员工绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （附件 3）员工绩效面谈表 姓 名 部门面 谈内容 员工面 谈内容 入 职 部 岗 时间 门 位 你对该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） □表现优良 □表现满意 □尚需若干改进才能达到满意的地步 杰出的绩效（按重要性排列） 1、 2、 3、 需要改进的绩效（按重要性排列） 1、 2、 3、 你对本次绩效评价有什么意见？ 11 年 月月度 KPI 绩效考核得分： □需大幅改进才能达到满意的地步 分 □不适合本岗位 希望从公司得到怎样的帮助？ 就你的工作、主管或工作环境提出建议性的意见。 应采取的行动 完成时间 绩效改 进计划 被考核者签名 直接主管签名 人力资源 备注：本档作为当月 KPI 考核表附件备案
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【绩效面谈】职务分析面谈问题汇总
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析面谈问题汇总 目录 一、职务分析面谈问题（一）............................................................................2 二、职务分析面谈问题（二）............................................................................2 一、职务分析面谈问题（一） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪 些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需 要什么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长 时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些 方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 二、职务分析面谈问题（二） （1）岗位的目标是什么？ · 这项岗位最终要取得怎样的结果？ · 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ · 为何设置这一岗位？ · 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ · 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身 的开销。 · 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ · 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ · 他直接为谁效力？ · 哪些职位与他同属一个部门？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 他最频繁的对内对外联系有哪些？ · 他在哪个委员会供职？ · 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ · 他主管哪些工作？ · 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 · 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ · 他如何管理下属？ · 使用何种信息管理系统？ · 经常与哪些下属直接接触？ · 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？ （5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？ · 岗位的基本要求是什么？ · 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ · 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出 工作中的实例来说明。 · 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ · 他对下属工作士气的影响如何？ · 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？ · 他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域 的意见时，是否要颇费口舌？ · 他与下属的工作程度如何？ · 他可向谁寻求帮助？ · 他的自主权限有多大？ · 他向哪级主管负责？ · 他大部分时间在做什么？ · 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？ （6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ · 他认为工作中最大的挑战是什么？ · 最满意和最不满意的地方是什么？ · 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ · 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ · 其上司以何种方式进行指导？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ · 他对哪类问题有自主权？ · 哪类问题他需要提交上级处理？ · 解决问题时，他如何依据政策或先例？ · 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ · 问题的结果在多大程度上是可预测的？ · 处理问题时有无指导或先例可参照？ · 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ · 他能否有机会采取全新的方法解决问题？ · 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？ · 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？ · 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ （7）他的行为或决策受何种控制？ · 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ · 他是否经常会见上司？ · 他与上司讨论什么问题？ · 他是否改变自己部门的结构？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 · 在以下几方面他有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 （8）管理工作最终要取得什么重要成果？ · 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ · 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ · 用何种标准衡量事情的结果？ · 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？ · 他对事情的成败是否有决定性作用？
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【绩效面谈】绩效面谈的10种技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司 HR 进行绩效面谈的 10 种技巧 目录 一、绩效面谈的 SMART 原则：.........................................................................2 二、绩效面谈技巧：............................................................................................3 1、对绩效结果进行描述而不是判断..................................................................3 2、要具体而不笼统..............................................................................................3 3、正面评价的同时要指出不足..........................................................................4 4、正面评价要真诚、具体、有建设性..............................................................4 5、反面评价要客观准确......................................................................................5 6、要注意聆听员工的声音..................................................................................5 7、要分析未达成绩效的原因..............................................................................5 8、避免使用极端化字眼......................................................................................5 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标..........................................................6 10、总结时以鼓励的话语结束面谈....................................................................6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 又到一年一度的绩效考核的关键时期，各公司的 HR 们又开始忙着组织绩 效考核了，其他部门的直线经理开始头疼了，年终考核成了各公司管理制度中 的鸡肋，食之无肉，弃之有味。其实绩效考核并不难，难的是如何与员工进行有 效绩效面谈。 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法。 一、绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象 的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果 或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又 让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主 管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交 流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与 反馈才是有效的。 2、M- motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性， 主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的 信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员 工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改 进的目标。 3、A- action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作 的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不 应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格 特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩 效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应 将它作为指责的焦点。 4、R——reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要 批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自 卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下 去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面 谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方 都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员 工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须 有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方； 向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于 当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行 描述。例如：你某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多 大的距离，这些差错给公司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不 是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之类的判断。 2、要具体而不笼统 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的 原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数 经理人员都是只说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进， 也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地 感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近 乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加 卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也 不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针 对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现 很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一 夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样 小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识， 相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道 他通过他的表现得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工 作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进 意见，以帮助员工获得更大提高和改进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不 能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对 事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个 时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无 益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的 影响和后果时，员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误， 这时，你不要一味地追问，而是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我 想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题， 而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈。 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目 作得非常差。 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并形成书面内容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面 谈按计划稳步进行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成 共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间， 就专门的问题进行二次面谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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绩效面谈如何不再难谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈如何不再难谈 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反 馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进 不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促 进企业的持久发展。 绩效面谈为何难谈？ 但事实上，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系， 一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！ 正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难谈主要体现在以下几个方面： 一、面谈容易起争执，双方都想回避 绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准， 本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体 特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知 上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问 题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都 想回避面谈的原因。 二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲 许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是 为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上 级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要麽员工对绩效考核发牢骚，夸 大自己的优势，弱化自己的不足。要麽是保持沉默，难以吐真言，主管说什麽就是什麽。这 样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。 三、面谈成了批斗会、和稀泥，员工不满意 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变 成了批评会、批斗会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再 者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员 工对面谈发憷。 