华为人力资源激励机制案例分析
华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于 1988 年。华为的全资 股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。 通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为 65,179 人（截止 2010 年 12 月 31 日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3 的人口。截至 2011 年 6 月 30 日，华为员工人数已 超过 12 万，其中，44％的员工专注于 R&D。2011 年第一季，华为在全球移动通 讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型 员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂 业务的 HR。薪酬体系：HAY 项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格 评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩 考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任 职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性 措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现 组织及其成员个人目标的系统活动。 （二）经典激励理论 依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合型等。 1、内容型。内容型激励理论基本上都认为人的行为动机是由需要引起的，从 而要了解人的各种需要，尤其是优势需要，这是激励的出发点。属于内容型激励 理论的主要有马斯洛的需要层次论、奥德弗的 ERG 理论、麦克利兰的成就需要理 论和赫茨伯格的双因素理论。 2、过程型。过程型激励理论着重讨论人们接受了激励信息以后产生动机到采 取行为的心理过程。 激励力（工作动力）＝期望值（工作信心）×效价（工作态度） 美国马里兰大学管理兼心理学教授洛克（E.A.Locke）通过大量的实验研究 和现场实验，于 1967 年提出，目标是引起行为的最直接动机。 强化理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以 通过不断改变环境的刺激来控制人的行为。 3、状态型。状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态的变 化过程来研究激励，包括公平理论和挫折理论。 公平理论又称社会比较理论，他是美国行为科学家亚当斯在 1962 年至 1965 的一系列著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬 分配的合理 性、公平性及其对员工生产积极性的影响。其基本观点：当一个人做出了成绩并取 得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对 量。 挫折理论也是亚当斯提出的，主要揭示人的动机行为受阻，未能满足需 要时 的心理状态，并由此导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转 化为积极性 、 建设性行为。引起挫折的原因既有主观的，也有客观的。管理者需要通过识别挫折 的原因、个人对挫折的感受以及消极性反应对员工的行为进行引导，以消除挫折 对员工和企业的不利影响。 4、综合型。综合型激励理论则是对已有的激励理论进行概括与综合，试图全 面揭示人在激励中的心理过程，包括波特和劳勒的激励模式、豪斯－迪尔综合激 励模式。 美国行为科学家爱德华.劳勒和莱曼.波特的综合激励理论在上世纪 60 年代成 为非常有影响的激励理论，该理论要点：激励决定了一个人是否努力以及努力的 程度；工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深 度；奖励要易绩效为前提，不是先有奖惩后有绩效，而是必须先完成组织任务才 能给予精神的物质的奖励。 美国的罗伯特.豪斯和迪尔教授于 1981 年在大连国际科技管理培训中心讲课 时，提出了以数学公式表述的综合激励模式，考虑到多种因素，采取多种激励方 式。强调完成工作任务的内在激励作用，兼顾因任务完成而获取外在奖酬所引起 的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，对管理 者也具有很大的启发意义。 （三）企业的有效激励方式 物质激励：公平\期望\按需求高薪、重奖、按需福利（住房、旅游、教育）、股 权期权 精神激励：强化心理（精神）满足感的激励荣誉激励、受人尊重、企业文化、 人际氛围 发挥领导者人格魅力和行为示范的激励言行激励、支持激励、关怀激励、倾听 交谈、人格魅力 三、案例分析 （一）华为人力资源激励机制介绍 1、文化激励（领导人个人魅力） 代表性的文化为以下两点：一是“狼”文化。其核心就是互助，团结协作、集 体奋斗是华为企业文化之魂。二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理 念，让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。 华为文化的来源：国内外著名企业的现金管理经验、中国传统文化的精华、华 为企业家创造性思维产生的管理思想。 2、物质激励，包括股权期权和高薪激励。 华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的 推行使得企业与与员工的关系得到了根本的改变，员工与企业由原来的雇佣关系 变成了伙伴式的合作关系，员工对公司的归属感进一步增强，将自己视为真正的 主人。 华为同时也是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作 5 年 以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀人才聚集，另一 方面也激励了人才的积极性。 3、精神激励 职权 华为大多数为知识型员工，他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到 组织和社会的承认和尊重。 荣誉奖历 华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门对员工进行考核、评奖 只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励。 4、其他激励方式 完善的绩效管理 促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足 了员工的需求，更有利于实现组织的目标。 职业生涯规划（教育、培训） 考核结果的公平，使得高度追求公平感的员工 心理德到平衡。 便捷的员工福利 百草园是华为人在深圳的家园，里面有超市，活动中心、饭 店、美发厅等，不管是购物。吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对整日搞技术研 究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。 （二）点燃华为人“激情燃烧”的因素 1、较大程度把握了知识型员工激励需求 2、针对知识型员工采取了综合的激励措施 绩效＝能力×动机 ◆ 总裁的个性激励 ◆ 组织文化激励 ◆ 激烈的竞争机制 ◆ 深厚的企业文化 ◆ 较高薪酬福利激励 ◆ 外部环境对员工也产生了很大的激励作用 3、较大程度的把握了激励的尺度与时机 绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔？ （三）华为激励机制的不足 为什么会出现以下现象及事件： 1、向猎头公司投放简历的华为员工数量剧增，大部分工作 5 年以上，技术研 发人员占 75％。 2、严厉的“最小授权”，“洗脑” 3、中层以上员工，待遇及位置升到一定位置遇到“瓶颈”。 4、“杯酒释兵权” 5、离开华为，路在何方？ 原因分析： 1、竞争压力大，挤占了家庭生活的时间；末尾淘汰制，降低员工的稳定感， 进一步影响员工的归属感。 2、福利制度缺乏体现员工关怀的措施。 3、相对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人际关系 的需求。 4、固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。 （四）建议与对策 一是实现更加“人性化”的管理，满足员工工作与生活的平衡。针对员工压 力过大的问题，可以设立专门为员工提供心理咨询服务的部门。加强各级主管的 心理学培训，及时发现员工的思想问题，作出应对策略。加强开发式，人性化的 关怀管理。加强员工的职业观教育。 二是建立有的放矢丰富多样的福利制度。鉴于知识型员工的独立性和差别性 特点，对其福利激励可采取菜单式。包括津贴、假期、服务等。 三是构建平等尊重的管理风格，营造关怀员工的工作氛围。 传统群体性的命 令、指挥式的管理方式是对知识型员工强烈自主意识的挑战。 四、总结与启示 （一）总结 一是以绩效为导向的奋斗者文化渗透在华为的所有激励制度中，通过不断挑 战，追求卓越将人的潜能大力挖掘。 二是在设计激励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，抓住了待遇激 励、工作激励、成长激励等要素。 三是特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升提供了 保证，也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形的财富。 四是柔性管理在华为还是一个未完成的课题。 五是福利制度的完善也是华为的一个挑战。 （二）启示 一是建立个性分明的企业文化。企业文化激励包括：价值观激励、企业精神激 励、企业形象激励。 二是把握激励对象的需求，采用多样化的激励方式，要物质激励与精神激励 相结合、短期激励与长期激励相结合、注重成就激励和情感激励。 三是加强学习，建立学习型组织。
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华为员工激励分析
华为人力资源激励机制案 例分析 目录 1 理论知识介绍 2 案例分析 3 总结与启示 第一部分：理论知识介绍 1. 激励的定义 2. 西方经典的激励理论 3. 企业中有效的激励策略和策略 第一部分：理论知识介绍 1. 激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定 的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导 保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员 个人目标的系统活动。 第二部分：理论知识介绍 2. 经典激励理论 根据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型等 2.1 内容型 内容型激励理论是从研究“需要”是激发行为动机的原因这 个角度来研究激励问题的，是研究人们需要的内容和结构的理论。 这方面比较成熟的理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的 双因素论、麦克利兰的成就需要理论。 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 马斯洛需求层次论 （图一） 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 麦克利兰的成就需要论 成就需要（满足 - 更需要 - 满足 更需要……） 生理需求满 足 归属需要（满足 - 更需要 - 满足 - 更需 要…… ) （图二） 权利需要（满足 - 更需要 - 满足 更需要……） 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 赫茨伯格双因素论 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格观点 有 无 激励因素 满意 没有 满意 赫茨伯格观点 有 没有不满意 保健因素 无 不满意 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——过程型 过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成 过程进行研究。 期望理论 激励（工作动力） = 期望值（工作信心） * 效价（工作态度） 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——过程型 强化理论 强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理 者可以通过不断地改变环境的刺激来控制人的行为。 行为增强 负强化 正强化 行为消除 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——状态型 状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态 变化的过程来研究激励。 公平理论又叫社会比较理论，由亚当斯提出，重点研究当某 一个体与他人比较时，他对自己得到的待遇所感受到的公平程度， 既不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相 对量。 第一部分：理论知 识介绍 3. 企业有效的激励措施或方式 物质激励：公平、期望、按需求 高新、重奖、按需福利（住房、旅游、教育）股权期权 精神激励：强化心理（精神）满足感的激励 荣誉激励、受人尊重、企业文化、人际氛围 发挥领导者人格魅力和行为示范的激励 言行激励、支持激励、关怀激励、倾听交谈、人格魅力 第二部分：案例分 析 1 、华为人力资源激励机制介绍 2 、华为激励机制的不足 3 、建议与对策 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.1 文化激励（领导人个人魅力） 华为文化的来源：国内外著名企业的现代管理经验，中国传统 文化的精华、华为企业家创造性思维产生的管理思想。 代表性的文化有以下两点： 一是“狼”文化，其核心就是互助、团结协作、集体奋斗 是华为文化之魂。 二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让 员工感觉到时刻是在为家服务。 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.2 物质激励 高薪激励 华为是中国员工收入比较高的公司，在外界的传说中， 在华为工作 5 年以上的中层员工可以支付一条游船。华为的高薪一 方便使得优秀人才聚集，另一方便也激励了人才的积极性。 股权期权 华为推行全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全 员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到根本的变化，员工与 企业由原来的雇佣关系变成合作式的伙伴关系，员工对公司的归属 感进一步增强，将自己视为真正的主人。 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.3 精神激励 荣誉奖励 华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门对员工进 行考核、评奖。只要员工在某方面进步就能得到一定的奖励。 职权 华为大多数为知识型员工，他们十分在意实现自身价值并强 烈期望得到组织和社会的承认和尊重。 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.4 其他激励方式 职业生涯规划（教育、培训） 促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足了 员工的需求，更有利于实现组织的目标。 完善的绩效管理 考核结果的公平，使得高度追求公平感的员工心理得到平衡。 便捷的员工福利 百草园是华人在深圳的家园，里面有超市、活动中心、饭店、 美发店等，不管是购物还是吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对 整日搞研究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很 大的福利。 第二部分：案例分 析 3. 华为激励机制的不足 为什么会出现以下现象及事件： 向猎头公司投放简历的华为员工数量递增，大部分工作 5 年以上， 技术研发人员占 75% 。 严厉的“最小授权”，洗脑。 中层以上员工，待遇及位置上升到一定位置遇到“瓶颈”。 “ 杯酒释兵权”。 离开华为，路在何方？ 第二部分：案例分 析 3. 华为激励机制的不足 知识型员工的特征： 具有专业特长和较高素质 较高的自主性和创造性 追求个人职业发展和自我价值实现 不盲从权威 重视他人或组织的认可 注重团队协作和同事关系 工作过程较难监控 工作成果不易直接测评 工作流程性较高 第二部分：案例分 析 3. 华为激励机制的不足 原因分析 福利制度缺乏体现员工关怀的措施 竞争压力大，挤占了家庭大部分时间；末位淘汰制，降低员工稳 定性，进一步影响员工的归属感。 现对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人 际关系需求。 固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。 第二部分：案例分 析 4. 建议与对策 实现更加“人性化”的管理，满足员工工作和生活的平衡。 针对员工压力过大问题，可以专门设立心理咨询服务的部门。 加强各级主管的心理学培训，及时发现员工的心理问题，做出应 对策 略。 加强开发式，人性化的关怀管理。 加强员工的职业观教育。 建立有的放矢丰富多样的福利制度。 鉴于知识型员工独立性和差别性特点，对其福利激励可以采取菜单 式， 包括津贴、假期、服务等。 构建平等尊重的管理风格，营造关怀员工的工作氛围。 第三部分：总结与 启示 1. 总结 以绩效为导向的奋斗者文化参透在华为文化的所有激励制度中， 通过不断挑战，追求卓越将人的潜能大力挖掘。 在设立激励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，抓住了 待遇激励、工作激励、成长激励等要素。 特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升 提供了保证，也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形的 财富。 柔性管理在华为还是一个未完成的课题。 福利制度的完善也是华为的一个挑战。 第三部分：总结与 启示 2. 启示 建立个性分明的企业文化。 企业文化激励包括：价值观激励、企业精神激励、企业形象激励 把握激励对象的需求，采用多样的激励方式。 物质激励与精神激励相结合 短期激励与长期激励相结合 注重成就激励和情感激励 加强学习，建立学习型组织。
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人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例
目录 CONTENTS 01 理论知识 The theoretical knowledge. 02 03 案例分析 - 以华为为 Case Study - Taking Huawei as an Example. 例 有效性分析 Effectiveness Analysis. . 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 01 理论知识 The theoretical knowledge 什么是激励机制？ 激励机制的基本含义 管理者依据法律法规、价值 取向和组织目标与文化等， 对管理对象之行为从物质、 精神等方面进行激发和鼓 励，以 使其行为继续发展的 机制。 目标 解决委托人和代理人之间 关系的动力问题 激励机制的主要内容 物质报酬激励机制 控制权激励机制 声誉激励机制 聘用与解雇激励机制 1 、物质报酬激励机制 物质报酬激励机制 是现代企业人力资 源管理中应用较为 普遍的方式之一。 物 质 报 酬 的 主 要 形 式 • 固定薪金优点在于稳定、可靠、无风险，能提供基本保 障，但缺乏灵活性和刺激性； • 奖金和股票与其经营业绩紧密相关，对管理者有一定风 险，也有较强激励作用，但易引发经理人员短期行为； • 退休金计划则有助于激励高层管理者长期行为。 按长期业绩支付激励性报酬 延期支付奖金、按业 绩分成、购股权与增 股等 2 、经营控制权激励机制 控制权激励就是把控制权作为一种能够引导经营者行为的激励 因素。控制权激励能够满足经营者三方面的需要 1 自我满足 2 控 制 权 激 励 的 影 响 因 素 经营者的显性报酬 控制权所带来的私有收益 内、外部治理机制 权力需要 3 在职消费 3 、声誉激励机制 亦称“荣誉激励机 制”。公司以声誉向 管理者提供行为激励 的机制。 4 、聘用与解雇激励机 制 公司以聘用与解雇向管 理者提供行为激励的机 制 02 案例分析 - 以华为为例 Case Study - Taking Huawei as an Example. 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 Option 03 03 荣誉激励 Option 04 02 股份激励 Option 01 Option 02 04 职权激励 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们 的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃 亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体 奋斗”。 高薪 员工的人均年收入高 于区域行业相应的最 高水平 公平 主张既不能让雷锋吃 亏，也不能让懒人、庸 人占便宜 案例分析 - 以华为为例 02 股份激励 对员工进行长期激励的方法 ( 现股激励、期 股激励、期权激励 ) 通过工会实行员工持股计 划，员工持股计划参与人数 为 81144 人（截至 2016 年 底），参与人均为公司员 工。 将员工与企业的未来发展紧密联系 股权激励 缓解公司外部融资利率高、还本付 息、现金流紧张的局面 真实股权激励和虚拟股权激励 04 02 03 01 案例分析 - 以华为为例 华为股份激励历史 01 创业期 02 网络经济泡沫时期 1990 年，选择内部融资： 员工参股价格为每股 10 元，以税后利润的 15% 作 为股权分红。 2000 年，从“普惠”向“重点 激励”原则进行转变： 实行“虚拟受限股”的期权改 革； 将原来派发的股权变为期权 03 非典时期 2003 ，实施管理层收购； 增加 3 年的股权锁定期； 主动为所有员工解决购买 虚拟股票的资金问题 04 新一轮经济危机时期 2008 年，推出新一轮股权激励 措施：几乎包括所有工作一年以 上的员工；不同级别员工派发不 同数量股份；通过银行贷款为购 买有困难的员工解决买股问题 案例分析 - 以华为为例 03 荣誉激励 ① 设有荣誉部，专门负责对员工的考 核、评奖以及报道典型事件，将员工 对公司的贡献视为“英雄事迹”。 ② 为被派往海外公司任职的员工举办 欢送会。 案例分析 - 以华为为例 04 职权激励 基层业务人员 基层管理者 中层管理者 高层管理者 核心骨干 专家 资深专家 骨干 以上为员工华为公司职业发展道路图，由图： ① 出色的基层人员提升为骨干后，无论是偏向于技术还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的机会。 ② 中层管理者和专家、高层管理者和资深专家的地位和待遇平等，避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专 家的情况。 03 有效性分析 Effectiveness Analysis. 有效性分析 优势分析 颇有成效 全面调动了员工的工作热情，特别 是在销售和研发两个重要部门，激 发了一批为事业执着追求的人才。 晋升体制完善 所有人拥有平等的晋升机会，这几乎激发了员 工的一切潜能。并且，高层人员均从最低层的 岗位升迁上来，使得员工对领导有着心理上的 服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。 理念先进 通过对物质激励机制中公平、以结果为 导向、潜力评判标准等理念的强调，华 为公司很大程度上激励了员工努力工 作，大幅度提高了工作效率。 分配合理 股权激励机制有效地将公司团结成一个紧密 的利益共同体。后期股份激励制度的改革， 使得这种制度既很好地激励了新员工的积极 性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。 有效性分析 局限性分析 01 忽视被激励者需求的差异性 不同员工的需要存在差异，有效的激励政策应更具有针对性。 02 缺乏稳定的职业生涯 很多技术出身的管理者往往对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成 熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企 业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。 03 “ 狼”性的企业文化缺乏人文关怀 高压力、高工资、高负荷使得很多人将加班视为常态，员工精神长期 处于紧绷状态，亚健康问题突出；海外市场的拓展使得大量常驻国外的员工 面对着繁重工作的同时饱受思乡之苦； 5 年清零 TUP 计划，对于为企业奋斗 了大半辈子的老员工来说又显得略有些不近人情。 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 华为的激励机制为企业管理带来了哪些启示？ 完善薪酬体系 完善的薪酬体系是其他激励机 制发挥作用的基础。 重视激励机制在企业发 展中的作用 在经营过程中不断根据企业发展状况 对激励机制进行调整。华为对激励机 制的重视是其成功的一大关键。 柔性雇佣契约 通过为员工提供强有力的工作保障，增强 员工安全感及忠诚度，最大限度地激发员 工潜能的同时还降低了企业面对人员流失 可能要为培育新员工所付出的成本。 善用企业文化激励 企业文化对员工会产生潜移 默化的影响，符合公司战略 的企业文化能够对员工形成 有效而长远的精神激励。 重视员工个体成长，加 强沟通与协调 公平完善的培训体系和晋升通道， 保证了职工的个体成长和职业发展 空间，使得企业人才结构更为稳 定。
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华为模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行） 第一章 总 则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功 2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩 展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试 点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章 指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有 派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时 间进行评价。 3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好 地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和 一致性 。 【原则】 1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标 的达成情况。 5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形 式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两 种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的 角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按 项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部 门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时 间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输出， 按季度或年度对员工进行考核。 【考核对象及内容】 根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为 以下四类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内 容作如下原则性区分： 1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。 IPMT主要 是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针 对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果 与其年中、年度述职挂钩。 2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映 个人承诺的达成情况 3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核 个人承诺的达成情况 *（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门 经理指的是功能部门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项 目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。 【考核关系】 1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考 核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。 责任人 责任人 角色 PDT经理 PDT核心组成员 扩展组 IPMT PDT经理 PDT核心组成员 2、功能部门考核（基于时间：季度和年度） 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意 见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。 考核意见提供 一级考核者 二级考核者 考核者角色 PDT经理 者 IPMT PDT核心组成员 PDT经理 PDT 扩展组成员 全职在1个项目 功能部门直接 主管 功能部门直接 主管 PDT核心组成员 分阶段全职在 多个项目 同时在多个项 目兼职 各项目的PDT核 心组成员 各项目的PDT核 心组成员 功能部门主管 功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 3、IPMT和功能部门经理的考核 进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。 考核者 考核者角色 IPMT成员 功能部门经理 IPMT主任 IPMT 第四章 考核程序 绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段： 1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确 定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的 关键！ 在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面： 1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的 工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作 目标； 1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关 键工作必须是明确和有时间限制的； 1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如 何建立良好的团队来促进绩效目标达成。 2、绩效辅导阶段： 主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记 录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在 部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制 度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的 重要参考依据。 信息来源详见第五章。 3、考核及沟通阶段： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相 关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等 或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客 观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员 工沟通。 PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出 考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工 建议的考核等级，由功 能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终 考核结果。 第五章 考核责任 【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共 同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客 观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理 性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相 关人员负有提供客观事实依据的责任。 【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正 式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及 改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为 “需改进”的还需特别制定限期改进计划。 【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。 第五章 【考核信息】 考核信息来源 主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集 的渠道和方式。一般有以下几种： 1、PDT主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈 表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的 评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核 点之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司 （项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意 见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用 【考核结果及比例要求】 1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标， 并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期 初共同承诺的目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的 和持久的提高。 2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情 况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰 出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。 具体操作可按照以下方式进行： ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分 配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确 定员工的考核等级。 【考核结果应用】 1、阶段考核结果： 项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查 点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶 段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没 有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。 2、季度考核结果： 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金 由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建 议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。 参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度 奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团 队绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果： 个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则 【解释、修订和废止】 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 【生效】 本制度自签发之日起开始生效。
