2012年3月房地产开发公司薪酬调查大全
财务经理(元/年) 财务主管(元/年) 财务总监(元/年) 出纳员(元/年) ￥77,688 ￥45,010 ￥115,711 ￥13,981 ￥104,014 ￥61,123 ￥127,025 ￥25,760 ￥132,116 ￥86,661 ￥270,725 ￥41,859 ￥190,825 ￥132,171 ￥386,704 ￥46,916 ￥247,426 ￥157,819 ￥429,801 ￥51,386 会计经理(元/年) ￥55,926 ￥97,123 ￥131,127 ￥156,450 ￥201,072 会计师(元/年) ￥24,452 ￥40,511 ￥63,526 ￥90,098 ￥107,415 会计主管(元/年) 审计经理(元/年) ￥43,410 ￥52,078 ￥52,621 ￥89,874 ￥95,548 ￥157,533 ￥154,481 ￥197,555 ￥174,626 ￥204,486 审计员(元/年) ￥33,098 ￥41,904 ￥52,375 ￥105,017 ￥125,994 财务部 财务经理： 根据公司发展战略和整体财务发展规划，制定财务部年度财务计划，并提供相关资料和信息支持；协调财务 部工作，使各岗位能够更好的配合,以促进公司整体目标的实现；根据年度财务计划，如预算和决算，现金流，税 务等监督公司财物运营；管理公司财务帐目，并进行季度分析，确保帐目清晰，财务分明，审定公司内部年报， 确保公司财务工作的规范化；按期进行税务的缴纳及税收管理，提供董事会需要的相关财务资料；管理公司员工 工资、福利，组织相应的财务工作；根据部门需要，定期培养新员工，为财务部做好人才储备。 财务主管： 根据部门制定的年度财务计划，对财务状况、经营情况、合同执行情况进行分析，完成分析报告的撰写工作， 对分析中出现的异常情况向上级提交报告，保证财务记录能够反映公司的真实情况；根据部门制定的资金预算使 用管理规范，对成本费用资金进行分析，完成成本控制及使用情况报告，对分析中出现的异常情况向上级提交报 告，保证预算资金的到位及使用情况，保证组织的成本控制工作高效进行；根据部门所涉及的行业特征，收集行 业同等规模企业的经济活动相关数据，完成对这些数据的比较分析，掌握组织在行业中的真实情况，提交相关报 告，确保上级了解组织的现有水平，以便完成后续的工作。 财务总监： 根据公司发展战略和业务进展情况，制定财务发展规划和发展策略，领导公司财务工作；根据公司的总体发 展战略目标，指导财务部各分管经理制定公司各方面财务管理制度，从而明确财务部整体长期发展目标；指导财 务部确定年度工作重点和年度工作目标，使部门近期工作重点突出，符合公司发展要求；在部门具体工作实施中 把握方向，指导重大、核心及疑难问题，保证财务工作顺利开展；在分管部门的业务范围内，就重大问题与相关政 府部门、公检法及金融税务部门联络与交涉；支持、宣传、强化和捍卫公司的价值观和经营理念，对公司的总体发展 提供有价值的建设性意见，推动公司的全面健康发展；参与公司重大决策，就财务等方面的问题提供支持和意见 ， 保证公司发展、运营的合法性和利润。 出 纳 员： 在财务管理经理领导下，按照国家财会法规、公司财会制度的有关规定，认真办理提取和保管现金，完成收付 手续和银行结算业务；根据审核无误的手续，办理银行存款、取款和转帐结算业务，及时根据银行存款对收单，在 月末作出相应调整，做到银行对帐单相符；登记现金和银行日记帐，做到月结日清，保证帐证相符、帐款相符、帐 帐相符，发现差错及时查清更正；审查临时借支的用途、金额和批准手续，严格执行采购领用支票的手续，控制使 用限额和报销期限；正确编制现金、银行的记帐凭证，及时传递给财务登帐；配合对应收款的清算工作，严格审核 报销单据、发票等原始凭证，按照费用报销的有关规定，办理现金收支付业务，做到合法准确、手续完备、单证齐全。 会计经理： 根据部门制定的会计管理制度，结合本部门具体情况，协助制定会计操作流程，组织协调本部门的会计核算 及出纳工作，制订、实施并维护财务数据，保证操作流程的规范性，相关数据完整、准确；根据部门制定的会计具 体职责，结合组织内、外部业务关系，对内就会计领域的相关问题给予各部门技术支持，对外协调组织与其它金融 机构的业务往来，保证组织拥有良好的内、外财务环境，推动组织发展；根据部门制定的会计操作规范，组织对诸 如收入、支出、成本、利润、投资、现金流等信息进行收集、整理和分析工作，制订会计部门工作计划，保证会计工作 的顺利进行，各类财务数据完整、准确；根据部门制定的相关会计操作规范，组织编制各种内部会计报表，做出文 字分析，定期完成报表的审核，负责向上级汇报相关分析结果，保证了解公司财务状况，便于制定下一阶段财务 政策；根据部门对员工培训提出的具体需求，制订定部门专业培训计划，协助培训部实施。 会 计 师： 在财务经理领导下，按照公司财会制度和核算管理有关规定，负责公司各种核算和其它业务的记帐工作；根 据会计制度规定，设置科目明细帐和使用对应的帐簿，认真、准确地登录各类明细帐，要求做到帐目清楚、数字正 确、登记及时、帐证相符，发现问题及时更正；负责固定资产的会计明细核算工作，建立固定资产辅助明细帐，及 时办理记帐登记手续；负责公司的各项债权、债务的清理结算工作；协助主管会计等做好会计原始凭证、帐册、报表 等会计档案的整理、归档工作，就职责范围问题提出工作建议。 会计主管： 根据部门对会计管理工作制定的相关规范，监督账目记录的具体工作，平衡现金簿及银行结余审核单据，使 之符合财务和税务要求，保证会计工作的顺利开展；根据组织部门间的职责划分，及财务部与外部金融实体间的 关系往来，协调和部门间财务关系，对相关财务领域的问题给予专业技术支持，协调组织与外部金融实体的会计 工作往来，确保组织具体良好的内部及外部发展环境，便于财务会计工作的正常开展；根据部门制定的有关会计 工作的相关操作流程及规范，登记日常入账和出账，保证收支平衡，审核编制每月成本报告，确保成本真实准确 ， 保证部门财务工作的顺利进行。 审计经理： 根据公司的发展策略，协助上级搞好部门内有关行政、管理工作；根据公司制定的审计管理制度，主持审计处 的日常工作，改进和完善审计工作的基础管理；主持审计工作的实施，指导和监督各项审计工作；向领导报送审 计报表或审计调查结果，并根据规定向有关部门通报审计结果。根据公司发展需要，制定员工培训计划，提高员工 业务技能。 审 计 员： 审计公司财政预算执行情况和决算；审计公司预算外资金的收支及其使用情况；审计公司的资产、负债、损益 情况；审核现金收、付款原始凭证，保证收支业务正确；进行各项专项审计调查和稽核。 审计主管： 参与审计项目的实施工作，协助上级解决审计工作的业务难点，把关审查各类业务报告、报表，把好审计关口； 起草公司审计工作规划、计划、工作报告、规章制度等；督办经公司领导批准的审计结论和处理的执行情况，并向上 级汇报；根据部门需要，具体负责本部门人员的业务培训。 资产管理专员： 根据部门制定的投资活动管理方案，完成投资各方信息的传递，收集各方对投资项目的反馈意见，并及时呈 报相关部门，协助协调各方立场，保证投资项目的正常进行；根据部门制定的投资活动管理规范，跟踪、记录部门 投入资金的流向及使用情况，收集、整理相关数据，并及时上报直属上级，确保数据的及时、准确；根据部门投资 活动管理规范，收集、整理投资过程中各类财务单据及相关资料，确保资料的完整、准确，以便上级主管完成相应 后续工作。 法律事务部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 法律顾问 ￥25,97 ￥34,60 ￥62,578 ￥90,951 ￥138,20 (元/年) 4 高级法律顾问 ￥33,778 (元/年) 首席法律 顾问(元/ 年) 注册事务 主管(元/ 年) 1 ￥62,667 2 ￥87,144 ￥180,712 ￥264,394 ￥32,56 ￥72,38 ￥148,22 ￥228,90 ￥340,23 1 3 ￥27,85 ￥35,01 3 3 5 6 ￥53,457 ￥74,369 0 ￥109,42 9 法律顾问： 按照合同性质，查找资料，协助高级律师起草和磋商合同，为高级律师提供建议；按照诉讼案件的性质，参 考相关法律法规，协助高级律师处理公司的各类法律诉讼案件和非诉讼业务，为高级律师提供建议，以使诉讼顺 利解决；解决公司法律纠纷，并按照严重程度提交高级律师；根据公司授予权限，提供公司日常法律事务咨询、培 训服务；按照国家相关法律法规，对公司法律文件进行初步审核。 高级法律顾问： 根据公司战略要求，按照公司法律工作计划，组织专题研讨等，更好的开展法律工作。在公司的业务开拓方向 下，具体负责并组织研究公司创新业务可能出现的法律问题，提出相应对策，以评价其法律可行性。 根据公司业 务的需要，具体负责和协调参与公司业务部门对外进行的重要谈判，对有关协议、合同的起草提供法律意见；负责 管理和协调公司及各分支机构的经济诉讼案件，以维护公司的利益；参照国家相关法规，具体负责审查公司及各 分支机构对外签署的各类合同协议及其他法律性文件，保证所有文件的合法性。 首席法律顾问： 对公司有关法律法规的规定能够执行。根据上级制定的法律部门的工作目标，来完成工作。对公司出现的法律 问题和法律咨询能做出相应的方案能够为公司提供一些法律上面的建议和意见，为公司签订的合同和协议书等等 提供法律保障。 注册事务主管： 根据部门对于注册流程、方法的规范，全面管理部门日常事务性工作，并根据部门工作状况协助上级主管对相 关规范进行调整，确保部门工作的正常开展；根据公司内部的业务开展，保持与其它部门的业务往来，就具体事 务对其它部门进行支持和培训，为业务的正常开展提供良好的内部内持；根据企业上下游客户特点，协助直属保 持与重点客户良好的业务往来，为企业的业务开展提供良好的外部环境；根据部门管理规范，就具体注册纠纷事 宜提出解决方案，监督问题的解决，并定期撰写相关文档及时上报上级主管，协助注册业务更好的开展。 高级管理部 分位值 董事会秘书(元/年) 事业部总经理(元/年) 10 分位 25 分位 50 分位 ￥37,725 ￥53,852 ￥88,512 75 分位 ￥106,34 1 ￥106,42 ￥122,91 ￥214,98 ￥267,02 5 9 9 6 90 分位 ￥113,699 ￥334,403 总经理/副总经理(元/年) ￥161,68 ￥300,72 ￥414,02 ￥816,86 ￥1,039,52 5 总经理助理(元/年) 6 ￥53,735 ￥74,839 8 7 ￥106,34 ￥146,07 1 7 7 ￥153,201 董事会秘书： 做好公司董事会的文密工作，保证董事会的决议和意向的保密性，使得公司更好的发展做好董事会会议的记 录工作，并保证会议纪要的安全性和保密性；按照公司的规定，把董事会的决议和政策有选择的重新整理和排序 ， 并真实传达董事会的一些决定，保证公司的正常有序发展；董事会的记录要做好整理工作，保证每次会议的内容 都清楚的有序的被整理出来，以便公司日后查询。 事业部总经理： 根据公司的相关理念，协助贯彻执行公司的信息、财务、行政、人力资源和市场管理制度，按照公司的运营模式， 监督下属部门完成运营目标，针对总经理部属的工作，协助进行监督检查，培训新的员工，为公司发展扩充力量。 根据公司的相关理念，协助贯彻执行公司的经营理念、核心价值观、管理思想、行政、人事和财务管理制度，为公司 业务开展和经营管理工作营造科学、规范、良好的组织环境和企业文化；按照公司的运营规划制定的所管辖部门的 各项经营目标和管理目标，监督下属部门完成，确保工作完成的进度和质量，并向总经理汇报所管辖部门的经营 管理情况；按照总经理制定的各部门的战略计划，负责监督所管辖部门长期、中期和短期发展规划的实施情况，参 与审批部门的经营管理方案，确保部门按步骤顺利发展；按照所管辖部门实际情况，参与所管辖部门组织架构方 案的制定，确保架构方案的适应性及有效性；针对总经理部属的工作，协助进行监督检查，按照绩效考核体系以 及任务的性质，对其业绩进行考核评估，参与奖惩、任免方案的制定，保证部署的工作顺利完成；根据业务的性质 负责业务的策划、组织、实施工作，为业务的开展提供指导；开展公司的管理状况分析，针对重点，提出改善管理 的方案。 总经理/副总经理： 根据公司的总体战略目标，组织制定公司的战略发展规划，经营模式、业务流程和工作流程，贯彻执行公司的 信息、财务、行政、人力资源和市场管理制度，对下属业绩进行考核评估，保证公司的正常运作。根据公司的总体战 略目标，组织制定公司的战略发展规划，并监督实施，确保公司总体战略目标的达成；根据按照公司实际情况以 及市场的走势，组织设计制定公司经营模式、业务流程和工作流程，主持所管辖部门日常经营和管理工作，使公司 在未来的市场竞争中能够有更好的效益；根据公司的相关理念，负责制定公司的信息、财务、行政、人力资源和市场 管理制度，为各个部门业务开展和经营管理工作营造科学、规范、良好的组织环境和企业文化；对直接部属的工作 进行监督检查，按照绩效考核体系以及任务的性质，对其业绩进行考核评估，提交奖惩、任免方案，保证部署的工 作顺利完成，并确保直接下属能力上符合公司发展要求；协调公司内外的关系，为公司赢得良好的运作环境；组 织处理公司层面的重大突发事件，保证公司的正常运作。 总经理助理： 根据公司发展状况，协助总经理制定公司发展战略，负责总经理的文件、档案管理工作，协助总经理起草相关 文件，认真贯彻落实总经理的工作指示，负责做好公司保密工作。根据公司发展状况，协助总经理 /副总经理制定 公司发展战略，以实现公司价值，提高公司竞争力，确保公司长远发展和长期收益；根据总经理 /副总经理的工作 安排，负责总经理/副总经理的文件、档案管理工作；负责副总经理办公会、月度工作例会、临时提议等重要会议的 通知安排，做好会议记录和纪要的整理，及时转达和传递；协助总经理 /副总经理起草相关文件、制发及签发文件， 制定本部门的工作流程并起草相关文件；认真贯彻落实总经理/副总经理的工作指示，协助总经理/副总经理完成日 常工作的追踪、汇报及部门间的沟通、协调等工作，确保公司运转正常；陪同参与相关商务活动、谈判工作；当总经 理/副总经理临时外出时，代理总经理/副总经理主持日常工作；负责做好公司保密工作，凡涉及公司及领导工作中 的各类秘密信息和资料不传播。 工程技术部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 初级给排水工程师(元/年) ￥39,004 ￥46,055 ￥53,718 ￥81,282 初级建筑工程师(元/年) ￥41,821 ￥50,743 ￥61,096 ￥75,954 90 分位 ￥109,97 5 ￥109,97 5 初级结构工程师(元/年) 初级暖通工程师(元/年) 初级强电工程师(元/年) 初级装饰工程师(元/年) 高级电气工程师(元/年) ￥40,861 ￥46,468 ￥68,842 ￥118,66 ￥164,00 8 ￥32,525 ￥38,503 ￥61,772 ￥82,929 ￥34,861 ￥40,497 ￥49,019 ￥90,523 ￥57,691 ￥60,564 ￥64,307 ￥85,141 ￥56,812 ￥78,799 4 ￥105,09 5 ￥110,10 3 ￥127,53 8 ￥143,60 ￥262,99 ￥293,60 7 5 1 高级工程师(元/年) 高级建筑工程师(元/年) ￥62,274 ￥74,842 ￥75,050 高级设备/配套工程师(元/年) ￥90,296 给排水工程师(元/年) ￥107,41 ￥127,16 ￥183,31 5 4 1 ￥116,00 ￥136,59 ￥225,55 ￥254,72 7 1 0 5 ￥109,47 ￥138,20 ￥174,44 ￥261,25 3 2 ￥41,439 ￥81,640 ￥94,707 4 5 ￥125,67 ￥179,58 2 5 工程技术经理(元/年) 工程师(元/年) 技术总监(元/年) 建筑工程师(元/年) ￥75,197 ￥82,231 ￥143,33 ￥221,84 ￥260,00 9 5 ￥26,967 ￥38,129 ￥49,243 ￥63,270 6 ￥113,59 2 ￥129,18 ￥147,77 ￥217,11 ￥339,61 ￥468,43 0 8 ￥47,766 ￥72,579 9 5 5 ￥108,69 ￥180,04 ￥188,67 5 1 2 结构工程师(元/年) 暖通工程师(元/年) 强电工程师(元/年) ￥74,842 ￥85,936 ￥110,63 ￥152,03 ￥202,81 7 ￥47,811 ￥71,683 ￥92,514 ￥42,638 ￥69,153 ￥99,002 8 2 ￥150,11 ￥161,57 4 8 ￥138,04 ￥181,82 0 2 ￥102,48 ￥147,53 ￥182,47 市政工程师(元/年) ￥60,127 ￥82,242 助理工程师(元/年) ￥28,748 ￥34,154 ￥36,892 ￥52,465 ￥58,543 7 2 5 装饰工程师(元/年) ￥44,623 ￥69,021 ￥102,16 ￥143,46 ￥172,28 5 1 2 初级给排水工程师 与工程设计部进行联系，转送、索要相应的图纸材料，以便给排水工程师设计给排水方案；按照给排水工程师 的需求，测量一些具体的工程数据，以便给排水工程师方案设计的精确性；与招标材料部进行联系，共同分析材 料市场行情、公司需求等情况，以便达成购买共识。 初级建筑工程师 负责实施建筑项目设计的具体工作；配合完成建筑工程数据和图纸的制作工作。 初级结构工程师 负责实施项目结构设计的具体工作；配合完成结构设计相关数据和图纸的制作工作 初级暖通工程师 协助拟建项目中相关的前期调研工作,收集有关的政策及技术资料；根据领导的具体安排,协助完成本专业有关 暖通内容的研究,掌握设计成果落实情况；收集相关设备、材料等方面的市场信息，联系材料的采购工作；协助完 成组织监督本专业有关的设计、监理、施工单位的工作；参于协调与其他专业的交叉施工、接口处理等问题，确保工 程项目的顺利进行；完成工程的竣工验收、结算及移交等工作。 初级强电工程师 审核高压等强电施工设计方案的技术细节，提供专业意见和建议；制定智能化系统方案，设计委托、审核，电 气现场解决方案，设计变更洽商等；协调办理报批手续。 初级装饰工程师 按照装饰工程师制定的装饰要求和计划，负责装饰工程中的施工质量及进度，确保装饰工程按时按量完成； 负责整理、观察建筑和施工图纸的匹配情况,确保装饰结果和图纸的一致性；按照装饰工程师的要求，做好室内装 修工程施工的前期准备，确保装饰计划能顺利开展；收集室内环境设计相关材料、质量、价格，为工程选材做好准 备工作。 高级电气工程师 根据部门发展规划，负责公司电气产品的技术引进、转化，技术咨询服务和产品特殊设计等工作；根据部门发 展规划，负责设计产品的自控系统及电气仪表的选型、系统的调试、售后服务等工作；根据工作现场状况，负责电 气设备的现场安装调试，分析处理现场故障，以保证工作顺利进行；计划并实施定期和不定期的最终产品检测操 作、专业流程运作和整体环境方面的审核评估，同时在必要情况下向供应商提出改进建议及预防措施，以保证电气 设备正常运行；根据部门发展规划，负责设计自动化系统传动方案，辅助供应商并提供设备售前技术支持；对供 应商的制造及质保人员进行技术培训；充当产品组与供应商之间的技术联系人，保证技术交流的及时通畅。 高级工程师 根据部门所承接项目的具体情况，参与项目的系统分析和设计，研究建筑计划、技术要求和时间进度表，与建 筑委托人员研究、协商建筑物的类型、风格和规模，提高客户的满意，保证设计工作确实可行；根据部门对所承接 项目的具体要求，协助规划项目方案，进行项目协调，参与项目的招标以及合同谈判等工作，讨论或传达有关本 工程项目的信息或指标，以保证项目的正常启动，保证部门在此过程中获得最大收益；根据部门对承接所选项目 的具体操作流程，参与项目的招标以及合同谈判等工作，准备并参与绘制建筑设计图和效果图，建立按照时间进 度表监视建筑进度的程序，在项目进行期间定期现场指导，确保项目的各项指标符合建筑设计计划书。 高级建筑工程师 负责公司开发项目的建筑技术、建筑质量、建筑成本的全面把握和管理工作；具体领导设计进行项目设计和招 标、协调工作；组织对住宅单体及大型公建的初步设计进行审查和复审；负责建筑工程前期的技术决策，制定和审 查项目设计出图计划；审查工程项目委托设计任务书及各阶段各专业的设计成果，对设计成果的质量进行全面把 关；配合工程竣工验收工作，预测面积，提供销售所需数据和图纸。 高级设备/配套工程师 根据建筑工程的需求，调配相应的设备，确保工程能够顺利开展；根据建筑工程的需求，进行相应设备的采 购，并按照说明进行设备的管理和维护；按照建筑工程对设备的使用需求，制定设备的操作管理规程，并根据实 际情况，进行设备改造、安装、调试，以使建筑工程顺利开展。 给排水工程师 分析工程设计图纸，根据其特点，设计给排水线路，制定具体的实施方案，确保工程能够顺利给排水；按照 给排水方案，监督工程实施团队进行实施，确保工程结束后能够顺利进行给排水；根据工程规模和给排水设计方 案，计算给排水工程所需要的材料数量，以便招标材料部购买材料时有所依据；根据工程规模，计算给排水材料 的规格，以便招标材料部购买材料时有所依据。 工程技术经理 根据部门所承接项目的具体情况，负责项目的系统分析和设计，研究建筑计划、技术要求和时间进度表，负责 与建筑委托人员研究、协商建筑物的类型、风格和规模，提高客户的满意，保证设计工作确实可行；根据部门对所 承接项目的具体要求，规划项目方案，进行项目协调，项目的招标以及合同谈判等工作，讨论或传达有关本工程 项目的信息或指标，以保证项目的正常启动，保证部门在此过程中获得最大收益；根据部门对承接所选项目的具 体操作流程，主持项目的招标以及合同谈判等工作，绘制建筑设计图和效果图，检查进度汇报、图表或计算机设计 建立按照时间进度表监视建筑进度的程序，在项目进行期间定期现场指导，确保项目的各项指标符合建筑设计计 划书。 工程师 收集图纸、工程环境等信息，协助建筑工程师对工程设计及施工的安全性、合理性、经济性提出专业意见；收集 工程的规模、工期、工程性质等信息，提交给建筑工程师，以便建筑工程师进行协调工作。 技术总监 根据组织的整体发展策略和营业方向，研究当今同行业最新产品的技术发展方向，协助总经理制定总体技术 发展战略，以提高公司价值和竞争力，确保公司的长远发展及长期收益；根据公司整体战略，负责公司的整体核 心技术的管理，重大技术决策和技术方案的制定和实施，以提高公司技术水平；根据公司整体战略，负责相关工 艺编制和流程优化的组织、监控与执行；根据公司技术发展战略，负责新产品项目所需的设备选型、试制、改进，根 据公司整体战略及技术水平，与用户进行深层技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出 的各类产品技术相关问题；对潜在或具体的项目及用户进行跟踪，负责管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方 案制作及合同谈判；制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训，组织技术合作、技术文 件整理及控制工作。 建筑工程师 具体负责工程设计的工作安排；根据设计要求进行工作细化；审查设计人员的设计成果。 结构工程师 根据部门总设计师的设计方案，结合项目中有关结构设计的具体情况，负责在原有的设计方案基础上对结构 设计进行修改和完善，保证项目结构设计达到部门要求；根据设计中出现的问题，及时反馈给相关人员，有针对 性的完善设计方案，保证项目结构符合安全指标，保证项目施工和使用效率；根据项目施工的实际需要，负责相 关物资的采购，领导相关人员监督物资质量，保证施工的顺利进行；施工完成后，协助部门总设计师对项目结构 进行全面验收，保证工程质量，提高客户满意度，增强组织综合竞争力。 暖通工程师 参与拟建项目中有关本专业的前期调研工作,详细了解和收集有关政策性和技术性资料,提出相关建设性意见供 领导参考；参与项目设计中有关本专业的部分内容,根据项目定位、项目特点、领导意见提出本专业设计方案构思及 可行性意见，为领导决策提供参考；根据领导决策，完成本专业有关供热、空调与通风系统及相关热水供应等内容 的研究，并配合、组织、监督设计成果的落实；配合领导及相关部门完成本专业市政公用系统的申报、审批等工作； 了解本专业相关设备、材料的质量、价格及服务等市场信息，为工程选材做好准备工作，并组织本专业所需材料的 采购工作；负责组织监督本专业工程有关的施工持量、安全、进度等，并进行有关本专业的验工、计价、洽商处理等 工作，做好投资控制；负责组织监督本专业有关的设计、监理、施工单位的工作，协调三者的关系；负责协调本专 业与其他专业的交叉施工、接口处理等问题，确保工程项目的顺利进行；积极主动地完成领导交办的其它工作。 强电工程师 审核高压等强电施工设计方案的技术细节，提供专业意见和建议；制定智能化系统方案，设计委托、审核，电 气现场解决方案，设计变更洽商等。 市政工程师 审核市政等工作设计技术细节，提供专业意见和建议；巡视施工现场，审核施工质量、监督施工进度。 助理工程师 协助负责建筑各项目的设计管理工作；协助工程编写建筑各分项目提纲及任务书；跟踪设计及实施工作,收集 过程中的技术问题，及时反馈；提供工作各阶段资料，并协助审查；收集有关新技术、新产品、新工艺等在内的技 术性资料，为公司决策提供相关技术支持；配合公司其它部门的工作，提供相关支持；配合解决施工中有关技术 问题；完成领导交办的其他工作。 装饰工程师 负责装饰工程中的施工质量及进度；负责整理建筑和施工图纸,确保图纸的一致性；做好室内装修工程施工的 前期准备；了解室内环境设计相关材料、质量、价格，为工程选材做好准备工作，负责组织本专业材料的采购工作 室内装修工程新产品、新技术、新材料、新工艺的研究；负责组织本专业的工程验收、结算等工作；积极主动地完成 领导交办的协助工作。 客户服务部 分位值 客户服务经理 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 客户服务经理(元/年) ￥51,999 ￥90,411 ￥122,182 ￥178,743 ￥237,714 客户服务主管(元/年) ￥28,158 ￥42,826 ￥80,119 ￥106,296 ￥112,402 客户服务助理(元/年) ￥19,781 ￥24,587 ￥36,149 ￥47,932 ￥53,550 客户服务专员(元/年) ￥21,639 ￥33,022 ￥49,790 ￥63,204 ￥78,998 根据组织整体发展战略，审核制定客户服务管理制度及相关规定，领导客户服务部门的工作，制定部门的工 作计划，履行客户服务部门的管理工作，指导、监督其执行，以确保组织技术方面的尽量完善；根据公司制定的相 关策略，组织策划、实施售后服务活动，管理客户服务业务，保证日常工作的顺利进行；根据所负责的具体业务， 提供必要指导，使下属能够更好的为客户服务，并能处理复杂的客户问题，达成客户满意，提高公司在客户心中 的形象；根据公司的财政情况，制定客户服务部的预算方案，确保部门财政支出的合理性，保证公司的经济利益 ； 根据部门人员配备情况，向人事部门提出技术方面的人员需求，使人事部门制定相应的招聘和培训方案，并加以 实施；根据组织与其它机构及其它部门发展关系的需要，对外安排公司客户服务部门与其他机构的关系，以保证 公司在发展过程中与这些机构有良好的业务往来，对内完成与其他部门的沟通与协调工作，保证整个组织的协调 性。 客户服务主管 根据部门制定的具体工作计划并监督实施，以保证客户的问题被正确处理并得到满意的解决，从而确保工作 顺利进行；根据部门工作要求，对客户服务人员收集的客户信息进行整理和分析，并呈交客户经理审阅，以保证 客户信息能及时反馈到研发和生产部门；根据人事部门制定的招聘及培训计划，协助实施相应的招聘及培训工作 ， 保证部门专业人员的充足且具备一定程度的专业技能；根据部门工作要求，对客户服务人员工作用语进行规范和 改进，以提高公司专业形象。 客户服务助理 按照公司授予权限，独立处理客户的咨询和投诉，实现公司与客户间的基础沟通；根据部门工作要求，收集 并整理客户信息，并及时反馈给部门主管，以便为产品部门如何改进产品提供信息；根据客户需求，提供客户所 需信息，帮助客户使用公司产品。 客户服务专员 根据公司授予权限，独立处理专业性较高的客户咨询与投诉，达成客户满意，以提高公司形象；根据部门工 作要求，收集并整理客户信息，并及时反馈给部门主管，以便为产品部门如何改进产品提供信息；根据反馈的客 户方面的信息，制作并发放客户服务人员所需资料，帮助初级客户服务专员提高工作质量。 人力资源部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 培训专员(元/年) ￥24,900 ￥31,702 ￥55,463 ￥96,167 ￥103,835 人力资源经理(元/年) ￥38,432 ￥73,120 ￥113,844 ￥172,381 ￥246,331 人力资源主管(元/年) ￥45,119 ￥54,842 ￥83,609 ￥114,206 ￥138,202 人力资源助理(元/年) ￥19,244 ￥27,459 ￥34,082 ￥45,929 ￥55,194 人力资源专员(元/年) ￥28,892 ￥37,698 ￥52,802 ￥80,173 ￥103,817 人力资源总监(元/年) ￥80,781 ￥105,625 ￥133,065 ￥280,870 ￥327,861 薪酬福利主管(元/年) ￥43,375 ￥54,789 ￥77,221 ￥102,817 ￥136,087 薪酬福利专员(元/年) ￥33,248 ￥41,462 ￥55,463 ￥91,785 ￥108,350 招聘专员(元/年) ￥27,228 ￥35,595 ￥62,949 ￥80,566 ￥103,835 培训专员 根据培训经理制定的培训计划，协助组织实施培训，从而提高员工自身职业能力和使公司更好的发展；根据 培训经理制定的培训计划，协助组织实施面向公司员工或管理层的培训课程，从而提高职员的职业能力，使公司 战略得以更好的实现；根据公司相关的人力资源规划，寻找培训商，并进行初级的了解，确保培训课程的质量和 信誉；根据公司相关的人力资源规划和公司业务需求，调查新的培训资源，确保培训制度不断完善。 人力资源经理 根据公司业务发展方向和年度任务，制定出符合各级管理人员和专业员工的发展培训计划，通过定位准确而 及时的培训，保证公司业务顺利发展；根据公司现状、定位、发展需求和公司运营状况以及市场薪酬情况，提出工 资薪酬计划，做到公司薪酬政策符合公司的整体发展，使其具有外部竞争力和内部公平性；根据上级制定的人力 资源战略和政策，负责制定公司统一的招聘、考核、调动、晋升、奖惩、工资福利、劳动合同、劳动保险等人事管理制 度的拟定并监督实施，并及时听取反馈意见协助上级修改人力资源的整体战略根据公司的年度发展计划和战略， 制定绩效考核具体指标和考核办法以及绩效考核与薪酬结合的具体办法，做到通过绩效考核实现员工与公司的畅 通沟通，通过绩效考核实现公司的整体目标； 人力资源主管 根据上级的要求，保证政策的执行，确保和所有部门进行良好的沟通；按照制定的人力资源政策，负责控制 公司的招聘、考核、调动、晋升、奖惩、工资福利、劳动合同、劳动保险等相关程序的顺利进行结合实际过程中出现的 问题，对已有政策提出修正的建议。 人力资源助理 根据人力资源各部门需要，在招聘，员工评价，薪资管理，员工事务及员工沟通等方面提供协助，从而保证 人力资源各部门工作能顺利完成；根据公司所需报告内容，记录数据并完成相关报告，从而使领导制定计划所需 报告真实可靠；根据员工需要，回答有关人力资源方面的质疑，或向该问题的主管提交该质疑，确保员工对公司 人力资源管理制度有深刻的了解。 人力资源专员 根据公司人力资源管理的方针、政策和制度，协助经理制定相关的人力资源规划，为完善公司人事制度提供建 议；按照公司制定的考核制度，对员工进行考核，并且定期进行考核情况汇总及整理工作，并将结果提交给人力 资源经理，从而使公司各部门了解本部门员工和其他部门员工考勤情况；根据公司人力资源的管理需求，建立公 司人力资源管理信息系统，从而使公司重大人力资源管理决策有参考依据；按照公司人力资源管理的需要，在高 级人力资源专员的监督指导下，进行绩效考核、组织培训等活动。 人力资源总监 根据公司的发展战略，结合公司各部门的人才需要，规划公司人力资源的未来发展，保证公司的人力资源战 略符合公司整体战略的方向；根据公司的经营和发展规划，主持人力资源部全面工作，制定人力资源的发展规划 和年度计划，报公司总经理批准后执行，加强人力资源的预测和统筹管理，为公司的持续发展提供充足而优秀的 人力资源；根据公司发展的需要和人力资源战略，全面负责招聘、培训和发展、薪酬、员工福利等战略和政策的制定 并督导下级实施，保证满足公司发展的人才需要根据公司发展需要，考察、考核、选拔、任用、交流、调整及初审中 层领导干部资格，做好公司的中层管理人员的晋升或调整，保证公司具有优秀的中层管理队伍；根据公司的发展 需要，参与公司重大决策，结合实际情况，就人力资源方面提出意见和建议，确保人力资源战略为公司整体发展 战略提供支持根据各部门工作性质和员工个人实际工作情况，协调和指导本部门和各用人部门人才招聘、员工培训 绩效考评、薪酬调整等工作的进行，确保各项工作顺利进行； 薪酬福利主管 协助上级经理制订，并具体执行薪酬福利政策；根据制定的薪酬政策，结合公司实际情况，负责组织公司薪 酬福利制度的贯彻和实施；根据制定的薪酬政策，指导、监督各分支机构的薪酬福利管理工作；进行市场调查研究 确保公司的薪酬福利政策具有竞争力。 