主管绩效面谈表
主管绩效考核面谈表 面谈时间： 被面谈人姓名 年 部门 一、当月内，取得了哪些成绩？哪些方面做得较好？ 二、当月内，工作中存在哪些问题？哪些方面需要进一步改善？ 三、下个月需努力集中改善的方面？如何改善？ 面谈事项 四、下个月的工作目标是什么？ 五、下个月目标的达成，需公司提供哪些支援或帮助？ 六、对公司有什么好的建议？ 面谈者综合评价： 面谈人签字： 被面谈人签字： 备注：绩效面谈的目的是了解绩效考核的反馈信息，并给员工指明未来努力的方向。 月 日
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绩效面谈课件
1 目录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈的技巧 3 绩效面谈流程 4 2 绩效面谈注意事项 如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？ 回家及时率 3 私房钱的数量 思考： 4 办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好” 李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……” 绩效管理体系流程 5 什么是绩效面谈 主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩 效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指 标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效 6 为什么要进行绩效沟通与面谈 某公司客服部张经理因本月给下属 Andy 评了最低 分，在绩效面谈时， Andy 与张经理发生的争吵， Andy 提出三点投诉理由： 1 、张经理无法解释打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2 、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没 有给予明确的回复； 3 、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考 1 ：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考 2 ：不进行沟通与面谈行不行？ 7 思考 3 ：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？ 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 绩效面谈方法 （一）正面反馈 “ 对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直接 的认同和赞扬 1. 用正面的肯定来认同员工的进步 2. 要明确的指出受称赞的具体行为 3. 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4. 正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至 整个组织的绩效造成有力局面的行为。 要求：真诚、具体 简单的反馈：“小王表现的不错，非常敬业，工作很卖力， 辛苦了” 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分 析报告，连续加班，而且完成质量非常高，思路清晰，结构 完整，对我们工作推进起了很大作用，这两天把后续完善一 下，提高一下自己。” 第一种说法，会有效果，小王会感激领导的关心，但不会持久 第二种说法，真实，具体，有针对性的看法让小王真正感受到激励 （二）负面反馈 1. 管理者应保持客观公正的态度 （1 （2 （3 （4 （5 ）对事不对人，描述而不是判断 ）以理服人 ）批评别人，也要自我反省 ）不要翻旧账 ）避免夸大其辞 要求：客观、准确、不指责 判断式反馈：“小王经常迟到、请假，工作不积极，影响 他人，消极怠工” 描述式反馈：“小王这个月已经迟到 3 次，请假 2 次，工 作时间玩手机，和他人聊天，对他人造成了影响” 相对第一种而言，第二种更能让人接受 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来 ） 13 4 、绩效面谈的技巧 案例：客服部的小周在收集求购信息时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你收集的求购信息和实际的对应不上，这已经 是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们跟客户之间关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 14 2. 汉堡法 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间 夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要， 即要用肯定和支持的话语结束。 小案例： 有一位销售部的业务员，有一段时间总是迟到，部门经理 采用汉堡法对他进行了批评。 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到他， 笑着说：“小王，最近工作做得不错，又签了两单，公司 领导很满意。”小王面露喜色。第一步就完成了。 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。 绩效面谈流程 绩效反馈四阶段要素 沟通阶段 沟通要点 沟通形式 目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 面谈交流 绩效实施沟通 关键节点沟通，员工问题和目标实现手段 沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通 本次评估结果说明；员工完成 / 未完成目 标分析；下一阶段目标交流 汉堡沟通法 绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式 绩效面谈流程 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 绩效面谈流程 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 绩效面谈流程 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 绩效面谈流程 绩效面谈流程 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况进行说明。 不做任何评价。 分享：聆听的技巧 绩效面谈流程 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 绩效考核表 绩效面谈流程 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 绩效面谈流程 节点要求 尽可能帮助员工找出问 制定改进 计划 注意事项 引导员工多提出改进 题的解决方法。 想法。 为员工提供工作改进方 先支持在改进。 法的指导 分享：实操、 SMART 原则（ S ＝ 简单、 M ＝可衡 量的（可量化的） A= 通过努力可完成的、 R ＝合理的、 T ＝ TIME 有时间约束的）、目标管理、过程控制 绩效面谈流程 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 绩效面谈流程 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 确认下阶段的工作目标，阶 段成果，目标达成时限。 分享：目标管理 注意事项 目标明确、标准细致化、 可衡量 切记模糊目标，完成结 果 绩效面谈流程 节点要求 确认评估 结果 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 30 绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 31 案例：绩效面谈实例 经理：小明，有时间吗？ 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：本月你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！ 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约，没有准备 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 ( 评：不清 楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ ( 评：没有数 据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协 商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，明天有时间吗？抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：月底了，根据本月绩效情况咱们一起做个总结。 小明：明天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上《绩效考核表》和下个月的计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下你本月的工作情况和下一步的工作计划。这个月你 为部门的团队做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，… ，这段时间辛苦你了！ 对照《绩效考核表》，咱们一起来分析下你本月的绩效情况，你自己觉得完成的怎么样？ 小明：… ，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面， … ，在细致性方面。有困难可以随时找我，不过工作进程还是要想办法推进啊。 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，希望 你再接再厉，我很看好你。 经理：下个月工作自己是怎么计划的？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，下个月的主要工作有… ，要完成… 培训，主要的目标将是… 你看下下个月的《绩效考核表》目标，根据你这个月完成的情况，只要在时间计划上在加强 一些，下个月你没问题，一定能完成。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，以后一定要战胜自己、克服困难… 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花
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绩效面谈与改进(职场必备模板)
绩效面谈与改进 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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主管绩效面谈表
主管绩效考核面谈表 面谈时间： 被面谈人姓名 年 部门 一、当月内，取得了哪些成绩？哪些方面做得较好？ 二、当月内，工作中存在哪些问题？哪些方面需要进一步改善？ 三、下个月需努力集中改善的方面？如何改善？ 面谈事项 四、下个月的工作目标是什么？ 五、下个月目标的达成，需公司提供哪些支援或帮助？ 六、对公司有什么好的建议？ 面谈者综合评价： 面谈人签字： 被面谈人签字： 备注：绩效面谈的目的是了解绩效考核的反馈信息，并给员工指明未来努力的方向。 月 日
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绩效面谈操作流程指引
