如何管理你的绩效考核
如何管理你的绩效 案例 1 黄小丽原料仓的仓库主管。她在这个职位 上已经干了六年。这六年来，她和她的上司吴超仁一 直相处得不错。尽管吴超仁从未对她的工作进行过任 何正式的评价。不过，黄小丽也认为自己的工作是尽 职的了。每天上班，她总是第一个到办公室。有时因 为赶急货，她要看着工人将所有货料验收好，入好仓， 记好收货记录，搞到晚上十点多才离开。六年来，仓 库在她的主管下，一直未有大的变动，也没有出过大 的乱子。她认为自己做得够好的了。所以，当这天， 吴超仁说她的绩效不够，要将她辞退时，她简直呆住 了。 案例 2 又到了年度绩效评估的时候了。生产主管 陈明不安的走进了生产经理张海的办公室。陈明是 第三车间的生产主管，下面管着四条生产线，约有 200 名工人。说真的，陈明对自己今年的绩效心里 也没有底。今年七月的时候，由于订单增加 40% ， 新增的工人也多，品质合格率由原来的 90% 降到 75% ；有一批货还延期了两周！由于加班时间长， 交货压力大，下面的组长动不动就骂新来的员工笨， 动作慢，结果有一次新招的 60 名新员工，在一个 月之内只下 28 人！ 陈明应如何与他的主管讨论他的绩效呢？ 导 言 绩效管理是谁的工作？ ---- 谁是绩效管理的最大受益者？ ----- 你自己 原因： 经济上获益 通过评估发现最佳的工作方式，从而提高工作满意度 良好的工作绩效是获得加薪和提升的关键因素 每一个人都应主动负担起管理自己绩效的工作。这是你 对自己负责的表现。 当你的上司忽略了你的绩效管理时，你应该主动站出来！ 为什么要进行绩效评估 如果你工作时不知应该做什么，也不知道该怎 样做，即使你尽了最大努力，也可能无所收获 当你为做某一件事投入精力时，你必须要了解 要求是什么，以及做得如何 帮助上司就是帮助自己 大多数上司认为评估是件头痛的事 ---- 不愿意作出判断 ---- 不具备评估所要求的人际关系能力，不能正确实 施评估 无论你的志向是什么，你都要通过努力才可以 达到，评估是能帮助你实现在工作、职业发展、 职业生涯中的目标的有效工具。 评估对被评估者的价值 你所有的收益 1 、客观性； 2 、与你的工作有关的信息； 3 、对你的绩效的反馈； 4 、培养你的职业发展潜能； 5 、增加你的收入和福利； 6 、提高你的培训和职业发展的质量； 7 、迎合你的工作目标； 8 、提高你的绩效 1 、客观性 恰当实施的评估将确保公平地衡量和判断你和你 的工作情况，以减少以下偏颇： ---- 个人偏好 ---- 资历 ---- 运气 ---- 受欢迎程度 ---- 个人魅力 好的评估系统： 根据预先设定的工作绩效和工作质量方面的各项标准， 来评判你的工作，而这些标准与你的部门、工作团队、 或者组织的总体目标是相关的。 2 、与你的工作相关的信息 假如你的工作将接受评估，那么你需要尽可能了解你在工作 岗位上应该做什么，这样你才能将工作做好。为此，你需要 知道： ---- 产出的标准 ---- 质量的标准 ---- 你现有的资源 ---- 你可以获取的、用于帮助你自己的资源 ---- 你可从哪里获得支持、帮助和所需的资源、 * 如果你不知道该做什么，那么你就不可能做好它。 * 我们都希望做我们想要做和喜欢做的事情，如果不告诉我 们该做什么，我们会很自然会做我们最喜欢做的事情。 3 、绩效的反馈 只有当你知道了如何做这件事时，才会有所改进。实施 评估的一个很重要部分就是提供给你反馈信息，可以从 以下方面衡量： ---- 产出的客观标准 ---- 质量的客观标准 ---- 做同样工作的其他同事的工作绩效 ---- 你的上司对你的期望 ---- 组织的价值和文化 * 在评估中，负面的反馈住处并非在全盘否定你的工作。 假如做错的话，应由纪律准则来评估。评估本身和这没 有一点关系。 4 、培养你的职业发展潜能 评估提供机会，以让你和你的上司进一步讨论你今后的 职业发展，还可以发掘出最能发挥你的作用的岗位。 对绩效反馈与你的期望差异，应对此有心理准备。虽然 结果令人不快，但此类信息对实现你的目标很重要。它 可以使你改变原来的行为，从而有更加出色的表现。 你的期望必须是能够实现的，有实际意义的。这样，你 的上司因为预先掌握了一些信息，才能给你相应的支持。 评估对你来说，最大的好处在于它提供给你一个表达自 己意愿的机会。如果你不说的话，那你就不可能得到。 相反，如果你提出来，你也许会对你的收获大吃一惊。 5 、增加收入和福利 组织在长远来说，会将绩效表现与薪酬、发展 机会联系在一起。 评估有助于你了解你的工资、奖金水平，提供 给你一个机会来评论和讨论这些事情，但不能 借助评估来与你的上司讨价还价。处理薪酬申 诉是有另外的程序的。 评估可帮助你了解组织的薪酬政策，以及这些 政策如何影响你的收入和待遇。虽然评估和薪 酬是两个独立的系统，但通过评估反馈，将有 助于提升你的绩效表现，并最终影响你的薪酬。 6 、培训和职业发展机会 一旦你掌握了工作的要求以及应该怎样工作的信息， 你就会知道你需要哪些培训和支持，来使你的工作更 富有成效。评估为你提供了一种机遇，你可以向上司 提出你认为需要的培训。当然，这些培训是完全符合 工作要求，并且是正当的。 最有效的培训方法是在职培训。在评估面谈中，你可 以将如何利用工作来发展工作技能和丰富经验作为议 题，与你的上司进行讨论。你的上司会理所当然给你 提供帮助。这将使你的工作变得更加丰富，并将提升 你在组织中的价值。 7 、迎合你的工作目标 在讨论工作目标时，大多数人希望上司会先考 虑他们的想法和观点。因为是他们在从事这项 工作，他们更了解哪些方法可行，哪些不行， 并且有可能知道该如何做才能实现未来的工作 目标。 8 、改进你的工作 所有的工作都可以改进 改进是持续进行的过程 你比任何人更了解你的工作，更有责任和义务 提出改进的建议 公司受益的同时，你本人也会从工作中获得成 就感和兴趣 评估可以让你的上司知道你对工作的哪些方面 更感兴趣 评估标准 为体现公平和有效性，评估应符合： ---- 达成一致的、客观的工作标准 ---- 达成一致的衡量工作的方法 工作标准应该对所有员工一致，并被所有员工所理解 ---- 使评估工作绩效具有客观性和公平性 ---- 有一致的可接受或不可接受的工作绩效目标 ---- 提高公平性 * 由于工作的多样性，制定这些标准是有困难的。我们可 以反推：假如工作未有做好，将会发生什么问题，会导致 哪些环节出错？从而得出制定工作绩效标准的线索。 工作绩效的评估原则 对于工作中的成功或失败应有所区别 主要评估在工作的职责范围内的表现 标准具体可见，可测量，客观 可根据工作权限和环境的改变而作相应调整 可以让从事同类工作的员工公正、公平地相互比较 如有异议，可接受第三方调查 体现公平性的标准 1 、让了解你工作的人来评估； 2 、工作回顾应该是整个评估周期，而不是某 个特殊时段； 3 、采用预先达成的工作标准来衡量； 4 、保密性； 5 、注重员工的正直和诚实的品性； 6 、不要涉及纪律； 7 、给投诉员工一个自我陈述的机会。 绩效评估中的误区 晕轮效应 自我比较 标准过高 / 过低 偏见 / 个人偏好 思维定势 成见 近期效应 典型事件 一锤定音 反 馈 建立一种开放的关系 两把金钥匙 ---- 反馈 ---- 自我解剖 反馈在绩效中的作用 关于绩效，你得到的反馈越多，决定你将来怎样在工 作中表现自己有更多的选择 我们认为自己所做的，与别人怎样理解我们所做的是 两回事 从他人的角度了解其他人对你的看法，更有价值 JOHARI 窗口法 自己知道 自己不知 道 众人知道 A 公开 B 盲区 众人不知 C 秘密 D 未知区 * ： A 区越大，表明你与上司（其他同事的关系 越开放和融洽； 处理反馈的一些指导原则 确定性 ---- 反馈和你的工作行为要相关； ---- 这些行为可被观察到 ---- 应包含一些你在具体的时间、地点中的行为 客观性 ---- 不要过分绝对化 非感情色彩 工作直接相关性 建设性 ---- 反馈应有助于你改进工作绩效 对事不对人 ---- 应给出具体事例 * ：改变一个人的性格很难，但改变一个人的行为并非难事。 如何对待反馈信息 把上司对自己的批评听完，不要中途打断。然后概述 一下主要内容，表现你已了解上司所讲内容。 对反馈应有所思考。特别是负面反馈，可以作为指导 或建议，作为改进工作的一个机会。 尽可能多要求实例以使问题明朗。 可以和其他人（熟悉你的工作）重新审视反馈中的信 息 接受积极的批评，也不应低估自己 借助批评将改进行动用到实际工作中去 感谢你的上司对你的坦诚相告。 自我解剖 你应选择一些信息来提示或表达你的某些方 面，让你的上司更好地了解你，因为上司只能依据他们 所看到的东西和他们对你的了解程度来做出决定。 自我解剖举例如下： 你的动机：对于一份工作，你喜欢什么，不喜欢什么 你的兴趣：从你的工作和组织中你发出哪些是很有趣 的 你的责任心：那些和你的工作休戚相关的内容对你帮 助更大 你的期望：你的职业将向什么方面发展，你从工作中 想得到什么 评估结构 了解工作的预期 了解你的工作预期有助于你了解评估面谈的结构 期望是很可能变化的 以前的绩效虽然重要，但重点应放在组织和你自身尚 待改善和提高的方面 在面谈计划中应：（ 1 ）通过你绩效的提高来增强组 织的运作效率；（ 2 ）发展自己，为职业生涯目标做 充实的准备 评估面谈四步骤 A 、开始阶段 ---- 建立和谐的谈话气氛 ---- 阐明面谈的目的和结构 B 、回顾阶段 ---- 自己回顾 ---- 上司回顾 C 、将来要求 ---- 讨论下一评估阶段的具体要求 ---- 探讨你自己的职业生涯目标 D 、行动计划 ---- 为你自己的发展制定一个行动时间计划表 第一部份：简介 建立和谐的谈话气氛 ---- 现在进行的项目 ---- 你的家庭 ---- 某项社会活动或事件 ---- 共同感兴趣的事物 ---- 天气 面谈目的阐述 ---- 防止偏离主题 第二部份：回顾阶段 自我回顾 ---- 你所认为的工作目标 ---- 你所理解的工作成功的标准 ---- 在达成目标中你所遇到的困难：（ 1 ）原因； （ 2 ）你的措施或对策；（ 3 ）你的总结 / 经验 / 防范 措施； ---- 你喜欢什么，你所取得的成功和成就是什么 上司回顾 你的上司对于绩效标准、质量要求，以及你的工作和 其他的配合程序比你知道更多、更全面 上司的评估将起到决定作用，你应积极主动提供与你 的工作绩效有关的信息，这样才能确保你的上司做出 恰当的评估 尽量达成共识 第三部份：未来需求 告诉你的上司下一阶段你所向往或希望的打算或要求 如果你没有提出要求，那么你也不会得到什么 上司会就你的职业发展给出意见 记下上司所说的话和达成的共识 第四部份：行动计划 行动计划是评估过程中最重要的部份，因这涉及到将来发 展的具体事项 你与上司应为评估的下一步实施行动在如下内容达成共识： ---- 成功的标准是什么 ---- 衡量绩效和质量的方法的确定 ---- 个人绩效和工作质量的目标是什么 ---- 你所能得到的支持 / 资源 / 培训机会 ---- 你的个人发展目标（技能 / 经验 / 机会） ---- 时间的限定 * ：评估达成后，立刻准备你的行动计划书，并将副本送交 上司，这也有助于他的工作 最大限度利用评估 尽可能了解你的上司 为了尽可能了解你的上司，你可以问自己： 你能为上司的成功做点什么？ 上司如何知道你的工作做得成功？ 上司将会受到怎样的评估？ 上司评估成功的标准是什么？ 我能对此作出什么贡献？ 我该如何去提高工作效率？ 面谈前充分准备 你需要准备的问题： 你应该准备哪些东西？（报表 / 数据 / 事例） 你将可能被提问到哪些问题？ 怎样在上司面前表现得最好？ 事前思考 * ：思考内容： ---- 工作本身 ---- 工作绩效 ---- 将来发展 * ：拿出笔和纸，列出思考的问题和答案 * ：如果必要的话，列出具体数据和事例 思考工作本身 工作要达到的主要目标是什么？ 如工作未能达标，对组织的影响如何？ 此工作需何种技能或能力？ 在此之前的工作是如何变化的？ 在将业此工作将会发生哪些变化？ 思考工作绩效 A 、本年度哪些方面你做得较好？ 尽可能具体、详细，给出实例 量化，数据支持 确定对组织的贡献 B 、在取得成就的同时，遇到哪些困难？ 尽可能具体详细，给出实例 分析原因 / 环境 / 情形 列出具体对策及措施 C 、本年度你是否 按时完成职责内工作 达到质量标准 符合预期要求 思考工作绩效 D 、与上期相比，你本期的工作： 增加 / 减少的内容 绩效进步 / 降低的地方及原因 E 、你喜欢（不喜欢）的工作是什么？ F 、你认为顺利 / 困难的任务是什么？ G 、明年你可在哪些方面有所改进？ 思考你将来的发展 A 、你的下一步工作是什么？ B 、哪些因素有助于你达到职业目标？（工作技能 / 经 验 / 资格） C 、你的短期及长期职业目标分别是什么？ D 、在预期职业发展中你预期哪些障碍？ E 、在将业一年你打算如何提高你的技能及绩效？ F 、哪些培训有助于你提升绩效？ G 、为提升绩效，你需从何处得到支持？ H 、你希望从事何类工作以增强你的工作兴趣和主动性？ 充分利用上司的作用 一般说来，上司的视野要比你开阔，所以你应 和他们的观点相接近，好好了解一下除你工作 之外的全部内容 如果可能的话，从上司的角度看问题 仔细观察你的上司的行为，寻找他们的优点， 并让自己也具备这种优点 在提出某具体要求之前，最好先描述现时形势， 然后列出一些原因，以及做这个决定能够带来 什么好处
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朗讯公司内部讲义绩效考核与培训
绩效考核与培训 Zheng Bin Oct.25, 2002 Main Topic… •Effective Infrastructure of HR •Company Wants Employee To Be •Assessment Path •Performance Evaluation Content of Foreign Company •Performance Evaluation 9 Blocks •Talent Flow Planning •Type of Training •Training & Develop Process •Training Target Selection •Find Out Gap-Current Skill vs. Core Competency •Training & Performance Evaluation Effective Infrastructure Recruiting •Job Evaluation •Competency Model •Planning Compensation &Benefit Training •Training Needs Collection •Training Evaluation •Training Resource Analysis •Planning •Information Sharing •Market Value Orientation •C&B Structure •Commission Plan •Stock option management •Spot Award Performance Evaluation Objective •Employee Satisfaction •360 Survey •Performance Evaluation System •G&O Setting (with measurement) Promotion Transfer/Rotation Termination Company wants Employees who… Are honest and self-critical, and dedicated to the idea of continuous learning. Set big, bold goals for themselves and their business. Are committed to Company’s success. Have passion for improving self competency and making it meet the needs of our customers. Regularly assess their business interests and competencies to determine the kinds of work for which they are best suited. Company wants Employees who… Understand the skills and behaviors Company will need in the future—and are willing and able to respond quickly and flexibly to develop those capabilities. Develop the competencies to move easily across functional boundaries and are able to switch between regular duties and special projects. Make others great by investing in their own, and their co-worker’s, development. 评 估 符 合 企 业 战 略 与 文 化 建立健全的评估体系是世界上绝大多数发达国家的 公司成功的重要因素： 岗 位 评 估 Job Evaluation 技 能 评 估 Competence Evaluation 年 资 评 估 Experience Evaluation 业 绩 评 估 Performance Evaluation 360° 评 估 360° Survey (contents base on business needs) Performance Evaluation Content Employee Self Evaluation: •ACCOMPLISHMENT SUMMARY (Summarize your accomplishments vs goals in the past year) •KEY STRENGTHS & IMPROVEMENT •KEY DEVELOPMENT NEEDS & ACTION PLANS •Self Assessment of Values •CAREER INTERESTS AND DEVELOPMENT ... INCLUDING STRETCH ASSIGNMENT INTERESTS Manager Evaluation: •PERFORMANCE SUMMARY AND TREND (Summarize your view of employee’s accomplishments vs goals in the past year) •KEY STRENGTHS & IMPROVEMENT •KEY DEVELOPMENT NEEDS & ACTION PLANS •360° Data/Manager Assessment •CAREER DEVELOPMENT RECOMMENDATION ... INCLUDING STRETCH ASSIGNMENTS Performance Evaluation 9 Blocks Values (come from 360° survey) SIGNIFICANT STRENGTH (A) (1) Exceeds/ Outstanding *Work plans and goals *Commitments P e r f (2)Meets/ o Satisfactory r *Work plans and m goals a *Commitments n c (3) Needs e Improvement / Missed *Work plans and goals *Commitments SOME DEVELOPMENT NEEDS SIGNIFICANT DEVELOPMENT REQUIRED (B) (C) 1 (10%) 2 3 2 (15%) 3 4 Promotion/ Training Training & Rotation 3 (65%) Training or Job Rotation Consistently Models Values & Serves as a Standard for Excellence Training & Development Training 4 (10%) High Risk PIP Demonstrates Values in a Satisfactory Way Potential At Risk High Risk PIP 4 Get Rid Off Does not Adequately Demonstrate Values TALENT FLOW PLANNING Position Incumbent Name Position Title BEST REPLACEMENTS DIRECT REPORTS & KEY POSITIONS Position Incumbent BACKUP CANDIDATES / POSITION PLANS READY NOW ONE TO TWO YEARS Type of Training For Training Content: •General Skill 通用技能 •Technical Related 专业技能 •Selling Skill •Management 销售技能 管理能力 Leadership For Training Style: •In House Training 课堂培训 •On Job Training 在岗培训 培 训 与 发 展 的 程 序 准备 : 员工找出差距 提出培训需求和提高方向 沟通 : 根据员工与公司的需求确定培训方向 执行 : 提供相应的培训 绩效考评中应重点关注上年差距的改善 Training Target Selection •Gap Current Skill - Core Competence Current Value - Role Model •Development Needs Derived from Performance Appraisal Current Skill vs. Core Competence Develop Training Plan Identify the gap Self-Assessment Build up core competence Project Managem ent / Leadership 4 Develops long term project plans to identify critical path and potential issues Sample K Level 4, Expert, recognized as a skill leader E Level 3, Know ledgeable, can effectively apply skill Y Level 2, Limited, has basic use of the skill and applications 5 Project Facilitation and Execution of tasks and responsibilities Level 1, Does not possess skill 6 Effectively sets goals to reach project milestones Team ing Skills Employee Assessment 7 Effectively involves and leverages each members contribution to obtain results Proficiency Levels: 8 Resolves conflicts through open and candid communication w ith all team members 1 9 Effectively utilizes Rew ards and Recognition for team success 2 3 Manager Assessment Proficiency Levels: 4 1 2 3 4 培 训 与 绩 效 的 结 合 培训效果衡量途径 : 1. 培训后测试 ( 书面 / 现场 ) 2. 本岗位工作业绩评估 ( 本人 / 直接经理及其上级主 管) 3. 360 度调查结果 ( 上级 / 下级 / 客户 / 供应商 / 同事 ) Thank You !
