大润发绩效考核办法
文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 绩效考核办法 第一条 目的 为了保证企业高效运作和健康发展，体现多劳多得的分配原则，通过公平、公正、公开 的绩效考核，实行劳动报酬的合理分配，使得公司经营目标的实现能够进行前臵控制，并能 与职员工作业绩的提升相结合，从而有效地提高企业的销售和毛利，提高企业的经营管理水 平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。 第二条 原则 1. 用最好的人，用最少的人，付更好的工资。 2. 公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。 3. 预算化的全员考核机制。 4. 服从和申诉相结合的原则。 5. 预算的可达成原则。 第三条 预算的制定与调整 一、 预算的制订 1. 年度经营预算为门店的考核指标和工作目标。年度经营预算指在公司每个财务年度结束 前对下一年度做出的经营指标的目标计划，具有可完成性和科学性，年度经营预算包括 年度销售预算及月度与日分解、商品毛利及通道收入指标（返佣、新品、节庆、促销、 资源费用等商品的边际收入）、损耗指标、费用指标（包含营运、人力、耗材、办公等）、 其它收入指标等。 2. 预算的制订原则 在进行年度经营预算制定时，应根据下列参照因素设定各个预算指标（目标）： 1) 门店上年度同期实际完成指标； 2) 门店在预算年度的实际经营状况；充分考虑门店所处的同一商圈市场内可能发生的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响； 3) 门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：GDP 指数（国内生产总值）、CPI 指数（消费者价格指数）、通货膨胀指数、GNE 指数（国民支出总额）等； 4) 门店所处时期（调整期、发展期、成熟期、饱和期、衰退期）所导致的巨大经营性变化 差异。 5) 预算指标（目标）是门店需要付出一定的努力才能和可以完成和达到的指标，切不可是 1 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 不能实现的空中楼阁。 二、 预算的制订程序 1. 年度经营预算应由公司各分管副总、总监与部门和门店主持工作负责人在上年度最末一 个月 5 日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核， 审核通过后报公司董事会批准，经过批准的年度经营预算由总经办编制成为《公司全年 度经营目标责任书》提交由相关责任人签订目标责任，签订后的《公司全年度经营目标 责任书》由公司总经办下发至公司各预算执行与管控部门及门店；《公司全年度经营目 标责任书》中销售任务应分解至月度与日。在刚开始实施预算制时，若难以确定年度经 营预算的情况，也可先实行月度经营预算进行过渡，月度经营预算应在预算执行月前 3 日按年度制定程序制定完毕。 2. 公司总经理办公会在审核门店年度经营预算时也要充分考虑预算的制定原则，并与门店 进行科学的预算分析沟通，以使审批后的年度经营预算具有可操作性，门店也能通过一 定的努力达成预算目标。 3. 若被考核门店（部门）与公司在年度经营预算指标的沟通上未能沟通一致，应服从公司 总经理办公会的裁定；考核门店（部门）有权向公司总经理办公会反映意见及申诉，但 应服从对申诉的最终处理决定；公司总经理办公会有调整和修改权，但在调整、修改前， 应与考核门店（部门）先沟通。 三、 预算的执行中调整 根据预算制订的原则，若在年度经营预算的执行过程中出现严重影响经营预算达成的重 大因素（即：门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整， 并按下列原则与程序进行审批备案： 1. 提前申报及调整未来的原则。预算的调整须在调整因素出现时提前申报，并只能对未完 成的预算指标（目标）进行调整，未提前申报或已执行的月度不得进行预算调整，即不 能进行对已过去时间的指标调整的情况。 2. 预算的调整由预算执行部门及门店向分管副总、总监提出书面申请，申请中须详细说明 需要调整的原因，分管副总、总监评估后签署意见报公司总经办，公司总经办组织召开 总经理办公会讨论审核（申请部门与门店负责人参加），审核通过后报公司董事会批准， 经过批准后由公司总经办调整年度经营预算并将未执行部分分解至月度与日经营明细， 下发公司各预算执行与管控部门及门店。 第四条 薪酬结构与考核基数 一、 薪酬结构 职员的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补 贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。其中基本工资、岗位 2 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。职员绩效工 资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。 全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。 二、 经营业绩的考核基数 1. 考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。 2. 绩效工资标准为：职员职级为 A 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 30％； 职员职级为 B 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 25％；职员职级为 C 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 20％；职员职级为 D 类，绩效工资标准为 350 元；职员职级为 E 类，绩效工资标准为 250 元；职员职级为 F 类，绩效工资标准 为 200 元。标准薪资指基本工资、绩效工资、全勤奖励及岗位津贴四者标准之和。 第五条 绩效考核指标 一、 考核指标 绩效工资考核分为月度、季度、年度考核指标，包括： 1. 月度考核指标： ＊ 月含税销售预算完成指标：指对含税商品销售预算达成状况的考核；被考核人为公司 本部/分部与门店除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月商品不含税销售毛利额完成指标：指对不含税商品销售毛利额预算达成状况的考核； 被考核人为公司本部/分部及门店对商品销售毛利具备管控职能的管理人员（不含新 入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月费用控制指标：指对费用开支预算控制的考核；被考核人为公司本部/分部及门店 对费用开支具备管控职能的部门负责人（不含新入职试用期内的部门负责人）；具体 参与考核人员岗位详见本办法第六条。具体考核指标另行公布，在未公布前不考核。 ＊ 通道收入完成指标：指对月度商业通道收入（后台收入）预算任务达成的考核；被考 核人为对商业通道收入具备管控职能的公司本部及驻店采购管理人员（不含新入职试 用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 外租收入完成指标：指对月度外租收入达成的考核；被考核人为对外租收入具备管控 职能的公司本部及驻店招商管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 其它收入完成指标：指对月度其它收入达成的考核；其它收入包括：各种罚没收入、 纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加（诸如 毛利保护、厂商赞助等）的收入；被考核人为公司本部/分部及门店对其他收入具备 3 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详 见本办法第六条。 2. 季度考核指标。包括： ＊ 商品损耗指标：指对商品损耗控制状况的考核；商品损耗指标具体表现：在一个大盘 周期内，各门店的损耗率不应超过预算的商品损耗指标；被考核人为公司本部/分部 对商品损耗具备管控职能的管理人员及门店除非全日制用工外的所有人员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第八条。 注：①目前大盘周期为一个季度，公司若另行修改大盘周期时间，按通知执行。 ②商品损耗率指标为：新店第一次大盘损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 3. 年度考核指标。包括： ＊ 年度营业收入指标：指对年度营业收入预算任务达成的考核，营业收入包括商品销售 利润（前台收入）、商业通道收入（后台收入）、租赁租金收入及其他营业外所有收 入；被考核人为公司本部/分部及门店的除非全日制用工、新入职试用期人员外的所 有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第十条。 二、 考核方式 绩效工资、年终奖金是根据职员的业务绩效完成状况确定，遵照各部门（门店）的绩效 考核方案，确定绩效工资的计算基数，依据各项考核指标的实际完成情况核算得出。 第六条 月度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品销售额指标的绩效考核办法与计算方法 商品销售额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月含税销售额预算达成率—1） ×考核权重 其中： 1. 月含税销售预算达成率＝月实际含税销售金额÷月预算含税销售金额×100％ 2. 销售额达成考核权重如下表： 月含税销额售预算达成率 正完成状况 考核权重 月含税销售额预算达成率 负完成状况 考核权重 100%≤达成率＜105% 2 95%≤达成率＜100% 1 105%≤达成率＜110% 4 90%≤达成率＜95% 2 110%≤达成率＜115% 6 85%≤达成率＜90% 3 115%≤达成率 8 80%≤达成率＜85% 4 达成率＜80% 5 4 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 3. 销售额指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资标准的 100％； 二、 商品销售毛利额指标的绩效考核办法与计算方法 商品不含税销售毛利额比预算每增加或减少 1%，绩效工资在绩效工资标准上增加或减 少 5%，具体计算公式如下： 毛利额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月不含税销售毛利额预算达成率—1） ÷1%×5%×考核权重 其中： 1. 月不含税销售毛利额预算达成率＝月实际不含税销售毛利额÷月预算不含税销售毛利 额×100％ 2. 商品销售毛利达成考核权重如下表： 月不含税销售毛利额预算达成率 正完成状况 考核 权重 月不含税销售毛利额预算达成率 负完成状况 考核 权重 100%＜达成率≤105% 3 99%≤达成率＜100% 5 105%＜达成率≤110% 4 98%≤达成率＜99% 10 110%＜达成率 5 达成率＜98% 15 3. 毛利额指标达成绩效工资的减项上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效 工资，此前臵项为销售考核）的 100％，增项无上限不封顶。 三、 费用控制指标的绩效考核办法与计算方法 费用实际支出比预算每超过或下降 1%，绩效工资在绩效工资标准上减少或增加 3%，具 体计算公式如下： 费用控制指标达成绩效工资增减＝绩效工资标准×（1—月费用控制预算达成率）÷1% ×3%×考核权重 其中： 1. 月费用控制预算达成率＝月实际费用支出÷月预算费用支出×100％ 2. 费用控制指标达成考核权重为 2.00； 3. 费用控制指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩 效工资，以下同）的 100％。 四、 月度绩效工资的考核人员 1. 门店考核 1) 门店考核人员的考核科目 5 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 考核 考核 考核 门店销售部门负责人 考核 考核 × 门店销售部门员工 考核 × × 门店非销售部门职员 考核 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 全店值 全店值 全店值 门店销售部门负责人 部门值 部门值 × 门店销售部门员工 部门值 × × 门店非销售部门职员 全店值 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 门店考核人员的考核科目取值 考核科目 人员类别 2. 公司本部与区域分部的考核 1) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 考核 考核 考核 常务及分管副总 考核 考核 考核 公司非经营职能部门负责人 考核 × 考核 公司营运管理人员 考核 考核 × 公司采购管理人员 考核 考核 × 公司招商管理人员 考核 × × 公司财务预算管理人员 考核 × 考核 公司其他正式职员 考核 × × 人员类别 6 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 区域总经理 考核 考核 考核 区域营运管理人员 考核 考核 × 区域非经营职能部门负责人 考核 × 考核 区域财务预算管理人员 考核 × 考核 驻店采购管理人员 考核 考核 × 驻店招商管理人员 考核 × × 驻店其他人员 考核 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目取值 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 公司值 公司值 公司值 常务及分管副总 公司值 公司值 所辖部门值 公司非经营职能部门负责人 公司值 × 所辖部门值 公司营运管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司招商管理人员 公司值 × × 公司财务预算管理人员 公司值 × 公司值 公司其他职员 公司值 × × 区域总经理 所辖区域值 所辖区域值 所辖区域值 区域营运管理人员 所辖区域值 所辖区域值 × 区域非经营职能部门负责人 所辖区域值 × 所辖部门值 区域财务预算管理人员 所辖区域值 × 所辖区域值 驻店采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 驻店招商管理人员 所辖区域值 × × 驻店其他人员 所辖区域值 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 7 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 五、 月度通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的考核方案与办法 1. 通道收入完成指标的绩效考核办法与计算方法 1) 通道收入是公司给予供应商对价服务后的最重要边际收益，也是公司是否赢利的关键， 而采购部门对此承担直接责任，采购人员必须在保障销售的前提下为合理增收通道收 入而努力工作，通道收入的重点在与销售同步增减的相关返利上（诸如：销售返佣、 损耗返佣、配送返佣等）。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 通道收入指标的超过部分，予 月 绩 效 工 资 增 加 额 度 以超过部分 10％的特别贡献 ＝（实现通道收入—通 奖励 道收入预算）×10％ 通道收入指公司商品边 通道收入完成 际利润收入。 通道收入指标达成率每降低 月 绩 效 工 资 扣 减 额 度 指标 通道收入指标达成率＝ 1％，扣减 5％的绩效工资 ＝绩效工资标准×（通 考核权重为 2 实现通道收入÷通道收 扣减上限为当月绩效工资（指 道 收 入 指 标 达 成 率 — 入预算×100％ 其它前臵考核项后的月绩效 1）÷1％×5％×考核 工资，以下同）的 100％ 3) 权重 通道收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 通道收入完成指标 公司本部采购管理人员 所辖部门值 驻店采购管理人员 所辖部门值 2. 外租收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 外租收入是公司是否赢利的关键，而公司招商部门对此承担直接责任，招商人员必须 在保障为超市服务配套的前提下严格按公司采购招商程序努力工作，外租收入的增收 重点在为超市服务配套的前提下进行招商整合与挖掘（诸如：季节性花车增加、外租 宣传费用等）。 2) 考核办法与计算方法 8 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核指标 考核办法 计算公式 备注 外 租 收 入 指 标的 超 过部 月绩效工资增加额度＝ 分，予以超过部分 5％的特 （ 实 现 外 租 收 入 — 外 租 别贡献奖励 外租收入指对租赁的 收入预算）×5％ 外租收入完成 指标 收入。 外租收入指标达成率每降 月绩效工资扣减额度＝ 外租收入指标达成率 低 1％， 扣减 5％的绩效工 考核权重为 2 绩效工资标准×（外租收 ＝ 实 现 外 租 收 入 ÷ 外 资 入指标达成率—1）÷1％ 租收入预算×100％ 扣减上限为当月绩效工资 ×5％×考核权重 （指前臵考核后）的 100％ 3) 外租收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 外租收入完成指标 公司本部招商管理人员 公司值 驻店招商管理人员 所辖区域值 3. 其它收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 其他收入包括：各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入、营运提交的临时性 补损等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收 入，是公司利润累积的重要组成部分，而门店负责人对此承担直接责任，门店负责人 必须做好深入的挖掘。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 其 它 收 入 指 标的 超 过 月 绩效 工资 增加 额度 ＝ 其它收入包括：各种罚没收 部 分 ， 予 以 超过 部 分 （ 其他 外租 收入 —其 他 入、纸板收入、附加服务性 5％的特别贡献奖励 收入预算）×5％ 其他收入完成 指标 其 它 收 入 指 标达 成 率 项目收入等不包括采购在 合同内及合同外中约定及 增加的诸如毛利保护、厂商 考核权重为 1 每降低 1％，扣减 5％ 月 绩效 工资 扣减 额度 ＝ 的绩效工资 绩效工资标准×（其它收 赞助等的收入。 扣 减 上 限 为 当月 绩 效 入指标达成率—1）÷1％ 其他收入指标达成率＝实 工资（指前臵考核后） ×5％×1 现其他收入÷其他收入预 的 100％ 算×100％ 9 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 3) 其他收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 门店负责人 4. 其他收入完成指标 门店值 通道收入、外租收入、其他收入指标的确定 根据公司的年度通道收入、外租收入、其他收入指标，由收入考核所属部门负责人参考 上年度的相关指标在各月度的占比，提出月度通道收入、外租收入、其他收入计划指标的指 标分解表（要求在业务开始前提出），经公司总经理办公会审核同意，经总经理办公会批准 后交权限人力资源部门备案，作为通道收入、外租收入、其他收入任务指标和绩效工资的计 算依据。 5. 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的计发方式 1) 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资原则上汇同月度绩效考核一起进行，且绩效 考核计入该月度绩效考核之中。 2) 对通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的增项部分（指正向特别贡献奖励部分）， 公司财务汇算完毕后计发于公司采购部门，由公司分管副总与部门总负责人汇同公司 人力资源部门分管负责人依据贡献奖励发放原则，并根据具体采购人员贡献大小及工 作态度制定人员分配方案（对外埠门店应充分尊重驻店负责人的意见），经公司分管 副总、部门总负责人、公司人力资源部门分管负责人审批后计发。 六、 月度绩效工资的计发方式 1. 月度各项绩效指标达成绩效的计发 月绩效工资总额＝月绩效工资标准+Σ（月各项绩效指标达成绩效工资增减） ＊ 月各项绩效指标达成绩效工资增减指月度各项绩效考核指标达成绩效工资增减及季 度体现在月度计发的绩效工资增减。 2. 公司本部及区域分部职员的月度绩效考核按所管辖门店分别对应取值再进行加权平 均汇算，具体取值方法详见本办法第十一条。 第七条 特殊专业岗位人员月度绩效工资的考核方案与办法 一、 特聘高管人员月度绩效工资的考核方案与办法 对于经公司董事会特别聘任的专业高管人员绩效工资的考核，已另行签订的聘用协议 的，按聘用协议中相关薪酬约定考核计发，未另行签订聘用协议的，按本办法考核计发。 二、 收银员绩效工资的考核方案与办法 1. 考核办法与计算方法 10 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 收银员以个人月收银金额为绩效考核基数，收银员工每月绩效工资以月收银金额与收银 绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式为： 收银绩效工资＝月收银业绩×收银绩效比例×考核权重 其中：①收银绩效比例为 0.8‰～1.8‰，各连锁门店绩效比例由总经理办公会根据门 店的市场定位、门店的规模确定，并在考核方案实施前通知公示；②考核权重原则上为 1.00， 特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 2. 考核人员与考核取值 1) 前台经理及前台助理经理、前台主管及前台助理、前台组长及服务台职员等其他不持 续参与收银工作的职员（注：不持续参与指间断参与或临时性参与收银的人员），不 参与收银绩效考核，而参与门店绩效考核； 2) 精品柜收银职员，不参与收银绩效考核，而参与其商品所属部门绩效考核； 3) 大宗商品收银由前台当班值班负责人指定收银人员在指定收银机上收银，收银金额不 计入收银人员绩效考核的汇算金额之中； 4) 收银人员的绩效工资的增减不设上下限； 三、 发展投资职员发展投资指标的绩效考核方案与办法 1. 发展投资工作是公司持续并向规模化发展的最重要保证，也是公司在后期是否赢利的 第一步及关键一步，而发展投资部门对此承担直接责任，发展投资人员必须经过科学 的投资分析，在保障公司投资能够获得持续收益的前提下严格按发展投资程序努力工 作，发展投资的重点在对项目选址、商圈分析、购买力分析等投资分析方面进行真实、 准确的可行性分析判断，并对达到发展投资条件的项目促成签约及建设；发展投资人 员每月除参加公司本部非经营部门的绩效考核外，还将参与公司对发展投资人员进行 的发展投资指标增项奖励考核。 2. 发展投资指标增项奖励考核办法与计算方法 1) 发展投资职员以每月开发或投资完成的物业面积作为此类人员的发展绩效增项奖励 考核基数，开发或投资完成的物业面积以所签订作为开办卖场的物业租赁合同中约定 的租赁面积为准（包括物流配送中心、中央厨房物业租赁，但不含因卖场经营之需要 另行在商场外的租赁场外仓库、办公、住宿面积）。 2) 发展投资职员增项奖励考核以团队绩效为绩效考核，即每月开发或投资完成的卖场面 积实现的奖励为团队增项奖励； 3) 增项奖励计算方法：每月团队绩效增项奖励以月完成的物业面积与开发绩效奖励基数 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 发展投资团队月增项奖励＝月完成的物业面积×开发绩效奖励基数×考核权重 11 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 其中： 1) 开发绩效奖励基数为：0.2～1.0，具体基数由总经理办公会根据开发规模、每平米平 效确定，并在考核方案实施前通知公示； 2) 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 3. 增项奖励计发方式 1) 对增项奖励的计发，由分管总监依据贡献奖励发放原则，并根据具体职员贡献大小及 职业态度制订提交部门的团队绩效工资人员分配方案，报分管上级与公司人力资源部 门进行贡献评估，行政人事总监签字确认，作为发展投资部门个人的月度增项奖励的 计发依据。发展总监提出的分配比例方案时，应充分考虑各人员对任务达成的贡献， 同时兼顾分配的公平原则，杜绝人情分配；分管上级与公司人力资源部门在进行贡献 评估时，主要评估个人贡献及分配公平；符合原则的，支持由发展总监提出的分配比 例方案；发现违背贡献及分配公平的，应即时与发展总监沟通确定（必要时进行各人 员的业绩贡献调查）；仍有争议的，交由公司总经理确定。 2) 发展投资的增项奖励不设上限； 4. 发展投资人员的绩效工资计发 发展投资人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部非经营部门的绩效考核后的绩效工资。 四、 大宗销售业务人员大宗销售指标的绩效考核方案与办法 1. 大宗销售工作是服务集团客户、重点大客户及保障公司销售规模的最重要保证，也是 培养公司客户忠诚度的关键，而大宗销售部门对此承担直接责任，大宗销售业务人员 必须在严格按公司大宗销售程序的前提下为提高公司大宗销售占比而努力工作，大宗 销售的重点在开发拓展客户市场、服务客户及客户回访；大宗销售人员每月除参加公 司本部经营部门的绩效考核外，还将参与公司对大宗销售人员进行的大宗销售指标增 项奖励考核。 2. 大宗销售指标增项奖励考核办法与计算方法 大宗销售业务人员以大宗销售业务人员完成大宗销售任务额（含购物卡销售）作为大宗 增项奖励考核基数，大宗销售人员每月增项奖励以月实际完成大宗销售金额与大宗绩效比例 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 月增项奖励＝月完成大宗销售任务额×大宗绩效比例×考核权重 其中： 1. 大宗绩效比例为 1.00‰～1.50‰，具体比例由总经理办公会根据大宗市场状况确定， 并在考核方案实施前通知公示； 12 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 2. 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定，原则为 新市场门店在开店一年内就高，一年后向低调整。 3. 大宗销售业务指标的确定 由公司大宗负责人提出部门大宗销售任务计划指标及部门业务人员的指标分解表（要求 在业务开始前提出，并分解至月度计划），经公司总经理办公会审核同意，同时给出效比例 与大宗绩效权重比例，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为门店大宗销售 部门人员的大宗销售任务指标和绩效工资的计算依据。 4. 大宗增项奖励的考核人员与计发方式 1) 对于未指定大宗销售任务计划的大宗销售人员，每月绩效工资不参与大宗增项奖励考 核，而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 2) 对于未设臵大宗专职人员门店的大宗销售实现，按大宗销售奖励政策执行，具体详见 公司相关大宗政策； 3) 大宗内勤人员或其他不直接参与业务销售工作的大宗职员，不参与大宗增项奖励考核， 而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 4) 大宗销售人员的大宗增项奖励不设上限； 5) 对于大宗销售业务人员个人工作不力，两个月度未能完成销售计划任务，公司将按员 工《奖惩制度》给予降职/降薪、换岗、辞退处理。 5. 大宗销售业务人员的绩效工资计发 宗销售业务人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部其他职员的绩效考核后的绩效工资。 第八条 季度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 商品损耗每下降 0.05％，增加 5％ 绩效工资标准×商 商品损耗差率＝ 商品损耗指标 的绩效工资；反之，商品损耗每超 品损耗差率÷ 大盘实际商品损 考核权重为 1 过 0.05％，扣减 5％的绩效工资， 0.05％×5％×考核 耗率—公司规定 增减上限为当月绩效工资的 100％ 权重 标准商品损耗率 其中： 1. 商品损耗率指标为：新店第一次大盘标准商品损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 2. 商品损耗包括上次大盘至当次大盘期间的期间损耗。 13 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 二、 商品损耗指标的考核人员 商品损耗指标考核为全员考核，即除公司非全日制用工人员外的所有人员均参与（包 括试用期人员）。 三、 商品损耗指标的考核取值 考核科目 人员类别 商品损耗指标 公司本部防损监察分管副总 公司值 公司本部防损安全部管理人员 公司值 公司本部生鲜营运管理人员 公司生鲜值 公司本部营运管理人员 公司值 区域分部防损监察分管负责人 所辖区域值 区域分部防损安全部管理人员 所辖区域值 区域分部生鲜营运管理人员 所辖区域生鲜值 区域分部营运管理人员 所辖区域值 门店生鲜营运职员 全店生鲜值 门店其他职员 全店值 非全日制用工 × 四、 季度绩效工资的计发方式 季度绩效工资原则上汇同各季度结束后的第一个月的月度绩效考核一起进行，且绩效考 核计入该月度绩效考核之中，即：各季度结束后的第一个月的月度绩效考核，不仅对上月度 按月度绩效考核办法进行考核，另需增加季度的考核指标考核。 第九条 新店项目的绩效考核方案与办法 一、 对于当年的新开店项目，由于未列入上年度末制定新年度的《公司全年度经营目标责 任书》之中，新店开业后的第三个月按本办法第三条“预算的制定与调整”对各个新 店单列制定《新店全年度经营目标责任书》，经公司董事会批准后交由公司总经办与 新店负责人签订目标责任并备案，作为各新店的绩效考核指标；各新店的《新店全年 度经营目标责任书》中的预算计划指标、实际达成指标同时计入上年度制定新年度的 《公司全年度经营目标责任书》中，纳入本《绩效考核办法》执行。 二、 《新店全年度经营目标责任书》的涵盖时间为新店开业日至公司当年财务年度末（即 结束日与上年度末的制定的下年度《公司全年度经营目标责任书》的结束日一致）。 14 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 1) 对于新店开业调整期（开业日至开业后三个月内）的月度销售、毛利、费用预算计划 指标，按实际月度完成和发生额纳入预算计划指标，即预算计划与实际一致； 2) 对于开业调整期后的预算计划指标制订，参考新店开业后前三个月的经营数据，并根 据本《绩效考核办法》第三条“预算的制定与调整”制定《新店全年度经营目标责任 书》； 3) 对于新店的通道收入、外租收入及其他收入指标，由公司采购部门/招商部门及营运 部门/门店在各新店开业筹建期提出各新店的通道收入、外租收入及其他收入预算计 划，经公司总经理办公会评估审核确认后，报公司董事会批准后纳入《新店全年度经 营目标责任书》。 三、 新店在开业调整期的损耗特别考核： 新店项目开业后经营三个月必须进行一次全店大盘，原则上第三个月末为大盘指定日 （若遇第三个月末为重点销售日可进行大盘日微调），新店项目损耗指标考核办法按照本办 法中 “商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法”执行。 第十条 年终绩效奖金的考核方案与办法 一、 发放要素 1. 考核依据：年度绩效奖金原则上是以是否完成年度经营预算作为年终绩效奖金发放的 考核依据，系公司的年度加项考核内容。 2. 汇算年度：年终绩效奖金以一个公司财务年度进行汇算。 3. 发放时间：年终绩效奖金发放时间为财务年度结束且财务汇算完成后发放。 二、 发放办法 1. 考核指标与取值 指标 取值 年度营业收入预算 年度经营目标责任书 年度实际完成营业收入 财务汇算报表 年度营业收入 2. 发放方案 类别 发放方案 若完成公司年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 公司本部职员 若超过公司年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 若未完成公司年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 15 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 类别 发放方案 完成区域所辖门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过区域所辖门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖 金基数 区域分部职员 若未完成区域所辖门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发 放年度福利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 连锁门店完成门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 门店职员 若未完成门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定） 新入职试用期员工 按日计算，计发标准为正式职员的 80% 非全日制用工 不发放 年终绩效奖金基数＝职员标准工资=基本工资+绩效工资 3. 发放方式 年终绩效奖金原则上采用发放购物卡加现金的方式进行发放，购物卡最大金额不超过 2000 元，超过部分采用现金计发；具体计发配比由公司总经理办公会确定。年度福利红包 原则上不发放现金，而发放购物卡。 三、 新店人员年终绩效奖金发放方案 1. 当年新开门店中属其它门店异动至新店的人员，从异动批准之日起，按在新店的在岗 工作月度计发新店年终绩效奖金，异动批准之日前的年终绩效奖金，按在原工作地的 在岗工作月度计发新店年终绩效奖金。 2. 当年新开门店中新招聘入职人员，从入职之日起，试用期内按在岗工作月度计发新店 年终绩效奖金，计发标准为正式职员的 80%，转正后的工作日按正式职员标准计发。 3. 对当年新开门店未制订门店年度营业收入预算的新店人员，由公司发放年度福利红包 （具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定）。 四、 非正常情况下人员年终绩效奖金发放方案 1. 职员因病假、事假、矿工原因，因未在岗履行岗位职责，未在岗期间不享受年终绩效 奖金； 2. 职员在产假、工伤假期间的年终绩效奖金，按公司《薪酬管理制度》“非正常情况下 薪酬”条款中规定计发； 3. 职员离职，在年终绩效奖金发放日之前离岗的，不享受年终绩效奖金或年度福利红包。 16 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 第十一条 绩效考核参数的确定及绩效薪酬的计算管理 一、 月度绩效参数的确定 1. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导相关采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）每月 5 日前将本办法中绩效工资考核所涉及的经营数据（诸如：商品销售 额指标等）在公司系统中取值汇总，并经过采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）负责人签字确认后交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 2. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门每月 10 日前将上述绩效工资考 核中所涉及的经营数据（诸如：商品销售毛利指标、实际费用开支、通道收入、外租 收入、其它收入）完成核算汇总，同时将经过财务部门负责人签字确认的汇算报表交 人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 二、 季度绩效参数的确定 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门与大盘负责人在大盘结束后的下 月 10 日前将大盘后的商品损耗率指标核准，同时将经过大盘负责人与财务部门负责人签字 确认的核算证明文件交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 三、 年度绩效参数的确定 公司相关财务部门应在每年度结束后的第一月末完成财务汇算（最迟应在春节前 10 日 完成），并将经过财务部门负责人签字确认后的汇算报表交人力资源部门，作为年终绩效奖 金的计发依据。 四、 公司本部及区域分部与门店的参数取值办法及计算公式 1. 连锁门店职员的绩效考核参数按门店对应考核指标进行取值； 2. 公司本部及区域分部职员的绩效考核参数按所管辖门店对应考核指标分别取值再进 行加权平均汇算，具体计算公式如下： 绩效考核参数＝Σ（各门店绩效对应指标达成率）÷门店数量 五、 绩效薪酬的计算管理 1. 属月度薪酬同时计发的绩效工资由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据绩 效考核方案制作薪酬发放表，并在公司规定的发薪日准时审核审批发放员工薪酬。发 放程序详见公司《薪酬管理制度》。 2. 年终绩效奖金由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据年终绩效奖金考核方 案制作年终绩效奖金发放表；未能发放年终绩效奖金的制作年终福利红包方案报告， 提交公司董事会审定批准；年终绩效奖金或年终福利红包须在新年春节前 5 日准时审 核审批发放。发放程序详见公司《薪酬管理制度》。 17 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 六、 违规处罚 1. 绩效参数的取值以公司系统数据及财务汇算报表为准，要求计算准确；对汇算涉及部 门人员工作失误造成数据汇算重大或整个错误致使员工薪酬发放失误的，由失误部门 负责人及相关责任人承担责任，并按《职员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 2. 对未按时将签字确认的绩效参数取值交至权限人力资源部门而影响每月薪酬发放的 涉及部门人员，以及虚假考评的，由失误部门负责人及相关责任人承担责任，并按《职 员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 第十二条 执行及解释权限 本办法自公司批准之日起试行，办法由公司本部人力资源部负责解释，公司各部门、各 门店配合实施。 附：绩效考核示例 一、 月度绩效考核示例 现有 A、B、C 三个门店各项经营指标如下： ＊ A 门店 经营指标项目 加减 项考 核 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 300 307 105％ 不含税商品毛利 额指标 40.05 40.23 103％ 13.50％ 13.10％ 费用控制指标 50 49 98.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.39％ 商品毛利率 ＊ B 门店 经营指标项目 加减 项考 核 预算指标（万元） 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 500 515 107％ 不含税商品毛利 额指标 67.5 66.15 99％ 13.50％ 12.84％ 费用控制指标 60 62.4 104％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.4％ 商品毛利率 ＊ C 门店 18 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 经营指标项目 加减 项考 核 1. 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 150 148.50 95％ 不含税商品毛利 额指标 20.25 19.64 96％ 13.50％ 13.23％ 费用控制指标 20 19.40 97.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.40％ 商品毛利率 单店月度考核职员示例 1) 仅考核销售、损耗 假若 A 门店某销售部门员工月收入为每月 1150 元，其构成为：基本工资标准为 500 元， 绩效工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 100 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 200 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 40.00 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 月实际收 入合计 242.00 1142.00 2) 考核销售、毛利、费用、损耗 假若 A 门店某销售部门管理人员月收入为每月 2100 元，其构成为：基本工资标准为 900 元， 绩效工资标准为 380 元， 岗位津贴标准为 620 元， 其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 380.00 2. 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 绩效考 核合计 月实际收 入合计 76.00 285.00 45.60 3.80 505.40 2510.40 多店月度考核职员示例 1) 仅考核销售、损耗 假若公司某部门职员月收入为每月 1500 元，其构成为：基本工资标准为 700 元，绩效 工资标准为 250 元，岗位津贴标准为 350 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 350.00 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 11.67 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 0.83 绩效考 核合计 月实际收 入合计 262.50 1512.50 2) 考核销售、毛利、费用、损耗 19 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 假若公司某部门职员月收入为每月 3000 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效 工资标准为 560 元，岗位津贴标准为 1340 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，销售、毛利、费用、损耗的加权达成率如下： 门店 A B C 门店加权平均达成率 销售达成率 105％ 107％ 95％ 102.33％ 毛利达成率 103％ 99％ 96％ 99.33％ 费用达成率 98％ 104％ 97％ 99.67％ 实际损耗率 0.4％ 0.4％ 0.4％ 0.397％ 其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 560.00 26.13 -93.33 11.20 1.87 绩效考 核合计 599.20 月实际收 入合计 2945.87 二、 收银员收银业绩绩效考核示例 假若 A 门店某收银员月收入为每月 1200 元，其构成为：基本工资标准为 600 元，绩效 工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 200 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；月收 银 260，000 元；按本绩效考核办法（收银绩效比例 0.1），其月收入考核后为(未扣个人缴 纳保险)： 绩效工资 标准 收银考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 200 60.00 不考核 不考核 2.00 绩效考 核合计 262.00 月实际收 入合计 1262.00 20 / 20
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海尔集团绩效管理手册
海尔与我 绩效管理 开篇语 海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。 以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！ 3 海尔与我 绩效管理组织 海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。 绩效管理的领导机构：集团办公会 绩效管理的政策制定机构：集团HR 主要职责包括：集团办公会是绩效管理的最高 领导机构，负责推动集团绩效管理体系的实施，处 理绩效管理体系实施过程中的重大问题；制定年度 考绩分布原则；決定考绩评估与薪资/红利/绩效奖 金的关系；执行绩效申诉最后仲裁 ；召开集团和 BU/FU 月度经营总结会议，进行 绩效回顾与辅导； 主要职责包括：制定全集团绩效管理政策、标准和 指导原则；为各 BU/FU HR 推行绩效管理提供培训、 指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对 集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施， 不断优化集团绩效管理体系；分析与其它制度配合 的利弊及解决方案 绩效管理组织保障 主要职责包括：跟踪 BU/FU 绩效管理政策执行情况；负责对员工经理提供必要的 培训与指导；汇总统计考核结果 绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners 主要职责包括：执行集团制定的 各项绩效管理政策；负责本部门 绩效管理的组织管理；指导、帮助员工确定绩效指标 和目标、制定工作计划，并为员工制定考核权重；负 责所属员工的绩效结果的评价；按照流程处理员工申 述 ；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制 定培育或改进计划 绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理 4 绩效管理 绩效管理要素1－绩效评价内容 个 人 事 业 承 诺 （ Personal Business Commitment, 简称PBC） ：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。在整个海尔 集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下 地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到 每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一 起，实现集团事业发展和个人发展的一致。 每位员工根据所从事岗位工作性质、职责和企 业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和 帮助下制定个人的业务目标 员工经理需设置员工管理目标，从而引导员工 经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理 的领导能力，支持业务目标的达成 每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 (Individual Development Goal) 发展目标并制定个人发展计划(IDP)，不断提高 自己的工作能力，支持业务目标的达成 5 海尔与我 绩效管理要素2－绩效评价指标 指标类型 定量指标 定性指标 定义 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描 述标准的比较 定量指标得分计算： 以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指 标的绩效得分： 绩效目标值A 定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进 行比较（绩效水平）： 绩效水平 实际绩效值B 绩效差异值C 差异相对值D 目标达成率E 当实际绩效值与业绩评 当实际绩效值与业绩评价 价结果正相关时 结果负相关时 C=B-A D=(C÷A)×(－1) D=C÷A E=1+D 1. 远远超出绩效期望 2. 明显超出绩效期望 3. 基本达到绩效期望 4. 与绩效期望有一些差距 5. 与绩效期望有明显差距 6 绩效管理 绩效管理要素3－绩效评价周期 定期回顾辅导 ： 月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部 门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下 属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅 导，制定工作改进计划，提高工作绩效 (月度回 顾辅导不与员工工资发放挂钩)。 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工 经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目 标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与 辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必 要时进行目标调整 (年度中期绩效回顾辅导不与 工资发放挂钩)。 季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务 目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一 个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评 价结果与员工的季度绩效工资挂钩。 年度绩效考核：对员工经理的业务目标、员工管 理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核； 对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度 综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内 自上而下地逐级进行年度绩效考核。年度绩效考 核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。 周期 方式 定期 回顾辅导 季度 业绩评价 内容 月度业绩回顾辅导 年度中期绩效回顾辅导 季度业务目标完成情况 员工经理的业务目标、员工管 理目标、个人发展目标年度完 成情况 年度 绩效考核 一般员工的业务目标、个人发 展目标年度完成情况 7 海尔与我 绩效管理要素4－绩效评价结果 年度综合绩效等级量表 绩效等级 PBC=A 定义 非常出色的年度 顶级贡献者 描述 结果确认 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的 直线经理评估 人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持 和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 二线经理审核 工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同 PBC=B + 出色的高于平均 事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目 直线经理评估 的贡献者 标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需 二线经理审核 的各项典型能力素质 PBC=B 胜任的扎实的贡 献者 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性 直线经理评估 和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提 供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 二线经理审核 与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了 PBC=C 需要改进提高的 职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水 直线经理评估 最低贡献者 平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不 二线经理审核 可接受的，需要提高 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识 PBC=D 不能令人满意的 直线经理评估 和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍 未显示出提高 二线经理审核 8 绩效管理 绩效管理整体流程 绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 绩效计划： 绩效辅导： 制定考核指标 月度业务目标回顾辅导 设定工作目标 年度中期绩效回顾辅导 签订个人事业承诺（PBC） 制定改进计划或调整目标 绩效激励： 绩效评价： 薪酬发放 季度业绩评价 提出晋升 年度综合绩效评估 员工发展 评估结果反馈辅导 绩效改善 9 海尔与我 绩效管理之目标设定 绩效指标设定原则 体现最重要的贡献 涵盖关键任务领域 体现对客户关键影响领域 体现对团队的贡献 确保目标不重复 目标设定是否伴随合适的难度水平？ 定量和定性指标保持平衡 目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？ PBC 目标设定检核 目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果? 汇总所有员工的目标后是否与组织目标吻合？ 绩效目标设定应遵循的SMART方法 S - Specific 具体化的：指目标必须明确，并清 目标是否支持行为来超越客户的期望？ 楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标； 目标是否鼓励创新？ M - Measurable 可衡量的：指目标的确定应达 目标是否帮助建立信任和尊重的关系？ 到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量 目标是否明确、具体？ 化的， 至少应该能够确定目标是否完成； A - Attainable 可实现的：指目标具有挑战性并 在员工付诸努力之后可以达到； R - Realistic 实际的：指目标应当与公司和部门 的目标相一致，而不是凭个人兴趣而定； 目标是否反映海尔的价值观？ T - Time-related 时效性的：指在制定目标时应 包含截止期和各阶段任务完成时间表。 目标是否明确结果怎样被衡量？ 目标是否与企业目标和部门目标保持一致？ 目标是否是结果导向的？ 目标是否包含时间因素？ 是否预定时间与员工讨论目标并达成一致？ Yes No 10 绩效管理 绩效管理之绩效辅导 绩效辅导的目的 员工经理不断地同员工进行沟通，保证员工明确 业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综 组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发 合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩 生变化时； 效改进意见和建议，必要时进行目标调整 员工经理对绩效情况不断地进行监控，以保证达 到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意 见并在必要时提供指导； 就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定 期沟通 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他 们对自己的绩效承担责任； 持续不断地辅导和持续改进 通过反馈对员工的高绩效进行激励 根据需要采用正式或非正式沟通方式 绩效回顾与辅导的时间 绩效辅导的原则 绩效反馈与辅导 月度业务目标回顾辅导： 经理 只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理 坦诚率直 保持积极豁达的态度 本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出 客观地讨论具体行为和事实 有所准备并愿意表达意见 差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动 关注工作问题而不是个人问题 有所准备并愿意表达意见 计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个 维护员工的自尊 针对反馈意见提出问题使 和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对 BU/FU逐级开展。 员工 年度中期绩效回顾辅导： 通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的 其明确具体 提供方法和建议 明确将来目标和行动计划 11 海尔与我 绩效反馈与辅导（续） 绩效反馈中的BEST原则 Behavior description 描述行为 Express feelings 表达感受 Solicit input or suggest options 征询看法或建议 Talk about positive outcomes 指出正面的结果 12 绩效管理 绩效管理之绩效评价 绩效评价不是 绩效评价的目的 向员工提供绩效的相关信息并使员工明确自己的 绩效状况 保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定 的工作标准 保证员工通过积极地参与绩效管理来对自己的绩 效承担责任 保证员工理解自己的绩效如何同回报和认可相连 接 绩效评价的原则 绩效评价的变化 原则1：采用经过明确界定的等级量表来衡量。为 了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分 歧，绩效评估采用经过明确界定的等级量表来进 行衡量。 原则2：员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反 馈评价结果。可以由员工经理与员工进行一对一 的面谈交换意见。员工经理与员工应以坦诚且尊 重他人的方式就绩效评价结果交换意见。也可根 据部门的实际情况，由部门经理酌情选择评价结 果的反馈方式。 以往的关注点 现在的关注点 评判是非 计划未来 评估表格 管理流程 挑毛病 解决问题 赢－输的观念 双赢的理念 结果、结果、结果 结果＋行为 人力资源管理流程 业务管理流程 威胁 激励 13 海尔与我 绩效管理之激励 绩效评价结果应用 14 绩效管理 FAQ： 1.问: 何时应该设定目标？ 答：组织目标设定是一个自上而下，逐级分解的过程。对中 高层管理人员目标设定时间应在每年12月底完成方针目标 论证之后来设定自己的工作目标。并逐级分解到下属员工。 这个时间应不迟于第二年的1月底完成。 5.问：为什么要进行绩效辅导？ 答： 通过辅导，你可以帮助他人： ♦ 最大化个人能力 ♦ 克服个人障碍 ♦ 通过持续学习发挥他们的潜能 ♦ 获得新的技能和能力而变得更加有效率 ♦ 为新的职责准备 ♦ 自我管理 2.问：如果员工经理不同意员工的目标设定该怎么办？ 答：应让员工了解其直属经理的PBC,并积极鼓励员工提出自 己的目标设想。但是这些目标设想应支持员工经理目标实现并 能满足岗位职责、组织管理和个人发展的要求。然后员工经理 和下属讨论这些目标，并且试图就不一致达成共识。如果你们 6.问：绩效评价的结果如何与我的薪酬挂钩？ 答：季度业绩评价（业务目标）结果与你的季度绩效奖金挂 钩，年度综合绩效评价（PBC）结果与你的年度绩效奖金挂钩。 在适当的目标调整之后仍不能达成一致，作为一个员工经理， 必须就下属员工目标应该是怎样和衡量标准做出最终决定。 3.问：我是否应该等待我的经理找到我后再设定目标？ 7.问：如何才能成为一名优秀的员工经理？ 答：优秀的员工经理应能满足7个方面的期望： ♦ 答: 不必如此，在设定部门目标之前你不需要等待目标从上 层分解。每个员工在设定目标之前都需要自己思考为支持海尔 确保员工明白他们的工作是如何与海尔、BU/FU的战略、 市场成功与组织目标相符合的 ♦ 集团的战略目标、BU/FU和部门目标、胜任自己岗位能力素质 以事例为导向，设定清晰的绩效标准，以谦和的方式直接 提供反馈，并能够主动管理低绩效员工 要求，所必须的重点任务和衡量标准。因此，这个过程是同时 ♦ 承认员工和团队所做出的杰出贡献 自上而下和自下而上的。 ♦ 确保维持一种积极的氛围，倾听员工的声音，帮助他们解 决问题并在海尔的大环境中赢得成功 4.问：在年中PBC绩效回顾辅导过程中，员工经理是否要对员 工的绩效表现和行为进行A、B+、B、C、D的绩效等级评价？ 答: 不。只在年终的时候，才会对员工进行PBC的综合绩效 评估，并给出评估结果。年中的绩效反馈辅导应该是明确的， 聚焦在员工做的好的地方，识别需要改进的地方，并且讨论员 工应该保持和改变的行为或是讨论是否对年初设定的目标进 行必要调整。 ♦ 发展团队和所有员工之间的合作—不论是跨部门、跨文化 还是跨区域 ♦ 鼓励员工更加富有创新精神，支持那些可供实现的想法与 主意 ♦ 培养那些与你一起工作的人，教会他们你所知道的知识， 并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目 标 15 海尔与我 8.问：怎样管理绩效反馈过程中的员工对抗？ 果。当你感到你遇到对抗，非常重要的一点是聆听员工提出的 答：一个经理在做出反馈的时候遇到对抗并不是很罕见的事 问题，并且决定他们是否是有根据的。如果它们是有根据的， 情。反馈的结果很难被人接受是因为我们大多数人每天都在表 找到方法去帮助员工解决这些问题。如果它们没有根据，你需 现我们最好的状态。有时我们做事的行为决定事情的最终结 要管理这个这种对抗形式。 对抗类型 你能做什么？ 倾听和考虑他们的观点 转移 如果原因是合理的，加以思考 “我做这个的原因是” 如果原因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈 保持关注需要的行为变化和变化理由 倾听和考虑他们的观点 谴责其他人 如果原因是合理的，加以思考 如“但是其他的团队不买帐” 如果因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈 “小焦需要先干他那块” 不要谈论其他员工 保持关注需要的行为变化和变化理由 倾听和领会 如果有需要请提供援助 如果需要可以从你的经理或人力资源合作伙伴处得到建议 保持关注需要的行为变化和变化理由 保持参与和监控这一情况 情绪反应 预料到这些—写下你的反馈要点使得你不会漏掉关注点 -愤怒 如果有人愤怒—给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化。 -哭泣 如果有人哭泣—使会谈的步调慢下来， 给这个人机会去恢复他自己。 -沉默/撤退 如果有人沉默或撤退—提问开放式的问题使员工参与对话 个人情况
