绩效面谈工作指引
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附件： 绩效面谈工作指引 1．绩效面谈的目的 为使绩效管理流程贯彻执行，并达到对员工绩效持续改进 和工作引导作用。 2．绩效面谈的原则 （1）直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛 的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都 应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得 好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白领导对自己的 关注。 （2）互动原则：面谈是一种双向的沟通，面谈人应当鼓励 员工多说话，充分表达自己的观点，共同制定双方发展、改进的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目标。鼓励员工自己寻求解决办法。 （3）基于工作原则：绩效反馈面谈中主要涉及到的是工作 绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些 行动与措施，效果如何，建议不讨论员工个人的性格。员工的优 点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣 好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效 的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的 考虑，且不应将它作为指责的焦点。 （4）分析原因原则：反馈面谈需要指出员工不足之处，但 不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未 达成的原因，并给以辅助、建议。 （5）相互信任原则：没有信任，就没有交流，缺乏信任的 面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话。而反馈面谈 是面谈人与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想 达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。面谈 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原 则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当 面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 3．管理职责 3．1 各部门负责人负责部门绩效面谈的组织、监督，模块经理 级（含）以上人员绩效面谈的执行，并对部门绩效考核的公平 性负责。 3．2 各模块负责人负责模块绩效面谈的组织、执行，并对模块 绩效考核的公平性负责。 3．3 人力资源部绩效模块负责各部门绩效考核、绩效面谈工作 的抽查、监督，以及绩效公平性调查和相关投诉处理。 4．绩效面谈的流程 4．1 绩效面谈的前期准备 （1）各部门考核结束后，汇总考核成绩报人力资源部（提 报时间按《月度绩效考核方案》规定不变），同时直接上级应将 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核结果单独反馈给员工本人，并根据各部门、模块负责人实际 工作安排，组织绩效面谈工作。面谈时间一般为考核结束后一周 内，并于当月 16 日前完成。 （2）参照公司绩效考核层级，由部门负责人对模块经理级 （含）以上人员进行绩效面谈，模块负责人对主管、主管对员工 进行绩效面谈。面谈应提前一天通知当事人。 4．2 绩效面谈的进行 绩效面谈可参照以下步骤进行： （1）工作总结：确认本月工作目标和任务的完成情况，工 作态度、工作方法评估，以及优缺点。 （2）“特定”行为描述：通过关键事件、“特定”行为表现 描述，主要得分项目和失分项目的分析，指出问题所在。 （3）表达后果：描述员工的不足可能带来的后果及影响。 （4）征求意见：听取员工的想法，让员工充分发表自己的 见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （5）着眼改进：面谈人点评总结，共同制定改进计划。 4．3 绩效面谈的改进计划制定及跟踪、评估 （1）绩效面谈的重点在于绩效改进计划的落实，因此绩效改 进计划应尽可能的从根本上解决问题。 （2）绩效改进计划必须有明确的改进目标和评估期，并纳 入员工月度考核。持续性改进计划纳入评估期内所有月度考核， 阶段性改进计划纳入评估期结束当月考核。 4．4 绩效计划的修正 根据公司的实际经营情况，如需要对考核指标、目标以及考核 标准进行修正，直接上级需要立即通知被考核人。并另附相关分 析及书面说明。 5．绩效面谈的相关规定 5．1 部门负责人每月必须对模块经理级（含）以上人员进行绩 效面谈，模块负责人每月必须对主管进行绩效面谈，即管理人 员面谈覆盖率为 100%；模块负责人或主管应对本月度表现优 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 秀或者需改进、以及有“特定”行为的员工进行绩效面谈，其中 对考核不合格员工必须进行绩效面谈，员工面谈覆盖率需达到 50%以上。同时，必须保证部门每位参加绩效考核的员工每季度 至少有一次面谈。 5．2 面谈人因请假、出差等特殊情况不能进行面对面沟通，可 通过电话沟通的形式进行。如有其他特殊情况确实无法进行面谈， 可报直管领导批准后报人力资源部备案。 5．3 绩效面谈时，面谈人必须填写《绩效面谈记录表》（附表 1），并由双方签字确认。面谈结束后，需将《绩效面谈记录表》 录入电子表格。每月 16 日，部门汇总《绩效面谈记录表》原件， 报部门负责人审阅并签字，同时将《绩效面谈记录表》原件及电 子版报人力资源部存档。 5．4 绩效面谈时，双方就某一问题不能达成共识，可申报部门 负责人或人力资源部协调解决。 6．绩效面谈的监督及考核 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6．1 人力资源部绩效模块不定期抽查各岗位进行面谈。主要对 绩效开展情况进行调研、对绩效考核的公平性进行调查，以及对 绩效面谈的执行情况进行监督。绩效考核执行情况将纳入部门、 模块负责人个人考核指标（参见《关于下发整顿规范和加强内 部管理监督工作方案的通知》中各岗位指标结构调整表，康美 股人事〔2010〕40 号）。 6．2 管理人员对下属所犯错误不记录、不考核，每人次扣部门 负责人及模块负责人 2 分。对下属考核不公正，遭申诉查实每人 次扣部门负责人及模块负责人 5 分。 6．3 管理人员绩效面谈未执行，每人次扣部门负责人及模块负 责人 2 分，面谈执行及改进计划跟踪不到位，或评估期到期未 考核，每人次扣部门负责人及模块负责人 2 分。 6．4 人力资源部有权对各部门绩效开展情况、面谈执行情况以 及改进计划的有效性和效果进行评估，并根据调查结果对部门、 模块负责人进行考核。特殊情况报公司领导审批。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7．附则 7．1 本规定由人力资源部制订并负责解释。 7．2 本规定作为公司《月度绩效考核方案》的补充规定，自下发 之日起执行。 7．3 各分、子公司根据自己的考核方案，参照本规定执行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩 效 面 谈 记 录 表 被 考 部 岗 面谈 面谈 核 门 位 人 时间 人 确认本月工作目标和任务的完成情况（讨论当月目标完成情况及效果，目标实现与否） 工 作 总 当月工作评估（工作进展情况、工作态度、工作方法评估，以及优缺点） 结 绩效得分特征说明（主要的得分项目和失分项目分析） 绩 效 说 关键事件说明 明 对本次考核情况的意见或看法： 员 工 面谈人点评： 反 馈 对公司其他方面意见或合理化建议： 序号 有待改进之处 改进目标 改进、提高的措施、方法 改 进 计 划 面 谈 人 签 字 ： 员工签字： 评估 期 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 □ www.hrtop.com 与直接上级达成一致 □ 部 时间： 门 与直接上级未达成一致 负 责 人 签 字 ：
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绩效面谈的八大技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1、支持 www.hrtop.com [原创]绩效面谈的八大技巧 当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听到、被接受。这意 味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去， 还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。 2、直接 有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、 旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要 说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩 效，而非训斥和责备。 3、具体 当反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。 “你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次 接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。这也是为什么要做绩效记录的原因。 4、描述行为 面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因 素。如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是 从态度本身谈起。 5、不要让人接受不了 人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果你提供的信息太多，让 员工接受不了，那么他们就不会再听了。 6、考虑时间安排 人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、 饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最好时机。同样这一点也适用于管理者。如果 管理者试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说 错话。 7、分享控制权 当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。 否则，你的反馈就是多余的意见。作为管理者，你可以在做反馈的时候更多地征求员工的 意见，把你与员工的对话纳入到面谈中来，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，然后 进入下一个话题。使面谈控制权在你和员工之间得到分享。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8、共同规划行为 在做绩效面谈时，经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观 念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规 划里做好各自的分工，使面谈成果得到落实。 有人说绩效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑； 柯维说，读书的最好方法是边阅读边发表，我信了，并且实践不止； 《绩效魔方-一个 HR 眼中的绩效管理》很好地印证了以上两点 赵日磊
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浅谈绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 浅谈绩效面谈技巧 又到一年一度的绩效考核的关键时期,各公司的 HR 们又开始忙着组织绩效考核了,其他部门 的直线经理开始头疼了,年终考核成了各公司管理制度中的鸡肋,食之无肉,,弃之有味.其实绩 效考核并不难,难的是如何与员工进行有效绩效面谈. 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法: 绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。 对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白 哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员 工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作 基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才 算是公平的，评估与反馈才是有效的。 2、M- motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓 励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下 指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不 及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进 的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 3、A- action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现， 员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工 的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为 评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注 员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、R--reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于 帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际 情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主 管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、 烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要 想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员 应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度， 设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信 任。 绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你 某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公 司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 力很差之类的判断。 2、要具体而不笼统 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只 说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是 满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样， 员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之 词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表 扬要真诚，发自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了 一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具 体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏， 对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获 得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现 得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更 优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改 进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的 某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判 断应该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所 带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责， 指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时， 员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问， 而是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员 工又有台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目作得非常差 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内 容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进 行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还 有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面 谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 姓名 部门 面谈人 记录人 １、 完成情况或完成率： 当月 绩效 考核 内容 ２、 完成情况或完成率： ３、 完成情况或完成率： ４、 完成情况或完成率： 综合考评 得分 １、 面谈结果 ２、 ３、 部门经理意见 行政人事部意见 总经理意见 www.hrtop.com 面谈时间
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绩效面谈记录表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈记录表 被考核人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 职务关系 个人职业方向与定位 Q12 满意度调查中的 各项问题交流 1、 您能否用 1-2 句话阐述您的工作内容和职责？ 2、您对本季度绩效考核结果的自我评价怎样？（满意、一般、不满 上期绩效总结及问 题回顾 意、无所谓） 3、本季度工作中，您最得意的事情是什么？最失意的是事情是什 么？ 下一步的工作和绩效 的改进方向 下一季度您希望重点 改进哪些方面？您最 希望接到的工作任务 是什么？最希望调整 哪些指标？ 对于下一步的工作， 您最需要上级给您什 么支持？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 个人能力和优势 学习、机会、和成长 公司的变动动因对员 工的影响 工作意向变动 1. 是否变动？ 2. 接下来 1-2 年时间里您希望的发展方向是？1-2 年内您在公司里 的工作赶超对象是谁？ 对部门工作和公司工 作的意见和建议？ （管理上和工作上） 说明：1、本表为绩效考核后上级和员工绩效沟通面谈的记录； 2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。
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【绩效面谈】绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈技巧 目录 一、揭开绩效面谈的面纱..............................................................................................................3 1、绩效面谈的定义................................................................................................................3 2、进行绩效面谈的原因........................................................................................................3 3、三种重要的绩效面谈........................................................................................................3 4、绩效面谈的内容................................................................................................................4 5、绩效面谈的 SMART 精明原则.........................................................................................5 二、绩效面谈难谈的原因..............................................................................................................6 1、技术性要求高....................................................................................................................6 2、错误的理念........................................................................................................................6 3、缺少文化............................................................................................................................6 4、目标太高............................................................................................................................6 5、只要结果............................................................................................................................6 三、绩效面谈的流程......................................................................................................................7 1、绩效面谈流程图................................................................................................................7 2、营造良好的面谈氛围........................................................................................................7 3、进行面谈............................................................................................................................8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、激励员工..........................................................................................................................12 四、绩效面谈的注意事项............................................................................................................13 1、与员工沟通注意事项......................................................................................................13 2、语言及非语言沟通注意事项..........................................................................................13 3、指责与批评应注意事项..................................................................................................14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的 面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因 （1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多 数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准； （2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示 出来的低效率行为； （3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发 展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈 定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员 工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上， 以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要 让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的 工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 （2）绩效会议面谈 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一 个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理 工具。 （3）随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及 时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在 没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意 见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工 感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。 4、绩效面谈的内容 （1）定期绩效面谈的内容 每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决 问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这 样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到 了解决，是否又有什么新的问题……”。 （2）绩效会议面谈的内容 公布各部门考核结果； 公布各部门绩效的整体评价； 发现各部门间存在的问题及解决办法； 提出绩效改进的意见与建议； 认为需要讨论的其它相关问题； 形成会议纪要。 （3）随时随地面谈的内容 下属遇到的问题与困惑； 下属工作的进度与成效； 下属需要的支持与资源； 其它对于绩效的影响因素。 5、绩效面谈的 SMART 精明原则 在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的 效果，掌握绩效面谈的 SMART 原则是非常重要的。 （1）Specific 直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在 哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。 （2）Motivate 互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达 自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动 地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压 制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的 目标。 （3）Action 工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的 影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为 指责的焦点。 （4）Reason 分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指 出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使 得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成 的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会 出现攻守相抗的困境。 （5）Trust 相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话， 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到 理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点， 尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面 向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈难谈的原因 1、技术性要求高 技术性是在绩效面谈中最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要 技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进 行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、错误的理念 主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中， 大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营 过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 3、缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 4、目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 5、只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好 的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行 就走人”，“我们要实现 3 个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注 结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。 三、绩效面谈的流程 1、绩效面谈流程图 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 3-1-1 绩效面谈流程 2、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。 （1）融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲 聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟 最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 （2）拉近距离 称呼上的拉近； 距离上的拉近。 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非 常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠 在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩 效面谈，氛围开得很不好。 （3）环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程， 要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 （4）用道具 比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。 3、进行面谈 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等 的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 （1）注意倾听 在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。 如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 （2）用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中， 领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实 例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用 数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。 （3）面谈中要控制局面 面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头 昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节， 收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈 解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容 忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。 ② 控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员 工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持， 下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原 材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问 题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的 问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不 要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 ③ 员工情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当， 员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在 面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ④ 自我情绪控制 自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评 估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效 面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省， 而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于 这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。 （4）获得下属的认同 ① 开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防 止面谈过程中不自主地偏离方向； 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员 工开诚布公的谈； 对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技 能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划； 绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布 公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩 效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公 正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进 绩效的； 在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决 问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前 的失误的可能。 ② 以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以 心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业； 对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作， 帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些 偏见和个人的歧想； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司 把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 ③ 反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难 行甚至后悔莫及； 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟 通中分析和解决问题； 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问 题、达成共识的最佳手段； 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综 合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显 示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受 了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通， 才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终 做到思想统一； 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果 是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几 次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他 们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的 “反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 ④ 资源匹配 资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他 们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 ⑤ 站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力， 更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重 员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用； 管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规 章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不 同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在 很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发 生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发 现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难； 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广 益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥， 上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别 人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 4、激励员工 激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现 自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效 时同样要注重激励机制。 激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、 奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一 种激励模式。 美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大 家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励 不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 ② 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工 放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 ③ 实行差别激励的原则 影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利 和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。 四、绩效面谈的注意事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、与员工沟通注意事项 谈话内容绝对保密； 完全接纳与容忍； 建立信任关系； 尊重当事人的意见与感受； 任何后续处理措施均应取得当事人同意。 2、语言及非语言沟通注意事项 （1）语言沟通 对评价结果进行描述而不是判断； 评价结果应具体而不笼统； 评价时既要指出进步又要指出不足； 评价时应避免使用极端化的字眼； 通过问题解决方式建立未来绩效目标； 多用“我们”。 （2）非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐； 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下 巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视； 不得以手或物品挡在自己眼前； 不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。 3、指责与批评应注意事项 针对特定事件不可翻旧账； 切忌含糊笼统； 切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”； 不要和其他员工比较； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 应予以解释的机会； 三明治：表扬—批评—表扬； 不要伤及人格、自尊； 多用问句，少用判断。 www.hrtop.com
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绩效面谈的基础知识
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈 一、绩效面谈的基础知识 一）、绩效面谈定义： 1、定义：通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确 认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，从而提高绩效。 2、概述：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本 周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工 的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的 方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目 的。 二）、绩效面谈分类 绩 效 面 谈 分 类 种类 绩效计 划面谈 面谈内容及注意事项 1、 基础工作：目标、内容、实施措施、步骤方法 2、 确定了工作的目标及后续绩效考核的结点 3、 请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺 注意事项：谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。 1、 面谈纬度：思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训 绩 效 总 结 面 谈 等方面的问题 2、 定期行为：有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性 3、 上级心态：双方应当是具有共同目标完全平等的交流者 4、 上下级关系：具有同向关系．管理者不应是评价者或判断者 5、 注意事项：a、表扬为主；b、事例为主（反馈的信息不应当是针对被 考评者，而应当针对某一类行为）、 6、 时间：发现员工某种行为不是最佳的行为时．应及时提出使员工的 绩效有较大提高．而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是 正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的 心里会产生抗力 7、地点：在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很 大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成．会 严重制约和影响组织绩效的提高和发展。 绩效 考评 总结 面谈 1、 前提：a、根据绩效计划贯彻执行情况；b、根据工作表现；c、根据业 绩 2、 回顾+总结+评估→反馈结果给下属 3、 上级准备： a、对员工取得的成绩应予以肯定 b、 指出产生优秀结果的有效行为．从而加强员工的有效行为 c、 对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言 的机会，在讨论过程中．管理者应给予适当引导 三）、绩效面谈目的 1、将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给下属（员工要知道自己表现好 的方面和不好的方面 2、让员工在下一个绩效周期做得更好（改善绩效） 四）、面谈注意事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 面谈中可能存在的问题 解决的方案 面谈技巧 1、 管 理 者 的 误 解 （ 面 谈过程=数落下属的 1、 延迟绩效面谈 2、 在绩效结果未显现时， 未出现不良绩效是 1、 关注绩效和行为，而非个性 2、 以事实为依据 3、 避免使用极端化字眼。极端化 过程 2、 面 谈 过 程 中 的 不 确 定性 解决方法 字眼包括“总是、从来、从不、 完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语 二、绩效面谈流程 面谈时间的确定 1、双方有空 2、提前三天通知 3、选择非办公的安静的环境 4、关闭手机，保证面谈的顺利进行 （二）面谈前的准备 1、上级：a、材料：准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的 定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况；b、对可能出现的重大分歧点事前 沟通或评估风险对员工本期的自评书熟记、整理出员工本阶段的最大优点和急需 改进的几点不足；c、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中 先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 2、 填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与 主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。 准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进 行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一 过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工 作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 （三）面谈中 1、位置 与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑 让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太 多会影响面谈（不靠近也不离太远、不正坐、不注视员工、不游离目光、注视 对方下巴与眼睛之间） 2、开场 开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间 的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。 3、说明面谈 目的与作用 首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消 除员工的疑虑 4、进行绩效 如何考评、考评标准、允许员工提出质疑并给其说明机会 考核结果沟 通 5、肯定员工 的优点 6、指出员工 的不足 制定改进计 划 按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到， 主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和 成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉 只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否 应该存在以及其他员工对这些不足的看法 主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 确定下一周 期绩效目标 在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的 绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程 总结面谈要 点 1、 主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结 2、 与员工一同对考核结果确认签字； 3、 结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工 的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真 正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查 找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。 4、 普通员工面谈时间以 30-60 分钟为宜，中层主管 60~l20 分钟为佳 三、绩效面谈的原则 1、彼此信任的原则 2、多听、鼓励员工多说多谈的原则 3、避免对立和冲突的原则 4、放眼于未来而非过去的原则 5、集中在绩效方面而非其它特征的原则 四、绩效面谈的技巧 1、展示考核结果，不遮掩 2、允许员工提反对及不同意见，要认真对待 3、提高下属的自我认知能力 4、上级要勇于承认错误、承担责任 5、破除上级打分，下属确认，形成上下真正沟通 五、注意事项 1、真诚。上级不过谦更不夸大 2、上级要让下属真实地感受到： 1 ）你确实满意 他的表现 2 ）表扬是真情 流露而非阿谀奉 承 3 ）下属切实感 受到是帮助其成 长而非形式 1) 下属才会把你的表 扬与建议当成激励 恰当的时候、地点 要真诚发自肺腑 我们面谈的主要目的 讨论如何更好的改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们更 好的完成目标 2) 面谈结束让对方的感觉 正面积极→握手（充满坦诚）→肯定面谈效果和下属成绩，表达自己的希望→立即评 估面谈结果→填写评估表→总结 3）先对一致性进行询问，在对异议处进行讨论 4）下属是如何做的？→哪些行动措施？→效果如何 3、具体 在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的 表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦， 表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严 谨，体现了你的文字水平和理解能力。 4、建设性 管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。 六、业绩面谈内容 1、工作业绩 2、行为表现（工作态度、工作能力） 3、改善措施（分析成因、共同制度计划 4、新的目标及标准 七、绩效考核方法 1、直接排序法 a、就某个评估因素的表现员工排序，第一点……到最后一点 b、适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组 c、缺点：最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定 2、对偶比较法 仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦
