如何做好绩效面谈
如何做好绩效面谈 汇报人：孙荣雁 绩效面谈的定义及目的 绩效面谈的主体 绩效面谈的形式 绩效面谈的内容 Contents 绩效面谈前的准备 面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的定义及目的 目的： 总结和交流员工的绩效表现 对绩效评价结果达成共识 制定绩效改进计划 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之 后，将考核结果交与被考核者签字确认时 进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断 进取，改进提高。 明确下阶段绩效目标和计划 为员工的个人发展提供信息 绩效面谈的主体 绩效面谈的形式 一对一面谈：一般在考核结束后进行 （月度、季度、半年度、年度） 会议面谈：部门会议形式 走动面谈：走到办公区域 A B 改 进 结 果 考 核 考 核 方 差 方 结 C 式 异 式 果 绩效面谈的内容 D 绩效面谈前的准备 选择合适的时间 管理者应与员工事先商讨双方都能接受的时间 选择安静、轻松的小会客厅实施面谈 避免面谈受到不必要的干扰 —— 最好能够拒绝接听任何电话 停止接待来访的客人 绩效面谈前的准备 选择合适的环境 注意安排好双方面谈时的空间距离和位置 双方成一定夹角而坐 ，给员工平等、轻松的感 觉 绩效面谈前的准备 收集整理信息资料 绩效评价表格 员工日常工作记录与总结 绩效计划 绩效评价结果及佐证资料 绩效面谈记录表 其他信息 绩效面谈前的准备 设计面谈流程 确定此次面谈的目的 设计开场白 过程步骤：准备面谈提纲 预期时间及效果 可能出现的问题及应对 面谈流程 面谈注意事项 • 建立并维持相互信任的关系 • 保持坦诚与平等 • 鼓励员工参与 • 注意倾听员工的想法 • 避免与化解员工的对抗情绪 • 注重沟通技巧的使用 Thanks.
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绩效面谈实战指导手册
绩效面谈实战指导手册 今天我们交流什么？ 引言 为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的 5W1H 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 为什么要进行绩效考核 什么是绩效管理 宏观 : 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 , 以及促进员 工取得优异绩效的管理过程。 微观： 绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。 为什么要进行绩效考核 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员 工成功地达到目标的管理方法。 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。 为什么要进行绩效考核 计划 1. 考核只是绩效管理循环 的一个环节！ 2. 另外 还有一句管理的 至理名言：员工只会做 你检查的，而不会做你 想要的。所以你希望员 工做到什么，最好你就 检查什么 3. 必要的辅导是提升员工 技能与改变员工态度的 必要手段 激 励 绩效 实 施 考核 ( 宏观绩效管理 ) 划 检 计 查 辅 导 ( 微观绩效管理 ) 为什么要进行绩效考核 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决 定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控制”这一闭合循环过程看，每 一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 绩效面谈的 5W1H What ？什么是绩效面谈？ Why ？为什么要做绩效面谈？ When ？何时做绩效面谈？ Who ？谁参与绩效面谈？ Where ？在什么地方做绩效面谈合适？ How ？怎么做绩效面谈？ 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 什么是绩效面谈 直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。 这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至 什么是绩效面谈 沟通贯穿绩效考核的始终 计划 考核 辅导 员工 员工 员工 沟通反馈 沟通反馈 沟通反馈 管理者 管理者 管理者 为什么要做绩效面谈 在目的方面 : 完成组织的整体绩效。 在动机方面 : 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面 : 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面 : 提供有关角色、目标、关系、工作问 题 及志向等双向沟通的管道。 为什么要做绩效面谈 发展 — 管理员工绩效策略 动机 蛮牛 • • • • • 良驹 • 奖酬绩效 指导 • 提供发展机会 经常性绩效回馈 目标设定 训练或任务指派协助发展 工作任务调整 朽木 • 冻结薪资 • 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰 璞玉 • 给予诚实直接的回馈 • • • • 团队建立与冲突解决 绩效奖酬 训练 压力管理 能力 何时做绩效面谈 • 依据公司绩效评估的周期进行 ( 月 / 季 / 半年 / 年 度) • 依据工作进展情况（及时） For Example: 工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周 / 月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。 绩效面谈的参与者 VS 直接主 管 人 核 被考 在哪里做绩效面谈 嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈 安静的、不被打扰的 空间容易心平气和 在哪里做绩效面谈 面谈者的位置 A B 不宜 C 宜 宜 代表被考核者 代表考核者 绩效面谈前的准备 • • • • • • 预约恰当的时间和地点 确定基本议程 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 提前了解相关业务 确定沟通要点 事先通知面谈对象 绩效面谈 1 、开场白 ① 设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ② 避开敏感性的话题 ③ 少说自己 ④ 开口说出关怀的话语 ⑤ 能让对方畅所欲言 ⑥ 不要插嘴 ⑦ 多以“ yes” 加以响应部属的谈话 ⑧ 能描述会谈的正面目的以及程序 绩效面谈 2 、认可员工过去的表现 ① 从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ② 具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③ 不要有附加条件的赞赏（不要有 But, 只有 And ） ④ 注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤ 能举来自第三人（具 Power 的人士、客户、高层主管）的推崇 绩效面谈 3 、提出待改善的缺点 ① 先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ② 设计开放性的问题 ③ 观察对方情绪的反应 ④ 避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤ 不要一吐为快，要分段式地说 ⑥ 要提到这点缺失的影响性 ⑦ 用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧ 不要出其不意 ⑨ 要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩ 先认可对方积极性面对的态度 绩效面谈 4 、征求部属的构想 ① 以对方为主体，提出聪明的问题 ② 对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③ 用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④ 不要为部属的反问而缠住 ⑤ 适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥ 用引导式，而不是主导式 ⑦ 确认部属表达时的情感与内容 绩效面谈 5 、告知组织下阶段的重点 ① 以“ STAR” 的架构叙述未来的工作重点 ② 要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③ 要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度 Situation ：所处环境 Task ：需完成任务 Action ：应采取的行动 Result ：行动结果 绩效面谈 6 、提出对员工未来的期望 ① 先询问部属对下一阶段工作的想法 ② 清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③ 简扼地定义对绩效要求的水准 ④ 让部属用“ SMART” 的方式，对自己工作目标及方法做定义 重温： SMART 原则 Specific ：目标要清晰明确 Measurable ：目标要量化，可以衡量 Attainable ：具有挑战性、可达成性，可接 受 Relevant ：目标要与组织和个人相关 Time-based ：目标要有时效 绩效面谈 7 、给员工整体绩效的总评 ① 是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” ② 以“诚如你所提到……”为开始 ③ 不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） ④ 不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 ⑤ 尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头 绩效面谈 8 、结束面谈 ① 展现对部属的信心 ② 能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期 / 内容） ④ 以感谢或安慰的话作为结束语 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结 化解绩效面谈中的负面反馈 绩效面谈时员工可能有的反应… • • • • • • • • 拿到这样的考绩，我很惊讶！ 绩效结果到底是如何被评出来的？ 怀疑绩效评估的公平性 ??? 公司只是表面做绩效评估… 他的考绩怎么可能那么好？ 我做的才不只这些… 老板不知道我做的好不好… 老板可能对我有偏见… 化解绩效面谈中的负面反馈 对于主管 洞察 了解 因势利导 创造气氛 化解绩效面谈中的负面反馈 对抗与冲突的结果 鉴于主管的权威性，冲突很可能会以 win-loss 局面收 场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出 了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使 他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败 而告终。 化解绩效面谈中的负面反馈 避免对抗与冲突 • 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。 • 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 化解绩效面谈中的负面反馈 因才而异的面谈重点 优秀员工 无进步员工 差绩效员工 表扬成绩 分析制约因素 一同分析原因 了解未来设想 帮助制定方案 激发信心 不轻易承诺 鼓励进步 尽量避免冲突 雄心勃勃者 内向的员工 老资格员工 表示尊重 帮助认识差距 发火的员工 避免打击积极性 营造轻松氛围 耐心听员工讲 共同分析差距 多提开性问题 不要急着争辨 帮制定可行计划 促进沟通交流 共同分析问题 化解绩效面谈中的负面反馈 有关“考核”的金玉良言 • • • • • • 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 人比人，气死人 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而 被评为欠佳的人才却还在混 • 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这 件事 沟通的技巧 倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提 1 、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的 兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心 倾听。 2 、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不 予关注。 3 、呈现出自然开放的姿态 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4 、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细 倾听，让下属说完，您再发言。 沟通的技巧 绩效评价技术（一） 1 、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议： 80/20 法则： 80% 的时间留给员工， 20% 的时间留给自己，而经理在这 20% 的 时间内，又 80% 的时间在发问， 20% 的时间才用来“指导”、“建议”、“发号 施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2 、沟通的重心放在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？ “我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3 、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。 沟通的技巧 绩效评价技术（二） 4 、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态 度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降 低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定 感。 5 、评价时既要指出进步又要指出不足 专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。 所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最 后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。 这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的 自愿程度。 6 、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能 力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7 、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时，应避免说 ' 你应该……，而不应该…… ' 这样会让下属 体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的…… 汉堡包原则 赞赏的面包 批评的馅 看似简单的东西，因为没有习 惯，开始会有别扭感，但多演 练几次就好了 赞赏的面 包 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 绩效面谈演练 员工马超为 XX 公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次 评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成 之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售 业绩依照考核标准进行排序，发现员工 马超排名靠后。于是，他打算就考核结 果找马超谈一谈。。。。。 咱们来试试看 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具 和管理手段。 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 什么是绩效面谈… 为什么要做… 什么时候… 谁和谁… 在哪里… 怎样做绩效面谈 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 准备充分的资料 本次考核的结果报告 考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告 部属的日常考核情况 考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等 部属的典型行为案例 关键性事件 典型行为 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 开 场 认可过去表现 提出改善点 征求意见 告知下阶段重点 结束面谈 给出整体评价 提出期望 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景 技巧 对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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【年终绩效面谈-实操】如何做好年终绩效考核面谈
