绩效面谈辅导
主讲人 : 王奇珍 士 1 博 企业中高层经理在绩效管理中的地位 2 培训提纲 一、管理人员在绩效管理中的地位与想法 二、如何进行有效的绩效面谈 3 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理是人力资源部门 应该做的 员工的考核是人力资源经 理的日常工作 员工的招聘，升迁，辞退 是人力资源部门的事 人力资源部不做绩效管理， 那你们做什么？ 4 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理是公司高层的事 公司的目标我们不知道 公司未来的发展我们不知道 我的主管从来都不让我参与制 定部门计划和公司未来发展计 划 人力资源部只是给我们一些表 格，我们也不知道怎样使用这 些表格 5 企业中高层经理在绩效管理中的地位 / 想法 绩效管理不是我们的事 我们的日常工作已经很忙 你让我们做这些，谁来帮 我们完成日常工作 老板天天跟在后面摧帐， 我们没有时间搞这些东西 6 员工从绩效管理中得益： 完成或超越目标 , 员工个人能力得到提高。 符合公司发展的要求 . • 有机会得到升迁 – 有良好的职业发展前景。 • 员工个人收益来之于业绩考核。 – 良好生活待遇所必需具备的基础 ------ 收 入 7 公司从绩效管理中得益 达到了既定目标，保证了 公司的效率 使公司能按既定的目标继 续前进 鼓舞了公司员工的斗志， 提高公司员工的业绩能力—员工 队伍素质得以提高 8 公司组织架构的模式 领导能力 业 绩 管 理 管理层的能力 文化 工作程序 管理程序 组织架构 公司生存的基石 业 绩 管 理 员工 9 公司业绩管理系统 宏图 / 远景 企业 企业目标 核心价值观 部门 部门目标 个人 个人目标 个人绩效行为 10 员工在绩效管理中的角色 制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 致力于自身能力的提高以便 符 合公司的要求 学习新的技能以提高自身能 力适应公司发展的要求 . 寻求从主管 , 同事之间的业绩 反馈 11 主管在绩效管理中的角色 对员工方面 : 指导 / 辅导员工按公司的要求完成各项工作 提供员工完成任务所必需的有关资源 帮助员工创造运用技能的机会 , 提高员工的职业技能 排除员工在完成任务中所遇到的障碍 为员工规划良好的职业发展 建立一支有竞争力和必胜的团队 12 主管在绩效管理中的角色 对公司方面 : 对上级和公司目标负责 对公司业务负有不可推卸的责任 是公司完成目标的中坚力量 是公司和员工沟通渠道的中间体 保证公司政令的畅通 13 高层管理者在绩效管理中的角色 对员工方面 : 奖励和鼓励员工的出色工作 挖掘和培养公司未来的高层管理 者 , 并付之行动 对公司 指明公司工作的方向 , 确立公司未 来的发展 承担公司发展所必需承担的风险 倡导并执行公司文化及价值观 14 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 施之以鱼 , 不如授之以渔 ! 这是一个积极的、主动的、持续的过 程. 主管必须及时 , 主动告知员工的表现 主管的工作目的就是帮助员工发挥个 人最大潜力，达到公司业绩目标。 15 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 1. 帮助员工获得成功的辅导 为使员工获得成功而辅导 , 以确 保员工尽可能有效地处理即将出现的问 题 , 以及潜在的问题和挑战 该辅导必需是 • 对员工信任 • 挖掘员工的潜能 16 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 2. 帮助员工改进和提高能力的辅导 为使员工工作行为作出改进 , 使 其能符合公司的要求而辅导 . 其目的是 以帮助员工加强某一特定领域的业绩表 现 , 以便达到公司对其的业绩要求 该辅导必需是 • 以技能辅导为主 • 以启发和传授为主 17 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 3. 当员工业绩表现出色时的辅导 认同员工良好的业绩 , 目的在于鼓励员工保持其良好的 工作表现 . 该辅导必需是 • 表扬员工的出色业绩 • 认可员工的行为符合公司要求 18 一线经理在绩效管理中的重要角色 : 反馈和辅导 为改进而辅导 业务表现 较差 为成功而辅导 业务表现 尚令人满 意 帮助员工采取有助于他们 达到目标的行动 业务表现 令人满意 业务表现 令人满意 需要指引鼓励 员工以更大的工作热忱来回应你 所给予的辅导，他们愿意为自己 也为公司而勤奋工作 挖掘潜能，发现员工的能力并耐 心地培养他们的技能 19 绩效管理必需是 所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效不但看做了什么 ? 还要看是怎 样做 成功的 . 管理层的主要角色在于 : 鼓励员工，并帮助员工完成公司目标 辅导员工，使其能力得以提高 挖掘和培养公司未来的领导者 20 21 公司组织架构的 -----领导 能力 业 绩 管 理 望 管理层的能力 文化 工作 程序 管理 程序 结构 员工 业 绩 管 理 公司生存的基石 闻 问 切 22 二、如何进行有效的绩效面谈 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 23 业绩评估过程所面临的最大挑战 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 一线经理绩效 部门经理缺 管理技能不足 乏正确认识 28% 26% 没有科学 化的评估 高层重视与 支持不够 员工不积 极配合 其它 25% 11% 8% 2% 24 为什么做绩效管理？ 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的 目标达成的过程、结果 过程、结果 评 价 考 综合考评 核 物 激 质 励 非物质 工薪 奖 金 指导发展 培 训 25 …… 我们使用的绩效管理系统 确立目标 KPI 体系 价值创造 过程管理 价值衡量 价值分配 考核评价 激励体系 公司各级数据 / 专业 / 资源支持平台 26 绩效考核流程 签定绩效考核表 过程 管理 员工自评 上级 考核 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 27 考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种 沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同？ 28 不仅谈事（工作），而且谈 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去 （总结），而且谈将来（下 阶段计划和绩效改进）…… 29 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理 者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都 希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什 么好或者为什么不好； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定 绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的 低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和 弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划， 提供了一个绝好的机会。 30 绩效面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 31 具体准备 经理 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项目标完成的情况和完成的 3. 从员工的同事，员工，客户，供应 程度 商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实 的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投 诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 32 面谈座位安排 应该这么坐！ 应该怎么坐 ? 33 会谈的技能 1 、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开 放型的问题，例如；“你认为应当采取何 种行动才能改善目前的这种状况呢？” 2 、谈话要具体，多使用客观的资料 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 34 平、工作报告等等。 会谈的技能 3 、关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 比你快多了……” 4 、谈话不要绕弯子。 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 35 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 要注意是双向，而不是你一个人或者对方 一个演讲。 36 如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈 者，被面谈者也不会倾听你。 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五： ““ 听话听心 ” 第五： 听话听心 ”。 第五： 听话听心 ” 37 如何倾听你的员工 反应 : 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在 认真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所 讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这 可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以 解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使38 倾听——善意回应 你可以运用以下句子 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感 到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你 的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦） 39 倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？ 40 提供反馈 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 41 提供反馈——负面反馈 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 42 员工绩效考核 表 1 、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有效 的沟通，确定绩效改进计划； 2 、考核人与被考核人须达成共识。 43 Case ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张三 问题：零件库存过多 目标：在 7 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 时间： 7 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 弄清平均每月的库存量 7 月 15 为对工作进步情况进行衡量的标准 日 加查定货数量和零件的实际使用量 7 月 25 清查过多的库存项目 日 总之，在面谈之处就确定好谈话的基调， 将多于的零件运到地区仓库中去， 清理库存空间 在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注 并且把过时的零件报废 7 月 30 意对自己以及员工的观点进行总结，最后 日 为所有零件确定新的订货数量 制定出一个有效的行动计划。 8月5 避免将来仍然出现过多存放的问题 日 清查记录以明确现有零件库存量 8 月 15 看与目标的接近程度 日 44 设定目标与衡量目标 设定目标 1. 具体 2. 可测量 衡量目标 1. 时间 3. 可接受 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 45 绩效面谈可能遇到的问题 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 46 如何批评员工 1 、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维 护和尊重他们自己的尊严和价值观。 2 、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进 行为宜）； 3 、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如 何做的建议。 4 、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的 或者永远都是错的） 5 、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的 武断和偏见。 47 如何确保面谈会促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应 当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到这一目标的时间表。 通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的 问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的 标准、时间表或者行动计划。 48 鼓励员工多讲话的技巧 1 、适当地保持沉默； 2 、提一些开放性的问题； 3 、根据员工所存在的问题提问题； 4 、提出一些命令性的问题； 5 、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在 谈话背后的某些感受； 6 、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 7 、不要自己喋喋不休； 8 、不要使用限制性的问话； 9 、不要主观武断； 10 、不要随便提建议； 49 11 、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。 Case ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 8 月 变革管理培训 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月 计划组织能力 50 培训与发展 经理的责任： 1 、协助员工做培训发展需求分析 2 、协助制定发展计划 3 、了解培训内容 4 、为新技能提供练习的机会 5 、对旧习惯的改变给予认可和鼓励 6 、定期进行观察和辅导 51 绩效面谈是一个沟通的过程 目标 企业文化 评估 指导激励 52 培育下属的八大步骤 询问工作进展：不要太泛 保持静默：人难忍受静默 赞许 询问工作障碍 询问解决办法：高明的辅导是引导，不是告知 引导达到共识 约定回顾日期：建议——现实 鼓励： 70% 技能都是跟着主管学来的 53 汉堡包原则：表扬 + 批评 + 鼓励，以振奋结束、抚慰 批评的 BEST 原则： behavior description ：描述行为 express consequences ：表述后果，让自己得结论 solicit input 征求下属意见 talk about positive outcomes ：着眼未来 54 支持性沟通（ 1 ） 描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和 大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种 评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得 6 月份，代理部的人均绩效是 300 万元， 而你完成的指标仅有 80 万元。。。” 55 支持性沟通（ 2 ） 针对问题 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “ 你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误 ，所以我们不能用它。” 些。” “ 如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一 56 支持性沟通（ 3 ） 灵活性 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都 懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强， 有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “ 你在现在才买进 , 怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “ 如果您能及时地把握买入时机 , 那就好了” 57 支持性沟通（ 4 ） 承担责任 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数 方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “ 他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “ 重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “ 至少我是觉得不舒服。” 58 支持性沟通的四要素 针对问题 描述性 双赢的 理念 灵活性 承担责任 59 影响面谈结果的主要原因 1 ．晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2 ．近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是 考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3 ．越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以 考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大 。 4 ．偏见效应： A 对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差， 对被考核人产生不正确的考核标准； B 受到上级或舆论宣传的影响， 60 而诳松或扭曲了考核标准。 影响面谈结果的主要原因 5 ．本位心理：为保住本部门 / 科组的荣誉或为了使所属 被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准， 使考核结果产生偏差。 6 ．宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核 人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。 7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好 感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。 61 三、绩 效 提 高 计 划 结果 • 完成：回归正常 • 未完成：解雇、换岗，降级 • 拒绝：开除 62 一、高层管理者的充分参与 高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核 能否成功的关键保证。 1 、战略方向 2 、关键绩效衡量的指标体系 3 、上下的信息传递，确保人人皆知 4 、政策支持和过程控制 63 二、防止目的单一化 确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放 奖金的唯一手段来使用。 1 、目标的导向和资源的分配 2 、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足 对结果的衡量 3 、防止实施过程中的指标单一化倾向 64 三、指标选择与标准 1 、指标与目标的一致性 2 、指标对目标实现的保证性 3 、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4 、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5 、与报酬的联系要具有激励作用 65 绩效管理成功因素 LEADERS: 绩效大于一切 HR: 必须征求客户意见 有针对性的 , 培训管理层 能操作的绩效管理系统 评估并改进 MANAGER: 表率 配合 66 是否有问题 ? 67 谢！ 谢 68
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酒店服务业绩效考核与绩效面谈
酒店服务业 绩效考核与绩效面谈 林长青 知之者不如好之者， 好之者不如乐之者。 --- 孔子 课程大纲： 提高酒店竞争优势的绩效考核认知 影响酒店员工工作表现因素 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店绩效考核结果应用 酒店绩效面谈技巧 一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知 •什么是绩效？ 绩 效 •什么是考核？ 考 核 •绩效意义？ 绩效的意义 : 绩效管理的目的不在于考核部 属，而是透过一种有系统的方式以取得、 记录与分析员工在过去一段时间中工作 上的表现，以及工作进度状况，籍由 “评估”与“回馈”来提升部属工作表 现，并进而发掘部属未来发展的潜力， 以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间， 也希望经此方式，把企业经营的更好。 •绩效考核六大功能 人力发展 激励士气 论功行赏 绩效考核 六大功能 解决问题 前程规划 意见沟通 绩效考核好处 对个人？ 1 、满足职业发展需要 2 、完善个人能力 3 、获得成就感 绩效考核好处 对酒店？ 1 、实现业绩 2 、制定科学可行目标 3 、提高员工积极性 绩效考核遇到困难？ 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 不 是 绩 效 经 理 们 不 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 不 良 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 的 基 础 上 无 关 于 如 何 填 写 评 定 表 格 的 书 面 说 明 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 的 评 分 并 投 诉 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核中 HR 与直线经理的角色分工 HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者 提供培训 • 监督和评价该系统的 实施 • 参与规划员工发展 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向 HR 提供反馈 二、影响酒店员工 工作表现因 素 •为什么员工表现不尽人意？ ？？？ 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 工作目标的形成 自上而下、层层落实 酒店的战略目标 酒店的目标 酒店的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划 分店的目标 部门的目标 小组与个人的目 标 资源需求 三、酒店绩效考核流程 三、酒店绩效考核流程 第一步：获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入 第二步：选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的时间安排 第五步：保证评估公平 • 管理层评审 • 上诉系统 第一步：获取对该考核系统支持 • 管理层支持 1 、减少阻碍 2 、帮助开路 3 、相互承诺 • 寻求雇员投入 1 、进行必要培训，掌握考核技能 第二步：选择适当评估工具（目标分叉树） 设立目标 行为评估 / 反馈 策略统一 提高表现标准 行为表现管理 个人发展计划 薪酬 与公司同成长 奖金 工资调整 设立目标的 7 个步骤—以酒店中层为例 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 第二步：选择适当评估工具 四格评估表 1. 是优点，但目前 并不急需，或对当 前职位影响不大。 2. 是优点，并需要进 一步强化。 3. 是不足，但目前 并 4. 是不足，并且目前 急需发展和提高。 不急需改善和提高 加权评估法 评选准则 单位 重要程度 (1-5 度 ) 极度需要的给 5 相反的给 1 按你的感觉，替 每个准则打分。 最 满 意 的 给 10 分 空 有 安 租 近 交 宁 远 有 有 电 高 大 气 装 全 平 办 通 静 景 家 设 梯 层 面 好 璜 宜 公 方 具 备 积 地 便 点 合 计 优 次 5 3 5 5 3 5 4 3 2 2 3 3 2 A 8 5 8 5 3 8 7 6 9 6 9 2 7 292 4 B 6 6 7 8 7 7 9 5 7 8 9 6 6 317 2 C 4 8 9 7 9 8 5 8 4 8 9 8 5 320 1 D 7 9 4 9 8 6 7 3 2 8 9 6 8 299 3 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与基准相比有相 当大变化的潜在能 力 经营副 总裁 部门 经理 举例二 第四步：确立关键 具体指标 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 营业额 客房入住率 成本 人力 原材料 产出率 文化 价值 形象 员工、顾客 设计、宣传 品质 素质 能力 培训、考核 知识、技能 销售 收入 利润 资本投 资回报 品牌 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 根据变化影响情况，确定 关键业绩指标 客房入住率 15 餐厅营业收入 12 成本控制 9 人力投入 9 库存数量 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 顾客满意度 员工满意度 资金回收 17 10 12 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •客房入住率 •餐厅营业收入 •顾客满意度 •……... 人力资源部 营销部 举例二 月度 \ 季度 1 年度 采购部 •员工满意度 •人力投入 •……... •成本控制 •库存数量 •……... 报告频率 财务部 •资金回收 •成本控制 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 出品创新 50% 人均消费提 升 10% 销售技巧 50% 餐厅营业收入 每月推出 3 个新菜 每月更新菜 谱 每月 1 次销 售培训 强调附加推 荐 顾客增长率 6% 强调适合消 费 一季 四季 二季 三季 100% 80% 80% 100% 平衡记分卡 ( Balanced Business Scorecard ) 财务视角 股东对企业治理的评价如何？ 顾客视角 企业留给顾客的印象如何？ 业务 战略 流程视角 主业流程效率如何？ 组织学习 能否持续变革和进步？ 平 衡 记 分 卡实施步骤 1. 审视企业战略及竞争目标 2. 设立绩效指标 3. 开发各级平衡记分卡 4. 设定各级指标的评估标准 5. 以平衡记分卡进行绩效评估 6. 分析评估结果修正指标及标准 测评对象： 酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？ 某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系 纬度 财务 客户 内部流程 学习及发展 目标 衡量指标 任务目标 第三步：选择评定者 对下属员工进行客观的绩效考核； 熟悉、安排并完成绩效面谈； 跟进员工绩效改善情况； 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作； 有学习力、创新意识、理解能力； 以身作则； 乐于助人，关心员工； 虚心向他人学习的态度； 第四步：确定评估的时间安排 1 、人事部于 2007 年 1 月 1 日前将不参加考核的（即未过 试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考 核表及评分细则发给各部门 2 、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部 门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3 、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导 4 、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣 分情况填于表格最底部并双方签名 5 、 2007 年 1 月 15 日前，各部门收齐考核表交人事部。 6 、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来， 并进行整体归纳、总结和统计。 分数不合格： 分数合格： 2007 年 1 月 25 日前，人事 2007 年 1 月 25 日前，人事 部将考核分数不合格的表格反 部将考核分数合格的表格交人 馈给各部门。 1 月底之前，由 力资源总监审批签字。 考核主管对其进行面谈，给予 人事部将合格人员按考核表 三个月改进期 与其薪资挂勾并在 2007 年 1 三个月后，人事部提醒各部 月份工资体现。出粮后一周内 门，由考核主管再进行考核、 把所有合格人员的加薪明细表 面谈，合格者由人事部进行调 给各部门，由部门经理存档。 薪，仍不合格者要求其离职 7 、人事部听取和处理员工的申诉。 8 、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。 第五步：保证评估公正 • 管理层评审 • 上诉系统 四、酒店常用绩效 考核方法 排序法（ Ranking Method ） 比较对象 考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ － － － － － ＋ － － － － ＋ 硬性分布法（ Forced Distribution Method ） 尺度评价表法（ Rating Scale Method ） 考评点 评分标准 Ａ．衣着和 仪表 Ｂ．自信心 Ｃ．可靠程 度 Ｄ．态度 Ｅ．合作 Ｆ．