员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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月度绩效面谈记录表
月度绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
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中层管理者-绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效管理的重要组成部分 和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用的 中层管理者，不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体战 略目标的保证。但是在很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程和 结果，忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打折扣。 本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在， 进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和 提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达 到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一 种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目 标以及战略的一种正式管理活动。所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同 针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以 使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想 法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其应 有的作用。相反得，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩 效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的目 标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进行管 理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识；第二 起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激 励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高绩效评估 的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提高部门的整体绩效， 使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要与上级进 行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方面与员工沟通好，使 工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的思想和经营理念传递上去。所 以在企业的绩效面谈中层管理者具有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交流和沟通； 相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气 氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈过程中时 刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？”这对某些 主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属：“你要说的比我要说的来得重 要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点，他们总是强 迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点，就要做到“以理服 人”，有道理的东西自然就会服人，对方心悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈，绩效 面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题，达到通过绩效面谈的方 式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效，而非秋后 算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下 属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面 谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工进行面谈时要尽量避免冲突，这才 是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时， 无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使 对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情的态度总结 一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看 法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能使员工，才 能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在企业人力资源管理中的 实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融洽的气氛 是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小的动作，都可以营造 出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管理者，应该多花一些精力去关心 一下你的员工的感情，用自己的感情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚 楚地跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来 乍到的人，应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这里，我们 就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不是保持沉 默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向对方表示你的友善和 兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使双方感情相通，体戚与共，增加 信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也 是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准 路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的 衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达 成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助 他解决其中的疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合在一起， 也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高 兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提 什么改进啊，心里很有情绪。事实上，这是一个非常错误的观念。虽然主管与员 工能表示不同的见解，但是主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解 决不了实际存在的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲 突而影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时就应该结束 时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样他（她）都忘了，他 （她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极的态度面对 员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是什么心态，结束的时候 都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充分一点比 如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联 系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧 张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下 几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张 考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标 准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公 有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给 双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的 不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈 没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多，其实面谈更 应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表扬的话，说一下员工好 的地方（比如：工作中好的地方或者是员工的某些特长等）比一两句表扬激励 的话，效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效 好的要求苛刻得多。在其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来 得实际，可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么作 用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信息的过程。但 在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工，要 求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。只讲，不接受员工，缺乏听取员工的 想法。造成这种后果原因在于，管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工 就得跟着去做。所以，员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分 析问题，找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不 变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我们不难发现：中层管理 者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的 角色，是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话 题时，“公说公有理，婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈 的过程中，中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止发生冲突与 对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式化”地把 许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想工作，说服员工接受 许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中 中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作 上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的 机会，藉以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助； 切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的 绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度 围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。