公司节假日旅游活动方案
XXX 公司五一春游活动方案 为弘扬 XXX 公司企业文化，丰富广大员工的文化生活，感谢各位员工辛 勤的付出和努力的工作，公司计划五一节假日组织员工举行 XXX 三日游活动， 具体如下： 一、 活动宗旨： 丰富员工业余生活，促进员工之间的团结和友谊，激发职员参与公司 各项活动的热情，增强集体凝聚力和团队精神，让员工放松心情，缓解工 作疲劳。 二、 活动主题：20xx 相约 xxx，和春天有个约会 三、 活动时间：20xx 年 4 月 29 日—5 月 1 日 四、 活动口号：健康人生路，xx 伴你行 五、 活动地点：xxx 旅游景点 六、 参加人员：公司全体员工及员工家属 七、 活动组职责 1、 活动负责人（ ）： 1）、拟定活动计划，并报公司领导审批； 2）、召开活动组织会，并统筹所有事宜； 3）、负责检查各小组执行情况，组织解决异常问题。 2、活动办（ ）： 1）、按经批准的活动计划，负责组织各组，在旅游前将工作内容，具体 事项的负责人进行明确任务与职责并跟踪检查各小组的工作进程； 2）、确定旅游人数，协调旅游活动运作过程中各项事宜； 3）、对活动进行总结，费用报销。 3、活动宣传组（ ）： 1）、负责旅游所用条幅、旗子、扩音器、气球的准备； 2）、负责往返路途在车上的文娱活动的组织及宣传； 3）、负责参加旅游活动总人数的门票的发放； 4）、旅游满意度调查和统计。 4、摄影组（ ）： 1）、负责旅游途中的所有拍摄； 2）、负责组织全体员工拍摄集体镜头（体现团队精神的）。 5、后勤保障组（ ）： 1）、负责集合时协助各小组组长进行人数清点，用餐及住宿协助配合； 2）、负责参加旅游活动人员乘车及各景点集合时人数清点； 3）、负责参加旅游活动中用餐安排。 6、财务及人员统计组（ ）： 1）、负责与各小组组长之间的协调，注意员工安全，带领员工游玩，宣 导互帮互助； 2）、负责各项旅游费用的收取及支出，在统一调配下进行统计及日后结 算。 3）、负责旅游活动总费用控制在预算范围内； 7、危机应急处理小组（）： 1）、做好应急物资、设备的筹措和储备； 2）、负责旅游过程中突发危机事件的处理，迅速反应，将风险和损失降 至最低； 3）、危机事件发生后，负责与医院、旅行社及相关单位的沟通与协调、后 续跟进处理。 八、活动行程安排 4 月 29 日: 早上六点从公司出发，行使途中可在车上组织全体职员及领导猜谜、男 女同事集体对歌、个人风采展现等娱乐活动。 上午到达旅游第一站 xxx 景点，午餐自行安排。 下午游玩 xxx、xxx 等景点 4 月 30 日：六点从 xx 出发，游玩 xxx、xxx、xxx 等景点 5 月 1 日：六点从 xx 出发，到达 xx 景点游玩，下午返回公司。 九、活动组织： 1、本次活动根据报名人员分成各小组，安全与组织采用组长负责制，组 长负责每次集合组员人数的清点、纪律的传达与维护，各小组的协调及相关 事务性工作处理； 2、出游前召开各小组长会议，明确各成员职责，传达活动行程安排与纪 律，安全注意事项； 3、各小组长及时向部门负责人汇报异常情况，并即时处理突发事件。 十、费用预算： 每人每次大约 500 元，含车费、门票、住宿费用。餐费自理另算。 十一、注意事项： 1、在旅游过程中，请大家随时注意自身安全，如无特殊原因，请勿擅自 离团自由活动。全程必须服从公司统一安排。 2、在游览过程中请大家务必遵守时间，听从领队安排。 3、去旅游前请大家准备点现金、身份证，以备旅途中使用。旅行中务必小 心保管自己的行李、手机、钱包、相机及其他贵重物品。 4、如有晕车、晕船等现象者，请提前备好药品，并在出行时提前告诉组 长或领队，以防途中发生异常反应。 5、旅行中，每次出发或返回时，请各小组组长认真确认本组成员是否到 齐。如有任何异常请告知领队。 6、旅行时，请大家特别要注意服装和鞋子，尽量要轻装出行，少带杂物， 以减轻负荷；鞋子要选用球鞋、旅游鞋，勿穿高跟鞋，以免造成行、走、登山 不便和有碍安全。 7、大家在游览景区、景点时应注意无照游商围追兜售和宰客欺客的现象。 这些无照商贩经常向过往行人和旅游团队兜售水果、饮料和小纪念品，请大 家谨慎购买。 8、大家在景区游览时要注意景区内的各个标识牌,避免造成走失或迷路 等不必要的麻烦。必要时请用笔记录下来，以便查看。 9、大家在景区游览时如果要暂时离开团队，如去洗手间，请告知导游、 带团负责人、组长或其他团友。 十二、报名方式及有关事项： 报名方式：由公司各部门负责人统一组织确定参加活动人员，并进行统计； 有关事项：与活动办总汇人数后，报名人数不能再进行更改，如有员工临 时不能参加（工作原因除外），需部门领导签字批准。 旅行中请大家注意自身形象，做一名精神尚佳的 xx 人！ Xxx 公司综合办公室 20xx 年 4 月 20 日
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淘宝运营团队绩效考核模版
淘宝运营团队绩效考核模版 考核月份： 被考核人 考核人： 0 能力（20） （ 网 站 编 辑 ） 考核日期： 考核面 指标 权分 自评 主管 备注 1 转载文章 3分 转载其他网站内容 2 专题策划 2分 策划、制作专题内 容 3 网页制作 3分 使用工具制作网页 4 图片处理 2分 使用工具处理图片 5 软文编写 2分 6 文档排版 2分 7 站内交互式回复 2分 8 线上推广执行 2分 博客、口碑推广等 9 线上活动策划 2分 吸引访问的线上活 动 1 出勤率 5分 迟到、早退、请假 2 是否遵守上级指示,并及时准确向上 级汇报工作 5分 3 是否主动承担更多的责任 5分 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按时完成工作 10分 2 无内容错误、大批量错别字 5分 3 完成专题策划数量、质量要求 10分 根据月计划比例 4 完成软文编写数量、质量要求 10分 根据月计划比例 5 按时按量执行线上推广 5分 根据月计划比例 6 上级综合评定 10分 1 文档编写 2分 2 客户沟通交流 8分 3 客服计划制定 2分 4 潜在合作挖掘 5分 5 掌握公司业务 3分 1 出勤率 5分 2 是否遵守上级指示,并及时准确向上 级汇报工作 5分 3 是否主动承担更多的责任 5分 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 公司其他文档编排 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） （ 客 服 专 员 ） 态度（30） 合作伙伴等 迟到、早退、请假 服 专 员 ） 1 优质完成客户回访、问答 10分 2 维护线上客服工具并受理信息 10分 QQ群、客服邮箱等 3 按时按量执行线上推广 10分 友情链接、合作等 4 完善客户资料并归档、分类整理 10分 5 上级综合评定 10分 1 会员活动策划执行 5分 2 客户沟通交流 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 5 掌握公司业务 3分 1 出勤率 5分 2 是否遵守上级指示,并及时准确向上 级汇报工作 5分 3 是否主动承担更多的责任 5分 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求策划活动并提交方案 10分 2 成功组织实施活动 10分 3 根据活动要求成功洽谈活动合作 8分 4 完善活动参与资料并归档、分类整 理 6分 5 按时按量执行线上推广 6分 6 上级综合评定 10分 1 合作伙伴沟通交流 5分 2 合作计划制定 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 5 掌握公司业务 3分 1 出勤率 5分 2 是否遵守上级指示,并及时准确向上 级汇报工作 5分 3 是否主动承担更多的责任 5分 4 是否注重协作 5分 /BD 5 是否积极主动,行为得体 5分 ) 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求成功洽谈网站基础合作 10分 2 按要求成功洽谈网站战略合作 10分 业绩（50） 0 能力（20） （ 活 动 专 员 ） 迟到、早退、请假 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） ( 推 广 专 员 合作伙伴等 友情链接、合作等 迟到、早退、请假 态度（30） 专 员 业绩（50） 友情链接、广告互 换等 频道互换、商务合 作等 ) 员 3 按时提交所需商务文档 8分 4 制定网站推广计划并按量执行 6分 协调其他同事实施 5 完善合作伙伴资料并归档、分类整 理 6分 友情链接、合作等 6 上级综合评定 10分 业绩（50）
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公司年度旅游策划方案
年度旅游活动方案书 目录 1.年度旅游活动方案书 2.附件一（游乐项目说明） 3.附件二（旅游安全应急预案） 20xx.10.19 公司年度旅游方案书 一. 活 动 日 期 ： 20xx 年 10 月 30 日（周六） 二. 参 加 对 象 ： 公司全体员工 三. 活 动 主 题 ： 四. 活 动 目 的 ： ① 通过集体出游活动来提升员工士气、放松心情，为大家日常繁忙的工作减压。 ② 营造大家庭的氛围，体现的的企业文化。 ③ 拥抱大自然、感受大自然，增进员工之间沟通交流，感受纵腾大家庭带来的温暖。 五. 日 程 时间计划 内容 备注 10.14-10.18 前期方案策划 旅行社方案收集、初步筛选后备选 3 个方案制作并上报 10.19 最终方案敲定 确定最终旅游目的地 包含事先踩点、方案公示、各小组分组、联络表制 作 10.20-10.26 活动前宣传 安全事项的上传下达工作、务必做好前期安全教育工作 10.27 活动 相关物品准备 条幅、医药箱等物品准备 10.28-10.29 旅行社协议签订及相关事项再次确认 相关事项的说明，全体员工再次安全教育 10.30 全体员工出行 早上 8：00 公司集中乘车出发纵腾网络年度旅游方案书 六. 具体方案 （详细游乐项目见附件一） 方案 闽侯白沙湾生态农庄一日游服务公司名称 海外旅游实业 公司 1.8：00 公司集中乘车前往白沙湾生态农庄（约 1 小时车程），沿途欣赏美丽的沙滩，抵达 后体 验全省最大的植物主题迷宫乐园： 由八个形状各异的迷宫组成的迷宫群，有圆形、正方形、绿 植迷宫、六边形、卍字形、自然形 等；闯迷宫的同时还可体验农俗农活、农家游戏，如牛筋 阵、压水井、荡秋千、翘翘板、抽水 车、堆沙人、喂鸽子、喂兔子等；迷宫内建筑：荷塘蛙 园、世外稻园、丰收玉米园、丝瓜园、地 瓜园、飘香茉莉花园、八卦葫芦阵等；还可以欣赏到 具体行程 奇花异草，如四方竹、炮杖花、 水晶花、罗汉果、金银花、海棠花、日日春、草花等；农具展 区：石磨、抽水车、碾米机、牛犁 田、草绳机、风谷车等多种农耕用具；游览时间约 2 小时。 2.11：30 午餐（农家菜）全部一起用餐 3.午餐后大家可根据个人爱好自由活动（赠送 40 元 游乐券可体验付费项目），也可进行团队小 游戏。4.16：00 乘车返回福州 服务标准 包含用 餐、交通、门票、导游全陪、保险等，赠送旅游帽 费用 100 元/人公司年度旅游方案书 七.活动组织资源需求： ⑴ 物品准备： 1. 公司名称相关宣传横幅一个 2. 摄影及摄像相关设备。 3. 所有出游人员名单及身份证号（办理保险） 4. 公司人员联络表（成立应急预案小组，应急预案相关资料详见附件二） 5. 应急医药箱（创可贴、跌打酒、晕车药、中暑药品、肠胃药、驱蚊水等应急药品） 6. 每人发放矿泉水一瓶 7. 游览区路线图 ⑵ 人员准备： 1. 拟定每 45 人分为一组，共分为 10 组。（部分小组增加 3-5 人） 2. 每组选定一名负责人（公司中选出，优先考虑各部门主管、组长），再配备 1-2 名导游或 领队（旅游公司负责提 供）。 3. 每组由上述两人负责协调组织，带领各队成员。 4. 行政部人员作为后勤支持人员协助各队完成全部旅游过程。 八.旅游相关安全注意事项： 1. 选择一家信誉良好的旅行社，签订详细的旅游合同，明确相关注意事项。 2. 公司全员分组后选定各队负责人，出游前要召集各队负责人宣导安全注意事项，各队负 责人再向各队队员宣导。 3. 乘车前要确保车况安全无隐患，乘车时应系好安全带，不得站立和随意调换座位。上下 车注意周边安全。 4. 事先取得目的地路线图并按组分发，各小组成员之间、领队和队员、领导之间均要留有联 系方式。 5. 每次上下车、集合、转移景点时都需清点人数，等到人员到齐后集体转移。 6. 旅游途中不得擅自离队、不可爬高、下水；不得私自走捷径，一切需按导游和领队的指导 行动。 7. 不得随意改变行程，个人应服从集体安排。 8. 最好着长裤长袖运动装，避免蚊虫侵扰，穿布鞋、胶底鞋、旅游鞋为宜，切忌穿高跟皮鞋、 塑料凉鞋。 9. 遇到任何意外情况都应及时报告领队，大家共同协商解决问题。 10.拍照时应选择安全的环境，避免在悬崖峭壁或无保护措施的景观环境中逗留留影。 11.不得随意在山上玩火，抽烟者应及时掐灭烟头，避免火灾隐患。 12.要注意饮食卫生安全，不乱饮用生水、吃野果等，应统一在旅行社安排的用餐地点用餐。 13.各领队和导游应一前一后维持各自队伍秩序、协调各队行动。 14.后勤组备有医药箱，以备不时之需。 附件一 具体游乐项目说明（使用赠送的 40 元游乐券，费用超出部分自理） 1. 项目 挂牌 旅行团使用 充气城堡 20 元/人（不分成人和儿 游乐券 童） 水上项目 10 元/ 人 10 分钟 游乐券 射箭 10 元/5 支 游乐券 骑马 30 元/人 游乐券 农俗体验 10 元/人次 游乐券 钓鱼 10 元/杆 鱼 10 元/斤 游乐券 （鱼费自理） 手工 DIY 15 元/项——20 元/项 游乐券 茶座 30 元 游乐券 烧烤开炉费 80 元/炉（10 人） 自费 麻将 30 元/桌 游乐券 附件二 公司年度旅游安全应急预案 一、 交通事故 一旦发生交通意外，立即上报应急小组处理，可采取下列措施： 1、快速勘察车辆上人员状况，稳定乘车人员情绪，有人员受伤立即施救，视情况组织人 员撤离车辆； 2、拨打 120 急救电话和 122 交通报警电话； 3、对受伤人员进行有效的陪护、护理、安抚，等待专业救援车辆，如路途遥远，伤情严重， 要立即安 排车辆运送伤员，同时派员陪送； 4、 对事故现场做防二次事故发生的应急处理，设置道路事故警示牌、必要时，安排人员 远离现场，警 示来车； 5、 除施救人员外的无关人员，要远离现场，在安全区域等待，避免二次事故的发生。 二、食物中毒 各组负责人要提醒旅游者不在小摊贩上购买食物，团队就餐时发现食物、饮料不卫生，或 有异味变质的 情况，负责人应立即要求更换，并向公司旅游应急小组汇报。 食物中毒： 吃了腐败变质的食物，除会腹痛、腹泻外，还伴有发烧和衰弱等症状。当发现食物中毒事 故 时各小组负责人应及时向应急小组报告，应急小组组长应协调相关组员及时采取下列 措施： 1、设法催吐将食物吐出来，并让食物中毒者多喝饮料或盐水以加速排泄，缓解毒性； 2、立即拨打 120 将患者送医院抢救，请医生开具诊断证明 三、落水溺水 1、应急小组成员做下列救助的同时应打 120 急救电话，保证医护人员及时到场救助。 2、溺水者被救上岸后，应立即将其嘴部撬开，清除口、鼻内的泥沙、呕吐物等；松解衣领、 钮扣、内 衣、腰带、背带等，必要时用手巾、纱布等将舌头拉出，保持呼吸道通畅。 3、经过上述抢救后必须立即送医院继续进行复苏后的治疗。 四、火灾事故 不携带易燃、易爆物品，不乱扔烟头和火种；应急小组、各组负责人应尽快熟悉安全出口、 安全楼梯的 位置及安全逃生路线，并适时向各组成员介绍； 1、立即通知应急小组及全团旅游者，并报 119 火警； 2、由应急小组组长组织相关人员疏散全体人员。 五、治安事故 在旅游活动中，遇到歹徒行凶、诈骗、偷窃、抢劫等，导致旅游者身心及财物受到损害的， 统称治安 事故。各组负责人要始终与各组成员在一起，注意观察周围环境，经常清点旅 游者人数；车行途中 不得随意停车让无关人员上车，若有不明身份者拦车，各组负责人 应提醒司机不要停车。 发生治安事故， 各组负责人可以采取下列措施： 1、保护各组成员人身及财产安全。如有旅游者受伤，应立即组织抢救。 2、立即通知应急小组，并报警。报案时要实事求是报告事故发生的时间、地点、案情和经 过，提供 犯罪嫌疑人的特征，受害者的姓名、性别、国籍、伤势及损失物品的名称、数量、 型号、特征等。 3、安定旅游者的情绪。治安事故发生后，各组负责人应采取必要的措施，安定旅游者的情 绪，力争 使旅游活动按行程计划进行。 4、协助相关部门做好善后工作。应急小组成员应协同各组负责人准备好必要的证明、资料， 处理好 善后事宜。 六、应急报备流程 各小组负责人 应急小组组长 各小组成员 组织实施应急处理 （导游协助） （或副组长） 应急小组成员名单及联络方式 一、组长 二、副组长 小组成员 各意外事故报警电话： 火警 119 急救中心 120 交通事故 122 匪警 110
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薪酬绩效工资体系设计方案
2022 岗位绩效工资设计 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自 我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的 设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 奖金 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包， 做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 工作的责任 • 补助 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位 市场相应的 薪酬 Accountability （职责） 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 职位价值 与职业通 道 灵活性强的 绩效驱动的 薪酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比 例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 例 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况 基本现金收入 补贴 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 变动现金收入 福利 薪酬构成 总薪酬 薪 固定薪酬 酬 浮动薪酬 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ，受任职者业绩水 平影响 受工资档次内所处 位置的影响 福 长期激励 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 利 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 薪酬构成 示 例 薪酬总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 浮动薪酬 年功工资 物补 书报费 津贴 差 异 项 保 留 学历 职称 …… 独保费 …… …… 绩效工资 / 计件工资 销售提成 收益分享 计划 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 ** 控股集团薪酬策略 薪酬理念 • ** 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对 ** 集团各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据 ** 集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 薪酬策略 • ** 集团整体薪资水平维持目前现状，在无 锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从 而可以吸引行业内的各种人才加盟 ** ， 并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才，同等级时给与较高 水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 ** 未来薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 ** 集团的选择：混合薪酬体系 ** 集团企业特征—— 所属制造业为传统行业，竞争激烈； 公司组织、职位管理较为成熟； 目前人才流动性、市场化程度较高。 因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系—— 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的 专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控 制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式， 主要是后勤服务人员，如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采 用） “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是 ** 集团选择的主流薪酬模式，但根 据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式 岗位类型 高管层岗位 非销售类岗位 销售类岗位 薪酬主要构成 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励（股权等） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 超额销售佣金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有 机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现 金总收入； 5 、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销 售业绩的激励； 6 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 800 元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴 的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 年功补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴（元 / 月） 100 200 500 1000 职称 初级 中级 副高级 正高级 职称补贴（元 / 月） 100 200 500 1000 1 、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 21.5 元，依此类推 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重 视；在引进高学历 / 高职称人才时，可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职 员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入 职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。 特殊奖罚 针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司经营班子进行评定，总经理 / 总裁审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本年薪 浮动薪酬 补贴 绩效年薪 收益分享 中长期激励 福利 特殊奖罚 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑 拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在 ** 集团，以薪酬体系设计的岗位等级对 应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2 、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单 位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3 、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4 、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 业绩目标 完成水平 货币薪酬 构成 特殊奖罚 收益分享 标 准 薪 酬 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 标业绩水平 对应于期望目 水平 标业绩 目 底 保 对应于 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 货币薪酬 构成 业绩目标 完成水平 特殊奖罚 对应于实际销售 业绩超出预期销 售目标的部分所 应获得的提成奖 励 收益分享 超额销售佣金 标 准 薪 酬 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 标业绩水平 对应于期望目 水平 标业绩 目 底 保 对应于 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价 值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 • 根据岗位评估结果确定各岗位的 薪酬等级； • 在岗位不变的情况下，各岗位任 职者将根据业绩考核结果（不赞 同，以在职年限作为主要标准） 在本薪等内部进行岗位工资的动 态调整，实现档级能上能下，为 优秀员工打开上升通道 ，同时 能够体现不同任职者的不同能力， 对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 等级分 权 重 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1 年及以 下 2－3年 4－5年 6－8年 8 年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 因素 说明： …… 评价得 分 薪档 ［ 1-2 ） D ［ 2-3 ） C ［ 3-4 ） B ［ 4-5 ］ A （ 1 ）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （ 2 ）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价 结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 高管层 40 ： 60 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 50 ： 50 中层管理 50 ： 50 60 ： 40 70 ： 30 70 ： 30 60 ： 40 基层员工 60 ： 40 70 ： 30 80 ： 20 80 ： 20 65 ： 35 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位等级相关 – 随着岗位变化而变化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗位工资有一定的 比例关系 – 根据考核结果进行上下浮动 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 生产管理类 不同层级、不同岗位类 别的业务特征不同，应 设置不同的薪酬比例 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分（不选用） 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：员工 - 部 门绩效，部门负责人 - 公司绩效， 等等 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定） 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 部门绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：区域总 监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行 业销售绩效。 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效 结果，防止偏废； • 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出 100% 时，只取 100% 部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩 效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； • 主要绩效指标（收入、应收等）超出 100% 的部分，按超额销售佣金计 算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 营销系统区域 / 行业销 售绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。 