【绩效面谈技巧】提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 编 号： 日期：____年___月____日 面谈员工姓名 岗 位 部 门 考核期 面谈内容 1.您在上一工作阶段中，取得了哪些成绩 2.您工作中有哪些需要改进的地方 3.是否需要接受一定的培训 4.您认为自己的工作在本部门和公司处于什么状况 5.您对本次考核有什么意见或建议 6.您认为本部门员工谁的工作表现比较好 7.您下一步的工作计划是什么 …… 面谈实施者签字 备 注 信息记录
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绩效面谈技巧实用
绩效面谈技巧 首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立 未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。 其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到： 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优 、 良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描 述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降 低评价结果的可信性。 评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就 越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批 评员工的绩效，最后再表扬员工 ， 使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为 的自愿程度。 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未 、 绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺 乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未 来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓 和的语气。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员 工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。 应当采 用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。 第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息 一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意 义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节： 空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远 ， 面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较 好的选择是在一个比较小的工作间（此工作间的环境是员工熟悉的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐 得比较近。 身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉， 也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。 注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成 心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工 对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经常与 下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的统效；鼓励下级对绩效评价面谈进行 准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价 ； 以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
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绩效面谈表
绩效考核面谈表 姓名 部门 职务 考核周期 面谈内容 简要记录 本季度目标计划项 本季度目标计划完成情况 本季度目标计划未完成原因 工作中需要改善的地方 整改措施及计划 是否需要接受一定的培训 希望从公司得到怎样的帮助 面谈人签名 日 期 面谈人签名 日 期 备 注 说明： 1.绩效考核面谈的目的是了解员工考核期内绩效完成情况，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈在绩效考评前进行，并报综合管理部备案。
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绩效面谈这样做
绩效面谈这样做，再也不怕绩效管理有 始无终了！ 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面 谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作 中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而 言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类：即初期的绩效计 划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。 一般来讲，我们常规所说的绩效面谈，都是指末期的绩效考核 总结面谈。今天我们就来谈下绩效考核的总结面谈： 绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确 定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对 面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让 员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便 在下一个绩效考核周期做得更好，达到改善绩效的目的。 既然，绩效面谈的环节这么重要，为了达成更好的绩效面谈效 果，我们更应该了解绩效面谈的相关内容： 一、绩效面谈目的： 1.进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员 工达到的程度； 2.绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克 服失败； 3.制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再 发生，共同讨论确定双方的行动计划。 二、绩效面谈准备工作： 1、主管准备： ① 审阅前面设定的工作目标 ② 检查每项工作完成的情况 ③ 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表 现的情况 ④ 根据其工作成果和工作表现作客观评价并预打分 ⑤ 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 ⑥ 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 ⑦ 厘清下一阶段的工作目标 ⑧ 帮助员工清晰收入目标并帮助其思考达成措施 ⑨ 提前一星期通知员工做好准备 2、员工准备： ① 检查每项目标完成的情况和完成的程度 ② 给自己工作成果和表现划分 ③ 哪些方面表现好？为什么？ ④ 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ ⑤ 制定下阶段的工作目标 ⑥ 需要的支持和资源是什么？ 三、绩效面谈步骤： 1.请根据以下第 1-4 个步骤完成绩效面谈，和员工充分讨论和 共识。 2.对拟晋升人员进行第 5 步骤，晋升面谈。 第一步：暖场，营造良好的面谈氛围： 注意事项： 开场时，可以谈一些有助于缓和气氛的话题，主要用来调整紧 张的气氛。 参考问题： 建议将本次面谈的目的在开场时告诉员工。（关键内容记录） 小贴士:肢体语言 1.