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【绩效面谈】经典绩效面谈场景
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 经典绩效面谈场景 目录 一、一个典型的绩效考核面谈场景..............................................................................................2 二、问题出在哪里？......................................................................................................................4 1、准备工作没有做好....................................................................................................................4 2、没有说明面谈的目的................................................................................................................4 3、负面反馈多于正面反馈............................................................................................................4 4、面谈者技能不足........................................................................................................................4 三、四个准备助力绩效面谈成功..................................................................................................4 1、 程序准备...................................................................................................................................5 2、 技能准备...................................................................................................................................5 3、 资料准备...................................................................................................................................9 4、 心理准备...................................................................................................................................9 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负 责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王 林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调 整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时 间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你 说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一 副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下 吧。” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的 这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开 始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结 上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很 多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续 努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道 的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多 。 比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于 没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任 吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意 的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住 就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是 由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效 考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长 不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办 法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听 考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到， 而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这 一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走 个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水 端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不 了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或 少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有 帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题， 哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导 之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完 成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一 个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要 面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度， 所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没 有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导 致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助 其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进 程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个 步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒 暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目 的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些 问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论， 我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最 后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指 标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录， 请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中 用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。 很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。 以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班， 现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整， 特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法， 而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自 己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不 会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮 助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具 体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面 反馈的时候，“具体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地， 说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不 知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东 倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括， 用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的 感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具 体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个 负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个 数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户 了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家 公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样 做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果 之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听 者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己 寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自 己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心 目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问： “你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到 的任何问答，并且不要有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。 你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常 迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你 注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操 纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句 ——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让 人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退 呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题 变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过 火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重 心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通 记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方 不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状 况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈 之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效 面谈这出大戏导演好并非难事！
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绩效面谈改进技巧（值得珍藏）
绩效面谈改进技巧 第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵 。 JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不 明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵， 杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理 绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好 ， 但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 第二讲 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐 渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下 掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人 出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟 了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个 月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有 解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 1-1 第三讲 揭开绩效面谈的面纱（上） 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办？怎么办？ 怎么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经理去。已经冲 突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说的话没说，被他几句话说 完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨，如果你能做 到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 第四讲 揭开绩效面谈的面纱（下） 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项，而要求我们 月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料到料及时率奋斗目标最高 不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计划。 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现在完成 12 万， 头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完 成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想 到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准确的衡量，他真正能做 到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为 这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有 给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并 好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评 都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自 我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 自检 2-1 1.找出问题根源 2.探讨解决思路与办法 3.明确企业需匹配资源 4.约定绩效改进时效 第五讲 返回 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小 名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路 边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布置也不一样，会议 室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟，但是两个人沟 通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具体问题和员工 的特点选择更利于面谈成功的道具。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 现场演练 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 第六讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问题，要么定 低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或 者规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 自检 3-1 1.融洽的题外话 2.拉近距离 3.舒适的环境 4.用道具 第七讲 返回 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心 态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效 管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 第八讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 1.主观偏差 2.绩效标准难定 3.绩效的影响因素难于消除 4.考核指标的公平是相对的 5.结果流于形式 6.对人不对事 第九讲 绩效改进—绩效提升的关键（上） 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措
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绩效制胜-让绩效面谈不再难谈
绩效制胜----让绩效面谈不再难谈 讲师简介：邱明俊 主要背景： 黑龙江大学企业管理硕士，东方大成管理咨询公司高级咨询师，TTT 国际职业培训师。 精通现代企业人力资源管理，具备十年以上在企业任职及咨询培训的工作经验，先后于福特 汽车、中油集团等大中型外资、合资、民营企业任人力资源经理，高级经理等职务。具有丰富 的本土化实战经验，精通企业人力资源管理战略、培训体系搭建、组织设计与梳理、绩效、薪 酬体系设计。 【培训导言】绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果 企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。企业的中高层管理者慨叹 “绩效难，绩效面谈更难，不得不谈，又不知如何谈？”本课程为讲师在多家企业绩效体系 建立过程中归纳与总结的绩效面谈的要点、难点而设计，旨在通过有效的绩效面谈激发员工 的潜能，改进企业的绩效。 【学员收获】 1、了解绩效面谈难谈的根源 2、学习绩效面谈的技巧与方法 3、探讨绩效面谈的要点与难点 4、应对面谈实务并有效处理 5、清晰制定绩效改进方案的思路 6、解答学员在绩效面谈中遇到的问题与困惑 【培训对象】企业高管、非人力资源的人力资源经理、人力资源工作者 【课程大纲】 破冰：绩效面谈为什么难谈？ 一、绩效面谈难谈的根源？ 二、绩效面谈中的沟而不通 案例分析：宏达公司绩效管理的问题在哪里？ 三、可怕将问题留在工作之中 第一讲 揭开绩效面谈的面纱 一、三种重要的绩效面谈 二、绩效面谈中的几种角色 三、绩效面谈需要谈多长时间 互动：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？ 第二讲 绩效面谈：谈什么？ 一、月度绩效面谈谈什么？ 二、随时随地的绩效面谈谈什么？ 三、绩效会议面谈谈什么？ 第三讲 绩效面谈应该怎么谈？（上篇—技巧） 一、做好绩效面谈前的培训 二、营造良好的面谈氛围 三、用问题调整面谈的方向 1 四、用数据说话 五、面谈中要控制你自己 六、不要让下属在面谈中找“理由” 七、借力使力不费力 八、获得下属的认同 九、合理匹配资源 现场演练：月度绩效面谈 第四讲 绩效面谈应该怎么谈？（下篇—实务） 一、如何与下属分解指标 二、月度绩效面谈十步曲 三、绩效面谈中几种棘手问题的处理 1、员工拒绝当场签名时，怎么处理？ 2、员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？ 3、与员工发生争论怎么办？--第五讲 绩效改进—绩效提升的关键 思考：绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事 一、量身订做员工的绩效改进计划 现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？ 二、改进的过程比结果更重要 三、绩效改进中如何进行统计分析 四、不要让你的绩效指标一错再错 五、几种简单实用的改进工具与方法 六、绩效体系设计中遗留问题的解决之道 1、企业没有战略如何分解 KPI 指标？ 2、企业没有企业文化如何分解能力素质指标？ 3、上司无法关注绩效考核过程怎么办？--案例展示：不同行业的绩效改进样板 第六讲 让绩效面谈不再难谈 一、不要让你的绩效短接 二、中层管理者，你是绩效体系的支撑 三、让绩效面谈不再难谈 第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在 2 绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如 此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是 比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发 生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明 白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理 发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是 在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有 告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认 自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效体 系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特别 总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业的 指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑 企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业 经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 3 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力 了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好的 结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有的 过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走人” “我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 第二讲 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手 段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动 ， 就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何 一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要划清 ， 不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结 在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的 根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个 人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了解企业 员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量 体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理相 对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适 4 应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起 来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来 ， 积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企业 文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业 竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何提高 两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里遇 到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一样， 这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀， 所有绩效逐渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后， 所有的人都要共同击一下掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第 一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿 ， 我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟了你这儿多年了，我真的不知道怎么说， 我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么为 什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边很不 可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进行 公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了自己 的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经 反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本 账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客观 因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而“沟 而不通”。 5 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三 个月，第四个月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去 在面谈中，发现了问题没有解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没 有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即使 你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是不 同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中 管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让 大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 1-1 自检 1-1 1.技术性 2.错误的理念 3.缺少文化 4.目标太高 5.只要结果 第三讲 返回 揭开绩效面谈的面纱（上） 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没 有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行 的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的 有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工 作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工 的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会 成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主 6 动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家 都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地 发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成我 们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问题 的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办 ？ 怎么办？怎么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加 于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期的绩 效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天到 半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经 理去。已经冲突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说 的话没说，被他几句话说完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问 题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨， 如果你能做到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是盾， 也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装了这么 多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 7 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问 题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理 可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问 题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决员工个 人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重 要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将 问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 第四讲 揭开绩效面谈的面纱（下） 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面对 面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项， 而要求我们月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料 到料及时率奋斗目标最高不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动 计划。 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 8 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进 行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员 工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌 握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们， 因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开 会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下属 只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说 话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现 在完成 12 万，头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售 精英的时候，我每个月都完成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者， 他今天能想到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准 确的衡量，他真正能做到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一 些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长时 间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果来 不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会慢慢 递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设定绩效 的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常是三个月 之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 9 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一家 是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别是 刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的人 跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专员等 等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律，否则不 一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为 这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那张 椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但是另 外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还有一些员 工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了， 可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了 几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题 上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回 应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评 估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的资 料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经理对 于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最 后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一个经理和 下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能取得什么样 的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 ____________________________________________ 10 ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 自检 2-1 1.找出问题根源 2.探讨解决思路与办法 3.明确企业需匹配资源 4.约定绩效改进时效 第五讲 返回 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或 者是喊他的小名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个 非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意 的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难 进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过 程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有就是 周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声， 走路时看到路边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会 议室的布置也不一样，会议室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛 围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他东 西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟， 但是两个人沟通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 11 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具 体问题和员工的特点选择更利于面谈成功的道具。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的意 见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确的 提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限定 员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的计 划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答也 就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他不赞 成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反问 式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的甚 至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、 从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认为主 管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意 冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些 字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 现场演练 12 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程 中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过 举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正 目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 第六讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得 头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细 节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一 次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面 子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有 员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些 支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题 ， 例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等 ， 这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他 所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面 谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不 当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因 此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评估 都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩 效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行 反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因 素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈 越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问 13 题，要么定低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了 他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他自 己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后找到 一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到了 他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息的数 据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些承诺等 等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩 效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎么 做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式, 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的 客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管一起 去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻 找解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中 重犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在 的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸 14 步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性 。 