4、绩效面谈的方法与技巧+案例
绩效面谈的方法与技巧+案例 目录 绩效面谈的方法与技巧......................................................................................3 一、绩效面谈应用心来沟通.......................................................................3 二、面谈准备..............................................................................................5 如何作准备..........................................................................................6 三、面谈策略的选择..................................................................................6 四、绩效面谈的步骤..................................................................................8 2.告知下属评估结果...........................................................................8 3.商讨下属不同意的方面....................................................................8 员工绩效面谈九大步骤操作实例.......................................................................9 一、事先通知员工......................................................................................9 二、开场白..................................................................................................9 三、倾听下属员工自我评估.......................................................................9 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回 避地告诉员工，您真实的“看法”.................................................................10 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）.................11 六、商讨绩效改进/发展计划...................................................................12 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取 之行动（如无此步骤略过）............................................................................12 八、共同决定下次再沟通之时间及内容.................................................12 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心..13 绩效沟通案例....................................................................................................14 案例一........................................................................................................14 经理：................................................................................................14 员工：................................................................................................15 案例二........................................................................................................15 经理：................................................................................................15 员工：................................................................................................16 案例三........................................................................................................16 经理：................................................................................................16 员工：................................................................................................17 案例四........................................................................................................18 上级：................................................................................................18 下属：................................................................................................19 绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经 理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效 改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的 期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的 持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论 是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明 白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的 地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信 息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种 双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的 真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开 自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不 要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应， 千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过 来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应 充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效 反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的， 采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈 首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的 人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因 此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不 能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工 作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作 完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩 效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈 面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之 处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得 面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺 点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方 面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来 树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题， 不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。 当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩 效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目 标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的 员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与 员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的 过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的 氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解 的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈 采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级 的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就 是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人 的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工 的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力 赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工， 20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内，又 80 的时间在发问，20％的 时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句 话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言 沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个 很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励 的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了 自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失 败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、 《工作计划书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。 如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评 价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面， 其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评 判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下 属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈 之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现 以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是， 只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”， 没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）； 冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）； 安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）； 堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留 的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标 和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因， 多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很 聪明，但老是带着情绪工作。 第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不 开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业 绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不 可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是沟通，既然冲锋型下属的工 作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅 导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高 的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确 的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考 核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作 没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的 看法。 四、绩效面谈的步骤 1.陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2.告知下属评估结果 注意事项： ② 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可； ② 定性和定量并重； ③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会； ④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3.商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总 是、从来、完全、太差、绝不等； ② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模 式，让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属 的意见； ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属 的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。 员工绩效面谈九大步骤操作实例 一、事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员 工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用） 资料收集 资料分析 二、开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上， 对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟 通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计 划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说 吧”， 这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感 觉。 三、倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要 注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期 望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影 响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失 败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比 (必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不 期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部 是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自 己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨 直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或 甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不 回避地告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解 释和说明 / 利用设定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工 作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达 成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下 原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目标卡没 有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决， 那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡 没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完 成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而 且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由 的”。 3 、避 免用 极端 化的 字眼 以免 火 上 加油 ，如 ：你 总是 ，你 从来 ，你 经 常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是： 对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也 是领导该扮演的角色。 六、商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表 示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是 绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时 间 责任 跟进方式和周期（如果有）。 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采 取之行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上 完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于 我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到 影响的。 八、共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个 是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没 有冲突的话，我将会列席参加培训。 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时 间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致 意见，我相信你下一次一定会做的更好。 绩效沟通案例 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一 个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用 于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根 据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标， 经几轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努 力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚 的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工 程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成 几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本 年度的业绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的 第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩 考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿 鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你 认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部 门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早 的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织 各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时 别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的 工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅， 基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花 费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政 部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”， 所以你非常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。 看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要 用电脑来作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得 快的同事帮一下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮 忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一 阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考 核什么？ 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差 不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好 象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原 本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管 理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏 对的的提升有些嫉妒，要你小心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错 的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知 道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力， 加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现 也充分得到了肯定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使 你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面， 因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。 