薪酬福利专员 根据公司授予权限，负责公司员工每月薪资计算、考勤及薪资福利的发放，确保员工待遇的实现；根据员工最 新信息，按时完成劳动费用分析报告并及时更新维护员工资料库，确保资料准确性；按照政府规定，负责社会福 利的缴纳等相关工作，确保对国家义务的顺利完成。 招聘专员 利用各种传媒渠道，及时发布招聘信息接待应聘人员，保证应聘资料的真实性与完整性负责记录、管理新员工 的资料、档案及时与用人部门沟通，落实复试后录用人员的上岗情况。 设计部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 初级建筑设计师(元/年) ￥46,476 ￥56,272 ￥70,435 ￥95,239 ￥125,132 初级结构设计师(元/年) ￥29,196 ￥39,627 ￥64,099 ￥79,704 ￥109,567 初级景观园林设计师(元/年) ￥24,434 ￥28,390 ￥58,640 ￥74,839 ￥99,941 初级设计师(元/年) ￥29,088 ￥41,411 ￥57,671 ￥80,790 ￥93,373 高级建筑设计师(元/年) ￥86,161 ￥108,371 ￥152,038 ￥230,769 ￥293,454 高级设计师(元/年) 建筑设计师(元/年) ￥101,399 ￥106,341 ￥143,929 ￥210,335 ￥256,488 ￥62,622 ￥94,349 ￥110,188 ￥128,089 ￥178,468 结构设计师(元/年) ￥67,265 ￥78,510 ￥119,689 ￥147,725 ￥179,030 暖通设计师(元/年) ￥85,936 ￥107,268 ￥129,404 ￥152,046 ￥179,012 设计师(元/年) ￥55,747 ￥73,047 ￥109,975 ￥157,357 ￥179,119 首席建筑师(元/年) ￥152,444 ￥184,350 ￥250,344 ￥307,154 ￥337,290 首席设计师(元/年) ￥154,055 ￥179,231 ￥250,344 ￥357,007 ￥508,510 助理建筑设计师(元/年) ￥30,446 ￥37,557 ￥45,706 ￥56,590 ￥71,014 初级建筑设计师 负责实施建筑项目设计的具体工作；配合完成建筑工程数据和图纸的制作工作。 初级结构设计师 负责实施项目结构设计的具体工作；配合完成结构设计相关数据和图纸的制作工作。 初级景观园林设计师 负责实施项目结构设计的具体工作；配合完成景观园林设计相关图纸和结果的提交工作。 初级设计师 负责实施各项目设计的具体工作；配合完成相关工程数据和图纸的制作工作。 高级建筑设计师 负责公司开发项目的建筑技术、建筑质量、建筑成本的全面把握和管理工作；具体领导设计进行项目设计和招 标、协调工作；组织对住宅单体及大型公建的初步设计进行审查和复审；负责建筑工程前期的技术决策，制定和审 查项目设计出图计划；审查工程项目委托设计任务书及各阶段各专业的设计成果，对设计成果的质量进行全面把 关；配合工程竣工验收工作，预测面积，提供销售所需数据和图纸。 高级设计师 负责公司开发项目的设计和管理工作；具体领导设计进行项目设计和招标、协调工作；组织对设计项目的审查 和复审；负责设计前期的决策、制定和审查项目设计出图计划；审查工程项目委托设计任务书及设计成果，对设计 成果的质量进行把关；配合工程竣工验收工作，提供相关技术支持。 建筑设计师 具体负责工程设计的工作安排；根据设计要求进行工作细化；审查设计人员的设计成果。 结构设计师 根据部门总设计师的设计方案，结合项目中有关结构设计的具体情况，负责在原有的设计方案基础上对结构 设计进行修改和完善，保证项目结构设计达到部门要求；根据设计中出现的问题，及时反馈给相关人员，有针对 性的完善设计方案，保证项目结构符合安全指标，保证项目施工和使用效率；根据项目施工的实际需要，负责相 关物资的采购，领导相关人员监督物资质量，保证施工的顺利进行；施工完成后，协助部门总设计师对项目结构 进行全面验收，保证工程质量，提高客户满意度，增强组织综合竞争力。暖通设计师 暖通设计师 根据部门高级暖通设计师的设计方案，结合项目中有关结构设计的具体情况，负责在原有的设计方案基础上 对结构设计进行修改和完善，保证项目结构和安全设计达到部门要求；根据设计中出现的问题，及时反馈给相关 人员，有针对性的完善设计方案，保证项目结构符合安全指标，保证项目施工和使用效率；根据项目施工的实际 需要，负责相关物资的采购，领导相关人员监督物资质量，保证施工的顺利进行；施工完成后，协助部门高级暖 通设计师对项目结构进行全面验收，保证工程质量，提高客户满意度，增强组织综合竞争力。 设计师 具体负责工程设计的工作安排；根据设计要求进行工作细化；审查设计人员的设计成果。 首席建筑师 负责拟定项目规划设计意见书、设计任务书，编制项目施工图设计任务书 规负责方案阶段的报批图设计组织 工作负责与施工图设计单位沟通对工程实施进行技术指导和监督 首席设计师 根据组织提出的战略决策,领导、授权规划设计部工作；规划本部门工作计划、资金计划、督导、组织、统筹部门 内部工作、监督、控制本部门工作进度、质量和成本；统筹、审核组织管理开发项目的总体规划工作，监督设计成果 的落实；领导编制开发项目规划设计提纲，协助公司领导选择有能力、工作负责的设计单位承接开发项目的设计工 作；领导协调与设计单位的业务关系，组织协调设计中各专业技术问题的解决工作；配合合同预算部起草、签定规 划设计合同，督导规划设计合同执行工作。 助理建筑设计师 协助负责项目图纸规划的设计管理工作；协助设计师师编写建筑设计提纲及任务书,为设计单位提供设计条件； 跟踪设计工作,收集建筑设计中的技术问题，及时反馈；提供工作各阶段设计图纸，并协助审查；收集有关新技术 新产品、新工艺等在内的技术性资料，为公司决策提供相关技术支持；配合公司其它部门的工作，提供设计图纸、 技术要求等相关支持；配合解决施工中有关的技术问题；完成领导交办的其他工作。 市场公关部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 公共关系经理(元/年) ￥55,568 ￥65,782 ￥102,303 ￥150,977 ￥211,373 公共关系主管(元/年) ￥38,382 ￥58,953 ￥68,426 ￥125,617 ￥179,012 公共关系专员(元/年) ￥25,174 ￥32,239 ￥59,087 ￥71,169 ￥78,418 品牌经理(元/年) ￥71,957 ￥75,098 ￥88,621 ￥128,032 ￥184,099 品牌专员(元/年) ￥31,039 ￥34,923 ￥47,805 ￥72,659 ￥82,446 市场经理(元/年) ￥45,130 ￥75,018 ￥104,193 ￥171,852 ￥220,779 市场拓展经理(元/年) ￥53,181 ￥76,270 ￥133,816 ￥161,113 ￥205,896 市场拓展主管(元/年) ￥32,677 ￥48,043 ￥61,923 ￥95,423 ￥129,717 市场拓展专员(元/年) ￥33,205 ￥37,769 ￥58,083 ￥71,169 ￥135,159 市场宣传经理(元/年) ￥30,547 ￥58,192 ￥86,742 ￥117,228 ￥213,892 市场宣传主管(元/年) ￥35,797 ￥48,187 ￥60,340 ￥105,831 ￥121,717 市场宣传助理(元/年) ￥17,987 ￥25,207 ￥35,453 ￥44,231 ￥52,590 市场宣传专员(元/年) ￥31,433 ￥32,239 ￥37,608 ￥82,714 ￥137,844 市场研究经理(元/年) ￥55,418 ￥80,566 ￥114,709 ￥161,023 ￥230,805 市场研究主管(元/年) ￥44,102 ￥48,348 ￥66,605 ￥111,084 ￥184,922 市场研究助理(元/年) ￥23,432 ￥31,165 ￥43,381 ￥51,734 ￥53,395 市场研究专员(元/年) ￥32,659 ￥35,550 ￥61,923 ￥79,179 ￥121,269 市场主管(元/年) ￥33,653 ￥48,855 ￥71,169 ￥138,202 ￥172,407 市场研究助理(元/年) ￥23,432 ￥31,165 ￥43,381 ￥51,734 ￥53,395 市场研究专员(元/年) ￥32,659 ￥35,550 ￥61,923 ￥79,179 ￥121,269 市场主管(元/年) ￥33,653 ￥48,855 ￥71,169 ￥138,202 ￥172,407 市场助理(元/年) ￥21,159 ￥25,616 ￥34,795 ￥43,381 ￥50,269 市场专员(元/年) ￥30,187 ￥33,491 ￥52,482 ￥73,407 ￥88,084 市场总监(元/年) ￥103,835 ￥162,115 ￥204,071 ￥257,768 ￥335,093 公共关系经理 根据公司公共关系战略，制定公共关系计划，领导公共关系部积极参与广告，新闻发布，贸易展览，研讨会 等活动；根据公司发展方向，通过传媒和政府关系，建立和维护公司的名誉和形象；根据公司财政预算情况及公 共关系工作计划，制定部门预算，合理利用资金，在节约成本的前提下，优质高效地完成公共关系工作；根据部 门发展需要，制定人才招聘与培训计划，监督下级的培训工作，从而保障公司公共关系人员的充足；在任何情况 下，都要确保公司的名誉和形象不受损害；根据其他部门的需要，安排下属协助其他部门进行公共关系工作，以 保障公司的利益不受损失。 公共关系主管 根据公共关系部门制定的计划，协助公共关系经理安排和执行公共关系计划，包括广告，新闻发布，商贸展 示或研讨会，维护公司的名誉和形象；根据部门发展需要，执行人才招聘与培训计划，负责相应的培训工作，从 而保障公司公共关系人员的充足；根据其他部门的需要，领导公共关系人员协助其他部门进行公共关系工作，以 保障公司的利益不受损失。 公共关系专员 根据上级领导指示，执行公共关系计划，如广告，新闻发布，商贸展示或研讨会；根据部门及公司的需要， 联络供应商和代理商，为公共关系活动的顺利开展提供支持；在任何情况下，都要确保公司的名誉和形象不受损 害。 品牌经理 制定公司旗下的品牌的市场拓展战略，保证品牌的市场占有率和知名度；积极组织参与广告，新闻发布，贸 易展览，研讨会等活动，提高品牌的知名度和影响力；根据既定目标，负责市场推广活动的策划、组织和管理，完 成整体的拓展计划，保证产品的宣传达到既定效果；根据公司财政预算情况及工作计划，制定部门预算，合理利 用资金，在节约成本的前提下，优质高效地完成工作。 品牌专员 根据上级制定的品牌推广战略，制定具体的品牌推广计划；在进行品牌推广过程中，确保公司的声誉和形象 不受损害；收集同领域竞争对手的信息以及自由品牌在市场中的定位，并将结果向上级报告。 市场经理 根据公司发展战略规划,依照公司当前经营管理情况以及公司业务的市场走势，负责设计制定市场销售部门的 经营模式、业务流程、工作流程和具体规章制度，主持本部门日常经营和管理工作，使公司在未来的市场竞争中能 够有更好的效益；根据公司战略及市场状况，制定并实施年度营销计划，研究、制定价格政策，推荐销售渠道，以 提高市场占有率和利润；根据部门制定的发展计划，保持并开拓和业务伙伴的合作关系，达到业务目标；综合考 虑市场营销预算、制定具体市场部门预算案,降低成本，提高资金利用率；根据项目部制定的市场营销部门发展战 略，组织相关人员进行培训，并随时进行知识更新；根据部门发展规划，参与建立部门内的交流平台，统一技术 标准，通过与市场部门内其他部门经理的沟通，协调部门间关系，从而实现部门内信息交流的有效进行。 市场拓展经理 根据公司战略，与公关部门配合，处理与各类媒体记者接洽、合作关系，以协助媒介公关；根据既定目标，负 责市场推广活动的策划、组织和管理，完成整体的拓展计划，保证产品的宣传达到既定效果；根据公司预算及部门 计划，制定市场推广部门的预算，合理、高效地利用资金；领导公司内部外部网上推广活动的策划和组织管理，以 利用网络完成拓展任务。 市场拓展主管 根据部门制定的产品推广计划，安排产品推广活动，包括广告、新闻发布、商贸展示或研讨会，确保产品宣传 到位，维护公司的名誉和形象；负责公司内部外部网上推广活动的执行工作，以确保利用网络完成拓展任务；在 进行产品推广过程中，确保公司的声誉和形象不受损害。 市场拓展专员 按照部门要求及上级指示，具体实施推广计划，如广告，新闻发布，商贸展示或研讨会；根据市场推广的需 要，联络供应商和代理商，为推广活动的顺利开展提供支持；收集市场推广过程中的相关信息，并及时上报。 市场宣传经理 根据公司战略，与公关部门配合，处理与各类媒体记者接洽、合作关系，以协助媒介公关；根据既定目标，负 责市场推广活动的策划、组织和管理，完成整体的拓展计划，保证产品的宣传达到既定效果；根据公司预算及部门 计划，制定市场推广部门的预算，合理、高效地利用资金；领导公司内部外部网上推广活动的策划和组织管理，以 利用网络完成拓展任务。 市场宣传主管 根据部门制定的产品推广计划，安排产品推广活动，包括广告、新闻发布、商贸展示或研讨会，确保产品宣传 到位，维护公司的名誉和形象；负责公司内部外部网上推广活动的执行工作，以确保利用网络完成拓展任务；在 进行产品推广过程中，确保公司的声誉和形象不受损害。 市场宣传助理 根据部门制定的产品推广计划，安排产品推广活动，包括广告、新闻发布、商贸展示或研讨会，确保产品宣传 到位，维护公司的名誉和形象；负责公司内部外部网上推广活动的执行工作，以确保利用网络完成拓展任务；在 进行产品推广过程中，确保公司的声誉和形象不受损害。 市场宣传专员 按照部门要求及上级指示，具体实施推广计划，如广告，新闻发布，商贸展示或研讨会；根据市场推广的需 要，联络供应商和代理商，为推广活动的顺利开展提供支持；收集市场推广过程中的相关信息，并及时上报。 市场研究经理 根据公司市场战略，参照市场分析结果，研究确定目标市场，洞察市场发展方向；根据市场实际情况，提供 市场研究分析，为制定、调整市场营销计划提供依据；根据公司财政预算情况及市场研究经费需求，制定部门预算 合理、高效地利用资金；通过收集上来的相关信息，进行竞争对手分析，提出相应的应对策略。 市场研究主管 根据部门制定的市场研究计划，整理相关市场信息、产品信息，并根据相关的数据信息进行市场研究，提出合 理的建议；通过收集上来的相关信息，进行竞争对手分析，提出建议；根据部门及公司需要，对市场研究专员的 信息搜集工作进行指导。 市场研究助理 协助市场研究专员进行信息搜集工作；初步整理搜集到的相关材料。 市场研究专员 根据上级指派的任务，搜集相关市场信息、产品信息；根据公司需要，关注竞争对手，收集相关信息，为公司 及时采取应对措施提供信息保障；对用户满意度进行调查研究，为调整市场战略提供依据。 市场主管 根据部门工作安排，组织并参与实施营销计划，并根据具体实施情况对市场营销人员进行任务分配和部署， 确保目标的达成；根据部门发展需要，具体执行对部门人员的培训计划，并及时更新相关产品知识；监督市场专 员的工作，并给予一定的指导。 市场研究助理 协助市场研究专员进行信息搜集工作；初步整理搜集到的相关材料。 市场研究专员 根据上级指派的任务，搜集相关市场信息、产品信息；根据公司需要，关注竞争对手，收集相关信息，为公司 及时采取应对措施提供信息保障；对用户满意度进行调查研究，为调整市场战略提供依据。 市场主管 根据部门工作安排，组织并参与实施营销计划，并根据具体实施情况对市场营销人员进行任务分配和部署， 确保目标的达成；根据部门发展需要，具体执行对部门人员的培训计划，并及时更新相关产品知识；监督市场专 员的工作，并给予一定的指导。 市场助理 按照部门的相关要求，辅助市场部的各项工作；完成市场部门中的事务性工作。 市场专员 根据上级指派的任务，执行营销计划，如产品宣传、定价、邮件销售、电话销售、召开研讨会、组织商贸展示等； 维护营销数据库，协助高级市场专员进行市场分析；和代理商联络，支持营销活动。 市场总监 根据公司整体计划，全面负责公司的市场监控与管理，并根据市场具体情况进行管理计划的调整，制定市场 营销战略，以提高市场占有率和利润；根据组织有关市场营销指导计划,负责对产品的市场开发过程进行组织和管 理，确保市场部按照公司的预定计划运行，使部门工作效率稳步提升；根据公司战略及市场状况，组织并指导制 定产品定位，市场渗透、品牌宣传和定价等市场营销策略，并在管理范围内处理主要的市场推广问题；根据公司的 战略决策，在管理范围内处理主要的市场推广问题、建立渠道和进行主要的渠道建设谈判。 物流管理部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 采购经理(元/年) ￥70,547 ￥81,139 ￥112,606 ￥178,144 ￥206,380 采购主管(元/年) ￥43,193 ￥48,393 ￥70,901 ￥109,124 ￥138,058 采购专员(元/年) ￥23,289 ￥28,480 ￥42,710 ￥75,064 ￥96,944 仓储专员(元/年) ￥19,566 ￥24,596 ￥30,882 ￥41,944 ￥55,980 采购经理 根据公司的发展战略，规范工作流程和制度，监督指导下属员工工作，对部门人员进行业绩管理和指导，保 证员工能够提高效率，节约时间成本，保证制度规范并综合控制部门预算以节约原料成本；根据部门的发展规划 ， 对公司的供应市场进行调查，选择资信状况良好的供应商，与供应商进行价格谈判，保证节省原料成本并建立良 好的原料渠道；根据部门库存状况及公司销售需求，并在与仓储部门及运输部门充分合作的基础上，保证控制库 存以节约库存成本并按时提供原料；根据部门人员的专业技术水平，制定相应的培训计划，提高采购员的专业技 术水平，保证部门符合公司要求发展。 采购主管 根据部门的发展规划，制定操作性较强的采购方案，并监督其执行，部署下属人员工作，保证采购任务的顺 利完成；根据部门的发展规划，制定与生产厂商保持良好沟通的方案，保证为公司形成稳定的业务渠道，同时与 公司销售等部门及仓储、运输组织紧密合作，保证公司的业务运营稳定发展；在符合产品需求及采购计划的前提下 具备产品质量鉴别能力，保证采购产品的高质量；根据部门的采购计划，制定采购员的任务分配情况，在购买货 物过程中监督管理采购员。 采购专员 根据公司生产需要以及计划安排,按照采购流程具体完成采购工作,负责与供应商的沟通，协调交货期，保证采 购产品按时到货，确保采购任务有效完成；根据供应商产品状况，对供应商进行考评，保证产品供应的有效途径 ， 提高采购工作效率；根据对产品的要求，负责对不良品的退货处理，保证供应产品的质量；与仓储、运输、物流部 门紧密合作，加强与市场、研发等部门的沟通，确保公司任务及实际业务顺利有效地完成。 仓储专员 根据既定工作安排，协助仓储主管完成仓储操作流程及操作标准的建立及监督执行工作，具体完成既定的仓 库选择，协助仓储网络的建立、仓储方案的设计等，保证仓储部门工作顺利进行；根据部门发展战略，协同下属员 工完成库房管理、物资回库分检、发货，按时完成上级交给的任务，保证下一步工作顺利开展；根据公司的实际计 划，加强与采购、运输部门的沟通，减少交流障碍，保障公司的实际业务顺利有效地完成。 项目管理部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 安全事务专员(元/年) ￥34,548 ￥40,806 ￥50,939 ￥64,297 ￥75,859 工程技术资料主管(元/年) ￥35,915 ￥46,498 ￥75,621 ￥103,983 ￥152,038 工程技术资料专员(元/年) ￥22,143 ￥23,980 ￥38,503 ￥48,160 ￥62,480 项目管理经理(元/年) ￥68,654 ￥89,963 ￥141,237 ￥212,125 ￥269,421 项目管理主管(元/年) ￥45,561 ￥56,492 ￥98,564 ￥152,658 ￥210,121 项目管理助理(元/年) ￥17,525 ￥24,855 ￥39,756 ￥54,926 ￥64,581 项目管理专员(元/年) ￥32,239 ￥48,341 ￥63,681 ￥89,954 ￥118,948 项目管理总监(元/年) ￥90,257 ￥132,653 ￥234,052 ￥325,449 ￥666,746 安全事务专员 协助事故调查分析与安全评估；参与安全科学技术研究、开发与推广，协助制定部门安全工程专业教育与技术 培训；及时发现生产过程各个阶段的潜在安全隐患，及时上报,并根据授权提出解决方案；广泛接触先进的安全管 理体制，完善组织内安全管理制度，更好的保障员工安全，维护组织生产正常运转。 工程技术资料主管 根据部门制定的对工程技术资料管理相关策略，负责日常技术资料的分析工作，对其中出现的问题提出解决 方案，并监督其具体实施，确保资料的有效、完整；根据部门制定的对工程技术资料管理操作规范，定期检查数据 及各类资料的维护情况，及时汇报相关数据，确保掌握技术资料的维护情况；根据资料管理中出现的问题，协助 完成对相关管理条例的修改工作，确保资料管理政策符合组织实际情况。 工程技术资料专员 根据部门有关资料管理的操作规范，完成日常资料的收集、整理工作，对组织内其它部门就工程技术资料领域 给予技术支持；收集管理过程中出现的问题，及时汇报给，便于上级主管进行相应的后续工作。 项目管理经理 对项目工程实施全面管理，包括组建工程运行、维修框架；对项目工程的强电、弱电、给排水、热力供暖、空调、 消防、中控、市政等工程工作的进度、质量、技术统一管理；按照工程质量要点，监督检查施工、安装质量，完成规 定的质量验收，竣工验收；负责协调对外关系。 项目管理主管 根据部门工作安排，组织并参与实施项目运作计划，并根据具体实施情况对项目运作人员进行任务分配和部 署，确保目标的达成；根据部门发展需要，具体执行对部门人员的培训计划，并及时更新相关知识；监督下属的 工作，并给予一定的指导。 项目管理助理 负责项目办的文秘、档案资料、文件处理、接待等日常事务性管理工作；负责工程进度计划、资金使用计划汇总、 编制工作；负责项目工程管理月报的汇总、编制工作；负责项目办工程备用金使用、汇总、报批工作；项目助理对主 管本项目工作的主管项目经理负责；完成项目经理交给的其他各项任务。 项目管理专员 根据公司整体研发计划，协助项目管理经理完成管理的过程控制，保证项目管理工作的具体实施；根据组织 有关产品项目管理计划,负责对公司技术部门之间的日常工作流程管理和协调监督以及各项管理规章制度的日常监 督，提高部门工作效率；根据项目部制定的研发部门发展战略，接受相关培训，提高项目部门的整体实力。负责项 目办工程备用金使用、汇总、报批工作；完成项目经理交给的其他各项任务。 项目管理总监 确定能够在现在或将来为公司带来潜在利益的项目，并推动其发展；负责对房地产市场进行预测，并对开发 项目进行可行性研究及经济测算；全面组织经营、开发工作中的谈判、筹资工作；组织进行公司房地产项目可行性 研究、分析；负责对开发项目规划设计的审查，并提出合理化建议；负责土地一级开发的谈判工作；协调各开发部 门的工作，使得项目寻找、项目前期、计划、招投标等环节环环相扣，协调共进；完成对房地产项目开发后的评价工 作，对开发项目的成本及费用进行核算，并做出经济及社会效益评价。 项目开发部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 报批报建主管(元/年) ￥45,233 ￥59,087 ￥79,940 ￥109,402 ￥152,038 报批报建专员(元/年) ￥33,527 ￥36,870 ￥53,931 ￥91,677 ￥109,975 项目开发经理(元/年) ￥85,041 ￥104,193 ￥116,007 ￥186,941 ￥212,125 项目开发主管(元/年) ￥55,400 ￥71,259 ￥87,726 ￥120,746 ￥153,362 项目开发助理(元/年) ￥20,747 ￥29,017 ￥41,532 ￥56,003 ￥64,801 项目开发专员(元/年) ￥35,512 ￥38,539 ￥59,295 ￥87,367 ￥106,905 项目开发总监(元/年) ￥69,523 ￥139,634 ￥169,704 ￥240,316 ￥303,064 项目事务经理(元/年) ￥47,363 ￥64,573 ￥98,004 ￥124,623 ￥183,778 征地拆迁专员(元/年) ￥25,376 ￥37,105 ￥61,772 ￥81,282 ￥99,897 报批报建主管 报批报建专员 项目开发经理 项目开发主管 项目开发助理
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【薪酬制度】某集团公司完整薪酬管理制度（拿来即用）
Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2022 薪酬管理制度 编制 审核 审批 2022—1—1发布 2022—1—1实施 ****集团有限公司 薪酬管理制度管理 1、目的 发 布 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
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巨盈薪酬管理体系汇报
巨盈实业薪酬管理体系 2010-08-29 和君创业 保密 H&J VANGUARD 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 一、薪酬管理焦点解决问题 第四部分 基本薪酬解决方案 二、薪酬方案达到目标 第五部分 奖励薪酬解决方案 三、名词释义 第六部分 其他说明 四、资源类及盈利模式 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、薪酬管理焦点解决问题 缺乏人工成本总额预决算及控制机制。 缺乏清晰有效的激励模式。 短、中、长期激励不匹配。 缺乏透明、公平的规则，收入不可预期。 备注：根据诊断报告 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬管理体系设计目标 目标一 建立薪酬总额的预决算机制及控制机制。 目标二 基于价值创造，强化激励重心。 目标三 建立系统化的薪酬规则，充分体现基于不同组织、不同赢 利模式的激励方式。 目标四 优化现有薪酬结构，提升薪酬满意度。 目标五 建立中长期激励机制。 目标六 建立奖励薪酬与绩效考核结果挂钩机制。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—人员分类 高管：即公司总裁、总裁助理。 业务类中层：资源采购事业部、三大营销事业部、国际贸易事业部（副）总经理。 业务类中层 职能类中层：除资源采购事业部、三大营销事业部、国际贸易事业部外的所有部门（副） 职能类中层： 总经理。 业务类人员：即公司业务体系部门除高管及中层外可直接创造价值的员工，包括资源采购 事业部业务员、营销事业部营销人员、国际贸易事业部业务人员、但对于电子商务事业部， 由于没有发育完成，在本薪酬体系报告中归入职能人员。 事务类人员：主要从事日常事务处理，岗位职责较简单，任职资格要求不高，薪酬水平更 容易市场化的岗位的人员，具体岗位由人力资源部根据公司性质及当地人才市场情况另行 确定。 职能类人员：在本报告中指高层、中层、业务类及事务类人员之外的其他间接创造价值的 员工，在巨盈的职类职种划分表中主要指管理支持类、研究技术类及业务支持类的员工。 核心人员：指对公司的价值创造产生重大影响的关键岗位或核心员工，主要来自于业务及 职能人员。由人力资源委员会通过相应的流程及标准另行确定。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—薪酬相关术语 薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年终绩效奖金，业务类 中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本薪酬和福利支出 + 高管、职能类中层的绩 效奖金 + 职能类人员的绩效奖金。用 Z1 代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。 R= 薪酬总额 / 业务净收入 基薪（基本薪酬）：巨盈每月发放给员工的相对固定的工资，除业务及事务类人员外不随 员工工作绩效考核结果浮动。业务及事务类人员的基薪中，有一部分为浮动基薪，受部门 总经理对员工的考核结果影响。 薪点值：指巨盈的薪点表中每一个薪点的价值；员工的基本薪酬 = 员工的薪点 × 当期薪点 值；薪点值根据公司的效益及发展状况可作动态调整，调整周期至少一年，由公司的人力 资源委员会根据公司的效益及人力资源成本情况提出方案，经总裁批准后实施。 个人奖励年薪基数：指高管及部门（副）总经理在分配奖励年薪时的比例基数 个人奖励年薪基数 = 个人年薪 - 基薪 ×12 总裁奖励基金：从扣除已发放薪酬后的薪酬总额中按比例提出的奖励薪酬，用于总裁根据 需要对部分人员的奖励。 总裁奖励基金 = （年内可分配薪酬总额 - 已分配的基薪和福利） × 10% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—财务名词 业务净收入 = 销售收入 - 直接业务成本（指采购成本加物流费用） - 价外费用 核算净利：根据公司的考核周期对各事业部产生的利润按公司的核算规则核算净利润。核 算净利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接费用 - 营销员 / 业务员提成 - 间接费 用。按利润中心根据目前财务所能支持的数据尽量核算所有相关费用，具体见相关费用核 算办法。 核算毛利：根据公司的核算周期对业务员 / 营销员按核算规则核算毛利。核算毛利 = 销 售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接费用。核算毛利时，直接费用能明确到每笔业务的 明确到每笔业务，不能明确的按吨位进行分摊。 销售收入：是指纯销售收入，即扣除了价外费用的收入净额，销售价格中可能会包括运费、 加工费、贴息等，在计算净收入时需要扣除。 采购成本：内购成本指采购价；外购成本 = 采购价 + 关税等税金 + 代理费等 物流费用：指物流过程中的运杂费、仓吊费、加工费等，外购还包括商检费等。 价外费用：指包含在销售价格中的运费、加工费、贴息等。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—财务名词 直接费用：指和业务直接相关并能准确核算到部门或个人的费用，具体见费用清单。 间接费用：指不能直接核算到部门需按公司相应规定，以一定标准分摊的费用，见费用清 单。 库存销售模拟毛利：指营销员高于公司限价销售产品的差价。即：库存销售模拟毛利 = 销 售价—公司限价。 1 、核算净利提成比例：指对事业部在考核周期内的核算净利按比例提成的奖励。 提成奖励分配给各事业部的（副）总经理。 2 、吨位提成比：指公司对业务类人员根据公司的规定销售的钢材吨位按相应额度 给予提成奖励。提成额度根据不同品种、不同盈利模式，不同目标区间有所不同。 3 、核算毛利提成比例：指对业务类人员在考核周期内的核算毛利按比例提成的奖 励。 注： 1 、以上提成比例及提成比应由业务部门总裁助理基于市场并结合巨盈的具体 情况每年上报方案，经人力资源委员会认可后实施，原则上一年变更一次，如遇特 殊情况另报临时方案，经相关程序通过后实施。 2 、所有考核数据均指考核当期的业务系统数据。