绩效面谈流程
绩效面谈流程 面谈流程 面谈内容 事 件 准 备 1、 上级准备下级在绩效周期中 从心底满意的下属表现 2、 准备真情流露表扬的事件 3、 能够让下属感受到是帮助其 真诚为基础 从上级角色转化为平级角色的过程 伦理 成长而不是形式上的沟通 1、 充分预计下属的各种可能出 情 绪 准 备 要求及标准 现的情绪波动并做好相应的 方案 a、对优秀员工 1) 多了解做的好的，怎么做的 2) 了解其个人发展和锻炼成长机会 3) 不应承诺加薪 b、对表现较差员工 1) 避免把自己置身事外 2) 分析差的原因，一起努力（如：我想 听听你的想法，能不能谈一下？） c、情绪激动的员工 1) 冷清的听 2) 表明自己的态度，不想吵 3) 重申谈话目的 4) 共同分析问题产生的原因 d、防御心里的员工 否认自己业绩差， 2、 预估面谈中可能出现的重大 面 谈 前 的 准 备 分歧点，做好事前沟通或持 有有力证据 3、分析下属的性格特点和工作 表现 1、《员工行为表现台帐》（1~5 强制分布 2、上月/季《改善计划进度表》、 物 品 的 准 备 《月度激励评分表》 3、《员工工作态度自评表》 4、员工月度/季度《述职报告》 5、下属个人的《职业规划方 案》、6、 《绩效考核财务数据分析 表》 7、财务数据《薪酬方案》→当/往 期《薪酬统计表》 8、员工晋升/晋级的升迁记录及 调动 9、休假记录 10、《岗位说明书》 （下 下级 级物 ）品 的 准 备 1、《员工自评表》 2、往期《绩效考核表》 3、准备好向上级提出的问题 4、往期《述职报告》 5、安排相关工作 客观的与上级达成一致 达成下期绩效 可能改变：a、上级对下级的评价； b、下级绩效的改变 具有不确定性，不能在时间节点上再 次提出要求的问题 准 备 四 绩效目标的分析 绩效目标的合理性 绩效目标的考核办法 绩效目标的呈现 1、上级提前三天主动邀约下级 告知面谈下属准备的材料 2、确定双方的时间以及面谈地 选择非办公的安静的环境 应 急 预 案 预约面谈 点 1、营造轻松的环境 握手→询问工作安排是否妥当→平行或者 90 度让座→沏茶 2、询问是否可以开始进行 可以开始后上级主动把手机关机 碰 面 3、明确面谈的目的 1) 2) 面谈是加强沟通，彼此了解的过程 通过此过程帮助下属总结经验、认识 3) 自我、从而明白自己工作中的得失 通过面谈双方确认上个绩效周期的实 4) 际工作情况和遇到的困难 下属通过双方的分析制定并达成下一 个周期的绩效计划 评估 上期 激励 结果 1、《员工自评表》 帮助其分析诉求达成原因 2、《月度激励评估表》 3、《改善计划进度表》 回顾上期制定目标的背景、资源、时效以 及下级当时的认知度 回顾绩效辅导是的相关 4、形成二次改善计划及目标考 面 谈 主 题 核的条件或者放弃 5、 《员工述职报告》、 《员工自评 表》、《员工定期总结》 制定 下期 绩效 计划 激励：发现亮点，最好员工自己都未发现 的，从而引出双方都认同的下属的行为， 然后再指出其可提升之处 1、《绩效考核的财务分析表现》 使下属明白我和你在一起，我们是一起为 从公司愿景出发谈公司的未来 公司的明天奋斗 2、询问下属的需求和建议 解决问题 3、形成《月度激励评分表》 量化考核 4、询问双方是否高度一致 总结 你上月的绩效考核分是 ，你的成绩是 力，是自己的工作更上一层楼。 双方答案确定 ，希望你能保持下去的同时继续努
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绩效面谈一般性技巧
绩效面谈的重要技巧 23/3/15 目录 一．Smart 原则 二．两个重要技巧 23/3/15 BEST 法则 汉堡包原理 一、 SMART 原则 1. 2. 3. 4. 5. 直接具体原则（ Specific ） 互动原则 （ Motivate ） 基于工作原则（ Action ） 分析原因原则（ Reason ） 相互信任原则（ Trust ） 23/3/15 1 、直接具体原则（ Specific ） 直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般 性评价 23/3/15 2 、互动原则（ Motivate ） 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点 23/3/15 3 、基于工作原则（ Action ） 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工 作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论 员工个人的性格 23/3/15 4 、分析原因原则（ Reason ） 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要 批评，而应立足于帮助员工改进不足之处， 指出绩效未达成的原因 23/3/15 5 、相互信任原则（ Trust ） 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重 对方 向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的 角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员 工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的 理解与信任。 23/3/15 二、两个重要技巧 BEST 法则 ① ② ③ ④ 23/3/15 Behavior. description ( 描述行为 ) Express consequence( 表达后果 ) Solicit input( 征求意见 ) Talk about positive outcomes ( 着眼未来 ) 1 、 BEST 法则 Behavior. description ( 描述行为 ) 小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现 了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二 次在这个方面出错了 23/3/15 1 、 BEST 法则 Express consequence( 表达后果 ) 你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给 客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我 们的中标及后面的客户关系 23/3/15 1 、 BEST 法则 Solicit input( 征求意见 ) 小周，你怎么看待这个问题 ? 准备采取什么措 施改进 23/3/15 1 、 BEST 法则 Talk about positive outcomes ( 着眼未 来) 很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时 间里，你能做到你说的那些措施 23/3/15 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ③ 最后以肯定和支持结束 23/3/15 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、 培训工作组织、培训档案管理……做得不错， 不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不 少创新，比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这 些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮 助作用，值得提倡…… 23/3/15 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些 成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发 现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估， 这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不 好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培 训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都 停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不 利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题 的看法” 23/3/15 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 最后以肯定和支持结束 （小王：“我是这么想的，培训效果评估 …。”） “ 嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那 么我们把它列入你的改进计划，好吗 ?”… 23/3/15 THE END 23/3/15
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绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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绩效管理与绩效面谈
《绩效管理与绩效面谈》培训教材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订 定 工 作 目 标 S3 设 立 衡 量 标 准 S4 执 行 评 估 作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协 商 绩 效 发 展 方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要 有些工作强调生产 有些工作不易获 求部份，认为只 过程的正确性时， 得投入或过程资 要找对人，绩效 员工在工作过程中 料时，产能的多 表现就会好 的努力多寡即是最 寡即可做为客观 好的绩效评估指针 的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 以客观的生产资 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 料为主。例如： 与能力(例如管理 与工作态度为主。 销售人员的销售 才能、语文能力) 量；中高阶主管 为主。 的部门营运绩效 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 核项目 性格评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 销售人员强调销 备的特质包括： 符合规定按步就班 售量；管理人员 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 强调管理营运绩 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 效。 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 容 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 应变 预应 有效性 一个命令 遇 问 题能 够解 防止问题发生 提供 更好 工作 一个动作 决 方式 要 求 后 提 供 支 发生 问题 主 动 事先 提供 防范 协助 并教 导 防 持 协助 协助 范 时间管理 主管 督促 下完 依 期 限 规 定 内 限期 前 尽 速完 提前 完成 品质 成 完成 成 良好 问题解决方式 敷衍 应 付 表面 应 变 有方 化险 深入 探 讨 再发 事 先 防范 改善 功夫 为宜 防止 创新 需监控程度 平均之上 平均之下 主动 呈报 定期 充 分 授权 主动 检讨 积极 结果评价 免强符合 符合甚至 大部份均 超出期望 工作要求 略高要求 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan 正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何 的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成 Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7 展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 结果可接受 对策分析 可升迁 行动方案 发展方案 结果不可接受 不可升迁 维持计划 可改进 不可改进 改善方案 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １． 部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２． 部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３． 计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４． 面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 主 角 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 暖 场 主 管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主 管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部 属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订 定下期 工作目 共同参与 要的协助．．． 标 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 确认面谈内容 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 结束面谈 主 管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主 管 补充说明事项 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 绩 效 标 准 评量 分配 A 超越工作要求 B 符合工作要求 C 有一些改善空间 D 不符合工作要求 1. 在所有的主要工 1. 用 较 少 的 时 1. 许 多 重 要 的 1. 工作表现大致 1. 在 主 要 的 工 作 作职责中，绩效远 间 完 成 既 定 的 工 作 项 目 完 全 可被接受，但偶 项 目 皆 无 法 达 成 超越既定目标。 工 作 目 标 ， 且 符 合 绩 效 标 而与工作要求有 工作目标。 2. 具有高品质的工 有 优 异 的 成 准 ， 不 论 时 间 一些差距。 2. 无 法 完 成 合 理 作 知 识 、 判 断 能 果。 或其它标准。 2. 需要比一般还 的 质 与 量 的 工 作 力 、 以 及 反 应 机 2. 只 需 要 极 少 2. 需 要 一 般 的 要 多 的 主 管 指 标准。 智，以致于不需要 的主管指导 工作监督。 导。 3. 急 需 主 管 采 取 主 管 的 指 导 及 检 3. 偶 而 会 提 出 3. 能 展 现 与 工 3. 还不充份具备 行 动 来 帮 助 员 工 讨，便可超越工作 改 变 工 作 本 质 作 相 关 的 才 工作所要求的所 改善绩效。 目标。 的 新 方 法 来 做 能。 有技巧及才能。 4. 在 一 段 合 理 的 3. 主动管理变化的 事情。 4. 在 既 定 的 架 4. 主管必须确定 时 间 之 内 ， 如 果 情境且能预测可能 4. 设 定 且 达 成 构 下 有 明 确 的 不 良 绩 效 的 原 员 工 无 法 改 善 绩 发生的问题，并能 高 的 专 业 标 贡 献 ， 必 要 时 因，而且需提出 效 ， 该 员 应 该 被 够提出让工作更有 准 ， 善 于 从 经 会 寻 求 主 管 的 补救方案。 终止聘雇。 效率的方法。 验中学习，而 协助以解决问 4. 持续不断的拓展 且 在 困 难 中 展 题。 工作管围，且完成 现 高 度 的 个 人 了一些具挑战性的 动机。 工作。 5. 主 管 对 于 赋 5. 当表现优异时， 于 此 人 的 任 何 受到主管及同仁广 工 作 任 务 都 能 泛性的肯定。 达到 标准 以 上，相当具有 信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 22 23 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： 考核项目 评等 X(特优) T(优) E(可) N(差) 在任何 情况下都能充 能够充份与他人交 大多数 的时 候能与 经常与他人发生意 沟通协调 与 人际关系 分与 他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良 好的沟通 见上的 冲突 ，甚至 有 效 的 找 出 最 佳 对 相配合调整 立场， 协调， 但偶而会 因 偶而会 因此造成对 策，达成共识 ，并能 达成共识 ，人 际关 为彼此坚持已见， 公 司 或 团 体 的 伤 够 协 助 他 人 化 解 冲 系良好。 而引发不必要冲害。人际关系欠 突，促成合作关系， 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 对任务的 达成能 够全 能够主动配合公司 能够与上 司及同仁 坚持于个人 专业领 心投入 ，主 动与他人 与他人协调 配合， 配合，有效 达成个 域，无法与他人配 团队合作 协调 配合，并 乐于协 提供 必要的协助， 人本份 的工作，并 合，偶而会 因个人 助他人，有效 地整合 并积极 参与团体活 适度的 参与团体活 因素 影响 团队进度 跨单位 资源与力量， 动，为 达成团队目 动。 