从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成 本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还 要有两晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在 家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工 作也还能满意。 案例四 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 向市场工程师提供数据和报告 40 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日 30 场数据库 内解决 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库 仍有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的 需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的 技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为 期两周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程 师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各 种流程手册（PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本， 可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场 数据库的应用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的 要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出 支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管 许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个 “C”的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出 的培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 40 向市场工程师提供数据和报告 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日内 30 场数据库 解决 临时性工作任务 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学 习和练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 10 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也 被修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用 和维护市场数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不 能按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司 的上级们也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告 类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训， 要求各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里 最好的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给 你一个不错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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【年终绩效面谈-PPT】44页绩效管理及面谈技巧
绩效管理及面谈技巧 2 内容提要 1 绩效管理的认知 2 绩效面谈的意义 3 绩效面谈的流程和步骤 4 绩效面谈的技巧 5 绩效面谈的注意事项 2 1 、绩效管理的认知 什么是绩效管理 ? 过 程 目 标 计划 方式 态度 能力 3 1 、绩效管理的认知 绩效管理的流程 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 绩效激励 • 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识 4 2 绩效评估 3 3 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 d & Reco Rewar gn Performance ize • • • • ablish Perform EstDevelopment Pance lan & 1 Fa cili e tate P erformanc 4 Rev iew Per rmance fo 目标设定 1 • 制定公司、部门、个 人目标 • 反复沟通、 建立共识 过程指 导 2 激励、反馈与辅导 4 1 、绩效管理的认知 绩效管理中的角色 人力资源部 主管 : 对员 工 : 对公 司 员工 1 、为公司建立绩效管理系统； 2 、为主管、部门领导提供日常管理工具； 3 、培训管理人员怎样使用绩效管理系统； 4 、确保公司绩效管理系统的正常运作 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作； 2 、提供员工完成任务的资源； 3 、提高员工职业技能； 4 、解决员工在工作的障碍； 5 、为员工规划职业发展方向 1 、对上级和公司目标负责； 2 、是公司完成业务的中坚力量； 3 、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4 、保证公司政令的畅通 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2 、致力于自身能力的提高； 3 、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工 5 2 、绩效面谈的意义 公司战略目标 组织结构 / 业务流程 个人、组织效能持续提升 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的过程、结果 评 价 考 核 综合考评 物 质 工薪 奖 金 激 励 指导发展 非物质 培 训 …… 6 2 、绩效面谈的意义 绩效考核流程 确定绩效考核表 过程 管理 绩效 考评 绩 面 效 谈 绩效改进 与考核结 果运用 7 2 、绩效面谈的意义 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法 交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属 工作绩效更好，让组织的发展更健全。 1. 检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2. 把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3. 展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标 8 2 、绩效面谈的意义 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管 理者强化员工已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员 工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的 机会。 不仅谈事（工作），而且谈人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段计 划和绩效改进）…… 9 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的原则 1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则 4. 分析原因原则 5. 相互信任原则 10 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 明确绩效面谈达到的 对员 工的绩效表现获得一致的看法 面谈策划：时间、场所、资料、 计划开场、谈话以及结束的方 式 面谈前各项工作准备就绪 面 谈 过 面谈形式：主管诱导下属讲 程 出对自身的看法，不宜采取 批评的方法，应该双方 平等 的方式进行讨论。 面谈目标：面谈时要避免没 确定 绩效， 提出改 进计划 确定考核结果：双方就考核结 果达成一致。 提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。 有目的的漫谈，整个面谈以 制定改进计划：改进计划是具 最终达成业绩评估的一致看 体的行动来改进下属的工作， 法和提出新的绩效计划为目 包括做什么，谁来做，改进目 的 标，何时做等。改进计划要求 面谈要点。面谈谈的是工作 业绩，与人格问题无关；是 具有实际性、具体性、时间性 等特征。 注意未来要做的事，不是已 经做的事。 11 3 、绩效面谈的流程和步骤 具体准备工作 主管 员工 1. 阅读先前设定的工作目标 1. 阅读先前设定的工作目标 （ KPI ） （ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项 KPI 完成的情况和完成 3. 从各层面搜集关于本员工工作表 的程度 现的情况 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给员工工作成果和表现评分 4. 自己工作成果和表现好在哪些方面？ 5. 对于高分和低分的方面要搜集详 为什么？ 实的资料 6. 哪些方面需改进？行动计划是什么？ 6. 为下一阶段的工作设定目标 7. 为下一阶段的工作设定目标 7. 提前一星期通知员工做好准备 8. 需要的支持和资源是什么？ 12 3 、绩效面谈的流程和步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 绩 效 面 谈 的 步 骤 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 13 3 、绩效面谈的流程和步骤 面谈座位安排 应该这么 应该怎么坐 ? 坐！ 14 4 、绩效面谈的技巧 1 、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 例如：“你认为应该采取何种行动才能改善目 2 、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果 前的这种情况？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的 3 、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。 资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度 处理、费用、任务和计划的达成情况，客服 4 、谈话不要绕弯子。 太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！” 投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白 等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例 作报告等等。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 他到底做对了什么，又做错了什么，因此， 如，“张三写这个报告的速度比你快多了… 需要给他举例子来说明；在员工了解如何对 …” 6 、提示员工事先的承诺（结果行为） 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 成共识。 7 、为员工考虑（培训）发展计划 15 4 、绩效面谈的技巧 提供反馈——正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 16 4 、绩效面谈的技巧 负 面 反 馈 的 步 骤 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 17 面谈中典型情况处理技巧 优秀的下级 应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足 的 差 下 级 放火的下级 没有显著进步的下级 效 绩 • 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励） • 必须具体分 析，找出真正 的病因并采取 相应措施； • 切忌不问青 红皂白，认定 是下级的错 误。 • 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。 面谈中典型情况处理技巧 • 对下级要特别尊 重；肯定他们过去 的贡献； • 要耐心而关切地 为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应 过分雄心勃勃的下级 年龄大的、工龄长的下级 • 他们急于被提拔或奖 励。 • 应耐心开导，说明政策 是论功行赏，用事实说明 他们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论 未来进展的可能性与计 划； • 不要让其产生错觉：达 到某一目标就一定马上能 获奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待 机会到来，自会水到渠 成。 沉默内向的下级 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可 靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信 员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立 场，并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 计划与目标讨论 • 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智 （ SMART ）的； • 采纳员工意见； • 获得员工承诺； • 具有灵活性； • 达成共识。 • 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与 如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价 值观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又 可实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交 流。 计划与目标讨论的关键 绩效面谈中应注意的事项 应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 思考负责人在下属今后发展 方面的角色 不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 ª 过分严肃或对某些失误 “喋 喋不休” 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 26 4 、绩效面谈的技巧 案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 27 4 、绩效面谈的技巧 汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 28 5 、绩效面谈的注意事项 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致 的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 29 5 、绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 30 5 、绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 31 5 、绩效面谈的注意事项 培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 主 管 的 责 任 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 32 绩效改进方案 找差距 究原因 绩效改进三步曲 订措施 查明产生差距的原因 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 个人能力 工作表现 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 影响员工绩效的因素图 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 绩效差距分析：绩效的多因性 内因 （主观 性） 技能 S 激励 M 绩效 P 外因 （客观 性） 环境 E 机会 O P=F （ SOME ） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 知识 态度 技能 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 举例： XXX 公司某员工绩效诊断 知识 技能 缺缺乏管理知识和经验 缺缺乏管理技能 缺缺乏时间管理知识 缺缺乏商业谈判技能 分分不出工作优先顺序 态度 外部障碍 喜喜欢技术工作，不愿 工工作负担过重 属属下员工培训不够 放弃 顾考虑管理岗位的不稳 外外部用户的压力 定性 个个人发展方向不明确 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问 题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首 先解决知识和经验问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管 理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论 中，对解决方法达成共识，这样他们 才会全身心地投入。 知识 技能 发展策略 管理策略 态度 外部障碍 绩效改进计划 确定绩效改进目标 包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： * 目标要具体，难度要适当； * 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案 包括： * 阅读指定的书籍、报刊和杂志等； * 参加脱产的培训和经验交流活动； * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资 源包括： * 组织与上级 * 员工的客户 * 培训教师 * 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并 对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 具体措施 2 ：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。 THANK YOU
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绩效面谈记录表
附件 3：绩效面谈记录表 (该表用于非绩效考核时的绩效面谈) 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 绩效管理记录 3－1 年 月 日
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【年终绩效面谈-PPT】33页绩效面谈方法
绩效面谈方法 目录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈的目的 3 绩效面谈的 8 步法 4 绩效面谈的自我检查 5 不同员工的面谈策略 什么是绩效面谈 主要指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，员工上级与员工 针对绩效评估结果，结合员工自身情况进行面对面的交流与讨论。 以激励员工不断进取，改进提高。 本质 1.工作标准是否达成的重要反馈 2.工作做得怎么样的正式沟通 3.让下属说出问题与困惑的双向交流 4.疏通下属情绪和内心障碍的缓冲带 5.让下属越做越好的交流技术 绩效面谈的目的 拓展上下 沟通，找 出绩效问 题的根源 认识优势 和不足， 共同探讨 解决办法 使员工正 确认识绩 效，保证 公正公开 绩效面 谈的目 的 制定改进 计划，约 定改进时 效 达一致 性，推动 组织目标 实现 明确下阶 段目标及 所需资源 和支持 绩效面谈 8 步法 1 ：充分的准备 2 ：开场 3 ：绩效反馈 8 步法 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 1. 充分的准备 节点要求 充分的准 备 注意事项 收集相关的绩效资料。 同时做好情绪和心理及 明确对不同员工面谈的不 信念方面的准备。 同目的。 面谈时间因员工情况而 计划好与每个人的面谈时 异， 10-45 分钟不等。 间。 技巧与实务 管理者应做的准备 员工应做的准备 1. 拟定面谈计划，明确面谈的主题 1. 填写年度个人工作总结表——回顾自 2. 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以 己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩 及应准备的各种绩效记录和资料 3. 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈 的目的、内容和要求 4. 收集各种与绩效相关的信息资料 5. 为下一阶段的工作设定目标 效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和需解决问题。 信念方面的准备 领导者需准备如下信念 在工作上有所成就是每个员工内 心深处的愿望 每个员工都需要上级的尊重 每个员工都有惰性和依赖性，也 有上进心和责任感 上级主宰只能造就愧儡，不 每个员工都有创造力和改进意愿， 员工的需求不同，激励的方 通过激发，都能找到方法达成目标 法也需有所差异 能造就人才 2 ：开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、开 预先安排，因人而异。 放的气氛，使员工心情放松， 在整个面谈过程中需要 保障自由轻松的交流。 不断分析面谈的氛围， 创造轻松气氛后，告知员工 避免紧张和冲突。 整个面谈的流程和时间。 技巧与实务 亲切的称呼 融洽的题外话 可以使用道具 若平时喊杨助 可用一分钟闲聊， 可以递水、递 理，现在喊小杨； 消除员工紧张情绪； 茶、指引座位； 可以亲切的喊 可以开一句玩笑， 可使用一切可 员工的别名。 快速融洽氛围。 以促进面谈的 开场 道具。 技巧与实务 距离上的拉近 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜，坐姿放松。 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 技巧与实务 积极的肢体语言 浅坐，身体前倾 专注，目光交流 微笑的表情 点头 手用来记录 12 3 ：反馈结果 节点要求 反馈结果 注意事项 业绩反馈：指出成绩 对绩效结果开诚布公； 和不足； 能力反馈：指出优势 根据事先设定的目标衡 和劣势。 以数据和事实说话。 态度反馈：指出目前 只说表现，不做人格评 态度情况 判。 量标准进行反馈； 技巧与实务 1. 绩效反馈遵循汉堡 / 三明治原则 反馈员工的行为表现： 先反馈员工表现良好的 方面，再说表现不好的 方面，最后对员工进行 肯定和鼓励。 2. 依据员工情绪调整面谈 员工面对组织对其的低绩效评价，情绪会不稳定。 如果管理者处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨 的情绪。因此，要注意观察员工的情绪，适时进行 有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 表现良好的方面 表现较差的方面 肯定和鼓励 避免说出这样的话 命 令/指 挥 说教 你必须这样做 你不能这样做 这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做 极端化 字眼 警 告/ 威胁 攻 击/ 责怪 你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做… 你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂 “ 总是、从来、从不、完 全、极差、太差、决不、从 未、绝对”等语气强烈的词 语。 15 4 ：讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 征求员工意见，倾听其对行 为的解释； 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反 馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 技巧与实务 1. 开放式提问，引导员工多说 可以做如下的开放式提问： 我想听一下你的意见。 你觉得原因在哪里？ 你觉得有什么方法可以改进这种情况？ 你看我怎么能够帮到你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2. 控制时间，把握面谈节奏 避免过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息； 避免试图通过一次面谈解决来访者 所提出的所有问题； 避免对员工产生某种同情、讨好心 理，碍于“面子”，容忍一再延长 谈话时间等等。 技巧与实务 使用 SWOT 工具进行分析讨论 对员工的优势、劣势、机会和威胁四个层面进行结构化的分析称为员工的 SWOT 分析。 其 中优势和劣势是内部层面，机会和威胁是外部环境层面。另外机会和优势是积极层面，劣势 和威胁是消极层面。这是一个客观而实用的分析方法。 S O TRENGTHS EAKNESSES • 优势 PPORTUNITIES • 机会 积极 • 劣势 T HREATS • 威胁 消极 5 ：制定改进计划 节点要求 针对目前的不足制定改 制定改进 计划 进计划； 对于改进给出标准和时 限。 注意事项 改进计划需配备行动 方案； 针对最迫切的几点制 定改进计划。 技巧与实务 改进方面可从以下几个方 面开始 绩效最为不足的方面 员工意愿改进之处 易出成效的方面 其他最合适的方面 引导员工思考改进方案 可以通过提问引导员工一起思考改进方 案： 我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉 得对你有启发吗？ 6 ：讨论所需支持及发展计划 节点要求 讨论所需支 持及发展计 划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 技巧与实务 说出员工所担心的问题 员工会担心说出意见后，对自 己有影响，例如薪酬、个人发展等。 但只要你点破了他，他自然会慢慢说 出来，如果始终让他放在心里，永远 可为员工提供的资源支持 人员支持 工具支持 提供培训 方法指导 任务再分配 安排员工到更利于他们发展、更 能发挥他们的潜力的位置 有心结，交流就会有阻碍。 7 ：重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 确认下阶段的工作目标，阶 段成果，目标达成时限。 注意事项 目标设置需符 合“ SMART” 原则 技巧及实务 绩效计划要符合“ SMART” 原则 • • • • • S-- 具体的、明确（ Specific ） M-- 可以衡量（ Measurable ） A-- 可以达到的（ Attainable ） R-- 实际且与其他目标具有相关性（ Relevant ） T-- 具有明确的截止期限（ Time-based ） 8 ：面谈签字确认 节点要求 面谈签字 重申下阶段 确认 考评内容和 目标 注意事项 整理面谈记录并完整填写 面谈记录表； 双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。 技巧和实务 员工签字意愿 观察员工情绪 询问补充话题 • • 如果员工不愿签字，可 • 面谈完毕，观察员 以再给予耐心的沟通。 当下不愿签字，可以给 询问员工是否还 工情绪，如果还未 一段时间考虑。或者寻 有什么要说，让员 平稳，需要针对原 找第三方（与员工相熟， 工说完未尽之言。 因进行安抚。 比较有说服力的同事） 协助沟通。 绩效面谈的自我检查 面谈结束后，建议对照以下 10 个问题，对自己的面谈过程进行自我检查： 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、 “差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 不同员工的面谈策略 依据业绩和态度的不同分类： 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用好的工作态度掩盖差的工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。但是也应该对长期绩效 无起色的员工进行批评说明，暗示如果还不能及时扭转这样的局面，员工可能 会被团队所淘汰。 不同员工的面谈策略 对这种下级一定要特别慎重。他们看到比他们年纪 轻而资历浅的人后来居长，自尊心会受到伤害。或 年龄大、 者是对他们未来的出路感到焦虑。对他们要尊重， 工龄长、 要肯定他们过去的贡献，耐心而关切，为他们的职 表现一般 业发展出主意。 的下级 不同员工的面谈策略 有雄心是优良品质，但过分则不好。他们会急于被提升 和奖励，虽然他们此时还没进展到这种程度。 对他们要耐心开导，说明制度是论功行赏，用事实说明 过分雄 他们还有一定差距。 心勃勃的 不能只泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计 下级 划；不过不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定 马上能获奖或晋升。 要说明现在要努力追求进步，待机会到来，自会水到渠 成的道理。 不同员工的面谈策略 有的员工是内秀型，沉默内向而不爱开口，对他们的辅导 沉默内向 的下级 方法只有耐心启发，用提出非训导性的问题或征询他意见 的方式，促使其作出反应。平时多与其交流，多关心其工 作与生活，赢得其信任，使其慢慢打开话匣子。 不同员工的面谈策略 对于当下在发火的下级，其发火必定有一定的原因。首先 发火的 下级 要耐心地听他讲完，尽量不马上跟他争辩和反驳。从他发 泄出的话可以听出他气愤的原因，然后再与他共同分析， 冷静地、建设性找出解决问题的办法来。 谢谢大家