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、资源分类 期 期 货 货 库 库 存 存 现 现 货 货 资源 资源 零 零 调 调 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、赢利模式分类 库 库 存 存 国内贸易 国内贸易 零 零 调 调 赢利模 赢利模 式 式 进 进口 口 国际贸易 国际贸易 出 出口 口 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 一、人员分层分类方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 二、薪酬结构方案 第六部分 其他说明 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、巨盈人员薪酬结构分类方案 高管：总裁、总裁助理 高管：总裁、总裁助理 年薪（含基薪和奖励年薪） 年薪（含基薪和奖励年薪）++利润分享 利润分享++公司股份 公司股份++福利 福利 职能类中层 职能类中层 业务类中层 业务类中层 年薪（含基薪和奖励年薪） 年薪（含基薪和奖励年薪） ++利润分享 利润分享++公 公 司股份 司股份++福利 福利 基薪 基薪++核算净利提成 核算净利提成++利润分享 利润分享++公司股份 公司股份++ 福利 福利 职能类人员： 职能类人员： 基薪 基薪++绩效奖金 绩效奖金++福 福 利 利 事务类人员： 事务类人员： 基薪（含固定 基薪（含固定++浮动） 浮动） ++年度绩效奖金 年度绩效奖金++福利 福利 业务类人员： 业务类人员： 基薪（含固定 基薪（含固定++浮动） 浮动）++ 核算毛利提成 核算毛利提成++吨位提成 吨位提成 ++福利 福利 备注：此分类方案便于设计薪酬结构，不同于巨盈职类职种划分方法及结果。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、巨盈人员薪酬构成 薪酬体系 薪酬体系 福利 福利 基本薪酬 基本薪酬 奖金 奖金 基本薪酬 基本薪酬 奖励薪酬（短期激励） 奖励薪酬（短期激励） 固定薪酬 固定薪酬 绩效奖金 绩效奖金 浮动薪酬 浮动薪酬 提成 提成 公共福利 公共福利 其他 其他 住房公积金 住房公积金 利润分享、员工持股（中、长期激 利润分享、员工持股（中、长期激 励） 励） 自助福利 自助福利 向中、高层管理者及核心人才倾斜， 向中、高层管理者及核心人才倾斜， 具体方案见利润分享及员工持股方案。 具体方案见利润分享及员工持股方案。 福利 福利 社会保险 社会保险 利润分享、持股 利润分享、持股 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、各类人员薪酬构成 人员 分类 基薪 固定 薪酬 结构 薪酬总额 短期激励 中期 激励 长期 激励 利润 分享 员工 持股 福 利 绩效奖金 提成 √ √ √ 核算净利提成奖 核算毛利提成奖 吨位提成奖 √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人年薪基数、绩效考核结果 职能 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 类中 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 层 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人年薪基数、绩效考核结果 职能 薪酬 结构 √ √ √ 经人力资源委 类人 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 员会批准的核 员 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人薪点、绩效考核结果 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 部门核算净利 个人薪点、薪点值 核算净利、提成 比 高层 业务 类中 层 浮动 心员工 影响 因素 业务 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 经人力资源委 类人 考评 指标 岗位价值、任职资 格能力 绩效考核结 果 个人核算毛利 个人销量 员会批准的核 员 影响 因素 个人薪点、薪点值、绩效考核结果 核算毛利、提成 比 个人销量、 提成比 薪酬 结构 √ √ √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资 格能力 绩效考核结 果 KPI ，根据考核结果发 0—3 月基 薪 影响 因素 个人薪点、薪点值、绩效考核结果 公司净利〉 0 ，考核结果 巨盈薪酬体系汇报 保密 事务 类 机密 心员工 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算控制机制 第四部分 基本薪酬解决方案 一、薪酬总额定义 第五部分 奖励薪酬解决方案 二、薪酬总额预算方法 第六部分 其他说明 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、薪酬总额定义 薪酬总额定义： 薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年 终绩效奖金，业务类中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本 薪酬和福利支出 + 高管、职能类中层的绩效奖金 + 职能类人员的绩效 奖金。用 Z1 代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。 假设：巨盈的业务净收入 = 销售收入 - 直接业务成本（指采购成本加 物流费用） - 价外费用 薪酬总额 / 业务净收入 =R 预算方法： Z1 = 预计业务净收入 ×R 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 计算说明： A. 根据年度的预算，设定薪酬总额 / 业务净收入的比为 R ， 则预算薪酬总额 Z1= 预计业务净收入 ×R 。 B. 预算薪酬总额作为公司人力资源成本预算和控制的依据， 不做实际发放的依据，实际发放薪酬根据实际业务净收入 计算。 • 实际发放薪酬根据实际业务净收入计算： 当实际业务净收入 ×R 当年度已发放薪酬（基薪 + 福利 + 已经预发的绩效奖金）时，建议不再找回已发放的薪酬。 由人力资源部根据具体情况提出调整方案报人力资源委员 会通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 绩效奖金预发计算说明 ( 举例）： 周期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 实际业务净收入 18000000 22000000 10000000 15000000 薪酬总额 = 实际业务净收入 ×R 1800000 2200000 1000000 1500000 已发放基薪 + 福利 1300000 1500000 1500000 1200000 应发放绩效奖金 = 薪酬总额 - 已发基 薪 - 福利 500000 700000 -500000 300000 预发绩效奖金总额（ 60% ） = 应发绩 效奖金 ×60% 若应发放绩效奖金≤ 0 ，则此项为 0 300000 420000 0 预留绩效奖金 200000 280000 -500000 第四季度发放奖金 = 前三季度的预留 绩效奖金及第四季度的应发绩效奖金 的算数求和： =200000+280000-50000+30000 280000 注： 1 、薪酬总额 - 已发基薪及福利 0 ，没有预发绩效奖金，由前几周期预留及年终季度统一找齐。 2 、第四季度实际可分配绩效奖金 = 前三季度预留绩效奖金之和 + 第四季度应发绩效奖金。 3 、第四季度实际可分配绩效奖金若小于 0 ，已发放的奖金不用在找回，下一年度重新核算，可适当调节预发比例。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 几点说明： A 、为什么以业务净收入作为确定总薪酬的参数？ 钢铁流通企业的业务净收入最能反映企业的真实经营状况，它不含投资收益、 补贴收入和营业外净收益，因为这些收入与员工的能力和努力无关 钢铁流通企业是根据业绩表现（努力）和能力付薪的，其他收入与它们无关， 因此制定薪酬也应与其无关。 把员工薪酬总额与企业的业务经营业绩挂钩，有利于培育大企业的薪酬文化， 培养大团队的精神，发挥企业整体优势。 B 、如何在制定预算时，制定薪酬总额 / 业务净收入之比 R ？ 这里的假设前提是薪酬总额的增长率不高于业务净收入的增长率。 为了更好地套入新的机制，可按前一至二年的 R 加权平均或选取业务开展较为 稳定的最近一年的 R 作为参考。 C 、我们建议： R 的健康控制必须在一个区间内，区间的幅度不应超过 10% ，在 环境和市场较好时， R 的比例应低一些，在市场低谷期， R 的比例应高一些，以稳 定公司的人才队伍。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明 一、基本薪酬确定方案 二、业务人员基本薪酬方案 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 1 ）职类职级体系是薪酬管理体系的基础 新的薪酬管理体系与巨盈的职类职级制度紧密相 连，员工基薪水平由其所在的职类职级确定。 巨盈项目组将结合本企业的实际把职类职种职层划 分表提交，这有待于巨盈高层的确认。 巨盈应在此基础上，基于公司流程、组织、部门职 责、岗位职责及岗位描述的互动，尽快对岗位价值进行 评价，并确定企业薪点表和薪点值。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 2 ）职类职层划分 职类职层划分方案 职类 高层、 核心 层 薪等 经营管理类 基础管理类 研究技术类 事务类 业务类 业务支持类 12 总裁 11 副总裁 研究技术员四等 2 级 业务员四等 2 级 部门总经理 管理员四等 2 级 研究技术员四等 1 级 管理员四等 1 级 研究技术员三等 2 级 业务员四等 1 级 部门副总经 理 管理员三等 2 级 研究技术员三等 1 级 业务员三等 2 级 管理员三等 1 级 研究技术员二等 2 级 业务员三等 1 级 业务支持三等 2 级 管理员二等 2 级 研究技术员二等 1 级 业务员二等 2 级 业务支持三等 1 级 管理员二等 1 级 研究技术员一等 2 级 业务员二等 1 级 业务支持二等 2 级 管理员一等 2 级 研究技术员一等 1 级 办事员三等 业务员一等 2 级 业务支持二等 1 级 机密 管理员一等 1 业务员一等 1 巨盈薪酬体系汇报 保密 级 办事员二等 级 业务支持一等 2 级 10 9 中层 8 7 6 骨干 层 5 4 3 基层 2 总裁助理 一、员工基本薪酬确定方案 3 ）薪点表，员工薪酬水平以薪点数代表，薪点越高，薪酬水平越高，反之越低；薪点本身没有单 位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。 等/级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 19 级 20 级 21 级 22 级 23 级 24 级 25 级 一等 二等 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150 155 160 165 170 175 180 185 190 195 200 205 210 215 220 三等 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 310 320 330 340 350 360 370 380 390 四等 200 215 230 245 260 275 290 305 320 335 350 365 380 395 410 425 440 455 470 485 500 515 530 545 560 五等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 400 430 460 490 520 550 580 610 640 670 700 730 760 790 820 850 880 910 940 970 1000 1030 1060 1090 1120 六等 500 540 580 620 660 700 740 780 820 860 900 940 980 1020 1060 1100 1140 1180 1220 1260 1300 1340 1380 1420 1460 机密 七等 650 705 760 815 870 925 980 1035 1090 1145 1200 1255 1310 1365 1420 1475 1530 1585 1640 1695 1750 1805 1860 1915 1970 巨盈薪酬体系汇报 八等 九等 800 870 940 1010 1080 1150 1220 1290 1360 1430 1500 1570 1640 1710 1780 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2270 2340 2410 2480 保密 950 1040 1130 1220 1310 1400 1490 1580 1670 1760 1850 1940 2030 2120 2210 2300 2390 2480 2570 2660 2750 2840 2930 3020 3110 十等 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 3350 3460 3570 3680 3790 十一等 1350 1485 1620 1755 1890 2025 2160 2295 2430 2565 2700 2835 2970 3105 3240 3375 3510 3645 3780 3915 4050 4185 4320 4455 4590 十二等 1550 1710 1870 2030 2190 2350 2510 2670 2830 2990 3150 3310 3470 3630 3790 3950 4110 4270 4430 4590 4750 4910 5070 5230 5390 一、员工基本薪酬确定方案 4 ）基薪薪点的确定 套入新的薪酬管理体系时，应参考以下因素确定： A 、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与 标杆员工的现有薪酬。 B 、应基于企业历史薪酬水平，并参考市场同类同 层次人才的基本薪酬金额。 C 、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。 D 、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所 占比例。 套入后的调整则主要根据 B 、 C 、 D 三个因素确定。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 5 ）基薪的套入 I. 根据员工所在职类职种及职层所对应的等级，确定基薪等。 II. 根据员工目前的基本薪酬，不含福利补贴数额，在该薪等找 到与其对应的薪级。如果基本薪酬数额介于薪级之间，就高 取值。 III. 如果在该薪等上无法找到其所对应的薪级，则在同一层级上 或下一个薪等的合适薪级套入。 IV. 特殊人才的薪酬可参照高管人员的年薪制办法处理或将超出 部分纳入总裁人才基金，单独列支。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、业务人员及事务类人员基本薪酬方案 业务人员及事务类人员基薪的解决方案 I. 基薪分为两部分，固定基薪和浮动基薪； II. 建议固定基薪占比 70% ，即固定基薪 = 基薪 ×0.7 III. 建议浮动基薪占比 30% ，即浮动基薪 = 基薪 ×0.3 IV. 浮动基薪跟业务人员的定性绩效考评结果挂钩，计算方法：实际发 放浮动基薪 = 考核系数 ×浮动基薪具体比例建议如下： 考核等级 A 考核分数 4 分（含）以 上 考核系数 1.5 B C 3 分（含）以 2 分（含）以 上 上 1.2 D E 1 分（含） 以上 1 分（不含） 以下 0.8 0.5 1.0 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 一、奖励薪酬结构 第六部分 其他说明 二、短期激励方案 三、中期激励方案 四、长期激励方案 五、奖金发放 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、巨盈奖励薪酬结构 短期激励 形式： • 奖励年薪 • 绩效奖金 • 提成 • 0_3 月奖金 人员： 所有员工 中期激励 长期激励 形式： •利润分享 形式： •员工持股 人员： 中、高层管理者， 及人力资源委员会 批准的核心人员。 人员： 中、高层管理者， 及人力资源委员会 批准的核心人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 1 、高管、职能类中层短期奖励薪酬方案 以上人员年薪分为基本月薪 × 12+ 奖励年薪（不含福利等）。 基本月薪原则上根据岗位价值评价和公司每年所确定的薪点值确 定； 个人奖励年薪基数 = 个人年薪 - （个人基本月薪 ×12 ） 可分配奖金总额 = （薪酬总额 - 已发基薪和福利 - 总裁奖励基金） × Y% 个人奖励年薪基数 × 个人考核系数 个人奖励年薪 = 可分配奖金总额 × （ ∑所有可参与分配人员的个人奖励年薪基数 × 个人考核系数） 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 1 、高管、部门（副）总经理以上人员短期奖励薪酬方案 奖励年薪 备注： 三大营销事业部、资源采购事业部（副）总经理的奖励薪酬 根据不同盈利模式从事业部的核算净利提成中分配，具体见 后面的事业部短期激励方案。 国际贸易事业部的（副）总经理的奖励年薪从国际贸易事业 部的核算净利提成中分配，具体见事业部短期激励方案。 公司高管及其他部门（副）总经理奖励年薪参与公司绩效薪 酬的总额分配。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管、职能类中层的年薪确定原则： I. 以上人员年薪的确定应遵循市场化原则。 II. 以上人员的年薪不应该是固定的，应随着市场的变化而调整，原 则上一年调整一次，由人力资源委员会提出方案，报公司总裁 / 董事长决定。 III. 以上人员的年薪确定应考虑企业的性质、规模、经营业绩（规模、 净利润、每股收益、净资产收益率、负债率等）、战略目标和行 业地位等因素。 IV. 以上人员的最终年薪应与当年的经营业绩挂钩。 • 在市场行情不好，年内可分配薪酬总额—已发放薪酬 0 时，原则 上无可分配奖金，人力资源部可根据稳定员工需要，提出具体解 决方案，报人力资源委员会通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管及职能类中层的奖励年薪应根据总裁 / 董事长 对其业绩考核结果（具体考核指标及标准建议见〈绩效 管理体系报告〉），由总裁 / 董事长确定其奖励年薪系 数。建议系数如下： 优秀 1.5 良好 1.2 称职 1.0 基本称职 0.8 不称职 0.5 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 2 、职能类人员的短期奖励方案： 绩效奖金 职能类人员的绩效奖金计算公式： 可分配奖金总额 = （薪酬总额 - 已发基薪和福利 - 总裁奖励基金） × （ 1- Y ）% Y ：高管、职能类中层分配奖金总额系数。（见分配图示） 个人考核结果系数 ×个人薪点数 个人奖金 = 可分配奖金总额 × （ ∑职能类人员的个人考核结果系数 ×个人薪点数） 参与分配人员：职能类人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 可分配奖金 根据去年薪酬总额 执行情况、企业经营计划 及市场情况预算当年 薪酬总额及 R 是 年内薪酬 业务净收入 是否大于 0 总额 = 实际业务 净收入 × R 扣除总裁 奖励基金 年内可分配 薪酬总额 — 已发放薪酬 0 无可分配 奖金 Y% 1—Y% 0 参与分配的部门 （副）总经理 奖励年薪 可分配 奖金总额 职能类人员 奖金 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管、职能类中层 绩效奖金 基本薪酬 + 福利 （所有员工） 职能类人员绩效奖 金 总裁奖励基金 薪酬总额 = 业务净收入 ×R 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国 际贸易事业部）： 3 、 1 激励方案思路： ① 资源采购事业部分别与三大营销事业部形成利益共同体，根据不同的 盈利模式，采取不同的分配比例分配净利提成。分配方式采用二次分 配，第一次分配是根据不同盈利模式（库存 / 零调）按不同比例分出 资源采购事业部与各营销事业部的核算毛利；第二次分配是在核算毛 利的基础上计算出各事业部的核算净利，并按不同比例提成。具体见 后表及举例。 ② 国际贸易事业部作为相对独立的利润部门，独立核算净利润，并根据 进口及出口业务给予不同比例提成。 ③ 以上所有事业部在核算净利时，将无法分摊的间接费用根据一定规则 分摊，分摊方法有多种，和君的建议是根据吨位分摊。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国 际贸易事业部）： 3 、 1 方案说明： 考核层面 公司 业绩指标 业务净收入 核算净利 库存采购 核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接 费用 吨位 库存销售 库存销售模拟毛利 = 销售价 - 公司限价 吨位 事业部 库存 零调采购 零调 零调销售 国际贸易（进口 / 出口） 核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接 费用 个人核算毛利 机密 巨盈薪酬体系汇报 吨位 吨位 吨位 保密 四、资源分类 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 3.2.1 库存资源分类： 11类库存 类库存 满足以下条件之一为 满足以下条件之一为11类库存： 类库存：11、单笔采购业务在 、单笔采购业务在 5000 5000吨以上的； 吨以上的；22、连续 、连续33个月有采购业务的，第 个月有采购业务的，第44个月开始 个月开始 库存 库存 作为 作为11类库存处理。（结合会审制度考虑） 类库存处理。（结合会审制度考虑） 22类库存 类库存 除 除11类库存外的其他库存资源。 类库存外的其他库存资源。 备注： ① 1 类库存与 2 类库存创作的毛利在资源采购事业部及营销事业部之间 分配的比例不同，见后表。 ② 以上库存的分类为建议标准，对于执行过程中出现异议，由主管业务 及营销的高管协调处理，协调不一致的情况下，由公司总裁决策。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.2.2 1 类库存销售部门提成方法： 50% 资源采购部 库存核算净 利提成 某营销事业部库存销 售毛利 = 销售收入 - 采 购成本 - 物流费 50% 1 2 资源采购部毛利 50% （建议） 某营销事业部毛利 50% （建议） 核算净利：毛利—部门应摊费用 核算净利： 毛利—部门应摊费用 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 保密 某营销事业部 库存核算净利 提成 二、短期奖励薪酬解决方案 3.2.2 2 类提成库存销售部门方法： 70% 资源采购部 库存核算净 利提成 某营销事业部库存销 售毛利 = 销售收入 - 采 购成本 - 物流费 30% 1 2 资源采购部毛利 70% （建议） 某营销事业部毛利 30% （建议） 核算净利：毛利—部门应摊费用 核算净利 = 毛利— 部门应摊费用 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 核算净利提成： 核算净利 ×20% （建议） 保密 某营销事业部 库存核算净利 提成 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 某营销事 业部零调 销售毛利 二、零调销售部门提成方法： 80% 20% 某营销事业部核算毛利 80% （建议） 核算净利：核算毛利—间接费用 某营销事业 部零调核算 净利提成 核算净利提成 = 核算净利 *30% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 1 2 资源采购部核算毛利 20% （建议） 核算净利： 核算毛利—间接费用 核算净利提成： 核算净利 *30% （建议） 保密 资源采购部零 调核算净利提 成 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 盈利模式分类 1 类库存 2 类库存 毛利 某营销部库存产品销售收入 采购成本 - 物流费用 - 利息支 出 资源采购部门核 算净利（一次分 配） 库存销售毛利 50%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 某营销事业部核 算净利（一次分 配） 库存销售毛利 50%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 资源采购部门核 算净利提成（二 次分配） 本部门库存销售核算净利 × 某营销事业部核 算净利提成（二 次分配） 本部门库存销售核算净利 × × 20% 20% × 零调 某营销部库存产品销售收入 - 采 购成本 - 物流费用 - 利息支出 × 库存销售毛利 70%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 × 库存销售毛利 30%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 本部门库存销售核算净利 × 20% 本部门库存销售核算净利 × 20% 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 某营销部零调产品销售收入 采购成本 - 物流费用 - 利息支 出 × 零调销售毛利 20% - 部门 直接费用 - 部门应摊费用 零调销售毛利 × 80% - 部门直 接费用 - 部门应摊费用 本部门零调销售核算净利 × 30% 本部门零调销售核算净利 × 30% 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、3 国际贸易事业部短期激励方案： 3.3.1 盈利模式分类及建议提成比例： 盈利模式 进口 出口 核算净利 进口业务销售收入 - 采购成本 物流费用 - 直接费用 - 间接费用 核算净利提成 核算净利 × 10% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 出口业务销售收入 - 采购成本 - 物流 费用 - 直接费用 - 间接费用 核算净利 × 保密 15% （建议） 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、4 、1 盈利模式分 类 库存 采购 事业部营销员 / 业务员短期激励方案（提成方案）： 提成指标基数 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 建议毛利 提成比 A1% 库存 库存 销售 零调 采购 零调 零调 销售 国际 贸易 进口 出口 库存销售模拟毛利 = 销售价 - 公司限 价 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 （备注：核算毛利 为采购及销售的统 一毛利提成基数， 提成比建议按 80% 及 20% 分配） 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 A2% 0.2*B% 0.8*B% C% D% 品种 / 业 务分类 采购 / 销售 量（吨位） 建议吨位 提成比 （元 / 吨） 冷轧 冷轧采购量 a1 热轧 热轧采购量 a2 涂镀 涂镀采购量 a3 冷轧 冷轧销量 b1 热轧 热轧销量 b2 涂镀 涂镀销量 b3 冷轧 冷轧采购量 c1 热轧 热轧采购量 c2 涂镀 涂镀采购量 c3 冷轧 冷轧销量 d1 热轧 热轧销量 d2 涂镀 涂镀销量 d3 进口 进口业务量 e 出口 出口业务量 f 机密 巨盈薪酬体系汇报 提成奖励方式及个人提成奖金 1 、对所有库存采购业务进行毛利提 成和吨位提成总和到资源采购部。 2 、再根据个人薪点数及考核结果分 配。 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 库存销售毛利提成奖 + 库存销售吨位提成奖 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 零调采购 / 销售毛利提 成奖 + 零调采购 / 销售吨位提成奖 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 毛利提成奖 + 吨位提成 奖 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.4.2 库存采购提成分配方式： 库存采购业务员的提成奖金分配公式： 可分配提成奖金总额 = ∑所有库存采购核算毛利提成 + ∑ 所有库存采购 吨位提成 个人考核结果系数 ×个人薪点数 个人奖金 = 可分配奖金总额 × （ ∑所有可参与分配的库存采购人员的 个人考核结果系数 ×个人薪点数） 参与分配人员：库存采购业务人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.4.3 零调毛利提成分配方式： 核 提 算 成 毛× 比利 某品种零调核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 物流费用 - 直接费用 某品种零调核算毛利提成 80% 20% 营销员核算毛利 80% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 1 2 采购业务员核算毛利 20% （建议） 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、5 1. 事业部短期激励方案说明： 核算净利应根据不同盈利模式，不同营销事业部核算，核算净利时所有的间接费用都跟 据吨位由所有的事业部（包括国际贸易事业部）共同分摊； 2. 部门的核算净利提成由各部门的总经理及（副）总经理共同分享，分享比例为 7 ： 3 ， 部门副总空缺的情况下，其 30% 作为部门奖励基金由部门总经理负责分配，分配方案 需报人力资源部备案稽查。 3. 业务类人员的提成直接提成到个人。 4. 费用分摊的标准统一按吨位，即销量进行分摊。 5. 所有核算配合考核周期进行核算，所有数据均以考核当期的业务数据为准。（和君建 议） 6. 所有提成比例根据市场行情原则上每年制定一次，由负责业务板块的高管提出建议，人 力资源委员会审核，总裁通过后实施。在行情变动很大或其他特殊原因需要变动时，由 业务部门的高管提出零时变动方案，人力资源委员会审核，总裁批准后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 4 事务类员工的奖励薪酬： 年度绩效奖金 年度绩效奖金： 根据考核结果分别给予 0——3 个月的基本薪酬作为奖励薪酬。 注：在公司利润小于或等于 0 时，事务类人员无年度绩效奖金。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 5 总裁奖励基金： 每年从已扣除基本薪酬及福利支出后的薪酬总 额中提取 10% （建议），成为总裁奖励基金，由总裁根 据需要奖励给部分员工。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、巨盈中期奖励方案—利润分享方案 A 、参与人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核 心人员。 B 、利润分享总额的确定：在完成公司确定的经营目标前提下， 从公司所得税前利润总额中提取 q% 。若没有完成经营目标，则当年 的利润分享总额为零。 C 、每年分配一次，不发放现金，存入由公司人力资源部门建立 公司个人帐户，专人管理 D 、个人金额的确定： 个人金额 =( 个人考核结果系数 × 个人薪点数 )/ (∑参与分享 计划的个人考核结果系数 × 个人薪点数 ) × 当年利润分享总额。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、巨盈中期奖励方案—利润分享方案 E 、享受办法：在企业服务满一年可享受其个人帐户内金额的 i1 ； 二年可享受其个人帐户内的 i2% ；服务满三年可享受 i3% ；服务满四年 可享受 i4% ；服务满五年可享受 i5% ；服务满六年可享受 100% 。该费 用的享受只能用于购买公司的股份，购买价格按公司当年的净资产价格。 F 、因离职而未能享受的部分划回当年的利润分享总额中重新分配。 G 、公司财务管理部负责对历年利润分享计划资金的投资管理，确 保其保值增值，增值部分按个人额度占总额的比例分配到个人帐户内。 D 、日常管理及具体管理制度由人力资源部拟订相应办法报人力资源 委员会议通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 1 、参与持股人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核心人 员。 2 、购买价格： 按公司完成上一年度财务报告后所确定和公布的公司每股净资产价格为参 考确定。 3 、购买时间： 每一完整财务年度财务决算完成并公布财务报表后进行。 4 、登记与过户： 由人力资源部协同财务管理部完成交易登记，由财务部门报总裁批准后到 工商管理部门完成过户手续，并由人力资源部通知本人。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 5 、股东权利： （ 1 ）参与公司股东大会。 （ 2 ）按比例享受公司每年利润分红。 （ 3 ）股权转让。 6 、股权的转让： （ 1 ）公司大股东有优先回购权。 （ 2 ）公司股东有次优购买权。 （ 3 ）股权转让给公司及其员工股东的，由公司财务部负责办理相关手续， 人力资源部协同；股权转让给外面自然人或法人的，由转让方和购买方办理相关 手续，公司财务部协助。转让价格由买卖双方协商确定。 （ 4 ）内外持股人享有同等的法律赋予的股东权利。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 7 、股东的日常管理： （ 1 ）公司应成立董事长办公室负责日常管理工作。 （ 2 ）应建立公司股东档案。 （ 3 ）应按法律规定定期召开股东大会和董事会。 （ 4 ）应建立相关的管理制度，及时披露信息，保护小股东的利益。 8 、股东的分红： （ 1 ）股东有权了解并查实公司的经营及财务状况。 （ 2 ）公司分红应每年一次，以现金分红为主。 （ 3 ）分红由财务部门扣除相关税收后，以现金方式发放给股东。 （ 4 ）公司内部股东根据自愿原则，愿意以分红现金购买股权的，仍可按 公司股份分红员工购买股票的价格购买股票。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 9 、相关限制： （ 1 ）公司员工的持股计划内部员工持股上限为 n% 。若超过 n% （可调节），公司将停止股票的出售，若公司回购员工手中股票使得内 部员工持股比例低于上限，则员工可继续购买。 （ 2 ）享受公司股份分红的员工比其他员工有优先购买公司股票权。 （ 3 ）若公司员工持股超过上限，其公司股份分红金额可以变现， 并按国家规定缴纳相关个人收入调节税。 （ 4 ）如遇员工购买股票总数超过可售股票数量时，参与持股的员 工按公司股份分红个人可行使权力的金额进行比例配售。 （ 5 ）员工个人股票如需转让公司外员工，应按相关流程审批。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 五、奖金发放 A 、发放周期： 业务人员提成部分按月提取，参与考核部分按照考核周期发 放。前三季度为预发，第四季度结算找齐。发放办法见 P15 其余人员均按考核周期预发，年终结算找齐。 B 、预发奖金额的确定： 根据年初预算额分摊到发放期额度的 60——80% 发放，如 遇市场或经营发生重大变化，奖金可以取消预发，年终一次发放，但 需要人力资源委员会议讨论通过并向全公司宣布和说明。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明 一、转轨及实施建议 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、转轨及实施建议 实施建议： 适当提高基本薪酬； 适当的改革成本预算； 广泛的宣导与沟通； 相配套的管理数据支持。 尊重历史； 特殊情况个案处理； 中层以上的建议年薪。 实施条件： 相对稳定的业务净收入； 组织方案先行，平稳过渡实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密
