浅谈绩效面谈技巧
一、范老师: 1、请简要介绍目前所供职企业的情况及所从事的岗位与工作 2、目前你所在企业人力资源管理现状及最亟待解决的问题 3、在从事人力资源管理工作的经历中，你遇到的最具挑战性的工作是什么？你是如何解决的？ 4、在从事人力资源管理工作的经历中，你做过的最成功的案例是什么？ 5、在从事人力资源管理工作的经历中，你经历的最失败的案例是什么？ 二、余老师： 1、你作为招聘主管，你在招聘会现场关注哪些问题？ u 信息展示，公司形象展示（现场布置） u 着装统一 u 和主办方沟通（了解人流结构等状况） u 关注竞争对手的位置、流量量 u 维持现场的次序 2、作为招聘主管，在招聘中高层管理者时，你的面试策略是什么？ 三、工作介绍阶段： u 你自己在单位里人力资源工作的情况 u 请先花 5 分钟介绍一下自己的工作经历及对人事工作的感受? u 请先花 5 分钟介绍一下自己的工作经历及对人事工作的感受? u 你对人力资源管理中的哪个模块最熟悉? 四、同学们面试问题大汇总： 1、劳动合同法中的什么情况下可以签订无固定劳动合同 2、病假工资的算法 3、绩效考核中的 Smart 原则 4、失业保险的比例 5、你怎么证明新录用人员的学历是真实的 u 网上查证书编号（他说查不到） u 学校教务处（学校没了） u 上一家公司（联系不上） u 提供证明人（没有） u 不录用这个人（已经过了试用期了） …… 6、员工面试后你问员工是否愿意接受背景调查，对方说不愿意，那么势必不能向其原单位主管作调查， 那这个调查怎么做？ ----那肯定就说明，这员工在面试的时候有吹牛的成份，你要告诉他 ,虽然很想录用他,但是不能录用。 （询问对方为什么不愿意接受北京调查，这个是公司例行制度） 7、公司老总与一员工发生个人恩怨，要你在一星期内开除一个人，你找不到他任何违纪的地方，而且老 总和他的矛盾也不会向你说明，你如何处理？ ---你要告诉这位老总，现在抄人要付出很大的代价，把具体数字分析给他听，如果他同意付这笔钱，你 就抄咯。要是舍不得得钱，就再忍一段时间，到了合同终止时,就拉倒了呀。 8、请你谈谈上海综保生育方面的规定 9、劳动者可以解除合同的几种情形有哪些 10、薪资架构 11、绩效考核 12、怎样留住对年终奖金不满意的员工 13、你在工作中遇到的困惑是什么 14、你对人力资源管理中的哪个模块最熟悉? 15、面试有哪几种类型? 16、请说一下结构化与非结构化的区别?他们各适用在那些的面试中? 17、请谈一下招聘的评估报告如何写? 18、如何进行薪酬管理？ 19、请就生产食品类快速消费品的公司，谈一下如何在目标管理这个角度上进行绩效考核？ ----书上没有目标管理的详细介绍，实在不知道如何展开回答，只能谈到 bsc 的考核方法 20、既然提到财务及内部经营过程这两个指标，那你是人事部门，如何设定指标用来反映和财务指标上的 联系？ 21、请说一下那几种情况下，公司可以与员工解除劳动合同，不用提前 30 天通知？ 22. 如果发现新招聘的人提供了虚假的证书，并且已经超过了试用期，是否可以解除合同？ ------ 回答了可以解除，因为劳动合同法第三十九条用人单位解除劳动合同中，第五款提到的二十 六条第一款的情况“以欺诈 、胁迫的手段…………”。可是考管坚决把我否定了，说这是指用人单位欺 诈胁迫，不是指劳动者，可我怎么看这条都没看到主语有用人单位这四个字，当时真想把包里的劳动合同 法拿出来和他探讨探讨，不过忍住！！！ 23、招聘有哪些方法 ---按渠道可分为内部和外部，并把内外的几种情况说了一下，具体方法是面试、评价中心技术 他说还有呢？还有。。。。。。考试？还有呢？ .......心里测试？还有呢？书上好像就说了这些呀？回 家后想想，是不是还有情景模拟呀？那不也算评价中心技术吗 23、劳动法都讲了哪些内容 24、单位出资培训还是个人出资培训（天哪，何问之由？这...实话实说咯） 25、最擅长是哪些模块（绩效、薪酬，然后把两个模块的作用、操作流程说了一下） 26、你们单位人力资源管理存在哪些问题？你的设想（目前介于人事管理向人力资源管理的转型阶段，问 题集中体现在薪酬和考核。然后开始把平时工作的一些框架性想法说了出来） 27、六大模块的学习体会（范老师的那张经典的模块关系图，然后强调战略领先，业务为重，构建服务平 台） 28、说说劳动合同法的感受（先大框架，然后强调一味地强调打擦边球没有好处，而是要通过法律平台建 立和谐的劳资关系） 29、说说年休假条例的主要内容以及你们单位是如何应对的（还是先大框架，应对主要强调在条例精神指 导下对操作细则进行规定） 30、就业促进法的主要内容（彻底晕过去） 31、做好一个人力资源管理者应具备哪些素质？（专业、技能、沟通、道德） 32、培训评估几个层次 33、招聘评估的考量指标 34、在培训成本有限的情况下，你如何保证培训成效？ 35、劳动合同必备条款 36、薪酬的设计 37、薪酬的设计？然后我就根据书中写的从绘制薪酬分散图开始，一步一步说明。但是女老师又说，你认 为对吗？我提醒一下，是薪酬设计咯？（废话，我要是觉得不对，我回答她干嘛？但是还要面做谦虚想了 一下，书上的确是这么的呀？）于是，女老师再次“提醒”。这算什么“提醒”，简直就是“逼供”，而 且还是往死里一个劲的问。 38、对一个岗位的薪酬认定？然后，我就说从内部和外部来分析。 1）外部是要调查人力市场情况以及该岗位的供求关系，女老师说这个岗位外面是没有的，所以没有 办法参考。 2）好，我就从内部说，根据以往的人力数据资料推算..，女老师又说这个岗位是新增的，没有参考 数据。（这下我就不明白，心里暗想这是什么公司呢？居然这个岗位外部以及内部都不存在，也还真不容 易！ 3）然后，我又开始从岗位评价说，女老师又说这是没有的岗位，怎么可以评价呢？？ 4）我又说可以参考新岗位员工曾经的薪酬幅度，女老师说你能确定他给的资料是正确的吗？？（外 部分析不行、内部分析也不行，心里想想算了，就等这家企业的老板拍脑袋吧，或者老师你想怎么样就怎 么样吧） 39、后面的问题就涉及其他的模块。年度培训计划的组成？ 40、岗位胜任力模型的如何建立？注意要点？使用方法？ 41、培训与开发效果评估的层次？每个层次的时间段？使用方法？评估人员？作用？ 42、岗位胜利力与工作分析的区别？运用？ 43、薪酬的市场平均水平是什么？ 44、 问：试用期过后能不能以试用期内不符合录用条件解除劳动合同 答：不可以 问：为什么？如果老板一定要解除合同，怎么办？ 答：协商，给补偿金。 问：多少？ 答：工作 3 个月，应给半个月补偿金 问：劳动合同法没学好！ 又问：案例中应注意什么问题？ 答：招聘时测验实际操作水平；建立试用期的考核和转正制度；做好入职培训。 问：技工水平很难测试。 答：提供技能等级证书或作背景调查（此时乱答一通）。 问：背景调查和履历分析问怎么做？有啥区别?内容？你们公司为啥不做背景调查？我看你们公司的 人都是高薪的吧？ 答：我们的招聘渠道一般是猎头和雇员推荐，候选人的可靠性高。而且我已经在自述表里写了建议今 后工作中要做背景调查。 问：你们为啥不做培训？是不是招聘的人都是有经验的人，不需要培训？凭什么吸引人才，是高薪么 ？ 你们的薪酬比市场高多少，怎么保持薪酬的竞争力？ 答：（我只好胡乱吹牛）我们公司向咨询公司购买薪酬调查报告，在本行业平均薪酬的基础上乘上一个系 数。考官两眼发亮，追问道：系数是多少？我哪里知道，薪酬又不是我定的，大都是谈判薪酬。天晓得， 又乱答：大概 10%吧， （第一次说谎脱口而出），心想为啥考官对我们的薪酬这么感兴趣？难道他想 跳槽？这时，考官松了一口气，悻悻然的自我安慰道：才 10%？不算高嘛！我暗想：幸亏没说我们的薪酬 可以和世界 500 强相媲美，否则他肯定心态不平衡。 45、什么是 EVI，招聘流程和注意事项，结构化面试和非结构化面试的区别。 46、请说一下面试有哪几种类型? 47、既然你刚提到了结构化面试,请说一下结构化与非结构化的区别?他们各适用在那些的面试中? 48、请谈一下招聘的评估报告如何写? 49、如何进行薪酬管理？（好像这么问的） 50、 你刚进入这家新公司担任人事主管（简历上写的），请谈一下你感觉主要对公司那些地方感觉不 足？---回答谈到了绩效 51、那请就这类生产食品类快速消费品的公司，谈一下如何在目标管理这个角度上进行绩效考核？ ----书上没有目标管理的详细介绍，实在不知道如何展开回答，只能谈到 bsc 的考核方法 52、既然提到财务及内部经营过程这两个指标，那你是人事部门，如何设定指标用来反映和财务指标上的 联系？ 53、请说一下那几种情况下，公司可以与员工解除劳动合同，不用提前 30 天通知？ 54、如果发现新招聘的人提供了虚假的证书，并且已经超过了试用期，是否可以解除合同？ ------ 回答了可以解除，因为劳动合同法第三十九条用人单位解除劳动合同中，第五款提到的二十 六条第一款的情况“以欺诈 、胁迫的手段…………”。可是考管坚决把我否定了，说这是指用人单位欺 诈胁迫，不是指劳动者，可我怎么看这条都没看到主语有用人单位这四个字，当时真想把包里的劳动合同 法拿出来和他探讨探讨，不过忍住！！！ 55、企业的薪酬结构、制定，销售人员薪酬是否考虑学历，岗位说明书项目，培训的意义，企业中存在哪 些问题，我们企业的组织结构 56、绩效管理的作用 57、针对我所处的行业询问在招聘面试我们行业的专业人员时应该问些什么样的问题，具体的问题你是怎 么设计的 58、培训评估有哪几个层次 59、几大模块的所有名称，哪个模块体会最深 60、除了校园招聘之外，还有那些招聘方式？ 广告（网络，报纸，杂志，电台，电视） 中介机构，猎头公司，职业介绍机构 熟人推荐 上门招聘 61、竞业限制协议的概念，相关金额的规定？？ 62、员工离职流程？ 员工向所在单位的人事部门提出申请。 人事部门对申请进行审查，符合的就发给离职申请，发给离职申请表。 填好离职申请表，在规定期限内审批。 对于同意审批的，通知所在部门办理移交工作归还公物等手续。 人事部门进行面谈 离职人员办理人事部相关手续。 63、留住员工的手段： 高工资，高福利，多休息 满足事业需要 强化情感投入 诚心诚意留住员工 不同的企业周期留人措施 64、岗位说明书的要求和职责，是为什么而服务的？？ 答：岗位说明书要求：1、描述清晰 2、制定具体 3、简短扼要 职责：1、招聘员工 2、确定薪酬体系 3、培训开发 4、确定绩效考核标准 工作说明书：工作标识（名称）包括工作的名称、编号、所属部门、职务等级、编写和修改日 期、以及任职人员姓名和批准人员的签署。 工作概要（职能概述）是工作说明书的基本要件，关键点：简洁明了反映职位的的基本目的和 职能，是清晰的纲要。 工作说明（主要职责）是对有关工作任务应承担责任的具体描述。关键点：阐述 职位的关键和重要的工作任务和特点，承担的责任和权限，以及要求达到的结果。方法可以由繁到简、突 出重点和优先程度，必要时可以列出所需工作时间的比例。 工作执行（活动和程序）一般是反映工作的流程和业务分类领域，同时对涉及的设备、机器和辅助 性工具的操作和使用程度进行界定） 工作的环境（工作条件和物理环境）反映工作场所情况和特点、工作环境的危险性和可能对人身伤 害的影响、造成职业病影响度、工作的时间要求（标准、连续不定时或轮转）额外加班时间的估计、工作 的均衡性、工作环境的舒适度。 社会环境（人际关系）反映工作职位与相关部门或人员的联系、合作、人际交往的程度和要求，组 织内外部文化氛围和特征。 职业条件（任职条件）工作职位本身对承担工作的人员的知识、技能、技巧、管理、信息、政策、 经验、专业技术的最低要求。 工作的其他情况（工作时间、工资结构和支付、福利待遇、在组织中的结构与位置、发展晋升机会 和方向、工作季节特性、学习进修） 65、童工的概念？----童工是指未满十六周岁的未成年劳动者。 66、劳动强度分级？ ---中华人民共和国国家标准 GB3869—83（国家标准局 1983 年 9 月 29 日发布 1984 年 12 月 1 日起实 施）： 本标准适用于以体力活动为主的劳动，劳动强度的分级是劳动保护科学管理的依据。 1．基本定义 1．1 平均劳动时间率 系指一个工作日内净劳动时间（即除休息和工作中间持续一分钟以上的暂停时间外的全部活动时间）与工 作日总时间的比，以百分率表示。通过抽样测定，取其平均值。计算方法见附录 A。 1．2 能量代谢率 将某工种一个劳动日内各种活动与休息加以归类，测定各类活动与休息的能量消耗值，并分别乘以从事各 该类活动与休息的总时间，合计求得全工作日总能量消耗，再除以工作日总时间，以千焦耳／分•平方米 来表示。 计算方法见附录 A。 1．3 劳动强度指数 是区分体力劳动强度等级的指标。由各该工种的平均劳动时间率，乘以系数 3，加平均能量代谢率乘以系 数 7 求得。指数大反映劳动强度大，指数小反映劳动强度小。计算方法见附录 A。 2．体力劳动强度分级 体力劳动强度按劳动强度指数大小分为四级见下表。 体力劳动强度分级表 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 体力劳动强度级别 劳动强度指数 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ Ⅰ ＜15 Ⅱ ～20 Ⅲ ～25 Ⅳ ＞25 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 2．1 Ⅰ 级体力劳动 8 小时工作日平均耗能值为 3558．8 千焦耳／人，劳动时间率为 61％，即净劳动时间为 293 分钟，相当于 轻劳动。 2．2 Ⅱ 级体力劳动 8 小时工作日平均耗能值为 5560．1 千焦耳／人，劳动时间率为 67％，即净劳动时间为 320 分钟，相当于 中等强度劳动。 2．3 Ⅲ 级体力劳动 8 小时工作日平均耗能值为 7310．2 千焦耳／人，劳动时间率为 73％，即净劳动时间为 350 分钟，相当于 重强度劳动。 2．4 Ⅳ 级体力劳动 8 小时工作日平均耗能值为 11304．4 千焦耳／人，劳动时间率为 77％，即净劳动时间为 370 分钟，相当 于“很重”强度劳动 67、劳动合同订立的原则？答：①平等原则 ②自愿原则 ③协商一致原则 ④合法原则 68、劳动合同应当具备以下条款： （一）劳动合同期限； （二）工作内容； （三）劳动保护和劳动条件； （四）劳动报酬； （五）劳动纪律； （六）劳动合同终止的条件； （七）违反劳动合同的责任。 劳动合同除前款规定的必备条款外，当事人可以协商约定其他内容。 69、劳动争议的原则？ 答：（1）依法处理劳动争议原则。 （2）当事人适用法律上一律平等原则。 （3）着重调解劳动争议原则。 （4）及时处理劳动争议的原则。 （5）基层解决争议原则。 70、企业和个人可以单方面解除劳动合同吗？ 答：第三十一条 有下列情形之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同。 （一）在试用期内的； （二）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的； （三）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。 第三十二条 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳 动者本人： （一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的 工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不 能就变更劳动合同达成协议的。 用人单位解除合同未按规定提前三十日通知劳动者的，自通知之日起三十日内，用人单位应当对劳动 者承担劳动合同约定的义务。 第三十三条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以随时解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的； （四）被依法追究刑事责任的； （五）法律、法规规定的其他情形。 第三十四条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依据本条例第三十二条、第三十五条的规定解除 劳动合同： （一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的； （三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的； （四）法律、法规规定的其他情形。 71、薪酬体系设计的原则？ 答：1.竞争力原则，2.公平性原则 3.激励性原则 4.合法性原则 72、你们的薪酬构架是怎样的？？ 答：一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工 资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。多数外企薪资的制订，是按照 3P＋2M 的原则，既实 际 业 绩 （ Performance ） 、 岗 位 职 责 （ Position ） 、 个 人 能 力 (People) ， 参 照 行 业 市 场 （Industrymarket）和人才市场(Talentmarket)而制订。 13 个月的工资大部分外企，年底都是双薪，基本工资为 13 个月。 年终奖年终视工作表现发放年终奖，年终奖金的多少，主要根据公司的绩效和每位员工的业绩来考核 。 工资提升另外，员工工作一段时间后，大多数外企都会进行工资的调整。不过，提升的速度和额度， 视员工的业绩而定。 完善的福利计划 为了吸引、激励和留住人才，除了富有竞争力的工资之外，完善的福利计划，也是外企重要的人力资 源战略。如多数外企会提供补充养老保险、车贴、房贴，驻外工作津贴等优厚的待遇。有的外企，更是推 出“家属参观日”等精神福利措施。比如，在汉高，公司会根据员工的具体表现提供各种福利，像员工住 宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等。 补充社会保险这是多数外企普遍采用的福利计划，除了基本的社会保险外，公司还会为员工购买商业 保险。比如，商业的医疗保险等，以保证员工最大的社会福利。像欧莱雅，除了按照国家的规定缴纳社会 保险外，还给员工及员工的子女购买额外的医疗保险。 出国培训对优秀的员工，送到国外的总部培训或参与重要项目，也是对员工的重要福利之一。如欧莱 雅，会根据员工的发展，设计全面的个性化培训计划。 员工期权这是外企针对优秀的员工推出的一项福利计划。如在渣打，推出了股票期权计划；在联想， 给达到一定级别的员工期权，大约 80％的联想员工拥有公司期权。 多项奖项对工作突出的员工，许多外企还设置各式各样的奖项，作为员工激励的重要方面，如客户服 务奖、创新精神奖等，这也是福利计划的一种，如联邦快递推出的“紫色承诺奖”，是授予提供出色客户 支持、在提供客户服务时积极主动、为加强客户和社区关系表现出无私行为的员工。渣打银行则推出了员 工年资奖和特殊贡献奖。 各种补贴对一些高层管理人员，许多外企还设立了额外的员工福利和保留计划，如车贴、房帖等各种 补贴。 另外，生日蛋糕、过节费、疾病探视等各种“以人为本”的福利补贴，以关心员工的日常生活为主， 也是外企惯用的吸引和留住人才的方法。 73、外籍员工签证办理 上海市公安局出入境管理局新址位于浦东新区民生路 1500 号（迎春路路口），周围交通也相当便捷：地 铁 2 号线上海科技馆站（3 号口），隧道四线（区间车）， 640 路，东周线，申陆线，936 路，794 路， 983 路，815 路等等。 窗口接待时间，周一至周六 9：00—17：00。 ⒈申报 ⒉审批 ⒊制证 • 1、填写《签证、居留证申请表》； • 2、交近期二寸正面免冠照片一张； • 3、护照复印件（主页、签证页、入境章页）； • 4、住社会面境外人员出具派出所核发的《境外人员申报住宿登记凭证》复印件； • 5、与申请事由相应的证明：来华工作者，需提供单位公函，劳动就业手续及体检证明。 中国签证是中国签证机关发给外国公民入、出或过境中国的许可证明。中国签证机关根据外国人的身份、 来华目的，并参照护照种类，分别发给外交签证、礼遇签证、公务签证或普通签证。 Z 字签证：发给来中 国任职或就业的人员及其随行家属。申请 Z 字签证，须提供《中华人民共和国外国人就业许可证书》（就 业许可证书由中国聘雇单位向各省、市劳动部门申请办理）和被授权单位的签证通知函电。 外国人就业尚需就业许可证和就业证。应向市劳动局申请。 74、作为一名人力资源工作者，对上级公司有何建议？答：除了内部培训，还要注重外部培训。 75、追问如何说服老总注重外部培训？ 76、作为一名负责招聘的主管？解释下什么是专业化人才、职业化人才、国际化人才？ 77、回答案例 78、培训的目的、作用。 一个是培训需求分析的三个层次，另一个是培训评估的四个层次，基本回答正确，而且就评估还联系公司 的情况作了一些回答 79、薪酬设计的原则： 80、劳动合同的要素是什么 81、用人单位提前 30 日通知解除合同的情况 82、约定服务期的两种情况 83、招聘模块内容 84、薪酬三要素 85、薪酬福利和绩效考核，都是结合我们公司的情况问得 86、工作分析的方法 87、工伤几级到几级才可以解除合同，我当时回答工伤是不能解除合同的。这不知道算不算是老师的一个 陷阱呢？ 88、劳动合同必备条款是什么 89、培训模块 1）简述培训计划实施的步骤？ 2）培训实施中遇到的具体问题？ 2．绩效模块 1）简述绩效考评的几种方法？ 2）选择排列法是哪种方法？ 3）你们公司绩效考核如何进行的？ 3．薪酬模块 1）四金的比例？ 2）薪酬体系？ 90、这次培训收获最大的是什么？收获最大是哪个模块？有几种组织结构、外部招聘和内部招聘的优缺点？ 91、人力资源规划的步骤”“工伤”、“城保和镇保”、“单位不要提前就可以解除劳动合同的条款 92、你要招聘的人现在在一家公司任职，你要了解他的情况又不想让现在公司知道，你怎么办？ -----我回答这家公司因为在职，可以到他上一家公司去了解。考官问：上一家公司如果隔了五年呢？上 一家公司的表现能代表他现在的表现吗？ 93、如果你面试的人无论是从资力、年龄、经验上都比你强，你怎么办，怎么面试他？ 这两道题，请大家来讨论讨论 1. 有些公司员工在离职后,直属领导会给写一份推荐信,信中阐明此人的情况. 其他的可以借助一些工具对其进行测试,比如招聘时的测试等等 其实从上一家公司去了解情况是最好的办法,如果不行,只能从借助其他工具(人格测试卷,无领导讨论等) 来判断 2. 这个问题到是满难的. 其实个人的资力\年龄\经验都比你强,但是他肯定没有你了解你们公司多,公 司需要什么样的人?哪些人适合公司的文化?能与领导的风格相匹配?这些都是由你来掌握的.因此,不是说 是人才就是公司需要的,要找到适才适所的人才是真正的适合!所以面试着重强调是否适合公司氛围. 国企：管理体制、经营机制落后老化，官僚主义倾向严重。 招不到合适的人 （一）人力资源规划： 工作设计、工作评估、工作流程 （二）招聘与配置 主要程序和步骤：招聘准备、招聘实施、招聘评估 （三）培训与开发 培训体系、培训计划、培训实施的具体做法 侧重技术、基础性培训（针对小公司） （四）绩效管理：天下难题。其根本目的是什么？ KPI；考核纬度（一维---老板，小公司） （五）薪酬管理：操作。津贴与补贴的区别。 薪酬制定的原则 工时制度—--标准工时、不定时工时、综合工时 （六）劳动关系：法律条文 关于社保企业与个人的缴纳比例： 养老金 22% 、8%；医疗保险：12%、2%；失业保险：2%、1% 劳动关系管理：哪些人需要到劳动部门办劳动许可证。 加班费的问题 扣钱的核算：20.92 的来源（365-52*2-10）/12 兼职人员、 退休人员（特殊劳动关系，工伤由企业承担，风险大）
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绩效面谈2大经典法则
绩效面谈 2 大经典法则 2013-04-10 绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可 以帮助管理者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里 介绍两个技巧供参考。 1、BEST 法则 所谓 BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. deion （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误 ， 这时候，主管就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价 和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很 不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做 到你说的那些措施。 BEST 法则又叫"刹车"原理，是指在管理者指出问题所在，并描 述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就 不要打断员工了，适时地"刹车"，然后，以聆听者的姿态，听取员 工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励 员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 2、汉堡原理（Hamburger Approach） 所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈 的时候按照以下步骤进行： ①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ②然后提出需要改进的"特定"的行为表现； ③最后以肯定和支持结束。 如："小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组 织、培训档案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作， 而且还做了不少创新，比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这些建议 对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡……。前 面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外， 我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估， 这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存 在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估， 但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的 提升，我想听听你对这个问题的看法"."我是这么想的，培训效果评 估…。""嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列 入你的改进计划，好吗？"… 汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员 工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点， 指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。