研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人 只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工 反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工 的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但 如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要 多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟通就更 显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员 工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他 的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把 他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系 纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下 问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来自 下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 自检 3-1 1.融洽的题外话 2.拉近距离 3.舒适的环境 4.用道具 第七讲 返回 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 如何充分准备 15 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效，让 企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的形 式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作 真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己的 评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先设 立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘了， 双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤勤 恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨 这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又是 接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 2.准备计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4.心里、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情 况 3.找出表现优秀及需要改进 的地方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什 么？ 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一个 成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从心理 16 上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理会 有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问题 非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工的心 理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统的 过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业应及 时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认识，从 而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地解 决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在世 界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员工 对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理地 选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心态， 改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工 乐观积极的心态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考 模式，从而消除员工在绩效管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问题。 它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已有很 多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工提供了 心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施的辅助下 得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 第八讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计不 合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动者 就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不 一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的 17 好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，给他 定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有 绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比较 差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量公 平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核指 标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于一些 任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较 好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公 室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考核指标 就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循以 下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当 每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对员 工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如果采 用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有说 服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是必 须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同的 是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检测标 准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据是事先 制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本能 力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交 往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不是 仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也就 是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果更 利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括工 作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重每 个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨大 的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 18 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平 状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员工的 不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在绩 效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发矛盾 。 三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适应这个氛 围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下一 步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标同 意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距，有 紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 19 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这种 情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢慢去 说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理解，就 让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同事， 且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈 的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和 清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工 才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点 心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此作为 年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 自检 4-1 1.主观偏差 2.绩效标准难定 3.绩效的影响因素难于消除 4.考核指标的公平是相对的 5.结果流于形式 6.对人不对事 第九讲 返回 绩效改进—绩效提升的关键（上） 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术, 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距分 析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效 的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提高 企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相互 发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟通成 功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容易忽视 处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如果每个人 都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双方不满意的 20 结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过事 物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难问 题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的
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如何进行绩效面谈-注意事项和技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何进行绩效面谈--注意事项和技巧 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核 怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核 反 馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考 核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们， 让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好， 达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为 帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需 要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要 鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。 通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情 流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进 步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工 作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随 时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中 获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件 事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅 说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王， 你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰， 逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬， 而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了， 那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要 给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效 周期内，你有 5 次不能按时完成工作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 多次中断，其他部门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这 里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可以直接找我 交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个工作，我的任 务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接 给你指出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间 用在关键的地方。” 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不 足，就做出员工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别人评价自己，尤其不好的评 价，更会引起员工的反感。而恰恰很多管理者喜欢对员工做出判断，他们经常无意识地甩出一 大段毫无顾忌的言论，完全不管员工的感受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上 班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗 酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并 不一定是喝醉了，走路有点打晃，站立不稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王 喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了”。这样就是 一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争论，因为刘经理客观地描 述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的描述性话语既能让小王接受， 也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不 喜欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指责只能引起员工 的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要 客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王， 这个月你所提报的数据，有几处错误，我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这 显得我们部门的工作不仔细，给人不好的印象，希望在下次提报数据的时候，多检查几次，避 免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么做，这种做法是 很不可取的。绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲，也就是说，管理者要做的是 更多地聆听员工的想法，听员工怎么说，听员工怎么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉 员工该怎么想，该怎么做。多听少说，有利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮 助员工分析问题，提出建设性的改进意见。这才是管理者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善......
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绩效面谈案例_2
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈案例 对象：公司生产副总经理 A 总对设备部 C 部长面谈 时间：2012 年 1 月 6 日 地点：A 总办公室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表； 2、A 总与 C 部长约定好面谈时间，并做好各自工作的安排。 绩效面谈： 1、预约 A 总：C 部长，根据公司开展 2011 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的 要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 总，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 总：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工作 安排好，你也准备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 周五以前，A 总准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情 况做了思考。同时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐 项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：55，C 部长走进 A 总办公室) A 总：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 总，我准备好了。 A 总：请坐！ C 部长：好的。 C 部长坐在 A 总为他预先准备在办公桌侧面的椅子上，两人呈直角而坐。 A 总：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交流 沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效 管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 总：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能死个方面 来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理， 完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备 现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%， 设备管理工作多次获得集团和公司表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完 成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精神，共同搞好设备管理工 作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在《石化设备》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 和《长岭科技》上发表。 A 总：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年终 绩效考核表)有五项考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年累 计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分； 避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同步运行率 95%，刚好完成考核指标， 不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按 时保质圆满完成了装置检修任务。在集团的设备大检查中，我我那公司受到了集 团公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 总：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他 单位和职能部门的联系，(具体事例)如加强与财务处、生产处、供应处等部门的 联系，加强设备抢修的及时快捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设 备管理知识更新快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新 的课题。我想，明年加强这方面的培训。 A 总：我们会向人事处申报明年的培训计划，安排你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 总：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改进 和不可接受五个等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核结 果的几个方面看，今年你的工作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 总：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作任 务目标，商定你岗位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运 行率、设备事故次数等仍要作为 2012 年的年度考核指标，另外，我建议再加上 两项指标：非计划停工次数为零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标 准进一步量化，以便考核。 A 总：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 2012 年度你岗位的主要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控 率”两项指标的建议提交我们单位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效 考核标准。另外，你也要准备 2012 年装置设备培训计划，提高技术员和班组维 护人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了，今天我们的谈话就到这 我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。
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绩效面谈课件
Part 6 INTERVIEWING 内容结构 面谈的概念和性质 面谈的过程 招聘面试 其他类型的面谈 第一节 面谈的概念和性质 面谈是指任何有计划的和受控制的、 在两个人 ( 或多人 ) 之间进行的、参 与者中至少有一人是有目的的，并且在 进行过程中互有听和说的谈话。 · 目的性 （ 5W1H ） · 控制性 · 即时性 · 计划性 · 双向性 第二节 面谈的过程 例：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖 ( 以下简称郭 ) 和部门职员袁晓 悟 ( 以下简称袁 ) 之间。 郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的 话并不都是你喜欢听的。 袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。 郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待 这次谈话。 袁：可是……，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得 一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打 扮。我觉得那有些无聊。 郭：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。 一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好像是你买不 起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。 袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣 服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而 且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。 郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另 一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。 你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你 每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于 这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。 袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然 约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可 以在 500 元范围内自己作主请客户吃饭吗 ? 郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢 ? 袁：我认为所有在下午 1 点以后吃的饭都是晚饭。 根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作 评判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什 么 ? 如果你安排这次面谈，将如何进行 ? 应作什么准 备 ? 如何实施面谈 ? 采取什么策略 ? 一、准备阶段 preparing for the interview 1. Define the objective of the interview As Lewis Carroll showed in Alice in Wonderland: “Would you tell me, please, which way I ought to go from here?” “That depends a good deal on where you want to get to”,said the Cat. “I don’t much care where…”, said Alice. “Then it doesn’t matter which way you go’, said the Cat. 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话：“请您告诉我， 在这里我应该走哪条路 ?” 艾丽丝问。“这完全取决于 你要到哪里去。”卡特说。“我根本就不在乎到哪里 去。”艾丽丝说。“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。 面谈目的： 信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息 2. 设计好的问题以鼓励信息共享 开放式问题 “ 你的工作干得怎样” “ 新的规章对部门士气影响怎样” 适用场合： · 了解被访者优先考虑的事情 · 让被访者无拘束地讨论他的看法 · 明确被访者的知识深度 · 弄清被访者表述能力怎样 2. 设计好的问题以鼓励信息共享 封闭式问题 “ 你最后一次在哪里就职” “ 你是愿意在项目 A 还是项目 Z 中工作” 适用场合： · 节省时间、精力和金钱 · 维持、控制面谈的形势 · 从被访者处获取非常特定的信息 · 鼓励被访者完整描述一个特定事件 · 鼓励腼腆的人说话 · 避免被访者泛泛而谈 3. 安排面谈结构 漏斗型：从一般到特殊 有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样 ? 这些规章公平吗 ? 这些规章是否限制了员工中 的抽烟，实施状况如何 ? 倒漏斗型：从特殊到一般 这些规章怎样限制了员工的抽烟状况 ? 这些 规章公平吗 ? 对于有关在大楼内吸烟的规章， 你认为究竟怎么样 ? 4. 安排好环境以增进关系 5. 预期问题并准备回答 面谈准备： “ 为什么 (Why)” “ 何时 (When)” “ 什么 (What)” “ 谁 (Who)” 、 “ 何地 (Where)” “ 怎样谈 (How)” 面谈准备的问题清单 为什么 (Why) (1) 面谈的主要类型是什么 ? (2) 究竟希望实现什么 ? (3) 你寻求或传递信息吗 ? 如果是，那么是什么类型的信息 ? (4) 该面谈寻求信念和行为的转变吗 ?(5) 要解决问题的性质是什么 ? 与谁面谈 (Who) (1) 他们最可能的反应 / 弱点是什么 ? (2) 他们有能力进行你所需要的讨论吗 ? 何时何地 (When ＆ Where) (1) 面谈在何地进行 ? 在你办公室还是他们办公室 ? 还是其他地方 ? (2) 它可能被打断吗 ? (3) 在一天的什么时间进行 ? (4) 面谈前可能发生什么 ? (5) 你在这件事中处于什么位置 ? (6) 需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况 ? 面谈准备的问题清单 谈什么 (What) (1) 确定需要包括的主题和提问 (2) 被问问题的类型 怎样谈 (How) (1) 如何能实现你的目标 ? (2) 你应如何表现 ? (3) 以友好的方式开始和直接切入主题哪种好 ? (4) 你必须小心处理、多听少说吗 ? (5) 先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性 问题 ? (6) 你准备如何准备桌椅 ? (7) 如何避免被打扰 ? 二、实施阶段 conducting the interview 1. 面谈的开始 讨论：你是一位正在就读的 MBA 学员，正参加一门课程 的学习。你和你的同学对这位老师的教学方式不太满 意，你作为班级学习委员会负责人，受全班同学的委 托，去与这位老师进行私下交谈，希望他能改进教学 方式。那么你打算如何开始这次面谈 ? 一是尽量开诚布公 二是尽量以“建立和睦的关系”开始 引子——建立和维持一种支持交流的氛围 访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。 被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么吗 ? 访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在办公室 发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始的吗 ? 被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然，那两人 就动手了。 访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈话吗 ? 被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个穿蓝衣 服的人。 访谈者：你没有留意吗 ? 被访者：我怎么知道他们会要打架。 访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。 然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生 了什么。 确定说话的语气和面谈气氛 引子部分应当包含对整个面谈的定位 ： (1) 面谈的目的； (2) 他或她将怎样有助于达到那个目的； (3) 将怎样利用面谈中获得的信息。 2. 面谈主体内容的组织 提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问 面谈指南： 结构化的 半结构化的 非结构化的 半结构化的 表 6.1 一个招聘面谈的问题范例 教育 工作经历 自我评价 ·你的专业吸引你的地 ·你是怎样得到现在的 ·对于我们的行业和公司你知 方在哪里? 工作的? 道哪些? ·在大学里对你最有影 ·什么职责占用了你的 ·我们的产品或服务有什么地 响的经历是什么? 大部分时间? 方使你感兴趣? ·对你来说最难掌握的 ·对于你的工作你最喜 ·你的长期职业目标是什么? 学科是什么?为什么? 欢和最不喜欢的部分是 ·你的强项和弱点是什么? ·假如你从头上大学， 什么? ·你曾做过什么? 你会选择什么课程? ·你碰到的最大的挫折 ·你认为在一个好的公司里是 ·你与同学和教员们相 和最大的愉悦是什么? 什么决定了一个人的进步? 处 时 ， 你 遇 到哪 些 困 ·你的主管的哪些方面 ·今年你自我提高的计划是什 难？ 是你喜欢和不喜欢的? 么? ·你从课外活动中学到 ·你的工作曾受到哪些 ·在你的生活中，最重要的三 了什么? 批评? 件事是什么? 3. 结束面谈 一定要明确表示面谈即将结束 试着总结一下你得到的信息，用来 检查一下刚刚得到的信息的准确性 让被访者知道下一次将干什么 第三节 招聘面试 例：某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司 规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招 聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料， 公司经材料筛癣初试、复试、领导会商， A 和 B 脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况，从“软件”来看， A 和 B 实力相当，难分高低；“从“硬件”来看， A 有 一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的 专业，且具备此专业丰富的工作经验；而 B 却只 有经验，学的是相关专业。 如果你是 A 或 B ，你怎么做？ 在等侯通知期间， A 信心十足，只静候 通知。 B 则主动与该公司人事主管通过两次电话。 第一次电话中， B 对该公司提供给自己面试的机 会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助， 祝他工作愉快、顺心 ! 第二次电话， B 说明公司 对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十 分想为公司效劳的愿望 ! 每次言辞恳切，只是寥 寥数语。 一星期后， B 接到了被录用的通知。 如何准备应聘材料 收集应聘公司的信息 保持平和心态，营造和谐气氛 如何回答主试者的提问 省略的阳光 一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应征者 络绎不绝。在众多的应聘者中，有一位年轻人条件最好，毕业 于名牌大学，又有在市外贸公司工作三年的经验，所以他坐在 主考官面前时，非常自信。 “ 你在外贸具体做什么 ?” 主考官开始发问。 “ 做山野菜。” “ 哦，做山野菜。那你说说，对业务人员来说，是产品 重要，还是客户重要 ?” 年轻人想了想，说：“客户重要。” 主考官看了看他，又问：“你做山野菜应该知道，山野 菜中，蕨菜出口主要是对日本，以前销路非常好，有多少收多 少，可是最近几年，国外客商却不要了。你说说为什么 ?” “因为菜不好。” “ 那你说说，为什么不好 ?” “嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。 主考官看了看他，说：“我敢断定，你没有去过产地。” 年轻人看着主考官，沉默了 30 秒针，没有说是，也没有说不 是，却反问：“你说说怎么能看出我去没去过 ?”“ 如果你去过，就应 该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的 蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老了。采好后，要摊开放在地里晾 晒一天，第二天翻个过，再晾晒一天，把水分蒸发干，然后再成把捆 好，装箱。等食用时放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为 了多采多卖，把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上 暖，这样只用两个小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看 哪都一样，可是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又 老又硬，根本咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次， 还是如此。结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！” 年轻人听了，不好意思地低下头说：“我是没有去过产地，所 以不知道你说的这些事。” 年轻人带着遗憾走出公司的大楼。这位最有希望入选的年轻人， 最终没有被录取。这样的结局，从他离开主考官的那一刻，就已经知 道了。他非常清楚：像这样著名的公司，是不会录取他这样一个在外 贸工作三年、整天陪客户吃饭却没有去过一次产地的业务人员的：他 就象那些一心一意加工速成蕨菜的农民，省略了两天的阳光，但是最 终被烘干的却是自己！ 选聘面谈建议过程： PEOPLE 原则 第一步：准备 (P=Prepare) (1) 回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息 (2) 同时准备一般问题和个别的、具体的问题 (3) 准备适当的、自然的环境 第二步：建立关系 (E ＝ Establish Rapport) (1) 努力使求职者感到舒适 (2) 表达真诚的兴趣 (3) 通过语音和举止表示支持性态度 第三步；获取信息 (O=Obtain Information) (1) 提问 (3) 仔细倾听 (2) 深究 (4) 观察对方 选聘面谈建议过程： PEOPLE 原则 第四步：提供信息 (P ＝ Provide Information) (1) 描绘现在和将来的工作机会 (2) 宣传公司的正面特色 (3) 对求职者的问题作出反应 第五步：结尾 (L=Lead to Close) (1) 澄清回答 (2) 为最终求职者的加入提供机会 (3) 说明接下去需要做什么事 第六步：评价 (E ＝ Evaluate) (1) 评价技术上的能力和工作要求的匹配性 (2) 判断个性素质 (3) 作出推荐 第四节 其他类型的面谈 一、与信息有关的面谈 （一）信息收集面谈 1. 收集背景信息 2. 准备阶段 3. 面谈过程 4. 分析阶段 ( 二 ) 信息发布面谈 二、与解决问题有关的面谈 ( 一 ) 答评面谈 1 ．预先通知接受答评的员工，使其有时间整理思 路，作出自我评价。 2 ．尽量鼓励接受答评的员工参与各个方面的讨论。 3 ．将薪酬与提高工作表现的讨论分开。 4 ．与接受答评的员工达成一致。 5 ．为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法。 6 ．面谈结束以前作一总结。 ( 二 ) 纠正面谈 1 ．事先获得相关事实的资料，并尽可能加以证实。 2 ．在第三方听不到的地点进行面谈。 3 ．讨论应集中于相关员工的行为，而不应攻击其人 格。 4 ．鼓励员工陈述不当行为发生的原因及其看法。 5 ．讨论管理者与员工认识的分歧，并最终达成一致。 6 ．讨论可行的纠正行动。 7 ．面谈结束以前作一总结。 ( 三 ) 咨询面谈 1. 努力获得员工的信任，保证不向第三方泄露面谈内 容。 2 ．制造和谐的气氛，令员工可以毫无顾忌地倾诉。 3 ．避免控制面谈的过程，交由员工决定谈话的主题。 4 ．不会对员工的陈述作任何评价。 Case14 ： 研修生的选派 问题： 1 ．在第一次决定选派袁安付和刘敏去日本松下研 修的决定被透露后，“我”应该采取什么策略与 陈寿春进行面谈 ? 面谈的目的是什么 ? 在面谈过 程中要注意哪些问题 ? 2 ．当第一次上报名单没有被领导采纳后，“我” 决定换上陈寿春。在这样的背景下，我与陈文戎、 袁安付又如何面谈 ? 面谈的目的是什么 ? 采取怎 样的沟通策略 ? 3 ．在与陈文戎、袁安付面谈时，我如何安排沟 通的信息内容 ?
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如何有效绩效面谈
如何有效绩效面谈 人力资源部 内容概述 一、明确两个概念一个观念 二、绩效面谈的目的及准备工作 三、面谈实施的原则及细则 四、面谈的常用技巧 五、绩效目标的分解与制定 六、面谈总结与记录 七、面谈异议处理 一、理清两个概念一个观念 1 、什么是绩效？ 绩效＝能力＋行为 2 、什么是绩效管理？ PDCA ＋ BSC+KPI+SMART 3 、绩效管理与绩效考核的关系？ 绩效管理≠绩效考核 绩效管理的 PDCA • • 反馈与改进 绩效计划的制定 • 绩效管理 • 考核与检查 • 实施与督导纠偏 二、面谈要解决的问题－－ 1 、反馈绩效考核结果； 2 、回顾绩效表现； 3 、总结经验与不足；（优与缺） 4 、克服瓶颈，寻求改进机会； 5 、提出新的绩效目标； 6 、措施与策略； 7 、鼓励。 面谈准备工作 1 、提前通知； 2 、检查目标的完成情况； 3 、多渠道收集实证（关键事件法）； 4 、事先简要评价（建议提前记在工作记录本上）； 5 、拟定下阶段绩效目标； 6 、做好目标达成的策略分析及应对措施； 7 、营造良好的面谈环境，避免打扰； 8 、准备好面谈记录表； 9 、必要的情况下通知第三方列席。 三、面谈实施的原则 • • • • 直接而具体的原则； 基于工作的原则； 客观公正的原则； 时效性原则。 四项原则 直接而具体的原则 1 、直接切入主题，避免由于客套而绕圈子； 2 、运用具体的事例来进行说明； 3 、切忌泛泛而谈，偏离主题，达不到效果。 基于工作的原则 1 、中心是工作分析和工作改进，应以员工在工作中表现 出来的行为表现为面谈的依据 2 、不要对员工个人的性格特征进行评价，做为管理人员， 应当尊重员工的个体特征。 客观公正的原则 1 、不能因为对下属的喜好程度不同而选择不同的面谈形 式 2 、不能因为员工的一贯表现而忽视了当月工作中存在的 问题和失误。 时效性原则。 在当月规定的时间内面谈，确保面谈的时效性。 （每月的 1 号至 5 号） 实施细则 实施时间： 面谈时间为次月的 1 日至 5 日（可以调整）。 面谈对象： A 、月度考核：绩效最好或最差或有异动者 B 、年度考核：部门内的全部员工 面谈方式：逐级面谈 正式沟通 面谈内容 1 、工作目标的完成情况，包括质量与数量 2 、完成工作过程中的行为表现，主要是工作表现和工作 态度 3 、对过去工作进行总结，并指出工作中的不足，需要改 进的地方和努力的方向，提出下一个绩效考核周期内 的绩效目标 4 、针对下一个绩效目标，提出完成目标的具体措施、指 导及建议 5 、寄予鼓励，增加员工完成下一个绩效目标的信心 四、面谈常用技巧 1 、 BEST 法则（刹车原理） 描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来 2 、谈行为不谈个性。 3 、事实胜于雄辩（关键事件法） 4 、鼓励员工表达，善于倾听（ 80 ％、 20 ％） 5 、“汉堡”原则 6 、分析问题的同时建立新的绩效目标 7 、结束时予以鼓励，增强员工信心 重点和关键 制定新的绩效目标及完成目标的策略和措施 五、绩效目标的分解与制定 总目标 分解 部门目标 再分解 个人目标 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现 目标分解思路 目标分解思路 有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施 不要将目标简化为“量”的分割 分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标 目标分解体现管理者的技能 绩效目标制定依据－－ 1 、根据组织分解出部门的月度目标 2 、岗位职责说明书 3 、上个绩效周期未完成的目标 4 、特定问题的改善 5 、个人短板或存在的差距 6 、个人发展意愿 目标制定的原则（ SMART ） S= specific 具体的 M= measurable 可衡量的 A= achievable 可达到的，可行的 R= relevant 相关的 T= time-able 有时间限制的 目标举例： 1 、在五月份的绩效考核过程中，将返修率由目前的 5.2% 降至 3% 以內 2 、。。。。。。 六、面谈总结与记录 1 、回顾面谈的内容及与被考核人达成共识，即被考核人 认可考核结果。 2 、提出下一个绩效考核期间的目标。目标设定要与员工 的工作情况相结合 3 、给出完成下一个目标的具体建议和计划制定。 4 、予以鼓励帮助员工树立信心。 5 、对于面谈内容进行分项重点记录。 6 、管理者与被考核人双方签字确认。（风险防范） 绩效面谈记录表 部门 时间 地点 面谈人姓名 受面谈人姓名 第三方姓名 面谈人职务 受面谈人职务 第三方职务 面谈记录 考核期间工作目标完成情况 工作中的优点 工作中存在的不足 改进的措施 新的绩效目标 面谈人签字 部门领导意见 人力资源部意见 受面谈人签字 第三方签字 七、面谈过程中的异议处理 绩效面谈过程中常遇到的几种异常情况－－ • 异常一： 被考核人不认同考核结果，提出异议，陷入僵局 让被考核人充分阐述不认同的理由。 针对异议逐一进行解释。 重视事实依据，避免空洞。 冷静处理，不可有正面冲突。 如果确属考核人考核失误，一定要诚肯地接受被考核人的意 见并申请绩效调整。 如果面谈陷入僵持，先结束本次面谈，约定下一次面谈，请 第三方介入，参与考核意见。 备注：要求考核人在打分的时候要有充分的依据，不可凭印象 打分 • 被面谈人态度消极漠然，面谈过程无参与。 异常二： • 这是面谈过程中较常见但也是较危险的一种现象。需 要反思以下几个方面： 1 、不清楚或不认同考核标准 2 、对考核人有意见或对考核制度有意见 3 、员工个人对工作本身的不重视 4 、员工对考核结果应用的不关心不重视 5 、员工个人个性内向，不善沟通 以上现象是绩效考核长期流于形式或长期考核目标 单一造成的结果，对此，建议考核人采用以下方法： 1 、做好日常绩效管理与沟通。（即时持续沟通） 2 、对于考核项目、考核标准向被考核人进行解释。 3 、让员工充分阐述个人意见与看法，收集考核过程中的建 议 4 、对于绩效差、态度差的员工，在连续的帮扶下没有改进 者，可以进入绩效考核的淘汰程序。（但一定要在面谈 过程中收集到足以证明员工严重不符合岗位要求及培训 后仍无改进的证据。） • 异常三： 考核人不能答复被考核人的问题，面谈陷入僵局 1 、首先要求考核人在做面谈前一定要有充分的准备工作， 包括被面谈人绩效扣项的事实与依据收集、月度内的关键 事件收集、被考核人以往绩效情况的汇总、其它管理人员 或同事对被考核人的评价及事实依据。 2 、对于被考核人提到的问题，一切以公司文件规定及制度 要求为答复标准，如果有超出范围的问题，不能轻易许诺 或答复，但可以承诺员工在随后请示过领导后给予答复。 • 重点提示： • 面谈的整个过程一个要有记录，应一边谈一边 做重点记录。 • 面谈环节参与人与被考核人的签字，一定是本 人自己亲笔签名，且要求要用黑色水笔或钢笔。 • 面谈记录要统一整理后交人力资源部统一存档。 谢谢大家 ! 你认同吗 ?
