绩效反馈与 绩效面谈
绩效反馈与绩效面谈 反思？ 1 、欢迎采用绩效考核方法的比例： 高层：中层：基层 =70% ： 50% ： 30% 2 、认为绩效考核有效的比例： 高层：中层：基层 =20% ： 40% ： 50% 3 、绩效考核 = ？绩效管理 组织绩效管理—核心领导层工作 绩效计划 绩效 绩效实施和改进 绩效考察 改进、发展、再造 绩效衡量：可变部 分、不可变部分 绩效评估 战略和企业愿景 环境、政策 宏观经济发展 专家意见 绩效参考标准 企业自我检查： 顾客反映 财务、战略、关 键环节 同行比较 竞争者情况分析 企 业 年 度 目 标 考 核 常 模 考核指标 2004 年指标 2005 年指标 公司总人数 ( 人） 5000 6000 本科以上学历者 部门数量（人） 30% 35% 12 10 工人：管理：销售 总产值 （亿元） 8：1： 1 35 70 85 生产销售能比 毛利率 10: 8 30% 10: 9 35% 纯利率 10% 15% 生产成本总费用比 40% 35% 工资总费用比 30% 25% 72 小时 / 人 5% 4% 科研总费用比 10% 15% 员工满意度 80% 人员流失率 10% 客户忠诚度 全国第五位 深圳 98 年优秀企业标准 70 万 105 小时 / 人 以培训获益调查为依据 4% 5% 同类产品信誉排名 注 8： 0.5:1.5 48 人均产值（万元） 企业培训 管理费用比 广告费用比 备 以专业顾问公司的调查为依据 其中计划内占流失率的 25% 8% 全国第三位 以行业协会公布的排名为依据 85% 20 ： 50 ： 3030 ： 60 ： 10 目标体系 第一级 目标：提高市 场占有率 3% 措施：重点提 高 A 产品 具 体 化 第二级 目标： A 产品 市场占有率提升 5% 措施： 1 ）开拓 北方地区营业额 2 ）提高销售员销 售力 第三级 具 体 化 目标：在北方区发展 8 家代理商 措施： 1 、周拜访次数 增加 5 次，主管随下属 拜访 2 次。 2 、销售 员销售专业培训 32 小时 3 、每月增加 1 家新代 目标体系 总经理 降低费用 6% （节省 3 亿元） 生产部 降低制造成本 5% （节省 2.5 亿元） 业务部 降低销售费用 1% （节省 0.5 亿元） 业务部 维持管理费用 1.5 亿元 厂长 A 经理 A 降低可控制 的制造费用 1 亿元 降低直接原 料费 0.5 亿 元 节省电力费 用 0.5 亿元， 采用自动化 机器节省加 工费用 0.1 亿元 厂长 B 经理 B 降低可控制 的制造费用 0.8 亿元 节省直接人 工费用 0.5 亿元 改善锅炉， 节省燃料费 用 0.1 亿元 财务指标的构成 第二层指标 盈利指标 财 务 指 标 资产营运 偿债能力 增长能力 第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 客户指标的构成 第二层指标 成本 顾 客 指 标 质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额 第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 企业内部运行指标 第二层指标 内 部 运 作 流 程 指 标 创新过程 运作过程 售后服务过程 第三层指标 R ＆ D 占总销售额的比例 R ＆ D 投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本 / 次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度 学习与成长指标 第二层指标 学 习 创 新 与 成 长 指 标 员工素质 员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力 信息系统 第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有 PC 的员工比例 软硬件系统更新周期 员工绩效领导—员工和管理层共同任务 表现期望 目标 能力 结果 反馈 辅导 年度评估、 360 0 评估反馈 成长和发展 发展计划 和指导 绩效评价在人力资源职能系统中的地位 企业人力资源管理战略与规划 组织结构 工作分析 计划招聘 选拔录用 企业文化 工作评价 绩效评价 培训开发 薪酬福利 解雇退休 职位变动 如何与企业的绩效相关 通过把员工绩效与组织目标和组织绩效联 动起来的绩效管理过程，强化组织的整体 运转能力，从而提高组织和员工绩效。 —— 《组织绩效管理》 如何与企业的绩效相关 绩效管理的核心目标是开发员工的潜力， 提高他们的绩效水平。 通过绩效管理过程，有机地将员工个人提 升与组织的战略发展结合在一起，使公司 的绩效得以提升。 ——— 《组织绩效管理》 绩效管理的战略定位 组织战略和组织绩效目标 下属结构的目标责任分解 员工的绩效目标 员工潜能评估 员工的职业发展 动拉 促 进 组织的培训、学习体系 员工的任职资格 拉 动 促 进 激励系统激励作用发挥 目标体系的生成和落实 1 、设计 —与组织绩效目标相关 — 个性化、可执行 2 、目标沟通 —共同承诺 思考讨论 1 、动机？如何与企业的绩效相关 2 、好的目标任务书？ 3 、如何减少对立和冲突， 达成共同承诺？ 目标体系的生成和落实 1 、设计 关 —与组织绩效目标相 如何与企业的绩效相关 目标应逐级分解落实到个人 同业务有关，而不是部门性的 确保你的员工知道他们的贡献 对于公司的成功有多么重要 Corporate Corporate 总部 总部 Business Unit/Function 业务单位 业务单位 部门 Locations Division/Sales 分厂 / 销售办事处 个人 Department 部门 个性化、可执行— SMART Specific S 特定性（具体部门、具体员 工） Measurable (quantity, quality, and cost) 量化的 （质量、数量和成本） Attainable 可达到的 Relevant to individual or team 同个人或团队有 关 Timeline for delivery 完成的期限 目标设定表 1 200 ８年（上 / 下半年） MBO 卡 岗位姓名： 重要性 （权重 % ） 业 绩 目 标 目标 （干什么） 衡量标准 （程度） 措施手段 （怎么办） 完成期限 （时间） 相关部门 目标任务书 对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成工作目标的保证。 目标体系的生成和落实 2 、目标沟通 共同承诺 — 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ 绩效领导是： 你和你的员工之间的 ~ 合作关系 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ “ 热情和冷漠都是有感染力的。” 管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程 度上影响了下属的工作绩效和职业发展，通常下属会 按上级的期望去行为。低效管理人员会制造“失败综 合症” —— 《管理知识员工》 如何运用创造性动机 思考和讨论： 1 、你最愿意做的事？如何做？ 2 、你不愿意，但不得不做的事？如何做？ 如何运用创造性动机 创造性动机 约束性动机 我自愿选择 我承诺 自行负责 积极主动 找办法 我不停地探索 敢于冒险 创造性学习 我追求卓越 我不得不 我是受外力控制的 我服从 消极被动 制造“借口” “ 告诉我怎么办？” 我因循守旧我跟随 拒绝冒险 适应性学习 我不想出错 如何运用创造性动机 一个人不能在被强迫的领域里成长。 每个人都要对自己的改变负责任，没有人能改 变你，除非你自己想改变。 “ 任何人都不可能真正被他人激励起来……这 扇门是从里面反锁上的； 应当在能够培植自我激励……自我评价……和 自信的气氛中工作。” 绩效领导的创造性动机 真实而无限的生产力来自何处？它来自 于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工团 队，来自组织中每一个动人、具有魅力的思 想。有想法的人就是英雄。当一个企业具有 生产力时，它便能掌握自己的命运了。 －－ GE 总裁韦尔奇 绩效目标的沟通—认同过程 ：工作目标确定 上下级平等的沟通 双方认同工作目标 双向承诺责 任，进入绩 效考核 双向提出完 成目标需要 的资源 其中一方不认同 按时终止会谈 安排下次会谈 绩效目标的沟通—认同过程 明确沟通的目的 估量员工的绩效能力 沟通前的准备 通过沟通达到共识 绩效目标的沟通—认同过程 概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。 绩效目标的沟通—认同过程 就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。 诺 外在命令 内在承 由别人指定任务 共同理解任 务 由别人指出方法 由自己创造 方法 由管理人员制定指标 讨论接受标准 由别人界定意义 绩效管理是由管理方和员工之间合作： 讨论感受意 义 内化承诺的过程就是要从“不得不”被动地接受任务 到“我想要”主动地去承担任务 绩效目标的沟通—认同过程 员工和企业间的信任和一体的感觉，是创造 性工作的原因，成功沟通交流能创造出这样 的感觉： 1 、员工是公司的目的，而非工具 2 、员工为企业的合作伙伴 3 、清楚知道员工的贡献 4 、愿意帮助员工成长 绩效过程管理（反馈） 1 、绩效辅导（阶段 性反馈） 2 、年终评估（ 360 度反馈） 3 、年终考核沟通 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管 理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进 行的： 不断地沟通， 不断地互动， 不断地精进地改善过程。 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 简单 自我监测和提供反馈 沟通和互动 关注未来 —— 《首先，打破一切常规》 绩效过程管理表（阶段性） 日期： 次序 目标 负责程度 衡量标准 实现状况 问题分析 改进方案 业 绩 目 标 个人 发展 目标 沟 通 情 况 上级： 本人： 签字： 字： 签 绩效过程管理（反馈） 1 2 3 4 5 6 7 、对工作目标的复述； 、对工作现状况的评估； 、对目标和现状差距的描述； 、对下一步改善部分的认可； 、对上级支援需求表达； 、对相关部门支援的要求； 、对团队成员合作的建议。 —绩效辅导 绩效过程管理（反馈） —绩效考核（年终） 1 、辅导绩效 2 、年终考核 3 、考核沟通 思考？ 1 、考核工作最难地方？ 2 、考核如何才能促进绩效？ 考评工作操作的难点？ 1 、什么是 “考评好”？ 公正？ 公平？ 有效果— 达到预期目的？ 2 、过程控制要点 公平性保证？ 标准清楚 过程公开 实时监控 结果透明 公正性保证？ 1 、抽样合理、 360 度考核；使用多个评估者； 2 、保护考核人； 3 、对比参考； 4 、培训评估者； 5 、重要事迹的说明； 6 、做好平时记录； 7 、双向沟通； 8 、个人意见发表和保留； 9 、允许投诉。 年终绩效考核质量控制要点 ` 准备阶段 控制点 实施开始阶 段控制点 实施中间阶 段控制点 结果使用阶 段 · 考核内容设计质量 · 考核项目的标准准确 · 对考核人培训 · 抽样准确 · 信息反馈和处理 · 数据处理 准确提供评估 反馈 绩效考核工作程序 准 备 阶 段 1 、提出目的和标准——考核系统设计指导原则； 2 、做出考核设计方案； 3 、对方案进行讲评和培训； 实 施 阶 段 4 、研究和正确抽样； 5 、过程实时监控； 6 、数据处理和统计； 反馈 和指 导阶 段 7 、结果分析； 8 、沟通、反馈； 9 、记录。 考核内容的设计 重点考核 参考指标 影响因素 效 （责任感和积极心态） 度 力） 会努力干的效 （ KPI 能 估绩 影响因素 评 考核依据 （绩 效 目 标 smart) 情度 愿意努力干热 工作业绩？ 业绩标准是基于工作而不是工作者。 业绩标准是可以达到的。 业绩标准是应该得到大家认可的。 业绩标准应当是经过同意而制定的。 业绩标准是可以改变的。 素质和品格 工作态度： 理想工作态度（最高标 准） 最低职业道德（最低标 准） 尽可能贴近岗位要求： 品格： 价值观 诚信 正直 忠诚度 工作能力 考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考 核能力提高速度和幅度的相对值。 通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础 上快速、大幅度的提高能力。 能力指标标准表述清楚。 分解能力培养计划，分段实施。 考核系统设计指导原则 一、赋予所设计的考核系统的责任： 1 、人员档案资料动态变化的调查； 2 、企业价值观的导向； 3 、员工职业发展的指导； 4 、激励； 5 、沟通。 考核系统设计指导原则 二、差异原则 -- 没有最适合你的标准考核系统 1 、企业差异：企业性质、人员构成、发展阶段、价值观 体系； 2 、企业内部对不同层次和不同工作人员要求的差异； 3 、动态变化所引起的差异 考核系统设计指导原则 三、可操作性原则： 1 、所设项目的含义较准确； 2 、评价标准准确； 3 、不追求全面，重点清楚。 4 、 越简单越好！文字写作工作越少越好！ 目标评估表 1 （年终） 权重％ 目标 衡量 标准 完成 程度 困难 程度 努力 程度 促进目标实现的关键内努力事件 业 绩 目 标 个 人 目 标 变 动 目 标 面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）： 综合评价优良 奖惩决定（上 差（上级填）： 级填）： 绩效评估表 2 （年终） 权重 ％ 项目 衡量标 准 困难 程度 努 力 程 度 达 到 程 度 突出实践说明 责 任 和 态 度 核 心 能 力 其 他 面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）： 综合评价 员工意见 （上级填）： 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 1 、考核的客观性强调考核标准和考核规则的客观性。 2 、维持考核工作的客观性，保持考核工作的信誉，取 决于每一位考核者的能力，取决于考核者队伍的整体水 平。 3 、依靠考核者的考核能力，使考核结果公平和公正， 是至关重要的 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 明确考核意义 明确考核项的含义 明确标准 明确作为考核者的权利和责任 明确工作程序 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 偏见和歧视：与业绩无关因素 个性评估：与工作无关的个性 个别事件影响 印象分 与业绩目标无关的其他期望 绩效考核 ( 年终）过程控制 —考核者？抽样 如何抽样 了解程度 制度 抽样人群分类（代表性） 绩效考核 ( 年终）过程控制 —实时监控 过程监控 及时沟通 适时调整 不怕反复 绩效考核 ( 年终）过程控制 —数据处理 平均 废票处理 归级 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 A way for your employees to get feedback from peers, customers, direct reports (if applicable) and you 员工从同事、客户、直接领导得到 反馈的一种途径 360 评估？ 内部客户 同事 内部客户 总经理 同事 经理 自己 下属 下属 绩效过程管理（反馈） —考核结果反馈和沟通 思考？ １、如何利用成果？ ２、成功地绩效面谈？ 测评总结综合表（ 1 ） 被测人： ` 测项 归类 平均分数 A 360 度比 较图表 （2） 沟通和指导 360 考核综合图表 (2) ` · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 能3 能4 能 · · · ·· · · 测 分 品1 品2 品3 能1 能2 5 业绩 测项 绩效面谈 案例电影《挑战的评估面谈》 讨论： 从电影中学会了？ 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 1 营造一种宽松的氛围 合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。 2 张椅子的高 度应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一种友 好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面谈时。 您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都是重要的 营造气氛的活动。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 2 表扬和鼓励 像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不 快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改 变他们的这种观点。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 3 询问和倾听 评估高手会提出开放式的问题（“如何”、 “什么”和“为什么”这一类问题）让被评估 人开口，然后获得更多的信息（“跟我具体谈 谈”）。最后提出封闭式的问题，对双方商定 的事项加以确认。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 4 让被评估人有充裕的时间去畅谈 告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时 间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情 甚至是鼓励性的暗示（“不要急” ），这样您 就得到他们的回答；如果您催被评估人，您就不 会从他们嘴里得到这些答案。 从电影中学会了？ 直面问题 1 针对绩效而不是个性 评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论 我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次 讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也 就是说，我们要把重点放在他的业绩上。 请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要 非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的 “表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。 从电影中学会了？ 直面问题 2 使用积极的言语 请大家注意艾玛说的话：“我的意思是我们应该共同 努力使你的“可靠性”一项和其它评估项目的得分一 样出色。” 如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要 和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。 从电影中学会了？ 直面问题 3 鼓励员工自我评估 如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而 不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压 力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能 够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对 他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实 现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障 碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。 从电影中学会了？ 直面问题 4 不要对被评估人进行“突然袭击” 如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来。 评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审， 但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评 估的时候再向员工提出来，否则他们会摸不着头脑， 就像特蕾西当时的反应一样。 从电影中学会了？ 达成一致目标 对可衡量的目标达成一致 如果这些目标很容易进行量化衡量，那就很容易对这 些目标达成一致。评估的优点之一就是能够向管理人 员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目 标的实现情况。 确定回顾日期 不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序。为了使评 估取得最佳成效，应该把评估作为一个没有终点的改 进过程；这就是说，要对目标达成一致意见、回顾目 标的实现情况并且汲取经验教训。 总 从电影中学会了？ 结 营造宽松的氛围，确定评估面谈议程 评估面谈的内容 如何进行面谈 进行探讨 常用的开放式的问题 依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 主题和结论 培训 / 发展 管理者和评估人采取行动 被评估人是否感到满意 绩效领导 —发展和指导 1 、发展计划 2 、沟通发展计划 绩效领导 —发展和指导 1 、向员工说明企业绩效和发展愿景 2 、鼓励员工主动设计自己职业发展计划 3 、根据年终考核，使员工认清自己的现状 4 、根据目标和现状的差距，提出建设性建 议。 沟通发展和指导 3 （年终考核） ` 直接领导评语： 职业发展建议： 工资 岗位 职位 培训 个人意见： 签名 上级领导意见： 人事部 其他 结论： 1 、管理者利用绩效领导的成长正环，不断 地帮助员工提升绩效，同时也是不断地提 升自己管理水平的过程。 2 、绩效领导体现了以人为本的企业精神， 也体现了和谐发展的组织理念。 3 、要认真地去实践，才能取得成效。
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如何进行有效的绩效面谈