与目标之达成。 对提高 团队效率很有 标不遗余力。 贡献 能主 动关心 公司 与同 能配合公司 政策， 能关心 公司 ，协助 很少参与企业 活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决 困难 ，并 及协助 同仁解决 困 服务热忱 公益或服务 性活动， 益 性 及 服 务 性 活 适时参与公司 服务 难。 对带动公司或 社会 良 动，愿意为 带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或 社会 良好风气 投入心力。 能主 动自我充 实， 积 能主 动积极 的自我 能配合公司 教育训 固守 于既有的知 识 极参加训练课程，对 充实， 配合公司 政 练规划， 适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息 的吸 策，学习新观念 ， 吸收新观念 ，新方 练，自我充 实意愿 学习创新 收力强，并能 学以致 新方法的导 入，并 法，有时能 运用于 不足，且很 少提出 用， 引进适合公司或 能学以致用，经 常 本身 工作之工作改 改 善 建 议 与 新 构 团体的 新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想。 想，对 组织 的学习 与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 综 综 合 合 24 评 评 语 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 等 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 表现达到标准或要求 完全不用督导 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就 以下的描述，给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标， 依照当时约定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟 通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来， 虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体 而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需 他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工 作成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关 人员的协助与贡献，也都能据实以报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配 合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。 25 但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取 参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。 但是小倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经 常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前 告知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运 作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未 产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿 就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动 参与性就还算好，能够达到 50%左右。不过，对于一些公司 募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大 方，是一位很有同情心的人。 26 27 弦外之音 语 意 心 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 28 意 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜 力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之 上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学 不到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有 意无意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他 有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室， 大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受， 为什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个 人像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的 加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真 正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 29 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的 肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 30 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 是否能根据事实而谈并 ３ 引导积极正向思考 是否彼此能以设身处地 ４ 方式了解对方 是否做到自己是对方伙 ５ 伴与协助者角色 是否对『为什么、什么 ６ 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 31 观 察 记 录 是否给予太多提示?是否 ７ 一次要求太高与太多? 是否完全尊重对方让其 ８ 自行思考决定改善方案 是否确立执行步骤与下 ９ 次共同检讨时间 是否给予有效的激励与 １０ 赞美或肯定 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 32 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 33 为达成面谈目的，正确的作法为何？
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员工绩效面谈与改进计划表
员工绩效面谈与改进计划表 姓名 部门 202X年年度绩效综合表现 及待改进之处 岗位 绩效改进面谈计划沟通表 202X年年度绩效等级 绩效改进期 需改进事项 202X年 月 日~ 月 绩效改进计划 计划采取的行 动 完成时间 绩效面谈双方签字 员工签字： 日 经理签字： 员工绩效改进结果反馈表 姓名 部门 岗位 绩效改进期 202X年 月 日~ 月 日 绩效改进计划执行结果 需改进事项 所采取的行动 执行结果评估 部门意见： □绩效表现有较大改善，同意留用 □绩效表现未有改善，建议终止劳动关系 部门总经理： 日期： 人力资源部意见： 人力资源总监： 日期：
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绩效面谈各类表格
表 1：绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业 绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 2： 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 有 没有 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3： 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表 员工姓名 部门 员工编号 岗位 评估小组成员 请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点 进行，面谈时间在 30 分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给 予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并 给予了充分重视。 B．他们比较了解我的工作，也看过我的年度报告，但重视程度不够。 C．不，他们似乎根本没有看我的年度总结，并且总是把自己的意见强加给我。 3．经过面谈，你是否感觉到自己的工作受到尊重和充分肯定 A．是的，他们充分肯定了我工作中的成绩，也客观地指出了我的不足，并提出了有建设性 的建议和意见，让我感到他们是真的关心我的能力及进步发展。 B．是的，他们在交流中体现了对我的尊重和对成绩的肯定．虽然我并不完全赞同他们对我 的不足以及相应的意见和建议，但是他们是关心我的发展的。 C．不，他们只是想把自己的意见强加给我，根本不尊重我的意见和建议，也没有充分肯 定我的工作，没有针对我的不足提出针对性意见和建议。 4．经过面谈，你是否觉得来年工作方向明确．充满信心 A．是的，不论我过去一年做得如何，但我对来年的努力方向是清晰明确的，而且，由于 有上级和公司的支持，我对做得更加出色充满信心。 B．是的，我来年的工作和个人发展目标是清晰明确的，但是对于能在什么程度上达成这 些目标，我没有足够的把握。 C．不，我觉得来年的方向模湖不清，即使有一些努力方向也没有一点把握。 5．你对于你的商接上级在过去一年中的绩效管理的满意程度 A．很满意 B．比较满意 C．一般较差 D．非常差 备注：本反馈表将由员工直接发送给人力资源部．不需经过员工所在部门；人力资源部将把 统计结果反馈给部门经理 姓名 入司日期 部门 学历 职位 出生日期 现任主要工作 项目 目前工作 工作希望 薪资及职位 教育训练 你认为目前担任的工作对你是否合适?工作量是否恰当? 在你执行工作时，你曾感到什么困难? 你认为你比较适合哪些方面的工作? 你不适合哪些方面的工作? 其中最适合你的工作是什么? 你对你现在的工作有什么希望? 你认为你的工作报酬是否合理? 职位是否合理? 职称是否合理? 理由何在?你的希望? 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练? 曾参加什么训练? 你希望接受什么项目的训练?你对本企业训练的意见如何? 工作分配 你认为你的部门当中工作分配是否合理? 什么地方急待改进? 工作目标 你的工作目标是什么? 这个目标你已做到了什么程度? 贡献 认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么? 你做到了什么程度? 工作构想 在你担任的工作中，你有什么更好的构想?请具体说明： 1． 2． 3． 面谈步骤 实施者 暖场 主管人员 进入主题 主管人员 主管人员 告知评估结果 请员工发表意 员工 见 讨论沟通 主管人员与员 工 制订工作改进 主管人员与员 计划和下期工作 工 目标 主管人员与员 确认面谈内容 工 主管人员 结束面谈 内 容 放下其他工作 建立依赖的气氛 慰问员工的辛劳 使员工放松心情 告知面谈的目的 说明考绩的结果 表现优良之处 表现不佳之处 肯定员工自评表 主管专心倾听 鼓励员工发言 对照员工自评表 讨论评估结果与员工自评表的差异 相同点 不同点 设定改进项目 针对事实 设立榜样 设定下期工作目标 目标必须具体可行 尽量计量化、数值化 以期待的状态、失败或容许范围来表示 双方达成一致 确认讨论之后的结果 达成协议项目 意见相异点 主管人员与员工共同签名 表达谢意 积极的方式结束 肯定员工的努力 对员工高期待以激励员工 整理面谈记录 主管 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报
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绩效面谈必备之：绩效考核面谈流程
HR 绩效考评面谈必备之：面谈流程 绩效考核开始，考核责任人 计划于 A 日与被考核人面谈 * 为考核责任人的注意点 # 为被考核人的注意点 ⑴ 订出面谈计划，明确面谈的目的，确定面谈 * 尽量选择不受干扰的面谈地 的地点和具体时间，并通知被考核人 点，以免面谈被经常打断 考核责任人 A-2 前 ⑵ 双方各自对照年初（或季度初）制订的岗位 职责、工作计划及目标，逐项对各项岗位职 责、工作计划及目标的完成情况进行预评， 年终评估时，还须对素质表现进行预评，双 方对预评分数应作书面记录；此外，被考核 人还应准备简要的书面总结或述职报告 考核责任人/被考核人 A-1 以上为面谈准备阶段，以下面谈开始 ⑶ 简要地汇报全年（或季度）工作计划及目标 * 注意倾听，对不清楚之处及时 的完成情况和能力素质的提高情况；对自己 发问，及时澄清 评出的预评分数及评分依据进行说明 # 将感情成分与事实内容区分开 被考核人 A 日当天 ⑷ 实事求是地对被考核人一年（或季度）的工作 绩效定性定量加以评估。同时，将从其他考核 参与人处得到的有关意见反馈给被考核人，并 提出阶段的预评得分，供双方讨论 * 先肯定成绩，后指出不足 # 最好能举例说明论点， 考核责任人 ⑸ 双方就预评分数之间的差异进行讨论，争取 得到统一的意见 考核责任人/被考核人 ⑹ 面谈暂时终止，将双方的分歧 上报仲裁监控人，提请仲裁 考核责任人 A 当日 意见是否统一？ 否 是 接⑻ 接⑺ 接⑸ 接⑹ ⑺ 在详细了解各方面意见之后，对被 考核人的业绩得分作出最终评估 监控仲裁人 择日尽快恢复面谈 ⑻ 确定被考核人年度（或季度）绩效考核得分 考核责任人和被考核人 ⑼ 双方探讨绩效中潜在的可改进之处，共同确 定被考核人需要改善的行为，确定改善绩效 所需的知识或技能，共同制订下一阶段改善 绩效的计划，包括培训、辅导等 * 充分听取被考核人的建议，使 被考核人增强组织归属感 考核责任人和被考核人 ⑽ 倾听被考核人对工作的建议及其它方面的意 见，作好记录，并给出初步答复 考核责任人 * 对合理的建议及时给予表扬； ⑾ 填写《岗位责任考核书》考核记录部分中的 有关表格，并经双方确认签字；签字后的表 格正本存于考核责任人处作为实施各种激励 手段的书面依据，副本或复印件交给被考核 人，年度考核有关表格的副本还需准备一套 报送人力资源部绩效考核部，作为调整下一 年度被考核人业绩工资的依据 考核责任人和被考核人 ⑿ 如有必要，可商定下次面谈的时间 考核责任人和被考核人 绩效考核面谈结束 注：与每个被考核人按照上述流程进行绩效面谈的时间一般为 2 至 3 小时。
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绩效面谈必备之：绩效面谈各类表格
表 1：绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的 业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 2： 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 有 没有 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3： 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表 员工姓名 部门 员工编号 岗位 评估小组成员 请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点 进行，面谈时间在 30 分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给 予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并 给予了充分重视。 B．他们比较了解我的工作，也看过我的年度报告，但重视程度不够。 C．不，他们似乎根本没有看我的年度总结，并且总是把自己的意见强加给我。 3．经过面谈，你是否感觉到自己的工作受到尊重和充分肯定 A．是的，他们充分肯定了我工作中的成绩，也客观地指出了我的不足，并提出了有建设性 的建议和意见，让我感到他们是真的关心我的能力及进步发展。 B．是的，他们在交流中体现了对我的尊重和对成绩的肯定．虽然我并不完全赞同他们对我 的不足以及相应的意见和建议，但是他们是关心我的发展的。 C．不，他们只是想把自己的意见强加给我，根本不尊重我的意见和建议，也没有充分肯 定我的工作，没有针对我的不足提出针对性意见和建议。 4．经过面谈，你是否觉得来年工作方向明确．充满信心 A．是的，不论我过去一年做得如何，但我对来年的努力方向是清晰明确的，而且，由于 有上级和公司的支持，我对做得更加出色充满信心。 B．是的，我来年的工作和个人发展目标是清晰明确的，但是对于能在什么程度上达成这 些目标，我没有足够的把握。 C．不，我觉得来年的方向模湖不清，即使有一些努力方向也没有一点把握。 5．你对于你的商接上级在过去一年中的绩效管理的满意程度 A．很满意 B．比较满意 C．一般较差 D．非常差 备注：本反馈表将由员工直接发送给人力资源部．不需经过员工所在部门；人力资源部将把 统计结果反馈给部门经理 姓名 入司日期 部门 学历 职位 出生日期 现任主要工作 项目 目前工作 工作希望 薪资及职位 教育训练 工作分配 你认为目前担任的工作对你是否合适?工作量是否恰当? 在你执行工作时，你曾感到什么困难? 你认为你比较适合哪些方面的工作? 你不适合哪些方面的工作? 其中最适合你的工作是什么? 你对你现在的工作有什么希望? 你认为你的工作报酬是否合理? 职位是否合理? 职称是否合理? 理由何在?你的希望? 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练? 曾参加什么训练? 你希望接受什么项目的训练?你对本企业训练的意见如何? 你认为你的部门当中工作分配是否合理? 什么地方急待改进? 工作目标 贡献 工作构想 你的工作目标是什么? 这个目标你已做到了什么程度? 认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么? 你做到了什么程度? 在你担任的工作中，你有什么更好的构想?请具体说明： 1． 2． 面谈步骤 实施者 暖场 主管人员 进入主题 主管人员 主管人员 告知评估结果 请员工发表意 员工 见 讨论沟通 主管人员与员 工 制订工作改进 主管人员与员 计划和下期工作 工 目标 主管人员与员 确认面谈内容 工 鼓励员工发言 对照员工自评表 讨论评估结果与员工自评表的差异 相同点 不同点 设定改进项目 针对事实 设立榜样 设定下期工作目标 目标必须具体可行 尽量计量化、数值化 以期待的状态、失败或容许范围来表示 双方达成一致 确认讨论之后的结果 达成协议项目 意见相异点 主管人员与员工共同签名 表达谢意 主管人员 积极的方式结束 肯定员工的努力 对员工高期待以激励员工 检讨面谈得失 主管 补充说明事项 依作业规定呈报 结束面谈 整理面谈记录 内 容 放下其他工作 建立依赖的气氛 慰问员工的辛劳 使员工放松心情 告知面谈的目的 说明考绩的结果 表现优良之处 表现不佳之处 肯定员工自评表 主管专心倾听