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薪酬管理系统工资表考勤表
公司薪酬管理系统 内涵工资表，考勤表，员工信息表，自动生成工资条 使用说明 考勤表 工资表 工资条 员工信息 员工考勤表 （2019年1月） 序号 姓名 部门 应出勤 国家法定 节假日 休假 事假 病假 迟到 早退 旷工 出差 实际出勤 1 稻壳儿1 设计部 22天 4天 1 0 0 4 0 0 2 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 备注 返回 主页 员工—工资表 员工信息 项目 应发工资统计 工龄奖 季度奖 补贴 应发合计 出勤 天数 扣款 迟到 扣款 合计 养老 医保 失业 生育 公积金 扣税 财务部 1500.00 3900.00 500.00 300.00 100.00 100.00 300.00 100.00 6400.00 21 33.00 5.00 59 594.27 300.00 37.14 50.00 550.00 151.44 稻壳2 财务部 1500.00 3900.00 500.00 301.00 100.00 150.00 301.00 101.00 6451.00 30 34.00 6.00 70 594.27 301.00 37.14 51.00 550.00 114.60 1003 稻壳3 销售部 1500.00 3900.00 500.00 302.00 100.00 200.00 302.00 102.00 6502.00 30 35.00 7.00 72 594.27 302.00 37.14 52.00 550.00 171.41 1004 稻壳4 销售部 1500.00 3900.00 500.00 303.00 100.00 150.00 303.00 103.00 6453.00 30 36.00 8.00 74 594.27 303.00 37.14 53.00 550.00 150.71 姓名 部门 1 1001 稻壳1 2 1002 3 4 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 保险扣款（单位/个人承担社会保险） 全勤奖 员工编号 6 缺勤扣款 基本工资 岗位津贴 绩效工资 加班工资 序号 5 （2019年1月） 29 （2019年1月） 实发工资 实发合计 4717.15 4802.99 4795.18 4764.88 返回 主页 工资条 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1001 稻壳1 财务部 1500.00 3900.00 500.00 100.00 300.00 300.00 100.00 100.00 6400.00 21 33.00 594.27 300.00 37.14 550.00 151.44 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1002 稻壳2 财务部 1500.00 3900.00 500.00 101.00 301.00 301.00 100.00 150.00 6451.00 30 70.00 594.27 301.00 37.14 550.00 114.60 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1003 稻壳3 销售部 1500.00 3900.00 500.00 102.00 302.00 302.00 100.00 200.00 6502.00 30 72.00 594.27 302.00 37.14 550.00 171.41 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1004 稻壳4 销售部 1500.00 3900.00 500.00 103.00 303.00 303.00 100.00 150.00 6453.00 30 74.00 594.27 303.00 37.14 550.00 150.71 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 条 实发合计 4717.15 实发合计 4802.99 实发合计 4795.18 实发合计 4764.88 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 返回 主页 员工信息资料卡 序号 姓名 部门 手机号 身份证号码 银行卡 入职时间 1 稻壳儿1 设计部 12345678910 123456789101010101 123456789101010101 2017.12.01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 离职时间 备注 返回 主页 使用说明 1 表格内数据为初始数据，编辑时删掉即可 2 已设置打印，可A4直接打印工资条 3 工资条内容，支持随工资表更改而变化 4 所有表格，行数均支持拖拽增加 5 工资表自动求和，方便使用 6 欢迎您的使用 7 更多财务表查询设计师（杂货铺） 使用说明 表格内数据为初始数据，编辑时删掉即可 已设置打印，可A4直接打印工资条 工资条内容，支持随工资表更改而变化 所有表格，行数均支持拖拽增加 工资表自动求和，方便使用 欢迎您的使用 更多财务表查询设计师（杂货铺） 返回 主页
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考勤工资统计表
工资表（考勤表） 月份： 6月份 说明：1、“√”为出勤。 姓名 天/元 合计 张三 80 2576.00 王五 100 3090.00 李四 90 2835.00 赵六 95 0.00 2、一个工为10个小时。 3、加班时数为小时数，小时数/10为加班工数。 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 出勤 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 1 1 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 加班时数 1 出勤 √ 2 √ 加班时数 1 出勤 √ 加班时数 1 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 √ √ 1 √ √ 1 1.5 √ √ 2 √ 1 √ √ √ √ 1 √ √ 2 2 √ √ 2 √ √ 2 √ √ 1 √ √ 2 √ √ 1.5 √ 1.5 √ √ √ √ √ 1.5 √ √ 1 2 √ √ 1 2 2 2 2 2 2 工资表（考勤表） 月份： 6月份 姓名 天/元 说明：1、“√”为出勤。 合计 项目 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2、一个工为10个小时。 11 12 13 14 15 16 3、加班时数为小时数，小时数/10为加班工数。 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
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企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本
岗位绩效考核指标 及岗位说明书范本 目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 1 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第4章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第5章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 2 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第6章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第7章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 100 9.产品设备工程师 100 10.车间主任 100 11.生产调度员 100 12.质量控制主管 100 13.质检员 100 14.质量安全技工 100 第8章 物流职位 100 1.采购经理 100 2.采购工程师 100 3.采购专员 100 4.物流经理 100 5.物流规划专员 100 6.材料管理专员 100 7.仓储主管 100 8.仓库管理员 100 9.商品保管员 100 10.货运主管 100 11.商品储运员 100 12.商品护运员 100 3 13.理货员 100 第9章 技术职位 100 1.技术主管 100 2.技术支持经理 100 3.研发主管 100 4.产品规划主管 100 5.产品开发工程师 100 6.产品开发技术员 100 7.产品质量工程师 100 8.质量工程师 100 9.安全工程师 100 10.安全员 100 11.包装设计师 100 12.材料工程师 100 13.模具工程师 100 14.机械工程师 100 15.工艺工程师 100 16.电气工程师 100 17.电子工程师 100 18.食品工程师 100 19.环境检测工程师 100 20.环境治理工程师 100 21.通讯测试工程师 100 22.通讯工程师 100 23.硬件工程师 100 24.部件工程师 100 25.布线工程师 100 26.系统开发工程师 100 27.计算机管理员 100 28.软件工程师 100 29.测试主管 100 30.系统测试工程师 100 31.软件测试工程师 100 32.数据库工程师 100 33.高级程序员 100 34.系统应用工程师 100 35.系统分析员 100 36.系统操作员 100 37.网络工程师 100 38.网络管理工程师 100 39.网络管理员 100 40.网络安全工程师 100 41.工程技术项目经理 100 4 42.质量监督工程师 100 43.质量监督员 100 44.安全监督员 100 45.检测员 100 46.造价工程师 100 47.建筑设计师 100 48.土木建筑工程师 100 49.结构设计工程师 100 50.道路桥梁工程师 100 51.园林工程师 100 52.城镇规划设计工程师 100 53.水利水电工程师 100 54.给排水工程师 100 55.暧通工程师 100 56.网站主编 100 第 10 章 其他职位 100 1.项目经理 100 2.项目助理 100 3.审计主管 100 4.审计员 100 5.统计分析专员 100 6．管理顾问 100 7．人力资源顾问 100 8．行业顾问 100 9．软件咨询顾问 100 10．电子商务高级顾问 100 11.体系认证咨询师 100 12.房地产营销专家 100 13.房地产经纪人 100 14.健身教练 100 15.大堂经理 100 16.餐厅经理 100 17.食品质量控制主管 100 第 2 部分 第1章 绩效考核范本 100 员工绩效评价表格范本 100 员工绩效评价表（一） 100 员工绩效评价表（二） 100 员工绩效评价表（三） 100 员工绩效评价表（四） 100 员工绩效评价表（五） 100 员工绩效评价表（六） 100 普通员工年度绩效评价表 100 5 销售部门员工绩效评价表 100 办公室员工绩效评价表 100 生产部员工年度绩效评价表 100 组长、领班绩效评价表 100 工程技术人员绩效评价表 100 管理人员绩效评价表 100 业务管理人员绩效评价表 100 销售经理季（月）度绩效评价表 100 分支机构经理季（月）度绩效评价表 100 中层管理人员绩效评价表（一） 100 中层管理人员年度绩效评价表（二） 100 中高层经理绩效评价表（行为能力） 100 高层经理年度绩效评价表 100 第2章 绩效评价样表 100 普通员工业绩评价样表 100 销售员工业绩评价样表 100 项目类员工业绩评价样表 100 操作工业绩评价样表 100 经理级员工业绩评价样表 100 中高层经理业绩评价样表 100 营销员工业绩评价样表 100 试用期员工绩效评价样表 100 技术人员绩效评价样表（综合素质） 100 专业人员绩效评价样表（综合素质） 100 主管人员绩效评价样表（综合素质） 100 中层经理绩效评价样表（综合素质） 100 高层经理绩效评价样表（综合素质） 100 普通员工绩效评价样表（管理能力） 100 经理绩效评价样表（管理能力） 100 人事部门绩效评价样表 100 市场部门绩效评价样表 100 生产与运营部门绩效评价样表 100 第3章 绩效评价实施中的其他表格 100 绩效评价时 1 间表 100 绩效评价指标与权重表 100 不同层级、不同职别员工的评价方法表 100 绩效评价的项目构成表 100 绩效评价参与各方的责任表 100 绩效评价分数的比例分配表 100 各项绩效评价分数所占的权重表 100 绩效评价等级表 100 中高层管理者述职报告 100 企业员工绩效反馈面谈记录表 100 6 员工发展规划表 100 第4章 员工绩效评价标准示例 100 一般管理人员年度绩效评价标准 100 管理人员年度绩效评价标准 100 专业技术管理人员年度绩效评价标准 100 第5章 关键绩效评价指标设定示例 100 秘书的绩效标准 100 员工培训与发展主管的绩效标准 100 客户服务主管的绩效标准 100 行政事务管理专员的绩效标准 100 采购经理的绩效标准 100 财务经理的绩效标准 100 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 100 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 100 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 100 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 100 7 Com bin 1 Com bin 2 1.总经理（总裁） 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理(总裁) 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 3 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自 行填写。 4 2.副总经理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 副总经理 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 5 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6 3.人力资源总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源总监 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 7 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8 4.财务总监(CFO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务总监(CFO) 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 9 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10 5.营销总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 营销总监 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 11 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12 6.市场总监(CMO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 市场总监(CFO) 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 13 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 14 7.销售总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 销售总监 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 15 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 16 8.生产总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 生产总监 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 17 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 18 9.运营总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 运营总监 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 19 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 20 10.技术总监(CTO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 技术总监(CTO) 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 21 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 22 11.总经理助理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理助理 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 23 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 24 Com bin 25 1.人力资源经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源经理 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 26 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 27 2.人力资源助理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源助理 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 28 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 29 3.人力资源专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源专员 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 30 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 31 4.招聘主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 招聘主管 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 32 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 33 5.员工培训与发展主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工培训与发展主管 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 34 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 35 6.培训师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训师 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 36 晋升方向 轮转岗位 37 7.培训专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训专员 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 38 晋升方向 轮转岗位 39 8.绩效考核主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源部经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 绩效考核主管 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 40 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 41 9.薪资福利主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪资福利主管 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 42 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 43 10.薪酬分析师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 薪资福利主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪酬分析师 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 44 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源信息系统经理 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 45 晋升方向 轮转岗位 46 12.员工记录经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工记录经理 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 47 Com bin 48 1.财务经理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务经理 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 49 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 50 2.财务助理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务助理 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 51 晋升方向 轮转岗位 52 3.预算主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 预算主管 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 53 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 54 4.财务成本控制主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务成本控制主管 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 55 晋升方向 轮转岗位 56 5.应收账款主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 应收账款主管 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 57 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 58 6.会计主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 会计主管 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪
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薪酬管理制度-员工职务工资管理规定
薪酬管理制度 员工职务工资管理规定 总则 第一条 本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理， 简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条 凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办 理。 第三条 本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）： 工资等级标准 第一条 本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１） 第二条 上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条 电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计 件人员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管 理员及现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以 下为限。 第四条 管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定 工资。 第五条 工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况 下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条 职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条 新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： （经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的 标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经 理办理及拟订。） 一、男性部分： １．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。 ２．大学或学院毕业，６０００元。 ３．专科毕业，５６００元以下。 ４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。 ５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。 ６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元 ７．初中毕业者，各公司自订。 ８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 二、女性部分： １．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。 ２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。 ３．初中毕业者，各公司自订 ４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 第八条 新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）： 津贴给付办法 第一条 依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条 津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３） 二、聘请人员的加班津贴标准：（单位：元、小时）（见表４） 三、夜勤、值日（夜）津贴标准：（单位：元、日）（见表５） 四、驾驶员每月加班费最高不超过１２００元。 五、出纳人员职务津贴每月定为３００元。 六、值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元、月）。值班主管： １０００元；领班：７００元；副领班：６００元；班长：５００元；副班长： ４００元。 七、特殊地区交通津贴。 １．市郊厂区主管级（含）以下人员每月发给２００元。 ２．非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者（如守卫人员）。 一班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。 第三条 特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制订标准，颁布实施， 并向经营委员会上报备存。 第四条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。 外勤津贴给付办法 第一条 适用对象。凡直接担任外勤工作的主管级（含）以下人员，其 “工作项目”及“工作时均符合下列条件者，就依本办法发给外勤津贴，但协 办人员如司机等不适用本办法。 一、工作项目： 营业类： （ｌ）直接销售外务工作（含营业场所）。 （２）配合销售外务工作：如签押、售后服务、接洽退税业务、包装材料 回收等等。 ２．资材类： （ｌ）进口性外务工作。 （２）关务工作。 二、工作时间： 因经办业务需要，每月总的外勤时间占应出勤工作时间一半（含）以上者。 第二条 发放标准。 一、外勤津贴：主管级７５０元／月，非主管级５００／月。 三、办理方式： １．各部门主管人员审核手认为其“工作项目”及“工作时间”均符合规 定者，签报总管理处呈总经理核准后发放。因工作性质变更不符合发放条件时， 应立即签呈经理注销。 ２．非为从事本办法规定的“工作项目”的人员，但其外勤时间符合本办 法的规定者，可专门报请总管理处由总经理核准。 ３．津贴生效日期：凡符合发放外勤津贴资格者，若为上半月调任该职， 则以当月１６日开始计算，下半个月调任者从翌月ｌ日起开始计算。应注销发 放外勤津贴资格者，自其工作变更日起停止发放。 第三条 其他说明： 一、申请领取外勤津贴人员不得再报支加班津贴及其他职务津贴。 二、凡是已在效率奖金项目下考虑提高基数核给的外勤人员，不得再重复 申报本项津贴。 第四条 本办法经呈报总经理处总经理核准后实施，修改时亦与此相同。 员工技能工资管理细则 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理办法，特规定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定职工所具有的知识、经验、能力、体力、 精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考虑期间 技能工资每年进行一次调整。每年Ｘ月为考察期，Ｘ月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不得向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，对任何人不得泄露各评审委员的立场。 评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中 心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表所示（见表６）、（见表７）、（见表８）、 （见表９）、（见表１０）。 评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员 会提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会 的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理现有关部门负责人协 商后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对 照，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： 一、对工程的规划、部署、准备能力。 