员工绩效面谈表
记录编号： 湖北东润集团 员工绩效面谈表 考评区间 ： 年 月 日～ 年 月 日 部门 ： 绩效面谈日期： 年 月 员工编号 面谈主管： 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 1 有待改进方面 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分：员工业绩改进计划 （不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 （ 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 ， 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明：本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 ， 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字： 员工签字： Signature by superior Signature by employee 年(YY) 此表保存在：人力资源部 月(MM) 保存期限：两年 日(DD) 表单编号： 年(YY) (DD) 版本号：V2.0（090101） 第1页共2页 月(MM) 日 记录编号： 备注： 1 、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2 、第二轮面谈时，要对第一轮面谈的改进计划总结验证，看是否达到了预期。 此表保存在：人力资源部 保存期限：两年 表单编号： 版本号：V2.0（090101） 第2页共2页
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员工绩效面谈表模板 2014
记录编号： Confidential 员工绩效面谈表 考评区间 ： 年 月 日～ 年 月 日 事 业群/ 部门 ： 绩效面谈日期： 年 月 员工编号 面谈主管： 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 1 有待改进方面 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分：C 、D 级员工业绩改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 （ 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 ， 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明：本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 ， 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字： 员工签字： Signature by superior Signature by employee 年(YY) 此表保存在：人力资源部 月(MM) 保存期限：两年 日(DD) 表单编号： 年(YY) (DD) 版本号：V2.0（090101） 第1页共2页 月(MM) 日 记录编号： 备注： 1 、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2 、C 、D 级员工还需完成第二部分的业绩改进计划。 3 、 签 字 版 本 的 存 档 ： BG 、 区 域 的 资 料 由 HR Partner 保 存 ； 平 台 部 门 的 资 料 由 绩 效 及 KPI 管 理 部 保 存 。 4 、 绩 效 及 KPI 管 理 部 将 对 各 部 门 的 面 谈 结 果 进 行 抽 查 。 此表保存在：人力资源部 保存期限：两年 表单编号： 版本号：V2.0（090101） 第2页共2页
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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绩效面谈辅导
主讲人 : 王奇珍 士 1 博 企业中高层经理在绩效管理中的地位 2 培训提纲 一、管理人员在绩效管理中的地位与想法 二、如何进行有效的绩效面谈 3 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理是人力资源部门 应该做的 员工的考核是人力资源经 理的日常工作 员工的招聘，升迁，辞退 是人力资源部门的事 人力资源部不做绩效管理， 那你们做什么？ 4 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理是公司高层的事 公司的目标我们不知道 公司未来的发展我们不知道 我的主管从来都不让我参与制 定部门计划和公司未来发展计 划 人力资源部只是给我们一些表 格，我们也不知道怎样使用这 些表格 5 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理不是我们的事 我们的日常工作已经很忙 你让我们做这些，谁来帮 我们完成日常工作 老板天天跟在后面摧帐， 我们没有时间搞这些东西 6 员工从绩效管理中得益： 完成或超越目标 , 员工个人能力得到提高。 符合公司发展的要求 . • 有机会得到升迁 – 有良好的职业发展前景。 • 员工个人收益来之于业绩考核。 – 良好生活待遇所必需具备的基础 ------ 收 入 7 公司从绩效管理中得益 达到了既定目标，保证了 公司的效率 使公司能按既定的目标继 续前进 鼓舞了公司员工的斗志， 提高公司员工的业绩能力—员工 队伍素质得以提高 8 公司组织架构的模式 领导能力 业 绩 管 理 管理层的能力 文化 工作程序 管理程序 组织架构 公司生存的基石 业 绩 管 理 员工 9 公司业绩管理系统 宏图 / 远景 企业 企业目标 核心价值观 部门 部门目标 个人 个人目标 个人绩效行为 10 员工在绩效管理中的角色 制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 致力于自身能力的提高以便 符 合公司的要求 学习新的技能以提高自身能 力适应公司发展的要求 . 寻求从主管 , 同事之间的业绩 反馈 11 主管在绩效管理中的角色 对员工方面 : 指导 / 辅导员工按公司的要求完成各项工作 提供员工完成任务所必需的有关资源 帮助员工创造运用技能的机会 , 提高员工的职业技能 排除员工在完成任务中所遇到的障碍 为员工规划良好的职业发展 建立一支有竞争力和必胜的团队 12 主管在绩效管理中的角色 对公司方面 : 对上级和公司目标负责 对公司业务负有不可推卸的责任 是公司完成目标的中坚力量 是公司和员工沟通渠道的中间体 保证公司政令的畅通 13 高层管理者在绩效管理中的角色 对员工方面 : 奖励和鼓励员工的出色工作 挖掘和培养公司未来的高层管理 者 , 并付之行动 对公司 指明公司工作的方向 , 确立公司未 来的发展 承担公司发展所必需承担的风险 倡导并执行公司文化及价值观 14 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 施之以鱼 , 不如授之以渔 ! 这是一个积极的、主动的、持续的过 程. 主管必须及时 , 主动告知员工的表现 主管的工作目的就是帮助员工发挥个 人最大潜力，达到公司业绩目标。 15 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 1. 帮助员工获得成功的辅导 为使员工获得成功而辅导 , 以确 保员工尽可能有效地处理即将出现的问 题 , 以及潜在的问题和挑战 该辅导必需是 • 对员工信任 • 挖掘员工的潜能 16 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 2. 帮助员工改进和提高能力的辅导 为使员工工作行为作出改进 , 使 其能符合公司的要求而辅导 . 其目的是 以帮助员工加强某一特定领域的业绩表 现 , 以便达到公司对其的业绩要求 该辅导必需是 • 以技能辅导为主 • 以启发和传授为主 17 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 3. 当员工业绩表现出色时的辅导 认同员工良好的业绩 , 目的在于鼓励员工保持其良好的 工作表现 . 该辅导必需是 • 表扬员工的出色业绩 • 认可员工的行为符合公司要求 18 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 为改进而辅导 业务表现 较差 为成功而辅导 业务表现 尚令人满 意 帮助员工采取有助于他们 达到目标的行动 业务表现 令人满意 业务表现 令人满意 需要指引鼓励 员工以更大的工作热忱来回应你 所给予的辅导，他们愿意为自己 也为公司而勤奋工作 挖掘潜能，发现员工的能力并耐 心地培养他们的技能 19 绩效管理必需是 所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效不但看做了什么 ? 还要看是怎 样做 成功的 . 管理层的主要角色在于 : 鼓励员工，并帮助员工完成公司目标 辅导员工，使其能力得以提高 挖掘和培养公司未来的领导者 20 21 公司组织架构的 -----领导 能力 业 绩 管 理 望 管理层的能力 文化 工作 程序 管理 程序 结构 员工 业 绩 管 理 公司生存的基石 闻 问 切 22 二、如何进行有效的绩效面谈 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 23 业绩评估过程所面临的最大挑战 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 一线经理绩效 部门经理缺 管理技能不足 乏正确认识 28% 26% 没有科学 化的评估 高层重视与 支持不够 员工不积 极配合 其它 25% 11% 8% 2% 24 为什么做绩效管理？ 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的 目标达成的过程、结果 过程、结果 评 价 考 综合考评 核 物 激 质 励 非物质 工薪 奖 金 指导发展 培 训 25 …… 我们使用的绩效管理系统 确立目标 KPI 体系 价值创造 过程管理 价值衡量 价值分配 考核评价 激励体系 公司各级数据 / 专业 / 资源支持平台 26 绩效考核流程 签定绩效考核表 过程 管理 员工自评 上级 考核 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 27 考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种 沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同？ 28 不仅谈事（工作），而且谈 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去 （总结），而且谈将来（下 阶段计划和绩效改进）…… 29 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理 者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都 希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什 么好或者为什么不好； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定 绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的 低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和 弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划， 提供了一个绝好的机会。 30 绩效面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 31 具体准备 经理 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项目标完成的情况和完成的 3. 从员工的同事，员工，客户，供应 程度 商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实 的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投 诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 32 面谈座位安排 应该这么坐！ 应该怎么坐 ? 33 会谈的技能 1 、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开 放型的问题，例如；“你认为应当采取何 种行动才能改善目前的这种状况呢？” 2 、谈话要具体，多使用客观的资料 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 34 平、工作报告等等。 会谈的技能 3 、关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 比你快多了……” 4 、谈话不要绕弯子。 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 35 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 要注意是双向，而不是你一个人或者对方 一个演讲。 36 如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈 者，被面谈者也不会倾听你。 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五： ““ 听话听心 ” 第五： 听话听心 ”。 第五： 听话听心 ” 37 如何倾听你的员工 反应 : 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在 认真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所 讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这 可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以 解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使38 倾听——善意回应 你可以运用以下句子 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感 到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你 的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦） 39 倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？ 40 提供反馈 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 41 提供反馈——负面反馈 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 42 员工绩效考核 表 1 、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有效 的沟通，确定绩效改进计划； 2 、考核人与被考核人须达成共识。 43 Case ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张三 问题：零件库存过多 目标：在 7 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 时间： 7 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 弄清平均每月的库存量 7 月 15 为对工作进步情况进行衡量的标准 日 加查定货数量和零件的实际使用量 7 月 25 清查过多的库存项目 日 总之，在面谈之处就确定好谈话的基调， 将多于的零件运到地区仓库中去， 清理库存空间 在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注 并且把过时的零件报废 7 月 30 意对自己以及员工的观点进行总结，最后 日 为所有零件确定新的订货数量 制定出一个有效的行动计划。 8月5 避免将来仍然出现过多存放的问题 日 清查记录以明确现有零件库存量 8 月 15 看与目标的接近程度 日 44 设定目标与衡量目标 设定目标 1. 具体 2. 可测量 衡量目标 1. 时间 3. 