云南云天化云天化绩效考核办法
★保密 云南云天化股份有限公司 绩效考核管理办法 （项目组最终版 & 公司第一版） 北大纵横管理咨询公司 二零零四年九月 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 目 录 第一部分 考核通则...........................................................................................................1 第一章 总则...............................................................................................................1 第二章 考核组织.......................................................................................................3 第三章 考核方法.......................................................................................................4 第四章 申诉与处理...................................................................................................7 第二部分 考核实施程序...................................................................................................9 第五章 对车间（部门）的月度考核.......................................................................9 第六章 车间（部门）内部的月度考核..................................................................11 第七章 对中管人员的季度考核.............................................................................15 第八章 年度考核.....................................................................................................16 第三部分 附表和附件.....................................................................................................19 表 3-2 考核台帐.........................................................................................................19 表 4-2 员工申诉表.......................................................................................................20 表 4-3 员工申诉处理记录表.......................................................................................20 表 5-3 车间（部门）月度考核评分表.....................................................................21 表 5-4 车间（部门）周边绩效考核评分表.............................................................22 表 5-5 中管正职月度考核评分表.............................................................................23 表 5-6 中管副职月度考核评分表.............................................................................24 表 6-3 班组（分部）月度考核评分表.....................................................................25 表 6-5 员工月度考核综合统计表...............................................................................26 表 6-6 绩效面谈记录表.............................................................................................27 表 6-7 绩效改进计划.................................................................................................28 表 7-2 中管人员态度（行为）考核评分表.............................................................29 表 7-3 中管人员季度考核综合统计表.....................................................................30 表 8-3 中管人员能力考核评分表.............................................................................31 表 8-4 员工能力考核评分表.....................................................................................32 表 8-5 中管人员年度考核综合统计表.....................................................................33 表 8-6 员工年度考核综合统计表.............................................................................34 附件一 员工态度考核指标评定表.............................................................................35 附件二 周边绩效考核指标评定表.............................................................................36 附件三 员工能力考核指标评定表.............................................................................37 附件四 KPI 和 CPI 的定义和制订..............................................................................42 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第一部分 考核通则 第一章 总则 第一条 为规范云南云天化股份有限公司绩效考核管理工作，保障组织体系 顺畅运行，持续提高公司、车间（部门）和员工的工作业绩，确保实现公司战略目 标，特制定本管理办法。 第二条 适用对象 本办法适用于云南云天化股份有限公司（以下简称云天化）所属车间、部门及 其员工。 第三条 考核目的 一、 确保实现云天化战略目标，提升公司整体绩效。 二、 完善云天化的绩效评价体系，科学有效地评估车间（部门）、员工绩效。 三、 奖优罚劣，增强员工的公平感和满意度，指引员工持续改进工作。 四、 促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。 第四条 考核原则 一、 稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，绩效考核的指标、考 核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 二、 公开原则：考评过程公开，各级 KPI 指标的制订与过程调整，均由目标 承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。 三、 客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要 客观反映实际情况。 四、 参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同 时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 五、 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后 努力改进的方向。 六、 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。 七、 时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 行为强加于本次考核结果中。 第五条 考核结果用途 一、 职务升降。 二、 薪酬分配。 三、 工资档级以及专业技术津贴等级升降。 四、 职称聘任。 五、 岗位调整变动。 六、 员工培训。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第二章 考核组织 第六条 公司考核领导小组 负责审议公司绩效考核制度和方案，审批车间、部门和中管人员的绩效考核 结果，具有对绩效考核结果、绩效申诉的最终裁决权。 第七条 企管部 负责组织对车间（部门）的绩效考核工作，包括组织制定考核指标，组织开 展对车间（部门）的考核工作，协调、处理车间（部门）申诉。 第八条 党委工作部 负责组织对公司中管人员（车间和部门的正职和副职）的绩效考核管理工作 ， 开展具体考核工作，协调、处理中管人员申诉。 第九条 人力资源部 负责制订员工绩效考核办法，指导和监督各单位内部绩效考评工作，汇总收 集员工个人绩效评估结果，更新员工绩效记录，协调处理员工考核申诉的有关工 作。 第十条 职能考核部门 负责在职能范围内对相关单位进行考核，实施本单位的绩效考核工作。 第十一条各单位 负责组织实施本单位的绩效考核工作。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第三章 考核方法 第十二条考核周期 根据云天化的生产经营特点，考核周期分为月度、季度和年度。 一、 月度考核：考核车间（部门）/班组/员工的月度考核指标。 二、 季度考核：考核中管人员的态度指标，并综合评价其季度绩效。 三、 年度考核：考核中管人员和一般员工的能力指标，并综合评价年度绩效。 第十三条考核关系 第十四条 考核关系分为直接上级考核、信息来源部门考核（相关职能考核部门）、同级 考核（有协作关系的单位正职）三种，不同考核对象对应不同的考核关系和考核 维度。 第十五条考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维 度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成。 一、 绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果。绩效分为两类： 1、任务绩效：考核部门（员工）本职工作任务完成的情况，对任务绩效的考核 是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 2、周边绩效：考核业务相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺 利推进（指标定义详见附件二）。周边绩效仅针对各单位，每月通过云天化内部网 进行考核。 任务绩效和周边绩效的考核指标形成关键业绩指标（KPI）与基础业绩指标 （CPI）两个部分。KPI 和 CPI 指标的定义及详细说明参见附件四，具体指标参见 《云天化股份有限公司绩效考核指标库》。 二、 态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性 等（指标定义详见附件一）。中管人员的态度维度考核在季度进行评价，其他员工 的态度维度在月度评价。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 三、 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。 能力维度考核分为素质能力和知识能力，主要包括人际交往能力、影响力、领导能 力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力和知识能力（指标定义详见附件 三）。能力维度考核在年度进行评价。 第十六条 指标权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 第十七条考核指标建立 一、 车间（部门）级绩效指标的建立 在每年 1 月底之前，根据公司下年度经营计划和各单位工作责任书，企管部 组织建立各单位考核指标，经各单位分管领导审核，报公司总经理办公会审批后 下达各单位。 二、 岗位绩效指标的建立 1、每月 1-3 日内，直接上级根据公司经营计划、本单位的考核指标，明确被 考核人当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，确定岗位的考核指标、 权重、评价方法和评价标准等。 2、更改考核指标需经被考核人及其直接上级商讨，并报上一级主管领导批准 后方可生效。 第十八条建立考核台帐 考核期初，考核主体应建立日常考核台帐（表 3-2），将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据。在被考核人有异议时考核台帐可作为凭证，以便考核申诉处 理。 第十九条指标评分 KPI 和 CPI 的基数均是 100 分。定量指标按照指标的计分规则直接算出得分 （参见《云天化股份公司绩效考核指标库》各岗位 KPI 和 CPI 具体规定）。定性指标 均按照 A、B、C、D 分等评分的方法，具体定义和对应关系参见《云天化股份公司绩效 考核指标库》中针对性的定义。 第二十条综合评定个人等级 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 一、 加权计算被考核人各项考核指标得分，得到其考核综合系数。 二、 根据被考核人的考核综合系数进行等级评定 按照考核综合系数对被考核人进行排序、定级。被考核人的个人综合评定结 果共分 4 级（见表 3－1）。 表 3-1 年度等级评定与比例 等级 优 比例 良 % 中等 % 差 % % 公司每年末根据本年度的生产经营和绩效考核情况，确定各单位每个等级的员 工人数比例。 第二十一条 绩效记录 各单位应在绩效管理的全过程建立并保存绩效记录，包括各类考核评分表、考 核统计表、绩效改进计划、申诉处理记录等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原 则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人确认。 绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由各单位 统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在单位内备份。 党委工作部应收集、保存中管人员的绩效记录，人力资源部应收集、保存各单 位中管以下员工的绩效结果，并不定期检查和调查各部门绩效考核管理过程执行 和绩效记录管理情况。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第四章 申诉与处理 第二十二条 申诉办法 被考核人如对考核结果有异议，原则上采用内部申诉的方式（即员工先向所 在单位的考核组提出申诉），如果不能协调解决，再进入公司级申诉渠道。 第二十三条 公司申诉受理机构 表 4.1 被考核人申诉对应部门 被考核人 车间（部门） 中管人员 一般员工 对应申诉部门 企管部 党委工作部 人力资源部 第二十四条 公司申诉受理 一、 被考核人以书面形式向公司申诉受理机构提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。 二、 公司申诉受理机构接到被考核人申诉后，应在三个工作日做出是否受理 的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 三、 受理的申诉事件，首先由公司申诉受理机构对申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核组处理。 四、 申诉处理答复： 申诉处理答复：公司申诉受理机构应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确 答复申诉人。公司申诉受理机构不能解决的申诉，应及时上报公司考核组处理，并 将进展情况告知申诉人。公司考核组在接到申诉处理记录后，10 个工作日内就申诉 的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 五、 详细流程见图 4-1，申诉表格见表 4-2、表 4-3。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 员工不满考核结果 内部申诉 车间（部门）内部申诉处理 是 员工是否接受 结束 否 员工提交申述书 人力资源部或党委工作部调查情况 是否受理？ 解释原因 否 是 能否进行协调？ 是 协调解决 图 4-1 考核申诉流程图 否 上报公司考核组处理 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第二部分 考核实施程序 第五章 对车间（部门）的月度考核 第二十五条 考核范围 考核对象为公司各车间和部门。 第二十六条 车间（部门）考核指标、权重 表 5.1 车间（部门）的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 考核权重 车间/部门 KPI 和 CPI 权重指 标 职能考核部门/分管领导 参见《云天化股份公司考核 指标库》 车间/部门 KPI 和 CPI 加扣项 指标 职能考核部门/分管领导 参见《云天化股份公司考核 指标库》 说明：1、权重指标中的周边绩效指标，考核结果来自云天化内部网上相关单位间的互 相评分，评分标准参见附件二（周边绩效考核指标评定表）； 2、车间（部门）月度考核系数＝（部门标准绩效工资总额×部门权重指标系数＋部门 加扣项指标考核结果）÷部门标准绩效工资总额 其中，部门权重指标考核系数＝（∑各项 KPI 和 CPI 权重指标得分×对应指标权重） /100 第二十七条 对中管人员的月度考核 表 5.2 中管人员的月度考核指标、权重 被考核人 考核指标 中管正职 部门 KPI 和 CPI 指标 中管副职 岗位 KPI 和 CPI 指标 考核人 考核权重 直接上级 参见《云天化股份公 司考核指标库》 说明：1、中管正职的月度考核结果等于车间（部门）月度考核结果，即：中管正职月度 考核系数＝车间（部门）月度考核系数； 2、中管副职的月度考核结果由直接上级（即部门正职）根据其岗位 KPI 和 CPI 指标进行评价。 第二十八条 考核流程 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 一、 分管领导、职能考核部门、协作单位负责人对车间（部门）KPI 和 CPI 指 标进行评分，企管部收集考核数据，填写《考核评分表》（表 5-3、表 5-4），统计 汇总得到车间（部门）的月度考核系数，计算车间（部门）月度绩效工资总额。 二、 党委工作部根据车间（部门）月度考核系数，计算车间（部门）正职的 月度绩效工资。 车间（部门）正职评价其副职的 KPI 和 CPI 指标得分，党委工作部根据评价 结果，计算中管副职的月度绩效工资。（相关表格见 5-5、5-6） 三、 将考核结果上报公司考核组，审批后由直接上级与被考核人进行绩效面 谈。若被考核人对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。 四、 企管部整理、归档各单位考核绩效记录和相关资料，党委工作部整理、归 档中管人员的绩效记录和相关资料。 公司对车间（部门）的考核流程见附图。（图 5-1）附图： 公司考核组 党委工作部 企管部 启动考核 分管领导/ 职能部门 车间/部门 评价车间/部门 考核指标的完 成情况 收集汇总考核数据， 加权计算车间/部 门综合考核系数 否 计算中管人员考 核系数，确定绩 效工资，并上报 公司 审批 是 理解考核结 果 同意否 接受 反馈结果，由直 接上级与被考核 人进行绩效面谈 整理、归档相关绩效记录、资 料等 图 5-1 公司对车间（部门）/中管人员考核流程 是 考核结束 否 考 核 申 诉 程 序 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第六章 车间（部门）内部的月度考核 第二十九条 考核范围 考核对象为各车间（部门）内除正职/副职外的所有员工。 第三十条车间对班组的月度考核 表 6.1 班组的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 班组 KPI 和 CPI 权重指标 班组 KPI 和 CPI 加扣项指标 考核权重 参见《云天化股份公司考核指标库》 直接上级 参见《云天化股份公司考核指标库》 及车间内部考核办法 说明： 班组月度考核系数＝（班组标准绩效工资总额×班组权重指标考核系数＋班组加扣项 指标考核结果）÷班组标准绩效工资总额 其中，班组权重指标考核系数＝（∑班组 KPI 和 CPI 权重指标得分×对应指标权重） /100 第三十一条 车间对班组长的月度考核 表 6.2 班组长的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 考核权重 KPI 和 CPI 权重、加扣项指标 直接上级 （或车间考评会） 80% 态度指标 20% 说明： 班组长月度 KPI 和 CPI 指标考核结果就等于班组月度考核综合结果。即： 班组长月度 KPI 和 CPI 考核系数＝班组月度考核系数，则： 班组长月度考核综合系数＝班组长月度 KPI 和 CPI 考核系数×80%＋（态度指标得分 ÷100）×20% 第三十二条 车间对班组的考核流程 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 一、 直接上级（或车间考评会）收集相关数据，填写《考核评分表》（表 63），对班组 KPI 和 CPI 指标进行评分，并计算班组月度考核系数和绩效工资总额。 二、 直接上级加权计算班组月度考核系数和班组长态度指标得分，得到班组 长月度考核综合系数，并据此计算班组长的月度绩效工资。 三、 直接上级与班组长进行绩效面谈。若班组（班组长）对考核结果有异议， 即进入考核申诉程序。 四、 车间根据班组长的考核结果，发放班组长个人的绩效工资。扣除班组长 个人的绩效工资后，将余额发放给班组，用于班组内的三级分配。 五、 车间整理、归档班组考核绩效记录和相关资料，并将考核结果报人力资 源部。 说明：职能部门对分部的考核，参照车间对班组的考核办法执行。 车间对班组的考核流程见图 6-1： 直接上级 （车间考评会） 车间考核小组 收集数据，评 分，加权计算 班组综合得分 启动考核 计算班组长考核 系数和绩效工资， 上报车间考核组 审批 班组/班组长 理解考核结果 否 接受 是 是 反馈结果，直接 上级与班组长进 行绩效面谈 考核结束 图 6-1 车间对班组（班组长）考核流程 否 考 核 申 诉 程 序 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第三十三条 车间（或班组）对员工的月度考核 表 6.4 车间对员工的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 岗位 KPI 和 CPI 指标 态度指标 直接上级 考核权重 80% 20% 个人月度 KPI 和 CPI 考核系数＝（岗位标准绩效工资×个人月度 KPI 和 CPI 权重指标 系数＋个人月度加扣项指标考核结果）÷岗位标准绩效工资。其中， 个人月度 KPI 和 CPI 权重指标系数＝（∑岗位 KPI 和 CPI 权重指标得分×对应指标权重）/ 100 则， 个人月度考核综合系 数＝个人月度 KPI 和 CPI 考核系数 ×80%＋（态度指标 得分 ÷100）×20% 第三十四条 车间（班组）对员工的月度考核流程 一、 直接上级收集数据，对员工的 KPI 和 CPI 指标、态度指标进行评分，并 加权计算得到员工月度考核综合系数，填写《考核评分表》（见表 6-5）。 二、 直接上级将员工的考核结果报车间考核小组，审批后再由直接上级与员 工进行绩效面谈，直接上级需填写《绩效面谈记录》（见表 6-6），若员工对考核 结果有异议，即进入考核申诉程序。 三、 直接上级根据确定的考核结果，计算员工的月度绩效工资。 四、 直接上级整理、归档员工考核绩效记录和相关资料，并通过车间将考核 结果报人力资源部。 职能部门（分部）对员工的考核，参照车间（班组）对员工的考核办法执行。 车间（班组）对员工的考核流程见图 6-2。 附图见下页 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 车间考核小组 直接上级 启动考核 收集数据，评 分，加权计算 员工综合得分 计算员工考核系 数和绩效工资， 报车间考核组 否 审批 员工 理解考核结果 接受 是 是 反馈结果，直接 上级与员工进行 绩效面谈 图 6-2 车间（班组）对员工的考核流程 14 考核结束 否 考 核 申 诉 程 序 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第 七 章 对 中 管 人 员 的 季 度 考 核 第 三 十 五 条 考 核 的 范 围 季 度 考 核 对 象 为 公 司 所 有 中 管 人 员 。 第 三 十 六 条 中 管 人 员 季 度 考 核 的 指 标 与 权 重 表7.1 中管人员的季度考核指标与权重 考核指标 考核人 本季度部门三个月考核结 果的平均值 态度（行为）指标 考核权重 80% 直接上级 20% 中管人员季度综合考核系数＝（∑中管人员月度综合考核系数÷3 ）×80% ＋ （态度考核得分÷100 ）×20% 第 三 十 七 条 一 、 季 度 考 核 流 程 下 季 度 首 月 初 ， 计 算 中 管 人 员 三 个 月 考 核 系 数 的 算 术 平 均 值 。 二 、 直 接 上 级 评 价 中 管 人 员 的 态 度 指 标 得 分 ， 党 委 工 作 部 加 权 计 算 得 到 中 管 人 员 的 季 度 考 核 综 合 系 数 和 季 度 绩 效 工 资 额 。 （ 评 分 表 见 表 7-2 、 7-3 ） 三 、 党 委 工 作 部 将 中 管 人 员 的 季 度 考 核 结 果 上 报 公 司 考 核 组 ， 审 批 后 由 直 接 上 级 与 中 管 人 员 进 行 绩 效 面 谈 。 若 中 管 人 员 对 考 核 结 果 有 异 议 ， 即 进 入 考 核 申 诉 程 序 。 四 、 党 委 工 作 部 整 理 、 归 档 中 管 人 员 的 季 度 绩 效 记 录 和 相 关 资 料 。 15 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第 八 章 第 三 十 八 条 年 度 考 核 考 核 范 围 年 度 考 核 对 象 为 公 司 所 有 中 管 人 员 和 其 他 员 工 。 对 新 入 职 员 工 、 调 动 新 岗 位 的 员 工 、 在 公 司 全 年 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 特 殊 原 因 的 员 工 ， 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 “ 良 ” 。 第 三 十 九 条 一 、 年 度 考 核 指 标 与 权 重 中 管 人 员 表8.1 中管人员的年度考核指标与权重 考核指标 考核人 四个季度考核结果 的平均值 考核权重 80% 能力 直接上级 20% 说明：1 、中管人员年度考核综合系数＝（∑中管人员季度综合考核得分 ÷4 ）×80% ＋（能力指标考核得分÷100 ）×20% ， 2 、年度考核综合系数作为中管人员每年末履职考核的权重项，具体参见党委工 作部制定的中管人员考核办法。 二 、 其 他 员 工 表8.2 考核指标 员工年度考核指标与权重 考核人 12个月考核结果 的平均值 能力 考核权重 80% 直接上级 20% 员工年度综合考核系数＝（∑员工月度综合考核系数 ÷12）×80% ＋（能力考核 得分÷100 ）×20% 第 四 十 条 年 度 考 核 流 程 16 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 一 、 年 度 绩 效 考 核 的 启 动 ： 12 月 上 旬 ， 公 司 考 核 组 召 开 年 度 绩 效 考 核 动 员 会 。 二 、 确 定 绩 效 指 标 在 下 年 第 一 个 月 内 ， 考 核 人 根 据 公 司 经 营 计 划 和 实 际 工 作 要 求 ， 就 本 年 度 主 要 工 作 任 务 考 核 指 标 、 考 核 标 准 、 指 标 权 重 等 项 内 容 与 被 考 核 人 面 谈 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 。 审 批 后 双 方 各 持 一 份 ， 作 为 本 年 度 的 工 作 指 导 和 考 核 依 据 。 三 、 12 月 上 旬 ， 考 核 人 组 织 完 成 对 被 考 核 人 最 后 一 月 （ 或 季 度 ） 的 考 核 工 作 ， 并 评 价 被 考 核 人 的 能 力 指 标 得 分 ， 再 加 权 计 算 得 到 被 考 核 人 的 年 度 考 核 综 合 系 数 （ 相 关 评 分 表 见 表 8-3 、 8-4 、 8-5 、 8-6 ） 。 公 司 考 核 组 审 议 中 管 人 员 年 度 考 核 结 果 ， 车 间 （ 部 门 ） 考 核 小 组 审 核 一 般 员 工 年 度 考 核 结 果 ， 并 将 审 批 后 的 结 果 反 馈 给 被 考 核 人 的 直 接 上 级 。 直 接 上 级 在 一 周 内 与 被 考 核 人 进 行 绩 效 面 谈 。 若 被 考 核 人 对 考 核 结 果 有 异 议 ， 即 进 入 考 核 申 诉 程 序 。 各 单 位 按 照 年 度 考 核 综 合 系 数 对 被 考 核 人 进 行 排 序 和 定 级 ， 党 委 工 作 部 分 别 对 中 管 正 职 和 中 管 副 职 进 行 排 序 和 定 级 。 对 于 绩 效 考 核 等 级 为 “ 差 ” 的 员 工 ， 双 方 可 通 过 制 订 绩 效 改 进 计 划 （ 参 见 表 6-7 ） 来 提 高 其 绩 效 表 现 。 四 、 相 关 部 门 及 人 员 完 成 所 有 考 核 资 料 的 整 理 归 档 工 作 。 第 四 十 一 条 年 度 考 核 结 果 的 用 途 17 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 职 称 聘 任 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 对 于 薪 酬 的 具 体 影 响 参 见 《 云 天 化 股 份 公 司 薪 酬 管 理 制 度 》 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： 一 、 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 被 评 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 。 多 次 考 核 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 列 为 职 务 晋 升 对 象 。 其 中 ， 中 管 人 员 年 度 履 职 考 核 的 结 果 是 其 职 务 升 降 的 依 据 。 年 度 考 核 为 “ 差 ” 的 员 工 ， 可 考 虑 内 部 待 岗 、 转 岗 培 训 或 解 除 劳 动 合 同 。 二 、 工 资 等 级 升 降 和 专 业 技 术 津 贴 等 级 升 降 年 度 考 核 为 “ 优 ” 和 “ 差 ” 的 员 工 ， 根 据 公 司 当 年 规 定 调 整 其 岗 位 工 资 等 级 。 具 体 参 见 《 云 天 化 股 份 公 司 薪 酬 管 理 制 度 》 。 三 、 年 终 效 益 奖 金 分 配 在 年 度 效 益 奖 金 分 配 时 ， 不 同 的 考 核 结 果 对 应 不 同 的 考 核 系 数 。 四 、 职 称 聘 任 年 度 考 核 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 优 先 列 为 破 格 聘 任 对 象 。 五 、 培 训 年 度 考 核 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 季 度 考 核 为 “ 差 ” 的 员 工 ， 由 人 力 资 源 部 结 合 部 门 负 责 人 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 18 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第 四 十 二 条 年 度 考 核 流 程 12 月初启动年度考核 考核双方在一个月内讨论、拟定本年度绩效考核计划与下年度绩效 考评指标调整议案，由上一级领导审批 12 月上旬，考核人组织完成对被考核人最后一期的考核，评价被考 核人能力指标得分，并计算年度考核综合结果 公司考核组审批中管人员的考核结果，各单位考核小组审议班组 （或员工）的考核结果，确定年度考核结果 由直接上级与被考核人进行绩效面谈，制定绩效改进计划 否 是否接受 接受 受 是 年度考核结束，党委工作部和人力资源部对考核资料备 案 图 8-1 年度考核流程图 19 考 核 申 诉 流 程 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第三部分 附表和附件 表 3-2 考核台帐 （由考核人填写） 部 门 时 间 考核人 被考核人 被考核人绩效 记录 备注 20 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 4-2 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 4-3 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 21 （ ）其它 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 5-3 车间（部门）月度考核评分表 （此表由企管部填写） 考核期间： 年 月至 年 月 被考核部门 序号 KPI 和 CPI 权重指标 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 KPI-6 7 KPI-7 8 CPI-1 9 CPI-2 10 CPI-3 11 CPI-4 权重 ai % 考核目标 考核得分 （百分 制）A1 实际完成 加权得分 Ci=Ai ai% 加权总分(1)=∑(Ai ai%) 本月发生加扣项总金额（2） =∑本月发生 KPI 和 CPI 加扣项金额 车间（部门）月度考核系数(3)={车间绩效 工资总额×(1)/100＋(2)}/车间绩效工资总 额 考核 期初 车间（部门）负责人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核部门负责人签字： 年 月 日 说明：1、周边绩效指标的考核结果来自云天化内部网上部门间的互相评分，评分标准参见附 件二（周边绩效考核指标评定表），表格设计参见表 5－4； 2、本月发生 KPI 和 CPI 加扣项总金额的明细账另附。 