知名公司年终考核方案
终考核实施方案 一、考核目的 最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理 流动、优化人力资源配置。 二、考核范围 20xx 年 12 月 20 日入职且现在仍在岗的员工(含派遣员工)，考核时 限为 20xx 年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 三、考核方式 20xx 年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组 负责人、部门负责人。 (一)一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核， 汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公 司领导审批同意（见附表一）。 (二)一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门 负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得 分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。（见 附表二） (三)各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、 自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核（见附表三）。 （四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于 20xx 年 1 月 20 日上午 12：00 前提交到公司品质部。 （五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇 总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政 部经理负责。 四、年终考核构成 （一）年终考核涉及因素 1．20xx 年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、 考勤、工龄、上级评价等。 2．年终考核计算方式： 年终考核＝月综合工资*倍数*考核系数（考核表对应系数*工龄对应 系数） （二）年终考核项目与数据对应关系 1．月综合工资为该岗位 20xx 年定位工资标准； 2、岗位与倍数对应关系： （略） 3．考核系数说明： 3.1 一般员工考核等级与系数对应关系 A 所占团队总 人数比例 20% B 50% 1 C 20% 0.9 D 10 0.8 考评等级 年终考评说明 考评系数 1.1 各部门根据年终考核评分由高到低排 名，根据各等级所占比例，确定员工 考评等级。 3.2 班组长以上管理人员考评考评系数计算 实际考评系数=实际年终考评得分/100 3.3 工龄与系数对应关系 工龄 ≧1 年 20xx 年 1 月 入 职 对应系数 1 1 备 注 20xx 年 2 月 入 职 20xx 年 3 月 入 职 20xx 年 4 月 入 职 20xx 年 5 月 入 职 20xx 年 6 月 入 职 20xx 年 7 月 入 职 20xx 年 8 月 入 职 20xx 年 9 月 入 职 20xx 年 10 月 入职 20xx 年 11 月 入职 20xx 年 12 月 入职 0.92 0.83 0.75 0.67 0.59 0.5 0.42 0.33 0.25 保洁除外 0.18 保洁除外 0.09 年终考核以另外的方式计算 在每个月 15 日前入职的，对应系数为本月的系数；每月 15 日后入 职的，对应系数为后一月系数。 4．特殊情况说明 （1）对于 20xx 年 11 月 15 日后入职保洁及 20xx 年 12 月 1 日后 入职的全体员工，不按以上方式进行年终考核，年终奖金酌情发放（管 理人员保底过节费为 500 元）。 （2）属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但考核系数作以 下扣减： ① 在 20xx 年时间范围内事假超过两周者，考核系数扣 0.2-1； ② 在 20xx 年时间范围内病假超过 2 个月者，考核系数扣 0.2-1； ③ 在 20xx 年时间范围内迟到、早退累计超过 8 小时以及在 20xx 年 时间范围内旷工超过 2 天者，考核系数扣 0.2； ④20xx 年度内离职者，无考核奖金。 五、考核结果的运用 （一）作为员工晋升、晋职、加薪、降职、降薪的依据。符合下列条件的员工， 20xx 年薪金提升由员工自行提出，报部门负责人审核、行政部复核、公司 领导审批后实施。 1．20xx 年度考核得分在 110 分以上者； 2．20xx 年度绩效考核累计 3 次 105 及以上者； 3．20xx 年度绩效考核累计 6 次 100 及以上者。 （二）作为年终考核工资发放的依据。 （三）用作员工合理流动与淘汰的依据。 六、考核结果的反馈与申诉 1．班组负责人以下员工的考核结果反馈由其直接主管负责，被考核 人在考核表中签名。 2．部门负责人的考核结果反馈由公司领导负责，被考核人在考核表中 签名。 3．员工如对自己的考核结果不服，可在收到反馈意见信息的 2 个工 作日内向品质部申诉，个别特殊情况允许越级申诉。 4．员工申诉，应按管辖权限处理。 七、考核的纪律 1．各部门必须严格按方案的时间安排执行，不能延误。无故延误， 公司将逐级追究责任。 2．如员工因个人原因或非正当理由不参加自测自评，视该员工自动 离职并按公司有关规定处理。 3．测评人如无故不参加测评或徇私舞弊，视为不服从工作安排，作 违纪处理。 八、本办法解释权归品质部。 附考核表： 附表一 -1 管理处年度考核情况汇总表 序号 姓名 岗位 入职 工 工龄 考勤情 月绩效考核 对应绩 奖 时间 龄 系数 惩 况 平均成绩 效系数 部门负责人 制表 附表一 -2 管理处 序 号 姓名 岗位 部（组）年度绩效考核分表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 平均 得分 部门负责人 制表 附表二-1 客服中心物管员（管家）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 2 8 岗 位 职 责 完 成 质 量 （13%） 能力评价（12%） 分 2 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 3 岗位职责其它项履职情况 2 熟悉本职相关业务，包括法律法规 2 妥善处理工作中的失败及临时追加的工作任务 合理安排工作，独立、主动与其他部门进行必要的 2 工作联系 2 2 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 正确理解工作指示及方针，制订适当的实施计划 2 任何时候以团队利益为重 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星加 1 分/次，季度标兵加 2 分/ - 行政奖罚 次；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门主管评价（20%） 20 部门负责人评价（10%） 20 签名： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-2 其他管理人员（含班组长）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 1 分 （13%） 2 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 6 岗位职责其它项履职情况 2 熟悉本职相关业务，包括法律法规 2 妥善处理工作中的失败及临时追加的工作任务 合理安排工作，独立、主动与其他部门进行必要的 2 能力评价（12%） 工作联系 2 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 2 正确理解工作指示及方针，制订适当的实施计划 2 任何时候以团队利益为重 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星加 1 分/次，季度标兵加 2 分/ 行政奖罚 次；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 加扣分原因： 部门主管评价（20%） 20 签名： 加扣分原因： 部门负责人评价（10%） 20 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-3 班组负责人（客服组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20xx 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 1 10 岗 位 职 责 完 成 质 量 （20%） 能力评价（15%） 分 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 - 行政奖罚 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（20%） 10 签名： 加扣分原因： 公司领导评价（10%） 20 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-4 班组负责人（护卫组）20xx 年年终考核表 考核时限：20 年 月 日-20 年 月 日 考核项目 月 度 绩 效 考 核 情 况 应得分 实得分 30 评分说明 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 10 岗 位 职 责 完 成 质 量 （20%） 发生安全责任、治安事件，扣 2 分/起，扣完为止 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 能力评价（15%） 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 行政奖罚 - 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（20%） 公司领导评价（10%） 20 10 签名： 加扣分原因： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-5 班组负责人（工程组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 设备设施管理及使用完好率 98%，每降 1%，扣 8 1分 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 2 业主报事报修处理及时 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 （20%） 能力评价（15%） 2 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 - 行政奖罚 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（15%） 15 公司工程部评价（10%） 10 公司领导评价（5%） 5 签名： 加扣分原因： 签名： 加扣分原因： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-6 班组负责人（保洁组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 8 保洁绿化率 98%，每降 1%，扣 1 分 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 （20%） 2 业主报事报修处理及时 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 能力评价（15%） 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 行政奖罚 - 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（15%） 15 公司工程部评价（10%） 10 签名： 加扣分原因： 加扣分原因： 5 公司领导评价（5%） 签名： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表三 管理处负责人 20xx 年年终考核表 考核时限： 年 月 日- 年 月 日 被考核管理处： 考核项目 指标考核情况（70%） 应得 自评 上级 分 分 评分 评分说明 70 按目标责任书考核得分*70% 15 岗位职责履行情况 岗 位 职 责 完 成 质 量 （15%） 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 考勤（5%） 5 2 分/天累推，扣完为止 通报嘉奖 1 分/次，获评区优 1 分，市 行政奖罚 - 优以上加 2 分； 通报批评，扣 1 分 / 次，警告、记过扣 2 分/次 75 合计 自评人： 加扣分原因： 公司领导评价（10%） 10 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 季度绩效考核自评分由品质部提供。 被考核人签名： 复核：
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绩效考核方案（定稿）
绩效考核方案（定稿） ______科技有限公司 ____ 人力资源部绩效考核方案 目 录 一、绩效考核办法........................................................................................................................................................2 （一）考核意义....................................................................................................................................................2 （二）考核的作用................................................................................................................................................2 （三）考核对象....................................................................................................................................................2 （四）考核者........................................................................................................................................................2 （五）考核原则....................................................................................................................................................2 （六）考核方式....................................................................................................................................................2 （七）考核的一般程序........................................................................................................................................3 （八）绩效奖金发放标准....................................................................................................................................3 二、总经办绩效考核....................................................................................................................................................4 （一）总经办绩效考评表....................................................................................................................................4 （二）总经办绩效考核数据来源........................................................................................................................4 三、财务部绩效考核方案............................................................................................................................................6 （一）财务部绩效考评表....................................................................................................................................6 （二）财务部绩效考核数据来源........................................................................................................................7 四、技术部绩效考核方案............................................................................................................................................9 （一）技术部绩效考评表....................................................................................................................................9 （二）技术部绩效考核数据来源........................................................................................................................9 五、系统部绩效考核方案..........................................................................................................................................11 （一）系统部绩效考评表..................................................................................................................................11 （二）系统部绩效考核数据来源......................................................................................................................11 六、采购部绩效考核方案..........................................................................................................................................13 （一）采购部绩效考评表..................................................................................................................................13 （二）采购部绩效考核数据来源......................................................................................................................14 七、品管部绩效考核方案..........................................................................................................................................16 （一）品管部绩效考核表..................................................................................................................................16 （二）品管部绩效考核数据来源......................................................................................................................16 八、市场部绩效考核方案..........................................................................................................................................18 （一）市场部绩效考评表..................................................................................................................................18 （二）市场部绩效考核数据来源......................................................................................................................18 九、储运部绩效考核方案..........................................................................................................................................21 （一）储运部绩效考评表..................................................................................................................................21 （二）储运部绩效考核数据来源......................................................................................................................21 十、SMT 工段绩效考核方案......................................................................................................................................24 （一）SMT 工段绩效考评表..............................................................................................................................24 （二）SMT 工段绩效考核数据来源..................................................................................................................24 十一、LED 工段绩效考核方案...................................................................................................................................27 （一）LED 工段绩效考评表...............................................................................................................................27 （二）LED 工段绩效考核数据来源...................................................................................................................27 附：部门满意度调查表 1 ____ 人力资源部绩效考核方案 一、绩效考核办法 （一）考核意义 绩效考核是员工管理的一项基础工作，是调动和激励员工积极性和创造性的重 要手段，同时也是引导员工朝公司希望的方向努力，限制不良行为的有效管理工具。 （二）考核的作用 绩效考核作为部门绩效奖金和部门主管绩效奖金发放的重要依据之一。 （三）考核对象 对公司所有部门进行考核，以部门为单位，同时也是作为部门主管管理能力考 核的重要依据。 （四）考核者 由公司领导和总经办对各部门进行考核 （五）考核原则 1．以事实为考核依据，坚持量化指标为主，定性指标为辅的方式来衡量其工作 绩效； 2．坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给部门主管，开诚布公地进行有效的 沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。 2 ____ 人力资源部绩效考核方案 （六）考核方式 以周考核（若遇两月交替周，本周考核计入下月）和月考核相结合的办法，以评分 的方式衡量各部门的工作业绩，对部门重点问题加大权重，进行考核，督促其改进 完善管理，引导员工养成良好的行为习惯，并根据工作重点的转移，而适时地调整 考核内容和权重，始终围绕公司的工作重点进行考核。 （七）考核的一般程序 1．收集各部门数据 2．分析数据 3．进行评分 4．将各部门考核结果发到各部门主管处 5．各部门主管反馈意见 6．确定最终考核结果 （八）绩效奖金发放标准 绩效奖金是以公司当月效益或生产部门的部门效益计算出的绩效奖金为基础， 然后按此方案考核，将所得考核实际得分划分为四个等级：95~100 分为优秀（包括 95 分）、70~95 分为良好（包括 70 分）、60~70 分为合格（包括 60 分）、60 分以下 的为不合格。这里所说的实际得分为月考核实际得分，月考核实际得分为周考核项 目实际得分的平均值+月考核项目得分。 实际得分在合格以上的部门，实际得分超过 95 分可以全额发放绩效奖，低于 月考核实际得分 ¿ 本月应发绩效奖金。不合格者，部门按实际得 95 分的绩效奖金＝95 分发放奖金，部门主管取消当月绩效奖金。 3 ____ 人力资源部绩效考核方案 核算期间，该部门出现安全事故的取消该部门绩效奖金。 二、总经办绩效考核 （一）总经办绩效考评表 考核日期 量化项目 任务完成 情况 员工管理 核算工资 情况 团队管理 5S 现场 管理 考核指标 部门工作 计划按时 完成率 （周） 招聘计划 完成率 （月） 分值 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 30 实际招聘人数 计划招聘人数 ¿ 100% 15 期间离职人数 公司总人数 ¿ 100% 10 核算工资出错次数 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 离职率 （月） 核算工资 准确性 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 执行指标 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 4 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 100 （二）总经办绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．招聘计划 每周六前，各部门上交人员需求申请表至总经办，总经办审批通过后，由人事 专员拟定下周招聘计划，招聘计划由分管经理审批后作为考核凭证。 3．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．核算工资准确性 人事在工资发放后，发现错误的一次扣 2 分。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．5S 不规范情况 5 ____ 人力资源部绩效考核方案 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 三、财务部绩效考核方案 （一）财务部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 执行指标 分值 任务完成 情况 部门工作 计划按时 完成率 （周） 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 30 6 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 报表情况 审核工作 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 出具报表 的及时率 （月） 审核数据 的准确性 （月） 按时出具报表数 计划出具报表数 ¿ 100% 15 审核数据出错次数 10 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 （二）财务部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．出具报表及时率 财务部每周六需提供应收账款明细表；每月 5 日前，提供库存滞销品报表；每月 15 日之前,出具资产负债表、利润表、管理费用明细表、销售费用明细、制造费用明 细、预收账款明细表、其他应收账款明细表、应付账款明细表、预付账款明细表、 其他应付账款明细表、以及一些应该提供的财务数据。 3．审核工作 7 ____ 人力资源部绩效考核方案 由财务审核的数据出错，被发现一次扣 1 分，随意放开财务软件审核权限，此项 得 0 分。（此项由分管领导考核） 4．离职率 离职率低于 20%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 8 ____ 人力资源部绩效考核方案 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 四、技术部绩效考核方案 （一）技术部绩效考评表 考核日期 量化项目 任务完成 情况 技术服务 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 满意度 执行力 考核指标 部门工作 计划按时 完成率 （周） 产品工艺 技术服务 （月） 离职率 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 职能部门 （月） 相关政策 执行情况 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 35 服务不到位被投诉次数 15 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 9 10 10 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （周） 总分 实际得分 考核反馈结果 100 （二）技术部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，然后由总经办交至分管领导处审核，晚交一次扣 1 分。 （若发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．产品工艺技术服务 由于服务不到位，如：产品质量问题的解决、工艺文件的更新、客户产品技术支持 等，被投诉一次扣 2 分。投诉以内部沟通表所列内容为依据，客户投诉以业务部反馈 为依据。 3．离职率 离职率低于 20%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 10 ____ 人力资源部绩效考核方案 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 10。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 新产品开发项目另行考核。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 五、系统部绩效考核方案 （一）系统部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 执行指标 11 分数 指标完 成率 实际得 分 ____ 任务完成 情况 技术服务 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 品质管理 执行力 人力资源部绩效考核方案 部门工作 计划按时 完成率 （周） 产品工艺 技术服务 （月） 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 35 服务不到位被投诉次数 15 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 产品出现质量问题被投拆的次数 10 公司政策及会议精神执行情况 10 离职率 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 品质问题 （月） 相关政策 执行情况 （周） 总分 实际得分 考核反馈结果 100 （二）系统部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，然后由总经办交至分管领导处审核，晚交一次扣 1 分。 （若发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．技术服务 客户在使用产品的过程中碰到技术问题需要支持时，若发现系统部支持人员态 度恶劣、言辞无礼或敷衍客户，若客户因此反应到公司领导或市场部、经查情况属 实、发生一次扣 2 分。（客户投诉反馈单可作为参考依据） 若发现客户返修的控制卡到达公司十天内没有修理完毕的（因收费维修在对方 没有确认造成的延期除外），发现一次扣 1 分。 12 ____ 人力资源部绩效考核方案 3．离职率 离职率低于 15%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；生产现场物品是否按规 定放置；文件是否按要求归类；桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚 上下班）是否关闭计算机主机、显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．品质问题 返修率（程序升级和定制开发不计在内）：控制卡月返修率低于 5%不扣分、超 过部分超过一个点扣 1 分。出现二次返修超过返修总数的 5%，超过一个点扣 2 分。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 10。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 新产品开发项目另行考核。 13 ____ 人力资源部绩效考核方案 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 六、采购部绩效考核方案 （一）采购部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 20 采购完成率 （月） 采购按时实际完成批数 采购订单总数 ¿ 100 % 20 采购质量合 格率（月） 采购物质合格批次 采购物质总批次 ¿ 100 % 15 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 部门工作计 任务完成 划按时完成 情况 率（周） 采购进货 管理 员工管理 团队管理 勤务（月） 5S 现场 管理 5S 不规范 情况（周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策执 行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 14 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （二）采购部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，然后由总经办交至分管领导处审核，晚交一次扣 1 分。 采购计划不在此项中考核。（若发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．采购完成率 根据物料清单以及申购单，写明本月采购计划，实际的完成情况由生产计划员提供。 3．采购质量合格率 品管部必须对采购物质的质量进行检测，然后出具检测报告。 4．离职率 离职率低于 30%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 15 ____ 人力资源部绩效考核方案 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 七、品管部绩效考核方案 （一）品管部绩效考核表 考核日期 量化项目 任务完成 情况 质量控制 考核指标 部门工作 计划按时 完成率 （月） 产品质量 问题 （月） 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 35 产品出现漏检次数 20 16 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 离职率 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 （二）品管部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．产品质量问题 被客户投拆 1 次扣 2 分，若不是因为产品质量问题，而是因为客户操作不当的不 扣分；产品在保修期内的返修率应在 5%以内，每超过 1%扣 1 分；出现批量性品质问 题被投诉的 1 次扣 5 分。以市场部反馈的数据为主。 3．