身体前倾 – 这表示你对对方的重视和关注 2.眼神交流 - 将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 3.不得以手或物品挡在自己眼前 第二步：员工自我绩效评价： 注意事项： 建议用提问的方式开始这个过程，引导员工进行个人绩效目标 的自我评价（参考问题见下）。针对员工的回答，主管不能只用同 意还是不同意进行简单说明，而要用数据、事实等来证明你的意见 （正反两个方面的意见） 参考问题： 让我们一起看看你的 2017 年绩效指标的达成情况，你认为哪些 是你做的好的？哪些需要改进？ 小贴士:表扬和批评 1.当员工说自己如何超额完成或做得很棒的情形时，要及时进 行鼓励和肯定 2.有需要指出错误的地方，先表扬，再提出批评，表扬时多用 “你”，批评时多用“我们” 3.不要和其他员工比较 第三步：绩效诊断： 注意事项： 通过提问完成此阶段，引导员工思考为什么－直到无法推论为 止。引发员工反思而非填鸭式的告知。 参考问题： 1.你都采用哪些措施完成工作目标？ 2.对于没能完成的工作目标，你认为是什么原因？ 3.如果再做一次，你觉得可能有哪些方面可以改进？ 4.你觉得如果我们这样做。。。，是不是会更好呢？ 小贴士：探究问题的原因 1.启发式的探询，会帮助员工反思自己的行为，激发他对工作 的责任心 2.交谈过程多提问，少用判断 3.避免使用总是，从来，从不，完全，极差，太差，决不，从 未，绝对等语气强烈的词语 第四步：下步工作规划： 注意事项： 在以上讨论的基础上，双方共识下步工作规划。 参考问题： 1.根据今天的绩效目标，结合去年的工作问题，谈一谈你今年 的打算？ 2.你希望我提供怎样的支持，来帮助你实现目标？ 3.今天我们在哪些地方。。。意见一致（简单回顾前面所谈， 确认成果） 结束：如果没有第 5 步骤晋升面谈，请最后向员工表示感谢并 结束面谈。 小贴士： 1. 赋予责任 多问问句，让员工自己提出改进解决方案并且承担起今后不断 改进提升意识和责任； 2. 建立信任 通过有效辅导和沟通，双方建立起信任 第五步（仅对拟晋升人员）：员工晋升准备度评估： 注意事项： 此环节，仅对拟晋升人员补充提问。 由部门负责人提问，公司领导可以随时进行追踪或者补充提问。 参考问题库：（第 8 个问题必问，其他根据情况自选） 1.请谈一谈过去一年你最有成就感的一件事情？ 2.请谈一谈过去一年最有挫折感的一件事情，从中学到什么， 再次发生时如何处理？ 3.过去一年在带队伍、培养人才方面有什么收获？怎么做的？ 4.过去一年你有否做过非常困难的决策？可否分享一下具体事 例？ 5.请谈谈 XX 行业趋势的理解，以及其对所负责业务的影响？ 6.你是如何看待公司正在推行的某一项战略性任务的？（如 EA，营销体制改革，电销等）结合我们分公司的实际，谈一谈你的 想法？ 7.请谈一下你的职业发展规划？ 8.你如何评价自己的优势和劣势，各 3 点？（必问） 结束：最后向员工表示感谢并结束面谈。 四、绩效面谈注意事项 选择合适的时间和环境； 营造轻松的氛围 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 作者：曾老师 来源：中人网
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绩效面谈技巧
前 言 良好有效的绩效面谈是绩效考核中至关重要的一个 环节，其重要性甚至远超过绩效考核本身。 本指引旨在针对干部与人力资源人员在组织与开展 绩效面谈工作所面临的困惑与遇到的问题提供必要的管 理方法与工作技巧。主要内容包括绩效面谈目的、如何 进行有效地绩效面谈与绩效面谈注意事项三部分。 一、绩效面谈目的 二、如何进行有效的绩效面谈 三、绩效面谈注意事项 公司并不是要无情对待员工，而是要无 情对待“业绩”。帮助员工成长是各级 干部的责任。 一、绩效面谈目的 1 、绩效面谈与平时面谈的区别 2 、绩效面谈的作用 3 、绩效面谈的范围 1 、绩效面谈与平时面谈的区别 考核人说：“平时，我们经常沟通…” 的确，我们上下级之间平时都进行沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这 种沟通与专门的绩效面谈不同…… 2 、绩效面谈的作用 既是对员工的尊重和激励，又可帮助管理者强化员 工已有的正确行为。 帮助管理者及其下属通过制定绩效改进计划以克服 在工作过程中所揭示出来的低效率行为。 根据员工已经表现出来的优点和弱点，绩效面谈为 管理者对员工培训与职业发展计划的制定提供一个 绝好的机会。 3 、绩效面谈的范围 问题：为什么进行绩效面谈？ 答案：谈的更多。 不仅谈事（工作），而且谈 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段 计划和绩效改进）…… 二、如何进行有效的绩效面谈 1 、绩效面谈步骤 2 、绩效面谈准备工作 3 、绩效面谈座位安排 4 、绩效面谈技巧 5 、如何倾听你的员工 6 、如何给员工提供反馈 1 、绩效面谈步骤 选择合适的绩效面谈地方，营造一个和谐的绩效面谈气 氛，同时需避免来自外界的干扰。 说明绩效面谈的目的、步骤和时间。 根据每项工作目标评估员工完成的情况。 分析员工工作成功和失败的原因。 考查员工在公司价值观的行为表现。 评价员工在工作能力上的强项和有待改进方面（弱项）。 绩效面谈步骤（续） 讨论员工的发展计划并制定下一阶段的工作目标。 估计完成目标工作可能遇到的困难或障碍，明确需要的 支持和资源。 员工、管理者以及人事人员在《绩效面谈表》签字。 绩效面谈的基础上共同制定绩效改进计划，对考核等级 不佳的员工以书面形式制定《绩效改进行动计划书》。 2 、绩效面谈准备工作 考核人（干部） ① 被考核人（员 工） 阅读先前设定的工作目标（ KP ① 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） I） ② 检查每项目标完成的情况和程度 ③ 审视自己价值观方面的行为表现 ④ 对自己工作成果和表现评分 ⑤ 罗列表现好的地方与原因 ⑥ 需改进的地方与具体的行动计划。 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 工作中需要的支持和资源 ② 检查每项 KPI 完成的情况 ③ 从员工的同事、客户、供应商等 搜集关于员工工作表现的情况 对员工工作成果和表现评分 ⑤ 高分和低分的方面需要搜集翔实 的资料 ⑥ 整理该员工的表扬信、感谢信与 投诉信等 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 提前通知员工使之做好准备 VS ④ 3 、面谈座位安排 错误 正确 错误 温馨提示：尽量安排一个轻松的，没有压力的位置 正确 4 、面谈技巧（ 1 ） 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈。 应注意停下来听员工说什么，多提一些 开放型的问题，例如：“你认为应当采 取何种行动才能改善目前的这种状况 呢？” 4 、面谈技巧（ 2 ） 谈话要具体，多使用客观的资料。 即要根据客观的且能反映员工工作情 况的资料来进行，例如包括：考勤情 况、定货处理、成本费用、任务与计 划的达成情况、客服投诉、退货、订 货处理时间、工作报告等等。 4 、面谈技巧（ 3 ） 关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件事 的速度太慢了”，“你怎么能犯这样 的错误呢？！”等，也不要把其绩效 与他人的绩效对比，例如，“张三写 这个报告的速度比你快多了……” 4 、面谈技巧（ 4 ） 谈话不要绕弯子 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 此需要给他举例子说明；确信员工对他工 作中存在问题已经明白，且更重要的是你 们之间已经达成共识。 5 、如何倾听你的员工 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 如果你不能认真倾 第二：“虚应故事”； 员工也不会倾听 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 听员工，同理， 你。 5 、如何倾听你的员工（续） 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听。 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓 励被面谈者提供更多的信息。 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误 解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被考核人的情感作出反应，这会使被考核人知道 你在倾听，并鼓励他讲的更多。 倾听——善意回应 运用以下句子 : 我了解这是件非常沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若…… 如果事情发生在我身上，我一定会也感到… .. 