绩效考核方案（定稿）
绩效考核方案（定稿） ______科技有限公司 ____ 人力资源部绩效考核方案 目 录 一、绩效考核办法........................................................................................................................................................2 （一）考核意义....................................................................................................................................................2 （二）考核的作用................................................................................................................................................2 （三）考核对象....................................................................................................................................................2 （四）考核者........................................................................................................................................................2 （五）考核原则....................................................................................................................................................2 （六）考核方式....................................................................................................................................................2 （七）考核的一般程序........................................................................................................................................3 （八）绩效奖金发放标准....................................................................................................................................3 二、总经办绩效考核....................................................................................................................................................4 （一）总经办绩效考评表....................................................................................................................................4 （二）总经办绩效考核数据来源........................................................................................................................4 三、财务部绩效考核方案............................................................................................................................................6 （一）财务部绩效考评表....................................................................................................................................6 （二）财务部绩效考核数据来源........................................................................................................................7 四、技术部绩效考核方案............................................................................................................................................9 （一）技术部绩效考评表....................................................................................................................................9 （二）技术部绩效考核数据来源........................................................................................................................9 五、系统部绩效考核方案..........................................................................................................................................11 （一）系统部绩效考评表..................................................................................................................................11 （二）系统部绩效考核数据来源......................................................................................................................11 六、采购部绩效考核方案..........................................................................................................................................13 （一）采购部绩效考评表..................................................................................................................................13 （二）采购部绩效考核数据来源......................................................................................................................14 七、品管部绩效考核方案..........................................................................................................................................16 （一）品管部绩效考核表..................................................................................................................................16 （二）品管部绩效考核数据来源......................................................................................................................16 八、市场部绩效考核方案..........................................................................................................................................18 （一）市场部绩效考评表..................................................................................................................................18 （二）市场部绩效考核数据来源......................................................................................................................18 九、储运部绩效考核方案..........................................................................................................................................21 （一）储运部绩效考评表..................................................................................................................................21 （二）储运部绩效考核数据来源......................................................................................................................21 十、SMT 工段绩效考核方案......................................................................................................................................24 （一）SMT 工段绩效考评表..............................................................................................................................24 （二）SMT 工段绩效考核数据来源..................................................................................................................24 十一、LED 工段绩效考核方案...................................................................................................................................27 （一）LED 工段绩效考评表...............................................................................................................................27 （二）LED 工段绩效考核数据来源...................................................................................................................27 附：部门满意度调查表 1 ____ 人力资源部绩效考核方案 一、绩效考核办法 （一）考核意义 绩效考核是员工管理的一项基础工作，是调动和激励员工积极性和创造性的重 要手段，同时也是引导员工朝公司希望的方向努力，限制不良行为的有效管理工具。 （二）考核的作用 绩效考核作为部门绩效奖金和部门主管绩效奖金发放的重要依据之一。 （三）考核对象 对公司所有部门进行考核，以部门为单位，同时也是作为部门主管管理能力考 核的重要依据。 （四）考核者 由公司领导和总经办对各部门进行考核 （五）考核原则 1．以事实为考核依据，坚持量化指标为主，定性指标为辅的方式来衡量其工作 绩效； 2．坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给部门主管，开诚布公地进行有效的 沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。 2 ____ 人力资源部绩效考核方案 （六）考核方式 以周考核（若遇两月交替周，本周考核计入下月）和月考核相结合的办法，以评分 的方式衡量各部门的工作业绩，对部门重点问题加大权重，进行考核，督促其改进 完善管理，引导员工养成良好的行为习惯，并根据工作重点的转移，而适时地调整 考核内容和权重，始终围绕公司的工作重点进行考核。 （七）考核的一般程序 1．收集各部门数据 2．分析数据 3．进行评分 4．将各部门考核结果发到各部门主管处 5．各部门主管反馈意见 6．确定最终考核结果 （八）绩效奖金发放标准 绩效奖金是以公司当月效益或生产部门的部门效益计算出的绩效奖金为基础， 然后按此方案考核，将所得考核实际得分划分为四个等级：95~100 分为优秀（包括 95 分）、70~95 分为良好（包括 70 分）、60~70 分为合格（包括 60 分）、60 分以下 的为不合格。这里所说的实际得分为月考核实际得分，月考核实际得分为周考核项 目实际得分的平均值+月考核项目得分。 实际得分在合格以上的部门，实际得分超过 95 分可以全额发放绩效奖，低于 月考核实际得分 ¿ 本月应发绩效奖金。不合格者，部门按实际得 95 分的绩效奖金＝95 分发放奖金，部门主管取消当月绩效奖金。 3 ____ 人力资源部绩效考核方案 核算期间，该部门出现安全事故的取消该部门绩效奖金。 二、总经办绩效考核 （一）总经办绩效考评表 考核日期 量化项目 任务完成 情况 员工管理 核算工资 情况 团队管理 5S 现场 管理 考核指标 部门工作 计划按时 完成率 （周） 招聘计划 完成率 （月） 分值 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 30 实际招聘人数 计划招聘人数 ¿ 100% 15 期间离职人数 公司总人数 ¿ 100% 10 核算工资出错次数 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 离职率 （月） 核算工资 准确性 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 执行指标 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 4 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 100 （二）总经办绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．招聘计划 每周六前，各部门上交人员需求申请表至总经办，总经办审批通过后，由人事 专员拟定下周招聘计划，招聘计划由分管经理审批后作为考核凭证。 3．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．核算工资准确性 人事在工资发放后，发现错误的一次扣 2 分。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．5S 不规范情况 5 ____ 人力资源部绩效考核方案 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 三、财务部绩效考核方案 （一）财务部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 执行指标 分值 任务完成 情况 部门工作 计划按时 完成率 （周） 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 30 6 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 报表情况 审核工作 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 出具报表 的及时率 （月） 审核数据 的准确性 （月） 按时出具报表数 计划出具报表数 ¿ 100% 15 审核数据出错次数 10 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 （二）财务部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．出具报表及时率 财务部每周六需提供应收账款明细表；每月 5 日前，提供库存滞销品报表；每月 15 日之前,出具资产负债表、利润表、管理费用明细表、销售费用明细、制造费用明 细、预收账款明细表、其他应收账款明细表、应付账款明细表、预付账款明细表、 其他应付账款明细表、以及一些应该提供的财务数据。 3．审核工作 7 ____ 人力资源部绩效考核方案 由财务审核的数据出错，被发现一次扣 1 分，随意放开财务软件审核权限，此项 得 0 分。（此项由分管领导考核） 4．离职率 离职率低于 20%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 8 ____ 人力资源部绩效考核方案 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 四、技术部绩效考核方案 （一）技术部绩效考评表 考核日期 量化项目 任务完成 情况 技术服务 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 满意度 执行力 考核指标 部门工作 计划按时 完成率 （周） 产品工艺 技术服务 （月） 离职率 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 职能部门 （月） 相关政策 执行情况 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 35 服务不到位被投诉次数 15 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 9 10 10 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （周） 总分 实际得分 考核反馈结果 100 （二）技术部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，然后由总经办交至分管领导处审核，晚交一次扣 1 分。 （若发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．产品工艺技术服务 由于服务不到位，如：产品质量问题的解决、工艺文件的更新、客户产品技术支持 等，被投诉一次扣 2 分。投诉以内部沟通表所列内容为依据，客户投诉以业务部反馈 为依据。 3．离职率 离职率低于 20%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 10 ____ 人力资源部绩效考核方案 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 10。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 新产品开发项目另行考核。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 五、系统部绩效考核方案 （一）系统部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 执行指标 11 分数 指标完 成率 实际得 分 ____ 任务完成 情况 技术服务 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 品质管理 执行力 人力资源部绩效考核方案 部门工作 计划按时 完成率 （周） 产品工艺 技术服务 （月） 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 35 服务不到位被投诉次数 15 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 产品出现质量问题被投拆的次数 10 公司政策及会议精神执行情况 10 离职率 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 品质问题 （月） 相关政策 执行情况 （周） 总分 实际得分 考核反馈结果 100 （二）系统部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，然后由总经办交至分管领导处审核，晚交一次扣 1 分。 （若发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．技术服务 客户在使用产品的过程中碰到技术问题需要支持时，若发现系统部支持人员态 度恶劣、言辞无礼或敷衍客户，若客户因此反应到公司领导或市场部、经查情况属 实、发生一次扣 2 分。（客户投诉反馈单可作为参考依据） 若发现客户返修的控制卡到达公司十天内没有修理完毕的（因收费维修在对方 没有确认造成的延期除外），发现一次扣 1 分。 12 ____ 人力资源部绩效考核方案 3．离职率 离职率低于 15%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；生产现场物品是否按规 定放置；文件是否按要求归类；桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚 上下班）是否关闭计算机主机、显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．品质问题 返修率（程序升级和定制开发不计在内）：控制卡月返修率低于 5%不扣分、超 过部分超过一个点扣 1 分。出现二次返修超过返修总数的 5%，超过一个点扣 2 分。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 10。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 新产品开发项目另行考核。 13 ____ 人力资源部绩效考核方案 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 六、采购部绩效考核方案 （一）采购部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 20 采购完成率 （月） 采购按时实际完成批数 采购订单总数 ¿ 100 % 20 采购质量合 格率（月） 采购物质合格批次 采购物质总批次 ¿ 100 % 15 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 部门工作计 任务完成 划按时完成 情况 率（周） 采购进货 管理 员工管理 团队管理 勤务（月） 5S 现场 管理 5S 不规范 情况（周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策执 行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 14 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （二）采购部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，然后由总经办交至分管领导处审核，晚交一次扣 1 分。 采购计划不在此项中考核。（若发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．采购完成率 根据物料清单以及申购单，写明本月采购计划，实际的完成情况由生产计划员提供。 3．采购质量合格率 品管部必须对采购物质的质量进行检测，然后出具检测报告。 4．离职率 离职率低于 30%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 15 ____ 人力资源部绩效考核方案 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 七、品管部绩效考核方案 （一）品管部绩效考核表 考核日期 量化项目 任务完成 情况 质量控制 考核指标 部门工作 计划按时 完成率 （月） 产品质量 问题 （月） 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 35 产品出现漏检次数 20 16 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 离职率 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 （二）品管部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．产品质量问题 被客户投拆 1 次扣 2 分，若不是因为产品质量问题，而是因为客户操作不当的不 扣分；产品在保修期内的返修率应在 5%以内，每超过 1%扣 1 分；出现批量性品质问 题被投诉的 1 次扣 5 分。以市场部反馈的数据为主。 3．离职率 离职率低于 30%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 17 ____ 人力资源部绩效考核方案 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 18 ____ 人力资源部绩效考核方案 八、市场部绩效考核方案 （一）市场部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 部门工作 任务完成 计 划 按 时 情况 完 成 率 （月） 新客户开 发数量 （月） 客户管理 客户投诉 （月） 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 25 实际开发新客户数量 计划开发新客户数量 ¿ 100% 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 执行力 相关政策 执行情况 （周） 25 被客户投诉次数 离职率 （月） 职能部门 （月） 总分 执行指标 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 15 5S 管理不规范数量 10 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 19 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （二）市场部绩效考核数据来源 1. 部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．新客户开发数量 此项根据月工作总结考核（计划开发客户数要大于 2 个）。若此月开发客户 2 个 以内的（含 2 个），此项得分为 12.5 分，若此月开发客户为 0，客户管理此项不得分， 数据由财务部提供。 3．客户投拆 若该部门业务员被客户投诉，其原因是由于业务员服务不到位而非质量问题造成 的，发现一次将从客户管理此项得分中扣掉 2 分。 3．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 20 ____ 人力资源部绩效考核方案 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 九、储运部绩效考核方案 （一）储运部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 出入库管 理 出错率 （月） 执行指标 分数 出入库出现错误的次数 30 21 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 账物相符 性（月） 送货及时 送货管理 性（月） 账物管理 账物不相符次数 10 没有及时送货次数 10 员工管理 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 库存结构 的合理性 货物放置 整齐性 （月） 各类物品摆放的位置及归类叠放是否整齐 10 库存货物 货物养护 养护情况 （月） 根据库存货物性能，是否对货物进行密 封、防潮、防损等养护措施及危险品特殊 管理 5 出勤、违规犯纪事件数量 5 5S 管理不规范数量 5 团队管理 5S 现场 管理 勤务 （月） 5S 不规 范情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和服 务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核结果反馈 100 （二）储运部绩效考核数据来源 1．出入库出错率 储运部在采购货物没有检测的情况下入库的、出库时出现货物数量不对、在发货 时发错地点的、发件方式出错的、提货时没认真检查出现货损造成公司损失等类似 情况，除损失产生的费用由个人承担外，另发现一次扣 2 分。（此项以品管部提供的 数据和市场部投诉为依据） 2．账物相符性 储运部各类货物的实际数量必须与物资保管卡片相符合，若发现不符的一次扣 2 22 ____ 人力资源部绩效考核方案 分。盘点发现账物不符的，发现一次扣 2 分。（此项以财务部提供的数据为依据） 3．送货管理 经市场部反馈，由于物流原因造成没有准时送货的，发现一次扣 2 分。 4．离职率 离职率低于 15%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 5．货物放置整齐性 储运部必须严格按照“物品摆放平面图”摆放货品，若发现没按规定摆放的或 摆放不整齐的，发现一次扣 1 分。摆放区域不够摆放的，可设一个临时区域。 6．货物养护 仓库必须根据库存货物性能，对货物进行密封、防潮、防损等养护措施；对酒 精、洗板水等危险品进行特殊管理，若发现未对货物进行相应措施的，发现一次扣 1 分。 7．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 8．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 23 ____ 人力资源部绩效考核方案 9．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 10．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 十、SMT 工段绩效考核方案 考核日期 量化项目 生产计划 管理 产品质量 管理 生产设备 管理 员工管理 考核指标 执行指标 分数 生产交货 及时率 （月） 产品合格 率（月） 设备完好 情况 （月） 勤务 （月） 按期交货产品批次 实际生产批次 ¿ 100% 20 检测是否达到公司规定合格率 20 设备损坏次数和维护保养 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 24 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 5S 现场 管理 5S 不规范 情况 （周） 5S 管理不规范数量 20 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 5 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 5 考核结果反馈 100 （一）SMT 工段绩效考评表 （二）SMT 工段绩效考核数据来源 1．生产交货及时率 生产计划员必须每天出具生产计划，汇总生产完成情况（包括应完成数量和完 成时间及实际完成数量和完成时间）,然后上报给总经办，作为考查生产计划管理的 考核标准。计划员未按实事求是上报的，被发现一次扣 2 分。 注：应完成数量和完成时间以生产指令单的时间为依据，总经办负责抽查。如 果是因为插单，引起的不能按时完成生产的，要在指令单上写明。 2．产品合格率 产品后工序测试月平均合格率应达到 99%以上，每降 1%扣 2 分（除线路板不良 月合格车数 外）；红胶板和外协板按车抽检，每车抽 5%，合格率＝ 总送检车数 ¿ 100%应达到 25 ____ 人力资源部绩效考核方案 95%以上，每降 1%扣 1 分；出现批量性品质问题发现 1 次扣 5 分。品管部提供的数据 作为考核依据。 3．设备管理 发现设备非正常性损坏的，一次扣该部门 5 分；每天开机前设备未按规定点检的发 现一次扣 1 分；设备卫生做不到位的，发现一次扣 1 分；发现设备跑、冒、滴、漏现 象未及时处理的扣 2 分。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 5．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 6．5S 不规范情况 ① 未按着装规定着装的（7 分） SMT 员工必需穿防静电服、防静电手腕带、特制鞋子，SMT 还需配防静电帽子 （除刚进公司未满一周员工），现规定员工每人 5S 分数上限为 5 分，下限为 0 分， 未 按 规 定 着 装 的 一 次 扣 一 分 ， 员 工 着 装 规 范 的 实 际 得 分 为 部门每个员工的着装得分之和 部门员工数×5 ¿ 7。若有部门员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此 26 ____ 人力资源部绩效考核方案 项总得分 1 分；若有部门员工被扣 10 分~15 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；以此 类推。 ② 周转车未清理进车间的（3 分） 周转车在进车间前，必须用吸尘器清理一遍，若被发现未按要求操作的，一次 扣 1 分。总分 3 分。实际被扣分数超过 3 分的，扣除 5S 总得分 1 分。 ③ 定置管理（10 分） 所有物资都必须按规定的区域摆放，未按规定区域摆放或未摆放在规定区域线 内的，发现一次扣 1 分。产品所处的状态要标识清楚，并严格分开存放（如合格品， 待检品，不良品等），没有分开存放的标识不清的，扣 1 分。垃圾要分类及时处理， 现场保持整洁，未及时清理并现场凌乱的，发现一次扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 5。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 27 ____ 人力资源部绩效考核方案 十一、LED 工段绩效考核方案 （一）LED 工段绩效考评表 考核日期 量化项目 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 10 按期交货产品批次 实际生产批次 ¿ 100% 15 检测是否达到公司规定合格率 20 设备损坏次数和维护保养 5 出勤、违规犯纪事件数量 10 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 5S 现场 管理 5S 不规范 情况 （周） 5S 管理不规范数量 20 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 任务完成 情况 生产计划 管理 产品质量 管理 生产设备 管理 员工管理 总分 考核指标 部门工作 计划按时 完 成 率 （月） 生产交货 及时率 （月） 产品合格 率（月） 设备完好 情况 （月） 勤务 （月） 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 5 5 考核结果反馈 100 28 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （二）LED 工段绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．生产计划完成率 生产计划员每天应出具生产计划，汇总生产完成情况（包括应完成数量和完成 时间及实际完成数量和完成时间）,然后上报给总经办，作为考查生产计划管理的考 核标准。计划员未实事求是上报的，被发现一次扣 2 分。 注：应完成数量和完成时间以生产指令单的时间为依据，总经办负责抽查。如 果是因为插单，引起的不能按时完成生产的，要在指令单上写明。 3．产品合格率 焊接月平均合格率 80%，未达到扣 3 分。测试月平均合格率 85%，未达到扣 3 分。 测试组发现焊接组不良率在 5%以上（包含 5%），未达到 10%的，扣 1 分，不良率在 10%以上（包含 10%），未达到 15%的，扣 2 分，以此类推。抽检 A 类月平均合格率 应达到 90%以上，每降 2%扣 0.5 分。检验记录未提供或发现做假 1 次扣 0.5 分。出现 批量性品质问题发现 1 次扣 5 分。品管部提供的数据作为考核依据。 4．设备管理 发现设备非正常性损坏的，一次扣该部门 5 分；每天开机前设备未按规定点检的 发现一次扣 1 分；设备卫生做不到位的，发现一次扣 1 分；发现设备跑、冒、滴、漏 现象未及时处理的扣 2 分。 注：LED 生产工段要建立设备点检制度。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 29 ____ 人力资源部绩效考核方案 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 7．5S 不规范情况 ① 未按着装规定着装的（7 分） 生产部员工必需穿防静电服、戴防静电手环、特制鞋子（除刚进公司未满一周 员工），现规定员工每人 5S 分数上限为 5 分，下限为 0 分，未按规定着装的一次扣 1 部门每个员工的着装得分之和 ¿ 7。有部门员工被扣 分，员工着装规范的实际得分为部门员工数×5 分数超过 5 分的，将扣掉部门此项总分数 1 分。 ② 定置管理（13 分） 所有物资都必须按规定的区域摆放，未按规定区域摆放或未摆放在规定区域线 内的，发现一次扣 1 分。产品所处的状态要标识清楚，并严格分开存放（如合格品， 待检品，不良品等），没有分开存放的标识不清的，扣 1 分。垃圾要分类及时处理， 现场保持整洁，未及时清理并现场凌乱的，发现一次扣 1 分。 生产部将周转车放置特定区域时应摆放整齐，若被发现未按要求操作的，一次 扣 1 分。总分 3 分。实际被扣分数 3 分~6 分的，扣除 5S 总得分 1 分；实际被扣分数 6 分~9 分的，扣除 5S 总得分 2 分：以此类推。 7．满意度 30 ____ 人力资源部绩效考核方案 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 5。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 考核部门 考核项目 评价结果 被考核部门 考核时间 对该部门所提供的支持和服务的满意度评价 满意 （10 分） 较满意 （8 分） 差 （6 分） 31 被考核部门 存在的问题 对被考核 部门的建议 ____ 人力资源部绩效考核方案 说明：考核部门对所列出的被考核部门如实进行评分，若是满意，则在满意栏中打 部门满意度调查表 32