离职率 离职率低于 30%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 17 ____ 人力资源部绩效考核方案 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 18 ____ 人力资源部绩效考核方案 八、市场部绩效考核方案 （一）市场部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 部门工作 任务完成 计 划 按 时 情况 完 成 率 （月） 新客户开 发数量 （月） 客户管理 客户投诉 （月） 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 25 实际开发新客户数量 计划开发新客户数量 ¿ 100% 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 执行力 相关政策 执行情况 （周） 25 被客户投诉次数 离职率 （月） 职能部门 （月） 总分 执行指标 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 15 5S 管理不规范数量 10 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 19 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （二）市场部绩效考核数据来源 1. 部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．新客户开发数量 此项根据月工作总结考核（计划开发客户数要大于 2 个）。若此月开发客户 2 个 以内的（含 2 个），此项得分为 12.5 分，若此月开发客户为 0，客户管理此项不得分， 数据由财务部提供。 3．客户投拆 若该部门业务员被客户投诉，其原因是由于业务员服务不到位而非质量问题造成 的，发现一次将从客户管理此项得分中扣掉 2 分。 3．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 20 ____ 人力资源部绩效考核方案 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 九、储运部绩效考核方案 （一）储运部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 出入库管 理 出错率 （月） 执行指标 分数 出入库出现错误的次数 30 21 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 账物相符 性（月） 送货及时 送货管理 性（月） 账物管理 账物不相符次数 10 没有及时送货次数 10 员工管理 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 库存结构 的合理性 货物放置 整齐性 （月） 各类物品摆放的位置及归类叠放是否整齐 10 库存货物 货物养护 养护情况 （月） 根据库存货物性能，是否对货物进行密 封、防潮、防损等养护措施及危险品特殊 管理 5 出勤、违规犯纪事件数量 5 5S 管理不规范数量 5 团队管理 5S 现场 管理 勤务 （月） 5S 不规 范情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和服 务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核结果反馈 100 （二）储运部绩效考核数据来源 1．出入库出错率 储运部在采购货物没有检测的情况下入库的、出库时出现货物数量不对、在发货 时发错地点的、发件方式出错的、提货时没认真检查出现货损造成公司损失等类似 情况，除损失产生的费用由个人承担外，另发现一次扣 2 分。（此项以品管部提供的 数据和市场部投诉为依据） 2．账物相符性 储运部各类货物的实际数量必须与物资保管卡片相符合，若发现不符的一次扣 2 22 ____ 人力资源部绩效考核方案 分。盘点发现账物不符的，发现一次扣 2 分。（此项以财务部提供的数据为依据） 3．送货管理 经市场部反馈，由于物流原因造成没有准时送货的，发现一次扣 2 分。 4．离职率 离职率低于 15%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 5．货物放置整齐性 储运部必须严格按照“物品摆放平面图”摆放货品，若发现没按规定摆放的或 摆放不整齐的，发现一次扣 1 分。摆放区域不够摆放的，可设一个临时区域。 6．货物养护 仓库必须根据库存货物性能，对货物进行密封、防潮、防损等养护措施；对酒 精、洗板水等危险品进行特殊管理，若发现未对货物进行相应措施的，发现一次扣 1 分。 7．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 8．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 23 ____ 人力资源部绩效考核方案 9．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 10．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 十、SMT 工段绩效考核方案 考核日期 量化项目 生产计划 管理 产品质量 管理 生产设备 管理 员工管理 考核指标 执行指标 分数 生产交货 及时率 （月） 产品合格 率（月） 设备完好 情况 （月） 勤务 （月） 按期交货产品批次 实际生产批次 ¿ 100% 20 检测是否达到公司规定合格率 20 设备损坏次数和维护保养 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 24 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 5S 现场 管理 5S 不规范 情况 （周） 5S 管理不规范数量 20 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 5 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 5 考核结果反馈 100 （一）SMT 工段绩效考评表 （二）SMT 工段绩效考核数据来源 1．生产交货及时率 生产计划员必须每天出具生产计划，汇总生产完成情况（包括应完成数量和完 成时间及实际完成数量和完成时间）,然后上报给总经办，作为考查生产计划管理的 考核标准。计划员未按实事求是上报的，被发现一次扣 2 分。 注：应完成数量和完成时间以生产指令单的时间为依据，总经办负责抽查。如 果是因为插单，引起的不能按时完成生产的，要在指令单上写明。 2．产品合格率 产品后工序测试月平均合格率应达到 99%以上，每降 1%扣 2 分（除线路板不良 月合格车数 外）；红胶板和外协板按车抽检，每车抽 5%，合格率＝ 总送检车数 ¿ 100%应达到 25 ____ 人力资源部绩效考核方案 95%以上，每降 1%扣 1 分；出现批量性品质问题发现 1 次扣 5 分。品管部提供的数据 作为考核依据。 3．设备管理 发现设备非正常性损坏的，一次扣该部门 5 分；每天开机前设备未按规定点检的发 现一次扣 1 分；设备卫生做不到位的，发现一次扣 1 分；发现设备跑、冒、滴、漏现 象未及时处理的扣 2 分。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 5．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 6．5S 不规范情况 ① 未按着装规定着装的（7 分） SMT 员工必需穿防静电服、防静电手腕带、特制鞋子，SMT 还需配防静电帽子 （除刚进公司未满一周员工），现规定员工每人 5S 分数上限为 5 分，下限为 0 分， 未 按 规 定 着 装 的 一 次 扣 一 分 ， 员 工 着 装 规 范 的 实 际 得 分 为 部门每个员工的着装得分之和 部门员工数×5 ¿ 7。若有部门员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此 26 ____ 人力资源部绩效考核方案 项总得分 1 分；若有部门员工被扣 10 分~15 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；以此 类推。 ② 周转车未清理进车间的（3 分） 周转车在进车间前，必须用吸尘器清理一遍，若被发现未按要求操作的，一次 扣 1 分。总分 3 分。实际被扣分数超过 3 分的，扣除 5S 总得分 1 分。 ③ 定置管理（10 分） 所有物资都必须按规定的区域摆放，未按规定区域摆放或未摆放在规定区域线 内的，发现一次扣 1 分。产品所处的状态要标识清楚，并严格分开存放（如合格品， 待检品，不良品等），没有分开存放的标识不清的，扣 1 分。垃圾要分类及时处理， 现场保持整洁，未及时清理并现场凌乱的，发现一次扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 5。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 27 ____ 人力资源部绩效考核方案 十一、LED 工段绩效考核方案 （一）LED 工段绩效考评表 考核日期 量化项目 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 10 按期交货产品批次 实际生产批次 ¿ 100% 15 检测是否达到公司规定合格率 20 设备损坏次数和维护保养 5 出勤、违规犯纪事件数量 10 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 5S 现场 管理 5S 不规范 情况 （周） 5S 管理不规范数量 20 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 任务完成 情况 生产计划 管理 产品质量 管理 生产设备 管理 员工管理 总分 考核指标 部门工作 计划按时 完 成 率 （月） 生产交货 及时率 （月） 产品合格 率（月） 设备完好 情况 （月） 勤务 （月） 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 5 5 考核结果反馈 100 28 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （二）LED 工段绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．生产计划完成率 生产计划员每天应出具生产计划，汇总生产完成情况（包括应完成数量和完成 时间及实际完成数量和完成时间）,然后上报给总经办，作为考查生产计划管理的考 核标准。计划员未实事求是上报的，被发现一次扣 2 分。 注：应完成数量和完成时间以生产指令单的时间为依据，总经办负责抽查。如 果是因为插单，引起的不能按时完成生产的，要在指令单上写明。 3．产品合格率 焊接月平均合格率 80%，未达到扣 3 分。测试月平均合格率 85%，未达到扣 3 分。 测试组发现焊接组不良率在 5%以上（包含 5%），未达到 10%的，扣 1 分，不良率在 10%以上（包含 10%），未达到 15%的，扣 2 分，以此类推。抽检 A 类月平均合格率 应达到 90%以上，每降 2%扣 0.5 分。检验记录未提供或发现做假 1 次扣 0.5 分。出现 批量性品质问题发现 1 次扣 5 分。品管部提供的数据作为考核依据。 4．设备管理 发现设备非正常性损坏的，一次扣该部门 5 分；每天开机前设备未按规定点检的 发现一次扣 1 分；设备卫生做不到位的，发现一次扣 1 分；发现设备跑、冒、滴、漏 现象未及时处理的扣 2 分。 注：LED 生产工段要建立设备点检制度。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 29 ____ 人力资源部绩效考核方案 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 7．5S 不规范情况 ① 未按着装规定着装的（7 分） 生产部员工必需穿防静电服、戴防静电手环、特制鞋子（除刚进公司未满一周 员工），现规定员工每人 5S 分数上限为 5 分，下限为 0 分，未按规定着装的一次扣 1 部门每个员工的着装得分之和 ¿ 7。有部门员工被扣 分，员工着装规范的实际得分为部门员工数×5 分数超过 5 分的，将扣掉部门此项总分数 1 分。 ② 定置管理（13 分） 所有物资都必须按规定的区域摆放，未按规定区域摆放或未摆放在规定区域线 内的，发现一次扣 1 分。产品所处的状态要标识清楚，并严格分开存放（如合格品， 待检品，不良品等），没有分开存放的标识不清的，扣 1 分。垃圾要分类及时处理， 现场保持整洁，未及时清理并现场凌乱的，发现一次扣 1 分。 生产部将周转车放置特定区域时应摆放整齐，若被发现未按要求操作的，一次 扣 1 分。总分 3 分。实际被扣分数 3 分~6 分的，扣除 5S 总得分 1 分；实际被扣分数 6 分~9 分的，扣除 5S 总得分 2 分：以此类推。 7．满意度 30 ____ 人力资源部绩效考核方案 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 5。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 考核部门 考核项目 评价结果 被考核部门 考核时间 对该部门所提供的支持和服务的满意度评价 满意 （10 分） 较满意 （8 分） 差 （6 分） 31 被考核部门 存在的问题 对被考核 部门的建议 ____ 人力资源部绩效考核方案 说明：考核部门对所列出的被考核部门如实进行评分，若是满意，则在满意栏中打 部门满意度调查表 32
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KPI设置
KPI 设置培训讲义 企划办 2002 年 8 月 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 1 ） KPI 的定义 2 ）设置 KPI 指标的意义 3 ） KPI 指标设置的原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 KPI 的定义 ※关键绩效指数 ※Key Performance Index ※通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标。 ※也称： Key Process Indication 设置 KPI 指标的意义 KPI 绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动的提供数据支持； KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 ※Specific ：目标要清晰明确 ※Measurable ：目标要量化 ※Attainable ：具有挑战性、可达性 ※Relevant ：目标要组织与个人能结合 ※Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 ※流程性、计划性和决策性原则 ※系统性原则 ※指导性原则 ※相对独立性原则 ※层次性原则 ※KEY 原则 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 部门指标 问题： 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目前 KPI 设置上存在的主要误区 明确了部门目标与组 织、流程、岗位目标的关系后， 该如何建立 KPI 指标体系呢？ 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 指标体系建立步骤 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 推动力：企划办、部门领导 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 供应能力 市场占有 核心技术能力 公 司 战 略 目 标 流 程 和 IT 利润与增长 人力资源 客户服务 KPI 体系建立 --FAST 法 核心技 术能力 市场占有 利润与增 人力资源 客户服务 供应能力 流程和 IT 长 新 产 品 员工能力 外部顾客 研 发 数 市场份额 销售收入 质量 满意度 /素质 量 信息系统 集成性 测 试 能 销售网络 成长性 力 的有效性 员工满意 响应及时 成本 度 性 流程管理 能力 专 利 数 公司品牌 利润 量 人才流动 质量 性 内部顾客 满意度 交货 KPI 体系建立 --FAST 法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 产品性能（ Q ） 产品性能（ Q ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X i ， X I +1 ） 其中： X i： 输入控制点参数 X i+1 ： 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流 程则为二级流程：依次类推） KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 X I -1 PI Xi P I +1 X I +1 X I +2 一级 KPI ： f （ X I-1 ， X i+2 ） 二级 KPI ： f （ X I-1 ， X i ）、 f （ X I ， X I+1 ）、 f （ X I+1 ， X I+2 ）、 f （ X I-1 ， X I+1 ）、 f （ X I ， X I+2 ） 关系： • • • • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 逻辑关系型 无关系型 KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 开发 首件 测试 计划 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 1 ） KPI 指标体系建立流程 2 ） KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 数 据 统 计 分 析 表 数 据 库 设 计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 ※ 确定部门目标（头脑风暴法）。 ※ 确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数 （技术、组织、人）。 ※ 确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。 ※ 确定评价指标体系。基本性能指标（ T 、 Q 、 C 、 S 、）、综合 性能指标（相关性、柔性、问卷调查） ※ 明确指标的评价方法，建立 KPI 指标体系，明确岗位目标。（指标 字典） ※ 明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等） ※ 建立相关 KPI 统计表和统计数据库。 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 1 要因 6 要因 5 要因 4 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 维度 2 指 标 多 维 表 格 指标 流 指标 1 程 指标 2 1 流 程 2 流 程 3 流 程 i 共性维 产品 时间 个性维 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 指标 3 指 标 多 维 表 格 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 i 共计 KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI 共计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 谢 谢！ 问题讨论 如何处理“考核指标”和公司“实际绩 效指标”的矛盾？ 各增值链 KPI 指标设置的难点？关键指 标如何确认？ 指标编码系统如何建立最方便？ 如何衡量流程的投入产出比？ 其他问题。
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中欧：中国商业报告-关于新冠肺炎疫情期间在华企业商业运营绩效和调整的调查
2021 中 国 商 业 报 告 关于新冠肺炎疫情期间在华企业商业运营绩效和调整的调查 巫厚玮 | 许斌 | 周东生 | 陈丹妮 | 李若诗 | 阮丽旸 中欧中国与世界研究领域 中欧卫生健康产业研究中心 联合出品 2021中国商业报告 关于新冠肺炎疫情期间在华企业商业运营绩效和调整的调查 巫厚玮 许斌 周东生 陈丹妮 李若诗 阮丽旸 中欧国际工商学院 中欧中国与世界研究领域 中欧卫生健康产业研究中心 Copyright ©2021 CEIBS All Rights Reserved 目录 研究团队 鸣谢 1 2 第四章： 应对疫情影响的调整 37 4.1．线上业务调整 38 4.2．人事管理调整 41 4.2.A. 员工规模 41 4.2.B. 员工薪酬 42 第一章： 导言 3 1.1．研究项目简介 4 4.3．政策支持 1.2．宏观经济背景 6 第二章： 样本企业描述 43 第五章： 对在华经营的信心 45 9 5.1．对于今年在华成功经营最关注的因素 46 2.1．登记注册类型分布 10 5.2．对于未来五年在华经营最关注的因素 48 2.2．中国业务占比分布 13 5.3．过去五年在华经营面对的国内和国际环境 50 2.3．样本企业行业分布 14 5.4．对于今年和未来五年在华成功经营的信心指数 52 2.4．样本企业规模分布 17 2.5．产品/服务等级分布 18 第六章： 医疗健康相关的企业和个人调整 55 2.6．中国业务客户类型分布 19 6.1．业务和员工福利调整 56 6.1.A. 业务调整 56 6.1.B. 员工福利调整 60 第三章： 疫情对中国和海外影响的对比分析 21 3.1．不同区域经营活动所受影响 22 6.2．个人变化和调整 61 3.1.A. 在华业务 22 6.2.A. 压力水平变化 61 3.1.B. 海外业务 25 6.2.B. 个人医疗健康消费调整 66 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 28 3.2．不同时间经营活动所受影响 30 3.2.A. 在华业务 30 3.2.B. 海外业务 31 3.3．在华业务恢复情况 32 3.4．供应链 34 第七章： 结论 67 附录：调查问卷 71 目录 研究团队 鸣谢 1 2 第四章： 应对疫情影响的调整 37 4.1．线上业务调整 38 4.2．人事管理调整 41 4.2.A. 员工规模 41 4.2.B. 员工薪酬 42 第一章： 导言 3 1.1．研究项目简介 4 4.3．政策支持 1.2．宏观经济背景 6 第二章： 样本企业描述 43 第五章： 对在华经营的信心 45 9 5.1．对于今年在华成功经营最关注的因素 46 2.1．登记注册类型分布 10 5.2．对于未来五年在华经营最关注的因素 48 2.2．中国业务占比分布 13 5.3．过去五年在华经营面对的国内和国际环境 50 2.3．样本企业行业分布 14 5.4．对于今年和未来五年在华成功经营的信心指数 52 2.4．样本企业规模分布 17 2.5．产品/服务等级分布 18 第六章： 医疗健康相关的企业和个人调整 55 2.6．中国业务客户类型分布 19 6.1．业务和员工福利调整 56 6.1.A. 业务调整 56 6.1.B. 员工福利调整 60 第三章： 疫情对中国和海外影响的对比分析 21 3.1．不同区域经营活动所受影响 22 6.2．个人变化和调整 61 3.1.A. 在华业务 22 6.2.A. 压力水平变化 61 3.1.B. 海外业务 25 6.2.B. 个人医疗健康消费调整 66 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 28 3.2．不同时间经营活动所受影响 30 3.2.A. 在华业务 30 3.2.B. 海外业务 31 3.3．在华业务恢复情况 32 3.4．供应链 34 第七章： 结论 67 附录：调查问卷 71 研究团队 巫厚玮博士是中欧国际工商学院经济学助理教授。她毕业于清华大学（中 国台湾）获经济学和计量金融学学士学位，美国斯坦福大学获经济学硕士 和经济学博士学位。巫博士的研究兴趣主要在宏观经济学和货币经济学， 以及创新和中国经济发展。她的研究成果发表在《经济学动态与控制杂 志》等国际学术刊物上。在加入中欧之前，巫博士任教于上海财经大学并 参与中国宏观经济分析与预测项目，协助发布中国宏观政策报告。 许斌博士是中欧国际工商学院经济学和金融学教授，吴敬琏经济学教席教 授。他毕业于复旦大学获世界经济学学士和硕士学位，美国哥伦比亚大学获 经济学博士学位。许博士的研究着重于全球经济和中国经济，跨国企业在中 国的战略，以及新兴市场的贸易和金融问题，其研究成果发表于国际国内知 名学术刊物，并著有《活用宏观经济学》和《国际贸易》两书。许博士曾为 国际货币基金组织和世界银行提供咨询服务。 周东生博士是中欧国际工商学院市场营销学教授，中欧卫生健康产业研究 中心主任。他毕业于中国科技大学获学士学位，加拿大不列颠哥伦比亚大 学商学院获博士学位。周博士的研究侧重于营销战略、博弈论、跨国企业 的中国战略、中国民营企业，以及中国企业的国际化，其研究成果发表于 《管理杂志评论》、《国际商业评论》、《国际营销评论》等国际知名学 术刊物。周博士曾为 IBM、杜邦等公司提供咨询服务。 陈丹妮是中欧国际工商学院经济学和决策科学系研究助理。她于2018年毕 业于美国罗切斯特大学获学士学位，在那里她修读了金融经济学、数学以 及哲学三个专业。2019年她从香港中文大学毕业，获经济学理学硕士学 位。陈丹妮是《2020年中国商业报告：关于新冠肺炎疫情对在华商业运营 影响的调查》的合著者。 李若诗是中欧国际工商学院经济学和决策科学系研究助理。她于2017年毕 业于美国波士顿大学获学士学位，在那里她主修经济学专业，辅修工商管 理专业。此后她继续在美国波士顿大学读研，于2019年获数量经济学和计 量经济学硕士学位。在加入中欧之前，李若诗任职于一家中国国有私募股 权投资基金担任分析师。 阮丽旸博士是中欧国际工商学院卫生健康产业研究中心研究员。她于2017 年毕业于上海交通大学获管理学博士学位。阮博士的研究侧重于医疗卫生 健康产业、营销战略、供应链管理、企业社会责任，其研究成果发表于国 内外核心学术刊物，并在中国国际工商管理案例库、哈佛案例库、毅伟案 例库上发表了近二十篇教学案例，合作编著案例集 《高效协同》。 1 鸣谢 本项研究得到了中欧国际工商学院众多校友和在读学员的积极参与，学院校友关系事务部、信息 技术部、市场传播部、各课程部门（EMBA, FMBA, GEMBA, HEMBA, MBA和高管教育项目）的 大力支持，以及学院研究经费的资助（项目号：17BICS），研究团队对此深表感谢。中国瑞士中 心和在华瑞士机构及其附属公司对本研究项目亦有贡献，在此致谢。本报告由中欧中国与世界研 究领域和中欧卫生健康产业研究中心联合出品。研究团队负全部文责。 第一章 导言 2 3 鸣谢 本项研究得到了中欧国际工商学院众多校友和在读学员的积极参与，学院校友关系事务部、信息 技术部、市场传播部、各课程部门（EMBA, FMBA, GEMBA, HEMBA, MBA和高管教育项目）的 大力支持，以及学院研究经费的资助（项目号：17BICS），研究团队对此深表感谢。中国瑞士中 心和在华瑞士机构及其附属公司对本研究项目亦有贡献，在此致谢。本报告由中欧中国与世界研 究领域和中欧卫生健康产业研究中心联合出品。研究团队负全部文责。 第一章 导言 2 3 第一章：导言 第一章：导言 1.1. 研究项目简介 图表 2: 问卷填写者的管理职务分布 中欧国际工商学院（以下简称“中欧”）研究团队在2021年4月1日至14日期间就新冠肺炎疫情 对在华企业商业运营的影响做了线上问卷调查。本次调查共收到有效答卷1,188份，问卷填写者 中有883位（约75%）任职于中资公司或中资占比50%及以上的合资公司（以下统称“中资企 公司决策层正职 业”），有294位（约25%）任职于外资公司或外资占比50%以上的合资公司（以下统称“外资 公司决策层副职 企业”）。1 财务高管 图表1显示问卷填写者的个人背景分布。由于本次调查问卷主要是在中欧国际工商学院的线上平 台发布，绝大多数问卷填写者为中欧校友或在读学员（占总样本的95%），其中又以EMBA校友 或在读学员为多（占总样本的54.5%）。图表2显示问卷填写者的管理职务分布，有44.2%担任公 项目经理/商业开发经理/产品经理 市场营销高管/销售高管 司决策层正职（如首席执行官/总经理/大股东/主要合伙人/首席代表），34.4%担任公司决策层副 制造、运营、物流、工程高管 职（如副总裁/副总经理/总监/总经理助理），余下的约20%担任所在公司的部门高管。图表3显示 人力资源高管 问卷填写者的管理经验分布，超过三分之二的问卷填写者有至少10年的管理经验。问卷填写者中 研发高管 28.3%为女性，71.5%为男性。 其他 图表1：问卷填写者的个人背景分布 中欧EMBA校友/学员 图表3：问卷填写者的管理经验分布 中欧高管教育课程校友/学员 中欧金融MBA (FMBA)校友/学员 20年或以上 10年到19年 中欧卓越服务EMBA (HEMBA)校友/学员 5年到9年 中欧Global EMBA (GEMBA)校友/学员 少于5年 中欧MBA校友/学员 其他 从问卷填写者的个人背景和管理职务分布来看，本次调查所获样本不是在华经营企业的典型样 本，更多反映的是有中欧学习背景的企业高管们所在企业的情况，尤其是高层管理人员工商管理 硕士项目（EMBA/GEMBA/HEMBA）的校友和学员们所在企业的情况（占总样本三分之二）。 中欧EMBA官网显示，该项目学员的平均年龄为39.8岁，平均工作经验为16年，平均管理经验为 11.7年，其中超过98%为高层管理者。中欧校友共计两万多位，其中EMBA校友有一万多位，那 些愿意抽出时间参与本次问卷调查的校友和在读学员应该是校友中最积极活跃的那部分。据此， 我们认为本次问卷调查所获结果在很大程度上反映了目前在华企业中的“头部企业”（即行业中 较领先、较活跃的企业）对新冠肺炎疫情所造成影响的评估和判断，因而具有一定的参考价值。 本次调查样本中大多数企业的产品和服务针对的是高端市场（详见第2.5节），这也印证了调查样 1 “外资企业”包含中国香港、中国澳门和中国台湾的公司，“中资企业”指中国大陆的公司。 问卷填写者中有294位任职于外资企业，883位任职于中资企业，另有11位其就职公司的背景不详。 4 本的“头部企业”属性。 5 第一章：导言 第一章：导言 1.1. 研究项目简介 图表 2: 问卷填写者的管理职务分布 中欧国际工商学院（以下简称“中欧”）研究团队在2021年4月1日至14日期间就新冠肺炎疫情 对在华企业商业运营的影响做了线上问卷调查。本次调查共收到有效答卷1,188份，问卷填写者 中有883位（约75%）任职于中资公司或中资占比50%及以上的合资公司（以下统称“中资企 公司决策层正职 业”），有294位（约25%）任职于外资公司或外资占比50%以上的合资公司（以下统称“外资 公司决策层副职 企业”）。1 财务高管 图表1显示问卷填写者的个人背景分布。由于本次调查问卷主要是在中欧国际工商学院的线上平 台发布，绝大多数问卷填写者为中欧校友或在读学员（占总样本的95%），其中又以EMBA校友 或在读学员为多（占总样本的54.5%）。图表2显示问卷填写者的管理职务分布，有44.2%担任公 项目经理/商业开发经理/产品经理 市场营销高管/销售高管 司决策层正职（如首席执行官/总经理/大股东/主要合伙人/首席代表），34.4%担任公司决策层副 制造、运营、物流、工程高管 职（如副总裁/副总经理/总监/总经理助理），余下的约20%担任所在公司的部门高管。图表3显示 人力资源高管 问卷填写者的管理经验分布，超过三分之二的问卷填写者有至少10年的管理经验。问卷填写者中 研发高管 28.3%为女性，71.5%为男性。 其他 图表1：问卷填写者的个人背景分布 中欧EMBA校友/学员 图表3：问卷填写者的管理经验分布 中欧高管教育课程校友/学员 中欧金融MBA (FMBA)校友/学员 20年或以上 10年到19年 中欧卓越服务EMBA (HEMBA)校友/学员 5年到9年 中欧Global EMBA (GEMBA)校友/学员 少于5年 中欧MBA校友/学员 其他 从问卷填写者的个人背景和管理职务分布来看，本次调查所获样本不是在华经营企业的典型样 本，更多反映的是有中欧学习背景的企业高管们所在企业的情况，尤其是高层管理人员工商管理 硕士项目（EMBA/GEMBA/HEMBA）的校友和学员们所在企业的情况（占总样本三分之二）。 中欧EMBA官网显示，该项目学员的平均年龄为39.8岁，平均工作经验为16年，平均管理经验为 11.7年，其中超过98%为高层管理者。中欧校友共计两万多位，其中EMBA校友有一万多位，那 些愿意抽出时间参与本次问卷调查的校友和在读学员应该是校友中最积极活跃的那部分。据此， 我们认为本次问卷调查所获结果在很大程度上反映了目前在华企业中的“头部企业”（即行业中 较领先、较活跃的企业）对新冠肺炎疫情所造成影响的评估和判断，因而具有一定的参考价值。 本次调查样本中大多数企业的产品和服务针对的是高端市场（详见第2.5节），这也印证了调查样 1 “外资企业”包含中国香港、中国澳门和中国台湾的公司，“中资企业”指中国大陆的公司。 问卷填写者中有294位任职于外资企业，883位任职于中资企业，另有11位其就职公司的背景不详。 4 本的“头部企业”属性。 5 第一章：导言 第一章：导言 1.2. 宏观经济背景 数据概览：国家统计局发布的2021年第一季度中国经济初步核算数据 本次调查的宏观经济背景可以用国家统计局在2021年4月16日发布的对第一季度中国经济的初 产业 步核算结果来概括。图表4显示了以不变价衡量的第一季度中国经济各行业增加值和国内生产总 值（GDP）的同比增长率，即2021年第一季度数值较2020年第一季度数值的增长率。数据显 示，中国经济从去年新冠疫情造成的低谷中恢复，同比增长18.3%。住宿和餐饮业反弹幅度最大 (43.7%), 该行业也是2020年第一季度下降幅度最大（35.3%）的行业。交通运输、仓储和邮政业 的反弹幅度次之 (32.1%)，其去年同期下降幅度为14%。 GDP 占比 第一产业 4.8% 第二产业 37.3% 第一产业（农林牧渔业）小幅上升，同比增长8.0%。第二产业中的建筑业和工业都有显著增 长，同比增长率分别为22.8%和24.4%。2020年同比下降幅度最大的第三产业（服务业）也迎 来反弹。批发和零售业同比增长26.6%，其去年下降幅度为17.8%。服务业中，2020年第一季度 现值 GDP 同比 （万亿元） 占比 增长率 农林牧渔业 1.19 4.8% 8.0% 建筑业 1.20 4.8% 22.8% 工业 8.10 32.5% 24.4% 住宿和餐饮业 0.41 1.6% 43.7% 批发和零售业 2.40 9.6% 26.6% 1.01 4.0% 32.1% 租赁和商务服务业 0.77 3.1% 7.9% 房地产业 1.95 7.8% 21.4% 其他服务业 4.47 17.9% 8.8% 金融业 2.31 9.3% 5.4% 1.13 4.5% 21.2% 24.93 100.0% 18.3% 大类行业 交通运输、仓储和邮 实现正增长的金融业及信息传输和信息技术服务业2021年继续保持增长，增长率分别为5.4%和 政业 21.2%。 第三产业 57.9% 图表4: 2021年第一季度中国经济各行业同比增长率 金融业 信息传输、软件和信 息技术服务业 租赁和商务服务业 农林牧渔业 合计 100.0% 国民生产总值 (GDP) 其他行业 国内生产总值 (GDP) 信息传输和信息技术服务业 2020年新冠疫情在全球蔓延，大经济体中只有中国实现了正经济增长。根据国际货币基金组织 房地产业 （IMF）2021年4月发布的《世界经济展望》，全球范围的经济复苏预计将到来，国际贸易也将回 建筑业 暖。中国在疫情控制方面率先取得的成功很可能使其经济再次脱颖而出，继续呈现出比其他国家 更强劲的增长。虽然中国经济整体复苏状况较好，但不同行业和企业之间的复苏轨迹不同。对比 工业 制造业和服务业的官方采购经理人指数（PMI），我们发现这两个产业都在2020年3月就开始呈 批发和零售业 现出复苏态势，此后也一直在增长，但从制造业基于企业规模的官方PMI中，我们发现中小型企 制造业 业的复苏道路数度起伏，较为艰难。2 交通运输、仓储和邮政业 住宿和餐饮业 2 制造业官方PMI从2020年2月的35.7反弹到2020年3月的52，服务业官方PMI从从2020年2月的30.1反弹到2020年3月的 51.8，随后两者都保持在50以上。小型制造业企业官方PMI在3月反弹，但在2020年6月到2021年2月期间有7次降至50以 下，中型制造业企业官方PMI也在2020年5月到2021年2月期间两次降至50以下。 6 7 第一章：导言 第一章：导言 1.2. 宏观经济背景 数据概览：国家统计局发布的2021年第一季度中国经济初步核算数据 本次调查的宏观经济背景可以用国家统计局在2021年4月16日发布的对第一季度中国经济的初 产业 步核算结果来概括。图表4显示了以不变价衡量的第一季度中国经济各行业增加值和国内生产总 值（GDP）的同比增长率，即2021年第一季度数值较2020年第一季度数值的增长率。数据显 示，中国经济从去年新冠疫情造成的低谷中恢复，同比增长18.3%。住宿和餐饮业反弹幅度最大 (43.7%), 该行业也是2020年第一季度下降幅度最大（35.3%）的行业。交通运输、仓储和邮政业 的反弹幅度次之 (32.1%)，其去年同期下降幅度为14%。 GDP 占比 第一产业 4.8% 第二产业 37.3% 第一产业（农林牧渔业）小幅上升，同比增长8.0%。第二产业中的建筑业和工业都有显著增 长，同比增长率分别为22.8%和24.4%。2020年同比下降幅度最大的第三产业（服务业）也迎 来反弹。批发和零售业同比增长26.6%，其去年下降幅度为17.8%。服务业中，2020年第一季度 现值 GDP 同比 （万亿元） 占比 增长率 农林牧渔业 1.19 4.8% 8.0% 建筑业 1.20 4.8% 22.8% 工业 8.10 32.5% 24.4% 住宿和餐饮业 0.41 1.6% 43.7% 批发和零售业 2.40 9.6% 26.6% 1.01 4.0% 32.1% 租赁和商务服务业 0.77 3.1% 7.9% 房地产业 1.95 7.8% 21.4% 其他服务业 4.47 17.9% 8.8% 金融业 2.31 9.3% 5.4% 1.13 4.5% 21.2% 24.93 100.0% 18.3% 大类行业 交通运输、仓储和邮 实现正增长的金融业及信息传输和信息技术服务业2021年继续保持增长，增长率分别为5.4%和 政业 21.2%。 第三产业 57.9% 图表4: 2021年第一季度中国经济各行业同比增长率 金融业 信息传输、软件和信 息技术服务业 租赁和商务服务业 农林牧渔业 合计 100.0% 国民生产总值 (GDP) 其他行业 国内生产总值 (GDP) 信息传输和信息技术服务业 2020年新冠疫情在全球蔓延，大经济体中只有中国实现了正经济增长。根据国际货币基金组织 房地产业 （IMF）2021年4月发布的《世界经济展望》，全球范围的经济复苏预计将到来，国际贸易也将回 建筑业 暖。中国在疫情控制方面率先取得的成功很可能使其经济再次脱颖而出，继续呈现出比其他国家 更强劲的增长。虽然中国经济整体复苏状况较好，但不同行业和企业之间的复苏轨迹不同。对比 工业 制造业和服务业的官方采购经理人指数（PMI），我们发现这两个产业都在2020年3月就开始呈 批发和零售业 现出复苏态势，此后也一直在增长，但从制造业基于企业规模的官方PMI中，我们发现中小型企 制造业 业的复苏道路数度起伏，较为艰难。2 交通运输、仓储和邮政业 住宿和餐饮业 2 制造业官方PMI从2020年2月的35.7反弹到2020年3月的52，服务业官方PMI从从2020年2月的30.1反弹到2020年3月的 51.8，随后两者都保持在50以上。小型制造业企业官方PMI在3月反弹，但在2020年6月到2021年2月期间有7次降至50以 下，中型制造业企业官方PMI也在2020年5月到2021年2月期间两次降至50以下。 6 7 第二章 样本企业描述 9 第二章 样本企业描述 9 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.1. 登记注册类型分布 图表6显示样本企业最大的外资来源。在含外资的企业中，外资来源最多的三个地区分别为欧洲 （合计为39.8%）、美国（28.7%）和中国香港（14.2%）。3 图表5显示了样本企业按所有制类型的分类，共分为8类。其中超过一半的企业是民营全资企业 （占56.9%），其次是外资全资企业（占22.3%）。国有企业（包括国有为主的混合所有制企业 和国有全资企业）有110 家（占9.2%)，民营企业（包括民营全资企业和民营为主的混合所有制 图表6：样本企业的最大外资来源地分布 企业）有738家（占62.1%)，外资企业（包括外资全资企业和外资为主的中外合资企业）有294 家（占24.8%)。 