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地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能工资和生活费 用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考核，干部考核由 管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬 性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及 格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖 金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘 汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照 级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经 理 副总 经理 5 3 总经理 主管 A 级 助理、 职员 部门经 理、副 经理 2.4 1.2 1 B级 职员 C 级职 员 0.8 0.5 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、对其 他 人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗 位 B 级岗 位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、 活动策划、编辑、文秘、人事、行政、会计 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内 勤、车队内勤、市场调查、企划文书。 C 级岗 位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资 料管理、维修。
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中移动绩效管理系统
绩效管理系统 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理系统－综述 驱动力 调动全员积极性 , 让客户更满意 , 实现 / 创造股东价值，提高公司绩效。 载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 : 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估 , 考核并确定回报措施 2 1. 绩效管理流程 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 4 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工 要一道讨论和确认员工个人绩效计划 企业 经营 业绩 计划 确定公司整体企业战略及业绩目标 设定部门的绩效计划及目标 设定科室绩效计划及目标 设定小组绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 5 绩效计划及目标设定－概述 在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设 定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更 好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接的衡 量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果 , 考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围 内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅助性 , 难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为 了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具 体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 6 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得 出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效 目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 财务 平 衡 考 虑 四 个 方 面 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 / 客户 目标 指标 客户如何看待我们？ 远景 战略目标 关键绩效指标 内部营运 目标 指标 我们应如何自我超越？ 关键业务活动 学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？ 7 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的 问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立： 公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？ 公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？ 提出以下问题， 引导建立平衡 计分卡的过程 财务 我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？ 我们的新价值观是否为市场 所认同？ 我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？ 市场 / 客户 内部营运 我们管理营运过程是否有效？ 我们管理员工是否有效？ 我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？ 学习与发展 8 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 F - 财务 F 企业整体的 平衡记分表 各部门的 平衡记分表 科室的 平衡记分表 C C - 市场 / 客户 I - 内部营运 I L L - 学习与发展 F1 C1 F2 C2 F3 C3 I1 L1 I2 L2 I3 L3 F3a C3a F3b C3b F3c C3c L3a I3b L3b I3c L3c I3a 9 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 - 财务方面 利润率 收入增长 / 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 内部营运方面 - 客户方面 产品（服务）质量 产品开发 / 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 / 销售额 预测准确率 举例 - 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 / 识别 新产品的市场表现 学习与发展方面 - 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 10 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在三～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 11 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对 ... 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ... 关键工作任务完成情况的考核方法。 12 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关 (Tie to the business) ：对企业的成功紧密相关 13 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的示例： 制定继任计划： 引入各种培训课程： 在年内至少举行 10 种不同类型的培训课程，并达到 90% 的满意度。 及时递交审计报告： 在 2004 年底，对 50 个职位制定继任计划。 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事 决策提供更好的信息。 在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至少 5% 的方法。 在年底前完成 A 项目的第一阶段。 14 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 了解公司战略目标 , 部门使命 进行岗位分析 , 了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目 , 对特殊项目设定衡量标准 15 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例： 关键结果区域 评估标准及时间 岗位职责 工作活动内容 Ø 协调预算谈判程序 Ø 协调预算 预算谈判顺利 Ø 预算程序依照计划推进 谈判程序 进行，预算计 ，取得结果与预期目标 间的差异小于X% ，保证预 划顺利落实 算计划的 顺利下达 权重 Ø 跟踪了解各个区域 Ø 跟踪、汇 提供的信息及 Ø 及时：每月/年进行 信息汇总处理，在 XX 预算实施情况 总、分析 时、完整、准 Ø 汇总、整理预算实 预算实施 确、并易于理 时间内提交信息及建议 施数据 数据以及 解 报告 Ø 分析预算实施数据 时提供信 Ø 数据完整准确：每当有 查询时，均能在 X小时 ，将原始数据转化 息及参考 为有用的信息 意见，控 内提供详细资料及解释 Ø 根据预算实施的具 制预算的 Ø 报表清晰易读：听取报 体情况提出改进的 合理使用 表接受者反馈，满意率 建议以提高效益和 应达 X% 控制预算实施 35% Ø 为今后制定预算向 Ø 分析预算 提出的建议具 Ø 提交的预算方暗有力促 进公司整体效益提高 , 使用及效 有较高的参考 领导提供参考意见 益等各相 价值 有可操作性，建议的被 Ø 及时完成领导布置 才乃率应高于 X% 关数据， 的各项临时工作 及时给上 Ø 由建议接纳者对建议参 级领导提 考价值提供反馈，满意 度应高于 X% 供 35% 30% 16 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色： 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准 员工和经理人 确定每个岗位的主要职 责 确定每个岗位的关键结 果区域 进行工作目标设定 公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标 设定 负责核对工作目标设 定的正确性 17 绩效计划及目标设定－ I 和 II 的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指 标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方 式，制定不同的绩效计划： 关键绩效指标 共同点 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合， 实现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 18 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需 要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键 绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于 规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资 谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具 备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力， 时间管理能力，行业知识等 19 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展 20 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是设定能力发展计划的一般步骤： 制定行动计划，列明： －如何发展 确定 所需发展的能力 通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力 （如：培训 / 轮岗 / 参与相关 项目） －何时发展 －如何评估是否实现 （如：合格证书 / 专业资格 证书 / 轮岗工作表现评估结 果 / 项目表现评估结果） 通过个人与其直接领导的 讨论，根据个人目前水平 及企业具体情况，制定出 行动计划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与工作 目的 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过对个人行为的观察 与对能力发展计划实施 状况的了解，领导需要 针对个人能力发展的状 况进行反馈和指导。 21 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 要发展的能力 • • • • 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 •项目概算、效益评估知识 •市场分析能力 •预测能力 •投资方案设计能力 •公共关系能力 工作目标 1 、投资概算与效益评估准确率 2 、投资方案设计科学性 3 、工作按时完成 •谈判技巧 •时间管理能力 22 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例： 要发展的能力 行动计划 结果 1. 计算机 WORD ， EXCEL 的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 参加公司组织的 WORD ， EXCEL 考试，可考虑在明 年参加并通过中级 2. 一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 阅读财务报表以及部分财务分析报告 可基本独立阅读有 关财务报表与报告 3. 项目管理能力 参加项目管理培训 参加了 XX 公司举 办的项目管理培训 协同领导 XXX 项目，在项目进展过程中 逐步担负起总体管理职责 根据项目负责人 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责 23 绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划 就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的 方法予以整理，简化指标数量，一般 6 个指标以内即可，增加重要指标的 权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定 相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并 激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后， 得不到奖励，挫伤积极性 24 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 企业战略 企业的目标 企业的 业务计 划是自 上而下 的 部门的目标 Food 科室的目标 Industry Cons. Industry 员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 绩效计 划之中 小组与个人的目标 资源需求 25 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定） 发展领域 具体行动 期望结果 填表说明： - 本表格中关键业绩指标评分“ 1” 代表未实现目标指标；“ 2” 代表实现目标指 标；“ 3” 代表实现挑战指标； - 本表格中工作目标实现结果评分“ 1” 代表未达到工作目标；“ 2” 代表达到工 作目标；“ 3” 代表超越工作目标期望； - 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： - 17－19级： 12－16级： 6－11级： 1－5级： 关键业绩指标 100％ 关键业绩指标60％；工作目标40％ 关键业绩指标20％；工作目标80％ 工作目标 100％ 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成 一致 评估结果及审批： 绩效评估总分： 评估者（签名）： 被评估者（签名）： 上级经理审批（签名）： 人力资源部核定（盖章）： 以下由人力资源部填写： - 基本工资增长比率： - 奖金比率： - 级别调整结果： 评估级别： 26 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 27 绩效指导及强化－概述 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 28 绩效指导及强化－概述 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的 培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向 . 的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中 的关键绩效指标或工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 29 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 ，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下 道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 开展工作 工作回顾 发现问题 进一步 改进 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点 拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导， 将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 30 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 31 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾讨论 经理 员工 - 解释讨论的目的 - 确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反 馈等 - 征求员工的回应和其他信息：自评等。 - 讨论关键指标结果和实际表现。 - 肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响 等） - 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、 建议，造成的影响和后果等） - 根据指标结果进行打分 - 讨论个人（技能和知识）发展计划 - 鼓励员工提出建议 - 回顾总体评估结果 - 确定下一步行动 - 总结并表明提供支持 - 表明对讨论的期望 - 确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户 反馈等 - 提供其他信息（根据情况） - 确定成就与挑战 / 工作难点 - 得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节 - 得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法 - 对评估结果达成共识（讨论争议） - 回顾个人发展计划的完成情况 - 提出进一步发展的建议 - 确认对下一步行动的理解 - 总结并了解经理的支持 32 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开中期回顾 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 会议 人事部门于每个 月或季度初给有 关职能部门下达 书面通知，对数 据收集提出具体 要求，于每个月 或季度末将员工 的绩效完成情况 数据报有关业务 管理部门审核， 然后由人事部门 汇总。 人事部门负责组 织数据收集并汇 总；职能部门或 相关业务部门负 责业务指标的审 计确认，保证数 据的真实可靠， 最后将审定后数 据报人事部门。 财务类和市场、 整理或收集一些 人事部门组织有 营运类关键绩效 下属人员绩效完 关部门对绩效计 指标数据，一般 成情况以及工作 划完成情况进行 由本单位综合职 方式、行为、能 全面的综合分析， 能部门和业务部 力方面的信息， 并对个人的业绩 门负责提供。学 判断年终完成绩 完成情况作出阶 习和发展类关键 效计划的可能性， 段性评估结论， 绩效指标数据， 对下属人员的行 上下级人员间召 由相关部门提供。 为方式及能力情 开中期回顾会议。 况进行初步评估。 33 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 以下是关键绩效指标数据收集的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 A A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX 实际资本支出 与预算差异 A-B A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX 立项审批 通过率 计算公式 A/B*100% B: 申报审批的项目总数 数据收集人 审批人 A: 通过审批的项目个数 自评 马 XX 李 XX 自评 李 XX 总经理办公室 马 XX 34 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组 织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未 获批准的，仍以原指标为准。 35 FAST 反馈 F = Frequent 经常 A = Accurate 准确 S = Specific 具体 T = Timely 及时 36 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 37 绩效评估及回报－概述 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计 划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人事部门牵头组织， 各部门予以配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话、 征求客户意见、调 阅有关数据等形式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行 动计划落实情况 制定进一步发展 的方向 38 绩效评估及回报－绩效评估准备 回顾绩效计划与能力发展计 划 有助于企业整体目标的实现？ 制定的目标是可以超越的？ 工作目标遵循了既定原则？ 促进管理层与员工之间的沟通？ 增进个人职涯发展？ 能作为绩效激励的基础？ 检查评估表格与流程是否 反应工作的特点？ 可行的？ 易于操作的？ 是否包含评分标准？ 是否包含清晰的操作指导？ 是否包含能力发展计划？ 39 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年 收集一次工作目标实现结果。 40 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及 能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估： 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 通报关键绩效指标评估结果 进行工作目标考评 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 41 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果及其对薪资的影响： 员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确 定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例 综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合 评估结果，综合绩效结果影响奖金比例 具体影响将在下一部分中详细阐述 42 绩效评估及回报－绩效评估 不同绩效结果在企业内部的分布： 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即： 优秀－员工总数的 10 ％ 中等－员工总数的 30 ％ 合格－员工总数的 50 ％ 不合格－员工总数的 10 ％ 综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予 以调整具体比例， 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整 43 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 44 绩效管理系统－总结 根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 确定部门绩 效指标 季度绩效指 导和反馈 批准绩效 评估结果 员工自评 绩效计划过程 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 制定预算过程 确定公 司绩效 指标 设定员工 个人绩效 指标 绩效计划 季度绩 效指导 和反馈 绩效指导 季度绩 效指导 和反馈 准备年度 绩效评估 年度绩 效评估 会议 确定基 本工资 及奖金 绩效评估及奖励 45 绩效管理系统－综述 绩效计划及 目标设定 运用多角度反馈评估 将薪酬与绩效相连 绩效薪酬应促进业务管 理信息的传递 充分利用认同员工表现 的各种机会 目标设置应少而精 检阅目标设置的流程：保证个人、 团队目标与企业整体目标的一致 性 着眼于发展，而非评分 给予持续的反馈 了解“如何”进行评估，还有 “为什么”进行评估 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 46 2. 绩效管理系统与薪酬相结合 薪酬和绩效管理系统的联系 定义： 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 目的 使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同“功劳”而非“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工同享企业的成绩 48 薪酬和绩效管理系统的联系 薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基 本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关： 基本工资的增长比率 通过确定绩效等级确定奖金比率 49 固定工资增长－考虑因素 考虑 : 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 绩效薪资增长的方针 绩效的提高 一贯表现 个人原因 50 固定工资增长 在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进 行年度调整 基于绩效的加薪比率 好 个 人 绩 效 状 况 与市场差距 30% 以上 绩效等级 与市场差距 20% 以上 与市场差距 与市场差距 10% 以下 10% 以上 优秀 13%- 14% 12%- 13% 11%- 12% 10%- 11% 中等 11%- 12% 10%- 11% 9%- 10% 8%- 9% 合格 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 假设： • 市场薪资增长率 = 8% • 生活指数增长率 = 4% 5%- 6% 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 51 固定工资增长 以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比 例 在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整， 但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低 绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀 的员工的固定工资增长比例。 52 奖金比例的确定 在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年 度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的 是每一职等段和职等对应的奖金比例数。 不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例 职等 绩效等级 级别 合格 中等 优秀 G18-21 10%-15% 40%-45% 80%-100% G15-17 8%-10% 30%-40% 35%-50% G13-14 5%-8% 18%-28% 30%-40% G11-42 5%-8% 8%-16% 20%-30% 注： • 绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金 • 此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也 可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例 53 奖金比例的确定 同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。 由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为 中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例 设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例 54 薪酬和绩效管理系统的联系－示例 基于绩效的加薪比率 第一步：确定绩效分数 好 绩 效 状 况 第二步：确定绩效等级 25 分位或 以下 50 分位或 以下 75 分位或 以下 90 分位或 以下 优秀 13%- 1 4% 12%- 1 3% 11%- 1 2% 10%- 1 1% 中等 11%- 1 2% 10%- 1 1% 9%- 1 0% 8%- 9 % 9%- 1 0% 8%- 9 % 7%- 8 % 5%- 6 % 绩效等级 合格 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 第三步：确定固定工资增长比率 职等 级别 绩效等级 合格 中等 优秀 17-19 10%-15% 40%-45%80%-100% 12-16 8%-10% 30%-40% 35%-50% 6-11 5%-8% 18%-28% 30%-40% 1-5 5%-8% 8%-16% 20%-30% 第四步：确定奖金比率 55
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北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训
北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 2页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 3页 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 第 4页 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 第 5页 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 实现组织 的目标 第 6页 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 第 7页 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌 ，并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 第 8页 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 10页 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 第 11页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 12页 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 员工 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈 ，并明确了改进措 施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 14页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 15页 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 该指标为产出指标 •KPI 指反映员工关键工作业 绩的指标，体现员工在企业 中的价值大小，是考核的核 心内容 能力态度考核指标 该指标为投入转化指标 能力反映各岗位所需的主要 知识与技能，态度是员工对 工作的认知程度及为此付出 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 第 16页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 17页 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 第 18页 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 第 19页 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 第 20页 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 第 21页 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 第 22页 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 第 23页 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 第 24页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 25页 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 步骤三： 培训和沟通 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KPI 指标。 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ；准备 KPI 指标 分解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 第 27页 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 各部门 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 KPI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 KPI 确认部门年度 KPI 确认部门季度 / 月度 KPI 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 第 28页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 29页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司战略和年度工作计 划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 30页 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 关键成功因素 增加营业收入 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 增加营业收入 控制成本增长 扩 大 市 场 份 额 提高客户满意度 提高回款效率 第 32页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 第 33页 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 第 35页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标 指 提高市场 占有率 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 第 36页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 标 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 后续服务质量、后续 服务及时性 第 37页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 人才队伍建设 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标 指 第 38页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划的分 解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 39页 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 第 40页 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 第 41页 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 第 42页 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 第 43页 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户方面 客户满意度； 工作协作度 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 学习与成长方面 安全事故 发生率 科研课题 参与度 岗位说明书 其他工作完成 情况 第 44页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 45页 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 第 46页 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 第 47页 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 第 48页 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 第 49页 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 第 50页 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 第 51页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 52页 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 第 53页 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 ＝ 106 分 第 54页 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 第 55页 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 第 56页 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考 核 标 准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 第 57页 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全 面、可操作性强，无重大纰 漏，达到试行的标准。 举例 远远低于 预期 60 分以下 低于预期 60 － 70 分 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 59页 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概 念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不 同权重。 第 60页 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 第 61页 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 62页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 第 63页 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 第 64页 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 第 65页 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 66页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 第 67页 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 • 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 第 68页 －－谢谢－－ 第 69页