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员工绩效面谈表
员工绩效面谈表 姓名： 部门： 面谈时间： 职务： 面谈人： 1、陈述一下您本人上个季度工作中较成功和需要改善的地方。 2、您认为您在公司的工作处于何种价值？ 3、对公司其它工作部门的建议。 4、您希望从公司得到怎样的实质性帮助？ 5、您对本次的绩效面谈和绩效考核有什么意见？ 6、面谈者综合评价。 面谈人签字： 员工签字： 日期： 说明： 率。 1、目的是了解员工绩效考核反馈信息，最终提高员工工作准备效 2、绩效面谈在员工月度绩效考核结束后安排，并报人力资源
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【绩效面谈】绩效反馈面谈表模板
绩效反馈面谈表 绩效反馈面谈表 部 门 洁婷人力资源部 面谈日期 2011 年 6 月 13 日 被考核者 姓名：陈 鑫 岗 位：销售人力资源经理 考核者 姓名：危 非 岗 位：助理人力资源经理 绩效回顾 考核期间：5 月份 ；分数： ； 等级：C 值得肯定的方面：（请列举具体事例） 1、给区域的人力资源管理方面的预警、提醒；加强区域人力资源管理方面 2、对部门人员的培养；对唐振山的培养方面，在执行力方面、细节方面做得比较好，怎样去发挥此人的优势，更 好的发挥他的作用是后期要考虑的事情。 3、在部门管理方面能够遇事不燥、不掺杂人情世故的事情，客观的去处理部门内部的一些矛盾是比较。 4、在管理方面提出的一些想法，如何与员工沟通，传播一些想法和思路等方面也是比较好的。 需改进方面及原因分析：（请列举具体事例） 1、对个人而言，时间管理和计划管理方面是个习惯问题；当成一个项目性的工作串起来； 2、部门管理的问题：第一，角色是管理者的角色，要承担其管理者的角色；部门内口径统一的问题。第二，关注部 门内部的管理，要有工作要求统一；第三，摆脱现有的层次管理，站在更高的层次去管理；第四，去了解每个人的 想法，要针对性的去想方法去管理部门。 （比如山东利润考核） 绩效改进措施/计划：（包含：工作中的疑难点，希望给予怎样的资源和支持或培训，以及具体改进 措施） 1、总部的人事事务收归总部； 被考核者签字： 考核者签名： 第1页共2页 绩效反馈面谈表 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 备 注： 第2页共2页
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【绩效面谈】绩效反馈及面谈技巧（流程步骤、技巧和注意事项）
绩效管理——绩效面谈 2012 年 2 月 2 内容提要 1 绩效管理的认知 2 绩效面谈的意义 3 绩效面谈的流程和步骤 4 绩效面谈的技巧 5 绩效面谈的注意事项 2 1 、绩效管理的认知 什么是绩效管理 ? 过 程 目 标 计划 方式 能态 力度 3 1 、绩效管理的认知 绩效管理的流程 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 绩效激励 • 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识 4 2 绩效评估 3 3 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 d & Reco Rewar gn Performance ize • • • • ablish Perform EstDevelopment Pance lan & 1 Fa cili e tate P erformanc 4 Re view e Performanc 目标设定 1 • 制定公司、部门、个 人目标 • 反复沟通、 建立共 识 过程指 导 2 激励、反馈与辅导 4 1 、绩效管理的认知 绩效管理中的角色 人力资源部 主管 : 对员工 : 对公司 员工 1 、为公司建立绩效管理系统； 2 、为主管、部门领导提供日常管理工具； 3 、培训管理人员怎样使用绩效管理系统； 4 、确保公司绩效管理系统的正常运作 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作； 2 、提供员工完成任务的资源； 3 、提高员工职业技能； 4 、解决员工在工作的障碍； 5 、为员工规划职业发展方向 1 2 3 4 、对上级和公司目标负责； 、是公司完成业务的中坚力量； 、是公司和员工沟通渠道的中间体； 、保证公司政令的畅通 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2 、致力于自身能力的提高； 3 、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工 5 2 、绩效面谈的意义 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的过程、结果 目标达成的过程、结果 评 价 考 核 综合考评 物 质 激 励 工薪 奖 金 指导发展 非物质 培 训 6 …… 2 、绩效面谈的意义 绩效考核流程 确定绩效考核表 过程 管理 绩效 考评 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 7 2 、绩效面谈的意义 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。 1. 检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2. 把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3. 展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标 8 2 、绩效面谈的意义 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员 工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的 机会。 不仅谈事（工作），而且谈人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段计 划和绩效改进）…… 9 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的原则 1.直接具体原则 2.互动原则 3.基于工作原则 4.分析原因原则 5.相互信任原则 10 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 明确绩效面谈达到的 面谈过程 对 面谈形式：主管诱导下属讲 员工的绩效表现获得一致的看 出对自身的看法，不宜采取 法 批评的方法，应该双方 平等 面谈策划：时间、场所、资料、 计划开场、谈话以及结束的方 式 面谈前各项工作准备就绪 的方式进行讨论。 面谈目标：面谈时要避免没 确定绩效，提出改 进计划 确定考核结果：双方就考核结 果达成一致。 提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。 有目的的漫谈，整个面谈以 制定改进计划：改进计划是具 最终达成业绩评估的一致看 体的行动来改进下属的工作， 法和提出新的绩效计划为目 包括做什么，谁来做，改进目 的 标，何时做等。改进计划要求 面谈要点。面谈谈的是工作 业绩，与人格问题无关；是 具有实际性、具体性、时间性 等特征。 注意未来要做的事，不是已 经做的事。 11 3 、绩效面谈的流程和步骤 具体准备工作 主管 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KP 1. 阅读先前设定的工作目标（ KP I） I） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项 KPI 完成的情况和完成 3. 从各层面搜集关于本员工工作表 的程度 现的情况 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给员工工作成果和表现评分 4. 自己工作成果和表现好在哪些方面？ 5. 对于高分和低分的方面要搜集详 为什么？ 实的资料 6. 哪些方面需改进？行动计划是什么？ 6. 为下一阶段的工作设定目标 7. 为下一阶段的工作设定目标 7. 提前一星期通知员工做好准备 8. 需要的支持和资源是什么？ 12 3 、绩效面谈的流程和步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 绩 效 面 谈 的 步 骤 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 13 3 、绩效面谈的流程和步骤 面谈座位安排 应该这么 应该怎么坐 ? 坐！ 14 4 、绩效面谈的技巧 1 、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 例如：“你认为应该采取何种行动才能改善 2 、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果 目前的这种情况？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 3 、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 4 、谈话不要绕弯子。 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 平、工作报告等等。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 比你快多了……” 6 、提示员工事先的承诺（结果行为） 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 7 、为员工考虑（培训）发展计划 15 4 、绩效面谈的技巧 提供反馈——正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 16 4 、绩效面谈的技巧 负 面 反 馈 的 步 骤 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 17 面谈中典型情况处理技巧 优秀的下级 • 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励） 放火的下级 • 必须具体分 析，找出真正 的病因并采取 相应措施； • 切忌不问青 红皂白，认定 绩 是下级的错误。 效 没有显著进步的下级 应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足 差 的 下 级 • 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。 面谈中典型情况处理技巧 年龄大的、工龄长的下级 • 对下级要特别尊 重；肯定他们过去 的贡献； • 要耐心而关切地 为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应 过 分 雄 心 勃 勃 的 级下 • 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导，说明政策 是论功行赏，用事实说明他 们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论 未来进展的可能性与计划； • 不要让其产生错觉：达 到某一目标就一定马上能获 奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待 机会到来，自会水到渠成。 沉默内向的下级 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠， 这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工 的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场， 并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 计划与目标讨论 • • 每次共同树立一个目标； 确信目标是明智（ SMAR T ）的； • 采纳员工意见； • 获得员工承诺； • 具有灵活性； • 达成共识。 • 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与 如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价 值观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又 可实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交 流。 计划与目标讨论的关键 绩效面谈中应注意的事项 应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发 展 对评定结果给予具体的解 释 确定今后发展所需采取的 具 体措施 思考负责人在下属今后发 展 方面的角色 不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升 一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 过分严肃或对某些失误 “喋 喋不休” 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 26 4 、绩效面谈的技巧 案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 27 4 、绩效面谈的技巧 汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 28 5 、绩效面谈的注意事项 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 29 5 、绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 30 5 、绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 31 5 、绩效面谈的注意事项 培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 主 管 的 责 任 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 32 绩效改进方案 找差距 究原因 绩效改进三步曲 订措施 查明产生差距的原因 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 个人能力 工作表现 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 影响员工绩效的因素图 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 绩效差距分析：绩效的多因性 性（ 主 ） 内 观 因 （ 性客 外 ） 观 因 技能 S 激励 M 绩效 P 环境 E 机会 O P=F （ SOME ） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 知识 态度 技能 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 举例： XXX 公司某员工绩效诊断 知识 技能 缺缺乏管理知识和经验 缺缺乏管理技能 缺缺乏时间管理知识 缺缺乏商业谈判技能 分分不出工作优先顺序 态度 外部障碍 喜喜欢技术工作，不愿 工工作负担过重 属属下员工培训不够 放弃 顾考虑管理岗位的不稳 外外部用户的压力 定性 个个人发展方向不明确 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问 题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首 先解决知识和经验问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管 理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中， 对解决方法达成共识，这样他们才会 全身心地投入。 知识 技能 发展策略 管理策略 态度 外部障碍 绩效改进计划 确定绩效改进目标 包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： * 目标要具体，难度要适当； * 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案 包括： * 阅读指定的书籍、报刊和杂志等； * 参加脱产的培训和经验交流活动； * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资 源包括： * 组织与上级 * 员工的客户 * 培训教师 * 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并 对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 具体措施 2 ：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
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绩效面谈辅导(王奇珍)
主讲人 : 王奇珍 士 1 浙江大学管理学院微博 http:// t.qq.com/zjuedpmd 博 企业中高层经理在绩效管理中的地位 2 培训提纲 一、管理人员在绩效管理中的地位与想法 二、如何进行有效的绩效面谈 3 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理是人力资源部门 应该做的 员工的考核是人力资源经 理的日常工作 员工的招聘，升迁，辞退 是人力资源部门的事 人力资源部不做绩效管理， 那你们做什么？ 4 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理是公司高层的事 公司的目标我们不知道 公司未来的发展我们不知道 我的主管从来都不让我参与制 定部门计划和公司未来发展计 划 人力资源部只是给我们一些表 格，我们也不知道怎样使用这 些表格 5 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理不是我们的事 我们的日常工作已经很忙 你让我们做这些，谁来帮 我们完成日常工作 老板天天跟在后面摧帐， 我们没有时间搞这些东西 6 员工从绩效管理中得益： 完成或超越目标 , 员工个人能力得到提高。 符合公司发展的要求 . • 有机会得到升迁 – 有良好的职业发展前景。 • 员工个人收益来之于业绩考核。 – 良好生活待遇所必需具备的基础 ------ 收 入 7 公司从绩效管理中得益 达到了既定目标，保证了 公司的效率 使公司能按既定的目标继 续前进 鼓舞了公司员工的斗志， 提高公司员工的业绩能力—员工 队伍素质得以提高 8 公司组织架构的模式 领导能力 业 绩 管 理 管理层的能力 文化 工作程序 管理程序 组织架构 公司生存的基石 业 绩 管 理 员工 9 公司业绩管理系统 宏图 / 远景 企业 企业目标 核心价值观 部门 部门目标 个人 个人目标 个人绩效行为 10 员工在绩效管理中的角色 制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 致力于自身能力的提高以便 符 合公司的要求 学习新的技能以提高自身能 力适应公司发展的要求 . 寻求从主管 , 同事之间的业绩 反馈 11 主管在绩效管理中的角色 对员工方面 : 指导 / 辅导员工按公司的要求完成各项工作 提供员工完成任务所必需的有关资源 帮助员工创造运用技能的机会 , 提高员工的职业技能 排除员工在完成任务中所遇到的障碍 为员工规划良好的职业发展 建立一支有竞争力和必胜的团队 12 主管在绩效管理中的角色 对公司方面 : 对上级和公司目标负责 对公司业务负有不可推卸的责任 是公司完成目标的中坚力量 是公司和员工沟通渠道的中间体 保证公司政令的畅通 13 高层管理者在绩效管理中的角色 对员工方面 : 奖励和鼓励员工的出色工作 挖掘和培养公司未来的高层管理 者 , 并付之行动 对公司 指明公司工作的方向 , 确立公司未 来的发展 承担公司发展所必需承担的风险 倡导并执行公司文化及价值观 14 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 施之以鱼 , 不如授之以渔 ! 这是一个积极的、主动的、持续的过 程. 主管必须及时 , 主动告知员工的表现 主管的工作目的就是帮助员工发挥个 人最大潜力，达到公司业绩目标。 15 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 1. 帮助员工获得成功的辅导 为使员工获得成功而辅导 , 以确 保员工尽可能有效地处理即将出现的问 题 , 以及潜在的问题和挑战 该辅导必需是 • 对员工信任 • 挖掘员工的潜能 16 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 2. 帮助员工改进和提高能力的辅导 为使员工工作行为作出改进 , 使 其能符合公司的要求而辅导 . 其目的是 以帮助员工加强某一特定领域的业绩表 现 , 以便达到公司对其的业绩要求 该辅导必需是 • 以技能辅导为主 • 以启发和传授为主 17 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 3. 当员工业绩表现出色时的辅导 认同员工良好的业绩 , 目的在于鼓励员工保持其良好的 工作表现 . 该辅导必需是 • 表扬员工的出色业绩 • 认可员工的行为符合公司要求 18 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 为改进而辅导 业务表现 较差 为成功而辅导 业务表现 尚令人满 意 帮助员工采取有助于他们 达到目标的行动 业务表现 令人满意 业务表现 令人满意 需要指引鼓励 员工以更大的工作热忱来回应你 所给予的辅导，他们愿意为自己 也为公司而勤奋工作 挖掘潜能，发现员工的能力并耐 心地培养他们的技能 19 绩效管理必需是 所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效不但看做了什么 ? 还要看是怎 样做 成功的 . 管理层的主要角色在于 : 鼓励员工，并帮助员工完成公司目标 辅导员工，使其能力得以提高 挖掘和培养公司未来的领导者 20 21 公司组织架构的 -----领导 能力 业 绩 管 理 望 管理层的能力 文化 工作 程序 管理 程序 结构 员工 业 绩 管 理 公司生存的基石 闻 问 切 22 二、如何进行有效的绩效面谈 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 23 业绩评估过程所面临的最大挑战 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 一线经理绩效 部门经理缺 管理技能不足 乏正确认识 28% 26% 没有科学 化的评估 高层重视与 支持不够 员工不积 极配合 其它 25% 11% 8% 2% 24 为什么做绩效管理？ 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的 目标达成的过程、结果 过程、结果 评 价 考 综合考评 核 物 激 质 励 非物质 工薪 奖 金 指导发展 培 训 25 …… 我们使用的绩效管理系统 确立目标 KPI 体系 价值创造 过程管理 价值衡量 价值分配 考核评价 激励体系 公司各级数据 / 专业 / 资源支持平台 26 绩效考核流程 签定绩效考核表 过程 管理 员工自评 上级 考核 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 27 考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种 沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同？ 