美国 中国香港 图表5：样本企业的所有制类型分布 德国 瑞士 法国 民营全资 英国 外资全资 瑞典 其他 混合所有制，民营为主（没有外资） 中国台湾 混合所有制，国有为主（没有外资） 日本 国有全资 新加坡 西班牙 中外合资，中资为主 韩国 中外合资，外资为主 荷兰 新西兰 其他 加拿大 澳大利亚 数据概览：样本企业的所有制类型 数目 占比 民营全资 676 56.9% 外资全资 265 22.3% 混合所有制，民营为主（没有外资） 62 5.2% 混合所有制，国有为主（没有外资） 55 4.6% 国有全资 55 4.6% 中外合资，中资为主 35 2.9% 中外合资，外资为主 29 2.4% 其他 11 0.9% 1,188 100.0% 合计 10 3 部分问卷填写者对某些问题在回答“其他”时注明了具体内容，如果此内容符合问卷中的某个选项，我们会将此样本归入 这个选项，不再归入“其他”。如果注明的内容在问卷中没有对应的选项，而该内容被多位填写者所提及，我们会按此内 容将其单列为一种情形，不再归入“其他”，在此情况下，报告中的相关图表所列出的情形会多于调查问卷中的选项。 11 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.1. 登记注册类型分布 图表6显示样本企业最大的外资来源。在含外资的企业中，外资来源最多的三个地区分别为欧洲 （合计为39.8%）、美国（28.7%）和中国香港（14.2%）。3 图表5显示了样本企业按所有制类型的分类，共分为8类。其中超过一半的企业是民营全资企业 （占56.9%），其次是外资全资企业（占22.3%）。国有企业（包括国有为主的混合所有制企业 和国有全资企业）有110 家（占9.2%)，民营企业（包括民营全资企业和民营为主的混合所有制 图表6：样本企业的最大外资来源地分布 企业）有738家（占62.1%)，外资企业（包括外资全资企业和外资为主的中外合资企业）有294 家（占24.8%)。 美国 中国香港 图表5：样本企业的所有制类型分布 德国 瑞士 法国 民营全资 英国 外资全资 瑞典 其他 混合所有制，民营为主（没有外资） 中国台湾 混合所有制，国有为主（没有外资） 日本 国有全资 新加坡 西班牙 中外合资，中资为主 韩国 中外合资，外资为主 荷兰 新西兰 其他 加拿大 澳大利亚 数据概览：样本企业的所有制类型 数目 占比 民营全资 676 56.9% 外资全资 265 22.3% 混合所有制，民营为主（没有外资） 62 5.2% 混合所有制，国有为主（没有外资） 55 4.6% 国有全资 55 4.6% 中外合资，中资为主 35 2.9% 中外合资，外资为主 29 2.4% 其他 11 0.9% 1,188 100.0% 合计 10 3 部分问卷填写者对某些问题在回答“其他”时注明了具体内容，如果此内容符合问卷中的某个选项，我们会将此样本归入 这个选项，不再归入“其他”。如果注明的内容在问卷中没有对应的选项，而该内容被多位填写者所提及，我们会按此内 容将其单列为一种情形，不再归入“其他”，在此情况下，报告中的相关图表所列出的情形会多于调查问卷中的选项。 11 第二章：样本企业描述 图表7显示了样本企业的上市地分布。在1,188家样本企业中，有355家 (29.9%) 是上市公司。上 第二章：样本企业描述 2.2. 中国业务占比分布 市地排名前三的是深圳(23.1%)、上海(22.8%)和美国(19.7%)。 图表8显示了样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献。中国业务占据总业务收入超过50% 的有890家（占比76%），我们称之为“内向型企业”。海外业务占据总业务收入超过50%的有 281家 (占比24%)，我们称之为“外向型企业”。 图表7：样本企业的上市地分布 中国深圳 图表8：样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献 中国上海 美国 100% 中国香港 英国 75%到99% 中国大陆及香港两地上市 法国 瑞士 50%到74% 25%到49% 其他 德国 0%到24% 瑞典 其他 中国新三板 新加坡 日本 中国台湾 澳大利亚 数据概览：中国业务对其2020年总营收的贡献 内向型：中国业务占据 总业务收入超过50% 合计：890（占比76%） 外向型：海外业务占据 总业务收入超过50% 合计：281（占比24%） 12 数目 占比 100% 517 43.5% 75%到99% 281 23.7% 50%到74% 97 8.2% 25%到49% 84 7.1% 0%到4% 204 17.2% 其他 5 0.4% 总计 1,188 100.0% 13 第二章：样本企业描述 图表7显示了样本企业的上市地分布。在1,188家样本企业中，有355家 (29.9%) 是上市公司。上 第二章：样本企业描述 2.2. 中国业务占比分布 市地排名前三的是深圳(23.1%)、上海(22.8%)和美国(19.7%)。 图表8显示了样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献。中国业务占据总业务收入超过50% 的有890家（占比76%），我们称之为“内向型企业”。海外业务占据总业务收入超过50%的有 281家 (占比24%)，我们称之为“外向型企业”。 图表7：样本企业的上市地分布 中国深圳 图表8：样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献 中国上海 美国 100% 中国香港 英国 75%到99% 中国大陆及香港两地上市 法国 瑞士 50%到74% 25%到49% 其他 德国 0%到24% 瑞典 其他 中国新三板 新加坡 日本 中国台湾 澳大利亚 数据概览：中国业务对其2020年总营收的贡献 内向型：中国业务占据 总业务收入超过50% 合计：890（占比76%） 外向型：海外业务占据 总业务收入超过50% 合计：281（占比24%） 12 数目 占比 100% 517 43.5% 75%到99% 281 23.7% 50%到74% 97 8.2% 25%到49% 84 7.1% 0%到4% 204 17.2% 其他 5 0.4% 总计 1,188 100.0% 13 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.3. 样本企业行业分布 图表10：服务业样本企业的行业分布 图表9显示了样本企业的主营业务分布。图表10显示了服务业样本企业的行业分布。图表11显示 了制造业样本企业的行业分布。 金融服务 我们对样本行业分布与对应的国家统计局行业分布做了比较。在“数据概览”表中，第1栏显示 了国家统计局的行业分类，第3栏显示了本次调查使用的行业分类，共有26个行业，其中第一产 业1个行业（农林牧渔矿），第二产业12个行业，第三产业13个行业。调查样本中属于农林牧渔 专业服务和商务服务 批发和零售 矿业的企业有23家，仅占1.7％。考虑到大多数中欧校友和学员的企业从事的是与制造业相似的 电信和信息服务 现代农业生产，我们将农林牧渔矿归在制造业之下，因此制造业样本总数为598，占比43.5％， 建筑业和房地产业 含13个大类行业。我们又将建筑业和房地产业合并为一个大类行业归在服务业之下，由此服务业 医疗卫生健康 样本总数为777，占比56.5％，覆盖13个大类行业。 教育 物流、运输与仓储 文化、娱乐和休闲 图表9：样本企业主营业务分布 餐饮、住宿和旅游 汽车相关服务 环境和公共设施管理 既有服务业，又有制造业 (N=187) 15.7% 科学研究和技术服务 服务业 (N=590) 49.7% 制造业 (N=411) 34.6% 图表11：制造业样本企业的行业分布 消费品 机械设备 医药制品和医疗器械 通讯和电子产品 化工和能源产品 汽车和运输设备 金属和非金属制品 农林牧渔矿 土木工程和建筑 环保和公用事业（水电气供应） 造纸和印刷 纺织服装 橡胶和塑料 其他 14 15 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.3. 样本企业行业分布 图表10：服务业样本企业的行业分布 图表9显示了样本企业的主营业务分布。图表10显示了服务业样本企业的行业分布。图表11显示 了制造业样本企业的行业分布。 金融服务 我们对样本行业分布与对应的国家统计局行业分布做了比较。在“数据概览”表中，第1栏显示 了国家统计局的行业分类，第3栏显示了本次调查使用的行业分类，共有26个行业，其中第一产 业1个行业（农林牧渔矿），第二产业12个行业，第三产业13个行业。调查样本中属于农林牧渔 专业服务和商务服务 批发和零售 矿业的企业有23家，仅占1.7％。考虑到大多数中欧校友和学员的企业从事的是与制造业相似的 电信和信息服务 现代农业生产，我们将农林牧渔矿归在制造业之下，因此制造业样本总数为598，占比43.5％， 建筑业和房地产业 含13个大类行业。我们又将建筑业和房地产业合并为一个大类行业归在服务业之下，由此服务业 医疗卫生健康 样本总数为777，占比56.5％，覆盖13个大类行业。 教育 物流、运输与仓储 文化、娱乐和休闲 图表9：样本企业主营业务分布 餐饮、住宿和旅游 汽车相关服务 环境和公共设施管理 既有服务业，又有制造业 (N=187) 15.7% 科学研究和技术服务 服务业 (N=590) 49.7% 制造业 (N=411) 34.6% 图表11：制造业样本企业的行业分布 消费品 机械设备 医药制品和医疗器械 通讯和电子产品 化工和能源产品 汽车和运输设备 金属和非金属制品 农林牧渔矿 土木工程和建筑 环保和公用事业（水电气供应） 造纸和印刷 纺织服装 橡胶和塑料 其他 14 15 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.4. 样本企业规模分布 数据概览: 样本行业分布和国家统计局行业分布的对应关系 行业名称（国家统计局） 行业GDP占比（国家统计局） 行业名称（调查问卷） 样本数目 样本数目占比 第一产业 4.8% 农林牧渔矿 23 1.7% 消费品 105 7.6% 机械设备 98 7.1% 医药制品和医疗器械 95 6.9% 通讯和电子产品 90 6.5% 化工和能源产品 61 4.4% 汽车和运输设备 51 3.7% 超大型 金属和非金属制品 40 2.9% 特大型 土木工程和建筑 15 1.1% 环保和公用事业（水电气供应） 7 0.5% 造纸和印刷 5 0.4% 中型至大型 纺织服装 4 0.3% 中型 橡胶和塑料 3 0.2% 其他 1 0.1% 制造业合计 598 43.5% 第二产业 （不含建筑业） 32.5% 第三产业（含建筑业） 62.7% 金融业 9.3% 金融服务 144 10.5% 房地产业 7.8% 建筑业 4.8% 建筑和房地产 82 6.0% 批发和零售业 9.6% 批发和零售 108 7.9% 电信和信息服务 94 6.8% 信息传输、软件和 信息技术服务业 4.5% 科学研究和技术服务 5 0.4% 交通传输、仓储和邮政业 4.0% 物流、运输和仓储 29 2.1% 租赁和商务服务业 3.1% 专业服务和商务服务 143 10.4% 住宿和餐饮业 1.6% 餐饮、住宿和旅游 25 1.8% 医疗卫生健康 78 5.7% 教育 31 2.3% 文化、娱乐和休闲 28 2.0% 环境和公共设施管理 5 0.4% 汽车相关服务 5 0.4% 其他服务业 17.9% 服务业合计 777 56.5% 合计 100.0% 总计 1,375 100.0% 注：本次调查样本中有187家企业既有服务业，又有制造业。 本次调查中服务业大类行业的样本数目占比与国家统计局2021年第一季度服务业大类行业的GDP 占比较为接近，例如金融服务业的样本数目占比为10.5%，而金融业在GDP中的占比为9.3%；信 息服务业样本数目占比为6.8%，其在全国GDP中的占比为4.5%；物流、运输和仓储业的样本数 目占比为2.1%，其在全国GDP中的占比为4.0%；餐饮、住宿和旅游业的样本数目占比为1.8%， 其在全国GDP中的占比为1.6%。国家统计局数据中将教育、医疗和娱乐休闲等服务行业加总归 图表12显示了以在中国雇佣员工数衡量的样本企业的规模分布。 图表12：样本企业的规模分布（以在中国雇佣的员工数衡量） 大型 小型至中型 小型 特小型 微型 数据概览：样本企业规模 员工数 数目 占比 超大型 50,000及以上 41 3.5% 特大型 10,000到49,999 125 10.5% 大型 5,000到9,999 70 5.9% 中型至大型 2,000到4,999 132 11.1% 中型 1,000到1,999 104 8.8% 小型至中型 300到999 247 20.8% 小型 50到299 308 25.9% 特小型 10到49 128 10.8% 微型 0到9 33 2.8% 合计 1,188 100.0% 入“其他服务业”中，而在我们的样本中单列了教育（2.3%），医疗卫生健康（5.7%）以及文 化、娱乐和休闲（2.0%）三个行业。这些行业分布上的相似性增加了本次调查结果的参考价值。 16 17 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.4. 样本企业规模分布 数据概览: 样本行业分布和国家统计局行业分布的对应关系 行业名称（国家统计局） 行业GDP占比（国家统计局） 行业名称（调查问卷） 样本数目 样本数目占比 第一产业 4.8% 农林牧渔矿 23 1.7% 消费品 105 7.6% 机械设备 98 7.1% 医药制品和医疗器械 95 6.9% 通讯和电子产品 90 6.5% 化工和能源产品 61 4.4% 汽车和运输设备 51 3.7% 超大型 金属和非金属制品 40 2.9% 特大型 土木工程和建筑 15 1.1% 环保和公用事业（水电气供应） 7 0.5% 造纸和印刷 5 0.4% 中型至大型 纺织服装 4 0.3% 中型 橡胶和塑料 3 0.2% 其他 1 0.1% 制造业合计 598 43.5% 第二产业 （不含建筑业） 32.5% 第三产业（含建筑业） 62.7% 金融业 9.3% 金融服务 144 10.5% 房地产业 7.8% 建筑业 4.8% 建筑和房地产 82 6.0% 批发和零售业 9.6% 批发和零售 108 7.9% 电信和信息服务 94 6.8% 信息传输、软件和 信息技术服务业 4.5% 科学研究和技术服务 5 0.4% 交通传输、仓储和邮政业 4.0% 物流、运输和仓储 29 2.1% 租赁和商务服务业 3.1% 专业服务和商务服务 143 10.4% 住宿和餐饮业 1.6% 餐饮、住宿和旅游 25 1.8% 医疗卫生健康 78 5.7% 教育 31 2.3% 文化、娱乐和休闲 28 2.0% 环境和公共设施管理 5 0.4% 汽车相关服务 5 0.4% 其他服务业 17.9% 服务业合计 777 56.5% 合计 100.0% 总计 1,375 100.0% 注：本次调查样本中有187家企业既有服务业，又有制造业。 本次调查中服务业大类行业的样本数目占比与国家统计局2021年第一季度服务业大类行业的GDP 占比较为接近，例如金融服务业的样本数目占比为10.5%，而金融业在GDP中的占比为9.3%；信 息服务业样本数目占比为6.8%，其在全国GDP中的占比为4.5%；物流、运输和仓储业的样本数 目占比为2.1%，其在全国GDP中的占比为4.0%；餐饮、住宿和旅游业的样本数目占比为1.8%， 其在全国GDP中的占比为1.6%。国家统计局数据中将教育、医疗和娱乐休闲等服务行业加总归 图表12显示了以在中国雇佣员工数衡量的样本企业的规模分布。 图表12：样本企业的规模分布（以在中国雇佣的员工数衡量） 大型 小型至中型 小型 特小型 微型 数据概览：样本企业规模 员工数 数目 占比 超大型 50,000及以上 41 3.5% 特大型 10,000到49,999 125 10.5% 大型 5,000到9,999 70 5.9% 中型至大型 2,000到4,999 132 11.1% 中型 1,000到1,999 104 8.8% 小型至中型 300到999 247 20.8% 小型 50到299 308 25.9% 特小型 10到49 128 10.8% 微型 0到9 33 2.8% 合计 1,188 100.0% 入“其他服务业”中，而在我们的样本中单列了教育（2.3%），医疗卫生健康（5.7%）以及文 化、娱乐和休闲（2.0%）三个行业。这些行业分布上的相似性增加了本次调查结果的参考价值。 16 17 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.5. 产品/服务等级分布 2.6. 中国业务客户类型分布 图表13显示了样本企业主要产品/服务的等级分布。我们看到，大多数样本企业的主要产品/服务 图表14显示了样本企业在中国的主要客户类型分布。 中含高端类，其中25.5％为高端，35.0％为高中端兼有，17.7％为高中低端兼有。这一结果呼应 了本次调查样本的“头部企业”特征，参与调查的大部分企业在各自领域中处于领先地位。 图表14：样本企业在中国的主要客户类型分布 图表13：样本企业主要产品/服务的等级分布 企业/组织客户 (B2B) 业内高端 既有个人客户 (B2C)，又有企业/组织客户( B2B) 业内中端 个人客户 (B2C) 业内低端 无中国客户 高、中端兼有 其他 中、低端兼有 高、低端兼有 高、中、低端兼有 其他 数据概览：在中国的主要客户类型 数目 占比 业内高端 303 25.5% 业内中端 166 14.0% 业内低端 15 1.3% 高、中端兼有 416 35.0% 中、低端兼有 67 5.6% 高、低端兼有 7 0.6% 210 17.7% 其他 4 0.3% 合计 1,188 100.0% 高、中、低端兼有 18 占比 663 55.8% 353 29.7% 162 13.6% 无中国客户 8 0.7% 其他 2 0.2% 合计 1,188 100.0% 企业/组织客户 (B2B) 数据概览：样本企业的主要产品/服务等级 数目 既有个人客户 (B2C)， 又有企业/组织客户 (B2B) 个人客户 (B2C) 19 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.5. 产品/服务等级分布 2.6. 中国业务客户类型分布 图表13显示了样本企业主要产品/服务的等级分布。我们看到，大多数样本企业的主要产品/服务 图表14显示了样本企业在中国的主要客户类型分布。 中含高端类，其中25.5％为高端，35.0％为高中端兼有，17.7％为高中低端兼有。这一结果呼应 了本次调查样本的“头部企业”特征，参与调查的大部分企业在各自领域中处于领先地位。 图表14：样本企业在中国的主要客户类型分布 图表13：样本企业主要产品/服务的等级分布 企业/组织客户 (B2B) 业内高端 既有个人客户 (B2C)，又有企业/组织客户( B2B) 业内中端 个人客户 (B2C) 业内低端 无中国客户 高、中端兼有 其他 中、低端兼有 高、低端兼有 高、中、低端兼有 其他 数据概览：在中国的主要客户类型 数目 占比 业内高端 303 25.5% 业内中端 166 14.0% 业内低端 15 1.3% 高、中端兼有 416 35.0% 中、低端兼有 67 5.6% 高、低端兼有 7 0.6% 210 17.7% 其他 4 0.3% 合计 1,188 100.0% 高、中、低端兼有 18 占比 663 55.8% 353 29.7% 162 13.6% 无中国客户 8 0.7% 其他 2 0.2% 合计 1,188 100.0% 企业/组织客户 (B2B) 数据概览：样本企业的主要产品/服务等级 数目 既有个人客户 (B2C)， 又有企业/组织客户 (B2B) 个人客户 (B2C) 19 第三章 疫情对中国和海外影响的对比分析 本章从四个方面详细对比分析了2020年新冠疫情对中国和海外的影响，包括 与2019年相比的营收变化、营收下降最大的时间、业务恢复时间点，以及对 供应链的影响。 21 第三章 疫情对中国和海外影响的对比分析 本章从四个方面详细对比分析了2020年新冠疫情对中国和海外的影响，包括 与2019年相比的营收变化、营收下降最大的时间、业务恢复时间点，以及对 供应链的影响。 21 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1. 不同区域经营活动所受影响 制造业和服务业都有约15％的企业营收基本没有变化。从图表15可以看出，服务业企业的业绩差 异更大：相较于制造业以及全样本，更多服务业企业处于营收增长25％或以上和营收下降50％ 3.1.A. 在华业务 或以上的情况。从图表16中可以看出，63.6％的国有企业营收增长，而只有51.9％的民营企业和 54.1％的外资企业在华业务营收增长。4与此同时，只有21.8％的国有企业营收下降，而有32.4％ 基于对问题9“与2019年相比，2020年贵公司中国地区的营业收入：”的回答， 图表15显示了制 的民营企业和29.6％的外资企业营收下降。外资企业中营收增长25％或以上的比例最低，而营收 造业和服务业在新冠疫情影响下在华业务的营收变化，图表16显示了不同所有制类型的变化。 下降50％或以上的比例最高。 图表15：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分行业） 图表16：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分所有制） 上升25%或以上 上升25%或以上 上升10%到24% 上升10%到24% 上升2%到9% 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降2%到9% 下降10%到24% 下降10%到24% 下降25%到49% 下降25%到49% 下降50%或以上 下降50%或以上 外资企业 制造业 服务业 民营企业 国有企业 全部样本 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是教育业以及物 流、运输和仓储业。而物流、运输和仓储业中营收增长25％或以上的企业占比也最高，其次是电 信和信息服务业以及文化、娱乐和休闲业。 再看制造业，农林牧渔矿业中营收下降25％或以上的 企业占比最高，其次是医药制品和医疗器械业以及消费品业。医药制品和医疗器械业中营收增长 25％或以上的企业占比也最高，随后是通信和电子产品业以及汽车和运输设备业。 4 图表17和18没有展示营收下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 22 23 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1. 不同区域经营活动所受影响 制造业和服务业都有约15％的企业营收基本没有变化。从图表15可以看出，服务业企业的业绩差 异更大：相较于制造业以及全样本，更多服务业企业处于营收增长25％或以上和营收下降50％ 3.1.A. 在华业务 或以上的情况。从图表16中可以看出，63.6％的国有企业营收增长，而只有51.9％的民营企业和 54.1％的外资企业在华业务营收增长。4与此同时，只有21.8％的国有企业营收下降，而有32.4％ 基于对问题9“与2019年相比，2020年贵公司中国地区的营业收入：”的回答， 图表15显示了制 的民营企业和29.6％的外资企业营收下降。外资企业中营收增长25％或以上的比例最低，而营收 造业和服务业在新冠疫情影响下在华业务的营收变化，图表16显示了不同所有制类型的变化。 下降50％或以上的比例最高。 图表15：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分行业） 图表16：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分所有制） 上升25%或以上 上升25%或以上 上升10%到24% 上升10%到24% 上升2%到9% 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降2%到9% 下降10%到24% 下降10%到24% 下降25%到49% 下降25%到49% 下降50%或以上 下降50%或以上 外资企业 制造业 服务业 民营企业 国有企业 全部样本 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是教育业以及物 流、运输和仓储业。而物流、运输和仓储业中营收增长25％或以上的企业占比也最高，其次是电 信和信息服务业以及文化、娱乐和休闲业。 再看制造业，农林牧渔矿业中营收下降25％或以上的 企业占比最高，其次是医药制品和医疗器械业以及消费品业。医药制品和医疗器械业中营收增长 25％或以上的企业占比也最高，随后是通信和电子产品业以及汽车和运输设备业。 4 图表17和18没有展示营收下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 22 23 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 图表17：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 3.1.B. 海外业务 以下图表是基于对问题10“与2019年相比，2020年贵公司中国之外的营业收入：”的回答。如 果填写者在问题8中选择“公司只在中国经营”，则跳过问题10。 餐饮、住宿和旅游 从图表19中可以看出，与服务业相比，制造业受疫情冲击较小，有11.4％的制造业企业海外业务 教育 营收增长25％或以上（15.7％的制造业企业在华业务增长了同样的幅度）。20.7％的服务业企业 海外营收基本没有变化，但有9.8％的企业海外营收下降了50％或以上。从图表205中我们可以看 物流、运输和仓储 到，58.2% 的外资企业海外业务营收下降，而国有企业和民营企业中营收下降的企业占比接近 文化、娱乐和休闲 （均为41%）。民营企业总体表现好于国有企业和外资企业，34.6%的民营企业海外营收增长， 行业平均 国有企业和外资企业情况相似，分别有29.5%和28.2%的企业海外营收增长。 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表19：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分行业） 批发和零售 电信和信息服务 金融服务 上升25%或以上 建筑业和房地产业 上升10%到24% 下降25%或以上 增长25%或以上 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 图表18：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降2%到9% 下降10%到24% 农林牧渔矿 医疗制品和医疗器械 下降25%到49% 消费品 下降50%或以上 行业平均 土木工程和建筑 制造业 通讯和电子产品 服务业 全部样本 汽车和运输设备 金属和非金属制品 化工和能源产品 机械设备 下降25%或以上 24 增长25%或以上 5 图表21和22没有展示下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 25 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 图表17：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 3.1.B. 海外业务 以下图表是基于对问题10“与2019年相比，2020年贵公司中国之外的营业收入：”的回答。如 果填写者在问题8中选择“公司只在中国经营”，则跳过问题10。 餐饮、住宿和旅游 从图表19中可以看出，与服务业相比，制造业受疫情冲击较小，有11.4％的制造业企业海外业务 教育 营收增长25％或以上（15.7％的制造业企业在华业务增长了同样的幅度）。20.7％的服务业企业 海外营收基本没有变化，但有9.8％的企业海外营收下降了50％或以上。从图表205中我们可以看 物流、运输和仓储 到，58.2% 的外资企业海外业务营收下降，而国有企业和民营企业中营收下降的企业占比接近 文化、娱乐和休闲 （均为41%）。民营企业总体表现好于国有企业和外资企业，34.6%的民营企业海外营收增长， 行业平均 国有企业和外资企业情况相似，分别有29.5%和28.2%的企业海外营收增长。 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表19：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分行业） 批发和零售 电信和信息服务 金融服务 上升25%或以上 建筑业和房地产业 上升10%到24% 下降25%或以上 增长25%或以上 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 图表18：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降2%到9% 下降10%到24% 农林牧渔矿 医疗制品和医疗器械 下降25%到49% 消费品 下降50%或以上 行业平均 土木工程和建筑 制造业 通讯和电子产品 服务业 全部样本 汽车和运输设备 金属和非金属制品 化工和能源产品 机械设备 下降25%或以上 24 增长25%或以上 5 图表21和22没有展示下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 25 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是建筑业与房地 产业以及文化、娱乐和休闲业。医疗卫生健康业中营收增长25％或以上的企业占比最高，随后是 物流、运输和仓储业。再看制造业，机械设备行业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后 图表21：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 是消费品业和农林牧渔矿业。医疗制品和医疗器械行业中营收增长25％或以上的企业占比例最 高，随后是农林牧渔矿业以及汽车和运输设备业。 餐饮、住宿和旅游 建筑业和房地产业 文化、娱乐和休闲 图表20：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分所有制） 行业平均 专业服务和商务服务 上升25%或以上 物流、运输和仓储 医疗卫生健康 上升10%到24% 批发和零售 上升2%到9% 金融服务 电信和信息服务 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降25%或以上 增加25%或以上 下降10%到24% 图表22：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降25%到49% 下降50%或以上 机械设备 消费品 外资企业 民营企业 国有企业 农林牧渔矿 医药制品和医疗器械 行业平均 汽车和运输设备 金属和非金属制品 通讯和电子产品 化工和能源产品 下降25%或以上 26 增加25%或以上 27 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是建筑业与房地 产业以及文化、娱乐和休闲业。医疗卫生健康业中营收增长25％或以上的企业占比最高，随后是 物流、运输和仓储业。再看制造业，机械设备行业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后 图表21：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 是消费品业和农林牧渔矿业。医疗制品和医疗器械行业中营收增长25％或以上的企业占比例最 高，随后是农林牧渔矿业以及汽车和运输设备业。 餐饮、住宿和旅游 建筑业和房地产业 文化、娱乐和休闲 图表20：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分所有制） 行业平均 专业服务和商务服务 上升25%或以上 物流、运输和仓储 医疗卫生健康 上升10%到24% 批发和零售 上升2%到9% 金融服务 电信和信息服务 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降25%或以上 增加25%或以上 下降10%到24% 图表22：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降25%到49% 下降50%或以上 机械设备 消费品 外资企业 民营企业 国有企业 农林牧渔矿 医药制品和医疗器械 行业平均 汽车和运输设备 金属和非金属制品 通讯和电子产品 化工和能源产品 下降25%或以上 26 增加25%或以上 27 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 图表24：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（服务业） 以下图表是基于对问题11“与2019年相比，2020年贵公司的营收在哪个地区下降的最多？（可 多选）”的回答。我们排除了在问题8中选择第一个选项(公司只在中国经营)的企业，以免误导。6 对于不是只在中国经营的企业（671家），海外业务营收下降最多的地区是美国和欧盟。 餐饮、住宿和旅游 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表23：2020年营收下降最多的地区（多选题） 行业平均 批发和零售 美国 欧盟 电信和信息服务 物流、运输和仓储 中国大陆 建筑业和房地产业 东盟 金融服务 日本、韩国 印度 文化、娱乐和休闲 中国香港 欧盟 澳大利亚 美国 俄罗斯、中东欧 中国台湾 图表25：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（制造业） 金属和非金属制品 在服务业中，选择美国（29.9%）是营收下降最多的地区的企业比例高于选择欧盟的比例 机械设备 （24.6%），餐饮、住宿和旅游业选择这两个地区的企业比例都是最高的。再看制造业，选择欧 盟（32.8％）是营收下降最多的地区的企业比例略高于选择美国的比例（29.9％）。 农林牧渔矿 行业平均 消费品 医药制品和医疗器械 汽车和运输设备 通讯和电子产品 化工和能源产品 6 图表24和25没有展示欧盟或美国是营收下降最多的区域的企业数量在所在行业中占比低于2%的行业 (教育、科学研究和技术服务、环境和公共设施管理、汽车相关服务、公用事业、造纸和印刷、纺织服装)。 28 欧盟 美国 29 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 图表24：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（服务业） 以下图表是基于对问题11“与2019年相比，2020年贵公司的营收在哪个地区下降的最多？（可 多选）”的回答。我们排除了在问题8中选择第一个选项(公司只在中国经营)的企业，以免误导。6 对于不是只在中国经营的企业（671家），海外业务营收下降最多的地区是美国和欧盟。 餐饮、住宿和旅游 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表23：2020年营收下降最多的地区（多选题） 行业平均 批发和零售 美国 欧盟 电信和信息服务 物流、运输和仓储 中国大陆 建筑业和房地产业 东盟 金融服务 日本、韩国 印度 文化、娱乐和休闲 中国香港 欧盟 澳大利亚 美国 俄罗斯、中东欧 中国台湾 图表25：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（制造业） 金属和非金属制品 在服务业中，选择美国（29.9%）是营收下降最多的地区的企业比例高于选择欧盟的比例 机械设备 （24.6%），餐饮、住宿和旅游业选择这两个地区的企业比例都是最高的。再看制造业，选择欧 盟（32.8％）是营收下降最多的地区的企业比例略高于选择美国的比例（29.9％）。 农林牧渔矿 行业平均 消费品 医药制品和医疗器械 汽车和运输设备 通讯和电子产品 化工和能源产品 6 图表24和25没有展示欧盟或美国是营收下降最多的区域的企业数量在所在行业中占比低于2%的行业 (教育、科学研究和技术服务、环境和公共设施管理、汽车相关服务、公用事业、造纸和印刷、纺织服装)。 28 欧盟 美国 29 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.2. 不同时间经营活动所受影响 3.2.B. 海外业务 3.2.A. 在华业务 基于对问题15 “贵公司中国以外的营业收入在以下哪个季度下降最多? （可多选）”7 的回答， 我们发现，不论是制造业还是服务业，大部分企业都认为其海外业务在2020年第二季度受影响程 基于对问题14“贵公司中国地区的营业收入在以下哪个季度下降最多?（可多选）”的回答，我 度最大。对于不同所有制类型的企业，我们发现外资企业在2020年第三季度仍感到运营艰难，业 们发现，不论制造业还是服务业以及所有制类型如何，大部分企业都认为其在华业务在2020年第 绩没有下降的比例也最低（只有4.1%，而民营企业的比例是7.7%，国有企业是8.2%）。 一季度受影响程度最大，营收没有下降的企业占比也基本相同。 图表28：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 图表26：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 制造业 制造业 服务业 服务业 全部样本 全部样本 图表29：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 图表27：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 外资企业 外资企业 民营企业 民营企业 国有企业 国有企业 7 如果问卷填写者在问题8中选择“只在中国经营”，则跳过问题15。 30 31 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.2. 不同时间经营活动所受影响 3.2.B. 海外业务 3.2.A. 在华业务 基于对问题15 “贵公司中国以外的营业收入在以下哪个季度下降最多? （可多选）”7 的回答， 我们发现，不论是制造业还是服务业，大部分企业都认为其海外业务在2020年第二季度受影响程 基于对问题14“贵公司中国地区的营业收入在以下哪个季度下降最多?（可多选）”的回答，我 度最大。对于不同所有制类型的企业，我们发现外资企业在2020年第三季度仍感到运营艰难，业 们发现，不论制造业还是服务业以及所有制类型如何，大部分企业都认为其在华业务在2020年第 绩没有下降的比例也最低（只有4.1%，而民营企业的比例是7.7%，国有企业是8.2%）。 一季度受影响程度最大，营收没有下降的企业占比也基本相同。 图表28：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 图表26：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 制造业 制造业 服务业 服务业 全部样本 全部样本 图表29：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 图表27：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 外资企业 外资企业 民营企业 民营企业 国有企业 国有企业 7 如果问卷填写者在问题8中选择“只在中国经营”，则跳过问题15。 30 31 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.3. 在华业务恢复情况 图表31：中国业务至今没有恢复到80%或以上的企业占比（服务业） 基于对问题16“贵公司的中国业务在以下哪个季度首次恢复到了80%或以上? ”的回答，2020 年第二季度中国业务恢复到80%或以上企业占比31.6%，第三季度恢复到80%或以上的占29%， 只有7.5%的企业仍未恢复到80%或以上。如图表30所示，各所有制类型的企业大多数业务都在 2020年第二或第三季度恢复到80%或以上。民营企业（8.0%）和外资企业（7.1%）中仍未恢复 到80%或以上的企业比例略高于国有企业（6.4%）。 教育 餐饮、娱乐和休闲 物流、运输和仓储 平均有9.6%的服务业企业和6.6%的制造业企业的在华业务仍未恢复到80%或以上。在服务业 文化、娱乐和休闲 中，教育和餐饮、住宿和旅游业的企业经营最为艰难，制造业中则是农林牧渔矿业和消费品业的 专业服务和商务服务 恢复最为滞后。8 行业平均 金融服务 图表30：中国业务在哪个季度首次恢复到了80%或以上 （分所有制） 电信和信息服务 批发和零售 医疗卫生健康 疫情期间业务没有受到负面影响 建筑和房地产 2020 Q1 2020 Q2 图表32：中国业务至今没有恢复到80%或以上的企业占比（制造业） 2020 Q3 农林牧渔矿 2020 Q4 消费品 土木工程和建筑 2021 Q1 行业平均 医药制品和医疗器械 至今没有恢复到80%或以上 汽车和运输设备 通讯和电子产品 外资企业 民营企业 国有企业 金属和非金属制品 机械设备 化工和能源产品 8 图表31和32没有展示仍未恢复到80%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 32 33 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.3. 在华业务恢复情况 图表31：中国业务至今没有恢复到80%或以上的企业占比（服务业） 基于对问题16“贵公司的中国业务在以下哪个季度首次恢复到了80%或以上? ”的回答，2020 年第二季度中国业务恢复到80%或以上企业占比31.6%，第三季度恢复到80%或以上的占29%， 只有7.5%的企业仍未恢复到80%或以上。如图表30所示，各所有制类型的企业大多数业务都在 2020年第二或第三季度恢复到80%或以上。民营企业（8.0%）和外资企业（7.1%）中仍未恢复 到80%或以上的企业比例略高于国有企业（6.4%）。 教育 餐饮、娱乐和休闲 物流、运输和仓储 平均有9.6%的服务业企业和6.6%的制