二、能转包者及作业人员的使用方法。 三、对最新工程施工法的知识掌握程度。 四、关于土木机械方面的知识和经验。 五、同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 六、有关工程的报告结算及其他事务的处理能力。 七、对安全保卫、防灾等的处置能力。 八、对材料、工具的使用方法的掌握程度。 九、对经费使用的妥切程度。 十、其他业务处理能力。 第十五条 条经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： 一、对新的经营方式的适应程度。 二、与现在的客户的交涉能力。 三、对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 四、争取定货技术及其努力程度。 五、与有关单位保持关系及信用的能力。 六、与客户保持关系及信用的能力。 七、对经费使用的妥切程度。 八、获取有利的工程的技巧及能力。 九、有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 十、其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： 一、是否购入了较好的（价格及质量）材料及工具。 二、机械设备及工具等的保管及管理。 三、资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 四、有关机械设备和资材的收发及其他记录，计算的正确性。 五、能否争取有利的进货渠道。 六、对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 七、契约、支付及其他交易的处理能力。 八、对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 九、与工程及经营方面的联络、磋商能力。 十、在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： 一、开票、记账、计算、作表的正确性。 二、开票、记帐、计算、作表的迅速性。 三、现金出纳、收支事务的正确性。 四、筹款状况的把握和联络能力。 五、工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 六、办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 七、银行交易及其他融资上的交涉能力。 八、内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 九、能否亲切地对待工人和一般职员。 十、对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 附则 第十八条 本规定自ＸＸ年Ｘ月Ｘ日起实施。 附表 一、员工工资计算表 二、计时、计件与提成工资核算表 三、员工工资标准表（见表１１），（见表１２）、（见表１３） 资历、出勤奖金管理办法 员工出勤奖金管理办法 第一条 本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规定，特制定本办法。 第二条 出勤奖金按点计算，每点２０元，每月计分３０点（６００元）， 凡本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤１天给予１点。 第三条 凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 １．请假一天扣７点（１４０元）。 ２．请假二天扣１４点（２８０元）。 ３．请假三天扣２１点（４２０元）。 ４．请假四天扣３０－３１点（６００－６２０元）。 第四条 全月份不请假，且轮休不超过２日者另加给全勤奖金８点（１６０ 元），凡请假旷工（包括１小时）或轮休超过２日（逢有法定假日的月份得增 加为３日）及星期日固定休息人员均不加给。 第五条 兵役公假、婚、丧、生育假： １．身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 ２．动员召集培训召集及奉派受训２０天以上者不予给点。 ３．婚、丧、生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给８点只扣１ 次）。 第六条 公伤与国内公差出勤奖金照给。 第七条 旷工：每旷１１天扣 １０点（４小时以内扣５点，超过４小时按１ 天扣点）。 第八条 当月份请事病假累计４小时以内奖金不扣，超过４小时按１天扣点。 第九条 为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗），情节特 殊，其住院期间经取得医院证明者给予从轻扣点，即每住院１天扣发奖金５点， 其余门诊仍按本办法第３条的规定计扣奖金。 第十条 星期例假及轮休、特休： １．常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到 工者扣奖金１０点。 ２．已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假，否则视作旷工。 ３．特别休假必须于前一天下午５点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照 给，事后（包括当天）申请者不准，视作事假论。 ４．应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的１．６倍发给奖金， 但中途离职者不予发给。 第十一条 本办法经核准后公布实施，未尽事宜随时修改。 资历、全勤奖金给付管理办法 第一条 为奖励资历长及遵守公司管理规则的全勤职工，特设立本奖金， 凡本奖金的核实发放、增减及停止，均照本规定办理。 第二条 凡经公司正式任用的职工，自到职实满全年的次月份起，享有本 奖金的申请权。 第三条本奖金的申请，应由享有申请资格的直属部门主管人员填写申请书， 并按下列标准签注意见，送人事部门办理。 （一）能否胜任工作。 （二）勤惰情况。 （三）责任心。 （四）品德。 （五）个人与公共卫生。 （六）服装仪容。 第四条 人事部门受理申请后，应就下列规定提出审查资料，送请规章执行 委员会审议。 （一）到截止申请之日，除规定应享受的假日及公休外，将其他任何缺勤 天数减除后的到职时间实满一年者为合格（一年按３６５天计算）。 （二）到截止申请之日，全年所请事假虽已由上条规定减除，但以请假天 数不超过六天者为合格了否则每超过一天，将其申请权延后一个月。 （三）到截止申请之日，全年迟到记录不超过六次者为合格，否则每超过 一次，将其申请权延后一个月。 （四）到截止申请之日，全年内无旷职记录者为合格，否则每旷职一天， 将其申请权延后一个月。 （五）到截止申请之日，有工作疏忽等不良记录不超过六次者为合格，否 则每超过一次，将其申请权延后一个月，严重者延后两个月。 （六）到截止申请之日，一年内违反荣誉奖金规定不超过三次者这合格， 否则每超过一次将其申请权延后一个月。 （七）工作表现不良或不能胜任者，不享有申请权，已享有本奖金权者要 停止其享受权利。 第五条 本奖金申请权递增时，也应按照上条规定办理。 第六条 凡因故被将申请权或递增权延后者，在延后期间内，有缺勤或不良 记录者，仍应合并计算，再续延其申请权。 第七条 凡享受资金权的职工，有下列情形之一者为缺勤，除按有关规定 处分外，在当月份内不予本奖金的奖励。 （一）有迟到、旷职或任何作假记录者。 （二）打卡上班后，未到达工作场所开始工作者。 （三）工作时间内离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、 吃零食、因私事会客、接私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志以及怠工或 疏忽工作者。 （四）在工作时间内吵架、斗殴者。 （五）在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班者。 （六）凡部门主管人员对所属职工管理不善或该部门在当月内违规人数达 百分之十者。 第八条 凡在当月份内有上条所定任何缺勤记录合计达三次者，除停止其当 月份奖金权外，还要另外自次月份起停止其享受本奖金权三个月，在停止期间 无缺勤记录者，期满由人事部门报请恢复，否则仍予顺延。 第九条 本奖金的支付率随职工的工作年限及工作成绩递增，但最高不得超 过当月工资的３０％，本奖金递增率规定如下： （一） 第一年发放当月工资的５％。 （二）第二年递增为当月工资额的１０％。 （三）第三年递增为当月工资额的１５％。 （四）第四年递增为当月工资额的２０％。 （五）第五年递增为当月工资额的２５％。 （六） 第六年达到最高支付率即当月工资额的３０％。 第十条 全勤职工应享受的奖金于每月的下期与工资一并发放。 第十一条 凡当年度内被取消本奖金权累计达三次者，得从第三次的次月份 起停止其享受权一个月，在停止期间无缺勤记录时，期满由人事部门报请恢复， 否则仍予顺延。 第十二条 已享有奖金权的职工，其工作表现不良或不能胜任工作者，得停 止其享受权一至三个月，继续考核期满由人事部门报请恢复，奖金额自其恢复 后递增核发。 第十三条 因故被停止本资金权者，从其恢复后递增时，除照本节第四条 规定办理外，应在扣除被停止期间的月数后实满一年者方可申请递增。 第十四条 本办法呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。 年终奖发给办法 第一条 依据，本办法依据本公司人事管理规则有关规定订定。 第二条 适用范围 （一）本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 （二）本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、 定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条 奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人 成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一 者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算（服务未满半个月者以半 个月计，半个月以上以一个月计）。 （一）准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害。经专 案签准其请假期间得予发给的公伤假除外。 （二）非受处分的停薪留职者。 （三）中途到职者。 第五条 发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处 分者，不予发给。但退休、外派人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年１月２０日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列 标准加减其年终奖金。 （一）嘉奖１次：加发１日份薪额的奖金。 （二）记小功１次：加发３日份薪额的奖金。 （三）记大功１次：加发１０日份薪额的奖金。 （四）惩诫１次：扣减１日份薪额的奖金。 （五）记小过１次：扣减３日份薪额的奖金。 （六）记大过１次：扣减１０日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于所度中曾经请假或旷职者，其 当年度的年终奖金依下列标准计扣（以元为单位）。 （一）病假１日扣减半日份薪额的奖金。 （二）事假１日扣减１日份薪额的奖金。 （三）婚假１日扣减ｌ／４日份薪额的奖金。 （四）丧假１日扣减１日份薪额的奖金，但因祖父母、配偶等丧亡请假在 ５天以内者，每日扣减１／４日 （五）产假１日扣减半日份薪额的奖金。 （六）旷职１日扣３日份薪额的奖金，旷职半日扣１．５日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨凡符合本办法第４条规定，工作不满１年者，其奖金按实 际工作月数比例提拨。 第十条 扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条 实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 员工薪酬发放管理制度 员工工资调整申报与审批制度 第一条 目的 为了更加准确地对员工的工作进行评价，对工资高速调整实施有效管理， 重新制定工资调整的申报与审批制度。关于工资等级标准及考核晋升办法的规 定另行制订。 第二条 适用情况 本规定适用于员工工资的特别调整、定期调整和转正定级，应聘员工的起薪和 转正工资标准按公司的规定执行，计量制员工按计量制管理规定执行。 １．转正定级：指试用期满（一般为三个月）经考察符合公司用人标准， 予以转正或试用期未满但表现特别突出，需要提前转为正式员工。 ２．工资特别调整：指转正后有特别表现或特殊贡献，业绩显著的员工或 因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失者，对其工资可进行特殊调整，不 受时间限制。 ３．工资定期调整：工资调整一般每半年（４、１０月份）进行一次，根 据员工的日常考核结果进行综合评议，并提出相应的调薪意见，对于工作不到 一年的新员工调薪时间，根据个人的实际表现状况，周期可较短，实行小步快 跑原则。 第三条 等级权限 建议权：各部门行政主管根据下属的实际表现向所属的人力资源小组 或三级人力资源委员提出调薪建议。 申报者：对调整对象的工作表现进行考核，填写《员工工资调整（转正定 级）申报（审批）表》，根据实际情况对其任职资格能力、工作绩效、劳动态 度等方面作出评价，并提出调薪建议。 审核者：对调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力和 工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的 合理性负责。 审批者：根据公司的工资政策对审核后的调薪建议进行审批。审批者必须 保证调薪结果符合公司规定的工资结构和工资政策。 注：当某级委员会不能达成一致意见时，可以把意见分歧点上报给上级委 员会。 第四条 工作程序 拟调对象工资等级ｌ－４等、５－６等、７－８等、９等以上。 第五条 工作规则 １．从申报开始，各级委员会（或小组）必须同时有３人以上签名，申报 和审核者必须了解被调薪者的实际情况。 ２．对于建议调整对象的工资等级已超出本级申报范围者，主管工作部门 可以向相应等级委员会提出建议，由该等级委员会决定是否提出申报。 ３．各级委员会（或小组）应充分履行职责，以事实为依据，提出具体、 实际的考核与审查意见，使员工得到合理、公正的评价。 ４．各部门的调薪幅度与人员比例应与其部门总体绩效相一致，总体上要 求人均效益是增长的。 ５．各级委员会应及时完成相应的工作，以保证工资发放工作的正常进行。 ６．规模大的部门根据具体情况可制定相应的细则和操作办法。 本规定为暂行制度，从发布之日起执行，本制度的解释权归人力资源部， 修改、废止权归公司总裁办公会议。 职工提薪管理制度 办理职员提薪规定 第一条 为办理依法就业的本公司职员的提薪事宜，制定本规定。 第二条 提薪每年搞一次。在当年４月１日前，进单位已超过６个月的在册 人员，可在４月１日这一日期提薪。 第三条 与提薪有关的工作态度以及其他方面的调查，以上一年度提薪调查 日到本次提薪调查日之间的时间作为调查期间。 但是，在本年度提薪日时进单位工作还不满６个月、或者是在上一年度提 薪日被录用的人，其调查的时间期限则按被录用以后的时间计算。可分为： １．按月计酬者； ２．按日计酬者。 第四条 在第二条规定的提薪日，在册超过一年者作为年提薪者；超过６个 月者作为半年提薪者。 那些由按日计酬转变为按月计酬的人，具转变后的两次提薪，从其作为按 日计酬者的最后一次提薪日算起，超过一年的为年提薪者，超过６个月而未满 一年的为半年提薪者。 第五条 在第三条所规定的提薪调查期间内，缺勤天数平均每月超过五天 者，一般不予提薪。 因就业规则允许的事由或与工作态度无关特别是被认为属非人为的因素而 未出勤的天数，不算在前项所指的缺勤天数内。 第六条 迟到或早退超过四次，被视为缺勤一天，计入第一项的缺勤天数内。 但是，被认为属非人为原因而出现的迟到、早退不算在内。 第七条 在提薪日前，受到两次以上的批评，或者受到降薪、停职处分的， 一般不予提薪。但是，如果属于对下指导、监督不力等问题而受到轻微的处分， 特别是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其提薪。 提薪预算额表（略）所列的各个等级预算额乘以该等级的人数之积相加而 成。 第八条 前项提薪预算额，凡符合第七条所列条件者，便取决于其所处的等 级，分为上一级或下一级。 第九条 作为额外操作预算，可以把由前两项所得的提薪预算额的３％，附 加在别的项目中。 第十条 前面各项预算额，尽管就按月计酬者而言，有第三条的规定可作依 据，但就按日计酬者而言，则在目前这个提薪调查日计算出来。提薪调查日以 后，在提薪人数发生增减时，提薪预算额也将相应地增加或减少。 第十一条 提薪额在考查能力、工作成绩、工作态度等内容的基础上，在 前一条所确定的预算额范围内，依据表（略）的划分而决定。但是，在认为工 作成绩、职务能力等条件有必要予以特别地鉴别时 可在特别审查的基础上， 按上一级或下一级的区别，进行提薪。 第十二条 若按第五条规定，可以进行提薪，但考虑到缺勤、工作成绩等情 况，必须作出调整的，可在特别审议的基础上，在以下范围内进行调整。这个 范围为：在可以进行一般提薪的最初提薪期内，不同等级的一般提薪预算额与 依第五条决定的不同等级的预算额之间的差额的ｌ／２。 第十三条 就进单位后初次提薪者而言，当其工作时间超过一年或半年时， 在审议具体情况的基础上，在根据第六条所决定的不同等级的月平均预算额的 范围内进行调整。 前两项的调整，在提薪预算额的范围外进行。 第十四条 按第七条确定提薪额后，年提薪与半年提薪之间，一般提薪预算 额之间，原则上不得挪用。但是，就一般提薪的各个不同等级之间的提薪预算 额而言，若运用上有不便之时，根据需要，也可作最小限度的相互挪用。 第十五条 提薪额的单位，按月计酬者为１０元，按日计酬者为１元。 第十六条 如果按日计酬者的提薪额未满１元，则按１元计算。 一、当提预算发生余额时，可不转入下期而作废。 二、提薪的结果，要分别通知到每个被提薪者。 三、根据事业的成功与否，可以停止提薪或变更其中的一部分。 定期提薪制度 第一条 提薪日期定为每年４月１日。 第二条 提薪审定时期为一年，即从上一年４月１日至当年３月３１日。 第三条 具有提薪资格者是４月１日当天作为公司职工的正式员工。但符合 下列各种情况之一者除外： １．长期休假者。 ２在提薪审定时期中的出勤天数不满规定劳动天数的九成者。 ３．在提薪审定时期中受惩戒处分者。但受警告处分者在被特别认为有酌 情从轻处罚余地的情况下，不受此限。 第四条 对于提薪，以提薪审定时期中的工作状况、能力、职别及其他条件 为标准．进行审定。 第五条 提薪的审定，按下述类别进行。 １．对办事人员，按上一条的标准进行分类，审定其提薪事宜。具体的实 施方法，每次分别规定。 ２．操作人员（固定工资者）与办事人员同等对待。 ３．对操作人员（半固定工资者），其固定部分，按其固定对计件的比率， 以固定工资者为标准实际提薪。对其计件部分，不实行提薪。 ４．对操作人员（计件工资者），不实行提薪。 第六条 在按第三条的规定无提薪资格者中，如符合下列各种情况之一者， 从其作为具有提薪资格者的最初提薪时间起，每一次失去提薪资格，均按第三 等级实行调整提薪。 １．符合劳动协约规定的长期休假者。 ２．在第三条第２项规定的人员中，由于符合劳动协约规定及第 ２项规定 的长期休假或是因为负伤、疾病（包含结核）而缺勤，使其出勤天数达不到规 定出勤天数九成者。 第七条 说明 １．按劳动协约规定，由于负伤或疾病，缺勤一年后仍需要全休疗养，失 去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 ２．按劳动协约规定，因为结核，经过劳动协约规定的全休疗养后，仍需 要全休疗养，而失去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 临时提薪制度 第一条 凡符合下列情况之一者，实际临时提薪。 １．提升占领，与新职务的同级者失去均衡。 ２．由于取得了新的学历．其现行工资不足该学历的初期任职工资时。 ３．根据劳动协约规定，长期休假者复职后，与其同等者相比，其工资被 认为存在特别明显的差别时。 ４．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后确定其无罪判决又复职时。 ５．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后决定无必要惩戒又复职时， 或者受警告处分后复职，特别在被认为有酌情从轻处罚余地时。 ６．符合劳动协约规定的奖励，被认为应提薪时。 第二条 在发生不得已事情的场合，公司可能会对本协定的一部分或全部停 止实施。 第三条 本协定从ＸＸＸＸＸ年ＸＸ月ＸＸ日起生效。 操作人员提薪制度 第一条 提薪是对本年Ｘ月Ｘ日在册人员进行的，但这些人员若出现下列情况， 则不能提薪： １．从上次提薪日的第二天（新录用人员为录用日）算起到这次提薪调查 日为止，在这段时间内缺勤天数超过提薪调查期间的１／２。因本人原因而迟 到、早退以及工作时间内外出，每三次算作缺勤一天。 ２．在提薪调查期内，实际出勤（包含公伤病休停工天数）未满ｍ天。为 调换运转班值班人员而连续进行工作，则按两个出勤日计算。 ３．受处罚次数超过一定限度，取消此次提薪的资格。处罚次数的限度为： 批评三次 其他惩罚一次 但是，惩罚处分是指在本次提薪日前已决定的处分。上次提薪时已经影响 了提薪资格的那些惩罚处分除外。 第二条 操作人员其提薪的资金来源接下面的办法确定：把各个不同提薪等 级标准金额的平均数与符合这些提薪等级资格的人数相乘，所得的积便是。对 于这些符合提薪资格的人员来说，其提薪金额究竟定为多少，则要根据各人的 工作成绩、技能经验等实际情况，在提薪表所列的相应的标准范围内确定。 第三条 提薪金额按第二大点确定后，再根据下面的划分进行计算： １．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额 ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额（３６５－缺勤天数）／３６５ ２．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额在册月数／１２ ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额（在册月数３０－缺勤天数）／１２３０ 注： １．缺勤天数为提薪调查期内的缺勤天数。 ２．在册数是指提薪调查期内在册月数。如果是１５日以前被录用的，则从该 月份算起；如果是１６日以后被录用的，则从下一月份起开始计算在册月数。 ３．在计算提薪金额时，如果不足一元，则进为一元。 ４．前面所称的完全资格者，是指在提薪调查期内的缺勤总天数不超过６０天 者。 在职员工培训细则 第一条 目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效， 特制定本办法。 第二条 适用范围 凡本公司所属从业人员的在职培训及其有关作业事项均依本细则办法。 第三条 工作职责划分 （一）培训部 １．全公司共同性培训课程的举办； ２．全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报； ３．培训制度的制定及修改； ４．全公司在职培训实施成果及改善对策呈报； ５．共同性培训教材的编撰与修改； ６．培训计划的审议； ７．培训实施情况的督导、追踪、考核； ８．外聘讲师担任公司全体在职培训的举办，每季一次为原则； ９．全公司派外培训人员的审核与办理； １０．派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理； １１．其他有关人才发展方案的研拟与执行； １２．各项培训计划费用预算的拟定。 （二）各部门（单位） ｌ．全年度培训计划汇总呈报； ２．专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐； ３，内部专业培训课程的举办及成果汇报； ４．专业培训教材的编撰与修改； ５．受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第四条 培训规范的制定 （一）培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职培训规范”，提 供培训实施的依据，其内容包括： １．全部门的工作职务分类； ２．各职务的培训课程及时数； ３．各训练课程的教材大纲。 （二）各部门组织机能变动或引进新技术（机制）生产条件等变化时，培 训部即应配合实际需要修改培训规范。 第五条 培训计划的拟订 （一）各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送 培训部审核，作为培训实施之依据。 （二）培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度计划汇总表”，呈报 人事部核签。 （三）各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”， 提报呈核后，通知有关部门及人员。 （四）临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实 施。 第六条 培训的实施 （一）培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培 训之全盘事宜，如培训场地安排、教材分发。教具借调，通知讲师及受培训单 位等。 （二）如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训部统一印刷， 以便上课时发给学员。 （三）各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验 题目分三～四种由讲师于开课前送交主办部门。 （四）各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，培训部应确实了解上 课、出席状况。 （五）受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 （六）培训部应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果，并记录， 送交各有关单位参考予以改进。 （七）各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零 分计算。 （八）培训测验成绩成果报告，列人考核及升迁之参考。 第七条 培训成果的呈报 （一）每项（期）培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来， 登录于“在职培训测验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培 训资料。 （二）主办单位应于每项（期）培训办理结束后一周内填报“在职培训结 报表”及“讲师钟点费用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”， 送培训部门，凭以支付各项费用及归档。 （三）如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费 用申请表”，送相关部门核签后凭此予以支付。 （四）各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。 （五）每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与培训 单位，以了解该部门最近在职培训实施状况。 第八条 培训的评估 （一）每项（期）培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培 训学员意见调查表”，供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送 讲师转人事部会签，作为以后再举办类似培训参考。 （二）培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”， 供各单位主管填写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动比较资料分析评 估培训之成效，做成书面报告，并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办 培训的参考。 第九条 派外培训 （一）因工作或升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送培 训部审议后，呈总经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 （二）派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资 料送培训部归档保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 （三）派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办 讲习会，担任讲师传授有关人员。 （四）旅费报销单据呈核时，应送培训部审核其派外受训之资料是否缴回， 并于报销单据上签注，如未经审核，会计部不应预先付款。 （五）本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前 可集中委托外协部办理培训，但每年以二次为限。 第十条 附则 （一）教材讲义编撰费及钟点费标准： （二）各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如这下班时间一个 半小时以上，或上下午均排有培训时间，应由主办单位负责申报提供学员膳食， 学员不得另报支加班费。 （三）从业人员之受训成绩及资历可提供人事部门作为年度考核、晋升之 参考。 （四）本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。
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人力资源部内训之十—员工关怀 (2)
企业培训之 员工关怀 讲师：小小 时间： 2019.9 员工关怀目的 / 意义 员工关怀需求分析 员工关怀实施原则 员工关怀实施步骤 目 录 PART 01 员工关怀的意义 员工关怀的目的 / 意义 1 关怀是一种巨大的激励 故事 吴起爱兵 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席， 行不骑乘，亲裹粮，与士卒分劳苦。卒有病 者，起为吮之，其卒母闻而哭之。 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常 胜，一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得 自于他带兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒 在冲锋陷阵的时候能不惜生命。 员工关怀的目的 / 意义 2 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚 力提高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员 工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一 旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是 真正的“文化”。 ——唐骏 员工关怀的目的 / 意义 3 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 故事 胡雪岩一次性 支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思 可以定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会 高明。” 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧。 ——胡雪岩的理念 员工关怀的目的 / 意义 4 关怀员工等于关怀企业的未来 提升客户满意度 员工关怀 提升员工满意度 感谢 实现企业愿景 提升员工敬业度、忠诚度 感动 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来 营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 企业的利润来自员工的幸福和客户的感动。——苏州固锝 员工关怀的目的 / 意义 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究它们 的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因素，最终 挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主席杰罗姆 · 托 德森说，他直觉认为“幸福企业”必然是优秀且高绩 效的企业，理应能带来很高的投资回报率。 PART 02 员工关怀需求分析 员工关怀需求分析 2.1 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 员工关怀需求分析 2.1 需求层次模型分析 生理需求 • 洗衣 / 洗车 / 理发 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 宿舍 / 房补 • 班车 / 车补 • 身心健康关怀 安全需求 • 员工及家属保险 • 入学 / 幼托 / 育儿 • 爱心基金 / 赡养金 / 奖助学金 • 理财辅导或帮助 • 绩效辅导 • 文化融合 • 安全教育及预警 社交需求 尊重需求 自我实现需求 • 家庭关系 / 婚恋 • 领导表扬认可 • 职业生涯规划 • 各种文化、娱乐、 • 评优颁奖宣传 • 晋升通道 体育活动 / 协会 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 • 探亲假 • 沟通座谈会 • 图书馆 / 阅览室 • 婚育病丧关怀 • 意见反馈及采纳 • 工作再设计 • 情绪关怀 & 休假 • 信息充分公开 • 节日 / 生日关怀 • 弹性工作安排 员工关怀需求分析 2.2 特殊群体关怀需求 出 期 长 驻 差/ 外 工 员 新 外地 员工 9 0 8 0 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 员工关怀需求分析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶在未来 10 年可以享受去世员工的一半薪酬；有 专属属的厨师烹调午、晚餐， “十米之内必有食物”；有“高大上”的 健身房及免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一次。让每 位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设备。在河 南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 员工关怀需求分析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 案例 小投入 也能做 大福利 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒，让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组织员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元宵，中秋 节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀具，有时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事部都会精心设计既 适用又不会太花钱的福利项目。 员工关怀需求分析 2.4 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可 以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 案例 子女上学 / 幼托 异地社保、公积金 老人健康体检 购房无息贷款等 孝敬金 医疗 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物 PART 03 员工关怀实施原则 员工关怀实施原则 1 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 奇葩 案例 ≠ 员工 想要 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 员工关怀实施原则 2 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需求，并大致归类， 结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富又适用的福利项目，供员工选取， “总有一款合适他”。 员工关怀实施原则 3 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 PART 04 员工关怀实施步骤 员工关怀实施步骤 挖掘关 建立关 逐点落实 闭环反馈 怀需求 怀地图 形成制度 持续改进 员工关怀实施步骤 第 1 步 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 第 2 步 建立关怀地图 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施步骤 第 3 步 逐点落实并形成制度 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； 员工关怀实施步骤 第 4 步 闭环反馈，持续改进 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… 感谢大家观看 讲师：小小 时间： 2019.9
