公司绩效管理培训-营业单位绩效面谈（PPT 69页）
张 俊 我的一天 不在开会，就在开会的路上 不在培训，就在培训的路上 不在面谈，就在面谈的路上 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 何谓绩效管理？ • 绩效管理是绩效及管理两者的结合体。绩 效管理是一个过程。在这个过程中，运用 一些管理工具，例如：在营业单位内部针 对个人或整个单位运用设定目标、观察、 记录、评估及督导等工具来达到特定的绩 效水平。 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 设定阶段绩效标准 实施行动 载体： 持 续 不 断 地 指 导 与 辅 导 绩效面谈 绩效评估 绩效达成目标 绩效没有达成目标 赞美及持续 加强好的绩效 给予回馈并 努力争取好的绩效 双方达成个人发展计划 成为卓越的营销管理者 所需具备的三个关键技能： 1. 优秀的讲师 2. 优秀的会议经营者 3. 绩效面谈专家 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 一、什么是绩效面谈 绩效面谈就是通过一对一面对面 的双向沟通，让部属的工作表现更有 绩效，从而有助于团队的健康成长。 二、绩效面谈的作用 –绩效面谈是绩效管理的载体 –绩效面谈是发展团队和激励员工的重要手段 –绩效面谈有利于构建和谐的团队文化 –绩效面谈是打造超一流团队执行力的保证 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 三、常见绩效面谈误区 • 面谈流于形式，无法达成预期效果 • 员工对面谈不积极，管理者感觉费劲 –员工两种倾向： • 找借口，夸大自己优势，弱化不足 • 保持沉默，难以吐真言 –管理者两种倾向： • 审判官 • 老好人 • 面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 • 重结果、轻行为，不知道改进行为过程比结 果更重要 • 谈自己想谈的，而不是能起作用的 根源： 缺乏基本的面谈技能 和沟通技能 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 四、绩效面谈的步骤 1. 面谈前的准备 2. 营造良好的面谈氛围 3. 达成有问题存在的共识 4. 共同确定解决问题的方式和行为 5. 协助其设定适合自己的个人目标 6. 持续面谈与反馈 四、绩效面谈的步骤 ——面谈前准备 – 心理准备：角色认知与平等关系 – 角色认知：面谈双方在对方心目中的角色 – 信息收集：学会用数据说话，寻找其有代表性的数 据，包括个人历史数据、成长数据、横向比较与纵 向比较的数据 – 面谈提纲：主管提前拟订好面谈提纲 – 环境准备：选定适宜面谈的地点 面谈中的角色认知与平等关系 • 很多面谈失败的根源： – 角色认知错误、定位不清 – 彼此不能坦诚相待 – 面谈双方在心理上处于“不平等”状态 – 造成情感上的冲突 管理者与员工 ( 尤其是绩效表现不佳 的员工 ) 的面谈经常犯这种错误，双方在心 理上处于“不平等”状态 不平等面谈 管 理 者 高 低 员 工 平等面 案例 1 ：辅导专员与新人的几次面谈 新人小王，入司两个月，仅出过一单自 保件，人脉关系良好，认识很多个体经营户， 工作日志填写简单，反映拜访量不够。 描述 今年年初，辅导专员把小王 叫到办公室，进门就满腔激 情地说： “你这么好的人 脉，必须要加大拜访，加大 客户追踪力度，必须……” 谈完之后，小王立刻向其主 管抱怨压力太大。 此后，小王依然没有业绩。 状态 角色认知： 辅导专员：对方不求上进，惰性太强，不 好利用人脉，只知道天天打麻 将，是个扶不起的阿斗。 小 王：内勤只知道提要求，从来都不陪 访，教我们的东西都没用，有本 事自己做两单给我看看。 情绪反应： 片面、主观、抵触、冲突 双方心理： 互不尊重，互不信任，互不支持 行为结果： 既没有调动员工积极性，又使员工与 自己产生对立情绪，反而影响工作进展 描述 状态 管讲课都很实战，相信你的收获 角色认知： 辅导专员：对方是个有学习能力的人， 只要摆正心态，强化训练， 还是非常不错。 小 王：内勤还是蛮关心我的，善解 人意，还帮我找到了问题所 在，希望我能及时转正。 也不少吧，你对接下来的拜访有 情绪反应： 针对两个月未转正新人，营服组 织新人特训营，学习期间，辅导 专员与小王在培训间隙这样交流： 这次培训挺让我震撼的，很多主 何计划？小王主动谈出了自己的 想法。 在接下来的一个月，小王成功签 下 3 单，顺利转正！ 互相信赖 双方心理： 平等，愿意和对方深入交流 行为结果： 双方达成共识 描述 状态 小王每天早晨都踏着早会开 始的音乐声上班，有时手里 还拎着早餐。 角色认知： 一天，辅导专员走到他座位 旁说道：“你以后早点来， 不许把早餐带进来。” 小 小王没有任何改变。 辅导专员：对自己要求太低，稍有成绩就不思进 取，还破坏职场规矩，也就是个普通 营销员的料。 王：不尊重人，只会讲规矩，总是和我过 不去，总是看到别人的缺点，看不到 优点。 情绪反应： 反感、冲突 双方心理： 互不服气，互不礼让 行为结果： 适得其反，既影响双方的情绪，又不 利于工作。 描述 辅导专员很亲切地对小王说：“你最 近变化很大，进步也很快，现在很多 新人都以你为榜样了。不过有一个小 细节，可能我说得不一定对，你参考 一下，就是你每天都踏着点来上班， 还带着早餐，这给你的粉丝们感觉不 是很好。” 状态 角色认知： 辅导专员：对方有很多优点 小 王：经理很尊重我，提醒自己给新人 做好榜样 情绪反应： 关心、呵护 双方心理： 愉悦 此后小王每天都提前半小时到达职场。 行为结果： 打压式的沟通方式导致定位错误， 容易产生逆反心理，适得其反 注重沟通技巧的激励式、亲和式的 沟通方式往往能达到共好的目标 思考： 一、角色认知错误导致不成功的面谈经历 二、正确的角色认知带来的成功面谈案例 结论：有效的绩效面谈可以产生绩效 • 绩效面谈是否有效关系到单位成员绩效高 低以及其成长与发展的意愿 • 有效的绩效面谈能够让团队在短期内提升 2 倍甚至好几倍绩效 四、绩效面谈的步骤 ——营造良好的面谈氛围 – 情绪管理 – 信赖关系 面谈是坦诚相待，不是通过简单的“话术”解 决的；有效面谈需要做到双方情绪的匹配与融洽。 营造良好的面谈氛围 用数据说话，找到数据中的闪光点，以赞美和肯 定的方式开始，轻松进入面谈 多问少说，用问题调整面谈方向 控制双方情绪，把对方当成客户看待 主管职 级 月 末 人 力 见 习 正 式 7 业务主 任 24 19 4 8 业务主 任 22 15 9 业务主 任 22 14 月 份 部经 理 主管 姓名 业绩 活 动 人 力 4 31316 6 0 7 0 新 增 主管 业绩 信 泰 之 星 件 数 件均 人均 产能 8 2614 1 13 2409 3915 15736 5 2256 1 6 2623 3147 12198 2 0 2 3 4066 6099 四、绩效面谈的步骤 ——达成有问题的共识 以数据为基础，分析不足，找到 问题存在的根源，并达成共识。 主管职 级 月 末 人 力 见 习 正 式 7 业务主 任 24 19 4 8 业务主 任 22 15 9 业务主 任 22 14 月 份 部经 理 主管 姓名 业绩 活 动 人 力 4 31316 6 0 7 0 新 增 主管 业绩 信 泰 之 星 件 数 件均 人均 产能 8 2614 1 13 2409 3915 15736 5 2256 1 6 2623 3147 12198 2 0 2 3 4066 6099 四、绩效面谈的步骤 行为 ——共同确定解决问题的方法和 面谈人用明确的语言传递想法，找出 解决问题的方法，明确目标，制定具 体的行动计划，并了解达成目标的最 大困难，承诺提供帮助。 常用的含糊语言 你要来出勤 你要提高件均 你要加大拜访量 你要增员 你要先写名单 你要加强学习 你要改善业绩 你要做好时间管理 你要提高件数 …… “明确语言”示例 面 谈 人： “ 你看这样好不好，我们花 20 天的时间，每天专心来做 3 件事情： 1. 早上 8 点到职场，用半个小时的时间整理客户档案、昨天的 拜访总结以及今天的拜访计划，并重点写出今天要拜访客户的面谈 流程； 2. 我们用绩优员工的销售流程来对照自己，看哪些可以模仿、 学习、照做的，专门针对健康险的销售进行突破； 3. 我们坚持每天出去见 3 位明确的客户，跟他们讲“三讲”， 看看会不会比现在好。我们坚持 20 天就做这 3 件事，看看做与不 做有什么差别？你觉得怎么样？” 四、绩效面谈的步骤 标 ——协助其设定适合的目 主任将每月新增 1 人上岗、每月 10 日前 完成信泰之星作为面谈的基本目标，围绕目 标帮助其设定与自身情况相匹配的增员渠道、 选人标准、培育流程等。 四、绩效面谈的步骤 难及提供支持 了解目标达成的最大困难 承诺提供具体支持内容 ——了解困 四、绩效面谈的步骤 划与鼓励 帮助制定详细的行动计划 再次强调支持，鼓励信心 ——制定计 四、绩效面谈的步骤 ——持续面 谈与反馈 – 关注面谈后的行动进度，并衡量结果 – 再次面谈以确认对方在做该做的事 – 发现对方有部分改善要及时给予肯定，激励其 达成既定目标 – 解答疑惑，针对其他问题或新出现的问题面谈 – 协助设立更高目标 面谈环节 内容 1 、从个人成长亮点切入 切入面谈 2 、从团队成长亮点切入 3 、总结成长原因 说明 赞美肯定成长亮点，营造良好氛 围。 1 、专业知识、技能方面如何 面谈环节 一 2 、增员系统方面如何 3 、团队基础管理与培训辅导方面怎 样 分析数据，发现问题，结合数据， 多问少说，了解根源是否为意愿 问题。 4 、团队发展规划方面怎样 面谈环节 二 面谈环节 三 如何解决上述问题 1 、个人收入及团队目标 2 、团队增员目标 3 、营业部 / 组发展规划 共同提出解决问题的方法，制定 具体措施，切忌用语模糊，如加 大拜访、做好时间管理等。 收入的突破需要现状的改善，收 入觉醒，让被面谈人明确自己应 成为什么样的人，共同制定合理 的目标。 面谈环节 四 1 、如何达成个人目标及关键点 围绕业绩目标，设定与自身情况相 匹配的培训、活动管理流程；围绕 增员目标，完善增员系统。 2 、如何达成团队目标及关键点 围绕团队目标，制定相关措施。 面谈环节 1 、个人目标达成的最大困难 五 2 、团队目标达成的最大困难 了解目标达成的最大困难，并承诺 提供帮助。 面谈环节 六 强调支持，鼓励被面谈人，提出要 求。 要求制定绩效面谈计划 1 、面谈人填写有效面谈记录表 面谈结束 2 、对被面谈人随时督导，帮助其 实现绩效改进计划 3 、不定期进行再次面谈，及时发 现问题并进行引导，对成长给予肯 定 面谈反馈和追踪 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 如何量身定做 绩效改进计划？ 目标的准备——团队价值最大化！ 不同的基本法，不同的组织架构 扁平化的团队组织结构，价值更大！ 主要假设对比 佣金率 3 个月转 正率 增员率 活动率 组织结构 注释：实际情况是 7-8 月的平均结果 5 种因素对投产比的敏感度对比测试 结论： 5 种影响因素每增加 10% 对投产比的影响大小次序 为： 佣金﹥组织结构﹥转正率﹥增员率﹥活动率 首年基本法收入： 标准组：佣金率 30% ， 直辖组当月 FYP2 万元，即 FYC6000 元。 TA 1000C …… 主任津贴 480 元 育成组津贴 0 元 AS 1500C SA 1500C SA 1500C 4300 元 TA 500C 辅导津贴 6000*15%=900 元 增才奖金 500 元 增员津贴 3500*12%=420 元 绩优奖金 500 元 个人 FYC1500 元 首年基本法收入： 标准部：佣金率 30% ， 9800 元 直辖部当月 FYP6.7 万元，即 FYC2 万元； 职务津贴 3000 元 直辖组当月 FYP2 万元，即 FYC6000 元。 经理津贴 20000*2.5%=500 元 AM 1500C 6000C 6000C 2000C 6000C AS 1500C AS 1500C AS 1000C SA 1500C SA SA …… SA TA 500C SA 1500C TA 1000C 育成部津贴 0 元 育成组津贴 14000*13%=1820 元 辅导津贴 6000*17%=1020 元 增才奖金 500 元 增员津贴 8000*12%=960 元 绩优奖金 500 元 个人 FYC1500 元 营业单位业绩从哪里来？ 去问谁？ 业务员的快乐生存公式 高绩效 = 件 数 件数 = 新增客户量﹢老客户加保 ﹢ 转介绍成交 营业单位的业绩 = 无数个业务员的业绩之和 业务员决定你的收入和未来！ 侧重点： 层级不同面谈的侧重点不同 1. 部经理——组织发展 2. 业务主任—收入成长 3. 业务员—技能成长 突破一个观念 每月信泰之星并增员一人是在寿险行 业永续生存、快乐发展的基础 改进一个动作 让每个营销员都能为自己 量身定做月度绩效改进计划 业务人员绩效改进计划的主要框架 1. 基础数据 2. 客户特征分析 3. 准客户开拓方法分析 4. 匹配的产品组合及销售流程 5. 行为目标 6. 潜能分析 业务人员绩效改进计划案例 1. 数据资料 – 员工：营业部 （女） – 职级：正式业务员 – 总标保： 58082 元 件均保费： 2525 元 – 入司以来总客户数： 22 位 – 入司以来最大保单： 8422 元 注：应本人要求，案例没有使用员工真实姓名 • 2010 年 1-10 月业绩 月 份 1月 2月 15821 12750 3月 4月 5月 2405 3768 208 6月 7月 10473 7550 • 2010 年 1-10 月险种结 构 险种 标保 件数 8月 9月 10 月 1639 3260 0 险种件均 险种占比 理财型产品 41954 14 2997 72% 健康型产品 6161 2 3081 11% 意外险 4208 7 601 7% 11 月 2. 客户特征分析 总客户数： 22 个，其中陌拜 1 个、缘故 15 个、转介绍 6 个。 成交比例：陌生拜访： 20:1 ；缘故： 2:1 ；转介绍： 3:1 客户年龄特征： 24-35 岁之间 客户职业分布：行政人员 今年主要销售险种：理财型产品 14 件，健康型产品 2 件，意外险 7 件。 今年主要销售问题：销售产品较为单一，全年件数偏低，业绩不稳定， 拜访量偏低，未形成客户、产品与业务员三者的匹配。 3. 准客户开拓方法分析 主要以缘故客户为主，其次是转介绍客 户，极少陌拜客户。 改进建议 –明确 100 个准主顾的积累是行业生存的基础 –利用各种主顾开拓工具每天取得 3 个转介绍名单 –找到与自己匹配的目标市场 –2010 年底达到新增客户 40 位 4. 匹配的产品组合及销售流程 从理财型产品销售第一位来看，其对投资型产品销售的 意愿和能力较强，受公司销售引导比重较大 建议以健康险为突破，精研相关课程，把健康型产品提 升为个人的主打产品之一 利用退休年龄延至 65 岁政策，掌握养老市场销售流程， 适应行政人员市场 5. 行为目标 11 月 10 日前利用小礼品、问卷等工具回访已成交的 22 个老客户，对没有 购买健康险的老客户介绍该产品，目标是形成 2 个以上的购买需求 在回访每个老客户时，至少进行两次要求转介绍的动作，目标是从这个渠 道获得 20 个准主顾名单 整理未成交客户名单，寻找理由再次拜访，目标是形成 2 个以上购买需求 尝试职团开拓，研究行政公务人群特征，寻找扩大客户群的突破口，目标 是再积累 20 个准客户名单 6. 潜能分析 22 位老客户回访得当，预计可促成两例加保 如果老客户回访能要求到 20 位转介绍名单， 11 月可约访到 10 人，按其 3 ： 1 的成交水平，预计可促成 3 件 如果职团开拓能积累 20 个准客户名单， 11 月可约访到 10 人，按 10 ： 3 ： 1 的 成交水平，预计可促成 1 件 结论：把行动目标落实到位， 11 月份可成交 6 件 营业部、组绩效改进计划的主要框架 1. 基础数据 2. 营业部、组特征分析及发展规划蓝图 3. 组织发展渠道分析 4. 匹配的新人辅导及营销系统 5. 潜能分析及预估 6. 制定一对一的面谈计划 营业部绩效改进计划案例 1. 数据资料 月份 201007 201008 201009 201007 201008 201009 201007 201008 201009 201007 201008 201009 部经理 主管姓 月末 主管职级 见习 正式 新增 名 人力 7 2 4 0 2 业务主任 2 8 3 4 1 业务主任 2 8 2 5 0 业务主任 6 2 3 1 3 业务主任 3 6 1 4 0 业务主任 3 8 3 4 2 业务主任 4 3 0 0 1 营业部经理 4 3 0 0 1 营业部经理 4 3 0 0 1 营业部经理 3 1 1 1 4 业务主任 3 0 2 0 4 业务主任 3 0 2 0 4 业务主任 业绩 33251 33045 27400 30070 11800 62088 5670 100 0 16203 8292 7217 活动 信泰 主管业绩 件数 人力 之星 4 4 3 4 4 5 1 1 0 2 3 3 7688 7740 6266 10420 2502 5438 5670 0 0 2030 1609 3707 4 4 3 3 1 5 1 0 0 1 1 0 6 4 3 13 5 14 1 1 0 9 11 4 件均 5542 8261 9133 2313 2360 4435 5670 100 1800 754 1804 人均产 能 8313 8261 9133 7518 2950 12418 5670 100 8101 2764 2406 2. 营业部架构特征分析及发展规划蓝图 AM AS AS 特征分析 小组实际人力 小组月均活动人力 小组信泰之星人数 万 P 人力 。。。 AS AS AS AS AS 发展规划（年度、季度、月度—架构图） 3. 各小组增员渠道分析及发展重点 缘故渠道。。。 转介绍渠道。。。 陌生渠道。。。 根据小组特征规划发展重点 4. 匹配的新人辅导及营销系统 营销服务部现有新人培训安排 新人日常技能辅导 两会支持 主顾开拓支持 其他。。。 . 潜能分析及预估 如果缘故增员面谈 10 人，按过往经验可成功至少 2 人； 20 位老客户增员转介绍得当，预计可成功 2 人； 如果通过网络、市场、报增等渠道面谈 50 人，可成功 5 人； 结论：把行为目标落实到位， 11-12 月份可成功增员 9 人。 . 制定一对一绩效面谈计划 绩效面谈最大的魅力，就 在于同等努力会让你获得双 倍甚至几倍的回报！ 谢谢大家！ Q&A
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联保绩效面谈培训