可接受 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 45 绩效面谈可能遇到的问题 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 46 如何批评员工 1 、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维 护和尊重他们自己的尊严和价值观。 2 、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进 行为宜）； 3 、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如 何做的建议。 4 、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的 或者永远都是错的） 5 、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的 武断和偏见。 47 如何确保面谈会促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应 当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到这一目标的时间表。 通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的 问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的 标准、时间表或者行动计划。 48 鼓励员工多讲话的技巧 1 、适当地保持沉默； 2 、提一些开放性的问题； 3 、根据员工所存在的问题提问题； 4 、提出一些命令性的问题； 5 、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在 谈话背后的某些感受； 6 、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 7 、不要自己喋喋不休； 8 、不要使用限制性的问话； 9 、不要主观武断； 10 、不要随便提建议； 49 11 、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。 Case ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 8 月 变革管理培训 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月 计划组织能力 50 培训与发展 经理的责任： 1 、协助员工做培训发展需求分析 2 、协助制定发展计划 3 、了解培训内容 4 、为新技能提供练习的机会 5 、对旧习惯的改变给予认可和鼓励 6 、定期进行观察和辅导 51 绩效面谈是一个沟通的过程 目标 企业文化 评估 指导激励 52 培育下属的八大步骤 询问工作进展：不要太泛 保持静默：人难忍受静默 赞许 询问工作障碍 询问解决办法：高明的辅导是引导，不是告知 引导达到共识 约定回顾日期：建议——现实 鼓励： 70% 技能都是跟着主管学来的 53 汉堡包原则：表扬 + 批评 + 鼓励，以振奋结束、抚慰 批评的 BEST 原则： behavior description ：描述行为 express consequences ：表述后果，让自己得结论 solicit input 征求下属意见 talk about positive outcomes ：着眼未来 54 支持性沟通（ 1 ） 描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和 大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种 评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得 6 月份，代理部的人均绩效是 300 万元， 而你完成的指标仅有 80 万元。。。” 55 支持性沟通（ 2 ） 针对问题 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “ 你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误 ，所以我们不能用它。” 些。” “ 如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一 56 支持性沟通（ 3 ） 灵活性 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都 懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强， 有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “ 你在现在才买进 , 怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “ 如果您能及时地把握买入时机 , 那就好了” 57 支持性沟通（ 4 ） 承担责任 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数 方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “ 他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “ 重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “ 至少我是觉得不舒服。” 58 支持性沟通的四要素 针对问题 描述性 双赢的 理念 灵活性 承担责任 59 影响面谈结果的主要原因 1 ．晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2 ．近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是 考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3 ．越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以 考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大 。 4 ．偏见效应： A 对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差， 对被考核人产生不正确的考核标准； B 受到上级或舆论宣传的影响， 60 而诳松或扭曲了考核标准。 影响面谈结果的主要原因 5 ．本位心理：为保住本部门 / 科组的荣誉或为了使所属 被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准， 使考核结果产生偏差。 6 ．宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核 人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。 7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好 感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。 61 三、绩 效 提 高 计 划 结果 • 完成：回归正常 • 未完成：解雇、换岗，降级 • 拒绝：开除 62 一、高层管理者的充分参与 高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核 能否成功的关键保证。 1 、战略方向 2 、关键绩效衡量的指标体系 3 、上下的信息传递，确保人人皆知 4 、政策支持和过程控制 63 二、防止目的单一化 确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放 奖金的唯一手段来使用。 1 、目标的导向和资源的分配 2 、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足 对结果的衡量 3 、防止实施过程中的指标单一化倾向 64 三、指标选择与标准 1 、指标与目标的一致性 2 、指标对目标实现的保证性 3 、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4 、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5 、与报酬的联系要具有激励作用 65 绩效管理成功因素 LEADERS: 绩效大于一切 HR: 必须征求客户意见 有针对性的 , 培训管理层 能操作的绩效管理系统 评估并改进 MANAGER: 表率 配合 66 是否有问题 ? 67 谢！ 谢 68
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绩效面谈记录表
主任绩效面谈记录表 部 门 面谈时间 姓 名 职 务 一、2019年度KPI达成情况 序号 内容 指标及占比 达成指标 客户满意度35% 1 关键业绩 净利完成率25% 利润率15% 客户投诉5% 2 行为表现 业务抽检10% 日常管理5% 3 学习育人 培训及育人5% 人才输出 4 附加项 荣誉奖励 责任事故 二、优秀的绩效表现： 三、欠缺的绩效表现： 四、改进与提升重点： 面谈对象签字： 面谈者签字： 最终得分
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如何做好绩效面谈
如何做好绩效面谈 汇报人：孙荣雁 绩效面谈的定义及目的 绩效面谈的主体 绩效面谈的形式 绩效面谈的内容 Contents 绩效面谈前的准备 面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的定义及目的 目的： 总结和交流员工的绩效表现 对绩效评价结果达成共识 制定绩效改进计划 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之 后，将考核结果交与被考核者签字确认时 进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断 进取，改进提高。 明确下阶段绩效目标和计划 为员工的个人发展提供信息 绩效面谈的主体 绩效面谈的形式 一对一面谈：一般在考核结束后进行 （月度、季度、半年度、年度） 会议面谈：部门会议形式 走动面谈：走到办公区域 A B 改 进 结 果 考 核 考 核 方 差 方 结 C 式 异 式 果 绩效面谈的内容 D 绩效面谈前的准备 选择合适的时间 管理者应与员工事先商讨双方都能接受的时间 选择安静、轻松的小会客厅实施面谈 避免面谈受到不必要的干扰 —— 最好能够拒绝接听任何电话 停止接待来访的客人 绩效面谈前的准备 选择合适的环境 注意安排好双方面谈时的空间距离和位置 双方成一定夹角而坐 ，给员工平等、轻松的感 觉 绩效面谈前的准备 收集整理信息资料 绩效评价表格 员工日常工作记录与总结 绩效计划 绩效评价结果及佐证资料 绩效面谈记录表 其他信息 绩效面谈前的准备 设计面谈流程 确定此次面谈的目的 设计开场白 过程步骤：准备面谈提纲 预期时间及效果 可能出现的问题及应对 面谈流程 面谈注意事项 • 建立并维持相互信任的关系 • 保持坦诚与平等 • 鼓励员工参与 • 注意倾听员工的想法 • 避免与化解员工的对抗情绪 • 注重沟通技巧的使用 Thanks.
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绩效面谈记录表
主任绩效面谈记录表 部 门 面谈时间 姓 名 职 务 一、2019年度KPI达成情况 序号 内容 指标及占比 达成指标 客户满意度35% 1 关键业绩 净利完成率25% 利润率15% 客户投诉5% 2 行为表现 业务抽检10% 日常管理5% 3 学习育人 培训及育人5% 人才输出 4 附加项 荣誉奖励 责任事故 二、优秀的绩效表现： 三、欠缺的绩效表现： 四、改进与提升重点： 面谈对象签字： 面谈者签字： 最终得分
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如何绩效面谈
绩效面谈指导手册 人力资源部 2020 年 目录 1 为什么进行绩效考核 2 绩效面谈的 5W1H 3 绩效面谈注意事项 PART 01 为什么进行绩效考核 为什么要进行绩效考核 绩效管理就是管理者和员工双方 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功 地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的考核打分，它特别强调沟通、辅导 及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 为什么要进行绩效考核 考核只是绩效管理循环的一个环 计划 节！ 员工只会做你检查的，而不会做 你想要的。所以你希望员工 做到什么，最好你就检查什么 必要的辅导是提升员工技能与改 变员工态度的必要手段 激 励 绩效 管理 考核 实 施 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监 督和评价绩效，检查目标是否达成，决定 为什么要进行 绩效考核 奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做 到从经验中反省、学习和提高。 绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和 例常化， 绩效考核是管理者必须掌握的重要 的管理工具和管理手段 PART 02 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈的 5W1H What ？什么是绩效面 谈？ How ？怎么做绩效 面谈？ Where ？在什么地方 做绩效面谈合适？ Why ？为什么要做绩 效面谈？ When ？何时做绩效面 谈？ Who ？谁参与绩效面 谈？ 什么是绩效面谈 直接主管与员工共同针对绩效评估结果，进 行讨论与检视。 这应该成为管理人员每月最重要的工作之一， 即使承担了大量实际工作的管理人员：主管 再能干，也只有一个人。调动团队所有成员 的力量，团队的价值才能发挥到极至 沟通贯穿绩效考核的始终 计划 考核 辅导 员工 员工 员工 沟通反馈 沟通反馈 沟通反馈 管理者 管理者 管理者 为什么要做绩效面谈 对员工的尊重和激励，又 可以帮助管理者及其下 可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为，毕竟大 1 属有机会通过制定绩效 多数员工都希望明确了解 改进计划来克服在工作 工作绩效考核的标准； 过程中所揭示出来的低 效率行为； 管理者可根据员工已经 表现出的优点和弱点， 为制定员工的培训和个 人职业生涯发展规划提 供一个绝好的机会。 3 2 何时做绩效面谈 1 依据公司绩效任 2 依据工作进展情 3 在上一个工作任 务分解的周期进 况及时（工作有 务完成时（根据 行 ( 月 / 季 / 半年 失误或方向偏离 月度考核的结 / 年度 ) 既定目标） 果），进行面 谈。 绩效面谈的参与者 01 直接主 管 02 VS 被考核 人 在哪里做绩效面谈 A B 安静 的、不 被 打 扰 的 空 嘈杂等容易产 生 压 力的 间容易心平气 和的 记性 面谈； VS 环 境 不适 宜 进行绩效面 谈 座位安排： 不宜 宜 宜 绩效面谈 面谈步骤 主 角 任 务 与 重 点 要 项 提前安排，预留宽裕时间进行面谈 暖 场 管理者 通过简短开场白建立信赖的气氛，并使员工放轻松 慰劳并感谢员工的辛劳 进入主题 沟通考核结果 管理者 告知面谈目的 共同参与 请员工发表意见 共同参与 沟通下期工作目标 共同参与 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 说明评估的结果并由优点开始谈起，表现不佳之处、衡量方式及与自评的差异需要 进行详细沟通，肯定员工的努力与进步 开放的心胸专心倾听，不任意插嘴，鼓励员工多发言，多使用开放式问题，给予一 定的客观肯定，并引导自我反省 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必要的 协助 共同参与 确认讨论的结论，已确立的项目一一主管与员工共同签名确认 管理者 对差异点处理方式与下次面谈时间确认；感谢员工参与；对员工适当赞美和鼓励 管理者 检讨面谈得失补充说明事项依作业规定呈报 怎样做绩效面谈 ○ 事先通知面谈对象 ○ 确定沟通要点 ○ 提前准备面谈记录 表等工具 ○ 预约恰当的时间和地点 面谈前 的准备 ○ 确定基本议 程 ○ 提前熟悉被 考核人的工 作绩效情况 PART 03 绩效面谈注意事项 绩效面谈注意事项——倾听 01 第一：“专注倾听”； 02 第二：“虚实有数”； 03 第三：“全听全记”； 04 第四：“听话听心”。 在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属 说出我们的想法，更要能倾听下属所传 达的意思。如果你不能认真倾听，被面 谈者也不会倾听你。 绩效面谈注意事项——用数据说话 •用数据说话，考核的结果就会更有说服力， 员工也自然难于胡乱争辩。 用数据说话 •领导者也必须注意自己的态度、语气，切 不可给人以“得理不饶人”的感觉。 •通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮 助员工共同找出问题，以改进其工作，实 现考核的真正目的。 •用数据和事实说话，管理者需要在平时做 好证据的收集工作。 绩效面谈注意事项——面谈中要控制局面 面谈中管理人员是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 控制面谈节奏 上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后 听得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关 紧要的生活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心 疲劳；或者试图通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种 同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类， 皆是突破时间设置的常见原因。 控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有 员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属 需要哪些 支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题， 就要靠沟通来解决。 要控制目标，并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其 他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 员工情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果管理者处理不当， 员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此， 在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 自我情绪控制 自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效 评估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行 绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进 行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观 因素。对于这种情况，管理人员一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使 面谈越来越难。 绩效面谈注意事项——非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐； 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员 工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视； 不得以手或物品挡在自己眼前； 不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体 绩效面谈注意事项——指出缺点 / 错误 针对特定事件不可翻旧账； 切忌含糊笼统； 切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多 用“我们”； 不要和其他员工比较； 应予以解释的机会； “ 三明治”法：表扬—批评—表扬； 不要伤及人格、自尊； 多用问句，少用判断。 绩效面谈注意事项——未来的期望 提出对员工未来的期望 先询问员工对下一阶段工作的想法 清楚地协助员工界定主要的工作职 责 简扼地定义对绩效要求的水准 让员工用“ SMART” 的方式，对 自己工作目标及方法做定义 重温： SMART 原则 Specific ：目标要清晰明确 Measurable ：目标要量化，可以衡量 Attainable ：具有挑战性、可达成性，可接受 Relevant ：目标要与组织和个人相关 Time-based ：目标要有时效 绩效面谈注意事项——绩效的总评 是“评语”，而不是单纯的 “分数”或“考绩符号” 尽可能以条例式的方式逐 点表达，每一点的评语， 要获得员工的点头 不要光说“不好“，要指 出彼此共同努力的解决方案 01 05 02 04 03 以 “ 诚 如 你 所 提 到 … …” 为开始 不要只是说“不错”、“很 好”，要说出实例（好在哪 里） 因才而异的面谈重点 优秀员工 无进步员工 差绩效员工 表扬成绩 分析制约因素 一同分析原因 了解未来设想 帮助制定方案 激发信心 不轻易承诺 鼓励进步 尽量避免冲突 雄心勃勃者 内向的员工 老资格员工 表示尊重 帮助认识差距 发火的员工 避免打击积极性 营造轻松氛围 耐心听员工讲 共同分析差距 多提开性问题 不要急着争辨 帮制定可行计划 促进沟通交流 共同分析问题 谢谢聆听
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绩效管理与绩效面谈
《绩效管理与绩效面谈》培训教材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订 定 工 作 目 标 S3 设 立 衡 量 标 准 S4 执 行 评 估 作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协 商 绩 效 发 展 方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要 有些工作强调生产 有些工作不易获 求部份，认为只 过程的正确性时， 得投入或过程资 要找对人，绩效 员工在工作过程中 料时，产能的多 表现就会好 的努力多寡即是最 寡即可做为客观 好的绩效评估指针 的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 以客观的生产资 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 料为主。例如： 与能力(例如管理 与工作态度为主。 销售人员的销售 才能、语文能力) 量；中高阶主管 为主。 的部门营运绩效 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 核项目 性格评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 销售人员强调销 备的特质包括： 符合规定按步就班 售量；管理人员 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 强调管理营运绩 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 效。 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 容 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 应变 预应 有效性 一个命令 遇 问 题能 够解 防止问题发生 提供 更好 工作 一个动作 决 方式 要 求 后 提 供 支 发生 问题 主 动 事先 提供 防范 协助 并教 导 防 持 协助 协助 范 时间管理 主管 督促 下完 依 期 限 规 定 内 限期 前 尽 速完 提前 完成 品质 成 完成 成 良好 问题解决方式 敷衍 应 付 表面 应 变 有方 化险 深入 探 讨 再发 事 先 防范 改善 功夫 为宜 防止 创新 需监控程度 平均之上 平均之下 主动 呈报 定期 充 分 授权 主动 检讨 积极 结果评价 免强符合 符合甚至 大部份均 超出期望 工作要求 略高要求 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan 正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何 的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成 Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7 展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 结果可接受 对策分析 可升迁 行动方案 发展方案 结果不可接受 不可升迁 维持计划 可改进 不可改进 改善方案 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １． 部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２． 部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３． 计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４． 面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 主 角 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 暖 场 主 管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主 管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部 属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订 定下期 工作目 共同参与 要的协助．．． 标 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 确认面谈内容 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 结束面谈 主 管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主 管 补充说明事项 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 绩 效 标 准 评量 分配 A 超越工作要求 B 符合工作要求 C 有一些改善空间 D 不符合工作要求 1. 在所有的主要工 1. 用 较 少 的 时 1. 许 多 重 要 的 1. 工作表现大致 1. 在 主 要 的 工 作 作职责中，绩效远 间 完 成 既 定 的 工 作 项 目 完 全 可被接受，但偶 项 目 皆 无 法 达 成 超越既定目标。 工 作 目 标 ， 且 符 合 绩 效 标 而与工作要求有 工作目标。 2. 具有高品质的工 有 优 异 的 成 准 ， 不 论 时 间 一些差距。 2. 无 法 完 成 合 理 作 知 识 、 判 断 能 果。 或其它标准。 2. 需要比一般还 的 质 与 量 的 工 作 力 、 以 及 反 应 机 2. 只 需 要 极 少 2. 需 要 一 般 的 要 多 的 主 管 指 标准。 智，以致于不需要 的主管指导 工作监督。 导。 3. 急 需 主 管 采 取 主 管 的 指 导 及 检 3. 偶 而 会 提 出 3. 能 展 现 与 工 3. 还不充份具备 行 动 来 帮 助 员 工 讨，便可超越工作 改 变 工 作 本 质 作 相 关 的 才 工作所要求的所 改善绩效。 目标。 的 新 方 法 来 做 能。 有技巧及才能。 4. 在 一 段 合 理 的 3. 主动管理变化的 事情。 4. 在 既 定 的 架 4. 主管必须确定 时 间 之 内 ， 如 果 情境且能预测可能 4. 设 定 且 达 成 构 下 有 明 确 的 不 良 绩 效 的 原 员 工 无 法 改 善 绩 发生的问题，并能 高 的 专 业 标 贡 献 ， 必 要 时 因，而且需提出 效 ， 该 员 应 该 被 够提出让工作更有 准 ， 善 于 从 经 会 寻 求 主 管 的 补救方案。 终止聘雇。 效率的方法。 验中学习，而 协助以解决问 4. 持续不断的拓展 且 在 困 难 中 展 题。 工作管围，且完成 现 高 度 的 个 人 了一些具挑战性的 动机。 工作。 5. 主 管 对 于 赋 5. 当表现优异时， 于 此 人 的 任 何 受到主管及同仁广 工 作 任 务 都 能 泛性的肯定。 达到 标准 以 上，相当具有 信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 22 23 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： 考核项目 评等 X(特优) T(优) E(可) N(差) 在任何 情况下都能充 能够充份与他人交 大多数 的时 候能与 经常与他人发生意 沟通协调 与 人际关系 分与 他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良 好的沟通 见上的 冲突 ，甚至 有 效 的 找 出 最 佳 对 相配合调整 立场， 协调， 但偶而会 因 偶而会 因此造成对 策，达成共识 ，并能 达成共识 ，人 际关 为彼此坚持已见， 公 司 或 团 体 的 伤 够 协 助 他 人 化 解 冲 系良好。 而引发不必要冲害。人际关系欠 突，促成合作关系， 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 对任务的 达成能 够全 能够主动配合公司 能够与上 司及同仁 坚持于个人 专业领 心投入 ，主 动与他人 与他人协调 配合， 配合，有效 达成个 域，无法与他人配 团队合作 协调 配合，并 乐于协 提供 必要的协助， 人本份 的工作，并 合，偶而会 因个人 助他人，有效 地整合 并积极 参与团体活 适度的 参与团体活 因素 影响 团队进度 跨单位 资源与力量， 动，为 达成团队目 动。 与目标之达成。 对提高 团队效率很有 标不遗余力。 贡献 能主 动关心 公司 与同 能配合公司 政策， 能关心 公司 ，协助 很少参与企业 活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决 困难 ，并 及协助 同仁解决 困 服务热忱 公益或服务 性活动， 益 性 及 服 务 性 活 适时参与公司 服务 难。 对带动公司或 社会 良 动，愿意为 带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或 社会 良好风气 投入心力。 能主 动自我充 实， 积 能主 动积极 的自我 能配合公司 教育训 固守 于既有的知 识 极参加训练课程，对 充实， 配合公司 政 练规划， 适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息 的吸 策，学习新观念 ， 吸收新观念 ，新方 练，自我充 实意愿 学习创新 收力强，并能 学以致 新方法的导 入，并 法，有时能 运用于 不足，且很 少提出 用， 引进适合公司或 能学以致用，经 常 本身 工作之工作改 改 善 建 议 与 新 构 团体的 新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想。 想，对 组织 的学习 与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 综 综 合 合 24 评 评 语 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 等 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 表现达到标准或要求 完全不用督导 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就 以下的描述，给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标， 依照当时约定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟 通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来， 虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体 而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需 他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工 作成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关 人员的协助与贡献，也都能据实以报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配 合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。 25 但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取 参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。 