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知名公司年终考核方案
终考核实施方案 一、考核目的 最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理 流动、优化人力资源配置。 二、考核范围 20xx 年 12 月 20 日入职且现在仍在岗的员工(含派遣员工)，考核时 限为 20xx 年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 三、考核方式 20xx 年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组 负责人、部门负责人。 (一)一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核， 汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公 司领导审批同意（见附表一）。 (二)一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门 负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得 分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。（见 附表二） (三)各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、 自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核（见附表三）。 （四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于 20xx 年 1 月 20 日上午 12：00 前提交到公司品质部。 （五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇 总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政 部经理负责。 四、年终考核构成 （一）年终考核涉及因素 1．20xx 年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、 考勤、工龄、上级评价等。 2．年终考核计算方式： 年终考核＝月综合工资*倍数*考核系数（考核表对应系数*工龄对应 系数） （二）年终考核项目与数据对应关系 1．月综合工资为该岗位 20xx 年定位工资标准； 2、岗位与倍数对应关系： （略） 3．考核系数说明： 3.1 一般员工考核等级与系数对应关系 A 所占团队总 人数比例 20% B 50% 1 C 20% 0.9 D 10 0.8 考评等级 年终考评说明 考评系数 1.1 各部门根据年终考核评分由高到低排 名，根据各等级所占比例，确定员工 考评等级。 3.2 班组长以上管理人员考评考评系数计算 实际考评系数=实际年终考评得分/100 3.3 工龄与系数对应关系 工龄 ≧1 年 20xx 年 1 月 入 职 对应系数 1 1 备 注 20xx 年 2 月 入 职 20xx 年 3 月 入 职 20xx 年 4 月 入 职 20xx 年 5 月 入 职 20xx 年 6 月 入 职 20xx 年 7 月 入 职 20xx 年 8 月 入 职 20xx 年 9 月 入 职 20xx 年 10 月 入职 20xx 年 11 月 入职 20xx 年 12 月 入职 0.92 0.83 0.75 0.67 0.59 0.5 0.42 0.33 0.25 保洁除外 0.18 保洁除外 0.09 年终考核以另外的方式计算 在每个月 15 日前入职的，对应系数为本月的系数；每月 15 日后入 职的，对应系数为后一月系数。 4．特殊情况说明 （1）对于 20xx 年 11 月 15 日后入职保洁及 20xx 年 12 月 1 日后 入职的全体员工，不按以上方式进行年终考核，年终奖金酌情发放（管 理人员保底过节费为 500 元）。 （2）属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但考核系数作以 下扣减： ① 在 20xx 年时间范围内事假超过两周者，考核系数扣 0.2-1； ② 在 20xx 年时间范围内病假超过 2 个月者，考核系数扣 0.2-1； ③ 在 20xx 年时间范围内迟到、早退累计超过 8 小时以及在 20xx 年 时间范围内旷工超过 2 天者，考核系数扣 0.2； ④20xx 年度内离职者，无考核奖金。 五、考核结果的运用 （一）作为员工晋升、晋职、加薪、降职、降薪的依据。符合下列条件的员工， 20xx 年薪金提升由员工自行提出，报部门负责人审核、行政部复核、公司 领导审批后实施。 1．20xx 年度考核得分在 110 分以上者； 2．20xx 年度绩效考核累计 3 次 105 及以上者； 3．20xx 年度绩效考核累计 6 次 100 及以上者。 （二）作为年终考核工资发放的依据。 （三）用作员工合理流动与淘汰的依据。 六、考核结果的反馈与申诉 1．班组负责人以下员工的考核结果反馈由其直接主管负责，被考核 人在考核表中签名。 2．部门负责人的考核结果反馈由公司领导负责，被考核人在考核表中 签名。 3．员工如对自己的考核结果不服，可在收到反馈意见信息的 2 个工 作日内向品质部申诉，个别特殊情况允许越级申诉。 4．员工申诉，应按管辖权限处理。 七、考核的纪律 1．各部门必须严格按方案的时间安排执行，不能延误。无故延误， 公司将逐级追究责任。 2．如员工因个人原因或非正当理由不参加自测自评，视该员工自动 离职并按公司有关规定处理。 3．测评人如无故不参加测评或徇私舞弊，视为不服从工作安排，作 违纪处理。 八、本办法解释权归品质部。 附考核表： 附表一 -1 管理处年度考核情况汇总表 序号 姓名 岗位 入职 工 工龄 考勤情 月绩效考核 对应绩 奖 时间 龄 系数 惩 况 平均成绩 效系数 部门负责人 制表 附表一 -2 管理处 序 号 姓名 岗位 部（组）年度绩效考核分表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 平均 得分 部门负责人 制表 附表二-1 客服中心物管员（管家）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 2 8 岗 位 职 责 完 成 质 量 （13%） 能力评价（12%） 分 2 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 3 岗位职责其它项履职情况 2 熟悉本职相关业务，包括法律法规 2 妥善处理工作中的失败及临时追加的工作任务 合理安排工作，独立、主动与其他部门进行必要的 2 工作联系 2 2 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 正确理解工作指示及方针，制订适当的实施计划 2 任何时候以团队利益为重 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星加 1 分/次，季度标兵加 2 分/ - 行政奖罚 次；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门主管评价（20%） 20 部门负责人评价（10%） 20 签名： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-2 其他管理人员（含班组长）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 1 分 （13%） 2 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 6 岗位职责其它项履职情况 2 熟悉本职相关业务，包括法律法规 2 妥善处理工作中的失败及临时追加的工作任务 合理安排工作，独立、主动与其他部门进行必要的 2 能力评价（12%） 工作联系 2 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 2 正确理解工作指示及方针，制订适当的实施计划 2 任何时候以团队利益为重 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星加 1 分/次，季度标兵加 2 分/ 行政奖罚 次；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 加扣分原因： 部门主管评价（20%） 20 签名： 加扣分原因： 部门负责人评价（10%） 20 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-3 班组负责人（客服组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20xx 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 1 10 岗 位 职 责 完 成 质 量 （20%） 能力评价（15%） 分 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 - 行政奖罚 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（20%） 10 签名： 加扣分原因： 公司领导评价（10%） 20 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-4 班组负责人（护卫组）20xx 年年终考核表 考核时限：20 年 月 日-20 年 月 日 考核项目 月 度 绩 效 考 核 情 况 应得分 实得分 30 评分说明 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 10 岗 位 职 责 完 成 质 量 （20%） 发生安全责任、治安事件，扣 2 分/起，扣完为止 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 能力评价（15%） 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 行政奖罚 - 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（20%） 公司领导评价（10%） 20 10 签名： 加扣分原因： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-5 班组负责人（工程组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 设备设施管理及使用完好率 98%，每降 1%，扣 8 1分 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 2 业主报事报修处理及时 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 （20%） 能力评价（15%） 2 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 - 行政奖罚 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（15%） 15 公司工程部评价（10%） 10 公司领导评价（5%） 5 签名： 加扣分原因： 签名： 加扣分原因： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-6 班组负责人（保洁组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 8 保洁绿化率 98%，每降 1%，扣 1 分 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 （20%） 2 业主报事报修处理及时 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 能力评价（15%） 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 行政奖罚 - 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（15%） 15 公司工程部评价（10%） 10 签名： 加扣分原因： 加扣分原因： 5 公司领导评价（5%） 签名： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表三 管理处负责人 20xx 年年终考核表 考核时限： 年 月 日- 年 月 日 被考核管理处： 考核项目 指标考核情况（70%） 应得 自评 上级 分 分 评分 评分说明 70 按目标责任书考核得分*70% 15 岗位职责履行情况 岗 位 职 责 完 成 质 量 （15%） 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 考勤（5%） 5 2 分/天累推，扣完为止 通报嘉奖 1 分/次，获评区优 1 分，市 行政奖罚 - 优以上加 2 分； 通报批评，扣 1 分 / 次，警告、记过扣 2 分/次 75 合计 自评人： 加扣分原因： 公司领导评价（10%） 10 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 季度绩效考核自评分由品质部提供。 被考核人签名： 复核：
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绩效考核方案
绩效考核管理制度 第一章 第一条 总则 目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价嘉园地产集团各部门各层级员工业绩，解 放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制 定本方案。 第二条 适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条 考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章 第一条 考核体系及职责 考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具 体如下： 层级 考核者 被考核者 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 公司 第二条 考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照 绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下： 考核 周期 月度 （员工/主管级） 现月度工资分配 固定工资： 绩效工 考核 主要 权重 应用 个人月度重要工作 80% 月度绩 个人月度行为评价 20% 效工资 考核内容 建议内容 月度工作计划 月度行为评价 资 90% ：10% 1 现月度工资分配 考核 考核 主要 权重 应用 部门计划季度均值 80% 季度绩 管理能力评价 季度管理能力评价 20% 效工资 年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70% 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30% 年度个人述职报告 必备 固定工资： 绩效工 周期 考核内容 建议内容 关键业绩指标 资 季度 80% ：20% （经理级） 年度 （总监/副 70% ：30% 总） 个人述职 年终绩 效工资 评 优 考 核 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 年度评选 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申 报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1 万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元 奖励 5000-10000 元；C、100 万元以上奖励 1000050000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计 划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批 准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩 特殊贡献奖 公司全体 优秀 员工 评选 效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大 幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考 核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核 领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取 得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批 准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确 定。 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投 单项奖励 递人奖励金 100 元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖 励金 100 元。 第三条 各部门在绩效考核中的职责 2 单次奖励 1、 2、 公司总经理： 1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》 ； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 公司各部门负责人： 1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工， 并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、 运营总监（副总）： 1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他 业务部门负责人为计划考核成员。 4、 5、 人力资源部： 1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章 第一条 绩效考核实施 绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30% 3 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差： 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级） 季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% +季度管理能力考核 × 20% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下： 差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级） 月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放； 发放标准如下： 差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 4 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”； 第三条：考核各标准图 差 一般 发放绩效工资 50% 平均分 90% 良好 发放绩效工资 80% 优秀 发放绩效工资 110% 平均分 发放绩效工资 150% 平均分 120% 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比） 内容 部 门 项 目 部 （ 在 建 + 在 售） 关键业 绩指标 占比 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标责任 书为标准） 日常工作 临时督办 绩效 5% 培训 5% 85%-95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 ----- 10%-0% 5% 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 5 （在售） 85%-95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 ----- 10%-0% 运营总监（副 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变 各部门经理设计部 分管副总/总监 人力资源部 85%-95% ----- 总经理 10%-0% 总） 更的控制及失误率的控制。 开发部 80%-90% 工程技术部 80%-90% 成本管理部 80%-90% 运营管理部 80%-90% 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理 的实效性。 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确 率，采购及甲供材的规范化，按时保质。 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 5% 时间节点 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方 营销策划部 80%-90% 案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心 环境标准化。 人力资源部 50%-80% 财务部 50%-80% 行政部 50%-80% 物业管理部 50%-80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有 效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及 数据的准确度、标准化、规范度。 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、 考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、 客户满意度评价。 第五条：考核时间安排及流程： 6 公司计划 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 战略规划，制定一级计划， 年度 10-12 月 部门计划 编制部门月度 工作计划 分管领导审核 同意 月 度 25 人力资源部 初审 计划审核 日-28 日 业务复审 计划下发 月 度 1-3 审批通过后下发 日 分解计划 及计划执 部门计划 员工月度分解 月度计划 行 月度 计划跟进、落实、监督、抽查。 3-25 日 月度计划执行 计划总结 月度 26-28 日 同意 根据部门总结核查 查 部门月度工作 计划总结 评定 汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 计划结果审核评议公示 考核结果 月度 1 日 考核兑现 月度 4 日 各考核人根据 实际情况评定 评定 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》 《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门月度 考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核 表》计划部分完成； 7 3.2 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部 初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发 《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4 各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部 门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情 况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总 结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部 门为单位统一报至人力资源部； 3.5 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部 负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资； 3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对 潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。 3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 3.9 评分标准 主管副总评分 前提条件 无紧先条件未完成 考核人评分 评分标准 满分为原分值 60% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 未按期已完成 影响年度计划，满分为原分值 0% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 已完成未合格 影响年度计划，满分为原分值 0% 按期完成 评分标准 无影响年度计划，满分为原分值 40% 影响年度计划，满分为原分值 0% 有紧先条件未完成 计划考核小组 考核小组依据 考核人评分采用 工作实际完成 零和原则。即完 程度及完成质 成为满分，未完 量，参照主管 成分值为“0”。 副总评分标准 进行评分。 满分为原分值 100% 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述） 1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据； 8 4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。 第四章 第一条 绩效面谈与考核申诉 绩效面谈 绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常 工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定 及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉 在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后 ， 呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。 第五章 附则 第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。 *******集团 人力资源部 年 6 月 15 日 附件： 1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》； 管理能力评价表（季度） 所属部门 职 位 能力指标 人际交往能力（12 分） 被考核者 考核月份 考核者 评价时间 要素 建立关系 评分 1 9 2 3 4 影响力（16 分） 领导能力（24 分） 沟通能力（8 分） 判断和决策能力（20 分） 计划和执行能力（12 分） 专业知识及技能（8 分） 总分 团队合作 1 2 3 4 解决矛盾 1 2 3 4 团队发展 1 2 3 4 说服力 1 2 3 4 应变能力 1 2 3 4 影响能力 1 2 3 4 评估 1 2 3 4 反馈和训练 1 2 3 4 授权 1 2 3 4 激励 1 2 3 4 建立期望 1 2 3 4 责任管理 1 2 3 4 口头沟通 1 2 3 4 书面沟通 1 2 3 4 战略思考 1 2 3 4 创新能力 1 2 3 4 解决问题能力 1 2 3 4 推断评估能力 1 2 3 4 决策能力 1 2 3 4 准确性 1 2 3 4 效率 1 2 3 4 计划和组织 1 2 3 4 专业知识 1 2 3 4 技能技巧 1 2 3 4 （满分 100 分） 10 部 所属部 门 分 计划节点具体内容 月 度 考 核 表 被考核者 工 作 门 完成标准（具体明 权重 细扣分标准，可操作化 类 考核月份 完成自评（时间、数 目 标 完 成 紧先条件 时间 考 核 量、质量、成本、成 人 果要求具体化，可量 化） 主 管领导 评分 （30% ） 考 核 考核人 小 组 评分 评分 （50% ） （20% ） 关 键 目 标 业 绩 日 常 工 作 临 时 督 办 小计 特别加减 100% ------------- （事由） （ ± 分 分 数） （ 10 分 以 11 总 计： 内） 考核人 人力资源部 运营总监（副 总） 总经理 12 员 所属部门 工 月 度 考 核 表 考 核 月 被考核者 月度计划节点具体内容 权 重 完成标准（具体明细 扣分标准，可操作 份 完成自评（时间、数量、质 完成时间 化） 量、成本、成果要求具体 化，可量化） 部门经 理 直管总监 （ 70% （30% ） 得分 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 临时交办 小计 员工本人 100 % 部门经理 人力资源部 直管总监 总经理 备注： 1 、按照部门负责人布置的工作计划如实填写。临时交办工作不占权重比例。 13 2 、此考核表须在月计划会3 日内完成并交集团人力资源部，未按时递交的，将扣除该考核人当月全部绩效工资。 3 、单项评分标准： 主 管 领 导 评 分 ： A 、 无 紧 先 条 件 未 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 40% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 B 、 有 紧 先 条 件 未 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 60% 。 C 、 未 按 期 已 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 D 、 已 完 成 未 合 格 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 E 、 按 期 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 100% 。 考 核 人 评 分 标 准 ： 采 用 零 和 原 则 。 即 完 成 为 满 分 ， 未 完 成 分 值 为 “ 0”。 考核小组评分标准：依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。 4 、 最 终 评 分 等 级 ： 90≤X≤100 分 为 达 成 目 标 ， 发 放 全 额 （ 公 司 部 分 10%+ 个 人 部 分 10% ） 绩 效 工 资 100% ； 80≤X﹤90 为 基 本 达 成 目 标 、 但 有 所 不 足 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 90% ； 70≤X﹤80 分 为 与 目 标 存 在 差 距 、 须 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 80% ； 60≤X﹤70 分 为 与 目 标 存 在 明 显 差 距 、 须 尽 快 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 70% ； X﹤60 为 不 合 格 ， 不 发 放 绩 效 工 资 。 14 15 月度行为考核表 一、 基本信息 所属部门 职 位 被考核者 本人评价日期 考核者 上级评价日期 月份 二、工作表现评价 评级 指标 责 任 心 典型行为或事件举例（参照标准） 1 2 3 4 5 满分 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生 最终 得分 20 20 20 20 执 行 力 1 2 3 4 5 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动调动各方面资源以达成目标 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 沟 通 服 务 1 2 3 4 5 能够良好的与合作方进行沟通表达 能够准确、恰当的表达个人观点 能够倾听他人观点 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 提供的服务超乎客户期望的满意 团 队 协 作 1 2 3 4 5 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 学 习 创 新 1 2 3 4 5 多次出现相同的失误 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 16 20 绩效考核申诉表 申诉人 部门 岗位 考核者 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期： 17 期：
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企业绩效考核方案及奖金设定
PLACE YOUR TEXT HERE 绩效考核方案及奖金设定 文档中文字均可以自行修改 绩效奖金分配方案及设定 一、目的： 为坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，努力激发全体员 工的积极性、主动性和创造性、激发工程部的内部活力，提高员工的主人翁意识，塑 造以服务质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进工程部内部力量的壮 大，更好的服务于一线部门。 二、基本思路： 绩效奖金的计算方法： 超额毛利部分，公司提取 50%作为绩效奖励，视为奖金下发到经营管理部，由经营管 理部主管领导实行统一发放。 发放标准： 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数 绩效奖金职务权数标准详如下： 绩效奖金职位权数标准 主管职 权数 非主管职 权数 主管副总 3.0 A 级专员 1.8 经理 2.7 B 级专员 1.6 副经理 2.5 C 级专员 1.4 主管 2.3 A 级员工 1.2 总调 2.0 B 级员工 1.1 C 级员工 1.0 奖金与个人绩效考核结果挂钩，参照个人考勤情况，职务高低、工作表现，创新 成果、节能降耗、部门贡献等，依次进行奖金分配。 三、奖金分配原则： 1、贯彻执行多劳多得，少劳少得，不劳不得，履行岗位职责，注重工作质量， 合理拉开差距的原则，进行奖金的分配。 2、部门在进行内部奖金分配前，扣罚的奖金留作部门基金，作为部门特殊贡献 奖、技能优胜奖及优秀班组奖，或者直接发放给当月表现突出的员工。 3、根据部门职务职称高低分配系数和公司奖金发放系数一致。 四、 细则 1、与考勤挂钩： 1) 迟到、早退、溜号，一次减 10 元，二次减 30 元，三次取消当月奖金； 2) 请假按日奖金额*请假时间计发； 3) 有旷工行为者，一天扣除 50%奖金，两天取消当月奖金； 4) 员工试用期内不享受绩效奖金，病假、事假、产假、工休假、婚假不享受奖金； 5) 员工当月事假累计休 3 天（工作日）或以上的免除当月奖金； 员工当月病假累计休 5 天（工作日）或以上的免除当月奖金； 6) 未遵照正常离职手续离职的员工不享受当月奖金。 2、与工作态度挂钩： 7) 违反公司及部门有关规章制度者，经领导小组根据情况决定后按比例扣发奖金； 8) 不服从上级工作安排者，一次减发奖金 20%，二次减发奖金 50%；三次减发当月奖 金，态度恶劣者停发奖金两个月； 9) 员工如被书面警告，本月度扣除 20%奖金；如果被口头警告，本月度扣 10%奖金； 3、与工作表现挂钩： 1) 发生个人差错或责任事故等，根据其后果的严重程度，在奖金中按比例进行相应 扣除。 2) 员工个人卫生管理不到位，受到上级或质检部门罚款者，扣除本月 10%奖金 3) 以组为单位，在各自的区域内，卫生管理不到位，以 1 分为一个单位，每增加一 分，扣除该组当月 10%的奖金，依次累加。 4) 设备维保不到位、维修滞后现象，受到领导及一线部门投诉的，经查明情况属实 的，根据情况扣除该组及个人相应的奖金。 4、与个人业绩挂钩： 1) 能为公司降低能源消耗,节约成本，提出合理化建议，经实施考核卓有成效 者，根据所作出的贡献大小，经领导班子决定后合理增加奖金； 2) 在工作中随机应变，服务周到细致，受到客人好评，给公司赢得良好口碑，受 到领导嘉奖及其他部门认可者，按一定比例增加奖金； 3) 在工作中积极进取，宿舍卫生、办公室卫生积极打理，收到公司质检表彰的； 4) 发现事故苗头，及时采取措施，防止事故发生者，根据情况增加奖金发放； 5) 经常加班加点工做，不计报酬、不计个人得失者，根据表现增加奖金发放； 6) 对本专业的工艺流程或设备设施管理、维护，提出合理化建议，节约物料消耗 或延长工具使用寿命者，增加奖金发放； 7) 信息反馈及时，数据提交及时，领导交代的任务完成及时，公司组织的活动积 极参与者，增加班组的奖金发放；
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华为员工绩效考核管理办法
★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则....................................................................................................................................2 考核组织和管理................................................................................................................2 考核程序............................................................................................................................4 季度考核............................................................................................................................8 年度考核..........................................................................................................................10 申诉及其处理..................................................................................................................12 附则..................................................................................................................................13 季度考核流程图..............................................................................................................14 考核评分表及填表说明...................................................................................................14 考核指标评定表..............................................................................................................25 考核统计表......................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格...................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 第二十八条 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注： 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 签字： 年 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 被考 核人 理 总经办主任 理 理 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75%） 绩 效 70% 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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东风汽车有限公司绩效考核体系设计
