【年终绩效面谈-实操】如何让绩效面谈好谈？
如何让绩效面谈好谈？ 绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有 直接关系；而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不 能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 一、制度层面： 成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之木。员工对面谈的不满， 很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作： 1、业绩管理体系要完善： 科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰；针对职责每人都有明确 的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应 的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环， 环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度 之间缺乏连贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩效面谈 难以达到效果的根源。 有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过宣贯和培训，让员工了 解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈 给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有 意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面 谈是帮助个人和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管理和 面谈的错误、模糊认识。 2、考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合 SMART 原则（具体的、可 衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出 明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识， 可以避免因理解偏差而导致面谈争执、陷入僵局的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主 管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后 工作中对目标进行修改明确。 3、主管要学会角色认知 作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈的成败，许多主管自身 业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。事实上，独木难成林，团队绩效高的主 管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关 系，只有下级做的好，主管的工作才会出色。 同时，在制度设计和培训宣贯上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到：绩效考核不是主管对 员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、辅导的角色，帮助部属走向成功。而 绩效面谈给了双方一个互通有无，共同改进，解决绩效问题的绝佳机会。 二、技术层面： 有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会成功。在绩效面谈 中，比较可行的面谈流程如下所述，根据该流程，主管应掌握的主要面谈技巧有： 1、面谈准备要充分 面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面 谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台 帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这 样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也 要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再 者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不 可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲 面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管不 要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸 甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和 解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属 的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具 体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈 不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、 态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各 方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会 随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。 在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和 其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签， 如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评 价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩 效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让 员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动 接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出 去，而且精神百倍，干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈是几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真 正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主管与员工在目标实施过程中随时保 持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己 的业绩情况和主管基本达成共识，绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者” 转变为部属的“帮助者”和“伙伴”。 绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充分交流沟通的企业 文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企 业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展，这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。
3 页
272 浏览
【年终绩效面谈-PPT】46页绩效面谈与沟通技巧
绩效面谈与沟通技巧 20XX 年 X 月 X 日 目录 绩效沟通的含义 绩效沟通的目的与内容 绩效面谈流程 员工绩效差异分析 绩效辅导 绩效反馈 绩效沟通的方式 建设性沟通技巧 绩效沟通的含义与特点 绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的 过程中，分享各种与绩效有关的信息的过 程。 绩效沟通的特点： 围绕绩效目标和绩效标准 贯穿绩效管理全过程 体现双向互动 注重绩效改进和提高 绩效面谈的目的 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效 水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈： 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以 便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一 个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的 满意度 绩效沟通的内容 工作进展情况如何，与绩效计划相比，是 否进展顺利？ 绩效目标和计划是否需要修正？修正的方 向是什么（增加或降低） 工作中有无障碍和困难？ 如何帮助解决实际困难？ 考核面谈反馈内容 直线经理与直接下级 （ 1 ）绩效考核内容与结果反馈 （ 2 ）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （ 3 ）分析目标完成或未完成的原因 （ 4 ）提出下一个考核期绩效提升计划 人力资源部（负责中高级管理人员考核） （ 1 ）绩效考核内容与结果反馈 （ 2 ）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （ 3 ）分析目标完成或未完成的原因 （ 4 ）提出下一个考核期工作期望 ■ 通过面谈，获取绩效改进建议信息 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确绩效面谈达到的目 面谈形式。主管诱导下 确定考核结果。双方就 标。 属讲出对自身的看法，不 对员工的绩效表现获得一 考核结果达成一致，并签 宜采取批评的方法，应该 致的看法。 字确认。 双方平等的方式进行讨论。 主管其他准备。决定最 提出改进计划。就被考 面谈目标。面谈时要避 佳的时间、场所、资料、 核者的工作弱项或升迁等 免没有目的的漫谈，整个 计划开场、谈话以及结束 人事调整进行讨论，提出 面谈以最终达成业绩评估 的方式。 相应改进计划。 的一致看法和提出新的绩 收集考核相关资料，员 改进计划。改进计划是 效计划为目标。 工做好自我评估工作，把 具体的行动来改进下属的 面谈要点。面谈谈的是 面谈的内容事先准备。 工作，包括做什么、谁来 工作业绩，与人格问题无 做和何时做等。改进计划 关；是注意未来要做的事， 要求具有实际性、时间性、 不是引进做的事。 具体性的特征。 如何准备工作绩效考核面谈 要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择（充足的时间、 安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰） 工作考评面谈表 姓名▁▁▁▁▁▁▁岗位▁▁▁▁▁▁▁部门▁▁▁▁▁▁▁ 职位▁▁▁▁▁▁▁受雇日期▁▁▁▁▁▁▁考评日▁▁▁▁▁▁▁ 考评内容 考评等级 进步情况 优 良 中 差 一般员工 知识 技能 知识应用能力 对工作的理解 工作态度 独立工作能力 工作质量 人际关系能力 适应能力 创造能力 工作奉献精神 管 理 者 外 学习能力 加 表 达 口头表达 能力 书面表达 计划组织能力 领导能力 说明 1.此人可以提升吗?□可以 □不可以。如果可以,请说明哪一工作岗位最适合他(她)?他(她) 有哪些潜能? 2.为了适应提升后的工作,应给与哪些培训?采取哪些措施? 3.你是否与他人讨论过此评定? □有 □没有 为什么? 绩效改进方案 找差距 究原因 绩效改进三步曲 订措施 查明产生差距的原因 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 个人能力 工作表现 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 影响员工绩效的因素图 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 绩效差距分析：绩效的多因性 内因 （主观 性） 技能 S 激励 M 绩效 P （客观 性） 外因 环境 E 机会 O P=F （ SOME ） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 知识 态度 技能 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 举例： XXX 公司某员工绩效诊断 知识 技能 缺缺乏管理知识和经验 缺缺乏管理技能 缺缺乏时间管理知识 缺缺乏商业谈判技能 分分不出工作优先顺序 态度 外部障碍 喜喜欢技术工作，不愿 工工作负担过重 属属下员工培训不够 放弃 顾考虑管理岗位的不稳 外外部用户的压力 定性 个个人发展方向不明确 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问 题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首 先解决知识和经验问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管 理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中， 对解决方法达成共识，这样他们才会 全身心地投入。 知识 技能 发展策略 管理策略 态度 外部障碍 绩效改进计划 确定绩效改进目标 包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： * 目标要具体，难度要适当； * 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案 包括： * 阅读指定的书籍、报刊和杂志等； * 参加脱产的培训和经验交流活动； * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资 源包括： * 组织与上级 * 员工的客户 * 培训教师 * 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并 对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 具体措施 2 ：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。 何时需要辅导？ 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 绩效反馈 正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属那方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 反馈要具体： “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面： “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之 前 你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可 以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通 信 息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与 反馈中的问题 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 面谈中典型情况处理技巧 优秀的下级 应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足 的 差 下 级 放火的下级 没有显著进步的下级 效 绩 • 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励） • 必须具体分 析，找出真正 的病因并采取 相应措施； • 切忌不问青 红皂白，认定 是下级的错误。 • 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。 面谈中典型情况处理技巧 • 对下级要特别尊 重；肯定他们过去 的贡献； • 要耐心而关切地 为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应 过分雄心勃勃的下级 年龄大的、工龄长的下级 • 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导，说明政策 是论功行赏，用事实说明 他们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论 未来进展的可能性与计划； • 不要让其产生错觉：达 到某一目标就一定马上能 获奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待 机会到来，自会水到渠成。 