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绩效面谈多失败，怎么破？

绩效面谈多失败，怎么破？

第1页 绩效面谈多失败，怎么破？ 华恒智信分析员 郁万亮 绩效面谈是企业绩效管理过程中的核心环节之一，同时也是绩效反馈的重要手段。绩效面谈的成功与 否则直接关系着企业绩效管理体系的运行：成功的绩效面谈能够促使员工进步，进一步提高工作质量和 工作效率，而失败的绩效面谈不但起不到促使员工进步的作用，甚至还会引起、激化员工与上级领导的矛 盾。因此，对于广大企业来说，如何做好绩效面谈，避免绩效面谈失败至关重要。 很多企业在日常工作中常常发现绩效面谈都以失败告终：员工的工作不但没有得到改进，反而对公 司有了更大的意见；员工和上级的矛盾进一步加剧；员工工作没有得到提高等等。那么，企业应该通过哪 些方式方法提高绩效面谈的质量、避免绩效面谈以失败告终，从而提升员工的工作质量和工作效率呢？对 此，华恒智信结合多年咨询经验，提出以下几点供广大企业参考： 一、前期准备阶段 （一）领导需要做的工作 1、确定面谈时间。很多企业的绩效面谈都是领导临时通知员工进行的，领导和员工对此都没有准备， 人力资源专家——华恒智信 第2页 可想而知绩效面谈的结果不会特别理想。所以，企业在进行绩效面谈时，应该提前与相关员工取得联系， 确定双方都方便的时间进行，尽量不要安排在刚上班或即将下班的时候，避免因为不确定性因素过多导 致绩效面谈受到干扰或被打断，另外要提前告知员工，给予员工准备时间（一般情况下提前 3 天告知相 关人员即可，若对方工作任务繁重，可提前 7 天告知）； 2、选择面谈场所。绩效面谈整个过程应该尽量避免受到外界因素的干扰，以避免面谈中途被打断、双 方没有足够的“安全感”畅所欲言等情况的发生。因此，面谈场所应该尽量选在远离电话或其他人员、非 公开区域，一般情况下小型会议室即可； 3、准备面谈材料。很多企业领导在与员工进行绩效面谈时往往会发现对员工了解不够，无法说出员工 值得肯定的工作以及需要改进的工作、无法对员工的整体表现做出客观的评价，导致“员工不信任、领导 不确定”局面的出现，最后导致面谈失败。因此，在与员工进行绩效面谈之前，领导应该准备好相关材料 （一般为员工评价表、日常表现记录、员工工作总结、岗位说明书等）并提前阅读材料，整理出员工值得肯 定的地方以及需要改进的地方，使面谈更有针对性； 4、拟定面谈程序。在大多数企业的绩效面谈中，往往会出现面谈程序混乱、领导“想到哪说到哪”、 面谈过程被“不知道说什么”而打断等现象，不但导致绩效面谈失败，还浪费了彼此大量的时间。因此， 领导应该在面谈开始前拟定好本次面谈的程序，例如如何开始，如何结束，先谈哪些方面，再谈哪些方 面。 （二）员工需要做的工作 1、准备自我评价表。绩效面谈是对员工某一阶段工作全面的、系统的考核评价，因此员工因该提前准 备好自我评价表，对自己某一阶段的工作客观地加以总结，分析突出点与改进点，便于制定后期的发展 目标、与上级达成一致； 2、准备个人发展计划。很多时候员工对自己的发展计划没有提前准备，导致在面谈过程中上级无法制 定切实有效的员工发展目标、安排合适的工作内容，不利于面谈双方达成一致。因此，员工在面谈前不但 要做好自我评价，还要客观地作出未来发展的规划； 3、列出工作中遇到的困难。大多数面谈中，员工往往无法系统、全面地向上级领导反映工作中遇到的 需要协助解决的问题，最后导致双方在达成一致的环节上出现矛盾。因此，员工在面谈前务必要详细、全 面地列出工作中需要上级领导协助或帮助解决的困难。 二、 绩效面谈过程中的 4 大技巧 人力资源专家——华恒智信 第3页 1、汉堡原理。汉堡原理是指在绩效面谈过程中，领导应该先对员工做出的贡献及其获得的成就给予表 扬与鼓励，然后再提出员工需要改进的工作内容，最后再以肯定和支持的话语作为结束。绩效面谈的目的 在于帮助员工改善绩效，促使员工进步，若在面谈中仅仅谈论员工的不足，则很容易使员工产生“上级 不理解我们的苦衷”、“上级不重视我们的贡献”等想法，最终导致员工绩效无法得到提高，甚至员工离 职。因此，“肯定员工的优点和贡献——指出员工需要改进的地方——鼓励员工工作”才是绩效面谈的最 佳路线； 2、以事实为依据。绩效面谈的目的是改进员工绩效，促使员工进步，所以面谈一定要建立在事实的基 础上。很多领导在进行绩效面谈时，仅仅凭主观印象“推演”出员工的日常行为，但是这种“推演”的结 人力资源专家——华恒智信 第4页 果往往与事实有很大的差距，会导致员工对面谈产生抵制情绪，最终使得面谈是以失败告终。因此，领导 应该在日常工作中多与员工及相关同事沟通，在面谈时以事实为面谈依据，才能使员工信服、面谈成功； 3、加强互动性。很多企业的绩效面谈都存在“领导一直说”或“员工一直说”的情况，领导与员工之 间缺乏必要的沟通，不利于双方对员工的绩效表现做出修正、达成一致，也不利于面谈取得成功。因此， 领导在对话中可以采用问句的形式，引导员工说出自己的真实想法，加强彼此的沟通，形成良好的沟通 氛围。如将“我给你在这件事上给 B+”改为“我给你在这件事上给 B+，你觉得合理么？”。 4、达成一致。很多绩效面谈都会出现双方没有达成一致就结束面谈的情况，如领导以有事为由结束面 谈，并对员工的绩效表现草草下个结论，无视员工的反对或抗议。类似的案例在日常工作中比比皆是，这 也是导致绩效面谈失败的重要原因之一。因此，领导在与员工进行绩效面谈的过程中，应该与员工就面谈 结论达成一致。 总之，绩效面谈是企业绩效管理过程中至关重要的环节之一，做好绩效面谈，有利于改进员工绩效、 促使员工进步，提高员工工作效率和工作质量。 人力资源专家——华恒智信