可 是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的角色，在面谈中与员工毫无目的地 漫谈起来，到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调 节一下气氛，但是中层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人谁无错？面 谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更加好。可是有些中层管理 者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈“过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认为：绩效考 核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官 僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且 能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握 绩效面谈的技巧，使绩效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效 面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员 工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是 对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核 面前从平等的原则，在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有 特殊标准，加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻轻地问候一 声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同时，中层管理者也要信 赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲 切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所 布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通 气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了 解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时 间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭 到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保 身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝 口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所 提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工 所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步 难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这 样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈 中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或 把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的 看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈 时，发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检 讨原则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什 么时间、所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的对象 是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈的目的、理由； （6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面 谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二 使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也 会尊重你。假如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接 影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时， 注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情 绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善 辨的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大 部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上帝给我们一个闭着的 嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵，他的意思是要我们多听少说。绩 效面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解 一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不 善于倾听就是不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管 你的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有 些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真 正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人 目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意， 不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身 体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情 表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意 倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否 定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注， 并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你 却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点 头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地 讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就 说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的 重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都如此重要“—（美国· 戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，可表示出对员 工抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和 精力为由，连下属的姓名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙 吗？只要我们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者就员工过去 一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实 际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管 理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出 具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中， 主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要 考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力， 针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观 地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到 员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一 番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使 员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面 入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语，（如：我 觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些 呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为 建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要 合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事 甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管 理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一 点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您 或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中， 的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进 他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾 才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理 好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要 “见风使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的 小孩读书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。幽 默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到 化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优点的，健康的品质。”在适当的场 合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候 应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工 在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他 （她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工 的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵 局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个 小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语 言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人 感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成 共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分 或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或 较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作 以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互 动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立 两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使 工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学习和实践， 掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思路开阔，顾全大局，讲 方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力，就会赢得上级和下级的信任