22 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 5-4 车间（部门）周边绩效考核评分表 （此表由相关协作单位正职填写） 考核期间： 考核人姓名 年 月至 年 月 所在部门 岗位 被考核人得分（百分制） 周 边 绩 效 序号 考核指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： 部门六： 部门七： 部门八： 加权得分 备注 1、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的单位负责人，各单位间的考核关系沿用云天化原来的考核关系。 2、周边绩效考核指标评定表参见附件二。 23 部门九： 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 5-5 中管正职月度考核评分表 （此表由党委工作部填写） 考核期间： 年 月至 被考核人 年 月 所在部门 所在车间（部门）月度考核系数（1） 本月发生个人 KPI 和 CPI 加扣项 金额（元） 1 2 3 4 5 6 7 本月个人 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2）= ∑本月发生个人 KPI 和 CPI 加扣项金额 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核人签字： 年 月 日 说明：“所在车间（部门）月度考核系数（1）”来自表 5-3“车间（部门）月度考核系数 （3）”。 24 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 5-6 中管副职月度考核评分表 （此表由党委工作部填写） 考核期间： 年 月至 被考核人 年 月 所在部门 序号 KPI 和 CPI 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 CPI-1 7 CPI-2 8 CPI-3 权重 ai % 考核目标 实际完成 考核得分 （百分 制）A1 加权总分（1）=∑(Ai ai%) 本月个人 KPI 和 CPI 加扣项 金额（元） 1 2 3 4 本月个人 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2） 个人月度考核综合系数（3）＝{个人标准绩 效工资×（1）＋（2）}÷个人标准绩效工资 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核人签字： 年 月 日 说明：中管副职的 KPI 和 CPI 考核得分，由所在车间（部门）的正职评价。 25 加权得分 Ci=Ai ai% 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 6-3 班组（分部）月度考核评分表 （此表由班组/分部的直接上级填写） 考核期间： 年 月至 年 月 所在车间（部 门） 被考核班组 序号 KPI 和 CPI 权重指标 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 KPI-6 7 KPI-7 8 CPI-1 9 CPI-2 10 CPI-3 11 CPI-4 权重 ai% 考核目标 考核得分 （百分 制）A1 实际完成 加权总分(1)=∑(Ai ai%) 本月发生 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2） =∑本月发生 KPI 和 CPI 加扣项金额 班组（分部）月度考核系数(3)= {班组绩效工资总额×(1)/100＋(2)}÷班组 绩效工资总额 考核 期初 被考核班组负责人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核班组负责人签字： 年 月 日 说明：“本月发生 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2）”的明细账另附。 26 加权得分 Ci=Ai ai% 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 6-5 员工月度考核综合统计表 （此表由员工的直接上级填写） 考核期间： 年 月至 年 被考核人 考核 维度 任 务 绩 效 80% 月 所在部门 岗位 考核得分 （百分 制） 序 号 KPI 和 CPI 权重 1 KPI-1 a1% A1 a1% 2 KPI-2 a2% A2 a2% 3 KPI-3 a3% A3 a3% 4 CPI-1 a4% A4 a4% 5 CPI-2 a5% A5 a5% 6 CPI-3 a6% A6 a6% 7 CPI -4 a7% A7 a7% 8 CPI -5 a8% A8 a8% 考核目标 实际完成 加权得分 加权总分（1）＝∑(Ai ai%) 个人月度加扣项总金额（2） 个人月度 KPI 和 CPI 考核系数（3）＝ {标准绩效工资×（1）＋（2）}/标准绩效工资 态 度 指 标 20% 1 积极性 5% B1 B15% 2 协作性 5% B2 B25% 3 责任心 5% B3 B35% 4 纪律性 5% B4 B45% 个人月度考核综合系数（4）＝ (3)×80%+∑(Bi 5%)*20% 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 说明：1、态度指标评估标准参见附件一《员工态度考核指标评定表》；2、个人月度 KPI 和 CPI 加扣项总金额的明细账另附。 27 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 6-6 绩 效 面 谈 记 录 表 部 门 时 间 年 被考核 人 姓名： 职位： 直接上 级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 28 月 日 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 给予员工的发展建议： 表 6-7 绩 效 改 进 计 划 部 门 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/ 费用、顾客 满意度等标准进行描述） 原因分析： 绩效改进措施/ 计划： 直接上级： 被考核人： 月 改进措施/ 计划实施记录： 29 年 日 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 直接上级： 被考核人： 年 日 月 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 目标相比有差距 评价说明： □符合要求：完成改进计划 直接上级： □尚待改进：与计划 被考核人： 年 日 月 期末签字：被考核人 考核管理员 直接上级 表 7-2 中 管 人 员 态 度 （ 行 为 ） 考 核 评 分 表 （此表由直接上级填写） 考核期间： 年 月 被考核人 至 年 月 岗位 指标项 权重 积极性 30% 协作性 25% 责任心 25% 纪律性 20% 要素得分(百分 制) 指标项得分 加权得分 加权总分 考核人 签 年 月 字 日 注：具体评估标准参见附件一《员工态度考核指标评定表》； 30 ： 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 31 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 7-3 中 管 人 员 季 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 （此表由党委工作部填写） 年 月 至 中管人员三个月考核综合系数的平均值 被考核人 第一个 月 第二个 月 第三个 月 平均值 （1 ） 年 月 态度 考核系 季度考核综合系数 数 (3)=(1)80%+(2)20% （2 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统 计 审核： 32 ： 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 说 明 ： 1 、 “ 中 管 人 员 月 度 考 核 综 合 系 数 ” 来 源 于 表 5-5 、 5-6“ 个人月度考核综合系数” 一栏； 2 、“态度考核系数” ＝ 态 度 考 核 得 分 ÷100 ， “ 态 度 考 核 得 分 ” 来 源 于 表 7- 2“ 加 权 总 分 ” 一 栏 。 表 8-3 中 管 人 员 能 力 考 核 评 分 表 （此表由直接上级填写） 年 月 至 考核期间： 被考核 指标项 所在部门 权重 要素细分 关系建立 人际交往 能力 10% 要素得分(百分 制) 团队合作 解决矛盾 团队发展 10% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和培训 领导能力 20% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 10% 倾听 书面沟通 战略思考 判断和 决策能力 创新能力 10% 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 计划和 执行能力 准确性 10% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 30% 月 岗位 敏感性 影响力 年 专业知识 实务知识 本职工作技能 33 指标项得分 加权得分 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 加权总分 签 字 ： 注 ： 具 体 评 估 标 准 参 见 附 件 三 《 员 工 能 力 考年 核 指 标 评 定月 表 》 ； “ 指日 标项得分”为该指标各细分 考核人 要素得分的算术平均值。 表 8-4 员 工 能 力 考 核 评 分 表 考核期间： 被考核 人 指标项 （此表由员工的直接上级填写） 年 月 至 年 所在部门 权重 要素细分 关系建立 人际交往 能力 13% 月 岗位 要素得分(百分 制) 指标项得分 加权得分 团队合作 解决矛盾 敏感性 说服力 影响力 13% 应变能力 影响能力 口头沟通 沟通能力 13% 倾听 书面沟通 判断和 决策能力 创新能力 13% 解决问题的能力 推断评估能力 计划和 执行能力 准确性 13% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 35% 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 签字： 考核人 注： 年 1 、具体评估标准参见附件三《员工能力考核指标评定表》； 2 、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。 34 月 日 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 8-5 中 管 人 员 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 （此表由党委工作部填写） 年 月 至 中管人员四个季度考核综合系数的平均值 被考核人 第一 季度 第二季 度 第三 季度 第四 季度 平均值 （1 ） 年 月 能力 考核系 数 年度考核综合系数 (3)=(1)80%+(2)20% （2 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说 明 ： 1 、 “ 季 度 考 核 综 合 系 数 ” 来 自 表 7-3 中 的 “ 季 度 综 合 系 数 （ 3 ） ” 一 栏 ； 35 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 2 、 “ 能 力 考 核 系 数 ” ＝ 能 力 考 核 得 分 ÷100 权总分”一栏。 36 ， 其 中 ， “ 能 力 考 核 得 分 ” 来 自 表 8-3“ 加 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 8-6 员 工 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 被考核人 （此表由员工的直接上级填写） 年 月 至 年 员工12个月个人月度考 核综合系数的平均值 （1 ） 能力 考核系数 （2 ） 月 年度综合系数 (3)=(1)80% +(2)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统计： 审核： 说 明 ： 1 、 “ 个 人 月 度 考 核 综 合 系 数 ” 来 源 于 表 6-5 中 的 “ 个 人 月 度 综 合 系 数 （ 4 ） ” 一栏； 37 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 2 、 “ 能 力 考 核 系 数 ” ＝ 能 力 考 核 得 分 ÷100 8-4“ ，其中，“能力考核得分”来自表 加权总分”一栏。 附 件 一 员 工 态 度 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 超出目标 考核得分 积极性 协作性 责任心 纪律性 达到目标 接近目标 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 A B C D 长期坚持学习 业务知识。对 于额外任务能 主动请求并且 能 高 质 量 完 成。工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动学习业务 知识。主动承 担一般的额外 任务。工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识。有 时主动完成一 般额外任务。 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学 习 业 务 知 识。很少主动 请求承担额外 任务。不能提 出新思路和建 议 A B C D 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 A B C D 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的 规 定 和 标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 38 远低于目标 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 附 件 二 周 边 绩 效 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 A B C D 经常主动去其 他部门询问， 是否有工作协 作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要 A B C D 其它部门提出 合理工作协助 要求时，每次 及时响应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，多数及时响 应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，少数及时响 应 其它部门提出 合理工作协助 要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解 决问题远低于 预期时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解 决的问题根本 不处理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门 A B C D 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协 助工作结果很 不满意 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 39 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 附 件 三 员 工 能 力 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 A B C D 容易与他人建 立可信赖的积 极发展的长期 关系 能够 与他 人建 立可 信赖 的长 期关系 较为自我，不 易与他人建立 长期关系 刚愎自用, 不 易与他人相 处，自我封闭 A B C D 善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优 势，保持良好 的团队工作氛 围 能够 与他 人合 作共 事， 相互 支持 ，保 证团 队任务的完成 团队合作精神 不强，对工作 有影响 不能与他人很 好合作，独断 专行 A B C D 巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾 能够 解决 已发 生的 矛盾 ，不 致对 工作 产生 大的负面影响 解决矛盾手法 生硬，影响工 作顺利进行 遇到矛盾不知 如何解决 A B C D 对他人较关 心，容易感知 别人的想法， 体谅他人，善 于领会他人的 请求，并付之 于适当的言行 能关 心他 人， 体谅 他人 ，领 会他人的请 求， 有时 帮助 想办法解决 有时能关心他 人，体会他人 的苦衷 不太关心他 人，对他人的 需求毫无感觉 A B C D 易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标 能够 根据 公司 要求 努力 促进 团队 的协 作和 沟通 ，使 工作 顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 A B C D 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 40 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 应变能力 影响能力 能够表述自己 的主张、论点 及理由，比较 容易的说服他 人接受某一看 法与意见 能说 服下 级、 同事 、上 级接 受某 一看 法与 意见 说服别人比较 困难 无法说服别 人，或咄咄逼 人，或逃避退 让 A B C D 待人处世很灵 活，善于审时 度势，很容易 适应岗位、职 位或管理的变 化所带来的冲 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 待人 处世 较灵 活， 能够 根据 公司 要求 ，认 可公 司变 化所 带来 的冲 击， 并能 顺利 的完 成转变 对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工 作开展有困难 待人处世刻 板，适应性差 A B C D 能积极影响他 人的思维方式 和努力方向 能以 自己 积极 的言 行带 领大 家努力工作 有时能影响他 人 对他人几乎无 影响力 A B C D 能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心 服口服，并能 使下属明确努 力方向 能较 为合 理的 评价 他人 的技 能和 绩效 ，指 出其不足 能够按公司要 求对他人作评 估 无法正确评估 他人 A B C D 善于了解下属 需要，通过一 对一的反馈和 培训以帮助他 人成长和发展 能够 根据 实际 情况 ，通 过培 训和 反馈 帮助 他人 成长 和发 展 不能很好的利 用反馈和培训 的手段 对下属的工作 无反馈和培训 A B C D 善于分配工作 与权力，并能 积极传授工作 知识，引导部 属完成任务 能够 顺利 分配 工作 与权 力， 有效 传授 工作 知识 ，完 成任 务 欠缺分配工 作、权力及指 导部属之方 法，任务进行 偶有困难 不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言 领导能力 评估 反馈和培训 授权 41 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 激励 建立期望 责任管理 A B C D 了解他人的需 求，善于引导 下级积极主动 地工作，用奖 励和表彰等方 式提高积极 性，并使员工 积极努力地工 作 有制 度， 能够 利用 奖励 和表 彰等 方式 提高 员工积极性 有一定的制 度，但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性不 高 工作主要靠命 令与指示 A B C D 善于与员工沟 通，给下属订 立明确合理的 工作目标和标 准并建立合理 的期望 能够 与员 工沟 通， 给下 属订 立明 确的 期望 目标和标准 能够给下属订 立工作标准和 分配任务 无法给员工建 立期望 A B C D 能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训，让下属 对自己的工作 担负责任 能够 与下 属沟 通， 注重 过程 管理 ，指 导和 协助 员工 完成 任务 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 A B C D 简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解 抓住 要点 ，表 达意 图， 陈述 意见 ，不 太需 要重复说明 语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 含糊其词，意 图不明 A B C D 能够很好的倾 听别人的倾 述，很快明白 倾述人的想法 和要求 能够注意倾 听，力求明白 能够倾听，有 时一知半解 不注意倾听， 常常不知对方 所云 A B C D 表达清晰、简 洁，易于理 解，无可挑剔 几乎 不需 修改 补充 ，比 较准 确的表达意见 文章不够通 顺，但尚能表 达清楚主要意 图 文理不通，意 图不清，需作 大修改 放任自流 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 42 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 战略思考 创新能力 解决问题的能 力 推断评估能力 决策能力 A B C D 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 能够根据现 状， 了解 组织 面临 的挑 战和 机会 主要忙于事务 性工作，有时 也会注意公司 的前景和对策 等问题 对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战 A B C D 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新 工作 中能 够努 力学 习， 提出 新想 法、 新措 施与 新的 工作 方法 并有 风险 意识 按部就班，很 少提出新想 法、新措施与 新的工作方法 因循守旧，墨 守成规 A B C D 能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现关键 问题、找到解 决办法 问题 发生 后， 能够 分辨 关键 问题 ，找 到解 决办 法， 并设 法解决 发现问题，能 够想办法解 决，但有时抓 不注关键 遇到问题，束 手无策 A B C D 对所做决策有 良好的权衡和 判断评估 大致 能做 出正 确的 判断 和评 估 对事物有大概 的判断和评 估，缺乏方法 和手段，结果 不能十分可信 对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进程 A B C D 善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事件处理果断 得当 善于 确定 决策 时机 ，提 出可 行方 案， 但在 权衡 、选 择时 偶有 适当 ，大 多数 日常 事务 处理果断得当 能够确定决策 时机，但很少 提出可行方 案，常求助于 他人 遇事优柔寡 断，缺乏主见 A B C D 计划和执行能力 准确性 43 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 效率 计划和组织 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 能按 照计 划执 行， 比较 注意 细节 ，偶 有差 错发 生并 能迅 速改正 能大致按计划 执行，不太注 意细节，偶有 差错发生 工作无计划， 随意，常出差 错 A B C D 时间和资源的 利用达到最 佳，工作效率 高，完成任务 速度快，质量 高，效益好 工作效率尚 可， 能分 清主 次， 能够 按时 完成 工作 ，基 本保证质量 工作效率较 低，需要别人 帮助才能完成 任务 工作不分主 次、效率低， 经常完不成任 务 A B C D 具有极强的制 定计划的能 力，能自如的 指挥调度下 属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的 能根 据公 司的 要求 ，制 定相 应程序和计 划， 在权 限范 围内配置资 源， 明确 目标 和方 针， 以及 确保 供应 的保 障 制定计划和组 织实施有难 度，需要别人 帮助方能进行 做事无计划， 缺乏组织能力 A B C D 知识面广博， 自然科学和社 会科学知识都 很丰富，对某 些问题有较深 的研究 知识 面较 广， 对自 然科 学和 社会 科学 知识 都有较多了解 知识面一般， 除本行业知识 外，对其他知 识略知一二 知识面较窄， 除本行业外， 对其他知识了 解甚少 A B C D 系统全面掌握 本专业理论知 识，对某些问 题有独立见 解，是本专业 内的行家 掌握 本专 业的 理论 知识 ，具 有一定的深度 一般地掌握本 专业的知识， 能够满足工作 要求 对本专业知识 仅有粗浅的了 解，影响工作 的正常开展 A B C D 知识能力 基础知识 专业知识 实务知识 44 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 技能技巧 全面掌握实务 知识，精通实 务内容，除出 色完成本职工 作外，还能指 导同事的工作 掌握实务知 识， 能出 色完 成本 职工 作， 一定 程度 指导 同事的工作 基本掌握实务 知识，能独立 处理较为复杂 的实务工作 实务知识没有 完全掌握，需 要同事的帮助 才能完成工作 A B C D 本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有 本职 工作 所需 要的 资格 证书 ，工 作过 程中 熟练 处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不 够熟悉，基本 技能不完全具 备，不能独立 完成工作任务 45 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 附 件 四 一 、 关 键 KPI和 CPI的 定 义 和 制 订 业 绩 指 标 （ KPI 【 Key performance indicator 】 ） ， 指 影 响 公 司 战 略 发 展 、 总 体 业 绩 的 一 些 关 键 领 域 的 指 标 。 它 既 是 体 现 对 公 司 各 层 次 的 动 态 工 作 任 务 要 求 ， 也 是 考 核 依 据 。 其 表 现 形 式 为 可 测 量 的 数 值 指 标 和 要 求 。 （ 一 ） KPI 制 定 的 要 求 1 、 制 定 KPI 指 标 应 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 的 结 合 。 2 、 KPI 的 制 订 过 程 是 一 个 从 上 而 下 的 分 解 过 程 ， 各 层 级 间 KPI 要 体 现 其 与 公 司 战 略 目 标 导 向 和 支 撑 的 关 系 。 3 、 在 制 订 KPI 时 应 充 分 考 虑 现 有 的 人 力 资 源 、 物 力 资 源 和 其 他 条 件 ， 制 定 合 理 的 部 门 KPI 值 。 4 、 KPI 的 制 订 与 过 程 调 整 ， 均 需 按 规 定 进 行 审 批 。 （ 二 ） 各 级 KPI 制 订 过 程 目 前 公 司 的 KPI 主 要 分 为 公 司 级 、 部 门 级 和 岗 位 级 三 个 层 级 ， 各 层 级 的 KPI 制 订 过 程 如 下 ： 1 、 公 司 级 KPI ： 由 公 司 高 层 管 理 人 员 根 据 公 司 的 总 体 发 展 战 略 予 以 制 订 。 2 、 部 门 级 KPI ： 车 间 （ 部 门 ） KPI 来 源 于 公 司 级 KPI ， 是 公 司 级 KPI 指 标 在 部 门 的 具 体 体 现 和 实 施 。 3 、 岗 位 KPI ： 各 职 位 人 员 根 据 部 门 KPI 进 一 步 分 解 ， 确 定 岗 位 的 KPI ， 但 并 非 每 个 岗 位 都 有 KPI 。 （ 三 ） 确 定 KPI 的 原 则 和 注 意 事 项 46 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 1、 选 择 KPI 的 原 则 ： 一 是 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 的 工 作 内 容 ， 二 是 占 用 大 量 工 作 时 间 的 工 作 内 容 。 应 选 择 最 能 反 映 出 被 考 评 人 业 绩 的 评 价 指 标 作 为 KPI 指 标 ， KPI 指 标 一 般 不 超 过 六 个 。 2、 对 KPI 的 作 用 和 要 求 作 总 体 了 解 ， 清 楚 每 个 KPI 与 部 门 之 间 的 强 相 关 或 弱 相 关 关 系 。 3、 明 确 KPI 实 现 的 三 个 关 键 环 节 ： KPI 的 输 入 （ 资 源 、 技 术 、 支 持 条 件 等 ） 、 KPI 的 转 换 （ 实 现 流 程 、 监 控 节 点 ） 和 KPI 的 输 出 （ 形 态 、 评 价 标 准 等 ） 。 4、 在 分 解 KPI 时 ， 要 避 免 一 是 脱 离 实 际 的 夸 大 ， 二 是 不 负 责 任 的 推 脱 ， 三 是 无 所 谓 的 随 意 。 5、 部 门 负 责 人 是 部 门 承 担 KPI 的 第 一 责 任 人 ， 在 分 解 KPI 时 要 上 下 级 之 间 主 动 交 流 意 见 ， 完 成 KPI 的 制 定 工 作 。 6、 必 须 加 强 横 向 和 纵 向 沟 通 。 KPI 的 分 解 过 程 是 一 个 “ 横 向 分 解 + 纵 向 分 解 ” 的 过 程 ， KPI 的 分 解 关 联 性 强 ， 各 个 部 门 要 反 复 多 次 地 沟 通 。 （ 四 ） KPI 评 价 标 准 KPI 评 价 标 准 是 指 可 对 KPI 的 工 作 状 态 进 行 测 量 ， 进 而 判 定 工 作 状 态 是 否 达 到 预 期 效 果 的 一 种 有 效 尺 度 。 KPI 的 主 要 评 价 标 准 是 时 间 （ 效 率 ） 、 数 量 、 质 量 、 成 本 。 二 、 基 础 业 绩 指 标 （ CPI 【 Common performance indicator 】 ） ， 指 影 响 公 司 基 础 管 理 的 指 标 ， 它 体 现 对 公 司 各 层 次 的 履 行 规 定 职 能 与 职 责 的 基 47 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 础 管 理 要 求 。 基 础 业 绩 指 标 主 要 用 于 弥 补 完 全 量 化 的 关 键 绩 效 指 标 所 不 能 反 映 的 方 面 ， 对 一 些 相 对 过 程 性 ， 辅 助 性 的 工 作 任 务 完 成 情 况 的 考 核 衡 量 ， 它 能 使 基 层 人 员 对 本 岗 位 工 作 重 点 有 明 确 认 识 ， 从 而 更 加 全 面 反 映 员 工 的 工 作 表 现 。 CPI 是 KPI 得 以 实 现 的 保 障 ， CPI 是 为 了 通 过 过 程 控 制 ， 确 保 KPI 指 标 的 顺 利 实 现 。 （ 二 ） 在 不 同 阶 段 ， 以 及 在 公 司 进 行 战 略 调 整 、 KPI 指 标 发 生 变 化 时 ， CPI 将 做 出 相 应 调 整 ， 考 核 的 侧 重 点 也 有 所 不 同 ， 体 现 不 断 改 进 、 不 断 完 善 的 动 态 过 程 。 （ 三 ） CPI 表 现 形 式 为 可 评 价 的 指 标 和 要 求 ， 由 主 管 领 导 与 员 工 共 同 商 议 确 定 员 工 在 考 核 期 内 应 完 成 的 主 要 工 作 及 其 效 果 ， 考 核 期 结 束 由 主 管 领 导 根 据 所 设 定 的 目 标 进 行 打 分 。 （ 四 ） 确 定 CPI 应 以 职 位 说 明 书 为 基 础 ， 详 细 了 解 该 岗 位 工 作 内 容 并 找 出 主 要 工 作 。 48
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腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度
腾讯公司文件 腾字[2001]004 号 腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度 各部门： 现将《腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度》发给 你们，请遵照执行。 腾讯科技（深圳）有限公司 Xx 2、10 主题词：工作考核、制度 主送：开发部、市场部、信息部、财务行政部、北京办事处 抄送：总经理（马）、副总经理（张、曾、许、陈） 印录：陈雪霞 存档：1份；公告：2份； 印数：共13份 《腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度》 为深化人事制度改革，搞活人事管理工作，使员工作考核 工作规范化，以适应企业发展的需要，结合我公司的实际情况，制 订本规定。 一、考核原则 1、 业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、 定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、 考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、 业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会 每季度确定调整一次。 2、 行为考核标准： A、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定 的行为表现； B、履行本部门工作的行为表现； C、完成工作任务的行为表现； D、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现； E、其它 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8 分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者， 突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、 发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核方法 1、 员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、 员工考核结果公布时间：下一月的第二个工作日。 3、 员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场 部为20%的月工资，北京办事处为20%的月工资，其他部 门为15%的月工资。其中： 员工 管理层 市场部 北京办事处 其他部门 工资挂钩 20% 15% 15% 7.5% 业绩考核额度 0 5% 5% 7.5% 行为考核额度 4、 员工考核挂钩收入的计算方法： 不同部门的业绩考核额度：A；不同部门的行为考核额度：B； 当月业绩考核指标：C；当月公司营业收入：x； 当月员工行为考核的分数：y； 当月员工考核挂钩收入的实际所得：z z=A*(x/C)+B*y 5、 员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部、北京办事处为当月 工资的80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的 85%~120%。 6、 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不 发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 四、考核程序 1、 业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收 入情况统一执行。 2、 行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总 经理进行，部门正副经理的行为考核由管理层进行。 五、考核结果 1、 业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平 均分）每月公布一次。 2、 员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间 不应互相打听。 3、 每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结 果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的 重要依据。 4、 如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周 内向财务行政部提出。 六、本制度自xxx年3月1日开始实施。 司 腾讯科技（深圳）有限公 xxx年1月10日