另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都 很高，而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事 论事，没有提出针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈， 面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽 然多次面谈，费了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。 如何让绩效面谈好谈？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我们认为，绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工 抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈 技巧缺乏有关。 这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手， 双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 一、制度层面： 成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之 木。员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下 几个工作： 1、业绩管理体系要完善： 科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰； 针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩， 奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通， 员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努 力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连 贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩 效面谈难以达到效果的根源。 有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过 宣贯和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求， 怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩 效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体 系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人 和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管 理和面谈的错误、模糊认识。 2、考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合 SMART 原则（具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准采 用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解 也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而导致面 谈争执、陷入僵局的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因 为目标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有 歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。 3、主管要学会角色认知 作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈 的成败，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。 事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负 责，更要对部属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关系，只有下级做的好，主管的工 作才会出色。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 同时，在制度设计和培训宣贯上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到： 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、 辅导的角色，帮助部属走向成功。而绩效面谈给了双方一个互通有无，共同改进，解决绩 效问题的绝佳机会。 二、技术层面： 有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈 才会成功。在绩效面谈中，比较可行的面谈流程如下所述，根据该流程，主管应掌握的主 要面谈技巧有： 1、面谈准备要充分 面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况， 充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资 料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学 的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建 立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点， 这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再 者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气 氛，这也是面谈不可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲 面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙 伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶 段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考 和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解 下属的问题和想法。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬 其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应 具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的 态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易 使员工产生不确定感。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不 合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观 原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要 让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就 不会抱怨面谈无用。 在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格 问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰 当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述 事实和自己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因 此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管 与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解 决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。 最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中 的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果： 无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈是几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于 通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团 队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结 果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管基本达成共识， 绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者”转变为部属的 “帮助者”和“伙伴”。 绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管 和充分交流沟通的企业文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这 几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展， 这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。
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绩效面谈的必要性
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的必要性 每个公司都认可在绩效管理中，面谈是最重要的环节；而大多数 公司也都发现，面谈也正是公司绩效管理中最薄弱的一环。面谈之所以 成为最薄弱的一环，有一个重要的原因是经理人有心理障碍，倾向于 回避这样的会谈。 根据统计，几乎所有的经理都和自己的下属谈过不良绩效的问题； 而其中没有心理障碍的，大约只占到 30-40％。 为什么和下属谈不良绩效会有心理障碍？大致有三种原因：情面。 中国传统的教育要我们与人为善，不要让人难堪。古人云，“和为贵” 杜月笙当年也慨叹“人生有三碗面最难吃：场面、情面、脸面。”对有些 主管来说，要当面指出他人的错处很困难，心里过不去、嘴上也难以出 口。通常的反应是“这怎么好说呢，这怎么说呢？”等等。担心打破 “信任” 。这里的信任是加引号的。翰威特顾问公司在中国的调查显示， 现实中确实有这种员工：年终评估时你告诉他：“你有 5 件主要的工 作，其中 4 件你做得很好，有一件还需要改进。”他第二天就交了辞职 报告，理由是：“你都觉得我不好了，我留下来还有什么意思？” 所以，有的经理主管发现，当你避开员工的不良绩效、不和他正面 交锋时，每个人都觉得“老板对我还挺满意，”上下级之间有一层温 情脉脉的面纱隔着，工作都还算正常，一旦点破了这层纱，“原来在 老板眼里我是有很多不足的！”，这员工立刻破罐子破摔，会谈之后 的绩效比会谈前明显下降；经理还发现，这个人忽然变得“油盐不进、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 刀枪不入”，再也难以沟通难以激励，那时候，身为经理的人当然要 后悔：“早知道不和他谈！” 担心来自员工的挑衅。一方面，每个人心里都有一个英雄，那就是 他自己。这是人性。统计显示，大致说来有 75％的人认为自己属于最优 秀的 25％，有 25％的人认为自己属于最优秀的 1％。员工总倾向于认 为他的工作相当完美，因为凡是他知道的他都做了，他没做的是他不 知道的，或者他没有想到的，至少是他认为不要紧的。另一方面，大多 数缺乏训练的经理人员不知道怎样向员工证实他的绩效欠佳，他缺乏 清晰的界定不良绩效的标准，而且没有足够的技巧来令员工意识到、并 承认/认同自己的绩效不良。 而当员工被认为工作绩效不佳时，他会恼怒甚至有攻击性的行为， 都是很正常的。员工听到负面评估时常见的第一反应有：“你懂什么？ 我在下面做了多少辛苦工作你根本不知道！”根据对美国费城 151 名 地区经理的一个调查，他们当中 98％的人在给员工负面评估时都受到 某种形式的挑衅。面对员工的这种不服、反驳甚至挑衅，缺乏训练的经 理难以应对。最终挑衅将可能发展成导致尴尬的、难以控制的场面，令 经理人威信扫地，这最终导致经理人员对不良绩效会谈产生心理障碍， 能不谈就不谈。 产生上述障碍，除了欠缺技巧之外，有一个重要的原因是经理没 有准确理解到绩效会谈的目的是帮助下属而不是否定他，是为了发展， 而不是评价。其实，员工需要知道上司对自己的绩效的评价，他需要关 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于工作的反馈。调查显示，无论在美国、欧洲还是在中国，困扰员工最 大的问题就是他不知道他的老板怎么评价他，对他的工作到底是满意 还是不满意。经理应该提供工作反馈。 ――当然，好的评价员工会欣然接受，不好的评价则可能会引发冲 突、对抗和辞职。 但是，不好的评价是一定要告诉员工的，这是经理的基本职责。我 们说，如果一个员工工作做得不好，他的经理不告诉他并帮助他改正， 那么不仅仅是这个员工没有做好分内的工作，他的经理也没有做好自 己分内的工作。而且，其他的员工看到有人工作不佳却没有得到任何处 理，其他的员工会怎么想？他会感觉不公平，对经理心生愤怒。经验告 诉我们，没有哪个一流的人愿意和二流的人一起工作。其他员工可能会 离开这里，如果不离开，他可能选择降低自己的绩效水平，以求得公 平。 那么在这里就不是一两个人没有做好工作的问题了，是整个团队 就此涣散，直至崩溃。因此，经理人不可以回避和推卸自己的责任，必 须明确告知员工：“你的工作表现低于标准”、或者“你的工作表现需 要改善”。如果身为上司不能做到这一点，终将导致队伍涣散、丧失战 斗力，最后这个经理人也一定会被公司处罚。 所谓“If you can't reach the target, you will be a target”（如果你不能达到目标，你将成为目标）深刻概括了经理人的 这种处境。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 重要的是，每个经理人都要明了：一个员工只要他是愿意进步的， 他一定能够接受正面的意见。经理人和员工都要能够接受这样的观点： “工作的改善是没有止境的”。对员工的这种正面的改进意见要用客观 的、公允的方式说出来，完全就事论事、对事不对人，令员工感觉到经 理陈述的是事实，并且的确需要改进。 同样是翰威特的调查中反映出来，多数员工期望得到关于自己绩 效不良的反馈。他们甚至说“如果不是年底才告诉我我哪里做得不好， 我本来可以做得好得多！” 彼得?圣吉在《第五项修炼》中提出一个观念，叫做“温水煮青蛙”。 虽然有人驳斥说自然界中没有这种情况，但不影响我们拿它做一个管 理上的类比。“温水煮青蛙”说的是：如果你把一只青蛙丢进烫水里， 它会立刻察觉到危险，马上从水里跳出来。但如果你把它放进一锅温水 中，慢慢加热，青蛙会很舒服，懒洋洋中不知不觉温度已经上升到很 高，到那时即使青蛙感觉到危险，也没有力气跳出来了，最后一定被 煮死。 现代社会竞争日益激烈，每年不停地有众多新的大学毕业生加入 到劳工大军中来，他们将构成对每个在职的人的威胁。每个经理要对下 属的发展负责，让下属在工作中持续地改良和进步，以保持他的竞争 能力。如果你看到下属业绩不良、行为不检你都不指出来并令他修正， 最终他会逐步丧失生存能力，变了一只行将就木的青蛙。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对员工要严格，让他过应该过的生活。这也叫做“坚定的爱”。善 待一个下属不是包容他、放纵他，而是严格地要求他、训练他，让他持 续地进步。 可能有人会说：“我去管教员工，不让他懒散，他会记恨我的。” 这里需要探讨一个问题：你到底想要满足的，是员工的哪一种需求？ 每个人心里都同时有两种需求，表面的需求是顺应自己的本性， 懒散、放纵、任性而为；深层的需求则是约束自己的本性，成为堂堂正 正的人。 如果你持续地严格要求你的下属，最终他会变成一种更好的人， 他也会更欣赏自己，为自己自豪，并因此而感激你。 每个上司都必须决定，面对下属的不良绩效，你谈，还是不谈？ 要他改正，还是放纵他？在下属的表面需求和深层需求之间，你打算 满足他的哪一种需求？
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绩效面谈：道与术
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈：道与术 绩效面谈是绩效管理中最重要的环节之一，谈得好下属与上司都皆大欢喜；谈得好上司与 下属人际和谐；谈得好团队与个人绩效倍增；可是绩效面谈不只是谈话这么简单，要如何 才能做好绩效面谈呢？ 一、 绩效面谈之道 1 有效的面谈沟通必须贯穿于整个绩效管理始终。 ① 真正的绩效面谈首先是从绩效目标设定开始。 绩效面谈，很多管理者和培训师都以为只是在绩效结果出来后的面谈，其实不然，这只是 绩效面谈的一个部分。在双向面谈时，通过管理者和员工正确地认知企业目标，部门目标 和岗位个人目标，结合绩效达成所需要的能力、资源、环境、团队支持、工作条件等要素进行 有效分析，领导和下属必须就绩效 KPI 指标的设定达成一致的意见，这时的面谈就开始了 ， 此时的面谈必须达成两个核心要素即：愉悦和承诺。愉悦指的是面谈的气氛好，同时目标 分解到被考核者后，能愉快接受。承诺指的是被考核者对与上司商讨出来的绩效 KPI 目标要 做出书面的承诺，愿意尽自己最大的努力去完成绩效，而上司也要对部属做出口头承诺愿 意尽最大的努力去帮助下属完成绩效目标。 ② 其次是绩效实现过程中的定期不定期面谈。 被考核者在完成 KPI 的过程中，一定会碰到各种各样的困难和困惑。比如：计划变化、资源 短缺、人手不够、设备故障、市场环境变化、能力不足、竞争对手的打压等诸如此类的问题， 此时作为上司应该是教练，要和被考核者进行有效的工作分析、目标分析、市场环境分析、 纠正措施、对策和预防等各类沟通面谈，此时的双向面谈要达成两个重要的要素即：鼓舞 士气和解决绩效过程中的相关问题。部属在工作中碰到问题，碰到很大的困难，由于格局、 胸怀和视野不够，可能易存在气馁和放弃的趋势，此时领导要做的就是耐心沟通，鼓励和 激励下属的士气。同时通过与下属一起共同探讨，集思广益，领导与被考核者之间达成的 是一种绩效伙伴关系，共同来解决绩效过程中的突发或紧急、重要的问题，帮助下属达成 绩效并创造有利条件是面谈的目标。 ③ 最后才是结果面谈沟通。 下属的绩效结果出来后，作为考核者与被考核者之间要进行一次绩效总结面谈，总结面谈 主要谈三点：首先回顾过去绩效阶段，被考核者所存在的优缺点，予以客观正确地认知， 总的来说以鼓励为主；其次就绩效完成过程中的表现进行检讨和分析，上司与下属平心静 气下来共同思索解决问题，检讨不足之处；最后展望未来，下阶段目标如何修改？计划如 何实施？工作如何展开？能力如何精进？配合和协调等问题如何做好？这才是面谈的重点 因此，绩效面谈必须有以上三个阶段，且上司与下属的面谈沟通一定每次是和谐的、愉悦 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的、有效的，才是好的面谈沟通。 2 有效的面谈沟通必须要有实质性的内容，不能流于形式。 领导与下属达成有效的绩效面谈，一定要有实质性的内容，不能搞形式主义，否则就是浪 费精力和时间，还有可能产生反作用，不如不谈。因此，通常绩效面谈不管是目标沟通还 是过程沟通或者结果沟通一般都要谈以下四部分的内容： ① 谈绩效共识，上下级之间就绩效异同最终要达成统一的绩效共识； ② 谈绩效目标，最终要使绩效 KPI 满足 SMART 原则； ③ 谈行为表现，最终要帮助被考核者调正工作态度和提升工作能力； ④ 谈绩效措施， 最终要共同探讨出解决绩效不良的有效措施和方案； 二、 绩效面谈之术 绩效面谈其实是管理过程中的有效沟通，而沟通一定要注意原则、方式与方法。绩效面谈 是企业领导与下属有益的沟通过程，通过沟通，员工更加信任领导；通过沟通，领导更加 信任员工的能力与态度；因此，有效的绩效面谈要注意做好以下五个方面： 1 绩效面谈之前，上司与下属都要做好绩效面谈的准备。 管理者要就面谈的内容、面谈的时间、地点、环境、方式、资料、数据等做好充分准备，确保面 谈在友好、平等、和谐、充分的条件下进行。同时部属也要做好绩效面谈准备，就绩效目标、 数据、绩效过程中的困难、绩效完成所需要领导的支持等方面进行充分准备。总之上下级之 间要做一个共同准备：即准备好正确的心态，做到真诚、具体、有建设性的话题和想法。 2 上司与下属进行绩效面谈时，要遵循 BEST 原则。 即上司与下属在进行面谈时，要按照 BEST 反馈步骤进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 举例： 某企业生产计划部小王在制订产品加工排程计划时犯了一个错误，这时候，生产计 划部经理就可以用 BEST 原则对他的绩效进行有效反馈： B： 小王，昨天你制作的加工排程计划，你搞错了一天时间，这样我们就无法完全满足 客户的要求，不能准时交期，这已经是你第二次出现类似错误了。 E： 你的工作失误，会使公司营销人员的工作处于被动，给客户留下很不好的印象，这 可能会影响到我们今后与客户的关系，其实我们是有能力保证生产加工进度和时间的。 S：小王，你是如何看待这个小问题呢？准备采取什么措施改进？ 小王：我准备…… T：很好，我赞成你的修改意见，希望在今后做加工排程计划时，一定要考虑到客户的需 求，能按照你自己所说的措施去实施，加油，小伙子。 3 绩效面谈时，上司一定要遵循汉堡原理（Hamburger Appr-oach）。 ① 先表扬下属在绩效完成中一些特别的成就和优点，给予真诚地鼓励； ② 然后提出在下阶段完成绩效时，需要改进和纠正的“特定”工作行为表现、工作态度和 工作方法； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ③ 最后对下属的整个绩效结果和绩效表现予以正面的肯定和积极支持。 4 绩效面谈时，上司一定要以事实为依据，不做假设，也不做提前推断。 上司与下属的绩效面谈，一定要遵循事实，数据，能具体客观地体现绩效结果。如果领导 发现部属在某些方面绩效不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体事实真诚指出部属 的不足和过失，这样不仅可以让部属心服口服，更能让部属明白业绩不佳的原因，有利于 更好地改进工作。以事实为依据要求领导们平时要注意观察部属的工作行为、工作表现，并 养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 5 绩效面谈时，上司与下属都要以积极的态度面对谈话。 绩效面谈，领导要做到心态平和，在面谈中不使用极端化的字眼，对事不对人。极端化字 眼包括“一向总是、从来、从不、完全如此、极坏、太差了、绝对”等语气强烈词语。比如： “你对工作一向总是不尽责，做起来经常马马虎虎”；“你这个月的绩效太差了，惨不忍 睹”。所以领导们一定要控制情绪，不要造成下属于你的对立。同时，作为下属来讲，心中 要存有上司，对上司足够的尊重，要以积极的心态来面对工作，面对绩效目标，多聆听上 司的建议与意见。这样，谈话才会在友好、和谐的气氛中变得高效。 总之，绩效面谈重在上下级之间都要有好的态度、言辞和行为。尊重是前提，事实是根本， 纠正改进是要点，达成绩效是目标，期望本文对大家有所收益。