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受…… 你似乎对……感到很不开心（喜悦） 倾听——鼓励参与 运用以下句子： 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理？ 你有什么建议？ 可否协助推行部分建议？ 你认为我们应把计划定在什么时间？ 你想我们需要多少时间？ 6 、提供反馈——正面的反馈 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望： 员工知道他的表现和贡献得到了认可。 强化这些良好的行为，提出增大这种行为重复性的 要求。 态度真诚，描述具体。 提供反馈——负面的反馈 具体地描述员工的行为：具体的描述员工的行为（所说 与所做）。 对事不对人，描述而不是判断：描述这种行为所带来的 后果。 客观、准确、不指责，并征求员工的看法。 倾听，从员工的角度看问题，并探讨下一步的做法。 提出建议及说明这种建议实施后的益处。 5 、设定目标与衡量目标 设定目标 衡量目标 1. 具体的 1. 时间 2. 可测量 3. 可接受 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 三、绩效面谈注意事项 1 、如何使员工认为绩效考核是公正的 2 、合理地、客观地批评员工 3 、确保面谈促进工作绩效的改善 4 、鼓励员工多说话的技巧 1 、如何使员工认为绩效考核是公正的 平时应经常对员工的工作绩效做出评价。 确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的。 确信你对员工的工作绩效非常熟悉。 当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加。 2 、合理地批评员工 当需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使 员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 批评应当具有建设性。 向员工提供关键性的事件，并向他们提供一些关于如 何做的建议。 永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远 都是对的或者永远都是错的）。 批评应当尽量客观，不要搀杂个人的偏见。 3 、确保面谈促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你 应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效 的目标并制定达到目标的时间表。 改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作 有关的问题，与他们一起制定可以衡量的绩效目标以 及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。 4 、鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默 提一些开放性的问题 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏 在谈话背后的某些感受 不要自己喋喋不休 不要主观武断 不要随便提建议 5 、上级的责任：培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供学习或练习的机会 对良好的工作习惯给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 案例分享 经理：小 A ，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小 A ：什么事情，头？ 经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。 ( 评：谈话前没有 缓和气氛，沟通很难畅通 ) A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也 知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人事部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 ( 评：推卸责任，无 端牢骚 ) A ：…… 经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。 于是小 A 就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评： 面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈 90 度直角 面谈 ) 经理：小 A ，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还 差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的 综合评价是 3 分，怎么样？ ( 评：评估没有数据和资料支持，主观性 太强，趋中效应严重） 小 A ：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的 呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同 事很多的工作…… 经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接 到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新 任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和 调整没有经过协商） 这时候，同事直接走过来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标和行动计划什么的都是人事部门要求的，他们哪 里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填 的完整、好看。（评：考核的时候多注重了形式而忽视了内容 ）而且，他们 还对每个部门分派了指标。 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低 （评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该 平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而 且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小 A ：可是头，去年年底评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和同事离开了自己的办公室。 总评： 这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅 仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。 这个谈话之所以不成功，主要存在以下几个问题： ① 一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格； 三、气氛严肃；四、被考核人感到突然；五、缺乏资料、数据的支 持；六、凭主观印象；七、单向沟通等。 切记：绩效面谈是一个沟通的过程 目标 公司文化 评估 指导激励 THANK YOU!
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【绩效面谈技巧】10、有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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【绩效面谈技巧】11、绩效考核计算表