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【绩效管理】绩效面谈时，HR应注意的沟通技巧及改进方案

【绩效管理】绩效面谈时，HR应注意的沟通技巧及改进方案

绩效面谈与沟通技巧 目 录         绩效沟通的含义 绩效沟通的目的与内容 绩效面谈流程 员工绩效差异分析 绩效辅导 绩效反馈 绩效沟通的方式 建设性沟通技巧 绩效沟通的含义与特点 绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的 过程中，分享各种与绩效有关的信息的过 程。 绩效沟通的特点：  围绕绩效目标和绩效标准  贯穿绩效管理全过程  体现双向互动  注重绩效改进和提高 绩效面谈的目的 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效 水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈： 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以 便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一 个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的 满意度 绩效沟通的内容 工作进展情况如何，与绩效计划相比，是 否进展顺利？ 绩效目标和计划是否需要修正？修正的方 向是什么（增加或降低） 工作中有无障碍和困难？ 如何帮助解决实际困难？ 考核面谈反馈内容 直线经理与直接下级 （ 1 ）绩效考核内容与结果反馈 （ 2 ）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （ 3 ）分析目标完成或未完成的原因 （ 4 ）提出下一个考核期绩效提升计划  人力资源部（负责中高级管理人员考核） （ 1 ）绩效考核内容与结果反馈 （ 2 ）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （ 3 ）分析目标完成或未完成的原因 （ 4 ）提出下一个考核期工作期望 ■ 通过面谈，获取绩效改进建议信息  绩效面谈的流程 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确绩效面谈达到的目 面谈形式。主管诱导下 确定考核结果。双方就 标。 属讲出对自身的看法，不 对员工的绩效表现获得一 考核结果达成一致，并签 宜采取批评的方法，应该 致的看法。 字确认。 双方平等的方式进行讨论。 主管其他准备。决定最 提出改进计划。就被考 面谈目标。面谈时要避 佳的时间、场所、资料、 核者的工作弱项或升迁等 免没有目的的漫谈，整个 计划开场、谈话以及结束 人事调整进行讨论，提出 面谈以最终达成业绩评估 的方式。 相应改进计划。 的一致看法和提出新的绩 收集考核相关资料，员 改进计划。改进计划是 效计划为目标。 工做好自我评估工作，把 具体的行动来改进下属的 面谈要点。面谈谈的是 面谈的内容事先准备。 工作，包括做什么、谁来 工作业绩，与人格问题无 做和何时做等。改进计划 关；是注意未来要做的事， 要求具有实际性、时间性、 不是引进做的事。 具体性的特征。 如何准备工作绩效考核面谈 要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择（充足的时间、 安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰） 工作考评面谈表 姓名▁▁▁▁▁▁▁岗位▁▁▁▁▁▁▁部门▁▁▁▁▁▁▁ 职位▁▁▁▁▁▁▁受雇日期▁▁▁▁▁▁▁考评日▁▁▁▁▁▁▁ 考评内容 考评等级 进步情况 优 良 中 差 一般员工 知识 技能 知识应用能力 对工作的理解 工作态度 独立工作能力 工作质量 人际关系能力 适应能力 创造能力 工作奉献精神 管 理 者 外 学习能力 加 表 达 口头表达 能力 书面表达 计划组织能力 领导能力 说明 1.此人可以提升吗?□可以 □不可以。如果可以,请说明哪一工作岗位最适合他(她)?他(她) 有哪些潜能? 2.为了适应提升后的工作,应给与哪些培训?采取哪些措施? 3.你是否与他人讨论过此评定? □有 □没有 为什么? 绩效改进方案 找差距 究原因 绩效改进三步曲 订措施 查明产生差距的原因 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 个人能力 工作表现 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 影响员工绩效的因素图 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 绩效差距分析：绩效的多因性 内 因 性（ ）主 观 技能 S 激励 M 绩效 P 性（ 外 ）客 观 因 环境 E 机会 O P=F （ SOME ） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 知识 态度 技能 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 举例： XXX 公司某员工绩效诊断 知识 缺缺乏管理知识和经验 缺缺乏时间管理知识 态度 喜喜欢技术工作，不愿 放弃 顾考虑管理岗位的不稳 定性 个个人发展方向不明确 技能 缺缺乏管理技能 缺缺乏商业谈判技能 分分不出工作优先顺序 外部障碍 工工作负担过重 属属下员工培训不够 外外部用户的压力 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。  如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问 题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首 先解决知识和经验问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管 理问题。  发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主，脱产培训为辅。  考核者应该在与被考核者的讨论中， 对解决方法达成共识，这样他们才会 全身心地投入。 知识 技能 发展策略 管理策略 态度 外部障碍 绩效改进计划 确定绩效改进目标 包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： * 目标要具体，难度要适当； * 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案 包括： * 阅读指定的书籍、报刊和杂志等； * 参加脱产的培训和经验交流活动； * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资 源包括： * 组织与上级 * 员工的客户 * 培训教师 * 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并 对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 具体措施 2 ：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。 何时需要辅导？ 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 绩效反馈 正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属那方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 反馈要具体： “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面： “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之 前 你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可 以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通 信 息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与 反馈中的问题 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 面谈中典型情况处理技巧 优秀的下级 • 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励） 放火的下级 • 必须具体分 析，找出真正 的病因并采取 相应措施； • 切忌不问青 红皂白，认定 绩 是下级的错误。 效 没有显著进步的下级 应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足 差 的 下 级 • 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。 面谈中典型情况处理技巧 年龄大的、工龄长的下级 • 对下级要特别尊 重；肯定他们过去 的贡献； • 要耐心而关切地 为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应 过 分 雄 心 勃 勃 的 级下 • 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导，说明政策 是论功行赏，用事实说明他 们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论 未来进展的可能性与计划； • 不要让其产生错觉：达 到某一目标就一定马上能获 奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待 机会到来，自会水到渠成。 沉默内向的下级 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠， 这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工 的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场， 并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。  计划与目标讨论 • 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智（ SMAR T ）的； • 采纳员工意见； • 获得员工承诺； • 具有灵活性； • 达成共识。 • 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与 如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价 值观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又 可实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交 流。  计划与目标讨论的关键 绩效面谈中应注意的事项 应做什么   展  释  具 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发 对评定结果给予具体的解 确定今后发展所需采取的 体措施  思考负责人在下属今后发 展 方面的角色 不应做什么  教训员工  将工作考核与工资和晋升 一 并谈论  只强调表现不好的一面  只讲不听  过分严肃或对某些失误 “喋 喋不休” 绩效沟通的方式   正式沟通 间接方式（书面报告、电子文档） 直接方式（口头汇报、会议交流） 非正式沟通 （随时性和灵活性） 建设性沟通    建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直 面问题，理性分析，保持客观立场。 建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称 性原则，在沟通过程中，处于相对不完整 和不及时的一方，更加容易受到损失。 对称性原则要求采用双方都能理解的媒介 手段，使用恰当的语言表达方式。 建设性沟通的合理定位原则    对事不对人原则（避免人身攻击） 责任导向原则（引导认识自身责任） 事实导向原则（避免感情用事） 建设性沟通中的积极倾听技巧        掌握相关知识、经验和技能，培养兴趣 把握主要观点，注意逻辑分析 保持冷静观察，不要轻易表态 集中注意力，避免分心 善于做笔记 帮助说者，必要的复述和归纳 保持耐心和克制 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回 应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 沟通过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻空 , 不要剪指甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 7. 避免坐的太近或太远 言词对沟通的影响 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地方需要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现了问题。 你没有听清。 我没有讲清楚。 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许可以帮助你。 这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是这 方面的专家 . 我替你找找他。 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断

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如何进行绩效面谈（上）

如何进行绩效面谈（上）

标题：如何进行绩效面谈 讲师：侯熙儒 讲师简介 职业讲师，曾担任香港上市公司的 HR 总 监，目前为陆逊梯卡、汉高集 团、 CROSS 、阿里巴巴、安踏集团、中车、 移动、国家电网等多家国内外知识公司授 课，主要讲述《 TTT －内训师授课技巧》、 《课程开发》、《 PPT 演示与制作》课程。 绩效管理四步骤 目标制定 目标分解 跟踪落实 效果运用 绩效效果离不开绩效面谈  效果来源：平时定期跟踪（月、季跟踪统计）  效果确认：当事人与直接上级的绩效面谈 一次失败的绩效面谈：王经理与下属小明  王经理：小明，现在有时间吗？ 小明：什么事情，经理？  王经理：关于你年终绩效的事情，我想和你谈一谈。  小明：现在？要多长时间？  王经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都 很忙，我也不想浪费你的时间。  小明：那好吧。 王经理与小明的对话过程（中） 小明在没有准备的情况下，在经理的办公桌的对面，紧张地坐下来。  王经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多， 根据你的工作表现，我给你的综合评价是 C 级，你没意见吧？  小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀……  王经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年 底，你还有很多任务没完成，我的压力很重啊！  小明：可是你并没有调整我的目标啊！ 王经理与小明的对话过程（下）  突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。  王经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不低，你看小李，他的基本 工资比你低。  小明：小李去年才来的公司，我在公司……  王经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。  小明：可是……  王经理没理会小明，匆匆离开了办公室。小明很生气，之后拒绝在表中签字。 问题 : 为什么会出现这样的情况？  这是一次失败的绩效面谈，并且这种现象很常见！  暴露出来的 3 大问题：  部门主管根本不懂得绩效面谈的目的  部门主管根本不懂得绩效面谈的总体步骤  部门主管根本不懂得进行绩效面谈的具体技巧 绩效面谈的定义与目的  什么是绩效面谈：部门主管（考核者）、下属（被考核 者）之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、 绩效结果应用的沟通等。  绩效面谈的目的：通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和 不良绩效的原因，制定改进的措施和方法以及未来目标 但实际上，绩效面谈常出现问题甚至极端情况  绩效面谈常常失败，并出现二个极端  上级只走过场，打分中规中矩，员工不能全面了解自己的优势和不足  上级认真对待，指出员工的不足之处，但员工对考核结果不认同，员工不 签字，双方关系走向恶劣  举例：本节课一开始讲的“王经理与小明的绩效面谈” 绩效面谈失败的原因分析  认识不够：不知绩效面谈的目的与流程  态度不正：  部门主管忙于事务工作，认为费时过多，主观上不认真对待  客观上，面谈前准备不充分 , 面谈中缺少工作中的实际例子  技巧不够：  面谈的气氛不够轻松，导致谈话走向对立  说得太多，倾听不够，不了解下属的想法与感受 绩效面谈怎么谈？ 绩效面谈的“ 1 个中心， 2 个基本点”  以绩效改善为中心  二个基本点  过去一年的工作业绩与不足  下一年度的工作目标 成功绩效面谈的 3 项准备工作 时间准备 地点准备 •小型会议室 •特定时间，大 约 1-1.5 小时， 或办公室 •并至少提前一 •地点要安静， 天通知员工以 避免被人打 便做好准备 扰； 资料准备 •上年度的《绩效合约 表》 •考核期员工绩效得分汇 总表、工作态度等评价 结果； •数据来源如统计部门提 供的数据、重要邮件； •员工自评《绩效面谈 表》；

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如何进行绩效面谈（下）

如何进行绩效面谈（下）

标题：如何进行绩效面谈 讲师：侯熙儒 讲师简介 职业讲师，曾担任香港上市公司的 HR 总 监，目前为陆逊梯卡、汉高集 团、 CROSS 、阿里巴巴、安踏集团、中车、 移动、国家电网等多家国内外知识公司授 课，主要讲述《 TTT －内训师授课技巧》、 《课程开发》、《 PPT 演示与制作》课程。 绩效面谈的 4 个技巧（一）谈具体内容前，营造轻松氛 围 1 面 谈 氛 围 的 营 造 （3分 钟）  环境准备 氛  清静、整洁； 围  桌面整洁，无过多的资料堆积； 轻 松  办公室电话铃声音量调低或设为振动；  双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐；  问候及说明目的  表达真诚的欢迎与问候；  说明面谈的内容和目的； 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 绩效面谈的 4 个技巧（二）总体面谈，用汉堡包原则  汉堡包原则：  先表扬  再发问，倾听对方，并提出改 进建议  提出期望 绩效面谈的 4 个技巧（三）发问时用 ORID 焦点讨论法  O －客观性问题  年初我们一起设定了哪些目标？  哪些指标超越了目标 ?  哪些目标达到了 ?  哪些没有达到？  R －反应性问题  你的总体感受如何？  有什么工作让你记忆深刻？  你对自己的表现满意吗 ?  I －诠释性问题  为什么有些目标完成得好？  为什么有些目标没有完成 ?  遇到了哪些困难 ?  哪方面的能力还不太够？  D －决定性问题  下一年度期望的目标是什么？  未来希望怎么改善？  想参加哪方面的课程？ 绩效面谈的 4 个技巧（四）结束前进行确认 当前绩效结果确认  让我们明确一下上一阶段你的  绩效分数是 分，绩效等级评定为  整体工作表现评价为  晋升潜能评估为 级； ，胜任能力评估为 。 ； 未来改善及目标计划  让我们明确一下未来你  未来采取的措施是 ___ ；  需要参加 ___ 课程；  下一阶段的绩效目标是 ___ 单元小结  绩效面谈的技巧“ 1234”  1 个中心， 2 个基本点  3 项准备工作  4 个具体技巧