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【年终绩效面谈-PPT】22页绩效面谈SMART原则
绩效面谈 SMART 原则 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的目的 绩效反馈 将员工的绩效情况反馈给他们 绩效改进 共同分析存在的问题，制定改进计划 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 常见的面谈问题 1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差 距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚， 夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么 就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 2. 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评 下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工 对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员 工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签 字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 常见的面谈问题（续） 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫 子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 5. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向， 感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的 SMART 原则 S——Specific 。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、 一般性评价。 M----motivate 。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 A ---action 。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性 格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 。 R ----reason 。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 T——trust 。没有信任，就没有交流， . 沟通要想顺利地进行，要 想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 正确的面谈流程 绩效面谈前置作业检核表 绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1 ，组员工作内容的掌握 －组员的个人资料与历史档案 －职位要求 2 ，组员绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对组员在职务上的绩效要求是什 么 －他在各工作要项上的表现如何？那 些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 3 ，计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你及组员要如何实现理想的改善目标？ 其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工 作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以 解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 例证、事件等来支持你的论点？ －你准备如何激励员工并取得承诺？ 4 ，面谈通知 －通知邮件 绩效面谈检核表 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 请组员发表意见 组员 讨论沟通 共同参与 制定改进措施 共同参与 确认面谈内容 共同参与 结束面谈 主 管 整理面谈记录 主 管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 感谢参与 对组员高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 面谈注意事项 员工问题沟通注意事项 语言及非语言沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨 员工问题沟通注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 语言及非语言沟通注意事项 语言沟通 对评价结果进行描述而不是判 断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出 不足。 评价时应避免使用极端化的字 眼。 通过问题解决方式建立未来绩 效目标 非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体 过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛， 也不应目光游移不定 。比较 好的方式是将员工下巴与眼睛 之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小 动作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 多用“我们” 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 纠正步骤 清楚说出你所观察到的不 良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度 聆听说明 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方 案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度 (Open mind) 聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决 方案 不可期望一次见效 鼓励员工自我觉醒 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 指责与批评应注意事项 针对特定事件 , 不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用 “我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句 ，少用判断 如何处理员工抱怨 面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御 的反应 设法获得完整的抱怨 内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取 的措施与行动 确定追踪日期 Summary 面谈准备要充分 双向沟通，多问少讲 问题诊断与辅导并重 不仅谈论过去，更要发展未来 面谈沟通是一个持续的过程 谢谢大家
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绩效面谈表
绩效面谈记录表（部门用） 请您真实准确地填写以下信息，此信息作为下期部门绩效工作的基础依据，以下面谈内容分为基础问答和可选问 答，基础问答：为面谈者面谈中必谈部分，可选问答：面谈者可结合实际情况作为参考面谈内容。 绩效面谈为经理与员工本人一对一面谈，并将面谈结果在次月 3 日 14：00 前交于人力资源部备案，人资部门会以 此作为员工抽谈依据并将意见及时反馈用人部门。为加强内部沟通、及时明确目标，改进不足使团队高效、高产工作让 我们一起努力吧！ 请您填写以下信息： 1.被考核人： 隶属： 中心 2.面谈人： 考核周期： 部门 岗位 填写时间： 年 月 日 基础问答 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、 员工对本月工作结果完成情况（ 是 / 否 ）满意 3、 员工本人（ 是 / 否 ）明确本月工作中突出业绩，具体是： 上期绩效总结及问题回顾 4、 员工本人（ 是 / 否 ）明确下期需改进的方向和内容，具体是： 5、 对下月绩效计划改进项有哪些？ 6、 对于下一步的工作，您最需要公司或直接上级给您什么帮助和支持 （有/ 无）？ 其它问题 （如:员工建议/意见/… …） 可选问答 员工工作中个人能力和优势 本月工作中主要在学习、机 会、和成长有哪些改变 公司有哪些变动或事件对员 工的影响 工作意向变动 1. 2. （ 是 / 否 ）变动？ 接下来 1-2 年时间（ 是 / 否 ）明确发展方向是 的工作赶超对象是谁 本期绩效结果与绩效目标制定（ 直接上级签字 是 年 ，1-2 年内您在公司里 。 否） 达成一致 月 被面谈人签字（日 期） 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 1 年 月 日 绩效面谈记录表（人资用） 参与面谈人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 面试方式 您的直接领导在 （ 是 年 月 日与您进行了绩效面谈 （ 否）明确了本期绩效结果和下期的绩效目 标 对本期或下期工作中遇到的问题（ 是 否）解决 一对一 是 双方（ 绩效会议 否） 是 否）达成一致 员工提出的方法建议，领导（ 是 否）及时反馈 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、员工对绩效结果（ 是 / 否 ）与管理者双方确定。 本月工作总结 3、员工对结果（ 有 / 无 ）疑义，（ 是/ 否）有情绪波动。 4、员工（ 能 / 否 ）就本月工作能力/学习水平进行自我评价，并了解自己有待提高 的方面。 5、需要公司的支持和帮助有哪些？ 其它问题 6、觉得你们所在部门整体在哪方向有需改进？ 7、公司有哪些变动或事件对员工的影响？ 8、对部门工作和公司工作的意见和建议？（管理上和工作上） 面谈人员签字 年 月 被面谈人签字 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 说明：本表为人力资源部在绩效考核后对公司员工进行绩效沟通面谈的记录； 2 年 月 日
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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【绩效面谈】经典绩效面谈场景
经典绩效面谈场景 目录 一、一个典型的绩效考核面谈场景..............................................................................................2 二、问题出在哪里？......................................................................................................................4 1、准备工作没有做好....................................................................................................................4 2、没有说明面谈的目的................................................................................................................4 3、负面反馈多于正面反馈............................................................................................................4 4、面谈者技能不足........................................................................................................................4 三、四个准备助力绩效面谈成功..................................................................................................4 1、 程序准备...................................................................................................................................5 2、 技能准备...................................................................................................................................5 3、 资料准备...................................................................................................................................9 4、 心理准备...................................................................................................................................9 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负 责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王 林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调 整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时 间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你 说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一 副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下 吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的 这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开 始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结 上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很 多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续 努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道 的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多 。 比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于 没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任 吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意 的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住 就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？ 还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是 由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效 考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长 不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办 法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听 考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到， 而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这 一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走 个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水 端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不 了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或 少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有 帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题， 哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导 之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完 成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一 个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要 面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度， 所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没 有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导 致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助 其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进 程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个 步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒 暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目 的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间， 对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些 问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论， 我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最 后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指 标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录， 请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中 用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。 很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。 以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来 好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班， 现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整， 特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法， 而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自 己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不 会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮 助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具 体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面 反馈的时候，“具体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地， 说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不 知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东 倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括， 用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的 感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具 体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个 负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个 数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户 了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家 公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样 做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果 之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听 者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己 寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自 己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心 目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问： “你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到 的任何问答，并且不要有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。 你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常 迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你 注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操 纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句 ——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋 地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让 人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退 呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题 变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过 火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重 心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通 记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方 不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状 况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈 之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了 这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效 面谈这出大戏导演好并非难事！