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【服务行业】酒店行业薪资制度
酒店行业薪资制度 日期： 编 号： 制 定：人事培训部 批 准：总经理 一、目的 (PURPOSE): 建立合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 二、政策与程序 (POLICY&PROCEDURES): 1. 薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪(年终分红)构成。 月薪= 标准工资 + 奖金； 标准工资= 基本工资 + 福利津贴 + 岗位工资。 如下图所示： 年终双薪(年终分红) 奖金 薪 资 月薪 岗 位工资(30%) 标准工资 福 利津贴 ( 30 %) 基 本工资(40%) 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工 资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，同职级但不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 年终 双薪(年终红利)是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份(春节以 前) 根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数 年终双薪= 员工上月平均标准工资×———————————— × 1 (个月) 12 个月 2. 奖金 奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的一定比例 作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金 分数差别，计发奖金。 优 点： 1) 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门 的员工进行运作。 2) 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多， 即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店 人员编 制的自动控制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3) 奖金分配倾向于前台运作员工，有利于调动前台员工的积极性。 3. 职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 经理级 督导级 员工级 1-2 级 3-5 级 6-9 级 10-13 级 可参考本公司关于员工职位职级与工资分配的相关规定。 4. 特殊津 经批准的特殊津贴 (如工种津贴，外语津贴等) ，按酒店有关规定办理。 由人事培训 部 负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5. 工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中 5 级及以上职级员工由 总 经 理确定。入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动 表》 通知 员工到职。 6. 工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间 为 40 小时。实行特殊工时制的员工将在入职时及在劳动合同中有特殊说明。 7. 超时工作 1) 酒店不鼓励员工超时工作。 2) 如果确属工作需要及临时性质的工作安排，导致员工超时工作，部门主管应详细填 写 《加班申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以相同 时间补 休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员 工 自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的超时工作如以时间行使补偿， 只能 以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。 3) 如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写 《加 班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的超时工作， 可予以发 放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 4) 员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒 店不予 考虑以时间或薪资补偿。 8. 计算办法 1) 标准工资 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满勤计算为 21.5 天。不足满勤者以实际出 勤 工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○ 日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 2) 月奖金 9. 发放办法 1) 标准工资 标准工资于每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。 2) 月 奖金 月奖金于每月的 20 日由人事培训部及财务部核算后发放。 3) 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 4) 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10. 试用期薪资 1) 所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津 贴，薪 资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发 放岗位工 资。 2) 员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。 3) 遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受所 调 整的薪资。 11. 假期薪资 1) 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗期， 享 受医 疗期待遇： 参加工作年限 10 年以下 10 年以上 本酒店服务年限 5 年以下 5 年以上 5 年以下 5 年~10 年 10 年~15 年 15 年~20 年 20 年以上 医疗期 医疗期工资 3 个月 ( 6 个月 内累 计) 70% 6 个月 ( 12 个月内累计) 70% 6 个月 ( 12 个月 内累 计) 70% 9 个月 ( 15 个月 内累 计) 60% 12 个月 ( 18 个月内累 60% 1 8计 个)月 ( 24 个月内累 60% 24计 个)月 ( 30 个月累计) 60% 医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 2) 工伤假 按国家有关规定执行。 3) 其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年 假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 4) 其他经酒店管理当局批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12. 事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资 (按日工资核算) 。 当月事假超过三天，将 影 响月奖金的分派数额。 13. 代扣款项 1) 义务教育费 当月实发薪资在 300~500 元之间的，为 3 元 当月实发薪资在 500 元以上的，为 6 元。 2) 个人所得税 根据有关规定执行。 3) 社会保险费 酒店为员工缴纳的社会保险费(养老、医疗、失业、工伤及生育等)其 中由员工个人 缴纳的部分，由酒店代扣代缴。 4) 其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14. 其他 1) 实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但 可享受月奖金。 2) 外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。 15. 附注 1) 本规定自发布之日起生效。 2) 本规定的解释权及修改权在人事培训部。
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公司各部门考核管理办法
公司各部门绩效考核管理办法 一、部门绩效考评的原则和思路 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和 速度为控制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式， 以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核 指标体现各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩， 总体上以有效 激励为原则。 5．部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生 产部、质检部、技术工程部。 二、各部门的职责定位和考评指标体系 (一)各部门的职责定位及考核重点 1．管理部 主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综 合协调、宏观监控及其支持服务。 对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2．财务部 主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。 对财务部的考评重点为： 财务信息的及时性与准确性、成本管理 水 平和部品仓管理状况。 3．质检部 主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量 控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系， 并实施管理、 监控和评价。 对质检部的考评重点为： 部品及成品质量控制水平、公司质量改 进 开展的及时性、有效性等。 4．技术工程部 主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质 保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。 对技术工程部的考评重点为： 工艺、技术及设备保障能力、投资 技 改与质量整改进度等。 5．生产部 主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管 理。 对生产部的考评重点为： 生产计划完成状况、制造成本控制能力 和 制造质量。 (二)各部门绩效考评指标构成 鉴于各部门的职能不同， 对各部门的考评采取差异化的控制方式。 对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、 专项工作指标和综合管理能力指标构成；对管理部的考评指标由专项工 作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下： 1．管理部 指标项目 综合管理 能力指标 综合管理效果 宣传工作开展状况 权重 20% 目标值 实际值 备注 总经理评价占 70%， 各 部门负责人评价占 30% 作为加分项目进行考核 改善与创新活动开展情况 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由管理部在每月工作计 划中报送 80% ︰ 专项工作 N 2．财务部 指标项目 经营控制 指标 权重 仓库影响生产情况 30% 财务核算及时、准确性 30% 目标值 实际值 2 次 60% 备注 由生产部按月报送 由财务管理部、管理部 共同进行评价 2 次/项 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由财务部在每月工作计 划中报送 40% ︰ 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目进行考核 自主改善活动开展情况 3．质检部 指标项目 经营控制 指标 权重 市场重大/批量质量问题次数 40% 部品下线率 30% 70% 目标值 实际值 备注 1 次 由营业部按月报送 2.5% 由生产部按月报送 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由质检部在每月工作计 划中报送 30% ︰ 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 自主改善活动开展情况 4．技术工程部 指标项目 经营控制 指标 权重 质量整改未完成项 30% 工艺、技术及设备影响生 产次数 30% 投资技改计划完成情况 20% 80% 目标值 实际值 备注 1 项 由质检部按月报送 2 次 由生产部按月报送 2 项 2 项未按计划进度 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 ︰ 专项工作 N 20% 由技术工程部在每月工 作计划中报送 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 自主改善活动开展情况 5．生产部 指标项目 经营控制 指标 权重 月生产计划准时完成情况 30% 成品一次送检合格率 30% 目标变动成本达成率 30% 90% 目标值 内： 98.5% 外： 98% 内： 97% 外： 95% 1.04 实际值 备注 由质检部按月统计 由质检部按月统计 由财务部按月测算 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 ︰ 10% 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 自主改善活动开展情况 作为加分项目考核 三、相关指标说明 1．综合管理效果 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门综合管理能力满足公司整体运作要求的能力 确保公司日常经营管理活动正常运作 主要考评责任部门对公司决策(层)的参谋支持能力，考评责任部门的工作 态度、统筹协调能力、对相关部门的服务支持力度和及时性等； 对该指标的考评主要为定性考评，考评结果分为“不满意”“不太满意” “及格”“较满意”“满意”； 计分方式为：非常不满意=0 分、不太满意=50 分、一般=80 分、较满意=90 分、非常满意=100 分。 公司总经理、各部门负责人 每月一次 2．宣传工作开展状况 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映部门宣传工作业绩 促进各部门关注企业文化，营造公司良好的工作氛围 主要考评责任部门对公司文化宣传工作的态度、业绩； 对该指标的考评标准依据公司〈2001 下半年宣传工作方案〉进行； 加分方法：假设某部门 X 月份宣传工作得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中宣传工作加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈2001 下半年宣传工作方案〉中规定的奖励。 由管理部负责组织统计、测算 每月一次 3．自主改善活动开展情况 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映部门在公司自主改善活动中的业绩 鼓励各部门持续改进工作，不断提高经营业绩 主要考评责任部门在公司自主改善活动中的态度、业绩； 计分标准：公司内部采纳每项得 1 分，获事业部奖励的每项得 3-5 分，获集 团奖励的每项得 10-20 分； 加分方式：假设某部门 X 月份自主改善得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中自主改善项目加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈自主改善活动管理规定〉中规定的奖励。 由管理部负责组织统计、测算 每月一次 4．仓管影响生产情况 指标含义 设立目的 相关说明 反映仓管部门管理水平和对生产组织部门的配合支持情况 提高公司物流管理水平和仓管对生产的服务支持力度 主要考评因仓管人员工作质量、效率等导致生产计划更改、待工停产(10 分 钟以上)等影响生产情况； 考评方法：统计月度内由于仓管原因影响生产组织的总次数(X)； 指标测评 统计周期 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由生产部负责组织统计 每月一次 5．目标变动成本达成率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门成本控制水平 公司目标变动成本控制指标 主要考评责任部门对生产变动成本的控制能力； 计算方法：测评公司目标变动成本达成率 C=1+节省或超支成本/目标成 本 注：节省为正值，超支为负值； 得分计算： C=1 时，月度该项指标得分 A=60 分， C〈 1 则 A=0 分。 2 C 〉1 时，则 A=100*0.8(1-C0 / 1-C) 其中： C0 代表目标值,C 代表实际值。 由财务部负责统计 每月一次 6. 财务信息及时、准确 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 反映财务部门会计核算的及时性、准确性 财务信息对公司经营决策的支持性目标 测评方法：统计周期内所有因财务报表迟交、财务数据不准确而影响经营运 作 或造成相关部门投诉的项/次之和； 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 财务管理部、管理部 统计周期 每月一次 7．部品下线率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映进货检验部门对外协外购件质量把关水平 外协外购件质量控制目标 属生产线工人操作不当下线的外协外购件除外； 计算公式： 部品下线率= (生产线使用过程中发现的外协外购件不合格数/向 生产线提供的外协外购件总数) *100%； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由生产部组织测评 每月一次 8．月度市场重大/批量质量问题次数 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门对产品实物质量的把关水平 成品质量控制目标 主要考评统计周期内重大和批量市场质量问题出现的次数； 重大/批量市场质量问题：因产品质量引起客户重大不满而影响公司形象或市 场销售的质量问题；同一性质的产品质量问题在统计周期内连续出现 5 次以 上的；因产品质量问题引起工程或安全事故的； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由营业部按月统计 每月一次 9. 质量整改未完成项 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门质量整改项目的完成情况 质量持续改进工作目标 主要考评责任部门质量整改工作开展态度、绩效； 包括从产品试产至投放市场等全过程由技术工程部负责的质量整改项目； 2 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-Q / 1-Q0) 其中： Q 代表实际值， Q0 代表目标值。 由质检部按月统计 每月一次 10. 工艺、技术及设备影响生产次数 指标含义 设立目的 相关说明 指标评测 反映工艺技术部门的工作质量和对生产的支持配合力度 工艺技术保障目标 考评当月所有包括技术准备不足、工艺技术文件不完善、现场工艺支持不到 位以及因设备等因素影响生产次数； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 生产部、质检部 统计周期 每月一次 11. 投资技改项目计划完成情况 指标含义 设立目的 相关说明 反映技术改造项目的阶段性(月度)计划实施进度 公司投资技改项目的计划执行目标 主要考评各技改项目的月度实际执行进度与月度计划进度； 统计依据为各月度制订的各技改项目月度推进计划； 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 指标测评 统计周期 技术工程部、管理部 每月一次 12．月度生产计划准时完成率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门生产计划的准确性和生产组织水平 公司生产计划完成执行目标 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因生产组织原因影响市场订单一次，则从当月该项得分中扣除 10 2 分； 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0) 其中： S 代表实际值， S0 代表目标值。 质检部统计计划完成率、营业部统计影响市场订单次数 每月一次 13．成品一次送检合格率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映工厂内成品制造质量的控制水平 工厂内成品制造过程质量指标 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因工艺、设计因素造成的批量性不合格情况除外； 计算公式： 成品一次送检合格率=工厂内成品一次抽检合格数/一次抽检成品 总数*100%； 2 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0) 其中： S 代表实际值， S0 代表目标值。 质检部 每月一次 四、考评结果与工资挂钩办法 1．公司对各部门工作按月评价并按月与各部门工资总额进行挂钩 考核，对各部门内的具体分配原则上不进行干涉。 2．各部门月度工资总额分为 A 、B 两个部分，A 为各部门月度标 准工资，每月固定发放； B 为各部门月度绩效工资，与各部门月度绩 效 考评结果挂钩。 3 ．B 的基数由管理部根据当月公司经营状况提案， 报总经理批 准 后确定。 4．若某月 B≤0，则当月各部门绩效考评结果顺延至下月累加与部 门工资进行挂钩。 5．工资 B 与绩效考评结果挂钩方式为： 月度绩效考评结果 B 的发放比例 95 分 120% 86-95 分 100% 76-85 分 80% 66-75 分 60% 56-65 分 40% 56 分以下 0 注：不足一分的，按四舍五入法取舍。 五、指标测评及工资挂钩考核程序 1．上述对各部门的评价考核指标要求每月进行统计，上月专项工 作计划达成情况及当月专项工作计划可随月度工作计划一起报送。具体 统计要求和测评方法见“相关指标说明”部分。 2．各评价考核指标的统计、测算由各指定部门负责进行。各指定 部门必须于每月 10 日前对上月实际执行情况进行统计、测算，经相关 部门会签后，将统计结果汇总至管理部。 3．管理部根据各部门指标完成情况在 15 日前确定各部门上月绩 效 考评得分，并据以确定上月各部门工资 B 的计发比例报总经理审批。 4．各部门月度工资计发总额确定并审批通过后，由各部门进行内 部分配， 并于 20 日前报管理部审核、总经理审批。 六、其它 1．各部门对考评结果有任何异议， 可向公司管委会进行申诉。 2．本办法由管理部负责制订、解释和完善，并自总经理批准下发 后实施。 附件： 《部门绩效考评指标统计表》 广东美的商用空调设备有限公司 二 OO 一年九月二十七日 发：各部门 送：何总、曾副总 报：营运发展部 印发份数：9 份 其中存档 1 份
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员工绩效管理手册（通用版，改改就能用！）
一、公司绩效模型 某公司绩效管理系统是一种以“绩效导向，客户至上”为驱动力，注重工作成果和 工作表现，以岗位职责、工作目标、行为表现评估、能力发展计划为载体的内部管理系 统。本系统注重通过流程化管理实现对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效 指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提 高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同成长。
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大型集团公司绩效管理制度
集团总部绩效考核制度 绩效管理制度 目 录 目 录 ····························· ··················1 第 一 章 总 则 ····························· ············2 第 二 章 绩 效 考 核 ····························· ········4 第 三 章 绩 效 面 谈 ····························· ········5 第 四 章 考 核 结 果 分 布 与 期 限 要 求·······················6 第 五 章 绩 效 工 1 管 理 权 责 分 集团总部绩效考核制度 ·····························7 第 六 章 罚 则 ····························· ············8 第 七 章 附 则 ····························· ············8 第一章 第一条 总 则 绩效管理的目的： （一）把公司的经营目标分解到部门和个人。 （二）保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一 个评价工具。 （三）使公司的企业文化得以落实。 （四）薪酬与个人贡献相联系，调动员工积极性。 （五）通过工作计划、具体执行、执行反馈与改进提高员工能力与工作效 能。 2 集团总部绩效考核制度 （六）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 （七）帮助部门建立一个有效的沟通平台。 第二条 适用范围：本制度适用于所有员工 第三条 绩效考核的原则：公平、公正；合理、和谐；激励尽可能多的员 第四条 各级管理者与人力资源部在绩效考核中的责任 工。 （一）绩效考核的前提是：绩效考核是“一把手工程”，各部门负责人是 绩效推动的直接责任人。 （二）管理者责任： 1．制定被考核者的绩效目标和考核标准； 2．管理记录被考核人绩效执行过程情况； 3．就被考核人的绩效进行深度沟通，进行客观评价； 4．对被考核人进行绩效指导； 5．与被考核人讨论绩效改进计划； 6．落实被考核人绩效改进具体执行情况。 （三）人力资源部责任： 1．制订绩效考核管理制度； 2．检查、监督绩效考核工作执行情况； 3．收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制《绩效考核结果汇总表》； 4．对考核人如何正确开展绩效考评提供系统培训； 5．根据绩效考核结果制订相应激励政策； 6．接受、处理员工有关绩效考核中的申诉（包括裁决）。 7．根据《绩效考核结果汇总表》审核员工每月的绩效工资。 第五条 绩效管理流程及绩效考核流程 （一）绩效管理流程如下表： 3 集团总部绩效考核制度 岗位职责的确定： · 主要职责 · 工作目标（月 / 季 / 年） · 企业价值观的行为表现 · 个人发展计划 职责的履行： · 被考核人：完成工作目标 · 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 薪酬与奖励： · 薪酬的调整 · 其它奖励 绩效考核： · 工作目标完成的结果 · 企业价值观的行为表现 · 工作能力的评估 （二）绩效考核流程 其主要步骤是： 1．考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作计划达成共识（明确 考核要素）。 2．考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作计划的完成情况以及工作 中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）。 3．考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人月度绩效进行评价， 并提出下月度工作改进措施，最后对上月度被考核人的绩效打分（进行绩效评 价）。 4．对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）。 第五条 绩效考核的内容： 绩效考核采用《 年 月绩效考核表》 第二章 绩效考核 第六条 （一）部门月度工作计划，依据经审核的月度工作计划进行填制。 4 集团总部绩效考核制度 （二）确定工作计划内容的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细 化，尽量流程化。 （三）“工作内容”制定三大来源： 1. 职责：岗位职责或部门职责。 2. 上级交办的工作：与公司的战略目标有关。 3. 客户要求：公司内外客户的需求与期望。 第七条 “考核标准”只有五个： （一）数量：有效工作量、接电话或约见客户数量等。 （二）质量：差错的百分比、投诉的数量等。 （三）成本：支出费用的数额、实际费用和预算费用的对比等。 （四）时间：完成的期限等。 （五）内外客户（上级）的评价。 第八条 “权重”：按照主要工作的重要性（非工作量）确定权重，各权 重相加总和等于 100%。 第九条 “自评得分”与“上级评分”： （一）自评得分与上级评分均采用 5 分制。结合分值系数和权重换算出实 际得分。各项实际得分相加等于业绩考核结果得分。（二）分值换算系数：5 分—100 4 分—80 3 分—60 2 分—40 1 分—0 （注：考评表设计涵盖分值换算，故评分者不用考虑具体换算） （二）如果考核人与被考核人填写“月度主要工作任务”及“权重”明确 ， 且充分沟通，则二者评分应大体相当。 第十条 鉴于绩效考核的是当月主要工作，所以，每月的工作计划内容不 超过 7 项；而且，要将小于 5%权重的工作任务归到日常工作中（不出现在 KPI 考核表中）。 第三章 5 绩效面谈 集团总部绩效考核制度 第十一条 绩效面谈流程： （一）准备阶段 1．考核人的准备工作： （1）阅读月初设定的工作计划及目标。 （2）检查每项目标完成情况。 （3）对被考核人绩效进行日常记录、指导、反馈。 （4）依据考核指标定义表给被考核人工作成果和表现打分。 （5）对被考核人未达标工作进行分析并提出改进计划。 （6）为被考核人下一阶段的工作设定目标。 2．被考核人的准备工作： （1）检查每项考核目标完成情况和完成程度。 （2）审视自己在企业价值观的行为表现。 （3）给自己工作成果和表现打分。 （4）总结工作经验和教训，提高工作效率，特别针对需改进地方制定行动 计划。 （5）和直接上级经常沟通反馈工作开展进度和结果。 （6）制定下阶段工作目标。 （二）面谈阶段 1．说明讨论的目的、步骤和时间。 2．根据每项工作目标完成情况，分析成功和失败的原因。 3．考查企业价值观的行为表现。 4．评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 5．讨论员工的发展计划。 6．为下一阶段的工作设定目标。 7．讨论需要的支持和资源。 8．签字。 6 集团总部绩效考核制度 （三）面谈结果 1．考评者和被考评者填写绩效考评表并进行打分。 2．绩效面谈后如完全或基本达成一致，则双方在考评表上签字，部门存留 一份，上报人力资源部一份。 3．如存在分歧，则进行深度沟通；否则提交申请至人力资源部，由总经理 办公室裁决、沟通。 4.仲裁委员会由总经理、部门负责人组成，接到申诉后三日内对申诉事项 进行最终裁决。 第四章 第十二条 考核结果分布与期限要求 考核结果分布要求 为了避免考核中出现的趋中现象与宽严现象等问题，使不同部门员工之间 的考核结果具有可比性，便于与绩效工资挂钩，具体要求如下： （一）考核总分（从高到低）按照部门对被考核人进行排序。 （二）将员工考核结果按部门或系统填入《绩效考核结果汇总表》。 （三）凡不按考核填制要求报人力资源部的部门，人力资源有权发回重新 考核。如影响薪酬发放，由该部门负责。 第十三条 考核期限要求如下表： 考核类别 考核时间 申诉时间 终定时间 月度考核 每月 30 日前 每月 1 日前 每月 3 日前 年度总评 1月 1月 1月 日 日 日 凡不按规定期限报人力资源部的部门，如影响薪酬发放，由该部门负责。 7 集团总部绩效考核制度 第五章 绩效管理责权分工 （一）人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估 工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资 料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有 关的人事决策。 （二）部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行 一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督 和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 （三）评估人职责与权利 1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充 分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进 行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致， 需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖 惩建议。 第六章 第十七条 罚则 以下情况者，将由督察部给予直接责任人 200 元，主管上级 300 元罚款的处罚： （一）未按规定时间上报绩效考核表者。 （二）未按评分标准评分弄虚作假者。 （三）未按考核流程肆意填报者。 （四）绩效考核过程态度恶劣，不积极配合者。 第七章 附 则 第二十四条 本制度从 2012 年 12 月 第二十五条 本制度由人力资源部负责解释、修订和补充。 8 日起执行。 集团总部绩效考核制度 绩效考核流程 9 集团总部绩效考核制度 月初启动考核 直接上级和下级讨论本月工作计 划、考核标准、权重，并确认 每周末，上级与下级讨论工作完成 情况，给予帮助和指导 月度结束，进行考核， 绩效面谈 员工接受 是 否 不受理 填写考核表，确定考核等级，双 方签字 考核申诉 受理 各部门经理汇总后于月初第一个 工作日上传人力资源部 仲裁委员会裁决 进入计算绩效工资流程 10 解释原因