28 不仅谈事（工作），而且谈 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去 （总结），而且谈将来（下 阶段计划和绩效改进）…… 29 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理 者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都 希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什 么好或者为什么不好； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定 绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的 低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和 弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划， 提供了一个绝好的机会。 30 绩效面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 31 具体准备 经理 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项目标完成的情况和完成的 3. 从员工的同事，员工，客户，供应 程度 商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实 的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投 诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 32 面谈座位安排 应该这么坐！ 应该怎么坐 ? 33 会谈的技能 1 、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开 放型的问题，例如；“你认为应当采取何 种行动才能改善目前的这种状况呢？” 2 、谈话要具体，多使用客观的资料 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 34 平、工作报告等等。 会谈的技能 3 、关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 比你快多了……” 4 、谈话不要绕弯子。 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 35 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 要注意是双向，而不是你一个人或者对方 一个演讲。 36 如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈 者，被面谈者也不会倾听你。 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五： ““ 听话听心 ” 第五： 听话听心 ”。 第五： 听话听心 ” 37 如何倾听你的员工 反应 : 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在 认真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所 讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这 可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以 解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使38 倾听——善意回应 你可以运用以下句子 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感 到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你 的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦） 39 倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？ 40 提供反馈 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 41 提供反馈——负面反馈 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 42 员工绩效考核 表 1 、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有效 的沟通，确定绩效改进计划； 2 、考核人与被考核人须达成共识。 43 Case ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张三 问题：零件库存过多 目标：在 7 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 时间： 7 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 弄清平均每月的库存量 7 月 15 为对工作进步情况进行衡量的标准 日 加查定货数量和零件的实际使用量 7 月 25 清查过多的库存项目 日 总之，在面谈之处就确定好谈话的基调， 将多于的零件运到地区仓库中去， 清理库存空间 在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注 并且把过时的零件报废 7 月 30 意对自己以及员工的观点进行总结，最后 日 为所有零件确定新的订货数量 制定出一个有效的行动计划。 8月5 避免将来仍然出现过多存放的问题 日 清查记录以明确现有零件库存量 8 月 15 看与目标的接近程度 日 44 设定目标与衡量目标 设定目标 1. 具体 2. 可测量 衡量目标 1. 时间 3. 可接受 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 45 绩效面谈可能遇到的问题 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 46 如何批评员工 1 、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维 护和尊重他们自己的尊严和价值观。 2 、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进 行为宜）； 3 、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如 何做的建议。 4 、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的 或者永远都是错的） 5 、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的 武断和偏见。 47 如何确保面谈会促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应 当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到这一目标的时间表。 通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的 问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的 标准、时间表或者行动计划。 48 鼓励员工多讲话的技巧 1 、适当地保持沉默； 2 、提一些开放性的问题； 3 、根据员工所存在的问题提问题； 4 、提出一些命令性的问题； 5 、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在 谈话背后的某些感受； 6 、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 7 、不要自己喋喋不休； 8 、不要使用限制性的问话； 9 、不要主观武断； 10 、不要随便提建议； 49 11 、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。 Case ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 8 月 变革管理培训 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月 计划组织能力 50 培训与发展 经理的责任： 1 、协助员工做培训发展需求分析 2 、协助制定发展计划 3 、了解培训内容 4 、为新技能提供练习的机会 5 、对旧习惯的改变给予认可和鼓励 6 、定期进行观察和辅导 51 绩效面谈是一个沟通的过程 目标 企业文化 评估 指导激励 52 培育下属的八大步骤 询问工作进展：不要太泛 保持静默：人难忍受静默 赞许 询问工作障碍 询问解决办法：高明的辅导是引导，不是告知 引导达到共识 约定回顾日期：建议——现实 鼓励： 70% 技能都是跟着主管学来的 53 汉堡包原则：表扬 + 批评 + 鼓励，以振奋结束、抚慰 批评的 BEST 原则： behavior description ：描述行为 express consequences ：表述后果，让自己得结论 solicit input 征求下属意见 talk about positive outcomes ：着眼未来 54 支持性沟通（ 1 ） 描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和 大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种 评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得 6 月份，代理部的人均绩效是 300 万元， 而你完成的指标仅有 80 万元。。。” 55 支持性沟通（ 2 ） 针对问题 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “ 你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误 ，所以我们不能用它。” 些。” “ 如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一 56 支持性沟通（ 3 ） 灵活性 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都 懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强， 有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “ 你在现在才买进 , 怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “ 如果您能及时地把握买入时机 , 那就好了” 57 支持性沟通（ 4 ） 承担责任 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数 方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “ 他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “ 重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “ 至少我是觉得不舒服。” 58 支持性沟通的四要素 针对问题 描述性 双赢的 理念 灵活性 承担责任 59 影响面谈结果的主要原因 1 ．晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2 ．近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是 考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3 ．越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以 考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大 。 4 ．偏见效应： A 对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差， 对被考核人产生不正确的考核标准； B 受到上级或舆论宣传的影响， 60 而诳松或扭曲了考核标准。 影响面谈结果的主要原因 5 ．本位心理：为保住本部门 / 科组的荣誉或为了使所属 被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准， 使考核结果产生偏差。 6 ．宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核 人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。 7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好 感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。 61 三、绩 效 提 高 计 划 结果 • 完成：回归正常 • 未完成：解雇、换岗，降级 • 拒绝：开除 62 一、高层管理者的充分参与 高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核 能否成功的关键保证。 1 、战略方向 2 、关键绩效衡量的指标体系 3 、上下的信息传递，确保人人皆知 4 、政策支持和过程控制 63 二、防止目的单一化 确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放 奖金的唯一手段来使用。 1 、目标的导向和资源的分配 2 、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足 对结果的衡量 3 、防止实施过程中的指标单一化倾向 64 三、指标选择与标准 1 、指标与目标的一致性 2 、指标对目标实现的保证性 3 、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4 、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5 、与报酬的联系要具有激励作用 65 绩效管理成功因素 LEADERS: 绩效大于一切 HR: 必须征求客户意见 有针对性的 , 培训管理层 能操作的绩效管理系统 评估并改进 MANAGER: 表率 配合 66 是否有问题 ? 67 谢！ 谢 68
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绩效制胜-让绩效面谈不再难谈
绩效制胜----让绩效面谈不再难谈 讲师简介：邱明俊 主要背景： 黑龙江大学企业管理硕士，东方大成管理咨询公司高级咨询师，TTT 国际职业培训师。 精通现代企业人力资源管理，具备十年以上在企业任职及咨询培训的工作经验，先后于福特 汽车、中油集团等大中型外资、合资、民营企业任人力资源经理，高级经理等职务。具有丰富 的本土化实战经验，精通企业人力资源管理战略、培训体系搭建、组织设计与梳理、绩效、薪 酬体系设计。 【培训导言】绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果 企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。企业的中高层管理者慨叹 “绩效难，绩效面谈更难，不得不谈，又不知如何谈？”本课程为讲师在多家企业绩效体系 建立过程中归纳与总结的绩效面谈的要点、难点而设计，旨在通过有效的绩效面谈激发员工 的潜能，改进企业的绩效。 【学员收获】 1、了解绩效面谈难谈的根源 2、学习绩效面谈的技巧与方法 3、探讨绩效面谈的要点与难点 4、应对面谈实务并有效处理 5、清晰制定绩效改进方案的思路 6、解答学员在绩效面谈中遇到的问题与困惑 【培训对象】企业高管、非人力资源的人力资源经理、人力资源工作者 【课程大纲】 破冰：绩效面谈为什么难谈？ 一、绩效面谈难谈的根源？ 二、绩效面谈中的沟而不通 案例分析：宏达公司绩效管理的问题在哪里？ 三、可怕将问题留在工作之中 第一讲 揭开绩效面谈的面纱 一、三种重要的绩效面谈 二、绩效面谈中的几种角色 三、绩效面谈需要谈多长时间 互动：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？ 第二讲 绩效面谈：谈什么？ 一、月度绩效面谈谈什么？ 二、随时随地的绩效面谈谈什么？ 三、绩效会议面谈谈什么？ 第三讲 绩效面谈应该怎么谈？（上篇—技巧） 一、做好绩效面谈前的培训 二、营造良好的面谈氛围 三、用问题调整面谈的方向 1 四、用数据说话 五、面谈中要控制你自己 六、不要让下属在面谈中找“理由” 七、借力使力不费力 八、获得下属的认同 九、合理匹配资源 现场演练：月度绩效面谈 第四讲 绩效面谈应该怎么谈？（下篇—实务） 一、如何与下属分解指标 二、月度绩效面谈十步曲 三、绩效面谈中几种棘手问题的处理 1、员工拒绝当场签名时，怎么处理？ 2、员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？ 3、与员工发生争论怎么办？--第五讲 绩效改进—绩效提升的关键 思考：绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事 一、量身订做员工的绩效改进计划 现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？ 二、改进的过程比结果更重要 三、绩效改进中如何进行统计分析 四、不要让你的绩效指标一错再错 五、几种简单实用的改进工具与方法 六、绩效体系设计中遗留问题的解决之道 1、企业没有战略如何分解 KPI 指标？ 2、企业没有企业文化如何分解能力素质指标？ 3、上司无法关注绩效考核过程怎么办？--案例展示：不同行业的绩效改进样板 第六讲 让绩效面谈不再难谈 一、不要让你的绩效短接 二、中层管理者，你是绩效体系的支撑 三、让绩效面谈不再难谈 第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在 2 绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如 此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是 比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发 生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明 白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理 发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是 在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有 告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认 自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效体 系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特别 总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业的 指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑 企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业 经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 3 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力 了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好的 结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有的 过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走人” “我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 第二讲 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手 段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动 ， 就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何 一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要划清 ， 不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结 在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的 根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个 人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了解企业 员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量 体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理相 对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适 4 应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起 来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来 ， 积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企业 文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业 竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何提高 两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里遇 到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一样， 这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀， 所有绩效逐渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后， 所有的人都要共同击一下掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第 一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿 ， 我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟了你这儿多年了，我真的不知道怎么说， 我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么为 什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边很不 可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进行 公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了自己 的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经 反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本 账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客观 因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而“沟 而不通”。 