表1：绩效面谈操作流程指引 本绩效面谈操作流程指引，供领导与员工进行绩效面谈时参考使用。使用人也可以在此基础上 ，根据各地具体情况进行相应补充和调整。 绩效面谈目的： 1.进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度； 2.绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克服失败； 3.制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再发生，共同讨论确定双方的行动计 划。 前期准备： 1. 让员工做准备：事前要告知员工你要安排时间同他们进行绩效回顾，并简要说明他们应做什 么样的准备－进行自我评价、如何可以将工作做得更好，邀请他们提问题或谈出自己的顾虑。 注意：对拟晋升人员，不提及晋升面谈事宜。 2. 主管准备： 1）准备好与评价工作相关的文档、数据、信息； 2）回顾员工绩效计划文档； 3）对员工每个绩效项目做预先评估。 绩效面谈步骤：（共27分钟＋10分钟拟晋升人员评估） 1.请根据以下第1-4个步骤完成绩效面谈，和员工充分讨论和共识。 2.对拟晋升人员进行第5步骤，晋升面谈。 第一步：暖场，营造良好的面谈氛围 (2分钟） 注意事项： 开场时，可以谈一些有助于缓和气氛的话题，主要用来调整紧张的气氛。 参考问题： 建议将本次面谈的目的在开场时告诉员工。 关键内容记录： ★TIPS: 肢体语言 1.身体前倾 – 这 表示你对对方的 重视和关注 2.眼神交流 - 将 员工下巴与眼睛 之间的区域作为 注视范围，进行 散点柔视 3.不得以手或物 品挡在自己眼前 第二步：员工自我绩效评价（5分钟） 注意事项： 建议用提问的方式开始这个过程，引导员工进行个人绩效目标的自我评价（参考问题见下）。 针对员工的回答，主管不能只用同意还是不同意进行简单说明，而要用数据、事实等来证明你 的意见（正反两个方面的意见） 参考问题： 1.让我们一起看看你的2011年绩效指标的达成情况，你认为哪些是你做的好的？哪些需要改进 ？ ★TIPS: 表扬和批评 1.当员工说自己 如何超额完成或 做得很棒的情形 时，要及时进行 鼓励和肯定 2.有需要指出错 误的地方，先表 扬，再提出批评 ，表扬时多用“ 你”，批评时多 用“我们” 3.不要和其他员 工比较 关键内容记录： 2.有需要指出错 误的地方，先表 扬，再提出批评 ，表扬时多用“ 你”，批评时多 用“我们” 3.不要和其他员 工比较 第三步：绩效诊断（10分钟） 注意事项： 通过提问完成此阶段，引导员工思考为什么－直到无法推论为止。引发员工反思而非填鸭式的 告知。 参考问题： 1.你都采用哪些措施完成工作目标？ 2.对于没能完成的工作目标，你认为是什么原因？ 3.如果再做一次，你觉得可能有哪些方面可以改进？ 4.你觉得如果我们这样做。。。，是不是会更好呢？ 关键内容记录： 第四步：下步工作规划（10分钟） 注意事项： 在以上讨论的基础上，双方共识下步工作规划。 参考问题： 1.根据今天的绩效目标，结合去年的工作问题，谈一谈你今年的打算？ 2.你希望我提供怎样的支持，来帮助你实现目标？ 3.今天我们在哪些地方。。。意见一致（简单回顾前面所谈，确认成果） 结束：如果没有第5步骤晋升面谈，请最后向员工表示感谢并结束面谈。 关键内容纪录： ★TIPS： 探究问题的原因 1.启发式的探询 ，会帮助员工反 思自己的行为， 激发他对工作的 责任心 2.交谈过程多提 问，少用判断 3.避免使用总是 ，从来，从不， 完全，极差，太 差，决不，从未 ，绝对等语气强 烈的词语 ★TIPS： 1. 赋予责任 多问问句，让 员工自己提出改 进解决方案并且 承担起今后不断 改进提升意识和 责任； 2. 建立信任 通过有效辅导 和沟通，双方建 立起信任 第五步（仅对拟晋升人员）：员工晋升准备度评估（10分钟） 注意事项： 此环节，仅对拟晋升人员补充提问。 由分公司负责人提问，总部公司领导可以随时进行追踪或者补充提问。 参考问题库：（第8个问题必问，其他根据情况自选） 1.请谈一谈过去一年你最有成就感的一件事情？ 2.请谈一谈过去一年最有挫折感的一件事情，从中学到什么，再次发生时如何处理？ 3.过去一年在带队伍、培养人才方面有什么收获？怎么做的？ 4.过去一年你有否做过非常困难的决策？可否分享一下具体事例？ 5.请谈谈保险行业趋势的理解，以及其对所负责业务的影响？ 6.你是如何看待公司正在推行的某一项战略性任务的？（如EA，营销体制改革，电销等）结合 我们分公司的实际，谈一谈你的想法？ 7.请谈一下你的职业发展规划？ 8.你如何评价自己的优势和劣势，各3点？（必问） 结束：最后向员工表示感谢并结束面谈。 关键内容纪录：
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绩效面谈沟通反馈表
20xx年 部门： 季度绩效面谈沟通反馈表 姓 名： 岗 位： 日期： 第一部分：面谈前准备内容 员工自己对本季度绩效完成情况自我评估总结,做好面谈准备(员工面谈前填写) 1、本季度绩效计划评估得分与等级 情况： 2、本季 表现优秀的方面 度完成情 况自我综 合评价 表现欠佳的方面 3、对扣分进行原因分析（外部环境 、资源配置、自身能力与态度、自 身行为措施等） 4、自我提升业绩或者能力水平的建 议 主管对下属本季度绩效完成情况评估总结,做好面谈准备(主管面谈前填写) 5、 本季度员工的哪些行为表现（ 或能力方面）让您觉得满意或不满 意，希望其如何提升： 满意： 不满意： 提升之处： 第二部分：面谈中主管填写部分 6、与下属沟通“改进、提升”以及 1、改进、提升之处： 2、表现优秀之处： “表现优秀”点并达成共识之处 7、双方对“改进、提升”与表现优 秀“之处未达成共识点： 第三部分：面谈后员工填写部分 序号 员工提升、改善与发挥优 计划时间 势的行为措施 工作标准或要求 1 2 面谈确认 员工签名： 主管签名： 工作成果
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绩效面谈的技巧_1
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的技巧 ◆ 首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈 给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。 ◆ 其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到： 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告 之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道 歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果 的抵触情绪。 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏 了解，将会降低评价结果的可信性。 评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工 的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批 评员工的 绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增 强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管 进行的统效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并 怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使 用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式 （主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都 不能取得良好的效果。应当采 用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。 ◆ 第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大 影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意 义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应 有所重视，并需注意以下细节： 空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间 不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无 助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工作间的环境是员工熟悉的） 进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被 轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。 注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都 会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行 散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 ◆ 第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施 主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的统效；鼓励 下级对绩效评价面谈进行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通； 定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全 面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
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绩效面谈1
绩效考评面谈表 姓名 部门 直接上级姓名及职位 项目 工作成功的方面 工作需改进地方 对考核的意见 职位 面谈者 面谈内容 对面谈的评价 员工本人 对面谈的评价 直接上级 绩效改进报告 需要改进的项目 改进计划 （过去季度未尽 的责任或者弱点 ） 计划培养的个人 优点 培训发展需求 所需技能与知识 现有水平 需求 报告 主管领导建议 困难说明 时间 直接上级意见 需求
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绩效面谈的目的
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据 ； 二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属 的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行 ， 及提供必要的建议与协助 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和 下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应 的改进方案。就某一项完整的工作而言．根据工作的进展程度，绩效面谈可以分 三类．即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结 面谈。 绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工 总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟 通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接 受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于 员工绩效与组织绩效有效结合 绩效面谈的目的 目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标 准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属 进行沟通： 目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下 一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准： 目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为 下属的个人发展提供建议和指导。 360 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通 过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意 见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 G•霍夫斯泰德的四个维度 关于跨文化管理的研究方兴未艾，有关论文和专著更是层出不穷。出于时间和精力以及 知识面的考虑，我主要借鉴 G•霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）从四个重要维度来讨论文 化对组织的影响。G•霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）选择了四个重要维度来讨论文化对 组织的影响，具体见表 1。国际 企业的人力资源管理具体的职能往往与文化差异有 密切的联系。 表 1：G.霍夫斯泰德（Gerte Hofstate）关于文化对组织影响的四个维度 维 度 定 义 权力距离 权力在社会或组织中不平等分配的程度； 不确定性的规避 一个社会考虑自己利益时受到不确定的事件和模棱两可的环境威胁程 度，是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性； 个人主义与集体主义 社会是关注个人的利益还是关注集体的利益； 男性化与女性化 社会是否对男性特征，例如进攻、武断的赞赏，还是对其他特征的欣 赏，以及对男性和女性职能的界定。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 资料来源：www.zangpower.com （一）、权力距离 霍夫斯泰德的四个维度考虑的主要是从社会角度来分析文化对组织的影响，他充分考虑 了权力、环境以及社会对女性的重视程度，通过权力距离这个维度，判断权力在社会和组 织中不平等分配的程度。对这个维度，各个国家由于对权力赋予的意义不完全相同，所以 也存在着很大的差异。比如，美国对权力的看法跟阿拉伯国家的看法就存在很大的差异， 美国不是很看中权力，他们更注重个人能力的发挥，对权力的追求比阿拉伯国家要逊色不 少；阿拉伯国家由于国家体制的关系，注重权力的约束力，由此，阿拉伯国家的机构，不 管是政府部门或者企业都多多少少带有权力的色彩。 （二）、不确定性的规避 霍夫施泰德认为，人们抵抗未来这种不确定性的途径主要有三种：科技、法律和宗教。人 们用科技来抵抗自然界的不确定性，用法律（成文和不成文）来抵抗来自其他社会成员的 不确定性，而宗教则被人们用来化解无可抵抗的死亡和来世的不确定性。