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绩效面谈的八大技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1、支持 www.hrtop.com [原创]绩效面谈的八大技巧 当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听到、被接受。这意 味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去， 还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。 2、直接 有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、 旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要 说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩 效，而非训斥和责备。 3、具体 当反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。 “你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次 接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。这也是为什么要做绩效记录的原因。 4、描述行为 面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因 素。如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是 从态度本身谈起。 5、不要让人接受不了 人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果你提供的信息太多，让 员工接受不了，那么他们就不会再听了。 6、考虑时间安排 人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、 饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最好时机。同样这一点也适用于管理者。如果 管理者试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说 错话。 7、分享控制权 当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。 否则，你的反馈就是多余的意见。作为管理者，你可以在做反馈的时候更多地征求员工的 意见，把你与员工的对话纳入到面谈中来，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，然后 进入下一个话题。使面谈控制权在你和员工之间得到分享。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8、共同规划行为 在做绩效面谈时，经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观 念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规 划里做好各自的分工，使面谈成果得到落实。 有人说绩效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑； 柯维说，读书的最好方法是边阅读边发表，我信了，并且实践不止； 《绩效魔方-一个 HR 眼中的绩效管理》很好地印证了以上两点 赵日磊
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绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 姓名 部门 面谈人 记录人 １、 完成情况或完成率： 当月 绩效 考核 内容 ２、 完成情况或完成率： ３、 完成情况或完成率： ４、 完成情况或完成率： 综合考评 得分 １、 面谈结果 ２、 ３、 部门经理意见 行政人事部意见 总经理意见 www.hrtop.com 面谈时间
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【绩效面谈技巧】1、华为公司绩效管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效管理与绩效考核制度 目录 总则..........................................................................................................................................2 一、绩效管理与绩效考核的程序...................................................................................3 二、考核结果的应用.......................................................................................................8 三、附则........................................................................................................................15 第 1 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩 所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管 理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部 负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第 2 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘 与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管 理与绩效考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推 卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第 3 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 第 4 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二条：制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成 非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为 10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6） 3、 不良事故考核。 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 第 5 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） （参见附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； 第 6 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） （参见附表二、附表三） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 第三条：建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行 沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点； 4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式； 6）员工个人发展与改进要点与指导等。 第 7 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3、 www.hrtop.com 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务 指导书”（见附表五）。 第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩 形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实 随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理 积累客观依据。 第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同 时做好评价记录，以便进行考核面谈。 第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主 要目的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 第 8 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 但必须经过上一级主管同意后方可。 第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理 核准，并按核准后的考核结果执行。 第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归 入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接 到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对 再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 二、考核结果的应用 第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。 第二条：月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 E（不称 职） 无 第 9 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 比率 5 （%） www.hrtop.com 20 50 5 20 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第三条：年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 1 月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 5 20 50 比率 （%） 职） 20 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重 大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 第五条：不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和奖 扣除 20%考核年薪和奖 和奖励年薪 励年薪 励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终奖 扣除 20%年中或年终奖 系列 年薪制 第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 第 10 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及 员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四： 表四： 公司总体 业绩完成 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 等 绩效 级 工资支付 85％以下 比例 （%） 第 11 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理 制度》； 第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制 度》。 第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一 年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金 总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表 五： 表五： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 年中奖金 1 月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2 月基本薪酬 1．8 月基本薪酬 1．5 月基本薪酬 1 月基本薪酬 无 5 20 50 比例 （％） 20 职） 5 第 12 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、 销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度 发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略 高于公司其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制 度》； 第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。 表七： 等级 A（优秀） 标准 2 月基本薪酬 比率（%） 5 B（良好） C（称职） 1．8 月基本薪 1．5 月基本薪 酬 酬 20 50 D（基本称职） E（不称职） 1 月基本薪酬 无 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十四条：直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 第 13 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、不良事故惩罚办法参见表三。 第十五条：年薪制员工的季度考核： 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 5、 全年累积三次考核不称职者，免职。 第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 A B C D E （优秀） （良好） （称职） (基本称职) （不称职） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 第 14 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3、 www.hrtop.com 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结 束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 该岗位对比系数*考核系数 各岗位奖励年薪 = ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 其他享受标准，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制 度》中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等 内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 第 15 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 级。 第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下 者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者， 连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈 报总经理核准后执行。 第二十条：培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决， 予以辞退。 