如何做好年终绩效考核面谈 年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年 底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整 与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候， 灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就 很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。 那么，请问： 1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？ 2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意 事项？ 结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。 绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要 重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。 重要的是通过对过去的工作进行总结，对现有取得的成绩给予肯定 ， 对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩 效改善。 而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。 对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清 楚。 即便是绩效面谈的 SMART 原则也好，抑或是 BEST 法则、汉堡 原理也罢，大家都已“烂熟” 于心，并充分地运用到了日常的绩效 考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈 沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都是根 据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。 我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。 平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈 工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进 行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。 但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所 说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟 员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。” 事实也的确如此。 由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识 ， 个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大 多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易 成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易 引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。” 我想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的 原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令 许多管理者头痛的事情。 有个别的甚至可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说 ， 是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方 式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司就有】。 年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了 制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。 然而，许多管理者经常会有这样的困惑： 年终绩效考核面谈，怎样与员工进行沟通？ 沟通什么？ 如何才能充分调动员工的积极性？ 三个字——好为难！ 年终绩效考核面谈“相当”的重要，再为难也要谈啊。 对此，就要采取毛主席“战术上重视”的策略了。 至于绩效面谈的一些基本的什么“十大原则”、“十大技巧” 、 “十大语言禁忌”、“三大流程”、“五种角色”等等，相信大家 都不陌生，都会合理运用，而教科书、“度娘”都讲得很清晰、生 动、全面，在这里就不再赘述而浪费大家的时间了，只就年终绩效 面谈应该特别注意的几个细节方面，分享一下我们的作法。 都说“细节决定成败”。 我这里所说的细节，更多的是从对员工尊重的角度去做的。我 个人认为：中国自古就有“人敬我一尺，我敬人一丈”的传统，在 与员工进行年终绩效面谈时，只要我们能从细节上做好，能让员工 感受到真心的尊重，在一定程度上就会“征服”员工，赢得员工的 “芳心”，收获想要的结果。 1、注意提前通知。至少要提前三天通知员工，要清楚的告知 员工，这将是正式的年终绩效评估。要让员工感觉到年终绩效面谈 的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。同时， 这也是对员工的一种重视与尊重。 2、注意整理好绩效档案。要提前将员工的绩效档案资料整理 好。“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记 录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是 绩效评估的重要依据。也可以说是“实事求是”的“佐证”。 3、注意时间的选择。首先是面谈时间必须有所保证，不能敷 衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是 40 分钟。其次是选择的 时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意 【争取员工的意见很重要】。 4、注意场所的布置。在准备面谈场地时，应该要注意空间距 离和位置的安排。要尽可能地采用双方完全平等、友好、亲密的布 置，让管理者与员工距离拉近、心情放松，以利于促使面谈愉快进 行【我个人认为沙发、茶几的布置比较好】。 5、注意面谈开场的寒暄。所有事情有了好的开头，就是取得 了成功的第一步，年终绩效面谈亦是如此。管理 者一定要把握好开 始的分寸，不要目的性太强，一上来就开门见山直奔主题，把员工 一下子置于紧张的境地。要从能够令人放松的生活话题开始闲聊， 以便给员工心 里缓冲的时间，缓和气氛，帮助下属平静心情，为接 下来的良好沟通做好“暖场”【我们可以从先给员工倒上一杯茶开 始。我通常的做法是：事先准备好各种茶、咖 啡、饮料、香烟等， 根据平日了解到的员工嗜好，提供不同的“服务”，并且可以以此 为话题展开谈话。我个人感觉效果非常好】。 6、注意目光的交流。眼睛是心灵的窗户，要注意与员工的目 光接触交流。管理者要让员工一进门，就从你的 眼神里感受到真诚 与友爱。在交谈中，目光要跟所交谈的内容相配合，思考时可以移 开，表达观点时要注视对方的眼睛，这既是一种礼仪，表示对对方 的尊重，同时 也是沟通、了解对方的重要途径。成功学奠基人卡内 基说过：“谈话时看着对方的眼睛是最起码的沟通技巧。” 7、注意面部表情的控制。常言道：“相由心生”。面谈中， 管理者一定要注意面部表情的把控。要把“笑意写在脸上”，以微 笑为主，同时要注重随着沟通交流的内容而把控自己的表情。“看 人先看脸，见脸如见心，”一定要让员工从你的面部表情，看到、 感觉到你的“同理心”，感觉到你的“重视”、“在乎”与“专 心”、“关心”，这对面谈具有极其重要的积极作用。 8、注意肢体语言的运用。肢体语言在沟通中发挥着重要的作 用。管理者要灵活的运用肢体语言使下属消除紧 张的心态，为面谈 营造信任氛围。良好的肢体语言运用，不仅是对员工的尊重，更能 增加管理者的亲切感，而且也便于员工认真聆听评价结果，会对绩 效面谈更加有 效【在一些关键的节点，把其当作演戏也不为过】。 教科书上说：人们在沟通中，“55%的信息都需要由非语言的体态 来传达。”因 此，在年终绩效面谈过程中特别要注意的是：管理者 一定要避免那些诸如翘“二郎腿”、接电话、看手表、指手划脚等 不良习惯，以避免传达给员工负面信息，甚至 引起员工反感【许多 管理者由于长期“当官”惯了，特容易“培养”成这种“坏毛病”， 时不时暴露出我就是“老大的”“做派”。这在我们典型的家族企 业里比较 常见】。 9、注意结束时机的把握。该结束时要立即结束。这有两种情 况：一是当面谈目的已经达到，就应该结束面 谈，不要拖延。二是 在很多情况下，面谈的目的并没有达到，也应该停止面谈。譬如： 双方的信任关系出现问题；下班时间到了；员工已经面带倦意、注 意力不集中 了；对某个问题有分歧；出现意外事情打断了等等，在 此类情况下要立即结束，另外再约定时间继续进行。 10、注意谈话内容的保密。谈话内容的保密是十分重要的， 因为许多员工的“心里话”不想让别人知道。而 这种“保密工作”， 也体现了一个管理者的自身素质。良好的“保密工作”，不但是对 员工的尊重，更可以增强员工对管理者的信任感与忠诚度，进而增 强对企业的 信任感与忠诚度【在现实中，总有那么个别的管理者， 为了标榜自己多么的有水平，常常“口无遮拦”，这是管理者的大 忌！】。 绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。年终绩效 面谈，除了要注意以上这些细节之外，管理者还需要针对不同的员 工灵活地采取不同的面谈对策。 年终绩效面谈是企业绩效管理的关键环节，是企业提升绩效 不可或缺的重要步骤，它将直接影响着企业下一年度的绩效计划与 绩效改进，对企业绩效管理的整体表现和成败与否起着决定性的作 用。同时，它还对企业兼有一定的岁末年初“维稳”作用。因此， 我们必须比平时的绩效面谈更加认真的来对待。 管理的关键在“用心”。只要我们能够在运用科学方法的同 时，捧着一颗真诚的“心”来对待年终绩效面谈，从关注“小节”、 “细节”做起，用“心”沟通，就一定能够与用工达成共识，为年 终绩效考核画上一个圆满的句号，达到绩效管理的目的，实现企业 与员工的共赢。
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【绩效面谈】绩效面谈技巧
绩效面谈技巧 目录 一、揭开绩效面谈的面纱..............................................................................................................3 1、绩效面谈的定义................................................................................................................3 2、进行绩效面谈的原因........................................................................................................3 3、三种重要的绩效面谈........................................................................................................3 4、绩效面谈的内容................................................................................................................4 5、绩效面谈的 SMART 精明原则.........................................................................................5 二、绩效面谈难谈的原因..............................................................................................................6 1、技术性要求高....................................................................................................................6 2、错误的理念........................................................................................................................6 3、缺少文化............................................................................................................................6 4、目标太高............................................................................................................................6 5、只要结果............................................................................................................................6 三、绩效面谈的流程......................................................................................................................7 1、绩效面谈流程图................................................................................................................7 2、营造良好的面谈氛围........................................................................................................7 3、进行面谈............................................................................................................................8 4、激励员工..........................................................................................................................12 四、绩效面谈的注意事项............................................................................................................13 1、与员工沟通注意事项......................................................................................................13 2、语言及非语言沟通注意事项..........................................................................................13 3、指责与批评应注意事项..................................................................................................14 一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的 面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因 （1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多 数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准； （2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示 出来的低效率行为； （3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发 展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈 定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员 工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上， 以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要 让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的 工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 （2）绩效会议面谈 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一 个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理 工具。 （3）随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行 绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及 时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在 没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意 见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工 感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。 4、绩效面谈的内容 （1）定期绩效面谈的内容 每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决 问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这 样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到 了解决，是否又有什么新的问题……”。 （2）绩效会议面谈的内容 公布各部门考核结果； 公布各部门绩效的整体评价； 发现各部门间存在的问题及解决办法； 提出绩效改进的意见与建议； 认为需要讨论的其它相关问题； 形成会议纪要。 （3）随时随地面谈的内容 下属遇到的问题与困惑； 下属工作的进度与成效； 下属需要的支持与资源； 其它对于绩效的影响因素。 5、绩效面谈的 SMART 精明原则 在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的 效果，掌握绩效面谈的 SMART 原则是非常重要的。 （1）Specific 直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还 是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在 哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。 （2）Motivate 互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达 自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动 地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压 制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的 目标。 （3）Action 工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的 影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为 指责的焦点。 （4）Reason 分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指 出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使 得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成 的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会 出现攻守相抗的困境。 （5）Trust 相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话， 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到 理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点， 尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面 向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈难谈的原因 1、技术性要求高 技术性是在绩效面谈中最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要 技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进 行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。 