KPI考核方案
09 年 KPI 考核方案 企管内审部 2009.2 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： KPI 评 价 关 系 图 评价对象 评价者 公司级指标 董事会 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 部门级指标 公司级目标（ A ） 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 成率、销售收入计划完成率、利 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
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企业绩效考核方案及奖金设定
PLACE YOUR TEXT HERE 绩效考核方案及奖金设定 文档中文字均可以自行修改 绩效奖金分配方案及设定 一、目的： 为坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，努力激发全体员 工的积极性、主动性和创造性、激发工程部的内部活力，提高员工的主人翁意识，塑 造以服务质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进工程部内部力量的壮 大，更好的服务于一线部门。 二、基本思路： 绩效奖金的计算方法： 超额毛利部分，公司提取 50%作为绩效奖励，视为奖金下发到经营管理部，由经营管 理部主管领导实行统一发放。 发放标准： 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数 绩效奖金职务权数标准详如下： 绩效奖金职位权数标准 主管职 权数 非主管职 权数 主管副总 3.0 A 级专员 1.8 经理 2.7 B 级专员 1.6 副经理 2.5 C 级专员 1.4 主管 2.3 A 级员工 1.2 总调 2.0 B 级员工 1.1 C 级员工 1.0 奖金与个人绩效考核结果挂钩，参照个人考勤情况，职务高低、工作表现，创新 成果、节能降耗、部门贡献等，依次进行奖金分配。 三、奖金分配原则： 1、贯彻执行多劳多得，少劳少得，不劳不得，履行岗位职责，注重工作质量， 合理拉开差距的原则，进行奖金的分配。 2、部门在进行内部奖金分配前，扣罚的奖金留作部门基金，作为部门特殊贡献 奖、技能优胜奖及优秀班组奖，或者直接发放给当月表现突出的员工。 3、根据部门职务职称高低分配系数和公司奖金发放系数一致。 四、 细则 1、与考勤挂钩： 1) 迟到、早退、溜号，一次减 10 元，二次减 30 元，三次取消当月奖金； 2) 请假按日奖金额*请假时间计发； 3) 有旷工行为者，一天扣除 50%奖金，两天取消当月奖金； 4) 员工试用期内不享受绩效奖金，病假、事假、产假、工休假、婚假不享受奖金； 5) 员工当月事假累计休 3 天（工作日）或以上的免除当月奖金； 员工当月病假累计休 5 天（工作日）或以上的免除当月奖金； 6) 未遵照正常离职手续离职的员工不享受当月奖金。 2、与工作态度挂钩： 7) 违反公司及部门有关规章制度者，经领导小组根据情况决定后按比例扣发奖金； 8) 不服从上级工作安排者，一次减发奖金 20%，二次减发奖金 50%；三次减发当月奖 金，态度恶劣者停发奖金两个月； 9) 员工如被书面警告，本月度扣除 20%奖金；如果被口头警告，本月度扣 10%奖金； 3、与工作表现挂钩： 1) 发生个人差错或责任事故等，根据其后果的严重程度，在奖金中按比例进行相应 扣除。 2) 员工个人卫生管理不到位，受到上级或质检部门罚款者，扣除本月 10%奖金 3) 以组为单位，在各自的区域内，卫生管理不到位，以 1 分为一个单位，每增加一 分，扣除该组当月 10%的奖金，依次累加。 4) 设备维保不到位、维修滞后现象，受到领导及一线部门投诉的，经查明情况属实 的，根据情况扣除该组及个人相应的奖金。 4、与个人业绩挂钩： 1) 能为公司降低能源消耗,节约成本，提出合理化建议，经实施考核卓有成效 者，根据所作出的贡献大小，经领导班子决定后合理增加奖金； 2) 在工作中随机应变，服务周到细致，受到客人好评，给公司赢得良好口碑，受 到领导嘉奖及其他部门认可者，按一定比例增加奖金； 3) 在工作中积极进取，宿舍卫生、办公室卫生积极打理，收到公司质检表彰的； 4) 发现事故苗头，及时采取措施，防止事故发生者，根据情况增加奖金发放； 5) 经常加班加点工做，不计报酬、不计个人得失者，根据表现增加奖金发放； 6) 对本专业的工艺流程或设备设施管理、维护，提出合理化建议，节约物料消耗 或延长工具使用寿命者，增加奖金发放； 7) 信息反馈及时，数据提交及时，领导交代的任务完成及时，公司组织的活动积 极参与者，增加班组的奖金发放；
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GE管理方法在中国企业中的应用培训教材
GE 管理方法在中国企业中的应用 培训教材 1 目 录 ¶ 前言 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所 面临的挑战和管理问题 ¶ 附录：案例 2 “ 人们都说，在美国 我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称 “ 自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如 有两个地方是 CEO 的摇篮，一个是 何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采 GE ，另一个是麦肯 纳并应用这些新点子。” 锡。” ——GE 公司首席执行官 Jack Welch 美国商业周刊 3 GE 的业绩 杰克 · 韦尔奇管理下的 GE 300 市场价值 200 单位： 10 亿美金 100 0 ’81 ’83 ’85 ’87 ’89 ’91 ’93 ’95 ’97 ’89 ’91 ’93 ’95 ’97 ’89 ’91 ’93 ’95 ’97 ’98 ’00 9 净利润 6 单位： 10 亿美金 3 0 ’81 ’83 ’85 ’87 ’98 ’00 120 90 总收入 60 单位： 10 亿美金 30 0 ’81 ’83 ’85 ’87 ’98 ’00 4 GE 管理方法精髓 大企业 缺点 资源分配 市场覆盖 多元化 变革能力 灵活性 反应速度 学习新事物 简洁管理 团队精神 无边界组织 小企业 优点 √ 优点 缺点 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ GE GE 的管理方 法精髓：大企 业的规模，小 企业的灵魂 √ 优点 资源分配 √ 市场覆盖 √ 多元化 √ 变革能力 √ 灵活性 √ 反应速度 学习新事物 √ 简洁管理 √ 5 您在管理中常遇到哪些关键问题？ GE 的哪些方法 可以用来解决这些问题？ 6 目 录 ¶ 前言 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所 面临的挑战和管理问题 ¶ 附录：案例 7 GE 管理方法的总体框架 概述 基本理念 管理机制 工具和手段 体系构架 解决企业领导所面临的 挑战和管理问题 8 GE 管理方法的总体框架 基本理念概述 战略方面 1. 第一或第二（ No.1 or No.2 ） 2. 面对现实（ Face Reality ） 3. 视变革为机会（ Change is Opportunity ） 4. 人才工厂（ People-Factory ） 5. 把握命运（ Control Your Own Destiny ） 战术方面 1. 管理简单化（ Managing less is managing better ） 2. 机构扁平化（ Delayering ） 3. 权力下放（ Empower People ） 4. 建立自信心（ SelfConfidence ） 5. 管理无边界（ Boundaryless) 9 GE 管理方法的总体框架 GE 管理方法的基本机制概述 建立事业部 / 责 任中心为框架的 组织结构 考核、检 查、传帮 带、在改 进和创新 中提高 组建强有 力的事业 部领导班 子 GE 管理工具 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 10 GE 管理方法的总体框架 GE 管理方法的工具概述 建立事业部 / 责任中 心为框架的组织结构 Session C 人才激励 和发展计 划 考核、检查、 传帮带、在 改进和创新 中前进 Session I 战略规划 Workout & 6 sigma 群众化的 创新变革 和质量活 动 组建强有力 的事业部领 导班子 Session II 计划、衡 量和监控 机制 制定一个致 胜的事业部 发展战略 目标管理和过程管 理的结合来推动战 略的实施 11 GE 管理方法的主要工具和手段 GE 管理方法工具箱 战略策划 Session I 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长 财务管理 Session II 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向 人才管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化 解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新 质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制 12 GE 管理方法的总体框架 GE 管理体系 机制 理念 工具 建立事业部 / 责任中心为框 架的组织结构 组建强有力的 事业部领导班 子 制定一个致胜 的事业部发展 战略 目标管理和过 程管理的结合 来推动战略的 实施 1. 不是第一就得是第二（ No.1 or No.2 ） 2. 面对现实（ Face Reality ） 3. 视变革为机会（ Change is Opportunity ） 4. 人才工厂（ People-Factory ） 5. 把握自己的命运（ Control Your Own Destiny ） 6. 管理简单化（ Managing less is managing better ） 7. 机构扁平化（ Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy ） 8. 权力下放（ Empower People ） 9. 建立自信心（ Building Self-Confidence ） 10. 管理无边界（ Bounderless: Taking Ideas to the Botton Line ） 战略策划 Session I 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长 财务管理 Session II 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向 人才管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化 解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新 质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制 考核、检查、 传帮带、一直 改进和更新中 进化 13 GE 管理方法的总体框架 GE 管理体系 机制 理念 工具 建立事业部 / 责任中心为框 架的组织结构 组建强有力的 事业部领导班 子 制定一个致胜 的事业部发展 战略 目标管理和过 程管理的结合 来推动战略的 实施 1. 不是第一就得是第二（ No.1 or No.2 ） 2. 面对现实（ Face Reality ） 3. 视变革为机会（ Change is Opportunity ） 4. 人才工厂（ People-Factory ） 5. 把握自己的命运（ Control Your Own Destiny ） 6. 管理简单化（ Managing less is managing better ） 7. 机构扁平化（ Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy ） 8. 权力下放（ Empower People ） 9. 建立自信心（ Building Self-Confidence ） 10. 管理无边界（ Bounderless: Taking Ideas to the Botton Line ） 战略策划 Session I 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长 财务管理 Session II 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向 人才管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化 解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新 质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制 考核、检查、 传帮带、一直 改进和更新中 进化 14 您在管理中常遇到哪些关键问题？ 15 GE 管理方法的总体框架 企业领导所面临的挑战和管理问题 1. 怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？ 2. 如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压 力？ 3. 老总要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？ 4. 如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？ 5. 我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。 6. 只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高， 甚至不给奖金就没有干劲。 7. 老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。 如何用 GE 管理方法来解决这些问题？ 16 目 录 ¶ 前言 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面 临的挑战和管理问题 ¶ 附录：案例 17 GE 管理基本理念及其应用 不是第一就得是第二 （ No.1 or No.2 ） ¶ 为什么必须是第一或者第二？ • 没有竞争力就不应该去竞争！ • 努力作出更好的选择了吗？ • 不要处在随时有可能被淘汰的行列。 ¶ 不是第一或者第二怎么办？ • 整治（ Fix ）：调整发展方向，找出一条新的发展道路 • 出售（ Sell ）：尽可能寻找一条“ 1+1=3” 的出路 • 关掉（ Close ）：长痛不如短痛，争取主动 18 GE 管理基本理念及其应用 面对现实（ Face Reality ） —— 面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实” ¶ 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥 幸心理 ¶ 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略 ¶ 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的 19 GE 管理基本理念及其应用 视变革为机会（ Change is Opportunity ） ¶ ¶ ¶ ¶ 变革要主动和超前 到了不得不变革的时候已经是太晚了 任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离 不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会 20 GE 管理基本理念及其应用 人才工厂（ People-Factory ） “GE 是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制 造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优 秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和 把事情做得更好。” ——GE 公司首席执行官 Jack Welch ¶ 人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发 ¶ 不要把精力放在把 C 类人员变成 B 类，应该把精力放在把 B 类人员变成 A 类 ¶ 虽然各年都要找出 10% 的 C 类人员会变得越来越困难，但这 样做将使我们的团队变得越来越优秀 21 GE 管理基本理念及其应用 把握自己的命运（ Control Your Own Destiny ） —— 把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制 80 年代中期 90 年代 GE • 开始精简机构 • 裁减没有竞争力的产品线 和人员 • Welch 被称为“ Nuetron Jack” （中子弹杰克） • 营业额、利润、现金流都 以两位数的速率增长 IBM • 宣传终身就业 • 口号是：岗位不断产生和 消失，但人员将保留 • • • • CEO 频繁更换 员工大量裁减 创造企业亏损的世界纪录 人们开始怀疑 IBM 是否 还可能生存下去 22 GE 管理基本理念及其应用 / 管理简单化（ Managing less is managing better ） ¶ 复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略 ¶ 重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子 ¶ 要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理 方法 23 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导 所面临的挑战和管理问题 ¶ 附录：案例 24 GE 管理方法的基本机制 概述 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 组建强有 力的事业 部领导班 子 GE 管理工具 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 主要特点： 1. 责权利下放 2. 优秀的领头人 3. 明确的致胜战略 4. 严格的业务检查 5. 落实人才发展 25 GE 管理方法的基本机制 建立事业部 / 责任中心为框架的组织结构 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 组建强有 力的事业 部领导班 子 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 26 GE 管理方法的基本机制 建立事业部 / 责任中心为框架的组织结构 事业部总经理 人力资源 财务 业务拓展 销售 产品 事业部必须独立具备的能力： 1. 人员的任免和发展 2. 制定预算并定期考核各个部门 3. 制定并及时更新事业部的战略 4. 各部门有明确的目标和资源分配计划 27 GE 管理方法的基本机制 建立事业部 / 责任中心为框架的组织结构 题? 事业部机制，哪里容易出问 1. 虽然制定了目标（ number ），但如何实现这些目标却没有明 确清晰的战略 2. 没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截 止日期 3. 事业部领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争 取相应的决策 4. 完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制 定新的行动计划来扭转局面 28 GE 管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子 / 概述 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 人才选拔的标准 : “ 德才 * 兼备，以德为 主” 组建强有 力的事业 部领导班 子 基本原则 ¶ ¶ 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 有才 * 无德的领导人 • 随时准备替换 • 有“继任人选” 有德无才 * 的领导人 是干部培养计 划中最重要的培养对象 ¶ 选择办法： “赛马中识别好马” • ¶ 副总裁兼事业部老总，有几个副职 竞争。 人才的重要性： • “ 事行，人行，此事才能干”。 * ” 才“指有业绩的人 29 GE 管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子 （ 1 ） 领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主 充 分 德 • 提供机会让其成长，设计好一条循序渐 进的职业发展路线并落实实施，定期检 查进展情况并及时做出调整，通过传帮 带加快其成长步伐 • 组建一个优势互补的团队 • 通过群策群力的方法解决难题 • 在决策上，上级对其的支持可以由指令 性方式过渡到指导性方式最后到参与性 方式 • 给以充分的资源让其发挥，不应干预 过多 • 一旦符合条件就应该予以晋升并给予 最具竞争力的薪资待遇 • 不断提供新的挑战，业绩好的人可以 调到最有挑战性的岗位上；业绩不理 想的人可以给予第二次机会或者换一 个环境 尽早让他们意识到他们应做别的选择 不 充 分 不充分 才 充分 30 GE 管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子（ 2 ） 对于“德”的定义 • 任人唯贤 • 责任心、上进心、事业心 • 公司利益放在第一位 • 在团队中有凝聚力 • 勇于承担责任 • 肯定他人的成绩 • 不谋私利 • 能够培养人 • 认同企业的价值观 • 虚心好学 31 GE 管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子 （3） GE 领导人应具备的关键素质— 4E Energy 活力 巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。 Energizer 鼓动力 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。 Edge 锐力 Execution 实施力 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。 32 GE 管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略 ¶ 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 组建强有 力的事业 部领导班 子 ¶ 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 ¶ 战略： • 长远（ Vision ）：发展方向，不是具体经 营指标 • 中期：三年内的发展规模、战略路线、领 域定位 • 近期：一年内的业绩目标 参与的人员 • 事业部负责人， 业绩目标责任人 • 业务发展部，市场部 • 咨询公司 • 其它项目组成员 信息收集 • 咨询公司 • 市场调研公司 • 供应商的资料提供 • 客户的投资计划 • 事业部自己收集信息 • 项目组临时收集 33 GE 管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略 成 功 的 商 务 战 略 • 取胜的机会增大 • 明确资源的重点 • 团队有了清晰的方 向 • 短、中、长期的目 标可以平衡 • 犯错误的可能性降 低 解决的方法： GE 管理工具 Session I 34 GE 管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略 企业领导容易犯的战略错误 1. 没有对市场情况做全面的了解，仅根据一些片面的认识下结论。 2. 市场定位不明确，什么都想试一下。 3. 团队不明确工作重点，资源浪费。 4. 对竞争对手的了解不够参与竞争时准备不充分。 5. 市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。 6. 不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。 35 GE 管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 战略的实施 -- 年度预算的制定和 执行： 组建强有 力的事业 部领导班 子 • 预算的准备需要 3 个月左右，包括滚 动调整三年规划 •是全员的预算。应使每个人都直接或间 接地与经营目标挂钩。 •计算方法：利润成本毛利人均 人数具体预算 考核、检 查、传帮 带、在改 进和更新 中进化 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 •每个人经营目标的制定：高于平均水平， 高于竞争对手，高于自己去年能力水平 •自上而下，由下而上，不断深入和完善 •与商务战略相一致并与行动计划挂钩 •定期检查，及时解决问题 方法： 财务管理及预算实施 （ Session II ） 36 GE 管理方法的基本机制 考核，检查， 传帮带，在改进和更新中进化 业务检查和总结制度 ： 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 • 组建强有 力的事业 部领导班 子 • • 考核、检 查、传帮 带、在改 进和更新 中进化 • 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 作用： • • • 方法： • • • 每个部门都有一个每周更新的行动 计划，明确里程碑，责任人和完成 日期。 部门每周列会（通常是电话会议） 检查行动计划的执行情况。高层领 导可能会参加。 每季度事业部内部要花几天总结业 绩和重点工作完成情况。高层领导 班子都会参加。 会上应该有非常尖锐的讨论。 高层领导可以直接了解一线情况。 老总通过问问题来培训人、传授方 法和高层领导的经验。 及时总结，迅速提高管理水平。 群策群力 Workout 人才发展 Session C 质量运动 6-Sigma 37 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 38 GE 管理方法的主要工具和手段 GE 管理方法工具箱 战略策划 Session I 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长 财务管理 Session II 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向 人才管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化 解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新 质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制 39 GE 管理方法的一些工具和手段 过程及应用 •每月衡量 •每周里程碑承诺 衡量 •Session I: ： 3 年发展战 略 •Session II ：下一年的战 略、业绩目标及预算 计划 控制 •Operation Plan ：各事 业部预算及运营计划 •差异分析 •战略调整 •资源调配 考评 •Workout •6 Sigma •Session C ：对人员进行 奖惩、安排职业发展和职 位调整 40 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 41 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I The art of managing and leading comes down to a simple thing, determining and facing reality about people, situations, products, “ 人们都说，在美国 and then acting decisively and quickly on that reality. 有两个地方是 CEO 的摇篮，一个是 管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情 : 看清并面对 GE ，另一个是麦肯 现实——关于人、形势、产品的事实，然后根据事实，快速果断地 锡。” 采取相应的行动。 ——GE 公司首席执行官 Jack Welch 美国商业周刊 42 GE 管理方法的一些工具和手 段 三年战略 Session / 基本流程 Session I （ 5I 月 -6 月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划 市场战略 形成 •政策信息了解 •市场现有情况分析 •竞争对手分析 •新技术的走向 •产品战略 •市场定位 •竞争战略 •扩张战略 •发展方向 •业绩目标 参与人员： CEO ，事业部经理 , 业绩目标责任人 , BD ， Marketing 部门 财务部门 公司最高层 CEO 销售部门 财 务 预 算 各部门制定 销售 / 定单 计划 汇总得到初 步业绩目标 初步业绩目 标审核： 并确定既定 目标 初步业绩目 标审核 销售成本预 算 毛利预算 人力资源配 置计划 三年远景人员配置计划，粗线条 43 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I 产品选择战略 产品生命周期 + 新机会 现有产品 + 新产品 新产品 新机会 产品定位战略 市场战略 销 售 额 市 场 规 C 价格战略 C B A 行业 / 业务 分类 三年业绩目标 产品战略 / 模 现有产品 行业 1 B A 行业 2 C A 行业 3 促销战略 渠道战略 44 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 现有产品分析 现有产品的战略决策 •市场逐渐走向衰落，不 可能通过改善运营来使 得销售收入和毛利有大 幅度提高 市场在启动期， •应关注市场准入工 作：如入围，测试， 准备好产品 •销售额增长缓慢 市场成长期成熟期 •资源应转向新的产品 •销售额迅速增长， 应集中优势资源，在 运营上给予全力支持 •积极建立竞争优势 引入期 成长期 成熟期 衰退期 45 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 新产品分析 新产品的战略决策 应避免进入 最佳切入点： • 有一定领先，有时间建立竞 争优势 • 有时间准备产品，保证实施 太早， 风险大， 引入期 特点： 建议： 除非有竞争优势 否则不应进入 3至6个 月 成熟期 衰退期 投入大，周期长， 没有营业收入 领先者已经建立自己 的竞争优势，并获得 客户认可，竞争对手 纷纷进入，此时准备 产品已经来不及 销售额持续上升， 但增长速度缓慢， 竞争激烈，利润率 下降 竞争对手太多， 打价格战，低利 润率 跟踪市场，但不 做过多投入 可以考虑并购进入以 获得竞争优势 不宜进入 市场培育期： 成长期 应避免进入 46 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 竞争分析 Jack Welch 经常要问 : •过去三年你的竞争对手做了什么？ •与此同期你做了什么？ •他们今后可能会怎样打击你？ •你计划怎样来反击？ 47 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 定位战略举例 2 亿元 模 3 亿元 可以了解的重要信息 销 售 额 / 整 个 市 场 元规 模 ： 1 亿元 市 场 规 • 了解市场细分的情况 C • 明确市场定位 C 6 • 明确竞争对手在哪里 竞争 亿 B B • 明确自己的市场机会 C A A 行业 / 业务分 类 低端市场 A 公司 A 中端市场 B 公司 高端市场 C 公司 48 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 业绩目标 收入目标 当年 明年 市场机会 边际贡献和毛利目标 后年 当年 明年 后年 竞争情况 49 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I 常见错误 : 1. 用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没 有市场分析和竞争分析的依据。 2. 过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不 足。 3. 什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。 4. 不愿意花充分的时间来准备战略规划。 只重视低 头拉车，不重视抬头看路。 50 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 51 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 紧接着 Session I, Session II 从 7 月底开始到 年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个 更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的 计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经 是非常严肃的承诺。 52 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 目的和作用 ¶ 管理人员能准确、及时地了解公司运营情况 ¶ 由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现 ¶ 通过计划和预算实现资源优化配置 ¶ 客观、准确地实现战略 ¶ 用数据客观地对员工进行考评 ¶ 通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义 53 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 实施计划 确定下一年目标 Q1 Q2 里程碑 Q3 Q4 总计 V% 责任人 时间 合同 销售额 市场占有率 毛利 纯利 资源需求 Q1 Q2 下一年预算 Q3 Q4 总计 V% Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V% 销售额 人员数 成本 研发费用 毛利 市场推广费用 费用 纯利 54 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 保证目标和奋斗目标 设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第 一个目标有所提高的，即称之为奋斗（ Stretch ）目标。 ¶ Stretch 常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。 ¶ 平衡了承诺和挑战。 ¶ Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。 55 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 销售部门 核 心 集 中 在 财 务 预 算 各部门根 据上半年 销售再制 定销售 / 定 单计划 （高于 SI ） 制定 / 调整销 售计划的细节 以实现年度目 标 财务部门 汇总得到初步业绩 目标，制定损益表 变动成本预算 毛利预算 CEO 公司最高层 初步业绩 目标审核 初步业绩 目标审核 新一轮 Stretch 新一轮 Stretch （销售 / 定单 提高，固定 成本降低） 固定成本预算 纯利预算 除去税收和利息 外净收入预算 固定资产？ 回顾上半年目 标实行情况， 并采取相应措 施（包括换 人） 现金流表 56 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 运营计 划 各事业部预算及运营计划 Operation Plan ：自上 而下的计划细分 销售部门 各部门根据 CEO 的指令制 定销售 / 定单 计划（高于 SII ） 个人销售目标确定， 财务部门 CEO 公司最高层 确定业绩目标， 保证 SII 承诺 •确保比 SII 目标保守 •按部门进 行固定成本 分配 审核及签字 57 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 衡量表 衡量指标 保证目标 奋斗目标 Session II 目标去年同期业绩 增长百分比 指标 1 指标 2 …… 58 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 当年财务状况预测 Q1 Q2 销售额比较 Q3 Q4 总计 V% 当年 上年 订单 X% 销售额 毛利 纯利 销售额 OM 比较 Organic 销售额 销售额 Organic 销售额 当年的亮点 Highlight 当年 上年 X% OM 调整后 OM OM 59 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 衡量 XX 年预算 完 成 指 标 •兑现奖励 •表彰先进 •更新战略 未 完 成 指 标 •实施处罚 •资源削减 •战略调整 各事业部的实 施战略和计划 一季度运营考 核 下季度的运营 考核 审核 不 通 过 可能进行领导 班子的调整 各事业部预算 及个人考核目 标、奖惩机制 通过 与 Session C 相结 合 60 GE 管理方法的一些工具和手段 完不成目标怎么办？控制阶段做什么？ 战略问题 • • • 重新对市场进行分析 调查 全面分析竞争对手 调整战略并有所创新 ¶ 是战略问题还是战术问题 战术问题 ¶ 每个负责人都要对自己的误差 原因做出分析 ¶ 提出客观具体的改进方案 ¶ 通过上级领导参与下的严格方 案审核决定下一阶段的战略和 战术 ¶ 拿不出致胜方案的负责人必须 撤换 • • • 与业内的领先企业进 行业绩指标的对比 对重大难题通过 （ workout ）群策群 力方法来解决 用 6 sigma 方法改进 管理 / 质量 / 服务 61 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 财务控制 财务控制 : 内部审计制 内部审计部 (CAS) 的作用 ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ 内部审计起决定性作用，由公司总部 直接领导的内部审计部 (CAS) 进行。 监控一些重点费用项目 , 例如 : 市场 , 采购等费用 离职或换岗时重点审计 定期审计 内部反应问题、举报后的审计 保留诉讼的权力 定期进行诚信教育 ( Session D) ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ 由一批年轻 , 有发展前途的财务专业人 员组成。 该部门的高层领导也可以是非财务专业 业务领导。 从 GE 各个部门选拔 , 如果通过每一阶 段的考核 , 两年后毕业。 除内部审计外 , 也做其它项目 , 如收购 兼并 , 6 Sigma, 内部机制的健全和改进 等。 每个项目都跨越不同的行业和国家或地 区。 成为了 GE 培养和选拔人才的平台 , GE 的很多领导人都有 CAS 背景。 62 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 63 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C ¶ 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发 挥 ¶ 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你 经营企业 ¶ 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司 —— 杰克•韦尔奇 64 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 员工业绩评估和员工发展体系 自我评估 内部简历 业绩回顾 EMS 与员工交流 经理评估 这两个步骤的精确落实 是整个 Session C 的基础 360 度评估 晋升 非物质性奖 励回报 检验标准 挑战型任务 培训 Fatality Chart 继任计划表 65 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C 工作流程 第一个月 员工填写个人内部 简历 EMS 对全体员工进行有关培训： •公司价值观 •如何填写个人内部简历 •个人事业发展指导 第一个月 员工把个人内部简 历 EMS 交给经理 经理填写内部简历中需经理 填写的部分 第二个月 事业部人力资源评 估 经理与上一级领导讨论员 工内部简历 第三个月 公司总部人力资源 评估及行动计划 经理与员工讨论经上一级 领导同意的员工内部简历 确定： •员工分类曲线 •继任计划 •培训计划 •组织机构的问题及解决方案 •人员稳定性情况及解决方案 66 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 员工业绩评估 360° 领导能力评估表 特 点 行为标准（见后） 经理 同事 远景 关注客户 / 质量 诚信 下属 其他 责任 / 承诺 沟通能力 / 影响力 共享 / 无边界 团队建设 / 授权 知识 / 专业技能 / 智力 主动性 / 速度 全球化思维 等级标尺：需要重点提高的 12345 出众的长处 67 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 员工发展体系（ 1 ） 自我评估 内部简历 业绩回顾 EMS 与员工交流 经理评估 360 度评估 晋升 非物质性奖 励回报 检验标准 挑战型任务 培训 三个环节的 互动实现了 最有力的非 物质性回报 Fatality Chart 继任计划表 68 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 员工发展体系 （ 2 ） 自我评估 内部简历 业绩回顾 EMS 与员工交流 经理评估 360 度评估 晋升 非物质性奖 励回报 检验标准 挑战型任务 培训 Fatality Chart 继任计划表 这两张图表的形成说明 Session C 一阶段实施的完成 69 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C 例： GE Fatality Chart 重用 A 类 培养 B 类 去除 C 类 模范 人物 期权 奖励 优秀业绩 者 100% 100% A 类型 人员 比例 10% 具有正 确的价 值观 50-60% B 类型 80% 边缘人 物 低效率 者 无 无 C 类型 10% 70 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 继任计划表 CEO 现任 合格后 备人选 现任 后备 人选 名称 级别 姓名 - 级别 职称 名称 级别 职称 1-2 年后 合格者 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 候选 候选 候选 候选 候选 候选 候选 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 格者 格者 格者 格者 格者 格者 格者 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 71 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 72 GE 管理方法的一些工具和手段 群策群力 Work-Out 工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何 将工作做得更好！ GE 公司首席执行官 Jack Welch 73 GE 管理方法的一些工具和手段 如何组织 Work-Out 会议前 • 确定事件、问题和 目标 • 确定跨部门的参与 人 • 定好小组领导（ 由 一线人员担任） • 准备相关信息 会议中 会议后 • 小组领导明确挑战 • 提出期望 • 落实现场跟进机制 • 提供必要的支持 • 团队建设 • 通过项目例会检查 行动计划的落实情况 • 把解决方案制度化， 使问题不再出现 • 如果问题不能解决， 再进行 Workout 通过大脑风暴 • 提出问题 • 确定问题优先级 • 分析根源 • 推荐办法 • 确定行动计划 74 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 75 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是 6 Sigma （ 1 ） 6 Sigma 是运用统计数据测量一件 产品接近其质量目标的程度 餐馆的帐目 航空公司的行李搬运 医生处方 普通公司 一流的公司 飞机的安全性 σ DPMO （每 100 万个机会中发生缺陷的次 数） 1 ~320,000 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 76 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是 6 Sigma （ 2 ） 之前 3 一个 3 过程，因为在目标和客户规格之间可放 入 3 个标准偏差 目标 客户规格 6.6% 差错 3 客户规格 目标 之后 6 无 缺 陷 1 6 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 客户的关键质量要素 CTQ 通过 6-Sigma 方法，首先要从客户的利益出发， 并了解客户预期与 GE 表现方面的差异 客户满意度是什么？ 我想成 为什么 我是什 么？ 我是什 么？ 不满意的客户 我是什 么？ 竞争？ 客户 想的 超过客户 的预期 满意的客户 这一缺口有多么重要 78 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 6-Sigma 的流程 定义 CTQ • 确定客户最 关心的问题 CTQ • 必须形成数 字化，可以精 确衡量 • 申报立项 , 确定量化目标 • 成立项目小 组 衡量 • 确定起点 线， 精确定义目 前状况 • 寻找好测 量 方法和工具 • 给公司和 客户节省多 少费用，产 生多少效益 分析 改善 控制 • 清晰确定 CTQ • 集中于主要因 的主要影响因素 素的解决 • 建立机制以保 持胜利成果 • 流程图的建立 • 通过群策群力 解决问题 •从设计上达到 6 Sigma • 落实措施，作 出实效（如节省 的成本多少等） • 形成持续的效 益提高 • 确立因果关系 变化机制 • 努力成为一种 竞争优势 79 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 6 Sigma 的意义（ 1 ） GE 6-Sigma 给公司，客户和员工都带来好处 公司 客户 雇员 •增加盈利 •提高经营效率 •增强竞争地位 •减少浪费 •消除重复劳动成本 •提高生产率和产量 •减少周围时间 •根据客户定义的关键 质量环节监控动作 •增加市场份额 •保持客户信誉 •更高的满意度 •更好的产品一致性 •更好的满足他们的 需求 •更高的质量水平 •有更多的时间从事 高附加值任务 •提高技能和智慧 •更好的理解 6-Sigma 的概念—这是事业进 步和职位提高的办法 •提高做好工作的自 豪感 80 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 组织机构 倡导者 • 领导 6-Sigma 行 动的高级经理。 黑带大师 • 专职人员，负责 培训黑带和绿带。 • 他们审批项目， • 有深厚的数学方 为项目安排经费， 面的技能以及教学 并且排解需要解决 和领导方面的才华。 的任何纠纷与问题。 • 项目的主要推动 • 倡导者并不需要 人和领导者 专职负责质量计划， 但是他们必须投入 • 这些黑带大师检 必要的时间和精力， 查并指导黑带的工 确保计划成功。 作。 • 培训时间：一个 星期。 • 培训时间：至少 一个月。 黑带 绿带 • 全职的质量行动 具体负责人员 •全体人员中非专职 的参与者。 • 领导项目工作小 组，关注关键性生 产环节，向倡导者 汇报结果。 • 参加了有关培训 计划。 • 这些小组负责人 的职责是参与，评 估和监控 6-Sigma 项目。 •培训时间：至少一 个月。 • 在完成了培训计 划之后，这些人必 须参与 6-Sigma 项目， 并在日常工作中运 用 6-Sigma 的方法。 •培训时间：一个星 期。 81 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是 6 Sigma （ 1 ） 6-Sigma 进程中形成的文化和工作作风 客户 治本 落实 群众 量化 82
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【实例】中国网通-绩效考核 34页