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【课件】深圳资策倪肇强-5绩效管理与绩效面谈

【课件】深圳资策倪肇强-5绩效管理与绩效面谈

《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 讲师：倪肇强先生 深圳市资策企业顾问有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc. 公司地址：深圳市福田区彩田路 5015 号中银大厦 B 座 5J 邮编：518026 电话：0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978 电子邮件：sz_cs@china.com 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 1 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 　　　　何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 　　　　何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 　　　　绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 　　２．绩效与人员管理 　　　　　 高 　 　 能 　 力 　 　 低 低　　　　　　　　意　　　　　　愿　　　　　　　高 2 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 　　３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 　　４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目　　　传统考核　　　绩效管理 目　的　　　　奖惩　　　　　　　绩效改善 重　点　　　　过去表现　　　　　将来表现 　　　　　考量点　　　　整体结果　　　　　细节过程 结　果　　　　选拔干才　　　　　培育干才 对　象　　　　以人为主　　　　　以事为主 　　　　　　　　　　（与其它人比较）　（目标与衡量基准） 主管角色　　　审判长　　　　　　教练 行为差异　　　控制监督　　　　　咨询协助 执行方式　　　回忆与记录　　　　立即回馈 部属反应　　　被动抵制　　　　　主动合作 3 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目标 S3 设立衡量标准 S4 执行评估作业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方案 S7 展望未来 　　２．执行绩效管理作业的内涵 　　　　S1 确立评估工作要项 　　　　　依任务来源划分 　　　　　　公司年度经营目标与重点工作要项 　　　　　　部门／主管期望之重点工作要项 　　　　　　个人职责工作强化与改善要项 4 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 　　　　　依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷)与 之行为、努力情况 能力(例如管理才 与工作态度为主。 能、语文能力)为 主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 　　　　S2 订定工作目标 　　　　　目标设定之 SMART 原则 　　　　　　　Ｓ：Specific　　　　　具体明确 　　　　　　　Ｍ：Measurable　　　　可衡量的 　　　　　　　Ａ：Achievable　　　　可完成的 　　　　　　　Ｒ：Relevent 　　　　符合现实 　　　　　　　Ｔ：Time Competing　　时效力 5 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 　　　　　 目标设定的注意事项 　　　　　　　以动词为开始之陈述而非特性的形容 　　　　　　　说明如何达成目标的方法（成功准则） 　　　　　　　明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 　　　　　　　如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 　　　　　　　Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 6 S M A R 协助、精进、做对的事 T 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 　　　　 　　目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 7 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 　　　　　 S3 设立衡量标准 　　　建立衡量指针的方式 行为方式　　 工作交办 执行情形 协助他人 　执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持　 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 　应变　 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 　预应 　有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 　　　　　　 设立衡量指针应注意事项 　　　　　　　事前说明清楚并确认了解 　　　　　　　考量环境变动性因素 　　　　　　　逐步提高要求 　　　　　　　逐级提高标准 8 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准　３．符合期望的工作标准　４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现　 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （　）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （　）２．能接受新的或不同的工作挑战 （　）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （　）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （　）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （　）６．快速而有效地处理紧急事件 （　）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （　）８．了解并应用新的发现或新的技术 （　）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （　）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （　）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （　）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （　）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （　）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （　）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （　）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （　）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （　）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （　）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （　）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 9 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 　　　　　S4 执行评估作业 　　　　　　执行评估作业常犯的错误 　　　　　　　没有落实日常工作辅导 　　　　　　　不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 　　　　　　　没有协助部属克服障碍 　　　　　　　不知道如何纠正部属错误 　　　　　　　凡事都等到考核时间才算总帐 　　　　　　　不能贯彻要求与追踪执行状况 　　　　　　　不会执行工作晤谈与实时回馈 　　　　　　　舍不得给予赞美与激励 　　　　　　考核中常见的人为偏差 　　　　　　　刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) 10 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 　　　　 　S5 绩效检讨与回馈 　　　　　　任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 　　　　　　任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 　　　　　检讨与回馈注意事项 　　　　　　定期性或经常性特定且明确的立即给予 　　　　　　真诚的将自己感受告诉对方 　　　　　　切忌对员工个人人格或态度妄下断语 　　　　　　着重于谘议与教导 　　　　　　透过激励强化对方自我肯定 　　　　　　 　　　　　S6 协商绩效发展方案 　 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成Action Plan。 11 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 　　　　　　 尊重员工的意见 　　　　　　 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 　　　　　　 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 　　　　　　 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 　　　　　　 －采用员工自己的意见即是取得承诺 　　　　　　拟订绩效发展方案注意事项 　　　　　　　－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 　　　　　　　－重心放在与工作绩效改善的相关事项 　　　　　　　－从肯定、正面的方式切入主题 　　　　　　　－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 　　　　　　　－配合必要之训练、协助与强化措施 　　　　　　　－建立追踪措施以落实日常辅导 　　　　　S7展望未来 　　　　　　新公司年度经营目标与重点工作要项 　　　　　　新部门／主管期望之重点工作要项 　　　　　　新个人职责工作强化与改善要项 　　　　　　前一年度残留问题 　　　　　　绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 12 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 　　１．考绩结果之应用 　　　　考核结果 对策分析 行动方案 　　　结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 　　　　 　　 　　　　　　　　　　　　用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 13 高 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 五、绩效面谈 　　 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 　　　范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 　　　　　　２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 　　　　　　３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事 　 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 　　　范例：１．具体告知表现－建立共识 　　　　　　２．请其补充说明－倾听与回馈 　　　　　　３．告知正确作法与期待－取得承诺 　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事 　　 评鉴时应注意事项 　　　以补强教导功能为目的 　　　针对特定事件具体而明确 　　　切不可置身事外 　　　积极的倾听 　　　不要拿其它部属间互相比较 　　　成功与失败的回馈并重 　　　注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 　　　惩罚赢家－长处调整　 14 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 绩效面谈前置作业检核表 　　主　　　管　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 　衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 　　部　　　属　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 15 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 16 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 　　 　面谈步骤 绩效面谈检核表 　　　任　务　与　重　点　要　项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 　暖　　场 主　管 慰劳并感谢部属的辛劳 　进入主题 主　管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主　管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部　属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 　讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 　　　　　　　准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 　　　　　　　要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 　结束面谈 整理面谈记录 主　角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 　　　　　　　　定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主　管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主　管 依作业规定呈报 17 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 　　倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 18 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 　 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 19 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 八、指责与批评应注意事项 　　　１．针对特定事件,不可翻旧帐 　　　２．切忌含糊笼统 　　　３．切忌置身事外 　　　４．不要和其它员工作比较 　　　５．不可夸张戏谑 　　　６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 　　　９．不要伤及人格、自尊 　　　１０．多用问句 九、结语与 Q&A 20 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 效 标 D 间完成既定 的工作目 标，且有优 工作项目完 全符合绩效 标准，不论 1. 在主要的工作 致可被接受， 项目皆无法达 但偶而与工作 成工作目标。 要求有一些差 2. 无法完成合理 异的成果。 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 工作知识、判断 2. 只需要极少 标准。 作标准。 能力、以及反应 的主管指导 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问题。 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 时间之内，如 果员工无法改 善绩效，该员 应该被终止聘 雇。 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 战性的工作。 于此人的任 5. 当表现优异 何工作任务 时，受到主管及 都能达到标 同仁广泛性的肯 准以上，相 定。 当具有信心 评量 分配 5-10% 10-20% 自由裁量 21 自由裁量 自由裁量 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 22 协助、精进、做对的事 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ　姓名：ˍˍˍˍ_　服务单位：ˍˍˍˍ_　职称：ˍˍˍˍ_　到职日：ˍˍˍ_　考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评　等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 等) 认) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ　　 姓名：ˍˍˍˍˍˍ　　 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ　　 到职日：ˍˍˍˍˍ　　 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤害。 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 人际关系欠佳。 突，人际关系尚可 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 26 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 三、综合评语及综合评等： 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 27 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小倪 只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 1020 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据表 示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁 抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 28 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 29 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部门 工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配的 工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是年资 最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 　　当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 　定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 30 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 31 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 引导他人应注意事项查检表 项目 注　意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 　 ２　 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 ６ 32 观 察 记 录 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 33 协助、精进、做对的事