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华为绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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IBM Workplace IBM 绩效管理解决方案 © 2003 IBM Corporation Alignment, Access, and Action IBM Workplace for Business Strategy Execution 内容 零售业背景概述 决策分析与绩效管理 绩效管理三部曲 – KPI 体系的建立以及分解 – KPI 指标管理监控 – 数据分析 绩效管理平台技术架构 部分案例 2 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业绩效管理背景概述 3 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业 CEO 调查结果： 效率是传统关注点 , 但我们仍需达到更高的收益要求 (IBM GBS) 4 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业者清楚的意识到提高数据可见性和集成的标准化的重 要性 (SOA) Source: Gartner/RIS Retail Technology Survey “Any retailer still operating from the classic measured and pragmatic approach to technology adoption, which retailers have historically taken, is in trouble..” Gartner Inroads Business Intelligence and Analytics Trends in Retail: Insight Makes January 5 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 调查显示三分之一的零售业者计划实施仪表盘 ) 6 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业店员通过 需要企业业务实时信息以提高企业运行效 率 仪表盘已成为门店的脉搏 “Dashboards that become the pulse of the store. Valuable for their ability to present a wide variety of important information in an easy-to-grasp format, dashboards will become the preferred way to deliver information.” 1 Source: Forrester Research, Survey of 24 store managers The Voice of the Store Manager Retail Gets Ready for In-Store Analytics 7 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 绩效管理零售业部分指标 Example KPIs – Distribution and Retail Revenue Growth Sustainable Growth Operating Income Margin Sales per Wage Rate Percentage of Cost of Goods Sold (COGS) & Gross Profit Margin Sales per Square Foot Percentage of Selling, General, and Administrative (SG&A) Sales per Transaction Capital Utilization and Cash Operating Cycle Units per Transaction Days In Inventory Conversion Rate Days Sales and Purchases Outstanding Sales per Hour Fixed Asset Utilization Inventory Levels Gross Margin Return On Investment (GMROI) Top Product Sales Free Cash Flow Bottom Product Sales Cash to Revenue Top Stores Average Sale Labor Worked vs. Scheduled NOTE: These KPI examples are for reference only 8 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 决策分析与绩效管理 9 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 在当今的商业环境中，迅速而可靠的执行业务决策变得越来越重 要。 即时的 17% 每月 17% 每周 11% 24% 29% 每月 55% 每天 44% 每天 需要多大的数据量对 2002 年的 业绩进行分析？ Gartner “2006 年需要多少呢？ 获取信息让执行决策变得耗费时间并且代价高昂。 – 各异的数据源 – 手工的，低效率的，耗时的过程 ( 如 ., 通过报表，数据表筛选数据等等） – 通常需要有专业技能的业务分析员或 IT 开发人员才能找到信息。 – 不好的 数据质量 / 误差 10 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 今天的执行者正不断地承受着提高企业绩效的压力 提高决策质量 – 通过制作经整理的，即时的，有内在关联的数据提高决策质量。 – 提防管理偏差，避开潜在问题。 – 通过异常促进管理。 加速决策执行 – 把团队定位到关键的业务目标上 – 消除手工过程 / 减少数据误差 – 提高组织的透明度 – 更多的交互以加速问题的解决 监控并改进每日的操作 – 为客户 / 合作伙伴提供更好的服务 – 提高供应链的效率 / 能见度 – 保持对工业和法规授权的遵守 多达 70% 的 CEO 的失败，不是因为差的策略，而是因为 执行力的缺乏。 * Fortune Magazine, “Why CEO’s Fail”, Ram Charan and Geoffery Colvin, June 21, 1999, p. 69. 11 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理体系的核心构架 目标管理 行为管理 动力管理 公司目标 公司绩效考核流 程 高层奖励计划 部门目标 经理绩效考核流程 经理奖励计划 员工目标 员工绩效考核流程 员工奖励计划 公司、部门以及员工层面上的责权利分解 12 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 常见的对于绩效管理的误解 绩效管理 = 绩效考核 绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的 績效管理是用来管住员工的 绩效管理体系可以解决企业所有的绩效问题 绩效管理是用来发奖金或调工资的 绩效管理是人力资源部的事 13 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 概念介绍：平衡记分卡 谁是我们的客户：客户细分 谁是我们的客户 我们的价值定位 我们如何知道客户是否满意 市场份额 客户获得、保留、满意 带来最大利润的客户 财务方面 我们如何对股东负责？ 愿景与战略 学习与成长方面 必须具备能力与条件 领导力、核心胜任能力 知识资产 信息与技术 工作环境、企业文化 我们的战略期望取得何种财务结果 收入增长及其组合 成本降低、生产率提高 资产利用和投资战略 内部运作方面 客户服务方面 客户如何看待我们？ 重要经营绩效 如何不断改进和 创造价值？ 14 我们必须专长于 哪些方面？ 满足客户需求的核心流程 产品开发 产品生产 产品销售 售后服务 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立公司绩效与个人绩效的链接 公司层面平衡计分卡 财务 内部流程 客户 • 学习发展 部门层面平衡计分卡 部门层面平衡计分卡 客户 财务 财务 客户 内部流程 学习发展 • 内部流程 学习发展 • 客户 财务 内部流程 学习发展 • 团队、个人绩效计划 •目标 •目标 •目标 •衡量指标 •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •1. •1. •2.•1. •2.•1. •2. •1. •3.•2.•1. •3.•2. •1. •3. •2.•1. •3.•2.•1. •3.•2.•1. •3.•2.•1. •3.•2. •3. •2. •4.•3.•2. •4.•3. •2. •4. •3.•2. •4.•3.•2. •4.•3.•2. •4.•3.•2. •4.•3. •4. •3. •4.•3. •4. •3. •4.•3. •4.•3. •4.•3. •4.•3. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •2.•1. •2. •1. 15 •2.•1. •2.•1. •2.•1. © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 三个重要概念 － 关于衡量指标 KRA, Goal 名称 关键绩效领域，目标 定义 明确定义主要贡献或参与贡献的绩 效领域和影响方向，对上一层次的 关键绩效领域有直接影响 相对稳定，随战略重点调整而转变 特点 例子 KPI, Measurement Target 关键绩效指标，指标 指标值 针对于每项指标 的具体实现程度 衡量结果是否实现的标准 每年重新设定 相对稳定 通过战略规划、职责与平衡计分卡 管理 通过 KRA 与平衡计分卡管理 通过业务计划与 预算流程管理 提高销售团队的劳动生产率 每位客户经理的平均销售额 全年 20 万人民 币 广义的目标指 KRA 、 KPI 与指标值总称 职责 关键 绩效领域 关键 绩效指标 16 指标值 指标建立方向 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 您的企业现状？ 您目前在日常管理当中是否在使用绩效指标，是否在追踪目标完成 情况？ 您目前管理绩效数据的方式（比如电子表格 Excel ）是什么？是否 高效？ 您是否在寻求超越电子表格的，更加有效的方式来追踪关键绩效指 标和业务流程的完成情况？ 贵公司是否存在多个异构的信息系统来管理业务数据？是否有一个 统一的平台来衡量和展现这些数据？ 您是否在思考企业战略的贯彻执行问题？ 贵公司的员工能否清楚地知道他们所在部门的目标？ 贵公司的员工能否及时地得知他们的个人绩效指标状况？ 17 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理三部曲 18 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理三部曲 –公司关键绩效指标 (KPI) 体系的建立 • 从公司战略目标到公司 KPI 指标 • 从公司 KPI 指标分解到部门 KPI 指标，再到个人 KPI 指标 –KPI 指标管理监控 • 实时展现各种日常运营数据和指标 ( 仪表盘 ) ，并根据设定的阈值给 出提醒 • 提供集成的协同办公环境 –数据分析 • 绩效考核的数据进一步反馈决策层，并已某种方式影响执行部门和员 工的激励措施，形成一个闭环 19 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 几个问题 您平时如何来追踪那些重要的业务数据和关键绩效指标 (KPI) ？ 您如何确保业务目标的顺利完成 ? 如何确保在第一时间对 问题作出反应 ? 您如何使得本部门的业务目标和公司的战略目标相一致 ? 如何保证自己下属的工作努力和部门目标相一致 ? 通常，复杂的组织、流程和信息基础设施使企业决策人难 以有效追踪关键的业务目标，从而影响到企业策略的执行． 20 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 体系的建立以及分解 21 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 体系的建立和目标分解 建立公司战略目标和地图 建立公司 KPI 指标 分解目标到部门 / 高管 下达目标到个人 22 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立公司战略地图 战略地图是平衡记分卡绩效管理理论中核心理念之一，它通过梳理不同维度内战略目标的联系，使得 公司的管理层统一认识、强化执行。 下图中，干部领导力的增强，有利于改善创新流程，进而促进品牌知名度的提升，最终达到持续盈利。 23 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立 KPI 目标指标及连接相关信息 电话用户数增加５％ 每个部门和 个人都有一 个可以定制 的记分卡 / 仪表盘来管 理不同角度 的 KPI 指标。 通信业务收入增长１０％ 24 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 里程碑的目标值及趋势 利用详细的度量标准跟踪每个目标的状态、趋势及相关历史记录，以 帮助个人采取成功的行动 25 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 指标值 (Target) 的设定 指标值的设定需要长期的数据积累与管理经验的积累，并且需要 清晰的更高层级指标值，可参考的设定标准包括 • • • • • 直接分解公司、部门的目标值 以过去该任职者完成的目标值为依据 以过去所有任职者平均完成目标值为依据 以行业参照值为依据 以该职责所要求的标准为依据 在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要共同 设定一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以在此基础上积 累。 26 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 指标实际值的来源 您的某个 KPI 指标 的实际值可以通过 右图进行录入。 也可以定制为通过 Web 服务从外部系 统取实际值。 27 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 数据的聚合 (Roll-up) 您的某个关键 KPI 指标的具体数值可 能来自于其他几个 指标的聚合。 聚合的类型可以灵 活定义，如，加和， 平均，加权平均等 等。 28 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 双向的关系状态图 状态图可以让您 直观地了解您的 关键绩效指标 (KPI) 和其他指标 的相互因果关联 和依赖关系。 这种关系可以双 向浏览。 29 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 将 KPI 指标下达相关人员 选择 KPI 指 标。 选择下达给 哪些人员。 30 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 指标的提交批准和交接 当您设定了个人或 者部门 KPI 目标以 后，您可以提交给 上级以待批准。 您可以把您的目标 代理给其他同事。 您还可以把不再适 合于您的目标交接 给其他人或者部门。 31 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 使用记分卡 / 仪表盘确保目标与策略保持一致 记分卡 制订公司战略目 标以及目标分解 到 KPI 目标 委派 / 级联 委派 / 级联 提交以进行 审批 提交以进行 审批 链接 KPI 目标和 行动计划与督办 事项 建立目标之间的 依赖关系并达成 共识 记分卡与目 标调度程序 推动 / 链接目标， 并就依赖关系达成 共识 行动计划 记分卡与状 态图 行动计划 32 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 什么是仪表盘 ? 通过直观，强化的界面展现关键的业务信息。 提供对当前的经营操作的即时展现力和洞察力。 传统的仪表盘 显示 “发生了什么” ( 如 , 历史趋势 )… 数据源 数据仓库 资料实时性 历史数据 架构 私有的 交互性 静态 使用人数 10 到 100 应用类型 战略类应用 ( 以数据为中 心的报表和 / 或 OLAP) … 无法显示即时的操 作数据，无助于问题 的解决。 33 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution SOA 和 Portal 的出现已经重新定义了仪表盘 主动的仪表盘 – 通过授予的操作和分析简化了问题的解决。 – 它是灵活的，基于角色的，可定制的，并且是链入过程的。 传统的仪表盘 活动的仪表盘 数据源 数据仓库 多数据源 ( 如： ERP, DW) 资料实时性 历史数据 实时数据 + 历史数据 架构 私有的 开放和基于服务的 交互性 静态 交互和动态 使用人数 10 到 100 100 到 1,000 ( 基于角色 + 个性化 ) 应用类型 战略类应用 ( 以数据为 中心 ) 战术 , 操作类应用 ( 以业务 处理为中心 ) 34 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 仪表盘与记分卡 KPI 的比较 仪表盘 记分卡 1. 由业务经理用于采取立即行动， 1. 由高级管理人员用于对实现业务 策略的进程进行多部门监控。 以改善日常业绩 2. 具有短期使用前景，并且每天／ 2. 具有长远的使用前景，并且每月 ／每季度进行更新 每周进行更新 3. 一般使用较为落后的指标，并且 3. 一般使用前导指标，并且具有较 挖掘能力有限 高的运营数据挖掘能力 显示您的进程速度以及其他相关 信息 使您了解您的目的地以及为什么 向这个方向前进 35 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 指标管理监控 36 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 用于跟踪及管理执行的全套工具 轻松访问详细的支持信息 记分卡 通过记分 卡跟踪并 监控状态 详细状态信息与 依赖关系图 您定义的实际与可 接受业绩水平 详细信息与历史 记录 在与具体目标相 链接的仪表盘上 进行挖掘 Enterprise Apps SAP Oracle Siebel 提供支持主动的仪表盘 BPM Process Engines Monitors BI Systems OLAP / Cubes Warehouse / Mart 37 Other Domino Databases Microsoft © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 公司 , 部门或个人的绩效考核记分卡概览 38 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 实时的记分卡 KPI 关系状态图 多种不同的视图来反映公司 的组织架构，如基于回报路 径，基于地域和基于部门等 等，可订制化。 来自跨组织边界的记分卡的向上 钻取度量标准 有关业绩问题的早期警告 了解对任何目标的贡献及依 赖 39 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 与具体目标相链接的仪表盘 : KPI 通信业务收入 数据分析 40 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行一 : 记分卡 ． 部门经理查看自己 的记分卡，发现 KPI 指标：“‘超 级语音信箱’客户 开通率增加 30%” 的状态不良，于 是他打开仪表盘以 查看相关的详细数 据 41 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行二 : 目标关联的仪表盘 在仪表盘中，部门经理看到了目前的“超级语音信箱”增值 服务活动经费的详细信息，决定采取行动，增加活动经费 本公司各个月的增值服务 活动经费 与竞争对手在增值服务中投入的 活动经费比较 42 进入追加活动经费的 工作流 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行三 : 基于目标展开的行动计划 ． 部门经理打开了 基于 Workflow 平台的市场费用 追加审批系统。 43 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行四 : 行动计划的执行与追踪 ． 部门经理查看 “市场费用追加 审批系统”的图 形化的审批流程。 44 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行五 : 行动计划的提醒 & 督办 45 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 行动计划的协同办公 : 五 . 一 ． 销售经理查看自 己的记分卡，发 现 KPI 指标： “‘增加收入’ 的状态不良，于 是他通过积分卡 的细化分析发现 出问题的关键人 . 通过与此人的即 时交互了解更多 情况 . 46 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 行动计划的协同办公 : 五 . 二 ． 销售经理与销售 讨论后 , 发现特色 服务的推广不够 . 所以 , 他邀请市场 及销售人员召开 电子会议并进行 讨论 . 47 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行六 : 行动计划对目标的成效评估 ． 行动计划执行后， 部门经理再查看自 己的记分卡，发现 KPI 指标：“‘超 级语音信箱’客户 开通率增加 30%” 的状态趋势向上 48 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 数据分析 49 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 仪表盘：多数据源实时 KPI 数据的展现 50 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 灵活的数据分析展现方式 51 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 报表 您可以用表格形式 或者图形方式来浏 览过去的数据记录 您还可以在仪表板 中了解更加详细的 信息 52 © IBM Corporation 领导的个性化电子工作空间 IBM Workplace for Business Strategy Execution 领导者仪 表视图 领导者仪 表视图 53 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理平台技术架构 54 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Company Leaders, establish 价值观、使命和愿景 Short and Long Term Strategy KPI 体系 确立长期战略和 KPI 体系 These are inputs into WBSE for Execution 绩效管理平台 依赖关系 KPI 分解 KPI 级连 KPI 委派 共同的期望和衡量标准 利于投入工作 WBSE Value 变更管理 多种形式的聚合 共同的期望 向下 向上 实时任务 预警 数据监控 即时通讯 讨论区 KPI 指标的变更 高度信任化的管理 更新期望值 更新历史记录 易于自定义 最佳的模版 向上／下翻阅 KPI 目标与仪表盘的关联 现有 IT 投资 电子数据表 数据库 应用系统 商业智能系统 过程监控 热点图／状态图 任务管理 团队协作 提高管理效能 数据分析 记分卡 - 数据表 预置信息关联 信息追踪 报表 视图 意见调查 其他门户应用 预置的协同应用 可集成的应用 仪表板框架 HR, BI, Finance, IT, Operations, ERP, SCM, Sales 数据 , 服务 , 管理 , 内容 55 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 传统静态仪表板 vs. 基于 SOA 的动态仪表板 IBM Workplace Dashboards Dashboard for Sales Dashboard for Manufacturing Dashboard for Executives 预先定义的仪表板 Dashboard for IT IBM Workplace Dashboard Framework Charting Module Data Filters Built-in Collaboration Customizers Alerting Module Admin Console Reusable Components WebSphere Portal Server •Static Dashboards Reporting Tools Data Warehouse Analytics Collaboration/ Messaging User Directories BPEL/ Workflow 共享服务 Security IBM WebSphere Portlet Factory 开发工具 Service Provider Models / SOA MS Exchange Lotus Domino SAP ERP Collaboration PS HCM 复合框架 Oracle ERP JDE SCM Lotus Domino 数据源 Enterprise Apps 56 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立在 SOA 上的仪表盘解决方案 IBM 提供的实现 客户定制的实现 服务提供者模型 (IBM) 重用 数据服务层 + 接口 数据服务层 + 接口 服务提供者模型 服务提供者模型 客户提供者 数据库 Siebel 客户数据 服务操作 (IBM) (SQL Call 构件 ) (Siebel Builders, web services, etc.) 57 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 解决方案的价值 1. 分解目标 , 责任到人 把抽象的公司战略和大的目标分解，细化为可衡量、可执行的目标任务；在目标之间建 立依赖关系，并落实目标责任到每个员工。 2. 量化目标 , 实时追踪 给目标建立明确的衡量标准，实时监控目标的完成情况。 3. 定位问题 , 协同解决 利用图形化的界面快速定位策略执行中的问题，协同办公来共同解决问题。 4. 整合数据 , 方便快捷 基于面向服务架构的数据集成功能可以快速集成现有系统和多种数据源。 5. 展现数据 , 灵活多样 数据可以以多种不同的方式（丰富的图形和表格）来展现，支持上钻、下钻、过滤等功 能。 58 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 制造业部分客户 Abbott Laboratories 部分客户案例 Boliden Collins & Aikman Floorcoverings, Inc. Hendrickson International Herman Miller, Inc. Hollister Inc Marchon Merillat Cabinets Northrop Grumman IT Omron Europe BV Pfizer Saint Gobain Containers 零售业部分客户 TransMontaigne Starwood Hotels 59 TAP Pharmaceutical Products, Inc. TransAlta UB Group - Spirits Division © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM Dashboard Solutions Customer Success Challenges – Aggregate key store performance indicators – Provide a real-time alerting capability – Increase efficiency of store/department managers – Decrease irregularities (overstock, under stock, etc.) – Data stored in Informix, DB2 and other systems Results – 10,000 portal users (Business Mgr, District Mgr, Store Mgr, Dept. Mgr) – Number of Portlets: 5 Models, ~50 unique portlet variations 克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员 – Parameters: Data sources, UI, Alerting 工约 17 万人，年销售额约 191 亿美元。 2003 年 thresholds 以 518 亿美元的销售额排名第 51 位，成为继沃尔玛、 – Development time: 2 man months 家居仓储之后的美国第三大零售集团。 – Development Cost Savings: USD $76,400+ 60 © IBM Corporation IBM Software Group | Lotus software TransAlta: Plant Dashboard Ensuring Environmental Compliance Profile – One of Canada’s largest non-regulated electric generation and wholesale marketing companies Challenges – Provide real-time KPIs of plant operations – Ensure compliance to stringent environmental requirements (emissions, greenhouse gas) – Surface data from Oracle, Siebel, SAP, Domino Solution – Real-Time Emissions Dashboard for proactive operations management and problem resolution – Role-Based views and alerts for Executive, Plant Manager, Environment and Safety, Operator – Significantly improved productivity, plant operations and regulatory performance – TransAlta Customer Webinar Replay: http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet? target=lobby.jsp&eventid=24654&sessionid=1&key=16E78C04F2E795B4A2503BA70F0C6824&eventuserid=6951129 IBM Software Group | Lotus software Abbott Labs: Executive Dashboard Eliminating Latent Excel Reports Pharmaceutical Products Division Profile – Fortune 100 Company, $19B+ in Revenue Challenges – Weekly and Monthly performance tracking reports were built in Excel and PowerPoint, then emailed to 300+ users. – Inconsistent metrics and formats across the reports – no integrated view of performance across the division – Highly manual process with room for error – Little security around access to data Results – Productivity: Easier to access and interpret the data or trends through graphical UI – – – – Higher Information Quality: enhanced through the on-line audit & approval process. Economic solution to email and data archiving. Integrated key performance indicators across the products. Data is secure, and visibility can be changed through role-based user groups – Abbott Customer Webinar Replay: http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet?target=lobby.jsp&eventid=27947&sessionid=1&key=DCF6BFC48D7B153EFD2EAD4196EF5 5DC&eventuserid=7716892 . IBM Software Group | Lotus software TransMontaigne Sales and Customer Reporting Dashboard Profile – Supply chain and distribution services for oil, gas and chemical products Revenues of $8B+ Challenges – Sales and Marketing spent hours per day gathering data to respond to customer requests – Finance personnel spent too much time/effort gathering, analyzing and reconciling billing info – Only business analysts could manually create new reports – Disparate information in custom DB2, SAP and Oracle applications Results – Increased Revenue: Visibility and access to customer, product, service and sales information. Fewer missed or under-billed situations – Operational Efficiency: Eliminate manual report creation, speed response to customer inquiries – Improved Decision Making: Immediate access to accurate, transactional information and alerts of issues when they happen – Accelerated ROI: Existing RPG developers able to learn and deliver dashboard in 3 weeks Next Step: A Customer Self Service dashboard for even greater efficiency and cost savings IBM Software Group | Lotus software Boliden Balanced Scorecard Dashboard Profile – – – – Third largest copper and zinc producer in Europe Focus on initial stages of the processing chain – exploration, mining, smelting, recycling 4500 employees and $5 billion annual turnover Adopted Balanced Scorecard to drive performance and competitive advantage Challenges – Needed effective communication tool to help employees understand their role – and how they contribute to company value – Needed to automatically access performance information from a range of systems and data sources Results – Piloting personalized performance dashboards that help employee understand their role in company success – Web Services allow Boliden to access and show real time status of objectives – Web application reinforces goals to employees daily. Visibility increases their motivation to perform – Graphical UI and collaboration of IBM performance dashboards helps drive adoption IBM Software Group | Lotus software IBM CFO Dashboard A Secure, Central Source of Truth Profile – Chief Financial Officer and staff of $1Billion Software Group Division – Team uses complex spreadsheet formulas output to monthly batch reports. Challenges – Productivity drain. Staff repeatedly asked to provide financial performance information – Data sensitivity due to reporting blackout periods – Lack of consistency. Each geography pulls different views of the data. Results – – – – – Consistency: Common views across geographies and product lines, faster response time Security: Access controls grant privileges based on user role Visibility: Broader access reduces the number of incoming questions Productivity: Finance staff can now focus on analysis versus having people be the data repository Self Service: Users can update dashboard data when they need, without the need to call IT IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 绩效管理仪表盘 – Return On Investment Sample Benefit Areas / Value Propositions(*) Improve efficiency through greater visibility to production KPIs Reduce costs by improving inventory cycles Increase sales through faster time to market for new products and offerings Increase Revenue Improve financial performance through ability to respond proactively to changes in KPIs Improve financial performance through quicker (real-time) identification of problems and managing exceptions Reduce or avoid financial cost through rapid problem detection and escalation Improve Executive Decision Making Net Benefits Reduce staff time spent on data collection, consolidation, and reporting Reduce management time spent on data analysis and communication Reduce cost of information delivery (physical reports) Increase Operational Productivity and Efficiency ROI Reduce cost of dashboard development & maintenance Hardware Reduce development cost of dashboard interface Reduce data integration development cost Reduce development cost for role-specific dashboard variations Reduce development cost for advanced dashboard features Reduce dashboard maintenance cost (*) Sample Value Propositions Software TCO Implementation Services Maintenance 66 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 为何选用 IBM 软件实现绩效管理仪表盘 Multi-source Data Integration Market-leading, Standards-based Platform Dashboard Framework Excel WebSphere Portal (Collaboration, security, user mgt) Service Oriented Architecture (reuse, flexibility) Action-Oriented Dashboards Deep Portal Experience Rapid Time-to-Value (automation) Metrics / KPIs Collaboration Business Processes 67 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 问题和讨论 68 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立组织结构 方法一：任何定义在 LDAP 目 录服务器中的组织架构都可以 完全展示在我们的产品中。您 还可以直接通过我们的产品来 操纵 LDAP 服务器中的数据， 例如增加和删除用户等操作。 方法二：通过手工录入您的组 织结构。 69 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 个人关键绩效指标的制定流程 流 程 实 施 关 键 1. 部门经理召开部门计划会 2. 员工制定个人绩效目标并得到经理确证 3. 与相关部门确定数据提供平台 4. 个人绩效计划归档 70 部门负责人与员工共同制定 绩效计划，并达成共识 员工明确个人目标与部门、 公司目标之间的关联 员工明确考核标准 绩效目标要有明确的、可实 施的行动方案 经理对目标的实现进行密切 的跟踪，并对偏离作出及时 的调整 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 个人关键绩效指标的制定方法 通过部门关键绩效指标的分解 通过个人岗位职责确定指标 71 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键业绩指标分解下放的方式 2 1 指标直接由 某个人承担 1 个指标分解为多 个个人指标 部门指标 个人 / 团队 指标１ 个人 / 团队 指标 2 多人的指标 部门指标 个人 / 团队 指标 3 1 个指标分解为 部门指标 数量 分解 内容、 公式、 影响因 素分解 72 A 个人 / 团 队 指标 B 个人 / 团 队指标 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键绩效指标分解下放 - 举例 数量分解 产品 地域 华北区 华南区 整车物流 营业收入 物流事业部营业 收入 售后物流 营业收入 营业收入 租赁事业部营业 收入 客车租赁营 业收入 …… 73 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键绩效指标分解下放 - 举例 内容分解 客户对产品特性的满意度 客户总体 满意度 客户对服务的满意度 其他方面满意程度…… 74 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 技术架构参考图 75 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 在线仪表板的概念在 80 年代就已经出现；是什么样改变让我们 觉得现在是时候去实现它了呢？ 业务交易的速度已经增长 – 竞争全球化和经营全球化 – 厂商专业化 在线数据的可用性显著增长。 – 以前，许多仪表板度量必须通过某个人人手工地每周或每月进行发 布 – 现在，商业用户就可以自己更新以前需要 IT 开发人员才能做的对度 量和计算的改变 互联网和在线系统普遍使用，已提高了高级业务执行者在使用在线 管理工具时的舒适度 企业在运用他们首选的绩效管理体系或系统上 ( 如：六西格玛，平衡 计分卡，等等 ) ，已普遍更加成熟。 Portal 技术和面向服务的架构的出现使得企业能够创建高价值，交 互式的复合应用。 76 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Hurwitz 仪表盘调查结果 仪表盘使用的广泛普及使用和增长 在调查的 113 家公司中， 90% 的公司已有 超过 200 个仪表板的用户，并且计划在未 来的 18 个月内添加 500 或者更多的仪表盘 用户。 整合多数据源 需要用于决策的数据来自至少 6-10 各数据源 有将近 70% 的公司在把仪表板连接到数据仓 库的同时，也将它们整合到诸如企业应用，外 部信息服务和数据表的其他数据源中。 多数公司报告称仪表板展现了他们总绩效管 理预算的 25-50% 部署在 Portal 框架上 83% 被调查的企业已经在 portal 框架上实 现了仪表板。 举出的关键功能需要 Portal: – 98% 的特制视图是最重要的需求 – 快速行动的能力也被认为非常重要。 快速地实现 ROI 将近 60% 已使用仪表盘的公司节省了超过 $500,000 的资金，其中有超过 20% 公司的 费用节省超过 $1,000,000 。 大约 50% 的公司在少于 1 年的时间内实现 了 ROI 。 Source: Hurwitz & Associates Dashboards – Enabling Insight and Action Judith Hurwitz, September 2005 77 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 数据流参考图 Existing Financial Data Notes DB Structured Data Web service WBSE Scorecard Conversion Tool Set Dashboard Framework Spread Sheet Dashboard 78 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution End user 业务信息存取及发布 Web Clipping Spreadsheets Import Database WBSE End User Customize Portlets drill down Scorecard Dashboard Slide out Palette Existing Portlets •Siebel •SAP • Business Intelligence • WB Monitor IT Manual Excel Web Service Dashboard Link WBSE Admin Drag n drop ‘ onto portlets dashboard Registers Web Service for use with WBSE 79 WBS Serv E Web ices Build Portlets •WPAI •Workplace Designer •Alphablox • Workplace Dashboard Framework Web Services / SOA •Websphere •Domino •DB2 •Rational © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Seven Steps: 1. Creating a new objective 2. Adding a Web resources (external web site, portlet, …) 3. Plotting milestones and targets to reflect expectations 4. Selecting the data source for the objective 5. Pushing objectives to the right people 6. Tracking progress throughout the year 7. Collaborating with others to react quickly 80 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 和商业智能软件的关系 和商业智能软件是相辅相成的 可以利用商业智能软件分析得来的数据作为衡量目标执 行情况的指标 可以利用丰富的仪表盘（或称数据表）框架来随心所欲 的展现商业智能软件的分析结果 可以同时和多个商业智能应用集成，集中利用这些数据 来追踪目标执行情况，形成统一的视图 81 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理体系的转变方向是什么？ 转变 从控制员工 员工主动承诺 着眼点 重点放在过去的业绩 重点放在如何改进将来的 绩效 手段 主要通过“胡萝卜加大 棒”政策来提高绩效 主要通过指导、鼓励自我 学习和发展来提高 判断、评估 指引方向和目标 控制工作的细节 指导、帮助、沟通和反馈 解決问题者 在允许的范围内积极授权 被动的 / 反作用的， 防卫性的行为 在学习和发展过程中表现 积极主动的行为 管理人员的角色 员工的角色 82 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效指标的评估标准 量化指标 质化指标 – 完成程度≥ 120% 相应分值： 5 分 – 持续超越期望或要求 相应分值： 5 分 – 完成程度≥ 110% 相应分值： 4 分 – 经常超越期望或要求 相应分值： 4 分 – 完成程度≥ 100% 相应分值： 3 分 – 符合期望或要求 3分 相应分值： – 完成程度≥ 80% 相应分值： 2 分 – 接近期望或要求 2分 相应分值： – 完成程度 80% 相应分值： 1 分 – 不符合期望或要求 分 83 相应分值： 1 © IBM Corporation