绩效工资的发放 基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。 指标类别 关键绩效指标 关键绩效指标 权重分布 y% x% 考核周期 半年考核 季度考核 x% ＋ y% ＝ 100% 绩效工资 依照指标类 别权重分配 半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏 决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误， 绩效最后一位的不予晋档） 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 年终绩效得分等级 当前档级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A + ○ ○ － － B + ○ ○ － － C + + ○ ○ － D + + ○ ○ ○ 说明： 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予 以降档一级； 2 、对于薪酬档次为 C 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档 一级； 3 、对于薪酬档次为 D 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗 察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ；建议转岗或予以辞 退。 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法二：基于业绩 + 能力调薪（不采用） 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 绩效等级 A B C D E 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 60 分以下 调薪矩阵(%) 薪档 薪等 能力 A 业绩 B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 超额销售佣金计算 超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩） × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分 可以使用递增比率，以加 大激励力度；上不封顶 多目标时，使用加和 超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入（万） 保底目标 100% 基准目标 挑战目标 优异目标 110% 130% 150% 业绩目标设定的等级 目标值 目标达成的可能性 定义 •绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等 方面得到参考 •绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起 保底目标 90% •鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出 最大努力 •只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启 动有市场竞争力的奖金计划 基准目标 60% •目标值用来表明对公司完成目标的期望值 挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% •设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此 目标，则极大可能是由于目标设定的不准确 优异目标 •绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联 收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下 年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润） × 奖金比率 序 号 公司绩效完成 率 奖金比 率 1 ＜ 100% 0% 2 ［ 100% ， 110% ） 2% 3 ［ 100% ， 130% ） 4% 4 ≥ 130% 6% 其中利润是保底指标，即 利润必须完成既定目标， 才对公司绩效完成率进行 分段判断，选取奖金比率 个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数 个人奖金分配系数＝【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资 基数 × 个人年度绩效考核结果】 坎级瓜分制！ 人工成本控制 原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特 殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估 算），可以略有增长； 人均收入和现状不要有太大变化，不要降 具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根 据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性 序 号 核心福利 序 号 选择福利 超市购物卡 、电影卡 等 2 补充养老金 车辆相关费用 ：燃料费 、车辆维修 费 、车辆保险费 、车辆保养费 、 2 车辆养路费 、过桥、过路费 、车船 使用税 、车辆年检费 、车位及停车 费 、洗车费 、驾校培训费等 9 健身费 ：健身月、季、 年及次卡 ，各种球类 等单项体育健身费 ， 各类保健、保养费 3 健康体检 通讯费 ：通讯设备费 、固定电话及 3 手机通话费 、长途 IP 卡费 、上网 费用等 1 0 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 1 1 出国考察 5 带薪休假 5 1 住房相关费用 ：物业费 、取暖费、 维修费等 例 8 1 补充医疗保 险 示 子女教育费：入托费 、赞助费 、学 费 1 1 2 配偶生育报销
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17_大连乾豪企业集团公司2010年绩效管理体系与薪酬体系设计方案(PPT 98页)
乾豪企业咨询项目报告 机密 大连乾豪企业集团公司 绩效管理体系与薪酬体系设计方案 2010.1 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系设计方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系设计方案 薪酬体系的实施建议 2 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 3 建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤 •根据乾豪的战略 目标，进行层层 分解 •企业的绩效考核 应以战略为导向、 实现公司中长期 目标和价值为宗 旨，而不应只观 注短期利益 •结合乾豪的战略 规划，通过平衡 记分卡，对战略 目标进行层层分 解 •设计一级关键 指标，并自上 而下进行分解 •依据企业的战略 和平衡记分卡， 首先制定公司级 关键绩效指标体 系 •结合各部门的职 能和各岗位职责 内容，将一级指 标自上而下分解 到各职能部门和 各基层岗位 •将公司级和部门 级指标分解到相 应的管理岗位 •进行关键指标 •确定权重，并 的有效性检验， 设计业绩合同 形成指标体系 与考核方法 •对每个岗位的指 标进行特性、相 关性测试 •将通过测试的指 标形成指标体系 4 •设计考核流程， 完善绩效管理 制度 •根据组织绩效导 •制定统一的考核 向分配指标权重， 流程 使其符合战略要 •建立和完善绩效 求 管理理制度 •设计部门经理级 以上的业绩合同 •设计所有岗位的 考核方法与考核 表 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ • 能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准 • 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 • 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 • 能为决策提供支持信息 • 能帮助及时发现问题，鼓励持续改进 • 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 • 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 • 能评估流程改进的有效性 • 能鼓励团队和协作精神 • 能代表一个企业怎样评价它的员工 • 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 5 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和 信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略方面 •企业必须能透过 绩效管理的过程 和结果，不断地 进行组织学习， 以期透过了解绩 效指标与策略目 标间的因果关系， 达到改进策略规 划和提高绩效管 理的效率 流程方面 组织文化方面 •建立自策略目标由上而下 •确认与绩效管理有关 绩效目标设定的流程 的重要技能 •绩效目标的考核和跟踪机 •清晰定义绩效管理的 制与流程设计紧密联系，使 绩效成果透明化，增加企业 对绩效的掌握度和后续的改 善行动能力 重要单位及其角色 •创造企业以绩效为导 向的文化与行为 •整合资源分配流程，如预 算、计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人力 资源来完成目标 •完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员工 绩效 •强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果的 了解，以期增强向心力并创 造更好的绩效 6 信息技术方面 •信息技术必须能 有效地储存、分 析、分发绩效数 据，使绩效结果 更即时化与透明 化 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户、内部运营和学习成长： 我们的股东 如何看待我 们？ 客户 我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略 ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 内部运营 ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 学习成长 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 7 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成 长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 • • 后向指标 结 果 导 向 ( + ) • • ( + ) ( + ) • • 先行指标 过 程 导 向 ( + ) • • • 示例 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 内部营运面 前期策划流程改善 工程施工流程改善 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 8 ( + ) ( + ) (+) 正面影响 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致 由上而下及由下而上的绩效目标的建立 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表现等 ) 示例 企业目标 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 工程与销售的 财务指标、市场占有 率) 分管总监 先行指标完成率 ( 如 : 运行、营销、 成本等指标 ) 部门经理 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培 训计划，如期完成财 务报表等） 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 个人 关键 成功 因素 / 指标 9 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 关键成功因素 / 指标 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从公司战略目标引伸而来的关键成功因素 “… 争取在 2010 年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团” 1 财务 1.1 提高企业盈利水 平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 2 客户 3 内部营运 3.1 提高前期策划水平 3.2 提高工程设计管理 水平 3.3 提高工程施工动态 管理水平 3.4 提高材料供应水平 3.5 提高客户关系管理 3.6 建立并持续改善乾 豪流程和制度 3.7 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高客户满意度 2.3 建立良好的企业和 品牌形象 2.4 提高市场盈利能力 10 4 学习与成长 4.1 持续提高员工技 能水平 4.2 创建持续创新、 勇于变革、富有弹 性的企业文化 4.3 提高员工满意度 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现 企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 客户方面 2.2 3.1 提高前期 3.2 策划水平 内部营运方面 3.6 提高市场份 额 4.1 1.2 提高企业盈 利水平 2.4 提高工程设计的 3.3 提高工程动态 管理水平 管理水平 提高资产利 用率 1.3 控制合理的 财务结构 提高市场盈 利 2.3 提高客户满 意度 建立良好的企业 和品牌形象 3.4 提高材料 3.5 供应水平 3.7 提高客户 关系管理 提高职能管理水 平 建立并持续改善公司的流程和制度 4 学习与成长方面 提高净资产 回报率 提高整体劳动生产率 持续提高员 工技能水平 4.2 11 创建企业文 化 4.3 提高员工满 意度 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3 提高内部营运效率 3.5 3.6 3.7 3.8 关键绩效指标 举例 主要负责部门 提高前期策划水平 提高施工图审核管理及 技术的管理水平 提高工程动态管理水平 提高材料供应水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 提高职能管理水平 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 12 3.7.1 提高职能服务部门的内 3.7.2 3.7.3 部客户满意度 做好重要档案的管理工 作 及时、有效的开展人力 资源活动 3.7.4 及时、有效的开展财务 活动 3.7.5 提高公司计划管理职能 员工出勤率 各部门 人均利润率 各部门 人均销售收入 各部门 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高前期策划水平 3.1.2 3.1.3 关键绩效指标 举例 主要负责部门 当年土地购置计划完成率 开发部 市场调研计划完成率 开发部 市场分析报告的质量 开发部 提高项目开发手续办理水 平 项目开发手续办理的完成率 开发部 提高规划设计的管理水平 工程设计的管理和控制 提高项目前期策划的管理 水平 前期策划的管理和控制 提高土地购置能力 提高市场分析能力 3.1.4 3.1.5 3.2 提高施工图审核管理及 技术的管理水平 3.2.1 3.2.2 3.2.3 核心指标 一般指标 3.2.4 开发部、总工办 开发部 施工图的审核质量 总工办 施工图设计进度管理 总工办 设计变更管理的质量 总工办 技术管理制度规范制定的质 量 13 总工办 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 KPI 制定在实际操作中可以分四步走 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 指标来源 说明 1.1 战略指标分解 通过平衡记分卡分解所得的指标有助于个人理解 自己的 KPI 对公司收入及战略目标的影响 1.2 岗位工作常规指标 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人 员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极 性 1.3 短期重点指标 为配合公司的短期任务完成设定的指标 1.4 集体指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的 一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 1.5 防范性指标 为杜绝安全、质量事故等重大问题影响企业运作， 用安全、质量指标以加强管理力度 1.6 流程 确保流程的正常运行 14 4. 修改确认 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 指标罗列 • •通过平衡记分 卡分解战略指标 • 指标列表 财务类： • • • • • 客户 / 经营类： • • • • • • • • •参考现有考核 指标、岗位说明 书 • • 工程总监举例 人员管理类： 公司资本回报率 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 产品质量投诉次数 消费者对产品质量的满 意度 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 项目质量安全事故率 售后服务客户满意度 工程预算工作质量 结算、决算工作质量 招标标底、补充单价估 价表的质量 工程质量安全事故 • 15 关键人才流失率 • • • • • • • • • • • • • 收入增长率 应收帐快周转 次数 资产负债率 销售收入 概算工作质量 建安成本分析及甲 供材料核算的质量 采购计划完成率 物资采购质量合格 率 材料价格合理性 供应商管理质量 仓储产品损坏率 设计变更管理的质 量 施工图的图纸差错 率 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 KPI 筛选 1. 罗列指标 初步筛选的工作包括去除 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 举例 2.1 完全不可控指标 • • • 公司资本回报率 收入增长率 应收帐快周转次数 2.2 完全不可测的定量指标 • • • • • 工程预算工作质量 结算、决算工作质量 招标标底、补充单价估价表的质量 售后服务客户满意度 供应商管理质量 • • 项目质量安全事故率 仓储产品损坏率 2.3 影响不太大的指标 2.4 重复指标，无特别存在价 值 2.5 已过时的指标 16 • • 资产负债率 销售收入回报率 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 然后按 KPI 选择的原则进行二次筛选 一次筛选后 KPI 列 表 财务类： 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 产品质量投诉次数 客户 / 经营类： 消费者对产品质量的 满意度 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 概算工作质量 建安成本分析及甲供 材料核算的质量 采购计划完成率 物资采购质量合格率 材料价格合理性 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 工程质量安全事故 最终 KPI 列表 财务类： KPI 选择原则 指标数量控制在 58个 选择对经济效益影 响大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合发展要求 必须列出 , 但可测 性可控性不强或有 重复的指标 , 可作 为监控指标 人员管理类： 关键人员流失率 注：与设计总监的指标重复，设计总监到岗后，此 2 个指 标可删除； 17 * 监控指标 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 客户经营类：产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 人员管理类： 关键人员流失率 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 3 、确定权重 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 3.1 确定分类权重 价值链前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些 3.2 评定各 KPI 对经济效益影响 （主要针对指标分解） 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一 般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算 3.3 评定各 KPI 的可控性 采用月亮图大致估算 3.4 评定各 KPI 的可测性 采用月亮图大致估算 3.5 评定综合得分 按对经济效益影响权重 60% ，可控性权重 25% ，可测性权重 15% ，对各指 标三方面评估结果进行加权得出总分 3.6 根据 3.1 与 3.5 初步确定权重 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于 10% ，最大 不超过 30% （ 10% ≤ X≤30% ） 3.7 初步权重调整 为计算简化，通常多用 5 的倍数（如 ,23% 调到 25% ），同时根据 3.6, 对 所有权重结果进行调整 18 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 用月亮图确定各 KPI 初步权重，并进行简单调整，得到初选权重 分类权重 指标类别 30% 财务类 具体指标 对经济效益影响 可控性 可测性 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 加权得分 3.5 10% (11.3%) 2.3 10% (7.4%) 3.5 10% （ 11.3% ） 60% 客户 / 经营类 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 2.3 – – 1.7 15% (13.4%) 1.7 10% (9.9%) 2.3 10% (9.9%) 10% (13.4%) – 2.3 15% (13.4%) 10% 4分 3分 2分 人员管理类 1分 0分 2.9 关键人员流失率 10% (10.0%) 权重计算公式 ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) 指标 权重 = 重 X 分类权 19 该类所有指标的总加权得分 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 4 、修改确认 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 4.1 将各 KPI 筛选部门制成列表 , 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，且根据责任大小 承担了相应比例的权重；核查指标、权重是 否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解 到相应部门 4.2 与人力资源部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标 明确该指标计算方法及数据来源；对定性指 标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评 估表 4.3 与上级领导讨论指标 确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨 论 KPI 设置的权重是否合理，对定性指标评 估标准进行确定 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利 于其推动下级员工工作 20 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议目的： • 确定各部门的目标设定 参与者： • 各职能、业务部门负责人 会议输入 •公司整体的目标期 望 时间： • 12 月份，历时约 6 个小时 •在关键业绩指标上 建立的各层面初步 确定的目标 具体内容： • 每个部门汇报建议的目标，并强调与总经 理原先设定的期望的不同，着重分析差距 原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以及 要求的资源 ( 资本与人力 ) 进行挑战分析 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答 质询 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 •各部门的经营计划 初稿 •各部门主要业务的 历史表现 • • • • • 21 会议输出 •确认整体及公 司的目标，签订 业绩合同 •开始准备修改 并最终确定为完 成目标的行动计 划 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 修改完成后即可制定最终业绩合同 受约人姓名： __________________ 职位： 工程总监 业务部门： 主要业绩考核方面 财务指标 服务 / 经营指标 关键业绩指标 (KPI) 单位 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 % 元 % 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 % 评分 % % 人员管理指标 关键人员流失率 签名： ____________ 受约人 发约人 1 姓名： ___________ 合同有效期： 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 职位： ___________ 签署日期： _______________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 权重 目标值 实际完成值 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 次数 15% % 10% 签名： ____________ 22 发约人 1 ____________ 发约人 2 业绩分值 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 管控原则 每个领导直接通过业 绩合同监控下一层的 业绩情况 每个领导均有权跨级 了解下属部门的业绩 指标 直接通过 业绩合同 管控 好处 在需要 时了解 细节 业务总监 •通过数据化的、客观的数据使公 司的整套业绩完全透明 •公司内每个主要部门均有明确的 被考核指标，保证责、权、利的界 定 直接通过 业绩合同 管控 •高层领导集中精力主要管理直接 下属，但在必要时可以了解跨级下 属的业绩表现。