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【年终绩效面谈-PPT】66页绩效管理实务
绩 效 管 理 实 务 第 2 页 LOGO 目录页 绩效考评的 方法与应用 绩效考评指标 和标准体系设计 关键绩效指标的 设定与应用 绩效面谈技巧 方法与应用 • 第一单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考评的方法 绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有 需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调 查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所 以人生也可以说是提高绩效的过程。 对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业， 每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成 本，提高效率，这有助于提高我们生命的品 质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还 是个人都会面对绩效问题。 绩效面谈技巧 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 第 4 页 LOGO 为什么要谈绩效？ 绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在 此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入 21 世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变 化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业 都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。 那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表 扬？还是工作者的能力和态度？ 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 为什么要谈绩效？ “ 绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工 作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所 表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工 作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程 度。 即：绩效（ Performance ） = 结果 + 过程（即行为素 质） 绩效面谈技巧 第 5 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 第 6 页 LOGO 绩效有什么特点？ 指绩效受多种因素的共同影响，并 不是哪一个单一的因素就可以决定。 主 要的因素有： A 、内因（主观性）：技 能（ S ） + 激励（ M ）； B 、外因 （客观性）：环境（ E ） + 机会 （ O ） + 资源（ R ）。即 P ＝ f （ S.O.M.E.R ），此公式说明，绩效 是技能、激励、机会、环境、资源五变 量的函数。 1 多因素性 指绩效体现在多个方面，结 果和行为都是考核范畴。比如， 某组织绩效除了产量指标完成情 况外，质量、原材料消耗率、能 耗、出勤甚至团结、服从、纪律 等硬、软方面都需要综合考虑， 逐一评估（ BSC ）。员工个人也 要从工作业绩、工作能力、工作 态度等方面进行评估。 2 多维性 绩效是会随着时间的 推移而变化的，绩效差的 可能会改进绩效，绩效好 的也可能逐步变差，因此 管理者千万不能凭一时印 象，以僵化的观点看待下 级的绩效。 3 动态性 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员 工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。 【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！ 第 7 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 什么是绩效管理？ 所谓绩效管理，是指各级管理 者和员工为了达到组织目标共同参 与的绩效目标制定、绩效辅导沟 通、绩效考核评价、绩效结果应 用、绩效目标提升的持续循环过 程，绩效管理的目的是持续提升个 人、部门和组织的绩效。 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而 绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开 绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理 的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。 第 8 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 什么是绩效管理？ 【名人谈绩效管理】 双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过 去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与 被领导、控制与激励。 —— 沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者 绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未 来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 —— 罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者 绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形 式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。 —— 周坤 著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者 第 9 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效管理的重要性 “ 组织运行与发展 = 战略规划 + 目标设定 + 绩效管 理” 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动 组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完 善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情 与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 If You Can‘t Measure it, You Can’t Manage it ！（如果你没法衡量它，你就没法管理 它！） —— 哈佛大学 罗伯特 . 卡普兰教授 绩效面谈技巧 0 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 绩效管理的基本思想 / 理念 绩效管理的出发点是企业的战略。 绩效管理的两大难题：① Measure the right things （选择适当的指标进行衡量）；② Measure things right （以合适的方式对选定的指标进行衡量）。 综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是： 1 、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2 、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3 、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4 、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5 、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合 （ BSC ）； 6 、全程性的绩效管理。 1 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 绩效管理的组织分工 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战 编制和修订绩效考核管理制度； 总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工 责 终层 最 理管理 责 管线 职 效 部— 绩各直 者源 — 任资职责理 人力 总经 略、企业文化所倡导的目标一致； 为各级评估者提供绩效管理培训； 绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责 解释评估方案； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评 属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效 估； 审批员工绩效管理制度； 诊断与辅导）； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终 结果负责； 审批绩效考核结果运用方案； 受理并组织处理绩效考核投诉 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意 审核处理绩效考核二次申诉材料； 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人 见； 事决策的依据和建议； 监督和指导 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩 HR 与 LM （直线经理）的绩效考核实 效面谈）； 施 负责所有绩效档案的管理。 。 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事 决策（绩效结果运用建议）。 2 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、 公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评 定。人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种 考核与评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括 直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是 为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依 据精确的考核结果。 因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标 准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统 地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内 容。 绩效面谈技巧 3 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 什么叫做绩效考核？ 绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩 效评估等，是指将战略转化成一整套可执行 的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准， 采用科学的考核方法，评定员工的工作目标 完成情况、员工的工作职责履行程度、员工 的发展情况等等。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩 效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包 含“绩”和“效”），它也关注取得这些结 果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程 中行为和素质。 关键绩效指标 绩效面谈技巧 4 第 1 页 LOGO 指标和标准 管理方面 体系设定 • 组织的战略目标通过 • 为组织在薪酬管理、 层层分解，落实到个 岗位晋升、员工培养 人，从而将员工工作 等多项管理决策中提 活动与组织目标联系 供必要信息和依据。 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 起来。员工绩效的达 成，也就是组织目标 的达成。 综合以上三 个案例，我们分析 得出：绩效考核的 根本目的，是建立 一种反馈机制，帮 助组织增强竞争优 势。我们可以从三 个方面来阐述绩效 考核的作用： 发展方面 关键绩效指标 • 通过绩效考核，提高 员工的工作业绩及能 力素质，真正实现人 力资本的增值，为公 司的持续发展奠定基 础。 绩效面谈技巧 5 第 1 页 LOGO 战略方面 方法与应用 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 【参考】美国组织行 ① 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 为学家约翰 · 伊凡斯维 ② 组织对员工的绩效考评的反馈； 其认为，绩效考评可 ③ 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 达到八个方面的目的 ④ 为员工的薪酬决策提供依据； ⑤ 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥ 了解员工和团队的培训和教育的需要； ⑦ 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ⑧ 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。 6 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 7 第 1 页 LOGO 员工真的讨厌绩效考核吗？ 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。 员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业 的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。 绩效考核对员工的意义是： 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 更清晰公正的绩效评审标准 及时获取评价、指导与认同 总之，员工从本质上说，是 寄希望于人事考评工作的。询问 一个训练有素、富有才气的雇 员：为什么他或她要辞去一份所 谓的好工作。你很可能听到下面 这样的话：“从来没有人告诉我 做得怎么样。我从未从老板那里 听到真正好的反馈。谁欣赏我的 工作？根本没有人注意我！” 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考核考什么？ 有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（ results ）， 有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管 理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考 核还应该考核行为（ behavior ），又有人说，绩效评价不再 仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因 此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力 （ competence ）。 因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力 （素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果） 共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与 行为（如何做的） + 结果（做到什么）。 绩效面谈技巧 8 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 绩效考评的效标 • 含义： • • 效标的类别 特征性效标、行为性效标、结果性效标 • 绩效考评方法的种类 • 合成考评法的含义和特点：团队、双重性、现实简单、三个等级 • 日清日结 • • 严、细、实、恒 闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 9 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 行为导向型考评方法 • （一）结构式叙述法（二）强迫选择法 • • 结果导向型考评方法 • （一）短文法（二）成绩记录法（三）劳动定额法：工作、时间、试运行 • 综合型绩效考评方法： • （一）图解式评价量表法（二）合成考评法（三）日清日结法（四）评价中心技术 • 1 实务作业、 2 自主式小组讨论、 3 个人测验、 4 面谈评价、 5 管理游戏、 6 个人报告 0 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 1 第 2 页 LOGO 其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态 度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。 学识水平：它包括文化水平、专业知识 德 就是指勤奋精神。相当于上 勤 绩效考核考什么？ 绩 能 主要指工作人员从事本员 述公式中的“态度与行 水平、学历、工作经历等。 不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 就是工作人员的实际贡 工作的能力。相当于上述 为”，它要包括积极性、纪 工作能力：它包括领导能力、管理能 献，相当于上述公式中的 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分 公式中的“能力”，即分 律性、责任感、出勤率四个 力、决策能力、计划能力、组织能力、 “结果”，即完成工作的 方面。 主包括思想作风、职业道 析和解决问题的能力以及 监督能力、调控能力以及反应能力、适 配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 数量和质量。 具体地说，就是：是否 独立工作的能力等。具体 应能力、预见能力、创造能力、表达能 它包括：人员是否按 德等方面。 具有良好的工作态度、事业 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 地说，它主要包括学识水 力、谈判能力等。 时、按质、按量完成本职 心、工作责任感和服务精 身体能力：它主要是指年龄和健康状况 平 、工作能力和身体能力 工作和规定的任务，在工 两个因素。神；是否肯学肯钻，任劳任 等三个方面。 作中有无突出成绩等。 怨，是否达到规定的出勤 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 要根据具体情况决定考核周期。 ① 对有硬目标的部门 （如生产部、销售 部），可以实行每月 考核的方法，但是考 核要操作简单，如简 多久考核一次？ 单的填表式考核； ② 其他支持部门可 以是每个季度或半年 考核一次，不宜太 密、太过繁琐。 2 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考核存在哪些误区或问题？ 引例：面对《绩效主义毁了 SONY 》 有何感想？ 在日本《文艺春秋》 2007 年 1 月刊，有一篇出 自前 SONY 常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义 毁了 SONY 》其描述“因实行绩效主义，职工逐渐失 去工作热情”。在这种情况下是无法产生“激情集团” 的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而 在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 绩效面谈技巧 绩效考核存在哪些 误区或问题呢？ 3 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 4 第 2 页 LOGO 绩效考核存在哪些误区或问题？ 概况来说，绩效考核 存在如下几点误区或 1 绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多 2 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理工 工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。 问题，是需要我们实 施绩效考核过程中要 避免的： 作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。 绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效考核 3 的结果没有得到及时的应用，最终失去对员工的激励作用，严重者可能导致 4 考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好 员工大面积离职。 人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。 方法与应用 • 第二单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考评方法的应用 • 分布误差 • （一）宽厚误差（二）苛严误差（三）集中趋势和中间倾向 • • • • • • • 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 评价标准对考评结果的影响 绩效面谈技巧 5 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 统一认识全员参与 绩效面谈技巧 1 考核前，一定让组织和员工之间达成意 见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗 跳。同时，在制定考核制度、考核指标 体系、考核标准时，要充分和员工做好 2 依法实施规范操作 沟通，并听取员工可行性的意见或建 应建立考核制度，依法考核，避 议。 免随意更改考核方法、频率、考 明确规则公开透明 3 核目标等。 从事绩效考核，应最大限度地减少考核 者与被考核者之间的神秘感，考核者需 要向被考核者明确说明绩效考核的指标 体系、考核标准、考核程序、考核结果 绩效考核应遵循怎样的原则？ 4 客观公平事实说话 运用等，确保绩效考核的透明度，考核 以日常管理中的观察、记录为基 过程是制度化的、公开的。 础，注意定量与定性相结合，强 调以数据和事实说话。 6 第 2 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被 考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考 绩效面谈技巧 7 第 2 页 LOGO ⑨ 目标承诺结果应用 核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。 开放 反馈 沟通 改进 考核期初双方应对绩效目标达 08 07 导 权 向 重 不 不 同 同 成共识，被考核者须对绩效目 06 05 针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的 标进行承诺，考核结果要进行 权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。 相应的应用（如奖惩、晋升、 降级或辞退等），否则，难以 整 调 适度 渐进 循序 针对重点 多角考核 绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序 渐进，逐渐调整与完善的过程。 实现通过考核取得绩效的进 步。 避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局 （如根据 BSC 模型制定 KPI 指标体系，并兼 顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、 “搏”、“创”、“合”等各个方面。） 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 8 第 2 页 LOGO 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作 绩效结果可运用在哪些方面？ 观点 薪酬调整 用。绩效结果的主要应用有： 奖惩或评优 考核后需要在奖惩上跟 上，没有实惠的东西员工 是不会主动自觉去做的。 