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长虹集团绩效管理手册
长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第一章 1.1 总则 绩效管理意义 第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励 四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 第二条 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标 与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的 工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个 人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业 生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效 管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工职 业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管理 部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵 头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理 制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法 及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则 要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人力资源 部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析，制订 并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属 沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现，并 与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业 绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考 核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核 内容 业绩 职业素养 能力 对象 二级中层干部 主要采取 KPI 考核和 上级评估 下属评估 关键事件考核相结合 下属评估 及 上级评估 的方式 关联方评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考 核 的 人 员 采 取 基 于 MBO （ 目 标 管 理）的工作计划考核 与关键事件考核相结 合的方式 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和 上级评估 下属评估 关键事件考核相结合 下属评估 及 上级评估 的方式 关联方评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考 核 的 人 员 采 取 基 于 MBO （ 目 标 管 理）的工作计划考核 与关键事件考核相结 合的方式 员工 主要采用基于目标管 上级评估 及 上级评估 理的工作计划考核 同级评估 同级评估 及 对部分人员可采取 KPI 考核 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核 内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 至少每年度一次 至少每年度一次 对象 二级中层干部 三级中层干部 员工 1、2、3 季度进行预考核 年末实施年度考核 季度考核 年度考核 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户和 学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标， 但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考 核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标的 评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、质 量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： ① 工作过程中的关键行为或事件 ② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 ③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料 ④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 ⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别 提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估 来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核 人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出 评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升本 岗位所需的相应能力，进而更好地改善业绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以下 内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究法律 责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门费 用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时 为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应 将相关细则报人力资源部备案 第三章 3.1 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定次年 每年底 由薪 酬 与 考核 委员 会绩 效管 理工 作组 牵头 组 公司委员会绩 度考核内 最后一 织，于每年度最后一个月确定各二级干部年度 效管理工作 容 个月 考核内容（《年度 KPI 考核表》、《职业素养评估 组；人力资源 表》和《能力评估表》 部牵头 号 1 2 调整《第一 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划，由委员会 人力资源部牵 季 度 KPI 最后一 绩效管理工作组牵头组织，确定可以进行季度 头 考核表》 个月 考核的指标和目标值，形成《第一季度 KPI 考核 表》 3 进行第一 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 数据提供部门 季 度 KPI 度 初 20 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术 提供数据 考核 个工作 质量部等相关部门及时提交由本单位负责提供 人力资源部牵 日 的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况； 头 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边 绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导 对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数 据进行汇总和分数统计 4 薪酬与考 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核结果汇 薪酬与考核委 核委员会 作日 总意见，交薪酬与考核委员会评议并确认 员会 确认 5 反馈上季 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部并报公 公司领导 度考核成 果批准 司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈 各二级干部 绩，并确 后 5 个 认本季度 工作日 《KPI 考核 内 表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评 估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪 酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3.0 M2.5 考核等级 A B C D E 3.2 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定年度考 每年底 根据部门 BSC 分解和岗位职责，由所在部 各部门 核内容 最后一 门负责人牵头组织确定三级干部次年度考 个月 核内容（《年度 KPI 考核表》并由本岗位任 号 1 职者签字认可，报人力资源部审查并备案 2 调整《第一季 每年底 根据《年度 KPI 考核表》确定可以进行季 度 KPI 考 核 最后一 度考核的指标和目标值，形成《第一季度 各部门 3 表》 个月 KPI 考核表》，由本岗位任职者签字认可 进行第一季 第二季 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出 度 KPI 考核 度 初 20 三级干部的业绩考核分数，形成《三级干 个工作 部考核结果汇总表》 各部门 日 4 考核结果报 1 个工 各部门将本部门三级干部考核结果报人力 各部门 人力资源部 作日 资源部审核确认 人力资源部 反馈上季度 1 个工 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三 各部门 考核成绩， 作日 级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟 审核 5 并确认本季 通和改进计划表》；确认《第二季度 KPI 考 度《KPI 考核 核表》，作为下季度的考核内容 表》 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季度考核 各部门 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力 评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5 分及以上； 岗位等 级 部门等级 A（优秀） A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 B（良好） C（合格） D（需改 E（不合格） 进） D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 3.3 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标 各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交本 岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计划和 目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同 将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 1 工作项目 时间 收集 考核 资 每月后 5 个 料和数据 工作日内 月度 《工作 2 计划/KPI 考 核表》自评 每月结束后 1 个工作日 考核责任人 3 对被 考核人 进行工作计 主要责任 部门 工作内容 各单位由专职负责人组织收集各岗位需 由其他单位提供的目标完成数据 接主管 被考核人填写上月度《工作计划/KPI 考核 表》完成情况并进行自评分 被考核人直接主管对提交的《工作计划/ 3 个工作日内 被考核人直 KPI 考核表》进行考核评分 被考核人 工作表单/结果及 其他 考核支持数据、资料 《工作计划/KPI 考核 表》自评结果 被考核人直 《工作计划考核表》 接主管 考核分数 划/KPI 评分 4 5 隔级主管 审 核 形成 部门 考 核等级分布 1 个工作日 隔级主管对考核分数进行审核 ，部门形成员工考核等级分布，部门负 1 个工作日内 责人签字认可 被考核人直 接主管 月度考核分数 隔级主管 二级部门员工考核 部门负责人 等级分布 考核责任人与被考核人进行绩效面谈， 沟通确定上月度考核成绩和考核等级， 6 绩效反馈与 面谈 2 个工作日 双方签字认可，同时填写《绩效沟通和改 考核责任人 如有投诉由人力资 源部进行处理 进计划表》，并确定《下月度工作计划考 核表》 7 考核 资料 备 案 1 个工作日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料 各部门专责 的整理归档工作 管理人员 考核资料归档 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3.5 M2.8 等级 A B C D E 比例（%） 0-15% 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、当 年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 级 部门等级 A（优秀） A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D（需改进） 0～5% 15% 70%～75% 10% 5% E（不合格） 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 3.4 B（良好） C（合格） D（需改 E（不合格） 进） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情况， 组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.5 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通 ， 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 缺点和不足 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 估工作表现和业绩的好坏 必须十分准确而清楚地表达出你对下 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 步骤1：陈述面谈目的 步骤2：下属自我评估 步骤3：告知考评结果 步骤4：商讨不同意的方面 步骤5：商讨绩效改进计划 步骤6：填写绩效沟通和绩效改进计 划表 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级 的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干部 的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级 以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 4．1 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖 金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季度预考核结 果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级 干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 4．2 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估 结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 4．3 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋升 的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源部 根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公 司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工，公 司可以选择解除劳动合同。 4．4 员工培训 第五十六条 员工培训 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管 理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 ，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组成 的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、原 始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文档 形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责建 立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人 员必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效考 核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩效考 核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩 效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 8.1 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可相应制订 本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日 起停止执行。
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中国联通：绩效管理操作手册
中国联通 绩效管理操作手册 1 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 2 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 3 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 4 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 5 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 6 （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 7 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 8 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 9 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 x 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 10 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 x 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 11 序号 改进 KPI 指标 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 12 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突 出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管 理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是 为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选 择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分 解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也 较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出 关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结合 更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 13 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 14 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 15 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容 和工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力 资源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 16 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 17 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 18 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 19 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 3.3 员工考评 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 20 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 21 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。 22
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美的干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 干部绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第 1 页 共 18 页 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 第 2 页 共 18 页 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 第 3 页 共 18 页 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 第 4 页 共 18 页 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 第 5 页 共 18 页 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 第 6 页 共 18 页 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 第 7 页 共 18 页 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 第 8 页 共 18 页 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 第 9 页 共 18 页 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 第 10 页 共 18 页 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 第 11 页 共 18 页 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 权重 月—— 年 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 第 12 页 共 18 页 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 第 13 页 共 18 页 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 第 14 页 共 18 页 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制，重要性基数的确定要 客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 第 15 页 共 18 页 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控 制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自 我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需 的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 第 16 页 共 18 页 90—100 分 80—89 分 基本达到要求 未能达到要求 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点， 有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。 第 17 页 共 18 页 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标 准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门 定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% 第 18 页 共 18 页
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绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 目录 1 、绩效考核目的 2 、绩效考核原则 3 、绩效管理主体 4 、绩效考核范围 5 、绩效奖金实施 6 、奖金发放 1 绩效管理目的 执行 绩效 管理 目标 计划：做什么 怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进 3 1 绩效管理目的 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个 人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工 作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源 管理机制，最终实现企业愿景目标。 促进组织和个人 绩效改善的途径 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审 查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效 ，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织 整体工作方法和工作绩效的提升。 利益分配的评判 标准 4 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依 据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。 2 绩效考核原则 1.激励和淘汰原则：奖金分配、薪资调整、职位调整、培训 开发等与考核结果正相关。 2.业绩和能力导向原则：评价员工和对员工进行管理的依据 是员工的工作业绩和能力，通过激励手段，在公司内部形成 员工提升工作业绩和发展能力的导向。 3.考核结果正态分布原则：团队考核结果应符合正态分布， 根据正态分布排序结果得出员工综合绩效结果。 4.沟通协商原则：即业务目标、考核标准、考核结果及辅导 过程由上级与员工进行沟通、达成一致的原则。 3 绩效管理主体 被考核者 第一考核者 第二考核者 经管会成员 总经理 / 部门负责人 中心领导 总经理 部门负责人以下员工 课长或部门负责人 部门负责人或中心 领导 参与大项目管理的人员 市场开发部经理组织的考核 考核中的重要角色： 1.企业高层领导的高度重视和支持是首要条件 ，高层领导是公正公平的考核氛围的营造者。 2.中基层管理者充当上传下达的关键角色，是 绩效考核推动者，保证了绩效考核的效度和信 度。 3.人力资源部负责制定考核制度及细则，组织 日常考核工作，督导各部门确定月度绩效目标 、汇总并保存相关考核资料，并对考核实施中 的异常情况有建议调整权，另一方面又扮演评 价过程中的咨询顾问和支持者。 4 绩效考核范围 职等 3 职等 4-5 职等 6 职等及以上 职位 绩效奖 金比例 专员、技术员、采购、 PC/MC 、会计、组长等 同职等职位 5% 课长、工程师、总助、领班等同职等职位 10% 经理、总监、厂长、副总经理等同职等职位 20% 5 绩效考核程序 考核程序： 1. 部门长考核：每月 4 日前，各部门长根据公司的经营目标的分解，制定本部门 本月的绩效目标，并经中心领导签核确定。在制定本部门绩效目标任务书时， 能量化尽量量化，不能量化的尽量细化，绩效目标可以涉及到财务指标、客户 指标、内部流程指标、学习成长指标等。每月未由各中心主管领导依据月初签 订的部门绩效任务书进行考核，总经理复核。 2.2 个人考核实施——流程 确定工作 任务 被考核者 进行任务沟通 执行工作 任务 执行工作任务 ， 考核评价 绩效审核 周边绩效自 确认考核结果 评 、绩效改进计 10 提交考核申诉 进行任务沟通 进行过程监控 进行综合业 进行绩效面谈 协助考核结果 ， 任务变更记录 绩评价 ，提出改进计 复核 划 确定工作任务 人力资源部 考核申 划 确定工作任务 考核者 绩效面谈 绩效管理组织 绩效管理组织 ，技术支持 ，技术支持 汇总考核结果 反馈并存留考 反馈并存留考 核结果 核结果 部门长以下的职员 (3 职等以上 ) 考核月度考核主要考核内容是职员的月度工作绩效， 按以下流程执行： 月度绩效目标的确定：在每月前三个工作日内，第一考核 者与被考核者共同协商确定当月的月度工作目标（工作目 标 2-3 项，但日常职责不在此列），月度工作目标以岗位 职责为基础，结合部门目标，同时要制定各项工作目标的 衡量标准（可以用质、量、时间、成本、满意度等方面的 评价标准），双方签字确认后各留存一份。员工有提案改 善、挂牌督办、项目，可以作为月度工作目标。 参与大项目管理的项目，要有明确的目标、时 间、公司收益、个人奖励；此外要达到“责任性”， 对 项目经理、部门长明确奖惩责任。 月度考核中依据以下标准进行评价： 1.在保证日常职责完成的前提下，若月度工作目标都按要求 达成，考核等级为“ B” ；工作目标外作出一些建设性工作 （如提案改善或挂牌督办），考核等级为“ A” 或“ S” 级； 若有一至二项月度工作目标完成情况不能达到要求，考核等 级为“ C” ，但如果本月度有提案改善或挂牌督办，可以提 升一个考核等级；若有二至三项工作目标完成情况不能达到 要求，考核等级为或“ D” 。 2.绩效辅导：考核期内，第一考核者根据共同协商定的月度 工作目标，与被考核者进行持续不断的绩效沟通，并作好与 绩效相关数据、资料的收集和记录。 3. 考核评价的实施： 在每月后三个工作日内，第一考核者依据共同协商定的 月度工作目标、岗位职责及提案改善和挂牌督办的完成 情况，对被考核者的月度工作情况进行评价，并将结果 填写在《职员月度考核表》，被考核者在《职员月度考 核表》签字表明认可或不认可考核结果。如被考核者不 认可考核结果，需在接到考核结果通知起两日内向第二 考核者提交书面申诉理由，由第二考核者进行复核。被 考核者未按时提交有效书面申诉理由，视为接受。 部门文员负责将月度考核结果汇总，形成《月度考核成 绩汇总表》并在每月前二个工作日内将表格上交人力资 源部，由人力资源部对对考核结果进行分析和汇总。对 于参与提案改善、挂牌督办、项目的人员，依据项目完 成情况进行考核评价，确定月度绩效评估的最终结果。 4. 月度绩效面谈： 为使员工对过去一个月的工作进行回顾和思考，以促进员 工更好开展下一月的工作，各部门主管在考核等级确定前 须同直接下属进行绩效沟通面谈，指出下属的优缺点和能 力开发方向，并确定当月的考核等级及下月的绩效改进计 划，严禁在确定考核等级前要求被考核者在《职员月度考 核表》上签署“愿意接受”的意见。为达到绩效面谈的目 的，主管人员应选择合适的时间和地点。 5. 考核等级 类别 等级 优秀 合格 良好 合格 较差 不合 格 很差 分布 比例 月度岗 位考核 系数 代 号 考核等级描述 S 完成了当期的所有 绩效目标，工作绩 效大大高于该岗位 的一般要求 ≤5% 95≥X≤100 1.2 A 完成了当期的所有 绩效目标，能够胜 任该岗位的工作要 求 ≤10% 90≥X﹤95 1.1 B 工作绩效基本达到 期望水平 C 当期工作绩效达不 到期望水平（有问 题） D 工作绩效完全达不 到期望水平（有相 当大的问题），予 以淘汰。 ≥70% ≥10% ≥5% 岗位分值 80≥X﹤90 1 部门分值 月度 部门 考核 系数 110≥X﹤120 1.3 100≥X﹤110 1.2 90≥X﹤100 1.1 80≥X﹤90 1 70≥X﹤80 0.9 60≥X﹤70 0.8 50≥X﹤60 0.7 70≥X﹤80 0.8 60≥X﹤70 0.6 X﹤50 0 X﹤60 0 X﹤50 0 以上月度、年度考核的结果均采用“优秀、良好、合格、 较差、很差”五个等级表示，代号为 S 、 A 、 B 、 C 、 D ，其中 S 、 A 、 B 视为考核合格 ， C 、 D 视为考核不合格。每个等级相应的描述、分值、 正态分布比例如下表（满分为 100 分）： 对于考核等级为“ S” 的员工 , 需附简短的工作总结；对于 考核等级为“ C” 或“ D”, 一次上级须在《职员月度 / 年度 考核表》上详细记录评价的理由。对于表现一般的部门， 人力资源部依据考核等级分布比例对各部门进行审核 , 对 不符合正态分布要求又不能提供充足理由的部门，将退回 部门按要求的期限重新排序。对部门负责人给予考核等级 “ C” 的处分，报总经理批准后生效。 1.不合格员工的调整：根据公司整体人力资源规划和人员配 置情况，每季度 / 年度将根据季度 / 年度内员工的绩效考核 结果，结合季度 / 年度内部门辞退员工的情况，在本部门内 从考核结果排在末位的员工开始，按一定比例由低至高进行 员工调整、裁汰，调整或裁汰的比例由人力资源部根据年度 人力资源规划、结合部门业绩、员工个人业绩来确定。季 度 / 年度内连续月度考核二次以上为“ C” 或月度考核 为“ D” ，作考核辞退处理。 2.后备人才与员工的培训开发：公司根据历次评估结果，按 照岗位和层级分类确定数量为全员总数的 20% 列入关键员 工发展计划，根据“二八原则”投入资源进行重点培养，后 备人才作为今后的任职人选的主要来源。 6. 绩效奖金发放 1.本绩效制度启动时，当月所有人员绩效奖金系数为 1.0 ，在 次月工资发放时，根据上月各部门的具体绩效数据核对无误后 ，对上月 1.0 的系数进行多退少补的发放。 2.离职人员离职时，如部门绩效分数数据未出来时，以岗位考 核系数进行发放。 3.KPI 委员会在每月 10 号核算出上月各部门 KPI 分值，各部门 在每月 18 号前完成对上月部门各岗位各项绩效考评，并将考评 结果和所有单据交于人力资源部存档。