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221115《如何实施有效的绩效面谈？》

221115《如何实施有效的绩效面谈？》

[知识讲解] 管理人员普遍反映绩效管理难，而且最难的又是针对不良绩效所进行的面谈。那么为什 么绩效面谈难以进行呢？如何实施面谈才能取得良好的效果呢？绩效面谈存在的问题： 1、管理者不喜欢。进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是， 这不会是一个让人愉快的过程。而且在这个过程中存在很多的不确定性，例如：如果员工 在面谈当中情绪失控怎么办，等等。这都会对管理者造成很大的心理压力。 2、员工不喜欢。原因很简单，不管对方出于什么目的，被人指出自己的不足之处，特 别是那些将会影响薪酬、晋升和其它方面的事情时，绝大多数人都会存在抵触情绪。 因此，当员工出现不良绩效时，管理者经常拖延采取纠正行动。然而，这会损害到团 队、管理者和组织。不良绩效的时间越长，纠正起来越困难，管理者应该在员工出现不良绩 效的第一时间开展绩效面谈，讨论解决方法。 如何实施绩效面谈： 1、收集资料信息。员工很少会意识到自己的行为出了问题，即使意识到了，他们也常 常想别人存在同样的问题。因此在开始面谈之前，对信息的收集非常重要。因为你所进行的 是针对不良绩效的面谈，所以必须有确切的资料可以证明该不良绩效的存在。例如，如果 面谈目的是为了改善员工的迟到问题，你就必须有这个员工在最近一两个月的迟到记录， 以及与其他员工相比较的结果。 2、分析问题症结。员工出现不良绩效，不一定是由于其本人工作不认真负责，而可能 是由于公司管理不完善，或其它不可抗拒的绩效障碍所致。因此，管理者在收集到能够证 明不良绩效存在的资料之后，必须对问题进行分析，以确定是否可以通过改变管理方式或 清除绩效障碍而改善员工的绩效。 员工是否知道要做些什么，以及如何去做？入职培训时，公司通常会选取经验丰富的 老员工负责培训新员工。然而，老员工虽然在本职工作上拥有丰富的经验，但自己会做并 不代表会教别人做。所以很难保证新员工在经过这样的培训之后能掌握从事某项工作所需 的全部关键技能。一旦新员工在实际工作中出现问题，管理者往往将问题归结于态度不认 真。避免该问题的一个方法就是给员工详细的工作清单，清楚确定你希望员工所做的事情。 同时要求培训人员提供培训内容表格，以核查是否遗漏了关键的要点，并且在培训完毕后 对员工进行考查，确定其掌握了所要求的全部技能。 员工是否知道为什么要这样做？成年人往往具有自己成熟的世界观和价值观，这时候 你要求他做某件事情时，必须对为什么要这样做给出回答。否则，员工会认为你所说的事 情不重要，或者你自身都不懂。如此这般，你怎么能奢求员工把工作做得尽善尽美呢？ 是否存在员工无法控制的障碍？“是什么原因导致绩效不佳？”在回答这个问题之前， 应该先考虑是否存在员工无法控制的障碍，包括自然环境、没有到位的预期工作支援等等。 如果答案是肯定的，必须加以消除，或者帮助员工来解决问题，这样，员工的表现将会得 到改观。 员工是否觉得你的方法行不通？当员工同意进入公司为你效劳时，他其实表示的是愿 意按照你所提出的方式来从事工作。之前提到过，新员工往往已经具有成熟的世界观和价 值观，而对于他们来说，由于不完全了解工作内容，从而产生“你的方法可能行不通”的 想法就不足为奇了。因此，在分派工作时，除了告诉员工“为什么要这样做”，还必须让 员工相信你的方法是行得通的。如果你的做法曾经成功过，那就给员工做详细的说明。否则 就告诉员工，他们只要按照你所说的去做就行了，一切后果由你来负责。 员工是否觉得自己的方法更好？每个人由于背景、看问题的角度不同，对同一个问题 的解决方法会产生不同的看法。因此，在管理者分派工作时，必须询问是否存在不同的意 见，了解员工是否觉得有更好的方法，并予以考虑。一旦确定了方法，你必须认真地说服 他们加以采纳。 员工是否认为有更重要的事情？有时候员工没有做其应该去做的事情，仅仅是因为他 认为有更重要的事情需要做。如果因此导致绩效不佳，管理者只要向员工解释清楚事情的 优先次序，绩效就会改善。 员工是否按要求工作却受到了惩罚，不做却得了奖励？如果某位员工很好地完成了一 项困难且枯燥无味的工作，那么，管理者会在以后将此类的工作都交给他，而那些表现差 劲的员工却会分配到很轻松的工作。管理者倾向于把能力强、表现好的员工留在身边，以协 助自己做事，而把升迁机会给那些表现差，甚至是管理者想甩掉的员工。这些都是按要求 完成任务却受到惩罚，不做却得了奖励的例子。这样的后果是导致某些表现良好的员工绩 效下降。只要改变管理方式，此类不良绩效即会得到改善。 3、衡量是否值得投入精力 在有充分的资料可以证明不良绩效存在的情况下，管理者必须考虑：“这个不良绩效 值得我投入时间和精力去解决吗？”很多管理者抱怨自己时间不够用，而其实他们投入了 太多的时间在不重要的事情上。由于绩效差距总会发生，小到一点闪失，大到危机，因此， 管理者必须把时间和精力花费在纠正重大的差距上。 4、面谈前环境的选择 关于纠正行动的讨论不同于非正式闲聊，因此必须保证面谈是处于良好的环境当中： 在安静的地方进行，时间不要定在周五或者是快下班的时候；不要选择餐厅作为面谈地点， 不管该餐厅环境多么优雅，它存在太多的引起员工分心的事情；最好不要有第三人在场， 如果不可避免的话，尽量把注意力集中在被面谈者身上；保证整个面谈过程的完整性，避 免中途被打断，即要在面谈开始之前做好其它事宜的安排。 5、正式开展面谈 指出现有绩效与期望绩效之间的差别，确认问题的存在。通过将员工现在所做的与被 期望所做的事情进行比较，可以很快地确定为什么他的绩效是有问题的。这就要求管理者 必须确定员工知道他要做些什么以及如何做，即你对他的期望是什么。这个过程是要员工 同意问题的存在，而不是管理者以一个专家的身份告诉他出了什么问题。如果员工此时只 是唯唯诺诺地答应“是”，这并不代表他就同意自己的行为出了问题，可能只是想早点结 束令人不快的面谈。为了确定员工是否在思考你所提出的问题，你可以问他：“既然你同 意了这是一个问题，你能告诉我这是什么样的一个问题吗？” 明确指出个人绩效的负面影响。这个过程可以帮助员工意识到自己行为的负面结果， 有助于他理解改善现有情形的必要性。不良绩效的负面影响包括两类，一是员工表现不好 对周围的人、事物的影响，例如，无法满足别人的需求；额外的工作量或开销、损失或伤害 顾客的抱怨；老板的责骂等；二是不良绩效对员工自己的影响，例如，重要工作改交其他 员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁等。认识到这些负面影响有 利于于员工进一步承认问题的存在。 商讨解决方法。管理者必须具体描述需要哪些行为上的改变来影响结果，并首先询问 员工自己的观点。让员工自己清晰认识到问题的存在，并提出解决方法，是对他的认可， 也会增加他执行该方法的动力。如果员工由于知识经验方面的缘故，无法提供解决方法， 管理者就必须加以提供。最好是采用开放式提问，一步一步地引导员工说出你想要提出的 解决方法。往往在这个过程中会产生很多的想法， 因此，管理者必须和员工针对每种想法进行商讨，确定其可行性，最后从中敲定最好 的一或几项作为最终方案。管理者切忌在一开始就以权威的方式将解决方法强压给员工， 因为这样很难得到员工的支持。 确定解决方法的实施。通过前面的行动，其实管理者已经和员工订立了一个“契约”， 员工承诺按照所商定的方法改善绩效。因此，为保证方案的实施，管理者和员工必须确定 如何做，何时做，也就是订立一个双方都同意的行动计划。该行动计划可以为员工提供很 好的起点和可以遵循的步骤，并可作为今后进行监督的标准。 将面谈做记录，面谈双方各一份。管理者必须依据事实和细节，把讨论过程做好文档 并保存下来，面谈双方各一份，这样可以提高绩效改进的效果。如果没有归档，管理者的 纠正行动的影响可能会减弱或被忘记。文档记录的细节可以引起员工的注意，消除他以忽 略、忘记为借口或逃避事实的机会。 表达对员工改善现状的信心。对于大部分人来说，得知自己绩效不佳是一件很痛苦的 事情。不良绩效会降低自尊，而激励有助于恢复信心。如果没有一定程度的自信，多数人很 难成功地改变行为。因此，管理者应表达对员工改善现状的信心，鼓励就是莫大的激励。 实施监督，确认执行。管理者经常在花大力气完成绩效面谈后，却没有监督员工是否 做到约定的行为，结果是员工并没有实践诺言。其实，员工在一开始的时候的确有所改变， 但由于管理者没有监督， 因此没有人知道改变的发生，改变没有得到增强。这样的话，员工会重试先前不当的 行为，绩效面谈则没有带来预期的效果。只要管理者做好监督，对员工正确的行为当场给 予肯定，就能给予员工实施纠正行动的强有力的动力。 [案例回放] 通达公司，成立于 20 世纪 50 年代初，目前公司有员工 1000 人左右。总公司本身没 有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。 绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负 责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办 法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可 操作化程度。 公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被 考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体 员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征 求主管副总经理的意见后报公司总经理。 考评的内容主要包含 3 个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、 经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作 打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力 的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进 行了讨价还价的过程。 对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个 人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总 是不了了之，没有任何下文。 对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评 通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公 司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评 估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。 [今日思考] （1）通达公司的绩效管理存在哪些问题？ [思考鱼温馨提示] (1)请各位同学自备 Word 文档，用以记录每天自己对学习课本中思考题的想法！ (2)第二天，在《每日打卡总结》中，通过回帖的方式，分享自己的观点！ (3)案例分析详见明日的《每日打卡总结》

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【绩效改进】提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进

【绩效改进】提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进

绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach  表扬特定的成就，给予真 心的鼓励  提出需要改进的特定的行 为表现  最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效