沉默内向的下级 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可 靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信 员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立 场，并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 计划与目标讨论 • 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智 （ SMART ）的； • 采纳员工意见； • 获得员工承诺； • 具有灵活性； • 达成共识。 • 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与 如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价 值观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又 可实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交 流。 计划与目标讨论的关键 绩效面谈中应注意的事项 应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 思考负责人在下属今后发展 方面的角色 不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 ª 过分严肃或对某些失误 “喋 喋不休” 绩效沟通的方式 正式沟通 间接方式（书面报告、电子文档） 直接方式（口头汇报、会议交流） 非正式沟通 （随时性和灵活性） 建设性沟通 建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直 面问题，理性分析，保持客观立场。 建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称 性原则，在沟通过程中，处于相对不完整 和不及时的一方，更加容易受到损失。 对称性原则要求采用双方都能理解的媒介 手段，使用恰当的语言表达方式。 建设性沟通的合理定位原则 对事不对人原则（避免人身攻击） 责任导向原则（引导认识自身责任） 事实导向原则（避免感情用事） 建设性沟通中的积极倾听技巧 掌握相关知识、经验和技能，培养兴趣 把握主要观点，注意逻辑分析 保持冷静观察，不要轻易表态 集中注意力，避免分心 善于做笔记 帮助说者，必要的复述和归纳 保持耐心和克制 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回 应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 沟通过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻空 , 不要剪指甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 7. 避免坐的太近或太远 言词对沟通的影响 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地方需要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现了问题。 你没有听清。 我没有讲清楚。 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许可以帮助你。 这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是这 方面的专家 . 我替你找找他。 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 THANK YOU
45 页
331 浏览
【年终绩效面谈-表格】绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等 ） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等 ） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
2 页
454 浏览
【年终绩效面谈-表格】年度绩效面谈表
年度绩效面谈表 被面谈人姓名 部门 职务 面谈人 面谈时间 面谈地点 年度绩效沟通 主要成绩/进步 （业绩、能力、态 度） 1 能服从部门安排，按时完成本职工作 2 工作积极主动，合理安排工作计划，主动性和执行力较强 3 与部门员工相处和谐，具有团结协作精神 4 在工作实践中让自己得到了锻炼和提高 5 6 有待改进方面 （业绩、能力、态 度） 1 加强自己的专业知识和技能学习 2 对自己工作的方式、方法进行改进和优化 3 对工作中遇到的问题思考不够深入，经验不足 4 5 6 改进事项 员工业绩改进计划 改进方法 1.加强自己的专业知识和操作技能学习 通过学习 SOP 专业知识 2.对自己工作的方式进行改进和优化 对自己的工作进行逐渐整理改进 3.加强自己思考能力和处理问题的经验 通过咨询和学习别人的经验提高自己 4.加强本部门员工之间的交流，及其他部 通过平时工作和业务往来，加强同事之间的 门间沟通协调 协作协调，学习有效管理方法 5. 6. 年度绩效考核等级：□优秀□良好□合格□待改进□不合格 感谢员工在考核期内取得的工作成果，并勉励之！ 面谈人签字 被面谈人签字 备注：1、空白编号处如有补充，请填写。 2、年度绩效考核等级：优秀是指年度绩效考核分数大于或等于 90 分；良好是指低于 90 分但达到 85 分；低于 85 分达到 80 分为合格，低于 80 分达到 70 分为待改进；低于 70 分为不合格。
1 页
307 浏览
绩效面谈流程
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈流程 面谈流程 面谈内容 事 件 准 备 1、 上级准备下级在绩效周期中 从心底满意的下属表现 2、 准备真情流露表扬的事件 3、 能够让下属感受到是帮助其 面 谈 前 的 准 备 真诚为基础 从上级角色转化为平级角色的过程 伦理 成长而不是形式上的沟通 1、 充分预计下属的各种可能出 情 绪 准 备 要求及标准 现的情绪波动并做好相应的 方案 a、对优秀员工 1) 多了解做的好的，怎么做的 2) 了解其个人发展和锻炼成长机会 3) 不应承诺加薪 b、对表现较差员工 1) 避免把自己置身事外 2) 分析差的原因，一起努力（如：我想 听听你的想法，能不能谈一下？） c、情绪激动的员工 1) 冷清的听 2) 表明自己的态度，不想吵 3) 重申谈话目的 4) 共同分析问题产生的原因 d、防御心里的员工 否认自己业绩差， 2、 预估面谈中可能出现的重大 分歧点，做好事前沟通或持 有有力证据 3、分析下属的性格特点和工作 表现 1、《员工行为表现台帐》（1~5 强制分布 2、上月/季《改善计划进度表》、 物 品 的 准 备 《月度激励评分表》 3、《员工工作态度自评表》 4、员工月度/季度《述职报告》 5、下属个人的《职业规划方 案》、6、 《绩效考核财务数据分析 表》 7、财务数据《薪酬方案》→当/往 期《薪酬统计表》 8、员工晋升/晋级的升迁记录及 调动 9、休假记录 10、《岗位说明书》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 （下 下级 级物 ）品 的 准 备 准 备 四 1、《员工自评表》 2、往期《绩效考核表》 3、准备好向上级提出的问题 4、往期《述职报告》 5、安排相关工作 www.hrtop.com 客观的与上级达成一致 达成下期绩效 可能改变：a、上级对下级的评价； b、下级绩效的改变 具有不确定性，不能在时间节点上再 次提出要求的问题 绩效目标的分析 绩效目标的合理性 绩效目标的考核办法 绩效目标的呈现 1、上级提前三天主动邀约下级 告知面谈下属准备的材料 2、确定双方的时间以及面谈地 选择非办公的安静的环境 应 急 预 案 预约面谈 点 1、营造轻松的环境 握手→询问工作安排是否妥当→平行或者 90 度让座→沏茶 2、询问是否可以开始进行 可以开始后上级主动把手机关机 碰 面 3、明确面谈的目的 1) 2) 面谈是加强沟通，彼此了解的过程 通过此过程帮助下属总结经验、认识 3) 自我、从而明白自己工作中的得失 通过面谈双方确认上个绩效周期的实 4) 际工作情况和遇到的困难 下属通过双方的分析制定并达成下一 个周期的绩效计划 评估 上期 激励 结果 1、《员工自评表》 帮助其分析诉求达成原因 2、《月度激励评估表》 3、《改善计划进度表》 回顾上期制定目标的背景、资源、时效以 及下级当时的认知度 回顾绩效辅导是的相关 4、形成二次改善计划及目标考 面 谈 主 题 核的条件或者放弃 5、 《员工述职报告》、 《员工自评 表》、《员工定期总结》 制定 下期 绩效 计划 激励：发现亮点，最好员工自己都未发现 的，从而引出双方都认同的下属的行为， 然后再指出其可提升之处 1、《绩效考核的财务分析表现》 使下属明白我和你在一起，我们是一起为 从公司愿景出发谈公司的未来 公司的明天奋斗 2、询问下属的需求和建议 解决问题 3、形成《月度激励评分表》 量化考核 4、询问双方是否高度一致 总结 你上月的绩效考核分是 ，你的成绩是 力，是自己的工作更上一层楼。 双方答案确定 ，希望你能保持下去的同时继续努 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
3 页
326 浏览
绩效面谈表新表
绩效面谈表 部门： 一、被评估人对2011年上半年重点工作完成情况进行总结并自评： 1、 2、 3、 二、由被评估人直接上级对2011年上半年重点工作完成情况及2010年能力素质进行评价： 1、重点工作: 哪些工作做得好： 哪些工作需要改进： 2、能力 能力优势： 需提升的能力： 三、行动计划（被评估人与其直接上级共同制定） 重点工作改进内容 具体目标 改进举措（包括资源支持） 衡量标准 完成时限 能力提升方向 具体目标 采用方法 衡量标准 完成时限 员工个人（签名/日期） 直接上级（签名/日期） 技巧一：选择一个安静的环境进行 技巧二：营造彼此信任的氛围 技巧三：明确绩效面谈的目的 技巧四：鼓励下属充分参与 技巧五：关注绩效和行为，而非个性 技巧六：以事实为依据 技巧七：避免使用极端化字眼 技巧八：以积极的方式结束面谈 以上几个方面是上级在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，上级应该结合每 ，从而不断提高面谈的技能。上级在面谈结束后应立即评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中发现的各种问题。 绩效面谈技巧 选择面谈的环境一般要注意几点：第一，周围噪音一定要小，使面谈不会受外界环境的干扰；第二，最好不要在办公室里 面谈，以免因其他人员干扰，而打断正常的面谈；第三，面谈时最好不要有第三者在场。 在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意 见时，上级要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。 在开始进行绩效面谈时，上级就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈 的目的时，上级应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，以及在以 后的工作中你需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励， 同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。 在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中上级应重点关注下属的绩效表 现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。 如果上级发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅 可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。 极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总 是不尽心，总是马马虎虎”；“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”；”你从未让我满意过，照这样下去，在公 司绝对没有任何发展前途”等。 比如，可以真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需 要我提供指导，我将全力帮助你”。 行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，上级应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结 能。上级在面谈结束后应立即评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中发现的各种问题。
3 页
361 浏览
【绩效表格】绩效面谈表汇总
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈表汇总 目录 员工绩效面谈与改进表................................................2 绩效考核面谈表......................................................4 员工绩效面谈记录表..................................................5 员工绩效考核记录表（模板）..........................................7 年度绩效面谈表......................................................8 员工绩效面谈与改进表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 相关信息 员工姓名： 身份证号码： 部 门： 岗位名称： 职 级： 直接上级姓名： 月度绩效评分： 月度绩效评级： 工作亮点 1、 2、 3、 工作不足分析 1、 2、 3、 员工改善及发展计划 请在此处中填写员工改善计划及下阶段发展计划。 编号 改善计划 实施途径 实施活动描述 完成时间 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1 年 月 日 2 年 月 日 3 年 月 日 4 年 月 日 直接上级意见（在此处填写直接上级对本次月度评价的总体意见） 员工意见（请在此处填写员工对本次月度评价的总体意见） 员工签名： 直接上级签名： 人力资源存档签名： 日期： 日期： 日期： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效考核面谈表 部 门 职 位 考核日期 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工 的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效面谈记录表 部门/分部/处 面谈时间 室 被考核者 姓名： 主管 姓名： 岗位： 岗位： 1、本人在本评价期内所完成工作的回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不 足与改进、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等） 1. 2、员工在下一个评价期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望 1. 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直 接主管的期望、建议、措施等 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和 困难以及希望得到的帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字： 主管签字： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核记录表（模板） 日期 绩效考核事由 绩效分数 奖罚 考核依据条款 考核人签名 年度绩效面谈表 被面谈人姓名 部门 职务 被考核人签 名 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 面谈人 www.hrtop.com 面谈时间 面谈地点 年度绩效沟通 主要成绩/进步 （业绩、能力、态 度） 1 能服从部门安排，按时完成本职工作 2 工作积极主动，合理安排工作计划，主动性和执行力较强 3 与部门员工相处和谐，具有团结协作精神 4 在工作实践中让自己得到了锻炼和提高 5 6 有待改进方面 （业绩、能力、态 度） 1 加强自己的专业知识和技能学习 2 对自己工作的方式、方法进行改进和优化 3 对工作中遇到的问题思考不够深入，经验不足 4 5 6 员工业绩改进计划 改进事项 改进方法 1.加强自己的专业知识和操作技能学习 通过学习 SOP 专业知识 2.对自己工作的方式进行改进和优化 对自己的工作进行逐渐整理改进 3.加强自己思考能力和处理问题的经验 通过咨询和学习别人的经验提高自己 4.加强本部门员工之间的交流，及其他部 通过平时工作和业务往来，加强同事之间 门间沟通协调 的协作协调，学习有效管理方法 5. 6. 年度绩效考核等级： □优秀 □良好 □合格 □待改进 □不合格 感谢员工在考核期内取得的工作成果，并勉励之！ 面谈人签字 被面谈人签字 备注： 1、空白编号处如有补充，请填写。 2、年度绩效考核等级：优秀是指年度绩效考核分数大于或等于 90 分；良好是指低于 90 分但达到 85 分；低于 85 分达到 80 分为合格，低于 80 分达到 70 分为待改进；低于 70 分为不 合格。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
9 页
384 浏览