知识 5 ＝优秀（你所知道的 最好的员工） ４＝良好（超出所有标 准） 3 ＝中等（满足所有标 准） 2 ＝需要改进（某些地 方需要改进） 1 ＝不令人满意（不可 接受） 评分 考评结果 行为定位等级评价法（ BARS ） BARS 例子：销售代表处理客户关系 行 为 打分（ 1 － 6 ） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客 户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户， 2 分 时间达数分钟 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么 关系 1分 行为观察量表法（ BOS ） BOS 例子：管理技能 行 为 为员工提供培训与辅导，以提供高 绩效 向员工清晰说明工作要求 打 分 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表的优缺点 优 点 缺 点 · 有效指导员工行为 · 花大量精力和时间开发 · 有利于监控员工行为 · 每一种工作需要一种单独的工 · 有利于反馈 具 · 除非一项工作有许多任职者否 则成本很大且不实际 关键事件法（ Critical Incident Method ） 记录关键事件的 STAR 法 situation 情境 Target 目 标 Result 结 果 action 行动 五、酒店绩效考核 结果应用 •绩效结果评估误区 政治压力 从 众 心 理 像我 个人偏 见 / 定式 点盲 指标理解误差 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 近因效应 对比误差 （近期行为偏见） 绩效评估误差根源 ( 鱼骨图 ) 时间安排 情境因素 主管心境 对照效应 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 疲劳 健康 心境 方法不一致 临时的个人因素 正确的评估 不完全 不可靠 B 评估绩效 A 实际绩效 四种绩效评估结果 --- 怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某 些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力 去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这 是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据 。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评 估前离职。 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 六、酒店绩效反馈技巧 行为表现反馈频率 积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 建设性反馈金点子 1 “汉堡”原则 Hamburger Approach • 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 • 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 • 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子 2 • 描述行为 • 表达后果 • 征求意见 停！ • 着眼未来 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 认识同理心 同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互 理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事 人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。 情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子 生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩 子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？ 绩效面谈前准备工作检核表 主管的准备事项 1、部属工作内容的掌握 -部属的个人资料与历史档案 -工作职位说明书 -工作计划目标 -绩效评估相关评估标准 2、部属绩效表现的确实掌握 -绩效评估表 -您对部属在职务上的绩效要求是什么? -他在各工作要项上的表现如何?哪些需要讨论? -有无其他值得讨论的事情? 3、计划面谈内容 -您是否已确实评定他的绩效？ -你要如何告诉他工作表现是好是坏？ -你是否确定工作绩效目标？ -你是否已确定下次工作绩效目标？ -你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ -你是否已订立该员工职业生涯发展应有的工作目标？ -你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ -你是否已拟定面谈要点？ -你要如何安排面谈的顺序？ -对可能涉及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的 方法、例证、事件等来支持你的论点？ -新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ -所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ -你准备如何激励士气并取得承诺？ 4、面谈通知 -时间、地点与概括长度 -准备事项（如自我申告表） 部属的准备事项 1、仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握 2、面谈时间的安排 3、重新审视工作职位说明书 4、整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Y/N Y/N 绩效面谈时的步骤： 1 暖场 你好！啊弟，和你在一起工作 1 年时间，时间过的很快。 2 进入主题 今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核 呢？分享绩效考核意义给员工听。 3 告知考核结果 你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现 （ 1-4 个重点），员工需要提升（ 1-3 点重点），鼓励员工好的与同事分享继 续发扬光大。 你能否谈谈你对这次考核的看法吗？ 你在过去工作自己满意吗？ 4 请部署发表意见 你未来工作有什么计划？ 你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？ 我如何帮你的提升呢？ 5 讨论沟通 针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下 来。 6 订立下期工作目标 改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法 7 确定面谈内容 与员工再次确认今天面谈达成共识 8 结束面谈 9 整理面谈记录 感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工 对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。 绩效面谈个案练习 个案练习（一） 楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小 华下午 1 ： 30 分在厅房进行面谈，这是一份小华的评 核表，邀请同事进行角色扮演。 观察检查表使用练习： 面谈步骤 主角 暖场 主管 进入主题 告知考核结果 请部属发表意见 讨论沟通 订立下期工作目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 任务与重点要领 放下其他工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻 松慰劳并感谢部属的辛劳 主管 告知面谈目的 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起，表现不佳处之衡量方式 及与自评的差异肯定部属的努力与进步 部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用 开放式问题，多给予肯定与赞美，并引导自我反省 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要 之调整偏差行为纠正与咨商辅导 设定改进项目—针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要 的协助… 共同参与 前一年读残留问题确认 新的工作要领、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 共同参与 确认讨论的结论—已确立的项目与尚未定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 主管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 主管 补充说明事项 依作业规定呈报 Y/N 绩效管理系统总结 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
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绩效面谈技能
绩效面谈技能 浙江大学管理学院 严 进 博士 Yanjin@cma.zju.edu.cn 绩效管理的含义 • 绩效管理就是管理者和下属双方就目标及如何达到目标 而达成共识，并增强下属成功地达到目标能力的管理方法 • 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及 下属能力的提高 • 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 部门经理的职责 成功的绩效管理制度要素 • • • • • • 清楚地与公司策略连接 高层主管的参与与全力支持 下属的完全参与 有多方面客观的工作绩效评估 与薪资制度密切结合 有效的沟通及训练 绩效考核流程 沟通工作目标的步骤： 沟通部门的工作重点 • 将公司的目标分解为部门的目标 – – – – 公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？ 本部门所要完成的任务是什么？ 这些任务是如何与公司工作的目标相联系的？ 完成这些任务的困难和挑战是什么？ • 将部门的目标落实为个人的工作目标 – – 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ 下属对完成部门任务的建议是什么？ • 将内部和外部客户的需要落实为个人工作目标 – – – 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么 让客户满意的标准是什么？ 与员工达成一致 • 概述这次讨论的目的和有关的信息 – – 概述部门和自己的工作目标 对下属本人的期望 • 鼓励下属参并提出建议 – – – – 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 对于下属的抱怨进行正面引导 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 • 对每项工作目标进行讨并达成一致 – – 鼓励下属参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 与员工达成一致 • 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 – – – 帮助下属克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 • 总结这次讨论的结果和跟进日期 – – 确保原告充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度 辅导的步骤 提供反馈 • 正面的反馈 – – – 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 • 要求： – 真诚，具体 正面反馈 • 正面的反馈的步骤： • • • 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 • • 负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 – – 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 • 2.描述这种行为所带来的后果 – 客观，准确，不指责 • 3.征求下属的看法 – 聆听，从下属的角度看问题 • 4.探讨下一步的做法 – 提出建议及这种建议的好处 反馈中的问题 • 1.下属不接受你所建议的方法 • 2.你没有第一手的事实依据 • 3.下属没有能力改变的行为 • 4.下属不乐意接受反馈 • 5.你不能提供改善的建议 • • • 情况 • • • 会谈前的准备（经理） 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的 4.给下属工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 • • 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备 会谈前的准备（下属） • • • • • • • • • • • • • • • • • • 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在联想价值观的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？ 会谈的步骤 1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查下属在联想价值观的行为表现 6.评价下属在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论下属的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字 会谈的技能 • • • • • • • 1.鼓励下属的参与 2.认真聆听下属的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断 纠正问题员工错误的步骤 • • • • • • 以友善的态度指出问题所在 提出具体、客观的事实根据 讨论产生问题的原因 让员工提出解决问题的方法 双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任 改进的一般步骤 培训与发展 • • • • • • 发展需求分析 该下属自己近期和远期的发展需要是什么？ 该下属那些特长可以进一步发挥？ 在那些领域他可以承担更多的责任？ 该下属那些特长比较突出？ 这些特长可以进一步发挥吗？ 培训与发展 • • • • • • 培训需求分析 该下属自己近期和远期的发展规划是什么？ 该岗位所需能力与现有能力有那些差距？ 下属意识到这些差距了吗？ 下属有提高这些能力的意愿吗？ 提高这些能力的方法是什么？ 培训与发展 • 经理的责任： – – – – – – 协助下属做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 管理者可以影响员工的可改进领域 • • • • • • • • 1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度 案例分析：罗芸的难题 • 罗芸在汇丽食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一家名牌大学获得 过MBA学位，又在公司本部科室干过四年多的职能管理工作。她分工管理10家供应 站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 • 汇丽公司主要向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。供应站主任主 要负责计划、编制预算、监控分管指定客户的销售服务员活动。 • 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有 工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。 • 罗芸手下的10名主任中资历最老的是陈万龙。他只念过一年大专，后来进了 汇丽公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上这个供应站的主任。老陈很善于和 他 • 重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是铁杆，三年来没一个转向 汇丽的对手去订货的； • 他招来的部下，经过他的指导培养，有好几位已经提升，当上其他地区的经 理了。不过，由于他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血 管加胆囊结石，使他一年中请了三个月的病假。 • 其实医生早就给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一 点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸的电话的次数，超过其他9位主任的电 话总数。罗芸觉得过去的同事中没有一个是这样的。 • 由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一副手。老陈公开说过，站主任中他资 格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老陈来当她的副手，真叫她受不 了，两人管理风格太悬殊；再说，老陈的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 • 年终的绩效评估到了。公正地讲，老陈这一年的工作，总的来说，是干得不 错的。汇丽的年度绩效评估表总体是10级制，10分最优；7-9分属良，虽然程度有所 不同；5-6分属于中等、合格；3-4分是较差；1-2分为最差。罗芸不知道该给老陈评 几分。 • 评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会发火，会吵着说对他不公平。 • 老陈的自我感觉良好，觉得跟别的主任相比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈， 爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种操作方法，卷 起袖子来亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细， 老打电话表功，有时一天三四次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也 知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验 少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为 • 自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理的职位是非他莫属，而这 只是他实现更大抱负的过程的又一个台阶而已。 • 考虑再三，罗芸给他的绩效打了个6分。她觉得这是有充分的理由的：因为 他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远远低于老陈的期望，但她要用充分的 理由来支持自己的评分。然后她开始给老陈的各项考评指标打分，并准备怎样更老 陈面谈，向他传达所给的考评结果。 • 1、罗芸对老陈的绩效考评是否合理？罗芸在面谈前应做好那些准备？ • 2、预计老陈听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应？罗芸怎样处理？ • 3、你是老陈，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法？
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绩效管理——绩效面谈
绩效管理——绩效面谈 2010 年 1 月 篇首案例 失败的绩效反馈面谈 2 3 内容提要 1 绩效管理的认知 2 绩效面谈的意义 3 绩效面谈的流程和步骤 4 绩效面谈的技巧 5 绩效面谈的注意事项 3 1 、绩效管理的认知 什么是绩效管理 ? 过 程 目 标 计划 方式 能态 力度 4 1 、绩效管理的认知 绩效管理的流程 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 绩效激励 • 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识 4 2 绩效评估 3 3 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 d & Reco Rewar gn Performance ize • • • • ablish Perform EstDevelopment Pance lan & 1 Fa cili e tate P erformanc 4 Re view e Performanc 目标设定 1 • 制定公司、部门、个 人目标 • 反复沟通、 建立共 识 过程指 导 2 激励、反馈与辅导 5 1 、绩效管理的认知 绩效管理中的角色 人力资源部 主管 : 对员工 : 对公司 员工 1 、为公司建立绩效管理系统； 2 、为主管、部门领导提供日常管理工具； 3 、培训管理人员怎样使用绩效管理系统； 4 、确保公司绩效管理系统的正常运作 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作； 2 、提供员工完成任务的资源； 3 、提高员工职业技能； 4 、解决员工在工作的障碍； 5 、为员工规划职业发展方向 1 2 3 4 、对上级和公司目标负责； 、是公司完成业务的中坚力量； 、是公司和员工沟通渠道的中间体； 、保证公司政令的畅通 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2 、致力于自身能力的提高； 3 、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工 6 2 、绩效面谈的意义 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的过程、结果 目标达成的过程、结果 评 价 考 核 综合考评 物 质 激 励 工薪 奖 金 指导发展 非物质 培 训 7 …… 2 、绩效面谈的意义 绩效考核流程 确定绩效考核表 过程 管理 绩效 考评 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 8 2 、绩效面谈的意义 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。 1. 检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2. 把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3. 展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标 9 2 、绩效面谈的意义 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员 工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的 机会。 不仅谈事（工作），而且谈人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段计 划和绩效改进）…… 10 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的原则 1.直接具体原则 2.互动原则 3.基于工作原则 4.分析原因原则 5.相互信任原则 11 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效，提出改 进计划 面谈形式 确定考核结果 面谈策划 面谈目标 提出改进计划 面谈前各项工作准备 面谈要点 制定改进计划 明确绩效面谈达到的 目标 就绪 12 3 、绩效面谈的流程和步骤 具体准备工作 主管 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KP 1. 阅读先前设定的工作目标（ KP I） I） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项 KPI 完成的情况和完成 3. 从各层面搜集关于本员工工作表 的程度 现的情况 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给员工工作成果和表现评分 4. 自己工作成果和表现好在哪些方面？ 5. 对于高分和低分的方面要搜集详 为什么？ 实的资料 6. 哪些方面需改进？行动计划是什么？ 6. 为下一阶段的工作设定目标 7. 为下一阶段的工作设定目标 7. 提前一星期通知员工做好准备 8. 需要的支持和资源是什么？ 13 3 、绩效面谈的流程和步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 绩 效 面 谈 的 步 骤 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 14 3 、绩效面谈的流程和步骤 面谈座位安排 应该这么 应该怎么坐 ? 坐！ 15 4 、绩效面谈的技巧 对比鲜明的绩效反馈面谈 失 败 篇 成 功 篇 16 4 、绩效面谈的技巧 1 、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 例如：“你认为应该采取何种行动才能改善 2 、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果 目前的这种情况？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 3 、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 4 、谈话不要绕弯子。 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 平、工作报告等等。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 比你快多了……” 6 、提示员工事先的承诺（结果行为） 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 7 、为员工考虑（培训）发展计划 17 4 、绩效面谈的技巧 评分标准 5 4 3 2 1 18 4 、绩效面谈的技巧 评分标准 个人综合考核成绩 = 一季度考核成绩 X20%+ 二季度考核成绩 X20%+ 三季度考核成绩 X20%+ 个人年终考核成绩 X40% 级 别 主管（含）绩效等级 / 分配比例 优秀级 称职级 基本称职级 不称职级 参考分数 4.5-5 3.7-4.4 3-3.6 1-2.9 所占比例 5% 15% 80% 19 4 、绩效面谈的技巧 提供反馈——正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 20 4 、绩效面谈的技巧 负 面 反 馈 的 步 骤 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 21 4 、绩效面谈的技巧 量身订做员工的绩效改进计划 1. 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存 绩 效 改 进 计 划 的 步 骤 在的问题； 2. 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划， 并确保其能够有效地实施。 3. 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已 经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改 进提供知识、技能等方面的帮助。 22 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 23 4 、绩效面谈的技巧 案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 24 4 、绩效面谈的技巧 汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 25 5 、绩效面谈的注意事项 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 26 5 、绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 27 5 、绩效面谈的注意事项 员工问题行为纠正之注意事项 1. 针对问题而非个人 2. 不可强迫对方承认犯错 3. 以开明的态度 (Open mind) 聆听 4. 强调你需要他的协助 5. 采用员工自己所提的解决方案 6. 不可期望一次见效 28 5 、绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 29 5 、绩效面谈的注意事项 培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 主 管 的 责 任 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 30 课程回顾 1. 绩效管理的认知 2. 绩效面谈的意义 3. 绩效面谈的流程和步骤 4. 绩效面谈的技巧 5. 绩效面谈的注意事项 31 总结 小故事 32 课程结束 谢谢 33 Case1 ：为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 直属上级 制定时间 改进项目 绩效目标 行动计划 提升专业 知识 张小梅 职务 李玉清 职务 1月5日 审核人 提升专业知识、沟通技巧 降低库存 执行时间 辅导人 主要措施 2月8日 业管部副 内训 经理 1月5起 相关人员 自我提升 沟通技巧 1月5起 张小梅 自我提升 3月20日 培训讲师 内训 降低库存 具体见个人行动计划 业务助理 经理 总经理 目标效果 75分 达到公司要求 掌握沟通知识 掌握沟通技巧 Case1 ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张小梅 问题：机具库存过多 目标：在 1 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 弄清平均每月的库存量 1月5 日 加查定货数量和机具的实际使用量 1 月 15 日 将多于的机具运调拨到其他分公司， 并且把故障机具送修或报废 1 月 25 日 为库存确定新的订货数量 2 月 05 日 清查记录以明确现有机具库存量 1 月 15 日 时间： 1 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 为对工作进步情况进行衡量的标准 清查过多的库存项目 清理库存空间 避免将来仍然出现过多存放的问题 看与目标的接近程度 绩效改进计划表 Case2 ： 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 1、公文写作能力欠缺。 2、 对 于合理分配 时间 ，区分重要工作与普通工作概念 须 待加 强 。 3、 对 于培 训领 域 专业 知 识 的培养 还 待 进 一步加 强 ，例如培 训 的 专业 理 论 、 课 堂 气氛的能力、程估的科学性。 原因分析： 1、理科出身，以往工作 经历 中很少 亲 身参与公文写作， 对 公文 标准缺乏 认识； 2、工作缺乏 计 划性，有一件就完成一件，当多任 务同 时来 临时 ，没有按重要和 紧急性排序进行； 3、与从 业时间长 短有关，与授 课 次数与 经验 的 积 累有关； 个人培训发展需求 1、能有更多机会参加集 团 和外部 专业 培 训 机构的学 习 或交流。 2、熟悉并掌握公司人力 资 源工作 实 操。 3、增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《 公文写作》 书 籍 进 行学 习 和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序 考核人：张三 被考核人：李四 2009 年 12 月 09 日 Case3 ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 变革管理培训 8月 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 计划组织能力 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月
