绩效面谈辅导
主讲人 : 王奇珍 士 1 博 企业中高层经理在绩效管理中的地位 2 培训提纲 一、管理人员在绩效管理中的地位与想法 二、如何进行有效的绩效面谈 3 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理是人力资源部门 应该做的 员工的考核是人力资源经 理的日常工作 员工的招聘，升迁，辞退 是人力资源部门的事 人力资源部不做绩效管理， 那你们做什么？ 4 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理是公司高层的事 公司的目标我们不知道 公司未来的发展我们不知道 我的主管从来都不让我参与制 定部门计划和公司未来发展计 划 人力资源部只是给我们一些表 格，我们也不知道怎样使用这 些表格 5 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理不是我们的事 我们的日常工作已经很忙 你让我们做这些，谁来帮 我们完成日常工作 老板天天跟在后面摧帐， 我们没有时间搞这些东西 6 员工从绩效管理中得益： 完成或超越目标 , 员工个人能力得到提高。 符合公司发展的要求 . • 有机会得到升迁 – 有良好的职业发展前景。 • 员工个人收益来之于业绩考核。 – 良好生活待遇所必需具备的基础 ------ 收 入 7 公司从绩效管理中得益 达到了既定目标，保证了 公司的效率 使公司能按既定的目标继 续前进 鼓舞了公司员工的斗志， 提高公司员工的业绩能力—员工 队伍素质得以提高 8 公司组织架构的模式 领导能力 业 绩 管 理 管理层的能力 文化 工作程序 管理程序 组织架构 公司生存的基石 业 绩 管 理 员工 9 公司业绩管理系统 宏图 / 远景 企业 企业目标 核心价值观 部门 部门目标 个人 个人目标 个人绩效行为 10 员工在绩效管理中的角色 制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 致力于自身能力的提高以便 符 合公司的要求 学习新的技能以提高自身能 力适应公司发展的要求 . 寻求从主管 , 同事之间的业绩 反馈 11 主管在绩效管理中的角色 对员工方面 : 指导 / 辅导员工按公司的要求完成各项工作 提供员工完成任务所必需的有关资源 帮助员工创造运用技能的机会 , 提高员工的职业技能 排除员工在完成任务中所遇到的障碍 为员工规划良好的职业发展 建立一支有竞争力和必胜的团队 12 主管在绩效管理中的角色 对公司方面 : 对上级和公司目标负责 对公司业务负有不可推卸的责任 是公司完成目标的中坚力量 是公司和员工沟通渠道的中间体 保证公司政令的畅通 13 高层管理者在绩效管理中的角色 对员工方面 : 奖励和鼓励员工的出色工作 挖掘和培养公司未来的高层管理 者 , 并付之行动 对公司 指明公司工作的方向 , 确立公司未 来的发展 承担公司发展所必需承担的风险 倡导并执行公司文化及价值观 14 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 施之以鱼 , 不如授之以渔 ! 这是一个积极的、主动的、持续的过 程. 主管必须及时 , 主动告知员工的表现 主管的工作目的就是帮助员工发挥个 人最大潜力，达到公司业绩目标。 15 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 1. 帮助员工获得成功的辅导 为使员工获得成功而辅导 , 以确 保员工尽可能有效地处理即将出现的问 题 , 以及潜在的问题和挑战 该辅导必需是 • 对员工信任 • 挖掘员工的潜能 16 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 2. 帮助员工改进和提高能力的辅导 为使员工工作行为作出改进 , 使 其能符合公司的要求而辅导 . 其目的是 以帮助员工加强某一特定领域的业绩表 现 , 以便达到公司对其的业绩要求 该辅导必需是 • 以技能辅导为主 • 以启发和传授为主 17 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 3. 当员工业绩表现出色时的辅导 认同员工良好的业绩 , 目的在于鼓励员工保持其良好的 工作表现 . 该辅导必需是 • 表扬员工的出色业绩 • 认可员工的行为符合公司要求 18 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 为改进而辅导 业务表现 较差 为成功而辅导 业务表现 尚令人满 意 帮助员工采取有助于他们 达到目标的行动 业务表现 令人满意 业务表现 令人满意 需要指引鼓励 员工以更大的工作热忱来回应你 所给予的辅导，他们愿意为自己 也为公司而勤奋工作 挖掘潜能，发现员工的能力并耐 心地培养他们的技能 19 绩效管理必需是 所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效不但看做了什么 ? 还要看是怎 样做 成功的 . 管理层的主要角色在于 : 鼓励员工，并帮助员工完成公司目标 辅导员工，使其能力得以提高 挖掘和培养公司未来的领导者 20 21 公司组织架构的 -----领导 能力 业 绩 管 理 望 管理层的能力 文化 工作 程序 管理 程序 结构 员工 业 绩 管 理 公司生存的基石 闻 问 切 22 二、如何进行有效的绩效面谈 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 23 业绩评估过程所面临的最大挑战 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 一线经理绩效 部门经理缺 管理技能不足 乏正确认识 28% 26% 没有科学 化的评估 高层重视与 支持不够 员工不积 极配合 其它 25% 11% 8% 2% 24 为什么做绩效管理？ 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的 目标达成的过程、结果 过程、结果 评 价 考 综合考评 核 物 激 质 励 非物质 工薪 奖 金 指导发展 培 训 25 …… 我们使用的绩效管理系统 确立目标 KPI 体系 价值创造 过程管理 价值衡量 价值分配 考核评价 激励体系 公司各级数据 / 专业 / 资源支持平台 26 绩效考核流程 签定绩效考核表 过程 管理 员工自评 上级 考核 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 27 考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种 沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同？ 28 不仅谈事（工作），而且谈 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去 （总结），而且谈将来（下 阶段计划和绩效改进）…… 29 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理 者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都 希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什 么好或者为什么不好； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定 绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的 低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和 弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划， 提供了一个绝好的机会。 30 绩效面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 31 具体准备 经理 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项目标完成的情况和完成的 3. 从员工的同事，员工，客户，供应 程度 商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实 的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投 诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 32 面谈座位安排 应该这么坐！ 应该怎么坐 ? 33 会谈的技能 1 、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开 放型的问题，例如；“你认为应当采取何 种行动才能改善目前的这种状况呢？” 2 、谈话要具体，多使用客观的资料 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 34 平、工作报告等等。 会谈的技能 3 、关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 比你快多了……” 4 、谈话不要绕弯子。 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 35 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 要注意是双向，而不是你一个人或者对方 一个演讲。 36 如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈 者，被面谈者也不会倾听你。 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五： ““ 听话听心 ” 第五： 听话听心 ”。 第五： 听话听心 ” 37 如何倾听你的员工 反应 : 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在 认真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所 讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这 可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以 解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使38 倾听——善意回应 你可以运用以下句子 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感 到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你 的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦） 39 倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？ 40 提供反馈 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 41 提供反馈——负面反馈 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 42 员工绩效考核 表 1 、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有效 的沟通，确定绩效改进计划； 2 、考核人与被考核人须达成共识。 43 Case ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张三 问题：零件库存过多 目标：在 7 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 时间： 7 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 弄清平均每月的库存量 7 月 15 为对工作进步情况进行衡量的标准 日 加查定货数量和零件的实际使用量 7 月 25 清查过多的库存项目 日 总之，在面谈之处就确定好谈话的基调， 将多于的零件运到地区仓库中去， 清理库存空间 在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注 并且把过时的零件报废 7 月 30 意对自己以及员工的观点进行总结，最后 日 为所有零件确定新的订货数量 制定出一个有效的行动计划。 8月5 避免将来仍然出现过多存放的问题 日 清查记录以明确现有零件库存量 8 月 15 看与目标的接近程度 日 44 设定目标与衡量目标 设定目标 1. 具体 2. 可测量 衡量目标 1. 时间 3. 可接受 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 45 绩效面谈可能遇到的问题 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 46 如何批评员工 1 、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维 护和尊重他们自己的尊严和价值观。 2 、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进 行为宜）； 3 、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如 何做的建议。 4 、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的 或者永远都是错的） 5 、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的 武断和偏见。 47 如何确保面谈会促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应 当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到这一目标的时间表。 通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的 问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的 标准、时间表或者行动计划。 48 鼓励员工多讲话的技巧 1 、适当地保持沉默； 2 、提一些开放性的问题； 3 、根据员工所存在的问题提问题； 4 、提出一些命令性的问题； 5 、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在 谈话背后的某些感受； 6 、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 7 、不要自己喋喋不休； 8 、不要使用限制性的问话； 9 、不要主观武断； 10 、不要随便提建议； 49 11 、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。 Case ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 8 月 变革管理培训 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月 计划组织能力 50 培训与发展 经理的责任： 1 、协助员工做培训发展需求分析 2 、协助制定发展计划 3 、了解培训内容 4 、为新技能提供练习的机会 5 、对旧习惯的改变给予认可和鼓励 6 、定期进行观察和辅导 51 绩效面谈是一个沟通的过程 目标 企业文化 评估 指导激励 52 培育下属的八大步骤 询问工作进展：不要太泛 保持静默：人难忍受静默 赞许 询问工作障碍 询问解决办法：高明的辅导是引导，不是告知 引导达到共识 约定回顾日期：建议——现实 鼓励： 70% 技能都是跟着主管学来的 53 汉堡包原则：表扬 + 批评 + 鼓励，以振奋结束、抚慰 批评的 BEST 原则： behavior description ：描述行为 express consequences ：表述后果，让自己得结论 solicit input 征求下属意见 talk about positive outcomes ：着眼未来 54 支持性沟通（ 1 ） 描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和 大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种 评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得 6 月份，代理部的人均绩效是 300 万元， 而你完成的指标仅有 80 万元。。。” 55 支持性沟通（ 2 ） 针对问题 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “ 你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误 ，所以我们不能用它。” 些。” “ 如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一 56 支持性沟通（ 3 ） 灵活性 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都 懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强， 有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “ 你在现在才买进 , 怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “ 如果您能及时地把握买入时机 , 那就好了” 57 支持性沟通（ 4 ） 承担责任 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数 方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “ 他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “ 重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “ 至少我是觉得不舒服。” 58 支持性沟通的四要素 针对问题 描述性 双赢的 理念 灵活性 承担责任 59 影响面谈结果的主要原因 1 ．晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2 ．近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是 考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3 ．越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以 考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大 。 4 ．偏见效应： A 对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差， 对被考核人产生不正确的考核标准； B 受到上级或舆论宣传的影响， 60 而诳松或扭曲了考核标准。 影响面谈结果的主要原因 5 ．本位心理：为保住本部门 / 科组的荣誉或为了使所属 被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准， 使考核结果产生偏差。 6 ．宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核 人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。 7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好 感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。 61 三、绩 效 提 高 计 划 结果 • 完成：回归正常 • 未完成：解雇、换岗，降级 • 拒绝：开除 62 一、高层管理者的充分参与 高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核 能否成功的关键保证。 1 、战略方向 2 、关键绩效衡量的指标体系 3 、上下的信息传递，确保人人皆知 4 、政策支持和过程控制 63 二、防止目的单一化 确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放 奖金的唯一手段来使用。 1 、目标的导向和资源的分配 2 、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足 对结果的衡量 3 、防止实施过程中的指标单一化倾向 64 三、指标选择与标准 1 、指标与目标的一致性 2 、指标对目标实现的保证性 3 、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4 、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5 、与报酬的联系要具有激励作用 65 绩效管理成功因素 LEADERS: 绩效大于一切 HR: 必须征求客户意见 有针对性的 , 培训管理层 能操作的绩效管理系统 评估并改进 MANAGER: 表率 配合 66 是否有问题 ? 67 谢！ 谢 68
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酒店服务业绩效考核与绩效面谈
酒店服务业 绩效考核与绩效面谈 林长青 知之者不如好之者， 好之者不如乐之者。 --- 孔子 课程大纲： 提高酒店竞争优势的绩效考核认知 影响酒店员工工作表现因素 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店绩效考核结果应用 酒店绩效面谈技巧 一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知 •什么是绩效？ 绩 效 •什么是考核？ 考 核 •绩效意义？ 绩效的意义 : 绩效管理的目的不在于考核部 属，而是透过一种有系统的方式以取得、 记录与分析员工在过去一段时间中工作 上的表现，以及工作进度状况，籍由 “评估”与“回馈”来提升部属工作表 现，并进而发掘部属未来发展的潜力， 以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间， 也希望经此方式，把企业经营的更好。 •绩效考核六大功能 人力发展 激励士气 论功行赏 绩效考核 六大功能 解决问题 前程规划 意见沟通 绩效考核好处 对个人？ 1 、满足职业发展需要 2 、完善个人能力 3 、获得成就感 绩效考核好处 对酒店？ 1 、实现业绩 2 、制定科学可行目标 3 、提高员工积极性 绩效考核遇到困难？ 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 不 是 绩 效 经 理 们 不 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 不 良 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 的 基 础 上 无 关 于 如 何 填 写 评 定 表 格 的 书 面 说 明 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 的 评 分 并 投 诉 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核中 HR 与直线经理的角色分工 HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者 提供培训 • 监督和评价该系统的 实施 • 参与规划员工发展 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向 HR 提供反馈 二、影响酒店员工 工作表现因 素 •为什么员工表现不尽人意？ ？？？ 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 工作目标的形成 自上而下、层层落实 酒店的战略目标 酒店的目标 酒店的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划 分店的目标 部门的目标 小组与个人的目 标 资源需求 三、酒店绩效考核流程 三、酒店绩效考核流程 第一步：获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入 第二步：选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的时间安排 第五步：保证评估公平 • 管理层评审 • 上诉系统 第一步：获取对该考核系统支持 • 管理层支持 1 、减少阻碍 2 、帮助开路 3 、相互承诺 • 寻求雇员投入 1 、进行必要培训，掌握考核技能 第二步：选择适当评估工具（目标分叉树） 设立目标 行为评估 / 反馈 策略统一 提高表现标准 行为表现管理 个人发展计划 薪酬 与公司同成长 奖金 工资调整 设立目标的 7 个步骤—以酒店中层为例 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 第二步：选择适当评估工具 四格评估表 1. 是优点，但目前 并不急需，或对当 前职位影响不大。 2. 是优点，并需要进 一步强化。 3. 是不足，但目前 并 4. 是不足，并且目前 急需发展和提高。 不急需改善和提高 加权评估法 评选准则 单位 重要程度 (1-5 度 ) 极度需要的给 5 相反的给 1 按你的感觉，替 每个准则打分。 最 满 意 的 给 10 分 空 有 安 租 近 交 宁 远 有 有 电 高 大 气 装 全 平 办 通 静 景 家 设 梯 层 面 好 璜 宜 公 方 具 备 积 地 便 点 合 计 优 次 5 3 5 5 3 5 4 3 2 2 3 3 2 A 8 5 8 5 3 8 7 6 9 6 9 2 7 292 4 B 6 6 7 8 7 7 9 5 7 8 9 6 6 317 2 C 4 8 9 7 9 8 5 8 4 8 9 8 5 320 1 D 7 9 4 9 8 6 7 3 2 8 9 6 8 299 3 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与基准相比有相 当大变化的潜在能 力 经营副 总裁 部门 经理 举例二 第四步：确立关键 具体指标 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 营业额 客房入住率 成本 人力 原材料 产出率 文化 价值 形象 员工、顾客 设计、宣传 品质 素质 能力 培训、考核 知识、技能 销售 收入 利润 资本投 资回报 品牌 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 根据变化影响情况，确定 关键业绩指标 客房入住率 15 餐厅营业收入 12 成本控制 9 人力投入 9 库存数量 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 顾客满意度 员工满意度 资金回收 17 10 12 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •客房入住率 •餐厅营业收入 •顾客满意度 •……... 人力资源部 营销部 举例二 月度 \ 季度 1 年度 采购部 •员工满意度 •人力投入 •……... •成本控制 •库存数量 •……... 报告频率 财务部 •资金回收 •成本控制 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 出品创新 50% 人均消费提 升 10% 销售技巧 50% 餐厅营业收入 每月推出 3 个新菜 每月更新菜 谱 每月 1 次销 售培训 强调附加推 荐 顾客增长率 6% 强调适合消 费 一季 四季 二季 三季 100% 80% 80% 100% 平衡记分卡 ( Balanced Business Scorecard ) 财务视角 股东对企业治理的评价如何？ 顾客视角 企业留给顾客的印象如何？ 