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OKR与绩效面谈
OKR 与绩效面谈 OKR 来自哪里？ OKRs （ Objectives & Key Results ， 目 标 与 关 键 结 果 ） 是 一 种 企 业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去 衡量过程的方法与实践。同时， OKRs 还是一种能够促进员工与团队协 同工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫，在他的书《格鲁 夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了 OKRs ： 1. 我要去哪里？答案就是目标（ objective ）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（ key results ）。 谷歌的人才管理 年度绩效评估 01 优秀人才奖励制度 目标设定 OKRs 06 02 05 03 04 年度经理人反馈 月度绩效回顾 年度敬业度调查 谷歌的年度绩效考核 A B 半年度回顾（ 7 月份） 全年回顾 （ 11—12 月份） 谷歌的考核维度 工作业绩完成度 具体工作指标 能力表现 完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。 谷歌绩效考核流程 自我评估 目标设定 校准会议 同事评估 绩效面谈 谷歌能力评估标准 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 谷歌人 思想领导力 Googleyness 解决问题 Problem solving 执行力 Execution Thought leadership 新兴领导力 能力标准 Leadership or emerging leadership 存在感 Presence 谷歌 OKRs 的体系 OKR 的几个关键点—— •每年或者每一季度设立一次 总部 OKRs •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 公司 OKRs •每季度打分 高层 OKRs 团队 OKRs 员工 OKRs 4—6 Key Result SMART 基本注意事项 设定应简单明了 最多 5 个 O ，每个 O 对应 4 个 KR 目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式 只有未完成的 KRs 仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在 0.6-0.7 分比较好 过高或过低都不好 Objective ：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results ：支撑 O 的实现；可量化 OKR 不是绩效评分工具 OKRs 分值 1 分：目标过低 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 0.4 以下：需要努力 0.6—0.7 ：合理 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增 加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。 又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。 后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 OKRs 的透明制度 自我评估 项目 /成果 我的职位 我的影响 我的主要贡献总结 描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事 同事评估 03 02 01 评价五项核心能力 你的缺点， 应该改进或者发展的 你的优势， 应该坚持做的 04 具体项目的贡献 05 你的缺点， 应该改进或者发展 06 你的优势，应该坚持做 五级绩效考评 一贯符合预期 A 需要改进 B 超预期很多 C 超过预期 D E 杰出 绩效会议： Calibration Meeting 避免： 1. 月晕偏差 2. 逻辑偏差 3. 对比偏差 4. 近时偏差 5. 宽松偏差 6. 严苛偏差 7. 趋中偏差 绩效面谈 1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉 绩 效 面 谈 校 准 会 议 同 事 评 估 自 我 评 估 目 标 设 定 E D C B A 总结与回顾 介绍 introduces 绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目 标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿 于绩效管理的始终。 几种典型的绩效表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 F 能力强，绩效好 分组讨论 Step 1 ：分组讨论相应的对策 Step 2 ：请每组分别派出两名队员，分别扮演上级和员工 几种典型的表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 给压力和诱惑， 给明确的指示 探究内驱力、激 发斗志、给诱惑 鼓励继续保持、同时 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧 探寻未能发挥能力的原 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？ 施加压力。行业趋势 变化，与时俱进，不 进则退 F 能力强，绩效好 使劲夸、指出职 业发展方向 绩效辅导评分 评分项 评分标准 1. 管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2. 面谈环境轻松惬意 1. 肯定员工的优点 2. 指出员工的不足 面谈内容 3. 制定改进计划 4. 提供员工更多的知识、技能和经验 5. 提供员工必要的资源支持 1. 回顾目标 G-goal 2. 沟通期望 1. 自我评估 R-reality 2. 提供具体的、基于行为观察的反馈 1. 寻求被辅导者的建议 GROW 模 型 O-option 2. 引导被辅导者思考并罗列所有方案 3. 引导被辅导者选择合适方案 1. 制定行动计划 Wrap-up 2. 确定需要的资源 3. 确定下一次评估的时间 1. 极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2. 手机振铃超过 2 次 扣分项 3. 管理者情绪激动 4. 对人不对事 5. 没有事实依据 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分 END THANK YOU
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119 绩效面谈的组织与推动实施
绩效面谈的组织与推动实施 绩效面谈的常见问题 • 很多经理不愿意做 • 不会做 • 做了走形式 • 做了不如不做 • HR 不知道要做什么？ 为什么要做绩效面谈 传递考 核结果 理清工 作重点 绩效改 进 洞悉员 工思想 动态 绩效面谈前的准备 确定时机和时间 什么情况下需要谈？ 什么时间谈最合适？ 准备文档 考核表 员工表现 记录（异 常重 要） 员工工作证据 设计面谈策略 针对不同类型人员 . 针对不同性格人员 设计面谈目标 通知员工 他需要准备什么 考核结果 设计面谈时间 • 不建议时间：早上 / 中午一上 班 • 最佳时间：中午下午 / 快下 班 面谈时间：控制在半小时以内 • • 针对不同类型人员时间不同 对于绩效良好的员工，可以做简单的沟 通反馈，并给予鼓励 对一绩效异常，表现较差的员工，应做 深入的沟通面谈 设计面谈策略 差 冲锋型员工 堕落型员工 • 重申工作目标 • 明确公司要求 • 不改变自己，意 味 着被公司淘汰 • 认可业绩 • 了解原因，沟通动机 态度 • 辅导心态，改善态度 好 贡献型员工 安分型员工 • 表扬 / 奖励 • 明确目标，提出压力 • 评估个人能力 • 严格绩效考核 • 设计绩效改进计划 • 提出更高目标要求 • 评估他 / 她的新需求 好 业 差 绩效沟通的意义 传递压力 统一价值观 统一评估标准 7 有效的绩效面谈 • 经理与员工就考核结果达成一致 • 员工能够正确认识到自己的成就和缺点 • 洞察员工的真正想法，作出有效应对策 略 • 与员工就如何改进达成一致 绩效面谈五步骤 启动 • 创建和谐氛 围 • 说明目 的 • 说明结果期 待 讨论业绩 • 实际成 果 • 考核评 价 • 成功原 因 • 失败原 因 讨论表 现 • 证据说 话 • 表现的内 因 • 员工自我评 价 • 防止冲 突 探讨需 改进 • 态度改 进 • 能力改 进 • 工作方 向 • 工作思 路 设计改 进计划 • 设计目 标 • 设计实施路 径 • 协调资 源 • 设计检 查 • 签字确 认 启动考核 - 营造和谐氛围 • 主动为员工倒水 / 茶 / 咖啡 • 注意座位的选择 • 找好切入点，从赞扬开始 • 寻找共同话题 / 建立同理 心 • 切忌上来直接就说考核结果 实施面谈 - 引导员工自我评估 讨论表现 而非个性 • 记录表现，以证据说 话. 对结果进行 客观评估 • 以事实为依据 • 与员工共同探 讨 • 沟通标准 不刺激员工 • 无端指 责 • 不要互相比较 • 批评 面谈深入 - 探讨改进点 梳理短板 探讨原因 设计目标 绩效改进 设计策略 设计实现路径 案例 1 ：和绩优员工如何面谈？ 面谈要点 鼓励 / 赞扬 深 刻洞察想法 沟 通思想 适当管 理期望值 不吹 毛求疵 13 案例 2- 和优缺点都突出的员工如 何 做绩效面谈？ 面谈要点 从赞扬切入 获得同理心 不评价人格 不互相比较 自我评价 管理好员工的期望值 • 员工满意度公式 • 不要乱承诺 • 超出期望兑现 • 案例：某公司的年度奖金兑现 有效的面谈结果 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨 道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员 工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了 影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生 了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 员工个人有哪些问题？下一步员工如何自我改进？ 通过绩效沟通后，主管和员工都应 能回答以上问题 16 绩效改进计划 1. 发现问题 及偏差 2. 对问题产生 的 原因进行分 析 3. 制订改 进目标 4. 设计改进实 寻找辅导的信号或情境 下列 9 种情況下 , 你可以考虑给他人辅导 : 有人 请你给予建议、帮助、意见和支持 有人正在艰 难地完成一件任务 有人正开始一项新的工作或 担负起一份新的任务 有人感到挫折或迷惘 有人犹豫不决或一筹莫展 有人 表现反复无常 有人对自己 的能力沒有把握 有人表现 低于一般要求 有人态度消 极 , 影响工作 18 案例 3- 设计绩效改进计 划 ─ 设立讨论的框架，不要卷入无关话题 ─ 依据事实，指出问题，避免模糊判断 ─ 讨论问题产生的原因 ─ 对行动计划达成一致 ─ 建立定期检查和反馈时间 ─ 表达对员工的支持与信任 19 单个员工绩效辅导实施 • 梳理价值链 • 建立模板控制结果，授之以 渔 • 以结果实现过程实现管理 • 思想引导 20 团队氛围管理 • 建立团队纪律 • 团队气氛建设 • 激发斗志 • 处理负面情绪和冲突 总结 - 回顾课程内容 22
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 一、月度 KPI 达成情况 序号 KPI 指标 月 1 指 标 ： 基 准 值 ： 2 指 标 ： 基 准 值 ： 3 指 标 ： 基 准 值 ： 4 指 标 ： 基 准 值 ： 5 指 标 ： 基 准 值 ： 月 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 1 2 3 三、请简述 月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 学习内容 收获与启发 落实情况 1 2 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级： 日期： 下级： 职务： 部门：
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有 待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议 也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多 是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定 要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避 地告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标 和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培 训计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内 部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分， 祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当 然目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想 办法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方） 开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标 卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成 日期又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是 没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经 常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩 效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有）。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 职位 考核期限 年 考核内容 入职时间 月 考核指标 日 至 权重（%） 年 月 考核得分 年 月 日 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 价 工作中哪些方面需要改善？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 议 你对本次考核有什么意见和建议？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。 日