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目标管理绩效考核专题培训
华中产业集团 目标管理、绩效考核 专题培训 ? 1 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 自我 介绍 100$ 200$ 曹海良 2 300$ 远博仕业企管顾问公司顾问讲师 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 你如何参与专业培训 Don’t for your boss, don’t for your company ,only for yourself. 培训是机会 , 培训是工作 , 培训是责任 . 开放的心态 , 主动的态度 , 积极发言 , 全心投入 . 跟上思路 , 用心感悟 , 不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题 . 定时休息 , 不要随便进出走动 . 排除干扰 , 关闭你的通讯工具 . 3 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 培训内容 目标管理 绩效考核 薪酬系统设计 4 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 分 组 请按照要求迅速找到自己的 小组成员 5 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 团队活动 ( 一 ) •培养您的主动交流意识 •团队协调者的重要性 •莫瑞冰交流公式 7％ 语言本身 38 ％ 语气、音色 55 ％ 形体语言 •时刻训练运用自己形体语言 6 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 有多少个三角形？ 7 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 团队活动（二） •创造性思维的考察 •以结果为导向的思维方式 •是否具备协调与团队管理素质 •是否具备团队精神 8 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION Management By Objectives 目标管理 9 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 我们的目标 •深刻理解目标管理的价值 •掌握一套完整的目标管理系统 •理解您在目标管理中的角色 •了解绩效目标的日常管理 10 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目的 目标 : 达到目的的 途径或步骤。 目标 11 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION Hawthorne studies 霍桑效应： 人在受到关注时，也同时受到了激 励，生产效率会因此而提高。 12 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标的作用 目标使我们看清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 目标有助于评估进展； 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。 13 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 基于价值的行动 目标是具有兑现日期的梦想。 －－哈维马凯 14 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION X 假设 •员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避责任 •由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚 办法 • 迫使他们实现组织目标 •员工只要有可能就会逃避责任，安与现状 •绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志 15 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION Y 假设 •员工视工作如休息、娱乐般自然 •如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我 指导与激励，以完成任务 •一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且 会主动寻求承担责任 •绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而 不仅仅是管理者自身 16 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 一个科学的目标准则“聪明的” 具体 简明、清晰指出要完成的任务 可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。 可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。 相关 将之与经营计划相联系。 有时限性 包括达到成就的具体日期。 17 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION “ 聪明”的目标 不聪明的目标 聪明的目标 提高我所管理的员工的时 间管理技能。 与 HR 合作在 7 月 1 日前给 我所有的下属完成一个时间 管理的课程。 准备更好的销售报告。 利用销售队伍提供的信息， 在 8 月 1 日前修改目前的销 售报告以提供有关销售量和 利润方面的准确信息。 18 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 练习：哪些是聪明的目标 5 分钟 •设计和实施一项安全项目，使 98 年事故 发生数额比 99 年降低 25 ％。 •达到预算 •到 2000 年底利用新的报告系统 •比去年提高客户满意率 19 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 述 上 备 具 不 ， 来 出 目标，如果不写 不 果 如 ； 标 目 是 算 五个特征，就不 ， 性 特 个 五 述 上 备 写出来，不具 目 是 不 ， 望 愿 个 是 只 所谓目标就 。 实 现 为 成 会 少 很 标。而愿望 20 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 有证据表 明，更困难的 目标通常导致 更高的绩效。 绩效 目标线 设定目标 正常绩效线 反应线 难度 21 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 传统的目标设定过程 最高管理当局的目标 我们需要改 进公司的绩效 事业部经理的目标 我希望看到我们事业 部利润的显著增长 部门管理者的目标 增加利润，不管用什么方法 职员个人目标 只管快干，不必担心质量 22 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 传统管理中的目标 作用： 控制的方式 效果： 恐吓 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差 解决之道：引进目标管理模式 23 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 将目标作为一种激励因素 ( 而非控制手段 ), 让人们确切地了解对他们的期望，使他 们参与自身的目标设定过程，将他们实现 目标的进展情况不断地反馈给他们，以及 根据实现目标的情况对他们进行奖励，从 而产生激励，以保证目标的实现。 24 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION MBO 中的激励 激励程度 = ( 技能多样化 + 任务完整性 + 任务重要性 ) 3 自主性 反馈度 25 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION MBO 中的激励 原则：内激为主，外激为辅 内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负 重任，从而更像一个重要人物••••••• 外激：来自于部，即对工作成果的 奖赏。在目标管理中，外激 的主要形式就是动态工资管理。 注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。 26 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 专门设计的过程：将目标一级接一级地 分解到组织的各个单位乃至个人，使目 标具有可操作性。 目标转化过程：既是“自上而下，又是 自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标，则他 们所在单位的目标也将达到，整个组织 的目标也将得到实现。 27 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 健全的组织； 清晰的部门职能划分； 清晰的岗位描述； 较高的人员素质； 子曰：“君子不可小知而可大受 也，小人不可大受而可小知也 。” 28 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION MBO 确有其效吗？ 对 70 个 MBO 计划的考察发现，其中有 68 个使组 织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理 的承诺和参与，是 MBO 发挥其潜能的重要条件。 当高层对 MBO 高度负责，并且亲身参与 MBO 的 实施过程时，生产率的平均改进幅度达 56% ；而 对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均 改进幅度仅为 6% 。 29 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标的层级结构 组织的 整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标 30 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标管理流程 31 公司目标 目标细分 （各岗位员工目标） 绩效考核 与绩效激励 有效执行 （持续回馈、辅导和监督） 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标确定 董事会成员 公司领导者 部门总监 责任范围 目标 部门目标 部门目标 营业条件／环境 部门目标 部门目标 科长 科长 科长 科长 目标 目标 目标 营业管理 我们到那里去了？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否付合要求 个人 ? 个人目标 支付工作表现的奖金 32 个人目标 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 计 划 评价资源 财政，技术，人员 过 程 讨论 高层 和 分配资源 财政，技术，人员 同意 低层 ? 33 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 综合，完整的计划 年度计划 财政计划 组织机构计划 系统计划 人事计划 研究 ? 34 行销 销售 生产 北京远博仕业企管顾问有限公司 分配 LEADING VISION 如何确定目标 ? 35 回顾 •目前和将来的营业条件 •公司，团体的计划和目标 •团体和个人的角色和贡献 设定 •工作目标和比率 •团体／个人的条件 •实施／行动计划：限期，方法，资源 观察 •竞争对手的战略政策 •发展／效果 •意外计划和其他选择 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 工作目标确定 理解 双方同意的任务 挑战 现 实 目 标 有期限的契约 实施计划 ? 目标 优先处理 资源分配 36 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标确定 从上到下 机构 管理层 当任者 营业战略 长期 公司目标 中期 主管的目标 任职者的目标 短期 ? 37 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 第一步骤－公司领导（ 1 ） 营业条件 •外部 •内部 •有利 •不利 董事会员 讨论 公司领导 责任范围 ? 38 审核检查 审核检查 目标 公司目标（大众） 自己 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 公司目标的实例 ? 39 利润总额 利润与销售比率 利润与资本比率 资产，销售或利润增加率 生产力－人，机器，资本 销售种类和产品类别 雇员关系，行为，流动 社会关系 利润率 利润与投资比率 市场地位 市场地位 市场占有率 销售额 公司知名度 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 公司应该追求的目标 •客户满意 •核心能力 •内部管理 •财务结果 40 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 经营目标：均衡计分卡 财务表现 目标 量度 顾客满意 目标 量度 4）股东怎看我们 1）顾客怎看我们？ 核心能力 目标 量度 内部管理 目标 量度 2）我们需做好什么？ 3）怎样不断改善增值？ 41 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 综合计分卡 (Balance Scorecard) •财务表现如投资回报率、每股盈利等，对 于不断改善和创新常常形成误导 •忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品 率，生产周期时间等，财务表现自然会好 •哈佛的财务教授 Kaplan & Norton 研究并 发现企业的领导不会单看一套数据 42 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION Hig 综合计分卡 (Balance Scorecard) •K & N 用了一年的时间调研了 12 家被认为是量度企 业绩效顶尖的企业 •在 1992 年 K & N 发表了现今最热门的企业绩效管理 方法 “ 综合计分卡 (Balance Scorecard)” •综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“ Measure That Drive Performance” 43 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 综合计分 (Balance Scorecard) •主要动力 (Key Drivers) •主要结果 (Key Outcomes) 内部管理 学习创新 顾客满意 财务表现 能核 力心 内部 管理 44 顾客 满意 产品／服务 市 场 表 现 流 程 建 立 战略投资 财务 表现 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 综合计分 (Balance Scorecard) •列出在综合计分卡的 4 个方面中企业的成功 要素（ Key Success Factors) •保持管理的可行性，总共 16 － 20 个要素 •企业远景和战略为中心，不是控制 •需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡 向员工沟通 45 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 综合计分 (Balance Scorecard) 核心 内部 顾客 财务 能力 管理 满意 表现 企业 部门 个人 46 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标细分 总公司： 公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。 导航书 包括战略行动 事业部： 商业结果：总体目标、具体目标及行动 业务部：总体目标，具体目标和行动 2000 － 2002 部门：总体目标，具体目标和行动 个人：总体目标，具体目标和行动 47 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 为什么？作什么？怎么作？ 为什么？ 作什么？ 为什么？ 怎么作？ 作什么？ 为什么？ 怎么作？ 作什么？ ? 48 怎么作？ 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 第二步骤－部门总监 公司（大众）目标 责任范围 ? 49 检查 营业条件 •外部 •内部 •有利 •不利 检查 部门总监 目标 部门目标 个人 和直接汇报者讨论和同意 信通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司目标 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 第三步骤－部门经理 公司（大众）目标－部门目标 责任范围 检查 经理 检查 目标 科里 个人 ? 50 营业条件 •外部 •内部 •有利 •不利 和直接汇报者讨论和同意 信通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司目标 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 第四步骤－个人 公司（大众）目标－部门目标 责任范围 指定 个人 指定 目标 个人 ? 51 营业条件 •外部 •内部 •有利 •不利 和经理讨论和同意 信通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司／部门目标 营业条件 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 参与是必要的吗？ 目标管理强烈主张绩效目标的设定 必须是参与式的，然而，研究表明 ，当目标的困难程度保持不变时， 分派目标通常与参与目标取得相近 的绩效。看来，参与的主要优点在 于能够诱导个人设立更困难的目标 ，并使目标更科学、更具体，从而 对绩效产生积极影响。 52 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 工作表现契约 挑战 实际情况 激励 工作目标 效果 集中点是生意的需要 集中点是人员的贡献 提高公司的效能 ? 53 提高管理的方法、式 提供主要的信息给个职员 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标的表述－－目标工作单 年度工作目标协议 科长及以上人员使用 部门 年 月 目标期限自 月 日至 年 月 日 进入公司时间 日 任职者姓名 序号 年 职位名称 直接主管 工作目标及衡量标准 比重 % 实施计划及控制点 100% 任职者 直接主管 签 字: 时 间: 签 年 月 日 时 字: 间: 年 月 日 下表比重栏中百分比表明每项目标的相对重要性,总和为 100%. 54 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标确定 职位说明 责任范围 影响 目标确定 横量标准 个人目标 比重 工作表现审核 行动计划 效果 控制不了 的影响 级别 ? 55 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标确定 经营情况 外部 内部 大众／公司目标 部门目标 目标确定 职位说明 责任范围 影响 横量标准 个人目标 比重 行动计划 工作表现审核 控制不了 效果 级别 的影响 ? 56 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标确定和观察 •年初确定目标 •主管和任职者讨论和同意 •年中定期的一同审核 •更改计划行动如有必要 •观察有没有达到效果 ? 57 •年末评估工作表现如何 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 机构改进 新公司目标 机构可有改变？ 有 没有 确定新角色／职位说明书 ? 58 目标确定 目标确定 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 综合性工作表现管理 级 别 公司 责任 目标 表现 部门 责任 目标 表现 个人 方法 ? 59 继续生存，利润 改进，发展 酬劳，开发 目标 责任 表现 影响 优先事件 表现 衡量标准 行动计划 评估 资源分配 改进 固定 短期 时间 定时 将来 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效规划中的角色和责任 下属 主管 •草拟你的目标，并解释他们 如何与公司战略计划相联系 •草拟目标规划并在最 后定稿后签字，交给主管 •在公司战略计划的基础上为 每一位下属草拟目标 •回顾以前的目标规划 并签字 共同 •参加体员工和／或部门会议，讨论战略计划 •参与一对一计划会议 60 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标绩效执行 （持续性领导、沟通、辅导，反馈和监督） 61 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效管理流程 62 公司目标 目标细分 （各岗位员工目标） 绩效考核 与绩效激励 有效执行 （持续回馈、辅导和监督） 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 预期结果 理解在绩效执行中管理者作用 发挥领导力提高下属绩效 绩效沟通、反馈与辅导及其重要性 了解反馈与辅导的程序 提高反馈与辅导技能 了解你在其中的角色和责任 63 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 什么是辅导、反馈和监督 监督：监督是一种在绩效管理循环中持续的过程，来确 保下属的进程在正确的轨道上 反馈：对于下属绩效上的评估和评论 辅导：着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向的沟通 64 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效辅导和反馈的重要性 辅导和反馈旨在： •帮助你达成目标，提高核心素质 •确保绩效发展不被视为一年一次的活动 •防止年底评估时出现惊讶 •确保绩效管理流程的成功 65 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 人员绩效问题的原因：重要性程度？ （取中位数） 人 员 绩 效 问 题 的 原 因 缺乏激励 操作不够充分 缺乏能力 缺乏及时的信息 缺乏知识 缺乏信息 缺乏对于绩效的回报 缺乏责任感 没有及时的反馈 缺乏关于结果的反馈 5.29 5.34 5.37 5.38 5.54 5.80 5.82 5.89 5.93 6.13 0 1 2 3 4 5 6 7 说明： 7 －最具重要性 来源：（ 1996 年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。 66 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 人员绩效问题的解决方案：有效性程度？ （取中位数） 5.29 5.34 5.37 5.38 5.54 5.80 5.82 5.89 5.93 6.13 改变对于绩效未合格者的报酬 提供改进绩效的工具 人 员 绩 效 问 题 的 解 决 方 案 改进报酬机制，以便更好地回报绩效 提供操作 明确地了解职责 提供及时的反馈 培训 在绩效期间更好地提供及时的信息 提供信息，以便提高绩效 提供明确的反馈 0 1 2 3 4 5 6 7 表说明： 7 －最有效 来源：（ 1996 年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。 67 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 反馈，辅导和监督的流程 监控绩效状况 及时提供反馈 必要时提供辅导 监控与跟踪绩效状况 68 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 反馈的类型 正面的反馈 负面的反馈 修正性反馈 没有反馈 69 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 积极的反馈 认可好的行为 强化所期望的行为 为他人树立积极的榜样 70 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 消极的反馈 非建设性地指出可能的问题 使接受者感到： •苦恼 •迷惑 •受挫 •生气而且无激励性 71 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 修正性反馈 以建设的方式提供信息或评估。 向他人表明工作中有待改进的领域。 向接受者提供如何改进的建议。 72 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 明确反馈方法：“啤酒模式” 描述行为－－针对何种行为提供反馈 引用事例－－引用具体的行为及结果事例 阐明结果－－阐明该行为造成的结果 表明期望－－说明该行为对你本人造成的影响 并邀请员工共同解决问题 73 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 改进的反馈－－举例 你没有按时完成每周的报告（行为）。 比如上周五，我直到下午五点才收到你的报告，这是你 在四周内第三次迟交报告（例子）。 我因此直到周一才将我的报告交给管理层（结果）。 请你以后在周五 12 点前提交报告（期望）。 行为 74 具体的例子 结果 北京远博仕业企管顾问有限公司 期望 LEADING VISION 辅导 交流沟通技能回顾 辅导的益处 辅导的类型 辅导程序 75 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 辅导的益处 绩效与生产力得到改进 更大的灵活性与适应性 更富创造性的见地 更好地运用人力、技能与信息来源 更为迅速、有效的应急措施 员工发展 辅导 关系得到改善 学习能力得到提高 工作场所的生活质量得到改善 主管们有更多的时间 76 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 反馈和辅导的桥梁 反馈－－基于过去，单向提供信息，旨在告知他人绩效如何 辅导－－着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助他人提高绩效 桥梁：责任心 反馈 77 辅导 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 辅导的类型 辅导他人如何提高绩效 辅导他人如何从事一项新的任务和职责 78 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 有效辅导程序 营造氛围 达成共识 制定方案 计划行动 不断跟踪 79 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 步骤一：营造氛围 为他人创造支持／方便的氛围 说明谈话目的 使别人确信你想帮助他 80 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 步骤二：达成共识 在进一步讨论前就问题达成共识 对同样的信息看法一致 帮助双方看到采取行动的必要性 81 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 步骤三：制定方案 通过开放式提问及积极倾听，然后才是提 供自己的观点来交换信息 共同制定可能的新行动或行为以达到预期 的结果 82 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 步骤四：计划行动 就下一步行动及实现双方所期望结果所要采取的措 施达成共识 确定衡量结果的方法及所需的支持 计划跟踪方案 83 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 步骤五：不断跟踪 不断进行反馈和辅导 表彰成就 强化好的行动 84 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标管理的共同要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 85 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核—专业培训 远博仕业企管顾问公司 86 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效－ Performance 对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的 商业结果。 对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所 作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的 效率与效果！ 87 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核 组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工 的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价 的过程。 绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不 仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在 于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作 改进，以达到组织的更高要求。 88 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核的目的 •人力资源决策 权然后知轻重，度然后知长短－孟子 •员工回馈和发展 •企业政策和计划的自我评价 89 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 对员工绩效回馈的意义 一、部属有权知道自己如何同公司站在一起 二、认识自己潜力，指导自我发展 三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系 90 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核的效益 组织：１．个人贡献与组织目标紧密结合 ２．突显优异人才 ３．发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然 主管：１．高效回馈，有助于员工自我管理 ２．正式考核利度，激励下属优异表现 ３．员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通） ４．有助于实现部门绩效任务 员工：１．最大的赢家 ２．千里马的伯乐 ３．自我发展 91 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核实施的七大困难 １．企业经营者并不重视 ２．考核标准设计不良 ３．考核态度方法不当，导致结果失真 ４．受评者冷漠 ５．特权阶级干预 ６．考核标准过时 ７．考核难以公正合理 92 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 游戏 送 大 礼 93 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 传统企业绩效考核成效不显的原因 １．文化与理念： ２．考核制度： ３．考核者与被考核者： ４．前手与后手： 94 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 解决之道 １．重塑业绩理念 ２．建立绩效管理系统 ３．管理者角色转换 95 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效管理系统 绩效规划 绩效改进与绩效激励 Ａ Ｐ Ｃ Ｄ 绩效执行 绩效考核 96 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核的过程 绩效标准规划 １．工作要项 ２．绩效标准 考核执行 在岗辅导 １．按改进计划实施 辅导、提高绩效 绩效改进与激励 １．考核准备 ２．考核面谈 ３．考核过程 １．绩效改进计划 ２．绩泖激励 Ａ．奖金 Ｂ．提薪 Ｃ．晋升 Ｄ．培训 97 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核的定位 考核标准 职务技能 要 求 员工 绩效考核 担当工作 能力考核 提薪 奖金 晋升 执行工作 态度考核 调动 完成工作 成绩考核 培训 98 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 业绩－能力－态度的关系 外部条件 能力 内部条件 业绩与 态度 99 北京远博仕业企管顾问有限公司 成果 LEADING VISION 考核与激励 业绩考核 60% 态度考核 30% 40% 30% 40% 奖金 提薪 20% 30% 能力考核 100 50% 北京远博仕业企管顾问有限公司 晋升 LEADING VISION 绩效标准 指下属完成岗位工作达到可接受的程度 101 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效标准的特征 1 ．标准是基于工作而非基于工作者 2 ．标准是可以达成的 3 ．标准是为人所知的 4 ．标准是经过同意而订定的 5 ．标准要尽可能具体而且可以衡量 6 ．标准有时间限制 7 ．标准必须有意义 8 ．标准可以改变 102 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 如何制订绩效标准 1 ．排列岗位职责（工作） 2 ．列出工作要项 3 ．设计工作要项绩效标准 103 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 工作要项实例样表一 职位名称：秘书 工作内容及职责： 1 ．速记口述文件。 2 ．撰写日常信件。 3 ．打印书信、报告。 4 ．打电话与接电话。 5 ．安排会晤。 6 ．拆封并整理来信。 7 ．整理通信及公文档案。 8 ．安排出差事宜。 9 ．整理个人秘密档案。 10 ．保持信件往来。 11 ．提醒上司有关约会及应回电话与信件。 工作要项： 1 ．口述听写； 4 ．访客； 104 2 ．打字； 5 ．邮件； 3 ．电话； 6 ．档案。 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效标准实例样表一 职位：秘书 工作要项 打字 A ．一般信 B ．信件，报告 C ．复制资料 D ．表格，分发资料， 请购单 105 绩效标准 1 ．依据听写或手搞打字。 2 ．擅打文件不得看出涂擦痕迹。 3 ．无字词或语法错误。 4 ．工作按时完成。 1 ．黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档。 2 ．如有他人索取，擅打白色副本供应。 1 ．复制前主管先校阅。 2 ．擅打资料索阅表格。 1 ．依指示擅打此等文件。 2 ．请购单需亲自送交采购部门，交待清楚需 用时间并掌握回复的时间。 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效标准实例样表三 职位：部门主管 工作要项 规划 绩效标准 1 ． 9 月 15 日前提出次年度支出预算建议。 2 ． 9 月 15 日前提出次年度资本财政支出建议。 3 ． 12 月 1 日前建立明年分项工作目标。 4 ． 1 月 20 日前报告上年度达成目标。 5 ． 12 月 15 日前，预备 5 年长期计划并逐年更新。 6 ．分派每日工作至少达成原订进度的 85 ％。 106 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 练 习 1 ．招聘专员 2 ．销售代表 3 ．地区经理 4 ．操作工人 107 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 谁来制订标准 1 ．经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识 2 ．下属：部属们暂立，并向主管汇报 3 ．共同：以绩效会议形式，达成共同 4 ．专家：协助建立绩效标准 108 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 管理的进阶 学习型组织 目标管理 日常管理 危机管理 109 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 组织实现目标的途径 过程标准化 期望 结果标准化 现实 技能标准化 110 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 谁来担当考核者 利 弊 上司 同事 自己 下属 1 ．考核与奖惩结合 2 ．有机会熟悉受评者的工 作 1 ．威胁性小（当采用非竞争 机制的） 2 ．易于沟通 3 ．适用于专业人员 1 ．不具威胁性 2 ．考核面谈较具建设性 3 ．工作绩效可能改善 1 ．适用于帮助上级发展领 导与管理才能 2 ．达到权力制衡目的 1 ．常感额外负担 －缺乏奖惩的权力 －缺乏考核的训练 －不愿当法官 2 ．对下属具有威 胁 性 3 ．常沦为说教 4 ．很少进行辅导发展 1 ．大多数企业采取竞争机制 ，不易广泛采用 2 ．在竞争之下，易引起冲突 3 ．先决条件 －彼此交往 －熟悉受评者专业方法，成果 1 ．与上级考核结果往往不同 2 ．当考核结果用于决策时受 到误导 3 ．应只用于协助员工自我改 善 1 ．下属认为是非 法的 2 ．对上属造成威胁 3 ．恐惧上属报复 4 ．下属对上级业务不易全 盘了解，往上只注重能否满 足下属要求。 5 ．使用时要小心 111 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 谁来担当考核者 外人 112 利 弊 1 ．受到管理者欢迎 （减轻工作负责人） 2 ．评估标准不一致 3 ．适用于考核专业人员或强调考核建议客观性时 1 ．变相鼓励管理人员逃避责任 2 ．上级无法具体地帮助改善下属绩效 3 ．费时：外人不熟悉受评者的业务而需公司提 供资料 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 考核中的角色职责 角色 职责 113 经理 下属 人力资源部 1 ．法官 2 ．辅导员 1 ．主角 2 ．球员 1 ．设计师 2 ．咨询顾问 3 ．伙伴 1 ．确保下属变交自我评估 2 ．回顾下属绩效开展绩效面谈给下 属评分 3 ．协助下属制订绩效改进计划 4 ．将评估表交一份给上级主管和人 力资源部 5 ．参与绩效激励会议 1 ．确定绩效考核时间地点 2 ．在考核前完成自我评估交给主管 3 ．开放信任 4 ．同主管一起制定自我绩效改进计划 5 ．对绩效评分垣率表达自我意见 1 ．建立考核流程与体制 2 ．统筹协调部门间绩效考核标准 3 ．策划、实施激励政策 4 ．参谋、指导突出绩效个例的激 励与纠正 5 ．对考核政策的解释与顾问支持 6 ．例外事件处理 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 评分的利弊 有评分的好处 没有评分的好处 1 ．容易将绩效考核与工资决策相联系 1 ．消除了评分方面的标记和报告 2 ．评分提供共同的语言 2 ．可能消除对评分不够高的员工产生的消极作用 3 ．为员工提供一个直接和简洁的方法来了解他们的情况 3 ．为更诚恳的反馈和辅导，而不是评判提供机会 4 ．可能对那些进取心低／中等绩效者产生激励作用 4 ．评分很难准备，公正 114 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 考核面谈技巧 远博仕业企管顾问公司 115 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效管理流程 116 绩效执行 绩效规划 （持续性的领导，反馈和监督） 绩效诊断 与绩效激励 绩效评估 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标 : 了解什么是绩效面谈及其重要性 了解绩效面谈的流程 提高绩效评估技能 了解你在绩效面谈的角色和责任 117 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION
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医院职业化管理培训院绩效考核体系设计与管理-绩效管理体系总体框架
现代医院职业化管理培训课程 ---- 《医院绩效考核体系设计与管理》 医院绩效考核体系设计与管理 现代医院杂志社副主编、运营总监 张 英 绩效管理？ 什么是 绩效管理就是管理者通过 一定的方法和制度确保组织及其子系统 （包括部门、流程、工作团队和员工个 人）的绩效成果能够与组织的战略目标 相一致，并促进组织战略目标实现的过 程。绩效管理的最终目的是让组织能够 可持续地发展，并且在发展的过程中员 工的绩效不断地提高。 为什么进行绩效管理？ 绩效是什么？ 字面解释：绩效—成绩与效果 管理学含义： 绩效是组织对员工的期望； 绩效是员工对组织的承诺 绩效是基于团队目标的成绩与效果。 绩效管理是什么？ 绩效管理是管理者与员工就工作目标与 如何达到工作目标达成共识的过程 绩效管理是管理者对员工的教练与辅导 过程 绩效管理是管理者与员工间的不断的交 流和沟通的过程 绩效管理是管理者与员工持续改进工作 绩效的循环过程 双 向 公 开 客 观 绩效管理的八大原则 绩效考核 八大原则 培 训 差别 制 度 反馈 实 用 绩效考评的八大原则 客观—方式、规则、方法由人力资源部制定；目标 由部门与员工制定；数据由财务科、信息中心出具 公开—考评的标准、程序、责任公开 反馈—考评结果反馈。肯定成绩、进步，指出缺点、 不足，提供改善建议 实用—方案简单、有效、易操作 制度—是铁的纪律、约束 培训—对考评实施者进行不断的培训 差别—考评结果差别要明显 双向—员工与主管进行充分沟通交流。主管评价下 属，下属也参与评价主管。 为什么进行绩效管理？ 最终目的 获取竞争优势 实现目标 改善技能态度 改善业绩 纠偏系统 直接目的 找出差距 监测系统 绩效管理有什么目的？ 通过建立和完善目标导向与以 人为本相结合的，体现公平、公正、公 开的绩效考评体系，提升医院的组织效 能和员工积极性，确保医院战略目标的 实现。 绩效管理有什么作用？ 施加压力 不舒服 释放潜能 监测 检讨 / 评价 偏纠 反馈 / 改善 控制 创造效益 绩效管理有什么作用？ 加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 绩效管理到底要解决什么问题？ 绩效管理的三大核心功能 实现组织目标 提高员工绩效 评价贡献价值 绩效管理到底要解决什么问题？ 1 有助于医院战略目标和工作计划的实现。 绩效考核可以将医院的战略目标和各个部门、 科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起 来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员 工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工 作效率。 2 解放管理者的时间，通过绩效目标的设 定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性 事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指 示和督促检查上所药费的大量时间。 绩效管理到底要解决什么问题？ 3 有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、 晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的 人力资源结构和配置。 4 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下， 医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以 及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要 承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都 承担起相应的责任。 5 绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可 以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于 一致。 绩效管理到底要解决什么问题？ 6 绩效管理的核心目的有两个：通过 绩效评价为价值分配提供依据；作为管理 的工具寻找医院经营管理的短板所在并不 断加以改进。 7 对医院的流程进行重新审视，便于 从关注顾客的角度进行组织机构设置和流 程再造。 8 为员工的职业生涯规划提供较为充 分的依据和路径。 问题 绩效管理存在的主要 1 医院战略缺失。一所战略缺失的医 院其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、 关键成功要素和关键组织能力都是模糊不 清的，而在规范的绩效管理中，这又是先 决条件。 2 医院绩效管理与战略实施相脱节。 战略目标或年度工作计划没有被层层分解 到各级部门和所有员工，在实际工作中很 可能出现员工行为与医院战略相背离。 问题 绩效管理存在的主要 3 认识到了绩效考核的重要性，但没 有认识到整个绩效管理系统的重要性。 4 绩效管理被单纯地认为是医院人力 资源部门的事，各级管理者和员工自身 都没有承担相应的责任。 5 医院内部管理关系混乱，各个岗 位的责、权、利界定不清，绩效管理常 常出现“真空地带”。 要问题 绩效管理存在的主 6 医院、部门、科室、员工之间在制定目 标时缺乏有效的沟通，无法实现医院、部门、 科室和员工目标的统一协调。 7 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间 的关系，可能会由于过分追求短期经营指标而 忽视了长期的可持续发展。 8 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩 效管理过程中与员工沟通，使得绩效管理单纯 地成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩 效和能力的作用的发挥。 点 实施绩效管理应把握的要 1 明确目的。我们进行绩效管理是 要实现什么目标，要建立什么样的竞争 优势，需要引导员工什么样的工作行为， 需要发展什么样的医院文化必须是十分 清晰和具体的。 2 要建立一个科学的医院绩效管理 系统，并且有明确的职责分工，相应的 责任也要明确。 实施绩效管理应把握的要点 3 战略目标确定以后，一定要层层分解， 使医院、部门、科室和员工的目标整体联动。 4 在绩效管理中发现问题时必须对影响绩 效的环节进行改进，包括作业方法、工作流程 乃至绩效指标等。 5 让员工全程参与者整个绩效管理过程， 并在每一个五汇聚都要进行有效的沟通。 什么是绩效考核？ 绩效考核是指应用系统的方法、原理来 评定和测量医院员工在本职岗位上的工 作行为与工作效果。 绩效考核是医院管理者与员工之间的一 项沟通活动，其目的是为了改善员工的 组织行为，充分发挥员工的积极性和潜 在能力，以求更好地实现医院的组织目 标和员工个人发展目标。 绩效考核的原则 客观、公正、公开的原则 科学评价原则 简便、易操作原则 注重绩效原则 分类别与分层次原则 为什么要进行绩效考核？ 为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。 对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估， 为薪酬决策提供依据。 医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工的沟通， 以增强医院的凝聚力和向心力。 可以对员工招聘、工作调配的效果以及团队精神等进行评估。 对医院人力资源的政策导向、培训与教育以及员工的职业生 涯规划效果进行评估。 协助员工持续发展，弥补其不足，发扬其优点，使员工的潜 能发挥到最大。（绩效考核的核心目的是激励。） 绩效管理体系总体框架 医院战略目标 个人、组织效能 部门目标 工作积极性 人 岗 位 和 目标达成的结果、过程 考 评 价 长久竞争力 物 核 激 质 励 非物质 业绩考评体系 医院考核 考 考 评 体 系 核 评 价 部门考核 个人绩效考核 中高级干部评价 员工评价 岗位责任制考评体系 “ 考核”重点看的是结果， 工 作 考核的结果主要与工薪、奖励 目 挂钩。 标 工 即检查员工是否完成工作目标。 考核每季或月度进行一次。 考 核 “ 评价”重点看的是过程， 工 即评价管理过程中人的价值观 价 作 行为表现、管理、工作能力等。 能 “值 评价”主要是为了指导发展， 力 与员工的培养、晋升、合理使 观 用相挂钩。 评价每半年或季度进行一次。 评 价 关键业绩指标 (KPI) 的特点和价 值 关键业绩指标的价值 关键业绩指标的特点 因医院战略的演化而被修正 有力推动医院战略的执行 基于对医院战略目标的分解 是能有效反映关键业绩驱动因素的 为业绩管理和上下级的交流沟通 变化的衡量参数 是对业绩结果中可影响部分的衡量 是对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同 奠定客观基础 使高层领导清晰了解对医院价值 最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营活动 的，在组织横向和纵向保持一致性 使管理人员能及时诊断经营中的 问题并采取行动 利用平衡计分卡确定考核目标 绩效考核的步骤 标 第一步：确定医院的目标或科室的目 第二步：设定员工的工作目标、工作 本身的要求与绩效标准 第三步：持续监督绩效的进度 第四步：按制定的标准实施全面考核 第五步：实施面谈 第六步：绩效考核结果的应用 标分类 绩效指 绩效指标可分为 : 效率指标 : 是着眼于输入和输出的比较 , 通常 是用现实的结果与现实的输入进行比较 , 从而考 察资源的使用情况 , 以追求成本的最小化。 效益指标：是着重衡量所规定的目标是否已 经实现，从而测量工作的有效性，以追求目标 的达成。 经济指标：是着眼于实际输入与目标所规定 的输入作比较，从而测量输入的节省情况，以做 到增收节支。 原则 选择绩效指标的 代表性好：即指标能充分反映分目标完成 程度。 确定性好：即指标确定性好，各个指标的 判定客观、准确。 灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。 独立性好：即入选指标体系的各项指标都 应具有独立的信息，相互不能代替。 实用性强：指标在实际应用中应简明，可 操作性强。 绩效指标体系 工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度， 用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人 均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院 者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医 院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、 院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和 偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益 率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债 率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。 绩效指标体系 发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力 相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要 指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收 益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水 平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务 满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平， 用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床 日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。 绩效考核的主要方法 图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 多种方法的综合应用 绩效考核方法优缺点比较 法 方 优 点 缺 点 图尺度 评价法 使用起来比较简便， 能为每一位员工提供 一种定量化的绩效评 价结果。 绩效评价标准可能不够 清楚，晕轮效应、居中 趋势、偏紧偏松倾向和 评价者偏见等问题都有 可能发生。 交替排 序法 便于使用（但可能不 如图尺度评价法简 单），能够避免居中 趋势以及图法所存在 的一些问题。 可能会造成员工的不同 意见，而且当所有员工 的绩效事实上都比较优 异时，会造成不公平。 绩效考核方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点 强制分 在每一绩效等级中都会 布法 有预定数量的人数。 评价结果取决于最初确 定的分布比例。 关键事 有助于确认员工的绩效 件法 正确与否，便于管理者 的评价 难于对员工之间的相对 绩效进行评价或排列。 行为锚 能够为评价者提供一种 定评价 “行为锚”，评价结果 法 非常精确。 设计较为困难。 目标管 有利于评价者与被评价 理法 者对工作绩效目标的认 耗费时间。 绩效考核指标确定 关键业绩指标考核 关键业绩指标（ KRI ）是通过对医院 内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析、衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标。 常用的做法是把完成 80% 工作的 20% 关 键行为进行量化设计，变成可操作性目 标。 绩效考核指标确定 关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源： 一是医院的经营目标（必须完成的目标）， 在明确医院级的 KPI 后，就需要把目标分解 到各个部门和职位，从而形成部门 KPI 和员 工 KPI 。 二是通过职务分析，明确过程指标，也就是 在工作过程中找出必须做、能量化的指标。 三是特殊性的 KPI 。 绩效考核指标确定 确定关键绩效指标要求遵循的原则： 具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊 不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这 些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实 现的。 绩效考核内容确定依据 工作任务 岗位说明书 岗位目标责任书 绩效考核内容 医生考核因素 专业资历 业务能力 技术水平 工作质量 医德医风 科研成果 业绩贡献 协作精神 绩效考核内容 临床专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规 定） 临床专业理论知识水平；病历、医 嘱、处方及其它医疗文书书写质量；急、 重、疑、难和常见病的诊治水平；手术 难度、质量及手术前、后诊断水平和无 菌手术感染控制能力；科研能力和水平； 医德医风建设等。 绩效考核内容 医技专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件 规定） 专业理论知识水平；特殊 和常规检查、检验、检测技术的 掌握程度及诊断报告的准确率； 医疗仪器、设备性能的掌握、维 护水平，使用操作的规范性和熟 练程度；医德医风建设等。 绩效考核内容 药剂专业技术人员考核的主要内容（卫生 部文件规定） 药学专业理论知识水平；中西 药剂的配制技能和水平；药品发 放的准确性、差错率，以及药品 配伍禁忌出现率和调配处方的合 格率；医德医风建设等。 绩效考核内容 例：某外科主治医师关键考核指标 品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客投诉现象）。 每周出门诊平均不少于 3 个工作日。 按医院规定的手术分类标准，全年开展手术总例数中三类手 术不少于 15% ，二类手术不少于 50% 。 完成两名住院医师的带教任务，确保两名医师工作目标的实 现，若本人认为因医师个人素质不可能实现目标时，应在 5 月份前向医院申明。 参与两项医疗技术新项目的开展，年终项目主持人对其评价 合格。 就医顾客满意率不低于 85% 。 同事对其协作精神满意率不低于 85% 。 绩效考核内容 护士考核因素 业务能力 服务意识 工作质量 操作水平 协作精神 出勤情况 绩效考核内容 护理专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件 规定） 护理专业理论知识水平；基础 护理操作技能及熟练程度；消毒 灭菌技术的掌握及无菌操作的规 范程度；执行医嘱符合率以及护 理表格书写质量；医德医风建设 等。 绩效考核内容 例 : 某儿科护士关键考核指标 品德合格 ( 无违纪违章行为记载和就 医顾客投诉现象 ) 。 全年出勤率在 98% 以上。 年度理论考试、技能考核达标。 就医顾客满意率不低于 85% 。 同事对其协作精神满意率不低于 85% 。 绩效考核内容 管理人员考核因素 忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。 业务能力（本专业理论与实操水平）。 工作效率（处理事务性工作的速度）。 服务意识（来自员工及客户的评价）。 应变能力（处理突发事件的能力）。 组织协调能力（团结大家一起做事）。 职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。 绩效考核内容 管理人员考核的主要内容（卫生部文 件规定） 管理知识水平；制定工作计划、 方案及组织、实施和协调能力；管理 工作程序的规范性及工作总结的报告 和水平；执行法律、法规以及卫生方 针、政策情况；廉政建设和精神文明 建设情况等。 绩效考核内容 例：某职能部门主任考核指标 品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客及客户投 诉）。 无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。 院部布置工作按时完成率 100% 。 院级领导对其履行职责满意率 85% 。 员工对其服务满意率在 85% 以上。 完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院管理 专家委员会评价合格。 完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少 有一篇发表。 绩效考核内容 例：人力资源部门关键绩效考核 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪 酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上 制定出完善的方案）。 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、 皮肤性病科学科带头人各 1 名，相关专业高年 资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管 理人才 2 名。 招聘应届大学毕业生 10 名，其中部属重点医科 大学毕业生不少于 5 名。 绩效考核内容 全院员工离职率小于 8% ，其中副高以上 人员离职率小于 4% 。 做好工资结构性调整，在全院工资总额 预算增长 8% 的前提下，副高职称以上人 员工资平均增长幅度要达到 15% 以上。 做好劳资关系管理，全年比较大的劳资 纠纷发生次数为 0 ，上升到院部处理的 劳资矛盾少于 2 例。 绩效考核内容 例：内科关键绩效考核 门诊量比上年增长 10% ，住院量比上年增 长 5% 。 业务收入比上年增长 8% （门诊与住院病人 日均费用不超过上年的 5% ，平均成本不超 过上年）。 开展左心导管检查及造影、经支气管肺活 检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技 术新项目。 绩效考核内容 发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门 裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全 科业务总收入的 1.5% 。 科室重点培养已具备晋升副高职称的 4 名高 年资主治医师，其中至少应有 2 名在医院的 技术评价中达到副高水平。 全科发表论文数不少于 8 篇，其中国家级不 少于 3 篇。 各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。 绩效考核内容 目标分解与考核（假设某医院在某一年度内开展 医疗技术新项目的目标分解过程）。 医院目标（全年计划开展医疗技术新项目 10 项） 顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术 肺变态反应性疾病检查 胃癌根治术 食管癌根治术 关节人工关节置换术 宫颈癌根治术 静脉高营养治疗 人工晶体植入联合手术 颈淋巴清扫术 绩效考核内容 科室目标： 内 科：顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术 肺变态反应性疾病检查 外 科：胃癌根治术 食管癌根治术 骨 科：全关节人工关节置换术 妇产科：宫颈癌根治术 儿 科：静脉高营养治疗 眼 科：人工晶体植入联合手术 口腔科：颈淋巴清扫术 绩效考核内容 员工目标： 王医师：顽固心律失常诊治 高医师、李医师：冠状动脉造影术 刘医师：肺变态反应性疾病检查 谷医师、张医师：胃癌根治术 蔡医师：食管癌根治术 郭医师：全关节人工关节置换术 赵医师：宫颈癌根治术 冯医师、聂医师：静脉高营养治疗 马医师：人工晶体植入联合手术 牛医师、林医师： 颈淋巴清扫术 绩效考核内容 各项新技术项目的评价标准： 开展例数。 成功率。 经济效益评价。 社会效果。 在本科室相关人员中的普及程度。 是否获得科研成果奖。 论文发表情况。 绩效考核的形式 直接上级考核 自我鉴定 同事评议 外部意见和评价 间接上级考核 力资源部考核 下级对上级评议 外聘专家考核 现场 考核或测评 绩效考核需要注意的问题 要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。 考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据， 但不能解决所有的问题。 考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效 果。 考核结果出来后一定要进行双向沟通。 员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合， 否则会导致科室的短期绩效与医院的长期发展 战略相脱节。 案 例 袁丽是瑞德医院新上任的人力资源部主任。 刚 上任才几天，他就遇到了一件头疼的事。医院的普 外科主任认为她是医院管理专业的硕士生，应该 可以帮助他解决一直困扰普外科的绩效考核问题。 普外科主任要求袁丽帮助他解决以下问题： 1 、医院要求按业务收入的一定比例给医院提 取效益工资，可有的医生提出强烈反对。他们质问 主任：就算是同一种疾病，病人花费 500 元的医疗费 一定比 50 元的医疗费治疗效果好吗？ 案 例 2 、实行病人选医生和按工作量计算工资后，副主 任医师连阑尾炎这样的手术也要抢着做，主治医师、 住院医师常常怨声载道，他们觉得这样下去，前途都 完蛋了。 3 、同等资历的情况下：医技科室人员的收入比临 床要多，他们心里感到很不平衡。 4 、普外科常常加班加点，忙得要死，而医院的管 理人员似乎没有多少事做，但每月的考核，普外科在 质量方面总是扣分，所以，全院在总体上职能科室的 绩效考核分数总比临床科室的要高，普外科的人员感 觉越干越没劲儿。 案 例 袁丽接到这些问题后，感觉很不好解决，因为， 许多东西并不是人力资源一个部门能够解决的。但 “新官上任三把火”，袁丽还是要决心把些问题 一一解决。 问题： 1 、如果你是袁丽，你如何解决上面几个问题？ 2 、请你为普外科设计一个系统的绩效考核方案？ 谢 谢！
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考核用表
三联家电 部门绩效计分卡 指标类别 绩效指标KPI 指标 指标权 性质 重 指标定义 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 信息来源 评价方法 评价结果 等级 --------- 财务指标 ------------- 客户指标 A B C D E A B 内部运 作指标 C D E A B C D E 综合得分 第 1 页 分值转换 三联家电 个人绩效评价表 被考核者 所在部门 考核者 职位 考核期 个人KPI 指标 性质 权重 指标定义 评价标准 分值 监控频率 考核频率 区间 工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 1 2 3 A B C D E 1 A B C D E 2 变更后的工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 2 三联家电 工作改进计划 1 2 3 4 本表用途：个人绩效评价 适用对象：公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 3 三联家电 个人绩效评价表 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 核者签字： 考核结果确认签字栏 核者签字： 4 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 三联家电 工作改进计划 层管理人员和部门第一负责人） 5 三联家电 管理人员周边绩效评价表 本表用途 管理人员周边绩效评价 适用对象 管理人员（部门经理及以上各层级管理人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 类别 评价维度 客户服务（ 客户服务 含内部客户 ） 内部合作 团队合作 工作效率 工作执行 工作品质 计划与组织 决策与授权 领导能力 指挥与监控 团队建设 类别 评价维度 部门： 考核期： 共性指标 评价因素描述 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1．按目标和指示将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工 作结果进行反馈 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 个性指标 评价因素描述 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 6 考核者评价 考核者评价 三联家电 基层员工周边绩效评价表 本表用途 基层员工周边绩效评价 适用对象 基层员工（部门经理以下人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 客户服务（ 客户服务 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 内部合作 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 工作效率 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 工作执行 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 工作品质 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的 加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 工作态度 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 7 客户满意度评价表 被评价部门： 评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由部门核心管理人员共同 对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 操作说明： 1. 针对各评价项目，请填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理。 2. 针对第一部分中的“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的 项目。 3. 第一部分中评价等级为A或E的项目，请分别在第二部分的两栏中做出关键事件举 例。 第一部分: 评价项目 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 评价等级 得分 共性维度 总体上，您对被考核部门在本考核期内的工作状态是否满意 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 主动服务意识及服务创新意识 以客户为导向持续改进服务 对服务部门的问题解决力度 被评价部门内人员的专业技能 与您所在部门的业务信息传递与沟通效率 个性维度 平均得分 ### 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为被考核部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为被考核部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 考核者 考核期 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 日期 人力资源部签字 日期 人力资源部批复 表 部门第一负责人 考核期 建议衡量标准 日期 日期 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 指标定义 评价方法 需提供的信息名称 具体信息 （包括量化数据信息和定性描述信息） 三联家电 绩效考核申诉表 申诉人 职务 部门 直接主管 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 签字： 日期： 1、本表适用于公司各级处级单位第一负责人和其他人员，在提出考核申诉时使用。 2、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 3、申诉人直接将该表交公司考核民主管理委员会（工会）。 4、公司民主管理委员会须在接到申诉后的5个工作日内，会同公司相关部门提出处理意见 。 三联家电 5、本表一式四份，一份考核民主管理委员会存档，一份人力资源部存档，一份交申诉人 直接上级，一份交申诉人。 三联家电 三联家电
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NISSAN日产汽车公司KPI绩效考核体系(PPT 20页)