绩效面谈培训 盛高 - 联保项目组 2011 年 3 月 绩效管理过程是一个循环，这个循环包括四个阶段：制定目标、 辅导实施、考核评价、改善提升。目前我们经过了辅导实施，正 式进入了考核评价阶段。 制定目标 改善提升 活动：主管诊断员工 绩效，提出改进计划 时间：绩效期间结束 时 活动：结合公司战略 目标，与员工一起确 定绩效目标，行动计 划。 时间：新绩效周期开 始 考核评价 辅导实施 活动：观察、记录和 总结绩效，反馈、探 讨、指导。 时间：整个绩效期间 活动：评估员工的绩 效，并反馈面谈 时间：绩效间隔期间 2 2 目录 • 绩效面谈的程序 • 绩效面谈技巧 • 如何制定绩效改进计划 3 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 拟订面 谈计划 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 •面谈人员； •面谈时间安排； •面谈地点； •管理者需要做的准备； •员工需要做的准备； •通知员工 4 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 准备相 关资料 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 ■ 管理者准备的资料 • 业绩合同、业绩管理卡 • 下属的岗位说明书 • 下属的绩效记录 • 上一周期的绩效改进计划 ■ 员工准备的资料 • 业绩合同、业绩管理卡 • 岗位说明书 • 工作总结 • 上一周期的绩效改进计划 5 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 营造一个 无打扰 的环境 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 •电话设置免打扰，或拔掉电话线； •环境封闭； •安排合适的位置（平行、 45 度角、对面）； 6 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 组织面谈 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 •约见面谈员工 ; •就业绩合同和业绩管理卡的内容进行沟通； •先谈员工表现好的方面； •指出员工绩效表现中存在的不足； •提出建设性的改进建议 7 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 面谈结 果确认 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 •管理者再次与员工确认面谈结果，双方签字； •管理者与员工进行共同的行为规划，为员工制定绩效改进计划； •感谢员工的参与，以积极的方式结束面谈。 8 目录 • 绩效面谈的程序 • 绩效面谈技巧 • 如何制定绩效改进计划 9 绩效面谈中常见的错误（ 1-3 ） 1 、缺乏 倾听和理 解 – 当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他 你的确明白了的时候，对方就会停止交谈，抵制或不同意你说 的话。 2 、“不 如人”式 沟通 – 意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉 献精神方面差一些。你可以说对方绩效有退步，或谈谈你观察 的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不 如”别人，或不够完善，那么这不仅是建设性沟通的终止，而 且还是破坏性沟通的开端。 3 、沟通 中的不信 任 – 你说的任何不信任员工的话都会带来问题。 10 绩效面谈中常见的错误（ 4-6 ） 4 、违反 常规原则 – 人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话； 人们预期你说的话与对方所说的有一定联系，而不是突然转变话题；人 们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回答。当 你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。 5 、唐突 的结论和 夸张 – 像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论， 都是唐突下结论的例子。这样的说法不但不准确，而且会因为没有人会 “总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。 6 、依仗 权力或地 位评论 – 没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或使用职 权来让员工服从你的意愿，但你不会得到他们的合作。作为经理，如果 你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。 11 破坏性的语言清单 1 、提供多余的意见； 2 、似乎想让对方产生负罪感； 3 、提供错误的或不现实的保证； 4 、做出假的或与现实不符的 积极评论（比如，在事情明显不会变好时 说“事情会好起来的”）； 5 、似乎更想责备，而不是想修正错误； 6 、似乎更想赢得一场争论，而不想找到解决办法； 7 、让别人觉得自己永远不会犯错误； 8 、过多使用戏剧性和做作的语言和行为； 9 、使用偏激的字眼和词组（比如愚蠢、笨蛋和无能 ) 。 12 绩效面谈的 10 个准则 1 、建立并维持彼此信赖 2 、清楚地说明面谈的目的 3 、在平等立场上进行商讨 4 、倾听并鼓励部属讲话 5 、不要与他人做比较 6 、重点在绩效而非性格 7 、重点在未来而非过去 8 、优点与缺点并重 9 、勿将考核与工资混为一谈 10 、以积极的方式结束面谈 13 目录 • 绩效面谈的程序 • 绩效面谈技巧 • 如何制定绩效改进计划 14 如何制定绩效改善计划 绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在 ，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断每个绩效周期进行一次，在绩效考核结束的 时候，与绩效面谈同时进行，各部门主管在对部属的上一绩效周期内的绩效状况进行 回顾之后，依照以下框架进行绩效诊断： 有做这方面工作的知识和经验吗？ 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 态度 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 15 如何制定绩效改善计划 月度、季度和半年度绩效诊断 举例： XX 公司某员工绩效诊断 知识 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 技能 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序 态度 喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 外部障碍 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力 利用绩效诊断箱进行诊断与绩效评分同时进行，一式三份，作为绩效面谈的提纲之 一，事后交给人力资源部存档 16 如何制定绩效改善计划 绩效改进计划表 姓名 有待改进 的项目 改进的原 因 直接上级签字 / 日期： 职位 目前的水平 期望水平 部门 日期 改进的措施与所需 要的资源 考核时间 员工签字 / 日期： 17 良好的声誉 专业的水准 务实的风格 战略执行专家 盛高咨询 ( 北京 ) 盛高咨询 ( 山东 ) AD: 北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心 D AD: 济南市经四路 288 号恒昌大厦 23 层 座 T:010-59081156 F:010-59081159 T:0531-87910735 F:0531- 87911236 盛高咨询 ( 上海 ) 盛高咨询 ( 新疆 ) AD: 上海市普陀区宁夏路 201 号绿地科创大厦 4 楼 AD: 乌鲁木齐市新医路 165 号汇文大厦 9 层 E 座 A座 T:0991-4337299 F:0991- 4337299 T:021-52356055 F:021-52356055-820 18 18
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《绩效管理与绩效面谈》培训教材
《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目 标 S3 设立衡量标 准 S4 执行评估作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 与能力(例如管理 与工作态度为主。 才能、语文能力) 为主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、 idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 间完成既定 的工作目 标，且有优 异的成果。 工作知识、判断 2. 只需要极少 1. 在主要的工作 工作项目完 致可被接受， 项目皆无法达 全符合绩效 但偶而与工作 成工作目标。 标准，不论 要求有一些差 2. 无法完成合理 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 标准。 作标准。 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 能力、以及反应 的主管指导 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 标 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 时间之内，如 果员工无法改 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 善绩效，该员 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 应该被终止聘 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 雇。 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 题。 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 效 战性的工作。 5. 当表现优异 评量 分配 于此人的任 时，受到主管及 同仁广泛性的肯 定。 何工作任务 都能达到标 准以上，相 当具有信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质 、工作效 率、成 本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写 后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 害。人际关系欠 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 24 想。 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 25 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据 表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同 仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 26 弦外之音 语 意 心 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 27 意 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部 门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配 的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是 年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 29 观 察 记 录 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30
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管理者绩效面谈培训PPT 激励员工、稳定团队的最佳方式
管理者绩效面谈培训 目 录 1 绩效面谈之现状； 2 绩效面谈，为什么？－－目的 3 绩效面谈，谈什么？－－内容 4 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 5 案例分享－－分享、总评 绩效面谈之现状 绩效沟通，贯穿绩效管理循环始终！ 绩效沟通，绩效管理成败的重要因素！ 绩效沟 通 绩效规划 结果应用 绩效执行 沟 效 绩 通 绩效考核 绩效 通 沟 Expan d 绩效面谈之现状 通过《中国绩效面谈调查报告》显示： 100% 的员工认为绩效面谈对自己的工作提升和改善很重要； 但有近 1/3 的员工反馈，并不是每个绩效周期都可以得到管理 者及时的绩效反馈； 有约 20% 的员工得到了绩效反馈，但对自己的工作改善帮助不 大； 绩效面谈之现状 绩效面谈中存在的问题： 平时不检查和反馈，“秋后”算总帐； 平时已做了绩效反馈，没必要再做“正式“的绩效面谈； 把一对一的绩效面谈看成负担，草草谈完了事； 缺少绩效面谈的方法和技能，走形式、效果不好； 没有明确的绩效目标和考核标准，员工对考核结果不服气。 绩效面谈的有效性有待进一步提高！ 绩效面谈，为什么 ?----------- 绩效面谈的目的 绩效面谈，谈什么 ?----------- 绩效面谈的内容 1. 反馈结果：对照 KPI ，谈 工作目标及任务完成情况， 反馈公司及所在业绩单元的 得分。 2. 行为评价：对员工在完成工作 过程中的工作方法、态度、行为 表现等予以讨论和评价，引导员 工自评 5 、建立信任：倾听、鼓励与尊重 3. 制定目标：结合沟通公 司的战略及团队目标，与 员工共同制定下一考核周 期的工作目标，进行绩效 改进计划的指导。 4. 员工发展：对员工的 优劣势予以评价，了解 员工的发展方向，进行 员工个人职业发展的辅 导； 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 一、面谈前，您准备好了吗？ 面谈前，您需要准备： 经理人的准备事项： 员工的准备事项： 1 、材料准备： 1 、仔细填写员工自评表，对上 员工个人 KPI 、员工自评表、员工的考核成绩； 一考核周期的工作予以自评； 员工下一考核周期的目标； 2 、拟定面谈要点： 拟定面谈要点；安排面谈内容顺序；员工绩效 改善的目标及方法； 2 、考虑下一周期的工作目标； 3 、面谈通知： －时间、地点； －告之员工做出相应准备工作，如右表； 3 、思考工作中的困惑、问题及 个人发展方向所需的资源支持； 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 二、面谈中，我该做什么？ 绩效面谈八步法（附件：员工绩效面谈表） 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 倾听－－让员工与你坦诚相见 （ 1 ）以开放的心胸专心倾听，不任意打断，多用开放式问题询问，鼓励员工多发言； （ 2 ）注重谈话技巧及态度，营造轻松的沟通环境； （ 3 ）多赞扬和鼓励员工，肯定他们的贡献和价值，同时引导员工自我反省； 明确－－让员工心悦诚服 （ 1 ）事先要有明确的考核目标及考核标准； （ 2 ）对员工的业绩评价要以目标为基准，简明扼要，准确清晰、不模棱两可； （ 2 ）实事求是，针对具体的事件反馈，对事不对人； （ 3 ）对员工的优劣势要有清晰的判断 尊重－－与员工达成同识 （ 1 ）尊重员工的意见与感受，站在对方的立场了解问题产生的原因并共商解决之道； (2) 不要拿其它员工之间相互比较 , ； （ 3 ）共同制定明确的工作目标行动计划，定下检查的时间和方法； 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 不同的员工，经理人应用不同的策略，面谈才会更有效！ 工作绩效 差 好 企 业 价 值 认 同 度 高 低 贡献型 安分型 该类员工是创造良好团队业绩的主力 , 需 要保留和关注 , 面谈策略：侧重认可、表扬，在充分了解 公司激励政策和员工自身需求的前提下， 鼓励承担更多、更大的责任，提供更多的 发展机会 该类员工工作兢兢业业，但工作业绩 不理想。 面谈策略：帮助其找到工作效率低下 的原因，共同讨论制定明确严格的绩 效改进计划，提供辅导和支持。 冲锋型 推脱型 该类员工工作业绩和态度不稳定， 对于此类员工切忌两种倾向： 一、放纵 - 只要业绩好，工作态度 不好没有关系； 二、惹的麻烦比工作多，非要“治治”。 面谈策略： 1 。良好的沟通建立信任 2 。辅导其改变 该类员工会想尽一切的理由来为自身 辩解。 面谈策略：建立明确的业绩管理体系 和考核标准，重申工作目标，指出工 作差距，制定改进计划，并定期跟踪 考核。 案例分享－－分享、总评 经理：小 A ，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小 A ：什么事情，头？ 经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。 ( 评：谈话前没有 缓和气氛，沟通很难畅通 ) A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也 知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人事部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 ( 评：推卸责任，无 端牢骚 ) A ：…… 案例分享－－分享、总评 经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接 到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新 任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和 调整没有经过协商） 这时候，同事直接走过来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标和行动计划什么的都是人事部门要求的 ，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是 要求你的表格填的完整、好看。（评：考核的时候多注重了形式而忽 视了内容 ）而且，他们还对每个部门分派了指标。 案例分享－－分享、总评 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工 资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以 我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意 的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次 我们再聊。 小 A ：可是头，去年年底评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和同事离开了自己的办公室。 案例分享—分享、总评 总评： 这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅 仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪 。 这个谈话之所以不成功，主要存在以下几个问题： ① 一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格 ；三、气氛严肃；四、被考核人感到突然；五、缺乏资料、数据的 支持；六、凭主观印象；七、单向沟通等。 切记：绩效面谈是一个沟通的过程 THANK YOU!