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绩效面谈表
绩效面谈表 被面谈者姓名 事业部\部门 面谈者姓名 岗位 面谈时间 拟转正时间 评分采用 5 分制，5 分-很好，4 分-较好，3 分-合格，2 分-欠缺，1 分-极差； 1 企业认同 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 2 职业素养 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 评 价 3 专业知识 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 4 沟通协调 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 5 领导能力 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 6 团队合作 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 7 执行力 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 8 岗位认知 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 9 内部流程熟悉程度 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 平均分 机 会 威 胁 发展建议 签字： 员工签字 面谈者签字 日期： 备注 签字： 日期：
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绩效面谈方案（傻瓜版）20211115
绩效面谈方式（傻瓜版） 1.绩效面谈前准备 面谈不能打无准备之仗，考核主管需要收集绩效面谈的参考材料，预判员 工的绩效期望，充分预测员工对绩效意见的看法，确保沟通的主导权。同时， 选择恰当的绩效面谈地点和时间对沟通效果是非常重要的。对于低绩效员工的 沟通，建议不要在周末进行，尤其对于情绪控制比较差的员工，以免周末发生 情绪波动主管无法观察。绩效面谈的地点要安静、避免打扰，并选择合适沟通 位置。 主管需要将面谈时间、地点、目的提前告知被考核员工。绩效沟通的时间 一般不少于 30 分钟，一定要提前通知员工，以使员工做好准备，避免临时“抓 人”不得不匆匆结束。如有必要，可下发正式的面谈通知书。 如果感觉沟通难度较大，考核主管也可以请比较有威望的越级主管或者有 经验的 HR 一起参加，以帮助沟通的顺利进行。 2.绩效面谈内容设计 绩效面谈的内容主要应该围绕员工在上一个绩效周期的工作业绩、表现，提出 改进和下一步期望。绩效面谈大致包括如下事项： （1）考核主管向员工说明面谈目的和程序 （2）被考核人员结合上个周期的绩效计划和自评进行简要汇报 （3）考核主管告知考核结果并对考核结果的原因进行说明 （4）共同探讨本次绩效周期中需要改进的地方 （5）提出下一阶段的重点工作计划、个人发展计划 （6）面谈信息的确认和汇总 绩效面谈是一个双方沟通的过程，是两个人的谈话而非主管的个人演讲， 考核主管应鼓励员工充分的参与，认真聆听员工的想法，此外，绩效结果虽是 对过去的总结，但绩效面谈则是为了更好的鼓励未来，提炼出对未来发展有益 的东西。以下提供绩效面谈的实施进程表供参考。 面谈阶段 暖场 目的 营造良好的谈话氛围 面谈要点 l 感谢员工前期的努力工作 l 营造真诚信任的气氛，让员工放松 l 说明谈话的目的 面谈阶段 鼓励员工自我总结 l 员工自我总结考评周期内的重要成绩与不足 l 主管用开放式问题进行引导 点评考评意见 l 从员工优点开始点评其工作表现 l 分析员工前期不足之处 l 肯定员工的进步和努力 告知考评等级结果 l 告知员工考评等级的评议程序 l 告知考评结果 鼓励员工发表意见 l 主管多用开放式的问题探询员工的意见 l 主管认真倾听员工 l 主管感知并认同其情绪给予建议 l 咨询员工对于团队、部门管理、主管个人的意见 l 对考核结果进行再次确认，如有异议，确定下一步的沟 通方式和时间 员工发展建议 l 咨询员工关于个人发展的计划 l 双方就此进行讨论并主管承诺支持 绩效改进 l 对于绩效不理想的员工，主管和员工共同制定绩效改进 计划 l 初步确定下一阶段的工作目标 结束阶段 总结和确认 l 主管和员工对上述内容的总结和确认 l 约定下一次面谈的时间 l 感谢员工参与 l 员工或主管整理面谈记录 3.绩效面谈策略和技巧 在绩效面谈中，对于不同的人群主管可以选择不同的面谈策略，可以有的 放矢，取得良好的反馈效果。考核主管应该是面谈的第一责任人，但对于面谈 难度比较大的，在实施以下面谈策略外，我们也可以邀请越级主管或员工比较 信任的高级主管协同参加。 绩 工作态度 人群特点 主管面谈策略 效 好好 团队业绩创造的主力，团队标 予以激励，但同时需要提出更高的目标和要求 杆，是最需要维护和保留的 差 能力较强，但往往比较有性格， 袒露心扉建立信任，但对其消极的态度要明确指出决不迁就，能力 或者非常看重沟通，对公司认同 越大责任越大，反之则对组织的破坏越大。 度一般 差好 工作认真，对公司和主管认同度 制定明确的绩效改进计划，促使其改进，如不行则调整岗位以使其 高，但绩效产出差 能发挥出价值。不能因为态度好代替业绩不好，更不能用态度来掩 盖绩效结果。 差 堕怠、不思进取，经常为业绩不 强调工作目标，明确表示看法，管理好员工期望，引导员工反思， 佳找借口 也为后续可能的淘汰等埋下伏笔。 为了达到更好的面谈效果，沟通主管应该针对不同的场景采取不同的面谈 技巧。 （1）建立信任，营造氛围 如果氛围比较紧张，双方信任感没有建立，员工把绩效沟通理解为走过场， 这样的沟通效果自然大打折扣。因为，建立良好的沟通氛围是非常重要的。我 们可以采取以下四种方式来建立良好的沟通氛围。 方式 内容 联合 以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，营成和谐的气氛而达到沟通的效果 参与 激发对方的投入态度，创造使目标更快完成的热忱，并为随后进行的推动创造积极气氛 依赖 创造安全的情境，如强调保密，营造私密沟通空间，提高对方的安全感，并接纳对方的感受、态度与价值等 觉察 观察对方情绪，将潜在的冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性 （2）告知考评结果的三明治法则 在告知考评结果的过程中，我们要注意对绩效结果、绩效行为进行描述而 不是定性的判断，描述要具体而不笼统，即使是正向评价的同时也要指出不足。 先表扬、后批评、再表扬的三明治法则是一种较常见的告知考核结果的办法。 我们建议主管来这样与员工进行考核结果的沟通：“你的工作干的还是很不错 的嘛，比如……，但是，这其中也存在一些问题，……，所以这次的考评等级 是……。无论如何，成绩还是主要的，我对你充满了信心，相信你会更加努力， 工作会更加出色的”。 （3）有效倾听技巧 在沟通中要保持良好的目光接触，强化“我在认真倾听”的信息，让员工 感到友好和信任，但要注意不要直勾勾地盯着对方以使对方感到不适。在倾听 过程中，进行恰当的以开放式为主的提问，既能让员工明白主管确实在认真倾 听自己所讲述的内容，又能获取充分的信息。如“为什么你会这么看呢”， “你觉得这其中的问题是什么呢”。在过程与员工确认看法，一是及时澄清信 息，防止误解，二是为沟通和回复赢得思考的时间。例如“你是说……”， “你的意思是……？” （4）消极、对立情绪处理技巧 在绩效沟通之前，员工多数对绩效等级都有一定的期望，在得知不如自己 预期的绩效结果后，必然会有一定的情绪。消极、冲突情绪其次，接纳员工的 感受，只有平复情绪才能从感受转移到具体的事实和行为的沟通。 ① 同理心思考，接纳员工的感受，让员工把情绪说出来，表达出来，是缓 解沟通冲突的重要一步。如“我能理解你此时的感受，你是不是觉得……” “我能感觉到你现在……，我们来看看是哪里出了问题”。 ② 对于员工攻击性或强烈报复性的言辞进行转换。如员工情绪激动，并对 主管进行反击，远离绩效结果侃侃而谈他的各类抱怨，可以说“我很愿意听你 说，但是这个并不是我们现在要谈论的话题” ③ 对于员工沮丧逃避的情绪进行转换。对于员工的沮丧，不要有负疚感， 可以问一些开放式的问题、咨询产生这种情况的原因，引发员工的思考关注未 来的改进，也可以表达对其更多的关心和热情。
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【绩效考核工作汇报】员工绩效面谈表
公司（厂）员工绩效面谈表 员工姓名 岗位 所在部门 业绩成功之处 成功的原因 业绩不足之处 不足的原因 直接上级 员工自我 评价部 分 A.绩效优秀，远超越目标期 望值 B.绩效良好，略高于目标期 直接上级 工作目标达成 望值 C.绩效 需继续保持 评价部 情况整体性 中等，能够胜任岗位工作 和发扬之 分 评价 处 D.绩效一般，勉强能够 完成目标 E.绩效 不佳，总完不成工作目标 双方达成 一致的重 点业绩改 进计划 改进目标 需重点努力 改进之处 行动计划 其他需补充说明的事项 上级主管确认（签字） 日期 员工确认（签字） 日期 谈表 面谈时间 下一阶段绩效改 进 计划或工作打 算 是否需要进 行工作内容 调整、培训 、调岗、调 薪或淘汰 是否需要工 作指导和帮 助
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【年终绩效面谈-方案】绩效面谈方案
绩效面谈方案 一、绩效面谈的目的 加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的 工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。主要目的有以下几个。 （一）达成一致 让员工最终与管理者双方达成对评估结果一致的看法。 （二）探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划 （三）管理者向员工传达组织的期望 （四）形成个人绩效合约 绩效合约是一份正式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论 的结果列为具体的条目记录下来。 二、适用范围 公司各部门经理 三、绩效面谈责任人 总责任人：公司副总裁 分责任人：总经理 四、绩效面谈方式和时间 总经理在部门经理完成与部门主管的绩效面谈后 3 日内，遵照 本方案完成与部门经理的绩效面谈。将相关绩效面谈记录上交总负责 人，并为即将到来的由总责任人主持的绩效面谈做好准备。 五、绩效面谈实施 （一）面谈前准备 1、管理者应做的准备 （1）选择适宜的时间 提前征询员工的意见，确定面谈时间；应该选择双方都有空闲 的时间，尽量不安排在上班、下班的时间；面谈时间要适当。 （2）选择适宜的场所 尽量选择不受干扰的场所，注意双方座次的安排，最好不要面 对面。 （3）准备面试的资料 《绩效面谈提纲》（内容即绩效面谈流程）、 《员工绩效面谈记录 表》（附表一）、绩效面谈员工上一季度的《季度绩效考核表》和《工 作总结》、绩效面谈员工下季度《工作计划》、绩效面谈员工《岗位说明 书》 （4）计划好面试的程序 （5）计划好什么时候结束面谈以及如何结束面谈 2、员工应做的准备 （1）这个绩效周期的自我评价 对上一季度的行为态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证 明自己绩效的依据。 （2）个人的发展计划 对自己的职业发展作一个初步的规划，正视自己的优缺点和有 待提高的能力。 （3）对管理者的提问 上一季度工作中遇到的问题和当前工作所需要提供的帮助和支 持。 （二）面谈步骤 1、管理者陈述目的 一起发现问题，改进工作，从而达到更高的绩效，便于制定出 共同的行动改进计划。 2、员工作自我评价 员工汇报上一季度工作情况，管理者引导员工作自我评估（包 括工作成果、工作效率、工作能力、工作积极性）。 3、管理者描述问题 （1）根据考核表的打分和员工对上一季度的工作情况的汇报，先肯 定员工的工作表现，然后描述你认为员工存在的问题。 （2）描述问题给部门带来的影响。 （3）告知员工上一季度的考核结果，与员工讨论考核结果与自我评 估的差异，指出上一季度工作好的方面和不足之处。 4、聆听与确认问题 （1）认真听员工解释，引导员工发表意见或看法。 （2）给予积极的反应，作必要记录（问题点：认识上的误区等）。 （3）同意问题存在，理解员工的陈述，肯定员工的努力点。 （4）指出过程的关键问题点并与员工确认你认为的问题点与员工认 为的是一致的。 5、解决方法 （1）首先告知员工你将帮助他改进工作。 （2）按照记录的问题的顺序进行讨论。 （3）重复员工积极意见，告知你希望的改进标准，讨论改进计划。 6、了解员工职业兴趣 （1）询问员工对职业发展的兴趣。 （2）了解员工更需要哪方面的激励。 （3）引导员工的中长期发展目标与公司的发展目标相吻合。 7、结束 （1）回顾所有的问题和改进计划并记录。 （2）重复明确你要提供的帮助。 （3）管理者填写《员工绩效面谈记录表》（附表一），在经被面谈 方确认后，双方签字。 （4）管理者表达谢意并鼓励员工。 （三）注意事项 1、避免冷场，创造一种平等、轻松、融洽的面谈氛围，与绩效面谈员 工沟通态度诚恳、语言缓和，让对方感觉到被受到尊敬。 2、要摒弃偏见、心态平和地认真听绩效面谈员工上一季度工作汇报 和改进意见，并及时作好记录。 3、对绩效面谈员工工作评价时，先肯定员工已取得的成绩，后从侧 面指出工作的不足，在遇到意见不一致时，要耐心沟通、共同讨论， 最终达成统一的意见，切不可与绩效面谈员工争辩。 4、对绩效面谈员工工作不足制订改进方案时，先可让员工提出看法 和改进方案，然后分析方案的可行性并提出建议。 六、面谈技巧 （一）动之以情，晓之以理 （二）营造融洽的气氛 （三）洗耳恭听 （四）交流方法因人而异 （五）避免冲突，善于给员工台阶下 （六）以积极的方式结束面谈 七、绩效面谈和结果申诉 （一）申诉方式 员工可以采用面谈或信函（著名）方式申诉。 （二）申诉途径 在绩效面谈过程中，员工对面谈结果有异议，可先向负责人申 诉，如对面谈结果仍不满意，则到人力资源管理部或工会申请仲裁。 （三）申诉处理 1、受理申诉人在调查了解过程中，相关部门必须积极配合，凡涉及 到被调查的人员必须据实汇报情况，并对调查事项保密。 2、隔级、上级及人力资源管理部或工会受理申诉应当十日之内作出 裁决，申诉人对裁决结果必须履行。 八、绩效面谈纳入考核指标 人力资源管理部将绩效面谈作为辅助考核指标纳入部门考核项 目中。 附件 1、《员工绩效面谈记录表》（附表一） 员工绩效面谈记录表 面谈人姓名 职 面谈时间 部 面谈要点 年 门 月 日 反馈信息 上阶段工作成功的方面 工作中存在的问题及解决办法 希望得到怎样的帮助 位 点～ 点 需要接受哪方面的培训 对考核有什么意见或建议 下一步工作和绩效改进方向 其 他 部门经理签名 填写日期