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如何做好绩效面谈
績效溝通面談 引言 • 現代的績效管理，重視的是員工目標的達 成與公司目標的連接，以及員工的發展， 不僅僅只是績效的評估、考核。 心態 • 抱持著給員工一份成長禮物的心態，去跟他討 論、給他回饋呢 ? • 好不容易逮到機會，要好好修理他 ? 目的 • 表現優異者 – 使優異的績效能獲得實足的財務報酬 ( 創造鼓勵持續優異績效表現的 文化 ) • 表現平平者 – 與其溝通可接受與更好績效表現的差異性 ( 使員工能了解滿意的與更 好的績效表現都與其財務上的獎勵相關，創造鼓勵改善表現以獲得更 多獎勵的文化 ) • 表現需進步者 – 與其溝通改進表現之必要性或需要尋求其他僱用機會的可能性 ( 創造 組織對績效表現要求的文化 ) 溝通的過程 發送者 回饋 產生意念 意念 形諸文字 傳遞方式 訊息接收者 解讀文字 溝通管道 接收訊息 六大步驟 • 主管在年中或年底時，先與部屬坐下來，共同討論過去這半年或一年 的具體績效結果 • 雙方可以溝通彼此期望的績效標準 • 共同討論員工未達到績效目標的根本原因，探究到底是工作知識、技 巧還是態度出了問題，若是較棘手的價值觀問題，主管也不可迴避 • 詢問部屬改善績效的方法 • 主管與部屬共同討論解決方案 • 雙方共同決定下一步驟的行動計畫 員工才是主角 • 主管會跟員工一起設立目標 • 過程是持續而具回饋性的 • 員工要對自己的績效計畫負責任，他隨時可以提出來與主管談 ( 鼓勵自發性承諾 ) • 共同決定改善步驟 重點提醒 : 於員工表現不錯的地方，主管也不要吝惜給予讚賞和 鼓勵。讓員工除了清楚知道需要改善的地方之外，也 了解自己哪些地方做得不錯。 對事不對人 • 忌諱秋后算帳 • 提出具體實例，主管要做功課，員工表現好的地方，或要 求改善之處，都要做記錄 • 不批判，先肯定、讚美，再提出要求當事人改善的地方， 接著再肯定 • 公開、誠實、明確的溝通 重點提醒 : “ 績效管理”強調主管、員工雙方都要做功 課，都有責任。 注意事項 • • • • • • • • • • 事前排定時間 檢視過去紀錄 環境很重要，最好在隱密的環境中進行 要關手機，若主管一直接電話，會讓員工覺得不受尊重， 減低了溝通的成效 紀錄溝通重點 鼓勵部屬參與討論及發表意見 破除自我的偏見 注意員工的價值觀 部屬調職時應由原主管完成任職期間之績效評估，供新 主管參考 事後追蹤輔導 面談八要八不 1. 營造氣氛 2. 正面思考 3.. 表達看法 4. 描述而不判斷 5. 具體而不籠統 6. 中性而不極端 7. 討論而不告誡 8. 明確期許 1. 不要批評 2. 不要抱歉 3. 不要過分幽默 4. 不要盡信數字 5. 不要只有一套標準 6. 不要排名、比較 7. 不要專注芝麻小事 8. 不要隨便給承諾 面談前置檢核表 平時考核面談前置作業檢核表 1. 部屬工作內容的認識 部屬個人資料………………………………………………………… ...□ 工作職務說明書……………………………………………………… ...□ 工作目標……………………………………………………………… ...□ 績效考核標準相資料………………………………………………… ...□ 2. 瞭解部屬績效表現的情形 績效考核表…………………………………………………… ..……….□ 您對部屬在其職務上的要求是什麼？………………………… ..…….□ 您想獲致何種成果？…………………………………… ..…..……...□ 他在各項職責的表現如何？…………………………………… ..…...□ 您在績效面談時會有那些需要討論？……………………………… ...□ 3. 計劃面談內容 您是否已把最近的評核成果整理出來？…………………………… ...□ 您要如何告訴他工作表現是好是壞？……………………………… ...□ 您是否確定工作績效的目標？……………………………………… ...□ 您是否已訂定下次評核的工作目標？……………………………… ...□ 您及部屬要如何實現理想的改進目標 ? 其實行的步驟、達成的期限為 何？……………………………………………………… ………… ...□ 您是否已訂定該員發展應有的工作目標？………………………… ...□ 您是否已有評核衡量的方法，並予以解釋？……………………… ...□ 您是否已確定面談的要點？………………………………………… ...□ 您作業紙上列出的各項重點，您要如何安排順序？……………… ...□ 您是否已準備說明這每一項發展目標？…………………………… ...□ 績效面談技巧 • 提出問題的技巧 • 聆聽的技巧 • 處理員工情緒的技巧 • 處理態度問題的技巧 • 處理防衛反應的技巧 提出問題的技巧 •閉鎖式問題 --- 是，不是 ( 願不願意調任… ) •開放式問題 --- 你覺得這套方法需不需要改變 多重選擇問法 ( 你有明顯的進步是因為 XXX 還是 000) 比較對照問法 ( 你處理成功客戶與不成功客戶有什麼不同 ?) 問題即答案法 揣測性問法 ( 如果… . 是不是能… .) 複式語法 ( 為什麼那麼做 VS 有那麼多選擇，你採用 A 而不用 B 是為什麼 ?) •策略性停頓 --- 誘發員工發言、調整自己的速度 •徐徐探究 傾聽的技巧 •專心 --- 可採用口頭或非口頭的訊息 •表達觀感 --- 讓對方知道自己的確在思考，並納入考量 覆述 ( 確認自己沒有聽錯對方的意思 ) 嘉許 ( 對員工的成就給予正面真誠的褒獎 ) 或轉負項為正項 迴響 ( 將心比心回應 --- 我可以想像這件事情…… ) 以上三種第一種是必須常用的，其餘則必須要伺機 行事，若員工確有成績，則必須以嘉許跟進，若員 工因過自責，則需要轉負為正，加以打氣，若員工 過於內向，則必須多表達觀感以求取回應，若員工 過於外向則適時引導 處理情緒問題的技巧 •容忍 --------------- 認可對方的感覺 •覆述對方立場 --- 確認自己沒有聽錯對方的意思 •停頓 --------------- 讓對方感覺自己在消化對方的訊息 ( 停頓表示自己慎重考量對方的反對或異議 ) ( 中途若想要改變話題或氣氛，可以利用停頓 ) •請對方提供更多資訊 --表示好奇或困惑，以打破對方的沉默或抗議 在績效面談中，由於利害攸關，尤其談到績效不佳項目時 員工常會有一些情緒性的反應，有可能抗拒、憤怒…等，使主管 無法與員工取得共識或解決問題。 處理防衛反應的技巧 •鼓勵部屬將感覺說出 除去主管與部屬位階，建立平等應對氣氛 態度保持中立，不採取立場 ( 有時績效不彰是因為同儕，因此主管應該要保持態度的中立 ) •試著找出部屬思考盲點，提出補強或建議 取得對方的合作，營運互信的氣氛 . •給予一個意外的答案 給予例外舉證，動搖其意念 •提出可參考的案例證明接受的好處 •當溝通的管道慢慢流暢後，主管可視員工的接受狀態， 點出部屬在達成目標中的障礙 •員工採取防衛姿態是因為 1. 不承認有問題存在 , 2. 不接受任何協助 如何有效結束面談 (1) 結束面談之技巧 A. 對面談者發出預告，如：“剛才的談話是否需要做補充？” B. 利用放下筆，或眼鏡動作做結束談話暗示。 C. 利用起立方式之身體語言表示面談結束。 D. 以謝謝方式做結束，如：“謝謝你花時間和我面談，也謝謝 你這段時間為組織的付出與貢獻”。 E. 在結束前，除加強勉勵之外，並可利用反問方式表達， 如：“你對這次面談有沒有什麼還想要問的或建議的 ? ？” (2) 結束面談再次起身表示感謝 在結束面談時應注意的事項： (1) 清查一下有否遺漏重要問題或重要資料。 (2) 給面談者做一次補充說明或發問的機會。 (3) 此時更須留心觀察面談者言行表現。
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绩效考核与绩效面谈—裴果
绩效考核与绩效面谈 《广东省电信有限公司绩效管理办法》制度详解 裴果 2011 年 06 月 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 2 人力资源部 绩效管理的定义 绩效管理：是指企业管理者通过建立合理的绩效衡量系 统，将企业愿景 (Vision) 和战略 (Strategy) 分解为易理解、 可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩 效考核，以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够与 企业的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称 。 绩效考核的目的 : 是持续提升组织和个人的绩 效。 绩效管理≠绩效考核 3 人力资源部 绩效管理体系的意义之一：确保公司战略和经营目标的实现 绩效管理程序 战略规划 企业长期绩效要求的描 述，为企业指明发展方 向 愿景、使命、核心价值观 3 － 5 年战略和目标 关键成功因素、年度目标 战略重点 • 财务目标 • 市场份额和客户满意度 • 健康永续的经营能力 • 员工激励和满意度 经营目标与计划 以年度为单位，确定经 营绩效的期望及行动方 案 对年度目标、关键绩效指 标、关键项目达成共识 • 组织自上而下的联动， 经营压力有机的下传 执行 经营检讨 对年度绩效目标进行监 控、考评和管理 管控重点 绩效监控与检查 月度、季度、年度诊断 项目周期诊断 4 • 经营目标年度 = 〉季度 = 〉月度……的分解和实 施过程检讨，通过过程 管控确保结果的实现 • 目标、计划、预算联动， 确保资源的有效配置和 利用，支撑经营目标的 实现 人力资源部 绩效体系的意义之二：绩效管理是提升管理水平的有效手段 提升能力 说明 提升计划管理 的有效性 • 绩效管理首先是对绩效计划的管理，在计划阶段，通过目标的层层分解， 实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与特步公司的发展 相协同，促进公司目标的达成 • 通过健全绩效实施阶段的管理体系，能保证计划的实施过程中及时地反馈 信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理； • 在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距， 分析原因，以利于对计划管理的改善。 提升管理者的 管理水平 • 绩效管理制度的严肃性强迫部门主管必须制定工作目标和计划、对员工的 工作做出评价、与下属充分的讨论工作绩效、帮助下属提高绩效；通过制 度化方法来规范每一位管理者行为，有效提升管理者管理技能。 强化公司三大 能力 • 绩效管理与目标管理相结合，通过确定特步公司、部门和员工个人的工作目 标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政 手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化特步公司的聚焦能力和 执行能力，并进而提高公司整体快速反应能力。 改善公司管理 中的问题 • 绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通 技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露 也会使公司找到其管理改善的方向，持续的提升企业的管理水平。 5 人力资源部 绩效管理体系的意义之三：绩效管理是企业价值分配的基础 价值创造 价值评估 价值分配 绩效管理通过对价值创造的准确评价， 为价值分配输入所需要的信息，保证 价值分配的客观性和公平性。 6 人力资源部 绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力 绩效管理循环 绩效改善循环 绩效 绩效计划 计划 绩效 实施 与管 控 绩效面 谈与述 职 绩效 管理 绩效考评 绩效面谈 与述职 公司层面 引导员工实现公司目标 提升公司绩效水平 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 实施 与管 控 绩效 考评 员工层面 上级帮助下级提升绩效 下级提高管理技能和管理水平 7 人力资源部 绩效考核与绩效管理的区别 从以前的绩效考核 到今天的绩效管理 • 注重过去 • 注重未来 • 绩效 = 对于个人的总体感觉 • 绩效 = 附加价值 • 评估等级 • 绩效目标 • 凭个人判断去衡量 • 以结果作衡量 • 填写大量的表格 • 与企业目标相结合 • 每月或每季度填表 • 价值创造的过程 • 人力资源部为主 • 直线经理为主 • 点状的 • 持续循环的管理 • 单向从上到下 • 员工的参与 • 用于分配奖金或利润 • 有较大的调节作用和风险 8 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 9 人力资源部 什么是绩效沟通？ 绩效沟通是 一系列的行 为。 绩效沟通是 ? 指绩效管理过程中， 考核双方针对绩效管理 过程中绩效目标制定、 执行、评价及结果应用 等进行交流的管理行为。 10 人力资源部 什么时候进行绩效沟通？ 环节一：实施绩效考核前的沟通 环节二：绩效目标制定的沟通 环节三：考核过程的沟通 环节四：绩效评估结果反馈沟通 环节五：员工绩效改进沟通 11 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 12 人力资源部 绩效沟通目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 13 如故孙 爱可子 子以兵 ，与法 故之： 可赴视 与深卒 之溪如 俱；婴 死视儿 。卒， 人力资源部 绩效沟通中存在的问题 需奖勤不罚 懒，才能真 正体现公平 公正 • 集中沟通、个别沟通、 会议沟通等混用了 • 什么人的沟通用什么 方式，没有统一 • 十多个人的沟通记录相 同 • 只有结果（你什么被扣 了多少分），有问题，没 有分析问题及解决问题的 方法 形式参差不齐 1 “ 我打的分数 是轮流来的” 2 沟通了，但质 量未完全保证 6 问题就是契机 “ 我不理解为 什么打我这个 分” 方法和流 程的公平 也很重要 3 5 只有事后沟通 “ 我不知自己 4 得了多少分” •系统上有，自己看？ •未与员工充分沟通 14 • 事前未进行目标 制定 • 事中未进行过程 指导及预警 人力资源部 绩效沟通原则 一、持续原则 –绩效沟通应贯穿于绩效管理的全过程，包括绩效 目标制定、执行、评价及结果应用等环节。 二、互动原则 –绩效管理需要考核双方积极主动参与，注重加大 员工的参与程度，提高绩效管理的有效性和效率。 三、务实原则 –针对不同的沟通对象，选择不同的沟通方式和渠 道，聚焦难点，直击问题，客观坦诚，讲求实效。 在监督、检查、 调研、辅导全过 程，始终要对照 原则，坚持真正 落实。 15 人力资源部 绩效沟通的角色 跨级上级 直接上级 评估人 员工 简单来说， 基本上只有 三个角色 16 人力资源部 绩效沟通方式 三个阶段 : 1 2 3 目标制定 目标执行 考核反馈 沟通方式 正式沟通 : 在线沟通、 书面沟通、 会议沟通、 面谈沟通等方式 非正式沟通 : 走动式沟通、 电话 / 电子邮件 沟通等方式 17 人力资源部 绩效沟通方式 正式 •在线沟通 •书面沟通 – 载体：绩效管理系 统 IT 系统 – 对考核结果进行公 示等 – 文件、函件、手写 资料（面谈表等） •会议沟通 •面谈沟通 – 目标制定讨论、对 接会 – 绩效分析会（每月 一次） – 绩效月度对标会 – 绩效委员会会议 – 绩效领导小组会议 – 要有会议纪要 – 绩效面谈（对各单 位或部门、对个 人） – 最常用于绩效目标 制定、绩效考核结 果反馈 – 要有记录 非正式 •走动式沟通 •电话沟通 事前的目标明晰 事中的指导到位 事后的考核及反馈 •电子邮件沟通 – 至被考核者场 – 对事件等进行 – 对事件进行指 所 指导沟通 导 – 可以灵活掌握 – 主要在考核目 – 与工作指导结 标的执行阶段， 合起来 排忧解难 事前目标制定阶段：会议、面谈、书面 事中的指导阶段：面谈、书面、会议 事后的考核及反馈：在线、书面、会议 18 人力资源部 绩效沟通方式 员工绩效沟通一览表 沟通形式 主要沟通方式 沟通时间 会议沟通、面谈沟通、书面沟 目标制 绩效计划制定 月度/季度/年度 定阶段 绩效配套管理制度沟通 年度 会议沟通 日常绩效辅导 不定期 面谈沟通 直接下属沟通 不定期 面谈沟通 不定期。原则上每半年进行 面谈沟通 目标执 行阶段 跨级下属沟通 通 一次，按下级推荐名单或自 定。 结果公示 考核反 馈阶段 针对性沟通 组织及员工绩效分析会 按考核周期 在线沟通、面谈沟通 考核结束后 10 日内完成反 在线沟通、面谈沟通 馈沟通。 月度/年度 会议沟通 19 人力资源部 绩效沟通计划表 沟通项目 地点选择 时间选择 考核计分结 束后 在线沟通 书面沟通 内容灵活，可与面谈沟通配合使用 较正式，一般点对点沟通 1、会前充分准备（要分部门、个人进行分析、准备） 2、目标制定沟通会、绩效分析会等，注意主题明确 3、要有会议记录或纪要 会议沟通 面谈沟通 内容选择 对业绩较差的：私密的 不 会 太 吵 预先充分准备；有针对性，特别是需针对不同的个性进行设计、策 地方（有利于敞开心 杂；不要太 划；需使用建设、帮助性的语言，切忌使用攻击性的语言；需做通 菲） 。 多人在场 工作，直至达到效果为止，切忌“夹生”，需按要求作记录。 对业绩好的：公开的场 合 预先准备，特别是分析其成功之处，让大家学习。可让其本人介绍 经验，但需提前让其准备。 走动式沟通 对个人：有针对性地指导。 电话沟通 注意时效性 电子邮件沟通 注意时效性 内容较灵活，主要针对可以立即改正的关键事件 内容较灵活，主要针对可以短期内改正的关键事件，有时还传递 附件给当事人参考。 20 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 21 人力资源部 绩效沟通模型 直接下属 绩效沟通 跨级下属 绩效沟通 直接下属 绩效沟通 以“行”为重点，通过建立绩效沟通模型，为上下级畅通及时沟通搭桥铺路，使沟通工 作贯穿于实际工作之中，使隐性沟通显性化、制度化、人性化，确保沟通效果。 22 人力资源部 目标制定阶段的沟通 1 、考核者应与被考核者充分沟通，在对组织绩效目 标分解落实的前提下，向被考核者阐明绩效考核的依据， 并充分听取被考核者意见和建议，确定被考核者的岗位 关键业绩指标及指标值和目标任务，确保指标量化可控、 切实可行、科学合理。 2 、在岗位关键业绩指标及指标值和目标任务确定后， 被考核者与考核者充分沟通，共同制定员工绩效计划 （含关键能力提升计划）。经双方确认生效后，作为员 工绩效考核的依据，双方应对绩效计划的实施过程和完 成情况保持充分的沟通。 23 人力资源部 讨论： • 从电影中学会了？ 绩效目标制定阶段案例： 《集结号》视频 24 人力资源部 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 营造一种宽松融洽的氛围 • 合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。双方的高度 应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一种友 好的氛围是很重要的，温暖的炉火、一顿可口的饭菜、 与对方寒暄，这些都是重要的营造气氛的活动。 25 人力资源部 从电影中学会了什么？ 让员工与你坦诚相见 2 表扬和鼓励 像谷子地这样的经常犯错误但是有能力的员工，有 时会认为定目标制定是一个令人不快的过程。要解 除他们的顾虑，给他们分析目标任务的优势，给予 他们鼓励，确立他们的信心。 26 人力资源部 从电影中学会了什么？ 让员工与你坦诚相见 3 询问和倾听 评估高手会提出开放式的问题（“如何”、“什么”和 “为什么”这一类问题）让被评估人开口，然后获得更 多的信息（“跟我具体谈谈”）。最后提出封闭式的问 题，对双方商定的事项加以确认。 27 人力资源部 从电影中学会了什么？ 让员工与你坦诚相见 4 让被评估人有充裕的时间去畅谈 告诉被评估人不要着急。你可以沉默、作出友善 的面部表情甚至是鼓励性的暗示（“不要急” ） ，这样您就得到他们的回答；如果您催被评估人 ，您就不会从他们嘴里得到这些答案。 28 人力资源部 从电影中学会了什么？ 直面问题 针对绩效而不是个性 • 评估不是一个改变过程，无论我们对某个人的个性有什么 看法，我们都不可能通过一次讨论就去改变他的个性。我 们能够改变的是他的行为，也就是说，我们要把重点放在 他的业绩上。 • 请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要 非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的 “表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。。 29 人力资源部 从电影中学会了什么？ 直面问题 2 鼓励员工自我评估 如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而 不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压 力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能 够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对 他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实 现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障 碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。 30 人力资源部 从电影中学会了什么？ 下属也有讨价的权利 不要对上级吓到 如果上级的任务非常艰巨，客观的分析现阶段所具备 的资源和条件，该讨价还价的就必须马上提出要求。 适可而止，见机行事，及时锁定结果，最大限度的索 取支持。 31 人力资源部 从电影中学会了什么？ 沟通的过程 营造宽松的氛围，确定评估面谈议程 评估面谈的内容 如何进行面谈 进行探讨 常用的开放式的问题 依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 主题和结论 被评估人需要何种资源支持 被评估人是否感到满意 最后的确认 32 人力资源部 目标执行阶段的沟通 一、直接下 属绩效沟通 二、跨级下 属绩效沟通 一、直接下 属绩效沟通 主要有直接下属沟通和跨级下属沟通。 33 人力资源部 目标执行阶段的沟通 直接下属绩效沟通： 考核者填写 《直接下属绩 效沟通面谈记 录表》 沟通内容主要包括被考核 者历史绩效及评级情况、参加 培训情况、工作态度、存在不 足等方面，提出对员工的初步 绩效诊断和改进建议； 被考核者应结合考核者的 评价，进行自我剖析、自我诊 断，针对短板提出改进计划。 属以下情形的，应作重点沟通： 1 、工作中有突出表现或重大失误的员工。 2 、完成绩效目标有较大困难的员工。 3 、本人提出绩效沟通需求的员工。 绩效执行阶段案例： 《色戒》视频 34 人力资源部 目标执行阶段的沟通 跨级下属绩效沟通： 跨级考核者可以 根据实际情况，不定 期与跨级下属进行面 谈沟通，帮助员工达 成绩效目标。 沟通内容主要包 括工作情况、团队管 理情况、员工与直接 上级的沟通等。跨级 考核者倾听员工意见 与建议，指出员工努 力方向。 跨级考核者填 写《直接下属 绩效沟通面谈 记录表》 跨级沟通原则上每半年进行一次，绩效较高、 较低的员工各占 50% ，面谈人员名单可采用下属 推荐和指定相结合的方式进行。 35 人力资源部 绩效沟通模型 充分关注员工的绩效执行情况， 及时沟通辅导，协助员工及时解 决在完成绩效目标过程中遇到的 问题，不断提升员工绩效。 持续沟通，持续辅导，持续监督，持续检查。 员工 主管 持续沟通 沟通贯穿于绩效管理整个 过程，事成功绩效管理的关 键因素！ 关键点：认真执行绩效计划， 确保完成达标值，并力争达成挑 战目标，在绩效执行出现困难和 风险时应及时向主管汇报和反馈。 非正式沟通有时更有效 36 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 37 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 1 、绩效沟通步骤 2 、绩效沟通准备工作 3 、绩效沟通座位安排 4 、绩效沟通技巧 5 、如何倾听你的员工 6 、如何给员工提供反馈 38 人力资源部 有效的绩效沟通 主要技巧： 一包一心 一包：汉堡包法 一心：同理 心 详实的工作记录和分析 是基础和关键 39 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 1 、绩效沟通步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 40 人力资源部 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求 预先安排，因人 舒适的、开放的 而异，在整个面 气氛，使被面谈 谈过程中需要不 者心情放松，保 断分析面谈的氛 障自由轻松的交 围。 流。 41 人力资源部 (2) 员工自评 节点要求 注意事项 简要汇报评估周期 员工自评 的工作完成情况和 能力素质提高情况， 并对自己评估的分 数和依据进行说明。 42 上级要注意倾听， 对不清楚之处及 时发问，但不做 任何评价。 人力资源部 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出 根据事先设定的 成绩和不足； 目标衡量标准进 能力评价：指出 行评价； 优势和劣势。 成绩和不足方面 要呈现事实依据； 先说成绩再说不 足。 43 人力资源部 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 注意事项 从有共识的地 探讨问题产生的 方开始谈起，注 原因； 意不要形成对峙 记录员工不同意 的局面； 见并及时反馈。 关注绩效标准 及相关绩效事实。 44 人力资源部 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 注意事项 从有共识的地 探讨问题产生的 方开始谈起，注 原因； 意不要形成对峙 记录员工不同意 的局面； 见并及时反馈。 关注绩效标准 及相关绩效事实。 45 人力资源部 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 注意事项 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 讨论所需要资源和 不要给予不切 支持； 实际的承诺； 员工谈自己的职业 承诺的事情事 规划或培训需求，及 后一定要兑现。 管理的建议； 上级给予发展的建 培训支持 议。 人员支持 46 其它支持 人力资源部 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目 注意目标的可衡 标，阶段成果，目标 量性和可行性。 达成时限。 47 人力资源部 (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 注意事项 整理面谈记录并备案； 给员工鼓励并表 双方签字确认。 48 达谢意。 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 2 、绩效沟通准备工作 考核者（主管） 被考核者（员工） ① 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） ① 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） ② 检查每项 KPI 完成的情况 ③ 从员工的同事、客户、供应商等搜 ② 检查每项目标完成的情况和程度 ③ 审视自己价值观方面的行为表现 ④ 对自己工作成果和表现评分 ⑤ 罗列表现好的地方与原因 ⑥ 需改进的地方与具体的行动计划。 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 工作中需要的支持和资源 集关于员工工作表现的情况 对员工工作成果和表现评分 ⑤ 高分和低分的方面需要搜集翔实的 资料 ⑥ 整理该员工的表扬信、感谢信与投 诉信等 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 提前通知员工使之做好准备 VS ④ 49 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 3 、沟通座位安排 公式化、权威 化、生硬 友好、亲密、 愉快 亲切、和谐 温馨提示：尽量安排一个轻松的，没有压力的位置 50 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 1 ） 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈。 应注意停下来听员工说什么，多提一 些开放型的问题，例如：“你认为应当 采取何种行动才能改善目前的这种状况 呢？” 51 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 2 ） 谈话要具体，多使用客观的资料。 要根据客观的且能反映员工工作 情况的资料来进行，例如包括：成本 费用、任务与计划的达成情况、客服 投诉、工作报告、关键事件记录等等。 52 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 3 ） 关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件 事的速度太慢了”，“你怎么能犯这 样的错误呢？！”等，也不要把其绩 效与他人的绩效对比，例如，“张三 写这个报告的速度比你快多了……” 53 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 4 ） 谈话不要绕弯子 尽管要对事不对人，但必须要确保员 工明白他到底做对了什么，又做错了什么， 因此需要给他举例子说明；确信员工对他 工作中存在问题已经明白，且更重要的是 你们之间已经达成共识。 54 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 5 、如何倾听你的员工 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 如果你不能认真倾 第二：“虚应故事”； 员工也不会倾听 第三：“择我所好”； 听员工，同理， 你。 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 55 人力资源部 练习与实践 每组派两人，分别扮演小倪和他的主管， 根据所学，进行此次考核周期的绩效面谈。 结束时其他组对其打分，采用百分制。 56 人力资源部 练习与实践 1 、依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约定 的衡量标准，达标率为 120% ，应评定为特优。 2 、小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调， 有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执， 但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3 、小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助 与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小倪均能 很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。 4 、小倪平日对于其它同事或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并 不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的 问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5 、公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6 、小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前请假 ( 据表示是在外公出 ) 。 虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同事抱怨与批评，但是由于未 产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 57 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 5 、如何倾听你的员工（续） 用一些肢体语言，让被沟通者知道你在认真倾听。 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被沟通者提供 更多的信息。 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被 沟通者加以解释。 对被考核人的情感作出反应，这会使被考核人知道你在倾听，并鼓 励他讲的更多。 58 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 倾听——善意回应 运用以下句子 : 我了解这是件非常沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若…… 如果事情发生在我身上，我一定会也感到… .. 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受…… 你似乎对……感到很不开心（喜悦） 59 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 倾听——鼓励参与 运用以下句子： 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理？ 你有什么建议？ 可否协助推行部分建议？ 你认为我们应把计划定在什么时间？ 你想我们需要多少时间？ 60 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 6 、给以积级的反馈 主管应定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够： 知道自己表现的优势所在 寻求改善自己缺点的方法 使自己习惯于自我工作追踪及管理 反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地 利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。显然，给予和收 到正面的反馈更令人愉快。但是如果你的做法得当，有建设性的 负面反馈可以帮助员工更好地了解你对他们的期望，让他们知道 他们的工作对于自身和公司成功所起的作用。 61 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 给予正面的反馈 目的： ◆ 肯定与鼓励正确适当的行为 結果： ◆ 提升士氣 ◆ 提高生产力 ◆ 提高工作人员的自我评价 ◆ 增加彼此间的感情及团队精神 形式： ◆ 友善的问候 ◆ 赞美 ◆ 加薪 ◆ 给予新的工作及目标 ◆ 升迁 结果： ◆ 工作人员深觉自己是团体的一 分子 ◆ 激励出持续性良好的工作表现 ◆ 工作人员深感自己被重视 ◆ 工作人员将更认真地努力工作 62 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 一切都始于正面的认同和奖励， 90% 以上的员工渴望更多的认同感。你是否曾经认 为受到的认可太多了？请牢记以下的基本原则： 认同原则 ◆ 要明确 ◆ 要及时 ◆ 要和事件 / 结果相结合 ◆ 要和个人联系起来 ◆ 要真诚恳切 ◆ 要每周予以认同 ◆ 要赞扬所取得的进步，而不 只是取得的成就 认同付出（示例） “ 感谢你及时完成了这项紧急任务……” “ ** ，这项分析报告的质量不错……” “ ** ，这样的处理方式很好，要坚持开展。” “这份总结比较全面，对下一步工作指导性很 强。” “你的反应时间越来越快，我很欣赏你为此付出的 辛勤劳动。” 奖励和赏识都是正面反馈可能的形式，但无论以何种形式，切记要遵循以上的 原则。不要采取任何别的方式来代替具体、明确地对个人的表扬——告诉员工为什么 要给予他奖励，并表达你诚挚的谢意。 63 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 合理运用负面的反馈 目的： ◆ 唤起对不当行为的注意并以建 议的方法来改变行为 结果： ◆ 给工作人员一个朝正面学习 的经验 ◆ 排除不正当的行为或行动倾 向 要素： ◆ 正面的行动倾向 ◆ 运用转换的词汇如“但是” ◆ 对状况提出正确的方向性建议 结果： ◆ 保持士气 ◆ 从工作人员处得到建议来改 善工作 ◆ 提高生产力 64 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 如何使员工认为绩效考核是公正的 平时应经常对员工的工作绩效做出评价。 确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的。 确信你对员工的工作绩效非常熟悉。 当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同 来参加。 65 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 合理地批评员工 当需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工 维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 批评应当具有建设性。 向员工提供关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做 的建议。 永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是 对的或者永远都是错的）。 批评应当尽量客观，不要搀杂个人的偏见。 66 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 确保沟通促进工作绩效的改善 为了确保沟通对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当 解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到目标的时间表。 改善绩效的诀窍是：与被考核者一起解决所有与工作有关 的问题，与他们一起制定可以衡量的绩效目标以及达到这 些目标的标准、时间表或者行动计划。 67 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默 提一些开放性的问题 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受 不要自己喋喋不休 不要主观武断 不要随便提建议 68 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 上级的责任：培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供学习或练习的机会 对良好的工作习惯给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 69 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 绩效沟通的实效 要这样的发展曲线？ 通常员工 开始时绩 效快速增 长，然后 增速放缓 绩效 如果没有 对比反馈 鼓励或加 强辅导， 其水平保 持不变或 是可能下 降 偶尔的、 不恰当的 或消极的 沟通，或 是缺乏加 辅导，对 其主观能 动性和生 产力会产 生负面影 响 负面 反馈 时间 还是要这样的发展曲线？ 通常员工 开始时绩 效快速增 长，然后 增速放缓 如果没有 对比反馈 鼓励或加 强辅导， 其水平保 持不变或 是可能下 降 持续的建 设性的， 基于工作 状况的正 面的沟通， 大大提高 生产力 正面反馈 及强化 绩效 时间 70 人力资源部 谢谢 ! 71 人力资源部
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绩效面谈表
员工绩效面谈表 编号： 被面谈人姓名 部门 面谈人 面谈方式 面谈时间 年 月 日 岗 位 □L 桌 （ ： □圆桌 ～～ 面谈地点 ： ） 绩效面谈内容 一、 一起回顾考核周期内的绩效情况。（上级引导并填写，告知员工本考核期内考核绩效） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、（本人认为自己的工作在本部门中处于什么状况） 二、考核周期内突出的业绩。（对应是加分项，由上级讲述并填写） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 三、考核周期内工作中存在的不足及需要提升技能或能力。（对应的是相对较差的指标项或扣分项，由上级提出指导 意见并由上级填写） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 四、双方沟通下一步工作计划及目标是否达成一致？（由上级填写是或否、在框内划勾） □是 □否 第一页：共两页 员工绩效面谈表 五、对于上一考核周期内工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补？（本项与第三项当中存在不足 相对应，此项可由被面谈人填写）。 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、你所需要的培训课程或学习方向 六、在下一考核周期内完成既定的工作目标有哪些困难或需要支持、协调的事项？（此项可由被面谈人填写） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 直属上级签字 被面谈人签字 注：绩效结果出具后，要求 5 个工作日内将此表填写完整交人事部门作绩效面谈汇总。 第二页：共两页
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绩效面谈
绩效面谈 Michael_xu@hotmail.com Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的目的 绩效反馈 将员工的绩效情况反馈给他们 绩效改进 共同分析存在的问题，制定改进计划 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 常见的面谈问题 1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差 距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚， 夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么 就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 2. 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评 下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工 对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员 工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签 字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 常见的面谈问题（续） 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫 子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 5. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向， 感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的 SMART 原则 S——Specific 。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、 一般性评价。 M----motivate 。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 A ---action 。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性 格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 。 R ----reason 。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 T——trust 。没有信任，就没有交流， . 沟通要想顺利地进行，要 想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 正确的面谈流程 绩效面谈前置作业检核表 绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1 ，组员工作内容的掌握 －组员的个人资料与历史档案 －职位要求 2 ，组员绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对组员在职务上的绩效要求是什 么 －他在各工作要项上的表现如何？那 些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 3 ，计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你及组员要如何实现理想的改善目标？ 其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工 作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以 解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 例证、事件等来支持你的论点？ －你准备如何激励员工并取得承诺？ 4 ，面谈通知 －通知邮件 绩效面谈检核表 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 请组员发表意见 组员 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 制定改进措施 共同参与 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 共同参与 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 结束面谈 主 管 感谢参与 对组员高期待的激励 整理面谈记录 主 管 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 面谈注意事项 员工问题沟通注意事项 语言及非语言沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨 员工问题沟通注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 语言及非语言沟通注意事项 语言沟通 对评价结果进行描述而不是判 断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出 不足。 评价时应避免使用极端化的字 眼。 通过问题解决方式建立未来绩 效目标 非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体 过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛， 也不应目光游移不定 。比较 好的方式是将员工下巴与眼睛 之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小 动作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 多用“我们” 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 纠正步骤 清楚说出你所观察到的不 良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度 聆听说明 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方 案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度 (Open mind) 聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决 方案 不可期望一次见效 鼓励员工自我觉醒 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 指责与批评应注意事项 针对特定事件 , 不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用 “我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句 ，少用判断 如何处理员工抱怨 面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御 的反应 设法获得完整的抱怨 内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取 的措施与行动 确定追踪日期 Summary 面谈准备要充分 双向沟通，多问少讲 问题诊断与辅导并重 不仅谈论过去，更要发展未来 面谈沟通是一个持续的过程 谢谢大家
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如何做好绩效面谈
如何做好绩效面谈 哈尔滨人力资源网 哈尔滨佐尚企业管理咨询公司 陈松光 杜拉克认为： 杜拉克 仅将管理者定义为“对他人的 工作负有责任的人”是不够的，管 理者应该是“对企业的绩效负有责 任的人”。 www.hr0451.com 2 优秀企业“新中层”的角色定位 业务或专业带头人与业务辅导者 下属心态建设者与行为监控者 部门项目发展的建议者 www.hr0451.com 3 员工的素质就是 领导的素质，部属 的素质低不是你的 责任，但是不能够 提升部属的素质， 却是你的责任。 ——张瑞敏 www.hr0451.com 4 为什么要做绩效考评？ www.hr0451.com 5 企业人才系统 人才引进 选才 激 励 机 制 留才 管理者 用才 绩效考核 育才 员 工 培 训 绩效考评的目的——改进！ www.hr0451.com 7 有多少企业有绩效考评？ www.hr0451.com 8 有多少企业建立了全员考评体系？ www.hr0451.com 9 绩效考评起到应有的作用了吗？ www.hr0451.com 10 在做绩效的过程中， 最让我们抓狂的事是什么？ www.hr0451.com 11 系统且持续的做绩效面谈的企业有多少？ www.hr0451.com 12 绩效面谈不能忽略 www.hr0451.com 13 管理的职能 计划 控制 沟通 组织 领导 www.hr0451.com 14 新时代下管理的职能 分工 服务 沟通 授权 激励 www.hr0451.com 15 什么是沟通？ www.hr0451.com 16 www.hr0451.com 17 沟通的概念 沟通是为了设定的目标，把信息、思想或 情感在个人或群体之间传递，并达成协议的 过程。 设 定 目 标 信 息 思 想 情 感 www.hr0451.com 达 成 协 议 18 管理大师彼德杜拉克 沟通能力是决 定管理者是否 有能力更上一 层楼的关键因 素之一。 管理者的沟通 向上沟 通 平行沟 通 向下沟 通 分工 请示 协作 授权 激励 汇报 共享 服务 绩效 www.hr0451.com 20 李云龙的沟通方式 www.hr0451.com 21 什么是绩效面谈？ • 又称绩效反馈，是指通过面谈的方式由主管为员 工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找 出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。 www.hr0451.com 22 案例 • 在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说： “为什么小孙的工资要比我多将近 5% ？” • 陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是 A ，而你是 B 。” • 小王说：“我怎么不知道？” • 陈经理：“……” www.hr0451.com 23 绩效反馈的作用 管理之父亨利 · 法约尔曾做过一个试验： 他挑选了 20 个技术相近的工人，每 10 人一组，在相同 条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下 工人们的生产情况。 对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但 不告诉工人们他们工作的进度。 对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且 让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会 在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的 四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来， 每个工人对自己的进度一目了然。 试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。 绩效面谈的作用 - 管理者 • 衡量与清楚下属的绩效表现； • 更进一步了解下属，包括知识技能掌握情况、能 力的欠缺，员工内心的想法； • 让下属更清楚上司的想法及期望； • 找出业绩不佳的原因； • 提高下属的业绩； • 上下目标保持一致； • 对下属的激励作用； www.hr0451.com 25 绩效面谈的作用 - 下属 • 更加了解公司对绩效的要求。 • 对过去的绩效能获得回馈。 • 更加清楚自己的优缺点。 • 清楚自己今后的改善方向。 • 有机会向上沟通自己对工作的感受与观点。 • 经由了解主管对工作的期望及公司目标，找出自 己的发展方向 • 增强自己的自信心及对工作的动力 www.hr0451.com 26 如何进行绩效面谈？ www.hr0451.com 27 绩效面谈流程 准备 开场 员工自评 签字确认 制定改善 计划 上级评价 www.hr0451.com 28 准备 准备什么？ www.hr0451.com 30 准备事项 （ 1 ）选择适宜的时间，并提前通知 —— 反馈应在取得了一定数量与范围的统计数据之后 —— 选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在上下班时间 —— 除非能够得到员工的充分认同，否则不要试图利用非工作时间进 行绩效面谈 —— 在确定面谈开始时间的同时，应对面谈要占用的时间有一个明确 的计划 [ 时间的法定性与尊重 ] 准备事项 （ 2 ）选择适宜的面谈场所 —— 尽量选择不受干扰的场所 [a. 办公室； b. 小型会议室； c. 咖啡厅； d. 会议室？ ] —— 面谈双方的空间距离要适当 （ 3 ）准备好面谈的资料 （评价表、该员工日常事实记录、定期的工作总结、平 时沟通积累的有关信息等） www.hr0451.com 33 www.hr0451.com 34 准备事项 （ 4 ）如何开始。开门见山还是设置缓冲带？ （ 5 ）面谈内容安排。 列出被考核者的关键工作要项，考虑管理目标的重要性和被考 核者绩效的有效性，综合分析后确定基本面谈议程。 例如：与某市场销售人员面谈的思路 销售目标 -- 开辟新生意 -- 扩大老生意 -- 回款 -- 计划管理 -- 时 间管理 （ 6 ）分析和诊断绩效问题 （ 7 ）确定解决问题的方法 管理者 1. 确定一个共同适宜的 谈话时间； 准备 员工 1. 回顾自己的绩效行 为，对应绩效标准， 2. 选择一个不受干扰的 描述绩效表现，自我 谈话地点，并通知对 评估； 方； 2. 准备问题，提出疑 3. 收集员工资料，准备 面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问 题，包括工作所遇到的 困难和所需要的支持。 惑和障碍。 开场 开场要做什么？ www.hr0451.com 38 开场：营造氛围 • 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面 谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心： • 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 • 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无 遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰 和破坏。 • 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方 尴尬。 开场：营造氛围 • 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛 苦。他们忧虑： • 他将决定我明年的工资。 • 他可能影响我企盼已久的晋升。 • 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。 • 他将告诉我的工作质量是否可接受。 开场：营造氛围 • 考核者所要营造的氛围应该是： • 让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。 • 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二 句表扬激励的话。 • 当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很差 的地方，应注意肯定其付出。 • 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。 开场：营造氛围 • 成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等于成 功的一半。 • 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“ 通 病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最 初几分钟。 • 花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到预期 结果，是考核面谈开始的明智选择。 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 案例 • 王总和小罗在会议室，王总将上半年绩效考核情况有关结 果拿给小罗看。 • 王总：小罗，听说你最近搬了新家，住着感觉怎么样？ • 小罗：是啊，哈哈，新家还不错，周围店铺多，交通也不 错，挺方便的。 • 王总：呵呵，那就好！那我们现在来说说工作上的事。这 次绩效面谈主要利用半个小时左右的时间针对你这半年来 的绩效考核结果的情况我们一起做一个探讨和分析。那在 面谈开始之前，我还是想请你谈一谈你对绩效考核的看 法，我们做绩效考核的目的是什么？ www.hr0451.com 44 • 小罗：嗯，好的。我觉得绩效考核有助于员工了 解自己过去一段时间的工作结果，了解到自己的 不足之处，和可取之处，从而有利于提高自己下 一阶段的绩效水平。还有，就是，根据绩效考核 的结果评定相关的绩效奖金。 • 王总：嗯。你理解得没错，说得很对。那现在就 你上半年度的绩效结果我们谈一谈各自的看法。 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适 预先安排，因人而 的、开放的气氛，使 异，在整个面谈过程 被面谈者心情放松， 中需要不断分析面谈 保障自由轻松的交 的氛围。 流。 员工 自评 节点要求 员工 员工自评 自评 简要汇报评估周期的工 作完成情况和绩效影响 因素。 注意事项 上级要注意倾听，对 不清楚之处及时发 问，但不做任何评 价。 上级 评价 节点要求 注意事项 根据事先设定的目 上级 员工自评 评价 告知绩效结果； 业绩评价：指出成绩 和不足； 能力评价：指出优势 和劣势。 标衡量标准进行评 价； 成绩和不足方面要 呈现事实依据； 先说成绩再说不 足。 节点要求 讨论所需要资源和支持； 改善 员工自评 计划 员工谈自己的职业规划或 培训需求，及管理的建 议； 上级给予发展的建议。 注意事项 不要给予不切实际的 承诺； 承诺的事情事后一定 要兑现。 总结员工考核期内的工作业绩和能力提升情况 用“一句话”对员工进行鼓励 说明 1. 直线经理须与下属共同进行本 考核期工作总结、就改进点、改 进方式达成共识、并就下一考核 期的绩效目标进行分解和落实， 经双方签字生效后，目标的达成 情况将并作为下一次考核内容的 一个组成部分。 2. 本表部门和员工各执一份 ( 电 子版），各部门 HR 人员以及员 工直线经理需要及时跟踪员工工 作目标的落实情况。 52 能力 低 一些 较高 高 意愿 高 低 波动 高 方法 命令 教练 支持 授权 www.hr0451.com 53 节点要求 签字 员工自评 确认 整理面谈记录并备案； 双方签字确认。 注意事项 给员工鼓励并表达谢 意。 员工对绩效结果有异议怎么办？ www.hr0451.com 55 www.hr0451.com 56 如何更好的驾驭面谈？ www.hr0451.com 57 对错误的行为进行反馈的方法 www.hr0451.com 58 1. 建设性的沟通 • 对事不对人原则（避免人身攻击） • 责任导向原则（引导认识自身责任） • 事实导向原则（避免感情用事） • 建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直面问题， 理性分析，保持客观立场。 www.hr0451.com 59 案例 • 生产经理：最近你负责的生产线，每日生产的乙产品未能 达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么 解释？ • 车间主任：乙产品产量没有达到标准是因为属于新产品， 作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一 部分检验标准改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所 以品质指数低于标准。 • 生产经理：你是车间主任，你应该设法去解决这些问题， 我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与 品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公 司的损失。 www.hr0451.com 60 案例 • 生产经理：你辛苦了，最近甲产品的产量及品质表现都很 不错，要继续努力，不过乙产品的产品的产量已品质状况 不如预想的理想，你认为原因是什么？我们共同研究解决 之道，好吗？ • 车间主任：乙产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是 主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品 质不稳定也是原因。 • 生产经理：甲产品与乙产品类似，为什么甲产品可以达到 产量指标，而乙产品不行？品质标准修改了那些部分？检 验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题？ www.hr0451.com 61 案例 • 车间主任：甲产品与乙产品外形类似，但内部结构上，乙 产品更复杂，在装配乙产品过程中，有两个检验仪器老 旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，而且 往往不正确。 • 生产经理：你讲这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决 的？你尽快交给我，我会协助你解决，我们共同来克服这 些困难。 www.hr0451.com 62 2. 