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绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成 价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是批 评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距 与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需 要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反 馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通， 而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员 工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为 下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是 在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确 理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建 议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中涉 及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施， 效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对 人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工 业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存 在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作 问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出 来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正 关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要指出 员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理， 在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属 进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要 是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限 夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来 的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。 当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫” 。要尽量从绩效不好的员工 身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价和 回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因素为积 极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的沟 通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进 行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有理解， 就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。 许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而 遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就是去 “疏通”、 “打通”、 “接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层 次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受。主管人员应多倾听员 工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工 承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则： 80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内，又 80 的时间在 发问，20％的时间才用来“指导” 、“建议” 、“帮助” 。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来 沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、 物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、 《绩效评估表》、 《工作计划书》有无 脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信息 中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的“其 他人评价” ，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所 依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。此 处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。 如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛 和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面 谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型的 人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人 给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的面 谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任， 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是 工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为 绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好， 更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不要过 多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、太 差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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OKR与绩效面谈
OKR 与绩效面谈 OKR 来自哪里？ OKRs （ Objectives & Key Results ， 目 标 与 关 键 结 果 ） 是 一 种 企 业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去 衡量过程的方法与实践。同时， OKRs 还是一种能够促进员工与团队协 同工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫，在他的书《格鲁 夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了 OKRs ： 1. 我要去哪里？答案就是目标（ objective ）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（ key results ）。 谷歌的人才管理 年度绩效评估 01 优秀人才奖励制度 目标设定 OKRs 06 02 05 03 04 年度经理人反馈 月度绩效回顾 年度敬业度调查 谷歌的年度绩效考核 A B 半年度回顾（ 7 月份） 全年回顾 （ 11—12 月份） 谷歌的考核维度 工作业绩完成度 具体工作指标 能力表现 完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。 谷歌绩效考核流程 自我评估 目标设定 校准会议 同事评估 绩效面谈 谷歌能力评估标准 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 谷歌人 思想领导力 Googleyness 解决问题 Problem solving 执行力 Execution Thought leadership 新兴领导力 能力标准 Leadership or emerging leadership 存在感 Presence 谷歌 OKRs 的体系 OKR 的几个关键点—— •每年或者每一季度设立一次 总部 OKRs •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 公司 OKRs •每季度打分 高层 OKRs 团队 OKRs 员工 OKRs 4—6 Key Result SMART 基本注意事项 设定应简单明了 最多 5 个 O ，每个 O 对应 4 个 KR 目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式 只有未完成的 KRs 仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在 0.6-0.7 分比较好 过高或过低都不好 Objective ：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results ：支撑 O 的实现；可量化 OKR 不是绩效评分工具 OKRs 分值 1 分：目标过低 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 0.4 以下：需要努力 0.6—0.7 ：合理 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增 加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。 又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。 后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 OKRs 的透明制度 自我评估 项目 /成果 我的职位 我的影响 我的主要贡献总结 描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事 同事评估 03 02 01 评价五项核心能力 你的缺点， 应该改进或者发展的 你的优势， 应该坚持做的 04 具体项目的贡献 05 你的缺点， 应该改进或者发展 06 你的优势，应该坚持做 五级绩效考评 一贯符合预期 A 需要改进 B 超预期很多 C 超过预期 D E 杰出 绩效会议： Calibration Meeting 避免： 1. 月晕偏差 2. 逻辑偏差 3. 对比偏差 4. 近时偏差 5. 宽松偏差 6. 严苛偏差 7. 趋中偏差 绩效面谈 1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉 绩 效 面 谈 校 准 会 议 同 事 评 估 自 我 评 估 目 标 设 定 E D C B A 总结与回顾 介绍 introduces 绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目 标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿 于绩效管理的始终。 几种典型的绩效表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 F 能力强，绩效好 分组讨论 Step 1 ：分组讨论相应的对策 Step 2 ：请每组分别派出两名队员，分别扮演上级和员工 几种典型的表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 给压力和诱惑， 给明确的指示 探究内驱力、激 发斗志、给诱惑 鼓励继续保持、同时 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧 探寻未能发挥能力的原 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？ 施加压力。行业趋势 变化，与时俱进，不 进则退 F 能力强，绩效好 使劲夸、指出职 业发展方向 绩效辅导评分 评分项 评分标准 1. 管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2. 面谈环境轻松惬意 1. 肯定员工的优点 2. 指出员工的不足 面谈内容 3. 制定改进计划 4. 提供员工更多的知识、技能和经验 5. 提供员工必要的资源支持 1. 回顾目标 G-goal 2. 沟通期望 1. 自我评估 R-reality 2. 提供具体的、基于行为观察的反馈 1. 寻求被辅导者的建议 GROW 模 型 O-option 2. 引导被辅导者思考并罗列所有方案 3. 引导被辅导者选择合适方案 1. 制定行动计划 Wrap-up 2. 确定需要的资源 3. 确定下一次评估的时间 1. 极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2. 手机振铃超过 2 次 扣分项 3. 管理者情绪激动 4. 对人不对事 5. 没有事实依据 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分 END THANK YOU
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119 绩效面谈的组织与推动实施