第26讲绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【本讲重点】 第 26 讲 绩效面谈 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤 【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对 分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效 的缺口，制定相应的改进计划。 常见的误区 现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。 1.不进行绩效面谈 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或 者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。 2.面谈流于形式 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意 见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评 分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价 每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自 我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方 法和措施。 【自检】 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有 人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ① 让下属回顾绩效标准。 ② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当 中的方法。 其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你 有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗 列优缺点或者记流水账。 表 26－1 姓 名： 部 直属上级： 自我评估表 门： 职 位： 评估期间： 入职日期： 年 月 日—— 年 月 日 评估标准或目标： 自我评估（量化）： 原因分析： 绩效更改要点： 做一个约定 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今 年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料 准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。 有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的， 认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面 谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。 绩效面谈的步骤 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的要点： ① 按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定 成绩和优点，指出缺点和不足； ② 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好 坏； ③ 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定 性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进 行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤ 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥ 关注未来，关注绩效的改进。 陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你 的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标： 一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……” 下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少， 自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好 是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评 估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程， 而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过 高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 【自检】 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计 3000 次，登门拜访 650 次，开发新客 户 80 个，销售额 210 万，与年初定的计划相比，超过计划 230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以 下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……” 这种评估有什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。 向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。 有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业 目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决 策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多 少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告 诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 【自检】 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自 我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目 标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料 库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。 综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标 I 获得满分 35 分以 及 5 分的加分，祝贺你在目标 I 上取得如此成绩，目标 II 也获得满分 30 分，目标 III 得到 15 分；目标 IV 没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为 85 分，等级为 B 等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ① 简明扼要。 ② 准确、清晰、不模棱两可。 ③ 定性和定量并重。 ④ 不要过多地解释和说明。 ⑤ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 商讨下属不同意的地方 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这 样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标 准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说 对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往 是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯 定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不 能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯 定下属，找出他的不足。 要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意： （1）从看法相同或相近之处开始 这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论， 其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共 识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是： 常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近， 就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评 估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 ② 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评 定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这 个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 ③ 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知 一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最 优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点二：（2）不要辩论 常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结 果是： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 共同制定绩效改进计划 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角 度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处 的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致 下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我 们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点； （1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 (2)改进计划的关键在于共同制定 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在 这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个 他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。 【本讲总结】 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样 的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前， 要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进 计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
6 页
321 浏览
绩效面谈工作指引
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附件： 绩效面谈工作指引 1．绩效面谈的目的 为使绩效管理流程贯彻执行，并达到对员工绩效持续改进 和工作引导作用。 2．绩效面谈的原则 （1）直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛 的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都 应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得 好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白领导对自己的 关注。 （2）互动原则：面谈是一种双向的沟通，面谈人应当鼓励 员工多说话，充分表达自己的观点，共同制定双方发展、改进的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目标。鼓励员工自己寻求解决办法。 （3）基于工作原则：绩效反馈面谈中主要涉及到的是工作 绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些 行动与措施，效果如何，建议不讨论员工个人的性格。员工的优 点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣 好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效 的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的 考虑，且不应将它作为指责的焦点。 （4）分析原因原则：反馈面谈需要指出员工不足之处，但 不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未 达成的原因，并给以辅助、建议。 （5）相互信任原则：没有信任，就没有交流，缺乏信任的 面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话。而反馈面谈 是面谈人与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想 达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。面谈 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原 则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当 面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 3．管理职责 3．1 各部门负责人负责部门绩效面谈的组织、监督，模块经理 级（含）以上人员绩效面谈的执行，并对部门绩效考核的公平 性负责。 3．2 各模块负责人负责模块绩效面谈的组织、执行，并对模块 绩效考核的公平性负责。 3．3 人力资源部绩效模块负责各部门绩效考核、绩效面谈工作 的抽查、监督，以及绩效公平性调查和相关投诉处理。 4．绩效面谈的流程 4．1 绩效面谈的前期准备 （1）各部门考核结束后，汇总考核成绩报人力资源部（提 报时间按《月度绩效考核方案》规定不变），同时直接上级应将 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核结果单独反馈给员工本人，并根据各部门、模块负责人实际 工作安排，组织绩效面谈工作。面谈时间一般为考核结束后一周 内，并于当月 16 日前完成。 （2）参照公司绩效考核层级，由部门负责人对模块经理级 （含）以上人员进行绩效面谈，模块负责人对主管、主管对员工 进行绩效面谈。面谈应提前一天通知当事人。 4．2 绩效面谈的进行 绩效面谈可参照以下步骤进行： （1）工作总结：确认本月工作目标和任务的完成情况，工 作态度、工作方法评估，以及优缺点。 （2）“特定”行为描述：通过关键事件、“特定”行为表现 描述，主要得分项目和失分项目的分析，指出问题所在。 （3）表达后果：描述员工的不足可能带来的后果及影响。 （4）征求意见：听取员工的想法，让员工充分发表自己的 见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （5）着眼改进：面谈人点评总结，共同制定改进计划。 4．3 绩效面谈的改进计划制定及跟踪、评估 （1）绩效面谈的重点在于绩效改进计划的落实，因此绩效改 进计划应尽可能的从根本上解决问题。 （2）绩效改进计划必须有明确的改进目标和评估期，并纳 入员工月度考核。持续性改进计划纳入评估期内所有月度考核， 阶段性改进计划纳入评估期结束当月考核。 4．4 绩效计划的修正 根据公司的实际经营情况，如需要对考核指标、目标以及考核 标准进行修正，直接上级需要立即通知被考核人。并另附相关分 析及书面说明。 5．绩效面谈的相关规定 5．1 部门负责人每月必须对模块经理级（含）以上人员进行绩 效面谈，模块负责人每月必须对主管进行绩效面谈，即管理人 员面谈覆盖率为 100%；模块负责人或主管应对本月度表现优 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 秀或者需改进、以及有“特定”行为的员工进行绩效面谈，其中 对考核不合格员工必须进行绩效面谈，员工面谈覆盖率需达到 50%以上。同时，必须保证部门每位参加绩效考核的员工每季度 至少有一次面谈。 5．2 面谈人因请假、出差等特殊情况不能进行面对面沟通，可 通过电话沟通的形式进行。