中国******公司 ***绩效考核 人力资源部 目录 绩效考核基本概念 绩效考核基本概念 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核表格填写指南 FY04员工工作目标设定 1 绩效考核目的 11 22 33 44 55 贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升 贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升 业绩管理水平，促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成 业绩管理水平，促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成 本控制和管理效率的全面关注和衡量上。 本控制和管理效率的全面关注和衡量上。 完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现 完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现 奖优罚劣的激励作用。 奖优罚劣的激励作用。 以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展， 以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展， 以及人力资源的开发和增值。 以及人力资源的开发和增值。 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 2 绩效考核原则 经过直属主管和员工的沟通， 经过直属主管和员工的沟通， 如员工对考核结果有疑义，员 如员工对考核结果有疑义，员 工可以向直属主管的上级主管 工可以向直属主管的上级主管 提出申诉，由该上级主管进行 提出申诉，由该上级主管进行 二级考核，并以二级考核的结 二级考核，并以二级考核的结 果为最终结果。 果为最终结果。 考核内容和流程向考核 考核内容和流程向考核 对象公开，以过程的公 对象公开，以过程的公 正保证结果的公正性。 正保证结果的公正性。 强调以以数字和事实为 强调以以数字和事实为 依据，对KPI绩效考核 依据，对KPI绩效考核 结果做出客观性评价和 结果做出客观性评价和 奖励。 奖励。 绩效考核是一个手段而 绩效考核是一个手段而 非最终目的，考核人将 非最终目的，考核人将 通过不断沟通帮助考核 通过不断沟通帮助考核 对象发现工作中存在的 对象发现工作中存在的 问题，找到改进的方向， 问题，找到改进的方向， 从而使组织和员工达成 从而使组织和员工达成 更高的业绩水平。 更高的业绩水平。 公平 公正 公开 二级 确认 比例 控制 客观 沟通与 改进 业绩 改善 对员工的考核成绩进行排名， 对员工的考核成绩进行排名， 并按照比例（15%、40%、30%、 并按照比例（15%、40%、30%、 10%、5%）由高至低划分等级 10%、5%）由高至低划分等级 为A、B、C、D、E 为A、B、C、D、E 经过总部/特A/大区/省分公司总 经过总部/特A/大区/省分公司总 经理/总监确认，对绩效考核等 经理/总监确认，对绩效考核等 级为E的员工给予三个月的业绩 级为E的员工给予三个月的业绩 改善期，改善期满后经评价仍 改善期，改善期满后经评价仍 不能达到公司要求的员工进行 不能达到公司要求的员工进行 淘汰。 淘汰。 3 绩效管理循环 员工与主管共同确定绩效 目标，并就此达成共识。 确定绩效目标 确定绩效目标 11 44 绩效管 理循环 基于绩效的激励 基于绩效的激励 根据绩效考 核结果，对 员工进行相 应的激励， 强化员工的 高绩效行为。 33 22 绩效考核 绩效考核 根据员工绩效目标达成情况， 按照KPI指标进行考核。 绩效沟通和辅导 绩效沟通和辅导 在日常工作 中，主管对 员工进行沟 通和辅导， 帮助员工达 成更好的绩 效水平。 4 目录 绩效考核基本概念 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核表格填写指南 FY04员工工作目标设定 5 FY03绩效考核范围 考核对象：特A/大区/ 考核对象：特A/大区/ 省分公司/总部各部门 省分公司/总部各部门 组织绩效考核 员工绩效考核 考核对象：全体员工 考核对象：全体员工 6 组织绩效考核方式 组织绩效 组织类别 大区/特A/省分公 司/总部进行KPI 考核的部门 考核方式 由财务和业务管理 部门根据本年度该 单位的KPI指标直 总部无KPI 考核的部门 由分管领导根据其 工作目标的完成情 况进行考核。 接给出得分。 7 员工个人绩效考核方式 员工绩效 员工类别 总经理 总监 普通员工 考核方式 大区/特A/省分公司总 经理及总部各部门总监 /总经理由公司管理层 进行考核。 由直属主管进行一 级考核，由上一级 主管进行二级考核。 虚线部 门 员工 由所在大区/特A/省分 公司总经理征求总部虚 线部门总监意见后进行 考核评定，考核比例列 入员工所在大区/特A/ 省分公司。 说明：在考核期内工作调动的员工，由现任直属主管征求前任主管意见后进行考核。 8 绩效考核输出结果 组织绩效考核结果 组织绩效考核结果 组织绩效 组织绩效 考核得分 考核得分 总部各部门/特A/大区/省分公司 组织根据KPI考核得出绩效得分。 员工绩效考核结果 员工绩效考核结果 员工绩效 员工绩效 考核得分 考核得分 得分介于0分和130分之间（与KPI考核 分数对应）。 员工绩效 员工绩效 考核等级 考核等级 根据员工绩效考核得分排序，依据各等 级比例划分区段，并以此确定员工的绩 效考核等级（A、B、C、D、E）。 9 绩效考核结果运用 根据员工年度绩 根据员工年度绩 效考核结果，更 效考核结果，更 有针对性地制定 有针对性地制定 员工职业发展计 员工职业发展计 划，设定职业发 划，设定职业发 展通道。 展通道。 根据组织的绩效 根据组织的绩效 考核结果确定该 考核结果确定该 组织的年度奖金 组织的年度奖金 包。 包。 职业 发展 职位 根据员工年度绩 根据员工年度绩 效考核结果对其 效考核结果对其 职位和职责进行 职位和职责进行 必要的调整。 必要的调整。 绩效考 核结果 组织奖 金包 个人 奖金 根据员工绩效考 根据员工绩效考 核结果确定其可 核结果确定其可 以享有的年度奖 以享有的年度奖 金额度。 金额度。 10 FY03员工考核等级与比例控制 考核等级 通过考核结果 的强制比例分 布控制，避免 考核可能出现 的平均化现象， 将绩效压力通 过考核结果的 比例控制传递 给每一个员工。 比例控制 A A 15% B B 40% C C 30% D D 10% E E 5% 11 FY03员工绩效等级确定程序 自评/主管评价 自评/主管评价 按照KPI对每个员工的绩效进行考核，确定每个员工的考 按照KPI对每个员工的绩效进行考核，确定每个员工的考 核分数，并对考核结果进行沟通。 核分数，并对考核结果进行沟通。 考核分数排序 考核分数排序 根据每个员工的考核分数进行排队。 根据每个员工的考核分数进行排队。 确定等级 确定等级 根据确定的A-E比例（15%、40%、30%、10%、5%）， 根据确定的A-E比例（15%、40%、30%、10%、5%）， 对排列的考核得分划分区段，确定每个员工的考核等级。 对排列的考核得分划分区段，确定每个员工的考核等级。 12 FY03绩效考核进度安排 时间 安排 步骤 4月11日前 4月2日前 4月8日前 考核政 策发布 员工 自评 直属 主管 评价 4月21日前 4月25日前 4月16日前 绩效 沟通 制定并公 员工填写 员工直属 员工、主 布绩效考 《业绩评 主管对员 管共同讨 核政策 定表》完 工进行评 论、填写 《员工评 成自我评 价。 定表》， 价。 双方共同 各考核单位可以参考本页的时间 各考核单位可以参考本页的时间 签字确认 进度安排进行绩效评价工作，但 进度安排进行绩效评价工作，但 考核结果 工作 内容 必须确保在4月21日前将考核结果 必须确保在4月21日前将考核结果 汇总并上报至公司人力资源部。 汇总并上报至公司人力资源部。 上报 考核 结果 各部门/大 区/省/特A 分公司总经 理签字后， 考核结果汇 总至公司人 力资源部， 并报公司管 理层审批。 完成 绩效 考核 4月30日前 确定 FY04工 作目标 完成公司 员工经与 管理层审 直属主管 批，本年 的沟通， 度员工绩 确定FY04 效考核结 个人工作 束。此后 目标。 启动E类员 工的业绩 改善流程。 13 FY03绩效考核时间安排 SUN WED TUE MON 1 2 考核政 政策制定 6 7 13 14 员工自 评结束 15 绩效沟通 20 21上报考 22 28 员工自评 10 绩效沟 通结束 23 29 制定FY04工作计划 11 12 18 19 直属主管 评价结束 直属主管评价 16 SAT 5 4 17 绩效考核结果汇总 24 公司管理层审批 核结果 27 9 FRI 3 策发布 8 员工自评 THU 25 完成绩 26 效考核 30 确定FY04工 作计划 启动E类员工的业绩改善流程 14 目录 绩效考核基本概念 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核表格填写指南 FY03绩效考核表格填写指南 FY04员工工作目标设定 15 员工自我评估 评估步骤 内容描述 描述工作目标 完成情况 按员工本人工作权重顺序描 述工作目标。 自评等级 总结工作目标完成情况，并 列出本人的评定等级。 提交直属主管 将本表格完成后交直属主管， 同直属主管就工作评估达成 共识，最终取得一致意见。 16 直属主管评估 评估步骤 描述工作目标 完成情况 内容描述 按被评估员工工作权重顺序 描述员工工作目标。 评价与建议 总结员工工作目标完成情况， 列出对员工工作表现的意见 和建议 与员工沟通 直属主管同员工直接讨论， 并同员工就其工作评估达成 共识，最终取得一致意见。 17 员工工作评估表 第一部分 工作业绩回顾评定 员工基本信息， 员工基本信息， 包括姓名、工号、 包括姓名、工号、 部门、职位等信 部门、职位等信 息 息 员工考核得分介 员工考核得分介 于0分和130分之 于0分和130分之 间，这里给出了 间，这里给出了 不同分数区段的 不同分数区段的 定义，据此可以 定义，据此可以 对员工的的业绩 对员工的的业绩 进行打分。 进行打分。 18 员工工作评估表 第一部分 工作业绩回顾评定 员工对自己的工 员工对自己的工 作业绩进行评价， 作业绩进行评价， 并给出评价分数。 并给出评价分数。 员工的直接主管 员工的直接主管 对员工的工作业 对员工的工作业 绩进行评价，并 绩进行评价，并 给出评价分数。 给出评价分数。 员工和主管对确 员工和主管对确 定的各个工作目 定的各个工作目 标分别进行评定。 标分别进行评定。 19 员工工作评估表 第一部分 工作业绩回顾评定 员工和其直接主管对自己的工作业绩 员工和其直接主管对自己的工作业绩 逐项评定完毕以后，经过沟通，确定 逐项评定完毕以后，经过沟通，确定 最后的综合评定结果。 最后的综合评定结果。 20 员工工作评估表 第二部分 对员工的综合评价 员工的直属主管 员工的直属主管 对员工进行综合 对员工进行综合 评价。 评价。 在这里对员工的 在这里对员工的 优点进行评价。 优点进行评价。 在这里对员工工 在这里对员工工 作中有待改进的 作中有待改进的 地方进行评价。 地方进行评价。 21 员工工作评估表 第二部分 对员工的综合评价 评价是双向的， 评价是双向的， 员工本人也有权 员工本人也有权 利对主管的评价 利对主管的评价 提出自己的看法。 提出自己的看法。 工作评估表的所 工作评估表的所 有内容和结果需 有内容和结果需 要经过员工本人、 要经过员工本人、 直属主管和主管 直属主管和主管 的主管共同签字 的主管共同签字 确认，以保证评 确认，以保证评 价的公平性和合 价的公平性和合 理性。 理性。 22 员工工作评估表 第三部分 员工发展计划 员工在这里列出 员工在这里列出 上一年度员工接 上一年度员工接 受的主要培训。 受的主要培训。 员工在这里回顾 员工在这里回顾 上一年度自己在 上一年度自己在 各个方面的发展。 各个方面的发展。 23 员工工作评估表 第三部分 员工发展计划 主管在这里对员 主管在这里对员 工长期事业发展 工长期事业发展 的路径、方式等 的路径、方式等 方面提出建议 方面提出建议 主管在这里对员 主管在这里对员 工短期提高业绩 工短期提高业绩 水平提出专业意 水平提出专业意 见。 见。 24 员工工作评估表 第三部分 员工发展计划 主管和员工进行沟 主管和员工进行沟 通，就下一财年员 通，就下一财年员 工在各方面能力的 工在各方面能力的 发展制定计划。 发展制定计划。 对员工能力发展的 对员工能力发展的 方向和所需达到的 方向和所需达到的 目标要进行具体描 目标要进行具体描 述，并且需要提出 述，并且需要提出 具体的实现方式， 具体的实现方式， 以保证发展计划的 以保证发展计划的 有效实施。 有效实施。 25 员工业绩改善计划表 Part 1 要求改善的原因 对于业绩评价结果 对于业绩评价结果 为E的员工，向其 为E的员工，向其 提供3个月的改善 提供3个月的改善 期。为保证改善的 期。为保证改善的 有效性，制定该计 有效性，制定该计 划表。 划表。 员工的直属主管在 员工的直属主管在 这里填写员工进行 这里填写员工进行 改善的原因。 改善的原因。 26 员工业绩改善计划表 Part 2 员工业绩改善计划及评估 对于改善的项目、 对于改善的项目、 目标以及所采取的 目标以及所采取的 行动等作详细回顾。 行动等作详细回顾。 对于改善的项目在 对于改善的项目在 改善期后进行评估， 改善期后进行评估， 确定员工工作改善 确定员工工作改善 的效果如何。 的效果如何。 27 员工业绩改善计划表 Part 3 综合评定 这里是对改善项目 这里是对改善项目 进行评分的定义， 进行评分的定义， 据此对员工的的改 据此对员工的的改 善结果加以评估。 善结果加以评估。 直属主管对员工的 直属主管对员工的 改善结果综合评价 改善结果综合评价 打分，员工和主管 打分，员工和主管 对此结果签字确认。 对此结果签字确认。 28 目录 绩效考核基本概念 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核表格填写指南 FY04员工工作目标设定 FY04员工工作目标设定 29 递进的绩效循环 绩效管理是一个不断递进的循环， 在FY03绩效考核基础之上，在FY04 年为员工确定更高的绩效目标，牵 引员工不断提高绩效水平，以此提 高整个组织的绩效水平。 确定绩效目标 确定绩效目标 11 44 33 确定绩效目标 确定绩效目标 绩效管 理循环 基于绩效的激励 基于绩效的激励 3 绩效考核 绩效考核 22 绩效沟通和辅导 绩效沟通和辅导 绩效考核 绩效考核 FY03绩效 FY03绩效 管理循环 管理循环 1 4 绩效 管理 循环 基于绩效的激励 基于绩效的激励 2 绩效沟通和辅导 绩效沟通和辅导 FY04绩效 FY04绩效 管理循环 管理循环 30 FY04员工工作目标确定 公司FY04 公司FY04 经营目标 经营目标 目标分解 总部各部门 总部各部门 工作/经营目标 工作/经营目标 目标分解 大区/特A/省分 大区/特A/省分 公司经营目标 公司经营目标 目标分解 通过公司经营目标的 通过公司经营目标的 层层分解，将组织绩 层层分解，将组织绩 效目标落实到每一个 效目标落实到每一个 员工，通过绩效考核 员工，通过绩效考核 使员工将自己的工作 使员工将自己的工作 与组织总体目标结合 与组织总体目标结合 起来。 起来。 员工工作目标 员工工作目标 A类公司经 A类公司经 营目标 营目标 目标分解 B类公司经 B类公司经 营目标 营目标 目标分解 部门工作目标 部门工作目标 目标分解 员工工作目标 员工工作目标 31 员工目标管理表 员工与直属主管就 员工与直属主管就 FY04的工作及其 FY04的工作及其 应达到的目标沟通 应达到的目标沟通 并达成共识。 并达成共识。 员工、直属主管和上级主管 员工、直属主管和上级主管 签字对FY04的工作目标加以 签字对FY04的工作目标加以 确认。 确认。 根据重要性 根据重要性 为每项工作 为每项工作 设定权重。 设定权重。 具体说明达成目标 具体说明达成目标 的方案以及具体的 的方案以及具体的 衡量标准，确保工 衡量标准，确保工 作目标的有效完成 作目标的有效完成 与可考核性。 与可考核性。 完成每项工作目标 完成每项工作目标 所需的资源。 所需的资源。 32 33
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国美奖惩制度及补充规定V1.0
国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 奖惩管理规定 V1.0 版本号：V1.0 附件数：4 密级： 机密 撰写人：李晶 审核人：魏秋立 审批人：黄光裕 5.6《鹏润/国美奖励项目规定》 5.6.1 奖励分为日常奖励、阶段性奖励以及特别奖励。 5.6.2 日常奖励是公司对团队、员工个人在日常工作中优秀表现的肯定和鼓励。奖项包括： 团队优秀表现奖和个人优秀表现奖。 5.6.3.团队优秀表现奖： 5.6.3.1 目的：奖励在一定时期表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的团队 5.6.3.2 范围：国美电器有限公司公司及下属公司的部门、门店。 5.6.3.3 标准：该团队或部门在一定时间内业绩或服务达到较高水平，取得较好成 绩，或者在执行公司专项任务时，表现出色，成绩优秀。 5.6.3.4 评委：该团队所属公司的部门经理级以上人员或上级管理部门。 5.6.3.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.3.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.3.7 奖励： 5.6.3.7.1 授予锦旗、荣誉证书； 5.6.3.7.2 给予适当的物质奖励； 5.6.3.7.3 该团队员工代表可与所属公司高层领导共进晚餐。 5.6.3.8 积分：无 5.6.4 个人优秀表现奖： 5.6.4.1 目的：奖励在一定时期内，表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的员工 个人。 5.6.4.2 范围：国美电器有限公司公司及下属公司所有员工。 5.6.4.3 标准： 5.6.4.3.1 员工个人在一定时间内工作业绩突出； 5.6.4.3.2 临时或专项任务完成出色； 5.6.4.3.3 日常工作表现优秀、敬业精神强； 5.6.4.3.4 为保卫公司财产和人身安全忠于职守、见义勇为； 5.6.4.3.5 勇于举报公司内严重失职、贪污盗窃、营私舞弊、泄露公司机密、违法违纪 等行为经核查无误，情况属实的； 5.6.4.3.6 好人好事或个人行为提高了公司美誉度的。（注： 以上标准不必同时具 备。） 5.6.4.4 评委：该员工所属部门主管领导或上级管理部门。 5.6.4.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.4.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.4.7 奖励： 5.6.4.7.1 授予荣誉证书； 5.6.4.7.2 给予适当的物质奖励； 第 1 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.4.7.3 该员工可有机会与所属公司高层领导共进晚餐。 5.6.4.8 积分：根据该员工优秀事迹，具体积分等级由所属人力资源部确认。 5.6.5 阶段性奖励是在一定考核期内，公司给予表现优秀的团队及员工个人的鼓励。 阶段性奖励包括团队奖和个人奖。 5.6.6 团体奖包括年度优秀大区、分部（子公司）、优秀部门、优秀门店。 5.6.7 优秀大区、分部（子公司）奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管 理、销售业绩、团队建设、顾客服务、公共关系等项目，达标的分部,可获优秀分部（子公 司）奖。 5.6.7.1 目的：奖励一年中公司内最优的大区、分部（子公司）。 5.6.7.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司。 5.6.7.3 标准：综合评估分公司销售额、利润、行政管理等项目（采取加权平均方式 计算）。 5.6.7.4 评委：优秀分部（子公司）由总部各中心总经理、副总经理及总部各职能部 门经理评定。 5.6.7.5 评选时间：每年年初。 5.6.7.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀（公司）分部评选标准， 并汇总各公司（分部）考核数据，总部各中心总经理、副总经理及各职能部门经理综合评定 选出。 5.6.7.7 奖励： 5.6.7.7.1 授予奖状、牌匾或奖杯； 5.6.7.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.7.7.3 在公司年会上，由公司总裁/副总裁亲自颁奖。 5.6.7.8 积分：无 5.6.8 优秀部门奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管理、销售业绩、团队建设、 团队协作、顾客服务等项目，达标的部门可获优秀部门奖。 5.6.8.1 目的：奖励一年中公司各系统内最优秀的部门。 5.6.8.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司（大区、分部）的各职能部门。 5.6.8.3 标准：综合评估部门工作业绩、员工管理、协调服务等项（采取加权平均方 式计算）。 5.6.8.4 评委：由各公司（大区、分部）推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理 评定。 5.6.8.5 评选时间：每年年初。 5.6.8.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀部门评选标准，各公司 （大区、分部）根据标准推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理综合评定选出。 5.6.8.7 奖励： 5.6.8.7.1 授予奖状、牌匾； 5.6.8.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.8.7.3 在公司年会上，由公司各中心总经理亲自颁奖。 5.6.8.8 积分：无 第 2 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.9 优秀门店奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管理、销售业绩、团队建设、 顾客服务、公共关系等项目，达标的门店,可获优秀门店奖。 5.6.9.1 目的：奖励一年中公司内最优秀的门店。 5.6.9.2 范围：国美电器公司各门店。 5.6.9.3 标准： 综合评估门店销售、卖场管理、顾客服务、售后处理等（采取加权平 均方式计算） 5.6.9.4 评委：由各分部推荐，大区审核，总部各中心总经理、各职能部门经理评定。 5.6.9.5 评选时间：每年年初。 5.6.9.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀部门评选标准，各分部 根据标准推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理综合评定选出。 5.6.9.7 奖励： 5.6.9.7.1 授予奖状、牌匾； 5.6.9.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.9.7.3 在公司年会上，由公司总裁/副总裁亲自向门店经理颁奖。 5.6.9.8 积分：无 5.6.10 个人奖包括：杰出管理者奖、优秀员工奖、微笑服务明星奖、明星主任奖、长期服 务奖、委屈奖。 5.6.11 杰出管理者奖（杰出店长、杰出经理） 5.6.11.1 杰出店长奖 5.6.11.1.1 目的：奖励一年中在门店综合经营管理、顾客服务方面做得最优秀的门 店经理。 5.6.11.1.2 范围：国美电器各分部的所有门店经理。 5.6.11.1.3 标准： A．综合评估门店的销售额、利润、缺货状况、卫生状况、卖场布置、员工精神面貌和整 体服务水平等（采取加权平均的方式计算）。 B．分部各职能部门主管级（含）以上职位的人员参与评选，将所有人的评估成绩去 掉最高分和最低分后取平均分，得分最高者获奖。 5.6.11.1.4 评委：分部各职能部门主管级（含）以上职位的人员 5.6.11.1.5 评选时间：每年年初。 5.6.11.1.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定杰出店长评选标准，各分 部根据标准评选推荐，总部各中心总经理审批。 5.6.11.1.7 奖励： A．参加总部年会； B．在总部开年会时由总裁亲自授予“杰出店长”荣誉证书； C．奖励一定额度的奖金； D．与总部中心副总经理（含）以上高管人员合影留念。 5.6.11.1.8 积分：每获奖一次积 10 分 5.6.11.2 杰出经理奖 5.6.11.2.1 目的：奖励一年中在部门管理中极具领导魅力、带领出一支优秀团队、 所在部门业绩突出的管理者。 第 3 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.11.2.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司所有经理级人员（不含副 经理），门店经理不参选。 5.6.11.2.3 评选： A．每年年终评选一次。 B．参选评委无记名投票。 5.6.11.2.4 评委：总部各中心部门经理/部长级（含）以上人员；分部经理级 （含）以上人员。 5.6.11.2.5 评选时间：每年年初。 5.6.11.2.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定杰出经理评选标准，各 分部根据标准评选推荐，总部各中心部门经理/部长级审核，总部各中心总经理审批。 5.6.11.2.7 奖励： A．参加总部年会； B．在总部开年会时由总裁亲自授予“杰出经理”荣誉证书； C．获得一定额度的奖金； D．与总部中心副总经理（含）以上高管人员合影留念. 5.6.11.2.8 积分：每获奖一次积 10 分 5.6.12 优秀员工奖（年度公司级、部门级）:根据员工工作业绩,完成各项指标,无纠纷、 无事故、无投诉、贡献突出者,年终参评优秀员工,授予“优秀员工奖”。 5.6.12.1 总公司级年度优秀员工奖 5.6.12.1.1 目的：奖励在一年中勤奋工作、业绩突出的员工。 5.6.12.1.2 范围：国美电器有限公司及下属子公司经理级（不含）以下的全体员工， “微笑服务明星”可参选。 5.6.12.1.3 评选时间：每年年初。 5.6.12.1.4 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀员工评选标准，各分 部根据标准评选推荐，总部各中心总经理审批。 5.6.12.1.5 评选： 5.6.12.1.5.1 每年年终评选一次 5.6.12.1.5.2 各公司、各大区、各分部评选推荐 5.6.12.1.5.3 总部评定 5.6.12.1.6 评委：由总部（分部）经理级（含）以上人员评选推荐，总部各中心 总经理评定。 5.6.12.1.7 奖励： 5.6.12.1.7.1 授予“总公司级优秀员工”证书； 5.6.12.1.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.12.1.7.3 参加公司年会，由各中心总经理亲自颁奖。 5.6.12.1.8 积分：10 分。 5.6.12.2 部门年度优秀员工奖 5.6.12.2.1 目的：奖励在一年中勤奋工作、业绩突出的员工。 5.6.12.2.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司经理级（不含）以下的全 体员工，“微笑服务明星”可参选。 第 4 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.12.2.3 评选： 5.6.12.2.3.1 总部、大区、分部职能部门和各门店各有一名优秀员工的名额 5.6.12.2.3.2 各部门采取无记名投票的方式评选 5.6.12.2.4 评委： 5.6.12.2.4.1 各部门（门店）评选上报 5.6.12.2.4.2 所属公司、分部（大区）总经理（总部为各中心总经理）审核确 认。 5.6.12.2.5 评选时间：每年年初。 5.6.12.2.6 评选流程：各公司各分部经理级以上人员设定本部优秀员工评选标准， 各部门根据标准评选推荐，各部总经理（总部为各中心总经理）审批。 5.6.12.2.7 奖励： 5.6.12.2.7.1 授予“部门级优秀员工”证书； 5.6.12.2.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.12.2.7.3 由分部（大区）总经理（总部由中心总经理）亲自在员工大会上 颁发证书。 5.6.12.2.8 积分：5 分 5.6.13 微笑服务明星奖 5.6.13.1 目的：激励员工为顾客提供最佳的服务。 5.6.13.2 范围：国美电器所有门店的全体一线员工。 5.6.13.3 评选：每月由门店各科推选候选人一名，由全体员工无记名投票产生一名 “微笑服务明星”； 5.6.13.4 评委：门店全体员工。 5.6.13.5 评选时间：每月定期 5.6.13.6 奖励： 5.6.13.6.1 员工照片贴于评选表格上，并公示于商场醒目处； 5.6.13.6.2 获奖章一枚； 5.6.13.6.3 一年内获得五次“微笑服务明星奖”的员工可获得参加总部年会的资格。 5.6.13.7 积分：每获奖一次积 2 分。 5.6.14 明星主任奖 5.6.14.1 目的：奖励综合业绩突出的商品部主任。 5.6.14.2 范围：国美电器各分部所有门店的商品部主任。 5.6.14.3 评选： 5.6.14.3.1 参照“杰出店长奖”的评选方法； 5.6.14.3.2 每月评选一名。 5.6.14.4 评委：门店经理、副经理、分部采购、销售各科（部）主管人员、职能部门经 理级人员。 5.6.14.5 评选时间：每月定期 5.6.14.6 评选流程：根据公司各部月度工作综合考核排名，经分部经理会审核通过。 5.6.14.7 奖励： 5.6.14.7.1 授予“明星主任”证书； 第 5 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.14.7.2 奖金或物质奖励。 5.6.14.8 积分：每获奖一次积 2 分 5.6.15 长期服务奖 5.6.15.1 目的：奖励那些在公司勤恳工作，对公司高度忠诚，为公司做出一定贡献， 并且在公司服务满一定年限的员工。 5.6.15.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司的全体员工。 5.6.15.3 标准：在公司服务的年限。 5.6.15.4 评选时间：定期或不定期。 5.6.15.5 奖励： 5.6.15.5.1 发给员工注明已工作年限的徽章； 5.6.15.5.2 服务每满五年的员工，将获得公司特制的纪念章、证书及相应额度的 奖金。 5.6.15.6 积分：无。 5.6.16 委屈奖 5.6.16.1 目的：奖励在工作中，面对某些顾客、客户的苛刻要求、刁难、粗暴无礼行 为，能以公司整体利益为重，甘愿承受、妥善解决，同时还能保持良好服务态度的员工。 5.6.16.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司的全体员工。 5.6.16.3 评选：根据员工表现事实，由员工所在部门向人力资源部提出申请、审批。 5.6.16.4 评委：授权管理部门、人力资源部。 5.6.16.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.16.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.16.7 奖励： 5.6.16.7.1 授予奖状，通报表彰； 5.6.16.7.2 根据问题的性质，给予奖金或物质奖励； 5.6.16.7.3 由人力资源部经理在员工大会上颁奖。 5.6.16.8 积分：根据该员工优秀事迹，具体积分等级由所属人力资源部确认。 5.6.17 特别奖励：公司支持一切有利于公司管理和建设的行为，公司将对员工提出合 理化建议、节约开支、降低成本、维护公司利益等行为给予特别奖励，奖励包括：员工建议奖 励（具体奖励办法详见《合理化建议奖励办法》）、参加培训奖励（如：高级管理层人员参加 脱产培训等）、公费旅游奖励等。 5.6.18 合理化建议奖励办法 5.6.18.1 目的:为充分调动和鼓励全体员工参与公司经营管理的积极性，汇集全 体员工的智慧与经验，改善公司的经营管理，提高工作效率、降低经营成本、推动公司事业 的更快发展，特制定本制度。 5.6.18.2 评奖范围 : 以下范围的意见或建议一经公司采纳，可参与评奖： 5.6.18.2.1 经营管理思路和方法的改进； 5.6.18.2.2 各种业务流程的改进； 5.6.18.2.3 新产品开发、营销、市场开拓、服务举措的建议； 5.6.18.2.4 原辅材料节约、降低成本和费用； 5.6.18.2.5 公司急需解决的重大难题的解决方案； 第 6 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.18.2.6 其他任何有利于本公司的改进建议。 5.6.18.3 评委 5.6.18.3.1 公司总部设立合理化建议评议委员会。该委员会由总裁任主席，委员 由各中心总经理/副总经理及相关职能部门代表组成。 5.6.18.3.2 委员会中设立合理化建议提案审核小组，小组由委员会指定人员组成。 各分部（子公司）参照总部的评议委员会机构设置成立审核小组，此小组负责对员工合理化 建议的征集、登记、整理、评审、传递、存档等工作。 5.6.18.4 管理程序 5.6.18.4.1 评议委员会颁布实施员工建议评议的工作流程，并进行必要的培训。 5.6.18.4.2 员工均有权对公司经营管理运作情况提出建议，建议应使用公司的 《合理化建议提案表》填写。 5.6.18.4.3 员工的建议可以直接或以电子邮件、信件、电话、传真等形式送到审核 小组，审核小组应有专人及时记录和定期接收。 5.6.18.4.4 评议委员会可公布公司经营管理中的难题，征集员工建议。 5.6.18.4.5 审核小组工作人员收到建议后应进行登记、编号，同一内容以先提者 为准。 5.6.18.4.6 分部员工的建议经分部（子公司）审核小组初审通过后，方可汇报至 总部审核小组，总部员工的建议可直接送至总部审核小组。 5.6.18.4.7 员工建议经初步分类整理后送至有关部门审核。 A．不予以受理的提案，应及时由审核小组负责人签注理由并通知建议人。 B．被采纳的提案，应及时交由有关部门实施，除通知建议人外，还应对实施效果进 行跟踪和检查。 C．被保留的提案，须将保留理由通知建议人（保留期限为三个月，经委员会同意的 可适当延长）。 5.6.18.4.8 经初审认为可以采纳并实施的建议，由审核小组以书面形式注明建议 人姓名、提案内容及该提案实施后可能给公司带来的利益等内容，一并上报总部评议委员会。 总部评议委员会对提案进行复审、划分等级、提报提案执行部门后，报总裁审批。 提案依其重要性分为三级： A 级：重要（重大）的提案，以创新性提案为主； B 级：较重要（较重大）的提案，以改良性提案为主； C 级：一般性提案； 5.6.18.4.9 各级审核小组对提案的执行情况进行调查、追踪，协调解决存在的问 题。各实施部门应认真执行，每月填报实施成果报告，报上级主管核定后，转交审核小组。 审核小组审核后报总部评议委员会评议。 5.6.18.4.10 评议委员会对提案执行情况进行总结、效果评估、效益测算后，由审 核小组将相关资料归档保存。 5.6.18.4.11 评议委员会根据实施结果拟订奖励方案，报总裁核准后以发文形式 通报表彰，并在公司公告栏及国美报上公布。 5.6.18.4.12 提案改进结果所导致的专利、专有技术和成果，其知识产权归公司所 有。 第 7 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.18.5 奖励:公司鼓励员工提出合理化建议，公司采取积分形式，根据积分每半 年度予以奖励，本积分可扣减员工处罚（直接除名的除外）。 5.6.18.5.1.送达总部的建议，总部都将以感谢函形式向提议人致谢。 5.6.18.5.2.对在工作中实施并取得相应效果的建议，公司将视具体情况给予积分 奖励： A 级提案：10 分 B 级提案：5 分 5.6.18.5.3 奖项设置： C 级提案：2 分 A.半年度考核期积满 20 分或超过 20 分的员工，授予“金点子”奖，并晋升一级工 资； B.半年度考核期积满 10 分不足 20 分的员工，授予“银点子”奖； C.半年度考核期积分不满 10 分的员工，授予“特别智慧”奖。 5.6.18.6 奖金奖励：对建议实施后为公司降低成本或提高效益的，由评议委员会根 据实施结果按比例计发奖金： 5.6.18.6.1 年节约或创造价值 100 万元以上，或对公司发展有重大推进的，可给 予 10000-50000 元奖励。 5.6.18.6.2 年节约或创造价值 50 万元以上至 100 万元以下，或对公司发展有较为 重大影响的，可给予 5000～10000 元奖励。 5.6.18.6.3 年节约或创造价值 10 万元以上至 50 万元以下的，可给予 1000～5000 元奖励。 5.6.18.6.4.年节约或创造价值 10 万元以下的，可给予 1000 元以下奖励。 5.6.18.7 提案改进成果注册了公司所有的专利或专有技术，可给建议人一次性特别 奖金。 5.6.18.8 保留或不采用的提议如后续得到采纳，仍可按本制度给予建议人奖励。 5.6.18.9 联名建议的奖励分配由审核小组提出分配方案。 5.6.18.10 中心总经理或其他高级管理层人员的合理化建议及其奖励由公司董事会 参照本条例执行。 5.6.18.11 奖金在公司成本费用中列支，不计入工资总额。 5.6.18.12 提案内容如涉及国家专利法的，其权益属本公司所有。 6.工作流程：无 7.注意事项 公司全体员工均有责任提出对奖惩制度的意见和建议。 8.附件 8.1《奖惩额度表》 8.2《员工过失理由书》 8.3《员工工作表现指导书》 8.4《表彰通知书》 第 8 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究
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公司KPI指标考核
绩效管理－ KPI 指标考核 您将了解如下内容 我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－ KPI 指标评价 KPI 指标分解 员工 KPI 体系建设 考评结果与薪酬重组 前期组织中的考评问题罗列 企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。 绩效考评是什么 绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的 应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中 的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。 绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就 目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程， 以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。 为什么要进行绩效考评 解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 奖励与惩罚 晋升与降职 调薪政策 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 谁适合做什么工作 员工职业路线 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 企业核心凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 绩效考评的内容 工作业绩 能 岗位能力 绩 绩效考评四要素 德 8 效益评价 勤 工作态度 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 绩效考核的条件 计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系 绩效考核的作用 • 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。 业绩考核结果运用 组织发展 的依据 拟定员工 发展计划 专案验证 人事训练 薪资管理 绩效结果管理 任用管理 晋升管理 关键业绩指标－ KPI 概念： KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部工 作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理 指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在 着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工身上 " 二 八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执 行 4 、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中 关键业绩指标－ KPI 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念 来思考问题； 2 、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的 变动； 3 、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ； 4 、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5 、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 企业目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 企业目标分解形成的 KPI KPI 的抽取与分解 ： （图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级 KPI 内容如下图示： 业务重点 企业级 KPI 技术创新 市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备 信息 化建设 与市场战略 一致性 市场份额 销售任务 完成 资产利 润实现 投诉响应 员工素质 集成性 要求 核心技术 销售网络 有效性 销售增长 实现 净利润 增长 及时性 内部员工 满意度 信息提供 及时性 产品策划 有效性 品牌推广 发展要求 销售毛利 率要求 服务 质量 人力资源 系统流程规 范管理质量 内部客户 满意度 企业目标分解形成的 KPI （图二） 确定部门和人员配备 KPI 分解（举例） 企业 KPI 技术创新 市场领先 人员配备 信息化建设 部门 KPI 新产品开发 市场份额、 品牌推广 内部资源管理 信息化要求 产品开发 适销率 市场拓展目标 达率成率 项目工作成果 满意度 ( 品牌企划、推 广活动 ) 部门员工流失率、 人员编制控制率 信息化建设程度、 信息标准化维护和 及时性完善、 系统和网络故障次数 员工 KPI 员工个人业绩评价指标体系 （一）业绩考核对象的确定 ： 业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经 理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ① 效益类指标： 1 ）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用 率、销售毛利率、应收账款呆死账率； 2 ）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、 部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉） 岗位说明书（举例） 职位说明书 制定日期： 岗位名称 营销总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级人数 营销中心 岗位编制 1 岗位级别 职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建 议； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产 或停产指令； ◆制定加盟 / 联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的 有效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析 市场及行业竞争对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 ◆年度销售计划达标率 ◆销售回款达标率 ◆销售费用预算使用率 ◆销售毛利率 ◆应收账款呆死账率 ◆本部门被投诉次数（客户 满意度） ◆客户投诉解决速度 ◆促销活动效果率 ◆部门目标达成率 ◆销售增长率 ◆市场拓展目标达成率 ◆产品库存率 ◆企业文化建设任务达标率 ◆部门员工流失率 ◆部门全勤率 ◆提交销售经营类分析报告 误期率（含绩效考核报告） 考核目标与岗位职责的区别（举例） 职 能 财务人员 职责 考核目标（即目标值） 融资及财务预算管理 财务费用减少 10% 准备报告 每月 5 日提交月财务报告 预算 对超过 ±5% 的所有费用变化，进行调 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完毕并开成 订货 采购主管 保证准时发货 查研究并提出报告 订单 5 天以内订货 98% 按发货日期发货 绩效责任书－表头 绩效责任书 责任年度： 编制日期： 考核主管姓名 责任人姓名 岗位名称 营销总监 岗位名称 总经理 所属部门 营销中心 所属部门 总经理办公会 基本及福利工资比例 40% 岗位工资比例 20% 效益工资比例 40% 全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 序号 指标名称 （公式表达） 目标值 考核 权重 考核期 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） N次/ 月 40% 月度 2 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 100% 50% 月度 1 部门预算费用使用率 N次/ 月 40% 月度 85% 50% 月度 1 岗位 责任类 绩效 评核类 2 销售回款达成率 奖惩说明 。。。 。。。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举 例） ① 效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工 越级投诉） 考评结果与薪酬重组 薪酬结构主要构成 固定薪酬部分 基本工资＋福利 浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖金） 绩效薪酬＋奖金 岗位业绩工资 效益评价工资 薪酬结构策略介绍 供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式 基于战略的绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效实施 与监控 企业策略目标 部门业务重点与 KPI 绩效评估 绩效计划 岗位业绩重点与 KPI 绩效反馈 内部考评流程组织 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表
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KPI联系图