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某公司绩效管理实施细则
**公司绩效管理实施细则 第一章 总则 第一条 本细则是在《绩效管理制度》的基础上，结合公司目前经营管理特 点而制定。目的在于增强绩效管理的可操作性，清晰的指引管理者和员工共同做 好绩效管理工作，使绩效管理真正成为全员共享的有效管理工具。 第二条 绩效管理的目的首先是提高公司整体绩效水平，建设性的对员工 工作进行评估，以利于个人的职业发展；其次是对员工进行甄别和区分，选拔 优秀的人才，推动员工的工作循序渐进，同时淘汰不合格的员工。在绩效管理过 程中避免停留在“事后考核”的基准上，更不能使绩效管理成为追究员工过错 的工具。 第三条 根据事先设定的目标，制定详细的工作计划，通过有效的绩效管理 来推动工作计划的执行力度和效果。 第四条 人力资源部在绩效管理中的角色定位是为各个管理部门提供管理 工具、进行绩效培训、组织实施。主要工作是培训各级管理者，使其掌握绩效管 理工具的使用方法。 第五条 各个管理部门应在培训的基础上，提高对绩效管理的认识，并根 据人力资源部提供的管理制度及模块，实施绩效管理。 第二章 制定工作计划 第六条 工作计划是在进行工作前，预先拟定的具体内容和步骤。工作计划 用来指导工作按照设想有条不紊的进行，以避免工作过程中的盲目性和随意性。 第七条 工作计划来源于工作目标，是根据已确定的工作目标制定明晰可 行的行动方案，同时也是公司现阶段绩效管理的主要内容。 第八条 根据工作目标制定工作计划的过程就是分析、思考如何完成工作的 过程。在制定工作计划前，应对工作目标进行系统性的分析，在分析的过程中要 找到实现目标的每一个环节（细节），包括存在的潜在障碍，所需的资源支持 等。 第九条 公司内的工作计划类型一般包括年度工作计划，月度工作计划， 周工作计划三种。 第十条 公司内的工作计划层次一般包括公司级计划（ A 级），部门级工 作计划（B 级），员工级工作计划（C 级）三个层次。 第十一条 公司内的工作计划内容一般包括预算计划，项目计划，工作治 理计划，例行工作计划，管理计划六项。 第十二条 每项计划一般包括实现的步骤及要点，起止时间，完成标准， 负责人，预算安排。 第十三条 工作计划 ㈠年度计划的形成 根据对公司年度目标的分析，行政管理中心负责将年度目标进行进一步的 分解。通过目标的分解，将公司目标转化为具体的内部管理指标，并依据职责落 实到各个具体部门。目标的分解过程中应遵循以下原则进行。 1.应完全覆盖公司的年度目标，不应出现遗漏或目标稀释现象。 2.当目标在分解到各部门的过程中无法界定或职责界定不清时，应及时进 行梳理或补充。 3.分解到部门的具体指标分为四种类型，即数字型（如利润额）、时限型 （如竣工日期）、项目型（如行政管理制度建设项目）、混合型（含以上两种以 上）。当不符合以上类型时，应进一步分解直至明确。 4.对于涉及到多个部门的目标（如年利润），应做更详细的分解，直至落 实到具体部门，并指定一个部门进行日常管理（如财务部），以便通过汇总有 关部门的完成进度及时掌握目标的总体进展。 5.分解后得到的指标应做到清晰、可操作，并有必要的解释，以加深对指标 的理解。 6.目标的分解模块包括但不局限于以下四个方面，即财务指标、顾客指标、 内部管理、员工管理。表中的具体指标当不符合以上原则时，应进一步分解。 ⑴ 财务指标：是公司最终的追求和目标，也是公司存在的根本物质保证。 公司目前阶段包括的财务指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 资产运营 总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、不良资产比率 偿债能力 流动比率、速动比率、资产负债率、现金流动负债比率 赢利指标 净资产收益率、资本保值增值率、销售利润率、总资产报酬率 增长能力 销售增长率、资本积累率、总资产增长率 ⑵ 顾客管理：利润来自于顾客，要提高公司的利润水平，必须以顾客为中 心，不断满足顾客需要，提高顾客的满意度。公司目前阶段包括的顾客管理指标 参照下表： 指标分类 具 体 指 标 顾客满意度 顾客投诉率、满意成本、退房率 顾客开发 销售率 ⑶ 内部管理：为了满足顾客需要公司内部必须加强自身建设，提高公司内 部的运营效率。公司目前阶段包括的内部管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 开发流程 调研周期、项目规划周期、项目通过率、项目获利率 质量优良率、工程一次交付率、准时交付率、成本控制、管理制度 营运流程 建设 售后服务流程 投诉管理、回访率、解决效率 ⑷ 员工管理：提高公司内部效率的前提是公司和员工的学习和创新能力。 公司目前阶段包括的员工管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 员工知识结构、员工培训费用、员工培训时间、任职资格达标率、 员工素质 培训达标率、培训率 员工生产力 人均利润 员工忠诚度 流动率、核心人员流失率、合理化建议次数、企业形象维护 员工满意度 薪酬满意度、工作环境满意度 激励 员工提升比率、员工淘汰率 原则上每年 12 月 20 日前（根据实际情况确定时间）行政管理中心将公司 目标分解完成，并形成书面材料发放至各部门。各部门在收到书面指标直至形成 本部门年度工作计划的具体工作步骤如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间控制 组织形式 部门负 责人 3个 工作日 部门会议 讨论 行政管 理中心 1个 工作日 总经理 办公会 部门 负责人 2个 工作日 部门会议 或座谈 部 门 负责人 10 个 工作日 部门负责 人组织 制定 行政管 理中心 5个 工作日 与部门负 责人座谈 ① 目标清晰度及可操作性，经过努 1 部门内部 讨论指标 力可以实现；②职责界定合理；③ 潜在的障碍和解决的办法；④可以 分解至部门内每个岗位。 ① 逐一解释公司目标分解的思路； ②收集必要的意见和反馈，并分析 2 组织各部门 讨论指标 问题出发点，进行沟通或解释；③ 分析并寻找目标交叉或遗漏项目； ④形成会议纪要；⑤安排修正时间 表。 3 根据会议纪 要修正指标 ① 参照会议纪要并与行政管理中心 进行必要沟通；②通知部门内指标 责任人修正情况。 ① 按重要且紧急、重要不紧急、紧急 不重要的顺序和工作平衡的原则安 排指标的完成时间；②找到每个指 4 制定年度 工作计划 标的实现关键点；③依据关键点列 出每个指标的工作安排；④根据工 作安排制定工作的具体步骤、实现标 准和时间表；⑤在均匀安排工作强 度的基础上，应适当安排调剂时 间，用来安排临时并且必要的工作。 ① 能够通过年度计划实现公司的指 标；②时间安排合理，步骤清晰， 5 审核批准 标准明确，有一定的保证措施；③ 在计划中能够体现具体的工作事 项；④内容简明扼要、具体，避免抽 象、空洞、无重点、喊口号。 ① 统一以公文形式下发；②部门组 6 下发执行 织学习；③部门负责人根据年度计 划的内容，划分出各项工作的时间 行政管 理中心 2个 工作日 部门会议 段，并分解到具体岗位。 ㈡月计划的形成 1.月计划的内容一般由两部分组成，一部分来自于年度工作计划的总体安 排和分解，以支持部门年度计划的实现；另一部分是公司内外环境的变化所产 生的新工作或调整工作，来自于公司总经理办公会或部门协调会。 2.月计划的类型分为部门月度计划和员工月度计划两类。 3.月计划由部门负责人组织制定，由主管副总经理审核，无主管副总经理 由总经理负责审核。月计划应遵循以下原则进行编制： ① 计划的内容中应包括工作的目的、负责人和协助者、期限及完成日期、完 成的方法或方案、必要的预算、完成的标准、潜在的障碍（具体参照统一模块）； ② 计划的内容应按重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的 顺序进行排序，并以部门的工作特点为依据，相对的归纳为关键工作和非关键 工作两项； ③ 原则上员工月度工作计划在部门计划制定完成并通过的基础上进行编制， 以保持上下工作内容和方向的一致性； ④ 每一级计划管理者（审核人）应清楚，通过执行者的努力在规定的时间 内能够实现计划； ⑤ 月度工作计划一般不超过 8 项，包含 4-6 项关键工作和 2-4 项非关键工 作，如果偶尔超过 8 项可视为正常，当经常性的超过时，应分析具体的原因， 寻求改进措施； ⑥ 计划的实现标准应在工作前制定完成，作为衡量工作计划完成情况的重 要依据； ⑦ 跨月度的工作计划，应在计划开始的月份制定总体完成时间表（不必体 现在月度计划中，但审核人应要求计划制定人提供），清晰界定每月的进度， 保持计划连续性。 4.各部门月度工作计划从制定直至审核通过，具体工作步骤如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间点 组织形式 ① 本月工作完成情况总结；②安排 1 召开总经理 办公会 下月工作重点；③存在的障碍和拟 订解决办法；④承诺完成计划的标 行政管 理中心 本月 25 日上午 9:00 总经理 办公会 部门 负责人 本月 28 日下午 17:00 部门负责 人组织 制定 总经理 副总经 理 1个 工作日 下级上报 部 门 负责人 1个 工作日 部门内 座谈 各个岗 位员工 下月 2 日 上午 10:00 个人制定 部门 负责人 下月 2 日 下午 17:00 下级上报 准和时间；⑤会议纪要。 ① 分解并对比年度工作计划；②工 作重要性排序；③找到实现工作的 2 制定月度工 作计划 关键点；④围绕关键点进行分析， 划分具体工作步骤；⑤列出时间表 和实现标准；⑥部门内进行必要的 沟通； ① 对比总经理办公会会议纪要；② 3 审核批准 对比计划管理原则；③必要的沟通。 ① 审核人签字后的计划；②行政管 4 备案执行 理中心备案；③分解至部门内各个 岗位。 5 员工月度 工作计划 ① 根据岗位职责进行分解；②部门 负责人与责任人进行沟通；③对协 作的工作，确定负责人和协作者。 ① 深度和范围覆盖部门月度工作计 划；②杜绝工作的重叠或空白；③ 6 审核批准 责任清晰、标准明确、步骤合理；④ 必要的保证措施；④琐碎工作得到 落实。 ㈢周计划的形成 1.周计划是对月计划的进一步分解和落实，为月计划的顺利实现提供过程 中管理。 2.周计划分为部门周计划和员工周计划。 3.各部门负责人根据副总经理的总体安排（无主管副总经理由总经理安 排）和月度工作计划，编制部门周工作计划。从部门周工作计划直至员工周计划 的编制完成，执行以下工作步骤，如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间点 组织形式 ① 根据月计划的工作步骤，寻找具 体的方法和途径；②工作的先后顺 1 部门周计划 序；③安排每天的工作任务；④报 总经理或主管副总经理审批，同时 部门 负责人 每周六上 午 11:00 部门负责 人制定 员工 每周六下 午 17:00 员工上报 行政中 心、部门 负责人 每周一上 午 9:00 下级上报 下达到各岗位工作人员。 ① 根据岗位职责将部门周计划进行 2 员工周计划 落实；②确定工作任务的先后顺 序；③安排每天的工作任务和行 程；④报部门负责人审批。 ① 行政管理中心将各个部门周工作 3 备案 计划进行备案；②部门负责人将部 门内各个岗位周工作计划进行备 案； ③确定工作的监督点。 第十四条 各级计划的编制按公司提供的标准模块格式，对于不能理解清 楚的格式，应在获得必要的解释后再填写。 第三章 工作计划管理 第十五条 工作计划管理是对各级工作计划和完成标准进行检查、评判、汇 总的过程。行政管理中心是工作计划的过程管理部门。 第十六条 工作计划管理权限 1.公司级年度工作计划由总经理负责，部门级年度工作计划由主管副总经 理负责。 2.部门月度工作计划由部门负责人负责，员工月度工作计划由具体岗位员 工负责。 3 部门周计划由部门负责人负责，员工周计划由具体岗位员工负责。 第十七条 计划的检查内容包括： 1.按照制度规定的时间、格式、内容编制计划； 2.计划内的工作开展情况，避免发生遗漏现象； 3.按照计划要求的时间点，对比实际的工作进度； 4.按照计划的实现标准检查工作完成质量； 取 括 度 定 计 数 5. 为 纠 正 实 际 工 作 与 计 的 有 效 措 施 。 第 十 八 条 计 划 的 进 展 ： 1. 根 据 实 施 计 划 前 所 制 为 依 据 ， 进 行 评 判 ； 2. 依 据 标 准 对 计 划 的 完 得 分 ； 第 十 九 条 计 划 的 汇 总 划 、 年 度 计 划 的 实 际 完 进 行 统 计 分 析 的 过 程 。 第 四 章 划 之 间 的 偏 差 所 采 、 完 成 情 况 评 判 包 定 的 实 现 标 准 、 进 成 情 况 评 定 档 次 确 是 指 对 周 计 划 、 月 成 情 况 和 所 得 的 分 工 作 计 划 结 果 考 核 第 二 十 条 对 工 作 计 划 结 果 动 工 作 计 划 实 现 的 管 理 工 具 。 工 作 结 果 的 管 理 部 门 。 第 二 十 一 条 考 核 的 依 据 是 的 统 计 结 果 按 以 下 规 定 执 行 。 1. 月 计 划 的 完 成 情 况 与 月 绩 系 ， 将 按 照 计 划 汇 总 得 分 ， 兑 工 资 。 月 度 计 划 统 计 结 果 根 据 到 高 分 为 五 级 （ 具 体 见 下 表 ） 五 级 最 高 ， 规 定 如 下 ： 等 一 级 二 级 三 级 级 绩 效 80 分 90-100 80-90 分 得 分 以 下 分 绩 效 0.7 0.85 1.0 系 数 标 准 标 准 标 准 计 算 绩 效 绩 效 绩 效 公 式 ×0.7 ×0.85 ×1.0 计 算 方 式 进 行 考 核 是 推 人 力 资 源 部 是 根 据 计 划 汇 总 效 现 所 ， 薪 每 得 一 酬 月 分 级 直 的 数 最 接 绩 从 低 联 效 低 ， 四 级 五 级 100+5 分 100+10 分 1.15 1.3 标 准 绩 效 ×1.15 标 准 绩 效 ×1.3 ①确定每项计划的权重；②每项计划的实现 ①追求卓越、突破现有 标准（档次）和每档的分值，一般不超过5 水平获得的加分；②制 档；③各级计划管理者判定实现的档次；④ 定计划时根据计划重要 根据各项计划达到档次，统计分数进行汇 程 度 ， 选 择 1-2 项 作 为 总；⑤各项计划的得分总和为绩效得分；⑥ 管理项；③根据描述的 查找分值对应的级别，获得绩效系数。 标准，判定档次，计算 得分；④各项计划的得 分总和为绩效得分；⑤ 查找分值对应的级别， 获得绩效系数。 2. 月 计 划 、 周 计 划 工 作 结 果 与 绩 效 薪 酬 、 职 位 的 联 系 按 以 下 规 定 执 行 。 ① 周 计 划 不 与 月 绩 效 薪 酬 直 接 发 生 联 系 ， 但 周 计 划 的 完 成 情 况 将 直 接 影 响 月 计 划 的 得 分 ； ② 判 定 周 计 划 （ 指 关 键 指 标 ） 的 实 现 情 况 只 分 为 未 完 成 和 完 成 两 种 情 况 ； ③ 员 工 周 计 划 的 完 成 结 果 将 影 响 到 部 门 负 责 人 的 绩 效 薪 酬 ； ④ 月 计 划 的 完 成 情 况 同 时 影 响 绩 效 薪 酬 标 准 值 。 3.年度计划完成结果与公司奖金直接联系。《详见具体管理办法》 第五章 工作计划总结 第二十二条 工作计划完成情况总结一般包括周计划总结、月计划总结、年 度总结三项。 第二十三条 总结可采用座谈（沟通）、总经理办公会、部门例会和年度总 结大会等形式。 第二十三条 周计划总结 1.周计划总结的目的是协调解决在实现月计划的过程中出现的问题和障碍， 以保证月计划能够顺利实现。 2.周计划总结的工作重点是分析阻碍工作推进的问题，迅速找到解决的办 法，把由此造成的公司及个人损失降到最小，达到排除困难、补救措施得力、顺 利实现月度计划的效果。 3.具体工作步骤规定如下： 会议形式 时间控制 员工上交 周计划总结 每周五 总经理（或 副总经理） 办公会 内容侧重点 下午 17:00 每周六 上午 9:00 达到效果 ① 工作进展或完 成情况；②分析 未完成原因（外 部）；③存在的 障碍；④解决办 法；⑤所需资源 或支持。 ① 找到未按计 划 完 成 的 工 作；②找到解 决的途径，包 括方式、方法； ③补救措施。 责任人 提交材料 员工 周计划总 结 部门负责 人 部门周计 划总结 第二十三条 月工作计划总结 1.月工作计划总结的目的是汇总各项工作的完成情况，分析本月工作出现 的问题根源，寻找解决的办法和改进措施，即反思过程。 2.月工作计划总结的工作重点是对员工或部门的工作情况进行分析，一般 从工作技能和工作态度两个角度来进行，找到具体改进措施，帮助员工或部门 提高综合能力。 ⑴ 工作技能方面：工作方式和方法、时间管理、人力资源管理、计划管理、问 题管理、项目管理、专业知识、业务操作规范与流程。 ⑵ 工作态度方面：对公司态度、对部门负责人态度、员工之间合作态度、对 公司提供的工作环境和生活态度、对工作中出现问题的心态。 3.具体工作步骤规定如下： 会议形式 员工上交 月计划总 结或部门 例会 时间控制 内容侧重点 达到效果 ① 总结工作完成 情 ① 和员工共同判定工作 况；②分析未完成 计划完成结果、等级；② 每月 24 日 下午 原因（外部和自 审核员工对问题分析结 身）；③存在的障 果正确与否；③解决问 17:00 碍；④解决办法； 题办法的可行性；④通 ⑤所需资源或支持。 过沟通提出员工的改进 责任人 提交材料 员工 月计划总 结 部门负 责人 部门月计 划总结 方向和所需的外部支持。 总经理 办公会 每月 25 日 ① 汇报 工作的完成 ① 审核未完成工作的原 上午 9:00 情况（成绩和问 因是否合理(可延缓理 题）；②从部门内 由)，确定改进和补救措 部角度和公司外部 施；②确定所需公司高 环境分析未完成的 层或其他部门资源支持 原因；③改进和补 的具体事项；③具体落 救措施。 实事项和时间表，形成 纪要。 第二十四条 年度总结总结分为公司年度总结和部门年度总结，以公司的 年度下发通知为准。 第二十五条 第二十六条 第六章 附则 本细则由公司人力资源部负责解释。 本细则自下发之日起执行。
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绩效考核指标设定标准
个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此 进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1 确定工作计划 1. 《季度计划/考核表》填写说明 1.1 季度主要工作任务——一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 20~40。建议从计划与组织、指导与 监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户 （上级）的评价等方面确定。 1.3 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不 能超过 10。 1.4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人 充分沟通， 最终予以确定。 STEP2 执行工作计划 1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增 减超过 20），须重新填写《季度计划/考核表》。 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3 被考核人自我评价 1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 1.1 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2 评分标准 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。 第1页共3页 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。 1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 2.1 评分标准 3. 100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分——明显超越目标； 60 分——达成目标并有所超越； 40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距； 0 分——未进行此项工作 撰写述职报告 3.1 75~100 分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 3.2 0~25 分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进 措施。 3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 STEP4 直接上级评价 1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。 3. 撰写上级评定 3.1 75~100 分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分 理由。 3.2 0~25 分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于 25 分的工作任务进行说明， 阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 STEP5 绩效面谈 1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 STEP6 对考核结果进行综合评定，排序、定级 第2页共3页 1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 3. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例： 等级 A 10% 人数比例 4. A- B+ B B- 20% 40% 20% C D 10% 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后， 统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。 4.2 D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 A-到 C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 5. 6. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或 助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组按照比例评定等级，员工仍以部门为单位 按照比例评定等级。 6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则 将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。 每组人数应当在 15—30 之间（从 2000 财年第二季度开始）。 第3页共3页
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员工绩效考核管理办法（二）
员工绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本 办法。 第二章 考核范围 第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报 酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。 第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的： 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章 考核时间 第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章 考核内容 第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有 4 大类 18 个指标组成考核指标体系。 第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核 对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。 第七章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类： 即普通员工，部门经理，公司领导的评议。 第十四条 各类考核办法有： 1. 查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计； 2. 书面报告法： 部门，员工提供总结报告； 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第八章 考核程序 第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考 核进度安排。 第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。 第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评 对象见面。 第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总 分。 第十九条 该总分在 1～100 分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评 语。 第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写 书写意见，然后请其主管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。 第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见： 1. 个人工作表现与相似岗位人员比较； 2. 需要改善的方面； 3. 岗位计划与具体措施，未来 6 个月至 1 年的工作目标； 4. 对公司发展的建议。 第九章 特殊考核 第二十三条 试用考核。 1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 2. 对试用优秀者，可推荐提前转正； 3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； 2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定； 3. 该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。 第二十五条 个案考核。 1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； 2. 该项考核主办为员工主管和人事部； 3. 该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见； 2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考； 3. 该项考核主办为员工部门之经理。 第二十七条 离职考核。 1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核； 2. 该项考核须在员工离职前完成； 3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见； 4. 该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。 第十章 考核结果及效力 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 第二十九条 考核结果具有的效力： 1. 决定员工职位升降的主要依据； 2. 与员工工资奖金挂钩； 3. 与福利（住房，培训，休假）等待遇相关； 4. 决定对员工的奖励与惩罚； 5. 决定对员工的解聘。 第十一章 附 则 第三十条 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
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06 绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 考核目的 1.1 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组 织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 1.2 评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的 规范管理。 第二条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依 据。 第三条 考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第四条 考核原则 4.1 考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜 想。 4.2 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出 评价。 4.3 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4.4 考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合 理。 4.5 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 第五条 考核周期 5.1 季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.2 年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.3 年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。 第六条 考核职责 1 6.1 人力资源部 （1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 6.2 各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第二章 绩效考核内容 第七条 经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选 取不同的指标组合和权重）。 7.1 财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。 7.2 客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。 7.3 内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 7.4 学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。 第八条 经理级以下员工考核内容 公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。 8.1 工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 2 8.2 工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等 方面进行考核。 8.3 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责 任心、主动性等方面进行衡量。 第九条 绩效考核指标确定 9.1 对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。 9.2 根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取 4～6 个指标作为考核指标， 同时根据重要程度确定各指标的权重。 9.3 确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。 第三章 绩效考核实施 第十条 下列人员不得参加年度考核。 10.1 入职未满半年者。 10.2 停薪留职及复职未达半年者。 10.3 已应征入伍者。 10.4 曾受留职察看处分者。 10.5 中途离职者。 第十一条 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不 参加考核”字样及原因。 第十二条 考核者培训 人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉 考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第十三条 考核实施程序 13.1 公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位 绩效考核表”。 13.2 考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。 3 13.3 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者 本人进行确认。 13.4 被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工 作日完成。 13.5 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理 处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。 13.6 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。 第十四条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉 奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。 14.1 对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。 14.2 遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。 14.3 对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损 害的。 第十五条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降 级等处罚，并记入考绩记录。 15.1 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。 15.2 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。 15.3 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。 15.4 觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受 损失的。 第十六条 考核等级划分 考核结果共分为 A 级、B 级、C 级、D 级、E 级五等，具体划分标准如下。 A 等：85 分以上，年度考绩在 85 分以上。 B 等：80～85 分，年度考绩在 80 分以上。 C 等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上。 D 等：60～69 分，年度考绩在 60 分以上。 E 等：59 分以下，年度考绩未满 60 分。E 等视为不能胜任工作。 4 第十七条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。 17.1 记大功 1 次加 10 分，记功 1 次加 5 分，嘉奖 1 次加 2 分。 17.2 记大过 1 次减 10 分，记过 1 次减 5 分，申诫 1 次减 2 分。 第十八条 有下列情形之一者，其考绩不得列为 A 等。 18.1 曾受任何一种惩戒。 18.2 迟到或早退累计扣分 10 分以上者。 18.3 请假超过限定日数者。 18.4 旷工 1 天以上者。 第十九条 有下列情形之一者，其考核不得列入 A 等至 C 等。 19.1 在年度内曾受记过以上处分者。 19.2 迟到或早退累计 20 次以上者。 19.3 旷工两日以上者。 第二十条 考核等级分配 A 级占被考核者总数的 5%，B 级占被考核者总数的 70%，C 级占被考核者总数的 20%，E 级占被考核者总数的 5%。 第二十一条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做为硬性规定，但 A 级和 E 级的比例 均不得超过 5%。 第四章 考核结果运用 第二十二条 员工工资级别调整 22.1 对于年度绩效考核为 A 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一 档。 22.2 对于连续 2 次年度绩效考核达到 B 级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范 围内自动上升一档。 22.3 对于连续 3 次年度绩效考核为 C 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自 动上升一档。 5 22.4 对于年度绩效考核为 E 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一 档。如调岗的，工资则按调整后的岗位工资标准安排。 第二十三条 员工岗位调整 23.1 员工晋升。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为 A 级的员 工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。 23.2 工作调动。 年终绩效考评为 E 级的员工，视为不能胜任工作，公司对其进行调岗或安排培训。安排 调岗的，工资相应调整。员工应予服从。被考核者也可以申请调整到别的更合适的岗位， 由公司视情况安排。 考核为 E 级的员工，经培训或调岗的，再次被评为 E 级的，公司将按《劳动合同法》规 定解除劳动关系。 第二十四条 绩效考核面谈 每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。 第五章 附则 第二十五条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。 第二十六条 本制度自颁布之日起生效。 6