霍夫施泰德的调 查表明，不同，民族文化之间在不确定性状态的回避倾向上有很大的不同，有的民族把生 活中的未知、不确定性视为大敌，千方百计加以避免，而有的民族则采取坦然接受的态度 “是福不是祸，是祸也躲不过”。为了对这种不同进行衡量，他提出了不 确定性 回避（Uncertainty Avoidance） 的概念。 所谓不确定性回避（Uncertainty Avoidance）指得是一个社会感受到的不确定性和模糊 情景的威胁程度。并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏离观点和 行为，相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情景，其强弱是通过不确定性回避指数 （UAI Uncertainty Avoidance Index）。一个鼓励其成员战胜和开辟未来的社会文化， 可被视为强不确定性回避的文化；反之，那些教育其成员接受风险，学会忍耐，接受不同 行为的社会文化，可被视为弱不确定性回避的文化。 强不确定性回避国家的人民比较起来更忙碌，常常坐立不安，喜怒形于色，积极活泼， 其文化对法律、规章的需要是以情感为基础的，这不利于产生一些根本性的革新想法，但 却可以培养人们精细、守时的特质，因而善于将别人的创意付诸实施，使之在现时生活中 生效；而弱不确定性回避国家的人们比较起来则显得更沉静些，也更矜持，随遇而安、怠 惰、喜静不喜动、懒散一些，人们对于成文法规在感情上是接受不了的，除非绝对必要，社 会不会轻易立法，其文化能容忍各种各样的思想和形形色色的主意，因而有利于产生一些 根本性的革新想法，但却不善于将这些想法付诸实施。 （三）、个人主义/集体主义 另外，个人主义和集体主义这个维度也很能说明问题。在霍夫斯泰德的研究中，一个社 会的个人主义/集体主义倾向是通过个人主义指数 II Individualism Index 来衡量的。这一 指数的数值越大，说明该社会的个人主义倾向越明显，如美国；反之数值越小，则说明该 社会的集体主义倾向越明显，如日本和亚洲大多数国家。 表 2 ：部分国家和地区个人主义指数 国 别 得 分 排 名 结 论 美国 91 1 很强的个人主义倾向 英国 89 3 很强的个人主义倾向 法国 71 10/11 较强的个人主义倾向 德国 67 15 较强的个人主义倾向 日本 46 22/23 较强的集体主义倾向 中国香港 25 37 较强的集体主义倾向 韩国 18 43 较强的集体主义倾向 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中国台湾 17 44 较强的集体主义倾向 危地马拉 6 53 很强的集体主义倾向 像我们国家改革开放之前，几乎没有人敢提个人主义，提倡的都是集体主义，组织考虑 的是大集体，而不是小集体。美国，他们就几乎没有集体主义这个概念，跟他们说集体主 义，可能他们都会一脸茫然呢。撇开当时的政治条件不谈，假使当时美国可以来我们国家 投资，那那种情形真的是不可想象的。美国人不可能白白的把钱抛到中国而不要求回报， 所以即使政治条件允许，美国人当时也是不可能来我们国家投资的。这种影响不仅仅体现 在所有权方面，在行政方面影响也是很大的。在强调集体主义的社会，为了保证集体的利 益，上级自然会派一个组织上信的过的、政治过硬的人来领导这家企业，而个人主义者就 不允许这种情况了。这种矛盾在事前就应该考虑到，否则后果将是不堪设想的。 （四）、男性化和女性化 霍夫施泰德把这种以社会性别角色的分工为基础的“男性化”倾向称之为男性或男子气 概所代表的维度（即所谓男性度 Masculinity Dimension），它是指社会中两性的社会性 别角色差别清楚，男人应表现得自信、坚强、注重物质成就，女人应表现得谦逊、温柔、关注 生活质量；而与此相对立的“女性化”倾向则被其称之为女性或女性气质所代表的文化维 度（即所谓女性度，Feminine Dimension），它是指社会中两性的社会性别角色互相重 叠，男人与女人都表现得谦逊、恭顺、关注生活质量。 男性度/女性度的倾向用男性度指数（MDI： Masculinity Dimension Index）来衡量， 这一指数的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出（最典型的代表 是日本）；反之，数值越小，说明该社会的男性化倾向越不明显，男性气质弱化，而女性 气质突出。几个主要国家的男性度指标的得分情况参见表 3。 表 3 部分国家和地区男性度指数 MDI 一览表 国别 MDI 得分 MDI 排名 结论 日本 95 1 很强的男性化倾向 英国 66 9/10 较强的男性化倾向 德国 66 9/10 较强的男性化倾向 美国 62 15 中上的男性化倾向 中国香港 57 18/19 中上的男性化倾向 中国台湾 45 32/33 中等的男性化倾向 法国 43 35/36 中等的男性化倾向 韩国 39 41 中等的男性化倾向 瑞典 5 53 很弱的男性化倾向 在男性气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名，社会鼓励、 赞赏工作狂，人们崇尚用一决雌雄的方式来解决组织中的冲突问题，其文化强调公平、竞 争，注重工作绩效，信奉的是“人生是短暂的，应当快马加鞭，多出成果”，对生活的看 法则是“活着是为了工作”；而在女性气质突出的国家中，生活质量的概念更为人们看中 人们一般乐于采取和解的、谈判的方式去解决组织中的冲突问题，其文化强调平等、团结， 人们认为人生中最重要的不是物质上的占有，而是心灵的沟通，信奉的是“人生是短暂的 应当慢慢地、细细地品尝”，对生活的看法则是“工作是为了生活”。
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绩效面谈表新表
绩效面谈表 部门： 一、被评估人对2011年上半年重点工作完成情况进行总结并自评： 1、 2、 3、 二、由被评估人直接上级对2011年上半年重点工作完成情况及2010年能力素质进行评价： 1、重点工作: 哪些工作做得好： 哪些工作需要改进： 2、能力 能力优势： 需提升的能力： 三、行动计划（被评估人与其直接上级共同制定） 重点工作改进内容 具体目标 改进举措（包括资源支持） 衡量标准 完成时限 能力提升方向 具体目标 采用方法 衡量标准 完成时限 员工个人（签名/日期） 直接上级（签名/日期） 技巧一：选择一个安静的环境进行 技巧二：营造彼此信任的氛围 技巧三：明确绩效面谈的目的 技巧四：鼓励下属充分参与 技巧五：关注绩效和行为，而非个性 技巧六：以事实为依据 技巧七：避免使用极端化字眼 技巧八：以积极的方式结束面谈 以上几个方面是上级在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，上级应该结合每 ，从而不断提高面谈的技能。上级在面谈结束后应立即评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中发现的各种问题。 绩效面谈技巧 选择面谈的环境一般要注意几点：第一，周围噪音一定要小，使面谈不会受外界环境的干扰；第二，最好不要在办公室里 面谈，以免因其他人员干扰，而打断正常的面谈；第三，面谈时最好不要有第三者在场。 在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意 见时，上级要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。 在开始进行绩效面谈时，上级就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈 的目的时，上级应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，以及在以 后的工作中你需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励， 同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。 在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中上级应重点关注下属的绩效表 现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。 如果上级发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅 可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。 极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总 是不尽心，总是马马虎虎”；“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”；”你从未让我满意过，照这样下去，在公 司绝对没有任何发展前途”等。 比如，可以真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需 要我提供指导，我将全力帮助你”。 行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，上级应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结 能。上级在面谈结束后应立即评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中发现的各种问题。
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绩效面谈投诉所引发的思考
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈投诉所引发的思考 X 年 6 月的最后一个周二上午， 某公司经营部的崔经理把长达几页的绩效考核表 格分发给下属的 7 名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在 两天内填好并上交给她。 同时，崔经理还告诉她的下属：公司将于本月起实施每月的 考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。 出乎崔经理的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都交给了她，所得的自评 分数均介于 70—80 分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不 得的是，有 3 名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说，不管 上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。 当天下班前，崔经理召集部门员工开了一个简短的通气会，就他们在考核结果的 上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前 签名的做法有悖于正常的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估 与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同时崔经理再次强调：人力资源部已 经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！ 第二天下午，崔经理顺利地回收了 7 名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员 工自评全都在 80 分以上！这意味着，部门员绩效表现均为优， 而这不符合公司绩效 考核制定的强制分布原则：每个部门只有 20%的员工得优。 崔经理根据月初制定的 KPI 指标，逐一对 7 名员工进行了评分。最后，她和往常一 样，把考核表格发还给员工， 交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。 由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，公司部门经理及员工一直都不重 视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意 见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。 但这一次，却因为与小孙的面谈，让崔经理很尴尬。小孙主动崔经理要求面谈时， 崔经理是有心理准备的， 因为入职半年的小孙的绩效评分在最近三个月都不是非常理 想，这个月崔经理给了她一个最低分。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 小孙非常坦诚地问她的上司：这个月她的 KPI 指标完成情况的确不够理想，也遭 到了公司下属项目部的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己 如何做才能改善这种状况。 面对充分准备的小孙，缺乏绩效面谈准备的崔经理显得手足无措，一时无言以对。 她只是简单地安慰小孙，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做 得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。但至于如何调整考核指标、提供什么样 的帮，崔经理表示自己正在考虑中。 小孙对崔经理的做法并不满意，认为自己在这种情况下非常无助， 的确希望自己 的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但崔经理的答复对她没有任何价值。她认 为，这样下去， 自己肯定是年底第一个被淘汰的员工。 小孙把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了人力资源部王经理，对公司的 绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。而崔经理对小孙的投诉非常反 感，认为自己已经做出了承诺，会帮助她在今后做好工作，小孙实在没必要把这事捅 到人力资源部。
