华为人力资源激励机制案例分析
华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于 1988 年。华为的全资 股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。 通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为 65,179 人（截止 2010 年 12 月 31 日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3 的人口。截至 2011 年 6 月 30 日，华为员工人数已 超过 12 万，其中，44％的员工专注于 R&D。2011 年第一季，华为在全球移动通 讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型 员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂 业务的 HR。薪酬体系：HAY 项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格 评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩 考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任 职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性 措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现 组织及其成员个人目标的系统活动。 （二）经典激励理论 依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合型等。 1、内容型。内容型激励理论基本上都认为人的行为动机是由需要引起的，从 而要了解人的各种需要，尤其是优势需要，这是激励的出发点。属于内容型激励 理论的主要有马斯洛的需要层次论、奥德弗的 ERG 理论、麦克利兰的成就需要理 论和赫茨伯格的双因素理论。 2、过程型。过程型激励理论着重讨论人们接受了激励信息以后产生动机到采 取行为的心理过程。 激励力（工作动力）＝期望值（工作信心）×效价（工作态度） 美国马里兰大学管理兼心理学教授洛克（E.A.Locke）通过大量的实验研究 和现场实验，于 1967 年提出，目标是引起行为的最直接动机。 强化理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以 通过不断改变环境的刺激来控制人的行为。 3、状态型。状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态的变 化过程来研究激励，包括公平理论和挫折理论。 公平理论又称社会比较理论，他是美国行为科学家亚当斯在 1962 年至 1965 的一系列著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬 分配的合理 性、公平性及其对员工生产积极性的影响。其基本观点：当一个人做出了成绩并取 得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对 量。 挫折理论也是亚当斯提出的，主要揭示人的动机行为受阻，未能满足需 要时 的心理状态，并由此导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转 化为积极性 、 建设性行为。引起挫折的原因既有主观的，也有客观的。管理者需要通过识别挫折 的原因、个人对挫折的感受以及消极性反应对员工的行为进行引导，以消除挫折 对员工和企业的不利影响。 4、综合型。综合型激励理论则是对已有的激励理论进行概括与综合，试图全 面揭示人在激励中的心理过程，包括波特和劳勒的激励模式、豪斯－迪尔综合激 励模式。 美国行为科学家爱德华.劳勒和莱曼.波特的综合激励理论在上世纪 60 年代成 为非常有影响的激励理论，该理论要点：激励决定了一个人是否努力以及努力的 程度；工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深 度；奖励要易绩效为前提，不是先有奖惩后有绩效，而是必须先完成组织任务才 能给予精神的物质的奖励。 美国的罗伯特.豪斯和迪尔教授于 1981 年在大连国际科技管理培训中心讲课 时，提出了以数学公式表述的综合激励模式，考虑到多种因素，采取多种激励方 式。强调完成工作任务的内在激励作用，兼顾因任务完成而获取外在奖酬所引起 的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，对管理 者也具有很大的启发意义。 （三）企业的有效激励方式 物质激励：公平\期望\按需求高薪、重奖、按需福利（住房、旅游、教育）、股 权期权 精神激励：强化心理（精神）满足感的激励荣誉激励、受人尊重、企业文化、 人际氛围 发挥领导者人格魅力和行为示范的激励言行激励、支持激励、关怀激励、倾听 交谈、人格魅力 三、案例分析 （一）华为人力资源激励机制介绍 1、文化激励（领导人个人魅力） 代表性的文化为以下两点：一是“狼”文化。其核心就是互助，团结协作、集 体奋斗是华为企业文化之魂。二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理 念，让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。 华为文化的来源：国内外著名企业的现金管理经验、中国传统文化的精华、华 为企业家创造性思维产生的管理思想。 2、物质激励，包括股权期权和高薪激励。 华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的 推行使得企业与与员工的关系得到了根本的改变，员工与企业由原来的雇佣关系 变成了伙伴式的合作关系，员工对公司的归属感进一步增强，将自己视为真正的 主人。 华为同时也是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作 5 年 以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀人才聚集，另一 方面也激励了人才的积极性。 3、精神激励 职权 华为大多数为知识型员工，他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到 组织和社会的承认和尊重。 荣誉奖历 华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门对员工进行考核、评奖 只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励。 4、其他激励方式 完善的绩效管理 促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足 了员工的需求，更有利于实现组织的目标。 职业生涯规划（教育、培训） 考核结果的公平，使得高度追求公平感的员工 心理德到平衡。 便捷的员工福利 百草园是华为人在深圳的家园，里面有超市，活动中心、饭 店、美发厅等，不管是购物。吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对整日搞技术研 究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。 （二）点燃华为人“激情燃烧”的因素 1、较大程度把握了知识型员工激励需求 2、针对知识型员工采取了综合的激励措施 绩效＝能力×动机 ◆ 总裁的个性激励 ◆ 组织文化激励 ◆ 激烈的竞争机制 ◆ 深厚的企业文化 ◆ 较高薪酬福利激励 ◆ 外部环境对员工也产生了很大的激励作用 3、较大程度的把握了激励的尺度与时机 绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔？ （三）华为激励机制的不足 为什么会出现以下现象及事件： 1、向猎头公司投放简历的华为员工数量剧增，大部分工作 5 年以上，技术研 发人员占 75％。 2、严厉的“最小授权”，“洗脑” 3、中层以上员工，待遇及位置升到一定位置遇到“瓶颈”。 4、“杯酒释兵权” 5、离开华为，路在何方？ 原因分析： 1、竞争压力大，挤占了家庭生活的时间；末尾淘汰制，降低员工的稳定感， 进一步影响员工的归属感。 2、福利制度缺乏体现员工关怀的措施。 3、相对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人际关系 的需求。 4、固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。 （四）建议与对策 一是实现更加“人性化”的管理，满足员工工作与生活的平衡。针对员工压 力过大的问题，可以设立专门为员工提供心理咨询服务的部门。加强各级主管的 心理学培训，及时发现员工的思想问题，作出应对策略。加强开发式，人性化的 关怀管理。加强员工的职业观教育。 二是建立有的放矢丰富多样的福利制度。鉴于知识型员工的独立性和差别性 特点，对其福利激励可采取菜单式。包括津贴、假期、服务等。 三是构建平等尊重的管理风格，营造关怀员工的工作氛围。 传统群体性的命 令、指挥式的管理方式是对知识型员工强烈自主意识的挑战。 四、总结与启示 （一）总结 一是以绩效为导向的奋斗者文化渗透在华为的所有激励制度中，通过不断挑 战，追求卓越将人的潜能大力挖掘。 二是在设计激励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，抓住了待遇激 励、工作激励、成长激励等要素。 三是特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升提供了 保证，也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形的财富。 四是柔性管理在华为还是一个未完成的课题。 五是福利制度的完善也是华为的一个挑战。 （二）启示 一是建立个性分明的企业文化。企业文化激励包括：价值观激励、企业精神激 励、企业形象激励。 二是把握激励对象的需求，采用多样化的激励方式，要物质激励与精神激励 相结合、短期激励与长期激励相结合、注重成就激励和情感激励。 三是加强学习，建立学习型组织。
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华为员工激励分析
华为人力资源激励机制案 例分析 目录 1 理论知识介绍 2 案例分析 3 总结与启示 第一部分：理论知识介绍 1. 激励的定义 2. 西方经典的激励理论 3. 企业中有效的激励策略和策略 第一部分：理论知识介绍 1. 激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定 的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导 保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员 个人目标的系统活动。 第二部分：理论知识介绍 2. 经典激励理论 根据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型等 2.1 内容型 内容型激励理论是从研究“需要”是激发行为动机的原因这 个角度来研究激励问题的，是研究人们需要的内容和结构的理论。 这方面比较成熟的理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的 双因素论、麦克利兰的成就需要理论。 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 马斯洛需求层次论 （图一） 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 麦克利兰的成就需要论 成就需要（满足 - 更需要 - 满足 更需要……） 生理需求满 足 归属需要（满足 - 更需要 - 满足 - 更需 要…… ) （图二） 权利需要（满足 - 更需要 - 满足 更需要……） 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 赫茨伯格双因素论 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格观点 有 无 激励因素 满意 没有 满意 赫茨伯格观点 有 没有不满意 保健因素 无 不满意 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——过程型 过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成 过程进行研究。 期望理论 激励（工作动力） = 期望值（工作信心） * 效价（工作态度） 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——过程型 强化理论 强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理 者可以通过不断地改变环境的刺激来控制人的行为。 行为增强 负强化 正强化 行为消除 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——状态型 状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态 变化的过程来研究激励。 公平理论又叫社会比较理论，由亚当斯提出，重点研究当某 一个体与他人比较时，他对自己得到的待遇所感受到的公平程度， 既不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相 对量。 第一部分：理论知 识介绍 3. 企业有效的激励措施或方式 物质激励：公平、期望、按需求 高新、重奖、按需福利（住房、旅游、教育）股权期权 精神激励：强化心理（精神）满足感的激励 荣誉激励、受人尊重、企业文化、人际氛围 发挥领导者人格魅力和行为示范的激励 言行激励、支持激励、关怀激励、倾听交谈、人格魅力 第二部分：案例分 析 1 、华为人力资源激励机制介绍 2 、华为激励机制的不足 3 、建议与对策 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.1 文化激励（领导人个人魅力） 华为文化的来源：国内外著名企业的现代管理经验，中国传统 文化的精华、华为企业家创造性思维产生的管理思想。 代表性的文化有以下两点： 一是“狼”文化，其核心就是互助、团结协作、集体奋斗 是华为文化之魂。 二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让 员工感觉到时刻是在为家服务。 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.2 物质激励 高薪激励 华为是中国员工收入比较高的公司，在外界的传说中， 在华为工作 5 年以上的中层员工可以支付一条游船。华为的高薪一 方便使得优秀人才聚集，另一方便也激励了人才的积极性。 股权期权 华为推行全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全 员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到根本的变化，员工与 企业由原来的雇佣关系变成合作式的伙伴关系，员工对公司的归属 感进一步增强，将自己视为真正的主人。 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.3 精神激励 荣誉奖励 华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门对员工进 行考核、评奖。只要员工在某方面进步就能得到一定的奖励。 职权 华为大多数为知识型员工，他们十分在意实现自身价值并强 烈期望得到组织和社会的承认和尊重。 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.4 其他激励方式 职业生涯规划（教育、培训） 促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足了 员工的需求，更有利于实现组织的目标。 完善的绩效管理 考核结果的公平，使得高度追求公平感的员工心理得到平衡。 便捷的员工福利 百草园是华人在深圳的家园，里面有超市、活动中心、饭店、 美发店等，不管是购物还是吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对 整日搞研究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很 大的福利。 第二部分：案例分 析 3. 华为激励机制的不足 为什么会出现以下现象及事件： 向猎头公司投放简历的华为员工数量递增，大部分工作 5 年以上， 技术研发人员占 75% 。 严厉的“最小授权”，洗脑。 中层以上员工，待遇及位置上升到一定位置遇到“瓶颈”。 “ 杯酒释兵权”。 离开华为，路在何方？ 第二部分：案例分 析 3. 华为激励机制的不足 知识型员工的特征： 具有专业特长和较高素质 较高的自主性和创造性 追求个人职业发展和自我价值实现 不盲从权威 重视他人或组织的认可 注重团队协作和同事关系 工作过程较难监控 工作成果不易直接测评 工作流程性较高 第二部分：案例分 析 3. 华为激励机制的不足 原因分析 福利制度缺乏体现员工关怀的措施 竞争压力大，挤占了家庭大部分时间；末位淘汰制，降低员工稳 定性，进一步影响员工的归属感。 现对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人 际关系需求。 固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。 第二部分：案例分 析 4. 建议与对策 实现更加“人性化”的管理，满足员工工作和生活的平衡。 针对员工压力过大问题，可以专门设立心理咨询服务的部门。 加强各级主管的心理学培训，及时发现员工的心理问题，做出应 对策 略。 加强开发式，人性化的关怀管理。 加强员工的职业观教育。 建立有的放矢丰富多样的福利制度。 鉴于知识型员工独立性和差别性特点，对其福利激励可以采取菜单 式， 包括津贴、假期、服务等。 构建平等尊重的管理风格，营造关怀员工的工作氛围。 第三部分：总结与 启示 1. 总结 以绩效为导向的奋斗者文化参透在华为文化的所有激励制度中， 通过不断挑战，追求卓越将人的潜能大力挖掘。 在设立激励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，抓住了 待遇激励、工作激励、成长激励等要素。 特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升 提供了保证，也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形的 财富。 柔性管理在华为还是一个未完成的课题。 福利制度的完善也是华为的一个挑战。 第三部分：总结与 启示 2. 启示 建立个性分明的企业文化。 企业文化激励包括：价值观激励、企业精神激励、企业形象激励 把握激励对象的需求，采用多样的激励方式。 物质激励与精神激励相结合 短期激励与长期激励相结合 注重成就激励和情感激励 加强学习，建立学习型组织。
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人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例
目录 CONTENTS 01 理论知识 The theoretical knowledge. 02 03 案例分析 - 以华为为 Case Study - Taking Huawei as an Example. 例 有效性分析 Effectiveness Analysis. . 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 01 理论知识 The theoretical knowledge 什么是激励机制？ 激励机制的基本含义 管理者依据法律法规、价值 取向和组织目标与文化等， 对管理对象之行为从物质、 精神等方面进行激发和鼓 励，以 使其行为继续发展的 机制。 目标 解决委托人和代理人之间 关系的动力问题 激励机制的主要内容 物质报酬激励机制 控制权激励机制 声誉激励机制 聘用与解雇激励机制 1 、物质报酬激励机制 物质报酬激励机制 是现代企业人力资 源管理中应用较为 普遍的方式之一。 物 质 报 酬 的 主 要 形 式 • 固定薪金优点在于稳定、可靠、无风险，能提供基本保 障，但缺乏灵活性和刺激性； • 奖金和股票与其经营业绩紧密相关，对管理者有一定风 险，也有较强激励作用，但易引发经理人员短期行为； • 退休金计划则有助于激励高层管理者长期行为。 按长期业绩支付激励性报酬 延期支付奖金、按业 绩分成、购股权与增 股等 2 、经营控制权激励机制 控制权激励就是把控制权作为一种能够引导经营者行为的激励 因素。控制权激励能够满足经营者三方面的需要 1 自我满足 2 控 制 权 激 励 的 影 响 因 素 经营者的显性报酬 控制权所带来的私有收益 内、外部治理机制 权力需要 3 在职消费 3 、声誉激励机制 亦称“荣誉激励机 制”。公司以声誉向 管理者提供行为激励 的机制。 4 、聘用与解雇激励机 制 公司以聘用与解雇向管 理者提供行为激励的机 制 02 案例分析 - 以华为为例 Case Study - Taking Huawei as an Example. 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 Option 03 03 荣誉激励 Option 04 02 股份激励 Option 01 Option 02 04 职权激励 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们 的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃 亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体 奋斗”。 高薪 员工的人均年收入高 于区域行业相应的最 高水平 公平 主张既不能让雷锋吃 亏，也不能让懒人、庸 人占便宜 案例分析 - 以华为为例 02 股份激励 对员工进行长期激励的方法 ( 现股激励、期 股激励、期权激励 ) 通过工会实行员工持股计 划，员工持股计划参与人数 为 81144 人（截至 2016 年 底），参与人均为公司员 工。 将员工与企业的未来发展紧密联系 股权激励 缓解公司外部融资利率高、还本付 息、现金流紧张的局面 真实股权激励和虚拟股权激励 04 02 03 01 案例分析 - 以华为为例 华为股份激励历史 01 创业期 02 网络经济泡沫时期 1990 年，选择内部融资： 员工参股价格为每股 10 元，以税后利润的 15% 作 为股权分红。 