5 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三 个月，第四个月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去 在面谈中，发现了问题没有解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没 有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即使 你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是不 同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中 管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让 大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 1-1 自检 1-1 1.技术性 2.错误的理念 3.缺少文化 4.目标太高 5.只要结果 第三讲 返回 揭开绩效面谈的面纱（上） 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没 有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行 的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的 有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工 作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工 的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会 成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主 6 动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家 都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地 发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成我 们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问题 的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办 ？ 怎么办？怎么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加 于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期的绩 效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天到 半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经 理去。已经冲突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说 的话没说，被他几句话说完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问 题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨， 如果你能做到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是盾， 也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装了这么 多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 7 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问 题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理 可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问 题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决员工个 人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重 要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将 问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 第四讲 揭开绩效面谈的面纱（下） 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面对 面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项， 而要求我们月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料 到料及时率奋斗目标最高不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动 计划。 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 8 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进 行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员 工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌 握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们， 因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开 会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下属 只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说 话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现 在完成 12 万，头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售 精英的时候，我每个月都完成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者， 他今天能想到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准 确的衡量，他真正能做到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一 些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长时 间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果来 不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会慢慢 递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设定绩效 的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常是三个月 之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 9 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一家 是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别是 刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的人 跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专员等 等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律，否则不 一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为 这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那张 椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但是另 外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还有一些员 工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了， 可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了 几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题 上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回 应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评 估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的资 料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经理对 于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最 后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一个经理和 下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能取得什么样 的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 ____________________________________________ 10 ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 自检 2-1 1.找出问题根源 2.探讨解决思路与办法 3.明确企业需匹配资源 4.约定绩效改进时效 第五讲 返回 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或 者是喊他的小名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个 非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意 的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难 进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过 程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有就是 周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声， 走路时看到路边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会 议室的布置也不一样，会议室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛 围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他东 西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟， 但是两个人沟通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 11 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具 体问题和员工的特点选择更利于面谈成功的道具。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的意 见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确的 提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限定 员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的计 划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答也 就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他不赞 成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反问 式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的甚 至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、 从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认为主 管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意 冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些 字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 现场演练 12 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程 中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过 举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正 目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 第六讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得 头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细 节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一 次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面 子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有 员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些 支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题 ， 例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等 ， 这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他 所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面 谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不 当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因 此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评估 都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩 效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行 反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因 素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈 越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问 13 题，要么定低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了 他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他自 己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后找到 一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到了 他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息的数 据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些承诺等 等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩 效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎么 做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式, 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的 客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管一起 去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻 找解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中 重犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在 的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸 14 步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性 。 研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人 只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工 反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工 的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但 如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要 多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟通就更 显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员 工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他 的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把 他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系 纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下 问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来自 下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 自检 3-1 1.融洽的题外话 2.拉近距离 3.舒适的环境 4.用道具 第七讲 返回 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 如何充分准备 15 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效，让 企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的形 式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作 真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己的 评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先设 立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘了， 双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤勤 恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨 这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又是 接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 2.准备计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4.心里、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情 况 3.找出表现优秀及需要改进 的地方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什 么？ 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一个 成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从心理 16 上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理会 有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问题 非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工的心 理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统的 过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业应及 时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认识，从 而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地解 决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在世 界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员工 对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理地 选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心态， 改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工 乐观积极的心态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考 模式，从而消除员工在绩效管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问题。 