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如何进行有效的绩效面谈
如何进行有效的绩效面谈 相互认识：叠罗汉 业绩评估过程所面临的最大挑战 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 一线经理绩效 部门经理缺 管理技能不足 乏正确认识 28% 26% 没有科学 化的评估 高层重视与 支持不够 员工不积 极配合 其它 25% 11% 8% 2% 主管在业绩管理中的角色 （对员工） 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作 2 、提供员工完成任务的资源 3 、提高员工职业技能 4 、解决员工在工作的障碍 5 、为员工规划职业方向 主管在业绩管理中的角色 （对公司） 1 、对上级和公司目标负责 2 、是公司完成业务的中坚力量 3 、是公司和员工沟通渠道的中间体 4 、保证公司政令的畅通 员工在业绩管理中的角色 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2 、致力于自身能力的提高 3 、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作 人力资源部在业绩管理中的角色 1 、为公司建立业绩管理系统 2 、为主管、经理提供日常管理工具 3 、培训员工怎样使用业绩管理系统 4 、确保公司业绩管理系统的正常运作 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 为什么做绩效管理？ 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的 目标达成的过程、结果 过程、结果 评 价 考 综合考评 核 物 激 质 励 非物质 工薪 奖 金 指导发展 培 训 …… 我们使用的绩效管理系统 确立目标 KPI 体系 价值创造 过程管理 价值衡量 价值分配 考核评价 激励体系 公司各级数据 / 专业 / 资源支持平台 绩效考核流程 签定绩效考核表 过程 管理 员工自评 上级 考核 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种 沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同？ 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者 强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希 望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么 不仅谈事（工作），而且谈 好或者为什么不好； 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效 （总结），而且谈将来（下 改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效 率行为； 阶段计划和绩效改进）…… 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点， 制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供 了一个绝好的机会。 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 绩效面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 具体准备 经理 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项目标完成的情况和完成的 3. 从员工的同事，员工，客户，供应 程度 商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实 的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投 诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 面谈座位安排 应该这么坐！ 应该怎么坐 ? 会谈的技能 1 、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开 2 、谈话要具体，多使用客观的资料 放型的问题，例如；“你认为应当采取何 种行动才能改善目前的这种状况呢？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 3 、关注员工的长处，不要直接指责员工。 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 4 、谈话不要绕弯子。 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 平、工作报告等等。 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 比你快多了……” 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈 者，被面谈者也不会倾听你。 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五： ““ 听话听心 ” 第五： 听话听心 ”。 第五： 听话听心 ” 如何倾听你的员工 反应 : 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认 真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的 价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这可避免 可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使被面 谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多 倾听——善意回应 你可以运用以下句子 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦） 倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？ 提供反馈 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 提供反馈——负面反馈 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 员工绩效考核 表 1 、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有效 的沟通，确定绩效改进计划； 2 、考核人与被考核人须达成共识。 Case ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张三 问题：零件库存过多 目标：在 7 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 时间： 7 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 弄清平均每月的库存量 7 月 15 为对工作进步情况进行衡量的标准 日 加查定货数量和零件的实际使用量 7 月 25 清查过多的库存项目 日 总之，在面谈之处就确定好谈话的基调， 将多于的零件运到地区仓库中去， 清理库存空间 在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注 并且把过时的零件报废 7 月 30 意对自己以及员工的观点进行总结，最后 日 为所有零件确定新的订货数量 制定出一个有效的行动计划。 8月5 避免将来仍然出现过多存放的问题 日 清查记录以明确现有零件库存量 8 月 15 看与目标的接近程度 日 设定目标与衡量目标 设定目标 1. 具体 2. 可测量 3. 可接受 衡量目标 1. 时间 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 如何批评员工 1 、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当 能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 2 、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表 扬应当众进行为宜）； 3 、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供 一些关于如何做的建议。 4 、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永 远都是对的或者永远都是错的） 5 、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进 任何个人的武断和偏见。 如何确保面谈会促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应 当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到这一目标的时间表。 通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的 问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的 标准、时间表或者行动计划。 鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默； 提一些开放性的问题； 根据员工所存在的问题提问题； 提出一些命令性的问题； 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈 话背后的某些感受； 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 不要自己喋喋不休； 不要使用限制性的问话； 不要主观武断； 不要随便提建议； 不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。 Case ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 变革管理培训 8月 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 计划组织能力 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月 培训与发展 经理的责任： 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 绩效面谈是一个沟通的过程 目标 企业文化 评估 指导激励
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年终绩效考核 与绩效面谈实务训练班 破冰讨论 企业管理的各个组成部分中，您认为 哪一个部分对管理者来说 是最为重要的？ ------- 招商引资 ? 产品研发 ? 技术质量 ? 市场销售 ? 客户服务 ? 其他部分 ? 人力资源管理的重要性 1 、 WTO 时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。 2 、竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学技 术谁就会在竞争中立于不败之地 3 、先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展的。科 学技术的载体是人而不是科学技术本身。 4 、由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人力 资源开发与管理水平的竞争。 5 、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育、 6 、企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了好 的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好的 人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。 结论： 人力资源管理制度已成为决定企业生死存亡的关键因素。 破冰讨论（续） 人力资源管理的组成部分中，您认为 哪一个部分是最为重要的？ ------- 招聘筛选 ? 培训发展 ? 薪酬管理 ? 绩效考核 ? 员工关系 ? 其他部分 ? 绩效管理在 HR 管理中的循环系 统 战略策略 组织结构 员工培训 发展规划 企业核心竞争力 职位设计 职位评价 绩效考核 薪资管理 绩效考核与人力资源管理的关系 人力资源管理内容 人 力 资 源 规 划 企 业 设 计 工 作 分 析 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 员 工 福 利 薪 资 管 理 员 工 绩 效 考 核 员 工 激 励 人 事 调 整 员 工 关 系 及 管 理 组织绩效现象 通常，经理和员工不是真正喜欢绩效管理。 经理并不是定期地、规律性地进行绩效管理。 很矛盾的是，尽管经理们认为在理论上，绩效 管理非常重要，但是许多人仍然不喜欢进行。 在组织成功和绩效的管理之间很难发现联系。 有关绩效管理的调查数据 60% 的员工不理解评估他们绩效的方法。 57% 的员工认为对他们的打分是公平的。 47% 的员工认为经理把目标和任务表达得很清楚。 42% 的员工有定期的，及时的绩效回顾。 39% 的员工认为绩效回顾对促进他们的工作绩效 有帮助。 19% 的员工说在他们的绩效和酬劳间有清楚、直 接的联系。 有关绩效管理的重要观念 观念一： 每一位经理首先是人力资源经理 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考 核 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡 国营民营企业员工跳槽的原因 一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。 成功的企业所需具备的成功要素 策略 清晰明确的企业发展战略 健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 管理 建立健全优秀有效的企业文化 系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 人才 人员素质 绩效考核 管理重组 留人留心 独特有效的激励鼓励 措施 如何成为一个成功的企业 吸引稳定人才策略 当前国内公司面临的挑战 人力资源竞争策略 公司核心技能策略 骨干员工发展策略 目标管理实施策略 绩效考核改进策略 企业文化推广策略 迅猛发展的国内国际市场与公司的发展 员工总体素质和人员变化与公司的管理 具有核心技能的领域与竞争对手的较量 技术水平和产品的开发与公司管理重组 管理团队和中高层管理人员的管理水平 企业整体的危机意识与 WTO 时代的差 距 企业在沟通交流领域与优秀公司的差距 企业文化是否已经建立与员工的满意度 绩效管理模式变革：过程及目标 无 机 化 组 织 变革管理 HR 职能 的明确化 主管管理 主管管理 组织系统 的更替 态度的改变 技能的提升 学习与发展 学 习 型 组 织 变革过程中 HR 职能的转变 原有管理系统 HR 提供 行政支持 部门主管 配合 新的管理系统 部门主管 主导 HR 提供 工具方法 及支持 企业绩效管理系统的更替 原有管理系统 新的管理系统 即兴式的 管理方式 系统化的 管理方式 企业绩效管理系统的改变 原有管理系统 主观的 - 考核 - 晋升 - 训练 新的管理系统 客观的 - 工作辅导 - 绩效考核 - 学习发展 绩效管理的历史性变化 传统 关注过去，不是未来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是上级 下达明年工作目标 科学评估 看过去，重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问、具体建议、提 出问题、征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标 绩效管理概念 1. 工作规划：理清各职位该做什么事 －每件事都有人在做（ Do Right Things) －每个人都有事做（ Do Things Right) 2. 绩效管理：确认做到什么程度是“好” －创建衡量指标 （ KPI ） －完善考核标准 （ Match) 绩效管理是一个持续和具有弹性的流程， 这一流程包括经理们和他们一起 工作的下属或伙伴， 在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目 标的过程。它侧重对未来绩效的规划和改善， 而不是仅仅对过去的绩效作 出评估。 绩 效 评 估 绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的 科学管理模式：首先它采用科学的方法队员公所规定的职责履行 程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分 配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划 和下一步人力资源开发计划。 绩效考核是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理 的一项系统工程。 1 、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要； 2 、完成任务后所需的认可感； 3 、满足意识员工本人发展意识的了解和满足，使员工增强组织归 属感； 4 、满足员工实现目标的参与感； 5 、找出差距，明确明年的工作目标。 绩效评估的新理念 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程 奖酬 系统 发展 系统 绩 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩 效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便 使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 辅导和反馈 观察行为 和结果 绩效评估的意义 保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致 绩效管理的良性循环 科学化的 绩效管理 消除员工 不满意 组织支付 能力提高 达成组织 整体目标 生产力日 益提高 稳定干部 和人才 知识技能 与日俱增 激励 和管理 绩效管理内容 • 绩效评估定义 • 评估的目的和范围 绩效管理流程 • 工作分析和目标 (SMART& FEW) • 标准和改善的目标 (KRAs & KPIs) • 评估的技巧 • 360 度绩效评估 绩效管理系统 工作描述 & 战略计划 & 年度目标 绩效标准 观察 & 反馈 绩效评估 绩效发展计划 绩效管理系统目标 1 、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是 吸收该部属参与共同决定的。 2 、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系； 1 ）公司的绩效管理者与部属共同负责完成 2 ）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的 责任，包括对本人在培训和发展的责任。 3 、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行 负责的、有计划的辅导与教练工作。 4 、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属 管理者进行一次正式的绩效评估面谈。 确定工作目标的 SMART 原则 S (Specific) 代表具体，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统； M (Measurable) 代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Attainable) 代表可实现，指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R (Realistic) 代表现实性，指绩效指标是实实在 在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的 特定期限 绩效管理讨论 FEW 原则 • Focused Targets 集中重点的 目标不可以定的太多 , 太多就意味着没有重点 . • Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案 , 必须界定员工在 完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做 主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权 范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一 定是员工自己的责任） •Weighted Grade 有权重要求的 在员工承担的主要工作职责中（ KRA ），不同的 KRA 重 要性是不一样的。在设定目标时，要把 100% 的权数依重要性不同分 配给不同的 KRA ，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且 在评估中也会有不同的重要性的体现。 绩效管理的 4 个活动 绩效评估 阐明期望 绩效管理 反馈 辅导 绩 效 管 理 流 程 图 确立目标 发展计划 在职辅导 年终评估 公司文化 理念 战略 规划 政 程 规 策 序 章 发展 系统 年度 目标 部门 目标 计划 计划 个人 目标 职务分 •输出（职责）析说明 •目标 ： 什么 •输入 书 • 个人理 解承诺 完成 任务 年度评估 评估面谈 转换 何时 •关联 何地 •计划 ： 如何 何人 职务 评估 薪 酬 明年目标 •工作目标 •个人发展 目标 奖励 系统 绩效管理 • 对员工的表现予以及时、明 确的反馈 目 • 以绩效评估的结果为基础， 对员工的薪资做出调整 • 依据绩效考核的情况，对员 工的未来发展制定计划或建议 的 评 估 范 围 • 核心工作职责 （ Key Focus Area) • 核心工作结果 • 职位能力要求 /Skill ） (Key Result Area ） (Key Competence 绩效管理 • 核心工作职责 确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。 • 核心工作结果 由核心工作职责引发的工作成果。 • 职位能力要求 技巧等。 履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要具备的能力， 绩效管理收益 对公司的益处 • 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 • 改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 • 明确员工培训的需求 • 改善管理层和员工的沟通 • 为人力资源计划提供参考信息 • 为员工薪资标准提供参考信息 • 明确下一步将要实现的目标 对个人的益处 • 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 • 参与绩效目标的制定 • 发现培训的需求并制定培训计划 • 与上司进行沟通 员工对绩效评估的需求： 1 、加深了解自己的职责和目标 2 、成就和能力获得上司的赏识 3 、获得说明困难或解释误会的机会 4 、了解与自己有关的各项政策的推行要求 5 、了解自己在公司的发展前景 6 、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 经理对绩效评估的需求： 1 、帮助建立职业工作关系； 2 、借以阐述主管对下属的期望； 3 、了解下属对其职责与目标任务的看法； 4 、取得下属对主管、公司的看法建议； 5 、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会； 6 、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 绩效管理的目的 薪 绩 资 效 绩效 B α％ 人事费用 β ％ C 绩效成长率 ： α% 人事费用成长率： β% A 0 1 2 3 4 时间 ( 不同的员工因年资、绩效等因素会落在 A 、 B 、 C 中之某一位置 ) 整体绩效和薪资规划的精神，即是促使： A 区的人加速进入 B 区 ; C 区的人加速返回 B 区 薪资管理制度的目的：协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组 织、管理和人的力量确保能达到经营目标，同时确保能达到绩效成长 率 (α%) ＞人事费用成长率 (β%) 之效果，促使企业创造更高的利润 . 绩效考核系统 考评 目的 考评 项目 考评 技术 考评 方法 评估过去 发展将来 公平奖酬 开发潜力 绩效 技能 态度 潜力 因素评分法 描述评语法 上下参与 评估行为 项目分解评分 不间断考评 360 度评估 法 排队法 多种形式 及时反馈 及时指导 考评 程序 本人准备工作总结 上级准备考核表 本人总结汇报 上级对照考评打分 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 制定个人发展目标 两级领导评语签字 给出考评结果 本人签字 人事考核的种类及其特点 考评种类 评价因素 考评手段 实施时期 考核对象 主要目的 资金考评 成绩 工作态度 人事考评表 每年数次 全体职工 分配奖金 提薪考评 能力 成绩 工作态度 人事考评表 每年一次或 在适当时机 进行 全体职工 决定提薪额 职务考评 职务熟练度 熟练度评价 表 每年一次或 在适当时机 进行 符合评定资 历表 提升职务“ 号”别（增 加职务工资 调配考评 能力 适应性 能力评定档 案 适应性考察 每年数次 根据需要而 定 职务调整对 象 调整职务 晋升考评 能力 成绩 工作态度 适应性 人品 晋升推荐书 论文总结审 查 面谈答辩 适应性考察 考评档案 每年数次 根据需要而 定 符合晋升资 历，受到推 荐的晋升的 对象 确定晋升与 否 一般绩效考核程序 确定工作目标 设定衡量标准 制定行动计划 达成一致并承诺 考核与奖励 改进不足，制定下一周期的计划 一般绩效考核程序 一、考核准备 上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训 部门年度工作总结 提前 5-7 天通知部属 安排场所 准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录 作好续职报告 考绩培训 解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序 二、考绩面谈 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足 明年发展计划的确定 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果 本人签字 决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈 + 辅导 + 评估 三、考绩结果工作 二级审核 人事部汇总统计复核；主管向上级汇报；争议对象复审；审定考核等级，考核文件归档 KPI 考核法 核心绩效指标 Key Performance Indicator(KPI) 是用来衡量你完成目标任务 情况的指标 . 