第 16 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 三、附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 *****公司 二零**年*月 第 17 页 共 28 页 附表一： 部第 （季、年度）关键业绩评价表 被评价部门 评价人 评价日期 第一部分：量化指标（权重 %，共 细分指标 度量标准 （ %） 分） 评 价 分 数 权重 类别 年 月 日 分值 完成 信息 情况 来源 A （100% ） B C （75%） （60%） D （35% E （0%） ） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 第一部分分数合计 （ 18 ）分 指标 得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 第二部分：非量化指标（权重 %，共 正向评估 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 分） 达标 B 良好 C 合格 （ （ 75％） 60％） A 优秀 （100％） 负向评估 D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 0 0 0 19 指标得分 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ （ ）分 考 ）分 被考核部门主管签字： 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 20 部第 （季、年度）绩效评价表 附表二： 姓 名 职 务 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 %，共 目标标准 权重% 分数 完成情况 分） 评 估 分 数 信息提供 目标名称 年 月 日 A 人及时间 （100%） B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 指标得分 0 0 0 0 0 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 %，共 重点工作名称 标准 权重% 分数 分） 评 估 分 数 21 指标得分 A （100%） B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 分） 评 估 分 数 追加的目标和任务名称 标准 权重% 分数 A （100%） B（75%） C（60%） 指标得分 D（35%） E（0%） 0 0 0 0 0 0 本季度考核总成绩：（ ）分 被考核者签字： 22 考 核 说 明 1、 等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、 等级说明： 附表三： 工作行为与态度考核 23 姓名： 所属部门： 职务： 评价人： 说 明 1．此表用于对员工一般工作行为与态度的评定。 2．本表所适用的考核周期一般为 12 个月，也可根据具体情况确定，但通常不低于 3 个月。 3、评定时，填满下面的空白，并且在适合被考核人的项目打上（∨ 24 3．）记号，不能推测。如果不能确信被考核人员具有某个项目所表明的性质，那就不能对这个项目进行检查。因此，不同 人所检查的项目数目不确定。 4．“对工作的技术能力强”、“对非常事态判断得好”这样的项目，只能在那个职务的性质上有必要时加以考虑。 25 续表 第一栏 在这一栏中，对于执行工作的指令，特别是执行分配的工作，不仅要考虑纪律性，而且要考虑时间特性。 经常迟到 偶尔迟到 （必要时选择一个） 基本遵守纪律 几乎不迟到 第二栏 26 经常早退 偶尔早退 （必要时选择一个） 总是看时间等着下班 决不早退 27 绩效管理与绩效考核制度 项目 记号栏 记号栏 项目 懒惰 总是活泼开朗 行动缓慢 待人接物比较慎重 行动迅速而活跃 缺乏耐力 不胜任工作 屡次表现出不满 有小缺陷 经常说牢骚话 有重大缺陷 判断力差 漫不经心，没精打采 判断力较差 饶舌 判断基本正确 不和气，言语露骨 总是判断正确 妄自尊大 不尽自己的职责 能较好的与别人协调 大体上希望做容易的工作 同别人不协调 对应做的工作总是需要指示 厌恶批评和忠告 工作迟缓 同别人不和 经常需要加以督促 待人接物彬彬有礼 能掌握工作要领 28 必要时选 择一个 记号栏 项目 记号栏 项目 工作量大 能立即理解指示 经常踏实地工作 总是喜欢干工作 经常紧张地工作 对工作具有浓厚的兴趣 不负责任 比较规矩 负责任 非常规矩，事事有条不紊 常常不服从命令 多忘事 经常到别人的工作场所游逛 往往不专心工作 需要相当的监督 经常出错 无须监督就能够很好地工作 基本正确 自制力强，不动怒 从无错误 容易发怒 过于慎重 容易兴奋 对自己的工作非常熟练 缺乏自信 基本上不可信赖 好图安逸 基本上可以信赖 29 必要时选 择一个 理解新的工作迟缓 值得信赖 容易领会新的工作 风纪基本端正 记号栏 项目 记号栏 项目 对风纪基本不在乎 销售用语运用很差 因无用的行为浪费许多时间 销售量达到较高水平 不因多余的行为而浪费时间 待人和气 态度明朗 销售量低于一般水平 善于待人 个人办公环境整洁 工作的技术能力差 工作有计划，有组织能力 工作的技术能力强 文字能力较强 意见偏激 工作缺乏计划性 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 能迅速作出正确的判断 有时从事其他重要的工作 计划性强，但实行能力差 经常发火 善于处理困难的事态 造成重大的失误 带头干工作但缺乏指导力 对待同事缺乏和气 对遵守纪律过于松弛 30 说话声音大，或者太快 严格遵守纪律 工作行为与态度考核评分标准 分数 -1 -0.5 1 -1 -0.5 -1 项目 懒惰 行动缓慢 行动迅速而活跃 不胜任工作 有小缺陷 分数 项目 0.5 总是活泼开朗 1 待人接物比较慎重 -1 缺乏耐力 -0.5 屡次表现出不满 -1 经常说牢骚话 -1 -1 有重大缺陷 判断力差 -1 漫不经心，没精打采 1 判断力较差 -0.5 饶舌 2 判断基本正确 -0.5 不和气，言语露骨 -1 总是判断正确 -0.5 31 1 妄自尊大 -1 能较好的与别人协调 -0.5 -1 0.5 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 -0.5 不尽自己的职责 -1 大体上希望做容易的工作 -0.5 对应做的工作总是需要指示 -0.5 工作迟缓 1 经常需要加以督促 待人接物彬彬有礼 能掌握工作要领 32 续表 分数 项目 分数 项目 2 工作量大 1 容易领会新的工作 1 经常踏实地工作 1 能立即理解指示 1 -1 1 -1 经常紧张地工作 不负责任 负责任 1 总是喜欢干工作 1 对工作具有浓厚的兴趣 -0.5 比较规矩 1 常常不服从命令 -1 非常规矩，事事有条不紊 经常到别人的工作场所游逛 -1 多忘事 1 需要相当的监督 -1 往往不专心工作 1 无须监督就能够很好地工作 0.5 经常出错 -1 -0.5 -0.5 -0.5 -0.5 自制力强，不动怒 容易发怒 2 基本正确 -0.5 从无错误 1 -0.5 容易兴奋 -2 过于慎重 -0.5 缺乏自信 0.5 对自己的工作非常熟练 好图安逸 基本上不可信赖 理解新的工作迟缓 基本上可以信赖 33 必要时选 择一个 续表 分数 2 0.5 -0.5 -0.5 1 1 项目 分数 项目 值得信赖 -1 对待同事缺乏和气 风纪基本端正 -1 说话声音大，或者太快 对风纪基本不在乎 因无用的行为浪费许多时间 不因多余的行为而浪费时间 -0.5 销售用语运用很差 2 销售量达到较高水平 1 待人和气 -0.5 0.5 态度明朗 1 销售量低于一般水平 -1.5 善于待人 2 个人办公环境整洁 1 工作的技术能力差 1 工作有计划，有组织能力 -1 工作的技术能力强 -1 文字能力较强 1 -1 -0.5 -2.5 意见偏激 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 有时从事其他重要的工作 1 工作缺乏计划性 -1 能迅速作出正确的判断 2 计划性强，但实行能力差 -1 经常发火 善于处理困难的事态 造成重大的失误 带头干工作但缺乏指导力 34 这些项目用于 销 售和待人接物者 续表 分数 -1 1 -3 项目 1 -3 对遵守纪律过于松弛 -1 -1.5 严格遵守纪律 -1 0.5 分数 经常迟到 项目 经常早退 偶尔早退 1 必要时选择一个 （第一栏） 总是看时间等着下班 偶尔迟到 决不早退 基本遵守纪律 几乎不迟到 35 必要时选择一个 （第二栏） 评价标准 总 E-12 以下 -12 以下 -11 以下 -11 以下 -10 以下 E -11-7 -11-6 -10-6 -10-5 -9-4 -8-4 -8-3 -7-3 -7-2 -6-1 -5-1 被“检 查”的 “正”项 目数 分 D- D -6-3 -5-3 -5-2 -4-1 -3-1 -3-0 -2-0 -2-1 -1-2 0-2 0-3 -2-1 -2-0 -1-1 0-2 0-2 1-3 1-3 2-4 3-5 3-5 4-6 C- 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 C 0 1-2 2-3 3-3 3-4 4-5 4-5 5-6 6-6 6-7 7-8 36 3 4-4 4-6 5-7 6-7 6-8 7-9 7-9 8-10 9-10 总 分 C+ B 8 8-10 9-11 10-11 10-12 11-12 11-13 B+ 12 12-14 13-14 13-15 14-15 15 16 16-17 A 17 以上 -9 以下 -9 以下 -8 以下 -8 以下 -7 以下 -5-0 -4-0 -4-1 -3-2 -2-2 -2-3 -1-3 -1-4 0-5 1-5 1-3 1-4 2-5 3-5 3-6 4-6 4-7 5-8 6-8 6-9 4-6 5-7 6-8 6-8 7-9 7-9 8-10 9-11 9-11 10-12 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 7-8 8-9 9-9 9-10 10-11 10-11 11-12 12-12 12-13 13-14 9-11 10-12 10-12 11-13 12-13 12-14 13-15 13-15 14-16 15-16 12-14 13-14 13-15 14-15 14-16 15-17 16-17 16-18 17-18 17-19 15-16 15-17 16-17 16-18 17-18 18-19 18-20 19-20 19-21 20-21 17-18 18-18 19-19 19-19 19-20 20-21 21-21 21-22 22-22 22-23 18 以上 19 以上 19 以上 20 以上 20 以上 -6 以下 21 以上 -6 以下 22 以上 -5 以下 22 以上 -5 以下 23 以上 -4 以下 23 以上 -3 以下 24 以上 -3 以下 37 -2 以下 -2 以下 -1 以下 0 以下 续表 总 E- 0 以下 1 以下 1 以下 2 以下 E 分 D- 1-6 2-6 2-7 3-8 4-8 4-9 5-9 5-10 6-11 7-9 7-10 8-11 9-11 9-12 10-12 10-13 11-14 12-14 D 10-12 11-13 12-14 12-14 13-15 13-15 14-16 15-17 15-17 被“检 查”的 “正”项 目数 C- 21 22 23 24 25 26 27 28 29 13-14 14-15 15-15 15-16 16-17 16-17 17-18 18-18 18-19 38 C 15-17 16-18 16-18 17-19 18-19 18-20 18-21 19-21 20-22 总 分 C+ B 18-20 19-20 19-21 20-21 20-22 21-23 22-23 22-24 23-24 B+ 21-22 21-23 22-23 22-24 23-24 24-25 24-26 25-26 25-27 23-24 24-24 24-25 25-25 25-26 26-27 27-27 27-28 28-28 A 25 以上 25 以上 26 以上 26 以上 3 以下 3 以下 7-11 7-12 8-12 12-15 13-15 13-16 16-18 16-18 17-19 30 31 32 19-20 19-20 20-21 21-22 21-23 22-24 23-25 24-26 25-26 26-27 27-28 27-29 28-29 29-30 30-30 27 以上 28 以上 4 以下 28 以上 4 以下 29 以上 5 以下 29 以上 6 以下 30 以上 6 以下 31 以上 7 以下 31 以上 附表四： 管理行为与管理能力考核 39 · 观察管理人员的日常行动，发现有和下列表现相符的要素时，对照方块进行检查，看它是符合 a （显著）还是符合 b（有倾向）。 · 左为 a,a=2;右为 b,b=1; · 在被评价人符合项目上划 * 号标记 评定人： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 理解工作和问题深刻 理解工作和问题肤浅 时间观念强 时间观念差 善于分析判断 不善于分析判断 善于归纳总结 不善于归纳总结 工作有计划性 工作缺乏计划性 随机应变 缺乏灵活 思路开阔 思路狭窄 工作节奏快 工作节奏慢 有主见 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 没有主见 总结情况及时 中途撂下工作不管 有创造力 墨守陈规 有耐性 容易灰心丧气 看法灵活 固执已见 工作上有远见 满足现状 充分听取下属意见 不善于听取下属意见 合作意识强 缺乏合作意识 表达能力强 表达能力差 评价人意见： 人力资源部意见： 40 将计算分数填入这一栏 受大家欢迎 不会应酬 能体贴下属 对下属严格 能充分考虑下属意见 把自己的想法强加于人 组织能力强 组织能力差 有魄力 缺乏魄力 决策能力强 缺乏有效决策 善于沟通 沟通意识差 有责任感 缺乏责任感 附表五： 姓 名 绩效目标名称 目标任务指导书 职 务 隶属部门 实现目标的主要控制点 管理者的指导与帮助 1、 2、 目 标 任 务 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 1、 2、 行 3、 为 4、 与 5、 态 6、 度 7、 指导人 8、 9、 41 双方签章 1、 2、 管 理 行 为 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 行为指导记录 附表六： 职务上所表现出的极限行为 判 行为 好的行动 定 不好的行动 采取的管理行为 日期 措施·对策 指示·指导 促进·运用 42 措施的效果 管理行为 采取日期 现状检 和 部下的现状 查日期 优 · 劣 优 · 劣 优 · 劣 43 技术部****年第一季度关键业绩评价表 附件一： 被评价部门 技术部 评价人 评价日期 第一部分：量化指标（权重 50%，共 500 分） 类别 细分指标 度量 标准 评 价 分 数 权重 （ 分值 %） 完成 情况 信息 来源 A （100% ） D B （75%） C（60%） （35% ） E （0%） 技术管 技术发展规划完成率 95% 20 100 分 100 75 60 35 0 理 技术标准出错率 2% 20 100 分 100 75 60 35 0 技术改进合理化建议 25 10 50 分 50 38 30 18 0 数量 44 指标 得分 技术改 技术改造成本节约率 30% 10 50 分 50 38 30 18 0 技术指 技术培训到位率 96% 20 100 分 100 75 60 35 0 导与控 技术故障平均反应时 2 小时 20 100 分 100 75 60 35 0 制 间 造 第一部分分数合计 考 （ 核 ）分 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分， A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 1） 技术发展规划完成率：以目标设定数额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 2） 技术标准出错率：以目标设定额为 C 等级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 1%，下降一个等级。 3） 技术改进合理化建议数量：以目标设定额为 C 等级，每减少 5 件，下降一个等级；每增加 5 件，提升一个等级。 4） 技术改造成本节约率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 5） 技术培训到位率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 6） 技术故障平均反应时间：以目标设定额为 C 等级，每增加 0.5 小时，下降一个等级；每减少 0.5 小时，提升一个等级。 第二部分：非量化指标（权重 50%，共 500 分） 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 正向评估 45 达标 负向评估 指标得分 B 良好 A 优秀 （100％） 技术管 完善技术管理制度 理 齐全性、准确 （ C 合格 （ 75％） 60％） D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 20 100 分 100 75 60 35 0 10 50 分 50 38 30 18 0 10 50 分 50 38 30 18 0 30 150 分 150 113 90 53 0 10 50 分 50 38 30 18 0 20 100 分 100 75 60 35 0 性 规范技术标准 齐全性、准确 性 技术改 技术改造可行性研 准确性、适用 造 究 性、说服力 技术改造效果 是否提高生产 率、简化作业 技术指 编制作业指导书 导与控 制 规范性、准确 性、实用性 技术监督与指导 是否及时、到 位 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ （ ）分 ）分 被考核部门主管签字： 46 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 附件二： 人力资源部 20xx 年第一季度绩效评价表 姓 名 职 务 人力资源部经理 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 40%，共 400 分） 评 估 分 数 目标名称 目标标准 权重 % 信息提供 分数 完成情况 人及时间 A B C D （100% （75%） （60%） （35%） ） 47 E（0%） 指标得分 平均职位空缺时间 4周 15 60 分 60 45 36 21 0 招聘合格率 90% 15 60 分 60 45 36 21 0 人均招聘成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 人均培训成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 工作延迟 2 次/年 15 60 分 60 45 36 21 0 部门费用控制 100% 25 100 分 100 75 60 35 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 60%，共 600 分） 评 估 分 数 重点工作名称 标准 权重 分数 % A B C D （100% （75%） （60%） （35%） E（0%） ） 完善人力资源管理制度 完整性和适用性。 20 120 分 120 90 72 42 0 管理人员能够熟练掌握运 20 120 分 120 90 72 42 0 适应企业实际情况。 10 60 分 60 45 36 21 0 完整、适用、保密。 15 90 分 90 68 54 32 0 编制替补人员的培训开发计划 具体、适用、可操作。 15 90 分 90 68 54 32 0 建立完善人力资源信息库 完整、适用、准确。 20 120 分 120 90 72 42 0 推行绩效管理 用。 编制连续 3 年人力需求计划 编制关键职位的人员替补计划 48 指标得分 第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 100 分） 评 估 分 数 追加的目标和任务名称 权重 标准 分数 % A B C D （100% （75%） （60%） （35%） E（0%） ） 完善工作（职务）说明书 完整、符合企业实际。 40 40 分 40 30 24 14 0 建立人力资源管理会计体系 完整、适用、符合企业实际。 20 20 分 20 15 12 7 0 调查并掌握地区和行业薪酬水平 完整，准确，并在第三季完成 40 40 分 40 30 24 14 0 本季度考核总成绩：（ ）分 被考核者签字： 49 指标得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 1）平均职位空缺：职位空缺总时间/招聘职位数。以 4 周（20 个工作日）为 C 级，每减少 2 天，上升一个等级；每增加 2 天， 降低一个等级。 2）招聘合格率：合格招聘人数/总招聘人数。以 90%为 C 级，每增加 2%，上升一个等级；每减少 2%，降低一个等级。 3）人均招聘成本：实际招聘成本/总招聘人数。以目标核定成本为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 4）人均培训成本：教师酬金+场地租金+其他费用开支等。以目标核定数为 C 级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 2%，降低一个等级。 5）工作延迟：人为情况下，发生工作计划推延次数。以目标核定额为 C 级，每减少 1 次，上升一个等级；每增加 1 次，降低一个等级。 6）部门费用控制：办公经费+差旅费+其他核定费用。以 100%为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 50 附件三： 会计核算与财务管理不良事故管理办法 一. 目的： 为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和 财务管理，提高经济效益，特制定本办法。 二. 定义： 会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会 计法》和国家统一制定的《会计准则》制度 以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小 分为 A 级（重大事故）；B 级（一般事故）。 三. 不良事故的监督与预防： 1．