2、错误的理念 主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中， 大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营 过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 3、缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 4、目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 5、只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好 的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行 就走人”，“我们要实现 3 个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注 结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。 三、绩效面谈的流程 1、绩效面谈流程图 图 3-1-1 绩效面谈流程 2、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。 （1）融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲 聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟 最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 （2）拉近距离 称呼上的拉近； 距离上的拉近。 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非 常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠 在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩 效面谈，氛围开得很不好。 （3）环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程， 要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 （4）用道具 比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。 3、进行面谈 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等 的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 （1）注意倾听 在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。 如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 （2）用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中， 领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实 例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用 数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。 （3）面谈中要控制局面 面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头 昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节， 收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈 解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容 忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。 ② 控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员 工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持， 下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原 材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问 题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的 问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不 要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 ③ 员工情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当， 员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在 面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 ④ 自我情绪控制 自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评 估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效 面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省， 而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于 这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。 （4）获得下属的认同 ① 开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防 止面谈过程中不自主地偏离方向； 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员 工开诚布公的谈； 对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技 能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划； 绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布 公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩 效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公 正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进 绩效的； 在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决 问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前 的失误的可能。 ② 以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以 心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业； 对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作， 帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些 偏见和个人的歧想； 公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司 把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 ③ 反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难 行甚至后悔莫及； 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟 通中分析和解决问题； 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问 题、达成共识的最佳手段； 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综 合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显 示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受 了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通， 才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终 做到思想统一； 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果 是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几 次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他 们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的 “反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 ④ 资源匹配 资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他 们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 ⑤ 站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力， 更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重 员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用； 管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规 章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下； 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不 同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在 很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发 生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发 现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难； 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广 益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥， 上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别 人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 4、激励员工 激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现 自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效 时同样要注重激励机制。 激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、 奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一 种激励模式。 美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大 家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励 不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 ② 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工 放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 ③ 实行差别激励的原则 影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利 和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。 四、绩效面谈的注意事项 1、与员工沟通注意事项 谈话内容绝对保密； 完全接纳与容忍； 建立信任关系； 尊重当事人的意见与感受； 任何后续处理措施均应取得当事人同意。 2、语言及非语言沟通注意事项 （1）语言沟通 对评价结果进行描述而不是判断； 评价结果应具体而不笼统； 评价时既要指出进步又要指出不足； 评价时应避免使用极端化的字眼； 通过问题解决方式建立未来绩效目标； 多用“我们”。 （2）非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐； 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员 工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视； 不得以手或物品挡在自己眼前； 不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。 3、指责与批评应注意事项 针对特定事件不可翻旧账； 切忌含糊笼统； 切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”； 不要和其他员工比较； 应予以解释的机会； 三明治：表扬—批评—表扬； 不要伤及人格、自尊； 多用问句，少用判断。
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第26讲 绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 【本讲重点】 第 26 讲 www.hrtop.com 绩效面谈 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤 【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对 分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效 的缺口，制定相应的改进计划。 常见的误区 现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。 1.不进行绩效面谈 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或 者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。 2.面谈流于形式 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意 见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评 分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价 每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自 我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方 法和措施。 【自检】 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有 人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ① 让下属回顾绩效标准。 ② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当 中的方法。 其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你 有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗 列优缺点或者记流水账。 表 26－1 姓 名： 部 直属上级： 自我评估表 门： 职 位： 评估期间： 入职日期： 年 月 日—— 年 月 日 评估标准或目标： 自我评估（量化）： 原因分析： 绩效更改要点： 做一个约定 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今 年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料 准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。 有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的， 认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面 谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。 绩效面谈的步骤 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的要点： ① 按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定 成绩和优点，指出缺点和不足； ② 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好 坏； ③ 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定 性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进 行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤ 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥ 关注未来，关注绩效的改进。 陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你 的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标 一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……” 下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少， 自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好 是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评 估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程 而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过 高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 【自检】 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计 3000 次，登门拜访 650 次，开发新客 户 80 个，销售额 210 万，与年初定的计划相比，超过计划 230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以 下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……” 这种评估有什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。 