由此保证对问题的 直接发现，并避免下属部门负责人 对负面信息的隐瞒和对其下人员的 庇护 部门经理 23 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 24 关键绩效指标设计原则 越是高层管理者的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 为 5-8 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 5-8 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 5% KPI 主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 25 乾豪公司级关键指标 项目 财务指标 客户 / 经 营指标 人员管理 指标 指标名称 指标目的 1 净资产利润率 评价公司权益资本的获利能力，为股东带来更大的价值回报 2 净利润 评价公司的收益能力及市场表现 3 净现金流量 评价公司的获利质量和持续经营能力，降低公司经营风险 4 销售收入 评价公司的收入规模及增长速度，实现公司业务的合理增长 5 存货周转率 评价公司规划设计水平和销售能力，降低公司经营风险 6 客户满意度 综合评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现 7 产品质量投诉次数 评价工程施工过程中的质量控制效果 8 前期策划的管理和控制 评价公司对策划的进度、成本和质量的管理控制能力 9 工程质量的优良率 评价公司对项目工程质量的管理和控制 10 土地购置计划完成率 评价公司完成土地储备战略目标的能力 11 项目进度计划的执行 评价公司对项目进度进行控制和管理的能力 12 流程执行效果 评价公司新的流程制度的执行效果 13 员工流失率 评价公司用人留人的能力 14 关键人才培养计划完成 率 评价公司范围内各部门培养关键人才的情况 26 公司高层岗位绩效指标说明 每个高层指标体系包括 5-8 个指标，指标分财务类、客户 / 经营 类、人员管理类三大类； 按价值链的各环节与公司成本、收入关系的大小确定三个大类的 权重，价值链前后端的财务权重要大，中间环节财务权重要小； 然后计算具体指标的权重； 最后描述各具体指标的评价标准； 27 公司中层及以下员工绩效指标说明 以部门主要工作的完成情况为基础，结合指标分解体系形成的部门指标最终 形成部门经理的指标体系； 部门经理的指标向下分解，结合具体岗位说明书形成部门员工的指标体系； 每个员工指标体系包括一般指标和专用指标， 部门经理一般指标有 4 个， 员工一般指标有 3 个； 专用指标是根据公司指标的分解和岗位说明书确定的，并通过逐步筛选最终 确定 最后描述各具体指标的评价标准 28 高层岗位绩效指标：工程总监 类别 指标名称 净资产回报率 财务 管理费用控制 指标 率 工程成本偏差 率 产品质量投诉 次数 指标 权重 信息来源 举例 考核 周期 考核者 10% 财务报表 年度 总经理 10% 财务报表 年度 总经理 10% 预算合同部、财务部 年度 总经理 说明 考核企业资本经营营运 能力。 考核所辖部门管理费用 的控制效果。 考核对工程成本的控制 效果。 考核工程总监对工程施 15% 工作记录 年度 总经理 工过程中的质量控制效 果。 考核对项目进度进行控 项目进度计划 的执行 10% 部门工作报告 年度 总经理 客户 /经 工程质量的优 10% 验收报告 年度 总经理 10% 工作记录 年度 总经理 设计变更管理 参考 设计变更单及相关 的质量 指标 部门反馈 年度 总经理 15% 现场记录 年度 总经理 年度 总经理 良率 标 施工图的图纸 差错率 工程质量安全 事故 管理 度计划之内完成所定任 务。 营指 人员 制和管理，保证在原进 关键人才培养 计划完成率 10% 人力资源关键人才 培养计划 考核工程总监对项目工 程质量的管理和控制 考核工程总监对施工图 的审核的效果。 考核设计变更的合理性 与及时性 考核对质量、安全事故 的防范效果。 考核所辖部门内关键人 才的培养计划完成情 指标 况。 * 具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高 100 分，计算方法：（∑评分表单项指标得分 * 单项权重） *1 0 29 高层岗位绩效合同：工程总监 受约人姓名： __________________ 职位： 工程总监 业务部门： 主要业绩考核方面 财务指标 服务 / 经营指标 关键业绩指标 (KPI) 发约人 1 姓名： ___________ 合同有效期： 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 职位： ___________ 签署日期： _______________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 单位 净资产收益率 管理费用控制率 工程成本偏差率 % % % 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 % 评分 % % 人员管理指标 关键人员流失率 签名： ____________ 受约人 举例 权重 实际完成值 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 次数 15% % 10% 签名： ____________ 发约人 1 30 目标值 ____________ 发约人 2 业绩分值 部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理 指标 类型 指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 举例 考核者 说明 考核部门的整体运行情 部门满意度 10% 调查问卷 季 度 分管总 监 况，表明公司对部门工 作的满意程度 一般 指标 关键人才培养计 划完成率 流程、制度的执 行 管理费用控制率 战略规划的维护 与管理 经营计划的编制 与监控 10% 人力资源部 年 度 10% 企业管理部 季 度 5% 财务部 年 度 20% 20% 战略规划报告 公司经营计划 计划执行分析报告 年 度 季 度 监 考核部门培养新人 的完成情况 分管总 考核部门是 否按要求执 分管总 监 分管总 监 分管总 监 分管总 监 行流程、制度 考核部门费用和预算相 比的控制情况 考核战略是 否能根据公 司的发展及外部环境的 变化做到及时调整。 考核经营计划制定的合 理性以及计划执行的监 控效果。 考核能及时根据流程和 专用 指标 流程、制度的制 定与维护 15% 日常工作记录 季 度 分管总 监 制度存在的问题提出改 进的合理化建议并且能 根据公司的发展需要及 时制定新的流程、制度。 统计分析报告的 及时性、质量 信息系统规划的 10% 参考 公司领导评价 信息系统规划报告 季 度 季 度 分管总 监 分管总 考核对公司各项经营指 标统计、分析的及时性、 质量。 考核信息系统规划管理 管理与维护 指标 监 工作的完成情况 * 具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高 100 分，计算方法：（∑评分表单项指标得分 * 单项权重） * 10 31 部门经理绩效合同：企业管理部经理 举例 发约人 1 姓名： ___________ 受约人姓名： __________________ 合同有效期： 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 职位： ___________ 职位： 企业管理部经理 签署日期： _______________ 业务部门： 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 主要业绩考核方面 专用指标 一般指标 签名： ____________ 受约人 关键业绩指标 (KPI) 单位 权重 战略规划管理与监控的质量 经营计划制定与监控的质量 流程和制度的维护水平 统计分析报告的及时性、质 量 评分 评分 评分 评分 20% 部门满意度 关键人才培养计划完成率 流程、制度的执行 管理费用控制率 评分 % 评分 % 10% 实际完成值 20% 15% 10% 10% 10% 5% 签名： ____________ 发约人 1 32 目标值 ____________ 发约人 2 业绩分值 一般员工岗位绩效指标：造价员 指标类 型 指标名称 指标权 重 举例 信息来源 考核周 期 考核者 考核人员对公司预结 部门经理及、 领导满意度 20% 公司的相关领 季度 部门经理 导 一般 遵守工作制度，坚守 指标 岗位，按作息时间上 5% 勤表及部门经 季度 部门经理 5% 预算工作质量 20% 中期结算工作质量 40% 指标 估价表的质量 考核人员的在岗情况 理检查 和相关渠道信 考核人员在日常管理 季度 部门经理 息反馈 招标标底、补充单位 门经理对其工作的满 意程度 日常工作检查 专用 算工作的质量，表明部 日常的作息考 下班 无违纪现象 说明 审计部、公司 领导 审计部、公司 领导 工作中有无违纪违规 现象 季 度 部门经理 季 度 部门经理 考核作预算工作的质 量水平 考核中期结算工作的 质量水平 考核编制招标标底、补 10% 审计部 季 度 部门经理 充单位估价表工作的 质量水平 * 具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高 100 分，计算方法：（∑评分表单项指标得分 * 单项权重） *10 33 能力指标 只在年度考核时使用 领导能力指标和权重 建议指标 备选指标 员工能力指标和权重 1. 战略思考能力 （ 20% ） 2. 决策能力 （ 20% ） 1. 团队合作能力 （ 20% ） 3. 计划组织能力 （ 20% ） 2. 学习能力 （ 20% ） 4. 领导技巧能力 （ 10% ） 3. 专业知识技能 （ 20% ） 5. 沟通能力 （ 10% ） 4. 解决问题能力 （ 20% ） 6. 团队建设能力 （ 10% ） 5. 工作效率 （ 20% ） 7. 专业知识技能 （ 10% ） 1. 创新能力 1. 关系建立 2. 解决问题的能力 2. 敏感性 3. 推断评估能力 3. 应变能力 4. 灵活性 4. 市场开拓能力 5. 不断学习的能力 5. 主动性 6. 有效管理冲突的能力 6. 准确性 7. ...... 7. ...... 注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的能力指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表 34 态度指标 只在年度考核时使用 领导态度指标和权重 1. 是否认真完成任务 1. 是否认真完成任务 （ 20 %） 2. 是否有责任感 2. 是否遵守上级指示 （ 20 %） 建议指标 3. 是否注重协作，发挥团队精神 （ 20 %） 5. 是否要求自己以身作则 %） 1. 是否要求自己以身作则 备选指标 （ 20 （ 20 %） 5. 出勤率的高低 （ 20 （ 20 %） 4. 是否愿意承担更多的责任 （ 20 （ 20 %） 3. 是否具有服务意识 %） 4. 工作的计划性、周密性 %） 员工态度指标和权重 （ 10 %） 2. 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 6. 1. 是否虚心好学，要求上进 是否注重协作，发挥团队精神 ） 2. %出勤率的高低 3. 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 3. 是否认真完成任务 4. 是否关心下属成长及员工工作效率 4. 是否遵守上级指示 5. 是否能严守期限，达成目标 5. 是否及时准确向上级汇报工作 6. ...... 6. ...... （ 10 注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的态度指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表 35 绩效考核体系设计／调整流程 总经理 时间 开始 2 授权战略规划 人员 1 12 月 1 日 否 4 体系调整 * 3 被考核部门 考核小组 企业管理部 根据公司战略目标、主 要流程、岗位职责等调 整绩效指标，计算分析 结果对目前绩效体系状 况的影响 是 成立考核小 组 结束 5 项目启动会 ** ，明 确责任人并组织绩效 考核体系的设计 / 调 整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 A 36 8 提出部门关键绩 效指标及权重的 修改意见 绩效考核体系设计／调整流程（续） 时间 董事会 总经理 考核小组 ** 企业管理部 被考核部门 人力资源部 A 10 制定绩效考核实施 办法细则 11 14 审阅并讨论 绩效考核体 系 讨论 通过 形成绩效考核体系 草案 12 提交总经理 13 审核后提交董 事会讨论 15 否 16 是 18 结束 解散绩效考核小 组 19 对绩效考核体系执 行提供指导意见并 及时获取反馈意见 37 修改 形成正式文件交 由总经理签署下 发 17 接受绩效考 核体系规定 和要求 21 人员绩效 考核管理 流程 绩效考核体系设计／调整流程（续） 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修 改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系 的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 2 － 3 年 为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系；如果周期 过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出增加外，同时还会 造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响 制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要 调整整个绩效管理体系，则整个流程结束。 项目启动会 ** ：由企业管理部主持，各总监、部门经理及与绩效考核执行过程相关 负责人参加，目的是向考核小组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要 各部门进行的配合，如由各部门提出部门关键绩效指标及权重的修改意见等。 38 员工绩效考核流程 总经理 人力资源部 间接上级 直接上级 财务部 / 企业管理部 被考核员工 提出最终 考评意见 提供初步考 评意见 提供相关考 评信息 员工工作 小结 下达考核标准、 奖惩办法 依据 提出 整理 汇总整理 分析 拟定奖惩方案 审议，提供 修改建议 初审核 修改奖惩方 案 修改 决策 审议、讨论，批准 相关的物质奖励和 职务调动 汇总，形成 整体方案 实施 执行 监督 检讨业绩考 核流程 39 员工绩效考核流程（续） 职责： • 总经理 –负责其直接下属的绩效考核 –负责其间接下属绩效考核结果的最终决策 –负责审批绩效考核制度 –负责审批绩效奖惩方案 • 公司各总监 / 部门负责人 –负责其直接下属的初步绩效考核 –负责其间接下属绩效考核结果的最终决策 • 人力资源部 –负责员工考核制度的制订 , 有关表格的设计、考核的组织 –收集汇总考核情况 , 对考核情况进行审核 –将考核结果存档管理 • 财务部 / 企业管理部 • 负责向人力资源部提供必要的考评信息 40 员工绩效考核流程（续） 严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施 普遍的考核组织架构 最终决策人 •质询指导人对被评估人的评价， 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 •评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 •与被评估人沟通 •提供分析支持和档案记 人事负责任人 录，参与质询部门的评 估结果 指导人 被评估人 •形成并汇报初步业绩评估建议、 奖惩决定和个人改进计划 •初步评估组织人力资源配置状况， 并形成改进建议 被评估人员 负责评估人员 总监 最终决策人： 董事会 ( 或董事长 ) 人事负责人： 企管 / 人力资源经理 指导人： 总经理 部门经理 最终决策人： 总经理 人事负责人： 人力资源经理 指导人： 分管总监 部门关键岗位 / 一般员工 最终决策人： 分管总监 人事负责人： 人力资源经理 指导人： 部门经理 注：审计部由于直接由总经理领导，审计部部门经 理的最终决策人为董事长，指导人为总经理， 人事负责人为企管 / 人力资源经理 41 例如，材料部的材料员，他们的考核关系如下图所示： •一般而言，一个普通的业务员、文员，他 的指导人是他的直接领导－－部门经理；他 的考核最终决策、间接领导是主管总监；人 事负责人是人力资源部经理； 材料员的评估关系图 工程总监 间接领导，评估的最终决策人 人力资源主管 材料部经理 采购业务员 举例 •对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考 核，也遵循这个考核关系图。但人力资源部 会将考核结果报有关领导参考。该领导虽不 是被考核人的考核最终人，但是保留对考核 结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关 培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求 人事负责人， 提供评估支持、 监督评估结果 直接领导，提供下属初步 评估 被考核人 42 季度考评详细操作流程 步骤一：数 据收集 步骤三：初 步沟通 步骤四：表 格提交 步骤五：评 估会议 步骤六：核 算薪酬 3 月 29 日 3 月 30 日 3 月 31 日 4月1日 4 月 1-2 日 负责人 直接领导人 直接领导人 直接领导人 直接领导人 薪酬考核专员 工作内 数据来源： 容 由财务部、企 业管理部送达 该部门领导 直接领导人负 有搜寻和催交 数据的责任。 表格内容： 被考评人的 KP I 完成数据与 初步评估意见 沟通内容： 直接领导人就 初步评估意见 与被评估人进 行沟通，听取 被评估人的自 我评价 提交对象： 薪酬考核专员 相应人事负责 人 召开条件： 出现业绩异常 波动或被考核 人提起投诉， 由人事负责人 负责召集直接 领导、间接领 导等开会 时间 3 月 29 日 步骤二：填 写表格 相应职责：核 算绩效工资并 提交绩效工资 表给部门领导、 企管与总经理 审核、发放。 由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作， KPI 为客观数量化指标，因此，在考评流程上 可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季 度评估不涉及业绩以外的评估内容。 43 材料员季度考评详细操作流程 步骤一：数 据收集 步骤二：填 写表格 举例 步骤三：初 步沟通 步骤四：表 格提交 步骤五：评 估会议 步骤六：核 算薪酬 3 月 29 日 3 月 29 日 3 月 30 日 3 月 31 日 4月1日 4 月 1-2 日 负责人 材料经理 材料经理 材料经理 材料经理 人力资源经理 薪酬考核专员 工作内 数据来源： 容 由财务部、企 业管理部送达 该部门领导 材料经理负有 搜寻和催交数 据的责任。 表格内容： 材料员的 KPI 完成数据；对 材料员当季业 绩表现的初步 评估意见 沟通内容： 材料经理就初 步评估意见与 材料员进行沟 通，听取材料 员的自我评价 提交对象： 薪酬考核专员 召开条件： 出现业绩异常 波动或材料员 提起投诉，由 人力资源经理 负责召集工程 总监、材料部 经理等参加 相应职责： 核算绩效工资 并提交绩效工 资表给行政总 监、总经理审 核、发放。 时间 44 材料员季度考评表一（季初填写） 岗位： 举例 材料员 在岗人员：张 *** 岗位主要职责： 本季主要工作计划： 1 、分属范围内的材料（设备）的供应管理 2 、分属范围内材料供应商管理 3 、… ... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 分管物资采购计划完成率 100% 2. 分管物资供应及时率 100% 3. 分管物资采购质量合格率 98% 4. 分管物资供应商评估有效性 1 、分管物资采购计划完成率 100% 。 2 、分管物资供应及时率 100% 。 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 …... 权重 35% 10% 15% 10% 45 完成情况（分值） 材料员季度考评表二（季末填写） 岗位： 举例 材料员 在岗人员：张 *** 岗位主要职责： 本季主要工作计划： 1 、分属范围内的材料（设备）的供应管理 2 、分属范围内材料供应商管理 3、 …... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 分管物资采购计划完成率 100% 2. 分管物资供应及时率 100% 3. 分管物资采购质量合格率 98% 4. 分管物资供应商评估有效性 1 、分管物资采购计划完成率 100% 。 2 、分管物资供应及时率 100% 。 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 …... 权重 35% 10% 15% 10% 完成情况（分值） 10 8 6 6 综合考评分值： ____58_______ 直接领导人：材料部经理 主要成绩、缺点及改进建议： 人事负责人；人力资源部经理 该材料员在采购计划完成方面取得了显著的成绩，但 是在准时供货、采购质量、供应商管理上仍然存在很 大的不足。建议该材料员加强采购业务方面的工作力 度。 审批：工程总监 46 年度考评详细操作流程 步骤一：年度 考评启动 步骤二：考评 动员 步骤三：数据 收集填写 表格 步骤四：表格 提交 步骤五：评估 会议 步骤六：沟通 交流 •时间 •12 月 26 日 •12 月 27 日 •12 月 29 日前 •12 月 30 日 •12/31-1/3 •1 月 4-6 日 •负责 人 •人力资源经 理 •部门领导人 •直接领导人 •直接领导人 •相应人事负 责人 •间接领导人 •工作 内容 •发出年度考 评工作开始的 通知 •部门领导人 对本部门全体 职员进行年度 考评总动员。 各直接领导人 与下属被评估 人充分交流沟 通。 •数据来源： 财务部及相关 部门的送达； 直接领导人的 催交。 •表格内容： 被评估人的年 度业绩数据、 初步评估意见。 •提交对象： 相应人事负责 人 •参加人：直 接领导、人事 负责人、间接 领导人等 •与被考核人 进行面对面直 接沟通，告知 考评结果，提 出改进、培训 与发展建议。 • 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。 47 •会议内容： 确定被评估人 的最终评估结 果，形成决议。 材料部经理年度考评详细操作流程 步骤一：年度 考评启动 步骤二：考评 动员 •12 月 27 日 举例 步骤三：数据 收集填写 表格 步骤四：表格 提交 •12 月 29 日前 •12 月 30 日 •12/31-1/3 •1 月 4-6 日 步骤五：评估 会议 步骤六：沟通 交流 •时间 •12 月 26 日 •负责 人 •人力资源经理 •工程总监 •工程总监 •工程总监 •人力资源经理 •总经理 •工作 内容 •发出年度考评 •工程总监对 工作开始的通 本部门全体职 知 员进行年度考 评总动员。各 直接领导人与 下属被评估人 充分交流沟通。 •数据来源： 财务部及相关 部门的送达； 工程总监的催 交。 •表格内容： 材料部经理的 年度业绩数据、 初步评估意见。 •提交对象： 人力资源部经 理 •参加人：工程 总监、人力资 源经理、企业 管理部经理、 总经理等 •会议内容：确 定被评估人的 最终评估结果， 形成决议。 •与材料部经 理进行面对面 直接沟通，告 知考评结果， 提出改进、培 训与发展建议。 48 材料部经理年度考评表 举例 岗位：材料部经理 在岗人员：李三 岗位主要职责： 1 、负责组织进行供应商及采购市场动态信息的收集与分析、采购档案的管理工作 2 、负责组织公司工程材料设备的采购管理 3 、负责组织公司工程材料的限价管理 4 、负责组织公司办公用品的采购工作 岗位关键业绩指标： 1. 指标 值） 采购计划完成率 2. 物资采购质量合格率 3. 材料价格合理性 KPI 综合考评分值： 4. 供应商管理质量 工作态度考核得分： 工作能力考核得分： 95 18 19 目标 权重 完成情况（分 100% 35% 10 100% 符合市场价格 更新及时评估质量高 15% 15% 5% 8 10 9 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面：积极进取。 工作能力方面：强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在采购质量方面还要进一步加强。 工作绩效方面：优秀。工作绩效能够超出公司的要求。 49 材料部经理年度考评表（续） 举例 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： 建议晋升职务。 改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。 2. 建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。 3. 对今后的发展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。 下年度目标工资水平建议： 建议加薪 10% 。 直接领导人：工程总监 人事负责人；人力资源经理 审批：总经理 50 考核投诉流程 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 投诉提起 内容 投诉受理 投诉事项查证 • 被考核人书面形式提 • 合格的投诉书，人力 • 人力资源部经理通过 起投诉 资源部经理有责任受 会议、访谈、查阅客 理 观数据资料，对投诉 事项进行全面查证工 作 • 投诉受理人：人力资 • 人力资源部经理受理 投诉之后，马上通知 源部经理 被考核人的直接领导 • 在查证过程中，投诉 与间接领导及总经理 人和被投诉人以及相 • 投诉书必须合格， 关部门都必须积极配 （ 1 ）清楚列明投诉 合。 人、被投诉人（ 2 ） • 投诉流程从受理投诉 日起正式开始。投诉 具有确切的证据陈述 流程开始后，原考核 • 从投诉流程开始，投 流程自动中止。 诉查证工作有 7 天的 • 投诉书不合格，投诉 工作限期。 不予受理 51 投诉处理会议 • 人力资源部经理在查 证工作结束后，召开 投诉处理会议。 • 会议参加人：总经理、 企业管理与人力资源 经理、投诉人所在单 位领导、投诉人与被 投诉人。 • 主要内容：公布查证 结果，作出处理决议。 • 投诉处理会议一般在 投诉流程开始后的第 八天召开。 公司各系列季度和年度考核指标和权重分配 季度只考核 KPI ，年度进行 KPI 、能力、态度的综合考核 季度 KPI 考核成绩做为下一季度绩效工资的发放标准；年度综合考核成绩做为年终奖及下 一年第一季度绩效工资的发放标准（每一季度三个月的绩效工资相同） 季 度 年度 KPI KPI 能力 态度 管理系列 100% 60% 25% 15% 管理支持 系列 100% 50% 30% 20% 技术系列 100% 40% 40% 20% 工勤系列 100% 60% 20% 20% 52 季度考核结果应用 季度绩效考核不做分类，只以分数表示 考核分 分数 45 分 以下 岗位绩效 工资发放 比例 无 55-70 分 （含 5 5） 60% 70-85 分 （含 70 ） 85-95 分 （含 85 ） 95 分以上 （含 95 ） 70% 80% 100% * 岗位绩效工资发放比例的使用见薪资方案 53 年度考核结果应用 绩效考核结果与能力、态度考核结果结合使用 个人能力考核 个 人 绩 效 考 核 综合 评介 个人态度考核 54 • 职务晋升 • 薪酬调整 • 培训 • 工作调动 • 辞退 年度考核结果应用 •年度绩效考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职； •年度绩效考核对部门一般不做强制分布，如果部门的绩效考核明显不合理， 明显偏高或偏低，可考虑实行强制分布； •强制分布：年度考核结果评为优秀的不超过 10% ，不称职的不低于 5% ，由 考核小组根据当年考核的整体结果确定； 考核分 分数 45 分 以下 55-70 分 （含 5 5） 70-85 分 （含 70 ） 85-95 分 （含 85 ） 95 分以上 （含 95 ） 员工分类 不称 职 基本称职 称职 优良 优秀 55 年度考核结果应用 运用于员工年终奖金分配 年度考核结果同时作为第二年第一季度绩效奖金的发放依据，发放比例同季 度考核发放比例。 考核结果 不称职 基本称职 称职 优良 优秀 个人年度 考核系数 0.6 0.8 1 1.2 1.4 * 个人年度考核系数的使用见薪资方案 56 年度考核结果应用 员工晋级管理 • 员工岗位工资级别调整 – 对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档； – 对于连续 2 年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自 动上升一档； – 对于年度绩效考核为不称职或连续两年得到基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职 级范围内自动降低一档或辞退 • 级别调整的特殊情况 – 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，通过考核如有薪金提升，可考虑 个人岗位的提升，或则考核小组考虑以薪金奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放； – 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，通过考核如有职级下降，则考虑 降低降级使用或辞退； – 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如：连续三年的考核结果为优 良、优秀、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资； • 只有年度考核获得优秀或连续两年获得优良的员工才有资格进行职务的晋升 57 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 58 乾豪绩效管理体系实施建议 实施方案 实施的利弊 •建议方案一：第三季度试运 行绩效管理体系，第四季度正 式运行使用 •在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被 考核者和考核者的意见和反馈 •必要时对绩效管理体系进行必要的修订； •使企业的基础管理工作逐步提升，以满足绩效 管理体系的需要 •对企业基础管理要求高； •建议方案二：不经过试运行， 第三季度正式运行使用 •绩效管理体系数据来源不准确，导致考核结果 失真，引起公司混乱； •可有效地对绩效管理体系进行修订，使绩效管 理体系的适用性更强； •建议方案三：第三、四季度 试运行绩效管理体系，明年开 始正式运行使用 •可以充分开展广泛的绩效管理培训，在公司范 围内树立绩效管理意识； •使企业的基础管理工作逐步提升； •但短期内看不到绩效管理体系的效果。 