年终奖设计方案
年终奖发放方案 一、目的与意义 为规范公司年终奖金发放操作，充分调动职工工作积极性，特制定本办法。 二、适用范围 1、所有在编的正式员工及实习员工。 2、高层管理者以上的员工不适用于本制度。 3、在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发年终奖： （1） 辞职或解雇者。 （2） 兼职员工。 （3） 在自然年前还是试用期的员工。 三、职责划分 1、人力资源部 （1）年终奖发放方案的拟定和修订。 （2）统计、审核奖励人员名单。 2、财务部 （1）奖金核算和发放。 （2）提交奖金明细报表和相关分析报表报 C0O 审批。 四、发放内容 1、发放时间与方式 发放时间为次年 1 月份随工资发放。 2、计算方法 年终奖=月平均工资*系数 3、月平均工资 月平均工资为 1-12 月份税前工资（除各种补贴和公司缴纳的五险一金外） 的平均值。 4、发放系数 按绩效考核结果设计 绩效考核结果等级 杰出 优秀 良好 一般 基本合格 不合格 系数 300% 250% 200% 150% 100% 0 上海晋泰正宏信息技术有限公司 人力资源部 2014 年 12 月 11 日
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员工激励制度
员工激励制度 一、目的 为了使企业创造更多的效益、员工在工作中付出最大的努力，特规定此制度。 二、激励原则 （一） 基本原则 1. 原则之一：激励要因人而异 由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便 是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工 的主观感受，所以，激励要因人而异。 2. 原则之二：奖励适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲 和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者使员工产生 不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破 坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 3. 原则之三：公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作 效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励； 同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖 励或者不处罚。 4.原则之四：奖励正确的事情 如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但 在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔 .拉伯夫经过多年的研究，发现一 些管理者常常在奖励不合理的工作行为。 （二） 高级原则 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的 繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性 、 创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2. 激励要把握最佳时机。 ——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 ——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 3. 激励要有足够力度。 ——对有突出贡 献的予以重奖。 ——对造成巨大损失的予以重罚。 ——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 ——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 ——克服有亲有疏的人情风。 ——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 5. 物质奖励与精神奖励相结合。 6. 正激励与负激励相结合。 所谓正激励就是对下属的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对下属 违背组织目地的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而 且会间接地影响周围的其他人。公司激励下属必需坚持以正激励为主、负激励为辅，应通过 积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气与浩然正气，形成团结向上、开拓 进取的良好局面。 三、激励措施 1. 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、外出培训 进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 2. 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员 工的困难和慰问或赠送小礼物。 3. 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 4. 物质激励 增加员工的工资、生活福利、发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 5. 处罚（负激励） 激励并不全是鼓励，按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性 、 威胁性的控制技术，如批评、记过、记大过、降职、开除等来创造一种令人不快或带有压力 的条件，以否定某些不符合要求的行为。 四、 关于激励的一些建议： 在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激 励员工呢？下面这些建议可能会对公司有所帮助。 1. 为员工安排的职务必须与其性格相匹配。 每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己 能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的 具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也 应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适 2. 为每个员工设定具体而恰当的目标。 有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标 会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。 3. 对完成了既定目标的员工进行奖励。 4. 针对不同的员工进行不同的奖励。 人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。 当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个 人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。 5. 奖励机制一定要公平。 五、员工激励奖惩方案 （一）员工奖励分为如下四种： l、嘉奖：每次加发 3 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 2、记功：每次加发 10 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 3、大功：每次加发 1 个月奖金，并于年终奖金时一并发放。 4、奖金：一次给予若干元奖金。 （二）有下列情况之一者，予以嘉奖： 1、品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。 2、拾物不昧(价值 300 元以上)者。 3、热心服务，有具体事实者。 4、有显著的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。 5、忍受极为困难、肮脏难受的工作足为楷模者。 （三）有下列情况之一者，予以记功： 1、对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，卓有成效者。 2、节约物料或对虚料利用，卓有成效者。 3、遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 4、检举违规或损害公司利益者。 5、发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。 （四）有下列情况之一者，予以记大功： 1、遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 2、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 3、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 4、有其他重大功绩者。 （五）有下列情况之一者，予以奖金或晋级： 1、研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者。 2、对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者。 3、一年内记大功 2 次者。 4、服务每满 5 年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。 （六）员工惩罚分为五种： 1、警告：每次减发 3 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 2、记过：每次减发 10 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 3、大过：每次减发一个月奖金，并于年终奖金时一并减发。 4、降级：降级使用，相应核减薪资。 5、开除：予以解雇。 （七）有下列特殊情况之一者，予以警告： l、未经许可，擅自在厂内推销物品者。 2、上班时间，躲卧休息，擅离岗位，怠忽工作者。 3、目个人过失致发生工作错误，情节轻微者。 4、妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。 5、不服从主管人员合理指导，情节轻微者。 6、不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。 7、不能适时完成重大或特殊交办任务者。 （八）有下列情况之一者，予以记过： 1、对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影响公司权益者。 2、在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 3、对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。 4、工作中酗酒致影响自己或他人工作者。 5、未经许可不候接替先行下班者。 6、因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。 7、未经许可携带外人入厂参观者。 （九）有下列情况之一者，予以记大过： 1、擅离职守，致公司蒙受重大损失者。 2、在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序者。 3、损毁涂改重要文件或公物者。 4、怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。 5、不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。 6、拒不接受调班者。 7、工作时间内，作其他事情，如睡觉、玩电脑游戏、下棋、阅读等。 8、一个月内旷工 5 日者。 9、机器、车辆、仪器及具有技术性的工具，非经使用人及单位主管同意擅自操作者(如因 而损害井负赔偿责任)。 10、其他重大违规行为者(如违反安全规定措施，情节重大者 )。 （十）有下列情况之一者，予以开除(不发资遣费)： 1、对同仁暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 2、殴打同仁，或相互殴打者。 3、在公司厂区、宿舍内赌博者。 4、偷窃或侵占同仁或公司财物经查事实者。 5、无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。 6、未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。 7、在公司服务期间，受刑事处分者。 8、一年中记大过满 2 次功过无法平衡抵消者。 9、无故连续旷工 3 日或全月累计旷工 6 日或 1 年旷工达 12 日者。 10、煽动罢工或罢工者。 11、吸毒品者。 12、散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者。 13、伪造或变造或盗用公司印信者。 14、携带刀枪或其他违禁品或危险品入厂(公司)者。 15、在工作场所制造私人物件或唆使他人制造私人物件者。 16、故意泄漏公司技术、营业上的机密致公司蒙受重大损害者。 17、利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受损害者。 18、明示禁烟区内吸烟者。 19、参加非法组织者。 20、擅离职守，使公司蒙受损害者。 2l 其他违反法令或本规则规定情节重大者。 （十一）员工功过抵消规定 l、嘉奖与警告抵消。 2、记功 1 次或嘉奖 3 次，抵消记过 1 次或警告 3 次。 3、记大功 1 次或记功 3 次，抵消大过 1 次或记过 3 次，员工功过抵消以发生于同一年度内 者为限。 六、公司评优方案 （一）评优分类及名额 1、优秀部门：1 个。 2、优秀员工：共 3 名。 3、进步奖：全公司评选出 1 名进步奖。 4、全勤奖：人数不限。 （二）评选方式 1、优秀部门：部门自荐或推荐，直接申报后经领导审批通过。 2、优秀员工：部门推荐，经部门同意审批通过 3、进步奖：部门推荐，经部门同意审批通过 4、全勤奖：自荐 （三）评选标准 1、优秀部门评选标准 1）完成公司所下达的目标计划； 2）部门有较强的凝聚力和集体荣誉感，离职率低； 3）以团队合作为主要目标，能保质保量的完成公司下达的目标任务，部门业绩突出。 4)保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态，员工精神状态良 好； 5）能够较好的完成部门间沟通与各部门接口流畅，获得其他部门的认可以及好评； 6）部门的每个员工都能保质保量完成公司规定的任务。 7）能够完成上级交给的其他日常事务性工作。 2、优秀员工评选标准 1）任职满一年； 2）有优良的思想品德和个人操守； 3）员工的口碑良好，工作中与同事良好合作； 4）爱岗敬业，对本职工作有深刻理解； 5）态度良好, 具有强烈的使命感和责任心，积极主动，出现问题都能以积极负责的方式处理， 并能克服困难完成任务； 6）对本职工作积极主动，认真热心，成绩显著得到各部门和部门同事的一致认可； 7）对公司忠诚，对同事团结，对领导尊重，对客人礼貌； 8）全年无警告以上处罚 3、进步奖评选标准 1）遵守公司管理规定，对工作岗位的热爱、任劳任怨，服从上级安排。 2）所在岗位工作操作熟练，质量标准掌握良好，无生产安全、质量重大事故。 3）关心、团结公司同事，并能得到公司其他人员的一致认可。 4）职业技能，综合素质，所承担工作的难易度和工作效率或范围等方面有突出进步和显著 提高，表现出色。 5）工作认真，与前一年相比，工作效益大幅提升。 4、全勤奖评选标准 1）本年度迟到、早退超过 6 次者否决。 2）本年度中除国家规定的法定节假日及公休日外，请假超过 96 小时者否决。 （四）奖励标准 1、获奖的优秀部门，颁发优秀部门荣誉证书，并给予 1200 元奖励。 2、获优秀员工的同志，颁发优秀员工荣誉证书，奖金 600 元。 3、获优秀员工进步奖的同志，颁发优秀员工进步奖荣誉证书，并给予 500 元奖励。 4、获全勤奖同志，颁发全勤奖荣誉证书，并给予 300 元奖励。 （五）其他 各部门根据评选项目组织本部门评选，分为自荐与推荐两种，根据实际情况选择最符合项目 申报且只享有一次申报机会，荣誉称号不可兼得，先进部门除外；由部门经理签字认可后方 产生评选效力。 七、附 则 本管理规定由综合管理部负责解释和修订。 ※ 支持性文件与记录（附表） A、《员工奖励申报单》 B、《纪律处罚通知单》 C、《年度奖励统计表》 D、《年度处罚统计表》 E、《“年度优秀部门”申报审批表》 F、《“年度优秀员工”申报审批表》
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【电力行业】某水电开发公司薪酬管理制度
XX 水电开发责任有限公司薪酬管理制度 目 录 第一章 总则..........................................................2 第二章 薪酬结构......................................................3 第三章 职能部门的薪酬体制...........................................7 第四章 综合计划部薪酬体制...........................................8 第五章 生产管理部薪酬体制..........................................10 第六章 建设发展部的薪酬体制........................................11 第七章 电力营销部薪酬体制..........................................12 第八章 其他奖励.....................................................13 第九章 岗贴调整.....................................................14 第十章 其他.........................................................15 第十一章 附则.......................................................16 附件一 岗位评估分值表..............................................17 附件二 薪 点 图.....................................................1 9 附 件三 管理职系岗位等级分布图....................................20 附 件四 业务职系岗位等级分布图....................................20 附件五 岗位津贴试算表............................................22 第一章 总则 第二十六条 适用范围 凡 XX 水电开发责任有限公司 (以下简称为 XX 公司) 的各级从业人员， 除 人力资源部另行的专案方式处理者外均依本制度实施。 第二十七条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行 封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与 岗位和业绩紧密结合。 第二十八条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的绩效给予合理补偿和激励。即： ( 一) 使薪酬与岗位价值紧密结合； (二) 使薪酬与员工业绩紧密结合； (三) 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二十九条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第三十条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考成都市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第三十一条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为五种不同的薪酬体制：职能部 门的薪酬体制、综合计划部的薪酬体制、生产管理部、建设发展部的薪酬体制、 电力营销部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第三十二条 离退休人员的薪酬参见 XX 公司相关规定。 第三十三条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度， 决定当年年终提取奖金的额度， 以作为发展 奖励基 金。 第二章 薪酬结构 第 三十四条 XX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并 根据不 同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 (一)基本工资， 主要反映员工的知识、技能和经验等因素， 是依据 员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括成都最低基本生活 费、学历职称 工资、年功工资、福利性补贴。 (二)岗位津贴， 是整个工资体系的基础， 从岗位价值和员工的技能 因素方 面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗 位性质。在工 作分析与职位评价的基础上， 以评价的结果作为确 定岗位津贴等级的依 据，采取一岗多薪、按技能分级的方式确定 各员工的岗位津贴等级。 ( 三 ) 奖金 ，是 依据 员工 通过 努力 而取 得的 工作 成果 和业 绩确 定的 工资 单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 (四)附加工资， 附加工资是 XX 公司正式在册员工所能享受到一种 福利待 遇，包括一般福利、保险等。 第三十五条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 (一)基本生活费： 参照成都市最低生活费， 并随成都市最低生活费 的调整 而调整， 2002 年基本生活费 = [ ]元。 (二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较， 并遵循 就高不 就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可 通过附表一查 出。 附表一：学历职称工资标准 学历 职称 学历职称工资 (元) 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 助理职称 200 本科 正 规 院 校 或 同 等 学 历 专科 正 规 院 校 或 同 等 学 历 中专及以下 正 规 院 校 或 同 等 学 历 初级 (员) 150 100 ( 三) 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据 员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 [ ] 年 [ ] 月 [ ] 日为界限计 算到年。 1) 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2) 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 ( 四) 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 ( 元/ 月) 交通 误餐 独生子 补贴 补贴 女补助 待定 300 10 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20 (每人 每工作 公积金补 贴 医疗 补贴 参见 参见 附表四 附表五 日) 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 jzc625，免费领资料！！ 附表四：医疗补贴一览表 年龄(岁) 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以上 医疗补贴 ( 元/ 月) 20 40 60 100 125 150 200 225 250 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般岗位 中层干部 公司领导 补贴金额 (元/月) 第三十六条 确定岗位津贴的原则 ( 一) 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； ( 二) 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； ( 三) 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第三十七条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职 系、业务职系和技术职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1) 管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2) 技术职系：涵盖主要从事技术监督、技术把关等工作的岗位，分为高级 工程师、副总工程师和总工程师； 3) 业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第三十八条 员工初始岗位津贴等级的确定 ( 一) 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 260 分和最高分 729 分 之间共划分出八档 32 级。 ( 二) 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件四、五岗位等级分布 图》。 ( 三) 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗 位津贴相同。 ( 四) 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档 级， 不再考虑外在的职务等级。具体参见第九章。 第三十九条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 (一)年度奖金与 XX 公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 XX 公 司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是 职能部 门和综合计划部员工， 职能部门包括总经理工作部、人力资源 部、财务管 理部、政治工作部、工会、公司服务部。 ( 二)业绩提成奖专门针对电力产品销售/营销工作直接相关的业务部门 员 工，体现销售/营销人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门 业务特 点区别式对待， 具体奖励金额按照部门、个人销售收入的一定比 例来确定， 比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为电力营 销部的部门员 工。 ( 三)项目奖主要针对以项目运作为主的建设发展部。对于可以单独评 价考 核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部 门/团队承 担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/ 团队。以鼓励 部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创 新。 第四十条 奖金发放的原则 (一)奖金以部门/项目组为单位提取， 由部门/项目组负责人根据下属 的具 体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 (二)公司依据上半年经营指标完成情况， 酌情考虑下半年预发部分当 年奖 金。 第四十一条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 ( 一) 一般 福利 是指 公司 或部 门在 各个 重 大 节日 期间 发放 的过 节费 和 其他 实物形式的收入。 ( 二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和 XX 公司相关政策。 ( 三)失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 (四) 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 (五) 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 XX 公司相关政策。 第四十二条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者 降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： ( 一) 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 (二) 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 职能部门的薪酬体制 第四十三条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：总经理工作部、人力资源部、财务管理部、 政治工作部、工会、公司服务部。 第四十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 jzc625，免费领资料！！ 第四十五条 年度奖金 年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数 (一)年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b1 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 建议 2003 年度 a 值 = 2/3 (月度基本工资/月度岗位津贴 + 1 ) [注：调节 a 值即可调节年度基准任务奖金 占员工年度总收入的比例，2/3 即为 12 个月岗位津贴之和 × 2/3 ＝ 8 个月岗 位津贴之和 作为年度基准任务奖金，建议应加大年度奖金比例，可以有效的使 员工实际收入与整个公司年初设定的经营目标相关] 经营指标系数 b1 ：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定) 的实际情况 进行核定， b1 ≦ 1 [注： 此系数可以每年由公司高层在年底奖金分配之前， 根 据 年初设定经营目标的实际完成情况，动态主观设定]。 (二)年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下， 职能部门的年度超额奖金 是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。[注：年度超额奖金 额度可以每年由公司高层在年底奖金分配之前，根据年初设定经营目标的实际 完成情况，动态主观设定] 第四章 综合计划部薪酬体制 第四十六条 综合计划部以综合、平衡、牵头各业务单元的工作， 并且对各 业务单元进行后评估为主要职责， 重过程， 不承担具体的经济指标， 工作成果 不 易于衡量和量化， 业绩以其他业务部门承担的经济指标完成情况体现。对上 述部 门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十七条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度奖金 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第四十八条 提成工资制实行的原则 jzc625，免费领资料！！ ( 一) 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励综合计划部积 极牵头配合各业务部门而取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务 部门完成公司年初下达的任务指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际 发放额。 (二) 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根据 各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。 (三) 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务 工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程 度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季 度考核系数 第五十条 年度奖金 年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数 － 各季度预提奖金之和 ( 一) 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b2 a ：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 经营指标系数 b2：依据公司年度完成各项经营指标 (年初制定) 的实际情况 进行核定，b2 ≦ 1 。 (二) 年度超额奖金 第五十一条 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，综合计划部 的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定 指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 jzc625，免费领资料！！ 第五章 生产管理部薪酬体制 第五十三条 生产管理部以指导、支持电厂保证安全生产、降低耗水、提高 发电量同时控制技改费用为主要职责，重结果，承担具体的指标，工作成果易于 衡量和量化，业绩以安全生产、电量/耗水比和电厂预算指标完成情况体现。对 上述部门采用业绩提成+安全奖进行激励。 第五十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 安全奖 ＋成本控 制奖+节能奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第五十五条 原则 ( 一) 安全奖是为鼓励生产管理部积极指导、监督电厂安全生产而取得的绩 效采用的一种奖励方式，它是一项单项奖励。电厂完成公司年初下达的安 全指标的好坏程度决定安全奖金的多少。 ( 二) 成本控制奖是建立在电厂大修、技改费用控制在预算范围或一定的费 用范围内的基础上，为了鼓励生产管理部对电厂的技改费用控制做出的努 力的年度奖励。 (三) 年度节能奖是在电厂发电的电量/耗水比达到一定的指标的前提下进 行发放的奖金。是对生产管理部指导电厂运行优化取得效益做出的努力的 年度奖励，公司根据年度对电厂的电量/耗水综合统计结果进行衡量，在 年底统一核算发放。 (四) 年度节能奖比例考虑电力市场需求和水能情况对节能的要求的影响 程度，每年年初确定当年节能奖比例。 第五十六条 安全奖 安全奖金 = 所在岗位核定津贴 × 电厂安全考核系数 ( 具体系数待定 ) 第五十七条 成本控制奖 成本控制奖金=奖金基础 × 电厂实际费用超预算系数 ( 具体系数待定 ) 第五十八条 年度节能奖 部门年度节能奖金 = 年发电量 × 电量/耗水超出比率 × 节能奖金比例 第五十九条 由于电厂无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指标 完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第六章 建设发展部的薪酬体制 第六十条 建设发展部以流域滚动开发， 项目前期研究为主要职责， 为公 司的后续发展提供支持。以过程为主偏重成果， 不承担经济指标。对该 部门采用 项目奖励工资制进行激励。 第六十一条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋附加工资+ 年度奖金＋ 项 目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第六十二条 年度奖金 年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核 系× 个人年度考核系数 – 项目奖金之和 (一)年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3 (月 度基本工资/月度岗位津贴 + 1) 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定) 的实际 情况 进行核定， b ≦ 1 。 (二)年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下， 建设发展部的年 度超 额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第六十三条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额， 研发出的成 果经 业务部门使用后证实效果良好， 由公司根据取得的成果给予部门/项目 组一次性 奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 项目的独立性强，工作主要是由团队完成，其他部门只是取监督和支持作用。 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 项目的效果或效益明显。 第七章 电力营销部薪酬体制 第六十四条 电力营销部以电量、电价协调、电力市场开拓和研究作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额售电量和超高电价提成工资制进行激 励。 第六十五条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖金 第六十六条 电力营销部薪酬体制实行的原则 ( 一) 电力营销部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励电 力营销部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。电力营销部完成公司年 初下达的电量、电价等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 ( 二) 电力营销部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达电量、电价 指标的前提下进行发放。是对电力营销部创造的超额经营业绩的年终奖 励，公司根据电力营销部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算 发放。 ( 三) 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务 工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程 度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第六十七条 电力营销部经营业绩指标 ( 一) 年销售电量 电力营销部年度销售电量不低于 [ ] 亿度 (二) 电价 公司对电价实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由综合计划 部核定下一阶段内电价的最低值。 2002 年 [ 第六十八条 ] 月至 [ ] 电价不低于 [ ] 元。 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季 度考核系数 － 各季度预提奖金之和 第六十九条 年度业绩提成奖金核算方式 ( 一)部门未完成公司下达的任务指标 若电力营销部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年 度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标 的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a ：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； (二)部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[(部门超额销售电量× 销售电价+部门销售电量×超额销售电价+年内净利润 - 年度发生的业务费用总 额) × 电力营销部业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效 考核系数 × 个人年度绩效考核系数 第七十条 电力营销部年度业绩提成比例 电力营销部年度业绩提成比例为[ ] %。 电力营销部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上， 采用对部门 年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 电力营销部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 电力营销部第 一负责人年度绩效考核系数 第七十一条 由于电力营销部无法抗拒的原因， 所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他奖励 第七十二条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化， 以激励员 工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第七十三条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新， 对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献， 由部门申报经公司评审后给予一次 性奖励并计入考核档案。奖励金额在[ 第七十四条 ]元~[ ]元。 优秀建议奖 对 公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工， 经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金 额在 [ ]元~[ 第七十五条 ]元。 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和 贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级， 由部 门申报经 公 司 评 审 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 [ ~[ ]元 ]元。 第七十六条 全勤奖 对 每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金 额为 元。 第七十七条 其他特殊奖 除上面几种形式之外， 其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额 劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 [ ] 元~[ ]元。 第九章 岗贴调整 第七十八条 XX 公司岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第七十九条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴， 调整周期 与调 整幅度根据 XX 公司效益与 XX 公司发展情况决定。 第八十条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 (一) 考核调整。年度考核为“优”者， 工资等级在本系列内晋升一级。 年 度考核为“不合格”者， 或连续两年考核结果为“基本合格”者， 或管理 绩效单 项评分连续三次为“不合格”的管理者， 或综合素质能力年度单项评 分为“不合 格”者的工资等级下调一级； 对于连续两年考核结果为“不合 格”的员工进行待 岗处理。 (二) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动， 则员工岗贴等级变动为相 应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初 始等级有 差距，则该级差保留。 第八十一条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档 次， 则岗贴等级不再变动。 第十章 其他 第八十二条 试用期工资标准 试用期间专科以下 (含专科) 毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同 岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第八十三条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，XX 公司发放其加 班 津贴。 计算标准： 1) 平时每小时加班津贴= (基本工资/160) × 1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时 加班工作的价值。 2) 周六周日休息日每小时加班津贴= (基本工资/160) ×2 3) 法定节假日每小时加班津贴= (基本工资/160) ×3 4) 加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5) 加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6) 每月每人加班费最高限额不超过 [ ] 元。 7) 由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员。 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写 加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第八十四条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × 第八十五条 (误餐补助 + 岗位津贴) /21.5 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级 下调一级处理。 第八十六条 待岗员工工资发放参见 XX 公司相关管理规定。 第八十七条 对于 XX 公司外派培训的员工， 按照 XX 公司培训管理相关规 定执行。 第八十八条 月 工资计算期间从每月的[ ] 日起至次月[ ] 日止并于当 日发放工资， 工资发放日当天若适逢休息日， 则顺延至休息日后第一个工作 日发放。 第八十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 1. 个人工资所得税 2. 缺勤扣除额 3. 社保基金、住房公积金个人负担部分 4. 其它法令规定的事项 第十一章 附则 第九十条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第九十一条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 排序 岗位评估分值表 岗位名称 分值 no. 1 综合计划部主任岗 729.00 no.2 财务管理部主任岗 718.83 no.3 总经理工作部主任岗 718.42 no.4 电力营销部主任岗 704.92 no.5 建设发展部主任岗 702.58 no.6 人力资源部主任岗 699. 17 no.7 生产管理部主任岗 610.75 no.8 公司服务部主任岗 590.25 no.9 建设发展部锦屏项目管理岗 532.92 no. 10 政治工作部主任岗 531.92 no. 11 建设发展部设计优化及协调岗 504.67 no. 12 财务部投资管理岗 475.92 no. 13 生产管理部技术支持岗 465.58 no. 14 建设发展部项目立项报批岗 462.50 no. 15 电力营销部电量电价协调岗 457.25 no. 16 公司服务部信息管理岗 446.83 no. 17 人力资源部薪酬岗 443.08 no. 18 总经理工作部内部审计岗 442.42 no. 19 人力资源部培训岗 437.25 no.20 综合计划部项目采购与招投标岗 435.67 no.21 综合计划部项目投资与概预算岗 433.83 no.22 人力资源部人事岗 430.83 no.23 电力营销部市场策略与运作岗 427.92 no.24 综合计划部战略与综合计划岗 421.92 no.25 综合计划部法律合同岗 418.67 no.26 财务管理部资金流全程管理岗 417.00 no.27 财务管理部财务政策与税金岗 415.92 no.28 电力营销部电费结算与回收岗 412.75 no.29 生产管理部安全监察岗 400.25 no.30 总经理工作部政策程序岗 387.58 no.31 综合计划部征地与移民岗 384.00 no.32 财务管理部成本预算岗 382.25 no.33 综合计划部统计分析与后评价岗 no.34 生产管理部水利工程技术岗 381.67 no.35 总经理工作部外事岗 378.08 no.36 财务管理部财务分析与档案岗 370.92 no.37 电力营销部水库运行协调岗 364.08 no.38 生产管理部优化运行技术岗 363.00 no.39 财务管理部固定资产管理岗 360.42 no.40 综合计划部生产经营计划岗 358.58 no.41 公司服务部北京办 358.00 no.42 生产管理部生产计划考核岗 356.50 no.43 财务管理部会计岗 355.92 no.44 政治工作部党团建设与纪检监察岗 355.25 no.45 综合计划部基建计划岗 353.58 no.46 政治工作部对外宣传岗 352.83 no.47 总经理工作部机要秘书岗 347.83 no.48 电力营销部营销分析与统计岗 343.58 no.49 公司服务部后勤管理 330.50 382. 17 no.50 建设发展部科技情报岗 no.51 总经理工作部文秘岗 297.92 no.52 公司服务部固定资产与低值易耗品 297.42 no.53 政治工作部工会干事岗 289.33 no.54 总经理工作部专委会秘书岗 281.67 800. no.55 财务管理部出纳岗 263.42 no.56 公司服务部档案管理岗 260.25 7 320. 17 600. 附件二 5 4 薪点图 岗位评估得分分布 3 2 1 0 系列 1 0.00 10.00 20.00 30.00 19 40.00 50.00 60.00 附件三 档别 档差 管理职系岗位等级分布图 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 680 以上 531-679 457-530 430-457 387-429 363-386 310-362 260-309 包 综合计划部主任岗 生 产管 财务部投资管 公 司服务 人 力资源部 财 务管 财务管理部固 总经理工作部文 含 财务管理部主任岗 理 部主任 理岗 部 信息管理 人 事岗 理 部 成 定资产管理岗 秘岗 岗 总经理工作部主任 岗 公 司 生产管理部技 岗 人力资源 财 务管理部 本 预 算岗 公司服务部北 公司服务部固定 岗 服 务 部主 术支持岗 部 薪酬岗 电 费 结算与 生产管 京办 资产与低值易耗 电力营销部主任岗 任岗 建 设 总经理工作 回收 岗 理 部 水 生产管理部生 品 建设发展部主任岗 发展 部 部内部审计 财 务管理部 利 工 程技 产计划考核岗 政治工作部工会 人力资源部主任岗 锦屏项 岗 财 务 政策与 术岗 总 经 财务管理部会 干事岗 目 管理 人力资源部 税金 岗 理工 作 计岗 总经理工作部专 培训岗 生 产管理部 部外事 政治工作部党 委会秘书岗 工 作 部主 安 全监察岗 岗 团建设与纪检 财务管理部出纳 任岗 总 经理工作 财 务管 监察岗 岗 部 政策程序岗 理 部 财 政治工作部对 公司服务部档案 务分 析 外宣传岗 管理岗 与档案 总经理工作部 岗 机要秘书岗 生产管 公司服务部后 理 部 优 勤管理岗 位 岗 政 治 化 运 行技 术岗 一级 二级 三级 四级 附件四 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 档差 464-530 381-463 320-380 20 建设发展部设计优化及协调岗 建设发展部项目立项报批岗 电力营销部水库运行协调岗 含 电力营销部电量电价协调岗 电力营销部市场策略与运作岗 综合计划部生产经营计划岗 岗 综合计划部项目采购与招投标岗 综合计划部战略与综合计划岗 综合计划部基建计划岗 位 综合计划部项目投资与概预算岗 综合计划部法律合同岗 电力营销部营销分析与统计岗 电力营销部电费结算与回收岗 综合计划部统计分析与后评价岗 建设发展部科技情报岗 包 一级 二级 三级 四级 21 附件五 档 级 一 二 三 四 基本工资 岗贴 岗位津贴试算表 岗贴合计 级差 1 =岗贴×12 350 2 同上 3 同上 4 同上 5 同上 6 同上 7 同上 8 同上 9 同上 10 同上 11 同上 12 同上 13 同上 14 同上 15 同上 任务奖金 总收入 职能职系档- 岗位 业务职系档- 岗位 综合计划部主任岗、 财务管理部主任岗、 总经理工作部主任岗、 电力营销部主任岗、 建设发展部主任岗、 人力资源部主任岗 350 生产管理部主任岗、 建设发展部锦屏项目管理岗、 公司服务部主任岗、 政治工作部主任岗 建设发展部设计优化及协调岗、 电力营销部电量电价协调岗、 综合计划部项目采购与招投标岗、 综合计划部项目投资与概预算岗 120 财务部投资管理岗、 生产管理部技术支持岗 90 22 建设发展部项目立项报批岗、 电力营销部市场策略与运作岗、 综合计划部战略与综合计划岗、 综合计划部法律合同岗、 电力营销部电费结算与回收岗、 综合计划部统计分析与后评价岗 五 六 七 八 16 同上 17 同上 18 同上 19 同上 20 同上 21 同上 22 同上 23 同上 24 同上 25 同上 26 同上 27 同上 28 同上 29 同上 30 同上 31 同上 32 同上 公司服务部信息管理岗、 人力资源部薪酬岗、 总经理工作部内部审计岗、 人力资源部培训岗 90 人力资源部人事岗、 财务管理部电费结算与回收岗、 财务管理部财务政策与税金岗、 生产管理部安全监察岗、 总经理工作部政策程序岗 90 财务管理部成本预算岗、 生产管理部水利工程技术岗、 总经理工作部外事岗、 财务管理部财务分析与档案岗、 生产管理部优化运行技术岗 90 财务管理部固定资产管理岗、 公司服务部北京办、 生产管理部生产计划考核岗、 管理部会计岗、 政治工作部党团建设与纪检监察岗、 总经理工作部机要秘书岗、 公司服务部后勤管理岗、 政治工作部对外宣传岗 90 总经理工作部文秘岗、 23 电力营销部水库运行协调岗、 综合计划部生产经营计划岗、 综合计划部基建计划岗、 电力营销部营销分析与统计岗、 建设发展部科技情报岗 公司服务部固定资产与低值易耗品、 政治工作部工会干事岗、 总经理工作部专委会秘书岗、 财务管理部出纳岗、 公司服务部档案管理岗 24
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科锐国际-2022人才市场洞察及薪酬指南