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人力资源部内训之十—员工关怀(4)
COMPANY 员工关怀 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 讲师：小小 时间： 2019.9 目 录 员工关怀目的 / 意义 员工关怀需求分析 员工关怀实施原则 员工关怀实施步骤 TEAM contents PART 01 员工关怀的意义 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 员工关怀的目的 / 意义 1 关怀是一种巨大的激励 故事 吴起爱兵 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席， 行不骑乘，亲裹粮，与士卒分劳苦。卒有病 者，起为吮之，其卒母闻而哭之。 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常 胜，一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得 自于他带兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒 在冲锋陷阵的时候能不惜生命。 员工关怀的目的 / 意义 2 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚 力提高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员 工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一 旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是 真正的“文化”。 ——唐骏 员工关怀的目的 / 意义 3 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 故事 胡雪岩一次性 支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思 可以定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会 高明。” 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧。 ——胡雪岩的理念 员工关怀的目的 / 意义 4 关怀员工等于关怀企业的未来 提升客户满意度 员工关怀 提升员工满意度 感谢 实现企业愿景 提升员工敬业度、忠诚度 感动 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来 营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 企业的利润来自员工的幸福和客户的感动。——苏州固锝 员工关怀的目的 / 意义 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究 它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因 素，最终挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主 席杰罗姆 · 托德森说，他直觉认为“幸福企业”必然 是优秀且高绩效的企业，理应能带来很高的投资回 报率。 PART 02 员工关怀需求分析 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 员工关怀需求分析 2.1 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 员工关怀需求分析 2.1 需求层次模型分析 生理需求 • 洗衣 / 洗车 / 理发 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 宿舍 / 房补 • 班车 / 车补 • 身心健康关怀 安全需求 • 员工及家属保险 • 入学 / 幼托 / 育儿 • 爱心基金 / 赡养金 / 奖助学金 • 理财辅导或帮助 • 绩效辅导 • 文化融合 • 安全教育及预警 社交需求 尊重需求 自我实现需求 • 家庭关系 / 婚恋 • 领导表扬认可 • 职业生涯规划 • 各种文化、娱乐、 • 评优颁奖宣传 • 晋升通道 体育活动 / 协会 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 • 探亲假 • 沟通座谈会 • 图书馆 / 阅览室 • 婚育病丧关怀 • 意见反馈及采纳 • 工作再设计 • 情绪关怀 & 休假 • 信息充分公开 • 节日 / 生日关怀 • 弹性工作安排 员工关怀需求分析 2.2 特殊群体关怀需求 出 期 长 驻 差/ 外 工 员 新 外地 员工 9 0 8 0 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 员工关怀需求分析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶在未来 10 年可以享受去世员工的一半薪酬；有 专属属的厨师烹调午、晚餐， “十米之内必有食物”；有“高大上”的 健身房及免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一次。让每 位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设备。在河 南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 员工关怀需求分析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 小投入 也能做 大福利 案例 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒，让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组织员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元宵，中秋 节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀具，有时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事部都会精心设计既 适用又不会太花钱的福利项目。 员工关怀需求分析 2.4 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可 以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 案例 子女上学 / 幼托 异地社保、公积金 老人健康体检 购房无息贷款等 孝敬金 医疗 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物价 PART 03 员工关怀实施原则 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 员工关怀实施原则 1 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 奇葩 案例 ≠ 员工 想要 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 员工关怀实施原则 2 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需求，并大致归类， 结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富又适用的福利项目，供员工选取， “总有一款合适他”。 员工关怀实施原则 3 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 PART 04 员工关怀实施步骤 This template is exclusively designed by Fei er creative, and copyrights belong to Bao tuThis template is exclusively designed by Fei er 员工关怀实施步骤 挖掘关 建立关 逐点落实 闭环反馈 怀需求 怀地图 形成制度 持续改进 员工关怀实施步骤 第 1 步 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 第 2 步 建立关怀地图 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施步骤 第 3 步 逐点落实并形成制度 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； 员工关怀实施步骤 第 4 步 闭环反馈，持续改进 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… COMPANY 感谢大家观看
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人力资源部内训之十—员工关怀 (1)
人力资源部内训之十—— 员 关 工 怀 目 录 COMPANY 壹 员工关怀目的 / 意义 贰 叁 员工关怀需求分析 员工关怀实施原则 肆 员工关怀实施步骤 第 壹 部分 员工关怀目的 / 意 义 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 壹 关怀是一种巨大的激励 故事 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常胜， 一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得自于他带 兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒在冲锋陷阵的 吴起爱兵 时候能不惜生命。 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不骑乘，亲裹粮， 与士卒分劳苦。卒有病者，起为吮之，其卒母闻而哭之。 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 贰 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚力提高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让 员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。 一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱 才是真正的“文化”。 —— 唐骏 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 叁 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 故事 胡雪岩一次性 支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思可以 定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会高明。” 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧。 ——胡雪岩的理念 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 肆 关怀员工等于关怀企业的未来 提升客户满意度 员工关怀 实现企业愿景 提升员工满意度 感谢 提升员工敬业度、忠诚度 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要 双方共同来营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 员工关怀目的 / 意 S pring and autumn advertisement 义 案例 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究 它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因 素，最终挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主 席杰罗姆 · 托德森说，他直觉认为“幸福企业”必然 是优秀且高绩效的企业，理应能带来很高的投资回 报率。 第 贰 部分 员工关怀需求分析 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 壹 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 壹 需求层次模型分析 生理需求 • 安全需求 尊重需求 社交需求 自我实现需求 洗衣 / 洗车 / 理 • 发 员工及家属保险 • • 家庭关系 / 婚恋 入学 / 幼托 / 育 • • • 各种文化、娱乐、 领导表扬认可 职业生涯规划 • • 体育活动 / 协会 评优颁奖宣传 晋升通道 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 儿 • 爱心基金 / 赡养 • 探亲假 金 / 奖助学金 • • • 图书馆 / 阅览室 • 婚育病丧关怀 沟通座谈会 • • 工作再设计 弹性工作安排 身心健康关怀 文化融合 • • • 假 信息充分公开 班车 / 车补 绩效辅导 • • • 情绪关怀 & 休 意见反馈及采纳 宿舍 / 房补 理财辅导或帮助 • • 安全教育及预警 • 节日 / 生日关怀 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 贰 特殊群体关怀需求 新员工 长期出 / 驻外 外地员工 8090 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 叁 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶在 未来 10 年可以享受去世员工 的一半薪酬；有专属属的厨师 烹调午、晚餐， “十米之内必 有食物”；有“高大上”的健 身房及免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一 次。让每位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊 严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设 备。在河南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 叁 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 案例 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒， 让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组 织员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元 宵，中秋节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀 具，有时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事 部都会精心设计既适用又不会太花钱的福利项目。 小投入 也能做 大福利 员工关怀需求分析 Spring and autumn advertisement 肆 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛 鼻子”就可以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 子女上学 / 幼托 老人健康体检 孝敬金 异地社保、公积金 购房无息贷款等 案例 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物价 补贴。 第 叁 部分 员工关怀实施原则 员工关怀实施原则 Spring and autumn advertisement 壹 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业给予 ≠ 员工想要 奇葩案例 • 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） • 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 • 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 员工关怀实施原则 Spring and autumn advertisement 贰 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需求， 并大致归类，结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富又适 用的福利项目，供员工选取，“总有一款合适他”。 员工关怀实施原则 Spring and autumn advertisement 叁 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 员工关怀实施原则 Spring and autumn advertisement 肆 直接上级的关怀最重要 据调查，员工最希望得到的是直接领导的关怀。 • × × 项目进行的怎么样了，有什么困难吗？ • 有任何困难或问题，随时跟我反馈； • 辛苦了！这件工作做的很好，超出了我的想象！ • 昨天没有休息好吗？今天不要加班了，下班就早点回去吧。 • 对将来有什么打算，不管生活或是工作有任何问题都可以找我沟通。 • 最近状态不太好啊，出了什么事情吗？ 领导者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属、赢得下属的忠诚，你才 能真正建立自己的影响力。 第 肆 部分 员工关怀实施步骤 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 员工关怀实施步骤 挖掘关怀需求 第一 第四 闭环反馈持续改进 第二 建立关怀地图 第三 逐点落实形成制度 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 壹 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 贰 建立关怀地图 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 叁 逐点落实并形成制度 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； …… 员工关怀实施步骤 Spring and autumn advertisement 肆 闭环反馈，持续改进 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… 人力资源部内训之十—— 员 关 工 怀
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企业培训---员工关怀
1 2022 TEAM BUILDING AND ORIENTATION 人力资源部内训之十—— 企业培训之 员工关怀 演讲人： XXX 目录页 CONTENTS PAGE 01 02 员工关怀目的 / 意义 员工关怀需求分析 03 员工关怀实施原则 04 员工关怀实施步骤 01 员工关怀目的 / 意义 Please input your text input your 4 第一章 员工关怀目的 / 意义 1 关怀是一种巨大的激励 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常胜，一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得自于他 带兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒在冲锋陷阵的时候能不惜生命。 吴起爱兵 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不 骑乘，亲裹粮，与士卒分劳苦。卒有病者，起为吮 之，其卒母闻而哭之。 5 第一章 员工关怀目的 / 意义 2 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚力提 高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员 工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一 旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是 真正的“文化”。 ——唐骏 6 第一章 员工关怀目的 / 意义 3 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 胡雪岩一次性支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银 子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思可 以定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会高 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧 明。” —— 胡雪岩的理念 7 第一章 员工关怀目的 / 意义 4 关怀员工等于关怀企业的未来 企业的利润来自员工的幸福和客户的感动 ——苏州固锝 提升客户满意度 员工关怀 提升员工满意度 感谢 实现企业愿景 提升员工敬业度、忠诚度 感动 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来 营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 案例 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究 它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因 素，最终挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主 席杰罗姆 · 托德森说，他直觉认为“幸福企业”必然 是优秀且高绩效的企业，理应能带来很高的投资回 报率。 9 02 员工关怀需求分析 Please input your text input your 10 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.1 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 11 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.1 需求层次模型分析 安全需求 生理需求 • 洗衣 / 洗车 / 理 发 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 社交需求 自我实现需求 尊重需求 • 员工及家属保险 • 家庭关系 / 婚恋 • 领导表扬认可 • 职业生涯规划 • 入学 / 幼托 / 育 • 各种文化、娱 • 评优颁奖宣传 • 晋升通道 儿 乐、体育活 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 爱心基金 / 赡养 动 / 协会 • 沟通座谈会 • 图书馆 / 阅览室 • 工作再设计 • 金 / 奖助学金 • 探亲假 • 意见反馈及采纳 • 理财辅导或帮助 • 婚育病丧关怀 • 信息充分公开 宿舍 / 房补 • 绩效辅导 • 情绪关怀 & 休 • 弹性工作安排 • 班车 / 车补 • 文化融合 • 身心健康关怀 • 安全教育及预警 假 • 节日 / 生日关怀 12 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.2 特殊群体关怀需求 外地 员工 出差 期 长 外 /驻 工 员 新 0 9 80 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 13 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶 在未来 10 年可以享受去世 员工的一半薪酬；有专属 属的厨师烹调午、晚餐， “十米之内必有食物”； 有“高大上”的健身房及 免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一次。让 每位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设备。在 河南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 14 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 案例 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒， 让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组织 员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元宵， 中秋节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀具，有 时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事部都会精 心设计既适用又不会太花钱的福利项目。 小投入也能做大福利 15 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.4 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可 以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 子女上学 / 幼托 老人健康体检 孝敬金 异地社保、公积金 购房无息贷款等 案例 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物价 补贴。 16 03 员工关怀实施原则 Please input your text input your 17 第三章 员工关怀实施原则 1 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 ≠ 员工 想要 奇葩案例 • 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） • 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 • 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 18 第三章 员工关怀实施原则 2 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需 求，并大致归类，结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富 又适用的福利项目，供员工选取，“总有一款合适他”。 19 第三章 员工关怀实施原则 3 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 20 第三章 员工关怀实施原则 4 直接上级的关怀最重要 据调查，员工最希望得到的是直接领导的关怀。 • × × 项目进行的怎么样了，有什么困难吗？ • 有任何困难或问题，随时跟我反馈； • 辛苦了！这件工作做的很好，超出了我的想象！ • 昨天没有休息好吗？今天不要加班了，下班就早点回去吧。 • 对将来有什么打算，不管生活或是工作有任何问题都可以找我沟通。 • 最近状态不太好啊，出了什么事情吗？ 领导者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属、赢得下属的忠诚，你才能真正建立 自己的影响力。 21 04 员工关怀实施步骤 Please input your text input your 22 第四章 员工关怀实施步骤 挖掘关 怀需求 建立关 怀地图 逐点落实 形成制度 员工关怀实施步骤 闭环反馈 持续改进 23 第四章 第 1 步 员工关怀实施步骤 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 24 第四章 员工关怀实施步骤 第 建立关怀地图 2 步 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 25 第四章 员工关怀实施步骤 第 逐点落实并形成制度 3 步 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册 中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； …… 26 第四章 员工关怀实施步骤 第 闭环反馈，持续改进 4 步 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… 27 感谢观赏！ 演讲人： XXX
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年初 HR 工作必备理论工具—— 工作分析、岗位评估、薪酬激励与招聘面试技巧