2000 年，从“普惠”向“重点 激励”原则进行转变： 实行“虚拟受限股”的期权改 革； 将原来派发的股权变为期权 03 非典时期 2003 ，实施管理层收购； 增加 3 年的股权锁定期； 主动为所有员工解决购买 虚拟股票的资金问题 04 新一轮经济危机时期 2008 年，推出新一轮股权激励 措施：几乎包括所有工作一年以 上的员工；不同级别员工派发不 同数量股份；通过银行贷款为购 买有困难的员工解决买股问题 案例分析 - 以华为为例 03 荣誉激励 ① 设有荣誉部，专门负责对员工的考 核、评奖以及报道典型事件，将员工 对公司的贡献视为“英雄事迹”。 ② 为被派往海外公司任职的员工举办 欢送会。 案例分析 - 以华为为例 04 职权激励 基层业务人员 基层管理者 中层管理者 高层管理者 核心骨干 专家 资深专家 骨干 以上为员工华为公司职业发展道路图，由图： ① 出色的基层人员提升为骨干后，无论是偏向于技术还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的机会。 ② 中层管理者和专家、高层管理者和资深专家的地位和待遇平等，避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专 家的情况。 03 有效性分析 Effectiveness Analysis. 有效性分析 优势分析 颇有成效 全面调动了员工的工作热情，特别 是在销售和研发两个重要部门，激 发了一批为事业执着追求的人才。 晋升体制完善 所有人拥有平等的晋升机会，这几乎激发了员 工的一切潜能。并且，高层人员均从最低层的 岗位升迁上来，使得员工对领导有着心理上的 服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。 理念先进 通过对物质激励机制中公平、以结果为 导向、潜力评判标准等理念的强调，华 为公司很大程度上激励了员工努力工 作，大幅度提高了工作效率。 分配合理 股权激励机制有效地将公司团结成一个紧密 的利益共同体。后期股份激励制度的改革， 使得这种制度既很好地激励了新员工的积极 性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。 有效性分析 局限性分析 01 忽视被激励者需求的差异性 不同员工的需要存在差异，有效的激励政策应更具有针对性。 02 缺乏稳定的职业生涯 很多技术出身的管理者往往对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成 熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企 业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。 03 “ 狼”性的企业文化缺乏人文关怀 高压力、高工资、高负荷使得很多人将加班视为常态，员工精神长期 处于紧绷状态，亚健康问题突出；海外市场的拓展使得大量常驻国外的员工 面对着繁重工作的同时饱受思乡之苦； 5 年清零 TUP 计划，对于为企业奋斗 了大半辈子的老员工来说又显得略有些不近人情。 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 华为的激励机制为企业管理带来了哪些启示？ 完善薪酬体系 完善的薪酬体系是其他激励机 制发挥作用的基础。 重视激励机制在企业发 展中的作用 在经营过程中不断根据企业发展状况 对激励机制进行调整。华为对激励机 制的重视是其成功的一大关键。 柔性雇佣契约 通过为员工提供强有力的工作保障，增强 员工安全感及忠诚度，最大限度地激发员 工潜能的同时还降低了企业面对人员流失 可能要为培育新员工所付出的成本。 善用企业文化激励 企业文化对员工会产生潜移 默化的影响，符合公司战略 的企业文化能够对员工形成 有效而长远的精神激励。 重视员工个体成长，加 强沟通与协调 公平完善的培训体系和晋升通道， 保证了职工的个体成长和职业发展 空间，使得企业人才结构更为稳 定。
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华为模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行） 第一章 总 则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功 2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩 展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试 点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章 指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有 派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时 间进行评价。 3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好 地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和 一致性 。 【原则】 1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标 的达成情况。 5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形 式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两 种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的 角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按 项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部 门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时 间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输出， 按季度或年度对员工进行考核。 【考核对象及内容】 根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为 以下四类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内 容作如下原则性区分： 1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。 IPMT主要 是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针 对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果 与其年中、年度述职挂钩。 2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映 个人承诺的达成情况 3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核 个人承诺的达成情况 *（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门 经理指的是功能部门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项 目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。 【考核关系】 1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考 核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。 责任人 责任人 角色 PDT经理 PDT核心组成员 扩展组 IPMT PDT经理 PDT核心组成员 2、功能部门考核（基于时间：季度和年度） 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意 见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。 考核意见提供 一级考核者 二级考核者 考核者角色 PDT经理 者 IPMT PDT核心组成员 PDT经理 PDT 扩展组成员 全职在1个项目 功能部门直接 主管 功能部门直接 主管 PDT核心组成员 分阶段全职在 多个项目 同时在多个项 目兼职 各项目的PDT核 心组成员 各项目的PDT核 心组成员 功能部门主管 功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 3、IPMT和功能部门经理的考核 进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。 考核者 考核者角色 IPMT成员 功能部门经理 IPMT主任 IPMT 第四章 考核程序 绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段： 1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确 定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的 关键！ 在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面： 1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的 工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作 目标； 1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关 键工作必须是明确和有时间限制的； 1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如 何建立良好的团队来促进绩效目标达成。 2、绩效辅导阶段： 主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记 录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在 部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制 度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的 重要参考依据。 信息来源详见第五章。 3、考核及沟通阶段： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相 关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等 或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客 观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员 工沟通。 PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出 考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工 建议的考核等级，由功 能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终 考核结果。 第五章 考核责任 【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共 同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客 观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理 性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相 关人员负有提供客观事实依据的责任。 【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正 式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及 改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为 “需改进”的还需特别制定限期改进计划。 【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。 第五章 【考核信息】 考核信息来源 主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集 的渠道和方式。一般有以下几种： 1、PDT主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈 表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的 评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核 点之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司 （项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意 见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用 【考核结果及比例要求】 1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标， 并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期 初共同承诺的目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的 和持久的提高。 2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情 况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰 出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。 具体操作可按照以下方式进行： ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分 配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确 定员工的考核等级。 【考核结果应用】 1、阶段考核结果： 项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查 点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶 段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没 有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。 2、季度考核结果： 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金 由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建 议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。 参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度 奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团 队绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果： 个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则 【解释、修订和废止】 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 【生效】 本制度自签发之日起开始生效。
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企业组织战略管理模型
企业组织战略管理模型 --— 环驱动 - 基于卓越绩效管理的探索 标决定战略 战略决定组织 组织决定绩效 目标引领 1 标引领 我们对利益相关方有何表现 ? 我们应该在什么方面领先 ? 财务维度 内部运营 ♦ ♦ 利润最大化 资本收益 收 入增长 成本降 低 客户维度 ♦ 质量最优 , 效率最高・ 管理流程受控 智能化信息 化防呆 精品战略 员工成长与发展 ♦ ♦ 员工满意度 战略认知 度 自主人才培养 我们对客户有何表现 ? 如何提升我们团队的素质和能力 ? ♦ 销售额增长 客户保持率 客户 满意度 新市场拓 宽 ♦ 高效能人才输出 目标引领 销售额增长 利润为叶 利润最大化 质量最优化 高素质人才 高技能人才 高标准人才 云 T02 战略导向 标决定战略 宏观环境 行业状况 利益相关者 战略规划 威胁 行业成功 因素 夕卜部环境分析 PEST 战略分解 战略实施 略价 发展趋势 萝卜君，微信： 34637891 目标引领，构建企业可持续发展战略 » 目标决定战略泛 V 战略〉 目标》 战略》 » 目标决定战略笏 V 差异化战略〉 目标引领 目标 战略 策略 人才地图绘制 多种方法质量管理 » 顾客目标达成一差异化战略一 大数据 芯片 手机 物联网设备 产品差异化渠道差异化促销差异化 产品差异化渠道差异化促销差异化 » 顾客目标达成一差异化战略二 9 万员工分销商 官方商城 工厂巡展 工厂社区体验 苏宁 大卖场专柜 天猫 专卖店 京东 员工商城 产品差异化渠道差异化促销差异化 ，顾客目标达成一差异化战略三 促销差异化 品牌策略 产品卖点 5 亠 节能环 保 r 」 5 亠 世界名 牌一 社会责 任 警健康 质量售 后 r 」 客户口 碑 r 」 零缺陷 離 度受赏 中公司 年最費 的国司 技香靠 n 国家品 牌计划 专利 63956 项 变频 1 赫兹 安静 » 目标决定战略笏 V 成本领先战略〉 目标 战略 多种方法质量管理 人才地图绘制 全企业质量管理 人才自主培养体系 全员质量管理 全过程质量管理 马斯洛需求满足 » 财务目标达成一成本领先战略一 z 材料成本 材料 低成本 人工 低成本 制造 低费用 X 呆料成本增加 I 标实耗差异大 I 缺料停线多 I 仓储面积大 I 管理手段落后 \______________________________________________________________________Z 降低措施 后向一体化 定额领料 信息流（生产物流与成品一一对应） 零件自制 . 关键核心 实物流 部件兼并 . 收购凌达 . 凯邦 . 新元等 保证物资供应来源 实 现供产一体化 管理 低费用 信息流（自主开发的信息化平台系统） 财务 低费用 营销 低费用 材料 低成本 » 财务目标达成一成本领先战略二 人工 低成本 制造 低费用 管理 低费用 财， 低费用 Z 人工成本 降低措施 物流人员 浪费 、 质检人员 浪费 低技能 管理浪费 作业人员 浪费 布局设计 人员浪费 自动化实现人工低成本 萝卜君，微信： 34637891 物流自动化 ■ 测自动化 成品检测 过程检测 原料检测 车间自动化 管理信息化 精益设计 营销 低费用 » 财务目标达成一成本领先战略三 制造费用 零件物流■工 ® 内的 浪费 ■ 浪费 材料 低成本 人工 低成本 部件与总装 的浪费 制造 低费用 管理 低费用 成品物流的 浪费 布局设计 的浪费 降低措施 部件与总装对应 恰当的地点 恰当的时间 恰当的物料 总装到成品库 拉动排产 配送一步到位 节拍一U 型布局 总装生产 混载机型 部件到总装 采集顾客信息 工序内一个流 财， 营销 低费用 所财务 材料 低成本 标达成—成本领先战略四 人工 低成本 制造 低费用 管理 低费用 财务 低费用 a 管理费用 问题采集不到 问题散乱断点 S K 全流程数据化 网络协同化 设计平台化 制造智能化 产品服务化 产业生态化 O 降低措施J 营销 低费用 协同设计与开发 客户需求、客户创意、客户体验 □ 客户资源智能进入、智能交互 口基標制炳大瞄挖掘与分析 客户搞隹服务 □ 全周期顾客保障 □ 智能服务 口口碑、智能推荐 :□ 客户大数据驱动是自煤体 营销方奏 [□ 研发资源与客户交互创 ' 口 e 玖滸 口 企划 4 口模块设计 矽口 = 4 5 与与设计髯 ( 订单可视化管理 口需求计划 口供应计划 口生产计划 口财务计划 PQAM 完美 能制造 成品入库数据 全撫煜交■如 工瞄 ^ 成 孕口庆匚专做當 智慧物流服务 Factory =3 参与制造与林 ZJVMV 分时配送 智能制造 精 * 气理 ： 3 智能流水线、智能物流、智能仓 储 一流人才配置与培养体系 。智能运时划 口仓 储规划 口网络优化 财务目标达成 材料 低成 本 成本领先战略五 财务费用 财务信息周转率低 制造 低费 管理 低 财务 低费 9, 用 用 费用 财务资金占用 淡旺季合理销售 确保均衡收益资金周转 赊销 r 供应 财务 标达成一成本领先战略六 营销费用 转运仓储浪费 前向一体化 资金成本局 人工 低成本 制造 低费用 1 营销 财， 低费用低费用 信息传递效率低 四流合一 降低措施 个人账户 五级实物流 销售公司入股 专卖店 实现产 销一体化 材料 低成本 五级资金流 !, 乡银行 市级银行 省级银行 时间流缩短 顾客 五级信息流 1 销售公司 ___ 格方 经■分 目标 战略 人才地图绘制 人才自主培养体系 马斯洛需求满足 多种方法质量管理 » 过程目标达成—高质量战略 全过程 全员 全企业多种方法 （三全一多样） 卓越质量 质控四重奏•质量技术创新循环 CTFP 萝卜君，微信： 34637891 制造 过程 质量 供应 链质 至 顾客需 求驱动 Voc QFD Kona 过程系 \KAD^ 统优 化 \ QCP TRtZ DOE \ MSA .F MEA FTA ♦MOEST FMEA 5W1r i s 检测技 术 激发 殿 失效机 理 研究 匕二企二二二企 M 巴 目标管理 组织系统 信息系统 技术系统 标准系统 全过程 全员 全企业多种方法 过程目标达成 ^■ 局质量战略（三全一多样） 质量核心理念 质量斗争哲学 全员质控原则 追求完美质量 完美质量是斗争出来的 人人都是质检员 四纵 活动 体系 全面质量管控体系 五横支撑体系 快速响应质量问题 广泛收集质量数据 — 准确分析失效机理 __ 质量问题实 — 应用研究质量控制平台 生产流程质量控制平台 基础技术研究平台 ＞目标决定战略笏 V 人力资源战略〉 目标引领 目标 战略 策略 多种方法质量管理 人才地图绘制 全企业质量管理 人才自主培养体系 全员质量管理 马斯洛需求满足 全过程质量管理 » 员工成长与发展目标达成 人力资源战略 马斯洛需求 人才自主 人才地图 满足 培养体系 绘制 萝卜君，微信： 34637891 马斯洛需求满足 人才自主培养体系 人才地图绘制 自主人才引进渠道 生理需求满足 安全需求满足 人力资源战略 社交需求满足 自主培养与发展机制 全方位激励保障体系 劳动技能大赛 格 力明珠产业学院 格力班 尊重需求满足 自我实现需求满足 从模仿中学习提升 从动手中学习提升 从问题中学习提升 (4) , 产低能 60% 20% 2) 高产中 (1) , 产高能 能 20% 中产低能 中产中能 ■ 产低茹 氐产中能 20% 60% 综合素质 低产高能 20% f^GREE^/ 组织支持 THREE ，组织支持 企业战略 业务流程设计与优化 定位与核心能力确认 治理结构设计 部门职责 岗位职责 人员编制 组织结构设计 分权体系 能力体系 ▼ 考核与激励体系 、 组织管理控制机 组织运行 机制 与游戏规则 4 4 战略决定组织參 V 组织〉 目标引领 目标 战略 策略 组 制造低费用 II 4 战叫定组织參 V 组织〉 目标引领 目标 财务目标 过程目标 ■ 利润最大化 • 质量最优化 员工成长与发展 • 高素质人才•高技能 人才•高标准人才 战略 策略 高质量战略 营销低费用 — 9 万员工分销商 财务低费用■皿财务公司 全 过 程 5 全 员 . 管 理 管 理 全 企 业 5 管 理 人力资源战略 种方 法 马斯洛需求满足 人才地图绘制 5 管」 理. 皿计算机中、勺 联云科技 组 大数据中心 电子商务公司 生产系统 文培中心 质控部 人力部 工会 f^GREE^/ 绩效管理 FOUR 绩效管理 V 能力素质模型组织绩效模型 H 满意度模型 二＞ £h O O 战略、组织驱动绩效管理 » 组织决定绩效參 V 绩效〉 绩效管理工作以提升组织效率 . 效益为目标，服务于组织战略，协助推进组织变革管理，实现全体组 织 . 全体人员 . 全面管控的绩效联动管理，上下同欲，保障目标达成。 组织绩效管理 目标分解 个人绩效管理 战略规划与 战略执行与 解码 监控 萝卜君，微信： 34637891 绩效 目标制定 ____ 评估结果应 组织鮫评 估 用 反馈 绩效 执 绩效反馈 行辅导 服务战略 绩效反哺 绩效评价 » 组织决定绩效 冷 V 绩效〉 三 标 顾客目标 财务目标 • 销售额增长 • 利润最大化 略 15 个研究院 织 电子商务公司 9 万员工分销商 3 万余家专卖店 资金运管中心 财务公司 绩效 财务部 智能制造办 销售额 *** 计算机中心一 - 利润额 *** 4 组织决定绩效參 V 绩效〉 标 战略 策略 组织 绩效 质量 " 零”售后 高效能人才 » 组织决定绩效一 V 绩效〉 五力模型 力 标 目 力 察 洞 使命 价值观 力 划 策 力 效 绩 力 织 组 1 2策划方法 3 洞察眼光 洞察眼光 1 洞察眼光 2 3策划方法策划方法 变革要求 考核方法 考核方法 1 考核方法 2 考核方法 3 4 景 I 企业认同价值观 员工使命感 企业愿景 企业问题REST SWOT 低成本 产品差异化 立足产品 OKR 设计 平衡计分卡 结果管理 目标管理 欢迎交流 ! More