业务 战略 流程视角 主业流程效率如何？ 组织学习 能否持续变革和进步？ 平 衡 记 分 卡实施步骤 1. 审视企业战略及竞争目标 2. 设立绩效指标 3. 开发各级平衡记分卡 4. 设定各级指标的评估标准 5. 以平衡记分卡进行绩效评估 6. 分析评估结果修正指标及标准 测评对象： 酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？ 某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系 纬度 财务 客户 内部流程 学习及发展 目标 衡量指标 任务目标 第三步：选择评定者 对下属员工进行客观的绩效考核； 熟悉、安排并完成绩效面谈； 跟进员工绩效改善情况； 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作； 有学习力、创新意识、理解能力； 以身作则； 乐于助人，关心员工； 虚心向他人学习的态度； 第四步：确定评估的时间安排 1 、人事部于 2007 年 1 月 1 日前将不参加考核的（即未过 试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考 核表及评分细则发给各部门 2 、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部 门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3 、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导 4 、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣 分情况填于表格最底部并双方签名 5 、 2007 年 1 月 15 日前，各部门收齐考核表交人事部。 6 、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来， 并进行整体归纳、总结和统计。 分数不合格： 分数合格： 2007 年 1 月 25 日前，人事 2007 年 1 月 25 日前，人事 部将考核分数不合格的表格反 部将考核分数合格的表格交人 馈给各部门。 1 月底之前，由 力资源总监审批签字。 考核主管对其进行面谈，给予 人事部将合格人员按考核表 三个月改进期 与其薪资挂勾并在 2007 年 1 三个月后，人事部提醒各部 月份工资体现。出粮后一周内 门，由考核主管再进行考核、 把所有合格人员的加薪明细表 面谈，合格者由人事部进行调 给各部门，由部门经理存档。 薪，仍不合格者要求其离职 7 、人事部听取和处理员工的申诉。 8 、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。 第五步：保证评估公正 • 管理层评审 • 上诉系统 四、酒店常用绩效 考核方法 排序法（ Ranking Method ） 比较对象 考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ － － － － － ＋ － － － － ＋ 硬性分布法（ Forced Distribution Method ） 尺度评价表法（ Rating Scale Method ） 考评点 评分标准 Ａ．衣着和 仪表 Ｂ．自信心 Ｃ．可靠程 度 Ｄ．态度 Ｅ．合作 Ｆ．知识 5 ＝优秀（你所知道的 最好的员工） ４＝良好（超出所有标 准） 3 ＝中等（满足所有标 准） 2 ＝需要改进（某些地 方需要改进） 1 ＝不令人满意（不可 接受） 评分 考评结果 行为定位等级评价法（ BARS ） BARS 例子：销售代表处理客户关系 行 为 打分（ 1 － 6 ） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客 户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户， 2 分 时间达数分钟 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么 关系 1分 行为观察量表法（ BOS ） BOS 例子：管理技能 行 为 为员工提供培训与辅导，以提供高 绩效 向员工清晰说明工作要求 打 分 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表的优缺点 优 点 缺 点 · 有效指导员工行为 · 花大量精力和时间开发 · 有利于监控员工行为 · 每一种工作需要一种单独的工 · 有利于反馈 具 · 除非一项工作有许多任职者否 则成本很大且不实际 关键事件法（ Critical Incident Method ） 记录关键事件的 STAR 法 situation 情境 Target 目 标 Result 结 果 action 行动 五、酒店绩效考核 结果应用 •绩效结果评估误区 政治压力 从 众 心 理 像我 个人偏 见 / 定式 点盲 指标理解误差 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 近因效应 对比误差 （近期行为偏见） 绩效评估误差根源 ( 鱼骨图 ) 时间安排 情境因素 主管心境 对照效应 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 疲劳 健康 心境 方法不一致 临时的个人因素 正确的评估 不完全 不可靠 B 评估绩效 A 实际绩效 四种绩效评估结果 --- 怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某 些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力 去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这 是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据 。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评 估前离职。 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 六、酒店绩效反馈技巧 行为表现反馈频率 积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 建设性反馈金点子 1 “汉堡”原则 Hamburger Approach • 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 • 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 • 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子 2 • 描述行为 • 表达后果 • 征求意见 停！ • 着眼未来 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 认识同理心 同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互 理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事 人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。 情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子 生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩 子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？ 绩效面谈前准备工作检核表 主管的准备事项 1、部属工作内容的掌握 -部属的个人资料与历史档案 -工作职位说明书 -工作计划目标 -绩效评估相关评估标准 2、部属绩效表现的确实掌握 -绩效评估表 -您对部属在职务上的绩效要求是什么? -他在各工作要项上的表现如何?哪些需要讨论? -有无其他值得讨论的事情? 3、计划面谈内容 -您是否已确实评定他的绩效？ -你要如何告诉他工作表现是好是坏？ -你是否确定工作绩效目标？ -你是否已确定下次工作绩效目标？ -你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ -你是否已订立该员工职业生涯发展应有的工作目标？ -你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ -你是否已拟定面谈要点？ -你要如何安排面谈的顺序？ -对可能涉及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的 方法、例证、事件等来支持你的论点？ -新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ -所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ -你准备如何激励士气并取得承诺？ 4、面谈通知 -时间、地点与概括长度 -准备事项（如自我申告表） 部属的准备事项 1、仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握 2、面谈时间的安排 3、重新审视工作职位说明书 4、整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Y/N Y/N 绩效面谈时的步骤： 1 暖场 你好！啊弟，和你在一起工作 1 年时间，时间过的很快。 2 进入主题 今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核 呢？分享绩效考核意义给员工听。 3 告知考核结果 你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现 （ 1-4 个重点），员工需要提升（ 1-3 点重点），鼓励员工好的与同事分享继 续发扬光大。 你能否谈谈你对这次考核的看法吗？ 你在过去工作自己满意吗？ 4 请部署发表意见 你未来工作有什么计划？ 你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？ 我如何帮你的提升呢？ 5 讨论沟通 针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下 来。 6 订立下期工作目标 改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法 7 确定面谈内容 与员工再次确认今天面谈达成共识 8 结束面谈 9 整理面谈记录 感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工 对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。 绩效面谈个案练习 个案练习（一） 楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小 华下午 1 ： 30 分在厅房进行面谈，这是一份小华的评 核表，邀请同事进行角色扮演。 观察检查表使用练习： 面谈步骤 主角 暖场 主管 进入主题 告知考核结果 请部属发表意见 讨论沟通 订立下期工作目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 任务与重点要领 放下其他工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻 松慰劳并感谢部属的辛劳 主管 告知面谈目的 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起，表现不佳处之衡量方式 及与自评的差异肯定部属的努力与进步 部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用 开放式问题，多给予肯定与赞美，并引导自我反省 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要 之调整偏差行为纠正与咨商辅导 设定改进项目—针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要 的协助… 共同参与 前一年读残留问题确认 新的工作要领、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 共同参与 确认讨论的结论—已确立的项目与尚未定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 主管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 主管 补充说明事项 依作业规定呈报 Y/N 绩效管理系统总结 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
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绩效面谈技能
绩效面谈技能 浙江大学管理学院 严 进 博士 Yanjin@cma.zju.edu.cn 绩效管理的含义 • 绩效管理就是管理者和下属双方就目标及如何达到目标 而达成共识，并增强下属成功地达到目标能力的管理方法 • 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及 下属能力的提高 • 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 部门经理的职责 成功的绩效管理制度要素 • • • • • • 清楚地与公司策略连接 高层主管的参与与全力支持 下属的完全参与 有多方面客观的工作绩效评估 与薪资制度密切结合 有效的沟通及训练 绩效考核流程 沟通工作目标的步骤： 沟通部门的工作重点 • 将公司的目标分解为部门的目标 – – – – 公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？ 本部门所要完成的任务是什么？ 这些任务是如何与公司工作的目标相联系的？ 完成这些任务的困难和挑战是什么？ • 将部门的目标落实为个人的工作目标 – – 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ 下属对完成部门任务的建议是什么？ • 将内部和外部客户的需要落实为个人工作目标 – – – 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么 让客户满意的标准是什么？ 与员工达成一致 • 概述这次讨论的目的和有关的信息 – – 概述部门和自己的工作目标 对下属本人的期望 • 鼓励下属参并提出建议 – – – – 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 对于下属的抱怨进行正面引导 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 • 对每项工作目标进行讨并达成一致 – – 鼓励下属参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 与员工达成一致 • 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 – – – 帮助下属克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 • 总结这次讨论的结果和跟进日期 – – 确保原告充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度 辅导的步骤 提供反馈 • 正面的反馈 – – – 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 • 要求： – 真诚，具体 正面反馈 • 正面的反馈的步骤： • • • 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 • • 负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 – – 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 • 2.描述这种行为所带来的后果 – 客观，准确，不指责 • 3.征求下属的看法 – 聆听，从下属的角度看问题 • 4.探讨下一步的做法 – 提出建议及这种建议的好处 反馈中的问题 • 1.下属不接受你所建议的方法 • 2.你没有第一手的事实依据 • 3.下属没有能力改变的行为 • 4.下属不乐意接受反馈 • 5.你不能提供改善的建议 • • • 情况 • • • 会谈前的准备（经理） 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的 4.给下属工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 • • 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备 会谈前的准备（下属） • • • • • • • • • • • • • • • • • • 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在联想价值观的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？ 会谈的步骤 1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查下属在联想价值观的行为表现 6.评价下属在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论下属的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字 会谈的技能 • • • • • • • 1.鼓励下属的参与 2.认真聆听下属的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断 纠正问题员工错误的步骤 • • • • • • 以友善的态度指出问题所在 提出具体、客观的事实根据 讨论产生问题的原因 让员工提出解决问题的方法 双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任 改进的一般步骤 培训与发展 • • • • • • 发展需求分析 该下属自己近期和远期的发展需要是什么？ 该下属那些特长可以进一步发挥？ 在那些领域他可以承担更多的责任？ 该下属那些特长比较突出？ 这些特长可以进一步发挥吗？ 培训与发展 • • • • • • 培训需求分析 该下属自己近期和远期的发展规划是什么？ 该岗位所需能力与现有能力有那些差距？ 下属意识到这些差距了吗？ 下属有提高这些能力的意愿吗？ 提高这些能力的方法是什么？ 培训与发展 • 经理的责任： – – – – – – 协助下属做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 管理者可以影响员工的可改进领域 • • • • • • • • 1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度 案例分析：罗芸的难题 • 罗芸在汇丽食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一家名牌大学获得 过MBA学位，又在公司本部科室干过四年多的职能管理工作。她分工管理10家供应 站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 • 汇丽公司主要向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。供应站主任主 要负责计划、编制预算、监控分管指定客户的销售服务员活动。 • 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有 工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。 • 罗芸手下的10名主任中资历最老的是陈万龙。他只念过一年大专，后来进了 汇丽公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上这个供应站的主任。老陈很善于和 他 • 重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是铁杆，三年来没一个转向 汇丽的对手去订货的； • 他招来的部下，经过他的指导培养，有好几位已经提升，当上其他地区的经 理了。不过，由于他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血 管加胆囊结石，使他一年中请了三个月的病假。 • 其实医生早就给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一 点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸的电话的次数，超过其他9位主任的电 话总数。罗芸觉得过去的同事中没有一个是这样的。 • 由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一副手。老陈公开说过，站主任中他资 格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老陈来当她的副手，真叫她受不 了，两人管理风格太悬殊；再说，老陈的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 • 年终的绩效评估到了。公正地讲，老陈这一年的工作，总的来说，是干得不 错的。汇丽的年度绩效评估表总体是10级制，10分最优；7-9分属良，虽然程度有所 不同；5-6分属于中等、合格；3-4分是较差；1-2分为最差。罗芸不知道该给老陈评 几分。 • 评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会发火，会吵着说对他不公平。 • 老陈的自我感觉良好，觉得跟别的主任相比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈， 爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种操作方法，卷 起袖子来亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细， 老打电话表功，有时一天三四次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也 知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验 少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为 • 自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理的职位是非他莫属，而这 只是他实现更大抱负的过程的又一个台阶而已。 • 考虑再三，罗芸给他的绩效打了个6分。她觉得这是有充分的理由的：因为 他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远远低于老陈的期望，但她要用充分的 理由来支持自己的评分。然后她开始给老陈的各项考评指标打分，并准备怎样更老 陈面谈，向他传达所给的考评结果。 • 1、罗芸对老陈的绩效考评是否合理？罗芸在面谈前应做好那些准备？ • 2、预计老陈听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应？罗芸怎样处理？ • 3、你是老陈，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法？
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如何进行有效的绩效面谈
如何进行有效的绩效面谈 赵日磊 【专题名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2008 年 04 期 有效的绩效面谈是帮助员工分析绩效结果，而不单纯地告诉员工得了多少分？ 绩效面谈是指管理者与员工针对员工上一周期的绩效表现进行的一对一的面谈，重点是帮助 员工认识自己在绩效方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，帮助员工改善绩效， 提高能力。对于真正实现绩效考核的目的帮助员工改善绩效、而不是打分划等，绩效面谈是 必由的途径。 在实践操作中，管理者实施绩效面谈应该注意以下几个问题： 以解决问题为着眼点 首先，绩效面谈不是告诉员工得了多少分，而是告诉员工为什么得这些分。其实在进行面谈 的时候，得分多少已经不重要白关键是帮助员工分析绩效结果之所以得这些分的理由，让员 工明白自己的绩效水平，知道自己在哪些方面做得不好，以便以后有重点地加以改进。 其次，绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，而不是争吵和辩论场所。因此，管理 者在与员工进行绩效面谈的时候，应该以辅导者和帮助者的身份，帮助员工认识自己表现优 秀的方面，以强化员工的正面行为，使员工的优秀表现得以固化。同时，针对员工表现中存 在的不足，管理者也应以帮助员工分析问题为着眼点，而不要抓住不放，重点在于帮助员工 分析问题并找出解决的办法，探讨如何做才能更加成功，而不是一味指责和制造矛盾。 最后，绩效面谈的结果应该是双方对如何改进绩效达成一致理解。面谈的最后，管理者与员 工应该对如何改进绩效形成统一的意见，制定绩效改进计划，对绩效改善做出正式的承诺， 并签字确认。 双向准备 做任何一项工作前都需要做好充分的准备，否则，管理者将难以驾驭整个局面，绩效面谈尤 其如此。绩效面谈之前，管理者要做好充分的准备，收集面谈时可能用到的资料，针对每个 员工的绩效考核结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些 内容需要向员工做特别澄清说明，针对每个员工，都找出他们的优点和不足，以便在面谈的 时候与员工进行高效的对话，使之朝积极的方向发展，成为双方探讨成功的机会。管理者需 要做的准备工作如下： 1.目标管理卡：绩效期初，管理考与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也 可能是绩效合同，这是管理者和员工共同的承诺，是双方共识的结果，也是绩效管理整个过 程的重要依托，直到绩效面谈，它依然是最重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理 目标拿出来，作为管理者和员工面谈的重要内容，以备随时参阅。 2.职位说明书：职位说明书作为人力资源管理最基础的文件，当然是绩效面谈的内容之一。 管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订 绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为某些原因没能组织实施，那么，这个 时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案 头以备查阅。 3.员工的绩效档案：所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中，管理者在跟踪员工绩效目标 进展情况的时候所观察和记录的内容，它是绩效考核的事实依据，是绩效考核的根本原则没 有意外的保证，非常重要。 建立绩效档案的理由如下： 1.提供绩效考核的事实依据 进行绩效考核的时候，管理者和员工对考核结果的看法应该是一致的，至少不应该出现重大 的分歧，而要做到这一点，管理者在进行绩效沟通和辅导的时候，就应该对员工的绩效表现 进行观察和记录，确保在进行绩效考核的时候的是基于客观事实而不是主观想象。 2.提供改善绩效的事实依据 绩效管理的目的是改善员工的绩效和工作能力，而要改善员工的绩效，就要对员工的绩效状 况和能力水平进行诊断，绩效记录为管理者对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事 实依据。 3.