如何进行有效的绩效面谈 赵日磊 【专题名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2008 年 04 期 有效的绩效面谈是帮助员工分析绩效结果，而不单纯地告诉员工得了多少分？ 绩效面谈是指管理者与员工针对员工上一周期的绩效表现进行的一对一的面谈，重点是帮助 员工认识自己在绩效方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，帮助员工改善绩效， 提高能力。对于真正实现绩效考核的目的帮助员工改善绩效、而不是打分划等，绩效面谈是 必由的途径。 在实践操作中，管理者实施绩效面谈应该注意以下几个问题： 以解决问题为着眼点 首先，绩效面谈不是告诉员工得了多少分，而是告诉员工为什么得这些分。其实在进行面谈 的时候，得分多少已经不重要白关键是帮助员工分析绩效结果之所以得这些分的理由，让员 工明白自己的绩效水平，知道自己在哪些方面做得不好，以便以后有重点地加以改进。 其次，绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，而不是争吵和辩论场所。因此，管理 者在与员工进行绩效面谈的时候，应该以辅导者和帮助者的身份，帮助员工认识自己表现优 秀的方面，以强化员工的正面行为，使员工的优秀表现得以固化。同时，针对员工表现中存 在的不足，管理者也应以帮助员工分析问题为着眼点，而不要抓住不放，重点在于帮助员工 分析问题并找出解决的办法，探讨如何做才能更加成功，而不是一味指责和制造矛盾。 最后，绩效面谈的结果应该是双方对如何改进绩效达成一致理解。面谈的最后，管理者与员 工应该对如何改进绩效形成统一的意见，制定绩效改进计划，对绩效改善做出正式的承诺， 并签字确认。 双向准备 做任何一项工作前都需要做好充分的准备，否则，管理者将难以驾驭整个局面，绩效面谈尤 其如此。绩效面谈之前，管理者要做好充分的准备，收集面谈时可能用到的资料，针对每个 员工的绩效考核结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些 内容需要向员工做特别澄清说明，针对每个员工，都找出他们的优点和不足，以便在面谈的 时候与员工进行高效的对话，使之朝积极的方向发展，成为双方探讨成功的机会。管理者需 要做的准备工作如下： 1.目标管理卡：绩效期初，管理考与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也 可能是绩效合同，这是管理者和员工共同的承诺，是双方共识的结果，也是绩效管理整个过 程的重要依托，直到绩效面谈，它依然是最重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理 目标拿出来，作为管理者和员工面谈的重要内容，以备随时参阅。 2.职位说明书：职位说明书作为人力资源管理最基础的文件，当然是绩效面谈的内容之一。 管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订 绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为某些原因没能组织实施，那么，这个 时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案 头以备查阅。 3.员工的绩效档案：所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中，管理者在跟踪员工绩效目标 进展情况的时候所观察和记录的内容，它是绩效考核的事实依据，是绩效考核的根本原则没 有意外的保证，非常重要。 建立绩效档案的理由如下： 1.提供绩效考核的事实依据 进行绩效考核的时候，管理者和员工对考核结果的看法应该是一致的，至少不应该出现重大 的分歧，而要做到这一点，管理者在进行绩效沟通和辅导的时候，就应该对员工的绩效表现 进行观察和记录，确保在进行绩效考核的时候的是基于客观事实而不是主观想象。 2.提供改善绩效的事实依据 绩效管理的目的是改善员工的绩效和工作能力，而要改善员工的绩效，就要对员工的绩效状 况和能力水平进行诊断，绩效记录为管理者对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事 实依据。 3.发现绩效优秀和绩效问题的原因 对绩效信息的收集和记录可以为管理者积累表现突出的关键事件，可以帮助管理者发现绩效 优秀背后的原因，对此进行提炼，使员工以优秀绩效表现为榜样，把工作做得更好；反之， 帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误，以此 改进员工的绩效。 这个工作是很多管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根 本就忽视了这个环节，如果管理者疏忽于收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话， 到面谈的时候，就无法向员工解释相关考核结论，员工也不会认可这些结论，绩效面谈肯定 会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。 4.安排面谈计划。通常一个管理者有若干个下属，管理者不可能同时面对一群人来面谈，只 能一个一个单对单地面谈。所以管理者必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员 工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个 心理和行动上的准备。 同时，只有管理者本人做准备是不够的，面谈是管理者和员工两个人共同完成的工作，只有 双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈 的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。员工需要准备的工作如下： 1.绩效目标管理。和管理者一样，员工同样需要把绩效目标作为面谈基础。 2.职位说明书。职位说明书是绩效考核的重要依据之一，因此员工需要重新学习和参阅职位 说明书。 3.工作总结。员工需要对自己在本绩效周期内的工作做一个系统的总结，为绩效面谈提供员 工角度的信息来源。 正面激励 反面鞭策 准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。管理者一定要在面谈过程中注意方 式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快的告别中结束，真正起到帮助员工改进绩效 的作用，而不要演变成批斗会、辩论场。 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要 加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要 鞭策员工改进不足。 在进行正面激励的过程中，管理者应该注意以下三点： 真诚：真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确 实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是套近乎，扯关系。只有这样，员 工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。通俗地说，你的表扬和溢美之词一 定要值钱，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要诚，发 自肺腑。#p#分页标题#e# 具体：在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班， 这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出， 比如：小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满 意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。这样，小王就会感受到不 仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王 更有激励作用。 建设性：绩效面谈的过程中，管理者要给员工提出一些建设性的改进意见，帮助员工更好地 认识改进工作的方法和技能，帮助员工分析如何才能做得更好，以帮助员工获得更大提高和 改进。 对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 首先，具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一 点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为 重要的原则加以特别注意。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班 的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，小王，你喝醉了还来上班，还酗酒 滋事，成何体统？实际上，这就是一个判断，而不是描述。刘经理应该说：小王喝了很多酒， 来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了。 其次，要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的 行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指 责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 此外，还要从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不 是一直喋喋不休地教导。 最后，与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书 面内容。 绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩效是管理者的职责所在，绩 效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者在绩效考核的时候一定要留出时间和精力， 做好绩效面谈工作，因为它是管理者和员工的共同利益所在！ 小链接 绩效面谈的两个重要技巧 1、BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ①Behavior description(描述行为) ②Express consequence(表达后果) ③solicit input(征求意见) ④Talk about positive outcomes(着眼未来) 例如，某公司市场部的小周在制作标书时候犯了错误，这时候，主管就可以用 BEST 法则对 他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你 第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响 到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备 T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。 2、汉堡原理(Hamburger Approach)，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的特定的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。^
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员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 被面谈人 姓名 所在部门 面谈人 面谈时间 面谈方式 □一对一面谈 岗 位 面谈地点 □绩效会议 绩效面谈内容 一、一起回顾考核周期内的绩效情况。（上级引导，告知员工本考核期内考核绩效分数） 二、考核周期内突出的业绩。（对应是加分项，由上级讲述并填写） 三、考核周期内工作中存在的不足及需要提升技能或能力。（对应的是相对较差的指标项或扣分项， 由上级提出指导意见并由上级填写） 四、双方沟通下月工作计划及目标是否达成一致？（由上级填写是或否） □是 □否 五、对于上一考核周期内工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补？（本项与第三项 当中存在不足相对应，此项可由员工填写）。 六、在下一考核周期内完成既定的工作目标有哪些困难或需要协调的事项？（此项可由员工填写） 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 直属上级 签字 被面谈人 签字 注：绩效结果出具后，要求每月 5 号前将此表填写完整交人力资源部作绩效面谈汇总。
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浅谈绩效面谈技巧
浅谈绩效面谈技巧 又到一年一度的绩效考核的关键时期,各公司的 HR 们又开始忙着组织绩效考核了,其他部门 的直线经理开始头疼了,年终考核成了各公司管理制度中的鸡肋,食之无肉,,弃之有味.其实绩 效考核并不难,难的是如何与员工进行有效绩效面谈. 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法: 绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。 对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白 哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员 工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作 基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才 算是公平的，评估与反馈才是有效的。 2、M- motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓 励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下 指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不 及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进 的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 3、A- action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现， 员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工 的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为 评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注 员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、R--reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于 帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际 情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主 管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、 烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要 想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员 应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度， 设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信 任。 绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你 某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公 司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能 力很差之类的判断。 2、要具体而不笼统 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只 说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是 满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样， 员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之 词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表 扬要真诚，发自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了 一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具 体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏， 对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获 得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现 得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更 优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改 进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的 某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判 断应该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所 带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责， 指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时， 员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问， 而是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员 工又有台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋 喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目作得非常差 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内 容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进 行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还 有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面 谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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浅谈绩效面谈技巧