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绩效面谈如何不再难谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈如何不再难谈 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反 馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进 不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促 进企业的持久发展。 绩效面谈为何难谈？ 但事实上，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系， 一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！ 正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难谈主要体现在以下几个方面： 一、面谈容易起争执，双方都想回避 绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准， 本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体 特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知 上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问 题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都 想回避面谈的原因。 二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲 许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是 为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上 级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要麽员工对绩效考核发牢骚，夸 大自己的优势，弱化自己的不足。要麽是保持沉默，难以吐真言，主管说什麽就是什麽。这 样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。 三、面谈成了批斗会、和稀泥，员工不满意 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变 成了批评会、批斗会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再 者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员 工对面谈发憷。 另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都 很高，而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事 论事，没有提出针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈， 面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽 然多次面谈，费了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。 如何让绩效面谈好谈？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我们认为，绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工 抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈 技巧缺乏有关。 这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手， 双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 一、制度层面： 成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之 木。员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下 几个工作： 1、业绩管理体系要完善： 科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰； 针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩， 奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通， 员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努 力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连 贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩 效面谈难以达到效果的根源。 有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过 宣贯和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求， 怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩 效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体 系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人 和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管 理和面谈的错误、模糊认识。 2、考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合 SMART 原则（具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准采 用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解 也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而导致面 谈争执、陷入僵局的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因 为目标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有 歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。 3、主管要学会角色认知 作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈 的成败，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。 事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负 责，更要对部属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关系，只有下级做的好，主管的工 作才会出色。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 同时，在制度设计和培训宣贯上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到： 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、 辅导的角色，帮助部属走向成功。而绩效面谈给了双方一个互通有无，共同改进，解决绩 效问题的绝佳机会。 二、技术层面： 有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈 才会成功。在绩效面谈中，比较可行的面谈流程如下所述，根据该流程，主管应掌握的主 要面谈技巧有： 1、面谈准备要充分 面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况， 充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资 料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学 的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建 立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点， 这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再 者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气 氛，这也是面谈不可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲 面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙 伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶 段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考 和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解 下属的问题和想法。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬 其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应 具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的 态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易 使员工产生不确定感。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不 合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观 原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要 让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就 不会抱怨面谈无用。 在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格 问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰 当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述 事实和自己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因 此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管 与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解 决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。 最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中 的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果： 无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈是几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于 通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团 队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结 果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管基本达成共识， 绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者”转变为部属的 “帮助者”和“伙伴”。 绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管 和充分交流沟通的企业文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这 几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展， 这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。