汉堡法 • 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中 间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最 重要，即要用肯定和支持的话语结束。 www.hr0451.com 63 小案例： • 有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对 她进行了批评。 • 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计， 笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差 错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。 • 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是 迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。“销售部的 同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。”会计面有歉 意。第二步完成了。 • 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真 的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来， 大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位出纳果然不 再迟到。 3. BEST 原则 • • • • Behavior description （描述行为） Express consequence （表达后果） Solicit input （征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来） www.hr0451.com 65 BEST 原则 1. 具体地描述员工的行为 • 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） • 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 • 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 • 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 • 提出建议及这种建议的好处 • B: 小张 , 这是你第三次在做应収帐时出现错误了。 • E ：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门 对财务部门的意见更大了。 • S: 你觉得应该如何改进呢？ • STOP!!! • T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。 改进对我们很重要。 对正确的行为进行反馈的方法 www.hr0451.com 68 对正确的行为进行反馈的方法 管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则： • 用正面的肯定来认同员工的进步； • 要明确地指出受称赞的行为； 例：“小李，你的工作真棒”，不如用： “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节 省了半天的运输时间” • 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； • 正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织 的整体效益。 面谈策略 www.hr0451.com 70 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 案例：绩效面谈起冲突 • 2012 年 2 月 21 日上午，客户服务经理吴静把长达几页 的绩效考核表格分发给所属的 7 名员工，提醒这两天是公 司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上 交给她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始 实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的 制度。 • 出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉 数上交回给了她，所得的自评分数均介于 70-80 分之 间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭 笑不得的是，有 3 名员工在自评后，即在上司评分栏里签 下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评 分，员工在事前就已经表示了同意。 • 在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工 在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出 的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有 悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回 表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返 回给她。同时吴静再次强调： HR 已经明确发文，考核结 果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！ • 第二天下午，吴静顺利地回收了 7 名员工的考核表格。结 果却让她非常为难：员工自评还是全都在 80 分以上！这 意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合 HR 制 定的强制分布原则：每个部门只有 20% 的员工得优。 • 吴静根据月初制定的 KPI 指标，逐一对 7 名员工进行了评 分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代 员工如有异议，可找她做绩效面谈。 • 由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理 及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流 于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆 把绩效面谈这个流程也省掉了。 • 但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不 了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备 的，因为入职 4 个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都 不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。 • 李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的 KPI 指标完成 情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门 的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做， 才能避免这种情况？ • 面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手 足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会 考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得 更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调 整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑 中。 • 李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非 常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导 性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为， 这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截 了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的 李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了 HR 经理，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈 方式均提出了质疑。她认为，部门经理对绩效改善的漠不 关心，是对她工作不满意的前兆。 • 而吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结 果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作 用的，只是年终的考核结果。吴静对李小茹的投 诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会 帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不 着捅到 HR 经理处。 • 后来二人的关系一直处得不甚愉快，李小茹的工 作绩效也没有起色。 分析一下 www.hr0451.com 78 优秀的下属 • 鼓励 • 告知职业生涯发展计划 • 莫急于许愿。 www.hr0451.com 79 一直无法进步的下属 • • • • 开诚布公 讨论现职位是否适合他 使其充分认清状况 增加危机，自愿离职、转岗，或是重新努力工作 www.hr0451.com 80 绩效差的下属 • 共同分析原因 • 不要认准就是个人问题 • 传递危机，指出不足，给予机会，指明方向 www.hr0451.com 81 年龄大、工龄长的下属 • 尊重，肯定贡献 • 耐心而关切，说话婉转 • 为其出主意，为其打气 www.hr0451.com 82 有点过分雄心勃勃的下属 • 用事实说明其差距，适当浇冷水，让其冷静 • 讨论职业发展规划，但不要让其产生错觉 • 告诫其脚踏实地，自然水到渠成 www.hr0451.com 83 沉默的下属 • 耐心启发 • 多问开放性问题 • 充分征寻意见 www.hr0451.com 84 发火的下属 • • • • 容忍，宽容，耐心倾听 不要马上争辩 找原因，冷静分析 换时间再谈 www.hr0451.com 85 我做不到 用现在的 方法 上级要求的 期限 运用什么方 法可以完成 你认为 什么时间 可以完成 一个人完成 需要谁协助 现有资源 全部完成 需要 投入什么 哪些可以保 证完成，哪 些可以部分 完成 我原来可以做到 该做的与不该做的 该做的 不该做的 事先做好精心准备 教训员工 聚焦于工作绩效与未来发展 工作考核与工作晋升一起讨论 对绩效考核结果给予具体的解释 只强调表现不好的一面 确定今后发展所需采取的措施 只讲不听，不给下属说话机会 思考在下属今后发展中的责任 过分严肃或对问题喋喋不休 对优秀的表现给予强化 期望在所有方面达成一致 以积极的方式结束面谈 将该员工与其他员工比较 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任 感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 多授权，少布置；多引导， 少命令；多赏识，少评判， 引发领导力革命 答疑时间 www.hr0451.com 90 谢谢大家 陈松光的联系方式： QQ ： 465757478 手机： 15846009901 mail:hrm0451@126.com www.hr0451.com E91
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绩效面谈案例分析
案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断 案例：如此面谈 2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某 IT 公司销售部员工张三被其主管销 售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大 好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能 带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而 且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出 问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认 为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我 的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！ 这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写 的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到 了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出 去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点 儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张 三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市 场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说 了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来 的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做 的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去， 让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过 了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的 奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来 的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳 切的眼神。 “做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花 了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我 们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市 场要容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼 号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！” 说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… … 初诊：走样了的绩效反馈面谈 看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。而从面谈的内容可以推断 出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效 反馈面谈。因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整 个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。 绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理 系统。我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而 全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与目标；（2）持续的绩效沟 通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）发展性绩效反馈。关于绩效 反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安•；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的， 就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直 接影响到整个考核工作的成效。”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中，绩 效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。 把脉：赵经理错在哪儿了？ 这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。为什么销售部赵经理与其下属 张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题： 1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。赵经理对此次绩效反馈面谈没有做 好准备工作，可以从多方面反映出来。例如，他没有事先通知员工让其做准备，临时决定 面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中， 他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经 理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。而 最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效 反馈面谈事先做好时间安排。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根 源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。 2、考核方法不科学，过于简单。从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部 员工的 onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法虽然简 单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工 单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。 3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经 理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种 情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力 的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出 张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比， 犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！ 4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果 最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述 未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题， 没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先 应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。 而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年 终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。 在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒” 的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。 会诊：如何让绩效面谈更有效？ 为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点： 1、周密计划，精心准备。英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关 且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这 里主管的准备工作要点包括： （1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、 面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈 对象的性格特点。 （2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。 （3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效 相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记 录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。 （4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。 （5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成 了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生 的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。 2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在 于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般 认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理 心可以大致分两种类型： （1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我 明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心 情”等。 （2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站 姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方 视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相 似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了 解对方真正的情绪和想法。 因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法” 等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建 立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回 应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打 断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之 后，才开始表达自己的想法，有理有据。 3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本 身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上 级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双 方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此， 而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认 可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围 绕这一关键展开。当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、 理性的判断以及丰富的业务经验。 一个典型的绩效考核面谈场景 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资 源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？ （打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月 的培训计划有点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上 个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按 时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏 就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个 月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件 翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中 拿过工作总结，开始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我 本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自 己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失 误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续 努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的 工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是， 你的缺点也有很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的 培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培 训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我 又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也 是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样 的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到 这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织 实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有 责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好， 很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很 马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任， 是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但 是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都 要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个 月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面 谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项 就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反 正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不 多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金 肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有 苦劳呢，他根本不了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面 谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效， 但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成 了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们 可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突 然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王 林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计 划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得 做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有 感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负 担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面 都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把 面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启 发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在 很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我 们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论 （Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓 冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心 情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清 环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今 天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面 谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你 的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目 标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈 到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量 标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心， 整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。 