发现绩效优秀和绩效问题的原因 对绩效信息的收集和记录可以为管理者积累表现突出的关键事件，可以帮助管理者发现绩效 优秀背后的原因，对此进行提炼，使员工以优秀绩效表现为榜样，把工作做得更好；反之， 帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误，以此 改进员工的绩效。 这个工作是很多管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根 本就忽视了这个环节，如果管理者疏忽于收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话， 到面谈的时候，就无法向员工解释相关考核结论，员工也不会认可这些结论，绩效面谈肯定 会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。 4.安排面谈计划。通常一个管理者有若干个下属，管理者不可能同时面对一群人来面谈，只 能一个一个单对单地面谈。所以管理者必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员 工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个 心理和行动上的准备。 同时，只有管理者本人做准备是不够的，面谈是管理者和员工两个人共同完成的工作，只有 双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈 的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。员工需要准备的工作如下： 1.绩效目标管理。和管理者一样，员工同样需要把绩效目标作为面谈基础。 2.职位说明书。职位说明书是绩效考核的重要依据之一，因此员工需要重新学习和参阅职位 说明书。 3.工作总结。员工需要对自己在本绩效周期内的工作做一个系统的总结，为绩效面谈提供员 工角度的信息来源。 正面激励 反面鞭策 准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。管理者一定要在面谈过程中注意方 式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快的告别中结束，真正起到帮助员工改进绩效 的作用，而不要演变成批斗会、辩论场。 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要 加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要 鞭策员工改进不足。 在进行正面激励的过程中，管理者应该注意以下三点： 真诚：真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确 实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是套近乎，扯关系。只有这样，员 工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。通俗地说，你的表扬和溢美之词一 定要值钱，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要诚，发 自肺腑。#p#分页标题#e# 具体：在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班， 这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出， 比如：小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满 意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。这样，小王就会感受到不 仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王 更有激励作用。 建设性：绩效面谈的过程中，管理者要给员工提出一些建设性的改进意见，帮助员工更好地 认识改进工作的方法和技能，帮助员工分析如何才能做得更好，以帮助员工获得更大提高和 改进。 对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 首先，具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一 点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为 重要的原则加以特别注意。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班 的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，小王，你喝醉了还来上班，还酗酒 滋事，成何体统？实际上，这就是一个判断，而不是描述。刘经理应该说：小王喝了很多酒， 来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了。 其次，要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的 行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指 责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 此外，还要从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不 是一直喋喋不休地教导。 最后，与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书 面内容。 绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩效是管理者的职责所在，绩 效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者在绩效考核的时候一定要留出时间和精力， 做好绩效面谈工作，因为它是管理者和员工的共同利益所在！ 小链接 绩效面谈的两个重要技巧 1、BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ①Behavior description(描述行为) ②Express consequence(表达后果) ③solicit input(征求意见) ④Talk about positive outcomes(着眼未来) 例如，某公司市场部的小周在制作标书时候犯了错误，这时候，主管就可以用 BEST 法则对 他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你 第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响 到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备 T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。 2、汉堡原理(Hamburger Approach)，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的特定的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。^
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员工绩效面谈表
员工绩效面谈表 信息 姓名 梁保民 面谈类型 （ 考核周期 单位 ）试用期面谈 （ （ ）试用期 电气主任 工程师 （ ）半年度 （√ ） （ ）季度面谈 面谈 年度面谈 （ ）季度 （ ）半年度 （√）年 度 铁前项目部 ）月度面谈 （ ）月度 考核结果 考核周期内平均绩效得分： 岗位 绩效等级： 面谈内容 一、员工年度内的综合表现 面谈项目 实际情况 改善点及努力方向 1、工作态度 □很好 □较好 □一般 □待改进 2、工作能力 □很好 □较好 □一般 □待改进 3、执行力 □很好 □较好 □一般 □待改进 4、创新能力 □很好 □较好 □一般 □待改进 5、团队合作 □很好 □较好 □一般 □待改进 6、学习能力 □很好 □较好 □一般 □待改进 7、现场服务 □很好 □较好 □一般 □待改进 期望 二、年度岗位KPI完成情况 KPI项目 目标 完成情况 改善点及努力方向 期望 全厂供电方案确定 最安全合理 据工程总体计划以确定 、投资少 了最优供电方案 临时施工用电安装 满足需要 满足 及时规范施 现场防雷接地施工 工、避免重 复费用 完成 三、重点工作完成情况 项目 内容 原定一期建一座220KV站和一座原料 厂35KV站，后改为一期建一座220KV 全厂供电方案确定 站和3座220KV站二期再建2座35KV站 。这样，供电安全系数高，三期总投 资节约1000多万 员工期望上级投入与支持的需求： 目标达成 期望 100% 绩效评价与面谈结果： □很称职 □称职 □基本称职 □不称职 面谈小组长签字： □很称职 □称职 □基本称职 □不称职 面谈小组长签字： 员工对绩效评价结果和面谈结果 的认可程度： □认可 □部分认可 □不认可 部门领导签字： 员工签字： 专业代表签字： 直接主管签字： 面谈时间： 月 日 年
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绩效管理——绩效面谈
绩效管理——绩效面谈 2010 年 1 月 篇首案例 失败的绩效反馈面谈 2 3 内容提要 1 绩效管理的认知 2 绩效面谈的意义 3 绩效面谈的流程和步骤 4 绩效面谈的技巧 5 绩效面谈的注意事项 3 1 、绩效管理的认知 什么是绩效管理 ? 过 程 目 标 计划 方式 能态 力度 4 1 、绩效管理的认知 绩效管理的流程 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 绩效激励 • 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识 4 2 绩效评估 3 3 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 d & Reco Rewar gn Performance ize • • • • ablish Perform EstDevelopment Pance lan & 1 Fa cili e tate P erformanc 4 Re view e Performanc 目标设定 1 • 制定公司、部门、个 人目标 • 反复沟通、 建立共 识 过程指 导 2 激励、反馈与辅导 5 1 、绩效管理的认知 绩效管理中的角色 人力资源部 主管 : 对员工 : 对公司 员工 1 、为公司建立绩效管理系统； 2 、为主管、部门领导提供日常管理工具； 3 、培训管理人员怎样使用绩效管理系统； 4 、确保公司绩效管理系统的正常运作 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作； 2 、提供员工完成任务的资源； 3 、提高员工职业技能； 4 、解决员工在工作的障碍； 5 、为员工规划职业发展方向 1 2 3 4 、对上级和公司目标负责； 、是公司完成业务的中坚力量； 、是公司和员工沟通渠道的中间体； 、保证公司政令的畅通 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2 、致力于自身能力的提高； 3 、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工 6 2 、绩效面谈的意义 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的过程、结果 目标达成的过程、结果 评 价 考 核 综合考评 物 质 激 励 工薪 奖 金 指导发展 非物质 培 训 7 …… 2 、绩效面谈的意义 绩效考核流程 确定绩效考核表 过程 管理 绩效 考评 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 8 2 、绩效面谈的意义 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。 1. 检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2. 把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3. 展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标 9 2 、绩效面谈的意义 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员 工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的 机会。 不仅谈事（工作），而且谈人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段计 划和绩效改进）…… 10 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的原则 1.直接具体原则 2.互动原则 3.基于工作原则 4.分析原因原则 5.相互信任原则 11 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效，提出改 进计划 面谈形式 确定考核结果 面谈策划 面谈目标 提出改进计划 面谈前各项工作准备 面谈要点 制定改进计划 明确绩效面谈达到的 目标 就绪 12 3 、绩效面谈的流程和步骤 具体准备工作 主管 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KP 1. 阅读先前设定的工作目标（ KP I） I） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项 KPI 完成的情况和完成 3. 从各层面搜集关于本员工工作表 的程度 现的情况 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给员工工作成果和表现评分 4. 自己工作成果和表现好在哪些方面？ 5. 对于高分和低分的方面要搜集详 为什么？ 实的资料 6. 哪些方面需改进？行动计划是什么？ 6. 为下一阶段的工作设定目标 7. 为下一阶段的工作设定目标 7. 提前一星期通知员工做好准备 8. 需要的支持和资源是什么？ 13 3 、绩效面谈的流程和步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 绩 效 面 谈 的 步 骤 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 14 3 、绩效面谈的流程和步骤 面谈座位安排 应该这么 应该怎么坐 ? 坐！ 15 4 、绩效面谈的技巧 对比鲜明的绩效反馈面谈 失 败 篇 成 功 篇 16 4 、绩效面谈的技巧 1 、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 例如：“你认为应该采取何种行动才能改善 2 、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果 目前的这种情况？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 3 、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 4 、谈话不要绕弯子。 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 平、工作报告等等。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 比你快多了……” 6 、提示员工事先的承诺（结果行为） 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 7 、为员工考虑（培训）发展计划 17 4 、绩效面谈的技巧 评分标准 5 4 3 2 1 18 4 、绩效面谈的技巧 评分标准 个人综合考核成绩 = 一季度考核成绩 X20%+ 二季度考核成绩 X20%+ 三季度考核成绩 X20%+ 个人年终考核成绩 X40% 级 别 主管（含）绩效等级 / 分配比例 优秀级 称职级 基本称职级 不称职级 参考分数 4.5-5 3.7-4.4 3-3.6 1-2.9 所占比例 5% 15% 80% 19 4 、绩效面谈的技巧 提供反馈——正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 20 4 、绩效面谈的技巧 负 面 反 馈 的 步 骤 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 21 4 、绩效面谈的技巧 量身订做员工的绩效改进计划 1. 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存 绩 效 改 进 计 划 的 步 骤 在的问题； 2. 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划， 并确保其能够有效地实施。 3. 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已 经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改 进提供知识、技能等方面的帮助。 22 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 23 4 、绩效面谈的技巧 案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 24 4 、绩效面谈的技巧 汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 25 5 、绩效面谈的注意事项 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 26 5 、绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 27 5 、绩效面谈的注意事项 员工问题行为纠正之注意事项 1. 针对问题而非个人 2. 不可强迫对方承认犯错 3. 以开明的态度 (Open mind) 聆听 4. 强调你需要他的协助 5. 采用员工自己所提的解决方案 6. 不可期望一次见效 28 5 、绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 29 5 、绩效面谈的注意事项 培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 主 管 的 责 任 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 30 课程回顾 1. 绩效管理的认知 2. 绩效面谈的意义 3. 绩效面谈的流程和步骤 4. 绩效面谈的技巧 5. 绩效面谈的注意事项 31 总结 小故事 32 课程结束 谢谢 33 Case1 ：为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 直属上级 制定时间 改进项目 绩效目标 行动计划 提升专业 知识 张小梅 职务 李玉清 职务 1月5日 审核人 提升专业知识、沟通技巧 降低库存 执行时间 辅导人 主要措施 2月8日 业管部副 内训 经理 1月5起 相关人员 自我提升 沟通技巧 1月5起 张小梅 自我提升 3月20日 培训讲师 内训 降低库存 具体见个人行动计划 业务助理 经理 总经理 目标效果 75分 达到公司要求 掌握沟通知识 掌握沟通技巧 Case1 ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张小梅 问题：机具库存过多 目标：在 1 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 弄清平均每月的库存量 1月5 日 加查定货数量和机具的实际使用量 1 月 15 日 将多于的机具运调拨到其他分公司， 并且把故障机具送修或报废 1 月 25 日 为库存确定新的订货数量 2 月 05 日 清查记录以明确现有机具库存量 1 月 15 日 时间： 1 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 为对工作进步情况进行衡量的标准 清查过多的库存项目 清理库存空间 避免将来仍然出现过多存放的问题 看与目标的接近程度 绩效改进计划表 Case2 ： 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 1、公文写作能力欠缺。 2、 对 于合理分配 时间 ，区分重要工作与普通工作概念 须 待加 强 。 3、 对 于培 训领 域 专业 知 识 的培养 还 待 进 一步加 强 ，例如培 训 的 专业 理 论 、 课 堂 气氛的能力、程估的科学性。 原因分析： 1、理科出身，以往工作 经历 中很少 亲 身参与公文写作， 对 公文 标准缺乏 认识； 2、工作缺乏 计 划性，有一件就完成一件，当多任 务同 时来 临时 ，没有按重要和 紧急性排序进行； 3、与从 业时间长 短有关，与授 课 次数与 经验 的 积 累有关； 个人培训发展需求 1、能有更多机会参加集 团 和外部 专业 培 训 机构的学 习 或交流。 2、熟悉并掌握公司人力 资 源工作 实 操。 3、增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《 公文写作》 书 籍 进 行学 习 和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序 考核人：张三 被考核人：李四 2009 年 12 月 09 日 Case3 ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 变革管理培训 8月 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 计划组织能力 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月
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如何做好绩效面谈
績效溝通面談 引言 • 現代的績效管理，重視的是員工目標的達 成與公司目標的連接，以及員工的發展， 不僅僅只是績效的評估、考核。 心態 • 抱持著給員工一份成長禮物的心態，去跟他討 論、給他回饋呢 ? • 好不容易逮到機會，要好好修理他 ? 目的 • 表現優異者 – 使優異的績效能獲得實足的財務報酬 ( 創造鼓勵持續優異績效表現的 文化 ) • 表現平平者 – 與其溝通可接受與更好績效表現的差異性 ( 使員工能了解滿意的與更 好的績效表現都與其財務上的獎勵相關，創造鼓勵改善表現以獲得更 多獎勵的文化 ) • 表現需進步者 – 與其溝通改進表現之必要性或需要尋求其他僱用機會的可能性 ( 創造 組織對績效表現要求的文化 ) 溝通的過程 發送者 回饋 產生意念 意念 形諸文字 傳遞方式 訊息接收者 解讀文字 溝通管道 接收訊息 六大步驟 • 主管在年中或年底時，先與部屬坐下來，共同討論過去這半年或一年 的具體績效結果 • 雙方可以溝通彼此期望的績效標準 • 共同討論員工未達到績效目標的根本原因，探究到底是工作知識、技 巧還是態度出了問題，若是較棘手的價值觀問題，主管也不可迴避 • 詢問部屬改善績效的方法 • 主管與部屬共同討論解決方案 • 雙方共同決定下一步驟的行動計畫 員工才是主角 • 主管會跟員工一起設立目標 • 過程是持續而具回饋性的 • 員工要對自己的績效計畫負責任，他隨時可以提出來與主管談 ( 鼓勵自發性承諾 ) • 共同決定改善步驟 重點提醒 : 於員工表現不錯的地方，主管也不要吝惜給予讚賞和 鼓勵。讓員工除了清楚知道需要改善的地方之外，也 了解自己哪些地方做得不錯。 對事不對人 • 忌諱秋后算帳 • 提出具體實例，主管要做功課，員工表現好的地方，或要 求改善之處，都要做記錄 • 不批判，先肯定、讚美，再提出要求當事人改善的地方， 接著再肯定 • 公開、誠實、明確的溝通 重點提醒 : “ 績效管理”強調主管、員工雙方都要做功 課，都有責任。 注意事項 • • • • • • • • • • 事前排定時間 檢視過去紀錄 環境很重要，最好在隱密的環境中進行 要關手機，若主管一直接電話，會讓員工覺得不受尊重， 減低了溝通的成效 紀錄溝通重點 鼓勵部屬參與討論及發表意見 破除自我的偏見 注意員工的價值觀 部屬調職時應由原主管完成任職期間之績效評估，供新 主管參考 事後追蹤輔導 面談八要八不 1. 營造氣氛 2. 正面思考 3.. 表達看法 4. 描述而不判斷 5. 具體而不籠統 6. 中性而不極端 7. 討論而不告誡 8. 明確期許 1. 不要批評 2. 不要抱歉 3. 不要過分幽默 4. 不要盡信數字 5. 不要只有一套標準 6. 不要排名、比較 7. 不要專注芝麻小事 8. 不要隨便給承諾 面談前置檢核表 平時考核面談前置作業檢核表 1. 部屬工作內容的認識 部屬個人資料………………………………………………………… ...□ 工作職務說明書……………………………………………………… ...□ 工作目標……………………………………………………………… ...□ 績效考核標準相資料………………………………………………… ...□ 2. 瞭解部屬績效表現的情形 績效考核表…………………………………………………… ..……….□ 您對部屬在其職務上的要求是什麼？………………………… ..…….□ 您想獲致何種成果？…………………………………… ..…..……...□ 他在各項職責的表現如何？…………………………………… ..…...□ 您在績效面談時會有那些需要討論？……………………………… ...□ 3. 計劃面談內容 您是否已把最近的評核成果整理出來？…………………………… ...□ 您要如何告訴他工作表現是好是壞？……………………………… ...□ 您是否確定工作績效的目標？……………………………………… ...□ 您是否已訂定下次評核的工作目標？……………………………… ...□ 您及部屬要如何實現理想的改進目標 ? 其實行的步驟、達成的期限為 何？……………………………………………………… ………… ...□ 您是否已訂定該員發展應有的工作目標？………………………… ...□ 您是否已有評核衡量的方法，並予以解釋？……………………… ...□ 您是否已確定面談的要點？………………………………………… ...□ 您作業紙上列出的各項重點，您要如何安排順序？……………… ...□ 您是否已準備說明這每一項發展目標？…………………………… ...□ 績效面談技巧 • 提出問題的技巧 • 聆聽的技巧 • 處理員工情緒的技巧 • 處理態度問題的技巧 • 處理防衛反應的技巧 提出問題的技巧 •閉鎖式問題 --- 是，不是 ( 願不願意調任… ) •開放式問題 --- 你覺得這套方法需不需要改變 多重選擇問法 ( 你有明顯的進步是因為 XXX 還是 000) 比較對照問法 ( 你處理成功客戶與不成功客戶有什麼不同 ?) 問題即答案法 揣測性問法 ( 如果… . 是不是能… .) 複式語法 ( 為什麼那麼做 VS 有那麼多選擇，你採用 A 而不用 B 是為什麼 ?) •策略性停頓 --- 誘發員工發言、調整自己的速度 •徐徐探究 傾聽的技巧 •專心 --- 可採用口頭或非口頭的訊息 •表達觀感 --- 讓對方知道自己的確在思考，並納入考量 覆述 ( 確認自己沒有聽錯對方的意思 ) 嘉許 ( 對員工的成就給予正面真誠的褒獎 ) 或轉負項為正項 迴響 ( 將心比心回應 --- 我可以想像這件事情…… ) 以上三種第一種是必須常用的，其餘則必須要伺機 行事，若員工確有成績，則必須以嘉許跟進，若員 工因過自責，則需要轉負為正，加以打氣，若員工 過於內向，則必須多表達觀感以求取回應，若員工 過於外向則適時引導 處理情緒問題的技巧 •容忍 --------------- 認可對方的感覺 •覆述對方立場 --- 確認自己沒有聽錯對方的意思 •停頓 --------------- 讓對方感覺自己在消化對方的訊息 ( 停頓表示自己慎重考量對方的反對或異議 ) ( 中途若想要改變話題或氣氛，可以利用停頓 ) •請對方提供更多資訊 --表示好奇或困惑，以打破對方的沉默或抗議 在績效面談中，由於利害攸關，尤其談到績效不佳項目時 員工常會有一些情緒性的反應，有可能抗拒、憤怒…等，使主管 無法與員工取得共識或解決問題。 處理防衛反應的技巧 •鼓勵部屬將感覺說出 除去主管與部屬位階，建立平等應對氣氛 態度保持中立，不採取立場 ( 有時績效不彰是因為同儕，因此主管應該要保持態度的中立 ) •試著找出部屬思考盲點，提出補強或建議 取得對方的合作，營運互信的氣氛 . •給予一個意外的答案 給予例外舉證，動搖其意念 •提出可參考的案例證明接受的好處 •當溝通的管道慢慢流暢後，主管可視員工的接受狀態， 點出部屬在達成目標中的障礙 •員工採取防衛姿態是因為 1. 不承認有問題存在 , 2. 不接受任何協助 如何有效結束面談 (1) 結束面談之技巧 A. 對面談者發出預告，如：“剛才的談話是否需要做補充？” B. 利用放下筆，或眼鏡動作做結束談話暗示。 C. 利用起立方式之身體語言表示面談結束。 D. 以謝謝方式做結束，如：“謝謝你花時間和我面談，也謝謝 你這段時間為組織的付出與貢獻”。 E. 在結束前，除加強勉勵之外，並可利用反問方式表達， 如：“你對這次面談有沒有什麼還想要問的或建議的 ? ？” (2) 結束面談再次起身表示感謝 在結束面談時應注意的事項： (1) 清查一下有否遺漏重要問題或重要資料。 (2) 給面談者做一次補充說明或發問的機會。 (3) 此時更須留心觀察面談者言行表現。