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管理人员绩效面谈技巧分析

管理人员绩效面谈技巧分析

管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效管理的重要组成部 分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用 的中层管理者，不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体 战略目标的保证。但是在很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程 和结果，忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打折 扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。  一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在， 进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和 提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达 到企业发展的要求。    （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一 种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目 标以及战略的一种正式管理活动。所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同 针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以 使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想 法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其应 有的作用。相反得，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩 效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的目 标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进行管 理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识；第二 起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激 励员工，满足其需要。     4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高绩效评估 的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提高部门的整体绩效， 使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用  中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要与上级进 行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方面与员工沟通好，使 工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的思想和经营理念传递上去。所 以在企业的绩效面谈中层管理者具有桥梁的特殊地位。     二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现    （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则：      1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交流和沟通； 相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气 氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈过程中时 刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？”这对某些 主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属：“你要说的比我要说的来得重 要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点，他们总是强 迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点，就要做到“以理服 人”，有道理的东西自然就会服人，对方心悦诚服地接受你的意见。     4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈，绩效 面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题，达到通过绩效面谈的方 式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效，而非秋后 算账。     5、避免与员工发生冲突。　我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下 属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面 谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工进行面谈时要尽量避免冲突，这才 是明智之举。     6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时， 无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使 对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情的态度总结 一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看 法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现     人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能使员工，才 能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在企业人力资源管理中的 实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融洽的气氛 是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小的动作，都可以营造 出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管理者，应该多花一些精力去关心 一下你的员工的感情，用自己的感情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚 楚地跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来 乍到的人，应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这里，我们 就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不是保持沉 默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向对方表示你的友善和 兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使双方感情相通，体戚与共，增加 信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也 是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准 路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的 衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达 成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助 他解决其中的疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合在一起， 也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高 兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提 什么改进啊，心里很有情绪。事实上，这是一个非常错误的观念。虽然主管与员 工能表示不同的见解，但是主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解 决不了实际存在的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲 突而影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生冲突。     6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时就应该结束 时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样他（她）都忘了，他 （她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！     7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极的态度面对 员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是什么心态，结束的时候 都应该是愉快的，并且干劲十足。     三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充分一点比 如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括）  绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联 系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧 张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下 几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张 考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标 准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公 有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给 双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的 不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈 没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。     （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析要充分）     1、批评话语过多。  绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多，其实面谈更 应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表扬的话，说一下员工好 的地方（比如：工作中好的地方或者是员工的某些特长等）比一两句表扬激励 的话，效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效 好的要求苛刻得多。在其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来 得实际，可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么作 用，还会对员工产生一种反抗情绪。     2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信息的过程。但 在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工，要 求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。只讲，不接受员工，缺乏听取员工的 想法。造成这种后果原因在于，管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工 就得跟着去做。所以，员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分 析问题，找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。     3、冲突与对抗。     如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不 变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我们不难发现：中层管理 者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的 角色，是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话 题时，“公说公有理，婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈 的过程中，中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止发生冲突与 对抗，又浪费了时间。      4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式化”地把 许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想工作，说服员工接受 许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中 中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作 上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的 机会，藉以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助； 切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的 绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。      5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度 围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。可 是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的角色，在面谈中与员工毫无目的地 漫谈起来，到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调 节一下气氛，但是中层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人谁无错？面 谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更加好。可是有些中层管理 者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈“过去”的事情。   四、企业中层管理者绩效面谈的技巧  企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认为：绩效考 核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官 僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且 能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握 绩效面谈的技巧，使绩效面谈有效进行是非常重要的。    （一）绩效面谈的前奏技巧      1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效 面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员 工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是 对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核 面前从平等的原则，在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有 特殊标准，加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻轻地问候一 声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同时，中层管理者也要信 赖员工的工作能力和工作表现。      2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲 切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所 布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。     3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通 气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了 解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时 间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭 到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保 身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。     （二）绩效面谈的询问技巧       1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝 口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所 提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工 所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步 难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这 样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈 中的比例一定要恰如其份。       2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或 把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的 看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈 时，发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检 讨原则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什 么时间、所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的对象 是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈的目的、理由； （6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。       3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面 谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二 使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也 会尊重你。假如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接 影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时， 注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情 绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。      （三）绩效面谈的聆听技巧       听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善 辨的耳朵，做一个听话的能手。       1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大 部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上帝给我们一个闭着的 嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵，他的意思是要我们多听少说。绩 效面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解 一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不 善于倾听就是不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管 你的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有 些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真 正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。       2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人 目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意， 不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身 体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情 表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意 倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否 定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注， 并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你 却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点 头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地 讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就 说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。       3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的 重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都如此重要“—（美国· 戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，可表示出对员 工抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和 精力为由，连下属的姓名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙 吗？只要我们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。      （四）合理的绩效结果反馈与建议      1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者就员工过去 一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实 际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管 理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出 具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中， 主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要 考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力， 针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观 地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到 员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一 番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使 员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面 入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语，（如：我 觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些 呢？等等，着重于激励性的语言。      2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为 建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要 合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事 甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管 理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一 点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您 或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中， 的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进 他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。     （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。     1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾 才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理 好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要 “见风使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的 小孩读书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。幽 默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到 化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优点的，健康的品质。”在适当的场 合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候 应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工 在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他 （她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工 的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵 局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个 小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语 言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人 感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。     3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成 共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分 或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或 较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作 以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互 动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立 两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使 工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。     一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学习和实践， 掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思路开阔，顾全大局，讲 方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力，就会赢得上级和下级的信任

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绩效面谈的方法与技巧

绩效面谈的方法与技巧

绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设 身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措 施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的 主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至 无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现 出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利 地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员 工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的 时间内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书 面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不 要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。

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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话

绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话

员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。

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绩效面谈实施指南与改进技巧

绩效面谈实施指南与改进技巧

第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效 体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层 特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同 行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 1 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 第二讲 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企 业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集 体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了 解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工 的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 2 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何 提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进 行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了 自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已 经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里 这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 3 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即 使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是 不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有 主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有 大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 4 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问 题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 5 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决 员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改 革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是 说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 6 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任 他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客 人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长 时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 7 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松， 并便于双方自由沟通交流的地方。 8 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他 东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 9 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答 也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他 不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认 为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到 心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝 使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通 过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的 真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 10 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何 资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并 不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解 决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些 承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 11 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话 ,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 12 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正 理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这 个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关 系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考 一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来 自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 13 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的 内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳 任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 2.准备计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4.心里、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地 方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？ 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 14 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在 世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已 有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工 提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施 的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 15 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标 比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、 办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考 核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对 员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如 果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同 的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检 测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据 是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际 交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 16 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也 就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结 果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重 每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨 大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距， 有紧迫感，迎头赶上。 17 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 18 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距 分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩 效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提 高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟 通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容 易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如 果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双 方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的 工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数 据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 19 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学、 合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知 识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 改进人 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知 识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 反省能力 具体见个人行动计划 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、 课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认 20 识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要 和紧急性排序进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室 借阅《公文写作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并 排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： Æ 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 Æ 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个 方案都必须考虑的原则。 Æ 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 Æ 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给 予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 能力素 质名称 表 5-3 员工能力素质的评分表 行为范例 行为 等级 评分 评分 员工 员工 上 21 自 上 自 沟通能 力 团队协 作 信息整 理能力 主动性 责任心 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现 团队整体素质的提高 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服 以达到预定的工作目标 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了 22 前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没 有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务 流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果企业 有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导 评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了 不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及 可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计 分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩 效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身 的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同。在实践中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这 三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首 先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的 结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、 反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对 组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于 企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评 价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织 战略目标的一种管理活动。 绩效推

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员工绩效面谈记录表-模板

员工绩效面谈记录表-模板

员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。

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【绩效考核】绩效面谈实战必备指导手册(流程、技巧)

【绩效考核】绩效面谈实战必备指导手册(流程、技巧)