财务部绩效考核汇总表 月度收入 5000000 奖金额度 序号 员工姓名 岗位 10000 岗位系数 考核得分 综合得分 奖金 1 收入、税务会计 1.2 Err:501 114 2126.87 2 成本、费用会计 1.2 Err:501 Err:501 Err:501 3 配镜会计 1.1 100 110 2052.24 4 医保会计 1.2 90 108 2014.93 5 出纳 1 90 90 1679.10 合计 536 10000.00 收入、税务会计绩效考核计算表 考核员工： 考核项目 考核分值 1、收入核算 30 2、月末报税 3、工资、社保的审核 20 20 4、发票管理 20 5、凭证、账簿的打印和装订 合计 10 100 收入、税务会计绩效考核计算表 考核细则 考核扣分 日报表审核的及时性、完整、准确（出现差错一次扣5分、严重差错一次扣10分） 5 应收款的核对准确、完整、及时（出现差错一次扣5分） 预收款的核对及时、准确、完整（差错一次扣5分） 凭证录入的及时、准确、完整（差错一次扣5分） 收入日报表和月末报表提交的及时、准确和完整（差错一次扣5分） 月末报税的及时（比税务规定的提前5天）、准确（差错一次扣10分） 工资社保审核的及时、完整、准确（差错一次扣5分） 发票、收据购买的及时性（出现差错扣5分） 发票、收据入库和领用登记的及时、完整、准确（出现差错一次扣5分） 发票、收据使用的合法、合规性的管理（出现差错一次扣5分，严重差错一次扣10分） 凭证、账簿打印装订的及时、完整、准确（出现差错一次扣5分） 5 考核得分 95 扣分原因 成本、费用会计绩效计算表 考核员工： 考核项目 考核分值 1、采购付款的审核（不含眼镜 ） 20 2、成本核算 20 3、存货的管理 20 4、固定资产的管理 20 5、日常费用的核算 20 合计 100 成本、费用会计绩效计算表 考核细则 1、采购业务审核的及时、完整、准确（出现差错一次扣5分）。 考核得分 扣分原因 5 2、采购合同的管理（保管、建立台帐）。 3、月末（不含眼镜业务）成本核算及时、准确、完整（出现差错一次扣5分）。 4、手术室耗材登记表的及时、完整、准确（出现差错一次扣5分）。 5、固定资产的管理及时、准确、完整（出现差错一次扣5分）。 6、日常费用的会计核算。 7、建立和完善相应的财务制度、条例。 5 考核得分 95 医保会计绩效计算表 考核员工： 考核项目 1、医保、农合、收费价格的管理 考核分值 20 3、审核住院结算 25 20 4、应收款、预收款明细账的管理 20 5、结算组团队建设。 15 2、市场部转诊、绩效、部分医疗数据的统计 100 医保会计绩效计算表 考核细则 考核得分 1、医院收费价格管理及时、准确和完整（出现差错一次扣5分）。 2、医保数据的上传、与报表数据的核对（出现差错一次扣5分）。 3、医保数据的监管（出现差错一次扣5分）。 4、医保会议的组织和协调工作，组织相关部门进行医保培训（定期组织，少一次扣5分）。 5 5、市场部转诊费核算与支付及时、完整、准确（出现差错一次扣5分）。 6、住院结算、门诊和住院手术结算工作（出现差错一次扣5分）。 7、配合收入会计做好应收款（医保）和预收款的统计核对工作（出现差错一次扣5分）。 8、结算组的管理（出现纠纷，有责任扣5分） 考核得分 5 10 90 扣分原因 出纳绩效计算表 考核员工： 考核项目 考核分值 1、日常报销工作 20 2、货币资金的管理 20 3、报表的编制、复核 30 4、收银组的管理 30 合计 100 出纳绩效计算表 考核细则 1、医院日常报销、借款工作（出现差错一次扣5分、严重差错一次扣10分）。 2、每日的现金盘点及对账，编制货币收支表（出现差错一次扣5分）。 3、监督收银员的备用金管理，抽盘和监盘收银员现金（抽查发现差错一次扣5分，如发现差错不上报一次扣10分）。 4、负责办理与银行相关具体工作，保证及时、完整（出现差错一次扣7分）。 5、收入日报表的核对（出现一次差错扣5分、严重差错一次扣10分）。 6、日常管理（排班合理、服务质量、人员调配、零钱的换取、发票审核等）。 7、预收单据审核、优惠退费权限管理、收银日报质量管理、当日收款的汇总和银行单据 8、协调相关部门，保证收银工作的顺畅性。 9、收银员备用金的管理，监督收银员每日盘点现金或抽盘。 10、门诊医保数据的上传，保证及时、准确。 11、收银员的团队建设，包括业务培训、岗位考核、 考核得分 考核得分 扣分原因 报一次扣10分）。 10 10 90 出纳绩效计算表 考核员工： 考核项目 考核分值 1、眼镜公司的收入和成本核算 35 2、月末的账务、税务处理 35 3、医院和眼镜公司货币资金的监管。 30 合计 100 出纳绩效计算表 考核细则 考核得分 扣分原因 1、眼镜公司收入日报表审核的及时、完整和准确（出现差错一次扣5分）。 2、眼镜公司成本核算的及时、完整和准确（差错一次扣5分）。 3、眼镜采购业务审核的及时、完整、准确（差错一次扣5分）。 4、眼镜采购合同管理及时、准确、完整（出现差错扣5分） 5、月末账务处理的及时、准确、完整（出现差错一次扣5分）。 6、期末纳税申报的及时、准确、完整（出现差错一次扣10分）。 7、建立和完善与眼镜业务相关的财务制度和条例（出现差错一次扣5分） 8、医院和眼镜公司货币资金的监管及时、准确、完整（出现差错一次扣10分）。 0 考核得分 100
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【绩效面谈技巧】12、绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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绩效面谈记录表
被考核人： 部门： 岗位： 考核周期： 月 / 季度 / 年 绩效面谈记录表 基础问答 1、员工 ( 是 / 否 ) 能明确自己的岗位职责考核内容或本月重点工作? 2、员工对本月工作结果完成情况 ( 是 / 否 ) 满意？ 3、员工本人 ( 是 / 否 ) 明确本月工作中突出业绩，具体是 上期绩效总结及问题回顾 4、员工本人 ( 是 / 否 ) 明确下期需改进的方向和内容，具体是 5、对下月绩效计划改进项有哪些? 6、对于下一步的工作，您最需要公司或直接上级给您什么帮助和支持(有无)? 其它问题 (如：员工建议/意见/……) 可选问答 员工工作中个人能力和优势 本月工作中主要在学习、机 会和成长有哪些改变？ 公司有哪些变动或事件对员工 有影响？ 你们所在部门整体在哪个方向/ 方面需要改进？ 对部门工作和公司工作的意见 和建议？（管理上和工作上） 工作意向变动（年度考核填） 1、（ 是 / 否 ) 变动? 2、接下来 1-2 年时间 ( 是 否 ) 明确发展方向是 年内您在公司里的工作赶超对象是谁 1-2 本期绩效结果与绩效目标制定 ( 口 是 / 口 否 ) 达成一致 直接上级签字 年 月 日 被面谈人签字 年 月 日 请您真实准确地填写以上信息，此信息作为下期部门绩效工作的基础依据，以 上面谈内容分为基础问答和可 选问答，基础问答：为面谈者面谈中必谈部分，可选问答：面谈者可结合实际情况作为参考面谈内容。 绩效面谈为主管/经理与员工本人一对一面谈，并将面谈结果在次月 8 日 14:00 前交于人力资源部备案，人资 被考核人： 部门： 部门会以此作为员工抽谈依据并将意见及时反馈用人部门。 岗位： 考核周期： 月 / 季度 / 年
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附件3：绩效面谈记录表
附件 3：绩效面谈记录表 (该表用于非绩效考核时的绩效面谈) 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 绩效管理记录 3－1 年 月 日
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如何做好绩效面谈
如何做好绩效面谈 汇报人：孙荣雁 绩效面谈的定义及目的 绩效面谈的主体 绩效面谈的形式 绩效面谈的内容 Contents 绩效面谈前的准备 面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的定义及目的 目的： 总结和交流员工的绩效表现 对绩效评价结果达成共识 制定绩效改进计划 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之 后，将考核结果交与被考核者签字确认时 进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断 进取，改进提高。 明确下阶段绩效目标和计划 为员工的个人发展提供信息 绩效面谈的主体 绩效面谈的形式 一对一面谈：一般在考核结束后进行 （月度、季度、半年度、年度） 会议面谈：部门会议形式 走动面谈：走到办公区域 A B 改 进 结 果 考 核 考 核 方 差 方 结 C 式 异 式 果 绩效面谈的内容 D 绩效面谈前的准备 选择合适的时间 管理者应与员工事先商讨双方都能接受的时间 选择安静、轻松的小会客厅实施面谈 避免面谈受到不必要的干扰 —— 最好能够拒绝接听任何电话 停止接待来访的客人 绩效面谈前的准备 选择合适的环境 注意安排好双方面谈时的空间距离和位置 双方成一定夹角而坐 ，给员工平等、轻松的感 觉 绩效面谈前的准备 收集整理信息资料 绩效评价表格 员工日常工作记录与总结 绩效计划 绩效评价结果及佐证资料 绩效面谈记录表 其他信息 绩效面谈前的准备 设计面谈流程 确定此次面谈的目的 设计开场白 过程步骤：准备面谈提纲 预期时间及效果 可能出现的问题及应对 面谈流程 面谈注意事项 • 建立并维持相互信任的关系 • 保持坦诚与平等 • 鼓励员工参与 • 注意倾听员工的想法 • 避免与化解员工的对抗情绪 • 注重沟通技巧的使用 Thanks.