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04多家名企任职资格标准与测评
任职资格标准与测评 课程内容 • 任职资格管理概述 • 角色分析与职业发展通道 • 任职资格标准设计——专业能力 • 任职资格标准设计——素质能力 • 任职资格测评工具与方法 • 任职资格在“选育用留”中的应用 2 内容 概述 3 任职资格管理 华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工 作方法。 还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重 叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序 的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小 会审查，你看看这就是高成本。 -------坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中 选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永 久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。 —— 华为公司总裁 任正非 （ 2001 年） 4 明确员工职业发展通道、提供成长阶梯 GOAL Step 5 Step 4 Step 3 Step 2 Step 1 5 IBM 日本公司员工职业发展通道 The processes for Moving back and forth between the Dual Ladder IBM 公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系 Staff career( 专业渠道 ) Management( 管理渠道 ) Director/VP/GM ( 总监 / 副总监 / 常务主管 ) DE/Fellow ( 终身技术专家 ) ProgConsu(STSM)l 10 ( 顾问级 或系统级 技术专家 ) 10 9 Sr.Engineer 9 ( 资深技术专家 ) 8 Adv.Engineer 8 ( 高级技术专家 ) Staff Engineer 7 ( 专业技术专家 ) Engineer( 工程师 ) Band( 级 ) 6 Department-Manager ( 部门经理 ) Function-Manager ( 职能经理 ) Manager( 经理 ) 能力特征—冰山模型 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 7 能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合 • 能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 • 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 • 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合 · 知识：从经验、学习及观察 · 技能：重复运用知识及才 中发展及获得的信息 干的结果 能力 · 个人品质：展现员工正确 · 才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力 行为的个人特性、价值观 、动机及态度 8 IT 部能力要求－素质能力、专业能力 素质 能力 专业 能力 软件 开发 经理 系统 维护 经理 4 4 精诚协作 4 积极进取 能力模型 技术总 监 网站主 管 软件主 管 客户导向 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 立足创新 4 4 3 3 4 3 2 2 2 2 2 2 求真务实 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正直诚信 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 团队沟通 3 3 3 3 3 1 3 2 1 1 1 1 能力模型 技术总 监 软件开 发经理 系统维 护经理 网站主 管 软件主 管 网页程 序员 系统分析 员 网页程序 员 分析程序 员 系统分析 员 网络管理 员 程序员 分析程 序员 程序员 数据库管 理员 网络管 理员 数据库 管理员 计算机维 修员 计算机 维修员 IT 规划 4 4 2 1 4 1 4 2 2 1 1 1 架构设计 4 4 2 1 4 1 4 2 2 1 1 1 硬件维护 4 3 4 2 3 1 3 2 2 4 2 4 网络构建 4 4 3 2 4 1 3 3 2 3 1 2 平面设计 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1 1 版面设计 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1 1 9 IT 工程师能力要求—素质能力、专业能 力 能力模型 资深专家 专家 高级工程师 工程师 助理工程师 客户导向 5 4 3 2 1 精诚合作 5 4 3 2 1 积极进取 5 4 3 2 1 立足创新 5 4 3 2 1 求真务实 5 4 3 2 1 正直诚信 5 4 3 2 1 团队沟通 5 4 3 2 1 能力模型 资深专家 专家 高级工程师 工程师 助理工程师 IT 规划 5 4 3 2 1 架构设计 5 4 3 2 1 专业 硬件维护 5 4 3 2 1 能力 网络构建 5 4 3 2 1 平面设计 5 4 3 2 1 版面设计 5 4 3 2 1 素质 能力 10 能力根据以下原则进行层级划分及评分 初级水平（ 1 分） Knowledgeable •展示最基本的、有限的能力 •在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 •能够描述基本的与该能力相关的概念 中级水平（ 2 分） Experienced •能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成 一般复杂度的事项 •能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 •能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验 高级水平（ 3 分） Advanced •能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 •能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 •能够指导小范围的团队展现该方面的能力 专业级水平（ 4 分） Expert •能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 •能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议 或做出调整 •能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力 11 能力标准 个人之间的沟通 在交流中能有效的听取他人的意见、提问，表达自己的观点和见解 。 1 2 3 Express accurately and gain understanding 正确的表达和获 得理解 Express, influence and gain consensus 正确表达，影响 他人，争取共鸣 12 4 Express ideas or concepts, proposals, conquer, convince and gain consensus 正确表达概念或 想法，说服他人， 争取共识 5 设备维修 设备维修：是指根据维修范围和实效，针对产品出现的问题进行故障排 除、修复，确保维修的品质和实效的能力。 1 2 3 4 对于一般性产品 故障，能够准确 收集信息，向客 户了解设备发生 故障的现象，分 析故障可能出现 的区域，快速进 行处理并及时录 入 CS 系统； 能有效解决非常 规疑难故障并能 针对某种特殊故 障提出分析报告； 能独立编辑维修 手册，并能有效 指导他人工作； 精通同类产品两种以上系 列的工作原理，电路分析， 并能在没有资料的环境下 排除故障； 能够承担本公司内心产品 维修开发任务，（包括电 路图制作，常用易损材料 替换，常见问题处理资料 提供）； 13 5 专业能力标准 专业能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧 和工作的能力。这些行为应是可观察、可衡量、可指导的，而且是对 个人和企业成功及其重要的。 多块拼图组成成功的共同语言 14 知识标准 软件类： OS 、 DB 、网管、设计语言、 编程工具、中间件、协议信令 硬件类：单板软件、可编程、主控技术、时钟技术、总线技术、光技术、接口技术、数通技术、交换技 术、音视频、传输技术、器件、监控 测试类：软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具 开发、单板测试、硬件系统测试、测试代码和工具开发（中试） 工程类：工程设计、工程技术、工程管理 制造类：工艺、生产测试、试制 资料类：资料开发、资料编译 机械类：结构、造型、包装、工装设备 特殊技术类： ASIC 数字 / 数模、 PCB 设计、信号完整性工程、射频、算法技术 电源技术类：电源技术、配电 专项技术类： EMC 、可靠性、环境 / 热设计、安全 / 防护 技术管理类：软件工程、硬件工程、测试工程、 QA 、项目管理、配置管理、其他 系统类：需求分析、规格定义、方案设计、技术评审、集成验证指导、更改控制、接口管理、技术冲突 协调、路标规划 外语类：英语、俄语、法语、阿拉伯语、西班牙语、葡萄牙语、其他 其他 15 知识标准 软件类 OS DOS 、 Windows 、 UNIX 、 Vxworks 、 Psos DB Oracle 、 Sybase 、 SQL server 、 Informix 、 Access 、 DBⅡ 网管 DSET 、 HP OPENVIEW 、 IBM NETVIEW 设计语言 SDL 、 UML 、伪码、 PDL 、 XML 编程语言 C/C++ 、 HighC 、汇编、 CDBC 、 JAVA 编程工具 X/Xt 、 MOTIF 、 MFC 、 XDesigner 、 Delphi 、 PowerBuilder 、 ROSE 中间件 ACE 、 CORBA 、 RMI 、 ILOG 、 DBTOOLS++ 协议指令 宽带协议、窄带协议、多媒体协议、移动通信协议、数据通 信协议、信令技术 16 任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果 专家 3 主任工程师 系统工程师 专业成果 高级软件 高级硬件 角色定位 分析 专业能力 1 高级质量 高级测试 质量 测试 硬件 软件 素质能力 初做者 2 17 高级工艺 任职资格管理的逻辑框架 能力测评 能力模型（标准） 模型应用 能力测评 素质能力 专业能力 基本条件 M F S 评 估 人 才 盘 点 与 人 才 库 行 为 S T A R 绩效考核 18 人员选拔 培训发展 人员保留 任职资格项目工作流程 能力标准 1. 职位梳理 组织 结构 战略 文化 测评制度 职位族设计 职 位 职 责 能力 模型 职业发展 通道 19 标准 定义 测评 工具 测评 流程 内容 角色分析与员工职业发展通道 20 任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜 角色 任职要求 工作特点 工作技能 影响素质 资深专家 8 年以上 战略层 愿景 Breakthrough 专家 6 年以上 战术层 方向 Create 骨干 4 年以上 策略层 目标 Improve 有经验者 2 年以上 执行层 标准 Modify 操作层 方法 Check 初做者 具体 标准 21 总体 框架 专业才能应用—职业发展管理 22 职业发展通道 职业阶梯 高级计划经理 计划经理 计划员 项目经理 项目组长 程序经理 高级培训员 高级程序编写员 培训员Ⅱ 程序编写员Ⅱ 培训员Ⅰ 程序编写员Ⅱ 高级系统检测员 高级客户管理 商业分析员 客户关系专员 系统应用检测 分析员Ⅱ 系统应用 分析员Ⅱ 客户支持专家 系统应用检测 分析员Ⅰ 系统应用 分析员Ⅰ 高级客户支持 分析员 客户支持分析员 职业广度 23 高级商业分析员 职位族设计 营销族 级别 客户类 支持类 商务类 市场研究专家 服务产品专家 资深产品经理 5级 4级 3级 2级 1级 备注 市场类 资深销售经理 资深服务产品推广经理 资深培训顾问 资深产品技术支持工程师 资深行业技术支持工程师 资深成套技术支持工程师 高级销售经理 高级服务产品推广经理 高级培训顾问 高级产品技术支持工程师 高级行业技术支持工程师 高级成套技术支持工程师 销售经理 服务产品推广经理 培训顾问 初级销售经理 初级服务产品推广经理 初级培训顾问 主任市场研究员 资深服务产品经理 高级产品经理 客户经理 合同区域经理 高级市场研究员 高级市场推广工程师 高级服务产品经理 产品经理 产品技术支持工程师 行业技术支持工程师 成套技术支持工程师 客户工程师 合同管理工程师 市场研究员 市场推广工程师 广告策划员 展会策划员 平面设计员 服务产品经理 助理产品技术支持工程师 助理行业技术支持工程师 助理成套技术支持工程师 合同管理员 客户接待员 培训挥舞 市场研究助理 市场推广助理 成套销售员（统称为销售 经理） 24 职位族 管理族 管理类 副总裁 总工程师 总监 主要部门 研发技术族 软件类 硬件类 软件工程师 硬件工程师 工程服务族 系统类 系统分析 嵌入式软件 员 工程师 系统应用 高级程序员 工程师 生产技术族 测试类 安装类 设计类 技术类 工艺类 工装类 测试工程师 工程技术人 行业工程师 产品技术支 生产技术员 工装开发员 项目设计工 持工程师 程师 成套技术支 员 持工程师 产品支持工 高级主管 程师 专业族 采购类 计划类 HR 类 采购工程 计划员 招聘 师 调度员 培训 营销族 财务类 操作族 IT 类 客户类 产品类 商务类 行政类 服务类 生产类 财务 网络管理 办事处主 技术服务 合同处理 文员 小车驾驶 焊接组长 会计 数据库管 任 工程师 贷款处理 员 工厂技术 理 销售代表 费用处理 班车驾驶 助理 员 工厂设备 管理员 综合员 25 角色定义 角色 经验要求 责任特点 工作环境 解决问题 资深专家 8 年以上 远见层 愿景 Breakthrough 突破 专家 6 年以上 战术层 方向 Create 创造 骨干 4 年以上 策略层 目标 Improve 提高 有经验者 2 年以上 执行层 标准 Modify 改进 操作层 方法 Check 检查 初做者 26 不同能力级别的客户经理定义 按能力分层 高级客户 经理 定义 指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务民生银行的关键客户，精 通银行业务和民生银行本外币产品，在营销方案和业务品种创 新过程 中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养 客户经理 独立从事市场开拓工作的业务人员，服务民生银行比较重要的客户，能 够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和民生银行各 种本外 币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员 客户经理 助理 协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户 信 息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员 27 讨论一：角色定义 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 28 15 分 钟 内容 任职资格标准设计—专业能力 29 素质特征—冰山模型 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 30 专业能力 / 知识结构的开发原理 最佳实践分析 专业能力模型 内部专家组访谈 31 专业能力框架 专业能力 基本技能 专 业 技 能 专业成果 团队技能 行为能 力模型 公司知识 工作技能 专业知识 32 专业能力框架 能力 级别 必要技能 属于本工作最基本的技能要素 图纸识读 高级 中级 初级 工器具使用 编写计算能力 团队贡献 推动整个团队 完成工作的能 力 个人贡献 具体完成某项工作的能力 线路巡视能力 能熟练识读 各种线路相 关图纸及机 械装配图 能进行工器具故 障排除及技术革 新 能进行起吊受力、 能熟练分析处理 绳索受力、电气 较复杂线路异常 计算等复杂计算 及缺陷，处理检 修工艺、质量问 题掌握，能组织 指挥线路检修、 架线 能识读相序 图，施工图 等较复杂图 纸 能进行常用工具 的使用、保养与 实验 —— 能熟练进行绝缘 子更换、杆塔横 搭检修、导线避 雷线检修及基础 施工 能识读线路 路径图、杆 型图等常用 图纸 能进行常用工具 的使用与保养 —— 能熟练线路相关 情况，熟练掌握 登杆技能，了解 杆塔组装及拉线 制作技能，了解 绳索绑扎技能 33 线路验收能力 安全管理能力 技术培训 能掌握验收进度， 能检查安全工作 熟练进行较复杂 开展情况，组织 线路勘测及验收 人员实施安全学 习与演习 能进行现场指导培 训，编写指导教材 能进行隐蔽工程 验收、竣工线路 验收 能传授初级工的线 路巡检及维护技能 —— —— —— 能力模型一 产品开发 系统设计 是指通过市场调研、市场需 求分析，进行技术分析、决 策建议提供等，规划公司的 技术路线和发展方向、确保 公司技术发展方向的正确性 和可持续性，以及从系统进 行方案设计的能力； 是指从开发计划制定，到设 计、实现、测试等产品开发 全过程的设计和开发能力。 技术攻关 是指在本专业系统内，独立解决工作过 程中的问题，或针对技术领域内复杂的、 系统级的疑难问题，以团队形式进行集 体攻关的能力，不但强调个人技术能力， 更强调集体解决问题的能力。 技术协调 平台建设 是指在研发过程中开展有效 合作，积极参与提供技术建 议，提升组织的研发效率和 效果。 是指通过文档建设、流程规 范改进、共用模块构建等手 段不断提升组织技术水平的 能力。 人才培养 是指通过技术指导与培训、 在职任务担当、言传身教等 人才培养手段不断提升组织 管理水平的能力。 34 能力模型二 研发职系能力模型： 类 能力 职 硬件类 软件类 机构类 系统设计 系统类 √ 产品开发 √ √ √ 技术攻关 √ √ √ √ 平台建设 √ √ √ √ 技术协调 √ √ √ √ 人才培养 √ √ √ √ 35 能力模型 售后服务职系能力模型： 职类 能力 工程类类 工程设计 √ 工程督导 √ 系统调测 √ 技服类 √ 系统维护 √ 关系维护 √ 技术培训 √ 36 专业技能的分级定义：培训活动的组织实施 培训规划 培训成本管理 1. 培训需求分析 1. 培训预算的编制 2. 培训规划制定、监控 2. 培训预算的监控 培训活动的组织实施 3. 培训成本的统计分析 1. 培训活动策划 4. 培训资源管理 2. 培训活动的实施与监控 培训体系建设 3. 培训信息维护 1. 培训管理制度建设 培训效果评估与改进 2. 培训课程建设 1. 培训效果的评估与分析 3. 教师队伍建设 2. 培训改进方案的制定与成果跟踪 4. 