KPI考核方案
09 年 KPI 考核方案 企管内审部 2009.2 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： KPI 评 价 关 系 图 评价对象 评价者 公司级指标 董事会 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 部门级指标 公司级目标（ A ） 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 成率、销售收入计划完成率、利 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
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KPI指标库的应用
第四章 KPI 指标库的应用 1. KPI 指标与企业绩效改进系统 1.1 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 5 指 标 6 后 置 指 标 7 前 置 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财 务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织 运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 1.2 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡记分卡 2. 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先 导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素， 明确反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组 织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品 质公共服务，成为 客户信赖、社会尊 重、最有价值并具 国际影响力的公用 事业企业。 核心目标：持续增 加公司的价值 2. 以价值最大化为 目标，全面发展燃 气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度 企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 大业务板块，培育 业群落 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 地产和公用服务四 以燃气为核心的产 财务性 KPI CSF ： Core Successful Factors 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定 位） 3 年战略目标 1. 致力于创造高品质公共 核心目标： 持续增 服务，成为客户信赖、社 加公司的价值 会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 XX 企业 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略 布局与开发 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 企业形象和公共 2. 以价值最大化为目标， 关系 2005 年覆盖城市： 全面发展燃气、燃气机械、 XX 个以上覆盖人口： 有效的资本运营 XXXX 万人） 房地产和公用服务四大业 务板块，培育以燃气为核 心的产业群落 优秀的职业经理 队伍建设 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投入 企业认知度企业 品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发 展机会和人才 。 评价项目 评价 评价 内容 方式 策略目标 KPI 指标 财务的策略目 标： 收入的增长与 收入结构的改 善。 客户的策略目标 ： 取得客户对公司 和产品的认可。 若干指标 若干指标 财务 客户 产品的策略目标： 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 若干指标 产品 技术的策略目标： 掌握软件最新技术 ，开发电力软件设 计自有技术，提高 自有技术的利用率 。 若干指标 技术 收入的增长与收 入结构的改善 取得客户对公司 和产品的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 掌握最新软件技 术，开发电力软 件自有技术，提 高自有技术的利 用率 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工队伍的策略 目标： 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 若干指标 员工队伍 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 员工流失率 员工满意度 3. 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩 效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核 的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理 目标和计划，首先，年度 战略目标 定期经营检讨 计划要反映企业中期战略 规划（战略性 KPI ）的 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要求，要落实战略达成的 成功关键因素的改善措施， 计划工作必须始终在战略 确定经营管理目标与 计划 规划的引领中进行，企业 年度经营目标与计划必须 始终瞄准企业阶段性战略 目标。如图 7-7 所示。 考核结果用于 分配和激励 形成绩效管理与考核 的依据 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解 决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职 能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的 目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找 出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案， 并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改 善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部 门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门 KPI 指标的监控，促 进这些部门 KPI 指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。 例表： 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 KPI 部 门 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合 格率 生 产 部 1- 设计错误再发 生率 技 术 部 扩大市场份额 1- 销售增长率 2- 市场占有率 3- 品牌认识度 市 场 部 1- 投诉处理率 2- 客户回访率 3- 客户档案完整率 市 场 部 1- 内部服务满 意度 各 部 门 提高客户服务水 平 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。 过程 说明 制造 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 目标 当前 状况 单位制造 成本 固定 成本 维修 成本 非财务指标 目标 当前状 况 根本原因 资产可利用率 ￡ 10.00 ￡ 2.00 行动 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 85% 63% 3 8 ￡ 4.01 资产利用率 维修时间表的可 靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 100% 82% 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 变动 成本 ￡ 25.00 ￡ 28.70 过程利用率 核心成本百分比 员工生产率 闲置 成本 ￡ 1.00 ￡ 1.20 一次生产合格率 在欧洲缺乏标准 的维修操作 进展更新 时间 XX/XX/XX XX/XX/XX 4.KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩 效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图 7-9 所示。这套 绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织 和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 4.1 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来， 并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中心 部门 序 号 1 指标名称 指标类别 企业 公司 4 5 6 数据来源部门 1月 2月 各品牌产量之和 运营中心 产销量 企业级 各品牌销量之和 运营中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 市场占有率 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 3 相关数据名称 净资产收益 率 企业级 资产负债率 客户满意度 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 3月 KPI 指标完成情况 4 月 5 月 6 月 合计 4.3 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营 管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 营销费用 净销售收入 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC 制造间接费用 当期资产 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 资本资产 计划的偏差 实际 存货 应付帐款 当期负债 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 销售收入（万元） 实际销收入 企业下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 正常企 业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 100 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 4.4 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与 运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题 及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按 规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企 业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 自主管理 授权管理 5.KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业 绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段 性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核 与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图 7—16 所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 5.1 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的 大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司人力资源部 各级人力资源专干 各级 HR 和管理者 各级管理者及员工 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 考核制度的制定 考核制度的细化 （考核部门特色） 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 5.2 KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企 业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及 个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一 般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层 管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指 标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“ 短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改 进 KPI 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主 管确定。 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略 目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制 定《企业成功关键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问 题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （ 4 ）在确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，然后在行为 模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制《 企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 / 业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点 , 设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1 ）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行 监督和及时反馈。 （ 2 ）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各 部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1 ）体现公司经营业绩 （ 2 ）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3 ）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4 ）充分反映岗位特色 （ 5 ）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6 ）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 过程管理类指标： 客户类指标： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 员工管理类指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位 工作目标完成效果评价： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 5.4 建立绩效改进的考核体制 1 、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方 式 ( 案例 ) 类型 适用范围 中高层管理者 企业二级部门经理以上 人员、专业企业一级部 门经理以上人员、成员 企业总经理人员等 考核特征 考核方式 考核 周期 以任职资格为 KPI 指标考核 基础，基于策 述职报告 略目标实现的 KPI 指标考核。 半年 中基层员工 各职类业务或专业人员、基于 KPI 指标 KPI 指标考核 基层管理人员 落实的工作职 行为考核 责考核 季度 作业类员工 技工、辅助工等 基于计划完成 工 作 任 务 完 月度 的每日评成 成 态度考核 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 上级的上级 ③ 二 次 考 核 果结核考次一报上 直接上级 考一 核次 被考核者 ① ② 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4. 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是 为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠 偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 员工 辅导 员工 检查 报酬 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 5. 绩效反馈 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改 进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让 员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 5.5 绩效考核流程 开始 考核引导书 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 考核引导书 考核量表 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核结果汇总表 5.6 中期述职的组织与实施 • 目的： –经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 –持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 –能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 –寻找支持与帮助。 • 方式： –撰写述职报告 –登台进行述职（一般 20-30 分钟） –评委及听众提问（ 10-15 分钟） –述职评价委员会进行评价 • 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1 、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 、被考核者首先进行述职 , 述职时间为 20—30 分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 《中高层管理者述职表》中。 5 、考核的最终结果应由被考核者确认。 6 、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。 中高层管理者述职表 表一 姓 部门 职务 考核期 考核层 名 次 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 No 经营重点 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 KPI 指标及考核标准 达成情况 被考核 者自述 达成情况 得分 述职评价委 员会评价 得分 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No 经营重点 信息反馈： 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务 考核 层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（ 20% ） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改 进 10% 评语： 工作创 评语： 新 105 期望： 考核得分 KPI 完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 期望： 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 述职报告填写要件 1 、 KPI 完成情况（表 1 ） 报告考核期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、 挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行 调整，调整内容在调整栏中体现。 2 、日常工作完成情况（表 1 ） 日常工作完成情况是对 KPI 完成的补充，可以作为 KPI 考核的有效补充。 3 、有关说明（表 1 ） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考核的有效补充。 A) 工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的原因，按照优先次序， 列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) 市场数据及竟争对手比较 / 业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C) 核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略 和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品 / 业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支 持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D ）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT 建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4 、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A( 优秀 ) 、 B( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 需要改进 ) 、 E （不合格）。 考核等级之定义如下表 等级 A B C D E 定义 涵 义 优秀 实际业绩显著超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突 出的成绩。 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在 计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在某些 方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不合格 实际业绩远未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在很 多方面或主要方面存在着重大的不足或失误。 6. 绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂 绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一 项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持 的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。 一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与 调配；还可用于培训管理等。 战略规划 考核结果用于分配 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 培训管理 工资管理 考核结果 的应用 奖金分配 晋升与调配 6.1 考核结果运用于工资分配 表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为 C 、 D 等级的，扣减其下半年度工资额的 5% 和 8% ；二是工资的定期调资， 即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。如图示： 3 2 1 S A B C D －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2.52 考核结果运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，每半年工作业绩的 考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业 各自全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。 6.2 考核结果运用于员工晋升 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如下图示： 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考 核结果曲线。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明 其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定， 情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 IV 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 6.3 考核结果运用于职位置换 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找 原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发 挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员 工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其 人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其 全面的才干。 2.55 考核结果运用于培训教育 · 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组 织相关的培训教育活动。 · 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。 · 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 · 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 · 另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、 干一行，干一行、专一行”的人才政策。 6.4 考核结果运用于激活沉淀 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。 对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能 力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能 适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。 公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶 走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。 2.57 考核结果运用于个人发展 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据 和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工 作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
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kpi指标分析
营业单位 销售业绩支撑 活 动 管 理 业绩 人 力 人均 产能 * Kpi 指标解读 • • • K-Key ( 钥匙 关键） P-Performance( 操作经营） I-Indicator ( 指标） * 指标定义及计算 一、首年度保费（ FYP ） : 报告期内保单第一年度保费之和。 分为新契约保费与首年续期保费两块。实务中 应指承保的首年保费。 二、首年度佣金（ FYC ）：首年度保费 × 首年度佣金率 三、期初人力：报告期第一个工作日的在职业务员人数。根据 报告期不同，可分为月初人力、季初人力、年初 力。期初人数与上期期末人数相等。 四、期末人力：报告期最后一个工作日的在职业务员人数。 根据 报告期不同，可分为月末人力、季末人力、 人力。期末人数与下期期初人数相等。 * 五、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数。可按职 上实动。 人力。 级分为试用实动人力、正式实动人力、主任以 注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落的 六、平均人力：报告期内在职业务员平均人数。 平均人力＝（期初人力＋期末人力） /2 例如： 1 月初业务员人数 100 人， 1 月末人数 120 人，则： 1 月份业务员平均人力＝（ 100 ＋ 120 ） /2 ＝ 110 人 注意；季度内月平均人力＝当季各月平均人力之和 /3 年度内月平均人力＝当年各月平均人力之和 /12 七、 FYP 计划达成率：报告期内完成 FYP 计划的百分比。 FYP 计划达成率＝报告期实际完成 FYP/ 报告期 FYP 计划 例如： 2 月份 FYP 计划目标为 200 万元，实际完成 190 万 元，则： * 2 月份 FYP 计划达成率＝ 190/200 ＝ 95 ％ 、 FYP 年计划进度：截止报告月的 FYP 年计划完成率。 FYP 年计划进度＝ FYP 累计完成数 /FYP 年度计划目标 例如： FYP 年度计划目标 800 万元，至 7 月底累计完成 560 万元，则： 7 月份 FYP 年计划进度＝ 560/800 ＝ 70 ％ 、 FYP 增长率：报告期相对于基期的 FYP 增长比例。 FYP 增长率＝（报告期 FYP －基期 FYP ） / 基期 FYP 例如： 2 月完成 FYP200 万元， 3 月完成 FYP300 万元，则： 3 月份 FYP 增长率＝（ 300 － 200 ） /200 ＝ 50 ％ 注意：实务中通常与去年同期相比，称“同比增长”。 、人均 FYP ：报告期内平均每人完成的 FYP 量。 人均 FYP ＝报告期实际完成 FYP/ 报告期平均人力 例如： 10 月份完成 FYP500 万元， 10 月份平均人力 1000 人 则： 10 月份人均 FYP ＝ 500 万元 /1000 ＝ 5000 * 十一、人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成的 FYP 量。 人均产能＝报告期实际完成 FYP/ 报告期实动人力 例如： 10 月份完成 FYP 500 万元， 10 月份实动人力 800 人， 则： 10 月份人均产能＝ 500 万元 /800 ＝ 6250 元 / 人 十二、件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费量。 件均保费＝报告期实际完成 FYP/ 报告期新契约件数 注意：新契约保单件数指主险保单件数 例如： 1 月份完成 FYP800 万元， 1 月份新契约件数 2850 件 则： 1 月份件均保费＝ 800 万元 /2850 ＝ 2807 元 / 件 十三、人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数。 人均件数＝报告期新契约保单件数 / 报告期平均业务员人数 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份平均业务员 1500 则： 2 月人均件数＝ 2800/1500 ＝ 1.87 件 / 人； * 、有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员完成的 保单件数。 有效人均件数＝报告期新契约保单件数 / 当月实动人力 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份实动业务员 1400 人， 则： 2 月有效人均件数＝ 2800/1400 ＝ 2 件 / 人 、活动率：报告期实动人力占报告期平均人力的比率。 活动率＝报告期实动人力 / 报告期平均人力 注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务员活动率” 例如： 5 月份实动人力 1800 人，而本月平均人力 2000 人， 则： 5 月份活动率＝ 1800/2000 ＝ 90 ％ 、增员率：报告期新进业务员人数与期初人力的比例。 增员率＝报告期新进业务员人数 / 期初人力 注意： 1 、新进业务员包括报告期内新进而在期末前又 脱落的人员。 2 、季度平均增员率＝本季累计新近人数 / 本季度各月月初人力之和 例如： 2 月新进业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 * 则： 2 月增员率＝ 300/1200 ＝ 25 ％ 脱落率：报告期脱落人数与期初业务员人数的比率。 脱落率＝报告期脱落业务员人数 / 期初业务员人数； 注意： 1 、脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。 2 、平均脱落率＝报告期累计脱落人数 / 报告期各月平均人数之和 例如： 2 月脱落业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 人， 则： 2 月脱落率＝ 300/1200 ＝ 25 ％ 第 T 月留存率：某时段新进业务员在经过 T 个月后仍然 在职的比例。留存率是对业务人员定着 进行批次追踪的一项指标。通常考察 6 个月、 12 个月的留存率。 个月留存率：前数第 3 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 3 月新进业务员总数 个月留存率：前数第 6 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 6 月新进业务员总数 2 个月留存率：前数第 12 月新进且当月末在职的业务员人数 / * 前数第 12 月新进业务员总数 均的 3 个月留存率：各月前数第 3 月新进且当月末在职的业务员 人数之和 / 各月前数第 3 月新进业务员总数 注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为： 脱落率＝ 1 －留存率；如 3 个月留存率为 70 ％，则 3 个月脱落率为 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中有 80 人仍在职； 2 月份新进业务员 200 人， 5 月末 200 人中有 170 人仍在职； 3 月份新进业务员 50 人， 6 月末 50 中 40 人仍在职。则： 4 月份的 3 个月留存率＝ 80/100 ＝ 80 ％ 5 月份的 3 个月留存率＝ 170/200 ＝ 85 ％ 6 月份的 3 个月留存率＝ 40/50 ＝ 80 ％ 二季度平均 3 个月留存率 ＝（ 80 ＋ 170 ＋ 40 ） / （ 100 ＋ 200 ＋ 50 ）＝ 82.9 ％ 正率：某时段新进业务员在经过一定时间后转为正式 业务员且月底在职的比率。通常考察 3 个月转正率及 6 个月转正率。 转正率：前数第 3 月新进且当月末在职的正式业务员人数 / * 前数第 3 月新进业务员总数 有 70 人 月份新增 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中 已转正（已办理转正手续）； 7 月份这批 1 业务员中的转正人数达到 85 人，其中 5 人 7 月底前已 二十、正式业务员比率：正式（含）以上业务员月末人数 / 当月 脱落。则： 4 月份的 3 个月转正率＝ 末业务员总数 70/100 ＝ 70 ％ 例如： 2 月末试用业务员 100 人，正式业务员 260/100 人，业务 7 月份的 6 个月转正率＝（ 85 － 5 ） ＝ 任以上业务人员 70 人，总人数 430 人。则： 80 ％ 2 月份正式业务员比率＝ 330/430 ＝ 76.7 ％ * 各种指标之间有什么关系相关呢？ 件数 转正率 脱落率 件均 人均产能 FYP 活动率 留存率 * FYP 试用业务员 FYP 试 用 业 务 员 月 末 人 力 × 试 用 业 务 员 活 动 率 × 正式以上业务员 FYP ＋ 试 用 业 务 员 人 均 产 能 正 式 以 上 业 务 人 员 月 末 人 力 × 正 式 以 上 业 务 人 员 活 动 率 × 正 式 以 上 业 务 人 员 人 均 产 能 * 试用业务员月末人力 月 初 试 用 人 力 ＋ 新 增 人 力 － 增 月 员× 初 率 总 人 力 脱 落 人 力 － 转 正 人＋ 力 试 月 转 月 用 ×初 正 ×初 脱 试 率 试 落 用 用 率 人 人 力 力 降 为 试 用 人 力 正式业务员月末人力 月 初 正 式 以 上 人 数 转 正 ＋人 数 转 正 率 × － 月 初 试 用 人 力 降 为 试 用 人 数 － 正 式 脱 落 率 脱 落 人 数 × 月 初 正 式 以 上 人 数 * ¶ 营业单位业绩公式 营业单位业绩 = 人力 * 活动率 * 人均产能 例： 100 万 = 100 （人） *80%*1.25 （万） * 业务员的基本 ¶ 营业单位业绩公式与业务员业绩公式 公式 1 ： 营业单位业绩 = 人力 * 活动率 * 平均生产性 = 营业单位活动数量 * 营业单位活动质量 数） = 营业单位拜访量 * 营业单位平均成交率（件 = 营业单位拜访量 * 营业单位平均成交率 * 件均保费 * 三种状况分析： 100 万 = 100 （人） *80%*1.25 （万） = 100 （件） *10000 （元） = 3000 （准客户） *1/30 （平均成交 率） *10000 （元） 100 万 =100 （人） *80%*1.25 （万） =500 （件） *2000 （元） =10000 （准客户） *1/20 （平均 成交率） *2000 （元） 100 万 =100 人 *80%*1.25 （万） =500 （件） *2000 （元） =5000 （准客户） *1/10 （平均成交 率） =…… *2000 （元） 高目标客 户定位 大量拜访 有效选择 * 思 考： • 客户选择有何不同？ • 以上哪一个营业单位更好？ • 一年后能有何差异？ • 三年之后谁是最好？ * 我们的思考…… 为何很多营业单位难以取得 预期成效？ * 如何达成目标？ 按照目前经营的方式、速度、效率，能够 按时达成目标吗？ ？？？ 不能？ 为什么？？怎么办 ？？？ 成功有什么捷径 * 一、营业单位业务问题诊断原则 1 、单独一个问题本身可能显现一种 或多种表面的征兆 2 、一个或多个问题也可能产生同一 种表面的征兆 3 、根据任何单一的表象作判断，通 常会引导我们走向错误的决策 * 100 万 = 200 （人） * 80% * 6250 （元） （元） = 200 （人） * 40% * 12500 = 200 （人） * 60% * 8333 100 万 = 300 （人） * 50% * 6666 （元） （元） = 200 （人） * 75% * 6666 （元） = 300 （人） * 60% * 5555 （元） 100 万 == 300 ……（人） * 80% * 4166 （元） * 思 考： • 团队的运作状况有何差异？ • 哪种情况更适合长期发展？ * 公式 2 ： 业务员业绩 = 业务员活动数量 * 业务员活动质量 = 拜访客户数量 * 成交率（件数） = 拜访客户数量 * 成交率 * 件均保费 其中：拜访客户数量取决于业务员的态度与 习惯，成交率取决于业务员的知识与技能， 件均保费取决于业务员的知识与技能 * 30000 元 =20 （件） * 1500 （元） =200 （准客户） * 1/10 * 1500 （元） =100 （准客户） * 1/5 * 1500 30000 元 =5 （件） * 6000 （元） （元） =100 （准客户） * 1/20 *6000 （元） =50 （准客户） * 1/10 * 6000 （元） =……. 30000 元 =……. * 二、经营分析 A 、描述绩效表现与目标间的差异 （本部达成与各组达成） B 、看一看，这些差异真的很重要吗？ C 、造成这些差异的原因 意愿 缺乏技巧或技巧不足 D 、诊断分析提出解决方案 E 、拟定行动方案（各组在职场内张 贴） F 、追踪与评估（部经理一对一针对行动方案发 问） * 三、进行绩效分析时应考虑的因素 管理风格 工作计划 职场环境 企业文化 领导统御 人际关系 管理程度 报表系统 * 活动率偏低的原因 •增员选择不当 •未落实活动量管理 •训练辅导不足 •差勤管理不到位 •销售流程不清 •二次晨会质量不高 •准主顾量不足 •主管本身技能不足 * 提高活动率的思考方向 •提升主顾开拓技巧 •拥有一百位以上准主顾量 •贯彻活动量管理－日、周、月追踪系统 •强化会报及报表管理 •落实责任额 •适时激励考核 •职场气氛、人际关系 •有效落实增员、优化人力结构 •主任落实二次早会，陪同、辅导 •简单、重复、坚持－－过程管理、差勤管理 * 脱落率偏高的原因 •选才有问题 •衔接训练没跟上 •管理、辅导意愿技巧不足 •主任本身技能低、威信不足 •职场环境、气氛、人际关系、领导统御 •增员来源偏少 •销售拜访量不足 •行政干扰营销管理、大量无效增员、违反营销规律 * 降低脱落率的思考方向 • 贯彻执行选择流程、有效增员、建立选择标准、工具、增员面谈计巧 • 强化衔接训练－－角色扮演、案例演练 • • 工作习惯与推销技巧、主顾开拓、建卡 P － 100 落实辅导、差勤管理 • 提升正式业务员比例、提高转正率 • 宣导营销员福利保障、生涯规划 • 建制标准营业部组织 • 提升主任管理、辅导、意愿、技能 • 严格考核、优化人员结构 • 重整营销组织 • 职场气氛、人际关系、统御方法 • 宣导太保营销理念、营销文化 * 人均件数偏低的原因 增员选择不当、人员素质低 销售拜访量不足、低准主顾量 销售技巧不佳、主顾开拓能力差 工作习惯不佳、计划与活动有偏差 过程管理松散、走过场心态 主任本身技能不足 考核、晋升、训练、辅导、奖励落实不够 * 提高人均件数的思考方向 •10 ： 3 ： 1 销售原理 •建立良好工作习惯－基本原理、过程管理 •落实活动管理、计划与活动、主顾卡、活动 目标追踪卡 •提升推销效率－主顾开拓、促成技巧 •（新）商品组合促销－件数竞赛 •宣导晋升、考核指标、并操作 •提升主任销售、辅导能力 •落实本单位衔接训练 •追求品质、优化服务 * 件均保费偏低的原因 •经济因素 •市场因素（购买力） •销售观念 •客户消费观念 •商品策略 •推销技能 * 提升件均保费的思考方向 •正确销售观念（寿险销售的内在理由－寿险意义与功 能） •检讨商品组合、商品策略、提高保额、完善给客户保障 • 1. 2. 3. 4. 训练销售高保费计划的能力 成功经验交流 不断寻找客源 推销技巧提升 相关知识充足 •扩大销售拜访接触面，提高正式业务员比例 * 增员举荐率偏低的原因 • 增员拜访量不足 1. 意愿：不了解组织利益、增员创伤、辅导意愿 低 2. 能力：增员选择能力不足、辅导能力差 •销售与增员习惯不平衡 •业务主任自身生产性不高、产能低、无吸引力 •职场气氛差、人员收入低 * 提高增员率的方法 •不增员即死亡、增员销售组织之灵魂 •增员技巧训练、话术演练 •运用增员工具、拟定人力发展计划 •主任带领举办增员活动－以身作则 •职场气氛、工作士气、降低脱落 •提高正式业务员比例、优化人员结构 •提升人均绩效、团体荣誉 •大纲精神－高效率、高报酬 * 设定（月、季）增员人员时应注意 •代理人考试 •季节性转业 •人力资源市场状况 •增员活动计划 •销售活动计划 •主管辅导能力 •脱落率、职场气氛状况 * 关键指标 • 不要唯指标而指标 • 常然不是必然 高速的人力增长和业绩增长的同时，一定会出现 关键指标的下滑吗？ 同业部分机构（如上海、宁波等）在人力增长、 业绩增长的同时关键指标表现良好。 • 人力、业绩增长同时保持质量和良 好指标需基础管理平台提升为支撑 * 销售队伍 • 心态 技巧 • 在寿险初级市场和社会传统文化双重压力 下，业务队伍的心态建设比技巧培养更重要。 • 习惯 知识 • 在销售队伍的管理尚无制式运作之前，习 惯养成比知识灌输更重要。 * 结 束 语 各位一线将领，让我们共 同努力，拥抱可爱的活动 管理吧，拥抱幸福美好的 明天！ *
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绩效管理与绩效考核-华为技术有限公司