这是一种你和你的经理都十分明白 目标将如何被衡量的方法 , 它将有助于在日后 的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。 对每个目标 , 都应有至少 1 个核心绩效指标。 设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑 : 质量、数量、成本、时限、关系等 如何确定核心绩效指标 关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。 建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好 绩效管理的关键。 如何建立核心绩效指标体系 一、 建立 KPI 体系遵循的原则 1 、 目标导向。 2 、 注重工作质量。 3 、 可操作性。 4 、 强调输入和输出过程的控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1 、 把个人和部门的目标与公司整体战略目标联系 起来。 2 、 3 、 4 、 5 、 指标一般应当比较稳定。 指标应该可控制，可以达到。 关键指标应当简单明了。 对关键业绩指标要进行规范定义。 如何确定核心绩效指标 ， 纵向考核程序 1 、对基层员工进行考核 2 、对一般管理人员进行考核 3 、对中层管理人员进行考核 4 、对高层管理人员进行考核 定性考核法 多层次、多渠道、多形式 德、能、勤、绩四方面 领导凭知识、才能、经验和直觉做分析 给予评语 德能勤绩考核内容 德：政治品质、思想作风、职业道德、遵 纪守法、社会公德、公正廉明、关心他人 能：知识水平、学历、工作能力、管理能 力、身体能力、业务能力、解决问题能力 勤：积极性、纪律性、责任心、出勤率 绩：工作业绩、实际贡献、产量、质量、 合格率、工作成果、管理改善、威望提高、人 际关系、数量、工作效率、精神财富、物质财 富 定量考核法 等级评定量表（优良中差；高低； 10 档次） 行为评定量表（标准化行为描述问卷） 关键事件评定量表（最有利、最无效 +3-3 ） 分级法（将员工归入不同的表现级别） 等级排列法（确定两头、依此排列） 对子比较法（逐一与他人进行比较） 强迫选择法（优良中差按比例选出） 其他绩效考核的方法 比较法 尺度评价表法 关键事件法 行为瞄定等级评价法 行为观察量表法 目标管理法 RONA 考核方法 平衡计分卡等 其他绩效考核的方法 工作能力评估 1 、 基础能力 基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧 考评方式：书面测验、内训成绩、技术职称、专业资格 2 、 业务能力 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、 管理力、 考评方式：工作成绩考评（连续 2-3 次） 3 、 素质能力 智力素质、体力素质、性格个性 考评方式：主要通过工作适应性考察来解决 工作态度评价： 1 、工作态度由 5 个因素组成 纪律性；积极性；自我学习热情；协调性；责任感； 2 、工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价） 3 、中高层管理人员工作自由度大，故对能力考评权重高 4 、基层管理人员事务多，则工作态度因素（纪律性、积极性）考评权重较高 绩效考核中 4 种员工类型 工作表现 高 安分型 培 贡献型 奖 工作贡献 高 萎缩型 惩 冲锋型 辅 课堂讨论 三个优秀干部里，究竟提拔哪一个担任副总？ A ：职业经理人，来自外企， 4 年工作经验，工作独立性 强，讲究流程程序 年销售总额： 350 万吨 B ：当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地 政府机关关系火热 年销售总额： 400 万吨 C ：总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象， 执行能力特别强 年销售总额： 420 万吨 平衡计分卡四个构面 (1 ) (2 ) 顾客 财务 愿景 (4 ) 学习发展 流程 (3 ) 衡量指标间的因果关系 财务 利润 / 总资 产 利润 / 收入 收入 / 总资 产 企业内部流程 顾客 顾客忠诚度 质量目标 市场占有率 顾客满意度 制程时间 生产绩效 / 质量目标 学习与成长 研发资源 / 总资 源 训练时间 激励指针 比例 衡量指标与衡量周期 构面 衡量指标 衡量周期 顾 客 • 顾客满意度指数 • 知名品牌排行 • 每年 • 每年 流 程 • 营业额 • 市场佔有率 • 订单完成率 • 每月 • 每季 • 每月 学 习 • 员工意见调查 • 员工绩效考核 • 每年 • 每季 财 务 • 毛利率 (%) • 营业利润 (%) • 累积营业利润 (%) • 每月 • 每月 • 每季 管理人员如何考评其能力指标 管理能力 时间管理与排序、目标与标准设定 、计划与安排工作 沟通能力 倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息 领导能力 训练教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与谘商 认知能力 问题确认与解决、决策与风险衡量、清晰思考与分析 管理人员如何考评其能力指标 对企业管理人员的素质考评中，应做三个层次的要求： 基本素质：廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属； 管理素质：计划、协调、组织、用人、指挥、控制等 最高素质：创新能力、企业文化建设、社会形象塑造等。 思维能力、协调能力、技术能力比例要求： 高层领导干部： 50∶40∶10 中层管理干部： 30∶40∶30 基层管理干部， 10∶30∶60 管理人员如何考评其能力指标 高层干部 中层干部 计划能力权重： 25% 20% 15% 组织能力权重： 20% 15% 10% 用人能力权重： 30% 20% 15% 指挥能力权重： 10% 35% 55% 层干部 基 控制能力权重： 15% 10% 5% 他山之石：日资企业对管理层从五个方面考核和评价：统 率力、预见力、 协调配合力、培育部下的能力、全局观 和创新力。 不同级别职工的评语中各考评因素的比重 考评种类 级别 评价因素 初级普通 职 中级普通 职 高级普通 职、初级 指导级 中、高级 指导级 提薪考评 评语（ 10 0% ） 成绩 20 25 25 25 工作态度 50 40 35 30 能力 30 35 40 45 成绩 40 50 60 70 工作态度 60 50 40 30 奖金考评 评语（ 10 0% ） 绩效辅导 1 、工作辅导与沟通 2 、工作改进与指导 3 、纠正员工行为 4 、绩效记录 5 、绩效评估面谈的重要性 6 、如何安排绩效评估面谈会议 7 、绩效评估面谈的步骤 8 、不同绩效表现员工的面谈重点 9 、绩效评估面谈的后续行动追踪 课堂自测 请对以下问题作出回答： 1 、 你过去常常与部属就评估进行沟通吗？ 2 、 在部属工作说明与你所用的评估表格之间有密切的联系吗？ 3 、 你们的会谈产生了彼此认可的绩效目标吗？ 4 、 在评估部属绩效之前你是否作了自我评估？ 5 、 你是否征询其它人对部属绩效的意见？ 6 、 你是否在评估会谈中不断地以文字材料来说明部属的绩效？ 7 、 你为评估会谈作充分的准备吗？ 8 、 你使部属对评估会谈有所准备吗？ 9 、 你的会谈不受干扰吗？ 10 、你时常询问部属的意见吗？ 11 、你对部属的表现是公正的及明确的吗？ 12 、你记得讨论过部属正面的表现吗？ 13 、你针对的是部属的绩效，而不是个性吗？ 14 、你是以一种内行的方式结束评估会谈？ 15 、在评估讨论之后是否进行跟踪？ 16 、在整个评估过程上你都运用面谈方式吗？ 课堂自测 是 / 否 员工正在迈向特定目标吗？ 是 / 否 他们已完成的工作符合目标吗？ 是 / 否 如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？ 是/否 是/否 是/否 是/否 他们的项目是按时完成并控制在预算内吗？ 你曾给部属达到目标予以帮助吗？ 你最关心的是部属取得成功吗？ 你的部属明确地知道工作上的期望吗？ 如果你有任何“否”的回答，简单地写下你改进的步骤。 绩效评估面谈过程 1. 准备面谈 2. 进行评估面谈 3. 跟踪 检查部属趋于目标的进步 绩效评估告诉经理和部属他们已完成的设定目标的成绩，同时给经理一个机会去增强对 部属的期望，这种双向的沟通是面谈方式的重要的一部分。 评估讨论还帮助你发现部属工作中的问题，正因为你的工作是助你部属迈向成功，这种 信息是至关重要的，直到事情走入歧途才发现就太迟了。 评估面谈给部属提出问题的机会，并且告诉你他们对已完成工作的感受。双方可以讨论 计划执行步骤以保证项目向既定目标稳步迈进，并且回顾如预算和限期等关键要素。 面谈使经理帮助他的部属成功地实现个人和职业目标。 绩效面谈技巧 开放式发问 倾听 探讨核心问题 结构型发问方式 倾听 反馈自己的理解 倾听 总结 绩效面谈过程的八个步骤 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 控制气氛 陈述讨论目的 征求雇员意见 提出你的评估 鼓励雇员工作热情 征求雇员对你的评估意见 设立具体的目标 结束讨论 有效的绩效面谈之要诀 1. 事先对面谈之时间、地点、资料作充分之规划及准备。 2. 塑造一个轻松、非严肃的气氛。 3. 解释所希望进行的方式及程序。 4. 请下属先行提出其对个人实际绩效结果之看法。 5. 多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分之 讯息。 6. 如内容有遗漏或属下答复有过于笼统时，应提出询问。 7. 使下属了解你对他实际绩效结果的看法。 8. 提出他表现优异之处，并给予赞赏。 9. 切勿擅自应允或承诺，以免无法实现。 10. 提出需要改进的具体事项及原因。 11. 鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及 发展的需要，并订出实施方案。 12. 以积极的话语结束面谈。 绩效面谈沟通目标 1. 确保从属间的工作需求、期望、绩效标准等，达成 共识。 2. 检核员工的自我评鉴。 3. 澄清误解或避免未来的混淆。 4. 确保评核之品质，减少主观的判断。 5. 强化上下属间之工作关系。 6. 提供正面回应以激励士气；提供负面回应以求绩效 改善。 7. 掌握训练需求。 8. 规划员工未来前程发展。 9. 作为工作安排、薪酬之依据。 绩效面谈注意事项 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 花时间准备评估讨论 了解和讨论员工的梦想、目标和需求 设立双方的目标并且写下来 给予正面的和正确的反馈 使用最新的工作说明 判断你对员工绩效的影响 使员工参与讨论 以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通 评估绩效──而不是个性 运用面谈──真诚地关心员工 绩效管理中的沟通 1 、沟通内涵 2 、沟通意义 3 、沟通过程：沟通关系图、沟通漏斗 4 、沟通种类；正式沟通、非正式沟通、内部和外部双向沟通和交流 5 、高效沟通的“ 7-C” 原则： Complete - 完整 Concise - 简明 Considerate Concrete - Clarity Courtesy Correct 言之有物 (evidence and facts) - - 体贴 (think in the shoes of others) 清晰 ( 含蓄是有代价的 ) 礼貌 - 正确 绩效沟通 你是否抓住大多数机会和员工沟通？请回答以下问题，看看自己做 得怎么样。 是 / 否 你是否每天问候你的员工？ 是 / 否 每天至少一次，停下手头的工作和员工交流？ 是 / 否 在员工给你打招呼之前先和员工打招呼，？ 是 / 否 到下属办公室和员工交谈？ 是 / 否 是否和员工谈论工作以外的事？ 是 / 否 员工任何时间到你办公室，是否受欢迎？ 是 / 否 是否经常和员工共进午餐？ 是 / 否 你知道员工业余喜欢干什么吗？ 是 / 否 你知道员工的需求、想法、目标和抱负吗？ 是 / 否 你是否给予员工经常性的正面督促？ 是 / 否 是否经常回顾目标和期望？ 是 / 否 是否顾问员工个人的目标和抱负？ 是 / 否 你关心员工的问题、顾虑和担心吗？ 是 / 否 你是否经常自问在改进员工工作中你能做什么来帮助他们？ 对以上回答“否”的问题，为了改进你和员工的沟通，请你写出一 些你能做的事。 绩效面谈技巧 缺乏沟通的部分表现 沟通反馈让员工等候的时间太长 部门内部员工间没有良好的沟通 平时本部门缺乏每周 / 每月例会 公司内部有无谣言 / 小道消息 公司没有计划推广加强沟通 公司没有制订专门的沟通政策 公司没有指定专人负责沟通 总部 / 分公司有无良好的沟通 你与主管最近一次深层次的对话发生在什么时候 将评估结果反馈给部属 许多管理者不愿意将绩效评估结果告诉部属，这是 因为： 对评估方法缺乏自信；担心部属可能会作出令人不 快的反应； 卓有成效的绩效评估回顾，应该做到部属感觉是公 正客观的，诚恳认真的气氛是建设性的。问题在于 ：它存在固有的障碍，这就是部属对其自知绩效的 预计往往在 75% 左右的水平上，部属倾向于对自 身的绩效作出过高的估计，这样，管理者所传递的 “好‘消息可能会让部属理解为“并不太好”。 开放有效的反馈技能 情调具体行为（应具体化而非一般化）；使反馈不 对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断 性）；使反馈指向目标（应确保指向接受者的目标 ，问问你自己希望通过反馈帮助何人）；把握反馈 的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔 时间短时，反馈最有意义，拖延对不当行为的反馈 则会降低反馈能起到的预期效果）；确保理解（你 的反馈是否以清楚、完整、使接受者全面准确地理 解你的意图）；使消极反馈指向接受者可以改进的 行为（责备部属因为忘记给闹钟上铃而上班迟到是 价值的，如果消极反馈强调的是接受者可以控制的 方面，则尤其要指明如何做才能改进局面）； 有效 / 无效反馈的特点 有效反馈 无效反馈 1 、建立在信任之上，直接谈论真实感 受 2 、出发点是帮助信息传送者 3 、具体举例说明 4 、描述的 5 、有用的 6 、在对方有所准备时提出，且对方能 做改进 7 、及时 8 、对方愿意接受 9 、清楚 10 、 确定 1 、不信任 2 、出发点是轻视信息传送者 3 、泛泛而谈 4 、评判的 5 、不合适 6 、在对方无准备时提出，且对方无能 力 7 、不及时 8 、对方持防御态度 9 、无法理解 10 、 不确实 绩效沟通十戒 （１）对谈话对方所谈的主题没有兴趣； （２）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容； （３）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听 下去，对其余信息也就此抹杀了； （４）仅注意事实，而不肯注意原则和推论； （５）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视； （６）过多注意造作掩饰，而不重视真情实质 （７）分心于别的事情，心不在焉； （８）对较难的言辞不求甚解； （９）当对方的言词带有感情时，则听力分散 （１０）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。 绩效沟通经验 （１）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清 楚； （２）发出信息的人确定沟通目标； （３）研究环境和人的性格等情况； （４）听取他人意见，计划沟通内容； （５）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当； （６）及时获取下属的反馈； （７）保持传送资料的准确可靠； （８）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合； （９）言行一致； （１０）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正 明了对方的原意 。 绩效面谈技巧 • 做好面谈准备工作 • 引导面谈 • 倾听技巧 • 发问方式 • 在面谈过程中如何处理困难局面 摩托罗拉季度 / 年度沟通对 话 员工必答问题 分 YES/NO/WHY-NOT 主管必做工作和评 你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、 宣 传企业文化 你对公司和部门的总体目标是否清楚？ 确认公司总体目标，确认 部门 阶段目标 你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并对工作 予以 评价和反馈 你对公司、部门及主管的领导是否满意？ 征询建议、意见、期望 你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？ 个人 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 量、 你是否清楚自己的不足和如何改进工作？ 明确 共同探讨下一步的培训和 发展目标 共同设定目标、完成的数 时间及方法 帮助员工认识不足之处、 改进的方法 绩效考核方法质疑 德能勤绩 将员工绩效考核分别 确定各方面权重。 无法反映员工工作和 组织绩效之间关系 源自事业单位传统考 核标准，无业绩压力， 容易一团和气，不具 有激励性 比例确定？ 360 度考核 通过直接主管、同事、 团队成员、公司老板、 顾客和员工自己对员工 工作进行考核，繁琐？ 因素众多，不易确定各 因素比重，员工可能会 相互串通起来集体作弊； 来自不同方面的意见可 能会发生冲突；在综合 处理来自各方面的反馈 信息时比较棘手。 实施繁琐，不适合日常 绩效管理 绩效考核方法质疑 KPI 考核 设计 KPI 体系工作量较 大，难做到明确和切实 可行，体系设计不当， 这些指标的总和将无法 解释员工 80% 以上的工 作目标。 对评价者要求较高，易 出现多个评价者对同一 个绩效指标进行评价， 结果不一致的现象。 BSC 考核 实施时需请专业公司咨 询指导，目前国内没有 可支持的数据资源，大 多来源于国外企业数据 建立该体系非一日之功， 远水不解企业近渴。 绩效考核方法之建议思路 不必迷信权威，选择考核方法应结合公司实际。 选取指标应明确反映公司对员工的工作要求。 操作上应当简便易行，效果要切实有效。 绩效考核方法之建议方法 主从指标考核法： 主指标指该员工工作的显性要求，即该员工必须做好的工作和必 须产生的业绩 从指标指除显性指标外其他与完成主指标相关的业绩 主指标要求必须在某水平之上，超过者奖，不足者罚；从指标要 求必须在某范围之内，低于该范围受罚，高于该水平同时完成主 指标者奖。 主指标是与其工作产出直接相关的，数目较少；从指标则涵盖与 主指标相关的一切对工作结果造成影响的因素，这些因素往往是 工作过程中的一些表现。 对主指标用质量、数量、时效、成本、他人的反应等量化的数字 来进行考核；对从指标则采用行为性的描述来进行考核。 符合目前发展中的中小企业的管理水平，原理易懂，操作简便。 绩效考核中的误差 光环效应 ：当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他 方面也有同样的优点。在考核中往往如此，比如被考核人的工作非常 积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被 考核人较高的评价。 处理建议：在进行考核时，人力资源部应告知考核人对所有被考核人 的同一项考核内容同时进行考核，而不要以人为单位进行考核。 趋中效应：考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置， 就会产生趋中误差。这主要是由于害怕承担责任或对被考核人不熟悉 所造成的。 处理建议：在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考 核人的后顾之忧，同时避免让考核人对不熟悉的被考核人进行考核。 绩效考核中的误差 尾因（近因）效应 ：由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以 前发生的事情印象浅显而产生的误差。考核人往往会用被考核人眼前 的短期的表现来评断长期的绩效，从而产生误差。 处理建议：将考核工作常规化，日程化，由考核人每月进行一次基本 考核记录，并就重要事件进行记录，在每次季度或年度考核时，参考 基本考核记录即可得到正确的考核结果。 个人偏见：考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对 被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉） 的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。 处理建议：增加考核角度，避免“长官意志”或考核中的一言堂，也 可采取小组评价或员工互评的方法。 绩效考核中的误差 投射效应：考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己 的行为和思路作为衡量被考核人的标准，偏离制订的考核标准。 处理建议：将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严 格按照考核要求进行考核，控制极端数据，出现这类数据 HR 部门 必须再次向考核者确认。 首因效应（第一印象）：对被考核者了解不多，凭借第一次见面 时对方的言谈举止或是第一次合作共事时对方的行为推断被考核 者现今状况。 处理建议：设计考核方法时，人力资源部预先筛选，删除对被考 核者不熟悉的主考人选；也可采取小组评价或员工互评的方法。 绩效改进的选择原则 重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许 主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的 缺点事实上却是员工的优点。 从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作 的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着 手。 从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有 成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时 间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。 绩效改进的四个要点 意愿。员工自己想改变的愿望。 知识和技术。必须告诉员工要做什么并如何去做。 气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这 种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而 不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖 励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金， 或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更 多的自由与授权。 绩效管理最关键之处 让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将 如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会 是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清 楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门 的要求是什么，说到底，也就是了解部门的业 绩要求和 KPI 。同时，主管也要了解员工的素 质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效管理面谈的步骤 明确面谈的目的、程序；首先由部属对照年初指定的工作计 划目标简要汇报一年工作。注意聆听，将感情部分与事实内容 区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈；经理对部属年工 作绩效定性定量加以评估；以年度工作目标依据，举例说明每 一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相 关反馈；商讨绩效中潜在的可改进之处；确定改善绩效所需要 的知识 / 技巧。行动计划；辨认 / 双方同意绩效改善之行动 （包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听 取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。 讨论并澄清部属发展的需要及期望；填写“年度绩效面谈记录 表”；确定部属年度绩效考评等级；双方同意来年的工作计划 目标，并完成“工作计划目标表”；“年度绩效面谈记录表” 副本交部属；商定下次面谈的时间、地点； 成功的面谈应做到 建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去， 而是为了改进未来。明白告之本次面谈的目的。对照目标 / 标准 逐一讨论，进行绩效评估，并说明考核评分的依据，一切以数据 说话。肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前 / 未来 的不足之处。面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。 勿将考评与工资混为一谈。避免算旧帐。不要与他人做比较。给 部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。尽量不要说教，不 要罗嗦。具体指出与你要求较接近的事例。谈话期间不受干扰。 谈话中心应是绩效本身而不是其他。客观提供部属建设性的改进 方法。让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的工作 目标。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。面谈 一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈；彼此信赖瓦 解；主管或下属有急事要离去；下班时间到了；非常疲倦，精神 难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达到； 绩效管理的机制保证 1 ．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2 ．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力） 3 ．建立利益共同体的协作机制（合力） 4 ．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5 ．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6 ．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7 ．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动 力） 8 ．完善社会化的保障机制（安全与保障力） 怎样改善干部的绩效考核面谈？ 面谈前 应做什么？ 经常与下属进行关于绩效 的沟通 普及人事考核的基本知识 考核下属前先对自己的绩 效进行考核 鼓励下属对面谈进行准备 不应做什么 教训员工 不与员工进行必要的 沟通 面谈中 应做什么？ 热情鼓励下属参与面谈 评价绩效时不要涉及人格、行为 举止的因素 聚集在过去的工作表现和今后发 展 对考核结果进行具体解释 主动倾听下属的意见 深入讨论制定的双方都能接受的 工作目标 对理想的表现要给予强化。 不应做什么 将人事考核与工资等晋升 工作一并谈论 只强调不好的那一面 只讲没有认真听 表情过于严肃 对某个错误喋喋不休 强迫员工在任何问题上一 致 将员工与其他员工进行具 体比较 面谈后 应做什么？ 经常与下属交流工作经验 定期对员工工作表现进行 分析冰河及时提供反馈 以工作绩效为标准，确定 奖酬系统 不应做什么 不与员工进行沟通 不及时把工作绩效和 信息及时反馈 忽视员工对奖酬系统 的意见。 怎样改善企业的绩效考核？ 目前企业在绩效考核方面存在的问题有哪些？ - 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的 人力资源管理及开发工作相联系。 - 对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。 - 绩效考核的内容指标建构不够完善。 - 对考核结果的运用与处理方式不当。 改进的方法和思路举例 1 ．让绩效考核思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有 被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 2 ．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。 3 ．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。 4 ．形成有效的人力资源管理机制。 绩效体系建立的工作流程 1. 工作分析 2. 职位评价 3. 组织结构调整 4. 薪资结构调整 5. 绩效考核制度完善 6. 实施企业整体管理培 绩效考核体系建设的指导思想 提高效益，演练内功， 推动企业内在要素优化组合 使公司达到 发展思路更清晰 运行机制更灵活 人员配置更优化 内部权责更精细 工作流程更有序 绩效考核体系建设的指导思想 能使业务骨干迅速、主动地提升管理 能最大限度地吸引和留住优秀的人才 能最大限度地发挥员工的主动能动性 能提高效率、与公司分担责任和成功 能从咨询辅导的整个过程中获得价值 能够调动员工的民主意识和团队精神 能够相互配合、取长补短、互相弥补 能实现提高企业整体运行和服务质量 绩效考核专案的预期效益 • 将组织目标与个人绩效结合，以提升公司 整体经营绩效。 • 强化单位主管对人力资源的主导及参与， 以提升单位主管 HRM 管理能力。 • 创建以职能发展为基础之客观性绩效评核 提 制度及公正客观且具竞争力之薪酬体系，以 供员工具学习发展性的职涯规划。 谢谢大家！ 预祝大家在新的一年工作绩效上 取得成功！