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绩效面谈培训教材-人力资源（PPT 16页）
绩效面谈 内 容 • 绩效面谈的目的 • 常见的面谈问题 • 绩效面谈的 SMART 原则 • 正确的面谈流程 • 绩效面谈注意事项 一、绩效面谈的原则 1. 绩效反馈：将员工的绩效情况反馈 给他们。 2. 绩效改进：共同分析存在的问题， 制定改进计划。 二、常见面谈问题 1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的 差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发 牢 骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主 管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法 还是不了解。 2. 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批 评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成 员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工 签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 二、常见面谈问题 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 5. 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小 辫子 ”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 6. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 7. 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向， 三、绩效面谈的 SMART 原则 1. S——Specific ：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、象的 一般性评价； 2. M----motivate ：面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实 想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点； 3. A ---action ：绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一 些事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。 性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 ； 4. R ----reason ：反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因； 5. T——trust ：没有信任，就没有交流，沟通要想顺利地进行，要 想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 四、正确的面谈流程 1.绩效面谈前置作业检核表 2.绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1 ，组员工作内容的掌握 －你及组员要如何实现理想的改善目 －组员的个人资料与历史档案 标？其步骤与达成期限？ －职位要求 －你是否已订定该员生涯发展应有的工 2 ，组员绩效表现的确实掌握 作目标？ －绩效评估表 －你是否已有绩效衡量的方法，并予以 －您对组员在职务上的绩效要求是什 解释说明？ －他在各工作要项上的表现如何？那 －你是否已拟定面谈要点？ 些需要讨论？ －你要如何安排面谈的顺序？ －有无其它值得讨论的事情 －对可能谈及的所有陈述，你是否已准 3 ，计划面谈内容 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 －您是否已确实评定他的绩效？ 例证、事件等来支持你的论点？ －你要如何告诉他工作表现是好是 －你准备如何激励员工并取得承诺？ 坏？ 4 ，面谈通知 －你是否确定工作绩效目标？ －通知邮件 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 请组员发表意见 组员 用开放的心胸专心倾听，不要任意插 嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 制定改进措施 共同参与 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 共同参与 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 结束面谈 主管 感谢参与 对组员高期待的激励 整理面谈记录 主管 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 五、面谈注意事项 1 、员工问题沟通注意事项 • ???? 谈话内容绝对保密 • ???? 完全接纳与容忍 • ???? 建立信任关系 • ???? 尊重当事人的意见与感受 • ???? 任何后续处理措施均应取得当事人同意 五、面谈注意事项 2 、语言及非语言沟通注意事项 •语言沟通 对评价结果进行描述而不是判 断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出 不足。 评价时应避免使用极端化的字 眼。 通过问题解决方式建立未来绩 效目标 •非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于 后倾，也不要下襟危坐不应长时间 凝视员工的眼睛，也不应目光游移 不定。 比较好的方式是将员工下巴与眼睛 之间的区域作为注视范围，进行散 柔视。不得以手或物品挡在自己眼 前不得在说话时用手在面部作小动 作，避免频繁摆动身体尽量少用口 语化语言多用“我们” 五、面谈注意事项 3 、员工问题行为之纠正步骤及注意事项 •纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工 作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听 说明 强调必须改善的工作习惯 , 并请 员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案议订 具体行动及追踪日期 •注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 五、面谈注意事项 4 、鼓励员工自我觉醒 • 告知现况给他听 • 说明影响及后果严重性 • 请他说明为何这么做 • 共商解决之道 • 由他决定选择方案 • 促成行动与追踪日期 五、面谈注意事项 5 、指责与批评应注意事项 • • • • • • • • • 针对特定事件 , 不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用“我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句，少用判断 五、面谈注意事项 6 、如何处理员工抱怨 •抱怨处理的要点 •面对员工抱怨应有的态度 绝对避免敌对或防御的反应 不逃避不忌讳 设法获得完整的抱怨内容并仔 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与 行动 确定追踪日期 Summary ???? 面谈准备要充分 ???? 双向沟通，多问少讲 ???? 问题诊断与辅导并重 ???? 不仅谈论过去，更要发展未来 ???? 面谈沟通是一个持续的过程
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九州通企管部绩效面谈培训教材（PPT 45页）
绩效面谈 新疆九州通企管部 解析绩效管理 绩效管理不是简单的任 务管理，它特别强调沟通、辅导和 员工能力的提高。绩效管理不仅强 调结果导向，而且重视达成目标的 过程。 讨论 绩效面谈常见的 ？不进行绩效面谈 ？面谈流于形式 ？有了问题才进行绩效面谈 ？ 双方没共同时间坐下来谈 ？面谈拉不下面子、畏难情绪 ？谈了也没什么作用 ？没有绩效改进计划 ？ 提 纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈意义 成达 织组 标目 提 升 提 高 部 门 绩效面谈意义 绩 效 员 工 士 气 善改 系关 下上 提 纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈前提 1. 良好的控制 4. 结果的运用 绩效面谈前提 3. 公正的评价 2. 准确的记载 绩效面谈的准备 1 、下属的准备：写个人总结 容易出现的几种写法： 1、 2、 个人总结写法推荐一 一部分：回顾绩效标准 个 人 总 结 四 步 骤 二部分：对应绩效标准，描述绩效表现 三部分：自我评价 四部分：绩效改进计划 ( 找短板 \ 怎么改 \ 期望 个人总结写法推荐二 计划小结法 ——月工作计划小结表 所属部门 工作名称 计划人 计划完成 时间 审核人 包含内容 计划起止时间 审核意见 完成成果 本月 主要 工作 计划 本月工作评价及下月努力方向 备注 （审核人填写） 工作完 成时间 结果考 评意见 上司面谈前五准备 第一步：回顾绩效标准和期望 第二步：收集相关资料 第三步：考核评估 第四步：准备面谈提纲 第五步：时间、地点 上司面谈前的准备 步骤一 回顾绩效考核表、岗位职责、工作计划 步骤二 收集相关资料：绩效数据、工作总结、关键事件记录、其 他人评价 步骤三 考核评估 步骤四 准备绩效面谈提纲（如何开场、怎样告知考评结果、下属 工作表现的实施和结果有哪些、下属有不同看法怎么办、 怎样提出改进计划、怎样让下属表达真实想法） 步骤五 时间、地点 提 纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈流程 一、陈述面谈目的 绩 效 面 谈 五 步 法 二、下属自我评估 三、向下属告知评估结果 四、商讨下属不同意的地方 五、商讨绩效改进计划 1 、准确说明面谈目 的 面谈目的 : 了解下属对自己绩效状况的认识； 让下属了解上司对其绩效的评价； 给予说明的机会； 寻求下一步绩效改进的计划和步骤 讨论 面谈前双方关注和期望的…… 面谈前双方关注和期望的…… 上司的关注和期望 •担心下属不同意评估结果 •即使做了准备也不见得用上 •过去已确定了，我们应该更 关注未来 •…… 下属的关注和期望 •关注上司给自己的评价 •准备了一大堆理由 •反正是你给我评价，你说了算 •过去干的都不承认，谈什么未来 •知道评估低后有抵触情绪 …… 面谈双方关注和期望的不一样， 造成面谈难以达到良好效果…… 一次绩效面谈至少应该达到 准确表达了你的评估 充分聆听了下属的陈述 双方探讨了绩效改进计划 2 、下属自我评估 下属自我评估的几种类型 1 、摆功型（一个劲说自己好） 2 、辩解型（喜欢找借口） 3 、观望型（到处打听） 3 、向下属告知评估结 果 常出现的几中情形： 1 、拐弯抹角，绕来绕去情形 “ 今年你总的表现还不错，刚才的自我评估还算客观， 可是有的工作还有待改进。总的来说，今年我们部门 遇到了十分严峻的形势和挑战，人手不齐、新人较多、 流程改造，原来定的目标又做了调整……小李呀，你说 你的工作我支持得够不够？你这块我可是花了不少心 血呀，光与外边合作谈判我就带你谈了五次，还有一 次老总都出了面……” 情形分析： 扯到形势和战略是什么意思？是为下属开脱还是想说下 属能干？ 扯到自己和上边的支持是什么意思？想说下属没好好干 吗？ 下属不知道你想说什么？ 谁都不傻，下属不管你葫芦里卖的什么药，他关心你最后 给他多少分。 面谈到最后才告诉评分和等级，很可能问题才刚刚开始， 可是你已经没有时间和下属沟通了。“今天就到这里， 以 后找时间接着谈”，实际上以后不知道什么时候去了。 3 、向下属告知评估结 果 2 、过多的解释和说明 有的职业经理害怕对自己的评分有异议或不满， 一开始先长篇大论一番，解释和说明为什么给 下属打这么多分或等级为何如此，实际上是为 自己的评分做辩护。 3 、向下属告知评估结 果 注意： 1 、简明扼要、准确、清晰、不摸棱两可； 2 、告知评估结果后，马上给下属解释和 说明的机会； 3 、在下属陈述后再进行解释和说明。 4 、商讨下属不同意的方面 要点： 1 、首先从看法相同或相近之处开始 常见误区 相近之处没什么可讨论的 4 、商讨下属不同意的方面 要点 2 、不要辩论： 辩论—争执—争吵—不欢而散—面谈失败 •面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程 •面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不能强迫下 属同意自己 •评估是自上而下，是上司对下属评价，既然裁判是你， 谁说服谁就没有意义。关键在于：你通过面谈了解到哪些 是下属同意的，哪些是下属不同意的。 4 、商讨下属不同意的方面 要点 3 、有效反馈： •建立信耐，创造良好气氛 •对评价结果进行描述而不是判断 •评价结果应具体而不笼统评价时要避免用极端化的字眼： 总是、从来、完全、从未… • 注意非语言沟通（面部表情、语气、态度、肢体语 言） 肢体语言 坐姿 手势 视线 5 、商讨绩效改进计 划 消除防卫反应的方法： 1 、注重平时的绩效辅导； 2 、多给正面反馈； 3 、“夹心面包”式反馈 “ 夹心面包”式反馈 先认可与赞美 指出不足之处 表达期望和信任 指出不足与批评指责的差异 指出不足 批评指责 陈述性的、描述性的：“这个月你的销售额达 到 * 万，新客户增长率为 -*% ，与计划相 差……”” 评价性的、结论性的：“关于销量和客 户开发，我当时就跟你说了好几次，你 就是听不进去，看看现在” 理性的：“这些你认为原因何在？” 多带有感情色彩：“你怎么搞的？真是 的。” 关注改进和提高：“关于这一点，你认为可改 进之处有哪些？” 关注已造成的结果：“这是你主观不努 力造成的，你承认不承”认？ 关注于下属的改进计划：“你有什么好的绩效 改进计划？” 关注于下属认错不认错：“错了就是错 了，没错就是没错，别摸棱两可……” 既往不咎：“我希望你将来这方面会做得更 好……” 追究责任：“由于你的业绩不好，几乎 影响了整个部门的业绩。” 绩效面谈的要点 1 、按照绩效标准，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 2 、面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和 业绩好坏； 3 、必须十分准确清楚表达你对下属绩效的评估（定性 和定量），不可摸棱两可或含糊不清； 4 、先就无异议处进行沟通，再对异议处加以讨论； 5 、留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； 6 、关注未来，关注绩效的改进。 绩效面谈的原则 三多三少原则 • 1 、多肯定成绩，少指出不足。 • 2 、多提出问题，少主观评论。 • 3 、多解决问题，少避重就轻。 绩效面谈技巧 谈话技巧 : 态度要真诚 语气要委婉 评价要客观 结果要确认 提问技巧 : 开放式提问，鼓励员工发表意见，仔细倾听员工的回答 面谈效果评价 • 面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 此次面谈的总体评价如何？ 提 纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈实例 •最近武汉市内销售任务完成率下降了 10% ； •市内客户投诉服务态度不好，客户投诉率达到了 5% ； •武汉市内配送速度提高了，差错率也降低了 8% ； •接近年关，武汉市内根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管 理。 …… ？作为部门经理，您如何与武汉市大区经理做绩效面谈？ 绩效面谈实例比较（Ａ） 营销部经理：怎么搞的？你看你负责的武汉片区，销售任务比上个月下降了 10% ，客户投诉率 也达到了 5% ，问题都出在服务态度不好，你怎么解释？ 配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适 应过来，经常打电话质问我们怎么回事。 营销部经理：既然这样，你是配送负责人，你应该设法去解决这些问题，我希望下个月把这个 月的差额都补回来，把投诉率控制到 1% 以内，你给我一个明确的日期，什么时候可以解决问题？两 个星期够不够？ 配送大区经理：两个星期？这怎么可能？不是让我为难吗？ 营销部经理：这点小事都办不到，要你们这些经理干嘛？ 配送大区经理：我怎么了？这几个月我提高了配送组的配送速度、把配送差错率降低了 8% ， 这不是我的功劳吗？你对配送现状一无所知，只知道在这里发号施令，你来做做看？ 营销部经理：你…… 绩效面谈实例比较（ B ） 营销部经理：你辛苦了，上次考核之后着重处理了哪些事情？ 配送大区经理：…… 营销部经理 : 最近配送速度提高了，差错率也降低了 8% ，要继续努力！不过武汉市内销售任 务完成率下降了 10% ，有些客户投诉配送服务态度不好， 主要原因是什么？我们共同来研究研究。 配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适应 过来，经常打电话质问我们怎么回事。我了解过，配送员并非完全没道理。 营销部经理： 其他配送区域也采取同样的政策，为什么他们的销量没有明显下降、投诉也少， 武汉市内的投诉却多？是客户的问题还是配送员的原因？ 配送大区经理：虽然它们情况类似，但实际上武汉市内片区情况比较复杂，市内小客户占多数， 有些客户想把前次送货产生的退货在当期中扣除，配送员因为这不符合公司规定而将送货拉回；还 有些有帐期的客户也被催着收款，所以客户的投诉增多了，销量也有一定影响。 营销部经理：你将这些问题列出来，哪些是我们的问题，想办法解决；哪些是客观原因，向客 户说明。需要提供什么帮助，及时告诉我。我们要尽快把投诉率由目前的 5% 控制在 1% 以内，这作 为下个月工作目标行不行 ? 同时为了保证销量，我们看一起研究下销售的方式和政策。来，我们一 起制订下一步方案。第一，…… 绩效面谈比较 比较人 A 经理 B 经理 比较项目 面谈流程 无备而去，主观 评论，计划无度 有备而来，面谈 有序，目标明确 沟通方式 单向、语气生硬 双向、语气平和 解决问题方式 简单下达任务 共同分析原因、 共同寻找对策 不同员工面谈技巧 1 • 优秀员工 1. 继续鼓励下级上进心，为其进一步提高绩效出谋规划 2. 与下级分享成功经验，鼓励他们对工作多提意见和建议，体现对其工作的认可和尊 重 • 急于求成的员工 1. 不要泼凉水，打击其上进心 2. 耐心开导，阐明企业人才培养模式和用人政策，用事实说明愿望与现实的差距 3. 激励员工继续努力，说明水到渠成的道理 不同员工面谈技巧 2 • 老资格员工 1. 用特别尊重的语气谈话，不使其自尊心受伤害 2. 充分理解肯定其过去的贡献，对其现在的配合表示感谢 3. 耐心关心下级，并为他出主意，帮他进步 4. 对下级工作中的失误也要公正的指出，不能因为他资格老而迁就他 • 需改进员工 1. 帮助下级具体分析差距，诊断原因。 2. 帮助制定改进措施 3. 制定追踪计划表，定期追踪 4. 切忌不问青红皂白，兴师问罪 谢谢大家！
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企业年末绩效面谈培训
企业绩效管理与绩效评估培训课程（ PPT ） 一、衡量现代企业绩效的标准是什么 二、企业绩效评估的目的 三、绩效评估在方法与技术上的改进 四、建设高执行力的绩效管理系统 五、如何运用平衡计分卡提升企业绩效管理系统的执行力 六、职务分析与职务说明书是绩效管理的基础 七、绩效管理中四类员工分析图 八、与提升部署绩效有关的几个关键问题 九、如何开展科学规范的年末绩效评估工作 1 一、衡量现代企业绩效的标准是什么 ● 新经济对企业管理的挑战； ● 学习型组织的核心竞争力； ● 创造价值是现代企业绩效的基本标志； ● 企业绩效与企业执行力的关系； 2 二、企业年末绩效评估的目的 ● 不但总结过去，更重要是为了发展将来； ● 发展系统与奖酬系统并进； ● “进步”与“提高”是年末绩效评估的焦点； ● 进一步加强上下级之间的绩效伙伴关系； 3 三、绩效评估在方法与技术上的改进 ● 评估行为不是评估人； ● 评估项目的完善； ● 各种定量、定性考评方法与考评工具的组合运 用； ● 绩效评估面谈的必要性 ● 科学与公正，成为绩效评估追求的目标； ● 部属必须对本人的绩效负责，并自我评估； …… …… 4 四、建设高执行力绩效管理系统 ● ● 绩效管理与绩效的关系； 绩效管理系统的四大组成部分； （ 1 ）设定目标→（ 2 ）在职辅导→（ 3 ）年末评估→（ 4 ）发展 规划； ●企业绩效管理四组成部分的内容： 1 、设定目标： 2 、在职辅导： 3 、年末评估： 4 、发展规划： 5 五、如何运用平衡计分卡提升企业绩效管理 系统的执行力 ● 平衡计分卡设定目标的特点； 1 、财务绩效领域；一级权重、工作重点、 KPI 、两级权重、 标准、 加权权重、数据 来源、计算方法、考核人 2 、客户价值领域； 3 、内部运营领域； 4 、学习发展及创新领域； ● 平衡计分卡到底平衡了哪些？ 1 、有形与无形的平衡； 2 、战略与战术的平衡； 3 、股东与用户的平衡； 4 、学习发展及创新领域； 6 ● 平衡计分卡到底平衡了哪些？ 1 、有形与无形的平衡； 2 、战略与战术的平衡； 3 、股东与用户的平衡； 4 、近期利润与长期盈利的平衡； 5 、硬管理与软管理的平衡； 6 、结果管理与过程管理的平衡； 7 、传统管理与创新管理的平衡； 8 、…… …… 7 ● 平衡计分卡是战略性的绩效管理 1 、确保部属的绩效执行力与公司的战略目标 保持一致； 2 、平衡计分卡必须与企业管理系统完善保持平衡； 3 、平衡计分卡确保企业关键绩效目标 KPI 实现； 4 、贯彻平衡计分卡将在战备高度推进企业执行力； 8 理的基础 关联关系 六、职务分析与职务说明书是绩效管 ● 如何以价值连看职务分析； ②人 ① 职责 设备 →用户 入 工具→ 职务 出 环讲 条件 ③ ④ 工作转换 9 ● 职务说明书的作用 1 、目标管理 2 、绩 效评估 3 、人员招聘、选拔 4 、任职资格 考核 5 、制定员工培训发展规 6 、制定人力资 源规划 7 、员工职业生涯规划管理 8 、职务工资的科 学设定 9 、组织设计与流程优化 10 、…… …… 10 七、绩效管理中四类员工分析图冲锋型贡献型安 份型淘汰型能力态 ●四类员工的类型 力 型 冲锋 能 型 贡献 度 型 淘汰 型 态 安份 11 核心层员工、基本层员工、待淘汰层员工的识 别与确定； ● 如何运用四类员工分析图进行人力资源管理； ● 能力 辅导 发展 态度 处罚 培训 12 八、与提升部署绩效有关的几个关键问题 ● ● ● 自我谈话→ 自我形象→ 目标→ 绩效 企业文化氛围对自我形象的影响 部属心理状态与目标设定 泛力区→ 舒舍区→发展区→潜能区→破坏区 ● 上下级目标面谈要解决的问题 1 、部属对目标的明确 2 、部属对目标的承诺 3 、形成目标任务书 4 、 IBM 公司目标下达原则给我们的启示 13 ● 目标下达的两种程序 1 、由上级下达目标，传达命令方式； 2 、上级提出目标，由下级挑战上级目标； ●目标→ SMART 计划方案→运营执行计划→运 营执行清单 14 1 、为什么要进行年末绩效评估？ 1 ）因为每位员工对公司整体经营成功都是 至 关 重要的。 2 ）因为企业的发展，以使员工能不断地应 变和 调整。 3 ）因为管理人员和员工需要知道公司对他 们的 期望。 4 ）因为管理人员要对其所属员工的整体负 责。 5 ）因为我们需要对公司目标和员工的整体 目标 15 6 ）因为每个员工都是公司一项非常重要的投资对 象，重要的资源。 7 ）管理人员和人员必须从日常工作中学习经 验。 8 ）因为我们必须不断使我们员工得到发展。 9 ）绩效评估是一种经理和其部属之间定期会 谈和 沟通，其目标是确定未来发展优先合作 和共同 目标。 10 ）给员工科学公正的薪酬。 16 2 、如何设定考核项目 四大考核项目：任务目标、行为目标、 能力、 态度 3 、主管面临四大类考核的差异及其特点 ● 奖金考核：取向特点 ●加新考核：取向特点 ● 发展考核：取向特点 ●晋升考核：取向特点 17 4 、四大类考核中，评估项目权重的设定 ●奖金考核权重的设定 a 直接业绩 b 间接业绩 c 将来业绩 ●加薪考核权重的设定 a 业绩 b 能力 c 态度 ●企业实际案例剖析 18 5 、如何设定考核标准 ●二类标准及其特征 a 基本标准 b 个人目标标准 ●目标标准的特点 基于工作而非人、可以达到、为人所知、经上下同意 而定 具体且可量化、有时间限制、付诸文字、标准可调整 ●标准量化的四要素 数量→质量→时间→费用 19 6 、如何将部属职务说明书中“职责”变为“任 务目 标”与“行为目标” 任务目标→与企业关键绩效目标 KPI 对 应； 行为目标→与岗位常规职责相对应 20 7 、部门经理在绩效评估中的职责 ① 代表公司对员工进行全年绩效评估； ② 协助员工制定职业生涯发展计划； ③ 协助员工做培训发展需求分析； ④ 设计培训内容和方法； ⑤ 为新技能提供练习的机会； ⑥ 定期进行观察和指导； ⑦ 对旧习惯的改变给予认可和鼓励； ⑧ 给与科学公正的薪酬； 21 8 、经理的绩效评估准备工作 ①读年初设定的工作目标及职说明书； ②检查每项目标完成的情况； ③从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关 于 本员表现的情况； ④给员工工作成果和表现打分； ⑤对于高分和低分方面要搜集翔实的资料； ⑥整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等； ⑦为下一阶段的工作设定目标； ⑧检查上一年度员工培训发展计划的实施情况； ⑨ 提前一星期通知员工做好准备； 22 9 、绩效评估中易出现的误差 ① 对考评目标及标准理解差异； ② 光环效应； ③趋中效 应； ④ 近期效应； ⑤个人偏 ⑥ 压力误差； ⑦完美主 见； 义误差； 23 10 、绩效评估中常用的考评工具方法 ● 目标因素评分法 ● 等级评估法 ● 矩阵评比法 ● 序列比较法 ● 强制比例法 ● 报告法 估法 ● 重要事件法 ● 工作适应性考核 定性评语法 ●小组评估法 ● 360 度考评法 ●情景模拟法 ●公文框评估法 ●分项目评 ● …… …… 24 11 、年末绩效评估的程序（某外企个案） 被考评人填写一年工作 述职报告和自我评价 各部门经理填写《考评 面谈反馈情况表》与考 评表一起交人事行政部 存档 主管提出分值等级 评定意见和评价意见 各级主管 与被考评 人面谈 收齐后交人事行政部 汇总平衡 分部门向公司领导汇 报考评情况，确定考 评等级 25 12 、年末绩效评估面谈的程序 1 ）面谈气氛调正； 2 ）明确绩效面谈目的； （本人总结汇报） 3 ）将年末绩效评估表复印人手一份； 4 ）对照年初设定的目标及标准，上级运用数据事例 一一 评估打分； 5 ）共同讨论明年的绩效发展计划； 6 ）确定部属工作发展目标； 7 ）确定个人发展目标； 8 ）告诉部属年度考评（总分）结果； 9 ）告之部属薪酬奖惩结果意见； 10 ）二级领导评语及签名； 11 ）部属签名及发表意见； 12 ）约定下次谈话时间；在信任的积极气氛中结束面谈； 26 13 、年末绩效面谈的要求 1 ）双向沟通上下参与； 2 ）科学公正评估与发展部属相结合； 3 ）评估行为； 4 ）多种形式组合应用； 5 ）及时反馈、及时指导； 27 14 、年末绩效评估三阶段程序（某企业个案） 程序一：“面谈准备”阶段。收集所有的 材料和 表格，详细阅读有关资料， 起草一份 面谈要点提纲，选择一处 不受干扰的 谈话地点，确定一个共同 适宜的谈话 时间并提前通知面谈对象， 明白告之 28 程序二：“面谈实施阶段”。按照考评要素一说明 具体分值和打分的理由，肯定优点和成 绩，指出不足之处，谈话的重点放在 具 体的工作表现与结果上，而不是其性 格 上，首先对无异议之处进行交谈，然 后 对有异议之处加以谈论，应留有时间 让 对方表述申辨，熟练运用聆听和指导 技 巧，达到面谈预期的效果。最后商定29 程序三：“面谈汇总阶段”，认真阅读每一份《员工 考绩评估表》的受评人意见，对持有强列 不同意见的员工进行客观分析，制定具体 协商对策，并填写《员工绩效评估面谈 反 馈情况汇总表》连同《员工考绩评估 表》 包报人事行政部归档。 30 31
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绩效面谈培训课件