KPI 考评体系 日产汽车有限公司 人事规划部 2010 新制度导入效果图 个人 KPI 考评体系 变革后的 企业形象 变革工具 季 度 管 理 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 变革的 第一步 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 现状 2 家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 ＤＦＬ人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI 、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 KPI DFL 人 事 制 度 季 度 管 理 人 事 制 度 1 、必达目标与挑战目标 实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评 相结合 ＜ＫＰＩ考评体系＞ 2 、岗位 KPI 考评制度 3 、薪酬制度 4 、调动、升格制度 判断岗位的价值包括 KPI 的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格・降格 之中 人 财 开 发 制 度 KPI 考评的关键词 ■ 何谓 KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据， 例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被 称作企业无形资产使其数据化，作为被 明确的共同目标的（考评体系）。 ■ 何谓必达目 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Key Performance Index 标 ? Commitment ■ 何谓挑战目 标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。 Target ■ 何谓季度管理 ? Quarterly Management 缩短考评期间，加快 PDCA 循环周期。 把各季度的 KPI 达成度反映在季度奖金 上。 KPI 考评体系的目标 ・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 ・设定组织与个人的业务行为一致性的目标， 提高员工参与策划经营的意识。 ・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 ・根据（个人的 KPI ）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。 ・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 KPI 考评体系与事业计划的关系 ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能 部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗 位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 中期事业计划（ 23 计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 年度事业计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 每个人的工作计划 从上级方针分解到个人的 KPI 目标 具体的实施计划 必达目标与挑战目标 ＫＰＩ目标的展开 ・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标 , 在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门 应该实施的项目制定工作计划书。 ・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织 →个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体 共享这种方法（手段）。 KPI 考评体系 CFT 的作用 最高执行委员会 ・计划项目小组 ---- 议长 ・计划项目小组的最高决策 ・决定计划项目的方向 ・选定计划项目的负责人 ・批准完成的成果，向人事委员会汇报 公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导 ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报 ・辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门 KPI 项目小组 ・指定各部门成员 部门 KPI 项目小组 ・项目调查 ・协助不同职能部门 KPI 研讨小组 ・制作完成的工作成果 职能部门 KPI 研讨小组 ・参与策划部门 KPI 项目小组的 工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内指定领导和成员 （ 3 ～ 5 名） ・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 在矩阵式组织机构上设定组织目标 ・在制定部 / 科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。 ・组织部门 KPI 项目小组与职能部门 KPI 研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 部门 规 商 品 规 划 部 门 研 发 部 门 采 制 购 造 部 门 门 ／ 质 量 部 财 务 部会 门计 ／ IS 职能 经 营 规 划 部 门 人 事 ／ 门 组 织 部 装 备 公 司 零 部 件 事 业 部 股 份 公 司 职 能 部 门 购 生产 /SCM KPI QCD 研 讨 小 组 信息系统 财务会计 人事 / 组织 党 商 用 车 公 司 划 研发中心 采 乘 用 车 公 司 群 部门 KPI 项目小组 部门 KPI 项目小组 姓 名 议长 副议长 成员 李绍烛 小松笃司 房章福 中山太郎 乔阳 邹恒琪 三野丰 小野纯生 刘国元 侯宇明 李京桥 秋山丰 福本淳一 内山政昭 左曙光 周强 任勇 何伟 卢峰 尹肖彤 叶惠成 部 门 人事总部 经营规划总部 财务会计总部 制造总部 QCD 总部 采购规划管理总部 商用车商品规划总部 商用车研发中心 商用车零部件采购总部 信息系统总部 乘用车商品规划总部 乘用车研发中心 监审部 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 党群工作部门 职 务 副总裁 副总裁 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 中心长 总部长 总部长 总部长 中心长 部长 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 工会主席 部门 KPI 项目小组的作用 ・把各部门（总部・事业部）的 KPI 目标在本部 门内分解到部、科直至个人。 ・与各职能部门 KPI 研讨小组互相配合，把 职能部门 KPI 目标编入到部门 KPI 目标之内。 ・制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI 的目标设定。 理。 ・为了实现各部门的 KPI 目标，实施进度管 ・将各职能部门的 KPI 目标的进展情况向最 高执行委员会汇报。 职能部门 KPI 研讨小组 组长 副组长 筱田文雄 顾鸿 孙晓东 余军 陈莉 胡卫东 肖生权 部长 副部长 部长 部长 部长 部长 副部长 成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造 / 质量部门 QCD 总部 财务会计总部 信息系统总部 人事 / 组织部门 党群工作部门 周伟勇 成红 刘国元 孙军 宋翔 王惠芳 程世平 黎海鸥 邹恒琪 李秀霞 乔阳 朱信年 曹承建 李宏伟 马景雪 王颖 高招影 周宁 主任 科长 科长 部长 副部长 副部长 科长 副科长 科长 部长 科长 部长 科长 部长 科长 顾问 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 人事规划部 组织开发部 人事总部人力资 源开发部 人事总部人事部 人事总部薪酬部 王东春 郑乐华 许建宁 王玉 童伟东 李征 肖海舟 唐跃青 聂孟景 陈向阳 部长 部长 部长 部长 部长 副部长 科长 副部长 科长 科长 邓劲林 何蓬 科长 科长 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间 能够发挥影响力的人），组成职能部门 KPI 研讨小 组。 ・设定全公司共同的职能部门 KPI 目标的指标。 ・与相关部门（总部・事业部）的 KPI 项目小组 合作，把职能部门 KPI 目标的指标编入到各部门 KPI 目标内。 ・为了实现职能部门 KPI 目标，需要追踪各部 门的工作进展情况。 ・研讨其他与 KPI 指标设定有关的特定的课题 （研修・教材）。 KPI 考评体系的视点 KPI 目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资 产、 EVA 等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） “2 ” 3 事业计划 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 内部业务流程视点 QCD 各指标完成率 劳动生产率等 目标・方策矩阵示意图 由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的 因果关系。 方策项目 Ａ部 降低购买价格 财 削减经费 务 DFL KPI 项 目 分 类 实 施 降 低 原 目 标 标 价 值 案 目例 ○ ○ 提升商品力 用 提高质量 户 缩短生产准备期 内 部 提高设备利用度 流 程 学 提高员工满意度 习 和 提高人财稳定率 成 长 削 减 一 般 经 费 Ｃ部 减 少 设 计 变 更 次 数 提 高 设 计 技 术 能 力 Ｄ部 提 高 车 体 精 度 提 高 新 车 目 标 质 量 Ｅ部 改 善 业 务 环 境 对 管 理 层 实 施 培 训 提 高 人 财 充 足 率 ○ ○ 削减试制费用 目 标 项 目 Ｂ部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 管 理 项 目 责 任 人 管 理 项 目 责 任 人 限定目标达成率 Ａ部长 预算遵守率 Ｂ部长 降低试制加工率 Ｃ部长 记分 Ｄ部长 记分 Ｄ部长 课题解决率 C 部长 设备利用度 C 部长 ＥＳ调查 E 部长 人财充足率 E 部长 KPI 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门 / 部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门 / 部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 KPI 考评体系的结构 分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考 评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 上司 沟通 部下 期 待 进行支持、指导。 确 认 、 评 价 目 标 达成度。 在实现目标过程 中，要尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 支 持 上司考评 反 馈 ＣＨＥＣＫ 考评结果 ＡＣＴＩＯＮ 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 与下年度相关指标挂钩 ＰＬＡＮ 设定目标 ＤＯ 实施目标 制定方案 自主管理 自我评价 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确认。 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对 1 年 来取得的工作成果、 业绩进行充分的确 认与反省，找出存 在的问题和解决问 题的方法。 对１年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因， 制定解决问题的对 策并付诸实施。 业 绩 考 评 设 定 下 年 度 目 标 KPI 考评体系的季度管理 考评对象 成果 ＝ 作为结果的业绩 ＋ 实现此业绩的流程 年末 季度初期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考评期间 设 定 季 度 初 期 目 标 流程１ 流程２ 把握成果 流程３ 把握成果 流程４ 把握成果 把 握 最 终 结 果 把握成果 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 KPI 考评体系的个人考评表 DFL 年度 业绩考评表 姓名 部门 1.公司目标 目标名称 必达目标 挑战目标 目标名称 必达目标 挑战目标 职位 2.部门・部门目标 目标名称 必达目标 3.科・组目标 挑战目标 ○：按计划进展 △:基本按 计划进展 4.个人目 标 必达目标 课题 挑战目标 第1 季度考评 第2 第3 ×: 进展迟于计划要求 年度评论（面谈日 第4 1 本人 重要度 上司 2 本人 重要度 上司 3 本人 重要度 上司 4 本人 重要度 上司 5 本人 重要度 1：挑战目标 0.5:完成必达目标 0:未完成必达目标 5.个人业绩 月 日） 达成度 考评得分 重要度×达 成 度 上司 综合考评 6.季度考评 5阶段考评（１、２、３、４、５） 第1季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第3季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第2季度 进展情况＆回顾 签字 第4季度 进展情况＆回顾 签字 综合考评基准 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写） 5 4 3 2 1 8.上司对个人业绩的综合意见 上司的上司 签字 上 司 100-81以上 80-61以上 60-41以上 40-21以上 20-0 考评分数合计 综合考评 构筑 KPI 考评体系日程安排 ２ nd stage １ st stage 4月 KPI 目 标 28 23 14 ↑ 目 标 ↑ KP 5 14 KPI 研 修 23 研 讨 小 支 付 季 度 奖 金 确情 认况 职 能 部 门 设 定（ 职／ 能 部 门～ 4 KPI 组 8月 向 最 高 执 行 委 员 会 汇 报 确 认 协 作 上 司 考 评 确 认 确 认 个 人 科 职 能 部 门 自 我 评 价 KPI 5 跟踪 5 ↑ 4 22 KPI 4 KPI 项 目 小 组 ／ 17 KPI 部 门 分制（ 解定／ 各 岗 目位～ 标的 行／ 总动 部计 ） 划 部书 7月 实的 施 自→ 工我 作管 理 5 个 人 体 系 启 动 大 会 6月 分制（ 解定／ 个 人 目考～ 标评 表／ 科 ） 个 人 KPI 全 体 5月 ／ 目 标） 的 进 展 人 事 担 当 人 员 培 训 考 评 人 员 培 训 1ST Stage ・・・至当事人 / 科长级 2nd Stage ・・・至当事人 / 事务技术的 一般员工层
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大连某实业公司绩效考核设计方案PPT
机密 大连铁龙实业股份有限公司绩效考核设计报告 导读 考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 2页 公司高效运作的关键要素 三、管理制度、流程 一、管理运营模式 业务运作模式明确 管理层次清晰 流程和方法确定 职责定义清晰 监控管理制度健全 绩效考核体系确立 组织高 效运作 部门设计合理 跨组织的配合 岗位设计合理 员工配置到位 高层决策效率 四、外部协作 二、部门、岗位设置 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 3页 绩效管理是公司战略管理的重要组成部分 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此， 使命 战略 SBU 目 标 KPI 参数 环境 组织 战略目标 公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服； 部门目标、 KPI 指 标 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完 岗位职责、 KPI 指标 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工 成目标，包括人力安排、培训等 可以了解个人状况和差距。 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 4页 高效的绩效管理体系是实现公司战略目标的重要工具 帮助公司实现战略目标 绩效管理体系是： 一个对目标及如何 去实现目标形成共 识的过程；一种通 过对人的管理去提 高成功的概率的思 路或方法 能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 5页 企业战略对绩效考核的影响 愿景 使命 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理网络 与规章制 度 ) 管理结构 与流程 管理控制与绩效评价 终极客户 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 6页 企业战略对绩效考核的影响（续） 我们未来的前景 是什么 如何实现前景 前景描述 对股东 对顾客 管理运作 创新学习 关键成功要素 财务层面 客户层面 内部营运层面 学习与成长层面 关键指标 财务层面 客户层面 内部营运层面 学习与成长层面 指标标准 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 7页 高效的绩效管理体系对员工个人发展也具有非常重要的意义 与薪酬等人力资 源相连，塑造积 极向上的公司文 化和端正的价值 观，实现对人的 激励 提供客观、公正衡量个 人贡献的标准 赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 通过强化、分解战略， 明确个人使命 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现 通过个人职业生涯规划 与业绩指导帮助个人进步 绩效管理体系 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 8页 换一种方式表达 目标 评估 我们要达成什么目标？ 我们做得怎样了？ ( 绩效指标制定 ) ( 绩效评估 ) 结果 下一步 ? ( 不断激励和提升才有发展 ) 支持 我们需要什么样的技能 ? ( 技能审计 ) 我们如何去提高技能 ? ( 个人与集体的发展计划 ) Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 9页 完整的绩效管理循环主要包括 组织目标分解 工作单元职责 前 期 活动：与员工一起确定绩效目 标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 中 期 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效区间结束 绩效管理循环 活动：观察、记录和总结 绩效，提供反馈，就问题 与员工探讨，提供指导和 建议 时间：整个绩效区间 活动：客观公正地评价员工绩 效表现 时间：绩效区间结束 后 期 员工发展计划 人事决策 培训 组织问题解决 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 10页 铁龙的业绩管理体系特点 指标体系基于实现公司战略的层层分解，注重培养核心竞 争力的指标体系和目标设定 确保调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高个人绩效和 公司业绩的实现 考核载体通过业绩合同和业绩考核表等形式确保评价过程 有根有据 注重过程中的上、下级沟通，双方共同努力，提高绩效 建立合理的评估和业绩奖励体系，确保公平 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 11页 导读 考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 12页 考核指标应能够牵引公司培养核心竞争能力、获取关键成功 因素，实现公司整体战略 高层 能力考核牵引 公司 战略实现 高层 业绩考核牵引 公司整体业绩 能力的提高 部门 部门周边绩 效考核牵引 业绩考核牵引 部门业绩能力 的提高 个人能力考 核牵引 员工个人能力成长 部门间配合与 合作的水平提高 员工业绩的提高 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 个人业绩考 核牵引 第 13页 因而确定铁龙考核指标体系为： 考核指标 业绩 关 键 业 绩 指 标 KPI 工 作 目 标 设 定 GS 能力 周 边 绩 效 人 际 交 往 能 力 影 响 力 领 导 能 力 沟 通 能 力 判 断 和 决 策 能 力 计 划 和 执 行 能 力 知 识 与 技 能 对于不同层次、不同工作性质的员工，考核维度应有所侧重 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 14页 绩效管理指标体系分解 公司使命 任务 战略目标 公司工作计划 公司月例会 部门职责 部门工作计划 部门周例会 岗位职责 个人工作计划 岗位考核指标 个人工作 计划指标 能 力 指 标 效周 指边 标绩 KPI 指部 标门 考 核 公司战略 业 绩 指工 标作 计 划 季度考核 业绩指 标 年度考核 注： KPI （ Key performance indicator) ，关键业绩指标； GS （ Goal setting), 工作目标设定 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 15页 铁龙公司的战略目标要求铁龙公司迅速改变公司内部的非市场化运作及执 行力不强的问题，这就需要在业绩类指标中，铁龙公司不仅强调财务类指 标更应强化过程类指标，因此项目组引入“平衡计分卡”的概念 BSC ：平衡计分卡（ The balanced scorecar d） 财 务 的 角 度 远 景 与 战 略 内 部 营 运 角 度 客 户 的 角 度 价 值 创 造 学 习 与 发 展 的 角 度 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 16页 平衡计分卡通过对关键成功因素的分解 , 推导出关键绩 效指标 •建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素 •在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素 的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述 公司的使命和价值观 我们期望的未来景象 公司 愿景 与众不同的行动 公司战略 战略目标 为了实现战略必需做好什么 财务 市场与顾客 内部运营 员工学习与成长 关键成功因素 做好这些工作需要哪些资源和能力 财务 市场与顾客 内部运营 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 员工学习与成长 第 17页 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 18页 平衡计分卡的业绩指标之间存在着紧密的因果关系，层层递 进，以促进企业实现发展目标和战略 财务 销售 公司战略目标得 以实现 利润 运作成本 客户 客户满意 客户数量 品牌价值 内部营运 回应速度 部门协调 流程优化 学习与发展 员工士气 员工建议 员工技能 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 19页 铁龙的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要 素 绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领 域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。 部门周边绩 效 员工个人能 力 业绩 2 客户 1 财务 1.1 提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 2.1 提高市场份额 2.2 提高最终客户满 意度 2.3 建立良好的企业 和品牌形象 2.4 提高市场盈利 3 内部营运 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力， 以市场引导业绩 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水 平 3.5 建立并持续改善流程 和制度 3.6 提高职能管理水平 4 学习与成长 4.1 提高整体劳动生产 率 4.2 持续提高员工技能 水平 4.3 创建持续创新、勇 于变革、富有弹性 的企业文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应 用水平 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 20页 铁龙战略实施所需资源和能力对业绩指标的设定提出了客观 的要求 分解层面 关键成功因素 增加销售单位 提高销售价格 提高业务收入 财务层面 降低直接成本 增加利润 降低成本 学习与成长 层面 ⑩ 减少非增值环节 提高风险控制能力 加强信息化管理水平 提高组织适应性 提高员工的技能水平 ⑭⑳ ③ 资金实力及资源整合能力 ④ 项目决策能力 ⑤ 投资决策管理能力 ⑪ ⑥ 信息管理能力 及时响应客户 提高职能服务水平 提高内部运营效率 ④⑤⑰ ③④⑦ ⑫ 提高产品品质和服务质量 ②⑦ ⑦ 发现客户潜在需求 提高客户满意度 提高品牌形象 内部营运 层面 ① 企业文化创建能力 ② 产品研发能力 提高业务细分市场份额 提高区域市场份额 提高市场份额 增加客户价值 和盈利水平 ④⑤⑦ ⑦⑩ 降低管理费用 降低财务费用 客户层面 所需资源和能力 积极创建企业文化 ① ⑥⑨ ⑦ 营销管理能力 ⑧ 销售工作管理能力 ⑨ 售后服务管理能力 ⑩ 品牌管理能力 ⑪ 融资能力及资金管理能力 ⑫ 区域市场开拓能力 ⑬ 内部客户服务能力 ⑬ ⑯ ⑱ ⑥ ⑲ ⑭ 人力资源管理能力 ⑮ 财务管理水平 ⑯ 流程的优化能力和执行力 ⑰ 供应链管理能力 ⑱ 风险控制能力 提高员工满意度 ⑬⑭ Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. ⑲ 组织适应能力 ⑳ 员工自我提升能力 第 21页 财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门 当期销售 收入 各分子公司 投资收益 率 投资发展部、财 务部、证券事务 部 当期成本 费用 公司各部门 1.1.1 增加销售收 入 1.1 提高企业盈利 水平 息税前利润 1.1.2 提高投资收 益率 1.1.3 1 提高净资产收益率 降低各项成 本费用 净资产收益率 1.2 控制合理的财 务结构 核心指标 一般指标 资产负债率 财务部 现金流量 财务部 流动比率 财务部 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 22页 财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续） 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 增加来自新业务的销售 收入 业绩指标 主要负责部门 新业务销售收入 经营管理一、二 部和分子公司 新业务收入份额增长比 率 经营管理一、二 部和分子公司 现有业务销售收入 经营管理一、二 部和分子公司 现有业务收入份额增长 比率 经营管理一、二 部和分子公司 1.1.1 增加销售收入 主营业务收入 增加现有业务的销售收 入 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 23页 财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续） 关键成功因素 1.1.2 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门 提高新业务投资收益率 新业务投资收益率 投资发展部、经 营管理部门、分 子公司 提高现有业务资产收益率 现有业务资产收益率 经营管理部门、 分子公司 提高产业投资收益率 产业投资收益率 提高资本市场投资收益率 资本投资收益率 提高投资收益率 投资发展部 投资发展部 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 24页 财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续） 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 降低职能部门管理费用 业绩指标 管理费用 主要负责部门 各职能部门 材料数量差异 控制与降低生产环节的成 本费用 1.1.3 降低成本费用 制造费用预算达成率 实际单位成本 各分子公司 主营业务成本占主营业 务收入的比率 当期成本费用 降低资金成本 资金成本 预算制定、调整按时开 展和完成率 加强预算管理 财务部、投资发 展部、证券事务 部 公司各部门 成本费用与预算的差异 率 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 25页 客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门 市场份额 经营管理一部、 经营管理二部、 投资发展部 客户满意度 各分子公司、经 营管理一部、经 营管理二部 2.1 提高市场份额 2 2.2 增加客户价值和盈利水平 提高客户满意度 2.3 建立良好的企业和 品牌形象 品牌认知度 产品认知度 投资发展部、证 券事务部和各分 子公司 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 26页 客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门 2.1.1.1 保留老客户 2.1.1 提高业务细分 场的市场份额 回头率 辅业市场市场份额 客运、物流市场市场份 额 经营管理一、二 部、各分子公司 2.1.1.2 发展新客户 2.1 目标客户开发成 功率 提高市场份额 2.1.2 提高区域市场 市场份额 战略目标市场份额增长 率 全国市场份额增长率 投资发展部、经 营管理一、二部、 各分子公司 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 27页 客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 2.2.1 向客户提供高质 量的产品和服务 2.2.2 提供市场所需要 的产品 2.2 提高客户满意 度 2.2.3 提高大客户满意 度 客户满意度 2.2.4 及时反馈客户提 出的意见 2.2.5 制定并维护合理 的市场价格 核心指标 2.2.6 提高客户满意度 调研水平 业绩指标 主要负责部门 产品推向市场后的成功率 投资发展部、各 分子公司 最终客户对产品评分的平均值 投资发展部、各 分子公司 大客户满意度 对客户意见进行反馈的达成率 产品价格发生变化的平均周期 投资发展部、经营 管理一、二部、各 分子公司 投资发展部、各分 子公司 经营管理一、二部 产品价格发生变化的平均幅度 最终客户满意度调研次数 客户满意度问卷质量评定级别 投资发展部、经营 管理一、二部、各 分子公司 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 28页 客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 业绩指标 2.3.1 提高市场活动计 划的执行率 2.3 建立良好的企 业和品牌形象 市场活动计划执行 率 主要负责部门 投资发展部、证 券事务部、各分 子公司 品牌认知度 产品认知度 2.3.2 提高市场活动的 质量 企业在行业中信誉 级别 公共活动的次数 投资发展部、证 券事务部、各分 子公司 市场活动的质量评 定级别 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 29页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3 提高内部营运效率 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 核心指标 提高对市场的洞察力， 以市场引导业绩 主要负责部门 投资发展部 / 各 分子公司 提高客户关系管理水平 经营管理一、二部、 各分子公司 提高新业务的创新水平 投资发展部、经营 管理一、二部 建立并持续改善公司的 流程和制度 办公室 提高项目管理水平 投资发展部、经 营管理一、二部 提高职能管理水平 各职能管理部门 提高风险控制水平 技术工程部、投 资发展部、证券 事务部、财务部 提高企业战略研究水平 投资发展部部 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 30页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 3.1 关键成功因素 3.1.1 提高对市场的洞察力， 以市场引导业绩 提高市场调研和细分水 平 3.2.1 3.2 提高客户关系管理水 平 维护完备的客户信息和 市场信息 业绩指标 主要负责部门 市场调研计划完成率 投资发展部 市场调研质量 投资发展部 投资发展部对其它业务部 门信息提供的满意度 投资发展部 客户档案的数量 各分子公司 / 经 营管理一、二部 客户档案的质量 各分子公司 / 经 营管理一、二部 新业务实施的数量 投资发展部 / 经 营管理一、二部 3.3.1 提高新业务的市场业绩情 况 3.3 提高新业务的创新水 平 核心指标 3.3.2 提高新业务实施的质量 新业务实施后的销售状况， 质量等级 投资发展部 / 经 营管理一、二部 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 31页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 3.4.1 关键成功因素 严格执行现有流程和制度 3.4 建立并持续改善公司 的流程和制度 业绩指标 主要负责部门 经认定的违反流程和制 度的次数 办公室 流程和制度改进情况 办公室 3.4.2 持续改进流程和制度中不 增值环节 3.5.1 提高项目调研初期的按时 完成率 项目按时完成率 3.5.2 提高项目运作质量 3.5 项目完成情况评定 投资发展部 / 经营管理一、 二部 客户满意度调查 投资发展部 / 经营管理一、 二部 项目运作周期 投资发展部 / 经营管理一、 二部 项目实施后的业绩增长 率 经营管理一、 二部 3.5.3 提高客户满意度 提高项目管理水平 3.5.4 提高项目运作效率 核心指标 一般指标 3.5.5 提高项目正式实施后的成 功率 投资发展部 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 32页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续） 关键成功因素 关键成功因素 3.6.1 提高职能服务的内部客户满意 度 业绩指标 主要负责部门 人力资源服务满意度 人力资源部 行政服务满意度 财务职能服务满意度 工程技术支持服务满意度 3.6.2 重要档案的管理工作 3.6 提高职能管理水 平 档案归档及时性 档案管理质量 办公室 财务部 技术工程 部、 工程预算部 办公室 招聘工作质量 3.6.3 及时、有效地开展人力资源活 动 考核工作开展情况 人力资源部 薪酬体系运转情况 人事行政工作完成质量 3.6.4 核心指标 一般指标 提高财务报表的准确性和及时 性 财务报表正确率 财务报表及时提交率 财务部 B Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 33页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门 B 3.6.5 提高会计核算的准确性 3.6.6 3.6 业务决算工作完成情况 提高职能管理水 平 3.6.7 加强公司固定资产管理 审计调整分录的数量 会计事务处理差错次数 决算工作完成及时性 决算工作差错次数 固定资产台帐建立质量 固定资产帐实相符率 固定资产完好率 核心指标 一般指标 3.6.8 有效开展内审工作，提高内审 质量 B 财务部 财务部 财务部、技术 工程部、分子 公司负责人及 财务经理 内部审计报告的质量评定级 别 内部审计按照计划及时开展 的比率 审计部 内部审计的及时性 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 34页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门 增强项目投资分析，减少 项目投资风险 项目投资可行性分析报告质 量 投资发展部 工程预算的准确率 工程预算部 B 3.6 提高职能管理水平 3.6.9 提高工程管理水平 工程项目按期完工率 技术工程部、 工程预算部、 工程项目组 重大事故发生次数 技术工程部、 工程预算部、 工程项目组 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 35页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 关键成功因素 3.7.1 提高重大突发事件 应急处理能力 3.7 业绩指标 重大突发事件 / 事故处理效 率 重大突发事件 / 事故处理质 量 主要负责部门 投资发展部、 财务部、证券 事务部、技术 工程部 提高风险控制水平 3.7.2 发现的违反操作规程的次数 降低重大突发事件发生概率 重大突发事件 / 事故次数 3.8.1 3.8 提高企业战略研究水平 核心指标 提高战略研究能力 投资发展部、 财务部、证券 事务部、技术 工程部 战略信息收集的数量和质量 战略分析报告的数量和质量 投资发展部 企业把握战略发展机会的能 力 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 36页 学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 4.1 持续提高员工技 能水平 4 提高员工技能和 满意度 4.2 积极创建企业文 化 业绩指标 员工技能提升率 企业文化评分 主要负责部门 人力资源部 / 各部门 办公室 4.3 提高员工满意度 员工满意度 人力资源部 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 37页 学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 4.1.1 开发合理有效的培 训计划 4.1.2 确保员工参加适当 的培训 4.1 持续提高员工技 能水平 业绩指标 培训计划制订的及时 性和质量 人力资源部 每个员工每年的平 均培训时间 人力资源部 员工培训参加率 员工技能提升 率 4.1.3 主要负责部门 人力资源部 / 各部门 培训满意度 人力资源部 管理人员企业管理培 训的平均时间 人力资源部 培训费用占销售额的 比例 人力资源部 组织有效的培训 4.1.4 合理控制培训费用 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 38页 学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 关键成功因素 4.2.1 4.2 业绩指标 主要负责部门 创建良好的意见和建议反馈体 系 提出流程和制度合理化 建议并被采纳的数量 办公室 提高企业文化认同度 企业文化评分 办公室 减少员工流失，留住优秀员工 员工流失率 人力资源部 重视员工的意见和建议 意见和建议反馈率 人力资源部 战略人才储备工作完成情况 缺岗补充及时性 人力资源部 积极创建企业文化 4.2.2 4.3.1 4.3 提高员工满意度 核心指标 4.3.2 4.3.3 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 39页 由上而下的绩效目标建立体系，要求铁龙各分子公司必须 建立起自己的绩效指标体系 企业目标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表现等 ) 财务性指标 总经理 提升对股东的 附加价值 ( 如 : 经营管理部门的 财务指标与人力资源 部门的服务满意度 ) 各职能部门 先行指标完成率 ( 如 : 生产、营销、 成本等指标 ) 分子公司 先行指标完成率 ( 如，依计划完成 培训任务，如期完 成财务报表 ) 非财务性指标 分子公司职能管理部门 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 第 40页 关键 成功 因 素/ 指标 营口实业公司 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 提高利润 净利润 提高主营业务 收入 运输收入 降低成本费用 当期成本费用 提高经营性销 售收入 货场管理收入 经营性收入增长率 货场周转量 开发新客户的数量 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 内部营运面 学习与成长面 提高市场份额 增加客户价值 和盈利水平 提高内部营运 效率 提高员工技能 和劳动生产率 大客户的比例 提高客户满意度 客户满意度 提高职能管理 水平 提高营销管理能力 持续改进流程 和制度 新的改进流程 和制度落实率 提高供应链管 理水平 加快物流运输速度， 减少物流过程中损失 持续提高员工 技能水平 