但是小倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经 常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前 告知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运 作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未 产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿 就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动 参与性就还算好，能够达到 50%左右。不过，对于一些公司 募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大 方，是一位很有同情心的人。 26 27 弦外之音 语 意 心 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 28 意 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜 力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之 上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学 不到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有 意无意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他 有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室， 大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受， 为什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个 人像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的 加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真 正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 29 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的 肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 30 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 是否能根据事实而谈并 ３ 引导积极正向思考 是否彼此能以设身处地 ４ 方式了解对方 是否做到自己是对方伙 ５ 伴与协助者角色 是否对『为什么、什么 ６ 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 31 观 察 记 录 是否给予太多提示?是否 ７ 一次要求太高与太多? 是否完全尊重对方让其 ８ 自行思考决定改善方案 是否确立执行步骤与下 ９ 次共同检讨时间 是否给予有效的激励与 １０ 赞美或肯定 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 32 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 33 为达成面谈目的，正确的作法为何？
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有 待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议 也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多 是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定 要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避 地告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标 和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培 训计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内 部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分， 祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当 然目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想 办法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方） 开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标 卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成 日期又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是 没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经 常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩 效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有）。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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绩效面谈表_1
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈表 分公司/办事 处 直接上级 部门 姓名 岗位 面谈时间 工作业绩分析及工作计划的执行情况（目标与现实） 全年最大的收获是什么，个人对自己一年的工作评价（优、良、中等、差），不管给自己 的评价是什么请说明原因？ 2010 年你认为公司最大的进步是什么，你对公司的哪些制度比较满意，你认为哪些制度还 需完善。 下一步工作和绩效改进的方向是什么？从个人长远发展来看 ,你希望自己朝哪方向发展?你 希望从公司或上司处得到何种帮助? 你觉得你目前的知识和技能能够应付目前的工作吗?你希望得到哪些培训? 后续工作的目标及整改措施。 给予面谈人员的建议： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对面谈人的评价（此项可由直接负责人填写） 综合人事人员对面谈人的评价，包括此次谈话的态度及重视程度。 备注 说明：此表可做为月或季度考核表使用，在实际的使用过程中办事处可根据实际情况进行 修改，但必须提出的问题有意义。此表必须备份，原件寄回公司。 被面谈人签字： 综合人事人员签字： 领导签字：
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绩效面谈方法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。我们很多企业光注重绩效考核，从 来不注重绩效面谈。其实，不管是月度考核还是季度，经理必须要在考核期间跟每个员 工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独谈半个小 时以上。有这样一个数据：在北京的企业当中，80％的人到一家企业工作时要考虑这家 企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的领导人也是要考虑的因素－却是有人为柳 传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的领导有奔头。但是还有一 个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业品牌受损， 不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关， 或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾 首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工一年 有几次机会见到公司的高层领导？屈指可数。基层员工一年当中有没有机会可以跟最高 层领导坐下来谈一谈话，聊一聊天？更是凤毛麟角。所以，在员工心目当中，一个中层 干部就代表者企业整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他去跟员工面谈， 来塑造企业形象。平时经历们很少有时间在三个月内，跟下面员工每个人单独面谈半个 小时以上。但是绩效面谈规定你必须要谈。 绩效面谈的绩效：事先要有准备；选择合适的时间和环境（最好在公司的会议室 而不要在经理办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉 像是在汇报工作）；鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真聆听；关注下属的长 处，谈话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话 而非一个人的演讲。 还有，谈行为不谈个性，是我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的 一种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨，这么懒，怎么每一件事情都要依 赖上司，怎么依赖性这么强，你不要事事依赖领导……”等等这些都是个性。绩效面谈 只要纠正他工作中不当的行为，而不是评判人家的个性。 绩效面谈的内容应围绕员工上季度的工作从一下四个方面进行：1.谈工作目标， 任务完成情况，对结果的考核，包括数量和质量。2.完成工作过程中的行为表现，这是 对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。3.对过去工作进行总结，提出需要改进的 地方，以及努力的方向，同时提出下一季度工作目标，进行业绩指导。4.针对客户满意 度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。 一个好的绩效面谈能促进员工和经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关系更加紧张，所以面谈是双刃剑。为什么有些绩效考核最终会流于形式呢？是因为我 们很多的事情都做不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发发展前途，但是 员工越谈越失望，我们经理越做越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被 人力资源部每天牵着鼻子走，最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇 到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实力。为什么联想做业绩考核得 不错，海尔做业绩考核做得很好？因为他们有很强的执行能力，这才是关键所在。 为什么有些企业绩效考核实施不下去，为什么流于形式？关键不在于技巧，不是 那几张表格，而在于你这个企业实施力到底有多强。这是最本质的问题。 下面,再谈谈绩效面谈的技巧! 首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情 况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要 达到的绩效目标。 其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到： 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截 了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵， 而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从 而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的 工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。 评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉 害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接 下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于 消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、 太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一 方面员工认为主管进行的统效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方 面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管 在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯 劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员 工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 让员工高度参与。 第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也 有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双 方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管 对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节： 空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与 员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会 使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工 作间的环境是员工熟悉的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。 身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员 工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到 的自然体态。 注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定 这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为 注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆 听评价结果。 第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前 的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断 自己的统效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级 进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定 组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