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绩效面谈
绩效面谈 内容：一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人 力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有 看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快 过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙， 这个月的培训计划有点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事， 我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己 要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们 吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你 先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了 吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一 堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘 总手中拿过工作总结，开始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我 基本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看 吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也 是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努 力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的 工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得 到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就 反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A 事业部不知 道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太 忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙 不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注 意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想 再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职 责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部 长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展 得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人 的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也 催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的 时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是 好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的 考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的 这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得 到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划… …” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做 啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈 的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的 绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功 劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩 效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善 绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪， 造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上， 我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的 电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突 然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是 没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了， 必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态， 没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加 了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好 的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多， 直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更 没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方 面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大 致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨 论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心 理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平 静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了 澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划， 今天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈， 面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听 你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的 目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会 谈到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及 衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方 式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工 的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投 入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技 能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1) 正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起 来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接 把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很 卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报 告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高， 整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧 密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比 较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总 结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得 领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意 听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经 理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员 工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具 体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2) 负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件 撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没 醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉 了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相 比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单 概括，用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问 对方的感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建 议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好 处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了， 打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份 资料里有一个数据错了，这个数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交 给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如 果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我 们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么 办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们 每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描 述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员 工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充 分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后， 管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不 是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮 助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出 问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人 说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经 理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要 有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言 中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什 么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来 上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不 同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种 技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应 该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述 句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到 陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一 个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为 什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两 个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些 例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候， 你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整 谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表 现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之 前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再 去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估 面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过 程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形 都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值 是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的 东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！ 本文内容摘自《绩效魔方》作者赵先生博客中的一篇文章 点评 绩效考评只是绩效管理的一个环节，绩效管理绝不仅仅是绩效考评，它 包括若干个环节的系统，强调的是一个动态的过程，是注重达成业绩目标的过 程，不是一年一次的指标数据的收集工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提 高绩效的计划和行动，这就要求我们的管理者需要与员工进行绩效反馈与面谈， 将绩效评价的结果反馋嘴给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计， 让员工参与到绩效管理中来。但在现实中，很多企业只顾做绩效考评，而不将 结果反馈给被评估者，认为绩效反馈是在数落员工的缺陷，不好开口，所以就 干脆来个“趋中倾向”或“职位和年资倾向”，如果这样，企业的绩效管理就 失去了它原本的本质，也容易产生员工与管理者之间的不信任，只有让员工了 解自身绩效，强化其优势，改进其不足，同时将企业的战略、目标、期望与价 值观一同传递，形成价值创造的放大机制，才是我们绩效管理的本质。
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绩效考核与绩效面谈—裴果
绩效考核与绩效面谈 《广东省电信有限公司绩效管理办法》制度详解 裴果 2011 年 06 月 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 2 人力资源部 绩效管理的定义 绩效管理：是指企业管理者通过建立合理的绩效衡量系 统，将企业愿景 (Vision) 和战略 (Strategy) 分解为易理解、 可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩 效考核，以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够与 企业的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称 。 绩效考核的目的 : 是持续提升组织和个人的绩 效。 绩效管理≠绩效考核 3 人力资源部 绩效管理体系的意义之一：确保公司战略和经营目标的实现 绩效管理程序 战略规划 企业长期绩效要求的描 述，为企业指明发展方 向 愿景、使命、核心价值观 3 － 5 年战略和目标 关键成功因素、年度目标 战略重点 • 财务目标 • 市场份额和客户满意度 • 健康永续的经营能力 • 员工激励和满意度 经营目标与计划 以年度为单位，确定经 营绩效的期望及行动方 案 对年度目标、关键绩效指 标、关键项目达成共识 • 组织自上而下的联动， 经营压力有机的下传 执行 经营检讨 对年度绩效目标进行监 控、考评和管理 管控重点 绩效监控与检查 月度、季度、年度诊断 项目周期诊断 4 • 经营目标年度 = 〉季度 = 〉月度……的分解和实 施过程检讨，通过过程 管控确保结果的实现 • 目标、计划、预算联动， 确保资源的有效配置和 利用，支撑经营目标的 实现 人力资源部 绩效体系的意义之二：绩效管理是提升管理水平的有效手段 提升能力 说明 提升计划管理 的有效性 • 绩效管理首先是对绩效计划的管理，在计划阶段，通过目标的层层分解， 实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与特步公司的发展 相协同，促进公司目标的达成 • 通过健全绩效实施阶段的管理体系，能保证计划的实施过程中及时地反馈 信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理； • 在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距， 分析原因，以利于对计划管理的改善。 提升管理者的 管理水平 • 绩效管理制度的严肃性强迫部门主管必须制定工作目标和计划、对员工的 工作做出评价、与下属充分的讨论工作绩效、帮助下属提高绩效；通过制 度化方法来规范每一位管理者行为，有效提升管理者管理技能。 强化公司三大 能力 • 绩效管理与目标管理相结合，通过确定特步公司、部门和员工个人的工作目 标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政 手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化特步公司的聚焦能力和 执行能力，并进而提高公司整体快速反应能力。 改善公司管理 中的问题 • 绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通 技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露 也会使公司找到其管理改善的方向，持续的提升企业的管理水平。 5 人力资源部 绩效管理体系的意义之三：绩效管理是企业价值分配的基础 价值创造 价值评估 价值分配 绩效管理通过对价值创造的准确评价， 为价值分配输入所需要的信息，保证 价值分配的客观性和公平性。 6 人力资源部 绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力 绩效管理循环 绩效改善循环 绩效 绩效计划 计划 绩效 实施 与管 控 绩效面 谈与述 职 绩效 管理 绩效考评 绩效面谈 与述职 公司层面 引导员工实现公司目标 提升公司绩效水平 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 实施 与管 控 绩效 考评 员工层面 上级帮助下级提升绩效 下级提高管理技能和管理水平 7 人力资源部 绩效考核与绩效管理的区别 从以前的绩效考核 到今天的绩效管理 • 注重过去 • 注重未来 • 绩效 = 对于个人的总体感觉 • 绩效 = 附加价值 • 评估等级 • 绩效目标 • 凭个人判断去衡量 • 以结果作衡量 • 填写大量的表格 • 与企业目标相结合 • 每月或每季度填表 • 价值创造的过程 • 人力资源部为主 • 直线经理为主 • 点状的 • 持续循环的管理 • 单向从上到下 • 员工的参与 • 用于分配奖金或利润 • 有较大的调节作用和风险 8 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 9 人力资源部 什么是绩效沟通？ 绩效沟通是 一系列的行 为。 绩效沟通是 ? 指绩效管理过程中， 考核双方针对绩效管理 过程中绩效目标制定、 执行、评价及结果应用 等进行交流的管理行为。 10 人力资源部 什么时候进行绩效沟通？ 环节一：实施绩效考核前的沟通 环节二：绩效目标制定的沟通 环节三：考核过程的沟通 环节四：绩效评估结果反馈沟通 环节五：员工绩效改进沟通 11 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 12 人力资源部 绩效沟通目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 13 如故孙 爱可子 子以兵 ，与法 故之： 可赴视 与深卒 之溪如 俱；婴 死视儿 。卒， 人力资源部 绩效沟通中存在的问题 需奖勤不罚 懒，才能真 正体现公平 公正 • 集中沟通、个别沟通、 会议沟通等混用了 • 什么人的沟通用什么 方式，没有统一 • 十多个人的沟通记录相 同 • 只有结果（你什么被扣 了多少分），有问题，没 有分析问题及解决问题的 方法 形式参差不齐 1 “ 我打的分数 是轮流来的” 2 沟通了，但质 量未完全保证 6 问题就是契机 “ 我不理解为 什么打我这个 分” 方法和流 程的公平 也很重要 3 5 只有事后沟通 “ 我不知自己 4 得了多少分” •系统上有，自己看？ •未与员工充分沟通 14 • 事前未进行目标 制定 • 事中未进行过程 指导及预警 人力资源部 绩效沟通原则 一、持续原则 –绩效沟通应贯穿于绩效管理的全过程，包括绩效 目标制定、执行、评价及结果应用等环节。 二、互动原则 –绩效管理需要考核双方积极主动参与，注重加大 员工的参与程度，提高绩效管理的有效性和效率。 三、务实原则 –针对不同的沟通对象，选择不同的沟通方式和渠 道，聚焦难点，直击问题，客观坦诚，讲求实效。 在监督、检查、 调研、辅导全过 程，始终要对照 原则，坚持真正 落实。 15 人力资源部 绩效沟通的角色 跨级上级 直接上级 评估人 员工 简单来说， 基本上只有 三个角色 16 人力资源部 绩效沟通方式 三个阶段 : 1 2 3 目标制定 目标执行 考核反馈 沟通方式 正式沟通 : 在线沟通、 书面沟通、 会议沟通、 面谈沟通等方式 非正式沟通 : 走动式沟通、 电话 / 电子邮件 沟通等方式 17 人力资源部 绩效沟通方式 正式 •在线沟通 •书面沟通 – 载体：绩效管理系 统 IT 系统 – 对考核结果进行公 示等 – 文件、函件、手写 资料（面谈表等） •会议沟通 •面谈沟通 – 目标制定讨论、对 接会 – 绩效分析会（每月 一次） – 绩效月度对标会 – 绩效委员会会议 – 绩效领导小组会议 – 要有会议纪要 – 绩效面谈（对各单 位或部门、对个 人） – 最常用于绩效目标 制定、绩效考核结 果反馈 – 要有记录 非正式 •走动式沟通 •电话沟通 事前的目标明晰 事中的指导到位 事后的考核及反馈 •电子邮件沟通 – 至被考核者场 – 对事件等进行 – 对事件进行指 所 指导沟通 导 – 可以灵活掌握 – 主要在考核目 – 与工作指导结 标的执行阶段， 合起来 排忧解难 事前目标制定阶段：会议、面谈、书面 事中的指导阶段：面谈、书面、会议 事后的考核及反馈：在线、书面、会议 18 人力资源部 绩效沟通方式 员工绩效沟通一览表 沟通形式 主要沟通方式 沟通时间 会议沟通、面谈沟通、书面沟 目标制 绩效计划制定 月度/季度/年度 定阶段 绩效配套管理制度沟通 年度 会议沟通 日常绩效辅导 不定期 面谈沟通 直接下属沟通 不定期 面谈沟通 不定期。原则上每半年进行 面谈沟通 目标执 行阶段 跨级下属沟通 通 一次，按下级推荐名单或自 定。 结果公示 考核反 馈阶段 针对性沟通 组织及员工绩效分析会 按考核周期 在线沟通、面谈沟通 考核结束后 10 日内完成反 在线沟通、面谈沟通 馈沟通。 月度/年度 会议沟通 19 人力资源部 绩效沟通计划表 沟通项目 地点选择 时间选择 考核计分结 束后 在线沟通 书面沟通 内容灵活，可与面谈沟通配合使用 较正式，一般点对点沟通 1、会前充分准备（要分部门、个人进行分析、准备） 2、目标制定沟通会、绩效分析会等，注意主题明确 3、要有会议记录或纪要 会议沟通 面谈沟通 内容选择 对业绩较差的：私密的 不 会 太 吵 预先充分准备；有针对性，特别是需针对不同的个性进行设计、策 地方（有利于敞开心 杂；不要太 划；需使用建设、帮助性的语言，切忌使用攻击性的语言；需做通 菲） 。 多人在场 工作，直至达到效果为止，切忌“夹生”，需按要求作记录。 对业绩好的：公开的场 合 预先准备，特别是分析其成功之处，让大家学习。