培训信息平台建设 37 专业技能的分级定义：培训活动的组织实施 第一级 第二级 第三级 1 、培训活动规划 1 、培训活动策划（核心项） 1 、培训活动策划（核心项） （ 1 ）按照规范制定具体的培训活动实施计 （ 1 ）根据目标独立制定具体的培训活动实 （ 1 ）指导他人制定培训活动实施计划 划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、 施计划，确定培训的方式、时间、地点、参 教师、经费等资源情况 加者、教师、经费等资源情况，确保培训效 （ 2 ）对授课教师设计相关课程的教学方案 2 、培训活动的实施与监控（核心项） 果和成本控制达到要求 （ 1 ）根据培训活动计划落实培训准备工作 （ 2 ）协助教师设计课程教学方案 （ 2 ）协助他人组织实施培训活动，监控培 2 、培训活动能够实施与监控（核心项） 训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现 （ 1 ）根据培训活动计划落实培训准备工作， 异常能及时反馈 确保培训工作有序开展 3 、培训信息维护（核心项） （ 2 ）独立组织实施培训活动，监控培训实 （ 1 ）按照公司规定及时维护培训信息 施过程、出现异常能及时应变处理 3 、培训信息维护（核心项） （ 1 ）按照公司规定及时维护培训信息 38 提供建设性建议 （ 3 ）策划较重大的培训活动 2 、培训活动能够实施与监控（核心项） （ 1 ）组织实施较重大的培训活动 （ 2 ）指导他人实施培训 （ 3 ）审核与监控培训计划的执行，保证培 训计划的落实 才能逻辑结构要做到“无交叉，无空白” 无交叉 无空白 各部分之间相互独立 (Mutually exclusive) 所有部分完全穷尽 (Collectively exhaustive) MECE 原则 39 CE 完全穷尽 ME 相互独立 逻辑分类 Collectively exhaustive 撞伤 Mutually exclusive 外部 将所思考问题的一 切相关因素全部罗 列出来 头脑风暴是通常采 用的思考方式 对所有相关因素进 行层级和相关性比 较，分离不同层级 因素，合并同一层 级中相互可以替代 的因素，确保各因 素的独立性 按照正确的逻辑关 系，将各因素进行 排列组合 过敏 恶劣天气 身体 流感 内部 头痛 肿瘤 脑积水 压力、紧张 精神 多疑 40 工程设计 工程设计： 1 2 3 4 独立设计工程 独立完成重大工程 能开展新行业新产品工 方案，实现工 项目设计，对设备 程设计及实施； 程开通的目标 的组网及规划设计 和要求； 提出合理的改进建 议； 41 5 工程督导 工程督导： 1 2 3 4 协调工程顺利 能设置工程实施过 进行，解决工 程中的关键监控点， 提高工程效率； 程实施中出现 提前解决可能出现 的一般问题； 的问题，确保工程 进度； 42 开展工程实施模式创新， 5 系统调试 系统调试： 1 2 3 4 对两种设备进 组织系统调试；根 熟练应用多种测试仪表， 行调试、系统 据测试结果，分析 会进行网络分析、优化； 联调、网络监 系统存在的问题， 控，完成设备 对系统进行必要的 常规开通及调 调整，实现调测目 试； 标； 43 5 系统维护 系统维护： 1 2 3 4 独立维护产品 独立维护（一种以 处理系统疑难问题，参 常规问题，能 上）产品的复杂问 与新产品研发、售后服 够结合实际情 题，设计售后服务 务标准。 况，对产品、 模板，项目的售后 施工流程提出 服务方案； 合理化建议； 44 5 技术培训 技术培训： 1 2 3 4 能够了解用户 能对客户进行系统 开发技术培训课程体系， 的技术水平和 技术培训，能解答 推动培训业务成长； 用户对技术培 多种疑难，能从原 训的要求；编 理上或设计角度向 写适合培训对 客户做出合理解释， 象的讲稿；完 整体上提高各项技 成现场培训和 能； 集中培训； 45 5 客户关系维护 客户关系维护： 1 2 3 4 了解全面的客 主动开展客户关怀 能够根据不同等级的客 户信息，确保 计划，提升客户满 户制定相应的服务策略、 业务正常合作； 意度； 客户服务方案，创造业 务机会； 46 5 讨论三：专业技能的分级定义 第2级 第3级 47 第4级 15 分 钟 专业技能的分级定义 客户关系建立： 2级 3级 1 、对于负责的客户群领域， 1 、能在在负责期间提升客户 建立了良好、均衡、稳固的 市场关系平台； 关系。 2 、具有较好的公关技巧。能 够与客户中层人员建立长期稳 定的关系。 48 4级 1 、以良好的个人修养、丰 富的知识、敏感 的机会把握 能力和个性化的公关手段， 赢得客户对个人和公司的信 任和认可。 2 、工作期间，普遍客户关 系改善较大，对 决策层客户 有明显的吸引力和影响力。 3 、与客户中高层人员建立 长期稳定的关 系，表现为稳 定的中高层支持力。 “热恋过程”中的行为标准 亲爱的男朋友： 我们的关系来自我们诚挚的付出，幸福是女友给你的褒奖，是你智慧与成功的象征。为了更好的发 展我们的感情，特制定本守则，望你仔细研读，多加背诵（最好是能够倒背如流），以不枉费我对你的 殷殷期望。 女友总是带着某些期望来对你的。你所做的工作，就是为女友服务。如果你的优质服务能赢得女友 的兴趣、尊敬、好感、赞扬，那么女友会对你更加赏识有加。女友的愿望如得不到满足，就会跑到你的 竞争对手那里去。 １、遇见女友时先微笑，用友善、热情和礼貌的语气和女友说话； ２、陪同女友逛街、看电影付款时要微笑愉快； ３、快乐的执行女友交办的任何任务； ４、两周最少需要去一次家庭懂事会（系女友父母）探望两次； ５、约会时必须服饰整洁； ６、对女友的意图应该心领神会，针对女友的高标准、严要求一定要更加努力的严格要求自己； ７、每日赞美女友一次，当日不准重复。 49 系统设计 系统设计： 1 2 3 4 进行产品需求分析与 熟悉成熟的货架化技术。 主持大型系统 / 产品平 规格定义、系统 / 子系 对产品规格的实现做出 台 / 跨产品项目的总体 统设计、集成、验证 总体最优设计并确定关 方案设计，熟悉业界关 及质量管理等系统工 键技术实现途径 / 方式。 键相关技术及公司相关 程活动，对产品质量、 从总体上对产品的质量、 的成熟、货架化技术， 成本、进度和客户满 成本、计划、功能、性 确定系统设计中关键技 意度及产品的可生产 能以及可生产性、可维 术的实现方式，在设计 性、可维护性，可测 护性、可测试性、可扩 中构建成本、质量、可 试性、可扩展性有一 展性负责。主持的系统 生产性、可维护性、可 定影响； 分析与设计经实践验证 测试性、可扩展性及核 是正确的。 心竞争力。 50 5 系统设计 如单板软件类在“可测试性”和“设计可扩展性”定义 可测试性 设计可扩张性 五级 在 SPM 单板软件开发过程中提前考虑个单板的装备接口。参与制定 B 型的在线测试系统，并对各单板的测试需求提出建议。如 N07 的测试 需求 四级 参与制定 SPM 个单板的装备方案的讨论，设计时考虑在线测试。 三级 QSI 软件支持装备测试需求。能够上报各类故障，对链路的参数通过 打印串口打印，便于问题的定位。 二级 开发 BAC 的测试装备，通过打印串口向外输送 CCM 框的各种装备， 便于维护。 一级 配合测试部解决 QSI 的环境问题。 五级 32 路用户框的设计考虑兼容 16 路用户板。 四级 CKS 的开发考虑兼容 B 型机， 128 ，接入网， GSM 等产品。 三级 128 模块的 E16 单板软件的开发考虑兼容 32 模板。 51 淘汰非关键才能项 要项 1 才能 1 要项 2 要项 3 要项 4 52 层级之间的差异可以从两个方面去分析 小大 改进调试方法，会进行 网络分析，优化； 组织系统调试；根据测试结 果，分析系统存在的问题， 对系统进行必要的调整，实 现调测目标； 范 围 对两种设备进行调试、 系统联调，完成设备常 规开通及调试 小 难度 大 53 内容 任职资格标准设计—素质能力 54 能力模型与行为标准 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 专 业 行 为 标 准 知识 技能 社会角色、价值观 素 质 行 为 标 准 自我形象 品质 动机 55 素质—成功的基础 十八种通用的素质 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 56 素质模型 57 服务营销一线素质能力模型（成果示例） 素质能力：客户导向 能力定义 亚主题 主动、规范地为内、外部客户提供服务，积极帮助客户解决问题；准确识别客户需求并积极推荐合适的产品或 服务；主动收集客户反馈信息，提出产品 / 服务改进建议，为客户创造更大的价值 服务意识、需求识别与销售意识、客户价值提升 能力层级 行为特征 概括 行为指标 （具体行为 表现） 第一级别 第二级别 第三级别 具备基本的服务意识，主动、规范 主动发现客户需求，针对客户的需求提供 根据客户需求改善服务流程或产 地为客户提供标准化的服务 专业化的服务 品，提供客户价值 当客户有疑问时，耐心地解答客户 在沟通中对客户的应用状况进行了解与评 的问题，详细地阐明公司的产品、 估，发现需求点，并据此向 客户推介适当 服务或政策 的产品 / 服务或解决方案 对客户的问题表示关注与理解，及 时响应其需求，迅速做出回应或解 决其问题 主动询问客户是否还有其它问题与 需求 主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通 承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任 主动向客户介绍公司的优惠信息， 主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通 提升客户价值及满意度 承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任 主动收集客户的意见 / 建议，并向上 级反 从客户需求的角度进行产品或服务 的设计， 馈那些合理的意见 / 建议以便改 进工作 58 从产品或流程上保障或提 升客户价值 能力模型开发的基本原理 自上而下 个体访谈 自下而上 战略分析 能力模型 行为事件访谈 59 应有 项目组内讨论 实有 能力模型开发的基本流程 能力模型建立流程 需求 分析 标准 实施 3P 研讨 BEI 访谈 标准 设计 60 标准 审核 HW 公司市场类人员的素质模型 优秀人员 N=29 素质类别 普通人员 N=16 总数 平均数 总数 平均数 影响能力 (IMP) 287 9.90 117 7.31 关系建立 (RB) 113 3.90 54 3.37 人际理解 (IU) 103 3.55 47 2.93 收集信息 (INF) 86 2.97 30 1.88 组织意识 (OA) 67 2.31 37 2.31 坚韧性 (TNC) 76 2.62 23 1.44 顾客服务导向 (CSO) 50 1.72 17 1.06 主动性 (INT) 34 1.17 10 0.63 61 影响能力 定义：指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。影响的 对象既可以是个人也可能是群体和组织。判断条件：其一是个人必须具有让他人 接受自己的想法的愿望，其二是个人并没有权力将自己的意愿强加到别人身上。 层次： 0 不能清楚的表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。或者在他人面前作出某种表现给 别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。 2 有针对性的将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来，或同时采用多种方式影响他人。 3 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 62 关系建立 定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、 互惠的甚至是非常密切的关系。 层次： 0 、不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 1 、通过非正式的接触与人达成情感上的契合。 2 、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 3 、最大程度的隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 63 收集信息 定义：指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从 而对其有比较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有收集信息的成分。 层次： 0 、不积极获取有关的信息。 1 、直接询问有关人士或查询相关的资料。 2 、积极探究问题的实质和原因。 3 、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。 64 人际理解 定义：指个人愿意了解他人，并能够准确的掌握他人的特点、正确理解他人没有 明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心、人际敏感性等。 层次： 0 、不能正确的理解别人的思想、情感和行为。 1 、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪、感受和想法。 2 、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要观点和行为方式。 3 、理解他人思想和行为背后的原因。 65 案例分析 当时我感到非常棘手，以通常的做法是应立即去邀请 S 局长，但我当时并没有那样做 。 我想：如果我直接邀请，一旦碰了钉子，将很难再请到。于是决定双管齐下，一方面向 S 局长表达了我司参加了杭州通信展，请局长方便的话可以去看看；另一方面我打听到 S 局 长的儿子在该局的传输机房上班，为人好玩好动，深受父亲的宠爱，因为在机房上班，所 以出差机会很少，所以我立刻带上一些资料和邀请函，与 S 局长的儿子交往起来。由于都 是年轻人，所以仅两三天大家就已经很熟了，于是开始邀请他借出差的机会去上海、深圳 ，他表示出差的机会很少。与此同时，我也做了传输局 A 局长的大量工作，因其原来就与 我司关系不错，所以工作难度并不很大，很快就答应了派 S 局长的儿子去杭州， S 局长的 儿子欢欣雀跃。此时，开始正面邀请 S 局长，同时要他的儿子在家里告知 S 局长他也被派 去杭州出差，我司又出面承认此事，给局长造成一种巧合的感觉，当时６月杭州天气闷热 ， S 局长为了不让爱子受暴热之苦，同时为了出门一起照顾儿子，思索再三之后，终于答 应接受公司的邀请。 66 讨论四：专业技能的分级定义 请讨论分析资料中人物表现出了哪些素质，是第几等级？ 67 15 分 钟 内容 任职资格测评方法与工具 68 任职资格认证过程 69 发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明 确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标 能力发展计划 培训；辅导；轮岗等 评 价 反馈讨论 中 综合分析 心 自 我 回 顾 委 员 会 评 估 360 度 反 馈 岗位胜任力模型 70 现职人员 候选人确定 问卷 标准 B 使自己的工作和同事的工作协调一致 1 、您部门秘书因突发性事件而无法按要求完成您交办的工作时， 是否与您协商？（ ） A ：总是 B ：经常 C ：偶而 D ：从未 要素 1.1C 最大限度地控制材料的浪费 2 、您领用文具时是否要签字？ （ A ：所有文具都必须 不 A ） B ：部分文具必须 C ：有时必须，较随意 3 、您 部门秘书是否倡导部门员工打 印用纸双面使用？ （） A ： 有要求，视用途及保密要求而定 B ：提倡过，但视方便而定 C ：没有提倡，只有秘书本人做到 D ：没有提倡，秘书本人也未做到 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 4 、您 部门的秘书对办公环境是 怎样管理的？ （ ） A 、每天定时整理办公环境，有助于提高部门员工的工作效率； B 、经常整理办公环境，保持办公环境的大体整洁，不影响部门员工的工作； C 、仅在应付检查时才进行办公环境管理； D 、办公环境差，已影响到部门员工的工作效率； 71 D ：从 BEI 访谈的步骤 72 内容 任职资格与招聘体系 73 招聘模型 74 内容 任职资格与培训体系 75 使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计 划，并针对个体员工能力分析确定个人培训需求 公司培训计划 员工培训计划 １ √ ２ —— ３ —— ４ —— ５ √ ６ √ 公司培训计划以能力素 质模型为基础 76 个人培训计划根据员工 能力差距分析确定 培训课程体系建立的工作原理 77 课程体系设计和学习资源库设计 基于任职资格标准 的学习体系 课程体系 学习资源库 课程体系 自我学习 在职训练 训练项目 关系资源 素质心态 对应的课程 知识技能 对应的课程 78 建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系 统化的分析三个层面的培训需求 素质能力 通用能力 专业技能 综合技能（ 有效的演讲、 沟通、有效 会议等） 销 技 研 售 术 发 市 支 部 场 持 专 部 部 业 专 专 技 业 业 能 技 技 能 能 高级管理 / 技术人员 中级管理 / 技术人员 初级管理 / 技术人员 与公司核 价心 值观 / 文化， 心 核争 竞 力 密切相关的 能力 新进员工 79 指导分析培 训与员工发 展需求，就 业发展规划 内容 任职资格与干部选拔培养 80 结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求 81 人力资源配置管理 淘汰不合格的 员工 / 干部 为优秀人才提 供空位 建立一支具有高 级综合管理 / 技 能的干部队伍 轮换 淘汰 对不同职位提 供最优秀人选 将优秀人才轮换 到公司不同部门 在市场上建立最好的培 养 / 发展人才的声誉 使最优秀的人才到 最适合的职位上 重要职位上的优秀干部 招聘最优秀新员工 提升 在每个部门，每个级别 上都有最优秀的人才 将最有潜力 的优秀人才提升到重要职位上去 82 人才推出机制与六步模型 4. 人员退出通道设计，多通 道、分层分类、逐步退出 在职 员工 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 5. 人员退 出拉动机制 出 1. 人 员 退 出 动 因 和 依 据 研 究 退 2. 人员退出的氛围营造 上岗或二次 上岗 3. 科学的选拔与评价人才 6. 人员退出补充机制 83 内容 任职资格与薪酬激励 84 员工职业发展管理 经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段，企业应建立员工职业发展通道体系， 强化员工中长期激励要素，为员工提供一个公平发展的平台。 付薪成本巨大 外部人才招不到 市场竞争力低下 内部人才持续流失 建立职业发展通道 提升员工水平 提高薪资投资 报 回 85 人力资源管理的新模式 级别 主要因素 级别 上层地带 贡献最多 级别三 级别二 中层地带 平均贡献 级别一 下层地带 薪资级别 （薪资机会） 市场薪资＋胜任力层级 （薪资目标） 86 贡献 （实际薪资） 任职资格的应用—薪酬 87 内容 任职资格体系建立的过程 88 任职资格标准开发标准 89 能力行为标准开发过程 集团 / 公司的 业务战略、关键能力、经营指标 集团 / 公司访谈：关注对 经营产生影响的行为 行业数据库 以行为描述表现的专业能力 •代表行业标杆 •具有公司特色 90 任职资格管理体系的两个基础 人力资源规划 知识管理 发展通道 任职资格 资格认证 任职资 格管理 培训发展 人员配备 91 任职资格体系建立原则 原则一：发展通道——与成长规律、公司战略一致性 原则二：能力模型——无交叉，无空白（ MECE ） 原则三：标准定义——关键行为与结果 原则四：标准层次——创新程度与影响范围 原则五：测评工具—— MSF 与 STAR 相结合 原则六：认证前提——最家实践培训 原则七：评定模式——从测评到举证 原则八：评定小组——使命、目标与管理 92
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OKR工作法
OKR 工作法 2 OKR 工作法 分享书籍 本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创 业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了 OKR （ Objectives and Key Results ，目标与关键 成果）方法的基本原理和实施原则。 OKR 起源于与英特尔，后来谷歌、领英、 Zynga （社交游戏巨头）、 General Assembly （硅谷知 名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。 3 01 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法？ 4 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法 ? “ 请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说。 “ 那要看你想去哪里。”猫说。 “ 去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “ 那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 —— 摘自刘易斯 - 卡罗尔的《爱丽丝漫游奇景记》 5 OKR 工作法 目标管理的发展 OKR 与 SMART 的区别： OKR 仍然强调具体、可衡量、相关联、有明 确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。 6 OKR 工作法 什么是 OKR 工作法 ? OKR(Objectives & Key Results ， 目标与关键结果 ) Objectives: where to go Key Results: how to get there 7 OKR 工作法 OKR 的定义 OKR （ Objectives & Key Result ，目标与关键结果） •是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量 过程的方法与实践。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 所谓目标（ objective ）：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述 关键结果（ key results ）：是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况 8 OKR 工作法 OKR 基本特性 1 不做评估 2 忘记失败 3 获得帮助 只有回顾作用，没有考核作用 完成分数不重要，目标明确才重要 OKR 获得大家认同才有意义 9 OKR 工作法 OKR 能给组织带来哪些收益？ 1 2 3 4 5 更好的沟通 更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率。 敏捷 更频繁的周期让行动更敏捷。 聚焦 OKR 确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。 公开透明 公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。 前瞻性思考 OKR 能充分激发我们去做面向未来的思考。 10 02 OKR 工作法 如何设定一个好的 OKR ？ 