麦博建议选用方案一 59 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 60 薪酬体系设计的原则 成本原则 公平性原则 企业历史纵向比较 –人工成本 –营业收入 公司外部公平性 –同市场薪酬水平比较 公司投资发展规划 –财务目标 –人力资源规划 公司所能承担的最大人工成 乾豪地产 薪酬体系 本 公司内部公平性 –岗位价值评价比较 自我公平性 –与考核结果挂钩 –确定人工成本与公司 总成本的比例 61 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理 薪酬水平 明确薪酬和考核结果的关 系，即奖金分配办法和工 资级别调整，发挥薪酬的 薪酬结构 薪酬中所包括的内容 各项内容所占比例 确定不同岗位的岗位工 资级别及金额 62 激励效果 薪酬设计的流程 1 2 岗位分析 分析公司经营目 岗位评价 标 进行公司业务分 进行公司人员分 确立岗位等级序 列 薪酬策略 岗位工资 争对手薪金调查 薪酬制度 津贴 福利 其他激励 薪资增长状况调 查 薪酬结构调查 析 评估标准，使不 确立部门职能和 同岗位之间具有 不同岗位和级别 可比性 编写岗位说明书 奖金和福利状况 长期激励措施调 查 未来薪酬走势分 析 63 薪酬体系 实施修正 宣传和培训薪 酬政策 监督和推动薪 酬方案的实行 薪酬实施效果 的评估 调查 薪酬 6 薪酬结 构设计 同行业公司和竞 5 薪酬定位 建立统一的岗位 岗位关系 比较各个岗位的 4 薪酬调查 重要性 析 3 薪酬方案的修 正 薪酬策略的考虑因素 岗位价值 • 根据麦博咨询的岗位描述以及岗位评估体系建立 市场竞争性 • 根据大连房地产行业薪酬数据的分析 业绩表现 • 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（乾豪要成为国内房地产和相关领域领先的集团公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高 成本的控制 64 薪酬设计的基本思路 建立基于能力的薪酬制度 • 多层次薪酬结构 • 多通道晋级体系 65 多层次薪酬结构 确定薪酬策略考虑的因素 • 基于岗位价值，而不考虑年功、资历 • 结合能力水平和绩效考核，提供多通道的职业发展机会 • 充分拉开差距，向关键岗位、核心人才倾斜，调动员工的积极性 • 参照市场薪资曲线，结合公司成本，实行中等偏上的薪资政策 66 多层次薪酬结构 工资 固定 • 基本工资 • 津贴 + 变动 • 年终奖 奖金 薪酬结构 • 月度绩效奖 • 特别奖 + • 法定福利 • 带薪假期 福利 • 其它福利 67 •岗位价值 •任职资格 •内部公平性 •市场竞争性 •公司业绩 •个人业绩 •成本控制 •成本控制 •公司业绩 •市场竞争性 多通道晋级体系 建立多通道的员工职业发展通道 领导者 高级专家 管理者 专家 监督者 业务骨干 有经验者 初做者 68 薪酬制度是员工职业生涯 发展的助推器，通过它为 各类员工提供多渠道的上 升机制和利益保证，吸引、 保留、激励员工，使组织 和个人的利益得到很好的 结合，从而实现企业、员 工、顾客等方面的多赢 多通道晋级体系 较多的职级幅度，以利于员工在本职级系列的职业发展 • 管理序列，包括总监级管理层，部门经理级管理层等，工资起始级别为 13 级， 最高为 25 级，包括 13 个层级 – 总监级管理层工资级别分布为： 16 ～ 25 级； – 部门经理管理层工资级别分布为： 13 ～ 22 级 • 技术序列，包括策划设计人员、工程师、造价师等，工资起始级别为 8 级，最高 为 18 级，包括 11 个层级； – 策划设计人员、总工办工程师、工程部工程师工资级别分布为： 9 ～ 18 级； – 造价员、审计员工资级别分布为： 8 ～ 17 级。 • 管理支持序列，包括项目前期分析调研人员、计划管理与体系维护人员、财务人 员、薪酬考核和人事专员、材料员等，工资起始级别为 2 级，最高为 14 级，包 括 13 个层级； • 工勤序列是指公司的司机等级序列职级，工资级别最高为 4 级，包括 4 个层级 69 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 70 乾豪地产薪酬体系 等级工资制 年薪制 提成工资制 工资 + 现金报酬 津贴 + 薪酬体系 绩效奖 + 福利报酬 + + 法定福利 带薪假期 其它福利 71 或 高层及特殊 岗位 或 营销策划部 岗位 乾豪地产薪酬方案 建议乾豪采用的薪酬策略 • 对普通员工采取市场中值 • 对关键及中高级员工采取采取标杆企业的 75% 较有竞争力的薪酬策略，以加强 公司对关键人才的吸引力 • 对高级管理人员实行年薪制，采取高层与标杆企业同步的具有较高竞争性的薪酬 策略，以加强对高管层的激励与约束机制 120.0 年薪（万 元） 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 1 3 5 7 9 11 13 市场 数据来源：麦博薪酬调查，大连开发区工资统计数据 72 15 17 乾豪 19 21 外部 23 25 27 29 岗位工资等级分布图 采用职能工资制，岗位工资分 30 级 • 方法：先确定一个基准等级—根据市场与内部薪酬水平确定该级薪酬价 值 ----- 根据级差计算其它等级薪值 --- 最后调整修正 --- 根据市场价值确 定相应岗位的薪级区间 29 27 级差 32% 25 23 21 73 19 级差 16% 17 15 11 级差 14% 9 7 5 3 级差 12% 13 105000 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 月薪 （元 ） 岗位工资等级标准分布图 等级 月工资 30 100000 29 84000 28 62000 总经理 27 46800 26 36000 25 27000 24 23200 23 20000 22 21 20 19 17200 15000 12800 11000 18 17 9500 8300 16 15 14 13 12 7050 6200 5500 4800 4200 11 10 9 8 3800 3400 3000 2700 7 6 5 2400 2100 1900 4 3 2 1 1700 1500 1350 1200 管理系列 技术系列 管理技持系列 工勤系列 总监/总经理 助理 部门经理 开发部 建筑师 /总工 办工程 师/工 造价员 程部工 /审计 员 程师 74 计划/体系 管理员/成 本（预 算）会计/ 考核培训/ 法律干事/ 合同管理 员/人事专 员 土地 储备 经理/ 投资 分析 师/建 设手 续专 案/材 会计/ 料员/ 出纳/ 秘书/ 市场 收银员 文员/ 调研 文档管 员 理员/ 内业员 车队队长/ 司机 岗位工资等级标准分布图 等级 30 29 28 27 26 25 24 月工资 100000 84000 62000 46800 36000 27000 23200 23 20000 22 21 20 19 18 17200 15000 12800 11000 9500 17 16 8300 7050 15 6200 14 13 5500 4800 12 技术系列 3800 10 3400 3000 8 2700 7 2400 6 2100 5 4 3 2 1 1900 1700 1500 1350 1200 管理支持系列 工勤系列 总经理 工程总监/设计 总监 财务/市场/行 政总监 总经理助理 开发部经理 审计/副总工/ 工程/营销/预 算部经理 企管/财务/材 料/人力资源/ 办公室主任 建筑师/ 总工办工 程师 注：根据岗位价 值评估确定的各 岗位的基本级别 计划/体系管 理员/成本 （预算）会 计/考核培训 4200 11 9 管理系列 土建/水 电/景观 工程师 维修工程 造价员/ 师 审计员 土地储 备经理 材料员 投资分 析师/建 法律干事/合 设手续 同管理员 专案 销售/综 合/材料 会计 销售会 计兼统 计 人事专员 市场调 研员 秘书/文 员/文档 管理员 出纳 75 收银员 内业员 车队队长 司机 乾豪公司新的岗位等级工资 岗位等级 月薪（元） 年薪（万元） 岗位等级 月薪 （元） 年薪（万元） 1 1200 1.44 16 7050 8.5 2 1350 1.62 17 8300 10.0 3 1500 1.8 18 9500 11.4 4 1700 2.0 19 11000 13.2 5 1900 2.3 20 12800 15.4 6 2100 2.5 21 15000 18.0 7 2400 2.9 22 17200 20.6 8 2700 3.2 23 20000 24.0 9 3000 3.6 24 23200 27.8 10 3400 4.1 25 27000 32.4 11 3800 4.6 26 36000 43.2 12 4200 5.0 27 46800 56.2 13 4800 5.8 28 62000 74.4 14 5500 6.6 29 84000 100 15 6200 7.4 30 100000 120 76 岗位工资的确定 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位工资等级分布图》，把各岗位 分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 100 分和最高分 1000 分之间共划 分出 30 级。其中每隔 30 分为一级。 确定初始等级。根据岗位价值评位结果确定每个岗位的相应职系、相应等级； 首次评估的结果仅是依据岗位的基本价值与所要求的最低任职资格而确定； 根据岗位工资等级分布图，由董事会确定总经理、总监、总经理助理的具体薪 资级别；总经理办公会确定部门经理在给定的薪资区间内的具体级别；人力资 源部、部门经理共同确定部门内部员工在给定的薪资区间内的具体级别，上报 总经理办公会讨论通过后实施； 对于员工初次定级的建议如下： 根据提供的《能力、态度评估表》由总经理对所有员工进行评价打分，总监、总经 理助理对所有部门经理及以下员工进行打分，评价的综合打分结果作为对员工初次 定级的依据； 对于新进员工按学历、职业经历、以往业绩等进行评价，其评价结果作为初次定级 的依据。 77 薪资结构 岗位薪资由固定和浮动（即绩效奖金）两部分构成 • 固定与浮动的比例反映了员工收入的稳定程度，为达到更有效的激励员工的 目的，在分析了乾豪目前的薪资水平、市场惯例及不同级别的区别以后，采 用按级别设计工资结构的方法。 60% 40% 高层 20% 40% 80% 60% 中层 固定 员工 浮动 注：中层指部门经理、副总工、办公室主任 78 薪资结构 固定工资 • 固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司经营状况影响， 只与员工的月度考勤挂钩。 • 固定工资计算 固定工资 = 岗位工资 × 固定工资比例 × 正常出勤天数 / 标准出勤天数 岗位工资：取自定级后薪资表中对应的薪等薪级 固定工资比例：薪资结构中固定部分所占岗位工资的比例 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数 标准出勤天数：每月按 21 天计算 • 建议乾豪实行每周 5 天工作制，每月标准出勤天数为 21 天 79 薪资结构 建议的奖金解决方案 • 奖金是薪资总额中的变动部分，与公司的经营状况、个人考核挂钩的一种工资形式 • 奖金分月度绩效奖金与年终奖 • 奖金的计算 月度绩效奖金 = 岗位工资 × 浮动工资比例 × 个人上季度岗位绩效工资发放比例 年终奖金 = 岗位工资 × 公司绩效系数 × 个人年度考核系数 浮动工资比例：薪资结构中浮动部分所占收入总额的比例 公司绩效系数是根据公司年度业绩完成情况，由公司决定绩效系数 月度出勤少于一定天数应不得月度奖金，或因故处罚可不得月度奖金，并在年工资 总收入中扣除未得月度奖金的岗位工资。 80 年薪制 建议的年薪制方案 • 年薪制是以年度为单位 , 根
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【绩效方案】薪酬绩效如何做才最有效
薪酬绩效如何做才最有效 目录 ◆ 1、薪酬绩效是一个双赢的设计.....................................................................2 ◆ 2、控制人力成本是 HR 的第一指标..............................................................2 ◆ 3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励....................................................3 ◆ 4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑................................................................4 ◆ 5、固定工资设计...........................................................................................4 ◆ 6、薪酬调查与岗位等级标准.........................................................................5 ◆ 7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计............................................6 ◆ 8、激活团队-项目制激励...............................................................................6 ◆ 9、简化绩效-让考核变得简单有效...............................................................7 ◆ 10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励...............................................8 很多公司都存在若干有关于“薪酬”的问题： 1、发现公司里的固定工资没有竞争力，核心员工的薪酬在市场上偏低导致 招聘不利，牛人进不来。 2、薪酬机制不健全，经常会发现招新员工的时候明显比老员工高，可 能段位也差不多，但是新人比老人工资高，这叫薪酬倒挂。浮动奖金在工资 里也没有有效设计，关于员工奖励部分没有具体方案，很多岗位并没有得到 有效的激励，奖励方案也比较单一，最多就是年终奖，日常奖励基本没有。 3、公司就没有绩效考核，凭着老板的主观做一些初步评价就可以了； 还有一种是有绩效但是流于形式，也推行了一些绩效考核的制度，搞了一堆 KPI，做了一堆设计，但是效果并不是特别理想。 那么，薪酬绩效到底怎么做才有效？ ◆ 1、薪酬绩效是一个双赢的设计 薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚 钱，怎么才能赚钱？人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断 去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做 的事情。 从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难 ， 因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢 ， 员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。 每个 HR 要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。 ◆ 2、控制人力成本是 HR 的第一指标 薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的 HR 一定要有 一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变 过去的绩效方式，第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题：人 均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不 好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会 跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。 HR 要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应 该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下， HR 首先要把 公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如 15%，有了这 个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直 观。（优秀的公司大概占 15%，这是非常优秀的公司；差一点的公司人力成 本可能会做到 40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。） 各位看完 BAT 的数据之后就会发现他们都是 15%左右，为什么他们比较 牛？因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作 为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票 180 美金一股，相 当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这 个值控制到位。 ◆ 3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励 如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工资降低就控制了？不 是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。 我们要研究的，是怎么能够把业绩做上去？ 第一，是要有特别好的员工，称之为“牛人战队”，公司如果没有足够 多的牛人，做起来就比较难； 第二，是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干，一个是他有某种情怀和 愿景要做这个事情，一个是为收入而战斗，在这玩命干一年，第二年收入能 翻倍，他心里一定是有这样的计划。 所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才 能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人” 为核心，这是薪酬激励设计的根本。 ◆ 4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑 怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现 在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是想就是控制多少成本，其次预估 人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。 再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要 把人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员 工就跑了，HR 要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这 是第一个动作。 第二个是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资 的设计，我认为这个逻辑是错误的。举例，员工工资是一个月一万，20%作 为绩效工资，首先这个比例不足以来激励别人：大多数的人觉得一万就是工 资，你如果非要拆分的话效果并不是特别好，效果不好就没有设置的意义。 所以，我认为“奖金设定”要把它拉出来单独做，规则特别简单：一定是基 于完成某种结果，员工要想领到超过预期结果的奖金，就要完成老板给你的 结果。 ◆ 5、固定工资设计 关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得 意义不大，因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是，固定工资部分 的几个核心问题： 1、固定工资要跟市场对接 2、固定工资要按级别来设定 HR 需要有以下几个动作： 1、需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出 来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义， 看看对标的公司看看他们的薪酬多少钱（市场上是 40 万，我给不到 40 万就 招不到人）。 2、然后是你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做 ， 一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准 是什么，什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和 工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。 ◆ 6、薪酬调查与岗位等级标准 固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调 查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法： 1、在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。 2、第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘 负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的 HR 要跟他们在一 起，这是薪酬设计的基本思想。 3、还有一种办法是组织行业内的人自己调查，这也是下一步我在的事 情。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。 ◆ 7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计 浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计， 都要跟绩效挂钩。比如，经理们年薪 30 万，月度工资 1.5 万，年底考核在什 么情况下，可以由 1.5 万变成 1.8 万，要把这个规则写清楚。员工的个人绩 效奖金：比如，一个员工月薪 5000 元，HR 拿 3000 元出来作为激励，这里需 要设定一个目标，比如员工要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发 3000 元，哪些情况下发 1000 元，哪些情况下发 2000 元都要有，而且要做得 简单。部门经理有三个指标比较合适，员工的只有一个指标，基于这样的指 标给他定一个激励方案，干得好就给激励。 至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设 计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘， 在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一 个奖金，招到某一个量给相应的钱；培训就是培养出来多少牛人。换句话说， HR 要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个 结果写 KPI，再去给员工设定一个激励方案。HR 实际操作时，需要把岗位 KPI 梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。 ◆ 8、激活团队-项目制激励 基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完 成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱，这 个是核心。操作中要把项目的逻辑理出来，判断什么样的项目才是可以被激 励的（对公司未来业绩有支撑的，而且需要大家玩命干的项目）可以设定一 个项目奖，完成之后给奖励，完不成也可以定一些处罚规则，比如说可以做 俯卧撑、平板支撑等。 然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以 考虑允许员工入股，比如项目里的 20%是由员工出资的，是风险投资，大家 一起来共担，前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好 做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。 总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关 键产出为核心的，基于关键产出来定绩效，这样做出来的绩效设计才是比较 有意义的。无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应 什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注 “关键产出”。 ◆ 9、简化绩效-让考核变得简单有效 岗位的 KPI 梳理，过去我们的方法做得很复杂：调研、访谈等等。其实 只要把所有的业务单元抓在一起，一句话说明白这个岗位到底是干什么的， 把岗位存在价值写清楚；第二个是准确说出这个岗位产出是什么。梳理完之 后绩效中一定要跟奖励挂钩，不跟奖励挂钩的绩效都没有意义。 还很多人问我怎么做 OKR？大家可以看看谷歌，谷歌是找一批全球顶尖 高手来做颠覆式的东西，所以他们的核心是颠覆，给员工的指标都是不可能 完成的，超越和变革是他们所追求的东西，这样的团队基因，用 OKR 比较合 适。但大多数中国的公司用 OKR 就很难，在中国把岗位绩效和奖金挂钩做到 位是最简单直接的，我更倡导的是，简化绩效以激励为核心，这是做绩效的 初衷。 ◆ 10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励 一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为 中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个 薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对：创业型或 者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司会，适合做类似的长期激励。 这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。 对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固 定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最 OK 的。整个的薪酬设计就是让业绩前 1/3 的人固定工资涨上去，让他们的奖金 多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不 涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。 在公司里，真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。
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销售人员绩效考核表