如有其他特殊情况确实无法进行面谈， 可报直管领导批准后报人力资源部备案。 5．3 绩效面谈时，面谈人必须填写《绩效面谈记录表》（附表 1），并由双方签字确认。面谈结束后，需将《绩效面谈记录表》 录入电子表格。每月 16 日，部门汇总《绩效面谈记录表》原件， 报部门负责人审阅并签字，同时将《绩效面谈记录表》原件及电 子版报人力资源部存档。 5．4 绩效面谈时，双方就某一问题不能达成共识，可申报部门 负责人或人力资源部协调解决。 6．绩效面谈的监督及考核 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6．1 人力资源部绩效模块不定期抽查各岗位进行面谈。主要对 绩效开展情况进行调研、对绩效考核的公平性进行调查，以及对 绩效面谈的执行情况进行监督。绩效考核执行情况将纳入部门、 模块负责人个人考核指标（参见《关于下发整顿规范和加强内 部管理监督工作方案的通知》中各岗位指标结构调整表，康美 股人事〔2010〕40 号）。 6．2 管理人员对下属所犯错误不记录、不考核，每人次扣部门 负责人及模块负责人 2 分。对下属考核不公正，遭申诉查实每人 次扣部门负责人及模块负责人 5 分。 6．3 管理人员绩效面谈未执行，每人次扣部门负责人及模块负 责人 2 分，面谈执行及改进计划跟踪不到位，或评估期到期未 考核，每人次扣部门负责人及模块负责人 2 分。 6．4 人力资源部有权对各部门绩效开展情况、面谈执行情况以 及改进计划的有效性和效果进行评估，并根据调查结果对部门、 模块负责人进行考核。特殊情况报公司领导审批。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7．附则 7．1 本规定由人力资源部制订并负责解释。 7．2 本规定作为公司《月度绩效考核方案》的补充规定，自下发 之日起执行。 7．3 各分、子公司根据自己的考核方案，参照本规定执行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩 效 面 谈 记 录 表 被 考 部 岗 面谈 面谈 核 门 位 人 时间 人 确认本月工作目标和任务的完成情况（讨论当月目标完成情况及效果，目标实现与否） 工 作 总 当月工作评估（工作进展情况、工作态度、工作方法评估，以及优缺点） 结 绩效得分特征说明（主要的得分项目和失分项目分析） 绩 效 说 关键事件说明 明 对本次考核情况的意见或看法： 员 工 面谈人点评： 反 馈 对公司其他方面意见或合理化建议： 序号 有待改进之处 改进目标 改进、提高的措施、方法 改 进 计 划 面 谈 人 签 字 ： 员工签字： 评估 期 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 □ www.hrtop.com 与直接上级达成一致 □ 部 时间： 门 与直接上级未达成一致 负 责 人 签 字 ：
10 页
269 浏览
【年终绩效面谈-表格】公司员工绩效面谈表
公司员工绩效面谈表 员工姓名 岗位 所在部门 业绩成功之处 成功的原因 业绩不足之处 不足的原因 直接上级 员工自我 评价部 分 A.绩效优秀，远超越目标期 望值 B.绩效良好，略高于目标期 直接上级 工作目标达成 望值 C.绩效 需继续保持 评价部 情况整体性 中等，能够胜任岗位工作 和发扬之 分 评价 处 D.绩效一般，勉强能够 完成目标 E.绩效 不佳，总完不成工作目标 双方达成 一致的重 点业绩改 进计划 改进目标 需重点努力 改进之处 行动计划 其他需补充说明的事项 上级主管确认（签字） 日期 员工确认（签字） 日期 表 面谈时间 下一阶段绩效改 进 计划或工作打 算 是否需要进 行工作内容 调整、培训 、调岗、调 薪或淘汰 是否需要工 作指导和帮 助
1 页
328 浏览
绩效面谈
绩效面谈 内容：一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人 力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有 看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快 过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙， 这个月的培训计划有点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事， 我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己 要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们 吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你 先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了 吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一 堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘 总手中拿过工作总结，开始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我 基本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看 吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也 是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努 力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的 工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得 到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就 反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A 事业部不知 道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太 忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙 不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注 意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想 再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职 责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部 长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展 得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人 的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也 催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的 时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是 好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的 考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的 这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得 到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划… …” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做 啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈 的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的 绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功 劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩 效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善 绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪， 造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上， 我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的 电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突 然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是 没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了， 必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态， 没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加 了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好 的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多， 直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更 没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方 面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大 致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨 论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心 理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平 静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了 澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划， 今天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈， 面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听 你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的 目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会 谈到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及 衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方 式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工 的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投 入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技 能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1) 正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起 来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接 把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很 卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报 告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高， 整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧 密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比 较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总 结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得 领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意 听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经 理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员 工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具 体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2) 负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件 撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没 醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉 了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相 比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单 概括，用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问 对方的感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建 议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好 处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了， 打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份 资料里有一个数据错了，这个数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交 给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如 果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我 们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么 办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们 每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描 述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员 工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充 分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后， 管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不 是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮 助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出 问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人 说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经 理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要 有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言 中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什 么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来 上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不 同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种 技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应 该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述 句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到 陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一 个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为 什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两 个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些 例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候， 你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整 谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表 现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之 前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再 去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估 面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过 程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形 都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值 是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的 东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！ 