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让年终奖发得更“精确”(两大方案、五大步骤)
让年终奖发得更“精确” (两大方案、五大步骤) 转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家 来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金 的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和 个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及 个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方 案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方 式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定 比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员 工的年终奖金发放。如下表所示。 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的 利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享 比例为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率 段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例 也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业 对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将 各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价， 可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动 单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业 经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素 有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 行政部 财务中心（1 级部门） 0.8 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 技术中心 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部 门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变 动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计 算得出部门 A 的奖金系数。 战略贡 献系数 权重 战略贡 献系数 部门 A 奖金 系数 1.2 × 40% 部门绩 效系数 权重 部门绩 效系数 ＋ 1.1 × 60% 部门奖 金系数 ＝ 1.14 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公 司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下： 部门 i 奖金包 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应 关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位， 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数 来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 员工 i 奖金= 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单 元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分 配方案。 职位/资位 职等 公司绩效权 事业部/职能部门 岗位绩效 重 绩效权重 权重 目标奖金 年薪的%比例 月工资倍数 35% 6 个月 十 公司总裁 100% 九 公司副总裁/公司首席专家 70% 30% 30% 4 个月 30% 70% 25%% 3.5 个月 30% 70% 20% 3 个月 八 七 事业部总经理/公司总监/公司高 级师级 事业部副总经理/公司副总监/公 司正师级 六 部门经理/公司副师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 五 部门副经理/公司一等师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 四 公司一等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 三 公司二等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 二 公司一等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 一 公司二等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效 相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的 绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均 水平来确定，同时具有市场竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司 的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司 的整体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结 果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小， 而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员 工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门 绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 步骤一：确定公司绩效系数 根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的 风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 示例：某公司绩效系数确定。 利润指标（亿） 公司绩效系数 1. 0 1.2 0.8 1.5 1 1.8 1.2 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组 织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩未 达标时，部门绩效系数则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～ 0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应 关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门 绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业 部绩效系数为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 公司 公司绩 业绩 效系数 部门经理 A 1.2 权重 × 20% + 业务单元 业务单元 业绩系数 业绩权重 1.3 × 60% 个人 绩效 1.1 奖金 绩权重 系数 + 员工 个人业 × 20% 系数 = 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 示例：员工个人奖金计算： A 员工基本年薪 A 5000×12 目标奖金率 × 15% 员工奖金系数 × 1.24 员工个人奖金 = 11160 由以上可知： 封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包， 即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系 数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数 将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年 1.24 终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种 方式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门 绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数 相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩 效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金 的总额度，所以称之为开放式。
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关爱员工福利制度
员工关怀福利制度 文件分发号： 文件页码： 第 1 页 共 2 页 编 制： 审 核： 批 准： 修改日期 修改位置 文件编号： MN－XZ－002－A1 拟制部门： 人力资源部 日 期： 201X 年 06 月 01 日 日 期： 日 期： 修改记录 修改内容 修改单编号 员工关怀福利制度 文件编号 MN－XZ－002－A1 文件页码 第 2 页 共2页 1.目的 体现员工关怀、丰富员工节假日活动内容，规范管理各项员工关怀福利费标准及使用。 2.适用范围 2.1 员工入职当月即可获得享受资格，试用期员工享受福利标准的 1/2; 2.2 合作单位礼品发放由业务往来部门统计馈赠人员名单，总经理批复后，购置礼品进行发 放（附件 1：礼品发放申请表）。 3.福利类型及标准 3.1【春节过节费】(800 元/人)：用于春节礼品发放; 3.2【妇女节福利费】(100 元/人)：用于为公司女员工购买节日礼品。 3.3【端午节福利费】（200 元/人）：用于端午节福利礼品发放。 3.4【中秋节过节费】(500 元/人)：用于中秋节礼品发放。 3.5【住院探望费】(500 元/人•次)：使用范围包括因工伤、非因工伤、女员工生育等需要住院 时，由公司安排相关人员上门探望等情况。 3.6【婚丧嫁娶费】(1000 元/人)：用于公司正式员工结婚贺仪、生育贺仪、直系亲属丧仪。 4.费用报销 逢在公司规定的上述节日时，人力资源部可根据标准组织礼品购买、文体活动等。活动结 束后，由费用申请部门报销，财务部门根据费用预算进行审核，超出预算的费用原则上不予 报销。 5.福利费管理 5.1 福利项目不得以津贴或现金形式向员工发放。 5.2 任何人员不得将员工节日福利费项挪作他用或据为己有，如发现并经核实，将对相关责 任人予以严厉处罚。 6.生效日期 本福利制度自 201X 年 6 月 1 日起生效。 7. 附件 附件一：礼品发放申请 附件二：福利物品发放登记表
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海问—广州杰赛—附件2--薪酬总额与固定工资比例对照表
事业部总经理薪酬总额水平与固定工资比例对照表 薪酬 总额 ≤10 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 固定部 固定薪酬 分/薪酬总 固定薪酬 （年） （月） 额 50% 50% 49% 48% 47% 46% 45% 44% 43% 42% 41% 40% 39% 38% 37% 5.04 5.42 5.78 6.11 6.43 6.74 7.02 7.29 7.54 7.78 8.00 8.21 8.40 8.59 0.42 0.45 0.48 0.51 0.54 0.56 0.59 0.61 0.63 0.65 0.67 0.68 0.70 0.72 薪酬 总额 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 固定部 固定薪酬 分/薪酬总 固定薪酬（ 年） （月） 额 36% 36% 35% 34% 33% 32% 32% 31% 30% 30% 29% 28% 28% 27% 26% 8.75 8.91 9.06 9.19 9.31 9.42 9.53 9.62 9.70 9.78 9.84 9.90 9.95 10.00 10.03 0.73 0.74 0.75 0.77 0.78 0.79 0.79 0.80 0.81 0.81 0.82 0.83 0.83 0.83 0.84 薪酬总额 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ≥50 单位：万元 例对照表 固定部 分/薪酬总 额 26% 25% 25% 24% 24% 23% 22% 22% 21% 21% 20% 20% 20% 固定薪酬 （年） 固定薪酬 （月） 10.06 10.08 10.10 10.11 10.11 10.11 10.11 10.09 10.08 10.06 10.03 10.00 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 单位：万元 1400000 1200000 f(x) = 0.0164597563087148 x + 24222.131 f(x) = 99452.6278982909 800000 exp( 3.64501856527834E-08 x ) 1000000 f(x) = 212051.8176 ln(x) − 31193 R² = 0.422954532770686 5 600000 400000 200000 0 0 10 00 000 0 20 00 000 0 30 00 000 0 40 00 00 00 50 00 000 0 60 00 00 00 70 000 00 0 7563087148 x + 24222.1313428374 2.6278982909 01856527834E-08 x ) .8176 ln(x) − 3119346.186 532770686 30 00 000 0 40 00 00 00 50 00 000 0 60 00 00 00 70 000 00 0 80 00 000 0 90 00 00 00
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2011年薪酬调整建议报告
2011 年薪酬调整建议报告 一、根据如下几项数据显示调整薪酬需立即执行： 1. 近三年消费物价指数（CPI）增幅和武汉市平均工资数据如下： 年度 2010 年 2009 年 2008 年 3.3% -0.7% 5.9% 消费物价指数（CPI）增幅 备注：当 CPI3%的增幅时，即为通货膨胀；当 CPI5%的增幅时，即为严重的通货膨 胀。CPI 增幅过快，将直接导致货币贬值，购买能力下降。 2. 同行业不完全统计工资参照数据（不含其它福利） 根据数据调查，各公司薪酬情况各有不同，数据收集较困难，但数据显示，目前公司 工 资总额平无薪酬竞争力。 公司名称 一般员工级 组长级 主管级 6万 9万 12 万 6.8 万 11 万 15 万 5万 7万 9万 本公司 3. 数据供岗 人力资源招聘与留人工作困难 现阶段公司各部门招聘人员的数据如下： 综 质 财 研 设 外 项 资 市 工 采 合 量 务 发 计 派 目 料 场 程 购 办 部 部 部 部 组 组 室 部 部 部 新进（人） 1 1 0 3 6 1 1 0 1 2 2 离职（人） 0 0 1 1 6 1 0 1 0 1 0 部门 备注：2011 年一月至五月公司招聘录用人数共计 68 人，报到人数仅为 18 人，达成率仅为 26.47%。 公司离职人数 11 人，其中技术部门 9 人，占离职人数的 81.82%；经调查，因薪资偏低离 职 7 人，占离职人数的 77.78%。 4. 武汉市社会平均工资的上涨 年度 2010 年 2009 年 2008 年 社会平均工资 2702.40 2369.25 1916.58 增长比例 14.06% 23.6% —— 5. 公司近三年未进行调薪 工资总额 员工 浮动 调薪 年度 调动率 总数 单位：万 人数 人力增 人员增 长数 长率 / 浮动率 总额 元 2008 年 56 3 5.3% 206 9300 0.45% / 2009 年 74 7 9.4% 391.14 5800 0.15% 18 21.88% ， 2010 年 168 13 7.7% 1020 15100 0.14% 94 127% 二、 增长比例建议方案 方案 1. 工资总额不变，调整工资结构 A. 例：工确认年薪不低于月薪的 20 倍。一员工月薪 3000，年薪 6 万 B. 工资结构为： 月工资占年薪总额的 60%； 奖度奖金占年薪总额的 30%； 平时福利占年薪总额的 10%。 方案 2. 公司整体工资上调 10%，工资总额上调 10% 根据 CPI 数据与 08 年度调整在 8%左右，为保持公司薪酬竞争力，可以调整上调员工工资 10%，最高调整 15%，最低控制 调整 5%，但总额不超过 10%的原则。依 4 月数工资总数计： 项目 调整前数 调整后 10% 增长数 工资投入成本 709758.4 780734.24 70975.84 员工应等工资总额 544216.05 598637.655 54421.605 保险/税/其它 165542.35 182096.585 16554.235 比例 30.42% 30.42% 30.42% 月工资总额上调 10%，公司月工资成本将增长 7.0975 万元。 方案 3 公司整体工资上调 15%，工资总额上调 15% 行业内数据，为保持公司强有力的 薪酬竞争力，可以调整上调员工工资 10%，最高调整 15%，最低控制调整 5%，但总额不 超过 20%的原则。依 4 月数工资总数计： 项目 调整前数 调整后 15% 增长数 工资投入成本 709758.4 816222.16 106463.76 员工应等工资总额 544216.05 625848.4575 81632.408 保险/税/其它 165542.35 190373.7025 24831.352 比例 30.42% 30.42% 30.42% 月工资总额上调 15%，公司月工资成本将增长 106463.76 万元。 三、需确认事项 1. 建议使用方案二，一方面保持薪酬竞争力，一方面不会让公司薪酬浮动过大，造成 成本过高，影响整体成本支出比例。月度工资成本增长数为 7.0975 万元； 2. 针对薪酬普调综合办将针对各部门实际情况，初步拟定各部门人员调整基数； 3. 薪酬调整报告目的在于请求公司关于整体调薪的浮动范围，综合办将加强薪酬结构 的完善，起草薪酬正式管理办法； 4. 薪酬调整计划于 7 月 1 日正式执行，于 8 月 1 日呈现。 人力资源部
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员工岗位序列职等职级薪酬管理制度(含表格)
XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 核准 1/7 生效日期： 2022-12-23 C0 生效版本： 审核 制订 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理制度。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两 大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销 售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 BAND12 BAND11 分级 岗位级别 决策层 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 专业序列 P 职务等级 职称 XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 2/7 生效日期： 2022-12-23 C0 生效版本： M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 M1 主管 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND10 BAND7 BAND6 高层管理 中层管理 BAND5 BAND4 BAND3 M3 基层 3.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 薪酬 40K 以上 30K-40K 序列 M8 M7 职级 总经理 副总经理 M6 高级一级中心总监（分 公司总经理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 初级部门经理 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 带宽 10000 23K-30K 7000 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K P1-P8 薪酬带宽 薪酬 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 5000 3000 3000 2000 2000 带宽 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 3/7 生效日期： 2022-12-23 C0 生效版本： （三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 40K 以上 对应薪酬 40000 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 序列 职级 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 P8 首席专 家 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 B 档 P7 资深专 家 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 C 档 P6 高级专 家 10K-12K 2000 M1 主管 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专 员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B 40000 36600 33300 30000 27600 25300 23000 21200 19600 18000 17000 16000 15000 14000 13000 12000 11200 10600 10000 9200 8600 8000 7200 6600 6000 5200 4600 4000 3600 XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 4/7 生效日期： 2022-12-23 生效版本： C P1 实习生 2K 0 C0 3300 2000 3.定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1.1 271 评选 1.2 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性 差 10% 的工作实践和能力提升才能完全胜任 B C 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2.晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非 “1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观 不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 晋升至 最高学历 司龄 （不低 （不少 于） 于） BAND3 大专 0.25Y BAND4 大专 0.5Y BAND5 本科 0.5Y BAND6 本科 0.5Y 绩效指标 本岗任职 时间 不良 本期 业绩指标 （不少 记录 271 于） 同岗位排 0.25Y 无 2 名前 20% 同岗位排 0.5Y 无 2 名前 20% 同岗位排 1Y 无 2 名前 20% 同岗位排 1Y 无 2 名前 20% 管理指标（仅限 M） 人才培养 员工流失 / / / / 至少培养出 无群体性离职 梯队 1 人 至少培养出 无群体性离职 梯队 2 人 XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 5/7 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 生效日期： 2022-12-23 生效版本： 同岗位排 名前 20% 同岗位排 名前 20% 同岗位排 名前 20% / C0 至少培养出 无群体性离职 梯队 3 人 至少培养出 无群体性离职 梯队 4 人 至少培养出 无群体性离职 1 人接班人 / / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3.降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线 及其他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1.定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调 薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整 为转正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2.调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 份 普调 加薪 跟随型薪酬策略 10 月 点调 份加薪 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励，保持薪 政 府 公 布 的 上 一 年 酬福利的一般性竞争力。 度工资增长指导线 最低值（员工工资 的 5%左右） 特定人群（20%优秀员工）的 前 半 年 月 平 均 底 薪 长期激励，保证优秀员工薪酬 的 4% 的领先，跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其 较长的服务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 6/7 生效日期： 2022-12-23 生效版本： C0 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数。