东风汽车有限公司 绩 效 考 核 体 系 设 计 摘要..................................................................................................................................................3 1 绩效...............................................................................................................................................3 1. 1 绩效的定义........................................................................................................................3 1.2 绩效的性质.........................................................................................................................3 2 绩效考核........................................................................................................................................4 2.1 绩效考核的定义.................................................................................................................4 2.2 绩效考核的目的.................................................................................................................4 2.2.1 组织层面..................................................................................................................4 2.2.2 个人层面..................................................................................................................5 2.3 绩效考核的指标及标准.....................................................................................................5 2.3.1 绩效考核的指标......................................................................................................5 2.3.2 绩效考核的标准......................................................................................................5 2.3.3 绩效考核的方法......................................................................................................6 3 绩效管理........................................................................................................................................7 3. 1 绩效管理的定义................................................................................................................7 3.1.1 系统性......................................................................................................................7 3.1.2 目标性......................................................................................................................8 3.1.3 强调沟通..................................................................................................................8 3.2 绩效管理的意义.................................................................................................................8 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义..................................................................................8 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位..............................................................8 3.3 绩效管理的方法.................................................................................................................9 3.3.1 目标管理法..............................................................................................................9 3.3.2 关键绩效指标法....................................................................................................11 3.3.3 平衡计分卡............................................................................................................12 4 东风汽车有限公司绩效现状分析..............................................................................................12 4.1 东风汽车有限公司的企业概况.......................................................................................12 4.1.1 企业所获主要荣誉称号.......................................................................................13 4.1.2 2004 年主要经济指标........................................................................................13 4.1.3 本企业未来规划..................................................................................................13 4.2 公司的管理现状...............................................................................................................14 4.2.1.财务盈利方面........................................................................................................14 4.2.2 内部运营方面........................................................................................................14 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状.............................................................................15 4.3.1 员工层面................................................................................................................15 4.3.2 部门经理层面........................................................................................................15 4.3.3 部门层面................................................................................................................15 4.3.4 公司层面................................................................................................................15 5 绩效考核体系的设计..................................................................................................................16 5.1 绩效考核体系的设计思路...............................................................................................16 5.1.1 绩效考核的目的与原则........................................................................................16 5.1.2 绩效考核的设计程序............................................................................................17 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作...................................................................................17 5. 2. 1 成立绩效管理委员会..........................................................................................17 5.2.2 完善职务分析........................................................................................................17 5.3 部门绩效考核体系的设计...............................................................................................18 5.3.1 公司的绩效考核周期............................................................................................18 5.3.2 部门绩效考核指标体系的确定............................................................................19 5.3.3 部门绩效合同的签订............................................................................................21 5.3.4 考核方式................................................................................................................22 5.4 公司部门经理的绩效考核体系的设计...........................................................................23 5.4.1 部门经理绩效考核指标体系................................................................................23 5.4.2 考核周期及考核方式............................................................................................25 5.4.3 考核结果的应用....................................................................................................26 5.5 公司员工绩效考核体系的设计.......................................................................................26 5.5.1 员工考核指标体系的设计....................................................................................26 5.5.3 绩效考核方式........................................................................................................29 5.5.4 绩效考核结果的应用............................................................................................29 5. 6 绩效反馈..........................................................................................................................30 5.6.1.绩效反馈的目的....................................................................................................30 5.6.2.绩效反馈的原则....................................................................................................30 5.6.3.绩效反馈的程序....................................................................................................31 5.7 考核申诉机制...................................................................................................................31 6 绩效考核体系的实施..................................................................................................................31 6.1 绩效考核相关制度的建立...............................................................................................31 6.2 绩效考核实施前的相关培训...........................................................................................31 6.3.绩效考核体系的培训.......................................................................................................31 摘要 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20 世纪 80 年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业 的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完 整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下 属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩 效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确 行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所 提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。 但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多 不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由 于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的 实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国 外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 1 绩效 绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、 成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操 作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因 此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。 1. 1 绩效的定义 绩效是一个含义广泛的概念。 首先，不同的学科领域对绩效的认识不同: 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工 作结果、工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数 量、质量、效率及盈利状况。 其次，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念 的理解，主要可以分为以下几种: 1.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果， 是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。 2.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或 结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，而且过分强调结果或产出，会使管理者无法 及时获得个体活动信息、，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。 3.绩效是结果与过程的统一体。从字面上看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效” 是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现 及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来 说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同 时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管 理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实 施的关键。 1.2 绩效的性质 绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员 工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四 变量的函数。如图 1-1 所示 技能 激励 绩效 环境 机会 图 1-1 工作绩效模型 绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了 指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律 都需综合考虑，逐一考核。 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好 ， 绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，部门主管和人力资源工 作者应该以全面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。 2 绩效考核 2.1 绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学 的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种 有效的系统管理方法，如图 1-1 所示。 绩效考核包括三个层面的含义: 1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源 管理职能相结合，推动企业经营目标的实现; 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程 序和方法进行考评。 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的 评价。 企业发展目标 员工实际情况 职务分析 绩效考核指标标准 员工工作业绩 绩效考核 培训 / 考核 业绩与目标的差距 调配 / 解聘 奖惩依据 图 2-1 绩效考核体系图 2.2 绩效考核的目的 绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高， 绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体 员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。 2.2.1 组织层面 1)将公司战略与员工行为紧密联系。 2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有 益的企业文化的形成。 3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者， 企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。 4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。 5)管理者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息， 如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。 6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工 作能够按计划进行。 2.2.2 个人层面 1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。 2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。 3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业 对他的期望。 4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工 管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。 5)绩效考核本身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满 意感。 2.3 绩效考核的指标及标准 绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科 学、合理的绩效考核指标及相对应的标准。 2.3.1 绩效考核的指标 绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 东风汽车有限 公司绩效考核设计中运用的指标。 1)按照考核内容分类的绩效考核指标 能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状 态。 态度考核指标。态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出 来的热情、主动性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。 业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。 2)绩效考核指标设计的 SMART 原则 S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随 情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息 是可获得的。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得 到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 2.3.2 绩效考核的标准 绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 1)标准的分类 考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考 评的尺度分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。 ① 按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准， 就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就 是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 ② 按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、 比值标准和隶属度标准。 ③ 按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准 与绝对标准 ④ 按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段 式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要有行 为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。 ⑤ 按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指 对某个被考评对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本 的要求，决定一些非激励性的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可 以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。 2)绩效考核标准的特征 绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业 绩的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、 浅显易懂，而且是能够度量的。 2.3.3 绩效考核的方法 绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比 较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、 图解式考核法、行为锚定等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关 键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。 2.3.3.1 分级法 分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名 次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于 方法简单，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是 概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方 法对于员工数量较多的公司一般不适用。 2.3.3.2 强制分布法 强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各 等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的 一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适 于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中 等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。 2.3.3.3 量表法 量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过 设置量表(即尺度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一 套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤。 (1) 选定考核维度并赋予权重。 （2）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。 （3）界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效 度。 量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、 明晰，考核结果的主观性仍然较大。 2.3.3.4 关键事件法 关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的 一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良 表现。对关键事件的描述应包括:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、 事实后果受员工个人控制的程度。 关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开 发的依据，同时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例， 供作标尺刻度说明词用。缺点在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。 2.3.3.5 行为锚定评分法 行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为各 考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度 (评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。 行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公正，员工易于了解，可同时使用 重要事件法对不同水平的工作要求进行描述。其缺点主要是设计和实施成本比较高，考核 者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为衡量标准，而且在同一行为标准中，有时 会同时出现高与低的工作行为表现，考核者 难以确定其为评价是高还是低。 以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优 点和缺点。在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核方法的特点，设 计出合理的绩效考核方法体系。 3 绩效管理 3. 1 绩效管理的定义 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理 活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。在绩 效管理的概念中，包括以下几个重点: 3.1.1 系统性 绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤或环节。如图 3-1 所示，绩效管理 系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。 图 3-1 绩效管理系统流程图 3.1.2 目标性 目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地 通过员工的目标对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管 理，目标十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。只有绩效管理的目标明确了，管理者 和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高 绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.1.3 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需 要沟通，年终考核需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员 工和管理者持续不断的沟通过程。离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。绩效管理就 是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改 善企业的管理水平和管理者和管理素质。 3.2 绩效管理的意义 随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战 略方面的作用日益加强。而作为人力资源管理核心的绩效管理，对企业的经营和管理同样 起着重要作用。 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义 1)利用绩效管理实现组织的目标。从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个 业务单元以及各个职位上的每个工作者;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组 织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。