一、范老师: 1、请简要介绍目前所供职企业的情况及所从事的岗位与工作 2、目前你所在企业人力资源管理现状及最亟待解决的问题 3、在从事人力资源管理工作的经历中，你遇到的最具挑战性的工作是什么？你是如何解决的？ 4、在从事人力资源管理工作的经历中，你做过的最成功的案例是什么？ 5、在从事人力资源管理工作的经历中，你经历的最失败的案例是什么？ 二、余老师： 1、你作为招聘主管，你在招聘会现场关注哪些问题？ u 信息展示，公司形象展示（现场布置） u 着装统一 u 和主办方沟通（了解人流结构等状况） u 关注竞争对手的位置、流量量 u 维持现场的次序 2、作为招聘主管，在招聘中高层管理者时，你的面试策略是什么？ 三、工作介绍阶段： u 你自己在单位里人力资源工作的情况 u 请先花 5 分钟介绍一下自己的工作经历及对人事工作的感受? u 请先花 5 分钟介绍一下自己的工作经历及对人事工作的感受? u 你对人力资源管理中的哪个模块最熟悉? 四、同学们面试问题大汇总： 1、劳动合同法中的什么情况下可以签订无固定劳动合同 2、病假工资的算法 3、绩效考核中的 Smart 原则 4、失业保险的比例 5、你怎么证明新录用人员的学历是真实的 u 网上查证书编号（他说查不到） u 学校教务处（学校没了） u 上一家公司（联系不上） u 提供证明人（没有） u 不录用这个人（已经过了试用期了） …… 6、员工面试后你问员工是否愿意接受背景调查，对方说不愿意，那么势必不能向其原单位主管作调查， 那这个调查怎么做？ ----那肯定就说明，这员工在面试的时候有吹牛的成份，你要告诉他 ,虽然很想录用他,但是不能录用。 （询问对方为什么不愿意接受北京调查，这个是公司例行制度） 7、公司老总与一员工发生个人恩怨，要你在一星期内开除一个人，你找不到他任何违纪的地方，而且老 总和他的矛盾也不会向你说明，你如何处理？ ---你要告诉这位老总，现在抄人要付出很大的代价，把具体数字分析给他听，如果他同意付这笔钱，你 就抄咯。要是舍不得得钱，就再忍一段时间，到了合同终止时,就拉倒了呀。 8、请你谈谈上海综保生育方面的规定 9、劳动者可以解除合同的几种情形有哪些 10、薪资架构 11、绩效考核 12、怎样留住对年终奖金不满意的员工 13、你在工作中遇到的困惑是什么 14、你对人力资源管理中的哪个模块最熟悉? 15、面试有哪几种类型? 16、请说一下结构化与非结构化的区别?他们各适用在那些的面试中? 17、请谈一下招聘的评估报告如何写? 18、如何进行薪酬管理？ 19、请就生产食品类快速消费品的公司，谈一下如何在目标管理这个角度上进行绩效考核？ ----书上没有目标管理的详细介绍，实在不知道如何展开回答，只能谈到 bsc 的考核方法 20、既然提到财务及内部经营过程这两个指标，那你是人事部门，如何设定指标用来反映和财务指标上的 联系？ 21、请说一下那几种情况下，公司可以与员工解除劳动合同，不用提前 30 天通知？ 22. 如果发现新招聘的人提供了虚假的证书，并且已经超过了试用期，是否可以解除合同？ ------ 回答了可以解除，因为劳动合同法第三十九条用人单位解除劳动合同中，第五款提到的二十 六条第一款的情况“以欺诈 、胁迫的手段…………”。可是考管坚决把我否定了，说这是指用人单位欺 诈胁迫，不是指劳动者，可我怎么看这条都没看到主语有用人单位这四个字，当时真想把包里的劳动合同 法拿出来和他探讨探讨，不过忍住！！！ 23、招聘有哪些方法 ---按渠道可分为内部和外部，并把内外的几种情况说了一下，具体方法是面试、评价中心技术 他说还有呢？还有。。。。。。考试？还有呢？ .......心里测试？还有呢？书上好像就说了这些呀？回 家后想想，是不是还有情景模拟呀？那不也算评价中心技术吗 23、劳动法都讲了哪些内容 24、单位出资培训还是个人出资培训（天哪，何问之由？这...实话实说咯） 25、最擅长是哪些模块（绩效、薪酬，然后把两个模块的作用、操作流程说了一下） 26、你们单位人力资源管理存在哪些问题？你的设想（目前介于人事管理向人力资源管理的转型阶段，问 题集中体现在薪酬和考核。然后开始把平时工作的一些框架性想法说了出来） 27、六大模块的学习体会（范老师的那张经典的模块关系图，然后强调战略领先，业务为重，构建服务平 台） 28、说说劳动合同法的感受（先大框架，然后强调一味地强调打擦边球没有好处，而是要通过法律平台建 立和谐的劳资关系） 29、说说年休假条例的主要内容以及你们单位是如何应对的（还是先大框架，应对主要强调在条例精神指 导下对操作细则进行规定） 30、就业促进法的主要内容（彻底晕过去） 31、做好一个人力资源管理者应具备哪些素质？（专业、技能、沟通、道德） 32、培训评估几个层次 33、招聘评估的考量指标 34、在培训成本有限的情况下，你如何保证培训成效？ 35、劳动合同必备条款 36、薪酬的设计 37、薪酬的设计？然后我就根据书中写的从绘制薪酬分散图开始，一步一步说明。但是女老师又说，你认 为对吗？我提醒一下，是薪酬设计咯？（废话，我要是觉得不对，我回答她干嘛？但是还要面做谦虚想了 一下，书上的确是这么的呀？）于是，女老师再次“提醒”。这算什么“提醒”，简直就是“逼供”，而 且还是往死里一个劲的问。 38、对一个岗位的薪酬认定？然后，我就说从内部和外部来分析。 1）外部是要调查人力市场情况以及该岗位的供求关系，女老师说这个岗位外面是没有的，所以没有 办法参考。 2）好，我就从内部说，根据以往的人力数据资料推算..，女老师又说这个岗位是新增的，没有参考 数据。（这下我就不明白，心里暗想这是什么公司呢？居然这个岗位外部以及内部都不存在，也还真不容 易！ 3）然后，我又开始从岗位评价说，女老师又说这是没有的岗位，怎么可以评价呢？？ 4）我又说可以参考新岗位员工曾经的薪酬幅度，女老师说你能确定他给的资料是正确的吗？？（外 部分析不行、内部分析也不行，心里想想算了，就等这家企业的老板拍脑袋吧，或者老师你想怎么样就怎 么样吧） 39、后面的问题就涉及其他的模块。年度培训计划的组成？ 40、岗位胜任力模型的如何建立？注意要点？使用方法？ 41、培训与开发效果评估的层次？每个层次的时间段？使用方法？评估人员？作用？ 42、岗位胜利力与工作分析的区别？运用？ 43、薪酬的市场平均水平是什么？ 44、 问：试用期过后能不能以试用期内不符合录用条件解除劳动合同 答：不可以 问：为什么？如果老板一定要解除合同，怎么办？ 答：协商，给补偿金。 问：多少？ 答：工作 3 个月，应给半个月补偿金 问：劳动合同法没学好！ 又问：案例中应注意什么问题？ 答：招聘时测验实际操作水平；建立试用期的考核和转正制度；做好入职培训。 问：技工水平很难测试。 答：提供技能等级证书或作背景调查（此时乱答一通）。 问：背景调查和履历分析问怎么做？有啥区别?内容？你们公司为啥不做背景调查？我看你们公司的 人都是高薪的吧？ 答：我们的招聘渠道一般是猎头和雇员推荐，候选人的可靠性高。而且我已经在自述表里写了建议今 后工作中要做背景调查。 问：你们为啥不做培训？是不是招聘的人都是有经验的人，不需要培训？凭什么吸引人才，是高薪么 ？ 你们的薪酬比市场高多少，怎么保持薪酬的竞争力？ 答：（我只好胡乱吹牛）我们公司向咨询公司购买薪酬调查报告，在本行业平均薪酬的基础上乘上一个系 数。考官两眼发亮，追问道：系数是多少？我哪里知道，薪酬又不是我定的，大都是谈判薪酬。天晓得， 又乱答：大概 10%吧， （第一次说谎脱口而出），心想为啥考官对我们的薪酬这么感兴趣？难道他想 跳槽？这时，考官松了一口气，悻悻然的自我安慰道：才 10%？不算高嘛！我暗想：幸亏没说我们的薪酬 可以和世界 500 强相媲美，否则他肯定心态不平衡。 45、什么是 EVI，招聘流程和注意事项，结构化面试和非结构化面试的区别。 46、请说一下面试有哪几种类型? 47、既然你刚提到了结构化面试,请说一下结构化与非结构化的区别?他们各适用在那些的面试中? 48、请谈一下招聘的评估报告如何写? 49、如何进行薪酬管理？（好像这么问的） 50、 你刚进入这家新公司担任人事主管（简历上写的），请谈一下你感觉主要对公司那些地方感觉不 足？---回答谈到了绩效 51、那请就这类生产食品类快速消费品的公司，谈一下如何在目标管理这个角度上进行绩效考核？ ----书上没有目标管理的详细介绍，实在不知道如何展开回答，只能谈到 bsc 的考核方法 52、既然提到财务及内部经营过程这两个指标，那你是人事部门，如何设定指标用来反映和财务指标上的 联系？ 53、请说一下那几种情况下，公司可以与员工解除劳动合同，不用提前 30 天通知？ 54、如果发现新招聘的人提供了虚假的证书，并且已经超过了试用期，是否可以解除合同？ ------ 回答了可以解除，因为劳动合同法第三十九条用人单位解除劳动合同中，第五款提到的二十 六条第一款的情况“以欺诈 、胁迫的手段…………”。可是考管坚决把我否定了，说这是指用人单位欺 诈胁迫，不是指劳动者，可我怎么看这条都没看到主语有用人单位这四个字，当时真想把包里的劳动合同 法拿出来和他探讨探讨，不过忍住！！！ 55、企业的薪酬结构、制定，销售人员薪酬是否考虑学历，岗位说明书项目，培训的意义，企业中存在哪 些问题，我们企业的组织结构 56、绩效管理的作用 57、针对我所处的行业询问在招聘面试我们行业的专业人员时应该问些什么样的问题，具体的问题你是怎 么设计的 58、培训评估有哪几个层次 59、几大模块的所有名称，哪个模块体会最深 60、除了校园招聘之外，还有那些招聘方式？ 广告（网络，报纸，杂志，电台，电视） 中介机构，猎头公司，职业介绍机构 熟人推荐 上门招聘 61、竞业限制协议的概念，相关金额的规定？？ 62、员工离职流程？ 员工向所在单位的人事部门提出申请。 人事部门对申请进行审查，符合的就发给离职申请，发给离职申请表。 填好离职申请表，在规定期限内审批。 对于同意审批的，通知所在部门办理移交工作归还公物等手续。 人事部门进行面谈 离职人员办理人事部相关手续。 63、留住员工的手段： 高工资，高福利，多休息 满足事业需要 强化情感投入 诚心诚意留住员工 不同的企业周期留人措施 64、岗位说明书的要求和职责，是为什么而服务的？？ 答：岗位说明书要求：1、描述清晰 2、制定具体 3、简短扼要 职责：1、招聘员工 2、确定薪酬体系 3、培训开发 4、确定绩效考核标准 工作说明书：工作标识（名称）包括工作的名称、编号、所属部门、职务等级、编写和修改日 期、以及任职人员姓名和批准人员的签署。 工作概要（职能概述）是工作说明书的基本要件，关键点：简洁明了反映职位的的基本目的和 职能，是清晰的纲要。 工作说明（主要职责）是对有关工作任务应承担责任的具体描述。关键点：阐述 职位的关键和重要的工作任务和特点，承担的责任和权限，以及要求达到的结果。方法可以由繁到简、突 出重点和优先程度，必要时可以列出所需工作时间的比例。 工作执行（活动和程序）一般是反映工作的流程和业务分类领域，同时对涉及的设备、机器和辅助 性工具的操作和使用程度进行界定） 工作的环境（工作条件和物理环境）反映工作场所情况和特点、工作环境的危险性和可能对人身伤 害的影响、造成职业病影响度、工作的时间要求（标准、连续不定时或轮转）额外加班时间的估计、工作 的均衡性、工作环境的舒适度。 社会环境（人际关系）反映工作职位与相关部门或人员的联系、合作、人际交往的程度和要求，组 织内外部文化氛围和特征。 职业条件（任职条件）工作职位本身对承担工作的人员的知识、技能、技巧、管理、信息、政策、 经验、专业技术的最低要求。 工作的其他情况（工作时间、工资结构和支付、福利待遇、在组织中的结构与位置、发展晋升机会 和方向、工作季节特性、学习进修） 65、童工的概念？----童工是指未满十六周岁的未成年劳动者。 66、劳动强度分级？ ---中华人民共和国国家标准 GB3869—83（国家标准局 1983 年 9 月 29 日发布 1984 年 12 月 1 日起实 施）： 本标准适用于以体力活动为主的劳动，劳动强度的分级是劳动保护科学管理的依据。 1．基本定义 1．1 平均劳动时间率 系指一个工作日内净劳动时间（即除休息和工作中间持续一分钟以上的暂停时间外的全部活动时间）与工 作日总时间的比，以百分率表示。通过抽样测定，取其平均值。计算方法见附录 A。 1．2 能量代谢率 将某工种一个劳动日内各种活动与休息加以归类，测定各类活动与休息的能量消耗值，并分别乘以从事各 该类活动与休息的总时间，合计求得全工作日总能量消耗，再除以工作日总时间，以千焦耳／分•平方米 来表示。 计算方法见附录 A。 1．3 劳动强度指数 是区分体力劳动强度等级的指标。由各该工种的平均劳动时间率，乘以系数 3，加平均能量代谢率乘以系 数 7 求得。指数大反映劳动强度大，指数小反映劳动强度小。计算方法见附录 A。 2．体力劳动强度分级 体力劳动强度按劳动强度指数大小分为四级见下表。 体力劳动强度分级表 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 体力劳动强度级别 劳动强度指数 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ Ⅰ ＜15 Ⅱ ～20 Ⅲ ～25 Ⅳ ＞25 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 2．1 Ⅰ 级体力劳动 8 小时工作日平均耗能值为 3558．8 千焦耳／人，劳动时间率为 61％，即净劳动时间为 293 分钟，相当于 轻劳动。 2．2 Ⅱ 级体力劳动 8 小时工作日平均耗能值为 5560．1 千焦耳／人，劳动时间率为 67％，即净劳动时间为 320 分钟，相当于 中等强度劳动。 2．3 Ⅲ 级体力劳动 8 小时工作日平均耗能值为 7310．2 千焦耳／人，劳动时间率为 73％，即净劳动时间为 350 分钟，相当于 重强度劳动。 2．4 Ⅳ 级体力劳动 8 小时工作日平均耗能值为 11304．4 千焦耳／人，劳动时间率为 77％，即净劳动时间为 370 分钟，相当 于“很重”强度劳动 67、劳动合同订立的原则？答：①平等原则 ②自愿原则 ③协商一致原则 ④合法原则 68、劳动合同应当具备以下条款： （一）劳动合同期限； （二）工作内容； （三）劳动保护和劳动条件； （四）劳动报酬； （五）劳动纪律； （六）劳动合同终止的条件； （七）违反劳动合同的责任。 劳动合同除前款规定的必备条款外，当事人可以协商约定其他内容。 69、劳动争议的原则？ 答：（1）依法处理劳动争议原则。 （2）当事人适用法律上一律平等原则。 （3）着重调解劳动争议原则。 （4）及时处理劳动争议的原则。 （5）基层解决争议原则。 70、企业和个人可以单方面解除劳动合同吗？ 答：第三十一条 有下列情形之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同。 （一）在试用期内的； （二）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的； （三）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。 第三十二条 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳 动者本人： （一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的 工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不 能就变更劳动合同达成协议的。 用人单位解除合同未按规定提前三十日通知劳动者的，自通知之日起三十日内，用人单位应当对劳动 者承担劳动合同约定的义务。 第三十三条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以随时解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的； （四）被依法追究刑事责任的； （五）法律、法规规定的其他情形。 第三十四条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依据本条例第三十二条、第三十五条的规定解除 劳动合同： （一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的； （三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的； （四）法律、法规规定的其他情形。 71、薪酬体系设计的原则？ 答：1.竞争力原则，2.公平性原则 3.激励性原则 4.合法性原则 72、你们的薪酬构架是怎样的？？ 答：一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工 资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。多数外企薪资的制订，是按照 3P＋2M 的原则，既实 际 业 绩 （ Performance ） 、 岗 位 职 责 （ Position ） 、 个 人 能 力 (People) ， 参 照 行 业 市 场 （Industrymarket）和人才市场(Talentmarket)而制订。 13 个月的工资大部分外企，年底都是双薪，基本工资为 13 个月。 年终奖年终视工作表现发放年终奖，年终奖金的多少，主要根据公司的绩效和每位员工的业绩来考核 。 工资提升另外，员工工作一段时间后，大多数外企都会进行工资的调整。不过，提升的速度和额度， 视员工的业绩而定。 完善的福利计划 为了吸引、激励和留住人才，除了富有竞争力的工资之外，完善的福利计划，也是外企重要的人力资 源战略。如多数外企会提供补充养老保险、车贴、房贴，驻外工作津贴等优厚的待遇。有的外企，更是推 出“家属参观日”等精神福利措施。比如，在汉高，公司会根据员工的具体表现提供各种福利，像员工住 宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等。 补充社会保险这是多数外企普遍采用的福利计划，除了基本的社会保险外，公司还会为员工购买商业 保险。比如，商业的医疗保险等，以保证员工最大的社会福利。像欧莱雅，除了按照国家的规定缴纳社会 保险外，还给员工及员工的子女购买额外的医疗保险。 出国培训对优秀的员工，送到国外的总部培训或参与重要项目，也是对员工的重要福利之一。如欧莱 雅，会根据员工的发展，设计全面的个性化培训计划。 员工期权这是外企针对优秀的员工推出的一项福利计划。如在渣打，推出了股票期权计划；在联想， 给达到一定级别的员工期权，大约 80％的联想员工拥有公司期权。 多项奖项对工作突出的员工，许多外企还设置各式各样的奖项，作为员工激励的重要方面，如客户服 务奖、创新精神奖等，这也是福利计划的一种，如联邦快递推出的“紫色承诺奖”，是授予提供出色客户 支持、在提供客户服务时积极主动、为加强客户和社区关系表现出无私行为的员工。渣打银行则推出了员 工年资奖和特殊贡献奖。 各种补贴对一些高层管理人员，许多外企还设立了额外的员工福利和保留计划，如车贴、房帖等各种 补贴。 另外，生日蛋糕、过节费、疾病探视等各种“以人为本”的福利补贴，以关心员工的日常生活为主， 也是外企惯用的吸引和留住人才的方法。 73、外籍员工签证办理 上海市公安局出入境管理局新址位于浦东新区民生路 1500 号（迎春路路口），周围交通也相当便捷：地 铁 2 号线上海科技馆站（3 号口），隧道四线（区间车）， 640 路，东周线，申陆线，936 路，794 路， 983 路，815 路等等。 窗口接待时间，周一至周六 9：00—17：00。 ⒈申报 ⒉审批 ⒊制证 • 1、填写《签证、居留证申请表》； • 2、交近期二寸正面免冠照片一张； • 3、护照复印件（主页、签证页、入境章页）； • 4、住社会面境外人员出具派出所核发的《境外人员申报住宿登记凭证》复印件； • 5、与申请事由相应的证明：来华工作者，需提供单位公函，劳动就业手续及体检证明。 中国签证是中国签证机关发给外国公民入、出或过境中国的许可证明。中国签证机关根据外国人的身份、 来华目的，并参照护照种类，分别发给外交签证、礼遇签证、公务签证或普通签证。 Z 字签证：发给来中 国任职或就业的人员及其随行家属。申请 Z 字签证，须提供《中华人民共和国外国人就业许可证书》（就 业许可证书由中国聘雇单位向各省、市劳动部门申请办理）和被授权单位的签证通知函电。 外国人就业尚需就业许可证和就业证。应向市劳动局申请。 74、作为一名人力资源工作者，对上级公司有何建议？答：除了内部培训，还要注重外部培训。 75、追问如何说服老总注重外部培训？ 76、作为一名负责招聘的主管？解释下什么是专业化人才、职业化人才、国际化人才？ 77、回答案例 78、培训的目的、作用。 一个是培训需求分析的三个层次，另一个是培训评估的四个层次，基本回答正确，而且就评估还联系公司 的情况作了一些回答 79、薪酬设计的原则： 80、劳动合同的要素是什么 81、用人单位提前 30 日通知解除合同的情况 82、约定服务期的两种情况 83、招聘模块内容 84、薪酬三要素 85、薪酬福利和绩效考核，都是结合我们公司的情况问得 86、工作分析的方法 87、工伤几级到几级才可以解除合同，我当时回答工伤是不能解除合同的。这不知道算不算是老师的一个 陷阱呢？ 88、劳动合同必备条款是什么 89、培训模块 1）简述培训计划实施的步骤？ 2）培训实施中遇到的具体问题？ 2．绩效模块 1）简述绩效考评的几种方法？ 2）选择排列法是哪种方法？ 3）你们公司绩效考核如何进行的？ 3．薪酬模块 1）四金的比例？ 2）薪酬体系？ 90、这次培训收获最大的是什么？收获最大是哪个模块？有几种组织结构、外部招聘和内部招聘的优缺点？ 91、人力资源规划的步骤”“工伤”、“城保和镇保”、“单位不要提前就可以解除劳动合同的条款 92、你要招聘的人现在在一家公司任职，你要了解他的情况又不想让现在公司知道，你怎么办？ -----我回答这家公司因为在职，可以到他上一家公司去了解。考官问：上一家公司如果隔了五年呢？上 一家公司的表现能代表他现在的表现吗？ 93、如果你面试的人无论是从资力、年龄、经验上都比你强，你怎么办，怎么面试他？ 这两道题，请大家来讨论讨论 1. 有些公司员工在离职后,直属领导会给写一份推荐信,信中阐明此人的情况. 其他的可以借助一些工具对其进行测试,比如招聘时的测试等等 其实从上一家公司去了解情况是最好的办法,如果不行,只能从借助其他工具(人格测试卷,无领导讨论等) 来判断 2. 这个问题到是满难的. 其实个人的资力\年龄\经验都比你强,但是他肯定没有你了解你们公司多,公 司需要什么样的人?哪些人适合公司的文化?能与领导的风格相匹配?这些都是由你来掌握的.因此,不是说 是人才就是公司需要的,要找到适才适所的人才是真正的适合!所以面试着重强调是否适合公司氛围. 国企：管理体制、经营机制落后老化，官僚主义倾向严重。 招不到合适的人 （一）人力资源规划： 工作设计、工作评估、工作流程 （二）招聘与配置 主要程序和步骤：招聘准备、招聘实施、招聘评估 （三）培训与开发 培训体系、培训计划、培训实施的具体做法 侧重技术、基础性培训（针对小公司） （四）绩效管理：天下难题。其根本目的是什么？ KPI；考核纬度（一维---老板，小公司） （五）薪酬管理：操作。津贴与补贴的区别。 薪酬制定的原则 工时制度—--标准工时、不定时工时、综合工时 （六）劳动关系：法律条文 关于社保企业与个人的缴纳比例： 养老金 22% 、8%；医疗保险：12%、2%；失业保险：2%、1% 劳动关系管理：哪些人需要到劳动部门办劳动许可证。 加班费的问题 扣钱的核算：20.92 的来源（365-52*2-10）/12 兼职人员、 退休人员（特殊劳动关系，工伤由企业承担，风险大）
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绩效面谈辅导(王奇珍)