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 选 聘 育 训用 ） 选 ） 开） 拔 发 绩（ 报 效留 酬 管） 认 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、 价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 调配） 聘 招 （ 创造要素 发开训培 价值评价 价值分配 评价工具 分配形式 绩效考评 任职资格 职位评估 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采 用 “排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人 认 为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 “ 不论你是工程师、经理人或是特殊教 的 育老师，你的 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那 样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮 球球员如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他 与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的 精神。 “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 计划与工作安排 决策与风险衡量 倾听与组织信息 清晰思考与分析 评估部署与绩效 最突出 75 67 59 最弱 20 32 34 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果， 通过 可 客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩 效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 员工 辅导 训培 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运 绩 用效管理追求什么？ 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 手段：效率 用 结果：效果 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激 发 员工提高 自身技能和水平的动机 为员工的学习和 发 展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业 发 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的 选 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业 发 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 生涯 发 展的潜力 择 展愿望与自身能力是否相称 展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候， 用 持 管理者的能力 活动 领域 感情表达方式，表明自己对员工的支 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己 认 为 处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 高层管理者绩效考核 部门 KPI 指标 中层管理者绩效考核 岗位 PI 指标 基层管理者绩效考核 组织 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位 和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体 规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利 增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战 略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水， 因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品 发开 管理改进 市场领先 绩效目标体系 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 尽量采 用 财务指标反映最终结果 按照企业战略有 选 择地采 用 财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 现 发 差距 及成因 优点：帮助企业明确目标， 认 清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处 发 展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不 一 可 味模仿 绩效目标体系 KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支 撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导 致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 营销 集 发品 开 成 供应链 IT 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 财务方面 投资 酬报 率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 发 市场 开 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品 发开 周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应 ，以及组织 用 内部关键流程的协同作 。 用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能 用 伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业 可 持续 发 展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品 发开 投资、员工 训培 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工 成 训培 本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 体系 公司级指标 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标。 。 PDT 指标。 IPMT 指标 研 发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 服务客户满意度 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 用 户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI 的 3 种设计方法： 平衡计分卡四个方面： 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： Specific 具体的 Measurable可 衡量的 Attainable可 达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么， 以 可 减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅 导员工共同达成目标 / 计划的最重要的方式。 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段， 可 帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正 员工行为与目标的 行 可 性偏离。 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断 可 现绩效 发 能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即 差的征兆和原因。绩效诊断 可 于绩效管理的 用 运 各阶 段。 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应 用 知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不 可 控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及 现 发 时 下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否 发 生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果 发 生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早 现 发 现员工的 发 潜在问题，帮助员工改进跟踪。 长处，以便进一步的 培 养和使 。 用 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使 。 用 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效 发 展计划。 绩效评价阶段 考核投诉案例 绩效评价阶段 问题： 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3 、考核的真正目的是什么？ 4 、考核比例如何设置比较恰当？ 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你 可 能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的 可 能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远 在 留 最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展 开 ，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不 开 对管理者进行管理技巧 训 ，培 结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意 留 出充分的时间让员工 发 表意见。 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意 开 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 始 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽 可 沟通要坦率、具体。 能免受干扰。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 绩效管理程序小结 绩效管理四步曲 : 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 分粥的故事 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不 可 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 原谅的。 绩效考核制度 华为绩效管理的 发 展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 用 试 期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工 绩效考核 月度 年度 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 述职 就是采 用 年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并 对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、 可 操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 KPI 考核 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平衡计分卡思想设计，指标层层分 解落实，下一级部门 KPI 必须对上级部 门 KPI 形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务 部 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 一 可定 记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 考评原则 责任结果导向原则：引导员工 用 正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对 绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 主管 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门 以 可 先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站 以 可 先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 者 用 使，公司 政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以 有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工 、培 训 宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时 现问题、 发 改进工作 总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 小结 绩效管理体系架构 绩效管理的应 用 老木匠的故事 回 报 绩效管理的应 用 回 报 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你 必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应 用 回 报 对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 以 可 还 避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运 得 用 主管、员工和组织带来许多回 报 ！ 当，它就会给 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合 理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同 时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营 管理任务和目标，都 以通过 可 这个载体传递下去。我 们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什 么，就考什么。
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中国电工设备总公司职能部门评价考核体系设计方案
中国电工设备总公司 职能部门评价考核体系设计方案 目 第 第 第 第 第 第 附 附 一 二 三 四 五 六 件 件 章 章 章 章 章 章 一 二 总 考 考 考 考 附 评 相 则 核 核 核 核 则 价 关 录 .................................... 1 指 标 体 系 ........................ 2 方 法 和 程 序 ..................... 6 的 申 诉 程 序 ................... 13 结 果 的 使 用 ................... 15 .................................. 16 考 核 评 分 标 准 ................ 17 表 格 ............................ 25 第一章 第一条 总则 考核目的 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性， 建立全员参与，一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的 相互协作。通过考核规范作业流程，提高企业的整体管理水平。通过客观评价员工的工作 绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。促进职 能部门的服务意识提高，加强业务部门公司整体观念。根据有关规定，并结合公司实际情 况，特制定本制度。 考核的首要目标是改善企业管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通 过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与 实施实现员工绩效的提升和企业管理的改善。 其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及员工激励的依据。考核的结果可以用于， 确定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分配。 第二条 考核对象 考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。 职能部门：包括市场部、经营计划部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、 党群工作办公室。 设计部门：包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。 业务部门：包括通用电气部、发电环保部、水电部、国际贸易部。 第二章 第三条 一 考核指标体系 考核指标 . 指 标 体 系 选 择 原 则 ： 1. 以提高员工绩效为导向 2. 定量与定性指标相结合 3. 考核指标与考核目的相关 4. 考核指标是全面系统的 5. 选择关键因素作为考核指标 6. 考核指标是相互区别的 7. 考核指标是具体化的 8. 考核指标是可测量的 二. 考核指标体系 1. 绩 任务绩效 工作质、工作量、创造性指标 关键事件绩效指标 管理绩效 计划任务分解 团队管理与控制 沟通 员工培养与业务指导 员工绩效管理 周边绩效 维护组织利益与形象 积极协作 乐于承担额外工作任务 重视工作结果，追求更出色结果 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 效 2. 团队管理能力 沟通、协调能力 管理能力 开拓、创新能力 评价、决策能力 能 力 知识水平 专业知识 知识应用能力 能力 学习知识能力 计划、执行能力 人际交往能力 观察判断能力 其他能力 自我激励能力 适应能力 时间管理能力 3. 态 度 责任心 积极主动性 协作性 纪律性 三. 考核指标体系说明 考核指标体系分为绩效、态度、能力三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组 成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥的因素。 周边绩效：对达成任务完成起关键作用的其他间接因素。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。 态度：指被考核人员对待工作表现出的积极性、协作性、责任心、纪律性。 第四条 考核指标权重 一. 权重设置目的： 权重表示考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。 二. 权重设定原则： 1. 体现企业价值观 2. 体现企业发展战略要求 3. 体现人力资源策略要求 4. 体现管理者管理侧重 5. 体现与考核目的的相关性 6. 体现对不同的岗位考核的侧重 三. 指标权重分配： 管理职系 服务职系 指标 中层 员工 员工 1.任 务绩 40% 80% 70% （一 效 60 60 2.周 % % ）绩 50% 效 边绩 效 20% 20% 30% 3.管 — 理绩 40% — —— — —— — 效 1.管 — 理能 80% — —— — —— — 力 （二 2.专 ）能 业知 力 识能 20 力 % 30 % 10% 80% 40% 10% 3.其 10% 20% 60% 他 （三 10 20 % % ）态 40% 度 第五条 指标体系的完善修正程序 一. 指标体系调整流程 年度综合考核评价 结果 年度企业经营状况 总结 高层及专家研究是 否进行指标调整 否 依据考核指标体系 进行绩效综合测评 是 指标体系调整 二. 任务绩效考核目标的设立与调整 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级 之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批 准后，更改方可生效。 第三章 考核方法和程序 第六条 考核的原则 一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考评的方法具有一致性； 客观性：考评要客观的反映员工的实际情况； 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 第七条 考核中应注意的问题 一. 应注意考核程序的动态优化 二. 应注意对考核主体培训 三. 应注意下级和平级评分信息的保密 四. 应注意树立员工对考核公平性的信心 五. 应注意考核中上下级的交流互动 六. 应注意避免考核中的分布错误、晕轮效应 七. 应注意避免考核中的近期效应、不频繁的观察 八. 应注意把考核的过程看作是绩效提升的过程 九. 应注意考核前的沟通和考核后的面谈 第八条 考核周期 考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。 第九条 考核组织机构及职责划分 一. 考核管理委员会职责 由公司总裁、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核管 理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1. 最终考核结果的审批； 2. 中层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理。 二. 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行培训与指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对各部门季度、半年度、年度考核工作情况进行通报； 6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导； 7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依据； 8. 对考核制度提出修改建议。 三. 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 5. 指导属下员工收集整理考核信息； 6. 负责所属员工的考核评分； 7. 负责本部门员工考核等级的综合评定； 8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。 四. 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同 的考核权重和考核维度。 五. 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论 相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 六. 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A 、B 、C 、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表1 ： 表1 评分等级分值表 等级 A B C D 定义 超过目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 90-100 80-89 60-79 59以下 七. 综合评定个人等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个 人综合得分。 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级， 分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2 。 表2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/ 目标或岗位职 期计划/ 目标 目标或岗位职 目标或岗位职 责/ 分工要 责/ 分工要 或岗位职责/ 责/ 分工要 定义 求，在计划/ 分工要求，在 求，在一些方 求，在很多方 目标或岗位职 计划/ 目标或 面有不足或失 面失误或主要 责/ 分工要求 岗位职责/ 分 误 方面有重大失 所涉及的各个 工要求所涉及 方面都取得特 的主要方面都 别出色的成绩 取得比较出色 误 的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于“优秀”等级比例限制在15% 以下，不合格的比 例控制在10% 以上。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。 表3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 基本合格 不合格 60-79 59以下 级 综合评定个人得 90-100 80-89 分AIIE 限制人数 15% 以下 10% 薪酬系数PCE 第十条 0% 季度考核 一. 考核区间 每季度第一个月的第一日至每季度第三个月的最终日。 二. 基层员工绩效考核：包括任务绩效、周边绩效 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初本岗位直接上级与本岗位员工讨论本季度工作，确定工作标准，期中 直接上级与本岗位员工讨论工作进度并适当调整工作计划，期末直接上级给员工评分，评 分结果交人力资源部备案，直接上级与员工讨论评分结果并制定改进计划，然后进行下一 期考核工作讨论。 考核主体：由本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与员工讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与员工沟通协 助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织： 部门正职负责部门内部季度任务绩效、周边绩效考核评定组织工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效考核的组织实施、过程监督、汇总统计等工 作。 考核结果计算方法： 个人季度考核评分= 任务绩效评分* 本岗位任务绩效权重 + 周边绩效评分* 本岗位 周边绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 三. 1. 中层（部门正副职）绩效考核 任务绩效、周边绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初决策层和本岗位直接上级与本岗位人员讨论本季度工作，确定工作标 准，期中决策层和直接上级与本岗位人员讨论工作进度并适当调整工作计划，期末决策层 和直接上级给人员评分，评分结果交人力资源部备案，决策层和直接上级与人员讨论评分 结果并制定改进计划，然后进行下一期考核工作讨论。 考核主体：由决策层和本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与本岗位人员讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与本岗 位人员沟通协助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织：人力资源部直接负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 2. 管理绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程： 人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无 误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 3. 表五 考核结果计算方法： 个人季度考核评分=∑ （各考核主体任务绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位任务绩 效权重 +∑ （各考核主体周边绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位周边绩效权重+∑ （各考核主体管理绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位管理绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 四. 部门绩效考核 1. 考核指标 考核任务绩效、周边绩效、管理绩效指标。 2. 考核依据 部门正职、副职、员工绩效加权统计。 3. 考 核 组 织 人力资源部负责季度部门绩效考核的汇总统计工作。 4. 考 核 结 果 计 算 方 法 部门季度考核评分=∑ （部门员工个人季度考核评分）/ 部门员工人数* 员工绩效权 重+∑ （部门副职季度考核评分）/ 部门副职人数* 部门副职绩效权重+ 部门正职季度考 核评分* 部门正职绩效权重 考核结果计算权重：员工绩效权重20% ，部门副职绩效权重20% ，部门正职绩效权重 60% 第十一条 半年度考核 考核区间：每半年考核一次 考核实施时间：上半年考核实施时间为七月五日至七月十日，下半年考核实施时间为 一月五日至一月十日，遇假日顺延。 一. 基层员工工作态度、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主 体明白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门人员若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表七、表八 考核组织 人力资源部负责半年度工作态度、知识能力、其他能力考核的组织实施、过程监督、 信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数* 本岗位 工作态度权重 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 知识能力权重+∑ （各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 二. 中层工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明 白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表六、表七、表八 考核组织： 人力资源部负责半年度工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法： 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体管理能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 管理能力权重+∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位知识能力权重+ ∑（各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 第十二条 年度综合评定 一. 考核区间：每年统计一次，元月一日至十二月三十一日 二. 考核实施时间：一月十日至一月十五日，遇假日顺延。 三. 考核指标：绩效、态度、能力。 四. 考核依据：季度任务绩效、周边绩效、管理绩效统计；半年度工作态度统计；半 年度管理能力、知识能力、其他能力统计。 五. 考核组织： 人力资源部收集整理季度半年度各项考核结果，依据年度考核指标统计方法计算年度 考核指标。负责公正准确收集计算考核指标，发现问题及时纠正。 六. 考核结果计算方法： 个人年度绩效评分=∑ （个人季度考核评分）/4 个人年度态度评分=∑ （个人半年度态度考核评分）/2 个人年度能力评分=∑ （个人半年度能力考核评分）/2 个人年度综合考核评分= 个人年度绩效评分* 本岗位绩效权重 * 本岗位态度权重+ 个人年度能力评分* 本岗位能力权重 部门年度绩效评分=∑ （部门季度考核评分）/4 权重见第四条《指标系权重分配表》 + 个人年度态度评分 第四章 考核的申诉程序 第十三条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申 诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第十四条 申诉受理机构 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日 常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第十五条 申诉受理 一. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 二. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在 部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 三. 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉 人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉人。 四. 详细流程见《申诉流程图》。 员工不满考核结 果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理？ 否 是 能否进行协调？ 否 是 协调解决 申诉流程图 上报考核管理委员会处 理 第五章 第十六条 考核结果的使用 个人年度考核结果的用途： 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、聘任职称、培 训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中电薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类： 一. 职务升降。年度考核为“优”的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核“不合 格”的员工给予行政降级处理。 二. 工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。年度考核 为“不合格”者，或连续 年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效单项评分连续 次为“不合格”的管理者，或能力年度单项评分为“不合格”者的工资等级下调一级；对 于连续 年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。连续 年以上考核 “不合格”的员工，公司予以辞退。 三. 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见 《中电薪酬设计方案》详细说明。 第十七条 部门年度考核结果的用途： 部门考核结果直接决定部门年度奖金分配方案。具体参见《中电薪酬设计方案》。 第六章 第十八条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个 人，不予公布。 第十九条 本方案由人力资源部制定、修改并负责解释。 第二十条 本方案实施后，原有考核规章制度自行终止，与本方案有抵触的规定一 律以本方案为准。 第二十一条 本方案自颁布之日起实施。 附件一 表一. 评价考核评分标准 任务绩效评分标准 工作饱满度 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 大部分时间超 满负荷工作 工作中有空余 工作中空余时 时间 间较多 负荷工作 工作任务完成 数量 A B C D 超计划完成 按计划完成 接近完成计划 无法定成计划 A B C D 质量在标准范 有较少超标质 质量问题很多 围内 量问题 工作任务完成 质量全优 质量 工作创造性 A B C D 多数工作中体 工作中有一定 工作中很少有 工作中没有有 现创造性 的创造性表现 创造性表现 创造性表现 A B C D 提前按质按量 及时按质按量 按质按量完成 关键事件完成 完成 完成 但有时间延迟 有延误 关键事件完成 情况 表二. 管理绩效评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 任务分配很合 任务分配比较 任务分配基本 任务分配有一 理，在具体的 合理，在大的 合理，在大的 定程度不合理 时间计划上安 时间计划上安 时间计划上安 但没有对最后 排合理；给予 排合理；给予 排合理；给予 完成造成很大 的任务清晰， 的任务基本清 的任务有些模 影响； 基本没有反 晰，只有少量 糊但不影响思 复。 反复。 维连贯，有一 计划任务分解 些反复但不影 响总体计划 A B C D 能创造一个很 能够创造一个 有少量让人心 较多的时候心 好的团队氛 比较好的团队 情不愉快的事 情不愉快 围，工作心情 氛围，工作心 情 愉快。 情比较愉快 团队管理与控 制 沟通 A B C D 积极与员工沟 经常与员工沟 偶尔与员工沟 很少与员工沟 通，非常了解 通，比较了解 通，不完全了 通，基本不了 员工现状和需 员工现状和需 解员工现状和 解员工现状和 要，非常乐于 要，乐于接纳 需要，能够接 需要，很少接 接纳他人建议 他人建议并鼓 纳他人建议 纳他人建议 并鼓励他人提 励他人提建议 建议 员工培养业务 A B C D 指导 重视员工培 重视员工培 不太视员工培 轻视员工培 养， 对绝大多 养， 对大部分 养， 对少部分 养， 很少对问 数问题都能提 问题提供比较 问题提供比较 题提供有效指 供比较满意的 满意的指导 满意的指导 导 A B C D 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 果及时反馈， 果及时反馈， 果反馈不及 果很少反馈 给予非常恰当 给予有效的批 时，但能给予 有效的批评和 评和表扬 有效的批评和 指导 员工绩效管理 表扬 表扬 表三. 周边绩效评分标准 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 积极维护组织 经常表现出维 偶尔表现出维 很少表现出维 利益与形象 护组织利益与 护组织利益与 护组织利益与 形象的具体行 形象的具体行 形象的具体行 为 为 为 维护组织利益 与形象 积极协作 A B C D 表现出非常强 表现出很强的 协作精神不足 协作精神很差 的协作精神 协作精神 A B C D 乐于承担额外 能够承担额外 不太愿意承担 不愿意承担额 工作任务 工作任务 额外工作任务 外工作任务 乐于承担额外 工作任务 A B C D 重 视 工 作 结 重视工作结 重视工作结 重视工作结 不太重视工作 果，追求更出 果、积极追求 果、追求更为 果，不太追求 结果 色结果 更为出色的工 出色的工作结 更为出色的工 作结果 果 作结果 积极改进工作 A B C D 方式，提高工 积极改进工作 经常改进工作 偶尔改进工作 很少改进工作 作效率和工作 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 质量 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 质量 质量 质量 质量 表四. 工作态度评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习 主动学习业务 偶尔主动学习 基本上不主动 业务知识；对 知识；主动承 业务知识；有 学习业务知 于额外任务能 担一般的额外 时主动完成一 识；很少主动 主动请求并且 任务；工作中 般额外任务； 请求承担额外 能高质量完 有时能够提出 能提出个别的 任务；不能提 成；工作中善 新的思路和建 新思路和建议 出新思路和建 于发现问题， 议 积极性 议 并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事 能够与同事保 根据同事的请 不能积极响应 出色的完成工 持良好的合作 求能够提供一 同事的请求或 作 关系，协助完 般协助 者协作任务的 成工作 责任心 纪律性 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 工作有较强的 工作有一定的 工作责任心不 责任心 责任心 责任心 强 A B C D 能够长期严格 能够遵守工作 基本能够遵守 不能遵守工作 遵守工作规定 的规定和标 工作规定和标 规定和标准， 与标准，有非 准，有较强的 准，基本能够 经常发生违规 常强的自觉性 自觉性和纪律 遵守纪律，但 情况，自觉性 和纪律性 性 有时出现自我 和纪律性差 要求不严的情 况 表五. 能力考核评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 准非常清晰、 准清晰、自我 准较清晰、自 准不清晰、自 自我计划与安 计划与安排工 我计划与安排 我计划与安排 排工作非常合 作合理 工作较合理 工作不合理 自我管理能力 理 A B C D 优秀的团队管 良好的团队管 一般的团队管 较差的团队管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理团队持续士 理团队心情愉 理团队有较少 理团队经常发 气高涨 快 不不愉快事件 生内部冲突 团队管理能力 发生 A B C D 善于倾听并获 能够倾听并获 较少倾听，有 很少倾听，有 得正确的讯 得正确的讯 时获得不正确 时获得不正确 息，能发出明 息，能发出明 的讯息，能发 的讯息，所发 确的讯息，善 确的讯息，能 出明确的讯 讯息有不够明 于协调人员关 够协调人员关 息，协调人员 确，协调人员 系 系 关系能力一般 关系能力较差 沟通、协调能 力 A B C D 开拓、创新能 工作中表现出 工作中表现出 工作中开拓创 工作中很少表 力 超强的开拓创 较强的开拓创 新能力较弱 现出开拓创新 新能力 新能力 A B 评价、决策能 能力 C D 思考与分析清 思考与分析清 思考与分析较 思考与分析不 晰，表现出优 晰，表现出良 清晰，表现出 太清晰，表现 秀评价决策能 好评价决策能 一般评价决策 出较差评价决 力，极少评价 力，较少评价 能力，评价决 策能力，经常 决策失误 决策失误 策失误较多 发生评价决策 力 失误 A B C D 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 平能胜任本职 平能胜任本职 平与胜任本职 平不能胜任本 工作，且有部 工作 工作要求有较 职工作 知识水平 分专业知识未 少不足 得到使用 知识应用能力 学习知识能力 A B C D 很强的知识应 较强的知识应 一般的知识应 较差的知识应 用能力 用能力 用能力 用能力 A B C D 很强的知识学 较强的知识学 一般的知识学 较差的知识学 习能力，新知 习能力，知识 习能力 习能力，知识 识大多通过自 接受能力很强 学习需反复强 学获得 计划、执行能 A 化才能吸收 B C D 力 人际交往能力 观察判断能力 具有极强的制 能根据公司的 制定计划和组 做事无计划， 定计划的能 要求，制定相 织实施有难 缺乏组织能力 力，能自如的 应程序和计 度，需要别人 指挥调度下 划，在权限范 帮助方能进行 属，通过有效 围内配置资 的计划提高工 源，明确目标 作效率，以最 和方针，以及 佳的结果为目 确保供应的保 的 障 A B C D 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 善于自我激励 能够自我激 自我激励能力 自我激励能力 励，很少需要 一般，经常需 较差，必须他 他人督促 要他人督促 人经常督促 自我激励能力 适应能力 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化 待人处世刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性差 度势，很容易 公司要求，认 不太适应，工 适应岗位、职 可公司变化所 作开展有困难 位或管理的变 带来的冲击， 化所带来的冲 并能顺利的完 击，并能顺应 成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 时间管理能力 A B C D 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 紧凑 适度 较适度 零乱（排除工 作性质因素影 响） 附件二 表一. 相关表格 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ） 申诉事项 其它 申诉内容 接待人 表二. 申诉日期 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 （ ） 考 核 （ ） 薪 资 、 福 利 申诉事项 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 接待人 备 注： 表三. 个人任务绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 分类 权 指标 号 个 人 任 1 工作饱满度 工作 2 工作任务完成数量 完成 3 工作任务完成质量 情况 4 工作创造性 关键 绩 事件 效 完成 修正 评分结 评分 果 评分 重 基本 务 评分原因 IPET 1 2 3 4 情况 考核人 5 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重和为1 ； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 4 、 关键事件项有内容的，评分项应有结果； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPET= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工与直接上级于考核期初共同确定关键事件项和本表权重项； 3 、 只有本岗位直接上级有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表四. 个人周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 号 1 维护组织利益与形象 2 积极协作 周 边 评 修正 评分结 分 评分 果 评分原因 乐于承担额外工作任 3 务 绩 效 重视工作结果，追求 IPEO 4 更出色结果 积极改进工作方式， 5 提高工作效率和工作 质量 考核人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEO= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表五. 个人管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 指标 评分原因 年 月 姓名 序 号 管 1 计划任务分解 理 2 团队管理与控制 绩 3 沟通 评 修正 评分结 分 评分 果 IPEM 效 员工培养业务指 4 导 5 考核人 员工绩效管理 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEM=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表六. 个人管理能力考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 号 管理 1 自我管理能力 2 团队管理能力 3 沟通、协调能力 4 开拓、创新能力 5 评价、决策能力 评 修正 评分结 分 评分 果 评分原因 能力 考核人 ICEM 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEM= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表七. 个人知识能力和其他能力考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 分类 指标 号 知 知 识 识 能 1 知识水平 2 知识应用能力 3 学习知识能力 评 修正 均 权 评分结 分 评分 值 重 果 评分原因 计划、执行能 力 1 力 和 ICEO 其 其 他 他 能 力 考核人 2 人际交往能力 3 观察判断能力 4 自我激励能力 5 适应能力 6 时间管理能力 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEO= 知识评分均值与权重的乘积与其他评分均值与权重的乘积之和（有修正评 分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表八. 个人工作态度考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 指标 评分原因 年 月 姓名 序 号 工作 1 责任心 态度 2 积极主动性 3 协作性 4 纪律性 修正评 评分结 分 果 评分 IAE 考核人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IAE= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表九. 个人季度绩效综合评分统计表 统计期间： 年 月至 年 月 部 姓名 岗位 门 序 评分结 指标 综合 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 均值 号 果 1 管理绩效 2 周边绩效 3 任务绩效 评分 统计人 QIIPE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果QIIPE= 管理绩效评分均值与权重的乘积加上周边绩效均值与权重的乘积加上任 务绩效均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 4 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 5 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十. 个人半年度态度能力综合评分统计表 统计期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 号 综合 1 均 评分结 值 果 9 管理能力 知识和其他能 评分 HIICE 2 力 3 态度 统计人 HIIAE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果HIICE= 管理能力评分均值与权重的乘积与知识和其他能力均值与权重的乘积之 和 评分结果HIIAE= 态度均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 3 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十一. 个人年度综合评分统计表 姓 部 名 门 岗位 第 序 第 评 权 第一 二 第三 四 年度 分 等 系 重 季度 季 季度 季 评分 结 级 数 指标 号 综 度 合 果 度 工作绩 1 评 效 分 工作能 AI 力 IE 2 PCE 工作态 3 度 统计人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 季度评分、年度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 等级分为ABCD 四级； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 1 、 评分结果AIIE= 各年度评分与权重的乘积之和； 2 、 等级按考核方法一章中的方法评定； 3 、 系数（即薪酬系数PCE ）按考核方法一章中的方法计算。 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表十二. 部门季度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 月至 年 人数 月 部门正职姓名 个人季度 序 评分结 部门正职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 果 评分 1 KS1 个人季度 序 部门副职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 评分 1 2 KS2 3 综合 评分 个人季度 序 部门员工姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 QISPE 评分 1 2 3 4 5 KS3 6 7 8 9 统计人 签字： 限制条件： 1 、 权重数值按部门季度绩效综合评分权重表确定； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 年 月 日 4 、 5 、 6 、 季度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 部门人员得分应符合综合评定个人等级与得分系数对应表的要求； 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、部门人员姓名、岗位、统计人项为有效 内容。 计算公式： 评分结果QISPE= 各季度评分均值与权重的乘积之和； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十三. 部门年度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 人数 月至 年 月 部门正职姓名 季 部门季度绩效评分 评分结果 度 综合 1 评分 2 AISPE 3 4 统计人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 部门季度绩效评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果AISPE= 各季度评分均值； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 附件二 评分表流程及变量定义 一、个人综合评分流程： 各考核主体依 据考评标准对 人员管理绩效 进行评分 个人管理绩效 考核评分表-评 分结果 IPEM 各考核主体依 据考评标准对 人员周边绩效 进行评分 季初主管与 员工确定任 务绩效考核 指标及权重 个人周边绩效 考核评分表-评 分结果 IPEO 季末主管对 员工任务绩 效进行评分 指标权重分 配表 各考核主体依 据考评标准对 人员管理能力 进行评分 个人任务绩效 考核评分表-评 分结果 IPEG 各考核主体依 据考评标准对 人员其他能力 进行评分 个人管理能力 考核评分表-评 分结果 ICEM 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QIIPE 个人其他能力 考核评分表-评 分结果 ICEO 个人半年度能力态度评 分统计表--评分结果 HIICE 和 HIIAE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AIIE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 PCE 各考核主体依 据考评标准对 人员态度进行 评分 个人态度考核 评分表-评分结 果 IAE 二、部门综合评分流程： 部门正职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门副职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门员工个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QISPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AISPE 部门绩效 考核评分 权重表 三、评价变量定义： IPET （Individual Performance Evaluation of Task ）： 个人任务绩效考核评分表—评分结果； IPEO （Individual Performance Evaluation of Other ）： 个人周边绩效考核评分表—评分结果； IPEM （Individual Performance Evaluation of Managing ）： 个人管理绩效考核评分表—评分结果； ICEM （Individual Capacity Evaluation of Managing ）： 个人管理能力考核评分表—评分结果； ICEO （Individual Capacity Evaluation of Other ）： 个人知识能力和其他能力考核评分表—评分结果； IAE （Individual Attitude Evaluation ）： 个人工作态度考核评分表—评分结果； QIIPE(Quarterly Integrated Individual Performance Evaluation) 个人季度绩效综合评分统计表—评分结果； HIICE(Half-year Integrated Individual Capacity Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—能力评分结果； HIIAE(Half-year Integrated Individual Attitude Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—态度评分结果； AIIE(Annually Integrated Individual Evaluation) 个人年度综合评分统计表—评分结果； QISPE(Quarterly Integrated Section Performance Evaluation) 部门季度绩效评分统计表—评分结果； AISPE(Annually Integrated Section Performance Evaluation) 部门年度绩效评分统计表—评分结果； PCE （Payment Coefficient of Evaluation ） 考核评分的薪酬系数—评分结果； 四、指标权重分配表 管理职系 指标 （ 一 ） 绩 效 （ 二 ） 能 力 中层 1.任 务绩 效 服务职系 员工 员工 技术职系 中层 业务职系 员工 中层 员工 K11 1 K12 1 K13 1 K141 K151 K161 K11 K120 2 K12 K130 2 K13 2 K1 K142 40 K15 K152 0 K16 K162 0 3.管 理绩 效 K11 3 K12 3 K13 3 K143 K153 K163 K1 73 1.管 理能 力 K21 1 K22 1 K23 1 K241 K251 K261 K2 71 K21 K220 2 K22 K230 2 K23 2 K2 40 K242 K25 0 K252 K26 0 K262 K21 3 K22 3 K23 3 K243 K253 K263 2.周 边绩 效 K1 10 2.专 业知 识能 力 K2 10 3.其 他 （三）态 度 K3 10 K320 K330 K3 40 K35 0 限制条件： 1 、 0≤Knij≤1 （n=1to3,i=1to7,j=0to3 ） 2 、 ∑Knij=1,n=1to3; i=1to7;j=1to3 3 、 K123,K133,K153,K173,K221,K231,KK251,K271=0 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 五、门季度绩效综合评分权重表 职别 权重 部门正职 KS1 部门副职 KS2 部门员工 KS3 限制条件： KS1+KS2+KS3=1 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 K36 0 K1 71 K17 0 K27 0 K1 72 K2 72 K2 73 K37 0 以下无正文