TALENT TRENDS & SALARY GUIDE 人才市场洞察及薪酬指南 2022 概览 3 行业 大健康 10 高科技 23 泛娱乐 31 互联网 38 工业互联网 42 集成电路 47 金融 51 地产 59 基础建设 63 汽车 67 消费品 75 零售 79 农业 83 教育 87 职能 人力资源 95 法务 98 财务 101 采购/供应链 105 数字化转型 108 区域 环渤海 112 江浙 119 长江中游 127 大湾区 135 成渝 157 东北 162 西北 168 海外 181 关于科锐国际 189 观势·观薪·观心 概览 2021年，全球进入新冠疫情常态化的新阶段，短期虽然实现了疫情初步缓解后的 强势反弹，但疫情的反复为全球经济增长带来了不容忽视的下行压力，据世界银 行发布2022年1月期《全球经济展望》报告指出，预计全球经济增长将显著放缓， 从2021年的5.5%降至2022年的4.1%，2023年进一步下降至3.2%。 尽管面临世纪疫情冲击，百年变局加速演进，中国经济在“十四五”开局之年表 现亮眼，经济总量达到114.367万亿元，同比增长8.1%，在世界经济中的比重由 17%以上扩大到18%以上，呈现出“稳中有进”和“高质量发展”两大特征。与此 同时，党中央提出深入实施新时代人才强国战略，加快建设世界重要人才中心和 创新高地的工作部署，各地政府加速推进以人才为核心的科技创新和产业升级， 并带来人才市场分布与流动的相应变化。 2022年，科锐国际市场研究中心连续第十年发布《人才市场洞察及薪酬指南》报 告，通过持续追踪对比产业变迁背后的企业人才需求变化，人才数据库中人选雇佣 实际薪酬大数据分析、专家顾问访谈，洞察发现2021-2022人才市场呈现如下特征： 硬实力：创新驱动领域集聚百万年薪人才，供需失衡造成 “内卷”式人才抢夺 在新的全球竞争格局下，国产替代升级加速，创新驱动成为实现高质量发展的重 要因素，同时也倒逼区域和企业打造更强的自主创新能力，迫切需要更多硬实力 及高层次人才支撑。在政策和资本的助推下，以集成电路、生物医药、新一代信 息技术领域为代表的创新型企业成为各地重点培养的市场主体，不仅数量大幅攀 升，成为吸纳人才主角，并且由于激烈的人才竞争甚至出现自上而下“内卷”式 人才抢夺。 具体来看，在芯片供应持续紧缺的背景下，集成电路领域延续热度，薪酬表现为 各职能全线上涨。其中，CPU/GPU领军人物、异构计算的领军人才，AI芯片研发总 监年薪均超过200万，设计类职位依然处于涨幅最快类型，跳槽涨幅可多达50%。 在生物医药领域，创新产品加快了上市步伐，药物研发管线持续扩展，产业的繁 荣为医药创新生态系统的人才建设带来了巨大的挑战，不仅是研发中的关键职能 和中高层骨干，甚至包括研发基础层的临床监查员人才缺口不断加大，供需不平 衡造成整个行业人才流动率居高不下，跳槽涨幅超出平均比例范围，一名人选同 时被10个以上猎头接触或雇主邀请面试，手里有4-5个Offer稀松平常。在新一代 信息技术领域，各地政府大力推进数据“高质量”治理，建立完善的数据监控、 诊断评估、数据维护体系，并带来人工智能算法研究和实践、大数据平台建设及 数据运营相关技术专家需求。 代表领域 集成电路 CPU/GPU领军人物 200-500万 20-30% AI芯片研发总监 200-500万 10-30% EDA软件研发工程师 60-120万 20-40% 生物医药 细胞治疗CTO mRNA高管 200-300万 30% 新一代信息技术 大数据专家 基因治疗CSO 120-200万 40+% 200-300万 30% 云平台专家 150-200万 15-20% 应用架构师 100-150万 15-20% 100-150万 10-15% K 分化：质量并重调整重塑，人才市场需求呈现冰火两重天 随着中国经济从追求简单高增速向追求高质量发展的转型，诸多行业进入调整重 塑的新阶段，并折射出人才市场需求的 K 型分化：一方面消费型的“粗放式”发 展受制约，规范合规进一步加强，反垄断法、强化游戏监管、“双减”靴子落地、 房地产进入全面调控阶段，并由此带来教培行业的被迫裁员潮、互联网行业的人 才外溢、地产行业的精简缩编。另一方面， 《“十四五”数字经济发展规划》政策提振， 提出以技术创新为核心，以数据赋能为关键，以新兴信息基础设施为基础，以融 合型人才为支撑，大力推进数字产业化、产业数字化，做大做强数字经济。在产 业数字化转型新增长机遇的背景下，各行业数字化相关岗位人才需求全线增长。 与此同时，2021 年元宇宙概念火热，由元宇宙概念衍生的元宇宙游戏制作人需求 开始显现，并且薪酬高于普通游戏开发者 50% 以上。 代表行业 K分化- 需求下行 互联网 全面调整优胜劣汰，各岗位中裁撤素 质、技术不够过硬的人才 K分化- 需求增长 产业互联网：Java工程师、数据分析 师、C++工程师、解决方案架构师 数据类：数据产品、数据挖掘、数据 建模分析 3D前端技术、元宇宙游戏制作人、云游 戏开发工程师、内容生产运营、审核 泛娱乐 影视制作、秀场类直播 汽车 传统机械研发类、基础制造工艺、燃 油系统相关岗位 软件、算法、操作系统等研发人才， 新能源三电系统技术人才、充电技术 及新燃料电池技术相关人才 金融 人财法审等中后台岗位 智能风控、大数据产品、数据科学、 算法等金融科技方向 教育 学前少儿培训、拍照搜题APP、 少儿思维、少儿语言培训 素质类教学教研、教育信息化、职业 教育 消费品 线下销售 数字化转型、品牌、产品研发、用户 运营 地产 民企地产中高层管理职位，如项目 总、城市总、区域总、副总裁，投资 岗、成本岗 营销、设计、工程项目，高端运营管理 4 跨圈层：企业业务延展应对不确定性，复合型人才成为重点吸引对象 外部环境的不确定性和多变性愈发显著的大背景下，企业在稳固核心竞争优势的基 础上，纷纷谋求跨界转型，拓展上下游产业链，下沉或进军新市场。既有企业原有相 关行业经验，同时又具备新领域能力要求，能够同时覆盖不同圈层的复合型人才成 为重点吸引对象。 从具体行业来看，工业互联网领域既具备云计算的专业技术背景同时又熟悉生产制 造流程的专业技术、企业管理等多层次、多维度的人才需求量较大；在金融领域，供 应链金融人才细分需求明显、跨界融合突出，行业研究类岗位则需要懂技术、深入行 业、同时又具备专业金融知识的人才；农业领域新型农业企业对人才的需求则主要 围绕跨产业融合、智慧农业岗位；泛娱乐领域生态搭建及相关业态复合型管理人才 稀缺；房地产虽然面临持续裁员，总职位量相比去年急剧减少，但既懂业务，又懂行 业前瞻性分析、业务规划的高质量复合人才依旧受到热捧。 跨圈层同样体现在人才能够适应不同的企业文化，外资 + 民营、成熟 + 新兴、海外 + 国内，多元化的背景和综合素质，是企业考察中高管人才的重要维度。 长周期：稳中求进，供需双向需摒弃浮躁、修炼内力，增强韧性 当前，我国已经进入改革开放后的第四轮经济长周期，各地政府和企业在把握产业 发展趋势的同时，更注重稳中求进、专精特新，着眼长周期构筑新增长极，避免大而 不美、大而不强，大而不久。而对于求职者来说，更需要摒弃浮躁，修炼内功，增强自 身抵御外部风险的韧性。 科锐国际市场研究中心提取对比了 2013-2022 十年间代表领域高频需求人才岗位， 帮助雇主及求职者更加清晰了解十年长周期变化，并期待通过“服务 + 技术 + 平台” 人力资源一体化方案与长期相伴，助力企业和求职者赢得新周期的第二增长曲线。 代表领域十年高频热需人才岗位 5 大健康 高科技 消费品 人力资源 财务 法务 2022重点领域主要人才缺口及热门岗位 重点领域 细分板块 医药 大健康 医疗器械 医疗互联网 高科技 销售总监、大区经理、地区经理、区域推广经理、大客户经 理、市场准入经理、医学、临床、注册岗位、质量分析、质量 总监、纯化工艺、制剂工艺 高端研发岗、注册、产品管理、海外营销 市场营销、专业化技术岗位 医疗服务 高级职称人才、社会办医院长、高端科室主任、学科带头人、 互联网线上医生 芯片 IC设计工程师、IC验证工程师、EDA软件研发工程师、半导体 模型开发、数字验证工程师、FPGA 专家、晶元封装工程师 新消费 供应链、品牌营销、设计与视觉创意、产品研发、数字市 场、零售运营优化、信息技术 大数据 数据安全、数据科学家、推荐算法、用户增长 数字化转型 云计算 电影&剧集 产品、技术、运营、营销等 解决方案、数据中心、容器技术应用、企业级SaaS服务、 网络设计、云运营、复合型管理人才 影视制作高端人才 综艺 丰富制作经验的大型网综项目负责人、综艺节目研发 音乐 音乐版权、优秀音乐制作人、在线直播负责人、 虚拟偶像打造人才 IP 泛娱乐 人才缺口 IP开发、IP运营及增值服务等高级管理人才 互联网内容 全类目总编、垂直运营人才、社区运营、粉丝运营等高级管理 型人才 游戏 顶级游戏制作人（头部产品）、TA技术美术、引擎开发专家、 UE4 次时代开发专家、云游戏开发专家、元宇宙概念制作人 直播 商务、产品、运营、技术等中高端岗位 内容生态 互联网 互联网 工业互联网 工业互联网 集成电路 集成电路 中台运营、内容审核、生态治理、创作者服务运营等中高 端岗位 产研方向的开发、工程、 C++岗位；算法、 To B的产品经理 CTO、CIO、解决方案架构师、销售管理岗、产品经理、平台架 构师、数字化经理、两化融合人才、解决方案人才、硬件人才、 销售人才、实施人才等 模拟IC设计工程师、物理后端工程师、IP专家、CPU内核设 计工程师、CPU验证工程师、ISP设计工程师、SoC系统架构 师、AI芯片研发总监、导航芯片研发总监、CPU/GPU领军人物 6 2022重点领域主要人才缺口及热门岗位 重点领域 金融 细分板块 人才缺口 投资 热门行业研究员、权益投资、固收投资、FOF投资、硬科技、 智能制造、碳中和、大健康方向投资人员；有产业背景且有行 业投资经验的候选人 投行 高级管理类人才、中层团队负责人、具备产业背景的投行类人才 风控 CRO、风险总经理、市场风险、信用风险、风险策略、风险模 型、数据分析、反欺诈 金融科技 CIO、信息技术部总经理、安全专家、安全架构 地产 地产 资产管理负责人、企业SAP、项目总、营销总、产城招商总；国 央企的工程、设计、营销、成本、商业条线 基础建设 基础建设 智慧城市、智慧工地、EPC设计管理、传统工程岗、传统施工技 术岗 汽车 汽车 自动驾驶 CTO、智能车联网负责人、算法工程师、信息与网络 安全工程师、车企数字化工程师、电驱动系统总监、电子电器 架构专家、底盘线控系统专家、城市总经理、用户运营总监、 用户增长策略高级经理 消费品 消费品 零售 零售 创意设计类人才、商品企划类人才、全渠道零售类人才、整合营 销类人才 动物科学 环保总监、种养结合负责人、兽医总监、养殖场长、研发总监、 营销总监、市场总监 植物科学 农艺师、农艺服务总监、数字营销经理、信息化经理、产品开发 总监、研发总监、土壤与环境专家 数字化营销、产品创新、品牌营销 农业 青少儿教育 产品、渠道销售、素质类教学教研 国际教育 运营管理人才、教学教研人才 职业教育 高级管理、教学教研、市场品牌 教育 教育信息化 7 销售渠道人才、产品人才、教育研究人才 人力资源 人力资源 法务 法务 IP、数据合规 财务 财务 成功主导过A股或港股上市经验的CFO和投资者关系及财务分析 等岗位 采购/供应链 采购/供应链 间接采购负责人、营销品类采购专家；需求计划管理、供应链 优化、供应链运营负责人 数字化转型 数字化转型 首席数字官、首席信息安全官、首席数据官、数据架构师、云 计算架构师、人工智能 HRBP、熟悉互联网薪酬体系与制度的专业人才 2022重点领域主要人才缺口及热门岗位 重点领域 细分板块 人才缺口 青岛 人工智能算法（图像识别、语音识别）、数字化转型专家、医 疗大健康科技总监、金融科技专家、传统制造研发专家、组织 发展专家、薪酬绩效专家等 天津 产品总监、技术总监、投资总监、银行支行行长、研发总监（适 配）、编译器研发工程师 环渤海 金融科技 技术研发、数据、算法、产品、信息安全等方向 电商直播 直播运营、产品运营、数据分析 集成电路 数字IC设计工程师、ASIC设计工程师、FPGA工程师、模拟IC设计 工程师、射频IC设计工程师、射频模块设计工程师 航空航天 算法工程师、飞行器设计与制造、飞机设计与制造、卫星星务软 件开发类、结构设计类、算法控制类 互联网 人工智能、云计算、物联网、大数据、芯片等研发领域高端人才 智能制造 智能化工厂规划、物流规划、IE、智能控制、计算机视觉、大数 据、软硬件开发、电气等方向人才 江浙 地产 房地产开发人才（城市总、财务总监、设计总监等）、地产商 管人才（招商总监、运营总监等）、产业地产人才（园区运营 总监、招商总监等）、文旅地产人才（前策总监、规划设计总 监等） 金融 融资总监、高级投资经理、风控总监、AMC 业务经理、投行业务 经理、首席技术官、金融科技领域人才 金融 财富管理类人才、金融科技类人才、大数据、风控等领域 长江中游 金融科技 研发 产品经理、算法、系统工程师、嵌入式软件工程师、硬件工程 师、结构工程师、项目经理等 软件 研发、营销、运营、产品解决方案 数字化 大湾区 软件开发（Java、C++）、数据开发、云计算、信息安全、AI 算 法、区块链、量化、测试、产品、运维 地产 供应链 人力资源 数字化转型专家、CIO、数据专家、系统架构师、产品经理 工程类、营销管理岗、成本管理岗、物业管理岗、商业管理岗 芯片采购专家/总监、 （电子）供应链总监/VP、质量管理总监、生 产运营总监、智能制造VP 全行业TA岗；研发、供应链体系人力资源专业管理人士 财务 IPO、财务分析、业务财务、财务信息化、共享中心、产品经 理、内控岗位 零售 市场方向 - 品牌总监、公关总监等；销售方向 - 电商、销售经 理等 8 2022重点领域主要人才缺口及热门岗位 重点领域 细分板块 地产 生物医药 成渝地区 人才缺口 融资总经理、营销总经理、物业收并购总监 首席医学官、BD总监，抗体研发总监、药化总监、CMC总监 金融 融资高端人才、资本运营类高端人才、产融结合类高端人才、供 应链金融类人才 互联网 数据架构师、首席技术官、人工智能高端人才、云计算高端人才 IT行业 高级 Java 工程师、Web 前端高级工程师、Python 高级工程师 东北地区 汽车 互联网 西北-西安 西北-乌鲁木齐 架构师/工程师、云计算工程师、算法工程师、AI、嵌入式软 件、IC设计/验证、模拟设计等 智能制造 智能装备、工业大数据、人工智能、数字化、物联网方向人才、 硕博高学历人才 地产 商业领域人才（商管总经理、运营总经理、商业项目总）、物业 领域人才（物业总经理）、产业总经理、产业招商总监 生物医药 药品研发、检验师、医药销售 能源化工 项目管理、电力设计、研发与技术 装备制造 商务拓展、大数据、工程师、安全管理 新一代信息技术 文化旅游 项目经理、软件工程师、网络工程师、产品经理 商务拓展、新媒体运营、影视创意总监、设计总监 大健康 研发人才、注册事务人才、销售人才 高科技 软件开发、数字营销、SaaS/Cloud市场开发、CTO、数据科学家 等技术类人才 大健康 研发人才、生产/销售人才、国家经理等 高科技 后端开发/工程师、前端开发/工程师、网络安全工程师、数据中 心工程师、市场总监、产品总监等 大健康 研发人才、临床开发相关人才、市场经理等 高科技 资深商业拓展、数据隐私专家、社媒经理、战略投资总监、网络 安全工程师等 亚太 北美 欧洲 9 软件研发、电子电器、系统集成 大健康 | 10 大健康 行业趋势 后疫情时代，伴随着技术深度的不断渗透和资本的持续流入，医药行业市场规模 持续扩大。在大健康领域，中国市场已经不仅仅局限于体量大，创新的驱动使我 国正成为全球医疗创新引擎。2021 年是《“健康中国”2030 规划纲要》第二阶段 科锐国际高级业务总监 周雯静 女士 和十四五规划的开局元年，在政策持续利好的前提下，未来十年将会是中国医疗 产业的黄金十年。 “双循环”的经济发展模式促使我国大健康行业各领域不断变革， 包括传统药店在内的医药公司积极探索新的营销渠道来拓宽市场。互联网医疗在 5G 以及 AI 大数据等技术手段的赋能下表现出强劲的生命力。在政策的驱动下， 医疗器械国产化替代的脚步不断加速，地产医疗回归理性。 医疗细分领域迎来高速发展，数字技术正在重塑医疗健康产业的未来，大健康领 域人才需求持续强劲，制药、生物技术、互联网医疗、高端医疗设备等领域人才 需求旺盛，复合型高端人才成为各大企业竞相争夺的优质资源。从全球人才流动 趋势上看，随着本土药企竞争力的持续增强，对海外研发人才构成了强劲的吸引 力，人才持续内流，进一步促进了医疗产业繁荣。 整体行业及细分领域人才需求 医药 医药营销 生物医药行业在我国迅猛发展，与之相对应，生物医药行业的市场营销开始扮演 越来越重要的作用。疫情的驱动使得互联网医药营销蓬勃发展，行业规模持续扩 大，吸引互联网公司巨头以及各级政府单位纷纷布局。在医药行业竞争日趋激烈 的形势下，医药营销模式的选择决定着医药企业的生存和发展，随着我国医药虚 拟市场管理体系的不断健全，在合法合规的前提下进行生物医药产业营销模式的 创新变革显得尤为重要。 集采常态化之后，医院作为处方药销售的核心渠道会被极大弱化，医药零售或许 承担起处方药销售的重要渠道，因此各公司把销售中心逐渐也在往零售端倾斜， 大力拓展院外市场，包括传统药店零售以及布局电商渠道。 从人才方向上，创新药营销人才需求增加。近几年创新药企业快速发展，大量资 本持续注入创新药在研项目，随着项目逐步商业化后，对于医学、市场、销售、 大客户和政府事务方面有大量人才需求。 人才缺口：销售总监、大区经理、地区经理、区域推广经理、大客户经理、市场 准入经理 人才来源：同类型公司 11 | 大健康 医药研发 得益于过去几年良好的医药创新环境和利好政策，生物医药科技公司的数量与在 研创新药的数量都呈现爆发式的增长。民营公司和外资企业争先布局医药赛道， 全国从事创新药研发的初创公司数量较往年迎来了大规模的增长，中国创新药的 生态链已基本形成。 区别于传统大小分子药物开发，新冠疫情的爆发促使mRNA疫苗技术研发持续升 温，吸引国内外疫苗大厂纷纷布局该赛道。国内企业在mRNA新冠疫苗研发上表现 优异，但研发技术水平和国外相比仍有较大差距，随着涉足该项技术的企业数量 不断增多，整个行业还需要大量的技术积累和人才储备。 同时还有很多新的热点技术值得注意：AI赋能小分子、大分子以及ADC药物的开 发；蛋白降解技术；核药研究等等。新赛道对于各种类型的人才需求都很旺盛， 需要创新能力强的科研人员、综合型医学开发者等。原有赛道的人才需求依旧旺 盛，涉及各个岗位和职能部门。 临床开发 过去几年，中国医药创新药研发产业迎来了大规模爆发式增长，创新产品加快了 上市步伐，药物研发管线持续扩展，资本的不断涌入也加速了临床开发的进程。 产业的繁荣发展给我国医药创新生态系统的人才建设带来了巨大的挑战，各层次 人才缺口不断加大，企业迫切需要大量高水平研发人才的加盟。与此同时，供需 不平衡也造成整个行业的人才流动率非常高。 展望未来，随着新药研发市场兴起、相关政策持续推出，承担关键临床开发任务 的人才缺口依旧较大，药企研发机构中的关键职能和中层骨干依旧是稀缺人才， 作为研发基础层的临床监查员岗位需求不断激增，CRA人才市场存量严重不足， 资深人才更是凤毛麟角。此外，越来越多的医药公司开始布局海外市场，企业迫 切需要建设海外临床研发人才梯队。 人才缺口：医学、临床、注册岗位 人才来源：跨国公司、大型国内企业、同类型创新药企业、海外人才引进 制造板块 随着MAH制度下行业对CMO、CDMO业务委托需求的增加，CMO、CDMO领域的人才 需求持续增加，同时为确保CMO生产过程中较高的产品质量，尚处于发展阶段 的药企纷纷设置外部质量管理岗位，质量管理经理和总监人才缺口较大。 疫情大背景下，社会对疫苗的整体需求量大幅增加，为保障疫苗的充足和及时 供应，全国新建和改扩建了大量疫苗基地，这使得基地建设和生产、质量管理 层级人才需求整体激增；同时为了提高产能和优化供应链，提升疫苗供应效率 和质量，GSP质量管理岗位需求也不断增加，GSP质量经理/总监需求增多。 人才缺口：质量分析、质量总监、纯化工艺、制剂工艺 人才来源：跨国药企、大型国内药企、跨国民营CRO和CDMO、同类型创新药企业、 海外人才引进 大健康 | 12 医疗器械 今年医疗器械行业整体呈现较为活跃的状态，人才需求持续增长，甚至开始出现 从营销端口逐渐往上游转移的情况；VBP下人才流动开始聚焦一些新方向，政策 的影响也对业务模式的创新提出了更高的要求，一些新兴岗位应运而生。国产化 替代的脚步不断加速，新冠疫情对医疗器械行业影响深远，市场扩容和基层下沉 将迎来需求高峰。 从领域看，伴随疫情在国内的逐渐平稳、国家相关政策的陆续出台、资本市场的 关注与不断投入，一批创新性强、技术含量高的器械产品进入临床乃至上市阶 段，这其中既包含具备先天技术优势的进口产品，也涌现出越来越多的国产创新 品牌。热门板块主要包含介入类耗材、医疗机器人、人工智能、互联网医疗等， 这些人才的缺口较为明显。而部分耗材领域的VBP也导致一些传统领域，如冠 脉、骨科等面临较大的市场挑战，部分人才开始呈现从领域出逃的情况。IVD领 域，在政策的大力支持下，已实现部分产品的国产替代，国内研发类岗位需求有 一定比例的增加。仪器研发、试剂研发人才的跳槽涨幅超出正常比例范围；外企 积极布局在华业务，与本土企业合作开发产品，寻求新的增长点，市场及BD的职 位机会增多。 从企业类型看，国产热门领域吸引外资人才的能力加强，薪资待遇开始具备竞争 力，同时因为股票期权等的加持，对外资人才的吸引力不弱，尤其在中高端管理 人才的层面。而传统外资企业，因为企业平台、培训发展、配套福利等较为健 全，依然维持着对人才的强吸引力。 从职能看，研发类人才短缺，尤其是拥有海外研发经验的人才备受市场热捧。而 临床、注册等岗位需求大幅增加的同时，严格的法规也对人才提出了更高的要 求，招聘市场呈现人才供不应求的趋势。另外由于国内企业海外出口的需求涌 现，国际注册人才显得更加急需。而全国的器械工厂已经初具地域特点，主要分 布在长江三角洲、珠江三角洲和京津冀环渤海湾三大区域，同时对于质量体系的 要求在不断提高。营销方向，国内企业希望具备外企管理经验的人选帮助企业快 速进入市场亦或提升一个台阶，同时伴随越来越多国产产品的出口，海外销售岗 位的需求不断增加。而外资企业，市场部的缺口较为明显，除了传统产品管理岗 位的正常需求，一些新方向格外抢手：一是涉及新产品导入的产品管理岗位，行 业竞争愈发激烈的背景下，将研发管线中的产品推进上市成为重中之重。二是数 字化营销岗位，一些传统做法正在被新的市场传播方式取代，而器械行业过往在 此类人选的储备上明显不足。 新的变化和转移已经悄然发生，我们相信，在2022年这样的趋势还会持续强化。 人才缺口：高端研发岗、注册、产品管理、海外营销 人才来源：外资向民营的流动，海外向国内的流动 13 | 大健康 互联网医疗 互联网医疗依然保持蓬勃发展的势头，不论是传统的互联网企业还是传统医药、 医疗公司都在布局“互联网+大健康”产业。自2014年起，国家卫生计生委《关 于推进医疗机构远程医疗服务的意见》首次提出医疗机构通过信息技术手段对机 构外的患者开展远程服务属于远程医疗。2016年10月，《健康中国2030规划纲 要》明确对互联网医疗的支持态度，将健康医疗提高至国家级战略高度，越来越 多的资本关注以及投入到“互联网+医疗”的业务板块。2020年初爆发的新冠疫 情迅速催化了产业的成长，紧随而来2020年2月，国家医保局和国家卫健委联合 发布《关于推进新冠肺炎疫情期间开展“互联网+”医保指导意见》，将慢性病 “互联网+”复诊纳入医保，以及2020年7月17日，国家卫健委在官网公开发布与 国家中医药管理局联合印发的《医疗联合体管理办法（试行）》，提出加快推进 医联体建设，逐步实现医联体网格化布局管理。一系列举措向外界展现出了不论 是国家政策还是市场发展前景，“互联网+医疗”将会是未来几年内备受重视的 业务板块。 目前，阿里巴巴、京东、百度等互联网巨头也都不断深耕大健康领域，不断扩充 其互联网医院的业务体量；另一方面，从早期的数字化创新业务到近期搭建互联 网医院平台业务，传统药企在目前国内医改环境的影响下也在不断转型。值得一 提的是由于医药政策改革及AI大数据等技术手段的兴起，越来越多涉足“数字疗 法”的公司也在“互联网+医疗”的业务版图上画上了浓墨重彩的一笔。这些不 断壮大完善的公司都向人才市场散发出强烈的岗位转型及需求的信号。 当然，由于“互联网+医疗”相关公司业务的不断扩张并日趋完善，在人才大量 需求的前提下，对人才能力、素质的要求也在不断提高，比如企业不再以一个开 放的态度吸纳传统互联网或者传统医药行业背景的候选人，而是更看重候选人出 色的“互联网+医疗”从业背景以及项目经历。 从人才热需方向上，中高层运营、营销或者技术人才以北京、上海、广州、杭州 需求量最大。 人才缺口：市场营销、专业化技术岗位 人才来源：市场营销类岗位更多来自于目前已经成型的互联网医疗公司、传统医疗 以及制药公司；专业化技术岗位主要来自各类互联网公司 医疗服务 医疗服务产业是国家的重要支柱产业，行业整体发展前景较好。国家逐渐将医院 的营收纳入当地政府的考核指标，各级地方政府也陆续出台了相应的政策支持医 疗服务产业的进一步发展。随着我国经济逐渐复苏，全国居民可支配收入持续增 长，疫情常态化防控举措的实施也使居民更加意识到投资健康的重要性。庞大的 老年人群体、残疾人群体和慢性病群体驱动了我国康复医院的崛起，康复医疗服 务有望迎来快速发展期。疫情促使企业和科研院所加大了在医疗卫生健康领域的 研发投入，相关医疗技术取得了重大突破。与此同时，互联网医疗在5G的赋能下 将会实现更多可能。对于地产医疗，受制于地产政策的影响，地产公司以维护主 体业务为主，地产医疗方面有所回缩或者调整。 大健康 | 14 公立医院在去年疫情期间发挥了巨大的作用，相关政策的倾斜加速了后疫情时代 公立医院的发展，公立医院立足本院的建设发展，持续加大人才引进力度，尤其 在非省会城市，“强专科、大综合”积极探索专科医院发展思路，建立康复、妇 产、口腔、眼科等特色科室，引进专家团队来进一步扩张版图。在此背景下，放 射科高级职称、超声科高级职称、肿瘤内科主任等岗位需求较大。社会办医制定 了特色专科医院的发展战略或者采用医疗集团的形式来寻求更大的发展，社会办 医疗机构在院长、高端科室主任等岗位有较大需求。外资医疗机构的从业人员整 体平均年龄较小，此外，外资医院大多在经济发达的区域选址，如和睦家医疗， 外资医疗重点突出品牌特色科室，采用连锁品牌的方式抢占市场。 而对于疫情期间兴起的互联网医疗服务，得益于5G的加速部署和相关政策法规的 出台而快速发展，医生的观念也更加市场化，线上问诊医生、互联网医疗医生运 营人才、医院信息化人才缺口较大。 随着“三胎”政策的全面推行，妇儿医疗行业依旧保持强劲的增长势头，妇儿医 疗服务支出持续增加，专科妇儿医院也得到了迅猛的发展，产科及儿科领域的人 才需求旺盛。在《健康口腔行动方案（2019-2025年）》等政策文件的支持下， 人们对口腔健康的关注程度持续高涨，口腔连锁板块发展迅速，口腔内科、口腔 外科等岗位空缺日益严重。主流板块，如肿瘤、影像、核医学科、眼科等依旧需 要大量高级职称人才。总体而言，高级职称医生、互联网医生需求旺盛，但中医 人才相对于西医饱和，市场对于中医的需求较少。 从人才流动来看，公立医院实施了一系列医改措施，医生外流比以往增多。但总 体来说，流动性依然相对较小，公立医院特别是三甲医院在人才吸引和获取上依 然有明显优势。从区域的角度来看，经济发达地区高学历医生涌入集中，周边城 市留人困难，西北、东北地区高学历人才流失严重，成都、武汉等地因本地医疗 资源丰富人才流动相对稳定。 从人才获取渠道上来看，公立医院仍旧以校招、内招为主。同时，公立医院使用 市场化方式引才比如猎头的观念比去年更为开放，许多公立医院加深了与外部猎 头公司的合作，从外部引入大量医疗卫生健康领域的专业人才，加速高层次人才 梯队建设；对于社会办医而言，医疗集团加大招聘力度，得益于人才结构的不断 完善，社会办医疗机构利润实现了大幅增长；而对于新建医院，如何将现有的人 才留住、如何扩展招聘渠道并提升医疗水平吸引外来人才是很大的难题。 人才缺口：高级职称人才、社会办医院长、高端科室主任、学科带头人、互联网 线上医生 人才来源：公立医院、社会办医院 15 | 大健康 热门职位薪酬及跳槽涨幅 医药营销 销售总监 80-120万 10-20% 区域推广经理 30-45万 10-20% 医药研发 mRNA高管 120-200万 40+% 医疗器械 注册经理 40-60万 25-35% 海外销售总监 60-100万 20-40% PMS经理 40-50万 30+% 互联网医疗 平台运营负责人 100-150万 10-30% BD业务负责人 100-150万 10-30% 大区经理 50-80万 10-20% 大客户经理 35-50万 10-20% 基因治疗CSO 200-300万 30+% 注册专员 17-25万 25-35% 海外销售经理 30-50万 20-30% 地区经理 30-50万 10-20% 市场准入经理 35-55万 10-20% 细胞治疗CTO 200-300万 30+% 研发项目负责人 40-80万 25-35% QMS经理 30-50万 30+% 产品经理 45-60万 25-30% 用户运营负责人 100-150万 10-30% 数字疗法负责人 100-150万 10-30% 专病运营负责人 100-150万 10-30% 营销业务负责人 100-200万 20-30% 大健康 | 16 医疗服务 康复学科带头人 60-80万 15-30% 医疗院长 80-120万 15-30% 放射科高级职称 55-80万 20-30% 妇科主任 产科主任 60-80万 15-30% 60-80万 15-30% 互联网线上问诊医生 互联网医院院长 45-80万 15-30% 30-50万 15-30% 超声科高级职称 肿瘤内科主任 65-100万 20-30% 50-70万 15-25% 口腔种植中高级 口腔正畸中高级 45-150万 20-40% 45-150万 20-40% 眼科博士（视光学） 50-120万 20-40% 数据来源：科锐国际资深行业专家对2022年热门职位薪酬范围及跳槽涨幅的预测。薪酬为基本年薪，对标一线城市。 薪酬趋势 医药营销领域，外资企业和传统民营企业薪酬涨幅在5-10%。其中，民营创新药 业务薪酬涨幅较高，自然涨幅在8-15%，跳槽涨幅在20-30%不等。 医药研发领域今年薪酬依旧保持稳中向上的增长态势，自然涨幅在30-40%不等。 研发和CMC岗位薪资涨幅较高。 医疗器械领域，经历了2021年市场需求对比前一年招聘停滞带来的恶补式增长， 2022年，需求应该会趋向正常，增长应该会趋于稳定。但研发、注册、海外营销 等热门岗位依然可能因为供需的不平衡，有较高增长。产品管理岗位，虽然常规 化但需求量较大，故应可维持平稳增长。综合整体市场各职能岗位，跳槽涨幅依 然维持在20%-25%。 互联网医疗整体薪酬依然呈上涨趋势但增速逐渐放缓，常规自然涨幅依然保持在 10-20%区间内，跳槽涨幅在10-30%。一些较为创新的岗位，例如数字疗法相关科 学家位置，如数字疗法负责人、行为学家等涨幅会比较高，可以达到30-50%。 医疗服务领域，医生职能和去年持平，各级别和去年薪酬相比差别不大，跳槽涨 幅在15-30%之间，个别例如口腔和眼科的涨幅可以达到40%。 17 | 大健康 职位薪酬信息 — 医药 高层管理 总经理 General Manager 15+ 3000 3300 4000 2400 2500 2700 副总经理 Deputy General Manager 10+ 1600 1700 2000 1200 1300 1500 事业部总经理 BU Head 15+ 1500 1900 2500 1000 1400 1800 研发总监 R&D Director 15+ 1200 1800 2500 900 1200 1700 研发经理 R&D Manager 7+ 400 800 300 400 500 化学工艺合成总监 Process Chemistry Director 10+ 700 1000 1400 500 800 1000 医学总监 Medical Director 12+ 900 1400 2000 600 1000 1500 医学经理 Medical Manager 5+ 400 600 700 300 450 550 医学联络官 Medical Science Liaison 3+ 280 420 550 250 320 420 注册总监 RA Director 15+ 800 1200 1800 600 900 1200 注册经理 RA Manager 7+ 400 300 380 430 统计总监 Biostatistition Director 8+ 1100 1300 1600 统计编程总监 SAS Programmer Director 10+ 800 1100 1300 650 950 1100 临床数据管理总监 Clinical Data Management Director 10+ 800 1100 1300 650 950 1100 临床总监 Clinical Operation Director 10+ 800 1000 1300 750 900 1100 项目经理 Clinical Project Manager 6+ 430 500 600 400 480 550 临床研究经理 Clinical Research Manager 6+ 400 480 600 350 450 550 质量稽查/控制总监 QA/QC Director 12+ 600 800 1000 400 500 600 质量稽查/控制经理 QA/QC Manager 7+ 350 450 550 200 300 400 工厂经理/厂长 Plant/Factory GM 15+ 900 1200 1550 620 910 1300 生产总监 Production Director 10+ 650 855 1300 400 710 1050 生产经理 Production Manager 8+ 360 410 515 290 350 410 精益生产经理 Lean Manager 8+ 470 660 760 340 380 530 项目经理 Project Manager 7+ 350 510 755 280 440 510 质量总监 Quality Director 10+ 600 800 1200 450 600 900 质量经理 Quality Manager 7+ 450 500 600 280 400 500 质检经理 QC Manager 5+ 600 800 1200 480 600 950 验证经理 Validation Manager 5+ 350 400 500 250 300 350 8+ 450 500 600 330 400 460 8+ 570 680 770 380 460 570 医学事务及研发 600 500 600 900 1100 1400 生产/运营 质量体系与合规经理 Quality System & Compliance Manager Engineering Manager 工程经理 维修经理 Maintenance Manager 8+ 460 520 670 350 390 460 环境安全健康经理 ESH Manager 8+ 460 525 580 410 460 490 备注： 基本年薪*：以人民币 1000元为单位，指年度整体的现金收入=年度底薪+年度奖金 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较低端水平 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的中等水平 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较高端水平 一线城市*：北京、上海、广州、深圳 二线城市*：省会及热点城市，例如天津、苏州、杭州、重庆、成都 大健康 | 18 职位薪酬信息 — 医药 市场及业务拓展/营销 市场总监 Marketing Director 15+ 900 1200 1600 500 800 1200 市场经理 Marketing Manager 8+ 700 800 900 400 500 700 高级产品经理 Senior Product Manager 8+ 460 550 600 280 300 500 产品经理 Product Manager 5+ 330 400 500 200 280 400 数字化营销经理 Digital Marketing Manager 5+ 380 500 600 - - - 业务拓展总监 Business Development Director 10+ 900 1300 1500 700 800 1100 业务拓展经理 Business Development Manager 5+ 350 180 260 销售总监 Sales Director 12+ 970 1350 1700 750 1000 1500 大区经理 Regional Manager 7+ 550 700 800 470 600 740 商务经理 Commercial Manager 6+ 400 480 650 350 430 470 地区经理 District Manager 5+ 400 550 600 300 450 500 销售效率优化总监 SFE Director 15+ 750 950 1300 700 950 1200 销售效率优化经理 SFE Manager 7+ 350 420 620 300 380 销售培训总监 Sales Training Director 15+ 740 910 1240 730 790 1110 销售培训经理 Training Manager 7+ 240 400 500 230 400 490 大客户总监 Key Account Director 10+ 750 1050 1250 600 880 960 大客户经理 Key Account Manager 7+ 340 450 550 300 400 480 区域市场经理 Local Marketing Manager 6+ 330 410 520 300 380 460 通路行销经理 Trade Marketing Manager 6+ 570 640 680 500 600 640 OTC销售总监 OTC Sales Director 10+ 1150 1650 2200 880 1050 1650 OTC销售经理 OTC Sales Manager 7+ 600 700 860 550 680 770 招商经理 Merchants Manager 6+ 400 550 660 360 480 600 市场准入总监 Market Access Director 15+ 1000 1300 1500 750 850 950 市场准入经理 Market Access Manager 7+ 800 400 500 600 合规总监 Compliance Director 15+ 1000 1500 1800 600 800 1200 合规经理 Compliance Manager 7+ 280 350 400 480 320 销售 430 420 600 500 备注： 基本年薪*：以人民币 1000元为单位，指年度整体的现金收入=年度底薪+年度奖金 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较低端水平 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的中等水平 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较高端水平 一线城市*：北京、上海、广州、深圳 二线城市*：省会及热点城市，例如天津、苏州、杭州、重庆、成都 19 | 大健康 700 550 450 职位薪酬信息 — 医疗器械 高层管理 General Manager BU Director 15+ 2600 3500 4500 1500 2200 2600 12+ 1260 1800 2550 820 1000 1200 研发总监 R&D Director 15+ 800 1200 1500 400 700 1000 研发经理 R&D Manager 10+ 350 550 800 300 400 IVD研发总监 IVD R&D Director 15+ 600 100 1500 400 600 1100 IVD研发经理 IVD R&D Manager 8+ 350 500 800 300 400 700 项目经理 Project Manager 10+ 300 450 550 250 350 450 法规总监 Regulatory Affairs Director 15+ 800 1000 1500 600 800 1000 法规经理 Regulatory Affairs Manager 8+ 300 500 700 250 350 550 工厂厂长 Plant GM 15+ 600 850 1200 300 500 900 生产经理 Production Manager 8+ 350 550 900 250 350 650 工程经理 Engineering Manager 8+ 400 500 750 250 400 600 工艺经理 Process Manager 9+ 400 500 750 250 400 600 质量总监 Quality Director 15+ 600 800 1200 300 500 800 质量经理 Quality Manager 7+ 350 550 750 250 450 600 供应链经理 Supply Chain Manager 8+ 400 600 800 300 450 650 市场总监 Marketing Director 12+ 800 1150 1500 530 700 810 市场经理 Marketing Manager 8+ 550 800 1100 290 450 600 产品经理 Product Manager 6+ 350 510 620 230 300 320 销售总监 Sales Director 12+ 700 1200 1500 550 750 1000 大区经理 Regional Manager 9+ 480 800 1000 380 500 700 地区经理 District Manager 7+ 300 500 650 240 300 450 大区商务经理 Regional Commercial Manager 7+ 380 500 650 380 470 560 销售培训总监 Sales Training Director 15+ 650 900 1200 400 650 800 培训经理 Training Manager 7+ 500 650 300 400 450 市场准入总监 Market Access Director 15+ 800 1000 1350 500 750 950 市场准入经理 Market Access Manager 7+ 750 350 450 590 合规总监 Compliance Director 13+ 850 1200 1500 530 620 700 合规经理 Compliance Manager 5+ 800 250 300 400 总经理 事业部总监 研发 550 生产/运营 市场 销售 400 420 400 580 600 备注： 基本年薪*：以人民币 1000元为单位，指年度整体的现金收入=年度底薪+年度奖金 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较低端水平 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的中等水平 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较高端水平 一线城市*：北京、上海、广州、深圳 二线城市*：省会及热点城市，例如天津、苏州、杭州、重庆、成都 大健康 | 20 职位薪酬信息 — 医疗互联网 高层管理 首席执行官 CEO 15+ 2700 3400 4700 2100 2550 3600 首席科学家 CSO 15+ 2800 3600 5800 2250 2600 4550 首席医学官 CMO 15+ 1600 2000 2550 1200 1500 2000 首席运营官 COO 15+ 1450 1900 2850 1150 1350 2000 首席营销官 CMO 15+ 1200 1600 2500 1100 1300 1800 BD业务负责人 Head of BD 10+ 800 1200 1800 500 1000 1200 数字疗法负责人 Head Of Digital Therapy 10+ 800 1200 1800 500 1000 1200 营养学科专家 Nutrition Scientist 5+ 400 800 1200 300 500 800 心理学科专家 Psychologist 5+ 700 1000 1500 350 500 800 行为学科专家 Behaviorist 5+ 600 800 1000 350 500 800 运动生理学科专家 Exercise Physiologists 5+ 350 650 1000 300 400 700 研发/技术/产品 备注： 基本年薪*：以人民币 1000元为单位，指年度整体的现金收入=年度底薪+年度奖金 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较低端水平 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的中等水平 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较高端水平 一线城市*：北京、上海、广州、深圳 二线城市*：省会及热点城市，例如天津、苏州、杭州、重庆、成都 21 | 大健康 职位薪酬信息 — 医疗服务 高层管理 首席执行官 CEO 20+ 2400 3200 5000 1000 1500 1800 医疗事业群副总裁 VP of Medical Dept 20+ 2000 2200 4500 500 850 1000 医疗事业部总经理 GM of Medical Dept 15+ 1000 1200 1550 700 820 870 院长 Dean 20+ 800 1500 2600 500 600 800 首席医疗官 Chief Medical Officer 15+ 800 1000 1200 480 600 800 首席运营官 Chief Operating Officer 15+ 850 1100 1200 450 600 1000 首席护理部主任 Chief Nursing Officer 20+ 400 800 300 400 Disciplinary Leader 25+ 900 1800 2600 660 940 1600 外科科室主任 Director, Department of Surgery 20+ 800 1200 1800 640 820 900 内科科室主任 20+ 650 800 980 480 600 820 20+ 700 850 1030 530 650 870 口腔科科主任 Director, Internal Medicine Director, Dept. of Obstetrics and Gynecology Director, Dept. of Stomatology 眼科科主任 Director, Dept. of Ophthalmology 20+ 康复科科室主任 Head, Rehabilitation Dept. 科室副主任 Hospital Deputy Director 护理部主任 580 500 医技护 学科带头人 妇产科科主任 20+ 1000 1500 1800 850 950 1170 990 1200 1600 840 940 1160 20+ 880 950 1000 720 890 980 20+ 450 600 800 380 450 580 Director of Nursing 15+ 428 590 650 250 400 480 护士长 Head Nurse 15+ 380 500 600 216 300 365 内科科室骨干 Backbone talent, Internal Medicine 6+ 280 360 420 200 260 300 外科科室骨干 Backbone talent, Surgery Dept. 6+ 300 380 440 220 280 320 住院医 Resident 3+ 180 240 320 108 192 264 规培住院医 Standardized Residency Training 1+ 65 96 120 48 药剂科负责人 Chief of Pharmacy 10+ 270 370 440 150 240 330 检验科主任 Medical Laboratory Director 10+ 260 390 460 160 250 380 影像科主任 Radiology Director 10+ 240 340 450 150 230 360 病理科主任 Director of Pathology 10+ 200 350 450 150 250 380 医务科主任 Director, Medical Services 15+ 350 450 600 250 350 450 院感主任 Director, Infection Control 15+ 250 450 600 240 380 470 病案主任 Medical Records Director 15+ 230 350 500 200 350 420 医保主任 Insurance Medical Director 15+ 300 450 600 250 350 450 质控主任 Director of Quality Control 15+ 300 450 600 250 350 450 医疗副院长 Vice President, Medical Care 25+ 1000 1200 1900 620 700 1000 运营副院长 Vice President, Operations 18+ 1000 1350 1500 600 650 980 信息副院长 Vice President, Information 18+ 500 620 800 400 480 624 后勤副院长 Vice President, Logistics 18+ 300 540 720 250 350 480 65 84 运营管理 备注： 基本年薪*：以人民币 1000元为单位，指年度整体的现金收入=年度底薪+年度奖金 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较低端水平 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的中等水平 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较高端水平 一线城市*：北京、上海、广州、深圳 二线城市*：省会及热点城市，例如天津、苏州、杭州、重庆、成都 大健康 | 22 23 | 高科技 高科技 芯片 近年来，集成电路、商业航天、传感设备、控制系统等先进制造领域高速发展，在政 策利好、市场需求扩大等多重因素影响下，多家公司入局，产业竞争格局加剧。行业 人才竞争激烈，有经验的工程师、高端人才、复合人才都非常缺乏。芯片人才的分布 主要以上海、北京、深圳等一线城市为主，上海地区的芯片人才市场竞争尤为激烈。 科锐国际副总裁 由于整个行业人才短缺，各地也相继出台人才吸引政策吸引相关人才。 张媛 女士 随着芯片行业的日趋成熟，从业人员也在逐年增长。从产业链各环节来看，芯片人 才主要分布在设计业、制造业和封装测试业；从整个芯片产业链的上下游来看，在 产业链的每个环节对人才的需求度都非常高，特别是设计类和研发类人才，对从业 人员的基本素质要求较高。从薪资来看，今年行业薪酬水平上涨明显，主要涨幅较 高的岗位集中在设计研发类岗位。由于芯片行业人才培养周期较长，目前人才的存 量难以跟上产业的发展速度。从产业长远发展来看，无论是产业人才培养还是人才 发展都亟待多方协作以及更多政策倾斜支持。除了高精尖人才的培养，更重要是对 于一般技术从业人员的培养和保留。为了应对行业人才短缺，越来越多的芯片企业 也发力校招，对于高校聚集地例如北京、上海、南京、武汉、西安等地进行人才吸引， 不断扩充产业人才队伍。 人才缺口：IC 设计工程师、IC 验证工程师、EDA 软件研发工程师、半导体模型开发、 数字验证工程师、FPGA 专家、晶元封装工程师 人才来源：半导体企业、国内同行业企业、海外顶尖技术专家、集团化企业、国内研 究所等 新消费 近 2 年的疫情给线下零售行业带来了严重的冲击，而通过数字技术等新技术、线上 线下融合等新商业模式以及基于社交网络和新媒介的新消费关系所驱动的新消费 行为，又给市场带来了活力。中国消费形态正在经历一场剧烈的迭代进化，新消费 时代正式来临。新的消费时代，带来了新的人才需求。 新消费的人才分布与我国 IT 和互联网产业布局相辅相成，核心人才集中在北京、上 海、杭州、广州、深圳等一线城市，其中上海更是被称为“新零售之都”，不仅聚集了大 量 IT 和互联网人才，更有大量的传统消费领域的人才。一些 IT 和互联网产业比较 发达的二线城市比如成都、武汉、南京等，随着产业的发展人才也形成了一定的聚 集效应。 新消费行业围绕消费者需求重构人货场，产业的高速发展也吸引了越来越多的人 才涌入，主要人才来源于两个渠道，一个是传统消费品行业，一个是 IT 和互联网行 业的人才。从人才流动的方向来看，成熟品牌仍然对于候选人吸引力较大。 从产业链职位来看，主要集中在研发设计、采购生产、仓储物流、渠道管理、精准营 销等核心岗位。随着数字化经济井喷式增长，生鲜电商、直播带货、在线拼团、短视 频娱乐、游戏、线上医疗、远程办公等“在线消费”渗透率持续提升。越来越多企业选 择以线上为主导的人才结构及战略调整策略，加速了岗位的人才需求。 高科技 | 24 人才缺口：供应链、品牌营销、设计与视觉创意、产品研发、数字市场、零售运营优 化、信息技术 人才来源：同行主流企业中国籍人才、同行国际企业海外总部人才、跨界主流企业 同类岗位人才 云计算 行业巨头纷纷加码 To B 业务，布局云计算市场。云计算领域衍生的行业生态巨大， 未来市场空间巨大。随着云计算领域的快速发展，容器、微服务等技术的不断成熟， 推动着云计算的变革。云计算行业除了 IT 和互联网领域外，不断对政府、金融、工 业、交通、物流等传统行业覆盖及整合，加速了行业融合，也增加了大量的岗位人才 需求。 云计算岗位按照流程来分可分为：售前、解决方案、商务、产品、技术、实施、市场、 职能等。从岗位类型来看，需求旺盛的岗位方向包括云计算架构师、后端及前端开 发工程师、运维工程师等。云计算的技术人才分布与我国云计算产业布局相辅相 成，核心人才集中在北京、上海、杭州、广州、深圳等一线城市。云计算销售、解决方 案、运维等人才除了分布在一线城市所在的华东、华南、北方区域外，随着云计算与 传统产业的结合越来越紧密，云计算会进一步“下沉”，西南区域、东北区域、西北区 域也有产业布局及人才分布。 云计算领域人才需求量大，对产品口碑及技术要求高，而大厂凭借其良好的产品口 碑及发展平台，人才招募难度相对较低，人才流进比例相对正向。随着云计算服务 的行业越来越多，未来会有越来越多的行业人才流进。 人才缺口：解决方案、数据中心、容器技术应用、企业级 SaaS 服务、网络设计、云运 营、复合型管理人才 人才来源：云计算厂商、ToB 领域传统厂商、工业领域、大中型互联网公司 大数据 大数据人才大致可分为三大岗位方向：一个是基础层，比如数据清理、数据治理， 典型岗位包括数据仓库工程师、数据治理工程师等。第二个是平台层，比如运维工 程师、架构工程师、大数据平台研发工程师等。第三个是应用层，主要是通过大数据 分析结合实际业务进行应用，典型岗位包括产品经理、数据分析、算法等岗位。目 前，伴随大数据与各行业经济融合的持续加深，大数据技术作为产业转型升级的底 层基础工具，各个方向的大数据岗位人才都有大量需求，企业处于不同数字化建设 的阶段，对于各个方向的人才也会各有侧重。比如在数字化建设的早期阶段，企业 更重视数字化建设的基础职能及平台的搭建，对于架构工程师、平台研发工程师等 职位需求较多。而随着企业数字化体系建设的成熟，更看重如何通过大数据更好地 创造业务的价值，对于大数据应用型人才，比如产品经理、数据挖掘、算法推荐等岗 位需求会较多。 今年受外部环境、监管趋严、政策等因素影响，一些互联网大厂原有业务收缩，人才 从互联网行业流入传统行业的趋势更加明显，人才市场活跃程度较高。特别是一些 金融、地产、新零售领域，未来将成为吸纳大数据人才的主力。由于行业人才溢出明 25 | 高科技 显，企业对于人才的要求也更高，除了人才的基本背景外，更看重人才的落地能力， 即如何通过数字化的建设更好地为业务创造价值。同时，随着企业对于数据安全和 隐私保护的日益重视，数据安全专家、数据安全工程师等岗位也产生了大量需求。 人才缺口：数据安全、数据科学家、推荐算法、用户增长 人才来源：互联网一二线大公司和一些专门做数据的公司 数字化转型 随着数字化技术及应用日益成熟，当前全行业已经进入数字化全面发展的新时期， 数字化在国家层面得到了前所未有的重视和强大推动。数字化转型目前已辐射制 造、零售、物流、金融、汽车等各行各业，随着企业数字化能力不断提升，数字化转型 在行业间、企业间的分水岭已经形成。除了数字化人才集中的 IT 互联网行业，一些 数字化成熟度比较高的行业比如金融、新零售等已经建立起了自己的数字化人才 队伍和组织机制。随着数字化转型的全面深入，数字化人才需求也在不断扩大，同 时具备传统行业背景和数字技术经验的复合型人才成为行业争抢的对象。 从岗位需求来看，数字化转型的各个职能都面临较大人才缺口。随着产业互联网的 兴起，互联网行业跨行业去到传统行业的人才流动日益频繁，且候选人会更看重企 业的平台、企业数字化转型的阶段等因素。既懂技术、又懂应用场景的人才稀缺，优 秀的候选人依然能获得较高的薪资跳槽涨幅。 此外，目前企业的数字化转型依然面临较大的人才制约，除了数字化人才的外部引 进，各企业也在进行企业数字文化的转型，在整个企业范围内倡导和推进数字化转 型的宣教和培训，更加重视企业内部数字化人才的培养。 人才缺口：产品、技术、运营、营销等 人才来源：头部互联网企业、IT 咨询公司、传统企业数字化转型人才等 高科技 | 26 热门职位薪酬及跳槽涨幅 芯片 IC设计工程师 60-120万 20-40% SoC系统架构师 70-150万 20-40% 新消费 Java技术专家 60-130万 20-40% 新零售业务架构师 60-160万 20-40% IC验证工程师 60-150万 10-15% CPU/GPU领军人物 150-600万 30-50% 品牌营销专家 60-150万 20-40% 创意高级设计师 60-90万 20-40% FPGA专家 50-200万 10-15% 异构计算领军人物 150-600万 20-40% 用户增长产品专家 60-120万 20-40% 高级运营专家 50-90万 20-40% 供应链专家 60-150万 20-40% 云计算 行业云计算总监 解决方案架构师 80-400万 20-40% 40-150万 20-40% 销售总监 80-400万 20-40% 大客户销售经理 40-150万 20-40% 大数据 数据安全工程师 50-70万 20-30% 数字化转型 运营VP 300-600万 20-40% 推荐算法 70-100万 30+% 算法工程师 50-250万 20-40% 数据科学家（3年+） 50-100万 20-40% 数据挖掘 40-150万 20-40% 数据来源：科锐国际资深行业专家对2022年热门职位薪酬范围及跳槽涨幅的预测。薪酬为基本年薪，对标一线城市。 27 | 高科技 薪酬趋势 芯片领域今年薪酬整体呈现小幅上升趋势，主要是由于入局企业较多，人才供需 不足，高端技术领域人才竞争激烈。可以预见芯片人才的短缺还会维持1-2年，企 业依然会面临人才抢夺的挑战。 新消费整体薪酬有所增长，其中品牌营销、供应链、技术专家、用户运营专家等 热门岗位的涨幅在20-40%。 云计算整体薪酬自然涨幅在10-20%之间，跳槽涨幅在10-40%之间。研发类岗位薪 酬涨幅趋势为10-30%之间，产品、研发、售前岗位薪酬涨幅趋势在20-40%之间。 大数据整体薪酬呈上涨趋势，自然涨幅在8-15%，跳槽涨幅在20-40%之间。整个市 场依然保持火热，元宇宙概念给产业带来新的增长方向，相关人员薪资上涨空间 较大。 数字化转型整体薪资呈上涨趋势，数据、产品、技术、运营、营销等是热门职能 方向。互联网行业的技术、产品、运营等高端人才跳槽到传统行业做数字化转 型，跳槽涨幅可达30%甚至更高。传统行业之间转换，跳槽薪酬增长比率略低，一 般在15%-30%之间。 高科技 | 28 职位薪酬信息 — 芯片 IC设计工程师 IC Design Engineer 7-10 650 800 1000 IC验证工程师 IC Verification Engineer 7-10 650 800 1200 FPGA专家 FPGA Expert 5-10 550 1000 1500 SoC系统架构师 SoC System Architecture 8+ 800 1000 1200 CPU/GPU领军人物 CPU/GPU Lead 10+ 1800 3000 4500 异构计算领军人物 Heterogeneous Computing Lead 10+ 1600 3000 5200 职位薪酬信息 — 新消费 Java技术专家 Java Expert 5+ 450 750 1200 用户增长产品专家 User Growth Product Expert 5+ 650 800 1100 新零售业务架构师 New Retail Business Architect 5+ 650 800 1200 创意高级设计师 Innovation Senior Designer 5+ 650 700 800 高级运营专家 Senior Operation Expert 5+ 550 600 800 职位薪酬信息 — 云计算 研发总监 R&D Director 15+ 1500 2500 4000 研发专家 R&D Expert 10+ 1000 2000 3000 研发工程师 R&D Engineer 5+ 400 800 1200 产品总监 Product Director 10+ 1200 2000 3600 产品经理 Product Manager 5+ 400 800 1400 运营总监 Operations Director 10+ 1200 2000 3000 运营经理 Operations Manager 5+ 300 600 1000 行业云计算总监 Industry Cloud Computing Director 15+ 1000 2000 3200 解决方案架构师 Solution Architect 5+ 450 650 1200 销售总监 Sales Director 10+ 1000 2000 3500 大客户销售经理 Key Account Sales Manager 5+ 450 700 1200 备注： 基本年薪*：以人民币 1000元为单位，指年度整体的现金收入=年度底薪+年度固定部分奖金 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较低端水平 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的中等水平 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较高端水平 一线城市*：北京、上海、广州、深圳 29 | 高科技 职位薪酬信息 — 大数据 数据平台开发工程师 Data Engineering 5+ 700 1000 1500 数据仓库工程师 Data Warehouse Engineer 5+ 500 800 1200 数据安全工程师 Data Security Engineer 5+ 500 800 1200 数据科学家 Data Scientist 3+ 600 1200 1500 数据产品专家 Data Product Expert 5+ 500 700 1000 数据挖掘工程师 Data Mining Engineer 3+ 500 800 1500 数据分析师 Data Analysis 3+ 300 500 800 BI工程师 BI Engineer 3+ 300 500 800 推荐算法工程师 Recommended Algorithm Engineer 5+ 700 1000 1500 职位薪酬信息 — 数字化转型 首席信息官 Chief Information Officer 10+ 1200 2400 3600+ 首席技术官 Chief Technology Officer 10+ 1200 2400 3600+ 首席数字官 Chief Digital Officer 10+ 1200 2400 3600+ 首席AI官 Chief AI Officer 10+ 1500 2600 4500+ 首席产品官 Chief Product Officer 10+ 900 2000 3000+ 首席运营官 Chief Operating Officer 10+ 900 2000 2800+ 战略总监 Strategy Director 10+ 800 1800 3000 技术总监 Technology Director 8+ 800 1400 2000 产品总监 Product Director 6+ 700 1200 1800 市场总监 Marketing Director 8+ 500 800 1200 运营总监 Operation Director 8+ 600 1200 1800 供应链总监 Supply Chain Director 10+ 900 1500 1800 算法总监 Algorithm Director 8+ 1200 2600 4500+ 算法工程师 Algorithm Engineer 3+ 600 800 2000 数据总监 Data Director 8+ 1000 1200 2200 数据挖掘 Data Mining 3+ 500 700 1200 数据分析 Data Analysis 3+ 200 400 800 软件工程师 Software Engineer 3+ 200 400 800 交互设计师 User Experience 3+ 200 400 800 产品经理 Product Manager 3+ 200 400 800 运维工程师 Operation Engineer 3+ 100 300 600 备注： 基本年薪*：以人民币 1000元为单位，指年度整体的现金收入=年度底薪+年度固定部分奖金 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较低端水平 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的中等水平 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映科锐国际信息库的较高端水平 一线城市*：北京、上海、广州、深圳 高科技 | 30 31 | 泛娱乐 泛娱乐 行业趋势 疫情对各行各业造成的影响尚未完全消散，泛娱乐行业各领域用户在疫情期间已 逐步适应了线上娱乐方式，随着泛娱乐场景不断被开拓，以及大众消费方式的改 变，再加上物联网、云计算