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绩效面谈的基本规则
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的基本规则 ◆考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在 3 个工作日内进行绩效面谈； ◆绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效， 提高团队总体绩效水平； ◆绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分 表，并在评分表上签字，交至人力资源部归档。 2、绩效面谈的准备工作 ◆上级选择一处不受干扰的地方，提前通知下属面谈的时间和地点， ◆进行绩效面谈之前，请下级对本月度绩效进行自我总结评估； ◆审阅《员工月度绩效考核表》，掌握员工月度绩效情况，填写上级 考评意见，为员工准备一份此表的复印件； ◆从其它同事那里收集反馈意见，对该员工绩效情况进行分析，准 备有关员工的优势和需改进方面的建议 ◆跟踪与反馈要从回顾年度个人工作和发展目标开始 个人业绩和发展目标是反馈和指导的基础，也是绩效评估的标准。在 一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的 绩效目标及计划执行方案。 3、绩效面谈的实施 ◆问候员工，并让他/她放松，使用练习过的倾听技巧来鼓励员工参 与对话 ◆询问员工对绩效评估的反馈意见，不要搞成一言堂，要互动，这 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 样更容易让员工接受； ◆肯定员工的成绩。对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对员 工的成绩，要给予充分的肯定和认可，指出员工的优点 ◆指出不足，找出计划偏差原因，制定绩效改进计划。如计划执行出 现偏差，主管要与员工展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制定 下期的绩效改进计划。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成 日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下期绩效/工作计划结 合同时制订 ◆少在在评分和薪酬上着墨，做必要的说明即可，以免分散注意力， 只需提到这些是另外进行的程序。但要求上级对评分要公正、自信， 对员工薪酬问题必须放在心里。 4、绩效面谈的结束 ◆总结员工的总体绩效，指出本月绩效方面需要改进的建议，特别 要注意方法的指导，善意地指出需要改进的地方； ◆对于得到不满意绩效评估的员工表示在任何时候与其讨论绩效， 向其提供反馈意见和指导； ◆员工在考核表上填写个人反馈意见并签名，确认其已知悉评估结 果并已与主管进行沟通；假如员工不同意评估结果，也请员工在评 估表上签名，同时在评估表中注明自己的意见，人力资源部将对此 类意见进行跟踪处理。
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让绩效面谈不再难谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 让绩效面谈不再难谈 帮助员工改善绩效是管理者的职责所在，但绩效面谈却是很多管理者头疼的事情。本文将帮助你认识一个不一 样的绩效面谈! 人物 刘总 某制造型企业人力资源总监； 王林 某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 绩效面谈谈崩了 刘总：（打电话）“喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。我这边上个月 的考核截止时间快到了，咱们程序也要走一下嘛！” 王林：（匆匆赶来）“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副 无所谓的态度） 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次 去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A 事业部不 知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，我下次记住 就是了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？最近绩效考核 的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎， 这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延。我也 催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，并做好记录，形成书 面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到。而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都 是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式，关键是 下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个 月的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：“随你便吧!”(王林摔门走了出去） 问题出在哪里 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多管理者在做绩效面谈的时候都或多或少碰到 了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发 了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。问题究竟出在哪里？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知 道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备；但是领导为了完成任务，坚持要马上进 行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2.没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈。这个 解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员 工的心理增加了负担。 3.负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现好的方面都是一带而过，没有重点强 调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不 欢而散。 4.面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自 己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1.程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和 主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告 诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现 进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希 望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论。我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然， 好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签 字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2.技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能 是非常多的，本文重点谈两个技巧： （1）正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时 候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报 告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息 一下，调整调整。” 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的 报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别是市场分析和市 场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法；而且使用了几个比较实用有效的 分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮 助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久， 过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员 工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的 看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。 正面反馈的步骤 ① 具体地说明下属在表现上的细节； ② 反映了下属哪方面的品质； ③ 这些表现所带来的结果和影响。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （2）负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则。 BEST 法则是指在进行绩效面谈时候的以下步骤： ① 描述行为（Behavior. Description）。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不 是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果（Express consequence）。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并 询问对方的感觉或反应 。 ③ 征求意见（Solicit input）。 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建 议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 着眼未来，以积极的方式结束（Talk about positive outcomes） 。向他指出该行为改变后的积 极效果，对个人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反 馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是?” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们 的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？ 所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对 于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征 询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”；然后，以聆听者的姿态，听取员工的想 法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法；最后，管理者再做点评 总结即可。 负面反馈要点 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ① 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断 ② 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ③ 探讨下一步的做法 3.资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工 的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，如果现场翻找，会给员 工不重视的感受，影响面谈的效果。 4.心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好 应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演， 对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，管理者的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就 成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出“大戏”导演好并非 难事！ 前程无忧《新前程》月刊 2010 年 2-3 月号