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销售类岗位薪酬调查问卷
销售及技术支持岗位应聘问卷 姓名________应聘职位________年龄________ 学历_________ 填表日期___________ 请在□打“√”进行选择 1、您上家公司的基本信息 ① 您上家公司的名称__________________________________________ ② 担任职位名称___________公司所在城市____________ 公司所属行业____________ ③ 您上家公司的主营产品______________________________ ④ 企业性质： □国企 □私营 ⑤ 企业规模： □20 人以下 □300-500 人 □500-1000 人 □外资 □中外合资 □20-50 人 □50-100 人 □100-150 人 □150-300 人 □1000 人以上 ⑥ 您在上家公司的服务年限： □1 年以下 □1-3 年 □3-5 年 □5 年-8 年 □8 年以 □1-2 年 □2-3 年 □3-5 年 上 ⑦ 本岗位或相似岗位从业年限： □1 年以下 □5 年以上 ⑧您上家公司的休息方式： □单休 □大小周 □双休 □5 天半制 □其他_____________ ⑨ 您上家公司的加班费计算方式： □按基本工资___________元标准 □按综合薪资_________元标准 □按原公司给定薪资__ _______元标准 □加班补贴______ 元/天 □ 无 2、您上家公司的薪酬构成情况 ① 薪资构成方式： □基本工资+提成 奖金 □基本工资+提成+绩效（奖金） □基本工资+提成+绩效（奖金）+年终 □固定年薪+提成 □固定年薪+提成+绩效（奖金）□其他______________________ ② 基本工资（底薪）：_______________元/月或固定年薪：________________元/年 ③ 提成工资计算方式： □月度______元/月 □季度_______元/季度 □年度（下面 □季度______元/季度 □年度（下面 有） ④ 绩效（奖金）计算方式：□月度______元/月 有） ⑤ 您在上家公司提成是按那种提成方式： □回款 □利润额 □其他_______________________ ⑥ 您在上家公司的提成点是：□ 1% □3%-4% □15%-20% □4%-5% □5%-6% □1-1.2% □ 6%-7% □1.2%-1.5% □ 7%-8% □8%-9% □1.5%-2% □ 10% □2%-3% □10%-15% 其他___________ ⑦ 您在上家公司全年能够拿到的提成工资（以月度、季度为计算方式的综合全年算）是： □无 □2 万以下 □2-4 万 □4 万-6 万 □6 万-8 万 □8-10 万 □10 万-15 万 □15 万以上 ⑧ 您在上家公司全年能够拿到的绩效（奖金）（以月度、季度为计算方式的综合全年算） 是： □无 □1 万以下 □1-2 万 □2-4 万 □4-6 万 □6-8 万 □8 万-10 万 □10 万-15 万 □15 万以上 ⑨ 您在上家公司的年终奖是： □无 □5000 以下 □5000-1 万 □8 万-10 万 □10 万-15 万 □1 万-2 万 □2 万-4 万 □4 万-6 万 □6 万-8 万 □15 万以上 3、您上家公司的福利情况 ① 是否提供食宿： 住宿 □是 用餐 □是 □否 （□免费 □需扣费用 ______元/月） □否 （□免费 ② □ 话费补助： ______元/月 □需扣费用 _______元/月） □ 交通补助： ______元/月 ③ □月每月住房补助： _________元/月 ④ 过节费：□端午_________元 □ 餐补： _____元/月 □一次性住房补助：________元 □中秋___________元 □春节____________元 ⑥ 其他福利：_________________________________________ 4、您上家公司出差费用及销售费用情况 ① 出差费用： 住宿费： □100 元以下 □100-150 元 □150-180 元 □180-220 元 □220-250 元 □250-300 元 □300 元以上 餐补费： □30 元 □30 元-35 元 □35-45 元 □45-50 元 □50 元-60 元 □60 元-80 元 □80 元以上 出差补贴：□无 □有 (□30 元 □30-50 元 □50-70 元 □70-90 元 □90-100 元 □100-120 元 □120 元以上) ② 招待费用：□按月给付________元/月 □根据情况提前预借(最高金额_______元) □ 其他____________________________ 5、您在上家公司的月度平均综合工资是： □2000 以下 □2000-2500 元 □2500-3500 元 □3500-4500 元 □4500-5500 元 6500 元 □6500-7500 元 □7500-8500 元 □8500-1 万 □1 万-1.5 万 □5500- □1.5 万以上 6、全年工资总额（提成、绩效、福利等所有计算在内）___________________元
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【报告】薪酬制度设计方案汇报
薪酬制度设计方案汇报 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 薪酬结构 公司薪酬现状分析 收入差距 支付方式 薪酬制度 公司现阶段实行“岗位工资 + 绩效奖金”结构的薪酬管理体系， 虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并 没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资， 因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励 机制，且对同岗薪资而言，平均主义思想严重，有点吃“大锅 饭”的现象，随即产生：（ 1 ）想留的人留不住，不想留的人一 个也不走；（ 2 ）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发 展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科 学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥绩效考核管理驱动作用？ 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 基本原则 （一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬 向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持 续创造价值的员工倾斜。 （二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员 工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积 极性、创造性。 （三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以 工作业绩定薪酬的动态管理机制。 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 确定薪酬总额 基数 3 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 • 岗位职系划分 • 薪酬模式的选择 • 确定总额基数 • 进行基数分类设 • 岗位价值评估 计 • 评估数据处理 • 岗位薪点值确 • 薪酬划级划档 定 • 薪酬组合比例 • 工效挂钩机制设 • 公司整体薪酬总额静态测算 计 • 公司整体薪酬总额动态测算 • 员工个人工资变化比较 • 员工工资归级和套档 • 整体工资水平调整 • 个别员工工资异动管 理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 新设计的薪酬结构主要特点 通过（详细测算）和岗位对比分析，新的分配政策能够系统解决目前问题，有如下特点： 激励充分 绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖 金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 导向明确 与效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工 效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，归岗定级，划分了 3 个职系， 11 个岗级，分 类设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合 向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在现有收入的一定比例范围内。 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 划分依据 职位 从事经营管理和决策工作，对公司整体经营业绩 承担直接责任 董事长、总经理、副总经理 从事职能管理工作，对公司或经营业绩某一方面 的职能管理直接承担责任 董事长助理、部门正副职（ 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人员及 主任助理职位 从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。 一般管理岗位、管理辅助服务岗 位 薪酬模式 岗位工资制 技术系列 从事产品及工艺技术设计和改进工作的职位，根 据专业任职资格的差异进行层级区分。 设计人员 技术服务岗（含生产、管理） 生产系列 直接从事生产业务的职位，对生产计划的完成和 产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • • • • • • • 在这个层面，综合考虑： 社平工资增长情况 当地经济增长情况 行业市场薪酬水平变化情况 公司的经济承受能力 公司及各单位的效益增长率情况 劳动生产率增长情况等 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ ⑥ • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取成都市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争 优势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键 核心岗位薪酬水平充分体现市场竞 争力，一般可替代性的岗位薪酬水 平参照市场中位值设定； （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评 岗位评价与 价与薪 薪酬等级划 酬等级 分 划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事 业部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别 对应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的 确定 • 尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定 岗位工资等级关系 薪档划分 • 为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相 比增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 • 下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1—3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计之薪酬调查（续上页） 工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 成都 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 北京 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 • 基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工 资的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 生产部门绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 生产部门绩效工资分配机制 生产部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 生产部门绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 生产部门绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底， 具体挂钩比例如下： 生产部门营业利润目标达 成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 生产部门绩效工资发放比 例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素：一是保障 基本生活；二是工资总额 可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和生产部门从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平衡点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分配利润达到 分红要求； 100% 达成公司才有未分配利润用于发展。 生产部门奖金挂钩和分配机制设计 1 、生产部门年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）生产部门应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、生产部门年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 生产部门年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 万元 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计 算，计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 （ 100% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K 部门 × K 个人 （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 部门 × K 个人 ×C 注： K 部门为部门考核系数； K 个人为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 人均奖金分配倍数。 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津 贴和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 • 薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内 容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《岗级表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、员工岗位工资薪档初次套入，原则上根据岗位性质由部门负责人经胜任 力评价就高不就低套级套档。 3 、中层按岗位套级，原则上根据岗位性质由公司分管领导经胜任力评价、 部门业绩指标达成率就高不就低套级套档。 4 、公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 ===== 完，谢谢！ =====
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薪酬结构管理制度(超实用)
薪酬结构管理制度 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本 制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天 8 元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的 次月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表： 职位 总经理 每月车补（元） 2800 每月油补（元） 1200 副总 2000 1000 1000 500 800 500 部门经理 副经理/主管 （4）节日福利及特殊补助 补助类型 对象 标准 婚假补助 员工本人 2000 结婚证 丧葬补助 直系亲属 2000 死亡证明 补助方 备注 式 1、申请者需在公司工作满一年；2、 现金 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一 次； 现金 申请者需为正式员工； 生育补助 员 工 本 人 或 2000 其配偶 出生证明 现金 三八节 中秋节 春节 女性职工 全体员工 全体员工 无 无 无 实物 实物 实物 100 500 800 所需凭证 申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助 500 元； 抚恤金 全体员工 儿童节 员工家属 重阳节 员工家属 死亡证明 现金 按国家有关规定执行 100 户口本 实物 员工子女 12 岁（包含）以下者； 100 户口本 实物 员工父母 65 岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险， 目前暂行标准 250 元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月 50 元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时 间计算，若入职时间在某月的 15 号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在 某月的 15 号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象 绩效工资（占月基本工资比重） 总经理 40% 副总经理 部门经理 30% 部门副经理/主管 基层员工 20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的 10%；（提前预支）实发 金额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的 20%-30%作为 奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗 位划分为 8 薪级，每薪级划分为 10 档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。 四、薪酬调整 1、依据绩效考核成绩调整 （1）调整时间：年终考核后 1 个星期；工资变动次月（自然月）生效； （2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审核后报财务部执行； （3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表： 类别 等级 A 绩效 考核 成绩 B C D E 年终绩效考核 评定方式 奖励方式 年终评定为 A 级且年中有三次被评为 A 或年中连续五个月评定为 A 级 薪酬档级升 2 级 年终评定为 A 级或 年中连续两个月评定为 A 级或年终有三 次评定为 A 薪酬档级升 1 级 年终评定为 B 级 或连续三个月为 B 级 薪酬档级升 1 级 年终评定为 C、D 级 薪酬档级不变 年终评定为 E 级 或年中有三次评定为 E 级 薪酬档级降 1 级 成绩计算方式 中高层领导年 终考核成绩=月 平均考核成绩 *60%+年终考核 成绩*40% 基层员工年终 考核成绩=月平 均考核成绩 *80%+年终考核 成绩*20% 2、依据职位/职称变动的调整 （1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的 情况； （2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工 资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审 批后报财务部执行； （4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪 酬结构表。 3、依据贡献度及工作表现的调整 （1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工； （2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行； （4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。 4、依据实际情况的普遍调整 （1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等， 结合公司薪资现状，调整薪资结构表； （2）调整时间：每年 7 月份；是否调整根据市场调查结果而定； （3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需 要调整经总经理审核后报财务部执行； （4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。 五、薪酬管理机构 1、薪酬工作领导小组 （1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问； （2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的 情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见； 2、行政部职责 （1）定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见； （2）搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行； （3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等 员工活动的准备及组织工作； （4）核算考核分数并进行汇总、整理； （5）协助处理薪酬申诉的具体工作。 六、说明 1、试用期员工工资占基本工资的 80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工 资； 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议： （1）员工工资个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资发放时间 （1）基本工资、工龄工资发放时间为每月 15 日，如遇节假日顺延至第一个工作日 （2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工 资于年终绩效考核成绩核定后统一发放； （3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内 发放。 4、同一年度调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外）， 如有冲突可按较高标准执行。
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销售薪酬设计方案
销售团队薪酬方案 ——扩张性薪酬方案 一、工资制设立 根据公司目前的发展需要，建立和完善员工晋升和薪酬激励机 制。为进一步调动员工积极性，建立一种对内公平，对外具有竞争力 的薪酬激励机制，根据公司现阶段发展需要，本着以价值为导向， 公开、公平、公正的原则，针对业务团队的薪酬激励政策修订如下： 二、适用范围 本方案适用于公司销售团队全体员工，高层管理人员和职能部 门员工不适用本方案； 1、中、基层专职销售人员； 2、中层销售管理人员。 三、营销团队组织编制 1、基于一个分子公司，年度目标为 6000 万，按一个基础经理销售 团队的人员配备为：1 名经理、1 名代经理、1 名高级业绩员、3 名业务员 、 2 名实习业务员。 2、按经理团队基础业绩 7.5 万/月，一年约 82.5 万基础业绩（注： 营销工作只做 11 月，余下 1 个月用于放松和学习升级）。基于一个分子 公司的目标，按基础业绩计算约需要 60 个经理团队，约 480 的中基层 销售人员。随着每个经理团队的效率提升，公司人员编制随至下降。 四、设定层级及薪酬 1、岗位等级 薪酬等级 3-1 岗位级别 岗位 岗位工资 基本工资 对赌奖金 11 副总以上 10 代副总 6600 4600 2000 9 高级总监 6600 4600 2000 8 总监 5000 3500 1500 7 代总监 3800 2800 1000 6 高级经理 3800 2800 1000 5 经理 3000 2200 800 4 代经理 2400 1900 500 3 高级业务员 2400 1900 500 2 业务员 1900 1500 400 1 实习业务员 1400 1100 300 参考高层管理人员薪酬方案 备注 五、提成工资制结构 1、薪酬结构 1-4 级岗位薪酬总结构（专职销售人员） 总收入＝岗位工资＋提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马 轿车）＋福利 5-7 级岗位薪酬总结构（销售经理级别岗） 总收入＝岗位工资＋团队提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖 （宝马轿车）＋福利 8-10 级岗位薪酬总结构（销售总监级别岗位） 总收入＝岗位工资＋战区提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖 （宝马轿车）＋福利 销售副总以上级别岗位参考高层管理人员薪酬方案 2、岗位工资结构 岗位工资＝基础工资＋对赌奖金 根据营销队伍的薪酬等级方案，确定岗位工资的水平，其基础工资 与对赌奖金的确认标准如下： 1-4 级岗位：基础工资为岗位工资的 90%，对赌奖金为岗位工资的 10%； 5-7 级岗位：基础工资为岗位工资的 88%，对赌奖金为岗位工资的 12%； 8-10 级岗位： 基础工资为岗位工资的 85%，对赌奖金为岗位工资的 15%； 销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。 3、提成工资结构 1）1-4 级岗位:只有业绩提成工资 提成工资＝业绩提成工资 2）5-7 级岗位：业绩提成工资和团队提成工资 提成工资＝业绩提成工资＋团队提成工资 3）8-10 级岗位：业绩提成工资和战区提成工资 提成工资＝业绩提成工资＋战区提成工资 业绩提成工资＝月度业绩×当前所在岗位级别所对应提成比例 团 队 提 成 工 资 ＝ ∑ （ 下 属 业 绩 × （ 35%— 下 属 提 成 比 例）×0.5） 战区提成工资＝所负责管辖战区内总业绩×2.5% 4）销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。 业绩提成比例 5-1 岗位级别 提成比例 总监以上 35% 代总监 35% 高级经理 35% 经理 35% 代经理 32% 高级业务员 28% 业务员 24% 实习业务员 20% 4、季度奖 季度奖以销售业绩作为评定依据，设定三个奖项分别为，个人业绩 优秀奖、团队奖、战区奖，举办季度表彰会，送锦旗 个人业绩优秀奖：本季度个人销售业绩累计超过 8 万，销售业 绩前五名销售人员给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 团队奖：本季度团队销售业绩累积超过 45 万，团队销售业绩前 三名销售团队给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 战区奖：本季度个人销售业绩累计超过 300 万，并且战区销售 业绩为第一名给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 季度奖 5-2 排名 个人业绩优秀奖 团队奖 战区奖 精神奖励 第一 2850 4000 5000 表彰+锦旗 第二 1875 2400 表彰+锦旗 第三 1275 1600 表彰+锦旗 第四 900 表彰+锦旗 第五 600 表彰+锦旗 5、年终奖（双薪） 1）个人奖金工资结构 个人奖金＝奖金总额×个人奖金分配系数 2）年终奖的奖金总额 奖金总额＝∑（现有员工工资（个人）×个人年度考勤系数） ×公司年度考核系数 公司年度考核系数＝公司实际完成业绩÷公司考核业绩×100% 3）个人奖金分配系数 个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）×本人年度考勤系 数×调整值÷ ∑（个人固定工资（岗位工资）×个人年度考 勤系数×调整值） 详细如表 5-3 本人年度考勤系数＝（实际考勤天数÷应考勤天数）×100% 调整值默认为 1，对于有特时贡献或优秀员工可以申请调整其 个人的份额数，经总经理审批方可实施。 年终奖分配表 5-3 奖金总额 姓名 岗位工资 年度考勤系数 调整值 （份额 个人分配 权重 资金 数） a1 5000 0.95 1 9.4% 4031.9 a2 5500 0.85 1 10.3% 4435.1 a3 2400 1 1 4.5% 1935.3 a4 3500 1 1 6.6% 2822.3 a5 4500 0.6 1 8.4% 3628.7 a6 5000 0.9 1 9.4% 4031.9 a7 1900 0.99 1 3.6% 1532.1 a8 10000 0.5 1 18.8% 8063.8 a9 8660 0.7 1 16.3% 6983.3 ... 6800 1.1 1 12.8% 5483.4 53260 8.59 10 1 42948 47748 总计 6、特殊奖励 1）奖项设置 个人销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 团队销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 战区销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 优秀副总 ：设奖 1 名，评选为个人； 优秀总经理 ：设奖 1 名，评选为个人。 2）奖品 宝马车一辆。 