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晋铝建设公司建设科学的薪酬和绩效体系促进企业可持续发展第二阶段薪酬体系报告
受控 晋铝建设公司 建设科学的薪酬和绩效体系，促进企业可持续发展 第二阶段：薪酬体系报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司 河津 文 件 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本报告使用 • 本项目报告及报告附件属于协议范围内规定成果，仅供晋铝建设公司（以下简称“晋铝建设”） 内部沟通使用，未经上海攀成德企业管理顾问公司（以下简称“攀成德”）公司的书面许可，不 得向晋铝建设以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制； • 本项目报告及报告属于机密文件，仅限于晋铝建设内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉 回避； • 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和晋铝建设有权采取有效措施，并追究相关责任。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目整体计划确认 本项目旨在为晋铝建设设计面向市场的现代企业薪酬和绩效管理体系，现阶段是薪酬体系设计阶段。 1 2 3 晋铝建设深度访 谈、资料分析、 调查问卷、人力 晋铝建设薪酬体 资源管理知识培 系方案设计 晋铝建设绩效管 理方案设计 训、岗位价值评 估培训与组织 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的导向和基本原则 补偿原则 合法性原则 公司发展战略 公平性原则 薪酬体系 公司人力资源战略 透明性原则 外部环境、市场水平 竞争性原则 企 业 文 化 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向 2005/02 薪酬体系设计原则 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计导向 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素 企业文化 公司发展战略 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 战略扩张、战略收缩、多元经营等 公司人力资源战略 人才引进、人才培养、裁员计划等 外部环境、市场水平 市场发展预测、供求、竞争状况等 2005/02 * 薪 酬 体 系 内部公平性 外部竞争性 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪 酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪酬体系 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 自 对比 获得 付出 同 获得 付出 对比 己 获得 付出 事 现 上 级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较 纵向公平：如果本人现在的获得与付 以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果 出之比与以前或上下级人员的获得与 本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近 付出的比值相比是相近的，则认为是 的，则认为是公平的，否则认为不公平。 公平的，否则认为不公平。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励 雇员。 • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得 到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充 分发挥物质利益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本 支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 2005/02 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只 会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业，保证组织 的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 体系 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡 点，满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面， 薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以， 应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个 具有激励性的薪酬制度即成为重点。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 岗位 / 技能 1 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 薪酬 2 薪酬 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素， 指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以 在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视 及今后的发展，激励方面的缺陷显而易见。 个人的技能、竞争力以及职业发展。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的四个依据 市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 岗位价值与 职业通道 基于能力 的薪酬 业绩 依据员工的 绩效高低付酬 能力 依据员工素质与价值观付酬 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 组织结构的设置 符合发展战略， 岗位和人员设置 达到精简合理， 管理体系明确 使员工调整心态， 从思想上接受新 的薪酬方案，尽 量减少方案执行 中的阻力 保证企业薪酬与市 场接轨，使岗位的 薪酬趋向合理 员工能上能下，自 由流动，内部人员 可以得到更新，也 使庸才能被淘汰， 使薪酬方案真正具 有激励作用 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的工作步骤 条 件 和 基 础 工 骤作 步 工 果作 成 组织结构 设计 工作分析 岗位说明书 输出 市场工资水平 输入 年度工资总额 岗位价值评估 岗位薪酬系数 收入测算 岗位基准收入 等级、幅度 、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 工资系列 考核体系设计 津贴、福利 岗位固定和 浮动收入 浮动收入 发放办法 长期激励 调薪调级办法 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本次薪酬体系设计目标：打破按行政级别定薪酬的传统，建立以岗位价值为主 要依据的现代企业薪酬体系 L 代表职等 L 举例 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 薪级 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据不同岗位的市场化和资源稀缺程度，确定薪酬政策的倾向 举例 岗位 当地市场化程度 当地资源稀缺性 补充速度 收入水平 高层管理 很低 极其稀缺 极慢 市场 75 ％分位 技术骨干 市场骨干 低 稀缺 慢 比市场 50 ％ 分位高 20 ％ 管理中层 较低 较稀缺 较慢 比市场 50 ％ 分位高 10 ％ 技术人员 相对较低 较稀缺 较慢 比市场 50 ％ 分位高 10 ％ 一般管理人员 较高 不稀缺 较快 市场 50 ％分位 一般事务人员 很高 供过于求 很快 市场 50 ％分位 注：此处为举例，不代表实际方案 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 不同岗位工作贡献与产值相关度不同，考虑采取不同的激励方式 举 产值 一般管理和 中层管理人员 高层管理 事务人员 技术人员 管理骨干 市场骨干 技术骨干 弱相关 较强相关 例 激励程度 强相关 绩效薪酬 年终效益奖金 业绩奖金 经营风险奖金 业绩奖金 股权激励 一般管理和 中层管理人员 高层管理 事务人员 技术人员 管理骨干 市场骨干 技术骨干 工作量和工作贡献 激励方式 注：此处为举例，不代表实际方案 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 通过岗位价值评估，确定晋铝建设各类岗位的相对贡献，为薪酬体系设计提供量化 依据 晋铝建设采取的方法－要素评估法 岗位价值评估目的 • 岗位评估的中心是“事”而非人。 一般而言，岗位评估方法有： • 岗位评估是对企业各类岗位的相对价值 进行衡量的过程。 • 岗位评估对工作进行科学定量测评，以 量值表现岗位价值。 序列法 分类法 评价法 因素比较法 海氏评估法 ……… • 岗位评估使性质相同或相近的岗位有统 一的评判和估价标准，便于比较岗位间 价值的高低。 • 岗位评估为企业岗位归级列等奠定基 础 根据晋铝建设的实际情况，本次岗位价值评估采 用要素评估法，该方法主要从三个方面进行评估： 岗位责任大小：对企业的影响 、管理监督 。 职责范围：责任范围、沟通技巧 工作复杂程度：任职资格、解决问题难度、 • 岗位评估为建立公平合理的工资和奖励 制度提供科学的依据。 2005/02 环境 条 * 件 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本次岗位价值评估的基本情况 测评时间： 2005 年 1 月 23 日， 8 ： 30 － 12 ： 00 测评参与人员要求：熟悉晋铝建设生产经营情况的人员 实际测评人员： 1 ）公司高层领导 7 名； 2 ）没有出差的所有中层干部共 28 名； 3 ）各部门员工代表 7 名； 4 ）攀成德咨询师 3 名。 岗位测评范围：晋铝建设组织重构后的新岗位 答卷回收：要素评估法评分表 42 份（现场回收 38 份，后续回收了 4 份），作废 2 份，有效评分表 共 40 份。（不含攀成德咨询师） 为确保评估过程的公正性，晋铝建设工作组有关人员只负责资料准备、人员联络等相关支持事宜，攀 成德咨询师负责评估方法介绍、现场答疑、分数统计、结果评价。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设岗位价值评估分值排序图 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 理 理 长 长 理 长 长 书 员 员 员 员 长 员 员 员 员 工 员 工 工 员 员 机 工 工 机 员 工 经 经 科 科 经 队 站 秘 同 术 全 度 班 算 购 理 料 量 备 重 子 料 管 司 筑 车 司 字 炉 合 技 安 调 值 预 采 管 材 测 设 起 架 资 保 车 砌 天 车 打 锅 司 目 科 科 副 副 站 司 公 项 程 全 司 队 砼 小 测 目 程 合 队 全 目 路 公 工 安 公 工 绘 项 工 综 工 安 项 压 量 分 施 分 施 质 修 修 检 检 注：本次岗位价值评估得分计算＝晋铝建设平均打分 ×70% ＋攀成德平均打分 ×30% 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 公司经理 1259 政工科科长 573 技术管理员 345 党委书记 1068 设备科科长 571 砼运输队队长 340 副经理 995 实验室主任 555 总帐会计 338 工会主席 969 绘测队队长 551 秘书 329 经理助理 878 检修分公司副经理 536 施工工长 324 项目经理 716 保卫科科长 517 质量管理员 316 经营科科长 707 项目技术负责人 516 施工技术员 315 检修分公司经理 704 供应科科长 503 预算员 314 财务科科长 640 砼配送中心副主任 492 合同员 309 技术科科长 637 施工队副队长 487 安全管理员 307 工程科科长 635 租赁部主任 480 债务债权会计 295 经理办公室主任 630 检修队队长 468 贯标管理员 282 施工队队长 627 供应科副科长 437 项目质检员 281 人力资源科科长 624 项目专业工程师 415 绘测技术员 280 砼配送中心主任 624 砼站站长 375 成本会计 276 质量安全科科长 621 技术科专业工程师 371 实验室技术员 274 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续） 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 结算会计 273 项目材料员 242 施工队材料员 208 总务管理 273 检修分公司预算员 240 保卫干事 208 项目安全员 272 砼技术员 239 项目计划统计员 206 项目预算员 272 动力通信管理员 238 砼核算员 204 材料会计 271 综合管理 235 施工队设备员 202 劳资员 271 系统维护员 233 测量工 198 设备管理员 270 采购员 231 砼泵车司机 196 工程调度员 270 检修分公司调度员 230 施工队核算员 196 工程计划员 266 检修分公司质检员 229 司机班班长 196 物资计划员 263 施工队质检员 227 砼材料员 194 电气试验员 260 车间调度 223 安全设备员 192 计量管理员 254 综合管理员 220 计配员 190 值班长 251 施工队安全员 217 塔吊司机 187 网络管理员 251 检修分公司材料员 215 砼搅拌机操作工 187 政工干事 251 项目设备员 208 电焊工 182 检修分公司安全员 243 出纳 208 起重工 181 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续） 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 安装电工 179 施工队保管员 164 推土机司机 154 外线电工 179 租赁管理员 161 保管员 154 砼搅拌运输车司机 178 砼搅拌机维修工 161 压路车司机 154 维修电工 178 小车司机 160 装载车司机 153 架子工 177 管道工 160 养路车司机 152 施工队劳资员 174 挖掘车司机 159 通信员 151 筑炉工 169 安装钳工 159 材料维修工 144 木工 168 试验工 158 打字员 138 钢筋工 168 砌筑工 158 道路保洁工 137 项目资料员 168 大客司机 158 养路工 137 探伤工 167 取样工 157 维修工 135 铆工 167 资料员 156 炊事员 134 万能员 166 万能员 156 锅炉工 133 混粘土工 166 天车工 155 单身宿舍管理员 132 保管员 164 吊车司机 155 保洁工 124 仪表工 164 平板车司机 154 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据岗位价值评估得分划分区间和级别 岗位 岗位价值得分 级别 区间 对应岗位类别 典型岗位 12 11 10 9 1000－1299 900－999 800－899 700－799 8 600－699 7 500－599 6 400－499 砼配送中心副主任、施工队副队长、租赁部主任、检修队队长、供应科副科长、项目专业工程师 5 340－399 砼站站长、技术科专业工程师、技术管理员、砼运输队队长 4 280－339 总帐会计、秘书、施工工长、质量管理员、施工技术员、预算员、合同员、安全管理员、债务债 权会计、贯标管理员、项目质检员、绘测技术员 3 220－279 2 160－219 1 100－159 公司领导层 总经理、党委书记 副总经理、工会主席 总经理助理 项目经理、检修分公司经理、经营科科长 财务科科长、技术科科长、工程科科长、经理办公室主任、施工队队长、人力资源科科长、砼配 中层管理和技术 送中心主任、质量安全科科长 骨干人员 政工科科长、设备科科长、实验室主任、绘测队队长、检修分公司副经理、保卫科科长、项目技 术负责人、供应科科长 成本会计、实验室技术员、结算会计、总务管理、项目安全员、项目预算员、材料会计、劳资员 、设备管理员、工程调度员、工程计划员、物资计划员、电气试验员、计量管理员、值班长、网 络管理员、政工干事、检修分公司安全员、项目材料员、检修分公司预算员、砼技术员、动力通 信管理员、综合管理、系统维护员、采购员、检修分公司调度员、检修分公司质检员、车间调度 一般管理人员和 、综合管理员 技术人员 施工队安全员、检修分公司材料员、项目设备员、出纳、施工队材料员、保卫干事、项目计划统 计员、砼核算员、施工队设备员、测量工、砼泵车司机、施工队核算员、司机班班长、砼材料员 、安全设备员、计配员、塔吊司机、砼搅拌机操作工、电焊工、起重工、安装电工、外线电工、 砼搅拌运输车司机、维修电工、架子工、施工队劳资员、筑炉工、木工、钢筋工、项目资料员、 探伤工、铆工、万能员、混粘土工、保管员、仪表工、施工队保管员、租赁管理员、砼搅拌机维 修工、小车司机、管道工 挖掘车司机、安装钳工、试验工、砌筑工、大客司机、取样工、资料员、万能员、天车工、吊车 司机、平板车司机、推土机司机、保管员、压路车司机、装载车司机、养路车司机、通信员、材 料维修工、打字员、道路保洁工、养路工、维修工、炊事员、锅炉工、单身宿舍管理员、保洁工 注：实施时需要根据企业实际情况对岗位的分级进行调整 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据岗位价值评估得分划分区间和级别的说明 • 此工作的主要目的是确定岗位薪酬系数和对收入水平进行测算 • 在进行岗位工资体系设计时，我们可以根据山西铝厂岗位工资标准划为 14 个级别和 7 个档次。 其中，最低的第 1 级对应于待岗人员，第 2 级对应于实习生。这两个级别不在公司正式岗位 编制中体现，因此无法用岗位价值评估为依据进行测算 • 区间的划分方法不是唯一的。根据实际需要可以选择别的划分方法或者可以将区间划分得更 多、更细一些。以上为我们建议的方法。不可避免的是：由于岗位价值评估者对岗位的看法 不尽一致或者源于对岗位价值评估方法的掌握程度不尽熟练，对于个别在现划分区间边缘的 岗位和个别特殊岗位，应根据实际情况在具体操作时划入上一级别或下一级别 • 应晋铝建设的要求，本次岗位价值评估包括了对所有岗位（包括工人岗位）的评估。由于本 岗位价值评估方法主要适用于企业管理和技术人员，不一定能够完全反映出各工种之间准确 的价值差异。实际上，由于绝大多数工人为临时聘用性质，其薪酬应该随行就市，并且多为 计件或计时工资体系，不应包含在晋铝建设的薪酬体系之中，此处岗位价值评估的结果仅为 参考 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案一） 岗位级别 岗位价值得分 岗位价值得分 对应岗位类别 区间 中位值 12 1000－1299 11 900－999 10 岗位薪酬系数 年总收入测算 测算 比例关系 调整系数 1150 8.8 1.20 10.6 165600 950 7.3 1.20 8.8 136800 800－899 850 6.5 1.20 7.8 122400 9 700－799 750 5.8 1.10 6.3 99000 8 600－699 650 5.0 1.05 5.3 81900 7 500－599 550 4.2 1.05 4.4 69300 6 400－499 450 3.5 1.05 3.6 56700 5 340－399 370 2.8 1.00 2.8 44400 4 280－339 310 2.4 1.00 2.4 37200 3 220－279 250 1.9 1.00 1.9 30000 2 160－219 190 1.5 1.00 1.5 22800 1 100－159 130 1.0 1.00 1.0 15600 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 在初步测算岗位薪酬系数时，考虑到晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，因此对不同类别的岗位采取了相应 的调整系数（ 1~1.2 之间） • 在进行岗位年总收入测算时，选取了第 3 级的岗位年收入为参照点，取为 3 万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水 平 • 此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设薪酬体系结构建议 晋铝建设薪酬体系结构 岗位工资 在岗人员才 有岗位工资 固定收入 全公司统一 经营风险 奖金 适用于公司 领导层、经 营部正副职、 施工处负责 人和二级公 司正副职领 导 绩效工资 适用于除公司领 导层、经营部正 副职、施工处负 责人、二级公司 正副职领导以外 的中层管理人员、 职能部门一般员 工、生产部门 （除施工处）的 一般员工 适用于除经营 部正副职、施 工处负责人、 项目经理和二 级公司正副职 领导以外的中 层管理人员、 除施工处、项 目部以外的一 般员工 福利和特 殊支付 项目奖金 长期激励 适用于参与 项目的项目 经理、一般 员工 适用于公司 核心人员。 建议公司根 据实际、结 合改制建立 以股权或期 权为主的长 期激励体系 • 福利部分包括有 薪休假、医疗保 险、养老保险、 住房公积金等 长期激励 结合改制 福利和特殊 支付 年终效益奖金 浮动收入 各部门和岗位不同 • 特殊支付部分包 括政策性补贴、 专项奖励、岗位 特殊津贴等 • 晋铝建设薪酬体系结构由固定收入（岗位工资）、浮动收入（绩效工资和各类奖金）、长期激励、福利和 特殊奖励四部分组成 • 不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设各类人员薪酬结构汇总 公司领导薪酬 构成 经营部正副职、二级公 司正副职薪酬构成 固定部分 浮动部分 固定部分 岗 位 工 资 经营 风险 奖金 岗 位 工 资 项目经理、项目部 一般工作人员 浮动部分 固定部分 经营风 险奖金 岗 位 工 资 施工处负责人 浮动部分 绩 效 工 资 固定部分 项 目 奖 金 岗 位 工 资 浮动部分 抵 押 分 红 职能部门（除经营部）以及其他 生产部门（除项目部、施工处） 中层管理人员薪酬构成 一般管理人员及一般生产 人员薪酬构成 施工处一般管理人员及一 般生产人员薪酬构成 固定部分 固定部分 固定部分 浮动部分 岗 位 工 资 抵 押 分 红 岗 位 工 资 2005/02 浮动部分 绩 效 工 资 年终 效益 奖金 岗 位 工 资 浮动部分 绩 效 工 资 年终效 益奖金 • 含生产部门（除施工处）行政管 理人员、技术人员，及职能部门 的一般管理人员 * 经营 风险 奖金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 总体薪酬分配中固定和浮动收入比例设计 100% 80% 60% 40% 20% 浮动收入比例 40 ％ 40 ％ 30 ％ 30 ％ 25 ％ 25 ％ 项目 经理 经营部正 副职，二 级公司领 导 固定收入比例 20 ％ 0% 职能管理 部门一般 员工 • 职能管理部门、 生产部门一般工 作人员与公司生 产经营业绩相关 性较弱 • 固定比例相对较 高，浮动部分与 工作绩效和公司 整体业绩挂钩 2005/02 生产部门 职能管理部 一般员工 门（除了经 营部）的中 层管理人员 生产部门 （除了施工 处、项目 部）的中层 管理人员 公司领导 层 • 除经营部正副职、二级公司正副 • 项目经理与生产密切 职以外的职能部门中层管理人员 相关，提高浮动比例， 以及除施工处、项目部以外的生 鼓励提高效率，节约 产部门中层管理人员与公司生产 成本 • 经营业绩也直接相关，而且分管 适当提高浮动薪酬比 部门的效率与公司整体管理效率、 例，个人收入与绩效 成本密切相关 挂钩，提高其生产积 • 适当提高固定比例，同时个人收 极性，适当增加其工 入与部门绩效和公司整体业绩挂 作压力和动力 钩，提升全局意识 • 公司领导的业绩与公司整 体的经营业绩密切相关， 二级公司正副职的业绩与 二级公司经营业绩密切相 关，经营部正副职业绩与 公司经营业绩相关度高 • 提高浮动薪酬比例，个人 收入与经营业绩密切挂钩， 提高责任约束和经营动力 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 不同岗位类别总体薪酬结构一览表 薪酬类别 岗位类别 公司领导层 经营部正副职和二级公司 正副职 项目经理 生产部门（除了项目部、 施工处）的正副职人员 职能管理部门正副职 生产部门（除施工处）一 般人员 项目部一般管理人员 职能部门一般管理人员 固定收入 岗位工资 经营风险 奖金 20% 80% 25% 75% 总体薪酬结构 浮动收入 绩效工资 项目奖金 其他 年终效益 福利和特 奖金 殊支付 25% 25% 50% 30% 20% 50% 30% 20% 50% 40% 30% 30% 40% 20% 40% 30% 40% 30% 注：参与项目人员其浮动收入构成中，绩效工资：项目奖金＝ 1 ： 2 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在确定不同岗位类别薪酬结构的基 础 上，我们可以进一步修正实际执行的岗 位薪酬系数和总收入标准（方案一） 岗位 级别 岗位价值得分 建议执行月标 建议执行岗位 建议执行岗位 对应岗位类别 总收入测算 固定收入比例 固定收入测算 月工资测算 区间 准岗位工资 年总收入标准 薪酬系数 12 1000－1299 11 900－999 10 165600 20% 33120 2760 2800 168000 9.3 136800 20% 27360 2280 2400 144000 8.0 800－899 122400 20% 24480 2040 2200 132000 7.3 9 700－799 99000 25% 24750 2063 2100 100800 5.6 8 600－699 81900 30% 24570 2048 2000 80000 4.4 7 500－599 69300 30% 20790 1733 1800 72000 4.0 6 400－499 56700 30% 17010 1418 1600 64000 3.6 5 340－399 44400 40% 17760 1480 1400 42000 2.3 4 280－339 37200 40% 14880 1240 1200 36000 2.0 3 220－279 30000 40% 12000 1000 1000 30000 1.7 2 160－219 22800 40% 9120 760 800 24000 1.3 1 100－159 15600 40% 6240 520 600 18000 1.0 2005/02 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在此基 础 岗位最终 级别 上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案一） 岗位工资标准档次 1 2 3 4 5 6 7 对应岗位类别 说明 14 2400 2800 3200 3600 13 2000 2400 2800 3200 12 1800 2200 2600 3000 11 1700 1900 2100 2300 2500 10 1600 1800 2000 2200 2400 9 1400 1600 1800 2000 2200 8 1200 1400 1600 1800 2000 7 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 6 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 5 850 900 950 1000 1050 1100 4 650 700 750 800 850 900 3 450 500 550 600 650 700 750 2 620 740 870 1010 1150 1290 1440 实习生 1 550 620 690 750 820 890 960 待岗人员 公司领导层 4个档次，档差为400元， 拉开档次，强调责任 5个档次，档差为200元， 中层管理和技术 在便于调整和实现激励的 骨干人员 同时，强调责任 7个档次，档差为50－100 一般管理人员和 元，岗位所在员工工资便 1150 技术人员 于灵活调整，及时激励 950 可以考虑和山西铝厂采取 同一标准 注：阴影档次为建议岗位进级标准档次 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 方案一的优点和缺点分析 优点 缺点 • 以岗位价值评估为基 础 ，考虑 到不同岗位类别的市场资源稀 缺性，提出了企业的薪酬导向 －“留住关键核心人才”，总 体薪酬设计更具有竞争性，更 符合市场化原则 • 新的岗位工资体系的范围和山 西铝厂的略有出入，可能不利 于执行 • 新的岗位薪酬系数尽管体现了 市场价值，但是和原有的相比， 可能会在推行时遇到一定的内 部阻力 考虑方案二的设计 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案二） 岗位级别 岗位价值得分 岗位价值得分 岗位薪酬系数 对应岗位类别 年总收入测算 区间 中位值 测算 12 1000－1299 11 900－999 10 1150 8.8 138000 950 7.3 114000 800－899 850 6.5 102000 9 700－799 750 5.8 90000 8 600－699 650 5.0 78000 7 500－599 550 4.2 66000 6 400－499 450 3.5 54000 5 340－399 370 2.8 44400 4 280－339 310 2.4 37200 3 220－279 250 1.9 30000 2 160－219 190 1.5 22800 1 100－159 130 1.0 15600 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 和方案一相比，在初步测算岗位薪酬系数时，不再考虑晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，不设调整系数 • 在进行岗位年总收入测算时，选取了第 3 级的岗位年收入为参照点，取为 3 万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水 平 • 此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在确定不同岗位类别薪酬结构的基 础 上，进一步修正实际执行的岗位薪酬系 数和总收入标准（方案二） 岗位 级别 岗位价值得分 方案二月标准 方案二执行年 方案二岗位薪 方案一岗位年 方案一岗位薪 对应岗位类别 总收入测算 固定收入比例 固定收入测算 月工资测算 区间 岗位工资 总收入标准 酬系数 总收入标准 酬系数 12 1000－1299 11 900－999 10 138000 20% 27600 2300 2240 134400 5.9 168000 9.3 114000 20% 22800 1900 2080 124800 5.5 144000 8.0 800－899 102000 20% 20400 1700 1920 115200 5.1 132000 7.3 9 700－799 90000 25% 22500 1875 1780 85440 3.7 100800 5.6 8 600－699 78000 30% 23400 1950 1640 65600 2.9 80000 4.4 7 500－599 66000 30% 19800 1650 1500 60000 2.6 72000 4.0 6 400－499 54000 30% 16200 1350 1360 54400 2.4 64000 3.6 5 340－399 44400 40% 17760 1480 1240 37200 1.6 42000 2.3 4 280－339 37200 40% 14880 1240 1120 33600 1.5 36000 2.0 3 220－279 30000 40% 12000 1000 1000 30000 1.3 30000 1.7 2 160－219 22800 40% 9120 760 880 26400 1.2 24000 1.3 1 100－159 15600 40% 6240 520 760 22800 1.0 18000 1.0 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 在进行综合对比后，建议实际执行方案二。 • 尽管方案二中薪酬设计的市场化原则体现的不够充分，但是在现有的环境下更有利于执行。 • 本着“小步快跑、不断改进的原则”，晋铝建设的薪酬体系的改革目标最终是朝着方案一的方向迈进。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在此基 础 岗位最终 级别 上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案二） 岗位工资标准档次 1 2 3 4 5 6 7 对应岗位类别 说明 14 1940 2240 2540 2840 13 1780 2080 2380 2680 12 1620 1920 2220 2520 11 1380 1580 1780 1980 2180 10 1240 1440 1640 1840 2040 9 1100 1300 1500 1700 1900 8 960 1160 1360 1560 1760 7 940 1040 1140 1240 1340 1440 1540 6 820 920 1020 1120 1220 1320 1420 5 850 900 950 1000 1050 1100 4 730 780 830 880 930 980 3 610 660 710 760 810 860 910 2 620 740 870 1010 1150 1290 1440 实习生 1 550 620 690 750 820 890 960 待岗人员 公司领导层 4个档次，档差为300元， 拉开档次，强调责任 5个档次，档差为200元， 中层管理和技术 在便于调整和实现激励的 骨干人员 同时，强调责任 7个档次，档差为50－100 一般管理人员和 元，岗位所在员工工资便 1150 技术人员 于灵活调整，及时激励 1030 和山西铝厂采取同一标准 注：阴影档次为建议岗位进级标准档次，此标准和推行的新的山西铝厂的岗位工资体系 基本吻合 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位工资进级标准说明 对一岗建立几个工资标准， 以 5 档工资为例如下 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力和经验基本达到 岗位要求，为建议进 级标准 2 1 有潜力，要进一步 开发 1. 因为岗位价值不同，处于同一个行政级别的员工的岗位工 资起薪不一定相同，可以横跨几个级别；本设计中，公司 高层有 3 个级别，中层人员有 4 个级别，一般管理和技术 人员有 5 个级别 2. 对于新招聘的员工，如果经招聘测试能力完全合乎公司要 求者，从建议岗位工资进级标准进起；如果没有任何经验， 则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体 分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级 标准上稍加调整，上下浮动 1 级。例如： 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位 要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级 对于过去有突出业绩表现（例如：工作在国际国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 新入职无经验者 4. 对于兼职岗位，岗位工资进级采用高的薪级标准 5. 实习和待岗员工可以参照山西铝厂岗位工资标准执行 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 公司领导浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入 公司领导薪 酬构成 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 经营 风险 奖金 团队考核指标 根据战略规划 设置年度公司 合同、收入、 利润、产值等 财务指标 改制前，年初由山西铝厂设置一系列财务指标和标准经 营风险奖金额度 改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标，交 股东会通过后执行 年度结束后根据公司年度财务指标考核结果决定公司领 导层团队经营风险奖金发放总额 公司领导层实发经营风险奖金总额 = 公司领导层标准经 营风险奖总额 × 公司年度财务指标考核分 /100 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总 额范围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行 浮动 该奖金未达到发放标准，则该款项纳入公司发展基金 根据个人分管工作重点不同对公司领导个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2 ： 8 月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.5/12 公司领导某人的实发经营风险奖金 = 公司领导层实发经 营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 得分） /∑ （公司领导各岗位薪酬系数 × 年度考核得分 ），在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总结算 团队考核 对公司领导层 团队经营管理 能力的考核 个人考核 对公司领导层 个人全年工作 业绩的考核 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 公司财务指标评价标准设计建议 得分 • 公司财务指标建议包括 合同指标、收入指标、 利润指标、产值指标； 实际执行时可以根据可 操作性进行调整 150 考核得 分范围 100 50 合同额目标达成率 收入目标达成率 利润目标达成率 产值目标达成率 业绩结 果范围 0 70 2005/02 100 130 * • 目标达成率低于 70 ％ 时，该项指标得分为 0 ； 70 ％≤目标达成率≤ 130 ％时，该项指标得 分＝（ 5× 目标达成率 ×100 － 200 ） /3 ；目 标达成率高于 130 ％时， 该项指标得分为 150 ； 该项指标最高得分为 150 • 具体各项指标的权重和 考核设计见考核报告 ％ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 二级公司正副职浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入 团队考核指标 二级公司正副职 薪酬构成 固定部分 浮动部分 根据公司确定的 二级公司年度财 务指标 团队考核 对二级公司领导 层团队经营管理 能力的考核 岗 位 工 资 经营 风险 奖金 年初二级公司提出自己年度财务指标 公司审核后确定二级公司年度财务指标 年度结束后，公司根据二级公司年度财务指标考核分决定 经营风险奖金发放额度 二级公司正副职实发经营风险奖金总额 = 二级公司正副职 标准经营风险奖金总额 × 二级公司年度财务考核分 /100 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额 范围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行浮动 若奖金未达到发放标准，则该款项纳入二级公司发展基金 根据分管工作重点不同对二级公司正副职个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2.5 ： 7.5 月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.3/12 二级公司正副职某人的实发经营风险奖金 = 二级公司正副 职实发经营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年 度考核得分） /∑ （二级公司正副职各岗位薪酬系数 × 年度 考核得分），在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总 结算 个人考核 备注：目前晋铝建设二级公 司大都采用承包形式进行经 营。此处的发放思路仅为示 意，供参考。 2005/02 对二级公司正副 职个人全年工作 业绩的考核 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 经营部正副职浮动收入发放思路－通过季度和年度考核方式决定个人实际浮动收入 经营部正副职 薪酬构成 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 经营 风险 奖金 备注：目前晋铝建设经营部 暂时没有副职。此处的发放 思路仅为示意，供参考。 2005/02 季度考核 （业绩、态 度、能力） 年度考核 （业绩、态 度、能力） 经营部经营风险奖金发放的前提是完成年初提出的部门经营 业绩指标的 70% （建议值），低于 70% 则该款项纳入公司发 展基金 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额范 围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行浮动 经营部正副职实发经营风险奖金总额 = 经营部正副职标准经 营风险奖金总额 × 经营部年度业绩考核分 /100 可以根据不同分管工作重点对经营部正副职个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2.5 ： 7.5 月度预发标准经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.3/12 个人（季度头两月）预发经营风险奖金＝月度预发标准经营 风险奖金 ×0.6 经营部正副职某人的预发季度经营风险奖金＝预发标准季度 经营风险奖金 × 本人季度考核得分对应的发放比例 个人 ( 季度最后一月 ) 预发经营风险奖金＝预发季度经营风 险奖金－ 2× 月度预发标准经营风险奖金 ×0.6 经营部正副职某人的实发经营风险奖金 = 经营部正副职实发 经营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 得分） /∑ （经营部正副职各岗位薪酬系数 × 年度考核得分 ） ，在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总结算 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 除二级公司、经营部正副职以外的管理部门中层管理人员以及除施工处和项目部以 外的生产部门的中层管理人员的浮动收入发放思路－通过季度和年度考核决定个人 浮动收入 职能部门（除经营部）以 及其他生产部门（除项目 部、施工处）中层管理人 员薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 季度考核 （业绩、态 度、能力） 岗 位 工 资 年 效 益 奖 金 2005/02 年度考核 （业绩、态 度、能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额 ＝3：2：5 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 个人实际年终效益奖金 = 标准年终效益奖金 × 公司财务 指标考核得分 /100× 本人考核得分对应的发放比例 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 一般管理人员及一般生产技术人员浮动收入发放思路－主要通过季度和年度考核 决定个人实际浮动收入 一般管理人员及一般生 产技术人员薪酬构成 固定部分 岗 位 工 资 2005/02 浮动部分 绩 效 工 资 年 终 效 益 奖 金 季度考核 （业绩、态 度、能力） 年度考核 （业绩、态 度、能力） 岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额 ＝4：3：3 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 ； • 个人实际年终效益奖金 = 标准年终效益奖金 × 公司财务 指标考核得分 /100× 本人考核得分对应的发放比例 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部经理浮动收入发放思路－通过定期（季度）和项目考核决定个人浮动收入 项目经理薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 项目过程 / 季 度考核（业 绩、态度、 能力） 岗 位 工 资 项 目 奖 金 2005/02 项目综合考核 （业绩、态度、 能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 2.5 ： 2.5 ： 5 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 项目部某项目经理的实发项目奖金＝项目部奖金总额 × 个人奖金分配系数 × 个人项目考核得分 /∑ （项目组成员 奖金分配系数 × 项目考核得分） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部一般人员浮动收入发放思路－通过定期（季度）和项目考核决定个人 浮动收入 项目部一般人员薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 项目过程 / 季 度考核（业 绩、态度、 能力） 岗 位 工 资 项 目 奖 金 2005/02 项目综合考核 （业绩、态度、 能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 4 ： 2 ： 4 或 3 ： 2.3 ： 4.7 （该比例适用于项目部技术人 员如项目技术负责人，总体设计思路为参与项目人员的 绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 1 ： 2 ） 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 项目部个人实发项目奖金＝项目部奖金总额 × 相应个人 奖金分配系数 × 个人项目考核得分 /∑ （项目组成员奖金 分配系数 × 项目考核得分） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部奖金总额确定思路 操作步骤 优点 1. 确定所有参与项目员工（项目经理和项目一般员工）标准浮 动收入（项目奖金和绩效工资）总额 思路 1 2. 根据年计划确定公司年项目总产值 3. 所有参与项目员工标准浮动收入总额 / 公司年项目总产值＝项 目奖金提成比例 • 简单明了，便于操 作；并且不同项目 根据产值不同可以 拉开分配差距，有 效激励 4. 单个项目奖金总额＝该项目产值 × 项目奖金提成比例 思路 2 1. 在思路 1 测算项目奖金提成比例的基 础 上，根据不同类型的 项目（土建、检修等）确定不同类型项目的提成比例 • 简单明了，便于操 作；并且不同项目 根据产值不同可以 拉开分配差距，有 效激励 缺点 • 不同项目（土建 、检修等）产值 差距大，造成分 配差距大 • 项目产值的确定 本身不尽合理 • 项目产值的确定 本身不尽合理 • 避免思路 1 的部分 缺点 1. 根据历史和预测，分析公司所有项目部产值分布范围 思路 3 2. 将项目产值划分为几档，在思路 1 测算项目奖金提成比例的 础 上，根据项目产值划分为几档项目提成比例 基 • 不同项目根据产值 不同可以拉开分配 差距，有效激励； 并且，通过几档项 目提成比例的设计 可避免分配差距过 大的问题 • 在项目产值档次 划分边缘的项目 的分配容易引起 矛盾 • 项目产值的确定 本身不尽合理 注：建议采用思路 2 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部内建议奖金分配系数 岗位最 对应岗位 终级别 建议执行岗位 建议执行月标 建议岗位工资 建议浮动收入 建议奖金分配 固定收入比例 年总收入标准 准岗位工资 总额 总额 系数 11 项目经理 85440 25% 2100 25200 60240 3.3 9 项目技术负责人 60000 30% 1800 21600 38400 2.1 8 项目专业工程师 54400 30% 1600 19200 35200 2.0 6 项目质检员、项目预算员 33600 40% 1200 14400 19200 1.1 5 项目安全员、项目材料员、项目计划 统计员、项目设备员、项目资料员 30000 40% 1000 12000 18000 1.0 备注：目前晋铝建设项目部的规模、产值差异性比较大，此处项目经理的建议收入标准应为大项目经理的收入标准。实际 项目经理的标准收入应为一个区间，具体区间的大小应根据实际情况进行测算平衡。此处的发放思路仅为示意，供参考。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 施工处负责人、一般员工薪酬结构和浮动收入发放思路 施工处一般管理人员及一 般生产人员薪酬构成 施工处负责人 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 抵 押 分 红 经营 风险 奖金 固定部分 浮动部分 岗 位 工 资 抵 押 分 红 • 施工处实行集体抵押承包责任制，其薪酬浮动收入主要是抵押分红 • 薪酬结构：岗位工资、抵押分红、经营风险奖金（适用于施工处处长） • 个人抵押分红收入＝施工处分红总额 × 个人抵押系数 × 个人考核成绩 /∑ （施工处全体人员抵押 系数 × 考核成绩） • 施工处处长经营风险奖金＝标准经营风险奖金 × 个人考核得分对应发放比例 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 其他特殊奖励建议 • 为鼓励员工在技术上发展，对于业绩出色的生产和技术人员，可以采取如“公司青年专家奖”、科 技成果奖（以申请专利为依据）、专业论文奖（以论文发表为依据）、单项技能竞赛奖（如生产操 作能手）、发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动 条 件、提高产品质量、降本增效等方面 进行发明创新 ）的单项特殊奖励予以激励 • 为鼓励员工在技术上发展，还可以设置单项特殊津贴如技术资格津贴（例如：注册 XX 师每年 XXXX 元等）。通过这种津贴可以增加以生产为主的顶尖骨干技术人员的固定收入（根据公司的薪酬理念 设计特殊津贴，其效果甚至可以使一些不担当管理职务的核心技术人员的固定收入超过领导），这 样可以充分激励技术人员对能力发展的追求，完善技术发展的职业通道 • 为鼓励员工参与公司管理 ，切实提升公司管理绩效，可以设置“合理化建议奖”。合理化建议奖 每年评比 1 次，奖金可以分为三等。（例如：一等奖 1 名，奖金为 1500 元；二等奖 2 名，奖金为 1000 元；三等奖 5 名，奖金为 500 元） • 每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的除中层管理人员外的一般生产技术人员和所有 一般管理人员 。杰出员工的比例设置约为人员比例的 5 ％。例如：人数少于 20 人的部门各 1 个名 额；多于 20 人的部门按比例四舍五入确定名额。所有名额上报人力资源部按总数 5 ％的名额确定 （原则上该名额要为年度考核优秀者）。杰出员工的奖金额度为 XXXX 元或者加发 1 个月的岗位工 资 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 完善技术人员的职业发展，促进员工与企业共同发展 培训发展：为员工提供提 高其业务水平的系统培训 项目，并促进在工作实践 和实习中不断得到发展 职业发展导向：为员工提供 组织内的有关信息，并向其 说明组织期望员工的是什么， 以及可以从组织那儿期望获 得的是什么 技术人员的能力发展是构筑企业竞争能 力的重要基 础 之 一，为了保证技术人员 在岗位上拥有必要的技能和知识并促使 员工发挥能动性不断成长，晋铝建设应 完善技术人员的职业发展管理 特殊奖励和津贴：设计鼓励 技术人员追求技术能力发展 的技术资格津贴，并对工作 中的创新、创优成果进行奖 励（见上一页建议） 2005/02 … 薪酬福利：本次岗位价值 评估已经初步体现了技术 人员的价值，因晋铝建设 当前技术人员尚不是很多， 没有专门开辟技术系列， 但其薪酬已趋于合理 绩效考核：衡量、评价员工 在工作中的业绩表现和能力 发展，并及时通过工资调整 给予激励 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设的薪酬管理建议 • 员工的岗位工资一般每年调整一次；因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化 以及其它原因时，公司可对员工薪酬做临时调整 • 员工个人岗位工资调整的原因 – 岗位变动 – 根据绩效考核结果决定。绩效考核结果不仅影响其浮动收入，并且对年度岗位工资的调整也 有影响。具体而言，例如：员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩表现给出意 见，建议对于年度综合绩效考核排在前 5 ％的员工，其岗位工资等级上升 1 档，对于年度综 合绩效考核排在后 5 ％的员工，其岗位工资等级下降 1 档 • 公司整体薪酬水平调整的一般流程 1. 由人力资源部组织相关部门对当年薪酬水平进行评估分析 2. 公司薪酬委员会（或领导办公会）召开会议，根据人力资源部提交的分析报告，提出薪酬体 系改革总体要求 3. 人力资源部根据公司薪酬委员会提出的薪酬体系改革要求，在征求各部门负责人意见的基 础 上，提出薪酬水平调整方案 4. 财务部组织核算人员对调整的方案进行验证，并提出修改意见 5. 人力资源部将财务部验证、修改的方案提交公司薪酬委员会评审 6. 公司薪酬委员会通过薪酬水平调整方案并监督执行 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系的实施需要做大量的准备性工作，具体工作如下 1. 根据实际情况对岗位价值评估结果进行修正 2. 根据实际情况对测算的岗位薪酬系数和岗位年总收入进行修正 3. 根据实际情况对岗位薪酬结构和工资体系进行修正 4. 明确并修正项目部和施工处的分配办法和分配系数 5. 细化岗位进级标准，对现有在岗人员完成新的工资体系的套入 6. 细化和修正考核体系，完善约束和激励机制 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 如何考虑与山西铝厂岗位工资体系的结合 • 因为山西铝厂岗位工资体系的应用范围更加广泛，对于晋铝建设这个二级单位而言，其岗位 工资体系不能完全反映晋铝建设内部岗位价值的差异性。因此，建议晋铝建设采用新的更符 合晋铝建设实际情况的岗位工资体系 • 对于原有员工和外聘合同制员工的薪酬体系建议并轨操作，体现企业市场化运作的思路和人 力资源管理的一致性 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 ＝＝完＝＝ 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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薪酬调研分析报告
