绩效面谈参考案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈参考案例 对象：某炼油装置 A 主任对设备 C 部长面谈 时间：2006 年 12 月 20 日 地点：某装置会议室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表； 2、A 主任与 C 部长约定好面谈时间，做好工作交接。 绩效面谈： 1、预约 A 主任：C 部长，根据公司开展 2006 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈 的要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 主任，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 主任：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工 作安排好，你也准备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 周五以前，A 主任准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的 情况做了思考。同时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况 逐项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：50，A 主任走进李某办公室) A 主任：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 主任，我准备好了。 A 主任：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交 流沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效 管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 主任：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方 面来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理， 完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备 现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%， 设备管理工作多次获得总部和公司表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完 成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精神，共同搞好设备管理工 作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在《石化设备》 和《长岭科技》上发表。 A 主任：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年 终绩效考核表)有五项考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 累计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分 避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同步运行率 95%，刚好完成考核指标， 不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按 时保质圆满完成了装置检修任务。在总部的设备大检查中，我单位受到了总部和 公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 主任：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其 他单位和职能部门的联系，(具体事例)如加强与机电、通达、供应处等部门的联 系，加强设备抢修的及时快捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设 备管理知识更新快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新 的课题。我想，明年加强这方面的培训。 A 主任：我们会向机动处和人力资源处等部门申报明年的培训计划，安排 你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 主任：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改 进和不可接受五个等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核 结果的几个方面看，今年你的工作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 主任：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作 任务目标，商定你岗位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运 行率、设备事故次数等仍要作为 2007 年的年度考核指标，另外，我建议再加上 两项指标：非计划停工次数为零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标 准进一步量化，以便考核。 A 主任：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 07 年度你岗位的主要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控 率”两项指标的建议提交我们单位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效 考核标准。另外，你也要准备 07 年装置设备培训计划，提高技术员和班组维护 人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了，今天我们的谈话就到这。 我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。
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青啤绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈 目录 前言 绩效面谈的三文治法 绩效面谈技巧 绩效评估/面谈中易犯的错误 案例分析 前言 绩效面谈是一把双刃剑，如果主管没有进行充分的准备，会损害员工关系，打 击员工对公司的信心，制造偏见与怀疑，进而影响士气造成员工流失。可以这样 讲，草率的面谈不如没有。 绩效面谈的三文治法 ■ 先赞美鼓励 ■ 再提出期望与落差 —对事不对人； —针对未来，而非过去； —以解决问题代替指出错误。 ■ 最后以肯定的语气结束 面谈场所的选择 ■ 地点：选择可以使下属放松的场所。不要在主管的办公室进行，可选择会议 室、员工的办公室或咖啡店、酒吧等场所。但需注意选择有私人空间的场所。 ■ 空间：不要太空旷，小空间容易有亲密感。 面谈前准备 ·制定面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要到达什么样的目的，解 决什么样的问题。 ·提前（一周为宜）约定面谈的时间、地点。并说明重要性。应在评估期结束后 尽快做绩效面谈，最迟不可超过评估期结束后 25 天。 ·面谈前一天再确认时间和地点。 ·收集各种与绩效相关的信息资料（如：业绩报告、计划总结等），并要求下属 同时收集相关信息。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈中的要点 ·就事论事：绩效面谈双方必须围绕目标就事实进行讨论； ·注重倾听：绩效面谈是主管与下属讨论业绩表现的正式机会，应该采用双向 沟通的方式，注意聆听对方的观点； ·营造和谐的气氛：主管应注意创造一种和谐的亲切的气氛，表扬员工的优点， 使其能够无拘束的谈论自己的观点和看法； ·关键内容：主管应该注意跟进绩效面谈中与员工达成一致的关键事项，帮助 员工提升绩效表现； ·面谈形式：只能采取一对一的绩效面谈方式，一对多或多对一是不允许的， 会影响面谈效果； ·面谈时间：每次面谈以半小时为宜。第一次进行可适当延长； ·面谈礼仪：要重视小的细节。 就事论事 ■ 焦点是员工的绩效改进，主管应该注意跟进绩效面谈中与员工达成一致的关 键事项，帮助员工提升绩效表现； ■ 绩效面谈双方必须围绕目标就事实进行讨论。 ■ 用语应具体、明确。否则员工会怀疑你对他所从事的工作缺乏了解 ■ 要描述事实，避免下属的心理抵触情绪。 注重倾听 倾听是一种双向式沟通。可帮助主管真正把握下属的需要，有针对性地制定绩效 改进计划。并可鼓励下属参加到谈话中来。 ·设身处地为下属着想，让下属把话说完； ·不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在； ·在其倾诉中保持积极回应，千万不要急于反驳； ·先不要下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息； ·再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理清晰化、系统化 然后迅速做出判断，开始表达自己的想法。 ·常用语：“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法” 关键内容 绩效面谈最重要的内容是共同制定员工改进计划及下一评估期的评估目标。 ·对评估期内目标达成情况进行回顾及评价； ·主管应该鼓励下属员工提出自己的观点，并且共同对有创意的可行的意见制 定方案，使员工的创意得以实践； ·主管提出改进计划，并与员工达成一致的，帮助员工提升绩效表现； ·主管与员工就下一期评估目标进行确认。 ·双方在面谈表上签字，结束本次面谈。 面谈礼仪 ■ 保持目光接触：用友善的目标与下属交流，显视对下属的重视，不要游移 不定，也不要死盯着看； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ■ 微笑并点头，以消除下属心理上的紧张感，增添下属自信，常用语“嗯”， “噢”“原来这样”“我明白”等： ■ 避免不良习惯：应呈现出自然、大方、开发的姿态；去掉双方之间的物品， 如：桌子、书本等； ■ 不要接听电话、看手表、翻报纸、玩弄钢笔等。 绩效评估易犯的错误 ■ 宽松偏误：宽大为怀，全部高分。 ■ 严苛偏误：过于严厉，打击员工士气。 ■ 趋中偏误：不愿意区分好坏，当好人。 ■ 月晕偏误：对员工某件事的表现形成整体感觉，做为评估依据。 ■ 逻辑偏误：用自己喜欢的方式解释员工的行为。 ■ 对比偏误：拿员工和自己或其他人做比较。 ■ 近时偏误：拿来做为评估参考的资讯，都是接近评估期的讯息。 绩效面谈易犯的错误 ■ 说得太多：滔滔不绝，不让下属说话 ■ 说得太少；只沉默或点头，不给下属任何资讯。 ■ 找错说话对象：把某员工的问题告诉另一员工。 ■ 无目的的面谈：忽略了面谈要达成的目标。 案例分析：小刘“2“分走人 案例陈述 ·销售部小刘最近的一次绩效面谈发生在各部门上报考核结果的前一天下午。 做完绩效面谈后，小刘提出离职。人力资源部在离职面谈时收集到以下信息。 ·小刘陈述：我当时正在参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场 就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给 我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了 2 分。这样的主管 根本不了解下属。 ·销售部主管王经理陈述：那天下午我突然想起公司绩效评估的最后一天， 就马上找他过来了。但实际上前一周已经通知他了。等我找他时，他先是 说没有时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚 说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没有做过那几件事。平时我都 记录在案的，怎么可能没做，再对他讲了几句他平时工作失误，他就只 是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的 但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打 2 分？他说：“2 分就 2 分！”还签了字。所以，他就不能达标，只好离开公司。 案例分析：小刘“2“分走人 分析：根源在主管 ■ 主管不重视，面谈流于形式：王经理到了要呈交考核表格的前一天才想起来 要做绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是 在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 就无多大意义，所以才有小刘的“2 分就 2 分”的结局。主管不重视，继而 员工消极面对，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。 ■ 主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、 时机的选择，还是谈话的内容，打分的过程来看，主管都明显准备不足。而 且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下 属在技能提升和职业发展上的需要。 ■ 主管的考核随意性大。王经理运用的是关键事件法，但其所记录的事件并不 完整。表现出主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反 映员工实际工作业绩。 ■ 主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下 属说话机会
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绩效面谈：道与术
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈：道与术 绩效面谈是绩效管理中最重要的环节之一，谈得好下属与上司都皆大欢喜；谈得好上司与 下属人际和谐；谈得好团队与个人绩效倍增；可是绩效面谈不只是谈话这么简单，要如何 才能做好绩效面谈呢？ 一、 绩效面谈之道 1 有效的面谈沟通必须贯穿于整个绩效管理始终。 ① 真正的绩效面谈首先是从绩效目标设定开始。 绩效面谈，很多管理者和培训师都以为只是在绩效结果出来后的面谈，其实不然，这只是 绩效面谈的一个部分。在双向面谈时，通过管理者和员工正确地认知企业目标，部门目标 和岗位个人目标，结合绩效达成所需要的能力、资源、环境、团队支持、工作条件等要素进行 有效分析，领导和下属必须就绩效 KPI 指标的设定达成一致的意见，这时的面谈就开始了 ， 此时的面谈必须达成两个核心要素即：愉悦和承诺。愉悦指的是面谈的气氛好，同时目标 分解到被考核者后，能愉快接受。承诺指的是被考核者对与上司商讨出来的绩效 KPI 目标要 做出书面的承诺，愿意尽自己最大的努力去完成绩效，而上司也要对部属做出口头承诺愿 意尽最大的努力去帮助下属完成绩效目标。 ② 其次是绩效实现过程中的定期不定期面谈。 被考核者在完成 KPI 的过程中，一定会碰到各种各样的困难和困惑。比如：计划变化、资源 短缺、人手不够、设备故障、市场环境变化、能力不足、竞争对手的打压等诸如此类的问题， 此时作为上司应该是教练，要和被考核者进行有效的工作分析、目标分析、市场环境分析、 纠正措施、对策和预防等各类沟通面谈，此时的双向面谈要达成两个重要的要素即：鼓舞 士气和解决绩效过程中的相关问题。部属在工作中碰到问题，碰到很大的困难，由于格局、 胸怀和视野不够，可能易存在气馁和放弃的趋势，此时领导要做的就是耐心沟通，鼓励和 激励下属的士气。同时通过与下属一起共同探讨，集思广益，领导与被考核者之间达成的 是一种绩效伙伴关系，共同来解决绩效过程中的突发或紧急、重要的问题，帮助下属达成 绩效并创造有利条件是面谈的目标。 ③ 最后才是结果面谈沟通。 下属的绩效结果出来后，作为考核者与被考核者之间要进行一次绩效总结面谈，总结面谈 主要谈三点：首先回顾过去绩效阶段，被考核者所存在的优缺点，予以客观正确地认知， 总的来说以鼓励为主；其次就绩效完成过程中的表现进行检讨和分析，上司与下属平心静 气下来共同思索解决问题，检讨不足之处；最后展望未来，下阶段目标如何修改？计划如 何实施？工作如何展开？能力如何精进？配合和协调等问题如何做好？这才是面谈的重点 因此，绩效面谈必须有以上三个阶段，且上司与下属的面谈沟通一定每次是和谐的、愉悦 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的、有效的，才是好的面谈沟通。 2 有效的面谈沟通必须要有实质性的内容，不能流于形式。 领导与下属达成有效的绩效面谈，一定要有实质性的内容，不能搞形式主义，否则就是浪 费精力和时间，还有可能产生反作用，不如不谈。因此，通常绩效面谈不管是目标沟通还 是过程沟通或者结果沟通一般都要谈以下四部分的内容： ① 谈绩效共识，上下级之间就绩效异同最终要达成统一的绩效共识； ② 谈绩效目标，最终要使绩效 KPI 满足 SMART 原则； ③ 谈行为表现，最终要帮助被考核者调正工作态度和提升工作能力； ④ 谈绩效措施， 最终要共同探讨出解决绩效不良的有效措施和方案； 二、 绩效面谈之术 绩效面谈其实是管理过程中的有效沟通，而沟通一定要注意原则、方式与方法。绩效面谈 是企业领导与下属有益的沟通过程，通过沟通，员工更加信任领导；通过沟通，领导更加 信任员工的能力与态度；因此，有效的绩效面谈要注意做好以下五个方面： 1 绩效面谈之前，上司与下属都要做好绩效面谈的准备。 管理者要就面谈的内容、面谈的时间、地点、环境、方式、资料、数据等做好充分准备，确保面 谈在友好、平等、和谐、充分的条件下进行。同时部属也要做好绩效面谈准备，就绩效目标、 数据、绩效过程中的困难、绩效完成所需要领导的支持等方面进行充分准备。总之上下级之 间要做一个共同准备：即准备好正确的心态，做到真诚、具体、有建设性的话题和想法。 2 上司与下属进行绩效面谈时，要遵循 BEST 原则。 即上司与下属在进行面谈时，要按照 BEST 反馈步骤进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 举例： 某企业生产计划部小王在制订产品加工排程计划时犯了一个错误，这时候，生产计 划部经理就可以用 BEST 原则对他的绩效进行有效反馈： B： 小王，昨天你制作的加工排程计划，你搞错了一天时间，这样我们就无法完全满足 客户的要求，不能准时交期，这已经是你第二次出现类似错误了。 E： 你的工作失误，会使公司营销人员的工作处于被动，给客户留下很不好的印象，这 可能会影响到我们今后与客户的关系，其实我们是有能力保证生产加工进度和时间的。 S：小王，你是如何看待这个小问题呢？准备采取什么措施改进？ 小王：我准备…… T：很好，我赞成你的修改意见，希望在今后做加工排程计划时，一定要考虑到客户的需 求，能按照你自己所说的措施去实施，加油，小伙子。 3 绩效面谈时，上司一定要遵循汉堡原理（Hamburger Appr-oach）。 ① 先表扬下属在绩效完成中一些特别的成就和优点，给予真诚地鼓励； ② 然后提出在下阶段完成绩效时，需要改进和纠正的“特定”工作行为表现、工作态度和 工作方法； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ③ 最后对下属的整个绩效结果和绩效表现予以正面的肯定和积极支持。 4 绩效面谈时，上司一定要以事实为依据，不做假设，也不做提前推断。 上司与下属的绩效面谈，一定要遵循事实，数据，能具体客观地体现绩效结果。如果领导 发现部属在某些方面绩效不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体事实真诚指出部属 的不足和过失，这样不仅可以让部属心服口服，更能让部属明白业绩不佳的原因，有利于 更好地改进工作。以事实为依据要求领导们平时要注意观察部属的工作行为、工作表现，并 养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 5 绩效面谈时，上司与下属都要以积极的态度面对谈话。 绩效面谈，领导要做到心态平和，在面谈中不使用极端化的字眼，对事不对人。极端化字 眼包括“一向总是、从来、从不、完全如此、极坏、太差了、绝对”等语气强烈词语。比如： “你对工作一向总是不尽责，做起来经常马马虎虎”；“你这个月的绩效太差了，惨不忍 睹”。所以领导们一定要控制情绪，不要造成下属于你的对立。同时，作为下属来讲，心中 要存有上司，对上司足够的尊重，要以积极的心态来面对工作，面对绩效目标，多聆听上 司的建议与意见。这样，谈话才会在友好、和谐的气氛中变得高效。 总之，绩效面谈重在上下级之间都要有好的态度、言辞和行为。尊重是前提，事实是根本， 纠正改进是要点，达成绩效是目标，期望本文对大家有所收益。
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绩效面谈的八大技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1、支持 www.hrtop.com [原创]绩效面谈的八大技巧 当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听到、被接受。这意 味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去， 还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。 2、直接 有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、 旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要 说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩 效，而非训斥和责备。 3、具体 当反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。 “你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次 接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。这也是为什么要做绩效记录的原因。 4、描述行为 面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因 素。如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是 从态度本身谈起。 5、不要让人接受不了 人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果你提供的信息太多，让 员工接受不了，那么他们就不会再听了。 6、考虑时间安排 人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、 饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最好时机。同样这一点也适用于管理者。如果 管理者试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说 错话。 7、分享控制权 当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。 否则，你的反馈就是多余的意见。作为管理者，你可以在做反馈的时候更多地征求员工的 意见，把你与员工的对话纳入到面谈中来，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，然后 进入下一个话题。使面谈控制权在你和员工之间得到分享。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8、共同规划行为 在做绩效面谈时，经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观 念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规 划里做好各自的分工，使面谈成果得到落实。 有人说绩效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑； 柯维说，读书的最好方法是边阅读边发表，我信了，并且实践不止； 《绩效魔方-一个 HR 眼中的绩效管理》很好地印证了以上两点 赵日磊
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从两败俱伤到双赢-绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从两败俱伤到双赢——绩效评估的面谈技巧 老李目前担任一家微机企业生产部的经理，他的部属包括五位设计工程师及六位生产线主 管。一年刚结束，老李计划在年底前为他手下的这些部属进行一年一度的绩效评估，并安排适当 时间，对这 11 位部属进行个别的绩效评估。 原本绩效面谈对老李而言，只是一件简单的例行工作之一，一二十分钟一个，半天就可以搞 定。但由于去年首席设计工程师对其绩效评估成绩十分不满，致使整个绩效面谈的过程火药味十 足，最后闹到执行副总办公室才解决这个纷争。 面对今年的绩效面谈，老李的心情还真有点忐忑不安，因为他担心去年不欢而散的尴尬场面 再度上演。 上述类似的故事，相信在职场中的你我都曾碰到不少。由于主管平日的工作非常忙碌，因 此，往往没有办法抽出适当的时间与部属进行年度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈 好。假如公司的人力资源部门不是很积极地催促，绩效评估被拖上一年半载的情况也很正常。另 外，有些部门经理图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表 现，然后经理在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以 避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为经理的您或许对于上述的状况有似曾相 识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中，的确常常发生。但是归咎其原因，我们发现部 门经理对绩效面谈认识不足，他不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的角色，是问题发生的 主要原因。 所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而 言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括： 回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职 责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除 了工作职责之外，会另以目标管理（Management By Objectives，简称 MBO）的原则，在 年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借 评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。 改进与发展 所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟 订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的 发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 沟通与激励 所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪 录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要 将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的 奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。 公平与客观 由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程中，应 该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重 视绩效面谈。 绩效面谈的目的 为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此，大部分的企业 均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面 谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年 做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困 难，并确定公司可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、 员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。 双赢的绩效面谈 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目 的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！ 事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双 向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观 点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？所以，正确的绩效面谈应该是主 管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的 目的。