它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已有很 多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工提供了 心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施的辅助下 得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 第八讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计不 合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动者 就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不 一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的 17 好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，给他 定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有 绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比较 差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量公 平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核指 标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于一些 任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较 好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公 室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考核指标 就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循以 下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当 每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对员 工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如果采 用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有说 服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是必 须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同的 是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检测标 准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据是事先 制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本能 力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交 往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不是 仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也就 是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果更 利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括工 作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重每 个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨大 的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 18 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平 状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员工的 不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在绩 效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发矛盾 。 三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适应这个氛 围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下一 步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标同 意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距，有 紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 19 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这种 情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢慢去 说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理解，就 让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同事， 且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈 的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和 清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工 才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点 心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此作为 年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 自检 4-1 1.主观偏差 2.绩效标准难定 3.绩效的影响因素难于消除 4.考核指标的公平是相对的 5.结果流于形式 6.对人不对事 第九讲 返回 绩效改进—绩效提升的关键（上） 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术, 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距分 析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效 的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提高 企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相互 发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟通成 功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容易忽视 处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如果每个人 都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双方不满意的 20 结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过事 物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难问 题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的
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【绩效面谈】绩效面谈九大步骤操作实例（情景+技巧+对话 ）
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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绩效面谈与改进技巧讲义
课程目标 通过学习本课程，您将能够掌握： 了解绩效面谈难谈的根源 学习绩效面谈的技巧与方法 探讨绩效面谈的要点与难点 应对面谈实务并有效处理 清晰制定绩效改进方案的思路 课前总自检 请您回答下面几个问题，您认为正确的，请在“是”选项上划“√”；您认为错误的， 请在“否”选项上划“√”。 序 号 自 检 项 目 是或否 1 随时随地的面谈主要指下属找上司谈 □是 □否 2 绩效管理是一个过程管理 □是 □否 3 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后 □是 □否 4 绩效面谈是双向互动的沟通过程 □是 □否 5 绩效面谈具有解压器、兵器库、蓄水池的功能 □是 □否 6 绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议 □是 □否 7 绩效面谈时不能谈与之无关的话题 □是 □否 8 绩效面谈时也需要道具 □是 □否 9 绩效面谈只能进行一次 □是 □否 10 人员不胜任时应立即辞退 □是 □否 11 应量身订做员工的绩效改进计划 □是 □否 12 绩效改进的过程比结果更重要 □是 □否 13 推行绩效管理而不是绩效考核 □是 □否 14 中层管理者是绩效体系的支撑 □是 □否 15 开开心心做绩效包括激励机制、文化活动、学会定规则 □是 □否 在上述 15 个问题中： 如果您选择“是”的数目＞10 个，则说明您基本上了解绩效面谈。 如果您选择“是”的数目为 7～10 个，则说明您虽然基本绩效面谈，但是仍然有一些 问题需要进一步解决。 如果您选择“是”的数目＜7 个，则说明您基本上不了解绩效面谈。 不论您得分是多少，都要恭喜您选择本书，它将带您系统地绩效面谈，快进来看看吧。 参考答案： 1.7、9、10 为否，其余均为是 第一讲 绩效面谈为什么难谈 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 一、绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 1.绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对 HR 部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不 明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵， 杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理 绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好 但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 2.绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效 体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层 特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同 行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 3.企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企 业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集 体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了 解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工 的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何 提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 二、绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐 渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下 掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人 出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟 了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 三、可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进 行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了 自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个 月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有 解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即 使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是 不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 1-1 第二讲 揭开绩效面谈的面纱 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 一、什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有 主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有 大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 二、绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问 题的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办？怎么办？怎 么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 三、绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天到 半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经理去。已经冲 突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说的话没说，被他几句话说 完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨，如果你能做 到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 四、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 发现各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项，而要求我们 月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料到料及时率奋斗目标最高 不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计划。 启示： 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任 他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客 人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： 下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 五、绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现在完成 12 万， 头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完 成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想 到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准确的衡量，他真正能做 到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 六、绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长 时间也依然不同。 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 七、谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 八、绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还有 一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 九、做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有 给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并 好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评 都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我 了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 第三讲 绩效面谈应该怎么谈――技巧篇 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 一、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小 名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路 边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布置也不一样，会议 室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他 东西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟，但是两个人沟 通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具体问题和员工 的特点选择更利于面谈成功的道具。 二、用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答 也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他 不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： 我们看一下上月的原因在哪里？ 你是不是要找点自己的原因呢？ 你看我怎么能够帮到你？ 你怎么觉得我不支持你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ 你说的这个观点值得我考虑？ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认 为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到 心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝 使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 现场演练 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 三、用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通 过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的 真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 四、面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何 资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并 不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解 决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 五、面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问题，要么定 低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些 承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 六、获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要和 员工开诚布公的谈。 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式,开 诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程 的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管 一起去不断改进绩效的。 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正 理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次， 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配， 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这 个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关 系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考 一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来 自下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 第四讲 绩效面谈应该怎么谈――实务篇 一、如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 拟定面谈计划，明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的形 式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工 作真正落到实处。 收集各种与绩效相关的信息资料 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳 任怨，这也不是我的考核目标呀。 