目录页 CONTENTS PAGE 1 2 3 绩效面谈的目的、要求 面谈前的准备 面谈内容的设定 4 面谈时的技巧和注意事项 5 面谈后的跟踪辅导 — 2— 过渡页 TRANSITION PAGE 1 绩效面谈的目的和要求 • 目的 • 要求 — 3— 1.1 面谈的目的 目的一 评估业绩，即总结上一绩效周期内 的工作，评估绩效结果与绩效标 1. 面谈的目的 准之间的差距，从而界定下属的业 绩达成情况，并在面谈中就评估结 果与下属进行沟通。 目的二 改善业绩，即结合上一个绩效 周期内下属的业绩达成情况， 展望下一个绩效周期，提出改 目的 善绩效的策略和新的绩效标准。 目的三 提供指导，结合下属在上一绩 效周期内的绩效表现和行为表 现，为下属的个人发展提供建 议和指导。 目的四 咨询员工的困难和困惑，及时为员工 排忧解难，增强员工归宿感。 — 4— 1.2 意义 2. 面谈的要求 要求 每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作 成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效 面谈表》，双方签字确认。 — 5— 过渡页 TRANSITION PAGE 2 面谈前的准备 • 面谈提前告知 • 面谈时间 • 面谈地点 • 面谈资料 — 6— 2.1 面谈提前告知 1 正式面谈前应至少提前 2 日告知员工具体面谈时间和地 点；同时，将《绩效面谈表》发放给员工，请员工先填 写自评和需要提供的帮助或相关建议。 — 7— 2.2 面谈时间 2 面谈时间 时间 特定时间，大约 1-1.5 小时，并至少提前一天通 知员工以便做好准备； — 8— 2.2 面谈地点 3 地点 小型会议室或接待 室； 地点要安静，避免 被人打扰； — 9— 2.2 面谈资料 4 资料准备 1 、绩效面谈表：应先让员工填写自评和需要的帮助及相关建议； 2 、绩效得分汇总：上一考评期内的个人 KPI 、重点工作、职业素养等公司考核所设置的一级指标； 3 、工作总结和计划：上一考评期内的工作总结和下一考评期的工作计划； 4 、岗位说明书：让员工更清楚、直观了解自己的工作职责。 — 10 — 过渡页 TRANSITION PAGE 3 面谈内容的设定 • 面谈氛围营造 • 面谈开始前的沟通话题 • 面谈中的内容清单 — 11 — 3.1 面谈氛围营造 营造轻松氛围 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而 坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； — 12 — 3.2 面谈开始前的沟通话题 开始前的话题 感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对员工整体工作业绩的评价 ………… — 13 — 3.3 面谈中的内容清单 谈业绩、谈表现、谈困难 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意 味着就是批评，而应立足于帮助员工 改进和提升绩效。 — 14 — 3.3 面谈中的内容清单 谈期望、谈目标、谈改善措施 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 互相交换自己认为较好的改善措施和方法 3 0 分 钟 左 右 — 15 — 过渡页 TRANSITION PAGE 4 面谈时的技巧和注意事项 • 面谈原则 • 面谈的几大障碍 • 面谈中容易出现的五种角色 — 16 — 4.1 面谈原则 原则 建立并维护彼此之间信任的原则； 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多 谈的原则； 避免对立和冲突的原则； 放眼于未来而非过去的原则； 集中在绩效方面而非其它特征的原则。 — 17 — 4.2 面谈的几大障碍 面谈的障碍 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 导致 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 — 18 — 4.3 面谈中容易出现的五种角 色 五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话， 绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上 司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属 感觉面谈没有实际作用。 — 19 — 4.3 面谈中容易出现的五种角 色 五种角色 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意 妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准， 拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双 方矛盾重重。 — 20 — 过渡页 TRANSITION PAGE 5 面谈后的跟踪辅导 • 面谈效果的评估 • 结果应用 — 21 — 5.1 面谈效果评估 面谈应该是一个双赢的过程 — 22 — 5.2 面谈结果应用 失败案例： 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅 通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想 浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面的谈话容易 造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下， 我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没有数据和资料支持，主观 性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任 务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 — 23 — 5.2 面谈结果应用 失败案例： 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。 （评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； — 24 — 5.2 面谈结果应用 成功案例： 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上给你的《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新 员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，…，在细致性方面，你今年改 进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… … 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没异议的话，我们都在这里签个字。 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… — 25 — 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！ — 26 —
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【年终绩效面谈-实操】38页绩效管理与绩效面谈（培训教材）
绩效管理与 绩效面谈 -培训教材- 目录 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订 定 工 作 目 标 S3 设 立 衡 量 标 准 S4 执 行 评 估 作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协 商 绩 效 发 展 方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要 有些工作强调生产 有些工作不易获 求部份，认为只 过程的正确性时， 得投入或过程资 要找对人，绩效 员工在工作过程中 料时，产能的多 表现就会好 的努力多寡即是最 寡即可做为客观 好的绩效评估指针 的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 以客观的生产资 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 料为主。例如： 与能力(例如管理 与工作态度为主。 销售人员的销售 才能、语文能力) 量；中高阶主管 为主。 的部门营运绩效 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 核项目 性格评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 销售人员强调销 备的特质包括： 符合规定按步就班 售量；管理人员 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 强调管理营运绩 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 效。 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 应变 预应 有效性 一个命令 遇 问 题能 够解 防止问题发生 提供 更好 工作 一个动作 决 方式 要 求 后 提 供 支 发生 问题 主 动 事先 提供 防范 协助 并 教 导防 持 协助 协助 范 时间管理 主管 督促 下完 依 期 限 规 定 内 限期 前 尽 速完 提前 完成 品质 成 完成 成 良好 问题解决方式 敷衍 应 付 表面 应 变 有方 化险 深入 探 讨 再发 事 先 防范 改善 功夫 为宜 防止 创新 需监控程度 平均之上 平均之下 结果评价 免强符合 工作要求 符合甚至 略高要求 主动 呈报 定期 充 分 授权 主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何 的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成 Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 绩效面谈检核表 面谈步骤 主 角 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 暖 场 主 管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主 管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部 属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订 定下期 工作目 共同参与 要的协助．．． 标 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 确认面谈内容 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 结束面谈 主 管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主 管 补充说明事项 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 绩 效 标 准 评量 分配 A 超越工作要求 B 符合工作要求 C 有一些改善空间 D 不符合工作要求 1. 在所有的主要工 1. 用 较 少 的 时 1. 许 多 重 要 的 1. 工 作 表 现 大 致 1. 在 主 要 的 工 作 作职责中，绩效远 间 完 成 既 定 的 工 作 项 目 完 全 可被接受，但偶 项 目 皆 无 法 达 成 工 作 目 标 ， 且 符 合 绩 效 标 而与工作要求有 工作目标。 超越既定目标。 2. 无 法 完 成 合 理 2. 具有高品质的工 有优异的成果。 准 ， 不 论 时 间 一些差距。 作知识、判断能力、2. 只 需 要 极 少 或其它标准。 2. 需 要 比 一 般 还 的 质 与 量 的 工 作 2. 需 要 一 般 的 要 多 的 主 管 指 标准。 以及反应机智，以 的主管指导 导。 3. 急 需 主 管 采 取 致于不需要主管的 3. 偶 而 会 提 出 工作监督。 改 变 工 作 本 质 3. 能 展 现 与 工 3. 还 不 充 份 具 备 行动来帮助员工 指导及检讨，便可 的 新 方 法 来 做 作相关的才能。 工作所要求的所 改善绩效。 超越工作目标。 4. 在 既 定 的 架 有技巧及才能。 4. 在 一 段 合 理 的 3. 主动管理变化的 事情。 4. 设 定 且 达 成 构 下 有 明 确 的 4. 主 管 必 须 确 定 时 间 之 内 ， 如 果 情境且能预测可能 发生的问题，并能 高 的 专 业 标 贡 献 ， 必 要 时 不 良 绩 效 的 原 员 工 无 法 改 善 绩 够提出让工作更有 准 ， 善 于 从 经 会 寻 求 主 管 的 因，而且需提出 效 ， 该 员 应 该 被 验 中 学 习 ， 而 协 助 以 解 决 问 补救方案。 终止聘雇。 效率的方法。 且 在 困 难 中 展 题。 4. 持续不断的拓展 工作管围，且完成 现 高 度 的 个 人 了一些具挑战性的 动机。 5. 主 管 对 于 赋 工作。 5. 当表现优异时， 于 此 人 的 任 何 受到主管及同仁广 工 作 任 务 都 能 达到标准以 泛性的肯定。 上，相当具有 信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评等) (请考核人填写后与被考核人讨论确认) (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 22 协助、精进、做对的事 23 协助、精进、做对的事 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 X(特优) T(优) E(可) N(差) 在任何 情况下都能充 能够充份 与他人交 大多数 的时 候能与 经常与他人发生意 分与 他人沟通协调， 换意见，并 愿意互 他人做良 好的沟通 见上的 冲突 ，甚至 有 效 的 找 出 最 佳 对 相配合调整 立场， 协调， 但偶而会 因 偶而会 因此造成对 策，达成共识 ，并能 达成共识 ，人 际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤害。 够 协 助 他 人 化 解 冲 系良好。 而 引 发 不 必 要 冲 人际关系欠佳。 突，促成合作关系， 突，人际关系尚可 人际关系极佳。 对任务的 达成能 够全 能够主动配合公司 能够与上 司及同仁 坚持于个人 专业领 团队合作 心投入 ，主 动与他人 与他人协调 配合， 配合，有效 达成个 域，无法与他人配 协调 配合，并 乐于协 提供 必要的协助， 人本份 的工作，并 合，偶而会 因个人 助他人，有效 地整合 并积极 参与团体活 适度的 参与团体活 因素 影响 团队进度 跨单位 资源与力量， 动，为 达成团队目 动。 与目标之达成。 对提高 团队效率很 有 标不遗余力。 贡献 能主 动关心 公司 与同 能配合公司 政策， 能关心 公司 ，协助 很少 参与企业 活动 服务热忱 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决 困难 ，并 及协助 同仁解决 困 公益或服务 性活动， 益 性 及 服 务 性 活 适时参与公司 服务 难。 对带动公司或 社会 良 动，愿意为 带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或 社会 良好风气 投入心力。 能主 动自我 充实， 积 能主 动积极 的自我 能配合公司教 育训 固守 于既有的知 识 极参加训练课程，对 充实， 配合公司 政 练规划， 适时学习 经验，很少 参与训 学习创新 新知识与新信息 的吸 策，学习新观念 ， 吸收新观念 ，新方 练，自我 充实意 愿 收力强，并能 学以致 新方法的导 入，并 法，有时能 运用于 不足，且很少 提出 用， 引进适合公司或 能学以致用，经 常 本身 工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的 新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对 组织 的学习 与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 综 综 24 协助、精进、做对的事 合 合 评 评 语 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 等 2.优(T) 各方面表现均超出标准极多， 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 4.差(N) 表现达到标准或要求 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就 以下的描述，给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标， 依照当时约定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟 通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽 然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而 言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需 他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作 成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人 员的协助与贡献，也都能据实以报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配 合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。 25 协助、精进、做对的事 但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取 参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课 程。但是小倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常 会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前 告知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作 上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产 生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿 就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参 与性就还算好，能够达到 50%左右。不过，对于一些公司募 款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方， 是一位很有同情心的人。 26 协助、精进、做对的事 27 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 28 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜 力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之 上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不 到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有意无 意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换 工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室， 大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为 什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人 像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪 幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真 正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 29 协助、精进、做对的事 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的 肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 30 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 １ 注 意 事 项 观 察 记 录 气氛之塑造是否能让被 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 ２ ３ ４ ５ ６ 是否双方均希望改善并 清础晤谈的目的 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 31 协助、精进、做对的事 ７ ８ ９ １０ 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 32 协助、精进、做对的事 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 33 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 协助、精进、做对的事
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OKR与绩效面谈-培训课件
OKR 与绩效面谈 OKR 辅导 part 1 OKR 来自哪里？ OKRs （ Objectives & Key Results ，目标与关键结果）是一种企业 、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡 量过程的方法与实践。同时， OKRs 还是一种能够促进员工与团队协同 工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫，在他的书《格鲁 夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了 OKRs ： 1. 我要去哪里？答案就是目标（ objective ）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（ key results ）。 谷歌的人才管理 年度绩效评估 01 优秀人才奖励制度 目标设定 OKRs 06 02 05 03 04 年度经理人反馈 月度绩效回顾 年度敬业度调查 谷歌的年度绩效考核 A B 半年度回顾（ 7 月份） 全年回顾 （ 11—12 月份） 谷歌的考核维度 工作业绩完成度 具体工作指标 能力表现 完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。 谷歌绩效考核流程 自我评估 目标设定 校准会议 同事评估 绩效面谈 谷歌能力评估标准 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 谷歌人 思想领导力 Googleyness 解决问题 Problem solving 执行力 Execution Thought leadership 新兴领导力 能力标准 Leadership or emerging leadership 存在感 Presence 谷歌 OKRs 的体系 OKR 的几个关键点—— •每年或者每一季度设立一次 总部 OKRs •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 公司 OKRs •每季度打分 高层 OKRs 团队 OKRs 员工 OKRs 4—6 Key Result SMART 基本注意事项 设定应简单明了 最多 5 个 O ，每个 O 对应 4 个 KR 目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式 只有未完成的 KRs 仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在 0.6-0.7 分比较好 过高或过低都不好 Objective ：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results ：支撑 O 的实现；可量化 OKR 不是绩效评分工具 OKRs 分值 1 分：目标过低 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 0.4 以下：需要努力 0.6—0.7 ：合理 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收 的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。 又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。 后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 OKRs 的透明制度 自我评估 项目 /成果 我的职位 我的影响 我的主要贡献总结 描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事 同事评估 03 02 01 评价五项核心能力 你的缺点， 应该改进或者发展的 你的优势， 应该坚持做的 04 具体项目的贡献 05 你的缺点， 应该改进或者发展 06 你的优势，应该坚持做 五级绩效考评 一贯符合预期 A 需要改进 超预期很多 B D 超过预期 E 杰出 绩效会议： Calibration Meeting 避免： 1. 月晕偏差 2. 逻辑偏差 3. 对比偏差 4. 近时偏差 5. 宽松偏差 6. 严苛偏差 7. 趋中偏差 绩效面谈 1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉 绩 效 面 谈 校 准 会 议 同 事 评 估 自 我 评 估 目 标 设 定 E D C B A 总结与回顾 Q&A 绩效面谈 part 2 介绍 introduces 绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目 标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿 于绩效管理的始终。 几种典型的绩效表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 F 能力强，绩效好 分组讨论 几种典型的表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 给压力和诱惑， 给明确的指示 探究内驱力、激 鼓励继续保持、同时 探寻未能发挥能力的原 施加压力。行业趋势 发斗志、给诱惑 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？ 变化，与时俱进，不 进则退 F 能力强，绩效好 使劲夸、指出职 业发展方向 绩效辅导评分 评分项 评分标准 1. 管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2. 面谈环境轻松惬意 1. 肯定员工的优点 2. 指出员工的不足 面谈内容 3. 制定改进计划 4. 提供员工更多的知识、技能和经验 5. 提供员工必要的资源支持 1. 回顾目标 G-goal 2. 沟通期望 1. 自我评估 R-reality 2. 提供具体的、基于行为观察的反馈 1. 寻求被辅导者的建议 GROW 模 型 O-option 2. 引导被辅导者思考并罗列所有方案 3. 引导被辅导者选择合适方案 1. 制定行动计划 Wrap-up 2. 确定需要的资源 3. 确定下一次评估的时间 1. 极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2. 手机振铃超过 2 次 扣分项 3. 管理者情绪激动 4. 对人不对事 5. 没有事实依据 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分 END THANK YOU FOR WATCHING
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绩效面谈技巧培训