薪酬调研分析报告 通过对行业的薪酬调查，了解这些企业薪酬、福利状况，为公司简 历合理、有效的薪酬福利体系提供参考依据。 调研目的 报告编写人员 报告编写日期 报告目的 目标读者 调查对象 提示：从重要的竞争对手处获得调查数据 （数据来源） 调查方式 工资待遇调研结果 最高 岗位类别 关键岗位 最低工资 工资 研发 营销 管理人员 高管 中层 （ 总 监 级 别） 平均工资 备注 部门经理 职能 生产 竞争 福利名称 对手 1 竞争对手 备注 2 社保 福利调研 公积金 情况 薪酬 关键岗位 岗位名称 福利差异 总体差异 备注 差异 薪酬福利 对比分析 管理建议 人力资源 部总监审 核意见 根据公司的薪酬现状与调研数据对比，特提出如下建议： 总经理审 批意见
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陕西化建薪酬方案(含工人、服务)
受控 陕西化建薪酬管理体系方案 上海攀成德企业管理顾问有限公司 文 件 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 攀成德薪酬体系设计流程 条 件 础和 组织结构 设计 果 工 作 成 工作分析 岗位说明书 输入 年度工资总额 基 工 程作 流 输出 市场工资水平 岗位评估 岗位薪酬点数 工资测算 岗位基准工资 薪级、幅度 、条件确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 薪级系列 绩效考核设计 补贴、津贴 岗位固定 和 绩效工资 绩效工资 发放办法 职工福利 调薪调级办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估是薪酬体系设计的关键环节，本次采用的美世国际职位评估法是国 际通行的岗位评估方法，通过七个要素对岗位价值进行评估、并且通过分值计算 确定岗位价值的评估方法 责任大小 2 、监督管理 1 、对企业的影响 影响 人数 岗位作用 职责范围 类别 4 、沟通技巧 3 、责任范围 独立性 频率 广度 技巧 对内 / 对外 工作复杂程度 5 、任职资格 6 、解决问题的难度 知识技能 7 、环境条件 创造性 工作经验 风险 复杂性 * 环境 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计必须从整体性 系统性着手考虑，一般薪酬体系主要由如下几 和 种基本形式构成 举 例 薪酬体系 间接薪酬 直接薪酬 保护项目 非工作项目 服务与津贴 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 培训 旅游度假 休闲设施 汽车 融资计划 低价 / 免费 餐饮 基本报酬 岗位工资 * 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 倒班补贴 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：补偿性原则 和 合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策 和 法律法 反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪 酬 规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策 和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 自 对比 获得 付出 同 对比 己 获得 付出 事 获得 付出 现 上 级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的 纵向公平：如 本 果人 横向比较以及部门内部类似岗位收入 与付出之比与以前或上下级人员 的横向比较，如 本 果人的 获得与付出 的获得与付出的比值相比是相近 之比与他人比值相比是相近的，则认 的，则认为是公平的，否则认为 为是公平的，否则认为不公平。 不公平。 * 现在的获得 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励 雇员。 • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法 和 自己可从中得 到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充 分发挥物质利益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本 支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如 果 分 配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才 和 吸 引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员 工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业， 保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正 需要的优秀人才。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 制度 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者 间找到平衡点，满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。 但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行 薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带 来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合原则 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 岗位 / 技能 1 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或 现代的薪酬制度则综合考虑岗位 和 技能等指标为依据的，而不考虑人的 人的因素，在强调岗位在组织中的 能力的不同以及今后的发展，激励方 重要性的同时，重视个人的技能、 面的缺陷显而易见。 竞争力以及职业发展。 * 薪酬 2 薪酬 1 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核表，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致； 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系改革并实施成功的前提条件 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 组织结构的设置符 合发展战略，岗位 人 和 员设置达到精 简合理，管理体系 明确 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 使员工调整心态， 从思想上接受新的 薪酬方案，尽量减 少方案执行中的阻 力 保证企业薪酬与市场 接轨，使岗位的薪酬 趋向合理 员工能上能下，自由 流动，内部人员可以 得到更新，也使庸才 能被淘汰，使薪酬方 案真正具有激励作用 陕西化建的组织结构得到了一定优化，未来要根据需要继续完善；项目过程中也开展了宣 传、培训工作，在方案实施前还需要继续加强宣传工作；人才市场化、进出机制尚存在一 定问题，建议加强对优秀人才的引进力度，实现员工能上能下，使新的薪酬体系真正具有 激励作用。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬管理组织设置建议 一、薪酬与绩效管理委员会 • 人员构成：董事长任主任，总经理任副主任，其它公司领导及人力资源处、企业管理处、财务管 理中心等部门负责人为成员 • 职责： – 制定薪酬政策 和 分 配方案，确定岗位薪酬标准； – 指导并监督薪酬管理工作的开展； – 决定对薪酬申诉的处理； – 组织修订薪酬体系 和 薪酬管理 制度。 二、薪酬与绩效管理委员会办公室 • 人员构成： – 人力资源处处长、薪酬管理岗、绩效管理岗 • 职责： – 组织实施并监督部门薪酬分配； – 提供政策咨询 和 薪酬 政策支持； – 拟定薪酬调整方案； – 受理薪酬申诉，并提出处理建议。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估结 是薪酬测算的基 果 数 础 薪级 薪酬 系数 薪级 薪酬 系数 30 5.68 15 2.16 29 5.33 14 2.03 28 5.00 13 1.90 27 4.68 12 1.78 26 4.39 11 1.67 25 4.12 10 1.57 24 3.86 9 1.47 23 3.62 8 1.38 22 3.40 7 1.29 21 3.18 6 1.21 20 2.99 5 1.14 19 2.80 4 1.07 18 2.63 3 1.00 17 2.46 2 0.94 16 2.31 1 0.88 据之一 • 根据陕西化建实际情况，建议全公司共设 30 个薪级； • 每一岗位分别对应一基准薪级，最低基准薪级为 5 ，最高基 准薪级为 26 ；各岗位对应的基准薪级见《岗位归级表》。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 为了体现员工能力 工作绩效的 和 差异，建议一岗设置五个薪档，即岗位人薪 级可以在基准薪级基 上上下 础 各浮动两级 对一岗建立几个薪酬标准， 以 5 档为例如下 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力 和 经验 达到岗位 要求，为建议进级标 准 2 有潜力，要进一步 开发 1 新入职无经验者 1. 因为员工能力不同，其与岗位任职资格的匹配度也不同， 为了区别员工能力差异，建立岗位内晋升通道，建议每一 岗位设置 5 个薪档。 2. 对于新招聘的员工，如 果 经 招聘测试能力完全合乎公司要 求者，从建议岗位工资进级标准进起；如 果 没有任何经验 ，则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体 分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级 标准上稍加调整，上下浮动。例如： 对于学历远远超过所在岗位要求的（例如：所在岗位 要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级 对于学历、能力及工作经验远远达不到所在岗位要求 的（例如：所在岗位要求硕士以上学历，实际在岗人 为高中或中专学历），则从该岗位最低级别进起 对于过去有突出业绩表现（例如：工作省市及国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 4. 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 员工薪酬（岗位工资）确定程序 公司总体薪酬水平 国 行 家 业 法 薪 律 酬 法 水 规 平 工 物 经 资 价营 总 水 效 额 平 益 限 制 岗位薪酬水平 岗位人薪酬水平 岗 岗 位 位 市 价 场 值稀 贡 缺 献 程 度 对 岗 位 符 合 性 绩 效 考 核 员工薪酬确定程序： 1.综合考虑各方面因素，确定当年可供分配的薪酬总额（或平均工资）； 2.薪酬总额除以员工系数 和 ， 3.根据员工岗位 和 薪 得出系数 1 对应的薪酬基数，该基数应每年确定一次； 档，确定员工薪级，对应一薪酬系数； 4.根据岗位人薪酬系数、公司年度薪酬基数 和 岗位工资 * 比例，确定员工的岗位工资金额。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建薪酬结构建议 薪酬结构 类别 岗位 工资 适用岗位 效益年薪制 公司领导岗位； 公司 营 销 相关岗位； 分公司领导岗位； √ 项目考核制 项目部领导岗位； √ 管理考核制 公司机关管理人员（ 营 销 部分岗位除外）； 分公司机关管理人员； √ 项目部科长及以下岗位管理人员； * 奖金 效益奖金项目奖金考核奖金 √ 津贴、 福利 √ √ √ √ √ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位工资 • 岗位工资：岗位人的基本报酬，根据岗位人的薪级确定；薪级调整，岗位工资也做相应调整 ; • 岗位工资与月度考勤挂钩 ; • 建议未来以岗位工资为基准缴纳各项福利。 薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 岗位 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2400 2600 2800 3000 工资 薪级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 岗位 3200 3400 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5800 6200 6600 7000 7500 8000 工资 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 奖金 效益年薪制 （效益奖金） 项目考核制 （项目奖金） 管理考核制 （考核奖金） • 依据“经济责任制”，扣除岗位工资后作为奖金； • 年终根据“经济责任制”核算年薪总额，扣除岗位工资、月度预发部分后兑现。 • 依据“经济责任制”，扣除岗位工资后作为奖金； • 项目结束后根据“经济责任制”核算奖金总额；跨年度的项目可以根据相关规定 年终预发。 • 年初根据公司经 营 计划确定各岗位奖金总额基数 和 月度预发金额； • 年底根据公司经 营 效益最终确定各岗位奖金总额，扣除月度预发部分，年终兑现； • 重点工作目标考核奖金另外单独发放。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津 贴 工龄津贴 鼓励员工忠诚于公司，长期为公司服务 职称津贴 鼓励员工获得相应技术职称，提升公司业务能力 和 声誉 贴津 执（职）业资格津贴 施工津贴 鼓励员工获得注册师执（职）业资格证书，提升公司资质、能力、声誉 鼓励员工跨区域施工，拓展外域市场 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议（ 1/2 ） 1 、工龄津贴标准 工龄（年） 月基数（元） 工龄补贴月发（元 / 月 ） 工龄补贴年发（元 / 月） 4 - 10 15 60 - 150 720 - 1800 11 - 30 20 220 - 600 2640 - 7200 30 年以上 600 7200 2 、职称津贴标准 津贴标准（元 / 月） 类别 高级 中级 高级工程师 500 高级经济师（会计、审计、统计等） 350 高级政工师 200 工程师 300 经济师（会计、审计、统计等） 200 政工师 100 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议（ 2/2 ） 3 、执（职）业资格津贴标准 类别 执业资格 执业资格 ( 安全管理体系） 职业资格 ( 质量管理体系） 一级建造师 二级建造师 注册造价师 注册会计师 国际注册内部审计师 一级 二级 中级 津贴标准（元 / 月） 500 300 500 500 500 500 300 300 4 、施工津贴 施工区域 津贴标准（元 / 日） 基地机关 2 省内（宝鸡、咸阳、渭南、西安） 省内（安康、汉中、商洛、铜川） 省内（延安、榆林） 4 6 8 省外（ 600 公里内） 6 省外（ 600-1200 公里） 8 省外（ 1200 公里以上） 10 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 对陕西化建完善福利体系的建议 是指企事业单位向职工提供共同的物质文化待遇来达到提高 和 活条件、解决职工个人困难，提供生活便利，丰富精神 和 文化生 包括： 福利定义 国 家 改善职工生活水平 和 生 活的一种社会事业， 法律规定的劳动保险福利 带薪休假 员工个人发展福利，包括培训、继续教育、出国考察等 各项法定社会保险、公积金等 建议陕西化 建需要重点 完善的福利 项目 年休假，探亲假，婚假，丧假等带薪休假制度 职工定期培训制度、职工进修、学习制度 员工娱乐体系：为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营 庭气氛，包括各种文娱、体育活动，大型晚会、集体旅游等 * 造大 家 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议一：保险、公积金等 社会保险 和 福利 待遇 内 容 养老保险 养老金是保障在职员工在退休后老有所养的社会保障制度。中南院在适当时机 可以考虑补充养老保险（企业年金），作为对员工的长期激励的措施之一 医疗保险 医疗保险是保障在职员工 和 人身意外保险 人身意外保险是为保障在职员工因意外事故而部分或全部丧失劳动力或身故后 给予的个人或 庭 家 生活保障的社会保障制度，时时刻刻关心员工的安全 失业保险 失业保险是为了保障失业人员在失业期间的基本生活，促进失业人员再就业的 社会保障制度 住房公积金 按国 家 退休职工生病医疗的社会保障制度 规定为解决职工住房问题的社会保障制度 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议二：休假、活动 培训 和 社会保险 和 福利 待遇 内 容 国定节假日 国 家 带薪休假 服务满一年以上第二年起每年享受 5 天休假，以后每增一年增加 1 天休假，最 长为 15 天 . （带薪休假可调休） 奖励休假 对陕西化建作出突出贡献的骨干人员，可奖励休假 培训 和 公司内部定期举办业务 和 管理技能培训 培训 研修 规定的节假日 ；优秀人员可外派参加专业 管 和理技能 员工俱乐部 为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营 括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等 新婚祝贺 祝贺新婚员工的贺礼或贺金 员工生日祝贺 包括生日蛋糕 和 祝贺信 慰问金 为失去亲人的员工的慰问金 * 造大 家 庭气氛 ，包 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 不断完善员工职业发展，健全陕西化建薪酬体系 技术、管理、 营 销 人员的岗位薪酬、级别上升 路线 和 所需能力是不同的。明确职业发展道路 可以使员工了解如何发展自己以适应院的发展 。将员工对薪酬的期望与自身职业发展结合起 来，从而实现最大的激励效 果 人力资源部需要实施培训计划，给员工 提高技能的机会，培训能大大提高员工 素质，激发员工积极性，是一条重要的 辅助性管理措施 合理的薪酬体系 要能推动员工薪 酬水平不断上升 提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可 行，通过竞争上岗、推行轮岗、定期交流等制度赋 予员工尽可能多的争取高薪岗位的机会，竞聘可以 是定期的（例如每三年一次），这样就给了员工均 等的机会，也鼓励员工奋发向上 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 技术工人及服务岗位薪酬方案 ¹¤È˺ͷþÎñ¸Úλн ³ê·½°¸ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬方案实施办法 1 、实行年薪人员按标准到位。 2 、原则上增资不超过原标准（岗位 + 技能 + 岗位津贴） 60% ；增资 60% 仍未达 到本岗位最低档人员执行本岗位最低档标准。 3 、增资低于 200 元人员一律增资 200 元；超出标准部分作为保留工资，在以后增 资时逐步冲减。 4 、工人技能鉴定问题 ⑴ 根据鉴定条件对未鉴定人员进行鉴定，从鉴定合格之月起执行本岗位工资。 ⑵ 男 50 、女 45 以上人员公司原规定为自愿参加鉴定，由各单位对未鉴定人员进行 考核，考核合格者可进入本岗位最低档。不合格者低套一岗。 5 、延长化建、陕石化建岗位归级随后下发。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 ＝＝完＝＝ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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直接人工成本控制办法
直接人工成本控制办法 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了加强对公司直接人工成本的控制与管理，严格执行公司制定的工时定额管理规定，结 合公司实际情况，特制定本办法。 第 2 条 适用范围 本办法适用于直接人工成本控制工作。 第 3 条 相关术语义 1．直接人工成本是指能归属于成本对象（已完工的或在制造中的）并且能通过经济、简 便的方法追溯到成本对象的全部制造人工的补偿。 2．工时定额，即直接人工的“用量”标准，又称为人工工时标准，是指在现有生产技术 条件下生产单位产品所需的工时，包括产品加工时间、必要的间歇时间和不可避免废品的 工时。 3．标准工资率，即直接人工的“价格”标准，是指每小时支付的工资额。 第 4 条 主要内容 直接人工成本主要包括职工工资总额、社会保险费用、住房公积金、职工福利费用、职工 教育经费、劳动保护费用、工会经费等。 第 2 章 制定直接人工标准成本 第 5 条 制定直接人工标准成本的程序 制定直接人工标准成本的程序如下图所示。 3 2 1 区分各种 直接作业 的种类 确定生产单位产 品需要的工时定 额和单位工时的 工资（标准工资 率） 将工时定额与单 位工时的工资相 乘即可得到直接 人工标准成本成 本 制定直接人工标准成本的程序 第 6 条 计算直接人工标准成本 1. 直接人工标准成本的计算公式如下 直接人工标准成本=工时定额×标准工资率 2. 确定工时定额 生产技术部和人力资源部共同制定工时定额。工时定额一般按照产品的生产工序，以时间 动作研究为基础计算确定，并按产品汇总。 3. 确定标准工资率 （1）公司主要采用月工资制和周工资制两种薪资计算周期。 （2）生产技术部和人力资源部按照标准工资和用工总量计算标准工资率。 第 3 章 执行直接人工标准成本 第 7 条 直接人工标准成本控制措施 直接人工标准成本控制措施是根据直接人工标准成本，从人员数量、产品工时消耗和工资 水平三个方面控制人工成本的支出，保证成本计划的实现。具体控制措施如下图所示。 人员数 产品工 工资水 时 平 量 消耗 ◎ 做好制定和执行编制定员工作 ◎ 采取技术组织措施，提高劳动生产率，降低单位产品 工时消耗 ◎ 严格执行人力资源和社会保障部关于职工工资、劳保 福利费用的规定，认真控制公司职工工资水平 ◎ 正确计算职工工资，合理地控制加班加点津贴的发放 直接人工标准成本控制措施 第 8 条 检查直接人工标准成本执行情况 生产技术部和人力资源部要定期对直接人工标准成本的执行情况进行检查，具体检查项目 如下表所示。 直接人工标准成本检查表 检查人员： 检查 项目 检查要点 是否彻底了解经营方针 是否拟订月生产目标 是否拟订生产计划 生产 计划 与管 理 选项 是 否 备 检 查 注 项目 成 本 意 识 和 态度 年 月 日 检查要点 是否严格检查生产人员 无故缺勤、迟到、早退 的情况 是否告知全体员工提高 生产力的成果 是否拟订将无效时间降至最少 各单位的负责人选用是 的工程计划 否合适 是否明确每天的作业计划 是否进行能力开发训练 是否采用 ABC 法进行人工成 是否经常进行技术开发 本管理 是否设定标准时间 作业工程是否恰当 是否做好工厂配置工作，将人 改善 检查日期： 教 育 和 能 力 开 发 有关动作经济，有无对 从业人员进行充分的教 育 是否有人进行寄生虫式 工搬运减至最少 作业或浮报式作业 是否开展节省人力的机械化与 对技能测试等作业人员 自动化工作 有无自我启发 是否提高活性指数，将装卸货 与同行业其他公司比 搬运的时间减至最少 是否以工作的过滤器来排定重 工 资 较，本公司的薪资水平 薪酬 是否偏高 工资是否与工作相适合 选项 是 备 否 注 要性的顺位 是否有能力差、意愿低 的员工在领取高薪 是否按照动作经济的原则设定 作业区域 是否存在工人因为工资 低而失去干劲的情况 是否进行动作分析，确定标准 作业 从业人员是否充分了解 自己的日薪、时薪 是否用其他器具等方法将单手 作业改成双手作业 对于目标的达成情况， 是否设置了奖惩制度 是否尽量采用钻具 工具的配置是否适当 有无降低成本的负责人 是否用心找出不必要的工程 人 工 是否设有成本降低目标 是否利用作业抽样来调查实际 成 本 工人的安排是否符合适 作业率 制 度 才适用的原则 执 行 是否充分利用时间和空间 情况 职务分配是否合理 是否有改善作业的提案制度 是否比较外包和内制的成本 成本 是否用心去挖掘多余的潜力 意识 和 态度 对于生产结果，班组长 是否有正确的把握 组 织 管 理 是否对从业人员做过工作意识 的调查 情况 是否成为士气高昂、精 神状态良好的团队 第 4 章 改善直接人工标准成本执行 第 9 条 直接人工成本差异的分析 1. 通过核算直接人工成本总额与直接人工标准成本的差额，分析差异的程度和性质，找出 差异的原因和责任，据此提出改进措施以消除差异，考核各车间人工成本指标执行情况。 2. 实际达成的直接人工成本与直接人工标准成本之间的差额形成工资成本差异。与直接人 工标准成本的构成相似，工资成本差异也由“量差”和“价差”两部分构成。 降低直接人工成本的措施 （1）工资成本的“量差”是指由于实际使用的工时脱离标准而形成的差异，称为工资效 率差异，计算公式如下: 工资效率差异= （实际工时-标准工时）×标准工资率 （2）工资成本的“价差”是指由于实际小时工资率脱离标准成本而形成的差异，称为工 资率差异，计算公式如下: 工资率差异=实际工时× （实际工资率-标准工资率） 第 10 条 降低直接人工成本的措施 1. 经过系统性分析，从产品设计阶段直至生产作业阶段，每一环节都应考虑降低直接人工 成本的可能性。具体措施如下图所示。 ● 在产品设计阶段达成加工方 法的标准化与通用化 ● 通过作业方法与厂房布置等 作业改善措施，减少工时 ● 在生产计划阶段不断改善加 工方法 ● 防止出现作业等待与操作停 止等情况 ● 在生产计划阶段研究如何缩 短生产时间与每一生产过程的 期间 ● 通过作业分配及作业过程控 制，提高作业效率 降低直接 人工成本 的措施 ● 通过产量的提高、不良品的 减少，减低单位成本 ● 提升员工的工作意愿，提高 员工的正确操作率 降低直接人工成本的措施 2. 科学、合理地开展生产作业分配，让工人的全部优势发挥出来。 3. 购进机械设备，提高车间机械化作业程度，从而降低直接人工成本。公司在引进机械设 备时要做好投资分析工作，衡量机械设备的投资效率。 4. 建立机器保养制度，不断推进技术改造，提高现有设备的工艺状态。 第 5 章 附则 第 11 条 本办法由生产技术部和人力资源部共同制定、修改与解释。 第 12 条 本办法自颁布之日起实施。
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销售薪酬设计方案（89页PPT，整体设计思路流程）
薪酬方案设计系列 销售薪酬设计方案大全 薪酬体系设计整体思路 更详尽的内容请参照“派力营销思想库”之《新销售人员管理》 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 岗位评估 / 匹 配 固定薪金 薪酬组成 / 市场比较 等级架构 / 职位基准 薪酬 系统 设计薪酬结构 职位分析 / 能力分析 变动薪金 股票期权 / 递延现金 业绩结果 奖金结构 长期运营结果 长期激励方案 2 薪酬战略与公司总体战略的联系 公司远景 经营战略 组织设计 人力资源体系 薪酬战略 个人 固定薪金 部门 变动奖金 福利计划 股票期权 3 薪酬体系设计目标 符合公司整体经营战略需要 保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 保证公司的薪酬体系对内具有公平性 提供薪酬决策的管理工具 4 薪酬方案的设计 薪酬方案一般来说是可变化的，是可以根据企业的发展战略、产品和市场状况 而变化的。但可大致分为三种基本方案： 1. 纯佣金制： 销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来 衡量。 这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公司、房地产公司等销售队伍 中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来 自于销售佣金。 佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。 2. 固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少，均可在固定的工作时间之内，获得固定的薪酬，即 一般所谓的计时制。固定薪酬的调整，主要依照评价销售人员的表现及成果的结 果。其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。 5 薪酬方案的设计 3. 混合薪酬制度 是前两种制度的集合。 由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹 佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来 越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳 定又达到了激励销售人员的作用。 在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70-75 ％的水平时，发放奖金能产 生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等 到 100 ％完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在 100 ％上下 奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。 为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应 该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能 即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 6 示例 薪酬构成基本公式 固定薪金 变动薪金 基本工资 年终奖金 固定现金补贴 有保障的 -- 与职等相关 非固定补贴 + = 税前薪金 总额 业绩奖金 可能挣得的 -- 与业绩相关 7 示例 一、公司薪酬体系概述 根据对目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展 过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。 等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则， 根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在 一起，体现了三个方面的功能： （ 1 ）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 （ 2 ）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 （ 3 ）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益 8 示例 二、等级薪酬体系 营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列： ⑴ 行政文员系列： 分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级； ⑵ 市场运营系列： 分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级； ⑶ 主管系列： 分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。 9 示例 职位价值以组织对其职位的评价为基准， 与个人没 有永久的资格关系。 等级薪酬体系的薪酬构成包括： 1 、 基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相 对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。 10 示例 基本工资的调整分四种方式： （ 1 ）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资 （ 2 ）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等， 并按所晋升至的职 等职级支付基本工资 （ 3 ）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支 付基本工资 （ 4 ）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行 调整，由薪资管理制度具体规定 11 示例 2 、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周 期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根 据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的 25%~40% 左右。具 体比例经公司进行业绩修正后确定。 3 、年度奖金：根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年 度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。 年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为 标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。 12 示例 4 、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以 国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限 度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 5 、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。 13 示例 三、等级薪酬体系设计表 享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等， 19 职级，各系列在等级体系 中的分配如下： 1) 经理系列 a. 初级经理：四职等 7 职级至三职等 13 职级（ 7 个级别） b. 中级经理：二职等 13 职级至二职等 16 职级（ 4 个级别） c. 高级经理：一职等 16 职级至一职等 19 职级（ 4 个级别） 2) 市场营运系列 a. 初级市场营运员：五职等 04 职级至四职等 10 职级（ 7 个级别） b. 中级市场营运员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） c. 高级市场营运员：二职等 13 级至二职等 16 级（（ 4 个级别） 3) 行政文员系列 a. 初级行政文员：六职等 01 职级至五职等 07 职级（ 7 个级别） b. 中级行政文员：四职等 07 职级至四职等 10 职级（ 4 个级别） c. 高级行政文员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） 14 等级薪酬体系职等职级表（表一） 440 390 340 300 一职等 1．00 580 530 480 440 二职等 1．05 720 670 620 580 三职等 1．10 860 810 760 720 四职等 1．20 1000 950 900 860 五职等 1，30 1160 1100 1050 1000 六职等 1．40 1320 1260 1210 1160 七职等 1．50 1500 1440 1380 1320 八职等 1．60 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 薪资调整系数 15 等级薪酬体系系列分布表（表二） 系列 职级 工勤 系列 技工 系列 生产管理 系列 行政文员 系列 财务 系列 市场运营 系列 技术管理 系列 技术 系列 主管 系列 职 等 25 24 23 八 职 等 22 21 20 七 职 等 19 18 17 六 职 等 16 15 14 五 职 等 13 12 11 四 职 等 10 9 8 三 职 等 7 6 5 二 职 等 4 一 3 职 2 1 等 16 确定薪酬水准的依据 １．工作评价 (1) 工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来 确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作 为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据； (2) 工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成 效怎样； (3) 工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得 到的工作说明又是工作评价的基础。 17 2. 同行业水准 (1) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留 可用的优良销售人员； (2) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成 本。因而提高售价，从而可能减少销货量。值得一提的是：参考同行业 水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差 异，而且又不易获得可靠的资料。 (3) 企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作 的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠 公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收 者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。 在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目 标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综 合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组 织的战略目标。 18 岗位 对比标准 调整前 调整后 同行业 市场平均 当地平均生 活水平 销售总监 市场总监 销售经理 市场经理 ---平均 19 工作评价 根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对 典型岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下： 1 、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部门 的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数 2 、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修正 工作评价结果的参考 20 3 、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评 价，得出相应分数 4 、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到 的典型岗位的两组分数的转换比率 5 、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到的 岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数 6 、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值 21 二、评价方法一 1. 评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）责任要素； 500 分 2 ）知识、经验与技能要素； 500 分 3 ）努力程度要素； 400 分 4 ）工作环境要素。 100 分 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 评价表（见附表） 22 责任要素（ 500 分） 1. 成本控制责任 。 10% - 50 分 定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 23 责任要素 等级说明： 0 、无成本控制责任 1 、成本控制责任轻微； 2 、成本控制责任较小； 3 、成本控制责任一般； 4 、成本控制责任较大； 5 、成本控制责任重大。 评价指导： A 、销售费用控制不当造成的销售成本上升； B 、采购价格过高，造成的价格损失； C 、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成 产品报废； D 、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E 、因设计问题导致包装、广告等报废； F 、财务成本控制； G 、其它 . 24 责任要素 2 、风险控制责任。 10%—50 分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任 , 责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 25 责任要素 等级说明： 0 、无风险控制责任 ; 1 、失误后引起的后果比较轻微； 2 、失误后引起的后果可以明显感觉到； 3 、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响 ; 4 、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响 ; 5 、失误后引起的后果非常严重 , 并有持久影响 . 评价指导： A 、销售货款的回收—死帐； B 、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C 、客户的流失风险； D 、原材料等不及时导致停产； E 、货物配送不及时—市场断货，错货现象； F 、可规避灾害的风险—火灾等； G 、产品设计的风险； H 、策划的风险； I 、 其它。 26 责任要素 3 、策划与综合计划的责任。 12%—60 分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 27 责任要素 等级说明： 0 、无策划和计划的责任； 1 、对本岗位造成影响； 2 、对本部门相关岗位造成影响的； 3 、对相关部门造成影响的； 4 、影响一个机构、区域，项目； 5 、影响一个公司。 评价指导： A 、产品推广方案策划于适合销售部门的； B 、招聘计划对相关部门的影响； C 、上级工作计划影响下属员工执行等； D 、其它。 28 责任要素 4 、控制跨度与层次： 8%—40 分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值： 40 评价等级 0 1 2 等级说明 等级分 0 5 20 0 、不管理任何人，不控制任何层次 ; 1 、管理的人数≤ 8 ，或垂直控制一个层次； 2 、 8 管理的人数≤ 15 ，或垂直控制二个层次； 3 、管理的人数超过 15 ， 或垂直控制超过二个层次。 3 40 29 责任要素 5 、协调的责任。 10%—50 分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。 分值： 50 评价等级 0 2 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 30 责任要素 等级说明： 0 、无需协调 1 、只需与上级协调； 2 、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调； 3 、要与部分相关部门进行协调； 4 、要与全公司所有部门进行协调； 5 、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。 评价指导： A 、协调的及时性； B 、协调的有效性； C 、协调的系统性； D 、协调的规范性及整体效果； E 、其它。 31 责任要素 6 、决策的影响面。 12%—60 分 定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 32 责任要素 等级说明： 0 、无需做决策； 1 、所做的决策影响自己的工作效果； 2 、所做的决策影响部门内几个人； 3 、所做的决策影响自己的部门工作； 4 、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作； 5 、所做的决策影响公司发展或形象。 评价指导： A 、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和 不良影响； B 、决定录用人员的决策； C 、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为—成本上升； D 、其它。 33 责任要素 7 、对他人安全的责任。 6%—30 分 定义：指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。 责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大 小来判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 34 责任要素 等级说明： 0 、没有对他人造成危害的可能性； 1 、可能对他人造成危害程度轻微； 2 、可能对他人造成危害程度较重； 3 、可能对他人造成危害程度较严重； 4 、可能对他人造成危害程度非常严重； 5 、可能对他人造成生命危险。 评价指导： A 、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维 修安装工等； B 、其它。 35 责任要素 8 、财产安全责任。 14%—70 分 定义：指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由 所负担安全的财产价值大小为判断。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 36 责任要素 等级说明： 0 、无财产安全责任； 1 、财产安全责任轻微； 2 、财产安全责任较小； 3 、财产安全责任一般； 4 、财产安全责任较大； 5 、财产安全责任重大。 评价指导： A 、仓管人员； B 、财务人员； C 、销售人员； D 、采购人员； E 、其它。 注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任 37 责任要素 9 、因素名称：法律事务的责任。 8%—40 分 定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同， 并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关 法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。 分数： 40 分 评价等级 0 1 2 3 等级分 0 5 20 40 38 责任要素 等级说明： 0 、无法律事务责任 1 、法律事务责任轻微 2 、法律事务责任较小； 3 、法律事务责任一般； 4 、法律事务责任较大； 5 、法律事务责任重大 39 责任要素 10 、信息处理责任： 10%—50 分 定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、 分析、判断、并正确处理的责任。责任大小由 处理信息的重要性为判断基础。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 40 责任要素 等级说明： 0 、不需要信息处理； 1 、需要少量信息处理； 2 、需要处理一般性信息； 3 、需要处理少量重要信息； 4 、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半； 5 、需要处理大量重要信息。 评价指导： A 、信息处理的及时性； B 、信息处理的准确性； C 、信息处理的完整性； D 、信息处理的规范性； E 、信息处理的保密性； F 、其它。 41 知识、经验与技能要素（ 500 分） 1 、最低学历： 10%—50 分 定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 42 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、最低学历要求为初中（含以下）； 1 、最低学历要求为高中； 2 、最低学历要求为中专； 3 、最低学历要求为大专； 4 、最低学历要求为本科； 5 、最低学历要求为硕士（含以上） . 评价指导： A 、以最高学历为准； B 、只承认国家颁发证书的学历； C 、其它。 43 知识、经验与技能要素 2. 知识的多样性 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专 业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精 深。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 44 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要学科或专业知识的支持 1 、需要 1-2 种学科或专业领域的知识 2 、需要 3 种学科或专业领域的知识 3 、需要 4 种学科或专业领域的知识 4 、需要 5 种学科或专业领域的知识 5 、需要 5 种以上学科或专业领域的知识。 45 知识、经验与技能要素 3. 专业知识的深度 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的 深度，断基准在于专业知识的精深程度。