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管理岗位绩效考核手册(doc 41)
盛辉无纺布制品公司 管理岗位绩效考核手册 （2010 年度） 姓名： 部门： 岗位： 盛辉无纺布制品公司 填 表 说 明 1、本手册由行政人事部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结， 填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工基本信息，由行政人事部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门主管指导下，本人于年初 1 月 10 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 1 月 20 日前填写完成。 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写。 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月三日前与员工沟通时填写。 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写。 1.7 尾页是填表抽表记录，由行政人事部填写。 2、必须用黑色或蓝黑色签字笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便 能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送行政人事部。 6、行政人事部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，行政人事部要在填表抽查记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 姓 名 职 位 部 门 岗 位 权 限 岗 位 职 责 直接上级： 岗 位 相关联岗位： 关 系 直接主管 确认 签字: 月 日 岗位职责权限描述 2010 年全年工作计划书 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 工 作 作 计 计 划 划 书 书 权 重 直接主管建 议或意见 签字: 员工确认签字: 月 日 月 日 2010 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 直接主管签字： 季末主管对 完成计划的 直接主管签字： 和意见 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 确认 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 工 作 业 绩 责 任 感 部 属 培 育 协 调 纪 律 内 容 满 分 1、部门计划与工公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 10 1、工公司意识（发言、提议、企划等站在工公司角度） 2、是否谨慎使用资源、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与工公司活动 3、本人遵守工作纪律 总 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给工公司造成损失者，一律按“C”等及以 下成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 5 15 直接主管签字： 备注：行政人事部对评定成绩审核调整为： □A 沟通 记录 直接主管签字: 员 工 签 名 ： □B □C □D □E 行政人事部盖章 月 月 日 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 一 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 二 周 2、 3、 主要成绩与不足： 日 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 三 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 四 周 2、 主要成绩与不足： 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 五 周 5、 6、 7、 8、 9、 第 六 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 七 周 5、 6、 7、 8、 9、 第 所从事的工作内容： 主要成绩与不足： 1、 2、 3、 4、 八 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 第 九 周 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 十 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 主要成绩与不足： 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 二 4、 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 工 作 业 绩 责 任 感 内 容 满 分 1、部门计划与工公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 10 1、工公司意识（发言、提议、企划等站在工公司角度） 2、是否谨慎使用资源、不浪费 3、在本部门的率先示范 5 10 10 50 10 10 5 5 20 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给工公司造成损失者，一律按“C”等及以 下成绩； 部 属 培 育 协 调 纪 律 4、建立部门活泼、朝气的氛围 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与工公司活动 3、本人遵守工作纪律 ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：行政人事部对评定成绩审核调整为： 沟通 记录 □A 直接主管签字: 员 工 签 名 ： □B □C □D □E 行政人事部盖章 月 月 日 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 一 周 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 日 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 二 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 三 周 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 四 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 五 周 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 六 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 七 周 2、 主要成绩与不足： 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 八 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 九 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 十 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 所从事的工作内容： 主要成绩与不足： 1、 2、 3、 4、 十 一 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 二 4、 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第三季度工作计划与完成情况 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 季 初 计 划 量化达成效果 完成 季 末 完 成 情 况 完成质量与效果 未完成任务的原因 时间 时间 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 内 容 满 分 得 分 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 目 工 作 业 绩 责 任 感 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、部门计划与工公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 10 1、工公司意识（发言、提议、企划等站在工公司角度） 2、是否谨慎使用资源、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与工公司活动 3、本人遵守工作纪律 10 10 50 10 10 5 5 20 5 5 5 15 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给工公司造成损失者，一律按“C”等及以 下成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：行政人事部对评定成绩审核调整为： 沟通 记录 □A 直接主管签字: 员 工 签 名 ： □B □C □D □E 行政人事部盖章 月 日 2010 年第三季度周工作回顾小结 月 日 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 一 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 第 二 周 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 三 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 4、 周 5、 6、 7、 8、 主要成绩与不足： 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 五 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 七 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 八 3、 周 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 九 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 周 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 4、 一 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 二 2、 周 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 工 作 业 绩 责 任 感 部 属 培 育 内 容 满 分 1、部门计划与工公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 10 1、工公司意识（发言、提议、企划等站在工公司角度） 2、是否谨慎使用资源、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 5 10 10 50 10 10 5 5 20 5 5 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给工公司造成损失者，一律按“C”等及以 下成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 协 调 纪 律 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与工公司活动 3、本人遵守工作纪律 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：行政人事部对评定成绩审核调整为： 沟通 记录 □A 直接主管签字: 员 工 签 名 ： □B □C □D □E 行政人事部盖章 月 月 日 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 第 一 周 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 日 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 二 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 主要成绩与不足： 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 四 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 六 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 七 3、 周 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 八 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 九 周 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 十 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 十 一 周 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 二 4、 周 5、 6、 7、 8、 9、 填 表 抽 查 记 录 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度
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鲁东大区激励考核体系设计
鲁东大区激励考核体系设计 詹建强 2007 年 5 月 一、激励考核体系说明 激励考核体系根据鲁东大区实际情况，结合现有地区经营水平设 计，包括三个独立的考核评价体系——门店分级管理体系、单品 提成方案、营运考核体系，同时这三个体系又相互关联 考核时段为公司销售月度（上月 26 日 - 本月 25 日），相关数据 全部源自双汇 ERP 系统的销售、毛利及库存数据，非正常系统处 理外数据在考核体系中不纳入计算 激励考核体系的最终解释权为： 德农公司副总裁、鲁东大区总经理——杨健 鲁东大区副总经理——詹建强 二、激励考核体系框架描述 项目 I. 门店分级管理 II. 单品提成方案 III. 营运考核体系 考核 指标 计划毛利额达成率 计划销售额参考 品类单品提成额 二级分配方案： 门店、片区 盘点差异率 商品损耗率 库存周转率 考核 结果 根据计划达成率 确定门店等级 门店理论提成额 片区理论提成额 采购理论提成额 营运指标综合得分 日常营运得分 激励 措施 门店浮动工资 片区浮动工资 门店实际单品奖励 片区实际单品奖励 扣减 理论单品提成 额 考核 部门 商品行政部 采购部 商品行政部 营运部 3-1 ： 门店分级管理实施方案 三、具体设计方案 I — 门店分级管理 一、前期经营水平分析 1 、根据前三个月（ 2 月 26 日 -5 月 25 日）三个地区的经营水平综合分析，并在其中剔 出了短期刚开业的门店、已经关闭的门店、虚拟批发门店和加盟店的经营，按照鲁东大 区合并后的规划，切实反映门店的经营状况； 2 、由于 3-5 月经历了较完整的销售淡季和旺季，因此其平均经营水平（月均销售额、 月均毛利额、单店月均销售和毛利水平）基本反映了现实经营状况，具有较充分的参考 价值，可以做为制定近期经营目标的参考依据 表 1 ：前期经营水平分析 地区经营水平 单店经营能力 毛利率 地区 门店数 地区月均销售额 地区月均毛利 单店月均销售额 单店月均毛利 寿光 38 2684354.39 377643.16 70640.91 9937.98 14.07% 淄博 38 2289994.63 254582.66 55853.53 6209.33 11.12% 寿光外围 14 579789.56 54807.19 41413.54 3914.80 9.45% 青岛 11 434499.09 58039.57 39499.92 5276.32 13.36% 合计 101 5988637.67 745072.58 207407.89 25338.43 12.44% 二、近期销售目标的确定 1 、核心：以毛利额作为最终核心考核目标（其中隐含着销售额和毛利率水平）； 2 、思路：根据前期经营水平确定毛利额木表，并根据地区经营情况差异分解目标； 3 、影响因素：资金短缺、门店调整优化、销售淡季的影响不可忽视；但经营发展的思路 不变 —— 设定目标毛利额 55 万，综合毛利率 7% （均低于前期经营的平均水平），由此倒推 销售额参考目标为 785.71 万元， 表 2 ：计划目标按地区分解（ 2004 年 6 月） 目标总毛利额 前期状况 550000.00 计划毛利率 分解目标 7% 考虑外因调整目标（万元） 毛利贡献水平 销售贡献水平 目标毛利额分解 倒推销售任务 寿光 50.69% 44.82% 278769.81 3982425.82 28 400 淄博 34.17% 38.24% 187928.62 2684694.64 20 286 寿光外围 7.36% 9.68% 40457.74 577967.72 5 71 青岛 7.79% 7.26% 42843.83 612054.68 5 71 合计 100.00% 100.00% 550000.00 7857142.86 58.00 828.57 毛利额 销售额 3-2 ：根据门店等级和片区评价浮动工资 三、按照片区水平的任务分解及考核方案 1 、根据前期各片区的经营水平和贡献率，分解各片区的毛利额完成目标； 2 、设定片区经理基准工资为 1000 元，片区助理工资为片区经理工资的 80% ； 3 、根据实际完成目标情况浮动工资，即：各片区完成毛利目标的 80%-120% ，发放基准工资，低于 目标的 80% 则发放 80% 工资，高于目标的 120% ，则发放 120% 的工资 基本考核方案 片区经理 基准工资 1000 片区助理 基准工资 800 店长 基准工资 600 理货员 基准工资 400 目标毛利额 完成率 工资发放 比率 门店 / 片区 等级 片区经理 工资 片区助理 工资 店长 工资 理货员 工资 收银员 工资 =120% 120% A 1200 960 720 480 400 80%-120% 100% B 1000 800 600 400 400 80% 80% C 800 640 480 320 400 商品行政部 每月 26~27 日 根据系统数据分析门店 / 片区等级 人事财务部 每月 29 日 核算片区 / 店长浮动工资 （ 2004 年 6 月任务分解参见附件1：鲁东大区考核方案I(浮动工资).XLS） 四、具体设计方案 II— 单品提成方案 4-1 ： 单品提成操作流程 1—— 采购经理提供单品提成基本方案 各品类采购经理 每月 25 日之前 提交下月单品提成基本方案并公布 4-2 ： 单品提成操作流程 2—— 商品行政部计算门店 / 片区理论提成额 商品行政部 初始提成额： 根据采购提供的单品提成方案 和系统数据核算 理论提成额： 门店提成 = 初始提成额 *80% 片区提成 = 本片区初始提成 *20% 每月 28~30 日 根据系统销售数据核算本月单品提成基本额 五、具体设计方案 III— 营运考核体系 5-1 ： 营运考核体系计算方案 指标 1 ： 盘店差异率 = （有因正差异 - 有因 负差异 - 无因差异） / 系统库存金 额 指标 2 ： 损耗率 = 无因差异 / 系统期末库存 指标 3 ： 库存周转率 = 系统销售额 / 平均库 存 营运考核综合评分 = （ 100%- 盘店差异率） *50% + （ 100%- 损耗率） *30% + 库存周转率 *20% 5-2 ： 营运考核实施方案 营运部 / 配送部 每月 26~30 日 根据系统销售数据核算各项指标，并计算单 店营运考核综合得分 片区营运得分是所属店铺营运分数的平均值 以此确定片区营运考核综合得分 商品行政部 每月 30 日将营运考核纳入单品提成方案 以单店 / 片区营运综合得分 倒扣各门店及片区理论单品提成额 六、单品提成方案与营运考核体系的衔接结果 —— 门店 / 片区实际获得的单品奖励 依据营运部 / 配送部 综合考核得分和片区 抽查日常营运得分 最终结果——实际单品提成： 门店实际提成 = 门店理论提成 * 门店营运考核综合得分 片区实际提成 = 片区理论提成 * 片区日常营运抽查得分 七、激励考核体系的时间规划 相关附件： 1. 鲁东大区考核方案I(浮动工资) 2. 鲁东大区考核方案II(单品提成&营运考核) 3. 鲁东大区配送中心激励体系 4. 鲁东大区物流模式调整方案
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销售绩效考核关键点分析
销售绩效考核关键点分析 销售人力资源 产出 销售结果 投入 过程 能力/素质 销售过程 销售管理的三件事 销售业绩管理 产出 销售结果 投入 过程 能力/素质 销售过程 销售能力管理和 团队建设 销售流程优化 和管理 彼得.杜拉克的问题 目标和绩效考核 q目标引导行为 q考核什么，得到什么 q目标预示结果 目标的明确、分解和管理 目标 指标 目标值 绩效循环 目标/策略 /计划预算 销售目标/ 计划制定 销售 战略规划 薪酬/激励 全面 绩效管理 绩效考核 考核/薪 酬/激励 预算管理 销售报表 信息管理 销售 会议管理 跟踪/ 管理 有效的销售绩效考核 q实现销售战略和目标 q提高销售管理水平 q激励和发展销售人员 三种典型的销售绩效考核 销售绩效考核关键点 q目标、指标和目标值设计 q指标的跟踪和管理 q绩效考核和激励 销售绩效考核解决方案 平衡记分卡(The Balanced Scorecard) 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 内部运营面 客户面 目标 目标 考量 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” “我们在客户 眼里的表现？” 学习与成长面 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 销售模型（销售平衡记分卡） 财务面 目标 考量 “我们在财务结果上 的表现？” 销售过程面 客户/市场面 目标 目标 考量 考量 “什么是有效的 销售过程？” “我们在客户 眼里和市场最终 的表现？” 人员能力素质面 目标 考量 我们需要什么样的 核心能力和素质 销售模型 投入 过程 产出 客户/市场面 目标 人员能力素质面 目标 考量 我们需要什么样的 核心能力和素质 销售过程面 目标 考量 “什么是有效的 销售过程？” 考量 “我们在客户 眼里和市场最终 的表现？” 财务面 目标 考量 “我们在财务结果上 的表现？” 财务指标表（列举） 财务业绩 资源利用 销售收入 销售费用控制 销售毛利 渠道促销费用占比 营业利润/净利 库存管理 待实现合同销售收入 报损率 回款率/应收帐款占比 价格达成率 客户/市场指标表（列举） 客户/市场 q 客户保持和增长（客户数，新客户数，重点客户数，新客户占 比/增长率、重点客户销售占比/增长率） q 客户满意（客户调查、客户抱怨/投诉、客诉处理） q 客户忠诚（活跃客户占比、在忠诚度比较调查中的得分） q 客户成功（合作伙伴的生意增长，合作伙伴生意质量评分） q 市场结果（市场份额） 销售过程指标表（列举） 策略执行 新产品占比 过程管理 拜访率 拜访成交率 重点产品占比 交叉销售 铺货率 陈列合格率 生动化 促销监控执行 策略执行比率 工作计划达成比率 价格控制 跨区销售 报表管理 销售预测准确率 技术需求的准确率 能力素质指标（示例） 基本能力素质包括： 专业能力素质包括： q 沟通表达能力 q 市场信息分析 q 逻辑分析能力 q 产品技术知识 q 协调推进能力 q 渠道规划建设 q 渠道管理支持 q 营销策划实施 平衡之道 q数量/质量 q结果/动因 q财务/非财务 q定量/定性 可口可乐的销售模型 财务 销售额 销量 应收帐 客户/市场 销售过程 活跃客户 总客户 实际/计划拜访数 订单数/拜访数 销售执行--铺货率 销售执行--生动化 101质量 一家工业品销售公司的销售模型 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户/市场 销售过程 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书\标书制作 合同评审 商务谈判\招投标 客户资料建立 建立销售模型 q根据行业和企业特点，建立全景销售模型 q根据年度销售战略，确定重点销售指标 不同的销售模式 高价值 住房 工业用品 家用轿车 解决方案 高档家具 大型设备 大众用品 食品饮料 办公用笔 日化用品 办公用纸 小家电 打印墨盒 低价值 组织用品 快消品渠道销售模式 q注重控制整体过程 q注重销售细节的固化 q注重团队的积极氛围 q注重内部竞争意识 投入 过程 •结果趋动 •过程控制 产出 工业品直接销售模式 q 注重控制销售过程中的关键点 q 注重发掘销售代表的个性和创造力 q 注重整体配合 q 注重长线稳定的管理方式 投入 过程 •结果趋动 •源头保证 •节点控制 产出 不同阶段的销售战略和重点指标 渠道建设 和市场占领 新品和重点品推广 新客户开发 销售额/市场份额 新产品销售额 重点产品销售额 生意回顾质量 帮助经销商成长 经销商的获利增长 经销商网络建设 铺货率 终端市场表现 生动化 终端促销执行 不同市场的基本销售策略 市场容量 进 攻 防 御 市场份额 侵 扰 维 持 策略性指标设定—权重 防御区 进攻区 销售额 低 高 中 毛利润 高 低 中 重点产品 高 低/高 中 新产品 根据新产品定位 根据新产品定位 攻守兼顾区 根据新产品定位 销售费用 高 低 中 应收帐款 高 低 中 指标的衡量 q直接量化 q间接量化（细化） Ø制度化 Ø行为化 直接量化 q销售计划达成率=销售额/ 销售计划×100% 制度化 指标 报表填写 定义 评分标准 1、报表填写的完整、准确 1、未完成报表每例扣一 性与上交的及时性（包括行 分，报表完整准确性有 程规划、工作日志、异常库 问题根据《销售报表管 存月报表、铺货日报表、市 理办法》酌情扣分，伪 场信息反馈表、促销奖品流 造报表此项不得分； 向表等） 2、疏于对业代、理货员 2、规范、辅导、检查业代、 报表管理酌情扣分，以 理货员报表填写 三分为限。 权 考核 重 周期 10% 季 数据提供 上一级主管 市场督导 市场信息分析能力 行为化 1. 研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产 品在辖区的成长规律(如：产品销售、市场份额、客户群 体等变化)，从中获取经验； 2. 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态(如：企业 目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展 动态等)，对其进行清楚、准确的记录，归档； 3. 利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作 好售前和售后服务等业务准备； 4. 利用多种途径了解竞争对手的状况，包括其产品/服务的 种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等； 5. 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品 的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作 稳定性。 能力素质指标常见的问题 •指标范围宽泛，导致无法引导行为 •只有简单定义，没有行为描述 •照搬/照抄其他企业 •以粗略的程度描述进行评估 •经理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的 内涵 指标的跟踪 q财务报表/报告 q销售统计报表/报告 v销售人员报表/报告 v销售经理报表/报告 v市场督导人员报表/报告 v市场调研报表/报告 指标的管理 q 日常跟进和沟通 q 计划和总结管理 q 市场巡视和沟通 q 销售例会 q 定期面谈 销售绩效考核激励机制 销售薪酬 其他奖励 与激励 提成 产出 销售结果 变动 工资 投入 过程 能力/素质 销售过程 奖金 固定 工资 如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标， 与提成或奖金模式结合，有效的确定销售人员 的变动工资，以最大化的激励销售人员？ 销售薪酬模式 q提成制 q奖金制 q提成与奖金综合 v提成+年终目标达成奖 v奖金+超额提成 提成制 Vs 奖金制 q底薪(基本工资)的高低 q个人贡献与公司贡献 q相适应的销售模式和企业发展阶段 提成制的可能弊端 q员工没有来自企业的目标压力 q企业整体业绩目标得不到保障 q员工会短视，唯短期销售结果是图 q会忽视基础管理工作 q更容易产生不公平因素 q销售队伍不稳定 提成制的精细化设计 q基于销售额/回款/毛利或价格 q区分团队作用和个人作用 根据销售目标范围与目标达成率，确定提成比率 目标达成率 销售目标 ***万— ***万 ***万— ***万 ***万— ***万 ***万— ***万 ***万— ***万 ***万— ***万 70％-80 81％-90 ％ ％ 91%-100% 101%120% ＞120% 根据回款比例和成交价格确定提成比率 报价乘数 回款进度 提成比率 90% 95% 100% 1.9% 1% 1.45% 1.9% 1.7% 1% 1.35% 1.7% 0.8% 0.5% 0.65% 0.8% (与销售人员最低权限比) ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 评估内容 权重 评估规则 q根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断 q他人介绍或客户主动联系公司的：0分 销售信息取得 20% q从老客户获得信息：10分 q从新客户获得信息：20分 对客户需求及客 户内部情况的掌 q对客户内部情况及需求能准确掌握，提供详细书面信息：15分 20% 握程度 q在此基础上，能较清晰的描述客户需求的技术要求：20分 q能较详细的掌握竞争对手信息：10分 在沟通与谈判策 销售 跟进 和谈 判 略上的贡献 20% q自己作为主要角色进行谈判的：20分 在报价、标书及 合同文本上的贡 q在沟通与谈判策略上有关键意义的贡献：15分 q报价、标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成，仅传递：0分 10% 献 q积极参与报价、标书制作及合同文本的制作，根据具体情况酌情计分 评估在本项目中对客户的决策人员的影响程度，参与下列标准酌情计分： q与对方主要经办人员建立客情，及时了解信息：10分 与决策人员沟通 30% q参与关键的沟通/谈判：20分 q直接与最主要决策人员沟通/谈判并成交：30分 合计 100% 以提成制为基础的其他指标考核 •作用于基本工资 •作用于部分或全部提成 奖金制 •综合奖金制 •明确区分的奖金制 •奖金制的精细设计 奖金制—综合奖金制（示例） KA 外埠经销 项目 占比% 项目 占比% 销售达成奖 30 销售达成奖 40 收款奖 30 品项达成奖 40 陈列奖 20 市场价格控 10 20 行政奖 制奖 10 行政考核奖 城区业代 助理业代 项目 占比% 项目 占比% 销售达成奖 40 铺货率奖 40 铺货率奖 30 转单销售达成 30 行政考核奖 30 行政考核奖 30 有区分的奖金制（示例） 某销售人员薪酬示例： 20%用于 软指标考核 一、固定工资1200元（包括基本工资，餐补， 通讯补贴等） 二、奖金基数（目标奖金）3000元 奖金 固定工资 80%用于 硬指标考核 1、80%用于硬指标考核，即2400元，硬指标 以已回款的销售额计，本月实际达成率为95%， 则此部分奖金为：2400×95%=2280元。 2、20%用于软指标考核，即600元，软指标包 括市场表现（铺货率和生动化）、价格控制、 客户关系管理、信息反馈，每项5分，得分分 别为4、3、3、5，则此部分奖金为：600× （4+3+3+5）/20=450元。 3、实际奖金=2280+450=2730元 奖金制的精细设计 关联KPI的评分设计： 关联KPI—具有因果或置换关系的KPI，比如费用与销售额，有一定因果 关系，销售额与回款，可能有置换关系。因为这些关系，销售人员可能用 牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为。 KPI得分 总得分 单项KPI得分＜60 总得分×0.5 二项KPI得分＜60 总得分×0.3 所有KPI得分＜60 0 壹、关联方案 贰、指标的综合设计 例如，以回款计的已实现销售毛利，其中销售毛利=销售净额-销售费用-平台费用， 综合了销售额、回款、销售费用三个指标。 周期整合 分离的 01 02 03 04 一季度 的绩效 评定及 支付 一二季 度的绩 效评定 减去一 季度的 支付 一二三 季度的 绩效评 定减去 一二季 度的支 付 一二三 四季度 的绩效 评定减 去一至 三季度 的支付 绩效评估周期 薪酬支付周期 累积的 绩效评估周期 薪酬支付周期 提成+年终目标达成奖（示例） • 提成 年终奖 季绩效工资 基本工资 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务60%以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握 （提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事 间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付 奖金+超额提成制（示例） 定义 超指标奖励 重要领域业绩 完成指标奖励 基本收入 完成业绩收入 总收入 奖励 发放频度 v 个人总销售额(或其他总量 v 年终发放 指标)超额完成时的奖励 v 与岗位相关连的重要领域指 v 年终发放 标完成时的奖励 v 业务指标(如总销售额，产 v 季度发放 品线目标等) 100%完成时 的奖励 基本工资 v 固定的工资收入 v 每月发放 快消品渠道销售考核实施 A公司销售考核和激励 食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿 袭开拓阶段的框架。 销售人员主要 功能 销售人员管控 与激励 开发经销商 推销产品 传递与执行对经销商销售政策 注重业绩，看结果--全年全品项的总销售收入。 低底薪+出差补贴+提成+年终达成奖+销售金牌； 对不同阶层的销售人员，根据目标任务、达成率制定了精细 销售人员考核 的提成和奖励政策； 和薪酬 低底薪减少用人压力； 在较大区域内鼓励也需要不断出差来拓展市场； 根据年度销售收入来获得提成及奖励。 销售考核和激励框架分析 q激励周期过长 q对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注 q忽视销售网络建设、客户满意度、产品能 见度、生动化及产品结构合理化 q不能支持有效的销售过程控制 分析和建立销售模型 财务 •销售目标达成率 •销售增长率 •VIP产品销售达成率 •销售费用率 客户/市场 •客户生意增长占比 •客户投诉 销售过程 •铺货目标达成率 •陈列执行状况 •促销活动执行有效性 •库存管理 •报损和产品处理占比 •价格控制有效性 •窜货控制 •报表填写 不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表 城市经理绩效考核指标表（一） 序 号 指标 定义 评分标准 权 统计 考核 数据提 重 周期 周期 供 备注 商超固定投入费 1 销售目 本季产品实际销售收入与季度目标任务比 标达成 （产品销售收入含实际回款、垫付运费、 率 奖卡、商超固定投入费用） 1、低于60%为零分； 2、以150%为封顶； 3、60%至150%之间：达成率 用包括进场费、条 40% 月 季 财会部 ×权重。 码费、灯箱、广告 宣传费、活化物、 返利、节庆费、物 流费、转户费等。 -- --- --- --- --- --- --- --- --- 1、VIP产品指新品和各区域有重点培育价 VIP产 3 品销售 达成 值的产品； 1、新品和重点培育产品各 1、按单品制定目 2、各区域有重点培育价值的产品由各区 占多少分由业务负责人根据 标，新品追加，过 域提报三至五项，及各项的目标增长率， 各区域情况确定，基本框架 最终报业务负责人核定，一般在年度内不 为新品占5-7分，重点培育 能改变。 产品占8-10分；将权重分乘 3、对新品计算：新品实际销售收入占新 以左边所述的比值，得到评 品销售任务比； 分。 考虑新品的重要程 4、对有重点培育价值的产品计算：实际 2、本项分数以20分封顶。 度灵活评分。 增长率与目标增长率的比值。 财会部 15% 月 季 市场督 导 程中可调整。 2、因部分新品可 能不做重点推广， 故对新品的评分时 城市经理绩效考核指标表（二） 序 指标 号 定义 评分标准 权 统计 考核 重 周期 周期 数据提供 1、对企划部产品企划中要求的促销执 促销活动 4 执行有效 性 凡评分 行状况及效果； 2、对片区及产品能提出有效的促销议 根据事实，结合横向比较，进行 案； 评分。 10% 季 季 3、POP张贴、活化物使用是否落实 上一级主 为9-10的， 管 得作出书 市场督导 面说明， 陈述理由。 （占3分）。 5 -- 价格控制 有效性 对经销商、二批及商超的价格控制， 根据主管出差报告、市场督导报告及 其他工作报表统计计算。 --- --1、报表填写的完整、准确性与上交的 及时性（包括行程规划、工作日志、 7 报表填写 异常库存月报表、铺货日报表、市场 信息反馈表、促销奖品流向表等） 2、规范、辅导、检查业代、理货员报 表填写 备注 在权重分内扣分，每例一分，扣 完为止。 上一级主 5% 季 季 管 市场督导 --- -- -- -- --- --- 1、未完成报表每例扣一分，报表 完整准确性有问题酌情扣分，伪 造报表此项不得分； 2、疏于对业代、理货员报表管理 酌情扣分，以三分为限。 上一级主 10% 月 季 管 市场督导 调整薪资结构 城市经理薪资框架 薪资项目 基本工资 说明 ×115%。 1、基数：全年*元（即每季*元） 季度奖金 年度奖金 2、每季实际支付：① 季度基数× 支付系数② 支付系数按右表所示， 根据季度绩效评分对应确定。 按上年规定不变，根据销售任务达 成比例确定。 销售任务达成100%以上者奖励： 金牌 其他 绩效评分与季度奖 金支付系数对应表 *克金牌。 出差补贴、电话补助等，按上年规 定不变。 绩效评分 季度奖金支 付系数 100及以上 1.3 90-99 1.1 80-89 0.9 70-79 0.8 60-69 0.6 59及以下 0 指标跟踪和管理 1. 成立市场督导部门 2. 加强报表和报告管理 3. 强化销售统计力量 4. 落实过程管理 推行要点 1. 高层关注--“以提高业务执行力和客户服务水平为核 心，提升终端市场表现，建立支持和促进销售长期 增长的生意管理平台”，“向品牌和企划驱动转型 的重要里程碑” 2. 全面系统深入的培训和宣导 3. 与销售管理系统优化和制度建设同步 4. 不断跟进、检讨以优化销售绩效考核系统 5. 培训和提升各级销售管理人员的领导能力 工业品直接销售考核实施 B公司销售考核和激励 食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由 于…，提成最终由高层讨论确定后支付。 根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额 影响 挑战 •不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格/成本， 不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种 沟通事项； •盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提 出要技术支持； •能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他 部门； •难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进 一步影响到现金流。 •大单提成的处理 •公平性和士气 建立销售模型 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户/市场 销售过程 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书\标书制作 合同评审 商务谈判\招投标 客户资料建立 对每一个关键业绩指标进行准确定义 关 键 业 绩 指 标 总 结 卡 — 营 销 部 门 关 键 业 绩 指 标 ：目标客户拜访量 定 义 ： 业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标 客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有 合作机会的客户。 计 算 频 率 ：次/月 使 用 部 门 ： 办事处经理、业务员 数 据 来 源 ( 在 何 部 门 、 电 脑 系 统 、 统 计 频 率 ) ： 通过CRM系统每月统计一次 取 得 数 据 存 在 的 问 题 ： 目标客户的定义和审批 业务员未及时将拜访的目标客户录入CRM系统 其 他 问 题 / 事 宜 ： 解 决 问 题 的 措 施 ： 营销中心建立标准和程序，大区经理负责审批 加强管控 调整薪资结构 其他奖励 提成 年终奖 季绩效工资 基本工资 • 分公司目标达成奖 • 季度排名奖、年度最快进步奖、年度销售冠亚季军奖、销售信息奖 • 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务60%以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握 （提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事 间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付 根据回款比例和成交价格确定提成比率 报价乘数 回款比率 合同金额 (与销售人员最低权限比) 达90% 达95% 100% ≤100万 × 0.3% × 0.45% × 0.55% 101-200万 × 0.3% × 0.4% × 0.5 % 201-300万 × 0.3% × 0.35% × 0.45% 300万以上 9000元 10500元 13500元 101-200万合同回款100%时，其提成为100万× 0.55%和 该合同金额× 0.5 %中的较大者。201-300万合同和300万 以上合同类同处理，取上一坎级最大提成额与按本合同计 算的提成额中的较大者。 ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 对指标持续跟踪和检讨 单 姓 日 关键业绩指标管理会议汇报表 关 键 业 绩 指 标 年 度 目 标 上 月 目 标 上 月 实 与 计 划 造 成 差 距 的 本 月 际 达 成 差 距 主 要 原 因 目 标 位 名 期 措 施 本 月 重 点 辅 导 部 门 / 人 员 部 门 / 人 员 辅 导 内 容 预 计 花 多 少 时 间 预 期 定 量 效 果 分析指标，制定行动改善计划 定期对关键业绩 指标结果进行 监控、分析 比较关键业绩指标 变化趋势，分析找 出产生指标变化之 根据 通过对指标变化 分析，对症下药制定 确实可行、有效之有 效之行动计划 环环相扣，相互驱动 •通 过 对 目 标 实 现 情 况 之 分 一 阶 性 且 KPI） 和 析 段 现 差 ， 富 实 距 设 有 之 根 定 挑 目 源 下 战 标（ 设定目标 考核激励 •依 照 计 划 采 取 行 动 控 计 动 ， 不 断 对 行 的 实 施 进 行 监 ， 必 要 时 修 订 划 实施行动 计划 •建 立 公 平 、 透明 之 考 核 制 度 、 每 月 对 各 机 构 业 绩 指 标 进 行 评 分 、 排 名 •根 据 评 分 累 计 结 果 ， 定 期 对 各 部 门 进 行 公 平 考 核 分析指标 ，制定行动 改善计划 •定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结 果 进 行 监 控 、 分 析 •比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化 趋 势 ， 分 析 找 出 产 生 指 标 变 化 之 根 据 •通 过 对 指 标 变 化 分 析 ， 对 症 下 药 制 定 确 实 可 行 、 有 效 之 行 动 计 划 B公司为什么成功？ q高层关注：从“做生意“到“做企 业” q关注绩效考核的三大重点 q三大举措整合推行，以绩效系统为 牵引，引进CRM系统，优化营销管 理系统 C公司使绩效考核成为竞争优势 q工业原料代理销售公司 q以提成制为主 q精细化考核 q建立能力素质模型 销售工程师考核指标表 关键绩效指标 定 义 公 式 衡量 频率 资料来源 提供者 代理新产品 销售 计划达成率 一定周期内内代理新产品的销售额占计划销售额的 比例。代理新产品以公司规定为准。 代理新产品销售计划达成率= 本期代理新产品的销售 额/计划销售额*100% 销售报表 财务报表 财务部 年 自产品销售 计划达成率 一定周期内内实际完成的自产品销售额占计划销售 额的比率。计划销售额指年初公司下达的计划 销售额。 自产品销售计划达成率＝本期 内自产品实际完成的销 售额/计划销售额 ×100% 销售报表 财务报表 财务部 年 自产品销售 利润 计划达成率 一定周期内内自产品实际完成的销售利润占计划销 售利润的比率。计划销售利润指年初公司下达 的计划销售利润。 自产品销售利润计划达成率= 本期自产品销售利润/ 计划销售利润*100% 销售报表 财务报表 财务部 年 销售计划 达成率 一定周期内实际销售额占计划销售额的比例。计划 销售额以副总认定为准. 销售计划达成率=本期实际销 售额/本期计划销售额 ×100% 销售报表 财务报表 财务部 季 库存周转率 产品销售成本与存货平均余额的比率。用以衡量一 定时期内存货资产的周转速度，反映企业购、 产、销平衡的效率。存货包括库存产品、半成 品、材料等库存物资。 库存周转率=销售成本/存货平 均余额×100%，存货平 均余额=3个月存货期末 余额和/3 季 财务报表 财务部 新客户开发数 一定周期内实际开发的新客户个数与年初计划开发 的新客户个数的差额加减分。新客户以公司的 规定为准。 以计划差额的个数加减分 年 新客户开发 计划 按公司规定时间提交销售资料的及时性。销售资料 包括客户资料,访问报告,市场调研报告等。以 经过副总认可后视为完成。 以超出规定时间的天数扣分 季 客户资料 访问报告 场调研报告 一定周期内应收帐款的周转次数 应收帐款周转率＝销售收入净 额/应收帐款平均额 应收帐款平均额＝（应 收帐款月初数＋应收帐 款月末数）/2 月 销售报表 财务报表 销售资料提交 及时性 应收帐款 周转率 销售经理 销售工程师 销售经理 销售工程师 财务部 精细化考核 •运用“EVA—经济增加值”进行考核 •人人都是利润中心！！！ •制定精细的提成比例 建立能力素质模型，并进行“短板考核” 销售序列能力素质 建立 长期关系 实现销售 建立关系 人际交往 信 息 收 集 分 析 思 维 客户服务 意识 影响力 开拓客户 产生动力 基础素质 成就导向 坚韧性 专业性 C公司的成功 q关注两端：投入和产出 q销售驱动，完善服务/支持平台 q掌握过程节点 q文化的营造
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x银行烟台市分行营销和人力资源绩效考核报告