www.highpointcn.com 绩效评估与面谈技巧 2023年3月14日 企业管理者慨叹：“绩效难，绩效面谈更难，又不得不谈，又不知如何谈？” www.highpointcn.com www.highpointcn.com 对绩效评估的一些看法 忙得头发都 穿小鞋 竖起来 没时间考核面谈 不就是打分 和事老 给工资吗 主要内容 • 一、绩效评估 1 ）什么是绩效评估 2 ）绩效评估公式 • 二、设定绩效目标 1 ）设立绩效目标的作用 2 ）设定期望目标所需的资源 3 ）设定合理的目标 4 ）厘清目标的基本方法 -SMART • 三、绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 www.highpointcn.com 一 、绩效评估 绩效评估： 是一种正式的、结构性的衡量、评价和影响员工工作有关 的态度、行为及结果的系统。它的核心目的在于评价员工的 工作，发现了解员工的生产力，以及激励员工在将来有更卓 越的表现。 绩效评估公式： 绩效评估＝绩效 / 绩效目标 ×100 ％ 绩效目标是期初制定的预期工作业绩的结果 绩效是当期实际工作业绩的结果 管理者在绩效评估中的职责： 1 ）评估 / 反馈 www.highpointcn.com 2 ）激励 二、设立绩效目标 • 设立绩效目标的作用 讲故事：《南极的一条鱼》 一天南极考察队员发现冰面 上有条鱼… www.highpointcn.com 就着样弯弯的躺在水面上。 队员们都被它的精神所折服，说， 它是经过多少惊涛骇浪才游到南 极。它是世界上最勇敢、最有 毅力的一条鱼。 这时团队一位老人说，它确实有毅力， 但是它的目标错了。它连奋斗的目标为了 什么都没弄清楚？这么努力有何意义？ • 设定期望目标所需的资源 公司层面 横向：宏观社会经济环境 行业其他公司情况及数据 纵向：自身历史数据 部门层面 公司目标和要求 部门和职位说明书 www.highpointcn.com • 设定合理的目标 1 ）公司和员工共同去讨论和制定目标 2 ）结合公司具体情况设定适合和挑战的目标 3 ） 根据业务需要的变化进行调整 4 ） 清晰传达给所有员工（ SMART ） www.highpointcn.com • 厘清目标的基本方法 -SMART Specific 具体的、针对性的 Measurable 可量度的 Attainable （ but challenging ）可达到的（但有挑战 的） Relevant 相关联的 Time － bound www.highpointcn.com 时间限制 目标表达规范 做什么？ 动词 “增加” 做的对象？ “华东区新订单” 做的结果？ “比去年同期增长 10 ％” 完成时间 “在 2008 年 2 月 1 日之前” “ 在 2008 年 2 月 1 日之前，增加华东区新订单 ，比去年同期增长 10 ％ ” （采用的途径） www.highpointcn.com 问题： 如果员工觉得目标太高了，怎么办？ 1 ）焦点不要集中在目标上， 而是看看有什么办法可以做到。 2 ）分解目标，如果每个小阶段目标都可以实现，那大目标就实现了。 3 ）如果确实太高，可以微调。 www.highpointcn.com 三、绩效面谈 请看如下数学算式，看出了什么？ 1）2＋3＝5 2 ） 4 ＋ 7=11 3 ） 8+7 ＝ 15 4 ） 6 ＋ 4 ＝ 10 5）5＋3＝8 6）3＋4＝7 7）9－7＝2 8）8－4＝5 9）7－2＝5 人有一种天性，爱挑毛病。 要客观评价一个人， 要用欣赏的心去评价。 www.highpointcn.com 绩效面谈流程 绩效面谈前的准备 绩效面谈程序建议 1 ）绩效总结计划考评表 1 ）被评估者进行自我总结 2 ）职位说明书 2 ）被评估者提出建议 3 ）平时观察员工的记录 3 ）被评估者提出解决方案 a ）优点 4 ）共同发掘其他可能性 b ）可以提升的地方 5 ）拟定行动计划 c ）需要讨论的问题 6 ）总结讨论 4 ）面谈预约时间 www.highpointcn.com 绩效面谈的技巧 1 ）提问 2 ）聆听 3 ）建议 4 ）反馈 www.highpointcn.com 提 问 1 ）开放式的问题（ 5W1H ） 答案不确定 收集信息量大 2 ）封闭式问题 www.highpointcn.com 只有一个选择 信息比较量少 • 开放式问题 VS 封闭式问题 1 ）你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，为什么你会反 应 那么慢呢？ 你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，什么原因造成的 呢？ 2 ）这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成？你是不是人手不够？ 这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成，有什么阻碍？ www.highpointcn.com 聆 听 1 ）聆听远比表达重要 2 ）听“心” 练习：月亮代表我的心 1 月亮代表我的心2 邓丽君－甜美、深情、思念 张国容－期待、沧桑、无奈 3 ）聆听时的回应 a ）不是没反应，积极用简要语言或肢体语言表示 b ）时不时要总结被评估者的意思。 “你的意思是不是这样…” 4 ）目光接触 不做笔记时，要有 70 ％的目光接触 www.highpointcn.com 建 议 建议出发点 支持和激励 X 你必须… . X 你应该… . X 你需要… . √ 你看这样是否更好… 对下属的尊重，采用商量方式，可以收到更好的效果。 www.highpointcn.com 反 馈 三文治式的反馈 www.highpointcn.com —— 认同、欣赏、关爱、幽默感 —— 批评、指出不足 —— 鼓励、希望、信任、支持 比如紧握员工的手或拍拍对方的肩， 语气亲切而诚恳地说： “ 所有的问题都能解决，真令人高兴”， 或“辛苦了，好好干”。 总 结 • 绩效评估含义的两个关键点 • 设定合理的目标 • 厘清目标的基本方法 -SMART • 绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 www.highpointcn.com www.highpointcn.com 谢 谢！
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【绩效面谈】《绩效管理与绩效面谈》经典培训教材
《绩效管理与绩效面谈》培训教材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目标 S3 设立衡量标准 S4 执行评估作业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要 有些工作强调生产 有些工作不易获 求部份，认为只 过程的正确性时， 得投入或过程资 要找对人，绩效 员工在工作过程中 料时，产能的多 表现就会好 的努力多寡即是最 寡即可做为客观 好的绩效评估指针 的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 以客观的生产资 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 料为主。例如： 与能力(例如管理 与工作态度为主。 销售人员的销售 才能、语文能力) 量；中高阶主管 为主。 的部门营运绩效 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 核项目 性格评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 销售人员强调销 备的特质包括： 符合规定按步就班 售量；管理人员 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 强调管理营运绩 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 效。 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 容 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 应变 预应 有效性 一个命令 遇 问 题能 够解 防止问题发生 提供 更好 工作 一个动作 决 方式 要 求 后 提 供 支 发生 问题 主 动 事先 提供 防范 协助 并 教 导防 持 协助 协助 范 时间管理 主管 督促 下完 依 期 限 规 定 内 限期 前 尽 速完 提前 完成 品质 成 完成 成 良好 问题解决方式 敷衍 应 付 表面 应 变 有方 化险 深入 探 讨 再发 事 先 防范 改善 功夫 为宜 防止 创新 需监控程度 平均之上 平均之下 主动 呈报 定期 充 分 授权 主动 检讨 积极 结果评价 免强符合 符合甚至 大部份均 超出期望 工作要求 略高要求 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何 的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成 Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 结果可接受 结果不可接受 对策分析 行动方案 可升迁 不可升迁 发展方案 维持计划 可改进 不可改进 改善方案 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 主 角 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 暖 场 主 管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主 管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部 属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订 定下期 工作目 共同参与 要的协助．．． 标 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 确认面谈内容 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 结束面谈 主 管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主 管 补充说明事项 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 绩 效 标 准 评量 分配 A 超越工作要求 B 符合工作要求 C 有一些改善空间 D 不符合工作要求 1. 在所有的主要工 1. 用 较 少 的 时 1. 许 多 重 要 的 1. 工 作 表 现 大 致 1. 在 主 要 的 工 作 作职责中，绩效远 间 完 成 既 定 的 工 作 项 目 完 全 可被接受，但偶 项 目 皆 无 法 达 成 工 作 目 标 ， 且 符 合 绩 效 标 而与工作要求有 工作目标。 超越既定目标。 2. 无 法 完 成 合 理 2. 具有高品质的工 有优异的成果。 准 ， 不 论 时 间 一些差距。 作知识、判断能力、2. 只 需 要 极 少 或其它标准。 2. 需 要 比 一 般 还 的 质 与 量 的 工 作 2. 需 要 一 般 的 要 多 的 主 管 指 标准。 以及反应机智，以 的主管指导 3. 偶 而 会 提 出 工作监督。 导。 3. 急 需 主 管 采 取 致于不需要主管的 指导及检讨，便可 改 变 工 作 本 质 3. 能 展 现 与 工 3. 还 不 充 份 具 备 行 动 来 帮 助 员 工 的 新 方 法 来 做 作相关的才能。 工作所要求的所 改善绩效。 超越工作目标。 4. 在 既 定 的 架 有技巧及才能。 4. 在 一 段 合 理 的 3. 主动管理变化的 事情。 情境且能预测可能 4. 设 定 且 达 成 构 下 有 明 确 的 4. 主 管 必 须 确 定 时 间 之 内 ， 如 果 发生的问题，并能 高 的 专 业 标 贡 献 ， 必 要 时 不 良 绩 效 的 原 员 工 无 法 改 善 绩 够提出让工作更有 准 ， 善 于 从 经 会 寻 求 主 管 的 因，而且需提出 效 ， 该 员 应 该 被 验 中 学 习 ， 而 协 助 以 解 决 问 补救方案。 终止聘雇。 效率的方法。 且 在 困 难 中 展 题。 4. 持续不断的拓展 工作管围，且完成 现 高 度 的 个 人 了一些具挑战性的 动机。 5. 主 管 对 于 赋 工作。 5. 当表现优异时， 于 此 人 的 任 何 受到主管及同仁广 工 作 任 务 都 能 达到标准以 泛性的肯定。 上，相当具有 信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 等) 认) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 22 协助、精进、做对的事 工号：ˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 员工绩效考核表(RATING FORM) 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 X(特优) T(优) E(可) N(差) 在任何 情况下都能充 能够充份与他人交 大多数 的时 候能与 经常与他人发生意 分与 他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良 好的沟通 见上的 冲突 ，甚至 有 效 的 找 出 最 佳 对 相配合调整 立场， 协调， 但偶而会 因 偶而会 因此造成对 策，达成共识 ，并能 达成共识 ，人 际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤害。 够 协 助 他 人 化 解 冲 系良好。 而 引 发 不 必 要 冲 人际关系欠佳。 突，促成合作关系， 突，人际关系尚可 人际关系极佳。 对任务的 达成能 够全 能够主动配合公司 能够与上 司及同仁 坚持于个人 专业领 团队合作 心投入 ，主 动与他人 与他人协调 配合， 配合，有效 达成个 域，无法与他人配 协调 配合，并 乐于协 提供 必要的协助， 人本份 的工作，并 合，偶而会 因个人 助他人，有效 地整合 并积极 参与团体活 适度的 参与团体活 因素 影响 团队进度 跨单位 资源与力量， 动，为 达成团队目 动。 与目标之达成。 对提高 团队效率很有 标不遗余力。 贡献 能主 动关心 公司 与同 能配合公司 政策， 能关心 公司 ，协助 很少参与企业 活动 服务热忱 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决 困难 ，并 及协助 同仁解决 困 公益或服务 性活动， 益 性 及 服 务 性 活 适时参与公司 服务 难。 对带动公司或 社会 良 动，愿意为 带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或 社会 良好风气 投入心力。 能主 动自我充 实， 积 能主 动积极 的自我 能配合公司教 育训 固守 于既有的知 识 极参加训练课程，对 充实， 配合公司 政 练规划， 适时学习 经验，很少参与训 学习创新 新知识与新信息 的吸 策，学习新观念 ， 吸收新观念 ，新方 练，自我充 实意愿 收力强，并能 学以致 新方法的导 入，并 法，有时能 运用于 不足，且很 少提出 用， 引进适合公司或 能学以致用，经 常 本身 工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的 新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对 组织 的学习 与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 综 综 合 合 评 评 23 协助、精进、做对的事 语 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 等 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 4.差(N) 表现达到标准或要求 完全不用督导 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就 以下的描述，给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标， 依照当时约定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟 通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽 然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而 言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需 他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作 成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人 员的协助与贡献，也都能据实以报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配 合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。 但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取 参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。 但是小倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常 会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告 知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上 的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生 作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿 就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参 与性就还算好，能够达到 50%左右。不过，对于一些公司募款 或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方， 是一位很有同情心的人。 24 协助、精进、做对的事 25 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 26 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜 力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之 上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不 到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有意无 意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换 工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室， 大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为 什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人 像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪 幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真 正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 27 协助、精进、做对的事 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的 肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 ２ 气氛之塑造是否能让被 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 １ ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 29 观 察 记 录 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 协助、精进、做对的事 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30 协助、精进、做对的事
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【绩效评估】HR必学技能：年度评估与绩效面谈培训
年度评估与绩效面谈培训 绩效面谈与评估 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 2 一、绩效管理概念与目的 一、基本概念－绩效管理与企业经营 客观评估，公平对待与员工确定及沟 通在工作中表现如何的过程客观、公 平 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 3 一、绩效管理概念与目的 一、基本概念－绩效管理与企业经营 工作绩效为基础 员工对他职责履行的程度 确定他的工作成绩 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 4 一、绩效管理概念与目的 一、基本概念－绩效管理与企业经营 工作事实为依据 依照一段时间内真正已发生的事实 扩大了工作之外的其它 例如：学习分享 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 5 一、绩效管理概念与目的 一、基本概念－绩效管理与企业经营 评核讯息（过去）与发展讯息（未来） 并重 结果反馈给员工 谋求改进发展 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 6 一、绩效管理概念与目的 （一）基本概念－绩效管理与企业经营 企业竞争优势 不断提升各种绩效 为企业带来实质竞争优势 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 7 一、绩效管理概念与目的 贯彻执行管理 策略阶段往往做得相当好 执行阶段却做得相当差 问题 --绩效目标不能有效支持策略的执行 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 8 一、绩效管理概念与目的 如何有效执行公司策略目标？ 策略管理与绩效管理的相互为用 透过绩效管理 将组织目标策略转换成员工个别绩效项目 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 9 一、绩效管理概念与目的 按照自上而下的原则 企业目标可以分解为部门目标 部门目标又可以分解为 各岗位任职员工的工作计划和职责任务 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 10 一、绩效管理概念与目的 通过合理的资源配置和组织管理 确保所有员工 完成其个人目标计划 顺利履行其职责任务 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 11 一、绩效管理概念与目的 绩效管理在人力资源管理中的核心地位 绩效管理最主要的功能 协助主管提升单位 人力资源素质 工作绩效 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 12 一、绩效管理概念与目的 （二）绩效管理的体系 企业发展战略→人力资源管理战略→组织架构 → 岗位工作说明书 →关键绩效指标 → 衡量指 标标准→绩效考核表制作 →实施绩效考核作业 → 绩效考核面谈 →绩效辅导与培训 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 13 一、绩效管理概念与目的 在人力资源开发及管理体系中 考核是最具基础性的工作 考核结果可广泛应用于被考核员工的 晋升、晋级、调配、薪资调整、奖惩、 培训设计等 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 14 一、绩效管理概念与目的 科学的绩效管理掌握 管理 1. 员工工作业绩 2. 从业态度 3. 员工能力状况及增长情况 从而判断该员工发展潜质 对其职业生涯进行设计 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 15 一、绩效管理概念与目的 （三）绩效管理≠绩效考核 将目标及行为运营战略连接，员工一开始 就知道该做什么才能对企业有贡献，有可衡 量的指标，使行为与表现有所依据 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 16 一、绩效管理概念与目的 请问您对现在绩效管理所遇到的问题？ 例如： 绩效考核标准难定？ 主管不愿做坏人？ 员工不承认表现差？ ……… 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 17 二、企业主管在绩效管理中的角色 （一）员工为什么要离职 优秀且能力强的员工是无法忍受绩效 管理系统的不公平 工作劳逸不均无法与薪酬回报对等 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 18 二、企业主管在绩效管理中的角色 （二）绩效考核比较“烦” 国内企业的绩效管理目前有一半以上是 流于形式 大家视为考核为【苦差事】 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 19 二、企业主管在绩效管理中的角色 绩效管理的作用没有完全发挥出来 给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜 绩效管理实施的主体 - 主管 没有认识自己在绩效管理中所扮演的角色 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 20 二、企业主管在绩效管理中的角色 （三）绩效管理中企业成员的角色与责任 总经理、经营者： 认知重要性、表达支持 人力资源部门： 确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 21 二、企业主管在绩效管理中的角色 主管四个角色： 1. 合作伙伴 2. 辅导员 3. 记录员 4. 公证员 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 22 二、企业主管在绩效管理中的角色 （一）合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系 与员工真正站到同一条船上 风险共担，利益共享，共同进步，共同发展 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 23 二、企业主管在绩效管理中的角色 管理者与员工应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些 提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要 为员工扫清哪些障碍？ 