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腾讯(控股)绩效管理制度
腾讯集团公司 绩效管理制度 腾讯集团公司绩效管理制度 壱、 总则 第一条 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之 一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工 绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织 绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的 核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地 评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息， 为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造 职业生涯的辉煌 第二条 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 第三条 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各 项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 弐、 设计指导原则 第四条 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效 管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者 绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作 为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核 以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效 考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩 效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公 正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团 队中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅 导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、 记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作 为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩 效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价 值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标 准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 参、 绩效管理执行综述 第六条 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目 标与计划完成情况另行确定； 第七条 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 3 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日前 完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 第八条 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核 对象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 第九条 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的 建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目 标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相 关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位 特点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来 设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 第十条 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 4 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 考核委员会 董事长 考核委员会 董事长 总经理/副总经理 总监/副总监 董事长助理 副总裁 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接 考核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 第十一条 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩 管理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激 励等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以 及由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责 （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和 审核； 5 （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并 及时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业 绩管理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时 反馈和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据。 第十二条 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具 体依相关制度规定执行。 第十三条 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被 考核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向 集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议， 并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人 或分管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲 裁结果为最终结果。 四、 绩效管理执行细则 第十四条 考核目标的制定 6 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基 础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以 部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目 标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标 （附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综 合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总 至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 第十五条 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总 裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨 论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部 负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前， 各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本 人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变 更，被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处， 如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 7 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计 划总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上 级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计 划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方 式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规 定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结 果、或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉 程序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考 核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本 人签字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编 制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额， 并制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 8 第十六条 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀 员工等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 第十七条 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结 合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 等 级 A B 定义 优秀 良好 摘 要 与基值/目标 参照 值的关系 分数 实际绩效明显超过预期计划/目标或 明显超过经营目标 岗位职责/分工要求（须提供事实证 值，达到内部管理 明） 目标值 实际绩效达到预期计划/目标或岗位 达成经营、内部管 ＜90 且 职责/分工要求 理目标值 ≥80 岗位职责/分工要求，在计划/目标 基本达成经营、内 ＜80 且 或岗位职责/分工要求所涉及的大部 部管理目标值 ≥70 ≥90 绩效 考核 因数 120% 100% 实际绩效基本达到预期计划/目标或 C 合格 80% 分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/目标 D 基本 或岗位职责/分工要求，在一些方面 实际完成值与目标 ＜70 且 合格 存在不足或失误，但能与前期平均 值有一定差距 ≥60 50% 水平基本持平。 E 实际绩效有多项或主要部分未达到 达不到基值，即达 不合 预期计划/目标或岗位职责/分工要 不到基于公司目标 格 求，在很多方面或主要方面 存在严 和该职位职责的基 重不足或失误。 本要求 9 ＜60 0 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀 泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门 领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不合格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 5-10% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 15-20% 部门绩效 第十八条 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调 整和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司 绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据 业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工 的评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将 员工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重 不合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况 综合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 10 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 伍、 附则 第十九条 本规定解释权归集团人力资源部。 第二十条 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣 款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 第二十一条 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按 国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。 第二十二条 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未 尽事宜另行通知。 11
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中国******公司 ***绩效考核 人力资源部 目录 绩效考核基本概念 绩效考核基本概念 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核表格填写指南 FY04员工工作目标设定 1 绩效考核目的 11 22 33 44 55 贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升 贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升 业绩管理水平，促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成 业绩管理水平，促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成 本控制和管理效率的全面关注和衡量上。 本控制和管理效率的全面关注和衡量上。 完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现 完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现 奖优罚劣的激励作用。 奖优罚劣的激励作用。 以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展， 以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展， 以及人力资源的开发和增值。 以及人力资源的开发和增值。 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 2 绩效考核原则 经过直属主管和员工的沟通， 经过直属主管和员工的沟通， 如员工对考核结果有疑义，员 如员工对考核结果有疑义，员 工可以向直属主管的上级主管 工可以向直属主管的上级主管 提出申诉，由该上级主管进行 提出申诉，由该上级主管进行 二级考核，并以二级考核的结 二级考核，并以二级考核的结 果为最终结果。 果为最终结果。 考核内容和流程向考核 考核内容和流程向考核 对象公开，以过程的公 对象公开，以过程的公 正保证结果的公正性。 正保证结果的公正性。 强调以以数字和事实为 强调以以数字和事实为 依据，对KPI绩效考核 依据，对KPI绩效考核 结果做出客观性评价和 结果做出客观性评价和 奖励。 奖励。 绩效考核是一个手段而 绩效考核是一个手段而 非最终目的，考核人将 非最终目的，考核人将 通过不断沟通帮助考核 通过不断沟通帮助考核 对象发现工作中存在的 对象发现工作中存在的 问题，找到改进的方向， 问题，找到改进的方向， 从而使组织和员工达成 从而使组织和员工达成 更高的业绩水平。 更高的业绩水平。 公平 公正 公开 二级 确认 比例 控制 客观 沟通与 改进 业绩 改善 对员工的考核成绩进行排名， 对员工的考核成绩进行排名， 并按照比例（15%、40%、30%、 并按照比例（15%、40%、30%、 10%、5%）由高至低划分等级 10%、5%）由高至低划分等级 为A、B、C、D、E 为A、B、C、D、E 经过总部/特A/大区/省分公司总 经过总部/特A/大区/省分公司总 经理/总监确认，对绩效考核等 经理/总监确认，对绩效考核等 级为E的员工给予三个月的业绩 级为E的员工给予三个月的业绩 改善期，改善期满后经评价仍 改善期，改善期满后经评价仍 不能达到公司要求的员工进行 不能达到公司要求的员工进行 淘汰。 淘汰。 3 绩效管理循环 员工与主管共同确定绩效 目标，并就此达成共识。 确定绩效目标 确定绩效目标 11 44 绩效管 理循环 基于绩效的激励 基于绩效的激励 根据绩效考 核结果，对 员工进行相 应的激励， 强化员工的 高绩效行为。 33 22 绩效考核 绩效考核 根据员工绩效目标达成情况， 按照KPI指标进行考核。 绩效沟通和辅导 绩效沟通和辅导 在日常工作 中，主管对 员工进行沟 通和辅导， 帮助员工达 成更好的绩 效水平。 4 目录 绩效考核基本概念 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核表格填写指南 FY04员工工作目标设定 5 FY03绩效考核范围 考核对象：特A/大区/ 考核对象：特A/大区/ 省分公司/总部各部门 省分公司/总部各部门 组织绩效考核 员工绩效考核 考核对象：全体员工 考核对象：全体员工 6 组织绩效考核方式 组织绩效 组织类别 大区/特A/省分公 司/总部进行KPI 考核的部门 考核方式 由财务和业务管理 部门根据本年度该 单位的KPI指标直 总部无KPI 考核的部门 由分管领导根据其 工作目标的完成情 况进行考核。 接给出得分。 7 员工个人绩效考核方式 员工绩效 员工类别 总经理 总监 普通员工 考核方式 大区/特A/省分公司总 经理及总部各部门总监 /总经理由公司管理层 进行考核。 由直属主管进行一 级考核，由上一级 主管进行二级考核。 虚线部 门 员工 由所在大区/特A/省分 公司总经理征求总部虚 线部门总监意见后进行 考核评定，考核比例列 入员工所在大区/特A/ 省分公司。 说明：在考核期内工作调动的员工，由现任直属主管征求前任主管意见后进行考核。 8 绩效考核输出结果 组织绩效考核结果 组织绩效考核结果 组织绩效 组织绩效 考核得分 考核得分 总部各部门/特A/大区/省分公司 组织根据KPI考核得出绩效得分。 员工绩效考核结果 员工绩效考核结果 员工绩效 员工绩效 考核得分 考核得分 得分介于0分和130分之间（与KPI考核 分数对应）。 员工绩效 员工绩效 考核等级 考核等级 根据员工绩效考核得分排序，依据各等 级比例划分区段，并以此确定员工的绩 效考核等级（A、B、C、D、E）。 9 绩效考核结果运用 根据员工年度绩 根据员工年度绩 效考核结果，更 效考核结果，更 有针对性地制定 有针对性地制定 员工职业发展计 员工职业发展计 划，设定职业发 划，设定职业发 展通道。 展通道。 根据组织的绩效 根据组织的绩效 考核结果确定该 考核结果确定该 组织的年度奖金 组织的年度奖金 包。 包。 职业 发展 职位 根据员工年度绩 根据员工年度绩 效考核结果对其 效考核结果对其 职位和职责进行 职位和职责进行 必要的调整。 必要的调整。 绩效考 核结果 组织奖 金包 个人 奖金 根据员工绩效考 根据员工绩效考 核结果确定其可 核结果确定其可 以享有的年度奖 以享有的年度奖 金额度。 金额度。 10 FY03员工考核等级与比例控制 考核等级 通过考核结果 的强制比例分 布控制，避免 考核可能出现 的平均化现象， 将绩效压力通 过考核结果的 比例控制传递 给每一个员工。 比例控制 A A 15% B B 40% C C 30% D D 10% E E 5% 11 FY03员工绩效等级确定程序 自评/主管评价 自评/主管评价 按照KPI对每个员工的绩效进行考核，确定每个员工的考 按照KPI对每个员工的绩效进行考核，确定每个员工的考 核分数，并对考核结果进行沟通。 核分数，并对考核结果进行沟通。 考核分数排序 考核分数排序 根据每个员工的考核分数进行排队。 根据每个员工的考核分数进行排队。 确定等级 确定等级 根据确定的A-E比例（15%、40%、30%、10%、5%）， 根据确定的A-E比例（15%、40%、30%、10%、5%）， 对排列的考核得分划分区段，确定每个员工的考核等级。 对排列的考核得分划分区段，确定每个员工的考核等级。 12 FY03绩效考核进度安排 时间 安排 步骤 4月11日前 4月2日前 4月8日前 考核政 策发布 员工 自评 直属 主管 评价 4月21日前 4月25日前 4月16日前 绩效 沟通 制定并公 员工填写 员工直属 员工、主 布绩效考 《业绩评 主管对员 管共同讨 核政策 定表》完 工进行评 论、填写 《员工评 成自我评 价。 定表》， 价。 双方共同 各考核单位可以参考本页的时间 各考核单位可以参考本页的时间 签字确认 进度安排进行绩效评价工作，但 进度安排进行绩效评价工作，但 考核结果 工作 内容 必须确保在4月21日前将考核结果 必须确保在4月21日前将考核结果 汇总并上报至公司人力资源部。 汇总并上报至公司人力资源部。 上报 考核 结果 各部门/大 区/省/特A 分公司总经 理签字后， 考核结果汇 总至公司人 力资源部， 并报公司管 理层审批。 完成 绩效 考核 4月30日前 确定 FY04工 作目标 完成公司 员工经与 管理层审 直属主管 批，本年 的沟通， 度员工绩 确定FY04 效考核结 个人工作 束。此后 目标。 启动E类员 工的业绩 改善流程。 13 FY03绩效考核时间安排 SUN WED TUE MON 1 2 考核政 政策制定 6 7 13 14 员工自 评结束 15 绩效沟通 20 21上报考 22 28 员工自评 10 绩效沟 通结束 23 29 制定FY04工作计划 11 12 18 19 直属主管 评价结束 直属主管评价 16 SAT 5 4 17 绩效考核结果汇总 24 公司管理层审批 核结果 27 9 FRI 3 策发布 8 员工自评 THU 25 完成绩 26 效考核 30 确定FY04工 作计划 启动E类员工的业绩改善流程 14 目录 绩效考核基本概念 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核表格填写指南 FY03绩效考核表格填写指南 FY04员工工作目标设定 15 员工自我评估 评估步骤 内容描述 描述工作目标 完成情况 按员工本人工作权重顺序描 述工作目标。 自评等级 总结工作目标完成情况，并 列出本人的评定等级。 提交直属主管 将本表格完成后交直属主管， 同直属主管就工作评估达成 共识，最终取得一致意见。 16 直属主管评估 评估步骤 描述工作目标 完成情况 内容描述 按被评估员工工作权重顺序 描述员工工作目标。 评价与建议 总结员工工作目标完成情况， 列出对员工工作表现的意见 和建议 与员工沟通 直属主管同员工直接讨论， 并同员工就其工作评估达成 共识，最终取得一致意见。 17 员工工作评估表 第一部分 工作业绩回顾评定 员工基本信息， 员工基本信息， 包括姓名、工号、 包括姓名、工号、 部门、职位等信 部门、职位等信 息 息 员工考核得分介 员工考核得分介 于0分和130分之 于0分和130分之 间，这里给出了 间，这里给出了 不同分数区段的 不同分数区段的 定义，据此可以 定义，据此可以 对员工的的业绩 对员工的的业绩 进行打分。 进行打分。 18 员工工作评估表 第一部分 工作业绩回顾评定 员工对自己的工 员工对自己的工 作业绩进行评价， 作业绩进行评价， 并给出评价分数。 并给出评价分数。 员工的直接主管 员工的直接主管 对员工的工作业 对员工的工作业 绩进行评价，并 绩进行评价，并 给出评价分数。 给出评价分数。 员工和主管对确 员工和主管对确 定的各个工作目 定的各个工作目 标分别进行评定。 标分别进行评定。 19 员工工作评估表 第一部分 工作业绩回顾评定 员工和其直接主管对自己的工作业绩 员工和其直接主管对自己的工作业绩 逐项评定完毕以后，经过沟通，确定 逐项评定完毕以后，经过沟通，确定 最后的综合评定结果。 最后的综合评定结果。 20 员工工作评估表 第二部分 对员工的综合评价 员工的直属主管 员工的直属主管 对员工进行综合 对员工进行综合 评价。 评价。 在这里对员工的 在这里对员工的 优点进行评价。 优点进行评价。 在这里对员工工 在这里对员工工 作中有待改进的 作中有待改进的 地方进行评价。 地方进行评价。 21 员工工作评估表 第二部分 对员工的综合评价 评价是双向的， 评价是双向的， 员工本人也有权 员工本人也有权 利对主管的评价 利对主管的评价 提出自己的看法。 提出自己的看法。 工作评估表的所 工作评估表的所 有内容和结果需 有内容和结果需 要经过员工本人、 要经过员工本人、 直属主管和主管 直属主管和主管 的主管共同签字 的主管共同签字 确认，以保证评 确认，以保证评 价的公平性和合 价的公平性和合 理性。 理性。 22 员工工作评估表 第三部分 员工发展计划 员工在这里列出 员工在这里列出 上一年度员工接 上一年度员工接 受的主要培训。 受的主要培训。 员工在这里回顾 员工在这里回顾 上一年度自己在 上一年度自己在 各个方面的发展。 各个方面的发展。 23 员工工作评估表 第三部分 员工发展计划 主管在这里对员 主管在这里对员 工长期事业发展 工长期事业发展 的路径、方式等 的路径、方式等 方面提出建议 方面提出建议 主管在这里对员 主管在这里对员 工短期提高业绩 工短期提高业绩 水平提出专业意 水平提出专业意 见。 见。 24 员工工作评估表 第三部分 员工发展计划 主管和员工进行沟 主管和员工进行沟 通，就下一财年员 通，就下一财年员 工在各方面能力的 工在各方面能力的 发展制定计划。 发展制定计划。 对员工能力发展的 对员工能力发展的 方向和所需达到的 方向和所需达到的 目标要进行具体描 目标要进行具体描 述，并且需要提出 述，并且需要提出 具体的实现方式， 具体的实现方式， 以保证发展计划的 以保证发展计划的 有效实施。 有效实施。 25 员工业绩改善计划表 Part 1 要求改善的原因 对于业绩评价结果 对于业绩评价结果 为E的员工，向其 为E的员工，向其 提供3个月的改善 提供3个月的改善 期。为保证改善的 期。为保证改善的 有效性，制定该计 有效性，制定该计 划表。 划表。 员工的直属主管在 员工的直属主管在 这里填写员工进行 这里填写员工进行 改善的原因。 改善的原因。 26 员工业绩改善计划表 Part 2 员工业绩改善计划及评估 对于改善的项目、 对于改善的项目、 目标以及所采取的 目标以及所采取的 行动等作详细回顾。 行动等作详细回顾。 对于改善的项目在 对于改善的项目在 改善期后进行评估， 改善期后进行评估， 确定员工工作改善 确定员工工作改善 的效果如何。 的效果如何。 27 员工业绩改善计划表 Part 3 综合评定 这里是对改善项目 这里是对改善项目 进行评分的定义， 进行评分的定义， 据此对员工的的改 据此对员工的的改 善结果加以评估。 善结果加以评估。 直属主管对员工的 直属主管对员工的 改善结果综合评价 改善结果综合评价 打分，员工和主管 打分，员工和主管 对此结果签字确认。 对此结果签字确认。 28 目录 绩效考核基本概念 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核表格填写指南 FY04员工工作目标设定 FY04员工工作目标设定 29 递进的绩效循环 绩效管理是一个不断递进的循环， 在FY03绩效考核基础之上，在FY04 年为员工确定更高的绩效目标，牵 引员工不断提高绩效水平，以此提 高整个组织的绩效水平。 确定绩效目标 确定绩效目标 11 44 33 确定绩效目标 确定绩效目标 绩效管 理循环 基于绩效的激励 基于绩效的激励 3 绩效考核 绩效考核 22 绩效沟通和辅导 绩效沟通和辅导 绩效考核 绩效考核 FY03绩效 FY03绩效 管理循环 管理循环 1 4 绩效 管理 循环 基于绩效的激励 基于绩效的激励 2 绩效沟通和辅导 绩效沟通和辅导 FY04绩效 FY04绩效 管理循环 管理循环 30 FY04员工工作目标确定 公司FY04 公司FY04 经营目标 经营目标 目标分解 总部各部门 总部各部门 工作/经营目标 工作/经营目标 目标分解 大区/特A/省分 大区/特A/省分 公司经营目标 公司经营目标 目标分解 通过公司经营目标的 通过公司经营目标的 层层分解，将组织绩 层层分解，将组织绩 效目标落实到每一个 效目标落实到每一个 员工，通过绩效考核 员工，通过绩效考核 使员工将自己的工作 使员工将自己的工作 与组织总体目标结合 与组织总体目标结合 起来。 起来。 员工工作目标 员工工作目标 A类公司经 A类公司经 营目标 营目标 目标分解 B类公司经 B类公司经 营目标 营目标 目标分解 部门工作目标 部门工作目标 目标分解 员工工作目标 员工工作目标 31 员工目标管理表 员工与直属主管就 员工与直属主管就 FY04的工作及其 FY04的工作及其 应达到的目标沟通 应达到的目标沟通 并达成共识。 并达成共识。 员工、直属主管和上级主管 员工、直属主管和上级主管 签字对FY04的工作目标加以 签字对FY04的工作目标加以 确认。 确认。 根据重要性 根据重要性 为每项工作 为每项工作 设定权重。 设定权重。 具体说明达成目标 具体说明达成目标 的方案以及具体的 的方案以及具体的 衡量标准，确保工 衡量标准，确保工 作目标的有效完成 作目标的有效完成 与可考核性。 与可考核性。 完成每项工作目标 完成每项工作目标 所需的资源。 所需的资源。 32 33
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富士康25个员工绩效评价表范本
绩效考核范本 目 录 （在 WORD 上打开[视图]/[文档结构图]查看更方便） 5 员工绩效评价表（一）.........................................................................................6 员工绩效评价表（二）.........................................................................................7 员工绩效评价表（三）.........................................................................................8 员工绩效评价表（四）.........................................................................................9 员工绩效评价表（五）.......................................................................................11 员工绩效评价表（六）.......................................................................................12 普通员工年度绩效评价表...................................................................................13 销售部门员工绩效评价表...................................................................................14 办公室员工绩效评价表.......................................................................................15 生产部员工年度绩效评价表...............................................................................16 组长、领班绩效评价表.......................................................................................17 工程技术人员绩效评价表...................................................................................18 管理人员绩效评价表...........................................................................................19 业务管理人员绩效评价表...................................................................................20 销售经理季（月）度绩效评价表.......................................................................21 分支机构经理季（月）度绩效评价表...............................................................22 中层管理人员绩效评价表（一）.......................................................................23 中层管理人员年度绩效评价表（二）...............................................................25 中高层经理绩效评价表（行为能力）...............................................................26 高层经理年度绩效评价表...................................................................................27 Com 28 bin 普通员工业绩评价样表.......................................................................................29 销售员工业绩评价样表.......................................................................................30 项目类员工业绩评价样表...................................................................................31 操作工业绩评价样表...........................................................................................32 经理级员工业绩评价样表...................................................................................33 中高层经理业绩评价样表...................................................................................34 营销员工业绩评价样表.......................................................................................35 试用期员工绩效评价样表...................................................................................36 技术人员绩效评价样表（综合素质）...............................................................37 专业人员绩效评价样表（综合素质）...............................................................38 主管人员绩效评价样表（综合素质）...............................................................39 中层经理绩效评价样表（综合素质）...............................................................40 高层经理绩效评价样表（综合素质）...............................................................41 普通员工绩效评价样表（管理能力）...............................................................42 经理绩效评价样表（管理能力）.......................................................................43 人事部门绩效评价样表.......................................................................................44 市场部门绩效评价样表.......................................................................................45 生产与运营部门绩效评价样表...........................................................................46 Com bin Com bin 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 优 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 [ ]续签劳动合同 自 年 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 日期： 职[ 年 ]升职至 月 日至 月 日 任 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： 聘雇日期： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理解力极 理 强，判断力 能 力 积 极 极强，处理 乙 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 理解判断力 16 事务判断力 断力不良，经 常无法处理事 4 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 足为他人楷 模。 