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广东美的集团空调事业部本部工厂绩效考核管理办法.doc
广东美的集团空调事业部本部工厂 文件 美冷本部字[200*] 025 号 签发人：辛迪平 分厂月度工作绩效考核办法 一、 月度工作绩效考核的原则和思路 1． 分厂作为成本、质量、生产和效率中心独立考核，职能部分 解指标到各分厂，根据职能部分解的指标确定分厂月度工作绩效考 核指标。 2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四 个职能部交叉考核，分厂基础管理、月度重点工作由制造部考核。 3． 四个职能部采取项目的运作方式制定月度工作计划进行交 叉考核，制造部负责对分厂月度工作的汇总。 4． 分厂月度绩效考核指标突出品质、成本、速度，强调主营业 务流程控制为核心，建立流程导向的目标考核机制。 5． 月度绩效考评强调绩效与收益对等，分厂管理干部的月度 工资总额与分厂月度工作绩效直接挂钩。 二、 各部门的职责定位和考评重点 本部工厂推行以流程为核心的矩阵式管理模式，四个职能部分别根据 各自的职能在协调统一的规划部署下对各分厂进行矩阵式交叉管理，各部 门按各自的职能承担相应的职责。分厂作为成本、质量、生产和效率中心由 四个职能部进行交叉管理并负责过程考核。 三、 各分厂月度绩效考评指标构成 （一） 窗机分厂 指标项目 经 营 管 理 指 标 权重 目标值 实际值 得分 备注 作业计划按时完成率 40% 100% 制造部月度考核 成品抽检合格率 20% 99% 工程部月度考核 全员劳动生产率 基础管理 工作内容 专项工作一 专项工作二 20% 90% 管理部月度考核 考核取月度累计值 见附页 10% 重要度 系数 制造部月度考核 权重 10% 目标 完成时间 得分 每月 专项 工作 包括 月度计划工作、各职 能部 安排 的重 点工 … 专项工作 N 作。 （二） 分体机分厂 指标项目 经 营 管 理 指 标 权重 实际值 得分 备注 作业计划按时完成率 40% 100% 制造部月度考核 成品抽检合格率 20% 99% 工程部月度考核 全员劳动生产率 90% 20% 管理部月度考核 考核取月度累计值 见附页 10% 基础管理 重要度 系数 工作内容 制造部月度考核 权重 目标 完成时间 得分 专项工作一 每月 专项 工作 包括 月度计划工作、各职 能部 安排 的重 点工 作。 专项工作二 10% … 专 项 工 作 指 标 目标值 专项工作 N （三） 柜机分厂 指标项目 经 营 管 理 指 标 权重 实际值 得分 备注 作业计划按时完成率 40% 100% 制造部月度考核 成品抽检合格率 20% 99% 工程部月度考核 全员劳动生产率 20% 基础管理 10% 重要度 系数 工作内容 90% 管理部月度考核 考核取月度累计值 见附页 制造部月度考核 权重 目标 完成时间 得分 专项工作一 每月 专项 工作 包括 月度计划工作、各职 能部 安排 的重 点工 作。 专项工作二 10% … 专 项 工 作 指 标 目标值 专项工作 N （四） 部装分厂 指标项目 作业计划按时完成率 权重 40% 目标值 90% 100% 实际值 得分 备注 制造部月度考核 配管在总装的下线率 经 营 两器在总装的下线率 管 理 全员劳动生产率 指 标 基础管理 10% 900PPM 工程部月度考核 10% 见下表 工程部月度考核 考核取月度平均值 20% 见附页 管理部月度考核 考核取月度累计值 10% 制造部月度考核 … 注：两器在总装的下线率指两器部件在总装过程中被检出的由于部装质量 重要度 工作内容 权重 目标 完成时间 得分 问题而造成下线的比例。考核取月度各分厂测评得分平均值。 系数 四、专项工作一 月度管理工资分配方式 专 月度工作绩效考核评价结果同各分厂管理干部月度工资部分挂钩，具体 每月 专项 工作 包括 项 专项工作二 挂钩方式如下： 工 月度计划工作、各职 10% 90~95 分按标准工资发放； 作 能部 安排 的重 点工 指 95 分以上每高 1 分奖励分厂管理干部工资总额的 5%；作。 标 90 分以下每低 1 分扣罚分厂管理干部工资总额的 2%。 专项工作 N 月度工作绩效考核每月一次，考核结果在当月直接按上述方式与各分 附表：部装分厂的质量指标分解 厂管理干部月度工资部分挂钩，并设立工资扣罚底线，扣罚金额不超过分 厂管理干部工资总额的 20%。 五、 考核程序 1． 各分厂每月 26 日前报送月度工作计划至制造部，各职能 部对分厂安排的专项工作于每月 26 日报送制造部。分厂月度工作计划 报本部工厂总经理审批执行。四个职能部采取项目运作方式对分厂进行 月度工作计划交叉考核，每月 1 日前报送对分厂月度专项工作考核结 果，制造部负责对分厂月度专项工作的归口考核。 2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四 个职能部交叉考核，分厂基础管理、月度专项工作由制造部考核。各评 价考核指标的统计、测算由各职能部负责进行。各指定部门必须于每月 10 日前对上月实际执行情况进行统计、测算，并将统计结果汇总至管理 部。 3． 管理部于每月 15 日前负责统计上月考核结果，报本部工 厂总经理审批后核定各分厂月度管理工资计发额度。 4． 被考核部门对考核结果有异议的可向本部工厂管委会进行 申述。 5． 本办法由管理部负责制订、维护和解释，自下发之日起试 行一个月，四月份正式实施。 附页：02 年分厂全员劳动生产率提升目标 本部工厂 二 00*年二月二十日 发：本部工厂各部门 送：辛总、王副总、各部长 报：事业部营运发展部
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房地产绩效考核制度.doc
绩效管理制度 为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行 到位，使全体员工都能按照和围绕公司的总体战略目标，进行 规范、有序、有效、严瑾、务实地开展工作，以此提高公司全员整 体的工作效率和工作节奏。对此，公司推行全员、全过程、标准化、 程序化、目标制的绩效考核制度，是公司全面走向标准化、规范 化、品质化管理的重要保证…… 目标管理模式工作小组 编制 目录 第一章 总则....................................................................................................................................................... 1 第二章 目的....................................................................................................................................................... 2 第三章 绩效考核原则........................................................................................................................................2 第四章 绩效考核依据........................................................................................................................................3 第五章 绩效考核分类与考核薪资配比进度....................................................................................................3 第六章 销售人员考核........................................................................................................................................5 第七章 绩效考核内容及考核标准....................................................................................................................7 第八章 绩效考核程序及流程..........................................................................................................................10 第九章 绩效考核监管......................................................................................................................................13 第十章 绩效反馈与应用..................................................................................................................................16 第十一章 附则..................................................................................................................................................17 附件一：月度绩效考核流程图..............................................................................................................................18 附件二：季度考核流程图......................................................................................................................................19 房地产公司绩效考核制度 第一章 总则 为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行到位，使全体员工都能按照和 围绕公司的总体战略目标，进行规范、有序、有效、严瑾、务实地开展工作，以此提高公司全 员整体的工作效率和工作节奏。为此，公司推行全员、全过程、标准化、程序化、目标制的绩效 考核制度，是公司全面走向标准化、规范化、品质化管理的重要保证。 第一条 名词解释 绩效：是指员工完成目标任务过程中的综合表现，主要有任务绩效和管理绩效。 绩效考核：是在一定时间内科学、动态地衡量员工工作状况、效果和采取月度关键业绩指 标考核方式。通过有效、务实的考核标准，旨在进一步激发员工的工作积极性和增强员工的 工作责任心，提高员工工作效率和整体素质； 绩效管理：是一种衡量、评价员工工作表现的正式系统，包括对员工在一定时期内工作 态度、工作能力、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价，揭示员工工作的有效性及未来工 作的潜能。 第二条 适用范围 一、 公司正式员工（与公司签定正式劳动合同的员工）及项目管理责任人； 二、 下列情况不在此办法考核范围内 (一) 试用期内，尚未转正员工； (二) 月休假或出勤不到十五天或全年出勤率未超 50%以上者； (三) 特约、特聘人员； (四) 未参加绩效考核的员工，不享受绩效奖金待遇； 第1页 绩效考核制度 (五) 公司规定的其他不考核人员。 第二章 目的 第三条 为公司打造一个工作务实、技术过硬、作风顽强、勇挑重担、敢于承担责任、具有 高度专业精神、凝聚力和团队协作精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机 制； 第四条 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估 ， 管理者能充分掌握本部门员工的工作状况，通过考核，有利于提高本部门管理的工作效率； 第五条 加强内部沟通；通过考核过程的交流，让员工清楚地了解公司对他们的工作期 望，最终达到目标一致、共同成长和发展； 第六条 将员工考核转化为一种有效的管理过程，在公司内部形成一个员工与公司双向 有效的沟通平台，旨在提高公司整体的管理水平。 第三章 绩效考核原则 第七条 总体原则 一、 公开性原则 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、民主的、制度化的。 二、 客观性原则 用考核指标为依据，用工作完成效果为标准；切忌主观武断，缺乏事实依据。 三、 反馈性原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，找出问 题，帮助其改进和提高，并对其结果做出合理的解释。 四、 公正性原则 绩效考核是针对工作业绩和计划指标进行的考核，绩效考核应就事论事，而不可将与工 作无关的因素带入考核工作。 五、 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作效果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的 考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期的业绩。 第八条 具体原则 一、 以公司经济效益为中心，体现公司效益与员工收入相结合的原则。 二、 绩效标准公开、考核结果公开，体现公开化的原则。 三、 绩效数据与考核时段相吻合，体现时效性原则。 四、 不同岗位、级别员工考核重点不同，体现匹配性原则。 五、 绩效考核与员工薪酬挂钩，体现以能力、贡献确定收入的激励机制。 六、 专项考核与综合考核相结合原则。 第四章 绩效考核依据 第九条 公司年度经营方案。 第十条 公司、部门月度、季度、年度经营管理目标。 第十一条 部门职能及岗位职责。 第十二条 员工的工作业绩、工作能力、工作态度、综合评价。 第五章 绩效考核分类与考核薪资配比进度 第十三条 按考核形式分 一、 考核表——针对月度绩效考核 二、 考核表+考评会+面谈记录——针对季度绩效考核 三、 考核表+述职报告+企业文化建设报告——针对年度绩效考核 第十四条 按考核内容分 一、 公司考核——结合公司经营管理目标，各岗位工作职能发挥情况及工作绩效； 二、 项目考核——结合项目目标，目标责任人工作职能发挥情况及工作绩效。 第十五条 按考核频率分 一、 公司考核 (一) 月度绩效考核——与各岗位月度绩效奖金挂钩； (二) 季度绩效考核——与部门负责人季度绩效奖金挂钩； (三) 年终述职、年度绩效考核——与各岗位年度绩效奖金挂钩。 二、 项目考核 (一) 项目节点考核——与项目目标节点完成情况挂钩； (二) 项目整体考核——与项目总目标完成情况挂钩。 第十六条 一、 按考核对象分 公司高管——与工作绩效和项目目标挂钩 包括总经理、副总经理、总监、总助、总工。 二、 部门负责人——与工作绩效和项目目标挂钩 包括各部门正职部长，如该部门无正职则主持工作负责人参与考核。 三、 销售人员——与工作绩效和销售业绩挂钩 包括销售经理、案场助理、案场主管、高置顾问、置业顾问等。 四、 其他人员——与工作绩效挂钩 包括除以上三类人员以外的其他在编正式工作人员。协议奖金人员不参与考核。 第十七条 绩效考核组合形式一览表 公司 项目 考核对象 备注 月度 季度 年度 节点 整体 高管 ★ ★ ★ ★ ★ 部门负责人 ★ ★ ★ ★ ★ 销售人员 ★ 其他人员 ★ ★ ★ 说明 “★”表示参与考核项目 第十八条 考核奖金配比进度 ★ ★ 考核奖金配比进度指考核奖金发放与沉淀的时间与进度配比，旨在强化员工工作责任意 识，保障各项任务顺利完成。 一、 公司考核奖金发放及沉淀进度安排 (一) 月度考核奖金当月发放 80%，剩余 20%沉淀到季度发放； (二) 季度发放考核期内各月沉淀的 20%月考核奖金，同时发放季度考核奖金的 20%，剩余 80%季度考核奖金沉淀到年终发放； (三) 年度发放年内各季度沉淀的季度奖金及年度考核奖金的 50%，剩余 50%沉淀到 次年年度考核发放； (四) 以上依实际工作月份按比率测算。月度考核中不满 15 天忽略不计，季度考核中 不满 2 月忽略不计； (五) 以上不含协议奖金人员及临时聘用人员。 二、 项目奖金或奖金发放及沉淀进度安排 (一) 节点目标完成当月发放 50%节点奖金，沉淀 50%到项目整体目标达成发放； (二) 项目整体目标达成发放项目内各节点沉淀的 50%节点奖金，同时发放全额项目 奖金。 第十九条 公司和项目薪资配比进度一览表 公司 项目 月度 时间 季度 次年 发放比率 沉淀 当月发放 80% 沉淀 沉淀 20 % 节点目 各月 20%+ 季度 20% 各季度沉淀 项目 比率 沉淀 整体 80% 20 % 备注 各节点 50 % 奖金+年度 项目目 沉淀奖 标完成 金+项 50% 说明 节点 标完成 80 % 季度发放 年度发放 发放 时间 目奖金 不含协议奖金人员及临时聘用人员 第六章 销售人员考核 第二十条 销售人员考核方案 销售人员因岗位特殊性，其考核主要体下在工作业绩方面。销售人员参与公司月度、年度 考核和项目销售提成考核。 一、 公司考核 月度考核、年度考核考核形式与公司其他员工一致，销售人员以其基本奖金、年功奖金以 外奖金（不含销售提成）参与考核。 二、 项目销售提成考核 (一) 在保证公司既定的销售均价的前提下，根据完成任务比率分为以下几个档： 1. 销售任务完成 50%以下，考核系数为 0.5； 2. 销售任务完成 50%（含）—80%，考核系数为 0.6； 3. 销售任务完成 80%（含）—90%，考核系数为 1.0； 4. 销售任务完成 90%（含）—100%（含），考核系数为 1.1； 5. 销售任务完成 100 以上，考核系数为 1.2。 (二) 在销售均价和任务完成的前提下： 1. 给予销售经理考核期内销售额万分之七提成； 2. 给予案场主管、案场助理考核期内销售额千分之二提成； 3. 给予高置顾问、置业顾问千分之一提成。 4. 在保证任务完成 100%的前提下，销售均价超出公司既定销售均价，给予置业顾问 超出部分销售额千分之三的提成。 计算公式为：销售提成=销售额×提成比率×考核系数 (三) 说明 1. 公司客户或抵工程款的客户 1) 未通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户无销售提成，但可算为销售部人 员的销售指标参与目标考核。 2) 通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户按自行开发的客户发放提成。 2. 公司员工介绍客户 1) 未通过置业顾问成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额一 次性发放给公司员工。置业顾问无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。 2) 通过置业顾问介绍成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额 按 7（公司员工）：3（置业顾问）比例一次性发放。 3. 退换房结算原则 1) 退房：客户全款到位后退房发生时，该笔交易做无效处理，提成奖金不予结算；若 奖金已经发放，已发该笔奖金在下月提成奖金时予以扣除或退回； 2) 换房：根据前后房屋总价价差具实结算，多退少补；已发奖金大于换房后的实际提 成奖金，在下月提成奖金中扣除；已发奖金小于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中 予以补足。 第二十一条 销售提成进度提成发放进度 销售资金全款回笼当月发放 50%销售提成，年终发放 30%销售提成，项目交房发放剩 余 20%销售提成。 第七章 绩效考核内容及考核标准 第二十二条 总体考核内容分类 公司绩效考核采用关键目标指标考核方式考核。考核指标分为德、能、勤、绩四大类。 一、 德：主要从公司的认同感、执行力和协作能力和责任感四个方面对员工进行综合 评价，反映员工的品质； 二、 能：主要考核各部门、各岗位职能职责的发挥情况，反映员工的工作技能和部门 管理能力； 三、 勤：主要考核各部门各岗位在把握工作进度方面的能力，反映员工的计划性、执 行力； 四、 绩：主要考核各部门各岗位在实现经营目标方面的能力，反映员工经营能力和 资源调配统筹规划运作能力。 第二十三条 各类具体考核内容及考核标准 一、 月度绩效考核 (一) 考核内容 包括德、能、勤、绩四类考核指标，德为通用指标，能、勤、绩根据部门和岗位不同分别设 置考核指标进行考核。四类考核指标权重分配如下： 考核内容=德 10%+能 20%+勤 30%+绩 40% (二) 考核标准 1. 月 度 考 核 实 行 两 级 考 核 ， 即 直 接 主 管 初 核 ， 间 接 主 管 复 核 ； 行 政 人 事 部 进 行 2. 监管。高管层由本人自评，总经理复核； 3. 计分统计以复核为准。 (三) 考核等级 月度考核等级、得分与考核系数比照表： 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 100 分以上 90－100 分 60－89 分 0-59 分 1．2-1．4 0．9-1．1 0．6-0．8 0 评价等级 考核系数区间 (四) 考核结果 1. 月度实发绩效奖金=月度岗位绩效奖金基数×月度考核系数。 2. 说明： 1) 月度岗位绩效奖金基数详见《薪酬层级比照表》； 2) 具体考核指标内容、口径、评分标准及考核细则详见《绩效考核表》； 3) 如考核期内对考核指标进行调整，无论任何原因，该指标实际得分均以调整后得分 ×0.9 计算。 (五) 月度考核样表 二、 季度考核（不含销售人员） (一) 考核内容 考核进度内各月绩效情况、季度关键业绩指标完成情况及季度面谈成绩。具体权重分配如 下： 季度考核内容=考核期各月绩效成绩均值 50%+季度关键业绩指标完成 40%+面谈成绩 10% (二) 考核标准 1. 季度绩效考核关键指标得分由各分管考核、行政人事部根据部门所提报的季度分解目 标及考核细则进行监管，总经理审批。高管层由总经理考核； 2. 计分统计以复核为准。 (三) 考核等级 季度考核等级、得分与考核系数比照表： 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 100 分以上 90－100 分 70－89 分 0-69 分 1．2-1．4 0．9-1．1 0．6-0．8 0 评价等级 系数区间 (四) 考核结果 1. 季度实发绩效奖金=季度度岗位绩效奖金基数×季度绩效系数×季度考核系数。 2. 说明： 1) 季度绩效考核奖金基数：由公司办公会根据项目开发进度与项目经营管理各项目标 实现的难度审议确定，每年调整一次； 2) 季度考核系数由公司办公会根据各岗位工作性质不同审议确定如下： 岗位级别、绩效系数比照表： 岗位级别 一般员工 专员 副部 正部 副总 总监 绩效系数 1 2 3 4 6 3) 如考核期内对考核指标进行调整，无论任何原因，该指标实际得分均以调整后得分 ×0.9 计算。 (五) 季度考核样表 三、 年度考核 (一) 考核内容 包括岗位年度综评（年内各月绩效成绩均值）、年终述职报告、企业文化建设。具体权重 分配如下： 年度考核内容=年度综评 50%+年终述职报告 30%+企业文化建设 20% (二) 考核标准 1. 年度绩效考核关键指标得分由各分管考核，行政人事部根据部门所提报的年度分解 目标及考核细则进行监管，总经理审批。高管层由总经理考核； 2. 计分统计以复核为准。 (三) 考核等级 年度考核等级、得分与考核系数比照表： 评价等级 系数区间 (四) 超出目标 100 分以上 1.2-1.4 达到目标 90-100 分 0.9-1.1 低于目标 80-90 分 0.6-0.8 远低于目标 0-79 分 0 考核结果 3. 年度实发绩效考核薪资＝年度绩效考核基数×绩效系数×考核系数 4. 说明： 1) 年度绩效考核奖金基数：由公司办公会根据项目开发进度与项目经营管理各项目标 实现的难度审议确定，每年调整一次； 2) 公司年度各项经营管理目标考核得分不足 30 分（40 分制），则公司整体年度考核 全体员工得分为 0，不计发年终奖金； 3) 公司年度各项经营管理目标考核得分超过 40 分（40 分制），则公司整体年度考核 基数上调 20﹪－50﹪; 4) 总经理可对考核结果可进行修正（修正幅度控制在 20﹪以内）形成最终考核结果。 四、 项目考核 项目考核分为项目节点考核和项目整体考核，具体考核细则见《项目目标考核办法》 *以行政人事部部长项目节点考核表为例 第二十四条 一、 绩效考核成绩溯及力 月度考核成绩德、能、勤、绩任何 2 个模块得分为 0，当月考核为 0 分； 二、 季度考核内，月度考核成绩德、能、勤、绩任何 1 个模块连续两次得分为 0 分，季 度考核为 0 分；季度考核期内，2 个月考核分在 60 分以下的，季度考核为 0 分；月度考核 考核成绩德、能、勤、绩任何 1 个模块连续 3 次得分为 0 分，予以换岗或辞退 三、 年度考核期内，月度考核考核成绩德、能、勤、绩任何 1 个模块连续 3 次得分为 0 分，年度考核为 0 分；月度考核考核成绩德、能、勤、绩同一个 1 个模块累计 4 次得分为 0 分 年度考核为 0 分；月度考核考核成绩德、能、勤、绩任何模块累计 15 次得分为 0 分,年度考核 为 0 分； 四、 以上模块因他人或其他部门牵连致使得分为 0 的忽略不计。 第八章 绩效考核程序及流程 第二十五条 一、 绩效考核指标的制定 公司开发项目确定后，由公司组织进行项目可行性研究同时进行项目预算，报 董事会批准后，由公司根据项目预算编制项目整体开发进度计划（分年度）、开发各年度经 营管理目标及绩效考核方案报董事会批准后作为公司项目及开发各年度经营管理目标并以此 作为公司进行项目整体及各年度绩效考核的基础依据。 二、 考核年度上年 12 月 1 日前，行政人事部根据上年度目标完成情况组织拟定并向 总经理提报下年度公司整体经营方案（含公司年度、季度工作目标、工作计划以及年度各项 经济指标），公司办公会进行评审、确定公司下年度各项经营管理目标（含月度、季度分 解）作为公司年度绩效考核的基础依据。 三、 考核年度上年 12 月 20 日前，各部门根据公司办公会评审通过的公司年度各项 经营管理目标的要求拟定部门月度、季度、年度经营管理目标，由行政人事部进行汇总报公 司总经理审批后作为部门月度、季度、年度绩效考核的基础依据。 四、 公司办公会根据公司及各部门各项经营管理目标，讨论并通过由行政人事部组 织拟定的各岗位月绩效奖金基数；公司季度绩效基数、各岗位季度绩效系数；年度绩效基数 、 各岗位年度绩效系数；并报公司总经理审批； 五、 行政人事部根据已审批的公司及各部门经营管理目标拟定公司及各部门月度、季 度、年度绩效考核指标并编制公司绩效考核方案（含《绩效考核表》及绩效考核实施细则）报 总经理审批后组织实施。 第二十六条 月度绩效考核程序 一、 考核程序 (一) 各岗位月度绩效考核采用的方式采为二级考核制：被考核人自评后由直接主管 初核，间接主管复核。无间接主管的，直接主管直接复核; (二) 各岗位月度绩效考核权限：部门员工由各部门主管进行考核;部门主管由各分管 直接考核；各分管由总经理直接考核；行政人事部作为考核归口管理部门实施监管; (三) 每月 3 日前，行政人事部将各岗位《月度绩效考核表》发送至各岗位，由各岗位 员工进行自评后报其直接主管进行初核后报间接主管进行复核；间接主管复核后报部门主管 或分管或总经理进行绩效考核;考核人对考核结果不满可在 3 个工作日内向行政人事部提出 申诉； (四) 每月 5 日前，行政人事部汇总各岗位绩效考核表，对上月考核结果进行核实、统 计并提出监管意见后，根据公司绩效考核制度编制各岗位员工月度绩效审批表，财务部负责 复核，报总经理批准后交财务部作为各岗位员工绩效奖金发放依据。 二、 月度绩效考核流程图（见附件一） 第二十七条 季度考核程序 一、考核程序 （一）各岗位季度绩效考核采用的方式采为一级考核制，考核权重为 100%。 （二）各岗位季度绩效考核权限：员工由部门主管考核；部门主管由各分管或总经理直 接考核；各分管由总经理直接考核；行政人事部作为考核归口管理部门实施监管。 （三）考核季度结束后第一个月 10 日前，各部门主管与财务部进行季度经济考核指标 完成情况的核对，将各部门季度关键指标的完成情况提交至公司行政人事部；行政人事部于 当月 15 日前负责向公司办公会提报审核后的各部门季度关键指标完成情况，由公司办公会 组成季度考核考评会，审议并形成各部门季度关键指标考核结果并由行政人事部进行公布。 会后行政人事部将各岗位《季度绩效考核表》发送至总经理处，总经理根据考核季度内各岗 位月度绩效及各部门季度关键指标完成情况进行考核，同时填写考核评语。 （四）行政人事部对考核结果进行审核并签署考核监管意见，编制季度绩效考核审批表， 财务部负责复核，报总经理批准后交财务部作为员工绩效奖金发放依据。 二、季度绩效考核流程图（见附件二） 第二十八条 年度绩效考核（含年终考评） 一、考核程序（含年终考评） （一）各岗位年度绩效考核（含年终考评）为一级考核制，考核权重为 100%。 （二）各岗位年度绩效考核（含年终考评）权限：部门内员工由部门主管直接考核；部 门主管由各分管或总经理直接考核；各分管由总经理直接考核；行政人事部作为考核归口管 理部门实施监管。 （三）1 月 18 日前，各分管、各部门、各岗位向行政人事部提交部门年工作总结、岗位 述职报告； （四）1 月 20 日前，各部门与财务整理、核对公司整体年度目标的各项经济指标完成情 况的相关数据，并提报给行政人事部；行政人事部负责编制公司年度经营管理目标实现情况 的分析报告，提请召开公司办公会审议确定并公布公司年度各项经营管理目标考核结果；1 月 22 日前，行政人事部负责将各岗位《目标绩效考核表》发送至各级分管、主管处，各级主 管计算各岗位考核年度内季度绩效考核综合平均值，填写考核评语并根据公布的公司年度目 标考核结果进行绩效考核后汇总至行政人事部； （五）1 月 24 日前，行政人事部组织进行各岗位年终考评，并报送考评表及年度考核 修正意见至公司总经理处审批；1 月 25 日前，行政人事部进行各岗位年度绩效考核得分统 计、提出考核监管建议并报送公司总经理审批； （六）1 月 26 日前，行政人事部编制各岗位年度绩效审批表至总经理处审批后送达财 务部；1 月 28 日前，财务部负责编制公司年终奖金发放表并报送公司总经理审批后发放。 第二十九条 第三十条 项目考核流程参照月度和年度考核流程执行 先进集体、优秀员工评定程序 一、考核年度次年元月 10 日前，由各部门推荐优秀员工、先进集体 二、部级（含）以上人员不参加优秀员工的评比 先进集体的评选对象包括部门、案场 三、行政人事部根据公司管理要求提出监管意见 四、公司经营班子对被推荐集体和个人进行审核、评定 五、先进集体 1 个、优秀员工的人数不超过 2 人 第九章 绩效考核监管 第三十一条 监督 公司绩效考核由总经理、归口管理部门以及所有员工进行监督。 第三十二条 申诉 一、 提交申诉 员工如对考核过程或结果有异议，可在初步考核分统计出来后 3 个工作日内向行政人事 部提出申诉。由行政人事部对其考核过程、结果进行调查并上报总经理，由总经理最后裁定。 二、 申诉受理时间及答复 员工申诉由部门主管在 1 个工作日内做出受理的意见，报行政人事部予以调查。员工也 可直接报行政人事部，行政人事部在 1 个工作日内做出受理的意见。 受理说明： 1. 对于申诉事项无客观事实依据，仅评主观臆断的申诉不予受理，但要做好解释工作； 2. 对于考核人对被考核人打击报复、不负责任、不讲原则等行为提出的申诉，一经查实 将严厉追究考核人责任； 3. 部门主管不能协调的申诉或员工对处理不服，应提交行政人事部，由行政人事部组 织调查，调查结果出来后附调查意见及调查材料 2 个工作日提交总经理裁定。 三、 申诉处理要求 1. 员工提出的申诉必须以事实为依据； 2. 对员工提出的申诉必须给予公正处理； 3. 防止利用职权打击报复员工的行为。 第三十三条 举报 员工发现考核中打平均分、轮流坐庄或考核结果明显不符合实际情况的，应向行政人事 部举报。对举报属实的员工，公司将酌情对其个人进行奖励，举报员工的姓名保密，奖励不 公开。 第三十四条 考核违规处罚 员工申诉、举报经总经理确认考核人有违规行为，按以下办法处理： 一、 考核人对被考核人未进行有效沟通与反馈： (一) 被考核人的工作任务发生重大更改后未及时与下属确认，致使被考核人工作目 标考核受到影响的，扣发考核人当月绩效奖金的 50%； (二) 对扣分员工未进行有效沟通，致使工作受到影响者，扣发其考核人当月绩效奖 金的 50%。 二、 打平均分、轮流坐庄、不负责任情况： (一) 属考核人责任的，当月绩效奖金全扣；一年内发生两次及以上者，扣发考核人 全年的绩效奖金，调离岗位或降职处理； (二) 属考核人与被考核人共同责任的，扣发双方当月全部奖金的 50%； (三) 属被考核人逼迫考核人的，扣发其当月全部奖金 50%，情节严重的做降职或开 除处理。 三、 其他违规考核行为 (一) 部门正职以上人员考核违规行为由总经理酌情处罚； (二) 其他人员考核违规行为由行政人事部酌情处罚。 第三十五条 考核资料管理 一、 全体员工的考核结果，应按考核频率报公司行政人事部存档； 二、 所有绩效管理相关资料由行政人事部统一进行整理，分别建立电子与文本档案。 三、 员工绩效考核档案与员工人事档案分开保存，资料在员工离开公司一年后销毁。 第三十六条 职责 一、 总经理职责： (一) 负责对整个绩效考核体系建立及绩效考核工作的指导与监督； (二) 负责对公司经营班子及部门主管的绩效考核； (三) 负责对有争议的考核进行最后裁定。 二、 公司经营班子职责： (一) 负责公司考核体系的建立；考核工作的组织及监督管理； (二) 负责参与对公司各部门工作进行考核； (三) 与所辖部门就有关工作计划进行商讨制定； (四) 执行绩效考核的规定； (五) 配合对有争议考核的调查。 三、 部门主管职责： (一) 负责部门考核工作的组织及监督管理； (二) 参与并负责本部门岗位的绩效考核工作； (三) 帮助员工制定、改进、调整工作计划、方法与方式； (四) 配合对有异议考核的调查； (五) 辅助员工进行职业规划； (六) 执行绩效考核的规定。 四、 行政人事部职责： (一) 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； (二) 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； (三) 负责对考核过程中不规范行为进行监督、纠正、指导； (四) 负责对考核结果进行统计并提出监管意见； (五) 执行绩效考核的规定； (六) 负责对绩效考核的有关资料进行整理、归档； (七) 负责对考核工作情况进行通报与公布； (八) 负责对绩效考核的有关制度进行检测、完善。 第十章 绩效反馈与应用 第三十七条 绩效反馈 一、 月度绩效考核结果于考核月度次月 10 日前公布； 二、 季度绩效考核结果于考核季度结束次月 15 日前公布； 三、 年度绩效考核结果于考核年度次年 1 月 28 日前公布。 ——季度、年度绩效考核中，由各级主管在员工《目标绩效考核表》中填写考核评语，与 被考核人面谈工作改进措施 ——下月度、年度绩效考核中，被考核人填写工作改进反馈，由各级主管审核 第三十八条 绩效应用 一、 作为改进工作方法、方式的依据； 二、 作为晋升、解聘和调整岗位主要参考依据之一； 三、 作为薪资调整、绩效奖金主要参考依据之一； 四、 作为潜能开发和教育培训主要参考依据之一； 五、 作为评选优秀员工以及其他奖金措施的参考依据； 六、 作为各部门制定工作计划以及组织决策的参考依据。 第十一章 附则 第三十九条 行政人事部制定本制度并负责对其进行完善、解释。 第四十条 本制度从下发之日起执行。 房地产公司 二○一○年七月 附件一：月度绩效考核流程图 第 21 页 绩效考核制度 附件二：季度考核流程图