见 图 3-2 图 3-2 组织目标与绩效管理 2)利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的重 要手段 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用 ， 并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为: 3.2 2.1 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它 所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键 绩效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一 些基本依据。 3.2 2.2 与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的 3P 理论，就是以职位价 值、绩效来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了 薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 3.2 2.3 与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人 的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。而绩效考核是主要针对 人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评 估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。 3.2 2.4 与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩 效，因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。在绩效考核后，主管人员往往需要根据被 考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未 来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发 计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 图 3-3 绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位 3.3 绩效管理的方法 每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科 学性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。下面就几种常 用的绩效管理方法予以简单介绍。 3.3.1 目标管理法 目标管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于 1954 年在其名著《管理实践》中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下 级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和 分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以 Y 理论 为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。目标管理法是众多 国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。 1)目标管理法的实施程序 ① 绩效目标的设定 绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要 达到的绩效目标。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织 使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。目标主要指所期望 达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 ② 制定被考核者达到目标的时间框架 目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双 向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织 目标的实现。 ③ 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较 目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的， 那么考核过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不 能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。 ④ 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效 目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定目标 的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达 成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标 的设置。 图 3-4 目标管理法的实施程序 2)目标管理法的优势 目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下： ① 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ② 目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人 际关系； ③ 目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和 创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ④ 目标管理较为公平。 ⑤ 目标管理相当实用且费用不高。 3)目标管理法的不足 目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在: ① 目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解; 组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量 化目标很困难。 ② 目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量 时间;而且在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协 作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ③ 缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具 体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。 ④ 目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达 到短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。 3.3.2 关键绩效指标法 企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indication)，是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 法符合 一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80”的 规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适 用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 3.3.2.l 关键绩效指标的特点 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键 绩效指标具有以下特征： ① 将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的 个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 ② 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 ③ 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系 起来，具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，而且，由 于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员 工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.3.2.2 关键绩效指标的设计程序 ① 根据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，即企业级 KPI。 ② 各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分 解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ③ 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 ④ 设定考核标准 当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数 量化的指标，一般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于 非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题 :“客户 期望被考核者做到什么程度?” ⑤ 对关键绩效指标进行审核 在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关 键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映 被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准 提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作 性、是否可以提供反馈及修正信息。 3.3.2.3 关键绩效指标与工作目标的关系 关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。 ① 共同点 关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司 战略目标分解而得到关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而 非全部工作。 ② 不同点 KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接 控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式， 定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工 作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 3.3.2.4 关键绩效指标法的优势 ① 有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困 难。 ② 使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门 本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。 ③ 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精 力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。 ④ 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。 3.3.3 平衡计分卡 由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围 绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财 务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业: 财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在 长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业 所追求的最终目标。 客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客 户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和 不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新， 才能实现长远的发展。 平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、 长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。 平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握 和操作，而且平衡积分卡不太适用于对个人进行考核。 4 东风汽车有限公司绩效现状分析 4.1 东风汽车有限公司的企业概况 东风汽车有限公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司于 2003 年 6 月 9 日设立的合资 公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区东风大道 10 号，注册资本 167 亿元 人民币，东风汽车公司与日产汽车公司在合资公司各拥有 50%的股份，是迄今为止中国汽 车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。 ——规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达到 167 亿元，超过了国内任何一 家合资企业。从日产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资 项目。 ——人员最多。合资公司员工数达到 70000 人，是目前国内汽车行业员工人数最多 的合资企业。 ——产品最全。东风汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装 备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系 列合作项目。 ——层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还向 合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服 务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。 东风汽车有限公司所生产的商用车使用东风品牌，所生产的乘用车使用日产品牌， 此外，还分别使用东风和日产两个品牌生产轻型商用车。 东风汽车有限公司主要附属公司有： 1、注册于广州市花都区的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风日产乘用车公 司）； 2、注册于湖北十堰的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风商用车公司）； 3、注册于湖北武汉，持有股份达 60.1%的沪市上市公司东风汽车股份有限公司 （股票代码：600006）。 东风汽车有限公司下设的事业部主要有： 1、位于武汉的东风汽车有限公司零部件事业部； 2、位于湖北十堰的东风汽车有限公司装备公司。 经营业绩与发展愿景 东风汽车有限公司成立的当年（2003 年），实现乘用车和商用车销售总共 29.8 万台，到 2007 年，公司实现乘用车和商用车销售总共 61 万台，圆满实现 2003 年 11 月发 布的“2 的 3 次方计划”。这期间，共投放了 6 款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达和 骊威；与日产柴联合开发了重卡 D310 系列商用车；并于 2006 年 3 月在广州成立了乘用车 研发中心，2006 年 6 月在武汉建立了商用车研发中心。 2008 年 5 月，东风汽车有限公司发布了名为“13 计划”的 2008－2012 年中期事 业计划。根据该计划，公司的目标是到 2012 年时，通过发布 15 款以上新车型，实现年销售 汽车 100 万辆和年销售收入人民币 1000 亿元，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入 第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。 4.1.1 企业所获主要荣誉称号 2007 年 8 月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2006 最具影响力的中国海外上 市公司”称号；2008 年 8 月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者（New Global Challenger）”报告，被评为“最具有潜质成为 21 世纪跨国集团”公司 2008 年 8 月位列《财富》（中文版）“2008 中国上市公司 100 强” 2008 年 10 月，荣获 2008《财资》杂志“3A 公司管治大奖 4.1.2 2008 年经营业绩 东风集团股份 H 股发行并上市 3 年来，东风集团股份总销量从 2005 年全年的 59.48 万 辆到 2007 年全年的 94.95 万辆，2008 年全年预计将突破 110 万辆，平均增长率为 22.84%。 合并销售收入 2005 年为 417.35 亿元，2007 年为 593.18 亿元，2008 年上半年为 378.96 亿 元。合并净利润 2005 年全年为 16.01 亿元，2007 年为 37.70 亿元，2008 年上半年达到 24.72 亿元。2008 年上半年，东风集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到 17.3%、11.2%。 4.1.3 本企业未来规划 由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本企 业将继续提高自主创新能力，对企业所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个 角度进行比较详细的分析，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的 角度对企业内部状况进行详细分析。产业选择和业务组合，在前述对企业外部和内部综合 分析的基础上，从企业发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，为后续企业 总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对企业未来发展目标做出初步定位，提出企业 整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，确保日新月异的汽车科技创新和日益 严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。 4.2 公司的管理现状 如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的 地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠 道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况 系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经 验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 4.2.1.财务盈利方面 (1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较 好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。 (2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。 (3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约 束，既无考核指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而 对催收回款无积极性。 (4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之 后却是负利润。 4.2.2 内部运营方面 (1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营 部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、 信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没 有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。 (2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职 责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否 有更好的管理方法，导致入库的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的 损失。 (3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。 (4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策 的速度和质量。 (5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符 合实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状 1）评估员工工作的标准要素不全面、不科学 2000 年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的 EVA 绩效工资 年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目 (权重 95%)和工作态度(权重 5%)，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个 EVA 考核系统实施起来效果并 不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工 作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操 作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分 另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不 注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息 息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针 对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应 该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不 同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。 2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能 在东风汽车有限公司工艺研究所实行 EVA 绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中 普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例 如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效 应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不 好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通 过考核。 针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融 入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的 绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。 4.3.1 员工层面 1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过 多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。 2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。 3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持 肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性 因此员工普遍感觉压抑、没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率 低。 4.3.2 部门经理层面 1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快， 难以准确把握总经理的真实意图。 2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门 内部和部门间业务的协调。 4.3.3 部门层面 1）反馈不及时，信息不通畅 任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项 及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行 动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导 的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈，例如，在 2.1 中提到的员工甲，在考核成 绩为 0 的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这 个问题时，领导之间又互相推诿。 鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对 反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员 和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。 2）缺乏绩效改善措施 反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而由 3.1 可以看出东风 汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。 管理人员的观念是，EVA 绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策， 考核结束后就没有任何意义了。 针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们 进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解 什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么 以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助 员工设计职业发展道路。 4.3.4 公司层面 1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公 司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。 2)由于系统的绩效考核缺位， 东风汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员 工预留出 40%的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外 ， 员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚， 因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门 经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励 致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被扣罚的员工也不知 道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其 应有的强化作用。 3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正 由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、 技术装备程度高的大型企业，对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断 吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。 4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工 资基本上是走过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。虽然部门经理有权利对表现不好的 员工进行扣罚，但绝大多数员工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来 员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素，薪酬不具有激励价值。而对于因扣罚不能全 额领取绩效工资的人，就不会从自身去找原因，相反只会认为是自己倒霉，或者是部门经 理与自己过不去。各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些，有些部门宽松些，员 工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。 东风汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成 为制约公司进一步发展的瓶颈。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效 考核体系，通过考核的实施推进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对 性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。 5 绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的绩效考核体系覆盖范围为公司的部门、部门经理和员工。 公司的总经理、副总经理由董事会单独考核。此次设计的绩效考核体系不包括公司的总 经理，副总经理。公司的司机人员和工厂人员的薪酬体系不同，司机人员按行驶公里数计 算劳动报酬，工厂人员一般在工程当地直接招聘，由制造工厂队长负责管理，按天计酬， 两者都不属于公司的正式编制，因此也不纳入此次绩效考核的范围。 5.1 绩效考核体系的设计思路 东风汽车有限公司的绩效考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理 论的运用。 1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程； 2）以提升绩效为目的； 3）将岗位职责与战略目标紧密结合。 5.1.1 绩效考核的目的与原则 5.1.1.1 绩效考核的目的 经过对 东风汽车有限公司的深入调查，与公司高级管理人员的充分访谈，我们确定此次 绩效考核体系设计的目的为： 1)公司层面 在公司层面，绩效考核主要是为了为公司诊断运营状况和进行决策收集信息;为管理层提 供员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况;为公司的人员选拔、晋升、考 核、调动、任免工作提供决策依据;为干部后备队伍的建设提供依据。 2)员工层面 加强员工的自我管理。此次绩效考核的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求， 使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。 发掘员工的潜能。通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜 能的工作岗位从而达到更好的工作绩效。 实现员工与上级更好的沟通。绩效管理提供了上下级之间、部门与部门之间交流的一个契 机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司及公司对他的工作 期望。使双方目标更加一致、配合默契。 提高员工的工作绩效。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，努力改善 不足，使公司的整体工作绩效进一步提高。 5.1.1.2 东风汽车有限公司的绩效考核原则 1)与公司战略一致原则。从公司战略出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责， 确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题; 2)透明公开原则。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开， 并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来; 3)客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判 断; 4)过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核; 5)量化与非量化结合原则。根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法， 但对定性评价确定严格的评价标准。 5.1.2 绩效考核的设计程序 绩效考核程序包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六 个环节。 东风汽车有限公司的绩效考核设计程序如图 5-1 所示。 图 5-1 公司的绩效考核程序 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作 5. 2. 1 成立绩效管理委员会 东风汽车有限公司绩效管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源管理专家、人力资 源部经理及相关员工组成。由总经理担任绩效管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。 绩效管理委员会的主要职责为负责公司绩效考核方案设计、实施以及对出现的问题进行协 调。具体包括制定绩效考核的制度、流程，监督绩效考核方案的执行，对在绩效考核中出现 的偏差及时进行纠正和调整，对跨部门间的问题进行协调，负责绩效考核过程中问题解答 处理员工申诉，营造公平、公正的绩效考核氛围。 5.2.2 完善职务分析 5.2.2.1 职务分析的必要性 东风汽车有限公司的职务说明书是六年前制订的，在近几年的发展中增加了一些岗位， 合并了部分岗位，即使仍然存在的岗位的许多业务也己经发生了重大变化，职务说明书却 没有及时进行修订，而绩效考核的内容、绩效指标的设计、考核标准的设定都与职务分析有 密切关系，现有的职务说明书无法作为绩效考核的基础和根据。因此，在绩效考核体系设 计前需要重新进行职务分析，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、 权限以及承担该职务的人员所必备的资格和条件，重新编制职务说明书。 5.2.2.2 职务分析的工作流程 东风汽车有限公司的职务分析覆盖了从总经理到普通员工共 32 个岗位。在工作流程上， 我们首先确定样本员工，以问卷调查、访谈及现场观察相结合的方式，收集每个岗位的信 息资料，然后结合与 东风汽车有限公司业务相近的其它公司同职位的相关职务分析资料， 对信息进行核实、统计、分析、研究、归类，最后形成包括职位基本信息分析、工作活动与工 作程序分析、任职资格分析三大部分的职位说明书。 5.2.2.3 职务分析的结果及意义 1)在组织设计和岗位设置的原则和法则的指导下对现有组织结构和岗位进行整合，从而 建立和健全公司组织结构和各部门的岗位设置。行政人事部在工作分析之后，合并了部分 岗位，精简人员，提高效率。对于工作量过大，人手不足的物资部增设询价员岗位，分担 以前采购员承担的询价、行情调查，专门负责所需材料市场行情调查、分析，供应商管理， 为采购员提供采购谈判的信息支持。 2)形成各个职位的工作说明和任职资格，明确岗位职责，责权对等。 3)将部门经理从事务性工作中解脱出来，将更多的精力放在部门的人员管理和业绩管 理上，并把绩效管理做一项职责落实到部门经理的工作中，为绩效管理的实施打下良好的 基础。 5.3 部门绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、业务流程及部门的职责制 定。相应的考核周期、考核标准、考核方式也都要既科学又符合公司的实际情况，尽可能地 为部门员工认同。 5.3.1 公司的绩效考核周期 经过人力资源部的深入调研，针对 东风汽车有限公司的实际情况和业务性质，绩效管理 委员会确定公司的考核周期为季度考核，在下季度初进行上季度的部门工作、经理人员、普 通员工的绩效考核，并拟定下季度工作计划。 5.3.1.1 季度考核的优点 1)与公司的业务性质相匹配 东风汽车有限公司的业务性质主要为交通工具制造工厂，项目周期一般较长。据统计， 公司制造工厂项目的平均周期为 3.2 个月。因此，季度考核可以很好地对目标完成情况进行 回顾与展望，对形势与目标进行重新审定。 2)配合季度奖金的发放 东风汽车有限公司的薪酬体系为每季度分配奖金，这也是交通工具制造行业的惯例，季 度考核一方面可以使考核结果作为奖金分配的重要依据，使绩效考核结果得以及时兑现。 3)可以更好地观察和测量能力、态度等周边绩效指标 由于员工、部门经理人员的能力、态度等周边绩效指标，具有相对的稳定性，只能在相对 较长的时期内才能充分表现出来，需较长时间才能得出结论。这样可以更准确和全面地了 解员工，有利于员工的培训与晋升，有效地提高员工的整体素质。 4)降低考核成本 任何考核都是有成本的，一方面要花费必需的经济成本，同时更要花费大量的时间成本 ， 季度考核既起到了定期对绩效进行检查、反馈、提升的作用，同时又可以节约成本。 5.3.1.2.季度考核的缺点 考核周期太长，可能会导致绩效管理的及时性不够，考核者受近因效应的影响而使考核 准确性降低。 5.3.1.3.采取的补充措施 通过部门周工作汇报加强工作的计划性，