XX 银行烟台市分行营销和人力资 源咨询项目人力资源绩效考核报告 绩效考核问题分析 方案实施指导思想 具体实施方案 调查问卷统计显示，烟台 x 绝大多数被访者认为目前工 作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工 作离实现自己的目标很远 不很大 5% 不大 2% 非常大 23% 一般 17% 比较大 53% 有效样本数： 228 您认为您的工作压力是否很大？ 在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其 他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动 力 非常不公平 9% 不公平 43% 非常公平 0% 比较公平 14% 一般 34% 有效样本数： 224 相对于其他岗位薪资水平而言，你觉得自己的薪资是否公平？ 大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善 与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方 式缺乏科学性 非常 不合 理 4% 完全 合理 0% 比较 合理 13% 不合 理 36% 一般 47% 有效样本数： 224 x 目前的绩效考核政策是否完善合理？ 大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的 机会不多，岗位优化的可能性很小 非常不能够 6% 不能够 44% 完全能够 0% 比较能够 19% 一般 31% 有效样本数： 226 你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机会？ 通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出烟台 x 绩效考 核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以下 现状 利润计划 中间业务收入 省行指标 市行 经营 目标 支 行 中 层 员 工 储蓄存款 2001 年 11000 50795 1857 2002 年 17325 66544 2228 增幅 2003 年 增幅 57.5% 35020 50.53% 31.01% 106200 37.34% 19.98% 5349 58.35% 1 、考核指标与实际脱节使指标完成压力很大 2 、分 配不平衡，激励起不到“多劳多得”作用，反而形成 “鞭打快牛，快牛没草吃”的局面 3 、市行中层之间 考核标准难制定，定性、定量考核均难以公正与平衡。 1 、工作量大单一，工作“麻木”没士气； 2 、认为考核不是拿奖 就是罚款，对 x 经营的认识停留在能不能拿到钱，拿多少钱上； 3 、 没有职业发展、没有相关培训与信息，使员工对自己的工作绩效与 x 整体绩效的关系没有认识，认为那都是领导的事情 4 、对收入的不平 衡感强烈、对“一言堂”的考核抵触心理强 分析以上现状，我们提出烟台 x 在绩效考核中待以优化 的两个问题 1 市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题 2 支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题 市行中层考核标准缺失分析与问题解决 ------ 首先系统 性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状 谁担责任？ 指标如何分？ 价值体系 责任体系 市行 17 支行 烟台 x 价值体系现状： 管理体系 管理体系 以完成省行指标为企业价值实现的最高形式，指标的分解与管理层 次结构吻合，按照行政的级别考核指标逐级分解下达，完成企业价 营业网点 值的传递，达成烟台 x 的经营目标。但市行中层部门绩效指标缺失。 谁来考核？ 谁来考核？ 市行长指标 员工个人 支行长指标 指标 网点指标 个人指标 专业指标 专业指标 市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确 定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业 的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营 指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服 务，难以明确 市行中层 经营行为 服务行为 行政行为 管理职能 经营指标 后台服务 市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作 缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性 增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞 的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台 x 的发展 绩效机制 不直接面对客户 积极性不高， 业绩不能直接表现 工作效率低 有力使不出 扯皮推责任 职 能 本位主义严重 其次，从现有绩效考核方法来分析烟台 x 在中层考核实 践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不适 用 价值体系 责任体系 市行 17 支行 管理体系 烟台 x 绩效考核方法现状： 烟台 x 中层领导的德、能、勤、绩使用定性评议的方 法；经营奉献程度使用定量方法。 定性评介方法 --- 德能 营业网点 员工个人 – … 人力资源部 / 办公室 定量指标方法—业绩 – … 计划财务 基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决 建议方法 一、运用美世因素评估法，明确市行中层部门的重要性排序 二、运用平衡记分卡，实现市行支行的上下捆绑式考核 运用全世界排名第一的 Mercer 公司的美世要素评估 方法 ，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理 职能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序 解决问题难度 管理幅度 工作复杂程度 美世因素 知识要求 经济效益责任 人心流向 对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营 销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实 现与支行共同营销的上下捆绑 平衡记分卡 考核内容 方面 财务 客户 权重 60% 15% 考核指标 考核内容 指标名称 权重 收入增长率 15% 资产利润率 5% 收益成本率 5% 中间业务收入占比 25% 中间业务收入增长率 10% 新客户获得量 10% 老客户保持率 5% 客户调查指标 5% 方面 内部 管理 权重 10% 考核指标 指标名称 权重 新产品的开发和宣传次数 5% 市场和销售组织 5％ -- 销售合同成交情况 -- 销售合同额的增长率 学习 成长 15% 员工培训次数 5% 员工对支行的忠诚度 5% 员工开发新产品能力的认定 5% 基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支 行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发 优势 •人员素质 •专业知识结构 •广泛市场信息 优势 支行 绩效机制 积极性不高， 不直接面对客户 作用 业绩不能直接表现 •识别目标市场 •有力使不出 理解市场需求 •以产品满足市场需求 •直接面对客户 •了解市场行情 •了解客户需求 市行 职 能 作用 工作效率低 •获得客户 扯皮推责任 •扩大客户群 •本位主义严重 保留客户 •实现经营效益 支行绩效考核激励优化分析与问题解决 ------ 首先系统 性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现 状 行长 书记 人力 计财 卡部 ……… 副行长 西大街 南大街 莱山行 牟平行 ……… 四部一室 三部一室 两部一室 两部一室 网点 网点 网点 烟台 x 绩效责任体系现状： 谁担责任？ 烟台 x 作为省行考核体系中责任部门、行长作为烟台 x 的第一责任人，处在责任体 系的顶端。各级支行作为烟台 x 二级责任部门、支行长是第一责任人、依次类推形 成了逐级责任部门体系与责任人体系。由于价值体系中中层部门指标缺失，因此责 任体系中，也显示责任缺失。 市行 绩效指标 行长 支行长 注：上面组织结构图中红色部门显示 责任体系 -- 烟台 x 考核责任部门， 客户经理 个 部 人 门 支行 对 对 网点 象 象 员工 从责任体系与奖励机制分析出 ---- 市场化经理制的绩效 考核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中 的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工 不平衡性 市 行长办公会 场 隐蔽红 包方式 化 计 市行 绩效指标 计财 划 型 经 行 理 政 中层 制 考 部门 性 考 员工 核 核 公开 绩效奖金 外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性 的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的 方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、 缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法 律和道德风险 档案工资 + 季度奖金 = 员工收入 档案工资 + 季度奖金 = 中层收入 为推动指标完成，在支行等一线营销部门，实行灵活的奖金制度 以指标的完成情况来决定奖金额度的多少，以激发主要承担经营 指标的营销人员的积极性，以保证全行的指标完成及各项费用的 获得。以上行为是一种正常的企业的市场行为，但计划体制的管 理基础不能给以上行为明确的定位，因此在员工的思想上、实际 操作中引发一些不平衡。 其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任 务、费用分配的不平衡 ，结果导向型下压指标 烟台 x 绩效考核指标现状： 价值体系 责任体系 市行 17 支行 管理体系 营业网点 员工个人 在以上价值体系、责任体系、管理体系 基础结构之上，考核指标是考核内容的 核心。烟台 x 的考核指标构成如下： 标准指标 奉献系列 计划指标 进步系列 计划系列 行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性 导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价 •… •业绩 /奖 •… 金 •财务指标 •支行部门 •… •市行业务部门 •… 再次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励 缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏 •考核结果“督 绩效组织 --- 人力、计财 促” 讨价还价式的单独 谈话；高压“利 诱”式的指标下压 •选择改进方法 人力 /•执行解决方法 办公室 计财 “ 上难下也难” 业务 部门 考核指标分解 \ 下达 具体考核的实施者，对 上沟通、对下不通、考 核结果统计者 •分析业务绩效问题 市行行长 考核计划与组织 •检查成果以评估绩效 支行长 / 中层 方法想了不少，就 •根据结果调整解决方案 •绩效执行 •… 员 是众口难调，工作 做了不少，就是走 了过场 工 •绩效信息提供者—市行部门 •绩效监督 --- 行长 目前，烟台行的绩效考核组织由烟台 x 的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业务 部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事 在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不 完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放 型运行 计划：年初省行下达的财务及业务指标的分解，为 烟台 x 绩效考核的基本策划活动 计划 计划 执行：指标任务通过文件方式下发，各支行组织人 员再分解指标到个人，为烟台 x 绩效考核的具体执行 过程 执行 绩效考核指标执行 反馈 反馈 评估：在绩效考核期末（一般为季），支行、市行 评估 业务部门、计财三方对指标进行统计汇总以及各级行 长对指标完成的督促，为烟台 x 绩效考核的控制与监 督过程。 反馈：目前缺失。 绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程 的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进， 因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调 整 指标完成依靠个人经 验来控制，没有绩效 指导与有效沟通，在 绩效完成过程中缺乏 有效信息收集来控制 绩效过程，指标完成 风险很大 绩效指标指令性下达 没有与被考核者进行 计划 沟通没有就指标的达 成一致意见，没有形 成双向的绩效契约 绩效考核指标 执行 反馈 “ 缺失” 没反馈就没有改进， 缺乏领导与考核对绩 效结果的双向沟通运 行机制不完成造成运 行效率低下 评估 “ 马后炮”式的绩效 考核与评介，计算出 评估分数就算结束， 没有对绩效考核体系 的运行进行整体的评 价 对企业的整体绩效没 有概念，也没有数 基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决 建议方法 一、加强对各中层业务部门的费用预算管理，及绩效运行的 风险与费用控制 二、采用增加绩效管理层次，推广市场化绩效考核 在费用上 --- 采用零基预算法明确各部门费用预算，在 此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与 绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与 风险控制 零基预算 由中层部门依据明年工作计划制定本部门的费用预算，一切从实际需要和 可能出发，不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，，从零开始 进行预算编制，建立烟台 x 费用管理成本帐 费用分配 在各部门费用预算基础上，根据计财历史专项费用进行合理性调整，形成各 部门的费用分配的比例关系，再行对费用总额依据以上比例进行分配。在费 用分配中，考虑不可预计的预算外费用的计提，增加费用分配的灵活性 费用控制 在费用分配的基础上，进行费用控制的配套，在费用使用过程中依据费用预 算的费用预算进行审批支付，对非预算中的费用必须经过财务审查委员会审 批方可支付，并且需建立费用使用过程中的动态监控与调整机制 费用奖罚 在费用使用过程中，以降低费用成本为基础，从费用数量与部门绩效实现两 个方面对部门进行费用奖罚，对费用节约的予以一定的奖励机制，对绩效指 标完成但费用超预算的予以调整，达到费用降低、指标完成平衡的双重作用 中层费用分配科学平衡 指标完成风险控制 在分配上 --- 将市场化激励在烟台全行逐步推行，形成内 部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化激 励，是一个需要长期探索的课题 市场化考核 服务 支持 营销 中层考核 中层 • 客户经理考核 员工 局部市场化的红包激励，形成内部分配不平衡性，一来不利于烟台 x 全员绩效提高； 二来与绩效脱钩的干部提拔制度，使享有红包激励的经理层形不成“优胜劣汰”机 制，削减了红包激励的作用 总的来说，烟台 x 绩效考核体系问题可以归集为以下几 个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、 内部和外部 短期与长期 结果与过程 •… 财务非财务 •… 内部与外部 短期高投入获得虚高指标，与缺乏长期市场培养与客户挖掘的不平衡；短期投机 虚高指标导致后续指标完成历史包袱重、高“亏空”。以及长期员工思想教育， 素质培养、双项沟通的严重缺乏。 只看结果的工作评定导致不计成本的投入，忽略利润的的业绩评价，造成各业务 部门的工作评定的难平衡；注重结果性指标的实现，忽略指标实现过程的中间控 制，使指标完成的高风险、高投入的难以平衡。 单纯财务性指标，使承担财务指标一线业务部门与其他后台支持部门之间考核不 平衡。缺乏考核的非业务部门，不仅没有激发服务意识与市场意识，反过来工作 效率低，阻碍业务指标的完成与业务部门业绩的实现。 目前指标重要针对外部的经营指标，而 x 以完成指标为工作重心，因此往往忽略 了内部的制度建设与管理的改进，忽略企业文化的建设，以及员工的成长。而内 部的管理的部分未理顺，反过来将影响企业外部经营情况，存在二者的不平衡 长期 过程 非财务 外部 短期 结果 财务 内部 绩效考核问题分析 方案实施指导思想 具体实施方案 中国 x 银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理 体系。烟台 x 是整个体系中的一部分 目标与组织 整体构成 运行机制 垂直一体化 运行效果 战略层 决策层 总行 省行 烟台 x 所处位置 管理层 烟台市行 支行 操作层 网点 烟台 x 作为二级分行 主要起到一个执行者 的作用 因此绩效考核体系优化前提为：烟台 x 作为一个二级 分行，考核体系的优化必然是局部的，渐进式的 省行的垂直管理 •总行、市行、支行、储蓄所垂直一体的管理层次决定了企业管理结构 •部门科室设置的上下对应关系，决定了部门的职责关系 •统一标准的指标体系，决定了绩效考核指标基础 局部 烟台 x 企业文化 •企业文化与人才观念决定了绩效考核的导向与目的，而两者的改变都 是长期的过程； •计划体制下长期的以指标为导向，而不以市场与客户为导向的观念 同样影响绩效考核的实施效果，而观念的改变也将是长期的过程 渐进 绩效考核组织与持续改进 1 绩效考核本身就是企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模 式。烟台 x 在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，不断调整目前的 考核，持续改进才能摸索出不断适应烟台 x 自身的绩效考核方法。 2 因为新的考核体系尚需在实践操作过程中不断巩固、完善，同时需要同旧考核体系 不断妥协。新的考核体系虽然已被建立起来，但要能在短时间内真正成为烟台 x 绩 效考核运转的轴心，还需要不断的持续改进。 3 只着眼的短期问题的行为必将影响企业的长期行问题的解决，反过来制约短期利益 的实现，对短期问题的不断修改，产生的结果是一个短期问题的解决带出了一个新 的短期问题的产生，因此新的考核体系需要系统的、长期的调整与改进。 绩效考核问题分析 方案实施指导思想 具体实施方案 美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案 美世因素法部门重要性评估实施步骤 步骤一 确定评估要素 步骤二 部门打分 步骤三 计算加权得分 步骤四 部门重要性排序 因素确定步骤一、确定各部门的共同要素 • 市行的各个部室中，管理幅度、工作经验要求、知识技能要求、工作环境、企业 文化建设、人心流向等要素是共有要素，我们根据商业银行的特点，选取了管理 幅度、知识技能要求、人心流向三个概括性强、易于辨别的要素 因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素 • 市在市行的不同部门中，其工作性质各有差别，有的部室重在内部管理，有的部室负责营销管理，有的部室 主要负责后台支持。我们根据岗位的性质特点从工作投入、工作限制、工作产出三个方面对职位的工作性质 进行抽象，根据我行目前机关工作的特点，我们选取解决问题难度、经济效益责任、工作复杂程度三个要素 部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分 部门重要性排序评分表 • 将上述表格发给部门负责人，分别按照 6 因素的具体要求为各部门评分，评分结果 最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分数 1-5 分， 5 分为最高分， 1 分为最低分，每个部门每个因素可在 1-5 分中选择 部门打分步骤二：各行级干部按因素打分 部门重要性排序评分表 • 将上述表格发给行级干部，分别按照 6 因素的具体要求为各部门评分，评分结果 最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分 数 1-5 分， 5 分为最高分， 1 分为最低分，每个部门每个因素可在 1-5 分中选择 计算加权得分步骤：将部门打分与行级干部打分加权 计算公式： A ＝ B ×60 ％＋ C ×40 ％ 符号说明： A ＝部门最终得分 B ＝行级干部评分总分 C ＝各部室负责人评分总分 • 将各项因素的得分相加，得出各部门的评定总分与行级干部评定总分， 按照以上公式计算得出部门的重要性最终得分，依据各部门的得分高低 依次排列部门重要性顺序 部门重要性排序结果 部门重要性排序表 管理 幅度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 • 公司业务部 信贷管理部 国际业务部 营业部/支行 个人金融业务部 银行卡业务部 住房金融业务部 资金营运部 计划财务部 风险资产管理中心 电子银行中心 会计结算部 法律事务部 办公室 稽核监督部 人力资源部 清算中心 现金中心 海宁公司 保卫部 监察室 工会 党务工作部 82 82 82 80 82 81 81 82 82 74 83 82 56 81 84 80 83 81 81 81 54 66 57 知识要 工作复 经济效 人心流 解决问 求 杂程度 益责任 向 题难度 总分 78 73 69 38 62 402 70 73 69 45 60 399 75 76 63 39 63 398 78 70 62 49 56 395 70 72 62 41 61 388 72 70 60 39 62 384 70 71 63 36 56 377 71 65 64 37 57 376 70 68 51 40 54 365 63 62 52 47 60 358 61 68 53 36 51 352 68 66 50 38 46 350 56 64 42 73 53 344 53 58 32 38 44 306 68 53 28 28 42 303 50 50 31 35 40 286 50 44 32 39 31 279 37 39 33 38 28 256 32 39 24 45 28 249 31 38 24 43 28 245 41 43 27 35 36 236 25 33 21 34 26 205 25 36 27 30 28 203 经过以上计算公式得出的美世各因素得分及部门重要性的综合得分，一、 分别对市行部门按照各因素得分分别排序，二、根据各因素总分对各部 门进行重要性综合排名，最终得出最后排序 美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案 平衡记分法（ BSC ）是我行对中层干部实施全面考核的 手段，它不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战 略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、 精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地 分解到个人 财务指标 市场与客户 企业战略 内部流程建设 学习与发展 平衡积分卡的四个方面指标有很强的内部联系，其中学 习成长指标为先导性指标，顾客和内部流程指标为过程 性指标，财务指标是结果性指标 财政方面 我们怎样实现利润或者 减少不良贷款 内部流程方面 顾客方面 顾客如何看我们？ 我们以何种形象展现 给客户？ 我们是否高效、低成本 我们必须擅长什么 学习 & 成长方面 员工的发展和组织学习 怎么样？提高 x 价值的 学习性组织 财务类指标举例 战略目标 业绩目标（ KPI 指标） 储蓄增长–保持在同行业的前 2 名 储蓄余额增长达到 200 亿元 利润增长–保持稳定的增长速度 利润增长达到 15% 新业务推广周期–在同行业中保持保持 领先 未来 24 个月中推出的新业务的销售 收入达到总销售收入的 35% 以上 盈利能力–成为行业中利润最为丰厚的 公司之一 资本利润率达到 5% 客户类指标举例 战略目标 业绩目标（ KPI 指标） 建立良好的品牌形象 --- 展示我行在服务 在关键业务（如信用卡、电子银行、中 创新方面的形象 间业务等）的市场竞争中增加 20% 的投 入 提供客户化服务 --- 为客户提供高度个性 在目标市场的客户保有率达到 50% 的服务 对客户满意度调查结果达到 90% 内部流程指标举例 战略目标 业绩目标 (KPI 指标 ) 低成本结构 ----- 持续降低单位成本并提高 预算控制水平 降低内部管理成本元（包括人工成本、 质量成本和办公费用等等） 部门预算执行差异在 5% 以内 推出新产品 ------ 以比竞争对手更低的费用 将新业务推出周期缩减到 1 个月 和更快的速度开发新市场和新产品 参与新业务合作的金融机构数量达 3 家 学习和成长指标举例 战略目标 个人素质目标（ KPI 指标） 专业化团队 团队效率 独有的业务管理信息系统 人均培训小时数（全年 20 小时以上） 雇员的劳动生产率 信息系统的覆盖率 雇员长久的积极性和创造力 雇员建议被采纳数量 雇员的流失率 平衡记分卡制定步骤 步骤一 指标选择 步骤二 权重设定 步骤三 数据收集 / 设定指标值 步骤一、指标选择 工作计划 工作计划 部门工作职责 部门工作职责 流程 流程 商业环境 商业环境 工作目标 工作目标((短期 短期//长期 长期)) 考核指标的确定是以工作目标为依据的，工作目标的设定有四个来源 来源一：工作计划是考核指标的重要来源，它会被层层 分解，最终将转化为行动计划，关键绩效指标就是对这 些行动计划的考核 最高 省行下达指标 计财部目标 …… 个金部目标 个人目标 个人目标 个人目标 行动计划 行动计划 行动计划 部 门 个 人 低 关键绩效指标 行依 动据 计 职 划 责 ， 实 将 施 目 标 分 解 给 每 个 职 位 / 烟台 x 年度目标 • • 长远计划 目 标 分 解 来源二：部门工作职责反应了部门在组织内存在的价值， 同时也界定了部门的日常工作，部门的重点工作形成了 部门的关键绩效指标 x 烟台分行机构改革实 施 方案 x 烟台分行内部管理制度 / 业务管理办法 各部门职责要求 各部门工作质量要求 部门的行动计划 部门工作行为 部门重点工作 / 关键绩效指标 来源三：组织的盈利目标是靠各部门的协作完成的，从 工作流程中可以明确各部门应承担的工作 工作流程 工作程序 部门 / 角 色 部门 / 角 色 部门 / 角 色 部门 / 角 色 下面是一个有关项目信贷的粗线条流程 报省行 审批 信贷工作流程 发现顾客贷款需求 拜访客户 比较我行现有 贷款产品 支行 / 营业部 信贷部 公司等业务管理部门 初审 达成意向 填写上报材料 招聘和培训雇员 营销 贷后管理 报信贷 部门 审批 客户 接受 信贷 产品 通过对上述流程的分析，我们可以对支行、信贷部、公 司业务部的职责做出界定，并设立 KPI 指标 部门 职责 KPI 指标（举例） 支行 寻找目标客户，提 供潜在客户资料 客户拜访次数 审批材料的数量和质量（材料齐全、真 实） 信贷部 审查目标客户的相 审核答复的效率（两个工作日） 关指标（信用等级、 财务报表等） 公司业 务部 营销支持、大客户 促销 广告投放次数 审批材料的数量和质量（材料齐全、真 实） 来源四：组织的运营都是在一定的环境下进行的，内外 部的因素都会影响组织的最终运营效果 • • 外部因素 – 烟 台 x 烟台地区经济总体 发展水平 – 烟台地区经济政策 政策（开发区、吸 引外资、经济结构 调整） – 烟台地区收入水平 – 客户 / 其他金融机 构保险公司、证券 公司等 ………… 内部因素 – – – – – – 财务管理 现有资源 品牌 设备 知识产权 激励机制 ………… 步骤二、权重设定 通过对我行目前经营环境的分析可以界定各部室 / 支行的 工作性质和难度，以便确定关键绩效指标的权重 x 经营外部环境 经 其他行的网点、产品 烟台地区经济总量 烟台地区外资企业数量 烟台地区消费偏好 ………… 营 完 成 任 务 的 难 环 境 x 经营内部环境 我行的产品结构 我行的服务硬件 我行的基础规模 我行目前的资源分配 ………… 易 程 度 指 标 的 权 重 设 定 做好绩效目标意味着绩效管理成功了 50% ，绩效目标 的选择过程是一个管理者与被考核者共同参与的过程 管理者 / 员工 / 部门共同参与 部门业务重 点目标 岗位职责 业务流程的 目标 ……… 绩效目标来源 绩效目标： 结果目标 行为目标 绩效目标种类 SMART 原则 SMTABC 原则 5W2H 原则 SUMMIT 原则 绩效指标 设定原则 步骤三、数据的收集 关键性的几个目标 数据收集方式 的衡量指标 客户服务 - 问卷得分 - 与计划的差距 - 表扬信的数量 内部流程 －营销活动组织的 抽样技术 频率 负责人 调查报告 报告 日志检查 随机抽样 10% 月 每 持续的流程 月 每 持续的流程 月 每 人力资源部 计划财务部 人力资源部 日志检查 随机抽样 随时 业务部门 持续的流程 随机 支行 / 营业部 随时 人力资源部 次数 －客户信息的提供 （频率、质量） －工作流程、规章制 度的建设 制度阅读 数据收集有问卷法、访谈法、记录法和观察法 方法一、问卷调查法 设计有效问卷，通过问卷收集分析找到有效信息 方法二、访谈法 访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的 各 项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法 目前我行共设有 22 个一级部室，按照其职能可以划分为 营销、营销支持、党政建设、职能管理四大类，每类的 指标权重各有侧重 行长 / 副行长 风 险 资 产 会 计 结 算 部 清 算 中 心 现 金 中 心 公 司 业 务 部 电 子 银 行 中 心 个 人 金 融 业 务 部 住 房 信 贷 部 消 住 费 房 信 按 贷 揭 中 贷 心 款 中 心 ) 中 心 ) ) 处 置 财 票 务 据 中 中 心 心 信 科 贷 技 管 信 理 息 部 部 国 际 业 务 部 银 行 卡 业 务 部 营 业 部 / 稽 核 部 资 金 营 运 部 ( 办 公 室 计 划 财 务 部 ( 工 会 法 律 事 务 部 ( 保 卫 部 人 力 资 源 部 ( 监 察 室 党 务 工 作 部 支 行 ) 电子银行中心主任的考核指标设计 关键绩效指标 财务 方面 客户 方面 内部 营 运方 面 学习 发展 1 、费用预算达成率 2 、电子银行交 易 额 3 、业务收入 4 、收益成本比 1 、新客户增长 2 、现有客户保有率 3 、客户满意度 4 、客户经理满意度 工作流程、规章制度建 设 作业支持 1 、业务人员业务熟悉 程度 2 、操作人员工作效率 3 、培训安排 指标计算公式或定义 （实际支出的费用 / 计划费用） *100% 比上年增加 10% 比上年增加 15% 1 、新客户年增长 20% 2 、现有客户保有率 100% 3 、客户满意度 90% 4 、企业客户 5 、个人客户 《电子银行中心操作规程》、 《银证通、银证转 帐业务复核》、《业务结算程序》、 《业务管理 办法》、《业务操作流程》 1 、 1 、 业务人员能准确翔实地告知我行所有电 子银行业务 2 、操作人员操作差错率小于 5% 3 、安排部门员工培训不少于 20 小时 / 人 . 年 权重建议 分数 30% 30% 20% 20% 信息来源 考核组 / 财务中心 满意度调 查 人力资源 部 支行信息 反馈 日志 培训记录 党务工作部书记的考核指标设计 关键绩效指标 指标计算公式或定义 权重建议 分数 考核者 财务 方面 1 、 费用预算达成 率 （实际支出的费用 / 计划费用） *100% 50% 信息来 自财会 部门的 报告 客户 方面 党员发展 1 、 2003 年党员统计工作。 2 、执行党员发展流程 20% 上级领 导 内部 营 运方 面 1 、 党委中心组学 习计划的制定 2 、 党内相关制度 的制定与监督执行 “ 三会一课制度”、“谈心制 度”、“党费缴纳制度”等 20% 上级领 导 学习 发展 上级行有关规定的组 织学习 10% 上级领 导 上 按级 行的要求 信息科技部主任的考核指标设计 考核指标 定义 权重 分数 考核者 财 务 角 度 费用预算目标达成 率 （实际支出的费用 / 计划费用） *10 0% 20% 信息来自财会部门的 报告 信息来自财会部门的 报告 客 户 角 度 1. 内部协作满意度 2. 客户 ( 内部 ) 系 统使用满意度 1 、确定部门在进行内部服务、协 作目标的指标 2 、满意度调查问卷 30% 信息来自经理满意度 调查 信息来自客户满意度 调查 内 部 流 程 角度 1. 业务开发 2 、设备维护 3 ．系统运行重大 故障率 4 ．计划项目完成 率 计划完成 故障排除效率 确定 IT 部门系统维护质量目标的指 标 确定计划项目完成情况的指标 40% 上级领导 学 习 与 发 展 角 度 1. 部门员工平均培 训小时数 ( 年度实际总培训课时 / 全年平均人 数 )/ 目标人均培训课时 10% 上级领导 按 个人金融部经理的考核指标 关键绩效指标 财务 方面 1、 费用预算达成率 2、 人均新增储蓄存款 3、 个人中间业务收入计划 完成率 4、 个人消费贷款利息收入 计划完成率 1、 内部客户满意度 2、 大客户增长率 客户 方面 3、 个人理财金帐户新增开 户数 4、 个金新业务市场占有率 5、 重点客户挽留率 指标计算公式或定义 （实际支出的费用/计划费用）*100% 新增储蓄存款/四行新增储蓄存款*100% （实际中间业务收入/预期收入）*100% 权重建议 考核者 30% 信息来自 财会部门 的报告 30% 满意度调 查问卷 20% 上级领导 20% 培训考试 成绩 培训记录 1、 营业部、支行对个金部工作的满意度 2、 现有客户对现有产品的使用频率 3、 (本期新客户数/总客户数)*100% 4、 （新业务/新业务市场总容量）*100% 5、 （服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100% 分数 1、 营销活动组织的次数 内部营 运方面 2、 客户信息的提供（频率、 质量） 1、 《岗位职责》 、 《考核办法》 、 《业务管理办法》 3、 保险公司签约率 4、 工作流程、规章制度的建 设 学习 发展 1、 关键人员业务熟练程度 2、 部门员工平均培训小时 数 1、 门主要业务人员能否独立完成工作 2、 (年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时 一个优秀的绩效评估体系一般需要经过三年的时 间才能顺利执行：试验、优化、顺畅 绩效考核流程 试验 Briefing 优化 Briefing 顺畅 Briefing （第一年） （第二年） （第三年） 指标制定、宣传 分析考核结果的差 异性 选择考核部门（试点） 调整考核指标 比较新旧考核体系的异 同点 推广试点 ………… ………… 全行范围推广 小范围修改、调整 定期总结 平衡记分卡的实施步骤 步骤一 考核团队组建 步骤二 绩效面谈 步骤三 考核结果评价 步骤四 考核激励 步骤五 改进流程 由于考核的实施过程是一个跨部门的行为，需要多个部 门合作才能完成，因此，组建一个考核委员会实有必要 的 参加人员 沟通协调 人员 信息来源 分管副 行长 相关被考核 部门 人力资源 部 计划财务 部 绩效考核委 员会 人力资源 部 支行 / 营业部 计财部门 人力资源部 其他相关部门 虚线框表示跨部门的虚拟工作小组。 被考核部门 团队成员由行领导、指标分解部门的负责人、人力资源 部的有关人员组成，负责整个考核过程的组织和实施 行长 绩效考核委 员会 分管副行长 保证考核的权威性与 严肃性 人力资源部 考核的组织实 施 计划财务部 考核指标分解的专业 性 考评委员会成员的这种构成方式可以确保整个考评工作的顺利实施。 绩效考核的实施过程是考核者与被考核者共同参加的过 程，在这个过程中，人力资源部、分管副行长和各职能 部门有着不同的职责 人力资源经理 •• 人力资源经理 开发绩效管理系统 –– 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培 –– 为评估者及被评估者提供培 训指导 训指导 监督和评价该系统的实 施 –– 监督和评价该系统的实 施 参与规划员工发展 –– 参与规划员工发展 分管副行长 •• 分管副行长 认定绩效目标 –– 认定绩效目标 绩效反馈 –– 绩效反馈 绩效改善、规划员工发展 –– 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR HR提 提 –– 针对绩效考核系统向 供反馈 供反馈 绩效面谈可以有效实施考核与考核激励 •“ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对 自己成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这 个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” •是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度 情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。 •绩效考核不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。 •有利于工作行为与组织整体目标一致，为控制提供明确的标准，并明确普 通员工的岗位职责 对下属实施绩效管理时，一定要让下属清楚自己的具体 目标，在考核时要明确告诉下属其目标完成情况，并与 下属共同讨论目标改进措施 电子银行中心 主任 主管 A B 主办 C D 经办 E F G H 財務指標 √ √ 业务管理规范程度及效率 销售目标达成率 √ √ 项目报告 按 时 部门利润 √ √ √ √ √ 工作目标 按 计划完成率 客户档案和业务单证完备率 客户指标 内部客户的满意度 √ √ √ √ √ B C D 经办 E F G H √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 完成率 市场调查报告认可数量 信息更新延误率 √ 书面流程和制度所占百分率 绩效考核 按 时 信息内容出错率 学习与成长指標 客户投诉解决的满意率 创新建议采纳率 服务响应时间 个人培训参加率 服务推广数量的达成率 新 技 新客户增加数量 知名度的提高 A 主办 完成率 项目成功率 产品/服务销售收入达成率 最终客户数量 主管 内部营运指标 部门预算费用达成率 客户投诉数量 主任 √ √ √ 术掌握运用程度 培训种类 √ √ √ √ 部门培训计划完成率 √ √ √ √ 绩效考核表 考核指标 指标达成情况 未达成原因 主管与部署的意见差异 得分 1 、部门预算达 成率 超出预算 21.6 ％ 2003 年度大额信贷项 目增加，审批调查差 旅费用增加。 同意预算超支，但超预算的 业务效果不佳 12 2 、贷款审批客 户满意度 满意度仅为 55.2% ， 没有达到 85 ％的要求 信贷部员工业务不熟 练、服务意识不强， 导致审批缓慢 主管认为部署对部门员工的 辅导不到位，部署以为人力 资源部培训不足 11 3 、内部制度建 设 各类操作办法，管理 规定均进入 ISO 体系， 达到要求 无 9 ………… 总评： 主管副行长：（签字） 评估委员会：（签字） 被考核人：（签字） 评分标准 职能部门“ 100 分等级表” 每项工作目标的满分为 100 分。超额完成时，最高可以达到 120 分。分为如下 5 个等级： A （ 111-120 分）超额完成：该目标超额完成，一般应完 成目标的 130% 以上。 B （ 101-110 分）部分超额完成：该目标完成情况比较理 想，一般应完成目标的 100% 以上，而在 130% 以下。 C （ 86-100 分）完成任务：该目标基本完成，即 100% 完 成。 D （ 71-85 分） 部分完成任务：只完成了该目标的 70% ， 在 100% 以下。 E （ 0-70 分）完成情况不好：只完成该目标的 70% 以下。 如果考核结果符合正态分布，即：大部分员工处于中间 层次，处于非常优秀和不合格的员工比例很少。那么， 就可以认为考核指标 及评分标准是可行的。 大多数员工所 在区间 少数不合 格员工 少数优秀员工 5% 20% E D 50% C 20% 5% B A 经过平衡记分卡考核打分， 22 名中层干部得分最高分为 102 分，最低分为 48 分，中位数是 75 ；其中有 16 名干部得分集 中在 83 、 84 、 85 ，得 83 分的最多，有 8 名， 83 就是众数； 22 名干部平均分为 83.78 ，那么可以画出考核分布图 大多数员工所 在区间 19 人 少数绩效 差的员工 2 人 少数优秀员工 1人 5% E 48 20% D 65 20% 5% B A 50% C 70 75 83.78 90 102 考核评比结束后，必须有激励手段跟进才能保证考核效 果，无论是正面激励还是负面激励都可以通过物质和非 物质两种手段来实现 年终红包 一次性奖金调整 物质激励 工资等级调整 激 励 手 段 精神鼓励 取消奖金 涨工资、提升福 利待遇等级 领导颁奖、参加 高层活动等 通报批评等 非物质激励 晋升 职位调整 撤职 / 降职 在执行物质激励时，同工异酬或者同级异酬可以使机构 认识到做同一类型工作的不同职员可以作出完全不同的 贡献，这是个体公平 薪 资 行级干部 等 经理 / 主任 级 副主任 / 副经理 主 主 经 管 办 办 职 位 系 列 在执行非物质激励时，除了精神奖励外，职业生涯的规 划是最好的手段 决 定 重 点 培 养 人 才 方 法 中坚力量 在 一 、 二 业 年 内 成 为 务 、高 二 、 三 人 级 的 领 导 力 资 源 管 在 一 、 二 年 内 理 成 为 比 能 现 在 高 力 一 、 二 及 级 的 领 其 导 他 潜 能 在 本 职 位 上 作 出 重 大 贡 献 超级明星 评 议 次 序 业绩不佳 给予警告 提供有针对 性的发展 支持 计划下一步的 提拔，提出特 殊的发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够 薪 酬 中坚力量 表现尚可 考虑发展 进入下一个 发展机会 •人 力 资 源 部 采 用 表 格 分 析 ， 提 出 每 个 中 层 所 属 类 型 •分 管 行 长 介 绍 每 个 人 选 的 具 体 情 况 并 用 实 际 例 子 说 明 他 们 的 决 定 •考 核 小 组 对 人 不适岗 表现尚可 换岗 / 淘汰 保留原位 未 达 目 标 达 到 目 标 绩 效 表 现 超 过 目 标 员 进 行 分 析 比 较 ， 按 比 例 决 定 最 后 人 选 由人力资源部发出通知 / 成立评估委员会 绩 效 考 核 的 实 施 流 程 发出客户满意度调查表 / 通知相关部门提供数 据 人力资源部填写考评表 主管副行长准备与部署讨论工作绩效 与中层干部安排考绩日期 部属与主管副行长考绩面谈 主管副行长整理考绩文件 部属受邀在考绩文件上签字 绩效评估委员会审核认可 送至人力资源部核算 薪 被考核人收到一份新的 薪 人力资源部归档 资 资表 考核方案的改进 绩效考核体系改进流程（部门职责改变） 调整后的部门职责 明确变更部分 针对变更部分调整绩效指标 N 调整指标权重 由绩效评估 委员会完成 汇总成初步方案 绩效评估系统的改进方案 讨论 Y 由部门完成 更新后的绩效评估体系 美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案 业务费用分配与考核实施步骤 步骤一 零基预算法编制部门预算表 步骤二 预算调整与费用分配 步骤三 费用控制 步骤四 费用考核与奖罚 预算编制：根据实际费用项目与费用金额编制部门预 算表 部门费用预算表 • • 中层部门有常规性工作和项目性工作，我们将预算表分为常规性支出和项目性支出两类。 因为没有以往费用预算基础，因此费用预算表根据实际情况，项目上集中主要项目，逐步细化 费用分配：预算的调整 历史财务分析信息统计报表 • 部门年度预算费用首先由部门领导初步调整，并由财审委再次审核。 费用控制：依据费用预算控制各项费用支出 部门费用预支 费用预支说明 领导签字确认 预算外支出 财务核实 / 支付 • • 按预算说明控制支出，采用自控和外控相结合的双控模式，当部门到财务部门预 支款项时，必须书面说明此项预支款的用途、属于预算的哪一部分款项，先由部 门领导签字确认，并经由财务部门核实后方可借款。 预算外支出需要做补充预算的说明，由上级领导及相关部门确认后可以预支款项 费用考核与奖罚：与绩效指标挂钩的费用考核 绩效考核指标表 财务 方面 客户 方面 内部营 运方面 学习 发展 关键绩效指标 1、费用预算达成率 2、人均新增储蓄存款 3、个人中间业务收入计 划完成率 4、个人消费贷款利息收 入计划完成率 1、内部客户满意度 2、大客户增长率 3、个人理财金帐户新增 开户数 4、个金新业务市场占有 率 5、重点客户挽留率 1、营销活动组织的次数 2、客户信息的提供（频 率、质量） 3、保险公司签约率 4、工作流程、规章制度 的建设 1、关键人员业务熟练程 度 2、部门员工平均培训小 时数 • 指标计算公式或定义 中层预算表 权重建议 分数 考核者 （实际支出的费用/计划费用）*100% 新增储蓄存款/四行新增储蓄存款*100% （实际中间业务收入/预期收入）*100% 30% 信息来自 财会部门 的报告 1、营业部、支行对个金部工作的满意度 2、现有客户对现有产品的使用频率 3、(本期新客户数/总客户数)*100% 4、（新业务/新业务市场总容量）*100% 5、（服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100% 30% 满意度调 查问卷 1、《岗位职责》、《考核办法》、《业务管理办法》 20% 上级领导 1、门主要业务人员能否独立完成工作 2、(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培 训课时 20% 培训考试 成绩 培训记录 对中层各部门在绩效考核指标完成的同时，考核中层部门费用预算完成情况，综 合平衡指标完成与费用支出情况，依据费用奖罚标准进行费用考核 费用考核与奖罚：费用奖罚 年终预算达成率的奖惩办法： 1 、年终考核时，凡是预算控制得当，没有超支的部门，将得到一笔节约 奖金，并且节约费用滚动到下年预算中 奖金总额＝（预算总额－实际费用支出） ×10 ％ 2 、对于超支的部门，则采取考核扣分的办法 财务指标得分＝达标分－ （超支费用总额 ÷ 预算费用总额） ×20 • 将 x 粗放型的增长方式转为集约型的增长，即上级行的任务指标要完成，但不能以不计成本 的方式完成，对于每一项指标都要做成本核算，在内部管理和业务提升上多下功夫，最终实 现我行管理水平和业务管理的提高。 谢谢大家！
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华为的人才激励体系
华为的人才激励体系 华为的干部分为 3 种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行 管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面 20%的干部属 于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不 了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为 这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是 惟一的，在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作 的评价。 华为三优先三鼓励的用人方针 在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不 能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任 结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学 的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风 范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖 励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和 业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表 表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招 聘。 华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都 有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同 等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为 目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二 是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据， 不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不 能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原 则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。 在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖 风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工， 选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对 每一级干部的培养都考虑女干部的比例。 三权分立的干部选拔机制 华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀 员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作 经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工 的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干 部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员 工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。 在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度 来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、 干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任 职职位的要求与任职资格标准进行认证， 认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行 360 度 的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进 行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内 全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。 适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。 另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一 个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，决策者有否 决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评 价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即 PBC(个人绩效承诺)承诺和 末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业 务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标 准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效， 因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个 人行为考核，要综合各种要素来考虑。 干部轮岗制度 华为干部轮换有两种，一是业务轮换，如让研发人员去搞中试、生产、服务， 使他们理解什么叫商品。另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动。 任正非认为，职务变动有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，同时有利 于优秀干部快速成长。 华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自由雇佣制， 但不脱离中国的实际。 客观公正的考评 在华为公司，考评体系的建立依据以下假设： 1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲 望的。 2、 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、 工作 态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 4、 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者 的成绩。 员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的 工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考 评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期 表现上，宜粗不宜细。考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要 求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属 之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主 管的考评。 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记 分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经 营过程及华为在学习和成长 4 个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目 标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目 标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因 素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系 到每一个人的 PBC 指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方 面的平衡。 对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在 关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体 现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的 结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于 80% 的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管 PBC 完成差的最后 10%要降职 或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过 重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提 拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变 革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工 做任何事情都有章可依，有法可循