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第26讲 绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 【本讲重点】 第 26 讲 www.hrtop.com 绩效面谈 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤 【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对 分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效 的缺口，制定相应的改进计划。 常见的误区 现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。 1.不进行绩效面谈 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或 者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。 2.面谈流于形式 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意 见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评 分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价 每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自 我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方 法和措施。 【自检】 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有 人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ① 让下属回顾绩效标准。 ② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当 中的方法。 其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你 有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗 列优缺点或者记流水账。 表 26－1 姓 名： 部 直属上级： 自我评估表 门： 职 位： 评估期间： 入职日期： 年 月 日—— 年 月 日 评估标准或目标： 自我评估（量化）： 原因分析： 绩效更改要点： 做一个约定 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今 年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料 准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。 有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的， 认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面 谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。 绩效面谈的步骤 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的要点： ① 按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定 成绩和优点，指出缺点和不足； ② 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好 坏； ③ 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定 性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进 行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤ 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥ 关注未来，关注绩效的改进。 陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你 的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标 一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……” 下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少， 自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好 是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评 估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程 而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过 高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 【自检】 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计 3000 次，登门拜访 650 次，开发新客 户 80 个，销售额 210 万，与年初定的计划相比，超过计划 230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以 下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……” 这种评估有什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。 向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。 有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业 目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决 策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多 少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告 诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 【自检】 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自 我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目 标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料 库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成 综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标 I 获得满分 35 分以 及 5 分的加分，祝贺你在目标 I 上取得如此成绩，目标 II 也获得满分 30 分，目标 III 得到 15 分；目标 IV 没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为 85 分，等级为 B 等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ① 简明扼要。 ② 准确、清晰、不模棱两可。 ③ 定性和定量并重。 ④ 不要过多地解释和说明。 ⑤ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 商讨下属不同意的地方 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这 样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标 准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说 对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往 是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯 定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不 能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯 定下属，找出他的不足。 要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意： （1）从看法相同或相近之处开始 这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论， 其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共 识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是： 常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近， 就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评 估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 ② 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评 定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这 个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 ③ 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知 一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最 优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点二：（2）不要辩论 常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结 果是： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 共同制定绩效改进计划 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角 度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处 的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致 下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我 们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点； （1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 (2)改进计划的关键在于共同制定 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在 这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个 他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。 【本讲总结】 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样 的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前 要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进 计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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绩效面谈的必要性
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的必要性 每个公司都认可在绩效管理中，面谈是最重要的环节；而大多数 公司也都发现，面谈也正是公司绩效管理中最薄弱的一环。面谈之所以 成为最薄弱的一环，有一个重要的原因是经理人有心理障碍，倾向于 回避这样的会谈。 根据统计，几乎所有的经理都和自己的下属谈过不良绩效的问题； 而其中没有心理障碍的，大约只占到 30-40％。 为什么和下属谈不良绩效会有心理障碍？大致有三种原因：情面。 中国传统的教育要我们与人为善，不要让人难堪。古人云，“和为贵” 杜月笙当年也慨叹“人生有三碗面最难吃：场面、情面、脸面。”对有些 主管来说，要当面指出他人的错处很困难，心里过不去、嘴上也难以出 口。通常的反应是“这怎么好说呢，这怎么说呢？”等等。担心打破 “信任” 。这里的信任是加引号的。翰威特顾问公司在中国的调查显示， 现实中确实有这种员工：年终评估时你告诉他：“你有 5 件主要的工 作，其中 4 件你做得很好，有一件还需要改进。”他第二天就交了辞职 报告，理由是：“你都觉得我不好了，我留下来还有什么意思？” 所以，有的经理主管发现，当你避开员工的不良绩效、不和他正面 交锋时，每个人都觉得“老板对我还挺满意，”上下级之间有一层温 情脉脉的面纱隔着，工作都还算正常，一旦点破了这层纱，“原来在 老板眼里我是有很多不足的！”，这员工立刻破罐子破摔，会谈之后 的绩效比会谈前明显下降；经理还发现，这个人忽然变得“油盐不进、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 刀枪不入”，再也难以沟通难以激励，那时候，身为经理的人当然要 后悔：“早知道不和他谈！” 担心来自员工的挑衅。一方面，每个人心里都有一个英雄，那就是 他自己。这是人性。统计显示，大致说来有 75％的人认为自己属于最优 秀的 25％，有 25％的人认为自己属于最优秀的 1％。员工总倾向于认 为他的工作相当完美，因为凡是他知道的他都做了，他没做的是他不 知道的，或者他没有想到的，至少是他认为不要紧的。另一方面，大多 数缺乏训练的经理人员不知道怎样向员工证实他的绩效欠佳，他缺乏 清晰的界定不良绩效的标准，而且没有足够的技巧来令员工意识到、并 承认/认同自己的绩效不良。 而当员工被认为工作绩效不佳时，他会恼怒甚至有攻击性的行为， 都是很正常的。员工听到负面评估时常见的第一反应有：“你懂什么？ 我在下面做了多少辛苦工作你根本不知道！”根据对美国费城 151 名 地区经理的一个调查，他们当中 98％的人在给员工负面评估时都受到 某种形式的挑衅。面对员工的这种不服、反驳甚至挑衅，缺乏训练的经 理难以应对。最终挑衅将可能发展成导致尴尬的、难以控制的场面，令 经理人威信扫地，这最终导致经理人员对不良绩效会谈产生心理障碍， 能不谈就不谈。 产生上述障碍，除了欠缺技巧之外，有一个重要的原因是经理没 有准确理解到绩效会谈的目的是帮助下属而不是否定他，是为了发展， 而不是评价。其实，员工需要知道上司对自己的绩效的评价，他需要关 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于工作的反馈。调查显示，无论在美国、欧洲还是在中国，困扰员工最 大的问题就是他不知道他的老板怎么评价他，对他的工作到底是满意 还是不满意。经理应该提供工作反馈。 ――当然，好的评价员工会欣然接受，不好的评价则可能会引发冲 突、对抗和辞职。 但是，不好的评价是一定要告诉员工的，这是经理的基本职责。我 们说，如果一个员工工作做得不好，他的经理不告诉他并帮助他改正， 那么不仅仅是这个员工没有做好分内的工作，他的经理也没有做好自 己分内的工作。而且，其他的员工看到有人工作不佳却没有得到任何处 理，其他的员工会怎么想？他会感觉不公平，对经理心生愤怒。经验告 诉我们，没有哪个一流的人愿意和二流的人一起工作。其他员工可能会 离开这里，如果不离开，他可能选择降低自己的绩效水平，以求得公 平。 那么在这里就不是一两个人没有做好工作的问题了，是整个团队 就此涣散，直至崩溃。因此，经理人不可以回避和推卸自己的责任，必 须明确告知员工：“你的工作表现低于标准”、或者“你的工作表现需 要改善”。如果身为上司不能做到这一点，终将导致队伍涣散、丧失战 斗力，最后这个经理人也一定会被公司处罚。 所谓“If you can't reach the target, you will be a target”（如果你不能达到目标，你将成为目标）深刻概括了经理人的 这种处境。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 重要的是，每个经理人都要明了：一个员工只要他是愿意进步的， 他一定能够接受正面的意见。经理人和员工都要能够接受这样的观点： “工作的改善是没有止境的”。对员工的这种正面的改进意见要用客观 的、公允的方式说出来，完全就事论事、对事不对人，令员工感觉到经 理陈述的是事实，并且的确需要改进。 同样是翰威特的调查中反映出来，多数员工期望得到关于自己绩 效不良的反馈。他们甚至说“如果不是年底才告诉我我哪里做得不好， 我本来可以做得好得多！” 彼得?圣吉在《第五项修炼》中提出一个观念，叫做“温水煮青蛙”。 虽然有人驳斥说自然界中没有这种情况，但不影响我们拿它做一个管 理上的类比。“温水煮青蛙”说的是：如果你把一只青蛙丢进烫水里， 它会立刻察觉到危险，马上从水里跳出来。但如果你把它放进一锅温水 中，慢慢加热，青蛙会很舒服，懒洋洋中不知不觉温度已经上升到很 高，到那时即使青蛙感觉到危险，也没有力气跳出来了，最后一定被 煮死。 现代社会竞争日益激烈，每年不停地有众多新的大学毕业生加入 到劳工大军中来，他们将构成对每个在职的人的威胁。每个经理要对下 属的发展负责，让下属在工作中持续地改良和进步，以保持他的竞争 能力。如果你看到下属业绩不良、行为不检你都不指出来并令他修正， 最终他会逐步丧失生存能力，变了一只行将就木的青蛙。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对员工要严格，让他过应该过的生活。这也叫做“坚定的爱”。善 待一个下属不是包容他、放纵他，而是严格地要求他、训练他，让他持 续地进步。 可能有人会说：“我去管教员工，不让他懒散，他会记恨我的。” 这里需要探讨一个问题：你到底想要满足的，是员工的哪一种需求？ 每个人心里都同时有两种需求，表面的需求是顺应自己的本性， 懒散、放纵、任性而为；深层的需求则是约束自己的本性，成为堂堂正 正的人。 如果你持续地严格要求你的下属，最终他会变成一种更好的人， 他也会更欣赏自己，为自己自豪，并因此而感激你。 每个上司都必须决定，面对下属的不良绩效，你谈，还是不谈？ 要他改正，还是放纵他？在下属的表面需求和深层需求之间，你打算 满足他的哪一种需求？
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绩效面谈工作指引
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附件： 绩效面谈工作指引 1．绩效面谈的目的 为使绩效管理流程贯彻执行，并达到对员工绩效持续改进 和工作引导作用。 2．绩效面谈的原则 （1）直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛 的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都 应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得 好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白领导对自己的 关注。 （2）互动原则：面谈是一种双向的沟通，面谈人应当鼓励 员工多说话，充分表达自己的观点，共同制定双方发展、改进的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目标。鼓励员工自己寻求解决办法。 （3）基于工作原则：绩效反馈面谈中主要涉及到的是工作 绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些 行动与措施，效果如何，建议不讨论员工个人的性格。员工的优 点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣 好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效 的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的 考虑，且不应将它作为指责的焦点。 （4）分析原因原则：反馈面谈需要指出员工不足之处，但 不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未 达成的原因，并给以辅助、建议。 （5）相互信任原则：没有信任，就没有交流，缺乏信任的 面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话。而反馈面谈 是面谈人与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想 达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。面谈 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原 则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当 面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 3．管理职责 3．1 各部门负责人负责部门绩效面谈的组织、监督，模块经理 级（含）以上人员绩效面谈的执行，并对部门绩效考核的公平 性负责。 3．2 各模块负责人负责模块绩效面谈的组织、执行，并对模块 绩效考核的公平性负责。 3．3 人力资源部绩效模块负责各部门绩效考核、绩效面谈工作 的抽查、监督，以及绩效公平性调查和相关投诉处理。 4．绩效面谈的流程 4．1 绩效面谈的前期准备 （1）各部门考核结束后，汇总考核成绩报人力资源部（提 报时间按《月度绩效考核方案》规定不变），同时直接上级应将 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核结果单独反馈给员工本人，并根据各部门、模块负责人实际 工作安排，组织绩效面谈工作。面谈时间一般为考核结束后一周 内，并于当月 16 日前完成。 （2）参照公司绩效考核层级，由部门负责人对模块经理级 （含）以上人员进行绩效面谈，模块负责人对主管、主管对员工 进行绩效面谈。面谈应提前一天通知当事人。 4．2 绩效面谈的进行 绩效面谈可参照以下步骤进行： （1）工作总结：确认本月工作目标和任务的完成情况，工 作态度、工作方法评估，以及优缺点。 （2）“特定”行为描述：通过关键事件、“特定”行为表现 描述，主要得分项目和失分项目的分析，指出问题所在。 （3）表达后果：描述员工的不足可能带来的后果及影响。 （4）征求意见：听取员工的想法，让员工充分发表自己的 见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （5）着眼改进：面谈人点评总结，共同制定改进计划。 4．3 绩效面谈的改进计划制定及跟踪、评估 （1）绩效面谈的重点在于绩效改进计划的落实，因此绩效改 进计划应尽可能的从根本上解决问题。 （2）绩效改进计划必须有明确的改进目标和评估期，并纳 入员工月度考核。持续性改进计划纳入评估期内所有月度考核， 阶段性改进计划纳入评估期结束当月考核。 4．4 绩效计划的修正 根据公司的实际经营情况，如需要对考核指标、目标以及考核 标准进行修正，直接上级需要立即通知被考核人。并另附相关分 析及书面说明。 5．绩效面谈的相关规定 5．1 部门负责人每月必须对模块经理级（含）以上人员进行绩 效面谈，模块负责人每月必须对主管进行绩效面谈，即管理人 员面谈覆盖率为 100%；模块负责人或主管应对本月度表现优 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 秀或者需改进、以及有“特定”行为的员工进行绩效面谈，其中 对考核不合格员工必须进行绩效面谈，员工面谈覆盖率需达到 50%以上。同时，必须保证部门每位参加绩效考核的员工每季度 至少有一次面谈。 5．2 面谈人因请假、出差等特殊情况不能进行面对面沟通，可 通过电话沟通的形式进行。如有其他特殊情况确实无法进行面谈， 可报直管领导批准后报人力资源部备案。 5．3 绩效面谈时，面谈人必须填写《绩效面谈记录表》（附表 1），并由双方签字确认。面谈结束后，需将《绩效面谈记录表》 录入电子表格。每月 16 日，部门汇总《绩效面谈记录表》原件， 报部门负责人审阅并签字，同时将《绩效面谈记录表》原件及电 子版报人力资源部存档。 5．4 绩效面谈时，双方就某一问题不能达成共识，可申报部门 负责人或人力资源部协调解决。 6．绩效面谈的监督及考核 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6．1 人力资源部绩效模块不定期抽查各岗位进行面谈。主要对 绩效开展情况进行调研、对绩效考核的公平性进行调查，以及对 绩效面谈的执行情况进行监督。绩效考核执行情况将纳入部门、 模块负责人个人考核指标（参见《关于下发整顿规范和加强内 部管理监督工作方案的通知》中各岗位指标结构调整表，康美 股人事〔2010〕40 号）。 6．2 管理人员对下属所犯错误不记录、不考核，每人次扣部门 负责人及模块负责人 2 分。对下属考核不公正，遭申诉查实每人 次扣部门负责人及模块负责人 5 分。 6．3 管理人员绩效面谈未执行，每人次扣部门负责人及模块负 责人 2 分，面谈执行及改进计划跟踪不到位，或评估期到期未 考核，每人次扣部门负责人及模块负责人 2 分。 6．4 人力资源部有权对各部门绩效开展情况、面谈执行情况以 及改进计划的有效性和效果进行评估，并根据调查结果对部门、 模块负责人进行考核。特殊情况报公司领导审批。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7．附则 7．1 本规定由人力资源部制订并负责解释。 7．2 本规定作为公司《月度绩效考核方案》的补充规定，自下发 之日起执行。 7．3 各分、子公司根据自己的考核方案，参照本规定执行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩 效 面 谈 记 录 表 被 考 部 岗 面谈 面谈 核 门 位 人 时间 人 确认本月工作目标和任务的完成情况（讨论当月目标完成情况及效果，目标实现与否） 工 作 总 当月工作评估（工作进展情况、工作态度、工作方法评估，以及优缺点） 结 绩效得分特征说明（主要的得分项目和失分项目分析） 绩 效 说 关键事件说明 明 对本次考核情况的意见或看法： 员 工 面谈人点评： 反 馈 对公司其他方面意见或合理化建议： 序号 有待改进之处 改进目标 改进、提高的措施、方法 改 进 计 划 面 谈 人 签 字 ： 员工签字： 评估 期 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 □ www.hrtop.com 与直接上级达成一致 □ 部 时间： 门 与直接上级未达成一致 负 责 人 签 字 ：