3）评选标准 个人销售冠军奖：个人年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 80 万； 团队销售冠军奖：团队年度累积销售业绩第一名，年度累积业 绩不低于 300 万； 战区销售冠军奖：战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 1300 万； 优秀副总：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 5000 万； 优秀总经理：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度 累积业绩不低于 1.1 亿； 六、薪酬发放 1、岗位工资、提成工资、福利每月核算，次月 5 日发放； 2、季度奖按季核算于季度表彰会结束后发放； 3、年终奖每年春节前一次性核发 4、特殊奖，年底庆功大会现场发放特殊奖 七、员工晋升降级标准 1、目的 为了充分调动销售人员的积极性，努力提升自己，不断达成个人目 标，不断创造个人价值，以始来实现企业的战略，完成企业的经营目标。 2、适用范围 适用于公司全体销售人员。 3、员工晋升路径 实习业务员→业务员→高级业务员→代经理→高级经理→代总监 →总监→高级总监→代副总→副总→高级副总→代总经理→分子 公司总经理→代总裁 4、晋升内容 1）实习业务员 基础业绩： 个人基础业绩 4000； 晋升条件： ⑴ 技能提升：新员工培训通关，并且业务流程考评合格； ⑵ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 1 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 2.4 万。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级，即辞退。 2）业务员 基础业绩： 个人基础业绩 8000； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 2 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 4.8 万； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 3）高级业务员 基础业绩： 个人基础业绩 1.4 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 3 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 8.4 万； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 4）代经理 基础业绩： 个人基础业绩 1.4 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 3.5 万，或 3 个月个人业 绩累积达到 8.4 万； ⑵ 技能提升：参加经理课程培训通关，并且具备培训业务流程的 能力； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 4）经理 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 7.5 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 18.7 万，或 3 个月个人 业绩累积达到 45 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）。 ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 2 础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7（该月实际劳动力投入）人 销售团队； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 1 名（在职）高级业务员。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 6）高级经理 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 9.7 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 25 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 58 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）； ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经 理； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7（该月实际劳动力投入）人 销售团队； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 3 名（在职）高级业务员。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 7）代总监 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 9.7 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 25 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 58 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）； ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经 理； ⑷ 技能提升：参加总监课程培训通关，并且具备销售管理的能力。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7 人销售团队（按月实际劳动 力投入）； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经理 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 8）总监 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 52 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 120 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 310 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.6 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报分子公司总经理审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 1 名（在职）高级经理。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 9）高级总监 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 58 万 晋升条件： ⑴ 标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 135 万，或 3 个月团队业绩 累积达到 350 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.8 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和 1 名（在职）代总监； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报分子公司总经理审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 3 名（在职）高级经理。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 10）代副总 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 58 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 135 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 350 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.8 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和 1 名（在职）代总监； ⑸ 技能提升：参加副总课程培训通关，并且具备销售管理、组织 管理的能力。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报集团总裁审批即可晋升一级，或由公司直接委任的。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 3 名（在职）高级经理和 1 名 代总监。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 11）销售副总以上级别岗位参考高层管理人员考核方案 5、注意事项 1）一支基础经理销售团队配备 8 人 ，1 名经理、1 名代经理、1 名高级业绩员、3 名业务员、2 名实习业务员。 2）一支总监销售团队需要组建 4－8 支经理团队。 3）如储备岗位（代经理、代总监等岗位）的晋升到正职岗位： 岗位出现空缺同时自身满足晋升条件时，即可晋升一级； 当自身已满足晋升条件时，但还没有出现空缺岗位时，当事 人可向上上级主管申请团队组建 2 当事人组建团队过程中，只按原级别提取原有团队的总业 绩提成。 ⑵ 当事人组建团队完成后同时满足晋升条件后，则按新级别 的薪酬计算； ⑶ 当事人晋升后，则他所带领的团队从原上级主管团队中脱 离出，成为两个并列的团队。 例子： a 代总监经审批同意独立组建团队，组建团队过程中 a 只能提 取原来的经理团队业绩提成，新组建的团队所产生的业绩暂 不能提取，直到 a 满足晋升总监时，即可按总监的薪酬标准 计算。 a 所带领的团队他原来的总监团队中脱离出来，成为一支独产 总监销售团队。 a 独立组建团队后他的上级总监 b,只能提取 a 原来团队的总业 绩提成，当 a 成为总监后 b 不能再提取 a 团队的所有业绩提成。 4）员工当月所发放的工资未达到当地工资的最低水平时，公司 会按当地最低工资水平发放，财务应及时记账，在该员工的其他 月份补回差额，中途离职不作处理。 八、附则 1、权限 编制 人力资源部 审核 批准 2、解释 1）本制度未尽事宜，按国家和地方有关政策规定办理，如有条款 与国家、省有关劳动管理新规定相抵触的，按新规定执行。 2）本制度公示 5 天，如员工未提出异议视为认同本制度，本制度 自生效之日起开始实施。 3）在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。 XXXXX 有限公司 2016-12-30 Hp-rock@163.com
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职工福利费管理办法
职工福利费管理办法 为维护职工的合法权益，公平有效地使用员工福利费，根据国家 有关规定，结合本公司实际，特制定此管理办法。 一、福利费的来源 根据财务制度规定，每月按员工工资总额 14％计提福利费。 二、福利费开支范围 在职职工及内退人员，凡遵守国家法规和公司各项规章制度，符 合公司规定条件者均可享受。 ⑴、公司的各项福利补助，困难补助，独生子女费，医疗保险费等 ⑵、公司组织的各项集体活动补助费开支。 三、困难补助的范围 ⑴、经劳动部门认定，丧失劳动能力，又无经济来源者。 ⑵、本人或家庭成员患大病或家庭遭遇意外灾害，造成生活困难， 按规定程序批准，给予一次性补助。 ⑶、经公司有关部门认定，家庭人均收入低于当地生活保障线的。 ⑷、其它经公司总经理办公会议和工会联合审批的事项。 凡属上述情况之一者，经本人申请，本单位有关部门审查核实， 每人每年一次性或累计补助在 500 元以内，由单位党政班子和工会 批准执行；超过 500 元，由单位党政班子及工会提出意见报公司工 会批准后执行。 四、独生子女费发放的标准 凡响应国家计划生育号召，领取独生子女证、光荣证的员工可享受 每人每年 60 元，直至孩子满 16 周岁。 五、员工生病住院期间，工会应会同员工所在部门领导前去探望， 探望领导干部及离退休干部不得超过 100 元，探望其他员工不得超 过 60 元，报销凭证经工会主席及经办人员签字后报工会财务在标准 内据实予以报销，超支自付。
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方案5-永泰地产薪酬方案
永泰地产人力资源管理咨询项目 绩效与薪酬管理报告（第三阶段） 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬激励体系诊断结果回顾 问题一 公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性” 需要改善 问题二 薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险 差异，激励效果不充分 问题三 薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强 问题四 激励方式单一，非物质激励较少 问题五 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 问题六 只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作 支撑 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—永泰薪酬数据与市场相同岗位薪酬比较 图示为永泰地产各等级岗位的基本月薪数据与市场相同岗位的薪酬比较散点图，从图上可以看到： • 中层管理序列岗位的基本月薪处于市场 25 ％－ 50 ％分位，处于行业内偏低水平，没有体现对中层管理岗位的薪酬倾向性； • 技术序列岗位的基本月薪处于市场 10 ％－ 25 ％分位，但部分岗位基本月薪远远超出市场 75 ％分位，远远高于行业内水平 ； • 职能序列岗位的基本月薪处于 10 ％－ 25 ％分位，处于行业内偏低水平； 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—薪酬曲线及水平 25000 y = 1622.6e0.084x R2 = 0.5045 20000 15000 10000 5000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 图示为永泰地产各等级岗位的实际月度基本现金收入散点图，以及回归分析得到的薪酬水平曲线。从图上可 以看到： • 11-19 等级的岗位是对公司日常经营运作影响较大的核心岗位，包括中层管理岗位以及基层关键岗位；但 是，这些岗位的薪酬分布非常散乱，等级高低与薪酬水平不成正相关关系，而且变化趋势不稳定、连续。 表明对于关键岗位的定价依据不明确，甚至有悖管理规律，这也是访谈时员工抱怨较多的原因。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 2007 年 1 月 15 日 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 保密文件、版权所有 奖金 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 示 全面薪酬 例 外在薪酬 货币薪酬 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 工作的乐趣 • 技能工资 • 各种法定福利 和公司福利 • 司龄工资 • 保险 • 工作的责任 • 绩效工资 • 补助 • 工作的成就 • 奖金 • 优惠 • 股权 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 红利 • 培训 • 各种津贴 • 宿舍 • 岗位工资 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 获得的褒奖 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 工作餐 • 个人成长与发 展的机会 • 组织中知识与 信息的共享 • 休息日 • 弹性工作制 • 病事假 • 缩短的工作时 间 • 带薪休假 2007 年 1 月 15 日 • 工作挑战性 保密文件、版权所有 • 团队氛围 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 针对永泰地产现有薪酬体系存在的问题，进行薪酬体系方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬原则及思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策 略 企业成长阶段 经营战略 薪酬策略 刺激创业 薪酬组合 高额基本薪资； 中高等奖金与津贴； 中等福利 快速发展阶段 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 保持利润或市场份额 鼓励管理创新 平均的基本薪资； 较高比例的奖金和津贴； 中等的福利水平 平稳发展直至衰退阶段 赚取利润并向别处投资 着重于人工成本控制 较低的基本薪资； 与成本控制相结合的奖金； 标准的福利水平 • 永泰地产目前处于正常发展至成熟阶段，薪酬策略需要能够有效保持房地产项目的利润和市场份额 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • 永泰地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对永泰地产各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据永泰地产的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 2007 年 1 月 15 日 • 永泰地产整体薪资水平维持目前现状； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才； • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬体系优化设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬方案设计思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 设计体系与永泰地产现状结合的思路 我们建议永泰地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上 升的基础上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。 这是因为： • 薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降； • 永泰薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待 改善； • 本次优化方案的突破点——在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映永泰自身对薪酬给付的理解和把握。 解决方案—— • 思路：设计各岗位的基本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬； • 流程：按照原则测算出基本现金收入并将其锁定 -- 按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬； • 优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策按以下步骤进行薪酬方案的设计 2007 年 1 月 15 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 借鉴外部薪酬数据 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 岗位定级 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 1 ：确定岗位等级矩阵 进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评 估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部 价值体系。 反映各个岗位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解岗位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 工作分析 岗位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 什么是岗位评估 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的 责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过 程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位 背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。 岗位评估有以下三大特点： • 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 • 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 • “ 对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 • 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过岗位价值评估，按照岗位价值贡献严格确定岗位工资等级 按职务确 定工资 按岗位确 定工资 L L 岗位 级别 8 7 L-1 L-1 6 L-2 L-1 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-3 L-2 L-3 5 L-1 L-3 L-2 L-2 L-1 L-3 L-2 保密文件、版权所有 3 L-3 L-2 2007 年 1 月 15 日 4 L-2 2 L-2 L-2 第*页 1 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 核心要素 投入 投 入 参量 产出 11 ．影响范围 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2007 年 1 月 15 日 参 量 岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是岗位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 岗位评估要素 投入 参量 产出 4 ．内外部沟通的频率 5 ．内外部沟通的能力 1 ．教育背景 2 ．工作经验 3 ．业务知识 6 ．督导的下属人数及种 类 7 ．工作的独立性和多样 性 12 ．对一定规模组 织工作成果的影响 8 ．创造力 9 ．解决问题的复杂度 10. 工作风险及环境 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 1 、进行岗位评估 岗位评估系统七要素 一、对组织的影响 二、监督管理 下属人数 对组织的影响 下属种类 组织规模 三、责任范围 工作独立性 四、沟通技巧频率 能力 工作多样性 内、外部联系 业务知识 五、任职资格 教育背景 六、问题解决 创造力 工作经验 2007 年 1 月 15 日 七、环境条件 风险 复杂度 保密文件、版权所有 环境 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估要素权重及得分区间 序号 要素名称 要素 1 对组织的影响 要素 2 监督管理 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属种类 权重值 得分区间 40% 5-468 9% 10-105 13% 5-190 8% 10-90 16% 15-180 11% 10-130 3% 10-30 100 1193 工作独立性 要素 3 责任范围 工作多样性 业务知识 频率 要素 4 沟通技巧 能力 内外部联系 要素 5 任职资格 要素 6 问题解决 要素 7 环境条件 教育背景 工作经验 创造力 复杂度 风险 环境 合 计 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估得分与标准岗位等级转换表 得 分 范 围 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 职 1 等 得 分 范 围 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 676 701 726 751 776 801 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 700 725 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 职 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 等 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估等级矩阵 永泰地产岗位评估等级矩阵见文件《永泰地产人力资源项目岗位评估 表 - 正略钧策 _20061230 》 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 2 ：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位 的外部薪酬数据能够为永泰地产提供借鉴和参考 正略钧策外部薪酬调研方法和途径： 标杆企业薪酬调查的内容 正略钧策行业研究部门数据库支持 正略钧策订阅的专业机构研究报告 正略钧策咨询案例解决方案 标竿企业薪资策略和现状分析 国家和地方政府统计数据 调查分析标杆企业高管层的薪资策 略及结构 …… 调查分析标杆企业基准职位的薪资 水平及结构 调查分析标杆企业人才激励先进经 验和借鉴之处 薪酬调查 地方薪酬水平研究 2007 年 1 月 15 日 国内竞争对手薪资水平 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 3 ：确定薪酬水平 基本月薪（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一 个岗位的薪酬等级和水平。 年度基本现金收入总额 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 131415 1617 1819202122 23242526272829303132 永泰地产薪酬水平曲线 • 结合永泰地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得永泰地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同 岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡； • 从图上可以看出，薪酬激励的重点是关键价值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上； • 由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为 控制人工成本，对于 7 等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出永泰地产各 等级岗位的基本薪酬水平 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 1 2000 24000 11 4500 54000 21 9400 112800 2 2200 26400 12 4800 57600 22 10000 120000 3 2400 28800 13 5200 62400 23 11000 132000 4 2600 31200 14 5500 66000 24 12000 144000 5 2800 33600 15 6000 72000 25 13000 156000 6 3000 36000 16 6500 78000 26 14000 168000 7 3300 39600 17 7000 84000 27 15000 180000 8 3500 42000 18 7500 90000 28 16000 192000 9 3800 45600 19 8000 96000 29 17000 204000 10 4100 49200 20 8600 103200 30 19000 228000 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 4 ：确定薪酬结构 “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是永泰地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用 不同的薪酬构成要素组合。 岗位类型 薪酬主要构成要素 北京公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 北京公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，主要分配给公司的中、高层岗位员 工，体现中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金 总收入； 5 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 6 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 1000 元 / 月），将大部分固定现金收入支出以岗 位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 司龄补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 职称 员级 助理级 中级 高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 1 、司龄补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 50 元；连续司龄 2 － 7 年，补贴每年增加 50 元；司龄 8 年以上，每月的司 龄补贴封顶为 400 元 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的 重视；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 特殊奖罚 公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 示 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 例 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司高层进行评定，总经理审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 “ 岗位工资 + 绩效工资”一起构成了反映岗位价值的基本现金总收 入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 比 例 人员类型 风险和收入特点 高管人员 •高风险 •高回报 6：4 中层管理人员 •中等风险 •中等回报 7：3 基层员工 •低风险 •低回报 8：2 （岗位工资：绩效工资） 设置原则：高风险、高回报 • 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高； • 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高； • 外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例 越高。