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腾讯(控股)绩效管理制度
腾讯集团公司 绩效管理制度 第 1 页 共 8 页 腾讯集团公司绩效管理制度 总则 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩 效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩 效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核 心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评 价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为 员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职 业生涯的辉煌 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考 核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 设计指导原则 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效管 理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩 效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为 人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核 以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考 核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正 ， 过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队 中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导 帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记 第 2 页 共 8 页 录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为 考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效 结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值 贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准 将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 绩效管理执行综述 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与 计划完成情况另行确定； 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日 前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对 象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的建 立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标 的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关 的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特 点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 第 3 页 共 8 页 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 总经理/副总经理 总监/副总监 考核委员会 董事长 董事长助理 副总裁 考核委员会 董事长 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考 核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管 理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励 等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及 由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责： （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审 核； （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及 时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管 理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈 和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗 第 4 页 共 8 页 位调动等的依据。 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、 薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体 依相关制度规定执行。 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考 核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向集团 人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议，并将 事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分 管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁 结果为最终结果。 绩效管理执行细则 考核目标的制定 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础， 包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部 门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标 的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附 件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结， 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综合 评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇 总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨论确 定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部负 责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前，各 级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属 第 5 页 共 8 页 本人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更， 被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系 分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发 通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件， 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计划 总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上级 主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的 《计划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通 等方式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执 行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结果、 或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉程 序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结 果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签 字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制 《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额，并 制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀员工 等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 第 6 页 共 8 页 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相 结合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 绩效 等 与基值/目标 参照 定义 摘 要 考核 级 值的关系 分数 因数 实际绩效明显超过预期计划/目 明显超过经营目 120 A 优秀 标或岗位职责/分工要求（须提 标值，达到内部 ≥90 % 供事实证明） 管理目标值 ＜ 90 实际绩效达到预期计划/目标或 达成经营、内部 100 B 良好 且 岗位职责/分工要求 管理目标值 % ≥80 实际绩效基本达到预期计划/目 ＜ 80 标或岗位职责/分工要求，在计 基本达成经营、 C 合格 且 80% 划/目标或岗位职责/分工要求所 内部管理目标值 ≥70 涉及的大部分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/ ＜ 70 基 本 目标或岗位职责/分工要求，在 实际完成值与目 D 且 50% 合格 一些方面存在不足或失误，但 标值有一定差距 ≥60 能与前期平均水平基本持平。 实际绩效有多项或主要部分未 达不到基值，即 不 合 达到预期计划/目标或岗位职责/ 达不到基于公司 E ＜60 0 格 分工要求，在很多方面或主要 目标和该职位职 方面存在严重不足或失误。 责的基本要求 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、 等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导 者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不 合 格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 0-5% 510% 1520% 部门绩效 第 7 页 共 8 页 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调整 和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据业 绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工的 评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将员 工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重不 合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况综 合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 附则 本规定解释权归集团人力资源部。 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按国家相关规定提出处 理意见，报集团领导审批后执行。 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未尽事宜另行通知。 第 8 页 共 8 页
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华为公司员工激励理念理论和体系实践(2020年
华为的绩效激励精髓“多元化激励机制”， 这个都可以学！ 华为公司员工激励的精髓，可以概括为一句话：以战略为导向、基于价值贡 献、以奋斗者为本的多元化激励机制。 我们从四个方面分别介绍。 一 以战略为导向 柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了； 诺基亚发明了智能手机，却被以苹果为首的智能手机厂商给打败了。 他们在技术战略方面似乎都没有什么问题，为什么最终陷入失败呢？ 最直接的问题在于激励机制设计的不合理： 固有的预算和考核机制无法调动员工的积极性，成熟的业务团队没有发展新 产品和开拓新市场的动力；新业务发展初期没有太多经济利益的贡献，新老 业务有潜在的利益冲突。 反观华为，任正非特别重视战略分钱，在资源投放上高度聚焦战略。 第 1 页 共 10 页 一些当期并不能产生直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大的业 务，往往会为这些战略贡献设置单独的激励机制，包括干部晋升、配股、专 项奖等。 譬如说升官和发财，在华为二者往往是分开的。 假如你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本经营的很好，有 着雄厚的积累和品牌的影响力，你能够为公司创造当期的经济效益，能够获 得比较多的奖励。 另一方面，在这样的成熟区域一般很难有大的作为，缺少突破性的战略贡献， 所以在这个市场上很难得到提拔。 如果被派到一些新的区域，一些被称为盐碱地的市场或者竞争对手主要的粮 仓市场，在这些地方即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子， 拿下一个山头项目，往往能够得到火线提拔。 但提拔并不意味着当期可以分到很多的奖金。 这就是这么多年以来华为在中国区的干部一直提拔较慢，海外地区的干部提 拔速度较快的原因。 第 2 页 共 10 页 所以任正非主张，根据当期产量多少来确定经济贡献，跟土壤肥沃的改造来 确定战略贡献。 两者要兼顾，没有当期贡献就没有奖金包，没有战略贡献就不能提拔。这也 是华为多样化激励体现出来的精准激励的一个表现。 二 基于价值贡献 要理解价值贡献首先要理解标准。 高效地完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。 而资本体现为一种投资行为，华为公司将他定义为一般的价值创造要素，而 不表现为一种独特的资源。 这种要素获得合理的财务回报即可，不会让他得到超额的回报，不会像西方 企业追求股东价值的最大化。 在上述定义基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价 值分配的闭环来打造“以客户为中心，不与客户争利；以奋斗者为本，不让 奋斗者吃亏”的奋斗者的文化。 第 3 页 共 10 页 1.华为的价值评价 华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑实现价值的良性循环。 华为的价值评价有一套相对完整的体系，包括： 基于员工的 PBC 和 KPI 的绩效管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系； 基于能力、态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年终 述职制度；基于能力绩效、素质、品德、干部评价体系。 以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还是要落实到对某个具体人的 评价。在员工贡献评价中如何保证评价的相对的客观呢？ 华为把对人和对事的评价是分离的，并且其运作机制从某种意义上来说是相 互矛盾的，这也是它的独到之处。 比如对人的评价，华为的主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人， 不能用显微镜的方式来评价。 对事情的评价，华为的主张是宜细不宜粗。 第 4 页 共 10 页 所以在华为内部对人和对事的评价是分别由 AT 团队和 ST 团队来分开来操作 的。 AT 团队是来自于 ST 团队的核心成员，主要负责对人的评价与决策，包括调 动、晋升、薪酬调整、配股等。大家简单理解 AT 团队有点像政府部门或者 国有企业的党委班子，他们主要是评价人，不负责具体的经营管理。 华为的 ST 团队是负责经营管理的，所有业务层面的讨论与决策均由 ST 团队 进行操作。 管人的 AT 团队的决策机制是从众不从贤，它是民主集中制；而管事的 ST 团队的决策制止是从贤不从众，是首长负责制。 我认为这样的安排是非常科学的，因为对人的评价特别的复杂，不容易把握， 需要由集体来决策，同时也可以避免任人唯亲、拉帮结派。 华为 AT 的这种决策机制，确保了华为的价值评价机制的有效运行，使得华 为基于价值贡献的多元化的激励机制能够起到持续激励的效果。 2.华为的价值分配 华为的价值分配有两个基本的机制：获取分享制、评价分配制。 第 5 页 共 10 页 这两个机制在某种意义上是互相对立、互相补充的。 1）获取分享制 比如针对成熟和稳定的业务，按照业务单位、业务单元给公司创造利润的多 少，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配。 但是获取分享制往往解决不了没有经济效益或者当期没有经济效益，暂时无 法评价经济效益的业务场景，比如新的业务、新区域或者中后台部门等等。 2）评价分配制 比如对一个短期很难打开局面的市场，如果基于销售业绩或者基于利润贡献 来进行分配，显然有失公允。 评价分配制会提前设定一个基准的奖金包，平衡瘦的市场和肥的市场，并基 于这个基准的奖金包再设置一些关键的考核事项进行适当的调整。 华为提出激励方案设计的基本导向就是“一国一政”，每个国家的情况不一 样，激励方案就不一样，这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励 方案。 第 6 页 共 10 页 三 以奋斗者为本 相信大家都听说过华为的奋斗者文化，华为公司是如何定义奋斗者的？华为 把员工分为三类。 第一类是普通的劳动者。 在华为他们是十二级以下的员工，这一部分员工适于《劳动法》的管理体系， 享受劳动者的各种权益，包括法定的假期、加班工资、带薪年休假等。 针对普通的劳动者华为保证他们的收入达到或者是略高于市场平均水平就可 以了。 第二类是一般的奋斗者。 对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人， 他们大概占全体员工的 60-70%左右。 这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望 每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。 第 7 页 共 10 页 通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本， 就可以继续留用，华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。 第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。 他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃 加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。 华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证 他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。 四 多元化激励 基于人性的复杂和多元化的场景，华为公司设立了非常丰富的激励方式。 《华为基本法》第 18 条也明确规定： 华为可分配的价值主要包括组织权利和经济效益，分配的形式不仅仅是金钱或 者经济利益，还包括发展的机会。 第 8 页 共 10 页 也就是说除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障， 以及其它的一些人事待遇。 国内很多企业激励员工方法除了用钱还是用钱，最后容易导致员工斤斤计较， 一切向钱看。 华为的激励方式非常灵活多变，我们叫做多元化激励，主要体现在如下五个 方面。 第一，多重。 员工的经济收入包括工资、奖金、分红、专项奖金、补贴等等多重结构。 第二，多次。 华为的分配包括月度的分配，也包括季度的绩效奖金、年度的奖金，甚至包 括跨年度的 TUP 和一些不定期的专项奖。 第三，多种。 激励不仅对应到金钱，还包括到荣誉、晋升、认证资格，以及一些成长的机 会。 第 9 页 共 10 页 第四，多人。 华为的分配和激励方式会尽可能覆盖到大部分员工，比如华为内部有一个非 常有名的荣誉奖叫明日之星，基本上会覆盖到 80%的员工，尽可能激发到 每一个人，营造人人争做英雄的氛围。 第五，多场景。 华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，有老红军（老员 工）、新四军（新员工），在不同的业务场景下不同的激励方式来匹配，尽 可能做到精准激励。 第 10 页 共 10 页
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北大方正的绩效考核激励体系：理论_技巧_实例
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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中铁轨道集团道岔公司绩效管理考核设计方案
中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系 设计方案 2010 年 总 目 录 第一部分 绩效管理的整体设计思路 第二部分 组织（部门）绩效管理 第三部分 人员绩效管理 第四部分 集团对高管层的绩效考核 建议 * 第一部分 绩效管理的整体设计思 路 * 什么是企业绩效？ 企业绩效—— 指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或 工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企 业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的 部分。 * 什么是绩效管理？ 战略目标指导下的、针对责任单位的： 目标管理 + 绩效考核 通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与 价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组 织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方 法与管理工具。 * 什么是目标管理 整体目标明确 目标逐级分解 各单位运营管理 配属相应资源 实现细分目标 * 绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完 整的企业绩效管理体系 下属组织标准 分 解 员工目标 员工标准 考进 核 行 下属组织目标 标考 制 准核 定 分 解 公司 下属组织考核 考进 核 行 公司 标考 制 准核 定 公司目标 员工考核 * 绩效管理的目的 绩效的改进 价值的评定 * 绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式 绩效管理 总目标 公司整体目标 分 解 支 持 绩效计划 绩效实施与管理 实施 绩效管理 再计划 绩效反馈 绩效评估 使 用 考核动力 薪酬、奖惩 员工能力 针对性培训 岗位胜任力 晋升、解聘 绩效考核 结果的使用 * 绩效管理涉及的关键因素 考核谁？ 考核对象 考核什么？ 如何考核？ 考核的内容 考核的程序 相互作用 谁来考核？ 考核主体 影响什么？ 考核结果的使用 * 企业绩效考核对象的主要分类 绩效管理对象与范围的界定 组织绩效 • 部门 • 人员绩效 下属 单位 • 高级管理者 • 中层管理者 • 普通员工 * 中铁轨道系统公司考核组织关系 核心领导层 人力资源部 综合办公室 考核 沟通 考核组织 考核组织 部门 信 相关部门 息 提 供 考核评价 信 考核 沟通 员工个人 息 提 供 考核评价 相关部门 * 1 、核心领导层（总经理办公会）——绩效考核工作的领导机构。 核 核 心 心 领 领 导 导 层 层 （ （ 总 总 经 经 理 理 办 办 公 公 会 会 ） ） 使命 •使绩效考核和公司发展目标紧密联系 •增强绩效评价的公平性和全局观 组成 • 由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心 领导组成。 职责 • 监督绩效管理体系运行 • 负责确定下属组织考核的考核内容、标准 • 负责确定组织考核目标调整 • 评价、确认考核结果 • 争议与投诉仲裁 * 2 、综合办公室——负责部门绩效考核的归口管理工作。 使命 综 综 合 合 办 办 公 公 室 室 职责 •部门绩效考核的组织协调和日常管理 •拟订各部门绩效考核目标 •拟订部门考核内容、标准和考核方法 •负责绩效计划调整的审核 •负责考核信息的收集和整理以及初步判定 •组织部门绩效评估，计算考核结果 * 3 、人力资源部——负责人员绩效考核的归口管理工作。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 职责 •绩效考核的组织协调和日常管理 •负责考核体系的设计和运行 •负责人员考核的组织和监控 •负责考核结果使用 •负责考核结果的兑现 * 绩效管理体系设计的基本原则 目标导向原则 考核体系的设计应考虑整体目标的实现 重要性原则 不做全面考核，突出重点 客观原则 尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由 沟通原则 考核者与被考核者沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与不足 * 第二部分 组织（部门）绩效管理 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织（部门）绩效管理的基本原则——促进发展的战略平衡 提升收入 当期盈利 销售收入 应收账款控制 战略收益 生产任务控制 生产成本控制 促 进 发 展 的 战 略 平 衡 控制成本费用 费用控制 客户满意度 持续盈利能力 客户市场认可 质量控制 自身能力提升 工作任务 较高风险 基准性指标 一般风险 规范性指标 战略风险控制 * 部门绩效管理的指标类型设定 根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（ KPI ）、重点工作计划和风险控制三 个关键的维度来考察部门工作。 关键业绩 指标（ KPI ） 核心因素 —— 对公司的主要业绩贡献 必要因素 重点工作计划 风险控制 —— 能力提升与成长 基础因素 —— 业务规范与风险防范 注：关键业绩指标（ KPI- Key Process Indication ） * 指标类型解读 1. 本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要， 对公司业绩的影响程度很高； 2. 公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战 略目标； 3. 要突出重点，一般不超过 5 项。 1. 为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入 KPI 的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点 工作，各部门自己安排的当月重点工作等； 2. 重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。 1. 设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制 在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。 2. 根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标 * （扣减分数）。 KPI 重点工作计划 风险控制 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 1 、生产部 指标 性质 KPI 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 生产任务 完成率 指生产部实际完成任务量与 计划数量的比例 100 ％ 超额一个百分点， 加 2 分，减少一个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 生产成本 控制率 指生产部实际消耗生产成本 与目标生产成本的比例 100% 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 采购合格 率 质量管理部对原材料、委外 零配件质量的检验合格率 97 ％ 降低 1 个百分点， 扣 2 分，超额一个 百分点，加 2 分 150 ％ 质量管 理部 月度 生产质量 合格率 用质量管理部的产品检验一 次合格率表示 98 ％ 超额 0.5 个百分点， 加 2 分，降低 0.5 15% 个百分点，扣 2 分 质量管 理部 月度 阶段性任 务 由公司根据实际情况设置， 如重点技改 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完成 情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 重点工作计划 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于 95 ％，产品合格率低于 95 ％ * 生产任务完成率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况； 2. 采取当期完成百分比方式进行考核计算； 3. 生产任务完成率，由综合办公室提供。 1. 每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核 权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排； 2. 生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综 合完成百分比。 1. 采取线形评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；没有 完成目标值，每不足 1 ％，扣 2 分（见下图）（当月有未能按照生 产计划及时交货的订单，扣减 5 分）。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 【示例】 生产任务完成率的计分方法——线形评定方法 产品 名称 计划 数量 权重 实际完 成数量 产品 A 实际完 成百分 比 得分 110 100 产品 B 90 产品 C 产品 D 绩 效 得 分 合计 完成 90 生产计划考核汇总表 95 100 105 生产任务完成率 * 生产成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目 标成本的比例； 2. 由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由 财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划； 2. 目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 生产成本控制率＝∑产品生产数量 × 产品实际成本 / ∑ 产品生产 数量 × 产品目标成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每减 少 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 生产质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例； 2. 采取一次检验合格率进行考核； 3. 生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通 ，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准； 2. 生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统 一签发； 3. 由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。 采用线性评价方法：完成目标合格率 100 分；每超额 0.5 个百分点加 2 分 ；没有完成目标值，每不足 0.5 个百分点，扣 2 分。 * 采购合格率指标 指标界定 1. 指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检 验合格率。 2. 由质量管理部进行质量检验。 1. 本项基准标准为合格率 100 ％。 标准确定 计分方法 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 个百分点加 2 分；没 有完成目标值，每不足 1 个百分点，扣 2 分。 * 阶段性任务指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心 工作的考核，如生产部的重点技改项目、 6s 管理实施等等； 2. 阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。 1. 考核期前，公司通过综合办公室安排生产部 / 各部门的任务型 KPI 项点与标准，或者生产部 / 各部门向综合办公室上报任务型 KPI 项 点与标准，并与综合办公室的沟通； 2. 综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经 理统一签发 ； 3. 考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门任务型 KPI 完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。（参见后表） 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 阶段性任务的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。 B （优良） 95 － 100 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出 规定的标准。 C （常态） 85 － 90 工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 D （需改进） 70 － 75 工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现： 偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 E （不良） 50 工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完成任务。 * 重点工作计划指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入 KPI 的重点 工作进行评价； 2. 通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当 月重点工作等。 1. 每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部 / 各部门的当月重点工 作计划； 2. 重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 ； 3. 每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门当月重点工 作计划 完成情况，并由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 重点工作计划考核流程 计划沟通拟定 计划汇总 由总经理办公会审 定各部门当期工作 计划 计划确定 由综合办公室进行 计划督办，主管领 导进行工作指导 计划执行 主管领导与各部门 共同商定工作计划 由综合办公室进行 汇总、沟通 计划考核 绩效反馈 各部门进行工作汇 报，综合办审核汇 总，领导成员进行 考核打分 主管领导代表经营班 子进行绩效反馈，并 共同进行再计划 * 重点工作计划考核表 考核部门： 填报日期： 本月 计划工作描述 本月计划工作 完成情况及未完成原因 年 月 绩效评估 1、 2、 3、 4、 计划外新增工作项目： 日 1、 2、 本月度整体绩效评价结果： 签字： 备注： * 风险控制指标——基准性性指标 设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内 基准性指标是指各部门必须达到的考核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点 考核目的 内容 为防止生产部 / 各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系 ，是公司对生产部 / 各部门的最低要求，也是考核的最底线。 出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率 不足 ××% ，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。 使用方法 不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。 * 风险控制指标——规范性指标 设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。 规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。 考核目的 内容 使用方法 控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行。 以生产部 / 各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进 行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生 比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。 1. 不占权重，直接从总分中扣除。 2. 在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门 管理不够规范，则对部门进行扣分。 3. 由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总 经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。 4. 业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决 * 部门当期考核资格。 风险控制指标的考核流程 准备考核 实施检查 主管领导 随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 考核期初 归口部门 制定《工作规范性 检查计划》 归口部门 按计划或随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 检查结果汇总 计算考核得分 考核时 综合办公室 每月末 检查人将 《工作规范性检 查记录单》 送综合办公室 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 总经理办公会 * 【示例】 2 、技术设备部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 重点项目综 合评价 指技术设备部承担的重点 新产品开发项目、重点技 术改进项目的综合评价 100 ％ 指标 权重 信息 来源 考核 周期 25 ％ 综合办 公室 月度 指由技术原因带来的停工、 0次 返工、一般事故等 出现一次（程度）， 15 扣2分 ％ 综合办 公室 月度 生产保障满 意度评价 指生产部对技术设备部所 提供支持、协作的综合评 价 80 ％ 采取等级评定法 15 ％ 综合办 公室 月度 设备保障率 指出现的因设备维修、备 件更换不及时而引起的生 产影响次数 0次 出现 1 次，扣 2 分 15 ％ 生产部 月度 阶段性任务 由公司根据实际情况设置， 如人才培养 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 技术质量 评价 KPI 重点工作计划 计分 方法 综合评价 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分* 基准性指标 出现重大技术质量问题和技术质量责任事故 重点项目综合评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司重点项目的质量、进度、成本预算等方面的综合 评价； 2. 由公司组织相关领导和专家进行评价。 1. 每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期 的具体评价内容和标准； 2. 重点项目评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 。 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；每不 足 1 ％，扣 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 重点项目考核方式 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 进度 项目进度考核指项目实际完成 周期符合计划完成周期的程度 按计划 完成 采用“项目延期 率”方式进行考 核 20% 综合办 公室 质量 质量考核是对产品性能、质量 情况进行考核 ％ 40 ％ 综合办 公室 费用控制率＝实 际支出费用 / 项 目费用预算 ×100 ％ 20% 财务部 由公司领导采用 五等量表衡量， 权重分布同工作 计划考核 20 ％ 综合办 公室 成本 预算 公司领导综合评价 指本期项目工作开展符合本期 项目预算程度。 公司领导对本考核期该项目管 理工作开展的主观评价。 100 ％ 说明：当多个项目共存时，可以采取项目分别考核计算单个项目成绩，最终采取加权平均方式 计算总成绩 * 重点项目公司领导的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超 出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 B （优良） 95 － 100 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出 规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 C （常态） 85 － 90 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到 规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。 D （需改进） 70 － 75 通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量 达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。 E （不良） 50 具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没 有达到规定的标准。 * 技术质量评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 对技术设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度 进行评价。 1. 由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指 标体系； 2. 技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一 签发。 1. 根据标准要求，采取直接扣分方法。 2. 本项指标没有加分。 * 生产保障满意度评价指标 指标界定 指标使用方法 1. 技术设备部对生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合 评定。 2. 在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。 1. 综合办公室按期组织进行生产保障满意度考核调查； 2. 满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及 班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于 30 人； 3. 满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩 。 计分方法 采取等级评价方法（参见后表）。 * 生产保障满意度调查项点 序号 评价项目 1 该部门能否从公司整体利益出发处理部门间事务 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 2 对该部门主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 对该部门解决问题的及时性和服务质量 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 4 对该部门人员的专业技能 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 5 对该部门人员的团队合作意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 6 对该部门在本考核期内的整体工作状态 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明 得分 备注 * 生产保障满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 满意度调查结果 * 设备保障率指标 指标界定 1. 2. 标准确定 计分方法 1. 指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的 设备故障，并导致短期生产停滞。 由综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。 出现停工后，由生产部门提请，综合办公室进行核查，查证属实后 ，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。 采取扣分制，本项指标没有加分。 * 【示例】 3 、质量管理部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 质量合格率 用最终客户检验合格率表 示 100 ％ 根据规定进行扣分。 30 ％ 综合办 公室 月度 质量成本控 制率 指因生产质量问题产生的 废品损失、维修返修费用 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 质量改进 指生产部的一次合格率改 进程度 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 由公司根据实际情况设置， 如开展质量体系认证 采用五等量表衡量 15% 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 100 ％ KPI 阶段性任务 重点工作计划 ％ 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大质量责任事故，产品合格率低于 95 ％ * 质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司的质量控制目标； 2. 采取最终产品客户检验合格率表示。 1. 为确保公司产品质量，要求公司出厂产品 100 ％检验合格。 2. 在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。 1. 出现一次出厂产品质量不合格事件，扣 2 分；出现质量部的质量责 任问题，扣 1 分； 2. 本项指标没有加分。 * 质量成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 质量成本是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工 费用以及公司承担质量索赔等成本； 2. 由财务部提供实际质量成本和目标质量成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通， 由财务部按照标准价格，制订质量管理部的目标成本计划； 2. 目标质量成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发； 3. 