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伊利集团绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部 营销系统 绩效考核体系 伊利集团奶粉事业部 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分， 是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部 市 场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要， 为推行目标管理， 规 范绩 效考核行为， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确 评价员 工业绩， 有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作 计划的程度(关键业绩指标 KPI、关键管理目标 KMO (一般员工为职 位目标)、职责履行)，评价任职者的经营管理能力， 并依据考核结 果 确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容， 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标(KPI)、关键 经 营管理目标(职位目标)、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、 任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划 目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制 1 定年度工作计划目标， 确定目标考核的要素；在年度结束时， 对照 计 划和考核要素填写计划完成情况， 作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考 核 的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间(年考和半年考) 设立绩效考核委员会， 为非常设机构， 其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、 可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事 业 部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计 划书 对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、 人 力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请 1-2 名外部专家参 加委 员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的 组 织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作， 并将本部门员工 绩 效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要 程 度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理(营销副总经理、销售总监和市场总监) 实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年度 2 结束后 1 个月内实施。 奶粉事业部对中层经理实行 360 度考核模式，其中直接主管的考 核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 1.9 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除 绩 效考核委员会考核和 360 度考核外， 为避免直接主管考核偏紧或 偏松 的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公 平的基 础， 要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核 结果(考核 分值)。 1.10 考核方案 为组织实施绩效考核， 应制订不同职位的考核方案，报奶粉事业 部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、 周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附考核量表、考 核汇总表。 1.11 考核流程 3 经营计划与职位说明书 职位绩效计划 ( 业绩合同 ) 360 度考核 直接主管 被考核者 财务部 同级 下属 考核结果汇总 是 审查考核结果 是否有疑义 考核委员会 否 是否同意 考核结果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 1.12 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五 个等级， 同时按比例进行强制排序分等(下表为示例)。 4 考核等 级 分布比 例 A B C D E 5% 20% 60% 10% 5% 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定(下表 为示例)。 等 分值区 级 间 A 95 分以 上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大 高于期望水平， 非常胜任工作。 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作， B 80-95 分 C 65-80 分 达到了任职资格。 D 50-65 分 E 50 分 以 下 令人满意。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能 胜任工作，需加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还 有较大差距，有很多问题与不足， 需努力改进 和 提高。 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 (详见下表)。 等级 分值区间 强制比例 5 A 95 分以上 占本部门人数的 5%以下 B 80-95 分 占本部门人数的 35%以下 C 65-80 分 占本部门人数的 40%以下 D 50-65 分 占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。 如 不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果， 绩效考核委 员 会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终 裁定 权。 6 2.高层经理 考核内容 权 界定 重 60% (待 定) 关键业绩指标 (KPI) 关键经营 来源 年度经营管 理 计划 目 标 关键管理目标(KMO) 职责履行 30% 关键经营目标之外的 10% 职责 年度经营管 理 计划 经理职位说明 书 举例 销售量(额)、 毛利、库存、 品 牌建设等 奶粉事业部战 略规划制定、重 大管理创新 日常工作 考核结果的处理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分， 应用于绩效工资。其基本公式为： AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分， TP 为总得分，Max、 Min 分别 为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值， 则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核委员会成员人数。 7 3.中层经理 3.1 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 3.2 考核人与权重 直接主管(营销副总经理或总监) 占 60%；同事(其他部门经理) 占 15%；直接下属(下属主管与一般员工)占 15%；财务部门(费用 控制考核)占 10%。 界定 权重 (职能 /业务) 考核人 关键业绩指标 KPI 20/30 直接主管 关键管理目标 KMO 30/20 直接主管 10/10 直接主管 日常工作 15/15 同事 见考核量表 15/15 下属 见考核量表 内容 关键经营目标 职责履行 关联协作 领导 费用控制 关键经营目标之外 的职责 同级协作能力与结 果 领导能力 预算控制能力与结 10/10 果 财务资产 部 举例 销售量(额) 部门重大管理 创新 见考核量表 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分， 同事和直接 下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后 考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分，TP 为总得分， Max、Min 分别为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核人数。如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 8 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主， 占全 部绩效的 80%，关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%，这些目标由 奶粉事业部年度经营计划确定， 包括销售量(额)、重大管理创新等。 关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的 10%， 包 括日常工作的完成情况。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩 效， 在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确 区 分， 不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将 作为 对直接主管的关联协作能力考核要素。 9 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占全部绩效的 70%， 这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标 KPI 外的部门员 工职位 职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。 5.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 10 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 1、薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本(固定) 工资 与绩效(浮动) 工资的比例分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8： 2 (一般经验数据)； 2、考核兑现方式： 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果 确 定后，根据考核级别发放； 第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均 绩 效水平，假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结 果确 定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资， 根据 多退少补的原则进行平衡。 3、薪酬的获得： 薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确 定 价值为 10 万元，如果考核达到 90 分， 就能够得到 10 万元的工 资， 如果考核得到 80 分，可能只拿到 8 万元， 如果得到 60 分， 可能只拿 到 4 万元，如果得到 95 分以上，可能得到 12 万元或更 高的工资。 薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中 加以约定。比 如考核结果为 A 或连续两次为 B 薪级上升一级。 4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是 一个成本低， 效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完 整 的环， 比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬 和激 励机制。考核的输出不仅包括物质激励， 还包括非物质激励， 如职位 异动(升降)、培训等。 绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化， 它是一个 11 动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进， 目标是企业的战略实现。 12 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 1 销售一处 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 备注 季，年 (t 期销售额－上一年 t 期销售额) ／上一年 t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 与历史同期水平相比， 销售量 (额) 的增长水平 销售费用的同比增长不得高于销 售额的同比增长 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存×一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／销售收入(一定时期内) 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/技能的提高 销售人员基本技能或水平的提高 年 销售人员业绩的增长率 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 销 售量(额)同期增长比 管理创新 [ (t 期销售费用－上一年 t 期销售费用) ／上一年 t 期销售费 用] ／[ (t 期销售额－上一年 t 期销售额)／上一年 t 期销售 额] 季，年 13 百分比由 企业自行 决定 回款率不 得 低 于 95% 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 2 市场部 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 ε |需求的预测值—需求的实际值|/ ε 需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率(品牌第一购买率、品牌忠诚度) ／市场推广 费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 促销前、后销量的变动程度 市场推广/促销效力 季，年 促销后 3 个月的销量／促销前 3 个月的销量 信息调研 在特定时间内满足其他部门信息 需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 季，年 管理报告集产生的及时性 按时出具管理报告集 备注 效用指标 由企业自 行选用 注： 1 、对于 KPI 指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的 KPI 指标集中选取并确定各指标的权重； 2 、KPI 指标在使用时是分为层级的。通常，一级指标权重是二级指标权重的两倍，同级指标的权重一般相等。 14 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 3 各岗位考核表 费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 实际费用 预算执行情况* 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 15 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 考核 得 分 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 16 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 17 考核得分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核量表 (下属用表) 考核 要 素 分 值 界定 考核得 分 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务； 部 门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 评价 下 属 能力 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 18 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 绩效考核汇总表 被考核者姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 19 领导能力 考核得分 总分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场处考核表 产品经理 绩效指标 考核内容 权 目标完成水 考核评 重 平 新产品开发成功率 新产品占全部产品销 关键业绩 指 标 关键经 营管理 售量(额)比例 利润目标达成率 产品销售预测准确率 费效比 目标 产品创意接受率 关键管理 目 标 产品项目评估 产品销售价格策略 管理创新活动 年度计划执行情况 产品说明书编制情况 产品知识培训手册编 职责 履 制情况 行 产品成本、利润分析情 况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 20 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品专 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 绩效指标 产品分析报告准确 率 竞争对手信息分析 准确率 产品开发档案准确 率 新产品开发过程 产品销售预测 协助产品经理工作 情况 报告完成情况 数据提供情况 总分 21 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品衔接专员 考核内容 绩效指标 销售计划准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 销售计划及时完成 率 对相关人员供需预 测统计的准确 率， 及时 率 按时发货率 净需求计划 提供需求预测准确 率 需求计划汇总情况 产销衔接会召开情 况 需求计划的追踪 情 况 销售预测与实际销 售业绩的差异分析 完成情况 总分 22 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌经理 考核内容 绩效指标 伊利奶粉品牌第一 提及率(年度) 提 升比率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 事业部 VI 手册 完 成情况 品牌综合分析 关键 管 理 目标 职责 履 行 伊利奶粉美誉度 (年度) 提升比率 产品包装方案的接 受率 与设计公司的合作 年度品牌发展规划 方案 整体包装规划方案 合同签订与管理 总分 23 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌专员 考核内容 绩效指标 包装接受率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 VI 手册制作 包装设计 包装测试 执行工作指令情况 职责 履 行 总分 24 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 促销推广经理 考核内容 绩效指标 费用控制达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 促销前后销量变动 程度 促销目标达成率 指导分公司推广工 作 监督促销执行并作 出评估 促销建议 促销分析 促销品管理 促销培训手册 总分 25 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区促销推广经理 考核内容 绩效指标 大区费用达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 大区市场占有率 大区促销目标达成 率 区域促销计划 促销品管理 区域促销管理 促销效果评估 导购员档案建立 总分 26 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 广告媒介经理 考核内容 绩效指标 费效比 广告目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 广告前后销量变动 程度 对媒介的影响力 公关能力 媒介公司管理 关键 管 理 目标 区域公关管理 媒介档案建立 广告计划执行情况 职责 履 行 媒介计划及执行评 审 公关活动执行及 评 估 公关费用管理 总分 27 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息管理经理 考核内容 绩效指标 信息及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 信息准确率 调研信息的达成率 费用控制达标率 信息分析 关键 管 理 目标 信息收集制度 调研公司合作 信息系统建设情况 职责 履 行 分析报告完成情况 信息收集情况 信息提供情况 总分 28 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场调研专员 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 绩效指标 相关报告准确 率， 及时 率 调研项目达成率 费用控制达标率 制定调研计划 关键 管 理 目标 审核调研方案 消费者信息快报 配合相关测试 调研计划执行情况 职责 履 行 消费者信息收集 情 况 与调研公司合作 情 况 总分 29 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息专员 考核内容 关键业绩 指 标 关键经 营管理 目标 绩效指标 信息整理的及时 率 信息整理的准确 率 信息需求报告 关键管理 目 标 数据分析报告 竞争分析报告 渠道分析报告 信息档案管理 职责 履 行 渠道档案管理 总分 30 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 特殊渠道经理 考核内容 绩效指标 特殊渠道开发率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 推广效果 婴儿粉销量增长率 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 推广执行情况 讲座执行情况 培训执行情况 医院俱乐部建设 情 况 总分 31 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 医务代表 考核内容 关键经 营管理 目标 绩效指标 医院开发 关键 业 绩 指标 推广效果 婴儿粉销量增长率 Pop 张贴 职责 履 行 讲座举办情况 信息收集情况 总分 32 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售一处考核表 销售行政主管 考核内容 绩效指标 客户满意度 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 管理制度 关键 管 理 目标 产销衔接 部门协调 人员评估报告 计划制定情况 职责 履 行 执行监控情况 费用预算及控制 情 况 审核工作完成情况 总分 33 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 行政内勤 考核内容 绩效指标 薪酬统计准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 工资编制情况 职责 履 行 后勤服务完成情况 信息报告情况 总分 34 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 人事专员 考核内容 绩效指标 招聘达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 培训项目员工满意 度 培训费效比 招聘管理 培训计划 培训执行情况 人事档案管理 人力资源信息收集 总分 35 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售统计 考核内容 绩效指标 相关档案归档及时 率 销售统计的及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的准确率 销售信息收集 职责 履 行 档案管理 销售统计分析 库存信息收集整理 总分 36 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 37 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 38 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 39 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域促销 / 陈列主管 考核内容 绩效指标 区域促销达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 客户拜访 培训完成率 导购员能力/技 能 的提高 区域促销组织与 实 施 终端管理 导购、理货管理 促销计划执行情况 职责 履 行 促销品管理情况 导购员管理情况 总分 40 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 41 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 地区销售主管 考核内容 绩效指标 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 市场覆盖率 销售量(额)增长 比 率 库存控制 员工能力/技能 的 提高 客户拜访 管理创新 拜访计划完成情况 培训完成情况 职责 履 行 零售拓展完成情况 市场管理情况 渠道信息收集情况 总分 42 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售代表 考核内容 绩效指标 销售量(额)同期 增 长比率 客户拜访 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 回款率 客户满意度 所辖区域市场覆盖 率 二级网络建设情况 职责 履 行 客户服务情况 信息收集情况 客户投诉处理情况 总分 43 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 理货员 考核内容 绩效指标 客户拜访 补货及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 陈列情况 相关信息收集的及 时率,准确率 理货完成情况 职责 履 行 库存管理情况 售后服务情况 信息报告情况 总分 44 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 导购员 考核内容 绩效指标 陈列情况 销售目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 补货及时率 相关信息收集的及 时率,准确率 终端管理情况 职责 履 行 信息收集情况 库存管理情况 报告完成情况 总分 45 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区销售财务主管 考核内容 绩效指标 费用审核失误率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费用支付准确率 财务统计报表的及 时率,准确率 客户满意度 关键 管 理 目标 员工满意度 统计分析 票据审核 职责 履 行 费用监控 客户对帐 总分 46 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判经理 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 KA 市场占有率 费效比 经销商培养 员工能力/技能 的 提高 客情关系 分公司工作指导 谈判完成情况 职责 履 行 合同签订情况 信息反馈情况 总分 47 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判主管 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 KA 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费效比 经销商培养 客户管理情况 职责 履 行 总分 谈判完成情况 合同签订情况 信息反馈情况 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核表使用示例 ××区域经理关键经营管理目标考核量表(直接主管用表) 绩效指标 考核内容 权重 目标完成水 考核评 平 分 30 100 30 30 120 36 库存控制 10 80 8 市场覆盖率 15 100 15 15 75 11 客户满意度 35 80 28 员工满意度 25 70 17 区域内渠道开拓 20 60 12 市场信息收集、预测 20 70 14 人员培训执行情况 40 60 24 30 80 24 20 100 20 10 70 7 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 与销售额同比增长 关键业绩 指 标 关键经 的比值 婴儿粉的销量／奶 粉总销量 营管理 目标 退货率 关键管理 目 标 ※ 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 49 51.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 上表中：关键业绩指标得分为： 100 分×30％＝30 分 关键管理目标得分： 71×20％＝14 分 职责履行得分： 75×10％＝7.5 分 ××区域经理费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 100 万元 实际费用 120 万元 预算执行情况* 120％ 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 7 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 50 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 ××区域经理关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 √ 2 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核 得 分 3 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 √ 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 √ 4 2 √ 11 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理关联协作能力考核汇总表 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 老张 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 A B C D E F G H 考核得分 11 12 8 10 12 14 13 9 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 89 14 8 11 区域经理领导能力考核量表 (下属用表) 52 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核 要 素 界定 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 分 值 考核得 分 3 √ 2 √ 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 评价 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 √ 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 √ 2 3 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 10 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理领导能力考核汇总表 53 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 考核得分 10 8 12 10 11 7 13 10 11 9 10 A B C D E F G H I J K 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 111 13 7 10 区域经理绩效考核汇总表 区域经理姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 51.5 7 11 考核结果的运用 54 领导能力 考核得分 10 总分 79.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 1 ．该经理达到了任职资格，绩效考核评定为 C 等。 2 ．假设该经理的岗位工资标准为 6 万元，则按 50 ：50 的原则， 3 万元为基本工资， 按月平均发放； 其余三万元根据绩效考核结果 发放，则实际发放的绩效工资为 3×75 (80 、60)＝2.250 (2.4、 1.8) 万元。 3 ．绩效工资的发放可以采取三种方法： a) 按月发放，发放标准可以按照 C 等， 但每季度或每年根据 考 核结果， 多退少补； b) 根据考核结果， 按考核周期发放； c) 按年发放； 55 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 说明： 实施此方案需要伊利方进一步完成的工作 1． 根据公司年度经营计划、营销计划，以及由此而来的各部门、 各区域工作计划，确定： a) 关键绩效指标(样表中的指标需要根据实际情况有所取舍) 以及关键管理目标； b) 各考核指标的权重； c) 关键绩效指标的目标值； 2． 根据上述分析结果，并依据本方案所确定的原则， 制定营销系 统各岗位的绩效考核方案， 考核方案中应明确考核人及考核 的 模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附 考核量表、考核汇总表 56
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乐美文具公司绩效考核实施方案2010
乐美集团 绩效考核实施方案 2010 年 制作 : 刘 淼 * 考核体系设计的原则 结果导向原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 务实实用原则 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 多角考核原则 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 针对性原则 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 * 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健 全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 * 财务视角 平衡计分卡 目标内容 • • • • • 将战略与可衡量的实质成 果紧密联系 推动能够为目标管理指标 带来影响的专门行动 实现对企业目标管理指标 以及相关管理和业务行动 情况的跟踪和考核 确认公司所制定的企业和 业务战略是否正确和有效 为战略性的管理和业务流 程提供反馈和完善的机会 确保管理者个人在战略实 施的过程中，始终具有明 确责任 目标数据 我们希望为公司带 来的价值是什么？ 目标管理指标体系的主要 特征 • 考核指标 客户视角 目标内容 考核指标 内部视角 目标数据 目标内容 我们希望为客户带来什 么，客户对我们的看法 如何？ 考核指标 目标数据 我们应该专长于哪 些方面？ 创新和学习视角 目标内容 考核指标 目标数据 * 财务视角（举例） 目标管理指标 效益 指标类型 利润总额 考核 净资产收益率 考核 销售收入 考核 人均劳动生产率 考核 应收账款 考核 管理销售财务三项费用总 计 评价 采购成本 评价 总成本 / 销售收入比值 评价 * 不同考核对象的考核主体与考核权重 总经理 副总、助总、总监 目标考核 上级考核 下级考评 60% 20% 60% 20% 20% 20% 部门经理级 60% 20% 20% 主任、课级 70% 20% 10% 职员级 70% 30% 月度、季度 与年度考核结合 考核依据 职务说明书， 工作计划 月度：主管级、职员级（加强考核、及时反馈） 年度：高管级、部门经理级（工作连续性） * 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作态度考核 从工作过程角度体现 工作能力考核 从工作过程中展现的能力体现 工作业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 * 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 主要维度： 主要维度： ••绩效（业务绩效、管理绩效） 绩效（业务绩效、管理绩效） ••能力 能力 ••注：任务绩效中的财务指标是 注：任务绩效中的财务指标是 否决性指标 否决性指标 ••权重： 权重：100% 100% 总经理 考核频率：每年考核一 考核频率：每年考核一 次 次 下级 评定 考核结果应用：与各项 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 待遇挂钩 * 根据投资资本回报率 树形图生成 KPI 市场规模 产品销售收入 X X 收入 占有率 销售毛利 产品毛利率 关键成功因素 息税前利润 分销规模 – 销售费用 营运成本控制 + X 一般管理费用 费用 投资资本 回报率 以分销业务为例 所得税率 增值服务 其它 + 厂商合作关系 其它 营运资本效率 应收帐款周转率 + X 流动资金周转率 资本周转率 存货周转率 + + 应付帐款周转率 固定资产周转率 财务类指 标为主 营运类指 标为主 * 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角 度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有 不同 上级 评定 业务 领导 ••主要因素：任务绩效、周边 主要因素：任务绩效、周边 绩效、能力 绩效、能力 ••权重： 权重：60% 60% 考评 考评 副总 / 考评 相关 部门 业务 配合 ••主要因素：能力、周边 主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 绩效、任务绩效 ••权重： 权重：20% 20% 考核频率：每半年一次 考核频率：每半年一次 部门经 理/ 课 长 下级 评定 业务 配合 相关 部门 ••主要因素： 主要因素： 周边绩效 周边绩效 ••权重： 权重： 20% 20% 考核结果应用：业绩考核与 考核结果应用：业绩考核与 绩效工资挂钩，年底整体考 绩效工资挂钩，年底整体考 核与晋升// 晋级和培训发展 晋级和培训发展 核与晋升 挂钩 挂钩 * 对课级以下考核方法，考核主体的考核因 素及权重各有不同 ••主要因素：态度 主要因素：态度 （服务态度、合 （服务态度、合 作精神） 作精神） ••权重： 权重：20% 20% 同级 人员 上级 评定 业务 领导 考评 考评 业务 协作 ••主要因素：态度 主要因素：态度 权重： 权重：10% 10% 考核频率：每月一次， 考核频率：每月一次， 年底一次 年底一次 被考评 人员 下级 评定 ••主要因素：业 主要因素：业 绩（数量、质量、 绩（数量、质量、 成本、时限）， 成本、时限）， 态度（考勤、纪 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 律性、服务态度、 合作精神），能 合作精神），能 力（专业知识技 力（专业知识技 能） 能） ••权重： 权重：70% 70% 考核结果应用：月度绩 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升// 金与职称评定、晋升 晋级挂钩 晋级挂钩 * 绩效考核 * 考核结果的确定 考核结果 = 目标考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 上级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级评 定分数 × 权 重 各考核要素均分为 A 、 B 、 C 三等，分别表示超出目标，达到目标， 低于目标 * 考核结果作为确定绩效工资的依据 固定工资 + 主要体现在岗 位价值和技能上 + 年底奖金 + 项目奖 销售奖 绩效工资 考主对 核导于 结者项 果的目 月收入 结年 果度 考 核 = 结度月 果考 （ 核 季 ） 收入 * 确定项目 确定项目 奖金总额 奖金总额 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 各部门 奖金总 额 = 利期根 ） 利据 润项 （ 目 保整 守 体 毛 预 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 × ∑ 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 各部门奖 各部门奖 金 金 核定各部门项目奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 个人工资总额 ×个人阶段考核系数 ∑个人工资总额 ×个人阶段考核系数 = 阶段个人 绩效考核 系数 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 * 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量: 计 划提拔， 并特殊 指导 表现尚可者 考虑发展 超级明 星: 多 方向快 速提升 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 * 综合考评结果用于评价干部 类别 参考 比例 参考标准 A 20% 业绩优秀，表现出良好的发展 潜 力。 B 70% 业绩一般，表现出良好的发展 潜 力。 C 10% 业绩不足，发展 潜 力不显著； *
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中铁轨道集团道岔公司绩效管理考核设计方案
中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系 设计方案 2010 年 总 目 录 第一部分 绩效管理的整体设计思路 第二部分 组织（部门）绩效管理 第三部分 人员绩效管理 第四部分 集团对高管层的绩效考核 建议 * 第一部分 绩效管理的整体设计思 路 * 什么是企业绩效？ 企业绩效—— 指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或 工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企 业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的 部分。 * 什么是绩效管理？ 战略目标指导下的、针对责任单位的： 目标管理 + 绩效考核 通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与 价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组 织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方 法与管理工具。 * 什么是目标管理 整体目标明确 目标逐级分解 各单位运营管理 配属相应资源 实现细分目标 * 绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完 整的企业绩效管理体系 下属组织标准 分 解 员工目标 员工标准 考进 核 行 下属组织目标 标考 制 准核 定 分 解 公司 下属组织考核 考进 核 行 公司 标考 制 准核 定 公司目标 员工考核 * 绩效管理的目的 绩效的改进 价值的评定 * 绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式 绩效管理 总目标 公司整体目标 分 解 支 持 绩效计划 绩效实施与管理 实施 绩效管理 再计划 绩效反馈 绩效评估 使 用 考核动力 薪酬、奖惩 员工能力 针对性培训 岗位胜任力 晋升、解聘 绩效考核 结果的使用 * 绩效管理涉及的关键因素 考核谁？ 考核对象 考核什么？ 如何考核？ 考核的内容 考核的程序 相互作用 谁来考核？ 考核主体 影响什么？ 考核结果的使用 * 企业绩效考核对象的主要分类 绩效管理对象与范围的界定 组织绩效 • 部门 • 人员绩效 下属 单位 • 高级管理者 • 中层管理者 • 普通员工 * 中铁轨道系统公司考核组织关系 核心领导层 人力资源部 综合办公室 考核 沟通 考核组织 考核组织 部门 信 相关部门 息 提 供 考核评价 信 考核 沟通 员工个人 息 提 供 考核评价 相关部门 * 1 、核心领导层（总经理办公会）——绩效考核工作的领导机构。 核 核 心 心 领 领 导 导 层 层 （ （ 总 总 经 经 理 理 办 办 公 公 会 会 ） ） 使命 •使绩效考核和公司发展目标紧密联系 •增强绩效评价的公平性和全局观 组成 • 由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心 领导组成。 职责 • 监督绩效管理体系运行 • 负责确定下属组织考核的考核内容、标准 • 负责确定组织考核目标调整 • 评价、确认考核结果 • 争议与投诉仲裁 * 2 、综合办公室——负责部门绩效考核的归口管理工作。 使命 综 综 合 合 办 办 公 公 室 室 职责 •部门绩效考核的组织协调和日常管理 •拟订各部门绩效考核目标 •拟订部门考核内容、标准和考核方法 •负责绩效计划调整的审核 •负责考核信息的收集和整理以及初步判定 •组织部门绩效评估，计算考核结果 * 3 、人力资源部——负责人员绩效考核的归口管理工作。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 职责 •绩效考核的组织协调和日常管理 •负责考核体系的设计和运行 •负责人员考核的组织和监控 •负责考核结果使用 •负责考核结果的兑现 * 绩效管理体系设计的基本原则 目标导向原则 考核体系的设计应考虑整体目标的实现 重要性原则 不做全面考核，突出重点 客观原则 尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由 沟通原则 考核者与被考核者沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与不足 * 第二部分 组织（部门）绩效管理 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织（部门）绩效管理的基本原则——促进发展的战略平衡 提升收入 当期盈利 销售收入 应收账款控制 战略收益 生产任务控制 生产成本控制 促 进 发 展 的 战 略 平 衡 控制成本费用 费用控制 客户满意度 持续盈利能力 客户市场认可 质量控制 自身能力提升 工作任务 较高风险 基准性指标 一般风险 规范性指标 战略风险控制 * 部门绩效管理的指标类型设定 根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（ KPI ）、重点工作计划和风险控制三 个关键的维度来考察部门工作。 关键业绩 指标（ KPI ） 核心因素 —— 对公司的主要业绩贡献 必要因素 重点工作计划 风险控制 —— 能力提升与成长 基础因素 —— 业务规范与风险防范 注：关键业绩指标（ KPI- Key Process Indication ） * 指标类型解读 1. 本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要， 对公司业绩的影响程度很高； 2. 公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战 略目标； 3. 要突出重点，一般不超过 5 项。 1. 为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入 KPI 的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点 工作，各部门自己安排的当月重点工作等； 2. 重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。 1. 设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制 在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。 2. 根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标 * （扣减分数）。 KPI 重点工作计划 风险控制 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 1 、生产部 指标 性质 KPI 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 生产任务 完成率 指生产部实际完成任务量与 计划数量的比例 100 ％ 超额一个百分点， 加 2 分，减少一个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 生产成本 控制率 指生产部实际消耗生产成本 与目标生产成本的比例 100% 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 采购合格 率 质量管理部对原材料、委外 零配件质量的检验合格率 97 ％ 降低 1 个百分点， 扣 2 分，超额一个 百分点，加 2 分 150 ％ 质量管 理部 月度 生产质量 合格率 用质量管理部的产品检验一 次合格率表示 98 ％ 超额 0.5 个百分点， 加 2 分，降低 0.5 15% 个百分点，扣 2 分 质量管 理部 月度 阶段性任 务 由公司根据实际情况设置， 如重点技改 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完成 情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 重点工作计划 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于 95 ％，产品合格率低于 95 ％ * 生产任务完成率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况； 2. 采取当期完成百分比方式进行考核计算； 3. 生产任务完成率，由综合办公室提供。 1. 每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核 权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排； 2. 生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综 合完成百分比。 1. 采取线形评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；没有 完成目标值，每不足 1 ％，扣 2 分（见下图）（当月有未能按照生 产计划及时交货的订单，扣减 5 分）。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 【示例】 生产任务完成率的计分方法——线形评定方法 产品 名称 计划 数量 权重 实际完 成数量 产品 A 实际完 成百分 比 得分 110 100 产品 B 90 产品 C 产品 D 绩 效 得 分 合计 完成 90 生产计划考核汇总表 95 100 105 生产任务完成率 * 生产成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目 标成本的比例； 2. 由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由 财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划； 2. 目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 生产成本控制率＝∑产品生产数量 × 产品实际成本 / ∑ 产品生产 数量 × 产品目标成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每减 少 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 生产质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例； 2. 采取一次检验合格率进行考核； 3. 生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通 ，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准； 2. 生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统 一签发； 3. 由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。 采用线性评价方法：完成目标合格率 100 分；每超额 0.5 个百分点加 2 分 ；没有完成目标值，每不足 0.5 个百分点，扣 2 分。 * 采购合格率指标 指标界定 1. 指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检 验合格率。 2. 由质量管理部进行质量检验。 1. 本项基准标准为合格率 100 ％。 标准确定 计分方法 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 个百分点加 2 分；没 有完成目标值，每不足 1 个百分点，扣 2 分。 * 阶段性任务指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心 工作的考核，如生产部的重点技改项目、 6s 管理实施等等； 2. 阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。 1. 考核期前，公司通过综合办公室安排生产部 / 各部门的任务型 KPI 项点与标准，或者生产部 / 各部门向综合办公室上报任务型 KPI 项 点与标准，并与综合办公室的沟通； 2. 综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经 理统一签发 ； 3. 考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门任务型 KPI 完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。（参见后表） 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 阶段性任务的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。 B （优良） 95 － 100 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出 规定的标准。 C （常态） 85 － 90 工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 D （需改进） 70 － 75 工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现： 偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 E （不良） 50 工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完成任务。 * 重点工作计划指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入 KPI 的重点 工作进行评价； 2. 通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当 月重点工作等。 1. 每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部 / 各部门的当月重点工 作计划； 2. 重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 ； 3. 每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门当月重点工 作计划 完成情况，并由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 重点工作计划考核流程 计划沟通拟定 计划汇总 由总经理办公会审 定各部门当期工作 计划 计划确定 由综合办公室进行 计划督办，主管领 导进行工作指导 计划执行 主管领导与各部门 共同商定工作计划 由综合办公室进行 汇总、沟通 计划考核 绩效反馈 各部门进行工作汇 报，综合办审核汇 总，领导成员进行 考核打分 主管领导代表经营班 子进行绩效反馈，并 共同进行再计划 * 重点工作计划考核表 考核部门： 填报日期： 本月 计划工作描述 本月计划工作 完成情况及未完成原因 年 月 绩效评估 1、 2、 3、 4、 计划外新增工作项目： 日 1、 2、 本月度整体绩效评价结果： 签字： 备注： * 风险控制指标——基准性性指标 设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内 基准性指标是指各部门必须达到的考核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点 考核目的 内容 为防止生产部 / 各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系 ，是公司对生产部 / 各部门的最低要求，也是考核的最底线。 出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率 不足 ××% ，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。 使用方法 不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。 * 风险控制指标——规范性指标 设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。 规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。 考核目的 内容 使用方法 控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行。 以生产部 / 各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进 行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生 比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。 1. 不占权重，直接从总分中扣除。 2. 在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门 管理不够规范，则对部门进行扣分。 3. 由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总 经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。 4. 业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决 * 部门当期考核资格。 风险控制指标的考核流程 准备考核 实施检查 主管领导 随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 考核期初 归口部门 制定《工作规范性 检查计划》 归口部门 按计划或随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 检查结果汇总 计算考核得分 考核时 综合办公室 每月末 检查人将 《工作规范性检 查记录单》 送综合办公室 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 总经理办公会 * 【示例】 2 、技术设备部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 重点项目综 合评价 指技术设备部承担的重点 新产品开发项目、重点技 术改进项目的综合评价 100 ％ 指标 权重 信息 来源 考核 周期 25 ％ 综合办 公室 月度 指由技术原因带来的停工、 0次 返工、一般事故等 出现一次（程度）， 15 扣2分 ％ 综合办 公室 月度 生产保障满 意度评价 指生产部对技术设备部所 提供支持、协作的综合评 价 80 ％ 采取等级评定法 15 ％ 综合办 公室 月度 设备保障率 指出现的因设备维修、备 件更换不及时而引起的生 产影响次数 0次 出现 1 次，扣 2 分 15 ％ 生产部 月度 阶段性任务 由公司根据实际情况设置， 如人才培养 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 技术质量 评价 KPI 重点工作计划 计分 方法 综合评价 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分* 基准性指标 出现重大技术质量问题和技术质量责任事故 重点项目综合评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司重点项目的质量、进度、成本预算等方面的综合 评价； 2. 由公司组织相关领导和专家进行评价。 1. 每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期 的具体评价内容和标准； 2. 重点项目评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 。 