11 OKR 目标设定原则 - 创建一个宏伟的目标 OKR 目标设定 OKR 工作法 12 OKR 工作法 OKR 的层次划分 反馈 管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情。 为了公司的 OKR ，团队能做什么； 除此之外本团队想做的紧急而重要的事情 反馈 绑定公司和团队的 OKR ， 自己想改变和挑战什么，为什么 13 OKR 工作法 OKR 的交流形式 员工会议 集中开会讨论 强化公司的愿景和战略目标 传达公司的年度目标 协商 / 制订各个部门 / 团队的季度目标 1对1 总结回顾，评估部门 / 团队的表现 针对不同员工，单独进行的 协商 / 制订员工工作中关键任务节点 监督个人工作的进展 总结分析个人的工作情况 14 OKR 目标设定分享 OKR 工作法 15 OKR 工作法 一个有效的目标图例 鼓舞人心 像“最成功”“公司历史上”都 很鼓舞人心。 团队内可控 销售推广活动完全在销售运营团 队掌控范围内。 Objective 打造公司历史上最成功的 销售推广活动 可达到的 “ 最成功”虽然很有挑战，但 可以达到。 以季度为周期 销售推广活动是一个年度事件， 将在下一个季度发生。 产生商业价值 销售推广活动能够促进营业收入。 定性的 “ 最成功”是一个定性描述。 16 好的 KR 的必备特征 OKR 工作法 驱动正确的行为表现 销售运营团队聚焦于发现潜在客 户并向他们进行演示。 具体的 从描述上我们知道了 what 、 who 、 when 和 where 。 上下左右对齐一致 这类演示活动是基于去年的启动 会反馈而来 , 正是销售团队所需 要的。 Key Results 在销售启动周期间和其 他公司负责人在拉斯维 加斯套房内举行 30 场 私人的核心教学解决方 案现场演示活动 挑战的 去年销售启动周只做了 10 场演 示 , 因此今年运营团队的目标很 有挑战性。 自主制定 这是销售运营团队自主制定的 KR, 不是自上而下强制要求的。 定量的 数字 30 就是定量的。 基于进度的 虽然在销售期启动前不能开展现场演示 , 但团队可以标记他们在导向销售启动活动 上所取得的进展。 17 OKR 工作法 制定 KR 的技巧 1 2 3 只写关键项，而非全部罗列 举例来说，如果你上个季度成功招聘了 10 名新员工，并打算在下个季度再招聘 10 个人，那么，“招聘 10 名新员工”就不应该成为你的 KR ，它只是和往常一样的工 作。 基于结果，而非任务 “ 给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非 KR ， 而“往渠道中增加 25 个合格机会”就是一个 KR 。 使用积极正向的语言进行表述 KR 越积极越好，相对于“把错误比例降低至 10%” 而言，“把精确度 提升到 90%” 所传递的信息更为积极正向。 4 保持简单明了 5 考虑所有的可能性 6 务必指定一个责任人 18 OKR 工作法 辅助 OKR 运行的时间管理法则 紧急 第一象限：立即去做 重 要 • 危机 • 紧急的问题 • 最后期限迫近的项目、 会议、准备工作等 第三象限：真的要做？ 不 重 要 • 干扰，某些电话 • 某些会议 • 很多凑热闹的活动 不紧急 第二象限：尽快去做 • • • • 准备工作 预防事项 计划建立 休闲充电提高学习能力 第四象限：完全不做 • 琐事，打发时间的工作 • 无关紧要的邮件 • 过多的看电视 19 OKR 工作法 无法达成目标的 5 个关键因素 因素 1 ：设置多个目标，但没有给目标设置优先级。 因素 2 ：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。 因素 3 ：没有做好具体落实目标的计划。 因素 4 ：没有把时间花在重要的事情上。 因素 5 ：轻易放弃。 20 03 OKR 工作法 如何运行你的 OKR ？ 21 OKR 实施框架 OKR 工作法 从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果 我们存在的意义是什么？ 用文字勾勒出未来蓝图 重点和优先处理的事项 近期聚焦达成的事项 如何得知我们朝目标推进了多少？ 22 OKR 工作法 实例：阿里巴巴的使命、愿景 使命 让天下没有难做的生意 愿景 分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 活 102 年 23 OKR 工作法 OKR 联结过程 使命：让爱茶者喝上好茶 愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶 战略：将茶叶出售给餐厅供应商 Objective1 ：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值 Objective2 ：为供应商优化在线订单管理系统 KR1: 客户续约率达到 70% KR1:80% 续约订单在线完成 KR2:50% 的续约客户自助完成续约 KR2: 系统满意度达到 8 分 ( 满分 10 分 ) KR3: 完成 25 万美元的交易额 KR3: 电话支持减少 50% 24 OKR 工作法 OKR 案例 - 足球俱乐部的 OKR 制定 John Doerr “ 沙丘独角兽”总经理 目标： 为俱乐部所有人赚钱 关键成果： 1. 在足球联赛中赢得超级碗 2. 比赛现场上座率达到 88% Larry Page — 主教练 带领球队赢得超级碗 1. 200 码范围内或比赛中进行传球进攻 2. 在联盟赛中球队的防御能力要提高到第 三名 3. 踢 25 码高悬空球的水平要提高到平均水 平 @Jack — 公关经理 比赛现场上座率达到 88% 1. 聘请 3 名新球员 2. 采访 2 场周一晚上的比赛 3. 突出关键球员 25 OKR 工作法 OKR 案例 其他成员的 OKR 后勤 3 号防守球员 100 码以下传球 前锋 200 码范围内进攻传 球进攻完成率 75% 特攻队 踢 25 码高悬空球的水 平要提高到平均水平 3 次被截断悬空球 新闻工作者 采访 2 场周一晚上的比赛 在 ESPN 做 6 次特别报道 球探 聘请 3 名新球员 拜访排名前 25 的大学 公关部门 聚焦媒体关注 雇佣 10 名新拉拉队成员 26 OKR 工作法 OKR 实施流程 KR1 愿景 战略 年度 目标 季度 目标 KR2 KR3 评估 绩效 考核 27 OKR 工作法 OKR 实施关键时间轴 头脑风暴第一 季度目标 开 OKR 会议 , 确定 OKR, 公示 OKR 经理指导个人目标与关键结果 草拟个人的目标与关键结果 11 月 12 月 准备公司层面构思第一 季度目标 1月 公司会议上讨论个人的目标与 关键结果（公司和团队层面） 执行 OKR 2月 28 OKR 工作法 OKR 评分 谷歌 OKR 的评分标准控制在 0 到 1 分之间，设置为四个档次 1 结果远超预期；几乎不可达成。 .7 这是我们希望能达到的程度。 虽然很难但是可以达成。 .3 我们知道肯定能达到的程度。只需要很少帮 助或不需要帮助就能达成的程度。 .0 没有任何进展。 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 29 OKR 工作法 OKR 实施建议 OKR 是一种目标 需要公司高层推动 如果如理念和制度 理念、认同、工具 管理工具，而不是 (CEO 、业务线老 层面的优化，可从 三大关键要素缺一 绩效考核工具；可 大、或 HRVP ） 总部或部门机构先 不可，但可以迭代 试点 持续优化 以采用 OKR+ 综 合评价的绩效管理 模式 30 OKR 工作法 OKR 与 KPI 的区别是什么 OKR KPI 定义 是一套定义、跟踪目标及其完 成情况的管理工具和方法 是根据企业机构将战略目标层层 分解，并细化为战术目标，来实 现绩效考核的工具 实质 测量员工是否称职的管理方法 绩效考核工具 关注点 时刻提醒每个人当前的任务是 什么，有没有做好，而不是为 了考核某个团队或员工。 关注的是财务指标和非财务指标， 默认工作完成的情况对于财务结 果有直接影响 导向性 是产出导向，关注做事情的成 果，而不是仅仅关注事情做了 没有 是结果导向，以做事情的结果为 主，以做事情的过程为辅 31 OKR 工作法 一个 OKR 与 KPI 比较的例子 假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们 展现 OKR 和 KPI 两种不同的展现方式： （ 1 ）如果用 KPI 表述，则可以简单的表达为“本季度客户满意度要提升 至 90% 以上”； （ 2 ）如果用 OKR 描述，则可以有以下表达 O: 提升用户服务体验 KR1 ：派单时间由一天一次改为一天两次 KR2 ：用户投诉建议等问题反馈时间不超过 2 个小时 KR3 ：用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内 KR4 ：对快递员、客服进行 2 次服务技能培训 32 OKR 工作法 OKR 与 KPI 的关系 OKR （指南针） KPI （秒表） OKR 与 KPI 协同使用能发挥更大的价值 33 OKR 工作法 OKR 模板工具分享（一） 部 门 愿 景 使 命 战略目标 （年度） 序号 目标（ O ） 1 2 3 1 2 3 4 xx 公司 OKR 与关键结果管理报表（ PM ） 愿景、使命、战略目标 考核计划表 关键成果（ KRs ） “KR” 权重 “O” 分值 KR 完成 考评表 KR 得分 O 得分 34 OKR 工作法 OKR 模板工具分享（二） 序号 目标（ O ） 1 完成公司第一季度销售额 ** 元 2 让销售团队变得更加有效率 关键事件（ KR ） 第⼀季度保证 1000 万美⾦的合同预定 确保每位销售经理完成 400 万美元预定合同 保证⾄少 60% 的销售团队完成指标 参加３场⾏业峰会 第⼀季度开始开展销售团队活⼒计划 第⼀季度招聘３位销售经理 2 ⽉底完成销售⼈员认证项目 1/31 ⽇之前⾰新销售薪酬与奖⾦规定 第一季度销售总监个人 OKR 自评分 领导评分 KR 权重 O 权重 综合评分 （ 40% ） （ 60% ） 30% 70 80 76 30% 80 70 74 50% 30% 75 70 72 10% 65 75 71 30% 30% 50% 30% 10% 第一季度销售经理个人 OKR 序号 目标（ O ） 1 ⼤⼒促进新市场 的发展 2 第⼀季度完成新 潜在客户销售额 关键事件（ KR ） KR 权重 招聘两位客户主管 20% 第⼀季度末寻找到 45 个业务机会 30% 与市场负责⼈⼀起设计下季度销售目标 30% 与同事发分享３个成功报价案例 20% 第⼀季度完成销售额 100 万美元 20% 第⼀季度末完成 400 万美元的业务机会创 30% 建 持续保证销售库⾥⾯有 3 倍的业务机会 30% 1 ⽉保证完成 20% 的业务，⽽ 2 ⽉完成⾄少 20% 50% 的业务量 第一季度销售代表个人 OKR O 权重 50% 50% 22.8 22.2 21.6 7.1 自评分 领导评分 （ 40 （ 60 综合评分 %） %） 关联 KPI 权重 得分 销售额达 成率 98% 50% 98.98 团队管理 50% 得分 关联 KPI 权重 得分 新市场开 发 50% 新潜在客 户销售额 50% 得分 关联 KPI 权重 得分 销售机会 与流程 50% 销售目标 达成 50% 自评分 领导评分 （ 40 （ 60 综合评分 %） %） 序号 目标（ O ） 关键事件（ KR ） KR 权重 1 设计与执⾏销售 代表新媒体销售 流程与指导⼿册 2/13 之前设计新媒体销售邮件模板 第⼀季度每周发送邀请邮件给 10 个客户 培训 3 位销售代表熟悉销售流程 每周 100% 完成销售机会收集 20% 30% 20% 30% 1/31 ⽇之前为每个⾏业的客户完成客户计划 30% 第⼀季度产⽣ 60 份数据 3/1 ⽇之前收集 30 家世界 500 强的 CTO 会 议信息 第⼀季度完成 20 万美元的预订 30% 2 完成第⼀季度销 售目标 10% 30% O 权重 得分 50% 50%
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【工具】人员定岗定编表-职位序列体系部门-模板
定岗基本信息 序 号 一级部门 例 产品公司 202 202X年 二级部 一级序列名 二级序列 三级序列 三级部门 专业层级 职位名称 人员定 门 称 名称 名称 编 设计部 共享设计 研发设计序列 室 机械 / 工程师 工程师 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 总计 0 2023年定岗定编 202X年岗位人员信息 202X年 202X年X 身份证号 X月X日 月X日在岗 码 实际在岗 人员姓名 1 0 张三 XXXX 招聘配置需求 人员分 类 核心骨干 编制变动原 因 202X年人员流 计 划 校 招 人 数 计 划 社 招 人 数 计 划 调 入 人 数 计 计划 划 优 调 化/离 1月 2月 3月 4月 出 职人 人 数 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 202X年人员流入时间计划 202X年人员流出时间计划 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 校验1 校验2 校验3 招聘 流入 需求 计划 校验 校验 流出 计划 校验 YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES 序列 管理序列 层级 12 11 集团职能管理 业务单元管理 总裁 副总裁 总经理/ 副总经 理/区域 总经理 10 9 总监 部门经 理/区域 副总经 理 8 7 经理 经理 6 5 主管 主管 4 3 2 1 助理工程师 工程师 初级 中级 初做者： 在学习的同时，完成辅助性工作 专业人员： 独立完成专业工作 客户管理序列 销售 营销 产品管理序列 售前技 售后技 术支持 术服务 产品管 理 12 12 11 11 10 9 8 销售总 营销总 首席工 监 监 程师 高级客 高级营 高级工 高级工 户经理 销经理 程师 程师 7 6 5 4 3 2 10 9 8 产品总 监 高级产 品经理 7 客户经 营销经 工程师 工程师 理 理 6 员 1 4 项目管 理 12 12 11 11 10 9 8 项目总 监 高级项 目经理 7 产品经 理 5 助理客 助理营 户经理 销经理 助理工 助理工 程师 程师 项目管理序列 6 4 9 8 7 项目经 理 5 助理产 品经理 10 6 5 助理项 目经理 项目专 员 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 高级工程师 高级 资深 业务能手： 熟练高效地完成具有一定复杂度的专业工作；寻找问 题，提出优化建议 行家里手： 利用业内领先的观点提供部门运 交付序 列 研发设计序列 软件 RAMS 电气 PLC 机械 流体 工业设 计 工艺 工业工 程 12 首席科 学家 首席工 首席工 首席工 首席工 程师 程师 程师 程师 首席工 程师 首席科 学家 11 首席工 程师 10 高级工 高级工 高级工 高级工 高级工 高级工 高级工 高级工 程师 程师 程师 程师 程师 程师 程师 程师 9 8 高级工 程师 7 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 6 工程师 5 助理工 助理工 助理工 助理工 助理工 助理工 助理工 助理工 程师 程师 程师 程师 程师 程师 程师 程师 员 员 员 员 员 员 员 员 4 3 2 1 首席工程师/首席科学家 资深 专家 助理工 程师 员 手： 内领先的观点提供部门运作管理价值的增值 业务领袖： 具有业务前瞻性和技术先进性，以及高度的行业影响 力 交付序列 计划 采购 物流 生产操 作 质量 计量 工程监 理 调试 设备管 理 12 11 首席工 程师 首席技 首席工 师 程师 高级工 高级工 高级工 程师 程师 程师 工程师 工程师 工程师 首席工 程师 10 高级工 高级工 高级工 高级工 高级工 程师 程师 程师 程师 程师 高级技 师 9 8 7 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 6 5 技师 助理工 助理工 助理工 程师 程师 程师 高级技 工 员 助理工 助理工 程师/高 程师/高 助理工 助理工 助理工 级质检 级计量 程师 程师 程师 员 员 员 员 员 操作员 质检员 计量员 4 3 2 操作员 1 运营序列 文化 顾问 财经 财务运 营 会计 顾问 顾问 投融资 人力资 技术管 流程管 质量体 源 理 理 系 审计 IT 系统管 理 顾问 顾问 顾问 高级工 专业经 专业经 专业经 专业经 专业经 专业经 专业经 专业经 专业经 程师 理 理 理 理 理 理 理 理 理 高级专 高级专 高级专 高级专 高级专 高级专 高级专 高级专 高级专 员 员 员 员 员 员 员 员 员 专员 专员 专员 员 员 专员 专员 专员 专员 专员 员 员 员 员 专员 工程师 助理工 程师 员 运营序列 IT 综合行政 信息安 全 行政 综合 档案 EHS 党群 基建 证券 EHS体 环境健 安保消 系管理 康安全 防 顾问 顾问 高级工 程师 专业经 专业经 专业经 专业经 理 理 理 理 工程师 高级专 高级专 高级专 高级专 员 员 员 员 专员 员 专员 专员 专员 员 员 员 高级工 专业经 程师 专业经 专业经 理 理 理 工程师 助理工 程师 高级专 员 专员 工程师 助理工 程师 高级专 高级专 员 员 专员 员 员 员 员 专员 法务 顾问 专业经 理 高级专 员 专员 员 定 序号 1 高 层 领 导 董事长 总经理 副总经理 逐日总经理 大鹏副总经理 逐日副总经理 高层领导 总监 副总监 一部部长 一部副部长 文员 项目申报员 国际贸易员 2 业 务 本 部 业务一部 二部部长 二部副部长 二部项目经理 业务二部 三部部长 三部副部长 三部项目经理 业务三部 四部部长 四部副部长 四部项目经理 业务四部 业务本部 财务副部长 成本主管 会计主管 资金主管 出纳 财务助理 会计核算部 3 定员 部门 资 财 中 心 副总监 副部长 副部长 项目主管 财务管理部 现员数量 单班 二班 三班 总数 单班 二班 三班 1 1 4 1 1 1 9 1 2 1 1 3 4 3 12 1 1 10 12 1 1 8 10 1 1 6 8 45 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 4 1 1 1 9 1 2 1 1 3 4 3 12 1 1 10 12 1 1 8 10 1 1 6 8 45 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 4 1 1 4 1 0 0 7 1 1 0 1 2 1 2 6 0 1 5 6 0 1 4 5 0 0 3 3 22 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 资 财 中 心 部长 副部长 法务主管 证券助理 法务助理 证券法务部 资财中心 办公室第一副主任 办公室副主任 检查督办专员 4 办 公 室 前台接待 文秘 宿舍管理员 司机 厂务维修 办公室 总监 采购副总监 成本核算副部长 采 购 中 心 5 成本核算部 采购副部长 采购文员 采购员 供应商管理兼采购部 采购中心 设 保 部 装备副总监 维修工程师 维修工 库管文员 设保部 总监 副总监 营销策划部长 6 营 销 策 划 中 心 文案 平面设计 编导 营销策划部 项目申报 政府关系 公共关系部长 公共关系部 7 营销策划中心 总监 战 副总监 略 企划部部长 中 平面设计 心 企划主管 战略中心 1 1 1 1 1 5 15 1 2 2 6 1 6 5 0 23 1 1 1 1 1 1 10 12 15 1 5 0 1 7 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 4 10 1 1 1 1 1 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 5 15 1 2 2 6 1 6 5 4 27 1 1 1 1 1 1 10 12 15 1 5 14 1 21 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 4 10 1 1 1 1 1 5 1 1 0 1 0 3 12 1 2 3 3 0 0 5 0 14 1 1 1 1 1 1 8 10 13 1 5 0 1 7 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 4 10 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 HR总监 HR部长 招聘规划副部长 8 人 力 资 源 中 心 招聘规划经理 人事主管 人事专员 招聘规划部 薪酬绩效经理 薪酬绩效部 培训开发经理 培训开发部 人力资源中心 部长 副部长 项目经理 土建工程师 规划工程师 资料员 给排水工程师 电气工程师 9 系 统 本 部 内勤 工程部 预算部长 预算员 预算部 副总监 文员 土建工程师 规划工程师 电气工程师 钢结构工程师 技术中心 副部长 土建工程师 电气工程师 项目管理员 档案管理员 安全工程师 钢结构工程师 合同管理员 项目管理部 系统本部总监 系统本部副总监 系统本部 部长 软件副部长 10 信 息 中 心 ERP录入员 ERP专员 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 8 1 1 2 3 1 2 2 2 1 15 1 5 6 1 1 1 1 2 2 8 1 2 2 1 1 1 1 1 10 1 1 41 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 8 1 1 2 3 1 2 2 2 1 15 1 5 6 1 1 1 1 2 2 8 1 2 2 1 1 1 1 1 10 1 1 41 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 0 0 7 0 1 0 3 1 0 0 0 1 6 1 1 2 1 0 0 1 1 1 4 1 1 1 0 0 0 0 1 4 16 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 信 息 中 心 程序员 软件部 网络主管 网络管理员 系统工程师 网络部 信息中心 总监 综合管理员 监理服务督办 11 监 理 服 务 中 心 管理部 话务员 电话中心 监理副部长 监理工程师 监理部 运维副部长 服务工程师 12 运维部 工人 监理服务中心 流 副部长 程 体系文员 体 系 体系工程师 部 流程体系部 人力副总监兼任 13 光 伏 小 镇 总监 副总监 项目经理 土建工程师 给排水工程师 电气工程师 光伏小组成员 光伏小镇 部长 项目经理 14 光 伏 电 站 事 业 部 电气工程师 土建工程师 技术资料员 内勤 项目部 副部长 钢结构工程师 土建工程师 电气工程师 技术部 工人 办公室主任 2 5 1 3 1 5 11 1 1 1 2 2 2 1 4 5 1 5 6 0 16 1 1 2 4 1 1 1 2 4 2 2 5 18 1 5 8 2 5 1 22 1 3 1 4 9 