质量成本控制率＝实际质量成本 / 目标质量成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每降 低 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 质量改进评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现的生产质量的共同 改进； 2. 本期一次合格率与上期一次合格率的对比进行考核计算。 1. 要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率； 2. 考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经 理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。 本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加 2 分；本期产品一次合 格率比上期降低一个标准量，扣 2 分。 * 4 、销售部——年度指标 指标 性质 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 销售合同完 成率 指销售部当年实际签订的 生产合同金额与目标合同 金额的比例 100 ％ 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 40 ％ 综合办 公室 年度 销售回款率 指销售部当年实际收款与 到期应收账款的比例 95% 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 30 ％ 财务部 年度 销售收入费 用率 指销售部当年销售费用占 销售收入的比例 ×％ 超额 0.1 个百分点， 扣 2 分，降低 0.1 个百分点，加 2 分 15 ％ 财务部 年度 客户满意度 指客户及潜在客户对销售 部人员的综合满意度 90 ％ 采取等级评定法 15% 综合办 公室 年度 KPI 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 销售任务完成率低于 95 ％，销售回款低于 90 ％ * 指标解释 销售合同完成率 销售回款率 销售收入费用率 1. 指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金 额的比例； 2. 销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报 综合办公室审核。 1. 指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期销售收入金 额的比例； 2. 销售回款率由财务部统计。 1. 指在考核期内，销售部实际耗费的销售费用与当期销售收入金额的 比例； 2. 销售收入费用率由财务部统计。 * 客户满意度指标 指标界定 1. 指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度； 2. 由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。 标准确定 计分方法 1. 基期可由公司确定客户满意度标准，如 80 ％ ±2.5% ； 2. 根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以达到激 励目的。 1. 客户满意度每高出 5 ％，加 5 分，每低 5 ％，减 10 分； 2. 如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项指标 5 分。 * 客户满意度调查项点 序号 评价项目 1 关于业务人员对您的拜访频率 每月 1 次以上 5 每月 1 次 4 俩月以上 1 次 以上 1 次 得分 备注 半年一次 2 半年 2 关于业务人员的工作态度和主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 您是否清晰、及时了解到公司的销售政策 非常清晰 5 清晰 4 一般 3 不清晰 2 非常不清晰 1 4 您是否清晰、及时了解到公司的产品 非常了解 5 了解 4 一般 3 不太了解 2 非常不了解 1 5 关于业务人员能否为您提供有帮助的行业信息 非常及时有效 5 基本及时 4 一般 3 不及时 2 不及时且无效 1 6 关于业务人员能否协助您处理与公司其他部门的关系 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 7 总体上，您对该业务人员在本考核期内的工作状态是否满意 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 8 同上期相比，该业务人员在本期内的工作改进与提升 非常大 5 比较大 4 一般 3 没有改进 2 有所落后 1 说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明 * 客户满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 客户满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 客户满意度调查结果 * 【示例】 4 、销售部——月度指标 指标 性质 指标 名称 指标 含义 市场分析报 告质量 指销售部当期提供的市场 分析报告的及时性、完整 性 客户关系维 护 指销售部按照客户计划， 进行客户拜访的记录 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 采取五等量表进行 评价 30% 主管领 导 月度 100 ％完 成 出现一次未完成扣 5分 20 ％ 主管领 导 月度 售后服务及 时性 指销售部进行客户售后服 务协调工作的开展程度， 以客户投诉代替 100 ％完 成 出现一次投诉，扣 5分 20 ％ 综合办 公室 月度 阶段性工作 任务 如重点市场推广、营销活 动的完成情况 根据任务情况进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 KPI 重点工作计划 指标 标准 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大客户投诉 * 市场分析报告指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导； 2. 针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作 差错发生为依据由领导进行评价。 1. 由综合办公室负责市场分析报告的督办落实； 2. 在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计 算而成。 由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其它领导 40 ％） * 市场分析报告的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 分析报告能够提前完成，报告数据翔实，分析准确到位，能够为公 司领导决策提供很大帮助。 B （优良） 90 － 100 分析报告能够按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 C （常态） 80 － 90 分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 D （需改进） 70 － 80 分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导决策提供帮助。 E （不良） 50 分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导提供帮助。 * 客户关系维护指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指根据销售部的客户关系开拓及维护计划，销售部的开展的各类客 户拜访情况； 2. 由销售部每月进行客户关系维护统计，综合办公室进行核查统计。 1. 由综合办公室负责客户关系开拓及维护计划的督办落实； 2. 在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会 核准。 出现一次客户拜访未完成现象，扣 5 分。 * 【示例】 5 、人力资源部、财务部 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 40 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 30 ％ 月度 内部客户满 意度 根据业务协作链，由综合 办公室在相关业务部门中 进行抽样调查 重点工作计划 指当月其他重点工作的完 成情况 指标 标准 80 ％ 计分 方法 采用等级评定法 采用五等量表计算 指标 权重 信息 来源 考核 周期 15% 综合办 公室 月度 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 【示例】 人力资源部任务 KPI 考核示例 KPI 项名称 人才招聘和 毕业生录用 07.8.1— 07.8.31 考核起止时间 考核权重 30% KPI 立项目的 为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员 的结构，特将对此项工作的考核列为考核的 KPI 项。 考核内容 根据各部门需求，进行评估，拟订《年度招聘人才和毕业生录用计划》，并计划 完成工作。 等级 综合 考核 标准 考 核 标 准 分值 1 按时完成工作，人员到岗率为 95% （包括 95% ）以上，对各部门的工作 有显著的促进作用 95—110 2 按时完成工作，人员到岗率为 85% （包括 85% ）— 95% ，对各部门的 工作有较强的促进作用 80—95 3 按时完成工作，人员到岗率为 75% （包括 75% ）— 85% ，对各部门的 工作有一定的促进作用 65—80 4 延时完成工作，人员到岗率为 70% 50--65 5 延时完成工作，人员到岗率为 60% 以下 0 * 【示例】 8 、综合办公室 指标 性质 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 25 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 25 ％ 月度 部门费用控 制率 指本部门实际发生的各项 成本费用（含归口费用） 与计划费用的比例 领导综合评 价 由公司主要领导进行该部 门综合管理水平评价 指当月其他重点工作的完 成情况 KPI 重点工作计划 指标 标准 100 ％ 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 每超支 1 个百分点， 20 扣两分，每节约 2 ％ 个百分点，加一分 财务部 月度 采取五等量表进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 综合办部门费用控制的内容 责任单位 综合办公室 费用内容 专项费用 本部门管理费用 办公用固定资产、低值易耗品支出、 本部门管理费用是指由本部门发生 办公用品支出、会务费用、公司领 或者提请支付的各项付现费用，如： 导各项支出预算、物业食堂管理各 通讯费、办公费、差旅费、交通费、 项支出、办公用车辆支出 业务招待费等等 * 部门费用控制的考核流程 制定预算 财务记账 计算考核指标 计算考核得分 财务部 财务部 综合办公室 财务部 汇总财务信息 计算 拟订部门预算 根据会计制度 计算 综合办费用控制 上报 和公司管理要求 综合办费用控制 考核指标得分 总经理办公会 记录相关的 考核指标数值 上报 核准 费用信息 总经理办公会 * 【示例】 部门费用控制情况的考核计分——阶梯评价法 指标 评价标准 费用控 制率 每超支 1 个百分点，扣两分， 每节约 2 个百分点，加一分， 本项加分最多不超过 10 分 110 105 100 考 核 得 分 90 80 110 105 100 90 费用控制率 80 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织绩效考核实施流程图 绩效计划： 绩效计划： 与部门负责人一起确定 与部门负责人一起确定 绩效目标、发展目标和 绩效目标、发展目标和 工作计划 工作计划 绩效反馈： 绩效反馈： 分管领导就考核结果与 分管领导就考核结果与 与部门负责人讨论，确 与部门负责人讨论，确 定新的考核目标或标准， 定新的考核目标或标准， 促使绩效改进 促使绩效改进 部门绩效考核循环 绩效实施： 绩效实施： 绩效沟通、信息收集， 绩效沟通、信息收集， 观察、记录和总结部门 观察、记录和总结部门 绩效，反馈给部门负责 绩效，反馈给部门负责 人，并提供指导和建议 人，并提供指导和建议 绩效考核： 绩效考核： 检查是否达到绩效标准， 检查是否达到绩效标准， 评估部门的绩效 评估部门的绩效 * 计划 一、绩效计划 反馈 实施 考核 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。 1. 制定绩效计划的原则 2. 绩效计划工作职责划分 3. 制定年度绩效计划的流程 4. 制定月度绩效计划的流程 * 1. 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根本原则和 方法。 在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签 字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一起做决定，而非考 核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功。 * 2. 绩效计划工作职责划分 参与者 职 责 被考核者 被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度 / 月度） 考核者 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目 标和标准（年度 / 月度） 综合办公室 部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初 审及汇总 总经理办公会 审核并下达年度和月度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最 高审核机构 * 3. 制定年度绩效计划的流程 公司战略目标、年度工作计划 每年董事会后确定的战略目标和年度工作计划，是 整个绩效计划制定的基础。 部门负责人提交部门年度计划 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财 务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部进行年度财务预算 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正 式的年度财务预算。 拟订绩效目标及标准 分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年 度绩效目标及标准。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达 年度绩效计划 （综合办公室、被考核部门各存一份） 综合办公室进行初审，并根据公司战略目标和年度 工作计划进行协调，将汇总结果报总经理办公会讨 论。 总经理办公会经讨论确认各部门年度绩效目标及标 准，并下达由总经理签字确认的年度绩效计划。 * 4. 制定月度绩效计划的流程 年度绩效计划 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总 纲领。 部门负责人拟订工作计划 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每月某日 前拟订下月度工作计划，并上报分管领导审批。 分管领导审核工作计划 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门月度工作 计划。 拟订绩效目标和标准 依据年度绩效计划，就部门月度工作计划，分管领 导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报 《绩效计划表》于每月某日前，报综合办公室 。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达考核标准 月度绩效计划 （企划处、被考核部门各存一份） 综合办公室依据年度绩效计划，初步审核各部门上 报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日， 上报总经理办公会。 下月度某日前，总经理办公会审核、下达由总经理 签字确认的各部门考核标准。 * 计划 二、绩效实施 反馈 实施 考核 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是否落实和完 成，同时也是绩效考核的依据。包括： 1. 绩效沟通 2. 绩效信息收集 3. 绩效监督 4. 绩效实施中工作职责划分 5. 绩效实施工作流程 * 1. 绩效沟通 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需要进行持 续的绩效沟通。 目的： 对绩效计划提出调整建议 被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信 息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效 果） 分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况 方式： 工作计划沟通 会议沟通 非正式沟通 * 2. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些 观察和记录，收集必要的信息。 目的： 提供绩效考核的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益维护 日常工作观察 工作记录等文字资料 他人反馈 方法： * 3. 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及时纠 正。 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门的所有绩效控制 负有领导责任。 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查，对职能 管理范围内的问题负有职能管理责任。 * 4. 绩效实施中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 ① 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟 通和绩效计划调整 ② 各职能部门，负责被考核部门的相关工作检查 综合办公室 负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核 绩效考核 委员会 负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计 划调整的最高审核机构 * 5. 绩效实施工作流程 月度绩效计划是指导各部门年度绩 效考核工作的总纲领。 部门负责人每月度结束前制定下月 度工作计划、同时进行工作总结， 并就此与分管领导沟通。 月度绩效计划 部门内部 部门外部 绩效沟通 职能部门进行工作检查 绩效监督、信息收集 绩效监督 绩效计划调整 检查记录汇总报 绩效考核依据 在绩效实施过程中，若分管领导及 部门负责人均认为需要调整个别绩 效目标 / 标准，则由部门负责人提 交《绩效目标变更表》给综合办公 室审核，最终由总经理办公会核准 。如最终未被批准，仍按照原绩效 计划执行。 各职能部门每月最后一日将检查记 录汇总，报综合办公室，作为被考 核部门的评分依据之一。 * 计划 三、绩效考核 反馈 实施 考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做业绩的 评估。 1. 绩效考核工作职责划分 2. 月度绩效考核工作流程 3. 年度绩效考核汇总 * 1. 绩效考核工作职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价 综合办公室 部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组 织实施及绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果 人力资源部 部门绩效考核结果的使用 总经理办公会 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 * 2. 月度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 客户满意度调查 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作 完成情况进行评估，每月度末送综合办公室。 各职能部门填写《工作检查记录单》，每月度 末送综合办公室。 综合办公室汇总考核结果 《考核结果汇总表》 按照业务协作关系，由综合办公室每月组织进 行内部客户满意度调查。 被考核部门负责人工作汇报 总经理办公会审核、 确认考核结果 统计考核结果 综合办公室下月度开始某日内汇总各部门考核 结果 被考核部门负责人于下月度某日前召开的绩效 考核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理 办公会人员审核、确认考核结果。 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前 统计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会， 由总经理办公会在每月度某日前统一签发考核 结果。 考核结果 * 计划 四、绩效反馈 反馈 实施 考核 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以期达到绩效 改进的目的。 1. 绩效反馈的目的 2. 绩效反馈中的职责划分 3. 绩效反馈工作流程 * 1. 绩效反馈的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法 提出被考核部门的成就和优点 指出被考核部门有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 * 2. 绩效反馈中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 综合办公室 总经理办公会 职 责 考核结果确认并留存，制定绩效改进计划 分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈 考核结果确认稿的留存 考核申诉的处理 * 3. 绩效反馈工作流程 由总经理办公会统一签发的考核结 果是分管领导与被考核部门负责人 进行绩效反馈的依据。 考核结果 考核结果下发一周内，分管领导针 对考核结果与被考核部门负责人进 行绩效反馈面谈。 分管领导安排反馈面谈 部门负责人确认考核结果 Y 考核结果归档 （考核部门、被考核部门各存一份） N 考核申诉管理 制定绩效改进计划，报分管领导审批 绩效反馈面谈结束后，部门负责人 签字确认考核结果。如果对考核结 果有异议，提请进入考核申诉管理 程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈 结束后一周内制定出绩效改进计划 ，报分管领导审批，并作为制定下 月度绩效计划的基础。 * 五、年度考核汇总 每工作年度结束后，综合办公室组织进行年度考核汇总 目的： 全面衡量各业务单元的工作业绩 避免月度考核个别指标的片面化 使考核的准确性和激励的有效性相统一 方法： 年度汇总类评价指标 = 年度总评得分 х70%+ 该指标的月度平均得分 х30% 年度考核得分 = 年度汇总评价类指标得分 + 非年度汇总评价类的月度平均得分 * 五、年度考核汇总 相关部门提供年度考核信息 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇 总评价类考核指标进行年度评价，送综合办公室 。 综合办公室汇总考核结果 《年度考核结果汇总表》 综合办公室汇总计算年度考核结果，填写《年度 考核汇总表》 被考核部门负责人工作汇报 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作 总结汇报。 总经理办公会审核、 确认考核结果 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办 公会人员审核、确认考核结果。 统计考核结果 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统 计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由 总经理办公会在某日前统一签发考核结果。 考核结果 汇总评价工作流程 备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一月度合并进行 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 部门考核结果的使用 部 门 考 核 得 分 部门整体 • 部门整体工作评价 • 部门绩效改进计划 部门激励 • 部门员工绩效工资 • 部门员工晋级比例 部门负责人 • 绩效工资 • 岗位、职级变动 • 针对性培训 * 对部门负责人绩效工资的影响 用部门考核得分，作为部门负责人的业绩考核得分（个人考核得分 = 所负 责部门考核得分），计算部门负责人的月度绩效工资。 部门负责人 实际月度绩效 工资 = × ( 部门负责人月度 基准绩效工资 当期部门 考核得分 ÷ 100 ) 部门副职实际月度绩效奖金 = 月度基准绩效工资 [ （上月度个人考核得分 40% + 上月 度部门考核得分 60% ） /100] * 对部门一般管理人员绩效工资的影响 为能够更好的将个人收入与部门整体业绩联系起来，建议轨道公司职能部门采 取个人收入与部门考核成绩一定比例挂钩方式。 例如： 一般岗位员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 [ （上月度个人考核得分 70% + 上月 度部门考核得分 30% ） /100] 注： • 月度基准绩效工资是轨道公司为各岗位核定的刚好完成绩效任务的绩效 工资标准。 * 对销售部一般人员绩效工资的影响 销售部员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 ×70 ％ [ （上月度个人考核得分 70% + 上月度部门考核得分 30% ） /100] 销售部员工年度绩效奖金 = [ 月度基准绩效工资 ×30 ％ ×12 ＋年度基准绩效工资 ] [ （本年 度个人考核平均得分 70% + 本年度部门考核得分 30% ） /100] * 第三部分 人员绩效管理 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、员工考核的对象与主体 • 员工考核对象 轨道公司在部门考核的基础上进行员工考核，即轨道公司对各部门进行考核，各部门 根据岗位分工，在轨道公司总体考核体系内进行员工考核 员工考核对象包括各部门内的所有正式员工。 • 员工考核的主体 由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。 员工考核关系示意图 考核主体 部门负责人 考核 考核对象 部门员工 * 2 、员工考核的内容 个人绩效考核 考虑因素 考核指标 衡量工作业绩 任务绩效 指标使用 月度考核、年终考核 衡量个人表现 周边绩效 年终考核 任务绩效考核的是工 作计划或任务目标的 达成水平。 周边绩效考核的是员 工的日常综合表现。 为简化考核程序，使 考核更加容易操作和 推动，建议对于操作 职系人员仅进 任 行务 绩效考核，其他人员 在月度考核中仅仅进 任 行务绩效考核。 * 员工考核包括月度考核和年终考核 月度考核 月度考核以任务绩效为主，通过工作计划与任务 的 KPI 考核方式进行 对每月度的任务绩效考核成绩进行平均计算，形 年终考核 成年终考核中的任务绩效，占总体得分的 80 ％ 周边绩效以直接上级评定为主，占总体得分 的 20 ％ * 1 、管理人员的月度考核 月度考核以 KPI 工作任务进行考核，通过分项设权重进行考核计分，以五等量 表方式进行评价。 被考核者 所在部门 直接上级 考核期 所在岗位 目标描述 / 衡量标准 月度计划工作任务 权重 1 2 3 4 目标描述 / 衡量标准 月度实际工作任务 权重 考核得分 1 2 3 4 本季工作绩效评分（∑权重 × 考核得分） * 任务完成的评价标准 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 110 － 115 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规 定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的 标准，得到来自客户（或协作方）的高度评价。 B （优良） 95 － 100 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格 按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、 质量上超出规定的标准，获得客户（或协作方）的满意。 C （常态） 85 － 90 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列 表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户 （或协作方）的不满意。 D （需改进） 70 － 75 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，偶尔有客户（或协作方）的投诉。 E （不良） 45 － 50 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列 表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 * 2 、操作职系的月度考核 按照工作产出的量化程度，操作职系人员可分为计件制工人和岗位制工人，工 作产出能够明确量化的，为计件制工人，其他为岗位制工人能 对于计件制工人，以实际生产数量和定额工时计算合格的劳动量，即： 合格劳动量＝实际生产数量 × 定额工时 / 该岗位定额工时任务量 对于岗位制工人，以实际完成的工作日为标准，计算合格劳动量，即： 合格劳动量＝实际劳动日 / 本月应计劳动日 说明 合格的劳动量是指能够为企业带来正向效益的劳动量，如出现残次品、废品以及违反劳动纪律时， 不仅不能认定合格劳动量，而需要相应扣减正常劳动量。 由人力资源部和生产部、技术设备部共同制定主要工艺的定额工时； 由生产部根据当月的工作任务安排，制定计件制工人的岗位定额工时任务量，同岗位不同技术技 能的计件人员，岗位定额工时任务量应当有所区别 技术设备部在出工艺图纸时，原则上需要明确各工序的定额工时； 在初期定额工时不够准确时可以以实际工时代替 * 3、 技术职系月度考核 技术人员的任务绩效以任务单考核为主 任务名称 项目名称 及编号 填写日期 任务 设立人 任务单号 任务 执行人 任务分解描述 目标任务内容 任务类 别评分 检验方式、标准与完成标志 计划 工作 天数 计划起止 日期 实际起止 日期 实际工 作天数 任务评 分 任务设立人签字 签字 日期 任务执行人签字 签字 日期 技术人员的绩效任务单 * 3、 技术职系月度考核 任务绩效考核表 姓名： 任务 单序 号 职位： 任务单主要内容 填表日期： 年 任务 类别 月 权 重 (% ) 评分 评分 ×权 重 权重 = 任务类别 / ∑ （任务类别） （评分 × 权重） 业绩考核结果 = ∑ 说明：任务单考核由部门负责人或者项目负责人进行评定，项目期间，任务单由项目负责人进行 * 评定，非项目期间，任务单由部门负责人进行评定 员工的年终考核 员工的年终评价由全年任务考核得分和周边绩效评价得分两部分组成，其中， 任务绩效占 80 ％，周边绩效评价占 20 ％（操作职系人员的年终考核为月度 考核平均得分） 年终考核 成绩 月度考核 年终周边 平均得分× 权重＋ 绩效得分 × 权重 其中周边绩效评价由员工的直接上级进行打分，评价内容如下：（具体见下页） 一般员工的周边绩效评价因素包括：工作积极性、工作技能、工作责任心、团队协作、 学习能力和创新能力六个因素 管理人员（各部门负责人）的周边绩效评价因素包括领导能力、工作责任心、创新能力、 团队协作和创新能力六个因素 * 管理人员周边绩效考核表 被考核者 考核年度 因 素 领 导 能 力 工 作 责 任 心 权 重 等 级 考核年度内任务绩效考核平均分 所在岗位 周边绩效考核 典型行为标准 考核 等级 得分 ×权 重 修正 意见 A 领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常合理，超额完成工作目标。 B 领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合理，高效完成工作目标。 C 领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较合理，顺利完成工作目标。 D 领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作基本合理，勉强完成工作目 标。 E 领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非常不合理，难以完成工作目 标。 A 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。从不 无故缺勤、迟到早退。 B 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。基本不无故缺勤、迟到早退。 C 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大的疏漏。很少无故缺勤、迟 到早退。 D 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救，不推卸责任。有时无故缺勤、 迟到早退。 E 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有及时补救。经常无故缺勤、 * 迟到早退。 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 所在部门 ) 一般员工周边绩效考核表 被考核者 考核年度 因 素 工 作 积 极 性 工 作 技 能 …… 权 重 等 级 所在部门 所在岗位 周边绩效考核 考核年度内任务绩效考核平均分 考 核 等 级 典型行为标准 A 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前、圆满完成任务。 B 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任务。 C 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任。 D 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务。 E 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促，完成任务情况较差。 A 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断；问题解决能力良好，能根 据任务 / 环求采取有效措施解决问题。 B 对工作任务和需求能进行良好的理解，能根据任务现状和特点，灵活运用现有 方法，并发展出新的方法解决问题。 C 具备必要的业务工作知识、技能和方法，完全能够独立完成本岗位的工作。 D 基本具备必要的业务工作知识、技能和方法，基本能独立完成本岗位的工作。 E 不具备必要的业务工作知识、技能和方法，不能独立完成本岗位的工作。 得 分 × 权 重 修 正 意 见 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 ) * 4 、考核成绩计算 被考核者 分值计算公式 月度个人考核得分 = 所负责部门考核得分 部门主管 年度个人考核得分 = 部门年终评价结果 80% + 年度周 边绩效得分 20% 员工 考核 月度个人考核得分 = 月度个人任务绩效得分 一般岗位员工 年度个人考核得分 = （∑月度个人考核得分 / 12 ） 80% + 年度周边绩效得分 20% * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应 用 * 员工月度任务绩效考核程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 部门月度绩效计划 定 个人工作绩效 制 计划 实施月度工作绩效 考核 月度个人考核表及 相关考核信息 考核结果沟通与 确认 Y 下发考核结果 N 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 月度考核结果备 案 交相关部门核算 绩效工资 * 员工年度绩效考核（任务绩效 + 周边绩效）程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 实施年度周边绩效 考核 个人考核成绩汇总 及年度平均 下发考核结果 考核结果确认 N Y 绩效反馈 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 年度考核结果备 案，核算员工年 终奖金 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、考核成绩与员工薪酬的关系 年终奖金 个 人 年 度 总 收 入 基 岗位基准 绩效奖金 年度绩效考核（任务 绩效 + 周边绩效）结 果直接影响年终奖金 本 收 入 岗位 基本工资 固定收入 月度任务绩效考核结 果直接影响绩效奖金 福利 * 2 、月度绩效计算 管理职系和技术职系人员的月度绩效计算： 部门主管本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金 （上月度部门绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金 [ （上月度个人考核得分 60% + 上月度部门考 核得分 40% ） /100 ％ ] 技术人员的月度绩效考核得分 ＝【员工的部门内个人考核结果 × 在部门时间＋员工的项目内个人考核结果 × 在项目 时间】 / 【员工的在部门时间＋员工在项目时间】 备注：月度基准绩效奖金是指每个岗位上员工绩效考核分值为 100 分时的固定奖金数值。 * 2 、月度绩效计算 操作职系人员的月度绩效计算： 操作工人的月度绩效工资＝合格劳动量 × 绩效工资标准 操作工人的年度绩效结果＝操作工人的月度绩效结果 /12 * 3 、年终奖金计算 部门主管年度绩效奖金 = 年终奖标准 （年度个人绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工年终奖金 = 年终奖标准 [ （年度个人绩效考核得分 60% + 年度部门考核得分 40% ） /100 ％ ] 说明 操作职系人员原则上没有年终奖金，公司可以视经营情况，对考核合格的员工，发放 1 － 2 个月 月度工资标准的年终福利奖 * 4 、年度考核结果应用 薪 酬 绩效
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IBM Workplace IBM 绩效管理解决方案 © 2003 IBM Corporation Alignment, Access, and Action IBM Workplace for Business Strategy Execution 内容 零售业背景概述 决策分析与绩效管理 绩效管理三部曲 – KPI 体系的建立以及分解 – KPI 指标管理监控 – 数据分析 绩效管理平台技术架构 部分案例 2 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业绩效管理背景概述 3 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业 CEO 调查结果： 效率是传统关注点 , 但我们仍需达到更高的收益要求 (IBM GBS) 4 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业者清楚的意识到提高数据可见性和集成的标准化的重 要性 (SOA) Source: Gartner/RIS Retail Technology Survey “Any retailer still operating from the classic measured and pragmatic approach to technology adoption, which retailers have historically taken, is in trouble..” Gartner Inroads Business Intelligence and Analytics Trends in Retail: Insight Makes January 5 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 调查显示三分之一的零售业者计划实施仪表盘 ) 6 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业店员通过 需要企业业务实时信息以提高企业运行效 率 仪表盘已成为门店的脉搏 “Dashboards that become the pulse of the store. Valuable for their ability to present a wide variety of important information in an easy-to-grasp format, dashboards will become the preferred way to deliver information.” 1 Source: Forrester Research, Survey of 24 store managers The Voice of the Store Manager Retail Gets Ready for In-Store Analytics 7 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 绩效管理零售业部分指标 Example KPIs – Distribution and Retail Revenue Growth Sustainable Growth Operating Income Margin Sales per Wage Rate Percentage of Cost of Goods Sold (COGS) & Gross Profit Margin Sales per Square Foot Percentage of Selling, General, and Administrative (SG&A) Sales per Transaction Capital Utilization and Cash Operating Cycle Units per Transaction Days In Inventory Conversion Rate Days Sales and Purchases Outstanding Sales per Hour Fixed Asset Utilization Inventory Levels Gross Margin Return On Investment (GMROI) Top Product Sales Free Cash Flow Bottom Product Sales Cash to Revenue Top Stores Average Sale Labor Worked vs. Scheduled NOTE: These KPI examples are for reference only 8 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 决策分析与绩效管理 9 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 在当今的商业环境中，迅速而可靠的执行业务决策变得越来越重 要。 即时的 17% 每月 17% 每周 11% 24% 29% 每月 55% 每天 44% 每天 需要多大的数据量对 2002 年的 业绩进行分析？ Gartner “2006 年需要多少呢？ 获取信息让执行决策变得耗费时间并且代价高昂。 – 各异的数据源 – 手工的，低效率的，耗时的过程 ( 如 ., 通过报表，数据表筛选数据等等） – 通常需要有专业技能的业务分析员或 IT 开发人员才能找到信息。 – 不好的 数据质量 / 误差 10 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 今天的执行者正不断地承受着提高企业绩效的压力 提高决策质量 – 通过制作经整理的，即时的，有内在关联的数据提高决策质量。 – 提防管理偏差，避开潜在问题。 – 通过异常促进管理。 加速决策执行 – 把团队定位到关键的业务目标上 – 消除手工过程 / 减少数据误差 – 提高组织的透明度 – 更多的交互以加速问题的解决 监控并改进每日的操作 – 为客户 / 合作伙伴提供更好的服务 – 提高供应链的效率 / 能见度 – 保持对工业和法规授权的遵守 多达 70% 的 CEO 的失败，不是因为差的策略，而是因为 执行力的缺乏。 * Fortune Magazine, “Why CEO’s Fail”, Ram Charan and Geoffery Colvin, June 21, 1999, p. 69. 11 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理体系的核心构架 目标管理 行为管理 动力管理 公司目标 公司绩效考核流 程 高层奖励计划 部门目标 经理绩效考核流程 经理奖励计划 员工目标 员工绩效考核流程 员工奖励计划 公司、部门以及员工层面上的责权利分解 12 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 常见的对于绩效管理的误解 绩效管理 = 绩效考核 绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的 績效管理是用来管住员工的 绩效管理体系可以解决企业所有的绩效问题 绩效管理是用来发奖金或调工资的 绩效管理是人力资源部的事 13 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 概念介绍：平衡记分卡 谁是我们的客户：客户细分 谁是我们的客户 我们的价值定位 我们如何知道客户是否满意 市场份额 客户获得、保留、满意 带来最大利润的客户 财务方面 我们如何对股东负责？ 愿景与战略 学习与成长方面 必须具备能力与条件 领导力、核心胜任能力 知识资产 信息与技术 工作环境、企业文化 我们的战略期望取得何种财务结果 收入增长及其组合 成本降低、生产率提高 资产利用和投资战略 内部运作方面 客户服务方面 客户如何看待我们？ 重要经营绩效 如何不断改进和 创造价值？ 14 我们必须专长于 哪些方面？ 满足客户需求的核心流程 产品开发 产品生产 产品销售 售后服务 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立公司绩效与个人绩效的链接 公司层面平衡计分卡 财务 内部流程 客户 • 学习发展 部门层面平衡计分卡 部门层面平衡计分卡 客户 财务 财务 客户 内部流程 学习发展 • 内部流程 学习发展 • 客户 财务 内部流程 学习发展 • 团队、个人绩效计划 •目标 •目标 •目标 •衡量指标 •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •1. •1. •2.•1. •2.•1. •2. •1. •3.•2.•1. •3.•2. •1. •3. •2.•1. •3.•2.•1. •3.•2.•1. •3.•2.•1. •3.•2. •3. •2. •4.•3.•2. •4.•3. •2. •4. •3.•2. •4.•3.•2. •4.•3.•2. •4.•3.•2. •4.•3. •4. •3. •4.•3. •4. •3. •4.•3. •4.•3. •4.•3. •4.•3. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •2.•1. •2. •1. 15 •2.•1. •2.•1. •2.•1. © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 三个重要概念 － 关于衡量指标 KRA, Goal 名称 关键绩效领域，目标 定义 明确定义主要贡献或参与贡献的绩 效领域和影响方向，对上一层次的 关键绩效领域有直接影响 相对稳定，随战略重点调整而转变 特点 例子 KPI, Measurement Target 关键绩效指标，指标 指标值 针对于每项指标 的具体实现程度 衡量结果是否实现的标准 每年重新设定 相对稳定 通过战略规划、职责与平衡计分卡 管理 通过 KRA 与平衡计分卡管理 通过业务计划与 预算流程管理 提高销售团队的劳动生产率 每位客户经理的平均销售额 全年 20 万人民 币 广义的目标指 KRA 、 KPI 与指标值总称 职责 关键 绩效领域 关键 绩效指标 16 指标值 指标建立方向 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 您的企业现状？ 您目前在日常管理当中是否在使用绩效指标，是否在追踪目标完成 情况？ 您目前管理绩效数据的方式（比如电子表格 Excel ）是什么？是否 高效？ 您是否在寻求超越电子表格的，更加有效的方式来追踪关键绩效指 标和业务流程的完成情况？ 贵公司是否存在多个异构的信息系统来管理业务数据？是否有一个 统一的平台来衡量和展现这些数据？ 您是否在思考企业战略的贯彻执行问题？ 贵公司的员工能否清楚地知道他们所在部门的目标？ 贵公司的员工能否及时地得知他们的个人绩效指标状况？ 17 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理三部曲 18 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理三部曲 –公司关键绩效指标 (KPI) 体系的建立 • 从公司战略目标到公司 KPI 指标 • 从公司 KPI 指标分解到部门 KPI 指标，再到个人 KPI 指标 –KPI 指标管理监控 • 实时展现各种日常运营数据和指标 ( 仪表盘 ) ，并根据设定的阈值给 出提醒 • 提供集成的协同办公环境 –数据分析 • 绩效考核的数据进一步反馈决策层，并已某种方式影响执行部门和员 工的激励措施，形成一个闭环 19 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 几个问题 您平时如何来追踪那些重要的业务数据和关键绩效指标 (KPI) ？ 您如何确保业务目标的顺利完成 ? 如何确保在第一时间对 问题作出反应 ? 您如何使得本部门的业务目标和公司的战略目标相一致 ? 如何保证自己下属的工作努力和部门目标相一致 ? 通常，复杂的组织、流程和信息基础设施使企业决策人难 以有效追踪关键的业务目标，从而影响到企业策略的执行． 20 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 体系的建立以及分解 21 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 体系的建立和目标分解 建立公司战略目标和地图 建立公司 KPI 指标 分解目标到部门 / 高管 下达目标到个人 22 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立公司战略地图 战略地图是平衡记分卡绩效管理理论中核心理念之一，它通过梳理不同维度内战略目标的联系，使得 公司的管理层统一认识、强化执行。 下图中，干部领导力的增强，有利于改善创新流程，进而促进品牌知名度的提升，最终达到持续盈利。 23 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立 KPI 目标指标及连接相关信息 电话用户数增加５％ 每个部门和 个人都有一 个可以定制 的记分卡 / 仪表盘来管 理不同角度 的 KPI 指标。 