绩效工资或奖金 培训提升（为培训提升提供 需求信息，同时也提供培训 与开发有效性的建议） 晋升、调职、降级 或淘汰（如试用期 考核） 岗位任职资格调整 （也是招聘与甄选 有效性的依据）等 方法与应用 • 第二部分 • 第一单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 指标和标准体系设定 绩效考评指标和标准体系设计 • 绩效考评指标体系设计的内容 • （一）适用不同对象范围的考评体系：组织、个人 • • • （二）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型、行为过程 型、工作结果型、 • 绩效考评指标体系的设计原则 • • 针对性原则、科学性原则、明确性原则 绩效面谈技巧 9 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 绩效考评指标体系的设计方法 • （一）要素图示法 • • • • • （二）问卷调查法 （三）个案研究法 （四）面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 （五）经验总结法 （六）头脑风暴法 • 绩效考评指标体系的设计程序 • • • • 1 工作分析 2 理论验证 3 进行指标调查 4 进行必要的修改和调整 关键绩效指标 绩效面谈技巧 0 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 第二单元 关键绩效指标 绩效考评标准的设计 • 绩效考评标准的设计原则 • • • • • （一）定量准确的原则 （二）先进合理的原则 （三）突出特点的原则 （四）简洁扼要的原则 • 绩效考评标准的种类 • • （一）综合等级标准 • • （二）分解提问标准 • 绩效面谈技巧 1 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 1 2 3 确定考核评价模型 4 绩效面谈技巧 确定考核指标 各指标的分值分配 确定考核标准（指标的打分标准） 确定业绩目标 2 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 3 页 LOGO 确定考核指标 考核指标是对考核内容的具体表述，它告 诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考 1 定性指标 定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文 字语言进行相关描述。 核“什么”的问题。 因此，考核指标的选择主 要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、 绩），并根据考核内容的重要性确定考核权 重。 2 考核指标包括定性指标与定量指标。 定量指标 定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学 语言进行描述。 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 考核指标的构建应本着以下原则进行 系统优化原则：由总指标 具有针对性：评价指标应针 贵精不贵多，关键而不宽 分解成次级指标，次级指 对某个特定绩效目标，反映 泛；每个评价指标一定要 标再分解成第三极指标…… 相应的绩效标准。 组成树状结构的指标体 有独立的内容，有独立的 含义和界定。 系。 内涵明确清晰：每一个绩 效评价指标有明确的含 义，避免不同评价者对评 价指标内容产生不同的理 解，减少评价误差产生。 根据岗位的具体情况具体分析。 指标导向原则：不是单纯为 比如，是坚持结果导向还是技能 了评出名次和优劣，重要的 导向？（结果导向适用于：对结 是引导和鼓励朝着正确的方 果很容易测量的人员，如销售； 向和目标发展。 技能导向适应于：业绩不易衡量 或资格对专业技能有相当的要 求，如研发人员。 4 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 各指标的分值分配 在列出考核的各项具体指标以后，考核管 理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给 予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标 在整个考核体系中的位置与重要性。 应当指出的是，加权和赋值打分过程十分 关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致 考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向 的作用，还会引导被考核者的行为。 员工考核得分＝ ∑ （各项指标得分 × 相应的权重） 5 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 确定考核标准（各指标的打分标 准） 孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长 短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物 品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量 衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量 和尺寸。 同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩 效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标 准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核 得分。 因此，考核项目分别给予赋值打分后， 要对每项目的得分给出打分依据。 6 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 7 第 3 页 LOGO 比如：公务员考核中的“德”总分为 10 分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为 4 分，具体 要求为：“敬业精神、廉政勤政”。但还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如下： 为打分科学、准确，还应当对得分进行更 加细致和量化的规定。如， 3 分的“达到 敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认 真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标 准。 非常敬业，高度廉政勤政 4分 有敬业精神、廉政、勤政 3分 基本上能做到敬业、廉政、勤政 2 分 在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点 1分 存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题 0分 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（ KPI ），相 确定业绩目标 当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？ 愿望导向：从公司的使命与战略 职责导向：从部门工作的具 愿景出发，根据公司整体发展的 体职责出发，根据专业化的 要求，制定公司阶段性战略目 要求，设定突出岗位及专业 标，并层层分解到相应的岗位。 特性的目标。 竞争导向：根据目前竞争情势分 析，采用 SWOT 分析方法，设定 提升竞争优势的战略目标。 顾客导向：从顾客的需求与期望 出发，设定对顾客的产品及服务 提升目标。 绩效面谈技巧 8 第 3 页 LOGO 六个导向 问题导向：从“看得见的问 题、待发掘的问题、未来性 的问题”出发，设定解决问 题的工作目标。 成长导向：从检讨自我能力 另，我们可以采用平衡 瓶颈，思考自我生涯发展的 计分卡（ BSC ）的各 角度出发，提出组织及个人 维度，并结合上述的六 的成长目标。 个导向，来设定目标。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 考核签字 式考核前， 正 ， 险 风 法 并规避劳动 诺 承 方 双 、 庄重 1 ）为了考核的 字程序。 签 的 应 相 行 应进 式签字颁发； 正 理 经 总 需 及认可制 习 学 ① 考核制度 行 进 并 阅读学习， 的 工 员 体 全 进行 ② 考核制度需 ； 度的签字回执 字确认。 签 方 双 者 核 核者和被考 考 需 I P K 绩 表格设定的 照 ③ 部门业 按 要 等 表 沟通表、申诉 、 表 评 考 各 ， 2 ）考核过程中 ，不可空缺。 字 签 的 应 相 签字要求进行 绩效面谈技巧 9 第 3 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 0 第 4 页 LOGO 【警 示】 绩效管理中最常见和最 糟糕的错误或许就是首 考核前（绩效诊断） 意见统一 规则宣导 绩效诊断 根据“统一认识 根据“明确规则 即发现绩效差的 全员参与”的原 公开透明”的原 征兆和原因。绩 则，实施绩效考 则。考核者需要 效诊断可运用于 核前，要跟被考 向被考核者培训 绩效管理的各阶 核员工达成意见 考核制度，明确 段。绩效诊断的 的统一，考核规 指标体系、考核 主要要素就是参 则，征询员工意 标准、考核程 考公式 P ＝ f 立详细、规范、务实、可行 见或建议。 序、考结果运用 （ S.O.M.E. 等。 R ）。 的《绩效考核管理办法》 先从个人因素方面追究 绩效差的根由。 根据“依法实施规范操 作”的原则，考核前，应建 （如已有，根据具体情况进 行修订和完善）。依法考 1 2 3 核，避免随意更改考核方 法、频率等。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评 定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。 1 、绩效辅导的定义 绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结 果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解 决问题，达到或超越已制定的绩效目标。 【观点】 “ 辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。” —— 《 Coaching for Performance 》 John Whitmore 1 第 4 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 2 、绩效辅导对管理人员和员工的作用 管理人员 员工 ① 了解下属的工作情况和进 展； ② 帮助下属提升能力； ① 及时得到自己绩效的反馈信 作用 息； ② 及时了解组织的重要信息； ③ 客观公正评价下属的绩效， ③ 及时得到相应的资源和帮 提高考核工作的有效性和下属的 助； 认可度； ④ 发现不足，确立改进点。 ④ 建立信任，提高员工满意程 度。 2 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 3 、绩效辅导的技巧 ① 真诚第一、技巧第二； ② 充分的准备，开放的心态； ③ 正式与非正式相结合； ④ 明确对下属的工作期望与绩效目标； ⑤ 倾听、鼓励与建设性批评； ⑥ 给予积极的反馈。 【观点】 以专注和关心的态度给以指导，从促进员工 的职业发展、帮助员工成长中获得满足。 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 ① 目标（ Goal ）——建立目标 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你 会如何衡量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？ 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ② 现实（ Reality ）——了解现 状 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？你会给出多少分？ 4 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 ③ 选择方案（ Options ）——讨 论 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ④ 意愿（ Will ）——达成意见 我们该怎么解决这个问题？ 接下来你打算怎么办？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 你觉得别人会怎么做？ 什么时候开始？什么时候做完？ 我提个建议好吗？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如 有启发吗？ 何面对？ 还有谁能帮忙？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 5 第 4 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 建议 应在日常工作中根据需要提供 避免 • 采取角色扮演的方式准备辅导 沟通； 与其他管理人员分享绩效辅导 中的经验。 等到考核时才和员工讨论业绩表现上 的问题和需要提高的方面； 绩效辅导； 对员工的表现作记录或存档； 绩效面谈技巧 • 没有对员工日常表现作相应记录； • 在辅导中，不给员工讲话的机会； • 对对方的情绪表达予以不恰当的评 论； • 借助公司的政策为由； • 在与员工辅导后没有后续措施。 6 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 5 、绩效辅导之后的事项 ① 对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查； ② 提供给员工所需要的培训； ③ 对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见； ④ 适当调整行动计划以满足绩效目标的要求； ⑤ 提供你的观察并积极地肯定工作进展； ⑥ 持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。 根据“目标承诺结果应用”的原则，考核结果出来后，根据考 核的结果，按原定标准，进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞 退等）。 绩效面谈技巧 7 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 考核文档管理 考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。 考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。 8 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 能力要求 • 绩效考评标准量表的设计 • 考评指标标准的评分方法 • • • • • • （一）单一要素的计分方法 • • （二）多种要素综合计分方法： （一）名称量表 （二）等级量表 （三）等距量表 （四）等比量表 • 1 简单相加法、 2 系数相乘法、 3 连乘积法、 4 百分比系数法 • 9 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 关键绩效指标的设定与应用 • 关键绩效指标的内涵 • 建立战略导向的 KPI 体系的意义 • • • 战略导向牵引作用 行为与目标结合 转变传统的以控制为中心的管理理念 • 战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的区 别 • 1 目的、 2 指标产生的过程、 3 考评指标的构成、 4 指标的来源 关键绩效指标（ Key Performance Indicator or Key Performance Index ，简称 KPI ）是指把绩效的 评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评 估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。 0 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 • 设定关键绩效指标的目的 • 客观量化指标的困难 • • • 1 对考评结果不清楚 2 从什么方面考评 3 考评对象和范围的多样性增加了难度 • 为什么特别强调提取和设定关键绩效指标 • • • 1 从绩效管理的全过程看 2 对于管理者 3 对于被考评者 绩效面谈技巧 1 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 选择关键绩效指标的原则 • • • • • （一）整体性 （二）增值性 （三）可测性 （四）可控性 （五）关联性 • 确定工作产生的基本原则 • • • • 1 增值产出的原则 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 设定权重的原则 关键绩效指标 绩效面谈技巧 2 第 5 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 1 关键绩效指标 效益类 KPI （权重 50% ） [ 行业内 KPI 举 例] 是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资 资本回报率、息税前利润等。 2 营运类 KPI （权重 30% ） 为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。 如行政管理费用、大客户投诉次数等。 3 组织类 KPI （权重 20% ） 用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳 定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。 绩效面谈技巧 3 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 提取关键绩效指标的方法 • • • • （一）目标分解法： 1 确定战略的总目标和分目标、 2 进行业务价值树的 决策分析、 3 各项业务关键驱动因素分析 （二）关键分析法 （三）标杆基准法 • 提取关键绩效指标的程序和步骤 • • • • （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标 （三）根据提取的关键指标设定考评标准： 1 先进的标准水平、 2 平均的标 准水平、 3 基本的标准水平 （四）审核关键绩效指标和标准： 1 工作产出是否为最产品、 2 多个考评者 的可靠性和准确性、 3 是否是 80% 以上的目标、 4 可操作性、 5 可以超越的 空间 4 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 • 设定 KPI 时常见的问题及解决方法 • • 提取设定关键绩效指标的应用实例 • • （一）副总经理（二）总工（三）总经理助理 （四）项目总监（五）监理工程师（六）监理员 • 企业关键绩效指标标准体系的构建 • • 1 依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 2 根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系 绩效面谈技巧 5 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 6 第 5 页 LOGO 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿 两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财 务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财 务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素）， 但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观 点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别 是：财务（ Financial ）、顾客（ Customer ）、内部流程 （ Internal Business Processes ）、学习与成长 （ Learning and Growth ）。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 股东的要求是什么 客户的要求是什么？ 财务 客户 平衡记分卡不仅是 绩效面谈技巧 7 第 5 页 LOGO 宗旨、愿景 一种绩效管理工具，更是 一种新型的战略管理方 法，它提供了一套在公司 各个层面作出快速、精确 和协作的决策方法。把公 司战略一步步、各侧面地 分解到个人。 如何调整和加强我们的能力 学习与发展 我们靠什么能够满足要求 内部流程 方法与应用 指标和标准 体系设定 财务维度 参考权重 22% 客户维度 战略目标 参考权重 22% 内部流程维度 参考权重 34% 学习与发展 参考权重 22% 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力 ￭ 现金流 ￭ 项目盈利性 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数 ￭ 雇员人均收益 ￭ 员工年培训天数 ￭ 新产品收入所占比例 8 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 9 第 5 页 LOGO 【平衡记分卡的特征】 ① 财务与非财务指标之间的平衡； ② 结果与驱动力之间的平衡； ③ 客观评价与主观评价平衡； ④ 不同利益相关者之间的平衡。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 第四部分 绩效面谈技巧 绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效 评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结 果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而 指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可 以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接 受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和 解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有 效结合。 绩效面谈技巧 0 第 6 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 1. 绩效面谈的目的 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性； 使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力； 帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效； 明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化； 拓展上下沟通的渠道，并使个人目标与组织目标达成一致。 绩效面谈技巧 1 第 6 页 LOGO 方法与应用 1 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 谁考核谁面谈 绩效面谈技巧 2“ 全身心地倾听并鼓励员工多说多谈”原则 绩效考核的主要考评人是直接上级，一般由直接 上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。 面谈不是演讲，不是说教，而是沟通。因此，为 使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽 的面谈气氛，避免紧张；同时，说话不要绕弯 子，要对事而不对人。 2 、绩效面谈的原则 先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。不要 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料 只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头，而忽略员工身 来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费 上的值得肯定的地方。要坚信每个员工身上都有 用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、 惰性和依赖性，也都有上进心和责任感。 订货处理时间、库存水平、工作报告等等。 3 “ 汉堡包”原则 4 “ 客观具体”原则 2 第 6 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 6 页 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展， 通过对绩效结果的反 馈，总结绩效达成的经 验，找出绩效未能有效 达成的原因，为以后更 一般包括四个方面的内容。 工 作 业 绩效管理的最终目的是改善 绩 改 进 措 施 3 、绩效面谈的内容 绩效。在面谈过程中，针对 下属未能有效完成的绩效计 划，主管应该和下属一起分 好地完成工作打下基 析绩效不佳的原因，并设法 础。 帮助下属提出具体的绩效改 进措施。 行为表现，比如工作态 态度和工作能力的关注可 以帮助下属更好地完善自 己，并提高员工的技能， 现 度、工作能力等，对工作 行 为 表 LOGO 新 的 结合上一绩效周期的绩效计 划完成情况，并结合下属新 目 标 的工作任务，和下属一起提 出下一绩效周期中的新的工 作目标和工作标准，这实际 也有助于帮助员工进行职 上是帮助下属一起制定新的 业生涯规划。 绩效计划。 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 面谈前的准备 开场——营造融 员工自评 上级评价 方法与应用 管理者应做的准备： a. 确定谈话时间，提前通知； b. 选择不受干扰的谈话地点； c. 收集绩效资料，准备提纲； 员工应做的准备： a. 回顾及自我评估； b. 准备问题（困难或支持）。 绩效面谈技巧 洽的面谈氛围 面谈者需要创造和寻 求舒适的、开放的气 氛，使被面谈者心情 放松，保障自由轻松 的交流。双方最好呈 90 度直角，距离不要 太远。 简要汇报评估周期的 包括业绩评价和能力 工作完成情况和能力 评价。注意：根据事 素质提高情况，并对 先设定的目标衡量标 自己评估的分数和依 准进行评价；成绩和 据进行说明。注意： 不足方面要呈现事实 上级要注意倾听，对 依据；先肯定成绩再 不清楚之处及时发 说不足。 问，但不做任何评 价。 4 第 6 页 LOGO 方法与应用 步骤五 讨论绩效表现 探讨问题产生的原 因；记录员工不同意 见并及时反馈。注 意：从有共识的地方 开始谈起，注意不要 形成对峙的局面；关 注绩效标准及相关绩 效事实。 指标和标准 体系设定 步骤六 制定改进计划 帮助下属提出具体的 关键绩效指标 绩效面谈技巧 5 第 6 页 LOGO 步骤七 步骤八 重申下阶段考 评内容和目标 讨论需要的 支持和资源 评估结果及谈话 记录签字确认 员工谈自己的职业规 整理考核评估表、面 划或培训需求，管理 谈记录并后双方签字 者给予建议；注意： 确认。结束时，给员 不要给予不切实际的 工鼓励并表达谢意。 绩效改进措施，并形 确认下阶段的工作目 成绩效改进计划表。 标，阶段成果，目标 达成时限。注意：注 意目标的可衡量性和 可行性。 步骤九 承诺；承诺的事情事 后一定要兑现。 绩效面谈演练 6 第 6 页 LOGO 谢谢 过渡页 TRANSITION PAGE