目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 * 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一 总 部 职 能 部 门 业 务 部 门 直 接 业 务 支 持 （ 管 理 中 心 ） 新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色 职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一 在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识 支持服务 主要的绩效决定因素 高科技行业 * 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 高科技行业 * 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业内部员工双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程指标 责任部门指标 责任个人指标 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程指标 责任部门指标 责任个人指标 高科技行业 * 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略面 企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面 建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 组织文化面 确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面 信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化 高科技行业 * 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的 我们的股东 如何看待我 们？ 客户 我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 内部运营 ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 高科技行业 * 从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广 1. 企业战略 从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手 从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 2. 不同领域的关键成 功要素 通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况 确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标 利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 3. 衡量标准和目标 值 基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步 通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理 4. 实施 收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力 平衡记分卡体系的实施 高科技行业 * 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 平衡计分卡 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及 股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内 部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 ( 如新设 备和新产品研发 ) ，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴： 1) 员工的能力 ； 2) 信息系统的能力； 3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价 值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进 入新的市场，提高股东收益 高科技行业 * 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习 与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 后向指标 结 果 导 向 ( + ) ( + ) ( + ) 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 示例 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 ( + ) ( + ) (+) 正面影响 高科技行业 * 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标， 确保各组织之间的目标协调一致 由上而下的绩效目标建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表現等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率 ) 先行指标完成率 ( 如 :运行、营销、 成本等指标 ) 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等） 部门经理 小组 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 分管副总／子 公司负责人 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 高科技行业 * 绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公 司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 绩效管理体系整体设计原则 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的 重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩 效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明 确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系， 使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 高科技行业 * 并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企 业的策略目标起着至关重要的作用 关键绩效指标的特点 关键绩效指标中的 SMART （精明）原则 有因果关系 Specific 具体描述 有长期和短期的 Measurable 可以衡量的 有数量型和质量型 Achievable 可以通过努力实现的 有结果性的和行为性的 Result oriented 结果导向性的 有团队的和个人的 Timed 有时间性的 全方位透明的 高科技行业 * 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 * 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体 系设计和绩效管理流程 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 • 公司战略目标制定 / 调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整 • • • • 流程输出 • 绩效考核体系 / 调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计 / 调整 • 组织绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果 • 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果 流程负责人 • 战略规划 • 人力资源部 • 人力资源部 流程设计出发点 • 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性 • 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 • 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩 • 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 • 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩 流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 • 绩效考核管理体系 • 计划与预算 高科技行业 * 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进 行年度调整，从而反映业务发展的需要 总裁 时间 开始 1 2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析 授权战略规划人员 12 月 1 日 否 体系调整 * 3 是 4 成立绩效考核委员会 结束 被考核部门 绩效考核委员会 战略规划 5 项目启动会 ** ，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计 / 调整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见 A 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系 能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 3 － 4 年为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费 用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会 ** ：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门 / 子 公司进行的配合并 高科技行业 * 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等） 进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续） 时间 董事会 总裁 战略规划 绩效考核委员会 ** 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 被考核部门 人员绩效管理 人力资源部 A 1 0 制定绩效考核实施办 法细则 1 1形成绩效考核体系草 案 1 4 审阅并讨论绩效 考核体系 讨论通过 1 3 召开董事会讨论 否 是 结束 1 2 提交总裁 1 5 修改 1 6形成正式文件交由总 裁签署下发 1 8 解散绩效考核项 目委员会 1 7接受绩效考核体 系规定和要求 2 0 1 9 对绩效考核体系的执 行提供指导意见并及 时获取反馈意见 2 1 组织绩效考核管 理流程 人员绩效考核管 理流程 高科技行业 * 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 用组织绩效管理流程考核部门绩效 时间 总裁 人力资源部 各部门 财务部 开始 绩效考核体系设 计 / 调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估 每个月底及 年底 3 向各组织单元通报 考核结果 4 由人力资源部完成 5 考核结果与部门人员 培训挂钩 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定改善行动 高科技行业 * 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现 人力资源部 时间 总裁 副总 / 分公司经理 开始 2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 绩效考核体系设 计 / 调整流程 5 审核记录绩效考核 结果 6 把员工绩效考核结 果通知各个员工 各部门经理 / 总监 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 7 与副总 / 分公司经 理讨论其绩效 财务部 1 提供财务数据 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 8 与部门总监 / 经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 每月底 及年底 11 月度奖金及年终奖 金评定 13 个人绩效考核结果存 档 , 备晋升降级淘汰 以及培训计划参考 12 发放绩效奖金 结束 高科技行业 * 战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系 ; 人力资源部负责汇总 员工绩效与职能改善结果评估 , 并提出相应人力资源管理措施之建 议， 而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通 裁决长期及整体目标与高层行动方案 董事会 裁决绩效奖金预算 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件 总裁 着重策略性议题与内部营运绩效的连接 对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效 审核对绩效管理体系和指标体系的调整 战略规划 部 / 绩效考 核委员会 组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识 定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效 目标值的公平性与难易程度 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作 人力资源部 负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员 工相应的绩效工资水平 将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度 考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议 财务部 各部门经理／ 总监 作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据 根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金 定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告 评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案 辅导各单位或个人达成绩效 高科技行业 * 行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合 总裁是绩效管理体系的源动力和带头人 各部门负责人是主角 计划财务体系是主要数据供应商 人力资源部是变革管理者 提供资源 提供培训 分析技能差距 控制评估进程 薪资与 KPI 挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划 推动绩效管理体系在各个 职能、业务部门的推广 决策制定公司总体指标 指导绩效体系的实施，并 给予有关部门足够支持 讨论并最终分解绩效指 标 确认绩效合同 监督、指导员工的工作 评估员工工作表现 充分沟通 高科技行业 * 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 * 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 “… 成为国内赢利性最好的 IT 业上市公司” 1 财务 2 客户 3 内部营运 4 学习与成长 1.1 提高企业盈利水平 2.1 提高市场份额 3.1 提高技术创新水平 4.1 提高整体劳动生产率 1.2 提高资产利用率 2.2 提高经销商满意度 3.2 提高对市场的洞察力，以 市场引导销售 4.2 持续提高员工技能水平 1.3 控制合理的财务结构 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌 形象 2.5 提高市场盈利 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善紫光流程 和制度 3.6 提高职能管理水平 4.3 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业 文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应用 水平 高科技行业 * 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终 实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 高科技行业 * 并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效 指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 高科技行业 * 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 高科技行业 * 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 高科技行业 * 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 核心指标 一般指标 高科技行业 * 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 一般指标 高科技行业 * 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 高科技行业 * 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 高科技行业 * 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 一般指标 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 核心指标 一般指标 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 核心指标 一般指标 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 B 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 会计部、信息化中心 会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息化中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 总裁办 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 高科技行业 * 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 公司 核心指标 一般指标 高科技行业 * 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标 核心指标 一般指标 高科技行业 * 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 * 我们建议紫光绩效管理体系方面的具体实施步骤 1 2 3 经验总结 试点实施 首先，在决策层和管理层 开始全面绩效管理体系的 试运行工作（横向） 在绩效管理体系的试运行 过程中，不断收集被考核 者和考核者的意见和反馈 有针对性的选择销售、职 能部门，推行全面绩效管 理（纵向） 必要是对绩效管理体系进 行必要修订 开展广泛的绩效管理培训， 在公司范围内树立绩效管 理意识 与此同时，业务部门按照 现行业务体系运作，但对 职能部门，将其部门和人 员绩效同公司整体业绩挂 钩，作为过渡型的绩效方 案 全面推广 在充分绩效管理体系试运 行的部门、岗位基础上， 在公司范围全面推行绩效 管理体系，并将其作为决 定人员实际薪资水平和晋 升与否的主要依据 高科技行业 * 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适 当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 部门或业务负责人 无法符合企业价值 观及达成绩效目标 教育培训 奖励与授权 达 成 绩 效 目 标 干预并进行必要调整 否 提供必要指导 部门的管理与领导与企业理念符合程度 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合企业理念 部门或业务负责人 能符合企业价值观 但无法达成绩效目 标 是 高科技行业 * 在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出 以下市场运作经验，作为实施时的参考 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 高科技行业 *
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创维绩效考核方案官方版
创维集团 年度年终奖发放办法 暨 绩效考核方案 1. 范围： 1.1 所有在编的正式员工。 1.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 1.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 1.3.1 辞职或解雇者。 1.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 1.3.3 其他原因中途离职者。 1.3.4 兼职或特约员工。 1.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 2. 术语： 2.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 2.2 自然年 4 月 1 日至次年 3 月 31 日。 2.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 3.2 奖金发放细则 3.2.1 奖金计算公式 3.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 3.2.2 计算公式各参数确定方法 3.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完 成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确 定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。评审委员会需 要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。 3.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是 描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则： 部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 3.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 3.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 3.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 3.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 3.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 3.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里 以年工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工 作时间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在 当年的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则 该参数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 3.3 奖金发放过程中的特殊情况 3.3.1 员工内部异动 3.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 3.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 3.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 3.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 3.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年 终奖；产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年 按照休假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月，假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间 ＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲 因为产假休假休息 106 天，计算时则是 4 个月，实际奖金额为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 3.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公 司财产而作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时 间进行扣奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行 为。例如：乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖 金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零 星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范 畴。 3.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 3.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 4.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸 的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的 一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果 这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力 吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少 的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面 的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为 什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？ 类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得 到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办 ？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要 求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度 马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面 谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识 到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的 方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默 。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核 。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现 。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划 和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效 问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3
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联想绩效考核案例分析
联想集团公司绩效管理体系 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ * – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ * – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 指导思想 部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 方案设计原则 1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4. 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 5. 第三方考核。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 二、部门绩效考核架构 ☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 指标分类 按业务特点指标分为三大类 •经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 事业部系统 事业部 新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部 发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部 成熟业务 台式电脑事业部、 QDI 事业部、笔记 本电脑事业部 产品 * 研发 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. 竞争力 质量 Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 事业部系统 2000 财年考核指导原则： 1. 成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升 为 部门考核指标。 2. 发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。 3. 新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com DTB 、 NTB ： 成熟业务指标列表： 一次开箱合格率 **% 3 个月返修率 **% 代理质量满意度 **% 部门 指标类别 今年指标及权重 QDI ： **% 率 **% 产品销量完成率DOA 用户质量满意度 **% 笔记本 % 产品销售额完成率** 电脑事 业部 经营指标 产品贡献利润完成率**% 业务指标 质量指标**% 产品销量完成率**% 台式电 脑事业 经营指标 产品销售额完成率**% 部、QDI 产品贡献利润完成率**% 事业部 业务指标 质量指标**% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 发展中业务指标列表： 部门 指标类别 今年指标及权重 产品销量完成率**% 服务器网络 经营指标 产品销售额完成率**% 事业部 产品贡献利润完成率**% 核心产品销量完成率**% 外部设备事 经营指标 产品销售额完成率**% 业部 产品贡献利润完成率**% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 评估 项目 * 评估 标准 权 重 业务完 成情况 自述 自评 上级 等级 考评 等级 业务目标达成情况自我评价： 业务目标达成情况主管副总裁 评价： 部门总经理签字： 日期： 主管副总裁签字： 日期： Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 市场链 （中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统） 2000 财年考核指导原则：重视均衡发展 1. 建议市场系统经营指标的比例为： 销量 : 销售额 : 利润 =4:4:2 （在不考核利润指标的情况 下，销量 : 销售额 =4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 供应链 （销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳 厂） 2000 财年考核指导原则： 关注质量、效率方面的核心竞争 力 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 供应链部门指标列表 （ 1 ）： 部门 指标类别 今年指标及权重 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率 **% 销售商务部 业务指标 采购商务部 * 信用管理（逾期率、信贷规模）**% 单套运输费用 **% 满意度指标 代理商满意度 **% 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率 **% 业务指标 采购定单执行速度 **% 满意度指标 客户满意度（包括内外部）**% Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 产品链 （联想研究院、技术发展部、质量管理部） 2000 财年考核指导原则：引入业务进展评估 指标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 : 销售额 : 利润 =2:4:4 ） • 具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 间接增值链 （企划链、人力资源链、财务链、信息链） 1 、 2000 财年考核指导原则：引入业务进展 评估、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体 现公司总体经营业绩。 2 、具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 间接增值链部门指标列表： 指标类别 经营指标 今年指标及权重 公司总体40% 费用率10% 业务指标 业务进展评估30% 满意度指标 客户满意度20% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 内容介绍 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ * – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 个人绩效考核（ Q 值考核） 1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的内容、依据 1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。 2. 考核依据 * – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的类型、时间 1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼 2. 时间 * – 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 – 年度考核——按自然年进行 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的工作流程 时间 工作 参加人 季初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季末 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为 Q 值 人力资源 部 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 制定计划 1. 季度主要工作任务 2. 考核标准 3. 权重 4. 资源支持承诺 5. 参与评价者 6. 计划确认签字 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 执行计划 1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度 计划 / 考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 述职 / 自评 1. 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 2. 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 – 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） – 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 3. 同时草拟下季度工作计划 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 上级评定与绩效面谈 1. 上级评分并写文字说明 2. 绩效面谈 * – 进行沟通，确认事实 – 制定改进计划与措施 – 最终确定所有的考核得分 – 确定下一季度的工作计划 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 排序定级 之 助总（含）以上 1. 原则：定性不排序 2. A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献 或在工作方法方面有极大的推广价值。 3. A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 4. B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超 越。 5. B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目 标。 6. B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工 作目标，但有所欠缺。 7. C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需 立即调岗或降级。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 排序定级 之 处级（含）以下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C 10% * B- B B+ A- A 10% 20% 40% 20% A 级含义：非常杰出——就自身岗位而 言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。 D 级含义：难以胜任——不符合岗位要 求，需立即调岗或辞退。 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 助总以上干部 0.8 D 0.8 C 0.9 处级经理和员工 * 0.9 B- B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 0.97 1. 处经理和员工的 B 级 Q 值为 1 。 2. 助总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 3. 越到两端， Q 值差距越大。 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核结果的反馈与申诉 1. 反馈 – 面谈时确定考核得分 – 考核等级在工资条上打印 – 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 2. 对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源 部提出申诉 3. 处理申诉的原则：确认事实 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核结果的应用 1. 季度考核 – 薪资浮动（ G*P*Q ） – 调岗或辞退（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 2. 年度考核 – 培训与个人发展 – 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 联想考核体系评述 1. 个人绩效考核以目标管理为指导思想 2. 部门绩效考核紧密联系经营目标 3. 紧密联系个人绩效与组织绩效 4. 坚定执行、全面兑现 5. 宣传推广力度强 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com Q&A
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量化KPI绩效考核技术与方法