通信业务收入增长１０％ 24 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 里程碑的目标值及趋势 利用详细的度量标准跟踪每个目标的状态、趋势及相关历史记录，以 帮助个人采取成功的行动 25 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 指标值 (Target) 的设定 指标值的设定需要长期的数据积累与管理经验的积累，并且需要 清晰的更高层级指标值，可参考的设定标准包括 • • • • • 直接分解公司、部门的目标值 以过去该任职者完成的目标值为依据 以过去所有任职者平均完成目标值为依据 以行业参照值为依据 以该职责所要求的标准为依据 在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要共同 设定一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以在此基础上积 累。 26 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 指标实际值的来源 您的某个 KPI 指标 的实际值可以通过 右图进行录入。 也可以定制为通过 Web 服务从外部系 统取实际值。 27 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 数据的聚合 (Roll-up) 您的某个关键 KPI 指标的具体数值可 能来自于其他几个 指标的聚合。 聚合的类型可以灵 活定义，如，加和， 平均，加权平均等 等。 28 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 双向的关系状态图 状态图可以让您 直观地了解您的 关键绩效指标 (KPI) 和其他指标 的相互因果关联 和依赖关系。 这种关系可以双 向浏览。 29 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 将 KPI 指标下达相关人员 选择 KPI 指 标。 选择下达给 哪些人员。 30 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 指标的提交批准和交接 当您设定了个人或 者部门 KPI 目标以 后，您可以提交给 上级以待批准。 您可以把您的目标 代理给其他同事。 您还可以把不再适 合于您的目标交接 给其他人或者部门。 31 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 使用记分卡 / 仪表盘确保目标与策略保持一致 记分卡 制订公司战略目 标以及目标分解 到 KPI 目标 委派 / 级联 委派 / 级联 提交以进行 审批 提交以进行 审批 链接 KPI 目标和 行动计划与督办 事项 建立目标之间的 依赖关系并达成 共识 记分卡与目 标调度程序 推动 / 链接目标， 并就依赖关系达成 共识 行动计划 记分卡与状 态图 行动计划 32 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 什么是仪表盘 ? 通过直观，强化的界面展现关键的业务信息。 提供对当前的经营操作的即时展现力和洞察力。 传统的仪表盘 显示 “发生了什么” ( 如 , 历史趋势 )… 数据源 数据仓库 资料实时性 历史数据 架构 私有的 交互性 静态 使用人数 10 到 100 应用类型 战略类应用 ( 以数据为中 心的报表和 / 或 OLAP) … 无法显示即时的操 作数据，无助于问题 的解决。 33 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution SOA 和 Portal 的出现已经重新定义了仪表盘 主动的仪表盘 – 通过授予的操作和分析简化了问题的解决。 – 它是灵活的，基于角色的，可定制的，并且是链入过程的。 传统的仪表盘 活动的仪表盘 数据源 数据仓库 多数据源 ( 如： ERP, DW) 资料实时性 历史数据 实时数据 + 历史数据 架构 私有的 开放和基于服务的 交互性 静态 交互和动态 使用人数 10 到 100 100 到 1,000 ( 基于角色 + 个性化 ) 应用类型 战略类应用 ( 以数据为 中心 ) 战术 , 操作类应用 ( 以业务 处理为中心 ) 34 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 仪表盘与记分卡 KPI 的比较 仪表盘 记分卡 1. 由业务经理用于采取立即行动， 1. 由高级管理人员用于对实现业务 策略的进程进行多部门监控。 以改善日常业绩 2. 具有短期使用前景，并且每天／ 2. 具有长远的使用前景，并且每月 ／每季度进行更新 每周进行更新 3. 一般使用较为落后的指标，并且 3. 一般使用前导指标，并且具有较 挖掘能力有限 高的运营数据挖掘能力 显示您的进程速度以及其他相关 信息 使您了解您的目的地以及为什么 向这个方向前进 35 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 指标管理监控 36 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 用于跟踪及管理执行的全套工具 轻松访问详细的支持信息 记分卡 通过记分 卡跟踪并 监控状态 详细状态信息与 依赖关系图 您定义的实际与可 接受业绩水平 详细信息与历史 记录 在与具体目标相 链接的仪表盘上 进行挖掘 Enterprise Apps SAP Oracle Siebel 提供支持主动的仪表盘 BPM Process Engines Monitors BI Systems OLAP / Cubes Warehouse / Mart 37 Other Domino Databases Microsoft © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 公司 , 部门或个人的绩效考核记分卡概览 38 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 实时的记分卡 KPI 关系状态图 多种不同的视图来反映公司 的组织架构，如基于回报路 径，基于地域和基于部门等 等，可订制化。 来自跨组织边界的记分卡的向上 钻取度量标准 有关业绩问题的早期警告 了解对任何目标的贡献及依 赖 39 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 与具体目标相链接的仪表盘 : KPI 通信业务收入 数据分析 40 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行一 : 记分卡 ． 部门经理查看自己 的记分卡，发现 KPI 指标：“‘超 级语音信箱’客户 开通率增加 30%” 的状态不良，于 是他打开仪表盘以 查看相关的详细数 据 41 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行二 : 目标关联的仪表盘 在仪表盘中，部门经理看到了目前的“超级语音信箱”增值 服务活动经费的详细信息，决定采取行动，增加活动经费 本公司各个月的增值服务 活动经费 与竞争对手在增值服务中投入的 活动经费比较 42 进入追加活动经费的 工作流 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行三 : 基于目标展开的行动计划 ． 部门经理打开了 基于 Workflow 平台的市场费用 追加审批系统。 43 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行四 : 行动计划的执行与追踪 ． 部门经理查看 “市场费用追加 审批系统”的图 形化的审批流程。 44 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行五 : 行动计划的提醒 & 督办 45 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 行动计划的协同办公 : 五 . 一 ． 销售经理查看自 己的记分卡，发 现 KPI 指标： “‘增加收入’ 的状态不良，于 是他通过积分卡 的细化分析发现 出问题的关键人 . 通过与此人的即 时交互了解更多 情况 . 46 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 行动计划的协同办公 : 五 . 二 ． 销售经理与销售 讨论后 , 发现特色 服务的推广不够 . 所以 , 他邀请市场 及销售人员召开 电子会议并进行 讨论 . 47 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行六 : 行动计划对目标的成效评估 ． 行动计划执行后， 部门经理再查看自 己的记分卡，发现 KPI 指标：“‘超 级语音信箱’客户 开通率增加 30%” 的状态趋势向上 48 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 数据分析 49 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 仪表盘：多数据源实时 KPI 数据的展现 50 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 灵活的数据分析展现方式 51 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 报表 您可以用表格形式 或者图形方式来浏 览过去的数据记录 您还可以在仪表板 中了解更加详细的 信息 52 © IBM Corporation 领导的个性化电子工作空间 IBM Workplace for Business Strategy Execution 领导者仪 表视图 领导者仪 表视图 53 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理平台技术架构 54 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Company Leaders, establish 价值观、使命和愿景 Short and Long Term Strategy KPI 体系 确立长期战略和 KPI 体系 These are inputs into WBSE for Execution 绩效管理平台 依赖关系 KPI 分解 KPI 级连 KPI 委派 共同的期望和衡量标准 利于投入工作 WBSE Value 变更管理 多种形式的聚合 共同的期望 向下 向上 实时任务 预警 数据监控 即时通讯 讨论区 KPI 指标的变更 高度信任化的管理 更新期望值 更新历史记录 易于自定义 最佳的模版 向上／下翻阅 KPI 目标与仪表盘的关联 现有 IT 投资 电子数据表 数据库 应用系统 商业智能系统 过程监控 热点图／状态图 任务管理 团队协作 提高管理效能 数据分析 记分卡 - 数据表 预置信息关联 信息追踪 报表 视图 意见调查 其他门户应用 预置的协同应用 可集成的应用 仪表板框架 HR, BI, Finance, IT, Operations, ERP, SCM, Sales 数据 , 服务 , 管理 , 内容 55 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 传统静态仪表板 vs. 基于 SOA 的动态仪表板 IBM Workplace Dashboards Dashboard for Sales Dashboard for Manufacturing Dashboard for Executives 预先定义的仪表板 Dashboard for IT IBM Workplace Dashboard Framework Charting Module Data Filters Built-in Collaboration Customizers Alerting Module Admin Console Reusable Components WebSphere Portal Server •Static Dashboards Reporting Tools Data Warehouse Analytics Collaboration/ Messaging User Directories BPEL/ Workflow 共享服务 Security IBM WebSphere Portlet Factory 开发工具 Service Provider Models / SOA MS Exchange Lotus Domino SAP ERP Collaboration PS HCM 复合框架 Oracle ERP JDE SCM Lotus Domino 数据源 Enterprise Apps 56 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立在 SOA 上的仪表盘解决方案 IBM 提供的实现 客户定制的实现 服务提供者模型 (IBM) 重用 数据服务层 + 接口 数据服务层 + 接口 服务提供者模型 服务提供者模型 客户提供者 数据库 Siebel 客户数据 服务操作 (IBM) (SQL Call 构件 ) (Siebel Builders, web services, etc.) 57 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 解决方案的价值 1. 分解目标 , 责任到人 把抽象的公司战略和大的目标分解，细化为可衡量、可执行的目标任务；在目标之间建 立依赖关系，并落实目标责任到每个员工。 2. 量化目标 , 实时追踪 给目标建立明确的衡量标准，实时监控目标的完成情况。 3. 定位问题 , 协同解决 利用图形化的界面快速定位策略执行中的问题，协同办公来共同解决问题。 4. 整合数据 , 方便快捷 基于面向服务架构的数据集成功能可以快速集成现有系统和多种数据源。 5. 展现数据 , 灵活多样 数据可以以多种不同的方式（丰富的图形和表格）来展现，支持上钻、下钻、过滤等功 能。 58 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 制造业部分客户 Abbott Laboratories 部分客户案例 Boliden Collins & Aikman Floorcoverings, Inc. Hendrickson International Herman Miller, Inc. Hollister Inc Marchon Merillat Cabinets Northrop Grumman IT Omron Europe BV Pfizer Saint Gobain Containers 零售业部分客户 TransMontaigne Starwood Hotels 59 TAP Pharmaceutical Products, Inc. TransAlta UB Group - Spirits Division © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM Dashboard Solutions Customer Success Challenges – Aggregate key store performance indicators – Provide a real-time alerting capability – Increase efficiency of store/department managers – Decrease irregularities (overstock, under stock, etc.) – Data stored in Informix, DB2 and other systems Results – 10,000 portal users (Business Mgr, District Mgr, Store Mgr, Dept. Mgr) – Number of Portlets: 5 Models, ~50 unique portlet variations 克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员 – Parameters: Data sources, UI, Alerting 工约 17 万人，年销售额约 191 亿美元。 2003 年 thresholds 以 518 亿美元的销售额排名第 51 位，成为继沃尔玛、 – Development time: 2 man months 家居仓储之后的美国第三大零售集团。 – Development Cost Savings: USD $76,400+ 60 © IBM Corporation IBM Software Group | Lotus software TransAlta: Plant Dashboard Ensuring Environmental Compliance Profile – One of Canada’s largest non-regulated electric generation and wholesale marketing companies Challenges – Provide real-time KPIs of plant operations – Ensure compliance to stringent environmental requirements (emissions, greenhouse gas) – Surface data from Oracle, Siebel, SAP, Domino Solution – Real-Time Emissions Dashboard for proactive operations management and problem resolution – Role-Based views and alerts for Executive, Plant Manager, Environment and Safety, Operator – Significantly improved productivity, plant operations and regulatory performance – TransAlta Customer Webinar Replay: http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet? target=lobby.jsp&eventid=24654&sessionid=1&key=16E78C04F2E795B4A2503BA70F0C6824&eventuserid=6951129 IBM Software Group | Lotus software Abbott Labs: Executive Dashboard Eliminating Latent Excel Reports Pharmaceutical Products Division Profile – Fortune 100 Company, $19B+ in Revenue Challenges – Weekly and Monthly performance tracking reports were built in Excel and PowerPoint, then emailed to 300+ users. – Inconsistent metrics and formats across the reports – no integrated view of performance across the division – Highly manual process with room for error – Little security around access to data Results – Productivity: Easier to access and interpret the data or trends through graphical UI – – – – Higher Information Quality: enhanced through the on-line audit & approval process. Economic solution to email and data archiving. Integrated key performance indicators across the products. Data is secure, and visibility can be changed through role-based user groups – Abbott Customer Webinar Replay: http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet?target=lobby.jsp&eventid=27947&sessionid=1&key=DCF6BFC48D7B153EFD2EAD4196EF5 5DC&eventuserid=7716892 . IBM Software Group | Lotus software TransMontaigne Sales and Customer Reporting Dashboard Profile – Supply chain and distribution services for oil, gas and chemical products Revenues of $8B+ Challenges – Sales and Marketing spent hours per day gathering data to respond to customer requests – Finance personnel spent too much time/effort gathering, analyzing and reconciling billing info – Only business analysts could manually create new reports – Disparate information in custom DB2, SAP and Oracle applications Results – Increased Revenue: Visibility and access to customer, product, service and sales information. Fewer missed or under-billed situations – Operational Efficiency: Eliminate manual report creation, speed response to customer inquiries – Improved Decision Making: Immediate access to accurate, transactional information and alerts of issues when they happen – Accelerated ROI: Existing RPG developers able to learn and deliver dashboard in 3 weeks Next Step: A Customer Self Service dashboard for even greater efficiency and cost savings IBM Software Group | Lotus software Boliden Balanced Scorecard Dashboard Profile – – – – Third largest copper and zinc producer in Europe Focus on initial stages of the processing chain – exploration, mining, smelting, recycling 4500 employees and $5 billion annual turnover Adopted Balanced Scorecard to drive performance and competitive advantage Challenges – Needed effective communication tool to help employees understand their role – and how they contribute to company value – Needed to automatically access performance information from a range of systems and data sources Results – Piloting personalized performance dashboards that help employee understand their role in company success – Web Services allow Boliden to access and show real time status of objectives – Web application reinforces goals to employees daily. Visibility increases their motivation to perform – Graphical UI and collaboration of IBM performance dashboards helps drive adoption IBM Software Group | Lotus software IBM CFO Dashboard A Secure, Central Source of Truth Profile – Chief Financial Officer and staff of $1Billion Software Group Division – Team uses complex spreadsheet formulas output to monthly batch reports. Challenges – Productivity drain. Staff repeatedly asked to provide financial performance information – Data sensitivity due to reporting blackout periods – Lack of consistency. Each geography pulls different views of the data. Results – – – – – Consistency: Common views across geographies and product lines, faster response time Security: Access controls grant privileges based on user role Visibility: Broader access reduces the number of incoming questions Productivity: Finance staff can now focus on analysis versus having people be the data repository Self Service: Users can update dashboard data when they need, without the need to call IT IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 绩效管理仪表盘 – Return On Investment Sample Benefit Areas / Value Propositions(*) Improve efficiency through greater visibility to production KPIs Reduce costs by improving inventory cycles Increase sales through faster time to market for new products and offerings Increase Revenue Improve financial performance through ability to respond proactively to changes in KPIs Improve financial performance through quicker (real-time) identification of problems and managing exceptions Reduce or avoid financial cost through rapid problem detection and escalation Improve Executive Decision Making Net Benefits Reduce staff time spent on data collection, consolidation, and reporting Reduce management time spent on data analysis and communication Reduce cost of information delivery (physical reports) Increase Operational Productivity and Efficiency ROI Reduce cost of dashboard development & maintenance Hardware Reduce development cost of dashboard interface Reduce data integration development cost Reduce development cost for role-specific dashboard variations Reduce development cost for advanced dashboard features Reduce dashboard maintenance cost (*) Sample Value Propositions Software TCO Implementation Services Maintenance 66 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 为何选用 IBM 软件实现绩效管理仪表盘 Multi-source Data Integration Market-leading, Standards-based Platform Dashboard Framework Excel WebSphere Portal (Collaboration, security, user mgt) Service Oriented Architecture (reuse, flexibility) Action-Oriented Dashboards Deep Portal Experience Rapid Time-to-Value (automation) Metrics / KPIs Collaboration Business Processes 67 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 问题和讨论 68 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立组织结构 方法一：任何定义在 LDAP 目 录服务器中的组织架构都可以 完全展示在我们的产品中。您 还可以直接通过我们的产品来 操纵 LDAP 服务器中的数据， 例如增加和删除用户等操作。 方法二：通过手工录入您的组 织结构。 69 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 个人关键绩效指标的制定流程 流 程 实 施 关 键 1. 部门经理召开部门计划会 2. 员工制定个人绩效目标并得到经理确证 3. 与相关部门确定数据提供平台 4. 个人绩效计划归档 70 部门负责人与员工共同制定 绩效计划，并达成共识 员工明确个人目标与部门、 公司目标之间的关联 员工明确考核标准 绩效目标要有明确的、可实 施的行动方案 经理对目标的实现进行密切 的跟踪，并对偏离作出及时 的调整 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 个人关键绩效指标的制定方法 通过部门关键绩效指标的分解 通过个人岗位职责确定指标 71 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键业绩指标分解下放的方式 2 1 指标直接由 某个人承担 1 个指标分解为多 个个人指标 部门指标 个人 / 团队 指标１ 个人 / 团队 指标 2 多人的指标 部门指标 个人 / 团队 指标 3 1 个指标分解为 部门指标 数量 分解 内容、 公式、 影响因 素分解 72 A 个人 / 团 队 指标 B 个人 / 团 队指标 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键绩效指标分解下放 - 举例 数量分解 产品 地域 华北区 华南区 整车物流 营业收入 物流事业部营业 收入 售后物流 营业收入 营业收入 租赁事业部营业 收入 客车租赁营 业收入 …… 73 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键绩效指标分解下放 - 举例 内容分解 客户对产品特性的满意度 客户总体 满意度 客户对服务的满意度 其他方面满意程度…… 74 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 技术架构参考图 75 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 在线仪表板的概念在 80 年代就已经出现；是什么样改变让我们 觉得现在是时候去实现它了呢？ 业务交易的速度已经增长 – 竞争全球化和经营全球化 – 厂商专业化 在线数据的可用性显著增长。 – 以前，许多仪表板度量必须通过某个人人手工地每周或每月进行发 布 – 现在，商业用户就可以自己更新以前需要 IT 开发人员才能做的对度 量和计算的改变 互联网和在线系统普遍使用，已提高了高级业务执行者在使用在线 管理工具时的舒适度 企业在运用他们首选的绩效管理体系或系统上 ( 如：六西格玛，平衡 计分卡，等等 ) ，已普遍更加成熟。 Portal 技术和面向服务的架构的出现使得企业能够创建高价值，交 互式的复合应用。 76 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Hurwitz 仪表盘调查结果 仪表盘使用的广泛普及使用和增长 在调查的 113 家公司中， 90% 的公司已有 超过 200 个仪表板的用户，并且计划在未 来的 18 个月内添加 500 或者更多的仪表盘 用户。 整合多数据源 需要用于决策的数据来自至少 6-10 各数据源 有将近 70% 的公司在把仪表板连接到数据仓 库的同时，也将它们整合到诸如企业应用，外 部信息服务和数据表的其他数据源中。 多数公司报告称仪表板展现了他们总绩效管 理预算的 25-50% 部署在 Portal 框架上 83% 被调查的企业已经在 portal 框架上实 现了仪表板。 举出的关键功能需要 Portal: – 98% 的特制视图是最重要的需求 – 快速行动的能力也被认为非常重要。 快速地实现 ROI 将近 60% 已使用仪表盘的公司节省了超过 $500,000 的资金，其中有超过 20% 公司的 费用节省超过 $1,000,000 。 大约 50% 的公司在少于 1 年的时间内实现 了 ROI 。 Source: Hurwitz & Associates Dashboards – Enabling Insight and Action Judith Hurwitz, September 2005 77 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 数据流参考图 Existing Financial Data Notes DB Structured Data Web service WBSE Scorecard Conversion Tool Set Dashboard Framework Spread Sheet Dashboard 78 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution End user 业务信息存取及发布 Web Clipping Spreadsheets Import Database WBSE End User Customize Portlets drill down Scorecard Dashboard Slide out Palette Existing Portlets •Siebel •SAP • Business Intelligence • WB Monitor IT Manual Excel Web Service Dashboard Link WBSE Admin Drag n drop ‘ onto portlets dashboard Registers Web Service for use with WBSE 79 WBS Serv E Web ices Build Portlets •WPAI •Workplace Designer •Alphablox • Workplace Dashboard Framework Web Services / SOA •Websphere •Domino •DB2 •Rational © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Seven Steps: 1. Creating a new objective 2. Adding a Web resources (external web site, portlet, …) 3. Plotting milestones and targets to reflect expectations 4. Selecting the data source for the objective 5. Pushing objectives to the right people 6. Tracking progress throughout the year 7. Collaborating with others to react quickly 80 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 和商业智能软件的关系 和商业智能软件是相辅相成的 可以利用商业智能软件分析得来的数据作为衡量目标执 行情况的指标 可以利用丰富的仪表盘（或称数据表）框架来随心所欲 的展现商业智能软件的分析结果 可以同时和多个商业智能应用集成，集中利用这些数据 来追踪目标执行情况，形成统一的视图 81 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理体系的转变方向是什么？ 转变 从控制员工 员工主动承诺 着眼点 重点放在过去的业绩 重点放在如何改进将来的 绩效 手段 主要通过“胡萝卜加大 棒”政策来提高绩效 主要通过指导、鼓励自我 学习和发展来提高 判断、评估 指引方向和目标 控制工作的细节 指导、帮助、沟通和反馈 解決问题者 在允许的范围内积极授权 被动的 / 反作用的， 防卫性的行为 在学习和发展过程中表现 积极主动的行为 管理人员的角色 员工的角色 82 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效指标的评估标准 量化指标 质化指标 – 完成程度≥ 120% 相应分值： 5 分 – 持续超越期望或要求 相应分值： 5 分 – 完成程度≥ 110% 相应分值： 4 分 – 经常超越期望或要求 相应分值： 4 分 – 完成程度≥ 100% 相应分值： 3 分 – 符合期望或要求 3分 相应分值： – 完成程度≥ 80% 相应分值： 2 分 – 接近期望或要求 2分 相应分值： – 完成程度 80% 相应分值： 1 分 – 不符合期望或要求 分 83 相应分值： 1 © IBM Corporation
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伊利集团绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部 营销系统 绩效考核体系 伊利集团奶粉事业部 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分， 是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部 市 场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要， 为推行目标管理， 规 范绩 效考核行为， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确 评价员 工业绩， 有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作 计划的程度(关键业绩指标 KPI、关键管理目标 KMO (一般员工为职 位目标)、职责履行)，评价任职者的经营管理能力， 并依据考核结 果 确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容， 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标(KPI)、关键 经 营管理目标(职位目标)、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、 任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划 目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制 1 定年度工作计划目标， 确定目标考核的要素；在年度结束时， 对照 计 划和考核要素填写计划完成情况， 作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考 核 的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间(年考和半年考) 设立绩效考核委员会， 为非常设机构， 其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、 可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事 业 部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计 划书 对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、 人 力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请 1-2 名外部专家参 加委 员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的 组 织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作， 并将本部门员工 绩 效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要 程 度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理(营销副总经理、销售总监和市场总监) 实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年度 2 结束后 1 个月内实施。 奶粉事业部对中层经理实行 360 度考核模式，其中直接主管的考 核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 1.9 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除 绩 效考核委员会考核和 360 度考核外， 为避免直接主管考核偏紧或 偏松 的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公 平的基 础， 要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核 结果(考核 分值)。 1.10 考核方案 为组织实施绩效考核， 应制订不同职位的考核方案，报奶粉事业 部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、 周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附考核量表、考 核汇总表。 1.11 考核流程 3 经营计划与职位说明书 职位绩效计划 ( 业绩合同 ) 360 度考核 直接主管 被考核者 财务部 同级 下属 考核结果汇总 是 审查考核结果 是否有疑义 考核委员会 否 是否同意 考核结果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 1.12 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五 个等级， 同时按比例进行强制排序分等(下表为示例)。 4 考核等 级 分布比 例 A B C D E 5% 20% 60% 10% 5% 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定(下表 为示例)。 等 分值区 级 间 A 95 分以 上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大 高于期望水平， 非常胜任工作。 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作， B 80-95 分 C 65-80 分 达到了任职资格。 D 50-65 分 E 50 分 以 下 令人满意。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能 胜任工作，需加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还 有较大差距，有很多问题与不足， 需努力改进 和 提高。 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 (详见下表)。 等级 分值区间 强制比例 5 A 95 分以上 占本部门人数的 5%以下 B 80-95 分 占本部门人数的 35%以下 C 65-80 分 占本部门人数的 40%以下 D 50-65 分 占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。 如 不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果， 绩效考核委 员 会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终 裁定 权。 6 2.高层经理 考核内容 权 界定 重 60% (待 定) 关键业绩指标 (KPI) 关键经营 来源 年度经营管 理 计划 目 标 关键管理目标(KMO) 职责履行 30% 关键经营目标之外的 10% 职责 年度经营管 理 计划 经理职位说明 书 举例 销售量(额)、 毛利、库存、 品 牌建设等 奶粉事业部战 略规划制定、重 大管理创新 日常工作 考核结果的处理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分， 应用于绩效工资。其基本公式为： AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分， TP 为总得分，Max、 Min 分别 为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值， 则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核委员会成员人数。 7 3.中层经理 3.1 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 3.2 考核人与权重 直接主管(营销副总经理或总监) 占 60%；同事(其他部门经理) 占 15%；直接下属(下属主管与一般员工)占 15%；财务部门(费用 控制考核)占 10%。 界定 权重 (职能 /业务) 考核人 关键业绩指标 KPI 20/30 直接主管 关键管理目标 KMO 30/20 直接主管 10/10 直接主管 日常工作 15/15 同事 见考核量表 15/15 下属 见考核量表 内容 关键经营目标 职责履行 关联协作 领导 费用控制 关键经营目标之外 的职责 同级协作能力与结 果 领导能力 预算控制能力与结 10/10 果 财务资产 部 举例 销售量(额) 部门重大管理 创新 见考核量表 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分， 同事和直接 下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后 考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分，TP 为总得分， Max、Min 分别为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核人数。如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 8 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主， 占全 部绩效的 80%，关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%，这些目标由 奶粉事业部年度经营计划确定， 包括销售量(额)、重大管理创新等。 关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的 10%， 包 括日常工作的完成情况。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩 效， 在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确 区 分， 不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将 作为 对直接主管的关联协作能力考核要素。 9 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占全部绩效的 70%， 这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标 KPI 外的部门员 工职位 职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。 5.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 10 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 1、薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本(固定) 工资 与绩效(浮动) 工资的比例分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8： 2 (一般经验数据)； 2、考核兑现方式： 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果 确 定后，根据考核级别发放； 第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均 绩 效水平，假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结 果确 定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资， 根据 多退少补的原则进行平衡。 3、薪酬的获得： 薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确 定 价值为 10 万元，如果考核达到 90 分， 就能够得到 10 万元的工 资， 如果考核得到 80 分，可能只拿到 8 万元， 如果得到 60 分， 可能只拿 到 4 万元，如果得到 95 分以上，可能得到 12 万元或更 高的工资。 薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中 加以约定。比 如考核结果为 A 或连续两次为 B 薪级上升一级。 4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是 一个成本低， 效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完 整 的环， 比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬 和激 励机制。考核的输出不仅包括物质激励， 还包括非物质激励， 如职位 异动(升降)、培训等。 绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化， 它是一个 11 动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进， 目标是企业的战略实现。 12 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 1 销售一处 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 备注 季，年 (t 期销售额－上一年 t 期销售额) ／上一年 t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 与历史同期水平相比， 销售量 (额) 的增长水平 销售费用的同比增长不得高于销 售额的同比增长 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存×一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／销售收入(一定时期内) 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/技能的提高 销售人员基本技能或水平的提高 年 销售人员业绩的增长率 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 销 售量(额)同期增长比 管理创新 [ (t 期销售费用－上一年 t 期销售费用) ／上一年 t 期销售费 用] ／[ (t 期销售额－上一年 t 期销售额)／上一年 t 期销售 额] 季，年 13 百分比由 企业自行 决定 回款率不 得 低 于 95% 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 2 市场部 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 ε |需求的预测值—需求的实际值|/ ε 需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率(品牌第一购买率、品牌忠诚度) ／市场推广 费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 促销前、后销量的变动程度 市场推广/促销效力 季，年 促销后 3 个月的销量／促销前 3 个月的销量 信息调研 在特定时间内满足其他部门信息 需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 季，年 管理报告集产生的及时性 按时出具管理报告集 备注 效用指标 由企业自 行选用 注： 1 、对于 KPI 指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的 KPI 指标集中选取并确定各指标的权重； 2 、KPI 指标在使用时是分为层级的。通常，一级指标权重是二级指标权重的两倍，同级指标的权重一般相等。 14 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 3 各岗位考核表 费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 实际费用 预算执行情况* 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 15 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 考核 得 分 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 16 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 17 考核得分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核量表 (下属用表) 考核 要 素 分 值 界定 考核得 分 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务； 部 门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 评价 下 属 能力 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 18 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 绩效考核汇总表 被考核者姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 19 领导能力 考核得分 总分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场处考核表 产品经理 绩效指标 考核内容 权 目标完成水 考核评 重 平 新产品开发成功率 新产品占全部产品销 关键业绩 指 标 关键经 营管理 售量(额)比例 利润目标达成率 产品销售预测准确率 费效比 目标 产品创意接受率 关键管理 目 标 产品项目评估 产品销售价格策略 管理创新活动 年度计划执行情况 产品说明书编制情况 产品知识培训手册编 职责 履 制情况 行 产品成本、利润分析情 况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 20 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品专 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 绩效指标 产品分析报告准确 率 竞争对手信息分析 准确率 产品开发档案准确 率 新产品开发过程 产品销售预测 协助产品经理工作 情况 报告完成情况 数据提供情况 总分 21 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品衔接专员 考核内容 绩效指标 销售计划准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 销售计划及时完成 率 对相关人员供需预 测统计的准确 率， 及时 率 按时发货率 净需求计划 提供需求预测准确 率 需求计划汇总情况 产销衔接会召开情 况 需求计划的追踪 情 况 销售预测与实际销 售业绩的差异分析 完成情况 总分 22 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌经理 考核内容 绩效指标 伊利奶粉品牌第一 提及率(年度) 提 升比率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 事业部 VI 手册 完 成情况 品牌综合分析 关键 管 理 目标 职责 履 行 伊利奶粉美誉度 (年度) 提升比率 产品包装方案的接 受率 与设计公司的合作 年度品牌发展规划 方案 整体包装规划方案 合同签订与管理 总分 23 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌专员 考核内容 绩效指标 包装接受率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 VI 手册制作 包装设计 包装测试 执行工作指令情况 职责 履 行 总分 24 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 促销推广经理 考核内容 绩效指标 费用控制达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 促销前后销量变动 程度 促销目标达成率 指导分公司推广工 作 监督促销执行并作 出评估 促销建议 促销分析 促销品管理 促销培训手册 总分 25 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区促销推广经理 考核内容 绩效指标 大区费用达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 大区市场占有率 大区促销目标达成 率 区域促销计划 促销品管理 区域促销管理 促销效果评估 导购员档案建立 总分 26 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 广告媒介经理 考核内容 绩效指标 费效比 广告目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 广告前后销量变动 程度 对媒介的影响力 公关能力 媒介公司管理 关键 管 理 目标 区域公关管理 媒介档案建立 广告计划执行情况 职责 履 行 媒介计划及执行评 审 公关活动执行及 评 估 公关费用管理 总分 27 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息管理经理 考核内容 绩效指标 信息及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 信息准确率 调研信息的达成率 费用控制达标率 信息分析 关键 管 理 目标 信息收集制度 调研公司合作 信息系统建设情况 职责 履 行 分析报告完成情况 信息收集情况 信息提供情况 总分 28 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场调研专员 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 绩效指标 相关报告准确 率， 及时 率 调研项目达成率 费用控制达标率 制定调研计划 关键 管 理 目标 审核调研方案 消费者信息快报 配合相关测试 调研计划执行情况 职责 履 行 消费者信息收集 情 况 与调研公司合作 情 况 总分 29 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息专员 考核内容 关键业绩 指 标 关键经 营管理 目标 绩效指标 信息整理的及时 率 信息整理的准确 率 信息需求报告 关键管理 目 标 数据分析报告 竞争分析报告 渠道分析报告 信息档案管理 职责 履 行 渠道档案管理 总分 30 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 特殊渠道经理 考核内容 绩效指标 特殊渠道开发率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 推广效果 婴儿粉销量增长率 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 推广执行情况 讲座执行情况 培训执行情况 医院俱乐部建设 情 况 总分 31 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 医务代表 考核内容 关键经 营管理 目标 绩效指标 医院开发 关键 业 绩 指标 推广效果 婴儿粉销量增长率 Pop 张贴 职责 履 行 讲座举办情况 信息收集情况 总分 32 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售一处考核表 销售行政主管 考核内容 绩效指标 客户满意度 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 管理制度 关键 管 理 目标 产销衔接 部门协调 人员评估报告 计划制定情况 职责 履 行 执行监控情况 费用预算及控制 情 况 审核工作完成情况 总分 33 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 行政内勤 考核内容 绩效指标 薪酬统计准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 工资编制情况 职责 履 行 后勤服务完成情况 信息报告情况 总分 34 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 人事专员 考核内容 绩效指标 招聘达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 培训项目员工满意 度 培训费效比 招聘管理 培训计划 培训执行情况 人事档案管理 人力资源信息收集 总分 35 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售统计 考核内容 绩效指标 相关档案归档及时 率 销售统计的及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的准确率 销售信息收集 职责 履 行 档案管理 销售统计分析 库存信息收集整理 总分 36 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 37 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 38 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 39 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域促销 / 陈列主管 考核内容 绩效指标 区域促销达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 客户拜访 培训完成率 导购员能力/技 能 的提高 区域促销组织与 实 施 终端管理 导购、理货管理 促销计划执行情况 职责 履 行 促销品管理情况 导购员管理情况 总分 40 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 41 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 地区销售主管 考核内容 绩效指标 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 市场覆盖率 销售量(额)增长 比 率 库存控制 员工能力/技能 的 提高 客户拜访 管理创新 拜访计划完成情况 培训完成情况 职责 履 行 零售拓展完成情况 市场管理情况 渠道信息收集情况 总分 42 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售代表 考核内容 绩效指标 销售量(额)同期 增 长比率 客户拜访 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 回款率 客户满意度 所辖区域市场覆盖 率 二级网络建设情况 职责 履 行 客户服务情况 信息收集情况 客户投诉处理情况 总分 43 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 理货员 考核内容 绩效指标 客户拜访 补货及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 陈列情况 相关信息收集的及 时率,准确率 理货完成情况 职责 履 行 库存管理情况 售后服务情况 信息报告情况 总分 44 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 导购员 考核内容 绩效指标 陈列情况 销售目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 补货及时率 相关信息收集的及 时率,准确率 终端管理情况 职责 履 行 信息收集情况 库存管理情况 报告完成情况 总分 45 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区销售财务主管 考核内容 绩效指标 费用审核失误率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费用支付准确率 财务统计报表的及 时率,准确率 客户满意度 关键 管 理 目标 员工满意度 统计分析 票据审核 职责 履 行 费用监控 客户对帐 总分 46 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判经理 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 KA 市场占有率 费效比 经销商培养 员工能力/技能 的 提高 客情关系 分公司工作指导 谈判完成情况 职责 履 行 合同签订情况 信息反馈情况 总分 47 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判主管 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 KA 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费效比 经销商培养 客户管理情况 职责 履 行 总分 谈判完成情况 合同签订情况 信息反馈情况 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核表使用示例 ××区域经理关键经营管理目标考核量表(直接主管用表) 绩效指标 考核内容 权重 目标完成水 考核评 平 分 30 100 30 30 120 36 库存控制 10 80 8 市场覆盖率 15 100 15 15 75 11 客户满意度 35 80 28 员工满意度 25 70 17 区域内渠道开拓 20 60 12 市场信息收集、预测 20 70 14 人员培训执行情况 40 60 24 30 80 24 20 100 20 10 70 7 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 与销售额同比增长 关键业绩 指 标 关键经 的比值 婴儿粉的销量／奶 粉总销量 营管理 目标 退货率 关键管理 目 标 ※ 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 49 51.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 上表中：关键业绩指标得分为： 100 分×30％＝30 分 关键管理目标得分： 71×20％＝14 分 职责履行得分： 75×10％＝7.5 分 ××区域经理费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 100 万元 实际费用 120 万元 预算执行情况* 120％ 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 7 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 50 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 ××区域经理关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 √ 2 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核 得 分 3 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 √ 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 √ 4 2 √ 11 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理关联协作能力考核汇总表 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 老张 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 A B C D E F G H 考核得分 11 12 8 10 12 14 13 9 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 89 14 8 11 区域经理领导能力考核量表 (下属用表) 52 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核 要 素 界定 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 分 值 考核得 分 3 √ 2 √ 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 评价 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 √ 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 √ 2 3 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 10 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理领导能力考核汇总表 53 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 考核得分 10 8 12 10 11 7 13 10 11 9 10 A B C D E F G H I J K 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 111 13 7 10 区域经理绩效考核汇总表 区域经理姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 51.5 7 11 考核结果的运用 54 领导能力 考核得分 10 总分 79.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 1 ．该经理达到了任职资格，绩效考核评定为 C 等。 2 ．假设该经理的岗位工资标准为 6 万元，则按 50 ：50 的原则， 3 万元为基本工资， 按月平均发放； 其余三万元根据绩效考核结果 发放，则实际发放的绩效工资为 3×75 (80 、60)＝2.250 (2.4、 1.8) 万元。 3 ．绩效工资的发放可以采取三种方法： a) 按月发放，发放标准可以按照 C 等， 但每季度或每年根据 考 核结果， 多退少补； b) 根据考核结果， 按考核周期发放； c) 按年发放； 55 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 说明： 实施此方案需要伊利方进一步完成的工作 1． 根据公司年度经营计划、营销计划，以及由此而来的各部门、 各区域工作计划，确定： a) 关键绩效指标(样表中的指标需要根据实际情况有所取舍) 以及关键管理目标； b) 各考核指标的权重； c) 关键绩效指标的目标值； 2． 根据上述分析结果，并依据本方案所确定的原则， 制定营销系 统各岗位的绩效考核方案， 考核方案中应明确考核人及考核 的 模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附 考核量表、考核汇总表 56
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资料分享：腾讯ODHR全景图
腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家： HR 共享服务平台： 业务合作伙伴： •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划： 6 年磨一剑，不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水？ 口当前上级能否 say no ？ 口职级、薪酬能否调整？ 口绩效考核归属？ 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 ， 尊重人性，覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音，不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办？ 口被上级拖太久？ 口转岗绩效不公正？ 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效（ 1 ） : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底，促成了员工的主动流动，解决了微信大部分的人才 招聘（ 60% ），也避免了人才外流，值得鼓励和坚持！ 张小龙 I 活水计划的成效（ 2 ） : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ，员工能力能力员工治理 组织设计 （架构 / 管控模式 …） 实施沟通 管控模式梳理 （绩效■激励■汇报关系…） 团队调整 （晋升■任命… …） 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 （ Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …） 20% 自学 （书籍， Video ， Internet… ） ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 ＞任命：综合绩效、能力、资历 （工作经验、 培训和培养情况） ＞不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 ＞领导力 360 反馈 ＞ ［咅养与发展：參种方式 ＞领导力 360 评估 ＞通过人才盘点九宫格识 ^ 后 多管齐下 备干部 ＞继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展，公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月，在保持 6 大维度不变的前提 下，更新了能力要求及内涵： 腾讯管理干部应： 本着正直的心， 以激情■好学■开放的态度和行动， 培养人才，打造精品， 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 ---------- 基层管理者 \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群，公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ， / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 ：价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后） （交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”，形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系，统一思想和行为，加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务（交付 + 售后） - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级：头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
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地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能工资和生活费 用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考核，干部考核由 管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬 性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及 格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖 金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘 汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照 级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经 理 副总 经理 5 3 总经理 主管 A 级 助理、 职员 部门经 理、副 经理 2.4 1.2 1 B级 职员 C 级职 员 0.8 0.5 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、对其 他 人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗 位 B 级岗 位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、 活动策划、编辑、文秘、人事、行政、会计 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内 勤、车队内勤、市场调查、企划文书。 C 级岗 位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资 料管理、维修。
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华为人才激励制度
关于华为的人才激励制度 华为的人才激励机制，主要有以下几个方面： 1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在 1996 年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有 30%的人下了岗，其中有曾经立下 汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一 线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人 来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自 傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不 断提高工作能力。 2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择， 促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个 空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘 者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审 委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的 员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上 的精神。 3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正 非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资， 还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过 70%，有时甚至高达 80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。 4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教 育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机 会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外 考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了 优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很 强的激励效果。 5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工 作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅 19 岁的 高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能 力，华为大胆地起用年轻人，一位只有 25 岁的华中理工大学毕 6、客观公正的 考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据 依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点， 宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的 考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的 强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工 采用的强化手段，是要以考评结果为依据。 7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的 知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由 股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。 还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权， 因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公 司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越 是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一 项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。
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长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第 1 页 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 第 2 页 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共 同致力于公司绩效的改进与提高公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能 力的提升员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异绩效管理 体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 第 3 页 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 第 4 页 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理 工作的牵头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司 绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体 实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相 关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人 力资源部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目 标，与下属沟通绩效计划,跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导 和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则， 参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 第 5 页 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为， 它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职 业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核内 容对象 业绩 职业素养 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 核相结合的方式 二级中层干部 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 第 6 页 下属评估 下 属 评 估 及 关 联 及上级评 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 方评估 员采取基于 MBO（目标管理） 能力 估 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 下属评估 核相结合的方式 及 下属评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 关联方评估 上级评估 员采取基于 MBO（目标管理） 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 员工 主要采用基于目标管理的工作计 上级评估 及 上级评估 划考核 及 同级评估 对部分人员可采取 KPI 考核 同级评估 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 对象 1、2、3 季度进行预 二级中层干部 考核 年末实施年度考核 三级中层干部 季度考核 年度考核 员工 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 第 7 页 至少每年度一次 至少每年度一 次 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户 和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 第 8 页 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责 来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、 考核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标 的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 第 9 页 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、 质量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： 工作过程中的关键行为或事件 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 同部门其他员工的评价意见或证明材料 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化 分别提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过 第 10 页 职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位 根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务 与其能力匹配程度做出评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别 设置能力评估指标，引导员工提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业 绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 包括以下内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备 案，同时为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考 核实施部门也应将相关细则报人力资源部备案 第 11 页 第三章 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工 作 项 时间 工作内容 责任部门 号 目 1 确 定 次 每年底 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵 公司委员会 年 度 考 最后一 头组织，于每年度最后一个月确定各二 绩效管理工 核内容 个月 级干部年度考核内容（《年度 KPI 考核 作组；人力 表》、《职业素养评估表》和《能力评 资源部牵头 估表》 2 调 整 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 人力资源部 《 第 一 最后一 由委员会绩效管理工作组牵头组织，确 牵头 季度 KPI 个月 定可以进行季度考核的指标和目标值， 考 形成《第一季度 KPI 考核表》 核 表》 3 进 行 第 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 一 季 度 度 KPI 考核 数据提供部 初 人力资源部牵头组织财务部、经营管理 门提供数据 20 个 部、技术质量部等相关部门及时提交由 人力资源部 工作日 本单位负责提供的 KPI 指标数据和关键 牵头 第 12 页 事件考核评情况； 人力资源部组织对相关职能、服务部门 进行周边绩效调查；人力资源部收集来 自公司分管领导对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有 绩效数据进行汇总和分数统计 4 薪 酬 与 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核 薪酬与考核 考 核 委 作日 结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评 委员会 员 会 确 议并确认 认 5 反 馈 上 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部 公司领导 季 度 考 果批准 并报公司相关领导，由公司相关领导进 各二级干部 核 成 后 5 个 行绩效面谈 绩 ， 并 工作日 确 认 本 内 季 度 《KPI 考 核表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三 季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评 第 13 页 估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并 将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人 和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3. M2.5 0 考核等级 A B C D E 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序号 工作项目 1 确定年度考 每年底最后 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 各部门 核内容 时间 工作内容 一个月 责任部门 由所在部门负责人牵头组织确定 三级干部次年度考核内容（《年 度 KPI 考核表》并由本岗位任职 者签字认可，报人力资源部审查 并备案 2 调整《第一 每年底最后 根据《年度 KPI 考核表》确定可 各部门 季度 KPI 考 一个月 以进行季度考核的指标和目标 核表》 值 ， 形 成 《 第 一 季 度 KPI 考 核 表》，由本岗位任职者签字认可 第 14 页 3 进行第一季 第二季度初 由各部门负责搜集、汇总相关数 各部门 度 KPI 考核 20 个 工 作 据，得出三级干部的业绩考核分 日 数，形成《三级干部考核结果汇 总表》 4 考核结果报 1 个工作日 各部门将本部门三级干部考核结 各部门 人力资源部 果报人力资源部审核确认 审核 5 人力资源 部 反馈上季度 1 个工作日 各部门二级干将考核结果反馈给 各部门 考核成绩， 本部门三级干部，组织绩效面 并确认本季 谈，并填写《绩效沟通和改进计 度 《 KPI 考 划表》；确认《第二季度 KPI 考 核表》 核表》，作为下季度的考核内容 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季 各部门 度考核 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养 评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关， 具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 第 15 页 4.5 分及以上； 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） D（需改进） E （ 不 合 级 格） 部门等级 A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决 定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确 定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 第 16 页 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交 本岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 工作项目 时间 工作内容 收集考核 每 月 后 5 各单位由专职负责人组织收集 1 资料和数 个 工 作 日 各岗位需由其他单位提供的目 据 内 标完成数据 第 17 页 主 要 责 任 工作表单/结果 部门 及其他 被考核人 考 核 支 持 数 直接主管 据、资料 月度《工 作 2 划 计 每 月 结 束 被考核人填写上月度《工作计 《工作计划/ /KPI 后 1 个 工 划/KPI 考核表》完成情况并进 被考核人 考核表》 作日 KPI 考 核 表 》 行自评分 自评结果 被考核人直接主管对提交的 《工作计划考 自评 考核责任 人对被考 核人进行 3 个 工 作 3 工作计划 日内 被考核人 《工作计划/KPI 考核表》进行 直接主管 考核评分 /KPI 核表》考核分 数 评 分 隔级主管 1 个 工 作 4 审核 日 被考核人 隔级主管对考核分数进行审核 形成部门 5 考核等级 分布 直接主管 月度考核分数 隔级主管 1 个 工 作 ，部门形成员工考核等级分 日内 布，部门负责人签字认可 第 18 页 部门负责 人 二级部门员工 考核等级分布 考核责任人与被考核人进行绩 效面谈，沟通确定上月度考核 如有投诉由人 6 绩效反馈 2 个 工 作 成绩和考核等级，双方签字认 考 核 责 任 与面谈 日 力资源部进行 可，同时填写《绩效沟通和改 人 处理 进计划表》，并确定《下月度 工作计划考核表》 各部门专 考核资料 1 个 工 作 各部门专责人员需要完成所有 7 责 管 理 人 考核资料归档 备案 日内 考核资料的整理归档工作 员 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3. 5 第 19 页 M2.8 等级 比 A 例 0-15% B C D E 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 1.2 1.0 0.8 0.5 （%） 绩效系数 1.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营 状况、当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） 级 D（需改 E （ 不 合 进） 格） 部门等级 A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D （ 需 改 0～5% 15% 70%～75% 10% 进） 第 20 页 5% E （ 不 合 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 格） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握 情况，组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通， 第 21 页 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 第 22 页 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 步骤 1：陈述面谈目的 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 步骤 2：下属自我评估 缺点和不足 步骤 3：告知考评结果 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 步骤 4：商讨不同意的方面 估工作表现和业绩的好坏 步骤 5：商讨绩效改进计划 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 6：填写绩效沟通和绩效 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 改进计划表 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分 以直接上级的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划 第 23 页 表》。三级干部的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档； 三级以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工 资和绩效奖金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩 效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季 度预考核结果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象 选择二级干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第 24 页 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果 及能力评估结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋 升的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公司可以选择解除劳动合同。 员工培训 第五十六条 员工培训 第 25 页 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对 绩效管理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 第 26 页 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第 27 页 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 第 28 页 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 第 29 页 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可 相应制订本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体 系实施之日起停止执行。 第 30 页
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