年初 HR 工作必备理论工具—— 工作分析、岗位评估、薪酬激励与招聘面试技巧 何谓人力资源管理 将组织内之所有人力资源作最适 当之获取、维护、激励以及活用与 发展的全部管理过程与活动。换言 之，即以科学方法使企业之人与事 作最适切的配合，发挥最有效的人 力运用，促进企业之发展；简单的 说，即为（人与事配合，事得其人， 人尽其才）。 人力资源理念的演变过程 过 程 特 征 人事管理 • 关注于事的管 理并不特别关 注绩效 • 更多的行政性 职能 • 职能部门、办 事部门 • 总经理的人事 帮手 人力资源管理 • 关注于资源的管理 ( 个人绩效是主要的关 注对象 ) • 开始具备了技术含量 — 标准的作业流程 与发展眼光 — 但缺乏衡量标准 人力资源经营与开发 •关注于投入与产出关系—— 个人与组织绩效并重 •开始具备战略管理功能 •配置与开发的技术含量高— — 动机与素质的管理 •具有自己的产品与价值产 • 管理部门、权力部门 •关注自身的经营绩效和内部 客户的需求 • 总经理的授权部门 •经营部门 倾向于基础工作 与企业绩效的相关性 倾向于更大价值 人力资源体系建设关系图 1 组织 诊断 2 战略 规划 对经营管理现状 及人力资源情况 进行全面深入的 分析，为项目的 开展提供依据。 4 组织架 构 权 对已有的战略规 划进行继承性的 发展，进一步完 善集团的发展战 略，制定集团 3-5 年的战略目标体 系，让战略落到 实处。 3 主运作模 式 + 7 授权体系 设计好总部与中心、 子公司、部门之间 的集权、分权关系， 以利于职责的履行。 分析集团现状，结合有效标 杆，构建集团的主运作模式 （集团管理 / 业务运营）。 以此为基础建立完善的组织 及部门体系，清晰界定各级 组织、部门的功能定位和职 责 。 利 8 薪酬 激励 9 绩效 考核 设计基于岗位 价值评价模型 上的薪酬体系， 同时明确各岗 位的考核指标， 根据考核结果 支付绩效工资， 保证员工得到 有效的激励。 责 5 定岗 / 定 编 + 6 工作分析 在新组织模式下，根据各级组 织、部门的功能定位和职责， 对各单位进行定岗、定编；并 对设置的岗位进行工作分析， 编写岗位说明书，明确岗位的 职责、管理关系和任职资格等 人力资源管理模块 人 力 盘 点 企 业 目 标 战 略 规 划 组 织 设 计 人 力 资 源 规 划 工 作 设 计 人 力 盘 点 训 练 体 系 工 作 分 析 发 展 计 划 训 练 需 求 训 练 规 划 工 作 说 明 工 作 评 价 工 作 规 范 劳 动 条 件 招 募 工 作 规 则 训 练 实 施 薪 资 调 查 训 练 评 鉴 薪 资 政 策 企 业 条 件 人 力 甄 选 奖 工 制 度 福 利 措 施 惩 薪 资 结 构 绩 效 评 估 罚 奖 励 任 用 再 教 育 、 去 职 职 涯 发 展 训 练 组织设计与工作分析 组织设计直接要回答的问题 - 专业细 分 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成 果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深 度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分 则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不 同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效 率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定 出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫 于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个 人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高， 使一岗多能成为可能。 组织设计直接要回答的问题 - 组织形 状 Type title here 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 Type title here Type title here 昨天 Type title here 今天 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前 的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致 整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟 悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的 以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效； 而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只猫能同时抓几只 老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人 数就越小。如销售经理可以直接管理 17 甚至更多个销 售员而总经理的直接汇报者常常为 7-10 个事业部或职 能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度 组织设计直接要回答的问题 - 权利分 配 Type title here 专业细分 Type title here Type title here Type tit le here 组织形状 权利分配 部门设置 组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。 当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发 的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情 况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在 购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在 运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增 加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分 产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状 况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的 职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 ×ܾ Àí 职能型 产品型 ² ÆÎ ñ ÈËÊ 客户型 地理分布型 矩阵型 Ñз ¢ ² ɹ º Éú² ú Êг ¡ Ï úÊÛ ÖÊ Á ¿ ±£ ÕÏ 职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品 / 服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运 作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动 的协调 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 × Ü ¾ À í 部门设置分 职能型 ² ÆÎ ñ È Ë Á ¦ ×Ê Ô´ ¹ Ü Àí 产品型 µ ç × Ó Ô ª ¼þ Ò ½Á ÆÆ÷ ¼þ ´ ò Ó¡ » ú 客户型 地理分布型 Ñз ¢ É ú² ú Ï úÊÛ Ñз ¢ É ú² ú Ï úÊÛ 矩阵型 产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、 KFC 和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理 模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封 锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施 服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 ×ܾ À í 产品型 客户型 ² ÆÎ ñ È Ë Á ¦ ×Ê Ô´ ¹ Ü Àí 地理分布型 矩阵型 ¸öÈË¿Í »§ ¸ öÈË´ ó¿ Í »§ Æó Ò µ ¿ Í » § 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的 供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和 库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品 / 服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具 谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 ×ܾ Àí 职能型 ² ÆÎ ñ È Ë Á ¦ ×Ê Ô ´ ¹ Ü À í 产品型 客户型 » ª ¶«Çø » ª ÄÏ Çø » ª ±±Çø » ª Î ÷Çø 地理分布型 矩阵型 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻 食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型的优点 有利于及时送货（ JIT ）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳， KFC 等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型的缺点 与产品型结构相似 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点 同时利用专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流 总经理 市场部 研发部 销售部 客户经理 1 市场部职员 1 市场部职员 1 销售部职员 1 客户经理 2 市场部职员 2 市场部职员 2 销售部职员 2 客户经理 3 市场部职员 3 市场部职员 3 销售部职员 3 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 4 种形式的结构除 职能型为成本中心， 其他均可以利润中 心或事业部的方式 运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 是否采用事业部式 除了前面所列出的 优势与劣势还应考 虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理 职能型 总经理 销售 市场 生产 人事 90% 的企业采用职能式 事业部式 集团 事业部 1 事业部 2 通用电汽 事业部 3 工作分析体系包含五个层次 总经理 组织结构图 / 机构岗位设置 总监（模块负责人） 总监管理范围 / 总监职责 部门 部门职责 / 部门组织结构 小组 岗位 岗位 部门小组职责 岗位 工作说明书 什么是工作分析（ job analysis) 定义：在建立了组织机构的基础上，应用系 统的方法，对各岗位的定位、工作内容、 职责、权限和与其它部门、其它岗位之间 的关系等进行明确界定的过程。 工作分析是人力资源管理的基础 人力资源管理功能 工作分析资讯之运用 （一）人力规划 确定所需之人员的种类与资格条件 建立员工递补计划 （二）招募与考选 确定考选方法 从事考选方法的效度考验 （三）训练与生涯发展 监定训练需求 / 选择训练方法 评量训练效果 / 确立升迁管理与生涯路径 （四）绩效考核 确立考核的标准 （五）薪资考核 工作评价 / 奖金办法的给奖标准 （六）卫生与工作安全 安全防措施的分析 意外及职业灾害的分析 （七）员工纪律 建立工作规划与程序 （八）劳资关系 工资谈判 / 诉怨处理 工作分析的结果表现形式 工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主 要包括两种： （ 1 ）工作说明书 （ 2 ）工作分析报告 工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程 中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组 织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题 与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的 问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。 ** 公司工作说明书 一、岗位资料 岗位名称： 职位等级： 所属部门 / 科室： 岗位编号： 直属上司职位： 可轮调岗位： 三、汇报程序及督导范围 直接汇报对象： 直接督导 个岗位，共 间接督导 个岗位，共 四、职位存在的目的 人 人 五、岗位职责： 1、 六、权限范围 八、任用资格 受教育程度： 基本技能： 基本素质： 特殊要求： 九、业务联系 部门（公司）外： 部门（公司）内： 临时替代岗位： 可升迁岗位： 二、岗位在组织中的位置 七、使用设备 岗位人数： · 年龄： 经验： 工作说明书的内容（一） （ 1 ）基本资料 职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、 督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等 （ 2 ）工作描述 职位使命、工作活动内容、工作职责、工作时间分配、 工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明 （ 3 ）任职资格说明 所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职 工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好 个性特征、体能需要 职务说明书的内容（二） （ 4 ）工作环境 工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间 的特征、工作的均衡性 （ 5 ）注意事项 •内容可依据职务分析的目标进行调整； •可采用表格方式，也可采用文字叙述； •应采用规范用语，力求简洁、准确； •评分等级要依实际情况而定； •运用统一格式，注意整体协调。 资料收集的方法 1 、观察法 2 、面谈法 3 、问卷法 实验法 参与法 当事人记录法 4 、紧要事件法 5 、工作写实法 工作分析—面谈法 1 、面谈应结构化： 在面谈前应确定收集信息的内容并制定详细的提问单，把握所提问题与 目的间的关系，并注意挑选参加座谈的工作执行者。关于面谈所提问题 有以下几个指导标准： 问题应和职务分析目的有关。 问题应表达清楚，不可模棱两可。 所提问题不“引诱”对方做出回答。 问题不要太含蓄。 问题不要超出面谈对象的知识或信息范围。 问题不要涉及可能使对方不满的个人的或隐私的题材。 面谈过程中应保持友好、亲善的态度。 职务分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟 悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执行者 所提供的信息是否真实。 工作分析—面谈法 2 、面谈要遵循一定的步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 需先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。 在无人打扰的环境中进行面谈。 向面谈对象讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容。 为了消除面谈对象的紧张情绪，工作分析人员可以轻松的话题开始。 鼓励面谈对象真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。 工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。 营造轻松的气氛，使面谈对象畅所欲言。 注意把握面谈的内容，防止面谈对象跑题。 在不影响面谈对象谈话的前提下，进行谈话记录。 在面谈结束时，应该让面谈对象查看并认可谈话记录；面谈记录确认无 误后，完成信息收集任务，向面谈对象致谢。 面谈实例： 请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ 请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ 请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ 请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些是 偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ 请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什 么样的心理素质？ 如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才 能正式上岗？ 你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得 到改善？ 你觉得该工作的价值和意义有多大？ 你认为怎么样才能更好地完成工作？ 你还有什么要补充的？ 你确保你回答的内容都是真实的吗？ 演练：请填写你的工作行事历 类别 每日例行 每周例行 每月例行 每季例行 每年例行 临时业务 工作行事历 工作要项 使用表单 备注 工作写实包括三个主要步骤 第一步 : 写实前准备 第二步 : 实际观察记录 第三步 : 整理分析 写实前准备 写实前应做好充分的准备 , 首先是选择合理的写实对象 , 为了分 析和改进工时利用的情况 , 找出工时损失的原因 , 应选择优秀、普通和表现较 差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实 对象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、 工龄、工种等进行充分的了解。 实际观察记录 进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下 班结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实材料的完 整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序 判明每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。 整理分析 完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析： 1 、计算各活动事项消耗的时间。 2 、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数， 编制工作写实汇总表。 3 、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重。 4 、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措 施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出 写 实分析报告。 实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）： 时间： XXXX 年 X 月 X 日 岗位：电解液配置 序号 开始时间 1 结束时间 项目 7 ： 55 到办公室 2 8 ： 12 8 ： 23 穿工衣 3 8 ： 23 8 ： 45 翻看上一个班的记录 4 8 ： 45 8 ： 45 和同事谈话 5 9 ： 03 9 ： 22 送电解液到生产线 6 9 ： 22 10 ： 27 休息 7 10 ： 27 10 ： 39 开领料单 8 10 ： 39 11 ： 30 找经理审批 9 11 ： 30 11 ： 55 领料 10 11 ： 55 11 ： 58 上洗手间 11 11 ： 58 12 ： 00 等待下班 写实对象：刘 ** 写实人：张 ** 实例： 下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（二）： 时间： XXXX 年 X 月 X 日 写实对象：刘 ** 岗位：电解液配置 写实人：张 ** 结束时间 序号 开始时间 13 项目 13 ： 27 到办公室 14 14 ： 01 14 ： 30 送电解液到生产线 15 14 ： 30 14 ： 55 开动搅拌机并观察 16 14 ： 55 15 ： 10 加料 17 15 ： 10 15 ： 33 和同事谈话 18 15 ： 33 16 ： 15 装电解液 19 16 ： 15 16 ： 25 休息 20 16 ： 25 16 ： 45 清洗电解液设备 21 16 ： 45 17 ： 00 等待下班 22 17 ： 00 下班 工作记录表 星期一 8 ： 00 8 ： 30 9 ： 00 9 ： 30 10 ： 00 10 ： 30 11 ： 00 11 ： 30 12 ： 00 12 ： 30 13 ： 00 13 ： 30 14 ： 00 14 ： 30 15 ： 00 15 ： 30 16 ： 00 16 ： 30 17 ： 00 17 ： 30 18 ： 00 18 ： 30 19 ： 00 19 ： 30 20 ： 00 20 ： 30 21 ： 00 21 ： 30 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 演练：请填写你昨天的工作记录 序号 开始时间 结束时间 工作记录表 项目 工作分析相关的几个概念 工作要素（ Job Elements ）：是指工作中不能再继续分 解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分 析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电 话。 任务（ Task ）：是指为了达成某种目的而进行的一系列 工作要素，是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作 职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为工作分析中完 成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行 程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如， 处理客户的电话咨询与投诉。 职责（ Responsibility ）：是指为了在某个关键成果领域 取得成果而完成的一系列的集合，它常常用任职者的行动加 上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和 提升公司在客户中的形象。 权限（ Authority ）：是指为了保证职责的有效履行，任职 者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用 “具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准 预算外 5000 元以内的礼品费支出的权限。 任职资格（ Qualification ）：是指为了保证工作目标的实 现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任 职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素 质）等来加以表达。 接听电话 ( 工作要素 ) 回答客户的电话咨询 处理客户的电话咨询与投诉 （任务） （职责细分） 维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象 （职责） 业绩标准（ Performance Standard ）：是指与职位的工作职责 相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如： 销售经理的业绩标准常包括：销售额、回款率、市场占有率、新 客户拓展率等。 职位（ Position ）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一 一对应的 。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人 数。例如：销售部经理 职级（ Class ）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及 对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理 层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级 职位簇（ Family ）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡 献的相似性而划分为同一阻的职位。职位簇的划分常常建立在职 位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、 营销职位簇。 职位目的 ( 职位目标 , 限制和存在的理由 ) Purpose 为了 With What Objectives 目标 ? 在 Within Which Limits 限制 ? 做什么 Why Does The Position Exist 职位存在的理由 ? $ Results 结果 Market Share 市场份 额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务… ... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 职位目的之写法 ( 大区客户销售经理 ) 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信 息渠道。 职位目标、限制的一些例子 Examples of the Position Framework “Within” “ 以何为目标 With What Objectives” 市场 Market 业绩 Performance 利润 Profitability 效率 Efficiency 生产率 Productivity 质量 Quality 服务 Service 期限 Deadlines 安全 Safety 持续性 Continuity “ 有何限制 Within Which • • • • • • • • • • Limits” • 作法 法律 Laws Practices 价值观 Values • 习惯 Customs 原则 Principles 政策 Policies • 程序 Procedures 策略 Strategies • 条件 方针 Guidelines Conditions 模型 Patterns • 模式 Models 方法 Methods • 规定 Rules 技术 Techniques • 常规 Routines 体系 Systems • 指示 Instructions 演练：职位存在的目的 你本人职位存在的目的是什么？ 例 生产部经理职位描述 职位目的：为了满足市场对产品的需求，在公司品质制度和成本 政策的指导下，制定生产计划，妥善运用、培育人力资源，有效 管理生产设备，以达产销均衡。 工作职责： 1 、依企划量、市场需求及库存状况管控生产流程，以达产销平衡； 2 、适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行； 3 、推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质； 4 、培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争 力； 5 、强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、 充分运用人力资源； 6 、定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全。 澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility 动词 任务 Role 结果 Results 做什么 为了 结果 例一：制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平 例二：适时调整，严格履行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行 职责描述应遵循以下书写规则： 必须采用“动词＋名词＋目标”或者“工作依据 ＋动词＋名词＋目标”的书写格式； 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、 “管理”、“领导”等； 必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、 “一些”等，而尽可能表达为准确的数量； 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专 业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷 僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说 明书的附件中予以解释。 动词指南 Glossary of Action Verbs Administer Advise Analyze Approve Assign Assist Audit Authorize Consult Contribute Control Coordinate Delegate Determine Develop Direct Ensure 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提议指导 提供 / 支持 控制 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 Establish Execute Follow-up Initiate Issue Maintain Manage Motivate Negotiate Organize Participate Perform Plan Provide Recommend Review Supervise 建立 实施 跟进 推动 发出 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督 动词解释 规划（ LAYOUT ）：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计 划； 维护（ MAINTAIN ）：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系之维持 拟订（ CONSTITUTE ）：指负责此项工作项目相关制度、规章与办法之研制 定； 计划（ PLAN ）：批对此项工作中关于工作内容、进程安排、资源配置、产 出结果等作如的 具体内容。 组织（ ORGANIZE ）：指对此项工作承担人员、时间、内容安排的工作； 参与（ PARTICIPATE ）： 指对此项工作中涉及到的相关内容，须加入并完 成属于自己部份的 跟进（ FOLLOW-UP ）： 属于临时性的，在授权或能力范围内的，按组织者 的要求，开展工作的 执行（ PERTORM ）：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成 控制（ CONTROL ）：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制 动词解释 督导（ SUPERVISE ）：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用 使用的监督、指导与 管理 协助（ ASSIST ）：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮 忙 检查（ CHICK ）：根据相关标准或目的要求，对工作的过程进行的考查 评估（ evaluate ）：指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分 析 审核（ AUDIT ）：对过程和结果的正确性、有效性、合理性进行考量 批准（ APPROVE ）：对提出的要求或产出结果进行的认可 主持（ EMCEE ）：对具体工作负主要责任 管理（ ADMINISTER ）：对项目的所有资源进行合理调配 支持（ CONTRIBUTE ）：对项目过程和结果提供的协助和肯定 演练：修改以下工作职责： 某公司综合品牌管理岗工作职责 1 、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管 理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移 动产品的品牌进行有效的宣传； 2 、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配 计划，以达 3 、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并 评估广告投放效果，为 G 网和 C 网营销工作的开展提供依据； 4 、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集， 提交相关报告，为公司市场决策提供依据。 5 、协助 G 网和 C 网产品策划岗完成产品的包装和推广； 6 、负责宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发； 7 、负责广告合同的管理、广告设计的归档； 8 、负责落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况 进行归档登记； 岗位在组织中的位置表述方法 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 工作联系示例 内、外 联系对象（部门或单位） 与公司总部 财务部 各部门的联系 行政部 总部各部门 与公司 子公司人事部 子公司的联系 子公司总经理 与公司外部 单位的联系 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 人员招聘、培训、调动、考核 业务指导 业务协商 人才市场、高校、猎头公司 人员招聘 外部培训机构 人员培训 练习：请完成招聘主管的工作协作关系 内、外 联系对象（部门或单位） 联系的主要内容 构建职位的任职资格途径： 以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发， 去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。 然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建 好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化 的任职资格书写，这样就形成了该职位的任职资格。 以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高 频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为， 需要具备什么样的素质特点，然后，再将这样的素质要求与事先构造的 素质清单进行对照，将其转化为系统化、规范化的任职资格语言。 基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、组织行为学、 人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。 任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类 显性任职资格主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程 度、工作经验或职业培训、工作技能 （ 1 ）正式教育程度 对正式教育程度，存才着两种不同的度量方法：一种是用 完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种是以任职者实 际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。 （ 2 ）工作经验 对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经 验、工龄与公司内部职业生涯。 （ 3 ）工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。 事实上，职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大 的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要 求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有职位均 通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。 隐性任职资格 隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求 特殊 要素 共用 要素 通用 要素 各职位特有的要素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 人事作业权限规定表（一） 人事作业职务权限规定表 核 决 者 呈 核 案 件 壹、总则 一、规章制度制订、修订之核定 贰、计划 一、年度计划之核定 1.科、处 2.部 3.部门 4.公司 5.事业群 6.集团 叁、人事： 一、同仁任用、薪资、福利、升降、调迁、 解职、退休与资遣、奖惩、考核之核定 1 境内同仁 Ⅰ.科级主管及七职等（含）以下同仁 Ⅱ.处级主管及九职等（含）以下及特殊任用同仁 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 总经理 厂长 总经理 副总裁 集团 董事会 总裁 * * * * * * * * 公 事业 * Ⅲ.经理级、协理级主管及十二职等（含）以下同仁 Ⅳ.副总经理级主管及十三职等(含)以上同仁 * * 2 境外同仁 Ⅰ 群副总经理级以下同仁 Ⅱ 群副总经理级(含)以上同仁 二、组织及员额编制增减之核定 1. 年度计划内之组织及员额编制变动 1.公司编制 注：单位中若无相应职位，则跳级由上一级主管核决。 * * * * 公 人事作业权限规定表（二） 核 决 者 呈 核 案 件 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 总经理 厂长 总经理 副总裁 2.群本部编制 3.总部编制 三、同仁请休假及国内出差之核定（“天”为工作日单位） 1.经（副）理（不含）以下之同仁 Ⅰ.1天（含）以下 Ⅱ.1天以上、3天（含）以下 Ⅲ.3天以上、7天（含）以下 Ⅳ.7天以上、10天（含）以下 Ⅴ.10天以上、3个月（含）以内 Ⅵ.3个月以上 2.经（副）理 Ⅰ.2天（含）以下 Ⅱ.2天以上、5天（含）以下 Ⅲ.5天以上、10天（含）以下 Ⅳ.10天以上 3.协理、厂长、公司部门副总经理 Ⅰ.5天（含）以下 Ⅱ.5天以上、10天（含）以下 Ⅲ.10天以上 4.公司总（副总）经理、事业群部门副总经理 部门副总经理 Ⅰ.10天（含）以下 Ⅱ.10天以上 5.