向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。 有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业 目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决 策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多 少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告 诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 【自检】 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自 我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目 标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料 库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成 综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标 I 获得满分 35 分以 及 5 分的加分，祝贺你在目标 I 上取得如此成绩，目标 II 也获得满分 30 分，目标 III 得到 15 分；目标 IV 没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为 85 分，等级为 B 等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ① 简明扼要。 ② 准确、清晰、不模棱两可。 ③ 定性和定量并重。 ④ 不要过多地解释和说明。 ⑤ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 商讨下属不同意的地方 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这 样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标 准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说 对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往 是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯 定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不 能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯 定下属，找出他的不足。 要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意： （1）从看法相同或相近之处开始 这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论， 其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共 识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是： 常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近， 就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评 估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 ② 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评 定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这 个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 ③ 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知 一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最 优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点二：（2）不要辩论 常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结 果是： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 共同制定绩效改进计划 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角 度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处 的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致 下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我 们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点； （1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 (2)改进计划的关键在于共同制定 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在 这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个 他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。 【本讲总结】 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样 的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前 要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进 计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是 批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差 距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也 需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与 反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通 ， 而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励 员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处 地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在； 三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并 准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好 的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中 涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施 效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不 对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核 员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工 作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把 员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成 中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必 须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要指 出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理 在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属 进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要 是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限 夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来 的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。 当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好的员 工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价 和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因素为 积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的 沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地 进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有 理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷 漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因 吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名 思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项 倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员工着 想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应 遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间 内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还 认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面 等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一 个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：①严肃；②陈述公司政策；③准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：①简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；②定性和定量并重；③不要 过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；②通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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8-绩效面谈管理制度
编 号 制度名称 绩效面谈管理制度 页 次 第一章 总则 第一条 目的 1.充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，使绩效管理工作开展 得更规范、高效。 2.掌握员工工作执行过程中出现的问題以及员工发展的需要，制订有针対性的培训计 划。 3.通过向员工反馈工作执行情況和执行结果，为员工创造了解自身优缺点的机会，培 养员工以自我认知为基础的自我发展态度。 4.帮助员工订立自我发展目标，加深员工对工作的关心，培养员工的责任感。 5.保持公司与员工的良好沟通，从而形成公司良好的协调、沟通氛围。 第二条 适用范围 本制度适用于公司所有员工的绩效反馈与面谈工作。 第三条 各部门的管理职责 1.人力资源部负责公司绩效面谈的组实施与培训指导工作。 2.被考核者的上級主管在人力资源部的协助、监督下，与被考核者进行绩效面谈 第四条 绩效面谈的原则 1.直接、具体的原则。面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性的评价。 2.互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，上级主管应当鼓励 员工多说话，让其充分表达自已的观点。 3.基于工作的原则。绩效面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，面谈的 内容应该是员工是怎么做的，采取了哪些行动和措施，效果如何，而不应该讨论员工个人 的性格。 4.分析原因原则。绩效面谈需要指出员工的不足之处，但不需要批评。面谈应立足于帮 助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 5.互相信任原则。绩效面谈是上级主管与员工进行双向沟通的过程，双方若要达成理 解、达成共识，就必须建立互相信任的关系。 第二章 绩效面谈的内容划分与组织实施 第五条 绩效面谈内容 绩效面谈包括绩效计划面谈、绩效指导面谈和绩效反馈面谈，在不同的面谈类别中， 面谈的内容也是不同的。 第六条 面谈人绩效面谈准备 1.上级主管应提前确定面谈的时间和地点，并告知员工。 2.上级主管应提前准备好面谈资料，如员工评级表、员工的日常表现记录、岗位说明 书、薪金变化情況等资料，并告知员工准备相关的面谈资料。 3.上级主管应事先了解员工的个性持点，以及白己管理或沟通方面的能力限制。 4.上级主管应详细阅读员工的绩效自评表，了解员工需要讨论和指导的行为事宜。 5.上级主管成事先拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什 么，后谈什么，以及各阶段的时间分配。 第七条 被考核者绩效面谈准备 1.员工应提前填写自我评价表。员工要客观地做好自我评价，这样便于与主管考核结 果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展标的切实制定。 2.员工应提前准备好个人的发展计划。面谈时提出个人发展计划，有利于上级主管有 针対性地进行下期的工作安排。 3.员工应提前准备好向上级主管提出的问题，这一过程是员工改变上级主管対自己评 价和下期计划的关键时刻。 4.员工应提前安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 第八条 绩效面谈的实施 1.面谈人应营造一种和谐的面谈气氛。 2.面谈人应说明面谈的目的、步骤和所用时间。 3.面谈人根据预先设定的绩效指标谈论员工的工作完成情況，并分析其成功与失败的 原因。 4.双方讨论员工的行为表现与公司价值观相符的情況，以及员工在工作能力上的强项 和有待改进的方面。 5.双方为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标，并讨论员工需要的资源和帮助。 6.双方经协商达成一致意见后签字确认。 第九条 确定绩效面谈结果 1.上级主管设定员工下阶段工作改进计划及时间表。 2.依据公司管理制度，上级主管对员工晋升、调薪或调提出合理建议。 第十条 绩效面谈的工作技巧和注意事项。 面谈人员在绩效面谈过程中，需要掌握的技巧及需要明确的注意事项。 1.面谈前的准备阶段： （1）需预先安排合适的时间、场所，给员工一种平等、轻松的感觉。 （2）材料准备充分，并在面谈前进行熟悉，做到心中有数，不至于在面谈时手忙脚 乱、尴尬冷场。 2.暖场阶段： （1）创造轻松、融洽的气氛，让员工心情放松。 （2）设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事情。 3.员工自评阶段： （1）认真倾听员工的解释，撇开偏见，控制情绪，耐心听取员工讲述。 （2）不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工讲下去，帮助分析原因。 4.面谈人员评价阶段： （1）对业绩进行评价，指出成绩和不足。 （2）对能力进行评价，指出优势和劣势。 第三章 附则 第十一条 本制度自发布之日起开始执行。 第十二条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 编制人 蒋丽平 审核人 批准人 编制日期 2020.4.30 审核日期 批准日期
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绩效面谈怎么做（看完恍然醒悟）