绩效面谈的组织与推动实施 绩效面谈的常见问题 • 很多经理不愿意做 • 不会做 • 做了走形式 • 做了不如不做 • HR 不知道要做什么？ 为什么要做绩效面谈 传递考 核结果 理清工 作重点 绩效改 进 洞悉员 工思想 动态 绩效面谈前的准备 确定时机和时间 什么情况下需要谈？ 什么时间谈最合适？ 准备文档 考核表 员工表现 记录（异 常重 要） 员工工作证据 设计面谈策略 针对不同类型人员 . 针对不同性格人员 设计面谈目标 通知员工 他需要准备什么 考核结果 设计面谈时间 • 不建议时间：早上 / 中午一上 班 • 最佳时间：中午下午 / 快下 班 面谈时间：控制在半小时以内 • • 针对不同类型人员时间不同 对于绩效良好的员工，可以做简单的沟 通反馈，并给予鼓励 对一绩效异常，表现较差的员工，应做 深入的沟通面谈 设计面谈策略 差 冲锋型员工 堕落型员工 • 重申工作目标 • 明确公司要求 • 不改变自己，意 味 着被公司淘汰 • 认可业绩 • 了解原因，沟通动机 态度 • 辅导心态，改善态度 好 贡献型员工 安分型员工 • 表扬 / 奖励 • 明确目标，提出压力 • 评估个人能力 • 严格绩效考核 • 设计绩效改进计划 • 提出更高目标要求 • 评估他 / 她的新需求 好 业 差 绩效沟通的意义 传递压力 统一价值观 统一评估标准 7 有效的绩效面谈 • 经理与员工就考核结果达成一致 • 员工能够正确认识到自己的成就和缺点 • 洞察员工的真正想法，作出有效应对策 略 • 与员工就如何改进达成一致 绩效面谈五步骤 启动 • 创建和谐氛 围 • 说明目 的 • 说明结果期 待 讨论业绩 • 实际成 果 • 考核评 价 • 成功原 因 • 失败原 因 讨论表 现 • 证据说 话 • 表现的内 因 • 员工自我评 价 • 防止冲 突 探讨需 改进 • 态度改 进 • 能力改 进 • 工作方 向 • 工作思 路 设计改 进计划 • 设计目 标 • 设计实施路 径 • 协调资 源 • 设计检 查 • 签字确 认 启动考核 - 营造和谐氛围 • 主动为员工倒水 / 茶 / 咖啡 • 注意座位的选择 • 找好切入点，从赞扬开始 • 寻找共同话题 / 建立同理 心 • 切忌上来直接就说考核结果 实施面谈 - 引导员工自我评估 讨论表现 而非个性 • 记录表现，以证据说 话. 对结果进行 客观评估 • 以事实为依据 • 与员工共同探 讨 • 沟通标准 不刺激员工 • 无端指 责 • 不要互相比较 • 批评 面谈深入 - 探讨改进点 梳理短板 探讨原因 设计目标 绩效改进 设计策略 设计实现路径 案例 1 ：和绩优员工如何面谈？ 面谈要点 鼓励 / 赞扬 深 刻洞察想法 沟 通思想 适当管 理期望值 不吹 毛求疵 13 案例 2- 和优缺点都突出的员工如 何 做绩效面谈？ 面谈要点 从赞扬切入 获得同理心 不评价人格 不互相比较 自我评价 管理好员工的期望值 • 员工满意度公式 • 不要乱承诺 • 超出期望兑现 • 案例：某公司的年度奖金兑现 有效的面谈结果 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨 道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员 工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了 影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生 了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 员工个人有哪些问题？下一步员工如何自我改进？ 通过绩效沟通后，主管和员工都应 能回答以上问题 16 绩效改进计划 1. 发现问题 及偏差 2. 对问题产生 的 原因进行分 析 3. 制订改 进目标 4. 设计改进实 寻找辅导的信号或情境 下列 9 种情況下 , 你可以考虑给他人辅导 : 有人 请你给予建议、帮助、意见和支持 有人正在艰 难地完成一件任务 有人正开始一项新的工作或 担负起一份新的任务 有人感到挫折或迷惘 有人犹豫不决或一筹莫展 有人 表现反复无常 有人对自己 的能力沒有把握 有人表现 低于一般要求 有人态度消 极 , 影响工作 18 案例 3- 设计绩效改进计 划 ─ 设立讨论的框架，不要卷入无关话题 ─ 依据事实，指出问题，避免模糊判断 ─ 讨论问题产生的原因 ─ 对行动计划达成一致 ─ 建立定期检查和反馈时间 ─ 表达对员工的支持与信任 19 单个员工绩效辅导实施 • 梳理价值链 • 建立模板控制结果，授之以 渔 • 以结果实现过程实现管理 • 思想引导 20 团队氛围管理 • 建立团队纪律 • 团队气氛建设 • 激发斗志 • 处理负面情绪和冲突 总结 - 回顾课程内容 22
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 一、月度 KPI 达成情况 序号 KPI 指标 月 1 指 标 ： 基 准 值 ： 2 指 标 ： 基 准 值 ： 3 指 标 ： 基 准 值 ： 4 指 标 ： 基 准 值 ： 5 指 标 ： 基 准 值 ： 月 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 1 2 3 三、请简述 月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 学习内容 收获与启发 落实情况 1 2 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级： 日期： 下级： 职务： 部门：
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年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实
年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧 课程内容 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧 2 3 第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区 4 学员思考一： 年终考核与平时考核的区别 ? 5 学员思考二： 判断企业推行绩效考核的成功 标准是什么 ? 6 学员思考三： 为什么年终考核的实施这么难？ 7 企业年终考核的十大病症 一、年初绩效目标不明确，或者目标设立 不合理（脱离实际，尤其偏高）； 8 目标编制的 SMART 原则 • Specific 具体的 • Measurable 可以衡量的 • Attainment 可以达到的 • Relevant 战略联动性的 • Time 有时间性的 9 SMART 目标举例 例 1 ：提高企业经济效益 例 2 ：加大培训力度 例 3 ：激发员工士气 例 4 ：降低成本 100 万元 例 5 ：在本年度要完成销售额 5000 万，其中 新客户 10 个，且新客户销售额不少于 1000 万； 10 企业年终考核的十大病症 二、平时没有数据记录的习惯，年终考核 没有客观依据； 11 日式管理 VS 美式管理 12 企业年终考核的十大病症 三、目标制定后，执行中片面依赖员工的 良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅 导与行为纠偏； 13 目标执行落地的“两个武器” ----“ 至上而下的纠偏；至下而上的反馈” • 作为员工 , 工作中出现问题要主动反 馈 ,“ 你不讲 , 领导难以全部知情”，发扬 香蕉文化 ; • 作为管理者 , 要掌握“行为纠偏”的必要 14 企业年终考核的十大病症 四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对 容易衡量，但扣分概率往往较大； 支持性部门（如行政、财务）考核指标难 以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小， 产生内部心理不公平； 15 企业年终考核的十大病症 五、只关注员工本人绩效，而忽视 企业总 体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的 战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦 上霜。 16 企业年终考核的十大病症 六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选 择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力 没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、 偏高； 17 企业年终考核的十大病症 七、绩效指标设计的过分追求全面复杂， 增大考核的管理成本，失去考核重心，并 且难以执行； 18 企业年终考核的十大病症 八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严， 尤其在考核方案本身不完善的情况下，员 工负面情绪更大； 19 企业年终考核的十大病症 九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对 性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有 建立通过考核实现管理改进的意识； 20 企业年终考核的十大病症 十、公司各部门的中高层干部认为年终考 核是人力资源部的事情，消极应付； 21 学员小组讨论—换位思考 • 结合本单元学习，你认为各职能部门干部， 应该如何与人力资源部共同推动绩效考核 工作？ • 各自在绩效考核中的职责分工如何 ? 如何不让年终考核流于形式 ------ 考核的全程管理 2 、全过程绩效数据记录 1 、绩效目标 设立 4 、绩效打分 3 、全过程绩效辅导 5 、绩效面谈 6 、实施改进计划 22 23 第二单元 年终绩效考核的目标制定 24 高绩效团队的基本特征 1+12 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系 25 讨论：你如何理解这个案例？ • 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 • 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊 还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊 比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 • 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多 少花蜜 -- 花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑 熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公 布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的 蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 • 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 26 目标分解的工具： 将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化 。 总目标 策略 部门目标 策略 基层目标 策略 个人目标 27 目标制定和分解图例 总经理 降低费用 5% ，（节省 2.5 亿元） A 生产部 降低制造成本 5% （节省 2 亿元） B 业务部 降低销售费用 5% （节省 0.5 亿元） A 厂长 降低可控制制造费用 0.8 亿元 降低直接原料费 0.2 亿元 B 厂长 降低可控制制造费用 0.7 亿元 降低直接原料费 0.3 亿元 A 科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3 亿元 B 科长 节省电力费用 0.6 亿元， 采用自动化机器节省加工费用 0.1 亿元 28 编制年终考核目标卡的六步法 • 第一步，归纳考核项目； • 第二步，界定项目内涵； • 第三步，协商项目目标； • 第四步，权重项目配分； • 第五步，制定评分规则； • 第六步，定位数据来源； 29 课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解 30 第一步，归纳考核项目 31 归纳考核项目的三种来源 1.从职责描述中归纳； 2.从工作计划中归纳； 3.从管理改进中归纳； 32 工作标准编制的三大原则 1. 能量化的尽量量化； 2. 不能量化尽量细化； 3. 不能细化的尽量报告化。 -- 职责的见证文档，表格与行为 33 重点：如何编写岗位职责与工作标准 1.自己写； 2.本部门内部审阅； 3.上级主管审阅； 4.其他业务关联部门审阅； 5.正式下发，人手一册，并予公示。 34 在多项工作职责中，选择关键项目的 三个原则 • 体现岗位核心价值的项目； • 花费工作时间较多的项目； • 达到结果难度较大的项目。 35 从工作计划中选择关键项目的原则 • 1 、影响较大，重要紧急的工作； • 重要性 - 紧急性矩阵分析工具 • 2 、必须完成且很难完成的工作。 36 管理改进的项目来源 • 1 、前期考核扣分比较重的项目； • 2 、结合企业不同的发展阶段，实现组织 战略要求的管理提升项目； 37 第二步，界定项目内涵 38 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 1 ：销售额 • 销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准； • 销售额是客户对我方产品经 IQC 验收合格并接收我方产 品时的数量与单价之积的总和为准； • 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； • 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额 为准。 • ….. • ….. 39 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 2 ：采购及时供应率 • 生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达 指定检查的地方，才算及时； • 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及 时； • 品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求 供应给生产部采用才算是及时供应。 . 40 界定项目内涵的操作步骤 1.提出需要界定的疑问点； 2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避 免冲突； 4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全 理解界定的内涵； 5.必要时可以增加详细的说明附件。 41 量化定性 KPI ： • 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于 岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至 全部都是定性 KPI ，定性 KPI 的考核又成为一些管 理者绕不开的问题。 • 思考：“如何进行量化定性 KPI 的考核？” 42 量化定性指标的两大步骤： • 第一、多维度分解定性 KPI • 时间维度：考察定性 KPI 是否按照规定的时间内完 成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样 几个等级； • 质量维度：考察定性 KPI 完成得结果是什么状态， 可以分为差、中、好几个等级； • 成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。 43 第二、设定具体明确的考核标准 • 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应 的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可 操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 • 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： – 等级描述法 – 关键事件法 – 确定里程碑法 44 1 、等级描述法 人事部门制定招聘制度 ----- 任务性的定性 KPI 45 2 、关键事件法 • 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和 加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 • 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各 单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评 分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项 0 项为 100 分，每出现一次一般不符合项扣 10 分，当内审或外审出现 严重不符合项，否决当期绩效。 • 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符 合项形成了关键事件。 46 3 、确定里程碑法 企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。 47 案例讨论 : • 如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况 ? • 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况 ? • 如何量化考核人力资源主管的培训工作 ? • 如何量化考核生产现场的 5S 工作 ? 48 关于指标量化的深度思考 • 理论上如果公司投入足够的资源，所 有指标都可以量化； • 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本 的原因，往往指标量化工作是相对的，而 不是绝对的。 49 第三步，协商项目目标 50 目标设立的方式： • 由上而下： – 优点？； – 缺点？； • 由下而上： – 优点？； – 弱点？； 请思考：哪种 方式最优？ • 上下互动，共同协商： – 优点？； – 缺点？