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；每不 足 1 ％，扣 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 重点项目考核方式 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 进度 项目进度考核指项目实际完成 周期符合计划完成周期的程度 按计划 完成 采用“项目延期 率”方式进行考 核 20% 综合办 公室 质量 质量考核是对产品性能、质量 情况进行考核 ％ 40 ％ 综合办 公室 费用控制率＝实 际支出费用 / 项 目费用预算 ×100 ％ 20% 财务部 由公司领导采用 五等量表衡量， 权重分布同工作 计划考核 20 ％ 综合办 公室 成本 预算 公司领导综合评价 指本期项目工作开展符合本期 项目预算程度。 公司领导对本考核期该项目管 理工作开展的主观评价。 100 ％ 说明：当多个项目共存时，可以采取项目分别考核计算单个项目成绩，最终采取加权平均方式 计算总成绩 * 重点项目公司领导的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超 出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 B （优良） 95 － 100 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出 规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 C （常态） 85 － 90 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到 规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。 D （需改进） 70 － 75 通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量 达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。 E （不良） 50 具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没 有达到规定的标准。 * 技术质量评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 对技术设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度 进行评价。 1. 由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指 标体系； 2. 技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一 签发。 1. 根据标准要求，采取直接扣分方法。 2. 本项指标没有加分。 * 生产保障满意度评价指标 指标界定 指标使用方法 1. 技术设备部对生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合 评定。 2. 在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。 1. 综合办公室按期组织进行生产保障满意度考核调查； 2. 满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及 班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于 30 人； 3. 满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩 。 计分方法 采取等级评价方法（参见后表）。 * 生产保障满意度调查项点 序号 评价项目 1 该部门能否从公司整体利益出发处理部门间事务 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 2 对该部门主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 对该部门解决问题的及时性和服务质量 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 4 对该部门人员的专业技能 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 5 对该部门人员的团队合作意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 6 对该部门在本考核期内的整体工作状态 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明 得分 备注 * 生产保障满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 满意度调查结果 * 设备保障率指标 指标界定 1. 2. 标准确定 计分方法 1. 指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的 设备故障，并导致短期生产停滞。 由综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。 出现停工后，由生产部门提请，综合办公室进行核查，查证属实后 ，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。 采取扣分制，本项指标没有加分。 * 【示例】 3 、质量管理部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 质量合格率 用最终客户检验合格率表 示 100 ％ 根据规定进行扣分。 30 ％ 综合办 公室 月度 质量成本控 制率 指因生产质量问题产生的 废品损失、维修返修费用 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 质量改进 指生产部的一次合格率改 进程度 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 由公司根据实际情况设置， 如开展质量体系认证 采用五等量表衡量 15% 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 100 ％ KPI 阶段性任务 重点工作计划 ％ 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大质量责任事故，产品合格率低于 95 ％ * 质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司的质量控制目标； 2. 采取最终产品客户检验合格率表示。 1. 为确保公司产品质量，要求公司出厂产品 100 ％检验合格。 2. 在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。 1. 出现一次出厂产品质量不合格事件，扣 2 分；出现质量部的质量责 任问题，扣 1 分； 2. 本项指标没有加分。 * 质量成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 质量成本是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工 费用以及公司承担质量索赔等成本； 2. 由财务部提供实际质量成本和目标质量成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通， 由财务部按照标准价格，制订质量管理部的目标成本计划； 2. 目标质量成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发； 3. 质量成本控制率＝实际质量成本 / 目标质量成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每降 低 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 质量改进评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现的生产质量的共同 改进； 2. 本期一次合格率与上期一次合格率的对比进行考核计算。 1. 要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率； 2. 考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经 理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。 本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加 2 分；本期产品一次合 格率比上期降低一个标准量，扣 2 分。 * 4 、销售部——年度指标 指标 性质 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 销售合同完 成率 指销售部当年实际签订的 生产合同金额与目标合同 金额的比例 100 ％ 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 40 ％ 综合办 公室 年度 销售回款率 指销售部当年实际收款与 到期应收账款的比例 95% 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 30 ％ 财务部 年度 销售收入费 用率 指销售部当年销售费用占 销售收入的比例 ×％ 超额 0.1 个百分点， 扣 2 分，降低 0.1 个百分点，加 2 分 15 ％ 财务部 年度 客户满意度 指客户及潜在客户对销售 部人员的综合满意度 90 ％ 采取等级评定法 15% 综合办 公室 年度 KPI 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 销售任务完成率低于 95 ％，销售回款低于 90 ％ * 指标解释 销售合同完成率 销售回款率 销售收入费用率 1. 指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金 额的比例； 2. 销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报 综合办公室审核。 1. 指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期销售收入金 额的比例； 2. 销售回款率由财务部统计。 1. 指在考核期内，销售部实际耗费的销售费用与当期销售收入金额的 比例； 2. 销售收入费用率由财务部统计。 * 客户满意度指标 指标界定 1. 指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度； 2. 由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。 标准确定 计分方法 1. 基期可由公司确定客户满意度标准，如 80 ％ ±2.5% ； 2. 根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以达到激 励目的。 1. 客户满意度每高出 5 ％，加 5 分，每低 5 ％，减 10 分； 2. 如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项指标 5 分。 * 客户满意度调查项点 序号 评价项目 1 关于业务人员对您的拜访频率 每月 1 次以上 5 每月 1 次 4 俩月以上 1 次 以上 1 次 得分 备注 半年一次 2 半年 2 关于业务人员的工作态度和主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 您是否清晰、及时了解到公司的销售政策 非常清晰 5 清晰 4 一般 3 不清晰 2 非常不清晰 1 4 您是否清晰、及时了解到公司的产品 非常了解 5 了解 4 一般 3 不太了解 2 非常不了解 1 5 关于业务人员能否为您提供有帮助的行业信息 非常及时有效 5 基本及时 4 一般 3 不及时 2 不及时且无效 1 6 关于业务人员能否协助您处理与公司其他部门的关系 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 7 总体上，您对该业务人员在本考核期内的工作状态是否满意 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 8 同上期相比，该业务人员在本期内的工作改进与提升 非常大 5 比较大 4 一般 3 没有改进 2 有所落后 1 说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明 * 客户满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 客户满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 客户满意度调查结果 * 【示例】 4 、销售部——月度指标 指标 性质 指标 名称 指标 含义 市场分析报 告质量 指销售部当期提供的市场 分析报告的及时性、完整 性 客户关系维 护 指销售部按照客户计划， 进行客户拜访的记录 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 采取五等量表进行 评价 30% 主管领 导 月度 100 ％完 成 出现一次未完成扣 5分 20 ％ 主管领 导 月度 售后服务及 时性 指销售部进行客户售后服 务协调工作的开展程度， 以客户投诉代替 100 ％完 成 出现一次投诉，扣 5分 20 ％ 综合办 公室 月度 阶段性工作 任务 如重点市场推广、营销活 动的完成情况 根据任务情况进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 KPI 重点工作计划 指标 标准 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大客户投诉 * 市场分析报告指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导； 2. 针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作 差错发生为依据由领导进行评价。 1. 由综合办公室负责市场分析报告的督办落实； 2. 在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计 算而成。 由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其它领导 40 ％） * 市场分析报告的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 分析报告能够提前完成，报告数据翔实，分析准确到位，能够为公 司领导决策提供很大帮助。 B （优良） 90 － 100 分析报告能够按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 C （常态） 80 － 90 分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 D （需改进） 70 － 80 分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导决策提供帮助。 E （不良） 50 分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导提供帮助。 * 客户关系维护指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指根据销售部的客户关系开拓及维护计划，销售部的开展的各类客 户拜访情况； 2. 由销售部每月进行客户关系维护统计，综合办公室进行核查统计。 1. 由综合办公室负责客户关系开拓及维护计划的督办落实； 2. 在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会 核准。 出现一次客户拜访未完成现象，扣 5 分。 * 【示例】 5 、人力资源部、财务部 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 40 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 30 ％ 月度 内部客户满 意度 根据业务协作链，由综合 办公室在相关业务部门中 进行抽样调查 重点工作计划 指当月其他重点工作的完 成情况 指标 标准 80 ％ 计分 方法 采用等级评定法 采用五等量表计算 指标 权重 信息 来源 考核 周期 15% 综合办 公室 月度 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 【示例】 人力资源部任务 KPI 考核示例 KPI 项名称 人才招聘和 毕业生录用 07.8.1— 07.8.31 考核起止时间 考核权重 30% KPI 立项目的 为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员 的结构，特将对此项工作的考核列为考核的 KPI 项。 考核内容 根据各部门需求，进行评估，拟订《年度招聘人才和毕业生录用计划》，并计划 完成工作。 等级 综合 考核 标准 考 核 标 准 分值 1 按时完成工作，人员到岗率为 95% （包括 95% ）以上，对各部门的工作 有显著的促进作用 95—110 2 按时完成工作，人员到岗率为 85% （包括 85% ）— 95% ，对各部门的 工作有较强的促进作用 80—95 3 按时完成工作，人员到岗率为 75% （包括 75% ）— 85% ，对各部门的 工作有一定的促进作用 65—80 4 延时完成工作，人员到岗率为 70% 50--65 5 延时完成工作，人员到岗率为 60% 以下 0 * 【示例】 8 、综合办公室 指标 性质 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 25 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 25 ％ 月度 部门费用控 制率 指本部门实际发生的各项 成本费用（含归口费用） 与计划费用的比例 领导综合评 价 由公司主要领导进行该部 门综合管理水平评价 指当月其他重点工作的完 成情况 KPI 重点工作计划 指标 标准 100 ％ 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 每超支 1 个百分点， 20 扣两分，每节约 2 ％ 个百分点，加一分 财务部 月度 采取五等量表进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 综合办部门费用控制的内容 责任单位 综合办公室 费用内容 专项费用 本部门管理费用 办公用固定资产、低值易耗品支出、 本部门管理费用是指由本部门发生 办公用品支出、会务费用、公司领 或者提请支付的各项付现费用，如： 导各项支出预算、物业食堂管理各 通讯费、办公费、差旅费、交通费、 项支出、办公用车辆支出 业务招待费等等 * 部门费用控制的考核流程 制定预算 财务记账 计算考核指标 计算考核得分 财务部 财务部 综合办公室 财务部 汇总财务信息 计算 拟订部门预算 根据会计制度 计算 综合办费用控制 上报 和公司管理要求 综合办费用控制 考核指标得分 总经理办公会 记录相关的 考核指标数值 上报 核准 费用信息 总经理办公会 * 【示例】 部门费用控制情况的考核计分——阶梯评价法 指标 评价标准 费用控 制率 每超支 1 个百分点，扣两分， 每节约 2 个百分点，加一分， 本项加分最多不超过 10 分 110 105 100 考 核 得 分 90 80 110 105 100 90 费用控制率 80 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织绩效考核实施流程图 绩效计划： 绩效计划： 与部门负责人一起确定 与部门负责人一起确定 绩效目标、发展目标和 绩效目标、发展目标和 工作计划 工作计划 绩效反馈： 绩效反馈： 分管领导就考核结果与 分管领导就考核结果与 与部门负责人讨论，确 与部门负责人讨论，确 定新的考核目标或标准， 定新的考核目标或标准， 促使绩效改进 促使绩效改进 部门绩效考核循环 绩效实施： 绩效实施： 绩效沟通、信息收集， 绩效沟通、信息收集， 观察、记录和总结部门 观察、记录和总结部门 绩效，反馈给部门负责 绩效，反馈给部门负责 人，并提供指导和建议 人，并提供指导和建议 绩效考核： 绩效考核： 检查是否达到绩效标准， 检查是否达到绩效标准， 评估部门的绩效 评估部门的绩效 * 计划 一、绩效计划 反馈 实施 考核 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。 1. 制定绩效计划的原则 2. 绩效计划工作职责划分 3. 制定年度绩效计划的流程 4. 制定月度绩效计划的流程 * 1. 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根本原则和 方法。 在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签 字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一起做决定，而非考 核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功。 * 2. 绩效计划工作职责划分 参与者 职 责 被考核者 被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度 / 月度） 考核者 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目 标和标准（年度 / 月度） 综合办公室 部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初 审及汇总 总经理办公会 审核并下达年度和月度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最 高审核机构 * 3. 制定年度绩效计划的流程 公司战略目标、年度工作计划 每年董事会后确定的战略目标和年度工作计划，是 整个绩效计划制定的基础。 部门负责人提交部门年度计划 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财 务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部进行年度财务预算 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正 式的年度财务预算。 拟订绩效目标及标准 分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年 度绩效目标及标准。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达 年度绩效计划 （综合办公室、被考核部门各存一份） 综合办公室进行初审，并根据公司战略目标和年度 工作计划进行协调，将汇总结果报总经理办公会讨 论。 总经理办公会经讨论确认各部门年度绩效目标及标 准，并下达由总经理签字确认的年度绩效计划。 * 4. 制定月度绩效计划的流程 年度绩效计划 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总 纲领。 部门负责人拟订工作计划 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每月某日 前拟订下月度工作计划，并上报分管领导审批。 分管领导审核工作计划 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门月度工作 计划。 拟订绩效目标和标准 依据年度绩效计划，就部门月度工作计划，分管领 导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报 《绩效计划表》于每月某日前，报综合办公室 。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达考核标准 月度绩效计划 （企划处、被考核部门各存一份） 综合办公室依据年度绩效计划，初步审核各部门上 报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日， 上报总经理办公会。 下月度某日前，总经理办公会审核、下达由总经理 签字确认的各部门考核标准。 * 计划 二、绩效实施 反馈 实施 考核 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是否落实和完 成，同时也是绩效考核的依据。包括： 1. 绩效沟通 2. 绩效信息收集 3. 绩效监督 4. 绩效实施中工作职责划分 5. 绩效实施工作流程 * 1. 绩效沟通 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需要进行持 续的绩效沟通。 目的： 对绩效计划提出调整建议 被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信 息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效 果） 分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况 方式： 工作计划沟通 会议沟通 非正式沟通 * 2. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些 观察和记录，收集必要的信息。 目的： 提供绩效考核的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益维护 日常工作观察 工作记录等文字资料 他人反馈 方法： * 3. 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及时纠 正。 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门的所有绩效控制 负有领导责任。 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查，对职能 管理范围内的问题负有职能管理责任。 * 4. 绩效实施中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 ① 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟 通和绩效计划调整 ② 各职能部门，负责被考核部门的相关工作检查 综合办公室 负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核 绩效考核 委员会 负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计 划调整的最高审核机构 * 5. 绩效实施工作流程 月度绩效计划是指导各部门年度绩 效考核工作的总纲领。 部门负责人每月度结束前制定下月 度工作计划、同时进行工作总结， 并就此与分管领导沟通。 月度绩效计划 部门内部 部门外部 绩效沟通 职能部门进行工作检查 绩效监督、信息收集 绩效监督 绩效计划调整 检查记录汇总报 绩效考核依据 在绩效实施过程中，若分管领导及 部门负责人均认为需要调整个别绩 效目标 / 标准，则由部门负责人提 交《绩效目标变更表》给综合办公 室审核，最终由总经理办公会核准 。如最终未被批准，仍按照原绩效 计划执行。 各职能部门每月最后一日将检查记 录汇总，报综合办公室，作为被考 核部门的评分依据之一。 * 计划 三、绩效考核 反馈 实施 考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做业绩的 评估。 1. 绩效考核工作职责划分 2. 月度绩效考核工作流程 3. 年度绩效考核汇总 * 1. 绩效考核工作职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价 综合办公室 部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组 织实施及绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果 人力资源部 部门绩效考核结果的使用 总经理办公会 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 * 2. 月度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 客户满意度调查 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作 完成情况进行评估，每月度末送综合办公室。 各职能部门填写《工作检查记录单》，每月度 末送综合办公室。 综合办公室汇总考核结果 《考核结果汇总表》 按照业务协作关系，由综合办公室每月组织进 行内部客户满意度调查。 被考核部门负责人工作汇报 总经理办公会审核、 确认考核结果 统计考核结果 综合办公室下月度开始某日内汇总各部门考核 结果 被考核部门负责人于下月度某日前召开的绩效 考核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理 办公会人员审核、确认考核结果。 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前 统计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会， 由总经理办公会在每月度某日前统一签发考核 结果。 考核结果 * 计划 四、绩效反馈 反馈 实施 考核 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以期达到绩效 改进的目的。 1. 绩效反馈的目的 2. 绩效反馈中的职责划分 3. 绩效反馈工作流程 * 1. 绩效反馈的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法 提出被考核部门的成就和优点 指出被考核部门有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 * 2. 绩效反馈中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 综合办公室 总经理办公会 职 责 考核结果确认并留存，制定绩效改进计划 分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈 考核结果确认稿的留存 考核申诉的处理 * 3. 绩效反馈工作流程 由总经理办公会统一签发的考核结 果是分管领导与被考核部门负责人 进行绩效反馈的依据。 考核结果 考核结果下发一周内，分管领导针 对考核结果与被考核部门负责人进 行绩效反馈面谈。 分管领导安排反馈面谈 部门负责人确认考核结果 Y 考核结果归档 （考核部门、被考核部门各存一份） N 考核申诉管理 制定绩效改进计划，报分管领导审批 绩效反馈面谈结束后，部门负责人 签字确认考核结果。如果对考核结 果有异议，提请进入考核申诉管理 程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈 结束后一周内制定出绩效改进计划 ，报分管领导审批，并作为制定下 月度绩效计划的基础。 * 五、年度考核汇总 每工作年度结束后，综合办公室组织进行年度考核汇总 目的： 全面衡量各业务单元的工作业绩 避免月度考核个别指标的片面化 使考核的准确性和激励的有效性相统一 方法： 年度汇总类评价指标 = 年度总评得分 х70%+ 该指标的月度平均得分 х30% 年度考核得分 = 年度汇总评价类指标得分 + 非年度汇总评价类的月度平均得分 * 五、年度考核汇总 相关部门提供年度考核信息 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇 总评价类考核指标进行年度评价，送综合办公室 。 综合办公室汇总考核结果 《年度考核结果汇总表》 综合办公室汇总计算年度考核结果，填写《年度 考核汇总表》 被考核部门负责人工作汇报 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作 总结汇报。 总经理办公会审核、 确认考核结果 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办 公会人员审核、确认考核结果。 统计考核结果 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统 计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由 总经理办公会在某日前统一签发考核结果。 考核结果 汇总评价工作流程 备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一月度合并进行 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 部门考核结果的使用 部 门 考 核 得 分 部门整体 • 部门整体工作评价 • 部门绩效改进计划 部门激励 • 部门员工绩效工资 • 部门员工晋级比例 部门负责人 • 绩效工资 • 岗位、职级变动 • 针对性培训 * 对部门负责人绩效工资的影响 用部门考核得分，作为部门负责人的业绩考核得分（个人考核得分 = 所负 责部门考核得分），计算部门负责人的月度绩效工资。 部门负责人 实际月度绩效 工资 = × ( 部门负责人月度 基准绩效工资 当期部门 考核得分 ÷ 100 ) 部门副职实际月度绩效奖金 = 月度基准绩效工资 [ （上月度个人考核得分 40% + 上月 度部门考核得分 60% ） /100] * 对部门一般管理人员绩效工资的影响 为能够更好的将个人收入与部门整体业绩联系起来，建议轨道公司职能部门采 取个人收入与部门考核成绩一定比例挂钩方式。 例如： 一般岗位员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 [ （上月度个人考核得分 70% + 上月 度部门考核得分 30% ） /100] 注： • 月度基准绩效工资是轨道公司为各岗位核定的刚好完成绩效任务的绩效 工资标准。 * 对销售部一般人员绩效工资的影响 销售部员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 ×70 ％ [ （上月度个人考核得分 70% + 上月度部门考核得分 30% ） /100] 销售部员工年度绩效奖金 = [ 月度基准绩效工资 ×30 ％ ×12 ＋年度基准绩效工资 ] [ （本年 度个人考核平均得分 70% + 本年度部门考核得分 30% ） /100] * 第三部分 人员绩效管理 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、员工考核的对象与主体 • 员工考核对象 轨道公司在部门考核的基础上进行员工考核，即轨道公司对各部门进行考核，各部门 根据岗位分工，在轨道公司总体考核体系内进行员工考核 员工考核对象包括各部门内的所有正式员工。 • 员工考核的主体 由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。 员工考核关系示意图 考核主体 部门负责人 考核 考核对象 部门员工 * 2 、员工考核的内容 个人绩效考核 考虑因素 考核指标 衡量工作业绩 任务绩效 指标使用 月度考核、年终考核 衡量个人表现 周边绩效 年终考核 任务绩效考核的是工 作计划或任务目标的 达成水平。 周边绩效考核的是员 工的日常综合表现。 为简化考核程序，使 考核更加容易操作和 推动，建议对于操作 职系人员仅进 任 行务 绩效考核，其他人员 在月度考核中仅仅进 任 行务绩效考核。 * 员工考核包括月度考核和年终考核 月度考核 月度考核以任务绩效为主，通过工作计划与任务 的 KPI 考核方式进行 对每月度的任务绩效考核成绩进行平均计算，形 年终考核 成年终考核中的任务绩效，占总体得分的 80 ％ 周边绩效以直接上级评定为主，占总体得分 的 20 ％ * 1 、管理人员的月度考核 月度考核以 KPI 工作任务进行考核，通过分项设权重进行考核计分，以五等量 表方式进行评价。 被考核者 所在部门 直接上级 考核期 所在岗位 目标描述 / 衡量标准 月度计划工作任务 权重 1 2 3 4 目标描述 / 衡量标准 月度实际工作任务 权重 考核得分 1 2 3 4 本季工作绩效评分（∑权重 × 考核得分） * 任务完成的评价标准 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 110 － 115 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规 定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的 标准，得到来自客户（或协作方）的高度评价。 B （优良） 95 － 100 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格 按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、 质量上超出规定的标准，获得客户（或协作方）的满意。 C （常态） 85 － 90 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列 表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户 （或协作方）的不满意。 D （需改进） 70 － 75 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，偶尔有客户（或协作方）的投诉。 E （不良） 45 － 50 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列 表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 * 2 、操作职系的月度考核 按照工作产出的量化程度，操作职系人员可分为计件制工人和岗位制工人，工 作产出能够明确量化的，为计件制工人，其他为岗位制工人能 对于计件制工人，以实际生产数量和定额工时计算合格的劳动量，即： 合格劳动量＝实际生产数量 × 定额工时 / 该岗位定额工时任务量 对于岗位制工人，以实际完成的工作日为标准，计算合格劳动量，即： 合格劳动量＝实际劳动日 / 本月应计劳动日 说明 合格的劳动量是指能够为企业带来正向效益的劳动量，如出现残次品、废品以及违反劳动纪律时， 不仅不能认定合格劳动量，而需要相应扣减正常劳动量。 由人力资源部和生产部、技术设备部共同制定主要工艺的定额工时； 由生产部根据当月的工作任务安排，制定计件制工人的岗位定额工时任务量，同岗位不同技术技 能的计件人员，岗位定额工时任务量应当有所区别 技术设备部在出工艺图纸时，原则上需要明确各工序的定额工时； 在初期定额工时不够准确时可以以实际工时代替 * 3、 技术职系月度考核 技术人员的任务绩效以任务单考核为主 任务名称 项目名称 及编号 填写日期 任务 设立人 任务单号 任务 执行人 任务分解描述 目标任务内容 任务类 别评分 检验方式、标准与完成标志 计划 工作 天数 计划起止 日期 实际起止 日期 实际工 作天数 任务评 分 任务设立人签字 签字 日期 任务执行人签字 签字 日期 技术人员的绩效任务单 * 3、 技术职系月度考核 任务绩效考核表 姓名： 任务 单序 号 职位： 任务单主要内容 填表日期： 年 任务 类别 月 权 重 (% ) 评分 评分 ×权 重 权重 = 任务类别 / ∑ （任务类别） （评分 × 权重） 业绩考核结果 = ∑ 说明：任务单考核由部门负责人或者项目负责人进行评定，项目期间，任务单由项目负责人进行 * 评定，非项目期间，任务单由部门负责人进行评定 员工的年终考核 员工的年终评价由全年任务考核得分和周边绩效评价得分两部分组成，其中， 任务绩效占 80 ％，周边绩效评价占 20 ％（操作职系人员的年终考核为月度 考核平均得分） 年终考核 成绩 月度考核 年终周边 平均得分× 权重＋ 绩效得分 × 权重 其中周边绩效评价由员工的直接上级进行打分，评价内容如下：（具体见下页） 一般员工的周边绩效评价因素包括：工作积极性、工作技能、工作责任心、团队协作、 学习能力和创新能力六个因素 管理人员（各部门负责人）的周边绩效评价因素包括领导能力、工作责任心、创新能力、 团队协作和创新能力六个因素 * 管理人员周边绩效考核表 被考核者 考核年度 因 素 领 导 能 力 工 作 责 任 心 权 重 等 级 考核年度内任务绩效考核平均分 所在岗位 周边绩效考核 典型行为标准 考核 等级 得分 ×权 重 修正 意见 A 领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常合理，超额完成工作目标。 B 领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合理，高效完成工作目标。 C 领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较合理，顺利完成工作目标。 D 领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作基本合理，勉强完成工作目 标。 E 领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非常不合理，难以完成工作目 标。 A 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。从不 无故缺勤、迟到早退。 B 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。基本不无故缺勤、迟到早退。 C 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大的疏漏。很少无故缺勤、迟 到早退。 D 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救，不推卸责任。有时无故缺勤、 迟到早退。 E 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有及时补救。经常无故缺勤、 * 迟到早退。 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 所在部门 ) 一般员工周边绩效考核表 被考核者 考核年度 因 素 工 作 积 极 性 工 作 技 能 …… 权 重 等 级 所在部门 所在岗位 周边绩效考核 考核年度内任务绩效考核平均分 考 核 等 级 典型行为标准 A 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前、圆满完成任务。 B 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任务。 C 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任。 D 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务。 E 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促，完成任务情况较差。 A 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断；问题解决能力良好，能根 据任务 / 环求采取有效措施解决问题。 B 对工作任务和需求能进行良好的理解，能根据任务现状和特点，灵活运用现有 方法，并发展出新的方法解决问题。 C 具备必要的业务工作知识、技能和方法，完全能够独立完成本岗位的工作。 D 基本具备必要的业务工作知识、技能和方法，基本能独立完成本岗位的工作。 E 不具备必要的业务工作知识、技能和方法，不能独立完成本岗位的工作。 得 分 × 权 重 修 正 意 见 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 ) * 4 、考核成绩计算 被考核者 分值计算公式 月度个人考核得分 = 所负责部门考核得分 部门主管 年度个人考核得分 = 部门年终评价结果 80% + 年度周 边绩效得分 20% 员工 考核 月度个人考核得分 = 月度个人任务绩效得分 一般岗位员工 年度个人考核得分 = （∑月度个人考核得分 / 12 ） 80% + 年度周边绩效得分 20% * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应 用 * 员工月度任务绩效考核程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 部门月度绩效计划 定 个人工作绩效 制 计划 实施月度工作绩效 考核 月度个人考核表及 相关考核信息 考核结果沟通与 确认 Y 下发考核结果 N 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 月度考核结果备 案 交相关部门核算 绩效工资 * 员工年度绩效考核（任务绩效 + 周边绩效）程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 实施年度周边绩效 考核 个人考核成绩汇总 及年度平均 下发考核结果 考核结果确认 N Y 绩效反馈 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 年度考核结果备 案，核算员工年 终奖金 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、考核成绩与员工薪酬的关系 年终奖金 个 人 年 度 总 收 入 基 岗位基准 绩效奖金 年度绩效考核（任务 绩效 + 周边绩效）结 果直接影响年终奖金 本 收 入 岗位 基本工资 固定收入 月度任务绩效考核结 果直接影响绩效奖金 福利 * 2 、月度绩效计算 管理职系和技术职系人员的月度绩效计算： 部门主管本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金 （上月度部门绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金 [ （上月度个人考核得分 60% + 上月度部门考 核得分 40% ） /100 ％ ] 技术人员的月度绩效考核得分 ＝【员工的部门内个人考核结果 × 在部门时间＋员工的项目内个人考核结果 × 在项目 时间】 / 【员工的在部门时间＋员工在项目时间】 备注：月度基准绩效奖金是指每个岗位上员工绩效考核分值为 100 分时的固定奖金数值。 * 2 、月度绩效计算 操作职系人员的月度绩效计算： 操作工人的月度绩效工资＝合格劳动量 × 绩效工资标准 操作工人的年度绩效结果＝操作工人的月度绩效结果 /12 * 3 、年终奖金计算 部门主管年度绩效奖金 = 年终奖标准 （年度个人绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工年终奖金 = 年终奖标准 [ （年度个人绩效考核得分 60% + 年度部门考核得分 40% ） /100 ％ ] 说明 操作职系人员原则上没有年终奖金，公司可以视经营情况，对考核合格的员工，发放 1 － 2 个月 月度工资标准的年终福利奖 * 4 、年度考核结果应用 薪 酬 绩效
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腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家： HR 共享服务平台： 业务合作伙伴： •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划： 6 年磨一剑，不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水？ 口当前上级能否 say no ？ 口职级、薪酬能否调整？ 口绩效考核归属？ 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 ， 尊重人性，覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音，不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办？ 口被上级拖太久？ 口转岗绩效不公正？ 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效（ 1 ） : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底，促成了员工的主动流动，解决了微信大部分的人才 招聘（ 60% ），也避免了人才外流，值得鼓励和坚持！ 张小龙 I 活水计划的成效（ 2 ） : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ，员工能力能力员工治理 组织设计 （架构 / 管控模式 …） 实施沟通 管控模式梳理 （绩效■激励■汇报关系…） 团队调整 （晋升■任命… …） 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 （ Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …） 20% 自学 （书籍， Video ， Internet… ） ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 ＞任命：综合绩效、能力、资历 （工作经验、 培训和培养情况） ＞不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 ＞领导力 360 反馈 ＞ ［咅养与发展：參种方式 ＞领导力 360 评估 ＞通过人才盘点九宫格识 ^ 后 多管齐下 备干部 ＞继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展，公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月，在保持 6 大维度不变的前提 下，更新了能力要求及内涵： 腾讯管理干部应： 本着正直的心， 以激情■好学■开放的态度和行动， 培养人才，打造精品， 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 ---------- 基层管理者 \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群，公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ， / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 ：价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后） （交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”，形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系，统一思想和行为，加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务（交付 + 售后） - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级：头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
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lg公司绩效考核体系