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赋能员工、助力成长—如何做好绩效面谈
赋能员工、助力成长—如何做好绩效面谈 一、绩效面谈常见的误区 1、 形式化 形式化指的是面谈流于形式，无实质内容，只是简单的就绩效结果沟通确认， 不进行问题分析，更没有改进方案的提出。 2、 批斗会 绩效面谈往往被管理者搞成批斗会，为什么没有完成任务，一顿批斗，然后扣 奖金，把绩效面谈当作惩罚的手段，这样的面谈毫无意义。 3、 喧宾夺主 绩效面谈更多的是听被面谈者就工作完成情况及相关问题的分析总结，管理者 更多的是倾听和帮助分析问题，给出建议。而不是管理者单方面指责，单方面 给命令式的建议。 4、 目的不明 没有弄清楚绩效面谈的目的。绩效面谈的核心是分析工作未完成的原因，找出 合理的解放方案，进一步指导接下来的工作。而不是一味的否定，不帮助分析 原因和寻找解决方案。问题往往是显而易见的，如何帮助员工分析深层次原因， 指导其找到解决方案，这才是核心。 二、如何做好绩效面谈 1、 绩效面谈的准备工作 1） 管理者： Ø 选择合理的时间、合适的地点。时间上要单独安排，不能太随便，更不能在 邻近下班时安排面谈。地点一般在会议室即可，不能在开放办公区做面谈。 Ø 全面掌握被面谈者的基本情况，比如工作经历、性格特点、教育经历、业绩 情况等等，资料准备要充分，做到知己知彼，有的放矢。 Ø 明确本次面谈的目的，即要通过面谈解决什么问题，达到什么效果。针对面 谈目的，采取怎样的面谈方式以达成此目的。这是核心，否则面谈无实际意义， 只会浪费双方的时间。 2） 被面谈员工： Ø 思想上要重视，不要当成是批斗会，只做好挨批的心理准备。 Ø 行动上要做好业绩分析，回顾当期表现，同时就个人的疑惑问题，做好准备 与管理者沟通解决。 2、 绩效面谈的基本内容 1） 员工当期的工作表现，包括业绩任务完成情况、工作纪律、工作态度等。 2） 员工分析工作完成情况，未达成的原因，有无合理补救措施等。 3） 根据员工工作完成情况及汇报内容，做出评估。 4） 与员工探讨工作中遇到的问题，深入分析原因，帮助找到合理解决方案。 5） 与员工探讨工作方法、工作中的优缺点等等。 6） 明确接下来工作需要改进的地方及短期工作计划的明确。 3、 面谈之后的改进 1） 管理者：监督面谈达成事项的改进执行情况，监督下一阶段工作计划的执 行情况，并指导。 2） 被面谈员工：执行面谈中达成的改进计划，执行新一期工作计划。 4、 不同类型员工的面谈技巧 1） 业绩优秀、工作表现一直较好的员工：鼓励为主，一起制定发展计划，让 员工看到成长的空间和希望，鼓励绩效努力，不断提升。 2） 业绩较差的员工：倾听其“理由”，帮助分析原因，不要主观的认为是其 个人的问题。客观的分析，将其“理由”各个击破，要注意沟通的语气，避免 冲突。 3） 进步明显的员工：肯定其成绩，同时适当泼冷水，指出其存在的不足，争 取更大的进步。 4） 进步缓慢的员工：先倾听，为什么进步缓慢。帮助分析原因，是主观不努 力？是客观条件限制？还是岗位不适合？多方分析原因，一起制定进步的计划， 并监督执行。 5） 年龄大、工龄长的员工：首先给予足够的尊重，肯定其取得的成绩。同时 指出不足，正视差距，不能因其年长而不敢管理。在尊重的基础上，坚持原则， 做好监督。 6） 年龄小、工龄短的员工：更多的是鼓励，帮助尽快适应工作环境，合理规 划工作目标，严格监督执行情况，帮助养成良好工作习惯。 7） 外向、雄心勃勃的员工：先倾听，然后适当泼冷水，让其认识到差距。共 同讨论未来工作计划，倾听其打算，分析指导。 8） 内向、不自信的员工：耐心辅导，制造相对轻松的面谈环境，多使用开放 性的问题，引导沟通。制定短期的相对容易实现的目标，帮助其一点点树立自 信。
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绩效面谈记录表（新）0429
绩效面谈记录表 填表日期 被面谈人姓名 部门 职位 面谈人姓名 部门 职位 年 一、 本期绩效结果回顾 1、本期重点指标及完成情况 2、本期绩效亮点及经验提炼（针对绩效亮点总结提炼 1-2 条优秀的工作习惯或思维特点） 3、本期需提升方面（或未达成项）及后续改进措施（提出 1-2 条具体改进动作或行为） 二、 下期绩效目标沟通 1、下期主要绩效目标确认 2、下期需部门/公司协调及支持方面 三、其他补充内容 上司签名： 被考核员工签名： 分管领导签名： 注： 1、在进行绩效沟通时，由直接上级填写，注意填写内容的真实性； 2、具体沟通内容若需要根据实际情况做出调整，可在补充部分填写； 3、本表面谈结束交分管领导签字后提交人事部门存档，电子稿发被考核员工以便改进。 月 日
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【绩效考核面谈】绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针 对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。 。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场 白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问 题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如 果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效 改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员 工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与 自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主 管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫 型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重 点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法， 以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设 定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾 下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其 中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月 份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好 的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目 标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目 标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那 你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不 大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标 卡没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的， 但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针 对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以 免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事， 最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属 支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划， 如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期 （如果有）。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有 问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评 级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订 的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个 很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定 会做的更好。
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【课件】OKR与绩效面谈
OKR 与绩效面谈 OKR 来自哪里？ OKRs （ Objectives & Key Results ，目标与关键结果）是一种企业 、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡 量过程的方法与实践。同时， OKRs 还是一种能够促进员工与团队协同 工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫，在他的书《格鲁 夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了 OKRs ： 1. 我要去哪里？答案就是目标（ objective ）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（ key results ）。 谷歌的人才管理 年度绩效评估 01 优秀人才奖励制度 目标设定 OKRs 06 02 05 03 04 年度经理人反馈 月度绩效回顾 年度敬业度调查 谷歌的年度绩效考核 A B 半年度回顾（ 7 月份） 全年回顾 （ 11—12 月份） 谷歌的考核维度 工作业绩完成度 具体工作指标 能力表现 完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。 