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绩效面谈如何不再难谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈如何不再难谈 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反 馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进 不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促 进企业的持久发展。 绩效面谈为何难谈？ 但事实上，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系， 一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！ 正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难谈主要体现在以下几个方面： 一、面谈容易起争执，双方都想回避 绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准， 本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体 特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知 上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问 题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都 想回避面谈的原因。 二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲 许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是 为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上 级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要麽员工对绩效考核发牢骚，夸 大自己的优势，弱化自己的不足。要麽是保持沉默，难以吐真言，主管说什麽就是什麽。这 样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。 三、面谈成了批斗会、和稀泥，员工不满意 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变 成了批评会、批斗会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再 者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员 工对面谈发憷。 另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都 很高，而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事 论事，没有提出针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈， 面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽 然多次面谈，费了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。 如何让绩效面谈好谈？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我们认为，绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工 抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈 技巧缺乏有关。 这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手， 双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 一、制度层面： 成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之 木。员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下 几个工作： 1、业绩管理体系要完善： 科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰； 针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩， 奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通， 员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努 力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连 贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩 效面谈难以达到效果的根源。 有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过 宣贯和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求， 怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩 效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体 系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人 和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管 理和面谈的错误、模糊认识。 2、考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合 SMART 原则（具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准采 用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解 也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而导致面 谈争执、陷入僵局的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因 为目标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有 歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。 3、主管要学会角色认知 作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈 的成败，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。 事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负 责，更要对部属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关系，只有下级做的好，主管的工 作才会出色。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 同时，在制度设计和培训宣贯上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到： 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、 辅导的角色，帮助部属走向成功。而绩效面谈给了双方一个互通有无，共同改进，解决绩 效问题的绝佳机会。 二、技术层面： 有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈 才会成功。在绩效面谈中，比较可行的面谈流程如下所述，根据该流程，主管应掌握的主 要面谈技巧有： 1、面谈准备要充分 面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况， 充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资 料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学 的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建 立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点， 这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再 者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气 氛，这也是面谈不可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲 面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙 伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶 段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考 和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解 下属的问题和想法。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬 其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应 具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的 态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易 使员工产生不确定感。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不 合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观 原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要 让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就 不会抱怨面谈无用。 在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格 问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰 当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述 事实和自己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因 此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管 与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解 决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。 最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中 的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果： 无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈是几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于 通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团 队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结 果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管基本达成共识， 绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者”转变为部属的 “帮助者”和“伙伴”。 绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管 和充分交流沟通的企业文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这 几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展， 这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。
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年度绩效面谈和绩效满意度提升
关于年度绩效面谈和绩效满意度提升工作的总结 去年年底还在区域公司，总部要求我们区域向其他区域分享绩效面谈开展事项，并上交了 一个报告，内容如下： 为更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，规范绩效沟通和绩效反馈机制、持续提升组织和员 工绩效，提升员工对绩效管理工作的接受度和满意度。四川区域公司 20XX 年在对下属各单 位人力资源考核指标中新增了“绩效面谈“和”绩效满意度”指标，并开展了一系列绩效 面谈和绩效满意度提升工作，现将该项工作总结汇报如下： 一、绩效面谈提升工作的背景和目的 绩效考核工作在四川公司开展多年，对于企业业务目标的完成和管理的提升均有所成效， 但随着四川市场啤酒行业的竞争加剧，四川公司的考核目标也逐年提升，整个四川公司员 工压力逐年加大，员工对绩效考核的满意度也有所降低。 09 年华润集团敬业度调查结果中 （如下表），绩效评估项得为仅为 30%，为了更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，提升绩 效执行过程中的公平、公正性，使绩效考核能成为一种有用的管理工具，更好的激励员工 奖优罚劣，提升员工对绩效的满意度，四川公司在 20XX 年度员工敬业度提升工作中将“绩 效评估”工作作为重点驱动因素开展工作。 通过分析华润集团敬业度“绩效评估”各子项目得分，结合四川公司绩效考核现状分析， 四川公司整个绩效管理系统较为系统、完善，但绩效沟通和绩效反馈过程力度还不够，导 致部分基层员工对公司、部门/车间、岗位的考核目标不清楚，无法更好的将个人目标与部 门/车间目标结合，工作较为盲目。加上直接上级及部门负责人沟通和绩效辅导力度不够， 员工的个人业绩和能力无法持续提升，形成恶性循环，员工对绩效考核满意度有所降低。 因此，为提升四川公司在绩效管理过程中的绩效沟通和反馈环节，四川公司在 20XX 年开展 了“绩效面谈”和“绩效满意度提升”工作，以期达到以下目的： 1、透过绩效沟通和反馈，消除不同层级员工的认知差异，统一共同奋斗目标，达到提升 组织绩效的目的； 2、检讨过去，发现问题。直接上级及部门负责人应重视对下属员工能力和业绩的提升，加 强绩效辅导，帮助员工审视自我，不断提升； 3、把握现在。直接上级或部门负责人对于下属面谈期的工作亮点及工作创新应及时给予认 同，肯定和激励，鼓励员工强化好的行为表现，提升绩效； 4、展望未来。直接上级或部门负责人应根据下属绩效考评期的工作表现及组织目标对员工 行为的期望，分阶段设定合理的目标，以达成组织目标。 二、绩效面谈和满意度提升工作具体开展情况及效果 具体措施： 1、规范各单位绩效面谈工作，对各单位绩效面谈覆盖率设计月度和年度目标，月度面谈人 数比例达到 5%，全年人员覆盖率 60%。面谈内容主要包括：面谈期工作业绩完成情况、行 为表现、存在的优缺点、下阶段目标设置及所需支持的资源等，面谈资料各单位每月上报 数据至区域公司存档备查； 2、各单位对区域公司层面绩效面谈覆盖率要求在本单位内部进行分解，列明各部门 /车间 月度、年度应承接的绩效面谈人数及面谈比率，并纳入考核，便于绩效面谈工作更好的推 进。 3、逐步提升绩效面谈技巧和面谈效果，各单位在完成区域公司月度和年度绩效面谈率基础 上，也避免绩效面谈流于形式，均开展了不同层次的绩效面谈技巧培训，如邛崃、绵阳、 自贡等工厂结合管理实际自主开发了绩效面谈技巧培训课件，在本单位内部下发了绩效面 谈工作开展的指引与要求。 4、在一对一面谈的基础上，各单位也探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同 形式的绩效座谈会和考评会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，考评会上各单 位对当期业绩指标实现情况进行总结、分析，做到业绩的持续提升。 5、区域公司季度开展“绩效满意度”季度调查工作，通过电话访谈，跟进各单位绩效面谈 效果及绩效工作开展情况，并进行考核，将各单位“绩效满意度调查结果”下发各单位做 提升行动计划，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立。（详见附 件：关于所属公司季度绩效满意度访谈实施方案、20XX 年各季度各单位绩效满意度调查结 果通报） 效果： 1、20XX 年四川区域公司基层面谈率达 68%，各下属公司中层面谈率达 100% ，通过开展 不同形式的绩效面谈技巧培训，绩效面谈和绩效辅导效果得到提升； 2、通过区域公司人力资源部层面的“绩效满意度”季度电话访谈工作，各单位在达成绩效 面谈率的基础上，关注绩效面谈效果及员工绩效满意度，并结合绩效满意度通报中本单位 存在的问题，开展了相关提升工作； 3、加强了绩效沟通和反馈机制，通过不同形式的绩效面谈和绩效座谈会，收集了不同层级 员工的意见，梳理了现有绩效考核体系，使考核过程更为公正、公平，完善了 20XX 年绩效 考核方案和指标。 三、绩效面谈和满意度提升工作存在的不足及提升方向 20XX 年度四川公司绩效面谈工作较以往更为规范，各单位也更为重视，取得了一定的效 果，但存在以下不足： 1、高层管理人员对其分管中层的绩效沟通和反馈工作力度还不够，对于所分管中层在绩效 管理中应承担的工作指导与跟进不够； 2、面谈人工作中对被面谈人的表现数据收集较少，对绩效面谈之后的辅导计划跟进不够 ， 面谈效果受一定影响； 3、车间班组一线管理人员绩效面谈技巧有待提升。 为更好的推进今后绩效面谈工作，提升绩效面谈效果，在对 20XX 年度绩效面谈工作进行 总结的基础上，结合管理需要，制定 20XX 年绩效面谈和绩效满意度提升方向如下： 1、区域公司层面重新设置绩效面谈覆盖率目标及考核方式，制定和下发四川区域公司层 面的绩效面谈指引，加大对各层级管理人员在“绩效考核尽职”上的考核力度； 2、区域公司应建立相关的绩效面谈技巧提升培训课件，指导各单位继续开展不同层级管 理人员（特别是车间班组长）的绩效面谈技巧培训，提升绩效面谈效果； 3、区域公司层面将改善“绩效满意度调查方式，注重对调查结果的反馈，对各单位调查 通报存在的问题及时跟进； 4、区域公司层面应根据企业业务目标重心的转移，持续梳理和完善绩效考核体系和考核 指标，建立正确的考核导向，加大绩效考核结果的运用，提升绩效考核的激励性。 特此报告。