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 46 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要专业知识的支持 1 、需要专业的基本常识 2 、需要对专业知识有一定的研究 3 、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度 4 、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度 5 、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度 评价指导： A 、研究人员 B 、财务人员 C 、设计人员等 D 、其它。 47 知识、经验与技能要素 4. 经验的多样性 12% -60 分 定义：指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的 积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌握多种 经验所花费的时间。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 48 知识、经验与技能要素 等级说明 0 、不需要经验支持 1 、掌握多种经验需半时间 2 、掌握多种经验需一年时间 3 、掌握多种经验需二年时间 4 、掌握多种经验需三年时间 5 、掌握多种经验需三年以上时间。 评价指导： A 、工作内容跨专业的岗位和部门人员 B 、管理多个不同专业部门的管理人员。 C 、其它。 49 知识、经验与技能要素 5. 工作的复杂性 14% -70 分 定义：指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根 据所需的认识判断、分析和计划的水平而定。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 50 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要认识判断、分析和计划 1 、需要最基本的认识判断、分析和计划水平 2 、需要简单的认识判断、分析和计划水平 3 、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平 4 、需要复杂的认识判断、分析和计划水平 5 、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。 评价指导： A 、市场管理人员 B 、企划人员 C 、其它 51 知识、经验与技能要素 6. 工作的多样性 10% -50 分 定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为 准）。判断基准取决于所负责工作的种类多少。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 52 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、只负责一项工作种类 1 、所负责工作的种类在 2-4 项 2 、所负责工作的种类在 5 -10 项 3 、所负责工作的种类在 11 - 15 项 4 、所负责工作的种类在 16 -25 项 5 、所负责工作的种类在 26 项以上。 53 知识、经验与技能要素 7. 专业的熟练期 14% - 70 分 定义：指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时 间才能胜任本职工作。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 54 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要熟练时间即可完成工作 1 、需要 3 个月以下的时间 2 、需要 6 个月的时间 3 、需要 1 年的时间 4 、需要一年半的时间 5 、需要二年以上的时间。 评价指导： A 、简单劳动 B 、复杂劳动。 55 知识、经验与技能要素 8. 人际交往 10% - 50 分 定义：指为顺利开展工作，所需人际交往能力的大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 56 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要人际交往能力 1 、只需要简单的人际交往能力 2 、只需处理好部门内部人员的人际关系 3 、需要处理好多个部门的人际关系 4 、需要处理所有部门的人际关系 5 、不仅需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人 际关系。 评价指导： 偶尔同外部联系不算。 57 知识、经验与技能要素 9. 管理技能 10% -50 分 定义：指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和控制能力的 大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 58 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需对人的管理技能 1 、需要最基本的管理能力 2 、需要简单的管理能力 3 、需要一般性的管理能力 4 、需要管理能力较强 5 、需要很强的管理能力。 评价指导： 分析管理幅度与管理层次。 59 努力程度要素（ 400 ） 1. 体力努力 30% - 120 分 A 、体能消耗 15% - 60 定义：指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工 作姿势用力大小等进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 60 努力程度要素 等级说明： 0 、不需要体力劳动 1 、需要最基本的体力劳动 2 、需要消耗轻微的体能 3 、需要消耗一般的体能 4 、需要消耗较多的体能 5 、需要消耗非常多的体能 评价指导： A 、单位时间的劳动强度 B 、站立与走动的时间和频率 C 、其它 61 努力程度要素 B 、单项作业时间的持续性 15% - 60 定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 62 努力程度要素 等级说明： 0 、连续工作时间在 1 小时以下 1 、连续工作时间在 2-3 小时； 2 、连续工作 3-4 小时； 3 、连续工作 4-5 小时 4 、连续工作时间在 5-6 小时 5 、连续工作时间在 7 小时以上。 评价指导： A 、持续不断的工作时间； B 、相对比较枯燥的操作。 63 努力程度要素 2. 精神努力 70% -280 分 A 、创新与开拓能力 35% - 140 定义：指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求 分值： 140 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 20 45 75 105 140 64 努力程度要素 等级说明： 0 、不要求创新与开拓精神和能力； 1 、要求创新与开拓精神和能力一般 2 、要求创新与开拓精神和能力较高 3 、要求创新与开拓精神和能力非常高 4 、要求各项工作都需要创新与开拓 5 、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间 2/5 及以上 评价指导： 1 、销售人员 2 、策划人员 3 、研发人员 4 、管理人员 5 、其它 65 努力程度要素 B 、工作的紧张程度： 10% - 40 分 定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需 对细节的重视所引起的工作紧迫感。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 66 努力程度要素 等级说明： 0 、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感 1 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大 2 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中 3 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集 中，对细节重视 4 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中， 对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。 5 、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注 意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精 神极为疲惫。 67 努力程度要素 C 、工作压力 15% - 60 分 定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性， 工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是 否时常被打断进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 68 努力程度要素 等级说明： 0 、没有工作压力 1 、偶尔有工作压力 2 、工作压力轻微 3 、工作压力一般 4 、工作压力较大 5 、工作压力严重。 评价指导： 1 、工作的结果对组织的影响力大小 2 、工作本身的难易程度 3 、工作量 69 努力程度要素 D 、作业的非工作时间持续性 10% - 40 分 定义：指工作并没有随着下班时间的到来而终止，为顺利完成工 作，经常利用非工作时间进行，以利用非工作时间的长短 来判断。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 70 努力程度要素 等级说明： 0 、工作一般随下班时间的到来而终止 1 、每月有 10% 的工作时间存在延续性 2 、每月有 20% 的工作时间存在延续性 3 、每月有 30% 的工作时间存在延续性 4 、每月有 40% 的工作时间存在延续性 5 、每月有 40% 以上的工作时间存在延续性。 评价指导： 1 、是经常性的，可以将其作为必须的工作时间 2 、并非由于工作能力不足，常不能完成本职工作 71 工作环境要素 (100 分 ) 1. 危害程度 40% - 40 分 定义：因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害的程度。 包括接触高温、低温、辐射、粉尘、噪声、污垢、烟雾、 潮湿、噪音、振动以及其他有毒有害因素等。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 7 10 15 25 40 72 工作环境要素 等级说明： 0 、无有毒、有害物质 1 、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害 2 、存在少量有害物质，对身体造成一定损害 3 、存在较多有害物质，对身体造成较重损害 4 、存在多有害物质，对身体造成重损害 5 、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。 评价指导： A 、接触有毒有害物的持续时间 B 、有毒物本身性质决定的危害程度 C 、造成的危害是否是可逆转的。 73 工作环境要素 2. 危险程度 30% - 30 分 定义：指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成的危险性程度。 包括矿山井下、隧道作业、高空、高速、潜水、海上作业， 接触易燃易爆物等。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 74 工作环境要素 等级说明： 0 、不存在潜在危险因素 1 、存在潜在危险因素，对身体有轻微影响 2 、存在潜在危险因素，对身体有一定影响 3 、存在潜在危险因素，对身体有较重影响 4 、存在潜在危险因素，对身体有严重影响 5 、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响 75 工作环境要素 3. 外出危险性 30% - 30 分 定义：指为完成工作，经常外出或出行所引起的危险程度（比如 车祸、抢劫及其它灾害）以外出或出差的时间长短或频度 进行判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 76 工作环境要素 等级说明： 0 、不外出或出差 1 、几乎不外出或出差 2 、外出或出差时间 10% ，频度不高 3 、外出或出差时间 20% ，频度一般 4 、外出或出差时间 30% ，频度较高 5 、外出或出差时间 30% 以上，频度较高。 评价指导： A 、销售人员 B 、市场调查人员 C 、其它 77 三、工作评价方法二 1. 评价因素的选择： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）工作的复杂性和难度； 2 ）责任的大小； 3 ）管理的职能； 4 ）人际交往。 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 因素的权重（详见附表） 工作的复杂性和难度： 30% ， 450 分； 责任的大小： 30% ， 450 分； 管理的职能： 30% ， 450 分； 人际交往： 10% ， 150 分。 78 因素细分 1. 工作的复杂性和难度： A 、基本的：基本的工作规则和简单的工作训练； B 、初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使 用和操作办公设备； C 、中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并 熟练掌握该专业领域的知识和技能； D 、高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不 同专业背景的知识、经验和技能； 2. 责任的大小： A 、轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对 公司的效益产生可以感觉到的影响； 79 因素细分 B 、中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感 觉到； C 、重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损 失。 3. 管理的职能： A 、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解； B 、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C 、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进 行工作； D 、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、 工作指派、考 核等责任。 80 因素细分 4. 人际交往： A 、基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯， 并予以对方留 下良好印象； B 、重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的 因素； C 、关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。 81 四、附 表 82 评价方法一附表 83 工作评价方法一 工 作 评 价 表 评价职位 / 岗位： 评价人（职务 / 岗位）： 填写日期： 评价总分： 84 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 1 、 成本控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 风险控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 策划与综合计划的责任 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 4 、 控制跨度与层次 (8%-40 分 ) 0 5 20 40 责 任 5 、 协调的责任 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 500 6 、决策的影响面 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 7 、 对他人安全的责任 (6%--30 分 ) 0 5 15 20 30 8 、 财产安全责任 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 9 、 法律事务的责任（ 8%--40 分） 0 5 20 40 10 、 信息处理责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 分 得分 合计 分数 85 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 知 识 技 能 与 经 验 500 分 0 1 2 3 4 5 1 、 最低学历 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 知识多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 专业知识的深度 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 4 、 经验的多样性 (12%-60 分 ) 0 5 15 30 45 60 5 、 工作复杂性 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 6 、 工作多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 7 、 专业的熟练期 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 8 、 人际交往 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 9 、 管理技能 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 得分 合计 分数 86 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 0 5 15 30 45 60 0 5 15 30 45 60 A. 创新与开拓能力 (35%--140 分 ) 0 20 45 75 105 140 B. 工作的紧张程度 (10%--40 分 ) 0 5 10 15 25 40 C. 工作压力 (15%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 D. 作业的非工作时间持续性 (10%-40 分 ) 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 20 30 0 5 10 15 20 30 得分 合计 分数 1 、 体力努力 (30%--120 分 ) A. 体能消耗 (15%--60 分 ) B. 单项作业时间的持续性 (15%--60 分 ) 努力 程度 400 分 2 、 精神努力 (70%--280 分 ) 1 、 危害程度 (40%--40 分 ) 环境 100 分 2 、 危险程度（ 30%--30 分 ) 3 、 外出危险性 (30%--30 分 ) 87 评价方法二附表 88 管理的职能 人际 轻微或不相关的 相关的 一体的 广泛的 责任 基本业 务 的工作 工 作 的 复 杂 性 和 难 度 初等业务 的工作 中等业务 的工作 高等业务 的工作 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 轻微的 300 350 400 400 450 500 中等的 390 440 490 490 重大的 480 580 580 轻微的 480 530 580 中等的 570 620 670 670 720 重大的 660 710 760 760 810 轻微的 660 710 760 760 中等的 750 800 850 850 重大的 850 900 950 轻微的 850 900 950 中等的 950 1000 1050 重大的 1060 1110 1160 530 500 重要的 550 关键的 610 610 重要的 关键的 680 760 700 770 850 790 860 940 940 590 640 680 680 730 680 680 730 790 790 860 770 770 820 880 880 950 1030 860 860 910 970 970 1040 1120 860 860 910 970 970 900 950 950 1000 1060 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230 1300 1100 1150 1260 1330 1400 1210 1260 1430 1500 1050 1160 630 630 810 1150 1260 700 基本的 590 580 540 基本的 790 1200 1260 1310 1360 1060 1360 1040 1120 1130 1210 1230 备 注 1300 89
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员工奖罚激励制度
员工激励奖罚制度 总则 1.1 为明确奖惩的依据、标准和程序，使奖惩公开、公平、公正，更好地规范 员工的行为，鼓励和鞭策广大员工奋发向上，创造更好的工作业绩，特制订本 制度。 1.2 本制度适用于公司全体员工。 2 奖惩的原则 2.1 奖惩的原则是： 2.1.1 奖惩有据的原则：奖惩的依据是公司的各项规章制度，员工的岗位描述 及工作目标（承包指标）等。 2.1.2 奖惩及时的原则：为及时的鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正 员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。 2.1.3 奖惩公开的原则：为了使奖惩公正、公平，并达到应有的效果，奖惩结 果必须公开。 2.1.4 有功必奖，有过必惩的原则：严防公司员工特权的产生，在制度面前公 司所有员工应人人平等，一视同仁。 2.2 员工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求，才能够给予奖励，达 到或稍稍超出公司对员工的基本要求，应视为员工应尽的责任，不应得到正常 待遇之外的奖励。 2.3 员工的表现应达到公司对员工的基本要求，当员工的表现达不到公司对员 工的基本要求，应给予相应惩戒。处罚的原则是从轻不从重，目的是：防微杜 渐、惩前毖后。 2.4 为处理员工因违纪过失或责任过失行为而填写的表单为过失单。处罚和惩 戒通知单必须知达本人，对于不合理、不公平的惩罚，员工有申诉的权利。 2.5 对员工奖惩采取拖延、推逶或不办等方式的管理人员，人力资源部应及时 提出处罚建议，下达责任过失单。 3 奖励 3.1 奖励的目的在于既要使员工得到心理及物质上的满足，又要达到激励员工 勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩的目的。 3.2 奖励的方式分经济奖励、行政奖励和公司特别贡献奖三种。 3.3 经济奖励包括奖金、奖品。 3.4 行政奖励包括嘉奖、记功、记大功。 3.5 公司特别贡献奖包括荣誉及其它物质奖励，由董事会视具体情况确定奖励 内容。 3.6 以上三种奖励可分别施行，也可合并执行。 3.7 员工有下列事件之一者给予嘉奖，并颁发奖金 XX 元，奖金随当月工资发 放。嘉奖通报全公司。 3.7.1 工作努力、业务纯熟，能适时完成重大或特殊交办任务者； 3.7.2 品行端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模者； 3.7.3 其他对公司或社会有益的行为，具有事实证明者； 3.7.4 全年满勤，无迟到、早退、病、事假者； 3.7.5 经“公司总经理”评审后为 C 级应用中取得效果者。 3.8 员工有下列事件之一者予以记功，并颁发奖金 XX 元，奖金随当月工资发 放。记功通报全公司。 3.8.1 全年能超额（XX%—XX%）完成上级下达的工作任务者； 3.8.2 遇有灾变或意外事故，能够奋不顾身，不避危难，极力抢救并减少公司 损失者； 3.8.3 检举揭发违反公司规章制度或侵害公司利益的行为，为公司挽回形象或 财产损失者； 3.8.4 通过自身努力，避免了质量事故、安全事故和设备设施事故者； 3.8.5 全年累计获嘉奖三次者； 3.8.6 对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有较大贡献的，因个人行为受到社 会赞同和舆论表扬者； 3.8.7 经“公司总经理”评审等级为 B 级的合理化建议，在应用中取得较好效 果者。 3.9 员工有下列事件之一者予以记大功，并颁发奖金 XX 元，奖金随当月工资 发放。记大功在全体员工大会上宣布。 3.9.1 全年累计获记功 5 次以上且未受到惩戒处理者； 3.9.2 全年能超额（＞XX%）完成上级下达的工作任务者。 3.9.3 承担巨大风险，挽救公司财产，较十五条（二）款表现更为突出者； 3.9.4 连续三年，年终考核列为优等者。 3.9.5 对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有重大贡献者； 3.9.6 通过自身的努力，避免了重大质量事故、安全事故和设备设施事故者； 3.9.7 经“公司总经理”评审等级为 A 级的合理化建议，在实际应用中取得重 大效果和创造重大经济效益者。 3.10 对为公司建设与发展作出巨大贡献者，经公司董事会研究另行给予“公 司特别贡献奖“。奖励内容和奖金额度由董事会一事一人一议，公开通报奖励。 3.11 任用与提升员工时，同等条件下，优先选择受过奖励的员工，对德、才 兼备者还可破格提升。 3.12 奖励事项如为多人共同合作而完成的，其奖金按参加人数以一定的比例 分配。 3.13 凡与本职工作有关的奖励，由其直接上级提出，凡与本职工作无关的， 由见证人提出，均需填写奖励单。奖励的核实由人力资源部负责，奖励实施的 办理见“员工奖励程序”。 4 惩戒 4.1 惩戒的目的在于促使员工必须和应该达到并保持应有的工作水准，惩前毖 后，从而保障公司和员工共同利益和长远利益。 4.2 按照规定的标准（规章制度、岗位描述、工作目标、工作计划等）检查员 工的表现，对达不到标准的员工，视情节轻重给予相应的处罚。 4.2.1 检查员工遵守公司的各项工作纪律、规章制度的情况，一切违反有关纪 律、规章制度的行为构成违纪过失，填违纪过失单。 4.2.2 考查员工岗位描述以及工作目标、工作计划的完成情况，凡对本人负有 直接责任或领导责任的工作造成损失的情节视为责任过失，填责任过失单。 4.3 惩戒的方式有经济处罚与行政处分两种： 4.3.1 经济处罚分为罚款。 4.3.2 行政处分分为警告、记过、记大过、辞退、开除。 4.3.3 以上两种惩戒可分别施行，也可合并施行。 4.4 员工有下列行为之一者，视为违纪，罚款 XX 元。 4.4.1 迟到、早退在半小时之内者； 4.4.2 接听电话不使用规范用语者； 4.4.3 上班时间串岗聊天者； 4.4.4 说脏话、粗话者； 4.4.5 工作时间和工作场所，衣冠不整、奇装异服影响公司形象者； 4.4.6 参会人员迟到者； 4.4.7 私自留客在食堂用餐者； 4.4.8 私自留客在员工宿舍留宿者； 4.4.9 未按公司指定位置，随意摆放车辆或堆放杂物者； 4.4.10 在食堂就餐，乱倒饭菜者； 4.4.11 乱扔杂物，破坏环境卫生者； 4.4.12 工作时间做与工作无关事情者。 4.5 各部室第一负责人有下列行为之一者，视为违纪，并罚款 XX 元。 4.5.1 未能及时传达、执行公司下发的文件者； 4.5.2 在所管辖区域内，有长明灯、长流水者； 4.5.3 下班后所辖区域或窗户未关，所用电器（空调等）电源未切断者； 4.5.4 本部室及所辖区域环境卫生脏乱差者； 4.5.5 部室内发生重大事情，如物品丢失等，未能及时上报有关部室或主管领 导者； 4.5.6 对本部室员工进行行政检查不力者； 4.5.7 一周内本部室员工有 5 人次（含）违纪者。 4.6 员工有下列事件之一者给以警告处分，同时给予 XX 元经济处罚，如造成 损失并负赔偿责任。警告通报全公司。 4.6.1 未经批准擅自离职怠慢工作者； 4.6.2 妨害现场工作秩序经劝告不改正者； 4.6.3 培训旷课者； 4.6.4 培训补考不合格者； 4.6.5 不能按时完成重大事务，又不及时复命，但未造成损失者； 4.6.6 因指挥、监督不力造成事故情节较轻者； 4.6.7 因操作不当，造成仪器、设备损坏者； 4.6.8 私自移动消防设施者； 4.6.9 一个月内违纪三次（含）以上者。 4.7 员工有下列事件之一者给予记过处分，同时给予 XX 元经济处罚，如造成 损失并负赔偿责任。记过通报全公司。 4.7.1 工作时间酗酒者； 4.7.2 在公司期间聚众赌博者； 4.7.3 各种漫骂和相互漫骂者； 4.7.4 不服从上级领导工作安排及工作调动者； 4.7.5 对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成致影响公司权益者； 4.7.6 不服从主管人员合理指导，屡劝不听三次以上者； 4.7.7 培训考试作弊者及为作弊提供方便者； 4.7.8 培训无故旷考者； 4.7.9 在工作场所喧哗、嘻戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者； 4.7.10 对能够预防的事故不与和不积极采取措施致使公司利益受到 XXXX 元 以内经济损失者； 4.7.11 泄露公司秘密事项，已对公司利益造成损害但情节较轻者； 4.7.12 年度内累计警告三次者。 4.8 员工有下列事件之一者给予记大过处分，同时给予 XXXX 元经济处罚，如 造成损失并负赔偿责任。记大过通报全公司。 4.8.1 对下属正常申诉打击报复经查属实但情节轻微者； 4.8.2 故意损坏公司重要文件或公物者； 4.8.3 携带公安管制刀具或易燃、易爆、危险品入公司者； 4.8.4 在职期间受治安拘留，经查确有违法行为者； 4.8.5 伪造病假单证明或无病谎开病假证明者； 4.8.6 殴打同事或相互殴打者； 4.8.7 虚报业绩、瞒报事故者而蓄意妄取成绩、荣誉和个人私利者； 4.8.8 故意造成同事失和或造成领导失察责任或致使他人工作受阻，公司利益 直接或间接接受受到损害者； 4.8.9 对能够预防的事故不与和不积极采取措施，致使公司受到 XXXX— XXXXX 元的经济损失者； 4.8.10 对同事恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者； 4.8.11 年度内累计记过三次者。 4.9 员工有下列条件之一者，予以辞退或开除并扣除当月工资，同时通报全公 司，并视情节移交司法机关处理。 4.9.1 连续旷工五天（含）以上，或一年内累计旷工十天（含）以上者； 4.9.2 玩忽职守，致公司蒙受 XX 万元（含）以上经济损失者，并负赔偿责任； 4.9.3 对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重者； 4.9.4 对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者； 4.9.5 泄露公司秘密事项，已对公司利益造成严重损害者（同时移交司法机关 处理）； 4.9.6 滥用职权，恣意挥霍公司财产造成较大经济损失者（同时移交司法机关 处理）； 4.9.7 损公肥私、泄露公司机密给公司造成较大损害者（同时移交司法机关处 理）； 4.9.8 偷盗、侵占同事或公司财物经查事实者（同时移交司法机关处理）； 4.9.9 在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣数额较大者（同时移交 司法机关处理）； 4.9.10 在公司内煽动怠工或罢工者； 4.9.11 造谣惑众诋毁公司形象者； 4.9.12 未经许可兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者； 4.9.13 在职期间刑事犯罪者； 4.9.14 伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者（同时移交司法机关 处理）； 4.9.15 年度内累计记大过三次者。 4.10 员工造成公司财物损坏和丢失的，由审计监察室和有关部门对责任人进 行调查认定，根据具体的情况，酌情处理。 4.11 员工被处罚时，根据其直接上级领导责任大小，给予该直接上级连带责 任处罚。 4.12 管理人员年度被记大过者，将并处以降职或撤职处分，由人力资源部重 新考核定岗。 4.13 惩戒的提出人可以是任何有权发现问题的人，落实人必须是其直接上级， 核实人必须是审计监察员。核实结果报人力资源部。惩戒实施的办理见“员工 处分处理程序”。 4.14 对当事人的经济处罚，从当事人的当月工资中直接扣除。 5 附则 5.1 员工奖惩的核实及手续办理由审计监察室和人力资源部负责。 5.2 员工考勤的奖惩规定另见《考勤、请假、休假制度》。 5.3 本制度由公司人力资源部制订、解释，由人力资源部、审计监察部监督检 查。 5.4 本制度报公司董事会批准后施行，修改时亦同。 5.5 本制度自公布之日起施行，原有类似制度自行终止。 XX 有限公司 编制： 审核： 核准：
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薪酬3P之岗位价值评估
薪酬 3P （一） —— 岗位价值评估 薪酬 3P Position 岗位 根据岗位价值的大小确定薪酬 People 能力 掌握的知识、技能 Performance 绩效 公司业绩、个人业绩 岗位工资的前提 01 02 岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量 任职者的实际能力不影响岗位价值 业务战略 配 部门设置 责任分 衡量岗位重要性及其对组织的贡献 ————岗位价值评估 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价 值。 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现 的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。 岗位价值评估的方法 岗位参照法 分类法 排列法 评分法 因素比较法 01 02 03 04 05 用已有工资等 将岗位分不同的类别， 通过对所有岗位根据 指通过对每个岗 将所有的岗位的内 级的岗位来对 岗位价值的范围，并且 其它岗位进行 评估 然后给每一类确定一个 对同一类的岗位进行排 列，从而确定每个岗位 不同的岗位价值 工作内容、工作职责、 任职资格等不同层次 的要求进行排序的岗 位价值评估方法。 位用计量的方式 进行评判，最终 得出岗位价值 容抽象若干个要素， 根据每个岗位对这 些要素的要求不同， 而得出岗位价值 岗位价值评估流程 1. 选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位 价值模型 2. 成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成， 以保证评估的科学性。 3. 学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 4. 数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系 数 = （实际数据—平均值） / 平均值， -15%≤ 差异系数≤ 15% ） 5. 岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘 制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。 海氏（ Hay ）岗位价值评估 实质：一种评分法 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 每一因素下又包含数量不同的子因素 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较 和量化的难题 海氏（ Hay ）岗位价值评估 知识水平 技能技巧 承担的 解决问题发能力 职务责任 海氏（ Hay ）岗位价值评估 海氏评估系统 三因素 专 业 知 识 技 能 管 理 技 巧 量表一 分数 A 知识水平 解决问题 技能技巧 承担职务 的能力 的责任 人 际 关 系 技 巧 思 维 环 境 思 维 权重分配 行 难 度 动 的 自 由 度 职 务 责 任 用结 果 的 作 量表三 量表二 分数 B 分数 C 公 式 分值 职 务 对 五个不 同的权 重选择 量表四 权重 a 、 b 量表一：知识水平 & 技能技巧 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的 专 门业务知识及其相应的实际运用技能 的总和。 等 级 说 明 举 例 8. 权威 专 业技 在综合技术领域成为公认 专 家 公认的 专 家 -----------------------------------------------------------------------术 精通 7. 专 业技 精通理论、原则和综合技术 副总、 CEO 、副总裁 -----------------------------------------------------------------------术 6. 熟悉 专 业技 对某一领域深入实践且具有相关知识 总监、综合部门经理、 专 业人 士 -----------------------------------------------------------------------术 5. 基本 专 业技 对涉及不同活 的 动实 践及相关技术、理论有相当的理解 会计、人事 专 员、中层 经理 -----------------------------------------------------------------------术 4. 高等业务水 能使用较为复杂的流程和系统 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -资深业务员、调度员、领班 ------------------平 中等业务水 3. 对基本的工艺、方法熟练，具有使用 专 业设 备能力 人事助理、客户服务人员 -----------------------------------------------------------------------平 2. 初等业务水 能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程 接待员、订单收订员 -----------------------------------------------------------------------平 1. 基本业务水 熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求 复印机操作员 平 注：技术岗位从 5 等起评 量表一：管理技巧 管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含 管 理能力 等 级 与技巧的广度和深度。 说 明 举 例 对组织进行全面 管 理 5. 全面的 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------中型组织 CEO ，大型组织副总 对组织的规划、运作有战略影响 4. 广博的 ------------------------------------------------------------------------ 副总、事业部经理 决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响 3. 多样的 -----------------------------------------------------------------------决定部门各种活 动 的方 向，活 动 设计 几个部门协调 部门主 、 管 执行经理 2. 相关的 -----------------------------------------------------------------------仅关注活 动 的内容和目的，而不关 心对其它活 的 动影响 会计、业务员、一线督导 1. 起码的 知识水平和技能技巧评分表（局部） 量表一：人际关系技巧 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活 动 技巧。评价关 键： 根据所辖人员多少、同事及上下级素质、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。 等 级 3. 关键的 说 明 需要理解和激励他人的岗位。需要谈判的岗位。 举 例 大部分经理、 CEO -----------------------------------------------------------------------2. 重要的 既要理解他人观点，也要有说服力以影响和改变他人的观点、 维 修协调员、人力资源助理 行为 -----------------------------------------------------------------------1. 基本的 与其他员工进行沟通，以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 量表二：思维环境 思维环境 境 对： 环 职位 占有者 思 想所设限制的程度，是对 境环 约束性的评价。评分关键：遇到问 题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 等 级 说 明 8. 抽象规定 仅依据商业原则、 自 然法则和 政府法规进行 思 考 -----------------------------------------------------------------------7. 一般规定 为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下 思 考，有很多模糊、抽象概念 -----------------------------------------------------------------------6. 广泛规定 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 -----------------------------------------------------------------------5. 明确规定 有明确规定的框架 -----------------------------------------------------------------------4. 标准化 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。 -----------------------------------------------------------------------3. 半常规 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适的协助。 -----------------------------------------------------------------------2. 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 -----------------------------------------------------------------------1. 高度常规性 有非常详细和精确的法规和规定作为指导，并获得不断协助。 的 量表二：思维难度 思维难度：解决问题时需要进行创造性 维 的思 程度。评分关 造成的 维 复思 等 键：工作中遇到问题的频率和难度所 杂程度。 级 说 明 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 5. 无先例的 -----------------------------------------------------------------------变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 4. 适应性的 -----------------------------------------------------------------------不同情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 3. 中间型的 -----------------------------------------------------------------------相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择。 2. 模式化的 -----------------------------------------------------------------------特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择。 1. 重复性的 解决问题的能力评分表（局部） 量表三：行动的自由度 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位 受到 等 级 9. 仅有一般性指引 说 明 举 例 仅有商业原则、 自 然法则和 政策法规做指引 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的委托 8. 战略性引导 大型组织副总 -----------------------------------------------------------------------有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述 副总、总助 7. 广泛性指导 -----------------------------------------------------------------------总监、高级顾问 有相关的政策，但没有具体描述，需决定活 动 理 管 或范围 6. 方向性指导 -----------------------------------------------------------------------业职位，部门主 管 5. 有指导的 全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导 专 -----------------------------------------------------------------------全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导 秘书、会计 4. 一般性规范 -----------------------------------------------------------------------3. 标准化 一般文员 有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导 -----------------------------------------------------------------------普通 维 修工、生产线工人 2. 受控的 有直接和详细的工作指示或有严密的督导 -----------------------------------------------------------------------1. 有规定的 体力劳 动 者 有明确的流程或固定的督导人员 量表三：职务职责 职务职责：该职务所承担责任的大小，考虑一旦工作出现失误，可能会给企业造成什么样的损失。 评分关键：目标可分解性和责任的可推卸性。一般职务越高对后 果 的影响 等 级 越大 说 明 制定企业发展战略，位于企业决策层。一旦出现失误，会给整个企业发展造成重大经济损失。 4. 巨大 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展起到重要作用。一旦出现失误，会造成诸如成本陡增，业务骤减或其他重大风险 3. 中等 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 2. 略有 -----------------------------------------------------------------------为其他部门提供服务。一旦工作失误，会给其他部门工作带来不便。 1. 微小 量表三：职务对后果的影响 职务对后果的影响：该职位对工作的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。 等级 间接 直接 后勤 说明 向其他岗位通过服务或信息对职务后 果 举例 产生作用 辅助 向其他岗位提供重要的支持服务而对 果结 分摊 对岗位 有 果明显作用 结 介于辅助和主要直接 直接影响和控制 果结 经理、总监、副总裁 等 主要 产生影响 数据录入员、内部审 计、门卫 会计、人力资源人员 承担的职务责任评分表（局部） 职务责任 职务对后 的影响 果 行 动 自 由 度 A. 有 规 定 的 A. 微小 间接 直接 A. 后勤 B. 辅助 C. 分摊 D. 主要 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 岗位评价因素权重分配 职务形态构成：海氏量表认为职位具有一定的“形状”，这个“形 状”主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这 一因素之间的对比分配。 根据“职务形态构成”分别给予因素分配不同的权重。我们一般粗略 的确定为“上山型”、“下山型”和“平路型”。 类型 知识技能和解 决问题权重 (a) 承担职务责任 权重 (b) 举例 上山型 40% 60% 销售经理、副总 下山型 70% 30% 操作工、技术人员 平路型 50% 50% 职位评价得分 =aA×(1+B)+bC 会计、人力资源 员 专 一个完整的例子——销售员 主要工作任务描述 知识水平和技能技巧得分 (A) 专 业知识技能（ 选3； 管 理技巧（ 选1； 1-8 ）：不是 专 业技术人员， 1-5 ）：没有 管 人， 但是需要了解一定知识， 也无需进行组织、控制等 管 理工作， 人际关系技巧（ 1-3 ）：需要和人接触，且要进行大量接触和沟通， 选3； 得分：根基查知识水平表， A=115 解决问题能力百分数 (B) （环维 思 6； 维 难 思 度（ 1-8 ）：比较复杂，没有既定规则，只有抽象规则，选 1-5 ）：有些先例可借鉴，选 3 ； 通过查解决问题的量表， B=43% 承担的职务责任得分 (C) 行 动 的 自 由度（ 6； 1-9 ）：行 自 由动 ，且对 自 职务职责（ 1-4 ）：对 果 具结 有重要作用， 职务对后 果 查承担职务的责任量表， C=400 。 果 承己 结 担主要责任， 选3； 产生的影响（ 1-4 ）：直接影响工作 果 ，结 选3； 选 职务最后得分 A=115 B=43% C=400 职务形态构成：上山型（ 40%+60% ） 最终得分： 40%×115× （ 1+43% ） +60%×400=305.78 关于打分的一点说明 THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
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销售人员薪酬激励方案
销售人员激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，积极开拓新客户，提高工作业绩， 公司特制订本销售人员薪酬方案。 二、 适用范围 本办法适用于公司内部销售、外部销售，公司内部分销及外部分 销。 三、 销售部业务人员工作归属 1、公司内部销售 公司销售大厅销售人员，直接归销售部管理。在销售大厅接待客 户，全过程跟踪服务，直至销售达成。 2、公司外部销售 在公司外部，或利用自身资源自行开发、访问准客户，每日达到 一定的拜访量，宣讲产品，达成业绩目标；准时参加公司组织的各 项会议和培训，接受相关的教育和训练。 3、公司内部分销 由公司根据员工业绩情况及个人意愿，选择性外派至各公司直 营分销点。由各分销点经理负责各分销处日常运营，直接跟销售总监 汇报。 4、公司外部分销 公司审核通过的外部分销商，在公司规定范围内自行运营，运营 费用及运营风险自行承担。 四、 薪酬结构 1、工资包括：固定工资、浮动工资和津贴、业绩提成、奖金五部 分。 2、固定工资指根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、 相对固定的工作报酬。 3、浮动工资包括：绩效工资、考勤工资等。浮动工资是根据员工 考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬。 4、津贴按照公司员工手册的规定，不同的职位，享受不同的津 贴。 5、提成比例按照公司的业务激励政策发放。 6、奖金指销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均 发放等额奖金。 7、员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押金、 借款、罚款等）。 五、 工资计算方法 工资计算以签合同额计薪，新员工试用期为 2 个月。 1. 工资计算公式： 实发工资 = 应发工资 - 扣除项目 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资 + 津贴 + 业绩提成 + 奖金 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 2. 固定工资 + 浮动工资标准： 适用于公司内部销售、外部销售、公司内部分销。 固定工资 + 销售主管 外勤销售 销售员 浮动工资标准 试用期 1000 1000 2800 转正后 1500 1500 3. 业绩提成标准 个人业绩当月清零，一个自然月内累计，销售员月度个人任务数 150 万元，月度个人少于 150 万元业绩，无业绩提成。 （1）公司内部销售 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）2000 万 合同额 下 1000 万 2000 万 （含）以上 业绩提成 2‰ 2.5‰ 3‰ 3.5‰ 比例 （2）外部销售 外部销售人员须陪同客户来销售大厅，无陪同的情况下，需提 前自行联系好接待人员，否则视为自愿放弃该客户归属权。 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万（含） 合同额 下 1000 万 2000 万 以上 业绩提成 4‰ 5‰ 6‰ 7‰ 比例 （3）公司内部分销 公司内部分销人员，公司负责办公场地选择及租赁，将不再负 责工资等人力成本支出。 业绩提成比例：按合同额的 2%计算。 （4）销售主管奖励标准 销售主管业绩为大厅销售额及其自身拓展业务额（现存分销商 业绩除外），当月清零，一个自然月内累计。销售主管月度任务数 2000 万元，月度少于 2000 万元业绩，无业绩提成。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 万万万万万万万9000 累计合同 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 总额 万 万 万 万 万 万 万 以上 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 业绩提成 0.5‰ 0.8‰ 1‰ 1.1‰ 1.2‰ 1.3‰ 1.4‰ 1.5‰ 比例 4. 奖金标准 销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均发放等额 奖金。 5. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 任务完成数值 × 浮动金额 – 缺勤工资 六、 考核 考核分为日常考核和业绩考核。 日常考核包括：工作表现、出勤率、工作态度、客户拜访量等。 业绩考核：以一个月为一个考核周期，考核周期内，业绩可累计。 业绩指标：销售主管 2000 万元/月 销售员 150 万元/月 七、 工资的发放 固定工资、浮动工资、津贴、奖金部分：下月 15 日发放 业绩提成部分：下下月 15 日发放 八、 激励 原则：在保证完成销售任务的前提条件下，最大限度的给予销售 部门人员激励。 激励方法：包括精神激励、现金激励 精神激励：公司每个考核周期、每季度、每半年、每年均进行金牌、 银牌、铜牌销售的评选，优秀员工会得到公司的通报 表彰。 现金激励：每月销冠进行一次性现金奖励与工资一同发放。 九、 晋升 我们真诚地希望，每一位进入公司的员工，都能够在较长的时 间内与公司共同发展。公司为完成业绩指标的员工设置了两条晋升通 道，包括业务序列和管理序列。 业务序列： 1、 销售员工半年内累计三次获得销售冠军，可晋升为金牌 销售，并享受金牌销售的相关待遇。 2、 销售员工半年内累计三次获得销售亚军，可晋升为银牌 销售，并享受银牌销售的相关待遇。 3、 销售员工半年内累计三次获得销售季军，可晋升为铜牌 销售，并享受铜牌销售的相关待遇。 管理序列：销售员工表现突出，且综合素质达到标准，在个人 同意的前提下由公司选派至内部分销点，任分销经理，从事销售管 理工作。 十、 附则 1、本管理办法由销售部起草，总经办核准，总经理批准，于 2013 年 月开始执行。 2、本协议最终解释权为销售部。