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【绩效面谈】有效的绩效面谈沟通
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 有效的绩效面谈沟通 目录 一、绩效面谈为何难谈?..............................................................................................2 二、你的考核制度完善吗?..........................................................................................3 1、业绩管理体系要完善..............................................................................................3 2、考核标准要明确......................................................................................................4 3、主管要学会角色认知..............................................................................................4 三、你掌握面谈技巧了吗?..........................................................................................5 1、 面谈准备要充分.....................................................................................................5 2、双向沟通，多问少讲..............................................................................................5 3、问题诊断与辅导并重..............................................................................................6 4、不仅谈论过去，更要发展未来..............................................................................6 5、面谈沟通是一个持续的过程..................................................................................7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训 的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让 被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价 值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。 一、绩效面谈为何难谈? 不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效 面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等 级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来 的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要 体现在以下几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考 核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标准 的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有 理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的 不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈 没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导 致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效 解决绩效面谈中存在的困境。 二、你的考核制度完善吗? 员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层 面要做好以下几个工作： 1、业绩管理体系要完善 要有明确的职位说明书，使每个人职责清晰；针对职责，每个人都有明确 的目标，考核依据目标制定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩；针对员工考 核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉渠道要畅通，员工受 到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 努力紧密结合。 许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏 连贯性，考核之后没有了下文，导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁。这 也是绩效面谈难以达到效果的根源。 另外，要让员工了解企业的业绩管理体系，宣传贯彻和培训非常重要。让员 工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样 做会受到奖励或处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解自 己的业绩与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自 己的短项。 业绩管理体系的建设和宣传贯彻，最终目的是统一“考核是手段，发展是 目的”，考核和面谈是帮助个人和组织提高对绩效的认识。这样公司上下才会把 制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊 认识。 2、考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 标要符合 SMART 原则(具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制 的)，如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管 要力戒往下压目标、部属不理解也要执行的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，主管应该尊重部属的意见， 因为目标和标准主要是主管来制定和审批的，所以他有义务向部属解释清楚。如 果目标中确实有歧异或模糊不清的地方，主管应该在今后工作中对目标进行修 改。 3、主管要学会角色认知 作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，也直接 决定面谈的成败。许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。独木难成林，团 队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部 属的绩效负全部责任。上下级是绩效伙伴关系，只有下级做得好，主管的工作才 会出色。 同时，在制度设计和培训宣传贯彻上，也要突出主管对下属绩效的连带责 任。必须意识到：绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判官 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 和老好人，主管要扮演教练、辅导员的角色，帮助部属走向成功。 三、你掌握面谈技巧了吗? 在绩效面谈中，比较可行的面谈流程、技巧如下： 1、 面谈准备要充分 主管在面谈前应做好两方面的准备：一是心理准备，要事先了解部属的性 格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准 备可能的应对策略；二是数据、资料准备，如：工作业绩、计划总结、管理台账 等。在面谈前，主管对有关资料谙熟于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观 点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台账，及时 记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告也要及时批示评点，这样面谈 的时候才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，打分难，提不出意见的窘 况。另外，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的 和原则讲清楚，也是不可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲 面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 者”、“伙伴”的角色转换，应该给下属充分的表达机会，才能有效的了解下属 的问题和想法。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸 甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧 异的地方，要让部属陈述和解释。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工， 也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主 管给部属的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事 实反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。 另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。是组织因素还是个人因素， 是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。如果是客观原因造成员工绩效 下降，主管要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让 员工树立：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助的认 识。这样就不会有抱怨连连的现象发生。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说部属工作中存在的 问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去 相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签， 如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期 的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下 一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主 管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好 的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中 的疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束 的时候都是愉快的，并且干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈只有几天的时间，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的 核心就在于通过持续动态的沟通真正一一提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 不可能拥有一个高效的团队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时 排除遇到的问题和障碍的考核结果也不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员 工就已经把自己的工作和主管基本达成了共识，因此绩效面谈也就变成了对平 时讨论的一次复核和总结。 这时候，恭喜主管，您已经从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙 伴”了。