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创维集团 年度年终奖发放办法 暨 绩效考核方案 1. 范围： 1.1 所有在编的正式员工。 1.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 1.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 1.3.1 辞职或解雇者。 1.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 1.3.3 其他原因中途离职者。 1.3.4 兼职或特约员工。 1.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 2. 术语： 2.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 2.2 自然年 4 月 1 日至次年 3 月 31 日。 2.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 3.2 奖金发放细则 3.2.1 奖金计算公式 3.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 3.2.2 计算公式各参数确定方法 3.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完 成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确 定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。评审委员会需 要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。 3.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是 描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则： 部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 3.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 3.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 3.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 3.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 3.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 3.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里 以年工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工 作时间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在 当年的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则 该参数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 3.3 奖金发放过程中的特殊情况 3.3.1 员工内部异动 3.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 3.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 3.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 3.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 3.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年 终奖；产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年 按照休假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月，假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间 ＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲 因为产假休假休息 106 天，计算时则是 4 个月，实际奖金额为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 3.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公 司财产而作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时 间进行扣奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行 为。例如：乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖 金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零 星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范 畴。 3.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 3.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 4.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸 的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的 一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果 这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力 吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少 的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面 的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为 什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？ 类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得 到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办 ？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要 求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度 马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面 谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识 到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的 方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默 。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核 。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现 。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划 和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效 问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3
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生产型企业绩效考核方案
生产型企业绩效考核方案 绩效考核制度 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、主管绩效考核表 五、基层绩效考核表 目 第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核 第五章 考核组织与申诉处理 第六章 附则 录 第一章 第 一 条 总则 为 提 高 珠 联 公 司 基 础 管 理 水 平 ， 建 立 科 学 的 现 代 管 理 制 度 ， 充 分 调 动 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 使 员 工 紧 紧 围 绕 公 司 的 发 展 目 标 ， 高 效 地 完 成 工 作 任 务 ， 根 据 公 司 目 前 的 实 际 情 况 ， 特 制 定 本 管 理 办 法 。 第 二 条 适 用 范 围 本 办 法 适 用 于 珠 联 公 司 全 体 员 工 。 第 三 条 1. 考 核 目 的 通 过 目 标 逐 级 分 解 和 考 核 ， 促 进 公 司 经 营 目 标 的 实 现 ； 2. 通 过 考 核 合 理 计 酬 ， 提 高 员 工 的 主 观 能 动 性 ； 3. 通 过 绩 效 考 核 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 间 的 相 互 协 作 ； 4. 通 过 考 核 规 范 工 作 流 程 ， 提 高 公 司 的 整 体 管 理 水 平 ； 5. 通 过 评 价 员 工 的 工 作 绩 效 、 态 度 、 能 力 和 素 质 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 和 综 合 素 质 水 平 ， 从 而 有 效 提 升 公 司 的 整 体 绩 效 和 整 体 员 工 素 质 。 第 四 条 考 核 原 则 1. 以 提 高 员 工 绩 效 为 导 向 ； 2. 定 性 考 核 与 定 量 考 核 相 结 合 ； 3. 多 角 度 考 核 ； 4. 公 平 、 公 正 、 公 开 原 则 。 第 五 条 考 核 用 途 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1、 月 度 绩 效 奖 金 的 发 放 ； 2、 年 度 绩 效 奖 金 的 发 放 ； 第2页 3、 薪 酬 等 级 的 调 整 ； 4、 岗 位 晋 升 及 调 整 ； 5、 员 工 培 训 安 排 ； 6、 先 进 评 比 具 体 实 施 方 法 参 照 《 珠 联 公 司 薪 资 管 理 制 度 》 第二章 第 六 条 考核方法 考 核 周 期 考 核 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 月 度 考 核 于 每 月 的 1-10 日 内 完 成 上 月 的 考 核 ， 年 度 考 核 于 次 年 元 月 25 日 前 完 成 。 第 七 条 月 度 绩 效 考 核 （ 一 ） 绩 效 是 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 员 工 本 职 工 作 任 务 完 成 的 情 况 ， 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 和 公 司 年 度 任 务 分 解 到 部 门 及 岗 位 的 指 标 。 （ 二 ） 月 度 考 核 的 考 核 工 具 为 绩 效 考 核 表 格 ， 各 岗 位 均 有 岗 位 相 对 应 的 绩 效 考 核 表 格 。 第 八 条 考 核 维 度 （ 即 所 占 比 例 ） 考 核 维 度 是 考 核 对 象 考 核 的 不 同 角 度 和 不 同 方 面 ， 包 括 业 绩 维 度 、 行 为 维 度 。 （ 一 ） 业 绩 维 度 ： 业 绩 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 范 围 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 、 任 务 目 标 完 成 情 况 、 对 下 属 的 管 理 和 工 作 指 导 的 绩 效 。 （ 二 ） 行 为 维 度 ： 即 品 行 考 核 ， 对 被 考 核 人 员 的 品 行 考 核 ， 考 核 范 围 为 对 岗 位 任 职 者 在 工 作 过 程 中 表 现 出 来 的 行 为 情 况 的 考 核 。 第3页 不 同 层 级 的 岗 位 业 绩 维 度 与 行 为 维 度 占 比 如 下 表 所 示 ： 岗 位 层 级 业 绩 维 度 行 为 维 度 基 层 85% 15% 中 层 80% 20% 高 层 及 决 70% 30% 策 层 第 九 条 考 核 主 体 （ 一 ） 考 核 主 体 分 为 直 接 上 级 考 核 、 自 评 ， 其 中 直 接 上 级 考 核 得 分 占 比 90% ， 自 评 得 分 占 比 10% 。 （ 二 ） 月 度 考 核 程 序 为 先 自 我 评 价 ， 再 由 直 接 上 级 评 分 。 第 十 条 绩 效 考 核 评 分 考 核 表 中 的 所 有 量 化 的 考 核 指 标 均 按 照 100 分 （ 满 分 为 100 分 ） 评 分 ， 对 于 不 能 量 化 的 考 核 指 标 ， 按 照 以 下 六 个 评 分 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 如 表 1： 表 1 等级 A 定义 卓越 评 分 等 级 定 义 和 分 数 表 B C D E F 优秀 良好 一般 合格 差 第4页 得分 实际表现显 著超出预期 计划/ 目标 实际表现 达到预期 计划/ 目 实际表现达 到预期计 划/ 目标或 或岗位职责 / 分工要 标或岗位 职责/ 分 岗位职 责/ 分工要 求，取得特 别出色的成 绩 工要求， 取得出色 的成绩 求，取得比 较出色的成 绩 100 ～90 90～85 85～80 第 十 一 条 实际表现 基本达到 预期计 划/ 目标 实际表现 勉强达到 预期计 划/ 目标 或岗位职 责/ 分工 或岗位职 责/ 分工 要求，有 少量不足 或失误 要求，有 一定不足 或失误 80～70 70～60 实际表现未 达到预期计 划/ 目标或 岗位职 责/ 分工要 求，有重大 失误 60分以下 年 度 考 核 （ 一 ） 年 度 考 核 是 一 种 综 合 性 的 考 核 ， 为 全 方 位 考 核 员 工 ， 更 好 地 选 拔 和 任 用 ， 在 年 度 考 核 时 增 加 能 力 考 核 。 ( 二 ） 能 力 考 核 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 基 本 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 能 力 。 主 要 包 括 以 下 几 类 ： （ 三 ） 部 门 负 责 人 以 上 级 别 人 员 考 核 指 标 ： 1、 人 际 交 往 能 力 2、 影 响 力 3、 领 导 能 力 4、 沟 通 能 力 5、 判 断 和 决 策 能 力 6、 计 划 和 执 行 能 力 7 、 知 识 学 习 能 力 （ 四 ） 一 般 人 员 能 力 考 核 指 标 ： 1、 沟 通 理 解 能 力 2、 计 划 和 执 行 能 力 3、 专 业 技 能 4 、 知 识 学 习 能 力 第 十 二 条 考 核 指 标 的 设 立 第5页 ( 一 )考 核 指 标 根 据 岗 位 职 责 、 工 作 计 划 、 部 门 重 点 、 年 度 计 划 等 ， 由 上 下 级 之 间 共 同 协 商 ， 形 成 考 核 表 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 二 ） 工 作 计 划 和 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 （ 三 ） 依 不 同 层 级 、 类 型 岗 位 而 定 ， 基 层 3-7 个 ， 中 层 干 部 7-11 个 ， 高 层 干 部 11-14 个 ， 结 合 岗 位 自 身 职 责 与 公 司 各 层 次 目 标 制 定 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 做 为 考 核 指 标 ； （ 四 ） 工 作 绩 效 指 标 由 上 、 下 级 共 同 协 商 制 定 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 五 ） 工 作 绩 效 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 第 十 三 条 （ 一 ） 考 核 指 标 设 立 的 要 求 重 要 性 ： 项 目 不 宜 过 多 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 作 为 考 核 指 标 ； （ 二 ） 挑 战 性 ： 考 核 标 准 的 制 定 要 接 近 实 际 ， 以 使 目 标 可 以 达 到 ， 并 具 有 一 定 的 挑 战 性 ； （ 三 ） 一 致 性 ： 各 层 次 目 标 应 保 持 一 致 ， 下 一 级 目 标 要 以 分 解 、 保 证 上 一 级 目 标 为 基 础 ； （ 四 ） 民 主 性 ： 考 核 指 标 的 制 定 应 由 上 下 第6页 级 人 员 共 同 商 定 ， 而 不 单 单 由 上 级 指 定 。 第 十 四 条 考 核 指 标 的 权 重 （ 一 ） 权 重 表 示 单 个 考 核 指 标 在 指 标 体 系 中 的 相 对 重 要 程 度 ， 以 及 该 指 标 由 不 同 的 考 核 人 评 价 时 的 相 对 重 要 程 度 。 （ 二 ） 具 体 权 重 见 月 度 考 核 、 年 度 考 核 的 相 关 内 容 。 第 十 五 条 考 核 记 录 考 核 周 期 的 期 初 ， 被 考 核 人 的 考 核 维 度 、 指 标 和 权 重 由 被 考 核 者 上 级 向 其 说 明 并 相 互 认 可 。 同 时 ， 由 被 考 核 人 上 级 建 立 日 常 考 核 记 录 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 ， 同 时 作 为 考 核 结 果 反 馈 和 考 核 申 诉 处 理 的 依 据 。 第 十 六 条 考 核 程 序 1、 各 级 考 核 主 体 进 行 逐 级 考 核 ， 并 进 行 评 分 ； 2、 直 接 上 级 对 直 接 下 级 进 行 考 核 面 谈 ， 下 级 人 员 对 上 级 进 行 述 职 ； 3、 各 部 门 向 人 力 资 源 部 递 交 考 核 结 果 ， 计 算 结 果 并 汇 总 公 布 ； 4、 各 部 门 进 行 绩 效 改 进 计 划 。 第 十 七 条 人 力 资 源 部 门 将 考 核 结 果 整 理 归 档 ， 根 据 个 人 得 分 系 数 与 部 门 得 分 系 数 计 算 员 工 的 月 度 绩 效 工 资 、 年 底 奖 金 。 具 体 绩 效 奖 金 发 放 标 准 造 册 《 绩 效 奖 金 发 放 标 准 》 。 第 三 章 第 十 八 条 月 度 考 核 公 司 （ 包 括 总 经 理 在 内 ） 的 全 体 第7页 员 工 均 需 进 行 月 度 考 核 。 第 十 九 条 月 度 考 核 由 考 核 主 体 同 时 逐 级 进 行 考 核 。 第 二 十 条 月 度 考 核 的 结 果 作 为 发 放 该 月 绩 效 工 资 的 依 据 ， 同 时 ， 作 为 年 度 考 核 的 基 础 数 据 。 第 二 十 一 条 月 度 考 核 由 人 力 资 源 部 门 组 织 实 施 ， 每 月 1-10 日 对 上 月 进 行 考 核 评 分 。 考 核 过 程 中 依 据 考 核 表 逐 级 管 理 ， 逐 级 考 核 ， 人 力 资 源 管 理 部 门 监 督 ， 并 对 考 核 结 果 进 行 记 录 。 第 二 十 二 条 每 月 28--30 日 各 部 门 负 责 人 确 定 相 关 被 考 核 人 的 考 核 表 格 ， 正 式 公 布 ， 并 报 人 力 资 源 部 备 案 。 第 二 十 三 条 月 度 考 核 详 细 流 程 见 下 图 所 示 。 第8页 图3-1 ： 月度考核流程图 期末启动下月月度考核 直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案 各考核主体逐级考核 各部门将考核结果报人力资源部 人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果 与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 员工是否接 受受 是 月度考核结束 第9页 否 考核申 诉流程 第 四 章 第 二 十 四 条 年 度 考 核 每 年 元 月 10-20 日 间 同 步 开 展 各 级 人 员 能 力 考 核 ， 元 月 30 日 前 完 成 年 度 考 核 的 统 计 分 析 工 作 。 下 一 年 度 计 划 的 制 定 于 11 月 1 日 启 动 ， 12 月 15 日 完 成 。 各 部 门 、 各 车 间 于 12 月 20 日 提 交 下 年 度 工 作 计 划 及 目 标 ， 经 公 司 董 事 会 批 准 后 执 行 。 第 二 十 五 条 个 人 年 度 考 核 （ 一 ） 个 人 年 度 综 合 考 核 ： 主 要 是 对 员 工 本 年 度 的 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 、 工 作 能 力 进 行 全 面 综 合 考 核 。 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 考 核 不 再 单 独 进 行 ， 以 全 年 月 度 考 核 为 基 础 得 出 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 ； （ 二 ） 年 度 综 合 考 核 对 员 工 的 长 期 发 展 和 能 力 长 期 表 现 进 行 评 价 ， 作 为 晋 升 、 岗 位 调 动 以 及 培 训 的 依 据 ， 能 力 考 核 占 年 度 考 核 的 总 比 重 为 20% 。 年 度 绩 效 考 核 作 为 计 算 年 底 奖 金 的 依 据 。 （ 三 ） 对 在 公 司 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 其 它 特 殊 原 因 的 员 工 ， 经 考 核 管 理 委 员 会 批 准 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 良 。 第 二 十 六 条 个 人 年 度 考 核 步 骤 个 人 年 度 考 核 过 程 分 为 以 下 几 个 步 骤 ： （ 一 ） 个 人 年 度 考 核 增 加 能 力 考 核 指 标 ， 年 度 考 核 的 具 体 得 分 为 ： 个 人 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 得 分 ） /12 第 10 页 个 人 年 度 综 合 考 核 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 得 分 ） /12×80%+ 年 度 能 力 考 核 得 分 ×20% （ 二 ） 参 加 年 度 考 核 的 部 门 负 责 人 ， 由 其 直 接 上 级 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 有 关 能 力 指 标 评 分 。 （ 三 ） 参 加 年 度 考 核 的 高 层 管 理 人 员 ， 由 董 事 会 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 有 关 指 标 评 分 。 （ 四 ） 参 加 年 度 考 核 的 其 他 员 工 ， 由 其 直 接 上 级 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 能 力 有 关 指 标 评 分 。 （ 五 ） 年 度 考 核 评 定 于 下 一 年 度 元 月 20 日 完 成 ， 并 汇 总 到 人 力 资 源 管 理 部 门 。 第 二 十 七 条 个 人 年 度 考 核 结 果 的 用 途 个 人 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： （ 一 ） 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 及 职 务 晋 升 候 选 对 象 。 年 度 考 核 连 续 两 年 为 “ 合 格 ” 的 员 工 由 上 级 领 导 决 定 是 否 给 予 岗 位 调 整 直 至 待 岗 处 理 ； 连 续 两 年 考 核 为 “ 差 ” 、 连 续 三 年 考 核 结 果 为 “ 合 格 ” 的 员 工 将 被 待 岗 处 理 。 （ 二 ） 工 资 等 级 升 降 工 资 等 级 升 降 结 合 业 绩 考 核 、 品 行 考 核 、 目 标 实 现 度 、 忠 诚 度 、 职 业 化 及 岗 位 特 殊 要 第 11 页 求 等 ， 由 员 工 主 动 申 请 ， 报 直 属 上 级 和 人 力 资 源 部 ， 经 审 批 通 过 后 予 以 调 整 。 （ 三 ） 年 度 奖 金 分 配 （ 四 ） 培 训 针 对 考 核 成 绩 ， 公 司 提 供 不 同 的 培 训 。 年 度 绩 效 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 考 核 为 “ 合 格 ” 的 员 工 ， 由 人 力 资 源 管 理 部 门 结 合 其 直 接 上 级 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 第 12 页 第 五 章 第 二 十 八 条 （ 一 ） 考 核 组 织 与 申 诉 处 理 考 核 组 织 机 构 及 职 责 划 分 考 核 管 理 委 员 会 考 核 管 理 委 员 会 是 公 司 考 核 的 最 高 决 策 机 构 ， 由 董 事 长 、 总 经 理 、 副 总 经 理 、 各 部 门 负 责 人 、 财 务 部 、 人 力 资 源 部 、 行 政 部 、 各 车 间 主 管 组 成 ， 承 担 以 下 职 责 ： 1、 考 核 制 度 及 相 关 制 度 修 订 的 审 批 ； 2、 月 度 和 年 度 考 核 结 果 的 评 议 和 审 批 ； 3 、 员 工 工 资 的 调 整 和 考 核 等 级 比 例 的 确 定 ； 4、 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 （ 二 ） 人 力 资 源 部 考 核 工 作 具 体 组 织 执 行 的 常 设 机 构 ， 主 要 负 责 ： 1 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 组 织 、 培 训 和 指 导 ； 2、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； 3 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 ， 形 成 考 核 总 结 报 告 ； 4 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； 5 、 对 月 度 、 年 度 考 核 工 作 情 况 进 行 通 报 ； 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； 6 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 资 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 、 培 训 、 奖 惩 等 的 依 据 ； 7、 对 考 核 制 度 提 出 修 改 建 议 。 第 13 页 （ 三 ） 各 部 门 负 责 人 的 职 责 1 、 负 责 帮 助 本 部 门 员 工 制 定 工 作 计 划 、 考 核 指 标 并 制 定 下 属 的 考 核 表 ； 2 、 负 责 本 部 门 员 工 考 核 和 等 级 评 定 ； 3 、 负 责 根 据 考 核 结 果 帮 助 员 工 制 定 改 进 计 划 。 第 二 十 九 条 考 核 申 诉 提 交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第 三 十 条 申 诉 受 理 机 构 （ 一 ） 考 核 管 理 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 机 构 。 人 力 资 源 部 是 考 核 管 理 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 人 力 资 源 部 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 ， 重 大 申 诉 事 项 提 交 考 核 管 理 委 员 会 受 理 。 （ 二 ） 如 果 暂 未 成 立 考 核 委 员 会 ， 则 由 人 力 资 源 部 代 行 考 核 委 员 会 职 责 。 第 三 十 一 条 申 诉 受 理 （ 一 ） 人 力 资 源 部 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 三 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 （ 二 ） 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 人 力 资 源 部 对 员 工 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 员 工 所 在 部 门 负 责 人 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 人 力 资 源 部 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 。 ( 三 ） 申 诉 处 理 答 复 ： 人 力 资 源 部 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 十 五 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 人 力 资 源 部 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 第 14 页 及 时 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 考 核 管 理 委 员 会 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 一 周 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 （ 四 ） 见 附 件 《 申 诉 流 程 图 》 。 第 15 页 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 是 协调解决 图 5-1 申诉流程图 第 16 页 否 上报考核管理委员会处 理 表 5-2 ： 员 工 考 核 申 诉 表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-3: 员 工 考 核 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 第 17 页 第六章 附则 第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法 相抵触的规定，一律以本办法为准。 第三十五条 如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核. 第 18 页 二、高层绩效考核表 总经理考核评分表（月度） 姓名 任务 绩效 60% (A) 岗位 序 号 指标 1 2 3 4 权重 销售额目标完成率 生产原材料成本控制 率 生产成本降低率及次品 率 管理成本预算匹配度 30% A）销售额目标完成 100%以 上得 30 分 B）销售额目标完成 90%以上 得 20 分 C）销售额目标低于 90%得 0 分 10% A） 生产原材料成本控制率 在 25%以内得 10 分 B） 生产原材料成本控制率 在 30%以内得 5 分 C） 生产原材料成本控制率 在 30%以上得 0 分 10% A）生产成本降低率 1‰，次 品率 1‰得 10 分 B）生产成本降低度 1‰或次 品率 1%，得 5 分 C）生产成降低率大于 1‰， 次品率大于 1‰，得 0 分 10% A) 实际管理成本与 预算要 求 相 差 +3% 以 内 ， 得 10 分 B) 实际管理成本与 预算要 求相差 5%以内，得 5 分 C) 实际管理成本与 预算要 求相差超过 5%，得 0 分 A) 人才达成率 90%以上，得 10 分 B) 人才达成率 85%以上，得 5分 C) 人才达成率低于 85%，得 0分 5 人才达成率 10% 6 费销比 10% 第 19 页 完成情况 A) 费销比 20%以内得 10 分 B) 费销比不超过 25%得 5 分 C) 费销比超过 25%得 0 分 评分 等级 得分 7 合理避税额 “单项否决”指标： 10% A） 没有采取措施，支付了 超出应付数额，得 0 分 B） 采 取 了 合 理 合 法 的 措 施，进行了适当优化， 得 10 分 完成情况： 加权合计 管理 绩效 40% (B) 指标 1 2 3 权重 战略及文化书面报告 业务流程建立、培训、优 化、导入 财务流程建立、培训、优 化、导入 第 20 页 要求目标 10% A）提交书面报告 1 份，报 告中可采用意见方案超 过 50% B)提交书面报告 1 份，报告 中可采用意见方案超过 30% C）未提交书面报告，或已 提交报告但可采用意见 方案不超过 30% 20% A） 于 本 月 内 建 立 业 务 流 程，并讨论后形成定 稿，得 20 分 B） 于本月内形成业务流程 初稿，未形成定稿，得 10 分 C） 未形成业务流程，得 0 分 15% A) 于 本 月 内 建 立 财 务 流 程，并讨论形成定稿， 开展培训，且完成财务 人员风险防控工作，得 15 分 B) 于 本 月 内 建 立 财 务 流 程，讨论形成定稿，未 开展培训或未完成财务 人员风险防控工作，得 7 分； C) 财务流程未形成定稿， 得0分 评分 等级 得分 4 5 6 7 组织系统流程建立、培 训、优化、导入 运营系统流程流程建立、 培训、优化、导入 技术研发流程建立、培 训、优化、导入 客户服务流程建立、培 训、优化、导入 25% A） 于本月内完成组织系统 七套方案，并讨论后形 成定稿，得 25 分 B） 于本月内完成组织系统 七套方案，得 15 分 C） 未形成组织系统方案， 得0分 10% A） 于 本 月 内 建 立 运 营 流 程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成运营流程 初稿，未形成定稿，得 5分 C） 未形成运营流程，得 0 分 10% A） 于本月内建立技术研发 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成技术研发 流5分 C） 未形成技术研发流程， 得0分 10% A） 于本月内建立客户服务 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成客户服务 流程初稿，未形成定 稿，得 5 分 C） 未形成技术研发流程， 得0分 加权合计 任务绩 效考核 总分 C=A*60%+B*40% 指标 行为考 核 1 承担责任 权重 20% 指标说明 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 第 21 页 评分要求 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 评分 2 3 4 5 领导力 人际关系 指挥 决策 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成 为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负 责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：能做本职及下级决策，出现时间延长 2 级：通过讨论，总能获取最后正确决策 3 级：无依赖思想，使用理性工具 4 级：有预见性，感性与理性决策误差小 5 级：决策超出组织预见，成为组织成员决 策依据 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计： 总分 (D) D=C*70%+B*30%= 签字： 考核人 年 第 22 页 月 日 财务总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务资金 筹划 1 2 业 绩 考 核 年 3 融资管理 业绩 指标 70% 财务预算 管理 4 5 6 7 经营绩效 分析及财 务分析 财务核算 管 理 项目 20% 权重 目标值要求 评分等级 20% 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 20 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 10 分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 20% 熟悉金融机构、 政策、业务、市 场、调控监管 等，为企业增 效创收 实现增效减耗 20 分 无变化 10 分 有负面影响 0 分 10% 每月 3 日前组织 经营专题分析 会议，提供建 设性指导意 见，规避经营 风险 按要求完成 10 分 按时提供分析，但采信度 一般 5分 延时提供分析且不予采信 0分 10% 月度预算费用 与实际费用误 差率在 5%以内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 财务体系 流程建设 及培训 10% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 10 分 财务体系完善 80%-90%为 5分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 第 23 页 自 评 上 级 结 果 8 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养储备经理 