销售人员绩效考核表 考核人姓名： 考核项目 业务日报表 （30分） 客户资料表 （30分） 考核项目 考核时段： 考核指标 填表日期： 考核标准 满分 自评得分 时间 0-3分：缺6份以上报表。4-5分：缺2-6份报表 。6-8分：每日全部报表发出，有2-6份未按时 10分 发出。9-10分按时发出 数量 0-3分：每日联络客户5家以下。4-5分：每日 联络5家以上。6-8分：每日联络6-8家。9-10 10分 分：每日联络10家以上 内容 0-3分：40%以上报表内容详细。4-5分： 20%-40%报表内容详细。6-8分：10%-20% 10分 内容详细。9-10分：所有详细 时间 0-3分：缺6份以上报表。4-5分：缺2-6份报表 。6-8分：每日全部报表发出，有2-6份未按时 10分 发出。9-10分按时发出 数量 0-3分：每月客户资料建档19家以下。4-5分： 月客户资料建档20-29家。6-8分：建档30-39 10分 家。9-10分：月40家上 内容 0-3分：40%以上客户资讯不完整。4-5分： 20%-40%不完整。6-8分：10%-20%不完整 10分 。9-10分：100%客户资讯完整。 考核指标 考核标准 满分 实际完成数值 本月任务 逾期应收金 额/当月销 应收帐款 售金额 拜访量 实际拜访量 /计划拜访 量 日常行为 经理评分 备注 完成比率=实际销售额÷ 销售任务×100%/销售计 划KPI 逾期帐款/万元 10分 完成比率=逾期应收金额 ÷当月销售金额 ×100%/应收帐款计划KPI 10分 完成比率=实际拜访量÷ 当月计划拜访量×100% 5分 公司制度 自评： 自评得分： 备注 5分 家 请假： 迟到： 违规 出勤率达到100%（出差 不计）得满分，请假超过3 天或迟到3次此项不得分 次 次 现制度违规2项不得分 次 经理评语： 经理评分： 日 实际销售额 请假/迟到 次数 出勤率 月 经理评分 10分 销售完成率 工作绩效（ 40分） 比率 自评得分 年 （盖章） 年 月 日
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一般员工绩效考核表（通用版）
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表（通用版） 说明：本表格适用于对各行业一般员工的绩效考核。其考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且涵盖完整的自评、他评，便于实际 操作与应用。使用过程中，可根据不同岗位特征、业务特性，适当调整考核指标内容及其权重。（具体应结合各岗位的职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评人 考评时间 考核项目 权重（分 ） 指标具体内容及定义 专业知识 10 专业技能 专业知识与技 能（20分） 业务技能（25 分） 细分指标 至 职务 综合 得分 填表时间 等级 评分标准 A B C D E 100% 80% 60% 40% 20% 掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识、业务知 识、关联知识）。 A B C D E 10 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C D E 分析判断与应变能 力 4 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏 灵活，并在自己职权范围内能迅速而准确地对多种 备选行动方案进行评价，并作出最终决定。 A B C D E 问题解决能力 4 根据现场的突发事件，能够从多方面进行分析，找 出故障原因，从而解决问题。 A B C D E 执行能力 5 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯 彻执行，并及时复命。 A B C D E 创新能力 4 在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作 效率和效益。 A B C D E 自我 考核 综合 评价 评价 得分 得分 得分 业务技能（25 分） 品质与态度（ 20分） 工作绩效（35 分） 表达及沟通能力 4 协调及人力关系能 力 4 道德品质 4 忠诚度 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法 而使其理解，并能聆听及尊重对方的意见。 作为组织的一员，能够自觉地与组织内其他成员保 持良好合作关系，热情协助他人的工作，积极参加 公司及部门内部的各种活动，维护良好的同事关系 。 A B C D E A B C D E 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 2 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 A B C D E 责任感 2 充分理解自己的责任和义务，不回避责任，在期限 之内完成上级交付的工作，主动地以主人翁的态度 去完成工作。 A B C D E 进取心 2 学习努力，时刻向上，不断提高和完善自己。 A B C D E 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示 和命令，出勤率高。 A B C D E 自信心 2 对工作目标以及自己的决定充满信心。 A B C D E 工作热情 2 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 吃苦耐劳 2 在工作中不怕苦、不怕累。 A B C D E 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的 态度。 A B C D E 目标达成度 15 工作目标达成情况。 A B C D E 工作量 10 如期完成工作任务量。 A B C D E 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 客户满意度 5 根据客户意见反馈。 A B C D E 合计 评语 签名： 日期：
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加班审批表（中英文）模板
加班审批表 集团公司 LOGO Work Overtime Record 姓名： 部门: Name Department 职位: Position 加班申请表 工作地点： Working location Reasons 加班原因： Work Overtime Duration 拟加班时间(日期及每天加班时间)： 从 每日从 ____________日 到____________日 _____________时 到_____________时 Total times 加班总工时:____________________ Comment(说明)： S ignature:_______________ ___________________ 部门负责人 ___________________ 日期 __________________ 主管总经理 __________________ 日期 ___________________ 人事经理 ___________________ 日期
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财务总监（CFO）绩效考核表
财务总监（CFO）绩效考核表 姓名 部门 直接领导 集团财务中心总裁 财务部 考周核期 职位 财务总监 (CFO) 编号 0001 个人总目标： 协助总经理战略目标的执行、主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财 务经营计划等 指标项 考核指标 指标计算方式 评分基数 财务报表完成及时性 （集团本部及下属公 按规定的时点要求完成 司） 财务分析报告质量（ 集团本部及下属公司 根据公司财务分析报告要求完成 ） 全面预算控制情况（ 根据预算管理制度要求进行预算 集团本部及下属公司 过程控制、结果分析等监督与管 ） 理 评分标准 考核部门 评分结果 15 未按要求完成此项为零 分 财务部 15 未按要求完成此项为零 分 财务部 15 未按要求完成此项为零 分 财务部 协助处理及跟进投资项目的财务 分析及尽职调查、提供税务安排 方面的专业意见等 10 未按要求完成此项为零 分 财务部 下属公司财务总监（ 根据外派财务总监(CFO)考核评 CFO）考核 分要求执行 10 未按要求完成此项为零 分 财务部 下属公司流程执行审 根据公司流程制度要求对各部门 计监督 执行过程进行监督 10 未按要求完成此项为零 分 财务部 5 未按要求完成此项为零 分 财务部 10 未按要求完成此项为零 分 财务部 10 未按要求完成此项为零 分 财务部 部门管理 指标 投资项目支持 临时性任务完成情况 根据临时任务计划要求完成 团队技能提升（本部 通过组织培训学习等形式，提高 及下属公司财务总监 财务团队在预算管理、财务分析 和合理避税等方面的知识和技能 管理提升 团队） 指标 流程优化提升 组织财务相关流程制度评估、修 改与培训 评分合计 100 提出合理化建议，为公司作出特殊贡献的财务中心总 裁可根据情况加分，最多50分 特殊说明 违反公司制度，造成严重经济损失的财务中心总裁可 根据情况扣分，扣分以绩效评分0分为止 最终评分 总裁审核： 绩效考核说明： 1、绩效评分采取百分制，绩效奖金计算方式=基数奖金基数*绩效评分/100 2、绩效评分低于60分的，当月绩效奖金为零 3、绩效评分由财务中心总裁进行考核评分 4、绩效考核指标可根据公司发展不同作适当调整 本人签名：
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案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境
案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境 摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例 出发 ，用 目标 和绩 效管 理知 识探 讨研 发绩 效管 理的 特殊 性和 难点 ，用 集成 产品 开发 （IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上，提 出解决方案。 一、企业面临的管理难题 E 公司成立于 1995 年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的 市场嗅觉，抓住机会，经过 10 年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容 量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。 该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的 调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间 工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分 比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司 研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。 2004 年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E 公司管理层 也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变， 必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应 届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部 成了行业培训中心之一。 行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功， 年销售额几乎是行业第 2-10 名的总和，所以 E 企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员 进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同 时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。 同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负 责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每 当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小 的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常 大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。 发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重 点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如 果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开 发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。 对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。 管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市 场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现， 衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员 有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研 发人员奖金从哪里来呢？ 但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由 市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定， 而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的 产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付 出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞 职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。 二、基于绩效和薪酬管理的分析 为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？奖金发放涉 及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。 没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方 向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你 没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推 卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存 在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市 场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之 间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。 一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。 也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。 在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理， 会导致员工的不满。E 公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好 的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品， 收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不 公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度 不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争 习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁 垒”。 激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其 研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进 行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品 的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只 负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。 对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E 公司在制订重点新产 品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和 冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险 大的产品的开发。 如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。 E 公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的 情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果 提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为 E 公司的 基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收 入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工 资水平的差距，就会离开。 三、基于集成产品开发（IPD）的分析 IPD 是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过 IPD 的基本观点来分析不适 当的激励制度给研发管理带来的不良后果。 产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的 投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E 公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争 力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上 市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使 得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的 今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发 就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成 功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。 产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大 部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。 无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个 公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁 衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制 订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。 研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是 以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公 司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的 创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力 程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵 从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比 如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在 不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行 创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。 单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互 保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术， 无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开 发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开 发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。 产品开发是跨部门活动。E 公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同 虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术 难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上 简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了 团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成 的产品开发项目。 四、解决方案 基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。 1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公 司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。 2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况 下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获 得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。 3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配 /认购一定额度 的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。 4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打 独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作 需要进行专业化分工合作。 5. 为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人 员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情 况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解 层层考核。考核的牵引方向为： 引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。 兼顾公司短期利益和长期利益。 确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。 收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。 在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管 理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。 五、相关思考 1. 放权 研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果 很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员 工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核， 才能充分调动研发人员的积极性。 2. 短期利益和长期利益 如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法 激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结 果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发 工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长 期发展有利的工作无人去做。 3. 制度不能照搬 行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给 E 公司管理 层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。 根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远 高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远 远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方 式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最 后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利， 使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。 每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。 每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。 六、总结 研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进 行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向 产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将 这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研 发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现 E 公司目前面临的问题。 备注：为了保密，本文将相关客户名称隐去。
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绩效考核方案