可让其本人介绍 经验，但需提前让其准备。 走动式沟通 对个人：有针对性地指导。 电话沟通 注意时效性 电子邮件沟通 注意时效性 内容较灵活，主要针对可以立即改正的关键事件 内容较灵活，主要针对可以短期内改正的关键事件，有时还传递 附件给当事人参考。 20 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 21 人力资源部 绩效沟通模型 直接下属 绩效沟通 跨级下属 绩效沟通 直接下属 绩效沟通 以“行”为重点，通过建立绩效沟通模型，为上下级畅通及时沟通搭桥铺路，使沟通工 作贯穿于实际工作之中，使隐性沟通显性化、制度化、人性化，确保沟通效果。 22 人力资源部 目标制定阶段的沟通 1 、考核者应与被考核者充分沟通，在对组织绩效目 标分解落实的前提下，向被考核者阐明绩效考核的依据， 并充分听取被考核者意见和建议，确定被考核者的岗位 关键业绩指标及指标值和目标任务，确保指标量化可控、 切实可行、科学合理。 2 、在岗位关键业绩指标及指标值和目标任务确定后， 被考核者与考核者充分沟通，共同制定员工绩效计划 （含关键能力提升计划）。经双方确认生效后，作为员 工绩效考核的依据，双方应对绩效计划的实施过程和完 成情况保持充分的沟通。 23 人力资源部 讨论： • 从电影中学会了？ 绩效目标制定阶段案例： 《集结号》视频 24 人力资源部 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 营造一种宽松融洽的氛围 • 合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。双方的高度 应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一种友 好的氛围是很重要的，温暖的炉火、一顿可口的饭菜、 与对方寒暄，这些都是重要的营造气氛的活动。 25 人力资源部 从电影中学会了什么？ 让员工与你坦诚相见 2 表扬和鼓励 像谷子地这样的经常犯错误但是有能力的员工，有 时会认为定目标制定是一个令人不快的过程。要解 除他们的顾虑，给他们分析目标任务的优势，给予 他们鼓励，确立他们的信心。 26 人力资源部 从电影中学会了什么？ 让员工与你坦诚相见 3 询问和倾听 评估高手会提出开放式的问题（“如何”、“什么”和 “为什么”这一类问题）让被评估人开口，然后获得更 多的信息（“跟我具体谈谈”）。最后提出封闭式的问 题，对双方商定的事项加以确认。 27 人力资源部 从电影中学会了什么？ 让员工与你坦诚相见 4 让被评估人有充裕的时间去畅谈 告诉被评估人不要着急。你可以沉默、作出友善 的面部表情甚至是鼓励性的暗示（“不要急” ） ，这样您就得到他们的回答；如果您催被评估人 ，您就不会从他们嘴里得到这些答案。 28 人力资源部 从电影中学会了什么？ 直面问题 针对绩效而不是个性 • 评估不是一个改变过程，无论我们对某个人的个性有什么 看法，我们都不可能通过一次讨论就去改变他的个性。我 们能够改变的是他的行为，也就是说，我们要把重点放在 他的业绩上。 • 请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要 非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的 “表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。。 29 人力资源部 从电影中学会了什么？ 直面问题 2 鼓励员工自我评估 如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而 不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压 力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能 够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对 他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实 现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障 碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。 30 人力资源部 从电影中学会了什么？ 下属也有讨价的权利 不要对上级吓到 如果上级的任务非常艰巨，客观的分析现阶段所具备 的资源和条件，该讨价还价的就必须马上提出要求。 适可而止，见机行事，及时锁定结果，最大限度的索 取支持。 31 人力资源部 从电影中学会了什么？ 沟通的过程 营造宽松的氛围，确定评估面谈议程 评估面谈的内容 如何进行面谈 进行探讨 常用的开放式的问题 依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 主题和结论 被评估人需要何种资源支持 被评估人是否感到满意 最后的确认 32 人力资源部 目标执行阶段的沟通 一、直接下 属绩效沟通 二、跨级下 属绩效沟通 一、直接下 属绩效沟通 主要有直接下属沟通和跨级下属沟通。 33 人力资源部 目标执行阶段的沟通 直接下属绩效沟通： 考核者填写 《直接下属绩 效沟通面谈记 录表》 沟通内容主要包括被考核 者历史绩效及评级情况、参加 培训情况、工作态度、存在不 足等方面，提出对员工的初步 绩效诊断和改进建议； 被考核者应结合考核者的 评价，进行自我剖析、自我诊 断，针对短板提出改进计划。 属以下情形的，应作重点沟通： 1 、工作中有突出表现或重大失误的员工。 2 、完成绩效目标有较大困难的员工。 3 、本人提出绩效沟通需求的员工。 绩效执行阶段案例： 《色戒》视频 34 人力资源部 目标执行阶段的沟通 跨级下属绩效沟通： 跨级考核者可以 根据实际情况，不定 期与跨级下属进行面 谈沟通，帮助员工达 成绩效目标。 沟通内容主要包 括工作情况、团队管 理情况、员工与直接 上级的沟通等。跨级 考核者倾听员工意见 与建议，指出员工努 力方向。 跨级考核者填 写《直接下属 绩效沟通面谈 记录表》 跨级沟通原则上每半年进行一次，绩效较高、 较低的员工各占 50% ，面谈人员名单可采用下属 推荐和指定相结合的方式进行。 35 人力资源部 绩效沟通模型 充分关注员工的绩效执行情况， 及时沟通辅导，协助员工及时解 决在完成绩效目标过程中遇到的 问题，不断提升员工绩效。 持续沟通，持续辅导，持续监督，持续检查。 员工 主管 持续沟通 沟通贯穿于绩效管理整个 过程，事成功绩效管理的关 键因素！ 关键点：认真执行绩效计划， 确保完成达标值，并力争达成挑 战目标，在绩效执行出现困难和 风险时应及时向主管汇报和反馈。 非正式沟通有时更有效 36 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 37 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 1 、绩效沟通步骤 2 、绩效沟通准备工作 3 、绩效沟通座位安排 4 、绩效沟通技巧 5 、如何倾听你的员工 6 、如何给员工提供反馈 38 人力资源部 有效的绩效沟通 主要技巧： 一包一心 一包：汉堡包法 一心：同理 心 详实的工作记录和分析 是基础和关键 39 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 1 、绩效沟通步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 40 人力资源部 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求 预先安排，因人 舒适的、开放的 而异，在整个面 气氛，使被面谈 谈过程中需要不 者心情放松，保 断分析面谈的氛 障自由轻松的交 围。 流。 41 人力资源部 (2) 员工自评 节点要求 注意事项 简要汇报评估周期 员工自评 的工作完成情况和 能力素质提高情况， 并对自己评估的分 数和依据进行说明。 42 上级要注意倾听， 对不清楚之处及 时发问，但不做 任何评价。 人力资源部 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出 根据事先设定的 成绩和不足； 目标衡量标准进 能力评价：指出 行评价； 优势和劣势。 成绩和不足方面 要呈现事实依据； 先说成绩再说不 足。 43 人力资源部 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 注意事项 从有共识的地 探讨问题产生的 方开始谈起，注 原因； 意不要形成对峙 记录员工不同意 的局面； 见并及时反馈。 关注绩效标准 及相关绩效事实。 44 人力资源部 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 注意事项 从有共识的地 探讨问题产生的 方开始谈起，注 原因； 意不要形成对峙 记录员工不同意 的局面； 见并及时反馈。 关注绩效标准 及相关绩效事实。 45 人力资源部 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 注意事项 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 讨论所需要资源和 不要给予不切 支持； 实际的承诺； 员工谈自己的职业 承诺的事情事 规划或培训需求，及 后一定要兑现。 管理的建议； 上级给予发展的建 培训支持 议。 人员支持 46 其它支持 人力资源部 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目 注意目标的可衡 标，阶段成果，目标 量性和可行性。 达成时限。 47 人力资源部 (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 注意事项 整理面谈记录并备案； 给员工鼓励并表 双方签字确认。 48 达谢意。 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 2 、绩效沟通准备工作 考核者（主管） 被考核者（员工） ① 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） ① 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） ② 检查每项 KPI 完成的情况 ③ 从员工的同事、客户、供应商等搜 ② 检查每项目标完成的情况和程度 ③ 审视自己价值观方面的行为表现 ④ 对自己工作成果和表现评分 ⑤ 罗列表现好的地方与原因 ⑥ 需改进的地方与具体的行动计划。 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 工作中需要的支持和资源 集关于员工工作表现的情况 对员工工作成果和表现评分 ⑤ 高分和低分的方面需要搜集翔实的 资料 ⑥ 整理该员工的表扬信、感谢信与投 诉信等 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 提前通知员工使之做好准备 VS ④ 49 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 3 、沟通座位安排 公式化、权威 化、生硬 友好、亲密、 愉快 亲切、和谐 温馨提示：尽量安排一个轻松的，没有压力的位置 50 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 1 ） 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈。 应注意停下来听员工说什么，多提一 些开放型的问题，例如：“你认为应当 采取何种行动才能改善目前的这种状况 呢？” 51 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 2 ） 谈话要具体，多使用客观的资料。 要根据客观的且能反映员工工作 情况的资料来进行，例如包括：成本 费用、任务与计划的达成情况、客服 投诉、工作报告、关键事件记录等等。 52 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 3 ） 关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件 事的速度太慢了”，“你怎么能犯这 样的错误呢？！”等，也不要把其绩 效与他人的绩效对比，例如，“张三 写这个报告的速度比你快多了……” 53 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 4 ） 谈话不要绕弯子 尽管要对事不对人，但必须要确保员 工明白他到底做对了什么，又做错了什么， 因此需要给他举例子说明；确信员工对他 工作中存在问题已经明白，且更重要的是 你们之间已经达成共识。 54 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 5 、如何倾听你的员工 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 如果你不能认真倾 第二：“虚应故事”； 员工也不会倾听 第三：“择我所好”； 听员工，同理， 你。 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 55 人力资源部 练习与实践 每组派两人，分别扮演小倪和他的主管， 根据所学，进行此次考核周期的绩效面谈。 结束时其他组对其打分，采用百分制。 56 人力资源部 练习与实践 1 、依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约定 的衡量标准，达标率为 120% ，应评定为特优。 2 、小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调， 有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执， 但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3 、小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助 与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小倪均能 很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。 4 、小倪平日对于其它同事或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并 不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的 问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5 、公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6 、小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前请假 ( 据表示是在外公出 ) 。 虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同事抱怨与批评，但是由于未 产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 57 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 5 、如何倾听你的员工（续） 用一些肢体语言，让被沟通者知道你在认真倾听。 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被沟通者提供 更多的信息。 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被 沟通者加以解释。 对被考核人的情感作出反应，这会使被考核人知道你在倾听，并鼓 励他讲的更多。 58 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 倾听——善意回应 运用以下句子 : 我了解这是件非常沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若…… 如果事情发生在我身上，我一定会也感到… .. 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受…… 你似乎对……感到很不开心（喜悦） 59 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 倾听——鼓励参与 运用以下句子： 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理？ 你有什么建议？ 可否协助推行部分建议？ 你认为我们应把计划定在什么时间？ 你想我们需要多少时间？ 60 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 6 、给以积级的反馈 主管应定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够： 知道自己表现的优势所在 寻求改善自己缺点的方法 使自己习惯于自我工作追踪及管理 反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地 利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。显然，给予和收 到正面的反馈更令人愉快。但是如果你的做法得当，有建设性的 负面反馈可以帮助员工更好地了解你对他们的期望，让他们知道 他们的工作对于自身和公司成功所起的作用。 61 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 给予正面的反馈 目的： ◆ 肯定与鼓励正确适当的行为 結果： ◆ 提升士氣 ◆ 提高生产力 ◆ 提高工作人员的自我评价 ◆ 增加彼此间的感情及团队精神 形式： ◆ 友善的问候 ◆ 赞美 ◆ 加薪 ◆ 给予新的工作及目标 ◆ 升迁 结果： ◆ 工作人员深觉自己是团体的一 分子 ◆ 激励出持续性良好的工作表现 ◆ 工作人员深感自己被重视 ◆ 工作人员将更认真地努力工作 62 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 一切都始于正面的认同和奖励， 90% 以上的员工渴望更多的认同感。你是否曾经认 为受到的认可太多了？请牢记以下的基本原则： 认同原则 ◆ 要明确 ◆ 要及时 ◆ 要和事件 / 结果相结合 ◆ 要和个人联系起来 ◆ 要真诚恳切 ◆ 要每周予以认同 ◆ 要赞扬所取得的进步，而不 只是取得的成就 认同付出（示例） “ 感谢你及时完成了这项紧急任务……” “ ** ，这项分析报告的质量不错……” “ ** ，这样的处理方式很好，要坚持开展。” “这份总结比较全面，对下一步工作指导性很 强。” “你的反应时间越来越快，我很欣赏你为此付出的 辛勤劳动。” 奖励和赏识都是正面反馈可能的形式，但无论以何种形式，切记要遵循以上的 原则。不要采取任何别的方式来代替具体、明确地对个人的表扬——告诉员工为什么 要给予他奖励，并表达你诚挚的谢意。 63 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 合理运用负面的反馈 目的： ◆ 唤起对不当行为的注意并以建 议的方法来改变行为 结果： ◆ 给工作人员一个朝正面学习 的经验 ◆ 排除不正当的行为或行动倾 向 要素： ◆ 正面的行动倾向 ◆ 运用转换的词汇如“但是” ◆ 对状况提出正确的方向性建议 结果： ◆ 保持士气 ◆ 从工作人员处得到建议来改 善工作 ◆ 提高生产力 64 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 如何使员工认为绩效考核是公正的 平时应经常对员工的工作绩效做出评价。 确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的。 确信你对员工的工作绩效非常熟悉。 当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同 来参加。 65 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 合理地批评员工 当需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工 维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 批评应当具有建设性。 向员工提供关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做 的建议。 永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是 对的或者永远都是错的）。 批评应当尽量客观，不要搀杂个人的偏见。 66 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 确保沟通促进工作绩效的改善 为了确保沟通对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当 解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到目标的时间表。 改善绩效的诀窍是：与被考核者一起解决所有与工作有关 的问题，与他们一起制定可以衡量的绩效目标以及达到这 些目标的标准、时间表或者行动计划。 67 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默 提一些开放性的问题 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受 不要自己喋喋不休 不要主观武断 不要随便提建议 68 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 上级的责任：培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供学习或练习的机会 对良好的工作习惯给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 69 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 绩效沟通的实效 要这样的发展曲线？ 通常员工 开始时绩 效快速增 长，然后 增速放缓 绩效 如果没有 对比反馈 鼓励或加 强辅导， 其水平保 持不变或 是可能下 降 偶尔的、 不恰当的 或消极的 沟通，或 是缺乏加 辅导，对 其主观能 动性和生 产力会产 生负面影 响 负面 反馈 时间 还是要这样的发展曲线？ 通常员工 开始时绩 效快速增 长，然后 增速放缓 如果没有 对比反馈 鼓励或加 强辅导， 其水平保 持不变或 是可能下 降 持续的建 设性的， 基于工作 状况的正 面的沟通， 大大提高 生产力 正面反馈 及强化 绩效 时间 70 人力资源部 谢谢 ! 71 人力资源部
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绩效面谈表
员工绩效面谈表 编号： 被面谈人姓名 部门 面谈人 面谈方式 面谈时间 年 月 日 岗 位 □L 桌 （ ： □圆桌 ～～ 面谈地点 ： ） 绩效面谈内容 一、 一起回顾考核周期内的绩效情况。（上级引导并填写，告知员工本考核期内考核绩效） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、（本人认为自己的工作在本部门中处于什么状况） 二、考核周期内突出的业绩。（对应是加分项，由上级讲述并填写） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 三、考核周期内工作中存在的不足及需要提升技能或能力。（对应的是相对较差的指标项或扣分项，由上级提出指导 意见并由上级填写） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 四、双方沟通下一步工作计划及目标是否达成一致？（由上级填写是或否、在框内划勾） □是 □否 第一页：共两页 员工绩效面谈表 五、对于上一考核周期内工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补？（本项与第三项当中存在不足 相对应，此项可由被面谈人填写）。 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、你所需要的培训课程或学习方向 六、在下一考核周期内完成既定的工作目标有哪些困难或需要支持、协调的事项？（此项可由被面谈人填写） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 直属上级签字 被面谈人签字 注：绩效结果出具后，要求 5 个工作日内将此表填写完整交人事部门作绩效面谈汇总。 第二页：共两页
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招募专员（周）绩效面谈表
招募专员（XX）周绩效面谈表 姓名 入职时间 年 月 日 职位 招募专员 岗位 简历拨打 本绩效考核时间范围： 年 月 日至 年 月 日 以下由招募专员本人填写（在每周最后一个工作日进行） 一、本月日常简拨参照指标： 二、自评环节 1、本月月初主管分配招募月目标数为： 15 /人/月 本周我本人绩效指标实际完成情况：、 简历拨打数≥60 条/人/工作日或≥300 条/人/完整周； 1、本周简历拨打总数 条/人/本周； 2、简拨预约成功数≥45 条/人/工作日或≥225 条/人/完整周（人均最低预 2、本周简拨预约成功总数 位/人/本周； 约成功率≥50%/月，预约成功率=成功数/拨打数） 3、本周简拨成功数 位/人/本周； 3、简拨成功数≥4 位/人/工作日或≥ 21 位/人/完整周（人均最低简拨成 4、本周初试通过数 位/人/本周； 功率≥7%/月，简拨成功率=初试人数/简历拨打数） 5、本周复试通过数 位/人/本周； 4、初试通过数≥2 位/人/工作日或≥15 位/人/完整周（人均最低初试通过 6、本周参训数 位/人/本周； 率≥70%/月，通过率=初试通过数/初试人数； 7、本周上线数 位/人/本周； 5、复试通过数≥1 位/人/工作日或≥8 位/人/完整周（人均最低复试通过 8、本周累计参训数 位/人； 率≥50%/月，通过率=复试通过数/复试人数 9、本周累计上线数 位/人； 6、参训数≥ 6 位/人/完整周，（人均最低参训率≥70%/月，参训率=参训 综合以上，我本周基本绩效指标 实际完成结果为：□全部达成 数/录用确认数） □部分未达成，未达成的是第 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 6 、 7 、 8 、 9 项 7、上线数≥ 4 位/人/完整周（人均最低上线率≥60%/月，上线率=上线数 （请划勾） /参训数） 1、 我达成部分、未达成部分原因的自我总结（请以文字的形 8、默认招聘成本应控制在≤300 元/每名坐席/入职成本 □全部未达成（请划勾） 式描述，逐条罗列出来）： 2、 鉴于以上我本周绩效指标实际完成的结果，我对于公司存 在的问题及建议为： 3、 鉴于以上我本周绩效指标实际完成的结果，未达成部分本 人申请：A、在上级指定的时间内补充绩效，以完成本月底 的总绩效 B 、因特殊原因个人申请暂缓补充绩效 C□ 个 人拟其他方案补充绩效（请专员将方案在此写明： ） 招募专员签字： 签字日期： 以下由招募主管填写（在每周最后一个工作日进行） 三、绩效面谈环节 1、招募主管根据专员自评结果进行面谈并记录： 2、根据本周绩效面谈结果，本周绩效面谈结论为以下： A、□本周绩效全部达成，完成很好！继续努力！ B、□本周未达成、必须在指定的时间内补充绩效，以完成本月底的总绩效 成，同意专员因特殊原因暂缓补充未完成的绩 C、□未达 D□ 本 周 未 达 成 、 拟 其 他 方 案 补 充 绩 效 （ 请 面 谈 人 将 方 案 在 此 写 明 ： ） 招募主管签字： 日期： 本次绩效面谈的谈话内容真实有效，本人同意本周绩效面谈结论意见，将会遵照执行。招募专员签字： 面谈日期：
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绩效面谈表