； 51 目标定义的三种水平线： • 最低目标（达不到 0 分，达到 60 分—电网基准值） – 参考值：去年同期水平 *0.8 • 考核目标（ 100 分—目标值）； – 参考值：员工自报数字 *1.2 • 挑战目标（ 120 分 --- 超额另外奖励） – 参考值：主管期望值水平 52 案例分析 • 假设某部门经理去年业务完成 1000 万， 今年讨论目标时，他本人提出 1200 万 目标，做为公司领导期望他完成 1600 万。 • 如何编制该部门的业务目标值？ 53 关于设立三种目标水平的思考 • 让员工了解组织可以接受的最低限度； • 让员工最终得分可以突破 100 分，综合考核； • 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； • 便于利用数学公式，计算绩效得分。 54 第四步，权重项目配分 55 权重配分的原则 • 体现项目的重要程度； • 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； • 突出业务重心导向； • 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； • 工作花费时间较多的项目； • 要多个部门协调的项目； • 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； • 单一项目的权重适度（ 5%-50% ） 56 权重项目配分的两种方法 1.历史经验法； 2.权值因子判断法； 57 课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重 1. 根据本部门的主要考核职责，列举出主 要考核指标（不少于 6 项）； 2. 并利用“权值因子判断法”对上述考核 指标的权重进行配分设计。 58 权重项目配分的两个关键点 • 1 、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展 重点，动态调整 销售 旺季 考核项目 权重 考核项目 权重 销售目标达成率 50% 销售目标达成率 35% 销售利润达成率 25% 销售利润达成率 15% 销售费用率 10% 销售费用率 15% 货款回收率 15% 货款回收率 35% 销售 淡季 59 权重项目配分的两个关键点 • 2 、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到 绩效改进的目的 考核项目 （ 2010 年度） （ 2011 年度） 权重 得分 权重 采购及时率 50% 60 20% 采购合格率 30% 20 40% 采购成本降低率 20% 5 40% 60 第五步，制定评分规则 61 制定评分规则的方法 1.经验增减法； 2.分段增减法； 3.等值比例法； 4.难易折线法； 5.扣分制法； 6.关联责任索赔法； 62 1 、经验增减法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成 率 95% 50 分 每比目标值 1% ，增加配分 的 10% ； 每比目标值 1% ，减去配分 的 20% ； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 63 2 、分段增减法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成 率 95% 当实绩 100%, 得 70 分； 当 100% 实绩 99%, 得 65 分； 当 99% 实绩 97%, 得 60 分； 当 97% 实绩 95%, 得 57 分； 当 95% 实绩 90%, 得 50 分； 当 90% 实绩 85%, 得 30 分； 当 85% 实绩 80%, 得 10 分； 当 80% 实绩，得 0 分； 50 分 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 64 3 、等值比例法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成 率 95% 50 分 实际得分 =50* 实际目标达成率 /95% 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 65 4 、难易折线法 考核项目 最 低 目 标 考 核 目 标 挑 战 目 标 产值目标达 80 95% 110 成率 % % 55 0分 分 70 分 配 分 评分规则 50 处于两者区间，用数学公 式处理换算； 如果超出挑战目标，不另 外配分，但可以特殊奖励 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 66 5 、扣分法 • 适用于范围： – 比较重大，禁止发生 的项目； – 事件发生概率比较小 的项目； – 统计全过程数据的成 本太高的项目； • 三种扣分原则： – 扣分最高不超过本项 配分； – 扣分可以超过配分， 但规定上限； – 本项本身不配分，但 可以倒扣分，且没有 最高上限。 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 67 6 、关联责任索赔法 • 总体原则： – 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的， 被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被 考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目 的被扣分数的 80% 由其他人员承担， 20% 由被考 核者承担。） – 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。 • 伦理型 • 效率型 • 人际型 68 第六步，定位数据来源 69 如何定位数据来源； 1.避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门； 2.多个部门相互提供绩效数据要适当验证； 3.把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴； 4.工具：《各部门关联提供绩效数据表》 70 71 企业年终考核目标卡—回顾总结 72 第三单元 年终绩效考核的实战技巧 打分客观： • 为什么多数经理人感到打分难？ – 没有事先确定目标？ – 没有日常纪录？ – 没有过程反馈与纠偏？ – 当然无法打分； 73 年终考核时的八大心理误区： 74 1.光环效应： 5.标杆印象： 2.平均主义； 6.近视偏见： 3.个人情结； 7.从众心理： 4.公司政治； 8.思维定势： 75 五大典型的年终考核工具分析 1.360 度测评—德能勤绩 2.行为考核法 3.关键绩效指标 KPI 4.目标管理法 MBO 5.平衡计分卡 BSC 工具之一： 360 度测评—德能勤 绩 76 77 • 工具之二：行为考核法； ------ 《某企业大堂经理考核细则》 • 营业大厅宣传资料 , 客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐 备的 , 发现一次扣当事人 1 分 . • ATM 自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运 转 , 发现一次扣当事人 1 分 . • 所需办公用品 ( 如产品介绍 , 表格 , 凭条等 ) 不齐备的 , 发现 一次扣当事人 1 分 • 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤 , 秩序混 乱 , 致使客户等候时间加长的 , 发现一次扣当事人 2 分 . - 78 工具之三： KPI — 关键绩效指标 79 工具之四： MBO — 目标管理法 80 工具之五： BSC — 平衡计分卡 财务 客户 流程 学习成长 平衡计分卡 ---- 何谓“平衡” 81 外部 内部 财务 非财务 领先 滞后 结果 过程 定量 定性 短期目标 长期目标 课堂讨论 • 讨论：公司“全年品质目标”如何用 平衡记分卡来分解？ – 财务方面？ – 客户方面？ – 流程方面？ – 学习与成长方面？ 82 年终考核工具的使用总结 • 针对企业总经理，副总，事业部负责人： – 平衡计分卡 + 管理述职； • 针对企业各职能部门负责人： – MBO 目标管理 +KPI 关键绩效指标； • 针对一般员工： – 行为考核 • 通用素质测评考核： 360 度评估 83 某企业员工年终考核的挂钩模型 员工能力素质 考核表 [ 季度 ] 权重占 10% 员工月度考核表 个人考核分数 [3 个月 ] 权重占 50% 部门主管述职会 [ 季度 ] 公司对部门总体业绩评分 [ 季度 ] 权重占 70% 相关平行部门的综合评价 [ 季度 ] 权重占 30% 84 部门 BSC 考核分数 [ 季度 ] 权重占 40% 员工季度最终 考核分数 权重占 70% 公司年度 BSC 考核 权重占 30% 年度 成绩 团队参与 热情 85 为什么绩效考核推行困难 ---- 企业变革管理的规律曲 线 时间 86 绩效工具之一 ：理论考试 考试内容： 1 、目标管理与绩效考核的基本理念 2 、目标管理与绩效考核的操作流程 3 、目标管理与绩效考核的主要内容 4 、本公司考核体系的核心要点 5 、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明 87 绩效工具之二：部门奖励基金设立 88 绩效工具之三：“年度绩效之星”评选 • 评选范围：除中高层以外的所有基层员工。 • 评选条件（至少符合下述两个条件）： – 当年享受到本部门奖励基金至少一次； – 当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分 数至高到低排序，前 10% 属于优秀级别）； – 当年本部门有特别杰出贡献的人员。 • 评选细则（略） 89 绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名 绩效工具之五： 考核工资挂钩的马太效应换算表 考核收入 = 个人考核系数 * 绩效工资基数 + 其他奖罚 90 91 绩效工具之六：看板管理 • 员工层面： –每周员工行为纪录； –月度考核分数公开； 看板管理威力无穷！ 让一切过程目视化！ • 公司层面： – 月度公司目标公开 92 绩效工具之七：合理使用考核分数 • 考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门 的共同使用要尽量避免； • 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后 由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成 绩效分配原则。 员工绩效工资＝部门绩效工资总额 × 本人岗位贡配值 × 考核分数 ∑ 本部门人员岗位贡配值 × 考核分数 Microsoft Excel ¹¤×÷±í • 年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行 分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间 评分的不均衡性。 93 94 绩效工具之八： 管理改进 -- 成立绩效变革推行小组 – 跨部门组织； – 自愿参加； – 业余时间工作； – 专项津贴补助； – 集中区域办公； 设立跨部门小组 负责实施考核发 现的问题解决与 改进方案 客户组 \ 产品组 \ 信息组 \ 流程 组 \ 人事组 \.... 95 第四单元 年终绩效考核与薪酬激励策略 大多数员工的心声 • 最讨厌什么？ _______ • 最向往什么？ _______ • 最希望什么？ _______ • 最炫耀什么？ _______ 96 薪酬激励体系的设计 — 看芝加哥公牛队如何薪资激励？ 原来的激励合同： 新的激励合同： 1 、年薪最高可得 1050 万美元，其中仅有 450 万是有保障 的； 1 、固定年薪 800 万美元 2 、参加所有付费的比赛可得 100 万； 3 、再次获得“篮板王”称号再加 50 万； 4 、第 60 场开始每场出场费提高到 18.5 万； 5 、助攻成功次数多于失球次数再加 10 万； 1 、 82 场常规赛只参加了 55 场 2 、为缺席的 27 场比较支付了 300 万美元 3 、公牛队失去本赛季冠军 97 1 、 82 场常规赛参加了 80 场 2 、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3 、得到了 1010 万美元总薪酬 4 、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔 , 罗德曼本 人也很满意 年终绩效评估与工资调整的五种模式 1.老板决定模式； 2.集体商讨模式； 3.专家咨询模式； 4.个别谈判模式； 5.综合设计模式。 98 张经理的困惑？ ---- 年终绩效考核与调薪关系 • 张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张 经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分 员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终 加薪的结果老板不满意，员工也不满意。 • 为什么会有加薪的困惑？ 100 员工薪酬调整的三大公平原则 绩效考核 --- 个人胜任能力 （考核分数） 自我公平 内部公平 外部公平 薪酬水平调查 岗位价值评估 — 岗位系数， --- 工资总额增长 如何实现薪酬调整的“外部公平” ----- 薪酬调研 薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求 1. 类似行业调查 2. 了解别人公司政策及规模 3. 不同级别的岗位都要包含 4. 调查的岗位大部分企业都有 5. 岗位是相对稳定的 6. 有详细的描述与界定 101 小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析 M 公司 的薪酬问题？ 图 1 ： M 公司员工总收入的市场竞争 力 回归分析 102 图 2 ： M 公司员工固定收入的市场竞争力 回归分析 如何实现薪酬调整的“内部公平” ---- 岗位价值评估 岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求 • 基于各个岗位的共同特点 • 要素相互独立而不重叠 • 易于定义和评估 • 清晰划分多个层次 • 对岗位而非对人 103 最通用的岗位评价体系 [ 满分 500 分 ] ------- 因素评估法，对与岗位相关的 7 个要素、 13 项指标进行评价 要素 指标 • 要素一：对企业的影响 [125] • 要素二：管理监督 [75] 指标 1 ：对企业的影响 指标 2 ：直接管理对象 指标 3 ：管理人数 • 要素三：职责范围 [50] 指标 4 ：责任范围 指标 5 ：工作独立性 • 要素四：解决问题的难度 [125] 指标 6 ：工作复杂性 指标 7 ：工作创造性 • 要素五：沟通协调 [50] 指标 8 ：内部沟通 指标 9 ：外部沟通 • 要素六：任职资格 [50] 指标 10 ：任职学历要求 指标 11 ：任职经验要求 • 要素七：环境条件 [25] 指标 12 ：工作环境 指标 13 ：工作危险性 说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。 105 106 如何实现薪酬调整的“自我公平” 主要内容 本人全年总收入 本人年终考核成绩 岗位胜任力自评 岗位胜任力主管评价 07 年 08 年 09 年 10 年（预 期） 绩效成功，理念先行 • 在商业社会里 , 绩效考核的公平性只能是相 对的 , 而不会是绝对的。 • 员工的薪酬调整的主要决定的内部因素： – 本岗位在企业内部的相对贡献价值； • 任职岗位价值系数 – 本人从事岗位的胜任能力素质； • 员工个人考核分数 107 108 案例：年终考核与薪酬调整的关联示范 年终评分 * 岗位价值系数 强制比例 薪酬调整 优秀 5% 晋升 2 级工资 良好 15% 晋升 1 级工资 合格 50% - 改进 20% 降低 1 级工资 较差 10% 降低 2 级工资 109 案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点 中高层管理干部年薪制 技术人员的项目奖金制 销售人员业务提成制 生产现场人员计件制 行政支持类的岗位绩效制 薪资横向定级的核心原则 • 薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素； • 以岗位评价结果为主，决定纵向职等 ; • 以本人内部技术职称 ( 专业技能 + 学历 ) 、工龄及小部门职务 为主，决定横向薪级。 – 重点：《企业内部专业技术职称评定办法》（包括管理序 列、技术序列、营销序列、工勤序列等） 110 薪酬调整与奖金分配 ---- 如何看待学历、 资历和工龄因素 ? • 模式一：素质导向型薪酬体系 – 强调员工的学历、 资历和工龄因素设计调整薪酬。 • 模式二：业绩导向型薪酬模式 – 把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式 体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩 因素的多少，来确定其薪酬水平。 111 素质导向型薪酬模式的利弊 优势： • 把员工的薪资提升与专业技 术能力提高联系起来，调动 员工的专业学习积极性； • 把员工薪资提升与职业发展 结合，拓展员工的职业晋升 渠道。 • 促进员工专业技术与职位管 理的并行发展，培养复合型 人才。 112 劣势： • 过分强调技能素质提升本身， 而忽略技能素质提升是否带 来经济价值； • 没有建立员工技能素质发展 与企业经济效益的因果驱动 关系； • 对企业内部技术职称的评定 规则的完整性、系统性与科 学合理性提出复杂要求。 