其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚 至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出 去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力， 辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连 续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报 告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系 公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用 有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这 个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提 高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不 错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的， 也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工 作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正 受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关 键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不 宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子， 文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至 于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说 他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描 述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的 例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去 表达，并询问对方的感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更 改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个 人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发 现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一 个数据错了，这个数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每 一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公 司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个 行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办 吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人 每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了 问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了， 适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表 自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再 做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描 述而不是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员 工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题 时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是 个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？” 当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激 反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一 个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个 词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上 发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧， 因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤 奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。 听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作 用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句 子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周 五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题 都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。 如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就 可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重 心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记 录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确 保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找， 那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过 程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更 加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考 虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助 员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西， 只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！
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员工年度绩效面谈表
员工年度绩效面谈表 注：本表由部门主管填写 部门 员工姓名 面谈时间 1、员工工作成功的方面？ 2、员工工作中需要改善的地方？ 3、员工需要接受那些方面的培训？ 4、员工本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 5、员工希望得到怎样的帮助？ 6、员工对其他部门、岗位的建议？ 7、下一步的工作和绩效的改进方向？ 面谈双方签字： 备注：一、绩效面谈及反馈的必要性 1、 有效反馈可使员工真正认知自我，明晰公司要求与自身的差距，有助于下阶段绩效改进。 2、 有效反馈可使员工相信绩效评估的真实性。 3、 有效反馈可营造企业良好的绩效考核氛围。 二、绩效面谈方式及注意事项 1、绩效面谈是上下级共同完成的工作，是双方沟通的过程，只有双方都做充分准备，积极参与，才能取得较好效果，避免流于形 式。 2、上级应做准备：进行面谈前，上级应准备好面谈所有需要的相关资料，如绩效评估表，年度总结报告，评估结果中各项指标突 出及不足部分；员工平时工作表现记录等。 3、下级应做准备：对自己的工作进行总结。 5、实施建议要点： 肯定并感谢员工的辛勤工作，让员工放松，建立真诚沟通氛围 说明面谈目的及达成目标 上级多倾听，多用肯定赞美语气 ，从优点开始对其工作表现进行点评 肯定进步及其工作的努力，对不足之处进行分析 沟通重点在于对员工的工作表现和结果，重客观事实的描述。 上级了解员工对此次评估的意见 双方对评估结果进行再次确认，若有偏差，上级可作好记录，之后解决。
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员工绩效面谈表
员工绩效面谈表 姓名： 部门： 面谈时间： 职务： 面谈人： 1、陈述一下您本人上个季度工作中较成功和需要改善的地方。 2、您认为您在公司的工作处于何种价值？ 3、对公司其它工作部门的建议。 4、您希望从公司得到怎样的实质性帮助？ 5、您对本次的绩效面谈和绩效考核有什么意见？ 6、面谈者综合评价。 面谈人签字： 员工签字： 日期： 说明： 率。 1、目的是了解员工绩效考核反馈信息，最终提高员工工作准备效 2、绩效面谈在员工月度绩效考核结束后安排，并报人力资源
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【绩效面谈】绩效反馈面谈表模板
绩效反馈面谈表 绩效反馈面谈表 部 门 洁婷人力资源部 面谈日期 2011 年 6 月 13 日 被考核者 姓名：陈 鑫 岗 位：销售人力资源经理 考核者 姓名：危 非 岗 位：助理人力资源经理 绩效回顾 考核期间：5 月份 ；分数： ； 等级：C 值得肯定的方面：（请列举具体事例） 1、给区域的人力资源管理方面的预警、提醒；加强区域人力资源管理方面 2、对部门人员的培养；对唐振山的培养方面，在执行力方面、细节方面做得比较好，怎样去发挥此人的优势，更 好的发挥他的作用是后期要考虑的事情。 3、在部门管理方面能够遇事不燥、不掺杂人情世故的事情，客观的去处理部门内部的一些矛盾是比较。 4、在管理方面提出的一些想法，如何与员工沟通，传播一些想法和思路等方面也是比较好的。 需改进方面及原因分析：（请列举具体事例） 1、对个人而言，时间管理和计划管理方面是个习惯问题；当成一个项目性的工作串起来； 2、部门管理的问题：第一，角色是管理者的角色，要承担其管理者的角色；部门内口径统一的问题。第二，关注部 门内部的管理，要有工作要求统一；第三，摆脱现有的层次管理，站在更高的层次去管理；第四，去了解每个人的 想法，要针对性的去想方法去管理部门。 （比如山东利润考核） 绩效改进措施/计划：（包含：工作中的疑难点，希望给予怎样的资源和支持或培训，以及具体改进 措施） 1、总部的人事事务收归总部； 被考核者签字： 考核者签名： 第1页共2页 绩效反馈面谈表 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 备 注： 第2页共2页
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绩效制胜-让绩效面谈不再难谈
绩效制胜----让绩效面谈不再难谈 讲师简介：邱明俊 主要背景： 黑龙江大学企业管理硕士，东方大成管理咨询公司高级咨询师，TTT 国际职业培训师。 精通现代企业人力资源管理，具备十年以上在企业任职及咨询培训的工作经验，先后于福特 汽车、中油集团等大中型外资、合资、民营企业任人力资源经理，高级经理等职务。具有丰富 的本土化实战经验，精通企业人力资源管理战略、培训体系搭建、组织设计与梳理、绩效、薪 酬体系设计。 【培训导言】绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果 企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。企业的中高层管理者慨叹 “绩效难，绩效面谈更难，不得不谈，又不知如何谈？”本课程为讲师在多家企业绩效体系 建立过程中归纳与总结的绩效面谈的要点、难点而设计，旨在通过有效的绩效面谈激发员工 的潜能，改进企业的绩效。 【学员收获】 1、了解绩效面谈难谈的根源 2、学习绩效面谈的技巧与方法 3、探讨绩效面谈的要点与难点 4、应对面谈实务并有效处理 5、清晰制定绩效改进方案的思路 6、解答学员在绩效面谈中遇到的问题与困惑 【培训对象】企业高管、非人力资源的人力资源经理、人力资源工作者 【课程大纲】 破冰：绩效面谈为什么难谈？ 一、绩效面谈难谈的根源？ 二、绩效面谈中的沟而不通 案例分析：宏达公司绩效管理的问题在哪里？ 三、可怕将问题留在工作之中 第一讲 揭开绩效面谈的面纱 一、三种重要的绩效面谈 二、绩效面谈中的几种角色 三、绩效面谈需要谈多长时间 互动：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？ 第二讲 绩效面谈：谈什么？ 一、月度绩效面谈谈什么？ 二、随时随地的绩效面谈谈什么？ 三、绩效会议面谈谈什么？ 第三讲 绩效面谈应该怎么谈？（上篇—技巧） 一、做好绩效面谈前的培训 二、营造良好的面谈氛围 三、用问题调整面谈的方向 1 四、用数据说话 五、面谈中要控制你自己 六、不要让下属在面谈中找“理由” 七、借力使力不费力 八、获得下属的认同 九、合理匹配资源 现场演练：月度绩效面谈 第四讲 绩效面谈应该怎么谈？（下篇—实务） 一、如何与下属分解指标 二、月度绩效面谈十步曲 三、绩效面谈中几种棘手问题的处理 1、员工拒绝当场签名时，怎么处理？ 2、员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？ 3、与员工发生争论怎么办？--第五讲 绩效改进—绩效提升的关键 思考：绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事 一、量身订做员工的绩效改进计划 现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？ 二、改进的过程比结果更重要 三、绩效改进中如何进行统计分析 四、不要让你的绩效指标一错再错 五、几种简单实用的改进工具与方法 六、绩效体系设计中遗留问题的解决之道 1、企业没有战略如何分解 KPI 指标？ 2、企业没有企业文化如何分解能力素质指标？ 3、上司无法关注绩效考核过程怎么办？--案例展示：不同行业的绩效改进样板 第六讲 让绩效面谈不再难谈 一、不要让你的绩效短接 二、中层管理者，你是绩效体系的支撑 三、让绩效面谈不再难谈 第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在 2 绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如 此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是 比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发 生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明 白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理 发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是 在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有 告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认 自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效体 系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特别 总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业的 指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑 企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业 经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 3 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力 了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好的 结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有的 过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走人” “我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 第二讲 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手 段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动 ， 就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何 一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要划清 ， 不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结 在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的 根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个 人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了解企业 员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量 体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理相 对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适 4 应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起 来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来 ， 积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企业 文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业 竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何提高 两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里遇 到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一样， 这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀， 所有绩效逐渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后， 所有的人都要共同击一下掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第 一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿 ， 我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟了你这儿多年了，我真的不知道怎么说， 我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么为 什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边很不 可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进行 公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了自己 的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经 反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本 账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客观 因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而“沟 而不通”。 5 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三 个月，第四个月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去 在面谈中，发现了问题没有解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没 有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即使 你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是不 同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中 管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让 大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 1-1 自检 1-1 1.技术性 2.错误的理念 3.缺少文化 4.目标太高 5.只要结果 第三讲 返回 揭开绩效面谈的面纱（上） 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没 有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行 的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的 有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工 作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工 的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会 成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主 6 动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家 都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地 发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成我 们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问题 的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办 ？ 怎么办？怎么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加 于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期的绩 效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天到 半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经 理去。已经冲突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说 的话没说，被他几句话说完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问 题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨， 如果你能做到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是盾， 也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装了这么 多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 7 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问 题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理 可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问 题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决员工个 人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重 要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将 问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 第四讲 揭开绩效面谈的面纱（下） 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面对 面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项， 而要求我们月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料 到料及时率奋斗目标最高不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动 计划。 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 8 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进 行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员 工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌 握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们， 因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开 会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下属 只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说 话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现 在完成 12 万，头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售 精英的时候，我每个月都完成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者， 他今天能想到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准 确的衡量，他真正能做到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一 些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长时 间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果来 不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会慢慢 递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设定绩效 的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常是三个月 之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 9 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一家 是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别是 刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的人 跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专员等 等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律，否则不 一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为 这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那张 椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但是另 外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还有一些员 工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了， 可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了 几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题 上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回 应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评 估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的资 料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经理对 于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最 后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一个经理和 下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能取得什么样 的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 ____________________________________________ 10 ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 自检 2-1 1.