员工技能提升率 提高整体劳动 生产率 人均销售收入增 长率 货源营销完成程度 货品出入库操作的 出错率 运输工程中的产品 损坏率 存储产品损坏率 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 核心指标 一般指标 第 41页 客运公司 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 提高利润 提高客运收入 客运收入 降低成本费用 管理费用 净利润 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 内部营运面 增加客户价值 和盈利水平 内部关系处理 与路局及铁道公 司的关系水平 提高内部信息 传递效率 内部信息传递 水平 提高内部营运 效率 回款及时准确性 提高职能管理 能力 学习与成长面 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 公司资产完好 状况 员工管理资源 能力提升率 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 42页 房地产公司 铁龙 传统 绩效 指标 提高收益 结果性指标 财务面 提高净利润 净利润 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 降低成本费用 当期成本费用 提高投资收益 投资收益率 控制合理的投资 结构 提高市场份额 房地产收入 现金流入 投资周转期 细分市场份额增长率 区域市场份额增长率 增加客户价值 和盈利水平 提高客户满意度 建立良好的企业 品牌形象 客户投诉次数 客户投诉反馈数 品牌和产品认 知度 提高新材料新 技术的应用水平 内部营运面 提高内部营运 效率 提高对市场的 洞察力 新材料新技术 应用个数 市场调研质量 项目按时完成率 提高项目管理 水平 学习与成长面 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工技 能水平 项目、工程管理 质量评定 员工技能提升 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 43页 混凝土公司 铁龙 传统 绩效 指标 销售方量 结果性指标 财务面 提高销售收入 提高销售利润 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 内部营运面 学习与成长面 增加客户价值 和盈利水平 提高内部营运 效率 提高员工技能 和劳动生产率 净利润 销售单价 降低成本费用 当期成本费用 提高投资收益 投资收益率 提高市场份额 市场份额增长率 建立良好的企业 和品牌形象 在行业中企业 信誉级别 提高客户关系 管理水平 客户的投诉解 决率 持续改进流程 和制度 新的改进流程和 制度落实率 提高技术创新 水平 新技术新产品开 发和应用数量 持续提高员工 技能水平 员工技能提升率 核心指标 提高整体劳动生 产率 人均销售收入 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 一般指标 第 44页 日月潭大酒店、日月酒店 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 净资产回报率 营业额增长额 降低成本费用 成本费用率 控制合理的财 务结构 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 提高净资产回 报率 提高销售收入 提高客户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 学习与成长面 提高内部营运 效率 提高员工技能 和劳动生产率 流动比率 客户回头率 客户投诉率 增加客户价值 和盈利水平 提高客户关系 管理水平 内部营运面 现金流 品牌认知度 持续改进流程 和制度 客户的投诉解 决率 内部信息传递 水平 提高职能管理 水平 酒店内部运营 水平 持续提高员工 技能水平 员工技能提升 率 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 45页 龙泽大厦 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 净资产回报率 租赁收入 降低成本费用 当期成本费用 控制合理的财 务结构 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 提高净资产回 报率 提高租赁收入 内部营运面 学习与成长面 提高市场份额 增加客户价值 和盈利水平 提高内部营运 效率 提高员工技能 和劳动生产率 流动比率 长期租户的比率 提高市场盈利 公司对大客户的 平均利润水平 建立良好的企业 和品牌形象 品牌在行业市场 中的位置 提高客户关系 管理水平 持续改进流程 和制度 客户的投诉解 决率 新的改进流程 和制度落实率 提高对市场的 洞察力 市场调研、公司 市场定位质量 持续提高员工 技能水平 现金流 员工技能服务 提升率 核心指标 提高整体劳动 生产率 人均销售收入 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 一般指标 第 46页 燃料公司、瓦房店分公司 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 客户面 内部营运面 提高净资产回 报率 净资产回报率 提高市场份额 增加客户价值 和盈利水平 提高内部营运 效率 提高市场盈利 降低成本费用 品牌在行业市场 中的位置 提高客户关系 管理水平 客户的投诉解 决率 固定资产完好 率 提高职能管理 水平 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 销售利润率 现金流管理水平 流动比率 新客户的增长比 率 公司对客户的平 均利润水平 建立良好的企业 和品牌形象 提高对市场的 洞察力 学习与成长面 燃料销售数量 燃料销售单价 控制合理的财 务结构 过程性指标 新增 绩效 指标 提高销售收入 市场分析质量 员工技能服务 提升率 核心指标 提高整体劳动 生产率 人均销售收入 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 一般指标 第 47页 瓦房店保龙液化气站 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 客户面 内部营运面 提高净资产回 报率 净资产回报率 提高市场份额 增加客户价值 和盈利水平 提高内部营运 效率 提高市场盈利 降低成本费用 品牌在行业市场 中的位置 提高客户关系 管理水平 客户的投诉解 决率 新的改进流程 和制度落实率 持续改进流程 和制度 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 成本费用 现金流 流动比率 新客户的增长比 率 公司对直接客户 的平均利润水平 建立良好的企业 和品牌形象 提高对市场的 洞察力 学习与成长面 销售数量 销售单价 控制合理的财 务结构 过程性指标 新增 绩效 指标 提高销售收入 市场调研质量 员工技能服务 提升率 核心指标 提高整体劳动 生产率 人均销售收入 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 一般指标 第 48页 沈阳华榕出租汽车公司 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 内部营运面 学习与成长面 提高净资产回 报率 净资产回报率 提高市场份额 增加客户价值 和盈利水平 提高内部营运 效率 提高员工技能 和劳动生产率 提高出租车管 理收费 出租车管理费用 收入 降低成本费用 成本费用 控制合理的财 务结构 现金流 长期租户的比率 提高市场盈利 公司对客户的平 均利润水平 建立良好的企业 和品牌形象 品牌在行业市场 中的位置 提高客户关系 管理水平 持续改进流程 和制度 客户的投诉解 决率 新的改进流程 和制度落实率 提高职能管理 水平 固定资产管理 水平 持续提高员工 技能水平 员工技能服务 提升率 核心指标 提高整体劳动 生产率 人均销售收入 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 一般指标 第 49页 物业公司 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 提高利润 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 内部营运面 学习与成长面 提高内部营运 效率 提高员工技能 和劳动生产率 销售收入增长 降低成本费用 成本费用率 净利润 提高客户满意 度 增加客户价值 和盈利水平 提高营业收入 业主满意度 建立良好的企业 和品牌形象 品牌在行业市场 中的认知度 提高客户关系 管理水平 客户的投诉数 持续改进流程 和制度 内部信息传递 水平 持续提高员工 技能水平 员工技能服务 提升率 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 50页 当公司的绩效指标体系建立后，对于具体设置岗位考核指标时，应遵循 以下原则 （一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能 影响或改变的； （二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标； （三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手 的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核 人经过努力可以达到； （四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； （五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 51页 业绩考核指标分为关键业绩指标（ KPI ）和工作目标设定效 果评价（ GS ） 业绩考核指标 关键业绩指标（ KPI ） 用来衡量某位工作人员或部门工作业绩表现的具体量化 指标，是对工作效果最直接的衡量方式 来自于对企业总体战 略目标的分解 使经营管理者将精力 工作目标设定（ GS) 效果评价 由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完 成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所 设定的目标打分确定 GS 效果。 GS 是对工作职责范围内 的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键 工作任务完成情况的考核方法 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 集中在对业绩有最大 驱动力的经营行动上 第 52页 关键业绩指标（ KPI ）与工作目标设定（ GS ）效果评价的 关系 相同点 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动 KPI 与 GS 相互结合，实现 因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终结果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定量衡量主要工作 不易量化的效果 由主管经理评分得 出 可以考察长期性工 作 可以考察工作的过 程 可以考察对经营成 果无直接控制力的 工作 KPI GS 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全 面衡量标准 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 53页 GS 指标的设定方式 客户、内部运营、学习成长维度 方向性目标 (Objectives) 测量内容 (Measures) 具体进度 (Targets) 行动方案 (Initiatives) Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 54页 绩效目标的实现 • 结果目标 KPI 行为目标 GS 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 导读 考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 56页 铁龙公司薪酬考核工作的组织保障 薪酬考核会议 薪酬考核会议是公司考核的最高决策机构，由公司中 高层管理人员组成。 该会议负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩 效目标以及监督考核管理制度的执行。 考核领导小组 考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构， 由公司总经理、公司高层管理人员和人力资源部经理 组成，组织领导公司的考核工作 人力资源部 公司考核工作具体组织执行机构 部门及分子公司负 责人 部门内部考核工作的具体责任人 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 57页 导读 考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 58页 铁龙公司的考核周期为季度绩效考核以及年度总体考核 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 KPI 评估 GS 考核 周边绩效考核 能力考核 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 59页 铁龙公司根据发展战略的要求分三个维度对员工进行考核 业绩合同 对员工 / 部门业绩表现的管理 （公司高层和部门、分子公司负责 人） 业绩考核表 （一般员工） 对部门间协调配合效果的管理 周边绩效考核表 对员工能力的管理 能力考核表 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 60页 业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作 业绩所订立的合同 以非常明确的、正式书面的 文字确定应实现的业绩 业绩合同的内容可以是单纯的关键业绩指标（ KP I） 或关键业绩指标（ KPI ） ＋工作目标设定（ GS ） 评价 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 61页 KPI 得分的计算 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合 业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以 30% 的办法进行修正。当 KPIi 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算；在 0 － 130 分之间，按实际分值计算 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 62页 GS 评分 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 63页 周边绩效考核指标的定义（局部） 周边绩效指标 定义 工作配合效果 支持、配合公司其它部门工作，完成所需配合的工作情况，包括工作 结果和相应的工作质量等 工作配合态度 配合公司其它部门的工作、沟通和协调情况 响应速度 对公司其它部门的工作要求、请求，是否快速、及时、主动给予响应 主要考核公司职能部门 由相关部门的负责人在季度述职会议上打分确定 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 64页 周边绩效考核表举例 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 65页 周边绩效评价标准 A B C D 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 111—130 90—110 70—89 0—69 主动性 经常主动去其他部 门询问，是否有工 作协作需要 有时去其他部门询 问，是否有工作协 作需要 几乎不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要 从来不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要 响应时间 其它部门 / 人员提 出合理工作协助要 求时，每次及时响 应 其它部门 / 人员提 出合理工作协助要 求时，多数及时响 应 其它部门 / 人员提 出合理工作协助要 求时，少数及时响 应 其它部门 / 人员提 出合理工作协助要 求时，从不及时响 应 解决问题时间 尽快协助，解决问 题远低于预期时间 尽快协助，解决问 题在预期时间内 尽快协助，解决问 题超出预期时间 对于需协助解决的 问题根本不处理 信息反馈及时 协助工作完成后， 每次都及时将完成 情况反馈到要求协 助部门 / 人员 协助工作完成后， 多数能及时将完成 情况反馈到要求协 助部门 / 人员 协助工作完成后， 偶尔能及时将完成 情况反馈到要求协 助部门 / 人员 协助工作完成后， 从来没有及时将完 成情况反馈到要求 协助部门 / 人员 服务质量 其他部门对协助工 作结果非常满意 其他部门对协助工 作结果比较满意 其他部门对协助工 作结果不太满意 其他部门对协助工 作结果很不满意 评价等级 分值区间 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 66页 职能部门年度周边绩效考核关系 考核部门 被考核部门 投 资 发 展 部 经 营 管 理 一部 经 营 管 理 二部 技 术 工 程 部 工 程 预 算 部 审 计 部 人 力 资 源 部 证 券 事 务 部 财务部 投资发展部 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 15 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 15 ％ 10 ％ 10 ％ 经营管理一部 10 ％ 10 ％ 10 ％ 经营管理二部 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 30 ％ 技术工程部 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 30 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 15 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 30 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 15 ％ 15 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 工程预算部 审计部 人力资源部 证券事务部 财务部 办公室 15 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 20 ％ 10 ％ 10 ％ Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 办公室 分 子 公司 10 ％ 30 ％ 10 ％ 10 ％ 第 67页 能力考核指标的定义 能力指标 定义 人际交往能力 从关系建立、团队合作、解决矛盾以及人际关系敏感性等角度考察人 际交往能力 影响力 从团队发展、说服力、应变能力以及影响能力等角度考察影响力 领导能力 从评估、反馈和培训 、授权、激励 、建立期望 、责任管理等角度 考察领导能力 沟通能力 从口头沟通、倾听、书面沟通以及沟通理解能力等角度考察沟通能力 判断和决策能力 从战略思考、创新能力 、解决问题的能力、推断评估能力、和决策 能力等角度考察判断和决策能力 计划和执行能力 从计划执行的准确性 、效率以及计划和组织等角度考察计划和执行 能力 知识技能 从基础知识、专业知识、专业技能、实务知识、工作技能、和学习能 力等角度考察知识技能的掌握情况 注：根据岗位的不同考核指标将有所侧重 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 68页 能力考核评分标准（局部） Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 69页 个人能力考核表举例 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 70页 一票否决项的确定 部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重 大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉 及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的 总分）按照 0 分计。 而且，追究相关领导责任。 注：重大违规和风险责任事故由人力资源部负责组织各部门商讨确定。 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 71页 考核关系 总经理 与总体经营业绩挂钩，不参加考核 公司高层 通过述职会议，由总经理和党委书记打分确定 GS 及能力指 标，根据统计数据确定 KPI 部门及分 子公司负 责人 通过述职会议，由公司高层领导打分确定 GS 及能力指标， 根据统计数据确定 KPI 及周边绩效指标；高层管理者各占一 定的权重 一般员工 由部门经理直接打分确定 GS 及能力指标， KPI 根据统计结 果确定 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 72页 考核关系表 考核对象 公司高层 考核维度 考核主体 KPI 业绩合同完成情况统计 GS 总经理、党委书记以及述职 会议 能力 总经理、党委书记以及述职 会议 KPI 业绩合同完成情况统计 GS 总部职能部门及分子公司负责人 一般员工 周边绩效 考核周期 年度 总经理、党委书记、分管高 层、述职会议 季度、年度 相关部门负责人、述职会议 能力 总经理、党委书记、分管高 层、述职会议 KPI 业绩完成情况统计 GS 部门经理 能力 部门经理 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 年度 季度、年度 年度 第 73页 考核权重的设置 考核周期 考核层次 季度业绩 考核 季度周 边绩效 考核 - - 职能部门 80% 20% 中层 100% - 一般员工 100% - 高层 年度周 边绩效 考核 20% - 年度业 绩考核 年度能 力考核 90% 10% 80% 90% 10% 90% 10% Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 74页 年度考核总分统计（举例） 表 2-2-3-2 职能部门员工年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 被考核人 考核维度 员工年度业绩分 值 能力考核分值 权 重 得分 90 % 10 % 员工年度考核总分 审核： 填表： 年 月 在年度考核结束后， 应及时将结果反馈 给被考核人，双方 沟通后，与个人奖 惩进行挂钩 日期： Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 75页 绩效考核结果的应用 （一）员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金和年终奖的重要依据。（见铁龙薪 酬管理办法） （二）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。 （三）年度考核结果是员工的职务 / 级别升降的重要依据。 （四）年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。 （五）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司 要求的员工，公司将考虑终止与员工签定下年度劳动合同。 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 76页 总部职能部门经理、员工考核系数的确定（建议） 个人考核结果 超出预期 0.7 1.0 1.2 1.5 达到预期 0.5 0.7 1.0 1.2 低于预期 0 0.5 0.7 1.0 远低于预期 0 0 0 0 部门考核结果 远低于预期 低于预期 达到预期 超出预期 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 77页 总部高层、分子公司经理考核系数的确定（建议） 考核结果 70 以下 71-80 81-90 91-100 101-110 111-120 121-130 考核系数 0 0.5 0.7 0.9 1.1 1.3 1.5 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 78页 考核结果与薪酬的对应关系 季度考核 季度绩效 奖金 年终奖 年度考核 薪酬调整 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 79页 考核申诉的处理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，薪酬考核会议是员工 考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核会议的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责 协调、处理。 员工申诉流程 考核领导小组 员工申诉处理记录表 被考核人 人力资源部 不满意考核结 果 提交申述书 调查情况 是否受 理 是 裁决 否 否 申诉人姓 名 申诉事项 部门 （ ）考核 职 位 （ ）薪资、福利 申诉内容 （ ）其它 面谈时间 接待 人 问题简要描述： 解释原因 处理记录 调查情况 : 建议解决方案： 能否协 调 是 协调结果： 协调解决 经办人 : 备 注： Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 80页 谢谢！ Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 81页
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凯恩集团薪酬与考核评价设计思路PPT40页
凯恩集团 薪酬与考核评价体系优化设计方案 （ 2010 年） 上海共图企业管理咨询有限公司 1 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 二、凯恩薪酬考评基本思路 三、工资总额的确定 四、工作分析与岗位评价 五、薪酬模式与薪酬结构设计 六、绩效考评 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断： 薪酬 现状 问题 薪酬的结构为：岗位工资 + 技能工 资 + 工龄工资。 技能工资和工龄工资在工资结构中占的 比例很小，拉不开差距，造成员工只要 岗位相同，无论技能和工龄差距有多大 ，工资均不会有太大差异。 “ 由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不 考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造 成新招进的员工，不愿意学技术。 就岗位工资而言，各个公司分别 确定不同的系数和基准工资额： 比如电池厂按 1 ： 2 ： 2 的系数（ 基层 1000 ，则部长 2000 ，副总 4 000 ，总经理 8000 ），基准工资 额的确定与销售额挂钩。特材公 司：一般岗位 1 ，可替代的岗位 0 .85 ，突出 1.2 ，骨干 1.4 ，中层 副职 1.7 ，正职 2 。科室以各个车 间的平均数作为基数 。 岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学依 据，岗位的分类太粗，同时往往会出现基 于个人而不是基于岗位本身来评价的情况 ； 没有体现出专业人员和管理人员的差别， 使得专业人员要提高岗位工资，只能变成 管理人员，变成“官”； 每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条件 的描述，造成一些缺乏能力的人占据了岗 位。 “ 现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有能 力的人，根本起不到管理和决策的作用” 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 考评 现状 问题 对普通员工，特别是管理部门的员工 来说，没有建立真正的考评机制。 干多干少一个样，干与不干一个样。 对分子公司总经理的考核，由集 团统一进行，采用同一的考核标 准。 没有针对处于不同发展阶段的子 公司，设计不同的考核指标和考 核目标。 对高管人员和重点技术人员的 股权激励机制没有建立。 缺乏统一的制度和标准，基本上 是一事一议，临机处置。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统 ，而这无疑 会对公司的经营和发展带来影响。 美国上市公司薪酬考评效果的调查结果 指标 缺乏薪酬考评系统 具备薪酬考评系统 总体股东投资回报率 2.3% 7.9% 股权收益率 4.4% 10.2% 资产回报率 4.55% 8.0% 投资回报现金流动率 4.7% 6.6% 实际销售增长率 1.1% 2.2% 员工人均销售额 $126,100 $169,900 数据来源： 2001 年 Hewitt 调 查 上海共图企业管理咨询有限公司 二、凯恩薪酬考评基本思路 一个完整的薪酬考评系统应包括如下内容： 薪酬考评系统 工作分析与职位说明 目标确定 绩效考评 薪酬政策 人力资源开发 上海共图企业管理咨询有限公司 经营管理 岗位评估 组织设计 图1 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路 1 、建立一套规范的薪酬体系 , 科学地确定工资总额。在统一尺度标 准下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要 求、对凯恩发展的贡献等确定具体的薪酬数额。 2 、建立起以岗位工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。在岗位 评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资 历等的差异，设计不同的技能工资作为补充； 3 、把每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统：建立起一套科学 的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评 价体系，通过级档系统确定岗位工资。 4 、建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统：每个岗位对应的工 资级档，要基于该岗位的工作职责、工作能力、任职条件等诸多因素 来综合确定，要针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价 指标，从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别，普通 工人一样可以在级档系统中找到自己的位置。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 5 、把评价与考核分开：评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该 拿多少钱；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决定该 岗位的任职者实际可以拿多少钱。 6 、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核 结果与绩效工资挂钩起来。 7 、定性考核和定量考核相结合：行政管理部门和行政类人员主要是 考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主 要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核。 8 、固定收入和浮动收入结合，短期激励和长期激励相结合：所有员 工的收入都由固定的收入（基本工资 + 岗位工资）和浮动的收入（考 核工资 + 年终奖金）构成。此外，对公司的要职要员将实行“贡献年 薪制”，在年终以奖金的形式发放年薪。同时，为了体现对高管人员 和重点技术人员的长期激励，公司将考虑授予一定的股权。 上海共图企业管理咨询有限公司 薪酬决定因素 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 工资总额 薪酬 工作分析和 岗位评价 绩效考核 凯恩薪酬和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 三、工资总额的确定 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 具体的工资总额确定办法需要与凯恩讨论确定。这里先举例说明： 由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（ 2005 年） 为基数，比如 A0 ，那么，从 2009 年开始，工资总额 A 为： A ＝ A0× （ 1 ＋增长系数 r ） . 共图认为，对增长系数的确定，必须基于不同分子公司的发展现状， 基于集团自身的成长阶梯，基于分子公司在集团竞争战略中所处的地 位来确定。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均衡管 理 利润 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业 务的机会 第一层面 拓展并确保核 心业务的运作 时间安排 衡量标准 •利润 •投资资本回报 •销售收入 •净现值 •选择方案价值 关键成功因素 •集中于业绩 •营造创业环境 •探索 / 特许的地位 员工 •业务维持者 •建立业务者 •高瞻远瞩者 能力 •完整的能力基 础 •通过购买或自己发展 需要的能力 •能力要求可能不十 分清楚 激励理念 •财务 •机会 •价值 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 对凯恩来说，特材公司、天骄数码的运作属于第一层面的内容，电池公司 、房地产公司的运作属于第二层面的内容。所以，在工资总额的确定上， 共图认为应该基于不同层面上的企业设计不同的考核指标。 对特材公司和天骄数码而言，假定利润的增长率为 r1 ，投资资本回报率的 增长率为 r2 ，则两公司工资总额可按如下公司确定： 特材公司： A ＝ A0× （ 1 ＋ r1*0.4+r2*0.6 ） 天骄数码： A ＝ A0× （ 1 ＋ r1*0.6+r2*0.4 ） 对电池公司和房产公司而言，假定销售收入的增长率为 r1 ，净现值的增长 率为 r2 ，则两公司工资总额可按如下公司确定： 电池公司： A ＝ A0× （ 1 ＋ r1*0.6+r2*0.4 ） 房产公司： A ＝ A0× （ 1 ＋ r1*0.4+r2*0.6 ） 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 四、工作分析与岗位评价 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) A 、工作分析？ 什么是工作分析？ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的 人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料 汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值， 以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要是调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工 完成工作的要求、周期和范围 作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（ WHAT ） B 如何做（ HOW ） 工作分析的直接结果是职位说明书。 职位说明书 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 职位说明书（样本） 岗位：人力资源部总经理 岗位 上级领导： 总裁 使命与职责 领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使凯恩得以高效运营，持续发 展 关键业绩指标 主要工作 •主持集团年度人力资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求， 制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的 人才保证 •协调集团重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选 •协助总裁直接管理集团的 20 名主要经营者和 50 名优秀后备人才，为 其设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁 •主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业 绩文化 •督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的 培训计划和课程，组织定期的培训 •确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行 •集团总体人力资源需求的保证 •关键岗位人员的合理安排 •管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍 •业绩文化的建立 技能与经验要求 •具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识 •丰富的人力资源管理的经验 •熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要求 •了解关键业绩指标建立的有效方式与运用 •有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 工作分析中应注意的问题 • • • • 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与 ---- 双方同意 工作分析绝对不是： 一次对个人的分析 ! 