员 工 评 价 制 度 员 工 评 价 制 度 PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL —— 致力于业绩的持续改进 INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL 员 工 评 价 制 度 目 录 INDEX ■ 员工评价制度图示 …………………………………………………………… ..….....1 ■ 员工绩效评价制度………………………………………………………… ..……...…2 ■ 公司职级体系……………………………………………………………………… ..…6 ■ 事务职评价细则………………………………………………………………… .....…7 Ⅰ. 评价程序概要…………………………………………………………………… ..…...8 1. 评价目标设定方法…………………………………………………………… ...……8 2. 执行目标中间检查…………………………………………………………… ....…..11 3. 年末评价………………………………………………………………………… ......12 Ⅱ. 详细评价方法………………………………………………………………………… .13 1. 评价对象及要素……………………………………………………………… .…..…13 2. 评价者………………………………………………………………………… .…..…14 3. 评价尺度……………………………………………………………………… .….….15 4. 评价方法……………………………………………………………………… .….….16 Ⅲ. 评价要素别详细评价基准……………………………………………………… ..…...17 1. 业绩评价……………………………………………………………………… .….….18 2. 能力评价……………………………………………………………………… .……..21 3. 态度评价……………………………………………………………………… .……..24 4. 下属培育度评价……………………………………………………………… .……..25 5. 详细评价程序………………………………………………………………… .……..26 Ⅳ. 评价实施基准…………………………………………………………………… .…….27 1 . 评价实施程序………………………………………………………………… .……...27 2. 评价等级别相对化构成比……………………………………………………… .……28 3. 评价异议申请及调整程序……………………………………………………… .……29 4. 评价活用……………………………………………………………………… .………29 ■ 个人评价表（科长及以上）……………………………………………………… .30 ■ 个人评价表（副科长及以下）…………………………………………………… .41 ■ 技能职评价细则 ...…………………………………………………………………….51 Ⅰ. 评价对象及要素………………………………………………………………… .….…52 Ⅱ. 评价项目……………………………………………………………………… .…….…53 ■ 个人评价表（技能职）…………………… .……………………………………….57 ■ 特殊职评价细则………………………………… ...………………………………….63 Ⅰ. 评价对象及要素………………………………………………………………… .….…64 Ⅱ. 评价细则………………………………………………………………………… .….…65 ■ 个人评价表（特殊职）…………………………………… .……………………. ….68 员 工 评 价 制 度 员工评价制度图示 员工评价制度 则 总 准绩 效 评 价 的 基 施绩 类 绩 效 效 评 评 价 价 的 的 实 分 事务职评价细则 技能职评价细则 评 价 科 表技 能 职 SAN 职 ABS 科 评 下副 评 长 价 科 价 及表 长表 及 以 以 上 用绩 阅 评 练 评 价 价 效 结 者 评 果 训 价 的 结 存 果 档 的 和 应 查 评 价 科 表技 能 价 他支 表技援 能部 职及 其 评 则 附 特殊职评价细则 表特 殊 职 评 价 Page 1 员 工 评 价 制 度 员工绩效评价制度 （一）总则 第一条 目的 1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。 2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理 制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现 绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。 第二条 绩效评价的原则 1 2 3 4 谁负责谁评价、谁执行评价谁原则 有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力） 实用原则（评价制度应切实可行，易于操作） 科学原则（评价制度应科学有据，形成体系） 第三条 用语的定义 本制度中使用的专用术语定义如下： 1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、 态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序 ２ 个人别绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分 ３ 个人别相对评价——由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评 价等级分布确定个人别的最终评价等级。 ４ 部门别评价——按照ＬＧ化学对ＬＧ甬兴的评价，总经理各部门进行的评价 （二）绩效评价的基准 第四条 绩效评价的种类 依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类： 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价 Page 2 员 工 评 价 制 度 第五条 绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的 权重。 第六条 绩效评价的基准 绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类 制定不同的评价基准。 （三）绩效评价的实施 第七条 评价组织机构 由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务 第八条 实施频度、评价时间 1 绩效评价以 1 年（ 1 月 1 日—— 12 月 31 日）为一个评价年度，并确定最终的评价 等级。 2 实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下： 评价类别 实施频度 评价时间 事务制评价 一年一次（有不定期的中间检查） １２月下旬 技能职评价 每季度一次（每季只评分不定等级） 每季最后一个月下旬 特殊职评价 每月一次（每月只评分不定等级） 下月上旬 第九条 评价者与被评价者 1 评价者 评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评 价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公 司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。 2 被评价者 被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验 的其他职务类别工作未满 6 各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动 前最近两年评价结果的平均 。 Page 3 员 工 评 价 制 度 第十条 评价者职责 评价者的职责如下： １ 个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。 ２ 个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人 别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 ３ 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者 的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。 ４ 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。 第十一条 评价结果等级分布比例 根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按 S 、 A 、 B 、 C 、 D 共 5 级进行分布。 第十二条 评分方法与评价等级 １ 个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。 ２ 个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级 分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列５等： S—— 卓越 A—— 优秀 B—— 一般 C—— 差 D—— 很差 （三）评价的分类 第十三条 绩效评价的分类 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价 （四）绩效评价结果的应用 第十四条 评价结果的运用 为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理 Page 4 员 工 评 价 制 度 过程中。做法如下： １ 教育开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参 考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。 ２ 调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工 适应工作和环境的能力。 ３ 晋升 在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。 ４ 提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。 （五）评价结果的存档和查阅 第十五条评价结果的存档 评价担当机构将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由评价担当机 构保管所有评价表。 每年的评价汇总报告作成 file 保管。 第十六条 评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政部长同意之后，到评价结 果保管者处查阅。 （六）评价者训练 第十七条 评价者训练 １ 在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。 ２ 为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。 （１）为了理解绩效评价制度的内容和结构。 （２）为了确认评价规则 （３）为了统一评价者的评价尺度 （七）附则 第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行 第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价 细则及详细评价表。 Page ５ 员 工 评 价 制 度 公司职级体系 职级定义： 事务职 技能职 特殊职 ● 本科以上学历 员工 ● 本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员 ●生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工 ● 管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等） ●司机、门卫、厨师 职级体系 事 务 职 （ 83 ） 职级 职位 1级 部长 2级 副部长 3级 科长 4级 副科长 现有 人数 备注 一定规模的组织管理者、部门业务专家， 全面主持业务的开张 部门、营业所、科室工作者 科室、营业所工作组织者 5-Ⅰ 5 级 5-Ⅱ 社员 按照规定的基准和程序进行一定范围内 的定性业务 5-Ⅲ 技 能 职 （ 19 5） 特殊职 （1 0） S级 高级技师 本系统业务专家、具备技术决策和指导 能力 2级 社员 本系统业务专家、具备区域生产组织管 理和指导能力 3级 社员 具备独立操作、组织管理和生产业务指 导能力 4级 社员 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务 特殊级 社员 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务 Page ６ 员 工 评 价 制 度 事务职评价细则 ◆ 以 MBO( 目标管理 )为中心 LG yongxing 员 工 评 价 制 度 Ⅰ. 评价程序概要 1. 评价目标设定方法 1) 目标设定及合议程序 ◇ 目标树立原则 : 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标 的 连接， 树立及合议有连贯性 目 的标。 ※ 公司目标 =Σ部门目标 =Σ科室目标 =Σ个人别目标 目标树立及合议程序 整体评价程序 ( 年初 ) 公司目标 ◇ 业绩 C/M 树立 (事业计划 )及确定 部门目标 ◇ 部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 总 经 (理 ⇔ 厂长、部门长⇔部长 ) 目标树立及合议 评价及 反馈 (年末 ) 中间 检查 科室目标 (季度别 ) 个人别目标 ◇ 科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长⇔科长 ) ◇ 个人别目标树立及合议 (科长⇔ 副科长、社员 ) ※目标设定 5 项基本原则 (SMART 原则 ) 使目标与战略相连 通过 公司 VISION – 战略课题 – 目标设定 - 达成成 及 果培养计 划等 全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 Measurable 可测定 Attainable Action-Oriented 可实现 Realistic Result-Oriented 具有现实性 Time-bounded 期限明了 Page ８ 员 工 评 价 制 度 2) 目标设定详细方法及事例 部门目标合议 目标合议： 解 分组织目标形成下级目标及达成方案 。 ① 评价项目 :根据通过目标合议赋予个人 的 责任与权限 针对个人要达成 设 成 果 的定评价项目。 虽然根据业务性质可 为 分战略性目标项目 和 日常业务目标项目， 但是尽可能优先设定解决问题性质 战 的略性目标。 评价项目一般不宜超过 5 项。 树立目标 (个人别 ) ② 详细管理目标 : 把达成评价目标时 的 重点或者需要集中力量进行管理 部 分 的 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标 应 该是业务改善事项。 ③ 权重 : 对于设定 的 详细管理目标，根据业务性质赋予适当 的 「权重」 , 使权重之合为 100 。 ④ 达成目标水准 : 尽可能量化 , 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑 TEAM 的 目标达成 要 和求个人 的 力量， 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性 和 合理性。 ⑤ 评价尺度 :超额或者没有完成所设定 年 的目标水准时 应 该获得怎样 的 评价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时 情 的况设定为 (3) ， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为 (5) ， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（ 果 不太明显），设定为 效 (4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为 (2) ， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为 (1) ， 目标合议（个人 ↔ 直接上级 ) 通过跟被评价者面谈在部门内会议上 配 分给个人 目 的标及各自 评 的价项目、比重、 达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。 . ※ 目标设立后 检 的查要点 ! - 对比 SMART 原则时，目标项目是否适当 ? - 组织目标与个人目标 连 的贯性如何 - 目标项目 个 的数是否适当 ? ? - 目标是 Stretch goal 吗 ? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性 ? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当 ? Page ９ 员 工 评 价 制 度 ※ 制作目标设定事例 N O ①评 价项目 Ⅰ 成 果 指标 管理 ② 详细管理目标 ( 销售部门 ) ③ 权重 ④ 评价尺度 5 4 3 2 1 销售额管理 30 1200 百 $ 以上 185 百万 $ 以上 1700 百万 $ 以上 155 百万 $ 以上 140 百 $ 以上 债权回转管理 15 20 日 25 日 30 日 35 日 40 日 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS 销售扩大 20 1500 $ /T 以上 1400 $ /T 以 上 1350 $ /T 以上 1300 $ /T 以 上 1300 $ /T 以 下 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T 以上 1200 $ /T 以 上 1150 $ /T 以上 1100 $ /T 以 上 1100 $ /T 以 下 Ⅳ 构筑 顾客 市场调查 SYSTEM 构筑 10 6 次以上 5次 4次 3次 3 次以下 顾客管理活动 10 6 次以上 5次 4次 3次 3 次以下 ( 管理部门 ) N O ① 评价项 目 Ⅰ 制度化管 理 Ⅱ 员工满意 度 Ⅲ 人才培育 及确保 Ⅳ ② 详细管理目标 ③ 权 重 5 4 3 人事制度改善 10 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 设定管理框架 25 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 员工满意度调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 兴趣小组 2.5 6个 4个 3个 2个 1个 5 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 员工工作环境改 善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% GB 、 BB 培育支 援 10 GB ： 10 人， BB ： 2 人 人员确保 10 协助培育 ERP 专家 6 人，培育人 力资源专家 1人 人工费 10 其他管理费用 5 成 果 主义文化 . 费用管理 Ⅴ 汉语培 训 Ⅵ 课程开发 40 人以上 10 10 ④ 评价尺度 GB ： 9 人， BB ： 1 人 2 1 GB ： 8 人， GB ： 7 人 BB ： 0 人 ， BB ： 0 人 GB ： 6 人 ， BB ： 0 人 协助培育 ERP 专家 5 人，培育人 力资源专家 1人 协助培育 ERP 专家 4 人，培育 人力资源 专家 1 人 协助培育 ERP 专家 3 人，培育人 力资源专家 0人 协助培育 ERP 专家 2 人，培育人 力资源专家 0人 194 216 237 259 280 降低 6% 降低 5% 降低 4% 40 人以上 30 人以上 20 人以上 3个 2个 1个 降低 3% 10 人以上 0个 降低 2% 5 人以上 Page １０ 员 工 评 价 制 度 2. 执行目标中间检查 中间检查要领 整体评价程序 (年初 ) 目标树立及合议 评价 及 反馈 (年末 ) 中间 检查 ( 季度别 ) 中间检查是被评价者 评 和价者之 间，根据年初设定 目 的标，对进 度相互共有、检查及讨论以后促 进计划等 的 过程。 ◆ 中间检查事项 1) 2) 3) 4) 目标检查及调整 指导及反馈 以后促进计划 支援及激励 ◇ 被评价者 : 自我检查年初树立 业 的务目标进 展情况，再次考虑事业 环境 的 变化 业 和务目标赋予 适 的当性等，通过跟上司 合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务 计划在当初计划 日 的程 里达成。 ◇ 评价者 : 因突然 的 环境变化使本部门 业 的务目标 发生变化或者 需要调整目标水准等时 , 直接上级考虑整体业务进度情况， 通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等， 集中力量达成目标。 ☞ 业绩回顾不只是在规定 时 的间 里进行， 而是根据部门 实 的 际情况，不定期进行。 Page １１ 员 工 评 价 制 度 制作中间检查事例 NO 评价 详细管理目标 权重 项目 Ⅰ 果 成 指标 管理 中间检查 达成 目标水准 销售额管理 30 170 百万 $ 债权回转率管理 15 30 日 本人 上司 上半年达成 90 百万 $ 销售额 下半年预计市场情况好转 要求目标额调整为 180 百万 $ 目前回转率虽然是 32 日 但是根据恶性债权回转数 预计下半年可以达成目标 要求持续管理 目前销售 1350 $/T ，有增加 趋势。 有必要树立更加积极 销 的 对策运营。 预计下半年 AN 不 应 供会 顺利， 希望把目标调整为 $140/ 吨。 一时性原因所致 虽然目前有一定难度， 希望按照目前目标继续促进。 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS 20 1350 $/T Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 $143/ 吨 Ⅳ 构筑 顾客 市场调查 SYSTEM 构 筑 10 4次 先按地区据点别构筑，上半年 完成对华南地区 构 的 筑。 以战略地区为中心，体系性 / 持续性 SYSTEM 构筑活动 进行得很好。 顾客管理活动 10 4 次 /年 以优秀顾客为主，上半年实施 2 次。 继续进行强化关系活动。 售 3. 年末评价 整体评价程序 年末评价 (年初 ) 目标树立及合议 评价 及 反馈 中间 检查 对年初树立 业 的务目标达成与否， 即业绩、 能力、态度等进行评价。 评价时重要 是 的要 遵守已定规则进行评价， 而且通过评价体现出来 个 的人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈，为更好地发展赋予动力。 (季度别 ) ☞ 必须熟知详细 评 的价方法 认真执行评价 ( 后续 ) ( 年末 ) Page １２ 员 工 评 价 制 度 Ⅱ. 详细评价方法 1. 评价对象及要素 1) 评价对象 : 事务职 ※ 评价对象除外基准 -. 新入社员 ，试用期未满者 ※ 评价特殊事项 -. 当年休假 1 个月以上者，最高评价不能超过 B -. 海外出差或培 训 1 年以上（含 1 年）者，评价按前两年 的 平均评 数 分 价， 最高不超过 B -. 当年受到降职以上处 者 分，评价 最高不能超过 B 2) 评价期限 : 1 月 1 日 ~ 12 月 31 日 3) 评价要素及比重 评价要素 科长及以上 副科长及以下 70% 70% 业务目标达成度 (包括追加成 果 ) 业绩评价 综合 难易度 / 贡献度 (Impact) 业绩加减 分 （环境 的 变化） 70% 30% 加减 分 ≤ 1 70% 30% 加减 分 ≤ 1 评价 能力评价 15% 20% 态度评价 5% 10% 下属培育度评价 10% - (计 ) 100% 100% Page １３ 员 工 评 价 制 度 2. 评价者 1) 评价要素别评价者及评价调整 评价要素 业绩 评价 个人别绝对评价 业务目标达成度评价 （ 70% ） 难易度 / 贡献度评价 （ 30% ） 业绩加减 （ 分 ≤ 1） 能力 / 态度 / 部下育成度评价 - 本人 20% -直属上级 40% -次上级 40% 评价调整 / 审议 / 确定 ◆ 科长及以上 : 人才开发委员会 经 总 ( 理，副 总 ,部门长 ,部长 ) - 直属上级 40% ◆ 副科长及以下 : 部门别人才开发 - 次上级 60% 小委员会 - 直属上级 40% (部长，科长 ) - 次上级 60% - 直属上级 40% - 次上级 60% 2) 评价期间调动时 评 的价者 ① 被评价者调动时 备 评价者 被评价者调动 评 的价处理 调动前评价者 ＋ 调动后评价者 (按期限 配 分比例 注 ◇ 业绩评价 ① 调动前目标达成度：调动前评价者 的 中间评价 果结 ② 调动后目标再设定 ☞.综合① 和 时 果 评 的 ②结 价 , 比重以评价期间 ) 调动前后工作期限为基准。 ☞. 在组织改编等情况下也适用上述基准。 ② 评价者调动时 评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。 Page １４ 员 工 评 价 制 度 3. 评价尺度 个人评价划 为 分 S 、 A 、 B 、 C 、 D 5 个等级，评价等级别 详细评价基准以『评价尺度标准』为基础，根据组织别 ( 部门 / 科室 ) 评价者 被 和评价者 合 的议情况 , 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。 1) 评价尺度基准 目标完成度评价 能力 / 态度 / 下属培育度评价 5 超过目标水准 职 应 相级中 4 超过目标水准（成绩补台明显） 职 应 相级中优 3 完成目标水准 职 应 响级中一般 2 没有达到目标水准（差一点） 职 应 相级中差 1 没有达到目标水准 职 应 相级中 卓越 秀 很差 2) 评价级别评 基 分准 评价 等级 S A 业绩评价 5 4 3 2 1 能力评价 5 4 3 2 1 态度评价 5 4 3 2 1 下属培育度 5 4 3 2 1 评价 项目 B C D ☞.最终评价等级 ☞.最终评价得 分 ☞.评价等级别 分 评 Page １５ 员 工 评 价 制 度 4. 评价方法 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、 C 、 D 配 分 ）比例。 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列， 然后对照部门内个人别 的 最终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 （副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。） 相对评价程序 (12 月初 ) (12 月中 ) 评价调整 (12 月末 ) 个人别 绝对评价 ◇ 评价者对被评价者个人别根据目标达成 度实施绝对评价，得出最终 评 的价得 分 和 排名序列。 ⇒ 只能按 5 、 4 、 3 、 2 、 分 1 进行评价。 ◇ 数据处理过程及最终 评 的价得 分 均需 保留两位小数，遵循四舍五入原则。 ◇ 确定部门组织别 S 、 A 、 B 、 C 、 D 评价等级 组织别评价 ◇ 按组织评价等级别确定组织内构成员 的 们 相对评价构成比。 最终 相对评价 ◇ 以个人别绝对评价 和 组织别 果结 相对评 价构成比为基准，确定个人别最终评价 等级 ☞.科长及以上 : 人才开发委员会 副科长及以下 : 部门人才开发委员会 Page １６ 员 工 评 价 制 度 Ⅲ. 评价要素别详细评价基准 为了实现成 果 和 公 正性。 主义，通过以业绩 / 能力为中心 的 评价， 提高评价 的 客观性 评价项目 / 基准 / 比重 科长 副科长 及以上 及以下 7 0 % (评价基准 应 模糊 ) 1. 工龄要素性 评价基准 2. 职务特性 注重以人物为中心 评 的价等 1 5% 7 0 % 2 0% 业绩 (MBO 评 价) •业务目标达成度 •难易度 / 贡献度 •业绩加减 分 目标达成度 70% 追加成 果 能力 •职务知识 •理解分 / 析力 •判断力 •企化力 •业务履行力 •表达 / 交涉力 业绩加减 分 （≤ 1 ） 难易度 / 努力度 对组织贡献度 5 % 1 0% 态度 1 0% - 部下 育成度 •Passion •Safety •Teamwork •Customer Mind •Conduct 30% 职级别业务 履行差异 •对培养部下 的 努力 果 。 和 成 ※能力 / 态度评价项目基准全职级相同。 Page １７ 员 工 评 价 制 度 1. 业绩评价 MBO 方式 业 的绩评价 o. 有挑战欲望 人 的 o. 从事 业 的务解决 难度大或者波及 果效 大 人 的 o. 达成目标 的 人 o. 非常努力 的 人 o. 希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标 人 的得 到好 评 的价。 业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织 (部门 )别自行设定 运营。 业绩评价要素 70% 业绩 评价 目标达成度 ◇ 对比目标达成度评价 追加成 果 ◇ 除了年初合议 目 的标 外，对追加 目标或者指示事项等 成 评 的价。 果 业绩加减 分 ◇ 考虑环境 的 变化，评价者给 的 予相 应 加减 评 分价 难易度 / 努力度 ◇ 难易度及贡献度评价 (IMPACT 评价 ) 30% 对组织贡献度 职级差异 ◇配 分业务时职级别差等化 Page １８ 员 工 评 价 制 度 (1) 业务目标达成度评价 业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议 目 的标之达成度 评 的价，适用目标管理评价 (MBO) System 进行评价。 ◇ 目标达成度评价 的 目标项目 1) 基本目标 : 年初与评价者合议 目 的标 2) 追加目标 : 除了年初合议 基 的本目标以 外，在评价期间，若有对组织 目标达成起波及 指 的果效 示事项或者其他值得考虑 的 果 成 时，设定为追加目标，反映在评价里。 MBO 评价详细程序 (PLAN ⇒ DO ⇒ SEE) ◇ ◇ 设定目标 ◇ (PLAN) 履行业务 (DO) 评价 (SEE) 经营方针、部门目标、科室目标 确 的 认 / 共有 个人别业务 配 分 (Job Allocation) 个人别业务目标 的 设定及 认可 (合议 ) 1) 目标项目设定 : 5 项左右 2) 以目标项目别业务量 重 和要度为基准设定 各项权重 (权重之合为 100) 3) 目标项目别 5 、 4 、 3 、 2 、 1 评价尺度具体化 4) 与评价者进行目标面谈 ⇒ 认可 (合议 ) ◇ 在经常管理下，被评价者 业 的务 履行。 ◇ 评价者 (直属上级指 的 ) 导、支援。 ◇ 自我评价 1) 各项目标达成度评价 : 5 、 4 、 3 、 2 、 1 ※ 对达成度 的 评价 意见及反省 2) 各项目标评价 果结 综合 :Σ( 各项评 分 × 比重 )--ⓐ ◇ 评价者评价 1) 根据被评价者本人评价 业 和绩完成情况， 果结 实施目标达成度评价。 2) 各项目标评价 果结 综合 o. 1 次综合 : Σ( 各项目标评 分 ×比重 )---ⓑ o. 2 次综合 : Σ(ⓐ×20% ＋ ⓑ ×80%)---ⓒ ◇ 评价面谈 Feedback Page １９ 员 工 评 价 制 度 (2) 业绩加减 分 评价 把业务履行过程当中发生 内 的、 外环境变化作为目标达成加 (+) 、减 (-) 要因，及时反映到目标里。因 为跟当初预想 不 的 同，发生了变化，使得有 目 的标 很容易达成，而有 目 的标不能达成。为了 缩小与个 能 的 人力或者为达成目标所 投入 的 努力无关所产生 个 的人别目标达成度差 距，使个人 能 的力或者目标 履行过程中所付出 的 努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据 条件变化 业 的务 加减 评 分价 ”制度。 ▷ 加减 评 分价尺度 ±1 分 : 跟年初目标合议时所预想 不 的 同，发生急剧 内 的 外环境条件变化，对目标达成影响很大。 ±0.5 分 : 跟年初目标合议时所预想 不 的 同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。 ±0 分 : 几乎没有发生对目标达成产生影响 内 的 外环境条件变化。 (3) 难易度 和 对组织 贡献度评价 “业绩评价是从目标 过 的 配 分 设程中 和 定 开始 。 的 给被评价者赋予怎样 任 的务 (业务目标 )就意味着评价者已经对被评价者 能 的力进行了评价。 即给有能 人 的 力赋予 难而且重要 的 工作。所以这样 业 的 人务达成度比 分 担简单工作 人 的 可 的 低能性 很大。 从而获得比其能力或者努力低 可 的能性 果 评 的结 价 高。” “目标达成 的 最终目 是 的要 提高对组织成 的果 贡献度。 是 总 人 的 有 从事难而累 的 工作，即使不是自己 目 的标 也会去帮助别人，对组织 的 贡献度很大。与此相 反，也有只顾完成自己 目 的标， 而不顾组织整体创造成 人 的。 果 ” ◇ 为了完善这方面 内 的 容，实施「难易度 和 贡献度」评价。 ◇ 「难易度 和 贡献度」评价基准大体上适用以下标准， 具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。 1) 相关职级 一 的般性能力水准 赋 和业 的 予务水准。 2) 业务目标与职级 的 关系 举例来说，科长 社 和员执行 类 业 的 似务， 而成 相 果当时，社员 的 贡献度评价要高。 3) 与组织战略性目标 的 联系性 ※ 一般性个人目标区 基 分准 - 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成 果 (部门 / 科室 的 主要课题 ) - 一般性业务 : 作为运转组织 一 的般性课题，对组织 不 果 成 的 多大影响。 4) 在组织成 中 果所 比 的 占重 产生 5) 目标合议时可预测 内 的 外条件 (商权、竞争社动向、相关法律变化等 ) 6) Cost-Contribution 关系 举例来说，有 人 的使用 大量 人 的和 力 预算达成目标，而有 人 的 人力 和 预算达成目标，这样 的 话两个人 评 的有 应 价差别。 7) 组织 的 节约很多 Synergy 贡献 (Teamwork 向上等 ) Page ２０ 员 工 评 价 制 度 2. 能力评价 设定业务履行所需 能 的能 力 和力别要求 ( 期待 ) 水准、权重，以此为基准 对被评价者个人别能力水准进行评价。 评价项目别评价基准以前面说明 的 「共同评价尺度」为基础，具体 详 的细 评价基准则根据各部门 的 职务 特性等自行完善、实施。 能力评价项目 和 比重 副科长及以下 科长及以上 ◇ 职务知识 30 10 ◇ 理解分 / 析力 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 能力评价项目 解决 ◇ 判断力 课题 能力 ◇ 企划力 (战略设定能力 ) ◇ 业务履行 (促进 )力 ◇ 表现力 / 交涉力 (管理统帅力 ) 合计 ☞ 评价副科长及以下人员 能 的力时， 考 应虑其职级情况。 Page ２１ 员 工 评 价 制 度 ※ 能力评价项目 评价项目 定义 职务知识 理解分 / 为圆满执行所担任 的 职务，具备 专业知识 和 一般性 知识 的 程度。 析力 判断力 解 决 课 题 能 力 企划力 (※ 战略 设定能 力) 业务促进力 表现力 / 交涉力 (※ 管理统帅力 ) 着眼点 必需 的 迅速准确地掌握与业务有关 的 问题 、状 况及方针、指示内容，并以此为基础， 活用各种方法 和 经 验， 分 和 析 掌握为解 决课题 能 的 原果 力。 结和 因 根据对问题或状况 的 正确认识 , 能够 总 结 出符合现实之 能 论 的 结力。 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 的 专业知识 ? ② 是否掌握与担任业务有关 法 的 规、业务 manual 、 处理程序等内容，并灵活运用 ? ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 关情报或周边 知识并灵活运用 ? ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方向 ? ② 是否正确地掌握部门或上司 的 方针， 并准确地 反映到业务履行当中 ? ③ 认识并 分 析问题 的 原 因时，具备多少逻辑性 和 科学性 ? ① 能否正确理解上司 的 指 方案 ? ② 对突发或复杂困难 的 事 恰当 的 判断 ? 示或命令，导出解决 件，是否也能够作出 设定目标还有为了有 地 效 促进战略、具 体执行程序、达成方法等，进行系统地 计划、立案 能 的力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测 ， 果结 从而系统地提出达成目标 方 的法 、程序 及 手段之能力 ? ② 活用所收集 情 的 报，能否提出解决问题 的 具体 方案 ? 迅速决定目标达成可行性方向 , 使用最 佳方法 , 在规定期限内达成目标 的 能力。 ① 能否树立彻底 的 解决方案 和 日程计划在规定期限 内完成目标 ? ② 在困难 情 的况下 , 是否也完成了所赋予 目 的标 ? 对自己所要传达 的 意思 和 想法能够逻辑 地、具体地表达，并说服他人；与公司 内外有关人士进行适当 的 交涉及协助能 力。 ① 能否用口头或书面方式正确地传达自己 的 意愿 和 想法并说服他人 ? ② 能否从外部或其他部门获得适当 的 协助 , 地 有 效 处理业务 ? ※战略设定能力 / 管理统帅力 : 科长及以上者能力评价要素 战略设定能力 管理统帅力 通过掌握环境 和 现象，树立组织 的 目标及战 略，提出解决方案 的 能力。 作为组织 的 领导，能否最大限度发挥构成员 的 能力，使组织 协作能力极大化，赋予动力 的 能力。 ① 是否有通过内外部现象及环境 分 析，预测 未来 的 能力 ? ② 能否根据预测，正确地掌握组织课题，提出 解决方向 和 对 策? ③ 对没有预测到 的 问题是否 也能够掌握原因， 提出解决方案 ? ① 是否正确地告知部门成员 目 的标 并领导之 ? ② 是否考虑部下 的 能力 和 欲望，进行合理 的 组织化 业 和分 配 务 ? ③ 是否通过赋予每个构成员动力，使组织富有 生命力，领导完美 的 TEAMWORK? Page ２２ 员 工 评 价 制 度 阶层别职务履行能力判断准则 (Guide Line) 阶层别 (作用 ) 部长 业务 特性 公司要求 期 和 评语 管理 统帅 战略 业务 副部长 够 指 导 科长 副科长 社员 企划 (熟 练 ) 判断 业务 练 熟 定型 (判断 ) 业务 定型 反复 业务 履行能力水准 (B 等级 ) 阶层别职能水准 - 职务知识 ,解决课题能力 : 与部长相同 - 地 效 有组织本部门人员，有 地 效达成赋予组织 目 的标。 - 不仅要充 分 消化作为部门内调整者、仲裁者 作 的用， 而且能够出色地完成对外作为部门代表 作 的用。 能 企划 判断 (战略 ) 业务 职 的 待务 - 广泛具备相关职能部门业务专业知识，并以此 为基础，能够 Consulting( 指导及建议 )社内外业务。 - 是推进部门内实质性业务 的 推进及领导者。 - 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行， 而且能够作出中长期预测 树 和立、实施战略。 - 拥有大部 分 独立决定权。 - 具备部门内所有业务职务经验 职 和务 知识， 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行。 - 对部门内所有业务能够深入地指导、支援下属。 - 拥有大部 分 独立决定权。 能 够 独 立 履 行 需 要 指 导 、 建 议 - 不仅是担当 业 的务 领域，而且理解部门内所有业务 流程，虽然有未经验 部 的门内职务，但在 最小限度 指 的 导、支援下能够独立履行。 - 拥有部 分 独立决定权。 - 在履行课题时，几乎完整地处理，有时发生误差 和 实行错误。 - 具备担当业务领域所需 基 的本 知识。 - 根据一定 程 的序 / 规定 / 基准，能够履行大部 分 简单 / 反复性 定 的 型业务 (= 业务执行者 ) - 需要上司 指 的 导 / 支援 - 业务履行上多少有些误差 实 和行 错误。 - 没有独立决定权。 Page ２３ 员 工 评 价 制 度 3. 态度评价 作为执行工作 的 姿态（态度）评价 ,以 「Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct 」为基准评价。 评价项目 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈 的 ◆ Passion( 热情意识 ) ◆ Safety ( 安全 / 遵守纪律意识 ) 热心，主动执行 的 意志 和 态度。 ① 是否以肯定 的 思想为基础，充实地投入到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? -. 优先考虑公司 的 纪律 和 ① 是否一向遵守公司 的 所有 等) 安全 的 态度 规定 ?( 遵守保安 / 上下班 / 时间 ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽 的 ◆ Teamwork( 共同体意识 ) ◆ Customer Mind( 顾客精 神) ◆ Conduct ( 道德 / 伦理意 识) 佩戴 / 禁烟 / 程序及顺序等 ) -. 为了部门 和 组织， 协作 的 意志 和 态度 ① 不只作自己 的 业务，是否能 和 同事、上司一起相互帮助 执行业务 ? ② 公司业务是否优先于自己 的 工作去履行 ? -. 业务计划 和 履行上一向站在对方 ( 顾客的 立 ) 并行动 的 态度 ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场 的 程度 ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? 场思考 ? -. 道德品行要端正 的 意志 和 态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? Page ２４ 员 工 评 价 制 度 4. 下属培育度评价 【培育】是 LG 人 的事方针之一，是上司 重 的要使 命。 下属培育度评价适用于科长及以上人员，为对育成部下 的 努力程度 果 成 进 和的 行价。 评 着眼点 定义 培育下属 的 能力、 信 念 和 意志，树立系统 的 计划进行培养 的 程 度 和 成 果 。 ① 是否正确地掌握每个部下 育 的成 必要点，从而树立系统 实 的行计划 积极地 实行 ? ② 部下育成计划是否进行得很好并取得了成 果 ? ③ 是否以持续 的 关心 和 爱护，对部下 业 的务 履行给予适当 指 的 导、支援 和 赋予动力，从而有 地 效进行育成 和 士气管理？ ※制作下属培育度评价事例 姓名 部下育成目标 000 科长 市场营销专业知识培养 000 代理 获取债权管理专业知识 000 社员 职务履行能力向上 获取作为新入社员 应 该具 基 备 的本 债权、会计处理 事项。 详细实行方法 和 推进日程 受社外市场营销教育 (7 月) 通过赋予市场调查业务 的 整体知识培养。 (年中 ) 阅 果 成评价 及 自我评价 (科长以上 ) 学到了市场营销专业知 识，明年要培养战略性 能力。 读债权管理书籍后，提 交报告 (每季度 1 次 ) 熟知有关债权方面 的 法 律，提高了 用 应能力。 ① 实施 OJT(年中 ) (每月集中教育 1 次 / 并行随时教育 ) ② 熟知部门业务 manual 。 可以进行基本 的 业务处 理。 意见 直属上级 以多种方法 关心部下 的 育成并付诸 于行动。 Page ２５ 员 工 评 价 制 度 5. 详细评价程序 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ２６ 员 工 评 价 制 度 Ⅳ. 评价实施基准 1. 评价实施程序 自我评价 和 直 接上级评价 部门内 个人别 绝对评价 组织评价 (最终评价 ) - 副科长及以下 : 各部门人才开发 小委员会 - 科长及以上 : 人才开发委员会 对比被评价者个人目标，对达成 度进行绝对评价。 确定各组织 S 、 A 、 B 、 C 、 D 评 价等级 根据各组织评价等级确定构成员 相对评价构成比 (最终评价 ) 以部门内个人别绝对评价 和果结 确定最终 部门别 的 评价等级基准， 个人别 确定最终评价等级 评价等级 Page ２ 7 员 工 评 价 制 度 2. 评价等级别相对化构成比 根据 MBO 以直属上级 为中心 的 绝对评价 (5 、 4 、 3 、 2 、 1) 以组织评价 为 果基准 结 个人评价相对化 S 15% 12.5% 10% 7.5% 5% 25% 22.5% 20% 17.5 15% 个 A 人 60% 60% 60% 60 60% 评 B 价 自定 5% 10% 12.5 15% C D 自定 自定 自定 S A B 15 C 5% D ☞ 1. 组织评价单位 : 以部门为单位 2. 中心等级 B : 正常性待遇 设计为能够进行 ( 号俸调整、晋级等 ) 3. 相对化 配 分 率可根据每年 经 的 营环境等调整。 Page ２８ 员 工 评 价 制 度 3. 评价异议申请及调整程序 个人评价 等级确定 通报给本人 •副科长及以下 : 部门人才开发小委员会 ① 异议 申请 •科长及以上 : 人才开发委员会 Feed Back 相关 评价调整 委员会 ② 异议 申请 重审 邀请 人事科 4. 评价活用 基本工资 - 根据最终评价等级升号俸。 业绩评价 综合 评价 能力评价 相对 评价 奖金 -根据最终评价等级， 确定年终奖金。 晋级 - 根据评价等级， 设定晋级对象。 态度评价 下属培育度 评价 人才育成 -.Core Leader 选拔 -. 异动及业务 配 分 -. 等 练 教育 训 ※果 成 主义人事 Policy: “High Risk High Return” Page ２９ 员 工 评 价 制 度 个人评价表 （科长及以上） 评价年度 : 年 最终评价等级： 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 被评价者 (印) 直接上级 (印) 次上级 ※个人评价表 的 目通过明确目标，本人可 是 系统地指导、支援 指 的 南来用。 ※评价 活 果用于 结 请慎重填写。 (印) 做好自我管理，上司可作为 工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿 和 待遇方面， 员 工 评 价 制 度 评价尺度采用 5 分制 详细评价程序 （5 、4 、3 、2 、1 ） 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ３１ 员 工 评 价 制 度 1. 业务目标达成度评价 NO. 评价项目 详细目标管理 权 重 评价标准 5 5 4 3 2 1 基 本 目 标 追 加 目 标 注 基本目标 : 年初跟直接上级合议 目 的标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得 时 果 成 的， 按发生时点补充到目标里进行评价。 Page ３２ 员 工 评 价 制 度 自 NO. 评价项目 详细目标管理 及 成 果评价 我 评 意见 价 评 分 直属上级评价 评价意见 次上级评价 评 评 分 分 标基 本 目 标追 加 目 加权小计 加权小计 (A) 业务目标达成度评价 (B) 加权小计 （C ） ： 分 得 ｛ (A)×0.2 ｝ + ｛ (B)×0.4 ｝ + ｛ (C)×0.4 ｝ Page ３３ 员 工 评 价 制 度 目标达成日程管理及面谈 ※ 直属上级至少一个季度一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更事项等。 日程及业务进度 NO. 评价项目 详细管理目标及日程 1/4 季度 2/4 季度 3/4 季度 业 务 目 标 育 成 面 谈 Page ３４ 员 工 评 价 制 度 2. 业务难易度及对组织贡献度评价 项 目 ○ 对比相关职级所要求 一 的般性能力水准，赋予 的 ◆ 目标难易度评价 (50%) 评 价 基 准 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充 达 分目 的 成标， 达成 挑 的战性目标 还是不易 ?) ※Check Point - 与竞争者 的 竞争关系 ,营业商权及负责 的 商品等 - 业务履行 的 革新性等 直属上级评价（ 40% ） 次上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 分 得 ② ① 评 价 ◆ 对组织成 的果 贡献度评价 (50%) 基 准 ○ 业务履行过程或者 对 果组织目标达成 结 直 的、间接 贡献度是多少 ? (在与组织成 的果 联系性、被评价者 职 的级、 投入 的 成本方面，对组织成 达 的成所 果 贡献 程 的度等 ) 自我评价（ 40% ） 直属上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 ③ 分 得 ④ 业务难易度 / 贡献度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ ×0.5 + ｛ ③ ×0.4+ ④ ×0.6 ｝ ×0.5 Page ３５ 员 工 评 价 制 度 3. 业绩加减 评 分价 直属上级评价 及 成 果评价 ∑(评 分 意见 小计 * 比重 ) 次上级评价 评 分 (加减 分 ) 评 分 (加减 分 评价意见 (A) ∑(评 分 小计 * 比重 ) (B) ① 业绩加减 分 合计 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ (加 分 (减 分 : +1 分 : -1 分 或者 0.5 分 或者 – 0.5 分 ) ： 分 得 ) ) Page ３６ 员 工 评 价 制 度 4. 能力评价 评价项目 定义 职务知识 着眼点 为圆满执行所担任 的 职务，具 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 备必需 的 专业知识 和 一般性 知 的 程 识 的度。 专业知识 ? ② 是否掌握并灵活运用与担任业务有 关 的 法 等? 规、业务 manual 、处理程序 ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 解 决 课 题 能 力 析力 判断力 企划力 迅速准确地掌握与业务有关 的 ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方 问题、状况及方针、指示内容， 向 ? 并以此为基础，活用各种方法 ② 是否正确地掌握部门或上司 的 方针， 和 经 验， 分 和 析 掌握为解决课 并准确地反映到业务履行当中 ? 能 的 原 题力。 果结和 因 ③ 认识并 分 析问题 的 原 因时，具备多 少 逻辑性 科 和 学性 ? 根据对问题或状况 的 正确认 识, 结 能够 总 出符合现实之 的 能 结 论力。 ① 能否正确理解上司 的 指 导出解决方案 ? 业务促进力 设定目标还有为了有 地 效 促进 战略、具体执行程序、达成方 法等，进行系统地计划、立案 的 能力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种 对策、预测 ， 果结 从而系统地提出达 成目标 方 的法 、程序及手段之能力 ? 迅速决定目标达成可行性方 向 , 使用最佳方法 , 在规定 期限内达成目标 能 的力。 3 0 % 1 0 % 1 0 % 示或命令， ② 对突发或复杂困难 的 事 件，是否也 能够作出恰当 的 判断 ? ② 活用所收集 情 的 问题 的 具体方案 报，能否提出解决 ? ① 能否树立彻底 的 解决方案 和 日程计 划在规定期限内完成目标 ? ② 在困难 情 的况下 , 是否也完成了所 赋予 的 目标 ? 对自己所要传达 的 意思 和 想法 ① 能否用口头或书面方式正确地传达 直属上级评价 (A) 能够逻辑地、具体地表达，并 自己 的 意愿 和 想法并说服他人 ? * 权重 )说服他人；与公司内外有关人 ∑(评 分 * 权重 ) ② 能否从外部或其他部门获得适当 的 士进行适当 的 交涉及协助能力。 协助 , 地 有 效处理业务 态度评价 ? 1 0 % 1 0 % 3 0 % 表现力 /自我评价 交涉力 ∑(评 分 次上级 评价 关 情报或周边知识并灵活运用 ? 理解分 / 直属上 级评价 (B) ： 分 得 ｛ (A)×40 ｝ + ｛ (B)×60 ｝ Page ３７ 员 工 评 价 制 度 5. 态度评价 评价项目 直属上 级评价 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈 的 意志 和 态度。 ◆ Passion( 热情意识 ) 热心，主动执行 的 ① 是否以肯定 的 思想为基础，充实地投入 到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? ◆ Safety -. 优先考虑公司 的 ( 安全 / 遵守纪律意识 ) 纪律 和 ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽 的 佩戴 / 禁烟 / 程序及顺序 等) -. 为了部门 和 组织， 协作 的 意志 和 态度 ① 不只作自己 的 业务，是否能 和 一起相互帮助执行业务 ? 同事、上司 ② 公司业务是否优先于自己 的 工作去履行 ? -. 业务计划 和 履行上一向站在对方 ( 顾客 ) 的 立 场思考并行动 的 态度 ◆ Customer Mind ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场 的 程度 ? ( 顾客精神 ) 2 0 % 安全 的 态度 ① 是否一向遵守公司 的 所有 规定 ? (遵守保安 / 上下班 / 时间等 ) ◆ Teamwork( 共同体意识 ) 次上级 评价 2 0 % 2 0 % 2 0 % ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? ◆ Conduct( 道德 / 伦理意 识) -. 道德品行要端正 的 2 0 % 意志 和 态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? 自我评价 ∑(评 分 * 权重 ) (A) ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? 直属上级评价 ∑(评 分 (B) * 权重 ) 态度评价 ： 分 得 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ Page ３８ 员 工 评 价 制 度 6. 下属培育度度评价 定 着 义 培育下属 的 能力、 信念 和 意志，树立系统 的 计 划进行培养 的 程度 和 成 果 。 ① 是否正确地掌握每位下属 育 的成 眼 点 必要点，树立系统 实 的行计划 ② 下属培育计划是否实行得很好，从而取得了成 果 ? ③ 是否以持续 的 关心 和 爱护，对下属 业 的务 履行给予适当 指 的 动力，从而有 地 效进行育成 和 士气管理？ 果 成评价 及 姓名 下属培育目标 详细实行方法 和 推进日程 直属上级评价 分 得 积极地实行 ? ①： 导、支援 赋 和予 意见 次上级评价 分 得 ② ： ① ② ③ ④ 下属培育度度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ Page ３９ 员 工 评 价 制 度 的评价 果结 综合及调整 (1) 个人别绝对评价 评价项目 各项评价 部门内排名 评价项目 分 评 业绩评价 比重 业务目标 达成度 70% 业务难易度 / 贡献度 30% 合计 比重 70% 分 评 合计 第 名 业绩加减 分 能力评价 - - 15% 态度评价 - - 5% 下属培育 度 - - 10% ※ 小数点四舍五入保留两位。 (2) 个人别绝对评价审议、调整及确定 评价等级调整权者 个人别最终评价等级 人才开发委员会 ※ 个人别最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定 配 分比例。 的 ※ 最终调整评价等级按 S,A,B,C,D5 个等级审议 / 确定。 Page ４０ 员 工 评 价 制 度 个人评价表 （副科长及以下） 评价年度 : 年 最终评价等级： 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 被评价者 直接上级 次上级 ※个人评价表 的 目通过明确目标，本人可 是 系统地指导、支援 指 的 南来用。 ※评价 活 果用于 结 请慎重填写。 (印) (印) (印) 做好自我管理，上司可作为 工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿 和 待遇方面， 员 工 评 价 制 度 评价尺度采用 5 分制 详细评价程序 （5 、4 、3 、2 、1 ） 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ４２ 员 工 评 价 制 度 1. 业务目标达成度评价 NO. 评价项目 详细目标管理 权 重 评价标准 5 5 4 3 2 1 基 本 目 标 追 加 目 标 注 基本目标 : 年初跟直接上级合议 目 的标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得 时 果 成 的， 按发生时点补充到目标里进行评价。 Page ４３ 员 工 评 价 制 度 自 NO. 评价项目 详细目标管理 及 成 果评价 我 评 意见 价 评 分 直属上级评价 评价意见 次上级评价 评 评 分 分 标基 本 目 标追 加 目 加权小计 加权小计 (A) 业务目标达成度评价 (B) 加权小计 （C ） ： 分 得 ｛ (A)×0.2 ｝ + ｛ (B)×0.4 ｝ + ｛ (C)×0.4 ｝ Page ４４ 员 工 评 价 制 度 目标达成日程管理及面谈 ※ 直属上级至少一个季度一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更 事项等。 日程及业务进度 NO. 评价项目 详细管理目标及日程 1/4 季度 2/4 季度 3/4 季度 业 务 目 标 育 成 面 谈 Page ４５ 员 工 评 价 制 度 2. 业务难易度及对组织贡献度评价 项 目 ○ 对比相关职级所要求 一 的般性能力水准，赋予 的 ◆ 目标难易度评价 (50%) 评 价 基 准 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充 达 分目 的 成标， 达成 挑 的战性目标 还是不易 ?) ※Check Point - 与竞争者 的 竞争关系 ,营业商权及负责 的 商品等 - 业务履行 的 革新性等 直属上级评价（ 40% ） 次上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 分 得 ② ① 评 价 ◆ 对组织成 的果 贡献度评价 (50%) 基 准 ○ 业务履行过程或者 对 果组织目标达成 结 直 的、间接 贡献度是多少 ? (在与组织成 的果 联系性、被评价者 职 的级、 投入 的 成本方面，对组织成 达 的成所 果 贡献 程 的度等 ) 自我评价（ 40% ） 直属上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 ③ 分 得 ④ 业务难易度 / 贡献度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ ×0.5 + ｛ ③ ×0.4+ ④ ×0.6 ｝ ×0.5 Page ４６ 员 工 评 价 制 度 3. 业绩加减 评 分价 直属上级评价 及 成 果评价 ∑(评 分 意见 小计 * 比重 ) 次上级评价 评 分 (加减 分 ) 评 分 (加减 分 评价意见 (A) ∑(评 分 小计 * 比重 ) (B) 业绩加减 分 评价合计 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ (加 分 (减 分 : +1 分 : -1 分 或者 0.5 分 或者 – 0.5 分 ) ： 分 得 ) ) Page ４７ 员 工 评 价 制 度 4. 能力评价 评价项目 定义 职务知识 着眼点 为圆满执行所担任 的 职务，具 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 备必需 的 专业知识 和 一般性 知 的 程 识 的度。 专业知识 ? ② 是否掌握并灵活运用与担任业务有 关 的 法 等? 规、业务 manual 、处理程序 ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 解 决 课 题 能 力 析力 判断力 企划力 迅速准确地掌握与业务有关 的 ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方 问题、状况及方针、指示内容， 向 ? 并以此为基础，活用各种方法