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年度员工级绩效面谈表模版
面谈记录表 1.一年来工作的总体评价： 2.工作业绩方面，表现突出事项、需改进之处以及相关措施（具体事例进行阐述）： 3.能力及素养方面仍需提高的地方及相应措施： 4.明年的目标以及需要做的相应准备： 5.其他面谈事项： 针对上述面谈，双方达成一致意见，且对工作分析较为透彻、公正、客观！ 员工签字确认： 主管人员签字：
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【绩效改进】提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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绩效面谈表
绩效面谈记录表 绩效面谈周期：月度□ 季度□ 年度□ 不定期□ 面谈日期： 年 月 日 被考评人 部门 职位 考评人 本周期绩效分数及等级 一、员工目标回顾总结纪要（包括业绩总结、工作现状和期望、其他相关方面的意见和建议等，可附 员工工作总结） 二、绩效沟通纪要 考评人点评及意见 1、评估期间 绩效目标及完 成情况（包括 绩优表现和不 足之处） 1 2、针对前期 绩效不足点， 商定改善计划 2 3 3、针对绩效 改进计划希望 得到哪些协助 面谈双方确认 签名 1 2 3 员工 部门负责人签 审 备注说明 1、 绩效沟通周期，可按月度进行，也可根据各部门的实际管理需求，自行设定； 2、 本表由考评人根据面谈情况进行填写，内容需经双方签名确认； 3、 本表由公司人力资源部留存，作为员工绩效评估依据之一；
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【绩效面谈技巧】绩效面谈实施指南与改进技巧
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效 体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层 特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同 行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 1 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 第二讲 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企 业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集 体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了 解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工 的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 2 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何 提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进 行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了 自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已 经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里 这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 3 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即 使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是 不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有 主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有 大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 4 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问 题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 5 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决 员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改 革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是 说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 6 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任 他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客 人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长 时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 7 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松， 并便于双方自由沟通交流的地方。 8 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他 东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 9 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答 也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他 不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认 为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到 心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝 使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通 过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的 真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 10 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何 资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并 不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解 决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些 承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 11 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话 ,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 12 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正 理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这 个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关 系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考 一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来 自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 13 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的 内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳 任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 2.准备计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4.心里、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地 方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？ 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 14 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在 世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已 有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工 提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施 的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 15 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标 比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、 办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考 核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对 员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如 果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同 的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检 测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据 是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际 交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 16 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也 就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结 果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重 每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨 大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距， 有紧迫感，迎头赶上。 17 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 18 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距 分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩 效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提 高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟 通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容 易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如 果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双 方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的 工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数 据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 19 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学、 合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知 识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 改进人 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知 识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 反省能力 具体见个人行动计划 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、 课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认 20 识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要 和紧急性排序进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室 借阅《公文写作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并 排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： Æ 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 Æ 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个 方案都必须考虑的原则。 