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酒店服务业绩效考核与绩效面谈
酒店服务业 绩效考核与绩效面谈 林长青 知之者不如好之者， 好之者不如乐之者。 --- 孔子 课程大纲： 提高酒店竞争优势的绩效考核认知 影响酒店员工工作表现因素 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店绩效考核结果应用 酒店绩效面谈技巧 一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知 •什么是绩效？ 绩 效 •什么是考核？ 考 核 •绩效意义？ 绩效的意义 : 绩效管理的目的不在于考核部 属，而是透过一种有系统的方式以取得、 记录与分析员工在过去一段时间中工作 上的表现，以及工作进度状况，籍由 “评估”与“回馈”来提升部属工作表 现，并进而发掘部属未来发展的潜力， 以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间， 也希望经此方式，把企业经营的更好。 •绩效考核六大功能 人力发展 激励士气 论功行赏 绩效考核 六大功能 前程规划 意见沟通 解决问题 绩效考核好处 对个人？ 1 、满足职业发展需要 2 、完善个人能力 3 、获得成就感 绩效考核好处 对酒店？ 1 、实现业绩 2 、制定科学可行目标 3 、提高员工积极性 绩效考核遇到困难？ 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 经 理 们 不 是 不 绩 效 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 良 不 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 无 关 于 基 础 上 说 明 如 何 填 写 评 定 表 格 的 的 书 面 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 评 分 并 投 诉 的 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核中 HR 与直线 的 理工 角色 经分 HR • 开发绩效考核系统 者 估评被• 及为 者 估 评 训 提供 培 • 评 价 监督 该系统的 和 实施 • 参与规划 发展 工 员 理 直线 经 • 绩 定效目标 设 • 提供绩效 馈反 分评写• 填 • 参与规划 发展 工 员 • 针对绩效考核系统 向 HR 馈 提供 反 二、影响酒店员工 工作表现因 素 •为什么 现不尽 表 工人 员？ 意 ？？？ 开始 之工 作 前的原因有： 不 们知道 他 不 们知道 他 不 们知道 他 认 们为 他 认 们为 他 认 们为 他 预 们测到 他 ？ ？ ？ ？ —— —— —— ——— ——— ——— ——— 开始 之工 作 后的原因有： 认 们为 他 —— 有们 没 做这项 他 对 作工 ——— 出现————的障碍 认 们为其 他他 的事 —— 认 们了 作 为 他该做的事 而反 做这件事却 没 —— —— 事情做得不好也 有 没 ？ ？ ——— 工作目标的形成 自上而下、层层落实 酒店的战略目标 酒店的目标 酒店的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划 分店的目标 部门的目标 小组与个人的目 标 资源需求 三、酒店绩效考核流程 三、酒店绩效考核流程 第一步：获取对该系统的支持 • 层 理 管支持 入•投员 寻求 雇 第二步：选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 性 作•质 工 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的时间安排 第五步：保证评估公平 • 评 审 层 理 管 系 诉•统 上 第一步：获取对该考核系统支持 •管 层支持 理 1 、减少阻碍 2 、帮助开路 3 、相互承诺 •员 入投 寻求 雇 1 、进行必要 ，掌握考核 训 培 能技 第二步：选择适当评估工具（目标分叉树） 策略统一 设 立 目标 行为 估评 馈反 / 提高 表 现标准 行为 表 现管 理 与公司同成长 个 人 发展计划 薪酬 奖 金 资 调工 整 设立目标的 7 个步骤—以酒店中层为例 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 第二步：选择适当评估工具 四格评估表 1. 是优点，但目前 并不急需，或对当 前职位影响不大。 2. 是优点，并需要进 一步强化。 3. 是不足，但目前 并 4. 是不足，并且目前 急需发展和提高。 不急需改善和提高 加权评估法 评选准则 单位 重要程度 (1-5 度 ) 极度需要的给 5 相反的给 1 按你的感觉，替 每个准则打分。 最 满 意 的 给 10 分 空 有 安 租 近 交 宁 远 有 有 电 高 大 气 装 全 平 办 通 静 景 家 设 梯 层 面 好 璜 宜 公 方 具 备 积 地 便 点 合 计 优 次 5 3 5 5 3 5 4 3 2 2 3 3 2 A 8 5 8 5 3 8 7 6 9 6 9 2 7 292 4 B 6 6 7 8 7 7 9 5 7 8 9 6 6 317 2 C 4 8 9 7 9 8 5 8 4 8 9 8 5 320 1 D 7 9 4 9 8 6 7 3 2 8 9 6 8 299 3 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与基准相比有相 当大变化的潜在能 力 经营副 总裁 部门 经理 举例二 第四步：确立关键 具体指标 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 营业额 客房入住率 产出率 成本 人力 原材料 文化 价值 形象 员工、顾客 设计、宣传 品质 素质 能力 培训、考核 知识、技能 销售 收入 利润 资本投 资回报 品牌 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 根据变化影响情况，确定 关键业绩指标 客房入住率 15 餐厅营业收入 12 成本控制 9 人力投入 9 库存数量 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 顾客满意度 员工满意度 资金回收 17 10 12 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 营销部 •客房入住率 •餐厅营业收入 •顾客满意度 •……... 人力资源部 采购部 •员工满意度 •人力投入 •……... •成本控制 •库存数量 •……... 举例二 月度 \ 季度 1 年度 报告频率 财务部 •资金回收 •成本控制 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 出品创新 50% 每月更新菜 谱 人均消费提 升 10% 销售技巧 50% 餐厅营业收入 每月推出 3 个新菜 每月 1 次销 售培训 强调附加推 荐 顾客增长率 6% 强调适合消 费 一季 四季 二季 三季 100% 80% 80% 100% 平衡记分卡 ( Balanced Business Scorecard ) 财 财务 务视 视角 角 股 股东 东对 对企 企业 业治 治理 理的 的评 评价 价如 如何 何？ ？ 顾 顾客 客视 视角 角 企业留给顾客的印象如何？ 企业留给顾客的印象如何？ 业务 战略 流 流程 程视 视角 角 主 主业 业流 流程 程效 效率 率如 如何 何？ ？ 组 组织 织学 学习 习 能否持续变革和进步？ 能否持续变革和进步？ 平衡记 分 卡实施步骤 1. 审视企业战略及竞争目标 2. 设立绩效指标 3. 开发各级平衡记分卡 4. 设定各级指标的评估标准 5. 以平衡记分卡进行绩效评估 6. 分析评估结果修正指标及标准 测 评 对象： 酒店营销部，平衡记 卡 分的绩效 体 估系应用？ 评 某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系 纬度 财务 客户 内部流程 学习及发展 目标 衡量指标 任务目标 第三步：选择评定者 对下属员工进行客观的绩效考核； 熟悉、安排并完成绩效面谈； 跟进员工绩效改善情况； 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作； 有学习力、创新意识、理解能力； 以身作则； 乐于助人，关心员工； 虚心向他人学习的态度； 第四步：确定评估的时间安排 1 、人事部于 2007 年 1 月 1 日前将不参加考核的（即未过 试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考 核表及评分细则发给各部门 2 、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部 门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3 、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导 4 、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣 分情况填于表格最底部并双方签名 5 、 2007 年 1 月 15 日前，各部门收齐考核表交人事部。 6 、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来， 并进行整体归纳、总结和统计。 分数不合格： 分数合格： 2007 年 1 月 25 日前，人事 2007 年 1 月 25 日前，人事 部将考核分数不合格的表格反 部将考核分数合格的表格交人 馈给各部门。 1 月底之前，由 力资源总监审批签字。 考核主管对其进行面谈，给予 人事部将合格人员按考核表 三个月改进期 与其薪资挂勾并在 2007 年 1 三个月后，人事部提醒各部 月份工资体现。出粮后一周内 门，由考核主管再进行考核、 把所有合格人员的加薪明细表 面谈，合格者由人事部进行调 给各部门，由部门经理存档。 薪，仍不合格者要求其离职 7 、人事部听取和处理员工的申诉。 8 、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。 第五步：保证评估公正 •管 审 评 层 理 • 系统 诉 上 四、酒店常用绩效 考核方法 排序法（ Ranking Method ） 比较对象 考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ － － － － － ＋ － － － － ＋ 硬性分布法（ Forced Distribution Method ） 尺度评价表法（ Rating Scale Method ） 考评点 评分标准 Ａ．衣着和 仪表 Ｂ．自信心 Ｃ．可靠程 度 Ｄ．态度 Ｅ．合作 Ｆ．知识 5 ＝优秀（你所知道的 最好的员工） ４＝良好（超出所有标 准） 3 ＝中等（满足所有标 准） 2 ＝需要改进（某些地 方需要改进） 1 ＝不令人满意（不可 接受） 评分 考评结果 行为定位等级评价法（ BARS ） BARS 例子：销售代表处理客户关系 行 为 打分（ 1 － 6 ） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客 户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户， 2 分 时间达数分钟 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么 关系 1分 行为观察量表法（ BOS ） BOS 例子：管理技能 行 为 为员工提供培训与辅导，以提供高 绩效 向员工清晰说明工作要求 打 分 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表的优缺点 优 点 缺 点 · 有效指导员工行为 · 花大量精力和时间开发 · 有利于监控员工行为 · 每一种工作需要一种单独的工 · 有利于反馈 具 · 除非一项工作有许多任职者否 则成本很大且不实际 关键事件法（ Critical Incident Method ） 记录关键事件的 STAR 法 situation 情境 Target 目 标 Result 结 果 action 行动 五、酒店绩效考核 结果应用 •绩效结果评估误区 政治压力 从 众 像我 理 心 个 人 偏 见定 式 / 点盲 指标 理 解误差 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 误 比 近因效应 对 （近期行为偏见） 差 绩效评估误差根源 ( 鱼骨图 ) 间时 安排 情境因素 主管心境 对照效应 正确的 估评 不完全 不可靠 不适当的绩效 定 义 者 估不 间 之 评一 致 健康 心境 疲劳 绩 估效 评 方法不一致 临 时 的个 因 人 素 B A 实际绩效 四种绩效评估结果 --- 怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有 某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是 竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称 这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依 据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次 评估前离职。 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 六、酒店绩效反馈技巧 行为表现反馈频率 积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 建设性反馈金点子 1 “汉堡”原则 Hamburger Approach • 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 • 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 • 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子 2 • 描述行为 • 表达后果 • 征求意见 停！ • 着眼未来 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 认识同理心 同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互 理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事 人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。 情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子 生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩 子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？ 绩效面谈前准备工作检核表 主管的准备事项 1、部属工作内容的掌握 -部属的个人资料与历史档案 -工作职位说明书 -工作计划目标 -绩效评估相关评估标准 2、部属绩效表现的确实掌握 -绩效评估表 -您对部属在职务上的绩效要求是什么? -他在各工作要项上的表现如何?哪些需要讨论? -有无其他值得讨论的事情? 3、计划面谈内容 -您是否已确实评定他的绩效？ -你要如何告诉他工作表现是好是坏？ -你是否确定工作绩效目标？ -你是否已确定下次工作绩效目标？ -你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ -你是否已订立该员工职业生涯发展应有的工作目标？ -你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ -你是否已拟定面谈要点？ -你要如何安排面谈的顺序？ -对可能涉及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的 方法、例证、事件等来支持你的论点？ -新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ -所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ -你准备如何激励士气并取得承诺？ 4、面谈通知 -时间、地点与概括长度 -准备事项（如自我申告表） 部属的准备事项 1、仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握 2、面谈时间的安排 3、重新审视工作职位说明书 4、整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Y/N Y/N 绩效面谈时的步骤： 1 暖场 你好！啊弟，和你在一起工作 1 年时间，时间过的很快。 2 进入主题 今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核 呢？分享绩效考核意义给员工听。 3 告知考核结果 你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现 （ 1-4 个重点），员工需要提升（ 1-3 点重点），鼓励员工好的与同事分享继 续发扬光大。 你能否谈谈你对这次考核的看法吗？ 你在过去工作自己满意吗？ 4 请部署发表意见 你未来工作有什么计划？ 你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？ 我如何帮你的提升呢？ 5 讨论沟通 针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下 来。 6 订立下期工作目标 改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法 7 确定面谈内容 与员工再次确认今天面谈达成共识 8 结束面谈 感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工 9 整理面谈记录 对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。 绩效面谈个案练习 个案练习（一） 楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小 华下午 1 ： 30 分在厅房进行面谈，这是一份小华的评 核表，邀请同事进行角色扮演。 观察检查表使用练习： 面谈步骤 主角 暖场 主管 进入主题 告知考核结果 请部属发表意见 讨论沟通 订立下期工作目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 任务与重点要领 放下其他工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻 松慰劳并感谢部属的辛劳 主管 告知面谈目的 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起，表现不佳处之衡量方式 及与自评的差异肯定部属的努力与进步 部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用 开放式问题，多给予肯定与赞美，并引导自我反省 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要 之调整偏差行为纠正与咨商辅导 设定改进项目—针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要 的协助… 共同参与 前一年读残留问题确认 新的工作要领、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 共同参与 确认讨论的结论—已确立的项目与尚未定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 主管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 主管 补充说明事项 依作业规定呈报 Y/N 组织目标 分 解 作工 单元职责 绩效管理系统总结 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 间时 ：新绩效期开始 面 馈 绩效 谈： 反 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 间时 ：绩效期间结束时 绩效 理 管 循环 绩效实施与管 ： 理 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导建议 间时 ：整个绩效期间 ： 估 绩效 评 活动：评估员工绩效 间时 ：绩效期结束时 估评 结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
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营业单位绩效面谈