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华为公司员工激励理念理论和体系实践(2020年
华为的绩效激励精髓“多元化激励机制”， 这个都可以学！ 华为公司员工激励的精髓，可以概括为一句话：以战略为导向、基于价值贡 献、以奋斗者为本的多元化激励机制。 我们从四个方面分别介绍。 一 以战略为导向 柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了； 诺基亚发明了智能手机，却被以苹果为首的智能手机厂商给打败了。 他们在技术战略方面似乎都没有什么问题，为什么最终陷入失败呢？ 最直接的问题在于激励机制设计的不合理： 固有的预算和考核机制无法调动员工的积极性，成熟的业务团队没有发展新 产品和开拓新市场的动力；新业务发展初期没有太多经济利益的贡献，新老 业务有潜在的利益冲突。 反观华为，任正非特别重视战略分钱，在资源投放上高度聚焦战略。 第 1 页 共 10 页 一些当期并不能产生直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大的业 务，往往会为这些战略贡献设置单独的激励机制，包括干部晋升、配股、专 项奖等。 譬如说升官和发财，在华为二者往往是分开的。 假如你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本经营的很好，有 着雄厚的积累和品牌的影响力，你能够为公司创造当期的经济效益，能够获 得比较多的奖励。 另一方面，在这样的成熟区域一般很难有大的作为，缺少突破性的战略贡献， 所以在这个市场上很难得到提拔。 如果被派到一些新的区域，一些被称为盐碱地的市场或者竞争对手主要的粮 仓市场，在这些地方即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子， 拿下一个山头项目，往往能够得到火线提拔。 但提拔并不意味着当期可以分到很多的奖金。 这就是这么多年以来华为在中国区的干部一直提拔较慢，海外地区的干部提 拔速度较快的原因。 第 2 页 共 10 页 所以任正非主张，根据当期产量多少来确定经济贡献，跟土壤肥沃的改造来 确定战略贡献。 两者要兼顾，没有当期贡献就没有奖金包，没有战略贡献就不能提拔。这也 是华为多样化激励体现出来的精准激励的一个表现。 二 基于价值贡献 要理解价值贡献首先要理解标准。 高效地完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。 而资本体现为一种投资行为，华为公司将他定义为一般的价值创造要素，而 不表现为一种独特的资源。 这种要素获得合理的财务回报即可，不会让他得到超额的回报，不会像西方 企业追求股东价值的最大化。 在上述定义基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价 值分配的闭环来打造“以客户为中心，不与客户争利；以奋斗者为本，不让 奋斗者吃亏”的奋斗者的文化。 第 3 页 共 10 页 1.华为的价值评价 华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑实现价值的良性循环。 华为的价值评价有一套相对完整的体系，包括： 基于员工的 PBC 和 KPI 的绩效管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系； 基于能力、态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年终 述职制度；基于能力绩效、素质、品德、干部评价体系。 以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还是要落实到对某个具体人的 评价。在员工贡献评价中如何保证评价的相对的客观呢？ 华为把对人和对事的评价是分离的，并且其运作机制从某种意义上来说是相 互矛盾的，这也是它的独到之处。 比如对人的评价，华为的主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人， 不能用显微镜的方式来评价。 对事情的评价，华为的主张是宜细不宜粗。 第 4 页 共 10 页 所以在华为内部对人和对事的评价是分别由 AT 团队和 ST 团队来分开来操作 的。 AT 团队是来自于 ST 团队的核心成员，主要负责对人的评价与决策，包括调 动、晋升、薪酬调整、配股等。大家简单理解 AT 团队有点像政府部门或者 国有企业的党委班子，他们主要是评价人，不负责具体的经营管理。 华为的 ST 团队是负责经营管理的，所有业务层面的讨论与决策均由 ST 团队 进行操作。 管人的 AT 团队的决策机制是从众不从贤，它是民主集中制；而管事的 ST 团队的决策制止是从贤不从众，是首长负责制。 我认为这样的安排是非常科学的，因为对人的评价特别的复杂，不容易把握， 需要由集体来决策，同时也可以避免任人唯亲、拉帮结派。 华为 AT 的这种决策机制，确保了华为的价值评价机制的有效运行，使得华 为基于价值贡献的多元化的激励机制能够起到持续激励的效果。 2.华为的价值分配 华为的价值分配有两个基本的机制：获取分享制、评价分配制。 第 5 页 共 10 页 这两个机制在某种意义上是互相对立、互相补充的。 1）获取分享制 比如针对成熟和稳定的业务，按照业务单位、业务单元给公司创造利润的多 少，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配。 但是获取分享制往往解决不了没有经济效益或者当期没有经济效益，暂时无 法评价经济效益的业务场景，比如新的业务、新区域或者中后台部门等等。 2）评价分配制 比如对一个短期很难打开局面的市场，如果基于销售业绩或者基于利润贡献 来进行分配，显然有失公允。 评价分配制会提前设定一个基准的奖金包，平衡瘦的市场和肥的市场，并基 于这个基准的奖金包再设置一些关键的考核事项进行适当的调整。 华为提出激励方案设计的基本导向就是“一国一政”，每个国家的情况不一 样，激励方案就不一样，这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励 方案。 第 6 页 共 10 页 三 以奋斗者为本 相信大家都听说过华为的奋斗者文化，华为公司是如何定义奋斗者的？华为 把员工分为三类。 第一类是普通的劳动者。 在华为他们是十二级以下的员工，这一部分员工适于《劳动法》的管理体系， 享受劳动者的各种权益，包括法定的假期、加班工资、带薪年休假等。 针对普通的劳动者华为保证他们的收入达到或者是略高于市场平均水平就可 以了。 第二类是一般的奋斗者。 对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人， 他们大概占全体员工的 60-70%左右。 这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望 每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。 第 7 页 共 10 页 通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本， 就可以继续留用，华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。 第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。 他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃 加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。 华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证 他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。 四 多元化激励 基于人性的复杂和多元化的场景，华为公司设立了非常丰富的激励方式。 《华为基本法》第 18 条也明确规定： 华为可分配的价值主要包括组织权利和经济效益，分配的形式不仅仅是金钱或 者经济利益，还包括发展的机会。 第 8 页 共 10 页 也就是说除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障， 以及其它的一些人事待遇。 国内很多企业激励员工方法除了用钱还是用钱，最后容易导致员工斤斤计较， 一切向钱看。 华为的激励方式非常灵活多变，我们叫做多元化激励，主要体现在如下五个 方面。 第一，多重。 员工的经济收入包括工资、奖金、分红、专项奖金、补贴等等多重结构。 第二，多次。 华为的分配包括月度的分配，也包括季度的绩效奖金、年度的奖金，甚至包 括跨年度的 TUP 和一些不定期的专项奖。 第三，多种。 激励不仅对应到金钱，还包括到荣誉、晋升、认证资格，以及一些成长的机 会。 第 9 页 共 10 页 第四，多人。 华为的分配和激励方式会尽可能覆盖到大部分员工，比如华为内部有一个非 常有名的荣誉奖叫明日之星，基本上会覆盖到 80%的员工，尽可能激发到 每一个人，营造人人争做英雄的氛围。 第五，多场景。 华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，有老红军（老员 工）、新四军（新员工），在不同的业务场景下不同的激励方式来匹配，尽 可能做到精准激励。 第 10 页 共 10 页
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华为的员工激励制度
华为的员工激励制度 前言............................................................1 1 华为技术有限公司简介...........................................1 2 员工激励理论分析...............................................1 激励的含义...................................................1 激励的作用...................................................1 传统激励理论对华为的局限性...................................2 3 华为的激励机制.................................................2 文化激励.....................................................2 物质激励.....................................................2 精神激励.....................................................3 其他激励方式.................................................3 4 华为员工激励的效果与不足.......................................4 激励效果.....................................................4 不足之处.....................................................4 小结.............................................................4 浅析华为员工激励机制 之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工 激励 人力资源管理 华为 引 言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历 史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公 司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出 该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些 启示。 1 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于 1987 年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万 元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达 2400 亿元的超级公司。截 至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 名的电信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案 已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 2 员工激励理论分析 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需 要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说， 就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： ①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力，促进员工充分发 挥自己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。 传统激励理论对华为的局限性 同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传 统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先， 传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员 工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传 统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了员工努力程度与个 人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。最后，传统的激励制度 难以量化，管理者很难对其具体进行的实施。 3 华为的员工激励机制 文化激励 企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗， 实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华 为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集 体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为 的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为 华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱 颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。 物质激励 (1)高薪激励 华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得 大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进 一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多 数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而 忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是 非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是 7000-8000/月，60007000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。 (2)员工持股激励 华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办 法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华 为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极 大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运 与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。 精神激励 (1)荣誉奖 华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部， 以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可 以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多 员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了 公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖 励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的 肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。 (1)职权激励 职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为 留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些 员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司 或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的 职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精 神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有 了更强的参与感和更多的自主性。 其他激励 (1)科学的职业生涯规划 为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进， 华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有 挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们 的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派 研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励 策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。 保证员工的地位与自身的实力挂钩。 (2)完善的绩效考评制度 华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定 绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年 底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一 次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较， 与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果 与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。 (3)舒适的工作环境 在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百 草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅， 一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科 技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举 办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工 作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。 4 华为员工激励的效果与不足 (1)华为员工激励的效果 首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才，其内部的各种激励制度也大大激发 了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列 新式企业管理文化培养了华为员工团结协作，集体奋斗，坚持不懈的宝贵精神。 这些都是华为经过十多年的发展，成为中国企业的领头羊的重要因素。 (2)华为 员工激励的不足之处。 华为激烈的竞争机制为员工提供了较多的发展机会和较大的发展空间，并激 发了他们的工作热情。但另一方面，这些激励措施必然不适合每一个人员工。 比如高强度的工作负荷使得员工的精神与身体方面也产生了巨大的压力。这可 能会导致一些员工不堪重负，被迫离开华为。此外华为独特的“狼性文化”强 调现实的利益才是生存之本，但是如果没有高于利润之上的追求，就难以培养 员工高度的社会责任感。只有崇高的理想与高度的社会责任感，才可以使企业 永葆青春。 结 语 员工是企业的重要资源，通过员工激励是调动员工的工作积极性，提高企业的 效率的客观要求。通过对华为企业文化，激励制度的分析，我们明白了要建立 一个良好的，有效的激励制度，首先要建立一个具有特色的企业文化，以此正 确引导员工的整体价值观。其次，要实施多样化的激励方式，把物质、精神、 文化激励结合起来对员工进行激励。同时企业也应注重以人为本的发展战略， 关注不同员工的不同需求，与员工的身心健康，这样才能保证企业健康持续的 发展。
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华为的人才激励体系
华为的人才激励体系 华为的干部分为 3 种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行 管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面 20%的干部属 于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不 了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为 这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是 惟一的，在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作 的评价。 华为三优先三鼓励的用人方针 在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不 能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任 结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学 的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风 范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖 励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和 业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表 表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招 聘。 华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都 有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同 等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为 目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二 是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据， 不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不 能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原 则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。 在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖 风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工， 选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对 每一级干部的培养都考虑女干部的比例。 三权分立的干部选拔机制 华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀 员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作 经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工 的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干 部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员 工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。 在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度 来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、 干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任 职职位的要求与任职资格标准进行认证， 认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行 360 度 的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进 行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内 全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。 适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。 另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一 个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，决策者有否 决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评 价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即 PBC(个人绩效承诺)承诺和 末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业 务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标 准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效， 因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个 人行为考核，要综合各种要素来考虑。 干部轮岗制度 华为干部轮换有两种，一是业务轮换，如让研发人员去搞中试、生产、服务， 使他们理解什么叫商品。另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动。 任正非认为，职务变动有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，同时有利 于优秀干部快速成长。 华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自由雇佣制， 但不脱离中国的实际。 客观公正的考评 在华为公司，考评体系的建立依据以下假设： 1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲 望的。 2、 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、 工作 态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 4、 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者 的成绩。 员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的 工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考 评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期 表现上，宜粗不宜细。考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要 求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属 之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主 管的考评。 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记 分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经 营过程及华为在学习和成长 4 个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目 标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目 标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因 素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系 到每一个人的 PBC 指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方 面的平衡。 对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在 关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体 现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的 结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于 80% 的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管 PBC 完成差的最后 10%要降职 或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过 重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提 拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变 革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工 做任何事情都有章可依，有法可循
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华为股权激励
编者按：华为的崛起不仅仅是任正非及其管理团队的意志与理念的成果，更是 其独特的激励机制并使其与人性作用的结果。 如今，如何有效激励员工，是所有管理者必须面对的话题，就此，阿里邦将整 理一系列文章资讯，以期对大家能有所启发！ ————————————— 每年 7 月，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到 办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们 会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。 这份合同不能被带出办公室，签字完成之后，必须交回公司保管，没有副本， 也不会有持股凭证，但员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数量。 往年，为了购买股票，这些华为公司的“幸运儿”还会签署另外一份合同：工 商银行、平安银行、中国银行、建设银行四家银行的深圳分行每年为他们提供 数量不等的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一 直被华为员工用于购买股票。 不同消息来源均指出，四家商业银行总计为华为员工提供股票贷款高达上百亿 元，直到 2011 年被叫停。 2012 年 3 月 31 日，华为董事会秘书处向华为员工发布《关于 2011 年虚拟受 限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确 2012 年虚拟受限股 只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。 虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊 股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司 净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企 业时，股票只能由华为控股工会回购。 经过十年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的 98.61 亿股，在华为 公司内部，超过 6.55 万人持有股票，收益相当丰厚。2010 年，股票购买价格 为 5.42 元，每股分红 2.98 元，收益率超过 50%。2011 年，预计分红为每股 1.46 元，对比前一年大幅下滑，但收益仍非常丰厚。 分享华为 1987 年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司(即华为 公司前身)，注册资本仅 2 万元，当时，六位股东均分股份。三年后，华为公司 即自称实行广泛的“员工持股制度”。 在电信、IT 等高科技领域，各个公司最为核心的资源不是固定资产，而是掌握 核心技术的员工，且行业内人员的流动性较大。正因如此，华为公司、中兴通 讯等公司之间对于核心员工的争夺异常激烈，给核心员工配发公司股票和期权， 以便留住人才，是这些高科技公司普遍采取的方法。 自 1990 年起，华为公司员工开始以每股 1 元的价格购入公司股票，此外，华 为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持 股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。 每股 1 元的价格相当诱人。1993 年，华为公司每股净资产为 5.83 元，1994 年 每股净资产为 4.59 元，1995 年每股净资产为 3.91 元，但每股 1 元的认购价格 一直延续到 2001 年。 在获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难 关。1997 年，华为的注册资本增加到 7005 万元，增量全部来自于员工股份。 1998 年至 2000 年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。 至 1994 年，为了规范各公司各种形式的员工持股计划，深圳市出台《深圳市 国有企业内部员工持股试点暂行规定》。但由于一些地方出现了内部职工股权 证的非法交易，1993 年、1994 年国务院和原国家体改委两次发文，要求“立 即停止内部职工股的审批和发行”。 1997 年 6 月，华为公司对股权结构进行了改制，使其看起来相对简单。改制前， 华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为公司员工总计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持有余下的 34.85%股份。 改制之后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有 华为公司 5.05%、33.09%和 61.86%的股份。 同时，华为公司股东会议决定，两家公司员工所持的股份分别由两家公司工会 集中托管，并代行股东表决权。 虽然身为民营企业，华为还是将自己的员工持股方案上报了深圳市体改办。当 年 11 月，体改办对华为公司内部员工持股方案作出批复，原则上同意其改制方 案。2001 年，深圳市政府颁布了新的《深圳市政府内部员工持股规定》，适用 范围扩大到了民营企业。当时的《员工持股规定》中明确规定，员工持股会(下 称持股会)负责员工股份的托管和日常运作，以社团法人登记为公司股东。 具体而言，持股会要设置员工持股名册，对员工所持股份数额、配售和缴款时 间、分红和股权变化情况均需记录。在调离、退休以及离开公司时，将由持股 会回购股份，所回购的股份会转做预留股份。 但华为公司的持股运作并不完全如上。在暂行规定中指出，股票的回购价格是 上年的每股净资产价格，华为公司因为长期实行 1 元每股的认购价格，因而也 长期实行了每股 1 元回购的做法。这给华为带来一场诉讼。 外界真正窥见华为公司股权的定价机制就是借由这起发生在 2003 年的诉讼。 是年，华为公司的两位资深员工——刘平和黄灿，将其告上法庭。原因之一就 是，华为公司是根据双方合同中约定的以每股 1 元的价格，而不是以每股净资 产价格回购股票。两位员工还认为，华为所用做增资的应付红利中也应有自己 的利益，他们应按照同股同权的原则享有股权的增值。 华为员工与华为公司所签署的《参股承诺书》中明确规定，员工辞职或因违反 公司的规章制度被辞退等丧失持股资格之一的情况时，需要将所持股份以原值 退回公司。这一规定有违于公司法规定的同股同权原则。 最终，深圳市中院和广东省高院判两位员工败诉。广东省高院认为，因为华为 员工的股份没有在工商登记——按照规定，股份有限公司的登记只限于发起股 东，非发起股东不需要登记，因此当时除副总裁纪平外，其余员工股东全部未 在工商部门进行记名登记。所以关键的证据是华为与员工之间的合同，华为工 会的持股数只能作为参考，原告的主张“没有契约依据和法律依据”。 在华为体系内外，这一案件波及甚广，当时引起了国内的法律界和企业家阶层 的广泛讨论。了解此案的人士分析，刘平黄灿案的认定意味着，员工与公司之 间只是合同关系，而非股东与公司的关系。在华为公司股票诞生起，华为员工 手中的股票与法律定义的股权就不相同，员工不是股东，而工会才是股东，员 工享有的只是某种意义上的合同利益或者权益，而非股权。此时的“员工持股 制度”更近乎于一种分红激励和融资手段。 “虚拟股激励” 通过虚实之间的悄然转换，华为在治理结构上已经从一家号称全员持股公司变 成由两家实体股东所控制的公司 在两位员工发难之前，华为公司其实已经决意改变实行了十年的员工持股方案。 1998 年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的 激励制度进入其视野。 虚拟股的体系当中，明确了持股人没有所有权、表决权，且这种股票不必经过 证券行业监督管理部门繁琐的审批程序，非上市公司的虚拟股体系也避免了公 开市场所带来的股价的波动影响。 随后，华为公司延聘人力资源公司韬睿顾问设计了虚拟受限股体系。2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟 股票期权计划暂行管理办法》。如此前的历次改制一样，这一计划得到了深圳 市体改办批复同意。 华为公司并不是第一家在中国采取虚拟股制度的公司，几乎在它推出虚拟股的 同时，1999 年 6 月，上市公司上海贝岭推出了虚拟股权激励计划，授予部分员 工一批模拟的股票，公司股价的增益为员工所得的奖金收益。此外，银河科技 也出台了类似的做法。 然而，与两家上市公司不一样，华为公司的虚拟股体系没有公开市场的价格体 系参照，华为公司采取的是每股净资产的价格，相关净资产的计算参照四大审 计师事务所之一的毕马威公司的审计报告。但具体的计算方式并不公开，即使 华为的高层员工也不得而知。这与玫琳凯等美国公司的虚拟股实践不同，这些 公司均采取聘用外部专业公司评估股价的办法。 推出虚拟受限股之后，华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化成虚 拟股，原本就不具实质意义的实体股明确变为虚拟股。当时，有两个有利条件 助推其在风平浪静之中完成了体量巨大的实体股到虚拟股的转变：一是，当时 正值网络泡沫破灭之时，华为公司正经历历史上的第一个冬天，许多员工对公 司股票的价值期望不高，且分红收益较低。此外，任正非当时鼓励大批员工 “辞职再回岗”以便完成股票回购，包括董事长孙亚芳也参加了这一计划。而 包括李一男在内的一批华为资深员工陆续离职创业，他们手中的股票也被回购 到工会手中。 华为公司股票在虚实之间的悄然转换，意味着其在治理结构上已经从一家号称 全员持股公司变成由两个实体股东所控制的公司。 1997 年改制时，华为公司和华为新技术公司的股东会议决定，两家公司员工所 持的华为公司股份分别由两家公司工会集中托管，此后，到 1999 年 6 月，华 为公司工会以现金收购了华为新技术公司所持的 5.05%股份，同时收购了华为 新技术工会所持有的 21.24%的华为公司股权。至此，华为公司两家股东—— 深圳市华为技术有限公司工会和华为新技术公司工会，分别持有 88.15%和 11.85%的股份。 2000 年 12 月，华为公司董事会决定，将华为新技术公司工会持有的 11.85% 的股权并入到华为公司工会，任正非独立股东的地位在这次董事会上也第一次 得到确认。华为公司将任正非所持的 3500 万元股份单独剥离，并在工商局注 册登记，他单独持有 1.1%的股份，其余股份全部由华为公司工会持有。 这种由任正非与华为公司工会并立的结构一直延续至今天。 2003 年，深圳市华为投资控股有限公司(下称华为控股)成立，任正非持股 1.0708%，华为公司工会持有余下的股份，成立同时，华为公司工会就将所持 股份全部转给了华为控股有限公司。 此时，华为公司股东就由原来的该公司工会持股 98.92%，任正非持股 1.07%，变更为华为控股持股 99.98%，华为创业元老副总裁纪平持股 0.01%。一年之后，华为技术有限公司的股东再变更为华为控股和任正非，任 正非持股 1%。此后至今，历次增资后，华为技术有限公司、华为控股、华为 工会、任正非繁复的股权关系比例小有调整，但框架未再有大的变更。 而在华为控股成立的同时，华为公司原有的内部员工持股制度、期权激励计划 也被平移至华为控股的平台。 为什么要设立一个全新的华为控股作为华为公司持股的主体？对此，华为公司 和深圳体改办在相关的行文当中均言简意赅，大体称为了国际化，更便于与战 略投资者合作。一位与华为公司曾经有过深入接触的律师分析认为，成立华为 控股平台，既便于华为旗下资产的资本运作，也使得本不透明公开的股权激励 体系更容易被股东掌握。 对于华为公司的员工持股管理，其年报称：持股员工通过选举产生股东代表， 通过股东代表大会行使其应有的权利。而华为控股的公司章程也明确：公司最 高权力机构为股东会，并具体写明关于召集股东会议的方式与步骤。 但事实上，虚拟股制度下，持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉 及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会。记者查阅相关材料发现，在涉 及华为控股增资扩股、分红和人事任免等问题时，其股东会议历次只有两人参 加——任正非和孙亚芳，他们才是华为控股真正的两家股东的代表。 与当年联想控股等公司的持股会最大的不同是，联想持股最终将公司产权落实 到了每个个人身上，而华为员工所持股票事实上只有分红权，实体股东只有任 正非一名，其他员工整体以社团法人存在，而社团法人体系下，相互维系的关 键并非股权，而是劳动合同。 奋斗者的贡献 华为公司一直都强调自己是 100%由员工持有的民营企业。2009 年年报中，第 一次对外披露其持股人数为 6.1 万人。2011 年年报披露，持股人数增至 6.55 万人，华为目前的员工总数是 14 万人。6 万余人持股，已相当于一家大型上市 公司的持股人数。 华为公司不断通过调整股票的分配方式来维系整个组织的活力。 2008 年，华为公司微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上 限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定使得手中持股数量 巨大的华为老员工们配股受到了限制，但是有利于激励华为公司新员工们。 2011 年 4 月，任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会， 华为轮值 CEO 胡厚透露，当时华为公司内部的一些统计显示，由于长期坐享公 司股票的丰厚分红，出现了一些“怠惰”的员工。因此，华为公司出台了许多 具体措施去识别“奋斗者”。 选择“奋斗者”本身形成了某种内部竞争。华为在北京的一位员工因为家庭原 因拒绝被调往国外，她便不再是“奋斗者”，因而失去了配股资格。 在这次座谈会上，任正非还表示希望持股较多、将要脱离一线的老员工主动把 所持的股票数量降下来，以便给新进的“奋斗者”更多机会。他透露说，2011 年已经有许多老员工这样做了，包括董事长孙亚芳，他本人也计划在 2012 年 减持部分股票。 受访的大多数华为员工在分红后，即将红利投入购买新的股票，“因为股票收 益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多”。 在华为公司的心声论坛上，有华为员工测算，在 2000 年投资的华为股票，十 年之后，所持股票价值增长超过 15 倍。在房地产、股市投资形势不明朗的情况 下，华为内部股票是华为员工最可靠、稳定的投资渠道。“我身边没有人不 买。”一位华为员工说。 虚拟股制度实行之后，华为公司的这套分红激励体系一路发展顺利——通过虚 拟股增发的形式，华为获得了大量的资金。华为控股相关材料显示，自 2004 年开始至 2011 年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股 63.74 亿股，总 计增资 275.447 亿元。其中，2011 年一年，华为控股创纪录地向两家股东增 发 17.35 亿股，任正非和控股工会总计出资达到了 94.037 亿元。 华为公司每年度发行股票数额，均由两个实体股东按当年每股净资产购买，然 后，控股工会再发行等比例虚拟股出售给“奋斗者”们。2004 年至今，华为员 工以购买虚拟股的形式通过华为工会增资超过 260 亿元。 反观华为公司的直接竞争对手中兴通讯，其在 A 股上市以来累计募集资金不过 24 亿元。2004 年在香港上市，融资不过 21 亿港元，融资力度高下立判。 资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果。 上市公司股权激励，只能发行新股，或者既有股东出让老股，资源有限，而且 要经过股东大会批准，操作起来成本很高。虚拟股则可以无限增加，股票来源 不是问题。另外，内部发行，几乎没有监管成本。 唯一的问题是，员工持续投资于华为公司虚拟股的财力究竟有多强？ “个人助业贷款” 对许多正当青壮年的华为公司员工而言，每年的华为股票购买指标都是一个甜 蜜的负担。 据华为公司员工透露，员工最高职级是 23 级。一般而言，工作三年的 14 级以 上员工每年大约可分得数万股，以最近三年 5.42 元的购股价格计算，需要几十 万元的购股资金。而 18 级的那些较为资深的员工们，最多可以获得 40 万股左 右的配股。 仅仅依靠薪资，华为公司员工显然难以维系如此大规模和不断增长的配股体系。 据悉，自 2001 年始实施虚拟股制度起，华为公司员工就从中国银行、工商银 行、平安银行和建设银行四家银行的深圳分行获得贷款，用于购买虚拟股。 华为员工持股制度的设立，遵循的是深圳市政府关于“内部员工持股”的系列 规定。1994 年，深圳市政府颁布《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规 定》，其中明确提到，可以由公司非员工股东提供担保向银行或者资产经营公 司贷款。华为公司是民营企业，但其员工持股制度方案经过了深圳市体改办的 批准。2001 年，深圳市颁布新《深圳市公司内部员工持股规定》，适用范围扩 大到了民营企业。 但是，华为公司员工的贷款的依据并非上文所提到的情况，因为贷款的名义是 “个人助业”。 一份华为员工与深圳工商银行南头支行签署的“个人助业贷款”合同显示：贷 款用途为“个人事业发展”，贷款期限三年，贷款利率为月利率 0.4575%，担 保方式为个人薪酬收益权及账户质押。 南头支行发放的“个人助业贷款”与工商银行关于“个人助业”贷款的界定明 显有违。在工商银行网站上，详细清晰地说明了个人助业贷款的要件——用于 客户本人或其经营实体合法经营活动所需小额、短期资金周转的人民币贷款。 个人助业贷款的单户贷款金额最高 50 万元，贷款期限一般为六个月以内，最长 不超过一年。 对于个人助业贷款的发放对象，工商银行还明确要求，贷款人必须具有合法的 经营资格和固定的经营场所，能提供相关营业执照等经营证和经营资质证明。 但多位华为员工称，他们所得到的个人助业贷款并不需要提供以上证明。 这些员工获得的贷款与工商银行对个人助业贷款的界定，无论用途、金额、期 限和对象，均不吻合。 除工商银行之外，此外几家商业银行对个人助业贷款的界定不尽相同，贷款金 额、时限和担保差别巨大，但均明确要求是用于贷款者生产经营所需。 一家商业银行人士表示，按照有关规定，不管以何种名目发放的贷款，都不能 用来做配股资金。此行为违反了银监会发布的“三个办法一个指引”。 2010 年 2 月，银监会发布《个人贷款管理暂行办法》和《流动资金贷款管理暂 行办法》，规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固 定资产、股权的投资。两个“暂行办法”与此前银监会颁布的《固定资产贷款 管理暂行办法》和《项目融资业务指引》并称为“三个办法一个指引”。 一系列贷款政策出台的背景是，监管部门希望能够通过制度建设来避免银行业 的系统风险，其中，特别强调要防范贷款资金被挪用。 此外，华为公司以个人助业贷款“助力”公司配股，与中国人民银行发布的 《贷款通则》中的第三条“不得用贷款从事股本权益性投资”以及和第四条 “不得用贷款在有价证券、期货等方面从事投机经营 ”规定也不符。 “如果用信贷资金去做股权投资，即使抵质押再完整也是绝对违反规定的。” 上述商业银行人士指出，商业银行不可能在贷款合同中写“配股资金”之类的 用途，所以只可能变相处理，变形为“个人投资经营贷款”或者“个人助业贷 款”。 该商业银行人士分析，由于个人助业贷款，唯一的担保就是质押的员工的工资 收入，这对银行来说风险较高，一旦公司运营出现问题，员工的工资收入也同 时恶化，风险远大于有房子或汽车等实体抵押物的其他类型的个人贷款。 不过，记者采访的数十名华为员工均称，他们从未听说过有员工和贷款银行发 生过违约行为。 熟悉银行业务的人士认为，华为员工的贷款中，可能有华为公司或者是其控股 股东的参与，即华为公司方面可能有相应的贷款担保。但在华为员工与银行的 贷款合同当中，没有显示相关内容。 华为公司员工贷款合同中，第十条明确规定了抵销权：如果员工未按时足额偿 还贷款本金和利息，贷款人有权从借款人在该银行处开立的任何其他账户，包 括定期存款账户中扣收相关款项。 过去十年，华为员工究竟从四家商业银行获得了多少贷款用于内部配股？除了 四家当事银行之外，恐无人能说清楚。华为控股公司工商材料披露了华为工会 历年的增资扩股情况，自 2004 年开始到 2011 年，华为工会每年都会增资扩股， 这些股票与华为工会的虚拟股股份平行对应。经统计发现，七年之中，华为工 会累计出资高达 263 亿元。 从不同渠道获得的消息显示，该类贷款的规模超过 100 亿元。但这一数字未能 得到监管部门的证实。 断流之后 对于以贷款购买公司的股票，华为内部并无太多忌讳。 2011 年，在上海与华为员工沟通的时候，华为公司首席执行官任正非为了说明 自己无意、无力从董事长孙亚芳手中回购股票，以回应自己逼退孙亚芳的传闻， 特意强调，自己购买公司股票的贷款还没有还完。 这个消息显示，任正非自己也在使用贷款购买公司的股票。在那场关于华为接 班人问题的讨论中，大部分人的注意力都集中在前者，而少有人注意到：在国 内金融市场中，信贷资金用于公司配股仍被视为禁区。 一位华为内部员工透露，部分高级管理者每年购买华为虚拟股的贷款可能有上 亿元之巨。 值得注意的是，在两个“暂行办法”出台后，2011 年，四家商业银行仍在向华 为员工提供“个人助业贷款”，直到一年之后，有关部门明令四家银行停止对 华为员工发放个人助业贷款，同时要求在 2012 年 7 月收回之前所发放的贷款。 为什么施行了十多年的银行贷款会突然被认定违规？ 早在去年就有消息称，四家银行叫停华为员工虚拟股贷款的起因是此前国家审 计署的一份报告：商业银行对华为员工的“个人助业贷款”用于内部配股，该 行为系属违规行为，风险巨大。而银监会在调查后，明令四家商业银行暂停发 放华为虚拟股贷款。 一位深圳银监局人士证实，的确曾接到有关叫停华为虚拟股贷款的命令。 对于华为个人助业贷款一事，相关银行负责人也闭口不谈。2012 年 5 月，在工 商银行深圳分行南头支行的办公室里，负责华为员工股票贷款事宜的负责人承 认相关贷款被叫停之事，但是拒绝谈及更多细节。 在华为公司内部，关于银行暂停员工个人股票贷款的事宜最早在 2011 年初即 有通告。2011 年 7 月 21 日，华为控股工会财务处发布《关于 2011 年虚拟受 限股交款具体操作的通知》，首次明确，由于国家相关政策调整，2011 年各商 业银行停止操作个人助业贷款，员工认购资金需全部自筹。 三个月后，2011 年 10 月，华为董事会秘书处又发出《关于员工提前偿还银行 助业贷款及 2012 年配股交款相关事宜的通知》，强调“由于一些原因”银行 暂停了对华为员工购买虚拟受限股贷款的支持。 一位华为基层员工称，从去年 7 月开始，华为控股工会开始不断催促员工还款。 “工会财务处和董秘处连续向员工发通知，去年 7 月通知上还是‘银行对员工 购股贷款有严格要求，请提前做好个人资金安排，尽量使用自有资金缴款’。 到了今年 3 月 31 日，公司就已经明确通知，‘银行停止个人助业贷款，员工认 购资金需全部自筹’。” 在华为控股工会所下发的《关于 2011 年虚拟受限股收益分配操作及有关还款 等资金安排的通知》中，华为对员工偿还银行贷款和内部借款给出了最后期限： 银行贷款需在 2012 年 7 月前全部还清，在 2011 年申请的内部借款也必须在 4 月 30 日前偿还。 资深财务人士认为，银行叫停虚拟股贷款后，只要员工不会同时选择回购股票， 就不会对华为公司自身现金状况带来太大影响。华为公司 2011 年年报披露， 华为公司手上现金相当充裕，该公司拥有现金及短期投资为 623.42 亿元。 另外，对于虚拟股的回购程序，华为公司曾经规定过回购的比例，每年不能超 过总数的 25%，在公司困难阶段，不能回购股票。 在各种论坛上，华为员工们不乏对是否继续参与此次配股的犹豫。目前还没有 华为公司员工表示不会再购买华为公司的股票。 贷款的收回已然开始。2012 年 4 月，华为 2011 年虚拟受限股分红开始，不少 华为员工查询账户时发现，由于公司提前将银行贷款和内部借款扣除，账户金 额已经变为零，还有相当多一部分员工在扣除分红外，有债务未能还清。 多位华为员工表示，自己工作后的积蓄大多都已经投资在公司虚拟股上，连房 子、车子都无法购买，要买新的股票只能去跟亲戚朋友求助。过去半年之中， 许多华为员工的朋友们都接到了筹借现金购买公司股票的电话。在华为人聚集 的天涯论坛上，各种贷款公司留下了提供贷款的广告。 2011 年，在虚拟股贷款刚刚被叫停之时，华为公司曾经提出可以协调公司内部 借款。彼时，华为控股工会通知规定，职级 18 级及以上的较高级员工的认购资 金全部自筹解决。职级 17 级及以下较低级员工，个人筹集资金有困难的可提交 申请，由工会协调内部员工之间相互借款。 内部借款比例不高于个人认购款总金额的 60%，借款的年利率为 7.315%，借 款期限为 2011 年 9 月 20 日至 2012 年分红发放之日，按照实际使用借款的具 体天数计息。 在 2012 年 3 月 31 日的通知当中，没有再提“内部借款”事宜，华为员工们猜 测，这一路径也被堵死了。 之后，华为公司提出，在 4 月底之前，华为持股员工如果不能还清银行贷款或 内部协调借款，华为控股工会将会回购员工手中所持的华为股票。 自愿申请由华为控股工会回购部分虚拟受限股的期限为 4 月 15 日到 5 月 15 日。 在此期间，华为员工可提出书面申请交所在部门干部部薪酬管理员，经干部部 汇总后交工会财务处统一处理，回购价格为每股 5.42 元，即当年的每股净资产 价格。 在华为公司内部的论坛上，甚至有华为员工发帖，希望以私人协议的方式兜售 华为虚拟股。但他们其实无法完成虚拟股的交易，因为这些股票只能被出售给 华为控股工会。所谓的出售只是另一种形式的借贷而已。 “我们可以商定一个合适的利息，我保证给借钱的人一个最低的收益。”这位 员工说，“说到底，我们是签一个借款合同，五五开分享税后分红。” 如果华为公司的分红低于承诺的借钱利息怎么办？“那我也会保证对方的收益， 损失我来承担。”该员工说，“但我相信公司的分红应该绝对会不错的，我有 信心。” 这样的信心看起来多少有些盲目。电信行业和宏观经济的影响之下，华为的增 长也不再像以前那样迅速。2011 年当中，华为销售额增长明显放缓，而华为的 利润则大幅下滑，分红缩水过半。 在筹款还清贷款的同时，华为公司的员工们还要考虑另一个问题：一年一度的 配股时刻已经来临，他们是否应该，以及如何筹资购买公司新增发的股票？目 前，华为控股工会已经通知员工，如果员工无力去购买今年的股票，其购股资 格将会保留至明年，购股价格是 2013 年的价格。 “虚拟股”向何处去 “绝不可能！”被问及信贷断流会不会危及现有虚拟股制度的实施时，一位华 为高层非常坚决地说。 “我们的结论是，华为实际上是分享制，而不是股份制，和股份没关系。”和 君创业公司总裁李肃说。此前，和君创业曾经专门研究过华为的虚拟股制度。 “分享制是合理的。公司的控制权全部在任正非手里，大家分享利润。”从早 期的员工持股，再到后来的虚拟股。在全员持股的说法之下，华为公司所实行 的不过就是员工分红激励的手段而已。李肃认为，将分红激励解释为员工持股， 好处之一是，可以避免外界关于非法集资的攻讦。 此后，经过长期的发展，华为控股的虚拟股制度不完全是市场化激励制度，具 有了融资的特征。而对于这套运作体系，即使华为公司的持股员工，也多语焉 不详，国内对相关虚拟股制度的立法、监管也无明确内容。 在虚拟股贷款断流之后，华为公司究竟会怎样调整他们的虚拟股制度？李肃认 为，华为公司的股权迷局还未到最后见分晓之时。“关键是在任正非之后，其 他的股权怎么办？是否会被切割？是实体股还是虚拟股？” 华为公司为什么会选择虚拟股，而非公开上市？过去多年，外界一直热衷谈论 华为是否会上市的问题。几位华为资深员工透露，在华为公司发展的早期，包 括任正非在内，华为公司高层都曾经谈论过华为公司上市的问题，以及上市之 后，华为公司员工所持股票价值飞涨的美好前景。 但现在的局面之下，华为公司员工手中的虚拟股如何再回头，转化为实体股会 是一个巨大的难题，这使得华为公司整体上市的可能性微乎其微。 不久前，有华为中高层人士分析认为，华为公司可以将旗下的部分资产单独剥 离出去，融资甚至上市，比如已经非常成熟的电信运营商业务板块。在 2008 年前后，华为公司的确曾经有意将旗下的手机终端业务剥离出去，引入贝恩资 本、银湖等战略投资者。惜乎一场金融危机的到来使得这一计划未能实现。 有投行人士认为，这是一个足可以替代原有的虚拟股融资的方案。但问题是， 此前该业务板块中的员工虚拟股部分该怎么办？上市之后，他们会继续延续虚 拟股的激励方式还是会采取类似于公开市场中的期权激励？ 但是，在现行的中国法律体系之下，公开市场的期权股权制度使得期权制度很 难成为一种真正有效的激励。 北京大学法学院副教授邓峰指出，国内现有的期权、员工持股制度在许多方面 都存在高度规制，在实行法定资本制、坚持同股同权、缺乏分层次股权市场的 大背景下，员工期权股票持有人的权益得不到保护，也起不到长期激励的效果。 邓峰认为，在这种特殊的背景下，使得“影子股权”等另类激励反而更具备可 行性，所谓“影子股权”是公司管理层专门划分出一定比例的收益，以分红的 形式发放给管理层或者员工。 “华为的模式到目前来讲运转得很不错。员工贷款的方式如果以后不能再使用 了，员工这次可以砸锅卖铁，但每年的持续确实有问题。”一位资深财务人士 认为。 还有一种可能是，随着通信行业进入稳定增长期，华为公司也就不会再有如此 巨额的融资需求了，因而不需要增发大量的虚拟股。2011 年，华为的增长已然 放缓，销售收入增长降至 9%。 但华为公司自己并不这么认为。2011 年，华为公司内部提出，未来几年，要使 得该公司的销售收入达到 1000 亿美元，而当前仅为 323 多亿美元。大幅业绩 增长预期背后意味着大幅的资金投入。2010 年、2011 年连续两年，华为公司 均进行了大规模虚拟股配股。仅在 2011 年，规模就达到创纪录的 93 亿元。 “最完美的结果还是不要有意外，让这个模式可以平稳地发展下去。”上述资 深财务人士认为。而一旦出现严重的问题，华为数万持股员工将会承受最大的 损失。如果公司发展不好怎么办？如果公司出现亏损怎么办？如果华为公司出 现极端情况怎么办？ 在被问及这些问题时，多数华为员工坚持认为，华为公司绝对不会出现太糟糕 的局面。 华为公司 12 年的虚拟股运行，显然给了员工极大的信心。从 2001 年到 2011 年，华为公司销售收入从 235 亿元，增长到 2039 亿元。对银行而言，华为公 司能够长期维持良好的还贷信用，亦是优质客户。这套高效运转的体系的风险， 主要是公司的经营业绩是否可以持续增长。 对于正处于业务扩张期的华为，现在无疑需要新的融资渠道以支持其增长。 华为虚拟股信贷困局，也从另外一个角度揭示出，中国完善公开市场的期权股 权制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎，也许扼制了金融创新的可能， 而中国的制度创新不乏企业的“违规”操作推动。如果华为公司可以通过公开 市场实现有效的激励与融资功能，那么它目前面临的虚拟股信贷断流，或许是 一个好的转机。