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 24 二、企业主管在绩效管理中的角色 （二）辅导员 绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是 如何帮助员工实现目标的问题 辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持 续不断地辅导员工业绩的提升 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 25 二、企业主管在绩效管理中的角色 要发挥自己的作用和影响力 不断辅导员工改进和提高业绩 帮助员工获得完成工作所必须的知识、 经验和技能 使绩效目标朝积极的方向发展 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 26 二、企业主管在绩效管理中的角色 （三）记录员 为了使绩效管理自然和谐 记录下员工绩效表现的细节 形成绩效管理的文档 作为考核依据，确保有理有据、公平公正 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 27 二、企业主管在绩效管理中的角色 走出办公室，到能够观察到员工工作的地方 进行观察记录 记录文档是切身观察所得，不能是道听途说 可以掌握员工的全部资料，做到心不慌，考 核也更加的公平公正 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 28 二、企业主管在绩效管理中的角色 可以作为公证员来进行考核，主要是因为 前面三个角色铺垫的结果 绩效管理所追求的目标，让一切成为自然， 让员工自己管理自己的绩效 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 29 二、企业主管在绩效管理中的角色 其实，绩效管理很简单只 要 思想统一了 路子对头了 角色演好了 绩效管理就一定能出成效 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 30 三、绩效评估之实施 一、绩效目标的确定及分解 目标类型 工作目标－工作成果或贡献 发展目标－个人所应做或所应学习用以 改善绩效或其本身特性与竞争能力方向 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 31 三、绩效评估之实施 （一）总目标及目标种类 总目标 – 产量、销售、成本、投资、研发、 及利润等目标 （二）单位目标、相关部门目标、及个别目 标 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 32 三、绩效评估之实施 公司层次的目标 量化的目标－营收成长增加率、市场占有增 加率、减少待料率、完成期限 非量化的目标－品质、客户服务、团队合作、 创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 33 三、绩效评估之实施 个人的工作目标 方案目标－量化产出或改善目标 ( 如开发 多少新客户、降低多少 %的单位成本 ) 或 完 成期限 既定标准－如接单后三日内完成交货 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 34 三、绩效评估之实施 例如： 1. 每一 员工销货额 （平均每位员工为公司 做了多少生意） 2. 每一 员工纯益额 （平均每一员工为公司 赚了多少利润，又称「生产力指标」） 根据两项客观的财务指标，可以用来评估员 工对公司的贡献程度 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 35 三、绩效评估之实施 （二）建立关键绩效指标 －以生产车间为例 生产绩效指标 是衡量现场干部能力的首要项目 基本标准是：服务、质量、生产效率 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 36 三、绩效评估之实施 服务： 尽力满足顾客的需要 衡量途径： 服务成本、送交服务时间、交付数 量、投入服务时间发生的错误率等 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 37 三、绩效评估之实施 质量： 一般强调产品本身的状况 衡量途径： 产品的真正成本、功能符合性、稳定 性、缺陷偏差标准 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 38 三、绩效评估之实施 生产效率： 单位时间内的生产力 衡量途径： 单位成本、交货时间、测试完成时间、 测试正确性 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 39 三、绩效评估之实施 生产指标的确定 制程的成本，加工的时间，半成品存货 客户满意，如期交货率…等 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 40 三、绩效评估之实施 （三） 说明书与绩效目标连接 高阶经理－工作目标 ( 强调成长、附加价值、结果 ) 中阶干部、专技人员－工作能力 ( 强调特性与竞争能力 ) 管理、幕僚－工作任务 ( 强调工作标准 ) 作业人员－工作产出 ( 产出标准或时间耗用 ) 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 41 三、绩效评估之实施 （三）工作说明与绩效目标连接 工作说明中的工作内容（职掌）最重要 找出与绩效目标需求的重点工作 成为关键绩效指标 成为关键绩效指 （ KPI) 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 42 三、绩效评估之实施 （三） 工作说明与绩效目标连接 实例练习： 请从某个工作岗位的工作说明找出关键绩效 指标 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 43 三、绩效评估之实施 如何设定指标衡量标准 能够量化的优先 例如：以确定表现标准 以百分往下调 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 44 三、绩效评估之实施 如何评定给分 分数重心要求 用满分制度处理 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 45 三、绩效评估之实施 1. 所有初级资料提供 确定公司现有的管理系统内可以提 供的资料 不要过度的要求细节 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 46 三、绩效评估之实施 2. 依照资料完整评定 由真正的数字说话 资料的真实性确认 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 47 三、绩效评估之实施 3. 客观给分 避免个人的主观因素 拥有对照的相对把握 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 48 三、绩效评估之实施 绩效考核表 例如： 完成生产指标的衡量标准 制程的成本 是以原先企业预估的成本为依据 要求达标率是百分百 初期以九十五为基础 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 49 三、绩效评估之实施 例如：半成品存货 以压低存货数量为标准 尽量制造后可以成为成品为公司赚钱， 降低库存减少仓库摆放空间 以达标率百分十为基础 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 50 三、绩效评估之实施 例如：客户满意 以产品返工率、抱怨率为标准 能够一次就做好，符合质量要求 以达标率百分九十为基础 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 51 三、绩效评估之实施 例如：如期交货率 以生产的排程要求为标准 对原先要求的数量、内容状况等满足客 户的需求 以达标率百分九十为基础 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 52 三、绩效评估之实施 例如：加工的时间 以准时完成为标准 如果提早完成是否可以加分？ 以达标率百分百为基础 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 53 三、绩效评估之实施 如何设定权重配分 1. 将所有的绩效指标作重要性排序处理 例如： 数量最重要，占有一百分中的五十分 质量次重要，占有一百分中的三十五分 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 54 三、绩效评估之实施 如何设定权重配分 2. 把衡量标准做出区别 数量要达标多少才是有该项分数 如何区别数量达成的各个区间 有多少改变的频率 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 55 三、绩效评估之实施 如何设定权重配分 3. 给予适当配分 从总分中予以分配 要多少才是有该项分数 达成的各个区间分数 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 56 三、绩效评估之实施 实例练习： 请确定原先的绩效考核指标的衡量标准，完 成考核表的部分内容 请各小组自行练习 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 57 三、绩效评估之实施 资源支持情况 采取过程论或结果论 有哪一些协同合作单位可以支持 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 58 三、绩效评估之实施 （二）、非量化指标的设计原则 五大方向 严格认真 主动高效 客户意识 团队协作 学习总结 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 59 三、绩效评估之实施 （二）、非量化指标的设计原则 1.“ 素质”考核必须体现积极的价值导向 例如：对企业人员的素质考评 应做三个层次的要求： (1) 认真：“预先采取” 、“主动积极” 、“协助他人”等素质的考查 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 60 三、绩效评估之实施 (2) 管理素质 从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面 的能力来考查 其核心是协调能力 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 61 三、绩效评估之实施 例如：间接人员的绩效指标确认 例如： (1) 客户满意度 (2) 项目计划完成数 (3) 创新与改进作业流程数目 (4) 如期完成工作数目 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 62 三、绩效评估之实施 间接人员的绩效指标确认 (5) 督导部属数目及表现情形 (6) 工作投入叁与的表现 (7) 建立工作文件化、规格化 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 63 三、绩效评估之实施 结论 一切绩效指标衡量标准 确定何状况为可接受的分数或等级 循序渐进，不必太高估 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 64 四、绩效管理的常犯错误 部门主管应有认知 （一）部门主管不明白为什么要做绩 效推托、不愿承担责任 （二）员工不相信绩效是公平希望 不要损害既得权利 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 65 四、绩效管理的常犯错误 （三）只重视薪资有关的部分不愿意 得罪人，皆大欢喜 （四）一切都是以非量化为指标很难 找一个量化指标 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 66 四、绩效管理的常犯错误 （五）绩效的发展要根据企业的现况 由浅入深 循序渐进 （六）企业绩效导入要注意变动性 绩效内容是可以变动 标准是可以变的！ 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 67 四、绩效管理的常犯错误 改善培训 由绩效考核结果找出员工有待加强改善的部 分订定培训项目 由企业目标的要求引导员工的培训项目 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 68 五、绩效面谈与辅导 （一） 面谈作业流程 首先与员工沟通本次绩效评估的目的和 评估标准，达成共识后再讨论员工或部门的 具体分数和评估结果 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 69 五、绩效面谈与辅导 （一） 面谈作业流程 先让员工自己谈谈对本次绩效评估的目的 和评估标准的认识 主管人员进行补充和纠正 可以发现员工或部门对绩效评估的认识 是否存在偏差 可以调动员工的互动性 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 70 五、绩效面谈与辅导 （二） 面谈技巧 重点包括： 1. 回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正 式的回馈与正面的肯定 工作职责与实际工作表现加以比较 员工的表现是否符合工作职责的要求 员工达成目标的程度 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 71 五、绩效面谈与辅导 （二） 面谈技巧 2. 改进与发展 分析行为的状况给予正确指导 作对事比把事情作对重要 分析做错后果的影响 从成本效益上、时间上等方面说明 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 72 五、绩效面谈与辅导 （二） 面谈技巧 就未达到绩效目标的部分，或员工技能不 足的部分拟定下一年度改进的方向与计划 表现优异或较专长的部分，讨论未来发展 规划适当的训练与工作配合 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 73 五、绩效面谈与辅导 （二）面谈技巧 3. 沟通与激励 当主管与部属对考核结果意见不同时 探讨抱怨是理性事实或感性情绪 理性事实靠证据 从真实状况分析方面说明 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 74 五、绩效面谈与辅导 感性情绪靠安抚 让时间或他人给予协助 听取意见，并适时的提出具体的评分依据 或记录，让部属明白绩效评估的客观性 适时运用本身的奖赏权力，针对部属的绩效 表现，给予适当的奖赏 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 ) 75 五、绩效面谈与辅导 （三）辅导支持 绩效追踪 •定期响应绩效 ( 每季一次 ) •员工发展计划检视 ( 每半年一次 ) •讨论员工必须改进的项目及完成的目标 讨论 加班主任好友，每天分享 HR 案例、心得、资料、职场技巧、 ( 注意！！名额有限，加过的同学不要重复加老班了 )
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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【年终绩效面谈-PPT】87页绩效反馈与绩效面谈
绩效反馈与绩效面谈 反思？ 1 、欢迎采用绩效考核方法的比例： 高层：中层：基层 =70% ： 50% ： 30% 2 、认为绩效考核有效的比例： 高层：中层：基层 =20% ： 40% ： 50% 3 、绩效考核 = ？绩效管理 组织绩效管理—核心领导层工作 绩效计划 绩效 绩效实施和改进 绩效考察 改进、发展、再造 绩效衡量：可变部 分、不可变部分 绩效评估 战略和企业愿景 环境、政策 宏观经济发展 专家意见 绩效参考标准 顾客反映 同行比较 竞争者情况分析 企业自我检查： 财务、战略、关 键环节 企 业 年 度 目 标 考 核 常 模 考核指标 2004 年指标 2005 年指标 公司总人数 ( 人） 5000 6000 本科以上学历者 部门数量（人） 30% 35% 12 10 工人：管理：销售 总产值 （亿元） 8：1： 1 35 70 85 生产销售能比 毛利率 10: 8 30% 10: 9 35% 纯利率 10% 15% 生产成本总费用比 40% 35% 工资总费用比 30% 25% 72 小时 / 人 5% 4% 科研总费用比 10% 15% 员工满意度 80% 85% 人员流失率 10% 客户忠诚度 全国第五位 深圳 98 年优秀企业标准 70 万 105 小时 / 人 以培训获益调查为依据 4% 5% 同类产品信誉排名 注 8： 0.5:1.5 48 人均产值（万元） 企业培训 管理费用比 广告费用比 备 以专业顾问公司的调查为依据 其中计划内占流失率的 25% 全国第三位 以行业协会公布的排名为依据 8% 20 ： 50 ： 3030 ： 60 ： 10 目标体系 第一级 目标：提高市 场占有率 3% 措施：重点提 高 A 产品 具 体 化 第二级 目标： A 产品 市场占有率提升 5% 措施： 1 ）开拓 北方地区营业额 2 ）提高销售员销 售力 第三级 具 体 化 目标：在北方区发展 8 家代理商 措施： 1 、周拜访次数 增加 5 次，主管随下属 拜访 2 次。 2 、销售 员销售专业培训 32 小时 3 、每月增加 1 家新代 目标体系 总经理 降低费用 6% （节省 3 亿元） 生产部 降低制造成本 5% （节省 2.5 亿元） 业务部 降低销售费用 1% （节省 0.5 亿元） 业务部 维持管理费用 1.5 亿元 厂长 A 经理 A 降低可控制 的制造费用 1 亿元 降低直接原 料费 0.5 亿 元 节省电力费 用 0.5 亿元， 采用自动化 机器节省加 工费用 0.1 亿元 厂长 B 经理 B 降低可控制 的制造费用 0.8 亿元 节省直接人 工费用 0.5 亿元 改善锅炉， 节省燃料费 用 0.1 亿元 财务指标的构成 第二层指标 盈利指标 财 务 指 标 资产营运 偿债能力 增长能力 第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 客户指标的构成 第二层指标 成本 顾 客 指 标 质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额 第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 企业内部运行指标 第二层指标 内 部 运 作 流 程 指 标 创新过程 运作过程 售后服务过程 第三层指标 R ＆ D 占总销售额的比例 R ＆ D 投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本 / 次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度 学习与成长指标 第二层指标 学 习 创 新 与 成 长 指 标 员工素质 员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力 信息系统 第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有 PC 的员工比例 软硬件系统更新周期 员工绩效领导—员工和管理层共同任务 表现期望 目标 能力 结果 反馈 辅导 年度评估、 360 0 评估反馈 成长和发展 发展计划 和指导 绩效评价在人力资源职能系统中的地位 企业人力资源管理战略与规划 组织结构 工作分析 计划招聘 选拔录用 企业文化 工作评价 绩效评价 培训开发 薪酬福利 解雇退休 职位变动 如何与企业的绩效相关 通过把员工绩效与组织目标和组织绩效联 动起来的绩效管理过程，强化组织的整体 运转能力，从而提高组织和员工绩效。 —— 《组织绩效管理》 如何与企业的绩效相关 绩效管理的核心目标是开发员工的潜力， 提高他们的绩效水平。 通过绩效管理过程，有机地将员工个人提 升与组织的战略发展结合在一起，使公司 的绩效得以提升。 ——— 《组织绩效管理》 绩效管理的战略定位 组织战略和组织绩效目标 促进 组织的培训、学习体系 员工的任职资格 员工的职业发展 拉 动 员工潜能评估 拉动 员工的绩效目标 促进 下属结构的目标责任分解 激励系统激励作用发挥 目标体系的生成和落实 1 、设计 —与组织绩效目标相关 — 个性化、可执行 2 、目标沟通 —共同承诺 思考讨论 1 、动机？如何与企业的绩效相关 2 、好的目标任务书？ 3 、如何减少对立和冲突， 达成共同承诺？ 目标体系的生成和落实 1 、设计 关 —与组织绩效目标相 如何与企业的绩效相关 目标应逐级分解落实到个人 同业务有关，而不是部门性的 确保你的员工知道他们的贡献 对于公司的成功有多么重要 Corporate Corporate 总部 总部 Business Unit/Function 业务单位 业务单位 部门 Locations Division/Sales 分厂 / 销售办事处 个人 Department 部门 个性化、可执行— SMART Specific 特定性（具体部门、具体员 工） Measurable (quantity, quality, and cost) 量化的 （质量、数量和成本） Attainable 可达到的 Relevant to individual or team 同个人或团队有 关 Timeline for delivery 完成的期限 目标设定表 1 200 ８年（上 / 下半年） MBO 卡 岗位姓名： 重要性 （权重 % ） 业 绩 目 标 目标 （干什么） 衡量标准 （程度） 措施手段 （怎么办） 完成期限 （时间） 相关部门 目标任务书 对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成工作目标的保证。 目标体系的生成和落实 2 、目标沟通 共同承诺 — 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ 绩效领导是： 你和你的员工之间的 ~ 合作关系 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ “ 热情和冷漠都是有感染力的。” 管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在 很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展， 通常下属会按上级的期望去行为。低效管理人 员会制造“失败综合症” —— 《管理知识员工》 如何运用创造性动机 思考和讨论： 1 、你最愿意做的事？如何做？ 2 、你不愿意，但不得不做的事？如何做？ 如何运用创造性动机 创造性动机 我自愿选择 我承诺 自行负责 积极主动 找办法 我不停地探索 敢于冒险 创造性学习 我追求卓越 约束性动机 我不得不 我是受外力控制的 我服从 消极被动 制造“借口” “ 告诉我怎么办？” 我因循守旧我跟随 拒绝冒险 适应性学习 我不想出错 如何运用创造性动机 一个人不能在被强迫的领域里成长。 每个人都要对自己的改变负责任，没有人能改 变你，除非你自己想改变。 “ 任何人都不可能真正被他人激励起来……这 扇门是从里面反锁上的； 应当在能够培植自我激励……自我评价……和 自信的气氛中工作。” 绩效领导的创造性动机 真实而无限的生产力来自何处？它来自 于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工 团队，来自组织中每一个动人、具有魅力 的思想。有想法的人就是英雄。当一个企 业具有生产力时，它便能掌握自己的命运 了。 －－ GE 总裁韦尔奇 绩效目标的沟通—认同过程 ：工作目标确定 上下级平等的沟通 双方认同工作目标 双向承诺责 任，进入绩 效考核 双向提出完 成目标需要 的资源 其中一方不认同 按时终止会谈 安排下次会谈 绩效目标的沟通—认同过程 明确沟通的目的 估量员工的绩效能力 沟通前的准备 通过沟通达到共识 绩效目标的沟通—认同过程 概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。 绩效目标的沟通—认同过程 就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。 诺 外在命令 内在承 由别人指定任务 共同理解任 务 由别人指出方法 由自己创造 方法 由管理人员制定指标 讨论接受标准 由别人界定意义 讨论感受意 绩效管理是由管理方和员工之间合作： 义 内化承诺的过程就是要从“不得不”被动地接受任务 到“我想要”主动地去承担任务 绩效目标的沟通—认同过程 员工和企业间的信任和一体的感觉，是创 造性工作的原因，成功沟通交流能创造出 这样的感觉： 1 、员工是公司的目的，而非工具 2 、员工为企业的合作伙伴 3 、清楚知道员工的贡献 4 、愿意帮助员工成长 绩效过程管理（反馈） 1 、绩效辅导（阶段 性反馈） 2 、年终评估（ 360 度反馈） 3 、年终考核沟通 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管 理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进 行的： 不断地沟通， 不断地互动， 不断地精进地改善过程。 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 简单 自我监测和提供反馈 沟通和互动 关注未来 —— 《首先，打破一切常规》 绩效过程管理表（阶段性） 日期： 次序 目标 负责程度 衡量标准 实现状况 问题分析 改进方案 业 绩 目 标 个人 发展 目标 沟 通 情 况 上级： 本人： 签字： 字： 签 绩效过程管理（反馈） 1 、对工作目标的复述； 2 、对工作现状况的评估； 3 、对目标和现状差距的描述； 4 、对下一步改善部分的认可； 5 、对上级支援需求表达； 6 、对相关部门支援的要求； 7 、对团队成员合作的建议。 —绩效辅导 绩效过程管理（反馈） —绩效考核（年终） 1 、辅导绩效 2 、年终考核 3 、考核沟通 思考？ 1 、考核工作最难地方？ 2 、考核如何才能促进绩效？ 考评工作操作的难点？ 1 、什么是 “考评好”？ 公正？ 公平？ 有效果— 达到预期目的？ 2 、过程控制要点 公平性保证？ 标准清楚 过程公开 实时监控 结果透明 公正性保证？ 1 、抽样合理、 360 度考核；使用多个评估者； 2 、保护考核人； 3 、对比参考； 4 、培训评估者； 5 、重要事迹的说明； 6 、做好平时记录； 7 、双向沟通； 8 、个人意见发表和保留； 9 、允许投诉。 年终绩效考核质量控制要点 ` 准备阶段 控制点 · 考核内容设计质量 实施开始阶 段控制点 · 对考核人培训 实施中间阶 段控制点 · 信息反馈和处理 结果使用阶 段 准确提供评估 反馈 · 考核项目的标准准确 · 抽样准确 · 数据处理 绩效考核工作程序 准 备 阶 段 1 、提出目的和标准——考核系统设计指导原则； 2 、做出考核设计方案； 3 、对方案进行讲评和培训； 实 施 阶 段 4 、研究和正确抽样； 5 、过程实时监控； 6 、数据处理和统计； 反馈 和指 导阶 段 7 、结果分析； 8 、沟通、反馈； 9 、记录。 考核内容的设计 重点考核 参考指标 效 评 （责任感和积极心态） 度 力） 会努力干的效 （ KPI 能 影响因素 考核依据 绩效目标 （ smart) 影响因素 绩 估 情度 愿意努力干热 工作业绩？ 业绩标准是基于工作而不是工作者。 业绩标准是可以达到的。 业绩标准是应该得到大家认可的。 业绩标准应当是经过同意而制定的。 业绩标准是可以改变的。 素质和品格 工作态度： 理想工作态度（最高标 准） 最低职业道德（最低标 准） 尽可能贴近岗位要求： 品格： 价值观 诚信 正直 忠诚度 工作能力 考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考 核能力提高速度和幅度的相对值。 通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础 上快速、大幅度的提高能力。 能力指标标准表述清楚。 分解能力培养计划，分段实施。 考核系统设计指导原则 一、赋予所设计的考核系统的责任： 1 、人员档案资料动态变化的调查； 2 、企业价值观的导向； 3 、员工职业发展的指导； 4 、激励； 5 、沟通。 考核系统设计指导原则 二、差异原则 -- 没有最适合你的标准考核系统 1 、企业差异：企业性质、人员构成、发展阶段、价值观 体系； 2 、企业内部对不同层次和不同工作人员要求的差异； 3 、动态变化所引起的差异 考核系统设计指导原则 三、可操作性原则： 1 、所设项目的含义较准确； 2 、评价标准准确； 3 、不追求全面，重点清楚。 4 、 越简单越好！文字写作工作越少越好！ 目标评估表 1 （年终） 权重％ 业 绩 目 标 目标 衡量 标准 完成 程度 困难 程度 努力 程度 促进目标实现的关键内努力事件 个 人 目 标 变 动 目 标 面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）： 综合评价优良 奖惩决定（上 差（上级填）： 级填）： 绩效评估表 2 （年终） 权重 ％ 项目 责 任 和 态 度 衡量标 准 困难 程度 努 力 程 度 达 到 程 度 突出实践说明 核 心 能 力 其 他 面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）： 综合评价 员工意见 （上级填）： 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 1 、考核的客观性强调考核标准和考核规则的客观性。 2 、维持考核工作的客观性，保持考核工作的信誉，取 决于每一位考核者的能力，取决于考核者队伍的整体水 平。 3 、依靠考核者的考核能力，使考核结果公平和公正， 是至关重要的 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 明确考核意义 明确考核项的含义 明确标准 明确作为考核者的权利和责任 明确工作程序 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 偏见和歧视：与业绩无关因素 个性评估：与工作无关的个性 个别事件影响 印象分 与业绩目标无关的其他期望 绩效考核 ( 年终）过程控制 —考核者？