事业群总（副总）经理 注：单位中若无相应职位，则跳级由上一级主管核决。 主管牵涉本身之核决事项，至少需上一级裁决 集团 董事会 总裁 * 事业 * * * * * * * * * * * * * * * * * 人事作业权限规定表（三） 附件1-3 人事作业职务权限规定表 核 决 者 呈 核 案件 四、同仁国外出差之核定 1.经理级（含）以下同仁 2.协理级（含）以上同仁 五、法定假日调休 六、境外同仁携眷申请 七、境外同仁眷属探亲申请 八、境外同仁眷属离境报备 九、员工加班 十、员工外出 十一、顾问聘用 1.境内人员 2.境外人员 十二、同仁各类证明文件之核发 十三、年终奖金之核发 十四、境内员工申请入住集团宿舍 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 集团 总经理 董事会 厂长 总经理 副总裁 总裁 * * * * * 事 * * 各级员工外出均需向上一级主管（最小为处级主管）申请 * 事 * * * * 建立职能权限 XX 服装公司《采购部职务权限表》 经 办 部 门 职务权限 责 任 人 科 长 部 长 常务 副总 资 1 生产物料进货资金计划的申报 金 2 非生产物料采购资金计划的申报 计 计 划 3 供应商的调查、开发计划 4 供应商的季度评审计划 采 □ ○ ○ ◎ 采 □ ○ ◎ 采 □ ◎ 采 □ ◎ 采 1 常备生产物料月进货进度计划 购 2 非常备生产物料的临时采购计划（计划内） 划 计 划 3 非生产物料的采购计划（需求计划内） 4 常备生产物料月进货进度计划的适度调整 计 □ ○ ◎ 计 □ ○ ○ ◎ 计 □ ○ ○ ◎ 计 □ ○ ◎ 供应 商的 开发 1 合格供应商的确认 总 □ ○ 2 供应商的考核 采 □ ◎ 3 供应商的筛选与变更 采 □ ○ 业务 区分 业务内容 备注 总 经 理 ◎ ◎ 什么是定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关 系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”， 在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比 较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和 员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例 与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他 一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的 方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10)( 天 )*0.95 =1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的 岗位人数。 – 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标， 确定企业短期、中期、长期的员工编制； – 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析， 得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目 标数据，确定人员编制。 工作总时数分析法 定编数 = 工作所需总时数 人均有效工作时数 例：业务代表定编方法 城区 郊区 / 县 拜访频 率 每次 目标 拜访时 间 客户 数 每月需销售 小时数 总： 所需人 数 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的 关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人 数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责 人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范 围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是 与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地 约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位 时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制 人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确 定各岗位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、 协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： – 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； – 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部 门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期 限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： – 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括 管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通 常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位 人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝 对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的 总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限 的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。 人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入 获得最佳的岗位和人数的组合。 岗位评估与薪酬激励 为什么而支付薪酬 3P-M 职位（ POSITION ） 工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 人（ PEOPLE ） 薪酬是为员工对企业所做出的价 值贡献所相应作出的一种经济性 回报。体现员工对企业所做出的 价值贡献（包括过去、现在和将 来）的主要有三个因素，一个是 所在职位承担的责任，一个是本 人对于所在职位而言，所具有的 能力水平，另一个是最后在所在 职位上的工作绩效表现。 薪酬通常还要考虑外部竞争力， 要与市场上同行业、同专业的类 同职位进行比较，所以还要考虑 市场因素。 薪资管理的原则 公平性：内部公平、外部公平 激励性 某企业职务等级工资薪点表 职等 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 一 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 800 820 840 860 880 900 920 940 960 980 1000 1020 1040 1060 1080 二 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 1000 1040 1080 1120 1160 1200 1240 1280 1320 1360 1400 1440 1480 1520 1560 1600 1640 1680 1720 1760 三 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 2000 2060 2120 2180 2240 2300 2360 2420 2480 2540 四 五 六 七 八 1100 1500 2000 2650 3450 1180 1600 2130 2810 3650 1260 1700 2260 2970 3850 1340 1800 2390 3130 4050 1420 1900 2520 3290 4250 1500 2000 2650 3450 4450 1580 2100 2780 3610 4650 1660 2200 2910 3770 4850 1740 2300 3040 3930 5050 1820 2400 3170 4090 5250 1900 2500 3300 4250 5450 1980 2600 3430 4410 5650 2060 2700 3560 4570 5850 2140 2800 3690 4730 6050 2220 2900 3820 4890 6250 2300 3000 3950 5050 6450 2380 3100 4080 5210 6650 2460 3200 4210 5370 6850 2540 3300 4340 5530 7050 2620 3400 4470 5690 7250 2700 3500 4600 5850 7450 2780 3600 4730 6010 7650 2860 3700 4860 6170 7850 2940 3800 4990 6330 8050 3020 3900 5120 6490 8250 3100 4000 5250 6650 8450 3180 4100 5380 6810 8650 3260 4200 5510 6970 8850 3340 4300 5640 7130 9050 3420 4400 5770 7290 9250 九 4450 4690 4930 5170 5410 5650 5890 6130 6370 6610 6850 7090 7330 7570 7810 8050 8290 8530 8770 9010 9250 9490 9730 9970 10210 10450 10690 10930 11170 11410 十 5650 5950 6250 6550 6850 7150 7450 7750 8050 8350 8650 8950 9250 9550 9850 10150 10450 10750 11050 11350 11650 11950 12250 12550 12850 13150 13450 13750 14050 14350 28.7 薪资重叠 卓越段 行情段 演练 请设计该公 司的薪酬结 构 职位等级 12 11 10 9 8 7 管理系列 行政系 列 技术系 列 销售系列 总裁 总裁助理 研发总监 营销总经理 昊宇总经理 财务总监 工程总 工 人事总监 高工 2 销售公司经 理 国贸部经理 职位 等级 管理系列 行政系列 技术系 列 销售系列 销售内勤 主管 售后管理 工程师 1 高级销售代 表 总裁秘书 行政主管 成本会计 助工 中级销售代 表 工程管理 采购员 技术员 初级销售代 表 网络管理 高工 1 电子商务 工程经理 行政助理 管理部经理 帐务 技术部经理 储运员 生产部经理 工程师 3 区域销售主 管2 销售内勤 物流帐务 物流经理 品控经理 质检员 工程师 2 区域销售主 管1 出纳 财务主管 计划管 理 文员 人事主管 仓管员 帐务主管 前台 6 5 4 3 2 1 基本薪资——薪资段 125% 110% 100% 90% 卓越 薪资段 行情 薪资段 对持续的高绩效（技 能）或高潜力提供更 高的薪资增长和市场 中最高的报酬 市场中相关的领先企 业支付给类似工作的 薪资范围 工作分析 获得工作事实的程度 工作说明书 说明工作的职务 、责任和条件 工作规范 说明适任该项工 作之人员素质 岗位评估 使用预定的制度，研 究工作说明书和工作 规范，以决定每一工 作的价值 决定薪资 根据确定的政策或幅 度，决定各项工作的 薪率 岗位评估 (Job evaluation) 的定义 一种系统的方法决定 1. 岗位的价值 ( 相对於其他的岗位 ) 2. 岗位的薪酬 3. 组织的岗位金字塔层级 4. 岗位相对应的薪资结构 岗位评估的意义 （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评估作为确定薪资结构的一个有效的 支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评估是在工作分析的基 础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作 环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构 岗位评估的目标是建立一种公正、平等 的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到 相应的回报。 岗位评估的原则 进行岗位评估时，必须贯彻如下的一些基本原则： 1 、就事原则 岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗 位上工作的人。 2 、一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评估。 3 、完备性原则 岗位评估因素定义与分级表上的各项因素，彼此 间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间 是没有重叠且没有遗漏的。 4 、针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要成立项 目小组，并在实际打分之前，对小组成员进行培训。项目组根据该企 业的实际情况，对岗位评估因素定义与分级表的各类因素的权重和各 个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 5 、独立性原则 参加对岗位进行评估的小组成员必须独立地对各 个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 6 、保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评估的工作程序 及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个 薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自 己的岗位在公司的位置。 工作评估的方法 非分析法 排列法 分类法 分析法 评分法 要素分析法 排 列 法 定义：将所有岗位按重要性排列出来， 然后将它们分级； 步聚：岗位 确定标杆 按重要性排 序确定等级 优点：简单 缺点：对评估人员要求高 不够客观 分类法（等级描述 法） 定义：通过将每个岗位与等级说明进行比较， 并将它们纳入已经制订的等级结 构 中去。 步骤：建立等级 等级描述 岗 位分 类 确定等级 优点：简单、灵活性 缺点：对于大企业难作等级描述，易出现主观判断。 要素分析法 先设定评估因素（也称报酬因素 compensable factors ），每项工作依照 它在各项因素上所评估的等级，计算出 一个点数，将该工作在所有报酬因素上 的点数相加后即得到该工作的积分，据 此决定工作的价值。 要素分析法步骤 决定报酬因素和亚因素 就每个因素定出级数，并且以分数表示 各级数的水平 评价每项工作在各因素上的级数 将工作在各级数所得到的分数相加以计 算其总分 把点数转换为薪资水准 职位三因素 知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应 具备的知识、技能和经验。 解决问题能力：当在职人应用知能去完成 工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、 估测能力和创造性思维等。 职责：即对于某一行动以及该行动之后所需 负责的程度。或者说该职位对个人或程度的 控制及指导程度、影响范围及如何影响。 工作评价一般过程——职员工作评估 A 工作的工作说明书 评估者了解 A 工作 根据因素评估 A 工作 因素 1 分数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 √ 15 水平 4 20 水平 5 25 分数 15 比重 X1.5 因素 2 分 数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 15 水平 4 √ 20 水平 5 25 15 20 X2 因素 3 分 数 水平 1 5 水平 2 √ 10 水平 3 15 水平 4 20 水平 5 25 X1 10 X1 公式 得分 22.5 30 总分 =82.5 20 10 因素 4 分 数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 √ 15 水平 4 20 水平 5 25 分数 100 职级 将分数化成工作 工作职级 81 80 1 61 60 2 40 41 3 21 4 工作 A 属于工作职级 1 钩 将工作等级与薪资挂 例如 工作职级 汽车 工资 1 每年最多 6 万 有 2 每年最多 5 万 无 3 每年最多 4 万 无 4 每年最多 3 万 无 5 每年最多 2 万 无 练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与岗位评估有 关，哪一项与岗位评估无关。 11 ．需要经常和供应商接触 1 ．工作者本人的学历水平 2 ．工作者目前的工资 12 ．必须有 5 年的相关经验 3 ．工作条件（温度、灰尘） 13 ．工作遵循固定的方法 4 ．主管上司不在当地 5 ．工作需要大专以上的文化水平 14 ．工作者有很高的潜力 6 ．向工作者报告的人数 15 ．工作需要有创造性的思维 7 ．工作者以前曾经为 P&G 公司工 16 ．工作者是个很难对付的人 作 8 ．工作者会说中文和英文 17 ．工作者的工作量 9 ．工作需要负责保管保险箱里的钱 18 ．作此工作需要的人数 10 ．工作责任中包括处理机密资料 19 ．工作者有广泛的社会接触 20 ．工作需要经常出差 岗位评估具体操作步骤 2 、设计评价 1 、选择岗 因素指标 位评价方法 及权重 3 、组建 评价小组 岗位评估 采用国际 选择成员时充 方法的选 择关系到 岗位评估 最终结果 4 、培训 小组成员并 进行试打分 所有成员 进行一次 通用的评 分地考虑 1 、 是否一贯公正 介绍性的 价标准， 客观地看问题；岗位评估 针对公司 2 、成员对整个 培训并在 的实际情 的情况有一个 培训后进 况与价值 较为全面的了 行试打分 导向，确 解； 3 、在群 以发现问 定评价因 众中有一定的 题，进行 素及分值，影响力； 4 、 前馈控制 并对部分 从小组整体的 因素进行 构成上应来自 不同工作性质 了修改 和职能的人员 5 、正式 打分 进行封 闭式的 打分， 并进行 数据录 入和分 析工作 6 、重新打分 重打分的对象 是总分排序明 显不合理的岗 位和小组成员 意见明显不一 致的因素。 岗位评估流程 岗位盘点，列出岗位名称目 录 准 备 阶 段 工作分析，完成岗位说 明书 组建评价小组 评价前的各项准备工作 确定评价表的因素和次因素设计和权重分配 选择标杆岗位 培 训 阶 对评价小组的成员进行培训，并对标杆 段 岗位进行试打分，并分析其结果 评价小组成员共同确定对结果的评判标准 对组员进行培训 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 评 价 阶 段 评价小组 进行评价 在对各部门进行评价前，介绍各岗位的 基本情况 对该部门内的岗位进行评价 对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行 讨论 对评价结果进行数据处理 完成一个部门后，对该部门的各岗位评估结果进行排序 进行下一个部门的评价 总 结 阶 段 完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评估工作 产生评价结果 例一 某企业岗位评估要素总表（一） 主要素 1 责任因素 2 知识技能 因素 次要素 分数 1 级 2 级 3 级 4级 5级 1 ． 1 风险控制责任 0 20 40 60 80 1 ． 2 成本 / 费用控制责任 0 15 30 45 60 1 ． 3 指导监督责任 0 15 30 45 60 1 ． 4 内部协调责任 0 10 20 40 60 1 ． 5 外部协调责任 0 10 20 40 1 ． 6 工作结果责任 0 14 28 42 55 1 ． 7 组织人事责任 0 10 20 30 40 1 ． 8 法律上的责任 0 15 30 45 1 ． 9 决策的层次 5 10 20 30 40 2 ． 1 最低学历要求 0 5 10 15 20 2 ． 2 知识多样性 7 14 22 30 2 ． 3 熟练期 4 8 12 16 2 ． 4 工作复杂性 10 20 30 40 20 某企业岗位评估要素总表（二） 主要素 次要素 分数 1级 2级 2 ． 5 管理能力 2 知识技能 2 ． 6 工作的灵活性 因素 2 ． 7 文字运用能力 3 努力程 度因素 3 级 4级 5 15 25 40 0 13 26 40 10 15 20 30 2 ． 8 数学知识 5 10 15 30 2 ． 9 综合能力 10 20 30 40 3 ． 1 工作压力 10 20 30 40 3 ． 2 精力集中程度 6 12 18 24 3 ． 3 体力要求 0 6 12 20 3 ． 4 创新与开拓 0 10 20 40 3 ． 5 工作紧张程度 10 20 30 40 3 ． 6 工作均衡性 7 14 21 30 0 5 10 15 7 14 21 30 0 6 12 18 10 20 30 4 ． 1 职业病 4 工作环境 4 ． 2 工作时间特征 因素 4 ． 3 环境舒适性 4 ． 4 危险性 0 5级 30 25 （要素定义见附件） 评分法“技术”要素的级数（例） 级数 素 次要 （分数） 1 2 等 级 3 4 5 60 80 75 100 算术级数 受教育程度 经 验 15 20 30 40 45 60 几何级数 受教育程度 经 验 15 25 30 50 60 120 240 100 200 400 不规则 级 受教育程度 15 20 30 45 75 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（麦肯锡） 供参考 10 分意味着 评级标准 A: 专业知识 B: 营运知识 C: 领导责任 描述 (1-10 分 ) 管理职 专业和技术职 衡量工作所需特定 领域的专业知识 具有最高级的技 术资质 在该领域具有最 高级资质或技能 衡量工作所需具备 的公司所属产业的 营运知识 衡量领导及领导他 人所需担负的责任 深刻了解拥有多 个业务单元的集 团的运作 领导拥有多个业 务单元的集团 深刻了解一个大型 工程项目的操作流 程 领导跨专业的工 程技术人员 权重 15% 15% 15% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问 题判断所需的能力 解决的问题影响 到整个集团 参与大规模、多 阶段的项目 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效 益所需承担的责任 影响集团是赢利 还是亏损 影响项目技术上 的成功与失败 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效 益影响的范围 影响整个集团的 回报 影响多个广为人 知的项目 15% G: 人际关系 困难度 衡量职位所需管理的 人际关系的复杂程度 管理内部、外部、 利益经常冲突的关系 管理与管理层和技 术人员的关系 10% 例二 教育程度 本因素在衡量该职位所需之学校教育程度或同等学历： 1 ．高中毕业或同等学历（） 2 ．高中高职、中专、中技或同等学历 3 ．专科毕业（含二、三、五专）或同等学历 4 ．专科毕业，所修科系直接或间接与该职位工作性 质相同 5 ．研究生以上学历，所修科系直接或间接与该职位 工作性质相关 工作经验 本因素在衡量该职位所需要相关工作经验，计算时并 非以现行人员之工作年资为标准，而系考虑欲适任本 工作所需之相关工作经验年资 1 ．一年以下 2 ．一 ~ 二年 3 ．二 ~ 三年 4 ．三 ~ 四年 5 ．四 ~ 五年 6 ．五 ~ 六年 7 ．六 ~ 八年 8 ．八 ~ 十年 9 ．十 ~ 十二年 工作自主性 本因素在衡量该职位在应付变迁、克服困难、以完成工作时，所 需之独立性，适应性与积极性。 1. 在直接的监督下，完成例行与简单的工作，很少做决定，只有 极少程度的独立行动与自主权。 2. 在详细指令下，完成多种的重覆性工作，需受监督，但在其例 行工作范围内可有少许自主决定权。 3. 依据既定之标准程序与方法，在不同状况下，完成有变化但常 重复的工作，有相当数量的状况被要求独立作业。受中度监督。 4. 在某一完整界定的范围内，完成一系列的工作，有标准程序可 遵循，但绝大部分的变动状况被要求独立自主行动。受轻度监督。 5. 在某一功能范围内，面对经常变动的状况下，独立解决困难问 题，上级指示仅包含交付任务，并讨论解决方针。 6. 在某一功能范围内，面对持续变化的状况，完全独立自主完成 工作解决问题，除交付未来新方向不受任何监督，上级指示亦仅为 大原则。 成本责任 本因素在衡量个人或主管在做决定时，所需成本意职及影响公司成本的 程度，包含、物料、产品经济性、设备、员工薪资，一般管理费用等在 各程度中（ a ）用以衡量个人（ b ）用以衡量主管。 1 ．（ a ）其个人所做之决定判断，对成本几乎没有影响，可能的影响大 概只有个人薪资及工作加班。 （ b ）轻微的成本责任，仅管理一个几个人或很少机器设备的小组， 而此小组仅在已设定的工作负荷与限制的工作程序与方法下运作，对降 低与控制成本的影响也
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“薪酬管理”北大内部培训课件-员工福利管理
员工福利管理 学习目标： 通过本章的学习，要求在准确理解员工福利概念的基础上， 明确员工福利的构成，掌握员工福利的设计与管理方法，了 解员工福利管理方式的创新等方面的理论知识和实践运用。 员工福利管理 本章要点 1 员工福利概述 2 员工福利的构成 3 员工福利的设计与管理 4 组织福利管理方式的创新 一、员工福利概述 1 ）员工福利的概念 （ 1 ）美国商会和社会保障署的定义 美国商会的解释，它认为员工福利计划是相对 于直接津贴以外的任何形式津贴而言。包括：员 工安全所需的健康保险、失业保险、丧失工作能 力的收入保险和失业津贴等；养老金和其他承诺 的给付、医疗保险等；上班中非生产时间的给付， 包括在休息时间、外出时间、准备时间的照付工 资；未工作时间的给付，包括带薪休假和放弃休 假的特别奖金、假日照付工资、带薪病假等。 一、员工福利概述 1 ）员工福利的概念 （ 1 ）美国商会和社会保障署的定义 美国社会保障署的定义。它认为员工福利计划是由雇主和员工 单方面或共同赞助创立的任何形态的给付措施，必须有雇佣关 系，并且不是政府直接承保和给付。一般而言，其目的在于使 用一个有秩序、预定模式的措施，以提供因死亡、意外、疾病、 退休或失业等正常所得中止期间收入之持续和由于生病和伤害 通常面临的特殊费用之补偿。由此可见，美国社会保障署对于 员工福利计划的内容只限于私人对死亡、意外、疾病、退休或 失业所提供的经济安全保障，而带薪休假、工作期间的休息等 项目则不属于此，同时也不包括国家的老年、遗属保险、工作 能力丧失的保险和失业保险等 一、员工福利概述 1 ）员工福利的概念 （ 2 ）我国学者对于员工福利界定主要有两种： 李建新认为，对雇员而言，福利有狭义和广义之分。广义的福利包括三个层 次： 作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社 会保障等公共福利和服务； 作为组织的成员，可以享受组织兴办的各种集体福利； 还可以享受到工资收入以外的，组织为雇员个人及其家庭所提供的实物 和服务等福利形式。 李怀康等人认为，用以改善人民物质、文化生活的公益性事业和所采取的一 切措施均可称为福利……从享受的范围、水平和举办者的地位来分，福利事 业可以划分为三个层次： 最高层次是在全国范围内以全体居民为对象而举办的福利事业，称作国家福 利； 第二层次是在一定行政区域或区域内以该地区居民为对象而举办的福利事业， 一般是由当地政府举办的，称作地方福利； 而职工福利则属于第三层次的福利事业，它是各企业、事业、国家机关等单 位通过建立集体生活设施和服务设施以及补贴制度等方式贴补本单位（或本 系统）职工在物质文化生活方面的集体消费以及共同性需要或特殊生活困难 而举办的公益性事业。 一、员工福利概述 （ 3 ）员工福利的特点。我们将员工福利的特点总结如下： 员工福利是组织用以改善雇员家庭及其家庭生活水平的 一种辅助性措施和公益事业。 员工福利具有均等性。这种均等性表现在履行了劳动义 务的本组织员工均有享受各种组织福利的平等权力。 员工福利的给付形式多样，包括现金、实物、带薪休假 以及各种服务，而且可以采用多种组合方式。 福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固 定成本的特点，。 受国家强制力的约束。 福利已经发展为薪酬结构中一种制度化的项目。 一、员工福利概述 2 ）员工福利的作用 员工福利有利于吸引、保留和激励员工 福利作为吸引和保留特殊员工的工具具有重要意义 福利计划有助于营造和谐的组织文化，强化员工的忠诚感 福利计划可以享受国家的优惠税收政策， 提高企业成本支出的有效性，提高组织的经济效益 可以享受集体购买的优惠或规模经济效应 二、 员工福利的构成 1 、法定福利 1 ）法定福利的概念及构成 法定福利是指国家通过立法强制实施的对员工的 福利保护政策，包括社会保险和各类休假制度 法定休假 社会保险 二、 员工福利的构成 2 ）社会保险 （ 1 ）社会保险制度的概念 社会保险制度是指国家通过立法手段建立的，旨在 保障劳动者在遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育 及死亡等风险和事故，暂时或永久性的失去劳动能 力或劳动机会，从而全面或部分丧失生活来源的情 况下，能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持 其基本生活水平的社会保障制度。 二、 员工福利的构成 （ 2 ）社会保险制度的特点 强制性 社会保障 制度特点 保障性 公益性 普遍性 互济性 二、 员工福利的构成 （ 3 ）社会保险的类型。 根据各国的情况和我国的相关规定，社会保险主要有以下几 种类型： ① 养老保险。 a) 养老保险的概念。养老保险是国家为劳动者或全体社会成 员依法建立的老年收入保障制度。当劳动者或社会成员达到 法定退休年龄时，由社会提供养老金，保障其基本生活的社 会保障制度。 b) 养老保险的类型。以下是各国目前施行的养老保险制度： 普遍保障模式。也叫全民平均津贴。这是在英国、北欧国家 及英联邦国家普遍使用的养老金计划。其特点：一是无论个 人的收入和工作经历由什么差别，达到法定退休年龄后均可 领到相同的养老金；二是它的覆盖面通常十分广泛，即包括 本国全体公民，有时也包括居住在该国一定年限的外侨（如 瑞典、丹麦等）；三是养老保险金主要来源于国家的税收， 尽管在少数国家，政府要求公民缴纳少量的社会保险费或税。 二、 员工福利的构成 收入关联模式，又叫投保自助型的养老保险模式。这是一种 由社会共同负担，社会共享的保险模式。它规定：每一个劳 动者和未在职的普通公民都属于社会保险的参加者和受保对 象；在职的组织员工必须按工资的一定比例定期缴纳社会保 险费，不在职的社会成员也必须向社会保险机构缴纳一定的 养老保险费，作为参加养老保险所履行的义务，才有资格享 受社会保险；同时还规定：企业也必须按企业工资总额的一 定比例定期缴纳保险费。在这种养老金计划下，缴费和养老 金的多少与个人的工资水平直接关联。 强制储蓄养老金计划，又叫自我保障模式。这种保险制度下 的保险基金来自企业和劳动者两个方面，国家不进行投保资 助，仅仅给予一定的政策性优惠。它是通过建立个人账户的 方式，由组织与个人共同出资，逐渐积累养老金基金。当劳 动者达到退休年龄时，将个人账户储存的基金、利息和其他 投资收入发还给账户本人作为养老基金。 二、 员工福利的构成 我国现行的养老保险制度。我国现行的养老金制度是根据 1997 年国 务院颁发的《国务院关于建立统一的组织职工基本养老保险制度的决 定》建立起来的。该《决定》按照社会统筹与个人账户相结合的原则， 从三个方面统一了组织职工基本养老保险制度： 第一，统一组织和职工个人的缴费比例。组织缴费比例一般不得超过组 织工资总额的 20% ，具体比例由各省、各自治区、直辖市人民政府确 定；个人缴费比例 1997 年不低于本人缴费工资的 4% ，以后每两年提 高一个百分点，最终达到 8% 。 第二，统一个人账户的规模。按本人缴费工资的 11% 为每个职工建立 基本的养老保险个人账户，个人缴费全部记入个人账户，其余部门从组 织缴费中划入。随着个人缴费比例的提高，组织划入的部分应降至 3% 。 第三，统一基本养老金计发办法。基本养老金包括基础养老金和个人账 户养老金两个部分，基础养老金月标准为省、自治区、直辖市或地 （市）上年度职工月平均工资的 20% ，个人账户养老金月标准为本人 账户储存额除以 120 。 二、 员工福利的构成 ② 医疗保险 医疗保险的概念 医疗保险是为了分担疾病风险带来的经济损失而设立的一项社会 保险制度。 医疗保险由国家立法，按照强制性社会保险原则，由国家、用人 单位和个人集资（缴保险费）建立医疗保险基金，当个人因病接受 了医疗服务时，由社会医疗保险机构提供医疗费用补偿的社会保险 制度。 狭义的医疗保险只负担医疗费用的补偿； 广义的医疗保险，则除了补偿医疗费用以外，还包括用于预防和 维持健康的费用。 目前我国的医疗保险制度属于狭义的概念，即只按规定负责补偿 医疗费用的开支。 二、 员工福利的构成 我国医疗保险制度的基本内容。在国务院于 1998 年颁发《关于建立城 镇职工基本医疗保险制度的决定》后，我国形成了新时期职工医疗保险 制度的基本构架。新制度中与组织有关的基本内容可以概括如下： 第一，确立了城镇职工基本医疗保险制度的基本原则。即基本医疗保险 制度坚持“低水平，广覆盖”；基本医疗保险费由用人单位和职工双方 共同分担；基本医疗保险基金实行社会统筹与个人账户相结合。 第二，确定了基本医疗保险的覆盖范围、统筹层次和缴费比例。基本医 疗保险适用于一切城镇用人单位和职工，基本医疗保险原则上以地市级 为统筹层次，确有困难的也可以以县为统筹单位；缴费比例的分配：用 人单位缴费率为职工工资总额的 6% 左右，职工缴费率为本人工资收入 的 2% 。 第三，明确基本医疗保险统筹基金和个人账户基金的各自来源和使用范 围。基本医疗保险基金由统筹基金和个人账户组成。职工个人缴纳的保 险费全部计入个人账户；用人单位缴纳的保险费一部分用于建立统筹基 金，一部分划入个人账户。 二、 员工福利的构成 ③ 失业保险 失业保险的概念。失业保险是国家以立法形式，集中建立失业保 险基金，对因失业而暂时中断收入的劳动者在一定期间提供基本 生活保障的社会保险制度。失业保险是为遭遇失业风险、收入暂 时中断的失业者设置的一道安全网。它的覆盖范围通常包括社会 经济活动中的所有劳动者。 失业保险制度的基本内容。我国目前的执行的失业保险制度是根 据 1999 年国务院颁发的《失业保险条例》，该《条例》规定： 第一，失业保险覆盖范围是所有城镇企业、事业单位的失业职工， 即包括国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业 以及其他城镇企业的职工。 第二，失业保险基金由单位和职工共同缴纳。单位按照本单位工 资总额的 2% 缴纳失业保险费，职工按照本人工资的 1% 缴纳 失业保险费。 二、 员工福利的构成 第三，失业保险基金的支付范围包括：失业保险金，领取失业保险金期 间的医疗补助金，丧葬补助金和抚恤金，接受职业培训和职业介绍的补 贴等。 第四，享受失业保险待遇的条件为：参加失业保险，单位和本人已按规 定缴费满一年的；非自愿失业的；已办理失业登记，并有求职要求的。 第五，领取失业保险金的期限：根据缴费时间长短来确定，最长为 24 个 月；最短为 12 个月。其中累计缴费时间满 1 年不足 5 年的，给付期最 长为 12 个月；满 5 年不满 10 年的，给付期最长为 18 个月； 10 年以 上的，给付期最长为 24 个月。对连续工作满一年的农民合同工，根据其 工作时间长短支付一次性生活补助。 第六，失业保险金的标准：按照低于当地最低工资标准、高于城市居民 最低生活保障标准的水平，由省、自治区、直辖市人民政府规定。 