“ 赢在绩效” 量化 KPI 绩效考核技术与方法 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 2 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 1 、绩效管理的本质与难点 影响绩效的要素分析 内部 原因 外部 原因 人 管理理念、知识 / 技能 / 经验、态度、沟通、合作、 个人利益分歧等 组织 组织分工 / 权限、组织监督、组织流程、组织制度等 环境 企业文化、团队氛围、团队利益分歧、 技术 方法的适用性、技术的针对性、管理技术的变革 / 创新 政策 / 形势 市场 国家政策、经济形势、行业规范等 市场难度、竞争对手、市场地位、企业品牌等 3 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的关键手段 ① 以（ ）为中心而非以（ ② 管理的本质在于（ ③ 强调（ ④ 坚持（ ）为中心； ）而非控制； ）而非强调领导指挥； ）导向，让经营压力层层传递。 4 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的整体策略与思路 绩效管理 经营目标 组织绩效目标 个人绩效目标 关键业绩指标（ KPI ） 绩效控制系统 目 标 对 齐 结 果 导 向 精 简 量 化 过 程 管 理 绩效激励系统 例 外 控 制 绩 效 工 资 绩 效 奖 金 能 上 能 下 职 位 晋 升 轮 岗 培 养 5 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 PDCA 的绩效管理循环系统 公司战略与经营目标 绩效计划－ P 活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理 -D 绩效反馈面谈－ A 活动：主管人员就评估的结果 与员工讨论，提出改善建议。 时间：绩效期结束时 绩效管理循环 绩效评估 -C 活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员工 探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 考核评估结果运用 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 6 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 考核结果如何与激励挂钩？ 激励 绩效奖金 绩效工资 目标 7 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 2 、企业战略与绩效管理 企业战略落地的路径与保障 企业战略 组织机构 基础 分工协作 基础 职位体系 能力素质体系 产生绩效的 行为依据 薪酬管理体系 人尽其才 绩效管理体系 发放薪酬的 依据 产生绩效的 能力依据 基于绩效改进的 培训需求 培训开发体系 8 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的四项基础保障 ① 目标保障 ② 组织保障 ③ 人员保障 ④ 发展保障 9 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理文化的建立 力 压 驱 动 力 绩效面谈 / 辅导 力 持 支 激励 目标 牵 引 力 绩效 考核 10 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理中常见的困惑？ ① 什么样的绩效模式最合适，什么样的考核方法最有效？ ② 如何让考核更精准有效的落实到各个岗位？ ③ 管理中的问题如何通过考核解决？ ④ 如何通过考核建立积极的团队文化？ 11 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 常见的绩效管理方法与工具 3600 KSF KPI BSC OKR 12 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 13 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 1 、平衡计分卡（ BSC ）在绩效管理中的应用 现在 财务角度 • • • 客户角度 外 部 • • • • 提升客户满意度 提升市场份额 提升用户数量 提升平均用户收 益 • • 提升投资回报率 提高利润率 扩大可支配现金流 量 提高盈利水平 缩小资金周转天数 公司战略 / 经营目标 公司愿景 公司使命 运营与流程角度 • • • • • 提高销售达成能力 提升生产达成能力 提升产品品质 提升招聘效果 做好安全运营 内 部 学习成长角度 • • • • 提高新业务服务收 入 提高内部员工满意 度 提升部门协作满意 度 提高员工素质 未来 Page 14 14 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 平衡计分卡图、卡、表的应用 1 绘制公司战略地图 • 收集公司战略与经 营资料 • 公司战略分析，设 定战略目标 • 描绘公司战略实现 路径 • 描述公司经营管理 实现路径 2 3 战略地图转化 为平衡计分卡 制定战略行动 计划表 • 确定平衡计分卡各 维度的战略目标与 主题 • 确定战略目标与主 题的核心衡量指标 • 明确相关的支持计 划 • 汇总现有的各项行 动计划 • 分析各种行动计划 与战略目标的关系 • 根据预算修正或调 整相关的行动计划 • 将行动计划纳入各 级平衡计分卡 Page 15 15 ×× 部门 岗位 年度重点工作计划表 第一部分： KPI 项目达标 序号 1 2 … KPI 项目 … 工作任务 任务目标 任务评价标准 计划完成时间 任务完成情况 好 中 差 任务评价标准 计划完成时间 第二部分：基础项目提升 序号 1 2 … 计划 / 日期： CPI 项目 … 工作任务 任务目标 任务完成情况 好 中 差 审核 / 日期： 批准 / 日期： 16 ×× 部门 序号 KPI/CPI 项目 1 2 3 4 5 6 计划 / 日期： 岗位 月份重点工作计划表 工作任务 任务目标 任务评价标准 任务完成情况 好 中 差 批准 / 日期： 17 公司战略地图梳理表 愿景 使命 财务维度 客户维度 内部运营维 度 学习成长维 度 18 组织关键绩效绩指标的梳理表 公司目标 维度 关键结果 / 任务 关键业绩指标 责任部门 / 岗 位 财务 客户 内部运营 学习与成长 19 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 平衡计分卡在战略目标分解中应用的要点 ① 正确界定（ ）是平衡计分卡的前提； ② 厘清目标实现的（ ）路径； ③ 清晰目标的层级，避免交叉、重复、遗漏； ④ 立足（ ） ，用合理的维度正确反映绩效真相。 Page 20 20 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 2 、基于平衡的 KPI 提取方法 贡献路径图法是指通过各岗位对企业经营目标贡献路径的描 述，实现企业战略自上而下的分解，明确各岗位的关键绩效指标的 方法。这种方法有利于各层面员工了解个人与部门、公司绩效指标 之间的逻辑关系，适合把跨部门或跨岗位的绩效指标分解到各相关 部门或相岗位。 明确公司对岗位 的核心要求 梳理出岗位 的关键职责 分解成具体 的岗位贡献 形成并整理 出岗位 KPI • 基于战略或业 • 保证达成核心 • 关键职责的具 • 衡量关键贡献 务需求的总结 要求的关键职 体贡献行为表 表现的量化指 性要求 责 现 标 Page 21 21 根据岗位职责提炼指标 岗位核心目标 关键职责 岗位贡献 （主要结果 / 任务） KPI 22 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 3 、 KPI 指标定义、量化的方法 KPI 指标的正确定义 ① 明确标准 ② 界定范围 ③ 分清责任 ④ 目标牵引 公式说明 文字描述 Page 23 23 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 定性指标量化的方法 ① 用时间量化 ② 用成本量化 ③ 用质量量化 ④ 用效果量化 Page 24 24 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 25 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 1 、公司、部门、个人绩效对齐与平衡 绩效考核过程中的战略末端失效现象 最高管理者的目标 事业部总经理的目标 部门管理者的目标 我们需要 改进公司的绩效 我希望看到我们 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么方法 员工个人的目标 不必担心质量，只管快干 Page 26 26 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 指标责任的逐级分解与承担 组织绩效 个人绩效 企业战略目标 总 经理 企业经营目标与 KPI 部门业务重点与 KPI 岗位职责重点与 KPI 公司 KPI 指标 目 标 体 系 高层管理者绩效 副总经 理 总监 部门 KPI 指标 岗位 KPI 指标 中 / 基层管理者绩 效 基层员工绩效 中层经理 基层主管 基层员工 Page 27 27 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 上下级 KPI 分解的基本逻辑 ① 上下级的 KPI 分解应自（ ）而（ ② 下级 KPI 分解和提炼应以（ ③ 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的（ ）分解； ）为目标； ）条件。 Page 28 28 部门考核指标的分解与传承 公司总体目标 部门领导 KPI 部门中层 KPI 部门员工 KPI 29 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 2 、 KPI 指标值设置的方法 容易忽视的指标值管理 单位：万元 最高值 （努力） 6000 2000 最低值 （门槛） 理想值 理想值 门槛值 门槛值 6 月 8 月 10 月 12 月 小 步 4 月 守 2 月 保 提 升 4000 平均值 （理想） 努力值 努力值 激 进 8000 Page 30 30 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 指标值确定的常用方法 历史数据 法 投资回报 法 尊重规律， 趋势成长 种瓜得瓜， 种豆得豆 KPI 目标值 千里之行， 始于足下 目标推算 法 模仿标杆， 找到差距， 上下沟通， 全面提升 弯道超车 达成共识 标杆基准 法 目标对等 法 绩效差距 法 Page 31 31 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 目标值常用方法的比较 方法 优点 不足 标杆基准法 1 、战略导向强，容易让人信服； 1 、不适用于与标杆差距过大的企业； 2 、简便易行，容易操作； 2 、标杆的数据真实性需严格验证； 3 、目标有较强的精神激励性。 3 、完不成目标容易给人产生借口。 历史数据法 1 、数据容易取得； 2 、符合企业实际情况 目标推算法 1 、自上到下，可以确保总体目 1 、总体目标的设置是个假设的前提； 标的完成； 2 、容易陷入理论化； 2 、有利于厘清公司的整体目标。 3 、推算过程中需要考虑的综合因素较大。 绩效差距法 1 、逻辑性强； 2 、简便易行，容易操作； 3 、目标有较强的精神激励性。 1 、绩效差距具有一定的主观性； 2 、绩效差距衡量的标准需达成共识； 3 、不适用于与绩效差距过大的企业。 投资回报法 1 、逻辑性强、数据易取得； 2 、目标明确。 1 、受市场及其他不确定影响较大； 2 、指标与回报周期的影响程度差异较大。 目标对等法 1 、认同感较强，有利于实施； 2 、简便易行，容易操作。 1 、双方存在博弈，容易产生内部的不公平； Page 32 2 、目标存在较大的主观性。 1 、缺乏横向的比较； 2 、指标难度的确定容易产生分歧； 3 、多因一果造成指标分解的难度较大。 32 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 3 、 KPI 评分方法的设置 评分方法导致绩效结果偏差的原因 ① 忽视了评分方法自身的缺陷 ② 对目标值、权重的理解存在偏差 ③ 对评分尺度的把握不准 ④ 对指标完成的情况分析不足 ⑤ 对量化评分方法的惯性思维 Page 33 33 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 评分的常用方法 ① 层差法 ② 比率法 ③ 线性插值法 ④ 减分法 ⑤ 非此即彼法 ⑥ 说明法 Page 34 34 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 35 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 1 、考核推行常见问题的解决 ① 考核出现趋中或趋近效应怎么办？ ② 不考核就不关注都考核就失去重点怎么办？ ③ 如何避免 360 度评估的主观误差？ ④ 如何避免考核出现“轮流坐庄”？ Page 36 36 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 考核结果出现趋中和趋近效应的原因分析 ① 领导对下属的工作掌握不够，只能模糊评估； ② 担心影响个人或部门利益； ③ 不愿意得罪下属； ④ 定性指标评价时领导的个人风格与习惯。 解决对策 ① 塑造客观、公正、认真、负责的绩效文化； ② 定性指标以直接主管评估为主，关联部门评估为辅； ③ 拉大评分等级之间的级差，减少评分趋中现象； ④ 设计针对性的评估方法，减少趋中和趋近效应。 Page 37 37 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 绩效管理的驱动要素分析 结果 KPI 过程 CPI Key Performance Indicator 关 键 绩 效 指 标 Common Performance Indicator 基 础 绩 效 指 标 Page 38 38 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 主基二元考核法 奖励 主要业绩指 标（ KPI ） 优秀线 不奖不 罚区 基础业绩指标 （ CPI ） 基础指标要求不断 进 步 ，不能垫底。 基本要求线 处罚 Page 39 39 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 360 度评估中主观误差的分析 ① 利益冲突：担心考核评估过严，影响部门关系和员工积极性；或 者有意识的故意压分，实施报复。 ② 考核尺度把握不均的平衡：个人对目标的理解和要求不一样，同 样的指标，不同的考核者评价宽严尺度不统一。 对策 ① 根据部门与岗位性质进行分组，考核等级不与分数挂钩，而根据 被考核者在小组中的排名确定； ② 用拉差法平衡不同部门的分数，用均差法平衡 360 度评估的误 差。 Page 40 40 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 2 、绩效面谈与辅导的技巧 绩效面谈的本质是解决问题 现象 分析 问题 发现 找出 根源 拟定 对策 实施 计划 Page 41 41 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 绩效问题解决的常用方法 方法 1 ： 5WHY 法 问题分层 展开 针对不同层面 连续追问 问题 层面 1 层面 2 层面 3 Page 42 42 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 方法 2 ：逻辑树分析法 销售增加 利润增长 成本控制 Page 43 43 学习行动 531 计划 单位 / 部门 姓名 学习课程 学习时间 一、我所收获的 5 点 理念类收获 方法类收获 工具类收获 二、我所能运用的 3 点 □理念 □方法 □工具） 2. （□理念 □方法 □工具） 3. （□理念 □方法 □工具） 1. （ 。 。 。 三、我承诺回去立即使用的 1 点 我选的是第（ ）点 步骤 要点 宣言 44 培训改变思路，学习改变命运！ 培训的结束就是行动的开始！ 45
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2020年天猫电商运营绩效考核表
天猫淘宝客服绩效考核表 部门： 姓名： 分数合计： 考核时间段： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 指标定义 1. 严格安装售前流程表引导顾客完成咨询购买内容。 （介绍内容： 5 分，地址确认 5 分，评价提醒： 5 分） 有违规行为一处扣 2 分。 售前 服务 1 工作 业绩 售中 跟进 售后 维护 总分 15 分 2. 对于有特殊要求的客人，应及时与公司沟通，并给与客人 回复，最后进行备注记录。 有违规行为一处扣 2 分。包括但不限于未备注、未回复等。 5分 3. 整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置， 图片等）反馈给店长，并进行备注记录。 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时反馈，造成 损失，视结果扣 2-20 分。 5分 1. 发现问题，提前和客户沟通，防止出现客户投诉等问题。 2. 遇到有问题的单子，根据问题情况，及时跟客人与公司沟通协调， 处理完问题后及时给客人回复，并进行备注记录。 3. 遇到客人不满意，应真诚致歉，保持耐心沟通，如客人的不满无 法快速解决，应及时回复客人并和及时退款 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时处理、反馈， 造成损失，视结果扣 2-20 分。 20 分 1. 及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相 应处理。 未及时处理差评一个扣 2 分，超过一周扣 5 分。 10 分 评分 经理 80% 主管 20% 具体扣分事项 售后 维护 2. 分，多于加？分 淘宝大学问 2 3 4 工作 态度 团队 合作 日常 检查 题回复 把已经购买的客人加入微信，并添加入群。每月加？个，少于扣？ 当月全勤满分，有请假一次扣 1 分；迟到、早退一次扣 旷工扣 20 分一次 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打 分） 员工日常表 现的检查和 考核 5分 每月 10 个问题，超过 10 个，每多回答一个，加一分。 考勤 1 分； 10 分 10 分 1、工作计划和总结。一次没有写扣 5 分并罚款 5分 2、卫生情况。一次不合格扣 2 分，仪容仪表不合格扣 2 分 5分 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣 2 分 4、公司组织活动。一次不参加扣 3 分 1、内部投诉。 在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 5 分。 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣 投诉 5分 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10 分 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣 10 5分 5分 人力资源部 客户反馈 电商部经理 分。 凡本人有一般违纪行为，一次扣 10 分；凡本人有较严重违纪 行为，一次扣 20 分。 违纪 5 加减 举例： 1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣 20 分外，另外罚 100 元。 2、在工作过程中，凡因为个人原 因造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损 人力资源部 公司形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。 3、上班时间做 分项 奖励 10 分。 与工作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外 的工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分 。 举例：待定 电商部经理 特殊 贡献 等级评定： 1、为公司系统性节约成本 500 元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为 分。 举例： A：95 分（含）以上优秀 B：85 分（含）—— 95 分（不含）良好 C：75 分（含）—— 85 分（不含）中等 D：60 分（含） --75 分（不含）及格 E：60 分以下不及格 连续 3 个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有 工龄工资的减少一年。 95 分以下的不参与优秀员工评选。 人力资源部 10 绩效工资的核算： 当月绩效考核成绩为 A 的，可获得全额绩效工资； 当月绩效考核成绩为 BCDE 的，根据实际绩效考核的得分核 算绩效工资，计算公式为：
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阿里巴巴绩效体系 实事虚干—绩效管理的境界
01：实事虚干—绩效管理的境界 08：不同阶段，如何打造不同的组织能力 02：绩效管理体系的设计与落地 09：个人职业发展规划 03：情境辅导—你的员工在哪个发展阶段 10：如何成长为一个顶级的HRBP 04：如何辅导“挑战权威型”业务骨干 11：老员工跟不上组织发展怎么办 05：阿里巴巴六脉神剑考核解读（上） 12：经济寒冬期，如何养兵蓄锐 06：阿里巴巴六脉神剑考核解读（中） 13：组织发展的核心理念 07：阿里巴巴六脉神剑考核解读（下） 实事虚干——绩效管理的境界 绩效管理的味道：实事虚干 绩效管理这个东西，我们先来闻一闻，绩效管理有什么味道，是香的还是甜的，还是酸的还是辣的。我把绩效管理我认为比较重要的思 想、价值观我都写出来，供大家参考。首先来看全球的名言，我们看来看四句话。 What gets dreamed，gets realized。 种瓜得瓜，种豆得豆。 What gets measured，gets done。 所测即所得。 What gets feedback，gets improved。给反馈才能进步。 What gets rewarded，gets repeated。被奖励才能重复。 首先第一句话是，你做什么样的梦想，你就会得到什么样的结果，这个叫种瓜得瓜，种豆得豆，所以你要种了一个西瓜，你千万不要想， 我能收获一个芝麻是不可能的第二句名言叫做，你去考核什么，衡量什么东西就会被员工所执行。第三句话，你对员工反馈什么，这个 部分反馈的部分就会得到提升。第四个你奖励什么，这个行为就会持续的被做。这是整个绩效我认为非常经典的几个核心的话。 4 绩效管理的味道：实事虚干 1. 为过程鼓掌，为结果付酬。 2. 今天最好的表现是明天最低的要求。 3. 对得起好的人，对不起不好的人。 4. 不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜。 5. 绩效管理是为了培养和发展员工，而不仅仅是为了考核结果。 6. 绩效管理是公司与员工的共同契约，可以双赢，也可能双输。 7. 绩效管理是点燃员工底层动力的燃料。 8. 制度保障+资源分配+游戏规则。 5 绩效管理的味道：实事虚干 • 我们再去理解一下一些中国企业关于绩效的一些文化和味道。第一个，为过程鼓掌为结果付费，什么意思？绩效管理当中什么是最重要的？结果，中间很辛 苦，我可以说你辛苦了，但是我会给你付报酬吗？不会。 • 那么绩效管理的下一句是，今天最好的表现是明天最低的要求，这句话是阿里的经典名言。 这句话的背后是让你的绩效一天比一天做得好。 • 第三，对得起好的人，对不起不好的人，绩效奖励时应该什么公平。你应该把好的人重重地奖励，不好的人不应该奖励。 • 接下来是华为的名言叫，不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜。雷锋不能让他吃亏，因为华为以奋斗者为本，他们的奋斗者跟不奋斗的人，可能一年有某些部门可 能奖金会差十倍。如果你的员工，你两个业务部门的老大，年底的时候一个人拿的是另外一个人的十倍，够刺激吗？你拿50万，那人拿500万，刺激吗？刺 激的结果是明年我也变成下一个奋斗者。 • 下面这句话非常重要，绩效管理不仅仅是为了考评，最重要的是为了发展和培养员工。 • 绩效管理是员工和公司的共同契约，可以双赢，也可以双输。我给你做一个绩效目标，完成了咱俩就双赢，输了公司和员工双输。 • 绩效管理是点燃员工底层动力的燃料。千万不要公司想怎样，公司想怎样，如果你没有把员工开关点开，没有把动力点燃的时候，员工不飞起来，公司能飞 吗？飞不起来，因为公司由员工组成。 • 绩效管理是制度保障，是资源的再分配，也是一个公司的游戏规则，我们打游戏，王者荣耀是不是需要游戏规则的？当你公司来上班需不需要游戏规则？当 然是需要这个就是我们整个绩效管理的一个味道。 6 老板决定什么是正确的方向，绩效管理 保障 我们走在正确的方向上 这句话是很经典的一句话，老板决定什么是正确的方向，战略就是正确的方向，绩效管理是保障我们整个公司走在正确的路上。老板说这 条路是正确的，如果没有绩效保障的话，会走偏。所以绩效管理最大的作用是保障我们走在公司制定的战略的正确的路上，这是绩效保障 最重要的一个作用。 7 企业成功=文化X战略X组织能力 想到一块： 企业文化、氛围、价值观 员工思维 组织能力 长到一块： 选对人、用对人 做到一块： 员工能力 员工管理 绩效管理，薪酬福利 发展人、评估人 8 企业成功=文化X战略X组织能力 企业要跟员工真正达成双赢，是需要我们想在一起，就是企业的文化价值观和氛围，公司创造这个氛围是每个员工喜欢的。 第二个是要长到一起，我们要不断把味道一样的人招进来，还要把人用好，还要把人发展好，评估好，这就是长到一起了。 那么公司跟员工之间怎么能做在一 起，就是通过绩效的纽带连在了一起。所以只有通过文化，通过治理结构，通过我们的人员梯队建设，公司和员工才能够真正走在一起，否则它是两条平行线， 公司要什么员工说不是我要的，员工要的，公司不关注，两个永远没有办法拧成一股绳往前走，而每一个绩效的背后，真正有个好绩效的核心原因是员工愿意 干这个事情。第2，员工具备干这个事情的能力。 第三，公司的所有的制度是能够激励到我的。所以这张图诠释的是公司跟员工之间怎样真正的走在一起，你是需要想到一起，思想上是需要长在一起，需要能 做到一起，所以绩效管理就承担了这部分的作用。 选对人、用对人、发展人、评估人，这就是人才培养体系。我们上面这部分，就是刚刚讲的企业文化。所以我们做管理的，做老板，都是要考虑。这hr课真的 不是给hr开的，给老板开的，老板要想这些东西怎么捏在一起，我员工的心才能够跟我聚在一起，管理最难的地方是心在一起。得人心者得天下，怎么得人心， 要这么全给它揉在一起，想在一起，长在一起，做到一起。这个是很重要的，所以绩效承担的是这部分的作用。 9 绩效管理的作用 企业的需要：组织目标达成、过程中监控各个环节 绩效保证的是公司战略是使命愿景驱动，战略是保证我们走在正确的路上，绩效是保 障我们走在正确的路上。刚才那句话是战略文化愿景使命是让我们选择了一条正确的 路。组织绩效管理是保障我们走在正确的路上。 管理者的需要：目标分解与传递、与员工达成共识 目标怎么分解下去，我不做绩效管理，我分不下去，我也没有办法跟员工达成共识。 员工的需要：了解自己的绩效，上级对自己的评价，希望获得认可和成长 绩效的作用是能够让员工和公司紧紧地坐在 员工每个人都渴望知道公司对我的评价，我该怎样反馈，我该怎样获得成长，每个人 一起，能够连接在一起。 都需要的。 10 绩效管理的误区 绩效管理流程 只是绩效管理 中的一环 为达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功 达到目标的管理方法。 绩效 考核 反馈 面谈 绩效管理 一个持续不断的交流过程,由员工和他的直接主管之 间达成的共识来保证完成。 一个循环的过程，不仅强调达成绩效结果，更通过 目标、辅导、评价、反馈，达成结果的过程。 目标 设定 辅导 改进 绩效考核 依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系 统的方法，评定和测量员工工作结果。 11 绩效管理的误区 • 绩效管理有个误区，有没有听过另外一个词叫做绩效考评。为什么阿里是从来不提绩效考评的？我们只说绩效管理，原因是绩效管理和考评之间有巨大的差异。 因为绩效管理，首先要跟员工达成共识。第二跟员工不断地去交流和辅导，最后他是通过追踪整个目标，辅导评价反馈以后，其实背后的目的是为了培养和发 展员工，这就是绩效管理的作用。 • 绩效评估的话仅仅是考评最后一个环节，绩效管理大还是绩效考评大？管理范围更大，因为它是一个周而 复始，PDCA的一个过程，考评只是里面的一个环节。 • 绩效管理是整个循环，从目标的设定，然后我对你打分，然后我不断的给你反馈，面谈，不停地跟踪，我 的目的是为了发展。而考核只是最后那个按钮，合格还是不合格，考核的意义大不大？ 节点上是大的，但 整体上是没有意义的，你考核我我不合格了，员工会觉得你这是秋后算账，为什么我不合格？你为什么不 早点告诉我？为什么不早点反馈，为什么早点对我辅导？所以大家一定要明白绩效管理的是为了发展员工， 而绩效考评是为了那个节点，告诉你，你合格还是不合格，优秀还是不优秀。绩效管理不等于绩效考评。 12 绩效管理体系的设计与落地 绩效管理工具的分类 OKR （目标与关键成果法） • 不同战略 Objectives and Key Results • 不同业态 • 不同价值观 PBC（个人业绩承诺） Personal Business Commitment 选择依据 BSC（平衡记分卡） 选择 Balanced Score Card KPI（关键绩效指标） Key Performance Indicator • 不同绩效管理工具 14 绩效管理工具的分类 • 市面上有很多不同的绩效管理的方式。华为用了PBC（个人业绩承诺），谷歌用了OKR，大型业务单一不太变化的公司会用平衡记分卡。阿里目标导向的公 司会用KPI，绩效管理每家公司是不一样的，一定要选择一套适合的绩效管理的工具，这由由公司不同的战略，不同的业态，还有不同的文化价值观决定的。 举个例子，阿里曾经有一年引进了一个HRVP专门来做平衡积分卡，他是中国平衡积分卡的专家，想在整个集团内部去推行平衡计分卡。 • 但是三个月不到项目就废掉了，因为平衡积分特别适合比较单一的大型的不太变化的业务，我们是天天变，体系没建完都变了，根本就来不及。另外，平衡 积分卡的习得比较困难，我们的管理者可能要学半年才能学会。马总说这不行，这东西弄完，自己就崩溃了。所以不同绩效管理方式选择的背后，还有非常 核心的东西，是老板价值观的选择。 • 举个例子，同样文化大家都在说很重要，为什么只有马总把文化价值观作为50%的考评分数，因为他知道任何事情都要矫枉过正，他心目中文化是排第一的， 所以必须以这种极端的方式。文化必须占到50%的考核，第2他深度相信一个价值观好的人业绩一定是好的，他不认为考核价值观会阻碍业绩的发展，这是他 内心的价值观选择。比如华为也很重视文化，但它所有的考核都是沿着大项目的业务考核，说明任总背后还是业务第一的。华为价值观也会落地，但并不计 入考核分数，他用一个管理委员会的方式去解决这个问题。 大家都知道腾讯以产品线为考核的，说明马化腾背后的核心就是产品第一。所以你们知道不同的 价值观选择的背后，核心有两条，一条是我们不同的业务要用不同的考核方式，第二，是由我的价值观决定的。 • OKR在美国硅谷非常流行，为什么中国能够用OKR的特别少，因为谷歌的员工都是精英，都是自我驱动的，中国大部分的员工没有到这个程度的。如果变成 OKR啥也不考核，打卡也不弄，肯定是不行。像PBC的是个人业绩承诺，一定适用于大客户业务的，所以整个项目负责人就要承担整个业务，像华为这样的 一个case500亿800亿的特别适合。所以绩效系统都是不同的业务和不同的价值观决定。 15 绩效管理体系的建立程序 1.公司共同目标 公司战略 商业运营的衡量标准 2.部门特定目标 3.上司为下属制定目标 3.员工为自己制定目标 和衡量标准 和衡量标准 Top-Down 4.上司与员工达成共识 绩效目标 组织绩效 部门绩效的衡量标准 个人绩效 Bottom-Up 目标和衡量标准一致 7.复盘公司的绩效情况 追踪改进 5.追踪进度、月度回顾 2-7-1 6.季度/年度考核 考核 应用 组织和个人 矩阵管理 人才盘点（晋升淘汰） 绩效考核 激励（奖金，期权…） 16 绩效管理体系的建立程序 • 建立自己的绩效的管理体系，首先公司应该有个共同的目标，大家知道的公司战略到绩效，公司的愿景、使命导出了战略以后，战略就落地到公司的商业计 划书。所以第一个部分，就是目标的设置。目标设置完了，应该落到各个部门，部门下去后落到每个员工，这个时候特别重要，有两个维度，一个维度是老 板为下属制定目标，第二不要忘记员工为自己制定目标。 • 我们刚才说了文化的引擎是双向的，如果你只是一个目标给了员工，员工没有自发的想要一个目标的时候，你们俩是串不到一起去的，这个目标是你的不是 我的，所以在这个地方一旦是变成个人的目标的时候特别重要，是需要经过这么两个过程的，自上而下，自下而上的融合，最后要达成一个共识。达成共识 是特别重要的第四步，否则绩效是根本落不下去的，老板的目标没有员工发自内心的认同是落不下去的。 • 那么到了这一步以后，追踪体系是非常重要，我把最重要的步骤全标黄了。 • 最终体系就是我们在目标执行落地的时候，我要每天、每周、每个月、分别用到什么机制去最终，这就是业务老大要干的事儿。追踪，改进和辅导，很重要。 那么最后通过辅导追踪以后，季度或者半年度的考评就出来了。hr在哪里？在这个目标落地的过程当中，hr的作用是什么？就是跟业务老大一起来追踪，一 个追踪业务一个追踪人，就一起来配合。最后考核完了以后，我们会得出分流2-7-1人才盘点，有的人会晋升，有的人会淘汰，有的人会转岗，有的人会调离， 那么同样跟个人最相关的信息部分，奖金、晋升、未来全都出来了。所以为什么说绩效管理是每个员工底层的引擎，因为你不点燃到这一层，不跟员工的个 人利益息息相关挂钩，没有用，你的引擎是点不起来的。 • 这个做完之后，要去复盘整个公司的全年度绩效考评，而且用矩阵的方式去复盘，因为那么多部门要正态分布，正态分布完了之后，再回到整个公司年初的 目标去对照，这是一个完整的循环。 17 绩效管理流程图 绩效 考核 反馈 面谈 目标 设定 辅导 改进 在我们各个业务部门落地的时候，我们就把它画成了一个流程图，就是这四个流程图。先设立目标、考评考核，然后反馈、提升。 18 目标设定——从组织到个人 组织绩效和个人绩效 从愿景使命到战略 意义和方向 第一个目标设置，从愿景使命价值观 设立到战略，战略涉及到整个公司的 寻找关键因子 关键对策 Business Plan 盈利目标，营运目标再层层落到部门， 再落到个人，尤其要注意落到个人的 时候，一定要双向达成共识，否则是 落不下去的。那么在落地的时候一定 团队构建 KPI设定 任务分解 组织和资源保障 要有组织保障，组织保障就是业务老 板和hr这套体系都要跟上，否则你就 落不了这套制度。 19 绩效考核 绩效 考核 反馈 面谈 考核不是秋后算账，目的是辅导和发展员工。 目标 设定 辅导 改进 20 反馈面谈 为什么要面谈 绩效 考核 反馈 面谈 反馈是被证明最有效的提高绩效的方法 两种反馈阶段 日常反馈；正式Review 目标 设定 辅导 改进 三种反馈类型 正面反馈；负面反馈；建设性反馈 21 面谈的基本原则 1. 立场要坚定，今天的最好表现是明天的最低要求 2. 你是绩效管理的Owner 3. 丑话当先，永远No Surprise！！！ 4. 不要轻易被不重要的事情所左右 5. 公正、真诚、善意 22 反馈面谈 绩效面谈是实的的事要虚干。绩效里虚的就是两个部分，一个部分是绩效管理背后的意义，第二个部分是绩效面谈，就是怎么去跟踪辅导这些员工，这个不做 就一点都做不好。如果只是打分有什么意义呢？每一次绩效面谈都是最重要的辅导员工的机会，因为实践证明，反馈才是提效的方式，没有反馈是不会进步的。 第二，反馈分两个阶段，一个阶段的平常工作日常给他反馈，还有是我们一个月或者一个季度正式的反馈了。 第三，反馈包括三种，正向的反馈，负面的反馈，建设性反馈会吗？我观察到你有个问题，这个问题未来可能会比较重要，所以我给你三点建议，这叫建设性 反馈。 绩效面谈是有些基本性原则，第一个老板在谈绩效的时候一定要立场坚定。 今天最好的表现是明天最低的要求，是不变的一个立场。第二，绩效管理，你是最 终的主导，很重要。第三，丑话当先，永远不要有意外。最怕的绩效管理是什么？员工在进来跟你讲话之前，他觉得自己是朵花，老板今天找我，肯定有好事 儿，要晋升我给我加工资？当进去的时候发现，老板说你表现不好，你可能要被调离或者降级，或者甚至要走人，这个时候员工会掀桌子就走了。因为他觉得 特别意外。因为你没有提前告诉他说你哪里做的不好，你没有之前就给他一种负面的反馈和建设性意见，告诉他这里出问题了，要赶快改进。 绩效管理很重要的基本原则是不要轻易被不重要的事情所左右，你跟一个员工谈，这个员工是管理者的时候，我们看管理者三个维度，带团队的能力，管业务 的能力，自身价值观。跟他谈什么，肯定要挑出，对他来说最重要的。比如说A管理者，他最大的问题可能是业务管理能力不行，我跟他重点反馈，B管理者什 么能力都很OK，就是心胸不够宽广，所以可能是价值观的辅导。这就是辅导的重心，所以不要轻易被不重要的事情所左右。 23 反馈面谈 • 比如说进来一查考勤，员工迟到了一次，后面再也没迟到过，然后你就拍着桌子说你为什么迟到？然后通篇 都在跟他扯迟到的事情，这就是非常忌讳的事，因为你跟他复盘的时候，你是盲人摸象，你并没有抓到他的 整个情况，然后把重要级给排出来。所以在谈绩效原则的时候，第一，要的是一张全貌，全部。第二个，你 要跟他谈之前要排优先级。第三，每个你要跟他谈的重心可以记一下，一定要把案例放上去。 没有案例，人 家是不会信服的，一定要把案例放上去，这样有理有据，人家才能够得到反馈和学习。 • 最后最重要的事情，每一个做绩效面谈的人，就是去评估跟员工谈话的管理者，或者hr，最重要的是永远要 本着一个公正、真诚善意的态度。没有公平就没有权威，自己都不真诚不坦诚的时候，别人怎么能够放开心 扉跟你聊，比如说你问他，你为什么迟到？这段时间什么不好？ 员工不会告诉你说我跟我老婆离婚了。你只 有很真诚的时候，他会告诉你老板，我有困难，你能不能帮帮我，所以你要足够的真诚。善意是考评的出发 点不是为了开掉他，也不是为了找小鞋给他穿，出发点是为了你好，是来帮你的。这个点一定要非常正确。 我看到很多员工跟领导之间的冲突，我听他们谈话就知道，老板的出发点就不对，就是为了让员工走人，然 后不停的给他挖坑，员工也不傻，他也感觉到了，这个时候他会反抗，最后就是两个人不欢而散。 24 面谈流程 谈话前 谈话中 谈话后 准备工作：确认谈话基调 • 员工自我总结评价 • 跟踪进度 • 业绩结果：结果、过程 • 管理者评价、辅导 • 在岗辅导 • 工作案例 • 达成共识并确认结果 • 天/周/月 • 问题及改进计划（三好一改进） 25 面谈流程 • 绩效面谈的流程也分谈话前、谈话中、谈话后。这个很简单，谈话前一定要充分准备好。首先跟他确认，第一我这次跟他谈话主要是为了表扬他，还是为了 批评他，绩效的基调。 • 第二，要准备他跟业务相关所有的数据，你要分析这个员工到底是结果不好，还是过程不好，还是方法不对。 • 第三，你要去看他个人价值观和管团队的时候，这些问题全部都给它列下来，但是不要忘记三好一改进，我们去批评一个人的时候，我说你123456全是缺点， 那个人会崩溃了。老板我不改了，我反正是烂泥扶不上墙，我也不想改了。所以你只有告诉他三好一改进的时候，他会有动力，你看我有优点，我就这缺点 我再改改。这是沟通的非常重要的技巧。 • 所以在谈话中的时候，首先要开放的谈，让员工自己去评价自己。第二，我来评价你，但我更多的是以辅导的方式、引导的方式给你很多案例，最后要达成 共识，要确认这个结果。管理者最大的工作在谈话以后，要根据我们达成的共识，去跟踪，在平常工作的过程中辅导，每天干嘛、 每周干嘛，每月干嘛，是 有计划的，那么这样等到下个月再跟他沟通的时候，上个月跟他反馈的问题，他是不是会有改进？因为不断的强调重复的时候他就会去做，你去奖励他的时 候，表扬他的时候，他就会不断的去重复的去干。所以对于管理者来讲，基本上所有的时间都是在谈话以后。 • 你会发现绩效管理10%的时间是在考评，90%时间是不在考评而在天天观察员工，辅导员工，培养员工跟员工沟通，解决他心里的疙瘩，都是管理的事情。 26 员工发展的理念 提升改进，除了公司管理者要花这么多的时间以外，我们也特别提倡员工要自发自觉，，成长是你自个儿的事儿，但是公司会提供平台。 第一条 成长与发展是员工自己的事情，公司会提供平台。 第二条 成长与发展的机会是平等的，但机会是自己挣来的。 第三条 上课并不等于成长，成长是不断超越期望。 27 绩效管理如何落地 • 首先第一个部分是整个绩效管理体系的设计，体系管理的设计包括了目标 KPI的设置，包括了考核的原则，包括了考核的制度，文化怎么通过绩效 考评落下去。 • 第二是必须要有组织保障。首先业务管理者得盯着这个目标，一直追踪。 hrbp要跟着业务老大一起追踪人的发展和变化，是双向组织保障。 • 最后，做一次绩效管理不够，得每个季度都做循环往复做，才有可能变成 一个正向的，螺旋式上升的循环，就能往前往上发展。 28 目标及KPI设置 1. 方向性强：突出本季/本年度重点。 2. 全面：反映员工的主要工作领域。 3. 目标具体：有明确的衡量指标，能量化的量化，不能量化的，有清晰的描述。 4. 权重设置合理：能代表员工在不同的目标的工作投入度，低于10%几乎没用。 5. KPI设定的时间及时。 6. KPI设定不能和日常的管理工作脱节，设定要及时和员工达成共识；评估合理；日常交流和正式review的交流一致。 7. 书面描述清晰，标题：方向性明确；描述：对实现方向,有详细的工作计划或描述；对衡量有明确的说明，对3分， 3.5分，4分的获得，标准清晰；顺序。 29 KPI设置中的常见问题 • 目标设置的KPI设置是有标准的，方向要强要全面，权重要适宜，要及时对等等。 • KPI设置中常见的问题：滞后，一个季度过去了，刚刚开始设置。第二，找不到关键指标，什么 叫关键指标？你整个业务流程当中最重要的环节，可能没找到。 第三，过分业绩导向，忽略了 团队管理和文化，那么你培养出来的人都是低分的，都是单能，只有一块能力。管理者如果没有 管理团队的能力，查一下的考核，你的考核中一定没有对他团队管理能力的考核。我看过多少， KPI永远只有业绩那一条，永远没有对人的发展培养有考的，他怎么可能会长起来，因为你老板 就考核我业绩，我别的能力肯定不发展。你的管理者都不会培养人，不会带人。不会做文化，公 司能发展吗？ 这是你对他没有考核导致的，考核的目标极其单一，这是很重要的一个问题。 30 组织保障 追踪绩效九字真言 组织保障。业务管理者和hrbp怎么双线的去配合整个绩效过程？ 追踪绩效工作方法 业务管理者叫做追踪绩效，有九个字特别经典，叫做盯目标，追 过程，拿结果。我一旦设置绩效目标和KPI，第一件做的事情是 盯着，天天盯着、每周盯着、每个月盯着，第二，要去追踪这个 目标，完成中间的核心环节关键指标，这叫追过程。 第三，拿 结果，我要去盯他的方法，万一他的方法错的时候，就是南辕北 辙的。所以一个管理者在追踪绩效落地的时候，他最重要的是要 盯目标、追过程，结果。 怎么样让你能够追踪到绩效，绩效是有方法的。总结一下，第一叫做 情境辅导，第二叫PDCA，第三叫16字辅导方针（见下一章），这三 个东西要同时用，辅导才会有效。我们在定目标、追过程、拿结果的 时候，我们去盯的时候，你回到团队，你面对的是一个个人，个体， 每个人是处于不同的情境当中，有的人属于特别成熟，有的人属于特 别不成熟，所以每个人的情境是不一样的，所以第一个你要放到情境 管理里面。然后第二，要不断的去做PDCA的循环。第三个你要做16 字辅导方针，这三个方针都是同时用，才能做得到，这是方法和工具。 31 情境辅导—你的员工在哪个发展阶段 情境辅导：辅导的有效性 1. 寻找辅导的机会（走动式管理） 2. 确认被辅导者的意愿 3. 识别被辅导者的情境 4. 十六字辅导方针 5. PDCA的不断循环（C是最重要的） 33 情境辅导：辅导的有效性 • 先讲辅导的有效性，举个例子，比如说今天要去辅导唐总，唐总心里从来不认为自己不好。你觉得你的 辅导有效吗？所以你知道辅导的有效性只存在于，你看到一个人真的看不下去，你觉得这个人很烂，但 是你千万要憋住气，万一那个人没有觉得自己很烂，他觉得自己是朵花，你跟他说什么他都听不进去， 这个时候辅导是没有效果的，所以选择做辅导时候，要去选择那些有辅导意愿的人，有配合度的人，你 一定要去选，觉得自己有问题，或者说我特别渴望老板你来帮帮我。然后通过你的辅导和帮助，他的结 果会好的，这叫做树榜样。 • 第一，你要寻找辅导的机会，你要看看谁有问题，并且他意识到他的问题，他愿意被你辅导，很重要。 • 第二，识别辅导者现在处于哪个阶段，就跟我们企业发展是有阶段的，每个员工它也处于不同的阶段。我们来看看员工的情境，假设一个员工，他今天刚刚 坐上经理，对他来说这个工作他从来没有做过，他原来做销售的时候可能是个业务的高非常厉害的Top Sales，然后他做主管的时候可能带十个人的团队也带 得特别好，他今天做了北京城市总经理，他管一百个人，这个时候总经理岗位，他是个菜鸟，他没管过。只要是这个事他没做过，他马上进入这个循环这个 循环叫做员工发展的情境的一个循环。 34 情境辅导：员工发展阶段 意 愿 • 爆发期（9~12个月） 生死期（0~3个月） • 授权，信任； 给更大的舞台，培养成为自己的接班人； 让其承担更多的责任，扩大其在大部门的影响力。 16字辅导方针，手把手教； 师傅带徒弟； 分享氛围； 明确的工作目标，工作计划，工作优先级以及 时间管理辅导； 及时给予工作结果的反馈。 • 明确的职业规划；明确的短期目标和心灵扳机； 黑暗期（3~6个月） 业务上流程和系统的辅导；告诉他原因； 有讨论员工顾虑的机会； 大量的鼓励。 • 迷茫期（6~9个月） 建立信任和朋友关系； 找出其发展的瓶颈问题，找出独特的解决方式 并达成共识； 胡萝卜和大棒一起使用。 能 力 35 情境辅导：员工发展阶段 • 循环以12个月为例，纵坐标是员工有多愿意干这个事，横坐标是员工干这个事情的能力。一个刚刚当上总经理的人，在第一个阶段，他的意愿在四个阶段里 是最强的。刚晋升的时候叫做新官上任三把火，特别想干出成绩来，所以这个时候意愿特别强，能力是最弱的，所以这个点员工在第一个象限，这个点应该 在左上角。0到3个月往往是生死期。因为他有满腔热血又不会干，最麻烦的是乱放炮，新官上任三把火把自己给烧死。那么如果你识别员工在这个地方，这 个时候他最缺的是工作的方法，所以这个时候你需要手把手的教他，方法是最重要的。 • 过了3个月以后，逐步开始适应工作环境，他的意愿热情下降了一些，因为他遇到了巨多困难。能力因为时间还是短，没有巨大的提升，所以第二个期就挺黑 暗的。这个时候他最需要的是鼓励，他的意愿已经下来，另外你要把他的方法做个总结，因为他以前的方法都是点的，12345678，这个时候你要告诉他， 作为一个总经理，你一天最重要的三件事，一个礼拜最重要的三件事，一个月最重要的三件事儿是什么。告诉他体系化的知识，所以A点和B点在辅导业务的 时候是不同的，A点每天告诉他123456你该干什么，B点的时候是要告诉他体系，做好总经理核心的三点，人性该怎么抓，团队该怎么带，业务体系该怎么 抓，业务体系里面三条：第一条建立数据仪表盘，第二条分析你的战略和策略，第三挑，定目标追过程拿结果，然后工作习惯，开始辅导体系了。 • 到6到9个月的时候，工作经验强起来了，处于迷茫期，他的意愿是最弱的。 所以这个时候要告诉他，我一定是会支持你的，他有个瓶颈，你要给他找出来， 再加油，就走出这个循环了。 • 员工走完最后一个阶段就很光明，到了爆发期，到Q4的时候一个聪明的人用心的人，他就找到了方法，然后拿到了结果，这个时候他的状态就变成了最高。 刚刚做这个事的时候，是纯粹的激动，咱们开始当官了，这个时候他找到了这个事情的成就感，包括他能驾驭这个事情是发自内心的真正的高意愿。他的意 愿是最高的，能力也是最强的，这个时候要给他更高的目标，给他更高的舞台。 • 所以最优秀的员工基本上一年都会晋升，因为他完成了循环，有的人是两年做完有，三年做完，一般来说最优秀的一年做完。所以管理系统的工具第一个就 是情境辅导，你要知道你的员工到底在哪里，在哪个阶段，才能抓到重心。你如果对一个已经到了爆发期的员工，还天天跟大家讲方法，他肯定不想要这个， 我想知道我明年干嘛，我想看看我这个经验能不能到全国去推广，要的东西是不一样的。 十六字辅导方针 事：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听 人：晓之以理，动之以情，诱之以利，绳之以法 • 辅导的有效性。我们让员工学会的一件事，永远是通过这16个辅导方针，做事情上面：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。这16个辅导方针，就是 学习路径。举个非常简单的例子，一个新员工要学会如何做电话销售，第一件事情他希望老板跟他讲道理，还是说老板先打个电话给我听一下？你要培养个 Top Sales去见客户，他希望老板说你不要怕，还是带你去一遍。所以辅导的第一件事永远是我做你看，第二件事，我来跟你讲讲道理，为什么我这么干，第 三个事，我们做管理的人最大的错误就是，我说你听以后认为辅导已经结束了，他不再关心说你做一遍给我看，你再总结一遍给我听。所以我们经常会跟员 工讲，我都跟你说十遍了，为什么你还不会，好累，你怎么这么笨。背后的原因是因为你没有让他做，你没有看，你没有让他去做总结。 • 对人的辅导也是这样的，晓之以理，你要先以真情去打动她，又跟他讲道理，然后又告诉他好处，如果他不行，还得绳之以法。所以这个也是对一个员工的 辅导的流程。 • 最后PDCA告诉大家，在所有的盯目标、追过程、拿结果中最重要的，P是plan计划，D就是do，C就是check，A是action，在所有的追踪过程当中，C是 最重要的。没有追踪就永远不会拿到你要的结果，所以追踪是我们所有的过程当中最需要花时间的。 37 HRBP在绩效管理中的角色和行动 四不要 • 不要传递错误信息； • 不要幸存侥幸心理或者胆怯； • 不要逃避责任； 四要 • 不要没有变化。 • 清楚团队的目标和方向； • 要善于观察并立即行动； • 熟悉公司的制度和业务； • 以身作则。 38 HRBP在绩效管理中的角色和行动 • 最重要的是组织原则。One over One plus HR 一个员工在公司中最重要的生命周期，无非就是他在公司中的几个重要的事情，第1入职，第2转正，第3晋 升，第4可能是转岗，第5可能是淘汰。这些重要的环节都是一个员工在一个公司里面最重要的生命周期。在这个周期里面，如果hr都不参与的话，有没有起 到价值？我们hr跟业务的分工，业务是盯人那条线，hr这条线其实也是管理者要盯的，只是你太忙了，我再帮你盯一盯。所以最后的意见都是两个人结合在 一起，只有老板和hr连在一起，这个事情才能做的好。所以在HR在这里头角色和定位特别重要，所有在员工的重要的节点中，一定要参与。 • 做的最好的公司，hr是有一票否决权的，比如，招聘中老板说这个人要招，我面完了，我是hr，我说 这个人不能招。当我们意见不一致，谁也说服不了谁的时候，否决权在哪里？在HR。一个特别好的公 司，一定是hr具有战略地位，并且跟老板是在工作职能上是三权分立的，还有财务。没有做到三权分 立，凡是一切以老板为中心的公司，都是不太具备组织能力的。从结构设计上都是有缺陷的，这叫结 构性缺陷和系统性风险。 所以hr需要做一些事儿和不做一些事情。 • 最后一条，绩效管理是一个循环的过程。Q1做完了，持续跟踪到Q2，直到QX一直在跟踪，背后就是 所有人的能力，通通的通过绩效管理，年复一年，日复一日地发展了。 39 如何辅导“挑战权威型”业务骨干 业务管理者，在跟踪辅导所有的员工，在追踪过程的时候，第一个追踪 的工具叫做情境管理，第二个叫PDCA，第三个叫什么16字辅导方针。 情境管理挺难的，而且这个东西特别重要，只要没有识别到这个，可能 你的辅导都无效。 辅导案例之一 • 第一个案例是我做主管的时候，人生第一次做管理者，我有了十个最基层的下属，到现在为止印象很深刻，是有个员工叫桃花，这个员工是顶尖的销售Top Sales，但这个人桀骜不驯。她怎么签单的？跟客户就是背诗。她原来是艺术系的，学表演、导演的，后来又做DJ，声音特别好听。她到我部门来以后永远都 是全国二、三名。她每天就唱歌，跟客户背诗，然后订单哗啦哗啦就来了，我们销售想跟学习，发现学得会吗？学不会。第2，她特别傲气，别人跟她说话他 也懒得理。我作为她的主管跟她讲，她也不理我的。 她当时的业绩非常好，但不是个明星，因为她的价值观距离公司的还是挺遥远的。这个员工技能很高， 但是她的工作意愿不可琢磨。她也不服从领导和分配，这样的员工应该怎么去鼓励呢？ • 事实上这个员工真的太有个性了，智商比你还高，怎么办？后来我就想了个办法。我当时有十个员工，我就把它分成271了，在培养什么样的员工变成明星的 时候，是老板最能出权威的？一定是那种执行力很强的，看上去不是那么聪明的。所以我当时就选了两个案例，两个案例都是执行力特别强的，很愿意上进很 勤奋的小孩，但真的是不聪明，在桃花眼里这两个人她是绝对看不上的。我就花了三个月时间把这两个小孩给拔起来了，一下业绩一飞冲天。 • 在这三个月当中，我对桃花进行了冷处理，你有事你找我，我回答你，没事我坚决不找你。3个月以后，她自尊心特强，她突然发现那两个小孩，突然超过她 了，她受不了了。有一天走过来跟我说，老板，我受不了了，你怎么这么不爱我？一点都不关注。我说我哪里不关注你了，她说你看你光管他们不管我，我说 那是因为你不要我管嫌烦，她说那我请你吃个饭，咱俩就算抹清了，你管我呗，就这样。从那以后我们就成为了一辈子的朋友，她生活中的困难，都会来跟你 说。那个时候是我做管理的第一个阶段，我记得她是最难管的一个员工。 42 辅导案例之一 • 第二个员工也很奇葩，我们也是此生的好朋友，作为一个管理者还是很有成就感。这个小姑娘也是业绩非常棒，非常要求上进，家庭条件也挺差，但非常漂 亮。她怎么签单的？那个时候根本没有视频，我们是电话销售。她弄一个视频架在自己的电脑上，跟客户聊聊天的时候，化个口红就把单子给签了，也是非 常神奇的一个姑娘。这个姑娘的前任老板跟我讲，这个姑娘就是心性不太稳定，但是资质实在是太好了。后来我第一次见到她的时候，我就跟她聊天，发现 这个姑娘最大的困境是在于说她的恋爱观，因为她家里太困难了，所以她找男朋友的时候永远是把钱放在第一位。 • 你说她真的贪钱，也不是，她就是那种底层特别缺乏安全感，他们家全部都是靠她的，所 以他找了几个男朋友，全是以钱为出发点的，结果每次都失败的特别惨。 我就跟她聊了很 久，后来她说老板，我下次找男朋友，你帮我看看，我说好的。所以她现在的老公就是我 帮她挑的。从她感情稳定以后，这个女人就一飞冲天，后来做到了主管做到了经理，后来 做到了一家公司的hr head，她一辈子都很感谢。其实我也没帮她什么，就是帮她处理了这 个问题，老板对员工的辅导重要不重要？但是辅导的东西，首先第一个，你要确定他有没 有被你辅导的意愿。第二个你要排出员工的优先级，很多时候优先级不一定是业绩。 43 辅导案例之二 • 我再给大家举第二个案例，是我刚刚做区域经理的时候，我接了一个老经理的班，这个经理下面有三个主管，三个主管里面一个主管特别老，老主管在全国 50个主管里面排名第三，你想他是不是很骄傲。第二个主管是一个中主管，做了差不多半年左右，还不到一年的时间，业绩在全国差不多排二三十名。那么 第三个主管是刚刚晋升的主管，什么都不会，刚刚晋升上来的主管，满脸热情，但是不会干，就这三个主管。 • 我在去接这个部门之前，前任经理是非常老的，99年到工到阿里巴巴，相当于创始人那一批， 个人威信很高。我去的时候，这三个人在老主管的带领下给了我个下马威。他们集体跑到当时 的副总裁那边，去告诉他说我们集体抵制一个新的经理来管我们，因为我们的老经理很厉害， 我们听说新经理是不行的，而且刚刚上任管不了我们，所以我们集体抵制我去上任。厉害不厉 害？厉害，进去之后我想肯定要单个击破，我就跟他们都聊了聊。 • 老主管极其不配合，他觉得为什么这个经理应该是我不是你，你凭什么？他永远是不配合的。 第二个经理是摇摆的，这个姑娘其实我发现她的资质特别好，而且对自我的要求特别高。小的 主管确实资质也没那么好，刚刚起步，也没什么基础，属于懵懵懂懂的，所以他也不会那么强 烈的去反对你。这就是三个主管的情况。请问大家怎么在三个月之内摆平这三个主管？ 44 辅导案例之二 • 你看这些员工处于什么阶段？ 从中主管下手，因为她最具拉升的潜力，她又是不上不下的那种，因为老主管的话你很难解决他的思想问题，新主管的话，解决了他的问题， 也不会有那么明显的提升，所以展现不了领导能力，拿不到阶段性成果，所以要从中主管下属。我就是这么处理的就因为老主管天天跟你唱反调，所以你知道为什么我给你 们总结的辅导的第一条是先确认对方愿意被你辅导，要记住对方不愿意被你辅导，是绝对无效的，所以那个主管我根本就不理你。你爱找我找我，不爱找，我不找你。你的 团队我也不管，你管。 • 我在未来的三个月把所有的时间都花在了中间那个主管，我告诉她，我们定个阶段性目标，我来帮助你，三个月之内从25名变到前3名。 她说我跟你玩，那我有要求， 1234我都给她提了最高的要求。我说你们团队只要做到了，我也会不断的去扶植大家，所以她们整个团队我也是经常在大会上去表扬，她有成绩的时候。第三个组，就是 最新的主管组，我也给他设了一个目标，我说现在你是新主管，排名49名。我说我给你一个目标三个月，你做到全公司的15名以内，他说我跟你玩，但我说因为你什么都 不会，所以回到第一个象限，你都听我的，每天我告诉你怎么做，然后你早上我们来过工作计划，晚上我们复盘一遍工作计划做的怎么样，管得非常紧，而且他所有的会议 我都去参加，因为我要手把手地去辅导他就是16字辅导方针，每天就带在身边管。 • 然后三个月以后结果出来了，就是我们的中间主管变成了全公司第2名，然后我们最下面这个主管变成了全公司第8名。然后很遗憾，我们的老主管原来是第3名的，他掉到 了整个公司第15名，这个时候老主管压力特别大，你知道他的压力来自于他的团队。他的团队说老板我们怎么回事，我们部门怎么掉的那么低。为什么新老板好像不喜欢 我们，天天喜欢别的组，我觉得我们这样没有前途，他觉得有点扛不住压力，他也很好胜的，后来来找我摊牌了。他说老板，我觉得你不公平，罗里吧嗦一大堆，这个时候 他来认怂的时候，是你一个辅导的机会。我说一个人再厉害，也得低调，第二，我说你作为老主管，其实你应该去帮助新主管，你有很多地方做的是不够的，我就开始跟他 辅导，我说你认不认？他是我认的，我说你信不信任我？他说我看你把这么多小的都搞起来，我觉得我资质比他们好，所以我也认你，那行，我说我也给你定个计划，但我 在未来三个月给他定的计划全是他在价值观层面的改进计划，不仅仅是业务上，因为他业务上已经炉火纯青了。 • 后来我们最辉煌的时候，六个月以后，我待的部门从0到6个月，我们的三个主管全部都进入了全公司前五名，一个是第一名，一个是第三名，一个是第四名。六个月后， 所以我们部门就是一下变成了全国第六个月的时间。所以情境管理重要不重要？如果说你没有把员工放在不同的情境里面，其实你的方法是不对的。 45 辅导案例之三 难度升级。我去广东负责整个广东省的时候，整个广东省是全国最差的，当时跟浙江的用户数一年差几万个。广东的第二个恶劣的现象，每一天都有人办离职， 因为业绩不好，大家都没钱赚，所有人都要离职。第三，广东团队没有任何管理者，理论上来说，你作为广东的负责人，下面应该有经理，经理下面应该有主 管，完全没有管理者，你的下属都没有进入到第一个象限。 在这么一个严酷的情况下，怎么用一年的时间把它翻牌，老板就是给你六个月。这个情况是我遇到过最恶劣的情况，也是我职业生涯中最辛苦的一段时间，我 在广东每天三班倒，8点钟到晚上6点，第一班，8点到12点，第二班，2点到3点，第三班。那个时候压力大到晚上要看佛书才能睡得着。我相信每个人都有那 段时间，人一辈子可能最大的回忆就是你最苦的那段日子。广东是我最苦的那段日子，因为情况最恶劣。 简单讲讲广东我是怎么整的，我去之前，因为浙江省做得最好，在浙江省里面所有的主管大老板也支持我，说你去谈一遍，谁愿意跟你去广东你去谈，给他优 惠政策，告诉他优先晋升。我就拿着尚方宝剑跟所有杭州的主管全去谈了一遍，有人愿意跟我走吗？就一个。为什么？做管理的人永远是按照业绩的收入提成 的，浙江省是最好的，在这儿第一，不辛苦，下面的人都很成熟，第二，不用背井离乡。第三，今年稳稳当当那么多钱，是算得出来的。如果跟我去广东的话， 背井离乡，肯定都是最差。那个时候，全国倒数10名的sales，广东占了8个。所以他完全没有必要，所以我在杭州的时候所有人都说我要跟着你混，我们那个 圈里头都是认我。 但是真的让他们去广东的时候，这就是人性，没人去。最后有一个人，我迄今为止都非常感谢，他叫陈飞，是个典型的杭州人，一个男孩子。 他说老板我跟你去，然后我们俩单枪匹马一人一个箱子就下了广东，我这辈子也没去过广东。 46 辅导案例之三 • 在飞机上我就跟陈飞讲，这么恶劣的环境，咱们俩自己先兴奋一下。陈飞说我们定个目标，定一年能不能回杭州的目标，老板很苛刻的，做不好就回不去的。 我说我们俩总不能客死广东，很惨的，然后我说我们定个目标，我说我们12个月的时候，我们整个广东做到全国第一，有没有信心？他说老板真没信心，但 是我知道没有退路，也就只能这样我们能够光荣地返回到杭州。他说现在晋不晋升也不知道，反正关键是我们能回得去。所以我们就在飞机上定了，第一， 我们12月底的时候必须要回到杭州，因为他是杭州人。 • 第二件事，我说我们两个到一个陌生的地方，我们总得先找点归属感了。我说陈飞，我说马上拿张地图，咱下飞机去找一个特别好的地方吃饭，然后把广东 美好的东西全部享受一遍。然后我要找到对这个城市的感觉，你知道一个人去一个陌生的城市，最害怕的是你对这个城市是没有感觉的，根本待不住，天天 想家。所以当时炳胜什么那些好的酒店都被我们圈出来，说一个礼拜去吃一个，因为吃在广东，要找到在广东的乐趣。后来我们又去研究广东人，我们刚好 是过年过完春节，我说广东人喜欢吉利，我说俩这样，我俩明天去上班的时候，我们俩早点去，就在门口迎接，每个员工我们俩给他们包红包，获得员工的 第一次好感，甭管他们现在多烂，他们得先接受你，不能把我们俩扫地出门对吧？。 所以我们下飞机后就去买红包吃东西，然后去摸点办公室在哪里，就是 这样开始。所以这是我的第一个阶段。 • 到了第二个阶段之后，全公司都没有任何管理者怎么办？大胆使用是最好的培养。我跟陈飞说没办法，咱俩就只能是下猛药，公司所有的员工咱俩都谈一遍， 我们按照谁意愿最高，最想干好谁最勤奋，相对聪明一点，我们全拔出来。然后我们俩就这一个礼拜啥事也没干，就把员工一个全部都聊了一遍，最后拔了 四个人。这四个人都是我们认为没有任何管理经验，但是工作意愿好，非常勤奋，很质朴很愿意上进的小孩。拔出来，我说今天你们就是代理组长，然后我 告诉你做得好，三个月以后就晋升，因为公司本来是12个月晋升，但因为我是破格晋升的，我帮你们申请特殊，我说你们干不干？ 他们说干，然后我就告诉 他们怎么干怎么干。然后从那天开始我早也带他们，晚也带他们，每天就这么搞，搞三个月，终于基本上搞明白了这个事儿怎么做，然后他们就晋升为第一 批管理者，这是我做的第二个事儿。 辅导案例之三 • 第三个事情是因为公司实在没人，我就招聘。那个时候招聘到什么疯狂的程度，就每天都在招聘，每一周我都去那边摆招聘摊子，每个礼拜周末全部在摆摊 招聘。每一天你都在办公室里招聘。所以你知道招团队到底是hr的事情，还是老板的事情，我们那时候还没hr，全部都是我自己带着，管理者就在那里招， 然后我们给他们做招聘的表格，面试的培训，销售的北斗七星怎么化成面试表格，然后我们自己怎么练，然后你怎么初试，你怎么复试，你考核什么，我考 核什么，我们自己训练，就这样。 • 所以在这个公司里面，前三个月我们完成了人员的一个储备，把好的人拔出来，把新的人补充进去。 0到3个月，3到6个月的时候是最黑暗的，因为我给他们 压力太大了，他们基础太薄了，我基本上每天晚上都是在给他们做培训，做管理培训，很多人撑不住了，很多事，老板太苦了，我真的不想干了。那个时候 北广东他们原来是特别放松的，早上9点半10点喝完早茶来上班，晚上7点钟走，在3到6个月的时候，他们没有人12点钟时间下班的，很多人就辞职了，还 有人去举报，说你这个人特别不人性，这么恶搞。 你觉得我们有办法吗？这么一个环境下什么办法都没有。 • 到6到9个月的时候，我们开始取得了一些成绩，大家开始逐步有了一些信心，包括我们公司最差的那些全国倒数十名里头八个，终于有三个被我弄走了，另 外五个人搞起来了，然后就往前跑了，大家开始有些信心了。到最后一个季度的时候，我就给他们制定了一个战役，就是一定要把杭州给他干过去。所以我 们终于在11月底的时候，还没到12月，我们做到了全国第一。所以我们在12月份的时候，不仅我们俩回去了，整个广东全部回到了杭州，所有的sales我全 部带回到杭州去了。 完成了杭州和广东两个省的一个合并工作。所以这是真实发生的06年的事情。 48 情境管理是不是很有用？刚才我的这三个案例，我作为主管、作为经理、 作为大区的时候，我自己亲身发力的三个事情跟大家诠释一下。情境就 是你要去辅导一个团队，辅导一个人，一定要先把它放进去，放在那个 情境里头，然后判断什么样的方式最合适的。 阿里巴巴六脉神剑考核解读（上） 文化的力量摧枯拉朽，能够占领整个市场、打赢竞争对手、打造顶尖公司。 51 阿里巴巴的案例 • 文化落地的时候，在很多公司是不考核的，我就选了一个比较特殊的案例，阿里巴巴的价值观是要考核的，就是这样，刚好把考核和文化落在一起。考 核的背后选择，考核什么和不考核什么，其实背后是老板价值观的选择，为什么阿里一定是坚定不移地要考核价值观，是因为老马就信。老马充分相信， 像毛主席一样的，打土豪分田地，星星之火可以燎原，他坚信文化的力量是可以打下全天下的。 他相信文化的力量是摧枯拉朽的，能够让你占领整个市 场，能够打赢竞争对手，能够把公司变成最优秀的，所以他特别极端，把价值观变成了50%的考核。但事实上这么多年的证明，我们用大数据统计发现 价值观好的员工总是高绩效员工，而相反那些价值观不太好的员工总是绩效不是很好，所以我们发现其实这条路没有走错。 • 大家千万不要轻易模仿，为什么这几年市面上很多的企业在模仿阿里巴巴的价值观 考核落地，没有坚持三个月以上全失败了。 失败的原因是什么？第1，老板根本不 信这个东西。第2，他不知道落地该怎么做，他就觉得阿里巴巴有几条价值观考核， 我就写几条价值观去考核就行了，但我们发现价值观考核落地的时候，除了有土壤 以外，应该有一整套的设计理念、考核体系，并且应该由业务部的老板和hr配合， 一直追踪拿到结果，还需要不断循环往复，每个季度都要做一次，天天讲，日日讲， 月月讲。如果做不到这些，不要把价值观作为一个考核，只要做一个参考就可以了。 • 这个案例虽然有点极端，但是我觉得非常具有代表性，不要去参考50%，30%这 都没有关系。我们主要是去用价值观这个例子，落到绩效考评当中，怎么样算是一 个比较完整好的绩效考评体系。前提和误区我都说清楚了。 52 考核理念与原则 1. 业绩与价值观各占50%：假设你今天是阿里巴巴的员工或者管理者，阿里要给你培训这套东西，你是总监，要告诉你绩效管理该怎么做，比如说我是hr， 我来给你培训，第1，我会告诉你所有员工的打分，一条纵轴是他的绩效表现，一条调纵轴是他的价值观，这两个各占50分。总分100分。这是我们设计一 个总的理念。 2. KPI的设定及达成共识：在价值观打分当中，KPI的设置必须要达成共识。我们在设置绩效目标的时候，包括绩效目标中的关键指标，必须要员工和老板达 成共识。 3. 打分的合理分布：一般来说，一个部门里面会分271。有个组织原则，我们比较相信说10个人里头有两个是优秀的，7个是平庸的，1个是不太好的，所以 这就叫271原则。所以我们会对2的员工，高绩效员工会进行奖励，奖金，晋升，一系列的激励的制度。 那么对“1”员工我们会进行强制性淘汰。在阿里 硬性淘汰从来就更高，我们也是10%，但注意10%适合于任何一个level。我们的高管流动率也是这么高的，这个是很可怕的事情。什么叫做正态分布？比 如我这个部门10个人，2个是优秀的，7个是平均的，1个是末位的，那么我这个部门是不是到时我还要集中到我整个大部门，大部门要集合到整个公司， 然后是分公司和集团一层一层往上的时候，是要重新调整比例的。你是A部门、我是B部门，但是你的绩效表现是比我好，你有两个优秀，我有两个优秀， 但最后的话就变成了你部门三个优秀，可能我一个。有可能原来我一个“1”，你一个“1”，结果变成两个“1”都是我的，你没有“1”。这个叫矩阵排 布，为了公平。因为每个部门之间，横向部门其实绩效表现是不一样的 4. 面谈的认真与正式：在整个绩效管理当中，其实绩效面谈和后期的跟踪辅导环节最重要，所以这个是非常严肃的。 5. 跟进计划的毫不放松：这也是我们的组织原则。 53 考核理念与原则 6. 1 over 1 plus HR的原则：举个例子，A是B的下属，B是C的下属。我是一个hr，什么叫做one over one plus hr。我要考评A的时候，最后任命生效是什么生效方式？首先A要自评，我这个季 度，比如说100分里面得80分，但最终决定的是什么呢？第2个“one”是他的直接老板，就是B 同学，还有老板的老板C同学，然后还要加上HR共同来评定。为什么？我们的绩效面谈是one over one plus hr一去都要参与的。因为老板，直接老板很多时候会有一些偏差，老板的老板会 看得更高一点。同时如果我是你的老板，你在辅导下属的时候，你是主谈的，我是你的老板，我 是在旁边的，我的目的主要是看你有没有问题，我们叫一级辅导一级。为什么hr一定要参与？因 为hr是比较公正的，万一你们串通好了，要把下属给祸害了，hr得承担公平的角色。第2，hr会 补你很多盲区，因为你在日常管理中，基本上眼睛里业务的事情还是比较多，所以你对人的时候 很多时候会忽视掉的。我是hr，我就会给你提供很多信息。我说你对下属要好一点，最近他身体 不太好，会给你补充很多信息的，这个时候在跟下属谈的时候，你一开始就会直接问他结果好不 好，你还是会先关心他最近身体怎么样？你只有跟员工有了共情以后，员工才会打开去谈他的东 西，是不是？所以hr是很重要的。 我们最后的考评生效以后，最后一定是one over one plus hr， 全部同意打分以后，打分才会在人力资源系统里。一定要这三方全部谈过以后，绩效才算是确认， 确认以后按照绩效给你发放奖金，或者提报晋升，所以这是非常正式的一个组织原则。 7. 更重要的是：公正、真诚与善意。 54 阿里巴巴考核设计说明 所以在整个绩效设计里的第一最重要的是，对绩效设计的一个理念，有了理念以后，我们要看看是第二个到底考核的制度是怎么样。 员工自评的时候必须以事实为依据，你得讲为什 么是这样。我们的分数是总分5分，1分是最差的， 刻度是0.5。 1.员工自评要 以事实为依据 1分到5分，什么叫通关，游戏有没有打过？过不 2.通过原则 先用员工自评，然后部门主管和经理进行他评。 他评之后，one over one plus hr预约员工时间， 了第1关，没有第2关。通关的原则是如果你1分 都没有，你就不可能有2分。因为我们会把1分当 做员工最基层的东西，人人都应该做到的。 3.每季度考评一次 优秀是27~30，良好是26分以内，合格22分，不 正式开始绩效面谈，谈完之后要跟员工达成共识。 4.评分结果 合格18分。 价值观占到50%，所以价值观得分不 合格的人，就没有办法参与业务评估了，相当一 票否决权、奖金全都没有。 55 考核制度 一、考核说明 1.员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例； 2.如果不能达到1分标准,允许以0分表示；小数点后可以出现0.5分； 3.通关原则，之后达到较低分数的标准之后,才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断； 4.如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分（含）以上，经理必须注明事由。 二、考核周期及程序 1.每季度考评一次,其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%； 2.员工先按照30条价值考核细则进行自评,再由部门主管/经理进行评价，One+One+HR； 3.部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。 三、评分结果等级说明 1.优秀 27~30分；2.良好 23~26分；3.合格 19~23分; 4.不合格 0~18分； 四、价值观评分结果的运用 1.价值观得分为不合格者，无资格参与绩效评定，奖金全部扣除； 2.任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。 56 案例：销售团队老大考核指标 1 考核频次：每季度 必要回顾：目标完成率 2 方法和策略 3 结果达成率 4 团队管理能力 5 客户第一、团队合作、拥抱变化，敬业、激情、诚信 业绩考核：50% 价值观考核：50% 57 案例：销售团队老大考核指标 • 我们拿销售团队的老大的考核指标给大家看一下，我们的考核频次是一个季度打一次分。必要的回顾是，一个业务团队老大需要有目标的完成率，第 2，我们考核他的方法和策略对不对，第3，我们考核他的结果有没有达成，第4，我们考核他的团队管理能力，这全部都是要考的，那么这部分就是 50%他的业绩部分的考核。 • 我们认为一个好的业务管理者，他必须是业务也很好，团队能力也很好。业务很好，包括你有没有很 好制定，科学制定目标，你的方法对不，结果有没有达成，这都是业务考核的核心，包括你的团队管 的好不好，所以4项是一共占到了50分。另外价值观占到了50分，所以就按照两部分去打分，看看总 共能得几分。我们最基础的管理者，M1——主管，3个月考核一次。经理级以上，我们是每半年打一 次分数，就每半年统计一次完整的考评，所以经理上就是半年度考核。 58 评分标准 打分 定义 5 杰出 4.5 持续一贯地超出期望 分布 正态分布 ≤20% ≤35% 4 超出期望 3.75 部分超出期望 3.5 符合期望 3.25 需要提高 70% 50% ≥15% 3 需要改进 10% 59 评分标准 评分标准 • 我们的评分标准是，我们有5分，每一个行为有5分，总共是以价值观为例， 互补 • 正态分布是讲的是271，10个人里面2个优秀，7个平均，1个比较弱。正 公司总共是50分，另外业绩也是占到了50分。最后打分是这么一个标准， 态分布为什么是35、50和15？举个例子，我如果是法务部门，我这个部 比如3，我们认就需要改进的，肯定不太好。3分以下基本上全部就淘汰了， 门总共只有6个人，我有没有办法实行271的考核？因为我没到10个人， 3.25分需要改进。那么3:5分是满足期望，3.75分叫部分超出期望，4分叫 最小单位没到，那不可能说这6个人不给他发奖金，不给他发工资，我还 超出期望，4.5 ，持续一贯超出期望，5分是杰出。 是要做271的考核，那6个人乘以20%的话是1.2个，1.2个你怎么办？老 • 迄今为止，我在阿里工作这么多年，我就只被打过一次4分。我打出去4分 板就会去调，如果说整个部门业绩不错的话，可能1.2个人，就变成2个优 的基本上也没有。所以你会发现，我们手势捏得非常的，超出期望的很少 秀的人了，那2个优秀的人除以6个人，它的占比就超过20%了。所以有可 的，在我们心目中优秀绝大部分就在3.75分，就是部分超出我的期望。然 能在头部的时候会超过20%的占比，因为每个部门的情况
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绩效考核实施套装
本工具共包含三个部分： 目 录 第一部分：绩效管理的目的、绩效考核的用途和原则 第二部分：绩效管理实施五步走 第一步：制定关键绩效目标计划 高层管理岗位的关键绩效目标计划表 采购部各岗位的关键绩效目标计划表 生产部各岗位的关键绩效目标计划表 技术开发部各岗位的关键绩效目标计划表 质量管理部各岗位的关键绩效目标计划表 营销部各岗位的关键绩效目标计划表 财务部各岗位的关键绩效目标计划表 行政部各岗位的关键绩效目标计划表 人力资源部各岗位的关键绩效目标计划表 第二步：沟通与辅导 第三步：绩效考核 第四步：结果应用 第五步：面谈与改进 第三部分：A公司绩效考核实例分析 第一部分：绩效管理的目的、绩效考核的用途和原则 绩效管理的目的 对员工： 改善工作表现，提高满 意度和成就感 对公司： 提高劳动生产率，增强 企业活力 绩效考核 的用途 发放 奖金 薪资 调整 职位调整 员工培训 绩效考核的原则 一致原则： 在一段时间内，考核的内容和标准不能有大的变化。 客观原则： 考核要客观地反映员工的实际情况。 公平原则： 对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 公开原则： 员工要知道自己的详细考核结果。 公开原则： 员工要知道自己的详细考核结果。 反馈与修改原则： 主管应就考核结果向被考核者进行解释说明，肯定其成 进步，指出其不足；同时听取被考核者的意见，以改进考 作。 动生产率，增强 员工培训 准不能有大的变化。 况。 考核标准。 。 解雇 。 者进行解释说明，肯定其成绩和 被考核者的意见，以改进考核工 第二部分：绩效管理实施五步走（第一步） 第一步：制定关键绩效目标计划 1.制定计划的方法：将企业目标依次分解到部门目标和各岗位人员目标，然后提取每个岗位的关键绩效 企业目标分解 部门目标分解 各岗位人员目标分解 2.设定关键绩效指标的原则： 1）参与对象：设定指标时应该主管制订，员工参与，双方确认。 2）指标数量：最终选择的指标数不宜超过3个，否则太复杂不宜操作。 3）绩效目标：对于能量化的绩效指标，设定绩效目标时尽量量化。 本工具以生产制造型企业为例，分别列出了高层管理岗位、采购部、生产部、技术开发部、质量管理部、 取每个岗位的关键绩效指标，并对每项指标设定绩效目标。步骤如下图所示： 各岗位人员目标分解 设定各岗位关键绩效指 标 设定绩效目标 术开发部、质量管理部、营销部、财务部、行政部以及人力资源部的常见岗位的关键绩效目标计划表。 制定关键绩效目标计划——高层管理岗位 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 总经理的关键绩效目标计划表 技术总监的关键绩效目标计划表 生产总监的关键绩效目标计划表 市场总监的关键绩效目标计划表 财务总监的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效目标，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 总经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 企业总产值 达到x x万元，比上一年度增长x % 利润 达到x x万元，比上一年度增长x % 资金利用率 达到x % 管理费用 不突破预算 公司战略规划的及时性、规范性 1.每年x月x日之前，将年度战略规划交至董 年度发展战略目标完成率 企业战略发展中年度目标完成率达到x %以 主营产品的产量 1.产品A生产xx万台以上；2.产品B生产xx 劳动生产率 达到x x%，比上一年度增长x % 危机事件处理情况 得到比较完善的解决 产品市场占有率 达到x x% 品牌知名度 达到xx% 客户投诉率 控制在x %以内 人员流失率 控制在x %以内 关键员工保有率 达到x x% 技术总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 指标名称 技术改造费用 控制在预算范围的x%左右 课题研究费用 控制在预算范围的x%左右 产品质量 1.产品A的合格率在xx%以上，优良率在xx% 工艺改造计划完成率 完成计划的xx% 内部运营类 客户类 学习与发展类 工艺改进消耗降低率 达到x% 技术获得专利项数 达到x项 新产品开发计划完成率 完成xx% 新产品投入市场的稳定性 因产品质量或技术问题而下架的次数为0 ISO评审、产品认证获通过 参考相关技术文件规定、要求 产品重大质量事故发生率 控制在x%以内 技术的保密性 技术泄密次数为0 产品质量投诉率 控制在x%以内 客户对产品的满意度 客户满意度评价为x分以上 部门合作满意度 部门评价为x分以上 部门培训计划完成率 完成率达到x% 关键员工保有率 维持在x%以上 生产总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 生产成本控制 控制在预算之内 成本预算达成率 达到x% 产品产量 1.产品产量按计划完成率达到xx%；2.产品 交货准时率 达到x% 订单需求满足率 达到x% 采购计划完成率 达到x% 设备利用率 达到x% 设备完好率 达到x% 设备维修率 达到x% 安全生产事故发生率 低于x‰ 供应商满意度 供应商满意度评价为x分以上 部门协作满意度 其他部门满意度评价为x分以上 培训计划完成率 达到x% 关键员工保有率 达到x% 市场总监关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 销售收入 财务类 达到xxx元 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 销售增长率 比上一年度增长x% 货款回收率 达到x% 费用控制 控制在预算之内 销售计划完成率 达到x% 营销策划活动执行率 达到x% 品牌宣传的有效性 是否达到预期效果 市场信息收集的及时性、有效性 达到良好 产品市场占有率 达到x% 企业知名度 是否达到预期效果 客户增长率 比上一年度增长x% 客户满意度 客户满意度评价为x分以上 培训计划完成率 达到x% 关键员工保有率 达到x% 财务总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 净利润完成情况 达到公司目标值 净资产收益率 达到公司目标值 部门费用控制 控制在预算之内 呆坏账比例 控制在x%以内 财务管理制度的完善性 达到良好 财务报表完成的及时性 每月的x日之前将相关财务报表交至相关部 财务报表信息的有效性 及时、真实、准确地向公司领导提供决策支 财务工作的准确性 财务报表、会计核算数据的准确性达到xx% 资金供应的及时性 因资金供应不及时而影响公司重要经营活动 供应商满意度（财务支付） 供应商满意度评价为x分以上 部门协作满意度 部门满意度评价为x分以上 培训计划完成率 达到x% 关键员工保有率 达到x% 根据您企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效目标。 总经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到x x万元，比上一年度增长x % 到x x万元，比上一年度增长x % 每年x月x日之前，将年度战略规划交至董事会；2.战略规划在执行过程中修改次数不超过x次 业战略发展中年度目标完成率达到x %以上 产品A生产xx万台以上；2.产品B生产xx万台以上 到x x%，比上一年度增长x % 到比较完善的解决 制在x %以内 制在x %以内 技术总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在预算范围的x%左右 制在预算范围的x%左右 产品A的合格率在xx%以上，优良率在xx%以上；2..产品B的合格率在xx%以上，优良率在xx%以上 成计划的xx% 产品质量或技术问题而下架的次数为0 考相关技术文件规定、要求 术泄密次数为0 户满意度评价为x分以上 门评价为x分以上 生产总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在预算之内 到x% 产品产量按计划完成率达到xx%；2.产品A产量达到xxx台以上；3.产品B产量达到xxx台以上 到x% 到x% 到x% 到x% 到x% 到x% 于x‰ 应商满意度评价为x分以上 他部门满意度评价为x分以上 到x% 到x% 市场总监关键绩效目标计划表 到xxx元 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 上一年度增长x% 到x% 制在预算之内 到x% 到x% 否达到预期效果 到良好 到x% 否达到预期效果 上一年度增长x% 户满意度评价为x分以上 到x% 到x% 财务总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到公司目标值 到公司目标值 制在预算之内 制在x%以内 到良好 月的x日之前将相关财务报表交至相关部门 时、真实、准确地向公司领导提供决策支持性财务分析报告 务报表、会计核算数据的准确性达到xx% 资金供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次数为0 应商满意度评价为x分以上 门满意度评价为x分以上 到x% 到x% 制定关键绩效目标计划——采购部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 采购部经理的关键绩效目标计划表 采购主管的关键绩效目标计划表 仓储主管的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 采购部经理关键绩效目标计划表 考核项目 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 绩 采购成本 成本控制在xx万元以内，且不突破预算 呆料物料金额 比上一年度降低x% 采购计划制定的准确性、及时性和完成率 1.采购计划准确率大于xx%；2.采购计划制定的及 采购物资的合格率 采购物资的合格率大于xx% 采购物资的到货率 到货率大于xx% 采购物资的及时性 所需物资在x天之内满足需求 物资库存周转天数 控制在x天之内 部门合作满意度 评分在x分以上 供应商满意度 满意度评分在x分以上 员工培训计划完成率 员工培训计划完成率达到xx% 关键员工保有率 关键员工保有率维持在xx%以上 采购主管关键绩效目标计划表 考核项目 采购计划 指标名称 绩 采购计划的准确率 采购计划的准确率达到xx% 物资采购的准确率 规定时间内完成采购工作，且采购物资到货率达到 物资的质量合格率 质量合格率达到xx% 物资采购的及时性 各部门投诉没有在承诺的期限内得到设备或材料的 采购成本控制 成本控制 采购成本不超过预算的x% 货物验收 货物验收的数量和质量 1.数量准确；2.验收质量合格率达到xx% 改进采购流程 采购流程的完善性 1.对所有有关采购的流程和标准每年至少进行一次 领导综合满意度评分在x分以上 物资采购 仓储主管关键绩效目标计划表 考核项目 物资出入库管理 物资完好性 物资台帐 指标名称 绩 物资出入库手续齐全率 物资出入库手续齐全性达xx% 物资发放的及时率 物资发放的及时率达xx% 物资发放的准确率 物资发放的准确率达xx% 物资的完好率 物资的完好率达xx% 仓储过程中事故发生次数 事故发生次数为0 物资台帐出错率 物资台帐出错率为0 的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 ，且不突破预算 xx%；2.采购计划制定的及时性；3.采购计划完成率大于xx% xx% 足需求 到xx% xx%以上 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 xx% 作，且采购物资到货率达到xx% 的期限内得到设备或材料的次数不超过x次 x% 量合格率达到xx% 程和标准每年至少进行一次修改；2.相关规定得到了正确的发布和沟通；3.上级 x分以上 达xx% % % 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——生产部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 车间主任的关键绩效目标计划表 班组长的关键绩效目标计划表 生产调度专员的关键绩效目标计划表 设备管理专员的关键绩效目标计划表 安全管理专员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最关 车间主任关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目 生产计划 生产计划完成率 生产计划完成率达到xx%以上 产品质量 产品合格率 1.产品甲产量达到xxkg以上，产品合格率达xx%以上，优 品合格率达xx%以上，优良率达xx%以上 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 设备利用率 设备利用率达到xx%以上 工伤事故发生率 年度员工工伤事故发生率控制在x‰以内 生产设备管理 生产安全管理 班组长关键绩效目标计划表 指标维度 生产进度 生产设备管理 生产安全管理 指标名称 绩效目 生产计划完成率 生产计划完成率达到xx%以上 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 设备利用率 设备利用率达到xx%以上 工伤事故发生率 年度员工工伤事故发生率控制在x‰以内 生产调度专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目 生产调度会议组织 生产调度会议组织情况 1.每月x日准时召开生产调度会议；2.每月x日准时下发 生产调度 各项调度准确率 各项调度准确率达到xx%以上 突发事件调度抢险 突发事件及时有效地解决 是否有效解决 设备管理专员关键绩效目标计划表 指标维度 设备大修计划 设备采购成本控制 设备维修和使用 设备完好率和事故发生率 指标名称 绩效目 设备大修计划的可行性 设备大修计划是否可行 设备大修计划完成率 设备大修计划完成率达到xx%以上 设备采购成本 年度采购成本费用控制在xx万元以内 设备维修率 设备维修率达到xx%以上 设备利用率 设备利用率达到xx%以上 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 设备事故发生率 重大设备事故发生率在x‰以内 安全管理专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目 安全设施管理 员工工伤事故发生率 员工工伤事故发生率控制在x‰ 安全检查 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 安全教育与培训 每月组织员工安全生产培训次数 每月组织员工安全生产培训x次 安全培训的覆盖率 安全培训的覆盖率达到x%以上 业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 xx%以上 kg以上，产品合格率达xx%以上，优良率达xx%以上；2.产品乙产量达到xxkg以上，产 ，优良率达xx%以上 以上 以上 生率控制在x‰以内 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 xx%以上 以上 以上 生率控制在x‰以内 效目标计划表 绩效目标 生产调度会议；2.每月x日准时下发生产调度会议纪要 xx%以上 效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 行 达到xx%以上 制在xx万元以内 以上 以上 以上 在x‰以内 效目标计划表 控制在x‰ 以上 产培训x次 到x%以上 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——技术开发部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 总工程师的关键绩效目标计划表 技术开发经理的关键绩效目标计划表 普通研发人员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最关 总工程师关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 绩效目标 研发费用 控制在预算之内 新产品研发计划完成率 达到x% 新产品试制一次成功率 达到x% 新产品测试达标率 达到x% 新产品质量事故发生率 控制在x % 技术档案管理 1.技术材料无泄密情况；2.技术材料完整率达到xx%以上 技术支持满意度 部门满意度评分在x分以上 重要客户满意度 满意度评分在x分以上 员工培训 培训计划完成率达到x%以上 技术开发部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 指标名称 绩效目标 部门成本控制 控制在预算之内 预算费用达成率 达到x% 新产品开发达成率 达到x% 技术创新与新项目引进 1.技术创新的项目达x项；2.引进的新技术课题完成率达 产品技术的稳定性 达到x% 技术信息收集的有效性 1.信息收集的及时性2.信息收集的准确率达到x% 技术工艺改进被采纳的次数 被采纳x次 试验设备管理与维护 1.主要设备故障次数不高于x次；2.设备完好率达到xx% 技术文档管理 1.文档归档的规范性；2.文档完好率达到xx% 客户类 学习与发展类 公司内部部门合作满意度 部门合作满意度评分在x分以上 外部组织合作满意度 满意度评分在x分以上 培训计划完成率 员工培训时间平均在x小时以上 员工离职率 控制在x %以内 普通研发人员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目标 编制研发项目实施方案 研发项目方案编制 研发项目实施方案的可行性、完善性 新产品开发 研发项目完成率 研发项目完成率达xx% 引进新技术项目数 引进新技术项目数 新技术应用生产提高率 新技术的应用使生产率提高了x% 新技术的改进与应用 您企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 情况；2.技术材料完整率达到xx%以上 x分以上 以上 到x%以上 理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 达x项；2.引进的新技术课题完成率达xx% 性2.信息收集的准确率达到x% 数不高于x次；2.设备完好率达到xx% 性；2.文档完好率达到xx% 分在x分以上 以上 在x小时以上 员关键绩效目标计划表 的可行性、完善性 xx% 产率提高了x% 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——质量管理部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 质量管理部经理的关键绩效目标计划表 质量控制工程师的关键绩效目标计划表 质量管理主管的关键绩效目标计划表 质检员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效目标，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 质量管理部经理关键绩效目标计划 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 部门费用控制 控制在xx万元以内 质量体系外审通过率 达到x% 产品免检获通过次数 不低于x次 产品合格率 达到x% 产品质量问题重复出现的次数 不得高于x次 质量改进方案或建议被采纳的次数 被采纳的次数不少于x次 质量档案管理完整性 1.质量档案管理的及时性；2.质量 企业内部部门合作满意度 部门合作满意度评分在x分以上 企业外部组织满意度 满意度评分在x分以上 质量培训计划完成率 达到x% 质量控制工程师关键绩效目标计划 指标维度 指标名称 编制产品质量检验规程 产品质量检验规程的执行率 1.质量检验规程建设的完善性；2. 原材料检验 原材料进厂的合格率 1.原材料进厂合格率达到xx%;2.外 质量监控 产品出厂的合格率 产品出厂合格率达到xx% 质量管理主管关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 原材料检验合格率 原材料检验准确率 原材料检验准确率达到xx% 产品合格率 产品合格率 1.产品甲合格率达xx%以上；2.产品 产品质量问题处理 产品质量重大事故发生次数 产品质量重大事故发生次数应控制 员工质量管理培训 员工质量管理培训完成率 质量管理培训完成率达到xx% 质检员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 出厂产品检验准确率 产品检验准确率 达到x% 产品退货率 产品退货率（因产品检验失误而发生的质量问题） 控制在x‰以内 企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效目标。 量管理部经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在xx万元以内 到x% 低于x次 到x% 得高于x次 采纳的次数不少于x次 质量档案管理的及时性；2.质量档案的内容完好性达xx%，无损坏、遗失、泄密等不良现象发生 门合作满意度评分在x分以上 意度评分在x分以上 到x% 量控制工程师关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 质量检验规程建设的完善性；2.产品质量检验规程执行率达到xx% 原材料进厂合格率达到xx%;2.外协加工产品检验准确率达到xx% 品出厂合格率达到xx% 量管理主管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 材料检验准确率达到xx% 产品甲合格率达xx%以上；2.产品乙合格率达xx%以上 品质量重大事故发生次数应控制在x次以下 量管理培训完成率达到xx% 检员关键绩效目标计划表 到x% 制在x‰以内 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——营销部 本工具列出了营销部以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 营销部经理的关键绩效目标计划表 销售代表的关键绩效目标计划表 区域主管的关键绩效目标计划表 市场策划主管的关键绩效目标计划表 公关主管关的键绩效目标计划表 售后服务主管的关键绩效目标计划表 售后服务人员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 营销部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 产品销售额 产品销售额达到xx万元以上 销售收入增长率 比上一季度/年度增长x% 销售回款率 销售回款率达到xx%以上 销售成本控制 销售成本不突破预算 成本费用预算达成率 成本费用预算达成率为xx% 营销策划活动执行率 达到x% 销售目标达成率 达到x% 产品市场占有率 产品市场占有率达到xx% 品牌知名度 达到x% 新客户开发率 不低于x% 客户满意度 综合评价在x分以上 客户投诉率 控制在x %以内 培训计划完成率 达到x% 销售代表关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 产品的销售收入 季度/年度实现销售收入xx万元以上 销售任务完成率 销售任务完成率为xx% 分销渠道的建立 产品覆盖率 产品覆盖率达到xx% 市场信息的收集与反馈 市场相关信息收集的及时性与准确性 达到良好 区域销售 客户关系的建立 老客户的保有率 老客户的保有率为xx% 客户满意综合评价 客户满意综合评价在x分以上 新客户的开发率 新客户的开发率达到xx% 区域主管关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 销售额 销售额达到xx万元 销售增长率 比上一季度/年度增长x% 货款回收额 货款回收额达到xx万元 成本费用控制 控制在预算内 片区销售任务完成率 达到x% 销售预测准确率 达到x% 店面规范达标率 达到x% 报表上交及时率 达到x% 信息收集的及时性与准确性 达到良好 新客户的拓展率 达到x% 老客户的保有率 达到x% 客户投诉次数 不高于xx次 投诉处理的及时性与满意度 1.在接到客户投诉的x小时内予以解 培训计划完成率 达到x% 市场策划主管关键绩效目标计划表 指标维度 产品策划活动实施 市场信息管理 品牌管理 指标名称 市场策划活动计划完成率 各项市场策划活动按计划完成率达 市场活动次数 市场活动达到x次. 信息分析的可靠性 信息分析的可靠率为x% 信息分析的有效性 信息分析的有效率x% 品牌推广与维护 达到良好 广告企划主管关键绩效目标计划表 指标维度 广告策划 指标名称 广告内容与广告策划方案通过率 1.广告策划方案通过率为x%；2.广 广告实施 广告投放按计划完成率 广告投放按计划完成率达到x% 广告效果 广告投放的效果 订单数达到xx 广告经费 广告费用 不突破预算 公关主管关键绩效目标计划表 指标维度 活动实施情况 与媒体的合作 活动经费的控制 指标名称 活动实施计划执行率 活动实施计划执行率达到xx% 媒体正面报道次数 达到xx次以上 媒体负面报道次数 不超过xx次 新媒介的开发数量 新媒介的开发数量为x个 各种公关活动经费支出 不突破预算 售后服务主管关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 服务费用率 控制在x %以内 报修及时率 达到x% 维修及时率 达到x% 售后服务一次成功率 达到x% 报表上交及时率 达到x% 客户投诉率 将客户对售后服务人员在服务态度 客户投诉处理满意度 达到x% 培训计划完成率 达到x% 售后服务人员关键绩效目标计划表 指标维度 定量指标 定性指标 指标名称 维修处理及时率 接到客户投诉电话后，x小时内到达 售后服务一次成功率 达到x% 保修期服务平均次数 x次/台 维修满意率 客户满意率达到x% 客户拜访完成率 达到x% 客户投诉次数 不得高于x次 服务态度 客户评价在x分以上 定性指标 专业技能 熟练解决客户在产品使用过程中的 信息收集 收集有效信息不得低于x条 业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 品销售额达到xx万元以上 上一季度/年度增长x% 售回款率达到xx%以上 售成本不突破预算 本费用预算达成率为xx% 到x% 到x% 品市场占有率达到xx% 到x% 低于x% 合评价在x分以上 制在x %以内 到x% 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 度/年度实现销售收入xx万元以上，比上一季度/年度增长x% 售任务完成率为xx% 品覆盖率达到xx% 到良好 客户的保有率为xx% 户满意综合评价在x分以上 客户的开发率达到xx% 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 售额达到xx万元 上一季度/年度增长x% 款回收额达到xx万元 制在预算内 到x% 到x% 到x% 到x% 到良好 到x% 到x% 高于xx次 在接到客户投诉的x小时内予以解决；2.投诉处理结果的客户满意度达到xx% 到x% 管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 项市场策划活动按计划完成率达到xx% 场活动达到x次. 息分析的可靠率为x% 息分析的有效率x% 到良好 管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 广告策划方案通过率为x%；2.广告内容设计领导满意度评价为x分 告投放按计划完成率达到x% 单数达到xx 突破预算 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 动实施计划执行率达到xx% 到xx次以上 媒介的开发数量为x个 突破预算 管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在x %以内 到x% 到x% 到x% 到x% 客户对售后服务人员在服务态度、专业技能等方面的投诉控制在xx%以内 到x% 到x% 员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到客户投诉电话后，x小时内到达客户所在地 到x% /台 户满意率达到x% 到x% 得高于x次 户评价在x分以上 练解决客户在产品使用过程中的问题 集有效信息不得低于x条 制定关键绩效目标计划——财务部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 财务部经理的关键绩效目标计划表 会计的关键绩效目标计划表 出纳的关键绩效目标计划表 成本管理专员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 财务部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 绩 成本控制与核算 确保公司成本降低x%以上 固定资产账务处理及时率 固定资产账务处理及时率达到100% 固定资产账务处理出错率 固定资产账务处理出错率为0 资金供应及时性 因不能及时提供资金妨碍企业正常运 财务管理制度的完善性 达到良好 公司预算执行率 预算执行率达到xx%以上 各部门预算执行情况 预算执行率达到xx%以上 实际发生费用与预算的差异性 差异率控制在x%以内 现金流量计划执行率 现金流量计划执行率达到xx%以上 财务报表的误差率 财务报表的误差率小于x% 部门工作计划完成率 工作计划完成率大于xx% 外部客户满意度 1.付款的及时性；2.财务的准确性 员工满意度 员工满意度调查问卷平均分在80分以 部门培训计划完成率 培训计划完成率大于xx% 部门关键员工的培养 对部门关键员工的培养时数大于xx小 会计关键绩效目标计划表 指标维度 会计报表编制的及时性准确性 账务登记与核算 纳税申报 指标名称 绩 未能例行提交会计报表的次数 未能每月/每年例行提交会计报表的次 会计报表的差错率 会计报表的差错率控制在x%以内 账目登记与核算及时率 账目登记与核算及时率达到x%以上 账目登记与核算准确率 账目登记与核算准确率为100% 纳税申报及时率 每月x日进行纳税申报，及时率达到x 纳税申报 会计报表整理归档 纳税申报出错率 每月纳税申报出错率为0 会计报表归档及时率 每月x日前完成会计报表的归档工作， 年度内会计档案管理出错率 年度内会计档案管理出错率为0 出纳关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩 现金收付工作及时率 年度内现金收付工作及时率达到x%以 现金收付工作出错率 年度内现金收付工作出错率为0 现金日记账和银行日记账登记及时率 现金日记账和银行日记账登记及时率 现金日记账和银行日记账出错率 年度内现金日记账和银行日记账出错 年度内提取、送存现金及时率 年度内提取、送存现金及时率达到xx 银行结算业务出现错误次数 办理银行结算业务时出现错误的次数 汇款、划款时间延误 汇款、划款时间延误不超过x天 工资发放准确率 工资发放准确率达100% 相关款项的报销准确率 相关款项的报销准确率达100% 开具发票 票据开具的准确率 票据开具的准确率达到xx%以上 凭证管理 根据每月的会计原始资料做好凭证的档案管各种会计凭证保管的完整性达到100% 现金收付 日记账登录 现金的提存与保管 银行结算业务的准确性与及时性 工资发放和有关款项的报销 成本管理专员关键绩效目标计划表 指标维度 成本控制与核算 成本稽核 固定资产管理 成本档案管理 指标名称 绩 年度成本降低率 确保公司成本比上年度降低x%以上 核算数目准确率 核算数目准确率达到xx% 会计单据出错率 会计单据出错率为0 固定资产账务处理及时率 固定资产账务处理及时率达到100% 固定资产账务处理出错率 固定资产账务处理出错率为0 成本资料工作在规定时间完成率 相关成本资料工作在规定时间完成率 成本档案管理出错率 年度内成本档案管理出错率为0 您企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 保公司成本降低x%以上 定资产账务处理及时率达到100% 定资产账务处理出错率为0 不能及时提供资金妨碍企业正常运转的次数少于x次 到良好 算执行率达到xx%以上 算执行率达到xx%以上 异率控制在x%以内 金流量计划执行率达到xx%以上 务报表的误差率小于x% 作计划完成率大于xx% 付款的及时性；2.