绩效面谈是绩效管理的改进环节，是经理和员工一次正式的沟通机会，是双方探讨成长与成功的场合。它 与平时的绩效辅导不同，平时的辅导主要关注员工日常的行为，发现行为出现偏差及时纠正，而绩效面谈 则是双方探讨如何更能成功的机会。 通过绩效面谈，上下级对目标方向进一步明确，对员工的不足给予建设性的建议，并帮助员工制定改 进计划。 一、绩效面谈的障碍及原因分析 一）绩效面谈的障碍 1、很多企业的绩效面谈就是把绩效非常差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原 因，对绩效改善效果并不显著。 2、绩效面谈没有计划，也没有记录，都是非正式的，为了应付人力资源部的检查，简单说几句，在面 谈表上签字应付了事。 3、经理对以下三种员工的面谈比较困难： 1）工作认真但绩效较差的员工。对于这类员工，经理害怕伤害员工的积极性，不愿意过多指责，但是 又想不到更好的办法。 2）各方面显示绩效平平但无重大差错的员工。对于这类员工，经理也很无奈，员工基本不犯错误，也 没有什么创造性，不知道该如何面谈。 3）严重低绩效的员工，对于这类员工，经理害怕和他们发生冲突，内心对绩效面谈产生恐惧感。 二）原因分析 1、绩效管理体系设计与实施的问题 1）绩效考核指标设计不科学，不能客观反映员工的整体绩效表现。 2）绩效实施中，经理不注重沟通和辅导，许多问题都攒到绩效考核时一起和员工算总帐，有可能形 成对峙和僵局。 3）考核时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议。 2、经理不重视或缺乏技能 1）没有时间，很多经理常以忙为理由而忽略这个环节。 2）认为考核结果已有了，绩效面谈没有必要。 3）缺乏面谈的技巧，有些经理由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈。 3、员工抵制绩效面谈 1）员工认为绩效面谈对工作绩效并没有很大改善。 2）员工认为绩效面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助。 3）绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向。 4）经理在绩效面谈中的表现造成员工对面谈发怵，经理倾向于批评下属，绩效面谈就变成了批评会。 二、面谈过程中的语言和肢体禁忌 一）语言的 10 大禁忌 一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进 行评价。 二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。 三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善 才是面谈的重点。 四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了， 导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。 五忌毫无建设性和指导性的废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己 的主观判断。 六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼 统的说法对经理本身来说是一个减分项。 七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个 性或者私事。 八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语 言，而不要一味地泼冷水。 九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不 要随意乱说，毫无章法。 十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。 二）肢体语言的 7 大禁忌 一忌避免翘起二郎腿； 二忌避免打哈欠，伸懒腰； 三忌不要用手挖耳孔、鼻孔，不要剪指甲； 四忌不要将手搂在头后； 五忌不要双臂交叉； 六忌勿来回抖动大腿； 七忌避免坐的太近或太远； 三、绩效面谈中常见的错误 1、缺乏倾听和理解 当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他你的确明白了的时候，对方就会停止交 谈，抵|制或不同意你说的话。 2、“不如人”式沟通 意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉献精神方面差一些。你可以说对方绩效有 退步，或谈谈你观察的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不如”别人，或不够完善， 那么这不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。 3、沟通中的不信任 你说的任何不信任员工的话都会带来问题。 4、违反常规原则 人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话；人们预期你说的话与对方所说 的有一定联系，而不是突然转变话题；人们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回 答。当你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。 5、唐突的结论和夸张 像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论，都是唐突下结论的例子。这样 的说法不但不准确，而且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。 6、依仗权力或地位评论 没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或使用职权来让员工服从你的意愿，但 你不会得到他们的合作。作为经理，如果你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。 四、绩效面谈的 8 大技巧 1、支持 当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被员工听到和接受。当你对员工进行 出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目 标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。 2、直接 有时候我们会觉得提出否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做 暗示。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的 理由，向员工表明你掌握了相关事实的细节，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。 3、具体 当经理的反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。“你接电话 的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效 果就会好的多。这也是为什么经理要做绩效记录的原因。 4、描述行为 绩效面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。如果你 觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。 5、不要让人接受不了 人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果经理提供的信息太多，让员工接受不了， 那么他们就不会再听了。 6、考虑时间安排 人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的 状态时不是做绩效面谈的最好时机。这一点同样也适用于经理。如果经理试图在自己紧张、生气或疲惫的状 态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。 7、分享控制权 当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。否则，你的反馈 就是多余的意见。经理可以在对员工反馈的时候更多地征求员工的意见，在谈论一个话题时要注意和员工 的互动，在完成一个话题之后进入下一个话题。让员工掌握更多的主动权，激励他们参与的积极性。 8、共同规划行为 在做绩效面谈时，经理往往侧重于谈员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观念，最好在面谈 结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规划里明确各自的分工，把绩效面 谈成果以文字的形式明确下来。 五、绩效面谈的十个准则 1、建立并维持彼此信赖。经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和 认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的！ 2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议 是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的 的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。 3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为 经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。 4、倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适 时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。 5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行 为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可 能会和员工站到对立面！ 6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职 责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。 7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不 是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去 10 年的一个不良行为都翻了出来，只能 说明经理的无能。 8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈 优点，再谈缺点的顺序进行。 9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈 员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。 10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束 的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心！ 六、绩效面谈中的“如果……，怎么办？” 绩效面谈中什么状况都可能发生，那么，一旦出现意外情况，经理该如何处理？下面五种情况供读者 参考： 1、如果员工坚决不同意经理的反馈怎么办？ 解决策略： -注意倾听员工的反应； -询问员工不同意的原因； -诚恳地说出你所观察到的一切，并询问是否自己理解有误； -与员工一起探讨解决问题的办法； -保持冷静； 2、如果在绩效面谈中，员工没有任何反应怎么办？ 解决策略： -告诉员工：“我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？” -与员工一起验证你所观察到的信息； -向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其他想想法； -不断询问员工对所谈到的问题的看法； 3、如果员工对考核的内容与经理发生争执怎么办？ 解决策略： -清楚说明你不想争吵，因为这于事无补； -和员工谈问题，而不是产生争执的事实本身； -和员工重申谈话的目的； -同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论； 4、如果员工开始哭泣怎么办？ 解决策略： -不要急着说什么，可以沉默片刻； -递上面巾纸； -让员工休息片刻； -员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事； 5、如果员工将绩效问题归咎于经理的管理不善或缺乏支持怎么办？ 解决策略： -不要还击！ -确定员工所说的有多少是真实的； -重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子； -与员工共同制定行动计划； 七、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬 和培训工作。 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪 里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和机 器事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事。我这边上个月的考核截止时间快到了， 这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的 态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总 结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲）， 2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相 关说明，你自己看吧。至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的， 主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改 善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说， 上次去机器事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到。由于没有培训计划，机 器事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也 知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作 中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗 位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做， 你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好。但是，最近绩效考核的工作开展得很不好，很多 部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语 气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行 制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的 过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到。而且我听说，你每次参 加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给 你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关 键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我 这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情 况!” 八、案例分析 1、准备不足导致失败 案例中的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了 类似的问题。谈的面目的是帮助员工改善绩效，而最终的面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了 员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。 那么，哪里出了问题？主要存在以下几个方面的原因： 1)准备工作没有做好 再回到案例场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断。扔下手头工作找到领 导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈。领导的安排比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成 任务，坚持要马上进行面谈，于是绩效面谈就在仓促中进行了。 这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种|子。 2)没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈。这个 解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给 员工的心理增加了负担。 3)负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都很少谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调， 反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢 而散。 4)面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己 的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 2、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1)程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个 步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就 是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主 题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节。把面谈的目的和程序告 诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表 现进行一个面谈。面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法， 希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论。我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效。 当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情 况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，简要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字 确认，在员工离开之前，别忘记感谢员工的参与。 2)技能准备 了解了整个面谈的程序，经理还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是 非常多的，下面重点谈三个技巧： （1）正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候， 经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。 以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一 下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班。现在你的报 告在开会之前完成了，而且质量相当高。整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整。特别市场分析和市场 展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的 分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用。我想这个工作对你个人的发展也是相当有 帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 第一种说法，对于激励员工会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导对自己不错，但这 种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王真正期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。 员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法。当经理对工作的具体内容提出了针对 性的看法时，员工才会真正受到激励。 正面反馈三步法：第一步具体地说明下属在表现上的细节；第二步该表现反映了下属哪方面的品质； 第三步阐述这些表现所带来的结果和影响。 （2）负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很 大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且 生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他 海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ①描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不要简单概括，而是用客观和明 确的词语描述行为。 ②表达后果。直接地表达感觉或对问题的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。 ③征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人 的行为而非其个性。 ④以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈， 经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是… …。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的 窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？ 所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于 公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，在经理指出问题，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想 法的时候，经理就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工 充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。当员工完整表达想法之后经理再 做点评总结即可。 负面反馈三步法：第一步具体地描述下属的行为；第二步描述这种行为所带来的后果；第三步探讨下 一步的做法。 3)资料准备 资料的准备比较简单，主要是员工上期绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工 的工作总结、员工的岗位说明书等。绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一 样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4)心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应 对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演， 对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，帮助员工和组织一起成长，明确了这一点，面谈就成功了 一大半。剩下的都是技术性的工作，只要用心积累，不断提升，导演好绩效面谈这出大戏并非难事！