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第26讲绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【本讲重点】 第 26 讲 绩效面谈 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤 【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对 分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效 的缺口，制定相应的改进计划。 常见的误区 现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。 1.不进行绩效面谈 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或 者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。 2.面谈流于形式 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意 见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评 分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价 每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自 我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方 法和措施。 【自检】 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有 人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ① 让下属回顾绩效标准。 ② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当 中的方法。 其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你 有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗 列优缺点或者记流水账。 表 26－1 姓 名： 部 直属上级： 自我评估表 门： 职 位： 评估期间： 入职日期： 年 月 日—— 年 月 日 评估标准或目标： 自我评估（量化）： 原因分析： 绩效更改要点： 做一个约定 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今 年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料 准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。 有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的， 认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面 谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。 绩效面谈的步骤 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的要点： ① 按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定 成绩和优点，指出缺点和不足； ② 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好 坏； ③ 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定 性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进 行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤ 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥ 关注未来，关注绩效的改进。 陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你 的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标： 一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……” 下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少， 自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好 是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评 估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程， 而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过 高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 【自检】 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计 3000 次，登门拜访 650 次，开发新客 户 80 个，销售额 210 万，与年初定的计划相比，超过计划 230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以 下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……” 这种评估有什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。 向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。 有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业 目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决 策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多 少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告 诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 【自检】 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自 我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目 标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料 库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。 综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标 I 获得满分 35 分以 及 5 分的加分，祝贺你在目标 I 上取得如此成绩，目标 II 也获得满分 30 分，目标 III 得到 15 分；目标 IV 没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为 85 分，等级为 B 等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ① 简明扼要。 ② 准确、清晰、不模棱两可。 ③ 定性和定量并重。 ④ 不要过多地解释和说明。 ⑤ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 商讨下属不同意的地方 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这 样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标 准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说 对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往 是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯 定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不 能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯 定下属，找出他的不足。 要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意： （1）从看法相同或相近之处开始 这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论， 其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共 识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是： 常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近， 就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评 估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 ② 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评 定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这 个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 ③ 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知 一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最 优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点二：（2）不要辩论 常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结 果是： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 共同制定绩效改进计划 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角 度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处 的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致 下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我 们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点； （1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 (2)改进计划的关键在于共同制定 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在 这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个 他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。 【本讲总结】 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样 的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前， 要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进 计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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【绩效表格】绩效面谈表汇总
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈表汇总 目录 员工绩效面谈与改进表................................................2 绩效考核面谈表......................................................4 员工绩效面谈记录表..................................................5 员工绩效考核记录表（模板）..........................................7 年度绩效面谈表......................................................8 员工绩效面谈与改进表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 相关信息 员工姓名： 身份证号码： 部 门： 岗位名称： 职 级： 直接上级姓名： 月度绩效评分： 月度绩效评级： 工作亮点 1、 2、 3、 工作不足分析 1、 2、 3、 员工改善及发展计划 请在此处中填写员工改善计划及下阶段发展计划。 编号 改善计划 实施途径 实施活动描述 完成时间 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1 年 月 日 2 年 月 日 3 年 月 日 4 年 月 日 直接上级意见（在此处填写直接上级对本次月度评价的总体意见） 员工意见（请在此处填写员工对本次月度评价的总体意见） 员工签名： 直接上级签名： 人力资源存档签名： 日期： 日期： 日期： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效考核面谈表 部 门 职 位 考核日期 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工 的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效面谈记录表 部门/分部/处 面谈时间 室 被考核者 姓名： 主管 姓名： 岗位： 岗位： 1、本人在本评价期内所完成工作的回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不 足与改进、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等） 1. 2、员工在下一个评价期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望 1. 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直 接主管的期望、建议、措施等 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和 困难以及希望得到的帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字： 主管签字： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核记录表（模板） 日期 绩效考核事由 绩效分数 奖罚 考核依据条款 考核人签名 年度绩效面谈表 被面谈人姓名 部门 职务 被考核人签 名 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 面谈人 www.hrtop.com 面谈时间 面谈地点 年度绩效沟通 主要成绩/进步 （业绩、能力、态 度） 1 能服从部门安排，按时完成本职工作 2 工作积极主动，合理安排工作计划，主动性和执行力较强 3 与部门员工相处和谐，具有团结协作精神 4 在工作实践中让自己得到了锻炼和提高 5 6 有待改进方面 （业绩、能力、态 度） 1 加强自己的专业知识和技能学习 2 对自己工作的方式、方法进行改进和优化 3 对工作中遇到的问题思考不够深入，经验不足 4 5 6 员工业绩改进计划 改进事项 改进方法 1.加强自己的专业知识和操作技能学习 通过学习 SOP 专业知识 2.对自己工作的方式进行改进和优化 对自己的工作进行逐渐整理改进 3.加强自己思考能力和处理问题的经验 通过咨询和学习别人的经验提高自己 4.加强本部门员工之间的交流，及其他部 通过平时工作和业务往来，加强同事之间 门间沟通协调 的协作协调，学习有效管理方法 5. 6. 年度绩效考核等级： □优秀 □良好 □合格 □待改进 □不合格 感谢员工在考核期内取得的工作成果，并勉励之！ 面谈人签字 被面谈人签字 备注： 1、空白编号处如有补充，请填写。 2、年度绩效考核等级：优秀是指年度绩效考核分数大于或等于 90 分；良好是指低于 90 分但达到 85 分；低于 85 分达到 80 分为合格，低于 80 分达到 70 分为待改进；低于 70 分为不 合格。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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模板：员工绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Confidential 员工绩效面谈表 考评区间 ： 年 月 日～ 年 月 日 事 业群/ 部门 ： 绩效面谈日期： 年 月 员工编号 面谈主管： 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 1 有待改进方面 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分：C 、D 级员工业绩改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 （ 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 ， 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明：本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 ， 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字： 员工签字： Signature by superior Signature by employee 年(YY) 月(MM) 日(DD) 年(YY) (DD) 月(MM) 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 备注： www.hrtop.com 1 、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2 、C 、D 级员工还需完成第二部分的业绩改进计划。 3 、 签 字 版 本 的 存 档 ： BG 、 区 域 的 资 料 由 HR Partner 保 存 ； 平 台 部 门 的 资 料 由 绩 效 及 KPI 管 理 部 保 存 。 4 、 绩 效 及 KPI 管 理 部 将 对 各 部 门 的 面 谈 结 果 进 行 抽 查 。
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【绩效面谈技巧】4、绩效面谈的方法与技巧+案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的方法与技巧+案例 目录 绩效面谈的方法与技巧......................................................................................3 一、绩效面谈应用心来沟通.......................................................................3 二、面谈准备..............................................................................................5 如何作准备..........................................................................................6 三、面谈策略的选择..................................................................................6 四、绩效面谈的步骤..................................................................................8 2.告知下属评估结果...........................................................................8 3.商讨下属不同意的方面....................................................................8 员工绩效面谈九大步骤操作实例.......................................................................9 一、事先通知员工......................................................................................9 二、开场白..................................................................................................9 三、倾听下属员工自我评估.......................................................................9 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回 避地告诉员工，您真实的“看法”.................................................................10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）.................11 六、商讨绩效改进/发展计划...................................................................12 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取 之行动（如无此步骤略过）............................................................................12 八、共同决定下次再沟通之时间及内容.................................................12 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心..13 绩效沟通案例....................................................................................................14 案例一........................................................................................................14 经理：................................................................................................14 员工：................................................................................................15 案例二........................................................................................................15 经理：................................................................................................15 员工：................................................................................................16 案例三........................................................................................................16 经理：................................................................................................16 员工：................................................................................................17 案例四........................................................................................................18 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 上级：................................................................................................18 下属：................................................................................................19 绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经 理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效 改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的 期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的 持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明 白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的 地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信 息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种 双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的 真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开 自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不 要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应， 千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过 来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应 充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效 反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的， 采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的 人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因 此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不 能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工 作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作 完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩 效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈 面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之 处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得 面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺 点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方 面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来 树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题， 不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩 效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目 标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的 员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与 员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的 过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的 氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解 的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈 采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级 的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就 是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人 的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力 赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工， 20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内，又 80 的时间在发问，20％的 时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句 话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言 沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个 很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励 的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了 自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失 败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、 《工作计划书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。 如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评 价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面， 其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评 判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下 属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈 之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现 以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是， 只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”， 没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）； 冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）； 安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）； 堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留 的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标 和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因， 多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很 聪明，但老是带着情绪工作。 