绩效面谈表 一、基本资料 姓 名 面谈日期: 部 门 年 月 职 位 日 点 分 面谈 地点 用时： 分钟 二、绩效改进 1、本年度/半年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因。 2、对下年度/半年度的绩效改进计划措施。 3、对绩效体系的建议或意见。 直接上级签字： 注：此表由直接上级填写 员工签字：
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绩效面谈
绩效面谈 Michael_xu@hotmail.com Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的目的 绩效反馈 将员工的绩效情况反馈给他们 绩效改进 共同分析存在的问题，制定改进计划 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 常见的面谈问题 1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差 距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚， 夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么 就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 2. 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评 下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工 对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员 工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签 字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 常见的面谈问题（续） 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫 子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 5. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向， 感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的 SMART 原则 S——Specific 。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、 一般性评价。 M----motivate 。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 A ---action 。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性 格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 。 R ----reason 。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 T——trust 。没有信任，就没有交流， . 沟通要想顺利地进行，要 想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 正确的面谈流程 绩效面谈前置作业检核表 绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1 ，组员工作内容的掌握 －组员的个人资料与历史档案 －职位要求 2 ，组员绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对组员在职务上的绩效要求是什 么 －他在各工作要项上的表现如何？那 些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 3 ，计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你及组员要如何实现理想的改善目标？ 其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工 作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以 解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 例证、事件等来支持你的论点？ －你准备如何激励员工并取得承诺？ 4 ，面谈通知 －通知邮件 绩效面谈检核表 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 请组员发表意见 组员 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 制定改进措施 共同参与 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 共同参与 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 结束面谈 主 管 感谢参与 对组员高期待的激励 整理面谈记录 主 管 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 面谈注意事项 员工问题沟通注意事项 语言及非语言沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨 员工问题沟通注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 语言及非语言沟通注意事项 语言沟通 对评价结果进行描述而不是判 断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出 不足。 评价时应避免使用极端化的字 眼。 通过问题解决方式建立未来绩 效目标 非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体 过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛， 也不应目光游移不定 。比较 好的方式是将员工下巴与眼睛 之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小 动作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 多用“我们” 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 纠正步骤 清楚说出你所观察到的不 良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度 聆听说明 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方 案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度 (Open mind) 聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决 方案 不可期望一次见效 鼓励员工自我觉醒 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 指责与批评应注意事项 针对特定事件 , 不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用 “我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句 ，少用判断 如何处理员工抱怨 面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御 的反应 设法获得完整的抱怨 内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取 的措施与行动 确定追踪日期 Summary 面谈准备要充分 双向沟通，多问少讲 问题诊断与辅导并重 不仅谈论过去，更要发展未来 面谈沟通是一个持续的过程 谢谢大家
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如何做好绩效面谈
如何做好绩效面谈 哈尔滨人力资源网 哈尔滨佐尚企业管理咨询公司 陈松光 杜拉克认为： 杜拉克 仅将管理者定义为“对他人的 工作负有责任的人”是不够的，管 理者应该是“对企业的绩效负有责 任的人”。 www.hr0451.com 2 优秀企业“新中层”的角色定位 业务或专业带头人与业务辅导者 下属心态建设者与行为监控者 部门项目发展的建议者 www.hr0451.com 3 员工的素质就是 领导的素质，部属 的素质低不是你的 责任，但是不能够 提升部属的素质， 却是你的责任。 ——张瑞敏 www.hr0451.com 4 为什么要做绩效考评？ www.hr0451.com 5 企业人才系统 人才引进 选才 激 励 机 制 留才 管理者 用才 绩效考核 育才 员 工 培 训 绩效考评的目的——改进！ www.hr0451.com 7 有多少企业有绩效考评？ www.hr0451.com 8 有多少企业建立了全员考评体系？ www.hr0451.com 9 绩效考评起到应有的作用了吗？ www.hr0451.com 10 在做绩效的过程中， 最让我们抓狂的事是什么？ www.hr0451.com 11 系统且持续的做绩效面谈的企业有多少？ www.hr0451.com 12 绩效面谈不能忽略 www.hr0451.com 13 管理的职能 计划 控制 沟通 组织 领导 www.hr0451.com 14 新时代下管理的职能 分工 服务 沟通 授权 激励 www.hr0451.com 15 什么是沟通？ www.hr0451.com 16 www.hr0451.com 17 沟通的概念 沟通是为了设定的目标，把信息、思想或 情感在个人或群体之间传递，并达成协议的 过程。 设 定 目 标 信 息 思 想 情 感 www.hr0451.com 达 成 协 议 18 管理大师彼德杜拉克 沟通能力是决 定管理者是否 有能力更上一 层楼的关键因 素之一。 管理者的沟通 向上沟 通 平行沟 通 向下沟 通 分工 请示 协作 授权 激励 汇报 共享 服务 绩效 www.hr0451.com 20 李云龙的沟通方式 www.hr0451.com 21 什么是绩效面谈？ • 又称绩效反馈，是指通过面谈的方式由主管为员 工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找 出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。 www.hr0451.com 22 案例 • 在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说： “为什么小孙的工资要比我多将近 5% ？” • 陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是 A ，而你是 B 。” • 小王说：“我怎么不知道？” • 陈经理：“……” www.hr0451.com 23 绩效反馈的作用 管理之父亨利 · 法约尔曾做过一个试验： 他挑选了 20 个技术相近的工人，每 10 人一组，在相同 条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下 工人们的生产情况。 对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但 不告诉工人们他们工作的进度。 对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且 让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会 在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的 四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来， 每个工人对自己的进度一目了然。 试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。 绩效面谈的作用 - 管理者 • 衡量与清楚下属的绩效表现； • 更进一步了解下属，包括知识技能掌握情况、能 力的欠缺，员工内心的想法； • 让下属更清楚上司的想法及期望； • 找出业绩不佳的原因； • 提高下属的业绩； • 上下目标保持一致； • 对下属的激励作用； www.hr0451.com 25 绩效面谈的作用 - 下属 • 更加了解公司对绩效的要求。 • 对过去的绩效能获得回馈。 • 更加清楚自己的优缺点。 • 清楚自己今后的改善方向。 • 有机会向上沟通自己对工作的感受与观点。 • 经由了解主管对工作的期望及公司目标，找出自 己的发展方向 • 增强自己的自信心及对工作的动力 www.hr0451.com 26 如何进行绩效面谈？ www.hr0451.com 27 绩效面谈流程 准备 开场 员工自评 签字确认 制定改善 计划 上级评价 www.hr0451.com 28 准备 准备什么？ www.hr0451.com 30 准备事项 （ 1 ）选择适宜的时间，并提前通知 —— 反馈应在取得了一定数量与范围的统计数据之后 —— 选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在上下班时间 —— 除非能够得到员工的充分认同，否则不要试图利用非工作时间进 行绩效面谈 —— 在确定面谈开始时间的同时，应对面谈要占用的时间有一个明确 的计划 [ 时间的法定性与尊重 ] 准备事项 （ 2 ）选择适宜的面谈场所 —— 尽量选择不受干扰的场所 [a. 办公室； b. 小型会议室； c. 咖啡厅； d. 会议室？ ] —— 面谈双方的空间距离要适当 （ 3 ）准备好面谈的资料 （评价表、该员工日常事实记录、定期的工作总结、平 时沟通积累的有关信息等） www.hr0451.com 33 www.hr0451.com 34 准备事项 （ 4 ）如何开始。开门见山还是设置缓冲带？ （ 5 ）面谈内容安排。 列出被考核者的关键工作要项，考虑管理目标的重要性和被考 核者绩效的有效性，综合分析后确定基本面谈议程。 例如：与某市场销售人员面谈的思路 销售目标 -- 开辟新生意 -- 扩大老生意 -- 回款 -- 计划管理 -- 时 间管理 （ 6 ）分析和诊断绩效问题 （ 7 ）确定解决问题的方法 管理者 1. 确定一个共同适宜的 谈话时间； 准备 员工 1. 回顾自己的绩效行 为，对应绩效标准， 2. 选择一个不受干扰的 描述绩效表现，自我 谈话地点，并通知对 评估； 方； 2. 准备问题，提出疑 3. 收集员工资料，准备 面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问 题，包括工作所遇到的 困难和所需要的支持。 惑和障碍。 开场 开场要做什么？ www.hr0451.com 38 开场：营造氛围 • 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面 谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心： • 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 • 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无 遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰 和破坏。 • 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方 尴尬。 开场：营造氛围 • 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛 苦。他们忧虑： • 他将决定我明年的工资。 • 他可能影响我企盼已久的晋升。 • 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。 • 他将告诉我的工作质量是否可接受。 开场：营造氛围 • 考核者所要营造的氛围应该是： • 让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。 • 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二 句表扬激励的话。 • 当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很差 的地方，应注意肯定其付出。 • 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。 开场：营造氛围 • 成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等于成 功的一半。 • 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“ 通 病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最 初几分钟。 • 花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到预期 结果，是考核面谈开始的明智选择。 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 案例 • 王总和小罗在会议室，王总将上半年绩效考核情况有关结 果拿给小罗看。 • 王总：小罗，听说你最近搬了新家，住着感觉怎么样？ • 小罗：是啊，哈哈，新家还不错，周围店铺多，交通也不 错，挺方便的。 • 王总：呵呵，那就好！那我们现在来说说工作上的事。这 次绩效面谈主要利用半个小时左右的时间针对你这半年来 的绩效考核结果的情况我们一起做一个探讨和分析。那在 面谈开始之前，我还是想请你谈一谈你对绩效考核的看 法，我们做绩效考核的目的是什么？ www.hr0451.com 44 • 小罗：嗯，好的。我觉得绩效考核有助于员工了 解自己过去一段时间的工作结果，了解到自己的 不足之处，和可取之处，从而有利于提高自己下 一阶段的绩效水平。还有，就是，根据绩效考核 的结果评定相关的绩效奖金。 • 王总：嗯。你理解得没错，说得很对。那现在就 你上半年度的绩效结果我们谈一谈各自的看法。 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适 预先安排，因人而 的、开放的气氛，使 异，在整个面谈过程 被面谈者心情放松， 中需要不断分析面谈 保障自由轻松的交 的氛围。 流。 员工 自评 节点要求 员工 员工自评 自评 简要汇报评估周期的工 作完成情况和绩效影响 因素。 注意事项 上级要注意倾听，对 不清楚之处及时发 问，但不做任何评 价。 上级 评价 节点要求 注意事项 根据事先设定的目 上级 员工自评 评价 告知绩效结果； 业绩评价：指出成绩 和不足； 能力评价：指出优势 和劣势。 标衡量标准进行评 价； 成绩和不足方面要 呈现事实依据； 先说成绩再说不 足。 节点要求 讨论所需要资源和支持； 改善 员工自评 计划 员工谈自己的职业规划或 培训需求，及管理的建 议； 上级给予发展的建议。 注意事项 不要给予不切实际的 承诺； 承诺的事情事后一定 要兑现。 总结员工考核期内的工作业绩和能力提升情况 用“一句话”对员工进行鼓励 说明 1. 直线经理须与下属共同进行本 考核期工作总结、就改进点、改 进方式达成共识、并就下一考核 期的绩效目标进行分解和落实， 经双方签字生效后，目标的达成 情况将并作为下一次考核内容的 一个组成部分。 2. 本表部门和员工各执一份 ( 电 子版），各部门 HR 人员以及员 工直线经理需要及时跟踪员工工 作目标的落实情况。 52 能力 低 一些 较高 高 意愿 高 低 波动 高 方法 命令 教练 支持 授权 www.hr0451.com 53 节点要求 签字 员工自评 确认 整理面谈记录并备案； 双方签字确认。 注意事项 给员工鼓励并表达谢 意。 员工对绩效结果有异议怎么办？ www.hr0451.com 55 www.hr0451.com 56 如何更好的驾驭面谈？ www.hr0451.com 57 对错误的行为进行反馈的方法 www.hr0451.com 58 1. 建设性的沟通 • 对事不对人原则（避免人身攻击） • 责任导向原则（引导认识自身责任） • 事实导向原则（避免感情用事） • 建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直面问题， 理性分析，保持客观立场。 www.hr0451.com 59 案例 • 生产经理：最近你负责的生产线，每日生产的乙产品未能 达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么 解释？ • 车间主任：乙产品产量没有达到标准是因为属于新产品， 作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一 部分检验标准改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所 以品质指数低于标准。 • 生产经理：你是车间主任，你应该设法去解决这些问题， 我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与 品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公 司的损失。 www.hr0451.com 60 案例 • 生产经理：你辛苦了，最近甲产品的产量及品质表现都很 不错，要继续努力，不过乙产品的产品的产量已品质状况 不如预想的理想，你认为原因是什么？我们共同研究解决 之道，好吗？ • 车间主任：乙产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是 主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品 质不稳定也是原因。 • 生产经理：甲产品与乙产品类似，为什么甲产品可以达到 产量指标，而乙产品不行？品质标准修改了那些部分？检 验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题？ www.hr0451.com 61 案例 • 车间主任：甲产品与乙产品外形类似，但内部结构上，乙 产品更复杂，在装配乙产品过程中，有两个检验仪器老 旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，而且 往往不正确。 • 生产经理：你讲这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决 的？你尽快交给我，我会协助你解决，我们共同来克服这 些困难。 www.hr0451.com 62 2. 汉堡法 • 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中 间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最 重要，即要用肯定和支持的话语结束。 www.hr0451.com 63 小案例： • 有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对 她进行了批评。 • 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计， 笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差 错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。 • 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是 迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。“销售部的 同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。”会计面有歉 意。第二步完成了。 • 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真 的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来， 大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位出纳果然不 再迟到。 3. BEST 原则 • • • • Behavior description （描述行为） Express consequence （表达后果） Solicit input （征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来） www.hr0451.com 65 BEST 原则 1. 具体地描述员工的行为 • 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） • 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 • 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 • 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 • 提出建议及这种建议的好处 • B: 小张 , 这是你第三次在做应収帐时出现错误了。 • E ：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门 对财务部门的意见更大了。 • S: 你觉得应该如何改进呢？ • STOP!!! • T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。 改进对我们很重要。 对正确的行为进行反馈的方法 www.hr0451.com 68 对正确的行为进行反馈的方法 管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则： • 用正面的肯定来认同员工的进步； • 要明确地指出受称赞的行为； 例：“小李，你的工作真棒”，不如用： “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节 省了半天的运输时间” • 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； • 正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织 的整体效益。 面谈策略 www.hr0451.com 70 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 案例：绩效面谈起冲突 • 2012 年 2 月 21 日上午，客户服务经理吴静把长达几页 的绩效考核表格分发给所属的 7 名员工，提醒这两天是公 司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上 交给她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始 实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的 制度。 • 出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉 数上交回给了她，所得的自评分数均介于 70-80 分之 间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭 笑不得的是，有 3 名员工在自评后，即在上司评分栏里签 下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评 分，员工在事前就已经表示了同意。 • 在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工 在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出 的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有 悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回 表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返 回给她。