主讲人 : 王奇珍 士 1 浙江大学管理学院微博 http:// t.qq.com/zjuedpmd 博 企业中高层经理在绩效管理中的地位 2 培训提纲 一、管理人员在绩效管理中的地位与想法 二、如何进行有效的绩效面谈 3 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理是人力资源部门 应该做的 员工的考核是人力资源经 理的日常工作 员工的招聘，升迁，辞退 是人力资源部门的事 人力资源部不做绩效管理， 那你们做什么？ 4 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理是公司高层的事 公司的目标我们不知道 公司未来的发展我们不知道 我的主管从来都不让我参与制 定部门计划和公司未来发展计 划 人力资源部只是给我们一些表 格，我们也不知道怎样使用这 些表格 5 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理不是我们的事 我们的日常工作已经很忙 你让我们做这些，谁来帮 我们完成日常工作 老板天天跟在后面摧帐， 我们没有时间搞这些东西 6 员工从绩效管理中得益： 完成或超越目标 , 员工个人能力得到提高。 符合公司发展的要求 . • 有机会得到升迁 – 有良好的职业发展前景。 • 员工个人收益来之于业绩考核。 – 良好生活待遇所必需具备的基础 ------ 收 入 7 公司从绩效管理中得益 达到了既定目标，保证了 公司的效率 使公司能按既定的目标继 续前进 鼓舞了公司员工的斗志， 提高公司员工的业绩能力—员工 队伍素质得以提高 8 公司组织架构的模式 领导能力 业 绩 管 理 管理层的能力 文化 工作程序 管理程序 组织架构 公司生存的基石 业 绩 管 理 员工 9 公司业绩管理系统 宏图 / 远景 企业 企业目标 核心价值观 部门 部门目标 个人 个人目标 个人绩效行为 10 员工在绩效管理中的角色 制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 致力于自身能力的提高以便 符 合公司的要求 学习新的技能以提高自身能 力适应公司发展的要求 . 寻求从主管 , 同事之间的业绩 反馈 11 主管在绩效管理中的角色 对员工方面 : 指导 / 辅导员工按公司的要求完成各项工作 提供员工完成任务所必需的有关资源 帮助员工创造运用技能的机会 , 提高员工的职业技能 排除员工在完成任务中所遇到的障碍 为员工规划良好的职业发展 建立一支有竞争力和必胜的团队 12 主管在绩效管理中的角色 对公司方面 : 对上级和公司目标负责 对公司业务负有不可推卸的责任 是公司完成目标的中坚力量 是公司和员工沟通渠道的中间体 保证公司政令的畅通 13 高层管理者在绩效管理中的角色 对员工方面 : 奖励和鼓励员工的出色工作 挖掘和培养公司未来的高层管理 者 , 并付之行动 对公司 指明公司工作的方向 , 确立公司未 来的发展 承担公司发展所必需承担的风险 倡导并执行公司文化及价值观 14 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 施之以鱼 , 不如授之以渔 ! 这是一个积极的、主动的、持续的过 程. 主管必须及时 , 主动告知员工的表现 主管的工作目的就是帮助员工发挥个 人最大潜力，达到公司业绩目标。 15 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 1. 帮助员工获得成功的辅导 为使员工获得成功而辅导 , 以确 保员工尽可能有效地处理即将出现的问 题 , 以及潜在的问题和挑战 该辅导必需是 • 对员工信任 • 挖掘员工的潜能 16 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 2. 帮助员工改进和提高能力的辅导 为使员工工作行为作出改进 , 使 其能符合公司的要求而辅导 . 其目的是 以帮助员工加强某一特定领域的业绩表 现 , 以便达到公司对其的业绩要求 该辅导必需是 • 以技能辅导为主 • 以启发和传授为主 17 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 3. 当员工业绩表现出色时的辅导 认同员工良好的业绩 , 目的在于鼓励员工保持其良好的 工作表现 . 该辅导必需是 • 表扬员工的出色业绩 • 认可员工的行为符合公司要求 18 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 为改进而辅导 业务表现 较差 为成功而辅导 业务表现 尚令人满 意 帮助员工采取有助于他们 达到目标的行动 业务表现 令人满意 业务表现 令人满意 需要指引鼓励 员工以更大的工作热忱来回应你 所给予的辅导，他们愿意为自己 也为公司而勤奋工作 挖掘潜能，发现员工的能力并耐 心地培养他们的技能 19 绩效管理必需是 所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效不但看做了什么 ? 还要看是怎 样做 成功的 . 管理层的主要角色在于 : 鼓励员工，并帮助员工完成公司目标 辅导员工，使其能力得以提高 挖掘和培养公司未来的领导者 20 21 公司组织架构的 -----领导 能力 业 绩 管 理 望 管理层的能力 文化 工作 程序 管理 程序 结构 员工 业 绩 管 理 公司生存的基石 闻 问 切 22 二、如何进行有效的绩效面谈 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 23 业绩评估过程所面临的最大挑战 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 一线经理绩效 部门经理缺 管理技能不足 乏正确认识 28% 26% 没有科学 化的评估 高层重视与 支持不够 员工不积 极配合 其它 25% 11% 8% 2% 24 为什么做绩效管理？ 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的 目标达成的过程、结果 过程、结果 评 价 考 综合考评 核 物 激 质 励 非物质 工薪 奖 金 指导发展 培 训 25 …… 我们使用的绩效管理系统 确立目标 KPI 体系 价值创造 过程管理 价值衡量 价值分配 考核评价 激励体系 公司各级数据 / 专业 / 资源支持平台 26 绩效考核流程 签定绩效考核表 过程 管理 员工自评 上级 考核 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 27 考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种 沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同？ 28 不仅谈事（工作），而且谈 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去 （总结），而且谈将来（下 阶段计划和绩效改进）…… 29 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理 者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都 希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什 么好或者为什么不好； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定 绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的 低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和 弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划， 提供了一个绝好的机会。 30 绩效面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 31 具体准备 经理 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项目标完成的情况和完成的 3. 从员工的同事，员工，客户，供应 程度 商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实 的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投 诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 32 面谈座位安排 应该这么坐！ 应该怎么坐 ? 33 会谈的技能 1 、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开 放型的问题，例如；“你认为应当采取何 种行动才能改善目前的这种状况呢？” 2 、谈话要具体，多使用客观的资料 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 34 平、工作报告等等。 会谈的技能 3 、关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 比你快多了……” 4 、谈话不要绕弯子。 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 35 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 要注意是双向，而不是你一个人或者对方 一个演讲。 36 如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈 者，被面谈者也不会倾听你。 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五： ““ 听话听心 ” 第五： 听话听心 ”。 第五： 听话听心 ” 37 如何倾听你的员工 反应 : 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在 认真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所 讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这 可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以 解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使38 倾听——善意回应 你可以运用以下句子 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感 到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你 的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦） 39 倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？ 40 提供反馈 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 41 提供反馈——负面反馈 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 42 员工绩效考核 表 1 、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有效 的沟通，确定绩效改进计划； 2 、考核人与被考核人须达成共识。 43 Case ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张三 问题：零件库存过多 目标：在 7 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 时间： 7 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 弄清平均每月的库存量 7 月 15 为对工作进步情况进行衡量的标准 日 加查定货数量和零件的实际使用量 7 月 25 清查过多的库存项目 日 总之，在面谈之处就确定好谈话的基调， 将多于的零件运到地区仓库中去， 清理库存空间 在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注 并且把过时的零件报废 7 月 30 意对自己以及员工的观点进行总结，最后 日 为所有零件确定新的订货数量 制定出一个有效的行动计划。 8月5 避免将来仍然出现过多存放的问题 日 清查记录以明确现有零件库存量 8 月 15 看与目标的接近程度 日 44 设定目标与衡量目标 设定目标 1. 具体 2. 可测量 衡量目标 1. 时间 3. 可接受 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 45 绩效面谈可能遇到的问题 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 46 如何批评员工 1 、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维 护和尊重他们自己的尊严和价值观。 2 、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进 行为宜）； 3 、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如 何做的建议。 4 、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的 或者永远都是错的） 5 、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的 武断和偏见。 47 如何确保面谈会促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应 当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到这一目标的时间表。 通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的 问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的 标准、时间表或者行动计划。 48 鼓励员工多讲话的技巧 1 、适当地保持沉默； 2 、提一些开放性的问题； 3 、根据员工所存在的问题提问题； 4 、提出一些命令性的问题； 5 、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在 谈话背后的某些感受； 6 、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 7 、不要自己喋喋不休； 8 、不要使用限制性的问话； 9 、不要主观武断； 10 、不要随便提建议； 49 11 、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。 Case ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 8 月 变革管理培训 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月 计划组织能力 50 培训与发展 经理的责任： 1 、协助员工做培训发展需求分析 2 、协助制定发展计划 3 、了解培训内容 4 、为新技能提供练习的机会 5 、对旧习惯的改变给予认可和鼓励 6 、定期进行观察和辅导 51 绩效面谈是一个沟通的过程 目标 企业文化 评估 指导激励 52 培育下属的八大步骤 询问工作进展：不要太泛 保持静默：人难忍受静默 赞许 询问工作障碍 询问解决办法：高明的辅导是引导，不是告知 引导达到共识 约定回顾日期：建议——现实 鼓励： 70% 技能都是跟着主管学来的 53 汉堡包原则：表扬 + 批评 + 鼓励，以振奋结束、抚慰 批评的 BEST 原则： behavior description ：描述行为 express consequences ：表述后果，让自己得结论 solicit input 征求下属意见 talk about positive outcomes ：着眼未来 54 支持性沟通（ 1 ） 描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和 大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种 评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得 6 月份，代理部的人均绩效是 300 万元， 而你完成的指标仅有 80 万元。。。” 55 支持性沟通（ 2 ） 针对问题 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “ 你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误 ，所以我们不能用它。” 些。” “ 如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一 56 支持性沟通（ 3 ） 灵活性 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都 懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强， 有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “ 你在现在才买进 , 怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “ 如果您能及时地把握买入时机 , 那就好了” 57 支持性沟通（ 4 ） 承担责任 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数 方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “ 他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “ 重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “ 至少我是觉得不舒服。” 58 支持性沟通的四要素 针对问题 描述性 双赢的 理念 灵活性 承担责任 59 影响面谈结果的主要原因 1 ．晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2 ．近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是 考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3 ．越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以 考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大 。 4 ．偏见效应： A 对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差， 对被考核人产生不正确的考核标准； B 受到上级或舆论宣传的影响， 60 而诳松或扭曲了考核标准。 影响面谈结果的主要原因 5 ．本位心理：为保住本部门 / 科组的荣誉或为了使所属 被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准， 使考核结果产生偏差。 6 ．宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核 人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。 7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好 感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。 61 三、绩 效 提 高 计 划 结果 • 完成：回归正常 • 未完成：解雇、换岗，降级 • 拒绝：开除 62 一、高层管理者的充分参与 高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核 能否成功的关键保证。 1 、战略方向 2 、关键绩效衡量的指标体系 3 、上下的信息传递，确保人人皆知 4 、政策支持和过程控制 63 二、防止目的单一化 确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放 奖金的唯一手段来使用。 1 、目标的导向和资源的分配 2 、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足 对结果的衡量 3 、防止实施过程中的指标单一化倾向 64 三、指标选择与标准 1 、指标与目标的一致性 2 、指标对目标实现的保证性 3 、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4 、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5 、与报酬的联系要具有激励作用 65 绩效管理成功因素 LEADERS: 绩效大于一切 HR: 必须征求客户意见 有针对性的 , 培训管理层 能操作的绩效管理系统 评估并改进 MANAGER: 表率 配合 66 是否有问题 ? 67 谢！ 谢 68
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【绩效面谈】《年终绩效考评及面谈技巧》经典课件
企业年终绩效考评及面谈技巧 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组 织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过 沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理 的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本 内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理 帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支 持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。 年终绩效考评 4 个特点 1. 系统性： 2. 目标性 3. 强调沟通 4. 重视过程 1. 系统性： 绩效管理 是一个完整的系统，不是一个简单的步骤 . 不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。 它说到底还是一个管理手段，涵盖所有的管理职能： 计划、组织、领导、协调、控制。 所以，我们必 须系统地看待绩效管理。 2. 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己 努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的 目标来进行有效的员工管理，提供支持帮助。 同样，绩效管理也强调目标管理，目标 + 沟通 的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的 努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同 致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力， 更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3. 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟 通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分 析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是 员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业 的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题， 绩效管理就是致力于改善管理沟通，全面提高管理者 的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的 管理水平和管理者的管理素质。 4. 重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视 达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程，这个过程中 不仅关注结果，更强调目标、辅导、评 价和反馈。 年终绩效管理的 5 个步骤 1. 回顾、评估初期制定的绩效计划 2. 持续不断的沟通 3. 收集好相关的信息、做文档记录 4. 绩效评估方法选择 5. 绩效的诊断和提高 一）回顾、评估年初制定的绩效计划解 企 业 经营计划和 绩效目标 公司绩效计 划 绩效指标 公司绩效 指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 管理要项 改进 KPI 指标 分解 KPI 指标 部门绩效计 划 部门绩效 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效计 划 员工绩效 指标 行为指标 分解 对应 改进 KPI 指标 战 略 分 讨经 营 检 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指 标 . 