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员工绩效面谈与改进表
员工绩效面谈与改进表 员 工 姓 名：_________________ 岗位名称：________________ 直接上级姓名：_________________ 岗位名称：________________ 员工本月绩效等级：_____________ 面谈时间：________________ 工作亮点： 1、 2、 3、 工作不足分析： 1、 2、 3、 员工改善和发展计划： 编号 改善计划 实施途径 实施活动描述 1 2 3 4 员工本人签名： _________________ 直接上级签名：_________________
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员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 面谈时间： 事业部： 姓名： 部门： 岗位： 1、绩效目标：（例子） 技术方面：掌握更多的施工工艺，达到技术负责人标准 职级方面：能够完全胜任工作职位，达到技术负责人标准 管理方面：对队伍进行全方面管理 绩 2、存在的差距：（例子） 技术方面的知识还需加强（提升哪些方面，通过什么方式提升） 质量意识需加强，且对细节处理要把握到位（品质意识培训，制定关键点的检查流程） 执行力、团队协作方面需要加强（通过组织部门活动、会议、工作项目提升） 效 面 3、改进计划及措施（时间、实施计划）：（例子） 在 2014 年我需要对施工工艺的学习（制定学习培训计划） 多学习其他有经验的人的管理方法（完成与 3 位管理者的经验沟通） 加强质量意识，在保证进度的情况下抓好质量。 谈 内 4、希望得的帮助（员工对部门或上司有哪些期望）：（例子） 公司多组织施工工艺的培训，在有条件的情况下去参观公司其他工地的施工情况，和参观其他公司的一些好 的项目，可以拓宽眼见，增加知识。 容 5、对本次绩效面谈的意见： 面谈人签名： 本人签名：
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
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【年终绩效面谈-PPT】31页OKR与绩效面谈
OKR 与绩效面谈 OKR 辅导 part 1 OKR 来自哪里？ OKRs （ Objectives & Key Results ， 目 标 与 关 键 结 果 ） 是 一 种 企 业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去 衡量过程的方法与实践。同时， OKRs 还是一种能够促进员工与团队协 同工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫，在他的书《格鲁 夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了 OKRs ： 1. 我要去哪里？答案就是目标（ objective ）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（ key results ）。 谷歌的人才管理 年度绩效评估 01 优秀人才奖励制度 目标设定 OKRs 06 02 05 03 04 年度经理人反馈 月度绩效回顾 年度敬业度调查 谷歌的年度绩效考核 A B 半年度回顾（ 7 月份） 全年回顾 （ 11—12 月份） 谷歌的考核维度 工作业绩完成度 具体工作指标 能力表现 完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。 谷歌绩效考核流程 自我评估 目标设定 校准会议 同事评估 绩效面谈 谷歌能力评估标准 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 谷歌人 思想领导力 Googleyness 解决问题 Problem solving 执行力 Execution Thought leadership 新兴领导力 能力标准 Leadership or emerging leadership 存在感 Presence 谷歌 OKRs 的体系 OKR 的几个关键点—— •每年或者每一季度设立一次 总部 OKRs •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 公司 OKRs •每季度打分 高层 OKRs 团队 OKRs 员工 OKRs 4—6 Key Result SMART 基本注意事项 设定应简单明了 最多 5 个 O ，每个 O 对应 4 个 KR 目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式 只有未完成的 KRs 仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在 0.6-0.7 分比较好 过高或过低都不好 Objective ：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results ：支撑 O 的实现；可量化 OKR 不是绩效评分工具 OKRs 分值 1 分：目标过低 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 0.4 以下：需要努力 0.6—0.7 ：合理 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增 加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。 又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。 后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 OKRs 的透明制度 自我评估 项目 /成果 我的职位 我的影响 我的主要贡献总结 描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事 同事评估 03 02 01 评价五项核心能力 你的缺点， 应该改进或者发展的 你的优势， 应该坚持做的 04 具体项目的贡献 05 你的缺点， 应该改进或者发展 06 你的优势，应该坚持做 五级绩效考评 一贯符合预期 A 需要改进 B 超预期很多 C 超过预期 D E 杰出 绩效会议： Calibration Meeting 避免： 1. 月晕偏差 2. 逻辑偏差 3. 对比偏差 4. 近时偏差 5. 宽松偏差 6. 严苛偏差 7. 趋中偏差 绩效面谈 1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉 绩 效 面 谈 校 准 会 议 同 事 评 估 自 我 评 估 目 标 设 定 E D C B A 总结与回顾 Q&A 绩效面谈 part 2 介绍 introduces 绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目 标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿 于绩效管理的始终。 几种典型的绩效表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 F 能力强，绩效好 分组讨论 Step 1 ：分组讨论相应的对策 Step 2 ：请每组分别派出两名队员，分别扮演上级和员工 几种典型的表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 给压力和诱惑， 给明确的指示 探究内驱力、激 发斗志、给诱惑 鼓励继续保持、同时 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧 探寻未能发挥能力的原 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？ 施加压力。行业趋势 变化，与时俱进，不 进则退 F 能力强，绩效好 使劲夸、指出职 业发展方向 绩效辅导评分 评分项 评分标准 1. 管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2. 面谈环境轻松惬意 1. 肯定员工的优点 2. 指出员工的不足 面谈内容 3. 制定改进计划 4. 提供员工更多的知识、技能和经验 5. 提供员工必要的资源支持 1. 回顾目标 G-goal 2. 沟通期望 1. 自我评估 R-reality 2. 提供具体的、基于行为观察的反馈 1. 寻求被辅导者的建议 GROW 模 型 O-option 2. 引导被辅导者思考并罗列所有方案 3. 引导被辅导者选择合适方案 1. 制定行动计划 Wrap-up 2. 确定需要的资源 3. 确定下一次评估的时间 1. 极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2. 手机振铃超过 2 次 扣分项 3. 管理者情绪激动 4. 对人不对事 5. 没有事实依据 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分 END THANK YOU FOR WATCHING
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效 管理的重要组成部分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在 绩效面谈中起着承上启下作用的中层管理者，不断提高绩效面谈的 技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体战略目标的保证。但是在 很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程和结果， 忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打 折扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己 的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员 工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识 和能力，帮助员工实现绩效目标，达到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略 基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分 解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工 业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。所 谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做 的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面 谈，可以使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工 对绩效评估结果的想法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了 绩效管理，使绩效管理发挥其应有的作用。相反得，完善的绩效管理， 可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实 现既定的目标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保 持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一， 可以以理服人，达成共识；第二，起着承上启下的作用；第三，可 以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高 绩效评估的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提 高部门的整体绩效，使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要 与上级进行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方 面与员工沟通好，使工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员 工的思想和经营理念传递上去。所以在企业的绩效面谈中层管理者具 有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交 流和沟通；相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进 行下去。去营造融洽的气氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈 过程中时刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所 说的话？”这对某些主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属： “你要说的比我要说的来得重要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点， 他们总是强迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一 点，就要做到“以理服人”，有道理的东西自然就会服人，对方心 悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然 不谈，绩效面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题， 达到通过绩效面谈的方式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应 该在将来如何提升绩效，而非秋后算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一 些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳 对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工 进行面谈时要尽量避免冲突，这才是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈 该结束时，无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一 次的面谈效果，还会使对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的 面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情 的态度总结一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出 回应、提问、增补其他看法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对 未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能 使员工，才能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在 企业人力资源管理中的实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融 洽的气氛是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小 的动作，都可以营造出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管 理者，应该多花一些精力去关心一下你的员工的感情，用自己的感 情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚楚地跟员工说声“你 好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来乍到的人， 应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这 里，我们就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受 你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不 是保持沉默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向 对方表示你的友善和兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使 双方感情相通，体戚与共，增加信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束， 同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后， 还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对 下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障 碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员 工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的 疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合 在一起，也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果 打的分高，你我都高兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了 的话，大家心理都不痛快，还提什么改进啊，心里很有情绪。事实上， 这是一个非常错误的观念。虽然主管与员工能表示不同的见解，但是 主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解决不了实际存在 的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲突而 影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生 冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时 就应该结束。时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样 他（她）都忘了，他（她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解 去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极 的态度面对员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是 什么心态，结束的时候都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充 分一点比如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效 面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的 绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴 尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此， 绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业 更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针 对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准 和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成 对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻 烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之 间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩 罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢 骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说 什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了 解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下 属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面 谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼 门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松， 每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属 感觉面谈没有实际作用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的 员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员 工愈发抵触，双方矛盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工 感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚 至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关 系；而面谈没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析 要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多， 其实面谈更应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表 扬的话，说一下员工好的地方（比如：工作中好的地方或者是员工 的某些特长等）比一两句表扬激励的话，效果更好。那为什么批评话 语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效好的要求苛刻得多。在 其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来得实际， 可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么 作用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信 息的过程。但在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味 地把信息传达给员工，要求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。 只讲，不接受员工，缺乏听取员工的想法。造成这种后果原因在于， 管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工就得跟着去做。所以， 员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分析问题， 找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩 效面谈岂不变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我 们不难发现：中层管理者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩 效面谈在人力资源管理上所扮演的角色，是问题发生的主要原因。人 的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话题时，“公说公有理， 婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈的过程中， 中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止 发生冲突与对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式 化”地把许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想 工作，说服员工接受许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问 题就很少。企业希望在绩效面谈中，中层管理者将员工的绩效表现回 馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为 来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉 以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协 助；切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者 继续保持良好的绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以 坦诚的态度，围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到 绩效面谈双赢的目的。可是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的 角色，在面谈中与员工毫无目的地漫谈起来，到面谈的最后一刻就 了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调节一下气氛，但是中 层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人 谁无错？面谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更 加好。可是有些中层管理者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈 “过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认 为：绩效考核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样 的做法未免有些“官僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的 结果进行沟通，达成一致，而且能从另外一个层面对员工的工作状 况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握绩效面谈的技巧，使绩 效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境 界，使绩效面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工 信赖。