绩效考核管理制度 第一章 第一条 总则 目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价嘉园地产集团各部门各层级员工业绩，解 放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制 定本方案。 第二条 适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条 考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章 第一条 考核体系及职责 考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具 体如下： 公司 第二条 层级 考核者 被考核者 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照 绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下： 考核 周期 月度 现月度工资分配 固定工资： 绩效工 考核内容 建议内容 月度工作计划 个人月度重要工作 资 90% ：10% 1 考核 主要 权重 应用 80% 月度绩 考核 现月度工资分配 考核 主要 权重 应用 个人月度行为评价 20% 效工资 关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩 管理能力评价 季度管理能力评价 20% 效工资 年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70% 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30% 个人述职 年度个人述职报告 必备 考核内容 建议内容 （员工/主管级） 月度行为评价 季度 周期 固定工资： 绩效工 资 80% ：20% （经理级） 年度 （总监/副 70% ：30% 总） 年终绩 效工资 评 优 考 核 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 年度评选 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申 报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1 万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元 奖励 5000-10000 元；C、100 万元以上奖励 1000050000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计 划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批 特殊贡献奖 公司全体 优秀 员工 评选 准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩 效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大 幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考 核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核 领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取 得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批 准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确 定。 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投 单项奖励 递人奖励金 100 元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖 励金 100 元。 2 单次奖励 第三条 1、 2、 各部门在绩效考核中的职责 公司总经理： 1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》 ； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 公司各部门负责人： 1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工， 并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、 运营总监（副总）： 1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他 业务部门负责人为计划考核成员。 4、 5、 人力资源部： 1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章 第一条 绩效考核实施 绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 3 年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差： ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30% 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级） 季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% +季度管理能力考核 × 20% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下： 差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级） 月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放； 发放标准如下： 差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 4 一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”； 第三条：考核各标准图 差 一般 发放绩效工资 50% 平均分 90% 良好 发放绩效工资 80% 优秀 发放绩效工资 110% 平均分 发放绩效工资 150% 平均分 120% 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比） 内容 部 门 关键业 绩指标 占比 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标责任 书为标准） 5 日常工作 临时督办 绩效 5% 培训 5% 项 目 部 集 团 公 司 （ 在 建 + 在 售） 85%-95% （在售） 85%-95% 设计部 85%-95% 开发部 80%-90% 工程技术部 80%-90% 成本管理部 80%-90% 运营管理部 80%-90% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变 更的控制及失误率的控制。 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理 的实效性。 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确 率，采购及甲供材的规范化，按时保质。 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方 营销策划部 80%-90% 案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心 环境标准化。 人力资源部 50%-80% 财务部 50%-80% 行政部 50%-80% 物业管理部 50%-80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有 效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及 数据的准确度、标准化、规范度。 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、 考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、 客户满意度评价。 第五条：考核时间安排及流程： 各部门经理 分管副总/总监 人力资源部 6 运营总监（副 总） 总经理 时间节点 公司计划 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 战略规划，制定一级计划， 年度 10-12 月 部门计划 编制部门月度 工作计划 分管领导审核 同意 月 度 25 人力资源部 初审 计划审核 日-28 日 业务复审 计划下发 月 度 1-3 审批通过后下发 日 分解计划 及计划执 部门计划 员工月度分解 月度计划 行 月度 计划跟进、落实、监督、抽查。 3-25 日 月度计划执行 计划总结 月度 26-28 日 同意 根据部门总结核查 查 部门月度工作 计划总结 评定 汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 计划结果审核评议公示 考核结果 月度 1 日 考核兑现 月度 4 日 各考核人根据 实际情况评定 评定 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》 《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门月度 考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核 表》计划部分完成； 7 3.2 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部 初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发 《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4 各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部 门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情 况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总 结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部 门为单位统一报至人力资源部； 3.5 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部 负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资； 3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对 潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。 3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 3.9 评分标准 主管副总评分 前提条件 无紧先条件未完成 考核人评分 评分标准 满分为原分值 60% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 未按期已完成 影响年度计划，满分为原分值 0% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 已完成未合格 影响年度计划，满分为原分值 0% 按期完成 评分标准 无影响年度计划，满分为原分值 40% 影响年度计划，满分为原分值 0% 有紧先条件未完成 计划考核小组 考核小组依据 考核人评分采用 工作实际完成 零和原则。即完 程度及完成质 成为满分，未完 量，参照主管 成分值为“0”。 副总评分标准 进行评分。 满分为原分值 100% 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述） 1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据； 8 4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。 第四章 第一条 绩效面谈与考核申诉 绩效面谈 绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常 工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定 及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉 在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后 ， 呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。 第五章 附则 第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。 *******集团 人力资源部 2012 年 6 月 15 日 附件： 1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》； 管理能力评价表（季 度） 所属部门 职 位 能力指标 被考核者 考核月份 考核者 评价时间 要素 9 评分 人际交往能力（12 分） 影响力（16 分） 领导能力（24 分） 沟通能力（8 分） 判断和决策能力（20 分） 计划和执行能力（12 分） 专业知识及技能（8 分） 总分 建立关系 1 2 3 4 团队合作 1 2 3 4 解决矛盾 1 2 3 4 团队发展 1 2 3 4 说服力 1 2 3 4 应变能力 1 2 3 4 影响能力 1 2 3 4 评估 1 2 3 4 反馈和训练 1 2 3 4 授权 1 2 3 4 激励 1 2 3 4 建立期望 1 2 3 4 责任管理 1 2 3 4 口头沟通 1 2 3 4 书面沟通 1 2 3 4 战略思考 1 2 3 4 创新能力 1 2 3 4 解决问题能力 1 2 3 4 推断评估能力 1 2 3 4 决策能力 1 2 3 4 准确性 1 2 3 4 效率 1 2 3 4 计划和组织 1 2 3 4 专业知识 1 2 3 4 技能技巧 1 2 3 4 （满分 100 分） 10 部 门 月 度 考 核 表 所属部 门 被考核者 工 作 分 计划节点具体内容 完成标准（具体明 权重 细扣分标准，可操作化 类 考核月份 完成自评（时间、数 目 标 完 成 紧先条件 时间 考 核 量、质量、成本、成 人 果要求具体化，可量 化） 主 管领导 评分 （30% ） 考 核 考核人 小 组 评分 评分 （50% ） （20% ） 关 键 目 标 业 绩 日 常 工 作 临 时 督 办 小计 特别加减 100% ------------- （事由） （ ± 分 分 数） （ 10 分 以 11 总 计： 内） 考核人 人力资源部 运营总监（副 总） 总经理 12 员 工 月 度 考 核 表 所属部门 考 核 月 被考核者 月度计划节点具体内容 权 重 完成标准（具体明细 扣分标准，可操作 份 完成自评（时间、数量、质 完成时间 化） 量、成本、成果要求具体 化，可量化） 部门经 理 直管总监 （ 70% （30% ） 得分 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 临时交办 小计 员工本人 人力资源部 100 % 部门经理 直管总监 总经理 13 备注： 1 、按照部门负责人布置的工作计划如实填写。临时交办工作不占权重比例。 2 、此考核表须在月计划会3 日内完成并交集团人力资源部，未按时递交的，将扣除该考核人当月全部绩效工资。 3 、单项评分标准： 主 管 领 导 评 分 ： A 、 无 紧 先 条 件 未 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 40% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 B 、 有 紧 先 条 件 未 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 60% 。 C 、 未 按 期 已 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 D 、 已 完 成 未 合 格 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 E 、 按 期 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 100% 。 考 核 人 评 分 标 准 ： 采 用 零 和 原 则 。 即 完 成 为 满 分 ， 未 完 成 分 值 为 “ 0”。 考核小组评分标准：依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。 4 、 最 终 评 分 等 级 ： 90≤X≤100 分 为 达 成 目 标 ， 发 放 全 额 （ 公 司 部 分 10%+ 个 人 部 分 10% ） 绩 效 工 资 100% ； 80≤X﹤90 为 基 本 达 成 目 标 、 但 有 所 不 足 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 90% ； 70≤X﹤80 分 为 与 目 标 存 在 差 距 、 须 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 80% ； 60≤X﹤70 分 为 与 目 标 存 在 明 显 差 距 、 须 尽 快 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 70% ； X﹤60 为 不 合 格 ， 不 发 放 绩 效 工 资 。 14 15 月度行为考核表 一、 基本信息 所属部门 职 位 被考核者 本人评价日期 考核者 上级评价日期 月份 二、工作表现评价 评级 指标 责 任 心 典型行为或事件举例（参照标准） 1 2 3 4 5 满分 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生 最终 得分 20 20 20 20 执 行 力 1 2 3 4 5 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动调动各方面资源以达成目标 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 沟 通 服 务 1 2 3 4 5 能够良好的与合作方进行沟通表达 能够准确、恰当的表达个人观点 能够倾听他人观点 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 提供的服务超乎客户期望的满意 团 队 协 作 1 2 3 4 5 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 学 习 创 新 1 2 3 4 5 多次出现相同的失误 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 16 20 绩效考核申诉表 申诉人 部门 岗位 考核者 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期： 17 期：
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简 单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工 = - 人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规 问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产 品设计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技 能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组 长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专 业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部 门级负责人、项目经理、项目设计师。 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识 经验和企业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求 根据岗位工作性质的不同而定。 等级 要点描述 1 传递，包括接收指示、汇报结果等。 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外 部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以 及简单的纠纷的调解等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合 同变更、方案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的 得分 + = - 谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工 作或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等 要点描述 得分 级 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机 智，在两个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部 方案或修改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动 + = - 所产生的结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作 出预测，并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案 或思路，确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发 展。 得分 + = 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 要素五： 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允 许本岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这 些范围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的 = - 优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监 控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实 施。 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间 接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 = - 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 高级一级 工龄津贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 5 2200 2000 1400 5600 若不同行政级别 6 1800 1700 1000 4500 对应的技术级别 中级一级 部门经理 中级二级 中级三级 组长、项目设计 师、技工 初级一级 7 1200 1400 800 3400 依据考核 存在相重情况， 8 1200 1100 700 3000 结果核定 则低一级行政级 9 1000 800 400 2200 别区间最高工资 10 1000 800 350 2050 等级对应上一级 11 800 600 250 1650 行政级别最低工 资等级 专员、助理、二 级技工 一般生产员工 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 后勤 门卫 17 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗 位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、 项目员工绩效考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过 程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜 在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直 接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、 晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等 三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 能力 品性 学识 50 30 10 10 岗位级别 经理级 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总 得分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后， 行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行 政部完成相关的考核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其 入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所 在部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗 位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 工作质量 良好、有保证 15 分 （20 有小失误 10 分 分） 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 按计划完成 15 分 分） 完成 90%以上 10 分 得分（分） 备注 业绩 完成 90%以下 0分 （50 工作方法 方法得当、效率高 5分 分） （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完 8分 （8 分） 成目标 合理安排工作，基本完 5分 成目标 能力 工作安排一般，下属有 （30 意见 分） 分工不公，下属意见大 0分 激励力 知人善任，下属工作积 7分 （7 分） 极、突出 3分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决 7分 （8 分） 重大问题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有 7分 （7 分） 凝聚力 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执 3分 行 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 分） 深受部属爱戴，是榜样 5分 部属尊重 尚能让部属信服 3分 度 部属有意见 1分 （5 分） 难以让人信服 0分 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于 5分 （10 （5 分） 工作 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于 5分 行业常识 工作 （5 分） 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 小计 事 病 婚 娩 丧 休 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 日 公 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 迟 分 签字/日期 复核 签字/日期 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20 分 工作质量 部门产品各项指标基本合格，有 15 分 （20 小的返工 分） 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大 0分 量的返工 工作数量 超额完成生产任务 20 分 得分（分） 备注 业绩 （20 按计划完成生产任务 15 分 （60 分） 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 方法合理、有效 8分 分） 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全 5分 分） 安全生产 事故 （5 分） 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事 1分 故 安全生产措施混乱，发生安全事 0分 故 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关 5分 系 判断力 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 能力 尚能解决一般问题 3分 （20 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 工作积极负责，热情较高 5分 分） 分） 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 学识 缺乏，无管理 0分 （10 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 分） 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 休 日 人 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核 公 签字/日期 分 复核 签字/日期 附表 3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 工作质量 产品工艺制作质量合格、有保 10 分 （14 分） 障 产品工艺制作质量尚可、有小 6分 失误 产品工艺制作质量不合格、有 0分 较大失误 业绩 工作数量 超额完成 14 分 （70 （14 分） 按计划完成 10 分 得分（分） 备注 分） 基本完成 6分 部分完成 0分 工作方法 得工艺制作要领、效率高 14 分 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 自我工作检 在领导督促下进行质量检查 10 分 查 偶尔有自我工作质量抽查 6分 （14 分） 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 能力 （10 理解力 工作能举一反三 7分 分） （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 学识 违反公司制度，违规行为较多 0分 （10 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 分） 分） 行业常识 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 休 日 人 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核 公 签字/日期 分 复核 签字/日期