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员工绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （附件 3）员工绩效面谈表 姓 名 部门面 谈内容 员工面 谈内容 入 职 部 岗 时间 门 位 你对该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） □表现优良 □表现满意 □尚需若干改进才能达到满意的地步 杰出的绩效（按重要性排列） 1、 2、 3、 需要改进的绩效（按重要性排列） 1、 2、 3、 你对本次绩效评价有什么意见？ 11 年 月月度 KPI 绩效考核得分： □需大幅改进才能达到满意的地步 分 □不适合本岗位 希望从公司得到怎样的帮助？ 就你的工作、主管或工作环境提出建议性的意见。 应采取的行动 完成时间 绩效改 进计划 被考核者签名 直接主管签名 人力资源 备注：本档作为当月 KPI 考核表附件备案
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【绩效面谈】绩效面谈的10种技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司 HR 进行绩效面谈的 10 种技巧 目录 一、绩效面谈的 SMART 原则：.........................................................................2 二、绩效面谈技巧：............................................................................................3 1、对绩效结果进行描述而不是判断..................................................................3 2、要具体而不笼统..............................................................................................3 3、正面评价的同时要指出不足..........................................................................4 4、正面评价要真诚、具体、有建设性..............................................................4 5、反面评价要客观准确......................................................................................5 6、要注意聆听员工的声音..................................................................................5 7、要分析未达成绩效的原因..............................................................................5 8、避免使用极端化字眼......................................................................................5 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标..........................................................6 10、总结时以鼓励的话语结束面谈....................................................................6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 又到一年一度的绩效考核的关键时期，各公司的 HR 们又开始忙着组织绩 效考核了，其他部门的直线经理开始头疼了，年终考核成了各公司管理制度中 的鸡肋，食之无肉，弃之有味。其实绩效考核并不难，难的是如何与员工进行有 效绩效面谈。 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法。 一、绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象 的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果 或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又 让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主 管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交 流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与 反馈才是有效的。 2、M- motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性， 主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的 信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员 工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改 进的目标。 3、A- action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作 的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不 应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格 特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩 效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应 将它作为指责的焦点。 4、R——reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要 批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自 卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下 去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面 谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方 都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员 工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须 有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方； 向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于 当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行 描述。例如：你某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多 大的距离，这些差错给公司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不 是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之类的判断。 2、要具体而不笼统 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的 原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数 经理人员都是只说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进， 也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地 感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近 乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加 卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也 不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针 对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现 很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一 夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样 小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识， 相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道 他通过他的表现得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工 作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进 意见，以帮助员工获得更大提高和改进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不 能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对 事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个 时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无 益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的 影响和后果时，员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误， 这时，你不要一味地追问，而是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我 想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题， 而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈。 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目 作得非常差。 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并形成书面内容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面 谈按计划稳步进行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成 共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间， 就专门的问题进行二次面谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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绩效面谈的方法与技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设 身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措 施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的 主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至 无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现 出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利 地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员 工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的 时间内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书 面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不 要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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绩效面谈参考案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈参考案例 对象：某炼油装置 A 主任对设备 C 部长面谈 时间：2006 年 12 月 20 日 地点：某装置会议室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表； 2、A 主任与 C 部长约定好面谈时间，做好工作交接。 