绩效面谈实战指导手册 今天我们交流什么？ 引言 为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的 5W1H 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 2 为什么要进行绩效考核 什么是绩效管理 宏观 : 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目 标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 , 以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。 微观： 绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。 3 为什么要进行绩效考核 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员 工成功地达到目标的管理方法。 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。 4 为什么要进行绩效考核 计划 1. 考核只是绩效管理循环 的一个环节！ 2. 另外 还有一句管理的 至理名言：员工只会做 你检查的，而不会做你 想要的。所以你希望员 想要的。 工做到什么，最好你就 检查什么 3. 必要的辅导是提升员工 必要的辅导 技能与改变员工态度的 必要手段 激 励 绩效 实 施 考核 划 检 计 ( 宏观绩效管理 ) 查 辅 导 ( 微观绩效管理 ) 5 为什么要进行绩效考核 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决 定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控制”这一闭合循环过程看，每 一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 6 绩效面谈的 5W1H What ？什么是绩效面谈？ Why ？为什么要做绩效面谈？ When ？何时做绩效面谈？ Who ？谁参与绩效面谈？ Where ？在什么地方做绩效面谈合适？ How ？怎么做绩效面谈？ 7 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 8 什么是绩效面谈 直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。 这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至 9 什么是绩效面谈 沟通贯穿绩效考核的始终 计划 考核 辅导 沟通反馈 员工 沟通反馈 员工 沟通反馈 员工 10 管理者 管理者 管理者 为什么要做绩效面谈 在目的方面 : 完成组织的整体绩效。 在动机方面 : 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面 : 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面 : 提供有关角色、目标、关系、工作问 题 及志向等双向沟通的管道。 11 为什么要做绩效面谈 发展 — 管理员工绩效策略 动 机 蛮牛 • • • • • 良驹 • 奖酬绩效 指导 • 提供发展机会 经常性绩效回馈 目标设定 训练或任务指派协助发展 工作任务调整 朽木 • 冻结薪资 • 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰 璞玉 • 给予诚实直接的回馈 • • • • 12 团队建立与冲突解决 绩效奖酬 训练 压力管理 能力 何时做绩效面谈 • 依据公司绩效评估的周期进行 ( 月 / 季 / 半年 / 年度 ) • 依据工作进展情况（及时） For Example: 工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周 / 月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。 13 绩效面谈的参与者 VS 直接主 管 人 核 被考 14 在哪里做绩效面谈 嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈 安静的、不被打扰的 空间容易心平气和 15 在哪里做绩效面谈 面谈者的位置 A B 不宜 C 宜 宜 代表被考核者 代表考核者 16 绩效面谈前的准备 • • • • • • 预约恰当的时间和地点 确定基本议程 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 提前了解相关业务 确定沟通要点 事先通知面谈对象 17 绩效面谈 1 、开场白 ① 设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ② 避开敏感性的话题 ③ 少说自己 ④ 开口说出关怀的话语 ⑤ 能让对方畅所欲言 ⑥ 不要插嘴 ⑦ 多以“ yes” 加以响应部属的谈话 ⑧ 能描述会谈的正面目的以及程序 18 绩效面谈 2 、认可员工过去的表现 ① 从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ② 具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③ 不要有附加条件的赞赏（不要有 But, 只有 And ） ④ 注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤ 能举来自第三人（具 Power 的人士、客户、高层主管）的推崇 19 绩效面谈 3 、提出待改善的缺点 ① 先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ② 设计开放性的问题 ③ 观察对方情绪的反应 ④ 避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤ 不要一吐为快，要分段式地说 ⑥ 要提到这点缺失的影响性 ⑦ 用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧ 不要出其不意 ⑨ 要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩ 先认可对方积极性面对的态度 20 绩效面谈 4 、征求部属的构想 ① 以对方为主体，提出聪明的问题 ② 对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③ 用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④ 不要为部属的反问而缠住 ⑤ 适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥ 用引导式，而不是主导式 ⑦ 确认部属表达时的情感与内容 21 绩效面谈 5 、告知组织下阶段的重点 ① 以“ STAR” 的架构叙述未来的工作重点 ② 要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③ 要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度 Situation ：所处环境 Task ：需完成任务 Action ：应采取的行动 Result ：行动结果 22 绩效面谈 6 、提出对员工未来的期望 ① 先询问部属对下一阶段工作的想法 ② 清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③ 简扼地定义对绩效要求的水准 ④ 让部属用“ SMART” 的方式，对自己工作目标及方法做定义 重温： SMART 原则  Specific ：目标要清晰明确  Measurable ：目标要量化，可以衡量  Attainable ：具有挑战性、可达成性，可接 受  Relevant ：目标要与组织和个人相关  Time-based ：目标要有时效 23 绩效面谈 7 、给员工整体绩效的总评 ① 是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” ② 以“诚如你所提到……”为开始 ③ 不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） ④ 不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 ⑤ 尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头 24 绩效面谈 8 、结束面谈 ① 展现对部属的信心 ② 能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期 / 内容） ④ 以感谢或安慰的话作为结束语 25 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结 26 化解绩效面谈中的负面反馈 绩效面谈时员工可能有的反应… • • • • • • • • 拿到这样的考绩，我很惊讶！ 绩效结果到底是如何被评出来的？ 怀疑绩效评估的公平性 ??? 公司只是表面做绩效评估… 他的考绩怎么可能那么好？ 我做的才不只这些… 老板不知道我做的好不好… 老板可能对我有偏见… 27 化解绩效面谈中的负面反馈 对于主管 洞察 了解 因势利导 创造气氛 28 化解绩效面谈中的负面反馈 对抗与冲突的结果 鉴于主管的权威性，冲突很可能会以 win-loss 局面收 场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出 了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使 他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败 而告终。 29 化解绩效面谈中的负面反馈 避免对抗与冲突 • 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。 • 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 30 化解绩效面谈中的负面反馈 因才而异的面谈重点 优秀员工 无进步员工 差绩效员工 表扬成绩 分析制约因素 一同分析原因 了解未来设想 帮助制定方案 激发信心 不轻易承诺 鼓励进步 尽量避免冲突 雄心勃勃者 内向的员工 老资格员工 表示尊重 帮助认识差距 发火的员工 避免打击积极性 营造轻松氛围 耐心听员工讲 共同分析差距 多提开性问题 不要急着争辨 帮制定可行计划 促进沟通交流 共同分析问题 31 化解绩效面谈中的负面反馈 有关“考核”的金玉良言 • • • • • • 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 人比人，气死人 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而 被评为欠佳的人才却还在混 • 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这 件事 32 沟通的技巧 倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提 1 、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的 兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心 倾听。 2 、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不 予关注。 3 、呈现出自然开放的姿态 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4 、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细 倾听，让下属说完，您再发言。 　　　 33 沟通的技巧 绩效评价技术（一） 1 、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议： 80/20 法则： 80% 的时间留给员工， 20% 的时间留给自己，而经理在这 20% 的 时间内，又 80% 的时间在发问， 20% 的时间才用来“指导”、“建议”、“发号 施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2 、沟通的重心放在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？ “我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3 、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。 34 沟通的技巧 绩效评价技术（二） 4 、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态 度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降 低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定 感。 5 、评价时既要指出进步又要指出不足 专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。 所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最 后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。 这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的 自愿程度。 6 、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能 力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7 、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时，应避免说 ' 你应该……，而不应该…… ' 这样会让下属 体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的…… 35 汉堡包原则 赞赏的面包 批评的馅 看似简单的东西，因为没有习 惯，开始会有别扭感，但多演 练几次就好了 赞赏的面 包 36 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 37 绩效面谈演练 员工马超为 XX 公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次 评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成 之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售 业绩依照考核标准进行排序，发现员工 马超排名靠后。于是，他打算就考核结 果找马超谈一谈。。。。。 咱们来试试看 38 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 39 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 40 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 41 回顾与总结 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具 和管理手段。 42 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 43 回顾与总结 什么是绩效面谈… 为什么要做… 什么时候… 谁和谁… 在哪里… 怎样做绩效面谈 44 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 45 回顾与总结 准备充分的资料 考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告 本次考核的结果报告 考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等 部属的日常考核情况 关键性事件 典型行为 部属的典型行为案例 46 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 47 回顾与总结 开 场 认可过去表现 提出改善点 征求意见 告知下阶段重点 结束面谈 给出整体评价 48 提出期望 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 49 谢谢！ 50

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绩效面谈表

绩效面谈表

绩效面谈记录表 绩效面谈周期：月度□ 季度□ 年度□ 不定期□ 面谈日期： 年 月 日 被考评人 部门 职位 考评人 本周期绩效分数及等级 一、员工目标回顾总结纪要（包括业绩总结、工作现状和期望、其他相关方面的意见和建议等，可附 员工工作总结） 二、绩效沟通纪要 考评人点评及意见 1、评估期间 绩效目标及完 成情况（包括 绩优表现和不 足之处） 1 2、针对前期 绩效不足点， 商定改善计划 2 3 3、针对绩效 改进计划希望 得到哪些协助 面谈双方确认 签名 1 2 3 员工 部门负责人签 审 备注说明 1、 绩效沟通周期，可按月度进行，也可根据各部门的实际管理需求，自行设定； 2、 本表由考评人根据面谈情况进行填写，内容需经双方签名确认； 3、 本表由公司人力资源部留存，作为员工绩效评估依据之一；

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绩效确认及绩效面谈表

绩效确认及绩效面谈表

绩效确认及绩效面谈表（含改进计划） 姓名： 项目部项目经 理 部门： 部门 个人 绩效等级 绩效得分 工作亮点： 环保二部-工 程部 9.13(良好) 公司： 个人 绩效等级 本月配合商务部完成广西诚信备案；南丹县销售工作推动效果较好，取得部门第一个自主 完成的销售订单，可喜可贺。 工作不足： 本月南丹一个可研合同尚未签署完毕，未完成工作计划。 改进计划： 无。 下阶段 工作目标： 保科技有限公司 河池地区销售工作继续推进，争取尽快有工程项目开花结果。 被考核人签字： 日期： 考核人签字： 日期： 考核期间：2017 年 6 月 1 日至 6 月 30 日

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绩效面谈的10个原则

绩效面谈的10个原则

绩效面谈的 10 个原则 （1）建立并维持彼此信赖。经理要在绩效面谈的过程中有序地建立起员工的信 赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助 他们改善绩效，这是绩效面谈最重要的价值所在，除此以外，其他都是次要的。 （2）清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员 工，让员工清楚绩效面谈的内容。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助 员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的描述让员工放下思想包袱，以 更加开放的心态和经理进行互动。 （3）在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是 你的绩效合作伙伴。因此，作为合作伙伴应给予基本的尊重，和员工保持平等 的身份。作为经理，要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因， 找到改进措施。 （4）倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理要把更多的时间用于倾听和提问， 通过听员工阐述理由，适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的 原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。 （5）不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把员工的某 一个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但 是，如果经理说一个员工作为“人”不如其他人，那么，员工很有可能就和经 理站到对立面。 （6）重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，是员工履行 工作职责为组织目标达成做出贡献的部分，是基于工作目标、工作标准和工作 计划进行的，绩效面谈的焦点一定要是员工这些方面的绩效表现而非员工个性。 （7）重点在未来而非过去。绩效面谈的终极目标是帮助员工在未来的考核中取 得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论， 有些经理喜欢翻旧账，甚至在一次面谈的时候把员工的过去好几年前的一个不 良行为都翻了出来，这样的做法只能说明经理在绩效领导力上还存在不足，却 并不能帮助员工改进绩效。 （8）优点与缺点并重。任何一个员工，在工作中都会有亮点，也同时会存在不 足。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵 循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。 （9）勿将考核与工资混为一谈。绩效考核的结果会和员工的工资奖金挂钩，这 也是员工最关注的一方面，但经理要切记一点，绩效面谈的重点是改进绩效， 切勿将绩效的改进和员工的工资奖金混为一谈。一旦把工资和绩效混在一起谈， 员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。 这样的话，绩效面谈的初衷就被改变了，达不到预期的效果。 （10）以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员 工面谈，在最后结束的时候，都要表达对员工改进绩效的信心，鼓励员工提升 自我，表达对员工改进绩效的期望，并落实到具体的行动措施上去。