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与 岗位等级相关 – 随着岗位变化而变 化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与 岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗 位工资有一定的比 例关系 – 根据考核结果进行 上下浮动 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工 资的范围 示意 永泰地产基本薪酬数据 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 5 ：确定薪酬带宽 • • • 带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同 一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、 对公司直接影响的程度不同和能力素质要 求高低而在薪酬上的差异； 同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公 司整体业绩结果的情况下，由于任职者的 自身技能和资历存在差异，同一岗位不同 任职者的现金总收入也将存在差异，因此 在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即 带宽），从而体现相同岗位职级任职者的 不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整 和上升的空间； 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 一般说来随着等级的不断提升，企业同等 级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支 付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到 薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级 的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等 级范围内的差额幅度就越大。 2007 年 1 月 15 日 永泰地产薪酬等级带宽设计 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 6 ：岗位定级和现有人员定级标准 每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中， 恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为 最小值。 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况 ( 工作技能和 工作经验等 ) ，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则： 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬 体系； 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额 部分以特殊津贴形式发放； 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后 依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资 格的相符程度，确定相应的薪级。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新入职员工定级标准 对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学 历、工作技能及工作经验是否与永泰地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值； 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上上浮 1 ～ 2 档； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础 上下浮 1 ～ 2 档。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新员工定薪办法（举例） C9 C8 C7 C6 C5 中值 示意 上浮一档 姓名 李 ×× 岗位 任职者条件 电气工程 本科，工民建专业，具备 5 年强弱电 师 管理工作经历（略高于岗位要求） C4 C3 C2 C1 C9 C8 C7 C6 C5 中值 C4 C3 姓名 岗位 任职者条件 下调一档 张 ×× 电气工程 大专，工民建专业，具备 2 年强弱电 师 管理工作经历（略低于岗位要求） C2 C1 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬档次划分 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 7 ：浮动薪酬计算与发放 绩效工资的计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核系数 绩效工资基数 永泰地产绩效考核系数表 • 绩效工资基数＝岗位基本月薪 × 绩效工资比例 2007 年 1 月 15 日 个人考核结果 所在部门 考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调 整 • 根据年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业发展考核结果）进行调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 A级 B级 C级 • 维持不变 降低一档 工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬 和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定 示意 原工资档别 2007 年 1 月 15 日 调整后工资档别 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果，工资升 1 档 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果为工资降 1 档 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩 年终奖金实际总额 年终奖金实际总额＝年终奖金标准总额 × 公司年度考核系数 其中， 年终奖金标准总额＝本年度利润总额 × 奖金提取比例 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法 高管年终奖金的确定 高管年终奖金总额＝公司年终奖金总额 × 高管年终奖金分配系数 其中， 高管年终奖金分配系数＝高管基本工资总额 × 高管贡献倍数 / （高管基本工资总额 × 高管贡献倍 数＋非高管人员基本工资总额） 高管个人年终奖金的确定 高管个人年终奖金＝高管年终奖金总额 × 高管个人年终奖金分配系数 其中， 高管个人年终奖金分配系数由董事会议定（参照高管个人年度绩效考核系数） •高管贡献倍数通常取 1.2 － 3 之间，具体数字由董事会决定 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法（续） 中、基层年终奖金的确定 中、基层年终奖金总额＝公司年终奖金总额－高管年终奖金总额 中、基层个人年终奖金的确定 中、基层个人年终奖金＝ [ （个人年度绩效考核系数 × 个人年度基本工资总额） / Σ （个人年度绩效考 核系数 × 个人年度基本工资总额） ] × 中、基层年终奖金总额 •工作未满半年的员工不参与年终奖金分配 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 8 ：薪酬动态管理 1 、薪酬设计的部门职责分配： • 人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制 定具体实施细则； • 各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工 资时提供重要依据； • 公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则； • 财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 。 2 、薪酬动态调整： • 薪酬调整将采取整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪 、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬体系的动态调整 每年或每半年复审薪资体系 ( 视公司实际需要 ) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线 ( 根据市场趋势及公司发 展整体调整 ) 根据岗位或等级的变动而调整薪资 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 整体调薪 // 岗位（价值变化、供求关系）调薪 // 个人调薪 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬管理 - 薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手 段应及时向员工沟通 1 薪酬沟通原则： 遵循“政策公开 ，细节保密”的 原则 2007 年 1 月 15 日 2 3 薪酬理念：公司 应将薪酬理念向 员工沟通宣传 薪酬制度：员工 应清楚个人年度 税前总现金收入 的水平，以及薪 酬组成 保密文件、版权所有 4 年度薪酬调整： 享受年度薪酬调 整的员工，公司 应以调薪的形式 向员工说明 第*页 谢谢 ! 北京正略钧策企业管理咨询有限公司
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薪酬调整方案
薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发 展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作 技能推动企业的发展。 二、调薪的定义 指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整 三、调薪总则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提； 4、并不是每年必须调整薪金，须按实际公司经营环境及外围经济环境； 5、调整必须与员工个人绩效考核及综合素质评价结果相挂钩； 四、调薪渠道 1、各部门负责人对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合 调薪资格的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司人事部提出调薪申请。 五、调薪流程 第一步 接到各部门负责人或员工上报的调薪名单后，组织开展上报员工一年内的各项 资格审查，审查不通过，反馈给员工不通过原因； 第二步 资格审查通过，组织该员工部门负责人对其近一年内绩效考核成绩、工作成绩、 上级评价、工作负荷度进行评估。 第三步 根据评估结果做出相应动作，评估不通过，结果反馈给员工，做好流程文档存 档，上级负责人和人事对其进行心态面谈，指导不足进行改进，争取下次调休成功。 第四步 评估通过，结果反馈给员工，做好流程文档存档，通知财务和上级涨薪金额。 六、调薪的必备资格 1、员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： （1）公司员工调薪必须在公司工作满一年； （2）员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态 度端正，遵守公司规章制度无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 1 （3）公司员工调薪，必须在最近一年内的绩效考核中成绩为较好以上者； （4）上级领导评价良好者； 2、以下人员不在年终调薪范围内： （1）停职达到 6 个月以上者； （2）入职不满一年者； （3）调薪当月正办理离职手续者； （4）最近一年内受到记过处分 1 次或被警告 3 次及以上者； （5）实习期、试用期、不在调薪范围内； （6）最近一年内绩效考核成绩累积 2 次不合格，或累积 2 次绩效考核成绩排名末尾者； （7）一年内有重大过失、产生重大事故者； （8）年度内累计病假超过二十天； （9）年度内累计事假超过十五天； 七、调薪挂钩条件 薪岗匹配：岗位薪酬与岗位价值要相匹配。 能岗匹配：员工能力要与岗位需求相匹配。 能绩匹配：员工能力要与工作成绩相匹配。 绩收匹配：工作成绩要与公司收获相匹配。 八、调薪标准 1、公司根据需要决定是调整级别工资总额，还是调整固定工资、绩效工资。 （1）通胀比较严重，公司一般会调整级别工资总额，并按需要划分固定工资、绩效工 资； （2）公司决定加强业绩考核，则调整绩效工资； （3）公司决定加大工资收入的固定部分，则调整固定工资。 2、调薪幅度确定条件 确定 条件类别 年度平均考核成绩 A B C 2 D E F 绩效考核成绩 工作成绩 110-120 完成 100%以上 100-110 完成 100% 80-100 完成 80-100% 60-70 完成 80%以 50-60 50 以下 / / 特别差 下 领导评价 优秀 良好 合格 较差 很差 工作负荷度 远超负荷 超负荷 饱和 未饱和 远为饱和 涨薪幅度 公司根据年度平均考核成绩定员工涨薪金额 不予涨薪 不予涨薪 （1）特别优异者经总经理批准，可特别调整。 （2）薪资在 5000 以下者，调薪幅度可视情况调高比例； 拟定： 审核： 审批： 本制度自 2022 年 2 月 28 日起开始执行。 3 不予涨薪 调薪人员名单 部门 姓名 职位 入职日期 服务年限 年度平均考核得分 人事行政部 市场部 技术部 游戏部 4 调薪标准 目前工资 调整后工资额 确定调整工资额 备注
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与业绩挂钩的薪酬激励体系/普通汽车服务薪酬体系设计的原则
与业绩挂钩的薪酬激励体系 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 普通合理的薪 资体系 外部竞争性 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： • 流通行业的特点 • 集团背景对薪酬体系的影响 • 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 创业阶段 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约 奖、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理 经理人员序列 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 9％ 12 ％ 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 • 董事成员 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 • 总经理 • 各副总经理 • 总经理助理 • 关键部门经理与 DC 经理 • 部门经理 • DC 经理 • 高级业务主管 • 部门主管 • 业务主管 高级销售 人员 • 高级销售代表 中级销售 人员 • 销售代表 初级销售 人员 • 销售助理 见习销售 人员 • 销售员 • 高级销售助理 • 高级销售员 • 试用员工 高级销售 人员 • 高级采购代表 中级销售 人员 • 采购代表 初级销售 人员 • 采购助理 见习销售 人员 • 采购员 • 高级采购助理 • 高级采购员 • 试用员工 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 专家 高层专业 人员 中层专业 人员 对应岗位 辅助序列 对应岗位 • 特聘专家 • 特聘顾问 • 高级财务主管 • 高级技术助理 • 高级产品助理 • 高级 IT 管理员 • 高级计划 / 预算助理 • 高级人力资源助理… • 财务助理 • 投资助理 • IT 管理员 • 人事管理人员 高级辅助人 • 高级秘书 • 高级行政助理 员 • 行政助理 中级辅助人 • 秘书 员 • 内勤助理 • 产品助理、库管… 基层专业 人员 • 会计、出纳、 IT 员等专业技术人 见习专业 人员 • 一般员工 员 • 试用员工 初级辅助人 • 司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习辅助人 • 一般员工 • 试用员工 员 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 管理人员 高层经理 高级辅助 高级专业 高级采购 高级销售 人员 人员 人员 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 中级专业 中级采购 中级销售 人员 人员 人员 人员 初级辅助 初级专业 初级采购 初级销售 人员 人员 人员 人员 见习辅助 见习专业 见习采购 见习销售 人员 人员 人员 人员 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 绩效薪资 固定薪资 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上 限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 季度薪酬 季度绩效薪酬 年度薪酬 年终奖金 销售人员月度提成 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 相关会议 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 季度决策会 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 年度决策会 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 实际发生 实际年薪酬总额 78400 举例 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 500×12 ＝ 6000 6000 单位：元 无法预测年终 奖金 绩效薪 24000 资 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 固定薪 36000 资 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 设计年薪酬总额 66000 福利与 津贴 年终奖 金 6000 设计年薪酬收入 设计情况 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 高层经理 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 预测方法 基础数据 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 • 各岗位年薪酬总额 的汇总 • 各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 • 各岗位月平均薪酬 • 各岗位每月员工人 数 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 • 假设年终奖实 施双薪制度 • 年终奖金＝年 薪总额 / 6 • 假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ • 福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ • 销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 • 年薪总额 • 年薪总额 • 销售回款预测值 • 销售提成比例 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 本次 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 给每个要 素等级确 定分值 要素方案 论证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 7 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 2 3 4 5 6 因素五：失误后果 分值 1 2 3 4 5 6 要求 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 3 4 5 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 4 5 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 3 4 5 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 1 2 3 4 5 要求 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320
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费用控制第3章 生产成本费用控制方案
第3章 生产成本费用控制 3．1 直接材料成本 3．1．1 材料消耗定额管理流程 门 步骤 部 总工程师 工艺技术部 物料供应部 生产部及 生产车间 提供相关资 料 提供相关资 料 制订试验计划 材料 消耗 定额 试验 与资料 收集 组织开展试验人 员培训工作 实施测试 收集资料 指导 整理、分析数据， 拟订《定额标准初 稿》 制定 《材料 消耗 定额 标准 方案》 复核、验证 为验证提供协 助 根据验证结果 修订定额标准 试行修订后的定额草 案 试执行新的定额草案 按规定 程序 会签 审批 材料消耗定额标准方 案 会签《材料消耗定额标准方案》 审 批 执行 与 存档 颁发并组织执行 存档 3．1．2 原材料消耗控制方案 方案名称 原材料消耗控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为了认真贯彻执行公司 “技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材 料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 （一）工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 （二）生产部经理的主要职责 1．组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2．每月在对《 月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《 月份 车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 （三）车间主任的主要职责 1．在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2．每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《 月份车间原材料进出清单》。 （四）采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。 三、原材料消耗控制措施 （一）原材料消耗控制依据 1．原材料工艺消耗定额文件。 2．《生产任务书》或《制造命令单》。 3．公司颁发的《节能降耗技术措施管理办法》等相关文件。 （二）原材料消耗数据的统计与反馈 1．定期盘点原材料，填报《 月份车间原材料进出清单》 车间主任每月须认真对车间的原材料进行盘点，及时记录当月原材料领用数量和剩余数量，填报 《 月份车间原材料进出清单》交给生产部经理。 2．计算实际原材料利用率 生产部经理依据车间主任当月填报的《 月份车间原材料进出清单》，填写《 月份车间 原材料利用率统计表》中“实际”用量一栏，并计算出当月原材料的利用率。 3．比较，总结分析 （1）生产部经理根据当月销售部开出的《制造通知单》，按产品型号、数量计算出原材料的计划 用量。 （2）在每月《 月份车间原材料进出库清单》和《 础上，积累数据进行总结分析，并将结论及时汇报给生产总监。 月份车间原材料利用率统计表》的基 （三）生产加工过程中的节约措施 1．限额领料 根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量限额领料。 2．合理加工 原材料须按照“科学排料、量体裁衣、正确划线”的原则，尽量减少边角料的出现。 3．边角料的回用 对在原材料加工过程中所产生的边角料，若能拼接，在确保产品质量的前提下，尽量与原材料拼 接使用；若不能拼接，须对这些边角料进行整理再加工，留作他用，努力做到材尽其用。 4．废料的回收与核算 对于可回收的废料，应与完工产品同时入库，并根据下列公式进行核算。 领料总量=工艺消耗量+下料消耗量+料头量 （四）其他 若公司员工要求用边角料制作成非指定产品，须报生产总监同意，方可制作。否则，其中产生的 一切费用由车间承担。 四、考核和奖励 1．考核依据 以工艺文件中原材料计划用量为标准，按月通过对实际消耗用量的统计，与原材料计划用量进行 比对，测算出当月的原材料利用率。 2．公司将严惩在生产过程中因制造失误造成原材料无谓损失的行为和责任人，具体详见《生产车 间质量绩效考核办法》。 3．根据《 月份车间原材料利用率统计表》反映出的原材料利用率数据，公司将核定一个原 材料利用率的基准线。 （1）若原材料利用率高于公司核定的基准线，公司进行数据核实后，将视利用率差额的大小，以 相应的权重比例给予车间和班组负责人以及相关人员物质奖励。 （2）若原材料利用率低于公司核定的基准线，公司将要求车间及班组责任人说明原因，情节严重 者，公司将处以重罚。 4．产品生产加工流程中各环节所产生的无谓损失由主管生产的直接领导承担相应的责任。 5．该方案试行后，生产部经理应收集实施情况，提出建设性意见，为该方案的决策提供参考。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．2 劳动定员定额管理办法 制度名称 劳动定员定额管理办法 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为加强本公司的劳动定员与工时定额管理，充分发挥劳动定员与工时定额对生产车间管理的重要 作用，提高劳动生产率和经济效益，特制定本办法。 第2条 劳动定员与工时定额的相关定义 1．劳动定员是指承担生产任务的某一岗位所需要的人数。 2．工时定额是指组织生产过程中用来衡量人员工时消耗量的具体标准和尺度。 第3条 劳动定员与工时定额的管理职责 1．公司对劳动定员定额工作实行统一领导，人力资源部及生产管理部负责定员定额的综合管理工 作。 2．生产管理部的主要职责是贯彻执行人力资源部有关定员定额的工作政策，制定生产车间的劳动定员 与工时定额，并负责监督定员定额政策在生产车间的应用与执行情况。 3．为更好地执行定员定额政策，生产管理部特设工时定额员，主要负责统计工时的消耗情况，处 理各类工时问题。 第2章 第4条 劳动定员与工时定额的一般规定 为了提高劳动定员定额的科学性和准确性，要运用先进、科学的工作方法和手段。凡是能 计算和考核工作量的班组或人员都要有先进合理的劳动定额，实行定额管理。 第5条 凡是属于正常生产经营活动所需要的各类人员，都属于劳动定员的范围，包括工人、学 徒、管理人员、工程技术人员、服务人员及其他人员。 第6条 公司生产部及各生产车间要按照定员定额标准配备人员，做到按定员定额的标准组织生 产，力求达到高效、满负荷。 第7条 根据生产或工作任务发生变化的情况，生产部及各生产车间每年对本单位的定员人数进行 一次核定，并将核定结果报人力资源部。 第8条 劳动定员与工时定额工作要同劳动制度的改革、劳动组织的调整、员工工作的调配相结 合。 第9条 公司人力资源部及生产管理部要监督检查各车间定员定额工作的落实情况，解决问题，总 结经验，深入推进。 第 10 条 生产部及各生产车间要加强领导，精心组织，密切配合定员定额工作，把公司的定员定 额工作持久地开展下去。 第3章 第 11 条 工时定额在车间的应用与执行 生产部及各生产车间要建立健全相应的定员定额管理细则，做好定员定额的原始记录和 统计分析工作，不断改进和加强定员定额管理工作。 第 12 条 每周一、三、五下午下班后，工时定额员要及时处理当天发生的各类工时问题，做到日 事日清。 第 13 条 处理各类工时问题时，任何人不得阻碍工时定额员执行公司的工时定额标准。 第 14 条 对于工艺卡上的原始工时定额，任何人不得更改。若需增加工时定额，需由工时定额员 开出《工时追加单》，该表单上必须有生产部经理、技术部经理签字，检验盖章方为有效。 1．材料过大需粗加工而增加工时：内部材料由粗加工班的班组长出具证明，外进材料以质检部门 的《进料验收单》为准，定额员方可追加工时。 2．模具装配过程中发生的零件配合加工，装配人员应提供较精确的数据，并交由生产调度员、班 组长开出工票，配画简图或标注基本尺寸，定额员方可制定工时。 第 15 条 若一道工序由两个岗位来完成，工时拆分由两个岗位当事人自己商定，定额员不参与分 工时。 第 16 条 上道工序必须为下道工序负责 上道工序如图纸加工或工序产成品不符合工艺要求，也未进行返修，即转下道工序，使下道工序 增加工作难度，增加工作量，或需其他工序加工挽救，因此而增加的工时（增加的工时 =下道工序加工 实际工时－下道工序原工时）由上道工序负责，开工票人员记录在工票上，月底由车间核算员直接将 工时划拨至上道工序。定额员不参与工时的处理。 第 17 条 报废零件再制时，必须有质检部门的《处理意见单》，图纸、工艺齐全，方可制定工时 定额。有经理、技术人员确定为技术攻关零件的除外。 第 18 条 定额员对要求增加工时的人员进行登记，月底复核增加工时人员的出勤、加班、停机时 间等，如有总工时超出总劳动量部分，定额员将超出部分减去，可不再通知本人。 