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 提出改进的计划和下一阶段的目标 需要那些支持和资源 表 4-1 经理 经理和员工面谈准备表 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 二、如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在 世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心 态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效管 理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已 有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工 提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施 的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 三、如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于一 些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比 较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办 公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考核 指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对 员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如 果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同 的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检 测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据 是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际 交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也 就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果 更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重 每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨 大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距， 有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 四、绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 第五讲 绩效改进——绩效提升的关键 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距 分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩 效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提 高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 一、改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟 通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容 易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如 果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双 方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： 保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的 工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数 据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学 合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知 识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： 整个企业的绩效目标即其战略目标 各业务流程和部门的绩效目标 各员工的绩效目标 二、量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审
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绩效面谈改进技巧（值得珍藏）
绩效面谈改进技巧 第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵 。 JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不 明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵， 杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理 绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好 ， 但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 第二讲 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐 渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下 掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人 出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟 了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个 月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有 解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 1-1 第三讲 揭开绩效面谈的面纱（上） 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办？怎么办？ 怎么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经理去。已经冲 突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说的话没说，被他几句话说 完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨，如果你能做 到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 第四讲 揭开绩效面谈的面纱（下） 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项，而要求我们 月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料到料及时率奋斗目标最高 不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计划。 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现在完成 12 万， 头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完 成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想 到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准确的衡量，他真正能做 到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为 这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有 给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并 好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评 都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自 我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 自检 2-1 1.找出问题根源 2.探讨解决思路与办法 3.明确企业需匹配资源 4.约定绩效改进时效 第五讲 返回 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小 名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路 边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布置也不一样，会议 室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟，但是两个人沟 通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具体问题和员工 的特点选择更利于面谈成功的道具。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 现场演练 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 第六讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问题，要么定 低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或 者规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 自检 3-1 1.融洽的题外话 2.拉近距离 3.舒适的环境 4.用道具 第七讲 返回 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心 态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效 管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 第八讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 1.主观偏差 2.绩效标准难定 3.绩效的影响因素难于消除 4.考核指标的公平是相对的 5.结果流于形式 6.对人不对事 第九讲 绩效改进—绩效提升的关键（上） 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措
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【绩效面谈】《年终绩效考评及面谈技巧》经典课件
企业年终绩效考评及面谈技巧 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组 织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过 沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理 的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本 内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理 帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支 持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。 年终绩效考评 4 个特点 1. 系统性： 2. 目标性 3. 强调沟通 4. 重视过程 1. 系统性： 绩效管理 是一个完整的系统，不是一个简单的步骤 . 不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。 它说到底还是一个管理手段，涵盖所有的管理职能： 计划、组织、领导、协调、控制。 所以，我们必 须系统地看待绩效管理。 2. 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己 努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的 目标来进行有效的员工管理，提供支持帮助。 同样，绩效管理也强调目标管理，目标 + 沟通 的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的 努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同 致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力， 更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3. 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟 通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分 析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是 员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业 的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题， 绩效管理就是致力于改善管理沟通，全面提高管理者 的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的 管理水平和管理者的管理素质。 4. 重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视 达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程，这个过程中 不仅关注结果，更强调目标、辅导、评 价和反馈。 年终绩效管理的 5 个步骤 1. 回顾、评估初期制定的绩效计划 2. 持续不断的沟通 3. 收集好相关的信息、做文档记录 4. 绩效评估方法选择 5. 绩效的诊断和提高 一）回顾、评估年初制定的绩效计划解 企 业 经营计划和 绩效目标 公司绩效计 划 绩效指标 公司绩效 指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 管理要项 改进 KPI 指标 分解 KPI 指标 部门绩效计 划 部门绩效 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效计 划 员工绩效 指标 行为指标 分解 对应 改进 KPI 指标 战 略 分 讨经 营 检 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指 标 . 是对关键绩效指标 的补充 . 管理要项的设 置应针对那些对实现公 司目标有重要作用，又 难以 KPI 衡量的关键管 理领域和活动。管理要 项由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改 进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标 准组成，是为改进 KPI 指标 状况服务的。确定行为指标 时，要考虑与改进 KPI 指标 相关的行为模块有哪些，并 从中找出有问题的行为要项， 并将这些指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主 管与被考评者沟通后确定。 战略性财务 KPI 指标与非战略性财务 KPI 指标，体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状 况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和 “短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差，因 此， KPI 指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的 关系。前者反映战略实现状况，后者反映年内经营管理 中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。 改进 KPI 指标的该上有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随着管理重点的变化而变化。 行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是 影响 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓 改进 KPI 指标才能得到改进。 一）回顾、评估年初制定的绩效计划 管理者和员工通过沟通主要完成以下任务： 1. 员工的主要工作任务是什么； 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的时间期限？ 4. 员工的权限？ 5. 员工获得了哪些支持、帮助？ 6. 经理如何帮助员实现目标？ 7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职 业发展等； 沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文 字记录，我们称之为绩效管理目标。 1. 服务于公司的战略规划和远景目标； 2. 基于员工的职务说明书而做； 3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用； 4. 目标符合 SMART 原则，即 Specific （明确 的）， Measurable （可衡量的）， Aligned （相关的）， Realistic （现实的）， Timed （有截止期限的）。 二）持续不断的沟通 1. 沟通应该真诚 2. 沟通应该及时 3. 沟通应该具体 4. 沟通应该定期 5. 沟通应该具有建设性 二）持续不断的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 三）收集好相关的信息、作好 文档记录 经理要注意观察员工的行为表现，并做记录， 同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要 的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的 时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出 现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、 公正。 企业绩效监控指标 指标 类别 相关数据名称 数据来源 部门 企业级 各品牌产品之和 各品牌销量之和 生产 / 营 销 生产 / 营 销 企业级 现时单品牌市场占有量 同档次产品占有量 市场占有率 营销 营销 营销 企业级 净利润 平均净资产 净资产收益率 生产运营 生产运营 生产运营 资产负债率 企业级 负债总额 资产总额 资产负债率 财务 财务 财务 客户满意度 企业级 指标名称 产销量 市场占有率 净资产收益 率 营销 / 人 事 实际引进人才数 人力资源 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合 计 四）年终绩效评估方法选择 员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的 效果如何，通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过 去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策， 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、 职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 （ 1 ）考评方式分类 考评方式 考评 周期 企业二级部门经理以上人 中高层 员、专业企业一级部门经 管理者 理以上人员、成员企业总 经理人员等 以任职资格为基础， KPI 指标考 评 基于策略目标实现 的 KPI 指标考评 述职报告 半年 中基层 员工 各职类业务或专业人员、 基层管理人员 基于 KPI 指标落实 的工作职责考评 KPI 指标考 评 行为考核 季度 销售人员、生产工人等 基于计划完成的 每日评比 工作任务完 成 态度考评 月度 类型 作业类 员工 适用范围 考评特征 （ 2 ）考评流程 开始 结束 考核引导 书 考核结果 汇总结果 汇总表 人力资源部 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 综合评价与考核 考核者 收集、整理考评依据 对照标准评定要素 考核者 考核者 考核量表 考核引导 书 （ 3 ）企业各级管理者与员工 在绩效考核中的角色 公司高层 公司战略目标、经营计划、 激励政策与措施 人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源专员 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级 HR 和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者和员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、辅导、沟通） 五）绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都 需要不断改善和提高。因此，在年终绩效评估 结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、 手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高 企业的绩效管理水平。 策略重点与成功关键 提高经营 安全度 问题分析表 KPI 指标 资产负债比率 速动比率 部门 KPI 指标 部门 KPI 指标 部门 财务 货款回收率 市场 部 成品周转率 部 原料周转率 备品周转率 在制品周转 率 生产 部 生产 部 设计 损失率 技术 部 设计错误 再发生率 技术 部 降低产品成本管理 采购 价格指数 采购 部 生产效率 原料耗损率 设备利用率 加强质量管理 交货 一次合格率 采购 部 成品一次 合格率 生产 部 扩大市场份额 销售增长率 市场占有率 品牌认识度 市场 部 提高客户服务水平 投诉处理率 客户回访率 客户档案完整 率 市场 部 内部服务 满意度 各 部门 XX 企业绩效监控指标体系 ( 一 ) 类别 财 务 一级指标 二级别指标 资本保值增值比率 ; 主营业务利润率； 盈余现金保障倍数 ; 成本利润率； 费用利润率；流动资产收益率 ; 毛利 率；经营性现金净流量 财务 效益 状况 销售利润率 成本费用利润率 固定资产收益率 资产 运营 状况 流动资产周转率 平均库存占用资金 应收帐款周转率；不良资产比 率; 固定资产周转率；库存周转率 企业 规模 经营收入；利润总额 ; 人均收入 ; 人均利润；回款率 汇款额 ; 可控费用 天然气单位成本 发展 能力 状况 主营业务收入增长率 利润增长率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 用户满意度综合指数 用户回访满意度 ; 重复报修率 ; 工程工期履约率 客户 员工 员工流动率；员工任职资格达标率； 员工满意度；员工任职资格晋升率； 劳动生产率 ; 劳动生产率增长率 XX 企业绩效监控指标体系 ( 续上 表) 一级指标 二级别指标 类别 市 场 民用户发展户数 ; 民用户增长率；工福户开口气 量; 工福户增长率；热水器发展户数 ; 热水器用户增长率；采暖炉发展户数 ; 采暖炉用户增长率；品牌认知度 ; 城市管道气化率；城市管网规划完善度 工 整体工程合格率 ; 工程任务完成率 ; 优质工程率； 过程 程 单位管网工程投入；单位户工程投入 管理 运 营 一级事故发生次数；二级事故发生次数； 三级事故发生次数；四级事故发生次数 ; 事故损失金额；供销气差率 ; 管网完好率 ; 设备完好率 ; 呼叫中心功能完善度 打压一次合格率 ; 焊口一次探伤合格 率 ; 防腐工程一次合 格率 ; 用户报修率 某工程公司的战略规划 愿景与使命 ( 组织定位 ) 企业 层次 1. XX 企业 2. 致力于创造 高品质公共 服务，成为 客户信赖、 社会尊重、 最有价值并 具国际影响 力的公用事 业企业 以价值最大 化为目标， 全面发展燃 气、燃气机 械、房地产 和公用服务 四大业务板 块，培育以 燃气为核心 的产业群落 3年 战略目标 成功 关键因素 核心目标： 持续增加公 司的价值 燃气接入 2005 年 城市燃气 网战略布 国内城市、 局与开发 客户覆盖 企业形象 量第一 和公共关 （总部规 系 划： 有效的 2005 年 资本 覆盖城市 XX 个以上； 运营 覆盖人口 优秀的职 XXX 万 业经理队 人） 伍建设 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象 建设投入 企业认知度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 人才开发投资率 企业品牌美誉度 并购整合项目数 并购项目成功率 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 三、绩效考评在企业中的地位 及结果应用 １、企业绩效考评的战略地位 2 、企业绩效考评结果的应用 １、年终绩效考评的战略地位 年终考评的战略地位，实际上是一个绩效管理 的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问 题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使 年终绩效考评定好位，使绩效管理从一开始就 走在正确的道路上。 