谷歌绩效考核流程 自我评估 目标设定 校准会议 同事评估 绩效面谈 谷歌能力评估标准 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 谷歌人 思想领导力 Googleyness 解决问题 Problem solving 执行力 Execution Thought leadership 新兴领导力 能力标准 Leadership or emerging leadership 存在感 Presence 谷歌 OKRs 的体系 OKR 的几个关键点—— •每年或者每一季度设立一次 总部 OKRs •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 公司 OKRs •每季度打分 高层 OKRs 团队 OKRs 员工 OKRs 4—6 Key Result SMART 基本注意事项 设定应简单明了 最多 5 个 O ，每个 O 对应 4 个 KR 目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式 只有未完成的 KRs 仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在 0.6-0.7 分比较好 过高或过低都不好 Objective ：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results ：支撑 O 的实现；可量化 OKR 不是绩效评分工具 OKRs 分值 1 分：目标过低 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 0.4 以下：需要努力 0.6—0.7 ：合理 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收 的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。 又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。 后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 OKRs 的透明制度 自我评估 项目 /成果 我的职位 我的影响 我的主要贡献总结 描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事 同事评估 03 02 01 评价五项核心能力 你的缺点， 应该改进或者发展的 你的优势， 应该坚持做的 04 具体项目的贡献 05 你的缺点， 应该改进或者发展 06 你的优势，应该坚持做 五级绩效考评 一贯符合预期 A 需要改进 超预期很多 B D 超过预期 E 杰出 绩效会议： Calibration Meeting 避免： 1. 月晕偏差 2. 逻辑偏差 3. 对比偏差 4. 近时偏差 5. 宽松偏差 6. 严苛偏差 7. 趋中偏差 绩效面谈 1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉 绩 效 面 谈 校 准 会 议 同 事 评 估 自 我 评 估 目 标 设 定 E D C B A 总结与回顾 介绍 introduces 绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目 标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿 于绩效管理的始终。 几种典型的绩效表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 F 能力强，绩效好 分组讨论 几种典型的表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 给压力和诱惑， 给明确的指示 探究内驱力、激 鼓励继续保持、同时 探寻未能发挥能力的原 施加压力。行业趋势 发斗志、给诱惑 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？ 变化，与时俱进，不 进则退 F 能力强，绩效好 使劲夸、指出职 业发展方向 绩效辅导评分 评分项 评分标准 1. 管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2. 面谈环境轻松惬意 1. 肯定员工的优点 2. 指出员工的不足 面谈内容 3. 制定改进计划 4. 提供员工更多的知识、技能和经验 5. 提供员工必要的资源支持 1. 回顾目标 G-goal 2. 沟通期望 1. 自我评估 R-reality 2. 提供具体的、基于行为观察的反馈 1. 寻求被辅导者的建议 GROW 模 型 O-option 2. 引导被辅导者思考并罗列所有方案 3. 引导被辅导者选择合适方案 1. 制定行动计划 Wrap-up 2. 确定需要的资源 3. 确定下一次评估的时间 1. 极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2. 手机振铃超过 2 次 扣分项 3. 管理者情绪激动 4. 对人不对事 5. 没有事实依据 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分 END THANK YOU
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绩效面谈流程
绩效面谈程序和面谈重点 一、 面谈 要求 陈述 沟通 评价 目标 计划 反馈 二、 面谈程序 参加人员：员工、主管领导为主导，人事部门记录 说明：绩效面谈目的、步骤、时间 员工陈述：绩效表现、取得成绩、自身优势、存在问题、改进计划 领导沟通：肯定成绩、分析优势、询问个人改进绩效方法 重点：肯定成绩，发掘员工优势和核心胜任力的匹配点 领导评价：评价改进方法，设定员工下阶段目标和绩效提升项 员工：确认改进要点，确定改进时间 发展计划：主管领导讨论员工需要资源，予以支持承诺 人事部：确认绩效改进时间和反馈面谈时间，邮件发送面谈记录 面谈要求 1、 营造一种和谐、轻松的气氛，鼓励员工各抒己见； 2、 解释清楚目的和程序，避免员工紧张或增加防范心理； 3、 主旨：绩效是业绩和效能的双重体现，应更关注于员工效能的改进和提 高； 4、 面谈重点：肯定员工工作，提取核心胜任力，发现问题根源，分析改进 方法，就改进要点和时间一定要达成一致； 5、 做好跟踪反馈：员工改进阶段进展情况应及时告知主管领导，避免方向 偏差。 6、 邮件发送面谈记录后，需取得面谈双方，主管领导及员工邮件回复确认。 三、 准备资料 员工月绩效考核表、笔记本电脑
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绩效面谈实战指导手册
绩效面谈实战指导手册 今天我们交流什么？ 引言 为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的 5W1H 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 为什么要进行绩效考核 什么是绩效管理 宏观 : 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 , 以及促进员 工取得优异绩效的管理过程。 微观： 绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。 为什么要进行绩效考核 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员 工成功地达到目标的管理方法。 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。 为什么要进行绩效考核 计划 1. 考核只是绩效管理循环 的一个环节！ 2. 另外 还有一句管理的 至理名言：员工只会做 你检查的，而不会做你 想要的。所以你希望员 工做到什么，最好你就 检查什么 3. 必要的辅导是提升员工 技能与改变员工态度的 必要手段 激 励 绩效 实 施 考核 ( 宏观绩效管理 ) 划 检 计 查 辅 导 ( 微观绩效管理 ) 为什么要进行绩效考核 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决 定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控制”这一闭合循环过程看，每 一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 绩效面谈的 5W1H What ？什么是绩效面谈？ Why ？为什么要做绩效面谈？ When ？何时做绩效面谈？ Who ？谁参与绩效面谈？ Where ？在什么地方做绩效面谈合适？ How ？怎么做绩效面谈？ 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 什么是绩效面谈 直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。 这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至 什么是绩效面谈 沟通贯穿绩效考核的始终 计划 考核 辅导 员工 员工 员工 沟通反馈 沟通反馈 沟通反馈 管理者 管理者 管理者 为什么要做绩效面谈 在目的方面 : 完成组织的整体绩效。 在动机方面 : 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面 : 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面 : 提供有关角色、目标、关系、工作问 题 及志向等双向沟通的管道。 为什么要做绩效面谈 发展 — 管理员工绩效策略 动机 蛮牛 • • • • • 良驹 • 奖酬绩效 指导 • 提供发展机会 经常性绩效回馈 目标设定 训练或任务指派协助发展 工作任务调整 朽木 • 冻结薪资 • 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰 璞玉 • 给予诚实直接的回馈 • • • • 团队建立与冲突解决 绩效奖酬 训练 压力管理 能力 何时做绩效面谈 • 依据公司绩效评估的周期进行 ( 月 / 季 / 半年 / 年 度) • 依据工作进展情况（及时） For Example: 工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周 / 月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。 绩效面谈的参与者 VS 直接主 管 人 核 被考 在哪里做绩效面谈 嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈 安静的、不被打扰的 空间容易心平气和 在哪里做绩效面谈 面谈者的位置 A B 不宜 C 宜 宜 代表被考核者 代表考核者 绩效面谈前的准备 • • • • • • 预约恰当的时间和地点 确定基本议程 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 提前了解相关业务 确定沟通要点 事先通知面谈对象 绩效面谈 1 、开场白 ① 设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ② 避开敏感性的话题 ③ 少说自己 ④ 开口说出关怀的话语 ⑤ 能让对方畅所欲言 ⑥ 不要插嘴 ⑦ 多以“ yes” 加以响应部属的谈话 ⑧ 能描述会谈的正面目的以及程序 绩效面谈 2 、认可员工过去的表现 ① 从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ② 具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③ 不要有附加条件的赞赏（不要有 But, 只有 And ） ④ 注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤ 能举来自第三人（具 Power 的人士、客户、高层主管）的推崇 绩效面谈 3 、提出待改善的缺点 ① 先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ② 设计开放性的问题 ③ 观察对方情绪的反应 ④ 