公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会 计行为、有权拒绝办理或予以 解决。 2．无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报 告，请求查明原因做 出处理的责任和义务。 3．各级领导必须随时对公司的各项经济业务进行监督、控制和防范， 对已发生的事故 应及时提报并设法控制予 以解决。 51 4．每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事 人要提出相应的处罚 意见。 5．公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司 的有关规定、定期检查 各环节中存在的不良事 故。 四. 不良事故的查处程序及处罚规定： 1． 举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查 实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部 门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。 ２． 季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当 事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了 补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及 时上报造成事态严重的，则当季业务管理 评分记为零分。 五．不良事故的名称与判定： 1、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良 事故级别为 A 级。 2、随意变更会计处理方法： 52 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级 别为 A 级。 3、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人 原因造成的不良事故级别为 A 级。 4、隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事 故为 B 级；造成经济损失的为 A 级； 5、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故 级别为 A 级； 6、预算不准确: 预算额与实际差异在 30%以上不良事故级别为 A 级，在 10—30% 以下不良事故级别为 B 级； 7、指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为 B 级， 造成经济损失的不良事故级别为 A 级； 8、丢失（被盗）现金、支票和印鉴者： 因故丢失或被盗现金、支票和印鉴者，造成影响或损失的，不良 事故级别为 A 级； 53 9、预测信息不准确： 预测信息不准，导致决策失误的不良事故级别为 A 级； 10、 挪用公款： 未按规定，挪作其他用途的 1 万元内不良事故级别为 B 级；1 万元 以上不良事故级别为 A 级； 11 、 职务侵占： 未经他人允许超越工作范围或权限，给他人造成影响的不良事 故级别为 B 级，给公司造成经济损失的不良 事故为 A 级； 12、 泄露公司秘密： 未经公司领导同意泄露公司财务秘密，给公司经营决策造成不良 影响的，不良事故级别为 A 级； 13、 账务处理不及时： 工作拖延给公司或他人造成影响的不良事故级别为 B 级；造成经 济损失的为 A 级； 14、 不及时催收发票： 催收发票不及时给公司造成经济损失，不良事故级别为 A 级； 15、 手续不全，付款造成损失： 手续不完备，不符合《会计法》及公司规定的付款程序，造成经 54 济损失 1000 元之内的不良事故级别为 B 级； 1000 元以上经济损失的，不良事故级别为 A 级； 16、 违规操作： 不按工作流程程序办事造成损失的，不符合公司规定程序工作的， 不良事故级别为 B 级；造成经济损失的， 不良事故级别为 A 级； 17、 贪污公款： 私自截留公款并为己有，不良事故级别为 A 级； 18、 私设“小金库”： 隐匿收入或其他业务资金来源不入账，而进行私自存放的，不良 事故级别为 A 级； 19、 成本、费用不实： 不按规定处理，该摊销或提取记入当其损益的，没有按规定摊销 或提取，致使经营成果不实的，不良事故 级别为 A 级； 20、 财产不实，盘亏或盘盈巨大： 不按《会计法》及公司规定的核算方法进行核算，不及时记账、 结账、对帐，为公司造成损失的，不良级 别为 A 级。 21、 渎职失职： 55 不尽职尽责、滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、给公司带来严重 影响或造成经济损失，不良事故级别为 A 级。 22、 其它：不按公司规定和《会计法》要求去做，给公司造成严重 影响和重大损失的，按照会计法规定，应适 当给予经济处罚或行政处分等。 财务部 56
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 说明： 1、本表适用上级和员工作日常工作绩效面谈与考核结果记录； 2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。 被面谈人 姓名 部门 职位 面谈人 姓名 部门 职位 绩效等级 □A+ □A □B+ □B □C □D 业绩合同完 成情况 能力讨论要 点（包括能 力优势和待 发展） 员工发展讨 论（包括给 予员工的发 展建议） 改进措施/计 划 绩效面谈情况确认 被面谈人（签字） 面谈人（签字） 年 月 日 年 月 日 备注：绩效面谈与考评完毕之后，此表除上下级各保留一份复印件外，应把手签版提 交给人力资源绩效管理人员备案。
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绩效面谈的基础知识
绩效面谈 一、绩效面谈的基础知识 一）、绩效面谈定义： 1、定义：通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确 认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，从而提高绩效。 2、概述：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本 周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工 的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的 方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目 的。 二）、绩效面谈分类 绩 效 面 谈 分 类 种类 绩效计 划面谈 面谈内容及注意事项 1、 基础工作：目标、内容、实施措施、步骤方法 2、 确定了工作的目标及后续绩效考核的结点 3、 请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺 注意事项：谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。 1、 面谈纬度：思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训 绩 效 总 结 面 谈 等方面的问题 2、 定期行为：有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性 3、 上级心态：双方应当是具有共同目标完全平等的交流者 4、 上下级关系：具有同向关系．管理者不应是评价者或判断者 5、 注意事项：a、表扬为主；b、事例为主（反馈的信息不应当是针对被 考评者，而应当针对某一类行为）、 6、 时间：发现员工某种行为不是最佳的行为时．应及时提出使员工的 绩效有较大提高．而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是 正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的 心里会产生抗力 7、地点：在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很 大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成．会 严重制约和影响组织绩效的提高和发展。 绩效 考评 总结 面谈 1、 前提：a、根据绩效计划贯彻执行情况；b、根据工作表现；c、根据业 绩 2、 回顾+总结+评估→反馈结果给下属 3、 上级准备： a、对员工取得的成绩应予以肯定 b、 指出产生优秀结果的有效行为．从而加强员工的有效行为 c、 对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言 的机会，在讨论过程中．管理者应给予适当引导 三）、绩效面谈目的 1、将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给下属（员工要知道自己表现好 的方面和不好的方面 2、让员工在下一个绩效周期做得更好（改善绩效） 四）、面谈注意事项 面谈中可能存在的问题 解决的方案 面谈技巧 1、 管 理 者 的 误 解 （ 面 1、 延迟绩效面谈 1、 关注绩效和行为，而非个性 谈过程=数落下属的 过程 2、 面 谈 过 程 中 的 不 确 定性 2、 在绩效结果未显现时， 未出现不良绩效是 解决方法 2、 以事实为依据 3、 避免使用极端化字眼。极端化 字眼包括“总是、从来、从不、 完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语 二、绩效面谈流程 面谈时间的确定 1、双方有空 2、提前三天通知 3、选择非办公的安静的环境 4、关闭手机，保证面谈的顺利进行 （二）面谈前的准备 1、上级：a、材料：准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的 定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况；b、对可能出现的重大分歧点事前 沟通或评估风险对员工本期的自评书熟记、整理出员工本阶段的最大优点和急需 改进的几点不足；c、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中 先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 2、 填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与 主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。 准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进 行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一 过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工 作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 （三）面谈中 1、位置 与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑 让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太 多会影响面谈（不靠近也不离太远、不正坐、不注视员工、不游离目光、注视 对方下巴与眼睛之间） 2、开场 开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间 的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。 3、说明面谈 目的与作用 首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消 除员工的疑虑 4、进行绩效 如何考评、考评标准、允许员工提出质疑并给其说明机会 考核结果沟 通 5、肯定员工 的优点 6、指出员工 的不足 按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到， 主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和 成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉 只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否 应该存在以及其他员工对这些不足的看法 制定改进计 划 主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施 确定下一周 期绩效目标 在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的 绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程 总结面谈要 点 1、 主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结 2、 与员工一同对考核结果确认签字； 3、 结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工 的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真 正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查 找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。 4、 普通员工面谈时间以 30-60 分钟为宜，中层主管 60~l20 分钟为佳 三、绩效面谈的原则 1、彼此信任的原则 2、多听、鼓励员工多说多谈的原则 3、避免对立和冲突的原则 4、放眼于未来而非过去的原则 5、集中在绩效方面而非其它特征的原则 四、绩效面谈的技巧 1、展示考核结果，不遮掩 2、允许员工提反对及不同意见，要认真对待 3、提高下属的自我认知能力 4、上级要勇于承认错误、承担责任 5、破除上级打分，下属确认，形成上下真正沟通 五、注意事项 1、真诚。上级不过谦更不夸大 2、上级要让下属真实地感受到： 1 ）你确实满意 他的表现 2 ）表扬是真情 流露而非阿谀奉 承 3 ）下属切实感 受到是帮助其成 长而非形式 1) 下属才会把你的表 扬与建议当成激励 恰当的时候、地点 要真诚发自肺腑 我们面谈的主要目的 讨论如何更好的改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们更 好的完成目标 2) 面谈结束让对方的感觉 正面积极→握手（充满坦诚）→肯定面谈效果和下属成绩，表达自己的希望→立即评 估面谈结果→填写评估表→总结 3）先对一致性进行询问，在对异议处进行讨论 4）下属是如何做的？→哪些行动措施？→效果如何 3、具体 在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的 表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦， 表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班 赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严 谨，体现了你的文字水平和理解能力。 4、建设性 管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。 六、业绩面谈内容 1、工作业绩 2、行为表现（工作态度、工作能力） 3、改善措施（分析成因、共同制度计划 4、新的目标及标准 七、绩效考核方法 1、直接排序法 a、就某个评估因素的表现员工排序，第一点……到最后一点 b、适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组 c、缺点：最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定 2、对偶比较法 仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦
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绩效面谈必备之：绩效考核面谈流程
HR 绩效考评面谈必备之：面谈流程 绩效考核开始，考核责任人 计划于 A 日与被考核人面谈 * 为考核责任人的注意点 # 为被考核人的注意点 ⑴ 订出面谈计划，明确面谈的目的，确定面谈 * 尽量选择不受干扰的面谈地 的地点和具体时间，并通知被考核人 点，以免面谈被经常打断 考核责任人 A-2 前 ⑵ 双方各自对照年初（或季度初）制订的岗位 职责、工作计划及目标，逐项对各项岗位职 责、工作计划及目标的完成情况进行预评， 年终评估时，还须对素质表现进行预评，双 方对预评分数应作书面记录；此外，被考核 人还应准备简要的书面总结或述职报告 考核责任人/被考核人 A-1 以上为面谈准备阶段，以下面谈开始 ⑶ 简要地汇报全年（或季度）工作计划及目标 * 注意倾听，对不清楚之处及时 的完成情况和能力素质的提高情况；对自己 发问，及时澄清 评出的预评分数及评分依据进行说明 # 将感情成分与事实内容区分开 被考核人 A 日当天 ⑷ 实事求是地对被考核人一年（或季度）的工作 绩效定性定量加以评估。同时，将从其他考核 参与人处得到的有关意见反馈给被考核人，并 提出阶段的预评得分，供双方讨论 * 先肯定成绩，后指出不足 # 最好能举例说明论点， 考核责任人 ⑸ 双方就预评分数之间的差异进行讨论，争取 得到统一的意见 考核责任人/被考核人 ⑹ 面谈暂时终止，将双方的分歧 上报仲裁监控人，提请仲裁 考核责任人 A 当日 意见是否统一？ 否 是 接⑻ 接⑺ 接⑸ 接⑹ ⑺ 在详细了解各方面意见之后，对被 考核人的业绩得分作出最终评估 监控仲裁人 择日尽快恢复面谈 ⑻ 确定被考核人年度（或季度）绩效考核得分 考核责任人和被考核人 ⑼ 双方探讨绩效中潜在的可改进之处，共同确 定被考核人需要改善的行为，确定改善绩效 所需的知识或技能，共同制订下一阶段改善 绩效的计划，包括培训、辅导等 * 充分听取被考核人的建议，使 被考核人增强组织归属感 考核责任人和被考核人 ⑽ 倾听被考核人对工作的建议及其它方面的意 见，作好记录，并给出初步答复 考核责任人 * 对合理的建议及时给予表扬； ⑾ 填写《岗位责任考核书》考核记录部分中的 有关表格，并经双方确认签字；签字后的表 格正本存于考核责任人处作为实施各种激励 手段的书面依据，副本或复印件交给被考核 人，年度考核有关表格的副本还需准备一套 报送人力资源部绩效考核部，作为调整下一 年度被考核人业绩工资的依据 考核责任人和被考核人 ⑿ 如有必要，可商定下次面谈的时间 考核责任人和被考核人 绩效考核面谈结束 注：与每个被考核人按照上述流程进行绩效面谈的时间一般为 2 至 3 小时。
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绩效面谈必备之：绩效面谈与沟通技巧