同时吴静再次强调： HR 已经明确发文，考核结 果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！ • 第二天下午，吴静顺利地回收了 7 名员工的考核表格。结 果却让她非常为难：员工自评还是全都在 80 分以上！这 意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合 HR 制 定的强制分布原则：每个部门只有 20% 的员工得优。 • 吴静根据月初制定的 KPI 指标，逐一对 7 名员工进行了评 分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代 员工如有异议，可找她做绩效面谈。 • 由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理 及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流 于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆 把绩效面谈这个流程也省掉了。 • 但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不 了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备 的，因为入职 4 个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都 不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。 • 李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的 KPI 指标完成 情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门 的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做， 才能避免这种情况？ • 面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手 足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会 考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得 更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调 整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑 中。 • 李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非 常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导 性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为， 这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截 了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的 李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了 HR 经理，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈 方式均提出了质疑。她认为，部门经理对绩效改善的漠不 关心，是对她工作不满意的前兆。 • 而吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结 果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作 用的，只是年终的考核结果。吴静对李小茹的投 诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会 帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不 着捅到 HR 经理处。 • 后来二人的关系一直处得不甚愉快，李小茹的工 作绩效也没有起色。 分析一下 www.hr0451.com 78 优秀的下属 • 鼓励 • 告知职业生涯发展计划 • 莫急于许愿。 www.hr0451.com 79 一直无法进步的下属 • • • • 开诚布公 讨论现职位是否适合他 使其充分认清状况 增加危机，自愿离职、转岗，或是重新努力工作 www.hr0451.com 80 绩效差的下属 • 共同分析原因 • 不要认准就是个人问题 • 传递危机，指出不足，给予机会，指明方向 www.hr0451.com 81 年龄大、工龄长的下属 • 尊重，肯定贡献 • 耐心而关切，说话婉转 • 为其出主意，为其打气 www.hr0451.com 82 有点过分雄心勃勃的下属 • 用事实说明其差距，适当浇冷水，让其冷静 • 讨论职业发展规划，但不要让其产生错觉 • 告诫其脚踏实地，自然水到渠成 www.hr0451.com 83 沉默的下属 • 耐心启发 • 多问开放性问题 • 充分征寻意见 www.hr0451.com 84 发火的下属 • • • • 容忍，宽容，耐心倾听 不要马上争辩 找原因，冷静分析 换时间再谈 www.hr0451.com 85 我做不到 用现在的 方法 上级要求的 期限 运用什么方 法可以完成 你认为 什么时间 可以完成 一个人完成 需要谁协助 现有资源 全部完成 需要 投入什么 哪些可以保 证完成，哪 些可以部分 完成 我原来可以做到 该做的与不该做的 该做的 不该做的 事先做好精心准备 教训员工 聚焦于工作绩效与未来发展 工作考核与工作晋升一起讨论 对绩效考核结果给予具体的解释 只强调表现不好的一面 确定今后发展所需采取的措施 只讲不听，不给下属说话机会 思考在下属今后发展中的责任 过分严肃或对问题喋喋不休 对优秀的表现给予强化 期望在所有方面达成一致 以积极的方式结束面谈 将该员工与其他员工比较 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任 感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 多授权，少布置；多引导， 少命令；多赏识，少评判， 引发领导力革命 答疑时间 www.hr0451.com 90 谢谢大家 陈松光的联系方式： QQ ： 465757478 手机： 15846009901 mail:hrm0451@126.com www.hr0451.com E91
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浅谈绩效面谈技巧
浅谈绩效面谈技巧 又到一年一度的绩效考核的关键时期,各公司的 HR 们又开始忙着组织绩效考核了,其他部门 的直线经理开始头疼了,年终考核成了各公司管理制度中的鸡肋,食之无肉,,弃之有味.其实绩 效考核并不难,难的是如何与员工进行有效绩效面谈. 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法: 绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。 对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白 哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员 工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作 基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才 算是公平的，评估与反馈才是有效的。 2、M- motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓 励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下 指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不 及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进 的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 3、A- action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现， 员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工 的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为 评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注 员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、R--reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于 帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际 情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主 管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、 烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要 想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员 应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度， 设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信 任。 绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你 某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公 司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能 力很差之类的判断。 2、要具体而不笼统 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只 说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是 满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样， 员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之 词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表 扬要真诚，发自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了 一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具 体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏， 对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获 得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现 得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更 优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改 进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的 某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判 断应该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所 带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责， 指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时， 员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问， 而是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员 工又有台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋 喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目作得非常差 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内 容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进 行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还 有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面 谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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绩效面谈2大经典法则
绩效面谈 2 大经典法则 2013-04-10 绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可 以帮助管理者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里 介绍两个技巧供参考。 1、BEST 法则 所谓 BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. deion （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误 ， 这时候，主管就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价 和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很 不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做 到你说的那些措施。 BEST 法则又叫"刹车"原理，是指在管理者指出问题所在，并描 述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就 不要打断员工了，适时地"刹车"，然后，以聆听者的姿态，听取员 工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励 员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 2、汉堡原理（Hamburger Approach） 所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈 的时候按照以下步骤进行： ①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ②然后提出需要改进的"特定"的行为表现； ③最后以肯定和支持结束。 如："小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组 织、培训档案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作， 而且还做了不少创新，比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这些建议 对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡……。前 面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外， 我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估， 这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存 在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估， 但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的 提升，我想听听你对这个问题的看法"."我是这么想的，培训效果评 估…。""嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列 入你的改进计划，好吗？"… 汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员 工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点， 指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。
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【绩效面谈】绩效反馈面谈表模板
绩效反馈面谈表 绩效反馈面谈表 部 门 洁婷人力资源部 面谈日期 2011 年 6 月 13 日 被考核者 姓名：陈 鑫 岗 位：销售人力资源经理 考核者 姓名：危 非 岗 位：助理人力资源经理 绩效回顾 考核期间：5 月份 ；分数： ； 等级：C 值得肯定的方面：（请列举具体事例） 1、给区域的人力资源管理方面的预警、提醒；加强区域人力资源管理方面 2、对部门人员的培养；对唐振山的培养方面，在执行力方面、细节方面做得比较好，怎样去发挥此人的优势，更 好的发挥他的作用是后期要考虑的事情。 3、在部门管理方面能够遇事不燥、不掺杂人情世故的事情，客观的去处理部门内部的一些矛盾是比较。 4、在管理方面提出的一些想法，如何与员工沟通，传播一些想法和思路等方面也是比较好的。 需改进方面及原因分析：（请列举具体事例） 1、对个人而言，时间管理和计划管理方面是个习惯问题；当成一个项目性的工作串起来； 2、部门管理的问题：第一，角色是管理者的角色，要承担其管理者的角色；部门内口径统一的问题。第二，关注部 门内部的管理，要有工作要求统一；第三，摆脱现有的层次管理，站在更高的层次去管理；第四，去了解每个人的 想法，要针对性的去想方法去管理部门。 （比如山东利润考核） 绩效改进措施/计划：（包含：工作中的疑难点，希望给予怎样的资源和支持或培训，以及具体改进 措施） 1、总部的人事事务收归总部； 被考核者签字： 考核者签名： 第1页共2页 绩效反馈面谈表 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 备 注： 第2页共2页
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【绩效面谈】绩效反馈及面谈技巧（流程步骤、技巧和注意事项）
绩效管理——绩效面谈 2012 年 2 月 2 内容提要 1 绩效管理的认知 2 绩效面谈的意义 3 绩效面谈的流程和步骤 4 绩效面谈的技巧 5 绩效面谈的注意事项 2 1 、绩效管理的认知 什么是绩效管理 ? 过 程 目 标 计划 方式 能态 力度 3 1 、绩效管理的认知 绩效管理的流程 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 绩效激励 • 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识 4 2 绩效评估 3 3 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 d & Reco Rewar gn Performance ize • • • • ablish Perform EstDevelopment Pance lan & 1 Fa cili e tate P erformanc 4 Re view e Performanc 目标设定 1 • 制定公司、部门、个 人目标 • 反复沟通、 建立共 识 过程指 导 2 激励、反馈与辅导 4 1 、绩效管理的认知 绩效管理中的角色 人力资源部 主管 : 对员工 : 对公司 员工 1 、为公司建立绩效管理系统； 2 、为主管、部门领导提供日常管理工具； 3 、培训管理人员怎样使用绩效管理系统； 4 、确保公司绩效管理系统的正常运作 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作； 2 、提供员工完成任务的资源； 3 、提高员工职业技能； 4 、解决员工在工作的障碍； 5 、为员工规划职业发展方向 1 2 3 4 、对上级和公司目标负责； 、是公司完成业务的中坚力量； 、是公司和员工沟通渠道的中间体； 、保证公司政令的畅通 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2 、致力于自身能力的提高； 3 、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工 5 2 、绩效面谈的意义 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的过程、结果 目标达成的过程、结果 评 价 考 核 综合考评 物 质 激 励 工薪 奖 金 指导发展 非物质 培 训 6 …… 2 、绩效面谈的意义 绩效考核流程 确定绩效考核表 过程 管理 绩效 考评 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 7 2 、绩效面谈的意义 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。 1. 检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2. 把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3. 展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标 8 2 、绩效面谈的意义 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员 工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的 机会。 不仅谈事（工作），而且谈人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段计 划和绩效改进）…… 9 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的原则 1.直接具体原则 2.互动原则 3.基于工作原则 4.分析原因原则 5.相互信任原则 10 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 明确绩效面谈达到的 面谈过程 对 面谈形式：主管诱导下属讲 员工的绩效表现获得一致的看 出对自身的看法，不宜采取 法 批评的方法，应该双方 平等 面谈策划：时间、场所、资料、 计划开场、谈话以及结束的方 式 面谈前各项工作准备就绪 的方式进行讨论。 面谈目标：面谈时要避免没 确定绩效，提出改 进计划 确定考核结果：双方就考核结 果达成一致。 提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。 有目的的漫谈，整个面谈以 制定改进计划：改进计划是具 最终达成业绩评估的一致看 体的行动来改进下属的工作， 法和提出新的绩效计划为目 包括做什么，谁来做，改进目 的 标，何时做等。改进计划要求 面谈要点。面谈谈的是工作 业绩，与人格问题无关；是 具有实际性、具体性、时间性 等特征。 注意未来要做的事，不是已 经做的事。 11 3 、绩效面谈的流程和步骤 具体准备工作 主管 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KP 1. 阅读先前设定的工作目标（ KP I） I） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项 KPI 完成的情况和完成 3. 从各层面搜集关于本员工工作表 的程度 现的情况 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给员工工作成果和表现评分 4. 自己工作成果和表现好在哪些方面？ 5. 对于高分和低分的方面要搜集详 为什么？ 实的资料 6. 哪些方面需改进？行动计划是什么？ 6. 为下一阶段的工作设定目标 7. 为下一阶段的工作设定目标 7. 提前一星期通知员工做好准备 8. 需要的支持和资源是什么？ 12 3 、绩效面谈的流程和步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 绩 效 面 谈 的 步 骤 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 13 3 、绩效面谈的流程和步骤 面谈座位安排 应该这么 应该怎么坐 ? 坐！ 14 4 、绩效面谈的技巧 1 、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 例如：“你认为应该采取何种行动才能改善 2 、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果 目前的这种情况？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 3 、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 4 、谈话不要绕弯子。 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 平、工作报告等等。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 比你快多了……” 6 、提示员工事先的承诺（结果行为） 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 7 、为员工考虑（培训）发展计划 15 4 、绩效面谈的技巧 提供反馈——正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 16 4 、绩效面谈的技巧 负 面 反 馈 的 步 骤 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 17 面谈中典型情况处理技巧 优秀的下级 • 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励） 放火的下级 • 必须具体分 析，找出真正 的病因并采取 相应措施； • 切忌不问青 红皂白，认定 绩 是下级的错误。 效 没有显著进步的下级 应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足 差 的 下 级 • 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。 