避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤ 不要一吐为快，要分段式地说 ⑥ 要提到这点缺失的影响性 ⑦ 用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧ 不要出其不意 ⑨ 要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩ 先认可对方积极性面对的态度 绩效面谈 4 、征求部属的构想 ① 以对方为主体，提出聪明的问题 ② 对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③ 用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④ 不要为部属的反问而缠住 ⑤ 适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥ 用引导式，而不是主导式 ⑦ 确认部属表达时的情感与内容 绩效面谈 5 、告知组织下阶段的重点 ① 以“ STAR” 的架构叙述未来的工作重点 ② 要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③ 要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度 Situation ：所处环境 Task ：需完成任务 Action ：应采取的行动 Result ：行动结果 绩效面谈 6 、提出对员工未来的期望 ① 先询问部属对下一阶段工作的想法 ② 清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③ 简扼地定义对绩效要求的水准 ④ 让部属用“ SMART” 的方式，对自己工作目标及方法做定义 重温： SMART 原则 Specific ：目标要清晰明确 Measurable ：目标要量化，可以衡量 Attainable ：具有挑战性、可达成性，可接 受 Relevant ：目标要与组织和个人相关 Time-based ：目标要有时效 绩效面谈 7 、给员工整体绩效的总评 ① 是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” ② 以“诚如你所提到……”为开始 ③ 不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） ④ 不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 ⑤ 尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头 绩效面谈 8 、结束面谈 ① 展现对部属的信心 ② 能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期 / 内容） ④ 以感谢或安慰的话作为结束语 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结 化解绩效面谈中的负面反馈 绩效面谈时员工可能有的反应… • • • • • • • • 拿到这样的考绩，我很惊讶！ 绩效结果到底是如何被评出来的？ 怀疑绩效评估的公平性 ??? 公司只是表面做绩效评估… 他的考绩怎么可能那么好？ 我做的才不只这些… 老板不知道我做的好不好… 老板可能对我有偏见… 化解绩效面谈中的负面反馈 对于主管 洞察 了解 因势利导 创造气氛 化解绩效面谈中的负面反馈 对抗与冲突的结果 鉴于主管的权威性，冲突很可能会以 win-loss 局面收 场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出 了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使 他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败 而告终。 化解绩效面谈中的负面反馈 避免对抗与冲突 • 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。 • 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 化解绩效面谈中的负面反馈 因才而异的面谈重点 优秀员工 无进步员工 差绩效员工 表扬成绩 分析制约因素 一同分析原因 了解未来设想 帮助制定方案 激发信心 不轻易承诺 鼓励进步 尽量避免冲突 雄心勃勃者 内向的员工 老资格员工 表示尊重 帮助认识差距 发火的员工 避免打击积极性 营造轻松氛围 耐心听员工讲 共同分析差距 多提开性问题 不要急着争辨 帮制定可行计划 促进沟通交流 共同分析问题 化解绩效面谈中的负面反馈 有关“考核”的金玉良言 • • • • • • 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 人比人，气死人 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而 被评为欠佳的人才却还在混 • 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这 件事 沟通的技巧 倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提 1 、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的 兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心 倾听。 2 、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不 予关注。 3 、呈现出自然开放的姿态 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4 、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细 倾听，让下属说完，您再发言。 沟通的技巧 绩效评价技术（一） 1 、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议： 80/20 法则： 80% 的时间留给员工， 20% 的时间留给自己，而经理在这 20% 的 时间内，又 80% 的时间在发问， 20% 的时间才用来“指导”、“建议”、“发号 施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2 、沟通的重心放在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？ “我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3 、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。 沟通的技巧 绩效评价技术（二） 4 、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态 度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降 低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定 感。 5 、评价时既要指出进步又要指出不足 专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。 所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最 后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。 这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的 自愿程度。 6 、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能 力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7 、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时，应避免说 ' 你应该……，而不应该…… ' 这样会让下属 体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的…… 汉堡包原则 赞赏的面包 批评的馅 看似简单的东西，因为没有习 惯，开始会有别扭感，但多演 练几次就好了 赞赏的面 包 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 绩效面谈演练 员工马超为 XX 公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次 评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成 之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售 业绩依照考核标准进行排序，发现员工 马超排名靠后。于是，他打算就考核结 果找马超谈一谈。。。。。 咱们来试试看 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具 和管理手段。 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 什么是绩效面谈… 为什么要做… 什么时候… 谁和谁… 在哪里… 怎样做绩效面谈 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 准备充分的资料 本次考核的结果报告 考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告 部属的日常考核情况 考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等 部属的典型行为案例 关键性事件 典型行为 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 开 场 认可过去表现 提出改善点 征求意见 告知下阶段重点 结束面谈 给出整体评价 提出期望 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则
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绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设 身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措 施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的 主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至 无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现 出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利 地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员 工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的 时间内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书 面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不 要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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绩效面谈的基础知识