绩效面谈与沟通技巧 绩效沟通的含义 绩效沟通的目的与内容 绩效面谈流程 员工绩效差异分析 绩效辅导 绩效反馈 绩效沟通的方式 建设性沟通技巧 1 绩效沟通的含义与特点 绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的 过程中，分享各种与绩效有关的信息的过 程。 绩效沟通的特点： 围绕绩效目标和绩效标准 贯穿绩效管理全过程 体现双向互动 注重绩效改进和提高 2 绩效面谈的目的 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效 水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈： 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以 便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一 个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的 满意度 3 绩效沟通的内容 工作进展情况如何，与绩效计划相比，是 否进展顺利？ 绩效目标和计划是否需要修正？修正的方 向是什么（增加或降低） 工作中有无障碍和困难？ 如何帮助解决实际困难？ 4 考核面谈反馈内容 直线经理与直接下级 （ 1 ）绩效考核内容与结果反馈 （ 2 ）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （ 3 ）分析目标完成或未完成的原因 （ 4 ）提出下一个考核期绩效提升计划 人力资源部（负责中高级管理人员考核） （ 1 ）绩效考核内容与结果反馈 （ 2 ）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （ 3 ）分析目标完成或未完成的原因 （ 4 ）提出下一个考核期工作期望 ■ 通过面谈，获取绩效改进建议信息 5 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 明确绩效面谈达到的目 标。 面谈过程 面谈形式。主管诱导下 确定绩效 提出改进计划 确定考核结果。双方 属讲出对自身的看法， 对员工的绩效表现获得一 就考核结果达成一致， 不宜采取批评的方法， 致的看法。 并签字确认。 应该双方平等的方式进 主管其他准备。决定最 行讨论。 佳的时间、场所、资料、 提出改进计划。就被 考核者的工作弱项或 面谈目标。面谈时要避 计划开场、谈话以及结 升迁等人事调整进行 免没有目的的漫谈，整 束的方式。 讨论，提出相应改进 个面谈以最终达成业绩 计划。 收集考核相关资料，员 评估的一致看法和提出 工做好自我评估工作， 改进计划。改进计划 新的绩效计划为目标。 是具体的行动来改进 面谈要点。面谈谈的是 下属的工作，包括做 工作业绩，与人格问题 什么、谁来做和何时 无关；是注意未来要做 做等。改进计划要求 的事，不是引进做的事。 具有实际性、时间性、 把面谈的内容事先准备。 6 具体性的特征。 如何准备工作绩效考核面谈 要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择（充足的时间、 安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰） 7 工作考评面谈表 姓名▁▁▁▁▁▁▁岗位▁▁▁▁▁▁▁部门▁▁▁▁▁▁▁ 职位▁▁▁▁▁▁▁受雇日期▁▁▁▁▁▁▁考评日▁▁▁▁▁▁▁ 考评内容 考评等级 进步情况 优 良 中 差 一般员工 知识 技能 知识应用能力 对工作的理解 工作态度 独立工作能力 工作质量 人际关系能力 适应能力 创造能力 工作奉献精神 管 理 者 外 学习能力 加 表 达 口头表达 能力 书面表达 计划组织能力 领导能力 说明 1.此人可以提升吗?□可以 □不可以。如果可以,请说明哪一工作岗位最适合他(她)?他(她) 有哪些潜能? 2.为了适应提升后的工作,应给与哪些培训?采取哪些措施? 3.你是否与他人讨论过此评定? □有 □没有 为什么? 8 绩效改进方案 找差距 究原因 订措施 绩效改进三步曲 9 查明产生差距的原因 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 个人能力 工作表现 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 影响员工绩效的因素图 10 绩效差距分析：绩效的多因性 内因 （主观 性） 技能 S 激励 M 绩效 P （客观 性） 外因 环境 E 机会 O P=F （ SOME ） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 11 差距原因分析与解决 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 知识 态度 技能 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 12 举例： XXX 公司某员工绩效诊断 知识 技能 缺缺乏管理知识和经验 缺缺乏管理技能 缺缺乏时间管理知识 缺缺乏商业谈判技能 分分不出工作优先顺序 态度 外部障碍 喜喜欢技术工作，不愿 工工作负担过重 属属下员工培训不够 放弃 顾考虑管理岗位的不稳 外外部用户的压力 定性 个个人发展方向不明确 13 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问 题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好 首先解决知识和经验问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理 管理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中， 对解决方法达成共识，这样他们才 会全身心地投入。 知识 技能 发展策略 管理策略 态度 外部障碍 14 绩效改进计划 确定绩效改进目标 包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： * 目标要具体，难度要适当； * 容易改的先改，容易见效的先改。 16 拟订具体的行动方案 包括： * 阅读指定的书籍、报刊和杂志等； * 参加脱产的培训和经验交流活动； * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 17 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资 源包括： * 组织与上级 * 员工的客户 * 培训教师 * 企业培训制度等 18 明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并 对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 具体措施 2 ：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。 19 何时需要辅导？ 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 20 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 21 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 22 绩效反馈 正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 23 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属那方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 24 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 25 反馈要具体： “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间” 26 反馈要着眼于积极的方面： “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之 前 你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可 以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通 信 息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与 27 反馈中的问题 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 28 面谈中典型情况处理技巧 优秀的下级 • 应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足 的 差 下 级 放火的下级 必须具体 分析，找出 真正的病因 并采取相应 措施； • 切忌不问 青红皂白， 认定是下级 的错误。 效 绩 鼓励下级的 上进心，为他 制定个人发展 计划； • 不要急于许 愿（提拔或给 予特殊的物质 奖励） 没有显著进步的下级 • • 要耐心地倾听他的意见， 尽量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建 设性地找出问题的办法来。 29 面谈中典型情况处理技巧 • 对下级要特别 尊重；肯定他们 过去的贡献； • 要耐心而关切 地为他们出主意。 • 对不爱开口的人应 耐心启发，用提出非 训导性问题或征询意 见的方式促使其作出 反应 过分雄心勃勃的下级 年龄大的、工龄长的下级 • • 他们急于被提拔或奖励。 应耐心开导，说明政策 是论功行赏，用事实说 明他们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论 未来进展的可能性与计 划； • 不要让其产生错觉：达 到某一目标就一定马上 能获奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待 机会到来，自会水到渠 成。 沉默内向的下级 30 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的 态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工 都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎 样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不 要忽视了真诚的赞扬所起的作用。 31 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的 合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担 责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进 员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员 工的观点有些什么改变。 32 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可 靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确 信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己 的立场，并解释你的观点。 33 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际 情况，有选择地对这些活动作出支持。 34 计划与目标讨论 • • • • • • 每次共同树立一个目标； 确信目标是明智 （ SMART ）的； 采纳员工意见； 获得员工承诺； 具有灵活性； 达成共识。 • • 推动员工对目标达成一致； 阐明员工应达到什么目标与 如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价 值观与员工的目标结合在一 起； • 共同讨论建立富有挑战性又 可实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交 流。 计划与目标讨论的关键 35 绩效面谈中应注意的事项 应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 思考负责人在下属今后发展 方面的角色 不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 ª 过分严肃或对某些失误 “喋 喋不休” 36 绩效沟通的方式 正式沟通 间接方式（书面报告、电子文档） 直接方式（口头汇报、会议交流） 非正式沟通 （随时性和灵活性） 37 建设性沟通 建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直 面问题，理性分析，保持客观立场。 建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称 性原则，在沟通过程中，处于相对不完整 和不及时的一方，更加容易受到损失。 对称性原则要求采用双方都能理解的媒介 手段，使用恰当的语言表达方式。 38 建设性沟通的合理定位原则 对事不对人原则（避免人身攻击） 责任导向原则（引导认识自身责任） 事实导向原则（避免感情用事） 39 建设性沟通中的积极倾听技巧 掌握相关知识、经验和技能，培养兴趣 把握主要观点，注意逻辑分析 保持冷静观察，不要轻易表态 集中注意力，避免分心 善于做笔记 帮助说者，必要的复述和归纳 保持耐心和克制 40 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回 应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 41 沟通过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻空 , 不要剪指甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 7. 避免坐的太近或太远 42 言词对沟通的影响 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地方需要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现了问题。 你没有听清。 我没有讲清楚。 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许可以帮助你。 这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是这 方面的专家 . 我替你找找他。 43 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 44
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有效的绩效面谈（集团中高层版）
别让绩效主义毁了九州通 —— 有效的绩效面谈与改进 2010 年集团中高管绩效管理专项培训 1 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效飞轮——推进个人与组织持续改进！ 一份绩效面谈表引发的思考…… 2 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效考评的目的是什么？ 绩效考评最主要的目的 , 就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而 能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核 工作的成效。 —— 迪安 · 罗森伯格 3 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 面谈与改进 是什么？ 为什么？ 怎么做？ 4 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效管理“功败垂成”？ 目标 5 绩效应用 管理 目标 绩效管理实施 管理 循环 1 绩效计划 4 绩效面谈 2 绩效辅导 核心 3 绩效评估 绩效面谈的质量将直接影响到整个绩效管理工作的成效 ！ 5 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效面谈的定义： 员工 主管 交流 讨论 绩效结果 绩 效 持 续 改 进 绩效面谈：是上级主管和下属之间通过面谈的方式，由主管为员工为明 确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共 同确定下期绩效目标，以帮助员工持续提升绩效的过程。 6 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 面谈与改进 是什么？ 为什么？ 怎么做？ 7 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 一位训练有素、富有才气的员工辞职了，为什么？ “从来没有人告诉我做得怎么样，哪些好？哪些不好？我从未听到真 正好的反馈。谁关注我的工作？根本没有人注意我！” 员工需要反馈 （面谈） 8 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效面谈 如果不进行绩效面谈…… 9 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 面谈与改进 是什么？ 为什么？ 怎么做？ 10 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 观念 “用” 准备 “改” “勤” 面谈 “ 五字诀” “找” 方法 差距 “帮” 改进 11 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ SP-1 ： 管理者如何看待绩效面谈？ 12 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 1 错误观念 正确观念 没有时间面谈，业务比面谈 面谈是绩效管理的重要环节， 不能缺少 重要 企管部门的要求 走形式，应付心理 没什么好谈 面谈导致员工离职 相互推诿，害怕面谈 13 VS 面谈不是企管部门的事情， 是管理者的基本职责 赞成绩、找差距、定目标、 找方法、再改进 失败的面谈才导致员工离职 各层级管理者都是面谈责任 人，无法回避 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 有人说：“平时，我们随时沟通……” 所以：… 的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩 效管理的角度看，这种沟通与正式的面对面的绩效面谈不同…… 不同在哪里？ 14 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供机会 不仅谈事（工作），而且谈人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总结）， 而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）…… 15 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ “改” “用” 准备 “勤” 面谈 “ 五字诀” “找” “帮” 16 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ SP-3 ： 17 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 1 ？时间 ？地点 ？准备内容 ？笔记本 ？座位 ？其他… 18 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效面谈准备 管理者应做的准备 19 员工应做的准备 1. 共同适宜的时间； 1. 回顾自己的绩效行为； 2. 不受干扰的地点 2. 对应绩效标准，描述绩效表 3. 收集员工资料； 现，自我评估； 4. 了解员工特性，设计面谈方式； 3. 整理问题，提出疑惑和障碍； 5. 通知被面谈者做好准备。 4. 调整心态，做好准备。 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 公式化、权威 化、生硬 20 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 其他准备？？ 笔、本子、水、纸巾… 21 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ “改” “用” “勤” 面谈 “ 五字诀” “找” 差距 “帮” 22 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ SP-4 ： 23 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 1 郝部长（扭扭捏捏地、目光四处飘、不好意思似的） ：“额……这个…… 今天喊你来，主要是说一下上个月绩效的事情，平时我们的沟通也还是比 较多的，但是绩效面谈的这个程序我们还是要走一下……” 郝部长（板着脸、皱眉、严肃地）：“上个月的绩效结果知道了吧？你的 表现太令我失望了！”（拍桌）“很糟糕！！” 憋足的开场白！ 24 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 要点 方法 步骤 1 创造舒适的、开放的气 1. 对于紧张者，先聊 开场 氛，使被面谈者心情放 一些轻松的其他无关 松，保障自由轻松的交 话题，缓和气氛 流。 2. 对于准备充分、心 平气和者，不妨开门 见山 2. 面谈过程中需要不 断分析面谈的氛围。 25 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 2 郝部长：“你还不服气？！”（拍桌）“看来你是没有意识到自己的 问题，那我来帮你分析一下！首先……” “郝部长 10 分钟都在对小宋进行数落。” 小宋（脸上一直是不爽、不认可、不屑的表情）：“……” 喧宾夺主！ 26 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 要点 方法 步骤 2 简要汇报评估周期的工 1. 仔细倾听，定期回 员工自评 作完成情况和能力素质 应 提高情况，并对自己评 2. 不打断、不批判 估的结果和依据进行说 3. 提示问题 明。 4. 重复内容，归纳总 结 27 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 3 郝部长：“总而言之，你这个月的表现实在是太差了！你看人家小王， 你们俩起点是一样的，但是她的进步就比你大很多！” 小宋（不服气地）：“她是她，我是我，我们工作内容不一样！我觉 得我的表现比她好些！” 无效评估！ 28 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效面谈中常见的错误 29 1. 