本文内容摘自《绩效魔方》作者赵先生博客中的一篇文章 点评 绩效考评只是绩效管理的一个环节，绩效管理绝不仅仅是绩效考评，它 包括若干个环节的系统，强调的是一个动态的过程，是注重达成业绩目标的过 程，不是一年一次的指标数据的收集工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提 高绩效的计划和行动，这就要求我们的管理者需要与员工进行绩效反馈与面谈， 将绩效评价的结果反馋嘴给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计， 让员工参与到绩效管理中来。但在现实中，很多企业只顾做绩效考评，而不将 结果反馈给被评估者，认为绩效反馈是在数落员工的缺陷，不好开口，所以就 干脆来个“趋中倾向”或“职位和年资倾向”，如果这样，企业的绩效管理就 失去了它原本的本质，也容易产生员工与管理者之间的不信任，只有让员工了 解自身绩效，强化其优势，改进其不足，同时将企业的战略、目标、期望与价 值观一同传递，形成价值创造的放大机制，才是我们绩效管理的本质。
8 页
308 浏览
绩效面谈表
员工绩效面谈表 编号： 被面谈人姓名 部门 面谈人 面谈方式 面谈时间 年 月 日 岗 位 □L 桌 （ ： □圆桌 ～～ 面谈地点 ： ） 绩效面谈内容 一、 一起回顾考核周期内的绩效情况。（上级引导并填写，告知员工本考核期内考核绩效） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、（本人认为自己的工作在本部门中处于什么状况） 二、考核周期内突出的业绩。（对应是加分项，由上级讲述并填写） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 三、考核周期内工作中存在的不足及需要提升技能或能力。（对应的是相对较差的指标项或扣分项，由上级提出指导 意见并由上级填写） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 四、双方沟通下一步工作计划及目标是否达成一致？（由上级填写是或否、在框内划勾） □是 □否 第一页：共两页 员工绩效面谈表 五、对于上一考核周期内工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补？（本项与第三项当中存在不足 相对应，此项可由被面谈人填写）。 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、你所需要的培训课程或学习方向 六、在下一考核周期内完成既定的工作目标有哪些困难或需要支持、协调的事项？（此项可由被面谈人填写） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 直属上级签字 被面谈人签字 注：绩效结果出具后，要求 5 个工作日内将此表填写完整交人事部门作绩效面谈汇总。 第二页：共两页
2 页
308 浏览
如何做好绩效面谈
績效溝通面談 引言 • 現代的績效管理，重視的是員工目標的達 成與公司目標的連接，以及員工的發展， 不僅僅只是績效的評估、考核。 心態 • 抱持著給員工一份成長禮物的心態，去跟他討 論、給他回饋呢 ? • 好不容易逮到機會，要好好修理他 ? 目的 • 表現優異者 – 使優異的績效能獲得實足的財務報酬 ( 創造鼓勵持續優異績效表現的 文化 ) • 表現平平者 – 與其溝通可接受與更好績效表現的差異性 ( 使員工能了解滿意的與更 好的績效表現都與其財務上的獎勵相關，創造鼓勵改善表現以獲得更 多獎勵的文化 ) • 表現需進步者 – 與其溝通改進表現之必要性或需要尋求其他僱用機會的可能性 ( 創造 組織對績效表現要求的文化 ) 溝通的過程 發送者 回饋 產生意念 意念 形諸文字 傳遞方式 訊息接收者 解讀文字 溝通管道 接收訊息 六大步驟 • 主管在年中或年底時，先與部屬坐下來，共同討論過去這半年或一年 的具體績效結果 • 雙方可以溝通彼此期望的績效標準 • 共同討論員工未達到績效目標的根本原因，探究到底是工作知識、技 巧還是態度出了問題，若是較棘手的價值觀問題，主管也不可迴避 • 詢問部屬改善績效的方法 • 主管與部屬共同討論解決方案 • 雙方共同決定下一步驟的行動計畫 員工才是主角 • 主管會跟員工一起設立目標 • 過程是持續而具回饋性的 • 員工要對自己的績效計畫負責任，他隨時可以提出來與主管談 ( 鼓勵自發性承諾 ) • 共同決定改善步驟 重點提醒 : 於員工表現不錯的地方，主管也不要吝惜給予讚賞和 鼓勵。讓員工除了清楚知道需要改善的地方之外，也 了解自己哪些地方做得不錯。 對事不對人 • 忌諱秋后算帳 • 提出具體實例，主管要做功課，員工表現好的地方，或要 求改善之處，都要做記錄 • 不批判，先肯定、讚美，再提出要求當事人改善的地方， 接著再肯定 • 公開、誠實、明確的溝通 重點提醒 : “ 績效管理”強調主管、員工雙方都要做功 課，都有責任。 注意事項 • • • • • • • • • • 事前排定時間 檢視過去紀錄 環境很重要，最好在隱密的環境中進行 要關手機，若主管一直接電話，會讓員工覺得不受尊重， 減低了溝通的成效 紀錄溝通重點 鼓勵部屬參與討論及發表意見 破除自我的偏見 注意員工的價值觀 部屬調職時應由原主管完成任職期間之績效評估，供新 主管參考 事後追蹤輔導 面談八要八不 1. 營造氣氛 2. 正面思考 3.. 表達看法 4. 描述而不判斷 5. 具體而不籠統 6. 中性而不極端 7. 討論而不告誡 8. 明確期許 1. 不要批評 2. 不要抱歉 3. 不要過分幽默 4. 不要盡信數字 5. 不要只有一套標準 6. 不要排名、比較 7. 不要專注芝麻小事 8. 不要隨便給承諾 面談前置檢核表 平時考核面談前置作業檢核表 1. 部屬工作內容的認識 部屬個人資料………………………………………………………… ...□ 工作職務說明書……………………………………………………… ...□ 工作目標……………………………………………………………… ...□ 績效考核標準相資料………………………………………………… ...□ 2. 瞭解部屬績效表現的情形 績效考核表…………………………………………………… ..……….□ 您對部屬在其職務上的要求是什麼？………………………… ..…….□ 您想獲致何種成果？…………………………………… ..…..……...□ 他在各項職責的表現如何？…………………………………… ..…...□ 您在績效面談時會有那些需要討論？……………………………… ...□ 3. 計劃面談內容 您是否已把最近的評核成果整理出來？…………………………… ...□ 您要如何告訴他工作表現是好是壞？……………………………… ...□ 您是否確定工作績效的目標？……………………………………… ...□ 您是否已訂定下次評核的工作目標？……………………………… ...□ 您及部屬要如何實現理想的改進目標 ? 其實行的步驟、達成的期限為 何？……………………………………………………… ………… ...□ 您是否已訂定該員發展應有的工作目標？………………………… ...□ 您是否已有評核衡量的方法，並予以解釋？……………………… ...□ 您是否已確定面談的要點？………………………………………… ...□ 您作業紙上列出的各項重點，您要如何安排順序？……………… ...□ 您是否已準備說明這每一項發展目標？…………………………… ...□ 績效面談技巧 • 提出問題的技巧 • 聆聽的技巧 • 處理員工情緒的技巧 • 處理態度問題的技巧 • 處理防衛反應的技巧 提出問題的技巧 •閉鎖式問題 --- 是，不是 ( 願不願意調任… ) •開放式問題 --- 你覺得這套方法需不需要改變 多重選擇問法 ( 你有明顯的進步是因為 XXX 還是 000) 比較對照問法 ( 你處理成功客戶與不成功客戶有什麼不同 ?) 問題即答案法 揣測性問法 ( 如果… . 是不是能… .) 複式語法 ( 為什麼那麼做 VS 有那麼多選擇，你採用 A 而不用 B 是為什麼 ?) •策略性停頓 --- 誘發員工發言、調整自己的速度 •徐徐探究 傾聽的技巧 •專心 --- 可採用口頭或非口頭的訊息 •表達觀感 --- 讓對方知道自己的確在思考，並納入考量 覆述 ( 確認自己沒有聽錯對方的意思 ) 嘉許 ( 對員工的成就給予正面真誠的褒獎 ) 或轉負項為正項 迴響 ( 將心比心回應 --- 我可以想像這件事情…… ) 以上三種第一種是必須常用的，其餘則必須要伺機 行事，若員工確有成績，則必須以嘉許跟進，若員 工因過自責，則需要轉負為正，加以打氣，若員工 過於內向，則必須多表達觀感以求取回應，若員工 過於外向則適時引導 處理情緒問題的技巧 •容忍 --------------- 認可對方的感覺 •覆述對方立場 --- 確認自己沒有聽錯對方的意思 •停頓 --------------- 讓對方感覺自己在消化對方的訊息 ( 停頓表示自己慎重考量對方的反對或異議 ) ( 中途若想要改變話題或氣氛，可以利用停頓 ) •請對方提供更多資訊 --表示好奇或困惑，以打破對方的沉默或抗議 在績效面談中，由於利害攸關，尤其談到績效不佳項目時 員工常會有一些情緒性的反應，有可能抗拒、憤怒…等，使主管 無法與員工取得共識或解決問題。 處理防衛反應的技巧 •鼓勵部屬將感覺說出 除去主管與部屬位階，建立平等應對氣氛 態度保持中立，不採取立場 ( 有時績效不彰是因為同儕，因此主管應該要保持態度的中立 ) •試著找出部屬思考盲點，提出補強或建議 取得對方的合作，營運互信的氣氛 . •給予一個意外的答案 給予例外舉證，動搖其意念 •提出可參考的案例證明接受的好處 •當溝通的管道慢慢流暢後，主管可視員工的接受狀態， 點出部屬在達成目標中的障礙 •員工採取防衛姿態是因為 1. 不承認有問題存在 , 2. 不接受任何協助 如何有效結束面談 (1) 結束面談之技巧 A. 對面談者發出預告，如：“剛才的談話是否需要做補充？” B. 利用放下筆，或眼鏡動作做結束談話暗示。 C. 利用起立方式之身體語言表示面談結束。 D. 以謝謝方式做結束，如：“謝謝你花時間和我面談，也謝謝 你這段時間為組織的付出與貢獻”。 E. 在結束前，除加強勉勵之外，並可利用反問方式表達， 如：“你對這次面談有沒有什麼還想要問的或建議的 ? ？” (2) 結束面談再次起身表示感謝 在結束面談時應注意的事項： (1) 清查一下有否遺漏重要問題或重要資料。 (2) 給面談者做一次補充說明或發問的機會。 (3) 此時更須留心觀察面談者言行表現。
17 页
321 浏览
员工年度绩效面谈表
员工年度绩效面谈表 注：本表由部门主管填写 部门 员工姓名 面谈时间 1、员工工作成功的方面？ 2、员工工作中需要改善的地方？ 3、员工需要接受那些方面的培训？ 4、员工本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 5、员工希望得到怎样的帮助？ 6、员工对其他部门、岗位的建议？ 7、下一步的工作和绩效的改进方向？ 面谈双方签字： 备注：一、绩效面谈及反馈的必要性 1、 有效反馈可使员工真正认知自我，明晰公司要求与自身的差距，有助于下阶段绩效改进。 2、 有效反馈可使员工相信绩效评估的真实性。 3、 有效反馈可营造企业良好的绩效考核氛围。 二、绩效面谈方式及注意事项 1、绩效面谈是上下级共同完成的工作，是双方沟通的过程，只有双方都做充分准备，积极参与，才能取得较好效果，避免流于形 式。 2、上级应做准备：进行面谈前，上级应准备好面谈所有需要的相关资料，如绩效评估表，年度总结报告，评估结果中各项指标突 出及不足部分；员工平时工作表现记录等。 3、下级应做准备：对自己的工作进行总结。 5、实施建议要点： 肯定并感谢员工的辛勤工作，让员工放松，建立真诚沟通氛围 说明面谈目的及达成目标 上级多倾听，多用肯定赞美语气 ，从优点开始对其工作表现进行点评 肯定进步及其工作的努力，对不足之处进行分析 沟通重点在于对员工的工作表现和结果，重客观事实的描述。 上级了解员工对此次评估的意见 双方对评估结果进行再次确认，若有偏差，上级可作好记录，之后解决。
2 页
302 浏览
如何做好绩效面谈
如何做好绩效面谈 哈尔滨人力资源网 哈尔滨佐尚企业管理咨询公司 陈松光 杜拉克认为： 杜拉克 仅将管理者定义为“对他人的 工作负有责任的人”是不够的，管 理者应该是“对企业的绩效负有责 任的人”。 www.hr0451.com 2 优秀企业“新中层”的角色定位 业务或专业带头人与业务辅导者 下属心态建设者与行为监控者 部门项目发展的建议者 www.hr0451.com 3 员工的素质就是 领导的素质，部属 的素质低不是你的 责任，但是不能够 提升部属的素质， 却是你的责任。 ——张瑞敏 www.hr0451.com 4 为什么要做绩效考评？ www.hr0451.com 5 企业人才系统 人才引进 选才 激 励 机 制 留才 管理者 用才 绩效考核 育才 员 工 培 训 绩效考评的目的——改进！ www.hr0451.com 7 有多少企业有绩效考评？ www.hr0451.com 8 有多少企业建立了全员考评体系？ www.hr0451.com 9 绩效考评起到应有的作用了吗？ www.hr0451.com 10 在做绩效的过程中， 最让我们抓狂的事是什么？ www.hr0451.com 11 系统且持续的做绩效面谈的企业有多少？ www.hr0451.com 12 绩效面谈不能忽略 www.hr0451.com 13 管理的职能 计划 控制 沟通 组织 领导 www.hr0451.com 14 新时代下管理的职能 分工 服务 沟通 授权 激励 www.hr0451.com 15 什么是沟通？ www.hr0451.com 16 www.hr0451.com 17 沟通的概念 沟通是为了设定的目标，把信息、思想或 情感在个人或群体之间传递，并达成协议的 过程。 设 定 目 标 信 息 思 想 情 感 www.hr0451.com 达 成 协 议 18 管理大师彼德杜拉克 沟通能力是决 定管理者是否 有能力更上一 层楼的关键因 素之一。 管理者的沟通 向上沟 通 平行沟 通 向下沟 通 分工 请示 协作 授权 激励 汇报 共享 服务 绩效 www.hr0451.com 20 李云龙的沟通方式 www.hr0451.com 21 什么是绩效面谈？ • 又称绩效反馈，是指通过面谈的方式由主管为员 工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找 出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。 www.hr0451.com 22 案例 • 在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说： “为什么小孙的工资要比我多将近 5% ？” • 陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是 A ，而你是 B 。” • 小王说：“我怎么不知道？” • 陈经理：“……” www.hr0451.com 23 绩效反馈的作用 管理之父亨利 · 法约尔曾做过一个试验： 他挑选了 20 个技术相近的工人，每 10 人一组，在相同 条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下 工人们的生产情况。 对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但 不告诉工人们他们工作的进度。 对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且 让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会 在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的 四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来， 每个工人对自己的进度一目了然。 试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。 绩效面谈的作用 - 管理者 • 衡量与清楚下属的绩效表现； • 更进一步了解下属，包括知识技能掌握情况、能 力的欠缺，员工内心的想法； • 让下属更清楚上司的想法及期望； • 找出业绩不佳的原因； • 提高下属的业绩； • 上下目标保持一致； • 对下属的激励作用； www.hr0451.com 25 绩效面谈的作用 - 下属 • 更加了解公司对绩效的要求。 • 对过去的绩效能获得回馈。 • 更加清楚自己的优缺点。 • 清楚自己今后的改善方向。 • 有机会向上沟通自己对工作的感受与观点。 • 经由了解主管对工作的期望及公司目标，找出自 己的发展方向 • 增强自己的自信心及对工作的动力 www.hr0451.com 26 如何进行绩效面谈？ www.hr0451.com 27 绩效面谈流程 准备 开场 员工自评 签字确认 制定改善 计划 上级评价 www.hr0451.com 28 准备 准备什么？ www.hr0451.com 30 准备事项 （ 1 ）选择适宜的时间，并提前通知 —— 反馈应在取得了一定数量与范围的统计数据之后 —— 选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在上下班时间 —— 除非能够得到员工的充分认同，否则不要试图利用非工作时间进 行绩效面谈 —— 在确定面谈开始时间的同时，应对面谈要占用的时间有一个明确 的计划 [ 时间的法定性与尊重 ] 准备事项 （ 2 ）选择适宜的面谈场所 —— 尽量选择不受干扰的场所 [a. 办公室； b. 小型会议室； c. 咖啡厅； d. 会议室？ ] —— 面谈双方的空间距离要适当 （ 3 ）准备好面谈的资料 （评价表、该员工日常事实记录、定期的工作总结、平 时沟通积累的有关信息等） www.hr0451.com 33 www.hr0451.com 34 准备事项 （ 4 ）如何开始。开门见山还是设置缓冲带？ （ 5 ）面谈内容安排。 列出被考核者的关键工作要项，考虑管理目标的重要性和被考 核者绩效的有效性，综合分析后确定基本面谈议程。 例如：与某市场销售人员面谈的思路 销售目标 -- 开辟新生意 -- 扩大老生意 -- 回款 -- 计划管理 -- 时 间管理 （ 6 ）分析和诊断绩效问题 （ 7 ）确定解决问题的方法 管理者 1. 确定一个共同适宜的 谈话时间； 准备 员工 1. 回顾自己的绩效行 为，对应绩效标准， 2. 选择一个不受干扰的 描述绩效表现，自我 谈话地点，并通知对 评估； 方； 2. 准备问题，提出疑 3. 收集员工资料，准备 面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问 题，包括工作所遇到的 困难和所需要的支持。 惑和障碍。 开场 开场要做什么？ www.hr0451.com 38 开场：营造氛围 • 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面 谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心： • 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 • 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无 遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰 和破坏。 • 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方 尴尬。 开场：营造氛围 • 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛 苦。他们忧虑： • 他将决定我明年的工资。 • 他可能影响我企盼已久的晋升。 • 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。 • 他将告诉我的工作质量是否可接受。 开场：营造氛围 • 考核者所要营造的氛围应该是： • 让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。 • 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二 句表扬激励的话。 • 当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很差 的地方，应注意肯定其付出。 • 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。 开场：营造氛围 • 成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等于成 功的一半。 • 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“ 通 病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最 初几分钟。 • 花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到预期 结果，是考核面谈开始的明智选择。 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 案例 • 王总和小罗在会议室，王总将上半年绩效考核情况有关结 果拿给小罗看。 • 王总：小罗，听说你最近搬了新家，住着感觉怎么样？ • 小罗：是啊，哈哈，新家还不错，周围店铺多，交通也不 错，挺方便的。 • 王总：呵呵，那就好！那我们现在来说说工作上的事。这 次绩效面谈主要利用半个小时左右的时间针对你这半年来 的绩效考核结果的情况我们一起做一个探讨和分析。那在 面谈开始之前，我还是想请你谈一谈你对绩效考核的看 法，我们做绩效考核的目的是什么？ www.hr0451.com 44 • 小罗：嗯，好的。我觉得绩效考核有助于员工了 解自己过去一段时间的工作结果，了解到自己的 不足之处，和可取之处，从而有利于提高自己下 一阶段的绩效水平。还有，就是，根据绩效考核 的结果评定相关的绩效奖金。 • 王总：嗯。你理解得没错，说得很对。那现在就 你上半年度的绩效结果我们谈一谈各自的看法。 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适 预先安排，因人而 的、开放的气氛，使 异，在整个面谈过程 被面谈者心情放松， 中需要不断分析面谈 保障自由轻松的交 的氛围。 流。 员工 自评 节点要求 员工 员工自评 自评 简要汇报评估周期的工 作完成情况和绩效影响 因素。 注意事项 上级要注意倾听，对 不清楚之处及时发 问，但不做任何评 价。 上级 评价 节点要求 注意事项 根据事先设定的目 上级 员工自评 评价 告知绩效结果； 业绩评价：指出成绩 和不足； 能力评价：指出优势 和劣势。 标衡量标准进行评 价； 成绩和不足方面要 呈现事实依据； 先说成绩再说不 足。 节点要求 讨论所需要资源和支持； 改善 员工自评 计划 员工谈自己的职业规划或 培训需求，及管理的建 议； 上级给予发展的建议。 注意事项 不要给予不切实际的 承诺； 承诺的事情事后一定 要兑现。 总结员工考核期内的工作业绩和能力提升情况 用“一句话”对员工进行鼓励 说明 1. 直线经理须与下属共同进行本 考核期工作总结、就改进点、改 进方式达成共识、并就下一考核 期的绩效目标进行分解和落实， 经双方签字生效后，目标的达成 情况将并作为下一次考核内容的 一个组成部分。 2. 本表部门和员工各执一份 ( 电 子版），各部门 HR 人员以及员 工直线经理需要及时跟踪员工工 作目标的落实情况。 52 能力 低 一些 较高 高 意愿 高 低 波动 高 方法 命令 教练 支持 授权 www.hr0451.com 53 节点要求 签字 员工自评 确认 整理面谈记录并备案； 双方签字确认。 注意事项 给员工鼓励并表达谢 意。 员工对绩效结果有异议怎么办？ www.hr0451.com 55 www.hr0451.com 56 如何更好的驾驭面谈？ www.hr0451.com 57 对错误的行为进行反馈的方法 www.hr0451.com 58 1. 建设性的沟通 • 对事不对人原则（避免人身攻击） • 责任导向原则（引导认识自身责任） • 事实导向原则（避免感情用事） • 建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直面问题， 理性分析，保持客观立场。 www.hr0451.com 59 案例 • 生产经理：最近你负责的生产线，每日生产的乙产品未能 达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么 解释？ • 车间主任：乙产品产量没有达到标准是因为属于新产品， 作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一 部分检验标准改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所 以品质指数低于标准。 • 生产经理：你是车间主任，你应该设法去解决这些问题， 我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与 品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公 司的损失。 www.hr0451.com 60 案例 • 生产经理：你辛苦了，最近甲产品的产量及品质表现都很 不错，要继续努力，不过乙产品的产品的产量已品质状况 不如预想的理想，你认为原因是什么？我们共同研究解决 之道，好吗？ • 车间主任：乙产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是 主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品 质不稳定也是原因。 • 生产经理：甲产品与乙产品类似，为什么甲产品可以达到 产量指标，而乙产品不行？品质标准修改了那些部分？检 验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题？ www.hr0451.com 61 案例 • 车间主任：甲产品与乙产品外形类似，但内部结构上，乙 产品更复杂，在装配乙产品过程中，有两个检验仪器老 旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，而且 往往不正确。 • 生产经理：你讲这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决 的？你尽快交给我，我会协助你解决，我们共同来克服这 些困难。 www.hr0451.com 62 2. 汉堡法 • 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中 间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最 重要，即要用肯定和支持的话语结束。 www.hr0451.com 63 小案例： • 有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对 她进行了批评。 • 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计， 笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差 错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。 • 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是 迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。“销售部的 同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。”会计面有歉 意。第二步完成了。 • 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真 的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来， 大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位出纳果然不 再迟到。 3. BEST 原则 • • • • Behavior description （描述行为） Express consequence （表达后果） Solicit input （征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来） www.hr0451.com 65 BEST 原则 1. 具体地描述员工的行为 • 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） • 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 • 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 • 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 • 提出建议及这种建议的好处 • B: 小张 , 这是你第三次在做应収帐时出现错误了。 • E ：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门 对财务部门的意见更大了。 • S: 你觉得应该如何改进呢？ • STOP!!! • T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。 改进对我们很重要。 对正确的行为进行反馈的方法 www.hr0451.com 68 对正确的行为进行反馈的方法 管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则： • 用正面的肯定来认同员工的进步； • 要明确地指出受称赞的行为； 例：“小李，你的工作真棒”，不如用： “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节 省了半天的运输时间” • 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； • 正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织 的整体效益。 面谈策略 www.hr0451.com 70 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 案例：绩效面谈起冲突 • 2012 年 2 月 21 日上午，客户服务经理吴静把长达几页 的绩效考核表格分发给所属的 7 名员工，提醒这两天是公 司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上 交给她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始 实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的 制度。 • 出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉 数上交回给了她，所得的自评分数均介于 70-80 分之 间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭 笑不得的是，有 3 名员工在自评后，即在上司评分栏里签 下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评 分，员工在事前就已经表示了同意。 • 在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工 在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出 的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有 悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回 表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返 回给她。同时吴静再次强调： HR 已经明确发文，考核结 果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！ • 第二天下午，吴静顺利地回收了 7 名员工的考核表格。结 果却让她非常为难：员工自评还是全都在 80 分以上！这 意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合 HR 制 定的强制分布原则：每个部门只有 20% 的员工得优。 • 吴静根据月初制定的 KPI 指标，逐一对 7 名员工进行了评 分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代 员工如有异议，可找她做绩效面谈。 • 由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理 及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流 于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆 把绩效面谈这个流程也省掉了。 • 但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不 了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备 的，因为入职 4 个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都 不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。 • 李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的 KPI 指标完成 情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门 的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做， 才能避免这种情况？ • 面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手 足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会 考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得 更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调 整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑 中。 • 李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非 常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导 性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为， 这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截 了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的 李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了 HR 经理，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈 方式均提出了质疑。她认为，部门经理对绩效改善的漠不 关心，是对她工作不满意的前兆。 • 而吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结 果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作 用的，只是年终的考核结果。吴静对李小茹的投 诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会 帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不 着捅到 HR 经理处。 • 后来二人的关系一直处得不甚愉快，李小茹的工 作绩效也没有起色。 分析一下 www.hr0451.com 78 优秀的下属 • 鼓励 • 告知职业生涯发展计划 • 莫急于许愿。 www.hr0451.com 79 一直无法进步的下属 • • • • 开诚布公 讨论现职位是否适合他 使其充分认清状况 增加危机，自愿离职、转岗，或是重新努力工作 www.hr0451.com 80 绩效差的下属 • 共同分析原因 • 不要认准就是个人问题 • 传递危机，指出不足，给予机会，指明方向 www.hr0451.com 81 年龄大、工龄长的下属 • 尊重，肯定贡献 • 耐心而关切，说话婉转 • 为其出主意，为其打气 www.hr0451.com 82 有点过分雄心勃勃的下属 • 用事实说明其差距，适当浇冷水，让其冷静 • 讨论职业发展规划，但不要让其产生错觉 • 告诫其脚踏实地，自然水到渠成 www.hr0451.com 83 沉默的下属 • 耐心启发 • 多问开放性问题 • 充分征寻意见 www.hr0451.com 84 发火的下属 • • • • 容忍，宽容，耐心倾听 不要马上争辩 找原因，冷静分析 换时间再谈 www.hr0451.com 85 我做不到 用现在的 方法 上级要求的 期限 运用什么方 法可以完成 你认为 什么时间 可以完成 一个人完成 需要谁协助 现有资源 全部完成 需要 投入什么 哪些可以保 证完成，哪 些可以部分 完成 我原来可以做到 该做的与不该做的 该做的 不该做的 事先做好精心准备 教训员工 聚焦于工作绩效与未来发展 工作考核与工作晋升一起讨论 对绩效考核结果给予具体的解释 只强调表现不好的一面 确定今后发展所需采取的措施 只讲不听，不给下属说话机会 思考在下属今后发展中的责任 过分严肃或对问题喋喋不休 对优秀的表现给予强化 期望在所有方面达成一致 以积极的方式结束面谈 将该员工与其他员工比较 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任 感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 多授权，少布置；多引导， 少命令；多赏识，少评判， 引发领导力革命 答疑时间 www.hr0451.com 90 谢谢大家 陈松光的联系方式： QQ ： 465757478 手机： 15846009901 mail:hrm0451@126.com www.hr0451.com E91
91 页
337 浏览
如何进行绩效面谈
如何进行绩效面谈 绩效面谈是绩效管理中的一个非常重要的环节，但如何进行有效的绩效面谈在很 多企业里是个难题，之所以说绩效面谈是个难题，主要是因为很多企业的管理者缺乏 绩效面谈的技能。如果主管想提高自己绩效面谈的技能，则必须了解绩效面谈的目的、 面谈的内容以及面谈中的技巧。 绩效面谈的 3 个目的 作为一名管理者应该明白绩效面谈的目的有三个： 目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果和绩效标准的差 距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中见评估结果与下属进行沟通； 目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩 效周期提出改善绩效的策略和新的绩效标准； 目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的 个人发展提供建议和指导。 绩效面谈的 4 项内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内 容。 第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内 容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则 需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效 评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的 原因，为以后更好地完成工作打下基础。 第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作 态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提 高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未 能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属 提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后重要的环节，主管应在这 个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属 一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定 新的绩效计划。 绩效面谈的 9 个技巧 技巧一：选择一个安静的环境 绩效面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持 轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点，首先噪音一定要小，尽量不要 受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭；其次，最好不要在办公室里面谈， 以免受其他人员干扰，打断正常的面谈。第三，面谈时最好不要有第三者在场。 技巧二、建立彼此信任的氛围 信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通， 所以，同样需要在面谈双方之间建立信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和 友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈 中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离。信任 还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地 指责。 技巧三、明确绩效面谈的目的 在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚 面谈的意义，以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语 言，比如：“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工 作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 技巧四、鼓励下属充分参与 一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。 主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内 心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来 如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下 属多发表看法。 技巧五、关注绩效和行为，而非个性 人无完人，每个人的个性都有所不同。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下 属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如 果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不发表意见。 技巧六、以事实为依据 如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结 合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩 不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行 为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 技巧七、避免使用极端字眼，造成伤害 如何下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些 非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”；“你这个 季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”；“你从未让我满意过，照这样下去，绝对在 公司没有任何发展前途”等等。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面下属认为 主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，下属受 到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管 在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 技巧八、灵活应用肢体语言沟通 肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活应用肢体语言为双方的沟 通建立信任的氛围。首先身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体 过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最 佳选择是员工平时所见到的自然体态。其次注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间 凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主 管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 技巧九、以积极的方式结束面谈 面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感 觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求在 面谈结束时，主管要使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和 员工握手，并真诚地说：“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩， 希望将来你能够更加努力工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你。” 以上三个方面是主管在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧 也决不是一朝一夕的事情，主管应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结，从 而不断提高面谈的技能。结合我自己的经验，主管在面谈结束后应立即评估绩效面谈的 效果，以便改进面谈过程中出现的各种问题。 评估绩效面谈效果 在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。 1.面谈过程中是否有人打扰？ 2.面谈中，我的下属是否比较紧张？ 3.面谈过程中，我是否经常打断下属的谈话？ 4.我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见？ 5.在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼？ 6.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方？ 7.当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪？ 8.此次面谈，我是否达到了自己的目的？ 9.当我和下属对某些绩效结果有异议时，我是否有充分的理由或者证据以说服他？ 10.此次面谈，我是否为下属改善绩效提供了指导性建议？ 11.此次面谈，我的下属是否充分发表了自己的建议？ 12.面谈结束时，我的下属是否对未来充满信心？ 13.我是否对此次面谈过程感到满意？ 14.通过此次面谈，我是否和下属增加了彼此间的了解和认识？ 在进行自我检测时，如果 1－6 问题回答“是”，7－14 问题回答“否”，主管就 需要结合具体的问题进行反思。
4 页
295 浏览
绩效面谈的基础知识
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈 一、绩效面谈的基础知识 一）、绩效面谈定义： 1、定义：通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确 认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，从而提高绩效。 2、概述：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本 周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工 的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的 方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目 的。 二）、绩效面谈分类 绩 效 面 谈 分 类 种类 绩效计 划面谈 面谈内容及注意事项 1、 基础工作：目标、内容、实施措施、步骤方法 2、 确定了工作的目标及后续绩效考核的结点 3、 请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺 注意事项：谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。 1、 面谈纬度：思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训 绩 效 总 结 面 谈 等方面的问题 2、 定期行为：有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性 3、 上级心态：双方应当是具有共同目标完全平等的交流者 4、 上下级关系：具有同向关系．管理者不应是评价者或判断者 5、 注意事项：a、表扬为主；b、事例为主（反馈的信息不应当是针对被 考评者，而应当针对某一类行为）、 6、 时间：发现员工某种行为不是最佳的行为时．应及时提出使员工的 绩效有较大提高．而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是 正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的 心里会产生抗力 7、地点：在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很 大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成．会 严重制约和影响组织绩效的提高和发展。 绩效 考评 总结 面谈 1、 前提：a、根据绩效计划贯彻执行情况；b、根据工作表现；c、根据业 绩 2、 回顾+总结+评估→反馈结果给下属 3、 上级准备： a、对员工取得的成绩应予以肯定 b、 指出产生优秀结果的有效行为．从而加强员工的有效行为 c、 对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言 的机会，在讨论过程中．