怎样才能获得员工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在 平时的工作处理中要对事，而不是对人，尽量做到公正、公平，特别 是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核面前从平等的原则，在 杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有特殊标准， 加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻 轻地问候一声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同 时，中层管理者也要信赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一 个和谐、亲切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工 的心理。比如面谈场所布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工 的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目 的，对沟通气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的 和具体议程，使员工了解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些 员工私下认为：面谈是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”、玩 弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭到报复，考核晕轮误差、 宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保身等现象。造 成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你 滔滔不绝，口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中， 中层管理者的语言，所提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的 话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？“其实在整个绩效面 谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中， 只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步难行”，这样， 就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这样被 你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩 效面谈中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或 情报，或把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工 围绕问题发表自己的看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考 评”制度的公司，在绩效考核面谈时，发问技巧的好坏，将直接影 响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检讨原则，核对一下自 己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什么时间、 所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的 对象是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈 的目的、理由；（6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要， 在绩效面谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主 管人员的素质，第二，使员工感受到你在尊重他（她），人性其中 的一点就是相互性。相应地，员工也会尊重你。假如：你发问时，不 礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接影响到他（她）作 答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时，注意运 用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核 者情绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的 效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一 双灵敏善辨的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆 听是占大部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上 帝给我们一个闭着的嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵， 他的意思是要我们多听少说。绩效面谈中，始终的目的，是了解到员 工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解一个人，应该是你‘听’ 他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不善于倾听就是 不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管你 的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看 看别人有些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说， 只有会听，才能真正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有 效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话 时，有的人目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让 对方觉得你对他不满意，不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效 的交流。在交谈中要运用好自己的身体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的 眼睛和表情表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要 自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示 自己在注意倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦， 也不要急于插话以否定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段 落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态， 全神贯注，并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否 则，对方情绪低落，你却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞 同。点一点头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对 方这时会兴致很高地讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细 一些，或要求补充说明，这样就说明你听得很仔细，同时你还可以 获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并 运用它的重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都 如此重要“—（美国·戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复 他（她）的姓名，可表示出对员工抱着相当认真、重视的态度。有些 中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和精力为由，连下属的姓 名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙吗？只要我 们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者 就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是 将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现 是否符合工作职责的要求。当中层管理者与员工对考绩结果意见不同 时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪 录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了 要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主 要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制 或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈 时，中层管理者需要客观地分析绩效结果，然后激励地对企业员工 提出来。比如：某些中层管理者，看到员工的绩效结果差，“火从怒 中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一番，到最后，什么 结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使员工的 绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的 方面入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的 话语，（如：我觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记 了？你认为怎样做会好一些呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必 要的。因为建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。 但是建议的提出也要合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义” 就不好了。有些中层管理者图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面 谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管理者在表上盖章签名 了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以避 免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的 您或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一 般企业运作中，的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题， 要给员工一些建议，以促进他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马 虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓 “有矛盾才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不， 僵局没有立即处理好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如 何打破僵局呢？考核者就要“见风使陀”，把话题立即转变成另一 道话题。如：“今天的天气真好”“你的小孩读书怎样了？”等等的 事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的 润滑剂。幽默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面 谈僵局的气氛也能得到化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优 点的，健康的品质。”在适当的场合，以幽默的谈吐来增强交际的生 动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候，应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如： 你的员工在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会 认为你不尊重他（她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通 时，幽默要高雅，把员工的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处 于一种僵局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会 为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的 口吻讲个小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都 是很妙的。幽默的语言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛 顿肘变得轻松、活泼，它能让人感受到说话人的温厚与善意，使其观 点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核 者双方达成共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就 未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改 进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属 共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互动的过 程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上， 建立两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标 来进行工作，使工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进 的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学 习和实践，掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思 路开阔，顾全大局，讲方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染 力，就会赢得上级和下级的信任
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2023年年中中层访谈提纲
2023 年年中 中层管理人员盘点访谈提纲 （涉及公司各部门） 一 、总体情况了解 1. 您的具体职位是什么?您的主要工作任务，岗位责任和职能。 2. 您在组织结构中所处的位置，上下级汇报关系。 二、分厂情况 1. 您所在分厂的主要产品，各种产品的销售量、收入、利润。 2. 产品销售情况: a) 销售模式； b) 主要客户情况； c) 销售计划与控制：是否有销售计划，销售任务是否分解并是否得到了严格地 控制以求得保证，营销成本情况； d) 营销组织：机构设置、人员规模及素质、销售人员的薪酬水平和结构、现行 的激励机制如何、是否有恰当的评价指标、体系和程序来衡量绩效 e) 4P 组合策略：产品现状(品类、质量等) 、现有产品是否能够很好有助于实 现 销售目标、应如何调整和改进、客户对产品的态度；产品定价；客户是如何 开发和管理的?;广告投入与管理 3. 各种产品的市场状况及发展前景。 4. 各种产品的核心技术、竞争优势。 5. 技术改造 6. 产品研发情况。 a) 研发人员的比例及结构情况 b) 每年产品研发的投入 c) 产品研发的速度，近三年每年产品研发的情况 d) 产品研发的依据，是否经过市场调研还是通过模仿等 e) 产品研发的成功率 f) 研发产品投入市场的情况 产品研发存在的主要问题 7. 产品质量状况，影响因素，发生质量事故的原因。 8. 产品的检验情况及质量监督形式。 9. 生产计划如何制定，计划与生产运行之间协调出现的问题。 10. 产品交货期是否能得以保证。 11. 原材料、零部件等供应情况。 12. 库存情况。 13. 产品成本以什么价格核算，核算形式，产品成本管理情况。 14. 您觉得本分厂主要存在哪些问题? (采购、 销售、广告企划、 研发、生产 管理、 财务、人力资源),哪些问题最为重要?制约本分厂发展的主要原因是什么? 15. 对未来发展的建议和想法?对分立破产的设想和看法? 三、宏观环境、行业环境 1. 宏观的环境(经济、政策、技术、社会) (1)国家对本行业的支持政策、地方对我厂是否有支持 ------您认为国家政策导 向对我们企业的经营影响大么?目前国家的政策对我们有哪些限制又有哪些优惠 条件?您认为未来 5 - 10 年外部环境会发生哪些重大变化?这些变化会给企业带 来哪些重大影响? (2)我国加入 WTO 以后给本行业带来哪些有利因素和哪些不利因素?您认为该如 何面对这些挑战和抓住机遇? 2. 行业环境 (1)您如何看待本行业?本行业在我国的基本发展状况(市场规模、增长率和发展 现状、关键成功因素 …)与未来发展方向? (2)当前本分厂有哪些竞争对手、替代产品、潜在进入者以及其他?他们的基本 情况(如规模、市场占有率等)?各自有哪些优劣势? (3)从(外部)一般环境和行业环境、行业的竞争结构上看，主要的机会和威胁是 什么? 3. 我们现在有什么?——对自身能力与资源的判断 技术资源： 人力资源： 生产资源：生产能力、设备 财务资源： 客户资源： 还有哪些资源：政府资源、品牌资源、集团公司的支持状况? 企业发展到目前主要有哪些成功因素?哪些不利因素? 中层职能部门的访谈 1. 请您介绍一下所在部门的基本情况。(部门的职责、组织结构和人员基本情 况和职责分工) 2. 您的部门的业务及职责是什么?如何履行及效果如何，受到哪些阻碍，您认 为如何才能更好地 发挥作用? 3. 您的部门与哪几个部门经常发生关系?其他职能部门的沟通、协作情况如何? 各职能部门协调 顺畅吗?如存在问题，如何改进比较合适。 4. 您了解公司的发展规划吗?参与过公司规划的制定吗?您的部门现在是如何以 发展规划来指导 工作，采取了哪些措施，如何落实到各级管理层和员工个人 ? 您认为还存在哪些问题，应如何处理? 5. 您如何看待四个民品行业(石油链条、石油钻采机具、硬质合金、汽车改装)? (行业特征、 竞争对手、竞争格局、发展前景、所需能力、核心竞争力、行业 平均利润率、行业关键成功因素 … ) , 6. 您如何看待多元化，对相关多元化和无关多元化、前后向一体化的设想，未 来的业务组合是什么，需增加、强化、弱化、或撤销哪些业务?需要哪些方面的 资源匹配? 7. 您如何看待我司的发展前景?我司的发展受哪些因素的影响较大?我司的优劣 势在哪里? 8. 您认为我司的主要问题是什么?战略?组织结构?还是内部管理?外部市场开拓? 营销管理?员工的素质? 9. 导致我司的民品发展停滞不前，在低谷徘徊在的主要的原因是什么? 10. 您期望本分厂 5 年内达到什么样的目标?(如：年总销售额、利税、净利；成 本控制情况；对 产品结构、组织结构有哪些构想；在开拓市场和提高市场份额 方面准备做哪些工作；在技术方面，与国内、国际同行相比，期望研发达到什 么样的水平；在人力资源方面?)实现以上目标的工作重点是什么? 四、部门间协调 管理幅度、指挥链、权责问题、汇报关系、职能、上下沟通、横向沟通、计划、 协调、控制 1. 您觉得目前的职责权限分布是否有过于集中或过于分散的现象?各部门的责任 应该如何调整? 这些责任的调整是否需要新设、强化、合并、拆分、弱化、撤 销部门或岗位或人员? 2. 本部门和其他的职能部门之间有协作关系——人、财、物、信息 ?相互之间 的协调工作是由各自 独立完成还是必须经过各自的分管领导 ?协调中存在问题 有哪些?您认为问题的原因是什么?如何解决 ? 3. 总厂各部门间权责是否清晰?有无交叉、重叠、或多头指挥、领导现象?(主 要是哪些事项上) 4. 您认为在整个工作当中如果发生问题，是否能够明确的界定责任问题，并奖 惩到位? 5. 哪些部门存在人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等类问题? 6. 部门考核(汇报关系、考核指标、考核标准、费用控制)现状如何? 7. 我司内上下级的沟通一般采用何种方式?正式或非正式? 8. 有没有发生过有事找不到部门负责，推托的情况? 五、部门内管理 1、 总厂领导对您工作中的人事、财务、关键业务授权是否足够? 2、 部门内人员是否足够，哪些岗位人多、哪些岗位人少 (相对或绝对)?下属任 务量是否饱满? 3、 部门内部人员之间协作关系如何?是否需要大量的协调工作?存在什么问题? 4、 哪类工作可以由部门内部人员决定，哪类工作必须由您决定，哪类工作必 须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定, 哪类工作必须由领导班子共 同决定?您认为这样有什么不便之处或不合理之处? 六、 当前企业管理体制的存在的问题，对未来的母子公司管理模式的初步构想? 1 .您认为现行的总厂和分厂的管理模式存在的问题是什么?职能部门和分厂是怎 样的一种关系，如何实现监督、指导和控制，有哪些流程还有待于改进? 对下属单位人事控制：人员招聘、任免、考核激励权力 对下属单位业绩控制与评价 对子企业发展是否有明确指导目标 对下属单位申批内容的决策程序、决策效率 子企业应该具有的权限? 2. 您对未来的母子公司的管理关系有怎样的构想? 七、人力资源 1. 您所在分厂的员工人数，人员素质，人均收入。 2. 如何看待总厂及本分厂目前运作的考核激励体系?存在什么问题?原因何在?如 何解决? 3. 对目前收入是否满意，如不满意期望是多少?同行业及本市其它工厂收入情况。 4. 除物质激励外，单位其他激励是否充分，有何问题?原因何在?如何解决? 5. 单位晋升的通道有哪些，以前晋升的原因或标准，对晋升影响最大的因素? 6. 单位开展过哪些培训，您对培训有何期望和建议? 7. 您对现在的工作是否满意?您认为影响您的满意程度的最重要的是什么?工作 环境、收入、成长机会、领导凝聚力、快乐或其他? 八、企业文化方面 1. 我司的企业文化特点是什么，您能简洁式总结一下吗? 2. 效率，竞争与合作及人际关系哪一点更为我司提倡，员工工作积极性如何? 3. 我们的领导集体有何特点：创新、能力强、决策果断等 4. 我司内部人际关系特点 5. 我单位、各部门内存在小团体吗? 6. 如何看待精神激励与物资激励、集权与授权、作大与作强、公平与效率、过 程与结果 财务部访谈提纲 一 、总体情况了解 1. 您的具体职位是什么? 2. 您的主要工作任务，岗位责任和职能。 3. 您在组织结构中所处的位置，上下级汇报关系。 二、财务 1. 请介绍分厂总体的财务状况 (资产总额、经营收入、利润、现金流、资产负 债率 ),也可以不问，从报表中可得到相关资料。 2. 资产状况：如不良资产、呆滞资产挂帐情况 3. 融资渠道、融资方式，长、短贷款情况，从哪些银行，逾期借款情况，债务 处理方式 4. 资金使用情况：是否出现资金挪用，资金使用效率，资金支付情况，资金计 划等资金管理制度的建设情况 5. 应收帐款管理情况：应收帐的催收，是否有专人负责，对它的考核 6. 成本管理系统，成本核算办法及成本控制，成本考核办法 7. 在众多的品种中，各项产品之间的成本核算如何处理 8. 财务预算制度和系统 9. 财务信息化建设情况、基础数据的真实性 10. 各分厂之间的结算关系 (是否是独立核算单位 ) 11. 库存情况 12. 项目投资时，财务是否参与项目的评审与论证，是否有投资分析报告 13. 在实际操作中，变动成本与固定成本的划分与归集是否科学合理 14. 盈亏临界的分析 15. 财务的人力资源状况，人员素质 16. 总厂财务部对分厂的指导 基建工程处 一、 总体情况了解 1. 您的具体职位是什么? 2. 您的主要工作任务，岗位责任和职能。 二、基建情况 1. 基建处职责范围，各科室的职能及人员 2. 全厂的固定资产概况，闲置固定资产情况，现有设备性能和现有净值 3. 设备的先进程度 4. 投资项目立项时是否参与项目的可行性分析，如何参与 5. 设备购置时参与决策程度 6. 近年来设备的清理与处置情况 7. 设备的管理方式、设备的流失及损耗 8. 设备及基础设备的建设进程、建设周期、资金支持情况 技术开发中心 1 .请您先简要介绍一下技术开发中心部门的主要职责?您认为技术部门哪方面工 作应该加强或增加 ? 2 .请简单介绍各民品的技术现状?(国际，国内的现状与发展趋势)对我厂产品的 影响? 3. 公司的设计开发情况(设计开发重点，应用范围，专利) ,我们能不能形成技 术壁垒? 4 .各民品的设计开发重点是什么?和竞争对手相比存在哪些差距? 5 .设计开发人员的基本情况?设计人员的工作积极性如何?我们目前对他们采取 了哪些有效激励?您认为这些激励可以提高他们的工作积极性么?在对他们的激 励政策上我们应该做哪些改进?对技术人员的管理如何提高设计水平，缩短设计 周期? 6. 过去 3 年里面，每年实际可以研发多少产品? 7 .在设计的产品中，完全由自己自主设计的有多少种? 8 . 目前设计部门存在什么问题?(人员能力、组织设置、激励机制),设计出来的 产品，是否存在工厂由于技术原因无法加工生产的问题? 9 .对目前的现状的改革建议? 10 .目前的开发设计能力是否能够满足市场的需求?差距有多大? 11.您所了解到的竞争对手如何对技术人员管理的?他们是怎样提高研发水平的? 12 .在设计研发技术上发生了哪些主要发展变化?在加工技术上又如何? 13.公司的技术水平与国内，国际的竞争对手相比各自的特点，优势和劣势。 质量技术监督处 1、请您先简要介绍一下质量技术监督处部门的主要职责?您认为质量技术监督 处部门哪方面工作应该加强或增加? 2、质量技术监督的程序及方法(重点为民品) 3、质量技术工作目前存在的主要问题 4、民品的产品质量情况 5、发生产品质量问题的主要原因及改进措施有哪些? 技改处 1、请您先简要介绍一下技改处部门的主要职责?您认为技改处部门哪方面工作 应该加强或增加? 2、 近几年技改的基本情况(重点为民品) 3、 技改项目的主要来源(重点为民品) 4、 技改的效果(重点为民品) ,技改不成功的主要因素有哪些 5、 目前技改工作存在的主要问题有哪些 政研办 1、 企业管理监察考核 2、 是如何进行资产经营责任制的监察考核的?存在什么问题? 3、 现代管理方法和技术推广是如何做的?成效如何? 4、 管理成果评审流程? 规划处 1、 我们厂的决策管理流程?您认为存在什么问题? 2、 新建、技术项目的调研是如何执行的? 3、 我们信息收集主要包括哪些方面的内容?收集途径有哪些? 4、 立项审批及组织重大投资项目的论证和评审流程?目前在执行过程中存在什 么问题? 5、 如何对各类计划(如大、中修计划、科研计划、质量攻关计划、基建计划等) 进行组织贯彻落实 的?如何对计划的执行进行监控? 最后：您认为目前我司最关键的问题在哪里，哪些问题如不妥善解决会直接影 响我司的发展?您对本次咨询的期望，对我司的简单建议?