第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不 开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业 绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不 可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是沟通，既然冲锋型下属的工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅 导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高 的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确 的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考 核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作 没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的 看法。 四、绩效面谈的步骤 1.陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2.告知下属评估结果 注意事项： ② 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ② 定性和定量并重； ③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会； ④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3.商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总 是、从来、完全、太差、绝不等； ② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模 式，让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属 的意见； ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属 的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效面谈九大步骤操作实例 一、事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员 工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用） 资料收集 资料分析 二、开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上， 对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟 通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计 划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说 吧”， 这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感 觉。 三、倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要 注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期 望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影 响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失 败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不 期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部 是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自 己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨 直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或 甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不 回避地告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解 释和说明 / 利用设定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工 作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下 原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目标卡没 有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决， 那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡 没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完 成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而 且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由 的”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3 、避 免用 极端 化的 字眼 以免 火 上 加油 ，如 ：你 总是 ，你 从来 ，你 经 常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是： 对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也 是领导该扮演的角色。 六、商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表 示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是 绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时 间 责任 跟进方式和周期（如果有）。 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采 取之行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于 我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到 影响的。 八、共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个 是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没 有冲突的话，我将会列席参加培训。 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时 间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致 意见，我相信你下一次一定会做的更好。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效沟通案例 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一 个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根 据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标， 经几轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努 力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚 的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工 程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成 几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本 年度的业绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的 第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩 考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿 鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你 认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部 门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早 的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织 各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的 工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅， 基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花 费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政 部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”， 所以你非常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。 看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要 用电脑来作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 快的同事帮一下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮 忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一 阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考 核什么？ 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差 不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好 象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原 本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管 理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏 对的的提升有些嫉妒，要你小心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知 道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力， 加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现 也充分得到了肯定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使 你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面， 因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。 从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成 本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还 要有两晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在 家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工 作也还能满意。 案例四 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 向市场工程师提供数据和报告 40 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日 30 场数据库 内解决 临时性工作任务 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库 仍有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的 需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的 技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为 期两周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程 师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各 种流程手册（PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本， 可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场 数据库的应用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的 要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出 支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管 许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com “C”的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出 的培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 40 向市场工程师提供数据和报告 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日内 30 场数据库 解决 临时性工作任务 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学 习和练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也 被修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用 和维护市场数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不 能按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司 的上级们也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告 类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训， 要求各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里 最好的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给 你一个不错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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【绩效面谈】绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈技巧 目录 一、揭开绩效面谈的面纱..............................................................................................................3 1、绩效面谈的定义................................................................................................................3 2、进行绩效面谈的原因........................................................................................................3 3、三种重要的绩效面谈........................................................................................................3 4、绩效面谈的内容................................................................................................................4 5、绩效面谈的 SMART 精明原则.........................................................................................5 二、绩效面谈难谈的原因..............................................................................................................6 1、技术性要求高....................................................................................................................6 2、错误的理念........................................................................................................................6 3、缺少文化............................................................................................................................6 4、目标太高............................................................................................................................6 5、只要结果............................................................................................................................6 三、绩效面谈的流程......................................................................................................................7 1、绩效面谈流程图................................................................................................................7 2、营造良好的面谈氛围........................................................................................................7 3、进行面谈............................................................................................................................8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、激励员工..........................................................................................................................12 四、绩效面谈的注意事项............................................................................................................13 1、与员工沟通注意事项......................................................................................................13 2、语言及非语言沟通注意事项..........................................................................................13 3、指责与批评应注意事项..................................................................................................14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的 面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因 （1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多 数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准； （2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示 出来的低效率行为； （3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发 展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈 定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员 工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上， 以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要 让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的 工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 （2）绩效会议面谈 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一 个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理 工具。 （3）随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及 时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在 没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意 见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工 感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。 4、绩效面谈的内容 （1）定期绩效面谈的内容 每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决 问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这 样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到 了解决，是否又有什么新的问题……”。 （2）绩效会议面谈的内容 公布各部门考核结果； 公布各部门绩效的整体评价； 发现各部门间存在的问题及解决办法； 提出绩效改进的意见与建议； 认为需要讨论的其它相关问题； 形成会议纪要。 （3）随时随地面谈的内容 下属遇到的问题与困惑； 下属工作的进度与成效； 下属需要的支持与资源； 其它对于绩效的影响因素。 5、绩效面谈的 SMART 精明原则 在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的 效果，掌握绩效面谈的 SMART 原则是非常重要的。 （1）Specific 直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在 哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。 （2）Motivate 互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达 自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动 地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压 制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的 目标。 （3）Action 工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的 影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为 指责的焦点。 （4）Reason 分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指 出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使 得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成 的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会 出现攻守相抗的困境。 （5）Trust 相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话， 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到 理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点， 尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面 向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈难谈的原因 1、技术性要求高 技术性是在绩效面谈中最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要 技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进 行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、错误的理念 主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中， 大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营 过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 3、缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 4、目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 5、只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好 的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行 就走人”，“我们要实现 3 个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注 结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。 三、绩效面谈的流程 1、绩效面谈流程图 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 3-1-1 绩效面谈流程 2、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。 （1）融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲 聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟 最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 （2）拉近距离 称呼上的拉近； 距离上的拉近。 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非 常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠 在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩 效面谈，氛围开得很不好。 （3）环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程， 要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 （4）用道具 比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。 3、进行面谈 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等 的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 （1）注意倾听 在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。 