1 名，主管 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 商业保密 承担责任 领导力 权 重 指标说明 考核评分 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 第 24 页 自 评 上 级 结 果 5 人际关系 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 25 页 月 日 技术总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 业 绩 考 核 年 得分 考核项目 权重 目标值要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果 10 分 无推出 0 分 完成目标值 20 分 增加 5%以上 10 分 没有变化甚至降低 0 分 1 技术革新 数量 2 技术收益 率 20% 因新技术、新工 艺作用，收益 率增加 10% 3 技术申报 20% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 20 分 无申报 0 分 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告，采信率 达到 90%以上 完成目标值 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术研发 费用控制 10% 技术研发费用 控制在预算以 内，并节约 10% 完成目标值 10 分 控制在预算内，但无节约 5分 超预算 0 分 20% 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 技术 发展 70% 4 5 行业调研 报告 6 技 术 管理 20% 技术流程 体系的建 立与完善 7 人才 培养 10% 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 20% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 第 26 页 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 商业保密 创新 学习力 成长认知 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：工作失误，承认结果，不报 怨，不报复批评者与处罚者 2 级：绩效分值低于一般时，找出工 作症结并提出新建议 3 级：单位周期内工作链点不出现失 误 4 级：角色认知，接受现实，工作积 极 5 级：进步有递进性，具备明显工作 价值的提升 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 27 页 月 日 客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 2 客户 管理 60% 客户转介 绍数 4 大客户回 访 评分等级 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管理 制度、方法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 20% 全面掌握客户信 息，实现功能最大 化，信息利用率达 到 90%以上 信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0分 10% 老客户转介绍新客 户的数量 有新客户产生 无新客户产生 10% 所有大客户每三月 回访一次 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 客户满意 度 5 7 指标要求 客户信息 掌控度 3 6 权重 客服流程 体系的建 立与完善 1 任 务 绩 效 年 客 服 服务 40% 20% 客户满意度在 90 分以上 客户投诉 处理 10% 客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作 日解决，解决率 100% 孤儿客户 流失数 10% 不产生孤儿客户流 失 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 10 分 0分 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分 不流失 10 分 流失 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 第 28 页 2 3 4 5 职业化 以客户为中心 服务细致 承担责任 20% 1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不占有 不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 29 页 月 日 生产总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 生产目标 实现率 2 生产总成 本控制 3 业 绩 考 核 年 业绩 指标 60% 生产质量 4 新技术、 设备、工 艺推广 5 生产流程 体系的建 立与完善 6 生 产 管理 40% 7 权重 目标值要求 评分等级 20% 生产目标实 现率达到 95%以上 按要求完成 20 分 生产目标实现 90%以上 10 分 生产目标实现率低于 85% 0 分 10% 生产总成本 较上期降低 1‰ 按要求完成 10 分 与上期持平 5 分 生产总成本超出预算 0 分 20% 产品合格率 为 98%以 上，无质量 事故发生 按要求完成 20 分 合格率为 95 以上 10 分 合格率低于 95% 0 分 10% 培训时间达 到 5 课时， 劳动生产率 提升 5%以 上 按要求完成 10 分 无变化 5 分 劳动生产率下降 0分 20% 建立生产管 理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 达到 10 课时 10 分 未达到 0 分 无事故发生 10 分 有事故发生 0 分 安全培训 10% 每月安全培 训超 10 课 时 安全事故 10% 无安全事故 发生 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 考核指标 权重 指标说明 清财 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受监 督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力 第 30 页 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 指挥 承担责任 领导力 学习力 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家 技术并组织实施产生良好效果，培训员工 为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 31 页 月 日 行政总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 业 绩 考 核 年 月 岗位 序 号 指标要求 评分等级 20% 分解战略目 标，于每年十 二月底前提交 年度计划，于 每月三日前核 查计划达标情 况 目标分解准确完整度为 100%， 计划达标率 90%以上 20 分 完整合理度达到 90%以上，达 标率 85%以上 10 分 分解有漏项或不合理，达标率 80%以下 0 分 10% 事先有方案， 按计划执行， 全程顺利，参 会者满意度高 按所有要求执行 10 分 无方案、计划，整体活动进行 顺利者 5 分 出现重大事故或与会者评价低 于 70 分者 0 分 10% 费用控制在预 算内，较同期 节约 费用较同期节约 1%者 15 分 费用控制在预算内，与同期持 平 10 分 费用超预算 0 分 10% 与各相关政府 部门保持良好 关系，能够积 极促进企业发 展，无隐患， 无负面事件发 生 达到要求 10 分 有一定的关系维护，仍有努力 空间 5 分 部分关系维护不当，出现负面 影响 0 分 20% 有各项人事行 政管理制度， 执行度高 行政管理制度完善及执行率达 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0 分 公文管理 10% 有公文管理办 法，对外公文 格式规范，存 档齐全 按要求完成 10 分 对外公文无差错，内部存档齐 全，无公文管理办法流程 5 分 对外公文出错或出现重要公文 丢失 0 分 人才培养 20% 考核项目 战略计划 制定、实 施 1 2 业绩 指标 50% 公司重要 活动、会 议筹备 办公费用 控制 3 4 外联关系 维护 5 管理体系 及工作流 程建设 管理 项目 30% 6 7 队伍 建设 20% 得分 权 重 第 32 页 公司人才队伍 建设有标准， 有计划，各级 各类人才储备 完整无缺项 队伍建设达标率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80 以下 0 分 自 评 上 级 结 果 加权合计 序 号 1 2 行 为 考 核 3 4 5 考核指标 清财 领导力 公平 承担责任 团队合作 权 重 指标说明 考核评分 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培训 员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：不对别人指点，不对除下级以外 人进行品格指责 2 级：对下级与同事进行正态评定 3 级：利用制度对工作作出正确评定 4 级：主动提出别人工作改进方案 5 级：对别人提供支持，并产生积极效 果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：尊重他人，同理心倾听，接纳不 同意见，合理和包容 2 级：直言，分享他们的观点和信息使 团队前进 3 级：支持团队（领导者）的决定，即 使自己有不同意见 4 级：愿意提供即使是不属自己日常工 作职责范围的帮助 5 级：跨边界建立关系以发展非正式及 正式工作网络 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 第 33 页 自 评 上 级 结 果 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考 核 人 签字： 年 第 34 页 月 日 营销总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 业绩 指标 80% 管理 工作 20% 6 7 客户保有 量 回款率 市场推广 会 4 5 权重 销售额 2 业 绩 考 核 年 人才 培养 市场分析 报告 客户投诉 解决 业务人才 培养 目标值要求 评分等级 4 ０% 每月 300 万 达成销售额 40 分 达成 90%以上 30 分 不足 80%为 0 分 2 ０% 每月新客户 开发量为 5%，无老客 户流失 达到目标值 20 分 保持 10 分 低于原客户数的 0 分 10% 每月回款率 达到 95% 达到目标值 20 分 回款率达到 85% 10 分 不足 70% 0 分 1 ０% 一个月两 次，每次实 到客户家数 20 家 完成数量和家数要求 20 分 只实现数量或家数 10 分 两项均未达标 0 分 10% 每月５号前 按标准提 交，准确率 达到 90% 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 10% 在三个工作 日内响应， １００%解决 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 10% 培养储备经 理 1 名，主 管2名 缺少一名扣 3 分 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 第 35 页 指标说明 考核评分 自 评 1 2 3 4 5 以客户为中心 人际关系 承担责任 领导力 决策 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求 并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组 织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组 织利益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会 伙伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协 调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评 价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面 专家技术并组织实施产生良好效果， 培训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付 出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：不散布公司信息、技术、公司不 足之处 2 级：不在公司需要本人时并公司处 于危机时主动离去 3 级：生涯规划与公司发展一致，并 谈判回报过程 4 级：危机关键时体现本职工作价值 案例 5 级：通过本职工作，扭转局势，创 造新局面 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 第 36 页 考 核 人 签字： 年 第 37 页 月 日 三、中层绩效考核表 财务部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务报表 审核报送 1 2 财务分析 财务预算 管理 3 业 绩 考 核 年 4 业绩 指标 60% 5 财务核算 财务资金 筹划 6 7 8 合理避税 额 管 理 项目 40% 权重 10% 目标值要求 财务报表在规 定期限内报 送，无差错 评分等级 按要求完成 10 分 报表延时或错报 0 分 10% 每月 7 日前按标 准出上月财务 分析报告 按要求完成 10 分 按时提交报告，但报告质 量采信度一般 5 分 延时提交或报告不予采信 0分 10% 每月 1 日出本月 预算，预算费 用与实际费用 误差率在 5%以 内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 在法律范围内 不高于同等规 模水平 按要求完成 10 分 纳税额高于同等规模、行 业企业水平，未充分利用 国家优惠政策 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 10 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 5分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 10% 财务体系 流程建设 及培训 20% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 20 分 财务体系完善 80%-90%为 10 分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 第 38 页 自 评 上 级 结 果 9 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 商业保密 承担责任 领导力 权 重 指标说明 考核评分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 第 39 页 自 评 上 级 结 果 考 核 人 签字： 年 第 40 页 月 日 采购部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 任 务 绩 效 年 得分 考核项目 1 采购及时 性 2 资金支付 后滞期 采购 业绩 (70%) 权重 指标要求 评分等级 20% 自提出需求 7 小 时 7 小时内完成 20 分 每超出 1 小时扣 3 分，最 低0分 10% 比上一个周期延 迟 1 天以上 比上一周期延迟 10 分 与上一周期持平 5 分 短于上一周期 0 分 3 费用节省 率 20% 比上期降低 4 次品率 20% 在 1%以内 5 供 应 商 管 理 (20%) 6 供应商资 料库建设 供应商意 向合作协 议书 采购分析 调查报告 7 10% 10% 5% 采购 管理 (10%) 8 行情分析 5% 加权合计 第 41 页 比上期降低 1%以上 20 分 与上期持平 10 分 高于上期 0 分 1%以内 20 分 高于 1%为 0 分 每月 5 号前上交 资料，不少于 3 家新供应商 准时上交，数量超过 3 家 为 10 分 延时上交或数量不足单项 为5分 两项均未满足为 0 分 行业供应商不低 于 70% 行业供应商70%为 10 分 行业供应商 60%-70%为 5 分 行业供应商60%为 0 分 按标准 5 号前上 交 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均不满足 0 分 市场分析 5 号前 上交，并提供规 定数据 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均不满足 0 分 自 评 上 级 结 果 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 慎独 人际关系 承担责任 权重 指标说明 考核评分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：工作时不做工作无关事宜，迫不 得己时才突破标准 2 级：按制度与工作标准达成结果 3 级：没有因为工作质量与业绩扣罚经 历 4 级：以工作质量为守则，上级是否在 场并不重要 5 级：认知工作，甘心情愿工作，超出 上级期望 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 自 评 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 42 页 月 日 上 级 结 果 技术部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 权重 指标要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果得 10 分 无推出得 0 分 20% 新技术、新工艺 所节省的能耗 率降低 15% 降低 150%以上得 20 分 降低 10%以上得 10 分 降低不足 5%得 0 分 行业调研 报告 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告 按时按质提交得 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上得 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术申报 10% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 10 分 无得 0 分 10% 每月开展技术 培训 20 课时 超过 20 课时 10 分 超过 10 课时 5 分 不足 10 课时 0 分 10% 针对新技术、新 工艺编制相应 技术文档齐全 20 天内按质完成新技术 工艺技术文档编制 10 分 30 天内完成 5 分 超过 30 天或质量不达标 0分 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 1 技术革新 数量 2 技术减耗 率 3 任 务 绩 效 年 4 技术 发展 70% 5 技术培训 技术资料 编制 6 7 技 术 管理 技术流程 体系的建 立与完善 20% 8 人才 培养 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 第 43 页 考核评分 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 2 3 4 商业保密 创新 学习力 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 44 页 月 日 客服部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 权重 客户回访 客户投诉 处理 2 任 务 绩 效 年 客户 服务 60% 8 客户投诉在 2 小 时内响应，3 个 工作日解决， 解决率 100% 完成所有要求 30 分 任一项没有满足扣 10 分 5% 培训课时 10 课 时以上 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管 理制度、方法、 流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 10% 客户信息资料 齐整，无错漏 按要求完成 10 分 错漏在 3%以内 5 分 错漏超过 3%为 0 分 销售额 5% 销售收入不低 于去年同期 销售收入超过同期 5 分 低于同期 0 分 流失数 5% 不产生孤儿客 户流失 不流失 5 分 流失 0 分 5 孤儿 客户 管理 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 培训 课时 10 课时 以上 5 分 6 课时以上 3 分 低于 0 分 客服流程 体系的建 立与完善 7 所有客户每三 月回访一次 客户满意度在 90 分以上 客户满意 度 客服培训 6 30% 评分等级 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 4 客 服 管理 30% 5% 指标要求 20% 客户信息 管理 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 序 号 考核指标 权重 第 45 页 指标说明 考核评分 1 2 主动性 以客户为中心 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行 动 4 级：行动，但例外情况下征求意 见 5 级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需 求 3 级：找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护 组织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远 组织利益 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服 务 5 级：能给客户带来意想不到的服 务知识与感受 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流 程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 考 核 3 4 服务细致 承担责任 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 46 页 月 日 人力资源部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 年 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 招聘达成 2 劳动纠纷 解决 3 业绩 指标 50% 4 6 7 管 理 项目 30% 指标要求 评分等级 10% 提出招聘需求 20 天内完成， 完成需招聘岗 位数量 90%以上 在规定时间内完成人员到 岗 90%以上得 10 分 在规定时间内完成人员到 岗 85%以上得 5 分 其余 0 分 10% 劳动纠纷在第 一时间解决， 不扩大事端 劳动 纠纷 解决 率 100% ， 未发生劳动仲裁 10 分 发生劳动仲裁事件 0 分 培训完成 10% 按培训计划组 织人员培训 培训计划实现率在 90%以 上得 10 分 培训计划实现率在 80%90%得 5 分 培训计划实现率80%得 0 分 绩效薪资 计算 10% 每月 25 号前提 交，无差错 按 时 提 交 ， 准 确 率 100%10 分 延时提交或出错 0 分 按制度执行， 公平公正 按公司制度执行，员工普 遍接受得 10 分 出现员工重大投诉事件或 违章处理事件得 0 分 每月 27 日前按 质提交 按时提交，采信度在 90% 以上得 10 分 按时提交，采信度在 80% 以上 10 分 延时提交或采信度低于 80%得 0 分 员工奖惩 处理 5 权重 10% 人力资源 报告 10% 工作分析 10% 第 47 页 完成各岗位工 作分析，形成 工作说明书 完成所有岗位工作分析得 10 分 完成 90%以上岗位工作分 析得 5 分 不足 90%岗位工作分析完 成得 0 分 自 评 上 级 结 果 员工关系 管理 8 9 人才 培养 20% 10 10% 员工日常关系 维护，职业生 涯规划 员工流失率低于同期得 10 分 员工流失率基本与同期持 平得 10 分 员工流失率低于同期得 0 分 新员工试用通过率在 90% 以上得 10 分 新员工试用通过率在 85% 以上得 5 分 新员工试用通过率低于 85%得 0 分 缺少一名扣 3 分 新员工培 养 10% 对新员工开展 培训、帮助新员 工渡过试用期 人力资源 专业人才 培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 加权合计 行 为 考 核 考核 指标 1 2 3 商业 保密 承担 责任 领导 力 权 重 指标说明 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并积极 宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露单位 发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后五年 不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 第 48 页 考核评分 自 评 上 级 结 果 4 团队 精神 25% 1 级：大方传播必要信息助于别人成长或工 作 2 级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总 能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决 策） 3 级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4 级：亲自或协同解决冲突并有好效果 5 级：所处团队成员执行工作氛围良好 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 49 页 月 日 生产部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 年 月 岗位 序 号 得分 考核项目 生产原材 料成 本控 制 1 生产原材 料次品率 2 3 生产 成本 和质 量控 制 70% 生产总成 本控制 生产合格 率 4 生产目标 实现率 5 权重 指标要求 评分等级 原材料成本控 制在总生产成 本的 25%以内 D） 生产原材料成本控制 率在 25%以内得 10 分 E） 生产原材料成本控制 率在 30%以内得 5 分 F） 生产原材料成本控制 率在 30%以上得 0 分 原材料次品率 不超过 5‰ A) 生产原材料次品率为 5‰以内得 10 分 B) 生产原材料次品率为 6‰得 5 分 C) 生产原材料次品率超 过 6‰得 0 分 生产总成本较 同期降低 1‰ A）生产成本降低率大于 1‰得 20 分 B）生产成本降低度 1‰ 得 10 分 C）生产总成本未降低或 超出预算得 0 分 生产合格率为 99% A） 生产合格率大于 99% 得 20 分 B） 生 产 合 格 率 为 95%99%得 10 分 C） 生产合格率低于 95% 得0分 10% 生产目标实现 率超 95% A) 生产目标实现率超 95%得 10 分 B) 生产目标实现率在 90%-95%得 5 分 C) 生产目标实现率低于 90%得 0 分 20% 建立生产管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 每月安全培训 超 10 课时 达到 10 课时 5 分 未达到 0 分 无安全事故发 生 无事故发生 5 分 有事故发生 0 分 10% 10% 20% 20% 6 生 产 管理 生产流程 体系的建 立与完善 7 安全 管理 安全培训 5% 安全事故 控制 5% 8 第 50 页 自 评 上 级 结 果 加权合计 考核指标 1 2 清财 指挥 权重 指标说明 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后 果负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较 好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有
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垞城电力经营层激励与考核管理办法
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 经营层激励与考核管理办法 二零零四年四月 目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 附件六 附件七 附件八 附件九 总则......................................................................................................................1 经营层薪酬体系..................................................................................................2 经营层业绩合同考核办法..................................................................................4 附则......................................................................................................................9 业绩合同制定流程............................................................................................10 业绩合同考核流程.............................................................................................11 业绩合同模板....................................................................................................12 总经理关键业绩指标（供参考）......................................................................1 经营副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................2 生产副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................3 总工程师关键业绩指标（供参考）..................................................................4 总经理助理关键业绩指标（供参考）..............................................................5 总会计师关键业绩指标（供参考）..................................................................6 第1页 第一章 总则 第一条 目的 为使徐州垞城电力有限责任公司（以下简称公司）按照现代企业制度的要求，实 现公司经营层“责权利一致”，充分调动经营者积极性，增强经营者责任感，以保证 公司战略目标的实现和经济效益最大化，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、总会计师、总 经理助理。 第1页 第二章 经营层薪酬体系 第三条 公司经营层的薪酬实行年薪制，即薪酬体系实行以年为单位，按年确定 和支付报酬的工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营能力和企业 整体经营业绩或所负责的业务单元的经营业绩。 第四条 薪酬总额的确定 公司经营层的薪酬总额由公司董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条 件于年初确定岗位档次和年度薪酬总额，年底根据任职者承担的经营目标完成情况确 定实际发放总额。 在参考国内其他电力企业、上市公司企业经营者的薪酬水平（详细参见《薪酬调研 报告》）的基础上，结合我公司的实际情况并且保证一定的竞争力的情况下，我们建 议在正常达到公司年度经营目标时（考核系数为 1），各经营者的年薪总额如下： 表 2－1 公司经营层年薪总额建议表 单位：万元 总经理 副总 总工 总会、总助 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 11.2 16.8 28 9.6 14.4 24 9.6 14.4 24 8 12 20 第五条 薪酬结构 年度总收入＝基础年薪＋效益年薪＋福利与保险 （一） 月固定收入＝基础年薪/12 （二） 效益年薪＝年薪总额×年度考核系数－基础年薪 （三） 福利和保险 第六条 基础年薪 （一） 基本年薪的初始核定以人才市场价格、公司历史收入水平为基础，按月平 均发放。 （二） 总经理基本年薪为万元（税后），其他副总经理基本年薪为万元（税后）。 （三） 特殊情况由总经理（或董事会）批准后可以随时进行调整。 （四） 当可发年薪总额低于基本年薪时，以基本年薪总额作为实际年薪总额，以 保证基本年薪的发放。 第七条 效益年薪 （一） 效益年薪的确定 年度考核结束后，根据考核结果确定年度考核系数，并以此计算效益年薪。 效益年薪＝可发年薪总额－基础年薪 可发年薪总额＝年薪总额×年度考核系数 （二） 年度考核系数的确定 年度考核后经营层将获得各自的考核分数，通过考核分数与考核系数对照表（表 2－1）查出对应的年度考核系数。为激励经营层实现优秀业绩，考核系数将控制在一 个上下浮动较大的范围内（0～140％）。 表 2－2 考核分数与考核系数对照表 等级 特2 特1 优 良 中 合格 不合格 第2页 分数 系数 120 及以上 110－119 100－109 90－99 80－89 70－79 60－69 1.4 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 0 （三） 效益年薪的发放 效益年薪次年初发放 95%，其余 5%留作任职抵押，在任期结束通过审计半年后 一次性发放。凡发生以下情况者，应考虑停发、缓发或减发任职抵押金： 1、重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失； 2、个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； 3、离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人； 4、董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的其他情况。 第八条 福利与保险 包括特殊福利待遇（如免费使用交通工具等）以公司正式在册员工所能享受到的 养老保险、医疗保险、补充保险等。具体根据国家有关政策和公司相关规定处理。 第3页 第三章 经营层业绩合同考核办法 第九条 业绩合同的作用 对公司经营层的考核通过业绩合同进行。业绩合同作为绩效管理的有效手段，可 以明确价值创造过程，实现公司内部资源的合理分配；有助于提高公司内部管理的透 明度，从而对业绩进行监督和及时反馈；有助于将个人对业绩负责的做法制度化。 第十条 合同设计原则 1、以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业 文化； 2、与战略密切结合：充分体现公司战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以 公司战略为依据； 3、以岗位职责为基础：全面体现岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色； 4、多项平衡：长期目标和短期目标相平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部 经营指标相平衡，客观可量化指标与主观评价指标相平衡。 第十一条 业绩合同的主要内容（附件三：业绩合同模板） （一） 考核主体：总经理的考核主体是公司董事会，其他副总经理的考核主体是 总经理。 （二） 考核周期：考核周期为一年，期间可以设置阶段情况汇报，通常情况下考 核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。 （三） 考核维度：鉴于经营层的岗位工作特点，仅对其经营业绩进行考核。 （四） 考核指标：包括关键业绩指标种类、指标名称、所占权重及指标的目标值。 （五） 考核兑现：薪酬和其他非物质奖励的发放事宜。 第十二条 关键业绩指标的确定 关键业绩指标分为三种： （一） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量经营层创造股东 （投资者）价值的能力，典型的效益类指标包括两类： 1、资产盈利效率指标，如净资产收益率 2、盈利水平指标，如净利润 （二） 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战 略及财务目标运用各种营运手段的能力，包括六类： 1、营运规模指标，如销售收入，发电量 2、成本费用控制指标，如管理费用 3、营运资本管理指标，如营运资本周转期 4、进度管理指标，如工程计划完成率 5、质量管理指标，如客户满意度 6、组织管理指标，如员工满意度，关键人员流失率 （三） 控制类：是公司重要工作的控制性要求指标，目前主要是安全类指标，如 人身死亡及重大以上事故数 第十三条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计应遵循以下原则： 1、对公司战略重要性高的指标所占权重大； 2、被考核人影响直接且显著的指标所占权重大； 第4页 3、综合性强的指标所占权重大； 4、每一项指标的权重一般不小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各 指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 第十四条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1、具有足够的挑战性，只有部分考核指标能够达标，部分考核指标接近达标； 2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手 的业绩等； 3、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。 第十五条 关键业绩指标的评分标准 确定关键业绩指标的评分标准，应遵循以下原则： 1、评分标准应涵盖所有可能的分值区间并提供分值选择； 2、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 3、标准一经设定，原则上不再轻易改变。 