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绩效面谈的技巧

绩效面谈的技巧

绩效面谈的技巧 （1）支持。当经理用一种平和的心态，鼓励员工对自己的绩效进行分析，帮助 员工着眼于前瞻性，多看到可能性，以及未来转变带来的好处时，经理对员工 绩效的反馈才容易被接受，面谈才能产生实质性的效果，达到帮助员工转变提 升的目的。 （2）直接。面对员工的不足，直接指出，会更容易被员工接受。相反，如果在 一个问题上绕圈子、旁敲侧击，会让员工感觉不舒服。 做出负面的绩效反馈经常让人不舒服。因此，很多经理在面对问题绩效的时候 经常绕弯子，找出很多的理由和借口，通过各种比喻和暗示，希望能让员工自 己发现问题所在。面对问题绩效，经理表达的越直接，越明确，员工越容易受 到反馈信息，做出改变。而且，当经理对员工反馈负面的绩效时，不但要指出 问题所在，还要附带说明问题的事实，在事实面前，员工也愿意接受。 （3）具体。当反馈的信息越具体，而且包含了很多数据和事实描述，反馈的效 果最好。“你对客户的态度不友好”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你 能指出员工是在哪一次和客户沟通中表现出不友好的事实效果就会好得多。要 做到这一点，需要经理在日常工作中注意观察员工的表现，做一些绩效记录。 （4）描述行为。绩效面谈要侧重于员工做的具体的事情，避免谈及员工的性格。 如果你觉得员工的工作态度有问题，需要做出调整，那么先谈谈和这种态度相 关的具体行为，以及这些行为带来的影响会比较好。 （5）考虑时间安排。在绩效面谈中，时间的选择是一个重要因素，很多经理喜 欢随时通知员工，或者在快下班的时候留下员工谈话。随时通知员工的坏处就 是员工没有心理准备，甚至有时候很疲惫，心情很烦躁，这时候员工就容易产 生反感情绪。而对于那些以家庭为重的员工，显然下班时间的面谈是个“灾 难”。为了保证效果，经理在准备和员工面谈的时候，最好提前通知员工，双 方都把时间预留出来，并做适当的准备。 （6）分享控制权。绩效面谈不是经理的独角戏，而是经理和员工双方共同的事 情，只有双方都有意愿参与才能取得好的效果。特别是当员工掌握主动权，主 动征询经理建议的时候，员工的接受度最高。因此，经理在面谈中要注意给予 员工适当的主动权，让员工感受到尊重。 （7）共同规划行为。绩效面谈的根本目的是帮助员工发现改进的方法，因此在 面谈结束前，双方最好谈一谈具体的改进措施和时间计划，并且用书面的形式 记录下来，规定好双方的责任和下一次面谈回顾的时间。

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绩效面谈表

绩效面谈表

绩效面谈表 被面谈人姓名 部门职位 面谈人姓名 部门职位 面谈时间 面谈地点 工作成功的方面 工作中需要改进的地方 是否需要一定的培训 被面谈人认为在公司中的处于什么状况 被面谈人认为全公司最优秀与最差的员工是谁？ 被面谈人达成考核目标最大的困难是什么？ 希望从公司得到什么帮助 下一步工作与绩效的改进方向 被面谈人签字 备注 面谈日期 □ 达成一致的理解，已建立了认同。 □ 基本达成一致，但存在部分分歧。 □ 分歧较大，难以达成一致的理解和认同。 说明： 1、绩效考核表的最终目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终帮助员工提高工作 效率； 2、填写内容须与实际面谈相一致越详细越好，双方确定好签字； 3、绩效面谈表应在下周一周内，由主管部门领导统一提交人事部报备。

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绩效面谈逃不出的九大囧境

绩效面谈逃不出的九大囧境

绩效面谈逃不出的九大囧境 我们常说“绩效面谈是不得不谈，却又不知道怎么去谈”的老大难问题。今天， 我们就来梳理一下 HR 在推进绩效面谈的过程中常见的 9 种尴尬场景。 尴尬 1：员工不接受绩效考核 财务部的主管对下属 AMY 说：“天天让你录单，你天天做的事情就不要再做错 了，再错就只能扣你的绩效了” AMY 回答：“现在工作量越来越大，不可能不出错。你的考核方式我接受。如 果你硬要用这个来考核我的话，我就辞职了”。 尴尬 2：员工抱怨考核标准不明确，凭印象打分% 客服部的张经理给下属 Jack 评分的时候说：“Jack 你实在是太让我失望了，想来想去你的分数只能是部门 的最低分”。 Jack：“张经理你考核我，但是又不不给我一个明确的标准说到底怎么样才算 是做得好。如果你没有明确的标准，只凭印象打分，张经理你现在是在干什么？ 你就是在有意报复我，找我的麻烦。” 尴尬 3：员工抱怨没有过程辅导 客服部 Jack 还很谦虚，对张经理说：“既然你是我的上司，你肯给我打最低分， 那我想请教您，我该怎么做才能做得更好啊？”张经理对这个问题没有明确的 答复。 Jack 说你给我进行绩效面谈的整个过程，你不指导我，又不告诉我正确 的方法。你到底要我怎么样？” 尴尬 4：员工对绩效表现出无所谓的态度 销售部的销售经理 Mike 一个月工资总额 1 万元。绩效工资部分占 20%。你拿 基础工资的 20%作为绩效工资。加加减减对 Mike 的影响也不超过 2000 块钱， 影响不大。退一万步讲，Mike 觉得我大不了得零分嘛，反正也就 2000 块。你 扣嘛，无所谓。 尴尬 5：考核时员工对承诺过的指标不认账 员工只觉得“绩效考核，扣分就是扣钱”。只要你说我的问题，那就是要变相 扣我的钱。就算前面都已经沟通好了指标，签了字，但到了真正考核的时候员 工还真的不认账了。因为现在不是当初沟通时候不痛不痒了，现在不仅关系到 我领多少工资，关系到我的奖金，还关系到现在你拿着个绩效考核来作为晋升 依据，影响到我年底的晋升了。这个时候员工真的就不认账。  尴尬 6：员工自评故意打低分来打苦情牌绩效考核中经常会遇到找理由的员工， 其实最难处理的是“不找理由”的员工。品质部的一个员工，在绩效自评一项 里面全给自己打零分。展现出良好的“认错态度”。把难题抛给了他的领导。 领导就很为难啦，为什么为难？人家态度这么好，你说你怎么办？如果继续下 去，员工下个月还自己打 0 分，连续三个月自己打零分，你说他的上司怎么办？ 开除员工吗？  尴尬 7：业务部门抱怨没有时间完成绩效工作 业务部门的负责人经常跟 HR 抱怨：每天工作那么多，客诉处理重不重要？老 板吩咐的事情重不重要？部门还缺几个人，重不重要？事情一大堆，现在你们 还让我们搞绩效面谈，你说我们哪里有时间？ 尴尬 8：集体抱怨绩效破坏了团队氛围，制造了冲突 以前没有绩效考核的时候，大家一团和气，上下级一起喝喝酒，其乐融融。可 是一搞绩效，问题就来了，搞得我们上下级之间有了矛盾。关系变得更紧张了。 你们都把绩效说得那么好，我们也认认真真的做。你看现在关系这么紧张怎么 办？都是你们 HR 没事找事。  尴尬 9：绩效面谈变成了吵架面谈的气氛不好，每一个月都有吵架的情况出现。 面谈的时候，声音越来越高，更有甚者，pa 的一下东西就扔出来了。然后出来 的时候，门 pa 的一下，很响。绩效面谈不欢而散。   我们可以从绩效的技术性、绩效理念、缺少绩效文化、目标制定不合理、只要 结果不要过程等来解释为什么会遇到这些大写的尴尬。 那么经常遇到这些问题的你，最希望先解决哪个问题呢？ 那么经常遇到这些问题的你，最希望先解决哪个问题呢？        