张 俊 我的一天 不在开会，就在开会的路上 不在培训，就在培训的路上 不在面谈，就在面谈的路上 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 何谓绩效管理？ • 绩效管理是绩效及管理两者的结合体。绩 效管理是一个过程。在这个过程中，运用 一些管理工具，例如：在营业单位内部针 对个人或整个单位运用设定目标、观察、 记录、评估及督导等工具来达到特定的绩 效水平。 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 设定阶段绩效标准 实施行动 载体： 持 续 不 断 地 指 导 与 辅 导 绩效面谈 绩效评估 绩效达成目标 绩效没有达成目标 赞美及持续 加强好的绩效 给予回馈并 努力争取好的绩效 双方达成个人发展计划 成为卓越的营销管理者 所需具备的三个关键技能： 1. 优秀的讲师 2. 优秀的会议经营者 3. 绩效面谈专家 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 一、什么是绩效面谈 绩效面谈就是通过一对一面对面 的双向沟通，让部属的工作表现更有 绩效，从而有助于团队的健康成长。 二、绩效面谈的作用 –绩效面谈是绩效管理的载体 –绩效面谈是发展团队和激励员工的重要手段 –绩效面谈有利于构建和谐的团队文化 –绩效面谈是打造超一流团队执行力的保证 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 三、常见绩效面谈误区 • 面谈流于形式，无法达成预期效果 • 员工对面谈不积极，管理者感觉费劲 –员工两种倾向： • 找借口，夸大自己优势，弱化不足 • 保持沉默，难以吐真言 –管理者两种倾向： • 审判官 • 老好人 • 面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 • 重结果、轻行为，不知道改进行为过程比结 果更重要 • 谈自己想谈的，而不是能起作用的 根源： 缺乏基本的面谈技能 和沟通技能 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 四、绩效面谈的步骤 1. 面谈前的准备 2. 营造良好的面谈氛围 3. 达成有问题存在的共识 4. 共同确定解决问题的方式和行为 5. 协助其设定适合自己的个人目标 6. 持续面谈与反馈 四、绩效面谈的步骤 ——面谈前准备 – 心理准备：角色认知与平等关系 – 角色认知：面谈双方在对方心目中的角色 – 信息收集：学会用数据说话，寻找其有代表性的数 据，包括个人历史数据、成长数据、横向比较与纵 向比较的数据 – 面谈提纲：主管提前拟订好面谈提纲 – 环境准备：选定适宜面谈的地点 面谈中的角色认知与平等关系 • 很多面谈失败的根源： – 角色认知错误、定位不清 – 彼此不能坦诚相待 – 面谈双方在心理上处于“不平等”状态 – 造成情感上的冲突 管理者与员工 ( 尤其是绩效表现不佳 的员工 ) 的面谈经常犯这种错误，双方在心 理上处于“不平等”状态 不平等面谈 管 理 者 高 低 员 工 平等面 案例 1 ：辅导专员与新人的几次面谈 新人小王，入司两个月，仅出过一单自 保件，人脉关系良好，认识很多个体经营户， 工作日志填写简单，反映拜访量不够。 描述 今年年初，辅导专员把小王 叫到办公室，进门就满腔激 情地说： “你这么好的人 脉，必须要加大拜访，加大 客户追踪力度，必须……” 谈完之后，小王立刻向其主 管抱怨压力太大。 此后，小王依然没有业绩。 状态 角色认知： 辅导专员：对方不求上进，惰性太强，不 好利用人脉，只知道天天打麻 将，是个扶不起的阿斗。 小 王：内勤只知道提要求，从来都不陪 访，教我们的东西都没用，有本 事自己做两单给我看看。 情绪反应： 片面、主观、抵触、冲突 双方心理： 互不尊重，互不信任，互不支持 行为结果： 既没有调动员工积极性，又使员工与 自己产生对立情绪，反而影响工作进展 描述 状态 管讲课都很实战，相信你的收获 角色认知： 辅导专员：对方是个有学习能力的人， 只要摆正心态，强化训练， 还是非常不错。 小 王：内勤还是蛮关心我的，善解 人意，还帮我找到了问题所 在，希望我能及时转正。 也不少吧，你对接下来的拜访有 情绪反应： 针对两个月未转正新人，营服组 织新人特训营，学习期间，辅导 专员与小王在培训间隙这样交流： 这次培训挺让我震撼的，很多主 何计划？小王主动谈出了自己的 想法。 在接下来的一个月，小王成功签 下 3 单，顺利转正！ 互相信赖 双方心理： 平等，愿意和对方深入交流 行为结果： 双方达成共识 描述 状态 小王每天早晨都踏着早会开 始的音乐声上班，有时手里 还拎着早餐。 角色认知： 一天，辅导专员走到他座位 旁说道：“你以后早点来， 不许把早餐带进来。” 小 小王没有任何改变。 辅导专员：对自己要求太低，稍有成绩就不思进 取，还破坏职场规矩，也就是个普通 营销员的料。 王：不尊重人，只会讲规矩，总是和我过 不去，总是看到别人的缺点，看不到 优点。 情绪反应： 反感、冲突 双方心理： 互不服气，互不礼让 行为结果： 适得其反，既影响双方的情绪，又不 利于工作。 描述 辅导专员很亲切地对小王说：“你最 近变化很大，进步也很快，现在很多 新人都以你为榜样了。不过有一个小 细节，可能我说得不一定对，你参考 一下，就是你每天都踏着点来上班， 还带着早餐，这给你的粉丝们感觉不 是很好。” 状态 角色认知： 辅导专员：对方有很多优点 小 王：经理很尊重我，提醒自己给新人 做好榜样 情绪反应： 关心、呵护 双方心理： 愉悦 此后小王每天都提前半小时到达职场。 行为结果： 打压式的沟通方式导致定位错误， 容易产生逆反心理，适得其反 注重沟通技巧的激励式、亲和式的 沟通方式往往能达到共好的目标 思考： 一、角色认知错误导致不成功的面谈经历 二、正确的角色认知带来的成功面谈案例 结论：有效的绩效面谈可以产生绩效 • 绩效面谈是否有效关系到单位成员绩效高 低以及其成长与发展的意愿 • 有效的绩效面谈能够让团队在短期内提升 2 倍甚至好几倍绩效 四、绩效面谈的步骤 ——营造良好的面谈氛围 – 情绪管理 – 信赖关系 面谈是坦诚相待，不是通过简单的“话术”解 决的；有效面谈需要做到双方情绪的匹配与融洽。 营造良好的面谈氛围 用数据说话，找到数据中的闪光点，以赞美和肯 定的方式开始，轻松进入面谈 多问少说，用问题调整面谈方向 控制双方情绪，把对方当成客户看待 主管职 级 月 末 人 力 见 习 正 式 7 业务主 任 24 19 4 8 业务主 任 22 15 9 业务主 任 22 14 月 份 部经 理 主管 姓名 业绩 活 动 人 力 4 31316 6 0 7 0 新 增 主管 业绩 信 泰 之 星 件 数 件均 人均 产能 8 2614 1 13 2409 3915 15736 5 2256 1 6 2623 3147 12198 2 0 2 3 4066 6099 四、绩效面谈的步骤 ——达成有问题的共识 以数据为基础，分析不足，找到 问题存在的根源，并达成共识。 主管职 级 月 末 人 力 见 习 正 式 7 业务主 任 24 19 4 8 业务主 任 22 15 9 业务主 任 22 14 月 份 部经 理 主管 姓名 业绩 活 动 人 力 4 31316 6 0 7 0 新 增 主管 业绩 信 泰 之 星 件 数 件均 人均 产能 8 2614 1 13 2409 3915 15736 5 2256 1 6 2623 3147 12198 2 0 2 3 4066 6099 四、绩效面谈的步骤 行为 ——共同确定解决问题的方法和 面谈人用明确的语言传递想法，找出 解决问题的方法，明确目标，制定具 体的行动计划，并了解达成目标的最 大困难，承诺提供帮助。 常用的含糊语言 你要来出勤 你要提高件均 你要加大拜访量 你要增员 你要先写名单 你要加强学习 你要改善业绩 你要做好时间管理 你要提高件数 …… “明确语言”示例 面 谈 人： “ 你看这样好不好，我们花 20 天的时间，每天专心来做 3 件事情： 1. 早上 8 点到职场，用半个小时的时间整理客户档案、昨天的 拜访总结以及今天的拜访计划，并重点写出今天要拜访客户的面谈 流程； 2. 我们用绩优员工的销售流程来对照自己，看哪些可以模仿、 学习、照做的，专门针对健康险的销售进行突破； 3. 我们坚持每天出去见 3 位明确的客户，跟他们讲“三讲”， 看看会不会比现在好。我们坚持 20 天就做这 3 件事，看看做与不 做有什么差别？你觉得怎么样？” 四、绩效面谈的步骤 标 ——协助其设定适合的目 主任将每月新增 1 人上岗、每月 10 日前 完成信泰之星作为面谈的基本目标，围绕目 标帮助其设定与自身情况相匹配的增员渠道、 选人标准、培育流程等。 四、绩效面谈的步骤 难及提供支持 了解目标达成的最大困难 承诺提供具体支持内容 ——了解困 四、绩效面谈的步骤 划与鼓励 帮助制定详细的行动计划 再次强调支持，鼓励信心 ——制定计 四、绩效面谈的步骤 ——持续面 谈与反馈 – 关注面谈后的行动进度，并衡量结果 – 再次面谈以确认对方在做该做的事 – 发现对方有部分改善要及时给予肯定，激励其 达成既定目标 – 解答疑惑，针对其他问题或新出现的问题面谈 – 协助设立更高目标 面谈环节 内容 1 、从个人成长亮点切入 切入面谈 2 、从团队成长亮点切入 3 、总结成长原因 说明 赞美肯定成长亮点，营造良好氛 围。 1 、专业知识、技能方面如何 面谈环节 一 2 、增员系统方面如何 3 、团队基础管理与培训辅导方面怎 样 分析数据，发现问题，结合数据， 多问少说，了解根源是否为意愿 问题。 4 、团队发展规划方面怎样 面谈环节 二 面谈环节 三 如何解决上述问题 1 、个人收入及团队目标 2 、团队增员目标 3 、营业部 / 组发展规划 共同提出解决问题的方法，制定 具体措施，切忌用语模糊，如加 大拜访、做好时间管理等。 收入的突破需要现状的改善，收 入觉醒，让被面谈人明确自己应 成为什么样的人，共同制定合理 的目标。 面谈环节 四 1 、如何达成个人目标及关键点 围绕业绩目标，设定与自身情况相 匹配的培训、活动管理流程；围绕 增员目标，完善增员系统。 2 、如何达成团队目标及关键点 围绕团队目标，制定相关措施。 面谈环节 1 、个人目标达成的最大困难 五 2 、团队目标达成的最大困难 了解目标达成的最大困难，并承诺 提供帮助。 面谈环节 六 强调支持，鼓励被面谈人，提出要 求。 要求制定绩效面谈计划 1 、面谈人填写有效面谈记录表 面谈结束 2 、对被面谈人随时督导，帮助其 实现绩效改进计划 3 、不定期进行再次面谈，及时发 现问题并进行引导，对成长给予肯 定 面谈反馈和追踪 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 如何量身定做 绩效改进计划？ 目标的准备——团队价值最大化！ 不同的基本法，不同的组织架构 扁平化的团队组织结构，价值更大！ 主要假设对比 佣金率 3 个月转 正率 增员率 活动率 组织结构 注释：实际情况是 7-8 月的平均结果 5 种因素对投产比的敏感度对比测试 结论： 5 种影响因素每增加 10% 对投产比的影响大小次序 为： 佣金﹥组织结构﹥转正率﹥增员率﹥活动率 首年基本法收入： 标准组：佣金率 30% ， 直辖组当月 FYP2 万元，即 FYC6000 元。 TA 1000C …… 主任津贴 480 元 育成组津贴 0 元 AS 1500C SA 1500C SA 1500C 4300 元 TA 500C 辅导津贴 6000*15%=900 元 增才奖金 500 元 增员津贴 3500*12%=420 元 绩优奖金 500 元 个人 FYC1500 元 首年基本法收入： 标准部：佣金率 30% ， 9800 元 直辖部当月 FYP6.7 万元，即 FYC2 万元； 职务津贴 3000 元 直辖组当月 FYP2 万元，即 FYC6000 元。 经理津贴 20000*2.5%=500 元 AM 1500C 6000C 6000C 2000C 6000C AS 1500C AS 1500C AS 1000C SA 1500C SA SA …… SA TA 500C SA 1500C TA 1000C 育成部津贴 0 元 育成组津贴 14000*13%=1820 元 辅导津贴 6000*17%=1020 元 增才奖金 500 元 增员津贴 8000*12%=960 元 绩优奖金 500 元 个人 FYC1500 元 营业单位业绩从哪里来？ 去问谁？ 业务员的快乐生存公式 高绩效 = 件 数 件数 = 新增客户量﹢老客户加保 ﹢ 转介绍成交 营业单位的业绩 = 无数个业务员的业绩之和 业务员决定你的收入和未来！ 侧重点： 层级不同面谈的侧重点不同 1. 部经理——组织发展 2. 业务主任—收入成长 3. 业务员—技能成长 突破一个观念 每月信泰之星并增员一人是在寿险行 业永续生存、快乐发展的基础 改进一个动作 让每个营销员都能为自己 量身定做月度绩效改进计划 业务人员绩效改进计划的主要框架 1. 基础数据 2. 客户特征分析 3. 准客户开拓方法分析 4. 匹配的产品组合及销售流程 5. 行为目标 6. 潜能分析 业务人员绩效改进计划案例 1. 数据资料 – 员工：营业部 （女） – 职级：正式业务员 – 总标保： 58082 元 件均保费： 2525 元 – 入司以来总客户数： 22 位 – 入司以来最大保单： 8422 元 注：应本人要求，案例没有使用员工真实姓名 • 2010 年 1-10 月业绩 月 份 1月 2月 15821 12750 3月 4月 5月 2405 3768 208 6月 7月 10473 7550 • 2010 年 1-10 月险种结 构 险种 标保 件数 8月 9月 10 月 1639 3260 0 险种件均 险种占比 理财型产品 41954 14 2997 72% 健康型产品 6161 2 3081 11% 意外险 4208 7 601 7% 11 月 2. 客户特征分析 总客户数： 22 个，其中陌拜 1 个、缘故 15 个、转介绍 6 个。 成交比例：陌生拜访： 20:1 ；缘故： 2:1 ；转介绍： 3:1 客户年龄特征： 24-35 岁之间 客户职业分布：行政人员 今年主要销售险种：理财型产品 14 件，健康型产品 2 件，意外险 7 件。 今年主要销售问题：销售产品较为单一，全年件数偏低，业绩不稳定， 拜访量偏低，未形成客户、产品与业务员三者的匹配。 3. 准客户开拓方法分析 主要以缘故客户为主，其次是转介绍客 户，极少陌拜客户。 改进建议 –通过 100 个基础版的签订增加潜在消费客户数量 –利用各种主顾开拓工具每天取得 3 个转介绍名单 –找到与自己匹配的目标市场 –2010 年底达到新增客户 40 位 4. 匹配的产品组合及销售流程 从理财型产品销售第一位来看，其对投资型产品销售的 意愿和能力较强，受公司销售引导比重较大 建议以健康险为突破，精研相关课程，把健康型产品提 升为个人的主打产品之一 利用退休年龄延至 65 岁政策，掌握养老市场销售流程， 适应行政人员市场 5. 行为目标 11 月 10 日前利用小礼品、问卷等工具回访已成交的 22 个老客户，对没有 购买健康险的老客户介绍该产品，目标是形成 2 个以上的购买需求 在回访每个老客户时，至少进行两次要求转介绍的动作，目标是从这个渠 道获得 20 个准主顾名单 整理未成交客户名单，寻找理由再次拜访，目标是形成 2 个以上购买需求 尝试职团开拓，研究行政公务人群特征，寻找扩大客户群的突破口，目标 是再积累 20 个准客户名单 6. 潜能分析 22 位老客户回访得当，预计可促成两例加保 如果老客户回访能要求到 20 位转介绍名单， 11 月可约访到 10 人，按其 3 ： 1 的成交水平，预计可促成 3 件 如果职团开拓能积累 20 个准客户名单， 11 月可约访到 10 人，按 10 ： 3 ： 1 的 成交水平，预计可促成 1 件 结论：把行动目标落实到位， 11 月份可成交 6 件 营业部、组绩效改进计划的主要框架 1. 基础数据 2. 营业部、组特征分析及发展规划蓝图 3. 组织发展渠道分析 4. 匹配的新人辅导及营销系统 5. 潜能分析及预估 6. 制定一对一的面谈计划 营业部绩效改进计划案例 1. 数据资料 月份 201007 201008 201009 201007 201008 201009 201007 201008 201009 201007 201008 201009 部经理 主管姓 月末 主管职级 见习 正式 新增 名 人力 7 2 4 0 2 业务主任 2 8 3 4 1 业务主任 2 8 2 5 0 业务主任 6 2 3 1 3 业务主任 3 6 1 4 0 业务主任 3 8 3 4 2 业务主任 4 3 0 0 1 营业部经理 4 3 0 0 1 营业部经理 4 3 0 0 1 营业部经理 3 1 1 1 4 业务主任 3 0 2 0 4 业务主任 3 0 2 0 4 业务主任 业绩 33251 33045 27400 30070 11800 62088 5670 100 0 16203 8292 7217 活动 信泰 主管业绩 件数 人力 之星 4 4 3 4 4 5 1 1 0 2 3 3 7688 7740 6266 10420 2502 5438 5670 0 0 2030 1609 3707 4 4 3 3 1 5 1 0 0 1 1 0 6 4 3 13 5 14 1 1 0 9 11 4 件均 5542 8261 9133 2313 2360 4435 5670 100 1800 754 1804 人均产 能 8313 8261 9133 7518 2950 12418 5670 100 8101 2764 2406 2. 营业部架构特征分析及发展规划蓝图 AM AS AS 特征分析 小组实际人力 小组月均活动人力 小组信泰之星人数 万 P 人力 。。。 AS AS AS AS AS 发展规划（年度、季度、月度—架构图） 3. 各小组增员渠道分析及发展重点 缘故渠道。。。 转介绍渠道。。。 陌生渠道。。。 根据小组特征规划发展重点 4. 匹配的新人辅导及营销系统 营销服务部现有新人培训安排 新人日常技能辅导 两会支持 主顾开拓支持 其他。。。 . 潜能分析及预估 如果缘故增员面谈 10 人，按过往经验可成功至少 2 人； 20 位老客户增员转介绍得当，预计可成功 2 人； 如果通过网络、市场、报增等渠道面谈 50 人，可成功 5 人； 结论：把行为目标落实到位， 11-12 月份可成功增员 9 人。 . 制定一对一绩效面谈计划 绩效面谈最大的魅力，就 在于同等努力会让你获得双 倍甚至几倍的回报！ 谢谢大家！ Q&A
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绩效面谈讲义
绩效面谈 王经理的绩效考评工作完成真正完成了吗？ 又到财政年的年末， A 公司除了忙着做今 年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们 又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评 了。 王经理直接管着 16 名员工，因此他又将忙于填 写 16 份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已 经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这 些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催 “债”电话了。 他确实想到了一个好办法。他把表格发给每 位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐， 在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了， 纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很 满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工 作”中去。 成”了。 忙碌一时的绩效考评工作就这样“完 绩效反馈面谈的目的 1 准确评估员工工作业绩 通过沟通达成共识， 避免偏差 2 客观评价员工工作表现 及能力 肯定员工成绩，更好 激励员工 3 指出不足之处并提供 改进建议 共同分析失败原因， 提升绩效 提供教育培训等职业发展 的计划 促使员工持续进步、 长远发展 指导制定下一周期 绩效目标 帮助员工明确下一步 目标和方向 4 5 绩效面谈的实施步骤 面谈前的准 备 主管人员：选择适 宜的时间，并征得 员工的同意；选择 适宜的场地；准备 面谈的资料（包括 绩效考核表、员工 日常工作表现记 录）；计划好面谈 的具体程序 员工：准备表明自 己绩效的资料和证 据；准备好提出问 题。 绩效考核 结果沟通 主管人员就考核 表格中的内容逐 项与员工进行沟 通，通过讨论争 取达成一致； 改进措施 确认 拟定下阶段 工作计划 填写绩效 沟通记录表 讨论员工在此次 参照上一个绩效 整理面谈内容， 绩效考核期间的 考核周期中的结 填写绩效沟通记 工作成绩和需要 果和存在的待改 录表，上交人力 改进的地方。 进 的 问 题 来 初 拟 资源部备案。 主管人员提出下 下一个绩效考核 一阶段工作对员 周期的工作计划。 工的期望并指出 可以从主管处得 到的支持和指导； 员工提出改进的 设想； 主管确认员工改 进的设想或提出 进一步建议。 （一）面谈前的准备 主管人员 选择适宜的时间，并征得员工的同意； 选择适宜的场地； 准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工 日常工作表现记录）； 计划好面谈的具体程序 员工 准备表明自己绩效的资料和证据； 准备好提出问题。 （二）绩效考核结果沟通 主管人员就考核表格中的内容逐 项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一 致 （三）改进措施确认 • 讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩 和需要改进的地方。 • 主管人员提出下一阶段工作对员工的期望 并指出可以从主管处得到的支持和指导； • 员工提出改进的设想； • 主管确认员工改进的设想或提出进一步建 议。 （四）拟定下阶段工作计划 参照上一个绩效考核周期中的结果 和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效 考核周期的工作计划 （五）填写绩效沟通记录表 整理面谈内容，填写绩效沟通记录 表，上交人力资源部备案。 面谈步骤 • • • • • • • • • • 第 1 步：营造和谐气氛 第 2 步：说明面谈的目的、步骤和时间 第 3 步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情况 第 4 步：分析失败与成功的原因 第 5 步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 第 6 步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 第 7 步：讨论员工的发展计划 第 8 步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 第 9 步：讨论员工需要的资源与帮助 第 10 步：双方签字认可 绩效反馈面谈的主要内容 •回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态 度、工作绩效、企业文化建设等 •主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现 •对员工做出评估 •主管向员工提出工作建议或意见 •讨论对员工的要求或期望 •讨论可以从主管那里得到的支持和指导 绩效反馈面谈的主要内容 •讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作 动力、与同事合作、工作环境、工作方法 •在分析工作优缺点基础上提出改进建议或解决办法 •主管阐述本部门中短期目标及做法 •员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和 本部门目标结合起来 •共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及 为此目标应相应采取的措施 绩效反馈面谈中的注意事项 1 、反馈应当是经常性的，而不是一年一次 • 让员工认同评估结果 • 及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷， 减小偏差 绩效反馈面谈中的注意事项 2 、面谈前让员工先对个人绩效自我评价 因为用于管理目的的自我评价往往 会被评价者人为夸大，另外员工在用于开 发目的的自我评价中又往往比监督者对自 己所作出的评价要低 绩效反馈面谈中的注意事项 3 、鼓励员工积极参与，做到双向沟通 • 讲述 - 推销法：告诉员工已做怎样的评价， 让他们讲述做出这种评价的理由 • 讲述 - 倾听法。告诉员工已做的评价，让他 们谈谈对这些评价的看法 • 解决问题法。管理者和员工互相讨论解决 绩效中存在的问题 绩效反馈面谈中的注意事项 4 、通过赞扬肯定员工成绩，尽量少批评 • 通过赞扬激发员工的积极性 • 批评时要有技巧，否则会让员工产生防卫 心理 绩效反馈面谈中的注意事项 5 、把重点放在解决问题上，制定具体的改 进目标，确定进度日期 • 与员工共同分析不良绩效的原因，制定解 决办法 • 目标和时间的制定能激发员工动力和责任 心 绩效面谈过程中的禁忌 •一忌 •二忌 无证据无数据的胡说。 指手划脚教训人。 •三忌 •四忌 做好好先生。 •五忌 •六忌 毫无建设性和指导性的废话。 听不进下属的意见。 反馈笼统模糊不知所云。 •七忌 •八忌 牵扯与工作无关的评价。 •九忌 •十忌 无重点随意沟通。 只“泼冷水”。 选择不适合的环境。 绩效面谈过程中的体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 7. 避免坐的太近或太远 选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一 在进行绩效沟通时要多说 —— 请 —— 你讲的有道理 —— 上个月在。。。方面做的不错 —— 我理解你，如果是我，可能也会这么做的 —— 让我们想想，有没有更好的方法呢 —— 这样做，会不会更好一点呢 —— 我相信你一定可以取得更好的成绩的 绩效面谈中如何正确的运用语言 经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀 ! 经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下 原因吗？ 经理：小李，你的工作不错！ 经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了 优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天 的时间，提高了公司的工作效率。 绩效面谈中如何正确的运用语言 经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！ 经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通 能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户 绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职 业形象，不要让客户觉得你不专业！ 对绩效反馈的结果应及时记录 部门 面谈日期 姓名 职位 工作中成功的方面 工作中需要改进的方面 员工需要接受培训的方面 本人认为自己工作在部门 和全公司中处于什么状况 员工对考核的意见 希望部门领导或公司提供 什么帮助 下一步工作绩效改进的方 考核者签名： 备注： 被考核者签名： 考核日期： 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 绩效反馈面谈的障碍——绩效反馈面谈操作困难： • 目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来 谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原 因，对绩效改善效果并不显著 • 绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是 非正式的 • 对以下三种员工的面谈比较困难： – – – 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 造成障碍的原因分析 1 、绩效管理体系设计与实施引起的问题 • 指标设计不科学，不能客观反映员工绩效 • 绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导， 许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐， 有可能形成对峙和僵局 • 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩 效差异，容易引起争议 造成障碍的原因分析 2 、主管人员不重视或缺乏技巧 • 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而 忽略这个环节 • 认为评估结果已有了，面谈没有必要 • 缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧 不能进行融洽的面谈 造成障碍的原因分析 3 、员工抵制面谈 • 面谈对工作绩效并没有很大改善 – 面谈只是走形式，没提出针对性改进意见， 对自己没有帮助 – 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 • 主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈 发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就 变成了批评会 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 ? 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺 一直无明显进步的下级 开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足， 包括个人的动机、工作方法、个人困难等 绩效差的下级 具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突 年龄大、工龄长的下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹 杀，让他们接受现实的差距 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展 可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成 沉默内向的下级 耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见 发火的下级 应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 员工绩效不佳的 16 大原因 开始工作前 开始工作后 • 员工不知道自己该做什么 1. 员工觉得自己在做该做的事情 • 员工不知道如何做 2. 员工不觉得做该做的事会有正面效应 • 员工不知道为什么 该做这件事 • 员工觉得你的做法行不通 3. 有超过员工控制范围的障碍 • 员工觉得他们的做法更好 4. 员工认为还有其他事情更重要 • 员工个人能力的限制 5. 员工因为做了该做的事情而受到惩罚 • 员工无力控制的障碍 6. 员工因为没有做该做的事而得到奖赏 • 沒有人能办得到 7. 员工即使表现不佳也没有任何负面后 果产生 8. 员工的个人问题 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 第二个场景 我们模拟了两个场景，在第一个场景中， 由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技 能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景 中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较 充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了 成功。