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 2 5 1 3 1 5 11 1 1 1 2 2 2 1 4 5 1 5 6 10 26 1 1 2 4 1 1 1 2 4 2 2 5 18 1 5 8 2 5 1 22 1 3 1 4 9 4 1 1 3 1 3 0 4 8 1 1 0 1 1 1 1 2 3 1 1 2 0 8 1 0 1 2 1 0 0 0 0 0 0 5 6 1 2 4 1 3 1 12 1 1 0 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 14 综合管理员 办公室 光伏电站事业部 职员小计 工人小计 合计 1 2 33 260 0 0 0 0 4 4 1 6 37 32 292 0 0 15 150 0 0 0 0 4 4 定岗定编动态管理表 员数量 1月份 缺员数量 总数 1 1 4 1 0 0 7 1 1 0 1 2 1 2 6 0 1 5 6 0 1 4 5 0 0 3 3 22 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 0 3 单班 0 0 0 0 1 1 2 0 1 1 0 1 3 1 6 1 0 5 6 1 0 4 5 1 1 3 5 23 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 二班 三班 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 总数 0 0 0 0 1 1 2 0 1 1 0 1 3 1 6 1 0 5 6 1 0 4 5 1 1 3 5 23 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2月份 3月份 4月份 5月份 到位人数 到位人数 到位人数 到位人数 到位人数 0 0 1 1 2 0 0 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0 2 3 1 2 2 1 1 0 0 2 3 1 2 2 0 0 0 0 1 4 1 1 1 2 12 1 6 1 1 3 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 3 12 1 2 3 3 0 0 5 4 18 1 1 1 1 1 1 8 10 13 1 5 7 1 14 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 4 10 1 1 1 0 0 3 0 0 1 0 1 2 3 0 0 -1 3 1 6 0 0 9 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 2 3 0 0 -1 3 1 6 0 0 9 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 0 7 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 1 0 0 0 0 0 1 1 2 1 1 1 -1 2 1 1 1 1 1 1 0 0 0 3 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 3 2 1 1 0 3 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 0 0 7 0 1 0 3 1 0 0 0 1 6 1 1 2 1 0 0 1 1 1 4 1 1 1 0 0 0 0 1 4 0 0 16 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 2 0 0 2 2 2 0 9 0 4 4 0 1 1 0 1 1 4 0 1 1 1 1 1 1 0 6 1 1 25 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 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0 0 1 2 18 110 14 124 0 2 5 0 5 0 4 26 3 29 1 6 27 3 30 1 1 3 22 1 23 0 0 11 1 12 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 到位人数 到位人数 到位人数 到位人数 到位人数 到位人数 到位人数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3 4 2 2 3 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 2 2 1 0 1 1 0 0 1 9 3 12 0 2 7 3 10 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0
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华为营销体系人力资源管理.ppt
华为营销体系人力资源管理 2008 年 7 月 11-12 日 深圳 主讲人：何晓利 本 目 录 单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系 第一单元：华为营销战略与组织构架 华为是一个重视对成长管理的企业 机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力 . 机会牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会. 机会 产品 人才 技术 有关华为成功的多种说法—— 人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。 产品开发：把每年销售收入的 10% 投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。 市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。 文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。 华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（ 08 机）。 得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于 1988 年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始 的头两年，它主要代销香港的一种 HAX 交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式， 使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生 产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机 PAB X 积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城 C4 网络、地级市 C3 网络，然后占领省 会城市 C2 网络，最后攻取国家骨干网络 C1 ，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从 19 88 年创业，到 1995 年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了 8 年漫长的历程。尽管在外人 看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。 华为营销战略 聚焦客户需求，作用于客户的决策链； 狼狈为奸； 五一工程。 核心： 以客户为中心 以客户为中心的营销模型 销售计划管理 销售业务管理 客户关系评估与分析 客户关系规划 客户分析 客户关系改进 竞争对手分析 市场信息收集 与维护 服务策略 商务策略 客户经理 市场分析 市场机会和 目标 客户 市场 策划 市场策略 产品销售项目策划 制定销售方案 技术推广 产品、工程和商务方案 谈判 产品销售货款回收 后期处理 产 品 销 售 过 程 管 理 市场 推广 技术宣传 销售项目监控 签约 程过售销 产品策略 销 售 场市 公司自身分析 产 品 销 售 过 程 管 理 务服 建立新的客户关系 客户意见直接反馈 系关户客 改进已有的客户关系 样板点建设 服务销售项目策划 制定技术支持方案 技术支持和商务方案谈 判 签约 服务销售货款回收 考察公司及样板点 交流研讨会 客户满意度管理 广告、展览 融资推广 服务宣传 客户满意度改 进评估 客户满意度改 进策划 主动 服务 备件支持 客户意见收集、反 馈、协调、处理 用户培训 现场培训 资料支持 公司培训 技术支持 工程服务 工程管理 工程设计 案例 华为攻关评价模型 策略影响组织设计的方向 如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组 可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关 注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是 最好的。 ² ß ÂÔ ° µ ʾ ¶ Ô Ð ² ú Æ ·¡ ¢ Çø Óò ¡ ¢ ¿ Í» § µ Ä Õ½ ÂÔ Çã б 1Á ìµ ¼ µ Ä ¹ Ø × ¢ 2× Ê Ô ´µ Ä Í ¶ Èë ...... ¶ Ô ² ú Æ ·½ á ¹ ¹º ÍÄ ¿ ± ê ¿ Í» § ½á ¹ ¹µ Ä µ ÷ Õû 1Ñ Ð · º¢ Ͳ Æ ú ·Ï Ê ú Û Ö§ ³ Ö µ Ä Ö÷ Ì å ½á ¹ ¹ 2¿ Í» § È ¹º Ü Àµ í Ä Ö Ì÷ å ½á ¹ ¹...... ¼Ó Ç¿ º Ï× ÷ /¼ ¼ Êõ Á ìÏ È 组织设计的基本方针 华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 华为组织设计的基本原则 华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务 和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组 织的基本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、 新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具 有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难 以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职 能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例 行组织管理系统。 －－稳定与变化的统一，静与动的统一。 公司组织结构总体特征 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原 则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在 组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应 战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态 演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织 上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管 理的力度： 1 、建立有效的高层管理组织。 2 、实行充分授权，加强监督。 3 、加强计划的统一性和权威性。 4 、完善考核体系。 5 、培育团队精神。 公司主体组织架构 总裁办 招聘调配部 国内财务部 任职资格管理部 人力 资源 考核薪酬处 员工培训中心 国际财务部 财经 管理 成本管理部 计划预算部 IT规划控制部 IT应用管理部 资金计划部 管理 工程 IT系统管理部 流程优化管理部 审计部 系统集成中心 营销 各 客 户 群 系 统 部 各 产 品 行 销 部 国 际 营 销 部 MKTG 各 产 品 国 际 行 销 部 产 研 品 究 预 线 管 研 管 理 部 理 部 办 技术 支援 供应链 管理部 R&D 中 间 试 验 部 ² É Éú ÐÐ ¹ ¤ ¹ º ² ú Õþ ³ Ì ² ß ² É ² É ² É Â Ô ¹ º ¹ º ¹ º ÖÐ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÐÄ ² É ¹ º ÖÐ Ñë ÊÕ · ¢ ¼à ¿ Ø ² ¿ ÖÊ Á¿ µ ç º Ï Í ø Î Þ ´ « ÊÔ Í ¬ Âç Ï ß Ê ä ² ú ¹ ¤ ÒÕ × ° Í ³ ¶ © ¶ © ¶ © ¶ © ³ ï µ ¥ µ ¥ µ ¥ µ ¥ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÖÊ Á ¿° ë ³ É Æ· Î ïÁ ÷ ¹ ¤ Ò Õ ¼Ó ¹ ¤ ¶ © µ ¥ ÂÄ ÐÐ 产 品 线 技 术 管 理 部 国 内 用 服 工 程 中 心 海 外 用 服 工 程 中 心 维 护 事 业 部 用 户 培 训 中 心 华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 各事业部 干部部 秘 书 机 构 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心 华为人力资源系统构架解读 定位业务伙伴； 管好干部； 行政上隶属于市场部。 横跨公司主要功能部门的产品线 产品战略规划委员会 复议 / 咨询 研发与行销管理委员会 提案 访 问 É ÌÎ ñ ² ¿ 研发管理办公室 产品线管 理办公室 预 研 部 营销管理委员会 ½» » ² ú Æ· Ï ß 无线 产品线 其它 产品线 研究管理部 中间试验部 技术支援部 ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¿ » È Ï Í ² Í § º µ ³ ¿ ² ú Æ· ¹ ú ¼Ê ÐÐ Ï ú ² ¿ ¹ ú ¼Ê Óª Ï ú ² ¿ 生产 华为的组织变革驱动因素 总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整： 战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略 的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任 中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、 部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重 新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。 华为的组织变革 为保证 IPD 、 ISC 等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、 IT 体系， 提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。 Ä ¿ ± ê ¡ ¢ Õ ½ Â Ô ¾ö ² ß Ó ª Ï ú ¾ö ² ß Ö§ ³ Ö Ì å Ï µ ¶ à¿ Í » §È º Î Ô » Ó × ¼ Í ¯ ± á ë ¨ Ò Å ² ú Æ· Ï Ö Æ Ô ìÆ ½ Ì ¨/ TSÌ IT Ó ë ¹ ܲ À í Î ¹ ¤ ³ Ì ß Ï µ å È ÆÁ ñ × Ô Ë ¦ Ê ´ 华为在弥补功能组织上的举措 委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议， 以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。 任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是 IBM 的巨型多维矩阵、松 下的事业部还是 GE 的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当 前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只 有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充， 才会使组织运作有效。 单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来 分析一个公司的组织更是没有意义的。 营销系统的组织和队伍建设 营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成 矩阵覆盖的营销网络。 建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精 神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际 营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来 激励和驱动。 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营 销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量 资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式， 通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 营销管理委员会组织结构图 Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á Ç þµ À Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 主要职责是： ¹ úÄ Ú Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á ¹ ú¼ Ê Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 国内营销组织结构总图 ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÎ ¯ Ô± » á ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò Ó ªÏ ú ¹ Ü À í¹ ¤ ³ ̲ ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ ² ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ² ß » ® ² ¿ Ï ú Ê Û ¹ Ü À í² ¿ ¶ ¨¼ Û ÖÐÄ × Û º ϼ Æ » ® ² ¿ ¿ Í» § È º¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ÊÐ ³ ¡² Æ ¾ ² ¿ µ Ð Ï Í ² ç Å µ ³ ¿ Í Í Ï Í ² ø ¨ µ ³ ¿ ¿ Í» § ´ ú ± í¹ Ü À í² ¿ ÒÆ ¶ ¯ Ï µ Í ³ ² ¿ Á Í Ï Í ² ª ¨ µ ³ ¿ Ê Ð ³ ¡Ð µ ÷ ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ¹ ú Ä Ú ² ú Æ ·Ð Ð Ï ú ° ì¹ « Ê Ò × º Ï Í ² Û Ï µ ³ ¿ Ð ÏÐ ú Òµ Î ñ ¹ Ü À í² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¸ ÷ ° ìÊ Â ´ ¦ ¿ » ¹ ³ ² ÔË Ó ªÉ Ì ½â ¾ö · ½ ° ¸² ¿ ¹ â Í ø Âç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ Òµ Î ñ Óë È í ¼þ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ µ ç ÐÅ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í ø Í ¨ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Ò ÆÁ ª ¶ ¯ Í ¨ ± ± ± ± ¾© ¾© · Ö · Ö ² ¿ ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Òµ Í â ± ± Î ñ Ê Â ¾© Óë ² ¿ ´ ú È í ± í ¼þ ´ ¦ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í § ¤ Ì ¿ Í ¨ ÐÅ ² ú Æ· ´ ú À í ² ¿ 以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案 1 、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一 个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群 建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化 为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将 NGN 产品行销部划入交换接入产品行销部； 3G 产品行销部划入移动产品行销部； 同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。 2 、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部 人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3 、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形 成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部 指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。 