绩效面谈： 1、预约 A 主任：C 部长，根据公司开展 2006 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈 的要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 主任，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 主任：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工 作安排好，你也准备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 周五以前，A 主任准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的 情况做了思考。同时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况 逐项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：50，A 主任走进李某办公室) A 主任：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 主任，我准备好了。 A 主任：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交 流沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效 管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 主任：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方 面来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理， 完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备 现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%， 设备管理工作多次获得总部和公司表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完 成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精神，共同搞好设备管理工 作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在《石化设备》 和《长岭科技》上发表。 A 主任：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年 终绩效考核表)有五项考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 累计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分 避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同步运行率 95%，刚好完成考核指标， 不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按 时保质圆满完成了装置检修任务。在总部的设备大检查中，我单位受到了总部和 公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 主任：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其 他单位和职能部门的联系，(具体事例)如加强与机电、通达、供应处等部门的联 系，加强设备抢修的及时快捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设 备管理知识更新快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新 的课题。我想，明年加强这方面的培训。 A 主任：我们会向机动处和人力资源处等部门申报明年的培训计划，安排 你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 主任：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改 进和不可接受五个等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核 结果的几个方面看，今年你的工作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 主任：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作 任务目标，商定你岗位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运 行率、设备事故次数等仍要作为 2007 年的年度考核指标，另外，我建议再加上 两项指标：非计划停工次数为零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标 准进一步量化，以便考核。 A 主任：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 07 年度你岗位的主要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控 率”两项指标的建议提交我们单位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效 考核标准。另外，你也要准备 07 年装置设备培训计划，提高技术员和班组维护 人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了，今天我们的谈话就到这。 我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。
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青啤绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈 目录 前言 绩效面谈的三文治法 绩效面谈技巧 绩效评估/面谈中易犯的错误 案例分析 前言 绩效面谈是一把双刃剑，如果主管没有进行充分的准备，会损害员工关系，打 击员工对公司的信心，制造偏见与怀疑，进而影响士气造成员工流失。可以这样 讲，草率的面谈不如没有。 绩效面谈的三文治法 ■ 先赞美鼓励 ■ 再提出期望与落差 —对事不对人； —针对未来，而非过去； —以解决问题代替指出错误。 ■ 最后以肯定的语气结束 面谈场所的选择 ■ 地点：选择可以使下属放松的场所。不要在主管的办公室进行，可选择会议 室、员工的办公室或咖啡店、酒吧等场所。但需注意选择有私人空间的场所。 ■ 空间：不要太空旷，小空间容易有亲密感。 面谈前准备 ·制定面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要到达什么样的目的，解 决什么样的问题。 ·提前（一周为宜）约定面谈的时间、地点。并说明重要性。应在评估期结束后 尽快做绩效面谈，最迟不可超过评估期结束后 25 天。 ·面谈前一天再确认时间和地点。 ·收集各种与绩效相关的信息资料（如：业绩报告、计划总结等），并要求下属 同时收集相关信息。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈中的要点 ·就事论事：绩效面谈双方必须围绕目标就事实进行讨论； ·注重倾听：绩效面谈是主管与下属讨论业绩表现的正式机会，应该采用双向 沟通的方式，注意聆听对方的观点； ·营造和谐的气氛：主管应注意创造一种和谐的亲切的气氛，表扬员工的优点， 使其能够无拘束的谈论自己的观点和看法； ·关键内容：主管应该注意跟进绩效面谈中与员工达成一致的关键事项，帮助 员工提升绩效表现； ·面谈形式：只能采取一对一的绩效面谈方式，一对多或多对一是不允许的， 会影响面谈效果； ·面谈时间：每次面谈以半小时为宜。第一次进行可适当延长； ·面谈礼仪：要重视小的细节。 就事论事 ■ 焦点是员工的绩效改进，主管应该注意跟进绩效面谈中与员工达成一致的关 键事项，帮助员工提升绩效表现； ■ 绩效面谈双方必须围绕目标就事实进行讨论。 ■ 用语应具体、明确。否则员工会怀疑你对他所从事的工作缺乏了解 ■ 要描述事实，避免下属的心理抵触情绪。 注重倾听 倾听是一种双向式沟通。可帮助主管真正把握下属的需要，有针对性地制定绩效 改进计划。并可鼓励下属参加到谈话中来。 ·设身处地为下属着想，让下属把话说完； ·不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在； ·在其倾诉中保持积极回应，千万不要急于反驳； ·先不要下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息； ·再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理清晰化、系统化 然后迅速做出判断，开始表达自己的想法。 ·常用语：“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法” 关键内容 绩效面谈最重要的内容是共同制定员工改进计划及下一评估期的评估目标。 ·对评估期内目标达成情况进行回顾及评价； ·主管应该鼓励下属员工提出自己的观点，并且共同对有创意的可行的意见制 定方案，使员工的创意得以实践； ·主管提出改进计划，并与员工达成一致的，帮助员工提升绩效表现； ·主管与员工就下一期评估目标进行确认。 ·双方在面谈表上签字，结束本次面谈。 面谈礼仪 ■ 保持目光接触：用友善的目标与下属交流，显视对下属的重视，不要游移 不定，也不要死盯着看； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ■ 微笑并点头，以消除下属心理上的紧张感，增添下属自信，常用语“嗯”， “噢”“原来这样”“我明白”等： ■ 避免不良习惯：应呈现出自然、大方、开发的姿态；去掉双方之间的物品， 如：桌子、书本等； ■ 不要接听电话、看手表、翻报纸、玩弄钢笔等。 绩效评估易犯的错误 ■ 宽松偏误：宽大为怀，全部高分。 ■ 严苛偏误：过于严厉，打击员工士气。 ■ 趋中偏误：不愿意区分好坏，当好人。 ■ 月晕偏误：对员工某件事的表现形成整体感觉，做为评估依据。 ■ 逻辑偏误：用自己喜欢的方式解释员工的行为。 ■ 对比偏误：拿员工和自己或其他人做比较。 ■ 近时偏误：拿来做为评估参考的资讯，都是接近评估期的讯息。 绩效面谈易犯的错误 ■ 说得太多：滔滔不绝，不让下属说话 ■ 说得太少；只沉默或点头，不给下属任何资讯。 ■ 找错说话对象：把某员工的问题告诉另一员工。 ■ 无目的的面谈：忽略了面谈要达成的目标。 案例分析：小刘“2“分走人 案例陈述 ·销售部小刘最近的一次绩效面谈发生在各部门上报考核结果的前一天下午。 做完绩效面谈后，小刘提出离职。人力资源部在离职面谈时收集到以下信息。 ·小刘陈述：我当时正在参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场 就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给 我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了 2 分。这样的主管 根本不了解下属。 ·销售部主管王经理陈述：那天下午我突然想起公司绩效评估的最后一天， 就马上找他过来了。但实际上前一周已经通知他了。等我找他时，他先是 说没有时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚 说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没有做过那几件事。平时我都 记录在案的，怎么可能没做，再对他讲了几句他平时工作失误，他就只 是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的 但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打 2 分？他说：“2 分就 2 分！”还签了字。所以，他就不能达标，只好离开公司。 案例分析：小刘“2“分走人 分析：根源在主管 ■ 主管不重视，面谈流于形式：王经理到了要呈交考核表格的前一天才想起来 要做绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是 在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 就无多大意义，所以才有小刘的“2 分就 2 分”的结局。主管不重视，继而 员工消极面对，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。 ■ 主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、 时机的选择，还是谈话的内容，打分的过程来看，主管都明显准备不足。而 且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下 属在技能提升和职业发展上的需要。 ■ 主管的考核随意性大。王经理运用的是关键事件法，但其所记录的事件并不 完整。表现出主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反 映员工实际工作业绩。 ■ 主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下 属说话机会
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