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销售人员的最佳薪酬制度设计
销售人员的最佳薪酬制度设计 营销团队在企业运营的地位是举足轻重的，因为营销团队能够为企业带来的是真金白银。 然而，让老板和人力资源总监们困扰的是，营销团队由于地位特殊，究竟应该如何设计好 其薪酬体制，才能让营销团队充分发挥战斗力。 营销团队在企业运营的地位是举足轻重的，因为营销团队能够为企业带来的是真金白银。 相信任何一个老板都十分重视对营销团队的管理。然而，让老板和人力资源总监们困扰的 是，营销团队由于地位特殊，究竟应该如何设计好其薪酬体制，才能让营销团队充分发挥 战斗力。 目前我们常用的薪酬模式有以下三种： 一：低工资高激励模式 这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前 期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既 定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利 等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。 这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建 设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。 二：高工资低激励模式 这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来 完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等 此时，工资大于激励、稳定大于成长。 这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮 于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一 次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。 三：复合型薪酬模式 这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售 比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司 的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主 流程运行系统。 从以上三种模式的分析可以看出，第三种模式更适合销售团队的薪酬体制设计。第三种模 式的操作关键步骤为： 1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，年度结束时， 结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当年度的月度薪资。 简单举例，张虎先生 2010 年度的销售指标为 1000 万元，经过初步确定，他月度工资为 3000 元/月；2010 年底他实际完成为 1500 万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定 为 4000 元/月，那么，在 2010 年底统计，张虎先生应该享受 4000 元/月的工资，公司应该 在 2011 年 1 月底一次性补回 1000 元/月×12 个月=12000 元的工资。 王月先生 2010 年度的销售指标为 1000 万元，经过初步确定，他月度工资为 3000 元/月； 2010 年底他实际完成为 800 万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为 2500 元/月， 那么，在 2010 年底统计，张虎先生应该享受 2500 元/月的工资，公司应该在 2011 年 1 月 底一次性需要其个人补回 500 元/月×12 个月=6000 元的工资。 这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个 销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。 2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的 0.5%为其通讯费用、合同额的 1.5%为其差旅费用、合同额的 0.5%为其客户维护费用等，通过 对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与 投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险
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工龄计算与福利的关系
工龄的计算与福利的关系 如今“工龄”一词出现的频率已较以往大为减少，但其作用在劳动管理的过程中仍不 可低估。 就目前情况而言，根据笔者的经验，计算“本企业连续工龄”只须掌握如下要点即可： １．企业经转让、改组或合并，原有职工仍留企业工作的，其在转让、改组或合并前后 的本企业工龄，应连续计算。 ２．职工因工负伤停止工作的医疗期间，应全部作为本企业工龄计算。 ３．职工因患疾病或非因工负伤停止工作的医疗期间，在６个月以内者，作为本企业 连续工龄计算；超过６个月病愈后仍回原企业工作者，除超过６个月的期间不作为工龄外 其前后本企业工龄仍应合并计算。 ４．职工留职停薪期间、留用察看期间，应计入本企业工龄。 当然，还有许多其它情况，由于不具代表性和典型性，在此不再罗列。 工龄同各种福利的关系 （一）职工年休假 《劳动法》第四十五条规定：“劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。具体办 法由国务院规定。”沪府办发（９２）１５号文件规定：“企业职工连续工龄５年者，从 第六年起，可享受年休假，其中工龄５～１５年，休假７天；工龄１５～２５年，休假１ ０天；工龄满２５年以上，休假１４天。”上述工龄均指在本企业的连续工龄。 （二）医疗期 １．在２００２年５月１日前与用人单位签订劳动合同的劳动者，依然适用《上海市 劳动合同规定》中第十三条有关医疗期的规定，即“劳动者在履行劳动合同期间，因患病 或者非因工负伤，需要停工医疗的，用人单位应根据下列规定给予医疗期： （１）累计工作年限未满１０年，在本单位工作年限未满５年的，医疗期为３个月； 在本单位工作年限满５年的，医疗期为６个月。 （２）累计工作年限满１０年未满２０年，在本单位工作年限未满５年的，医疗期为 ６个月；在本单位工作年限满５年未满１０年的，医疗期为９个月；在本单位工作年限满 １０年未满１５年的，医疗期为１２个月；在本单位工作年限满１５年未满２０年的，医 疗期为１８个月。 （３）累计工作年限满２０年，在本单位工作年限未满５年的，医疗期为１２个月； 在本单位工作年限满５年未满１０年的，医疗期为１８个月；在本单位工作年限满１０年 未满１５年的，医疗期为２４个月；在本单位工作年限满１５年的，不限定医疗期。 ２．在２００２年５月１日前与外商投资企业签订劳动合同的劳动者，依然适用《上 海市外商投资企业劳动人事管理条例》第二十七条关于医疗期的规定，即“外商投资企业 中国职工患病或非因工负伤，按其在企业工作时间的长短，给予三个月至一年的医疗期； 本企业工龄和一般工龄长的以及在生产经营中表现卓著的，医疗期可适当延长。” ３．在２００２年５月１日后与用人单位签订劳动合同的劳动者，由于《上海市劳动 合同条例》中未规定医疗期，而《上海市劳动合）４７９号《企业职工患病或非因工负伤医 疗期规定》中的规定，即“企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本 人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予三个月到二十四个月的医疗期： （１）实际工作年限１０年以下的，在本单位工作年限５年以下的，医疗期为三个月 ； 五年以上的，医疗期为六个月。 （２）实际工作年限１０年以上的，在本单位工作年限５年以下的，医疗期为六个月 ； ５年以上１０年以下的，医疗期为九个月；十年以上十五年以下的，医疗期为十二个月； 十五年以上二十年以下的，医疗期为十八个月；二十年以上的，医疗期为二十四个月。 （三）病假工资 根据沪劳保发（９５）８３号文件的规定：“职工疾病或非因工负伤连续休假在６个 月以内的，企业应按下列标准支付疾病休假工资：连续工龄不满２年的，按本人工资的６ ０％计发；连续工龄满２年不满４年的，按本人工资的７０％计发，连续工龄满４年不满 ６年的，按本人工资的８０％计发；连续工龄满６年不满８年的，按本人工资的９０％计 发；连续工龄满８年以上的，按本人工资的１００％计发。” “职工疾病或非因工负伤连续休假超过６个月的，由企业支付疾病救济费，其中连续工龄 不满１年的，按本人工资的４０％计发；连续工龄满１年不满３年的，按本人工资的５０ ％计发；连续工龄满３年及以上的，按本人工资的６０％计发。” （四）探亲假 １．国发（１９８１）３６号文对职工探亲假期作出如下规定： （１）职工探望配偶的，每年给予一方探亲假一次，假期为３０天。 （２）未婚职工探望父母，原则上每年给假一次，假期为２０天。如果因为工作需要 ， 本单位当年不能给予假期，或者职工自愿两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为４ ５天。 （３）已婚职工探望父母的，每四年给假一次，假期为２０天。 ２．对于归侨或侨眷职工，（８２）侨政会字第０１１号文件规定： （１）归侨、侨眷职工出境探望配偶，四年以上（含四年）一次的，给假半年；不足 四年的，按四年给假一个月计算。 （２）未婚归侨、侨眷职工出境探望父母，四年以上（含四年）一次的，给假四个月 ； 三年一次的，给假７０天；一年或两年一次的，按国务院国发（１９８１）３６号文件的 规定给假。 （３）已婚归侨、侨眷职工出境探望父母，每四年给假一次，假期为４０天，不予累 计。 （４）归侨职工回国参加工作１０年以上，以往没有出境探亲或因私事出境，也没有 在国内（内地）会见从国外或港澳回来的配偶和父母的，第一次出境探亲，可给假半年； 以后再次出境探亲，按上述规定办理。 ３．对于台胞职工，劳人险（１９８３）１６号文规定： （１）台胞职工出境探望配偶，四年以上（含四年）一次的，给假半年；不足四年， 按每年给假一个月计算。 （２）未婚台胞职工出境探望父母，四年以上（含四年）一次的，给假四个月；三年 一次的，给假七十天；一年或两年一次的，按《国务院关于职工探亲待遇的规定》给假。 （３）已婚台胞职工出境探望父母，每四年给假一次，假期为四十天。 （４）台胞职工回大陆参加工作十年以上，以往没有出境探亲或因私事出境，也没有 在大陆会见从国外或港澳、台湾回来的配偶和父母的，第一次出境探亲，可给假半年；以 后再次出境探亲，按上述规定办理。出境探亲假期是指与配偶、父母团聚的时间，包括公休 假日和法定节日。另外，按实际需要给予路程假。”以上的年限均应理解为“本企业连续工 龄”。 （五）工龄性养老金 根据沪府发（１９９８）３６号文的规定：“工龄性养老金＝１９９２年底以前的连 续工龄×退休时上年职工月平均工资的０．７５％。” （六）出境定居离职费 （８３）侨政会字第００７号文件规定：“获准出境定居的在职职工，可以发给一次 性离职费，其标准如下：连续工龄满一年至十年的，每满一年发给一个月的本人标准工资 连续工龄在十年以上的，从第十一年起，每满一年发给一个半月的本人标准工资。满一年 的尾数，不足六个月的，按半年计算；超过六个月的，按一年计算。离职费的总额，最高 以本人二十四个月的标准工资为限。” 由此看来，工龄的概念在劳动管理过程中仍具重要意义。因此，人力资源管理者不可忽视 或掉以轻心，而应随时做好细帐，以备不时之需。
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各类薪酬制度对应的月度工资预算表
月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -
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销售薪酬绩效方案
和致照明 2021 年薪酬方案 一、销售基本工资 X:累积业绩 SX:实际业绩 R:任务 级 次 岗位职级 底薪 标准 晋级标准 10 特级设计师 9000 SX/R≥100% 9 高级设计师 8000 SX/R≥90% 8 设计师 7000 SX/R≥80% 7 初级设计师 6500 SX/R≥80% 6 高级销售员 6000 SX/R≥70% 连续三个月完成任务≥80%，升至 7 级；连续 3 个月未完成任务的 50%，降为原职位 5 销售员 5500 X≥20 万元 连续三个月完成任务≥70%，升至 6 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 4 初级销售员 5000 X≥10 万元 销售额累计≥20 万元，升至 5 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 3 高级业务员 4500 X≥6 万元 销售额累计≥10 万元，升至 4 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 2 业务员 4000 X≥3 万元 销售额累计≥6 万元，升至 3 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 考核标准 一个年度完成任务≥110%，升至 10 级；连续二个季度未完成任务的 80%，降为原职位 一个年度完成任务≥90%，升至 9 级；连续二个季度未完成任务的 70%，降为原职位 连续二个季度完成任务≥80%，升至 8 级；连续 3 个月未完成任务的 60%，降为原职位 1 初级业务员 /试用期 3000 ----------- 试用期为 1-3 个月，在试用期内需对公司的各种照明品牌知识非常了解，部门及人事部进 行考核；销售额累计≥3 万元，升至 2 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 二、销售绩效工资 1、业绩提成 1）提成金额的基数和提成点基数 业绩金额基 数 提成点基数 3万 6万 10 万 15 万 20 万 1% 1.50% 2% 2.50% 3% 2）提成原则 A、当月提成点基数由上个月业绩金额的基数决定。 B、当月业绩提成等于当月业绩乘以当月提成点基数。 C、当月入职的人员提成点基数由当月业绩金额基数决定。 3）业绩公式 业绩提成=业绩*提成点基数（上月业绩决定） 4）解释： 某员工 1 月份入职，他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的业绩 提成为：5 万*1%。 该员工在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的提 成点基数为 1%。假如该员工在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份的业 绩提成为：16 万*2.5%。 该员工在 2 月完成了 16 万销售额，同时决定了他在 3 月份的提成点基 数为 2.5%。假如该员工在 3 月份完成了 11 万的销售额，那么他在 3 月份的 业绩提成为：11 万*2% 该员工在 3 月份完成了 11 万销售额，同时决定他在 4 月份的提成点基 数为 4%，假如该员工 4 月份完成了 21 万的销售额，那么他在 4 月份的业绩 提成为：21 万*4% 2、月销售评优（每月业绩达到基本任务） 名次 第一名 奖励金额 备注 第二名 第三名 3、团队奖励 部门 项目 完成任务 照明部 270 万 花灯部 210 万 工程部 60 万 部门奖励 完成任务 部门奖励 300 万 季度总业绩*0.2% 240 万 季度总业绩*0.3% 75 万 1）照明部及花灯部分配比例：个人总业绩/部门总业绩*100%。 2）工程部按照部门协商进行分配。 3）季度总业绩在 10 万元以下的员工无团队奖励。 三、销售年终评优奖金 四、销售助理工资 组成：固定薪资+部门总业绩*0.2% 销售助理固定薪资为 4000 元。 龙康琴个人助理：固定薪资（4000）+龙康琴个人业绩*0.3%
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薪酬调整方案及实施技巧
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数 字如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过 它来体现出公平与正义。所以每年的调薪是 HR 最“心”苦的时刻，拿什么 标准来调薪？何时调薪？调薪时应该如何和员工沟通？ HR 都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远 不可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越 变成一个技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调 薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调 薪（MeritIncrease）的观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》年度调薪是人力资源专业人员每年必须 要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人 才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多 少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控 制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明 晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪 ?”以及 “年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。 通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大 是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能 充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展 提供必要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。 企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并 有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如 不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此 以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将 企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时， 年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位 员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 （二）薪酬定位 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才 ， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位 人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。 在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟 定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类： (1)市场领先战略； (2)市场对应战略； (3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略 定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果， 以达致提升企业的竞争优势。 因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能， 而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪 政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般 性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 （三）调薪类别 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属 于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水 平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主 要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类 人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目 的主要是奖励先进，鞭策后进。 C 类：晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与 员工的职位及管理职责挂钩。 D 类：能力调薪主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得 以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提 升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业 服务。 （四）调薪步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的 企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪 资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收 集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括：(1)当地的物价通货膨胀指数；(2)当地 的 GDP 增长； (3)当地的法规要求；(4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确 实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这 样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要 的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调 薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经 理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认 同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信 息有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第 四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的 调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位； 5)现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效 考评级别；9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比 例)； 2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分 的调薪信息(幅度、总金额、比例)； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表 主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预 期的薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门 经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以 确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知 信，知会其部门主管及个人。由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以 作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要 的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知 道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并 引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能 在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较 的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、 其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠 道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力 资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可 细分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公 平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平）此种 调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调 薪。 三、晋升调薪 晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管 职务。晋升包含以下特性： 1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等 等，年资反而应视为次要考虑因素。 为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调 幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较 为常见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调 薪。 四、试用期满调薪 多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果 员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工 的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的 调薪，一般多为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终 获录取，除非公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或 是众面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等 试用期满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期 满不另调薪。 HR：拿什么标准来调薪？ 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住 优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪 酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三 种调薪的思路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公 司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。 根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司 总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审视公司的薪酬结构 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的 奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现 来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中 位比在 80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个 人 薪 酬 与 市 场 中 位 比 在 80%~100 ％ 的 可 考 虑 在 2~3 年 内 调 整 至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120 ％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能 力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下 或者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以上和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则 上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求 员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未 来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬 文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的 供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺 的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市 场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被 竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国 际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧 缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平 即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市 场上的紧缺人才。 HR：该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该 加？加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能 促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨， 即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样 会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主 动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单 这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各 种制度的配合才行，具体可概括为以下几点： 一、薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明 确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科 学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有 竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培 训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估。 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职 位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业 的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。 三、绩效考核。 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工 业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩 再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再 为员工抱怨而挠头。 四、工资结构的合理设计。 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加 大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、 技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这 样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以 极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。 五、公司文化导向。 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么， 在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应 向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。 同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现 可持续发展。 六、与其他制度相互补充。 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点， 有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理 的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸 引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度， 才能让员工最大程度的满意。 七、合理核算工资。 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度 业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连， 就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述 原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工 成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好， 为企业创造价值，工资才能越涨越高 HR：应该何时调薪？ 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作 为调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工 的调薪幅度也可能各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定 期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同 时，物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的 工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。由于升职而调薪。 职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应提升，此时， 较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专 业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公 司薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义 （为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不 公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该 由谁来讲呢？说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以 下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1.薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整 体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列 入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍 有必要再次告知所有员工。 2.调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪 政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场 状况，而做弹性调整。 3.影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公 司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况 等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化 等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可 能随之而来的突发状况，如员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把 握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如 何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等， 对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做 全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要 和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互 相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是 由总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要 说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演 着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和 架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准， 针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬 策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除 了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟 通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别 以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须 要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓 “就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些 事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、 不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的 员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客 户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机 会，听听他怎么说。奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期 望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协 助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以 如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度 薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿 意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的 工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、 要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。 虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压 不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和 员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的 主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受 到你是非常认真看待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意， 若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多 半有 HR 人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业 也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重 视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企 业的 VIP 级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有 潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当 然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、 如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？ 这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重 要。总经理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减 少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让 不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业 新陈代谢，让“体质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定 奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的 薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效 表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计 如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留 人才的秘密武器了。
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房地产绩效薪酬案例分析
莱茵达薪酬体系及绩效管理方案 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 调研 / 访谈中发现的主要问题 1. 外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 2. 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 3. 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 4. 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才 * 的吸引和保留； 关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员； * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 薪酬体系改善指向 薪酬体系改善指向 1 、调查市场薪酬水平，明确莱茵达 行业定位，设计不同职级的薪酬 策略和参数，保证莱茵达关键岗 位的薪酬具有一定的竞争性 薪酬水平 •莱茵达集团的整体薪酬水平应在 当地同行业中的位置 •各职位薪酬在莱茵达集团中的相 对水平 2 、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽， 制定对位入级标准 3 、以职位价值评估为基础，建立内 部公平性，采取年收入规划的形 式，增加绩效薪酬 4 、根据职位重要性和业务特点确定 不同职位的浮动比例 薪酬结构 薪酬体系 5 、在充分分析莱茵达业务及人员特 点的前提下，选择适合莱茵达的 长期激励方案（长期激励分配及 支付方法） • 莱茵达员工薪酬的组成部 分 • 各薪酬结构组成部分之间 的比例关系、确定原则 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 强 • 莱茵达需明确集团薪 酬水平整体定位，并 结合当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证莱茵达薪酬水平的 外部竞争性 合理的薪资 体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 高 • 凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位 ( 包括组 织结构调整后的职位 ) 价值体系，对中高层进行职位 薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部 公平性 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估是真实反应职位价值的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统 地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 内部管理 内部管理 外部比较 外部比较 - 跨部门的职位价值平 衡性 职位评估 - 薪资级别的建立基础 可以解决的 - 总体职位基本工资支 付政策的依据 问题 * - 建立与市场同类型 职位挂钩的钮带 - 提供与外部职位薪 酬相比较的依据 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 评估前 评估后 汇报关系 职务 1 1 总经理 2 总分数 岗位价值 3 总监 3 2 4 5 6 7 8 9 7 经理 8 4 6 岗位评估的作用： 岗位评估的作用： ••采用统一、客观的标准衡量所有职位， 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性 直观表现出职位重要性 ••强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化 成讲求实效的文化 ••拓展了专业人员的发展空间 拓展了专业人员的发展空间 9 5 * 岗位级别 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 380 55 54 330 52 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 贡献 对象 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 总计 1210 分 705 260 5 影响 115 130 10 沟通 10 创新 * 10 知识 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过评估确定职位得分和级别 总分范围 职级 总分范围 职级 总分范围 职级 26 － 50 40 426 － 450 56 826 － 850 72 51 － 75 41 451 － 475 57 851 － 875 73 76 － 100 42 476 － 500 58 876 － 900 74 101 － 125 43 501 － 525 59 901 － 925 75 126 － 150 44 526 － 550 60 926 － 950 76 151 － 175 45 551 － 575 61 951 － 975 77 176 － 200 46 576 － 600 62 976 － 1000 78 201 － 225 47 601 － 625 63 1001 － 1025 79 226 － 250 48 626 － 650 64 1026 － 1050 80 251 － 275 49 651 － 675 65 1051 － 1075 81 276 － 300 50 676 － 700 66 1076 － 1100 82 301 － 325 51 701 － 725 67 1101 － 1125 83 326 － 350 52 726 － 750 68 1126 － 1150 84 351 － 375 53 751 － 775 69 1151 － 1175 85 376 － 400 54 776 － 800 70 1176 － 1200 86 401 － 425 55 801 － 825 71 1201 － 1225 87 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (1/2) 序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 职位信息 部门 沟通 沟通 架构 知识 知识 团队 宽度 6 3 1 评估结果 总分 级别 685.5 66 4 6 3 1 613.5 63 4 3 5.5 3 1 559.0 61 4 3 5.5 3 1 559.0 61 533.0 60 519.0 59 规模 影响 影响 贡献 总裁 7 5 3 5 4 4.5 4 总经理 7 4.5 3 4.5 3 4 集团 财务总监 7 4 3 4 3 集团 行政人事总监 7 4 3 4 3 总经理 7 总经济师 7 总监 房地产集团营销策划中心 集团 房地产集团 子公司 职位 3.5 4 3 3 7 4 总监 7 3.5 房地产集团工程技术中心 总监 7 房地产集团预算决算中心 总监 房地产集团 集团审计监察中心 集团战略发展部 房地产集团材料配置中心 集团总裁办 集团人力资源部 集团财务中心 子公司 资产管理公司 4 3.5 4 3.5 3 3 3 3.5 3.5 3 7 3.5 3 战略发展部经理 7 3.5 部品供应总监 7 3.5 办公室主任 7 经理 创新 创新 复杂性 3.5 3.5 4 2.5 5.5 5.5 3 2 1 1 3 3 2 5.5 2 1 484.0 58 2 3.5 2 5 2 1 452.0 57 3.5 2 4 2 5.5 2 1 475.5 57 3.5 3 3.5 2 5.5 2 1 468.0 57 3 3 2 3.5 2 5.5 2 1 453.0 57 3 3.5 2 3.5 2 4.5 2 1 440.5 56 3 3 3.5 2 3 2 5 2.5 1 413.5 55 7 3 3 3 3 3.5 2 5 2 1 408.5 55 财务部经理 7 3 3 3.5 3 3.5 2 5 2 1 418.5 55 营销副总 7 3.5 3.5 2 1 3 3.5 2 2 5 5.5 2 2 1 1 55 7 3 3 401.0 资产管理部经理 3 3 407.0 55 审计经理 7 3 3 3.5 3 3 2 5 2 1 406.0 55 地产财务部经理 7 3 3 3 3 3 2 5 2 1 396.0 54 3 2.5 3.5 1 3 2 5 2 1 377.0 54 399.5 54 355.0 53 19 集团审计监察中心 20 集团财务中心 21 子公司 行政副总 7 子公司 财务总监 7 房地产集团工程技术中心 规划设计经理 7 3 2.5 2.5 3 3.5 3 3 2 3 3 2 2 5 4.5 2 2 1 1 房地产集团预算决算中心 成本经理 7 2.5 3 3 3 3 2 4.5 2 1 360.0 53 营销策划部经理 7 2.5 2 3 4 3 2 4.5 2 1 357.5 53 22 23 24 25 子公司 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (2/2) 序号 26 27 28 29 30 职位信息 部门 稽查经理 7 3 3 3 3 3 2 4.5 1 1 评估结果 总分 级别 349.5 52 房地产集团营销策划中心 营销策划经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 2 1 343.5 52 房地产集团营销策划中心 销售经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4 2 1 328.5 52 房地产集团营销策划中心 客服经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 2 1 343.5 52 房地产集团工程技术中心 工程技术经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4.5 2 1 340.0 52 1 337.5 52 342.5 52 集团审计监管中心 职位 规模 影响 影响 贡献 沟通 沟通 架构 创新 创新 复杂性 知识 知识 团队 宽度 31 子公司 研发技术部经理 7 2.5 2 3 2 3 2 4.5 2 32 子公司 预算决算部经理 7 2.5 2 3 3 3 2 4.5 2 33 集团财务中心 财务主管 7 2 3 2.5 3 2 2 4 2 1 1 302.5 51 房地产集团预算决算中心 招投标经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4.5 1 1 320.0 51 房地产集团营销策划中心 子公司 拓展经理 计划财务部经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 1 1 308.5 7 2.5 2 3 3 2.5 2 4 2 323.5 37 房地产集团材料配置中心 部品配置主管 7 2.5 2 3 2 2.5 2 4 1 1 1 51 51 283.5 50 38 39 集团总裁办 集团财务中心 7 2 3 2.5 1 2 2 4 2 1 282.5 7 2 3 3 2 2.5 2 4 1 1 277.5 50 50 1 282.5 50 1 296.0 50 34 35 36 40 41 集团人力资源部 子公司 行政主管 融资主管 薪酬绩效主管 7 2 3 3 3 2.5 2 4 1 行政人事部经理 7 2.5 2 3 1 2 2 4 2 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 评估后的关键职位价值结果 级别 职位价值 66 莱茵达集团总裁 63 房地产集团总经理 62 财务总监 行政人事总监 60 子公司总经理 59 总经济师 58 审计监察总监 工程技术总 监 营销总监 预算决算 总监 57 战略发展部 经理 56 材料配置总 监 营销副总 行政副总 61 资产经理 审计经理 财务经理 总裁办主任 HR 经理 54 地产财务经 理 财务总监 55 53 成本经理 工程技术 经理 52 稽查经理 招投标经理 51 财务主管 行政经理 融资主管 50 行政主管 法务主管 * 49 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础 相关说明 职级 • 莱茵达总裁办公室组织 进行了对浙江杭州地区 房地产集团的关键岗位 薪酬调研，收集了 12 家公司的相关岗位薪酬 数据，包括浙江绿城， 金都集团、通策、中大、 新世纪等高中低档次的 房地产集团及子公司 • 凯捷中国对莱茵达外部 调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合凯捷 房地产行业的薪酬数据 库和相关数据模型，得 出杭州房地产薪酬数据 表如右 杭州房地产行业职位年收入（不含福利） 25P 50P 75P 90P 66 500,433 710,882 1,034,934 1,536,348 65 438,977 623,580 907,837 1,347,674 64 385,067 547,000 796,348 1,182,170 63 261,239 397,174 644,180 933,731 62 217,551 305,970 459,570 714,318 61 198,609 289,456 412,106 522,101 60 164,065 214,177 321,746 402,309 59 136,693 194,305 259,023 320,111 58 130,981 173,403 233,737 264,527 57 121,441 165,432 199,427 241,233 56 106,659 154,249 185,310 232,683 55 103,332 140,269 175,375 214,838 54 100,358 130,525 162,828 202,445 53 93,735 126,902 156,658 182,982 52 86,489 115,917 142,514 156,113 51 77,178 102,488 116,347 121,466 50 69,133 89,821 106,198 110,983 49 66,642 82,020 98,591 107,159 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视 薪酬竞争性现状分析 凯捷发现 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 单位：元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 90P 75P • 莱茵达关键职位薪酬 略低于市场平均水平， 市场竞争力不强 50P 25P 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注： 莱茵达薪酬现状 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适 当增强对关键人才的吸引力 现阶段 建议薪酬定位策略 1. 