一次对人员任免、调整工资的分析 ! 一次绩效评估 ! 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) B 、岗位评估 岗位评估 (Job Evaluation) •是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分 析个别岗位的重要性和组织结构的关系 , 能 有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从 而在企业内判断其合理的岗位级别 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 共图评价因素设计原则 岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和 心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。 在设计评价因素时，共图遵循以下原则： 1 、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势 , 把理念渗透、团队 精神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规范 等柔性因素纳入到考评因素中。 2 、刚性因素与柔性因素有机结合 3 、因素设计要充分考虑到各类岗位对凯恩集团不同的价值贡献 4 、利用模糊数学原理 , 把柔性因素进行数量化评价 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 共图常用的评价因素： 工作职责 工作能力 知识技能 工作强度 企业文化塑造责任 沟通能力 学历 精力集中程度 员工素质提高责任 创新能力 职称 工作压力 事业开拓责任 解决问题能力 实践经验 工作量 成本费用控制责任 口头表达能力 岗位技能 工作环境 指导监督责任 文字表达能力 组织协调责任 计划决策责任 工作影响责任 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 岗位级别结构 优点 • 便于沟通和薪酬管理 • 便于识别不同的岗位组群 • 有助设计员工的职业发展通道 • 有利于控制薪酬成本 最重要的是，有助于解决‘当官’与‘当专家’的等级差异问题，避免 把一流的技术人员变成二流的管理人员。比如，高级研发工程师并不一定 比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重 于管理难度与综合能力，二者各有所长。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 公司职位等级分布（举例） 工资级别 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 分子公司总经理 公司总经理 部门经理 专业人员 一般员工 顾问级专家 副总经理 二级经理 高级专业人员 中级专业人员 初级专业人员 职员 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 岗位评估专家小组成员的选择 • 小组成员必须代表主要部门 • 小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉 • 小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等 • 小组成员须接受相关岗位评估方法的培训 岗位评估专家小组的角色 • 方案和体系公正性的监督者 • 保证岗位分析与评估的彻底进行 • 确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备 • 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 • 对岗位评估结果达成客观、一致的意见 人力资源部的角色——在凯恩，目前我们以项目小组来完成该角色职能 • 分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析 • 向每个部门收集完整的岗位描述 • 对岗位描述进行优化及修订 • 审核岗位评估结果，确保一致性 • 进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果 • 记录最终的岗位评估结果 • 对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 五、薪酬模式与薪酬结构设计 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 薪酬模式 薪酬体系设计的基本原则是“内部具有公平性，外部具有竞争力。” 我们拟设计如下的统一薪酬模式： 年收入 = 月收入之和 + 年终效益奖 月收入 = 基本工资＋岗位工资 × 月度考核系数 + 津贴 不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 薪酬结构设计： •许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素 ：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工 资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。 也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 •职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率 、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由 于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来）， 因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必 相同。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 为此，共图建议设计一项“基本工资”来调节任职者工龄、技能、 学历等方面的差别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 基本工资的确定可考虑以下方面的内容： •学历 •与岗位技能相关的专业技术职称。 •与岗位相关的工作经验（包括社会相关工作经验） •公司服务年限 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) •绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工 为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销 售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期 权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 •综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资， 需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估 。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 六、绩效考评 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 绩效考评简介 绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观 的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程， 它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字， 它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是 一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工 作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说 对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此 , 这就有必要让其主管来评定， 当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 绩效考评简介 绩效考评的目的 晋升、离职及调职的决定； 绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观 组织对员工绩效评估的反馈； 的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程， 个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估； 它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字， 报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬； 它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是 评估甑选以及工作分配，决定效能的标准； 一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工 了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要； 作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说 评估培训与发展决定成效的标准； 工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。 对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此 , 这就有必要让其主管来评定， 当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。 考评与薪酬挂钩是精细化管理的重要内容 上海共图企业管理咨询有限公司 下面介绍共图常用的考核方法，以供大家讨论。 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 将考核从时间跨度上分为月度考核和年度考核，年度考核即为月度考核 的累积结果。薪酬标准以年收入为考察对象，基本模式如下： •年收入 = 月收入之和 + 年终效益奖 •月收入 = 基本工资＋岗位工资 × 月度考核系数 + 津贴 1 、岗位工资：以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在 于有效激励当期工作行为 2 、基本工资：基本工资按学历、职称、工作经验等综合因素评定等级 3 、年终效益奖：是对平时月收入的补充，这一块收入体现了不同部门 、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定 4 、津贴＝四金补贴＋节假日福利 + 加班工资 + 特殊工作环境补贴 +…… 上海共图企业管理咨询有限公司 年终奖的确定机制 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设某公司（或部门）的年度工资总额为 A （由集团或公司董事会设定），平时月度已发工 资总额为 B ，那么年终可分配总额为 A － B ，在年终可分配总额 A － B 中拨出 10% 作为 特殊奖励（由集团或公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励。对高管 人员的特殊激励将在后面讨论）， • 那么年终所有员工可分配的奖金总额为： （ A-B ） ×90% • 员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司） 年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为：（ A-B ） ×90% / B ； 假设某员工之平时已发工资之和为 S ，那么该员工年终应分之奖金为： S× （ A-B ） ×90% / B 这样的薪酬机制体现了这样的一个思想： 员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，但最终全年的实际收入 还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有”。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 考评应考虑的具体因素 1 、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势 , 把理念渗透、团队 精 为规 神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行 范等柔性因素纳入到考核因素中 2 、刚性因素与柔性因素有机结合 3 、行政、管理部门以柔性因素考核为主 , 经营性部门（子公司）考 核 以刚性因素为主 4 、利用模糊数学原理 , 把柔性因素进行数量化考核 5 、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核 的累积结果 这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类 。每个大类根据需要再进行细分类。 上海共图企业管理咨询有限公司 考核因素及权重 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) •考核因素首先划分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三大部分，都为 100 分考 核制 •这三部分的考核因素对于非经营类人员（考核指标往往很难量化）和经营类人员（ 考核指标很多可以量化）的权重分布各不相同，非经营类人员仅考核公共因素和岗 位职责且以岗位职责为主，经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公 司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主 三大部分的考核因素在非经营类人员和经营人员的权重分布如下（注：只是初步考 虑，只是为了举例说明）： 公共考核部分 岗位考核部分 效益考核部分 非经营类人员 3０％ 7０％ 0 经营类人员 15％ 25％ 60％ 上海共图企业管理咨询有限公司 公共考核部分因素设计 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 因 素 选 择 释 义 （ 1 ）思想境界 对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗 透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整 体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但 对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害 但对已暂无直接害处的事。 （ 2 ）团队合作精神 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作， 共享信息思路和工作方法 （ 3 ）学习能力和进取心 是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高 自身综合素质、专业技能和工作能力 （ 4 ）指导和培训下属的态度和能 力 是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授 给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。 （ 5 ）言行举止 言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是 否处处维护公司的形象。 （ 6 ）工作态度和表现 对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性 工作的主动性和接受态度 , 工作是投入还是顺从或应 付 （ 7 ）遵守制度性 遵守和维护公司各项规章制度的程度。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) “ 贡献年薪制” 对集团的要职要员（特别是分子公司的总经理），除了按照上面的方式 获得年收入外，共图建议，应考虑对其实行“贡献年薪制”。 所谓“贡献年薪”，就是在年终根据对上述人员战略性指标完成情况的 考核结果（战略性指标及目标应在年初确定），根据他们各自所在的岗 位级别，以奖金形式，发放一笔年薪。 比如，可按如下方式支付年薪（如果集团的岗位设计为九级二十七档的 话）： 考核 优秀 良好 一般 职等 9级3档 30 22 18 9级2档 25 18 12 9级1档 22 15 10 8级3档 18 12 8 8级2档 15 10 6 8级1档 12 8 4 上海共图企业管理咨询有限公司 单位：万元 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) •之所以设计这么一种“贡献年薪制”，是因为基于前面的年收入模式，对公司 总经理等要职要员来说，他们实际获得的收入可能不足以体现他们对集团的贡献， 也可能会低于他们目前的实际收入，所以设计这么一类收入作为对他们的补偿。 •根据前面假定的工资体系，可以享受年薪的是八级以上的人员。这就意味着不 仅仅是总经理，同时包括重要的技术骨干（其岗位定级在八级以上），一样可以 享受年薪，从而体现集团对所有要职要员的激励。 •这样一来，这类人员的年收入结构为： 年收入 = 月收入之和 + 月度考核工资＋年终效益奖 + 贡献年薪。 前面三项的计算公司与一般员工相同。由于年终效益奖是基于工资总额 来确定，为了使贡献年薪的发放不至于突破原定的工资总额，建议这部 分费用在集团的帐户中列支。这样做也是合理的，因为这些人员都是对 集团的发展极其重要的骨干，他们获得的年薪也是基于其完成那些对集 团发展有重大影响的战略性指标的情况来确定。 •贡献年薪的多少还与个人所在的岗位有关。这就意味着，即使特纸公 司和电池公司的总经理完成指标的结果都是“优秀”的话，特纸总经理 的年薪也将高于电池总经理，因为其岗位的职级会高于对方。这样做之 所以是合理的，是因为特纸总经理承担的责任也高于对方，对集团的现 实贡献也高于对方。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 创业者股权 •正如前面分析，一般意义上，特纸公司高管每年的实际收入将高于电 池、房地产等公司的高管。但正如我们前面指出，对于电池公司、房地 产公司这类新业务来说，其关键是营造创业环境，所以集团对这类企业 高管人员的激励将主要体现在股权这种长期激励上（对于特材公司来说 ，由于即将上市，而鉴于国内相关法律的限制，很难实施股权激励，所 以其高管人员的激励就只能更多地依赖于年薪激励）。 •对于电池公司、房产公司以及其他新公司来说，由于其仅是有限责任 公司，所以在股权的转让上无疑是灵活的。但为了防止某些创业者的短 期行为，建议集团刚开始只是给予对方在该公司的分红权，对方必须工 作满一定年限后才能在法律意义上获得相应的股权。 比如，集团拟给予某公司总经理在该公司 10% 的股权，并认为该总经 理只有为公司服务了 5 年后，其对公司的贡献才值得起这 10% 的股权 。则可以考虑与该经理签定协议：他每年可以获得该公司产生利润的 1 0% 的分红权，但每为公司服务满一年，才可以获得该公司 2% 的股权 ，直到 5 年以后，才可以获得该公司 10% 的股权。 这样一来，对于负责新业务的分子公司高管来说，他们实际获得的收入 为：年收入 = 月收入之和 + 月度考核工资＋年终效益奖 + 贡献年薪 + 股权分红。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 共图推荐的分子公司考核程序 •控股公司总经理和副总经理，由董事会对其进行考核 公司领导层 中层 基层 由 下 而 上 地 逐 级 考 核 上海共图企业管理咨询有限公司 •考核分由本人自查分 (30%) 和考核小组 考核分 (70%) 组成 •部门领导对其直属下级进行考核 •考核分由本人自查分 (20%) 和上 级考核分 (80%) SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 谢 谢 上海共图企业管理咨询有限公司
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零售超市培训教程店长报表分析与绩效考核
绩效管理 1 一、绩效考评的方法与应用； 要本 章 内 容 提 绩效考评的方法； 绩效考评方法的应用； 二、绩效考评指标和标准体系设计； 绩效考评指标体系设计； 绩效考评标准的设计； 三、关键绩效指标的设定与应用； 四、 360 度考评方法； 2 一、绩效考评的方法与应用； （一）、绩效考评的方法； 1 、绩效考评的效标 绩效的指标； 绩效标准； 2 、效标的类别 特征性效标； 行为性效标； 结果性效标； 3 （二）、绩效考评方法的种类 1 、行为导向型； 2 、结果导向型； 3 、综合型； 4 （三）、合成考评法的含义和特点 1 2 3 4 、考核对象倾向于团队； 、具有双重性；岗位职责与本岗位的现实任务。 、便于填写说明； 、分三个等级：极好、满意、不满意； 5 （四）、曰清曰结法的含义 OEC 法： Overall every control and clear 海尔公司的新风格和新模式，“严、细、实、恒”； 海尔的始终秉承“一个核心和三个原则”： 市场永远在变是核心； 三个原则： PDCA 1. 闭环原则； 2. 比较分析原则； 3. 不断优化的原则； 6 本单元的能力要求 一、行为导向型考评方法； （一）、结构式叙述法；（受考评者的文字水平、实际参与 考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性不高） 被考评者姓名：王刚 岗位名称： 考核经理 岗位编码： HR0003 举例说明下属员工的有效行为： 举例说明下属员工的无效行为： 采取了哪些措施： 7 （二）、强迫选择法； 1.应用范围较广； 2.属定量化考评方法； 8 二、结果导向型考评方法 （一）、短文法； （二）、成绩记录法； （三）、劳动定额法； 9 （三）、综合型绩效考评方法 1.图解式评价量表法； 2.合成考评法； 3.曰清曰结法； 1 、设定目标； 2 、控制； 3 、考评与激励； 4 、评价中心技术；（ 6 种 P219 ） 10 第二单元、绩效考评方法的应用 绩效考评的正确性、可靠性和 有效性，主要受以下几种问题 制约和影响； 一、分布误差： 1 、宽厚误差； 2 、苛严误差； 3 、集中趋势和中间倾向； 11 二、晕轮误差 三、个人偏见 四、优先和近期效应； 五、自我中心效应； 六、后继效应； 12 七、评价标准对考评结果的影响 A ：不完全的工作绩效； B ：不可靠的考评结果； C ：绩效考评正确结果； 客观上 评价标准不科学 AC B 个人偏见 自我中心效应 对比相似偏差 分布误差 偏松趋中偏严 主观上 存在各种误差偏误 个体上 优先与近期 效应 时间上 主观性 片面性 总体上 空间上 后继及记录 效应 晕轮效应 13 本单元能力要求 P226 绩效考评方法汇总表 14 绩效考评方法汇总表 绩效考评方法 主要特点 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 X X X X X X X X X Y Z Z Z Z Z Z Z Z Y Z Z Z Z Y Z 有效性 行为导向型 主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 结构式叙述法 Z Z Z Z 15 Z 绩效考评方法汇总表 绩效考评方法 主要特点 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 Y Z Z Z Z Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Z Y Y Y 有效性 行为导向型 客观考评方法 关键事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法 加权选择法 Z Z X Y 16 Y 绩效考评方法汇总表 绩效考评方法 主要特点 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性 Z Y Y X Y Z Y Y Y X X X Y Y Z Y Y X X X Y Y X X X Y Z Z X X X Y Y Y Y 17 X 结果导向型 考评方法 目标管理法 绩效标准法 短文法 直接指标法 成绩记录法 劳动定额法 绩效考评方法汇总表 绩效考评方 法 主要特点 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 曰清曰结法 Z Y X X 评价中心法 Y Z 、比较差； X Y X 、特别好； Z Y 、比较好； X X X Y X X 综合型 考评方法 图解式评价 量表法 合成考评法 18 相关考核指标说明 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性 - 在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本； 在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施； 采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度； 本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等作用； 对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用； 大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法； 19 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元、绩效考评指标体系设计； 一、绩效考评指标体系设计的内容； （一）、适用不同对象范围的考评体系； 1 、组织绩效考评体系； 2 、个人绩效考评指标体系； 企业的岗位分类尚无统一标准或规定，下列可以作为参考： 1 、可按岗位实际承担的性质和特点，对岗位进行横向区分； 2 、可按岗位在企业经营过程中的地位和作用划分； 20 （二）、不同性质指标构成的考评体系； 1 、品质特征的绩效考评指标体系； 2 、行为过程型的绩效考评指标体系； 3 、工作结果型的绩效考评指标体系； 21 二、绩效考评指标体系的设计原则 1 、针对性原则； 2 、科学性原则； 3 、明确性原则； 22 本单元能力要求： 一、绩效考评指标体系的设计方法； （一）、要素图示法； （二）、问卷调查法；（注意七个步骤） （三）、个案研究法； （四）、面谈法； （五）、经验总结法； （六）、头脑风暴法； 23 二、绩效考评指标体系的设计程序 1 2 3 4 、工作分析； 、理论验证； 、进行指标调查，确定指标体系； 、进行必要的修改和调整； 24 第二单元 绩效考评标准的设计 一、绩效考评标准的设计原则； （一）、定量准确的原则； （二）、先进合理的原则； （三）、突出特点的原则； （四）、简洁扼要的原则； 25 二、绩效考评标准的种类 （一）、综合等级标准； （二）、分解提问标准； 26 本单元能力要求： 一、考评指标标准的评分方法； （一）、单一要素的计分方法； （二）、多种要素综合计分法； 27 二、绩效考评标准量表的设计 （一）、名称量表； （二）、等级量表； （三）、等距量表； （四）、比率是表； 28 第三节 关键绩效指标的设定与应用 一、关键绩效指标的内涵 Key Performance Indicator (KPI); 使 KPI 不仅为一种检测手段，更要 成为实施企业战略规划的重要工具； 1 、建立战略导向的 KPI 体系的意义； 2 、战略导向的 KPI 体系与一般绩效 评价体系的主要区别；（ P245 4 条） 29 二、设定关键绩效指标的目的； 1 、认识二方面的困扰： 可供选择的指标多； 量化标准存在困难；（主要有三方面原因）； 2 、一个完整的关键绩效指标和标准体系有 以下几个特点： 体现团队和员工个人所创的价值； 突出员工的贡献率； 跟踪团队与个人实际表现，以便对差距 进行分析； 30 三、选择关键绩效指标的原则 1 2 3 4 5 、整体性； 、增值性； 、可测性； 、可控性； 、关联性； 31 四、确定工作产出的基本原则 1 2 3 4 、增值产出的原则； 、客户导向的原则； 、结果优先的原则； 、设定权重的原则； 32 五、平衡计分卡的概念和特点 平衡计分卡（ The Balanced Score Card 简称 BSC ） 被《哈佛商业评论》评为“过去 80 年来最有 影响力的十大管理理念”之一，为世界 500 强中 80% 的企业所应用； 33 平衡记分卡从四个不同的角度： 财务、客户、内部流程、学习与成长； 从以下四个方面进一步理解和体会其基本概念： 1 、是一个核心的战略管理下执行工具； 2 、是一种先进的绩效衡量的工具； 3 、是企业管理者与管理对象进行有效沟通的一个 重要因素； 4 、是一种规范的管理制度； 34 本节的能力要求 一、提取关键绩效指标的方法； （一）、目标分解法： 1 、确定战略的总目标和分目标； 2 、进行业务价值树的决策分析； 3 、各项业务关键驱动因素； （二）、关键分析法 （三）、标杆基准法 35 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （一）、利用客户关系图分析工作产出； （二）、提取和设定绩效考评指标 S M A R T ( 1 2 3 Specific Measurable Attainable Realistic Time-bound 三 ) 、根据提取的关键指标设定考评标准； 、先进的标准水平； 、平均的标准水平； 、基本的标准水平； 36 （四）、审核关键绩效指标和标准 审核关键绩效指标的要点包括： 1 、工作产出是否为最终产品； 2 、多个考评者对同一绩效指标和标准进行 评价，其结果是否有可靠性和准确性； 3 、指标的总和是否可以解释被考评者 80% 以上的工作目标； 4 、关键绩效指标和考评标准是否具有可 操作性； 5 、关键绩效的考评标准是否预留出 可以超出的空间； 37 五、修改和完善关键绩效指标和标准 对设定后的标准要不断地进行补充、 修改，不断地提高关键绩效指标的 科学性、可行性和准确性； 38 三、设定 KPI 时常见的问题与解决方法 （见表 P256 ，表 4-16 ） 四、提取设定关键绩效指标的应用实例 1 、企业一般主管人员关键绩效指标体系； 2 、企业员工培训主管的关键绩效指标体系； 3 、企业财务主管的关键绩效指标体系； 39 五、企业关键绩效指标标准体系的构建 1 、依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 体系； 2 、根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系； 40 第四节 360 度考评方法 一、 360 度考评方法的产生与发展； 产生于 20 世纪 40 年代英国； 80 年代走向企业，成为重要管理工具； IBM 、 Motorola 、 Nokia 等公司； 41 二、 360 度考核的内含： 1 2 3 4 5 、上级评价； 、同级评价； 、下级评价； 、客户评价； 、自我评价； 42 三、 360 度考评方法的优缺点 （一）、优点 1 、全方位、多角度； 2 、考虑的包括产出和胜任特征； 3 、强化核心价值观、增强竞争力、 发现问题并提高组织绩效； 4 、客观评价，结果有效； 5 、和谐气氛，激发创新； 6 、双向交流，提高参与； 7 、促进员工个人发展； 43 （三）、缺点 详见 P264 ，共 4 点； 44 四、基于互联网的 360 度考评 （一）优势 1 2 3 4 、克服地域差异给绩效考评带来的问题； 、降低评价过程的复杂性； 、保持了整个过程的适时性与动态性； 、降低了评价成本； （二）问题 1 、公司受网络化程度影响大； 2 、存在信息安全隐患； 45 本节能力要求 一、 360 度考评的实施程序 （一）、评价项目设计 1 、进行需求与可行性分析； 2 、编制基于岗位胜任特征 模型的评价问卷； 46 （二）、培训考评者 1 、组建 360 度考评队伍； 2 、培训内容提要：沟通技巧、 考评实施技巧、总结评价结果 方法、反馈评价结果的方法； 47 （三）、实施 360 度考评 1 、实施考评； 2 、统计评价信息并报告结果； 3 、提高认可，为职业生涯规 划提供建议； 4 、制度绩效改善行动计划； 48 （四）、反馈面谈 1 、确定面谈的成员和对象； 2 、有效进行反馈，及时反馈结果； 49 （五）效果评价 1 、确认执行过程的安全性； 2 、评价应用效果； 3 、总结不足，找出问题，不断完善； 50 举例 金城集团房产子公司绩效考评方案 51 复习资料 人力资源管理师《绩效管理》复习指南 52 《绩效管理》课程结束！ 53
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阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训