系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动） Ê Ð ³ ¡ Ð µ ÷ ¹ Ü À í ° ¡ ¡ Á Á Ï µ Í ³ ² ¿ ² ß » Ó ® ë ½â ¾ö · ½ ° ² ¸ ¿ 销 售 管 理 及 拓 展 部 XX Ï µ Í ³ ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ° Ê Â ì ´ ¦ ¡ Á ¡ Á Ï µ Í ³ ² ¿ ¹ ì Ê Ò « 国内产品行销办公室组织结构图 ¹ Ð Ð Ï Ò µ ú Î À í ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ä Ú ú ² Æ· ú Ð Ð Ï ° ú ¹ ñ Ü Ò Æ ¶ ¯ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ¹ ì « Ê Ò Ô Ó Ë ª É Ì ½ â ¾ ö · ½ ¸ ° ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ò µ Î ñ Ó ë È í ¼ þ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ 固定网络产品行销部组织结构图 ¹ ¹ ½» » » ² ú Æ· ² ¿ ¶ ¨ Ì Í Â ç ø ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ² » ß ¼ ® ° Òµ Î ñ Óë Í Â ø ç ½â ¾ö · ½ ° ¸ ² ¿ Ì ø Í ² ú Æ· ¼» Æ® ´ ¦ ½Ó È ë ² ú Æ· ² ¿ Ö § ³ Å Í ø ² ú Æ· ² ¿ N G N ² ú Æ· ² ¿ Ï Ê Ö ³ ² ú Û § Ö ¿ ¹ ¶ Í Â É ¼ ² Ì ¨ ø ç è Æ ¿ 8750/8850/AS 等产品划入交换产品部， ETS/ADSL/VDSL 等产品划入接入产品部 国内办事处组织结构： 办事处组织架构解读 主任负责制； 办公会议制； 建设强大的销售平台； 客户线和产品线协同作战； －－－ 国内办事处组织变迁 组织变迁的依据和结果 1 、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2 、适应 ISC 业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售 业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务 支持科。 3 、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4 、相对弱化地区客户代表部。 办事处业务支持科整合方案 办事处业务支持科在行政上隶属 于办事处，在业务上由销售管理部、 合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到 签单、发货、终验、回款全流程的 办事处代表 销售管理部 业务支持科科长 端到端管理提供平台支持。 合同管理专员 合同管理专员 业务支持科整合前共 120 人，整合后人员编制计划共 76 人 合同管理部 应收业务部 办事处业务支持科工作职责 协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运 作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同）， 同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐 龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提 供依据。 华为全球营销构架 全球销售部组织结构图 销售与服务总裁 全球产品行销部 全球销售部 干部部 运作支持部 销售策略部 信息管理办 各地区部 各大客户群系统部 部售销作合 部目项大重 部展拓场市 部理管户客大球全 部经财场市 部理管售销 区域管理部 国内市场部 国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责 人力资源及行政管理部 商务部 信息管理办公室 运作支持部 财务部 供应链业务部 国内产品行销 部 Marketing部 综合计划部 部销行品产件软与务业 部售销品产信通据数 C D M A 部销行品产 U M T S /G S M 部销行品产 部销行品产络网光 部销行品产网固 部销行品产信捷安 行销业务管理部 部销行品产端终 部统系网专 运营商解决方 案部 部统系合综 部统系通网 客户关系管理部 部统系信电 部统系院计设 区片南西 区片北华 区片南华 区片东华 区片北西 区片北东 部展发务业 客户接待策划部 综合办 销售业务管理 部 客户群管理部 部统系通联 重大项目部 部统系动移 片区管理办公 室 处表代京北 国内技术服务 部 国内市场部 工作职责 代表处 图1 销售与服务体系国内市场部组织结构 国内市场部 人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图 人力资源及行政管理部 图2 人力资源及行政管理部内部组织结构图 部理管政行 部理管部干 部理管训培 部理管格资职任及效绩 部配调聘招 管理办 华为的组织设计体现了哪些特点？ 忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的； 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合； 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化； 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任； 与考核紧密连接，强化责任和执行。 第二单元：华为文化及市场文化 你们眼中的华为人是什么样子的？ 你眼中的任正非是什么？ 华为文化是什么？ 任正非－－看千手观音之后 住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里 出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机 房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧 地干，我们还是羡慕。 05 年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音， 也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划 一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同 他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华 为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海 外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技 术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己 的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 华为危机论 华为的冬天 华为的红旗还能打多久 红舞鞋 华为危机论 · 每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 · 华为海外员工的危险状况：恐怖 / 持枪抢劫 / 疟疾 / 飞机失事 · 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管 24 小时不能关手机 ·2001 年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 ·3G 至今亏损 40 亿：还不知何时才能收回投资 · 《千手观音》带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 什么是企业文化 企业文化是一种假设 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设 是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、 创造和形成” ---- 美国哈佛大学教授埃德加 . 沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的 深层次思考。 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它 通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制 度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。 企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观 作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行 为和行为方式。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行 为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1. 核心价值观是是非善恶判断标准。 2. 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 . 3. 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求 . 4. 核心价值观是一种共同的境界 . 华为公司的核心价值观 1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾客 的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使 华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不 进入信息服务业。 2.员工观:认真负责和管理有效的员工是华为的最 大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内 在要求。 3.技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。 4.精神观:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责 任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神。 实事求是是我们行为的准则。 5.利益观：在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回 。 6.文化观:资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针. 7.社会责任：产业报国，科教兴国，为自己和家 人的幸福而不懈努力。 企业靠什么基业长青 模企 业 规 牵引力 内部动力 企业 推动力 化 文 核 和 心 值 价 观 活下去，是企业的硬道理 企业年龄 竞争力是企业生存之本－－活下去 , 是企业的硬道理 • 企业文化是企业的长期牵引力 + • 绩效管理是企业目标的牵引力 + • 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + • 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力 企业核心价值观：让雷锋不吃亏！ -- 从理念到行为实践 现实 -- 吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设 -- 不吃亏 质疑 宣扬 -- 理念 半信半疑 制度 -- 实践 将信将疑 实施 -- 推行 验证 -- 不吃亏 强化 认同 牵引 实践 -- 奉献 核心价值观的形成 三种类型的员工 这是一个客观的现实 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 关键在于他们的动态选择 当现实中雷锋总是吃亏时 ------ 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 减少投入是唯一的选择 当奉献者不吃亏时 --- 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 增加投入是唯一的选择 企业文化是对人的思想的管理 华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服 务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管 理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与 服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体 系。 管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资 金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。 到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我 们公司确定的是对事负责的流程责任制。 华为如何进行对价值观的管理 管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。 缩短价值差距 整合价值冲突 求价值两难的解 价值体系 华为的价值创造网－ “ 华为兴亡、我的责任”的讨论 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 及时有效的 售后服务 客户投资保护 客户愿选择能提供平台提升 能力和满足未来需求的、可 靠的、稳健的供应商。 产品稳定性 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 满足目标客户 群的功能需求 具有竞争力 的价格 客户看重那些能满足 他们的功能需求甚至 特别要求的产品供应 商 客户愿选择功能强大 能满足需要且价格有 竞争力的产品 华为集成的产品开发过程管理－产品线管理 华为集成的产品开发过程管理－－产品线管理 （从客户中来到客户中去，形成闭环） 集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成： 市场部 研发部 采购部 中试部 制造系统 用户服务部 财务部 把产品开发当作一项投资来管理。 研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变 案例 2 、华为内部能力因素及其互动关系 Ç Îå ú µ Ä Óà · þ ² ß Â Ô (à ·â Ñ /Ê Õ · Ñ ) ÕÆ Î Õ ¿ Í» § · ´À ¡» ú ÖÆ Æ·Ö Ê ¹ Ü À í Í É ê Æ µ Ä Óà » § Å ä Öà µ µ ° ¸ ² ú Æ ·Î È ¶ ¨Ð Ô ² (¹ Ð Ð ú ·» ù Æ ÓÚ Ðè Çó µ Ä É è ¼Æ ¦Ä Ü ¡ ¢ ³ É ± ¾ ¡ ¢ ¿ É Î ¬ » ¤ ¡ ¢ Ô ¿ É ú ² ú ÐÔ ¡ ¢ ¼æ È Ý ¡ ¢ Ô ¿ É À © ³ ä ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ¿ ¿ ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ² â Ê Ô ÐÔ ) Ñ Ï¸ ñ µ Ä ² ú Æ·¿ ª · ¢ ¼Æ » ® ¹ Ü À í Â × ú ã Ä ¿ ± ê ¿ Í» È § ºµ Ä ¹ ¦Ä Ü Ð Ç è ó ¸ Ð ß § µ Ä ,Ó Ð ¼ ÍÂ É µ Ä Ô± ¹ ¤ ¼ °Ê ± ÓÐ § µ Ä Ê Û º ó · þ Î ñ ¶ ²à ã ´ ε Ä Ö§ Ô® ³ ä · Ö È ·Ç Ð µ Ø Á Ë ½â ² » Í ¬ ¿ Í» § È ºÇ ± ÔÚ µ Ä Ðè Çó £ ¬ ¾ ºÕ ù ¶ Ô Ê Ö µ Ä ¹ ¦ Ä Ü ¼ °» ªÎ ªµ Ä ¶ ¨Î » Ê Ð ³ ¡Ö Æ ¶ © º Ë ÐÄ µ Ä ¼ °Í ³Ò » µ Ä ² ú Æ·Ð è Çó £ ¬  ú × ã Ä ¿ ± ê ¿ Í » § µ Ä Ðè Çó ² ú Æ· ¢ ² ¼ ¿ Ø ÖÆ ¿ É ¹ ²Ï í± ê × ¼ É è ¼Æ ° æ ± ¾ ¿ Ø ÖÆ ¶ ¿ ÔÆ ÑÐ µ Ä ³ Ö Ðø ¸ ß Í ¶ È ë Ó¾ Ð ºÕ ù Á ¦µ ¼ Ä Û ¸ ñ ¿ » Í § Í ¶ × Ê ± » £ ¤ ² Æ Î ñ µ Ä Î È ½¡ ¸ Ð ß § µ Ä ³ É ± ¾ ¿ Ø ÖÆ µ ͵ Ä Á ¼ ã þ ¼Û ¸ ñ ¶ ̵ Ä ¿ ª· ¢ ÖÜ ÆÚ » ù ÓÚ Ê ¹Ó à À ú Ê ·¼ ° Ô¤ ² â Ðè Çó ¶ ø × ÷ µ Ä × ¼ È ·Á ã ¼þ Ðè Çó 价值体系 人与组织的管理－对集体主义与个人主义 价值冲突的整合 集体主义〔 Communilacimism 〕 个人主义（ Individuatism 〕 企业存在的理由－这是每个企业首先要 明白的问题 （我是什么？我将是什么？我应该是什 么？） 价值体系 企业的品格决定企业的命运 企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值 两难的权衡与选择 创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。 价值体系 案例 1 ：华为的经济伦理 产业报国，科教兴国为己任 国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务 的能力。 为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。 华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。 国家命运 · 民族尊严 · 企业盛衰 · 个人得失 · 家庭幸福。 －－－一条生命链 案例 2 、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异 团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓 人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史 没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成 的，但却能在成功事物的背后列 出一大串名字：参加 的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你 给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就 是奉献与回报的关系。 没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。 知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。 知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外 化、结合和内化的转换过程而产生创新 企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。 创新磨合管理 管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。 价值体系 案例：华为关于企业的发展与个人职业生 涯设计的讨论 公司只能有一个理想，员工在为公司的 理想的实现过程中实现自我。 从“搭便车”到“风雨同舟” 外部世界内部化——寻求内部导向或外部导向两难问题的解 外部导向——客观因素决定论 内部导向——内因决定论 决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？ 决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境 所传送的讯号、需求与趋势？ 任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。 任何内部——无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智 慧的来源。 价值体系 案例 1 ：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化 外因通过内因起作用 对环境力求做到自适应，才能避免大的风险 要提高自身的核心竞争力使之能做到： 顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势 顺应社会的发展大趋势 外因通过内因起作用 校园卡 视野与机会窗 对外部世界响应的两种模式 被动反应式——建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世 界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。 主动反应式——建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延 迟短，捉住机会窗的可能性大。 成就者的认定 企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是 为了把饼做得更大。（公平与效率） 企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义 成就者的认定中的两难问题。 职位的称谓与职位的投入与产出 过程与结果 态度与绩效 学历、资历与实际贡献 透明与隐私 公平与效率 公平、公正与人性的局限 赢得的地位与赋予的地位 案例：考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望 的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。 员工的行为对激励作出反应 衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气 和公司的归属意识 案例：考核出来的企业文化－－理念到实践 企业文化理念： 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓 企业管理实践：劳动态度考核 考核内容： 1. 