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前台绩效考核表
人力资源管理工具 前台绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意设 说明：本表格适用于对一般行业公司前台进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细 善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准。使 值、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进 绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即 的等级标准。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 文件、信息收发及时性 文件、信息收发的准确 文件、信息收 性 发及档案管理 未及时收发文件、信息（包括电话信息、邮件信息、口头 传达信息、各类通知等等），一次扣2分，最多扣20分。 10 文件、信息接受以及传递的准确性，包括传递内容、传递 对象准确无误。出现失误一次扣2分，扣完为止。 未及时归档或整理，一次扣1分，最多扣10分。具体归档 、整理要求，依据公司相关管理规定，不同的文件、材料 要求应该有所不同。 归档、整理出现错误，一次扣1分，最多扣5分。错误主要 指文档归档记录、存档位置等出现差错。 各类文件、材料、信息 归档及时性 10 各类文件、材料、信息 归档准确性 5 接待的及时性 10 未及时接待来访客人，一次扣2分，最多扣10分。 接待的工作质量 10 接待工作不符合标准与要求，一次扣2分，最多扣10分。 5 出现不及时或者预订差错等，一次扣2分，最多扣10分。 （严重影响公司的业务谈判或者重要事项安排，除了扣分 以外，还将另行惩罚） 工作服务态度 5 工作过程中遭内部员工或者客户投诉，一次扣2分，最多扣 10分。 办公用品、设备供应到 位 5 出现办公用品发放或者供应不到位、遭员工投诉，一次扣2 分，扣完为止。 监督设备设施的维护与 保养 5 维修保养不及时或者维护不当，一次扣2分，扣完为止。 行政部门管理制度的执 行情况 3 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 公司环境卫生管理 5 所负责区域不达标，一次扣2分，最多扣10分。5S检查成 绩达标或者评优成绩突出。 3 安全事故发生一次扣5分，最多扣10分。（造成经济损失 的，依据损失金额进行进一步的惩罚。）主要指个人所负 责的部分公司财产保管工作、日常办公器材安全管理工作 ，等等。 来客接待与内 部领导、员工 差旅安排工作完成质量 差旅安排 后勤保障 10 日常工作管理 安全管理 日常工作管理 工作总结与计划 2 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准时提交工作 总结与计划，并进行汇报。 其它日常工作 2 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完成。 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识 ）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决 能力、团队合作精神以及协调性）。 愿望与态度 5 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行 调整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 0.5 处罚扣分 0.5 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □ 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 晋升意见 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 职 [ ]续签劳动合同,自 年 月 [ ]升职至 任 日至 [ ]降职为 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 签名 年 月 日 算、等级评价、任意设置等级） 重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完 以任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即可，平均 评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业 置标准：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以任意设置自己想要 职务 综合得分 88.50 填表时间 等级 B 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较 考评得分（取 差40%；很差20% 平均值） 备注 区间数值（自 标准值 动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分 同事评分 领导评分 8.00 8.00 8.00 8.00 80 89 80 6.00 7.00 8.00 7.00 90 100 90 9.00 9.00 9.00 9.00 5.00 5.00 5.00 5.00 7.00 8.00 9.00 8.00 6.00 6.00 6.00 6.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 3.00 3.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 86.00 88.00 90.00 88.00 奖励加分 1.5 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 综合得分 88.50 等级 E D C B A
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员工关怀计划
温暖 —— 员工关怀计划 温暖 员工关怀的意义 员工关怀对象 员工关怀的实施内容 费用预算 温暖 员工关怀的意义 以人为本，员工敬业，企业发展 员工关怀的对象 新员工，城市总经理，普通员工 温暖 新员工关怀 入职培训 及时安排公司入职培训和部门岗位培训，帮助新员工尽快了解 公司和工作。 新员工介绍 HR 同事制作新员工 PPT ，邮件介绍给所有同事，建立新员工的团队 归属感。 非正式沟通 入职一个月内， HR 通过非正式沟通了解新员工的工作状态， 并及时与其直接领导反馈。 温暖 城市总经理关怀 生日关怀 生日纪念邮票 ---- 收集员工照片，定制个性邮票作为生日礼物 ； 母亲的礼物、爱人 / 家庭礼物 ---- 总经理工作繁忙，无暇顾及家庭 ，在生日之际，同时准备两份家庭礼物，体现公司对员工生活的关怀； 直接领导短信祝福 ----HR 提前通知总经理直接领导，由其直接领 导为员工送出短信祝福。 家庭关怀 结婚纪念日提供半天休息 入职纪念日活动 逢 5 、 10 、 15 年入职纪念日 HR 准备特别纪念礼物（珍珠）， 同时收集照片、同事祝福、领导感谢制作成短片，刻成光盘。 温暖 普通员工关怀 生日关怀 生日邮件祝福 ---- 员工生日当天由 HR 发送邮件祝福； ； 生日卡片 ---- 邀请办公室所有同事写下生日祝福送给员工收藏 季度生日会 ---- 以季度为单位举办生日会。 入职纪念日活动 逢 1 、 3 、 5 、 10 年入职纪念日 HR 准备纪念礼物或感谢卡。 组织生活讲座 / 户外运动 通过组织生活、健康、理财讲座，开展羽毛球锻炼 温暖 费用预算 对象 城市总经理 普通员工 总费用 关怀内容 人均标准 人数 合计 生日定制邮票 300 15 4500 母亲礼物 300 15 4500 爱人 / 家庭礼物 300 15 4500 入职关怀 入职纪念日礼物（ 5 年、 10 年、 15 年） 500-1000 4 2000 生日关怀 生日卡、生日蛋糕、生日礼物 80 100 8000 生活关怀 生活讲座 500 24000 生日关怀 201X 年司龄 满 5 年的有 4 人
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网店推广绩效考核表
网店推广绩效考核表 被考核人姓名： KPI指标 考核人姓名： 定义 流量IP数 付费流量比例 直通车平均点击 分值 10 5 3 计算公式 评分标准 实际数/目标数 【100% 100%以上）=10分 【90% 80%）=8分 【80% 70%）=6分 【70% 50%）=4分 实际/目标 【100% 100%以上）=5分 【90% 80%）=4分 【80% 70%）=3分 【70% 50%）=2分 实际/目标 工 作指标 【满分30】 免费流量比例 直通车点击率 3 3 考核日期： 来源 【100% 90）=3分 【110% 130%）=2分 【130% 150%）=1分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 后台 自评 分/占 上评 分/占 淘客流量比例 其他推广方式 3 3 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 意见和指导 消费者搜索行为 软件工具应用 5 a.根据数据和分析准确判断顾客搜索习惯并且精准投放广告 5分 b.对于消费者搜索习惯研究不够，广告投放需要再加修正 3分 c.缺乏分析顾客搜索习惯，广告投放效果差 1分 5 a.合理利用和更新有关软件工具，优化产品命名和投放广告 5分 b.较少利用软件工具去优化产品命名和投放广告 3分 c.缺乏利用软件工具 1分 市场竞争研究 5 站内营销 5 工作表现 【满分30分】 a.主动有计划地侦测市场竞争信息，并有效利于到推广工作上 5分 b.能侦测市场竞争信息，能做出相应对策 3分 c.被动接受市场竞争信息，对策滞后缺乏执行 1分 a.主动有计划地策划站内各项营销活动，例如节日活动、论坛 和帮 派的建立，旺旺群或者QQ群建立和管理等 5分 b.能策划站内营销活动，但缺乏整体性和效果 3分 c.缺乏组织站内营销活动 1分 工作表现 【满分30分】 站外营销 专业技能 5 a.主动有计划地策划站外各项营销活动如论坛、博客、贴吧 5分 b.能策划站外营销活动，但缺乏整体性和效果 3分 c.缺乏组织站外营销活动 1分 5 a.能主动学习研究岗位技能和理论并且有效运用到实际工作上 5分 b.被动接受岗位技能和理论培训，能运用到工作上 3分 c.缺乏个人技能上的进步 1分 意见和指导 项 目指标 【满分20】 做计划之前与相关人员充分沟通 5 很好=5 合格=3 一般=1 执行中督促项目进度，发现问题及时反 馈给上级 5 很好=5 合格=3 一般=1 项目结束后编写书面总结和数据收集 5 很好=5 合格=3 一般=1 计划达成率 5 很好=5 合格=3 一般=1 意见和指导 团 队协作指标 【满分15】 配合客服部工作 5 以客服部反馈为主 配合同事之间的工 作 5 以同事的反馈为主 很好=5 合格=3 一般=1 团 队协作指标 【满分15】 配合公司或者上级 工作安排 5 意见和指导 个人状态指标 【满分5】 以公司领导和上级反馈为 主 对目前工作所表现出来的 个人应对态度工作日报周 报 个人能力与目前工作契合 程度 很好=5 合格=3 一般=1 心态 3 很好=3 合格=2 一般=1 能力 2 积极主动 5 在本份工作范围之外积极 承担未完成的工作 依据实际情况加分，不超过5分 额外付出 5 完成上级安排的额外工作 依据实际情况加分，不超过5分 积极建议 5 对部门或者公司的管理和 营销提出有价值的建议 依据实际情况加分，不超过5分 很好=2 合格=1 一般=0 意见和指导 附加分 【满分15】 合计 下一阶段的工作 目标及指导意见 分数 等级 当月奖励 发放 （60-70】分 （70-80】分 （80-90】 分 （90-100及以上) D C B A 被考核 者签名 挂钩调薪和晋升 挂钩调薪和晋升 挂钩调薪和 晋升 挂钩调薪和晋升 考核者 签名 百分之80工资 百分之90工资 注：两个月连续拿到最低工资者算自动离职 百分之100 工资 百分之110工资 绩效确认
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财务部(会计岗位)绩效考核表
总帐会计绩效考核表 部门 工 号 岗位 序 号 要 1 结 构 姓 名 内账财 务报表 准确率 、及时 率 素 2 税收申 报准确 率、及 时率 目标 每月5 日 每月8 日 3 日报表 差错不 单及时 超过2 性、准 笔 确性 达标 项目权 率 重 100% 100% 10% 10% 财务部 会计 考核日期 绩效分数 测评参照标准 要素内容 不合格 基本合 格 合格 良好 优秀 每月5日完成 延迟2天 财务合并报 提前完 提前3天 （含） 延迟1天 表（准确、 1-3天 以上 内账财务报表提交的准确率 以上 及时） 、及时率(每月5日提交报表 ） 1、提交日期：9 月 5 日 2、数据修改： 处 3、内容完成程度： 税收申报的准确率、及时率 （每月8日以前申报） 每月超 过10号 完成 每月9- 每月8日完成 财务合并报 每月5号 每月1-4 10号完 表（准确、 完成 号完成 成 及时） 每项 结论 得 分 100% 10% 差错： 笔 注 10 1、合格=10分 2、良好=11分 3、优秀=12分 4、基本合格=8分 5、不合格=6分 10 1、合格=10分 2、良好=11分 3、优秀=12分 4、基本合格=8分 5、不合格=6分 10 合格=10分 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 1、提交日期：9月 8 日 2、数据修改： 处 3、内容完成程度： 差错超 差错超 差错不超过2 差错不 过5笔以 过3笔以 笔 超过1笔 每日收发“日销售、入库清 上 上 单传递表”、“每日收付核 对表” 备 准确无 误 4 利润分 差错不 析正确 超过2 100% 率 笔 5 税务处 每月25 理合理 100% 日 性 5% 10% 差错超 差错超 差错不超过2 差错不 每月进行产品销售和其他业 过5笔以 过3笔以 笔 超过1笔 上 上 务收入的计算和结转主营业 务成本和费用，正确计算利 润 差错： 笔 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 每月25日平衡公司的增值税 销项、进项金额及应交税金 金额，交财务经理平衡税收 25日完成 处理日期 ：8 月 25 ） 6 80% 业 务 指 标 （ 工作完 每日监 成及时 100% 督 性 10% 7 工作完 每月8成及时 100% 12日 性 5% 10 合格=10分； 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 10 合格=10分； 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 提前完 提前3天 1-3天 以上 提前完 提前3天 1-3天 以上 日 延迟2天 每月8-12日 （含） 延迟1天 完成（准确 每月负责审核出纳编制的“ 以上 、及时） 银行余额调节表” 完成日期 ： 月 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 日 延迟2天 每月18日完 （含） 延迟1天 成（准确、 以上 及时） 每日负责出纳员划款的审核 和付款、每月会计凭证的装 订和保管工作 完成日期 ：月 准确无 误 日 提前完 提前3天 1-3天 以上 8 成本核 算准确 每月27 100% 日 性 9 会计报 表编制 及时性 、准确 性 10 月报表 单及时 性、准 确性 每日 100% 5% 5% 正确核算材料或外购商品成 本，为成本核算提供准确数 据；月末做好材料或库存商 品的暂估入账、下月初红字 冲回 准确计提资产折旧、各项摊 销及各项预提费用，根据审 核无误的原始凭证单据进编 制会计凭证 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 28日完成 完成日期 ：8 月 27 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 100% 5% 28日完成 11 单据、 发票核 对准确 性 每日 100% 5% 日常及月末与物流仓管人员 ，核对收、发单据，保证账 账相符、账实相符、账表相 符 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 延迟单数量： 姓 名 1 姓 名 姓 名 100% 5% 姓 名 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 日 日 3日完成 提前完 提前3天 1-3天 以上 张 姓 名 姓 名 1、缺席培训： 2、培训表现： 管 理 、 学 习 成 提前完 提前3天 1-3天 以上 每月5日完成 延迟2天 财务合并报 提前完 提前3天 三项费用汇总表和对账明细 （含） 延迟1天 表（准确、 1-3天 以上 表提交的准确率、及时率和 以上 及时） 与客户供应商核对余额 完成日期 ： 9 月 5 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 日 完成日期 ： 8 月 28 每月5 日 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则 在得分基础上再-1分 提前完 提前3天 1-3天 以上 次 姓 名 姓 名 2 姓 名 姓 名 100% 5% 姓 名 姓 名 姓 名 1、缺席： 2、培训表现 3 20% 管 理 、 学 习 成 长 指 标 （ 会计凭 证装订 每月完 100% 成 达标率 5% 确保会计凭证档案建立建全 未及时 装订 遗漏部 分凭证 姓 名 姓 名 每月完成 装订整 齐并列 表统计 姓 名 4 姓 名 其他 100% 5% 姓 名 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=0分 不合格=0分 次 1、装订不合格： 2、月份共装订 张 ） 姓 名 张 姓 名 姓 名 姓 名 姓 名 服从性说明： 其 他 纪律 达标 率 公用考核（所 有岗位应用） 从总得分中扣 除 制表人： 考勤 、培 训出 勤率 违纪 不超 过3 次 100% 5分 5分 员工须遵守公司的规章制 违纪超 违纪不 度、规定、通知、决议、 过1次 超过1次 决定等 考勤达标率80以下 审核人： 合格=0分（不扣分） 基本合 格=-3 不 合格=-5 无违纪 考勤达 考勤达 标率达 考勤达标率 标率80- 到90- 达到100% 89% 99% 合格=0分（不扣分） 基本合 格=-2 不 合格=-3 员工签字： 0.1 财务部关键绩效考核指标 财务会计人员绩效考核 序号 1 2 KPI指标 公司财务 预算达成率 财务分析 考核周期 指标定义/公式 资料来源 公司实际年度支出 ×100％ 公司预算年度支出 财务部 月/季/年度 财务分析报告中，对公司的整 体财务状况分析出错次数 财务部 月/季/年度 准确度 3 4 财务费用 降低率 账务处理 及时性 5 6 现金收支 准确性 财务资料 完好性 月/季/年度 财务费用降低额 ×100 % 财务部 财务费用预算额 月/季/年度 财务处理未在规定时间内完成 的次数 财务部 月/季/年度 现金收支出错次数 财务部 月/季/年度 财务资料损坏、丢失、泄露的 次数 财务部 财务部(会计岗位)绩效考核表 部门：____________ 人姓名:________ 考核日期:____年___月___日至____年___月___日 序 考核项 号 目 ### 帐 务 处 理 ### 90% ### 业 务 指 标 （ ） 要求 准确 及时 全面 合法 合理 达 标 率 权 重 考核标准 考核内容 1.据各项业务及时记帐，定期结帐，对帐； 2.按会计制度编写会计凭证，做到凭证合法 ，手续完备，帐目健全，数字准确，摘要清 晰； 100% 15% 3.复核出纳所有支出凭证的合理、真实、准 确，完整，不定期盘点出纳现金银行余额； 4.相关费用统计，分析，提出合理化成本控 制建议 5.积分系统资金清算。 不合 基本 合格 良好 优秀 格 合格 延迟2 延迟1 每月准 提前 提前 天（含 天 时完成 完1-3 3天 ）以上 天 以上 1、提交日期： 月 2、数据修改： 3、内容完成程度： 日 处 延迟2 提前 提前 天（含 延迟1 每月准 完1-3 3天 1.按税局要求时限申报纳税（地税，国税） ）以上 天 时完成 天 以上 税收 每月15日 100% 15% ，个税人员不得重复二处以上申报，其他税 种不可少报，多报； 申报 1、提交日期：月 日 2.做好相关税费计提，扣款。 2、数据修改： 处 3、内容完成程 度： 差错 差错不 差错 差错超 超过3 1.每月15日前《车险汇总表》； 过5笔 笔以 超过2 不超 准确 2.每月15日前《费用跟单报表》； 以上 笔 过1笔 无误 上 3.每月08日前完成保监网上系统报表（创新 ，创悦，信安）； 日报 差错不超 100% 15% 4.按月上传税局网上报表（6公司）； 5.统计日报表《资金日报表》《发票汇总表 表单 过2笔 》，每天上午发前一日报表 6.每月10日提交上月报表《营业收支》《费 用明细》《应收明细表》； 笔 7.每月3号前整理发票及下载网银对帐单供 差错： 外帐处理。 得 分 备 注 1、不合格=6 分 2、基本合格 =10分 3、合格=12分 4、良好=14分 5、优秀=15分 1、不合格=6 分 2、基本合格 =10分 3、合格=12分 4、良好=14分 5、优秀=15分 1.不合格=0分 2.基本合格 =10分 3.合格=12分 4.良好=14分 5.优秀=15分 差错 ### 应收 应付 ### 差错超 超过3 差错不 差错 准确 1.不可少收 1.核对并崔收各保险公司应收账款，及时审 过5笔 笔以 超过2 不超 无误 ，漏收； 笔 过1笔 2.收账龄最 核解付代理通数据，做到每周，每月核对清 以上 上 长不超过20 查，回款及时； 天； 2.复核各网点业务员佣金支付明细，确保代 3.日常借款 理通，财务系统，报表，现金支付等各项一 不得超30天 100% 15% 至无误，符合公司发放标准； ； 3.核对各项其他应收款，做到每周，每月核 4.不可多支 对清查，及时回款以防坏帐。发现问题，及 ，错支； 差错： 笔 时上报； 5.有退，有 收，特殊情 4.跟据保险公司退保信息，跟进出纳收回业 况上报领导 务员佣金。 . 装订 1.安全保管公司下放的各网银帐号及密码； 遗漏 每月完 整齐 未及时 2.装订财务凭证，完整保管账本及凭证等财 并列 装订 部分 成 务资料； 凭证 表统 3.完整保存所提交的全部电子报表； 计 资料 4.完整保存各项应收应付对帐信息； 及凭 每月完成 100% 15% 5.及时更新代理业务收入及支出的政策信息 证 报表 1、装订不合格： 张 6.完整收集，整理，装订，保管（创新，创 2、月份共装订 悦，信安，绿点、保得，罗斯）全部凭证， 张 票据。 3、缺资料： ### 服从 性及 主动 性 其他 1.确保工作任务的及时完成； 100% 15% 2.极少需监督；主动工作及改进，乐于接受 公司交办其他工作。 拖拉不 愿意 不情 愿且 理由 不合 理 1.不合格=0分 2.基本合格=10 分 3.合格=12分； 4.良 好=14分 5.优秀 =15分 1.不合格=0分 2.基本合格=12 分 3.合格=14分； 5.良 好=15分 次 积极 积极帮 主动 服从安 助其他 完成 排 同事 其他 工作 1.不合格=0分 2.基本合格=10 分 3.合格=12分； 4.良 好=14分 5.优秀 =15分 ### 服从 性及 主动 性 其他 1.确保工作任务的及时完成； 100% 15% 2.极少需监督；主动工作及改进，乐于接受 公司交办其他工作。 2.基本合格=10 分 3.合格=12分； 4.良 好=14分 5.优秀 =15分 服从性说明： 合计 得分 辅 助 迟到1次（含）-2次（含） 指 月度考勤检查 7 标 10% 达标率 迟到3次（含）-5次（不含） 10 % 当月无迟到 人事部 10 8 6 迟到5次（含）或以上 0 部门奖励加分 8 奖励加分：1.为公司或各部门 提出合理化建议并被采纳的； 每采纳一条有效建议奖励2分 ；2.考核人请列出被考核人提 出合理化建议被采纳的简单描 述： 财务部奖励加 分 人事部奖励加 分 总经办奖励加 分 合计得分：部门主管合计得分+人事部评分+奖励加分之和 本人确认： 级别： 签名： 总经办： 注:1.此份考核表由部门主管如实填写后于每周二上午10：00之前交于行政部统计（统计周期为周一至周日，另本周请假超过3 天以上者取消当周绩效考核奖金）。 2.A级：86-100分为当月所得绩效奖金基数*100%； 3.B级：80-85分为当月所得绩效奖金基数*90%； 4.C级：75-79分为当月所有绩效奖金基数*80%； 5.D级：60-74分为当月所有绩效奖金基数*60%； 6.E级：60分以下当月绩效奖金为0。
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基于企业文化的薪酬制度