成工作。 团 与人协调无 队 间，为工作 10 支持公司的 政策。 8 顺利完成尽 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 爱护团体， 20 常协助别 人。 感兴趣，不 在工作时间 6 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 肯应别人要 16 心，精神不 求帮助他。 需督促方能 完成。 8 仅在必要与 12 人协调时才 与人合作。 心，粗心大 意。 4 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 不浪费时 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 奖 惩 奖惩增减分 记 考 录 评价者： 时常迟到早 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 评语： 8 务。 竭尽所能完 惰 钝，对复杂 不够。 任 勤 12 理解迟钝，判 误。 任劳任怨， 神 事务常有错 理解较迟 强。 责 精 普通，处理 戊 能力极强。 性 感 丁 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 主要缺点： 好（41-60） 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他 （她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以 个性为导向， 倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 评价得分 100% 备 注 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 ３ 动性及效果。 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 8.职务技能 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 ×0.2= 分 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 程 度 责 任 感 协 调 性 自 我 启 1次 2次 调整 决定 发 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 作 项 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 接受能力强， 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 无 需 教 导 （7-8） （6） 缓，需反复教 调 密 切 5 学习能力 导 （10-9） 忆 力 差 （4 分以下） （5） 及 评 6 标 准 整 （10-9） 目 分 洁 （10-9） 评 价 实际 数 工作品质 速 请 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 智能或技 能 守 法 诱 导 别 人 （7-8） （6） 能 （10-9） 8 安全意识 遵 漠不关心 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 10 自发自制 仪态体能 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 克 强 （10-9） 己 健 正 （7-8） 常 （6） 较 弱 意 （5） 涵 多 养 病 （4 分以下） 初 总 评 评 复 评 总 绩 核 分 等 定 数 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 性 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 岗位： 部门： 评价因素 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 A ． 总 产 值 14 12 10 8 6 （万） 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 计 1．工作业绩 评价日期： 划 实际完成 完成计划% B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 2。业务活动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 3．工作态度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 总经理最终核准： 总经理签字： 自 年 日期： 月 日期： 日期： 年 日至 年 月 月 年 日 年 月 日 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 季度（月）] 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 主 管： 总分： 评价结果： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 工作目标计划 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 季度（月）] 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 主 管： 总分： 评价结果： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民主性强 4 民主性较强 性 3 有民主性 （5） 2 民主性较差 1 民主性差 主 人 程 度 描 述 5 民 个 部门： 素 质 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 （10） 德 4 坚持实事求是原则 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 （5） 工 作 业 （10） 绩 工 10 工作质量无懈可击 （20） 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 心 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 （5） 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 （10） 责 任 协 作 工 性 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 作 （5） 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 态 度 （20） 进 取 性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 性 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 （5） 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 （5） 纪 律 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 能 4 在较窄范围内，能自行判断 作 力 2 只能按照上级指示进行 能 （10） 力 创 10 创新能力强，锐意求新 （50） 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 ３ 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 ×0.2= 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 8. 授权/控 制能力 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创 新能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 9. 沟通能 力 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 力 年 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 4 合程度（准确性、反复率等）。 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 ３ 往的能力。 作 能 月∽ 1.目标达成度 业 工 年 优秀（10 分） 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 ３ 奋程度、责任心、事业心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 ×0.2= Ⅲ 处罚：警告 分 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 分 Ⅳ 奖励：表扬 总 分 评价等级 Ⅰ 次×1 +小功 分 - Ⅱ 次×3 +大功 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 次×9 = 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 分 = □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: Com bin 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 工作质量 业绩 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 进行客观 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 初评主管签字: 复评主管签字: □优秀 □良好 □合格 □不合格 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 务 2. 自评者签字: 作职责与 目标(评价 3. 者本人填 写) 1. 评价阶段 的主要工 签字时间: 2. 作成果(评 价者本人 3. 填写) 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 2. 3. 补充说明: 填写) 根据被评 1. 1. 评价主管 2. 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 2. 3. 签字: 时间: 3. 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 选择: 评定级别 □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 填写) 2. 3. 价者的自 评分析来 进行客观 补充说明: 对可能遇到的困难进行简要描述: 1. 1. 评价主管 根据被评 签字时间: 2. 3. 2. 签字: 时间: 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 选择: 评定级别 □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 判断能力 自评总分数 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 复评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C 综合评价 □C 1. □C □C 2. □C □C □C 3. □C □C □C □C □C □C □C 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D A 管 理 协调能力 能 本项评语 B C D 力 A 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 1. 合 2. 上级主管签字: 3. 签字时间: 评 价 培 1. 养 2. 建 议 3. 派 1. 职 2. 建 议 3. 直接主管签字: 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 B 良好 C 合格 D 不合格 1. 2. 3. A 工作效率 B C D 一般能力 评价因素 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D A 领导能力 评价因素 沟通能力 B C D A 积极性 B C D 补充说明： 1. 2. 3. 评价结论: 优秀 良好 合格 不合格 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字:
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WL-KPI指标体系构建
目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标概念 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系， 是做好绩效管理的关键。 绩效监控与 KPI 指标体系 绩效监控是绩效管理体 系的基础。 KPI 指标体 系是绩效监控的核心。 （ 1 ）通过成功关键因素 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 和 KPI 指标体系将企业的 经营目标和发展计划进行 分解，并且根据 KPI 指标 体系动态关注企业绩效变 化状况。 （ 2 ）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 （ 3 ）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。 KPI 体系构建思路 企业战略规划是实 现企业绩效管理与考核的前 提。战略实施要点通过关键 绩效指标（ KPI 指标）落地， 公司各层管理者应该清晰了 解企业战略成功的关键，并 就此达成共识，从而制订企 业战略目标，并且通过 KPI 指标体系，将战略目标分解 到各系统各部门，直至员工， 最终形成以 KPI 指标为核心 的目标责任体系。 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF( 成功关键因 素) 财务 KPI 和非财务 KPI 指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接 绩效考 核制度 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ CSF 概念和设计原则 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的 某个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标（ KPI ， Key Performance Indicators ） 进行定量（使其可以计算和测量）。使用 CSF 和 KPI ，使得战略目标可以计测，因此，就 可以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑公司的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI 设计原则 KPI （ Key Performance Indicators ）设计的 SMART 原则： S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R Realistic ，代表“与关键职责相关” T Time bound ，代表“有时间限制” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在 《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡积分卡。 在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出综 合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手 段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战 略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相 关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： KPI 指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡积分卡 目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标体系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ KPI ） 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。 改进 KPI 指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板 进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI 指 标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人的 KPI 指标依据部 门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后 确定。 组织有管理要项，个人有行为标准作为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水 平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。 KPI 指标体系应用案例：企业绩效指标设置与分解 某企业处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、 工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工满意度。根据战略发展的需要，以及该城市的实际 情况，我们提出 2006 年度该成员企业 KPI 指标如下： KPI 指标体系应用案例：绩效指标设置与分解 KPI 指标体系应用案例：指标监控 组织与个人的绩效考评 考评方式 ⑴ 由公司副总经理、行政部主管及部门经理组成述 职评价小组，总经理（董事长）列席参加。对各部门 经理进行述职听证评估，行政部在考评前准备好相关 统计资料。一把手所负责部门的 KPI 考评指标，即是 对部门集体的考评指标，也是个人的考评指标 ⑵ 部门所属课室由部门主管进行考评后报公司评价 小组复评。 ⑶ 将考评结果落实到薪酬体系及奖罚措施中去。 员工绩效考评 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 类型 适用范围 考评方式 管理类 部门、课级主管（ 副主管） KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价 专业技 术类 专业类、技术类、 营销类职位任职者 作业类 文员、技工、操作 工 考评责任者 考评周期 考评小组 月度 / 季度 / 年度 KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 直接主管 月度 / 年度 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 / 年度 员工绩效考评 考评等级评定 • 根据考评结论，落实组织和个人相关的奖励和处罚措 施，奖励和处罚包括升职、奖金、加薪、表扬、降薪、 换岗、停职、解雇等。涉及加薪和降薪的参照公司制 定的《管理文职后勤人员等级划分及月薪考核范围》， 涉及奖金部分的，根据年终综合考核结论确定数额。 • 对组织（集体）考核结论的落实仅限于奖励和处罚， 奖励和处罚由集体共同承担。 员工绩效考评 岗位评估、基本工资与激励薪酬 目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改 360 度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI 指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行 PDCA 循环， KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分 卡， KPI 指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩 效监控，等等。通过因果关系的梳理查找企业的目 前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考 核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计 划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通 路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改 进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系 统的构建提出了新的要求。
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KPI指标
CHINA A&1 GROUP 台展集团 - 華南区 - 生产事 业处 2012- 策略目标说明 - 汇整 2012-KPI承上启下关系说明 公司部门：台展集团 华南区 标牌部（平标、立标、电铸） 公司策略 生产成本率（%）：65 本部 门相 对应目标项目 目标值 关度 ◎ 每周损益 （盈亏） 分析表 一次良品率 （直通率） 重大机种生产良品率 返修（工) 完好率 (定义）： 1.客户等级AAA级 2.品质要求等级AAA级 3.策略性机种经副总以上确认OK 4.统计前3大重要机种 ◎ 生产不良品率-汽配（%）3 ◎ 制程总不良率 ◎ 制程总不良率 入库准时率（%）：95 ◎ 生产指令单 全员生技，优化创新 ◎ 提案改善表 生产不良品率-非汽配（%）：5 2008/11/18版次 报废率 制定日期：2012-01-03 格式902A 基本定义 目标 权重 计算式 平标 60%↓ 生产投入总成本 生产投入总成本 ×100% 立标 60%↓ 与营业额比 营业额 电铸 60%↓ 平标 前3大重要机种直通率相加 前3大重要机种个别每一批 立标 一次生产各环节良品率相乘 3 电铸 一次性生产的不良品进行返 平标 返修（工）后良品总数 修（工）统计 ×100% 立标 （注）不能返修（工）的重 一次性生产的不良品总数 电铸 大机种不列入统计 平标 报废品总数 经品保会判已经不能再返修 ×100% 立标 （工）的部品总数 前3大重要机种投入部品总数 电铸 3%↓ 5%↓ 95%↑ 制程不良品总数与总投入部 品数比 制程不良品总数 制程不良品总数及总投入部 品数比 制程不良品总数 实际入库时间数量及应入库 时间数量 实际入库数 2件/周24件/月 有效可行创新改善案件数量 总投入部品数 总投入部品数 应入库数 20% 15% 10% 10% ×100% 品保 统计 ×100% 品保 统计 ×100% 评鉴通过件数 15% 10% 台展集团-总管理处 2012 标牌部 平标管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 四月 格式104A 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012 标牌部 立标管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 四月 格式104A 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012 标牌部 电铸管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 四月 格式104A 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012-KPI承上启下关系说明 公司部门：台展集团 华南区 铝制品部 公司策略 生产成本率（%）：65 制定日期：2012-01-03 格式902A 本部 门相 对应目标项目 目标值 关度 ◎ 重大机种生产良品率 每周损益 （盈亏） 分析表 生产投入总成本 与营业额比 一次良品率 （直通率） 前5大重要机种个别每一批 一次生产各环节良品率相乘 返修（工) 完好率 一次性生产的不良品进行返 修（工）统计 （注）不能返修（工）的重 大机种不列入统计 (定义）： 1.客户等级AAA级 2.品质要求等级AAA级 3.策略性机种经副总以上确认OK 4.统计前5大重要机种 ◎ 生产不良品率-汽配（%）3 ◎ 制程总不良率 ◎ 制程总不良率 入库准时率（%）：95 ◎ 生产指令单 全员生技，优化创新 ◎ 提案改善表 生产不良品率-非汽配（%）：5 2008/11/18版次 基本定义 报废率 3%↓ 5%↓ 95%↑ 目标 权重 计算式 生产投入总成本 营业额 ×100% 前5大重要机种直通率相加 5 返修（工）后良品总数 20% 15% ×100% 10% 报废品总数 经品保会判已经不能再返修 ×100% （工）的部品总数 前3大重要机种投入部品总数 10% 一次性生产的不良品总数 制程不良品总数与总投入部 品数比 制程不良品总数 制程不良品总数及总投入部 品数比 制程不良品总数 实际入库时间数量及应入库 时间数量 实际入库数 件/周 件/月 有效可行创新改善案件数量 总投入部品数 总投入部品数 应入库数 ×100% 品保 统计 ×100% 品保 统计 ×100% 评鉴通过件数 15% 10% 台展集团-总管理处 2012 铝制品 管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 格式104A 四月 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012-KPI承上启下关系说明 公司部门：台展集团 华南区 氧化部 公司策略 生产成本率（%）：65 制定日期：2012-01-03 格式902A 本部 门相 对应目标项目 目标值 关度 ◎ 重大机种生产良品率 每周损益 （盈亏） 分析表 生产投入总成本 与营业额比 一次良品率 （直通率） 前5大重要机种个别每一批 一次生产各环节良品率相乘 返修（工) 完好率 一次性生产的不良品进行返 修（工）统计 （注）不能返修（工）的重 大机种不列入统计 (定义）： 1.客户等级AAA级 2.品质要求等级AAA级 3.策略性机种经副总以上确认OK 4.统计前5大重要机种 ◎ 生产不良品率-汽配（%）3 ◎ 制程总不良率 ◎ 制程总不良率 入库准时率（%）：95 ◎ 生产指令单 全员生技，优化创新 ◎ 提案改善表 生产不良品率-非汽配（%）：5 2008/11/18版次 基本定义 报废率 3%↓ 5%↓ 95%↑ 目标 权重 计算式 生产投入总成本 营业额 ×100% 前5大重要机种直通率相加 5 返修（工）后良品总数 20% 15% ×100% 10% 报废品总数 经品保会判已经不能再返修 ×100% （工）的部品总数 前3大重要机种投入部品总数 10% 一次性生产的不良品总数 制程不良品总数与总投入部 品数比 制程不良品总数 制程不良品总数及总投入部 品数比 制程不良品总数 实际入库时间数量及应入库 时间数量 实际入库数 件/周 件/月 有效可行创新改善案件数量 总投入部品数 总投入部品数 应入库数 ×100% 品保 统计 ×100% 品保 统计 ×100% 评鉴通过件数 15% 10% 台展集团-总管理处 2012 氧化部 管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 格式104A 四月 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计
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罗兰贝格-协信集团KPI考核体系
A. 关键考核指标评分卡设计的方法 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 预算及成本控制 5 4 分数栏 3 2 1 评注 30% 30% 总体评分 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 1. 战略发展中心 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 4 分数栏 3 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 4 分数栏 3 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a
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八大定义与KPI介绍
Lean 培訓講義 八大定義 & KPI 八大定義 在同一个独立完整的价值流至少有两个流程 ( 例如如裁段 & 針車 ) 连接在一起 . 其中一 个流程应該为核心价值流程 使用物流架、看板和后拉系统控制核心价值 流的库存 安装安东系统 , 并且方便团队成員随时使用 NOS 评量指标显示在生产线上 , 并且持续 记录更新和追踪 八大定義 站內品质（ ISQ ）控制在核心价值流执行。 质量检查从源头开始，不是在生产线的最后 在核心价值流中建立标准作业 应有明显的 5S 和目视管理工具的使用 核心价值流以一个整体来管理，而不是单独 流程独立管理 Microsoft Office Excel ¤u§@ªí KPI NIKE KPI 指標資料的範圍和回報時間如下 : • 9 月 20 日回報 : 6~8 月份的資料 • 12 月 20 日回報 : 9~11 月份的資料 • 3 月 20 日回報 : 12~2 月份的資料 • 6 月 20 日回報 : 3~5 月份的資料 名詞定義 直接人工 ：直接從事生產流程的操作者 間接人工 ：所有與生產有關的員工，包括物 料處理人員、管理者和其他支援的員工。但 不包含辦公室員工，如業務、製圖或人力資 源等 一般銷售 / 管理 / 行政費用 ：銷售 / 行銷 / 研發和物流 / 財務 / 行政的費用。一般銷售 / 管理 / 行政費用包含薪資、佣金、主管 / 業 務的差旅費和廣告費用 KPI 5 大 KPI 指標及其細項如下 : 成本 • • • • 效率 生產前置時間 加班時間 每員工分鐘的成本 & 每機器小時的成本 品質 • 不良率 • 直通率 KPI 交期 • • • • 準時交貨 緩衝時間 生產週期 全部準時出貨 環境 / 人員 • • • • 6S 穩定性 工傷統計 順從度 KPI- 成本 目的：計算生產產品的真實成本 效率：產品在工時內完成的效率 計算方式如下： 效率 %= 賺得小時 ( 或分鐘 )/ 工作小時 ( 或分鐘 ) 其中 , • 賺得小時 = 標準工時 * 生產數量 • 工作小時 ( 或分鐘 )= 員工數量 * 每天工作的分鐘數 * 工作 天數 ( 只有直接人工 ) KPI- 成本 生產前置時間 (D2D) ：從原材料變成成 品的速度加工前置时间是由领料加工开始， 至完工入库为止，生产前置时间由原料采购 开始，至成品入库为止 計算方式如下： 總生產前置時間 = 原料 D2D 天數 + 在 製品 D2D 天數 + 成品 D2D 天數 其中 , • D2D 天數 = 存貨 / 平均每天派送數量 KPI- 成本 加班時間：加班成本 計算方式： 加班 %= 總加班時間 / 總工作小時 KPI- 成本 每員工分鐘的成本 和 每機器小時的成本 計算方式如下： A. 每員工分鐘的成本 =[ 直接人工 + 間接人 工 + 製造費用成本 ( 不包含一般行政管理 費用 )]/ 總賺得分鐘數 其中 , • 總賺得分鐘數 = 標準工時 ( 分鐘 ) * 生產數量 KPI- 成本 B. 每機器小時的成本 =[ 直接人工 + 間接人 工 + 製造費用成本 ( 不包含一般行政管理 費用 )]/ 總機器小時 其中 , • 總機器小時 = 機器數量 * 操作小時 * 使用比例 KPI- 品質 目的：評估生產零不良率產品的能力 不良率：成品不良率 此資料會由 NIKE 提供 KPI- 品質 直通率：評估每一 PCS 可以不經過任一流 程的返工而達到質量標準 每個流程都需要評估 必須評估關鍵流程，例如： 1) 裁床、 2) 針車、 3) 配 件、 4) 最後檢驗 針對每個工序流程，其直通率 =[ 投入單位數 - ( 報廢 + 返工 )] / 投入單位數。然後把每個流程的直通率相 乘 例子說明如下： KPI- 品質 • 流程 A=100 件， 10 件報廢 /5 件返工，共產出 90PCS 。 此計算為 [100-(10+5)]/100 = 85/100 = 85% • 流程 B= 投入 90 件， 10 件報廢 /7 件返工，共產出 80 單位 [90-(10+7)]/90 = 81% • 流程 C= 投入 80 單位， 5 件報廢 /3 件返工，共產出 75 單位 [80-(5+3)]/80 =90% • 流程 D= 投入 75 單位， 5 件報廢 /10 件返工，共產出 70 單位 [75-(5+10)]/75 =80% 計算直通率 =0.85*0.81*0.9*0.8 =0 .49572 ，四 捨五入則直通率為 50% KPI- 交期 目的：評估訂單如預期的正確且準確完 成的能力 準時交貨 : 準時交貨的能力 NIKE 在品質基礎上提供準期交貨評估 (OTP) 緩衝時間：車間在出貨之前留有至少 14 天 的緩衝期 此資料會由 NIKE 提供 KPI- 交期 生產週期：訂貨到交貨的時間 ( 天數 ) 回報這一季所有 NIKE 款號的平均時間 全部準時出貨 (SIFOT) ： NIKE 產品 100% 正確且準時出貨 ( 沒有多出或短 出) 計算方式 : SIFOT%= 所有訂單準時出貨 ( 沒有多 出 / 短 出 )/ 訂單數量 KPI- 環境 / 人員 目的：評估員工和工作場所的組織和健康 6S ：評估工作場所的安全性， 6 個 S 分別 為整理 , 整頓 , 清潔 , 規範 , 素養 , 安全 評估整個公司的 6S ，不只有生產車間或 lean 線 稽核者要經常去稽核 , 每一季再回報給 NIKE 公司的每個部門都要去稽核 Microsoft Office 百分比的計算是用實際的分數除以總分 124 Excel ¤u§@ªí 每個部門的平均分數為 6S 的分數 KPI- 環境 / 人員 穩定性：每一季員工還留在公司的比例 包含所有直接和間接人工從他們進廠的那天開始 , 不管 是在試用期階段或只是在培訓階段 每季回報季度穩定比率 , 計算過去三個月的穩定度 例子 : 第一季的穩定度 , 六月 : 總員工 800 人 ,10 人離職 七月 : 總員工 850 人 ,20 人離職 八月 : 總員工 860 人 ,30 人離職 流動率 =60/[(800+850+860)/3] = 7% 穩定度 = 流動率的相反 93% KPI- 環境 / 人員 工傷統計 : NIKE 生產車間的工傷統計 . 如 果無法分辨 NIKE 和其他品牌時 , 請告知 NIKE 回報的工傷需為有至診所 / 醫院就診的人數 , 以每 1,000,000 工時有多少意外來表示 統計每一季的所有員工的意外 , 不是只有直接生產 NIKE 產品的員工 工傷統計以工傷發生頻率 (IFR) 計算 . 以每百萬小時發 生的比率來表示 計算方式如下 : 每季發生工傷次數 / 每季的工作小時 *1,000,000 KPI- 環境 / 人員 例子： - 一月 是 (8/852,031) x 1,000,000 = 9.39 - 二月 是 (4/836,172) x 1,000,000 = 4.78 - 三月是 (7/799,172) x 1,000,000 = 8.76 則工傷發生頻率為這 3 個月的平均 =(9.39+4.78+8.76)/3=7.64 順從度： NIKE 會提供 原始資料來源 八大定義： Microsoft Office Excel ¤u§@ªí KPI 介紹：Microsoft Word ¤å¥ó KPI 評估表格： Microsoft Excel ¤u§@ªí
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KPI转训课件
安美得绩效转训课件 ——KPI （关键绩效指 标） 培训大纲 一、清晰绩效管理导入的目的 二、什么是 KPI 三、 KPI 是怎么提炼的 一、清晰绩效管理导入的目的 问题一：工作的目的是什么？ 清晰绩效管理导入的目的 问题二：我们工作快乐吗？ 一、清晰绩效管理导入的目的 因为我们工作没有用全身心的爱来自 发工作，所以我们无法在工作岗位上做出 高绩效，正因为这样，所以我们要找到让 员工快乐工作的动力！ 一、清晰绩效管理导入的目的 我们的全员绩效，快乐绩效就能 帮助我们才到工作的快乐！ 一、让为钱工作的人热爱工作！ 二、让为感受工作的人热爱工作！ 三、让为事业工作的人热爱工作！ 二、什么是 KPI KPI （关键绩效指标 ) KPI 原理： KPI 符合一个重要的管理原理—“二八原理”。 在一个企业的价值创造过程中，存在 着“ 20/80” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八 原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓 住业绩评价的重心。 战略目标 公司年度目标（提练公司 KPI 指标） 部门年度目标（提练部门 KPI 指标 ) 岗位职责（提练岗位 KPI 指标） 目标 层层分解，责任到人 （量化；细化） 岗 位 K P I 怎 么 来 提 练 的？ 公司战略目标 在未来五年内，成为四川 省二三级市场精品服饰连锁第一品牌。 从公司战略目标提练出公司阶段目标（从 4 大维度考虑） 公司 2011 年度工作目标 维度 财务 客户 内部流程 学习成长 衡量指标 2011 年目标值 收入 1.2 亿 毛利润率 38% 净利润率 10% 净利润 1200 万 新客户增长率 50% 铂金顾客销售占比 40% 顾客满意度 80% 老客户保有率 70% 工作完成的正确率 98% 工作目标按计划完成率 95% 培训计划实施完成率 100% 培训一次性合格率 80% 员工满意度 80% 核心人才保有率 35% 2011 年度人力资源部重点工作 1 、团队组建及打造； 2 、人员招聘工作； 3 、组织各单位绩效管理体系的导入与运用； 4 、人力培训体系（安美得课堂）的建立； 5 、员工关系管理（人员思想动态）。 从公司阶段目标提练出部门阶段目标 （从 4 大维度考虑） 维度 财务 客户 内部流程 学习成长 衡量指标 目标值 招聘费用预算控制率 100% 培训费用预算控制率 100% 公司员工对人力资源部的满意度 85% 制度，流程书面化率 100% 员工工资统计出错率 100% 绩效导入工作完成率 100% 编制在岗率 98% 岗位招聘平均所需时间 公司员工培训完成率 98% 员工四险一金办理的及时性和计算出错率 100% 劳动合同，离职手续办理，人员档案管理 100% 员工流失率 部门内员工的满意度 85% 部门培训完成率，参加率 100% 从完成部门年度目标配备部门人员 如： 人力资源部的人员配置 从部门年度目标提炼各岗位重要工作职责 例：培训专员主要工作职责 1 、企业实际情况拟定培训计划并组织实施，含制定公司年 度培训计划、月度培训计划，具体项目培训计划及其具体 实施； 2 、负责对培训相关的内外部资源进行有效管理、引进和利 用； 3 、在培训过程中，根据培训课程做好培训的前期准备工作， 并积极配合培训导师开展相应的工作； 4 、建立健全公司培训制度。 三、 KPI 是怎么提炼的？ KPI 指标的提炼必须以岗位存 在的价值为前提进行！ 制定关键业绩指标（ KPI ）的原则： 1 、少而精原则： KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作成果； 2 、结果导向原则： KPI 主要侧重于对被考 核者工作成果的考核；员工目标 =KPI （成 果指标） + 过程目标 制定关键业绩指标（ KPI ）的原则： 3 、可衡量性原则： KPI 应具备可衡量性， 应当有明确可行的考核方法和考核标准； 数字成果 4 、可控性原则： KPI 均应是被考核者可控 制的或能够产生重大影响的指标； 制定关键业绩指标（ KPI ）的原则： 5 、一致性原则： KPI 与公司战略目标保持 一致，其实现有助于公司的战略目标实现。 培训专员的 KPI 部门： 人力资源部 岗位：培训专员 KPI 指标 1 ： KPI 指标 2 ： 指标定义 培训效果达标率 安美得课堂体系建立 达标标准 98% 85% 权重 40% 60 数据来源 人资部 人资部 计算公式 ( 按时完成的培训数量 / 培训 （实际完成数量 / 计划完成数 计划总量 )* 各级满意度 *10 量） * 各级满意度 *100% 0% 评估周期 月 月 人力资源部总监 人力资源部总监 评估人 三、 KPI 要与奖罚挂钩 KPI 是基于工作不是基于人 KPI 是被评估人通过努力可以达成的 KPI 是考评双方可以达成共识的 KPI 与个人利益要完全挂钩的（工资） 制定岗位目标责任书 工作项目 工作目标 所 占 权 重 行动分解计划 完成 时间 奖罚 标准 三、 KPI 是怎么提炼的？ 目标明确了， 绩效管理就成功了一半！ 三、 KPI 是怎么提炼的？ 目标是用来超越的；不是 用来完成的！只有具有挑战性的目 标才能激励到员工！ 综上所述， KPI 是根据公司战略目 标、公司年度目标、部门年度工作重点、 岗位职责而提炼的围绕其岗位价值而设 定的具有挑战性、通过员工自己努力可 以达到、可衡量的、明确的目标管理工 具！ 谢谢大家！