如何避免在薪酬调整中的劳动争议 平时系统的绩效考核体系 + 年终考核相结合 做好有关员工绩效表现的记录 根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工 建立任职者的胜任力素质模型 薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重 113 讨论 • 张先生 2007 年 5 月进入某合资公司工作， 2009 年 9 月离职。 2010 年春节前， 张先生得知公司发放 2009 年年终奖，认为 自己也应至少拿到 50% 奖金。公司不同意，说只有发放年终 奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职， 无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起 仲裁。 • 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖 ? 你认为调解或裁决结果是什么 ? 114 年终绩效评估与年终奖分配 115 年终奖分配的七大策略原则 第一、公司年度财务业绩为前提； 第二、公平的程序和结果； 第三、制度公开 , 数字保密； 第四、“文官给名，武官给钱”； 第五、薪酬就是“沟通” ； 第六、事先约定； 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。 116 案例：某企业年终奖激励的实战技巧 – 1. 间歇强化发放法 – 2. 化整为零法 – 3. 发给精神奖 117 118 年终绩效评估与福利计划 找出员工的最大需求，灵活掌握， 按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给 其最需要的。 成功激励的个性化：人之欲，施于人 年终绩效评估与员工晋升 • 职位升降规则的公平，公开与公正性； • 强调 360 度评估结果的运用； • 管理与技术双轨晋升制的新思考； • 业务人员与管理者的角色区别； • 刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”； 119 案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范 • 职员晋升主办职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主办级晋升主管职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主管级晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 副部长晋升部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 部长晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗 1-2 个部门者，并 且考绩分数连续三年在 90 分（含）以上； • 副总经理级晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗 3-4 个部门者， 并且考绩分数连续五年在 90 分（含）以上； • 总经理级晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营 目标，连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者； • 特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、 考绩分数限制，跨级晋升。 120 讨论：企业如何运行“末位淘汰制” ？ • 潘石屹在 SOHO 现代城的销售代表中，实施强制“末位 淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。 • 其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火 火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。 121 年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧 （ 1 ）科学公正的绩效考核体系； （ 2 ）履行职工民主程序； （ 3 ）薪酬体系设计的配合； （ 4 ）解除“末位员工”劳动合同的合法程序； （ 5 ）特殊人群的例外考虑。 122 正确、合法辞退员工的“五大法则” 一、试用期内不得随意辞退员工。 二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。 三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。 四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。 五、辞退员工中的特殊人群限制。 123 124 第五单元 年终绩效辅导与面谈技巧 125 在绩效管理中，有效沟通的 三大价值 1 、绩效过程行为纠偏； 2 、增进同事工作感情； 3 、优化考核决策信息； 12 讨论：某企业年终考核情景再现 • 根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理 有哪些明显的不妥之处？ • 请每个小组讨论后，选一个代表发言。 12 绩效面谈案例分析 (1/4) 经理：小 A ，有时间吗？ 小 A ：什么事情，经理？ 经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。 A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知 道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 A ：非要现在么，我有个客户…… 经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。 12 绩效面谈案例分析 (2/4) 于是小 A 就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：小 A ，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同 事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的， 所以我给你的年度综合评价是 7 分，怎么样？ 小 A ：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还 是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀， 另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 12 绩效面谈案例分析 (3/4) 经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部 门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末， 我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的， 他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要 求你的表格填的完整、好看…… .. 13 绩效面谈案例分析 (4/4) ..... 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的 基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了 吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。 好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小 A ：可是经理，上个年度评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 13 年终绩效面谈的八个步骤 1. 良好的开场白，取得心理认同； 2. 主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题； 3. 讨论问题产生的原因； 4. 请员工协助提出解决方案； 5. 共同讨论解决方案的可行性，并达成共识； 6. 双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认； 7. 约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式； 8. 主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。 132 海尔集团的 80/20 原则 没有落后的员工，只有落后的干部； 当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功； 当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个 人最终的成功。 133 员工为什么业绩不好？ --ASK 模型 知识 技能 态度 134 绩效辅导与培训员工形式 “ 教育”方式 知识 “ 训练”方式 技能 “ 学习”方式 态度 135 破除工作拖延的四大陋习 2. “盯”； “ 我不会”与“练” 3. “ 不可能”与 “逼” 4. “ 找借口”与 “没有任何借 1. “ 讲过了”与 口” 136 如何提升团队执行艺术 执行之前，最重要的“决心”！ 执行之中，最重要的“速度”！ 执行之后，最重要的“结果”！ 学员讨论 • 作为企业管理者，你认为有哪些 方法可以促进内部员工的职业发 展规划？ 137 138 对下属员工辅导的需求如 何产生的？ 不是简单的 汇总统计； 而是根据本 部门的绩效偏 差分析得出。 管理者培养下属主要方式 1. 给下属布置明确的工作任务： 5W2H 2. OJT—on the job training 工作中的随时指导； 3. 充分利用业务会议，“群策群力”； 4. 共同参与下属的工作，协助解决； 5. 身教言传，你就是品牌； 6. 成长为企业内部培训师。 139 案例：某企业建立学习型组织 专题：主管的 OJT 指导技巧 • 课堂讨论： –案例中的主管在培训下属中出 现什么错误？ 140 141 视频思考：如何迎接明年新人 - 让新员工感受到企业文化 人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话 , 书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结 • 管理是一门科学，也是一门艺术。 • 学会“四种员工”的督导重点与培训技巧？ • 工作辅导中，四种管理风格如何随人而变？ 142 143 课堂练习二： 管理风格诊断 ----- 针对不同部属 如何改进我们的绩效辅导风格？ 144 四种不同的管理风格 偶数偏重人 奇数偏重事 145 主管如何清理“ 工 三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。 ”员 146 主管如何培养“ ”员工 思维技能 人际技能 管理技能 专业技能 147 主管如何引导“ 员工 ” 1 、观念转变 --“ 管理”的真谛，用人所长； 2 、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子； 3 、用绩效考核的事实数据说话 4 、培养新星，竞争产生压力 5 、加强主管自身的不断学习 148 主管如何激励“ 工 ” 员 1. 提拔重用，多让员工参与决策； 2. 勤于观察异常行为，果断采取措施 3. 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道， 让员工知道你对他们工作的评价 4. 善于“推功揽过”，敢于承担责任； 5. 人之欲，施与人。 14 强势推动绩效考核 考核工作只有开始，没有结束。 变革路线：先僵化、再优化，最 后固化； “ 外在和尚好念经”。
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员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 职位 考核期限 年 考核内容 入职时间 月 考核指标 日 至 权重（%） 年 月 考核得分 年 月 日 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 价 工作中哪些方面需要改善？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 议 你对本次考核有什么意见和建议？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。 日
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绩效面谈表
绩效面谈表 被面谈者姓名 事业部\部门 面谈者姓名 岗位 面谈时间 拟转正时间 评分采用 5 分制，5 分-很好，4 分-较好，3 分-合格，2 分-欠缺，1 分-极差； 1 企业认同 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 2 职业素养 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 评 价 3 专业知识 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 4 沟通协调 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 5 领导能力 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 6 团队合作 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 7 执行力 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 8 岗位认知 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 9 内部流程熟悉程度 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 平均分 机 会 威 胁 发展建议 签字： 员工签字 面谈者签字 日期： 备注 签字： 日期：
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【年终绩效面谈-实操】管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效管理的重要组成部 分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用 的中层管理者，不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体 战略目标的保证。但是在很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程 和结果，忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打折 扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在， 进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和 提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达 到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一 种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目 标以及战略的一种正式管理活动。所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同 针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以 使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想 法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其应 有的作用。相反得，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩 效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的目 标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进行管 理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识；第二 起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激 励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高绩效评估 的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提高部门的整体绩效， 使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要与上级进 行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方面与员工沟通好，使 工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的思想和经营理念传递上去。