绩效面谈 一、绩效面谈的基础知识 一）、绩效面谈定义： 1、定义：通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确 认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，从而提高绩效。 2、概述：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本 周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工 的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的 方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目 的。 二）、绩效面谈分类 绩 效 面 谈 分 类 种类 绩效计 划面谈 面谈内容及注意事项 1、 基础工作：目标、内容、实施措施、步骤方法 2、 确定了工作的目标及后续绩效考核的结点 3、 请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺 注意事项：谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。 1、 面谈纬度：思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训 绩 效 总 结 面 谈 等方面的问题 2、 定期行为：有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性 3、 上级心态：双方应当是具有共同目标完全平等的交流者 4、 上下级关系：具有同向关系．管理者不应是评价者或判断者 5、 注意事项：a、表扬为主；b、事例为主（反馈的信息不应当是针对被 考评者，而应当针对某一类行为）、 6、 时间：发现员工某种行为不是最佳的行为时．应及时提出使员工的 绩效有较大提高．而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是 正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的 心里会产生抗力 7、地点：在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很 大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成．会 严重制约和影响组织绩效的提高和发展。 绩效 考评 总结 面谈 1、 前提：a、根据绩效计划贯彻执行情况；b、根据工作表现；c、根据业 绩 2、 回顾+总结+评估→反馈结果给下属 3、 上级准备： a、对员工取得的成绩应予以肯定 b、 指出产生优秀结果的有效行为．从而加强员工的有效行为 c、 对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言 的机会，在讨论过程中．管理者应给予适当引导 三）、绩效面谈目的 1、将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给下属（员工要知道自己表现好 的方面和不好的方面 2、让员工在下一个绩效周期做得更好（改善绩效） 四）、面谈注意事项 面谈中可能存在的问题 解决的方案 面谈技巧 1、 管 理 者 的 误 解 （ 面 1、 延迟绩效面谈 1、 关注绩效和行为，而非个性 谈过程=数落下属的 过程 2、 面 谈 过 程 中 的 不 确 定性 2、 在绩效结果未显现时， 未出现不良绩效是 解决方法 2、 以事实为依据 3、 避免使用极端化字眼。极端化 字眼包括“总是、从来、从不、 完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语 二、绩效面谈流程 面谈时间的确定 1、双方有空 2、提前三天通知 3、选择非办公的安静的环境 4、关闭手机，保证面谈的顺利进行 （二）面谈前的准备 1、上级：a、材料：准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的 定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况；b、对可能出现的重大分歧点事前 沟通或评估风险对员工本期的自评书熟记、整理出员工本阶段的最大优点和急需 改进的几点不足；c、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中 先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 2、 填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与 主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。 准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进 行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一 过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工 作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 （三）面谈中 1、位置 与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑 让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太 多会影响面谈（不靠近也不离太远、不正坐、不注视员工、不游离目光、注视 对方下巴与眼睛之间） 2、开场 开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间 的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。 3、说明面谈 目的与作用 首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消 除员工的疑虑 4、进行绩效 如何考评、考评标准、允许员工提出质疑并给其说明机会 考核结果沟 通 5、肯定员工 的优点 6、指出员工 的不足 按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到， 主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和 成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉 只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否 应该存在以及其他员工对这些不足的看法 制定改进计 划 主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施 确定下一周 期绩效目标 在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的 绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程 总结面谈要 点 1、 主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结 2、 与员工一同对考核结果确认签字； 3、 结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工 的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真 正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查 找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。 4、 普通员工面谈时间以 30-60 分钟为宜，中层主管 60~l20 分钟为佳 三、绩效面谈的原则 1、彼此信任的原则 2、多听、鼓励员工多说多谈的原则 3、避免对立和冲突的原则 4、放眼于未来而非过去的原则 5、集中在绩效方面而非其它特征的原则 四、绩效面谈的技巧 1、展示考核结果，不遮掩 2、允许员工提反对及不同意见，要认真对待 3、提高下属的自我认知能力 4、上级要勇于承认错误、承担责任 5、破除上级打分，下属确认，形成上下真正沟通 五、注意事项 1、真诚。上级不过谦更不夸大 2、上级要让下属真实地感受到： 1 ）你确实满意 他的表现 2 ）表扬是真情 流露而非阿谀奉 承 3 ）下属切实感 受到是帮助其成 长而非形式 1) 下属才会把你的表 扬与建议当成激励 恰当的时候、地点 要真诚发自肺腑 我们面谈的主要目的 讨论如何更好的改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们更 好的完成目标 2) 面谈结束让对方的感觉 正面积极→握手（充满坦诚）→肯定面谈效果和下属成绩，表达自己的希望→立即评 估面谈结果→填写评估表→总结 3）先对一致性进行询问，在对异议处进行讨论 4）下属是如何做的？→哪些行动措施？→效果如何 3、具体 在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的 表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦， 表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班 赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严 谨，体现了你的文字水平和理解能力。 4、建设性 管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。 六、业绩面谈内容 1、工作业绩 2、行为表现（工作态度、工作能力） 3、改善措施（分析成因、共同制度计划 4、新的目标及标准 七、绩效考核方法 1、直接排序法 a、就某个评估因素的表现员工排序，第一点……到最后一点 b、适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组 c、缺点：最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定 2、对偶比较法 仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦
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