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仓储型物流供应商KPI考核指标细则
* * 目的、范围、相关文件 目的 考核公司签约第三方企业营运作业的实绩，以促进其责任意识及目标 达成意识。 范围 适用于所有公司指定的第三方仓库。 相关文件（拟订中） * * 总则 分类 KPI 分类 作业面指标： 达不到作业面指标标准以损害补偿的形式承担补偿金。 非作业面指标： 非作业面指标不涉及补偿金，但仍应作定期检查。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则 清楚了解每一指标的重要性及意义。 找出每一量化指标的适用性。 本规范内所有 KPI 指标将在合同签订日起的 30 天 内执行。第一个自然月作为适应期，相关考核 成绩只做参考，但下述章节全部条款从合同签订日 起具有约束力。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则（续一） 每个自然月为一个周期 ( 下称“评估期” ) 检查 服务商依照 KPI 标准完成定单的履行情况。根据在 任何评估期内服务商不能达到 KPI 标准，该评估期 内的服务费应根据合约条款作调整，由此引起清偿 损害的应付数额应与当个评估期的应付服务费冲抵， 并且若连续两月有任意 3 项以上指标不达标，华硕 有提前无条件解约的权利。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则（续二） 如服务商超额完成 KPI 指标，将在年底作适当评 估，予以奖励（奖励办法另行公布）。 KPI 值的计算和考核每三个月可根据第三方实际 运作情况及客观环境变化作适当調整。 * * 细则 进出货作业指标 收货及时率 收货及时率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-01 ]≥98% 计算公式： 收货及时率 = ×100% 定义： 超时点收 PO ：系统点收时间 -PO 到达时间 2H 。 PO 到达时间：该 PO 实际货物全部到达仓库时间。 统计： N 张 PO 超时即统计数为 N 。 * 细则 进出货作业指标 收货及时率 收货及时率（续一） 定义： SO 确认出货时间：承运商预定到库时间，如承运商晚于预定到库时间 到达则按实际到库时间为 SO 确认出货时间。 如承运商 A 预定到库时间为 13 ： 00 ，而承运商于 12 ： 40 到库，则确认 出货时间仍为 13 ： 00 ；如承运商 A 到库时间为 13 ： 20 ，则确认出货时 间为 13 ： 20 。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 PO 点收超时次数： 1~10 次 分，扣完为止。 每次扣 0.5 分； 10 次以上每次扣 1 评估期：自然月。 * 细则 进出货作业指标 出货及时率 出货及时率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-02]≥98% 计算公式： 出货及时率 = ×100% 定义： 超时出货 SO ： SO 确认出货时间 -HUB 系统发出 SO 时间 1 小时。 单张 SO 作业时间不得超过 1 小时，加急出货单在 30 分钟内完成。 统计： N 张 S0 超时即统计数为 N * 细则 进出货作业指标 出货及时率 出货及时率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SO 出货超时次数： 1~10 次每次扣 0.5 分； 10 次以上每次扣 1 分，扣 完为止。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 收货准确率 收货准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-03 ]=100% 计算公式： 收货准确率 = ×100% 定义： PO 出错项目：包括单证记录错误（包括签收事项）、 IQC 错误、抽样 错误及系统点收错误。 IQC ：即入库验收，指货物入库时数量、外观及货物基本信息等的验收。 统计： N 个项目出错即统计数为 N 。如 1 张 PO 同时发生单证记录错误、 IQC 错误，即统计数为 2 。 * 细则 进出货作业指标 收货准确率 收货准确率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 PO 出错次数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上每次扣 1 分； 10 次 以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 出货准确率 出货准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-04 ]=100% 计算公式： 出货准确率 = ×100% 定义： SO 出错：包括单证列印错误、破损、撤单、错发、漏发货。 统计： N 个项目出错即数为 N 。如 1 张 SO 同时发生单证列印错 误、破损，即统计数为 2 。 * 细则 进出货作业指标 出货准确率 出货准确率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SO 出错次数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上 每次扣 1 分； 10 次以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 条码上传合格率 条码上传合格率 [ 非作业面指标，代码： KPI-L3-05 ]=100% 计算公式： 条码上传合格率 = ×100% 定义： 不合格条码：包括条码遗漏，上传 HUB 数据不准确，不及时。 需上传条码：即出货时必须采集条码的货物，本身无条码的货物除外。 * 细则 进出货作业指标 条码上传合格率 条码上传合格率（续一） 定义 条码发生重复或其他异样时，未及时与华硕人员报告及解决，在未经 授权情况下依旧强行发货，属于一次不合格记录。 统计： N 个条码不合格即统计数为 N 。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 不合格条码 PO 数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上每次扣 1 分； 10 次以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 储存保管作业指标 库存准确率 库存准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-06 ]=100% 计算公式： 库存准确率 = ×100% 定义： 出错 SKU ：包括盘亏、盘盈及 SKU 基本信息错误。 统计：该指标数量按实际最小单位统计。 * 细则 储存保管作业指标 库存准确率 库存准确率（续一） 定义： 企业诚信 : 发生库房内部库存帐目数盘盈盘亏有差错，与华硕库存帐目 数有差错， SKU 基本信息错误，及与华硕库存帐目有相关联系事件时， 应与发生时间起 6 小时内以邮件或书面方式通知华硕，不得有意隐瞒事 件，不得拖延通知时限，不得阻挠华硕人员进行查证工作。若有发生上 述隐瞒，拖延，阻挠情况，华硕有提前无条件解约的权利，并有权要求 合约方按最终损失金额的 3 倍进行赔偿的权利。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SKU 出错次数：第一次扣 1 分，第二次扣 2 分，第三次扣 4 分，扣完 为止。 评估期：自然月。 * 细则 储存保管作业指标 破损率 破损率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-07 ]≤0.002% （ 20ppm ） 计算公式： 破损率 = ×100% 定义： 破损量：即库存状态和操作状态下，货物发生的损坏、遗失。破损包 括外包装和货物实体的损坏。 库存量：评估期内每日平均库存量。 统计：该指标数量按实际最小单位统计。 * 细则 储存保管作业指标 破损率 破损率（续一） 评估方法： A ）该项 KPI 设定标准值 10 分。破损量： 1~4PCS 每次扣 1 分； 4PCS 以上每次扣 2 分；扣完为止。 B ）货物遗失之情事，从合同履行开始日起，累计发生 3 起或者主货累 计遗失 3 件止，除进行正常赔偿外，从累计数满 3 起或 3 件的次日起， 华硕有随时无条件解约的权利。 ：评估期：自然月 * 细则 储存保管作业指标 栈板控制率 栈板控制率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-08]≥70% 计算公式： 栈板控制率 = ×100% 定义： 处理量：即托盘收购商回收量和仓储间调拨量。 报废量：即损坏，不能回收也不能循环使用托盘量。 呆滞量：即评估期最后一个工作日可用于回收和循环使用的库存量。 承运商未返托量：即承运商记录的未返托盘量。 统计：该指标各参数以一个评估期最后一个工作日统计数据为考核数据。 * 细则 储存保管作业指标 栈板控制率 栈板控制率 ( 续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 标准百分比为 70% ，百分比每下一个点扣 2 分，扣完为止。 评估期：自然月。 * * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核 仓库作业面生产力评估层级架构 * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核（续一） 给定各 KPI 指标得分 (KPI 的评分表 ) * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核（续二） 给定各 KPI 指标间的权重 ω 根据 LX （ X=2 ， 3 ）指标对作业的重要程度，设定各指标权重 ω 。 KPI 数据统计 如附件一《各作业基本指标计算》。 * KPI 考核及奖惩 惩罚 惩罚 定义： 在任何评估期内，如果服务商不能达到 KPI 标准，以服务商允许的服 务费的调整形式出现的清偿损害。 扣除比例 * KPI 考核及奖惩 奖励 奖励 （参考实施原则） * * 附则、附件 本考核指标细则由库管课负责制定，经中心经理 审核签字后执行。 本考核指标细则的解释权属 XX 所有。 * 谢 谢 *
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KPI指标设计—经典
KPI 设计培训 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * 什么是 KPI KPI （关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. 真正的 KPI 必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。 * KPI 示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度 请问：员工积极性是不是 KPI ？ * 为什么要引入 KPI 因为：衡量是管理的基础 如果你不能衡量它， 你就不能管理它！ ** 管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI 就是企业衡量的工具！ * KPI 的作用 KPI 是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、 员工个人的日常工作联系起来。 KPI 是企业战略管理的工具 （ 70-80 ％的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理） 解自 上 而 下 分 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 PI 阐明战略并 达成共识 把部门和个 人的目标与 战略相联系 现自 下 而 上 实 KPI 体系 为了解和改 进战略而获 得反馈 进行定期和 有条不紊的 战略总结 * KPI 的作用 KPI3 市场占有率 KPI2 收入增长率 KPI1 销售收入 KPI4 员工流失率 管理检测、控制平台 * KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： •2004 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 •2004 年产品开发计划完成率达到 80 ％ •设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、计划完成率、 ECR 数量 程度： 8 个月、 80 ％、 50 ％ 时间： 2005 年 * 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * KPI 设计流程 1 、明确组织的战略和战略目标 2 、确定公司的 KRA 及 KPI 3 、将公司 KRA 及 KPI 分解到部门 4 、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 5 、结合公司 KRA 和 KPI 在部门分解的 KPI 及部门职责、流程分析建立 部门 KPI 集合 6 、部门 KPI 指标审查、筛选和确定 7 、制作各部门 KPI 管理表 * 1 、明确组织的战略和战略目标 公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场 A 产品市场 B 产品市场 C 公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。 经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。 * 2 、确定公司的 KRA 及 KPI KRA 关键结果领域（ Key Result Area ）是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务…… •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 * 晨辉的 KRA 和 KPI 人员与文化 优秀制造 客户投诉率 人力资源体系 成本控制 惋惜流失率 员工认同度 交货及时性 人员素质水平 品牌知名度 行业影响力 品质保障 利润水平 筹资与投资 资产周转率 净资产报酬率 品牌 利润与成长 销售力 回款及时率 营销网络 客户满意度 新客户拓展 销售增长 公司 愿景 工艺技术改进 新产品满意度 产品开发周期 新材料新技术 应用 产品创新 * 3 、将公司 KRA 和 KPI 分解到部门 KPI 公司 KRA 及 KPI 品牌 部门 市场份额 技术中心 产品线 示例！ 国家级技术中心认证 客户需求满足率 工艺研究成果 技术研究成果 专利成果数量 国家级新产品数量 国家级新产品 产品开发速度（ TTM ） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次 数 重点客户支持度 产品上市支持度 新产品早期问题解决的及时性 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 产品交付周期 产品质量 销售力 重点客户满意度 促销水平 终端合格率 销售政策水平 服务 用户服务满意度 培训时数及质量 人员与文化 员工敬业度 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT 组织健康度 人员培养 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长 销售 利润 投资额与筹资额 * 4 、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 先找出个部门的职责和流程 例： 某公司服务、物流部流程及 KPI 分 析 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 派工 上门服务 回访 总部抽查 寻求问题答 案 回复 回访 接收记录信息 任务分配 派工 接收记录信息上 报 接收各地要货计 划 接收任务并做计 划 接收异常订单 分析 处理 和相关部门 协调 运输到目的 地 提供数据给 大区销售经 理 货物保管 制订调度计 划 回访最终用 户 大区销售经 理决策 盘点 上门服务 （信息员）记录 信息 用户咨询（主要 （信息员）接收 是产品使用咨询） 信息 抱怨处理 流程 名称 和内 投诉处理 容 调度与计划 配送 异常订单处理 仓储管理 货物进仓 上门 阶段6 全流程 输出 客户问题解决 回访 客户问题解决 客户抱怨解决 客户投诉解决 调度计划 执行 出货 货物到目的地 订单输出 货物安全，保质保量 * 4.1 从效果角度来分析如何衡量各流程的工作 准确性，差错 率 派工合理 性，人均 服务单量， 服务人员 抱怨率 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 回访及时率， 问题反映准 确性 抽查及时 率 顾客满意度， 服务投诉率， 一次服务成功 率，劳动生产 率 准确性，差错 率 准确性， 及时性 准确性， 及时性 及时性 顾客满意度， 咨询投诉率 准确性，差错 率 任务分配 合理性 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 派工合理性， 人均服务单 量，服务人 员抱怨率 回访及时 率，问题 反映准确 性 顾客满意度、 抱怨处理率、 抱怨处理成功 率 分析能力 投诉处理 率 投诉处理成功 率 满足需要 的能力 计划可行 性 调度计划可行 性 准确性，差错 率 交付合格 率、交付 时间 回访及时 率 交付合格率， 交付差错率 准确性，差错 率 准确性， 及时性 决策合理 性 差错率 特别订单处理 差错率 准确性，差错 率 货损率、 达标率 差错率 准确性，及 时性 货损率、达标 率，帐卡物相 符率 效果：客户 需求、质量、 准确性，及时 风险、知识 性 积累 准确性，差错 率 * 4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作 响应速度，人 均服务单量， 单台服务成本 答复及时率、 回访率，回访 及时率 抱怨处理响应 速度 效率（时间， 成本） 投诉处理及时 率，响应速度 调度计划制订 时间 交付时间，交 付及时率，运 输费用 特别订单处理 时间，特别订 单处理及时率 仓储费用节省 率或预算执行 率 * 4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作 适应性 : 流 程适应变化 的情况 全能人员数量 信息员的知识 面 信息员的技能 事故处理人员 的能力 协调能力 运输公司的配 送能力 决策合理性 仓库达标率 * 5. 各部门指标汇总 例：服务物流部指标 汇总 1 物流成本贡献率（包括仓储成本） 2 投诉处理成功率 3 顾客满意度 4 完美交付率（按时按质按量） 5 单台服务成本 8 服务（包括所有服务）及时回访率 9 投诉处理及时率 10 平均交付周期 11 服务投诉率 12 抱怨处理率 13 货损率 14 咨询答复及时率 15 交付及时率 16 抱怨处理成功率 17 特殊订单处理差错率 18 特殊订单处理及时率 19 全能人员比例 20 服务响应速度 21 一次服务成功率 22 调度计划可行性 23 咨询投诉率 24 帐卡物相符率 25 人均服务单量 26 调度计划制订时间 * 6 、 KPI 审查、筛选 对长期战略的 重要性 序 号 指标汇集 30% 对近期成功 重要性 30% 1 物流成本贡献率（包括 仓储成本） 5 5 2 投诉处理成功率 5 3 顾客满意度 4 受约人可 控性（职 责相关 性） 可衡量 程度 20% 20% 分值 5 是否选取 5 5 5 4 5 4.8 Y 5 5 4 4 4.6 Y 完美交付率（按时按质 按量） 4 5 4 5 4.5 5 单台服务成本 4 4 5 5 4.4 8 服务（包括所有服务） 及时回访率 4 4 9 投诉处理及时率 4 10 平均交付周期 11 4.2 Y Y Y 5 4 Y 4 5 4 4.2 N 4 4 4 5 4.2 服务投诉率 3 4 5 5 4.1 12 抱怨处理率 3 4 5 5 4.1 13 货损率 4 4 4 4 4 14 咨询答复及时率 4 4 5 3 4 * 筛选评分表 重要性 职责相关性 可衡量性 5 非常重要 5 完全由本部门影响 非常容易，可直接从 5 报表获得 4 比较重要 多个部门影响， 4 以本部门为主 4 容易，需专门收集调查 3 一般 3 比较难 2 不太重要 3 多个部门影响相同 多个部门影响， 2 本部门为次要 1 无关紧要 1 与本部门无关 1 很难 2 难 * 7 、制作各部门 KPI 管理表 序 号 KPI 指标名称 1 物流成本贡献率 （包括仓储成 本） 2 3 4 5 销售额 / 物流成本 财务部 财务部 每月 财务 促进不断降低服务成 本 总服务成本 / 服务单据 数 财务部 财务部 每月 仅指服务成本（服 务人工费，管理 费） 财务 促进降低损耗 货物损失金额 / 总货物 价值 财务部 财务部 每月 客户 促进不断提高投诉处 理成功率 成功处理投诉次数 / 总 投诉次数 服务物 流部 服务物 流部 每月 客户 促进不断提高顾客满 意度 采用清华满意度和公司 满意度计算公式 服务物 流部 服务物 流部 每月 客户 不断提高交付质量和 效率 按时按质按量交付次 数 / 总交付次数 服务物 流部 服务物 流部 生产部 每月 客户 促进不断提高服务质 量 及时回访次数 / 总服务 数 服务物 流部 服务物 流部 每月 包括所有服务项目 客户 促进不断提高服务质 量 一次服务成功数 / 总服 务数 服务物 流部 服务物 流部 每月 学习与成 长 促进不断提高员工技 能 具备安装、维修、调试 三种技能人数占所有服 务人员比例 服务物 流部 服务物 流部 人力资 源部 季度 服务响应速度 组织与流 程 促进不断提高服务速 度 记录时间 服务物 流部 服务物 流部 每月 平均交付周期 组织与流 程 衡量供应链反应速度 从接收订单到获得货物 的时间的平均数 服务物 流部 服务物 流部 采购生 产部门 每月 货损率 投诉处理成功率 顾客满意度 服务（包括所有 服务）及时回访 率 11 考 核 周 期 促进提高物流服务效 率 7 10 统计 周期 财务 完美交付率（按 时按质按量） 9 关联责 任部门 衡量目的 6 8 数据审 核 指标类别 单台服务成本 一次服务成功率 全能人员比例 衡量尺度 / 计算公式 数据提 供 备注 难测量但是很重要 * 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * 下一步工作 壹. 人力资源部发放 KPI 设计表 贰. 各部门填写 KPI 设计表 叁. 顾问与各部门讨论，初步拟定各部门 KPI 肆. 同公司领导讨论，确定各部门 KPI * 问题与解答！ Q&A *
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寿险KPI操作手册
二○○四年寿险经营分析操作 手册 寿险企划部 二○○三年十一月七日 一、 2004 年机构分类 个 险 分 类 •按首年保费规模将机构分成 A 、 B 、 C 三类： •A 组机构（ 10 家）：上海、北京、南京、青岛、广州、杭州、石家庄、福州、沈 阳、哈尔滨 •B 组机构（ 13 家）：天津、成都、武汉、合肥、深圳、大连、长沙、长春、重庆、 西安、宁波、乌鲁木齐、济南 •C 组机构（ 12 家）：银川、兰州 （含西宁）、昆明、南宁、厦门、佛山、郑州、 贵阳、南昌、呼和浩特、太原、海南 •按地理位置将机构分成东、南、西、北四个区域： •东区（ 8 家）：南京、青岛、杭州、合肥、福州、厦门、宁波、济南 •南区（ 8 家）：广州、深圳、武汉、长沙、佛山、南昌、海 南、南宁 •西区（ 9 家）：上海、成都、重庆、乌鲁木齐、西安、贵阳、昆明、银川、兰州 •北区（ 10 家）：北京、石家庄、沈阳、哈尔滨、大连、天津、长春、郑州、呼和浩特、 太原 二、 KPI 分析指标及基准值（营销） 指 核心 KPI 生命 监测 KP I 标 健康 异常 危险 备注 首年标保计划达成率 月均活动人力达成率 月均合格人力达成率 =100% =100% =100% 100%;=90% 100%;=90% 100%;=85% 90% 90% 85% 各机构相同 各机构相同 各机构相同 活动人力月人均 FYC （元） =1320 1320;=1188 1188 各机构不同 13 月在职单保费继续率 个销团计划达成率 =86.4% =100% 86.4%; =77.8% 100%;=90% 77.8% 90% 各机构不同 各机构相同 个销产计划达成率 =100% 100%;=90% 90% 各机构相同 营销承保保单 13 月保费继续率 =86.0% 86.0%; =77.4% 77.4% 各机构不同 合格人力占比 个险短险赔付率 年末人力（ 万人） =30% =70% =23.3 30%;=25% 70%;=77% 23.3;=21 25% 77% 21 各机构相同 各机构不同 各机构不同 月均正式以上人力（万人） 13 月留存率 =14.5 =28 ％ 14.5;=13 28%;=25% 13 25% 各机构不同 各机构相同 月人均件数（件） 活动率 =2.4 =75 ％ 2.4;=2 75%;=70% 2 70% 各机构相同 各机构相同 3 个月转正率 净增员率 =50 ％ =1.5% 50%;=45% 1.5% ； =0% 45% 0% 各机构相同 各机构相同 注：上表中各机构不同的指标，表中值为系统值，机构健康：指标值 = 基准值， 机构异常：基准值 指 标值 =0.9* 基准值，机构危险：指标值 0.9* 基准值 . 短险赔付率：健康区间：指标值≤基准值，异常区间： 1.1* 基准值≥指标值 基准值， 危险区间： 指标值 1.1* 基准值。 五、 KPI 分析指标及基准值（区拓） 指标名称 核心 KPI 生命 监测 KPI 健康 异常 危险 备注 首年标保计划达成率 =100% 100%,=90% 90% 各机构相同 月人均标保（元） =2700 2700,=2214 2214 各机构不同 孤儿单续收二次综合达成率 =78.1% 78.1%,=75% 75% 各机构不同 孤儿单续收三次综合达成率 区拓 13 个月保费继续率 7-13 月留存率 区拓 13 个月保费继续率 孤儿单续收二次综合达成率 月人均件数 人力月纯增率 =92.3% =86.3% =60 ％ =86.3% =78.1% =2.7 =2% 92.3%,=88.6% 86.3%,=82% 60%,=50% 86.3%,=82% 78.1%,=75% 2.7,=2.2 2%,=1.5% 88.6% 82% 50% 82% 75% 2.2 1.5% 各机构不同 各机构相同 各机构相同 各机构相同 各机构不同 各机构相同 各机构相同 月举绩率 =80% 80%,=70% 70% 各机构相同 月实动率 =35% 35%,=25% 25% 各机构相同 区拓 25 个月保费继续率 =93% 93%,=89% 89% 各机构相同 人力计划达成率 =100% 100%,=90% 90% 各机构相同 6 个月转正率 =45% 45%,=35% 35% 各机构相同 区拓在职单续收二次达成率 =89% 89%,=85% 85% 各机构相同 区拓在职单续收三次达成率 =95% 95%,=90% 90% 各机构相同 注：上表中月人均标保指标为系统值，机构健康：指标值 = 基准值，机构 异常：基准值 指标值 =0.82* 基准值，机构危险：指标值 0.82* 基准值；表中孤儿单续收二、三次综合达成率指标为系统值，机构健康： 指标值 = 基准值， 机构异常：基准值 指标值 =0.96* 基准值，机构危险：指标值 0.96* 基准值。 五、 KPI 分析指标及基准值（后援） 指标名称 核心 KPI 生命 监测 KPI 健康 异常 危险 备注 13 月保费继续率 ( 含银保 ) 25 个月保费继续率 ( 含银 保) ≥85.4% 76.9~85.4% ＜ 76.9% 各机构不同 ≥93.0% 83.7~93.0% ＜ 83.7% 各机构不同 个险短险赔付率 ≤70.0% 70.0~77.0% ＞ 77.0% 各机构不同 个险长险短期出险率 ≤0.068% 0.068~0.075% ＞ 0.075% 各机构不同 团险考核利率计划达成率（亿） ≥100% 90~100% ＜ 90% 各机构相同 13 月保费继续率 ( 含银保 ) ≥85.4% 76.9~85.4% ＜ 76.9% 各机构不同 25 个月复合保费继续率 ≥80.5% 72.5~80.5% ＜ 72.5% 各机构不同 二次综合达成率 ≥84.2% 75.8~84.2% ＜ 75.8% 各机构不同 三次综合达成率 ≥93.5% 84.2~93.5% ＜ 84.2% 各机构不同 长险短期出险拒付率 ≥22.0% 19.8~22.0% ＜ 19.8% 各机构不同 保全差错率 ≤0.20% 0.20~0.25% ＞ 0.25% 各机构相同 平均出单时间 ≤5 5~5.5 ＞ 5.5 各机构相同 10% 最长出单件均时效（天） ≤15 15~17 ＞ 17 各机构相同 ≥89% 80~89% ＜ 80% 各机构相同 ≥96.0% 90.0~96.0% ＜ 90.0% 各机构相同 ≤28 28~31 ＞ 31 各机构相同 ≤45.0% 45.0~49.5% ＞ 49.5% 各机构不同 ≤1.1 1.1~1.2% ＞ 1.2% 各机构相同 ≤0.65 ％ 0.65~0.8% ＞ 0.8% 各机构相同 10 日内结案率 30 日新契约回访成功率 10% 最长理赔结案件均时效（天） 长险赔付率（不含投连、银保） 件均后援人力成本 客户投诉率 注：上表中对于各机构不相同的指标，表中区间划分针对全系统值，机构的区间划分参照下列方法： 1. 续期指标及长险短期出险拒付比：健康区间：指标值≥基准值，异常区间：基准值 指标值≥ 0.9* 基准值， 2. 长短险赔付率、长险短期出险率：健康区间：指标值≤基准值，异常区间： 1.1* 基准值≥指标值 基准值， 危险区间：指标值 0.9* 基准值。 危险区间：指标值 1.1* 基准值。 五、 KPI 分析指标及基准值（团险系列考核指标） 2004年团险KPI指标及标准 指标名称 短险保费计划达成率 长险保费计划达成率 短险综合净赔付率 标准费用执行率 考核利润计划达成率 团销产计划达成率 健康 x=100% x=100% x=70% x=100% x=100% x=100% 异常 80%=x100% 80%=x100% 70%x=76% 100%x=104% 80%=x100% 80%=x100% 危险 关注频率 x80% 每月 x80% 每月 x76% 每月 x104% 每月 x80% 每月 x80% 每月 注：团销产计划达成率指标是否作为核心考核指标待确认。考核利润计划达成率为生命指标，其 他为核心指标 五、 KPI 分析指标及基准值（团险系列监测指标） 指标名称 死差计划达成率 费差计划达成率 长险综合费用率 短险综合费用率 健康险净赔付率 非健康险净赔付率 短险非健康险占比 短险续保率 2004年团险KPI指标及标准 健康 异常 危险 关注频率 x=100% 80%=x100% x80% 每月 x=100% 80%=x100% x80% 每月 x=2.61% 2.61%x=2.78% x2.78% 每月 x=22% 22%x=22.6% x22.6% 每月 x=90% 90%x=92% x92% 每月 x=45% 45%x=56% x56% 每月 x=45% 33%=x45% x33% 每月 x=60% 50%=x60% x50% 每月 五、 KPI 分析指标及基准值（机构团险考核指标） 2004年机构团险KPI指标及标准 指标名称 短险保费计划达成率 长险保费计划达成率 短险综合净赔付率 费差计划达成率 考核利润计划达成率 团销产计划达成率 健康 异常 x=100% 80%=x100% x=100% 80%=x100% 依各机构计划确定 x=100% 80%=x100% x=100% 80%=x100% x=100% 80%=x100% 注：（ 1 ）各机构赔付率目标值待定； （ 2 ）费差计划达成率指标还未最终确定； （ 3 ）团销产计划达成率指标待确认。 危险 关注频率 备注 x80% 每月 各机构相同 x80% 每月 各机构相同 每月 各机构不同 x80% 每月 各机构相同 x80% 每月 各机构相同 x80% 每月 各机构相同 五、 KPI 分析指标及基准值（机构团险监测指标） 指标名称 健康险净赔付率 非健康险净赔付率 队伍活动率 队伍合格率 续保率 客户信息准确率 2004年机构团险KPI指标及标准 健康 x=90% x=45% x=% x=% x=60% x=65% 注：队伍活动率和合格率指标待定。 异常 90%x=92% 45%x=56% %=x% %=x% 50%=x60% 60%=x65% 危险 关注频率 备注 x92% 每月 各机构相同 x56% 每月 各机构相同 x% 每月 各机构相同 x% 每月 各机构相同 x50% 每月 各机构相同 x60% 每月 各机构相同 二、 KPI 分析指标及基准值（银代考核指 标） 健康 异常 危险 指标名称 核心 指标 总保费收入计划达成率（亿元） 非趸交首年保费计划达成率（亿 元） 件数契撤率 5% 生命 指标 预算费用执行率 ≤ 100% 监测 KPI 指标 业务进度和预算进度配比 ≥ 100% 中行活动网点数计划达成率 2000 正式人员有效活动率 70% 人均产能 ( 万元 ) 50 保单按时送达率（注 1 ） 92% 分红通知单按时送达率（注 2 ） 80% 续期对账单按时送达率（注 3 ） 80% 续收二次综合达成率 90% 续收三次综合达成率 90% 保费契撤率 8% 分渠道规模保费计划达成率 100% 注：上表中各项未具体列明健康、异常和危险值的指标，其健康：指标值 = 基准值， 异常：基准值 指标值 =0.9* 基准值，危险：指标值 0.9* 基准值 备注 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 营销 关键业绩指标 •营销首年标准保费计划达成率 = （本月） 计划 销实际承保首年标准保费 •营销首年标准保费计划达成率 = （累计） 费计划 本月营销实际活动人力 营销月均活动人力计划达成率 = （本月） 销活动人力计划 实际活动人力 / 本年经过月份 营销月均活动人力计划达成率 = （累计） 销月均活动人力计划 指标定义及计算公式 本月营销实际承保首年标准保费 *100% 本月营销首年标准保费 *100% 累计营 累计营销首年标准保 *100% *100% 本月营 *100%本年累计营销 本年营 *100% 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 本月营销首年佣金（ FYC ） *100% •营销活动人力月人均 FYC= （本月） 本月营销活动人力数 本年累计营销首年佣金（ FYC ） *100% 本年营销累计活动人力数 •营销活动人力月人均 FYC = （累计） 前数第 3 月新增且当月末在职的营销正式业务员人数 营销员三个月转正率 = 前数第 3 月新增营销业务员人数 （本月） 各月前数第 3 月新增且当月末在职的营销正式业务员人数之和 营销员三个月转正率 = （累计） 产）实际承保保费 •个销团（个销产）保费计划达成率 = 各月前数第 3 月新增营销业务员人数之和 *100% *100% 本月（累计）个销团（个销 *100% 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 13 月前新增人力当期仍然在职的人员数量 •营销员 13 个月留存率 = （本月） •营销员 13 个月留存率 = （累计） 13 月前新增人力 各月新增人力各经过 12 个月且第 13 个月月末在职的营销员人数之 *100% 和 各月新增营销员人数之和 营销员净增长率（本月、累计） = 增员率（本月、累计） - 脱落率（本月、累计） 本月新增营销员人数 •营销员增员率 = （本月） •营销员增员率 = *100% 本月月初可出单营销员人数 各月新增营销员人数之和 （累计） 各月月初可出单营销员人数之和 *100% *100% 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 本月脱落营销员人数 •营销员脱落率 = *100% （本月） 本月月初可出单营销员人数 各月脱落营销员人数之和 •营销员脱落率 = （累计） 各月月初可出单营销员人数之和 合格营销人力 •营销合格人力占比 = （本月） *100% *100% 本月 本月平均营销人力 注：合格人力： A 类机构当月 FYC 不低于 1100 元的业务员； B 类机构当月 FYC 不 低于 880 元的业务员； C 类机构当月 FYC 不低于 660 元的业务员（ A 、 B 、 C 指基本法实施版 本）； 合格营销人力之和 •营销合格人力占比 = （累计） 和 *100% 各月 各月平均营销人力之 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 本月 承保的标准件数之和 •月人均件数 = （本月） 本月平均可出单营销 员人力 * 标准件数 : 长险一件算一件 , 短期健康险 600 元折算一件 , 意外险不算件数 各月承保的标准件数之和 •月人均件数 = （累计） 营销员人力之和 •活动率 = （本月） 人力之和 •活动率 = （累计） 本年 本年各月月均可出单 本月活动人力 本月有在职记录的可出单营销员人力 各月活动 各月有在职记录的可出单营销人力之和 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 区拓首年标准保费计划完成率 = （本月） 划 拓实际承保首年标准保费 区拓首年标准保费计划完成率 = （累计） 划 人均标保（当月） = 人均标保（累计） = 和 指标定义及计算公式 本月区拓实际承保首年标准保费 *100% 本月区拓首年标准保费计 累计区 *100% 累计区拓首年标准保费计 当月收展标保 *100% 各月收展标保之和 *100% 当月平均人数 各月平均人数之 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 费达成率 孤儿单续收二次综合达成率 = 费达成率 孤儿单续收三次综合达成率 = 孤儿单二（三）次件数（保费）达成率 = 区拓 13 个月保费继续率 = 孤儿单累计二次件数达成率 + 孤儿单累计二次保 2 *100% 孤儿单累计三次件数达成率 + 孤儿单累计三次保 2 报告期内二次实收件数（保费）之和 报告期内二次应收件数（保费）之和 考察期间出单之新契约于生效后第十三个月实收保费（含附约） 考察期间出单之新契约保费（含附约） *100% *100% *100% 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 指标定义及计算公式 前数第 12 月报升并于前数第 7 月已转正且当月末在职的收展员人数 7-13 月留存率 = 月人均件数 = 前数第 12 月报升并于前数第 7 月已转正且在职的收展员人 数 月实际完成新契约保单标准件数 月平均人力 *100% 前数第 6 月新进收展员各经过六个月（第七个月）转正人 数 收展员 6 个月转正率（当月） = 前数第 6 月新进收展员人数 收展员 6 个月转 正率 = （累计 ) *100% *100% 各月前数第 6 月新进收展员各经过六个月（第七个月）转正人数之和 ×100% 各月上岗新人人数之和 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 人力月纯增率 = 月举绩率 = 月实动率 = 月纯增人力 月平均人力 月举绩人力 月平均人力 月实动人力 月平均人力 *100% *100% *100% 注：举绩人力指报告期内实际招揽新契约保单标准件一件（含）以上的展业外勤人数。 