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绩效考核制度 第一章 总则 一、为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性，高效地完成工作任务，根据公司目 前的实际情况，特制定本考核制度。 二、适用范围 本制度适用于太原华思科技有限公司全体员工（总经理除外考核）。 三、考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质 水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 四、考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.360 度全方位考核； 4.公平、公正、公开原则。 五、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.月度绩效工资的发放； 2.年度奖金的发放； 3.薪酬层级的调整； 4.岗位晋升及调整； 5.员工培训安排； 6.先进评比 第二章 考核方法 六、考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 27-31 日内完成上月的考核，年度考核 于次年元月 5 日前完成。 七、考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评和行政人事部。月度考核程序为先自我评价，再由直接 上级评分，其中直接上级考核得分占比 80%，自评得分占比 20%；年度考核程序详见第四 章《年度考核》。 八、考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩、行为。 1.业绩：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、 任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导等。 2.行为：即品行考核，考核对岗位任职者在工作过程中所表现出来的品行情况。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 岗位层级 基层 中层 业绩维度占比 85% 80% 行为维度占比 15% 20% 九、月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗 位的岗位职责指标和公司年度任务分解到各部门及岗位的指标。 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有与岗位相对应的绩效考核表格。 十、年度考核 年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增 加能力考核。能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能 力。主要包括以下几类： 部门负责人以上级别人员考核指标： 1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识学习能力 一般人员能力考核指标： 1.沟通理解能力 2.计划和执行能力 3.专业技能 4.知识学习能力 十一．绩效考核评分 考核表中的所有考核指标均须进行量化并有对应分数（总分为 100 分），考核主体根 据考核对象的实际工作完成情况对其进行评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评 分等级评分，具体定义和对应关系如表 1： 等级 定义 A 卓越 B 优秀 C 良好 D 一般 E 合格 F 差 得分 实际表现 显著超出 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 取得特别 出色的成 绩 95~100 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 出色的成 绩 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 比较出色 的成绩 实际表现 基本达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有少量不 足或失误 实际表现 勉强达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有一定不 足或失误 实际表现 未达到预 期计划/目 标或岗位 职责/分工 要求，有 重大失误 90~94 80~89 70~79 60~69 60 分以下 十二、考核指标的设立 1.考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度目标等，由上下级之间共同协商， 形成考核表，报部门负责人和行政人事部审批后实施； 2.考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报部门负责人批准后方可生效。 3.指标数量以不同层级、类型岗位而定，应结合岗位自身职责与公司各层次目标制定， 选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； 十三、考核指标设立的要求： 1.重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为 考核指标； 2.挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性 3.一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； 4.民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。 十四、考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。 十五、考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。 同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同 时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 十六、考核程序 1.各级考核主体进行逐级考核评分； 2.直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3.各部门每月 1 日前向行政人事部递交上月考核结果和考核记录，行政人事部审核考核 结果并记录； 4.各部门进行绩效改进计划。 十七、综合评定个人等级与考核系数的对应关系 综合评定等级 个人考核系数 卓越 1.1 优秀 1.0 良好 0.9 一般 0.8 合格 0.7 差 0 十八、行政人事部将考核结果整理归档，根据考核系数计算员工的月度绩效工资、年底 奖金。 具体绩效工资发放标准见《太原华思科技有限公司薪酬管理制度》。 第三章 月度考核 十九、太原华思科技有限公司的全体员工（总经理除外）均需进行月度考核。 二十、月度考核由考核主体逐级进行考核。 二十一、月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时作为年度考核的基础依据。 二十二、月度考核由行政人事部组织实施，每月 27-31 日对上月进行考核评分。考核过 程中依据考核表逐级管理，逐级考核，行政人事部辅助监督，并对考核结果进行记录，存档。 二十三、每月 23-25 日各部门负责人确定相关被考核人次月的考核表格，正式公布，并 交至行政人事部备案。 二十四、月度考核详细流程见下图所示。 图 3-1：月度考核流程图 月末启动下月月度考核 考核对象和直接上级讨论月度工作计划、考核指标和权重， 制定当月绩效考核表 部门负责人和行政人事部审定员工绩效考核表后进行 公布，行政人事部备案 月初各考核主体对考核对象的上月工作逐级考核 各部门将考核结果和考核记录交行政人事部 行政人事部审核考核结果 行政人事部将审核后的考核结果反馈给各部门，各相关负责人 根据结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 否 是 员工是否接受 考核申 诉流程 月度考核结束 第四章 年度考核 二十五、每年 12 月 25-元月 5 日间同步开展各级人员能力考核，元月 10 日前行政人事 部完成年度考核的统计分析工作。 下一年度计划的制定于 12 月 1 日启动，各部门于 12 月 15 日提交下年度工作计划及目标 至行政人事部，行政人事部于 12 月 22 日前整理完毕后交总经理批准后执行。 二十六、个人年度考核 1.个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综 合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核 综合得分占年度考核的总比重为 80%；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进 行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。年度 绩效考核作为计算年底奖金的依据。 2.对于对在公司工作时间不足三个月的员工，不参与年度考核。 二十七、个人年度考核步骤 1.个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分=（Σ 每月考核综合得分）/12 个人年度综合考核得分=（Σ 每月考核综合得分）/12*80%+年度能力考核得分*20% 2.参加年度考核的部门负责人，由总经理在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标 评分。 3.参加年度考核的其他员工，由其部门负责人和行政人事部在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标评分。 4.年度考核评定于下一年度元月 5 日前完成，由各部门负责人汇总后交给行政人事部。 二十八、个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 1.职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升候选对象。 年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直到待岗处理； 连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。 2.工资等级升降 绩效考核连续三个月为“优秀”及以上、目标实现度、忠诚度、职业化达到要求水准的员 工可主动申请，报直属上司、部门负责人和行政人事部，经审批通过后予以调整工资等级。 绩效考核连续三个月为“差”的员工，由直属上司提议是否给予降薪处理或辞退。 3.培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为 深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由行政人事部结合其直接上级对其进行针对性强 化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 考核组织与申诉处理 二十九、考核组织机构及职责划分 1.行政人事部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： A.考核制度及相关制度的制定、完善； B.对考核各项工作进行组织、培训和指导； C.对考核过程进行监督与检查； D.汇总、统计、审核考核评分结果，形成考核总结报告； E.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； F.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚 G.对员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据； 2.各部门负责人的职责 A.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； B.负责本部门员工考核和等级评定； C.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 三十、考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部提交申诉书 。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 三十一、申诉受理 1.行政人事部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无 客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2.受理的申诉事件，由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级进行 协调、沟通。不能协调的，行政人事部协同员工所在部门负责人进行处理。 3.申诉处理答复：行政人事部应在接到申诉申请书的 7 个工作日内明确答复申诉人申诉 处理结果。 4.详细流程见附件《申诉流程图》。 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 行政人事部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 部门负责人和行政人 事部共同处理 是 协调解决 表 5-1 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-2 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要概述： 处理 记录 调查情况： 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备注： 第六章 附则 三十二．考核过程的考核评分表、统计表由行政人事部适时公布和反馈至个人。 三十三．本制度由行政人事部负责解释。 三十四．本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定， 一律以本制度为准。 三十五．本制度自颁布之日起实施。
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重庆XX玻璃股份有限公司绩效考核管理制度
重庆 XX 玻璃股份有限公司绩效考核管理制度 绩效考核管理制度 绩效管理制度 1. 目的 1.1 规范公司的各级绩效管理流程，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。 1.2 科学合理的评价各级人员的绩效，为合理报酬提供依据。 1.3 通过绩效考核，及时发现与改进工作中的不足。 1.4 改善各级人员工作表现，以达成各级KPI指标，提高员工的满意度和成就感。 2. 适用范围 本管理制度适用于除董事会人员、总经理、生产一线员工外的所有员工； 3. 职责 3.1 董事会职责： a) 确定公司中长期战略，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准； b) 对总经理进行绩效评价； 3.2 总经理职责： a) 组织、指导和监督绩效考核过程； b) 对总监、副总经理、常务副总经理进行绩效考核； c) 审批各部门考核结果； D）确认绩效结果运用的政策和原则； 3.3 高管职责： a) 根据公司战略目标、经营重点指导部门级管理者制定部门KPI指标 b) 回顾分管职能的绩效，与公司决策层讨论调整公司最佳目标。 c) 审批各分管部门的主管级以上的考评结果，并进行必要的调整，使之符合公 司的强制分布； 3.4 人力资源部职责： a) 负责执行绩效考核制度； b) 负责绩效考核制度的培训和解释； c) 组织、指导和监督绩效考核过程； d) 汇总、初审考核结果； e) 受理、处理绩效考核投诉； 3.5 中层管理人员 a) 传达并解释公司战略目标和经营重点，确定部门的绩效衡量指标和标准； b) 组织部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求完成考核工作； c) 审核和指导下属制定绩效计划，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下 属提升工作绩效； d) 对下属进行一对一的绩效沟通，指导下属制定绩效改进措施，并监控实施； e) 审核下级管理者对隔级下属考核的结果，确保考核结果的公平、合理，符合 规定要求。 F) 提供相关部门的绩效数据，确保数据的真实性； 3.6 一般员工 a) 制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效； b）记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；。 4. 考核原则 4.1 目标基础原则: 以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依 据； 4.2 结果导向原则: 评价的重点是工作的成果，而非能力、态度和品德； 4.3 尊重客观原则: 以KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实说话； 4.4 “二八”原则: KPI指标考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不追 求面面俱到； 5. 指导思想 a) 倡导“责、权、绩、利充分相结合”； b) 强调“多贡献，必多回报；多贡献，才会多回报”； c) 体现“员工与公司共同发展”的导向； 6. 考核类别与周期 6.1 考核类别 a)KPI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况， 依照考核标准对被考核者进行评价； b)KCI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的行为、态度评估表，依据评价 标准和被考核在工作中的实际表现进行评价； c)否决类指标考核：对各级部门或员工禁止出现的批质量事故、安全责任事故、 其他管理事故进行的否决类考核，由行政部调查事故经过，人力部按照《否决类 指标管理办法》提出考核建议，分管副总及总经理审批。 6.2 考核形式与周期 6.2.1 考核分类表： 被考核人/职位 考核人/职位 副总经理、总监 总经理 考核形式 KPI+KCI+否 决类指标考核 考核周期 季度 部门经理、副经理（主任、 副主任） 分管副总 主管级及以下的管理人员 部门经理 生产一线人员、辅助人员 直接主管 KPI+KCI+否 季度 决类指标考核 KPI+KCI+否 季度 决类指标考核 月度 KCI 6.2.3 同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核， 事先须明确各自的权重，而主要职位是高职位的岗位，同时兼任低职位岗位， 且低职位从属于高职位的，以高职位作为考核岗位； 6.2.4 职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核； 如 果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工资 按 新任职位核算。 6.2.5 如果缺勤，考核规定如下： 考核周期 季度 缺勤 考核规定 缺勤5天以上 当期绩效等级不得为A 缺勤10天以上 当期绩效等级不得大于B 缺勤15天以上 当期绩效等级不得大于C 缺勤20天以上 当期绩效等级不得大于D 缺勤30天以上 当期绩效等级为E 说明：缺勤指员工由于自身原因请事假、病假、婚假等休假 6.2.6 新入职员工转正后的考核，离当期考核周期里考核时间不足1个月的按工 作计划的完成情况进行考核，之后进入下个考核周期进行考核。 6.2.7 部门负责人在整个考核周期请假,部门KPI指标则考核当期代理主管。 7. KPI考核 7.1 主管级及以下人员季度考核 7.1.1 工作计划 7.1.1.1 需要每月做计划的职位：每月的工作灵活性较大，为了完成季度KPI指 标，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了 完成新客户开发计划完成率这个指标任务，需要针对不同的客户采用不同的策 略与措施。 a) 每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在职位的KPI及工作任务或工 作目标制订当期工作计划，填写月度《个人工作计划表》。 b) 直接上级审核计划，与被考核人沟通个人工作计划，探讨达成目标的措施， 双方达成共识后签字确认。 7.1.1.2 不需每月做计划的职位：程序化工作，完成目标的过程无须采取不同 的 措施，比如检验员。比如为了完成检验及时率这个指标任务，每月的措施都是一 样的；一年只要做一份月度计划，其他每月都用此份计划表对照KPI考核，如果 当月增加临时性的很重要的工作，需要做计划，具体要求同7.1.1.1。 7.1.2 绩效辅导 7.1.2.1 在计划执行过程中，直接上级应关注员工计划、目标的进度，及时协助 员工解决工作中碰到的困难或存在的问题。 7.1.2.2 根据员工在工作过程中的要求，提供必要的资源。 7.1.3 绩效评价 7.1.3.1 每月前8个工作日之内，员工自行对上月度工作情况进行总结和自评， 填写月度《个人工作总结考核表》交直接上级。季度考核周期的最后一月的前9个 工作日考核人汇总各月的工作总结考核表，并结合日常的指导、观察和记录对员 工进行季度KPI考核评分。 7.1.3.2 各部门每月前12日提交部门人员考核结果到人力资源部，经分管副总 审核后，提交人力资源部审核。 7.1.3.3 各级部门的考核结果必须遵循强制分布的比例要求，否则人力资源部 将退回调整，未及时调整的将视为无效考核，若有特殊情况，部门需提出申请。 7.1.3.4 人力资源部审核后，提交给人力副总、总经理审批，审批结果由人力资 源部通知各部门。 7.1.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级 进 行确认，确认后继续审批程序。 7.1.4 绩效沟通 7.1.4.1 考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体 影 响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议，同时员工给出考核结果的 意 见。 7.1.4.2 直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩 达 成共识后，填写季度《个人工作总结考核表》，双方签名确认。 7.1.4.3 同时，双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间 7.1.4.4 考核沟通工作应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。 7.2 部门考核 7.2.1 部门月度工作计划 各部门应按照行政部的要求在每月6日前,完成部门上月工作总结和本月工作 计划交分管副总和行政人力副总审核. 7.2.2 绩效辅导 7.2.2.1 在计划执行过程中，分管副总应关注分管部门的计划、目标的完成进度 并及时协助部门解决工作中碰到的困难或存在的问题。 7.2.2.2 根据部门在工作过程中的要求，提供必要的资源 7.2.3 部门中层管理人员绩效评价 7.2.3.1 每月前8个工作日之内，人力部根据各部门经理、副经理考核指标的数 据提供的来源向各数据提供部门发《部门KPI绩效数据收集表》，收集并汇总各 部门经理、副经理的绩效数据，提交给各副总经理、总监。 7.2.3.2 各副总经理、总监根据人力部提供的部门中干绩效考核数据，结合部门 总结，对所管部门中干进行KPI考核评分。 7.2.3.3 各副总经理、总监每月前12日提交所分管部门中干考核结果到人力资 源部汇总后，经行政人力副总审核后，提交总经理审批。 7.2.3.4 总经理审批后，审批结果由人力资源部通知各分管副总和部门中干； 7.2.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到分管副总、总监进 行确认，确认后继续审批程序。 7.2.3.6 部门经理的KPI考核得分即为部门KPI得分； 7.2.4 绩效沟通 管理程序和流程同7.14 8.行为、态度考核（KCI指标考核） 绩效结果取决于员工的能力与工作态度，员工的行为是员工工作态度和能力 外在表现形式，KCI考核是对KPI考核的补充； KCI考核由于直接上司根据被考核人完成工作任务的表现，对照KCI指标评 价标准对被考核进行考核评分 对于评价为A、B、E三个等级的评价结果，考核人应给出具体的关键事例予 以说明； 行为、态度指标的评价和沟通反馈的流程和时间要求与KPI指标考核一致。 9．否决类指标考核 否决类指标考核流程为：相关部门反映事故的发生，由行政部调查事故的真 实情况，并分清责任，提交人力部，人力部按《否决类指标管理办法》提出处理 建议，报分管副总、行政人力副总、总经理审批；审批完后，由人力部反馈给责 任部门。（数据来源提供表） 10. 考核结果及应用 10.1 考核结果定义 10.1.1 综合考核结果=KPI*80%+KCI*20%-否决类指标扣分+合理化建议加 分 10.1.2 考核均分为五级，考核等级（A、B、C、D、E）定义如下表： 等 级 定义 参考 分值 说 明 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要 A 优秀 4.5～5 求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个 方面都取得非常突出的成绩。 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/ B 良好 4.5～4 分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及 的主要方面取得比较突出的成绩。 C 合格 4～3 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要 求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工 D 较差 3～2 要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高， 需要进一步改进才能达到要求 E 极差 2～0 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 注：考核结果分布以强制分布比例为主，从高到低按比例分布，且强制分布 前提是考核分数必须达到对应的考核等级，考核分数作为参考依据。 10.2 考核比例控制 10.2.1部门经理级及以上人员依据考核分数确定考核等级； 10.2.4 各部门考核等级要求按以下比例控制分布（部门考核等级决定部门人 员 考核等级分布，在系统中下属人员考核等级与部门负责人上月的考核等级挂 钩）： 部门内评价等级分布（ %） 下属超过6人时 部门业绩 评价结果 A B C D A 15% 25% 60% 不限 B 10% 20% 65% 5% C 0% 15% 75% 10% D 0% 10% 75% 15% E 0% 5% 75% 15% E （按实际考核 成绩定） 5% 注1：部门负责人的考核结果等级视同该部门的考核结果等级。 注 2：某部门考核等级为 B，则该部门最多可以有 10％的员工评为 A，可有 20％的员工评为 B，可有 65%的员工评为 C；至少 10 的员工评为 D， E 的比 例不作硬性要求，按实际考核成绩定，但小于 10 人的部门具体人数可按照四 舍五入的方法确定（除 6 人（含））。 注 3：生产一线的员工不列为比例控制范围，按各部门具体的行为指标考核办 法执行。 10.2.5 部门内参与绩效考核的员工人数少于 6 人（含），按以下述分布状况修 正： 下属少于6人时 部门内评价等级分布（人数） A B C D E A 1 1～2 1～3 不限 部门业 B 0 0～2 1～4 不限 （按实际考核 绩评价 C 0 0～1 1～5 不限 成绩定） 结果 D 0 0 1～5 至少 1 E 0 0 1～5 至少 1 至少 1 10.2.6 考核等级评为“A”时，必须提供当期个人的突出业绩资料至人力资源 部； 主管级以下人员由人力资源部审核、人力副总审批，主管级（含）以上人员由审 批；未及时提交相关资料视为无效，下降为“c”等级。 10.2.7 各部门的考核结果必须遵循以上比例，否则视为无效考核（该部门所有 员工考核等级均按C处理，考核等级不及C时，按实际考核等级处理）。若有特 殊 情况，部门需提出申请。 10.3 考核结果应用 10.3.1 季度绩效考核结果与绩效工资挂钩 10.3.1.1 上季度绩效考核结果与下季度每个月的绩效工资挂钩 10.3.1.2 绩效考核等级与绩效系数对应关系表: 等级 A B 定义 优秀 良好 参考 说 分值 4.5～ 5 4.5～ 4 绩效 明 系数 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉 1.5 及的各个方面都取得非常突出的成绩。 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职 责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求 1.25 所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分 C 合格 4～3 工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失 1 误。 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/ D 较差 3～2 分工要求，或任务基本能完成，但工作质量、效 0.75 率不高，需要进一步改进才能达到要求 E 极差 2～0 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 10.3.1.3 各类各级员工绩效工资的比例表 员工类别 固定工资比例 绩效工资比例 高管 60% 40% 一线 60% 40% 非一线 70% 30% 一线支持员工 70% 30% 研发、技术员工 70% 30% 中干 0.25 职能管理支持员工 80% 20% 注：市场营销系统的薪酬与绩效考核按《国内、国外营销系统激励方案》执行 10.3.1.4 个人绩效与部门绩效、公司绩效的关联表 员工类别 高管 业绩指标权重 公司绩效 部门绩效 个人绩效 正职 100% 副职 30% 70% 中干 部门正职 20% 80% 部门副职 10% 20% 70% 市场开发员工 20% 10% 70% 研发、技术员工 10% 10% 80% 职能部门支持员工 10% 10% 80% 注：个人绩效未能达C及以上的，不能取得公司和部门的关联绩效 10.3.1.5 员工月实得绩效工资的计算公式，月实得绩效工资=员工工资水平* 绩效工资比例*（上季度公司绩效系数*公司权重+上季度部门绩效系数*部门 权重+个人绩效系数*个人权重） 个人绩效系数等于个人绩效得分对应的等级系数； 个人绩效得分=KPI得分*80%+KCI得分*20%-否决类指标得分+合理化建议得 分 10.3.2 年终考核薪酬回报 年终考核薪酬=年终奖标准*（公司年度考核系数*公司权重+部门年度考核系 数*部门权重+个人年度考核系数*个人权重）（注：个人年度考核等级为D或E 等时，不与公司和部门绩效联动） 10.3.3 考核结果与晋升、调配 10.3.3.1 年度内，季度考核成绩有D的，年度绩效评价等级为C以下的（含 C），原则上不能晋升职位和薪资晋级（工资普调除外），特殊情况需经总经 理审批。 10.3.3.2 对考核成绩为D的人员，直接上级应当加强辅导并安排适当的业务培 训，使其尽快提高技能、改善业绩。 10.3.3.3 季度考核成绩连续两次为D，应对其进行综合诊断分析，依据诊断分 析的结果针对性予以处理。 a) 认为该员工基本素质不错，或造成业绩不佳的原因不清楚，应再给予一次改 进的机会； b) 如对其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜力不 适合该部门或该项工作的，对其进行内部调配； c) 综合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进 行降级或降职使用； d) 综合诊断分析后，发现该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或与公 司文化相背离，如果留下会对公司产生负面影响者将立即采取措施，予以辞退。 11. 考核实施规定 11.1 考核组织 11.1.1 因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一 个等级。 11.1.2 因部门负责人原因而导致拖延的，部门负责人当期考核成绩下降一个等 级（部门考核成绩不变）。 11.1.3 因人力资源部原因引起拖延的，人力资源部负责人及相关人员的当期考 核成绩下降一个等级。 1.1.4 由于信息系统原因而导致考核严重拖延的，信息管理部责任人的当期考 核下降一个等级。 11.1.8 特殊情况需要延迟时，需经过总经理批准。 11.1.9 对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严重或影响重大 者下降当期考核成绩，并按《员工奖惩规定》给予行政处分。 11.2 考核投诉处理 11.2.1 员工认为考核结果不合理、不真实且理由充分的，可于考核结果公布的 2 个工作日之内向上上级领导投诉（如果上上级领导是总裁，则先向人力资源部 投 诉），当不能达成一致意见时，可向人力资源部投诉；人力资源部必须在接到 投 诉10个工作日内进行调查并将处理结果反馈给投诉人。 11.3 考核数据 11.3.1 考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，虚假的数据比没有数据 更可怕，因此对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D，并给予 相 应的行政处分。 11.3.2 KPI指标数据提供每月10号前完成,由于数据收集责任人未及时提供，导 致不能按时完成考核工作，责任人考核成绩下降一个等级，并且要求在规定期 限内完成数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D，同时该 部门负责人考核成绩下降一个等级。 11.3.3 如果由于数据未及时提供，导致某些指标无法完成计算，人力资源部首 先指定相关人员收集，在无法收集的情况下，该指标在当期不纳入考核，将此 指 标的分值分摊到其他指标。 11.3.4 考核标准的修改需在每个考核期前进行，需要在考核期间调整绩效目标 的，部门级考核标准调整经分管副总审核、人力部、行政人力副总审核后，提交 总经理审批同意后实行，同时由人力资源部备案；部门中干级以下人员的考核 标准必须经直接上级审核，越级领导批准；提交给人力资源部审核后备案。 附件： 附件1《中层管理人员及以上KPI考核表》 附件2《中层管理人员行为、态度考核表》 附件3《部门月度计划与总结表》 附件4《否决类指标管理办法》 附件5《个人工作计划表》 附件6《个人工作总结考核表》 附件 7《员工考核部门汇总表》 附件 8《年终考核等级汇总表》 附件 9《绩效考核申诉表》 附件 10《KPI 指标数据收集汇总表》