找出问题根源 2.探讨解决思路与办法 3.明确企业需匹配资源 4.约定绩效改进时效 第五讲 返回 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或 者是喊他的小名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个 非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意 的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难 进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过 程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有就是 周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声， 走路时看到路边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会 议室的布置也不一样，会议室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛 围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他东 西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟， 但是两个人沟通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 11 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具 体问题和员工的特点选择更利于面谈成功的道具。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的意 见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确的 提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限定 员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的计 划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答也 就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他不赞 成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反问 式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的甚 至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、 从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认为主 管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意 冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些 字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 现场演练 12 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程 中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过 举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正 目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 第六讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得 头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细 节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一 次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面 子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有 员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些 支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题 ， 例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等 ， 这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他 所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面 谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不 当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因 此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评估 都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩 效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行 反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因 素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈 越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问 13 题，要么定低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了 他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他自 己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后找到 一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到了 他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息的数 据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些承诺等 等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩 效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎么 做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式, 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的 客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管一起 去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻 找解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中 重犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在 的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸 14 步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性 。 研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人 只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工 反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工 的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但 如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要 多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟通就更 显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员 工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他 的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把 他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系 纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下 问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来自 下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 自检 3-1 1.融洽的题外话 2.拉近距离 3.舒适的环境 4.用道具 第七讲 返回 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 如何充分准备 15 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效，让 企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的形 式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作 真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己的 评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先设 立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘了， 双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤勤 恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨 这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又是 接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 2.准备计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4.心里、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情 况 3.找出表现优秀及需要改进 的地方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什 么？ 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一个 成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从心理 16 上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理会 有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问题 非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工的心 理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统的 过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业应及 时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认识，从 而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地解 决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在世 界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员工 对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理地 选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心态， 改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工 乐观积极的心态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考 模式，从而消除员工在绩效管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问题。 它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已有很 多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工提供了 心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施的辅助下 得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 第八讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计不 合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动者 就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不 一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的 17 好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，给他 定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有 绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比较 差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量公 平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核指 标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于一些 任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较 好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公 室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考核指标 就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循以 下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当 每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对员 工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如果采 用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有说 服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是必 须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同的 是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检测标 准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据是事先 制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本能 力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交 往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不是 仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也就 是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果更 利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括工 作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重每 个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨大 的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 18 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平 状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员工的 不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在绩 效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发矛盾 。 三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适应这个氛 围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下一 步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标同 意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距，有 紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 19 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这种 情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢慢去 说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理解，就 让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同事， 且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈 的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和 清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工 才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点 心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此作为 年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 自检 4-1 1.主观偏差 2.绩效标准难定 3.绩效的影响因素难于消除 4.考核指标的公平是相对的 5.结果流于形式 6.对人不对事 第九讲 返回 绩效改进—绩效提升的关键（上） 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术, 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距分 析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效 的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提高 企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相互 发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟通成 功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容易忽视 处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如果每个人 都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双方不满意的 20 结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过事 物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难问 题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的
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绩效面谈与改进技巧讲义
课程目标 通过学习本课程，您将能够掌握： 了解绩效面谈难谈的根源 学习绩效面谈的技巧与方法 探讨绩效面谈的要点与难点 应对面谈实务并有效处理 清晰制定绩效改进方案的思路 课前总自检 请您回答下面几个问题，您认为正确的，请在“是”选项上划“√”；您认为错误的， 请在“否”选项上划“√”。 序 号 自 检 项 目 是或否 1 随时随地的面谈主要指下属找上司谈 □是 □否 2 绩效管理是一个过程管理 □是 □否 3 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后 □是 □否 4 绩效面谈是双向互动的沟通过程 □是 □否 5 绩效面谈具有解压器、兵器库、蓄水池的功能 □是 □否 6 绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议 □是 □否 7 绩效面谈时不能谈与之无关的话题 □是 □否 8 绩效面谈时也需要道具 □是 □否 9 绩效面谈只能进行一次 □是 □否 10 人员不胜任时应立即辞退 □是 □否 11 应量身订做员工的绩效改进计划 □是 □否 12 绩效改进的过程比结果更重要 □是 □否 13 推行绩效管理而不是绩效考核 □是 □否 14 中层管理者是绩效体系的支撑 □是 □否 15 开开心心做绩效包括激励机制、文化活动、学会定规则 □是 □否 在上述 15 个问题中： 如果您选择“是”的数目＞10 个，则说明您基本上了解绩效面谈。 如果您选择“是”的数目为 7～10 个，则说明您虽然基本绩效面谈，但是仍然有一些 问题需要进一步解决。 如果您选择“是”的数目＜7 个，则说明您基本上不了解绩效面谈。 不论您得分是多少，都要恭喜您选择本书，它将带您系统地绩效面谈，快进来看看吧。 参考答案： 1.7、9、10 为否，其余均为是 第一讲 绩效面谈为什么难谈 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 一、绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 1.绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对 HR 部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不 明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵， 杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理 绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好 但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 2.绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效 体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层 特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同 行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 3.企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企 业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集 体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了 解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工 的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何 提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 二、绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐 渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下 掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人 出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟 了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 三、可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进 行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了 自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个 月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有 解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即 使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是 不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 1-1 第二讲 揭开绩效面谈的面纱 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 一、什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有 主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有 大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 二、绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问 题的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办？怎么办？怎 么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 三、绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天到 半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经理去。已经冲 突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说的话没说，被他几句话说 完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨，如果你能做 到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 四、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 发现各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项，而要求我们 月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料到料及时率奋斗目标最高 不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计划。 