第七，由各地劳动保障行政部门负责失业保险的管理工作。 二、 员工福利的构成 ④ 工伤保险 工伤保险的概念。工伤保险是国家立法建立的，对在经济活 动中因工伤致残，或因从事有损健康的工作患职业病而丧失 劳动能力的劳动者，以及对职工因工伤死亡后无生活来源的 遗属提供物质帮助的社会保险制度。 工伤保险制度的基本原则。在现代工伤保险制度中，普遍实 行“补偿不究过失原则”或“无责任补偿原则”。根据该原 则，劳动者在负伤后，不管过失在谁，均可获得收入补贴。 另外，与养老保险、医疗保险、失业保险不同的是，工伤保 险费只是由企业或雇主缴纳，雇员个人不缴纳。 国务院于 2003 年 4 月 16 日颁布了《工伤保险条例》，自 2004 年 1 月 1 日起施行。这说明工伤保险已经从部委的规 章上升到国务院法规的高度，工伤保险正式纳入法律体系。 二、 员工福利的构成 ⑤ 生育保险 生育保险的基本概念。生育保险是国家立法，筹集保险基金， 对生育子女期间暂时丧失劳动能力的职业妇女给予一定的经 济补偿、医疗服务和生育休假福利的社会保险制度。 生育保险的基本内容。生育保险的内容一般包括： 产假。给予生育妇女职工不在工作岗位的时间期限，通常是 产前和分娩后的一段时间。 生育津贴。在法定的生育休假（产假）期间，对生育者的工 资收入损失给予一定的经济补偿。 生育医疗服务。生育保险承担与生育有关的医疗服务费用， 从女职工怀孕到产后享受一系列的医疗保健和治疗服务，如 产前检查、新生儿保健、产褥期保健等。 二、 员工福利的构成 3 ）法定休假 法定休假是国家通过法律的形式规定的员工应该享有的休 假时间。我国《劳动法》规定员工享有的休假待遇包括六个 基本方面： 劳动者每日休息时间； 每个工作日内的劳动者的工间、用膳、休息时间； 每周休息时间； 法定节假日放假时间； 带薪年休假休息； 特殊情况下的休息，如探亲、病假休息等； 二、 员工福利的构成 2 、非法定福利（自定福利） 组织自定福利是指组织自主建立的，为满足职工的生活 和工作需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提 供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等。 收入保 障计划 健康保 健计划 员工服 务计划 二、 员工福利的构成 1 ）收入保障计划 收入保障计划，主要是指设计目的在于提高员工的现期收 入（利润分享和员工持股计划）或未来收入（企业年金、团 体人寿保险）水平的福利计划。 （ 1 ） 企业年金。也叫企业补充养老保险、私人养老金、职业 年金计划等，是企业或行业自主发起的员工养老金制度。它 作为老年收入（主要是社会养老保险金）的一个补充来源， 已经成为养老保险体系的一个重要支柱。而对于企业来说， 它已经成为人力资源管理战略中福利体系的一个重要组成部 分，是延期支付的工资收入。企业年金一般由雇主缴费，或 者雇主和雇员共同缴费建立保险基金，经过长期积累和运营 作为退休雇员的补充养老收入。国家鼓励企业开展企业年金 计划，通过税收优惠政策吸引企业为职工建立补充养老金。 二、 员工福利的构成 （ 2 ）人寿保险计划。这是一种由雇主为雇员提供的保险福利项目，是市场 经济国家比较常见的一种组织福利形式。团体人寿保险的好处是，由于 参加的人多，相对于个人来说，可以以较低的价格购买到相同的保险产 品。 （ 3 ）住房援助计划。住房援助计划包括住房贷款利息给付计划和住房补贴。 前者是针对购房员工而言的，指组织根据其内部薪酬级别及职务级别来 确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款 部分的利息由组织逐月支付，也就是说，员工的服务时间越长，所获利 息给付越多；后者则指无论员工购房与否，每月组织按照一定的标准向 员工支付一定额度的现金，作为员工住房费用的补贴。 在我国，主要实行住房公积金制度，雇主和员工都要按照员工工 资的一定比例（ 5%—12 ％）缴纳住房公积金，计入职工的公积金账户。 职工在购买住房的时候，可以使用公积金。没动用的公积金，或公积金 账户有剩余资金的，在员工退休的时候按规定返还给职工。 二、 员工福利的构成 2 ）健康保健计划（商业健康保险） 由于社会医疗保险的范围和程度的有限性，客观上为组织建 立补充医疗保险留下了空间。发达国家常见的健康保险计划 有三种形式：一是参加商业保险；二是参加健康保险组织； 三是参加某个项目的保险。 我国由于城镇职工基本医疗保险制度的局限，也有一些企业 为职工建立了补充医疗保险计划。这些计划基本上都是针对 基本医疗保险费支付封顶线（社会平均工资的四倍）设计的 补充保险计划，支付封顶线以上的医疗费用开支。典型的有 商业保险公司经营的补充保险；工会组织主办的补充保险和 社会保险经办机构举办的补充保险等。 二、 员工福利的构成 3 ）员工服务计划 （ 1 ）员工服务计划的概念。这是一种组织为员工提供的、旨 在帮助员工克服生活困难和支持员工事业发展的直接服务的 福利形式。 （ 2 ）员工服务计划的主要类型。员工服务计划主要包括以下 类型： ① 雇员援助计划（ Employee Assistance Programs , EAPs ）。这是一种治疗性福利措施，针对员工酗酒、赌博、 吸毒、家庭暴力或其他疾病造成的心理压抑等问题提供咨询 和帮助的服务计划。 ② 员工咨询计划。雇主从一个组织中为其雇员购买一揽子咨 询时间，可由雇员匿名使用。雇员在那里可以得到的服务范 围包括：家庭冲突问题的解决、丧亲之痛的缓解、职业生涯 咨询、法律咨询以及退休咨询等等。 二、 员工福利的构成 ③ 教育援助计划。这是通过一定的教育或培训手段提高员工 素质和能力的福利计划，分为内部援助计划和外部援助计划。 内部援助计划主要是在组织内部进行培训，开设一些课程， 一些有能力的企业甚至开办自己的大学，如摩托罗拉。外部 援助计划是对到社会上的培训机构，如大学或其他培训组织 接受培训的员工的学费进行适当补偿的福利。 ④ 家庭援助计划。随着我国独生子女政策的长期实施、老龄 化社会的到来、以及我国特有的、老人养护以家庭为主的传 统文化背景条件下，我国独生子女一代面临的家庭看护问题 日益影响着员工对组织的投入程度，组织不得不将帮助员工 在一定程度上解决家庭看护问题纳入组织福利构建考虑的项 目之内。 三、员工福利的设计与管理 企业管理理念 1 、员工福利的设计 影 响 员 工 福 利 设 计 的 主 要 因 素 组 织 内 部 环 境 组织薪酬策略 员工工资水平 员工年龄文化构成 工作压力和紧张 程度 国家法律法规 组 织 外 部 环 境 政府工资调控政策 税收政策 市场工资水平 劳动力供给状况 外部竞争压力 工会的态度与力量 三、员工福利的设计与管理 1 ）组织外部环境 在福利设计时，设计员需要考虑以下源自于组织外部的主要影 响因素： （ 1 ） 国家的相关法律制度的规定。主要包括法律文件和 行政法规。 （ 2 ）政府的工资调控政策。 （ 3 ）市场工资水平和所得税制度。 （ 4 ）劳动力市场供求状况和外部竞争压力。 （ 5 ）工会的态度和力量。 三、员工福利的设计与管理 2 ）组织的内部环境 从组织内部环境来看，设计福利项目时应主要关注以下几 个方面： （ 1 ）组织管理理念。 （ 2 ）组织的薪酬策略。组织的薪酬策略主要体现在薪酬水平 定位和薪酬结构选择两个方面。 （ 3 ）员工的工资水平。员工的工资水平在很大程度上，决定 了他们对福利的认可程度和对福利内容的接受程度。。 （ 4 ）员工结构。员工的结构不同会导致其需求差生较大的差 异。员工结构主要包括年龄结构、学历结构、性别结构、家 庭背景结构等。 （ 5 ）员工的工作压力和紧张程度。员工福利有释放工作压力， 缓解紧张情绪的功能。工作压力越大，紧张程度越高，员工 就更需要福利，福利的作用也就越明显。 三、员工福利的设计与管理 3 ）员工福利项目的成本－收益分析 （ 1 ）员工福利项目的成本 员工福利的支出包括：员工培训费用；发给和用于员工生活 福利费用和调剂员工工作生活的文体费用；社会保险和补充 保险费用。 员工的福利成本可以分为：组织为福利直接缴纳的费用；组 织直接支付给员工的福利开支；组织为员工提供福利设施和 举办福利活动的开支；员工享受福利而对组织产生工作有影 响的损失，以及员工福利管理的开支。 三、员工福利的设计与管理 （ 2 ）员工福利项目成本的有效控制 ① 享受对象的确定。福利提供给哪些人员，才能与制度设 计的目标吻合，是组织必须考虑的，这是成本控制的第一步。 ② 员工分担福利支出。 ③ 实行弹性福利计划，又称之为自助式福利计划。它是指 组织赋予员工在组织选定的基本框架内，自主选择福利项目 的一种福利提供方式。 ④ 规定福利支付的上限。组织应该通过一个适当的方式让 员工知道，福利是有限度的。 ⑤ 管理成本控制。由组织自行管理的福利项目，要尽可能 在福利手册中详细介绍，让员工了解组织的福利计划。这样 既有助于福利沟通，又可以提高福利管理效率。 三、员工福利的设计与管理 2 员工福利的管理 1 ）员工福利管理的概念 员工福利管理是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展 实现预期的效果而采用各种管理措施和手段对 员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。 广义的员工福利管理是对员工福利从产生到发展整个过程进行全方 位的管理。包括：员工福利发展的各个阶段即从低级阶段到高级阶段， 从不成熟阶段到成熟阶段；员工福利管理所涉及的各种资源的配备和 制度的建设，以及各种管理方式和手段的运用等。狭义的员工福利管 理是指为了完成一个既定的中长期的发展目标而采取的各种措施和手段 三、员工福利的设计与管理 2 ）员工福利管理应遵循的原则 平等性 激励性 经济性 透明性 动态性 三、员工福利的设计与管理 3 ）员工福利管理的内容 方案制定 财务预算 管理机构 调整变动 人员配备 成本控制 效果评估 四、 组织福利管理方式的创新 1 ）福利管理创新的基本动因 对福利管理重视程度的提高使 得福利开支在组织中的比例不断升高 组织福利管理中出现 了一些令人担忧的问题 福利管理 创新的基 本动因 四、 组织福利管理方式的创新 2 ）福利管理创新的特点 员工福利项目的设计 与开发逐渐成为组织 福利管理的核心任务 越来越重视对员工多 层次需求的满足 越来越重视对员工 高层次需求的满足 越来越重视开发性福利项目 四、 组织福利管理方式的创新 3 ）管理方式的创新 “ 一揽子”薪酬 福利计划 A B 自助式福利管理方 式 D 组织和员工“双 赢”的福利项目 管理方式创新 “ 低成本、高收 益”的福利项目 C 本章小结 本章中，我们讨论了员工福利的概念、员 工福利的构成、员工福利的设计与管理以 及组织员工福利管理的创新。 复习思考题 ？ 如何理解组织福利管理也是组织薪酬管理的一个重要 方面？ 组织为什么会为员工 提供福利计划？ 福利是否可以起到激励作用？组织在设计员工福利 计划时应该注意那些问题？
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【管理培训】薪酬福利管理（精品资料，全面解读）
薪酬福利管理 HRM 管理员、助理 HRM 管理师 1 本章培训重点（助理人力资源管理师） 薪酬的基本理论 薪酬福利制度 薪酬的基本原则和内容 薪酬制度的制定 工资管理 岗位评价的方法 薪酬调查 工资奖金调整 福利管理 福利总额预算计划 各类保险和住房公积金核算 2 本章培训重点（人力资源管理员） 企业薪酬管理 企业薪酬管理基本程序 企业员工薪酬统计 薪酬管理的基本信息 工作岗位评价 薪酬福利调整信息 薪酬福利计算 社会保险 社会保险缴费办法 建立薪酬、福利与保险台帐 3 第一部分 薪酬的基础知识 4 薪酬的本质 企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的劳 动，包括时间、体力、知识、技能和工作表现等而支付员 工的相应报酬。 （ P243 ） 作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳（货币报酬 和实物报酬）。本章涉及的薪酬主要实货币报酬。 薪酬实质是一种交易和交换。 劳动力的价格 5 薪酬的构成 经济报偿 直接 经济 报偿 间接 经济 报偿 非经济报偿 来自于 工作的 非经济 报偿 来自于 工作 环境的 非经济 报偿 6 薪酬基本理论：薪酬管理的原则 1. 公平性 （ 1 ）内部公平 （ 2 ）外部公平 （ 3 ）个人公平感 （ 4 ）相关原则 1 ）指导原则与明确的规范 2 ）制度的民主性与透明度 3 ）机会均等、公平竞争的条件 SCU/ZLX 7 薪酬基本理论：薪酬管理的原则 2. 竞争性 （ 1 ）对外部的吸引力 （ 2 ）内部的竞争力 3. 激励性 （ 1 ）适当拉开层级差距 （ 2 ）保证体现按效益（贡献）分配 4. 绩效性 （ 1 ）员工绩效水平与奖酬水平的关联度 （ 2 ）员工绩效质量与企业生存发展的关系（激励科技开发人 SCU/ZLX 员） 8 薪酬基本理论：薪酬管理的原则 5. 合法性 最低工资、最长工作时间、经济补偿金 SCU/ZLX 9 企 业 工 资 制 度 类 型 （ P86 ） 1. 能力工资制：依据为员工的工作能力与潜力 （ 1 ）技术等级工资制 （ 2 ）能力资格工资制 （ 3 ）职能工资 2. 工作工资制：依据为所担任的职务 / 岗位的重要程度 （ 1 ）职务工资制 （ 2 ）岗位工资制 SCU/ZLX 10 企 业 工 资 制 度 类 型 （ P86 ） 3. 结构 / 组合工资制：依据几种因素确定 （ 1 ）岗位技能工资 （ 2 ）薪点工资制 （ 3 ）岗位效益工资制 （ 4 ）职级工资制（公务员） 4. 绩效工资制 （ 1 ）计件工资制 （ 2 ）销售提成工资制 （ 3 ）效益工资制 SCU/ZLX 11 常见的几种企业工资制度（ P8 6） 1. 年薪制 年薪制 = 基薪 + 风险收入 + 其它福利 2. 结构工资制 结构工资制 = 基本工资 + 职务 / 岗位工资 + 技能工资 + 工龄 工资 + 个人效益工资 + 企业效益工资 + 其它津贴 SCU/ZLX 12 常见的几种企业工资制度（ P8 6） 3. 提成工资制 佣金制 单纯 （ 1 ）完全提成制 ---- 佣金制 佣金制（超额部分提成比例加大） 超额 高基薪 + 低提成 （ 2 ）非完全提成制 = 基本工资 + 业绩提成奖金 低基薪 + 高提成 SCU/ZLX 13 常见的几种企业工资制度 4. 计件工资制 ( 按产量） （ 1 ）个人计件制 E=NR （ P86 ） （ 2 ）集体计件制（ P87 ） 5. 技术等级工资制（ P87 ） 6. 岗位 / 职务等级工资制（ P8 8） 7. 岗位技能工资制（ P88 ） 8. 薪点工资制（ P88 ） 工资 = 薪点数 × 点值 SCU/ZLX 14 企业薪酬管理的基本程序（ P80 ） 明确企业薪酬政策及目标 工作岗位分析与评价 不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 薪酬制度的贯彻实施 15 第二部分 薪酬福利制度 16 容 （ 1 ）薪酬的原则和基本内 17 1. 薪酬管理的原则（ P245 ） 薪酬原则是企业给员工传递信息的渠道，它告诉员工：企业 为什么提供薪酬，员工的什么行为或结果企业非常关注，员 工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员 工哪方面提高时才能获得更高的薪酬等。 比如，通用电气公司的薪酬分配原则是：把薪酬中的一大部 分与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，不把薪酬与 职位联系在一起。 18 2. 薪酬管理的原则（ P245 ） 对外具有竞争力原则（支付等于或高于劳动力市场水平的 薪酬） 对内具有公平性原则（支付相当于员工岗位价值的薪酬） 对员工具有激励性原则（适当拉开薪酬差距，并让员工感 受到差距） 薪酬成本控制原则 19 3. 工作激励与薪酬关系 工作激励的成分 选择努力的方向 决定努力的程度 投入持续努力 薪酬的目标 薪酬的持续性 薪酬的强度 20 4. 亚当斯的公平理论 当事人 （ O/I ） a （ O/I ）b （ O/I ） a ）b （ O/I ） a = （ O/I ）b 不公平感 减少贡献或要求 增加报酬 （ O/I 公平感 参照人 （ O/I ） a （ O/I ）b 负疚感 高兴、不安 O= 报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等） I= 贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等） 21 公平的类型 程序公平 结果公平 程序公平对最终的公平感发挥更重要的作用 22 5. 制定薪酬管理原则的工作程序（ P241 ） 薪酬调查（了解外部市场薪酬水平） 岗位分析与评价（岗位评价建立在岗位分析基础上） 了解劳动力需求关系（企业所需人才的市场供给状况） 了解竞争对手的人工成本 了解企业战略（企业战略目标、实现目标应具备的条件、如何激励 员工实现战略） 了解企业价值观（价值观与薪酬策略匹配） 了解企业财力状况（财力状况＋企业战略＋企业价值观） 了解企业生产经营特点和员工特点（劳动密集和知识密集的区别） 制定薪酬管理原则 23 6. 薪酬管理的主要内容 (P243) 工资总额管理（工资总额的计划与控制、工资总额调整的 计划和控制） 工资总额＝计时工资＋计件工资＋奖金＋津贴和补贴＋加班工资＋特殊 情况下支付的工资 计算工资总额时，首先需要考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素 (P243) 。 企业内部各类员工薪酬水平的管理（根据岗位评价而定） 确定企业内部的薪酬制度（工资结构（构成项目及项目所占 比重）管理、薪酬支付形式管理） 日常薪酬管理工作 24 决定员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 年 龄 和 工 龄 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 和 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 水 平 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 25 7. 薪酬管理的目的 (P244) 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公 司与员工结成利益共同体关系 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 26 定 （二）薪酬制度的制 27 1. 单项薪酬制度制定的程序 标明制度的名称。如薪酬总额计划与控制制度、薪酬构 成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。 明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围。 明确薪酬支付与计算标准。 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容，如支付原则、等级 划分。 28 2. 岗位工资或能力工资的制定程序 （ P246 ） 确定岗位工资总额或能力工资总额 根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则 岗位分析与评价 确定薪酬等级数量以及划分等级 薪酬调查与结果分析 了解企业财务支付能力 确定各薪酬等级的中点 确定每个薪酬等级之间的薪酬差距 确定每个薪酬等级的薪酬幅度 确定薪酬等级之间的重叠部分大小 确定具体计算办法 29 3. 奖金的制定程序 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 确定奖金发放对象及范围 确定个人奖金计算办法 案例 1 某股份有限公司（上市公司）薪酬管理制度 （ P246 ） 30 4. 关于薪酬福利的政策法规 最低工资（ P254 ） 《劳动法》规定，国家实行最低工资保障制度，同时也明确规 定制定最低工资的方法。 最长工作时间 《劳动法》规定，国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时 ，平均每周工作时间不超过 40 小时的工时制度。一旦超过最 长工作时间，用人单位应当一定标准支付高于劳动者正常工作 时间工资的工资报酬（加班工资）。（ P254 ） 经济补偿金 国家劳动部于 1994 年 12 月 3 日出台《违反和解除劳动合 同的经济补偿办法》。（ P255 ） 31 第三部分 工资管理 32 法 （一）岗位评价办 33 为什么薪酬设 计需要进行岗 位分析和岗位 评价？ 34 1. 关于岗位分析和岗位评价 岗位评价是一种系统的测定每一岗位在单位内部工资结构 中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中相对重要 程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工 人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的 工作能力或在工作中的表现。岗位评价是对岗位价值的判 断，进而纳入薪酬等级。 岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职 责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职 务所需要的任职资格条件等进行系统分析和研究，并制定 出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 35 2. 岗位评价的目的、功能和原则（ P259 ） 岗位评价的目的 发现确认不同岗位在企业战略目标实现中的地位等 ，为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 岗位评价的原则 对岗不对人 参与原则：参与有助于对结果的认同。 结果公开 岗位评价的原则（ P41 ） 36 3. 岗位评价的工作程序（ P255 ） 根据岗位分析要求进行岗位分析，形成岗位说明书 确定 10 － 15 个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评 价 确定薪酬评价方法 根据岗位评价方法对岗位进行评价 37 4. 岗位评价的方法（ P255 ） 岗位排列法 定限排列法 成对排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 38 5. 岗位分类法 预先制定一套供参照用的等级标准（标尺），再将各待 定级的岗位与之比照，从而确定该岗位的相应级别。 工作程序 确定岗位类别（如管理干部类、工技人员类、销售人员类 、文秘办事员类等） 对各岗位类别的各个级别进行明确定义（等级数多少取决 于职务的复杂性） 将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将岗位定位 在合适的岗位类别的合适级别上 完成岗位评价，作为薪酬等级基础 39 文秘类职务分级标准 等 级 职 务 说 明 1级 从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一 些简单而重复性的计算；工作是在严守明确规则及严密检查与 指导下进行 2级 从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动 性，并需作一些独立判断与处理 3级 主管三名或更多从事 1 级或 2 级工作的人员；需对会计 等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算 40 6. 要素比较法 根据工作说明书收集岗位评价的相关信息 确定薪酬评价要素 选择 15-25 个关键基准岗位 根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率（赋予每个要素在确定归纳岗位工资水 平时的权重） 根据工资率将关键岗位排序 根据排序结果选出不便于利用的关键岗位 确定岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 41 薪酬评价要素 劳动责任 操作责任、财务管理责任、经营获利责任、记录责任、监督责任 劳动技能 后天工作经验及解决问题能力，以及身体协调能力 劳动心理 先天的心理特征 后天的基础教育和专业知识 劳动强度 工作对体力上的要求 劳动环境 工作环境、工作危险性等 42 基准岗位（ Benchmark jobs ） 从公司外部找到的，为所评价的公司内部的工作提供参考的 分数。一般要求基准岗位具有下述特征： 工作内容是大家是熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的。 是很多不同的雇员都从事的工作。 代表公司被评价的一系列工作。 被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。 43 7. 要素计点法 确定要评价的岗位系列 搜集岗位信息 选择薪酬要素 界定薪酬要素 确定要素等级 确定要素的相对价值 确定各要素及要素等级的点值 编写岗位评价指导手册 44 一、所需技能 1. 职务专业知识 2. 专业工作经验 3. 主动性与独创性 二、所付努力 4. 体力上的要求 5. 智力上的要求 三、所负责任 6. 对设备 7. 对材料或产品 8. 对别人的安全 9. 对别人的工作 四、工作条件 10. 工作环境 11. 危险性 1级 2级 3级 4级 5级 14 22 14 28 44 28 42 66 42 56 88 56 70 110 70 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 5 5 5 5 10 10 10 10 15 15 15 15 20 20 20 20 25 25 25 25 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 45 8. 薪酬等级概述（ P259 ） 以若干岗位等级作为薪酬等级的依据 将岗位评价结果接近的岗位定为一个等级 分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔 形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别向上发展而提 高。——成熟、等级型企业 宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员 工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向上发展而提高， 也可以是横向工作调整而提高。——不成熟、业务灵活性企业（ 宽带工资） 46 年 薪 D级 E级 C级 A级 B级 宽带 A 宽带 B 岗位级别 47 9. 岗位评价与薪酬等级关系（ 259 ） 岗位评价结果表现 分值式 等级式 排序式 线性关系 非线性关系：岗位等级低的，薪酬增长的速度慢于岗位等 级高的。 48 （二）薪酬调查 49 1. 薪酬调查分析工作程序（ P260 ） 确定薪酬调查的目的 薪酬调查的程序 确定企业中需要进行薪酬调查的岗位 确定调查的企业（一般考虑选择竞争对手企业） 确定被调查企业中需调查的岗位 确定调查方法（顾问公司、采访、集中讨论、收集公开 信息） 确定调查的内容 薪酬调查统计分析（数据排列法、频率分析法） 提交薪酬调查分析报告 50 薪酬调查的作用 市场水平和动态把握 比照、分析本企业薪酬合理性 分析对外竞争力的状况 51 （三）工资奖金的调整 52 1. 工资奖金调整方案测算的具体步骤 员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考 核结果给员工入级。 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金 。 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资 方案，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水 平，但薪酬等级按调整后的定。 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低 ，则应分析原因，以便重新调整方案。 汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 53 2. 工资奖金调整的方式 奖励性调整。依功行赏。调整奖金数额为： 个人奖金＝企业奖金总额 ×个人应得的奖金系数 生活指数调整。当生活指数提高时，企业也将迫不得已增加 员工的工资。 工龄工资调整。 特殊调整。有特殊贡献或市场稀缺人才采取特殊的工资、奖 金政策。 54 第四部分 福利管理 55 划 （一）福利总额预算计 56 1. 福利的本质（ P268 ） 福利是一种补充性报酬，一般不以货币直接支付 给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。 例如，带薪休假、成本价的住房、子女的教育津 贴等 福利的形式多样化：全员性福利（针对全体员工 ）、特殊福利（针对部分员工）、困难补助（针 对有特殊困难的员工）。 57 2. 福利总额预算计划程序（ P267 ） 该项福利的性质：设施或服务 该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数 该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算 新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效 果预测、效果评价标准 根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计 划的成本是否能控制在薪酬总额计划内 58 3. 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确实施福利的目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的实施效果 59 4. 福利管理的主要原则 合理性原则。效果不明显的福利应当予以撤消。 必要性原则。必须执行国家和地方规定的福利条款。 计划性原则。福利总额的预算报告。 协调性原则。福利与社会保险、社会救济、社会优抚 的匹配和协调。已经得到满意的福利没有必要再次提 供。 60 （二）各类保险和住房公积金 61 1. 社会保障体系 社会保障体系 社会保险 社会救济 社会福利 社会优抚 养老保险 贫 困 公共设施 退休军人 财政补贴 安 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 户 人 民 残 疾 灾 居民住房 置 生活补贴 军人家属 集体福利 烈属抚恤 62 2. 住房公积金的有关制度规定 住房公积金的有关制度规定 63 考题——单选题 93 、如果其企业员工的能力大小对企业生产效率 影响很大，一个能力很强的普通员工比部门经理甚 至总经理为企业创造的价值还要高，那么该企业的 薪酬制度应实行工资与员工 （ ） 紧密挂钩 A 、能力 B 、岗位 C 、效率 D ，年资 94 、为了确定合理的企业薪酬水平的市场定位， 应该进行（ ） A 、薪酬调查 B 、岗位评价 级划分 D 、人才评估 C 、等 64 95 、 （ C ）是企业对那些做出重要贡献或属于市场稀缺人才所采用 的工资奖金调整的重要方式之一 A 、激励性调整 B 、生活指数调整 C 、特殊性调整 D 、工龄工资调整 96 、 （ C ）不应包括在福利预算中 A 、班车 会保险费 B 、带薪培训 C 、分红 D 、企业缴纳的社 97 、 社会保险的实施对象（ A ） A 、劳动者 C 、军人及其家属 B 、社会贫困者 D 、全体居民 65 98 、 如果某企业提倡团队的价值观，那么合理的薪酬管理原则为（ C ） A 、 同岗位等级薪酬标准相差很大 B 、工资水平低于市场水平 C 、同岗位等级相差标准相差不大 D 、工资水平高于市场水平 99 、 支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了 （ B ） 原则 A 、对外具有竞争力 C 、对员工具有激励性 B 、对内具有公平性 D 、薪酬成本的控制 66 100 、 岗位等级的划分依据是 （ B ） 的结果 A 、组织结构 B 、岗位评价 C 、绩效考核 D 、薪酬标准 101 、 如果某企业员工工作的业绩完全可以量化考核，而且员工的努 力程度、能力水平将直接影响其业绩水平，这种经营特点的企业，其薪 酬管理原则是实行（ A ） A 、绩效工资 B 、能力工资 C 、年动工资 D 、岗位工资 102 、如果用人单位安排劳动前延长工作时间，需支付员工不低于本 人日工资（ B ）的工资报酬 A 、 100 ％ B 、 150 ％ C 、 200 ％ D 、 300 ％ 67 103 、某企业采用成对排列法进行岗位评价，将所有岗位进 行成对比较，结果是乙的工作价值高于甲、丙、丁（ =3 ） ；甲的价值低于乙，高于丙、丁（ =2 ）；丙的价值低于乙 、甲，高于丁（ =1 ）；丁的价值低于甲、乙、丙（ =0 ） ，那么将四个岗位的工作价值从高到低排序为（ B ） A 、丙、甲、乙、丁； B 、乙、甲、丙、丁； C 、甲、乙、丙、丁； D 、丁、乙、甲、丙 68 104 、如果某企业在招聘销售人员时发现，劳动力市场上销 售人员供大于求，那么在其支付此类员工的薪酬时，应该 （B ） A 、尊重销售人员的要求 C 、与供大于求的情况无关 B 、低一些 D 、高一些 69 考题——多选题 133 、企业薪酬管理一般遵循（ ABCD ）的原则 A 、对外具有竞争力 C 、对员工具有激励性 B 、对内具有公平性 D 、薪酬成本的控制 E 、根据企业经营计划完成情况确定奖金总额 134 、奖金制度的制定程序包括（ ACDE ）。 A 、 确定奖金计算方法 金分配原则 B 、确定岗位评价方法 C 、 确定奖 D 、确定奖金发放对象 E 、 根据企业经营计划完成情况确定奖金总额 70 137 、采用要素计点法进行岗位评价的工作程序包括 （ CDE ）。 A 选取评价要素 B 界定评价要素 C 确定要素等级 D 确定要素权重 E 按权重将各个岗位进行排序 71 考题——计算题 二、 计算题（本题共 20 分，第 1 小题 12 分，第 2 小题 8 分） 1 、 某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表 1 所示 。 工作岗位 A A B C D E F 0 B C D + + + + 0 + + — 0 — — 0 E F 序号 + + + — 0 + + 0 72 合计 最终排序： 请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对 该六种岗位从低到高进行排序。 73 填空白 工作岗位 A B C D E F 序号 得分 A 0 + + + + B - 0 + + - C - - D - - + E F 0 - - 0 + 6 + 4 + - + - + + + 0 + - - - - - 0 2 3 5 1 74 评分标准： （ 1 ）添齐表中空白（ 6 分） （ 2 ）岗位正确 （ 6 分） 工作岗位 A B C D E F 序号 A 0 + + + + + B — 0 + + — + C — — 0 — — + 2 D — — + 0 — + 3 E — + + + 0 + 5 F — — — — — 0 6 4 1 合计 — 5 —1 +3 +1 —3 +5 0 最终排序： A 、 E 、 B 、 D 、 C 、 F 75 考题——计算题 2 、 某公司目前已有的福利项目如表 2 所示。 福利项目 班车 费用（元） 30000 工作服装 200000 带薪休假 210000 通讯费和交通费 社会保险 带薪培训 150000 60000 300000 76 公司明年准备增加 5 万元带薪培训的投资，参加 40 万元的企业补充养老保险和 4 万元的医疗保险 ，并根据管理的要求，取消班车，发放车补 10 万 元。 请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的 预算。 77 参考答案 福利总额 = （中文说明） =10 （取消班车，发放车补 10 万元） +20 （工作 服装） +21 （带薪休假） +15 （通讯费和交通费） +6 （社会保险） +30 （带薪培训） +5 （明年准备 增加 5 万元带薪培训的投资） +40 （ 40 万元的企 业补充养老保险） +4 （ 4 万元的医疗保险） =151 （万元） （ 8 分） 无计算过程只有计算结果不给分；计算过程正确，计算 结果错误扣 3 分。 78 考题——单选题 94 、最低工资标准由（ D ）规定。 A 、 企业自行 B 、国务院或人大常委会 C 、主管部门 辖市 D 、各省、自治区、直 95 、单位新调入的员工，从（ D ）开始缴存住房 公积金。 A 、 调入之日 B 、调入第二个月 C 、调入第三个月 D 、调入单位发放资之日 79 96 、在社会保障体系中，社会保险实施的对象是（ C ） A 、 全体居民 B 、军烈属 C 、劳动者 D 、贫困者 97 、在岗位评价时，首先确定岗位类别的数目，然后明确 定义岗位的各个级别，并把被评价岗位与所属于的等级标准 进行比较，将其定位在合适的类别上，据此设定薪酬等级。 这种方法称为（ B ） A 、 要素计点法 B 、岗位分类法 C 、要素比较 法 D 、频率分析法 80 99 、岗位与薪酬的对应关系同时线性关系的情况下，曲线 愈陡，说明（ C ） A 、 激励作用愈小 B 、薪酬差距愈小 C 、激励作用愈大 D 、薪酬等级愈多 100 、对分层式薪酬等级类型描述，不正确的是（ C ） A 、 薪酬等级多 B 、薪酬等级呈金字塔排列 C 、薪酬等级少 D 、薪酬随岗位级别上升而提高 81 101 、不属于社会福利的项目是（ D ） A 、 财政补贴 B 、生活补贴 C 、公共设施 保险 D 、养老 102 、进行（ D ）的目的是发现和确认企业中哪些岗位具 有更加重要的价值，从而为改进管理、合理确定薪酬提供依 据。 A 、 薪酬调查 B 、岗位分析 C 、福利管理 D 、岗位评 价 103 、用人单位无故拖欠劳动者工资的，用人单位需按规定 给予劳动者工资报酬（ C ）的经济补偿金。 A 、 5% B 、 15% C 、 25% D 、 35% 82 考题——多选题 133 、企业确定薪酬管理的基本原则时（ ABCE ） A 、对成本有控制性 B 、对内具有公开性 C 、对外具有竞争力 D 、支付具有公开性 E 、对员工具有激励性 134 、员工在（ ABCDE ）情况下，可以提取住房公积金 账户和存款余额。 A 、离休退休 B 、偿还购房贷款 C 、户口迁出所在的县市 D 、购买建造翻修 自住房 E 、与单位终止劳动关系 83 135 、薪酬调查统计分析方法有（ AC ）。 A 、数据排列法 B 、要素计点法 C 、频率分析法 D 、要素比较法 E 、岗位分析法 136 、福利管理的主要内容包括（ ABCDE ）。 A 、确定福利总额 B 、确定支付形式 C 、确定支付对象 D 、评价实施效果 E 、 明确 福利目标 137 、影响企业整体薪酬水平的因素有（ ABCDE ）。 A 、工作条件 B 、物价水平 C 、工会力量 D 、薪酬策略 E 、劳动绩效 84 考题——综合题 三、 综合题（本题共 2 题，每小题 20 分，共 40 分） 1 、今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建 立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制度，采用了 薪酬等级相对少，变动范围较宽，即 6 个薪酬等级 ，最高与最低值之间的区间变动率为 300% 的薪酬 结构设计，改变了原有的 25 个薪酬等级，薪酬等 级最高与最低值之间的区间变动率为 50% 的状况 。 85 请您分析说明： （ 1 ） 该公司新酬制度改革前后，各实行的是什 么样的薪酬等级类型，它们各有什么特点？ （ 2 ） 比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪 些优点。 86 Thank You ! 87