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【年终绩效面谈-实操】绩效沟通五大案例
业绩考核 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司 加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关 系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给 黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋 战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立 各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚的销售业绩达到 了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱 怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新 设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货 期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业 绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 员工： 案例一 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年， 前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及 格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦 心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中 日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不 可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 业绩考核 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之 一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工 活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的 事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求， 甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你 汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他 事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例二 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”，所以你非常愿 意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高 兴，你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来 作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一 下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真听 不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很 多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考核什么？ 业绩考核 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你 们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。 上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原 来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王 敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小 心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种 技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力 很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 业绩考核 案例三 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点， 使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯 定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你 的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领 域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始， 你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下， 两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚 在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目 前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能 满意。 绩效面谈案例——上级 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员， 负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 解决应用软件中的 bug 考核标准 软件运行正常，无错误 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 权重 20 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 30 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍 有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的技术 细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的 技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目 前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手册 （PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他 们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库的应 用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求， 她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持的要求， 她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技术方面很强， 但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C” 的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的培 训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 绩效面谈案例——下属 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 30 10 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学习和 练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也被 修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考核标准 实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用和维护市场 数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能按照手册去生 产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司的上级们也不给他们 压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的工作。但这些都不应 该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训，要求 各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里最好 的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给你一个不 错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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【年终绩效面谈-实操】绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设 身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措 施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的 主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至 无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现 出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利 地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员 工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的 时间内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书 面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不 要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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【年终绩效面谈-实操】绩效面谈技能