基本行为准则 2. 责任心 3. 敬业精神 4. 奉献精神 5. 团队精神 考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。 企业文化的同化与再造 企业文化的同化与再造 ( 一 ) 应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别 企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。 企业文化是员工思考、行动的模式。 ( 二 )“ 拥护的真理”与“使用的真理” 人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。 （言与行的差别） ( 三 ) 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 见 · 修 · 行循环 见修行层次循环图 见修行层次循环图： ¼û 3£ º¶ Ù Î ò ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÕÜ À í£ ¬ ¶ Ô ¹ « ˾ Î Ä » ¯ µ Ä Éú Ï ¢ · ± ÑÜ × ÷ ³ ö ¹ ± Ï × ÐÐ 3£ ºÀ Ö ÓÚ ¹ ¤ × ÷ £ × ¬ ·Ç ó ¸ ß ± ê × ¼ × Ô È» ¶ ø È» Î ªÖ ® Ð3 Þ£ ºÖ Ö Ï Â Á¼ º à µ Ä Æ·¸ ñ ¼û 2£ ºÕ ý È ·Ú ¹Ê ͹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 2£ ºÑ ø ³ É Á¼ º à µ ÏÄ °¹ ß ¼û 1£ ºÓ µ » ¤ ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 1£ ºÔ Ò ¸ â ° ¹´ Òâ × ñ Ê ³ £ » á ³ ˾ Î Ä » Ï ë £ ¬ Ã æ ¨° ìÊ Â ¶ £ ¬ Ô¸ ¹ æ Ø Ôò £ ¬ µ « ¾ Ï Ö ö Ò» Щ Óë ¹ « Ï à ¯ × ó µ Ä µ Ä Ë¼ Ç¿ ã ¶ ø Î ªÖ ® ¡ £ ÐÞ 2£ ºÊ ¹Ó à ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÞ 1£ ºÔ Ý Ê± · Å Æú × Ô ¼º µ Ä ³Ð © ¹ Û Äî 愿景管理 包容愿景、整合冲突 ----从“搭便车”到“风雨同舟” 共同创造 咨商 测试 设定方向 推销 告知 积极参与的程度 从经济共同体－－事业共同体－－命运共同体 中高层干部在企业文化建设中的角色 高层干部起设计师的角色 个人魅力和才能 得到员工的认同和拥护 具有外来者的敏锐眼光 中层干部起桥梁作用 将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。 将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之 成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。 中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。 导师角色 为人师表身体力行。 传道 · 授业 · 解惑 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见 · 修 · 行的循环。 人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。 中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。 制度的强化作用（光倡导行吗？） 通过考核指标体系 通过干部选拔晋升管理 奖励体系 薪酬管理体系 企业文化再造 企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。 为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。 企业文化再造从改善心智模式做起。 华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。 一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯 物论的世界观去评价事物和处理事物。 华为研发文化 理念层次的文化 -- 案例 承受炼狱烈火 破釜沉舟 磨砺成熟品格 , 正本清源反幼稚 卧薪尝胆 , 精益求精创辉煌 甘平凡 , 尽本职 , 如履薄冰 , 产品研发无小事 严管理 , 讲规范 , 脚踏实地 , 板凳要坐十年冷 融小我于大我 , 组织成长牵引个人成长 铸生命于产品 , 励精图治实现顾客梦想 品格的成熟铸就产品的成熟 华为市场文化 狼文化 烧不死的鸟是凤凰——华为市场部集体辞职 胜则举杯相庆，败则拼死相救 “ 狭路相逢勇者胜” 华为市场文化的改变 环境在变； 我们的客户在变； 管理的对象在变。 耗散结构理论 文化的改变 跨文化管理的挑战 －－同化与顺应的平衡 －－差异化管理 －－不同阶段的需求管理 华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是： 文化宣导与干部管理紧密相连 精神激励与物质激励紧密结合 利用关键事件 / 英雄人物强化对人的教育 第三单元：华为人力资源规划与选拔 华为的人才规划与选拔 华为营销人力资源规划 华为营销人员素质模型 华为面试资格人管理和培训 华为校园招聘 华为营销人才 T 招聘 华为早期的招聘 智商测评及心理学量表评价 零散的专业测评 经验的面试 华为的人才引进策略和人才管理政策 人才掠夺 (17 所高校 ) 看重内在素质 重点是校园招聘 尊重人才，但不迁就人才 高层重德，中层重能，基础重干。 人力资源规划 人力资源规划－－按需招聘 Ô¤ ² â Ð è Ç ó · Î ö Ö Ï Ö ÓÐ × Ê Ô´ ƽ º â ¹ © Ç ó · ½ ° ¸ ÆÀ É ó ¹ æ » ® 是按照业务需要，还是领导需要？ 预测人力资源需求 岗位定编 岗位职责 岗位职责 岗位分工 岗位分工 人员分工表 人员分工表 工作量 工作量 岗 位 定 编 Ð Ð Òµ Ê ý ¾Ý · Ö Î ö ÐÒ Ðµ × î¼ Ñ XX¹ « Ë ¾ ÐÐ ÒÒ µ » ° ã XX¹ Ë « ¾ À Ê ú ·Ê ý ¾Ý · Ö Î ö Ï ú Ê Û ¶ î(Í ò ) × Ü È Ë Ê ý 95Ä ê 96Ä ê 130000 240000 490 733 97Ä ê 98Ä ê 350000 747000 99Ä ê 1050000 XX¸ ÎÚ » XX¸ Ú Î » È Ë ¾ù Ï ú Ê Û (Í ò ) XXÈ Ë XXÈ Ë Ôö ³ ¤ % 265 327 24% 991 2194 353 340 8% -4% 2380 441 30% 人力资源规划 市场人员招聘的原则 招聘需求确定举例 一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势 二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作 尽量社会化 三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度 招聘效果评估 招聘工作评价指标体系 招聘者的评价指标 推荐的候选人中被录用的比例 推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例 部门满意度 引发的申请的数量 引发的合格申请的数量 招聘员工的质量（业绩、出勤等） 招聘管理的评价指标 及时到位率 招聘计划完成率 部门满意度 招聘成本控制率 人才库中人才的数量 人才库中人才资料的完整性 问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？ 面试中的问题 并不真的很清楚职位的要求 以技术和经验来决定录用（而非能力） 未能区分必需和理想的技术水平 / 经验 以个人好感 / 参照系为基础招聘员工 未对面试人员进行培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考 招聘质量的控制因素 （不同）企业的人才标准是什么？ 候选人的哪些特点是排除性的因素？ 合适的招聘程序是什么？ 合适的招聘主渠道是什么？ 面试方法和技巧的职业培训 华为招聘的排他条件 社会习气很重，不求上进的人； 社会道德很差的人； 学习能力很差和不爱学习的人； 现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人 员； 频繁跳槽者而无明显业绩者。 决定个人绩效成绩的关键所在 。素质的冰山模型 1 、 素质的冰山模型 “ 江山易改” “ 本性难移” 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 素质的层次 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我， 如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 华为营销人员素质模型 研究优秀营销人员和一般表现的营销人员 找出哪些特征值的差异 构建素质模型 对素质进行定义和适合华为的行为描述 华为营销人员素质模型 三大关键职位族素质模型 研发 市场 技术支援 概念思维 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 前瞻性 培养他人 信息收集 组织承诺 影响力 关系建立 人际理解 成就导向 信息收集 坚韧性 组织意识 服务导向 灵活性 服务导向 坚韧性 逻辑思维 影响力 成就导向 规范意识 学习能力 灵活性 团队合作 成就导向 主动性 支持性素质 结果 团队合作 坚韧性 思维能力 学习能力 完成任务 工作业绩 素质定义和评价 成就导向（ ACH ） 〖提示〗 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求 改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或 某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就 也可定为 ACH 。 归纳思维（ CT ） 〖提示〗 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情 况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。 面试技巧－－面试的逻辑 岗位分析 知识 / 经验 / 能力素质 问题 / 评价要素 根据各评价要素产生问题并具体化 什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？ 面试技巧－－ STAR 法则 对于面试问题我们可以按 STAR 原则从 S （情境）、 T （任务）、 A （行动）、 R （结果）等四个方面进行追问。 Situation ：——情景 Task ：——任务 Action ：——怎样行动 Result ：——结果 STAR 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素 。 质 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 三要素： 1 、为什么做？ 2 、怎样做？ 3 、结果如何？ STAR 原则的应用 你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题） 你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题） 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人 的事情？（行为描述性问题） 请判断： 你如何解决编写程序中出现的 ×× 问题？ 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？ 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。 素质探究及评价 坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事 的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意 时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0 、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1 、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2 、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。 3 、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 华为校园招聘 制作校园宣讲的统一的 PPT 学生关心的政策统一 分片区和学校责任到人，制定预算 面试资格人培训 HR 和业务部门协同作战 学校关系（考虑礼品和相关纪念品） 学生关系 华为 T 招聘 T 招聘是一项重要的、战略性工作。 T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。 为什么要进行 T 招聘 ① 市场一线现在缺的不是新手 , 而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰 富的优秀市场人员。 ② 《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。 ③ 《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟， 操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。 ④T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进 行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。 如何做好 T 招聘 做好 T 招聘的前提是 要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。 要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有 多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有 多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎 样才能把他们招到华为来？ 责任到人。（业务主管和 HR 协同） 通过 T 招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息 （工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋 升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提 供有价值的依据。 单元四：营销培训体系建设 华为营销培训体系介绍 营销组织导师制与客户经理模型 华为营销培训课程体系 华为营销的知识考试体系 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Ê õ À à 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 达 标 培 训 2级 专 业 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 营销培训体系－－营销系统培训组织构架 高级营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿ â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿ ¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 培训体系－培训类别 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 培训类别 Åà ѵ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼ ¶¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训资源的开发与管理 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位 职责出发，进行开发与授课。 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 培训课程体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进 行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行 分级分类的培训 。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï 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继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡 的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地 强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向 的价值评价体系。 华为绩效管理的逻辑 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛： 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格 和行为模式。 10 10 8 7 6 5 4 à ÷ È · Ð Ô ½ ø È ¡ Ð Ô Ô ð È Î Ð Ô 4 ½ ± À ø Ð Ô Á é » î Ð Ô 生产部组织气氛 Ä ý ¾ Û Ð Ô 绩效管理循环 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 绩效管理的三大横向系统 绩效结果 以结果为基础的 绩效管理 方式方法 以行为为基础的 绩效管理 内在潜能 以素质为基础的绩 效管理 要点： 要点： - 战略、目标与结果 - 关键结果领域 - 结果的测试维度 - 结果的价值（对组 织的贡献度） -- 达成目标 / 结果的方 法） -- 职业化行为标准、工作 程序、工作方法） - 知识经验共享、学习型 组织 - 个体、团队与组织行为 的契合——企业文化 （共同愿景） 要点： - 依据战略确定员工的 核心专长和技能 - 寻找产生高绩效的员 工，组建高绩效工 作团队 - 持续不断的开发员工 的内在潜能 绩效管理的三大纵向内容 组织绩效 团队绩效 个体绩效 要点： - 基于战略的核心专长与技能 - 战略实施的工具 - 组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） - 组织目标与绩效 - 工作文化 要点： - 团队定位（成本中心 / 利润中心 …） - 团队绩效的水平与结构（不是个体 的简单向加而是团队的结构与活力） - 团队的合作（组织内部的人际与合 作能力） 要点： - 个人的职责与任务 - 个体在团队及组织中的角色与定位 - 个人绩效的决定因素 华为公司策略目标鱼骨图制定 策略重点 2 策略要素 目战公 标略司 策略要素 策略重点 1 策略要素 策略要素 策略重点 4 策略重点 3 优秀制造 市场领先 技术创新 IT 公 司 战 略 目 标 术 技 利润与增长 人员 客户服务 市场 KPI 指标体系 品牌 市场份额 品牌形象 产品占有率 市场宣传的有效性 产品市场增长率 商誉的价值 销售增长率 销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 销售网络有效性 先市 场 领 客户服务 KPI 指标体系 及时性 响应速度 工程及时完成率 服务及时性 1. 维修及时性 2. 问题处理及时性 服务态度 问题及时答复率 主动服务 1. 巡检计划完成率 2. 客户拜访计划完成率 3. 现场培训效果 工程质量 问题处理的彻底性 1. 一次修复率 2 遗留问题完成率 服务成本 1. 窝工率 2. 人均装机维护量 质量 务客 户 服 人力资源 KPI 指标体系 员工满意 员工质量 / 素质 任职资格平均水平 员工满意综合指数 学习能力 优秀员工的稳定性 绩效改进 前摄人力计划 招聘效率与效果 绩效管理体系的有效性 HR 信息系统 人力资源系统 / 程序 员人 从销售组织的变革过程看绩效管理 总经理 总经理 销售副经理 销售副经理 销售队伍 其他营销 职能 ( 从外 部雇用 ) (a) 阶段 1 ：简单销售部门 · 市场营销经理 · 其他营销职能 ( 内部员工和外 部支持 ) (b) 阶段 2 ：销售部门兼有营 销售队伍 总经理 销售副经理 销售队伍 销售副经理 其他营销 职能 (c) 阶段 3 ：独立的营销部门 总经理 营销和销售执 行副总经理 销售经理 营销经理 销售队伍 其他营销 职能 (d) 阶段 4 和 5 ：现代 / 有效营销 公司 由过程处理负责人 管理跨职能小组 营销部门 销售人员 (e) 阶段 6 ：以过程和结果为基础的公司 从华为的营销组织思考绩效管理 面向客户 , 突出市场 ( 策划 ) 、销售、产品三条业务流 I. 市场 ( 策划 ) 业务流 II. 销售业务流 市场营销系统 III.产品技术业务流 客户 / 市场 基于集团客户的营销组织模式 客 户 群 客 户 群 2 3 1 产品线 2 客 户 群 客 户 部 3 1 产品线 1 客 户 部 2 客 户 部 客 户 关 系 平 台 销售部经理考核 考核要素及权重 业绩指标－－ 70 ％ 1 、高层公关目标完成率 25% 2 、产品准入目标完成率 20% 3 、销售目标完成率 15% 4 、货款回收额目标完成率 10% 关键行为－－ 30 ％ 1 、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 2 、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3 、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4 、制定市场规划、目标计划并监控实施 5% 10% 销售员考核 考核要素及权
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