如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 （2）用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中， 领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实 例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用 数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。 （3）面谈中要控制局面 面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头 昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节， 收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈 解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容 忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。 ② 控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员 工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持， 下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原 材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问 题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的 问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不 要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 ③ 员工情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当， 员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在 面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ④ 自我情绪控制 自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评 估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效 面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省， 而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于 这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。 （4）获得下属的认同 ① 开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防 止面谈过程中不自主地偏离方向； 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员 工开诚布公的谈； 对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技 能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划； 绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布 公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩 效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公 正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进 绩效的； 在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决 问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前 的失误的可能。 ② 以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以 心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业； 对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作， 帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些 偏见和个人的歧想； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司 把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 ③ 反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难 行甚至后悔莫及； 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟 通中分析和解决问题； 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问 题、达成共识的最佳手段； 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综 合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显 示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受 了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通， 才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终 做到思想统一； 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果 是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几 次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他 们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的 “反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 ④ 资源匹配 资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他 们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 ⑤ 站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力， 更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重 员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用； 管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规 章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不 同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在 很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发 生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发 现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难； 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广 益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥， 上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别 人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 4、激励员工 激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现 自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效 时同样要注重激励机制。 激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、 奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一 种激励模式。 美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大 家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励 不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 ② 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工 放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 ③ 实行差别激励的原则 影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利 和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。 四、绩效面谈的注意事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、与员工沟通注意事项 谈话内容绝对保密； 完全接纳与容忍； 建立信任关系； 尊重当事人的意见与感受； 任何后续处理措施均应取得当事人同意。 2、语言及非语言沟通注意事项 （1）语言沟通 对评价结果进行描述而不是判断； 评价结果应具体而不笼统； 评价时既要指出进步又要指出不足； 评价时应避免使用极端化的字眼； 通过问题解决方式建立未来绩效目标； 多用“我们”。 （2）非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐； 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下 巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视； 不得以手或物品挡在自己眼前； 不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。 3、指责与批评应注意事项 针对特定事件不可翻旧账； 切忌含糊笼统； 切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”； 不要和其他员工比较； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 应予以解释的机会； 三明治：表扬—批评—表扬； 不要伤及人格、自尊； 多用问句，少用判断。 www.hrtop.com
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【绩效面谈技巧】1、华为公司绩效管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效管理与绩效考核制度 目录 总则..........................................................................................................................................2 一、绩效管理与绩效考核的程序...................................................................................3 二、考核结果的应用.......................................................................................................8 三、附则........................................................................................................................15 第 1 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩 所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管 理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部 负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第 2 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘 与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管 理与绩效考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推 卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第 3 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 第 4 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二条：制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成 非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为 10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6） 3、 不良事故考核。 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 第 5 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） （参见附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； 第 6 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） （参见附表二、附表三） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 第三条：建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行 沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点； 4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式； 6）员工个人发展与改进要点与指导等。 第 7 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3、 www.hrtop.com 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务 指导书”（见附表五）。 第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩 形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实 随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理 积累客观依据。 第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同 时做好评价记录，以便进行考核面谈。 第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主 要目的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 第 8 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 但必须经过上一级主管同意后方可。 第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理 核准，并按核准后的考核结果执行。 第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归 入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接 到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对 再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 二、考核结果的应用 第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。 第二条：月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 E（不称 职） 无 第 9 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 比率 5 （%） www.hrtop.com 20 50 5 20 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第三条：年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 1 月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 5 20 50 比率 （%） 职） 20 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重 大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 第五条：不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和奖 扣除 20%考核年薪和奖 和奖励年薪 励年薪 励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终奖 扣除 20%年中或年终奖 系列 年薪制 第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 第 10 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及 员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四： 表四： 公司总体 业绩完成 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 等 绩效 级 工资支付 85％以下 比例 （%） 第 11 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理 制度》； 第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制 度》。 第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一 年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金 总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表 五： 表五： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 年中奖金 1 月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2 月基本薪酬 1．8 月基本薪酬 1．5 月基本薪酬 1 月基本薪酬 无 5 20 50 比例 （％） 20 职） 5 第 12 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、 销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度 发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略 高于公司其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制 度》； 第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。 表七： 等级 A（优秀） 标准 2 月基本薪酬 比率（%） 5 B（良好） C（称职） 1．8 月基本薪 1．5 月基本薪 酬 酬 20 50 D（基本称职） E（不称职） 1 月基本薪酬 无 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十四条：直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 第 13 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、不良事故惩罚办法参见表三。 第十五条：年薪制员工的季度考核： 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 5、 全年累积三次考核不称职者，免职。 第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 A B C D E （优秀） （良好） （称职） (基本称职) （不称职） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 第 14 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3、 www.hrtop.com 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结 束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 该岗位对比系数*考核系数 各岗位奖励年薪 = ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 其他享受标准，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制 度》中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等 内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 第 15 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 级。 第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下 者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者， 连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈 报总经理核准后执行。 第二十条：培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决， 予以辞退。 第 16 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 三、附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 *****公司 二零**年*月 第 17 页 共 28 页 附表一： 部第 （季、年度）关键业绩评价表 被评价部门 评价人 评价日期 第一部分：量化指标（权重 %，共 细分指标 度量标准 （ %） 分） 评 价 分 数 权重 类别 年 月 日 分值 完成 信息 情况 来源 A （100% ） B C （75%） （60%） D （35% E （0%） ） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 第一部分分数合计 （ 18 ）分 指标 得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 第二部分：非量化指标（权重 %，共 正向评估 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 分） 达标 B 良好 C 合格 （ （ 75％） 60％） A 优秀 （100％） 负向评估 D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 0 0 0 19 指标得分 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ （ ）分 考 ）分 被考核部门主管签字： 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 20 部第 （季、年度）绩效评价表 附表二： 姓 名 职 务 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 %，共 目标标准 权重% 分数 完成情况 分） 评 估 分 数 信息提供 目标名称 年 月 日 A 人及时间 （100%） B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 指标得分 0 0 0 0 0 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 %，共 重点工作名称 标准 权重% 分数 分） 评 估 分 数 21 指标得分 A （100%） B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 分） 评 估 分 数 追加的目标和任务名称 标准 权重% 分数 A （100%） B（75%） C（60%） 指标得分 D（35%） E（0%） 0 0 0 0 0 0 本季度考核总成绩：（ ）分 被考核者签字： 22 考 核 说 明 1、 等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、 等级说明： 附表三： 工作行为与态度考核 23 姓名： 所属部门： 职务： 评价人： 说 明 1．此表用于对员工一般工作行为与态度的评定。 2．本表所适用的考核周期一般为 12 个月，也可根据具体情况确定，但通常不低于 3 个月。 3、评定时，填满下面的空白，并且在适合被考核人的项目打上（∨ 24 3．）记号，不能推测。如果不能确信被考核人员具有某个项目所表明的性质，那就不能对这个项目进行检查。因此，不同 人所检查的项目数目不确定。 4．“对工作的技术能力强”、“对非常事态判断得好”这样的项目，只能在那个职务的性质上有必要时加以考虑。 25 续表 第一栏 在这一栏中，对于执行工作的指令，特别是执行分配的工作，不仅要考虑纪律性，而且要考虑时间特性。 