第十六条 阶段情况汇报 每年七月份，各被考核人应向考核人做阶段性情况汇报，针对业绩合同中重要的 量化指标完成情况与分配到半年度的目标值进行比较，汇报结果仅用于过程监督及可 能的目标值调整，不用于最终的考核结果确定。 第十七条 经营业绩指标目标值的调整 1、当整个行业环境、相关政策制度发生突变时，董事会可对相关指标目标值做相 应的调整。 2、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏 差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部应在 进行充分调查的基础上，及时提出业绩目标的调整意见，报董事会审核。经董事会批 准后，人力资源部调整相应的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同并备案。 第十八条 年度考核分数的计算办法 年度考核分数＝∑各项关键业绩指标考核分数 关键业绩指标考核分数＝（实际值/目标值）×权重×100 第十九条 考核结果的反馈 考核人通过面谈形式，把年度考核结果以及考核的过程告诉被考核人，指出过去 一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应 的期望、目标等。 第二十条 考核结果的应用 1、作为效益年薪的发放依据。 2、任期结束时以任期内的各年度考核结果作为是否连任的重要依据。 第二十一条 当实际业绩超过业绩目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的 业绩目标，以确保被考核人继续保持良好的进取动力。 第二十二条 申诉 被考核人如对考核指标与目标值的确定、考核结果与兑现方式有不同意见，可向 董事会进行申诉，董事会对所提事项拥有最终处置权。 第二十三条 考核结果的保管 第5页 考核结果由人力资源部保管，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理 依据。 第二十四条 业绩合同制定程序（附件一：业绩合同制定流程） 1、每年十二月上旬，人力资源部根据公司下年度经营计划，与总经理协商确定下 年度总经理考核的各项关键业绩指标、相应目标建议值和评分标准；同时总经理对公 司整体目标进行分解，提出各副总经理、总工程师关键业绩指标的目标建议值、权重和 评分标准； 2、每年十二月中旬，财务部对目标建议值确认、提出修正建议并对人力资源部和 总经理进行反馈； 3、每年十二月下旬，总经理根据反馈意见对业绩合同指标进行修改，人力资源部 拟定业绩合同初步样本，报董事会备案，形成业绩合同样板； 4、每年十二月下旬，财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩合 同初稿； 5、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（关键业绩指标见附件四至附 件七），董事长与总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；总经理 与各副总经理、总工程师分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。 6、所有签订的业绩合同须报董事会审核、备案；人力资源部同时对审核通过后的 全部业绩合同备案。 第二十五条 业绩合同考核程序（附件二：业绩合同考核流程） 1、每年年底，财务部负责收集、核实全年财务数据并转交人力资源部；人力资源 部负责收集、核实全年非财务报表数据（安全质量事故等）。 2、人力资源部报董事会和总经理核实全部财务与非财务数据。 3、人力资源部负责向各考核主体提供考核表格及说明。 4、总经理向董事会提交年度工作总结报告（或参照年度述职报告制度提交述职报 告），并向其述职；其他副总经理、总工程师向总经理提交年度工作总结报告（或参 照年度述职报告制度提交述职报告），并向其述职。 5、各考核主体对被考核人进行考核，填写考核表并将其送交人力资源部。 6、人力资源部汇总整理考核资料并计算考核结果，撰写总经理考核总结报董事会 审核，撰写副总经理、总工程师考核报告报总经理审核。 6、董事会审核总经理考核总结报告，并依此计算总经理效益年薪。 7、总经理审核副总经理、总工程师考核报告，并据此计算其他副总经理效益年薪。 第6页 第四章 附则 第二十六条 第二十七条 第二十八条 董事会每年根据战略重点调整考核指标和权重。 本办法由董事会或董事会授权机构负责解释。 本办法自公布之日起执行。 第7页 附件一 业绩合同制定流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 副总经理 副总经理 总经理 总经理 董事会 董事会 确定指标和权重 修正建议 形成初步样本 审批 经营预算 审批 形成合同样板 合同初稿 协商讨论 签订合同 备案 签订合同 备案 第8页 附件二 业绩合同考核流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 提供财务 数据 提供非财 务数据 副总、总工 副总、总工 提供表格 和说明 总经理 总经理 审核 述职 董事会 董事会 审核 考核 述职 考核 审核 审核 确认考核结 果 确认考核结 果 考核总结 第9页 附件三 业绩合同模板 合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 合同有效期： 为使公司 如下： 年 月 日至 营运类 控制类 月 日 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 关键业绩指标 效益类 年 权重 A % B % ……… % A % B % ……… % A % B % ……… % 年业绩合同。业绩指标 单位 年度目标 发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经 审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《徐州垞城电力有限 责任公司经营层激励与考核管理办法》给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 第 10 页 附件四 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 20 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 15 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总经理述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% CFB 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第1页 第2页 附件五 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 经营副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 15 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 20 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 经营副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第3页 第4页 附件六 指标 权 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 生产副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 20 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 15 % 衡量公司总体生产成本控制力度 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 生产副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 生产总成本/ 发电总 量 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第5页 第6页 附件七 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总工程师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 10 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 衡量公司总体生产成本控制力度 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 5% ） 重点技改项目完 成情况 30 % 生产总成本/ 发电总 量 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总工程师述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第7页 第8页 指标 附件八 总经理助理关键业绩指标（供参考） 权 重 采用原因 投资资本回报率 效益类 （45% ） 营运类 （55% 净资产收益率 （二选一） 20 % 有效利用资本创造回报的能 力 有效利用投入资产创造回报 的能力，是综合性最强、最 具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得税率)/ 平 均固定资产净值+ 平均营运资 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 本 净利润/ 平均所有者权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 25 % 衡量与经营管理和财务管理 直接相关的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 总成本/ 主营业务收入×100% 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 规范管理 15 % 着眼于公司长远发展的基础 管理建设 通过各项制度的制定和实施， 使公司的管理规范化 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 公司战略及规划 执行状况 20 % 确保公司的战略和相关规 划、计划得到落实 指战略和相关规划、计划是否 在实际工作中准确执行 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 ） 第9页 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故次数 控制类 每出现1 次，扣（ 重伤事故数 衡量安全管理效果 附件九 指标 权 重 投资资本回报率 效益类 （55% ） 净资产收益率 （二选一） 出现重伤的事故次数 ） 人力资源部 ）分 总会计师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 25 % 分； 每超过1 次，扣（ 人力资源部 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 30 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 公司利润的直接影响因素 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 营运类 （45% ） 每出现1 次，扣（ ） 分； 每超过1 次，扣（ ）分 总成本费用率 10 % 总成本/ 主营业务收 入×100% 第 10 页 衡量公司资本运作的成本控制能力 期间财务费用/ 收入 同上 净额×100% 财务部 公司长期发展的核心竞争力的直接影 响因素 资料的详实程度；方 案的合理性，可行性 等 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 次数 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 财务费用率 资本运作方案 5% 20 % 控制类 总经理直接评价 评分范围：0—120分 第 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KPI构建思路
2010 年 11 月 21 日 KPI 构建思路 对岗位 KPI 的分解主要是通过应用平衡积分卡，实现 KPI 指标体系与企 业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要求 相比较 （财务层面） 与客户的要求 相比较 （客户层面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 流程管理层面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们有 什么差距？ 综合平衡积分卡 * 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的 指标 企业的未来方向？ 远景 我们如何达到 ? 战略 我们需要作什么 ? 关键成功因素 CSF Critical Success Factors 成功的衡量指标是什么？ 关键业绩指标 KPI Key Performance Indicators Financial Perspective Customer Perspective Internal Processes Innovation & Learning 开发 1 2 3 4 审核，确认组织的远景和战略 讨论选择 组织关键成功要素 讨论选择组织的关键绩效指标 确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改 实施 5 6 分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认 建议综合问题的解决方案 ( 目标设定，评估，一致性等） * KPI 指标体系分为三个层面，相互关联 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 部门绩 效指标 员工绩 效计划 员工绩 效指标 公司级 KPI 分解 部门级 KPI 分解 岗位级 KPI * 绩效模块本阶段的工作重点：推动岗位级 KPI 工作的开展 集团（公司）级 KPI 分解 顾问与高层共同审核： 公司整体目标，现阶段各业务部目标 ; 现阶段影响公司业务发展 的内、外因素；业务拓展目标及其中长期业务战略和发展计划；确认公司级 KPI 指标。 部门级 KPI 分解 由顾问推动试点部门管理层与其上级共同澄清工作目标，衡量指标，确认部门级 KPI 指标。 岗位级 KPI 分解 由集团人力资源部牵头，推动集团及和业务单元的各上级部门与下级部门共同制定 KPI 指 标的目标值及行动方案。 * 建议采用的关键绩效指标开发步骤 1 形成部门 KPI 库 对部门级四个维度中的指标 进行进一步分解，细化至岗 位级关键绩效指，并形成各 个部门的关键绩效指标库 2 KPI 匹配到岗位 对部门各维度中的关键 绩效指标进行岗位匹配， 确定各岗位级 KPI 信息来源： 信息来源： 已分解的部门级关键绩效指标 部门关键绩效指标分解 现有部门年度工作计划 岗位说明书 澄清和优化后的部门职责 4 岗位 KPI 优化 1. 从岗位说明书中抽取重点职 责，对形成的岗位级 KPI 进行 补充和优化 2. 针对上一年度工作不足对形 成的岗位级 KPI 进行补充和优 化 3 个人 将岗位关键绩效指标分解 至个人，形成个人关键绩 效指标，并载入岗位绩效 合同 信息来源： 澄清和优化后的岗位职责 上年度工作不足 岗位工作计划 * 关键绩效指标自上而下分解的步骤及原则 分解步骤 分解公司指标体系，初步确认部门所应 承担的公司关键绩效指标 部 门 岗 位 进行部门职能分析，由职能推导部门关 键绩效指标 分解原则 选取指标与部门 / 岗位的策略或职责一致 选取指标应该是部门 / 岗位可以驱动的 选取指标可实施 将分解得到的部门指标体系与通过职能 推导得出的指标进行对比，相互补充并 最终形成部门指标体系（库） 有可靠的信息来源 分解部门指标体系，初步确认岗位所应 承担的部门关键绩效指标 有清晰合理的衡量标准 进行岗位职责分析，由岗位职责推导岗 位关键绩效指标 信息来源获取成本可接受 指标间相互协调，方向一致 将分解得到的岗位指标体系与通过职责 推导得出的指标进行对比，相互补充并 最终形成岗位指标 * 如何从岗位职责中提取 KPI - 举例 无法量化：需要做什么能完成关键绩效领域的目的 关键绩效领域 • 降低成本 关键绩效指标 • 在 2003 年 X 月前完成 ABC 产品成本降低 X% 的 方法分析和建议 关键绩效领域 • 完善绩效数据系统 关键绩效领域 • 建立客户反馈数据系统 关键绩效指标 • 2003 年 X 月完成对需要的绩效数据来源统计和 分析 关键绩效指标 • 2003 年 X 月前完成外部客户满意度调查 * 制定 KPI 需要准备提供的资料： 1 ） 企业制定的战略目标； 2 ） 经营计划； 3 ） 组织结构图； 4 ） 部门职责； 5 ） 业务流程； 6 ） 工作内容； 7 ） 岗位职位职责等。 *
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罗兰贝格-协信集团KPI考核体系
A. 关键考核指标评分卡设计的方法 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 预算及成本控制 5 4 分数栏 3 2 1 评注 30% 30% 总体评分 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 1. 战略发展中心 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 4 分数栏 3 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 4 分数栏 3 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a
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KPI指标
CHINA A&1 GROUP 台展集团 - 華南区 - 生产事 业处 2012- 策略目标说明 - 汇整 2012-KPI承上启下关系说明 公司部门：台展集团 华南区 标牌部（平标、立标、电铸） 公司策略 生产成本率（%）：65 本部 门相 对应目标项目 目标值 关度 ◎ 每周损益 （盈亏） 分析表 一次良品率 （直通率） 重大机种生产良品率 返修（工) 完好率 (定义）： 1.客户等级AAA级 2.品质要求等级AAA级 3.策略性机种经副总以上确认OK 4.统计前3大重要机种 ◎ 生产不良品率-汽配（%）3 ◎ 制程总不良率 ◎ 制程总不良率 入库准时率（%）：95 ◎ 生产指令单 全员生技，优化创新 ◎ 提案改善表 生产不良品率-非汽配（%）：5 2008/11/18版次 报废率 制定日期：2012-01-03 格式902A 基本定义 目标 权重 计算式 平标 60%↓ 生产投入总成本 生产投入总成本 ×100% 立标 60%↓ 与营业额比 营业额 电铸 60%↓ 平标 前3大重要机种直通率相加 前3大重要机种个别每一批 立标 一次生产各环节良品率相乘 3 电铸 一次性生产的不良品进行返 平标 返修（工）后良品总数 修（工）统计 ×100% 立标 （注）不能返修（工）的重 一次性生产的不良品总数 电铸 大机种不列入统计 平标 报废品总数 经品保会判已经不能再返修 ×100% 立标 （工）的部品总数 前3大重要机种投入部品总数 电铸 3%↓ 5%↓ 95%↑ 制程不良品总数与总投入部 品数比 制程不良品总数 制程不良品总数及总投入部 品数比 制程不良品总数 实际入库时间数量及应入库 时间数量 实际入库数 2件/周24件/月 有效可行创新改善案件数量 总投入部品数 总投入部品数 应入库数 20% 15% 10% 10% ×100% 品保 统计 ×100% 品保 统计 ×100% 评鉴通过件数 15% 10% 台展集团-总管理处 2012 标牌部 平标管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 四月 格式104A 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012 标牌部 立标管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 四月 格式104A 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012 标牌部 电铸管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 四月 格式104A 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012-KPI承上启下关系说明 公司部门：台展集团 华南区 铝制品部 公司策略 生产成本率（%）：65 制定日期：2012-01-03 格式902A 本部 门相 对应目标项目 目标值 关度 ◎ 重大机种生产良品率 每周损益 （盈亏） 分析表 生产投入总成本 与营业额比 一次良品率 （直通率） 前5大重要机种个别每一批 一次生产各环节良品率相乘 返修（工) 完好率 一次性生产的不良品进行返 修（工）统计 （注）不能返修（工）的重 大机种不列入统计 (定义）： 1.客户等级AAA级 2.品质要求等级AAA级 3.策略性机种经副总以上确认OK 4.统计前5大重要机种 ◎ 生产不良品率-汽配（%）3 ◎ 制程总不良率 ◎ 制程总不良率 入库准时率（%）：95 ◎ 生产指令单 全员生技，优化创新 ◎ 提案改善表 生产不良品率-非汽配（%）：5 2008/11/18版次 基本定义 报废率 3%↓ 5%↓ 95%↑ 目标 权重 计算式 生产投入总成本 营业额 ×100% 前5大重要机种直通率相加 5 返修（工）后良品总数 20% 15% ×100% 10% 报废品总数 经品保会判已经不能再返修 ×100% （工）的部品总数 前3大重要机种投入部品总数 10% 一次性生产的不良品总数 制程不良品总数与总投入部 品数比 制程不良品总数 制程不良品总数及总投入部 品数比 制程不良品总数 实际入库时间数量及应入库 时间数量 实际入库数 件/周 件/月 有效可行创新改善案件数量 总投入部品数 总投入部品数 应入库数 ×100% 品保 统计 ×100% 品保 统计 ×100% 评鉴通过件数 15% 10% 台展集团-总管理处 2012 铝制品 管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 格式104A 四月 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012-KPI承上启下关系说明 公司部门：台展集团 华南区 氧化部 公司策略 生产成本率（%）：65 制定日期：2012-01-03 格式902A 本部 门相 对应目标项目 目标值 关度 ◎ 重大机种生产良品率 每周损益 （盈亏） 分析表 生产投入总成本 与营业额比 一次良品率 （直通率） 前5大重要机种个别每一批 一次生产各环节良品率相乘 返修（工) 完好率 一次性生产的不良品进行返 修（工）统计 （注）不能返修（工）的重 大机种不列入统计 (定义）： 1.客户等级AAA级 2.品质要求等级AAA级 3.策略性机种经副总以上确认OK 4.统计前5大重要机种 ◎ 生产不良品率-汽配（%）3 ◎ 制程总不良率 ◎ 制程总不良率 入库准时率（%）：95 ◎ 生产指令单 全员生技，优化创新 ◎ 提案改善表 生产不良品率-非汽配（%）：5 2008/11/18版次 基本定义 报废率 3%↓ 5%↓ 95%↑ 目标 权重 计算式 生产投入总成本 营业额 ×100% 前5大重要机种直通率相加 5 返修（工）后良品总数 20% 15% ×100% 10% 报废品总数 经品保会判已经不能再返修 ×100% （工）的部品总数 前3大重要机种投入部品总数 10% 一次性生产的不良品总数 制程不良品总数与总投入部 品数比 制程不良品总数 制程不良品总数及总投入部 品数比 制程不良品总数 实际入库时间数量及应入库 时间数量 实际入库数 件/周 件/月 有效可行创新改善案件数量 总投入部品数 总投入部品数 应入库数 ×100% 品保 统计 ×100% 品保 统计 ×100% 评鉴通过件数 15% 10% 台展集团-总管理处 2012 氧化部 管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 格式104A 四月 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计
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KPI说明
紧紧围绕 KPI 全面推进目标管理 12/16/2001 KPI 什么是ＫＰＩ？ 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 Key Performance Index （关键业绩指标） 的英文缩写 12/16/2001 KPI ＫＰＩ（关键业绩指标）定义： 是衡量公司各岗位工作业绩表现的量 化指标，其核心是价值创造；是对工 作目标的有效分解和落实，使每个人 可以清晰客观的衡量出自身在公司的 价值和定位； 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 员工与公司之间的“约定” 12/16/2001 KPI KPI 的导出 企 业 战 略 12/16/2001 组 织 架 构 的 保 障 部 门 职 责 KPI 岗 位 职 责 解决的是做什 么的问题 解决的是做 到怎样的问 题 做的过程 （绩效管 理） KPI 职位说明书 12/16/2001 KPI 在每个绩效周期开 始前，由直接上级 同部属对本季度关 键绩效指标 （ KPI ）进行充分 沟通确认。 绩效周期内，上级为 部属提供必需的资源 支持以保证部属绩效 目标的实现，如实际 情况发生变化，应及 时调整绩效标准 在绩效周期结束 时，在充分沟通 的基础上，就双 方约定的绩效标 准进行评定 绩效辅导 绩效考核 绩效沟通 绩效管理全过程 12/16/2001 KPI 绩效工资 绩 效 考 核 结 果 岗 位 资 格 评 定 晋 级 培 训 内部调岗 12/16/2001 KPI 全面围绕 KPI ，实现价值创造 12/16/2001 KPI
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八大定义与KPI介绍
Lean 培訓講義 八大定義 & KPI 八大定義 在同一个独立完整的价值流至少有两个流程 ( 例如如裁段 & 針車 ) 连接在一起 . 其中一 个流程应該为核心价值流程 使用物流架、看板和后拉系统控制核心价值 流的库存 安装安东系统 , 并且方便团队成員随时使用 NOS 评量指标显示在生产线上 , 并且持续 记录更新和追踪 八大定義 站內品质（ ISQ ）控制在核心价值流执行。 质量检查从源头开始，不是在生产线的最后 在核心价值流中建立标准作业 应有明显的 5S 和目视管理工具的使用 核心价值流以一个整体来管理，而不是单独 流程独立管理 Microsoft Office Excel ¤u§@ªí KPI NIKE KPI 指標資料的範圍和回報時間如下 : • 9 月 20 日回報 : 6~8 月份的資料 • 12 月 20 日回報 : 9~11 月份的資料 • 3 月 20 日回報 : 12~2 月份的資料 • 6 月 20 日回報 : 3~5 月份的資料 名詞定義 直接人工 ：直接從事生產流程的操作者 間接人工 ：所有與生產有關的員工，包括物 料處理人員、管理者和其他支援的員工。但 不包含辦公室員工，如業務、製圖或人力資 源等 一般銷售 / 管理 / 行政費用 ：銷售 / 行銷 / 研發和物流 / 財務 / 行政的費用。一般銷售 / 管理 / 行政費用包含薪資、佣金、主管 / 業 務的差旅費和廣告費用 KPI 5 大 KPI 指標及其細項如下 : 成本 • • • • 效率 生產前置時間 加班時間 每員工分鐘的成本 & 每機器小時的成本 品質 • 不良率 • 直通率 KPI 交期 • • • • 準時交貨 緩衝時間 生產週期 全部準時出貨 環境 / 人員 • • • • 6S 穩定性 工傷統計 順從度 KPI- 成本 目的：計算生產產品的真實成本 效率：產品在工時內完成的效率 計算方式如下： 效率 %= 賺得小時 ( 或分鐘 )/ 工作小時 ( 或分鐘 ) 其中 , • 賺得小時 = 標準工時 * 生產數量 • 工作小時 ( 或分鐘 )= 員工數量 * 每天工作的分鐘數 * 工作 天數 ( 只有直接人工 ) KPI- 成本 生產前置時間 (D2D) ：從原材料變成成 品的速度加工前置时间是由领料加工开始， 至完工入库为止，生产前置时间由原料采购 开始，至成品入库为止 計算方式如下： 總生產前置時間 = 原料 D2D 天數 + 在 製品 D2D 天數 + 成品 D2D 天數 其中 , • D2D 天數 = 存貨 / 平均每天派送數量 KPI- 成本 加班時間：加班成本 計算方式： 加班 %= 總加班時間 / 總工作小時 KPI- 成本 每員工分鐘的成本 和 每機器小時的成本 計算方式如下： A. 每員工分鐘的成本 =[ 直接人工 + 間接人 工 + 製造費用成本 ( 不包含一般行政管理 費用 )]/ 總賺得分鐘數 其中 , • 總賺得分鐘數 = 標準工時 ( 分鐘 ) * 生產數量 KPI- 成本 B. 每機器小時的成本 =[ 直接人工 + 間接人 工 + 製造費用成本 ( 不包含一般行政管理 費用 )]/ 總機器小時 其中 , • 總機器小時 = 機器數量 * 操作小時 * 使用比例 KPI- 品質 目的：評估生產零不良率產品的能力 不良率：成品不良率 此資料會由 NIKE 提供 KPI- 品質 直通率：評估每一 PCS 可以不經過任一流 程的返工而達到質量標準 每個流程都需要評估 必須評估關鍵流程，例如： 1) 裁床、 2) 針車、 3) 配 件、 4) 最後檢驗 針對每個工序流程，其直通率 =[ 投入單位數 - ( 報廢 + 返工 )] / 投入單位數。然後把每個流程的直通率相 乘 例子說明如下： KPI- 品質 • 流程 A=100 件， 10 件報廢 /5 件返工，共產出 90PCS 。 此計算為 [100-(10+5)]/100 = 85/100 = 85% • 流程 B= 投入 90 件， 10 件報廢 /7 件返工，共產出 80 單位 [90-(10+7)]/90 = 81% • 流程 C= 投入 80 單位， 5 件報廢 /3 件返工，共產出 75 單位 [80-(5+3)]/80 =90% • 流程 D= 投入 75 單位， 5 件報廢 /10 件返工，共產出 70 單位 [75-(5+10)]/75 =80% 計算直通率 =0.85*0.81*0.9*0.8 =0 .49572 ，四 捨五入則直通率為 50% KPI- 交期 目的：評估訂單如預期的正確且準確完 成的能力 準時交貨 : 準時交貨的能力 NIKE 在品質基礎上提供準期交貨評估 (OTP) 緩衝時間：車間在出貨之前留有至少 14 天 的緩衝期 此資料會由 NIKE 提供 KPI- 交期 生產週期：訂貨到交貨的時間 ( 天數 ) 回報這一季所有 NIKE 款號的平均時間 全部準時出貨 (SIFOT) ： NIKE 產品 100% 正確且準時出貨 ( 沒有多出或短 出) 計算方式 : SIFOT%= 所有訂單準時出貨 ( 沒有多 出 / 短 出 )/ 訂單數量 KPI- 環境 / 人員 目的：評估員工和工作場所的組織和健康 6S ：評估工作場所的安全性， 6 個 S 分別 為整理 , 整頓 , 清潔 , 規範 , 素養 , 安全 評估整個公司的 6S ，不只有生產車間或 lean 線 稽核者要經常去稽核 , 每一季再回報給 NIKE 公司的每個部門都要去稽核 Microsoft Office 百分比的計算是用實際的分數除以總分 124 Excel ¤u§@ªí 每個部門的平均分數為 6S 的分數 KPI- 環境 / 人員 穩定性：每一季員工還留在公司的比例 包含所有直接和間接人工從他們進廠的那天開始 , 不管 是在試用期階段或只是在培訓階段 每季回報季度穩定比率 , 計算過去三個月的穩定度 例子 : 第一季的穩定度 , 六月 : 總員工 800 人 ,10 人離職 七月 : 總員工 850 人 ,20 人離職 八月 : 總員工 860 人 ,30 人離職 流動率 =60/[(800+850+860)/3] = 7% 穩定度 = 流動率的相反 93% KPI- 環境 / 人員 工傷統計 : NIKE 生產車間的工傷統計 . 如 果無法分辨 NIKE 和其他品牌時 , 請告知 NIKE 回報的工傷需為有至診所 / 醫院就診的人數 , 以每 1,000,000 工時有多少意外來表示 統計每一季的所有員工的意外 , 不是只有直接生產 NIKE 產品的員工 工傷統計以工傷發生頻率 (IFR) 計算 . 以每百萬小時發 生的比率來表示 計算方式如下 : 每季發生工傷次數 / 每季的工作小時 *1,000,000 KPI- 環境 / 人員 例子： - 一月 是 (8/852,031) x 1,000,000 = 9.39 - 二月 是 (4/836,172) x 1,000,000 = 4.78 - 三月是 (7/799,172) x 1,000,000 = 8.76 則工傷發生頻率為這 3 個月的平均 =(9.39+4.78+8.76)/3=7.64 順從度： NIKE 會提供 原始資料來源 八大定義： Microsoft Office Excel ¤u§@ªí KPI 介紹：Microsoft Word ¤å¥ó KPI 評估表格： Microsoft Excel ¤u§@ªí
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WL-KPI指标体系构建
目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标概念 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系， 是做好绩效管理的关键。 绩效监控与 KPI 指标体系 绩效监控是绩效管理体 系的基础。 KPI 指标体 系是绩效监控的核心。 （ 1 ）通过成功关键因素 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 和 KPI 指标体系将企业的 经营目标和发展计划进行 分解，并且根据 KPI 指标 体系动态关注企业绩效变 化状况。 （ 2 ）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 （ 3 ）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。 KPI 体系构建思路 企业战略规划是实 现企业绩效管理与考核的前 提。战略实施要点通过关键 绩效指标（ KPI 指标）落地， 公司各层管理者应该清晰了 解企业战略成功的关键，并 就此达成共识，从而制订企 业战略目标，并且通过 KPI 指标体系，将战略目标分解 到各系统各部门，直至员工， 最终形成以 KPI 指标为核心 的目标责任体系。 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF( 成功关键因 素) 财务 KPI 和非财务 KPI 指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接 绩效考 核制度 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ CSF 概念和设计原则 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的 某个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标（ KPI ， Key Performance Indicators ） 进行定量（使其可以计算和测量）。使用 CSF 和 KPI ，使得战略目标可以计测，因此，就 可以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑公司的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI 设计原则 KPI （ Key Performance Indicators ）设计的 SMART 原则： S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R Realistic ，代表“与关键职责相关” T Time bound ，代表“有时间限制” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在 《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡积分卡。 在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出综 合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手 段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战 略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相 关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： KPI 指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡积分卡 目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标体系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ KPI ） 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。 改进 KPI 指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板 进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI 指 标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人的 KPI 指标依据部 门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后 确定。 组织有管理要项，个人有行为标准作为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水 平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。 KPI 指标体系应用案例：企业绩效指标设置与分解 某企业处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、 工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工满意度。根据战略发展的需要，以及该城市的实际 情况，我们提出 2006 年度该成员企业 KPI 指标如下： KPI 指标体系应用案例：绩效指标设置与分解 KPI 指标体系应用案例：指标监控 组织与个人的绩效考评 考评方式 ⑴ 由公司副总经理、行政部主管及部门经理组成述 职评价小组，总经理（董事长）列席参加。对各部门 经理进行述职听证评估，行政部在考评前准备好相关 统计资料。一把手所负责部门的 KPI 考评指标，即是 对部门集体的考评指标，也是个人的考评指标 ⑵ 部门所属课室由部门主管进行考评后报公司评价 小组复评。 ⑶ 将考评结果落实到薪酬体系及奖罚措施中去。 员工绩效考评 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 类型 适用范围 考评方式 管理类 部门、课级主管（ 副主管） KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价 专业技 术类 专业类、技术类、 营销类职位任职者 作业类 文员、技工、操作 工 考评责任者 考评周期 考评小组 月度 / 季度 / 年度 KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 直接主管 月度 / 年度 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 / 年度 员工绩效考评 考评等级评定 • 根据考评结论，落实组织和个人相关的奖励和处罚措 施，奖励和处罚包括升职、奖金、加薪、表扬、降薪、 换岗、停职、解雇等。涉及加薪和降薪的参照公司制 定的《管理文职后勤人员等级划分及月薪考核范围》， 涉及奖金部分的，根据年终综合考核结论确定数额。 • 对组织（集体）考核结论的落实仅限于奖励和处罚， 奖励和处罚由集体共同承担。 员工绩效考评 岗位评估、基本工资与激励薪酬 目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改 360 度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI 指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行 PDCA 循环， KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分 卡， KPI 指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩 效监控，等等。通过因果关系的梳理查找企业的目 前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考 核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计 划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通 路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改 进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系 统的构建提出了新的要求。