绩效面谈技能 绩效管理的含义 • 绩效管理就是管理者和下属双方就目标及如何达到目标 而达成共识，并增强下属成功地达到目标能力的管理方法 • 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及 下属能力的提高 • 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 部门经理的职责 成功的绩效管理制度要素 • • • • • • 清楚地与公司策略连接 高层主管的参与与全力支持 下属的完全参与 有多方面客观的工作绩效评估 与薪资制度密切结合 有效的沟通及训练 绩效考核流程 沟通工作目标的步骤： 沟通部门的工作重点 • 将公司的目标分解为部门的目标 – – – – 公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？ 本部门所要完成的任务是什么？ 这些任务是如何与公司工作的目标相联系的？ 完成这些任务的困难和挑战是什么？ • 将部门的目标落实为个人的工作目标 – – 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ 下属对完成部门任务的建议是什么？ • 将内部和外部客户的需要落实为个人工作目标 – – – 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么 让客户满意的标准是什么？ 与员工达成一致 • 概述这次讨论的目的和有关的信息 – – 概述部门和自己的工作目标 对下属本人的期望 • 鼓励下属参并提出建议 – – – – 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 对于下属的抱怨进行正面引导 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 • 对每项工作目标进行讨并达成一致 – – 鼓励下属参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 与员工达成一致 • 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 – – – 帮助下属克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 • 总结这次讨论的结果和跟进日期 – – 确保原告充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度 辅导的步骤 提供反馈 • 正面的反馈 – – – 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 • 要求： – 真诚，具体 正面反馈 • 正面的反馈的步骤： • • • 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 • • 负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 – – 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 • 2.描述这种行为所带来的后果 – 客观，准确，不指责 • 3.征求下属的看法 – 聆听，从下属的角度看问题 • 4.探讨下一步的做法 – 提出建议及这种建议的好处 反馈中的问题 • 1.下属不接受你所建议的方法 • 2.你没有第一手的事实依据 • 3.下属没有能力改变的行为 • 4.下属不乐意接受反馈 • 5.你不能提供改善的建议 • • • 情况 • • • • 会谈前的准备（经理） 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的 4.给下属工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7.为下一阶段的工作设定目标 • 8.提前一星期通知员工做好准备 会谈前的准备（下属） • • • • • • • • • • • • • • • • • • 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在联想价值观的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？ 会谈的步骤 1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查下属在联想价值观的行为表现 6.评价下属在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论下属的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字 会谈的技能 • • • • • • • 1.鼓励下属的参与 2.认真聆听下属的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断 纠正问题员工错误的步骤 • 以友善的态度指出问题所在 • • • • • 提出具体、客观的事实根据 讨论产生问题的原因 让员工提出解决问题的方法 双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任 改进的一般步骤 培训与发展 • • • • • • 发展需求分析 该下属自己近期和远期的发展需要是什么？ 该下属那些特长可以进一步发挥？ 在那些领域他可以承担更多的责任？ 该下属那些特长比较突出？ 这些特长可以进一步发挥吗？ 培训与发展 • • • • • • 培训需求分析 该下属自己近期和远期的发展规划是什么？ 该岗位所需能力与现有能力有那些差距？ 下属意识到这些差距了吗？ 下属有提高这些能力的意愿吗？ 提高这些能力的方法是什么？ 培训与发展 • 经理的责任： – – – – – – 协助下属做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 管理者可以影响员工的可改进领域 • 1.员工的工作环境 • • • • • • • 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度 案例分析：罗芸的难题 • 罗芸在汇丽食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一家名牌大学获得 过MBA学位，又在公司本部科室干过四年多的职能管理工作。她分工管理10家供应 站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 • 汇丽公司主要向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。供应站主任主 要负责计划、编制预算、监控分管指定客户的销售服务员活动。 • 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有 工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。 • 罗芸手下的10名主任中资历最老的是陈万龙。他只念过一年大专，后来进了 汇丽公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上这个供应站的主任。老陈很善于和 他 • 重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是铁杆，三年来没一个转向 汇丽的对手去订货的； • 他招来的部下，经过他的指导培养，有好几位已经提升，当上其他地区的经 理了。不过，由于他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血 管加胆囊结石，使他一年中请了三个月的病假。 • 其实医生早就给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一 点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸的电话的次数，超过其他9位主任的电 话总数。罗芸觉得过去的同事中没有一个是这样的。 • 由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一副手。老陈公开说过，站主任中他资 格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老陈来当她的副手，真叫她受不 了，两人管理风格太悬殊；再说，老陈的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 • 年终的绩效评估到了。公正地讲，老陈这一年的工作，总的来说，是干得不 错的。汇丽的年度绩效评估表总体是10级制，10分最优；7-9分属良，虽然程度有所 不同；5-6分属于中等、合格；3-4分是较差；1-2分为最差。罗芸不知道该给老陈评 几分。 • 评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会发火，会吵着说对他不公平。 • 老陈的自我感觉良好，觉得跟别的主任相比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈， 爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种操作方法，卷 起袖子来亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细， 老打电话表功，有时一天三四次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也 知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验 少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为 • 自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理的职位是非他莫属，而这 只是他实现更大抱负的过程的又一个台阶而已。 • 考虑再三，罗芸给他的绩效打了个6分。她觉得这是有充分的理由的：因为 他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远远低于老陈的期望，但她要用充分的 理由来支持自己的评分。然后她开始给老陈的各项考评指标打分，并准备怎样更老 陈面谈，向他传达所给的考评结果。 • 1、罗芸对老陈的绩效考评是否合理？罗芸在面谈前应做好那些准备？ • 2、预计老陈听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应？罗芸怎样处理？ • 3、你是老陈，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法？
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【年终绩效面谈-实操】绩效面谈提纲
员工面谈内容提纲 1、对您来说，如何评价目前的岗位工作内容？3 {2 o' J4 I$ V7 p, ^2 F) C* p 2、您认为公司内部工作处理是否有序？ 3、公司授予您的权力是否与您的职责相匹配？) u7 4、在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合情况如何？ 5、在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定如何？1 Q/ P1 6、部门间是否存在推诿或扯皮现象？ 7、如果部门间存在推诿或扯皮现象，您个人认为是什么原因？& \: _) b* l( r8 E 8、您认为部门协调出现问题的原因是什么？; j4 W% Y- e$ v' e 9、您认为部门内部的职责划分是否明确？" L8 H3 t% N& @, I+ M2 C8 u4 k) C 10、您认为公司的人际关系如何？8 b" J- _7 e, a& h5 Z! Q) F; j 11、您认为公司对待员工是否公平？9 G. h# C9 U2 W7 p8 w 12、您认为现在公司领导班子的劣势是什么？% |' u8 u' p6 T# x1 H: o$ a 13、您认为公司最迫切需要解决的三个问题是什么？ 14、您认为您需要像领导层反映哪些问题？! ?1 p' V$ U: [ 15、您认为公司的管理层与基层员工的沟通渠道顺畅吗？ 16、您认为公司存在哪些风险？6 17、以您所知，本地其它同行业企业是否有比较独特的企业文化？ 18、请您简要描述一下公司目前的企业文化？/ S3 D: s: M( K7 n, a! }3 t 19、您认为，目前公司的企业文化应当进一步加强哪些方面的内容？ 20、您希望公司组织哪些类型的员工活动？ 21、公司员工对目前的企业文化的认同及履行情况如何？ 22、您感觉公司员工的凝聚力和向心力程度如何？ 23、当同部门一个同事被公司嘉奖、晋升，但实际表现并不一定比您好，您的心 情是如何的，会否影响您的工作？: }9 \2 U4 V5 p: C! d 24、同事的先进事例对您是否产生各种导向？ F5 H6 p, ?* L 一般员工访谈提纲： 请谈谈您所在部门及您本人的具体情况 1.所在部门的具体职能是什么？，部门人员情况（几个人，人员来源，年龄， 专业及职业结构情况），在这方面存在什么问题？（人员短缺或富余，人员素 质不符合岗位要求等） 2.您的具体工作是什么？在工作安排上是否认为有不合理的地方？为什么？; 3. 本部门人员之间的协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么 问题？0 K: e/ |) K4 [1 U 4.您在工作是否和其他部门的人员之间有协作关系？在日常工作中如何协调？ 存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自完成还是必须经过各自的分管 领导？ 5.在您所在的部门中，哪类工作可以由您自主决定，哪类工作由部门主管或分 管副总决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决 定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？4 m- _' @7 C7 _8 P, q. A) a 6.您对本部门及公司内部其他部门的职务晋升、薪酬福利、办公环境等问题， 是否认为有不公平之处？或其他不公平现象？ 4. 您谈谈对公司及本人所在部门人力资源管理方面的设想。3 K# f: L! f7 K* u （一）人员规划与配置 4 e0 E. ?4 i& Q3 ?1 B& r0 @7 F 1.您认为公司人力资源管理的现状如何？ 2.您觉得有必要改革或者重塑公司的人力资源管理么？为什么？ 3.有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划，谁制定? 4.现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素 质）? 5.人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否 充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何? 6.人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？（调入或调出） 7.是否有专人负责招聘计划和招聘工作?! q- m2 g( a: a# s- I 8.招聘小组与各用人部门的关系：招聘工作是否服务于需求，是因岗设人还是 因人设岗？用人部门提出需求时根据什么来确定需求？招聘部门如何开展工作 ？ 