基于企业文化的薪酬制度 一个有效的薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的， 是薪酬分配投资获得正回报率的必要条件。 从以往的研究可知，一些从国外引进的薪酬体系，如能力薪酬和宽带薪酬 等，在实践中并不能达到预期目的，即这些薪酬体系不一定能适合所有企业， 薪酬体系的效果在很大程度上取决于其与企业文化的匹配程度。企业文化明确公 司倡导什么、反对什么，是进行薪酬决策的基点。一个有效的薪酬体系是建立在 支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，是薪酬分配投资获得正回报率的 必要条件。 企业文化类型与差异 根据 Jung 的精神分析模型，文化被看作是一种组织精神，而组织的行为及 其外在创造物是文化层次结构中的最外层，属组织的外在表现；组织的信仰和 价值观是中间圈层，属组织的意识层面；构成文化基础的组织核心假定是最内 圈层，属组织的潜意识。对组织成员来说，尽管核心假定是文化的主体，但由于 它属于潜意识，因而是不可言说和不可接近的。但是，从另外一个角度来说，也 正是企业的潜意识方面构筑了企业的独特的解决问题的前提假设和方法。从企业 文化的层次结构出发，根据理智或者情感以及直觉或者感觉两个纬度，可以将 企业文化分成四种典型的类型，即秩序型文化、效果型文化、参与型文化和创新 型文化。在这里，理智代表企业的稳定的、可控制的和可预测的方面；情感代表 组织的柔性的、个性的和自发的方面；感觉代表组织注重于内部维持和短期活动 直觉代表组织侧重于外向的、未来导向的方面。 企业文化的不同，决定了企业的薪酬体系的不同。然而，企业文化的类型也 不是固定不变的，而是随着企业组织结构和战略的转变而随之发生变迁，而企 业的薪酬制度也要随着企业文化类型的改变而改变。 企业文化差异在薪酬体系中的体现 企业文化中的核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企 业的战略选择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部判断是非的准则 同理，薪酬体系也会通过其内部的各个纬度来传递企业的核心价值观。如公司强 化业绩导向的文化，则薪酬总额中浮动薪酬设置比例要大一些，如公司鼓励创 新性思考，则在考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。另外奖励的重点是 团队还是个人，也反映了企业的文化，以团队为奖励重点表明公司强调合作精 神；以个人为奖励重点表明公司崇尚个人英雄主义。 薪酬体系是多纬度的，包括支付的依据（工作、能力还是业绩），支付的方 式（现金、股票或期权等），业绩整合层次（按照个人业绩、团体业绩或组织业 绩），风险性（固定薪酬还是可变报酬），业绩时间纬度（薪酬基于短期业绩 还是基于长期业绩）等等，不同的学者对薪酬体系纬度的划分也有不同的看法。 下面主要从薪酬水平、薪酬结构、集权化程度和沟通政策等方面来说明企业文化 差异在薪酬体系中的体现。 薪酬水平 企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。不管企业文化属于哪种 类型，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之 一。而设计良好的薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。企业 要根据自己的竞争战略和企业文化并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。企业 薪酬的外部竞争性策略一般有以下四种选择。 领先型——即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使 企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差异化战略 目标的实现。 跟随型——即企业紧跟市场薪酬水平。这种薪酬策略不利于成本战略目标的 实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。 滞后型——即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪 酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。 综合型——即对关键部门/职位的员工采用领先型薪酬策略，其余部门/职 位采取跟随型或滞后型策略，这种薪酬策略有利于吸引关键部门/职位的人才， 但也容易引起非关键部门/职位员工的不满。 薪酬结构 ●薪酬项目。通常，薪酬的形式有职位工资、技能工资、绩效工资、年功工资 津贴、奖金、福利等。由于各种形式的薪酬都有其优点和不足，因此，一个企业 的薪酬结构一般是由其中几种组合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的 薪酬形式把薪酬结构分为：工作导向型（或称职位导向型）、技能导向型、绩效 导向型等。①以工作为导向的薪酬结构其发放薪酬的主要依据是职位（或岗位） 的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等。工作导向型的薪酬 结构强调员工对职位的胜任能力，促使员工学习更大的本领，争取获得晋升， 从而获取较高的薪酬。②技能导向型的薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工具备 的技能水平，企业提倡的是学习、创新和技能水平。③绩效导向型薪酬结构发放 薪酬的主要依据是员工近期的业绩水平，只要你为企业做更多贡献，你就会得 到更多回报。其优点是有非常好的激励作用，但可能导致员工牺牲长期利益，而 追求短期绩效。不同导向型的薪酬结构向员工传达了不同的薪酬理念与企业价值 观，从而引导员工走向企业期望的行为和态度上。 ●固定与浮动的比例。薪酬分为固定薪酬与浮动薪酬两部分，固定薪酬指基 本工资、职位工资、技能工资、年功工资等，具有确定性；浮动薪酬指效益工资、 业绩工资、奖金等，具有不确定性和风险性。固定与浮动的比例取决于职位的性 质，对绩效控制力强的职位，浮动比例可大一些，否则小一些。当企业薪酬的浮 动比例较大时，企业要求员工敢于承担风险，勇于挑战和充满信心。因此，不同 文化类型的企业就会倾向于采取不同浮动比例的薪酬结构，比如创新型企业文 化，由于风险意识和创新意识强，企业倾向于浮动比例比较大的薪酬结构，以 激励员工为企业开拓创新；而秩序型文化风险意识和创新意识薄弱，企业强调 秩序、权威与稳定，其浮动比例就会比较小。 ●薪酬的等级。薪酬等级的划分反映了企业的文化、所属的行业、企业的人 员规模、企业的发展阶段和组织构架等。薪酬等级多表明企业的人员规模较大、 管理制度和规范要求比较明确，传递的是一种比较稳定、机械的文化。等级少， 组织的管理比较灵活，组织结构扁平化，传递的是一种动态、有机的文化。 ●薪酬的浮动幅度。薪酬的浮动幅度指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬 水平与最低档次之间的薪酬差距，也就是薪酬带宽的宽窄。一般来说，薪酬浮动 幅度的大小取决于该薪酬等级的劳动差别的大小，劳动差别小，浮动幅度小， 劳动差别大，浮动幅度大，所以高薪酬等级的浮动幅度大于低薪酬等级的浮动 幅度。也就是说，在同一企业内部，随着薪酬等级的增加，等级差也越来越大， 对员工的激励程度也越大。而在不同的企业内部，由于企业文化不同，其薪酬的 浮动幅度也会不同，比如，创新型企业文化，其鼓励员工承担风险，勇于创新， 其组织结构扁平化，薪酬等级少，因此具有较宽的薪酬带；而秩序型企业文化， 其等级制度森严，呈现出金字塔型的组织结构，薪酬宽带就会比较窄。 集权化程度 采用集权化薪酬策略的企业，往往会为各个部门制定具体的工作职责，在 整个企业实施标准化统一化的薪酬制度，划定标准化的工资等级。企业拥有一整 套标准化的评估制度及员工晋升制度。采用集权化薪酬策略，企业的薪酬制度是 由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的薪酬制度减少了企业由于部门之 间的差异带来的矛盾。管理人员对薪酬制度有较多的控制，组织内部的人员流动 由企业统一安排。 采用非集权化薪酬策略的企业，薪酬制度的设计和管理授权到企业各个部 门（或各个项目团队），企业基层人员参与程度较高。企业可能会为各个部门制 定工作指南或基本原则，但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己 去完成。如果企业经营范围广，各个分部或分公司面对不同的市场，处在不同的 发展期，采用非集权化的薪酬制度是比较合适的，各个部门的具体情况不同， 薪酬管理问题往往不是企业某一权威能解决得了的问题，发动企业各个部门参 与薪酬制度的制订，充分调动雇员的积极性，有利于薪酬制度的顺利实施。 沟通政策 实行开放式沟通的企业和实行封闭式沟通的企业怎样与雇员沟通，在薪酬 制度上有很大的区别。在开放式沟通的企业文化中，薪酬可能是公开发放的，大 家对彼此的薪酬收入一目了然，晋升机会对所有的员工都是开放的。薪酬公开发 放可以让员工知道他们的薪酬是否合理，如果雇员确信工作努力程度同薪酬直 接挂钩，他们会更加努力地工作。企业鼓励雇员提出问题，分享信息，参与企业 的决策。 实行封闭式沟通的企业，薪酬制度是保密的。企业禁止员工之间谈论薪酬问 题，企业也很少向员工沟通薪酬决策是怎样进行的，更不会公开诸如企业薪酬 与市场同行业薪酬水平相比较之类的信息。薪酬水平的确定，市场薪资调查数据 薪酬预算的变动等信息都是不公开的。保密制度让员工更加独立，企业的权力集 中在企业的高层管理层，企业有更多的自主决策权。但保密制度可能会引起员工 对现有薪酬的猜测、误解。 企业薪酬制度的沟通政策应该要把握一个度的问题，不同文化类型的企业 对薪酬制度的开放程度是不一样，创新型文化的企业倾向于完全开放薪酬制度， 这样有利于员工朝着企业期望的方向进行人力资本投资，做到有的放矢，而秩 序型文化的企业则倾向于应用较为封闭的沟通政策，因为害怕公开的薪酬制度 会扰乱企业原有的秩序。 构建基于企业文化的薪酬制度 秩序型企业文化中的薪酬制度。秩序型文化所依托的战略环境稳定，企业的 风险意识和创新意识淡薄。组织内部各部门之间的业务独立性强，且坚持效率导 向和技术专业化。所以它所需要的薪酬制度必须能够达到以下几个方面要求：有 利于专业技术水平的发挥；有利于提高工作效率
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19_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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华为绩效与薪酬管理
绩效与薪酬管理课程团队 报告 —— 华为薪酬绩效体系 内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分） 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩 效薪酬体系激励 员工 1. 华为概况 • 外文名称： HUAWEI • 公司性质：民营企业 • 成立时间： 1987 年 • 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁：任正非 • 董事长：孙亚芳 • 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 （ 华为技术 有限公司 概况 1.1 经营范围 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 1.3 治理架构 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品 , 在电信领域 为世界各地的客户 提供网络设备、服 务和解决方案。 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 • 华为制定了清晰而全面的公司治理架构， 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。 华为在 2013 年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图： 1.4 企业文化 • 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。 • 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。 • 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样， 一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 华为的“狼性文 化”可以概括为： 学习，创新，获益， 团结。 学习和创新 敏锐 嗅觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗意识 团结 用狼性文化来说， 学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代 表进攻精神，而团 结就代表群体奋斗 精神。 华为团队精神的核 心就是互助。 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八 个显著的文化： 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 2.1 2.2 华为的绩效管理流程 绩效考评实施——以销售人员为 例 华为的绩效考评体系 • 1998 年华为出台了《华为基本法》，确立了以客户需求为 导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效 是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为 的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。 • 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 2.1 华为的绩效管理流程 • 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示： • 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程， 是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目 标的一种管理方法。 • 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示： 绩效目标 绩效反馈 绩效辅导 绩效评价 绩效目标阶段 • 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 • 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最 为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效 计划是管理者和员工之间的事情。 • 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制 定本考核周期的 PBC （个人事业承诺）任务。 • 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考 核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 • 华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART 原则： Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达 到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 • 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并共 同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什 么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误 区。 绩效辅导阶段 • 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩 效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。 • 在这个阶段，管理者需要完成的基本工作： 绩效诊 断 基本工作 过程监控 信息收集 绩效评价阶段 • 华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关 键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评 价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计 划和绩效发展计划。 • 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开，将 绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果 本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉 员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 • 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对 面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩 效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧 密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为 目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下 属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 ： （ 1 ）绩效管理促进绩效改进 （ 2 ）绩效评价基于工作目标的管理 （ 3 ）工作目标设置与员工充分沟通 （ 4 ）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （ 5 ）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （ 6 ）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 （ 7 ）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （ 8 ）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （ 9 ）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施——以销售人员为例 • 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、 工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 • 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观 ( 评价工作 态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依据 ) 。 现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 • 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远 不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导 向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 • 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ，华为的绩效考评 制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一 项管理制度。 目标制定 • 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段 内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己。 销售部门 KPI • 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标（关键绩效指标）。华为的 KPI 指标尽量采用财 务指标反映最终结果。 • 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主 要分为五个方面： • • • • • • （ 1 ）指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回 款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有 率提高的主要标准。 （ 2 ）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的 增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出 口收入增长 （ 3 ）指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售 成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况 和效率，增加公司收入，改善现金流量 • • • • （ 4 ）指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的 降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 （ 5 ）指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同 数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺 交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 • 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示： • 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估， 实施强制分布原则，分为 ABCD 四个档次，规定属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，如果属于 D 档的 , 晋升 与薪酬都会受到影响。 等级 表现 评价标准 A （ 10 %） 杰出 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩 B （ 40 %） 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工 要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩 C （ 45 %） 正常 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 D（5 %） 标准 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 • 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法，就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式，全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做出 承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 • 考评结束后，要就考评结果向员工进行反馈面谈，告知员 工考评的结果，肯定其成绩，指出其不足并共同制定下一 阶段的目标和计划。在华为，面谈沟通的程序是：充分准 备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 )—— 营 造良好的沟通氛围——把握考核沟通原则——开始——平 衡听、讲、问——确定下阶段目标。 • 面谈的原则为：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不 将面谈者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈 话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 3.1 华为集团薪酬体系的内容 3.2 华为集团的薪酬管理体系理念 （一）华为集团薪酬体系的内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、 医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 基本工资 • 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1 ～ 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20 ％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20 ％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 按照每月基本工资 15 ％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20 ％个人所得税。 加班费 • 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 年终奖 • 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满 一年，一般员工在 1 万～ 3 万元左右。一般来说，市场系 统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重 复性工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第 三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1 ～ 2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “ 华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结 构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主 要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以 按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（ KPI ）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 建立了员工与公司之间的命运共同体 • 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持 股的基本情况是， 30 ％的优秀员工集体控股， 40 ％的员 工有比例的持股， 10 ％～ 20 ％的新员工和低级员工适当 参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知 识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集 团利益和命运的共同体。 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀 人才 • 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的 高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本 法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发 展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在 深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 华为集团始终关注报酬的三个公平性 • 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬 体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题， 是进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。 • 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本，在它的 分配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力、 高工资。他坚信，高工资是 第一推动力，重赏之下才有 勇夫。华为给员工的不仅有 高工资，还有股权和其它待 遇。 高效率 高压力 高工资 • （ 1 ）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （ 2 ）股权激励：华为员工持股 98.6% ，任正非持股 1.4% 。 截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有公司股 份，，持有股份总数达约 95.6% （数据来源：华为技术有 限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中是非常 特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试 都希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 Thank You!
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