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【年终绩效面谈-报告】关于年度绩效面谈和绩效满意度提升的报告
关于年度绩效面谈和绩效满意度提升工作的报告 去年年底还在区域公司，总部要求我们区域向其他区域分享绩效面谈开展事项，并上 交了一个报告，内容如下： 为更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，规范绩效沟通和绩效反馈机制、持续提升组织 和员工绩效，提升员工对绩效管理工作的接受度和满意度。四川区域公司 20XX 年在对下属 各单位人力资源考核指标中新增了“绩效面谈“和”绩效满意度”指标，并开展了一系列 绩效面谈和绩效满意度提升工作，现将该项工作总结汇报如下： 一、绩效面谈提升工作的背景和目的 绩效考核工作在四川公司开展多年，对于企业业务目标的完成和管理的提升均有所成 效，但随着四川市场啤酒行业的竞争加剧，四川公司的考核目标也逐年提升，整个四川公 司员工压力逐年加大，员工对绩效考核的满意度也有所降低。 09 年华润集团敬业度调查结 果中（如下表），绩效评估项得为仅为 30%，为了更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，提 升绩效执行过程中的公平、公正性，使绩效考核能成为一种有用的管理工具，更好的激励 员工，奖优罚劣，提升员工对绩效的满意度，四川公司在 20XX 年度员工敬业度提升工作中 将“绩效评估”工作作为重点驱动因素开展工作。 通过分析华润集团敬业度“绩效评估”各子项目得分，结合四川公司绩效考核现状分 析，四川公司整个绩效管理系统较为系统、完善，但绩效沟通和绩效反馈过程力度还不 够，导致部分基层员工对公司、部门/车间、岗位的考核目标不清楚，无法更好的将个人目 标与部门/车间目标结合，工作较为盲目。加上直接上级及部门负责人沟通和绩效辅导力度 不够，员工的个人业绩和能力无法持续提升，形成恶性循环，员工对绩效考核满意度有所 降低。 因此，为提升四川公司在绩效管理过程中的绩效沟通和反馈环节，四川公司在 20XX 年 开展了“绩效面谈”和“绩效满意度提升”工作，以期达到以下目的： 1、透过绩效沟通和反馈，消除不同层级员工的认知差异，统一共同奋斗目标，达到 提升组织绩效的目的； 2、检讨过去，发现问题。直接上级及部门负责人应重视对下属员工能力和业绩的提 升，加强绩效辅导，帮助员工审视自我，不断提升； 3、把握现在。直接上级或部门负责人对于下属面谈期的工作亮点及工作创新应及时给 予认同，肯定和激励，鼓励员工强化好的行为表现，提升绩效； 4、展望未来。直接上级或部门负责人应根据下属绩效考评期的工作表现及组织目标对 员工行为的期望，分阶段设定合理的目标，以达成组织目标。 二、绩效面谈和满意度提升工作具体开展情况及效果 具体措施： 1、规范各单位绩效面谈工作，对各单位绩效面谈覆盖率设计月度和年度目标，月度面 谈人数比例达到 5%，全年人员覆盖率 60%。面谈内容主要包括：面谈期工作业绩完成情 况、行为表现、存在的优缺点、下阶段目标设置及所需支持的资源等，面谈资料各单位每 月上报数据至区域公司存档备查； 2、各单位对区域公司层面绩效面谈覆盖率要求在本单位内部进行分解，列明各部门 / 车间月度、年度应承接的绩效面谈人数及面谈比率，并纳入考核，便于绩效面谈工作更好 的推进。 3、逐步提升绩效面谈技巧和面谈效果，各单位在完成区域公司月度和年度绩效面谈率 基础上，也避免绩效面谈流于形式，均开展了不同层次的绩效面谈技巧培训，如邛崃、绵 阳、自贡等工厂结合管理实际自主开发了绩效面谈技巧培训课件，在本单位内部下发了绩 效面谈工作开展的指引与要求。 4、在一对一面谈的基础上，各单位也探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展 不同形式的绩效座谈会和考评会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，考评会上 各单位对当期业绩指标实现情况进行总结、分析，做到业绩的持续提升。 5、区域公司季度开展“绩效满意度”季度调查工作，通过电话访谈，跟进各单位绩效 面谈效果及绩效工作开展情况，并进行考核，将各单位“绩效满意度调查结果”下发各单 位做提升行动计划，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立。（详 见附件：关于所属公司季度绩效满意度访谈实施方案、20XX 年各季度各单位绩效满意度调 查结果通报） 效果： 1、20XX 年四川区域公司基层面谈率达 68%，各下属公司中层面谈率达 100% ，通过 开展不同形式的绩效面谈技巧培训，绩效面谈和绩效辅导效果得到提升； 2、通过区域公司人力资源部层面的“绩效满意度”季度电话访谈工作，各单位在达成 绩效面谈率的基础上，关注绩效面谈效果及员工绩效满意度，并结合绩效满意度通报中本 单位存在的问题，开展了相关提升工作； 3、加强了绩效沟通和反馈机制，通过不同形式的绩效面谈和绩效座谈会，收集了不同 层级员工的意见，梳理了现有绩效考核体系，使考核过程更为公正、公平，完善了 20XX 年 绩效考核方案和指标。 三、绩效面谈和满意度提升工作存在的不足及提升方向 20XX 年度四川公司绩效面谈工作较以往更为规范，各单位也更为重视，取得了一定 的效果，但存在以下不足： 1、高层管理人员对其分管中层的绩效沟通和反馈工作力度还不够，对于所分管中层在 绩效管理中应承担的工作指导与跟进不够； 2、面谈人工作中对被面谈人的表现数据收集较少，对绩效面谈之后的辅导计划跟进 不够，面谈效果受一定影响； 3、车间班组一线管理人员绩效面谈技巧有待提升。 为更好的推进今后绩效面谈工作，提升绩效面谈效果，在对 20XX 年度绩效面谈工作 进行总结的基础上，结合管理需要，制定 20XX 年绩效面谈和绩效满意度提升方向如下： 1、区域公司层面重新设置绩效面谈覆盖率目标及考核方式，制定和下发四川区域公 司层面的绩效面谈指引，加大对各层级管理人员在“绩效考核尽职”上的考核力度； 2、区域公司应建立相关的绩效面谈技巧提升培训课件，指导各单位继续开展不同层 级管理人员（特别是车间班组长）的绩效面谈技巧培训，提升绩效面谈效果； 3、区域公司层面将改善“绩效满意度调查方式，注重对调查结果的反馈，对各单位 调查通报存在的问题及时跟进； 4、区域公司层面应根据企业业务目标重心的转移，持续梳理和完善绩效考核体系和 考核指标，建立正确的考核导向，加大绩效考核结果的运用，提升绩效考核的激励性。 特此报告。
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【绩效面谈】绩效面谈技巧
绩效面谈技巧 目录 一、揭开绩效面谈的面纱..............................................................................................................3 1、绩效面谈的定义................................................................................................................3 2、进行绩效面谈的原因........................................................................................................3 3、三种重要的绩效面谈........................................................................................................3 4、绩效面谈的内容................................................................................................................4 5、绩效面谈的 SMART 精明原则.........................................................................................5 二、绩效面谈难谈的原因..............................................................................................................6 1、技术性要求高....................................................................................................................6 2、错误的理念........................................................................................................................6 3、缺少文化............................................................................................................................6 4、目标太高............................................................................................................................6 5、只要结果............................................................................................................................6 三、绩效面谈的流程......................................................................................................................7 1、绩效面谈流程图................................................................................................................7 2、营造良好的面谈氛围........................................................................................................7 3、进行面谈............................................................................................................................8 4、激励员工..........................................................................................................................12 四、绩效面谈的注意事项............................................................................................................13 1、与员工沟通注意事项......................................................................................................13 2、语言及非语言沟通注意事项..........................................................................................13 3、指责与批评应注意事项..................................................................................................14 一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的 面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因 （1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多 数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准； （2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示 出来的低效率行为； （3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发 展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈 定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员 工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上， 以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要 让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的 工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 （2）绩效会议面谈 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一 个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理 工具。 （3）随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行 绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及 时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在 没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意 见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工 感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。 4、绩效面谈的内容 （1）定期绩效面谈的内容 每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决 问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这 样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到 了解决，是否又有什么新的问题……”。 （2）绩效会议面谈的内容 公布各部门考核结果； 公布各部门绩效的整体评价； 发现各部门间存在的问题及解决办法； 提出绩效改进的意见与建议； 认为需要讨论的其它相关问题； 形成会议纪要。 （3）随时随地面谈的内容 下属遇到的问题与困惑； 下属工作的进度与成效； 下属需要的支持与资源； 其它对于绩效的影响因素。 5、绩效面谈的 SMART 精明原则 在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的 效果，掌握绩效面谈的 SMART 原则是非常重要的。 （1）Specific 直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还 是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在 哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。 （2）Motivate 互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达 自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动 地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压 制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的 目标。 （3）Action 工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的 影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为 指责的焦点。 （4）Reason 分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指 出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使 得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成 的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会 出现攻守相抗的困境。 （5）Trust 相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话， 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到 理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点， 尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面 向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈难谈的原因 1、技术性要求高 技术性是在绩效面谈中最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要 技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进 行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。 2、错误的理念 主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中， 大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营 过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 3、缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 4、目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 5、只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好 的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行 就走人”，“我们要实现 3 个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注 结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。 三、绩效面谈的流程 1、绩效面谈流程图 图 3-1-1 绩效面谈流程 2、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。 （1）融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲 聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟 最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 （2）拉近距离 称呼上的拉近； 距离上的拉近。 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非 常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠 在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩 效面谈，氛围开得很不好。 （3）环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程， 要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 （4）用道具 比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。 3、进行面谈 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等 的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 （1）注意倾听 在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。 如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 （2）用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中， 领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实 例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用 数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。 （3）面谈中要控制局面 面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头 昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节， 收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈 解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容 忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。 ② 控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员 工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持， 下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原 材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问 题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的 问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不 要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 ③ 员工情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当， 员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在 面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 ④ 自我情绪控制 自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评 估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效 面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省， 而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于 这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。 （4）获得下属的认同 ① 开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防 止面谈过程中不自主地偏离方向； 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员 工开诚布公的谈； 对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技 能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划； 绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布 公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩 效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公 正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进 绩效的； 在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决 问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前 的失误的可能。 ② 以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以 心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业； 对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作， 帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些 偏见和个人的歧想； 公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司 把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 ③ 反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难 行甚至后悔莫及； 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟 通中分析和解决问题； 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问 题、达成共识的最佳手段； 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综 合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显 示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受 了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通， 才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终 做到思想统一； 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果 是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几 次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他 们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的 “反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 ④ 资源匹配 资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他 们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 ⑤ 站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力， 更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重 员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用； 管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规 章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下； 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不 同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在 很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发 生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发 现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难； 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广 益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥， 上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别 人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 4、激励员工 激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现 自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效 时同样要注重激励机制。 激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、 奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一 种激励模式。 美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大 家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励 不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 ② 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工 放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 ③ 实行差别激励的原则 影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利 和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。 四、绩效面谈的注意事项 1、与员工沟通注意事项 谈话内容绝对保密； 完全接纳与容忍； 建立信任关系； 尊重当事人的意见与感受； 任何后续处理措施均应取得当事人同意。 2、语言及非语言沟通注意事项 （1）语言沟通 对评价结果进行描述而不是判断； 评价结果应具体而不笼统； 评价时既要指出进步又要指出不足； 评价时应避免使用极端化的字眼； 通过问题解决方式建立未来绩效目标； 多用“我们”。 （2）非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐； 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下 巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视； 不得以手或物品挡在自己眼前； 不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。 3、指责与批评应注意事项 针对特定事件不可翻旧账； 切忌含糊笼统； 切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”； 不要和其他员工比较； 应予以解释的机会； 三明治：表扬—批评—表扬； 不要伤及人格、自尊； 多用问句，少用判断。
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【年终绩效面谈-PPT】33页绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 管理 8 绩效应用 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 VS 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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