最终决定权在谁?! p$ V }, p% t. a o 9.招聘程序?& x3 P$ D! Z, J! k. ~2 \2 G 10.招聘来源及方法：高校招聘，社会，其它渠道如推荐、猎头? 11.有无员工认为在招聘和工作安排中有不公平现象？在这方面您认为公司内部 有哪些不公平现象？ 12.招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员 素质要求来招聘人员? 13.是否有对招聘工作的考核及反馈？ 14.工作安排和调动是否考虑个人的特点、意愿及专业特长？ 15.员工个人在公司内部不同部门、岗位之间调动的机会有多大？公司现阶段为 员工提供发展多方面能力的机会吗（如外派学习，岗位交流，员工培训等）？ （二）培训与发展 16.公司有无培训计划？ 17.有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培 训？. ]: U0 C7 b$ V' J 18.有无培训制度，培训经费，培训人员教师来源？# ]: \8 Y5 V& {( v, ^ 19.公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？% w/ \( R- Z3 t# U0 B8 _ 20.你认为各级员工的培训有必要吗？对我公司的发展有多大的影响？ 21.公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？ 22.管理人员任用的标准是什么？9 g( D6 I- W/ e: O8 ?0 w2 V- t 23.晋升体系，公司是否同时有几条跑道，如管理，技术，营销等？ 24.有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公 平现象？ i8 V) ^4 j% q5 Q0 o+ t 25.对员工有无职业生涯规划方面的职业辅导？6 B' x( \5 q) o( {6 X/ n0 x( t- P 26.是否有不合格员工被淘汰？ （三）考核与评价- I! H* ] N% D+ b 27.有无完整的考核体系及制度？* `& V" S$ T- e& p8 z5 M$ b8 S: b 28.对研发及销售人员有什么独立的考核办法，效果如何？9 M+ j$ v" G+ l9 T5 29.考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些，考核期限、考核标准如何制 定？ M8 j. g! C( v7 k- r4 j3 o 30.考核结果是否反馈给个人，与薪酬及晋升挂钩的情况？ 31.员工对考核的反映，满意与公平？5 Q3 x4 T1 T0 X0 S1 h9 f3 L( N （四）薪酬与激励: p+ j' G3 X5 Z2 i1 j4 r! e& | 32.各级员工对公司目前待遇是否满意？主要谈谈您本人和其他高层、中层管理 人员的看法。 33.公司待遇与其它同行业、同地区企业比较？ 34.公司内部公平问题-不同岗位、不同职位？ 35.对关键人才有否特殊措施？( g9 B; O1 |, o" o8 I& w 36.保险办理情况，三项保险是否都参加，新员工多久办理？ 37.公司都提供哪些福利，对员工有否吸引力？, {( `1 T+ l+ A' m （五）其他! p% B1 N4 m) O- z- { 38.现有管理制度有哪些？ 39.是否有专人负责，劳动合同期限，如何管理？ 40.是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？6 ^ B5 S' w( I# Q
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【年终绩效面谈-实操】如何开展年终绩效面谈
如何开展年终绩效面谈 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考 核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答 案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定 员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的 绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现 好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好， 达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能 使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、绩效面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方， 也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手， 既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更 不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表 现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过 面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只 有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通 俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时 随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说 ， 员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要 具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份 计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的 话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计 划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻 辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班 受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能 对小王更有激励作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了 问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存 在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的 时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有 5 次不能按时完成工 作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部 门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚 好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可 以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起 来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要 帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你 可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。” 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员 工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别 人评价自己，尤其不好的评价，更会引起员工的反感。而恰恰很多管理者喜欢对 员工做出判断，他们经常无意识地甩出一大段毫无顾忌的言论，完全不管员工 的感受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候 喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说， “小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个 判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打 晃，站立不稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王喝了很多酒， 来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了”。这样就是 一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争论，因为 刘经理客观地描述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的 描述性话语既能让小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了 酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不喜欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指 责只能引起员工的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述 员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员 工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王，这个月你所提报的数据，有几处 错误，我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这显得我们部门的 工作不仔细，给人不好的印象，希望在下次提报数据的时候，多检查几次，避 免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么 做，这种做法是很不可取的。绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲 也就是说，管理者要做的是更多地聆听员工的想法，听员工怎么说，听员工怎 么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说 有利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，提出 建设性的改进意见。这才是管理者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善的基础 ， 最重要的还是后期的改善计划，因此管理者要与员工探讨下一步的改进措施， 与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，双方签字确认。 二、绩效面谈的两个重要技巧 绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理 者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里介绍两个技巧供参考。 1、 BEST 法则 所谓 BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候， 主管就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对 应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象， 这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那 些措施。 BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题 所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适 时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自 己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做 点评总结即可。 2、汉堡原理（Hamburger Approach） 所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈的时候按照 以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档 案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新， 比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大 的帮助作用，值得提倡……。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩 要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训 效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存 在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在 表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这 个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你 对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”… 汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效 ， 而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和 鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。 结束语：绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩 效是管理者的职责所在，绩效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者 应该重视这个工作，因为它是你和员工的共同利益所在！