财务的准确性 工满意度调查问卷平均分在80分以上 训计划完成率大于xx% 部门关键员工的培养时数大于xx小时（年/人） 键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 能每月/每年例行提交会计报表的次数不超过x次 计报表的差错率控制在x%以内 目登记与核算及时率达到x%以上 目登记与核算准确率为100% 月x日进行纳税申报，及时率达到x%以上 月纳税申报出错率为0 月x日前完成会计报表的归档工作，及时率达到x%以上 度内会计档案管理出错率为0 键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 度内现金收付工作及时率达到x%以上 度内现金收付工作出错率为0 金日记账和银行日记账登记及时率达到100% 度内现金日记账和银行日记账出错率为0 度内提取、送存现金及时率达到xx%以上 理银行结算业务时出现错误的次数不超过x次 款、划款时间延误不超过x天 资发放准确率达100% 关款项的报销准确率达100% 据开具的准确率达到xx%以上 种会计凭证保管的完整性达到100% 员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 保公司成本比上年度降低x%以上 算数目准确率达到xx% 计单据出错率为0 定资产账务处理及时率达到100% 定资产账务处理出错率为0 关成本资料工作在规定时间完成率达到xx%以上 度内成本档案管理出错率为0 制定关键绩效目标计划——行政部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 行政部经理关键绩效目标计划表 总经办主任关键绩效目标计划表 总经理秘书关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 行政部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 指标名称 行政费用管理 1.行政费用不突破预算；2.行政费用检查按规 成本费用预算达成率 成本费用预算达成率达到xx% 固定资产流失率（行政方面） 固定资产流失率控制在x%以内 行政管理制度的规范性与完善性 1.年度因规章制度不完善造成管理出现失误情 ，员工评价在x分以上 部门工作的计划性 1.有无年度、季度工作计划；2.行政总监审核 部门工作计划完成率 年度工作计划完成率达到xx% 行政性资产管理 1.行政性资产完好率达到100%，使用率达到xx 办公用品发放的及时性、准确性、有序性 1.所需办公用品未能及时供应的次数不超过x次 x次 客户类 学习与发展类 公司辖区重大治安事件发生率 年度内公司辖区重大治安事件发生率为0 后勤管理满意度评价 领导满意度评价在x分以上，员工综合评价在x 外部客户满意度 外部客户满意度评分在x分以上 员工满意度 员工综合评价在x分以上 部门关键员工培养 关键员工培训时间不得少于xx小时/年 总经办主任关键绩效目标计划表 指标维度 考核内容 撰写相关文件 相关文字材料起草情况 达到良好 会议组织管理 组织安排总经理办公室会议及其他各种日 达到良好 常会议，对会议室各种设备进行管理 文书档案管理 对公司的各种文件进行登记归档管理 行政费用控制 各项行政费用管理（如对水电等日常费用 行政费用控制在xx万元以内 进行管理） 文件、档案完好率达到xx%以上 行政性车辆管理 对来宾接待用车、总经理等高层领导办公 用车及其他部门业务用车进行统一管理， 1.车辆维修保养按计划完成率达到x%以上；2. 并负责公司车辆的维护和保养及办公用车 费用的控制 总经理秘书关键绩效目标计划表 指标维度 考核内容 公文撰写的准确性与及 公文起草与管理 时性 达到良好 会议纪要的准确性与及 会议文件起草与管理 时性 达到良好 文件文档的管理 外来文件的登记，内部文件的分发 达到良好 信息收集 信息资料收集的及时性、完整性 达到良好 总经理活动安排 安排与协调总经理日常活动 年终考评领导满意度评价在x分以上 的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 预算；2.行政费用检查按规定时间完成 率达到xx% 制在x%以内 不完善造成管理出现失误情况的次数不超过x次；2.对规章制度的执行情况，领导评价在x分以上 以上 工作计划；2.行政总监审核所制定的计划，其中重要内容缺失情况不超过x次 率达到xx% 率达到100%，使用率达到xx%以上；2.行政资产采购计划全面完成，采购费用不突破预算 能及时供应的次数不超过x次；2.办公用品发放登记漏记次数不超过x次；3.错误发放次数不超过 大治安事件发生率为0 x分以上，员工综合评价在x分以上 分在x分以上 分以上 不得少于xx小时/年 主任关键绩效目标计划表 达到xx%以上 万元以内 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 计划完成率达到x%以上；2.年度内因私用车现象出现率为0 秘书关键绩效目标计划表 度评价在x分以上 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——人力资源部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 人力资源部经理关键绩效目标计划表 招聘专员关键绩效目标计划表 薪酬福利专员关键绩效目标计划表 培训专员关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效目标，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 人力资源部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务指标 管理指标 指标名称 部门费用控制 控制在xx万元内 招聘费用预算达成率 大于x% 培训费用预算达成率 大于x% 工资总额支出 不突破预算 制订的人力资源发展战略规划的质量 达到良好 各项人力资源管理制度的全面性与可行性 达到良好 《员工手册》制订的完整性 达到良好 计划、方案提交的及时率 大于x% 年度工作计划完成情况 大于x% 文档资料的完整率 大于x% 招聘工作完成情况 1.招聘本专科学历人员x人，占员工总数的xx%；2. 关键员工保有率 大于x% 关键员工流失率 小于x% 公司的薪酬政策、员工的日常薪酬管理工作 1.根据企业实际发展情况于每年的x月完成薪酬福利 不满意率不得超过x% 绩效考核的有效性 1.中高层领导考核每半年一次，考核覆盖率达x%； 的不满意率不超过x% 处理员工投诉、争议的及时性、有效性 未及时对员工投诉及有关人事争议作出有效解释的 培训计划的完成情况 1.中高层人员培训计划完成率达到x%；2.技术人员 学习与发展指 人均接受培训的时间 标 培训的参与率 大于x小时/年 公司关键人才的培训 大于x小时/年 员工工作满意度 1.满意度综合评价达到第x等级；2.满意指数大于x 部门协作满意度 1.满意度综合评价达到第x等级；2.满意指数大于x 满意度 大于x% 招聘专员关键绩效目标计划表 指标维度 计划管理类 指标名称 年度人员招聘计划编制的合理性 年度人员招聘计划是否符合企业年度发展战略规划 建立、完善招聘流程和招聘体系 达到良好 招聘前期准备工作的有效性 因准备不充分而影响招聘工作正常进行的次数不超 年度用人计划的合理性 各职能部门经理对年度用人计划提出意见的次数不 招聘选拔的效 职位的平均填补时间 率 招聘目标的达成率 在x天内完成 职位匹配的成 试用期主动辞职人员数 功率 试用期辞退人员数 小于x人 招聘质量 大于x% 小于x人 新员工满意度 满意度平均分次在80-100分之间 职位平均流动性 控制在预算内 职能部门经理对新进人员的满意度 满意度平均分数在x分以上 招聘预算支出 x元/人以下 总成本效用 x元/人以上 招聘成本效益 招聘成本效用 x元/人以上 选拔成本效用 x元/人以上 人员录用效用 x元/人以上 应聘比 x%以上 录用人员评估 录用比 x%以上 录用成功比 x%以上 薪酬福利专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 薪酬福利体系 薪酬福利体系的合理可行性 的建立 适时地调整薪酬福利政策 1.定期于每年的x月编制完成公司的薪酬福利方案； 薪酬福利政策的合理性、可行性 提出的考核体系改进方案的质量 达到良好 员工考核表设计的完善性 达到良好 员工考核表工作的及时性 员工定期绩效考核工作未能按时完成的次数不超过 考核结果计算的准确性 各部门及每个员工的考核结果计算误差率不超过x% 薪酬福利管理 薪酬调查 编制工资报表的及时性与准确性 收集信息资料的准确性达到xx%以上并保证及时性 1.所编制的工资表出现错误的次数不超过x次；2.每 薪酬福利管理 完成人工成本分析报告 人工成本分析报告的准确性达到x%以上 员工工资发放的及时性与准确性 1.员工工资不按时发放的次数一年内不超过x次；2 办理各项保险手续的及时性与准确性 1.年度内员工社会保险和福利办理出错率为0；2.拖 考勤退休管理 审核员工出勤及各种休假情况的有效性 考勤记录的准确率达到100% 培训专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 培训需求预测的准确率 培训需求预测与实际培训情况差别不高于x% 培训工作计划的完成率 1.中高层人员内部培训x次/年，接受外部培训x次/ 以上；3.新员工入职培训完成率达到x%以上；4.年 培训的组织与 实施 岗位培训标准的合理性 岗位培训标准与员工所在岗位实际情况不符的条款 培训费用的预算与控制 实际培训费用与预算培训费用的差异控制在3%的范 配合培训工作的力度 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不超过x次 培训效果的评估 员工评估满意度调查表平均分数达到75分以上 培训后员工的工作业绩表现 1.75%以上的员工在培训后工作效率明显提高；2.7 培训效果评估 企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效目标。 源部经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 人员x人，占员工总数的xx%；2.招聘硕博士学历人员x人，占员工总数的xx% 展情况于每年的x月完成薪酬福利方案的编制；2.公司薪酬总额增长控制在x%以内；3.员工对薪酬状况的 % 每半年一次，考核覆盖率达x%；2.各部门员工考核每季度进行一次，考核覆盖率达x%；3.员工对绩效考核 % 及有关人事争议作出有效解释的次数不得超过x次 计划完成率达到x%；2.技术人员培训计划完成率达到x%；3.基层员工培训计划完成率达到x% 达到第x等级；2.满意指数大于x% 达到第x等级；2.满意指数大于x% 聘专员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 是否符合企业年度发展战略规划 响招聘工作正常进行的次数不超过x次 年度用人计划提出意见的次数不超过x次 0-100分之间 分以上 福利专员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 月编制完成公司的薪酬福利方案；2.公司总体薪酬增长控制在x%以内 理性、可行性 工作未能按时完成的次数不超过x次 的考核结果计算误差率不超过x% 确性达到xx%以上并保证及时性 出现错误的次数不超过x次；2.每月的x日编制完成员工工资表并报送财务部 的准确性达到x%以上 发放的次数一年内不超过x次；2.员工工资发放错误率为0 保险和福利办理出错率为0；2.拖延上交各项保险费用及办理相关手续的次数不超过x次 达到100% 训专员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 际培训情况差别不高于x% 培训x次/年，接受外部培训x次/年，完成率达到x%以上；2.普通员工接受培训x次/年培训，完成率达到x% 职培训完成率达到x%以上；4.年度总体规划中90%-98%的培训项目在预期内完成 工所在岗位实际情况不符的条款数不超过x条 算培训费用的差异控制在3%的范围内 培训老师投诉的次数不超过x次 查表平均分数达到75分以上 培训后工作效率明显提高；2.70%以上的管理者表现出核心的领导胜任力 日-X年X月X日 日-X年X月X日 日-X年X月X日 日-X年X月X日 第二部分：绩效管理实施五步走（第二步） 第二步：沟通与辅导 绩效指标设定后，开始进入绩效考核的实施阶段。沟通辅导贯穿整个绩效考核实施的过程，如下： 了解员工阶段目标是否完 成及员工的意见；培训指 导，帮助员工改进 绩效信息收集与分析（观 察、他人反馈、记录、统 计等方法） 绩效目标分解（例如分解 到某月、某日） 第一步：将年度（月度）绩效目标分解为月度（日）绩效目标； 第二步：通过工作记录、观察或他人反馈等方法收集被考核人员的阶段工作完成情况信息，并与该阶段 第三步：主管人员与被考核人员沟通，听取被考核人员对阶段工作完成情况的汇报及工作中的困难和绩 第四步：进入下一工作阶段。 示例： 对营销部经理王林的绩效沟通与辅导过程： 第一步：将年度绩效指标分解，得到月度绩效目标； 第二步：收集信息，月底将实际完成情况与目标对比，如下： 月度绩效统计表 姓 名 王林 绩效起止日期 职 位 营销部经理 所属部门 营销部 指标名称 上级主管（辅导人） 月度目标 实际完成 销售回款率 92% 88% 销售目标达成率 100% 98% 新客户开发率 90% 86% 是否完成当月计划 否 原因： 改进措施： 第三步：上级主管听取王林的汇报，王林认为未完成目标任务主要是受宏观经济影响较大，目标制定过 第四步：王林进入下一工作阶段。 实施的过程，如下： 工阶段目标是否完 工的意见；培训指 助员工改进 进入下一工作阶段 成情况信息，并与该阶段目标对比； 汇报及工作中的困难和绩效考核的意见；主管人员指出该阶段工作取得的成绩和不足，帮助（必要时培训）被考核人员解决工 表 2008.01.01-2008.01.31 济影响较大，目标制定过高，其次是个别营销人员工作能力有限；上级主管要求王林调整营销计划以应对宏观经济不利形势， 培训）被考核人员解决工作中的困难； 应对宏观经济不利形势，并制定营销人员培训计划 第二部分：绩效管理实施五步走（第三步） 第三步：绩效考核 设计各职位的关 键绩效指标考核 表（如表 1 ） 按重要程度由高 到低选取 1-3 个 关键绩效指标 按照重要程度，分 别给每项关键绩效 指标分配权重 确定绩效评分 标准 表1：xx职位关键绩效考核表（参考范例） XX职位关键绩效指标考核表 姓名 职位 所属部门 绩效指标名称 总计 权重 绩效评分标准 1.00 考核等级划分标准 等级 A B C 分值区间 评价结果 受评人（签字）： 本工具对前述每个岗位分别选出1-3个指标举例说明： 考核人（签字）： 高层管理岗位关键绩效考核表 总经理关键绩效指标考核表 姓名 职位 总经理 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 企业总产值 0.40 计划达到xx万元，每增加（降低）x万元加（扣）1分 利润 0.30 计划达到xx万元，每增加（降低）x万元加（扣）1分 产品市场占有率 0.30 计划达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 技术总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 技术总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品质量 0.45 产品质量合格率在xx%以上，每增加（减小）1%加（扣）1分 新产品开发计划完成率 0.40 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 工艺改造计划完成率 0.15 总计 1.00 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 生产总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 生产总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品产量 0.50 应达到产量计划完成率的xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 交货准时率 0.30 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 生产成本控制 0.20 控制在xx万元之内，每增加（减小）x万元扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 市场总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 市场总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品市场占有率 0.50 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 销售计划完成率 0.30 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 客户增长率 0.20 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 财务总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 财务总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 呆坏账比例 0.50 资金供应的及时性 0.30 因资金供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 0，每增加1次扣1分 部门费用控制 0.20 应控制在xx万元内，每增加（降低）x万元扣（加）1分 总计 1.00 最大允许比例为xx%，每增加（降低）1%扣（加）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 评价结果 优秀 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 采购部各岗位关键绩效考核表 采购部经理关键绩效指标考核表 姓名 职位 采购部经理 所属部门 采购部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 采购成本 0.50 控制在xx万元，每增加（降低）x万元扣（加）1分 采购计划完成率 0.30 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 呆料物料金额 0.20 应控制在xx万元，每增加（降低）x万元扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 采购主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 采购主管 所属部门 采购部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 物资的质量合格率 0.40 质量合格率达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 物资采购的准确率 0.30 采购物资到货率达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 成本控制 0.30 控制在xx万元，每增加（降低）x万元扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 仓储主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 仓储主管 所属部门 采购部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 物资的完好率 0.50 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 物资台帐出错率 0.30 最大允许出错率应控制在xx%，每增加（降低）1%扣（加）1分 物资出入库手续齐全率 0.20 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 生产部各岗位关键绩效指标考核表 车间主任关键绩效指标考核表 姓名 职位 车间主任 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 产品合格率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降低）1 加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 班组长关键绩效指标考核表 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 总计 1.00 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降低）1 加）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 生产调度专员关键绩效指标考核表 姓名 职位 生产调度专员 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 各项调度准确率 0.50 应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 突发事件应对情况 0.30 视突发事件应对情况酌情给分 公司生产调度会议组织情况 0.20 视生产调度会议组织情况酌情给分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 设备管理专员关键绩效指标考核表 姓名 职位 设备管理专员 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 设备维修率 0.40 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 设备事故发生率 0.40 最大允许发生率应控制在xx‰，每增加（降低）1‰扣（加）1分 设备大修计划完成率 0.20 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 安全管理专员关键绩效指标考核表 姓名 职位 安全管理专员 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 员工工伤事故发生率 0.40 最大允许发生率应控制在xx‰，每增加（降低）1‰扣（加）1分 设备完好率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 安全培训的覆盖率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 受评人（签字）： 考核人（签字）： 技术开发部各岗位关键绩效考核表 总工程师关键绩效指标考核表 姓名 职位 总工程师 所属部门 技术开发部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 研发费用 0.40 控制在xx万元之内，每增加（减小）x万元扣（加）1分 新产品研发计划完成率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 新产品测试达标率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 技术开发部经理关键绩效指标考核 姓名 职位 技术开发部经理 所属部门 技术开发部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 新技术课题完成率 0.40 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 新产品开发达成率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 新产品测试达标率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 普通研发人员关键绩效指标考核表 姓名 职位 研发人员 所属部门 技术开发部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 新技术应用生产提高率 0.50 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 研发项目完成率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 研发项目方案编制 0.20 视方案编制的可行性与完善性酌情给分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 质量管理部各岗位关键绩效考核表 质量管理部经理关键绩效指标考核 姓名 职位 质量管理部经理 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 产品合格率 0.50 产品质量问题重复出现的次数 0.30 质量档案管理完整性 0.20 总计 1.00 绩效评分标准 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 最多允许出现xx次，每增加（减小）1次扣（加）1分 质量档案的内容完好率应达xx%，每增加（降低）1%加 （扣）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 质量控制工程师关键绩效指标考核 姓名 职位 质量控制工程师 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品出厂的合格率 0.50 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 原材料进厂的合格率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 产品质量检验规程的执行率 0.20 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 质量管理主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 质量管理主管 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品合格率 0.40 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 产品质量重大事故发生次数 0.30 产品质量重大事故最多允许发生次数应控制在x次，每 增加（降低）1次扣（加）1分 原材料检验准确率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 质检员关键绩效指标考核表 姓名 职位 质检员 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 产品检验准确率 0.50 产品退货率（因产品检验失误而 发生的质量问题） 0.50 总计 1.00 绩效评分标准 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 应控制在xx%以下，每增加（降低）1%扣（加）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 营销部各岗位关键绩效考核表 营销部经理关键绩效指标考核表 姓名 职位 营销部经理 所属部门 营销部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 销售回款率 0.40 销售回款率应达到xx%。销售回款率每增加（降低）1% 加（扣）1分 销售目标达成率 0.30 销售目标达成率应达到xx%。每增加（降低）1%加（扣 ）1分 新客户开发率 0.30 新客户开发率应达到xx%。每增加（降低）1%加（扣）1 分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 受评人（签字）： 考核人（签字）： 销售代表关键绩效指标考核表 姓名 职位 销售代表 所属部门 营销部 绩效指标名称 权重 产品的销售收入 0.50 产品覆盖率 0.30 客户满意综合评价 0.20 总计 1.00 绩效评分标准 季度/年度实现销售收入应达到xx万元以上，每增加（ 降低）x万元加（扣）1分 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 客户满意度评价应在上季度/年度评价分以上，每增加 （降低）1分加（扣）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 区域主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 区域主管 所属部门 营销
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销售绩效考核关键点分析
销售绩效考核关键点分析 销售人力资源 产出 销售结果 投入 过程 能力/素质 销售过程 销售管理的三件事 销售业绩管理 产出 销售结果 投入 过程 能力/素质 销售过程 销售能力管理和 团队建设 销售流程优化 和管理 彼得.杜拉克的问题 目标和绩效考核 q目标引导行为 q考核什么，得到什么 q目标预示结果 目标的明确、分解和管理 目标 指标 目标值 绩效循环 目标/策略 /计划预算 销售目标/ 计划制定 销售 战略规划 薪酬/激励 全面 绩效管理 绩效考核 考核/薪 酬/激励 预算管理 销售报表 信息管理 销售 会议管理 跟踪/ 管理 有效的销售绩效考核 q实现销售战略和目标 q提高销售管理水平 q激励和发展销售人员 三种典型的销售绩效考核 销售绩效考核关键点 q目标、指标和目标值设计 q指标的跟踪和管理 q绩效考核和激励 销售绩效考核解决方案 平衡记分卡(The Balanced Scorecard) 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 内部运营面 客户面 目标 目标 考量 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” “我们在客户 眼里的表现？” 学习与成长面 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 销售模型（销售平衡记分卡） 财务面 目标 考量 “我们在财务结果上 的表现？” 销售过程面 客户/市场面 目标 目标 考量 考量 “什么是有效的 销售过程？” “我们在客户 眼里和市场最终 的表现？” 人员能力素质面 目标 考量 我们需要什么样的 核心能力和素质 销售模型 投入 过程 产出 客户/市场面 目标 人员能力素质面 目标 考量 我们需要什么样的 核心能力和素质 销售过程面 目标 考量 “什么是有效的 销售过程？” 考量 “我们在客户 眼里和市场最终 的表现？” 财务面 目标 考量 “我们在财务结果上 的表现？” 财务指标表（列举） 财务业绩 资源利用 销售收入 销售费用控制 销售毛利 渠道促销费用占比 营业利润/净利 库存管理 待实现合同销售收入 报损率 回款率/应收帐款占比 价格达成率 客户/市场指标表（列举） 客户/市场 q 客户保持和增长（客户数，新客户数，重点客户数，新客户占 比/增长率、重点客户销售占比/增长率） q 客户满意（客户调查、客户抱怨/投诉、客诉处理） q 客户忠诚（活跃客户占比、在忠诚度比较调查中的得分） q 客户成功（合作伙伴的生意增长，合作伙伴生意质量评分） q 市场结果（市场份额） 销售过程指标表（列举） 策略执行 新产品占比 过程管理 拜访率 拜访成交率 重点产品占比 交叉销售 铺货率 陈列合格率 生动化 促销监控执行 策略执行比率 工作计划达成比率 价格控制 跨区销售 报表管理 销售预测准确率 技术需求的准确率 能力素质指标（示例） 基本能力素质包括： 专业能力素质包括： q 沟通表达能力 q 市场信息分析 q 逻辑分析能力 q 产品技术知识 q 协调推进能力 q 渠道规划建设 q 渠道管理支持 q 营销策划实施 平衡之道 q数量/质量 q结果/动因 q财务/非财务 q定量/定性 可口可乐的销售模型 财务 销售额 销量 应收帐 客户/市场 销售过程 活跃客户 总客户 实际/计划拜访数 订单数/拜访数 销售执行--铺货率 销售执行--生动化 101质量 一家工业品销售公司的销售模型 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户/市场 销售过程 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书\标书制作 合同评审 商务谈判\招投标 客户资料建立 建立销售模型 q根据行业和企业特点，建立全景销售模型 q根据年度销售战略，确定重点销售指标 不同的销售模式 高价值 住房 工业用品 家用轿车 解决方案 高档家具 大型设备 大众用品 食品饮料 办公用笔 日化用品 办公用纸 小家电 打印墨盒 低价值 组织用品 快消品渠道销售模式 q注重控制整体过程 q注重销售细节的固化 q注重团队的积极氛围 q注重内部竞争意识 投入 过程 •结果趋动 •过程控制 产出 工业品直接销售模式 q 注重控制销售过程中的关键点 q 注重发掘销售代表的个性和创造力 q 注重整体配合 q 注重长线稳定的管理方式 投入 过程 •结果趋动 •源头保证 •节点控制 产出 不同阶段的销售战略和重点指标 渠道建设 和市场占领 新品和重点品推广 新客户开发 销售额/市场份额 新产品销售额 重点产品销售额 生意回顾质量 帮助经销商成长 经销商的获利增长 经销商网络建设 铺货率 终端市场表现 生动化 终端促销执行 不同市场的基本销售策略 市场容量 进 攻 防 御 市场份额 侵 扰 维 持 策略性指标设定—权重 防御区 进攻区 销售额 低 高 中 毛利润 高 低 中 重点产品 高 低/高 中 新产品 根据新产品定位 根据新产品定位 攻守兼顾区 根据新产品定位 销售费用 高 低 中 应收帐款 高 低 中 指标的衡量 q直接量化 q间接量化（细化） Ø制度化 Ø行为化 直接量化 q销售计划达成率=销售额/ 销售计划×100% 制度化 指标 报表填写 定义 评分标准 1、报表填写的完整、准确 1、未完成报表每例扣一 性与上交的及时性（包括行 分，报表完整准确性有 程规划、工作日志、异常库 问题根据《销售报表管 存月报表、铺货日报表、市 理办法》酌情扣分，伪 场信息反馈表、促销奖品流 造报表此项不得分； 向表等） 2、疏于对业代、理货员 2、规范、辅导、检查业代、 报表管理酌情扣分，以 理货员报表填写 三分为限。 权 考核 重 周期 10% 季 数据提供 上一级主管 市场督导 市场信息分析能力 行为化 1. 研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产 品在辖区的成长规律(如：产品销售、市场份额、客户群 体等变化)，从中获取经验； 2. 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态(如：企业 目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展 动态等)，对其进行清楚、准确的记录，归档； 3. 利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作 好售前和售后服务等业务准备； 4. 利用多种途径了解竞争对手的状况，包括其产品/服务的 种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等； 5. 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品 的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作 稳定性。 能力素质指标常见的问题 •指标范围宽泛，导致无法引导行为 •只有简单定义，没有行为描述 •照搬/照抄其他企业 •以粗略的程度描述进行评估 •经理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的 内涵 指标的跟踪 q财务报表/报告 q销售统计报表/报告 v销售人员报表/报告 v销售经理报表/报告 v市场督导人员报表/报告 v市场调研报表/报告 指标的管理 q 日常跟进和沟通 q 计划和总结管理 q 市场巡视和沟通 q 销售例会 q 定期面谈 销售绩效考核激励机制 销售薪酬 其他奖励 与激励 提成 产出 销售结果 变动 工资 投入 过程 能力/素质 销售过程 奖金 固定 工资 如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标， 与提成或奖金模式结合，有效的确定销售人员 的变动工资，以最大化的激励销售人员？ 销售薪酬模式 q提成制 q奖金制 q提成与奖金综合 v提成+年终目标达成奖 v奖金+超额提成 提成制 Vs 奖金制 q底薪(基本工资)的高低 q个人贡献与公司贡献 q相适应的销售模式和企业发展阶段 提成制的可能弊端 q员工没有来自企业的目标压力 q企业整体业绩目标得不到保障 q员工会短视，唯短期销售结果是图 q会忽视基础管理工作 q更容易产生不公平因素 q销售队伍不稳定 提成制的精细化设计 q基于销售额/回款/毛利或价格 q区分团队作用和个人作用 根据销售目标范围与目标达成率，确定提成比率 目标达成率 销售目标 ***万— ***万 ***万— ***万 ***万— ***万 ***万— ***万 ***万— ***万 ***万— ***万 70％-80 81％-90 ％ ％ 91%-100% 101%120% ＞120% 根据回款比例和成交价格确定提成比率 报价乘数 回款进度 提成比率 90% 95% 100% 1.9% 1% 1.45% 1.9% 1.7% 1% 1.35% 1.7% 0.8% 0.5% 0.65% 0.8% (与销售人员最低权限比) ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 评估内容 权重 评估规则 q根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断 q他人介绍或客户主动联系公司的：0分 销售信息取得 20% q从老客户获得信息：10分 q从新客户获得信息：20分 对客户需求及客 户内部情况的掌 q对客户内部情况及需求能准确掌握，提供详细书面信息：15分 20% 握程度 q在此基础上，能较清晰的描述客户需求的技术要求：20分 q能较详细的掌握竞争对手信息：10分 在沟通与谈判策 销售 跟进 和谈 判 略上的贡献 20% q自己作为主要角色进行谈判的：20分 在报价、标书及 合同文本上的贡 q在沟通与谈判策略上有关键意义的贡献：15分 q报价、标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成，仅传递：0分 10% 献 q积极参与报价、标书制作及合同文本的制作，根据具体情况酌情计分 评估在本项目中对客户的决策人员的影响程度，参与下列标准酌情计分： q与对方主要经办人员建立客情，及时了解信息：10分 与决策人员沟通 30% q参与关键的沟通/谈判：20分 q直接与最主要决策人员沟通/谈判并成交：30分 合计 100% 以提成制为基础的其他指标考核 •作用于基本工资 •作用于部分或全部提成 奖金制 •综合奖金制 •明确区分的奖金制 •奖金制的精细设计 奖金制—综合奖金制（示例） KA 外埠经销 项目 占比% 项目 占比% 销售达成奖 30 销售达成奖 40 收款奖 30 品项达成奖 40 陈列奖 20 市场价格控 10 20 行政奖 制奖 10 行政考核奖 城区业代 助理业代 项目 占比% 项目 占比% 销售达成奖 40 铺货率奖 40 铺货率奖 30 转单销售达成 30 行政考核奖 30 行政考核奖 30 有区分的奖金制（示例） 某销售人员薪酬示例： 20%用于 软指标考核 一、固定工资1200元（包括基本工资，餐补， 通讯补贴等） 二、奖金基数（目标奖金）3000元 奖金 固定工资 80%用于 硬指标考核 1、80%用于硬指标考核，即2400元，硬指标 以已回款的销售额计，本月实际达成率为95%， 则此部分奖金为：2400×95%=2280元。 2、20%用于软指标考核，即600元，软指标包 括市场表现（铺货率和生动化）、价格控制、 客户关系管理、信息反馈，每项5分，得分分 别为4、3、3、5，则此部分奖金为：600× （4+3+3+5）/20=450元。 3、实际奖金=2280+450=2730元 奖金制的精细设计 关联KPI的评分设计： 关联KPI—具有因果或置换关系的KPI，比如费用与销售额，有一定因果 关系，销售额与回款，可能有置换关系。因为这些关系，销售人员可能用 牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为。 KPI得分 总得分 单项KPI得分＜60 总得分×0.5 二项KPI得分＜60 总得分×0.3 所有KPI得分＜60 0 壹、关联方案 贰、指标的综合设计 例如，以回款计的已实现销售毛利，其中销售毛利=销售净额-销售费用-平台费用， 综合了销售额、回款、销售费用三个指标。 周期整合 分离的 01 02 03 04 一季度 的绩效 评定及 支付 一二季 度的绩 效评定 减去一 季度的 支付 一二三 季度的 绩效评 定减去 一二季 度的支 付 一二三 四季度 的绩效 评定减 去一至 三季度 的支付 绩效评估周期 薪酬支付周期 累积的 绩效评估周期 薪酬支付周期 提成+年终目标达成奖（示例） • 提成 年终奖 季绩效工资 基本工资 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务60%以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握 （提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事 间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付 奖金+超额提成制（示例） 定义 超指标奖励 重要领域业绩 完成指标奖励 基本收入 完成业绩收入 总收入 奖励 发放频度 v 个人总销售额(或其他总量 v 年终发放 指标)超额完成时的奖励 v 与岗位相关连的重要领域指 v 年终发放 标完成时的奖励 v 业务指标(如总销售额，产 v 季度发放 品线目标等) 100%完成时 的奖励 基本工资 v 固定的工资收入 v 每月发放 快消品渠道销售考核实施 A公司销售考核和激励 食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿 袭开拓阶段的框架。 销售人员主要 功能 销售人员管控 与激励 开发经销商 推销产品 传递与执行对经销商销售政策 注重业绩，看结果--全年全品项的总销售收入。 低底薪+出差补贴+提成+年终达成奖+销售金牌； 对不同阶层的销售人员，根据目标任务、达成率制定了精细 销售人员考核 的提成和奖励政策； 和薪酬 低底薪减少用人压力； 在较大区域内鼓励也需要不断出差来拓展市场； 根据年度销售收入来获得提成及奖励。 销售考核和激励框架分析 q激励周期过长 q对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注 q忽视销售网络建设、客户满意度、产品能 见度、生动化及产品结构合理化 q不能支持有效的销售过程控制 分析和建立销售模型 财务 •销售目标达成率 •销售增长率 •VIP产品销售达成率 •销售费用率 客户/市场 •客户生意增长占比 •客户投诉 销售过程 •铺货目标达成率 •陈列执行状况 •促销活动执行有效性 •库存管理 •报损和产品处理占比 •价格控制有效性 •窜货控制 •报表填写 不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表 城市经理绩效考核指标表（一） 序 号 指标 定义 评分标准 权 统计 考核 数据提 重 周期 周期 供 备注 商超固定投入费 1 销售目 本季产品实际销售收入与季度目标任务比 标达成 （产品销售收入含实际回款、垫付运费、 率 奖卡、商超固定投入费用） 1、低于60%为零分； 2、以150%为封顶； 3、60%至150%之间：达成率 用包括进场费、条 40% 月 季 财会部 ×权重。 码费、灯箱、广告 宣传费、活化物、 返利、节庆费、物 流费、转户费等。 -- --- --- --- --- --- --- --- --- 1、VIP产品指新品和各区域有重点培育价 VIP产 3 品销售 达成 值的产品； 1、新品和重点培育产品各 1、按单品制定目 2、各区域有重点培育价值的产品由各区 占多少分由业务负责人根据 标，新品追加，过 域提报三至五项，及各项的目标增长率， 各区域情况确定，基本框架 最终报业务负责人核定，一般在年度内不 为新品占5-7分，重点培育 能改变。 产品占8-10分；将权重分乘 3、对新品计算：新品实际销售收入占新 以左边所述的比值，得到评 品销售任务比； 分。 考虑新品的重要程 4、对有重点培育价值的产品计算：实际 2、本项分数以20分封顶。 度灵活评分。 增长率与目标增长率的比值。 财会部 15% 月 季 市场督 导 程中可调整。 2、因部分新品可 能不做重点推广， 故对新品的评分时 城市经理绩效考核指标表（二） 序 指标 号 定义 评分标准 权 统计 考核 重 周期 周期 数据提供 1、对企划部产品企划中要求的促销执 促销活动 4 执行有效 性 凡评分 行状况及效果； 2、对片区及产品能提出有效的促销议 根据事实，结合横向比较，进行 案； 评分。 10% 季 季 3、POP张贴、活化物使用是否落实 上一级主 为9-10的， 管 得作出书 市场督导 面说明， 陈述理由。 （占3分）。 5 -- 价格控制 有效性 对经销商、二批及商超的价格控制， 根据主管出差报告、市场督导报告及 其他工作报表统计计算。 --- --1、报表填写的完整、准确性与上交的 及时性（包括行程规划、工作日志、 7 报表填写 异常库存月报表、铺货日报表、市场 信息反馈表、促销奖品流向表等） 2、规范、辅导、检查业代、理货员报 表填写 备注 在权重分内扣分，每例一分，扣 完为止。 上一级主 5% 季 季 管 市场督导 --- -- -- -- --- --- 1、未完成报表每例扣一分，报表 完整准确性有问题酌情扣分，伪 造报表此项不得分； 2、疏于对业代、理货员报表管理 酌情扣分，以三分为限。 上一级主 10% 月 季 管 市场督导 调整薪资结构 城市经理薪资框架 薪资项目 基本工资 说明 ×115%。 1、基数：全年*元（即每季*元） 季度奖金 年度奖金 2、每季实际支付：① 季度基数× 支付系数② 支付系数按右表所示， 根据季度绩效评分对应确定。 按上年规定不变，根据销售任务达 成比例确定。 销售任务达成100%以上者奖励： 金牌 其他 绩效评分与季度奖 金支付系数对应表 *克金牌。 出差补贴、电话补助等，按上年规 定不变。 绩效评分 季度奖金支 付系数 100及以上 1.3 90-99 1.1 80-89 0.9 70-79 0.8 60-69 0.6 59及以下 0 指标跟踪和管理 1. 成立市场督导部门 2. 加强报表和报告管理 3. 强化销售统计力量 4. 落实过程管理 推行要点 1. 高层关注--“以提高业务执行力和客户服务水平为核 心，提升终端市场表现，建立支持和促进销售长期 增长的生意管理平台”，“向品牌和企划驱动转型 的重要里程碑” 2. 全面系统深入的培训和宣导 3. 与销售管理系统优化和制度建设同步 4. 不断跟进、检讨以优化销售绩效考核系统 5. 培训和提升各级销售管理人员的领导能力 工业品直接销售考核实施 B公司销售考核和激励 食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由 于…，提成最终由高层讨论确定后支付。 根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额 影响 挑战 •不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格/成本， 不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种 沟通事项； •盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提 出要技术支持； •能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他 部门； •难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进 一步影响到现金流。 •大单提成的处理 •公平性和士气 建立销售模型 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户/市场 销售过程 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书\标书制作 合同评审 商务谈判\招投标 客户资料建立 对每一个关键业绩指标进行准确定义 关 键 业 绩 指 标 总 结 卡 — 营 销 部 门 关 键 业 绩 指 标 ：目标客户拜访量 定 义 ： 业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标 客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有 合作机会的客户。 计 算 频 率 ：次/月 使 用 部 门 ： 办事处经理、业务员 数 据 来 源 ( 在 何 部 门 、 电 脑 系 统 、 统 计 频 率 ) ： 通过CRM系统每月统计一次 取 得 数 据 存 在 的 问 题 ： 目标客户的定义和审批 业务员未及时将拜访的目标客户录入CRM系统 其 他 问 题 / 事 宜 ： 解 决 问 题 的 措 施 ： 营销中心建立标准和程序，大区经理负责审批 加强管控 调整薪资结构 其他奖励 提成 年终奖 季绩效工资 基本工资 • 分公司目标达成奖 • 季度排名奖、年度最快进步奖、年度销售冠亚季军奖、销售信息奖 • 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务60%以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握 （提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事 间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付 根据回款比例和成交价格确定提成比率 报价乘数 回款比率 合同金额 (与销售人员最低权限比) 达90% 达95% 100% ≤100万 × 0.3% × 0.45% × 0.55% 101-200万 × 0.3% × 0.4% × 0.5 % 201-300万 × 0.3% × 0.35% × 0.45% 300万以上 9000元 10500元 13500元 101-200万合同回款100%时，其提成为100万× 0.55%和 该合同金额× 0.5 %中的较大者。201-300万合同和300万 以上合同类同处理，取上一坎级最大提成额与按本合同计 算的提成额中的较大者。 ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 对指标持续跟踪和检讨 单 姓 日 关键业绩指标管理会议汇报表 关 键 业 绩 指 标 年 度 目 标 上 月 目 标 上 月 实 与 计 划 造 成 差 距 的 本 月 际 达 成 差 距 主 要 原 因 目 标 位 名 期 措 施 本 月 重 点 辅 导 部 门 / 人 员 部 门 / 人 员 辅 导 内 容 预 计 花 多 少 时 间 预 期 定 量 效 果 分析指标，制定行动改善计划 定期对关键业绩 指标结果进行 监控、分析 比较关键业绩指标 变化趋势，分析找 出产生指标变化之 根据 通过对指标变化 分析，对症下药制定 确实可行、有效之有 效之行动计划 环环相扣，相互驱动 •通 过 对 目 标 实 现 情 况 之 分 一 阶 性 且 KPI） 和 析 段 现 差 ， 富 实 距 设 有 之 根 定 挑 目 源 下 战 标（ 设定目标 考核激励 •依 照 计 划 采 取 行 动 控 计 动 ， 不 断 对 行 的 实 施 进 行 监 ， 必 要 时 修 订 划 实施行动 计划 •建 立 公 平 、 透明 之 考 核 制 度 、 每 月 对 各 机 构 业 绩 指 标 进 行 评 分 、 排 名 •根 据 评 分 累 计 结 果 ， 定 期 对 各 部 门 进 行 公 平 考 核 分析指标 ，制定行动 改善计划 •定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结 果 进 行 监 控 、 分 析 •比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化 趋 势 ， 分 析 找 出 产 生 指 标 变 化 之 根 据 •通 过 对 指 标 变 化 分 析 ， 对 症 下 药 制 定 确 实 可 行 、 有 效 之 行 动 计 划 B公司为什么成功？ q高层关注：从“做生意“到“做企 业” q关注绩效考核的三大重点 q三大举措整合推行，以绩效系统为 牵引，引进CRM系统，优化营销管 理系统 C公司使绩效考核成为竞争优势 q工业原料代理销售公司 q以提成制为主 q精细化考核 q建立能力素质模型 销售工程师考核指标表 关键绩效指标 定 义 公 式 衡量 频率 资料来源 提供者 代理新产品 销售 计划达成率 一定周期内内代理新产品的销售额占计划销售额的 比例。代理新产品以公司规定为准。 代理新产品销售计划达成率= 本期代理新产品的销售 额/计划销售额*100% 销售报表 财务报表 财务部 年 自产品销售 计划达成率 一定周期内内实际完成的自产品销售额占计划销售 额的比率。计划销售额指年初公司下达的计划 销售额。 自产品销售计划达成率＝本期 内自产品实际完成的销 售额/计划销售额 ×100% 销售报表 财务报表 财务部 年 自产品销售 利润 计划达成率 一定周期内内自产品实际完成的销售利润占计划销 售利润的比率。计划销售利润指年初公司下达 的计划销售利润。 自产品销售利润计划达成率= 本期自产品销售利润/ 计划销售利润*100% 销售报表 财务报表 财务部 年 销售计划 达成率 一定周期内实际销售额占计划销售额的比例。计划 销售额以副总认定为准. 销售计划达成率=本期实际销 售额/本期计划销售额 ×100% 销售报表 财务报表 财务部 季 库存周转率 产品销售成本与存货平均余额的比率。用以衡量一 定时期内存货资产的周转速度，反映企业购、 产、销平衡的效率。存货包括库存产品、半成 品、材料等库存物资。 库存周转率=销售成本/存货平 均余额×100%，存货平 均余额=3个月存货期末 余额和/3 季 财务报表 财务部 新客户开发数 一定周期内实际开发的新客户个数与年初计划开发 的新客户个数的差额加减分。新客户以公司的 规定为准。 以计划差额的个数加减分 年 新客户开发 计划 按公司规定时间提交销售资料的及时性。销售资料 包括客户资料,访问报告,市场调研报告等。以 经过副总认可后视为完成。 以超出规定时间的天数扣分 季 客户资料 访问报告 场调研报告 一定周期内应收帐款的周转次数 应收帐款周转率＝销售收入净 额/应收帐款平均额 应收帐款平均额＝（应 收帐款月初数＋应收帐 款月末数）/2 月 销售报表 财务报表 销售资料提交 及时性 应收帐款 周转率 销售经理 销售工程师 销售经理 销售工程师 财务部 精细化考核 •运用“EVA—经济增加值”进行考核 •人人都是利润中心！！！ •制定精细的提成比例 建立能力素质模型，并进行“短板考核” 销售序列能力素质 建立 长期关系 实现销售 建立关系 人际交往 信 息 收 集 分 析 思 维 客户服务 意识 影响力 开拓客户 产生动力 基础素质 成就导向 坚韧性 专业性 C公司的成功 q关注两端：投入和产出 q销售驱动，完善服务/支持平台 q掌握过程节点 q文化的营造