实动人力指报告期内完成 3 件新契约（不含意外险）， FYC1000 元以上（其中试用收展员岗位 津部分一律以 400 元计） 考察期间内出单之新契约于生效后第二十五个月实收保费（含附 区拓 25 个月保费继续率 = 约） 考察期间出单之新契约保费（含附约） 人力计划达成率 = 报告期实际人力 报告期人力计划 *100% *100% 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 前数第 6 月报升且当月末在职的正式收展员人数 收展员 6 个月转正率 = *100% 前数第 6 月报升收展员总人数 收展员在职单续收 二次综合达成率 收展员在职单续收 三次综合达成率 = 收展员在职单累计二次件数达成率 + 收展员在职单累计二次保费达成 率 *100% 2 = 收展员在职单累计三次件数达成率 + 收展员在职单累计三次保费达成 率 2 *100% 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 个险短险赔付率 = ( 累计 ) 年初至本月短期险实际赔款支出之和 *100% 年初至本月短期险经过保费 其中：经过风险保费 = 净保费 × 保单经过天数 /365 保后 24 月内因疾病和疾病死亡件数 个险长险短期出险率 （累计） = 评估期内累计长险承 评估期内有效期在 24 个月内经过保单总量 累计长期险实际赔款支出 - 赔款单累计释放准备金 长期险赔付率 ( 累计） = *100% 累计长险经过风险保费 其中：经过风险保费 = 风险保额 × 相应年龄死亡率 × 保单经过天数 /365 风险保额 = 保额 - 保单价值准备 赔付率含健康险业务 *100% 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 后援 指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 13 月后仍然有效的保单保费之和 13 月保费继续率（含银保）（本月） = *100% 13 月前承保的保单保费之和 （本年度 1 月前推 1 个月至统计月前推 13 个月承保， 在本年度 1 月至统计月仍然有效的 单保费之和） 13 月保费继续率（含银保） （累计） = 个月承保的保单保费之和 25 月保费继续率（含银保）（本月） = *100% 25 月后仍然有效的保单保费 本年度 1 月前推 13 个月至统计月前推 *100% 25 月前承保且在 13 月后仍然有效的保单保费 1 月前推 25 个月至统计月前推 25 个月承保，在本年 统计月仍然有效的保单保费之和） 25 月保费继续率（含银保） （累计） = （本年度 度 1 月至 *100% 其中： 13 （ 2525）月前承保的保单不包括契撤件、死亡件、核退件和趸缴件，只考虑预定利率 5% 的保单 （本年度 1 月前推 个月至统计月前推 25 个月承 保 , 且在承保 13 个 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 指标定义及计算公式 二、三次综合达成率（本月、累计） = 二、三次保费达成率（本月、累计） + 二、三次件数达成率（本月、累 计）） 、本月实收的保费（件数） 宽末二次保费（件数）达成率 = 件数） 二次实收保费（件数） 数）】 年累计二次保费（件数）达成率 = 次以上的应收保费 ( 件数 ) 月的二次应收保费（件数） 本月实收的保费（件数） 宽末三次保费（件数）达成率 = 次以上的应收保费（件数） 保费（件数） 2 应缴日在上上月的二次应收保费 ( 件数 ) 经上 *100% 应缴日在上上月的二次 应缴日在上一年度 11 月至本年度上上月截 【含相应复 应缴日在上上月的三次 *100% 应缴日在上一年度 经上上月、上 11 月份至 *100% 应缴日为上上月的三次 应缴日在上一年度 11 月至本年度上上月截止本月底的三次及三次以上 【含相应复效保费（件数 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 25 个月后仍然有效的保单保费之和 •25 个月复合保费继续率＝ 25 个月保费继续率 新契约 30 日回访成功率（本月） = 日后的成功件数） *100% 25 个月前承保的保单保费之和 ＝上年累计 13 个月保费继续率 * 本年累计 （考核月 1 日承保保单在 30 日后的成功件数 +…+ 考核月 30/31 日承保保单在 30 保的保单件数） 新契约 30 日回访成功率（累计） = *100% （考核月 1 日承保的保单件数 + …… + 考核月 30/31 日承 各月 30 日成功件数之和 *100% 各月累计承保件数 ( 期间保全批单删除件数 + 期间保全撤销件 - 因客户未交费而删除的批单件数 ) 保全差错率＝ 期间保全受理件数 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 期间长险短期出险拒付件数 长险短期出险拒付比＝ ×100 ％ 期间长险短期出险件数 间之和） 平均出单时间＝ 保保单量 10% 最长出单件均时效＝ （每案承保时间之和 - 每案客户交费时 ×100% 期间承 期间承保保单中时效最长的 10% 保单时间之和 ×100% 10%* 期间承保保单量 期间理赔结案且结案时效 =10 天的案件 10 日内结案率＝ ×100% 期间理赔结案案件量 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 件天数之和 期间 10% 最长理赔结案案 10% 最长理赔结案件均时效 ＝ ×100% 10% 案件数 本期机构契约系列人力成本支出 件均后援人力成本＝ ×100% 期间机构有效契约总量 期间客户投诉总量 客户投诉率＝ ×100% 0.5* 期初机构有效契约量 +0.5* 期末机构有效契约量 期间 五、 KPI 分析指标定义及计算公式 团险 关键业绩指标 指标定义及计算公式 •短险保费计划达成率 ( 当月 ) = 当月短险保费收入 / 当月短险保费计划 *100% •短险保费计划达成率（累计） = 累计短险保费收入 / 累计短险保费计划 *100% •长险保费计划达成率 ( 当月 ) = 当月长险保费收入 / 当月长险保费计划 *100% •长险保费计划达成率（累计） = 累计长险保费收入 / 累计长险保费计划 *100% •考核利润计划达成率 ( 累计 ) = 累计实现考核利润 / 累计考核利润计划 *100% •短险综合净赔付率（当月） = 当月赔款支出 / 当月经过净保费 *100% •短险综合净赔付率（累计） = 累计赔款支出 / 累计经过净保费 *100% •标准费用执行率（累计） = 累计实际支出 / 与完成保费规模及结构相匹配的标准费用 *100% •健康险净赔付率（当月） = 当月健康险赔款支出 / 当月健康险经过净保费 *100% •健康险净赔付率（累计） = 累计健康险赔款支出 / 累计健康险经过净保费 *100% •非健康险净赔付率（当月） = 当月非健康险赔款支出 / 当月非健康险经过净保费 *100% •非健康险净赔付率（累计） = 累计非健康险赔款支出 / 累计非健康险经过净保费 *100% •续保率（当月） = 当月客户续保率 *30%+ 当月保费续保率 *60%+ 当月件数续保率 *10% •续保率（累计） = 累计客户续保率 *30%+ 累计保费续保率 *60%+ 累计件数续保率 *10% 五、 KPI 分析指标定义及计算公式（续） 团险 关键业绩指标 指标定义及计算公式 •死差计划达成率（累计） = 累计实现死差 / 累计死差计划 *100% •费差计划达成率（累计） = 累计实现费差 / 累计费差计划 *100% •长险综合费用率（累计） = 累计长险费用支出 / 累计长险保费收入 *100% •短险综合费用率（累计） = 累计短险费用支出 / 累计短险保费收入 *100% •短险非健康险占比（累计） = 累计非健康险保费收入 / 累计短险保费收入 *100% •客户信息准确率 = 客户有效信息数量 / 客户信息总量 *100% （以 95511 抽查结果为准） •队伍活动率、队伍合格率待团险《基本法》修改完成后确定 •团销产计划达成率（当月） = 当月团销产保费收入 / 当月团销产保费计划 *100% •团销产计划达成率（累计） = 累计团销产保费收入 / 累计团销产保费计划 *100% 集团对银保事业部的考核指标说明——本月 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本月实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本月实际承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴 首年保费） ×100% • 件数契撤率 = （本月实际发生契撤件数 ／ 本月实际承保首年 件数） ×100% • 费用执行率 = 费用预算执行率 *50%+ 预算费用进度 *50% 集团对银保事业部的考核指标说明——累计 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本年累计实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本年累计承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴首 年保费） ×100% • 件数契撤率 = （本年累计实际发生契撤件数 ／ 本年累计承保首年 件数） ×100% • 费用执行率 = 费用预算执行率 *50%+ 预算费用进度 *50% 二级机构短期关键业绩考核指标说明——本月 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本月实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本月实际承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴 首年保费） ×100% • 中行计划达成率 = 中行首年保费计划达成率 *40%+ 当地中行业务占 比计划达成率 *30%+ 中平合作部 *30% • 新业务首年保费计划达成率 = （本月实际承保新业务首年保费／本年年度计划新业务首年 保费） ×100% • 件数契撤率 = （本月实际发生契撤件数 ／ 本月实际承保首 附：当地中行业务占比 @ = （平安实际承保的中行首年保费 / 当地中行的寿险代理业务总首年保 年件数） 费） *100% ×100% 若当地中行业务占比 =40% ，则 @=1 • 费用执行率 = 当地中行业务占比 费用预算执行率 *50%+ 若当地中行业务占比 =20% ，且 40% ，则 @= /40% 预算费用进度 *50% 二级机构短期关键业绩考核指标说明——累计 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本年累计实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本年累计承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴首 年保费） ×100% • 中行计划达成率 = 中行首年保费累计计划达成率 *40%+ 当地中行业务占 比累计计划达成率 *30%+ 中平合作部 *30% • 新业务首年保费计划达成率 = （本年累计承保新业务首年保费／本年年度计划新业务首年保 费） ×100% • 件数契撤率 年件数） ×100% = （本年累计实际发生契撤件数 ／ 本年累计承保首 二级机构短期关键业绩监测指标说明——本月 关键业绩指标 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） • 中行签约网点数计划达成率 = （本月中行实际签约网点数／本月中行签约网点数计划） ×100% • 中行网点活动率 = （本月中行活动网点数／本月中行签约网点数） ×100% • 内勤人均绩效保费（万元） = （本月实际承保绩效保费／本月内勤总人数） ×100% • 外勤人均绩效保费（万元） = （本月实际承保绩效保费／本月外勤总人数） ×100% • 活动网均绩效保费（万元） = （本月实际承保绩效保费／本月实际活动网点数） ×100% • 千禧养老月保费承保实收率 = （应缴日在上上月经上上月、上月、本月的累计实收千禧养老保费） / （应缴日在上上月的首年承保千禧养老保费） ×100% • 绩效保费投入产出比率 = （本年累计实际总投入 / 本年累计实际承保绩效保费 ） ×100% 附：绩效保费折算办法待定 二级机构短期关键业绩监测指标说明——累计 关键业绩指标 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） • 中行签约网点数计划达成率 = （本年累计中行签约网点数／本年累计中行签约网点数计划） ×100% • 中行网点活动率 = （本年累计中行活动网点数／本年累计中行签约网点 数） ×100% • 内勤人均绩效保费（万元） = （本年累计承保绩效保费／本年各月平均内勤人数） ×100% • 外勤人均绩效保费（万元） = （本年累计承保绩效保费／本年各月平均外勤人数） ×100% • 活动网均绩效保费（万元） = （本年累计承保绩效保费／本年各月平均活动网点数） ×100% • 千禧养老年累积保费承保实收率 = （应缴日在上一年度 11 月至本年度上上月、截止本月底的实收千禧 养老年保费） / （应缴日在上一年度 11 月份至本年度上上月的首年承保千禧养老年保费） ×100% • 绩效保费投入产出比率 = （本年累计实际总投入 / 本年累计实际承保绩效保费 ） ×100%
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KPI设计的总体思想与基本
第二章 KPI 设计的总体思想 与基本原则 1. 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依 赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于 顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和 多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务 水平 产品与服务的创新和改进 将日益取决于员工职业化技能的 提高，先进信息技术的应用和组 织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时， 其成功（或失败）是不能用传统 的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必 要性 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商 学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司 提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目 前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与 非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织 的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和 定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到 了工公司绩效的广度与总额。 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 -25) • 将 战 连 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 第三章 指标库的建设 1.6 KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 1.5 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 战略 境 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 标、 CSF 和 KPI （针 和 KPI （针 对组织） 对部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 上从 下 而 关键的 例行工作 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使 其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战略 目标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门 监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 案例二 : 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务 指标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 致力于创造高品质公 2． 核心目标：持续增加公 共服务，成为客户信 司的价值 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 CSF （总部规划： 2005 年 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 非财务性 KPI 总资产收益率； 净资产收益率； 利润总额； 利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 城市、客户覆盖量第一 的公用事业企业 财务性 KPI 销售收入； 销售收入增长率； 经营性现金净流量 ； 三年销售平均 企业形象和文化建设 覆盖城市数； 覆盖人口数； 增长率； 主营业务利润率 管道气化率 企业形象（VI ）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ； 投资回收实 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率； 融资额； 心的产业群落 融资成本 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 管理类任职资格达标 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化； 司上市 品牌建设和 市场开发； 资本运营； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金融平台建设 资本运营 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 城市管网规划完善度 一，成为具有国际影 有效的项目开发（城市专营权开 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市（管道） 气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 劳动生产率增长率 员工满意度 /技 关键员工的开发与培训（专业 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（通用 型） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 新开口/ 新安装/ 新发展户数 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/ 项目获得率（是指政府 / 民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、 客户档案完整率 、 客户回访率 劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 / 安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 日常经营管理活动，并对经营结 果承担责任 运营效率提高 安全管理 品牌认知度 、 品牌美誉度、 产品认知度 销售增长率 新开口/ 新安装/ 新发展户数 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 管理模式的实施 成本费用控制 非财务性 KPI 主业务流程完善度 、 制度表单执行度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、 客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 成本费用 加强维护，确保安全运 安全投入 营 严格控制成本费用 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率、 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库：
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关键业绩指标(KPI)导入培训
关键业绩指标（ KPI ）导入培训 UNIDA key performance indicator frame design Serve for strategy & output of organization of Unicom 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）体系的核心作用 全程战略管理 战略制定——战略实施——战略管理 企业基本管理 企业绩效管理 企业价值管理 管理 领域 基础管理 管理控制系统 公司治理 构成 要素 资源、结构、流程、职位 目标、策略、管理 资本、知识、劳动、企业家 管理 导向 运行正常 产出高效 未来收益丰厚 导向 类别 满意目标 （ ACCEPT GOAL ） 最佳目标 （ EXCELLENT GOAL ） 经济目标 （ ECOMOMIC GOAL ） 管理 工具 标准化 KPI EVA 、资本定价管理 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）体系的核心作用 选择—实施方案 关键业绩指标体系 确定行为 评价与有效控制 调整组织几结构 资源分配 明确责任人 KPI 是战略实施过程中的核心内容， KPI 体系也是 战略实施确保目标达成的重要工具和手段 战 略 实 标施 推 进 目 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标： Key Performance Indicator —KPI KPI 体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织 和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值 创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 KPI 管理思想的诠释： 关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目 标并遵循明晰路径执行的过程。 关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键业绩指标的管理是把个人、团队、 SBU 、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合 和管理的过程。 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标的重点所在： 1 、 KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应 达成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2 、 Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结 果仍然是一种过程。 3 、 INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性 的为达成目标所设立的路径标识 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）的主要作用 实施战略管理和价值管理的工具 关键业绩指标体系是在企业的使命 / 愿景驱动下，以企业的战略目标为导向，透过由上致下的 组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的 KPI 体系通过全面的诠释企业的使 命 / 愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化， KPI 体系具体表现了如下战略管理意 义： 澄清并诠释企业的愿景 / 使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的 KPI 体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为 准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标，同 时也能使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织激励的 方面努力。 KPI 体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系。 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式 目标： 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系，以 KPI 为核心，对组织和组织成员 的行 为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配 业绩管理体系介绍 经营计划 战 略 方 向 用于决策和采 取行动的信息 业绩管理 业绩衡量 行动计划 重要性排序 影响分析 行动 业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物， 它能够对企业的经营决策产生影响。 业绩管理体系介绍 企业经营战略与业绩指标体系 企业理念 (Mission) 企业长远发展方向和终极目标——使命 (Vision) 企业中短期发展目标 公司 /SBU 年度经营计划 – 组织业绩指标 SBU/ 部门年度工作计划 – 部门 / 团队业绩指标 员工个人工作计划 – 个人业绩指标 业绩管理体系介绍 •年度业绩目标 公司 业绩 目标 业绩 分解 达成 SBU/ 部门业绩 •…… •职位职责 •衡量标准 •激励机制 个人业绩 业绩管理 浮动工资 涨薪 晋级 业绩管理体系介绍 （宏观业绩管理） （微观业绩管理） 计划 报 酬 企业 绩效 考核 阶段性 计划 实 施 报 酬 SBU/ 部门 个体绩效 检查 辅 导 日常性 业绩管理体系介绍 宏 观 业 绩 管 理 与 微 观 业 绩 管 理 的 循 环 考核与评价 辅导 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 目标 目标 改进 报酬 绩效 管理 业绩管理体系介绍 在业绩管理中困扰的问题： 1 、用什么反映业绩？ 2 、如何让微观的行为结果支撑企业的目标达成？ 3 、那些思想和工具能够使我们进行有效的业绩管理？ 4 、在业绩管理中如何发挥组织系统的效能？ 业绩管理体系——管理工具的选择 财务报告指标评价法 基本指标 评价内容 财务效益状况 指标 修正指标 权重 基 本 分 值 指标 •净资产收益率 •总资产报酬率 •报值增值率 •销售利润率 •成本费用率 •总资产周转率 •流动资产周转率 •存货周转率 •应收帐款周转率 •不良资产比率 •资产损失比率 •资产负债率 •已获利息倍数 •流动比率 •速动比率 •现金流动负债比 •销售收入增长率 •资本积累率 •总资产增长率 •固定资产成新率 •三年利润平均增长率 小计 资产运营状况 小计 偿债能力状况 小计 发展能力状况 小计 合计 来源；财政部统计评价司 系 数 修 正 后 分 值 评议指标 评 议 分 数 综 合 分 数 业绩管理体系——管理工具的选择 财务报告指标评价法的应用 • 三要素法： 投资报酬率 净利润 = 股东权益 = 销售总额 总资产 对应要素 [ 资产周转率 ] × 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 业绩管理体系——管理工具的选择 对应要素 财务报告指标评价法的应用 • 五要素法： 投资报酬率净利润 = 股东权益 净利润 = 销售总额 净利润 = 税前利润 [ 税务负担 ] × 税前利润 营业利润 [ 财务成本 ] 销售总额 股东权益 × × 营业利润 销售额 [ 销售利润率 ] × 销售总额 总资产 × 总资产 股东权益 [ 资产周转率 ] [ 财务杠杆倍数 业绩管理体系——管理工具的选择 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 建立责任中心 (Responsibility Center) • 成本中心 (Cost Center&Performance Report) • 利润中心 (Profit Center &Performance Report) • 投资中心 (Investment Center &Performance Report) 成本中心 成本中心是指只对其成本或费用承担经济责任 , 负责控制和报告成本 的责任中心 利润中心 是对利润负责的责任中心 , 它是一个即能控制成本 , 又能控制收入的 责任单元 , 它对收入和成本都要承担责任的单元 . 投资中心 指对投资负责的责任中心 , 起特点是 , 既要对成本、收入、利润负责， 还要对投资效果负责。投资中心是最高层次的责任中心。 责任中心的特点； 1 、责任中心实际上是一个信息系统，通过预算与实际的差异分析，把实际 业绩评价与行为控制联系并结合起来 业绩管理体系——管理工具的选择 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 2 、责任会计制度的设计是与组织结构模式密切相关的。一般而言， 利润中心和投资中心是与分权组织相联系的，而成本中心则与集 权组织密切相关 3 、责任中心重在对部分业绩进行考核，它是人为的划分责任中心， 假定他们是独立的实体，产品在内部转移可能会使各责任中心之 间产生矛盾，因此，相对准确公正的业绩评价与内部转移价格的 制定存在密切关系，转移价格与责任会计制度的实施成败有密切 关系。 业绩管理体系——管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report ）： 成本中心业绩报告特点； 成本中心所需计量和考核的成本，不是归属于各该中心的全部成本而是 可控成本 与传统财务会计的产品成本归集对象和目的不同，产品是“谁受益、谁 承担”，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁承担” 成本中心的实际发生成本（主体为可控的责任成本）是与预算进行比较 分析的，从差异中找原因。 利润中心业绩报告特点； 利润中心分为自然利润中心和人为利润中心； 业绩特征； 主要评价的对象是责任中心的“贡献毛益”。 贡献毛益 = 销售收入总额－变动成本总额 具体细分析； 1. 部门贡献毛益 = 部门销售收入－部门变动成本 2. 部门可控毛益 = 部门贡献毛益－部门可控固定成本 3. 部门毛益 = 部门可控毛益－部门不可控固定成本 4. 部门税前利润 = 部门毛益－分配的公司共同固定成本 业绩管理体系——管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report ）： 投资中心业绩报告特点； 对投资中心不仅要考核成本、利润，还必须对资金使用的效果进 行重点考核及评价（常用的指标是 ROI—Return on Investment,RI—Residual Income) 对投资中心的其他评价与利润中心的指标采用相似。 如；销售收入、销售成本、营业利润等等 业绩管理体系——管理工具的选择 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的基本思想框架（见另 PPT ） 财务（ FINANCIAL ）：为了满足股东的要求，我们应 该在财务上取得怎样的成功，并向投资者展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 组织（ Internal Business process ）：为了内外 客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 计划 指标 计划 业绩管理体系——管理工具的选择 关于 EVA （ Economic Value Added—— 经济增加值） 概念： EVA 就是税后净利润减去投入资本的机会成本后的所得； 注重成本费用是 EVA 的明显特征。 管理人员在运用资本时，必须为资本付费。 EVA 考虑了包括权益资本在内的所有资本。 它是股东定义的真正利润！ 如股东要求 10% 的投资回报率，那么只有当他们分享的税后净利润 超出 10% 的资本金时，他们才在“赚钱” 业绩管理体系——管理工具的选择 概念： EVA 实际上是一个管理思想和体系，它包括 4M ； 评价指标体系（ MEASUREMENT ）。 管理体系（ MANAGEMENT ）。 激励体系（ MOTIVATION ）。 理念体系（ MINDSET ）！ 云大科技业绩管理体系——管理工具的选择（建议） 关于云大科技关键业绩指标 (Key Performance Indicator) 体系的选择 依据云大科技的内外环境、资源能力和管理基础，我们建议云大科技 在企业的战略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用《平 衡记分卡》（ Balanced Scorecard——BSC ） 《平衡记分卡》（ BSC ）指导思想 把公司（上级主管或股东）层次的战略目标与具体业务单元（ SB U ）、部门和组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶段的组 织行为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。 《平衡记分卡》（ BSC ）管理特点 最为突出的特点是； 管理控制（为企业目标而实施） 综合测评（基于目标而对行为结果的评价） 沟通交流（为达成目标而进行——策略） 《平衡记分卡》的沿革 【传统的会计模式】 产品的创新、流 程的能力、员工 的技术、积极性、 顾客的忠诚，可 能永远没有被资 产负债表承认的 时候！！ KPI 【价值链：扩大的传统财务会计模式，衍生 反映企业的无形和智慧价值】 【平衡记分卡】 平衡记分卡用未来绩 效的量度，来弥补仅 仅衡量过去绩效的财 务量度之不足。使企 业关注如何创造未来 价值。 首先决定财务 和顾客的目标。 然后辨认企业 内部流程目标 •财务 平衡记分卡的 ——目标（ OBJECTIVES ） •顾客 量度（ MEASURES ） •内部流程 是组织的愿景与策略衍生而来的！！ •学习与成长 《平衡记分卡》的沿革 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的思想起源： 对于传统的会计方法对企业的业绩进行管理有如下不足； 许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中 反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的 因素。 传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业 绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能 为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目 标。 传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。 传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的、 并随着企业发展对企业的业绩实施评价和指引。 《平衡记分卡》的结构及思想诠释 财务成功！ 财 【我们对股东应如何表现？】 目标 量度 指标 【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现】 务 行动 【为了满足顾客和股东 企业内部流程 那些流程必须表现卓越？】 顾客 目标 量度 指标 行动 愿景 与 策略 目标 【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新】 学习与成长 目标 量度 指标 行动 量度 指标 行动 《平衡记分卡》的内在关系诠释 客观的 量化的 成果量度 主观的 愿景期望的 绩效驱动量度 过去 努力成果 的 量度 未来 驱动绩效 的 量度 流程 / 成长 / 创新 的 内部量度 股东和顾客 的 外部量度 平 衡 平衡记分卡 是一个战略 性管理体系 《平衡记分卡》——四个构面的意义 结构 层面 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值主张（ VALUE PROPSITIONS ） 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程 创新流程 学习 与成 长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 《平衡记分卡》——四个构面的逻辑关系 （例） 策略目标 财务指标 策略成果量度（结果指标） ROE 市场成长率 顾客构面 绩效驱动因素（领先指标） 品牌提升率 客户满意率 意外亏损 知名度 / 美誉度 质量 计划实现率 目标实现率 组织构面 学习构面 成本贡献率 成本 响应度 内部投诉率 职工人数 变动 费用率 开支额度 员工综合能力 人力资源规划 培训计划 信息 \ 资讯 衡量策略的财务主题 财务 策 成 战略 业务 单元 略 主 题 产品分化策略 成本领先策略 集中化策略（资本策略） •市场区隔的营收成长率 •新产品、服务、顾客占营收 的百分比 员工平均收益 投资（占营业收入的百 分比） 新产品（占营业收入的 百分比） •目标顾客和客户的占有率 •整合销售 •新应用占营收的百分比 •顾客和产品线的获利率 相对于竞争对手的成 本 成本下降率 间接开支（占营业收 入的百分比） 营运资金比率（现金周 转期） 主要资产类别的资本运 用报酬率 资产利用率 •顾客和产品线的获利率 •非获利顾客的比率 单位成本（每种产品、 回收周期 每个交易） 产出量 长 维 持 收 益 市场 顾客层面的主题 指标 含义 市场份额类 反映业务部门在市场的业务比率 顾客留住率 从绝对和相对意义上，反映业务部门保留或维持顾客 关系的比率 顾客获得率 从绝对和相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新的 顾客或业务的比率 顾客满意度 根据具体业绩标准来评价顾客对产品或服务的满意程 度 顾客的价值 在扣除支付某一顾客的特定支出后，评价一个顾客或 部门的净利润 市场 顾客的价值主张 价值 = 功能 产品和服务的属性 品质 价格 产品 / 服务的属性 产品种类多 服务无错误 ＋ 形象 ＋ 时间 形象 服务及时 信誉 完美 关系 便利 个性化顾问 回应及时 策略量度 •服务失误指数 •服务时间 核心顾客量度 •顾客满意度 •市场占有率 关系 •顾客争取率 •顾客维系率 良师益友 市场 顾客的价值主张——不同经济形态下的管理重心 竞争转移 以短缺型经济下的产品质 量 / 价格为生命的诸多策略 以利益关系为中心 过剩经济下的以市场 为中心的诸多策略 以产品为中心 以客户为中心 市场 市场区隔 关注客户的背景 企业管理的重心： A8 A7 A1 A2 企业 A3 A6 A5 从内部向外部扩展 从生产 / 建设向市场 / 客户关系管理转移 A4 市场 顾客的价值主张——需求与市场特征 次需 求 层 个性化满足 服务 质量 / 价格 功能 发展阶段 市场 顾客的价值主张——两种管理思想的分别 以产品为中心 以客户为中心 尽量争取更多客户 发现客户最有可能购买的东西 尽量争取让客户多买 竭力寻求最有价值的客户 着眼于价格竞争 着眼于满足客户需求 基于既定方针和预先计划安排行动 根据实时反馈信息，指导行动 依靠销售人员、客户服务代表解决 投诉 销售和服务不分家 追求销售利润和销售数据 从销售中获取长久价值和客户数据 生产销售想卖的产品 销售客户需要的产品 通过客户保持竞争优势 客户价值主张的表现 市场 例： 销售收入 / 利润 用户流量 市场占有率 企业的价值实现 用户数量 客户的价值主张 消费者满意度 •产品和服务属性 •舒适、干净的服务场所 •形象 •可信赖的品牌 •经验 / 知识的收获 •快速反应的服务 •友善 / 乐于助人 •奖励忠诚 经销商满意度 •经销商获利率 •改善经销商品质 •高素质的业务代表 •培训和沟通 •不断增加的加盟价值 •创新的产品 •管理效率 •广告与宣传 度量 •市场占有率 •客户满意度 •经销商获利率（相对潜力评价） •经销商满意度调查结果 组织 组织及组织流程的含义 组织和组织流程是为实现股东（上级主管）、企业战略目标、客户的价值而设定的。 从《平衡记分卡》的思想而言，我们的组织和流程就是为了创造令股东（企业领导） 满意的财务结果，令客户满意的价值贡献。 因此，在清晰的知晓企业（股东）的要求和客户的价值主张后，我们必须使我们的流 程表现优异，使我们的组织和流程富有效率。 通用的流程一般包含下列内容（核心价值链）： 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 • 识别 市场 创造产品 和服务 • 必客户希望未来的产品为他 们带来那些利益？ 须 • 关如何通过创新，比竞争对 • 题注 手抢先提供这些利益？ 的 问 销售 / 服务流程 实现产品 传递产品 和服务 和服务 如何高效的实现那些能 满足客户价值的产品与 服务？ 成本与质量，以及及时 的供给？ 服务客户 • • 满足客户 的价值主张 如何表现产品和服务的 特质？ 如何反应快速，如何体现 服务的差异？ 实现企业 的价值 （股东满意） 组织 组织及组织流程的含义 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 • • • • 识别 市场 创造产品 和服务 新产品 / 服务占营业 收入的比率？ 新产品上市速度？ 独家产品 / 服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ • • • • 实现产品 传递产品 和服务 和服务 销售 / 服务流程 服务客户 产品 / 服务提供及时度？ 产品 / 服务质量（投诉率）？ 产品 / 服务实现周期？ 产品 / 服务固定成本？ 满足客户 的价值主张 实现企业 的价值 （股东满意） •？ •？ •？ •？ 学习与成长 • 学习与成长的含义 财务构面、客户构面、组织 / 组织流程构面的目标，确立了企业（组织）必 须在那方面表现卓越，才能达到突破性的绩效。而学习与成长构面的目标为 其他几个构面的宏大目标提供基础架构，是驱使其他构面获得卓越成果的动 力。 • 《平衡记分卡》在此构面的思想是强调投资未来的重要性。 这一构面可以分成三个主要范畴； 1 、员工的能力（员工的技术、技能的提高） 2 、信息支撑的能力（一线的员工是否得到正确、及时的资讯，反馈是否及时） 3 、激励、授权和组织适配度（个人与组织的适配） • 个人目标是否完全适配组织目标 • 是否建立了以团队为基础的绩效考核和激励机制 但最为核心的是“员工”或组织成员！！！ 体现在；员工满意度、员工忠诚度、员工的贡献率（劳动生产率） 这是学习与成长的驱动因素！ 值得注意的是：我们应该关注改进！！！ 学习与成长 学习与成长的含义 卓越的结果 员工忠诚度 员工生产率 员工满意度 员工技能 管理基础 / 系统能力 组织氛围 / 企业文化 小结！！ 我们从〈平衡记分卡〉的管理思想中可以发现，现代的管理思想实际上就是…… 满意度管理！！！ 投资者 / 股东满意！ 客户（包含内部客户）满意！ 管理者满意！ 组织成员满意！ 相关利益者 / 社会满意！ 小结！！ 《平衡记分卡》的思想意图 组织构面 财务构面 关键致胜因素 动价 值 驱 学习与成长 顾客（市场） 构面 标企 业 目 业绩管理体系——关键业绩指标体系分布 关键业绩指标（ KPI ）可能的分布层次 部 门 /SBU /SBU 各系统的操作层面 80% 战略管理 价值管理 指 责任中心 50% …… 结果中心 标执 行 结 果 性 KPI 员工级 KPI 部 门 部 门 /SBU 部 门 /SBU SBU 或部 门级 KPI 决策、投资中心 标战 略 结 果 性 KPI 总经理及高管 公司级 KPI 战略端 指 基础端 成本中心 利润中心 绩效管理 基础管理