经常迟到 偶尔迟到 （必要时选择一个） 基本遵守纪律 几乎不迟到 第二栏 26 经常早退 偶尔早退 （必要时选择一个） 总是看时间等着下班 决不早退 27 绩效管理与绩效考核制度 项目 记号栏 记号栏 项目 懒惰 总是活泼开朗 行动缓慢 待人接物比较慎重 行动迅速而活跃 缺乏耐力 不胜任工作 屡次表现出不满 有小缺陷 经常说牢骚话 有重大缺陷 判断力差 漫不经心，没精打采 判断力较差 饶舌 判断基本正确 不和气，言语露骨 总是判断正确 妄自尊大 不尽自己的职责 能较好的与别人协调 大体上希望做容易的工作 同别人不协调 对应做的工作总是需要指示 厌恶批评和忠告 工作迟缓 同别人不和 经常需要加以督促 待人接物彬彬有礼 能掌握工作要领 28 必要时选 择一个 记号栏 项目 记号栏 项目 工作量大 能立即理解指示 经常踏实地工作 总是喜欢干工作 经常紧张地工作 对工作具有浓厚的兴趣 不负责任 比较规矩 负责任 非常规矩，事事有条不紊 常常不服从命令 多忘事 经常到别人的工作场所游逛 往往不专心工作 需要相当的监督 经常出错 无须监督就能够很好地工作 基本正确 自制力强，不动怒 从无错误 容易发怒 过于慎重 容易兴奋 对自己的工作非常熟练 缺乏自信 基本上不可信赖 好图安逸 基本上可以信赖 29 必要时选 择一个 理解新的工作迟缓 值得信赖 容易领会新的工作 风纪基本端正 记号栏 项目 记号栏 项目 对风纪基本不在乎 销售用语运用很差 因无用的行为浪费许多时间 销售量达到较高水平 不因多余的行为而浪费时间 待人和气 态度明朗 销售量低于一般水平 善于待人 个人办公环境整洁 工作的技术能力差 工作有计划，有组织能力 工作的技术能力强 文字能力较强 意见偏激 工作缺乏计划性 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 能迅速作出正确的判断 有时从事其他重要的工作 计划性强，但实行能力差 经常发火 善于处理困难的事态 造成重大的失误 带头干工作但缺乏指导力 对待同事缺乏和气 对遵守纪律过于松弛 30 说话声音大，或者太快 严格遵守纪律 工作行为与态度考核评分标准 分数 -1 -0.5 1 -1 -0.5 -1 项目 懒惰 行动缓慢 行动迅速而活跃 不胜任工作 有小缺陷 分数 项目 0.5 总是活泼开朗 1 待人接物比较慎重 -1 缺乏耐力 -0.5 屡次表现出不满 -1 经常说牢骚话 -1 -1 有重大缺陷 判断力差 -1 漫不经心，没精打采 1 判断力较差 -0.5 饶舌 2 判断基本正确 -0.5 不和气，言语露骨 -1 总是判断正确 -0.5 31 1 妄自尊大 -1 能较好的与别人协调 -0.5 -1 0.5 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 -0.5 不尽自己的职责 -1 大体上希望做容易的工作 -0.5 对应做的工作总是需要指示 -0.5 工作迟缓 1 经常需要加以督促 待人接物彬彬有礼 能掌握工作要领 32 续表 分数 项目 分数 项目 2 工作量大 1 容易领会新的工作 1 经常踏实地工作 1 能立即理解指示 1 -1 1 -1 经常紧张地工作 不负责任 负责任 1 总是喜欢干工作 1 对工作具有浓厚的兴趣 -0.5 比较规矩 1 常常不服从命令 -1 非常规矩，事事有条不紊 经常到别人的工作场所游逛 -1 多忘事 1 需要相当的监督 -1 往往不专心工作 1 无须监督就能够很好地工作 0.5 经常出错 -1 -0.5 -0.5 -0.5 -0.5 自制力强，不动怒 容易发怒 2 基本正确 -0.5 从无错误 1 -0.5 容易兴奋 -2 过于慎重 -0.5 缺乏自信 0.5 对自己的工作非常熟练 好图安逸 基本上不可信赖 理解新的工作迟缓 基本上可以信赖 33 必要时选 择一个 续表 分数 2 0.5 -0.5 -0.5 1 1 项目 分数 项目 值得信赖 -1 对待同事缺乏和气 风纪基本端正 -1 说话声音大，或者太快 对风纪基本不在乎 因无用的行为浪费许多时间 不因多余的行为而浪费时间 -0.5 销售用语运用很差 2 销售量达到较高水平 1 待人和气 -0.5 0.5 态度明朗 1 销售量低于一般水平 -1.5 善于待人 2 个人办公环境整洁 1 工作的技术能力差 1 工作有计划，有组织能力 -1 工作的技术能力强 -1 文字能力较强 1 -1 -0.5 -2.5 意见偏激 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 有时从事其他重要的工作 1 工作缺乏计划性 -1 能迅速作出正确的判断 2 计划性强，但实行能力差 -1 经常发火 善于处理困难的事态 造成重大的失误 带头干工作但缺乏指导力 34 这些项目用于 销 售和待人接物者 续表 分数 -1 1 -3 项目 1 -3 对遵守纪律过于松弛 -1 -1.5 严格遵守纪律 -1 0.5 分数 经常迟到 项目 经常早退 偶尔早退 1 必要时选择一个 （第一栏） 总是看时间等着下班 偶尔迟到 决不早退 基本遵守纪律 几乎不迟到 35 必要时选择一个 （第二栏） 评价标准 总 E-12 以下 -12 以下 -11 以下 -11 以下 -10 以下 E -11-7 -11-6 -10-6 -10-5 -9-4 -8-4 -8-3 -7-3 -7-2 -6-1 -5-1 被“检 查”的 “正”项 目数 分 D- D -6-3 -5-3 -5-2 -4-1 -3-1 -3-0 -2-0 -2-1 -1-2 0-2 0-3 -2-1 -2-0 -1-1 0-2 0-2 1-3 1-3 2-4 3-5 3-5 4-6 C- 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 C 0 1-2 2-3 3-3 3-4 4-5 4-5 5-6 6-6 6-7 7-8 36 3 4-4 4-6 5-7 6-7 6-8 7-9 7-9 8-10 9-10 总 分 C+ B 8 8-10 9-11 10-11 10-12 11-12 11-13 B+ 12 12-14 13-14 13-15 14-15 15 16 16-17 A 17 以上 -9 以下 -9 以下 -8 以下 -8 以下 -7 以下 -5-0 -4-0 -4-1 -3-2 -2-2 -2-3 -1-3 -1-4 0-5 1-5 1-3 1-4 2-5 3-5 3-6 4-6 4-7 5-8 6-8 6-9 4-6 5-7 6-8 6-8 7-9 7-9 8-10 9-11 9-11 10-12 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 7-8 8-9 9-9 9-10 10-11 10-11 11-12 12-12 12-13 13-14 9-11 10-12 10-12 11-13 12-13 12-14 13-15 13-15 14-16 15-16 12-14 13-14 13-15 14-15 14-16 15-17 16-17 16-18 17-18 17-19 15-16 15-17 16-17 16-18 17-18 18-19 18-20 19-20 19-21 20-21 17-18 18-18 19-19 19-19 19-20 20-21 21-21 21-22 22-22 22-23 18 以上 19 以上 19 以上 20 以上 20 以上 -6 以下 21 以上 -6 以下 22 以上 -5 以下 22 以上 -5 以下 23 以上 -4 以下 23 以上 -3 以下 24 以上 -3 以下 37 -2 以下 -2 以下 -1 以下 0 以下 续表 总 E- 0 以下 1 以下 1 以下 2 以下 E 分 D- 1-6 2-6 2-7 3-8 4-8 4-9 5-9 5-10 6-11 7-9 7-10 8-11 9-11 9-12 10-12 10-13 11-14 12-14 D 10-12 11-13 12-14 12-14 13-15 13-15 14-16 15-17 15-17 被“检 查”的 “正”项 目数 C- 21 22 23 24 25 26 27 28 29 13-14 14-15 15-15 15-16 16-17 16-17 17-18 18-18 18-19 38 C 15-17 16-18 16-18 17-19 18-19 18-20 18-21 19-21 20-22 总 分 C+ B 18-20 19-20 19-21 20-21 20-22 21-23 22-23 22-24 23-24 B+ 21-22 21-23 22-23 22-24 23-24 24-25 24-26 25-26 25-27 23-24 24-24 24-25 25-25 25-26 26-27 27-27 27-28 28-28 A 25 以上 25 以上 26 以上 26 以上 3 以下 3 以下 7-11 7-12 8-12 12-15 13-15 13-16 16-18 16-18 17-19 30 31 32 19-20 19-20 20-21 21-22 21-23 22-24 23-25 24-26 25-26 26-27 27-28 27-29 28-29 29-30 30-30 27 以上 28 以上 4 以下 28 以上 4 以下 29 以上 5 以下 29 以上 6 以下 30 以上 6 以下 31 以上 7 以下 31 以上 附表四： 管理行为与管理能力考核 39 · 观察管理人员的日常行动，发现有和下列表现相符的要素时，对照方块进行检查，看它是符合 a （显著）还是符合 b（有倾向）。 · 左为 a,a=2;右为 b,b=1; · 在被评价人符合项目上划 * 号标记 评定人： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 理解工作和问题深刻 理解工作和问题肤浅 时间观念强 时间观念差 善于分析判断 不善于分析判断 善于归纳总结 不善于归纳总结 工作有计划性 工作缺乏计划性 随机应变 缺乏灵活 思路开阔 思路狭窄 工作节奏快 工作节奏慢 有主见 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 没有主见 总结情况及时 中途撂下工作不管 有创造力 墨守陈规 有耐性 容易灰心丧气 看法灵活 固执已见 工作上有远见 满足现状 充分听取下属意见 不善于听取下属意见 合作意识强 缺乏合作意识 表达能力强 表达能力差 评价人意见： 人力资源部意见： 40 将计算分数填入这一栏 受大家欢迎 不会应酬 能体贴下属 对下属严格 能充分考虑下属意见 把自己的想法强加于人 组织能力强 组织能力差 有魄力 缺乏魄力 决策能力强 缺乏有效决策 善于沟通 沟通意识差 有责任感 缺乏责任感 附表五： 姓 名 绩效目标名称 目标任务指导书 职 务 隶属部门 实现目标的主要控制点 管理者的指导与帮助 1、 2、 目 标 任 务 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 1、 2、 行 3、 为 4、 与 5、 态 6、 度 7、 指导人 8、 9、 41 双方签章 1、 2、 管 理 行 为 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 行为指导记录 附表六： 职务上所表现出的极限行为 判 行为 好的行动 定 不好的行动 采取的管理行为 日期 措施·对策 指示·指导 促进·运用 42 措施的效果 管理行为 采取日期 现状检 和 部下的现状 查日期 优 · 劣 优 · 劣 优 · 劣 43 技术部****年第一季度关键业绩评价表 附件一： 被评价部门 技术部 评价人 评价日期 第一部分：量化指标（权重 50%，共 500 分） 类别 细分指标 度量 标准 评 价 分 数 权重 （ 分值 %） 完成 情况 信息 来源 A （100% ） D B （75%） C（60%） （35% ） E （0%） 技术管 技术发展规划完成率 95% 20 100 分 100 75 60 35 0 理 技术标准出错率 2% 20 100 分 100 75 60 35 0 技术改进合理化建议 25 10 50 分 50 38 30 18 0 数量 44 指标 得分 技术改 技术改造成本节约率 30% 10 50 分 50 38 30 18 0 技术指 技术培训到位率 96% 20 100 分 100 75 60 35 0 导与控 技术故障平均反应时 2 小时 20 100 分 100 75 60 35 0 制 间 造 第一部分分数合计 考 （ 核 ）分 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分， A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 1） 技术发展规划完成率：以目标设定数额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 2） 技术标准出错率：以目标设定额为 C 等级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 1%，下降一个等级。 3） 技术改进合理化建议数量：以目标设定额为 C 等级，每减少 5 件，下降一个等级；每增加 5 件，提升一个等级。 4） 技术改造成本节约率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 5） 技术培训到位率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 6） 技术故障平均反应时间：以目标设定额为 C 等级，每增加 0.5 小时，下降一个等级；每减少 0.5 小时，提升一个等级。 第二部分：非量化指标（权重 50%，共 500 分） 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 正向评估 45 达标 负向评估 指标得分 B 良好 A 优秀 （100％） 技术管 完善技术管理制度 理 齐全性、准确 （ C 合格 （ 75％） 60％） D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 20 100 分 100 75 60 35 0 10 50 分 50 38 30 18 0 10 50 分 50 38 30 18 0 30 150 分 150 113 90 53 0 10 50 分 50 38 30 18 0 20 100 分 100 75 60 35 0 性 规范技术标准 齐全性、准确 性 技术改 技术改造可行性研 准确性、适用 造 究 性、说服力 技术改造效果 是否提高生产 率、简化作业 技术指 编制作业指导书 导与控 制 规范性、准确 性、实用性 技术监督与指导 是否及时、到 位 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ （ ）分 ）分 被考核部门主管签字： 46 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 附件二： 人力资源部 20xx 年第一季度绩效评价表 姓 名 职 务 人力资源部经理 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 40%，共 400 分） 评 估 分 数 目标名称 目标标准 权重 % 信息提供 分数 完成情况 人及时间 A B C D （100% （75%） （60%） （35%） ） 47 E（0%） 指标得分 平均职位空缺时间 4周 15 60 分 60 45 36 21 0 招聘合格率 90% 15 60 分 60 45 36 21 0 人均招聘成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 人均培训成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 工作延迟 2 次/年 15 60 分 60 45 36 21 0 部门费用控制 100% 25 100 分 100 75 60 35 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 60%，共 600 分） 评 估 分 数 重点工作名称 标准 权重 分数 % A B C D （100% （75%） （60%） （35%） E（0%） ） 完善人力资源管理制度 完整性和适用性。 20 120 分 120 90 72 42 0 管理人员能够熟练掌握运 20 120 分 120 90 72 42 0 适应企业实际情况。 10 60 分 60 45 36 21 0 完整、适用、保密。 15 90 分 90 68 54 32 0 编制替补人员的培训开发计划 具体、适用、可操作。 15 90 分 90 68 54 32 0 建立完善人力资源信息库 完整、适用、准确。 20 120 分 120 90 72 42 0 推行绩效管理 用。 编制连续 3 年人力需求计划 编制关键职位的人员替补计划 48 指标得分 第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 100 分） 评 估 分 数 追加的目标和任务名称 权重 标准 分数 % A B C D （100% （75%） （60%） （35%） E（0%） ） 完善工作（职务）说明书 完整、符合企业实际。 40 40 分 40 30 24 14 0 建立人力资源管理会计体系 完整、适用、符合企业实际。 20 20 分 20 15 12 7 0 调查并掌握地区和行业薪酬水平 完整，准确，并在第三季完成 40 40 分 40 30 24 14 0 本季度考核总成绩：（ ）分 被考核者签字： 49 指标得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 1）平均职位空缺：职位空缺总时间/招聘职位数。以 4 周（20 个工作日）为 C 级，每减少 2 天，上升一个等级；每增加 2 天， 降低一个等级。 2）招聘合格率：合格招聘人数/总招聘人数。以 90%为 C 级，每增加 2%，上升一个等级；每减少 2%，降低一个等级。 3）人均招聘成本：实际招聘成本/总招聘人数。以目标核定成本为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 4）人均培训成本：教师酬金+场地租金+其他费用开支等。以目标核定数为 C 级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 2%，降低一个等级。 5）工作延迟：人为情况下，发生工作计划推延次数。以目标核定额为 C 级，每减少 1 次，上升一个等级；每增加 1 次，降低一个等级。 6）部门费用控制：办公经费+差旅费+其他核定费用。以 100%为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 50 附件三： 会计核算与财务管理不良事故管理办法 一. 目的： 为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和 财务管理，提高经济效益，特制定本办法。 二. 定义： 会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会 计法》和国家统一制定的《会计准则》制度 以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小 分为 A 级（重大事故）；B 级（一般事故）。 三. 不良事故的监督与预防： 1．公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会 计行为、有权拒绝办理或予以 解决。 2．无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报 告，请求查明原因做 出处理的责任和义务。 3．各级领导必须随时对公司的各项经济业务进行监督、控制和防范， 对已发生的事故 应及时提报并设法控制予 以解决。 51 4．每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事 人要提出相应的处罚 意见。 5．公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司 的有关规定、定期检查 各环节中存在的不良事 故。 四. 不良事故的查处程序及处罚规定： 1． 举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查 实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部 门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。 ２． 季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当 事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了 补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及 时上报造成事态严重的，则当季业务管理 评分记为零分。 五．不良事故的名称与判定： 1、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良 事故级别为 A 级。 2、随意变更会计处理方法： 52 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级 别为 A 级。 3、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人 原因造成的不良事故级别为 A 级。 4、隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事 故为 B 级；造成经济损失的为 A 级； 5、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故 级别为 A 级； 6、预算不准确: 预算额与实际差异在 30%以上不良事故级别为 A 级，在 10—30% 以下不良事故级别为 B 级； 7、指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为 B 级， 造成经济损失的不良事故级别为 A 级； 8、丢失（被盗）现金、支票和印鉴者： 因故丢失或被盗现金、支票和印鉴者，造成影响或损失的，不良 事故级别为 A 级； 53 9、预测信息不准确： 预测信息不准，导致决策失误的不良事故级别为 A 级； 10、 挪用公款： 未按规定，挪作其他用途的 1 万元内不良事故级别为 B 级；1 万元 以上不良事故级别为 A 级； 11 、 职务侵占： 未经他人允许超越工作范围或权限，给他人造成影响的不良事 故级别为 B 级，给公司造成经济损失的不良 事故为 A 级； 12、 泄露公司秘密： 未经公司领导同意泄露公司财务秘密，给公司经营决策造成不良 影响的，不良事故级别为 A 级； 13、 账务处理不及时： 工作拖延给公司或他人造成影响的不良事故级别为 B 级；造成经 济损失的为 A 级； 14、 不及时催收发票： 催收发票不及时给公司造成经济损失，不良事故级别为 A 级； 15、 手续不全，付款造成损失： 手续不完备，不符合《会计法》及公司规定的付款程序，造成经 54 济损失 1000 元之内的不良事故级别为 B 级； 1000 元以上经济损失的，不良事故级别为 A 级； 16、 违规操作： 不按工作流程程序办事造成损失的，不符合公司规定程序工作的， 不良事故级别为 B 级；造成经济损失的， 不良事故级别为 A 级； 17、 贪污公款： 私自截留公款并为己有，不良事故级别为 A 级； 18、 私设“小金库”： 隐匿收入或其他业务资金来源不入账，而进行私自存放的，不良 事故级别为 A 级； 19、 成本、费用不实： 不按规定处理，该摊销或提取记入当其损益的，没有按规定摊销 或提取，致使经营成果不实的，不良事故 级别为 A 级； 20、 财产不实，盘亏或盘盈巨大： 不按《会计法》及公司规定的核算方法进行核算，不及时记账、 结账、对帐，为公司造成损失的，不良级 别为 A 级。 21、 渎职失职： 55 不尽职尽责、滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、给公司带来严重 影响或造成经济损失，不良事故级别为 A 级。 22、 其它：不按公司规定和《会计法》要求去做，给公司造成严重 影响和重大损失的，按照会计法规定，应适 当给予经济处罚或行政处分等。 财务部 56
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【绩效面谈技巧】3、绩效沟通四阶段模型概述
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效沟通四阶段模型概述 目录 总述........................................................................................................................2 一、绩效沟通四阶段模型详解............................................................................2 1.目标制定的沟通.........................................................................................2 2.绩效实施的沟通.........................................................................................3 3.绩效反馈沟通.............................................................................................4 4.绩效改进的沟通.........................................................................................6 二、绩效沟通四阶段模型评价............................................................................6 1、工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction).....................................7 2、什么是工作满意度指数量表..................................................................7 3、工作满意度指数量表的操作型定义......................................................7 4、工作满意度指数量表的来源..................................................................7 5、工作满意度指数量表的计分方式..........................................................8 6、什么是冰山模型?....................................................................................8 7、人的素质的六个层面..............................................................................9 8、冰山模型的素质层级............................................................................10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 9、冰山模型的遵循步骤............................................................................11 总述 要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传， 让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的 方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行 沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了 绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟 通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统 如下图 1 所示: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、绩效沟通四阶段模型详解 1.目标制定的沟通 (1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。 (2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。 (3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。 (4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。 (5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么? 为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对 员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施 是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活， 不抬头看路的情况。 (6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工 对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工 能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。 (7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标 完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的 人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四 来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依 据。 2.绩效实施的沟通 (1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。 (2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。 (3)沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。 (4)员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键 路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工 完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就 有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏 迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。 (5)员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去， 主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困 难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和 问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏 实。 (6)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工 为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如 果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推 广。 3.绩效反馈沟通 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。 (2)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶 段目标交流。 (3)本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分 的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的 同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并 根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。 (4)员工完成/未完成目标原因分析： A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内 因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致 如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态 度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管 理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后 真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相 应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。 