Æ 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 Æ 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给 予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 能力素 质名称 表 5-3 员工能力素质的评分表 行为范例 行为 等级 评分 评分 员工 员工 上 21 自 上 自 沟通能 力 团队协 作 信息整 理能力 主动性 责任心 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现 团队整体素质的提高 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服 以达到预定的工作目标 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了 22 前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没 有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务 流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果企业 有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导 评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了 不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及 可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计 分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩 效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身 的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同。在实践中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这 三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首 先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的 结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、 反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对 组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于 企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评 价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织 战略目标的一种管理活动。 绩效推
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【绩效面谈技巧】绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设 身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措 施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的 主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至 无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现 出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利 地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员 工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的 时间内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书 面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不 要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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【绩效面谈技巧】管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效管理的重要组成部 分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用 的中层管理者，不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体 战略目标的保证。但是在很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程 和结果，忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打折 扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在， 进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和 提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达 到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一 种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目 标以及战略的一种正式管理活动。所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同 针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以 使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想 法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其应 有的作用。相反得，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩 效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的目 标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进行管 理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识；第二 起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激 励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高绩效评估 的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提高部门的整体绩效， 使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要与上级进 行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方面与员工沟通好，使 工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的思想和经营理念传递上去。所 以在企业的绩效面谈中层管理者具有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交流和沟通； 相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气 氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈过程中时 刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？”这对某些 主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属：“你要说的比我要说的来得重 要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点，他们总是强 迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点，就要做到“以理服 人”，有道理的东西自然就会服人，对方心悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈，绩效 面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题，达到通过绩效面谈的方 式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效，而非秋后 算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下 属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面 谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工进行面谈时要尽量避免冲突，这才 是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时， 无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使 对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情的态度总结 一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看 法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能使员工，才 能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在企业人力资源管理中的 实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融洽的气氛 是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小的动作，都可以营造 出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管理者，应该多花一些精力去关心 一下你的员工的感情，用自己的感情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚 楚地跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来 乍到的人，应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这里，我们 就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不是保持沉 默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向对方表示你的友善和 兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使双方感情相通，体戚与共，增加 信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也 是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准 路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的 衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达 成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助 他解决其中的疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合在一起， 也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高 兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提 什么改进啊，心里很有情绪。事实上，这是一个非常错误的观念。虽然主管与员 工能表示不同的见解，但是主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解 决不了实际存在的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲 突而影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时就应该结束 时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样他（她）都忘了，他 （她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极的态度面对 员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是什么心态，结束的时候 都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充分一点比 如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联 系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧 张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下 几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张 考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标 准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公 有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给 双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的 不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈 没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多，其实面谈更 应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表扬的话，说一下员工好 的地方（比如：工作中好的地方或者是员工的某些特长等）比一两句表扬激励 的话，效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效 好的要求苛刻得多。在其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来 得实际，可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么作 用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信息的过程。但 在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工，要 求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。只讲，不接受员工，缺乏听取员工的 想法。