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白崇贤《实战KPI》
. * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、人员太多；人才太少。 二、多数员工身陷「人生三大陷阱」和上班族「四毒 心 态」而难以自拔，干部却又「束手无策」。 三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦「无法」可 管。 四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行 力普遍不足。 五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套「公 平合理」的薪酬和考核制度。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、目标管理 (MBO) 的起源 : （一）时间 :1954 年 （二）出处 : 美国管理大师彼得杜拉克在“管理 的实践 (The Pratice of Management)” 著作中提出 MBO(Management by Objective) 的概念。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、目标管理 (MBO) 的定义 : （一） MBO ＝ Plan ＋ Check 检查 . * （二） 执行力 ＝ 目标设定 ＋ 绩效 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、目标设定的技巧：奉行“ SMART” 法则 （一）目标要能简单化、具体化 (Simply ＆ Specific) 。 （二）目标要能量测（ Measurable ）。 （三）目标要可被达成（ Achievable ）。 （四）目标要能上下相串连（ Relevant ）。 （五）目标要有完成期限（ Timely ）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、怎样从「目标」导入 KPI 绩效管理 （一） KPI 的定义： 关键性的绩效考核指标（ Key Performance Index ）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （二） KPI 绩效管理的精髓和口诀： 1. 精髓： 20 ： 80 原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 口诀： （ 1 ） K 得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释 手。 （ 2 ）拿成绩换考绩（ Performance ） ; 拿考绩 换薪酬（ Payment ） ; 拿薪酬换新的职位 （ Position ），用人一切遵循「赛马不相 马」法则。 （ 3 ） KPI 是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串 连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网 （网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说 不练的人）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （三） KPI 考核三大内涵和其目的： 1. 月度工作计划转入 KPI 考核表：属 「绩效面」考核，即 （ 1 ）结果导向； （ 2 ）重视数据化； （ 3 ）绝对客观…… （占总考绩 67 分）。 〔目的：绩效一切用数据说话〕 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 综合素质能力考核表：属「态度面」考 核，即 （ 1 ）过程导向； （ 2 ）重视特性化； （ 3 ）相对客观…… （占总考绩 16 分）。 〔目的：展现主管的威望和价值地位〕 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3.KM 知识管理防错漏提示单：属「行为面」 考评，即 （ 1 ）下流程可对上流程开单； （ 2 ）主管可给直接部属开单； （ 3 ）每开一单可得总考绩加减 0.5-1 分； （ 4 ）加分封顶为 17 分，扣分不设下限。 〔目的：让员工自主管理，走向质量三不与 进度三追境界〕 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （四） KPI 「目标」之设定要领： 1. 计划项目：开头为“完成”；结尾为 “作业”。 2. 必须加上考核依据。 3. 目标值 = 基准值（实绩值） + 勉强值 （ ±2 ） . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 4. 目标设定之方向： Q 、C 、D 、M、S （ 1 ） Q→Q1 （质、 值）， Q2 （量，额） （ 2 ） C→ 成本、费用、预算 （ 3 ） D→ 交期、进度、流程 （ 4 ） M→ 土气 ( 缺勤、离职 率 ) 、活力 ( 顾客满意度、投诉件数 ) （ 5 ） S→5S （整理、整顿之 评比）、 Safety( 安全、卫生、风险事 件) . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 5. 目标来源：遵循「漏斗理论」从 最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」 目标任务（ Top Down ＆ Button U p ）。 目。 目。 项目。 . * （ 1 ）接受上级要求之计划目标项 （ 2 ）其它部门要求之计划目标项 （ 3 ）本身日常应处理之计划目标 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （五）怎样进行月底 KPI 考核表设定阶段之 审核及恳谈要领： 主义 1. 流程及内容：遵循 332 （ 1 ）流程：由当事人自 订→送上级主管审订→呈上二级主管核定。 （ 2 ）当事人自订内容： A. 工作计划项目 B. 比重（ % ） C. 目标值（过三 关） . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）当事人之上级主管审订内容：（过三关） A. 就月度工作计划表打“√” 3 ～ 5 项重 要工作转入 KPI 考核表。 B. 在 KPI 考核表之“目标值”栏位依事 实及部属能力设定。 C. 逐项进行权重设定（即设定各项目之得 分比重为 67 分之几）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 4 ）当事人上二级主管核定内容：（过三 关） A. 对工作计划目标项目之“目标值”进 行核定。 B. 对各项目标值遇有设定人及审定人有 不一致之结果出现时，应召集双方恳谈 协商订定。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 设定目标值及核定时程： （ 1 ）每月 20 日由各部门以 QCC 活动之脑力 激荡方 式（三合主义：集合→融合→整 合），提出对上级及其它部门请求协助配 合事项，于 21 日上午送事业群（部）或 总经理室或总管理处汇总。 （ 2 ）每月 22 日由上述群、部、室、处代表 最高主管以交请办联络单由上而下逐一批 发相关目标任务至部、课、院，最终责任 落实到基层的当事「人」为止。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）每月 25 日各当事人应提出下个月之 「月度工作计划转入表」送直接上级审 订。 （ 4 ）每月 26 ～ 28 日由直接上级找部属一 对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让 部属与主管间建立良好默契和关系。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 5 ）每月 29 ～ 30 由上二级主管进行目标值 核定，并与当事人及直接主管进行面对面恳 谈及沟通，以建构小团队如同「家」的情感。 （ 6 ）每月 30 ～ 31 日将核定后之「月度工作 计划表」经本单位小邮局送交群（部） （室）（处）之大邮局（人力资源部 KPI 收发文专员）管控。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3. 恳谈要领： （ 1 ）调气：如一些表达感谢配合与激发达成 下月目标之意愿的话。 （ 2 ）调整：如各项目目标值之合理性调整。 （ 3 ）总结及说明：如再一次重申未来各工作 项目之重点内容及应注意之细节。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （六）怎样进行下月初绩效考核之「恳谈会」活动 感谢。 1. 调气：如对上月辛苦完成目标表示 2. 总结：如逐项依据事实进行评比。 3. 调整：如指出下月应再努力之方向 和技巧。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、可让所有的工作计划能在明确的『目标』 中进行，进而提升了经理们的计划能力， 不致瞎忙。 二、可让所有的『目标』明确『量化』而不致 流于空洞的口号。 三、可让所有『量化』结果透过监督机制『衡 量』绩效，以从主观『印象』变成客观 『数据』，容易沟通、理解。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和 分析，以确实做好知识管理，不怕人员流 失。 五、因 KPI 是个照妖镜，可以照到公司所有管 理中的盲点，在 KPI 的推动过程中，通过 逐步的 IE 合理化提案，使公司的管理日趋 顺畅，有效降低经营成本。 六、 KPI 能加强所有员工对公司、对老板的承 诺和责任心！ . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、公司上下彻底支持制度化（即将 管理由人治转成法治） 二、严格的 KPI 绩效考核（即亚企版 的 KPI 体系） 三、永续性地推动项目项目改善 (TOYOTA 的 123 和 CPI 持续流程改善 活动 ) . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、 KPI 对企业三种人无效： （一）王亲国戚、自命不凡者。 （二）开国元老及自恃才智能力高人一等而 不愿配合的有恃无恐者。 （三）不想干的人。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、导入 KPI 失败的主要原因： （一） TOP 的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。 （二）干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是 没非的烂好人） （三）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上 到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不 敢客观评价员工表现）。 （四）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财 等六大机能未能环环相扣）。 （五）未有「奖」得心动、「扣」到心痛的奖惩制度 依据。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、 KPI 才是第一生产力和最佳执行力的工具。 （一）没有理念、制度就没有企业灵魂。 （二）没有制度、责任心就没有发展根基。 （三）没有责任心和有效的管理工具（ KP I ），企业管理就没有真正的效率。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、三感： （一）切身感 . * （二）压力感 （三）成就感 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、三化： （一）简单化 （二）系统化 （三）数据化 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、三心： （一）关心 . * （二）耐心 （三）信心 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、三得： （一）得人 （二）得法 （三）得工具 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 五、品管三不： （一）不接 （二）不做 （三）不传不良 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 六、进度三追： （一）向前手追 （二）向自己追 （三）向后手追 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （如附表） . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、月度工作计划表及目标责任中心个人 KPI 绩效考核 表（占 67 分）。（用人赛马而不相马的测评工 具）。 二、重要事项交办／请／办连络单（执行力最佳工具） 三、目标责任中心综合能力表现考核表（占 16 分）。 （主管识人的互动沟通工具） 四、 IE 提案改善单（让员工带脑袋来上班的工具） 五、 KM 知识管理防错提示单 ( 占 17 分 ) 。 ( 让员工 自主管理、塑造电网触电的危机意识的有力武器 ) . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司
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KPI指标的建立(0906组训班
关键业绩指标的建立 Key Performance Indicators 世纪四期组训 王荣昌 泰康人寿保险股份有限公司 【什么是 KPI 指标？】 生活中无处不在 泰康人寿保险股份有限公司 管理流程：每个组训都是医生 目标 计划 组织 实施 营销管理中的【望闻问切】 泰康人寿保险股份有限公司 反馈 KPI ：评价事情的进展，适时调整，达成既定目标 做什么 ? 怎么做？ 完整的完成一件事 做得怎么样？ 【 KPI ：是控制的过程的依据】 泰康人寿保险股份有限公司 关键绩效指标 (KPI) ： 是通过对销售流程关键参数进行采集、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把销售管理的 目标分解为可操作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。 建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的 关键。 泰康人寿保险股份有限公司 关键绩效指标 (KPI) ： KPI 法符合一个重要的管理原理——“八二原理”。 在销售过程中，存在着“ 80/20” 的规律：即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值； 而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用， 即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此， 必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 80/20 泰康人寿保险股份有限公司 你喜欢“开会”吗？ 会报管理≠ “开会” 泰康人寿保险股份有限公司 会报管理的四大功能 导向 预警 营销会报管理 总结 督导 管理的目的是什么（如何避免为会报而会 报） 泰康人寿保险股份有限公司 个险会报管理：目的 尽可能寻找真正有效的问题解决方式 … … 泰康人寿保险股份有限公司 寿险营销经营指标体系 主题 业绩指标 人 力 指 标 分 布 数 据 业绩排 名 达成率 具体指标 人均 FYP 、人均产能 件均保费、人均件数 有效人均件数、主管人均数 增员率、脱落率 脱落分析 活动率、转正率 第 月留存率 业绩分布、人力分布、各险种分布 部、组、业务员、新人 一月计划、年计划、增员、新商品 泰康人寿保险股份有限公司 挂零、转正、客户量分析、 年龄分布、司龄分布、学历分布、 脱落率、佣金、职级、业绩 KPI 绩效分析 一、绩效分析的进行 步骤一：描述绩效表现与既定目标间的差异 步骤二：这些差异真的很重要吗？ 步骤三：造成差异的原因是技巧上或心态 ? 步骤四 : 找出真正原因 步骤五：提出解决方案 步骤六：拟定行动方案 步骤七：追踪与修正评估 泰康人寿保险股份有限公司 进行绩效评估时受 工作计划、职场环境、企业文化、管理风格 系、报表系统、会报活动等 因素影响 、人际关 工作绩效表现模式 技巧 能力 + 对能力 的自信 ( X 激励 ) ( 工作绩 = 效表现 工作 对成功可能性 动机X 的自我期许 ) ( 意愿 ) 绩效分析应是定性分析与定量分析相结合的产物 泰康人寿保险股份有限公司 二、业绩来源公式 保费＝人力＊人均产能＊实动率＊企图心 产能的基本指标： A 人均件数 . B. 件均保费 三、人力发展公式 人力＝新人＊留存率＋旧人＊留存率 人力的基本指标： １、增员率 ２、脱落率 ３、转正率 泰康人寿保险股份有限公司 主要的寿险营销经营指标介绍 业绩指标：保费 * 初年度保费（ FYP ）： 新契约保费 * 当期计划：当期计划保费 * 当期保费：当期初年度保费 * 同期保费：同期初年度保费 * 保费达成率： 当期保费／当期计划 * 保费成长率： （当期保费－同期保费）／同期保费 * 续保率： 保费续保率、保单续保率（第 13 个月、第 25 个月续保率） 说明：续保率的统计须扣减趸缴保费，日期为保单宽限期的业绩截止日 泰康人寿保险股份有限公司 人力指标： * 当期人力：（期初人力＋期末人力）／２ * 增员率： 本期新增人力／期初人力 * 脱落率： 本期脱落人力／期初人力 * 人力成长率： （期末人力－期初人力）／期初人力 * 活动率： 实动人力 / 期末人力 说明：实动人数为：当期产生业绩的人力 泰康人寿保险股份有限公司 产值指标： * 新契约件： 件成长率＝当期新契约件／同期新契约件 * 件均保费： 新契约保费／新契约件数 * 人均保费（人均 FYP ）： 新契约保费／期初人数 * 人均产能： 新契约保费／实动人数 * 人均件数： 新契约件数／当期人数 * 人均佣金（人均 FYC ）： 新契约初年度佣金／期初人数 泰康人寿保险股份有限公司 营销团队 KPI 指标的建立 FYC=FYP × 佣金比例 FYP= 人力 × 产能 × 破零率 × 泰康人寿保险股份有限公司 增员率 = 本期新增人数 / 本期期初人 数 增员率偏低的原因： 1 、增员活动量不足 （ 1 ）意愿 a 、不了解增员利益 （ 2 ）能力 a 、准增员对象不足 足 （ 3 ）销售与增员习惯不平衡 2 、信心不足 泰康人寿保险股份有限公司 b 、增员创伤 b 、增员技巧不 提高增员率的方法 （1 （2 （3 （4 ）说明组织发展的重要性 ）增员技巧训练 ）增员工具强化 ）主管带领举办增员活动 泰康人寿保险股份有限公司 脱落率 = 脱落人员 / 期初人数 脱落率偏高的原因： • • • • 选才有问题 教育训练不落实 管理辅导不力 工作环境 泰康人寿保险股份有限公司 降低脱落率的方法 1 、改善选择的流程 a 、建立选择标准 b 、面谈技 巧 2 、强化教育训练 a 基础知识与推销技巧 b 市场开发（展业工具） c 阶段性训练 3 、定期辅导并记录 4 、完备的业务活动 泰康人寿保险股份有限公司 人力成长率 = （期末人务 - 期初人力） / 期初人力 泰康人寿保险股份有限公司 举绩率 = 当期举绩人数 / 期初人力 举绩率偏低的原因： 1 、增员选择不当 2 、训练辅导不足 3 、管理技巧 （ 1 ）会报 （ 2 ）表报 泰康人寿保险股份有限公司 提高举绩率的方法： 1 、明确管理流程 2 、强化会报活动 3 、适时激励 泰康人寿保险股份有限公司 件均保费 = 新契约保费 / 新契约件数 件均保费偏低的原因： 1 、销售观念 2 、高保费销售能力 3 、客户消费层级 4 、商品策略 泰康人寿保险股份有限公司 提高件均保费的方法： 1 、正确销售观念 2 、检讨商品组合 3 、训练销售高保费能力 A 、成功经验 b 、寻找客源 C 、推销技巧 d 、相关知识 4 、扩大接触面 泰康人寿保险股份有限公司 人均件数 = 新契约件数 / 当期人数 人均件数偏低的原因 1 、活动量不足 2 、销售技巧不佳 3 、考核、晋升、奖励 4 、专职人力占有率 泰康人寿保险股份有限公司 解决人均件数偏低的方法： 1 、建立良好的工作习惯 2 、落实目标及报表管理 3 、提升推销效率 泰康人寿保险股份有限公司 企图心 最大的变数 它可以改变前几项指标 泰康人寿保险股份有限公司
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KPI 培训 KPI 的定义 KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 可 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩 效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存 在着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工 身上 " 二八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此， 必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 Page * 建立关键业绩指标 (KPI) 体系遵循的原则 1 、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进 行确定。 2 、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量， 因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3 、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对 每 一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4 、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的 输入 和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 Page * 确立 KPI 指标应把握的要点 1 、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思 考问题。 2 、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也 不应有较大的变动。 3 、 指标应该可控制，可以达到。 4 、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5 、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立“ KPI 定义 指标 表”。 Page * 点 运用 KPI 进行绩效考核的难 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改 进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企 业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的 解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值 评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充 分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是 主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟 通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重 要。 Page * 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所 在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为 它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的 考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这 种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比 较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职 位来说，这种评价就比较难操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。 其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标 体系，也同样可以衡量企业绩效。 --- 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 Page * --- 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代 表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic) ，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标 的特定期限。 --- 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并 在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评 估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ，即 企业级 KPI 。 --- 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现 目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 Page * --- 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种 对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程， 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 --- 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量 或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什 么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 --- 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对 同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评 估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核 主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易 于操作。 Page * --- 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标 及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能 控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作 为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 --- 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地 达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI ，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI ，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI 。只有这样，才能保证每 个职位都是按照企业要求的方向去努力。 --- 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要 的机构、不必要的流程和不必要的系统。 Page * THANK YOU !!!
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KPI设置
KPI 设置培训讲义 企划办 2002 年 8 月 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 1 ） KPI 的定义 2 ）设置 KPI 指标的意义 3 ） KPI 指标设置的原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 KPI 的定义 ※关键绩效指数 ※Key Performance Index ※通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标。 ※也称： Key Process Indication 设置 KPI 指标的意义 KPI 绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动的提供数据支持； KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 ※Specific ：目标要清晰明确 ※Measurable ：目标要量化 ※Attainable ：具有挑战性、可达性 ※Relevant ：目标要组织与个人能结合 ※Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 ※流程性、计划性和决策性原则 ※系统性原则 ※指导性原则 ※相对独立性原则 ※层次性原则 ※KEY 原则 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 部门指标 问题： 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目前 KPI 设置上存在的主要误区 明确了部门目标与组 织、流程、岗位目标的关系后， 该如何建立 KPI 指标体系呢？ 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 指标体系建立步骤 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 推动力：企划办、部门领导 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 供应能力 市场占有 核心技术能力 公 司 战 略 目 标 流 程 和 IT 利润与增长 人力资源 客户服务 KPI 体系建立 --FAST 法 核心技 术能力 市场占有 利润与增 人力资源 客户服务 供应能力 流程和 IT 长 新 产 品 员工能力 外部顾客 研 发 数 市场份额 销售收入 质量 满意度 /素质 量 信息系统 集成性 测 试 能 销售网络 成长性 力 的有效性 员工满意 响应及时 成本 度 性 流程管理 能力 专 利 数 公司品牌 利润 量 人才流动 质量 性 内部顾客 满意度 交货 KPI 体系建立 --FAST 法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 产品性能（ Q ） 产品性能（ Q ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X i ， X I +1 ） 其中： X i： 输入控制点参数 X i+1 ： 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流 程则为二级流程：依次类推） KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 X I -1 PI Xi P I +1 X I +1 X I +2 一级 KPI ： f （ X I-1 ， X i+2 ） 二级 KPI ： f （ X I-1 ， X i ）、 f （ X I ， X I+1 ）、 f （ X I+1 ， X I+2 ）、 f （ X I-1 ， X I+1 ）、 f （ X I ， X I+2 ） 关系： • • • • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 逻辑关系型 无关系型 KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 开发 首件 测试 计划 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 1 ） KPI 指标体系建立流程 2 ） KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 数 据 统 计 分 析 表 数 据 库 设 计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 ※ 确定部门目标（头脑风暴法）。 ※ 确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数 （技术、组织、人）。 ※ 确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。 ※ 确定评价指标体系。基本性能指标（ T 、 Q 、 C 、 S 、）、综合 性能指标（相关性、柔性、问卷调查） ※ 明确指标的评价方法，建立 KPI 指标体系，明确岗位目标。（指标 字典） ※ 明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等） ※ 建立相关 KPI 统计表和统计数据库。 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 1 要因 6 要因 5 要因 4 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 维度 2 指 标 多 维 表 格 指标 流 指标 1 程 指标 2 1 流 程 2 流 程 3 流 程 i 共性维 产品 时间 个性维 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 指标 3 指 标 多 维 表 格 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 i 共计 KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI 共计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 谢 谢！ 问题讨论 如何处理“考核指标”和公司“实际绩 效指标”的矛盾？ 各增值链 KPI 指标设置的难点？关键指 标如何确认？ 指标编码系统如何建立最方便？ 如何衡量流程的投入产出比？ 其他问题。
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KPI业绩考评体系(长城电脑)
中国长城计算机深圳股份有限公司 KPI 考核体系操作说明 为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 * KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 KPI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— CMO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 2000 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 CMO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者： • CEO • CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 时间： • 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 参加者： •直接上级 •下级 交流沟通程序： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 回答员工可能提出的问题 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 时间： • 约半小时 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售收入： - 实际销售 - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 4.16 分 2分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.57 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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