面谈中典型情况处理技巧 年龄大的、工龄长的下级 • 对下级要特别尊 重；肯定他们过去 的贡献； • 要耐心而关切地 为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应 过 分 雄 心 勃 勃 的 级下 • 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导，说明政策 是论功行赏，用事实说明他 们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论 未来进展的可能性与计划； • 不要让其产生错觉：达 到某一目标就一定马上能获 奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待 机会到来，自会水到渠成。 沉默内向的下级 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠， 这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工 的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场， 并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 计划与目标讨论 • • 每次共同树立一个目标； 确信目标是明智（ SMAR T ）的； • 采纳员工意见； • 获得员工承诺； • 具有灵活性； • 达成共识。 • 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与 如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价 值观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又 可实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交 流。 计划与目标讨论的关键 绩效面谈中应注意的事项 应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发 展 对评定结果给予具体的解 释 确定今后发展所需采取的 具 体措施 思考负责人在下属今后发 展 方面的角色 不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升 一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 过分严肃或对某些失误 “喋 喋不休” 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 26 4 、绩效面谈的技巧 案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 27 4 、绩效面谈的技巧 汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 28 5 、绩效面谈的注意事项 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 29 5 、绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 30 5 、绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 31 5 、绩效面谈的注意事项 培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 主 管 的 责 任 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 32 绩效改进方案 找差距 究原因 绩效改进三步曲 订措施 查明产生差距的原因 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 个人能力 工作表现 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 影响员工绩效的因素图 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 绩效差距分析：绩效的多因性 性（ 主 ） 内 观 因 （ 性客 外 ） 观 因 技能 S 激励 M 绩效 P 环境 E 机会 O P=F （ SOME ） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 知识 态度 技能 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 举例： XXX 公司某员工绩效诊断 知识 技能 缺缺乏管理知识和经验 缺缺乏管理技能 缺缺乏时间管理知识 缺缺乏商业谈判技能 分分不出工作优先顺序 态度 外部障碍 喜喜欢技术工作，不愿 工工作负担过重 属属下员工培训不够 放弃 顾考虑管理岗位的不稳 外外部用户的压力 定性 个个人发展方向不明确 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问 题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首 先解决知识和经验问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管 理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中， 对解决方法达成共识，这样他们才会 全身心地投入。 知识 技能 发展策略 管理策略 态度 外部障碍 绩效改进计划 确定绩效改进目标 包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： * 目标要具体，难度要适当； * 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案 包括： * 阅读指定的书籍、报刊和杂志等； * 参加脱产的培训和经验交流活动； * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资 源包括： * 组织与上级 * 员工的客户 * 培训教师 * 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并 对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 具体措施 2 ：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
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绩效面谈辅导(王奇珍)
主讲人 : 王奇珍 士 1 浙江大学管理学院微博 http:// t.qq.com/zjuedpmd 博 企业中高层经理在绩效管理中的地位 2 培训提纲 一、管理人员在绩效管理中的地位与想法 二、如何进行有效的绩效面谈 3 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理是人力资源部门 应该做的 员工的考核是人力资源经 理的日常工作 员工的招聘，升迁，辞退 是人力资源部门的事 人力资源部不做绩效管理， 那你们做什么？ 4 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理是公司高层的事 公司的目标我们不知道 公司未来的发展我们不知道 我的主管从来都不让我参与制 定部门计划和公司未来发展计 划 人力资源部只是给我们一些表 格，我们也不知道怎样使用这 些表格 5 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理不是我们的事 我们的日常工作已经很忙 你让我们做这些，谁来帮 我们完成日常工作 老板天天跟在后面摧帐， 我们没有时间搞这些东西 6 员工从绩效管理中得益： 完成或超越目标 , 员工个人能力得到提高。 符合公司发展的要求 . • 有机会得到升迁 – 有良好的职业发展前景。 • 员工个人收益来之于业绩考核。 – 良好生活待遇所必需具备的基础 ------ 收 入 7 公司从绩效管理中得益 达到了既定目标，保证了 公司的效率 使公司能按既定的目标继 续前进 鼓舞了公司员工的斗志， 提高公司员工的业绩能力—员工 队伍素质得以提高 8 公司组织架构的模式 领导能力 业 绩 管 理 管理层的能力 文化 工作程序 管理程序 组织架构 公司生存的基石 业 绩 管 理 员工 9 公司业绩管理系统 宏图 / 远景 企业 企业目标 核心价值观 部门 部门目标 个人 个人目标 个人绩效行为 10 员工在绩效管理中的角色 制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 致力于自身能力的提高以便 符 合公司的要求 学习新的技能以提高自身能 力适应公司发展的要求 . 寻求从主管 , 同事之间的业绩 反馈 11 主管在绩效管理中的角色 对员工方面 : 指导 / 辅导员工按公司的要求完成各项工作 提供员工完成任务所必需的有关资源 帮助员工创造运用技能的机会 , 提高员工的职业技能 排除员工在完成任务中所遇到的障碍 为员工规划良好的职业发展 建立一支有竞争力和必胜的团队 12 主管在绩效管理中的角色 对公司方面 : 对上级和公司目标负责 对公司业务负有不可推卸的责任 是公司完成目标的中坚力量 是公司和员工沟通渠道的中间体 保证公司政令的畅通 13 高层管理者在绩效管理中的角色 对员工方面 : 奖励和鼓励员工的出色工作 挖掘和培养公司未来的高层管理 者 , 并付之行动 对公司 指明公司工作的方向 , 确立公司未 来的发展 承担公司发展所必需承担的风险 倡导并执行公司文化及价值观 14 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 施之以鱼 , 不如授之以渔 ! 这是一个积极的、主动的、持续的过 程. 主管必须及时 , 主动告知员工的表现 主管的工作目的就是帮助员工发挥个 人最大潜力，达到公司业绩目标。 15 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 1. 帮助员工获得成功的辅导 为使员工获得成功而辅导 , 以确 保员工尽可能有效地处理即将出现的问 题 , 以及潜在的问题和挑战 该辅导必需是 • 对员工信任 • 挖掘员工的潜能 16 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 2. 帮助员工改进和提高能力的辅导 为使员工工作行为作出改进 , 使 其能符合公司的要求而辅导 . 其目的是 以帮助员工加强某一特定领域的业绩表 现 , 以便达到公司对其的业绩要求 该辅导必需是 • 以技能辅导为主 • 以启发和传授为主 17 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 3. 当员工业绩表现出色时的辅导 认同员工良好的业绩 , 目的在于鼓励员工保持其良好的 工作表现 . 该辅导必需是 • 表扬员工的出色业绩 • 认可员工的行为符合公司要求 18 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 为改进而辅导 业务表现 较差 为成功而辅导 业务表现 尚令人满 意 帮助员工采取有助于他们 达到目标的行动 业务表现 令人满意 业务表现 令人满意 需要指引鼓励 员工以更大的工作热忱来回应你 所给予的辅导，他们愿意为自己 也为公司而勤奋工作 挖掘潜能，发现员工的能力并耐 心地培养他们的技能 19 绩效管理必需是 所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效不但看做了什么 ? 还要看是怎 样做 成功的 . 管理层的主要角色在于 : 鼓励员工，并帮助员工完成公司目标 辅导员工，使其能力得以提高 挖掘和培养公司未来的领导者 20 21 公司组织架构的 -----领导 能力 业 绩 管 理 望 管理层的能力 文化 工作 程序 管理 程序 结构 员工 业 绩 管 理 公司生存的基石 闻 问 切 22 二、如何进行有效的绩效面谈 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 23 业绩评估过程所面临的最大挑战 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 一线经理绩效 部门经理缺 管理技能不足 乏正确认识 28% 26% 没有科学 化的评估 高层重视与 支持不够 员工不积 极配合 其它 25% 11% 8% 2% 24 为什么做绩效管理？ 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的 目标达成的过程、结果 过程、结果 评 价 考 综合考评 核 物 激 质 励 非物质 工薪 奖 金 指导发展 培 训 25 …… 我们使用的绩效管理系统 确立目标 KPI 体系 价值创造 过程管理 价值衡量 价值分配 考核评价 激励体系 公司各级数据 / 专业 / 资源支持平台 26 绩效考核流程 签定绩效考核表 过程 管理 员工自评 上级 考核 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 27 考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种 沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同？ 28 不仅谈事（工作），而且谈 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去 （总结），而且谈将来（下 阶段计划和绩效改进）…… 29 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理 者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都 希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什 么好或者为什么不好； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定 绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的 低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和 弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划， 提供了一个绝好的机会。 30 绩效面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 31 具体准备 经理 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项目标完成的情况和完成的 3. 从员工的同事，员工，客户，供应 程度 商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实 的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投 诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 32 面谈座位安排 应该这么坐！ 应该怎么坐 ? 33 会谈的技能 1 、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开 放型的问题，例如；“你认为应当采取何 种行动才能改善目前的这种状况呢？” 2 、谈话要具体，多使用客观的资料 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 34 平、工作报告等等。 会谈的技能 3 、关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 比你快多了……” 4 、谈话不要绕弯子。 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 35 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 要注意是双向，而不是你一个人或者对方 一个演讲。 36 如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈 者，被面谈者也不会倾听你。 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五： ““ 听话听心 ” 第五： 听话听心 ”。 第五： 听话听心 ” 37 如何倾听你的员工 反应 : 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在 认真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所 讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这 可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以 解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使38 倾听——善意回应 你可以运用以下句子 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感 到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你 的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦） 39 倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？ 40 提供反馈 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 41 提供反馈——负面反馈 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 42 员工绩效考核 表 1 、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有效 的沟通，确定绩效改进计划； 2 、考核人与被考核人须达成共识。 43 Case ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张三 问题：零件库存过多 目标：在 7 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 时间： 7 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 弄清平均每月的库存量 7 月 15 为对工作进步情况进行衡量的标准 日 加查定货数量和零件的实际使用量 7 月 25 清查过多的库存项目 日 总之，在面谈之处就确定好谈话的基调， 将多于的零件运到地区仓库中去， 清理库存空间 在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注 并且把过时的零件报废 7 月 30 意对自己以及员工的观点进行总结，最后 日 为所有零件确定新的订货数量 制定出一个有效的行动计划。 8月5 避免将来仍然出现过多存放的问题 日 清查记录以明确现有零件库存量 8 月 15 看与目标的接近程度 日 44 设定目标与衡量目标 设定目标 1. 具体 2. 可测量 衡量目标 1. 时间 3. 可接受 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 45 绩效面谈可能遇到的问题 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 46 如何批评员工 1 、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维 护和尊重他们自己的尊严和价值观。 2 、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进 行为宜）； 3 、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如 何做的建议。 4 、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的 或者永远都是错的） 5 、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的 武断和偏见。 47 如何确保面谈会促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应 当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到这一目标的时间表。 通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的 问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的 标准、时间表或者行动计划。 48 鼓励员工多讲话的技巧 1 、适当地保持沉默； 2 、提一些开放性的问题； 3 、根据员工所存在的问题提问题； 4 、提出一些命令性的问题； 5 、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在 谈话背后的某些感受； 6 、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 7 、不要自己喋喋不休； 8 、不要使用限制性的问话； 9 、不要主观武断； 10 、不要随便提建议； 49 11 、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。 Case ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 8 月 变革管理培训 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月 计划组织能力 50 培训与发展 经理的责任： 1 、协助员工做培训发展需求分析 2 、协助制定发展计划 3 、了解培训内容 4 、为新技能提供练习的机会 5 、对旧习惯的改变给予认可和鼓励 6 、定期进行观察和辅导 51 绩效面谈是一个沟通的过程 目标 企业文化 评估 指导激励 52 培育下属的八大步骤 询问工作进展：不要太泛 保持静默：人难忍受静默 赞许 询问工作障碍 询问解决办法：高明的辅导是引导，不是告知 引导达到共识 约定回顾日期：建议——现实 鼓励： 70% 技能都是跟着主管学来的 53 汉堡包原则：表扬 + 批评 + 鼓励，以振奋结束、抚慰 批评的 BEST 原则： behavior description ：描述行为 express consequences ：表述后果，让自己得结论 solicit input 征求下属意见 talk about positive outcomes ：着眼未来 54 支持性沟通（ 1 ） 描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和 大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种 评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得 6 月份，代理部的人均绩效是 300 万元， 而你完成的指标仅有 80 万元。。。” 55 支持性沟通（ 2 ） 针对问题 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “ 你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误 ，所以我们不能用它。” 些。” “ 如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一 56 支持性沟通（ 3 ） 灵活性 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都 懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强， 有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “ 你在现在才买进 , 怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “ 如果您能及时地把握买入时机 , 那就好了” 57 支持性沟通（ 4 ） 承担责任 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数 方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “ 他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “ 重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “ 至少我是觉得不舒服。” 58 支持性沟通的四要素 针对问题 描述性 双赢的 理念 灵活性 承担责任 59 影响面谈结果的主要原因 1 ．晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2 ．近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是 考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3 ．越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以 考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大 。 4 ．偏见效应： A 对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差， 对被考核人产生不正确的考核标准； B 受到上级或舆论宣传的影响， 60 而诳松或扭曲了考核标准。 影响面谈结果的主要原因 5 ．本位心理：为保住本部门 / 科组的荣誉或为了使所属 被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准， 使考核结果产生偏差。 6 ．宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核 人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。 7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好 感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。 61 三、绩 效 提 高 计 划 结果 • 完成：回归正常 • 未完成：解雇、换岗，降级 • 拒绝：开除 62 一、高层管理者的充分参与 高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核 能否成功的关键保证。 1 、战略方向 2 、关键绩效衡量的指标体系 3 、上下的信息传递，确保人人皆知 4 、政策支持和过程控制 63 二、防止目的单一化 确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放 奖金的唯一手段来使用。 1 、目标的导向和资源的分配 2 、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足 对结果的衡量 3 、防止实施过程中的指标单一化倾向 64 三、指标选择与标准 1 、指标与目标的一致性 2 、指标对目标实现的保证性 3 、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4 、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5 、与报酬的联系要具有激励作用 65 绩效管理成功因素 LEADERS: 绩效大于一切 HR: 必须征求客户意见 有针对性的 , 培训管理层 能操作的绩效管理系统 评估并改进 MANAGER: 表率 配合 66 是否有问题 ? 67 谢！ 谢 68
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