普通职员 建议调整后的薪酬竞争性 年收入 ( 不含福 利) 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对 于职位的要求不高 单位：元 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 定薪原则：低风险，低回报（ 50p 左右） 2. 中层经理及专业人员 90P 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞 争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引 保留的人才 75P 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（ 60P 左右） 50P 25P 3. 高层经理 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注： 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很 高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是 公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（ 70p 左右） 莱茵达建议薪酬 莱茵达薪酬现状 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构 年收入 设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 （万元） 薪酬 曲线 中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的 百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 4 在制定中位值级差时有两个考虑因素： 3 • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 带 宽 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能 级差 得到相应奖励 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 40 * 41 42 43 44 职级 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职级薪酬分位及特点 经验丰富 , 有机会可考虑提拔 最高值 个人薪资在结 构中的位置 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 中位值 有潜力，需要更多开发 职 宽级 带 最低值 新任职者 45 级 46 级 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议 莱茵达建议薪酬表 职级 薪酬中位值 66 907,086 65 725,669 64 职级跨度 年收入最小 值 年收入下四 分位值 年收入中值 年收入上四分 位 年收入最大 值 级差 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 1.25 558,207 641,938 725,669 809,400 893,131 1.25 580,535 446,565 513,550 580,535 647,520 714,505 1.25 63 464,428 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 1.25 62 371,542 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 1.14 61 325,914 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 1.14 60 285,890 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 1.14 59 250,781 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 1.14 58 219,983 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 1.14 57 192,967 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 1.14 56 169,270 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 1.14 55 148,482 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 1.12 54 130,248 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 1.12 53 114,252 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 1.12 52 100,221 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 1.12 51 87,913 74,820 81,367 87,913 94,460 101,007 1.12 50 77,117 65,631 71,374 77,117 82,860 88,603 1.12 49 67,646 57,571 62,609 67,646 72,684 77,721 1.12 60% 50% 40% 35% * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 建议莱茵达集团的薪酬曲线如下 莱茵达集团年收入规划曲线 年收入 ( 不含福利 ) 单位：元 总裁 1,200,000 1,000,000 集团高管及 子公司总经 理 集团中层 及子公司 副总 800,000 员工 600,000 400,000 200,000 0 职级 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固 定工资＋绩效工资）如下 莱茵达集团薪酬建议 职 级 集团 66 总裁 房地产集团 子公司 年收入最小 值 年收入 下四分 位值 年收入中 位值 年收入上 四分位 年收入最 大值 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 63 62 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 61 财务总监、行政人事总监 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 60 总经理 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 59 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 58 审计监察总监 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 57 战略发展部经理 营销策划总监、工 程技术总监、预算 决算总监 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 56 资产管理部经理 材料配置总监 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 55 总裁办主任、人力资源部 经理、财务部经理、审计 部经理 营销副总、工程副总 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 地产财务部经理 行政副总、财务总监 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 54 总经理 总经济师 53 成本经理、规划设 计经理 52 营销策划经理、销 售经理、客服经理、 研发技术部经理、 工程技术经理 预算决算部经理 稽查经理 营销策划部经理 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对位入级标准 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 权重 业绩达到目 标，表现良 好 业绩未完全达到目 标，对整体工作无 大的影响，表现合 格 业绩与目标有一 定差距，对整体 工作有较大影响， 表现较差 业绩与目标有很 大差距，结果几 乎不可用，表现 不合格 30% 业绩表现 业绩超过目 标，表现杰 出 能力符合职 位要求，能 有效开展工 作 部份能力不足，能 独立开展工作，对 职位功能的影响较 小 能力不能完全胜 任职位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足职 位要求，在指导 及跟踪管理下仍 无法正常开展工 作 30% 胜任能力 能力超过职 位要求，能 创造性地开 展工作 相关工作资 历≥ 8 年， 8 年＞相关 工作资历≥ 5 年 5 年＞相关工作资 历≥ 3 年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 1 年＞相关工作 资历， 25% 或 2 年≥莱茵达司 龄＞ 1 年 或 1 年≥莱茵达 司龄＞半年 且半年＞莱茵达 司龄 大、中专 高中、职高 初中及以下 从业经验 或莱茵达司 龄＞ 3 年 学历 硕士及以上 或 3 年≥莱 茵达司龄＞ 2 年 本科 * 15% © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 入级标准 评估得分 职级分位 代码 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 E 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 D 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 C 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 B 最低值 A 3 分＞评估得分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 新员工薪酬定位 特点 应急性招聘 / 关 键岗位招聘 • 目标职位明确 • 薪酬在一定范围 内谈判确定 评价依据 定薪办法 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 在目标职位薪酬范围内谈判确 定； • 能力评价结果 • 试用期按目标职位薪酬的 80% 支付； • 学历 • 谈判结果高于目标职位薪酬范 围，但又必须招入的人员，超 出部份按阶段性补贴处理。 • 谈判薪酬高于该职级收入最高 值 20% 以内，由总裁决定，一 旦超出，由决策委员会审定。 培养性招聘 • 需在不同部 门轮换培养， 职位不确定 • 以往表现 • 学历经验 * • 如本科学历按 45A 定薪，硕 士学历按 46A 定薪，博士学 历按 48A 定薪 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 各子公司总经理薪酬定位建议 特点 房地产子公司总 经理 评价依据 • 由总部统一委派 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 年收入规划在同一级别，即 60 级 • 对总经理的要求 差异不大 • 胜任能力 • 决策委会员根据就职者经验能力 和所在项目的情况对应不同分位 • 项目的开发难易 程度 • 公司的规模 非房地产子公司 总经理 定薪办法 • 由总部统一委派 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 不同业务和不同 规模对总经理的 要求差异较大 • 胜任能力 • 子公司对集团业 务的贡献度 • 如有特别优秀的项目经理，要求 薪酬超过了 60 级的薪酬范围， 可给予阶段性补贴处理（不高于 该职级薪酬最高级 20% ） • 根据子公司的贡献度和子公司规 模对该公司总经理职位进行职位 价值评估，确定其职级 • 根据其工作经验、表现确定其分 位 • 子公司规模 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 红圈－员工的薪资高于职级最大值 年收入（万 元） 红圈 3 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结 果 2. 5 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长 50 55 51 52 53 职位等级 5.挖来的人 54 6.企业重组或职位调整 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 3 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 年收 入（万 元） 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结果 2. 5 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习 阶段，还未能完全称职 绿圈 50 55 51 52 53 职位等级 1. 尚在试用期或培训期的员工 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较 慢 54 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 绿圈 的处理： • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构 主要特点 核 心 员 工 整 体 薪 酬 年 收 入 规 划 中 长 期 激 励 绩 效 工 资 • 以利润或超额利润为分配 基准 • 职位重要性 • 延期支付 影响因素 • 实际收入与业绩关联 • 职位重要性 • 体现薪酬激励性 • 外部薪酬水平 作用 • 公司利润 / 超额利 润 • 项目利润 / 超额利 润 • 长期保留、激励核心员工 激励 • 个人绩效 • 个人绩效 • 组织绩效 • 浮动比例 吸引 • 固定收入每月支付； 固 定 工 资 福 利 确定依据 • 职位重要性 • 出勤 • 外部薪酬水平 • 浮动比例 • 法定福利—强制性 • 职位重要性 • 补充福利—个性化 • 国家和公司政策 • 出勤 保障 •中长期激励部分在后面专题介绍 •绩效工资包括月 / 季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两 个关键因素 Ⅰ 象限： －职位影响和职位弹性都大 －通常为管理系列、核心部门（较多承担 关键绩效目标的部门）的关键职位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 职位弹性 Ⅱ Ⅰ Ⅱ 象限： －职位弹性大，职位影响小 －通常为专业系列支持性职能部门（较少 承担关键绩效目标的部门）的关键职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 Ⅲ 象限： －职位弹性和职位影响皆小 －通常为非核心部门的低层职位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 职位影响 Ⅲ Ⅳ 职位影响 －该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 Ⅳ 象限： －职位弹性小而职位影响大 －通常为核心部门的一般职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 －职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 －职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 固定工资与绩效工资比例 确定原则 决策层 高层 中层 操作层 图例 50% 60% 70% 80% 50% • 决策层：对集团及业务单元的业绩 实现起到核心作用，绩效工资比例 应该较大 40% 30% • 高层职位：对集团及子公司业绩目 标的实现起到重大作用，绩效工资 比例应次之。 20% 固定工资比例 绩效工资比例 - 决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产 管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经 理 - 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团 总部部门经理、子公司副总经理 - 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部 门经理（含副职） - 操作层：主管及一般员工 • 中层职位及操作层职位：一般对区 域业务单元或职能部门的部分指标 负责，绩效工资比例过小，激励作 用不明显；比例过大，员工稳定感 减少，因此适宜采用相对较小的绩 效薪酬比例 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上，确定不同职位的薪酬表 月固定收入 职位信息 职级 66 63 61 61 60 59 58 57 57 57 57 56 55 55 55 55 55 55 54 部门 职位 A B C 年收入规划 D E 浮动 比例 A B C D E 集团 总裁 30,000 33,000 38,000 42,000 45,000 720,000 800,000 900,000 1,000,000 1,100,000 房地产集团 集团 集团 子公司 总经理 财务总监 行政人事总监 总经理 15,000 16,500 18,000 21,000 23,000 350,000 400,000 450,000 500,000 550,000 房地产集团 总经济师 集团 审计监察总监 房地产集团 营销策划中心总监 房地产集团 工程技术中心总监 房地产集团 集团 房地产集团 预算决算中心总监 战略发展部经理 材料配置中心总监 集团 总裁办主任 集团财务中心 财务部经理 集团 人力资源部经理 集团战略发展部 人力资源部经理 集团 审计经理 集团 资产管理部经理 集团 地产财务部经理 确定年薪 50% 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 280,000 300,000 330,000 360,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 250,000 280,000 300,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 200,000 220,000 240,000 260,000 280,000 9,000 10,000 11,000 12,000 13,000 180,000 200,000 220,000 240,000 260,000 160,000 175,000 190,000 210,000 230,000 140,000 150,000 170,000 180,000 200,000 330,000 380,000 360,000 8,000 8,800 9,600 10,400 11,200 7,000 7,700 8,400 9,000 9,800 6,000 6,800 7,500 8,000 8,600 120,000 136,000 150,000 160,000 172,000 5,400 6,000 6,500 7,000 7,500 108,000 120,000 130,000 140,000 150,000 * 40% © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 种类 法定福利 福利 发放依据 法定福利 • 社会养老保险 • 医疗保险 ( 医疗补贴 ) • 失业保险 • 住房公积金 • 国家有关法律政策 假期 体系 •年假、法定假期、婚假、产假、 哺乳假、探亲假 保健性福利 • 高温补贴、工程部现场贴 补充福利 • 加班补贴 • 国家有关规定、工作年限、公 司政策等 • 公司政策 • 公司政策 • 工作年限、公司政策 • 驻外补助 激励性补充福利 • 节日慰问金、生病慰问、子女 上大学慰问 • 车贴 • 公司政策 • 职级 • 公费培训学习 • 个人业绩、能力、职级 • 公费旅游 • 业绩、职级 • …… • 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 • 绩效管理未成体系化 逐步建立绩效管理体系 －子公司总经理的考评指标缺少效 益指标，各个指标权重不合理 1 分析莱茵达集团年度经营目标的关 键驱动因素，充分考虑组织调整后 的部门职责，设计绩效指标体系和 绩效管理流程，提出绩效结果运用 的建议方案 －子公司对员工的考评指标过于注 重行为规范，与战略和业务计划联系 不紧密，定性指标多，缺少定量指标 2 根据莱茵达实际情况，适当增加子 公司的利润和成本考评指标，设计 合理的指标权重 －集团专业职能部门对下属子公司 对口部门没有考评权 3 －集团总部绩效管理缺少考评指标， 考评流于形式，考评结果的运用不充 分 将子公司的年度经营计划有效地分 解到各个部门，合理增加量化指标 4 、 子公司总经理拥有对子公司各部门 的主要考评权，集团专业职能部门 拥有对下属公司对口部门的部分考 评权 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系 关键活动 主要成果 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效辅导 / 监控 • 明确公司年度经 营目标 • 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 • 确定指标结构及 权重 • 制定衡量标 准 • 起草业绩合 同 • 审批并签订 关键岗位的 业绩合同 • 进行相关绩效辅 导，提高绩效水 平 • 定时召开经营检 讨会对绩效目标 完成情况进行监 控，并及时提出 改进意见 • 考核指标体 系 • 绩效合同 绩效考评 • • • • • 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果 运用，如加薪、 晋级等 • 绩效考核结果 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 并明确绩效管理过程中的职责分工 集团人力资源部门 考评人 •制定集团绩效管理制度和流程 •考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员， 责任如下： •组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 •与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 • 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 •拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 •对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 •考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 •协调对考核异议的仲裁… .. 决策委员会 • 集团绩效管理的领导者 • 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客 观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 • 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理 解释 • 对集团高管人员的工作业 • 相关职能部门如财务中心等负责按时收 集和提供业绩数据，作为绩效考评的基 础，详见后面《绩效指标释义》 绩评价 • 对申诉进行仲裁 •配合考核人制定年度目标契约 •提出个人关于工作能力的发展计划 •如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 •配合考核人顺利完成业绩评估 •如有异议，循正常途径向集团人力资源部 或各子公司人事部门反映 • 财务部门及相关职能部门 … 被考评人 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达 集团战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 公司年度目标 公司月度目标 指 解 标 分 指 解 标 分 部门年度目标 部门月度目标 指标分解 岗位职责 年度绩效指标一方面反 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 同时与公司整体经营情 况挂钩 况挂钩 指标分解 职位年度目标 员工月度目标 年度绩效考核 月度绩效考核 考核结果运用 * 目标实施 月度绩效指标是年度 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 注重考核员工个人工 作业绩情况 作业绩情况 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 • 关键业绩指标能 ... 关键业绩指标是 ... • 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正 • 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 • 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 • 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括效益指 标和运营指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的工作目标 等 • 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 • 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 • 由高层领导决定并被考核者认同 的 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 ••战略目标导向原则 战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 标完成对公司经营战略的支撑 标完成对公司经营战略的支撑 ••激励原则 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 ••规范渐进原则 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 理现状， 理现状，2005 2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩， 年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006 2006 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷将根据莱茵达的特点，在设计 KPI 指标时从多个方面考虑 , 以 保证考评的全面性 示意 描 财务指标 营运指标 客户指标 员工培养 指标 述 • • • • • 体现公司价值创造的直接财务指 标 • 实现公司价值增长的重要营运结果 与关键驱动因素 • 建设能力平台确保战略及年度经营 目标的实现 • 当期应完成的重点工作 • • • • 例 指标类型 利润 收入 回款率 成本费用控制 • 定量指标 • 定量指标 项目进度计划达成率 品牌建设 标准化建设实施进度 …… • 定性指标 • 外部客户满意度：强化客户服务意 识，提高客户服务质量 • 内部客户满意度：提高部门服务质 量、加强部门协调的评议指标 • 客户满意度 • 定量指标 • 员工培养指标 • 员工培养计划达成率 • 内部服务承诺履行率 * • 定量指标 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过价值树明确莱茵达价值实现体系 南京莱茵达税前 利润 房地产子集团 税前利润 业务增长 集团整体税 前利润 XX 房地产子公司 税前利润 + 增加莱茵达 集团价值 非房地产开发 公司税前利润 利润 南通莱茵达税前 利润 软件公司税前利 润 XX 公司税前利 润 － － 总部管理费 用 净资产回报率 税金及其附 加 － 财务费用 净资产 注： 本次项目关注重点 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举 措 供讨论 集团层面 关键举措 1. 增加利润，提高资金利用 效率，提升净资产回报率 1-A 利润 房地产集团公 司税前利润 1.2 房地产集团 / 非房地产企业利 润增长 1.2 详见房地产集团利润指 标 / 非房地产企业利润指标 非房地产企业 税前利润 1.2.1 搭建融资平台，拓宽非 银行融资渠道，保证银行融资， 支撑业务增长 1.2.2 构建集团层面的核心竞争 力，培育发展房地产相关业务 净资产回报率 + 绩效指标 1-B 净现金流 1.2.1 银行 / 非银行融资计 划达成率 1.2.2 集团重点工作目标 ( 详见附录 ) － 管理费用 － 财务费用 1.3 严格控制总部管理费用 开支 1.3 总部预算费用控制率 1.4 合理规划融资结构，控制融 资成本 1.4 融资成本控制率 1.5 税务筹划 1.5 税赋成本 1.6 资产保值增值 1.6 资产保值增值率 － 税金及附加 净资产 本次项目关注重点 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集 团总部高层及各职能部门 集团层面关键指标分解 负责人 价值实 现的关 键环节 关键驱动因素 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 指标 增加利润 利润 ü ü 有效管理经营现金流 净现金流流入 ü ü 保证银行融资 银行融资计划达成率 搭建融资平台，拓宽 非银行融资渠道 非银行融资计划达成率 构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见 后） 控制总 部管理 费用 严格控制总部管理费 用开支 总部预算费用控制率 控制财 务费用 合理规划融资结构， 控制融资成本 融资成本控制率 控制税 务成本 合理进行税务筹划 税务成本 资产保 值增值 防止资产流失，并实 现增值 保值增值率 业绩增 长 促进下 属公司 业绩增 长 员工培养 员工培养计划达成率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü * ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 集团总部重点工作目标 负责人 重点工作 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 战略管理 集团战略规划、业务战略制订及战略计划 管理 ü ü 搭建融资平台，拓 宽融资渠道 建立与外部资本市场对接的体制和模式， 加强外部合作，拓宽融资渠道 ü 培育新兴业务 通过与外部机构合作，培育发展房地产相 关业务和其它新兴业务 建立完善投资管理 体系 健全规范集团投资管理体系 体系 建立和完善财务管 理体系 建立人力资源管理 体系 财 务 总 监 ü ü 推行全面预算管理体系 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 建立健全绩效管理体系 ü ü ü ü ü 规范集团管理制度 ü ü 规范集团流程 ü ü 内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关 系建设 集团战略联盟关系建设 稽 查 部 ü ü ü ü 内控体系建设 审 计 部 ü ü 培育发展莱茵达企业文化 资 产 管 理 部 ü 建立健全集团薪酬体系 加强企业文化建设 战 略 发 展 部 ü ü 健全规范集团财务分析系统和管控体系 建立继任者计划 规范管理制度和流 程 行 政 人 事 总 监 ü ü ü ü ü ü * ü ü ü ü ü © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同 举例 集团财务总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 营运 员工 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 莱茵达集团经营计划目标 15% 权重 经营净现金流达成率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 10% 集团费用预算控制率 集团费用预算目标 20% 集团费用预算目标 15% 银行融资计划达成率 莱茵达集团经营计划目标 30% 莱茵达集团经营计划目标 25% 融资成本控制率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 员工培养 —— 以员工培养计划为考核标准 10% 重点工作目标 —— 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 1 在集团内推行全面预算管理体系 4 2 健全规范财务管控体系 2 3 集团战略联盟关系建设(主要是 银行) 1 4 健全规范集团财务分析系统 3 5 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—行政人事总监 举例 集团行政人事总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 中心费用预算控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 集团薪酬、绩效管理体系调整完 善 3 推动关键员工培养计划 4 规范集团管理制度和流程 5 法务管理体系的建设 6 集团信息系统建设、升级、完善 7 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 半年度 年度 目标 目标 权重 权重 —— —— 05年集团经营计划目标 10% 以部门费用预算为标准 20% 05年集团经营计划目标 10% 见下 50% 见下 45% 总裁办和人力资源部平均得分 30% 总裁办和人力资源部平均得分 25% —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—集团总裁办公室主任 举例 集团总裁办公室主任目标责任书 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年集团经营计划目标 5% 权重 财务 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 规范集团管理制度和流程 3 法务管理体系的建设 4 集团信息系统建设、升级、完善 5 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 见下 60% 见下 50% 按服务承诺调查表评分 30% 按服务承诺调查表评分 25% 以员工培养计划为考核标准 10% —— —— 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措 供讨论 房地产开发业务 关键举措 税前利润 各子公司总 销售收入 1. 增加利润，有效管理经营现金流 1-A 利润 1-B 经营净现金流 1 .1 提高总销售收入 1 .1 销售收入 1.1.1-A 总开工面积 1.1.1-B 总峻工面积 1.1.1-C 项目进度计划综合达 成率 1.1.2-A 客户满意度 1.1.2 － B 销售案场标准建设 1.1.3 － A 工程管理标准化建设 1.1.3 － B 材料、部件配置采购体系建 设 1.1.1 按时、保质、保量要求下属 公司提供产品 1.1.2 以良好的营销策划和优质服 务促进销售 1.1 。 3 房地产集团层面建设房 地产开发的核心竞争力 毛利率 绩效指标 销售价格 1 .2 产品定位准确，适销、利 高 1.2-A 研发计划完成率 开发成本 1.3 1.3 － A 目标成本控制率 严格控制项目开发成本 1.2 － B 产品标准化建设 1.3 － B 成本管理体系建 设 管理费用 1.4 严格控制管理费用 财务费用 1.5 加快资金流转速度， . 快速回款 * 1.4 预算费用控制率 1.5. 回款率 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门 房地产集团 价值实现的关 键环节 业绩增长 提高销售收入 关键驱动因素 加快资镏金周 转 员工培养 研 发 技 术 中 心 成 本 管 理 中 心 营 销 策 划 中 心 材 料 配 置 中 心 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 部 营 销 策 划 部 投 资 决 算 部 行 政 人 呈 部 计 划 财 务 部 税前利润 有效管理经营现金 流 经营净现金流流入 提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工面积 峻工面积 提高峻工面积 销、利高 严格控制费用 总 经 理 总 经 济 师 增加利润 产品定位准确、适 控制开发成本 指标 下属子公司 项目进度计划达成 率 研发计划完成率 客户满意度 严格控制项目开发 成本 目标成本控制率 费用预算控制率 控制销售费用 控制管理费用 快速回款 回款率 员工培养计划完成 率 * 优质的客户服务 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 房地产集团重点工作目标分解 房地产集团 体系 战略管理 品牌建设 营销管理 重点工作 房地产业务战略制订及战略计划管理 成 本 管 理 中 心 ü 材料贸易平台建 设 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 营 销 策 划 部 ü VI 标准制定及实施 ü ü 销售案场标准体系建设 ü ü 明源销售软件的推广 ü ü ü 工程管理标准化建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 成本管理体系建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 明源成本软件的上线推广 投 资 预 算 部 ü ü ü ü 材料、设备、部件战略采购体系建设 房地产集团战略联盟关系建设 战略合作伙伴 关系建设 材 料 配 置 中 心 ü 客户服务标准制定实施 成本管理体系建 设 营 销 策 划 中 心 品牌战略制订、品牌体系构建 产品标准化建设 标准化建设 总 经 理 研 发 技 术 中 心 总 经 济 师 下属子公司 ü ü ü ü 重点供应商的战略伙伴关系建设 ü ü 媒介的战略伙伴关系建设 ü 建筑设计院的战略伙伴关系建设 ü ü ü 注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对 子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上设计绩效合同—房地产集团总经理 举例 房地产集团总经理目标责任书 指标 半年度 年度 目标 权重 目标 利润指标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 20% 销售收入 05年房地产集团经营计划目标 50% 05年房地产集团经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年房地产集团经营计划目标 10% 05年房地产集团经营计划目标 7% 经营性现金流流出 05年房地产集团经营计划目标 5% 05年房地产集团经营计划目标 3% 营运 重点工作目标评价 见下 35% 见下 25% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 权重 财务 重点工作目标 1 房地产业务战略制订及战略计划 管理 2 房地产集团计划预算体系推进 3 成本管理体系建设 4 房地产集团绩效管理体系推进 5 工程管理标准化建设 6 房地产集团战略联盟关系建设 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 • 重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建 的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—房地产集团研发技术中心总监 举例 房地产集团工程技术中心总监目标责任书 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 财务 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 研发计划达成率 05年部门计划目标 20% 05年部门计划目标 15% 项目进度计划综合达成率 05年集团计划目标 35% 05年集团计划目标 20% 0次，以损失超过__万元为准 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 5% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 部门预算费用控制率 营运 质量事故发生次数(负向指标) 重点工作目标 1 产品标准化建设 2 工程管理标准化建设 3 专业战略伙伴关系建设 4 成本管理体系建设 5 建立工程管理档案体系 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—房地产集团营销策划中心总监 房地产集团营销策划中心总监目标契约书 举例 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 财务 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 销售收入指标 房地产集团经营计划目标 50% 房地产集团经营计划目标 30% 回款率 房地产集团经营计划目标 10% 房地产集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 1 销售案场标准体系的建设 2 明源销售软件的推广 3 客户服务标准制定 4 客户数据库和分析系统建设 5 前期拓展 6 媒介的战略伙伴关系建设 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同 --- 子公司总经理 举例 子公司总经理2005年度目标责任书 半年度 指标 权重 目标 税前利润 —— —— 05年公司经营计划目标 20% 销售收入 05年公司经营计划目标 40% 05年公司经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年公司经营计划目标 7% 05年公司经营计划目标 3% 经营性现金流流出 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 2% 开工面积 05年公司经营计划目标 2% 05年公司经营计划目标 2% 竣工面积 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 3% 10% 以项目执行计划书为标准 5% 10% 05年公司经营计划目标 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 财务 项目成本控制率 营运 回款率 工程质量、安全事故(负向指标) 以项目执行计划书为标准 05年公司经营计划目标 0次，以损失超过__万元为准 重点工作目标评价 见下 客户 客户满意度 —— 员工 员工培养 —— 重点工作目标 1 2 3 年度 目标 5% 权重 见下 15% —— 按满意度调查表评分 10% —— 以员工培养计划为考核标准 20% 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 5% 权重 根据集团统一工作布置，推行公 司计划预算体系 根据集团统一工作布置，在公司 推行成本管理体系 根据集团梳一布置，在公司推进 明源软件上线 4 5 6 重点工作由房地产集团总经理对子公司总经理进行考评 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 业绩审议会议 A 业绩报告 B 进行绩效辅导 业绩报告 C 同意新的行动计划 行动计划 绩效辅导 驱动力 根本原因 ~~~ KPI 1 • 建立监视系统 • 收集与目标相关的数据 • 准备业绩报告 • 针对业绩差的领域分析其根本 原因 • 制定初步解决方案 及时生成报表 , 指出问 题以帮助业绩监视 • 质询部门经理完成不好的业绩 目标 同意行动计划并执行 • 针对业绩差的领域确定差距及 根本原因 • 通决，制定最终 案 的解决 方 • 制定解决的行动计划 保证足够的管理人员注 意力以解决问题 * 在全年都能迅速采取行动 改正问题 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方 式和考评频度 绩效考评 部门 ( 人 ) 考评方式 考评频度 集团总部总监以上及 子公司总经理班子 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理以下员 工 ( 含部门副经理 ) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 子公司部门经理 以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部 门对之有部分考评权 * 半年 子公司部门经理以下 员工 ( 含部门副经 理) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 注： * 建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有 15% 左右的考评权，对预算部有 50% 的考评权，对财务部有 80% 的考评权 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 采取考评卡进行对中高层考评 目标考评表 类别 考评人 指标名称 权重 目标 被考评人 实际业绩 时间 得分 财务指标 营运指标 客户指标 年 度 员工成长指标 考 评 重点工作指标 1 2 3 4 5 6 目标综述 衡量标准 合计 自评分 上级评分 权重 —— 年度总得分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考评得分由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 * 重点工作目 标评分 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% ＞完成率≥ 0% 12 分 10 分 × 完成率 得分 12 分 10 分 •正向完成率 = 实际 ÷ 计划 例：销售收入完成率等 •负向完成率 = 计划 ÷ 实际 例：费用预算控制率 0 计划达成率 % 100% 120% * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 重点工作目 标评分 •内部服务满意度 评价 •集团化管理综合 评价 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考 核办法如下 内部满意度指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 服务者与被服务者商讨确定 5 项以 3 内的关键服务事项，并确定服务输 4 出质量的评定标准及权重 5 合计 100% 服务承诺评分标准 得分 10 分 • 服务质量高于约定 的标准 评分 标准 8分 • 服务质量达到约 定标准 6分 4分 2分 • 服务质量未完全达 到约定的标准 • 服务质量低于约 定的标准 • 能及时整改并满足 要求 • 能及时进行整改， • 对低于服务标准的 但结果仍难满足 事项长期不改 要求 * • 服务质量低于约定 的标准 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 服务承诺示例 示例 凯捷客户举例 人力资源中心服务承诺评价表 人力资源部服务承诺书 序号 承诺标准 权重 招聘及时性 1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面 试，70天内保证人员基本到岗。 2、在接到中管人员招聘申 请后30天内安排三个以上人员面试，50天内保证人员基本到 岗。 3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上 人员面试，30天内保证人员基本到岗。 4、在接到一般员工 招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内保证人员基 本到岗。 25% 2 人事制度流程 每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事 手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事 制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示，2日内 回复。一周内检查是否给予员工反馈。 25% 3 保险办理 有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化 绩效管理 15% 4 绩效考核反馈及时性 转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成 功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社 保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离 职员工本人。 20% 5 员工关系管理 定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、 无遗漏。 15% 1 重要服务事项 合计 评分基准 —— 评价得分 备注 100% 按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标 准。评分等于5分或小于等于2分时，需说明理由； 凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标 ，其考评标准和考评办法如下 集团化综合管理评价指标 序号 综合管理评价指标 下属公司需配合的工作目标 衡量标准 权重 1 2 • 集团与下属子公司就工作配合的主 3 要内容和关键事项，并确定工作质 4 量的评定标准和权重 5 合计 100% 集团化综合管理评价标准 得分 评分 标准 10 分 • 工作配合质量高于 约定的标准，对集 团管理工作有很大 支持 8分 • 工作配合质量达 到约定标准，响 应及时 6分 • 工作配合质量未完 全达到约定的标准 • 能及时整改并满足 要求 * 4分 2分 • 对集团布置的工 作配合质量低于 约定的标准，反 应较慢 • 能及时进行整改， 但结果仍难满足 要求 • 对集团的工作配合 质量低于约定的标 准，反应很慢，工 作失误导致严重损 失 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 * 重点工作目 标评分 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 重点工作目标的评价方法及标准 评分标准 得分 10 分 • 结果超过设定 的目标水平 评分 标准 8分 • 结果达到设定 的目标水平 6分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 4分 2分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 说明 : 1 、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2 、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门； 3 、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理 目标管理卡 部门 [1] 03 年 1 季度 1 月 NO 实 施 实 绩 自 我 评 价 张XX 目标执行人 采购部 实施实绩评价 时间 王XX 直属主管 03.01.01 ※ 目标执行人记入后交直属主管评议 时间 03.01.05 [2]直属主管评语 相对于目标的实际完成程度 得分 重要度% 关于目标实际达成结果 1 按期完成库存差异分析报告，基本找出了差异原因，并制定了对策 9 15% 1、所有项目均能按期完成。 2 计划在库金额降低5%，实际降低4%，达成率80% 8 30% 2、库存差异分析及对策、采购计划流程优化基本达到预 3 计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90%，达成率92% 9.2 30% 期目标，方案尚需根据实际运行情况作进一步完善和补充 4 完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提高了计划准确性 9.8 25% 3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标 1 正确性·迅速性 备注 [3] 03 年 1 季度 2 月 下期目标设定 能根据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重 视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能出现 的偏差缺少有效预判 ※ 与直属主管讨论后记入 目的 具体措施 目标 时期 (为什么) (怎样做) (什么程度) (何时) 重要度 （%） 建立间接材料ABC分类管理制度 完成初案/报批 03.02.29 40% 降低附件、包装和工具的采购成本 降低7% 03.02.29 35% 降低采购成本 制定供应商评审制度 通过并实施 03.02.29 10% 初始化供应商档案 数据准确/完整 03.02.29 15% 规范供应商管理 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 2 工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作 方法上有较强的创新改进意识。在工作开展过程中与同事 及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后需逐步 提高换位思考、多角度考虑问题的意识，提高对问题的全 面把握能力 1、 （浅黑色）部份由责任人填入 2、 （深黑色）部份由直属主管填入 3、[1]由责任人填好后交直属