启示： 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任 他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客 人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： 下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 五、绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现在完成 12 万， 头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完 成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想 到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准确的衡量，他真正能做 到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 六、绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长 时间也依然不同。 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 七、谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 八、绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还有 一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 九、做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有 给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并 好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评 都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我 了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 第三讲 绩效面谈应该怎么谈――技巧篇 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 一、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小 名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路 边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布置也不一样，会议 室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他 东西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟，但是两个人沟 通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具体问题和员工 的特点选择更利于面谈成功的道具。 二、用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答 也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他 不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： 我们看一下上月的原因在哪里？ 你是不是要找点自己的原因呢？ 你看我怎么能够帮到你？ 你怎么觉得我不支持你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ 你说的这个观点值得我考虑？ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认 为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到 心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝 使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 现场演练 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 三、用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通 过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的 真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 四、面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何 资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并 不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解 决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 五、面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问题，要么定 低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些 承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 六、获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要和 员工开诚布公的谈。 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式,开 诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程 的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管 一起去不断改进绩效的。 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正 理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次， 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配， 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这 个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关 系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考 一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来 自下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 第四讲 绩效面谈应该怎么谈――实务篇 一、如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 拟定面谈计划，明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的形 式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工 作真正落到实处。 收集各种与绩效相关的信息资料 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳 任怨，这也不是我的考核目标呀。 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 提出改进的计划和下一阶段的目标 需要那些支持和资源 表 4-1 经理 经理和员工面谈准备表 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 二、如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在 世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心 态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效管 理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已 有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工 提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施 的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 三、如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于一 些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比 较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办 公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考核 指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对 员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如 果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同 的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检 测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据 是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际 交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也 就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果 更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重 每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨 大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距， 有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 四、绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 第五讲 绩效改进——绩效提升的关键 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距 分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩 效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提 高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 一、改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟 通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容 易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如 果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双 方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： 保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的 工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数 据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学 合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知 识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： 整个企业的绩效目标即其战略目标 各业务流程和部门的绩效目标 各员工的绩效目标 二、量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审
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绩效面谈改进技巧（值得珍藏）
绩效面谈改进技巧 第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵 。 JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不 明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵， 杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理 绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好 ， 但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 第二讲 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐 渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下 掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人 出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟 了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个 月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有 解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 1-1 第三讲 揭开绩效面谈的面纱（上） 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办？怎么办？ 怎么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经理去。已经冲 突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说的话没说，被他几句话说 完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨，如果你能做 到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 第四讲 揭开绩效面谈的面纱（下） 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项，而要求我们 月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料到料及时率奋斗目标最高 不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计划。 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现在完成 12 万， 头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完 成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想 到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准确的衡量，他真正能做 到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为 这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有 给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并 好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评 都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自 我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 自检 2-1 1.找出问题根源 2.探讨解决思路与办法 3.明确企业需匹配资源 4.约定绩效改进时效 第五讲 返回 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小 名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路 边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布置也不一样，会议 室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟，但是两个人沟 通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具体问题和员工 的特点选择更利于面谈成功的道具。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 现场演练 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 第六讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问题，要么定 低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或 者规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 自检 3-1 1.融洽的题外话 2.拉近距离 3.舒适的环境 4.用道具 第七讲 返回 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心 态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效 管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 第八讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 1.主观偏差 2.绩效标准难定 3.绩效的影响因素难于消除 4.考核指标的公平是相对的 5.结果流于形式 6.对人不对事 第九讲 绩效改进—绩效提升的关键（上） 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措
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【绩效改进】《绩效面谈与改进》精品课件（HR必学！）
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 讲师：宋晓婧 时间： 09 年 07 月 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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如何进行绩效面谈
如何进行绩效面谈 绩效面谈是绩效管理中的一个非常重要的环节，但如何进行有效的绩效面谈在很 多企业里是个难题，之所以说绩效面谈是个难题，主要是因为很多企业的管理者缺乏 绩效面谈的技能。如果主管想提高自己绩效面谈的技能，则必须了解绩效面谈的目的、 面谈的内容以及面谈中的技巧。 绩效面谈的 3 个目的 作为一名管理者应该明白绩效面谈的目的有三个： 目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果和绩效标准的差 距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中见评估结果与下属进行沟通； 目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩 效周期提出改善绩效的策略和新的绩效标准； 目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的 个人发展提供建议和指导。 绩效面谈的 4 项内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内 容。 第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内 容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则 需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效 评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的 原因，为以后更好地完成工作打下基础。 第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作 态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提 高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未 能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属 提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后重要的环节，主管应在这 个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属 一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定 新的绩效计划。 绩效面谈的 9 个技巧 技巧一：选择一个安静的环境 绩效面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持 轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点，首先噪音一定要小，尽量不要 受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭；其次，最好不要在办公室里面谈， 以免受其他人员干扰，打断正常的面谈。第三，面谈时最好不要有第三者在场。 技巧二、建立彼此信任的氛围 信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通， 所以，同样需要在面谈双方之间建立信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和 友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈 中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离。信任 还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地 指责。 技巧三、明确绩效面谈的目的 在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚 面谈的意义，以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语 言，比如：“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工 作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 技巧四、鼓励下属充分参与 一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。 主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内 心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来 如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下 属多发表看法。 技巧五、关注绩效和行为，而非个性 人无完人，每个人的个性都有所不同。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下 属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如 果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不发表意见。 技巧六、以事实为依据 如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结 合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩 不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行 为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 技巧七、避免使用极端字眼，造成伤害 如何下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些 非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”；“你这个 季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”；“你从未让我满意过，照这样下去，绝对在 公司没有任何发展前途”等等。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面下属认为 主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，下属受 到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管 在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 技巧八、灵活应用肢体语言沟通 肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活应用肢体语言为双方的沟 通建立信任的氛围。首先身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体 过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最 佳选择是员工平时所见到的自然体态。其次注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间 凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主 管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 技巧九、以积极的方式结束面谈 面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感 觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求在 面谈结束时，主管要使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和 员工握手，并真诚地说：“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩， 希望将来你能够更加努力工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你。” 以上三个方面是主管在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧 也决不是一朝一夕的事情，主管应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结，从 而不断提高面谈的技能。结合我自己的经验，主管在面谈结束后应立即评估绩效面谈的 效果，以便改进面谈过程中出现的各种问题。 评估绩效面谈效果 在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。 1.面谈过程中是否有人打扰？ 2.面谈中，我的下属是否比较紧张？ 3.面谈过程中，我是否经常打断下属的谈话？ 4.我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见？ 5.在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼？ 6.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方？ 7.当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪？ 8.此次面谈，我是否达到了自己的目的？ 9.当我和下属对某些绩效结果有异议时，我是否有充分的理由或者证据以说服他？ 10.此次面谈，我是否为下属改善绩效提供了指导性建议？ 11.此次面谈，我的下属是否充分发表了自己的建议？ 12.面谈结束时，我的下属是否对未来充满信心？ 13.我是否对此次面谈过程感到满意？ 14.通过此次面谈，我是否和下属增加了彼此间的了解和认识？ 在进行自我检测时，如果 1－6 问题回答“是”，7－14 问题回答“否”，主管就 需要结合具体的问题进行反思。
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 被考核人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 职务关系 个人职业方向与定位 Q12 满意度调查中的 各项问题交流 1、 您能否用 1-2 句话阐述您的工作内容和职责？ 2、您对本季度绩效考核结果的自我评价怎样？（满意、一般、不满 上期绩效总结及问 题回顾 意、无所谓） 3、本季度工作中，您最得意的事情是什么？最失意的是事情是什 么？ 下一步的工作和绩效 的改进方向 下一季度您希望重点 改进哪些方面？您最 希望接到的工作任务 是什么？最希望调整 哪些指标？ 对于下一步的工作， 您最需要上级给您什 么支持？ 个人能力和优势 学习、机会、和成长 公司的变动动因对员 工的影响 工作意向变动 1. 是否变动？ 2. 接下来 1-2 年时间里您希望的发展方向是？1-2 年内您在公司里 的工作赶超对象是谁？ 对部门工作和公司工 作的意见和建议？ （管理上和工作上） 说明：1、本表为绩效考核后上级和员工绩效沟通面谈的记录； 2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。
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