所 以在企业的绩效面谈中层管理者具有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交流和沟通； 相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气 氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈过程中时 刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？”这对某些 主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属：“你要说的比我要说的来得重 要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点，他们总是强 迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点，就要做到“以理服 人”，有道理的东西自然就会服人，对方心悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈，绩效 面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题，达到通过绩效面谈的方 式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效，而非秋后 算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下 属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面 谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工进行面谈时要尽量避免冲突，这才 是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时， 无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使 对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情的态度总结 一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看 法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能使员工，才 能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在企业人力资源管理中的 实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融洽的气氛 是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小的动作，都可以营造 出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管理者，应该多花一些精力去关心 一下你的员工的感情，用自己的感情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚 楚地跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来 乍到的人，应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这里，我们 就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不是保持沉 默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向对方表示你的友善和 兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使双方感情相通，体戚与共，增加 信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也 是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准 路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的 衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达 成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助 他解决其中的疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合在一起， 也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高 兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提 什么改进啊，心里很有情绪。事实上，这是一个非常错误的观念。虽然主管与员 工能表示不同的见解，但是主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解 决不了实际存在的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲 突而影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时就应该结束 时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样他（她）都忘了，他 （她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极的态度面对 员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是什么心态，结束的时候 都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充分一点比 如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联 系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧 张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下 几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张 考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标 准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公 有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给 双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的 不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈 没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多，其实面谈更 应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表扬的话，说一下员工好 的地方（比如：工作中好的地方或者是员工的某些特长等）比一两句表扬激励 的话，效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效 好的要求苛刻得多。在其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来 得实际，可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么作 用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信息的过程。但 在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工，要 求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。只讲，不接受员工，缺乏听取员工的 想法。造成这种后果原因在于，管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工 就得跟着去做。所以，员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分 析问题，找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不 变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我们不难发现：中层管理 者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的 角色，是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话 题时，“公说公有理，婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈 的过程中，中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止发生冲突与 对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式化”地把 许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想工作，说服员工接受 许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中 中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作 上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的 机会，藉以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助； 切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的 绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度 围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。可 是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的角色，在面谈中与员工毫无目的地 漫谈起来，到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调 节一下气氛，但是中层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人谁无错？面 谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更加好。可是有些中层管理 者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈“过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认为：绩效考 核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官 僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且 能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握 绩效面谈的技巧，使绩效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效 面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员 工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是 对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核 面前从平等的原则，在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有 特殊标准，加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻轻地问候一 声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同时，中层管理者也要信 赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲 切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所 布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通 气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了 解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时 间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭 到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保 身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝 口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所 提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工 所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步 难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这 样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈 中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或 把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的 看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈 时，发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检 讨原则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什 么时间、所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的对象 是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈的目的、理由； （6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面 谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二 使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也 会尊重你。假如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接 影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时， 注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情 绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善 辨的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大 部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上帝给我们一个闭着的 嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵，他的意思是要我们多听少说。