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绩效考核与KPI
* 课 程 大 1. 绩效考核的含义 2. 公司发展目标 3. 关键绩效衡量指标 (KPI) 设计要领 4. KPI 订定之注意事项 5. KPI 推行步骤 * 纲 我们的优点？缺点？ * 第一部分：绩效考核的含义 角度不同，对绩效的看法会不一样 * 什么是绩效 “ 绩效” =“ 完成了工作任务” “ 绩效” =“ 结果”或“产出” “ 绩效” =“ 行为” 绩效 = 结果 + 过程（行为） 绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什 么（预期收益） * * * * * 潜在绩效因素图 开始 工作 结束 工作 * 绩效考核的理解 P=F(SOME) P 是绩效， S 是技能， O 是机会， M 是激励， E 是环境 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 * 绩效管理系统 组织愿景 组织发展 个人目标 / 行动计划 核心价值观 经营策略 绩效提升 / 发展计划 年度经营目标 组织设计 职位说明书 绩效追踪 / 指导回馈 职级系统 不定期绩效评核 / 定期评核 主要绩效指标 训练计划 生涯发展 / 知识 / 技能 / 态度 / 升迁轮调 / 教育训练 / 谘商辅导 持续评估 * 薪资架构 薪资福利 / 薪资调整 竞争策略 / 企业文化 成功关键因素 价值观（我们鼓励哪些行为） Critical Success Factors Core Value 部门 部门目标 个人目标 个人职能 Competencies 个人 绩效管理 结 股东满意 顾客喜悦 * 果 有效益的流程 受激励及有能力的员工 竞争策略 竞争策略是 如 何 去 创造别人无可取代的地位 现在位置 * 目的地 日常活动 vs. 成果 • 准备教材、上课、培养体能、 High EQ 是讲师 的日常活动 • 提高学员的知识、技能才是培训的成果 • 一切日常活动都要以「成果」为导向 • 你知道你每天忙碌的「成果目标」是什么吗？ * 冰山原理 能力 .. 他曾经做过或者观察得到 往上推使它浮出水面 潜力 .. 他没有经验过也不易观察 主管 责任 * 该把那位科学家丢下去？ 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 1. 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面 临死亡的恶运。 2. 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭 受灭亡的绝境。 3. 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物， 使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以 活存，请问该丢下哪一位科学家？ * 实施绩效管理的意义 对公司 •帮助建立高绩效公司文化 •指导员工朝着实现公司目 标的方向努力 •建立市场和经营导向行为 •帮助员工提高技能 , 为公司 的持续发展奠定基础 对大家 对个人 •更好地理解如何取得成功 •绩效辅导与反馈的机会 •各尽其职 , 各施其能 , 发展提 高的机会 •更清晰的努力标准 •沟通公司经营方向 •可视的一致的明确的绩效发展目标 •公平公开公正的一套通用原则 •发展和提高是我们共同的责任 * 组织职涯管理 (1) ～公司面 运现 用阶 及段 管人 理力 外部环境 市场发展 客户需求 技术趋势 竞争者分析 经 营 目 标 计 划 人 力 资 源 需 求 及 运 用 未需 来求 人与 力管 理 内部环境 经营策略 企业文化 新事业发展 领导风格 产品开发 工 作 管 理 目标管理 绩效评估 同侪评比 职等体系 升迁轮调 教育训练 薪资福利 奖励制度 人力资源规划 召募，选任 组织精兵政策 管理才能发展 专业才能发展 接班人培育计划 工作说明书 工作设计 TQM 之推行 项目管理 新产品开发 * 1. 生涯规划理念厘清 2. 个人专长发展规划 生 涯 发 展 管 理 3. 主管之生涯指导 4. 生涯发展座谈 5. 落实教育训练 6. 国际化人才培育 7. 职缺机会信息公布 8. 生涯经验谈研讨 9. 组织学习之推广 组织职涯管理 (2) ～个人面 组织中工作定位 面 谈 入 职 个 人 期 望 及 目 标 自我评鉴 主管指导 OJT 生涯主管指导 目标管理 / 问题解 决 工作训练 绩效评估 ？ Y 自我满足 ？ Y 生涯面谈沟通 自我发展检讨建议 团队合作 N N 生涯发展参考信息 自我启发 * 个 人 生 涯 发 展 计 划 组织职涯管理 (3) ～公司与个人之整合 授权环境 组织生涯发展 提供之机会 个人生涯 个人生涯 个人生涯 发展想法 发展想法 发展想法 本职 专业是否 足够 Y 有否计 划选择之工 作机会 发展性计划 工 作 之 安 排 工作轮调 （部门转换） 项目指派 新事业发展 N 升迁 阶段性训练计划 绩效考核及 多方面之评价 工作充实 工 作 之 调 整 工作训练 工作改变 工作改善 * 阶段性训练计划 工作创新 提 升 工 作 绩 效 第二部分：公司发展目标 企业总目标 A 部门目标 A 部门目标 A 部门目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 * 个人 目标 公司目标 ---5W2H WHERE WHAT WHY WHEN HOW WHO C O ST HOW MUCH * 设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） * 目 标 举 例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以内」 「 在 2001 年底前， 将女性主管之比例目前 之 20.8% 增至 25% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员， 好让至少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声 之内被接起」 * • 目标 • 在实现目标的过程中 , 我的部门负什么责 任 • 我负什么责任 • SMART • 我能做什么贡献 • 能产生多大的贡献 • 一分耕耘 , 一分收获 * KRA & KPI • KRA ： Key Result Area, 关键成果领域 –是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 –也是对公司经营最有价值的部分 • KPI ： Key Performance Indicators, 关键业绩指标 –是从 KRA 中提取出来的主要工作目标 –也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标 * KRA 与 KPI 总目标 KPI 部门目标 KPI 工作职掌 个人目标 KPI * 关键成果领域 KRA 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 1. S ：明确的 (Specific)--- 5W+2H • WHY------ 为何要做？ • WHAT----- 想达成的目标为何？ • WHEN----- 何时完成？ • WHERE---- 何处完成？ • WHO------ 谁去完成？谁主办？谁协办？ • HOW------ 如何做？ • HOWMUCH— 预算多少？ * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 2. M ：可衡量的 (Measurable)/ 激励 的 (Motivating) • • • • 如何知道我已达成目标？ 为使期末 可以核算目标之达成度，故应量化 比较性﹕值之设定应参考标准值、预算值或实绩值 进步性﹕过去三年绩效已达标准值或预算值时，应 寻求突破目标值 激励性﹕感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚 持到目标完成 * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 3. A ：可达成的 (Attainable) 设定目标后即须 培养达成目标的能力与人格特质 • 挑战性：具困难度，但有改善之余地 ( 例行性的工作不 列入 ) • 可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即 有达成的机会 * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 4. R ：实际的 (Realistic) 是指有能力与意愿追求的，应 显示工作成果而非过程，以免「劳而无功」 切题的 (Relevant) 是否与关键工作责任范围有关 5. T ：实质的（ Tangible ） 能以感官接收，若为非实质仍应有实质 方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所 需的内在改变 ( 如行为模式、态度、信心等 ) 有迹可循的 (Trackable) 我如何评量我的进展？ * 目标设定之要领 --- 目标值 1. 预算达标率：营业额、生产力、利润率 2. 实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、 市场占有率、帐款回收、新客户开发 3. 成本、服务、交货期 4. 节 省 率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费 5. 回 转 率：资金、设备 6. 劳动效率：出勤率、加班、工时 7. 计算机化、事务管理 * 目标陈述通常的三个条件 1 、说要完成什么 2 、对想要的成果订下可衡量的目标 3 、预定完成目标的日期 取得问题与目标陈述的共识， 是进行 KPI 制定最为困难的部分 * 对想要的成果订下可衡量的目标 目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期 缩短预设一定的数字 此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功 的项目之一 如： [ 减少 50% 顾客申请表的误差 ] 请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许 无法提出具体数字 * 预定完成目标的日期 这个日期可能会改，但在开始之初设定日 期可以推动小组动工，或许还能缩短改进 小组的周期，因为不限时间通常便 会一拖 再拖 如： [ 在 2004 年 10 月 3 日前减少 50% 顾 客 申请表的误差 ] * 你是否得到你想要的结果 我 们 有 得 到 想 要 的 成 果 吗 ？ 我们有遵守规定的程序吗？ 是 否 是 遵守计划 获得结果 计划未行 结果获得 否 遵守计划 未有结果 计划未行 结果未得 * 如何界定问题？ 陈述方法 ~~ 名词＋动词 ~~ 1.顾客遭遇不好的服务 2.与去年比较，销售下滑 20% 3.自五月一日起班机取消了 28% 记得 KISP （ keep it simple,please) 原则： [ 简单就是美 ] * 目标 KPI 设定 指标 + 数值 + 单位 + 区间 离职率 10 % 非常不满意 不满意 0 一般 1 满意 2 非常满意 3 1 • 从 SWOT 分析后制订的策略来 • 设定目标时不能讲三个词﹕ –不可能﹑因为﹑可是 • 不能用形容词 • 要准确定义﹐统一原则 * 关联性 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 (Key Performance Indicator ， KPI) 1. 「见树又见林」 透过价值链 (Value Chain) 解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产 生结构性的 KPI 2. 「领先与落后」 KPI 需同时具备领先指标 ( 绩效动因 ) 与滞后指标 ( 成果 ) 3. 脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法 * 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 (Key Performance Indicator ， KPI) 4. 「绩效的衡量」 A. 基准绩效 (Best line) 过去水平的 80 百分位 B. 可达成的绩效 (Entitlement) 将不可控制的排除，做到曾经做到最好的 C. 策略最佳绩效 (Strategy best) 运用最佳典范 (Best Practices) 在竞争对手中 找出标竿，以「师夷所长」 * 开发绩效考核指标 • 从上至下的程序 ( 高层决策 ) • 各级干部必须参与 • 明确真正能够使经营获利的目标 • 采用外部标竿 • 加上内部标竿 • 确定对盈利有贡献的客户 (A 级客户 ) • 持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处 • 沟通，沟通，再沟通 * 何谓「平衡计分卡」？ 内部 外部 长期指标 非财务指标 短期指标 财务指标 * 纵向脱节诊断图 财务 客户 流程 增加销量 提高净利润 OEM 厂家成为首 选供货商 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高供货商原材 料的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 没有详细说明如何提高运作效率 * 采购经理的习惯和购买行为 达到纵向一致 财务 增加销量 提高净利润 客户 OEM 厂家成为 首选供货商 流程 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 学习 / 成长 提高供货商原材 料的质量 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 建立浮动薪 酬奖励系统 * 提升其它关 键能力素质 提高采 购能力 建立供货商 发展体系 战略脱节和横向失衡诊断图 政府 董事会 改制之前投资新的生产设备 企业改制 公司财务 至少达到销售目标的 90% 夏季新产品为公司年收入增加 25% 销售副总 提高夏季新产 品订单量 5 月 5 日之前交 货 财务副总 总经理 增加销售收入 并取得盈利 关注关键客户 和大型分销商 提高质量 加快产品上市速度 HR 经理 实施新的绩 效评估系统 生产副总 提高质量 提高生产力 缩短应收账款付款期限 工厂全力投入生产 把新产品投产 时间推迟到年 中绩效回顾后 缩短大客户的付款期限 尽量减少停机时间 从 60 天减到 30 天* 合理安排新产 线的生产能力 降低利息费用 达成横向一致 ● 成果责 任 ○ 驱动责 任 财务 客户 流程 学习 / 成 长 公司 销售 生产 财务 HR 实现公司的收入目标 ● ● ○ ○ 实现盈利 ● ● ● ○ 提高目标客户季节订单量 ● ● ○ ○ 提高质量 ● ● ○ ○ 提高效率 ● ● ○ ○ 加快新产品上市的速度 ● ● ○ ○ 建立浮动薪资建立系统 ○ ○ ○ ● 建立能力开发系统 ○ ○ ○ ● 运用 BSC 软件加强绩效管理﹑浮 动薪资和能力发展 ○ ○ ● ● * 设置各部门的权重 • 预定的贡献率 - 实际的贡献率 = 绩效 • 权重并非一成不变 • 权重是分工与协作的最优化 • 流程上的价值链 • 德、能、勤、绩？ • 别为部属养猴 * 第四部分： KPI 订定之注意事 项 • 是否能充分表现出该策略目标之意涵？ • 是否能有效衡量该策略目标的绩效？ • 是否符合工作内容与任务？ • 衡量项目是否为未来的重要目标？ • 是否为员工之核心工作要务？ • 是否需要花费相当大的心力与时间？ • 负责人员是否为公司之核心干部？ • 负责人员是否为高阶主管的得力助手？ * 评估 KPI 之依据 • 重要的少数，而非松散的众多指标 • 确保与企业愿景与策略连结 • 指标跨越过去、现在与未来 • 指标兼顾客户、股东和员工的需求 • 指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层 • 指标会随着策略与环境的变迁而修正 • 指标兼顾四个构面的平衡 • 领先指标与落后指标的平衡 * KPI 设计错误之影响 1. 「资源错置」 资源分配应依 KPI 而定， 资源错置不仅浪费，甚至无法达成目标 2. 「策略失灵」 KPI 有导引策略走向 的功能， KPI 错误策略自然失效，目标也难达成 3. 「载舟覆舟」 正确完善的设计可 有效落实企业的愿景与目标；设计不良的绩效制 度，将成为企业成长的包袱与致命伤 * 绩效考核 KPI 的选择程 序 一、依年度目标来架构公司的战略地图， 战略地图上的指标必须落实到各部门 二、各职位的职位说明书中，必须有可达 成公司目标的工作职责，每个职位选出 三到五个 KPI ，明列其衡量的标准，绩 效衡量的权重 * 第五部分： KPI 推行步骤 第一步：建立组织 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 第四步﹕制定合理的 KPI 指标 第五步﹕运行 + 检讨 第六步：标准化 * 第一步：建立组织 建推行 组织 事业处最高主管挂帅 布合适 人力 部门经理领头 定工作 职掌 明确职能﹐工作分工 订工作 进度 制定 KPI 导入行事历 * 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 分级分类专训﹐通过 SWOT 分析制订事业 处和部门赢的策略﹐“量身制订”切实可 行的 KPI 指标 确定课程及课程内容﹑师资﹑参训对象和 时机 开课 考核及验收 * 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 KPI 特 训班 事业处 SWOT 分析 事业处年 度赢的策略 各部门年 度赢的策略 各部门 QCD 展开 各部门 SWOT 分析 最高主 管审核 NG OK KPI 项目 确定 * 第四步﹕制定合理的 KPI 指 标 各部门 KPI 目标制定 各部门 交叉查核 KPI 干事审 核合理性 导入 KPI 系统 * 部门主 管审核 事业处最 高主管审核 第五步﹕运行 + 检讨 系统 运行 达成 状况 OK 重新考虑 指标合理性 修订指标 原因及对 NG 策提出 OK * NG 第六步﹕标准化 流程系统化 KPI 推动流程制订 系统合理化 KPI 例会制度建立 系统标准化 KPI 管理办法的导入 系统信息化 KPI 网站导入 * 作 业 1. 写出你的部门对公司目标的关联指标 3~5 项 2. 你认为贡献率应该是多少？为什么？ 3. 你的部门目前存在的问题是什么？怎么 改善？ * 谢谢！ *
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各部门KPI清单
营业課 KPI-- 建议 1 2 3 4 5 6 、新增客户的数量； 、客户档案归档及时率； 、产品市场占有率； 、客户投诉回复及时率； 、客户投诉处理满意率 ； 、客户满意度； 营业課 KPI-- 建议 7 8 9 0 1 、年销售产品计划； 、销售计划达成率； 、应收帐款及时率； 、客户财产遗失次数； 、客户索赔造成金额； 生产管理课 KPI-- 建 议 1 2 3 4 5 、生产计划准确率； 、生产计划完成率； 、退货处理及时率； 、出货计划达成率； 、尾数处理及时率； 采购课 KPI-- 建议 1 2 3 4 5 、采购计划完成率； 、采购交期达成率； 、采购品质合格率； 、异常处理及时率； 、物料成本降低率； 物流课 KPI-- 建议 1 、货柜安排准时率； 2 、材积核算准确率； 3 、报关单证准确率； 仓库管理课 KPI-- 建 议 1 、物料申购及时率； 2 、接收物料准确率； 3 、发货数量准确率； 4 、帐、物、卡准确率； 5 、仓库盘盈亏达标率； 总务课 KPI-- 建议 1 、人员招聘及时率； 2 、关键岗位人员流失率 3 、派车合理及时率； 4 、员工档案齐全率； 5 、考勤记录准确率； 总务课 KPI-- 建议 6 、员工持证上岗率； 7 、盗窃案件发生次数； 8 、食堂卫生投诉次数； 9 、监控设备完好率； 0 、劳动合同签署率； 总务课 KPI-- 建议 1 、培训计划完成率； 2 、保安日常训练完成率； 3 、消防演习完成率； 4 、危废转移达标率； 5 、出厂登记无误率； 财务课 KPI-- 建议 1 、报表按时完成率； 2 、工资核算及时率； 3 、财务报表准确率； 4 、资金盘点及时率； 5 、应交税款及时率； 财务课 KPI-- 建议 6 、票据印章管理无误率； 7 、会计审核及时、准确率； 8 、差旅报销流程合规率； 9 、凭证编制及时、准确率； 0 、结账、对账工作及时率； 技术部 KPI-- 建议 1 、图纸绘制准确率； 2 、资料存档完整率； 3 、图纸发放及时率； 4 、样品交期达成率； 5 、工装、夹具及时率； 技术部 KPI-- 建议 6 、治工具一次通过率； 7 、模具完成及时率； 8 、报价及时准确率； 9 、工艺工装文件差错率； 0 、工艺改进成本降低率； 制造部各课 KPI-- 建 议 1 、生产计划完成率； 2 、出货计划达成率； 3 、生产人均产值； 4 、工伤事故发生次数； 5 、厂内补料（报废）金额； 制造部各课 KPI-- 建 议 6 、产品直通率； 7 、产品返工率； 8 、产品报废率； 9 、日报录入及时率； 0 、日报录入准确率； 制造部各课 KPI-- 建 议 1 、 5S 检查问题数； 2 、设备保养及时率； 3 、提案改善的件数； 4 、合理化建议次数； 5 、产品交接准确率； 工务课 KPI-- 建议 1 、设备设施完好率； 2 、设备设施维修及时率； 3 、设备保养计划达成率； 4 、设备设施维修费用； 5 、特种设备检定及时率； 品质保证部 KPI-- 建 议 1 、来料检验及时率； 2 、样品检验及时率； 3 、品质异常反馈及时率； 4 、品质异常改善彻底率； 5 、首件检验及时率； 品质保证部 KPI-- 建 议 6 、巡检不到位次数； 7 、客户一次验货合格率； 8 、产品质量合格率； 9 、仪器校验及时率； 0 、文件发放及时率； 品质保证部 KPI-- 建 议 1 、客户退货率； 2 、客户投诉次数； 3 、检验记录完整率； 4 、认证审核通过率； 5 、客户验厂通过率； 岗位绩效考核表（人事） 姓名 职称（职位） 所属部门 评价标准及内容 满 分 人员招聘及时率 95% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 人员档案完整率 100% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 定 量 考 核 60% 人员考勤准确率 98% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 员工持证上岗率 98% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 劳动合同签署率 100% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 内部沟通及时率 100% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 自我 评价 部门 主管 岗位绩效考核表（人事） 纪律 方面 10% 定性 考核 40% 处理 能力 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度 , 但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强 , 偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度 , 被指正时态度傲慢 5分 以下 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5分 以下 岗位绩效考核表（人事） 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 有时在作业方法上有改进，但需要指导下进行。 工作 技能 10% 偶尔有改进建议，能完成任务 工作技能无改善，勉强能完成任务 工作技能方面一般，有时工作不能完成 定性 考核 40% 除本职工作之外，还保质保量完成临时任务 能保质保量，提前完成任务 工作 任务 10% 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 祝各位 : 身体健康！ 工作愉快！
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第11章 KPI考核体系
第 11 章 KPI 考核体系 11.1 KPI 考核体系概述 • KPI 考核体系的含义 1. 基本假设 ——Y 理论 ——20/80 原理 2.KPI （ Key Performance Indicators ） Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. ——KPIs Reflect the Organizational Goals ——KPIs Must Be Quantifiable ——KPIs Must be Key To Organizational Success 3. 含义及特点 ⑴KPI 是用于考核和管理被评估者的可量化的或可行为化的 标准体系。 ⑵KPI 是经过员工与管理者上下沟通达成的承诺。 ⑶KPI 体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 基于 KPI 的考核体系 一般考核体系 假设前提 Y 理论 X 理论 考核目的 以组织战略为中心 以员工控制为中心 指标产生 组织内部自上而下层层分 通常自下而上根据个人以 解、层层承诺产生 往绩效与目标产生 指标来源 基于组织战略目标与竞争 来源于特定的程序，即对 要求的增值性工作产出 过去行为与绩效的修正 指标构成 财务指标与非财务指标结 财务为主，注重对过去绩 合、短期与长期结合 效的评价 11.2 KPI 体系的设计程序 确定 工作 产出 建立 评估 指标 设定 评估 标准 ※ 明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出 设定基本标准与卓越标准 ※※ 绘制客户关系图 ※※ 针对不同的工作产出确定使用的指标类型 ※ 指标与标准的客观性 确定由谁来进行评估 ※ 为各项工作产出划分权重 ※※ 利用 SMART 原则设计评估指标 ※ 指标与标准的全面性 明确如何对各项标准进行评估 ※ 为各项评估指标划分权重 ※ 指标与标准的可操作性 ※ 提供反馈及修正信息 审核 KPI 指标 • 工作产出的确定 1. 确定工作产出的基本原则 —— 增值产出的原则 —— 客户导向的原则 —— 结果优先的原则 —— 设定权重的原则 2. 绘制客户关系图，明确工作产出 客户关系图，就是通过图示的方法表现某一个体或团 队对组织内外部客户的工作产出。 示例： 某“销售秘书”岗位说明书中叙述的工作职责包括 —— 协助销售经理处理日常事务，包括起草文件、收发 信件、接待客户等； —— 协助销售业务人员处理日常事务，包括会议后勤、 差旅安排和其他一些日常事务； —— 汇总部门的财务票据和数据，提供各财务部门。 销售经理 差旅安排 会议后勤 其他日常事务 业务人员 起草文件 收发信件 接待来访客户 销售秘书 财务所需数据 及相应票据 财务部 • 评估指标的建立 1. 指标类型 —— 数量指标 —— 质量指标 —— 成本指标 —— 时限指标 2. 指标建立原则—— SMART 原则 示例： Title of KPI: Increase Sales Defined: Change in Sales volume from month to month Measured: Total of Sales By Region for all region Target: Increase each month • 指标标准的设定 1. 指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。 标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。 示例： Title of KPI: Employee Turnover Defined: The total of the number of employees who resign for whatever reason, plus the number of employees terminated for performance reasons, and that total divided by the number of employees at the beginning of the year. Employees lost due to Reductions in Force (RIF) will not be included in this calculation. Measured: The HRIS contains records of each employee. The separation section lists reason and date of separation for each employee. Monthly, or when requested by the SVP, the HRIS group will query the database and provide Department Heads with Turnover Reports. HRIS will post graphs of each report on the Intranet. Target: Reduce Employee Turnover by 5% per year. 2. 基本标准与卓越标准 基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。 卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可达 到的水平。 基本标准→所有人→基本要求→基本工资（保障） 卓越标准→部分人→优秀要求→绩效工资（激励） • KPI 指标的审核 1. KPIs reflect strategic value drivers. 2. KPIs are defined by “executives.” 3. KPIs cascade throughout an organization. 4. KPIs are based on corporate standards. 5. KPIs are based on valid data. 6. KPIs must be easy to comprehend. 7. KPIs are always relevant. 8. KPIs provide context. 9. KPIs empower users. 10. KPIs lead to positive action. 11.3 KPI 指标选择 • 企业发展不同阶段对考评指标的要求 企业发展阶段 主要特征 初创期 产品及服务构想对技术和技术创新要求高 上升期 基础建设、员工培训、财务经营计划、市 场营销在企业发展壮大中尤其重要 投资回报期 收入增长，成本控制良好，员工成长。企 业财务管理、客户资源管理变得特别重要 扩张期 进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企 业制度建设尤其重要 企业 发展 阶段 对不同指标的需求程度 财务 指标 市场 指标 客户 指标 个人 / 团 队贡献指 标 研发 企业战略 指标 管理指标 1 较强 弱 弱 很弱 很强 很弱 2 强 很强 较强 强 强 弱 3 很强 强 很强 较强 弱 较强 4 强 强 强 强 强 很强 • KPI 考核体系的构架 公司的总目标 分公司 / 事业部目标 部门目标 个人目标 制定明智的目标 • 以 KPI 为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两 个方面。 • 目标必须 SMART 。 —Specific —Measurable —Arrival —Relative —Time 具体 可衡量 相关性 相关的 时间性 高层 中层 基层 结果 行为 • KPI 的分解——鱼骨图 问题的特性总是受到一些因素的影响，通 过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值 一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理 清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。 因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透 过现象看本质的分析方法。 IT 支持 制造优势 客户服务 技术创新 领先 企业 人员与文化 利润与成长 市场领先 • KPI 的两种确定方法 KPI 首先源于工作职责，是对其中少数关键 职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标， 体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最 后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位 的人对流程终点的支持或服务价值。确定 KPI 的 基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一 般而言， KPI 的确定思路有两种： • ①“ FAST”，组织功能分解法。“ FAST”模式类 似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和 绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。 • ②“ PAST”，工作流程分解法。“ PAST”则是对 不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门 的定量化和行为化的绩效指标制约。 案例： E 公司 绩效目标分解： 组织增幅 公司总目标 销售部目标 人均创利 成本控制 销售额增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率 个人绩效目标 （ KPI 指标 + 关键行为） 销售费用降低 销售经理绩效标准 KPI 指标： 1. 销售目标完成率 2. 空白市场进入目标完成率 3. 项目成功率与项目完成绩量 关键行为 : 制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式） 有效的沟通与协作 E 公司销售员绩效考核评价表 关 键 业 绩 考核要素及权重 1.销售额目标完成率25% 工作目标计划 完成情况 主管评价 2.货款回收完成率25% 3.市场准入目标完成率20% 1.客户方法的数量和质量5% 2.组织技术和管理研计会5% 关 键 行 为 3.执行报告工作质量5% 4.有效的沟通与合作5% 5《例外任务与行为表现》10% 目标计划沟通确认： 员工 主管： 目标挑战性： 大 评价结果： 口，一般口，小口 A口，B口，C口，D口 得分 11.4 KPI 实践中的常见问题 • 指标选择的常见问题 1. 错误的增值指标 2. 工作产出项目过多 3. 绩效指标无法被证明和评估 4. 评估指标不够全面 5. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 6. 绩效标准缺乏超越的空间 • 考核体系引入过程中的常见问题 1. 对考核结果的认识不清晰 2. 很难找到合适的考核标准 3. 对团队的考核难度较大 4. 忽视对考核指标的审核
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