年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段， 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企 业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理 水平，提高员工的自我管理能力。 １、绩效管理的战略地位 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个 人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。 职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规 定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同 时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位 说明去履行责任，员工就会找不到工作方向， 而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来， 把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一 个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工 合为一体。 2 、年终绩效考评结果的应用 （１）运用于工资分配 3 2 1 S A B D C -1 考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2 、年终绩效考评结果的应用 (2) 运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。 员工全年的工作考评结果 企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业、 企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。 2 、年终绩效考评结果的应用 S A B C D (3) 运用于员工晋升 I 任职资格标准 II III VI 月度 连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准以上，且呈上 升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力， 正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 VI 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 2 、年终绩效考评结果的应用 (4) 运用于职位置换 能级较高的员工，由于个人爱好和其它原因 不能适应现有的职位，能力没有发挥出来； 能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位， 但可以胜任较低序列； 应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮 换、交流，以培养其全面的才干； 应参照个人选择，有组织、有计划地进行置 换，做到人适其事，事得其人。 2 、年终绩效考评结果的应用 (5) 运用于培训教育 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训， 到生产部门接受文化，重塑自我； 对能力不足的员工，可组织有针对性的培训活动， 开发员工潜力，提高其工作能力； 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开 发和提升管理干部的管理能力； 对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步 开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专 一行”的人才政策。 2 、年终绩效考评结果的应用 (6) 运用于激活沉淀 考评结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层， 如不激活，终将被淘汰出局。应加大竞争压 力，促其警醒。 给予机会，准其参加态度或能力方面的专向培训； 公司内部寻找工作职位； 置换到外部劳动力市场。 2 、年终绩效考评结果的应用 (7) 运用于个人发展 员工改进工作有了依据和目标； 在组织目标的前提下，员工不断提高工作能 力，开发自身潜力，不断改进和优化工作； 个人职业目标的实现； 个人职业生涯的发展。 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 指出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 主管 绩效面谈准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间地点安排 提前知会、沟通 员工 回顾绩效标准和期望 对照绩效标准自我评估 分析得失的内在原因 提出具体的可行的绩效 改进要点，并制订具体 的措施和办法 绩效反馈面谈 面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 绩效面谈技巧 鼓励员工的参与 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法 关注员工的长处，将来 用专业语言，客观性评价，非感情沟通 鼓励 保持平和的态度 是双方的沟通而不是演讲 聆听 沟通行 为 反馈的不同类型 共同的积极反馈：员工的自我评估与他 人评估都得到积极评价。 单方面的消极反馈：员工得到比自我评 估低的评价。 反馈的不同类型 共同的消极反馈：员工的自我评估与他 人的评价一样低。 单方面的积极反馈：员工自我评价低于 他人评价。 反馈面谈的形式： 反馈面谈的形式 讲述推销法 讲述倾听法 问题解决法 讲述 - 推销法：要求主管具备劝服员 主管告诉下属员 工对他们作出了 怎样的评价，然 后再让他们接受 评估结果的理由。 工改变工作方式的能 力。 讲述 - 倾听法：要求主管具备与员工沟 主管告诉员工对 通其工作优缺点的能力 他们作出了怎样 的评价，然后再 让他们谈一谈对 自己的考核结果 这种方法使主管能倾听员工的 的看法。 不同意见，并缓解员工的抵触 情绪。 问题解决法 主管和下属之间在 一种相互尊重的氛 围中来探讨如何解 决员工绩效中存在 的问题，从而激发 员工的成长和发展。 要求主管具备倾听、接 受和回应员工感受的能 力 4 、员工绩效改进计划 内容： 需改进项目 / 内容 改进和发展的原因 现状与期望水平 的比较 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 “支持”是达成绩效的因素 技能提高的有效来源 1 、 74% 通过工作学习 32% 新的岗位 / 项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系 2 、 19% 工作之外 3、 竞争 7% 培训课程 绩效改进六个特点 1 、评价焦点在发展上而不是控制上； 2 、开放、有共识方法的使用； 3 、对行为标准和收入进行估价； 4 、设置来自同事和下属的评价措施。 5 、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。 6 、把程序集中在人们的潜力上而不是 补偿赤字上。 5 、职能导向的绩效管理 “职能”或素质又称“能力、才干、资 质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的 各种特征的集合，是通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 组织职能分三个层面：组织核心技能、主管核 心技能、个人专项职能 职位胜任素质维度 知识 显性素质 经验 技能 素质维度 隐性素质 个性 动机 绩 效 职能导向的绩效管理要点 要点： 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工 作团队 持续不断地开发员工的内在潜能 四、年终绩效考评在企业中 的实施流程 一）取得高层管理者的支持 二）制定完善的实施计划 三）广泛的宣传 四）培训直线经理 五）做职务分析 六）出台企业绩效政策 一）取得高层管理者的支持 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、 方法、意义和作用，说服高层管理者。 然后在高层管理者的主持下，与之一起 实践推动。每一个环节都要向高层管理 者汇报，并通过高层管理者的意志将之 传达下去，使绩效管理的每个环节都落 到实处，收到效果。 二）制定完善的实施计划 HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方 案，包括绩效管理的政策方针，实施流 程，角色分配，管理责任等。 三）广泛的宣传 可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网 等媒介手段对绩效管理的理论、方法、 意义和作用等进行宣传，制造声势。培 养经理、员工对绩效管理的感性认识， 树立企业的绩效观。这为以后的绩效管 理的实践打下坚实的群众基础，实施起 来的阻力会小一些。 四）培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施， 因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深 刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念， 掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个 管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都 会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段 管理自己的部门和下属。 五）做职务分析 在开始推行企业的绩效管理之前 , 一个必不可少 的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的 企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛 泛的岗位描述。 因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工 的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须 首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作 进行认真细致的分析。 这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行 绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。 六）出台企业绩效政策 在政策里，可以规定高层管理者、 HR 经理、 直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管 理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定 绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的 实际情况具体对待。 谢谢聆听 !
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【绩效改进】《绩效面谈与改进》精品课件（HR必学！）
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 讲师：宋晓婧 时间： 09 年 07 月 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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如何进行绩效面谈
如何进行绩效面谈 绩效面谈是绩效管理中的一个非常重要的环节，但如何进行有效的绩效面谈在很 多企业里是个难题，之所以说绩效面谈是个难题，主要是因为很多企业的管理者缺乏 绩效面谈的技能。如果主管想提高自己绩效面谈的技能，则必须了解绩效面谈的目的、 面谈的内容以及面谈中的技巧。 绩效面谈的 3 个目的 作为一名管理者应该明白绩效面谈的目的有三个： 目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果和绩效标准的差 距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中见评估结果与下属进行沟通； 目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩 效周期提出改善绩效的策略和新的绩效标准； 目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的 个人发展提供建议和指导。 绩效面谈的 4 项内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内 容。 第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内 容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则 需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效 评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的 原因，为以后更好地完成工作打下基础。 第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作 态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提 高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未 能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属 提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后重要的环节，主管应在这 个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属 一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定 新的绩效计划。 绩效面谈的 9 个技巧 技巧一：选择一个安静的环境 绩效面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持 轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点，首先噪音一定要小，尽量不要 受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭；其次，最好不要在办公室里面谈， 以免受其他人员干扰，打断正常的面谈。第三，面谈时最好不要有第三者在场。 技巧二、建立彼此信任的氛围 信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通， 所以，同样需要在面谈双方之间建立信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和 友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈 中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离。信任 还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地 指责。 技巧三、明确绩效面谈的目的 在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚 面谈的意义，以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语 言，比如：“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工 作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 技巧四、鼓励下属充分参与 一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。 主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内 心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来 如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下 属多发表看法。 技巧五、关注绩效和行为，而非个性 人无完人，每个人的个性都有所不同。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下 属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如 果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不发表意见。 技巧六、以事实为依据 如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结 合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩 不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行 为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 技巧七、避免使用极端字眼，造成伤害 如何下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些 非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”；“你这个 季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”；“你从未让我满意过，照这样下去，绝对在 公司没有任何发展前途”等等。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面下属认为 主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，下属受 到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管 在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 技巧八、灵活应用肢体语言沟通 肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活应用肢体语言为双方的沟 通建立信任的氛围。首先身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体 过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最 佳选择是员工平时所见到的自然体态。其次注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间 凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主 管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 技巧九、以积极的方式结束面谈 面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感 觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求在 面谈结束时，主管要使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和 员工握手，并真诚地说：“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩， 希望将来你能够更加努力工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你。” 以上三个方面是主管在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧 也决不是一朝一夕的事情，主管应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结，从 而不断提高面谈的技能。结合我自己的经验，主管在面谈结束后应立即评估绩效面谈的 效果，以便改进面谈过程中出现的各种问题。 评估绩效面谈效果 在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。 1.面谈过程中是否有人打扰？ 2.面谈中，我的下属是否比较紧张？ 3.面谈过程中，我是否经常打断下属的谈话？ 4.我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见？ 5.在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼？ 6.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方？ 7.当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪？ 8.此次面谈，我是否达到了自己的目的？ 9.当我和下属对某些绩效结果有异议时，我是否有充分的理由或者证据以说服他？ 10.此次面谈，我是否为下属改善绩效提供了指导性建议？ 11.此次面谈，我的下属是否充分发表了自己的建议？ 12.面谈结束时，我的下属是否对未来充满信心？ 13.我是否对此次面谈过程感到满意？ 14.通过此次面谈，我是否和下属增加了彼此间的了解和认识？ 在进行自我检测时，如果 1－6 问题回答“是”，7－14 问题回答“否”，主管就 需要结合具体的问题进行反思。
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 被考核人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 职务关系 个人职业方向与定位 Q12 满意度调查中的 各项问题交流 1、 您能否用 1-2 句话阐述您的工作内容和职责？ 2、您对本季度绩效考核结果的自我评价怎样？（满意、一般、不满 上期绩效总结及问 题回顾 意、无所谓） 3、本季度工作中，您最得意的事情是什么？最失意的是事情是什 么？ 下一步的工作和绩效 的改进方向 下一季度您希望重点 改进哪些方面？您最 希望接到的工作任务 是什么？最希望调整 哪些指标？ 对于下一步的工作， 您最需要上级给您什 么支持？ 个人能力和优势 学习、机会、和成长 公司的变动动因对员 工的影响 工作意向变动 1. 是否变动？ 2. 接下来 1-2 年时间里您希望的发展方向是？1-2 年内您在公司里 的工作赶超对象是谁？ 对部门工作和公司工 作的意见和建议？ （管理上和工作上） 说明：1、本表为绩效考核后上级和员工绩效沟通面谈的记录； 2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。
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绩效面谈技巧(管理人员)