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华为人才激励制度
关于华为的人才激励制度 华为的人才激励机制，主要有以下几个方面： 1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在 1996 年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有 30%的人下了岗，其中有曾经立下 汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一 线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人 来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自 傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不 断提高工作能力。 2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择， 促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个 空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘 者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审 委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的 员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上 的精神。 3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正 非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资， 还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过 70%，有时甚至高达 80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。 4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教 育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机 会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外 考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了 优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很 强的激励效果。 5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工 作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅 19 岁的 高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能 力，华为大胆地起用年轻人，一位只有 25 岁的华中理工大学毕 6、客观公正的 考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据 依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点， 宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的 考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的 强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工 采用的强化手段，是要以考评结果为依据。 7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的 知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由 股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。 还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权， 因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公 司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越 是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一 项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。
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绩效案例：全方位 KPI 指标举例子(徐剑)
全方位 KPI 指标举例 - 总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2004 年 11 月 1 日 顾 客 内 部 流 程 新保费收入成长率 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 * 全方位 KPI 指标举例 - 首席财运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2004 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 * 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 2004 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 2004 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - * 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 * 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 * 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 2004 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 内 部 流 程 财 务 顾 客 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 管 理 学 习 与 成 长 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 留才率 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 * 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬、 软件投资及部门运作 成本〉 管 新渠道客服数量 理 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 *
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OKR敏捷绩效管理-设计与运行实操
OKR 敏捷绩效管理 1 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 2 前 言 1.1 X 理论（科学管理）与 Y 理论（目标管理） 1.2 阿塔兰忒的故事（金苹果） 3 1.1 X 理论与 Y 理论 泰勒的科学管理和彼得 . 德鲁克的目标管理，是两大主流的 管理体系，它们分别建立在两种人性假设——“ X 理论与 Y 理论” 的基础上。科学管理建立在 X 理论的基础上，目标管理则建立在 Y 理论的基础上。 4 X 理论 Y 理论 人之初，性本懒 人之初，性本勤 每个人都是好逸恶劳 每个人都希望创造价值 等级森严 环境宽松 气氛紧张 气氛和谐 管理者是监工 管理者是服务者 管理者职责：监督、管理 管理者职责：创造良好的环境平台 管理手段 严厉的惩罚手段，末位淘汰等 激励、目标导向、股东分红 背景场景 工业化时代，对蓝领进行管理 知识时代，对白领进行管理 基本论点 企业特点 5 除了 X 理论与 Y 理论外，还有一个重要的影响因素，使得管理体系分 为科学管理和目标管理两大体系，这个重要因素就是工作的标准化程度的高 低。工作的标准化程度越高，越适合采用科学管理，否则越适合目标管理。 6 7 1.2 阿塔兰忒的故事（ FATE 系列小说） 阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想按照父亲的 安排去结婚。她父亲却想尽一切办法想把她嫁出去，所以决定举办一 场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比 赛，只要没有人能赢她，那么她就仍旧可以保持自由。 比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一 个叫墨拉尼昂 / 希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当 阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就 会去捡，他就用这种方法以微弱的优势赢得了比赛。最终阿塔兰忒就 只好嫁给了墨拉尼昂 / 希波墨涅斯。 8 如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定 了明确的目标，并始终不动摇地推进，那 么她还是有很大的可能以实力取胜，按照 自己的想法愉快的生活。 9 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 10 OKR 工作法是目标管理思想体系历经 70 年的实践结 果。 OKR 由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的 数个关键结果这两大主要组成部分。比如你的目标是 “运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天 2.5 万下载量”或“一天 5 万美元营收”。 OKR 的创立者是英特尔前首席执 行官安迪 · 格鲁夫。 OKR 是英文 Objectives and Key Results 的缩写，即目标与关键成果法。 11 OKR 的倡导者约翰杜尔（ John Doerr) 是 Google 早期投资者和 现在的董事局成员。在加入 Intel 公司时，正是 Intel 从存储器转为 微处理器之际，他参与了格鲁夫创立的 OKRs 设置，亲眼目睹了 OKRs 如何帮助 Intel 管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成 业务战略转型。 12 哪些企业、部门、岗位适合使用 OKR ? 公司 1 、互联网企业 / 创新企业 / 创业公司 / 传 统公司转型 2 、研发部门 / 项目组 / 创新项目 / 营 部门 销 / 业务结果很难用 KPI 设定的部门 3 、研发人员 / 创意工作 / 高复杂工作 / 需 岗位 要团队合作比较紧密的 / 其他无法用 KPI 衡 量的岗位 13 1 对员工个人而言， OKR 可以帮助员工养成良好的工 作方法素养； 2 对于团队协作来说， OKR 提供了一套完整的总分结合、 上下对齐的工作方法体系； 3 对于企业来说， OKR 为制定切实可行的发展战略、竞 争策略提供了指导思想体系； 4 同时 OKR 也是一种企业文化，一种开放透明的企业沟 通协作机制。 14 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 15 如 何 设 定 O K R ? 16 一个好的 OKR 是什么样的？ 按照年度、季度设 置 OKR 都可以，但一 定要关联上公司的愿景 使命。使命让你保持正 确的方向， O 给你明确 的里程碑， KR 用来量 化目标，使团队和个人 聚焦在一个有挑战性的 目标上。 如果你发现一起床 就有做事的激情，说明 你设置了一个好的目标； 如果你看到关键结果时 有点担心，那这个关键 结果的设置就是恰当的。 一个好的 OKR 的 目标必须是可衡量的， 是有挑战性却又不至于 让人绝望的，对于完成 它，你们大约抱有 50% 左右的信心。 17 如何设定 OKR ？ 1 在设定 OKR 之前，先明确你的或企业的使命。它不 必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性， 它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。 2 如果是一个团队，从 OKR 的层级上，应自上而下， 先设定公司层面的 OKR ，然后才是部门的 OKR 、个人 OKR （可选）。 3 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴， 隐藏实力不是实施 OKR 的目的。 18 如何设定 OKR ？ 4 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多 于 1 个，一次用心做好一件事。 5 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创 意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标， 高管开会时再补充上他们的目标。设定 OKR 的会议上，把 这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通 过投票把目标减少到三个。 19 如何设定 OKR ？ 6 设定好目标后，针对目标设置 3~4 个能衡量目标是 否实现的关键结果。 7 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始 信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少， 初始值一般建议都为 50% ），并在今后的 OKR 运行中跟 踪这一数字。 20 撰写 OKR 同样遵循 SMART 原则 序号 原则 要点 1 具体的 （ Specific) 切中目标、适度细化 随情况变化 2 可衡量的 (Measurable) 数量化、行为化 数据或信息可得 3 可实现的 (Attainable) 在付出努力的情况下可实现 在适度的时限内可完成 4 现实的 (Realistic) 可证明的、可观察的 5 有时限的 (Time-bound) 使用时间单位、关注效率 21 公司层面的 OKR 案例 案例一： O ：建立优秀的企业文化 KR1 ：季度末的员工满意度调查 达到平均 8 分以上； KR2 ：每周庆祝一次工作上的 “小成就”； KR3 ：老板每月开展一次全体员 工大会，并进行开放式问答。 案例二： O ：在第一季度成功发布新产品 KR1 ：选择 20 位客户作为使用 案 例分析； KR2 ：进入行业的魔力象限图； KR3 ：在行业大会上夺得“年度 最佳产品”奖。 22 线上营销 -OKR 目标案例 目标 O ：优化付费搜索广告 关键成果 KR1 ：从付费搜索广告中获取 150 条合格线索； 关键成果 KR2 ：每条线索平均获取成本低于 20 元； 关键成果 KR3 ：确保 2% 的点击率。 23 产品营销 -OKR 目标案例 目标 O ：成功发布新产品 关键成果 KR1 ：在网站上完成所有产品的更新； 关键成果 KR2 ：和公关部门合作发布产品技术说明书； 关键成果 KR3 ：在新产品发布之前优先介绍给老用户合作伙伴。 关键成果 KR4 ：发布产品的特性介绍，关键数据和销售帮助文档。 24 练习：人力行政部门四季度 OKR 的撰 写 目标 O ： 关键成果 KR1 ： 关键成果 KR2 ： 关键成果 KR3 ： 关键成果 KR4 ： 25 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 26 4.1 OKR 敏捷绩效管理模型 第一步骤： OKR 敏捷 目标设定 第四步骤： 激励与认可 1 、把绩效管理的重 点从考核转为过程管 理 第二步骤： 持续反馈与 教练 第三步骤： 考核与薪酬 2 、强调沟通辅导、 执行力与团队合作 3 、让绩效管理真正 激励员工 27 28 为了在不断发展的商业和市场中适应并应用自己的优势，目标一定要 足够具体、可测量和灵活，以适应不断变化的团队和组织的目标。 第一步骤： OKR 敏捷目标 设定 第四步骤：激 励与认可 第二步骤：持 续反馈与教练 第三步骤：考 核与薪酬 29 第一步骤： OKR 敏捷目 标设定 有效的回馈与 教练必须是与目标 第四步骤：激 励与认可 第二步骤：持续 反馈与教练 相关的、显而易懂 的、可操控的、友 好的、及时的、不 间断的、一致的。 第三步骤：考 核与薪酬 30 半年 度自 评与 他评 季度 OKR 面 谈 年 度 考 核 经理根据员工平时表现，自评与他评，综合 给出员工考核等级。 员工进行半年度自评与邀请同事为自己进行 评估。 每个季度开始，经理与员工沟通 OKR 设置 情况，季度末，经理与员工回复 OKR 完成 情况，为下季度设置做准备。 每周工作 小结 + 月 度辅导 每个周末，每位员工都会以邮件的形式记录 三个方面的内容：本周工作回顾、下周计划、 需要的帮助与支持 31 每天早上 15 分钟，团队站 在一起，对着写有 OKR 或者工作 进度的白板，每个人轮流向大家汇 报。 每 周 站 会 1 、你昨天做了什么帮助团队？ 2 、你今天计划做些什么帮助团队？ 3 、什么因素阻碍了团队和你前进的方向？ 32 每天站会白板模板 将要做的事 正在做的事 已经完成的事 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 33 周例会目的：评估进度 / 在问题爆发前识别潜在风 险 / 确保团队持续聚集在绩效 上 每 周 例 会 1 、会前充分准备 2 、确定工作优先级 3 、状态确定 重点：分享信息 / 促成有价值的讨论 4 、激发员工敬业度 5 、从大局出发 34 每周周报通过邮件发送给 所有队员或者和工作相关 的同事 每 周 周 报 1 、团队 OKR 及完成情况，标注信心指数 2 、上周优先级事件完成情况 3 、本周优先级事件（三项）需要完成 4 、列出可能的风险或障碍 5 、备注 35 每月一对一辅导流程： 从提问开始，整体控制在 20-30 分钟左右，结束后制定行动方案。 1 、完成 OKR 的困难有哪些？ 2 、完成 OKR 需要的资源有哪些？ 3 、完成 OKR 的情绪与状态如何？ 4 、哪些地方做的很好？（认可） 5 、哪些地方需要改善与提高？（帮助） 36 季度中审视： 1 、非正式评估 / 打分 2 、分享过程中的困难 / 信心 3 、状态确定 4 、成功概率如何？ 5 、需要什么资源 37 季度末评估流程： 陈述 / 问答 / 一般性讨论，整体控制在 2-3 小时左右 1 、评估从提问开始 2 、做到了什么程度？ KR 打分评级 3 、如何做到的？成功经验分享 4 、 5 why 问题法 5 、从错误中学习 6 、领导者最后发言 38 半年度 / 年度评估与展望流程： 全公司管理层会议，陈述 / 问答 / 一般性讨论，整体控制在一天左右。 1 、上半年 OKR 评估与打分 2 、上半年 OKR 完成状态 3 、上半年哪些部分没有完成？ 4 、下半年 OKR 规划与设计？ 5 、需要提升与改善的空间？ 39 高效主管的八个习惯 1 、成为一个好教练 2 、避免微管理，并且进行充分的授权 3 、对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣 4 、关注生产力，结果导向 5 、能够成为一个很好的沟通者 6 、帮助团队成员发展职业生涯 7 、为团队设置一个明确的愿景 8 、用你的技术能力给出建议 40 易造成目标无法达成的五个因素 1 、设置多个目标但没有给目标设定优先级。 2 、缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。 3 、没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标 4 、没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情 5 、轻易放弃 41 创新绩效管理对管理者的 4 大能力要求 辅导：提供具体工作指导，知 识传授。 反馈：持续、及时、具体、友 好的反馈，侧重行为，而非人， 培养反馈文化。 教练：提供观察，提出开放式 问题，激发潜力。 管理 辅导 教练 反馈 管理：协调与组织。 42 给员工他们想要的反馈 S Specific: 具体 - 意味着通过某一具体案例告诉别 人他完成了哪些工作，哪些还没有完成 A Ask: 问 - 问开放性的问题 I Impact: 影响 - 表达对于公司、团队、以及个人 的影响 D Do: 做 - 意味着告诉他们哪些行为可以继续或者 需要改变 43 创建反馈的文化 培养领导，这样他们可以成为反馈的榜样 转变领导和管理者们的观念，把反馈作为成长和发展的一种工具 训练经理们如何在正确的时间给予有效的反馈 主管通过反馈训练团队 反馈应该持续并融入到同事关系、会议、项目、活动和沟通等方面 44 第一步骤： OKR 敏捷 目标设定 第二步骤： 持续反馈与 教练 第四步骤： 激励与认可 第三步骤： 考核与薪酬 考核是为了发展和全力帮助员工实现并超越既定的目标，考 核与激励合理挂钩，通过与外部市场保持一致来奖励最好的员工。 45 1 、月晕偏差 绩效考核时常见的偏差 2 、逻辑偏差 3 、对比偏差 4 、近时偏差 5 、宽松偏差 6 、严苛偏差 7 、趋中偏差 46 月晕偏差 状况说明 “ 部分性的印象影响全体”。 所谓的 “月晕偏差”是评估者 仅以员工表现中某一向度就形 成“整体感觉”。而评估者以 此“整体感觉”扩展到对这名 员工的所有评估上。 无法区分 员工工作表现中的各个向度。 改善方法 1 、设定各种不同的着眼点， 实施从各种角度进行评估的方 法。 2 、要彻底与评估标准做对比。 3 、日常工作期间要密切地与 部属接触、观察并做记录。 47 逻辑偏差 状况说明 所谓的“逻辑偏差”是指当评 改善方法 1 、彻底地针对被评估 估者顺着评定向度逐一进行评量到某 者全期表现做全盘性的评 项评定因素正要评估时，突然想起前 量，在日常就要勤于收集 面也有类似的向度，认为这一个向度 资料。 若与该相似的向度有太大的差异就没 2 、平常若有观察到被 有道理，所以便对两项评定向度做成 评估者的特殊表现，切记 类似的评量。在这种情况下，考核向 要以书面记录下来。进行 度的解释便成了问题，而真正要紧的 评估时，要重新依每个评 被评估者却被丢在一边 。 估向度逐一检视。 48 对比偏差 状况说明 有些主管往往会以自己 改善方法 的能力或行为做标准来评价部 1 、了解自己与部属是不同的 属。在这种情况之下，富于积 人，不能用同一个标准来衡量。 极性的主管会认为所有的部属 2 、要正确地表示对每一个部 都是消极的；而专业知识丰富 的主管会认为部属对专业都没 什么概念。但这种评估标准， 属所期待的水平。 3 、不要过度自信，应积极培 养有弹性的心态。 对部属而言却不甚公平。 49 近时偏差 状况说明 通常，考核的时间平均大 概是六个月，但是拿来作为评价 参考的情报大多数是接近评估时 的一些讯息。如果在这个时候， 部属刚有一项很特殊表现的话， 主管就很容易将这个讯息给予较 重比例的评价。这样的偏差，就 称之为“近时偏差”。 改善方法 1 、彻底地针对被评估者全期 表现做全盘性的评量，在日常 就要勤于收集资料。 2 、平常若有观察到被评估 者的特殊表现，切记要以书面 记录下来。进行评估时，要重 新依每个评估向度逐一检视。 50 宽松偏差 改善方法 状况说明 评估者在评量过程中犯下 宽大为怀的错误称为“宽松偏 差”。宽松的评估者所给的分数， 往往高于员工的实际能力水平。 1 、以具体事实为依据。 2 、彻底与评估标准做对照， 执行所谓的“绝对评价”。 3 、评估者在进行评量时，要 不断地留意有无陷入宽大化的 陷阱之中。 51 严苛偏差 状况说明 与“宽松偏差”相反，评 估者在评量过程中过于严厉则称 之为“严苛偏差”。严厉的评估 者所给的评估成绩，往往会低于 员工真实的能力水平。 改善方法 1 、以具体事实为依据。 2 、彻底与评估标准做对照， 执行所谓的“绝对评价”。 3 、评估者在进行评量时，要 不断地留意有无陷入严苛化的 陷阱之中。 52 趋中偏差 状况说明 所谓的“趋中偏差”意指 考核者不愿意给予员工极端的分 数。因此，在这些评估者的眼中， 改善方法 1 、日常工作期间要密切地与 部属接触、观察并做记录。 每个人都是表现平平。尤其是在 2 、要彻底与评估标准做对比。 评估者对所将评量的工作表现向 3 、要认真地执行对部属的指 度不是很熟悉时，就更容易发生 导、培养工作。 这种错误。 53 KR 打分标准 1分 几乎不可能完成的任务完成了 0.7 分 有难度的任务，努力后几乎达成 0.3 分 没有完成目标 0分 无任何进展 打分选择 选择 1 不打分 选择 2 KR 的平均分 选择 3 用完成 / 未完成标记 54 某公司技术 VP 第二季度 OKR 示例 Objective ：销售支持。衡量并提高工程师对销售的支持力度。 KR1: 记录工程师对可带来 10 万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。 （评分标准： 1 分 = 全部记录； 0.7 分 = 有一个销售支持没有被记录； 0.5= 有两 个销售支持没有被记录； 0.3= 只记录了一个销售支持） KR2 ：在二季度末之前，获取技术合格率指标的基线。 （评分标准： 1= 获得基线指标。 0 = 没有获得基线指标） KR3: 第二季度末，大区 60% 的客户经理完成针对于产品 X 销售技术的培训和认 证。 （评分标准 ; 1=60% 以上的客户经理完成培训； 0.7=50-59% ； 0.3= 3 个及 3 个以上以上的客户经理完成培训） 55 OKR 与年度考核的解决方 案 完全分离 部分结合 全部结合 OKR 打分只 作为工作进 展记录，绩 效考核运用 另外一套体 系。 OKR 打分作 为绩效考核 分数的一个 部分，例如 50% 、其余 50% 。 OKR 打分就 作为绩效考 核的等级。 OKR+ 自评 + 同事评 + 经理考核 OKR+ 能力 / 价值观 /KPI OKR 平均分＝考核等级 56 OKR 如果与考核绑定 1 、会削弱 OKR 的发挥 2 、会降低 OKR 的目标，避免风险 3 、自我保护意识 4 、不建议正式挂钩 OKR 是很好的替代考核形式 从年度评估转型过程辅导 / 跟踪，塑造员工良好的形为。 57 OKR 与薪酬 1 、作为纯粹的战略性工具－－目标管理 2 、保留鼓舞人心的特征 3 、避免与薪酬挂钩所带来的扭曲 4 、保持敏捷与追求结果 5 、 Keep it simple and keep them Happy 58 第一步骤： OKR 敏捷目 标设定 用持续不断的 认可来代替一 年一度的激励， 专注在更具体、 更有意义的贡 献上，注重全 员认可，而非 个人认可。 第四步骤： 激励与认可 第二步骤： 持续反馈 与教练 第三步骤： 考核与薪 酬 59 激励与认可 自上而下 自下而上 边对边 我们想要： 被倾听 被珍惜 被认可 被理解 被重视 被支持 60 公司利用技术使得认可变得全员化，并且保证了任何一 个人都可以认可其他人的 360 度的认可文化。 梅西百 货重点奖励那些能实时、灵活地提高顾客满意度的方法， 并且相比于有雄心的计划、更有意义的一些计划。 梅西百 货鼓励大家用讲故事的方法提供为什么一个员工的行为是 有价值的。 61 在仅仅三个月，超过 16000 个关于员工的贡献被认可的故 事被分享了。一年后实现了“每日奇迹”的计划。 -- 梅西百货员工间的认可度增加了 27% -- 梅西百货看重我的贡献的观念在员工间提升了 12 个点 --” 很满意公司对我工作的认可”的员工认可度提升了 7 个点 62 KPI 和 OKR 学习了 OKR 工作法，通过对目前企业绩效管理现状的对比及 反思，从而澄清了一些容易混淆的概念。一个企业所用的绩效管理 工具是否适合本企业的发展，没有绝对的答案，只有在长期的运用、 探讨及调整、改进的过程中，找出最适合自己的方法！ 63 OKR 不是全新的一个目标绩效方法。 解读： OKR 不是一个完全创新。 OKR 实际上是目标管理法的一个表现形 式，属于理念既有、方法改良。从他的目标设置（ O ），结果任务分解 （ KR ），过程跟踪、反馈调整等，就是目标管理的套路，顶多算是老树发了 新芽。只是在 google 应用的时候，或许有具体应用层面的创新。 KPI 和 OKR 都属于目标管理的实际应用，一个硬币的两面（而且是很多相 似处的两面）。比如 OKR 的套路：定目标（ O ）、分解结果任务（ KR ）、评 价考核，与 KPI 的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用， 如出一辙。 OKR 只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化。但是对目 标和结果仍然要量化和评分。 所以 KPI 和 OKR 不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴。 64 本质 前提 KPI OKR 绩效考核工具 沟通和管理工具 未来可预测；职责分工明确；严 上下方向一致；哪个人都是领导 格执行 pay by performance; 目 者；公开透明 标能数字化 激励 激励手段；与薪酬挂钩 激励手段；不与薪酬挂钩 环境 不公开 公开透明 导向 结果导向；关注事情做了没 产出导向，关注事情的成果 目的 考核员工 时刻提醒每个人的任务是什么 灵活性 不接受改变 可以根据实际情况调整 65
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HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的........................................................................................................2 二、基本原则.................................................................................................2 三、绩效管理过程..........................................................................................2 （一）绩效计划制定...................................................................................................2 1、绩效计划分类.....................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程.....................................................................................3 3、个人绩效管理方法.............................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源.......................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法................................................................................4 6、目标设定原则.....................................................................................................5 7、权重设定原则.....................................................................................................6 8、指标类型.............................................................................................................6 9、考核方案模板示例.............................................................................................6 （二）绩效辅导与实施...............................................................................................7 1、绩效辅导目的.....................................................................................................7 2、绩效辅导渠道.....................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作.........................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法.....................................................................................8 5、绩效辅导记录表.................................................................................................9 （三）绩效考核评估.................................................................................................10 1、考核评估流程...................................................................................................10 2、考核周期及考核时间......................................................................................11 （四）绩效反馈与运用.............................................................................................12 1、绩效申诉流程...................................................................................................12 2、绩效反馈面谈...................................................................................................13 3、绩效结果运用...................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表............................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合 起来，确保公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟 通机制，增强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进 部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职 位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工 的共同发展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性 指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反 馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如 下图： 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供 指导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考 核者的工作表现及完成的工 作业绩 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被 考核者的优点与不足之处进 行分析 • 针对被考核者有待提高的内 容制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的 实际工作表现对其展开评估 （一） 绩效计划制定 绩效计划分类 分类 公司层面 平台基础 BSC （ 平 衡 积 分 BSC （ 平 衡 积 分 部门目标分解 卡） 部门层面 卡） 个人层面 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡 部门层面的业绩衡 个人层面的业绩 量指标 量指标 衡量指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计 划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方 应对工作绩效要求达成共识。 1、个人绩效管理方法 类别 特点 以结果为基础 直观、简单 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 容易操作， 优点 发展导向 全面，注重过程 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 比较客观 缺陷 结果为导向的职位 范围 销售、生产 岗位/个人 KPI 的来源 （1） 部门 KPI 分解 （2） 岗位关键职责 （3） 当期重点工作任务（计划） （4） 需要改进的绩效领域 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 采购部目标 1.降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4％， 30％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 1. 选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 2. 选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 3. 选择主要的原材料,以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 • • • 降低 B 类原材料的采购价格和成本 – B 类原材料采购价格平均降低 20％ （成果性指标） – 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 – 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） – 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标) – 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标) – 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 – 国内原材料占总原材料的 30％（成果性指标) – 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 1、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通 过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描 述员工需要实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡 量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之 后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不 是凭个人兴趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截 止期和各阶段任务完成时间表。 2、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要 超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最 好是 5 的倍数（计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权 重比例的状况。 3、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进 1.通常定量指标要占 1/2 行比较的方法，通常是达成结果的 ～2/3 左右;定性指标占 比率 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准 2.根据岗位工作性质的差 （定性描述）进行比较的方法，通 异，定量和定性指标之 常是结果或事实与预期描述标准的 间的比例可作适当调整 比较 4、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 指标名称 权重 KPI（关 业绩达成率 20 键绩效指 人均绩效业 标） 绩 20 目标值 评价标准 备注 —— —— KPI+KPA 考 —— —— 核项目要求业 绩指标不超 8 开单率 10 —— —— 项(建议 5-8 新增客户比 10 —— —— 项) 例 人员培训方 KPA（关 —— —— —— —— —— —— 10 案汇报 键绩效事 件） 新员工入职 5 手册编写 内部人员培 具体考核指标 15 养 由上下级制 管理目标 离职率 10 —— —— 定，偏于管理 能力的提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确， 便于保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上 下级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效 伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 表现进步者 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 未尽全力者 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 表现退步者 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行 回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的 评价，准确衡量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展 现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩 效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现 情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所 示： 考核类别 年度考核 考核时间 1 月 1 日～12 月 31 日 考核实施时间 考核结束时间 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行 申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考 核申诉时需填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和 员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团 人力资源中心共同协商处理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接 领导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复 的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处 理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的 答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受 申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决， 明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行 评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申诉人 部门 职 位 考核者 申诉理由 申诉处理意 见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需 要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进 行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导 和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情 况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签 措施 所需的支持 日期 字 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培 训等的重要依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻 落实公司工作计划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考 核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、 工作目标及责任，特 签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工 的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分， 其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与 解决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并 列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧 密联系的考核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 类别 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 定性指标 表二： 类别 考核指标/工作目标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 定量 3、… 入职第一个月 … … 指标 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规 定的任务指标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成， 总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需 对每一项列举示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标 准里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作 为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 类 项目/指标 别 权重 分数 合规 10 定 主人翁精神 10 性 正能量 10 指 目标达成能力 10 标 发现问题与解 10 决问题的能力 直接上级打分（50%） 分数 具体事例 HRBP 打分 （50%） 表二： 类 考核指标/工 别 作目标 时间 定 1、 入职第一周 量 2、 入职第二周 指 3、 入职第一个 标 评价标 权 直接上级打分 HRBP 打分 准 重 （70%） （30%） 月 4、 入职第二个 月 5、 试用截止时 间 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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