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【年终绩效面谈-实操】如何做好年终绩效考核面谈
如何做好年终绩效考核面谈 年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年 底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整 与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候， 灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就 很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。 那么，请问： 1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？ 2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意 事项？ 结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。 绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要 重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。 重要的是通过对过去的工作进行总结，对现有取得的成绩给予肯定 ， 对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩 效改善。 而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。 对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清 楚。 即便是绩效面谈的 SMART 原则也好，抑或是 BEST 法则、汉堡 原理也罢，大家都已“烂熟” 于心，并充分地运用到了日常的绩效 考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈 沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都是根 据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。 我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。 平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈 工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进 行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。 但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所 说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟 员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。” 事实也的确如此。 由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识 ， 个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大 多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易 成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易 引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。” 我想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的 原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令 许多管理者头痛的事情。 有个别的甚至可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说 ， 是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方 式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司就有】。 年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了 制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。 然而，许多管理者经常会有这样的困惑： 年终绩效考核面谈，怎样与员工进行沟通？ 沟通什么？ 如何才能充分调动员工的积极性？ 三个字——好为难！ 年终绩效考核面谈“相当”的重要，再为难也要谈啊。 对此，就要采取毛主席“战术上重视”的策略了。 至于绩效面谈的一些基本的什么“十大原则”、“十大技巧” 、 “十大语言禁忌”、“三大流程”、“五种角色”等等，相信大家 都不陌生，都会合理运用，而教科书、“度娘”都讲得很清晰、生 动、全面，在这里就不再赘述而浪费大家的时间了，只就年终绩效 面谈应该特别注意的几个细节方面，分享一下我们的作法。 都说“细节决定成败”。 我这里所说的细节，更多的是从对员工尊重的角度去做的。我 个人认为：中国自古就有“人敬我一尺，我敬人一丈”的传统，在 与员工进行年终绩效面谈时，只要我们能从细节上做好，能让员工 感受到真心的尊重，在一定程度上就会“征服”员工，赢得员工的 “芳心”，收获想要的结果。 1、注意提前通知。至少要提前三天通知员工，要清楚的告知 员工，这将是正式的年终绩效评估。要让员工感觉到年终绩效面谈 的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。同时， 这也是对员工的一种重视与尊重。 2、注意整理好绩效档案。要提前将员工的绩效档案资料整理 好。“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记 录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是 绩效评估的重要依据。也可以说是“实事求是”的“佐证”。 3、注意时间的选择。首先是面谈时间必须有所保证，不能敷 衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是 40 分钟。其次是选择的 时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意 【争取员工的意见很重要】。 4、注意场所的布置。在准备面谈场地时，应该要注意空间距 离和位置的安排。要尽可能地采用双方完全平等、友好、亲密的布 置，让管理者与员工距离拉近、心情放松，以利于促使面谈愉快进 行【我个人认为沙发、茶几的布置比较好】。 5、注意面谈开场的寒暄。所有事情有了好的开头，就是取得 了成功的第一步，年终绩效面谈亦是如此。管理 者一定要把握好开 始的分寸，不要目的性太强，一上来就开门见山直奔主题，把员工 一下子置于紧张的境地。要从能够令人放松的生活话题开始闲聊， 以便给员工心 里缓冲的时间，缓和气氛，帮助下属平静心情，为接 下来的良好沟通做好“暖场”【我们可以从先给员工倒上一杯茶开 始。我通常的做法是：事先准备好各种茶、咖 啡、饮料、香烟等， 根据平日了解到的员工嗜好，提供不同的“服务”，并且可以以此 为话题展开谈话。我个人感觉效果非常好】。 6、注意目光的交流。眼睛是心灵的窗户，要注意与员工的目 光接触交流。管理者要让员工一进门，就从你的 眼神里感受到真诚 与友爱。在交谈中，目光要跟所交谈的内容相配合，思考时可以移 开，表达观点时要注视对方的眼睛，这既是一种礼仪，表示对对方 的尊重，同时 也是沟通、了解对方的重要途径。成功学奠基人卡内 基说过：“谈话时看着对方的眼睛是最起码的沟通技巧。” 7、注意面部表情的控制。常言道：“相由心生”。面谈中， 管理者一定要注意面部表情的把控。要把“笑意写在脸上”，以微 笑为主，同时要注重随着沟通交流的内容而把控自己的表情。“看 人先看脸，见脸如见心，”一定要让员工从你的面部表情，看到、 感觉到你的“同理心”，感觉到你的“重视”、“在乎”与“专 心”、“关心”，这对面谈具有极其重要的积极作用。 8、注意肢体语言的运用。肢体语言在沟通中发挥着重要的作 用。管理者要灵活的运用肢体语言使下属消除紧 张的心态，为面谈 营造信任氛围。良好的肢体语言运用，不仅是对员工的尊重，更能 增加管理者的亲切感，而且也便于员工认真聆听评价结果，会对绩 效面谈更加有 效【在一些关键的节点，把其当作演戏也不为过】。 教科书上说：人们在沟通中，“55%的信息都需要由非语言的体态 来传达。”因 此，在年终绩效面谈过程中特别要注意的是：管理者 一定要避免那些诸如翘“二郎腿”、接电话、看手表、指手划脚等 不良习惯，以避免传达给员工负面信息，甚至 引起员工反感【许多 管理者由于长期“当官”惯了，特容易“培养”成这种“坏毛病”， 时不时暴露出我就是“老大的”“做派”。这在我们典型的家族企 业里比较 常见】。 9、注意结束时机的把握。该结束时要立即结束。这有两种情 况：一是当面谈目的已经达到，就应该结束面 谈，不要拖延。二是 在很多情况下，面谈的目的并没有达到，也应该停止面谈。譬如： 双方的信任关系出现问题；下班时间到了；员工已经面带倦意、注 意力不集中 了；对某个问题有分歧；出现意外事情打断了等等，在 此类情况下要立即结束，另外再约定时间继续进行。 10、注意谈话内容的保密。谈话内容的保密是十分重要的， 因为许多员工的“心里话”不想让别人知道。而 这种“保密工作”， 也体现了一个管理者的自身素质。良好的“保密工作”，不但是对 员工的尊重，更可以增强员工对管理者的信任感与忠诚度，进而增 强对企业的 信任感与忠诚度【在现实中，总有那么个别的管理者， 为了标榜自己多么的有水平，常常“口无遮拦”，这是管理者的大 忌！】。 绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。年终绩效 面谈，除了要注意以上这些细节之外，管理者还需要针对不同的员 工灵活地采取不同的面谈对策。 年终绩效面谈是企业绩效管理的关键环节，是企业提升绩效 不可或缺的重要步骤，它将直接影响着企业下一年度的绩效计划与 绩效改进，对企业绩效管理的整体表现和成败与否起着决定性的作 用。同时，它还对企业兼有一定的岁末年初“维稳”作用。因此， 我们必须比平时的绩效面谈更加认真的来对待。 管理的关键在“用心”。只要我们能够在运用科学方法的同 时，捧着一颗真诚的“心”来对待年终绩效面谈，从关注“小节”、 “细节”做起，用“心”沟通，就一定能够与用工达成共识，为年 终绩效考核画上一个圆满的句号，达到绩效管理的目的，实现企业 与员工的共赢。
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【年终绩效面谈-表格】20XX年度员工绩效面谈记录表
1、工作突出成绩； 2、良好的团队意识及合作意识； 3、积极主动工作； 4、较好完成职责外的事情； 5、积极正向影响新员工及身边同事； 6、其他优异表现。 1、工作的态度、知识 、技能、意识等； 2、工作的绩效和工作 方法； 3、合作能力； 4、带新员工的能力； 5、管理的意识、思考 总结的习惯及能力； 6、其他。 针对需改善内容逐一列 出具体改进的计划，通 过什么步骤和途径达到 XXXX股份有限公司什么状态，完成时间的 节点，需求的资源等。 1、生活的困难（个人和 家庭的）； 2、目前公司食宿文化活 动方面的需求； 3、其他生活方面的需求 。 1、对公司及工作的期 望； 2、对公司运营现状等 工作方面的建议； 3、个人的发展规划及 13年的工作设想； 4、其他方面的期望和 建议 20XX年度员工绩效面谈记录表 面谈人 （ 签字） 序号 面谈对象 （签字） 1 2 3 4 大区 部门 面谈内容 优良表现 需改善内容 改善计划 个人需求（生活方面 ） 日期 个人期望与建议 面谈时间 面谈对象 面谈人 联系电话 备注
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【年终绩效面谈-表格】20XX年度员工考核绩效面谈表
20XX年度员工绩效考核面谈表 单位 姓名 职务 岗位 三槐集成系统工程有限公 司 薛某人 业务员 业务 上年度工 从9月份进入公司，后在店面从事销售及产品的学习工作，9月至12月中旬止 作指标完 销售额为：24730 成情况 进步及较 初步的掌握产品知识。 面谈 好的方面 主管 对员 工 2011 具体 对产品了解不够透彻，专业程度和专业术语不够高，对业务的拓展自身问题。 年工 内容 作的 评价 仍 需 改 产生 进 原因 内 容 投入的不够多得心事做好工作。 改进 措施 努力全身心的投入工作中。 主要 工作 坚持从事企业、事业单位、教育机构的客户拜访，业务的成交，完成全年的工作目标 内容 下年 度主 要工 作内 容及 目标 员 工 第一季度：客户量：180个，商机：10条. 意向客户：5个.目标：20万。 承 第二季度：客户量：180个，商机：20条. 意向客户：5个.目标：30万。 第三季度：商机：20条. 意向客户：10个.目标：30万。 诺 工作 内 目标 第四季度：商机：50条. 意向客户：20个。大客户商机：5个.意向大客户：1个.目标：200万 。 容 关键 考核 指标 业绩及工作过程和态度 对员工的 其它建议 员工签名 暂无建议 薛某人 面谈主管签名 单位第一责任人 意见及总评 签名：
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