抽样 如何抽样 了解程度 制度 抽样人群分类（代表性） 绩效考核 ( 年终）过程控制 —实时监控 过程监控 及时沟通 适时调整 不怕反复 绩效考核 ( 年终）过程控制 —数据处理 平均 废票处理 归级 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 A way for your employees to get feedback from peers, customers, direct reports (if applicable) and you 员工从同事、客户、直接领导得到 反馈的一种途径 360 评估？ 内部客户 同事 内部客户 总经理 同事 经理 自己 下属 下属 绩效过程管理（反馈） —考核结果反馈和沟通 思考？ １、如何利用成果？ ２、成功地绩效面谈？ 测评总结综合表（ 1 ） 被测人： ` 测项 归类 平均分数 A 360 度比 较图表 （2） 沟通和指导 360 考核综合图表 (2) ` · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 能3 能4 能 · · · ·· · · 测 分 品1 品2 品3 能1 能2 5 业绩 测项 绩效面谈 案例电影《挑战的评估面谈》 讨论： 从电影中学会了？ 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 1 营造一种宽松的氛围 合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。 2 张椅子的 高度应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一 种友好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面 谈时。您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都 是重要的营造气氛的活动。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 2 表扬和鼓励 像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不 快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改 变他们的这种观点。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 3 询问和倾听 评估高手会提出开放式的问题（“如何”、 “什么”和“为什么”这一类问题）让被评估 人开口，然后获得更多的信息（“跟我具体谈 谈”）。最后提出封闭式的问题，对双方商定 的事项加以确认。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 4 让被评估人有充裕的时间去畅谈 告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时 间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情 甚至是鼓励性的暗示（“不要急” ），这样您 就得到他们的回答；如果您催被评估人，您就不 会从他们嘴里得到这些答案。 从电影中学会了？ 直面问题 1 针对绩效而不是个性 评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论 我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次 讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也 就是说，我们要把重点放在他的业绩上。 请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要 非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的 “表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。 从电影中学会了？ 直面问题 2 使用积极的言语 请大家注意艾玛说的话：“我的意思是我们应该共同 努力使你的“可靠性”一项和其它评估项目的得分一 样出色。” 如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要 和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。 从电影中学会了？ 直面问题 3 鼓励员工自我评估 如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而 不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压 力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能 够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对 他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实 现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障 碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。 从电影中学会了？ 直面问题 4 不要对被评估人进行“突然袭击” 如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来。 评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审， 但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评 估的时候再向员工提出来，否则他们会摸不着头脑， 就像特蕾西当时的反应一样。 从电影中学会了？ 达成一致目标 对可衡量的目标达成一致 如果这些目标很容易进行量化衡量，那就很容易对这 些目标达成一致。评估的优点之一就是能够向管理人 员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目 标的实现情况。 确定回顾日期 不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序。为了使评 估取得最佳成效，应该把评估作为一个没有终点的改 进过程；这就是说，要对目标达成一致意见、回顾目 标的实现情况并且汲取经验教训。 总 从电影中学会了？ 结 营造宽松的氛围，确定评估面谈议程 评估面谈的内容 如何进行面谈 进行探讨 常用的开放式的问题 依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 主题和结论 培训 / 发展 管理者和评估人采取行动 被评估人是否感到满意 绩效领导 —发展和指导 1 、发展计划 2 、沟通发展计划 绩效领导 —发展和指导 1 、向员工说明企业绩效和发展愿景 2 、鼓励员工主动设计自己职业发展计划 3 、根据年终考核，使员工认清自己的现状 4 、根据目标和现状的差距，提出建设性建 议。 沟通发展和指导 3 （年终考核） ` 直接领导评语： 职业发展建议： 工资 岗位 职位 培训 个人意见： 签名 上级领导意见： 人事部 其他 结论： 1 、管理者利用绩效领导的成长正环，不断 地帮助员工提升绩效，同时也是不断地提 升自己管理水平的过程。 2 、绩效领导体现了以人为本的企业精神， 也体现了和谐发展的组织理念。 3 、要认真地去实践，才能取得成效。 谢谢
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【绩效面谈】职务分析面谈问题汇总
职务分析面谈问题汇总 目录 一、职务分析面谈问题（一）............................................................................2 二、职务分析面谈问题（二）............................................................................2 一、职务分析面谈问题（一） （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪 些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需 要什么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长 时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些 方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 二、职务分析面谈问题（二） （1）岗位的目标是什么？ · 这项岗位最终要取得怎样的结果？ · 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ · 为何设置这一岗位？ · 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ · 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身 的开销。 · 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ · 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ · 他直接为谁效力？ · 哪些职位与他同属一个部门？ · 他最频繁的对内对外联系有哪些？ · 他在哪个委员会供职？ · 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ · 他主管哪些工作？ · 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 · 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ · 他如何管理下属？ · 使用何种信息管理系统？ · 经常与哪些下属直接接触？ · 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？ （5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？ · 岗位的基本要求是什么？ · 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ · 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出 工作中的实例来说明。 · 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？ · 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ · 他对下属工作士气的影响如何？ · 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？ · 他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域 的意见时，是否要颇费口舌？ · 他与下属的工作程度如何？ · 他可向谁寻求帮助？ · 他的自主权限有多大？ · 他向哪级主管负责？ · 他大部分时间在做什么？ · 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？ （6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ · 他认为工作中最大的挑战是什么？ · 最满意和最不满意的地方是什么？ · 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ · 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ · 其上司以何种方式进行指导？ · 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ · 他对哪类问题有自主权？ · 哪类问题他需要提交上级处理？ · 解决问题时，他如何依据政策或先例？ · 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ · 问题的结果在多大程度上是可预测的？ · 处理问题时有无指导或先例可参照？ · 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ · 他能否有机会采取全新的方法解决问题？ · 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？ · 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？ · 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ （7）他的行为或决策受何种控制？ · 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ · 他是否经常会见上司？ · 他与上司讨论什么问题？ · 他是否改变自己部门的结构？ · 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 · 在以下几方面他有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 （8）管理工作最终要取得什么重要成果？ · 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ · 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ · 用何种标准衡量事情的结果？ · 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？ · 他对事情的成败是否有决定性作用？
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【年终绩效面谈-PPT】39页联想公司绩效管理与面谈（步骤+技巧+实例）
联想公司 绩效管理与面谈 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 谢谢大家！
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【年终绩效面谈-PPT】29页如何有效绩效面谈
如何有效绩效面谈 内容概述 一、明确两个概念一个观念 二、绩效面谈的目的及准备工作 三、面谈实施的原则及细则 四、面谈的常用技巧 五、绩效目标的分解与制定 六、面谈总结与记录 七、面谈异议处理 一、理清两个概念一个观念 1 、什么是绩效？ 绩效＝能力＋行为 2 、什么是绩效管理？ PDCA ＋ BSC+KPI+SMART 3 、绩效管理与绩效考核的关系？ 绩效管理≠绩效考核 绩效管理的 PDCA • 绩效计划的制定 • 反馈与改进 • 绩效管理 • 考核与检查 • 实施与督导纠偏 二、面谈要解决的问题－－ 1 、反馈绩效考核结果； 2 、回顾绩效表现； 3 、总结经验与不足；（优与缺） 4 、克服瓶颈，寻求改进机会； 5 、提出新的绩效目标； 6 、措施与策略； 7 、鼓励。 面谈准备工作 1 、提前通知； 2 、检查目标的完成情况； 3 、多渠道收集实证（关键事件法）； 4 、事先简要评价（建议提前记在工作记录本上）； 5 、拟定下阶段绩效目标； 6 、做好目标达成的策略分析及应对措施； 7 、营造良好的面谈环境，避免打扰； 8 、准备好面谈记录表； 9 、必要的情况下通知第三方列席。 三、面谈实施的原则 • • • • 直接而具体的原则； 基于工作的原则； 客观公正的原则； 时效性原则。 四项原则 直接而具体的原则 1 、直接切入主题，避免由于客套而绕圈子； 2 、运用具体的事例来进行说明； 3 、切忌泛泛而谈，偏离主题，达不到效果。 基于工作的原则 1 、中心是工作分析和工作改进，应以员工在工作中表现 出来的行为表现为面谈的依据 2 、不要对员工个人的性格特征进行评价，做为管理人员， 应当尊重员工的个体特征。 客观公正的原则 1 、不能因为对下属的喜好程度不同而选择不同的面谈形 式 2 、不能因为员工的一贯表现而忽视了当月工作中存在的 问题和失误。 时效性原则。 在当月规定的时间内面谈，确保面谈的时效性。 （每月的 1 号至 5 号） 实施细则 实施时间： 面谈时间为次月的 1 日至 5 日（可以调整）。 面谈对象： A 、月度考核：绩效最好或最差或有异动者 B 、年度考核：部门内的全部员工 面谈方式：逐级面谈 正式沟通 面谈内容 1 、工作目标的完成情况，包括质量与数量 2 、完成工作过程中的行为表现，主要是工作表现和工作 态度 3 、对过去工作进行总结，并指出工作中的不足，需要改 进的地方和努力的方向，提出下一个绩效考核周期内 的绩效目标 4 、针对下一个绩效目标，提出完成目标的具体措施、指 导及建议 5 、寄予鼓励，增加员工完成下一个绩效目标的信心 四、面谈常用技巧 1 、 BEST 法则（刹车原理） 描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来 2 、谈行为不谈个性。 3 、事实胜于雄辩（关键事件法） 4 、鼓励员工表达，善于倾听（ 80 ％、 20 ％） 5 、“汉堡”原则 6 、分析问题的同时建立新的绩效目标 7 、结束时予以鼓励，增强员工信心 重点和关键 制定新的绩效目标及完成目标的策略和措施 五、绩效目标的分解与制定 总目标 分解 部门目标 再分解 个人目标 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现 目标分解思路 目标分解思路 有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施 不要将目标简化为“量”的分割 分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标 目标分解体现管理者的技能 绩效目标制定依据－－ 1 、根据组织分解出部门的月度目标 2 、岗位职责说明书 3 、上个绩效周期未完成的目标 4 、特定问题的改善 5 、个人短板或存在的差距 6 、个人发展意愿 目标制定的原则（ SMART ） S= specific 具体的 M= measurable 可衡量的 A= achievable 可达到的，可行的 R= relevant 相关的 T= time-able 有时间限制的 目标举例： 1 、在五月份的绩效考核过程中，将返修率由目前的 5.2% 降至 3% 以內 2 、。。。。。。 六、面谈总结与记录 1 、回顾面谈的内容及与被考核人达成共识，即被考核人 认可考核结果。 2 、提出下一个绩效考核期间的目标。目标设定要与员工 的工作情况相结合 3 、给出完成下一个目标的具体建议和计划制定。 4 、予以鼓励帮助员工树立信心。 5 、对于面谈内容进行分项重点记录。 6 、管理者与被考核人双方签字确认。（风险防范） 绩效面谈记录表 部门 时间 地点 面谈人姓名 受面谈人姓名 第三方姓名 面谈人职务 受面谈人职务 第三方职务 面谈记录 考核期间工作目标完成情况 工作中的优点 工作中存在的不足 改进的措施 新的绩效目标 面谈人签字 部门领导意见 人力资源部意见 受面谈人签字 第三方签字 七、面谈过程中的异议处理 绩效面谈过程中常遇到的几种异常情况－－ • 异常一： 被考核人不认同考核结果，提出异议，陷入僵局 让被考核人充分阐述不认同的理由。 针对异议逐一进行解释。 重视事实依据，避免空洞。 冷静处理，不可有正面冲突。 如果确属考核人考核失误，一定要诚肯地接受被考核人的意 见并申请绩效调整。 如果面谈陷入僵持，先结束本次面谈，约定下一次面谈，请 第三方介入，参与考核意见。 备注：要求考核人在打分的时候要有充分的依据，不可凭印象 打分 • 被面谈人态度消极漠然，面谈过程无参与。 异常二： • 这是面谈过程中较常见但也是较危险的一种现象。需 要反思以下几个方面： 1 、不清楚或不认同考核标准 2 、对考核人有意见或对考核制度有意见 3 、员工个人对工作本身的不重视 4 、员工对考核结果应用的不关心不重视 5 、员工个人个性内向，不善沟通 以上现象是绩效考核长期流于形式或长期考核目标 单一造成的结果，对此，建议考核人采用以下方法： 1 、做好日常绩效管理与沟通。（即时持续沟通） 2 、对于考核项目、考核标准向被考核人进行解释。 3 、让员工充分阐述个人意见与看法，收集考核过程中的建 议 4 、对于绩效差、态度差的员工，在连续的帮扶下没有改进 者，可以进入绩效考核的淘汰程序。（但一定要在面谈 过程中收集到足以证明员工严重不符合岗位要求及培训 后仍无改进的证据。） • 异常三： 考核人不能答复被考核人的问题，面谈陷入僵局 1 、首先要求考核人在做面谈前一定要有充分的准备工作， 包括被面谈人绩效扣项的事实与依据收集、月度内的 关键事件收集、被考核人以往绩效情况的汇总、其它 管理人员或同事对被考核人的评价及事实依据。 2 、对于被考核人提到的问题，一切以公司文件规定及制 度要求为答复标准，如果有超出范围的问题，不能轻 易许诺或答复，但可以承诺员工在随后请示过领导后 给予答复。 • 重点提示： • 面谈的整个过程一个要有记录，应一边谈一边 做重点记录。 • 面谈环节参与人与被考核人的签字，一定是本 人自己亲笔签名，且要求要用黑色水笔或钢笔。 • 面谈记录要统一整理后交人力资源部统一存档。 谢谢大家
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伊利集团绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部 营销系统 绩效考核体系 伊利集团奶粉事业部 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分， 是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部 市 场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要， 为推行目标管理， 规 范绩 效考核行为， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确 评价员 工业绩， 有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作 计划的程度(关键业绩指标 KPI、关键管理目标 KMO (一般员工为职 位目标)、职责履行)，评价任职者的经营管理能力， 并依据考核结 果 确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容， 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标(KPI)、关键 经 营管理目标(职位目标)、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、 任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划 目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制 1 定年度工作计划目标， 确定目标考核的要素；在年度结束时， 对照 计 划和考核要素填写计划完成情况， 作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考 核 的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间(年考和半年考) 设立绩效考核委员会， 为非常设机构， 其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、 可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事 业 部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计 划书 对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、 人 力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请 1-2 名外部专家参 加委 员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的 组 织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作， 并将本部门员工 绩 效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要 程 度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理(营销副总经理、销售总监和市场总监) 实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年度 2 结束后 1 个月内实施。 奶粉事业部对中层经理实行 360 度考核模式，其中直接主管的考 核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 1.9 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除 绩 效考核委员会考核和 360 度考核外， 为避免直接主管考核偏紧或 偏松 的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公 平的基 础， 要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核 结果(考核 分值)。 1.10 考核方案 为组织实施绩效考核， 应制订不同职位的考核方案，报奶粉事业 部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、 周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附考核量表、考 核汇总表。 1.11 考核流程 3 经营计划与职位说明书 职位绩效计划 ( 业绩合同 ) 360 度考核 直接主管 被考核者 财务部 同级 下属 考核结果汇总 是 审查考核结果 是否有疑义 考核委员会 否 是否同意 考核结果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 1.12 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五 个等级， 同时按比例进行强制排序分等(下表为示例)。 4 考核等 级 分布比 例 A B C D E 5% 20% 60% 10% 5% 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定(下表 为示例)。 等 分值区 级 间 A 95 分以 上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大 高于期望水平， 非常胜任工作。 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作， B 80-95 分 C 65-80 分 达到了任职资格。 D 50-65 分 E 50 分 以 下 令人满意。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能 胜任工作，需加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还 有较大差距，有很多问题与不足， 需努力改进 和 提高。 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 (详见下表)。 等级 分值区间 强制比例 5 A 95 分以上 占本部门人数的 5%以下 B 80-95 分 占本部门人数的 35%以下 C 65-80 分 占本部门人数的 40%以下 D 50-65 分 占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。 如 不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果， 绩效考核委 员 会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终 裁定 权。 6 2.高层经理 考核内容 权 界定 重 60% (待 定) 关键业绩指标 (KPI) 关键经营 来源 年度经营管 理 计划 目 标 关键管理目标(KMO) 职责履行 30% 关键经营目标之外的 10% 职责 年度经营管 理 计划 经理职位说明 书 举例 销售量(额)、 毛利、库存、 品 牌建设等 奶粉事业部战 略规划制定、重 大管理创新 日常工作 考核结果的处理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分， 应用于绩效工资。