缺乏 倾听和理 解 – 当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他 你的确明白了的时候，对方就会停止交谈，抵制或不同意你说 的话。 2.“ 不如 人”式沟 通 – 意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉 献精神方面差一些。你可以说对方绩效有退步，或谈谈你观察 的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不 如”别人，或不够完善，那么这不仅是建设性沟通的终止，而 且还是破坏性沟通的开端。 3. 唐突 的结论和 夸张 – 像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样 的结论，都是唐突下结论的例子。这样的说法不但不准确，而 且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，这会让对 方产生抵触情绪。 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 要点 步骤 3 上级评估 方法 1. 根据目标衡量标准 1. 业绩评价：指出成 进行评价； 绩和不足； 2. 摆事实依据，描述 2. 能力评价：指出优 结果要具体，而非判断； 势和劣势。 3. 谈业绩而非个性； 4. 先说成绩再说不足。 30 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 4 肢体语言？ 31 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 注意你的“动作” 1. 避免翘起二郎腿 其他动作？… 2. 避免打哈欠，伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔，鼻孔，不要剪 指甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 7. 避免坐的太近或太远 32 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 5 郝部长：“你看，你的能力还是很强的，但是为什么上个月所有的工作都 做得不是这么的理想，还是因为你太不认真了！你虽然也有进步，但是很 多工作还是很糟糕！刚刚我已经说过了很多的事情，至于怎么改，你自己 回去想想，填到绩效面谈表上吧！” 无果而终！ 33 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ “改” “用” “勤” 面谈 “ 五字诀” “找” “帮” 改进 34 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ SP-5 ： 35 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 要点 步骤 5 改进计划 1. 探讨问题原因，产 1. 不随意承诺，承诺 生共识 的一定做到 2. 提出员工发展建议； 3. 确定改进所需资源； 36 方法 2. 让下级先提出改进 计划； 3. 注意计划和目标的 4. 商讨改进方法，制 可衡量性和可行性； 定改进计划及目标； 4. 随时关注，提供 5. 定期督导改进实施。 帮助 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效改进计划举例 绩效改进人：张三 时间： 7 月 10 日 问题：缺货率过高 目标：在 7 月份将缺货率降低 10 ％ 行动步骤 理清每月缺货率 日 查找影响缺货的主要商 品品种 37 行动时间 7 月 11 目的 作为工作进步与否的比较标准 7 月 12 日 细分目标，有重点地跟进 为影响缺货的主要商品 品种确定新的订货方案 7 月 18 日 避免将来仍然出现缺货率过高 的情况 清查记录，以明确当月 缺货情况 8 月 10 日 看与目标的接近程度 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 要点 方法 步骤 6 结束面谈 1. 整理面谈记录并备案； 2. 双方签字确认。 38 给员工鼓励并表达谢 意。 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ “改” “用” “勤” 面谈 “ 五字诀” “找” 方法 “帮” 39 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ SP-6 ：沉默型员工如何谈？ 40 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 对策： 1. 耐心启发，多提开放式问题 2. 我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？ 2. 与员工一起验证你所观察到的信息 3. 向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其他想谈的 4. 不断询问员工对所谈到的问题的看法 41 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ A- 不同类型的员工进行绩效面谈 优秀的下级 一直无明显进步的 下级 以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空 间，莫急于许诺 开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认 识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等 绩效差的下级 具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈 中的冲突 年龄大、工龄长的 下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去 的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距 过分雄心勃勃的下 级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水； 讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉； 水到渠成 发火的下级 应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 42 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ B- 如果…怎么办？ 1. 员工坚决不同意我的反馈 2. 员工对评估的内容与我发生争执 3. 员工开始哭泣 4. 员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持… 43 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ B-1 员工坚决不同意我的反馈怎么办？ 1. 注意倾听员工的反应 2. 询问员工不同意的原因 3. 诚恳地说出你所观察到的一切，并询问是否理解有误 4. 与员工一起探讨解决的办法 5. 冷静 6. 注意员工的个性特点等 44 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ B-2 员工对评估的内容与我发生争执怎么办？ 1. 清楚说明你不想争吵，因为这于事无补 2. 谈问题，而不是产生争执的事实 3. 重申谈话的目的 4. 同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时 间继续讨论 45 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 45 B-3 员工开始哭泣怎么办？ 1. 不要急着说什么，可以沉默片刻 2. 递上面巾纸 3. 让员工休息片刻 4. 员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什 么 事？ 46 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 46 B-4 员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？ 1. 不要还击！ 2. 确定员工所说的有多少是真实的 3. 重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子 4. 与员工共同制定行动计划 47 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 47 观念 “用” 准备 “改” “勤” 面谈 “ 五字诀” “找” 方法 差距 “帮” 改进 48 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效面谈的成败在面谈之外？ 绩效指标的合理性 1 过程反馈与记录 2 评估结果的公正性 3 面谈双方关系与意识 4 面谈前的各项准备 5 面谈过程 面谈后的支持与辅导 49 6 7 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 50 Thank you ！谢谢！ 和谐 效 50 专业 激情 高 企业管理与发展总部 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！
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119 绩效面谈的组织与推动实施
绩效面谈的组织与推动实施 绩效面谈的常见问题 • 很多经理不愿意做 • 不会做 • 做了走形式 • 做了不如不做 • HR 不知道要做什么？ 为什么要做绩效面谈 传递考 核结果 理清工 作重点 绩效改 进 洞悉员 工思想 动态 绩效面谈前的准备 确定时机和时间 什么情况下需要谈？ 什么时间谈最合适？ 准备文档 考核表 员工表现 记录（异 常重 要） 员工工作证据 设计面谈策略 针对不同类型人员 . 针对不同性格人员 设计面谈目标 通知员工 他需要准备什么 考核结果 设计面谈时间 • 不建议时间：早上 / 中午一上 班 • 最佳时间：中午下午 / 快下 班 面谈时间：控制在半小时以内 • • 针对不同类型人员时间不同 对于绩效良好的员工，可以做简单的沟 通反馈，并给予鼓励 对一绩效异常，表现较差的员工，应做 深入的沟通面谈 设计面谈策略 差 冲锋型员工 堕落型员工 • 重申工作目标 • 明确公司要求 • 不改变自己，意 味 着被公司淘汰 • 认可业绩 • 了解原因，沟通动机 态度 • 辅导心态，改善态度 好 贡献型员工 安分型员工 • 表扬 / 奖励 • 明确目标，提出压力 • 评估个人能力 • 严格绩效考核 • 设计绩效改进计划 • 提出更高目标要求 • 评估他 / 她的新需求 好 业 差 绩效沟通的意义 传递压力 统一价值观 统一评估标准 7 有效的绩效面谈 • 经理与员工就考核结果达成一致 • 员工能够正确认识到自己的成就和缺点 • 洞察员工的真正想法，作出有效应对策 略 • 与员工就如何改进达成一致 绩效面谈五步骤 启动 • 创建和谐氛 围 • 说明目 的 • 说明结果期 待 讨论业绩 • 实际成 果 • 考核评 价 • 成功原 因 • 失败原 因 讨论表 现 • 证据说 话 • 表现的内 因 • 员工自我评 价 • 防止冲 突 探讨需 改进 • 态度改 进 • 能力改 进 • 工作方 向 • 工作思 路 设计改 进计划 • 设计目 标 • 设计实施路 径 • 协调资 源 • 设计检 查 • 签字确 认 启动考核 - 营造和谐氛围 • 主动为员工倒水 / 茶 / 咖啡 • 注意座位的选择 • 找好切入点，从赞扬开始 • 寻找共同话题 / 建立同理 心 • 切忌上来直接就说考核结果 实施面谈 - 引导员工自我评估 讨论表现 而非个性 • 记录表现，以证据说 话. 对结果进行 客观评估 • 以事实为依据 • 与员工共同探 讨 • 沟通标准 不刺激员工 • 无端指 责 • 不要互相比较 • 批评 面谈深入 - 探讨改进点 梳理短板 探讨原因 设计目标 绩效改进 设计策略 设计实现路径 案例 1 ：和绩优员工如何面谈？ 面谈要点 鼓励 / 赞扬 深 刻洞察想法 沟 通思想 适当管 理期望值 不吹 毛求疵 13 案例 2- 和优缺点都突出的员工如 何 做绩效面谈？ 面谈要点 从赞扬切入 获得同理心 不评价人格 不互相比较 自我评价 管理好员工的期望值 • 员工满意度公式 • 不要乱承诺 • 超出期望兑现 • 案例：某公司的年度奖金兑现 有效的面谈结果 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨 道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员 工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了 影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生 了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 员工个人有哪些问题？下一步员工如何自我改进？ 通过绩效沟通后，主管和员工都应 能回答以上问题 16 绩效改进计划 1. 发现问题 及偏差 2. 对问题产生 的 原因进行分 析 3. 制订改 进目标 4. 设计改进实 寻找辅导的信号或情境 下列 9 种情況下 , 你可以考虑给他人辅导 : 有人 请你给予建议、帮助、意见和支持 有人正在艰 难地完成一件任务 有人正开始一项新的工作或 担负起一份新的任务 有人感到挫折或迷惘 有人犹豫不决或一筹莫展 有人 表现反复无常 有人对自己 的能力沒有把握 有人表现 低于一般要求 有人态度消 极 , 影响工作 18 案例 3- 设计绩效改进计 划 ─ 设立讨论的框架，不要卷入无关话题 ─ 依据事实，指出问题，避免模糊判断 ─ 讨论问题产生的原因 ─ 对行动计划达成一致 ─ 建立定期检查和反馈时间 ─ 表达对员工的支持与信任 19 单个员工绩效辅导实施 • 梳理价值链 • 建立模板控制结果，授之以 渔 • 以结果实现过程实现管理 • 思想引导 20 团队氛围管理 • 建立团队纪律 • 团队气氛建设 • 激发斗志 • 处理负面情绪和冲突 总结 - 回顾课程内容 22
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月度绩效面谈记录表
月度绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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绩效面谈操作流程指引
表1：绩效面谈操作流程指引 本绩效面谈操作流程指引，供领导与员工进行绩效面谈时参考使用。使用人也可以在此基础上 ，根据各地具体情况进行相应补充和调整。 绩效面谈目的： 1.进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度； 2.绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克服失败； 3.制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再发生，共同讨论确定双方的行动计 划。 前期准备： 1. 让员工做准备：事前要告知员工你要安排时间同他们进行绩效回顾，并简要说明他们应做什 么样的准备－进行自我评价、如何可以将工作做得更好，邀请他们提问题或谈出自己的顾虑。 注意：对拟晋升人员，不提及晋升面谈事宜。 2. 主管准备： 1）准备好与评价工作相关的文档、数据、信息； 2）回顾员工绩效计划文档； 3）对员工每个绩效项目做预先评估。 绩效面谈步骤：（共27分钟＋10分钟拟晋升人员评估） 1.请根据以下第1-4个步骤完成绩效面谈，和员工充分讨论和共识。 2.对拟晋升人员进行第5步骤，晋升面谈。 第一步：暖场，营造良好的面谈氛围 (2分钟） 注意事项： 开场时，可以谈一些有助于缓和气氛的话题，主要用来调整紧张的气氛。 参考问题： 建议将本次面谈的目的在开场时告诉员工。 关键内容记录： ★TIPS: 肢体语言 1.身体前倾 – 这 表示你对对方的 重视和关注 2.眼神交流 - 将 员工下巴与眼睛 之间的区域作为 注视范围，进行 散点柔视 3.不得以手或物 品挡在自己眼前 第二步：员工自我绩效评价（5分钟） 注意事项： 建议用提问的方式开始这个过程，引导员工进行个人绩效目标的自我评价（参考问题见下）。 针对员工的回答，主管不能只用同意还是不同意进行简单说明，而要用数据、事实等来证明你 的意见（正反两个方面的意见） 参考问题： 1.让我们一起看看你的2011年绩效指标的达成情况，你认为哪些是你做的好的？哪些需要改进 ？ ★TIPS: 表扬和批评 1.当员工说自己 如何超额完成或 做得很棒的情形 时，要及时进行 鼓励和肯定 2.有需要指出错 误的地方，先表 扬，再提出批评 ，表扬时多用“ 你”，批评时多 用“我们” 3.不要和其他员 工比较 关键内容记录： 2.有需要指出错 误的地方，先表 扬，再提出批评 ，表扬时多用“ 你”，批评时多 用“我们” 3.不要和其他员 工比较 第三步：绩效诊断（10分钟） 注意事项： 通过提问完成此阶段，引导员工思考为什么－直到无法推论为止。引发员工反思而非填鸭式的 告知。 参考问题： 1.你都采用哪些措施完成工作目标？ 2.对于没能完成的工作目标，你认为是什么原因？ 3.如果再做一次，你觉得可能有哪些方面可以改进？ 4.你觉得如果我们这样做。。。，是不是会更好呢？ 关键内容记录： 第四步：下步工作规划（10分钟） 注意事项： 在以上讨论的基础上，双方共识下步工作规划。 参考问题： 1.根据今天的绩效目标，结合去年的工作问题，谈一谈你今年的打算？ 2.你希望我提供怎样的支持，来帮助你实现目标？ 3.今天我们在哪些地方。。。意见一致（简单回顾前面所谈，确认成果） 结束：如果没有第5步骤晋升面谈，请最后向员工表示感谢并结束面谈。 关键内容纪录： ★TIPS： 探究问题的原因 1.启发式的探询 ，会帮助员工反 思自己的行为， 激发他对工作的 责任心 2.交谈过程多提 问，少用判断 3.避免使用总是 ，从来，从不， 完全，极差，太 差，决不，从未 ，绝对等语气强 烈的词语 ★TIPS： 1. 赋予责任 多问问句，让 员工自己提出改 进解决方案并且 承担起今后不断 改进提升意识和 责任； 2. 建立信任 通过有效辅导 和沟通，双方建 立起信任 第五步（仅对拟晋升人员）：员工晋升准备度评估（10分钟） 注意事项： 此环节，仅对拟晋升人员补充提问。 由分公司负责人提问，总部公司领导可以随时进行追踪或者补充提问。 参考问题库：（第8个问题必问，其他根据情况自选） 1.请谈一谈过去一年你最有成就感的一件事情？ 2.请谈一谈过去一年最有挫折感的一件事情，从中学到什么，再次发生时如何处理？ 3.过去一年在带队伍、培养人才方面有什么收获？怎么做的？ 4.过去一年你有否做过非常困难的决策？可否分享一下具体事例？ 5.请谈谈保险行业趋势的理解，以及其对所负责业务的影响？ 6.你是如何看待公司正在推行的某一项战略性任务的？（如EA，营销体制改革，电销等）结合 我们分公司的实际，谈一谈你的想法？ 7.请谈一下你的职业发展规划？ 8.你如何评价自己的优势和劣势，各3点？（必问） 结束：最后向员工表示感谢并结束面谈。 关键内容纪录：
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绩效面谈课件