绩 效面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解 一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不 善于倾听就是不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管 你的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有 些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真 正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人 目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意， 不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身 体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情 表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意 倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否 定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注， 并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你 却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点 头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地 讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就 说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的 重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都如此重要“—（美国· 戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，可表示出对员 工抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和 精力为由，连下属的姓名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙 吗？只要我们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者就员工过去 一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实 际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管 理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出 具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中， 主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要 考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力， 针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观 地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到 员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一 番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使 员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面 入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语，（如：我 觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些 呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为 建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要 合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事 甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管 理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一 点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您 或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中， 的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进 他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾 才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理 好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要 “见风使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的 小孩读书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。幽 默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到 化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优点的，健康的品质。”在适当的场 合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候 应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工 在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他 （她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工 的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵 局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个 小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语 言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人 感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成 共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分 或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或 较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作 以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互 动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立 两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使 工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学习和实践， 掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思路开阔，顾全大局，讲 方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力，就会赢得上级和下级的信任
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【年终绩效面谈-实操】绩效沟通五大案例
业绩考核 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司 加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关 系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给 黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋 战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立 各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚的销售业绩达到 了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱 怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新 设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货 期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业 绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 员工： 案例一 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年， 前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及 格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦 心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中 日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不 可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 业绩考核 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之 一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工 活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的 事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求， 甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你 汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他 事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例二 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”，所以你非常愿 意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高 兴，你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来 作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一 下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真听 不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很 多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考核什么？ 业绩考核 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你 们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。 上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原 来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王 敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小 心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种 技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力 很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 业绩考核 案例三 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点， 使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯 定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你 的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领 域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始， 你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下， 两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚 在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目 前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能 满意。 绩效面谈案例——上级 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员， 负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 解决应用软件中的 bug 考核标准 软件运行正常，无错误 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 权重 20 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 30 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍 有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的技术 细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的 技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目 前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手册 （PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他 们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库的应 用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求， 她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持的要求， 她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技术方面很强， 但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C” 的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的培 训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 绩效面谈案例——下属 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 30 10 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学习和 练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也被 修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考核标准 实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用和维护市场 数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能按照手册去生 产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司的上级们也不给他们 压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的工作。但这些都不应 该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训，要求 各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里最好 的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给你一个不 错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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