下面我们来看一下： 背景介绍： 金太阳是一家教育研究机构，刘总 是公司的行政总监，主管公司行政、人力资 源、法务工作。徐经理是公司的人力资源部 经理。 第四季度末，公司进行了绩效考核。 作为徐经理的直接上级，刘总准备和徐经理 进行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进 行总结。 第一个场景（ 1 ） 刘总刚刚出差回来，离公 司安排的考核截止日期没有几 天了，于是，刘总匆匆地把徐 经理叫来做考核。 第一个场景（ 2 ） 刘： ( 做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议 室来一下。 徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好 的有几个应聘者需要面试。 刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面 的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少 时间了，我们必须要完成。 徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好。 第一个场景（ 3 ） 刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上 季度的工作谈一下吧。 徐（瞪眼）：我把述职报告已经交给你了。 刘（惊讶）：是吗？我怎么没看见，我找找看。（做寻找状， 终于找到）。述职报告还是比较简单，你还是讲讲吧。 徐：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总 手中拿过述职报告，开始讲） 2004 最后一季度在公司领导的 支持和帮助下，人力资源部基本上完成了预定目标，我们做了 以下工作： 1 、 2 、 3 、 ~~~ 。工作做了很多，也很忙，失 误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 明年我们准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层 楼。 （作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不 第一个场景（ 4 ） 刘：老徐，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，缺 点也有很多。比如说，前两天，我听说营销部有两个岗位从 10 月到 12 月一直空缺，你员工招聘工作的问题蛮多的，你 告诉我这是怎么回事。 徐（作气愤状）：谁说的，我不是推荐了好几个人吗？他们不 用我怎么办？再说了，年底了，人才很难找的。 刘：（点头）反正你是做人力资源的，招聘的事你要做好。另 外，上次公司开会，老总说我们公司的人才流动率很高，有很 多员工走掉了，这件事你是不是有很大的责任？（语气加重） 徐：我们的流失率还高，外面的公司流动率比我们还高？况且， 年初流动率目标说的是保持公司员工基本稳定，又没说具体是 多少？ 刘：流失率本来就很难制定的，难道没有指标你就做不好吗？ 反正这一项我要扣分的。（作发火状） 第一个场景（ 5 ） 徐：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。 刘：徐经理啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩 我也看到，反正年底考核也是走个形式。关键是明年 你有没有明确的改进计划？ 徐：你要给我一个方向嘛，上面不定下来我们怎么做 啊？ 刘（刘看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我 们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有 些急事。 徐：（边走边说，自言自语）刘总怎么这样说呢，我 们没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。 • 这次绩效面谈中存在哪些问题？ 第一场景中绩效面谈的问题 • • • • • • 没有事先约定时间 双方准备不充分 内容不深入 无依据，道听途说 对考核的认识不对，走形式 推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施， 从解决问题的角度出发 • 目标不清晰 • 未对下季度的工作（尤其是上季度已经存在的问 题的解决方式）作出安排 面谈步骤 • 第 1 步：营造和谐气氛 • 第 2 步：说明面谈的目的、步骤和时间 • 第 3 步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成 情况 • 第 4 步：分析失败与成功的原因 • 第 5 步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情 况 • 第 6 步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的 方面 • 第 7 步：讨论员工的发展计划 • 第 8 步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 • 第 9 步：讨论员工需要的资源与帮助 • 第 10 步：双方签字认可 第二个场景（ 1 ） 刘总和徐经理根据公司的 安排，双方都做了有针对性的 准备工作，接下来刘总预约徐 经理进行绩效考核面谈。 第二个场景（ 2 ） 画外音：刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工 作，接下来将在现在预约徐经理进行考核面谈。（刘总、徐经理上） 刘（打电话）：徐经理吗？根据公司安排我们准备进行绩效面谈，你的 述职报告我看过了，你的目标管理卡我已经有备份，我们明天上午需要 进行绩效面谈，你明天上午 9 点钟来我办公室一趟。 徐：我会准备好的。 徐：（第二天九点，带着准备整理好的相关资料入场）刘总，今天上午 我们约好的。 刘：（准备整理好的相关资料，等待）徐经理你好，请坐，我正等你呢。 你的述职报告我已经看过了，你的目标管理卡我也仔细看过了，这次考 核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上季度工作有一个客观的 评价，更主要的是发现问题、总结经验，更好地做好下季度工作。 第二个场景（ 3 ） 徐：我正好对下季度的工作有些想法，希望借此机会和你沟通。 刘：那好吧，我们开始吧，你先谈谈你上季度的工作情况吧。 徐：（拿起述职报告）那我就就根据述职报告的提纲来回顾一下我 的工作。 ~~~~~ 画外音：请大家看看述职报告模板。徐经理用了 5 分钟时间汇报完 了自己的工作。 刘：（较为认可徐经理的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表 扬）徐经理，上季度你在这几个方面做的不错，但是我有两个问题 和你进一步沟通一下，一个是员工岗位的招聘问题，另一个是员工 队伍的稳定性问题，这对员工士气造成一定影响，其实刚才你也谈 到了。员工招聘方面，根据我上周参加营销部会议的信息，他们有 两个岗位从 10 月到现在人员仍没有到位，我想听一下你的解释。 第二个场景（ 4 ） 徐：这个问题营销部也给我提出过，前段时间我推荐了 3 个人过去， 营销部对我招聘的人不是十分满意。我感觉我们双方对这个职位的 理解有差异，今年已经发生几个类似事情，我已经将这些岗位说明 书做了局部改进并征求了他们意见，明年我想对公司其他空缺岗位 的岗位说明书再明确一下，减少分歧，提高我们的工作效率。另外， 本周一这两个岗位的人员已经到位当然，这件事情我是有责任的。 刘：老徐，你们招人也是很辛苦的。确认职位说明书的想法我很支 持，这个按你们的计划来执行吧。另外，我还有个建议，一个岗位 有 2-3 个人推荐过去比较合适，所以你的人力资源储备工作也要加 强。 徐：刘总你讲的很有道理，我也是这么想的。 刘：（点头）另一个问题就是员工队伍的稳定性问题。营销部在下 半年内走了将近 20% 的员工，你是怎么看的。 第二个场景（ 5 ） 徐：我觉得这确实是一个问题，但公司目标管理卡中提到的是保持员工 队伍基本稳定。从这个比例看，我觉得还是比较正常的，其他公司流动 率还要大。 刘：那适合咱们公司的一个比较正常的员工流动率是多少呢？ 徐：我认为销售部的员工流动率应该不高于 20% ，其他部门不高于 10% 。 刘：老徐，我想关于员工流动率的问题我们应该在明年的目标管理卡中 明确一下。 徐：我正希望这样，这样明确一下我的工作也好开展。 刘：老徐，总体来说你上季度的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一 些问题，我想应该细化一下你的工作目标，加强和其他部门的沟通，关 键是我想看到你在下季度工作中的改进和提升。 徐：我这边还有些工作建议，我想在讨论下季度工作计划时再详细确定。 第二个场景（ 6 ） 刘：作为你的主管领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？ 徐：刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考 一下：第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些关系 人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也 知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合 支持时，希望你多给予这方面协调。 刘：老徐，十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在 下季度的工作中注意这两方面的改进。 徐：那我感激不尽了。 刘：时间关系，我们今天就谈到这里。关于明年你们部门目标确定 的事情，你本周六能否交我。 徐：好的，本周六我把调整后的下季度目标管理卡交给你。 第二场景中绩效面谈的成功 •准备充分，事先约定 •分析问题，找到解决方案 •双方均有机会提出自己的意见和建议 •对考核的认识到位 •经理的角色能够到位并运用了管理技能 •形成了下一步的改进计划和目标 保证绩效面谈成功的十项技巧 1. 对绩效结果进行描述而不是判断 2. 问题要具体而不笼统 3. 正面评价的同时要指出不足 4. 正面评价要真诚、具体、有建设性 5. 反面评价要客观准确 6. 要注意聆听员工的声音 7. 要分析未达成绩效的原因 8. 避免使用极端化字眼 9. 通过问题解决方式建立未来绩效目标 10. 总结时以鼓励的话语结束面谈 绩效面谈案例 • • • • • • XX 公司绩效评估表 被评估者：王 XX 职位：大客户部经理 所属部门：市场部 直接主管：林 XX 考核周期： 2010 年 1 月 1 日至 2010 年 3 月 31 日 工作 目标 主要 产出 完成 期限 衡量 标准 自我 评估 主管 评估 完善 《大客 户管理 规范》 （ 20 %） 修订后 的《大 客户管 理规 范》 2010 年1 月底 大客户管理的责任 明确；大客户管理 的流程清晰；大客 户的需要在管理规 范中得到体现 A B 调整部 门内的 组织结 构 （ 10 %） 新的团 队组织 结构 2010 年2 月 15 日 能够以小组的形式 面对大客户；团队 成员的优势能够进 行互补和发挥 A A 工作 目标 主要 产出 完成对 大客户 的销售 目标 （ 50 %） 建立大 客户数 据库 （ 20 %） 完成 期限 衡量 标准 自我 评估 主管 评估 大客户 2010 的数量； 年 3 销售额； 月底 客户保 持率 大客户数量达到 30 个； 销售额达到 2.5 亿 元； 客户保持率不低于 80% B B 大客户 数据库 大客户的信息能够 全面、准确、及时 地反映在数据库中 B A 2010 年2 月底 让我们来看看林总如何将这个结果反馈 给王经理： Hi , 我是 xx 公司大客户部经理王红军， 你们就称我王经理吧！我的直接主管 是市场部总经理林绿。 大家好，我是 xx 公司市 场部总经理林绿，你们就 你我林总吧！王经理是我 的一名直接下级。 Start 贯彻了哪些原则？运用了哪些技巧？你会怎么说 ? ？ 王经理，今天我计划用一个到一个半 小时的时间，与你一起就你在过去半年中的绩效 情况做一个回顾。首先，我想请你谈一谈绩效评 估工作的目的，看我们的理解是否一致。你看行 吗？ 好的，我觉得做绩 效评估主要是为了发现自己在哪 些地方做得好，哪些地方做得不 够好，今后还需要加强。我感觉 这对我今后的工作很有帮助。 • 我的观点与你一样。做绩效评估是为了 肯定你的成绩和优点，并对你的业绩给 予实事求是的回报；同时，也是为了找 出你的差距和今后进一步发展的空间。 通过绩效评估，我可以发现今后如何为 你的发展创造条件以及如何利用你的优 势为组织做出更大的贡献。 我可能有 些指标打 高了些。 • 下面我们来看一看这次绩效评估的指标 及标准。不知我和你的理解是否一致？ 标准分为 A 、 B 、 C 、 D 、 E5 个等级， C 等是合格，我认为评估的结果应是较 多的人在这个等级上，做得比较好、优 良是 B 等，只有少数人可以达到这个等 级，达到 A 等应是极少数。你认为呢？ 这样，我想先请你总述一下你的各项工作完 成的情况，并对自己的打分作个说明。你看 如何？ 好的！在过去的半年里，完善《 大客户管理规范》是我的一项 重要工作任务。这项工作，我 在规定的时间之前就完成了。 自从有了这个规范后，大客户 管理比以前顺畅多了。对这项 工作，我给自己评的是 A 。 就这项工作而言，我也认为你有一定的成绩 ，但是，我觉得你实际上还可以把规范做得 更好，你说是吗？基于这点考虑，所以我给 你评的等级是 B, 不是 A 。 我同意，对于您给我评的是 B ，我 没意见。可能我给自己评高了点 。我的第二项工作目标是团队建 设。在这项工作上，我费了很多 的精力。通过我的调整和组织， 在任务增加的情况下，我的部门 克服困难完成了销售额。对这项 工作，我给自己评的是 A 。 我同意你的评估。在这项工作上，我原来给 你打的是 B ，当我看到你给自己评的是 A 后 ，我做了些调查。根据了解到的情况，我也 认为这项工作可以评为 A 。 谢谢！关于销售额方面，我觉 得取得了一定的成绩。现在的 大客户已经达到 32 个，销售 额在 2.7 亿元，客户保持率在 85 ％。根据公司的评估标准 ，我相应地给评了个 B 。 这项工作衡量标准很客观，你取得的成 绩是有目共睹的。你已经看见了，我也 是给你评的是 B 。 最后一项工作是建立大客户数 据库。这件事情由企划部负责做 ，我们部门的工作是配合。我觉 得我们配合得比较好，但考虑到 工作主要是企划部做的，所以， 我给自己评得是 B 。 是的，这项工作主要是由企划部承担，就你的这 项工作，我向企划部的张力经理了解了一些情况 。他说你给了他很大帮助，提供了大量有用的信 息和建议，并且还在你们部门人手紧缺的情况下 ，抽出人员来支持他们。我非常赞赏你的这种团 队合作精神。因此，我给你评得是 A ，比你自己 评估的要高。 谢谢！我认为团队合作是企业发 展的重要支撑。 我们企业要发展，需要更多的具有你这 种思想的人。 根据各项指标的等级和它们在最后结果 中占的权重，这次我给你评的最后等级 是 B 。你看有什么意见吗？ 谢谢！我没有意见。 在过去的半年里，你表现出了你的优点，同时也 显现出了一些有待进一步提高的地方。 你认为你表现出的主要的优点是什么？最亟待提 高的地方有哪些？ 我觉得我的主要优点是做事情比较认真，舍 得投入，责任心强，对待同事、下属都比 较热情，合作的能力较强。我的弱点是有 时做事情计划性不够好，不够细心。我今 后的发展方向是想成为一个全面的管理者 ，其实我很想当总裁的，“不想当元帅的 士兵不是好士兵”嘛。 除你所说之外，我觉得你还有一个优点，就是 凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题。对 于亟待提高的地方，我认为你现在最有待提高 的方面是如何做一个管理者。现在，你有很多 事情都亲自去做，而一个好的管理者应该善于 调动他人去完成工作。我觉得你具有做管理者 的才干和潜能，因此，我相信你当元帅的理想 是可以实现的，我也愿意在这方面为你提供帮 助。 谢谢！今后我一定在这个方面努力 提高自己。 • 很好，相信在下一次考核中，我会看到 你的进步。 • 今天，我们对本次绩效评定达成了一致 意见，回顾了你在这半年中的工作绩效， 讨论了你的主要优点和下一阶段亟待解 决的地方。我很高兴今天能够在诸方面 都能与你达成共识。今天我们就到这里。 回去后，请你制定一个下半年的工作计 划，然后，我们再找一个时间就进一步 提高你绩效的问题再谈一次。谢谢你。 绩效面谈案例 • 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做 经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数 据和报告 数据准确无误， 10 日 内保证更新 40 指导、协助市场工程 师使用市场数据库 即时反应市场工程师提 出的问题， 95% 以 上的问题在半个工作 日内解决 30 临时性工作任务 10 • 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问题， 特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满 足业务部门的需求。 • 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许 华把精力集中与市场数据库的技术细节，特别是 数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去 参加一个为期两周的技术培训。许华认为更新数 据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工 作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工 作。许华把她设计的各种流程手册（ PROCESS MANUAL ）给你看过，并告诉你每位市场工程师 都有一本，可惜他们就是不用。许华说她以前的 公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库 的应用就好得多。 • 当你与市场工程师们讨论这些问题 时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要 求，她的手册基本是以前合同的手册修改 版，与业务要求不符。向许华提出支持的 要求，她总是说那不是她的工作范围，总 有理由和借口交给别人。尽管许华技术方 面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 • 这样看来，许华最重要的两项任务都 完成得不好，你觉得，本部门那个“ C” 的 名额非她莫属。 • 你已经与许华约好今天进行本季度 的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的 培训需求做出答复。她马上就到你的办公 室。 问题： • 1 、你希望与许华谈什么，达到一个什 么样的目的？ • 2 、面谈时采取什么样的技巧和方法。 附： • 下属： 你是公司市场支持部的市场支持 专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供 数据和报告 数据准确无误， 10 日内 保证更新 40 指导、协助市场工 程师使用市场数 据库 即时反应市场工程师提 出的问题， 95% 以上 的问题在半个工作日 内解决 30 临时性工作任务 10 • 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴 趣，也用了很大工夫去学习和练习，可以说，你是部 门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 • 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问 题，应用软件中的 bug 也被修正了。市场工程师提 出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家 公司的市场工程师对使用和维护市场数据库水平太低 了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能 按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着 各自的数据报表。公司的上级们也不给他们压力，使 其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的 工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 • 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统， 并要举办两星期的培训，要求各国的数据库技 术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 • 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你 想，你的业绩虽不是部门里最好的，但也还说 得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你 的上级应当给你一个不错的评价。 • 你准备进入他的办公室。 面谈技巧 • • • • • 1 、 面谈准备要充分 2 、双向沟通，多问少讲 3 、问题诊断与辅导并重 4 、不仅谈论过去，更要发展未来 5 、面谈沟通是一个持续的过程
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绩效面谈技巧培训
www.highpointcn.com 绩效评估与面谈技巧 2023年3月14日 企业管理者慨叹：“绩效难，绩效面谈更难，又不得不谈，又不知如何谈？” www.highpointcn.com www.highpointcn.com 对绩效评估的一些看法 忙得头发都 穿小鞋 竖起来 没时间考核面谈 不就是打分 和事老 给工资吗 主要内容 • 一、绩效评估 1 ）什么是绩效评估 2 ）绩效评估公式 • 二、设定绩效目标 1 ）设立绩效目标的作用 2 ）设定期望目标所需的资源 3 ）设定合理的目标 4 ）厘清目标的基本方法 -SMART • 三、绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 www.highpointcn.com 一 、绩效评估 绩效评估： 是一种正式的、结构性的衡量、评价和影响员工工作有关 的态度、行为及结果的系统。它的核心目的在于评价员工的 工作，发现了解员工的生产力，以及激励员工在将来有更卓 越的表现。 绩效评估公式： 绩效评估＝绩效 / 绩效目标 ×100 ％ 绩效目标是期初制定的预期工作业绩的结果 绩效是当期实际工作业绩的结果 管理者在绩效评估中的职责： 1 ）评估 / 反馈 www.highpointcn.com 2 ）激励 二、设立绩效目标 • 设立绩效目标的作用 讲故事：《南极的一条鱼》 一天南极考察队员发现冰面 上有条鱼… www.highpointcn.com 就着样弯弯的躺在水面上。 队员们都被它的精神所折服，说， 它是经过多少惊涛骇浪才游到南 极。它是世界上最勇敢、最有 毅力的一条鱼。 这时团队一位老人说，它确实有毅力， 但是它的目标错了。它连奋斗的目标为了 什么都没弄清楚？这么努力有何意义？ • 设定期望目标所需的资源 公司层面 横向：宏观社会经济环境 行业其他公司情况及数据 纵向：自身历史数据 部门层面 公司目标和要求 部门和职位说明书 www.highpointcn.com • 设定合理的目标 1 ）公司和员工共同去讨论和制定目标 2 ）结合公司具体情况设定适合和挑战的目标 3 ） 根据业务需要的变化进行调整 4 ） 清晰传达给所有员工（ SMART ） www.highpointcn.com • 厘清目标的基本方法 -SMART Specific 具体的、针对性的 Measurable 可量度的 Attainable （ but challenging ）可达到的（但有挑战 的） Relevant 相关联的 Time － bound www.highpointcn.com 时间限制 目标表达规范 做什么？ 动词 “增加” 做的对象？ “华东区新订单” 做的结果？ “比去年同期增长 10 ％” 完成时间 “在 2008 年 2 月 1 日之前” “ 在 2008 年 2 月 1 日之前，增加华东区新订单 ，比去年同期增长 10 ％ ” （采用的途径） www.highpointcn.com 问题： 如果员工觉得目标太高了，怎么办？ 1 ）焦点不要集中在目标上， 而是看看有什么办法可以做到。 2 ）分解目标，如果每个小阶段目标都可以实现，那大目标就实现了。 3 ）如果确实太高，可以微调。 www.highpointcn.com 三、绩效面谈 请看如下数学算式，看出了什么？ 1）2＋3＝5 2 ） 4 ＋ 7=11 3 ） 8+7 ＝ 15 4 ） 6 ＋ 4 ＝ 10 5）5＋3＝8 6）3＋4＝7 7）9－7＝2 8）8－4＝5 9）7－2＝5 人有一种天性，爱挑毛病。 要客观评价一个人， 要用欣赏的心去评价。 www.highpointcn.com 绩效面谈流程 绩效面谈前的准备 绩效面谈程序建议 1 ）绩效总结计划考评表 1 ）被评估者进行自我总结 2 ）职位说明书 2 ）被评估者提出建议 3 ）平时观察员工的记录 3 ）被评估者提出解决方案 a ）优点 4 ）共同发掘其他可能性 b ）可以提升的地方 5 ）拟定行动计划 c ）需要讨论的问题 6 ）总结讨论 4 ）面谈预约时间 www.highpointcn.com 绩效面谈的技巧 1 ）提问 2 ）聆听 3 ）建议 4 ）反馈 www.highpointcn.com 提 问 1 ）开放式的问题（ 5W1H ） 答案不确定 收集信息量大 2 ）封闭式问题 www.highpointcn.com 只有一个选择 信息比较量少 • 开放式问题 VS 封闭式问题 1 ）你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，为什么你会反 应 那么慢呢？ 你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，什么原因造成的 呢？ 2 ）这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成？你是不是人手不够？ 这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成，有什么阻碍？ www.highpointcn.com 聆 听 1 ）聆听远比表达重要 2 ）听“心” 练习：月亮代表我的心 1 月亮代表我的心2 邓丽君－甜美、深情、思念 张国容－期待、沧桑、无奈 3 ）聆听时的回应 a ）不是没反应，积极用简要语言或肢体语言表示 b ）时不时要总结被评估者的意思。 “你的意思是不是这样…” 4 ）目光接触 不做笔记时，要有 70 ％的目光接触 www.highpointcn.com 建 议 建议出发点 支持和激励 X 你必须… . X 你应该… . X 你需要… . √ 你看这样是否更好… 对下属的尊重，采用商量方式，可以收到更好的效果。 www.highpointcn.com 反 馈 三文治式的反馈 www.highpointcn.com —— 认同、欣赏、关爱、幽默感 —— 批评、指出不足 —— 鼓励、希望、信任、支持 比如紧握员工的手或拍拍对方的肩， 语气亲切而诚恳地说： “ 所有的问题都能解决，真令人高兴”， 或“辛苦了，好好干”。 总 结 • 绩效评估含义的两个关键点 • 设定合理的目标 • 厘清目标的基本方法 -SMART • 绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 www.highpointcn.com www.highpointcn.com 谢 谢！
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