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绩效面谈怎么做（看完恍然醒悟）

绩效面谈怎么做（看完恍然醒悟）

绩效面谈是绩效管理的改进环节，是经理和员工一次正式的沟通机会，是双方探讨成长与成功的场合。它 与平时的绩效辅导不同，平时的辅导主要关注员工日常的行为，发现行为出现偏差及时纠正，而绩效面谈 则是双方探讨如何更能成功的机会。 　　通过绩效面谈，上下级对目标方向进一步明确，对员工的不足给予建设性的建议，并帮助员工制定改 进计划。 　　一、绩效面谈的障碍及原因分析 　　一）绩效面谈的障碍 　　1、很多企业的绩效面谈就是把绩效非常差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原 因，对绩效改善效果并不显著。 　　2、绩效面谈没有计划，也没有记录，都是非正式的，为了应付人力资源部的检查，简单说几句，在面 谈表上签字应付了事。 　　3、经理对以下三种员工的面谈比较困难： 　　1）工作认真但绩效较差的员工。对于这类员工，经理害怕伤害员工的积极性，不愿意过多指责，但是 又想不到更好的办法。 　　2）各方面显示绩效平平但无重大差错的员工。对于这类员工，经理也很无奈，员工基本不犯错误，也 没有什么创造性，不知道该如何面谈。 　　3）严重低绩效的员工，对于这类员工，经理害怕和他们发生冲突，内心对绩效面谈产生恐惧感。 　　二）原因分析 　　1、绩效管理体系设计与实施的问题 　　1）绩效考核指标设计不科学，不能客观反映员工的整体绩效表现。 　　2）绩效实施中，经理不注重沟通和辅导，许多问题都攒到绩效考核时一起和员工算总帐，有可能形 成对峙和僵局。 　　3）考核时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议。 　　2、经理不重视或缺乏技能 　　1）没有时间，很多经理常以忙为理由而忽略这个环节。 　　2）认为考核结果已有了，绩效面谈没有必要。 　　3）缺乏面谈的技巧，有些经理由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈。 　　3、员工抵制绩效面谈 　　1）员工认为绩效面谈对工作绩效并没有很大改善。 　　2）员工认为绩效面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助。 　　3）绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向。 　　4）经理在绩效面谈中的表现造成员工对面谈发怵，经理倾向于批评下属，绩效面谈就变成了批评会。 　　二、面谈过程中的语言和肢体禁忌 　　一）语言的 10 大禁忌 　　一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进 行评价。 　　二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。 　　三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善 才是面谈的重点。 　　四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了， 导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。 　　五忌毫无建设性和指导性的废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己 的主观判断。 　　六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼 统的说法对经理本身来说是一个减分项。 　　七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个 性或者私事。 　　八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语 言，而不要一味地泼冷水。 　　九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不 要随意乱说，毫无章法。 　　十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。 　　二）肢体语言的 7 大禁忌 　　一忌避免翘起二郎腿； 　　二忌避免打哈欠，伸懒腰； 　　三忌不要用手挖耳孔、鼻孔，不要剪指甲； 　　四忌不要将手搂在头后； 　　五忌不要双臂交叉； 　　六忌勿来回抖动大腿； 　　七忌避免坐的太近或太远； 　　三、绩效面谈中常见的错误 　　1、缺乏倾听和理解 　　当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他你的确明白了的时候，对方就会停止交 谈，抵|制或不同意你说的话。 　　2、“不如人”式沟通 　　意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉献精神方面差一些。你可以说对方绩效有 退步，或谈谈你观察的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不如”别人，或不够完善， 那么这不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。 　　3、沟通中的不信任 　　你说的任何不信任员工的话都会带来问题。 　　4、违反常规原则 　　人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话；人们预期你说的话与对方所说 的有一定联系，而不是突然转变话题；人们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回 答。当你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。 　　5、唐突的结论和夸张 　　像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论，都是唐突下结论的例子。这样 的说法不但不准确，而且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。 　　6、依仗权力或地位评论 　　没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或使用职权来让员工服从你的意愿，但 你不会得到他们的合作。作为经理，如果你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。 　　四、绩效面谈的 8 大技巧 　　1、支持 　　当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被员工听到和接受。当你对员工进行 出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目 标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。 　　2、直接 　　有时候我们会觉得提出否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做 暗示。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的 理由，向员工表明你掌握了相关事实的细节，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。 　　3、具体 　　当经理的反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。“你接电话 的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效 果就会好的多。这也是为什么经理要做绩效记录的原因。 　　4、描述行为 　　绩效面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。如果你 觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。 　　5、不要让人接受不了 　　人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果经理提供的信息太多，让员工接受不了， 那么他们就不会再听了。 　　6、考虑时间安排 　　人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的 状态时不是做绩效面谈的最好时机。这一点同样也适用于经理。如果经理试图在自己紧张、生气或疲惫的状 态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。 　　7、分享控制权 　　当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。否则，你的反馈 就是多余的意见。经理可以在对员工反馈的时候更多地征求员工的意见，在谈论一个话题时要注意和员工 的互动，在完成一个话题之后进入下一个话题。让员工掌握更多的主动权，激励他们参与的积极性。 　　8、共同规划行为 　　在做绩效面谈时，经理往往侧重于谈员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观念，最好在面谈 结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规划里明确各自的分工，把绩效面 谈成果以文字的形式明确下来。 　　五、绩效面谈的十个准则 　　1、建立并维持彼此信赖。经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和 认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的！ 　　2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议 是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的 的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。 　　3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为 经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。 　　4、倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适 时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。 　　5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行 为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可 能会和员工站到对立面！ 　　6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职 责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。 　　7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不 是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去 10 年的一个不良行为都翻了出来，只能 说明经理的无能。 　　8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈 优点，再谈缺点的顺序进行。 　　9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈 员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。 　　10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束 的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心！ 　　六、绩效面谈中的“如果……，怎么办？” 　　绩效面谈中什么状况都可能发生，那么，一旦出现意外情况，经理该如何处理？下面五种情况供读者 参考： 　　1、如果员工坚决不同意经理的反馈怎么办？ 　　解决策略： 　　-注意倾听员工的反应； 　　-询问员工不同意的原因； 　　-诚恳地说出你所观察到的一切，并询问是否自己理解有误； 　　-与员工一起探讨解决问题的办法； 　　-保持冷静； 　　2、如果在绩效面谈中，员工没有任何反应怎么办？ 　　解决策略： 　　-告诉员工：“我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？” 　　-与员工一起验证你所观察到的信息； 　　-向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其他想想法； 　　-不断询问员工对所谈到的问题的看法； 　　3、如果员工对考核的内容与经理发生争执怎么办？ 　　解决策略： 　　-清楚说明你不想争吵，因为这于事无补； 　　-和员工谈问题，而不是产生争执的事实本身； 　　-和员工重申谈话的目的； 　　-同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论； 　　4、如果员工开始哭泣怎么办？ 　　解决策略： 　　-不要急着说什么，可以沉默片刻； 　　-递上面巾纸； 　　-让员工休息片刻； 　　-员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事； 　　5、如果员工将绩效问题归咎于经理的管理不善或缺乏支持怎么办？ 　　解决策略： 　　-不要还击！ 　　-确定员工所说的有多少是真实的； 　　-重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子； 　　-与员工共同制定行动计划； 　　七、一个典型的绩效考核面谈场景 　　人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬 和培训工作。 　　刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪 里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 　　王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和机 器事业部孙总沟通呢”。 　　刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事。我这边上个月的考核截止时间快到了， 这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 　　王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的 态度） 　　刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。” 　　王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 　　刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总 结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 　　王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲）， 2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相 关说明，你自己看吧。至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的， 主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改 善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 　　刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说， 上次去机器事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到。由于没有培训计划，机 器事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 　　王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也 知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作 中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 　　刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗 位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做， 你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好。但是，最近绩效考核的工作开展得很不好，很多 部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语 气加重） 　　王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行 制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 　　刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的 过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到。而且我听说，你每次参 加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给 你扣分！”（作发火状） 　　王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 　　刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关 键是下个月你有没有明确的改进计划……” 　　王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 　　刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我 这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 　　王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 　　王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情 况!” 　　八、案例分析 　　1、准备不足导致失败 　　案例中的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了 类似的问题。谈的面目的是帮助员工改善绩效，而最终的面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了 员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。 　　那么，哪里出了问题？主要存在以下几个方面的原因： 　　1)准备工作没有做好 　　再回到案例场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断。扔下手头工作找到领 导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈。领导的安排比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成 任务，坚持要马上进行面谈，于是绩效面谈就在仓促中进行了。 　　这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种|子。 　　2)没有说明面谈的目的 　　刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈。这个 解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给 员工的心理增加了负担。 　　3)负面反馈多于正面反馈 　　整个面谈过程，刘总都很少谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调， 反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢 而散。 　　4)面谈者技能不足 　　刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己 的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 　　2、四个准备助力绩效面谈成功 　　要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 　　1)程序准备 　　所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个 步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就 是 OCDC 法则。 　　首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主 题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 　　寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节。把面谈的目的和程序告 诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表 现进行一个面谈。面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法， 希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论。我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效。 当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。” 　　之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情 况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 　　最后是总结，简要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字 确认，在员工离开之前，别忘记感谢员工的参与。 　　2)技能准备 　　了解了整个面谈的程序，经理还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是 非常多的，下面重点谈三个技巧： 　　（1）正面反馈的技巧 　　正面反馈的关键词是：具体 　　凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候， 经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。 　　以“小王的市场报告”为例： 　　笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一 下，调整调整”。 　　具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班。现在你的报 告在开会之前完成了，而且质量相当高。整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整。特别市场分析和市场 展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的 分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用。我想这个工作对你个人的发展也是相当有 帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 　　第一种说法，对于激励员工会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导对自己不错，但这 种感觉不会持久，过后就忘记了。 　　第二种说法，才是小王真正期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。 员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法。当经理对工作的具体内容提出了针对 性的看法时，员工才会真正受到激励。 　　正面反馈三步法：第一步具体地说明下属在表现上的细节；第二步该表现反映了下属哪方面的品质； 第三步阐述这些表现所带来的结果和影响。 　　（2）负面反馈技巧 　　负面反馈的关键词：描述而不判断 　　关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 　　判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 　　描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很 大，引起了很多人的关注”。 　　这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且 生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他 海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 　　关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： 　　①描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不要简单概括，而是用客观和明 确的词语描述行为。 　　②表达后果。直接地表达感觉或对问题的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。 　　③征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人 的行为而非其个性。 　　④以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 　　例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈， 经理是怎样做的呢？ 　　首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是… …。” 　　其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的 窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？ 所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 　　接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 　　最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于 公司是非常重要的。” 　　BEST 法则又叫“刹车”原理，在经理指出问题，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想 法的时候，经理就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工 充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。当员工完整表达想法之后经理再 做点评总结即可。 　　负面反馈三步法：第一步具体地描述下属的行为；第二步描述这种行为所带来的后果；第三步探讨下 一步的做法。 　　3)资料准备 　　资料的准备比较简单，主要是员工上期绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工 的工作总结、员工的岗位说明书等。绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一 样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 　　4)心理准备 　　所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应 对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演， 对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 　　绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，帮助员工和组织一起成长，明确了这一点，面谈就成功了 一大半。剩下的都是技术性的工作，只要用心积累，不断提升，导演好绩效面谈这出大戏并非难事！

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