造成这种后果原因在于，管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工 就得跟着去做。所以，员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分 析问题，找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不 变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我们不难发现：中层管理 者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的 角色，是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话 题时，“公说公有理，婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈 的过程中，中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止发生冲突与 对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式化”地把 许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想工作，说服员工接受 许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中 中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作 上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的 机会，藉以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助； 切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的 绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度 围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。可 是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的角色，在面谈中与员工毫无目的地 漫谈起来，到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调 节一下气氛，但是中层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人谁无错？面 谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更加好。可是有些中层管理 者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈“过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认为：绩效考 核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官 僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且 能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握 绩效面谈的技巧，使绩效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效 面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员 工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是 对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核 面前从平等的原则，在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有 特殊标准，加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻轻地问候一 声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同时，中层管理者也要信 赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲 切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所 布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通 气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了 解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时 间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭 到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保 身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝 口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所 提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工 所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步 难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这 样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈 中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或 把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的 看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈 时，发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检 讨原则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什 么时间、所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的对象 是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈的目的、理由； （6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面 谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二 使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也 会尊重你。假如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接 影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时， 注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情 绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善 辨的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大 部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上帝给我们一个闭着的 嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵，他的意思是要我们多听少说。绩 效面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解 一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不 善于倾听就是不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管 你的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有 些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真 正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人 目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意， 不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身 体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情 表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意 倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否 定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注， 并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你 却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点 头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地 讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就 说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的 重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都如此重要“—（美国· 戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，可表示出对员 工抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和 精力为由，连下属的姓名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙 吗？只要我们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者就员工过去 一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实 际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管 理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出 具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中， 主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要 考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力， 针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观 地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到 员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一 番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使 员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面 入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语，（如：我 觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些 呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为 建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要 合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事 甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管 理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一 点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您 或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中， 的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进 他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾 才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理 好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要 “见风使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的 小孩读书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。幽 默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到 化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优点的，健康的品质。”在适当的场 合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候 应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工 在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他 （她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工 的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵 局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个 小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语 言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人 感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成 共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分 或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或 较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作 以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互 动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立 两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使 工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学习和实践， 掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思路开阔，顾全大局，讲 方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力，就会赢得上级和下级的信任
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