第 19 条 定额员照章执行工时定额标准时，对于个别人员提出的无理要求，应呈报相关主管人 员。对情节严重者，视情况下浮 1～3 个月的岗位津贴。 第 20 条 所有人员都应支持、监督定额员工作，如发现定额员违规，可直接向定额员本人指出或 向其主管领导汇报。 第 21 条 每月 25 日为实际耗用工时上报时间，车间核算员负责收取每个人的工票。 1．每张工票必须填写齐全，必须有检验合格章（非零件加工工票除外），当月工时当月报，隔月 作废。 2．工票不得随意涂改、转借，否则视为废票。 第 22 条 若规定的手续不齐全，定额员有权不定定额，若定了即为失职；若手续齐全，定额员仍 不定定额的，为严重失职，并将追究其相关责任。 第4章 第 23 条 附则 本办法原则上一年修订一次，但下列两种情况除外。 1．因生产条件的变化对定员定额标准影响较大时，应适时地给予修订。 2．采用了新技术、新设备，在生产基本正常以后，应及时制定新的定员定额标准。 第 24 条 本办法解释权归人力资源部，报公司总经理审批后执行。其修订、废止时亦同。 第 25 条 本办法自发布之日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．3 生产用水节约管理办法 制度名称 生产用水节约管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 为了进一步消除生产区的用水浪费现象，严格控制生产区的水资源消耗，提高公司的整体 经济效益，根据本市相关文件精神，结合本公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 本办法适用于公司各分厂厂区、车间等生产场所的用水管理。 第3条 为更好地指导各分厂做好节水工作，加强对生产用水的监管，特设节水办公室。 第2章 第4条 生产区节约用水管理措施 节水办公室每年根据本市节水办公室下达的用水指标，制订本公司用水计划，并明确生产 用水计划和生活用水计划。 第5条 各分厂根据公司节水办公室制订的生产用水计划，按车间（或产品）细化用水计划，并组 织各车间、班组研究节水措施。 第6条 节水办公室需要完善节水管理办法，建立节水激励机制。 1．明确专人负责节水工作，根据生产用水计划，制定分厂内部各车间、各班组的耗水指标。 2．组织开展节水先进个人、先进班组的评比活动，定期对节水标兵及先进班组予以表彰和奖励。 第7条 普及节约用水意识和先进的经验、做法，具体措施如下。 1．节水办公室在生产区、车间等场所张贴节约用水宣传挂图、条幅和彩旗等，宣传节约用水的生 产方式和生产活动。 2．根据本公司的实际生产情况，结合同类企业节约用水的经验和有效做法，印制《生产节约用水 手册》或宣传单，人手一册，介绍在生产过程中节水的好方法和基本知识。 3．介绍与企业相关的节水型设备和产品以及采用先进的节水技术和生产工艺的经验。 4．各厂可根据本厂区自身节约用水的需要，加强员工节水技术及政策的培训，组织开展节约用水 法律、法规讲座。 5．组织开展企业员工节约用水知识竞赛。 6．在生产车间及班组中开展“我为节约用水献计献策”的活动，征集员工对节水工作的建议，并 对合理化建议给予奖励。 第3章 第8条 生产区节约用水技术措施 公司节水办公室或生产车间定期派人检查自来水管道、水龙头，消除跑、冒、漏、滴、长 流水等各种浪费现象。 第9条 改善供水管道、水龙头及配套设施 1．调整供水水压，在保证生产需求的前提下，尽量降低水压。 2．改造自来水管道 根据各班组的用水情况，选择重点部位安装水表、阀门，既方便统计用水量，也利于控制出水 量。 3．更换或改造较费水的水龙头 （1）拆除多余的水龙头。 （2）从专业厂商处采购节水型水龙头。 （3）在水龙头外接一根水管，防止水四处喷溅。 第 10 条 在经济效益较为可观的前提下，在生产区推广经济适用的节水技术，如生产用水重复利 用、高效冷却水、干洗清洗、喷淋清洗等节水技术，并对重点工艺采取节水措施。 第4章 第 11 条 生产用水的计量和监督检查 公司节水办公室设立浪费用水、污染环境的举报电话和投诉箱，积极发挥基层员工的监 督作用。 第 12 条 在生产区普及水表计量，以便如实统计各作业单位的用水量和落实节约用水的定量考 核。 第 13 条 公司节水办公室指定专人定期统计生产区各作业单位的用水量，并如实反馈。 第 14 条 公司节水办公室定期或不定期地巡视生产区的各用水点，从跑、冒、漏、滴、长流水、 重复利用等各个方面进行检查，确保各单位严格贯彻公司的节水措施。具体检查内容如表 3-20 所示。 表 3-20 生产用水节约情况检查表 项目 检查结果 检查要点 是 否 备注 自来水是否漏水 水龙头的垫衬是否做定期检查 水龙头夜间是否关好 生产用水 多余的水龙头是否被废除 节约情况 用过的水是否被重新利用 是否利用工业用水 是否定期检查水表 自来水栓是否旋塞栓 第 15 条 公司节水办公室检查人员若在检查过程中，发现不合理用水、浪费水的现象，有权对当 事人及其主管人员进行指正。 第 16 条 上述检查结果作为各作业单位或人员的日常考核项目之一，由公司节水办公室呈报行政 部。 第5章 第 17 条 附则 本办法由公司节水办公室负责制定，报公司主管副总审批确认后，自颁发之日起生效。 修订、废止时亦同。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．4 保护用品管控制度 制度名称 劳动保护用品管控制度 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为认真贯彻执行国家有关劳动保护的法规和制度，保障生产人员的作业安全和身体健康，规范公 司劳动保护用品的管理，更好地适应公司快速发展的需要，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司生产用劳动保护用品（以下简称 “劳保用品”）的采购、发放、使用与回收 管理，主要包括但不限于工作服、防护服、雨衣、防护手套（如布手套、线手套、胶皮手套等）、护 袖、防护鞋（如高温鞋、绝缘鞋、防水防腐蚀的胶鞋等）、防护帽、防护镜、卫生用品（如毛巾、洗 衣粉、肥皂等）以及防暑降温用品等。 第3条 管理职责划分 1．人力资源部的职责 （1）负责按国家及本行业的规定，结合本公司生产人员的岗位现状，编制《劳保用品需求计 划》。 （2）负责对生产部申领、使用劳保用品的情况进行监控。 2．生产部的职责 保证生产人员使用的劳保用品符合安全、卫生的规定，负责审核本部门劳保用品的申领工作。 3．总务后勤部的职责 （1）下设劳保用品采购科，负责按需求实施劳保用品的采购事宜。 （2）负责修订《劳动保护用品管控制度》，拟订劳保用品的发放标准、发放范围、使用年限和折 旧办法等相关事宜。 （3）监督劳保用品的申领、发放和使用情况。 （4）下设仓库，负责按规定实施劳保用品的采购、保管工作，并办理发放手续等。 4．财务部的职责 （1）负责劳保用品采购款项的审核、报销等事宜。 （2）负责公司在劳保用品方面所支出的费用核算、分摊及相关的会计处理。 第2章 劳保用品的申购与采购控制 第4条 劳保用品由公司总务后勤部采购科负责购置，争取做到“零库存”管理。 第5条 劳保用品的申购及审批，必须严格遵照《劳保用品领用控制流程》执行。 第6条 临时性生产用劳保用品的申购，必须填写《临时采购通知单》，经生产部经理、总务后勤 部经理会签后方可采购。 第7条 劳保用品的采购，必须遵循下列要求。 1．劳保用品的选购，尤其是特殊工种的劳保用品，如电焊工的绝缘鞋、电焊手套等，必须按规定 到指定的劳保用品厂商处购买，以保证安全、可靠。 2．劳保服装用品、安全防护用品等需按有关规定购买，其材质、式样、颜色应符合 GMP 规定要求 和生产要求。 第8条 购进的劳保用品要办理入库手续，采购人员凭《入库单》及发票到财务部办理报销手续。 第3章 第9条 劳保用品的发放控制 生产部新员工入职后，由生产部经理根据该岗位的劳保用品发放标准，填写《劳保用品 领用申请单》，新员工本人凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》交总务后勤部仓库管理 员，仓库为其开设《个人劳保用品发放登记卡》（如表 3-23 所示），办理劳保用品的领用手续。 表 3-23 姓名 部门 劳保用品名称 第 10 条 个人劳保用品发放登记卡 工种 数量 发放日期 工号 使用年限 签收 备注 生产部新员工的工作服、工作帽、口罩、手套等需要经常替换洗涤的用品，按本岗位标 准发放两套（件），按两套（件）使用时间计算，以便替换。 第 11 条 因特殊原因需要领用标准外劳保用品的，由生产部经理书面提出申请，说明用途，经总 务后勤部批准后，仓库方可以发放。 第 12 条 对从事多样工种操作的员工，按其岗位所需发放适合的劳保用品。 第 13 条 换发、领用劳保用品，须缴旧换新。劳保用品使用期满后，能用的继续使用，不能使用 的凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》及旧劳保用品一起交给仓库管理员办理领用手 续。 第 14 条 仓库管理员根据生产人员劳保用品发放标准进行审核，确认符合标准后再发放。 第 15 条 发放劳保用品时，仓库管理员在《劳保用品领用登记表》上登记领用日期、品名、规格 和数量，领用人及时在《劳保用品领用登记表》上签名，予以确认，如表 3-24 所示。 表 3-24 劳动用品领用登记表 序号 品名 规格 数量 领用日期 使用年限 使用人 工种 领用人 签收 备注 第 16 条 对于特殊工种的劳保用品，其发放情况应由总务后勤部仓库管理员据实登记造册。 第 17 条 生产员工可根据岗位变化享受相应的劳动保护权利。工种改变以后，生产员工可按新的 工种标准领取劳保用品。 第 18 条 下列人员，不予发放劳保用品 1．长期休病假、产假等未上班的人员不予发放。如有多领或未上班而发放的，一经查实，将追究 生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 2．对于高温天气里未上班的人员，不予发放防暑降温用品。如有多领或未上班而发放的，一经查 实，将追究生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 第 19 条 劳保用品发放标准、发放范围的变更管理 1．如生产部劳保用品的发放标准、发放范围需要更改，需由车间主任填写《劳保用品更改申请 单》（如表 3-25 所示），经生产部经理批准后，报总务后勤部登记，方可按新标准、新范围发放劳保 用品。 表 3-25 劳保用品更改申请表 间 所属分厂 姓名 工种 更改理由 工段长（车间主 分厂厂长 任） 生产部经理意见 总务后勤部批准 勤部登记后发放。 第4章 劳保用品的使用控制 第 20 条 员工必须爱护劳保用品，劳保用品的使用应在工作范围、时间内，不得做作其他用途。 第 21 条 各区域的生产、工作人员需按规定穿戴符合 GMP 要求的工作服。 第 22 条 员工在离开生产场地时，必须脱去工作服和换鞋，不得穿着工作服装走出生产区。 第 23 条 发放到员工手里的劳保用品，由员工自行妥善保管。劳保用品在使用期内如有遗失，由 员工个人按折后价格（ 折后价格=用品价格− 用品价格 ×已使用时间 使用期限 ）予以赔偿；如有损坏，按损坏 程度酌情处理。 第 24 条 劳保用品的清洁必须按照安全生产卫生管理规定的清洗周期和清洗方法进行。由总务后 勤部指定专人对劳保用品的卫生情况进行检查，保证符合安全、卫生规定。 第 25 条 员工在生产工作场所作业时，必须按规定穿戴符合安全、卫生标准的劳保用品，违者予 以 50～100 元的罚款。 第 26 条 生产部经理、车间主任、质量监督员和工艺员应随时按安全卫生规定检查所辖范围人员 的劳保用品穿戴是否符合规定、穿着的工作服是否符合卫生要求和标准，督促所辖人员严格执行，并 有权按第 25 条的规定开立处罚单。 第 27 条 公司领导、工艺技术部负责人、质量管理部负责人应不定期进行检查，对违反者及被罚 者直接主管负责人予以扣罚，对责任人违反规定的予以双倍扣罚。 第 28 条 因违反劳保用品使用规定造成工伤事故的，不予报销医药费，误工期间做事假处理。 第5章 第 29 条 劳保用品的回收管理 员工在本公司范围内调动或在本部门内变换工作岗位的，其劳保用品如适用，可继续使 用不做更换；如不适用，需退回仓库，并按调整后的岗位标准另领所需劳保用品。 第 30 条 仓库管理员对回收的旧劳保用品，能继续使用的，应妥善保管好，继续发放使用；不能 继续使用的，应定期进行销毁处理。 第 31 条 员工辞职时，其未达到使用期限的劳保用品，仓库管理员应进行回收，并按折后价格 （计算方式参考第 23 条规定）收回损耗费用；对未达到使用期限又不交还仓库的，按折后价格计算。 第 32 条 对于未达到使用期限，因人为原因造成破损、污迹的劳保用品，仓库不予回收，按折后 价格（计算方式参考第 23 条规定）计算。 第 33 条 生产用劳保用品，因不同的岗位，其使用年限的规定也有所不同。具体可参考《劳保用 品使用年限参考表》（如表 3-26 所示）。 劳保用品使用年限参考表 品 使 用 名 期 限 单工作服 防寒工作 生产部经理 12 个月 生产主管 12 个月 机电主管 12 个月 工艺员 16 个月 物料员 12 个月 机电工 6 个月 班组组长 6 个月 操作工人 6 个月 防水胶鞋 （1 套） （1 双） 套） 36 个月 36 个月 36 个月 护袖 安全帽 手套 （1 顶） （1 双） 对） 以残损换 6 个月 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 新 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 新 24 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 36 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 24 个月 24 个月 24 个月 36 个月 36 个月 36 个月 24 个月 24 个月 24 个月 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 6 个月 6 个月 6 个月 附则 本制度由总务后勤部负责制定、修订及解释。生产部在执行过程中，如遇到本制度有不 完善或错漏之处，应及时向总务后勤部做书面汇报。经批示后，可做特殊情况予以办理。 第 35 条 （1 新 第6章 第 34 条 雨衣 服（1 （1 套） 工 种 工作鞋或 本制度自 年 月 日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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销售部薪酬与绩效管理制度
销售人员薪酬管理制度 1、目的 为了制定市场化运作的分配体系，推进公司战略目标的实现，将员工个人目标与团队目 标有效结合起来，强调以业绩为导向，按劳分配为原则,充分调动销售积极性以创造更大的 业绩，制定本管理制度。 2、适用范围 本薪酬制度适用于销售部所有员工。 3、术语 无 4、部门职责 4.1 人力资源部 4.1.1 人力资源部负责本制度的编制、修订和监督实施。 4.1.2 人力资源部负责本制度的解释及培训。 4.1.3 人力资源部负责销售人员的考核及薪资核算。 4.2 销售部 4.2.1 销售部负责协助本制度的修订工作。 4.2.1 销售部负责本制度的执行。 4.3 财务部 4.3.1 财务部负责销售业绩的考核及提成核算与审核发放。 4.3.2 财务部负责销售目标任务的提出及调整。 4.4 总经办 4.4.1 总经理负责本制度的签发。 4.4.2 负责销售目标任务额度调整的审批。 5、操作细则 5.1 销售员薪酬及提成标准 5.1.1 销售员月度薪酬及提成标准表 标准 月度底薪 无责任底薪 （元） 级别 浮动底薪 （元） 月度提成 未达成销售目 标任务业绩 达成销售目标任 务业绩 超出销售目标 外业绩 初级销售员 1440 360 2% 3% 4% 高级销售员 1680 420 2% 3% 4% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%分成；艾默生管道工具按分销价毛利润的 35%分成。 5.1.2 销售员月度底薪标准： 5.1.2.1 初级销售员全底薪为 1800 元/月，其中无责任底薪为 1440 元/月（全底薪的 80%），按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 360 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩目标 额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=绩效标准工资*（70%*保底任务完成率 +15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月根据 绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.2 高级销售员全底薪为 2100 元/月，其中无责任底薪为 1680 元/月（全底薪的 80%），每月按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 420 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩 目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪 =绩效标准工资*（70%*保底任务完 成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月 根据绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.3 新入职销售员试用期为一个月，试用期底薪为转正后底薪的 85%，无销售任务 考核额度。 5.1.3 销售员销售提成及奖金标准 5.1.3.1 保底任务标准:销售员试用转正后每月设定月度保底任务（不足一个月按日 计），其标准根据年度经营目标和达成情况，按季度或年度调整 1 次，当月度保底任务标准 和任务目标见附表《销售部及销售人员年度销售目标任务分解表。 5.1.3.2 销售提成标准：销售员的个人月度销售额以当月销售回款为准，未完成销售 目标任务的业绩按 2%的标准计发提成；完成销售目标任务的业绩按 3%的标准计发提成，超出 销售目标任务外业绩部分按 4%的标准计发提成。特价产品或低于公司保底价格销售的产品业 绩按折半计提。 5.1.3.3 销售利润分成标准：公司代理项目艾默生管道工具类产品按回款毛利润的 35% 标准分成，富兴地毯产品按回款毛利润的 30%分成；产品分销价的毛利润率≥10%（不含招待 费用），否则无分成，毛利润计算方式为：回款净收入（不含回扣佣金） -产品分销成本定 价-运输安装等费用 --8%税额=销售毛利润； 5.1.3.4 季度奖：销售部对每季度评比的销售明星给予奖励；当季度完成季度销售任 务的，可补返本季度未完成月份未完成业绩考核的底薪差额； 5.1.3.5 年终奖：销售员完成全年销售任务，按超出保底任务业绩的 0.5%标准考核发放年 终奖金，并对评比为年度销售明星的人员给予 1000 元以上奖励。 5.2 销售主管及销售经理薪酬标准 5.2.1 销售主管及销售经理月度薪酬标准表 级别 月度底薪 无责任底薪 （元） 月度提成标准 浮动底薪 （元） 个人业绩 达成团队业绩目标 超出团队业 绩目标部分 销售主管 2000 500 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 销售经理 2400 600 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%提成； 5.2.2 销售主管及销售经理月度底薪标准 5.2.2.1 销售主管试用期工资为 2125 元/月，销售经理试用期工资为 2550 元/月，试 用期为二个月。 5.2.2.2 试用期后销售主管及销售经理的月收入由基本底薪和浮动底薪（绩效工资） 及提成组成。 5.2.2.3 销售主管底薪标准 2000 元/月，销售经理底薪标准为 2400 元/月；均按出勤 进行考核； 5.2.2.4 销售主管浮动底薪标准 500 元/月，销售经理浮动底薪标准 600 元/月；均按 业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪 =标准*（60%*团队销售目标任 务完成率+20%*能力考核得分+20%*态度考核得分），其中团队销售目标任务完成率低于 60% 视为零。 5.2.3 销售主管/销售经理的销售和管理提成及奖金标准 5.2.3.1 团队销售目标：销售主管及经理试用转正后每月须执行月度团队销售目标考核 任务（不足一个月按日计），其标准根据年度经营目标和达成情况设定 (可按季度或年度调 整)，当年度每月团队保底任务额度和销售目标见附表《销售部及销售人员年度销售任务分 解表》。 5.2.3.2 销售及管理提成标准：销售主管的月度销售额以当月销售回款为准，个人销售 额按回款的 2%计发提成，所带销售团队完成月度销售目标按 0.5%的标准计发提成；超出销售 目标的部分按 1%标准计发提成；并且综合总业绩达成率 100%，单人/店均达成率 65%以上。 5.2.3.3 年终奖：销售主管及销售经理完成全年销售任务的，按任职起团队年度超出保 底任务部分业绩的 0.5%标准计发奖金。 5.3 销售助理薪酬标准 5.3.1 公司根据销售部的工作需要，设立销售助理岗位，并由公司人力资源部通过考查 本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历，确定其底薪。原则上按以下标准： 5.3.1.1 销售部销售助理试用期为一个月，试用期工资是转正后的 85%； 5.3.1.2 试用期后销售部销售助理的月收入由基本工资和绩效工资及跟单提成组成。 5.3.1.3 绩效工资占基本工资的 20%，由人力资源部和部门负责人实施考核。 5.3.2 销售助理享受提成如下： 5.3.2.1 孤儿单提成（离职业务员遗留的单子）：按孤儿单业绩的 1%计发提成。 5.3.2.2 销售助理的公共交通费、差旅费、误餐补贴凭业务日志等必要记录据实核销。 5.4 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准 5.4.1 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 无责任 底 薪 （元） 浮动底薪 （元） 地材专卖店店 长 1440 360 地材专卖店店 员 1280 320 清洁品专卖店 店长 1440 360 清洁品专卖店 店员 1280 320 月度提成标准 未达成店面保 底任务内业绩 达成店面保 底任务业绩 达成销售目标业绩 业绩*2% 业绩*4% 超出目标部分业绩 *5% 业绩*2% 业绩*3% 超出目标部分业绩 *4% 5.4.2 专卖店人员试用期薪资标准 5.4.2.1 店长试用期 2 个月，试用期工资 1530 元/月+提成。 5.4.2.2 营业员试用期 1 个月，试用期工资为 1360 元+提成。 5.4.3 专卖店人员转正后薪资标准 5.4.3.1 店长基本底薪标准为 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资） 标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标 准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率 低于 60%视为零。 5.4.3.2 店员基本底薪标准 1280 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资）标 准分别为 240 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标准 *（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低 于 60%视为零。 5.4.4 专卖店业绩提成标准及奖金 5.4.4.1 未完成月度保底任务目标的，清洁用品及地材专卖店均按 2%标准计提。 5.4.4.2 完成月度保底任务目标的，清洁用品店按 3%标准计提，地面材料店按 4%计提； 5.4.4.3 完成月度销售任务目标的，清洁用品店按 4%标准计提，地面材料店按 5%计提。 5.4.4.4 年终奖：专卖店达成全年销售保底任务的，店长和店员按任职期间专卖店 超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成保底任务或中途离职的，年终奖无。 5.4 网络销售薪酬标准 5.4.1 网络销售薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 网络销售主管 无责任 底 薪 （元） 浮动底薪 （元） 1680 420 商务客服员 1440 360 跟单员 1440 360 月度提成标准 网络、上门、电话、 老客户 业绩*0.8% 网络自主开发业绩 业绩*2% 5.4.2 网络销售业务流程及业绩判定标准 5.4.2.1 基本流程：网络咨询回应、产品报价、客户跟踪、业务沟通、销售开单、 物流及安装跟踪、销售结款 5.4.2.2 自主开发业绩判定：未在客户档案中登记（含武汉市外客户）或者公司已 经判定为丢失客户（须按规定上报并备案的客户），经过网络销售人员努力，重新到公 司购买产品的客户。 5.4.3 网络销售主管试用期薪资标准 5.4.3.1 网络销售主管试用期 2 个月，试用期工资 1785 元/月+提成。 5.4.3.2 商务客服员试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.3.2 销售助理试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.4 网络销售人员转正后薪资标准 5.4.4.1 网络销售主管基本底薪标准为 1680 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩 效工资）标准分别为 420 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮 动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任 务完成率低于 60%视为零。 5.4.4.2 商务客服员和跟单员基本底薪标准 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩效工资）标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为 ： 浮动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底 任务完成率低于 60%视为零。 5.4.5 网络销售业绩提成标准及奖金 5.4.5.1 清洁用品及地材均按 0.8%标准计提，跟单提成具体划分按 2:8（网络沟 通 2，实际跟单 8 来分摊提成，特殊情况或有争议的业绩提成最终由总经理裁定。）。 5.4.5.2 网络自主开发业绩：清洁用品及地材均按 2%标准计提。 5.4.5.3 年终奖：网络销售达成全年销售目标任务的，网销主管、商务客服员及销 售助理按任职期间网络销售超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成目标任务或中途离 职的，年终奖无。 5.6 销售人员业绩类别与归属的认定和统计 5.6.1 业绩类别认定及激励规则 5.6.1.1 个人业绩：由业务人员单个人或多人协作直接或间接完成由单个客户开发至回款 等过程而产生的业绩；其业绩归属于本人或与协作人分割，提成按个人业绩标准执行。 5.6.1.2 跟单业绩：由他人开发或从平台受理获取的客户资料和需求信息，交由本人跟踪 达成的业绩属跟单业绩，并适用市场运营部跟单业绩提成标准。 5.6.1.3 团队业绩：销售部主管以上人员所归属团队全员的个人有效业绩的总和。 5.6.2 业绩归属认定与统计 5.6.2.1 业绩归属认定依据以业务开单记录并报部门负责人审核为准，新开发自然客户 实行首接触归属制，老客户以谁跟踪谁受益的原则。 5.6.2.2 有两人或多人合作开发而产生的业绩和提成可按事先约定或协商分割，经本 部门报备财务部；分割协商未能达成一致的，由上级依情裁定，其提成按个人业绩标准执行。 5.6.2.3 门店个人店外单独开发业务的业绩及提成，本人按 80%分配，配合人按 20%分 配，门店单人值守业绩归属本人，多人以上均分。 5.6.2.4 销售人员所有业绩以项目销售全部回款净收入为准（客户招待费用不作业 绩）；由销售部统计后报财务部审核并发布公示。 5.6.2.5 内部员工或部门购买产品不计入业绩；未经责权人批准擅自低于保底价格售 出产品不计入业绩。 5.7 提成及奖金的发放 5.7.1 销售部全员销售提成由财务部于每次月 20 日前核算审定上一月度业绩提 成，经总经理批准后，于当月底前发放。 5.7.2 销售部全员季度奖金于次季度第一个月份由销售部部门考核，报财务部审 核，经总经理批准后，于本月底发放。中途离职者无。 5.7.3 销售部全员年度奖由本部门和管理部门综合评定，报总经理批准后，于次 年度的第一季度发放。中途离职者无。 6、制度执行的考核与激励 责任人 序 号 1 责任内容 负责本制度的解 释及培训 人力资源 部 2 负责销售人员的 考核及薪资核 算。 执行标准 执行问题激励标准 直接责任人 管理责任人 参照《培训管理制度》中入职 培训规定：对本制度适用人员 的培训 -4 分 参照《制度建设管理办法》修 订后 10 天内及时宣贯 -4 分 薪资核算每月 15 日前完成销 售人员薪资核算，及时完成率 100% -4 分 每月 10 日前完成销售人员能 力及态度考核，及时完成率 100% -4 分 -2 分 -4 分（造 成损失无法 追回的负责 赔偿 -2 分 薪资核算准确率≥98% -2 分 -2 分 -2 分 财务部 销售部 3 5 负责销售业绩的 考核及提成核算 与审核发放。 负责本制度的执 行。 每次月 10 日前完成销售人员 业绩考核，及时完成率 100% -4 分 每次月 20 日前完成销售人员 业绩提成核算，及时完成率 100% -4 分 -2 分 业绩核算正确率≥98% -4 业绩提成编制审核发放正确率 ≥96% -4 各级人员积极配合本制度贯彻 执行 -2 7、附则 7.1 本制度由人力资源部负责解释。 7.2 本制度的任何修改需经总经理批准。 8、附表 8.1 销售部及销售人员月度业绩目标任务表 8.2 销售部销售人员月度业绩汇总表 8.3 销售部月度销售产品明细表 8.4 销售部员工月度提成明细表 8.6 销售部季度业绩统计及补差表 8.7 销售部年度业绩统计表 -2 分 -2 -2
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如何安置创业功臣
如何安置创业功臣 非权限内一律不得过问 山西Ａ集团总裁的夫人出任集团财务总监，只按照岗位描述中的工作内容与权责范 围分管财务工作，其他非权责范围的工作一律不过问。 实行退养 河南Ｂ集团：总裁的夫人在企业发展为集团后，实行退养，不干预企业的任何事务。 安徽Ｅ集团是股份制的家族企业，四个创业元老的妻子原来都在企业的关键岗位工 作，但到了一定规模时，四个创业元老的妻子全部退养、回家。 分开经营事业 北京丙公司总裁兄弟俩创办企业，企业发展到一定规模时，由于弟弟在副总经理的 岗位上的工作能力不再适应，为了避免事业的下滑和避免兄弟情谊的损坏，哥哥再开辟一 个事业，老公司交弟弟运作。 削弱职权，调级使用 东莞Ｃ公司总经理是弟弟，常务副总经理是哥哥， ４月份本人到该公司现场讲课时 ， 鉴于哥哥的观念跟不上企业的发展，本人提出的意见是：“削弱哥哥在企业整体性发展中 的权力范围，避免公司的发展因为哥哥的落后观念而受到制约”；该公司一周后采纳本人 的意见，撤消哥哥常务副总经理的职务，专门成立一个贸易部，交哥哥负责，效果很好。 ５月３１日晚弟弟专程来津参观赛恩，同时感谢本人的中肯、有效的建议。 汇报工作 不准越级 北京Ｄ集团总裁母亲尽管是会计师，但只出任基层二级单位的会计主管，爱人只任 一个基层单位内刊的编辑工作，总裁亲属发现企业中存在的问题，都只能按照程序反映和 报告给相关权责人员，亲属要向总裁汇报工作，都需要经总裁秘书认可才行。
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