管理者应给予适当引导 三）、绩效面谈目的 1、将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给下属（员工要知道自己表现好 的方面和不好的方面 2、让员工在下一个绩效周期做得更好（改善绩效） 四）、面谈注意事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 面谈中可能存在的问题 解决的方案 面谈技巧 1、 管 理 者 的 误 解 （ 面 谈过程=数落下属的 1、 延迟绩效面谈 2、 在绩效结果未显现时， 未出现不良绩效是 1、 关注绩效和行为，而非个性 2、 以事实为依据 3、 避免使用极端化字眼。极端化 过程 2、 面 谈 过 程 中 的 不 确 定性 解决方法 字眼包括“总是、从来、从不、 完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语 二、绩效面谈流程 面谈时间的确定 1、双方有空 2、提前三天通知 3、选择非办公的安静的环境 4、关闭手机，保证面谈的顺利进行 （二）面谈前的准备 1、上级：a、材料：准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的 定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况；b、对可能出现的重大分歧点事前 沟通或评估风险对员工本期的自评书熟记、整理出员工本阶段的最大优点和急需 改进的几点不足；c、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中 先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 2、 填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与 主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。 准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进 行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一 过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工 作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 （三）面谈中 1、位置 与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑 让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太 多会影响面谈（不靠近也不离太远、不正坐、不注视员工、不游离目光、注视 对方下巴与眼睛之间） 2、开场 开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间 的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。 3、说明面谈 目的与作用 首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消 除员工的疑虑 4、进行绩效 如何考评、考评标准、允许员工提出质疑并给其说明机会 考核结果沟 通 5、肯定员工 的优点 6、指出员工 的不足 制定改进计 划 按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到， 主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和 成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉 只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否 应该存在以及其他员工对这些不足的看法 主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 确定下一周 期绩效目标 在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的 绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程 总结面谈要 点 1、 主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结 2、 与员工一同对考核结果确认签字； 3、 结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工 的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真 正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查 找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。 4、 普通员工面谈时间以 30-60 分钟为宜，中层主管 60~l20 分钟为佳 三、绩效面谈的原则 1、彼此信任的原则 2、多听、鼓励员工多说多谈的原则 3、避免对立和冲突的原则 4、放眼于未来而非过去的原则 5、集中在绩效方面而非其它特征的原则 四、绩效面谈的技巧 1、展示考核结果，不遮掩 2、允许员工提反对及不同意见，要认真对待 3、提高下属的自我认知能力 4、上级要勇于承认错误、承担责任 5、破除上级打分，下属确认，形成上下真正沟通 五、注意事项 1、真诚。上级不过谦更不夸大 2、上级要让下属真实地感受到： 1 ）你确实满意 他的表现 2 ）表扬是真情 流露而非阿谀奉 承 3 ）下属切实感 受到是帮助其成 长而非形式 1) 下属才会把你的表 扬与建议当成激励 恰当的时候、地点 要真诚发自肺腑 我们面谈的主要目的 讨论如何更好的改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们更 好的完成目标 2) 面谈结束让对方的感觉 正面积极→握手（充满坦诚）→肯定面谈效果和下属成绩，表达自己的希望→立即评 估面谈结果→填写评估表→总结 3）先对一致性进行询问，在对异议处进行讨论 4）下属是如何做的？→哪些行动措施？→效果如何 3、具体 在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的 表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦， 表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严 谨，体现了你的文字水平和理解能力。 4、建设性 管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。 六、业绩面谈内容 1、工作业绩 2、行为表现（工作态度、工作能力） 3、改善措施（分析成因、共同制度计划 4、新的目标及标准 七、绩效考核方法 1、直接排序法 a、就某个评估因素的表现员工排序，第一点……到最后一点 b、适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组 c、缺点：最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定 2、对偶比较法 仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦
4 页
301 浏览
【绩效面谈】绩效评估面面观：绩效评估与面谈技巧
绩效评估与面谈技巧 企业管理者慨叹：“绩效难，绩效面谈更难，又不得不谈，又不知如何谈？” 对绩效评估的一些看法 忙得头发都 穿小鞋 竖起来 没时间考核面谈 不就是打分 和事老 给工资吗 主要内容 • 一、绩效评估 1 ）什么是绩效评估 2 ）绩效评估公式 • 二、设定绩效目标 1 ）设立绩效目标的作用 2 ）设定期望目标所需的资源 3 ）设定合理的目标 4 ）厘清目标的基本方法 -SMART • 三、绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 一 、绩效评估 绩效评估： 是一种正式的、结构性的衡量、评价和影响员工工作有关 的态度、行为及结果的系统。它的核心目的在于评价员工的 工作，发现了解员工的生产力，以及激励员工在将来有更卓 越的表现。 绩效评估公式： 绩效评估＝绩效 / 绩效目标 ×100 ％ 绩效目标是期初制定的预期工作业绩的结果 绩效是当期实际工作业绩的结果 管理者在绩效评估中的职责： 1 ）评估 / 反馈 2 ）激励 二、设立绩效目标 • 设立绩效目标的作用 讲故事：《南极的一条鱼》 一天南极考察队员发现冰面 上有条鱼… 就着样弯弯的躺在水面上。 队员们都被它的精神所折服，说， 它是经过多少惊涛骇浪才游到南 极。它是世界上最勇敢、最有 毅力的一条鱼。 这时团队一位老人说，它确实有毅力， 但是它的目标错了。它连奋斗的目标为了 什么都没弄清楚？这么努力有何意义？ • 设定期望目标所需的资源 公司层面 横向：宏观社会经济环境 行业其他公司情况及数据 纵向：自身历史数据 部门层面 公司目标和要求 部门和职位说明书 • 设定合理的目标 1 ）公司和员工共同去讨论和制定目标 2 ）结合公司具体情况设定适合和挑战的目标 3 ） 根据业务需要的变化进行调整 4 ） 清晰传达给所有员工（ SMART ） 绩效面谈情景模拟对话（一） 经理和员工谈话的主要内容是什么？这位经理有哪些是需要改善的？ （各位可以边听边做一些记录） 案例分析： 1 ）目标是否和员工共同去讨论和制定目标？这位经理就一味下命令。 2 ）目标是否合适？目标太难。 新区域半年 15 ％的提升。 3 ）目标是否清晰？不清晰。半年，然后又说你自己可以延迟。 • 厘清目标的基本方法 -SMART Specific 具体的、针对性的 Measurable 可量度的 Attainable （ but challenging ）可达到的（但有挑战 的） Relevant 相关联的 Time － bound 时间限制 目标表达规范 做什么？ 动词 “增加” 做的对象？ “华东区新订单” 做的结果？ “比去年同期增长 10 ％” 完成时间 “在 2008 年 2 月 1 日之前” “ 在 2008 年 2 月 1 日之前，增加华东区新订单 ，比去年同期增长 10 ％ ” （采用的途径） 问题： 如果员工觉得目标太高了，怎么办？ 1 ）焦点不要集中在目标上， 而是看看有什么办法可以做到。 2 ）分解目标，如果每个小阶段目标都可以实现，那大目标就实现了。 3 ）如果确实太高，可以微调。 三、绩效面谈 请看如下数学算式，看出了什么？ 1）2＋3＝5 2 ） 4 ＋ 7=11 3 ） 8+7 ＝ 15 4 ） 6 ＋ 4 ＝ 10 5）5＋3＝8 6）3＋4＝7 7）9－7＝2 8）8－4＝5 9）7－2＝5 人有一种天性，爱挑毛病。 要客观评价一个人， 要用欣赏的心去评价。 清空你的判断，充分沟通。 情景模拟（二） 听完这段对话后，你的感受是… 案例分析： 1 ）夏主管提出了一些问题，但是提出的方式负面 和责备的。 2 ）提出后并没有一起去解决问题， 所以绩效面谈只是找问题还不够， 共同解决问题才是硬道理。 3 ）面谈时需要激励正确的行为。 绩效面谈流程 绩效面谈前的准备 绩效面谈程序建议 1 ）绩效总结计划考评表 1 ）被评估者进行自我总结 2 ）职位说明书 2 ）被评估者提出建议 3 ）平时观察员工的记录 3 ）被评估者提出解决方案 a ）优点 4 ）共同发掘其他可能性 b ）可以提升的地方 5 ）拟定行动计划 c ）需要讨论的问题 6 ）总结讨论 4 ）面谈预约时间 绩效面谈的技巧 1 ）提问 2 ）聆听 3 ）建议 4 ）反馈 提问的情景模拟（三） 这位经理有那些你觉得是做得好得？ 案例分析： 1 ）夏经理很好的运用了数据，有理有据地分析当前存在的问题。 2 ）用提问的方式激励下属提出建设性建议。 提 问 1 ）开放式的问题（ 5W1H ） 答案不确定 收集信息量大 2 ）封闭式问题 只有一个选择 信息比较量少 • 开放式问题 VS 封闭式问题 1 ）你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，为什么你会反 应 那么慢呢？ 你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，什么原因造成的 呢？ 2 ）这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成？你是不是人手不够？ 这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成，有什么阻碍？ 聆 听 1 ）聆听远比表达重要 2 ）听“心” 练习：月亮代表我的心 1 月亮代表我的心2 邓丽君－甜美、深情、思念 张国容－期待、沧桑、无奈 3 ）聆听时的回应 a ）不是没反应，积极用简要语言或肢体语言表示 b ）时不时要总结被评估者的意思。 “你的意思是不是这样…” 4 ）目光接触 不做笔记时，要有 70 ％的目光接触 建 议 建议出发点 支持和激励 X 你必须… . X 你应该… . X 你需要… . √ 你看这样是否更好… 对下属的尊重，采用商量方式，可以收到更好的效果。 反 馈 三文治式的反馈 —— 认同、欣赏、关爱、幽默感 —— 批评、指出不足 —— 鼓励、希望、信任、支持 比如紧握员工的手或拍拍对方的肩， 语气亲切而诚恳地说： “ 所有的问题都能解决，真令人高兴”， 或“辛苦了，好好干”。 总 结 • 绩效评估含义的两个关键点 • 设定合理的目标 • 厘清目标的基本方法 -SMART • 绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 谢 谢！
25 页
322 浏览
如何进行绩效面谈（上）
标题：如何进行绩效面谈 讲师：侯熙儒 讲师简介 职业讲师，曾担任香港上市公司的 HR 总 监，目前为陆逊梯卡、汉高集 团、 CROSS 、阿里巴巴、安踏集团、中车、 移动、国家电网等多家国内外知识公司授 课，主要讲述《 TTT －内训师授课技巧》、 《课程开发》、《 PPT 演示与制作》课程。 绩效管理四步骤 目标制定 目标分解 跟踪落实 效果运用 绩效效果离不开绩效面谈 效果来源：平时定期跟踪（月、季跟踪统计） 效果确认：当事人与直接上级的绩效面谈 一次失败的绩效面谈：王经理与下属小明 王经理：小明，现在有时间吗？ 小明：什么事情，经理？ 王经理：关于你年终绩效的事情，我想和你谈一谈。 小明：现在？要多长时间？ 王经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都 很忙，我也不想浪费你的时间。 小明：那好吧。 王经理与小明的对话过程（中） 小明在没有准备的情况下，在经理的办公桌的对面，紧张地坐下来。 王经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多， 根据你的工作表现，我给你的综合评价是 C 级，你没意见吧？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 王经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年 底，你还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是你并没有调整我的目标啊！ 王经理与小明的对话过程（下） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 王经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不低，你看小李，他的基本 工资比你低。 小明：小李去年才来的公司，我在公司…… 王经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 王经理没理会小明，匆匆离开了办公室。小明很生气，之后拒绝在表中签字。 问题 : 为什么会出现这样的情况？ 这是一次失败的绩效面谈，并且这种现象很常见！ 暴露出来的 3 大问题： 部门主管根本不懂得绩效面谈的目的 部门主管根本不懂得绩效面谈的总体步骤 部门主管根本不懂得进行绩效面谈的具体技巧 绩效面谈的定义与目的 什么是绩效面谈：部门主管（考核者）、下属（被考核 者）之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、 绩效结果应用的沟通等。 绩效面谈的目的：通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和 不良绩效的原因，制定改进的措施和方法以及未来目标 但实际上，绩效面谈常出现问题甚至极端情况 绩效面谈常常失败，并出现二个极端 上级只走过场，打分中规中矩，员工不能全面了解自己的优势和不足 上级认真对待，指出员工的不足之处，但员工对考核结果不认同，员工不 签字，双方关系走向恶劣 举例：本节课一开始讲的“王经理与小明的绩效面谈” 绩效面谈失败的原因分析 认识不够：不知绩效面谈的目的与流程 态度不正： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，主观上不认真对待 客观上，面谈前准备不充分 , 面谈中缺少工作中的实际例子 技巧不够： 面谈的气氛不够轻松，导致谈话走向对立 说得太多，倾听不够，不了解下属的想法与感受 绩效面谈怎么谈？ 绩效面谈的“ 1 个中心， 2 个基本点” 以绩效改善为中心 二个基本点 过去一年的工作业绩与不足 下一年度的工作目标 成功绩效面谈的 3 项准备工作 时间准备 地点准备 •小型会议室 •特定时间，大 约 1-1.5 小时， 或办公室 •并至少提前一 •地点要安静， 天通知员工以 避免被人打 便做好准备 扰； 资料准备 •上年度的《绩效合约 表》 •考核期员工绩效得分汇 总表、工作态度等评价 结果； •数据来源如统计部门提 供的数据、重要邮件； •员工自评《绩效面谈 表》；
14 页
330 浏览
绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
3 页
334 浏览
热门推荐
740 阅读
17 页
1499 阅读
3 页
1018 阅读
5 页
837 阅读
25 页
1133 阅读
8 页