是对关键绩效指标 的补充 . 管理要项的设 置应针对那些对实现公 司目标有重要作用，又 难以 KPI 衡量的关键管 理领域和活动。管理要 项由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改 进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标 准组成，是为改进 KPI 指标 状况服务的。确定行为指标 时，要考虑与改进 KPI 指标 相关的行为模块有哪些，并 从中找出有问题的行为要项， 并将这些指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主 管与被考评者沟通后确定。 战略性财务 KPI 指标与非战略性财务 KPI 指标，体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状 况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和 “短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差，因 此， KPI 指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的 关系。前者反映战略实现状况，后者反映年内经营管理 中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。 改进 KPI 指标的该上有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随着管理重点的变化而变化。 行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是 影响 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓 改进 KPI 指标才能得到改进。 一）回顾、评估年初制定的绩效计划 管理者和员工通过沟通主要完成以下任务： 1. 员工的主要工作任务是什么； 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的时间期限？ 4. 员工的权限？ 5. 员工获得了哪些支持、帮助？ 6. 经理如何帮助员实现目标？ 7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职 业发展等； 沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文 字记录，我们称之为绩效管理目标。 1. 服务于公司的战略规划和远景目标； 2. 基于员工的职务说明书而做； 3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用； 4. 目标符合 SMART 原则，即 Specific （明确 的）， Measurable （可衡量的）， Aligned （相关的）， Realistic （现实的）， Timed （有截止期限的）。 二）持续不断的沟通 1. 沟通应该真诚 2. 沟通应该及时 3. 沟通应该具体 4. 沟通应该定期 5. 沟通应该具有建设性 二）持续不断的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 三）收集好相关的信息、作好 文档记录 经理要注意观察员工的行为表现，并做记录， 同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要 的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的 时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出 现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、 公正。 企业绩效监控指标 指标 类别 相关数据名称 数据来源 部门 企业级 各品牌产品之和 各品牌销量之和 生产 / 营 销 生产 / 营 销 企业级 现时单品牌市场占有量 同档次产品占有量 市场占有率 营销 营销 营销 企业级 净利润 平均净资产 净资产收益率 生产运营 生产运营 生产运营 资产负债率 企业级 负债总额 资产总额 资产负债率 财务 财务 财务 客户满意度 企业级 指标名称 产销量 市场占有率 净资产收益 率 营销 / 人 事 实际引进人才数 人力资源 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合 计 四）年终绩效评估方法选择 员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的 效果如何，通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过 去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策， 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、 职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 （ 1 ）考评方式分类 考评方式 考评 周期 企业二级部门经理以上人 中高层 员、专业企业一级部门经 管理者 理以上人员、成员企业总 经理人员等 以任职资格为基础， KPI 指标考 评 基于策略目标实现 的 KPI 指标考评 述职报告 半年 中基层 员工 各职类业务或专业人员、 基层管理人员 基于 KPI 指标落实 的工作职责考评 KPI 指标考 评 行为考核 季度 销售人员、生产工人等 基于计划完成的 每日评比 工作任务完 成 态度考评 月度 类型 作业类 员工 适用范围 考评特征 （ 2 ）考评流程 开始 结束 考核引导 书 考核结果 汇总结果 汇总表 人力资源部 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 综合评价与考核 考核者 收集、整理考评依据 对照标准评定要素 考核者 考核者 考核量表 考核引导 书 （ 3 ）企业各级管理者与员工 在绩效考核中的角色 公司高层 公司战略目标、经营计划、 激励政策与措施 人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源专员 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级 HR 和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者和员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、辅导、沟通） 五）绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都 需要不断改善和提高。因此，在年终绩效评估 结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、 手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高 企业的绩效管理水平。 策略重点与成功关键 提高经营 安全度 问题分析表 KPI 指标 资产负债比率 速动比率 部门 KPI 指标 部门 KPI 指标 部门 财务 货款回收率 市场 部 成品周转率 部 原料周转率 备品周转率 在制品周转 率 生产 部 生产 部 设计 损失率 技术 部 设计错误 再发生率 技术 部 降低产品成本管理 采购 价格指数 采购 部 生产效率 原料耗损率 设备利用率 加强质量管理 交货 一次合格率 采购 部 成品一次 合格率 生产 部 扩大市场份额 销售增长率 市场占有率 品牌认识度 市场 部 提高客户服务水平 投诉处理率 客户回访率 客户档案完整 率 市场 部 内部服务 满意度 各 部门 XX 企业绩效监控指标体系 ( 一 ) 类别 财 务 一级指标 二级别指标 资本保值增值比率 ; 主营业务利润率； 盈余现金保障倍数 ; 成本利润率； 费用利润率；流动资产收益率 ; 毛利 率；经营性现金净流量 财务 效益 状况 销售利润率 成本费用利润率 固定资产收益率 资产 运营 状况 流动资产周转率 平均库存占用资金 应收帐款周转率；不良资产比 率; 固定资产周转率；库存周转率 企业 规模 经营收入；利润总额 ; 人均收入 ; 人均利润；回款率 汇款额 ; 可控费用 天然气单位成本 发展 能力 状况 主营业务收入增长率 利润增长率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 用户满意度综合指数 用户回访满意度 ; 重复报修率 ; 工程工期履约率 客户 员工 员工流动率；员工任职资格达标率； 员工满意度；员工任职资格晋升率； 劳动生产率 ; 劳动生产率增长率 XX 企业绩效监控指标体系 ( 续上 表) 一级指标 二级别指标 类别 市 场 民用户发展户数 ; 民用户增长率；工福户开口气 量; 工福户增长率；热水器发展户数 ; 热水器用户增长率；采暖炉发展户数 ; 采暖炉用户增长率；品牌认知度 ; 城市管道气化率；城市管网规划完善度 工 整体工程合格率 ; 工程任务完成率 ; 优质工程率； 过程 程 单位管网工程投入；单位户工程投入 管理 运 营 一级事故发生次数；二级事故发生次数； 三级事故发生次数；四级事故发生次数 ; 事故损失金额；供销气差率 ; 管网完好率 ; 设备完好率 ; 呼叫中心功能完善度 打压一次合格率 ; 焊口一次探伤合格 率 ; 防腐工程一次合 格率 ; 用户报修率 某工程公司的战略规划 愿景与使命 ( 组织定位 ) 企业 层次 1. XX 企业 2. 致力于创造 高品质公共 服务，成为 客户信赖、 社会尊重、 最有价值并 具国际影响 力的公用事 业企业 以价值最大 化为目标， 全面发展燃 气、燃气机 械、房地产 和公用服务 四大业务板 块，培育以 燃气为核心 的产业群落 3年 战略目标 成功 关键因素 核心目标： 持续增加公 司的价值 燃气接入 2005 年 城市燃气 网战略布 国内城市、 局与开发 客户覆盖 企业形象 量第一 和公共关 （总部规 系 划： 有效的 2005 年 资本 覆盖城市 XX 个以上； 运营 覆盖人口 优秀的职 XXX 万 业经理队 人） 伍建设 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象 建设投入 企业认知度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 人才开发投资率 企业品牌美誉度 并购整合项目数 并购项目成功率 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 三、绩效考评在企业中的地位 及结果应用 １、企业绩效考评的战略地位 2 、企业绩效考评结果的应用 １、年终绩效考评的战略地位 年终考评的战略地位，实际上是一个绩效管理 的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问 题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使 年终绩效考评定好位，使绩效管理从一开始就 走在正确的道路上。 年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段， 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企 业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理 水平，提高员工的自我管理能力。 １、绩效管理的战略地位 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个 人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。 职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规 定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同 时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位 说明去履行责任，员工就会找不到工作方向， 而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来， 把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一 个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工 合为一体。 2 、年终绩效考评结果的应用 （１）运用于工资分配 3 2 1 S A B D C -1 考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2 、年终绩效考评结果的应用 (2) 运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。 员工全年的工作考评结果 企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业、 企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。 2 、年终绩效考评结果的应用 S A B C D (3) 运用于员工晋升 I 任职资格标准 II III VI 月度 连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准以上，且呈上 升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力， 正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 VI 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 2 、年终绩效考评结果的应用 (4) 运用于职位置换 能级较高的员工，由于个人爱好和其它原因 不能适应现有的职位，能力没有发挥出来； 能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位， 但可以胜任较低序列； 应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮 换、交流，以培养其全面的才干； 应参照个人选择，有组织、有计划地进行置 换，做到人适其事，事得其人。 2 、年终绩效考评结果的应用 (5) 运用于培训教育 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训， 到生产部门接受文化，重塑自我； 对能力不足的员工，可组织有针对性的培训活动， 开发员工潜力，提高其工作能力； 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开 发和提升管理干部的管理能力； 对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步 开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专 一行”的人才政策。 2 、年终绩效考评结果的应用 (6) 运用于激活沉淀 考评结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层， 如不激活，终将被淘汰出局。应加大竞争压 力，促其警醒。 给予机会，准其参加态度或能力方面的专向培训； 公司内部寻找工作职位； 置换到外部劳动力市场。 2 、年终绩效考评结果的应用 (7) 运用于个人发展 员工改进工作有了依据和目标； 在组织目标的前提下，员工不断提高工作能 力，开发自身潜力，不断改进和优化工作； 个人职业目标的实现； 个人职业生涯的发展。 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 指出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 主管 绩效面谈准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间地点安排 提前知会、沟通 员工 回顾绩效标准和期望 对照绩效标准自我评估 分析得失的内在原因 提出具体的可行的绩效 改进要点，并制订具体 的措施和办法 绩效反馈面谈 面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 绩效面谈技巧 鼓励员工的参与 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法 关注员工的长处，将来 用专业语言，客观性评价，非感情沟通 鼓励 保持平和的态度 是双方的沟通而不是演讲 聆听 沟通行 为 反馈的不同类型 共同的积极反馈：员工的自我评估与他 人评估都得到积极评价。 单方面的消极反馈：员工得到比自我评 估低的评价。 反馈的不同类型 共同的消极反馈：员工的自我评估与他 人的评价一样低。 单方面的积极反馈：员工自我评价低于 他人评价。 反馈面谈的形式： 反馈面谈的形式 讲述推销法 讲述倾听法 问题解决法 讲述 - 推销法：要求主管具备劝服员 主管告诉下属员 工对他们作出了 怎样的评价，然 后再让他们接受 评估结果的理由。 工改变工作方式的能 力。 讲述 - 倾听法：要求主管具备与员工沟 主管告诉员工对 通其工作优缺点的能力 他们作出了怎样 的评价，然后再 让他们谈一谈对 自己的考核结果 这种方法使主管能倾听员工的 的看法。 不同意见，并缓解员工的抵触 情绪。 问题解决法 主管和下属之间在 一种相互尊重的氛 围中来探讨如何解 决员工绩效中存在 的问题，从而激发 员工的成长和发展。 要求主管具备倾听、接 受和回应员工感受的能 力 4 、员工绩效改进计划 内容： 需改进项目 / 内容 改进和发展的原因 现状与期望水平 的比较 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 “支持”是达成绩效的因素 技能提高的有效来源 1 、 74% 通过工作学习 32% 新的岗位 / 项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系 2 、 19% 工作之外 3、 竞争 7% 培训课程 绩效改进六个特点 1 、评价焦点在发展上而不是控制上； 2 、开放、有共识方法的使用； 3 、对行为标准和收入进行估价； 4 、设置来自同事和下属的评价措施。 5 、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。 6 、把程序集中在人们的潜力上而不是 补偿赤字上。 5 、职能导向的绩效管理 “职能”或素质又称“能力、才干、资 质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的 各种特征的集合，是通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 组织职能分三个层面：组织核心技能、主管核 心技能、个人专项职能 职位胜任素质维度 知识 显性素质 经验 技能 素质维度 隐性素质 个性 动机 绩 效 职能导向的绩效管理要点 要点： 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工 作团队 持续不断地开发员工的内在潜能 四、年终绩效考评在企业中 的实施流程 一）取得高层管理者的支持 二）制定完善的实施计划 三）广泛的宣传 四）培训直线经理 五）做职务分析 六）出台企业绩效政策 一）取得高层管理者的支持 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、 方法、意义和作用，说服高层管理者。 然后在高层管理者的主持下，与之一起 实践推动。每一个环节都要向高层管理 者汇报，并通过高层管理者的意志将之 传达下去，使绩效管理的每个环节都落 到实处，收到效果。 二）制定完善的实施计划 HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方 案，包括绩效管理的政策方针，实施流 程，角色分配，管理责任等。 三）广泛的宣传 可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网 等媒介手段对绩效管理的理论、方法、 意义和作用等进行宣传，制造声势。培 养经理、员工对绩效管理的感性认识， 树立企业的绩效观。这为以后的绩效管 理的实践打下坚实的群众基础，实施起 来的阻力会小一些。 四）培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施， 因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深 刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念， 掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个 管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都 会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段 管理自己的部门和下属。 五）做职务分析 在开始推行企业的绩效管理之前 , 一个必不可少 的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的 企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛 泛的岗位描述。 因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工 的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须 首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作 进行认真细致的分析。 这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行 绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。 六）出台企业绩效政策 在政策里，可以规定高层管理者、 HR 经理、 直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管 理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定 绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的 实际情况具体对待。 谢谢聆听 !