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绩效面谈与改进(职场必备模板)
绩效面谈与改进 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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JS-TX-018-005 员工绩效面谈记录表
LOGO xxxxxxxxxxxx 有限公司 员工绩效面谈记录表 部门名称： 编号：JS-TX-018-005 填表日期： 姓名 职位 考核期限 年 月 入职时间 年 月 日 至 日 年 年 月 日 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员 工 自 我 评价 工作中哪些方面需要改善？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员 工 需 求 建议 你对本次考核有什么意见和建议？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 被考核人 意见 被考核人意见签字： 综 合 评 估 总经理审 核意见 部门主管（沟通人）签字： 总经理签名： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报综合部备案。 月 日 LOGO xxxxxxxxxxxx 有限公司 沟通面谈的问题、目的，及最后效果 序 号 面谈问题内容 要达到的目的 最后的效果 1 在上个月所取得的成绩，包括量化指标说明 的业绩，和不能量化工作贡献 让下属岗位员工下年有 信心创造出更好的绩效 说明下属岗位员工的信 心是否被激发 2 在上个月工作中存在的不足，包括能量化的 业绩差距，和工作中发生的失误 让下属员工明白自身存 在的问题 说明下属岗位员工接受 认同的程度 3 下属岗位员工的潜力和优势，以及这种潜力 和优势对履行好职责的作用 激发下属岗位员工在下 年确立更高的目标要求 说明下属岗位员工认同 的程度 4 询问下属岗位员工在工作和学习上的要求， 以及能给予的建议、承诺。 让下属岗位员工形成完 成更高目标的信心和热 情 是否承诺更高的工作目 标了？ 5 征询下属岗位员工对于单位部门工作的建议 和提升单位部门业绩的思路 让下属岗位员工感到被 尊重，同时获得好的建 议。 是否真诚地给出他的慎 重建议？ 6 其他问题 肯定该员工的成绩，说明该员工的发展潜力，以 及他的努力方向。 综 合 评 估 部门主管（沟通人）签字： ： 被考 核人 意见 总经 理审 核意 见 说明这一沟通的收获，以及对上 司主管的交流意见的认同程度。 被考核人意见签字 说明这表是不是认真填写的，有无敷 衍导致的雷同沟通表。 总经理签名：
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绩效面谈：道与术
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈：道与术 绩效面谈是绩效管理中最重要的环节之一，谈得好下属与上司都皆大欢喜；谈得好上司与 下属人际和谐；谈得好团队与个人绩效倍增；可是绩效面谈不只是谈话这么简单，要如何 才能做好绩效面谈呢？ 一、 绩效面谈之道 1 有效的面谈沟通必须贯穿于整个绩效管理始终。 ① 真正的绩效面谈首先是从绩效目标设定开始。 绩效面谈，很多管理者和培训师都以为只是在绩效结果出来后的面谈，其实不然，这只是 绩效面谈的一个部分。在双向面谈时，通过管理者和员工正确地认知企业目标，部门目标 和岗位个人目标，结合绩效达成所需要的能力、资源、环境、团队支持、工作条件等要素进行 有效分析，领导和下属必须就绩效 KPI 指标的设定达成一致的意见，这时的面谈就开始了 ， 此时的面谈必须达成两个核心要素即：愉悦和承诺。愉悦指的是面谈的气氛好，同时目标 分解到被考核者后，能愉快接受。承诺指的是被考核者对与上司商讨出来的绩效 KPI 目标要 做出书面的承诺，愿意尽自己最大的努力去完成绩效，而上司也要对部属做出口头承诺愿 意尽最大的努力去帮助下属完成绩效目标。 ② 其次是绩效实现过程中的定期不定期面谈。 被考核者在完成 KPI 的过程中，一定会碰到各种各样的困难和困惑。比如：计划变化、资源 短缺、人手不够、设备故障、市场环境变化、能力不足、竞争对手的打压等诸如此类的问题， 此时作为上司应该是教练，要和被考核者进行有效的工作分析、目标分析、市场环境分析、 纠正措施、对策和预防等各类沟通面谈，此时的双向面谈要达成两个重要的要素即：鼓舞 士气和解决绩效过程中的相关问题。部属在工作中碰到问题，碰到很大的困难，由于格局、 胸怀和视野不够，可能易存在气馁和放弃的趋势，此时领导要做的就是耐心沟通，鼓励和 激励下属的士气。同时通过与下属一起共同探讨，集思广益，领导与被考核者之间达成的 是一种绩效伙伴关系，共同来解决绩效过程中的突发或紧急、重要的问题，帮助下属达成 绩效并创造有利条件是面谈的目标。 ③ 最后才是结果面谈沟通。 下属的绩效结果出来后，作为考核者与被考核者之间要进行一次绩效总结面谈，总结面谈 主要谈三点：首先回顾过去绩效阶段，被考核者所存在的优缺点，予以客观正确地认知， 总的来说以鼓励为主；其次就绩效完成过程中的表现进行检讨和分析，上司与下属平心静 气下来共同思索解决问题，检讨不足之处；最后展望未来，下阶段目标如何修改？计划如 何实施？工作如何展开？能力如何精进？配合和协调等问题如何做好？这才是面谈的重点 因此，绩效面谈必须有以上三个阶段，且上司与下属的面谈沟通一定每次是和谐的、愉悦 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的、有效的，才是好的面谈沟通。 2 有效的面谈沟通必须要有实质性的内容，不能流于形式。 领导与下属达成有效的绩效面谈，一定要有实质性的内容，不能搞形式主义，否则就是浪 费精力和时间，还有可能产生反作用，不如不谈。因此，通常绩效面谈不管是目标沟通还 是过程沟通或者结果沟通一般都要谈以下四部分的内容： ① 谈绩效共识，上下级之间就绩效异同最终要达成统一的绩效共识； ② 谈绩效目标，最终要使绩效 KPI 满足 SMART 原则； ③ 谈行为表现，最终要帮助被考核者调正工作态度和提升工作能力； ④ 谈绩效措施， 最终要共同探讨出解决绩效不良的有效措施和方案； 二、 绩效面谈之术 绩效面谈其实是管理过程中的有效沟通，而沟通一定要注意原则、方式与方法。绩效面谈 是企业领导与下属有益的沟通过程，通过沟通，员工更加信任领导；通过沟通，领导更加 信任员工的能力与态度；因此，有效的绩效面谈要注意做好以下五个方面： 1 绩效面谈之前，上司与下属都要做好绩效面谈的准备。 管理者要就面谈的内容、面谈的时间、地点、环境、方式、资料、数据等做好充分准备，确保面 谈在友好、平等、和谐、充分的条件下进行。同时部属也要做好绩效面谈准备，就绩效目标、 数据、绩效过程中的困难、绩效完成所需要领导的支持等方面进行充分准备。总之上下级之 间要做一个共同准备：即准备好正确的心态，做到真诚、具体、有建设性的话题和想法。 2 上司与下属进行绩效面谈时，要遵循 BEST 原则。 即上司与下属在进行面谈时，要按照 BEST 反馈步骤进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 举例： 某企业生产计划部小王在制订产品加工排程计划时犯了一个错误，这时候，生产计 划部经理就可以用 BEST 原则对他的绩效进行有效反馈： B： 小王，昨天你制作的加工排程计划，你搞错了一天时间，这样我们就无法完全满足 客户的要求，不能准时交期，这已经是你第二次出现类似错误了。 E： 你的工作失误，会使公司营销人员的工作处于被动，给客户留下很不好的印象，这 可能会影响到我们今后与客户的关系，其实我们是有能力保证生产加工进度和时间的。 S：小王，你是如何看待这个小问题呢？准备采取什么措施改进？ 小王：我准备…… T：很好，我赞成你的修改意见，希望在今后做加工排程计划时，一定要考虑到客户的需 求，能按照你自己所说的措施去实施，加油，小伙子。 3 绩效面谈时，上司一定要遵循汉堡原理（Hamburger Appr-oach）。 ① 先表扬下属在绩效完成中一些特别的成就和优点，给予真诚地鼓励； ② 然后提出在下阶段完成绩效时，需要改进和纠正的“特定”工作行为表现、工作态度和 工作方法； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ③ 最后对下属的整个绩效结果和绩效表现予以正面的肯定和积极支持。 4 绩效面谈时，上司一定要以事实为依据，不做假设，也不做提前推断。 上司与下属的绩效面谈，一定要遵循事实，数据，能具体客观地体现绩效结果。如果领导 发现部属在某些方面绩效不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体事实真诚指出部属 的不足和过失，这样不仅可以让部属心服口服，更能让部属明白业绩不佳的原因，有利于 更好地改进工作。以事实为依据要求领导们平时要注意观察部属的工作行为、工作表现，并 养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 5 绩效面谈时，上司与下属都要以积极的态度面对谈话。 绩效面谈，领导要做到心态平和，在面谈中不使用极端化的字眼，对事不对人。极端化字 眼包括“一向总是、从来、从不、完全如此、极坏、太差了、绝对”等语气强烈词语。比如： “你对工作一向总是不尽责，做起来经常马马虎虎”；“你这个月的绩效太差了，惨不忍 睹”。所以领导们一定要控制情绪，不要造成下属于你的对立。同时，作为下属来讲，心中 要存有上司，对上司足够的尊重，要以积极的心态来面对工作，面对绩效目标，多聆听上 司的建议与意见。这样，谈话才会在友好、和谐的气氛中变得高效。 总之，绩效面谈重在上下级之间都要有好的态度、言辞和行为。尊重是前提，事实是根本， 纠正改进是要点，达成绩效是目标，期望本文对大家有所收益。
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附件5：绩效面谈操作指引--实战落地型管理办法、下载即可使用
绩效面谈各角色的操作指引 绩效面谈 绩效面谈流程与 流程 环节 被面谈者的绩效面谈操作指引 提倡行为 直属上级的绩效面谈操作指引 忌讳行为 提倡行为 明确目标的准备 对自我的绩效达成总结得失，分析原因，和公司达成 一致的观点，形成改善内容，申请资源。 对员工的绩效达成总结得失，分析原因，与被面 谈者达成一致的观点，形成改善内容，协调资源 。 面谈资料的准备 了解上个阶段自己的绩效达成情况（含重点工作完成 情况），并对达成情况先行进行自我分析与归纳,拟 定绩效总结、改善方案等初稿 上阶段的绩效结果、重点工作完成情况、改善完 成情况以及本阶段的绩效结果、重点工作完成情 况，改善完成情况等等，绩效面谈之前要确保这 些资料都在桌面手可及的地方 员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。 充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中 可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准 备充足了，面谈过程将更加可控。面谈者要在面 谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考 虑并做好应对措施。 暖场与铺垫 保持良好的沟通心态 直属上级为主：主动与员工闲聊1分钟的题外话 ，题外话最好是正面/正能量/轻松/愉悦的闲话 ，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气 氛，帮助员工平静心情。 破冰与澄清 自我认识到本次面谈是对于自己的帮助，是帮助自己 提高、总结、分析、改善、合理的资源获取 直属上级为主：简要说明本次面谈的目的和内容 （对事不对人，共同探讨共同商量，双方承诺） ，说明绩效面谈正式开始，将面谈的主题拉回绩 效主题。 上月/上阶段的绩 被面谈者为主：首先由被面谈者进行自我的绩效陈述 效改善项回顾 ：上阶段绩效改善事项完成情况。 直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点 ） 针对上阶段绩效改 善项回顾的三方讨 按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出 对绩效改善项目达成的深入分析 论 直属上级为主：肯定对方在上阶段绩效改善项目 的成果。针对改善项目完成情况不良的/或被面 谈者存在分析不足或失真的情况，引导和辅导被 面谈者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化 分析和检讨的能力 面谈前期 准备 面谈辅助的准备 绩效面谈 的过程及 由被面谈者进行上 其控制 阶段的绩效达成情 被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述：上阶 段绩效完成情况（主要成绩与主要失分点） 况陈述 直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点 ） 其控制 针对上阶段绩效达 按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出 成情况陈述的三方 对达成的深入分析 讨论 直属上级为主：肯定对方在上阶段绩效达成所付 出的努力。针对达成情况存在的不良情况，引导 和辅导被面谈者进行更深层次的分析，帮助被面 谈者强化分析和检讨的能力 上阶段的重点工 被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述： 作的完成情况（ 上阶段重点工作完成情况及人才培养的实施情况 含人才培养） 直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点 ） 改善计划和跟踪方 被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述：针对 式的提出 不足之处提出改善计划和跟踪方式 直属上级为主：肯定对方在上阶段重点工作的成 果。针对改善项目完成情况不良的/或被面谈者 存在分析不足或失真的情况，引导和辅导被面谈 者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化分析 和检讨的能力 直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点 ） 资源需求与协调、 面谈双方的承诺 被面谈者根据上述内容提出资源需求。 引导被面谈者针对资源的必要性和可行性进行分 析，对必要和可行的资源需求进行回应，对不合 理的资源需求进行沟通说明。 针对上阶段重点 按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出 工作完成情况的 达成的深入分析 三方讨论 绩效面谈 的结果确 绩效肯定与确定考 双方就考核结果达成一致，并签字确认。 认与后续 核结果 动作 直属上级为主：摘要概括整个面谈过程中达成的 共识，表达对员工的信心，最后，别忘记感谢员 工的时间和投入。对员工的整体绩效表现进行正 面和不足的双重激励，对正面重点说明，对负面 提出拔高要求。感谢员工在绩效中的努力和付出 。 各角色的操作指引 的绩效面谈操作指引 HRBP在面谈中的操作指引 忌讳行为 提倡行为 忌讳行为 无面谈目标 引导面谈的直属双方，就员工的绩效达成总结得失 毫无目的，纯粹变成旁 ，分析原因，达成一致的观点，控制面谈过程与双 听者 方关系。 无任何准备 上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程 中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等 无任何准备 ，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的 地方，HRBP最好提前审阅，对内容有所了解 没有预估，对于面谈过程无准备 针对面谈双方的性格特点、上一阶段的绩效达成情 况，建议事项了解达成的实际情况与原有，预先简 没有预估，对于面谈过 程无准备 单分析面谈时的情况，控制和约束面谈过程 不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理 若面谈双方不善于开场，HRBP需主动营造一个短 放任双方闲聊，忽略主 话题给双方，让双方放松心态/短话题谈的过多时 题/放任双方直接针尖对 缓冲的时间。 ，HRBP要拉回来。 麦芒 没有说明面谈的目的 若上级不善于/忘记说明与解释，HRBP可以提醒拉 放任双方闲聊，忽略主 回主题。 题 不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于 偏激的思想），对方在回答问题时，不要打断他。 这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述 回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性 的局面，避免过于偏激或打断。 成为事不关己的旁听者 质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重 心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的 时候不要表现出失望情绪。 泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考， 参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关 成为事不关己的旁听者 注聚焦点，不要分散。 帮助其认识自己的不足 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述 成为事不关己的旁听者 的局面，避免过于偏激或打断。 参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关 成为事不关己的旁听者 注聚焦点，不要分散。 不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述 成为事不关己的旁听者 偏激的思想） 的局面，避免过于偏激或打断。 参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关 成为事不关己的旁听者 注聚焦点，不要分散。 不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述 成为事不关己的旁听者 偏激的思想） 的局面，避免过于偏激或打断。 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解 决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）协助评估资 源需求的合理性，引导三方确认资源需求/协调的 成为事不关己的旁听者 楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么 最终结果。后期持续跟踪资源提供的落地情况 问题都没解决。 表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反 与直属上级一起，对被面谈者的优良表现进行正面 倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引 肯定，对不足进行鼓励和提醒。整理面谈记录，请 导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不 员工签字确认，对后期改善计划的落地情况进行跟 成为事不关己的旁听者 欢而散。 踪。