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联想集团_绩效管理与面谈：步骤+技巧+实例
绩 效 管 理 与 面 谈 联想客户维修服务部 1 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 2 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 3 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 4 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 5 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 6 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 7 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 8 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 9 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 10 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 11 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 12 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 13 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 14 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 15 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 16 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 17 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 18 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 19 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 20 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 21 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 性 要求：真诚，具体 22 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 23 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 24 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 25 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 26 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 27 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 28 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 29 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 30 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 31 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 32 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 --- 绩效面谈 --- 33 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 34 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 35 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 36 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 37 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 38 谢谢大家！ 39
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中移动绩效管理系统
绩效管理系统 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理系统－综述 驱动力 载体 调动全员积极性 , 让客户更满意 , 实现 / 创造股东价值，提高公司绩效。 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 : 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估 , 考核并确定回报措施 2 1. 绩效管理流程 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 4 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工 要一道讨论和确认员工个人绩效计划 企业 经营 业绩 计划 确定公司整体企业战略及业绩目标 设定部门的绩效计划及目标 设定科室绩效计划及目标 设定小组绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 5 绩效计划及目标设定－概述 在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设 定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更 好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接的衡 量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果 , 考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围 内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅助性 , 难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为 了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具 体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 6 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出 ，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目 标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 财务 平 衡 考 虑 四 个 方 面 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 / 客户 目标 指标 客户如何看待我们？ 远景 战略目标 关键绩效指标 内部营运 目标 指标 我们应如何自我超越？ 关键业务活动 学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？ 7 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效 指标的建立： 公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？ 公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？ 提出以下问题 ，引导建立平 衡计分卡的过 程 财务 我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？ 我们的新价值观是否为市场 所认同？ 我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？ 我们管理营运过程是否有效 ？ 市场 / 客户 内部营运 我们管理员工是否有效？ 我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？ 学习与发展 8 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 F - 财务 F 企业整体的 平衡记分表 各部门的 平衡记分表 科室的 平衡记分表 C C - 市场 / 客户 I - 内部营运 I L L - 学习与发展 F1 C1 F2 C2 F3 C3 I1 L1 I2 L2 I3 L3 F3a C3a F3b C3b F3c C3c L3a I3b L3b I3c L3c I3a 9 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 - 财务方面 利润率 收入增长 / 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 内部营运方面 - 客户方面 产品（服务）质量 产品开发 / 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 / 销售额 预测准确率 举例 - 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 / 识别 新产品的市场表现 学习与发展方面 - 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 10 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在三～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 11 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对 ... 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ... 关键工作任务完成情况的考核方法。 12 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关 (Tie to the business) ：对企业的成功紧密相关 13 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的示例： 制定继任计划： 引入各种培训课程： 在年内至少举行 10 种不同类型的培训课程，并达到 90% 的满意度。 及时递交审计报告： 在 2004 年底，对 50 个职位制定继任计划。 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人 事决策提供更好的信息。 在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至少 5% 的方法。 在年底前完成 A 项目的第一阶段。 14 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 了解公司战略目标 , 部门使命 进行岗位分析 , 了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目 , 对特殊项目设定衡量标准 15 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例： 关键结果区域 评估标准及时间 岗位职责 工作活动内容 Ø 协调预算谈判程序 Ø 协调预算 预算谈判顺利 Ø 预算程序依照计划推进 谈判程序 进行，预算计 ，取得结果与预期目标 间的差异小于X% ，保证预 划顺利落实 算计划的 顺利下达 权重 Ø 跟踪了解各个区域 Ø 跟踪、汇 提供的信息及 Ø 及时：每月/年进行 信息汇总处理，在 XX 预算实施情况 总、分析 时、完整、准 Ø 汇总、整理预算实 预算实施 确、并易于理 时间内提交信息及建议 施数据 数据以及 解 报告 Ø 分析预算实施数据 时提供信 Ø 数据完整准确：每当有 查询时，均能在 X小时 ，将原始数据转化 息及参考 为有用的信息 意见，控 内提供详细资料及解释 Ø 根据预算实施的具 制预算的 Ø 报表清晰易读：听取报 体情况提出改进的 合理使用 表接受者反馈，满意率 建议以提高效益和 应达 X% 控制预算实施 35% Ø 为今后制定预算向 Ø 分析预算 提出的建议具 Ø 提交的预算方暗有力促 进公司整体效益提高 , 使用及效 有较高的参考 领导提供参考意见 益等各相 价值 有可操作性，建议的被 Ø 及时完成领导布置 才乃率应高于 X% 关数据， 的各项临时工作 及时给上 Ø 由建议接纳者对建议参 级领导提 考价值提供反馈，满意 度应高于 X% 供 35% 30% 16 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色： 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准 员工和经理人 确定每个岗位的主要职 责 确定每个岗位的关键结 果区域 进行工作目标设定 公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标 设定 负责核对工作目标设 定的正确性 17 绩效计划及目标设定－ I 和 II 的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指 标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方 式，制定不同的绩效计划： 关键绩效指标 共同点 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合， 实现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 18 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人 需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关 键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对 于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识， 在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则 要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力 ，时间管理能力，行业知识等 19 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展 20 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是设定能力发展计划的一般步骤： 制定行动计划，列明： －如何发展 确定 所需发展的能力 通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力 （如：培训 / 轮岗 / 参与相关 项目） －何时发展 －如何评估是否实现 （如：合格证书 / 专业资格 证书 / 轮岗工作表现评估结 果 / 项目表现评估结果） 通过个人与其直接领导的 讨论，根据个人目前水平 及企业具体情况，制定出 行动计划，发展个人能力 ，完成关键绩效指标与工 作目的 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过对个人行为的观察 与对能力发展计划实施 状况的了解，领导需要 针对个人能力发展的状 况进行反馈和指导。 21 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 要发展的能力 • • • • 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 •项目概算、效益评估知识 •市场分析能力 •预测能力 •投资方案设计能力 •公共关系能力 工作目标 1 、投资概算与效益评估准确率 2 、投资方案设计科学性 3 、工作按时完成 •谈判技巧 •时间管理能力 22 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例： 要发展的能力 行动计划 结果 1. 计算机 WORD ， EXCEL 的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 参加公司组织的 WORD ， EXCEL 考试，可考虑在明 年参加并通过中级 2. 一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 阅读财务报表以及部分财务分析报告 可基本独立阅读有 关财务报表与报告 3. 项目管理能力 参加项目管理培训 参加了 XX 公司举 办的项目管理培训 协同领导 XXX 项目，在项目进展过程中 逐步担负起总体管理职责 根据项目负责人 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责 23 绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划 就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的 方法予以整理，简化指标数量，一般 6 个指标以内即可，增加重要指标的 权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定 相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并 激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后， 得不到奖励，挫伤积极性 24 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 企业战略 企业的目标 企业的 业务计 划是自 上而下 的 部门的目标 Food 科室的目标 Industry Cons. Industry 员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 绩效计 划之中 小组与个人的目标 资源需求 25 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定） 发展领域 具体行动 期望结果 填表说明： - 本表格中关键业绩指标评分“ 1” 代表未实现目标指标；“ 2” 代表实现目标指 标；“ 3” 代表实现挑战指标； - 本表格中工作目标实现结果评分“ 1” 代表未达到工作目标；“ 2” 代表达到工 作目标；“ 3” 代表超越工作目标期望； - 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： - 17－19级： 12－16级： 6－11级： 1－5级： 关键业绩指标 100％ 关键业绩指标60％；工作目标40％ 关键业绩指标20％；工作目标80％ 工作目标 100％ 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成 一致 评估结果及审批： 绩效评估总分： 评估者（签名）： 被评估者（签名）： 上级经理审批（签名）： 人力资源部核定（盖章）： 以下由人力资源部填写： - 基本工资增长比率： - 奖金比率： - 级别调整结果： 评估级别： 26 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 27 绩效指导及强化－概述 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 28 绩效指导及强化－概述 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的 培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向 . 的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中 的关键绩效指标或工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 29 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 ，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下 道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 开展工作 工作回顾 发现问题 进一步 改进 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的 点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导 ，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 30 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 31 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾讨论 经理 员工 - 解释讨论的目的 - 确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反 馈等 - 征求员工的回应和其他信息：自评等。 - 讨论关键指标结果和实际表现。 - 肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响 等） - 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、 建议，造成的影响和后果等） - 根据指标结果进行打分 - 讨论个人（技能和知识）发展计划 - 鼓励员工提出建议 - 回顾总体评估结果 - 确定下一步行动 - 总结并表明提供支持 - 表明对讨论的期望 - 确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户 反馈等 - 提供其他信息（根据情况） - 确定成就与挑战 / 工作难点 - 得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节 - 得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法 - 对评估结果达成共识（讨论争议） - 回顾个人发展计划的完成情况 - 提出进一步发展的建议 - 确认对下一步行动的理解 - 总结并了解经理的支持 32 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开中期回顾 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 会议 人事部门于每个 月或季度初给有 关职能部门下达 书面通知，对数 据收集提出具体 要求，于每个月 或季度末将员工 的绩效完成情况 数据报有关业务 管理部门审核， 然后由人事部门 汇总。 人事部门负责组 织数据收集并汇 总；职能部门或 相关业务部门负 责业务指标的审 计确认，保证数 据的真实可靠， 最后将审定后数 据报人事部门。 财务类和市场、 营运类关键绩效 指标数据，一般 由本单位综合职 能部门和业务部 门负责提供。学 习和发展类关键 绩效指标数据， 由相关部门提供 。 整理或收集一些 下属人员绩效完 成情况以及工作 方式、行为、能 力方面的信息， 判断年终完成绩 效计划的可能性 ，对下属人员的 行为方式及能力 情况进行初步评 估。 人事部门组织有 关部门对绩效计 划完成情况进行 全面的综合分析 ，并对个人的业 绩完成情况作出 阶段性评估结论 ，上下级人员间 召开中期回顾会 议。 33 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 以下是关键绩效指标数据收集的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 A A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX 实际资本支出 与预算差异 A-B A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX 立项审批 通过率 计算公式 A/B*100% B: 申报审批的项目总数 数据收集人 审批人 A: 通过审批的项目个数 自评 马 XX 李 XX 自评 李 XX 总经理办公室 马 XX 34 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组 织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未 获批准的，仍以原指标为准。 35 FAST 反馈 F = Frequent 经常 A = Accurate 准确 S = Specific 具体 T = Timely 及时 36 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 37 绩效评估及回报－概述 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计 划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人事部门牵头组织 ，各部门予以配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话 、征求客户意见、 调阅有关数据等形 式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行动计划 落实情况 制定进一步发展的方向 38 绩效评估及回报－绩效评估准备 回顾绩效计划与能力发展计 划 有助于企业整体目标的实现？ 制定的目标是可以超越的？ 工作目标遵循了既定原则？ 促进管理层与员工之间的沟通？ 增进个人职涯发展？ 能作为绩效激励的基础？ 检查评估表格与流程是否 反应工作的特点？ 可行的？ 易于操作的？ 是否包含评分标准？ 是否包含清晰的操作指导？ 是否包含能力发展计划？ 39 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年 收集一次工作目标实现结果。 40 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及 能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估： 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 通报关键绩效指标评估结果 进行工作目标考评 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 41 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果及其对薪资的影响： 员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确 定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例 综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合 评估结果，综合绩效结果影响奖金比例 具体影响将在下一部分中详细阐述 42 绩效评估及回报－绩效评估 不同绩效结果在企业内部的分布： 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即： 优秀－员工总数的 10 ％ 中等－员工总数的 30 ％ 合格－员工总数的 50 ％ 不合格－员工总数的 10 ％ 综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予 以调整具体比例， 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整 43 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 44 绩效管理系统－总结 根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 确定部门绩 效指标 季度绩效指 导和反馈 批准绩效 评估结果 员工自评 绩效计划过程 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 制定预算过程 确定公 司绩效 指标 设定员工 个人绩效 指标 绩效计划 季度绩 效指导 和反馈 绩效指导 季度绩 效指导 和反馈 准备年度 绩效评估 年度绩 效评估 会议 确定基 本工资 及奖金 绩效评估及奖励 45 绩效管理系统－综述 绩效计划及 目标设定 运用多角度反馈评估 将薪酬与绩效相连 绩效薪酬应促进业务管 理信息的传递 充分利用认同员工表现 的各种机会 目标设置应少而精 检阅目标设置的流程：保证个人 、团队目标与企业整体目标的一 致性 着眼于发展，而非评分 给予持续的反馈 了解“如何”进行评估，还有 “为什么”进行评估 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 46 2. 绩效管理系统与薪酬相结合 薪酬和绩效管理系统的联系 定义： 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 目的 使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同“功劳”而非“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工同享企业的成绩 48 薪酬和绩效管理系统的联系 薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基 本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关： 基本工资的增长比率 通过确定绩效等级确定奖金比率 49 固定工资增长－考虑因素 考虑 : 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 绩效薪资增长的方针 绩效的提高 一贯表现 个人原因 50 固定工资增长 在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进行年度 调整 基于绩效的加薪比率 好 个 人 绩 效 状 况 与市场差距 30% 以上 绩效等级 与市场差距 20% 以上 与市场差距 与市场差距 10% 以下 10% 以上 优秀 13%- 14% 12%- 13% 11%- 12% 10%- 11% 中等 11%- 12% 10%- 11% 9%- 10% 8%- 9% 合格 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 假设： • 市场薪资增长率 = 8% • 生活指数增长率 = 4% 5%- 6% 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 51 固定工资增长 以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比例 在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整，但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低 绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀的员工的固定工资增长比例。 52 奖金比例的确定 在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年 度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的 是每一职等段和职等对应的奖金比例数。 不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例 职等 绩效等级 级别 合格 中等 优秀 G18-21 10%-15% 40%-45% 80%-100% G15-17 8%-10% 30%-40% 35%-50% G13-14 5%-8% 18%-28% 30%-40% G11-42 5%-8% 8%-16% 20%-30% 注： • 绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金 • 此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也 可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例 53 奖金比例的确定 同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。 由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为 中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例 设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例 54 薪酬和绩效管理系统的联系－示例 基于绩效的加薪比率 第一步：确定绩效分数 好 绩 效 状 况 第二步：确定绩效等级 25 分位或 以下 50 分位或 以下 75 分位或 以下 90 分位或 以下 优秀 13%- 1 4% 12%- 1 3% 11%- 1 2% 10%- 1 1% 中等 11%- 1 2% 10%- 1 1% 9%- 1 0% 8%- 9 % 9%- 1 0% 8%- 9 % 7%- 8 % 5%- 6 % 绩效等级 合格 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 第三步：确定固定工资增长比率 职等 级别 绩效等级 合格 中等 优秀 17-19 10%-15% 40%-45%80%-100% 12-16 8%-10% 30%-40% 35%-50% 6-11 5%-8% 18%-28% 30%-40% 1-5 5%-8% 8%-16% 20%-30% 第四步：确定奖金比率 55
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阿里巴巴绩效管理(机密)
阿里巴巴绩效管理制度 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理目的 营造严谨高效的绩效文化 建立有效可行的绩效评估体系 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理前提 无论如何必须言出必践 通过一个承诺的流程来共同定好目标以及所 需要的资源 乐于接受考核并承担一定风险 有与之对应的奖励系统 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员业绩考核内容 定策略 (Make strategy) 建团队 (Make team) 拿指标 (Make number) 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核目标制定流程 10 月—公司第二年度战略 11-12 月—分解目标 邮件或书面知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法 事业部总经理（包括 UNIT HEAD ）直接下属 （不含）以下所有管理人员： 1 ）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为 100 分。 2 ）按季度进行价值观评分，得出价值观分。 3 ）将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分，规则如下—— 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法（续） * 价值观得分在 27 分（含）以上，不影响总 评分数，但要指出价值观改进方向； * 价值观得分在 18 分（含） -27 分之间，扣除 业绩分 15% ； * 价值观得分在 18 分以下，无资格参与绩效 评定，奖金全额扣除； * 任意一项价值观得分在 1 分以下，无资格参与绩 效评定，奖金全额扣除 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法（续） 事业部总经理（包括 UNIT HEAD ）直接下 属: 按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿 指标三方面总分为 100 分。根据综合分进行 管理人员的 2-7-1 排序。 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核内容 业绩表现（ performance ） 价值观表现（ Value ） 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核目标制定流程 12 月 -1 月，部门经理制定目标和沟通 书面或邮件知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核办法 业绩和价值观各占 50% 每季度第一周完成（ PA 表） 充分沟通达成共识 全年业绩为四次的平均 部门内 2-7-1 排序 阿里巴巴绩效管理制度 奖励形式 加薪 股票期权 奖金 培训机会 新的工作机会 阿里巴巴绩效管理制度 奖励原则 奖励必须基于公司当年目标全面实现的基础上 得以实施 奖励将坚定不移向优秀员工倾斜 阿里巴巴绩效管理制度 绩效考核原则 one over one plus HR 相对公平性 延续性和完整性（在经理离开时留记录） 奖励及处分的依据 保密原则 阿里巴巴绩效管理制度 价值观准则 指导所有阿里人的工作行为 阿里职业精神 阿里巴巴绩效管理制度 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对 价值观表现从低到高逐项判断 小数点后可以出现 0.5 分 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含）以 上，经理必须注明事由 阿里巴巴绩效管理制度 价值观行为准则评分标准 让我们共同来认识 什么是—— 真正的独孤九剑！ 阿里巴巴绩效管理制度 Customer First 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解 决问题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 阿里巴巴绩效管理制度 Teamwork 1 分：积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力 量解决问题 3 分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，无 论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持 4 分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不 对人”的原则 5 分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围 阿里巴巴绩效管理制度 Teach & Learn 1 分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2 分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能 3 分：在团队中积极主动与同事分享业务知识，交流工作经验 4 分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评 5 分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评 阿里巴巴绩效管理制度 Quality 1 分：没有因工作失职而造成的重复错误 2 分：始终保持认真负责的工作态度 3 分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的积 极认可 4 分：用较小的投入获得较大的工作成果 5 分：不断突破过去的最好表现 阿里巴巴绩效管理制度 Simplicity 1 分：诚实正直 2 分：遵循必要的工作流程 3 分：表达与工作有关的观点时，直言有讳 4 分：做事情充分体现以结果为导向 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简 阿里巴巴绩效管理制度 Passion 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失 3 分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩 4 分：碰到困难和挫折的时候不退缩 5 分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 Open 1 分：能进行必要的工作交流 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意 见的同时能提出相应建议 3 分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观点，也能抱 着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听取 4 分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见 5 分：不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正面的观点 阿里巴巴绩效管理制度 Innovation 1 分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2 分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升 3 分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4 分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效 5 分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高 阿里巴巴绩效管理制度 Focus 1 分：上班时间只做与工作有关的事情 2 分：能按时按质完成本职工作 3 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级 4 分：面对变化，能够坚持公司目标 5 分：懂得必要的取舍，并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 向高业绩进军 随时随地身体力行，铸就阿里独孤九剑 设定目标、争取资源、行动计划 阿里巴巴绩效管理制度 你准备好了吗？ Action! Action!! Action!!!