北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 2006 年 8 月 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 2页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理理论知识简介 2023年6月2日 星期五 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 版权所有 , 不得翻印 第 3页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 2023年6月2日 星期五 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 版权所有 , 不得翻印 第 4页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 5页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 2023年6月2日 星期五 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 版权所有 , 不得翻印 实现组织 的目标 第 6页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 7页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌 ，并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 8页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理理论知识简介 2023年6月2日 星期五 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 版权所有 , 不得翻印 第 10页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 11页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理理论知识简介 2023年6月2日 星期五 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 版权所有 , 不得翻印 第 12页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 2023年6月2日 星期五 员工 版权所有 , 不得翻印 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈 ，并明确了改进措 施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 14页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 绩效考核指标体系简介 2023年6月2日 星期五 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体系 KPI 指标分解流程 版权所有 , 不得翻印 第 15页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 能力态度考核指标 该指标为产出指标 该指标为投入转化指标 •KPI 指反映员工关键工作业 能力反映各岗位所需的主要 绩的指标，体现员工在企业 知识与技能，态度是员工对 中的价值大小，是考核的核 工作的认知程度及为此付出 心内容 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 16页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 绩效考核指标体系简介 2023年6月2日 星期五 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体系 KPI 指标分解流程 版权所有 , 不得翻印 第 17页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 18页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 19页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 20页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 21页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 22页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 23页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 24页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 绩效考核指标体系简介 2023年6月2日 星期五 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体系 KPI 指标分解流程 版权所有 , 不得翻印 第 25页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 2023年6月2日 星期五 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 步骤三： 培训和沟通 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KP I 指标。 版权所有 , 不得翻印 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ；准备 KPI 指标 分解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 27页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 K PI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 K PI 确认部门年度 K PI 确认部门季度 / 月度 KPI 2023年6月2日 星期五 各部门 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 版权所有 , 不得翻印 第 28页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 29页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 2023年6月2日 星期五 基于 BSC 的公司战略和年度工作计划 的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 版权所有 , 不得翻印 第 30页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 增加营业收入 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 2023年6月2日 星期五 关键成功因素 版权所有 , 不得翻印 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 扩 大 市 场 份 额 增加营业收入 控制成本增长 提高客户满意度 提高回款效率 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 32页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 33页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 2023年6月2日 星期五 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 版权所有 , 不得翻印 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 35页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标 指 提高市场 占有率 2023年6月2日 星期五 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 版权所有 , 不得翻印 第 36页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 标 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 2023年6月2日 星期五 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 后续服务质量、后续 服务及时性 版权所有 , 不得翻印 第 37页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 2023年6月2日 星期五 人才队伍建设 版权所有 , 不得翻印 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标 指 第 38页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 2023年6月2日 星期五 基于 BSC 的公司年度工作计划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 版权所有 , 不得翻印 第 39页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 2023年6月2日 星期五 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 版权所有 , 不得翻印 第 40页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 41页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 42页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 2023年6月2日 星期五 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 版权所有 , 不得翻印 第 43页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户满意度； 工作协作度 客户方面 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 安全事故 发生率 学习与成长方面 科研课题 参与度 其他工作完成 情况 岗位说明书 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 44页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的分 解 2023年6月2日 星期五 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 版权所有 , 不得翻印 第 45页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 46页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 47页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 48页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 49页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 50页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 51页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的分 解 2023年6月2日 星期五 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 版权所有 , 不得翻印 第 52页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 2023年6月2日 星期五 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 版权所有 , 不得翻印 第 53页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 2023年6月2日 星期五 ＝ 106 分 版权所有 , 不得翻印 第 54页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 2023年6月2日 星期五 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 版权所有 , 不得翻印 第 55页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 2023年6月2日 星期五 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 版权所有 , 不得翻印 第 56页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考核标准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 2023年6月2日 星期五 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 版权所有 , 不得翻印 第 57页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 远远低于 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全面、 预期 可操作性强，无重大纰漏，达 60 分以下 到试行的标准。 2023年6月2日 星期五 举例 低于预期 60 － 70 分 版权所有 , 不得翻印 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 59页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概 念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不 同权重。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 60页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 61页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 62页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 63页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 64页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 65页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 66页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 67页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 • 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 68页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 －－谢谢－－ 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 69页
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某年终绩效考核王明基主讲
年终绩效考核 王明基 2004 参考书目 : 1. 《现代考评技术及其应用》萧鸣政著 中国人民大学 出版社 1997 年 6 月 2. 《目标管理与绩效考核》 ( 台湾 ) 王忠宗著 广东经 济出版社 2002 年 6 月 3. 《 KPI “ 关键绩效”指引成功》姜定维 蔡巍著 北 京大学出版社 2004 年 6 月 4. 《平衡计分卡 中国战略实践》毕意文 孙永玲著 机 械工业出版社 2003 年 9 月 5. 《绩效考评》 ( 加 ) 加里• P• 莱瑟姆等著 中国人民 大学出版社 2002 年 10 月 2004 第一节 什么是绩效考核 解决 : 它是什么 ? 2004 一 绩效的含义 绩效包含工作结果和工作效率两层含义 . ( 一 ) 绩 ( 结果 ) 绩 : 绩是指工作结果 , 即达成整体目标 . 绩的量化是一组常数 . 绩 ( 工作结果 ) 的表现形式 : (1) 工作数量指标 (2) 工作质量指标 (3) 完成工作时间限定方面指标 2004 2004 ( 二 ) 效率 ( 投入产出比 ) 效 : 效是指工作效率 , 即以较少的投入获 得较多的产出 . 效的量化 ( 效率 ) 是一个比例指标体 系. 效 ( 效率 ) 的表现形式 : (1) 工作效率 ( 市场占有率 , 回款 率) (2) 管理效率 ( 劳动生产率 ) (3) 机械效率 ( 完好率 , 设备利用 率) 二 行为的含义 行为是指人在一个岗位上 , 行使职责完成工作任务 过程中的表现 , 行为的结果反映为业绩 , 工作行为 受人的职业道德和能力影响 . 2004 举例 : 公司接待人员工作标准 (1) 熟记公司内部人员的名字和各个部门职能 , 以便 更 好的对来访者进行引导 . (2) 熟记常来公司办事人员的名字以便再见面时能直 呼 其名 . (3) 全面掌握公司的情况以便能为来访者提供全面信 息 (4) 熟记需转接的电话号码能为来访者迅速接通电话 . 三 职业道德和能力的含义 ( 一 ) 职业道德 1. 职业道德的含义 职业道德是指对工作的态度和工作中所表现出来的 习惯化了的行为方式的和总 . 2. 职业道德的构成 (1) 态度体系 ( 工作热情 , 敬业精神 , 责任感等 ) (2) 习惯化的行为方式 ( 认真 , 细心 , 谨慎 ) ( 二 ) 能力 1. 能力的含义 能力是指影响工作效率的那些心里因素 . 2. 能力的构成 (1) 知识 (2) 技能 (3) 能力 (4) 才华 (5) 2004 经验 四 考核 是指对一件事情依据某些标准进行评价 . 五 绩效考核 : 是指制定工作标准并收集、分析、评价和传递 有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作 结果方面信息的过程。 2004 第二节 为什么考核 解决 : 目的问题 ! 2004 一 从公司角度看 ( 一 ) 绩效考核是组织运行的保障 ( 二 ) 绩效考核是利益分配的标准 ( 三 ) 绩效考核是评价选拔人才的手段 操作指南 : (1) 无效的绩效考核 , 形式主义的绩效考核会造 成无 效劳动 . (2) 绩效考核需要人力资源其他系统的支持 . (3) 绩效考核不可能解决管理中的所有问题 . 2004 二 从人事部角度看 ( 一 ) 评价员工胜任度的工具 ( 二 ) 区分员工绩效 , 态度 , 能力的手段 操作指南 : (1) 树立对内部客户的服务意识 , 制定有个性化的绩 效考核方案 , 为其他部们提供管理工具 . (2) 设计聚焦战略的考核指标体系 . (3) 针对不同目标 , 设计使用不同的考核方案 . (4) 没有绩效考核就没有管理 . 2004 三 从职能管理部门看 ( 一 ) 管理的重要工具 ( 二 ) 改善员工绩效的重要途径 操作指南 : (1) 配合人力资源管部制定吻合本部门的绩效 考 核方案 . (2) 依公平 , 公正 , 公开原则实施绩效考核 . 2004 四 从员工角度看 ( 一 ) 是组织对我劳动认可的一种方式 ( 二 ) 结果影响领导对我的看法 ( 三 ) 结果影响晋升 ( 四 ) 结果影响调薪 ( 五 ) 结果影响月份和年度奖金 负面影响 : 不公平的绩效考核会带来员工的挫折感和攻击性行 为. 2004 第三节 考核种类 解决 : 不同管理目标对考核 类型的不同要求 . 2004 一 胜任度考核 ( 一 ) 概念 按制定的工作标准 , 评价员工是否胜任他所从事的 职务的考核称为胜任度考核 . 职务包含 : (1) 职责 (2) 一工作任务组 ( 从完成工作的情况 , 评价其是 否胜 任) (3) 职权 2004 ( 二 ) 胜任度考核的内容 胜任度考核 , 主要考核员工工作任务完成的情况 , 胜任度考核一般可以只考核业绩 . 2004 业绩考核的难点 : (1) 准确地确认不同职务的业绩 . (2) 业绩的量化问题 . 二 区分度考核 ( 一 ) 概念 按规定的标准评价并区分员工的工作结果 , 工作行为表现 , 工作态度和工作能力的考核 称为区分度考核 . ( 二 ) 区分度考核要达到的目的 1. 评选先进 2. 发放奖金 3. 调薪 ( 增加工资 ) 4. 绩效改善 . 5. 挑选人才 ( 晋升 ). 2004 ( 三 ) 区分度考核的内容 1. 为评选先进 考 : 业绩 ( 挑出多抓耗子的猫 . 可用正态分布的方 法2. .)为发放奖金 考 : 业绩 ( 挑出能抓耗子和多抓耗子的人 ) 3. 为调薪 ( 增加工资 ) 考 : 业绩 ( 挑出能抓耗子和多抓耗子的人 ) 4. 绩效改善 考 : 能力和职业道德 , 找出影响业绩的能力和职 业道 5. 为挑选人才 德因素 . ( 晋升 ) 考 : 先考业绩 , 从同一职务中选出业绩优秀者 ; 再考能 力和职业道德 , 从中挑选出能力和职业道德更强的 2004 人. 第四节 考什么 解决 : 考核内容是什么 ? 有那些 ? 2004 一 从绩效产生流程 ( 关键 ) 看绩效考核内容 职业道德 绩效 行为 能力 2004 二 从绩效产生流程看绩效考核内容的思路 ( 一 ) 能考业绩考业绩 , ( 二 ) 考不了业绩考行为 , ( 三 ) 考行为的同时可以考职业道德和能力 2004 三 传统的考核内容 ( 一 ) 传统考核内容 1. 德 ( 指政治品德或是理想 , 信念 , 价值观 . 难考 即区 分度不大 ) 2. 勤 ( 开始考出勤 , 后来明确为职业道德 ) 3. 能 ( 知识 , 技能 , 能力 , 才华 ) 4. 绩 ( 绩的复杂性使对绩的认识有 : 业绩工作结果 说, 工作效率说 , 工作过程说 , 行工作行为说 ) 2004 ( 二 ) 考核内容的权重分配 权重是指每一考核内容在总体中的比例 . 例如 : 1. 德占 30% 2. 能占 20% 3. 勤占 10% 4. 绩占 40% 2004 ( 三 ) 标志的探讨 1. 标志的含义 : 标志是指能揭示考核内容最具本 质属性的那些因素 . 2. 标志的作用 : 找准标志是考核成败的关键 . 3. 举例 : 2004 用人能力 : (1) 发 现 人 才 能 力. (2) 培 养 人 才 能 力. (3) 使 用 人 才 能 力. 表达能力 : (1) 用词精确 . (2) 表达清晰简洁逻辑性强 . (3) 语言生动有感染力 . 四 “ KPI ” 核心绩效指标 ( 一 ) 核 心 绩 效 指 标 （ Key Process Indicatio n ）含义 是指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端 的关键参数进行设置、取样、计算、 分析、衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标，是绩效管 理的基础。 2004 ( 二 ) KPI 的 SMART 原则 1.SPECIFIC 2.MEASURABLE 3.ATTAINABLE 4.REALISTIC 5.TIME ( 三 ) 如何设定 KPI 绩效体系？ ( 四 ) 如何设定 KPI 绩效体系？ ( 五 )KPI 绩效目标体系 ( 六 ) 组织目标的分解 目标体系框架图 目标体系的内容 目标体系内容解释 2004 具体的 可度量的 可实现的 现实的 有时限的 五 组织成员组织目标体系的建立 ( 一 ) 成员组织环境分析表 ( 二 )2005 年组织改进 KPI 指标和管理要项分析表 ( 三 )KPI 指标分解表 ( 四 ) 部门环境分析表 ( 五 )2005 年部门改进 KPI 指标和管理要项分析表 ( 六 ) 部门年度行动策略表 绩效计划建立所需的支持条件 绩效管理 2004 第五节 怎么考 年终考核的思路 2004 一 二 ( ( ( 考核思路 考核要点 一 ) 聚焦公司战略的部门职责 二 ) 部门之间配合关系方面内容 三 ) 其他内容 1. 今年交办新的工作任务 2. 今年新的年度工作指标 三 年度绩效考核体系 ( 一 ) 年度绩效考核 = 绩效 + 能力 + 职业道德 ( 二 ) 年度绩效考核目的 1. 是否胜任岗位 2. 业绩改善 2004 四 举例 举例 ( 一 ):“ 某公司考核方案” 一 . 经营管理暗点亮点 经营管理暗点 : 经营管理亮点 : 说明：暗点 / 亮点只能从以下三个方面中各选一条。 核心考核指标完成的暗点和亮点 : (1) 利润增长 (2) 资金周转 (3) 收入增长 (4) 成本控制 2004 核心竞争力提升的暗点和亮点 (1) 顾客投诉及满意度 (2) 顾客服务 管理 (1) 组织气氛 (2) 变革创新，知行合一 二 核心绩效指标完成情况 比去年同期增减的原因及分析 ( 限 200 字 ) 改进措施和效果预计 ( 限 200 字 ) 三 客户满意度调查分析 分析说明 ( 限 200 字 ) 改善服务措施 ( 限 200 字 ) 2004 四 组织学习与成长 分析说明 ( 限 200 字 ) 改善措施 ( 限 200 字 ) 举例 ( 二 ):“ 英派斯” 举例 ( 三 ):“ 气巴染料” 举例 ( 四 ):“ 中集集团” 举例 ( 五 ):“ 英国绩效考核 (1) 工作知识 (2) 人格性情 力 (4) 责任心 (5) 可靠性 应付 (7) 监督能力 (8) 监督能力 情形 (10) 行为道德 2004 (3) 判断 (6) 机敏 (9) 热心 中华英才网 2004
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某某知名地产公司绩效考核VS绩效管理培训教材
绩效考核 VS 绩效管理 绩效管理认识和实践的几个误区 思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题 绩效管理就是绩效考核 绩效管理就是“设指标－打分－发奖金” 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担 打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意 发现 4+2 法则－－来自哈佛商业评论 50 多位知名学者和咨询顾问， 1996 年始，历时 5 年 研究了 160 家公司 10 年来所运用的 200 多种管理实践 按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者 结果发现：大多数管理实践与业绩无关， 企业只要在 4 个首要管理实践上表现卓越，并做 好 4 个次要管理实践中的 2 个，便能成功在握， 基业常青。 4+2 企业成功法则 精于 4 个首要管理实践： 战略 执行 文化 组织结构 制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略 力求尽善尽美的运营执行 建立和维持绩效导向型文化 建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构 抓住 2 个次要管理实践： 人才 创新 领导力 兼并合作 留住人才，同时寻觅更多人才 进行能够推动行业变革的突破性创新 寻找对企业、员工都全心全意的领导者 通过兼并和合作寻求增长 4+2 成功法则－行为和实践 ( 举例 ) 文 化 激励员工和管理人员各尽所能 对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找 改进企业经营的途径 将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进 行奖励，但同时不断提高绩效标准 除物质奖励外，重视精神鼓励 创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境 建立并遵循明确的公司价值观 4+2 成功法则－行为和实践（举例 ) 人 才 只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任 培训与发展计划 设计能不断激发高绩效员工潜能的工作 高层参与人才甄选和培养计划 业绩统计 learning capability 工作复杂程度 低（ Labor ） ％ 中 高（ Brain ） 不了 最佳 1 ％ 152 ％ 185 ％ 227% Learning capability 中等 最差 1 ％ 100 ％ 100 ％ 100% 51 15 ％ 做 绩效管理是一个“管理流程” 考核（业绩评估）只是一个环节 前提： 战略 价值观 平衡记分卡 行为准则 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第一步：创造优绩环境 这是由一种信念衍生出来的政策和行动， 这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美 和创造性。 只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。 第一步：创造优绩环境 绩效管理与企业文化 欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推 行什么的管理方式、政策……例如： 态度－资历－业绩 过程－结果 个人英雄主义－团队精神 以人为本，双赢－工具 创造优绩的环境，我们可以做什么？ 表示尊重 倾听员工声音 与员工沟通，知道该知道的事 提供员工独立思考与解决问题的机会 目标管理，充分授权 让员工看到工作成果 认可员工的努力和贡献 给员工以挑战性的工作 提供发展机会 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第二步：制定目标作计划 制定目标作计划 方 法 德能勤绩法 KPI 法（岗位关键 绩效指标） MBO 法（目标管 理） BSC 法 制定个人业绩目标 业绩目标 确定一组可衡量的员工业绩目标，它必须与组织 的平衡记分卡 / 业务目标及你直接经理的业绩目标相 一致。 个人业绩目标的衡量标准 衡量标准 确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被 成功地达到，强调所期望的结果（什么）和关键的行 为（如何）。 目标管理的理念 一个组织架构如何，会影响个人的情绪和 业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出 命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们 作什么就作什么，不许提问不说明原因。 我们过去和未来都不希望这样作。我们认 为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持 和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有 灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的 方式行事。 －－－－ DAVID PACKARD 设定目标的准则（ SMART ） Specific 明确 Measurable 可衡量性 Achievable 成 虽然极具挑战性，但是通过努力能够完 Result Driven Time 具时间性 面向成果 Realistic 现实的 平衡记分卡的视角 客户如何看待我们公司？ （客户观点：客户满意） 我们必须在哪些领域中有杰出专长？ （内部观点：核心流程） 我们未来能够维持优势吗？ （长期观点：成长学习与创新） 我们的财务营运表现如何？ （投资者观点：财务数字） 平衡记分卡 权重 财务指标 20% 流程指标 40% 客户指标 19% 员工指标 25% 项目 单方设计成本 研发费用 设计无效成本 设计工作完成率 设计失误率 设计周期 客户满意度 投诉处理率 配合部门满意度 员工满意度 优才流失率 数据 60元/m2 10% 1‰ 90% 6% 5个月 80% 80% 75% 前三名 〈20％ 标杆 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第三步：获得目标承诺 沟通的四个关键原则 你可以不取消别人的行动责任而提供支援 工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的 思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展 沟通的技巧 提示别人思考参与； 一对一 表达自己观点，“问”比“说”好 倾听，认真听和深入听 表达意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好 激励 获取对目标的承诺（四部走） 开场 指出讨论绩效目标的重 要性 开门见山 包括员工可得到的好处 详述 概括此次讨论中使用的 方法 鼓励参与 检查理解程度 讨论与达成共识 讨论并理解每一个绩效目标 澄清信息 要求投入 确定所需资源和帮助 检查承诺 确定衡量方法与时间框架 结束 总结讨论内容，如果需要， 确定跟踪日期 向员工表达对他们取得成功 的信心，确定成功的期望值 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第四步辅导达最佳绩效 领导行动的主要行为： • • • • • • 辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支援与栽培员工 以身作则 肯定和奖励 如何使员工业绩优化 授权 影响其行为 开发其知识与技能 给予正面的、建设性的反馈意见 给予教导 认可其成绩 若需要，纠正其错误 面对面教导 COACHING 的七个步骤 清楚地指出问 题所在 一起讨论可 能的解决办 法 举出事例以说 明问题 双方同意解 决问题所采 取的行动 得到对方的同 意，认可问题 存在 有进步时及 时表扬 检查进展以 衡量结果 如何教导员工－ GROW 模型实际操作 G 向员工陈述谈话目的 R 描述发现的问题 要求员工分析原因 （避免过早下结论） 设身处地倾听 O 询问员工对问题的看 法及解决方案 通过提问鼓励创造性 思考“还有没有更好的 做法？” W 员工一起商讨行动计 划 制订下一次评审的时 间 感谢并表达你对他的 信心 辅导达最佳绩效：应注意的问题 鼓励员工参与和投入 对抵制、反抗的处理 要与设定的目标一致 与企业文化相一致 技巧掌握 越新越好，有问题及时解决 有时要选择适当的时间做辅导 要指出问题，但应是正面的、积极的 认可及纠正 认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做 纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段 不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩 环境 补充：辅导员工时的 ABCD 要分析清楚员工的问题： A—Area 是什么方面的问题？ B—Behavior 是什么行为？ C—Consequnce 会导致什么结果？ D—Date 什么时候发生的事？ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第五步：评估员工绩效 做好了以上的步骤，评估考核时还难么？ 流程要注重 准备要充分 流程 • 广泛征求反馈 • 总结工作成果 • 与员工讨论 • 制定培养计划、业绩目标 评估是什么 • 业绩评估是自己和自己比 • 态度？工作量？。。。不是！ • RESULT 工作成果 --------WHAT? • KEY BEHAVIORS 行为表现 --------HOW? 结果为导向，不只是工作成果为导向 结果 对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（ WHAT ） 也关注行为表现（ HOW ） 工作业绩以工作目标为导向 行为表现以事实为依据 过程 沟通的 4 个原则 回顾一下 P22 － P23 沟通 沟通 沟通 1 ，日常数据信息的收集 2 ，业绩评估只对个人透明，相互保密！ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第六步：支持员工发展 工作满意的因素 保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式） 激励因素 ( 受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性 质、工作提升 ) 绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩 发展计划：技能、知识以满足发展 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第七步：全面薪酬促绩效 绩效管理中要关注的问题 怎样设定目标和衡量标准 日常对员工的辅导、反馈和支持 员工的发展计划和实施 绩效管理各环节的合理性、可操作性 一线经理的培训、共识 创建高绩效的环境，企业文化建设 没有绝对好坏，只有分享及学习中进步 结语：个人能力与企业价值观 “完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。 难的， 是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人： 我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦” －－ GE 总裁 JACK WELCH 我的个人分享 排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟 公开透明与保密 不比较别人 问题一定不在于 PE 本身 经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环境 评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作 欢迎您的分享
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平衡计分卡方式的绩效考核