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绩效面谈技巧(管理人员)
绩效面谈技巧 人力资源部 2011 年 12 月 目 录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈前的准备 3 绩效面谈 4 案例分享 一、什么是绩效面谈 绩效面谈 的定义 绩效面谈 的要求 又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通）， 指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现 的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制 定改进的措施和方法。 1 、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 2 、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩 和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》， 双方签字确认。 在绩效反馈与面谈中，做什 么？ 绩效改进与提升 第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划 第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为 第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释 第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为 影响绩效面谈的几大障 碍 现状分析 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 导致 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 绩效面谈中容易出现的五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演 变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了 下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩 效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真 正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住 “小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 二、绩效面谈前的准备 面谈时间 特定时间，大约 1-1.5 小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备； 面谈地点 小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰； 《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）； 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果； 面谈资料 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的《绩效面谈表》； 上年度工作总结、下年度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； …… 三、绩效面谈 1 面 谈 氛 围 的 营 造 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 营 造 轻 松 氛 围 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； （3 分 钟） 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 三、绩效面谈 2 感谢员工付出的努力（最好有实例） 面 谈 表扬员工良好的行为 开 始 今年，部门绩效目标的完成情况 的 沟 对部门整体工作业绩的评价 通 话 题 ………… （5 分 钟） 汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。 三、绩效面谈 3 面 谈 中 的 问 题 清 单 （ 40 分 钟 -50 分 钟） 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 10 分钟 -15 分钟 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 2 哪些潜能和能力有充分发挥？ 0 哪些潜能和能力没有发挥？ 分 改进的空间在哪里？ 钟 左 下一阶段的绩效目标是什么？ 右 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。 三、绩效面谈 4 面 谈 结 束 前 （ 10 分 钟 -15 分 钟 ） 让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级， 整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 ， 晋升潜能评估为 。 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 考核方法、考核标准合理吗？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ 如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部） 在《绩效面谈表》上签字。 提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 绩效面谈表 被考核人 部门 绩效考核周期 绩效得分 面谈时间 职务 面谈地点 工作业绩及优点： 个人能力和优势 下一年度您希望重点改进哪些方面？您最希望接到的工作任务是什么？最希望调整哪些指标？ 学习、培训计划（列出所需的专业技能培训、管理培训） 职业规划 下阶段工作目标与要求（需要哪些支持）： 对部门工作和公司工作的意见和建议？ （管理上和工作上） 被考核人签名 面谈主管签名 绩效面谈效果的 自我评估 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了，他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、 “差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 案例 3 ：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没 有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本 工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 案例 4 ：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门 的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方 面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没 异议的话，我们都在这里签个字。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
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绩效面谈表格
绩效面谈记录表（部门用） 请您真实准确地填写以下信息，此信息作为下期部门绩效工作的基础依据，以下面谈内容分为基础问答和可选问 答，基础问答：为面谈者面谈中必谈部分，可选问答：面谈者可结合实际情况作为参考面谈内容。 绩效面谈为经理与员工本人一对一面谈，并将面谈结果在次月 3 日 14：00 前交于人力资源部备案，人资部门会以 此作为员工抽谈依据并将意见及时反馈用人部门。为加强内部沟通、及时明确目标，改进不足使团队高效、高产工作让 我们一起努力吧！ 请您填写以下信息： 1.被考核人： 隶属： 中心 2.面谈人： 考核周期： 部门 岗位 填写时间： 年 月 日 基础问答 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、 员工对本月工作结果完成情况（ 是 / 否 ）满意 3、 员工本人（ 是 / 否 ）明确本月工作中突出业绩，具体是： 上期绩效总结及问题回顾 4、 员工本人（ 是 / 否 ）明确下期需改进的方向和内容，具体是： 5、 对下月绩效计划改进项有哪些？ 6、 对于下一步的工作，您最需要公司或直接上级给您什么帮助和支持 （有/ 无）？ 其它问题 （如:员工建议/意见/… …） 可选问答 员工工作中个人能力和优势 本月工作中主要在学习、机 会、和成长有哪些改变 公司有哪些变动或事件对员 工的影响 工作意向变动 1. 2. （ 是 / 否 ）变动？ 接下来 1-2 年时间（ 是 / 否 ）明确发展方向是 的工作赶超对象是谁 本期绩效结果与绩效目标制定（ 直接上级签字 是 年 ，1-2 年内您在公司里 。 否） 达成一致 月 被面谈人签字（日 期） 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 1 年 月 日 绩效面谈记录表（人资用） 参与面谈人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 面试方式 您的直接领导在 （ 是 年 月 日与您进行了绩效面谈 （ 否）明确了本期绩效结果和下期的绩效目 标 对本期或下期工作中遇到的问题（ 是 否）解决 一对一 是 双方（ 绩效会议 否） 是 否）达成一致 员工提出的方法建议，领导（ 是 否）及时反馈 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、员工对绩效结果（ 是 / 否 ）与管理者双方确定。 本月工作总结 3、员工对结果（ 有 / 无 ）疑义，（ 是/ 否）有情绪波动。 4、员工（ 能 / 否 ）就本月工作能力/学习水平进行自我评价，并了解自己有待提高 的方面。 5、需要公司的支持和帮助有哪些？ 其它问题 6、觉得你们所在部门整体在哪方向有需改进？ 7、公司有哪些变动或事件对员工的影响？ 8、对部门工作和公司工作的意见和建议？（管理上和工作上） 面谈人员签字 年 月 被面谈人签字 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 说明：本表为人力资源部在绩效考核后对公司员工进行绩效沟通面谈的记录； 2 年 月 日
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绩效面谈的重要技巧
绩效面谈的重要技巧 23/3/14 目录 一． 二． 23/3/14 Smart 原则 两个重要技巧 BEST 法则 汉堡包原理 一、 SMART 原则 1. 2. 3. 4. 5. 直接具体原则（ Specific ） 互动原则 （ Motivate ） 基于工作原则（ Action ） 分析原因原则（ Reason ） 相互信任原则（ Trust ） 23/3/14 1 、直接具体原则（ Specific ） 直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般 性评价 23/3/14 2 、互动原则（ Motivate ） 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点 23/3/14 3 、基于工作原则（ Action ） 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工 作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论 员工个人的性格 23/3/14 4 、分析原因原则（ Reason ） 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要 批评，而应立足于帮助员工改进不足之处， 指出绩效未达成的原因 23/3/14 5 、相互信任原则（ Trust ） 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重 对方 向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的 角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员 工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的 理解与信任。 23/3/14 二、两个重要技巧 BEST 法则 ① ② ③ ④ 23/3/14 Behavior. description ( 描述行为 ) Express consequence( 表达后果 ) Solicit input( 征求意见 ) Talk about positive outcomes ( 着眼未来 ) 1 、 BEST 法则 Behavior. description ( 描述行为 ) 23/3/14 小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现 了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二 次在这个方面出错了 1 、 BEST 法则 Express consequence( 表达后果 ) 23/3/14 你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给 客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我 们的中标及后面的客户关系 1 、 BEST 法则 Solicit input( 征求意见 ) 23/3/14 小周，你怎么看待这个问题 ? 准备采取什么措 施改进 1 、 BEST 法则 Talk about positive outcomes ( 着眼未 来) 23/3/14 很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时 间里，你能做到你说的那些措施 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) ① ② ③ 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 23/3/14 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 23/3/14 小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、 培训工作组织、培训档案管理……做得不错， 不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不 少创新，比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这 些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮 助作用，值得提倡…… 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 23/3/14 前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些 成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发 现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估， 这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不 好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培 训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都 停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不 利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题 的看法” 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 最后以肯定和支持结束 23/3/14 （小王：“我是这么想的，培训效果评估 …。”） “ 嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那 么我们把它列入你的改进计划，好吗 ?”… THE END 2010.08.24 23/3/14
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绩效面谈与改进技巧
绩效面谈与改进技巧 目 录 揭开绩效面谈的面纱 绩效面谈：谈什么？ 绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧 绩效面谈应该怎么谈下篇—实务 绩效改进—绩效提升的关键 让绩效面谈不再难谈 2 绩效面谈难谈的根源？ 错误的理念 不同的文化 技术性强 结果导向 3 绩效效果 错误的理念 绩效就是一把刀 你应该做得再好一些 你需要多长时间将绩效做好 是你的业绩没有做好 哪里才能找到好的人力资源管理者 4 绩效与文化 执行文化 变革文化 认同文化 文化传承 核心文化 文化提炼 文化理念 文化内涵 5 个性文化 达到预期效果 一个月能不能做好 三个月不行就走人 我们要实现 3 个亿 我的企业就是没有绩效 , 有了就好了 不行就绩效考核 可怕 , 将问题留在工作之中 --- 6 可怕，将问题留在面谈之中 员工心中有本帐 沟而不通 7 缺少过程管理 绩效面谈中的沟而不通 没有沟通 简单沟通 沟而不通 沟通不当 8 案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？ 宏达公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小 玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1 、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是有意在 打击报复下属； 2 、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的 面谈是在浪费时间； 3 、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了三点意见： 1 、评分标准是公司统一制定的，她本人是严格按照公司标准执行； 2 、因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈， 但并没有告诉部门经理绩效面谈怎么谈？ 9 第一讲：揭开绩效面谈的面纱 本讲问题 什么是绩效面谈 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的是绩效管理的关键环节 绩效面谈中的几种角色 绩效面谈的三个要点 三种重要的绩效面谈 10 什么是绩效面谈 绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者 签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩 效面谈对企业、对员工有什么好处？ 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效 互动：绩效面谈是一个沟通的过程 11 绩效面谈的是绩效管理的关键环节 解压器 兵器库 蓄水池 12 三种重要的绩效面谈 随时随地的面谈 定期面谈 13 绩效会议 绩效面谈中的几种角色 审判官 一言堂的长辈 老好人 挑战者 报复者 分享 : 刘经理的绩效面谈 14 绩效面谈需要谈多长时间 员工 年度 月度 高管 15 思考：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？ 16 做好绩效面谈的准备 经理 1. 通知、地点、计划、相关资料 2. 搜集绩效信息 3 、心里、情绪准备 4. 评定下属绩效完成的情况 5. 为下一阶段的工作设定目标 6. 提前一星期通知员工做好准备 17 员工 1. 回顾绩效计划 2. 评定本阶段绩效完成的情况 3. 找出表现优秀及需要改进的地方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5. 需要的支持和资源是什么？ 绩效面谈前的培训 由谁做 培训谁 培训什么内容 注意哪些问题 18 随时随地的绩效面谈谈什么？ 下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 19 绩效会议面谈谈什么 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 碰撞各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 思考 : 绩效的发布会、沟通会 20 第三讲：绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧 本讲问题 营造良好的面谈氛围 用提问调整面谈的方向 面谈中的有效穿插技巧 面谈中要控制你自己 面谈中异议的正确处理 化解不误解 获得下属的认同 感情投资才是最大的投资 21 营造良好的面谈氛围 融洽的题外话 借题发挥 拉近距离 亲和力 22 用提问调整面谈的方向 开放式提问 封闭式提问 限定式提问 直接式问答 反问式回答 附和式问答 报告式问答 23 绩效面谈中的问与答 案例 1 ： 1 、我们看一下上月的原因在哪里？ 