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海信集团月度考核办法
海信集团有限公司管理标准 QG/H 19.04-2001 海信集团月度考核办法 海信集团有限公司发布 海信集团有限公司管理标准 海信集团月度考核办法 QG/H 19.04-2001 1 主题内容与适用范围 本办法规定了海信集团月度考核体系的结构与内容、考核的组织与分 工、考核的原则和依据及考核的方法和程序等。 本办法适用于海信集团有限公司、各子公司。 2 月度考核体系的结构和形式 2.1 考核体系的结构 海信集团的考核体系由四部分组成： 2.1.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。 2.1.2 集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核。 2.1.3 集团公司对集团公司各部门和子公司的考核。 2.1.4 集团公司各部门领导对本部门员工的考核。 2.2 考核体系的形式 2.2.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核 2.2.1.1 考核采用月度工作任务书的形式。 2.2.1.2 人力资源部、财务中心根据考核结果兑现副董事长和执行总裁的 月度预支的年薪或月薪。 2.2.2 集团公司执行总裁对经营班子其他成员的考核 2.2.2.1 考核采用月度工作任务书的形式。 2.2.2.2 人力资源部财务中心根据考核结果兑现副总裁和总裁助理的月 度预支的年薪或月薪。 2.2.3 集团公司对集团公司各部门和子公司经理的考核 2.2.3.1 对集团公司各部门的考核形式、内容与分值 考核采用以月度工作任务书考核为主，辅以管理标准考核、子公司月度 评议倒扣分的方式。其中，“月度工作任务书考核”为100分，“管理标准 考核”倒扣分上限为10分，“子公司月度评议”倒扣分上限为5分。 根据集团各部门工作性质不同、难易程度不同，在集团各部门中设定相 应难度系数，考核得分乘以难度系数为最终得分。难度系数如下： 财务中心、营销中心、技术质量推进部难度系数1.05； 总裁办公室、经济管理研究中心、人力资源部、海外发展部为难度系数 1.03。 人力资源部根据考核结果兑现各部门领导业绩工资，由财务中心发放。 海信集团有限公司2001-03-01批准 1 QG/H 19.04-2001 (具体月度工作任务书考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办 法》、管理标准考核办法参见《海信集团管理标准检查考核办法》) 2.2.3.2 对各子公司的考核形式、内容与分值 考核由月度工作任务书考核、经营指标考核、市场考核、质量考核、新品 开发考核等部分组成。其中，月度工作任务书占考评分的20%、经营指标考 核占50%、市场考核占10%、质量指标考核占10%、新品开发考核占10%。对非直 接产品生产公司须进行区别，质量、新品开发、市场考核所占分值比例加入 经营指标考核。 纳入市场考核的有：股份、空调、计算机、移动通信和家电营销公司。 纳入质量考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、光学、模 具、数码科技、包装公司。 纳入新品开发考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、数 码科技、技术中心、先进制造。 未纳入以上三项指标的公司将该指标所占比例加至经营指标。 （各子公司具体分值结构参见附件一） 各子公司月度考核结果同子公司经营者基薪（基础年薪部分）中的业 绩工资部分挂钩。子公司财务根据集团每月考核结果兑现子公司经营者收 入，并报集团人力资源部备案。因考核被罚减部分不得在年终做弥补。 各子公司月度考核的经营计划考核中已经根据子公司经营难易程度不 同设置经营难度系数，此处不再重复设置。 （具体考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办法》、 《经营计划 考核办法（试行）》、 《质量管理考核办法（试行）》、 《新品开发考核办法 （试行）》、《市场考核办法（试行）》） 3 考核的组织、分工与时间安排 3.1 考核的组织 3.1.1 董事会战略发展部负责组织董事长/董事会对副董事长和执行总裁 的考核。 3.1.2 总裁办公室负责组织执行总裁对经营班子其他成员的考核。 3.1.3 成立集团考核小组负责组织集团公司对集团公司各部门和子公司 月度工作执行情况的考核。 集团考核小组由经济管理研究中心、总裁办公室、人力资源部、财务中 心、海外发展部、营销中心、技术质量推进部、托管企业办公室和党委工作部 等部门经理组成，人员保持相对固定，召集部门为经济管理研究中心。 3.2 考核工作的分工 2 QG/H 19.04-2001 3.2.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核 3.2.1.1 董事会战略发展部负责以下工作 a. 负责制定月度工作考核的具体办法； b. 副董事长和执行总裁工作任务书的汇总与传送； c. 工作任务书分数的统计，并报送人力资源部。 3.2.1.2 人力资源部负责以下工作 根据董事会战略发展部统计的分数计算副董事长和执行总裁的月度预 支的年薪或月薪，并报送财务中心。 3.2.1.3 财务中心负责以下工作 根据人力资源部报送的副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪 统计数据进行兑现。 3.2.2 集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核 3.2.2.1 总裁办公室负责工作参见3.2.1.1. 3.2.2.2 人力资源部负责工作参见3.2.1.2. 3.2.2.3 财务中心负责工作参见3.2.1.3. 3.2.3 集团公司经营层对集团公司各部门和子公司的考核 3.2.3.1 集团考核小组负责以下工作： a. 负责考核办法调整； b. 负责组织月度工作任务书的抽查，并出具书面结果，每月4日前完成； c. 负责向集团领导办公会提报“创新与提高”、“表扬与批评”材料，每 月6日前完成； d. 负责编写重点工作完成情况讲评材料； e. 负责每季度组织对集团公司各部门管理标准考核，并在每季度最后一 个月前完成编制管理标准考核倒扣分表。 3.2.3.2 经济管理研究中心负责以下工作： a. 负责制定月度工作考核的具体办法； b. 月度工作任务书填制的监督指导工作； c. 月度工作任务书的传递工作； d. 汇总、编制各部门、子公司工作任务书分数统计表，每月8日前完成； e. 汇总各部门、子公司月度考核得分，每月9日前完成； f. 汇总子公司对集团各部门评价倒扣分，每月5日前完成； g. 集团领导月度工作讲评会材料的汇总； h. 每月定期编发《考核简报》，每月12日前完成。 3.2.3.3 财务中心负责以下工作： 3 QG/H 19.04-2001 a. 负责收集、编制子公司的经营状况考核表交集团考核小组，每月8日前 完成； b. 负责向集团考核小组提供子公司经营状况讲评材料，每月11日前完成； c. 根据人力资源部报送的业绩工资表兑现集团公司部门领导业绩工资。 3.2.3.4 营销中心负责以下工作： a. 负责收集、汇总市场月度考核情况，填制子公司市场考核得分表报送集 团考核小组，每月8日前完成； b. 负责组织编写子公司市场状况讲评材料，每月11日前完成。 3.2.3.5 技术质量推进部负责以下工作： a. 负责编制、汇总质量考核表、新品开发考核得分表并报送集团考核小组 每月8日前完成； b. 负责组织编写子公司质量考核、新品开发考核状况讲评材料，每月11日 前完成。 4 子公司评议考核程序 4.1 由子公司对口部门对集团职能部门（技术中心不纳入）管理和服务 水平进行评议。子公司与集团职能部门对口部门对应表参见附件三。 4.2 评议考核采取倒扣分的方式，对每个集团职能部门最多可以一次倒 扣5分。 4.3 考核扣分必须详细、明确说明扣分原因。 4.4 各子公司由考核部门每月1日前将“集团公司各部门评价表”（参见 附件二）报集团考核小组，集团考核小组汇总印发至集团各部门，并将考 核分数纳入集团部门月度考核得分。 4.5 集团公司各部门在接到子公司评议汇总后必须就相关内容同子公司 进行沟通、反馈。如发生子公司连续两个月以上就同一内容对同一部门进行 评议考核，由经济管理研究中心查明原因，若情况属实则按照《工作质量 考核办法》对相关部门进行处罚。 4.6 集团部门如对子公司评价有不同意见，可以书面向集团考核小组提 出异议，由集团考核小组查实，若部门异议成立，集团考核小组相应修改 倒扣分。 附件一：子公司分值结构表 附件二：集团公司各部门评价表格式 附件三：子公司对口部门对应表 附件四：海信集团考核体系流程图 4 QG/H 19.04-2001 附加说明： 本标准由经济管理研究中心提出。 本标准由经济管理研究中心起草并负责解释。 本标准首次发布2001-03-01。 附件一：子公司分值结构表 子公司分值结构表 公司 工作 经营 质量 新品 市场 名称 任务书 指标 考核 开发 考核 1 股份公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 2 空调公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 3 计算机公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 4 移动通信公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 5 光学公司 20% 75% 5% 6 数码科技公司 20% 65% 5% 10% 100% 7 网络科技公司 20% 60% 10% 10% 100% 8 实业公司 20% 80% 100% 9 房地产公司 20% 80% 100% 10 家电营销公司 20% 70% 11 模具公司 20% 75% 序号 100% 10% 5% 合计 100% 100% 5 QG/H 19.04-2001 12 包装公司 20% 75% 5% 13 广告公司 20% 80% 100% 14 进出口公司 20% 80% 100% 15 技术中心 20% 16 先进制造 20% 70% 100% 80% 100% 10% 100% 附件二：集团公司各部门评价表格式 公司名称： 部门名称 集团公司各部门评价表 评价分 评分部门 建议与要求 总裁办公室 财务中心 营销中心 人力资源部 海外发展部 经济管理研究中心 技术质量推进部 电子商务中心 法律事务室 托管企业办公室 党委工作部 工会 纪委 团委 6 QG/H 19.04-2001 制表人： 注 1.评价分为 0，1，2，3，4，5 分。 制表日期： 7 QG/H 19.04-2001 附件三： 子公司对口部门对应表 股份 空调 计算 实业 网络 光学 通信 数码 广告 包装 模具 家电 先进 公司 公司 机司 公司 科技 公司 公司 科技 公司 公司 公司 营销 制造 总裁办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 办公室 综合办 总经办 综管部 筹备组 财务 中心 计财处 财务部 计财部 计财部 计财部 计财部 综管部 财务部 计财处 计财部 综管部 筹备组 营销 中心 销售 公司 市场部 业务部 销售公 司 综管部 办公室 人力 资源部 人力 资源部 综合办 人力资 源部 综管部 办公室 市场部 综合办 销售公 司 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 产品部 总经办 技术 质量部 业务部 技管部 质检部 综管部 总经办 总经办 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 总经办 总经办 总经办 总经办 人力 资源部 托管办 总经办 综管部 办公室 综合办 总经办 综管部 党委 总经办 政工部 总经办 总经办 总经办 综合办 政工办 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 工会 工会 总经办 政工部 总经办 总经办 工会 综合办 综管部 办公室 综合办 工会 综管部 纪委 政工办 纪委 总经办 政工部 总经办 总经办 总经办 综合办 政工办 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 团委 政工办 团委 团委 政工部 总经办 办公室 团委 综合办 团委 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 电子 商务 技管处 总经办 总经办 进出口 房地产 总经办 总经办 财务部 计财部 财务部 市场 策划部 市场部 营销部 总经办 劳人处 人力 资源部 人力 资源部 人力 资源部 总经办 海外 发展部 总经办 业务 二部 总经办 总经办 出口部 经管 中心 技管处 企划部 质推部 总经办 总经办 技质部 技管处 技术 质量部 质推部 总经办 法律 事务室 技管处 企划部 总经办 托管办 总经办 安全 保卫部 党委 工作部 政工办 工会 总经办 总经办 综管部 综合办 总经办 综管部 筹备组 总经办 综管部 办公室 综合办 总经办 技术处 质量部 综管部 筹备组 总经办 综管部 QG/H 19.04-2001 附件四：海信集团考核体系流程图 集团公司董事 长/董事会对副 董事长和执行 总裁的考核 海信 集团 考核 体系 集团公司执行 总裁对副总裁 和总裁助理的 考核 采用月度工作 任务书的形式 采用月度工作任 务书的形式 董事会战略发 展部为考核的 主管部门 总裁办公室为考 核的主管部门 考核结果用以兑现 副董事长和执行总 裁的月度预支的年 薪或月薪 考核结果用以兑现 副总裁和总裁助理 的月度预支的年薪 或月薪 集团考核小组负责月度工作任务书、 管理标准考核 集团公司对集 团公司各部门 和子公司的考 核 子公司提报集团部门评价表 财务中心负责子公司经营指标考核 营销中心负责子公司市场指标考核 技术质量推进部负责子公司质量指标、 新品开发考核 集团考核小 组为考核的 主管部门， 汇总各部门 考核结果， 编发《考核 简报》 考核结果用 以兑现各部 门领导业绩 工资 考核结果用 以兑现各子 公司总经理 月度预支的 年薪或月薪 QG/H 19.04-2001 3
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绩效考核与KPI
* 课 程 大 1. 绩效考核的含义 2. 公司发展目标 3. 关键绩效衡量指标 (KPI) 设计要领 4. KPI 订定之注意事项 5. KPI 推行步骤 * 纲 我们的优点？缺点？ * 第一部分：绩效考核的含义 角度不同，对绩效的看法会不一样 * 什么是绩效 “ 绩效” =“ 完成了工作任务” “ 绩效” =“ 结果”或“产出” “ 绩效” =“ 行为” 绩效 = 结果 + 过程（行为） 绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什 么（预期收益） * * * * * 潜在绩效因素图 开始 工作 结束 工作 * 绩效考核的理解 P=F(SOME) P 是绩效， S 是技能， O 是机会， M 是激励， E 是环境 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 * 绩效管理系统 组织愿景 组织发展 个人目标 / 行动计划 核心价值观 经营策略 绩效提升 / 发展计划 年度经营目标 组织设计 职位说明书 绩效追踪 / 指导回馈 职级系统 不定期绩效评核 / 定期评核 主要绩效指标 训练计划 生涯发展 / 知识 / 技能 / 态度 / 升迁轮调 / 教育训练 / 谘商辅导 持续评估 * 薪资架构 薪资福利 / 薪资调整 竞争策略 / 企业文化 成功关键因素 价值观（我们鼓励哪些行为） Critical Success Factors Core Value 部门 部门目标 个人目标 个人职能 Competencies 个人 绩效管理 结 股东满意 顾客喜悦 * 果 有效益的流程 受激励及有能力的员工 竞争策略 竞争策略是 如 何 去 创造别人无可取代的地位 现在位置 * 目的地 日常活动 vs. 成果 • 准备教材、上课、培养体能、 High EQ 是讲师 的日常活动 • 提高学员的知识、技能才是培训的成果 • 一切日常活动都要以「成果」为导向 • 你知道你每天忙碌的「成果目标」是什么吗？ * 冰山原理 能力 .. 他曾经做过或者观察得到 往上推使它浮出水面 潜力 .. 他没有经验过也不易观察 主管 责任 * 该把那位科学家丢下去？ 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 1. 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面 临死亡的恶运。 2. 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭 受灭亡的绝境。 3. 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物， 使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以 活存，请问该丢下哪一位科学家？ * 实施绩效管理的意义 对公司 •帮助建立高绩效公司文化 •指导员工朝着实现公司目 标的方向努力 •建立市场和经营导向行为 •帮助员工提高技能 , 为公司 的持续发展奠定基础 对大家 对个人 •更好地理解如何取得成功 •绩效辅导与反馈的机会 •各尽其职 , 各施其能 , 发展提 高的机会 •更清晰的努力标准 •沟通公司经营方向 •可视的一致的明确的绩效发展目标 •公平公开公正的一套通用原则 •发展和提高是我们共同的责任 * 组织职涯管理 (1) ～公司面 运现 用阶 及段 管人 理力 外部环境 市场发展 客户需求 技术趋势 竞争者分析 经 营 目 标 计 划 人 力 资 源 需 求 及 运 用 未需 来求 人与 力管 理 内部环境 经营策略 企业文化 新事业发展 领导风格 产品开发 工 作 管 理 目标管理 绩效评估 同侪评比 职等体系 升迁轮调 教育训练 薪资福利 奖励制度 人力资源规划 召募，选任 组织精兵政策 管理才能发展 专业才能发展 接班人培育计划 工作说明书 工作设计 TQM 之推行 项目管理 新产品开发 * 1. 生涯规划理念厘清 2. 个人专长发展规划 生 涯 发 展 管 理 3. 主管之生涯指导 4. 生涯发展座谈 5. 落实教育训练 6. 国际化人才培育 7. 职缺机会信息公布 8. 生涯经验谈研讨 9. 组织学习之推广 组织职涯管理 (2) ～个人面 组织中工作定位 面 谈 入 职 个 人 期 望 及 目 标 自我评鉴 主管指导 OJT 生涯主管指导 目标管理 / 问题解 决 工作训练 绩效评估 ？ Y 自我满足 ？ Y 生涯面谈沟通 自我发展检讨建议 团队合作 N N 生涯发展参考信息 自我启发 * 个 人 生 涯 发 展 计 划 组织职涯管理 (3) ～公司与个人之整合 授权环境 组织生涯发展 提供之机会 个人生涯 个人生涯 个人生涯 发展想法 发展想法 发展想法 本职 专业是否 足够 Y 有否计 划选择之工 作机会 发展性计划 工 作 之 安 排 工作轮调 （部门转换） 项目指派 新事业发展 N 升迁 阶段性训练计划 绩效考核及 多方面之评价 工作充实 工 作 之 调 整 工作训练 工作改变 工作改善 * 阶段性训练计划 工作创新 提 升 工 作 绩 效 第二部分：公司发展目标 企业总目标 A 部门目标 A 部门目标 A 部门目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 * 个人 目标 公司目标 ---5W2H WHERE WHAT WHY WHEN HOW WHO C O ST HOW MUCH * 设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） * 目 标 举 例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以内」 「 在 2001 年底前， 将女性主管之比例目前 之 20.8% 增至 25% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员， 好让至少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声 之内被接起」 * • 目标 • 在实现目标的过程中 , 我的部门负什么责 任 • 我负什么责任 • SMART • 我能做什么贡献 • 能产生多大的贡献 • 一分耕耘 , 一分收获 * KRA & KPI • KRA ： Key Result Area, 关键成果领域 –是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 –也是对公司经营最有价值的部分 • KPI ： Key Performance Indicators, 关键业绩指标 –是从 KRA 中提取出来的主要工作目标 –也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标 * KRA 与 KPI 总目标 KPI 部门目标 KPI 工作职掌 个人目标 KPI * 关键成果领域 KRA 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 1. S ：明确的 (Specific)--- 5W+2H • WHY------ 为何要做？ • WHAT----- 想达成的目标为何？ • WHEN----- 何时完成？ • WHERE---- 何处完成？ • WHO------ 谁去完成？谁主办？谁协办？ • HOW------ 如何做？ • HOWMUCH— 预算多少？ * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 2. M ：可衡量的 (Measurable)/ 激励 的 (Motivating) • • • • 如何知道我已达成目标？ 为使期末 可以核算目标之达成度，故应量化 比较性﹕值之设定应参考标准值、预算值或实绩值 进步性﹕过去三年绩效已达标准值或预算值时，应 寻求突破目标值 激励性﹕感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚 持到目标完成 * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 3. A ：可达成的 (Attainable) 设定目标后即须 培养达成目标的能力与人格特质 • 挑战性：具困难度，但有改善之余地 ( 例行性的工作不 列入 ) • 可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即 有达成的机会 * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 4. R ：实际的 (Realistic) 是指有能力与意愿追求的，应 显示工作成果而非过程，以免「劳而无功」 切题的 (Relevant) 是否与关键工作责任范围有关 5. T ：实质的（ Tangible ） 能以感官接收，若为非实质仍应有实质 方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所 需的内在改变 ( 如行为模式、态度、信心等 ) 有迹可循的 (Trackable) 我如何评量我的进展？ * 目标设定之要领 --- 目标值 1. 预算达标率：营业额、生产力、利润率 2. 实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、 市场占有率、帐款回收、新客户开发 3. 成本、服务、交货期 4. 节 省 率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费 5. 回 转 率：资金、设备 6. 劳动效率：出勤率、加班、工时 7. 计算机化、事务管理 * 目标陈述通常的三个条件 1 、说要完成什么 2 、对想要的成果订下可衡量的目标 3 、预定完成目标的日期 取得问题与目标陈述的共识， 是进行 KPI 制定最为困难的部分 * 对想要的成果订下可衡量的目标 目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期 缩短预设一定的数字 此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功 的项目之一 如： [ 减少 50% 顾客申请表的误差 ] 请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许 无法提出具体数字 * 预定完成目标的日期 这个日期可能会改，但在开始之初设定日 期可以推动小组动工，或许还能缩短改进 小组的周期，因为不限时间通常便 会一拖 再拖 如： [ 在 2004 年 10 月 3 日前减少 50% 顾 客 申请表的误差 ] * 你是否得到你想要的结果 我 们 有 得 到 想 要 的 成 果 吗 ？ 我们有遵守规定的程序吗？ 是 否 是 遵守计划 获得结果 计划未行 结果获得 否 遵守计划 未有结果 计划未行 结果未得 * 如何界定问题？ 陈述方法 ~~ 名词＋动词 ~~ 1.顾客遭遇不好的服务 2.与去年比较，销售下滑 20% 3.自五月一日起班机取消了 28% 记得 KISP （ keep it simple,please) 原则： [ 简单就是美 ] * 目标 KPI 设定 指标 + 数值 + 单位 + 区间 离职率 10 % 非常不满意 不满意 0 一般 1 满意 2 非常满意 3 1 • 从 SWOT 分析后制订的策略来 • 设定目标时不能讲三个词﹕ –不可能﹑因为﹑可是 • 不能用形容词 • 要准确定义﹐统一原则 * 关联性 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 (Key Performance Indicator ， KPI) 1. 「见树又见林」 透过价值链 (Value Chain) 解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产 生结构性的 KPI 2. 「领先与落后」 KPI 需同时具备领先指标 ( 绩效动因 ) 与滞后指标 ( 成果 ) 3. 脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法 * 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 (Key Performance Indicator ， KPI) 4. 「绩效的衡量」 A. 基准绩效 (Best line) 过去水平的 80 百分位 B. 可达成的绩效 (Entitlement) 将不可控制的排除，做到曾经做到最好的 C. 策略最佳绩效 (Strategy best) 运用最佳典范 (Best Practices) 在竞争对手中 找出标竿，以「师夷所长」 * 开发绩效考核指标 • 从上至下的程序 ( 高层决策 ) • 各级干部必须参与 • 明确真正能够使经营获利的目标 • 采用外部标竿 • 加上内部标竿 • 确定对盈利有贡献的客户 (A 级客户 ) • 持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处 • 沟通，沟通，再沟通 * 何谓「平衡计分卡」？ 内部 外部 长期指标 非财务指标 短期指标 财务指标 * 纵向脱节诊断图 财务 客户 流程 增加销量 提高净利润 OEM 厂家成为首 选供货商 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高供货商原材 料的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 没有详细说明如何提高运作效率 * 采购经理的习惯和购买行为 达到纵向一致 财务 增加销量 提高净利润 客户 OEM 厂家成为 首选供货商 流程 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 学习 / 成长 提高供货商原材 料的质量 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 建立浮动薪 酬奖励系统 * 提升其它关 键能力素质 提高采 购能力 建立供货商 发展体系 战略脱节和横向失衡诊断图 政府 董事会 改制之前投资新的生产设备 企业改制 公司财务 至少达到销售目标的 90% 夏季新产品为公司年收入增加 25% 销售副总 提高夏季新产 品订单量 5 月 5 日之前交 货 财务副总 总经理 增加销售收入 并取得盈利 关注关键客户 和大型分销商 提高质量 加快产品上市速度 HR 经理 实施新的绩 效评估系统 生产副总 提高质量 提高生产力 缩短应收账款付款期限 工厂全力投入生产 把新产品投产 时间推迟到年 中绩效回顾后 缩短大客户的付款期限 尽量减少停机时间 从 60 天减到 30 天* 合理安排新产 线的生产能力 降低利息费用 达成横向一致 ● 成果责 任 ○ 驱动责 任 财务 客户 流程 学习 / 成 长 公司 销售 生产 财务 HR 实现公司的收入目标 ● ● ○ ○ 实现盈利 ● ● ● ○ 提高目标客户季节订单量 ● ● ○ ○ 提高质量 ● ● ○ ○ 提高效率 ● ● ○ ○ 加快新产品上市的速度 ● ● ○ ○ 建立浮动薪资建立系统 ○ ○ ○ ● 建立能力开发系统 ○ ○ ○ ● 运用 BSC 软件加强绩效管理﹑浮 动薪资和能力发展 ○ ○ ● ● * 设置各部门的权重 • 预定的贡献率 - 实际的贡献率 = 绩效 • 权重并非一成不变 • 权重是分工与协作的最优化 • 流程上的价值链 • 德、能、勤、绩？ • 别为部属养猴 * 第四部分： KPI 订定之注意事 项 • 是否能充分表现出该策略目标之意涵？ • 是否能有效衡量该策略目标的绩效？ • 是否符合工作内容与任务？ • 衡量项目是否为未来的重要目标？ • 是否为员工之核心工作要务？ • 是否需要花费相当大的心力与时间？ • 负责人员是否为公司之核心干部？ • 负责人员是否为高阶主管的得力助手？ * 评估 KPI 之依据 • 重要的少数，而非松散的众多指标 • 确保与企业愿景与策略连结 • 指标跨越过去、现在与未来 • 指标兼顾客户、股东和员工的需求 • 指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层 • 指标会随着策略与环境的变迁而修正 • 指标兼顾四个构面的平衡 • 领先指标与落后指标的平衡 * KPI 设计错误之影响 1. 「资源错置」 资源分配应依 KPI 而定， 资源错置不仅浪费，甚至无法达成目标 2. 「策略失灵」 KPI 有导引策略走向 的功能， KPI 错误策略自然失效，目标也难达成 3. 「载舟覆舟」 正确完善的设计可 有效落实企业的愿景与目标；设计不良的绩效制 度，将成为企业成长的包袱与致命伤 * 绩效考核 KPI 的选择程 序 一、依年度目标来架构公司的战略地图， 战略地图上的指标必须落实到各部门 二、各职位的职位说明书中，必须有可达 成公司目标的工作职责，每个职位选出 三到五个 KPI ，明列其衡量的标准，绩 效衡量的权重 * 第五部分： KPI 推行步骤 第一步：建立组织 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 第四步﹕制定合理的 KPI 指标 第五步﹕运行 + 检讨 第六步：标准化 * 第一步：建立组织 建推行 组织 事业处最高主管挂帅 布合适 人力 部门经理领头 定工作 职掌 明确职能﹐工作分工 订工作 进度 制定 KPI 导入行事历 * 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 分级分类专训﹐通过 SWOT 分析制订事业 处和部门赢的策略﹐“量身制订”切实可 行的 KPI 指标 确定课程及课程内容﹑师资﹑参训对象和 时机 开课 考核及验收 * 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 KPI 特 训班 事业处 SWOT 分析 事业处年 度赢的策略 各部门年 度赢的策略 各部门 QCD 展开 各部门 SWOT 分析 最高主 管审核 NG OK KPI 项目 确定 * 第四步﹕制定合理的 KPI 指 标 各部门 KPI 目标制定 各部门 交叉查核 KPI 干事审 核合理性 导入 KPI 系统 * 部门主 管审核 事业处最 高主管审核 第五步﹕运行 + 检讨 系统 运行 达成 状况 OK 重新考虑 指标合理性 修订指标 原因及对 NG 策提出 OK * NG 第六步﹕标准化 流程系统化 KPI 推动流程制订 系统合理化 KPI 例会制度建立 系统标准化 KPI 管理办法的导入 系统信息化 KPI 网站导入 * 作 业 1. 写出你的部门对公司目标的关联指标 3~5 项 2. 你认为贡献率应该是多少？为什么？ 3. 你的部门目前存在的问题是什么？怎么 改善？ * 谢谢！ *
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淘宝京东拼多多电商售前绩效KPI考核(细则)
售前客服____月份绩效考核表 售前客服姓名 提成：个人销售额的0.4% 绩效考核明细表 分类 项目 执行力 （20分,权重20%） 工作心态 考勤管理 （10分，权重10%） 团队协作 （20分，权重20%） 询单转化率 （权重20%） 售前客服____月份绩效考核表（细则） 入职日期 绩效考核明细表 指标释义 1.遵守公司的规则制度，按照公司的要求处理订单，交易。引导客户购买 2.按时，按质，按量完成自己的工作任务，做好自己的本职工作 3.服从上级的安排 客服迟到，早退，请假的次数.客服每天的工作时长。 团队之间的配合程度。 最终下单且最终付款的人数占比询单人数。 询单转化率=最终付款人数/咨询人数 （除去刷单） 核表（细则） 实施细则 1.不服从上级的合理安排，无视公司的规章制度，包括但不限于未按公司的规定的流程，优惠政策等处理交易问题，售 2.服务态度欠佳，服务意思薄弱。未使用礼貌用语，没有恰当的表达同理心，表达歉意的，前2次警告，以后每次扣2分 3.不能正确理解客户的需求，拒绝客户咨询， 对客户长时间不理睬，未向客户提供最简单易懂的方案，对于徘徊的顾客未进行挽留的，第1次警告，第2次开始，每 4.聊天中未出现规定必须出现的内容，触犯高压问题或解答不正确。业务知识不熟练，回答不完整，解释错误。第1次 5.未和客户约定清楚，导致客户退款，换货，投诉的，差评的，造成的邮费损失由接单客服承担，并每次扣除绩效2分 6.客服考试补考不通过的，扣除绩效2分，并直到考核通过为止 （1）迟到，早退。迟到，早退当月累计3次，每次15分钟内不扣分。超过3次，迟到，早退15分钟内每次扣1分,15分钟 （2）旷工。旷工1天，扣3分，并扣除2倍日工资。 （3）事假。当月请事假，累计3天内不扣分，超过3天，每次扣2分。请假无工资。 （4）旺旺平均日在线时长不足7.5小时，挂起时间超过1.5小时的，每次扣3分 （1）非特殊情况，将个人职责范围内的工作转交给他人处理。一个月出现2次不扣分，超过2次。过错方每次扣3分。 （2）未完成事项团队之间未交接清楚，导致客户投诉的，一个月出现2次不扣分，超过2次，双方每次各扣2分。 ≥60% 100 ≥55% 80 ≥45% 60 ≥35% 40 客单价 （权重10%） 工作能力 旺旺回复率 （权重10%） 平均响应时间 （权重10%） 1.旺旺平均在线时长，每月高于平均值30%以上的，加3分;高于平局值20%以上的，加 加分机制 2.受到客户在旺旺聊天记录，或者评价页面，点名表扬的。每次加2分。 3.客服根据公司的需求，主动利用非工作时间处理公司的事务，每次加2分 4.提出有利于节约公司成本，增加企业效益的，提高团队工作效率，优化团队分工等 上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据赤兔名品绩效管理系统所对应数据进行统计。 处罚: 连续3个月小于80分实行淘汰机制，连续3个月低于本等级水平 降一级。 （除去刷单） 在客服导购下，平均每个顾客购买多少金额。主要考核客服的引导和关联销售能力。通常一个优秀的客服，会主动推 计算方式：（本人落实下单付款金额+本人落实下单付款金额）/订单人数 （除去刷单） 客服旺旺回复的人数占比旺旺接待的人数。 计算方式：旺旺回复率=回复过的人数/接待人数（客服离线时客户发起的接待过滤。） 每一次的顾客咨询到客服回复的时间差的均值。 于平均值30%以上的，加3分;高于平局值20%以上的，加2分。 或者评价页面，点名表扬的。每次加2分。 利用非工作时间处理公司的事务，每次加2分 增加企业效益的，提高团队工作效率，优化团队分工等建议，经采纳实施并取得效果的。每次加5分或直接现金奖励。（这个后期 品绩效管理系统所对应数据进行统计。 奖励： 绩效及奖金发放规则： 静默下单销售额千分之六加奖金为绩效奖金发放，抱以公平公正态度，请大家良性竞争 1、绩效评估分值最高者奖励：静默下单销售额提成占有40%加200元奖金 2、绩效评估分值最第二者奖励：静默下单销售额提成占有30%加100元奖金 3、剩余30%静默下单销售额提成由剩余人员平均分配 4、如出现绩效分值相同时，则按照其个人销售额排名。 5.连续3个月达到中级或高级客服分值要求。给予升职加薪。 35% 0 **=平均客单价 100 平均客单价的90%**平均客单价 90 平均客单价的80%**平均客单价的90% 80 **平均客单价的80% 50 =98% 100 =95% 80 =90% 50 90% 0 =15S 100 15s*22s 90 22s=*30s 80 =30S 0 的，加2分。 分工等建议，经采纳实施并取得效果的。每次加5分或直接现金奖励。（这个后期可以增加单独的现金大奖） 奖励： 效奖金发放，抱以公平公正态度，请大家良性竞争 下单销售额提成占有40%加200元奖金 默下单销售额提成占有30%加100元奖金 余人员平均分配 其个人销售额排名。 要求。给予升职加薪。 考核说明 1、、考核周期 基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为 一个考核单位。 分值 级别 85分 初级客服 90分 中级客服 95分 高级客服 岗位工资 初级客服 870 中级客服 1470 高级客服 1870 考核说明 2、、考核实施流程 A.考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项 值。整个客服评估满分100分。具体看考核明细 ，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分 看考核明细 薪资构成： 统一底薪： 提成 个人销售额的0.4% 底薪（标准薪资+岗位工资）+绩效+提成 1130
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