绩效面谈技巧 人力资源部 2011 年 12 月 目 录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈前的准备 3 绩效面谈 4 案例分享 一、什么是绩效面谈 绩效面谈 的定义 绩效面谈 的要求 又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通）， 指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现 的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制 定改进的措施和方法。 1 、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 2 、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩 和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》， 双方签字确认。 在绩效反馈与面谈中，做什 么？ 绩效改进与提升 第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划 第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为 第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释 第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为 影响绩效面谈的几大障 碍 现状分析 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 导致 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 绩效面谈中容易出现的五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演 变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了 下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩 效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真 正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住 “小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 二、绩效面谈前的准备 面谈时间 特定时间，大约 1-1.5 小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备； 面谈地点 小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰； 《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）； 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果； 面谈资料 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的《绩效面谈表》； 上年度工作总结、下年度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； …… 三、绩效面谈 1 面 谈 氛 围 的 营 造 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 营 造 轻 松 氛 围 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； （3 分 钟） 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 三、绩效面谈 2 感谢员工付出的努力（最好有实例） 面 谈 表扬员工良好的行为 开 始 今年，部门绩效目标的完成情况 的 沟 对部门整体工作业绩的评价 通 话 题 ………… （5 分 钟） 汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。 三、绩效面谈 3 面 谈 中 的 问 题 清 单 （ 40 分 钟 -50 分 钟） 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 10 分钟 -15 分钟 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 2 哪些潜能和能力有充分发挥？ 0 哪些潜能和能力没有发挥？ 分 改进的空间在哪里？ 钟 左 下一阶段的绩效目标是什么？ 右 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。 三、绩效面谈 4 面 谈 结 束 前 （ 10 分 钟 -15 分 钟 ） 让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级， 整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 ， 晋升潜能评估为 。 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 考核方法、考核标准合理吗？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ 如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部） 在《绩效面谈表》上签字。 提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 绩效面谈表 被考核人 部门 绩效考核周期 绩效得分 面谈时间 职务 面谈地点 工作业绩及优点： 个人能力和优势 下一年度您希望重点改进哪些方面？您最希望接到的工作任务是什么？最希望调整哪些指标？ 学习、培训计划（列出所需的专业技能培训、管理培训） 职业规划 下阶段工作目标与要求（需要哪些支持）： 对部门工作和公司工作的意见和建议？ （管理上和工作上） 被考核人签名 面谈主管签名 绩效面谈效果的 自我评估 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了，他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、 “差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 案例 3 ：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没 有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本 工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 案例 4 ：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门 的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方 面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没 异议的话，我们都在这里签个字。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
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绩效面谈表格
绩效面谈记录表（部门用） 请您真实准确地填写以下信息，此信息作为下期部门绩效工作的基础依据，以下面谈内容分为基础问答和可选问 答，基础问答：为面谈者面谈中必谈部分，可选问答：面谈者可结合实际情况作为参考面谈内容。 绩效面谈为经理与员工本人一对一面谈，并将面谈结果在次月 3 日 14：00 前交于人力资源部备案，人资部门会以 此作为员工抽谈依据并将意见及时反馈用人部门。为加强内部沟通、及时明确目标，改进不足使团队高效、高产工作让 我们一起努力吧！ 请您填写以下信息： 1.被考核人： 隶属： 中心 2.面谈人： 考核周期： 部门 岗位 填写时间： 年 月 日 基础问答 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、 员工对本月工作结果完成情况（ 是 / 否 ）满意 3、 员工本人（ 是 / 否 ）明确本月工作中突出业绩，具体是： 上期绩效总结及问题回顾 4、 员工本人（ 是 / 否 ）明确下期需改进的方向和内容，具体是： 5、 对下月绩效计划改进项有哪些？ 6、 对于下一步的工作，您最需要公司或直接上级给您什么帮助和支持 （有/ 无）？ 其它问题 （如:员工建议/意见/… …） 可选问答 员工工作中个人能力和优势 本月工作中主要在学习、机 会、和成长有哪些改变 公司有哪些变动或事件对员 工的影响 工作意向变动 1. 2. （ 是 / 否 ）变动？ 接下来 1-2 年时间（ 是 / 否 ）明确发展方向是 的工作赶超对象是谁 本期绩效结果与绩效目标制定（ 直接上级签字 是 年 ，1-2 年内您在公司里 。 否） 达成一致 月 被面谈人签字（日 期） 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 1 年 月 日 绩效面谈记录表（人资用） 参与面谈人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 面试方式 您的直接领导在 （ 是 年 月 日与您进行了绩效面谈 （ 否）明确了本期绩效结果和下期的绩效目 标 对本期或下期工作中遇到的问题（ 是 否）解决 一对一 是 双方（ 绩效会议 否） 是 否）达成一致 员工提出的方法建议，领导（ 是 否）及时反馈 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、员工对绩效结果（ 是 / 否 ）与管理者双方确定。 本月工作总结 3、员工对结果（ 有 / 无 ）疑义，（ 是/ 否）有情绪波动。 4、员工（ 能 / 否 ）就本月工作能力/学习水平进行自我评价，并了解自己有待提高 的方面。 5、需要公司的支持和帮助有哪些？ 其它问题 6、觉得你们所在部门整体在哪方向有需改进？ 7、公司有哪些变动或事件对员工的影响？ 8、对部门工作和公司工作的意见和建议？（管理上和工作上） 面谈人员签字 年 月 被面谈人签字 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 说明：本表为人力资源部在绩效考核后对公司员工进行绩效沟通面谈的记录； 2 年 月 日
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你做绩效面谈了吗
如何做好绩效面谈 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节，可以通过绩 效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的 沟通和确认，找出 工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作 而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类，即初期的绩效 计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效反馈面谈。在这三个 绩效面谈中，末期的绩效反馈面谈最为重要，但也往往会被人忽略 ， 以一张轻飘飘的绩效考核通知代替，这种考核结果的反馈方法直接 导致种种问题的发生。为什么会产生不良的效果呢？下面我们就这一 环节来说说我们的看法。 一、绩效反馈面谈的目的： 1、使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性。 2、有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力。 3、有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效。 4、有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理执行和优化。 5、有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因。 6、有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现。 二、绩效面谈意义： 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考 核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可 以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考 核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的任务就完成 了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自 己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必 须有绩效反馈面谈这个环节。 （一）绩效反馈面谈有助于正确评估员工的绩效。 现实中，对同样的行为表现往往会有不同的评价；即使对行为 表现的评价一致，但对于行为背后的深层次原因也会有不同的认识。 管理人员对员工的评估只是代表管理人员的看法，而员工可能会对 自己的绩效持有不同见解；如果管理人员将自己的评价强加到员工 身上，那么无论评价正确与否，都会影响员工的积极性。因此，管理 者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致评价，是非常 重要的。 （二）绩效反馈面谈使员工正确认识自己的业绩。 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己。当一个人做 出成就时，希望获得管理者的肯定，而绩效考核面谈的一个重要作 用就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有 效的绩效反馈就可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何 1 发展自我。 人无完人，绩效提升亦无止境。作为一个称职的管理者，应能及 时发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议。在 绩效考核面谈时，促使员工的绩效进一步提升就是其中一项重要内 容。一般来讲，员工不只想听到肯定和表扬的话，他们也需要管理者 明确指出工作中有待改进的方面，并提出建设性的意见和建议。 （三）绩效反馈面谈保证绩效考核的公开公正性。 绩效考核面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的， 否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者 认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。 （四）制订绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标。 在双方对绩效评定结果达成一致意见后，管理者可以协助员工 制定绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划，并向管理者 提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行 性，并协助员工制定具体的行动计划。绩效管理是一个循环往复的过 程，绩效反馈环节的顺利结束也意味着下一个新的绩效计划制定阶 段的开始。因此，上一周期的绩效考核面谈经常和下一周期的绩效计 划制定面谈同时进行，可以根据上一绩效期间的绩效结果，结合绩 效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。 三、 绩效反馈面谈的准备： 在许多建立规范化的绩效管理制度的企业中，绩效考核之后进 行的面谈就是一种正式的的绩效沟通。当然，在另外一些企业中，绩 效考核后的绩效反馈面谈并没有得到重视。但实际上，如果缺少将评 价结果反馈的环节，就无法实现目的，而要更好的完成这一环节， 就要做好面谈的准备工作。 （一）管理者应做的准备 1、确定一个共同适宜的谈话时间； 2、选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3、收集员工资料，准备面谈提纲； 4、通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的 支持。 （二）员工应做的准备 1、回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我 评估； 2、准备问题，提出疑惑和障碍。 3、将自己的工作安排好。 四、 绩效反馈面谈的步骤 进入绩效反馈面谈实施步骤一般包括以下步骤： （一）开场： 要求：需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放 松，保障自由轻松的交流。 注意事项：预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断 2 分析面谈的氛围。 难点：切入主题的技巧。 （二）员工自评： 要求：需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放 松，保障自由轻松的交流。 注意事项： 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断 分析面谈的氛围。 难点：切入主题的技巧。 （三）上级评价： 要求：业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣 势。 注意事项：根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不 足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。 难点：评价的技巧和肢体表达的技巧。 （四）讨论绩效表现 要求： 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 注意事项：从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局 面； 核心：着重探讨解决问题的方式方法 （五）制定改进计划 要求：探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 注意事项：从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局 面；关注绩效标准及相关绩效事实 技巧：实操、SMART、目标管理、过程控制 （六）讨论所需支持及员工发展计划 要求：讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训 需求，及管理的建议；上级给予发展的建议 注意事项：不要给予不切实际的承诺；承诺事后一定要兑现。 （七）重申下阶段考评内容和目标 要求：确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限； 注意事项：注意目标的可衡量性和可行性。 分享：目标管理、SWOT （八）确认评估结果： 要求：整理面谈记录并备案；双方签字确认 注意事项：给员工鼓励并表达谢意； 分享：结束的技巧与面谈效果评估的技巧 3
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绩效面谈的重要技巧
绩效面谈的重要技巧 23/3/14 目录 一． 二． 23/3/14 Smart 原则 两个重要技巧 BEST 法则 汉堡包原理 一、 SMART 原则 1. 2. 3. 4. 5. 直接具体原则（ Specific ） 互动原则 （ Motivate ） 基于工作原则（ Action ） 分析原因原则（ Reason ） 相互信任原则（ Trust ） 23/3/14 1 、直接具体原则（ Specific ） 直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般 性评价 23/3/14 2 、互动原则（ Motivate ） 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点 23/3/14 3 、基于工作原则（ Action ） 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工 作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论 员工个人的性格 23/3/14 4 、分析原因原则（ Reason ） 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要 批评，而应立足于帮助员工改进不足之处， 指出绩效未达成的原因 23/3/14 5 、相互信任原则（ Trust ） 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重 对方 向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的 角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员 工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的 理解与信任。 23/3/14 二、两个重要技巧 BEST 法则 ① ② ③ ④ 23/3/14 Behavior. description ( 描述行为 ) Express consequence( 表达后果 ) Solicit input( 征求意见 ) Talk about positive outcomes ( 着眼未来 ) 1 、 BEST 法则 Behavior. description ( 描述行为 ) 23/3/14 小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现 了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二 次在这个方面出错了 1 、 BEST 法则 Express consequence( 表达后果 ) 23/3/14 你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给 客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我 们的中标及后面的客户关系 1 、 BEST 法则 Solicit input( 征求意见 ) 23/3/14 小周，你怎么看待这个问题 ? 准备采取什么措 施改进 1 、 BEST 法则 Talk about positive outcomes ( 着眼未 来) 23/3/14 很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时 间里，你能做到你说的那些措施 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) ① ② ③ 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 23/3/14 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 23/3/14 小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、 培训工作组织、培训档案管理……做得不错， 不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不 少创新，比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这 些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮 助作用，值得提倡…… 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 23/3/14 前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些 成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发 现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估， 这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不 好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培 训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都 停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不 利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题 的看法” 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 最后以肯定和支持结束 23/3/14 （小王：“我是这么想的，培训效果评估 …。”） “ 嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那 么我们把它列入你的改进计划，好吗 ?”… THE END 2010.08.24 23/3/14
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