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年度员工级绩效面谈表
面谈记录表 1.一年来工作的总体评价： 2.工作业绩方面，表现突出事项、需改进之处以及相关措施（具体事例进行阐述）： 3.能力及素养方面仍需提高的地方及相应措施： 4.明年的目标以及需要做的相应准备： 5.其他面谈事项： 针对上述面谈，双方达成一致意见，且对工作分析较为透彻、公正、客观！ 员工签字确认： 主管人员签字：
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绩效面谈的重要技巧
绩效面谈的重要技巧 23/3/14 目录 一． 二． 23/3/14 Smart 原则 两个重要技巧 BEST 法则 汉堡包原理 一、 SMART 原则 1. 2. 3. 4. 5. 直接具体原则（ Specific ） 互动原则 （ Motivate ） 基于工作原则（ Action ） 分析原因原则（ Reason ） 相互信任原则（ Trust ） 23/3/14 1 、直接具体原则（ Specific ） 直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般 性评价 23/3/14 2 、互动原则（ Motivate ） 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点 23/3/14 3 、基于工作原则（ Action ） 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工 作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论 员工个人的性格 23/3/14 4 、分析原因原则（ Reason ） 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要 批评，而应立足于帮助员工改进不足之处， 指出绩效未达成的原因 23/3/14 5 、相互信任原则（ Trust ） 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重 对方 向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的 角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员 工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的 理解与信任。 23/3/14 二、两个重要技巧 BEST 法则 ① ② ③ ④ 23/3/14 Behavior. description ( 描述行为 ) Express consequence( 表达后果 ) Solicit input( 征求意见 ) Talk about positive outcomes ( 着眼未来 ) 1 、 BEST 法则 Behavior. description ( 描述行为 ) 23/3/14 小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现 了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二 次在这个方面出错了 1 、 BEST 法则 Express consequence( 表达后果 ) 23/3/14 你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给 客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我 们的中标及后面的客户关系 1 、 BEST 法则 Solicit input( 征求意见 ) 23/3/14 小周，你怎么看待这个问题 ? 准备采取什么措 施改进 1 、 BEST 法则 Talk about positive outcomes ( 着眼未 来) 23/3/14 很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时 间里，你能做到你说的那些措施 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) ① ② ③ 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 23/3/14 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 23/3/14 小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、 培训工作组织、培训档案管理……做得不错， 不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不 少创新，比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这 些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮 助作用，值得提倡…… 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 23/3/14 前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些 成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发 现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估， 这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不 好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培 训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都 停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不 利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题 的看法” 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 最后以肯定和支持结束 23/3/14 （小王：“我是这么想的，培训效果评估 …。”） “ 嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那 么我们把它列入你的改进计划，好吗 ?”… THE END 2010.08.24 23/3/14
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绩效面谈技巧(管理人员)
绩效面谈技巧 人力资源部 2011 年 12 月 目 录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈前的准备 3 绩效面谈 4 案例分享 一、什么是绩效面谈 绩效面谈 的定义 绩效面谈 的要求 又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通）， 指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现 的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制 定改进的措施和方法。 1 、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 2 、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩 和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》， 双方签字确认。 在绩效反馈与面谈中，做什 么？ 绩效改进与提升 第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划 第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为 第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释 第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为 影响绩效面谈的几大障 碍 现状分析 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 导致 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 绩效面谈中容易出现的五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演 变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了 下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩 效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真 正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住 “小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 二、绩效面谈前的准备 面谈时间 特定时间，大约 1-1.5 小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备； 面谈地点 小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰； 《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）； 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果； 面谈资料 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的《绩效面谈表》； 上年度工作总结、下年度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； …… 三、绩效面谈 1 面 谈 氛 围 的 营 造 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 营 造 轻 松 氛 围 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； （3 分 钟） 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 三、绩效面谈 2 感谢员工付出的努力（最好有实例） 面 谈 表扬员工良好的行为 开 始 今年，部门绩效目标的完成情况 的 沟 对部门整体工作业绩的评价 通 话 题 ………… （5 分 钟） 汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。 三、绩效面谈 3 面 谈 中 的 问 题 清 单 （ 40 分 钟 -50 分 钟） 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 10 分钟 -15 分钟 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 2 哪些潜能和能力有充分发挥？ 0 哪些潜能和能力没有发挥？ 分 改进的空间在哪里？ 钟 左 下一阶段的绩效目标是什么？ 右 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。 三、绩效面谈 4 面 谈 结 束 前 （ 10 分 钟 -15 分 钟 ） 让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级， 整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 ， 晋升潜能评估为 。 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 考核方法、考核标准合理吗？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ 如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部） 在《绩效面谈表》上签字。 提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 绩效面谈表 被考核人 部门 绩效考核周期 绩效得分 面谈时间 职务 面谈地点 工作业绩及优点： 个人能力和优势 下一年度您希望重点改进哪些方面？您最希望接到的工作任务是什么？最希望调整哪些指标？ 学习、培训计划（列出所需的专业技能培训、管理培训） 职业规划 下阶段工作目标与要求（需要哪些支持）： 对部门工作和公司工作的意见和建议？ （管理上和工作上） 被考核人签名 面谈主管签名 绩效面谈效果的 自我评估 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了，他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、 “差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 案例 3 ：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没 有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本 工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 案例 4 ：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门 的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方 面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没 异议的话，我们都在这里签个字。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！
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附件5：绩效面谈操作指引
绩效面谈 绩效面谈流程与 流程 环节 被面谈者的绩效面谈操作指引 提倡行为 明确目标的准备 对自我的绩效达成总结得失，分析原因，和公司达成 一致的观点，形成改善内容，申请资源。 面谈资料的准备 了解上个阶段自己的绩效达成情况（含重点工作完成 情况），并对达成情况先行进行自我分析与归纳,拟 定绩效总结、改善方案等初稿 面谈辅助的准备 员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。 暖场与铺垫 保持良好的沟通心态 破冰与澄清 自我认识到本次面谈是对于自己的帮助，是帮助自己 提高、总结、分析、改善、合理的资源获取 面谈前期 准备 上月/上阶段的绩 被面谈者为主：首先由被面谈者进行自我的绩效陈述 效改善项回顾 ：上阶段绩效改善事项完成情况。 针对上阶段绩效改 按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出 善项回顾的三方讨 对绩效改善项目达成的深入分析 论 绩效面谈 的过程及 由被面谈者进行上 其控制 阶段的绩效达成情 被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述：上阶 段绩效完成情况（主要成绩与主要失分点） 况陈述 针对上阶段绩效达 成情况陈述的三方 按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出 对达成的深入分析 讨论 上阶段的重点工 作的完成情况（ 被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述： 上阶段重点工作完成情况及人才培养的实施情况 含人才培养） 针对上阶段重点 按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出 工作完成情况的 达成的深入分析 三方讨论 改善计划和跟踪方 被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述：针对 式的提出 不足之处提出改善计划和跟踪方式 资源需求与协调、 面谈双方的承诺 被面谈者根据上述内容提出资源需求。 忌讳行为 绩效面谈 的结果确 绩效肯定与确定考 双方就考核结果达成一致，并签字确认。 认与后续 核结果 动作 绩效面谈各角色的操作指引 直属上级的绩效面谈操作指引 提倡行为 对员工的绩效达成总结得失，分析原因，与被面 谈者达成一致的观点，形成改善内容，协调资源 无面谈目标 。 上阶段的绩效结果、重点工作完成情况、改善完 忌讳行为 成情况以及本阶段的绩效结果、重点工作完成情 无任何准备 况，改善完成情况等等，绩效面谈之前要确保这 些资料都在桌面手可及的地方 充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中 可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准 备充足了，面谈过程将更加可控。面谈者要在面 没有预估，对于面谈过程无准备 谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考 虑并做好应对措施。 直属上级为主：主动与员工闲聊1分钟的题外话 ，题外话最好是正面/正能量/轻松/愉悦的闲话 不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理 ，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气 缓冲的时间。 氛，帮助员工平静心情。 直属上级为主：简要说明本次面谈的目的和内容 （对事不对人，共同探讨共同商量，双方承诺） ，说明绩效面谈正式开始，将面谈的主题拉回绩 没有说明面谈的目的 效主题。 不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于 偏激的思想），对方在回答问题时，不要打断他。 直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点 这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的 回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性 ） 质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重 心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的 时候不要表现出失望情绪。 直属上级为主：肯定对方在上阶段绩效改善项目 的成果。针对改善项目完成情况不良的/或被面 泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考， 谈者存在分析不足或失真的情况，引导和辅导被 面谈者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化 帮助其认识自己的不足 分析和检讨的能力 直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点 ） 直属上级为主：肯定对方在上阶段绩效达成所付 出的努力。