B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致 还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因 素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是 长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员 工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。 C.下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩 效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。 因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标 要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。 (5)沟通方式：“三明治”对话。 由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突， 为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要三明治沟 通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一 层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力， 这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果 就是：“把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈”。 4.绩效改进的沟通 (1)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等 (2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。 (3)沟通内容：侧重员工的绩效改进情况 员工绩效改进沟通是指对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当 的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得 到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员 工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼 睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁 风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。 绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于 目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行 二、绩效沟通四阶段模型评价 四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的 好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料 因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是 对平时沟通的复核和总结而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续 的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩 效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和 企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前 进。 1、工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction) 目录 [隐藏] 1 什么是工作满意度指数量表 2 工作满意度指数量表的操作型定义 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3 工作满意度指数量表的来源 4 工作满意度指数量表的计分方式 2、什么是工作满意度指数量表 工作满意度指数量表是由 Brayfield & Rothe 编制而成。主要衡量工作者一般 的工作满足，亦即综合满意度。 3、工作满意度指数量表的操作型定义 本量表引用 Porter & Lawler (1971)对于工作满足所作的定义，主要从差距 (discrepancy)的观点，来看员工对于其所处工作环境之整体看法中所认知的“期 望获得的满足”与“实际获得的满足”差距的总合。影响工作满足的因素，主要 可分为与工作本身直接相关的内在满足，及与工作并无直接关联的外在满足。 4、工作满意度指数量表的来源 系采用 Kuo & Chen(2004)实证研究问卷所附量表，其三个构面分别为： 1、整体满足：包括个人专长与兴趣之应用与配适程度，及学习机会与工作 保障等。 2、内在满足：指薪资待遇福利、升迁发展及工作所带来的声誉等。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、外在满足：指个人对于所处工作环境，及与长官、同事间关系之满意程 度。 5、工作满意度指数量表的计分方式 本量表记分方式采用 Likert 五点计分法，同意程度区分为非常同意、同意、 没意见、不同意及非常不同意五个等级，依其情况分别给予 5 到 1 分之计分方式 所有的题项均采正向计分。分数越高者，代表其工作满足越大。反之，亦然。 描述：这一量表是 Schreisheim & Tsui(1980)提出的。它使用了 6 个项目，形 成了描述综合工作满意度的指标，该量表包括单一的问题，以评估对工作本身、 领导、同事、收入、晋升机会以及工作整体的满意程度。 信度：α 系数 效度：综合的工作满意度与年龄、任期、对组织的心理上的承诺、个人应对 能力、对非工作活动的组织执行和留任的意向呈正相关。而与缺勤频数、工作水 平、工作与非工作角色的冲突、从事某职业的年数呈负相关。 项目：采用 5 点量表做答，其中 1=非常不同意，5=非常同意。 1、你对自己所从事的工作的性质感到满意吗? HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、你对指导自己的人(你的上司)感到满意吗? 3、你对组织中共事的人(你的同事或平级的人)之间的关系感到满意吗? 4、你对你的工作收入感到满意吗? 5、你对你在组织中能获得的晋升机会感到满意吗? 6、考虑到工作中的每个方面，你对你当前的工作情形感到满意吗? 6、什么是冰山模型? 美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的素质冰山模型，所 谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以 上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了 解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、 难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为 与表现起着关键性的作用。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7、人的素质的六个层面 1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息 2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况 3、社会角色（SocialRoles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风 格 4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象 5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成 就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中第 1、2 项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的 时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体 形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。 第 3、4、5、6 项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有 其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面 的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局 限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确 8、冰山模型的素质层级 招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动 机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好 的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的负面影响会越大。根据冰山模型，素质可以概括为以下 7 个层级: 9、冰山模型的遵循步骤 冰山模型的有效运用，需要遵循一定的步骤。 第一，不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工 作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质主要有两条基本原则：（1）有效性。 判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确 认的胜任素质必须要在优秀员工和一般员工之间有明显的、可以衡量的差别。 （2）客观性，判断一项胜任素质能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。 其次，在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系 统，这个测评系统也要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩。 最后，在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理工作中的具体应用办法。 总而言之，麦克利兰的冰山模型为人力资源管理的实践提供了一个全新的 视角和一种更为有利的工具，它不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建 了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明 确的说明，而且成为进行人员素质测评的重要依据，为人力资源管理的发展提 供了科学的前提。
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绩效面谈改进技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈改进技巧 第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子-- 【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不 明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵， 杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理 绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好 ， 但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层 特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同 行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 第二讲 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企 业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集 体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了 解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何 提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐 渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下 掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人 出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟 了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进 行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了 自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个 月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有 解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即 使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是 不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 第三讲 揭开绩效面谈的面纱（上） 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有 主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有 大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问 题的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办？怎么办？怎 么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天到 半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经理去。已经冲 突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说的话没说，被他几句话说 完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨，如果你能做 到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 图 2-1 www.hrtop.com 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 第四讲 揭开绩效面谈的面纱（下） 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项，而要求我们 月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料到料及时率奋斗目标最高 不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计划。 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任 他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客 人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现在完成 12 万， 头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完 成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想 到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准确的衡量，他真正能做 到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长 时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还有 一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有 给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并 好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评 都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自 我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 第五讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小 名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路 边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布置也不一样，会议 室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他 东西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟，但是两个人沟 通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具体问题和员工 的特点选择更利于面谈成功的道具。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答 也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他 不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认 为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到 心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝 使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 现场演练 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通 过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的 真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 第六讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何 资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并 不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解 决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问题，要么定 低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些 承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式, 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正 理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这 个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关 系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考 一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来 自下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ 第七讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的形 式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工 作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳 任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理 经理和员工面谈准备表 员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在 世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心 态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效 管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已 有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工 提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施 的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 第八讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于一 些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比 较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办 公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考核 指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对 员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如 果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同 的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检 测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据 是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际 交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也 就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果 更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重 每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨 大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距， 有紧迫感，迎头赶上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 图 4-2 www.hrtop.com 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 第九讲 绩效改进—绩效提升的关键（上） 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距 分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩 效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提 高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟 通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容 易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如 果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双 方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的 工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数 据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学、 合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知 识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 改进人 表 5-1 张小梅 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 职务 专员 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念
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绩效面谈手册