建立完善的绩效管理体系 --- 平衡记分卡 1 目录 1. 什么是绩效管理体系 2. 建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡 3. 项目第三阶段安排 2 什么是绩效管理体系？ 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合的流 程和系统，专注于建立、收集、处 理和监控绩效数据。它既能增强企 业的决策能力，又能通过一系列综 合平衡的测量指标来帮助企业实现 策略目标和经营计划 高效的绩效管理体系是企业实现 运营目标的重要的工具 3 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实 现其运营目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具 4 目录 1. 什么是绩效管理体系 2. 建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡 3. 项目第三阶段安排 5 以财务性数据为主的绩效管理 体系 特点 财务性指标 非财务性指标 成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入 客户面 内部流程 全自动 xxx xxxxx xxxx 双缸 xxx xxxxx xxxx 单缸 xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查 6 以财务性数据为主的绩效管理体系对 企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结 果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来 发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经 营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得 经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字， 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些 并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标 ( 如服务或品质 ) 的评估， 致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐 渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 7 一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 ₕ 卡普兰与复兴方案公司总裁戴 维 ₕ 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 财务面 目标 考量 “ 我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “ 我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 飞行速度 飞行高度 耗油量 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 8 平衡记分卡的四个层面：财务 面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果 ( 如利 润 ) 的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标 ( 如质量、生产时间、生 产率和新产品等 ) 的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、 收入的结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 9 平衡记分卡的四个层面：客户 面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率 内部营运面 学习与成长面 10 平衡记分卡的四个层面：内部 营运面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1) 改良 / 创新 过程、 2) 经营过程和 3) 售后服务过程 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 11 平衡记分卡的四个层面： 学习与成长面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1) 员工的能力、 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授权与相互配 合 内部营运面 学习与成长面 12 平衡记分卡的指标间有着明确 的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 后向指標 財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 結 果 導 向 (+) 客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 (+) 先行指標 過 程 導 向 (+) (+) 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 (+) (+) 學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立 ( + ) 正面影響 13 由上而下的绩效目标建立 企业目标 财务性指标 股東報酬最大值 ( 如：企業盈利、 股市表現等 ) 非财务性指标 总经理 提昇對股東的 附加價值 ( 如 : 生产部门与销售 部门的財務指標、市 場占有率 ) 部门 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 先行指標完成率 ( 如 : 生产、营销、 成本等指標 ) 车间 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 先行指標完成率 ( 如，依计划完成培训 任务，如期完成财务报 表) 小组 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 14 绩效指标的特点和原则 特点 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 SMART- 精明原则 Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的 全方位透明的 15 绩效指标的制定是绩效管理的 开始而不是结束 绩效管理流程 规划 发展 评估 激励与支持 建立绩效管理体系 和设定绩效目标 资源配置和人力资 源发展 定期绩效分析 与改进 绩效总结与 激励 为实现绩效目标而进行 合理的资源配置和制定 人力资源规划 为绩效目标的实现定期 收集绩效数据，分析评 估，查找达不到预期绩 效目标的原因，修改绩 效目标或制定新的行动 方案 将绩效考核的结果与薪 资、奖金挂钩，鼓励员 工的表现符合公司的整 体策略，有利于改善绩 效表现。同时给予必须 的培训和工具，以利于 绩效体系的高效运作。 设计一套与企业策略紧 密关联，覆盖公司业务 各个方面和组织各层面， 有明确目标，易于测评 的绩效管理系统 16 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 17 关键成功因素与关键绩效指标 建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素 关键成功因素 . . . 是企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为明确的行动内容 在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是 某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一 个关键绩效指标来描述 关键绩效指标 . . . 是用来评估目标达成的量化指标 用来回答“如何评估成功？” 18 建立关键成功因素与绩效指标 举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 19 财务方面的关键成功因素与绩 效指标的因果关系举例 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 应收帐款周转率 销售部门 过期应收帐款比率 销售部门 坏帐比率 销售部门 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 加速应收帐款周转率 提高资产利用率 总资产周转率 加速存货周转率 存货周转率 储运部门 / 生产部门 材料周转率 储运部门 / 生产部门 产成品周转率 生产部门 / 销售部门 在建工程按期完工指标 企业发展部门 提高固定资产周转率 核心指标 一般指标 固定资产利用率 公司 20 关键成功因素 客户方面的关键成功因素与绩 效指标的因果关系举例 关键绩效指标 关键成功因素 提高大客户的满意度 关键绩效指标 主要负责部门 大客户的满意度 销售部门 市场上由于经销商造成的冲货次数 销售部门 对冲货进行制止的反应速度 销售部门 加强经销商管理，维护市场稳定 提高最终客 户满意度 提高市场所需要的产品 最终客户对产品评分的平均值 技术开发部门 向客户提供高质量的产品 产品退货率 技术开发部门 最终客户满 意度 产品价格发生变化的平均周期 销售部门 产品价格发生变化的平均幅度 销售部门 向客户提供高质量的售后服务 售后服务客户满意度 销售部门 及时反馈客户提出的意见 对客户意见进行反馈的达成率 销售部门 最终客户满意度调研次数 销售部门 客户满意度问卷的质量评定级别 销售部门 制定并维护合理的市场价格 核心指标 一般指标 提高客户满意度调研水平 21 内部营运方面的关键成功因素 与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 技术开发部门 国家专利的数量 技术开发部门 提高技术开发的有效性 新品计划销售收入 的达成率 技术开发部门 缩短技术开发的周期 新产品开发周期 技术开发部门 提高技术创新性 提高技术创新 水平 技术创新综合 指数 核心指标 一般指标 22 学习和成长方面的关键成功因 素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 开发合理有效的培训计划 关键绩效指标 主要负责部门 培训计划制订的及时性和质量 人力资源部门 每个员工每年的平均培训时间 人力资源部门 确保员工参加适当的培训 员工培训参加率 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 组织有效的培训 合理控制培训费用 人力资源部门 / 各部门 培训满意度 人力资源部门 员工计算机培训的平均时间 信息技术部门 管理人员企业管理培训的平均时 间 企业发展部门 培训费用占销售额的比例 人力资源部门 核心指标 一般指标 23 目录 1. 什么是绩效管理体系 2. 建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡 3. 项目第三阶段安排 24 项目日程表 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 31 ID Tasks week 5 week 6 week 7 week 8 PS3 PS3.1 1) PS3.1.1 PS3.1.2 ( PS3.1.3 PS3.2 KPI 2) PS3.2.1 - PS3.2.2 - PS3.2.3 - PS3.3 3) BETA PS3.4 4) PS3.4.1 - PS3.4.2 - PS3.5 PS3.6 ) 5) 6) 25 第五周 / 第六周：流程绩效指标体 系建立 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 31 ID Tasks week 5 week 6 week 7 分组讨论确认部门关键绩效指标 week 8 PS3 PS3.1 1) PS3.1.1 PS3.1.2 ( PS3.1.3 PS3.2 KPI PS3.2.1 - PS3.2.2 - PS3.2.3 - PS3.3 3) BETA PS3.4 4) PS3.4.1 - PS3.4.2 PS3.5 PS3.6 ) 2) - 5) 6) 订单到回款 预测到库存 采购请求到付款 信息管理 人力资源管理 访谈中高管理层，确认目前绩效评估流程 涉及人员： / QA/QC/QS / / 26 第七周： 绩效管理体系设计 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 31 ID Tasks week 5 week 6 week 7 PS3 PS3.1 1) PS3.1.1 PS3.1.2 ( PS3.1.3 PS3.2 PS3.2.1 - PS3.2.2 - PS3.2.3 - PS3.3 3) BETA PS3.4 4) PS3.4.1 PS3.6 员工绩效管理计划设计 - PS3.4.2 PS3.5 绩效指标建立流程设计 ) KPI 2) week 8 - 5) 6) 涉及人员： 27 第八周： 绩效管理技能培训 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 31 ID Tasks week 5 week 6 week 7 PS3 PS3.1 1) PS3.1.1 PS3.1.2 ( PS3.1.3 PS3.2 KPI - PS3.2.2 - PS3.2.3 - PS3.3 3) BETA PS3.4 4) PS3.4.1 PS3.6 绩效管理计划 员工绩效管理计划设计 - PS3.4.2 PS3.5 BETA 领导确认企业绩效指标建立流程和员工 ) 2) PS3.2.1 week 8 - 5) 6) 绩效管理技能培训 工作小组总结与交接 涉及人员： 倍达中层以上管理人员 项目组成员 28
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超级员工考核表模板
XXXX国际集团有限公司 员工关系绩效考评表 姓 名 光合作用 部 门 类 考评 项目 D（不满意） 别 项目 描述 3 工作数量 工作量是否满负 荷 1 C（勉强） 3 2 1 B（满意） 3 日 期 牧师 2 1 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 考评 考评 考评 0 0 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 0 0 0 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 0 0 0 0 0 0 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 0 0 0 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 0 0 0 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 0 0 0 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 0 0 0 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 0 0 0 无经验可谈 简单经验 善于积累 0 0 0 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 能快速理解并做 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 0 0 0 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 0 0 0 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 0 0 0 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 0 0 0 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 个 性 特 性格特征 征 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作量较满 阅历丰富 业余爱好 评 分 白垩纪第四期 0 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 2 岗 位 神秘圣地 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 0 请根据实际情况，做出对应选项！ 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 3、浅蓝色区域为可编辑区域。【有任何疑问请咨询人力资源部，Tel：65180000】 ———— ———— 经理 考评
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工程技术部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 部门：工程技术部 主要职责描述 负责公司内部、外 部与SUN或其他合 作厂家的相关售后 技术的执行工作。 责任人：杜欣 量 化 考核内容 权重 Sun LSP 5 通过 通过 Cisco 银牌 5 通过 通过 ISO9000审核 5 通过 通过 15 4.2 订单执行满意度 根据销售合同的 订单执行的及时率 要求，履行与技术 有关的售后执行工 作。负责项目的现 场安装和维修服务 一般客户服务满意度 工作。 设备维修的及时率 5 4 4 3 3.8 2 3.6 1 3.5 衡量标准 用户的满意度调查 销售评价 目标 4 15 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部自身 的原因引起的工程延 误2个工作日以上的订 单比率 20 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意度调 查 4.2 10 95% 93% 90% 85% 80% 在我们承诺的维修期 内，设备返还给用户 的比率 93% 客户参加培训后的评 价 8.8 对用户技术培训的 组织与管理 客户满意度 10 9 8.8 8.5 8.2 8 公司内部网络管理 内部网畅通率 5 95% 91% 88% 85% 80% 费用控制 10 90% 100% 110% 120% 140% 合计 100 主要服务器故障或公 司10人以上不能连接 网络的工作小时比率 实际费用与预算的比 率 90% 91% 100% 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门： 责任人： 主要职责描述 考核内容 维修经理 权重 5 4 送修、返修备件及 时率 95% 93% 维修管理员 故障件、返修件返 回及时率 95% 维修工程师 检测及时率 95% 量 3 化 2 1 90% 88% 85% 93% 90% 88% 85% 93% 90% 88% 85% 衡量标准 目标 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门：工程一/二部 主要职责描述 考核内容 责任人：高占昆 /朱丹 权重 订单执行满意度 20 5 4 4.4 4.2 量 3 4 化 衡量标准 目标 3.5 用户的满意度调 查 销售评价 4 4 2 1 3.8 订单执行及时率 20 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部 自身的原因引起 的工程延误2个 工作日以上的订 单比率 返回文档完整性 20 100% 95% 90% 85% 80% 严格按照 ISO9000的相关 要求来评价 4 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意 度调查 4.2 订单的执行 订单执行费用 10 一般客户服务满 20 意度 一般客户服务 服务费用 10 结果 得分 部门：工程三部 主要职责描述 考核内容 2002年关键业绩指标考核表 责任人： 权重 宋冬阳 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 95% 准确性及 时性 70 98% 95% 92% 88% 85% 对安装任 务单的要 求是否满 足 ERP系统操 准确性及 作 时性 10 100% 98% 96% 94% 90% 出错的拆 装比例 98% 所管理文 档的完备 性 10 100% 95% 93% 91% 90% 对有效单 据的管理 ，归档， 检索情况 95% 公司内部 顾客满意 度（销售 ，商务） 10 9.5 9 8.8 8.4 8 满意度调查 9 发货及发 货准备 文档管理 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 培训 呼叫中心 工程技术部 考核内容 责任人： 权重 对外培训的客户满 25% 意度 客户满意度 25% 8 培训反馈表中各项 评分的平均值（除 教材编排和后勤外 ） 8.8 3 case客户满意度调查 中各项的平均值 4.2 文档易于检 索，90%文 文档易于检 文档分类存 放，但检索 档齐全，且 索，80%文 不够方便， 填写符合要 档齐全，且 常缺文档或 求。对不齐 填写符合要 文档填写不 备的文档有 求 符合要求 合理解释 文档简单堆 放、检索困 难、残缺不 全 随机抽查文档的齐 备性 4 90%费用有 明确分类 75%费用有 明确分类 按金额对费用做分 类和统计 4 维修周期、备件返 回时间 4 9 8.8 4.4 4.2 10% 现场服务费统计 5% 95%费用有 明确分类 维修中心 维修周期、备件返 回 25% 维修周期 呼叫受理 软件状态维 护，case升级 化 目标 4 95%以上文 档完整、准 确 量 衡量标准 5 文档的完整、符合 要求 文档管理 孙叔平 3 2 1 8.5 8.2 4 3.5 85%费用有 明确分类 80%费用有 明确分类 95%的case状 90%的case状 85%的case 82%的case状 80%的case状 软件状态维护和case 10% 态维护及时 态维护及时 状态维护及 态维护及时 态维护及时 时，升级准 升级的及时性 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 确 4 结果 得分
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行政部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 部门：行政部 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 5 4 内部沟通 文件学习和培训 3 2 1 公司全员对 文件有深入 了解 绝大多数员 工对文件有 深入了解 多数员工对 文件有深入 了解 半数以上员 工对文件有 深入了解 部分员工对 文件有深入 了解 3月底以前取 得双证 按时编发每月工作 大事记 在每月规定 期限内发布 大事记发布 精简、准确 按计划取得双证 在规定期限 内发布，但 不够精简或 者准确 2 一年有一次 超过规定期 限发布，但 内容还算精 简准确 一年只有一 次超过规定 期限发布， 而且编写不 合格 一年有一次 以上超过规 定期限发布 部门员工活动 形式不限集体组织 车辆、司机及公出 管理 车辆、司机管理规 定，公出管理规定 帐、卡、物 100%相符 3 礼品实物管理 资料 帐、卡、物 80%相符 帐、卡、物 70%相符 帐、卡、物 70%以下相 符 设备实施控制程序 5 执行公司统一要求 ，按部门统计核算 、部门均摊统计 礼品管理规定 公司在一年 内未出现安 全事故 安全保卫 按照要求及时准备 帐、卡、物 90%相符 2 5 及时、精简、准确 4 会议管理办法 上市文件准备 好合格上市文件和 3 全员熟悉了解文件 4 会议管理 办公费用控制、办 公物品管理、办公 场所及费用管理 目标 在咨询机构指导下 完成 进行 第三方审核，体系 正式运行 每半年一次大型活动 衡量标准 正式发部 体系试运行及文件 修改（含内审员培 训及两次内审） 设备实施管理 后勤保障 3 化 在要求时间 内发布所有 体系文件 发布体系文件 ISO9000质量 管理 量 防火、防盗 按时按要求保质完 成 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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行政部前台人员绩效考核
电工KPI指标 定义/计算公式 数据来源 1 公共设施和基本设备维修 保证正常生活生产 按照公司制度执行，有维修记录，保证4小 时内完成。出现延误或者遗漏每次扣1-5分 维修记录单以及上级评 月度 估 2 水电路维护和维修 保证正常生活生产 有水电路相关处理制度，并严格执行，保证 事故记录与上级检查 正常生活生产 月度 20 3 相关修理工具的管理 5S标准 有记录，帐物符合。做到有效管理和使用 行政部：检查记录 月度 15 4 公司制度遵守 执行公司基本制度 上级评估 月度 15 5 工作协作性和服从性 协助部门工作，态度好，工作积极主动，乐 上级评估 于与他人分享 月度 10 上级评估 月度 10 序号 指标 6 花木、草坪等美化 目标 考核频率 分值 得分 30 清洁工KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 厂区卫生清洁状况 干净，达到公司整体环 行政卫生区域清洁，（宿舍、娱乐室、 办公楼、会议室以及路道）。检查记录 行政部：卫生检查以及 月度 境卫生要求 领导平时通报 一次一处扣1-2分 2 卫生打扫及时性 在规定时间内完成 分值 得分 30 按照公司清洁时间规定，按时完成卫生 行政部：抽查记录 清洁工作。每迟延一次扣1-2分 月度 25 3 公司规章制度的遵守 遵守公司基本制度 上级领导整体评价 月度 20 4 工作服从性和协作性 工作态度良好 上级领导整体评价 月度 15 5 其他清洁工作 完成临时性清洗清洁工作 上级领导整体评价 月度 10 厨师KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 伙食费用标准控制执行 不超过计划 严格按照费用标准，每超出10元扣1分 行政部：伙食费用明细 月度 2 饭厅食谱编制执行 搭配合理，减少重复 按照菜谱执行，根据季节变化适当制订 行政部：菜谱检查 菜谱写 3 食堂资产管理准确率 无丢失，准确率为100% 资产准确率=实际资产/帐上资产 4 食堂卫生5S执行 整洁，有序 5 食堂员工对饭菜满意度 满意度达到80%以上 6 开饭准时率 7 员工投宿率 分值 得分 20 月度 20 行政部：盘点 季度/年度 20 按照5S标准执行 行政部：检查记录 月度 15 满意度=满意员工/就餐员工总数 行政部：问卷调查 季度/年度 10 除（水点因素外）无不 按照公司作息时间 准时情况 行政部：记录 月度 10 不超过3% 行政部：投诉记录 月度 5 投诉率=有效投诉次/就餐人数 保安KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 外来人员进出登记和指引 进出手续登记正确 100%，态度温和 严格执行公司门卫制度，遗漏一次扣1-3 行政部：登记检查 分 2 公司员工进出厂物品检查 严放盗窃等不安全事故 严格执行公司门卫制度，发生事故每次 上级检查记录 发生 扣2分 3 看护公司财物 考核频率 分值 得分 月度 20 月度 20 保证公司财产安全 按照保安管理制度，坚持巡查和排查。 上级检查记录与事故记 每天少于1次扣2分，发生财物失窃，扣 录 月度 5-10分 20 4 公司秩序维持 保证公司正常工作 维护公司内部以及周遍秩序安全，制止 上级检查与事故记录报 月度 违反纪律行为。每次扣1-5分 告 15 5 公司纪律维护 保证公司纪律的执行 维护公司衣着、行为、卫生等制度规定 检查，上级评价 月度 10 听存部门安排，处理临时事件 上级评价 月度 10 每处扣1分 检查记录 月度 5 6 协助突发事件处理 7 保安室环境卫生 符合5S标准 行政助理KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 分值 得分 上级评估与出车投诉 月度 30 出车及时有效性 满足采购、接送、出货 按照出车要求及时出车，并保证完成出车任务 时间要求达到100% 车辆油料费用控制 在计划内 行政部：行程与车辆燃 月度 油费用明细 30 车辆正常运转率 爱惜车辆，即使保养和定期维护。正常运转率=实 保证满工作日正常运转 际出车时间/应该出车时间。针对车辆的正常运转 行政部：车辆维修明细 月度 100% ，一般按照少一个工作日扣2分，特殊情况则按实 记录 际情况评估 20 油料费用控制率=实际用油费用/计划用油费用。 不合理超出按实际情况，每10元扣1分 公司制度的遵守 严格遵守公司的基本规范与制度。根据平时表现 和实际情况进行评估 上级评估 月度 10 工作服从与协调 服从公司整体安排，协调部门工作，提高工作效 率。 上级评估 月度 10 交通事故 出现重大交通事故（损失在1000元以上的），根 据实际情况做处理。 事故记录 一票否决 行政助理KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 公司每日水电用量监督 水电用量在计划之内 保证水电用量在计划内，及时制止和监 督水电非生产性损耗。漏查或者监督不 行政部：水电统计表 到，每次扣1-2分 月度 20 2 人事手续办理及时性 表单正确，完整100% 及时性=当天办理人事手续，迟延一天扣 行政部：检查记录 1分。完整率=现有表单/应有表单 月度 20 行政资产管理（消耗品与非 3 消耗品） 有购买/发放明细，管理制度完善，收发 完整，帐物盘点98%以 行政部：物品明细与检 及时（每处扣1分），帐物盘点98%以上 查 月度/季度 上 ，少与1%扣1分 4 宿舍管理 符合5S要求 有管理制度并执行良好，出入记录明确 ，环境卫生良好，无重大事故发生。每 上级检查评估 处每次扣1分 月度 15 5 行政仓库管理 达到5S标准 物品完整，摆放清洁良好，卡/帐/物相 行政部：检查记录 符。每处每次扣1分 月度 10 6 环境卫生管理 符合整体文化环境要求 环境卫生保持良好，文化宣传及时。每 处每次扣1分 月度 10 7 公共设施 完整及时 月度 5 维护公司公共设施，督促及时修理。投 投诉与上级检查记录 诉1次扣1分 考核频率 分值 得分 20 行政部KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 办公用品、伙食、 实际金额不超过计划 有严格可行的管理制度，费用在计划内， 财务部 车辆费用管理 超过计划每100元扣一分 2 人事费用管理 实际金额不超过计划 3 固定资产管理 4 管理计划达成率 5 行政人事报表准确 每月10日前 性及时性 6 培训管理 7 考核频率 分值 月度 15 人员核编，工资福利核算费用在预算之内 财务部/人事统 ，超过每100元扣一分 计 月度 15 95%以上 固定资产盘点低一个百分点扣一分 年度 12 按时完成计划 周/月工作计划完成统计。未完成一项扣1- 计划完成统计表 月度 3分 12 月10日前，准确率达到99%以上。托后一日 上级登记评估 扣一分 月度 10 计划培训/实际培训。少一个百分点扣一分 培训计划与记录 月度 10 关键员工流失管理 月平均少于5% 组长以上人员以及优秀员工的流失/关键员 人事统计 工总数。少一个百分点扣一分 季度 7 8 招聘及时率 及时率85%以上 普通15日，管理30日。少一个百分点扣一 人事统计 分 月度 7 9 部门满意度 满意80%以上 满度部门/部门总数。少一个百分点扣一分 问卷调查 季度 4 月度 4 对公司水、电等设备的维护和维修。拖延 维修单统计 一个工作日扣一分 月度 4 证件的保管使用记录，审核情况 年度 4 年度 一票否决 培训计划完成率95% 以上 固定盘点表 10 5S以及GMPC体系要 基本达到公司体系要 文件系统性维护，环境的5S以及GMPC要求 平时检查记 求管理 求 达成。不达标一处扣1分 录/上级评价 11 公共设施维修 一般性维修4小时内完成 ，不能完成的做解释对方 接受 12 公司证件年审以及 有效果性 管理 13 现场安全管理 重大事故为0 证件专题报告 火灾（10000元），重大（1000元，体积不 事故记录 可随身携带）失窃 得分 行政主管KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 行政人事制度管理 制度记录完备 制度的适宜性、有效性。失效或者 不完善方面每处扣1-3分 制度检查记录报告与上 季度/年度 级评估 18 2 人事费用控制 在计划内 人员编核，工资福利在预算之内。 每超100元扣1分 财务部：人事费用明细 月度 18 3 管理计划达成率 完成计划90%以上 达成率=实际完成事项/计划事项。 未完成计划目标每10%扣1-2分；完 成质量不达标每项目酌情扣1-3分 上级：计划完成评估 月度 15 4 培训管理 计划完成率90%以上 计划完成率=实际培训次数/计划培 训次数，不达目标每5%扣一分，质 量不理想每次扣1-2分 行政部：培训计划与记 月度 录 15 5 平均关键员工流失率 月平均少于5% 流失率=离职人数/平均总数。每超 过目标值1%扣1分 行政部：离职记录 月度/年度 6 招聘及时率 完成率85%以上 及时率=录用人数/需求人数。每低 于目标值1%扣1分 行政部：招聘记录 月度 7 固定资产管理 帐目准确率=帐目登记与实际物品。 帐目准确率大于95%以上 财务与行政：盘点报表 季度/年度 每低于目标值1%扣1分 8 公共设施维修及时率 大于95% 一般鼓掌在4小时内修复，重大故障 在约定时间内修复。低于目标值1% 行政部：维修记录 扣1分 9 5S以及GMPC体系要求管理 基本达到要求 按照5S以及GMPC要求达成。未达到 要求每次扣1分 得分 10 9 5 月度 5 上级：检查记录与评估 月度 5 10 团队建设 团队凝聚力强，内部满 满意度=满意人数/部门总人数 意度85%以上 行政专题报告与问卷， 年度 领导评估 11 安全事故管理 一票否决 行政部：专题报告 火灾、重大失窃事故 分值 年度 此项只做 10 年终评估 一票否决 前台KPI指标 序号 指标 1 办公用品采购管理 目标 实际金额不超出计划， 办公品费用=实际费用/计划费用。超过计 票据齐全 划每100元扣一分，票据不全一单扣一分 2 车辆、伙食、生产用油费用核 实际金额不超出计划 算控制 3 车辆调度安排 定义/计算公式 每月投诉在3次以下 数据来源 考核频率 分值 得分 财务部与行政部：办公 费用明细 月度 20 费用在计划之内，每超出100元扣一分 财务部与行政部：费用 明细 月度 20 及时安排出车，如果由于客观原因不能出 车，做出解释达到对方满意或者提供其他 办法解决。超出目标每次投诉扣1分 行政部：车辆投诉记录 月度 18 4 行政人事报表准确性与及时性 每月10日前 每月10日前，准确率达到99%以上。迟延一 上级登记评估 日扣一分 月度 12 5 人事档案管理 档案完整齐全 有档案管理制度，并依照制度保证档案齐 备完整。 季度 12 6 公司证件年审办理以及管理 审核无异常，有管理制 审核能完整通过，有相应的管理制度和记 度 录 行政部：专题报告与上 季度/年度 级检查评估 8 7 其他行政外联事物处理 及时处理，保证正常运 及时处理公司与社以及其他社会机构的临 营 时事物。出现失误一次扣1-3分 上级评估 月度 5 8 电话、传真等接待事务处理 每月投诉少与3次 行政部：投诉记录 月度 5 超过目标一次扣1分 上级档案检查评估
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人力资源部各岗位主要考核指标
三、人力资源部各岗位主要考核指标 序号 1 2 岗位 部 长 姓名 王 帆 月度考核目标 1、当月招聘任务完成率85% 2、当月新 员工培训率100% 3、无火灾、死亡事故 4、工伤事故低于年度月平均数 1、当月招聘任务完成率85% 2、当月新 人力资源主管 李迎春 员工培训率100% 年度考核目标 1、淡季招聘率招聘80%，旺季招聘率 90% 2、新员工100%培训后上岗 3、工 伤事故降低50%，无火灾、死亡事故 4、行政费用降低5% 1、淡季招聘率招聘80%，旺季招聘率 90% 2、新员工100%培训后上岗 1、无火灾、死亡事故 2、工伤事故低于 1、工伤事故降低50%，无火灾、死亡事 年度月平均数 3、月度行政费用低于年 故 2、行政费用降低5% 3、行政费用降 度月平均数 低5% 3 安全主管 高 传 4 保安队长 1、无火灾、死亡事故 2、偷窃事故低于 1、无火灾、死亡事故 2、偷窃事故降 梁兆洪 年度月平均数 3、保安无重大工作失误 低50% 3、每年消防检查4次，消防演习 4、季度有消防检查记录 一次 5 物业办主管 6 劳资专员 7 文控专员 8 水电主管 9 宿舍主管 10 厂 医 管文栋 1、当月无违约退租现象 2、当月租金 100%回笼 3、水电按合同收齐 1、铺面出租率提高10% 2、租金收租率 、及时率100% 3、无恶性退租现象 1、每月28日准时发放工资 2、考勤统计 、工资核算准确率100% 3、员工社保增 减手续按时办理 4、相关人事报表按时 提交 1、每月统计办公设备、设施并建立台帐 曾钰芝 2、每月各种报表按时提交 3、部门文 档资料每月集中存档 1、工资发放准时率100% 2、考勤统计 、工资核算准确率100% 3、员工社保办 理手续及时。 1、月度水电统计按时完成任务2、月度 修缮工作及时，无投诉、无延误 1、提交当月卫生及设施检查记录和评比 结果并张贴 2、当月员工入、离职宿舍 方智坦 手续办理及时并记录在台帐上 3、设施 维修申请及时 1、员工就医无投诉 2、饭堂及厂区卫生 梁小凝 有卫生检查记录 1、水电统计及时，未影响付款 2、各 项修缮工作未有投诉、无延误 阮 纹 何志昌 1、办公设备、设施台帐准确率100% 2、各种报表按时提交 3、部门文档资 料管理 1、每月均有宿舍卫生及设施检查、评 比、公布结果 2、宿舍维护到位，员工 满意率80%以上 1、员工投诉率低于1% 2、饭堂及厂区 卫生有检查记录 3、厂区绿化有工作计 划并落实 11 大堂接待 1、工作投诉率低于1% 2、电话接转无 徐翠芬 1、电话接转无错误无投诉 2、传真收发 误、传真收发及时。2、上级交办工作 及时送达 3、上级交办工作按时完成 保质保量完成无延误 12 仓管员 1、每月盘点办公用品库存并做报表 2、 1、办公用品出入库有台帐，月度有盘 封玉兰 物品收发无投诉 点 2、收发及时无投诉 13 电工 1、无因工作疏漏导致停电、漏电、火 李伟雄 1、无因工作疏漏导致停电、漏电、火灾 、工作延误现象 2、维修及时无投诉 灾、工作延误现象 2、维修及时无投诉 14 物业行政专员 冯伟锡 1、当月水、电、租金100%回笼 2、水电 1、水、电、租金100%回笼 2、水电、 、物业维修及时无投诉 物业维修及时，投诉率低于1% 15 网管员 1、每月统计电脑、打印机等维修记录， 1、保证公司信息网络畅通，无中病素 朱智铭 2、每周六上网查询网络病素并于次周一 或维修不及时延误工作现象，2、按时 公布，3网络信息维护及时，无员工投诉 提交维修记录，员工投诉少于四次。 。 16 大堂保安 1、每天有值班记录、交班签名 2、月度 1、有工作交班记录在案2、年度投诉少 （轮班） 无员工投诉 于4次 17 物业保安 1、无失窃、偷盗、火灾现象 2、卫生 2、当 、绿化有检查记录 3、无重大违纪记 孔国涛 1、当月无失窃、偷盗、火灾现象 月卫生、绿化有检查记录 录 18 厂区保安 1、当月无失窃、偷盗、火灾现象 2、当 （轮班） 月值班无违纪记录并有值班登记记录、 1、无失窃、偷盗、火灾现象 2、无重 大值班无违纪记录 巡厂记录。3、车辆、来访有登记 19 清洁员 梁连好 1、每天8：30前卫生清理完毕 2、卫生 吴月 检查合格，无遗漏区 3、月度员工无投 霞 诉 按时完成卫生清理工作，无延误、无遗 漏区域，年度员工投诉少于4次。
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商务部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 责任人：欧阳 莉辉 部门：商务部 主要职责描述 考核内容 按合同要求安排 合同发货齐套率 发货 控制部门费用 部门费用预算的完 成 权重 0.9 0.1 时间：2002年 5 4 90% 85% 量 3 80% 化 2 1 70% 60% 比预算低 比预算低 与预算一 比预算高 比预算高 ２０％ １０％ 致 ５％ １０％ 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 衡量标准 目标 3 3 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 公司总体HC控制及 部门HC控制 制订公司人力资 源规划、参与设 计组织框架 公司总体人力资源 成本控制及部门人 力资源成本控制 公司绩效管理体 公司整体绩效管理 系的建立 体系的建立情况 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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市场部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 非常满意 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 策划、组织 计算每次市场活动 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 3分以 上 结果 得分 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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