1 目录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈的技巧 3 绩效面谈流程 4 2 绩效面谈注意事项 如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？ 回家及时率 3 私房钱的数量 思考： 4 办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好” 李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……” 绩效管理体系流程 5 什么是绩效面谈 主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩 效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指 标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效 6 为什么要进行绩效沟通与面谈 某公司客服部张经理因本月给下属 Andy 评了最低 分，在绩效面谈时， Andy 与张经理发生的争吵， Andy 提出三点投诉理由： 1 、张经理无法解释打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2 、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没 有给予明确的回复； 3 、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考 1 ：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考 2 ：不进行沟通与面谈行不行？ 7 思考 3 ：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？ 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 绩效面谈方法 （一）正面反馈 “ 对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直接 的认同和赞扬 1. 用正面的肯定来认同员工的进步 2. 要明确的指出受称赞的具体行为 3. 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4. 正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至 整个组织的绩效造成有力局面的行为。 要求：真诚、具体 简单的反馈：“小王表现的不错，非常敬业，工作很卖力， 辛苦了” 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分 析报告，连续加班，而且完成质量非常高，思路清晰，结构 完整，对我们工作推进起了很大作用，这两天把后续完善一 下，提高一下自己。” 第一种说法，会有效果，小王会感激领导的关心，但不会持久 第二种说法，真实，具体，有针对性的看法让小王真正感受到激励 （二）负面反馈 1. 管理者应保持客观公正的态度 （1 （2 （3 （4 （5 ）对事不对人，描述而不是判断 ）以理服人 ）批评别人，也要自我反省 ）不要翻旧账 ）避免夸大其辞 要求：客观、准确、不指责 判断式反馈：“小王经常迟到、请假，工作不积极，影响 他人，消极怠工” 描述式反馈：“小王这个月已经迟到 3 次，请假 2 次，工 作时间玩手机，和他人聊天，对他人造成了影响” 相对第一种而言，第二种更能让人接受 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来 ） 13 4 、绩效面谈的技巧 案例：客服部的小周在收集求购信息时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你收集的求购信息和实际的对应不上，这已经 是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们跟客户之间关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 14 2. 汉堡法 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间 夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要， 即要用肯定和支持的话语结束。 小案例： 有一位销售部的业务员，有一段时间总是迟到，部门经理 采用汉堡法对他进行了批评。 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到他， 笑着说：“小王，最近工作做得不错，又签了两单，公司 领导很满意。”小王面露喜色。第一步就完成了。 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。 绩效面谈流程 绩效反馈四阶段要素 沟通阶段 沟通要点 沟通形式 目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 面谈交流 绩效实施沟通 关键节点沟通，员工问题和目标实现手段 沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通 本次评估结果说明；员工完成 / 未完成目 标分析；下一阶段目标交流 汉堡沟通法 绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式 绩效面谈流程 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 绩效面谈流程 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 绩效面谈流程 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 绩效面谈流程 绩效面谈流程 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况进行说明。 不做任何评价。 分享：聆听的技巧 绩效面谈流程 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 绩效考核表 绩效面谈流程 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 绩效面谈流程 节点要求 尽可能帮助员工找出问 制定改进 计划 注意事项 引导员工多提出改进 题的解决方法。 想法。 为员工提供工作改进方 先支持在改进。 法的指导 分享：实操、 SMART 原则（ S ＝ 简单、 M ＝可衡 量的（可量化的） A= 通过努力可完成的、 R ＝合理的、 T ＝ TIME 有时间约束的）、目标管理、过程控制 绩效面谈流程 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 绩效面谈流程 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 确认下阶段的工作目标，阶 段成果，目标达成时限。 分享：目标管理 注意事项 目标明确、标准细致化、 可衡量 切记模糊目标，完成结 果 绩效面谈流程 节点要求 确认评估 结果 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 30 绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 31 案例：绩效面谈实例 经理：小明，有时间吗？ 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：本月你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！ 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约，没有准备 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 ( 评：不清 楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ ( 评：没有数 据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协 商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，明天有时间吗？抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：月底了，根据本月绩效情况咱们一起做个总结。 小明：明天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上《绩效考核表》和下个月的计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下你本月的工作情况和下一步的工作计划。这个月你 为部门的团队做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，… ，这段时间辛苦你了！ 对照《绩效考核表》，咱们一起来分析下你本月的绩效情况，你自己觉得完成的怎么样？ 小明：… ，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面， … ，在细致性方面。有困难可以随时找我，不过工作进程还是要想办法推进啊。 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，希望 你再接再厉，我很看好你。 经理：下个月工作自己是怎么计划的？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，下个月的主要工作有… ，要完成… 培训，主要的目标将是… 你看下下个月的《绩效考核表》目标，根据你这个月完成的情况，只要在时间计划上在加强 一些，下个月你没问题，一定能完成。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，以后一定要战胜自己、克服困难… 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花
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绩效管理——绩效面谈
绩效管理——绩效面谈 2010 年 1 月 篇首案例 失败的绩效反馈面谈 2 3 内容提要 1 绩效管理的认知 2 绩效面谈的意义 3 绩效面谈的流程和步骤 4 绩效面谈的技巧 5 绩效面谈的注意事项 3 1 、绩效管理的认知 什么是绩效管理 ? 过 程 目 标 计划 方式 能态 力度 4 1 、绩效管理的认知 绩效管理的流程 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 绩效激励 • 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识 4 2 绩效评估 3 3 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 d & Reco Rewar gn Performance ize • • • • ablish Perform EstDevelopment Pance lan & 1 Fa cili e tate P erformanc 4 Re view e Performanc 目标设定 1 • 制定公司、部门、个 人目标 • 反复沟通、 建立共 识 过程指 导 2 激励、反馈与辅导 5 1 、绩效管理的认知 绩效管理中的角色 人力资源部 主管 : 对员工 : 对公司 员工 1 、为公司建立绩效管理系统； 2 、为主管、部门领导提供日常管理工具； 3 、培训管理人员怎样使用绩效管理系统； 4 、确保公司绩效管理系统的正常运作 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作； 2 、提供员工完成任务的资源； 3 、提高员工职业技能； 4 、解决员工在工作的障碍； 5 、为员工规划职业发展方向 1 2 3 4 、对上级和公司目标负责； 、是公司完成业务的中坚力量； 、是公司和员工沟通渠道的中间体； 、保证公司政令的畅通 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2 、致力于自身能力的提高； 3 、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工 6 2 、绩效面谈的意义 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的过程、结果 目标达成的过程、结果 评 价 考 核 综合考评 物 质 激 励 工薪 奖 金 指导发展 非物质 培 训 7 …… 2 、绩效面谈的意义 绩效考核流程 确定绩效考核表 过程 管理 绩效 考评 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 8 2 、绩效面谈的意义 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。 1. 检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2. 把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3. 展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标 9 2 、绩效面谈的意义 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员 工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的 机会。 不仅谈事（工作），而且谈人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段计 划和绩效改进）…… 10 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的原则 1.直接具体原则 2.互动原则 3.基于工作原则 4.分析原因原则 5.相互信任原则 11 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效，提出改 进计划 面谈形式 确定考核结果 面谈策划 面谈目标 提出改进计划 面谈前各项工作准备 面谈要点 制定改进计划 明确绩效面谈达到的 目标 就绪 12 3 、绩效面谈的流程和步骤 具体准备工作 主管 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KP 1. 阅读先前设定的工作目标（ KP I） I） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项 KPI 完成的情况和完成 3. 从各层面搜集关于本员工工作表 的程度 现的情况 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给员工工作成果和表现评分 4. 自己工作成果和表现好在哪些方面？ 5. 对于高分和低分的方面要搜集详 为什么？ 实的资料 6. 哪些方面需改进？行动计划是什么？ 6. 为下一阶段的工作设定目标 7. 为下一阶段的工作设定目标 7. 提前一星期通知员工做好准备 8. 需要的支持和资源是什么？ 13 3 、绩效面谈的流程和步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 绩 效 面 谈 的 步 骤 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 14 3 、绩效面谈的流程和步骤 面谈座位安排 应该这么 应该怎么坐 ? 坐！ 15 4 、绩效面谈的技巧 对比鲜明的绩效反馈面谈 失 败 篇 成 功 篇 16 4 、绩效面谈的技巧 1 、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 例如：“你认为应该采取何种行动才能改善 2 、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果 目前的这种情况？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 3 、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 4 、谈话不要绕弯子。 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 平、工作报告等等。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 比你快多了……” 6 、提示员工事先的承诺（结果行为） 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 7 、为员工考虑（培训）发展计划 17 4 、绩效面谈的技巧 评分标准 5 4 3 2 1 18 4 、绩效面谈的技巧 评分标准 个人综合考核成绩 = 一季度考核成绩 X20%+ 二季度考核成绩 X20%+ 三季度考核成绩 X20%+ 个人年终考核成绩 X40% 级 别 主管（含）绩效等级 / 分配比例 优秀级 称职级 基本称职级 不称职级 参考分数 4.5-5 3.7-4.4 3-3.6 1-2.9 所占比例 5% 15% 80% 19 4 、绩效面谈的技巧 提供反馈——正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 20 4 、绩效面谈的技巧 负 面 反 馈 的 步 骤 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 21 4 、绩效面谈的技巧 量身订做员工的绩效改进计划 1. 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存 绩 效 改 进 计 划 的 步 骤 在的问题； 2. 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划， 并确保其能够有效地实施。 3. 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已 经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改 进提供知识、技能等方面的帮助。 22 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 23 4 、绩效面谈的技巧 案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 24 4 、绩效面谈的技巧 汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 25 5 、绩效面谈的注意事项 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 26 5 、绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 27 5 、绩效面谈的注意事项 员工问题行为纠正之注意事项 1. 针对问题而非个人 2. 不可强迫对方承认犯错 3. 以开明的态度 (Open mind) 聆听 4. 强调你需要他的协助 5. 采用员工自己所提的解决方案 6. 不可期望一次见效 28 5 、绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 29 5 、绩效面谈的注意事项 培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 主 管 的 责 任 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 30 课程回顾 1. 绩效管理的认知 2. 绩效面谈的意义 3. 绩效面谈的流程和步骤 4. 绩效面谈的技巧 5. 绩效面谈的注意事项 31 总结 小故事 32 课程结束 谢谢 33 Case1 ：为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 直属上级 制定时间 改进项目 绩效目标 行动计划 提升专业 知识 张小梅 职务 李玉清 职务 1月5日 审核人 提升专业知识、沟通技巧 降低库存 执行时间 辅导人 主要措施 2月8日 业管部副 内训 经理 1月5起 相关人员 自我提升 沟通技巧 1月5起 张小梅 自我提升 3月20日 培训讲师 内训 降低库存 具体见个人行动计划 业务助理 经理 总经理 目标效果 75分 达到公司要求 掌握沟通知识 掌握沟通技巧 Case1 ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张小梅 问题：机具库存过多 目标：在 1 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 弄清平均每月的库存量 1月5 日 加查定货数量和机具的实际使用量 1 月 15 日 将多于的机具运调拨到其他分公司， 并且把故障机具送修或报废 1 月 25 日 为库存确定新的订货数量 2 月 05 日 清查记录以明确现有机具库存量 1 月 15 日 时间： 1 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 为对工作进步情况进行衡量的标准 清查过多的库存项目 清理库存空间 避免将来仍然出现过多存放的问题 看与目标的接近程度 绩效改进计划表 Case2 ： 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 1、公文写作能力欠缺。 2、 对 于合理分配 时间 ，区分重要工作与普通工作概念 须 待加 强 。 3、 对 于培 训领 域 专业 知 识 的培养 还 待 进 一步加 强 ，例如培 训 的 专业 理 论 、 课 堂 气氛的能力、程估的科学性。 原因分析： 1、理科出身，以往工作 经历 中很少 亲 身参与公文写作， 对 公文 标准缺乏 认识； 2、工作缺乏 计 划性，有一件就完成一件，当多任 务同 时来 临时 ，没有按重要和 紧急性排序进行； 3、与从 业时间长 短有关，与授 课 次数与 经验 的 积 累有关； 个人培训发展需求 1、能有更多机会参加集 团 和外部 专业 培 训 机构的学 习 或交流。 2、熟悉并掌握公司人力 资 源工作 实 操。 3、增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《 公文写作》 书 籍 进 行学 习 和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序 考核人：张三 被考核人：李四 2009 年 12 月 09 日 Case3 ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 变革管理培训 8月 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 计划组织能力 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月
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