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈手册 绩效管理目录 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结语与 Q&A 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 ?何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 ?何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 ?绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 2．实施绩效管理的功能 Ï 论功行赏－奖惩与调薪依据 Ï 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 Ï 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 Ï 前程规划－员工潜能与发展评估 Ï 人力发展－派职升迁与培训需求 Ï 激励士气－创造提振士气的机会 3．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目标 S3 设立衡量标准 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com S4 执行评估作业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 ?依任务来源划分 §公司年度经营目标与重点工作要项 §部门／主管期望之重点工作要项 §个人职责工作强化与改善要项 ?依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要求部 份，认为只要找对 人，绩效表现就会好 有些工作强调生产过程 的正确性时，员工在工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指针 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤劳、 以员工工作过程中之行 忠诚、敏捷)与能力(例 为、努力情况与工作态 如管理才能、语文能 度为主。 力)为主。 以客观的生产资料为 主。例如：销售人员 的销售量；中高阶主 管的部门营运绩效 评估重点 常用的考 核项目 范例 能力评估 职务执行态度考核 性格评估 好的销售人员具备的 特质包括：人际亲和 度、合作性强、领导能 力、忠诚度 业绩评估 产品瑕疵率 生产线的员工动作符合 规定按步就班；量贩店 的收银员动作迅速，对 待顾客之服务态度良好 销售人员强调销售 量；管理人员强调管 理营运绩效。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com S2 订定工作目标 §目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 §目标设定的注意事项 ?以动词为开始之陈述而非特性的形容 ?说明如何达成目标的方法（成功准则） ?明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 ?如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 ?Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 S 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 §目标的种类 Ä 达成性目标 Ø 项目工作计划 Ø 例行性工作维护 M A R T HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ø 工作改善项目 Ä 成长性目标 Ø 产销数量与金额 Ø 市场占有率 Ø 新市场/新成交客户拓展率 Ä 降低性目标 Ø 成本与费用率 Ø 不良品损耗率 Ø 错误发生率 Ø 客诉发生率 Ø 灾害及公安事故 Ø 人员流动与缺勤率 Ä 提高性目标 Ø 产品合格率 Ø 货款回收率 Ø 资金流动率 Ø 存货周转率 Ø 客户拜访率 Ä 发展性目标 Ø 个人学习与生涯发展 Ø 工作态度与团对精神 Ø 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 §建立衡量指针的方式 行为方式 执行 工作交办 一个命令 执行情形 一个动作 协助他人 式 需监控程度 预应 有效性 遇问题能够解决 防止问题发生 要求后提供 支持 发生问题主 动协助 事先提供防 范协助 主管督促下 限期前尽速 完成 依期限规定 内完成 完成 提前完成品 质良好 敷衍应付表 面功夫 应变有方化 险为宜 深入探讨再 发防止 事先防范改 善创新 主动呈报定 充分授权主 时间管理 问题解决方 应变 平均之上 平均之下 提供更好工作方 式 协助并教导 防范 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 期检讨 结果评价 动积极 免强符合 符合甚至 大部份均 超出期望 工作要求 略高要求 高于要求 很多 §设立衡量指针应注意事项 ?事前说明清楚并确认了解 ?考量环境变动性因素 ?逐步提高要求 ?逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 §执行评估作业常犯的错误 L 没有落实日常工作辅导 L 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 L 没有协助部属克服障碍 L 不知道如何纠正部属错误 L 凡事都等到考核时间才算总帐 L 不能贯彻要求与追踪执行状况 L 不会执行工作晤谈与实时回馈 L 舍不得给予赞美与激励 §考核中常见的人为偏差 Ø 刻板印象 Ø 晕轮效应 Ø 新近效果 Ø 我同心理 Ø 一律平等 Ø 亲近疏远 Ø 期待重于现实 Ø 趋中倾向 Ø 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 §任务失败的检讨 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ä 为何会失败? Ä 从失败中学到什么教训? Ä 应如何避免再度失败?其条件为何? Ä 为弥补失败，应采取何种对策与行动? §任务成功的检讨 Ä 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? Ä 成功关键因素是否能被操控? Ä 成功关键因素对应为来环境变化的意义? Ä 除此成功情况，有无更好的方法? Ä 成功背后有无隐藏后遗症? Ä 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? §检讨与回馈注意事项 C 定期性或经常性特定且明确的立即给予 C 真诚的将自己感受告诉对方 C 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 C 着重于谘议与教导 C 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 § Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在 能有效地执行，Action Plan 正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的计画（愿景、策略、idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 §尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com §拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7 展望未来 §新公司年度经营目标与重点工作要项 §新部门／主管期望之重点工作要项 §新个人职责工作强化与改善要项 §前一年度残留问题 §绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 ?责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 ?资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 ?回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 ?奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 ?训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 考核结果 对策分析 行动方案 Ä 结果可接受 Ï 可升迁 发展方案 Ï 不可升迁 维持计划 Ä 结果不可接受 Ï 可改进 Ï 不可改进 www.hrtop.com 改善方案 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 五、绩效面谈 ?自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 ?考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 ?评鉴时应注意事项 Ø 以补强教导功能为目的 Ø 针对特定事件具体而明确 Ø 切不可置身事外 Ø 积极的倾听 Ø 不要拿其它部属间互相比较 Ø 成功与失败的回馈并重 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ø 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 Ø 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 Ｙ ／Ｎ １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计划目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 Ｙ ／Ｎ １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 绩效面谈检核表 面谈步骤 主 角 任 务 与 重 点 要 项 Ｙ ／Ｎ 放下其它工作，保留宽裕时间 暖 场 主 管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主 管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部 属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明 确训练需求及必要的协助．．． 订定下期工作目标 共同参与 前一年度残留问题确认 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未定案 确认面谈内容 共同参与 的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 结束面谈 主 管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主 管 补充说明事项 依作业规定呈报 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 w 谈话内容绝对保密 w 完全接纳与容忍 w 建立信任关系 w 尊重当事人的意见与感受 w 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 w 倾听的原则 Ï 少说多听 Ï 听对方的心意 Ï 鼓励对方发言 Ï 同理心 ÏHere and now w 讯息要素 Ø 经验:遭遇到的事件 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ø 行为:具体的行动与作为 Ø 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 Ø 意图:当下的期待与打算 w 同理心(Empathy) Ø 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 Ø 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 Ø 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 Ø 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 Ø 指出引起你关注的原因 Ø 询问原因并以开放的态度聆听说明 Ø 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 Ø 请员工协助讨论每个提案 Ø 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 Ø 针对问题而非个人 Ø 不可强迫对方承认犯错 Ø 以开明的态度(Open mind)聆听 Ø 强调你需要他的协助 Ø 采用员工自己所提的解决方案 Ø 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 Ø 告知现况给他听 Ø 说明影响及后果严重性 Ø 请他说明为何这么做 Ø 共商解决之道 Ø 由他决定选择方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 Ø 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 w 不逃避不忌讳 w 正面的肯定 w 重视感受与事实 w 认清角色立场与目的 w 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 w 绝对避免敌对或防御的反应 w 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 w 体认员工的感受 w 平静地表明你的立场 w 明确的告知你将采取的措施与行动 w 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量等 级 定义 A 特優 远超过工作 要求 1. 绩 效 标 超越工作要求 1. 用 所有的主要 工 作 职 责 中，绩效远 超越既定目 标。 较少的时间完 成既定的工作 目标，且有优 异的成果。 2. 需要极少的主 管指导 具 有高品质的 工作知识、 判断能力、 以及反应机 智，以致于 不需要主管 的指导及检 讨，便可超 越 工 作 目 标。 3. 准 在 B 主 动管理变化 的情境且能 预测可能发 生的问题， 并能够提出 让工作更有 效 率 的 方 法。 4. 持 续不断的拓 展 工 作 范 围，且完成 了一些具挑 战 性 的 工 作。 5. 当 2. 3. 只 偶 而会提出改变 工作本质的新 方法来做事 情。 4. 设 定且达成高的 专业标准，善 于从经验中学 习，而且在困 难中展现高度 的个人动机。 5. 主 管对于赋于此 人的任何工作 任务都能达到 标准以上，相 当具有信心 C 符合工作要求 1. 许 多重要的工作 项目完全符合 绩效标准，不 论时间或其它 标准。 2. 需 要一般的工作 监督。 3. 能 展现与工作相 关的才能。 4. 在 既定的架构下 有明确的贡 献，必要时会 寻求主管的协 助以解决问 题。 D 有一些改善空 间 1. 工作 表现大致可被 接受，但偶而 与工作要求有 一些差距。 2. 需要 比一般还要多 的主管指导。 3. 还不 充份具备工作 所要求的所有 技巧及才能。 4. 主管 必须确定不良 绩效的原因， 而且需提出补 救方案。 不符合工作要求 1. 在主 要的工作项目皆 无法达成工作目 标。 2. 无法 完成合理的质与 量的工作标准。 3. 急需 主管采取行动来 帮助员工改善绩 效。 4. 在一 段合理的时间之 内，如果员工无 法改善绩效，该 员应该被终止聘 雇。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 表 现 优 异 时，受到主 管及同仁广 泛 性 的 肯 定。 评量分 配 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 弦外之音 语 意 心 意 A. 期限太短我很难接受 响应： B. 当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E. 你认为我最近工作表现如何 响应： 引导他人应注意事项查检表 项 注 意 事 项 目 气氛之塑造是否能让被 邀谈者感到轻松自然并 １ 建立信任关系 是否双方均希望改善并 清楚晤谈的目的 ２ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ３ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ４ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ５ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 ６ 做』有清楚的共识 观 察 记 录 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ７ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ８ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 ９ 是否给予有效的激励与 １ ０ 赞美或肯定 www.hrtop.com
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绩效面谈的步骤
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 例："小李，根据公司绩效考核制度和绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作 成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈达成两个目标：一是与你沟 通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面让我们开始┅┅"。 2．下属自我评估 目的： ① 让下属以他自己的语言和理解，总结和评价考核期间的工作表现，可以呈现下属的立场和 观点； ② 给予下属一个正式的说明、解释，甚至辩解绩效表现的正式场合和机会； ③ 可以了解下属对绩效的自我评估与中层经理的评估之间的相同点和不同点，以及分歧和差 距在哪里。 在下属的自我评估中，一般会有以下几种类型： ① 摆功型（工作绩效相当不错，自我感觉也非常良好。） 注意出现的负面倾向是过高的期望、忽视绩效改进。 ② 辩解型（工作绩效一般不好，会找一大堆理由来为自己辩解。） 重申其考核初期的工作目标及绩效考核标准，明确指出其绩效不佳的原因是主观因素、个人原 因。告知评价其绩效最主要的因素是其实际成果而非努力程度。 ③ 观望型（绩效不好或者平平，抱观望态度。） 容易出现的负面倾向是无所谓、看给别人怎么评、心存侥幸。 3．告知下属评估结果 注意事项： ① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可； 不要顾忌下属与你的不一致或可能的冲突之处，反正你是要面对的，不如直接面对。 ② 定性和定量并重； ③ 不要过多地解释和说明； 要给下属开口说话的机会。不要以为下属的嘴被你所谓严密的论证给"封"上了，下属心服口服 了。更多的情况是：下属并不服气…… 双方相同或相近的评估没有必要再作过多的解释，对 于与下属不同之处，先不用详加解释，而是让下属自己谈，然后在下属谈的基础上再加以解释 和说明。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 4．商讨下属不同意的方面 要点： ① 首先从看法相同或相近之处开始； 常见的误区是认为相同或相近之处没有什么可讨论的，好像既然大家看法一致或接近，就可以 在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近 的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的： 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会 有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在 相当长的时间内双方一直误解着…… 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结 果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有， 怎么能说没什么可讨论的呢？ ② 不要辩论 ③ 关注绩效标准以及与此相关的事实 技巧： A．建立信赖，创造良好气氛； B．对绩效观察中的关键事件进行描述而不是判断； C．评价结果应具体而不笼统； D．评价时既要指出进步又要指出不足； E．评价时应避免使用极端化的字眼； 如总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝不等。 F．通过问题解决方式建立未来绩效目标； 采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与，这就要求上司使用热情洋溢的语言，不停 地鼓励下属，而且在言语中要使用建议性的语句"你说说看"、"你谈一下"、"你看应该怎么办"等， 主动倾听下属的意见。这样，下属对面谈的满意感和提高绩效的动机将增强。 G．注意非语言的沟通 下属无精打采，上司应分析下属是对绩效评价不关心、无所谓、反感还是过于紧张；整个面谈期 间上司不苟言笑，下属可能会认为上司对其绩效不满意，而实际上很可能上司营造严肃的氛围 希望下属对绩效评价结果予以重视。 另外，值得注意的几点是： 面谈空间不易过大，上司与下属距离不易过远；上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然 状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的 负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，不仅使员工对上司增加亲 切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 5．商讨绩效改进计划 作为上司应起到"教练"的作用。 2．下功夫使下属对于绩效标准的了解与上司一致 例，"责任感"占 5 分。每一等级的评分均有准确的定义，也有具体的表现会获得那一等的评分。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3．"夹心面包"式反馈 ① 先认可与赞美 中层经理对绩效不佳的下属，要认可和赞美就显得不十分情愿或言不由衷，中层经理要克服这 种心理和看法，真诚地认可与赞美下属。再糟糕的下属，也有值得认可之处，也有值得赞美的 方面。 注意：不要整体上赞美这个人，更不要无原则地赞美，而应赞美具体的工作或具体的行为。 要点： A．不可以说："其实你这人相当不错，也有人缘，为人善良，能力也挺强的……"； B．认可就是认可，赞美就是赞美，在赞美时不要加杂一些批评或遗憾之类的话； C．赞美要真诚而充分（一些中层经理，还没有赞美几句就立即转入指出不足阶段，起不到应 有的效果）。 ② 指出不足之处 要点： A．指出不足要充分，不能三言两语带过去。 B．要描述事实，然后让下属追溯原因。 C．在此基础上分析。 D．要直接！已经是"夹心"部分，不要再闪烁其辞，不好意思，否则起不到应有的作用。 E．不要争论。如果下属与你争论的话，应向下属表明，你们今天是交换看法，不争论。 F．不要批评或指责！指出不足之处和批评、指责是不一样的。 指出不足 批评、指责 陈述性的、描述性的 评价性的、结论性的 理性的 多带有感情色彩 关注于改进和提高 关注已经造成的结果 关注于下属的绩效改进计划 关注于下属认错不认错 既往不咎 追究责任 ③ 表达期望和信任 要点： A．描述改进将会对公司和下属本人带来的好处，增加下属改进的动力； 避免负面的语言，如"如果你不这么做，就会造成……" B．表达期望，应先让下属提出改进计划，然后上司在此基础上提出期望； C．期望要具体，笼统无意义； 避免负面的语言，如"我希望这是最后一次提出这种期望……" D．表达对下属的信心。
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绩效面谈为什么难谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第一讲 www.hrtop.com 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 图 1-1 第二讲 www.hrtop.com 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因 , 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或 者规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 表 4-1 www.hrtop.com 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 图 4-2 www.hrtop.com 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写 作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： Æ 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 Æ 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一 个方案都必须考虑的原则。 Æ 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 Æ 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中 给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 表 5-3 能力素 行为范例 质名称 沟通能力 团队协作 员工能力素质的评分表 行为 等级 评分 评分 员工 员工 上 自 上 自 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 体素质的提高 信息整 理能力 主动性 责任心 预定的工作目标 改进的过程比结果更重要 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有 了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系 没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业 务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果 企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效 辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业 设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准 确性及可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡 计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些 绩效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本 身的 缺点 和局 限性 ，它 们所 适用 的公 司类 型和 规模 也是 不同 。在 实 践 中， 目标 管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平， 这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须 首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效
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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 讲师：倪肇强先生 深圳市资策企业顾问有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc. 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 1 协助、精进、做对的事 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 2 协助、精进、做对的事 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 3 协助、精进、做对的事 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目 标 S3 设立衡量标 准 S4 执行评估作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 4 协助、精进、做对的事 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 与能力(例如管理 与工作态度为主。 才能、语文能力) 为主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 5 协助、精进、做对的事 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 6 S M A R 协助、精进、做对的事 T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 7 协助、精进、做对的事 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 8 协助、精进、做对的事 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 9 协助、精进、做对的事 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) 10 协助、精进、做对的事 S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、 idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 11 协助、精进、做对的事 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 12 协助、精进、做对的事 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 13 高 协助、精进、做对的事 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 14 协助、精进、做对的事 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 15 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 16 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 17 协助、精进、做对的事 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 18 协助、精进、做对的事 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 19 协助、精进、做对的事 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 间完成既定 的工作目 标，且有优 异的成果。 工作知识、判断 2. 只需要极少 1. 在主要的工作 工作项目完 致可被接受， 项目皆无法达 全符合绩效 但偶而与工作 成工作目标。 标准，不论 要求有一些差 2. 无法完成合理 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 标准。 作标准。 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 能力、以及反应 的主管指导 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 标 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 时间之内，如 果员工无法改 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 善绩效，该员 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 应该被终止聘 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 雇。 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 题。 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 效 战性的工作。 5. 当表现优异 评量 分配 时，受到主管及 同仁广泛性的肯 定。 于此人的任 何工作任务 都能达到标 准以上，相 当具有信心 5-10% 10-20% 自由裁量 20 自由裁量 自由裁量 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质 、工作效 率、成 本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写 后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 害。人际关系欠 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 24 协助、精进、做对的事 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 25 协助、精进、做对的事 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据 表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同 仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 26 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 27 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部 门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配 的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是 年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 29 观 察 记 录 协助、精进、做对的事 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30 协助、精进、做对的事
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