其基本公式为： AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分， TP 为总得分，Max、 Min 分别 为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值， 则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核委员会成员人数。 7 3.中层经理 3.1 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 3.2 考核人与权重 直接主管(营销副总经理或总监) 占 60%；同事(其他部门经理) 占 15%；直接下属(下属主管与一般员工)占 15%；财务部门(费用 控制考核)占 10%。 界定 权重 (职能 /业务) 考核人 关键业绩指标 KPI 20/30 直接主管 关键管理目标 KMO 30/20 直接主管 10/10 直接主管 日常工作 15/15 同事 见考核量表 15/15 下属 见考核量表 内容 关键经营目标 职责履行 关联协作 领导 费用控制 关键经营目标之外 的职责 同级协作能力与结 果 领导能力 预算控制能力与结 10/10 果 财务资产 部 举例 销售量(额) 部门重大管理 创新 见考核量表 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分， 同事和直接 下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后 考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分，TP 为总得分， Max、Min 分别为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核人数。如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 8 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主， 占全 部绩效的 80%，关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%，这些目标由 奶粉事业部年度经营计划确定， 包括销售量(额)、重大管理创新等。 关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的 10%， 包 括日常工作的完成情况。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩 效， 在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确 区 分， 不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将 作为 对直接主管的关联协作能力考核要素。 9 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占全部绩效的 70%， 这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标 KPI 外的部门员 工职位 职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。 5.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 10 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 1、薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本(固定) 工资 与绩效(浮动) 工资的比例分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8： 2 (一般经验数据)； 2、考核兑现方式： 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果 确 定后，根据考核级别发放； 第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均 绩 效水平，假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结 果确 定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资， 根据 多退少补的原则进行平衡。 3、薪酬的获得： 薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确 定 价值为 10 万元，如果考核达到 90 分， 就能够得到 10 万元的工 资， 如果考核得到 80 分，可能只拿到 8 万元， 如果得到 60 分， 可能只拿 到 4 万元，如果得到 95 分以上，可能得到 12 万元或更 高的工资。 薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中 加以约定。比 如考核结果为 A 或连续两次为 B 薪级上升一级。 4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是 一个成本低， 效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完 整 的环， 比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬 和激 励机制。考核的输出不仅包括物质激励， 还包括非物质激励， 如职位 异动(升降)、培训等。 绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化， 它是一个 11 动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进， 目标是企业的战略实现。 12 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 1 销售一处 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 备注 季，年 (t 期销售额－上一年 t 期销售额) ／上一年 t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 与历史同期水平相比， 销售量 (额) 的增长水平 销售费用的同比增长不得高于销 售额的同比增长 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存×一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／销售收入(一定时期内) 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/技能的提高 销售人员基本技能或水平的提高 年 销售人员业绩的增长率 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 销 售量(额)同期增长比 管理创新 [ (t 期销售费用－上一年 t 期销售费用) ／上一年 t 期销售费 用] ／[ (t 期销售额－上一年 t 期销售额)／上一年 t 期销售 额] 季，年 13 百分比由 企业自行 决定 回款率不 得 低 于 95% 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 2 市场部 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 ε |需求的预测值—需求的实际值|/ ε 需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率(品牌第一购买率、品牌忠诚度) ／市场推广 费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 促销前、后销量的变动程度 市场推广/促销效力 季，年 促销后 3 个月的销量／促销前 3 个月的销量 信息调研 在特定时间内满足其他部门信息 需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 季，年 管理报告集产生的及时性 按时出具管理报告集 备注 效用指标 由企业自 行选用 注： 1 、对于 KPI 指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的 KPI 指标集中选取并确定各指标的权重； 2 、KPI 指标在使用时是分为层级的。通常，一级指标权重是二级指标权重的两倍，同级指标的权重一般相等。 14 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 3 各岗位考核表 费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 实际费用 预算执行情况* 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 15 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 考核 得 分 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 16 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 17 考核得分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核量表 (下属用表) 考核 要 素 分 值 界定 考核得 分 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务； 部 门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 评价 下 属 能力 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 18 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 绩效考核汇总表 被考核者姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 19 领导能力 考核得分 总分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场处考核表 产品经理 绩效指标 考核内容 权 目标完成水 考核评 重 平 新产品开发成功率 新产品占全部产品销 关键业绩 指 标 关键经 营管理 售量(额)比例 利润目标达成率 产品销售预测准确率 费效比 目标 产品创意接受率 关键管理 目 标 产品项目评估 产品销售价格策略 管理创新活动 年度计划执行情况 产品说明书编制情况 产品知识培训手册编 职责 履 制情况 行 产品成本、利润分析情 况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 20 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品专 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 绩效指标 产品分析报告准确 率 竞争对手信息分析 准确率 产品开发档案准确 率 新产品开发过程 产品销售预测 协助产品经理工作 情况 报告完成情况 数据提供情况 总分 21 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品衔接专员 考核内容 绩效指标 销售计划准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 销售计划及时完成 率 对相关人员供需预 测统计的准确 率， 及时 率 按时发货率 净需求计划 提供需求预测准确 率 需求计划汇总情况 产销衔接会召开情 况 需求计划的追踪 情 况 销售预测与实际销 售业绩的差异分析 完成情况 总分 22 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌经理 考核内容 绩效指标 伊利奶粉品牌第一 提及率(年度) 提 升比率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 事业部 VI 手册 完 成情况 品牌综合分析 关键 管 理 目标 职责 履 行 伊利奶粉美誉度 (年度) 提升比率 产品包装方案的接 受率 与设计公司的合作 年度品牌发展规划 方案 整体包装规划方案 合同签订与管理 总分 23 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌专员 考核内容 绩效指标 包装接受率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 VI 手册制作 包装设计 包装测试 执行工作指令情况 职责 履 行 总分 24 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 促销推广经理 考核内容 绩效指标 费用控制达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 促销前后销量变动 程度 促销目标达成率 指导分公司推广工 作 监督促销执行并作 出评估 促销建议 促销分析 促销品管理 促销培训手册 总分 25 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区促销推广经理 考核内容 绩效指标 大区费用达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 大区市场占有率 大区促销目标达成 率 区域促销计划 促销品管理 区域促销管理 促销效果评估 导购员档案建立 总分 26 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 广告媒介经理 考核内容 绩效指标 费效比 广告目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 广告前后销量变动 程度 对媒介的影响力 公关能力 媒介公司管理 关键 管 理 目标 区域公关管理 媒介档案建立 广告计划执行情况 职责 履 行 媒介计划及执行评 审 公关活动执行及 评 估 公关费用管理 总分 27 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息管理经理 考核内容 绩效指标 信息及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 信息准确率 调研信息的达成率 费用控制达标率 信息分析 关键 管 理 目标 信息收集制度 调研公司合作 信息系统建设情况 职责 履 行 分析报告完成情况 信息收集情况 信息提供情况 总分 28 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场调研专员 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 绩效指标 相关报告准确 率， 及时 率 调研项目达成率 费用控制达标率 制定调研计划 关键 管 理 目标 审核调研方案 消费者信息快报 配合相关测试 调研计划执行情况 职责 履 行 消费者信息收集 情 况 与调研公司合作 情 况 总分 29 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息专员 考核内容 关键业绩 指 标 关键经 营管理 目标 绩效指标 信息整理的及时 率 信息整理的准确 率 信息需求报告 关键管理 目 标 数据分析报告 竞争分析报告 渠道分析报告 信息档案管理 职责 履 行 渠道档案管理 总分 30 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 特殊渠道经理 考核内容 绩效指标 特殊渠道开发率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 推广效果 婴儿粉销量增长率 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 推广执行情况 讲座执行情况 培训执行情况 医院俱乐部建设 情 况 总分 31 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 医务代表 考核内容 关键经 营管理 目标 绩效指标 医院开发 关键 业 绩 指标 推广效果 婴儿粉销量增长率 Pop 张贴 职责 履 行 讲座举办情况 信息收集情况 总分 32 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售一处考核表 销售行政主管 考核内容 绩效指标 客户满意度 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 管理制度 关键 管 理 目标 产销衔接 部门协调 人员评估报告 计划制定情况 职责 履 行 执行监控情况 费用预算及控制 情 况 审核工作完成情况 总分 33 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 行政内勤 考核内容 绩效指标 薪酬统计准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 工资编制情况 职责 履 行 后勤服务完成情况 信息报告情况 总分 34 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 人事专员 考核内容 绩效指标 招聘达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 培训项目员工满意 度 培训费效比 招聘管理 培训计划 培训执行情况 人事档案管理 人力资源信息收集 总分 35 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售统计 考核内容 绩效指标 相关档案归档及时 率 销售统计的及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的准确率 销售信息收集 职责 履 行 档案管理 销售统计分析 库存信息收集整理 总分 36 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 37 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 38 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 39 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域促销 / 陈列主管 考核内容 绩效指标 区域促销达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 客户拜访 培训完成率 导购员能力/技 能 的提高 区域促销组织与 实 施 终端管理 导购、理货管理 促销计划执行情况 职责 履 行 促销品管理情况 导购员管理情况 总分 40 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 41 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 地区销售主管 考核内容 绩效指标 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 市场覆盖率 销售量(额)增长 比 率 库存控制 员工能力/技能 的 提高 客户拜访 管理创新 拜访计划完成情况 培训完成情况 职责 履 行 零售拓展完成情况 市场管理情况 渠道信息收集情况 总分 42 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售代表 考核内容 绩效指标 销售量(额)同期 增 长比率 客户拜访 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 回款率 客户满意度 所辖区域市场覆盖 率 二级网络建设情况 职责 履 行 客户服务情况 信息收集情况 客户投诉处理情况 总分 43 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 理货员 考核内容 绩效指标 客户拜访 补货及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 陈列情况 相关信息收集的及 时率,准确率 理货完成情况 职责 履 行 库存管理情况 售后服务情况 信息报告情况 总分 44 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 导购员 考核内容 绩效指标 陈列情况 销售目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 补货及时率 相关信息收集的及 时率,准确率 终端管理情况 职责 履 行 信息收集情况 库存管理情况 报告完成情况 总分 45 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区销售财务主管 考核内容 绩效指标 费用审核失误率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费用支付准确率 财务统计报表的及 时率,准确率 客户满意度 关键 管 理 目标 员工满意度 统计分析 票据审核 职责 履 行 费用监控 客户对帐 总分 46 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判经理 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 KA 市场占有率 费效比 经销商培养 员工能力/技能 的 提高 客情关系 分公司工作指导 谈判完成情况 职责 履 行 合同签订情况 信息反馈情况 总分 47 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判主管 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 KA 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费效比 经销商培养 客户管理情况 职责 履 行 总分 谈判完成情况 合同签订情况 信息反馈情况 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核表使用示例 ××区域经理关键经营管理目标考核量表(直接主管用表) 绩效指标 考核内容 权重 目标完成水 考核评 平 分 30 100 30 30 120 36 库存控制 10 80 8 市场覆盖率 15 100 15 15 75 11 客户满意度 35 80 28 员工满意度 25 70 17 区域内渠道开拓 20 60 12 市场信息收集、预测 20 70 14 人员培训执行情况 40 60 24 30 80 24 20 100 20 10 70 7 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 与销售额同比增长 关键业绩 指 标 关键经 的比值 婴儿粉的销量／奶 粉总销量 营管理 目标 退货率 关键管理 目 标 ※ 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 49 51.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 上表中：关键业绩指标得分为： 100 分×30％＝30 分 关键管理目标得分： 71×20％＝14 分 职责履行得分： 75×10％＝7.5 分 ××区域经理费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 100 万元 实际费用 120 万元 预算执行情况* 120％ 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 7 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 50 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 ××区域经理关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 √ 2 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核 得 分 3 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 √ 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 √ 4 2 √ 11 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理关联协作能力考核汇总表 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 老张 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 A B C D E F G H 考核得分 11 12 8 10 12 14 13 9 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 89 14 8 11 区域经理领导能力考核量表 (下属用表) 52 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核 要 素 界定 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 分 值 考核得 分 3 √ 2 √ 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 评价 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 √ 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 √ 2 3 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 10 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理领导能力考核汇总表 53 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 考核得分 10 8 12 10 11 7 13 10 11 9 10 A B C D E F G H I J K 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 111 13 7 10 区域经理绩效考核汇总表 区域经理姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 51.5 7 11 考核结果的运用 54 领导能力 考核得分 10 总分 79.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 1 ．该经理达到了任职资格，绩效考核评定为 C 等。 2 ．假设该经理的岗位工资标准为 6 万元，则按 50 ：50 的原则， 3 万元为基本工资， 按月平均发放； 其余三万元根据绩效考核结果 发放，则实际发放的绩效工资为 3×75 (80 、60)＝2.250 (2.4、 1.8) 万元。 3 ．绩效工资的发放可以采取三种方法： a) 按月发放，发放标准可以按照 C 等， 但每季度或每年根据 考 核结果， 多退少补； b) 根据考核结果， 按考核周期发放； c) 按年发放； 55 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 说明： 实施此方案需要伊利方进一步完成的工作 1． 根据公司年度经营计划、营销计划，以及由此而来的各部门、 各区域工作计划，确定： a) 关键绩效指标(样表中的指标需要根据实际情况有所取舍) 以及关键管理目标； b) 各考核指标的权重； c) 关键绩效指标的目标值； 2． 根据上述分析结果，并依据本方案所确定的原则， 制定营销系 统各岗位的绩效考核方案， 考核方案中应明确考核人及考核 的 模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附 考核量表、考核汇总表 56
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