2 、你是不是要找点自己的原因呢？ 案例 2 ： 1 、你看我怎么能够帮到你 2 、你怎么觉得我不支持你 案例 3 ： 1 、可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2 、这件事不做好你不需要找点原因吗？ 案例 4 ： 1 、你说的这个观点值得我考虑 2 、我不觉得这个事我有责任 24 面谈中要控制你自己 控制面谈成本 控制面谈的目标 情绪调整 情绪控制 25 面谈中异议的正确处理 投石问路 拿出绩效证据 说出他所担心的问题 区分 指明 26 获得下属的认同 开诚布公 以心换心 反复沟通 资源匹配 站在下属的角度思考 27 第四节：绩效面谈应该怎么谈下篇—实务 本讲问题 如何与下属谈指标 如何主持绩效改进会议 员工拒绝当场签名时，怎么处理？ 员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？ 与员工发生争吵怎么办？ 28 如何与下属谈指标 一颗公正之心 让下属感到公平 给下属思考时间 计算分析 对比 历史数据 反复沟通 重点：绩效指标是我与下属共同的承诺 29 现场演练：月度绩效面谈 1 、良好气氛开场 2 、介绍绩效面谈的流程、时间 3 、回顾上期绩效结果 4 、告知考核结果 5 、对员工表现做出整体评价 6 、倾听员工的心声 7 、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因 8 、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 9 、制定绩效改进计划 10 、双方回顾面谈内容 11 、整理面谈记录 30 绩效面谈中几种棘手问题的处理 思考： 员工拒绝当场签名时，怎么处理？ 员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？ 与员工发生争论怎么办？ 与技术研发人员如何进行绩效面谈？ 与老员工如何进行绩效面谈 ? 与绩效考核成绩好的人员如何谈？ 与绩效考核成绩差的人员如何谈？ 31 第五讲：绩效改进—绩效提升的关键 本讲问题 绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事 绩效改进计划应注意的几个问题 量身订做员工的绩效改进计划 32 绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事 沟通与协调 疑难问题处理 数据统计与分析 绩效改进计划 绩效体系改进与完善 33 量身订做员工的绩效改进计划 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 --- 行动计划 提升专业知识 沟通技巧 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 11 。 8 市场部张经理 内训 65 分 10 。 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 。 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12.20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 ----- 提升自我反省能力 34 具体见个人行动计划 绩效改进计划的几个要点 可操性 兼顾成本 跟踪辅导 从简单入手 因人而异 注意过程管理 35 如何拿数据说话 能力素质名称 沟通能力 团队协作 信息整理能力 主动性 责任心 36 行为范例 行为等级 评分 评分 员工 员工 上级 自评 上级 自评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整体素质的提高 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理， B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品的准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 改进的过程比结果更重要 没有明确的企业战略 没有具体的企业文化 组织设计不合理 没有规范的流程 绩效设计工具应用不当 37 简单实用的改进工具方法 指标检测表 排序法 加权平均法 加减分法 38 指标检测表 序 39 指标名称 管理重点 / 要点 可操作 可控性 可低成本取得 建议排序等级 象限法 力能 高 计划、培训、指导 委以重用、奖励 警告、指导、调整 中 明确能力提升重点 基于能力的价值回报 低 淘汰 低 40 原因分析 中 高 绩效 绩效推行有“术” 一、先做激励后做绩效：激励措施 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、获得一把手的支持：学分制、证书 五、先做计划兼顾变化 六、借力使力不费力 七、由点到面、由内到外 八、关注关键人物的影响力 九、为他人着想 十、把自己的意见变成大家的意见 十一、造势 41 绩效与薪酬的接口 总经理 理经总副 42 部 部 门 门 经 经 理 理 副总经理 部 门 部 部 经 门 门 理 经 经 理 理 主 员 员 管 工 工 员 员 工 工 理经总副 主 管 员 员 工 工 绩效的结果运用不当 职务晋升 人员的招聘 绩效运用 培训机会 43 薪酬晋升 第六讲：让绩效面谈不再难谈 本讲问题 不要让你的绩效短接 中层管理者，你是绩效体系的支撑 让面谈不再难谈 44 不要让你的绩效短接 信息系统 流程层面 体系完善 内部专家 45 制度改善 不要让你的绩效指标一错再错 指标值 标 类 别 指 标 调 整 指 指标库 指标数量 指标标准 指标权重 46 中层管理者，你是绩效体系的支撑 专注力 学习能力 沟通能力 团队合作 47 绩效管理创造价值 48
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【绩效改进】绩效面谈与改进(职场必备模板)
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 讲师：宋晓婧 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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绩效面谈表
绩效面谈表 员工姓名 部门 岗位 面谈人 面谈时间 面谈地点 面谈方式 □一对一面谈 □会议面谈 绩效面谈内容 一、一起回顾前三个月的业绩及工作表现（上级引导，告知员工进入工作绩效改进计划并详细说明改进计划的流程） 二、考核期内比较突出的业绩（上级讲述填写） 三、考核期内工作中存在不足及需要提升的技能或能力（上级提出指导意见并填写） 四、双方沟通确定出下三个月的工作计划及目标是否达成共识？（上级填写是或否） □ 是 □ 否 五、对于前三个月工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补？（员工填写） 六、在下三个月改进计划的目标有哪些困难或需要协调的事项？（员工、上级领导沟通填写） 面谈人签字 员工签字 （被面谈者） 注：绩效面谈表出具后，要求每月2号填写后完整交人力资源部做绩效汇总
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绩效面谈的注意事项和技巧
绩效面谈的注意事项和技巧 文/赵日磊 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何 考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？ 答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确 定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面 的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表 现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好， 达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能 使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方， 也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手， 既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更 不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表 现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过 面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只 有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通 俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时 随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说， 员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要 具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份 计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的 话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计 划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻 辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班 受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能 对小王更有激励作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了 问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存 在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的 时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有 5 次不能按时完成工 作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部 门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚 好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可 以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起 来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要 帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你 可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。” 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员 工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别 人评价自己，尤其不好的评价，更会引起员工的反感。而恰恰很多管理者喜欢对 员工做出判断，他们经常无意识地甩出一大段毫无顾忌的言论，完全不管员工 的感受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候 喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说， “小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个 判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打 晃，站立不稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王喝了很多酒， 来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了”。这样就是 一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争论，因为 刘经理客观地描述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的 描述性话语既能让小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了 酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不喜欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指 责只能引起员工的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述 员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员 工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王，这个月你所提报的数据，有几处 错误，我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这显得我们部门的 工作不仔细，给人不好的印象，希望在下次提报数据的时候，多检查几次，避 免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么 做，这种做法是很不可取的。绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲 也就是说，管理者要做的是更多地聆听员工的想法，听员工怎么说，听员工怎 么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说 有利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，提出 建设性的改进意见。这才是管理者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善的基础， 最重要的还是后期的改善计划，因此管理者要与员工探讨下一步的改进措施， 与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，双方签字确认。 二、绩效面谈的两个重要技巧 绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理 者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里介绍两个技巧供参考。 1、 BEST 法则 所谓 BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候， 主管就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对 应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象， 这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那 些措施。 BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题 所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适 时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自 己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做 点评总结即可。 2、汉堡原理（Hamburger Approach） 所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤 进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档 案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新， 比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大 的帮助作用，值得提倡……。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩 要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训 效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存 在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在 表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这 个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你 对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”… 汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效， 而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和 鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。 结束语：绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩 效是管理者的职责所在，绩效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者 应该重视这个工作，因为它是你和员工的共同利益所在！
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绩效面谈反馈，HR又该做些什么