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83_雅戈尔集团股份有限公司董事、高级管理人员薪酬考核制度（DOC 7页）
雅戈尔集团股份有限公司 董事、高级管理人员薪酬考核制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有 效地调动公 司董事及高级管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 促进企业效 益的增长，特制定本制度。 第二条 本制度所称董事、高级管理人员指下列人员： （一） 公司董事(独立董事除外)； （二） 公司其他高级管理人员（总经理、副总经理、财务负责人、董 事会秘书）； （三） 公司董事会薪酬与提名委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司董事及高级管理人员的分配与考核以公司的经济效益为 出发点、根 据公司年度经营计划和高级管理人员分管工作的工作目标，进行综 合考核、根据 考核结果确定董事及高级管理人员的年度薪酬分配。 第四条 公司董事、高级管理人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则，防止短期行为， 促进公司的 长期稳定发展； （四）薪酬标准以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据， 体现公开、 公正、透明的原则，参照目前的实际收入水平确定，既要有利于强化 激励与约束， 又要符合企业的实际情况； （五） 薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的 原则； （六）薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与提名委员会是对董事、高级管理人员进行 考核以及确 定薪酬分配的管理机构。薪酬与提名委员会提出的公司董事的薪酬政 策与方案， 须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司高 级管理人员的 2 薪酬分配方案须报董事会批准。薪酬与提名委员会对董事会负责。 第六条 薪酬与提名委员会的工作包括以下内容： （一）对公司董事、高级管理人员薪酬提出方案或修改的意见； （二）审查公司董事、高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度 绩效考评； （三）负责对董事、高级管理人员薪酬制度执行情况进行监督。 第三章 薪酬的构成 第七条 董事的薪酬为固定金额，由薪酬与提名委员会根据公司经营 效益以及目 标完成情况提出，并报股东大会通过后实施；高级管理人员薪酬由 基本薪酬和绩 效薪酬两部分组成。计算公式是：薪酬=基本薪酬+绩效薪酬。 董事兼任高级管理人员或子公司负责人的薪酬根据前述分别计算， 即由董事薪酬 和高级管理人员（或子公司负责人）薪酬构成。 第八条 高级管理人员基本薪酬的确定：由薪酬与提名委员会根据高 级管理人员 所任职位的管理范围、重要性、职责、市场薪资行情等因素拟订其基 本薪酬数额。 第九条 高级管理人员绩效薪酬的确定：由薪酬与提名委员会进行综 合考核，主 要考虑公司的经济效益以高级管理人员完成公司经营计划和分管工 作目标的情 况及其完成工作的效率和质量。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定年度经营目标后，高级管理人员应根据公司的 总体经营目 标制订工作计划和目标。 第十一条 高级管理人员工作计划和目标由薪酬与提名委员会根据各 高级管理人 员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。 第十二条 高级管理人员的工作计划和目标将作为高级管理人员年度 薪酬考核的 依据。在经营年度中、如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与 提名委员会 有权调整高级管理人员工作计划和目标。 第十三条 薪酬与提名委员会对公司高级管理人员考评程序如下： （一）对董事长的考评程序 3 基本薪酬为120 万元（税前），绩效薪酬根据公司的总体经营指标 结合行业和 宏观经济状况确定：公司净资产收益率达到6%以上时，绩效薪酬 为240 万元 （税前）；公司净资产收益率达到10%以上时，绩效薪酬为360 万 元（税前）。 （二）对其他高级管理人员的考评程序 其他高级管理人员基本薪酬由董事长根据岗位拟定方案，绩效薪酬 根据公司总体 经营情况结合各自分管工作的完成情况由董事长拟定方案，报薪酬 与提名委员会 确定。 （三）薪酬与提名委员会通过的高级管理人员薪酬方案，报公司董 事会审核批准。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内、 薪酬与提名 委员会应完成高级管理人员的薪酬考核工作。 第十五条 薪酬与提名委员会将最终考核结果以及高级管理人员的薪 酬实施具体 内容确定后，由公司统一实施。 第五章 约束机制 第十六条 董事、高级管理人员在任职期间，出现以下情况中的任何 一种，则不 予发放年度绩效薪酬： （一）严重违反公司规定或上市公司监管有关规定，受到公开谴责 或责令整改的； （二）严重损害公司利益的； （三）违反公司规章制度，受到公司内部处分的。 第十七条 董事、高级管理人员因个人原因擅自离职、辞职或被免职 的，不再享 受年度绩效薪酬。 第十八条 董事、高级管理人员因故请事假、病假、工伤假等以及在职 学习期间 的薪酬与福利按公司内部制度执行。 第十九条 年度绩效考核的结果与任命、续聘挂钩，公司有权依据考 核结果依法 定程序对董事、高级管理人员任职进行相应调整。 4 第六章 附则 第二十条 本制度仅作为建立高级管理人员薪酬考核体系的总则，具 体考核执行 细则由公司财务部、人力资源部根据公司年度经营目标制定，薪酬与 提名委员会 审核确认。 第二十一条 本制度由董事会负责解释。 第二十二条 本制度自董事会审议通过之日起生效。 雅戈尔集团股份有限公司 二 O 一 O 年十一月二十九日
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绩效考核制度
有限公司管理制度 绩效考核制度 一、绩效考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法 原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意 程度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和 员工发展。 5、本制度适用于公司全体员工。 二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年 之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、 偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的内容和分值 A 月度考核 1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核 1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分： 1.1.1.重要任务 本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中 该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不 超过 3 个。（见员工考核 A 表） 重要任务的考核评分原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管 分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） .1. 有限公司管理制度 b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.1.2.工作计划完成情况 每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分 并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。 每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完 成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核 B 表） 1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工 考核表 C）。 1.1.4.以上考核事项评分的原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管 分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，重要任务占 40％，月度工作完成情况占 60％。员工 在部门内的考核成绩等于： 重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％ (见员工考核 A、B 表) ，考核评分标准见附件 1 1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分 计算，计算方法如下： 一般员工本月绩效考核分＝个人考核分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩 效考核综合分）×30％ 2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核 2.1.管理人员月度考核的内容 2.1.1 当月应完成的季度相关工作重点 当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、 或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过 5 个。（评分标准见附件 2） 《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工 .2. 有限公司管理制度 作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。 2.1.2 月度工作计划完成情况 月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该 项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。 2.1.3 以上考核事项评分的原则为: a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者 分配总分的计算方法如下： 供考核者分配的总分＝86×N（N 为被考核管理人员总数） b、考评分的分配原则： 被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 2.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，月度计划完成情况占满分的 60％，季度相关工作重 点占满分的 40％（见管理人员考核 A 表、B 表）；管理人员月度绩效考核综合分等于： 月度计划完成情况考核分×60％＋当月应完成的季度相关工作重点×40％ B、季度考核 1.一般员工季度考核 1.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核 结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。 1.2.部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评， 并与该员工进行绩效沟通。（见员工考核 D 表）季度绩效综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不 得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分 ×80％＋季度综合考评分×20％。 .3. 有限公司管理制度 财务部和配送部员工季度绩效考核最终成绩的计算方法如下：季度绩效考核最终成 绩＝季度日常考核成绩平均分×50％＋季度综合考评分×50％。 1.5. 人力资源部根据员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部 ， 作为员工季度绩效工资发放依据。 1.6. 由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为 公司的季度之星，并对季度之星进行奖励。 2.管理人员季度考评 2.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度 考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的 考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。 2.2.直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考 评，并与该管理人员进行绩效沟通（见管理人员考核 C 表）。 2.3.直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源 部。 2.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下： 季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％ 2.5.人力资源部根据管理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签 字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 C、年度考核 1.一般员工的年度考核 1.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算 .4. 有限公司管理制度 年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件）， 送至该员工所在部门主管。 1.2.部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提 出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见员工发展建议表 E）。一般员工 年度综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供 部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、年度考评分的分配原则： 员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于 1 分 1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考 核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×80％ ＋年度综合考评分×20％ 1.5.人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等 四等所占比例分别为：20％，30％，45％，5％。计算结果及排序情况报送行政总监审 核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订 员工培训和发展计划的依据。 2.管理人员年度考核 2.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计 算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附 件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。 2.2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员 的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的 50%，直接上司 还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员 进行绩效沟通。（见管理人员发展建议表 D） 2.3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。 2.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分 ×70％＋年度综合考评分×30％ .5. 有限公司管理制度 2.5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三 等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。考核及排序结果报送行政总监审核后， 应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训 与发展计划的依据。 四、考核的一般程序 1.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心） 的考核工作； 2.员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序； 3.季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通； 4.具体考核步骤：被考核人自评（年度）→考核人考评→绩效考核沟通（季度、年度） →人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。 人力资源部组织考核 被考核人自评（年 度） 计算年度绩效考核最终成绩 分 考核人考核 绩效考核沟通 计算季度绩效考核最终成绩 人力资源部处理、归档 5、绩效考评的结果的输出 考核结果 薪资 成长管理 整改措施 培训体系 淘汰机制 目标管理优 化 .6. 有限公司管理制度 六、保密 1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开； 2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档； 3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。 七、其他事项 1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责； 2.综合考核每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进行； 3.在每年的 1 月中旬进行上年度的综合绩效考核工作 4.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）； 5.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。 八、本制度自颁布之日起实行。 九、本制度由人力资源部负责解释、修订。 .7. 有限公司管理制度 管理人员×月“季度工作重点”完成情况考核表（A） 姓名 所辖部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 直接上司评分 完成质量 1 2 3 4 5 月季度工作重点考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员当季的季度工作重点在每月的完成情况，进行评分，评 分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的当月“季度工作重点”考评总分，下属管理人员当月 “季度工作重点”考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、“季度工作重点”考评分的分配原则： 下属管理人员所得“季度工作重点”考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对“季度工作重点”在当月 的完成情况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、 《检查与反馈管理制度》中规定需要立项工作任务的完成情况作为本考核内容的减 项。对未按要求按时、保质保量完成的项目，由行政管理部根据跟催的情况，依据给公司 带来损失的程度、对公司整体目标实现的影响程度等，分别扣分。对影响公司整体目标实 现的扣罚 4－5 分；其余类别的，扣罚 1－3 分。 d、“季度工作重点”考核部分的平均分减去“立项工作任务完成情况”部分应扣分 即为该管理人员当月“季度工作重点完成情况”部分的考核结果。 .8. 有限公司管理制度 管理人员×月度工作计划完成情况考核表（B） ××部门×月工作计划 序 项目 目标 号 任务完成情况（直接上司填 直接上 写） 司评分 达成率 完成质量 1 2 3 4 5 月工作计划考评 考评人 分 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员月度工作计划完成情况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的月度工作计划完成情况考评总分，下属管理人员月度工 作计划考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、月度工作计划考评总分的分配原则： 下属管理人员所得月度工作计划完成情况考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对月度工作计划的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该管理人员月度工作计划完成情况的考核结 果。 管理人员季度绩效综合考评表（C） .9. 有限公司管理制度 姓名 部门 职务 工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工 作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 评分 评 语 .10. 有限公司管理制度 品 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 考评人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员季度工作表现进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先给定供直接上司分配的季度绩效综合考评总分，下属管理人员季度绩效综合考 评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 下属管理人员所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分 年度管理人员发展建议（D 表） .11. 有限公司管理制度 一、个人简历 姓名________________ 加入公司日期 职位_______________ 评估时限 部门_______________ 审核日期 二、工作重点完成情况评估 根据上年度（上半年度）确立的工作重点，评估所完成的程度。 上年度（上半年度） 重点任务是否完成及完成的质量 直接上司评分 工作重点 1. 2. 3. 4 5 工作重点考评分 上表使用说明： 直接上司根据下属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况进行评分，评 分的原则如下： a、先核定供直接上司分配的年度（上半年度）工作重点完成情况考评总分，下 属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况考评分之和不得超过该分值。供直接 上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、年度（上半年度）工作重点考评分的分配原则： 下属管理人员所得年度（上半年度）工作重点考评分相互之间的差距不得少于 1 分 三、工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 .12. 有限公司管理制度 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 品 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工 作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 评分 评 语 .13. 有限公司管理制度 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 四、整体评分 请于下列空格填写有关人员的整体评估 五、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. .14. 有限公司管理制度 六、发展及训练需要 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 评分人姓名及签署 日期 日期 员工×月“重点任务”完成情况考核表（A） 姓名 所属部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 部门主管评分 完成质量 1 2 3 月重点任务考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 部门主管根据下属员工当月重点任务的完成情况，进行评分，评分的原则如下： .15. 有限公司管理制度 1、可供部门主管分配月度重点任务总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的月度重点任务考评总分，下属管理人员月度考评分之和 不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、月度重点任务考评分的分配原则： 员工所得月度重点任务考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属员工时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对当月重点任务的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工当月“重点任务”的考核结果。 员工周工作计划绩效考核表格（B） ××部门×××2003 年×月第×周工作计划 序号 项目 目标 编号 任务完成情况（部门主管填写） 部门主管评 达成率 分 完成质量 1 2 3 4 5 周工作计划完成情况考核 （以上各项得分之和） 分 折合部门内月度工作计划考核分 （以上各项得分之和除以 4，精确到小数点后一 位） .16. 有限公司管理制度 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工每周工作计划完成情况，进行评分，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对每周工作计划的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由部 门主管确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工每周工作计划完成情况的考核分。 2、为方便月度部门内工作计划考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门内 工作计划考核分，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度工作计划绩效考核分。 员工姓名 考核 序号 财务部、配送部员工周工作绩效考核表（C 表） 所属部门 部门主管 考评日期 事项描述 影响程度 扣分 内容 工作 （对出现差错的事项具体描述） 差错 服务 （对被投诉事项具体描述） 效率 总计扣分 本周工作绩效考评分 a 相当于部门月度考核分 (a÷4) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工周工作绩效进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工周工作绩效总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工周工作绩效考评总分，下属员工周工作绩效表现考 .17. 有限公司管理制度 评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工周工作绩效考评分的分配原则： 员工所得周工作绩效考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、计分规则 2.1.每个员工的标准分为 100 分，本表考核内容为减项。部长根据员工在当周工作 中出现的差错和被投诉的事项，依其对公司运作影响程度的不同，相应扣分。扣分规则： 影响很严重：8－10 分；严重：5－7 分；较严重：3－4 分；一般：1－2 分 2.2.标准分 100 减去总计扣分，即为该员工本周工作绩效考评分 3、为方便月度部门内绩效考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门绩效考 核分（精确到小数点后一位），每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考核 分。 员工姓名 员工第×季度综合考评表（D 表） 所属部门 部门主管 考评日期 工作表现评分 工作表现评价要素 评定分数、评价事实依据或主管评语 1、工作质量：所完成工作的精确 分数： 度、彻底性和可接受程度 评语： 2、工作效率：当月所完成的工作 分数： 数量或完成单项工作所花时间 评语： 3、工作知识：实践经验和技术能 分数： 力以及在工作中所运用知识 评语： 4、可信度：该新员工在完成任务 分数： 和听从指挥方面的可信任程度 评语： 5、勤勉性：上下班的准时程度、 分数： 遵守制度的情况及总体的出勤率 评语： .18. 有限公司管理制度 6、独立完成工作需要监督的程度 分数： 评语： 综合考评分：(以上各子项目之和除以 6) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工季度工作表现进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工季度绩效工作表现总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工季度绩效工作表现考评总分，下属员工季度绩效工 作表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工季度绩效工作表现考评分的分配原则： 员工所得员工季度绩效工作表现考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、对每个工作表现评价要素子项目的评价分为五等：优秀、良好、中等、一般、不合 格。分别对应的分数是：优秀：90－100；良好：80－90；中等：70－80；一般：60 －70；不合格：低于 60。具体分数由部门主管确定。 年度员工发展建议（E 表） 一、个人简历 姓名_______________ 加入公司日期 职位______________ 评估时限 部门______________ 审核日期 二、工作表现类别评分 姓名 部门 项 目 考 核 内 容 市 场 服 职务 配分 市场服务意识强烈，积极配合市场工作 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 评分 评 语 .19. 有限公司管理制度 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 品 德 言 行 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 8 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 6 缺乏团体服务意识，只管自己份内工作 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 15 能胜任工作，效率标准高 12 工作不误期，表现符合标准 9 勉强胜任工作，无甚表现 5 工作效率低，时有差错 1 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 15 具有责任心，能达成任务，可以交付工作 12 尚有责任心，需有人督促，但偶尔不能如期完成任务 9 责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 5 无责任心，时时督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8 尚能与人合作，达成工作要求 6 协调不善，致使工作无法进行 1 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 8 言行一般，无越轨行为 6 评分 评 语 .20. 有限公司管理制度 成 本 意 识 创 新 改 进 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 15 具备成本意识，并能节省 12 尚具成本意识，尚能节省 9 缺乏成本意识，稍有浪费 5 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 10 尚有创新能力，工作能力求改善 8 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 1 固守成规，阻碍他人创新 0 合 总 分 等 级 计 三、整体评估 请于下列空格填写有关人员的整体评估 四、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. 五、发展及训练需要 .21. 有限公司管理制度 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 日期 评分人姓名及签署 日期 .22.
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