针对达成情况存在的不良情况，引导 和辅导被面谈者进行更深层次的分析，帮助被面 谈者强化分析和检讨的能力 直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点 不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于 ） 偏激的思想） 直属上级为主：肯定对方在上阶段重点工作的成 果。针对改善项目完成情况不良的/或被面谈者 存在分析不足或失真的情况，引导和辅导被面谈 者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化分析 和检讨的能力 直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点 不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于 ） 偏激的思想） 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解 引导被面谈者针对资源的必要性和可行性进行分 决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清 析，对必要和可行的资源需求进行回应，对不合 楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么 理的资源需求进行沟通说明。 问题都没解决。 直属上级为主：摘要概括整个面谈过程中达成的 共识，表达对员工的信心，最后，别忘记感谢员 表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反 工的时间和投入。对员工的整体绩效表现进行正 倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引 面和不足的双重激励，对正面重点说明，对负面 导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不 欢而散。 提出拔高要求。感谢员工在绩效中的努力和付出 。 HRBP在面谈中的操作指引 提倡行为 忌讳行为 引导面谈的直属双方，就员工的绩效达成总结得失 毫无目的，纯粹变成旁 ，分析原因，达成一致的观点，控制面谈过程与双 听者 方关系。 上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程 中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等 无任何准备 ，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的 地方，HRBP最好提前审阅，对内容有所了解 针对面谈双方的性格特点、上一阶段的绩效达成情 况，建议事项了解达成的实际情况与原有，预先简 没有预估，对于面谈过 程无准备 单分析面谈时的情况，控制和约束面谈过程 若面谈双方不善于开场，HRBP需主动营造一个短 放任双方闲聊，忽略主 话题给双方，让双方放松心态/短话题谈的过多时 题/放任双方直接针尖对 ，HRBP要拉回来。 麦芒 若上级不善于/忘记说明与解释，HRBP可以提醒拉 放任双方闲聊，忽略主 回主题。 题 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述 成为事不关己的旁听者 的局面，避免过于偏激或打断。 参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关 成为事不关己的旁听者 注聚焦点，不要分散。 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述 成为事不关己的旁听者 的局面，避免过于偏激或打断。 参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关 成为事不关己的旁听者 注聚焦点，不要分散。 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述 成为事不关己的旁听者 的局面，避免过于偏激或打断。 参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关 成为事不关己的旁听者 注聚焦点，不要分散。 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述 成为事不关己的旁听者 的局面，避免过于偏激或打断。 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）协助评估资 源需求的合理性，引导三方确认资源需求/协调的 成为事不关己的旁听者 最终结果。后期持续跟踪资源提供的落地情况 与直属上级一起，对被面谈者的优良表现进行正面 肯定，对不足进行鼓励和提醒。整理面谈记录，请 成为事不关己的旁听者 员工签字确认，对后期改善计划的落地情况进行跟 踪。
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针 对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。 。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场 白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问 题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如 果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效 改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员 工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与 自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主 管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫 型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重 点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法， 以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设 定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾 下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其 中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月 份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好 的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目 标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目 标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那 你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不 大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标 卡没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的， 但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针 对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以 免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事， 最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属 支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划， 如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期 （如果有）。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有 问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评 级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订 的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个 很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定 会做的更好。
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如何开展年终绩效面谈
如何开展年终绩效面谈 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考 核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答 案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定 员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的 绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现 好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好， 达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能 使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、绩效面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方， 也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手， 既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更 不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表 现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过 面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只 有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通 俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时 随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说 ， 员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要 具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份 计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的 话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计 划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻 辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班 受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能 对小王更有激励作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了 问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存 在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的 时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有 5 次不能按时完成工 作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部 门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚 好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可 以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起 来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要 帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你 可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。” 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员 工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别 人评价自己，尤其不好的评价，更会引起员工的反感。而恰恰很多管理者喜欢对 员工做出判断，他们经常无意识地甩出一大段毫无顾忌的言论，完全不管员工 的感受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候 喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说， “小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个 判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打 晃，站立不稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王喝了很多酒， 来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了”。这样就是 一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争论，因为 刘经理客观地描述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的 描述性话语既能让小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了 酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不喜欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指 责只能引起员工的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述 员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员 工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王，这个月你所提报的数据，有几处 错误，我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这显得我们部门的 工作不仔细，给人不好的印象，希望在下次提报数据的时候，多检查几次，避 免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么 做，这种做法是很不可取的。绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲 也就是说，管理者要做的是更多地聆听员工的想法，听员工怎么说，听员工怎 么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说 有利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，提出 建设性的改进意见。这才是管理者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善的基础 ， 最重要的还是后期的改善计划，因此管理者要与员工探讨下一步的改进措施， 与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，双方签字确认。 二、绩效面谈的两个重要技巧 绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理 者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里介绍两个技巧供参考。 1、 BEST 法则 所谓 BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候， 主管就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对 应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象， 这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那 些措施。 BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题 所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适 时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自 己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做 点评总结即可。 2、汉堡原理（Hamburger Approach） 所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈的时候按照 以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档 案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新， 比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大 的帮助作用，值得提倡……。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩 要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训 效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存 在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在 表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这 个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你 对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”… 汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效 ， 而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和 鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。 结束语：绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩 效是管理者的职责所在，绩效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者 应该重视这个工作，因为它是你和员工的共同利益所在！
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