绩效面谈反馈，HR 又该做些什么？ 绩效面谈反馈环节，一般还是由员工的直线主管与他面谈为主， HR 为辅，那这是不是也意味着 HR 只是 没有太多的工作可做的旁观者呢？显然不是这样的。那么 HR 在绩效面谈反馈环节应担当怎样的角色？该 做些什么，怎么做才更好？一起来探讨交流一下吧，请问： 1、HR 在绩效面谈中担当怎样的角色？ 2、所担当的这个角色，具体来说 HR 都该做些什么，如何做才更好？ 员工绩效面谈反馈是绩效考核很重要的环节和过程，一般有两个时间段来进行， 一是直线主管根据下属工作进展，对可能的预期绩效有悲观的看法，或者员工 自己认为存在某些自己难以解决的困难，可能无法达到绩效，想寻求主管支持， 或者是 HR 部门根据绩考方案和平时的跟踪了解，认为有的员工绩效预期可能 会出问题，为找出和解决以上情形下存在的问题，改善预期绩效，主管和员工 之间可以随时展开面谈和反馈；二是绩效考核结果出来后，主管与下属之间与 应进行面谈和反馈，以制定下一轮绩效改进计划和考核方案。 由于后者在周二的时候就涉及到了，所以，今天主要就前者分享如下： 1、绩效面谈反馈可分正式和非正式两种。 正式的需要制订计划，指定时间、地点、内容，还应进行记录；非正式的则 多为发现什么问题及时给予指出、解决，形式有不确定时间的交谈、邮件、聊天、 电话等，一般不会进行记录。 这两种方式各有利弊，前者虽然费时、不灵活，但由于留有记录，对那些 以“不胜任而解除劳动合同”的能够提供充足的证据，后者省时而且灵活，也 能解决问题，只是没有留下充足证据，不利管理经验的积累和延续。所以，较好 的方式是二者兼施、配合着来使用，会收到更好的效果。 2、正式绩效面谈反馈应以 HR 部门牵头。 不管是主管、员工或者 HR 部门发现存在影响预期绩效的问题，都可以给 绩效委员会提出来，进行面谈和反馈；另外，根据绩效考核管理办法，应当制 定统一的面谈反馈时间安排。二者都需要 HR 部门来组织和安排，并时时参加关 键的面谈，主要指重要岗位、管理人员等岗位的面谈反馈。 在面谈反馈前，必须让参加面谈的员工、上级领导知晓时间安排、地点、内 容、目的、时长、记录用表单等，并安排好手中的其他工作，HR 者选择性参加； 在面谈反馈过程中，HR 要注意协调员工与上级之间的面谈不偏主题、礼节礼貌 对事不对人、原因找准、办法有效、意见一致，对主要内容进行必要的记录，督 促双方签字认可，并对出现的各种问题进行依规公平处理，必要时，给予奖惩 对待。 如果只有员工与上级领导二人面对面进行面谈，一是可能达成某些不公平 的命令式约定，二是可能激化矛盾，三是出现意外情况时无人证，四是存在表 面化形式化的面谈不解决问题。 3、非正式绩效面谈有 HR 参与也会好一些。 有人会说，非正式的面谈时间形式都十分灵活，HR 参与是不现实的，但 是，如果只是员工与上级参与，如果二人平时关系比较亲近，基本是无话不说， 领导不会打击报复，下属也不会乱猜测领导，这样的情况还比较好说，估计不 会出什么大的问题，对工作中存在的问题能够找到共同认可的方案；如果不是 这样的关系或心态，就难以心平气和的交谈，更谈不上找到双方认可的解决方 案了，这时，如果 HR 者能够以自己中间人的心态去劝解双方，引导他们讲出 自己真实的想法和事实本来存在的问题，然后提供绩效考核某些专业的意见， 不但能够帮助他们制订切实可行的绩效改善方案，而且还可以润滑他们之间的 关系、化解存在的矛盾。 4、HR 者在绩效面谈反馈中的角色与工作。 按照我的理解，在员工绩效面谈工作中，HR 者应当有以下作为： （1）组织协调者。公司绩效面谈反馈工作的组织者、协调者、参与者，对违反考 核管理办法的给予提醒、警告及其他依规处理。 （2）证人。及时记录面谈主要内容，对员工绩效过程留下充足证据，对公司绩 效管理留下宝贵经验教训。 （3）方案建议者。通过绩效面谈和反馈，员工与上级之间必定要寻求解决工作 中存在的问题，由于各自己站的角度高度不同，也许存在着这样那样的分歧， 这时，HR 者虽然不是具体技术的专家，但可以从管理的角度，提出自己的一 些见解，只要站在客观公正、充分占有事实和依据的基础之上，建议有时也是可 行的。 （4）关系润滑者。绩效面谈，并不只谈绩效，有时会涉及个性、习惯、心态等， 这时难免员工与上级出现观点不一，甚至对立和矛盾，这时，HR 者就大有作 为，既能够统一他们的意见，还可以帮助他们关系更良性、成见更少。 （5）企业文化宣贯。绩效管理，其实就是公司在贯彻自己的管理方法，也是企 业文化的组成之一，如果 HR 者能够从厂兴我荣、厂衰我耻高度分析，从员工职 业生涯角度交心的进行面谈，对员工良好行为和习惯的养成是有帮助的。 5、绩效面谈反馈中 HR 应当注意的问题。 公司任何员工的问题都可以找找 HR 部门的责任，任何员工绩效考核存在 的问题 HR 部门同样应当积极参与其中，但是，由于绩效面谈反馈主角是员工 与其直接主管，所以，这就决定了 HR 者在其中发挥作用时要注意以下三点。 （1）引导为主把握好方向。具体的工作细节和环节，HR 者肯定不如员工自己 和他的上级清楚，所以，在面谈中，主要以他们的交流为主，HR 者只是控制 好交流的气氛，不偏离主题、时长、改善办法等把握好就行。 （2）必要时发表自己意见。如果 HR 者一味听从员工和直接主管的意见和办法， 不会从中识别出那些不合理、违规的东西，或者发现了也不敢坚持原则，那么， HR 者就容易成为这场戏的傀儡，时间一长，他们会当你不存在、更不会尊重你 这也是目前一些部门员工和领导不把 HR 部门放在眼里很重要的一个原因。所以 我们既然入了这个行、这家单位，就要努力学习各部门各岗位的知识和技能，不 求精通，但应知其制度、管理、流程，这是起码的。 （3）双方充分发表自己意见。有的员工害怕上级，面谈时说领导开心的话，不 说出自己真实的想法；或者领导比较强势，交流时一言堂，员工只是点头或者 很少发言。对此，HR 者一定要适时介入，控制现场，引导说话少的一方要讲出 事实的本来情况，并充分说出自己的观点和想法，希望得到对方哪些方面的反 馈等。 绩效面谈反馈输入是员工目前绩效情况、存在问题、双方看法、某些事实依 据等，过程是真诚的交流沟通和反馈，结果是解决影响绩效达成的已经发现并 有能力解决的问题，还应形成方案和执行的措施，只有这样，面谈反馈才有意 义。
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附表7：绩效面谈表（业务用表）
绩效面谈表（业务用表） 面谈时间 面谈地点 考核周期 序号 年 月 日—— 年 月 日 面谈评价 （请在相应的选项前划“√”） 面谈内容及要点 优秀 较好 一般 待改进 较差 管理者辅导员工制定绩效目标，且双方达成共 识 管理者与员工沟通本部门的绩效目标，并有效 结合员工个人目标 1 2 3 考核期初 双方沟通考核衡量标准（原则），且达成共识 双方沟通目标实现的前提条件及可行性，并达 成共识 双方共同制定促进目标实现的策略、方法与实 施计划 4 5 6 双方及时沟通和反馈绩效任务的实施情况 7 考核期中 8 9 管理者持续跟进并辅导员工达成绩效目标 管理者主动为员工达成绩效目标提供必要的支 持与帮助 管理者根据业务及管理需要动态调整绩效目标 ，并达成共识 10 双方沟通绩效目标的完成情况，并达成共识 11 双方沟通和总结绩效实现过程中的不足与经验 ，并达成共识 12 考核期末 双方沟通确定最终绩效考核结果，并达成共识 13 双方沟通绩效改进计划，并达成共识 14 管理者说明本团队成员的整体绩效考核情况 15 双方对本周期绩效考核的整体满意度 绩效改进建议（摘要要点）： （可以从提升员工绩效、完善绩效管理方面，双方分别针对考核者、被考核者提出相应改进建议或措施） 被考核者 考核者 备注: 1、本表仅用于促进考核双方加强绩效沟通、促进公司完善绩效管理体系，不做为调整考核结果及奖惩 的依据。 2、本表需在考核者做出绩效评估决定后的10个工作日内,由考核者对被考核者进行绩效面谈，形成书 面记录，并双方签字确认。 3、此表以部门为单位，交综合管理部备案。
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附表8：绩效面谈表（人力用表）
绩效面谈表（人力用表） 被考核者姓名 所在部门 职位 考核时段 1 在考核周期开始前，部门负责人/直接上级是否和你对工作计划进行了沟通？ 2 部门负责人/直接上级是否对你的绩效信息进行了充分、完整的了解？ 3 你对考核结果是否满意？觉得是否公正？ 4 你的部门负责人/直接上级是否对你的绩效提供帮助、指导和支持，并对不足之处提出了改 进意见？ 5 关于绩效考核，你希望从公司得到怎样的帮助？ 6 是否需要接受一定的培训？具体哪些方面？ 7 有何其它需要特别说明的事项？ 面谈人 面谈日期 备注: 此表仅做为综合管理部在绩效考核工作结束后,抽取被考核员工,对该部门的相关考核评做 工作进行抽样调查,以提高考核评估工作的客观、公正，并按公司规定的要求执行。
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员工绩效面谈表模板 2014
记录编号： Confidential 员工绩效面谈表 考评区间 ： 年 月 日～ 年 月 日 事 业群/ 部门 ： 绩效面谈日期： 年 月 员工编号 面谈主管： 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 1 有待改进方面 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分：C 、D 级员工业绩改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 （ 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 ， 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明：本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 ， 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字： 员工签字： Signature by superior Signature by employee 年(YY) 此表保存在：人力资源部 月(MM) 保存期限：两年 日(DD) 表单编号： 年(YY) (DD) 版本号：V2.0（090101） 第1页共2页 月(MM) 日 记录编号： 备注： 1 、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2 、C 、D 级员工还需完成第二部分的业绩改进计划。 3 、 签 字 版 本 的 存 档 ： BG 、 区 域 的 资 料 由 HR Partner 保 存 ； 平 台 部 门 的 资 料 由 绩 效 及 KPI 管 理 部 保 存 。 4 、 绩 效 及 KPI 管 理 部 将 对 各 部 门 的 面 谈 结 果 进 行 抽 查 。 此表保存在：人力资源部 保存期限：两年 表单编号： 版本号：V2.0（090101） 第2页共2页
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常用的绩效辅导、绩效考核与绩效面谈工具
绩效管理培训 —— 绩效辅导、绩效考核与绩效面谈 人力资源部编制 常用的几种绩效考核工具 MBO KPI BSC 目标管理流程 公司战略 总经理目标 绩效考核与激励 目标细分 （分管副总、部门经理、基层员工目标） 有效执行 （持续回馈、辅导、和监督） 德鲁克谈目标管理 （ MBO ） 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标， 让他们靠自己的积极性去完成。 1954 年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理 （ Management By Objectives ，简称为 MBO ），它是德鲁克所 发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒 临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。 从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客 观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准， 促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而 不是由外人来评估和控制。 天恒基投资集团公司目标细分 公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及天恒基投资公司总体行动方案。 导航书 包括战略行动 各子公司、利润中心： 商业结果：年度总体目标、具体指标及行动计划 业务单元：总体目标，具体指标和行动计划 2012 － 2013 年度 职能部门：总体目标，具体指标和行动计划 员工个人：绩效目标，具体指标和行为表现 目标管理和经营结果：一项调查 目 回报 报 流量回报 没有执行目标管理 执行目标管理 2 ．0 ％ 7．9％ 4 ．4 ％ 10 ． 2 ％ 4 ． 55 ％ 8．0％ 4．7％ 际增长 1．1％ 销售额 126 ， 1000 6．6％ 2．2％ 169 ， 9000 KPI 举例 业 中 务 心 序 号 1 新 疆 富 邦 国 源 矿 业 公 司 2 3 4 5 6 富邦国源矿业 KPI 绩效指标监控系统 指标名称 产销量 市场占有 率 净资产收 益率 指标 类别 企业级 各品牌产量 之和 各品牌销量 之和 数据来源 部门 物流中心 现时单品牌市场占有量 企业级 同档次产品占有率 大理石营销中心 市场占有率 净利润 企业级 平均净资产 净资产收益率 负债总额 资产负债 率 企业级 客户满意 度 企业级 人才招聘 到位率 相关数据 名 称 集团财务管理部 资产总额 资产负债率 企业级 客户投诉率 大理石营销中心 实际引进人才数 人力资源部 计划需求人才数 人力资源部 人才吸引力 人力资源部 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合计 平衡计分卡 ( BSC ) 财务表现 目标 量度 4）股东怎看我们 顾客满意 目标 量度 1 ）顾客怎看我们？ 内部管理 目标 量度 2）我们需做好什么？ 学习与创新 目标 量度 3）怎样不断改善并增值？ 平衡记分卡计分 (Balance Scorecard) •主要动力 (Key Drivers) •主要结果 (Key Outcomes) 内部管理 学习创新 顾客满意 财务表现 内部 管理 创学 新习 产品／服务 市 场 表 现 流 程 建 立 战略投资 顾客 满意 财务 表现 平衡记分卡 (Balance Scorecard) 学习 内部 顾客 财务 创新 管理 满意 表现 企业 部门 个人 BSC 举例 业务单元（利润中心）目标 财务目标 市场目标 •销售收入 •毛利 •贡献利润 •销量 •市场份额 •市场排名 •直接客户满意度 客户满意度目标 •合作伙伴满意度 毛利率： ％ 贡献利润率： ％ 各利润中心应根据公司 2013-2014 财年的规划纲 要、工作指导思想确定部 门的宗旨、职责和目标 •内部合作满意度 学习与创新目标 •关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 •首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点） •提出关键能力的年度目标 员工不能达到绩效标准的 四个原因 员工不了解工作标准 员工不知道自己没达标 员工不知道如何做 员工习惯于自己发明的方法 员工不能达到标准的 四个原因 本次培训的主要内容 绩效辅导（事前） 绩效考核（事中） 绩效面谈（事后） 绩效辅导（规划） 绩效辅导的概念 绩效辅导是管理者与员工共同参与，通过持续 不断的沟通发现问题并解决问题，同时收集数 据形成考核依据的过程。 绩效辅导的地位 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间 环节，是耗时最长，最关键的一个环节。是体 现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节， 绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。 绩效规划中经理的角色和责任 下属 草拟你的目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导 上级 在公司整体目标的基础上结合个 人目标，为每一位下属草拟目标 共同 参加全体员工／或部门会议，讨论工作计划 参与一对一计划会议 绩效辅导 绩效辅导阶段的主要工作 持续不断的沟通 数据收集 绩效辅导 持续不断的沟通 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同 参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关 系，共同完成绩效目标。 主要目的 让管理者了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助 并及时纠偏 使员工及时了解自己工作中的不足并及时采取措 施予以改进 通过持续不断的沟通可以使管理者和员工及时就 计划的变动情况进行目标调整 绩效辅导 经理需要做的工作 了解员工的工作进展情况； 了解员工所遇到的障碍； 帮助员工清除工作的障碍； 提供员工所需要的培训； 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和 负面的 。 绩效辅导 绩效沟通方法 正式渠道 例会制度 : 定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 定期汇报制度 : 采用月报告、周报告的方式，有意识的 进行双向沟通。 非正式渠道 简短的碰头会 直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天 专门的沟通 绩效辅导 绩效沟通类别 正面沟通 在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为 所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工 作的机会。 负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以 指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，经理不能假设 员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。 绩效辅导 绩效沟通贯穿始终 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理 的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿 整个绩效目标达成的始终。 贵在坚持 有可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改 进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是 一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在 坚持。 绩效辅导 在您完成重点工作的过程中，您部门 负责人会与您沟通并给予指导吗 80% 60% 40% 20% 61% 30% 0% 会 有时会 9% 不会 绩效辅导 数据收集 数据收集原则 合理，以绩效为核心 要有代表性 绩效辅导 数据收集方法 通过正式或非正式沟通收集 观察 抽查 关键事件记录 （例如：员工奖励、惩罚记录） 相关人员提供数据（例如：财务数据、员工考勤记录、 培训记录、协作与配合满意度投诉率） 绩效辅导 需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不 是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现 的失误或绩效差的事实进行记录的同时，一 定要及时指出员工的不足，帮助他及时改正， 避免在同一考核期内犯同样的错误。 绩效辅导 对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗 80% 60% 40% 20% 66% 23% 0% 能 有时能 11% 不能 绩效考核 绩效考核的概念 管理者依据绩效计划阶段确立的工作标准和辅 导阶段收集的数据对员工在考核期内的绩效表 现进行评价。 绩效考核 绩效考核中的误区和解决方法 平均趋势（聚中趋势）：指考核者不愿或无法 明确区分被考核者之间的实质差异。 改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目标， 加强过程监督与数据收集。 晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进 行评价时，受到被考核者以往工作业绩的影响。 改进方法：加强过程监督与数据收集。 绩效考核 极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾 向，不是失之过宽，就是评定太严 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分布 与团队业绩挂钩，强制比例法。 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核 标准来替代。 改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加强 数据收集。 近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近期 工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程 进行记录。 绩效考核 绩效评价的方法 汇总检查员工的相关绩效数据，检查的目的 是为了保证数据的质量； 对照确定的绩效目标及考核标准进行考核； 绩效考核 计划内工作完成率的考评方法 权值因子判断表法 通过不同行为之间的配对比较，得出各工作的重要程度。 具体方法为：将各工作进行比较，采用四分值，非常重 要的为 4 分，比较重要的为 3 分，同样重要的为 2 分， 不太重要的为 1 分，很不重要的为 0 分。 绩效考核 1 序号 1 2 3 4 5 6 工作内容 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 工作 5 工作 6 权值因子判断表示例 工作内容 工作 1工作 2 工作 3工作 4 工作 5工作 6 X 0 0 1 1 2 4 X 1 2 0 1 4 3 X 3 2 2 3 2 1 X 1 1 3 4 2 3 X 2 2 3 2 3 2 X 评分值 16 12 6 12 6 8 绩效面谈 绩效面谈的概念 考核之后，管理者与员工就绩效达成 情况进行沟通，指出其不足并提出绩 效改进计划的面谈沟通 绩效面谈的地位 提升员工绩效水平，提升组织绩效水 平 绩效面谈 绩效面谈的目的 使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对 绩效管理制度的满意度 使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法， 明白有哪些方面需要改进 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周 期的绩效目标和改进点的主要方式 。 绩效面谈 绩效面谈的步骤 面谈准备 时间与地点准备和安排 相关数据和分析的准备 绩效面谈 创造一个融洽的沟通氛围 首先肯定工作成绩 让员工多讲话 对事不对人 以寻找问题产生原因，寻求解决办法为目的 避免对抗与冲突的出现 绩效面谈 与员工进行绩效面谈时，建议多使用以下言 词： 多说：请你 xxxxx ，你讲的有道理。上个月你在 xxx 方面做的不错。我理解你，如果是我，可能也会这 么做的。让我们想想，有没有更好的方法呢？这样 做，会不会更好一点呢？我相信你一定可以取得 更好的成绩的。 绩效面谈 确定绩效改进计划 面谈的一个重要内容就是确定下阶 段改进重点和改进计划 小结 绩效管理的特点 核心思想在于不断提升组织和员工的绩效； 绩效管理是一个持续沟通的过程； 1 、事前绩效规划沟通； 2 、事中绩效辅导沟通； 3 、事后绩效面谈沟通； 不仅仅是结果评价，更强调过程把控； 强调各级管理者的参与和管理责任； 改变是痛苦的，但改变是必须的， 成功需要我们咬紧牙关不断的 坚持和探索！ 谢谢各位！
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