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宁波康大进出口公司薪酬考评策划方案
BS/020416/SH-WZ(2000GB) 宁波康大进出口有限公司 薪酬考评改革方案说明会 上海共图企业管理咨询有限公司 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 背景 康大公司在今年 6 月底进行了一次员工满意度调 查，调查的结果显示， 97% 的员工感觉自己在实 际工作中获得了提高， 87.5% 的员工感觉在公司 工作开心，但是只有 65% 的员工感觉对薪酬满意， 并有 26% 的员工明确表示不满意。因此，康大决 定引入管理咨询公司帮助完善薪酬考评制度。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 过程： 2004 年 10 月 8 日，康大进出口有限公司人力资源管理项目正式启动。从 10 月 8 日到 10 月 10 日 , 上海共图企业管理咨询有限公司咨询项目小组在宁波康大进行 了为期三天的第一轮内部调研。在本轮调研过程中，我们主要是采取个别访谈的形 式，共访谈了包括所有中高层、部分典型员工在内的共计 25 名员工。 2004 年 10 月 14 日到 10 月 15 日，咨询项目小组在康大进行了第二轮内部调研。 本次调研主要是针对上次调研过程中了解到的一些情况与公司有关人员进行了深度 沟通，并向康大所有员工发放了包括 156 个封闭问题和 4 个开放问题在内的调查问 卷。 2004 年 11 月 12 日，咨询项目小组向康大汇报了《康大进出口有限公司诊断报 告》，并讨论确定了下一阶段的工作计划和工作思路。 2004 年 11 月 29 日到 12 月 1 日，咨询项目小组向康大公司介绍了我们将采用的 岗位评价方法、技能评价方法等思路，并与各个部门负责人讨论确定了考核办法和 考核指标。 2004 年 12 月 14 日到 17 日，咨询项目小组与公司高层讨论确定了《康大薪酬考 评方案》。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 《 Fortune 》曾经针对各领域领先企业以系统化方式 研究其成功关键因素： 文献研究 对 300 多名曾在领先企业工 作的管理阶层进行问卷调查 3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito-Lay GE Gillette Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonald's McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS 对领先企业的高层管理者进 行面谈 整理过去 10 年 來有关领先企业 的研究、报告、 计谋、书籍 归结领先 企业成功的 关键因素 Company American Industrial Partners Austin Ventures Clayton, Dubilier & Rice Lazard Freres Rosewood Capital Korn-Ferry Navy Seals Black & Veatch Coca-Cola Dell Emerson Electric Frito-Lay General Electric Hewlett Packard et al. Johnson & Johnson Nucor Philip Morris Sara Lee SouthWest Airlines Position Chairman General Partner Partners General Partner Partner Managing Director Admiral, Officers, et al. CEO President and COO Vice Chairman CEO, VP Planning SVPs 3 BU Presidents CEO, EVP, SVP, VP, VP Planning CEO, COO, VP CEO, VPs COO VP HR, VP Learning * 并结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩 理念 * 」为各领先企业成功的基础 BS/020416/SH-WZ(2000GB) • 5 个基本要素对领 五个基本要素 先企业缺一不可 使命 / 抱 負 • 控制协调和激励杠杆的各方 目标 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩 管理 面均需在「普通」水平以上 • 2 杠杆中需至少各有一方面 达到「卓越」的水平 「业绩理 念」指纹 + 可供选择的 控制协调与激励「杠杆」 卓越 良好 普通 人力資源 财务管控与 营运管控与 計划 / 流程 计划 / 流程 计划 / 流程 控制协调杠杆 + 奖励 机会 价值观 与信念 激励杠杆 *企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 我们向康大全体员工发放的调查问卷，正是这样一份业绩理念 调查表。本调查将以事实为基础，比较康大与世界级公司的差 异: 康大接受业绩理念调查问卷者组成： 回收问卷 100%=45 份 100% = 45 人 38人 85% 有效问卷 95%=43 份 公司高层 中级管理层 基层员工 5人 11% 2人 4% * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 调查发现康大的业绩理念在中国的民营企业中比较领先， 但与世界领先公司的高标相比存在一定差距 : 五个基本要素 使命 / 抱负 目标 康大 平均 世界领先公 司 ( 高标 ) 4.19 4.6 4.35 世界领先的高标公司 可供选择的 控制协调与激励「杠杆」 康大 康大 主要的激励杠杆 康大主要的控制 / 协调杠杆 4.7 卓越 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩管理 3.65 4.5 良好 普通 3.35 4.1 人力资源计 财务管控与 营运管控与 划 / 流程 计划 / 流程 计划 / 流程 2.98 3.4 奖励 控制协调杠杆 机会 价值观 与信念 激励杠杆 康大 3.55 3.6 4.0 3.5 3.6 4.15 世界领先 公司 ( 高 标) 4.6 4.6 4.3 4.6 4.3 4.2 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 调查显示，康大员工希望尽快加强业绩奖惩管理和业绩沟通 , 在控制协 调杠杆中最希望加强的是人员考核 / 培养杠杆，而激励杠杆最希望加强 的也是薪酬激励杠杆 : 差距 五个必要 因素 重大差距 希望 中等差距 目前 无明显差距 差距 优先改善 使命 / 抱负 目标 组织结构 业绩回馈 / 沟通 业绩奖惩管 理 资料来源： 康大问卷调查 供讨论 选择的杠杆 控制协调 卓越 激励 + 人员考 财务控 营运控 核/培 制/计 制/计 养 划 划 薪酬 激励 机会 价值观 / 信念 * 我们的实际访谈也发现，康大现在的薪酬体系并未能 有效体现“外部具有吸引力，内部具有公平性”这样 一个薪酬设计的基本原则： BS/020416/SH-WZ(2000GB) 对业务人员没有 吸引力 薪酬没有 吸引力 信息来源：康大内部访谈 对外地员工没有 吸引力 对有经验、有能 力的应聘者没有 吸引力 业务员无论干好干坏，年实际收入 基本上就是他们的年薪。可这样一 来，业务员往往会觉得他们的收入 比那些拿提成的同等资历的同学们 （同行们）要低很多，会认为这样 的收入并没有激励。 现在的年薪，听起来很高，一年 6 万， 10 年才 60 万， 20 年才 120 万，还不够买一套房子。这样可能 只能吸引本地人，吸引那些渴望稳 定的人。走的都是那些外地人，因 为他们在宁波生活，要买房、要结 婚，生存压力很大。 无论你有多高的学历、多长的经验，来 做业务助理只能从业务助理一级开始做 起，跟大学毕业生拿一样的工资，没有 体现出技能的差异 。虽然公司规定了 每半年可以调一次岗位，也可以跨级晋 升，但由于现在的晋升考核体系不合理， 很难体现出实际技能的区别，所以事实 上也很难跨级晋升。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 内部的公平性应该依靠科学的岗位评价来得出，即通过一套科 学的办法来评估岗位的重要性和相对价值，也就是说岗位年薪 的多少应靠计算而出。然而： 康大现在并没有进行真正意义上的岗位评价，员工的工资事实上还是由领导决定， 还是按人设薪。同时，由于没有一套科学的岗位评价办法，使得公司对于新设的岗位 无法确定应该是在职位等级中处于一个什么样的位置，应该给予什么样的待遇。 岗位评价最重要的目的是解决一个内部的公平性问题。由于缺乏科学的岗位评价， 年薪的确定缺乏科学的依据，造成员工普遍的一种“不公平感”：新员工可能觉得老 员工拿得比较多，业务助理可能会认为业务员拿得比较多等等。 我们的调查发现，由于缺乏科学的岗位评价，靠谈判决定，现在的行政管理类人员 的岗位工资普遍偏高。很多岗位的年薪收入即使放在上海、北京都是属于较高甚至是 很高水平。翰威特最新的调查表明，京沪两地初级行政管理人员的年薪一般在 1.5—— 5 万之间，中级行政管理人员的年薪一般在 3 万—— 12 万之间，康大有些行政管理岗 位的工资收入已经达到了上述最高水平。 在康大现有的工资级档中存在一些不合理的现象。比如业务助理每提高一级年薪增 加 1 万；而当业务助理 3 级提升到 1 级业务员时，年薪仅增加 5000 元。这也会产生 不公平感。 同时，在现在的工资体系中，只有岗位变化了，年薪才会变化。所以，有的员工几 年了，收入也没动过，也会觉得不公平。而在签合同的时候，员工也不知道自己下一 年年薪是否会调整，应该怎样调整，认为自己是“稀里糊涂地就签了约”。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 薪酬结构 薪酬结 构设计 （一） • 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的 因素：一是其岗位职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩 效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩 效工资。 • 岗位工资由岗位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因 素。相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作 效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同 （由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来 ），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，工资收入 未必相同。 康大现在的工资结构是“基本工资 + 岗位工资 + 业绩奖金 + 津贴”。在基本 工资的确定上并没有明确的依据（“员工基本上不知道这是怎么计算出来 的”）， 330 元的津贴事实上是从年薪中拿出来的（“员工也并不清楚”）。 基本工资与岗位工资之和就是一般意义上的岗位工资，对相同的岗位来说都 是一样的。也正是由于没有考虑到技能工资的因素，就会出现前面述及的工 作多年的员工与大学刚毕业的员工拿同样工资的情况。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) • 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员 工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销 薪酬结 构设计 （二） 售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权 等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 • 在薪酬结构设计中，另外一个重要的方面就是固定工资与绩效工 资的比例设计。一般来说，销售部门的绩效工资比例较高，行政部门 的固定工资比例较高。这样通过实施有效的业绩考核，销售人员可能 获得更高的考核收入，当然也可能获得更低的考核收入，从而体现风 险与收入的对等。 在康大现在的工资结构中，固定工资占年薪的 50% ，月度奖金占年薪的 25% ， 年终奖金占年薪的 25% 。这样一个比例对于所有的员工都是一样的，因而很难对 业务人员产生真正有效的激励。 * 月度奖金和年度奖金依靠考核决定。目前康大有这样两套考核体 系： （一）月度考核指标 BS/020416/SH-WZ(2000GB) 存在问题 例如：业务员的月度考核指标 评估的岗位：销售部业务员 评估打分标准 项目 A B C 权重 D 分数 E 业务数据表的 更新及录入 客户函电的 回复 客户货款收 汇和服务情况 资料来源：康大 未 无按 客 户， 能时 也力制 培无对作 养 客 情 计能 力 户 况 划制情表 订 况 ， 分 且 析 。。。。 户 成能 行培 在 ，制 规 滚 养 动计 订 定 式划具时 调 体间 ，并 的 内 整 进 客 完 客户基本情况 表制作及客户 培养情况 考核指标的设计及表述不规范，很多 未能与岗位描述相联系。 考核指标的设计未能和企业战略联系 起来。 多数考核指标只是定性的指标，有的 甚至是能力指标，造成考评中人为因 素较多，也使得管理人员难以操作。 考核指标的确定都是行为导向，基本 上是对操作过程的反映，很少结果导 向或者说目标导向。对销售、采购等 经营管理部门很难起到真正意义的激 励作用。 月度考核结果与本月奖金挂钩，但激 励效果并不明显，员工的得分不可能 超过 100 分。“基本都在 90—95 分 之间”、”好坏也就在 100 块钱以 内“。 对考核结果，缺乏反馈和沟通，员 工”基本上都不知道自己的考核结果 “，”工资少了并不知道自己是哪部 分做得不好“，”也不知道考核结果 怎么与收入挂钩，为什么打的是 A ，怎么会出来具体的分？“ * BS/020416/SH-WZ(2000GB) （二）季度考核指标 资料来源：康大 例 1 ：业务员的季度考核指标 例 2 ：业务经理的季度考核指标 评估的岗位：销售部业务员 评估的岗位：业务部经理 评估打分标准 项目 A B C 分数 D 评估打分标准 项目 E A 工作责任性 与工作效率 执行能力 活动及培训 的参与 协调 / 沟通与 解决问题的能 力 对本岗位技 能所需的学习 学习能力 对外参展谈判 客户出访接待 对下属与新 员工的培训 能力 对内合作精神 组织与管理 能力 B C 分数 D E 存在问题： 季度考核是与员工的年终奖金挂钩，但并没有相关的文件说明。是否挂钩以及怎样挂钩，员工很多都不清楚。 从实际的考核情况来看，季度考核比月度考核更加流于形式，考核结果对员工的年终奖实际影响不大。 季度考核的指标主要是一些能力指标，体现了一般企业对管理人员（员工）的比较共性的普遍性的要求。但并没有反映 出康大所倡导的公司核心能力，和与岗位相结合的专业能力。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 为了体现对业务人员的激励，公司在今年实行了对业务部门的特 殊激励方案，并制定了超额奖励办法，但是恐怕很难起到真正的 激励： 业务部门激励方案 部门 关键考核指标 销售部 销售收入 1240 万美元、销售毛利 920 万元 （人民币） 关键绩效考核值 = 实际销售收入 / 目标销售 收入 *40%+ 实际销售毛利 / 目标销售毛 利 *60% 采购部 采购额 10000 万元、采购差价 10 万元（人 民币） 关键绩效考核值 = 实际采购金额 / 目标采购 额 *70%+ 实际采购差价 / 目标采购差价 *30% 资料来源：康大 存在问题 关键考核指标的设计较为单一，只考虑 到财务因素，忽略了诸如新 户客 开发等 重要因素。 采购差价的确定没有合理的办法，在实 际执行中很难认定；在现行的办法中， 也很难排除由于销售额提高带来的采购 谈判能力提高使采购价降低的因素，也 很难计算由于通货膨胀而并非采购人员 主观不努力所带来的采购价格提高因素。 考核指标的目标较易达到。虽然在目标 奖金考核部分，规定关键绩效考核值要 达到 1 以上才可能拿全年年终目标奖， 但事实上大家都相信这个目标能够达到， 因而也就忽略了这个考核指标的提出事 实上与以前的季度考核分数决定目标奖 相矛盾的问题 业务人员真正关心的是超额奖，这是他 们真正意义上比确定的年薪可以多获得 的部分。但是，从实际的执行情况来预 测，这部分的收入不会太高；而 且 ，由 于他是按照岗位的系数来均分的形式， 并没能体现员工个人的贡献，因此很难 对员工产生强有力的激励 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 新的薪酬考评方案 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 薪酬结构 岗位工资（固定） 基本工资 ＋ 绩效工资（浮动） •岗位工资加上绩效工资构成员工的岗位年薪，基本工资是员工获得的另外 一块收入。而在过去，年薪是由基本工资、岗位工资和绩效工资三者共同 构成。 •过去每月 330 元的津贴（ 220 元的午餐补贴 +110 元的交通补贴）本来就 是含在年薪之中，只是单独拿出来作为一个工资项目列出而已。在本次的 薪酬结构中，将不再有津贴的概念。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 岗位年薪是薪酬结构的主体，通过岗位评价而出。公司依据岗位说明书和 公司实际情况、结合国际上最先进的岗位评价方法，对所有的岗位进行科 学的评价，以确定岗位之间的重要性和“相对价值”。 •我们在岗位评价中，采用了五个指标：任职资格、沟通、解决问题的能力、 影响 / 责任、行动自由来衡量岗位的价值。其含义是岗位承担的责任越大、 需要的知识技能越高、解决问题的能力越强，这个岗位的年薪就应该越高。 •岗位评价的结果以分值的形式体现，最高分为 428 分，最低分为 20.4 分， 以岗位评价的结果乘以 500 ，就是岗位的年薪。比如，如果岗位评价的分 数是 120 分，那么这个岗位的岗位年薪就是 60000 。 •岗位评价将由我们协助公司人力资源部进行。需要说明的是，在销售部中， 未来可能划分为 7 大区域进行管理。每个区域的经理类似于过去的业务员， 考虑不同区域对公司的重要性情况，将设立重点区域经理和小区域经理这 样两个岗位。而对业务助理来说，将只有业务助理这样一个岗位，业务助 理一级（二级、三级）将不再作为岗位存在。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 考虑到相同岗位上不同任职者在资历、学历上往往存在不同，这可能使得他们 对工资收入的期望不同，而在未来的工作表现中也可能存在一定不同（这种不 同很难被量化），公司引入基本工资的概念。基本工资的确定方式如下： 工作年限 3 年以内 3—6 年 6—8 年 8 年以上 大专（及以 下） 600 元 700 元 800 元 900 元 大学本科或中 级职称 800 元 1000 元 1200 元 1400 元 硕士或副高级 职称 1100 元 1400 元 1700 元 2100 元 1300 元 1700 元 2100 元 2500 元 学历（职 称） 博士或高级职 称 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 岗位年薪包括固定的岗位工资和浮动的绩效工资。公司将员工分为两类， 一类是业务类人员，每月有明确的业绩考核指标；一类是行政管理类人员， 每月的考核集中于岗位职责的完成情况。这两类人员，岗位工资和绩效工 资的比例不同： （ 1 ）业务类人员的岗位工资为岗位年薪 *40%/12 ；绩效工资的基数为岗 位年薪 *60%/12 。 （ 2 ）行政管理类人员的岗位工资为岗位年薪 *60%/12 ，绩效工资的基数 为岗位年薪 *40%/12 。 •举例说明：通过岗位评价，某岗位的岗位年薪是 6 万。如果该岗位是业务类岗位， 那么该岗位每月固定的岗位工资就是 2000 元，用于考核的绩效工资就是 3000 元； 而如果该岗位是行政管理类岗位，那么每月固定的岗位工资就是 3000 元，用于考 核的绩效工资就是 2000 元。 •需要注意的是，员工每月的收入还包括基本工资的部分。比如，一个大学本科毕业 生，工作了四年，现在所从事的是业务类岗位，岗位年薪是 6 万，那他实际的年收 入还应加上 12 个月的基本工资（ 12000 元）。他每月的固定工资将是 1000+2000 为 3000 元，另外还有浮动的绩效工资需要依据考核结果来得出（基数是 3000 元）。 •康大现在是每月 8 日发放上月工资，由于新的考核办法中有很多数据需要滞后一段 时间才能计算得出，因此公司从明年开始将每月发放两次工资：在每月 8 日发放固 定的部分（基本工资 + 岗位工资），每月 18 日发放上月的绩效工资。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 绩效工资的计算依据业绩合同。每月月末，员工将作为受约人与直接上级 （作为发约人）签订下个月的业绩合同，明确下个月的工作任务和目标。 业绩合同的作用在于： •通过业绩合同，实现真正的目标管理。对业务类人员和行政管理类人员来说，业绩 合同的形式有所不同。业务类人员的考核偏重于财务类和经营类的指标，这些指标是 根据公司的经营计划、战略重点分解而出；对行政管理类人员的考核则偏重于工作目 标的设定。在工作目标的设定中，每个月的考核指标、目标和权重都可以有所不同， 由发约人根据本部门本月的工作重点、员工个人的努力方向与受约人讨论决定，从而 真正通过这些指标来引导员工的工作，体现考核的导向作用。 •通过业绩合同，可以实现明确的业绩反馈。在每个月的月末，由发约人依据业绩合 同，结合员工本月的表现，对员工进行绩效考核，并给出相应的考核分数。该考核分 数需要经员工本人认可，并在业绩合同上签字。让员工认可考核分数的过程，正是一 个就员工本月的工作表现进行反馈沟通的过程，以体现考核的本质在于帮助员工更好 的改善工作，更好地达到公司的目标。 •通过业绩合同，员工可以清楚、及时地知道自己每月的考核分数，马上就可以计算 出自己的每月工资收入。而且，由于对业务类员工来说，考核分数主要取决于财务指 标的完成情况，一旦超过预计目标，则员工的考核分数还可能超过 100 ，获得更高的 收入。比如，前述的岗位年薪为 6 万的某业务类员工，如果本月的考核分数为 80 分， 那他本月的收入为： 1000+2000+3000*80%=5400 元；而如果达到 120 分，则本月的收 入为 1000+2000+3000*120%=6600 元。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 员工每月的收入取决于他的基本工资和岗位年薪，其中绩效工 资部分则取决于当月的绩效考核结果。而员工的年薪调整则将 由绩效考核和技能评定的结果来共同决定，为此需要对员工在 工作中表现出的技能进行评定： 绩效考 核结果 技能评 定结果 月度绩效 工资 年薪调整 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 康大公司的技能模型由六种公司核心能力和不同专业能力组成，公司将依据下面 的技能模型，每半年对业务人员进行一次技能评定，每一年对行政管理类人员进 行一次技能评定。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技 能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现 在每一个员工的工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。 专业能力根据岗位的不同而不同。 举例 责任心 执行 康 大 公 司 能 力 模 型 忠诚 公司核心能力 沟通 自我学习 层次 1 基本要求 层次 2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次 3 基于第二层基础上表现出的能力要求 团队精神 专业能力 层次 1 概念性的理解 层次 2 能在较基本的情况下应 用 层次 3 能在复杂的情况下应用 层次 4 能传授或指导别人 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 1: 责任心 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 工作认真、细心 ，不出差错 积极主动地承担工 作任务，力求做到最好； 勇于承担责任，出了 问题先怪自己，不把责任 推给别人 Ø 把在公司的工作不仅仅是 视为一份工作，而是当作自 己的事业，一份可以让自己 热血沸腾、凌晨四五点就想 起来工作的事业，一份让自 己感到快乐、就是回到家里 都在思考的事业。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 2: 忠诚 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 加强自我管理，遵 守公司制度和规范，不 做有损公司利益的事情 对于他人所做的有损公 司利益的事情，一旦发现 ，主动制止；一旦得知， 主动报告。 在公司内积极倡导一种集 体主义的文化，在员工中努 力宣传一种“公司利益大于 个人利益”的理念 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 3: 沟通 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 注意与同事及客 户沟通的方式方法，具 备一定的口头及书面表 达能力 l 坦诚 / 主动 / 正面地与 公司同仁及客户交流信息 ，并能主动反馈与汇报； l 掌握一定的沟通技巧， 可以通过沟通来影响他人 讲话具有很强的感染力 ，使人振奋并带来激情； l 具有很好的沟通技巧，并 注意倾听； l 人们总是喜欢与他 / 她 沟通，向他 / 她寻求指导 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 4: 自我学习 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 Ø 有效利用公司提供的机会 , 学习和 提高工作技能 Ø 在日常工作中不懂就问 Ø 不断反省以吸取经验和教训 Ø 乐于向他人学习 Ø 对自己的成长和发展负责 Ø 总是追求学习新鲜事务 , 愿意尝试 未知领域的新工作 Ø 将每一遇到的新情况 , 新挑战视作 学习的机会 Ø 主动寻求机会做更具有挑战性的工 作 Ø 广泛地吸取其他领域的知识和经验 Ø 重视他人的知识和经验来倡导自我 学习和发展的氛围 Ø 在组织中提供学习的机会和渠道 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 5: 执行 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 上级交办的工作， 能保质保量地完成，不 推委、不敷衍 执行的效率高，方法 得当，结果往往高于预期 ； 执行过程中不需要上司 督促，上司总是放心把工 作交给他 / 她 充满决心和自信，敢于 接受甚至是自我制定更富挑 战性的目标； 能创造性地开展工作，在 执行过程中不需上司指导， 自己寻找和获取新的方法， 结果往往出人意料 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 6: 团队精神 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 参与 / 接受并支 持团队的决定，与同事 相处和睦 能容易地与他人建立 相互支持和信任的关系； 领导或担当团队行动 ( 包括 2 个或多个业务单元 ) 中的催化剂； l 具有强烈的使企业成功的 愿望，甚至超过个人成功愿 望 与内外部网络建立成功 的关系，比如客户、政府、利 益集团 l 知道何时及如何利用团队 创造优秀业绩 l 被公认为是优秀的团队领 导和团队组织者，能高效组织 一个成功的团队 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 专业能力是指在具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位 任职资格的不同而不同，均包括知识和技能两个部分。对员工在工作 中所表现出的专业能力将按以下 4 个层级（分值）进行评价： 1 概念性的理解 康大员工专业能力 示例：区域经理 2 能在较基本的情况下应用 3 能在复杂的情况下应用 4 能传授或指导他人 知识 描述 产品知识 熟悉公司各类产品的相关知识 贸易知识 熟悉国际贸易的知识和流程 技能 描述 口语能力 与客户进行直接的英语口语沟通的能力 笔头能力 撰写英文的商业信函、文件的能力 业务能力 与客户在价格、产品等方面进行谈判沟通以及处理相关业务的能力 领导能力 对业务助理的工作进行组织、领导的能力 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定的结果有助于划分康大的核心队伍，并确定应该提拔或培养的人员： 公司核心能力 核心团队 核心员工 具有潜力 的员工 专业能力 责任心 忠诚 沟通 自我学习 执行 3 3 2 2 团队精神 3 目标群体 • 中高层管理人员 •专业能力 3.0 以上 • 主要业务人员 • 5-7 名 2 •平均公司能力 2.0 以上 •至少 1 个能力为 3 。 •平均公司能力 1.5 以上 •至少 3 个能力在 2 以上 • 中下层管理人员 •专业能力 2.5 以上 • 业务人员和专业人员 • 10 名左右 •专业能力 1.5 以上 • 公司普通员工（特别是 加入公司两年以内的新 员工） • 15 名左右 注：在计分时，达到相应层次计以相应分数。如果连第一层次都达不到，则计 0 分。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 对于不同的员工，将采用不同的有针对性的激励措施 核心需求 核心团队 • 受尊重的社会地位 • 每月管理垦谈会 • 公司决策和管理的参与 - 主人翁精神 • 职业发展 • 职业发展 • 公司股权 • 长期激励 核心员工 激励措施举例 • • • • 职业发展 / 晋升 工作的成就感 领导对工作的认可 员工的尊重 • 总经理特别奖 • 职业发展（继任者计划） • 年终特别奖金 • “ 优秀员工”的旅游活动 • 具有潜力 的员工 • 职业发展 / 晋升 • 被认为是重要员工 给予非岗位的工作锻炼机会 : 如专项公关 , 学习活动负责人 • 制定专门的职业发展指导员 (coach) • 提供一定的培训机会 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定的结果还将影响员工的升迁： 当公司拟提拔某位员工时，除了该员工必须符合拟提拔之 岗位之任职资格外，还必须对该员工在现任岗位的技能进行 评定。要获得岗位晋升的，首先必须满足如下条件： 1 、平均公司核心能力 2.0 以上，没有一项能力指标为 0 ， 至少 3 项能力指标为 2 以上。 2 、专业能力指标的平均分为 2.5 以上，至少一项专业 能力指标的得分达到 4 ， 2 项指标的得分在 3 以上。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定与年薪调整 公司核心能力指标的评定还将作为员工年薪调 整的“门槛”，具体标准是：只有在技能评定 中，公司核心能力各项指标都在 1.0 以上，至 少 1 个公司核心能力为 2 的员工，其年薪才可 以调升。但具体的年薪调整比例将依赖于专业 能力的评估与绩效考评的结合。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 年薪调整的具体办法： 公司对业务类人员，每半年调整一次年薪；对行政管理类人员，每 一年调整一次年薪。年薪调整的幅度取决于员工绩效考评和专业能 力的综合评估，评估分数不高的员工，年薪将得不到或得到很少的 提升，甚至可能会被调低（参见《年薪调整办法。）。 在年薪调整中，对业务人员的调整，业绩比能力更重要，以体现 “冲上山头论英雄”、不空谈能力的思想。而对行政管理类人员来 说，则是能力评价比业绩更重要。但总的来说，行政管理类人员年 薪调整幅度低于业务类人员的年薪调整幅度，以体现向业务的倾斜， 同时也是考虑到业务人员承担了更大的风险。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 业务类人员的年薪调整（每半年一 次） 专业能力 1 2 3 4 1 -5% 0 0 5% 2 0 5% 10% 10% 5% 10% 15% 20% 10% 15% 20% 绩效考核 3 4 30% * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 行政管理类人员的年薪调整（每年一次） 专业能力 1 2 3 1 -5% 0 5% 8% 2 0 5% 5% 10% 0% 8% 10% 15% 5% 8% 15% 20% 绩效考核 3 4 4 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 为了便于外销人员与客户交往的需要，亦使得员工在同一岗位上仍可以获得职业发展的通道，公 司在对外销人员每半年进行一次年薪调整的同时，也将对外销人员进行职称评定，以体现员工的 技能等级。其评定办法同样依赖于该考核周期内员工的绩效考评和专业能力评价的结果，对应关 系见下表。需要说明的是，员工的职称是动态的，如果表现突出，可以由初级业务经理直接变成 资深业务经理，但也有可能由高级业务经理变成初级业务经理。 专业能力 绩效考核 1 2 3 4 1 2 3 4 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 资深业务 助理（区 域经理） * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 最后，一个科学有效的薪酬体系应由工资总额、岗位 评价和绩效考核三方面共同决定，因此，我们在确定 员工的收入的时候，还需要考虑工资总额的内容 。 工资总额 薪酬 岗位评价 绩效考核 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 工资总额上限的确定： •工资总额是指公司在每一个会计年度内支付给全部员工的劳动报酬总额。 公司在保持对工资总额的控制的同时，将努力实现工资总额合理的增长， 从而使员工的收入相应获得一定的增长。 •工资总额的增长应基于销售额和毛利的增长，但增长速度不应该高于销售 额和毛利的增长速度，暂定为不高于 1/2 。同时，在衡量销售额和毛利的增 长对工资总额增长的贡献时，应具有不同的权重，暂定为 40% 和 60% 。因 此，从 2005 年开始，公司每年的工资总额上限暂按下述公式确认： 本年度工资总额的上限 = 上年度工资总额 * （ 1+ 本年度毛利的增长率 *1/2*60%+ 本年度销售额的增长率 *1/2*40% ）。 •公司最终发放的工资数额不应该突破公司的工资总额上限，体现员工的收 入增长应与公司的整体效益挂钩，或者说“锅里有了碗里才会有”。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 年终奖 考虑到中国的特殊实际，这次的薪酬改革中，我们特别引入了年终奖的概念。员 工获得的年终奖将与公司效益和个人表现挂钩。 设康大的年度工资总额上限为 A ，平时月度已发工资总额为 B ，那么年终可分配 总额为 A － B ，在年终可分配总额 A － B 中拨出 10% 作为特殊奖励（作为总经理 特别奖，用于对一些表现突出的员工的奖励）。那么年终所有员工可分配的奖金 总额为： （ A-B ） ×90% 。 员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是公司年 终 可 分 配 奖 金 总 额 与 平 时 已 分 配 工 资 总 额 的 比 例 ， 这 个 比 例 为 ： （ AB ） ×90% / B ；假设某员工之平时已发工资之和为 S ，那么该员工年终应分之 奖金为： （ A-B ） ×90% / B 380 万， 2005 年全年已经发放的员工工资总和 举例说明：假定公司S× 2005 年工资总额的上限为 为 300 万，这样年终可分配的总额为 80 万元。其中拔出 80000 元作为特殊奖励，那么年终所有 员工可以分配的奖金为 720000 元。每个员工可以获得的年终奖金为：该员工 2005 年已发工资 总和 *24% （ 24% 根据 720000/3000000 计算得出），而所有员工的年终奖加在一起正好就是 7 2 万。 根据这个公式，员工全年获得所有的收入（包括年终奖）将不会突破公司的工资总额；而如果公 司效益突出，员工也将可以获得一笔不菲的年终奖。每个员工可以获得的年终奖多少取决于他全 年已经获得的工资收入，而这又取决于他的岗位年薪（岗位评价得出）、绩效工资（月度业绩合 同考核）甚至包括半年年薪调整（对业务类人员，根据半年度业绩考核和技能评价结果共同决 定）和公司工作时间（对于那些刚进公司的员工来说，即使你转正后未满一年，仍可以根据你在 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 最后，让我们用前面一直举的那个例子来回顾一下某位员工在 康大工作一年将获得的收入： 一个大学本科毕业生，工作了四年，现在所从事的是业务类岗位，岗位年薪经过 岗位评价，应为 6 万元人民币。那么： 他的基本工资为每月 1000 元人民币；岗位工资为 2000 元人民币；绩效工资的基 数为 3000 元人民币。 1 、如果每月的考核分数为 120 分，则每月的收入为 1000+2000+3000*120%=6600 元。 半年绩效考评的分数为 4 、能力考评为 3 ，则半年后年薪应调升 20% ，为 7.2 万元人民币。 如果在后半年仍保持每月 120 分的考核分数，则后半年每月的收入为 1000+2400+3600*120 %=7720 元。这样，全年工资收入为 6600*6+7720*6=85920 元。按前述公式获得年终奖， 则还可以获得年终奖 85920*24%=20620 万元，全年总收入达到 106540 元。 2 、如果每月的考核分数为 80 分，则每月的收入为 1000+2000+3000*80%=5400 元；半年 绩效考评的分数为 2 、能力考评为 2 ，则半年后年薪只能调整 5% ，为 63000 元。如果在后 半年仍保持每月 80 分的考核分数，则后半年每月的收入为 1000+2100+3150*80%=5620 元。 这样，全年工资收入为 5400*6+5620*6=66120 万元。按前述公式获得年终奖，则还可以获 得年终奖为 66120*24%=15870 万元，全年总收入为 81990 万元。比前者相差 24550 万元。 而如果考核分数在 60 分以下，那收入更将差距非常大。因此，这套体系将真正体 现对员工的激励与约束，体现员工的岗位与贡献，体现员工的业绩与能力，并与 公司的业绩相挂钩。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) *
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销售人员的薪酬激励
销售人员的薪酬激励 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特制定本制度。 第二条：考虑营销体系的特殊性，营销系统的薪酬体系有别于公司其他人员的薪酬体系，以增加对优 秀营销人员的吸引力。 第三条：营销系统薪酬体系适用的员工对象包括： 从事终端业务工作的推广代表； 管理终端业务工作的推广专员； 管理销售渠道的销售代表； 管理销售渠道的销售主管； 销售分公司经理、销售部经理； 销售总监助理； 市场支持、销售支持等人员。 第二章：推广代表和推广专员 第一条：推广代表指在“协助经销商销售”营销模式中，从事店铺、超市等零售机构货品管理和推广 的人员。 第二条：推广专员指在“协助经销商销售”营销模式中，管理推广代表的员工。 第三条：推广人员的基本工作内容为常规性的，通过程序化的方式进行管理，以减少这部分人的高流 动性给组织带来的危害。 第四条：推广人员的薪酬结构：月薪（基本工资+绩效工资） + 奖金 + 福利保险 第五条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、推广代表划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广代表： 元 中级推广代表： 元 高级推广代表： 元 2、推广专员划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广专员： 元 中级推广专员： 元 高级推广专员： 元 第六条：考核工资主要根据考核结果按月支付，一般不超过本人月基本工资。具体考核内容包括：推 广活动开展、终端包装陈列、POP 布置、信息与报表、培训与沟通、规章制度遵守等。考核成绩低于 60 分 者，停发考核工资。60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。 第七条：推广人员的奖金采取半年支付的方式，根据历次考核的情况确定： 六次考核中累计三次或连续两次月考核成绩低于 50 分者，免奖金； 六次考核累计分数在 300~360 分以内者，支付本人半个月的基本工资作为奖金； 六次考核累计分数在 361~420 分以内者，支付本人一个月的基本工资作为奖金； 六次考核累计分数在 421~480 分以内者，支付本人两个月的基本工资作为奖金； 六次考核累计分数在 480 以上者，支付本人三个月的基本工资作为奖金。 第八条：推广人员享受国家规定的福利保险。 第三章：销售代表和销售主管 第一条：销售代表和销售主管的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资） + 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、销售代表的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级代表： 元 中级代表： 元 高级代表： 元 2、销售主管的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级主管： 元 中级主管： 元 高级主管： 元 第三条：考核工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并分解到月，销 售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多退少补。各季度挂钩的标准不同，每 季度调整一次。第一季度销售人员考核工资挂钩标准为见附表（表中数字为个人基本工资的倍数）。 第四条：销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去年销售实际达成数额而 又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部分的提成比率 第五条：为了确保分配的公平性，在确定计划指标时，应尽量充分考虑各地区任务的平衡和公司对不 同地区的资源支持。 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提成比例参见 《_____年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：公司根据需要，对销售代表和销售主管设立若干单项奖，如销售状元奖、优秀代表奖、新客户 开发奖、费用节约奖等。 第九条：销售代表和销售主管享受国家规定的福利保险。 第十条：发生以下情况，将对销售代表和销售主管进行处罚（见《销售和销售管理人员处罚标准》） 客户丢失； 发生呆死帐； 发生串货和价格竞争； 违反财务制度； 违反公司销售政策和规章制度； 网络建设不符合公司规定； 其他列入监察的事宜。 第四章：销售分公司经理和销售部经理 第一条：销售管理人员销售分公司经理和销售部经理的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资）+ 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：销售分公司经理和销售部经理的基本工资分为四级，按月支付，标准为： 销售分公司经理： 元 一级销售部经理： 元 二级销售部经理： 元 三级销售部经理： 元 第三条：销售分公司经理和销售部经理的考核工资由考核确定，按月发放，最高为基本工资的 1.3 倍。 考核成绩低于 60 分者，停发考核工资，60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。考核工资标准为： 销售分公司经理： 元 一级销售部经理： 元 二级销售部经理： 元 三级销售部经理： 元 第四条：销售分公司经理和销售部经理的考核包括终端推广及促销、网络建设、信息管理、队伍建设、政 策制度贯彻等。 第五条：销售分公司经理和销售部经理的销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去年销售实际达成数额而 又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部分的提成比率 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提成比例参见 《______年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：单项奖根据公司的需要设立，如优秀销售管理奖、费用控制奖等。 第九条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。 第十条：销售分公司经理和销售部经理享受国家规定的福利保险。 第十一条：处罚情况见《销售和销售管理人员处罚标准》。 第五章：销售总监助理 第一条：销售总监助理薪酬结构为： 基本年薪 + 绩效年薪 + 奖励年薪 + 特别奖 + 福利保险 第二条：基本年薪按月支付，标准为：_____万元/年（_____元/月） 第三条：绩效年薪与销售总监助理的季度考核结果挂钩，按季度支付；考核成绩低于 60 分者，停发绩 效年薪，60 分以上者，按相应百分比支付绩效年薪。 绩效年薪标准为：______万元/年（万元/季） 第四条：奖励年薪与销售总监助理的年度考核结果挂钩，年终支付；考核成绩低于 60 分者，停发奖励 年薪，60 分以上者，按相应百分比支付奖励年薪。 奖励年薪标准为：______万元/年 第五条：销售总监助理的特别奖，由总经理特别奖励计划确定。 第六条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。 第七条：除享受国家规定的福利保险以外，还享受中高层管理人员特别福利保险计划。 第六章：市场、销售支持人员 第一条：本部分人员包括市场策划、销售管理、市场监察等市场销售支持人员。 第二条：本部分人员中的特殊人员，可根据公司的需求进入年薪层。 第三条：本部分人员的薪酬结构为： 基本工资 + 奖金 + 学历津贴 + 福利保险 第四条：基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司的统一规定晋职、晋等、晋 级。 第五条：季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。 第六条：贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。 第七条：市场、销售支持人员享受学历津贴，其标准按照公司等级制人员统一规定执行。 第八条：享受国家规定的福利保险。 第七章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 _____公司 二零零 年 月 日 附表(一)： 销售人员第一季度绩效工资挂钩标准 回款率 （%） 销售 目标完成率 100%以上 97~100 94~97 91~94 88~91 84~88 80~84 76~80 72~76 68~72 64~68 60~64 56~60 52~56 50~52 50%以下 100 以 上 95~ 100 90 ~ 95 85 ~ 90 80 ~ 85 75 ~ 80 70 ~ 75 65 ~ 70 60 ~ 65 55 ~ 60 50 ~ 55 45 ~ 50 40 ~ 45 35 ~ 40 30 ~ 35 30% 以 下 0.2 0 1.5 1.4 5 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 1.4 5 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.6 0.4 0.2 0 0.4 0.2 0 0.2 0 0 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0 0 0 0 0 0 0 附表(二)： 销售及销售管理人员处罚标准 处罚项目 定义 序号 客户丢失 1 2 3 公司确认的目标客户因商务人员 主观原因，年度内提出不再与公 司发生业务往来 经济处罚 每丢失一个客户： 1. 一般客户丢失，扣一个月考核工 资的 20% 2. 重点目标客户丢失，扣一个月考 核工资 50% 其超 90 天欠款余额按国家同期银 行贷款利率罚息，按公司规定的比 例在工资中扣除 按公司《悬案和经济损失处理办法》 处罚 资金占压超 90 天 应收款帐龄超过 90 天、在 180 天 以内(180 天以上时,转清欠组) 发生呆死帐及悬 案 应收款因客户拒付等原因，部分 收回或无法收回形成坏帐，给公 司造成经济损失 发生低价格窜货 在本区域以外的区域以低于公司 规定限价进行销售：复方阿胶浆 数量超 50 件或阿胶数量超 20 件 及以上 一次窜货，扣一个月考核工资 50% 二次窜货，扣一个月考核工资 三次及以上窜货，扣一个月基本工 资和考核工资， 出现未经批准的各种费用等违反 财务制度现象 出现未经批准的各种费用，扣一个 月考核工资 50% 费用支出超计划，扣一个月考核工 资 10~30% 私自借款，扣一个月考核工资 30% 4 违反财务制度 5 销售分公司（部）经理处罚标准 行政处罚 经济处罚 警告 1. 一般客户丢失，扣一个月考 核工资的 10% 2. 重点目标客户丢失，扣一个 月考核工资 20% 记过 按《悬案和 经济损失 处理办法》 处罚 警告 记过 记大过或 留职察看 警告 警告 记过 违反销售政策 6 销售主管（代表）处罚标准 出现与公司销售政策和规定相抵 阻、相违背的现象 出现协议外让利： 金额 1 万元以下，扣一个月考核工 资 30% 记过 行政处罚 警告 警告 1.一次窜货，扣一个月考核工 资 20% 2.二次窜货，扣一个月考核工 资的 50% 3.三次及以上窜货扣一个月考 核工资 出现未经批准的各种费用，扣 一个月考核工资 50% 费用支出超计划，扣一个月考 核工资 10~30% 出现越权审批的费用，扣一个 月考核工资 30% 费用投向不合理或与计划不 符，扣一个月考核工资 50% 审核费用有误，扣一个月考核 工资 10~30% 出现协议外让利： 金额 1 万元以下，扣一个月考 核工资 30% 警告 警告 记过 警告 警告 警告 记过 警告 记过 金额 1 万元～5 万元，扣一个月考 核工资 30~100% 金额 5 万元以上，扣一个月基本工 资和考核工资 私自调货，扣一个月考核工资 30~200% 出现未经申请的退货，扣一个月考 核工资 50% 7 未按公司规定上 报各种报表及信 息 推广促销工作不 利 报表出现未报、迟报或内容不符 合公司规定要求，信息不完整、 残缺或失真 一次未报报表者 2、二次迟报报表者或三次报表不符 合公司规定者，扣一个月考核工资 的 20% 3、上报信息失真，扣一个月考核工 资的 100% 记大过 留职察看 记过、记大 过、留职察 看 警告 记过 警告 记过 未按公司推广促销计划开展活动 或活动未达到预期效果等 8 销售网络建设未 达公司要求 9 未能按照公司营销思路选择经销 商、终端客户，商业网络覆盖达 不到公司要求，网络资料不健全 等 选择的经销商未有完善的分销网 络，扣一个月考核工资 10% 不提供分销网络情况者，扣一个月 考核工资的 50% 销售网络资料不健全者，扣一个月 考核工资的 10% 警告 记过 警告 金额 1 万元～5 万元，扣一个 月考核工资 30~100% 金额 5 万元以上，扣一个月基 本工资和考核工资 私自调货，扣一个月考核工资 的 30~200% 一次未报报表者 二次迟报报表者或三次报表不 符合公司规定者，扣一个月考 核工资的 20% 上报信息失真，扣一个月考核 工资的 100% 未按公司推广促销计划开展活 动的，扣一个月考核工资的 20% 未能有效组织及培训推广人 员，扣一个月考核工资的 20% 对推广活动的监督管理不利， 扣一个月考核工资的 30% 小型推广促销活动计划与效果 未达预期目标，扣一个月考核 工资的 50% 所选择的经销商未有完善的分 销网络，扣一个月考核工资的 50% 选择的目标终端客户未达到公 司规定的数量和质量，扣一个 月考核工资的 20% 不提供分销网络和终端网络情 况者，扣一个月考核工资的 50% 销售网络资料不健全者，扣一 个月考核工资的 10% 记大过 留职察看 记过、记 大过、留 职察看 记过 警告 记过 警告 警告 警告 记过 警告 警告 记过 警告 示例 2 企业销售人员考绩表 销售员姓名： 分 类 满 分 1 能全心全意工作，且能成为其他职员的模 范 10 2 具备商品知识，能应付顾客上的需求 5 3 不倦怠，且正确地向上司报告 5 基 础 能 力 4 精通职务内容，具备处理事务的能力 10 5 正确掌握上司的指示，并正确地转达 5 6 严守报告、联络、协商的规则 10 业 务 熟 练 成 度 7 能掌握工作的前提，并有效地进行 5 8 有价值概念，且能创造新的价值概念 5 9 善于与顾客交际应酬，且不浪费 5 10 有开拓新业务的热心 10 11 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 12 做事冷静，绝不感情用事 5 13 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 10 14 在工作上乐于帮助同事 10 15 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 16 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 10 17 以市场的动向树立营业目标 10 18 即使是自己分外的事，也能企划或提出提 案 10 19 热衷于吸收新情报或知识 10 20 以长期的展望制定目标或计划，并付诸实 行 10 评价分数合计 160 工 作 态 度 协 调 性 协 调 性 自 我 启 发 主管人： 制表人： 制表日期： 年 月 日 1次 2次 调 整 决 定
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