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人力资源部内训之十—员工关怀(3)
1 2019 TEAM BUILDING AND ORIENTATION 人力资源部内训之十—— 企业培训之 员工关怀 演讲人：小小 目录页 CONTENTS PAGE 01 02 员工关怀目的 / 意义 员工关怀需求分析 03 员工关怀实施原则 04 员工关怀实施步骤 01 员工关怀目的 / 意义 Please input your text input your 4 第一章 员工关怀目的 / 意义 1 关怀是一种巨大的激励 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常胜，一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得自于他 带兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒在冲锋陷阵的时候能不惜生命。 吴起爱兵 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不 骑乘，亲裹粮，与士卒分劳苦。卒有病者，起为吮 之，其卒母闻而哭之。 5 第一章 员工关怀目的 / 意义 2 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚力提 高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员 工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一 旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是 真正的“文化”。 ——唐骏 6 第一章 员工关怀目的 / 意义 3 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 胡雪岩一次性支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银 子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思可 以定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会高 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧 明。” —— 胡雪岩的理念 7 第一章 员工关怀目的 / 意义 4 关怀员工等于关怀企业的未来 企业的利润来自员工的幸福和客户的感动 ——苏州固锝 提升客户满意度 员工关怀 提升员工满意度 感谢 实现企业愿景 提升员工敬业度、忠诚度 感动 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来 营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 案例 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究 它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因 素，最终挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主 席杰罗姆 · 托德森说，他直觉认为“幸福企业”必然 是优秀且高绩效的企业，理应能带来很高的投资回 报率。 9 02 员工关怀需求分析 Please input your text input your 10 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.1 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 11 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.1 需求层次模型分析 安全需求 生理需求 • 洗衣 / 洗车 / 理 发 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • 社交需求 自我实现需求 尊重需求 • 员工及家属保险 • 家庭关系 / 婚恋 • 领导表扬认可 • 职业生涯规划 • 入学 / 幼托 / 育 • 各种文化、娱 • 评优颁奖宣传 • 晋升通道 儿 乐、体育活 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 爱心基金 / 赡养 动 / 协会 • 沟通座谈会 • 图书馆 / 阅览室 • 工作再设计 • 金 / 奖助学金 • 探亲假 • 意见反馈及采纳 • 理财辅导或帮助 • 婚育病丧关怀 • 信息充分公开 宿舍 / 房补 • 绩效辅导 • 情绪关怀 & 休 • 弹性工作安排 • 班车 / 车补 • 文化融合 • 身心健康关怀 • 安全教育及预警 假 • 节日 / 生日关怀 12 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.2 特殊群体关怀需求 外地 员工 出差 期 长 外 /驻 工 员 新 0 9 80 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 13 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶 在未来 10 年可以享受去世 员工的一半薪酬；有专属 属的厨师烹调午、晚餐， “十米之内必有食物”； 有“高大上”的健身房及 免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一次。让 每位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设备。在 河南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 14 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 案例 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒， 让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组织 员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元宵， 中秋节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀具，有 时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事部都会精 心设计既适用又不会太花钱的福利项目。 小投入也能做大福利 15 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.4 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可 以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 子女上学 / 幼托 老人健康体检 孝敬金 异地社保、公积金 购房无息贷款等 案例 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物价 补贴。 16 03 员工关怀实施原则 Please input your text input your 17 第三章 员工关怀实施原则 1 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 ≠ 员工 想要 奇葩案例 • 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） • 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 • 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 18 第三章 员工关怀实施原则 2 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需 求，并大致归类，结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富 又适用的福利项目，供员工选取，“总有一款合适他”。 19 第三章 员工关怀实施原则 3 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 20 第三章 员工关怀实施原则 4 直接上级的关怀最重要 据调查，员工最希望得到的是直接领导的关怀。 • × × 项目进行的怎么样了，有什么困难吗？ • 有任何困难或问题，随时跟我反馈； • 辛苦了！这件工作做的很好，超出了我的想象！ • 昨天没有休息好吗？今天不要加班了，下班就早点回去吧。 • 对将来有什么打算，不管生活或是工作有任何问题都可以找我沟通。 • 最近状态不太好啊，出了什么事情吗？ 领导者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属、赢得下属的忠诚，你才能真正建立 自己的影响力。 21 04 员工关怀实施步骤 Please input your text input your 22 第四章 员工关怀实施步骤 挖掘关 怀需求 建立关 怀地图 逐点落实 形成制度 员工关怀实施步骤 闭环反馈 持续改进 23 第四章 第 1 步 员工关怀实施步骤 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 24 第四章 员工关怀实施步骤 第 建立关怀地图 2 步 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 25 第四章 员工关怀实施步骤 第 逐点落实并形成制度 3 步 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册 中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； …… 26 第四章 员工关怀实施步骤 第 闭环反馈，持续改进 4 步 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… 27 感谢观赏！ 演讲人：小小
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员工沟通会薪资与福利
员工沟通会薪资与福利 员工手册的学习、薪资福利调整、劳动合同续签答疑 本次沟通会议程 • 签到 • 宣布沟通会主题和意义 • 公布薪资福利的调整情况 . • 劳动纪律和员工手册讨论和学习 • 员工劳动合同续签答疑 • 结束 , 祝大家工作愉快 . • 在过去的一年，信鸿公司秉承持续改进的质量方针，其管理水平得到了 一些提升，感谢客户方的支持 , 同时也感谢全体员工的努力 . • 作为一个独立、成熟的员工雇主，信鸿根据其业务发展情况、市场因素 及国家相关政策对公司相关制度及政策进行修订，完善了一整套公司人 事政策及规章制度。为了便于于让每位派遣员工了解公司相关制度，公 司将常用的规章制度编制成了员工手册，并供大家查阅。 • 另外，信鸿公司结合市场行情等实际情况，完善了薪资及福利制度，此 次调整的目的在于提高员工的收入而增强两家公司的市场竞争力，保留 优秀的员工，同时吸引更多的优秀员工加入信鸿公司。 薪资与福利 信鸿公司薪酬结构 现金固定部分 基本工资 现金可变动部分 加班费 , 夜班津贴 , 年度绩效奖 , 季度绩效奖 福利部分 假期 , 住房公积金 , 节假日问候 , EAP, 员工意外保险 社保 , 水电补助 , 免费培训金 , 交通 , 餐补 , 年度体检 医护室 , 免费住宿 薪资与福利根据派遣客户而定 基本底薪 自 XXXX 年 4 月 1 日起，员工底薪调整如下 : ▫ ▫ ▫ ▫ 新入职员工（服务两个月内）底薪为： 800 元 / 月 服务两个月以上经公司评估后调整为： 880 元 / 月 基本底薪是含税基本底薪 基本底薪是加班费 , 假期的基数 加班费和夜班津贴 1: 工作制度：综合计算工时工作制 工作时间：每天两班轮转，每个班次 11 小时工作， 用餐休息时间不累计工时 早班 : 7:30AM – 7:45PM 晚班 : 7:30PM – 7:45AM 每个班次实际上班工时 11 小时，计 11 小时工 时。雇员 全月工作小时按实际工作时间累计 2: 加班费和夜班津贴与原来不变 , 加班费为时薪的 2 倍国家法 定假日为 3 倍 , 夜班津贴为时薪的 25%. 3: 目前国家实行的综合标准工时为 174H/ 月 , 因公司还未进行 更改将延用之前的 167.4, 公司将保留更改的权利 , 如果发生 更改公司将另行通知 . 年终绩效奖 • • • • 根据公司业绩，在公司有盈利的前提下而发放给员工的当年的 红利分配。 红利目标： 1 个月基本薪资 支付时间：三月份 ( 随同工资一起发放） 为享有该红利分配，员工必须满足如下条件： ▫ 在当年的 12 月 1 日以前已经入职， ▫ 在奖金发放当日仍在职， ▫ 满足如上条件，但服务未满一年之员工，根据其实际服务天 数按比例支付奖金 ▫ 全年请无薪假总数超过 15 天，年度绩效奖金按照奖金总额 的 50% 发放。 季度绩效奖 红利目标：根据公司每年盈利状况，平均约为员工在该评估期间基本工资 7.5% 发放条件 : ▫ 服务满整个评估季度， ▫ 在奖金发放当日仍在职， ▫ 整个评估季度内请无薪假不超过 10 个工作日 ▫ 评议分数不得低于 70 奖金发放标准： 奖金的发放标准根据客户方及信鸿的季度评估评估分数，及该评估季度公司盈 利状况进行分配。 公司根据该季度盈利状况确定季度激励奖金发放系数。 其中客户方评估数 / 信鸿评估分所占比例分别为 70% 与 30% 计算方式为： 客户方评分（参考客户评分体系） + 信鸿评分（参考附件之信鸿评分体系） 90 分以上含 90 分为季度工资的 10%* 奖金发放系数 80-89 分含 80 分为季度工资的 8%* 奖金发放系数 70-79 分含 70 分为季度工资的 5%* 奖金发放系数 低于 70 分无季度激励奖 季度绩效奖 • 客户方评分 ▫ 季度表现评估分数 ( 原 PI 中的个人得分 )(70%) ▫ 现场纪律得分 (30%) 信鸿公司评分 基础分为 30 分，参考如下项目 ( 附表 ) ，根据当季员工表现从基础分中相应增加 / 扣 除后最终得分为准。 此部分总分最低为 0 ，最高可超过 30 分，以实际分数加入总评分中 ( 详情请参考派遣 员工季度绩效奖金发放规定 ) 评估类别 主动积极，乐于助人 考勤管理 员工纪律 / 行为管 理 / 宿舍管理 内容 得分 公司爱心大使成员或其他员工自主管理项目组成员 +3 积极参与公司组织培训（每课程 / 项目） +2 作为组织者参与公司举办地活动 +2 通报表扬（每次） +10 事假每次 -1 病假每 11 小时 -1 轻微违反宿舍规定或者其他行为 -3 较重违反宿舍规定 , 口头警告或其他行为 -5 严重违反宿舍规定 , 书面警告或其他行为 -10 季度绩效奖 支付日期 : • 第一季度 : 支付期 1 月 1 日 – 3 月 31 日 付薪日 5 月 25 日 • 第二季度 : 支付期 4 月 1 日 – 6 月 30 日 付薪日 8 月 25 日 • 第三季度 : 支付期 7 月 1 日 – 9 月 30 日 付薪日 11 月 25 日 • 第四季度 : 支付期 10 月 1 日 – 12 月 31 日 付薪日次年 2 月 25 日 假期清单 备注 ( 所有假期须凭借相关证明 , 假期类别 内容 形式 年假 入职一年以上者 , 每年为 5 天 . 必须提前申请 婚假 正常 3 天 , 晚婚为 13 天 以日历天计算 结婚证和身份证原件 产假 一般为 90 天，难产多 30 天 , 晚育多 15 天 . 以日历天计算 出生证明 , 准生证 丧假 3天 以日历天计算 凭相关证明 产前检查假（天） 社保定点医院开出了产前检查证明 在劳动时间内 准生证和医院预产期证明 孕期假（小时） 怀孕 7 个月至产后 , 每天 1 小时 在劳动时间内 准生证和医院预产期证明 哺乳假（小时） 产后第一年 , 每天一个小时 . 不超过 1 年 在劳动时间内 出生证明 陪产假 10 天 以日历天计算 结婚证和小孩出生证明 工伤假 根据医院休假证明 以日历天计算 医生休假建议书 住院病假 国家规定的医疗期 以日历天计算 病历 , 收费单据 , 住院证明 按日历天数计算 ) 休假说明 • 1: 一个日历年度连续 15 个日历天 ( 含 15 天 ) 以上的假期 , 将退回信 鸿公司安排 . • 2: 所有员工请假 , 须在用工单位和信鸿公司相关负责人处办理请 假手续 , 请假须经信鸿负责人和用工单位负责人签字后生效 . 未 经信鸿或者用工单位负责人同意而离岗者视为旷工处理 . • 3: 享受有薪假者须提供相关证明到信鸿公司 . • 4: 员工请假至少提前三天递交请假单 ( 如遇到特殊情况 , 视具体 情况 , 具体处理 ). • 5: 请假须员工本人亲自办理 , 如特殊情况委托他人办理 , 须得到 公司以及用工单位相关管理人员认可 . • 6: 除必须一次用完的休假外 , 其他休假每次不得低于 4 小时 . 假期调整 • ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ 年假 在公司服务满 1 年或以上可享受 5 日带薪年假。 提前计划年假（鼓励员工提前与客户专员 , 文员 , 拉长， 主管讨论计划休假时间。） 申请： 1 天以内年假，提前 3 日向拉长 , 客户专员 / 文员申请。另外为了更好地安排工作，需要在中国的 黄金周假期（如春节、国庆节）前后休年假的员工， 要求至少提前 7 天进行申请 年假不得取代未经批准的缺勤 . 未休年假 : 在终止劳动合同关系时，公司将对员工的 未休年假小时以该员工的日工资小时标准为基数予以 补偿。 假期调整 产前检查假 1: 怀孕员工在怀孕期间可给 予产前检查假 , 申请假期 时必须出示社保指定医院 开出的产前检查手册 , 准 生证原件及预产期证明 . 2: 员工须在劳动期间内请假才 给予假期 . • 哺乳假 / 孕期假 1: 员工已经怀孕时间超过 7 个月以后， 每天可以增加一个小时的休息时间， 而且不安排夜班。在产后第一年里， 女性员工每天可以增加一个小时的 休息时间用于哺育婴儿。增加的一 个小时可以安排在每天的上班时间 或下班时间。该时间包括了交通和 喂哺时间，但享受此项待遇的时间 不得超过一年。 2: 员工须在劳动期间内请假才给予假 期. 一个日历年中请假连续超过 15 天 ( 包括 15 天 ) 将退回公司安 排. 社保与住房公积金 • 1: 社保与原来保持不变 . • 2: 住房公积金 : 住房公积金支付比例：公司支付 10%, 雇员按底薪的 10% 住房公积金购买的比例及基数在每年的 7 月份方可调整一次 , 其 间有雇员调薪基数不作调整 .( 此为住房公积金管理中心规定 ) ▫ 购买住房公积金多长时间可以申请提取 ? 购买住房提取现金需购买半年以上 , 如使用公积金贷款需购买 1 年以上 . ▫ 如何办理住房公积金的提取 ? 如果你购买了住房或装修住房 , 需提取住房公积金的话 , 可先到信 合部领取一份“东莞市住房公积金支取申请书” , 填好后盖公司章 . 带 申请书 , 购房合同 , 贷款合同 , 身份证原件及复印件和住房公积金存 折 建行存折到住房公积金管理中心办理 . 住房公积金 ▫ 新入职 ▫ 如雇员在 15th( 包括 15 号 ) 之前入职 , 则公司将为其购买当月住房公 积金个人应缴部分将在当月工资扣除 . ▫ 如雇员在 15th 后入职 , 其住房公积金将在次月购买 , 个人应缴部分也 由次月开始从工资中扣除 . ▫ 如雇员在原单位仍未办理停住房公积金手续 , 公司无法为该雇员购买 ▫ 离职 住房公积金 , 所以由公司支付部分将在工资中税前发放 . ▫ 15th 之前 ( 包括 15) 离职公司将不为其购买当月住房公积金 ▫ 15th 之后离职 , 公司将为其购买当月住房公积金 , 由于住房公积金的 领取需在次月的 1 号左右 , 所以如雇员在 15 号之后离职 , 请在次月的 1 号左右到住房公积金办理领取手续 , 如雇员要求在离职当天就可以 领取住房公积金 , 请在 15 号之前通知人事部放弃购买当月的住房公积 金 .( 注 : 公司缴纳部分也不会转到雇员帐户中 ) 节假日问候 ( 节日当月或者次月以现金或者购物卡的形式发 放) 项目 节日慰问 分项 费用 备注 元旦 100 12 月 31 日前已入职，发放时仍在 职员工 春节 200 发放时仍在职员工 开工利是 50 开工第一日 - 元宵节期间发放给在 职员工 元宵 150 发放时仍在职员工 端午 100 发放时仍在职员工 五一 150 发放时仍在职员工 中秋 150 发放时仍在职员工 国庆 200 发放时仍在职员工 圣诞 100 发放时仍在职员工 人均总额 1200.00 劳动合同 劳动合同续签答疑 • 问题一 : 问 : 劳动合同上说离职必须要提前一个月 , 是否是 这样的操作 , 以后一定要提前一个月吗 ? 答 : 根据劳动合同及公司规定 , 员工辞职是需要有 30 天的通知期 , 根据职位的重要性和替代性的不 同 , 所以辞职申请期根据职位的不同而定 . 目前信 鸿公司的派遣员工辞职申请期为 7-30 天 . 劳动合同续签答疑 • 问题二 : • 问 : 合同期为 2 年，如底薪或其他福利由变动， 合同会变动吗 ? • 答 : 基于薪资的保密性，所有员工的合同底薪都 填写的是一个恒定值。在合同中已作约定，员工 工资以其工资单，薪资确认表等资料为准。若合 同内容有重大改动，双方会再签署合同更改通知。 劳动合同续签答疑 • 问题三 : • 问 : 若我们对公司管理，工资福利待遇等有疑问 或意见时，应向谁咨询，申述？ • 答 : 公司与员工有很多沟通的平台 , 比如 : 爱心热 线 15917716016, 比如季度沟通会等等 . 其次公司人 力资源部客户专员和员工关系组的同事也会定期和 不定期的走访和探望员工 . 劳动纪律 主要内容 • 守则 ▫ 考勤（按时出勤、请假流程） ▫ 工作纪律（离岗、不得从事工作无关的事情、吃东西、公司财 产 / 生产物料 // 设备 / 电话 / 工具 / 光盘等） ▫ 安全规定（ ESD 要求、安检配合 / 手机 / 员工卡等） ▫ 个人行为（吸烟区、来访接待等） ▫ 用工单位的行为准则（利益冲突、兼职、骚扰） • • • • 轻微违纪行为 结果：口头警告 较重违纪行为 结果：书面警告 严重违纪行为 结果：退回所属公司 ( 解除劳动合同 ) 所有的违纪处分将被记录。 派遣员工守则 (1/3) • 员工应遵守用工单位的劳动纪律，包括但不限于： 1. 按时上下班，不得迟到早退。 2. 事假至少提前 3 天提出申请，病假要出具指定医院证明，任何有准 备的医疗检查或诊治通常需要得到经理的事先批准，出现当天提出 的病假，员工应尽可能的在缺勤当天的上班的第一时间给直接上级 主管打电话，如果无法做到的话，安排其他人代替自己打电话。具 体政策参见公司员工手册关于病假的规定 3. 员工有事需要离开生产线须事先经直线经理的批准，以确认离岗事 由及时间。 4. 吸烟时须在指定吸烟区吸烟。 5. 进出用工单位要正确佩戴员工胸卡，正确使用门卡，不允许将门卡、 胸卡转借他人。 6. 出入生产区须按要求穿戴防静电服、鞋、腕环及手套、帽子。每天 上班前必须进行防静电测试并记录。在室外穿着防静电鞋时要套上 防尘套。 派遣员工守则 (2/3) 7. 在规定的工作时间内，不得从事与工作 / 生产无关的事 ( 如：串线、聊天、 梳妆、上网、听音乐、洗头、洗澡、睡觉、购物、游戏、打私人电话等 ) 。 8. 保持工作现场安静有序，不得在生产区吃零食（包括嚼口香糖）、大声喧 哗、追逐打闹、唱歌、吹口哨等，严禁在生产现场存放私人物品。 9. 生产线派遣员工非工作需要不要在办公区逗留，未经同意不能使用办公区 电话，不得动用他人办公用品。 10.严禁将个人手机及配件、香烟及打火机带入安检门内的区域。严禁将食品、 饮料带入生产区。 11.未经许可严禁取走生产物料、工具及带有用工单位生产信息的纸张、软盘、 光盘等。 12.派遣员工离开厂区须按规定程序配合接受安全检查。通过安检门要按顺序 排队，根据需要提前脱掉工作服，并将所有衣兜内物品掏出放入指定的安 检盒内。 派遣员工守则 (3/3) 13. 爱护用工单位设备设施、财产、环境、服务或其他员工财物。 14. 未经批准爱护生产设备及公共设施，严禁涂写乱画，未经许可任何 人不得擅自挪动或更换生产线设备及物料 ( 包括座椅 ) 。不得擅自 移除安全标志。 15. 不得使用用工单位财产，使用用工单位生产设备，使用他人电脑、 使用他人用户名和密码。 16. 工作时间内未经上级主管或领导同意不得私自会见与工作无关的客 人，或未经允许不得私带外来人员到用工单位内。 17. 按规定程序和方法做好工作交接，与同事合作。 18. 应及时执行上级主管的合理指示。 19. 使用用工单位资源仅从事与工作相关的事情。 20. 不得捏造、歪曲事实，诽谤他人，诋毁他人个人名誉和用工单位信 誉。 21. 服从工作分配、安排、调动、保证正常工作秩序。 22. 经批准后才可以调换班次、生产线。 23. 不得对其他员工有骚扰行为。 派遣员工不应有以下违反劳动纪律的行为 严重违纪行为 • 严重违纪行为，包括但不限于： 1. 没有用工单位的事先书面同意而缺勤，在一个日历年度中连续达 3 天， 经常迟到、早退，在一个日历年度中累计达 4 次； 2. 谎报工作，以任何形式伪造记录及文件； 3. 伪造事实向用工单位获取个人利益或协助他人这样做； 4. 任何其他弄虚作假和欺骗用工单位的行为，包括但不限于提供虚假报销凭 证，未按用工单位盖章政策使用用工单位印章； 5. 未经事先批准擅自取走用工单位财产或技术资料； 6. 未经事先批准擅自取走用工单位的生产物料、工具或带有用工单位生产信 息的纸张、软盘、光盘等造成严重损失（人民币 5,000 元或以上的经济 损失，或导致公司被客户及其他第三方投诉等）； 7. 未经批准使用用工单位的财产，如使用用工单位生产设备、使用他人电脑、 使用他人用户名及密码； 8. 因丢失个人胸卡或门卡未能及时报告而给用工单位财物带来损害 / 损失； 派遣员工不应有以下违反劳动纪律的行为 严重违纪行为 11.故意或疏忽致使用工单位蒙受严重损失（人民币 5,000 元或以上的经 济损失，或导致用工单位被客户及其他第三方投诉等）； 12.盗窃或侵吞用工单位或其他员工的财物； 13.生产大楼（含生产大楼的走廊、洗手间）吸烟； 14.违反用工单位规章制度中有关知识产权保护和商业秘密保护的任何规定； 15.违反用工单位关于电子信息及信息保密和安全防范的政策规定，例如修 改电脑中的安全设置（包括防火墙、防病毒设置），未经许可和同意擅 自使用、安装或下载非用工单位软件（如网络游戏），并将其连接到用 工单位的内部信息网络； 16.若员工有某一亲属受公司雇用，该员工以其地位影响其亲属的雇用决定， 诸如工作分配、增加工资等； 17.未经用工单位同意接受用工单位利益相关者所赠送的价值 100 欧元 ( 含 ) 以上的礼物； 18.捏造、歪曲事实，诽谤他人，诋毁他人个人名誉和用工单位信誉； 19.在用工单位内（包括租借地）赌博、吸毒、威胁、诽谤他人、打架斗殴 及其它暴力行为； 20.在用工单位内（包括租借地）非法罢工或消极怠工的； 21.未经允许不得私带外来人员到用工单位 ( 包括租借地 _ 宿舍区 ) 内。 22.被劳动教养或被追究刑事责任。 派遣员工不应有以下违反劳动纪律的行为 较重违纪行为 较重违纪行为，包括但不限于： 1. 未经请假而又未到岗的行为； 2. 将食品、饮料带入生产区域 3. 在生产线上吃东西或喝水； 4. 未经许可擅自离岗； 5. 生产线派遣员工非工作需要而在办公区逗留，未经同意使用办公区电 话，动用他人办公用品； 6. 未经许可擅自挪动或更换生产线设备及物料 ( 包括座椅 ) ，私自移除 安全标志； 7. 未经批准擅自调换班次或生产线； 8. 无正当理由不服从工作分配、安排、调动、影响正常工作秩序； 9. 没有执行直线经理提出的合理指导 / 指示； 10.在规定的工作时间内，从事与工作和生产无关的事（如聊天、串线、 上网、玩游戏、洗头、洗澡、睡觉、长时间打私人电话等）； 派遣员工不应有以下违反劳动纪律的行为 较重违纪行为 11.工作时间内从事未经上级主管或领导同意私自会见与工作无关的客人； 12.工作时间饮用含有酒精性饮料或是处于受酒精影响状态者； 13.不正当地使用用工单位计算机； 14.使用用工单位资源作为私用或做与工作无关的事情； 15.违反防静电的相关程序及规定； 16.未按规定程序和方法做好工作交接，或不与同事合作； 17.不按规定程序配合安检（如不主动掏空衣兜、不遵守安检要求等 ) ； 18.任何违反关于信息保密和安全防范的方面的规定的行为，包括但不限于 将胸卡、门卡转借他人； 19.违反安全操作规程或工作指导说明书中的任何规定，造成损失在 1000 元以下的 20.在用工单位（包括租借地）酗酒； 派遣员工不应有以下违反劳动纪律的行为 -较重违纪行为 21.在生产大楼以外的非吸烟区吸烟； 22.妨碍他人正常履行工作职责的行为； 23.破坏用工单位设备设施，破坏用工单位财产、环境、服务或其他员工财 物； 24.未经用工单位批准收受用工单位利益相关者所赠送的价值 1000 元以内 的礼品； 25.在用工单位内部或与用工单位有关的地域内违反社会公共道德； 26.其他用工单位认为属于较重违纪的不当行为。 派遣员工不应有以下违反劳动纪律的行为 轻微违纪行为 • 轻微违纪行为，包括但不限于： 1. 未经批准的迟到或早退； 2. 未提前 / 及时请假； 3. 进出用工单位没有正确佩戴或丢失员工胸卡、门卡； 4. 将个人手机及配件、香烟及打火机带入安检门以内的区域； 5. 在工作时间内打瞌睡； 6. 不能保证工作现场秩序（如大声喧哗、追逐打闹、唱歌、吹口哨 等，在工位上存放私人物品）； 7. 就餐、吸烟及离岗休息时间超出规定时间； 8. 不爱护生产设备及公共设施，随意涂写乱画； 9. 其它认为属于轻微过失的不适当行为。 纪律处分种类 • 口头警告 ▫ ▫ 当派遣员工出现轻微违纪行为或轻微违反员工守则，将受到口头警告的纪律处 分。 任何其他工作中的不适当行为或者轻微违反用工单位劳动纪律、用工单位规章 制度、内务整理、工作规程或安全管理方面的行为。 • 书面警告 • • • • • • • • 当派遣员工出现较重违纪行为或较重违反员工守则，将受到书面警告的纪律 处分。 书面警告是为了纠正问题，避免出现更多的违反规定或错误发生。书面警告 适用于较重违纪行为和以下情况： 当派遣员工受到口头警告之后再次发生相同或类似的违纪行为；或当派遣员 工受到两次口头警告后再次发生任何一种应当给予口头警告或书面警告的违 纪行为；或出现较为严重的错误、违反用工单位规章制度规定的行为或不正 当的行为。 • 退回所属派遣公司 ▫ ▫ ▫ ▫ 当派遣员工出现严重违纪行为或严重违反员工守则，用工单位可以立即将派遣员工退回 其所属派遣公司 当派遣员工出现以下情形之一时，用工单位可以立即将派遣员工退回其所属派遣公司 派遣员工受到书面警告之后再次发生相同或类似的违纪行为； 派遣员工受到两次书面警告后再次发生任何一种应当给予口头警告或书面警告的违纪行 为 员工手册目录 ( 根据员工手册电子版学习 ) 1: 导论……………欢迎词 , 使用范围 , 公司简介 , 公司愿景 2: 公司基本政策…品质 , 风险 , 环境，安全政策 3: 公司人事政策…沟通渠道 , 录用，合同 , 工作时间， 试用期 , 薪资福利 . 4: 动态管理………聘用 , 转正，合同终止 5: 工作制度和纪律…行为规范 , 考勤 , 道德指引 . 6: 奖罚制度………… . 违纪 , 处分 员工手册内容完善和变更 • 入职信息 : • 3.2.1.1 信息告知 • 在我们录用你为信鸿人前，我们已如实告知你的 工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安 全生产状况、劳动报酬等关于该职位的信息。如 果你觉得还需要更多的信息，请在劳动合同签署 前向接待你的人员咨询。 • 同时，我们也要求你真实填写人事资料，提供个 人基本情况以及与应聘岗位直接相关的身体健康 状况、知识技能、工作经历、就业现状等情况， 并出示相关证明。若我们发现你的人事资料中有 虚报、不如实填写时，即便已录用，我们也会保 留停止录用的权利。 员工手册内容完善和变更 3.2.2 劳动合同 1: 为了清晰双方的权利和义务，遵循合法、公平、平等自愿、 协商一致、诚实信用的原则，信鸿与你签订符合现行国家 法律规定的《劳动合同》。 2: 劳动合同一式两份，其中你将保存一份，另一份公司人 事部门保存。请你务必妥善保管好自己的劳动合 同。 3: 当劳动合同到期后，我们将提前 1 个月通知你是否续签， 届时请留意各通告栏的名单，请按照通知上的日 期和 地点重新签署劳动合同。若在规定的日期不签， 我们将 视为你主动放弃与信鸿续签劳动合同。 员工手册内容完善和变更 3.2.3 权利与义务 一旦你及我们的法定代表人或授权人签署了劳 动合同，意味着我们双方的工作伙伴关系正式 建立，也意味着我们双方都要开始承担我们的 责任和义务了。 公司义务（承诺） • 提供合理薪酬 • 提供必要培训 • 职业保护 员工权利 • 按劳取酬 • 接受培训 • 受到职业保护 公司权利 • 按劳付酬 • 奖优惩劣 • 保护商业机密 员工义务（承诺） • 完成工作任务 • 提高工作质量 • 保守商业机密 员工手册内容完善变更 3.4 上岗合格期 ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ 上岗合格期是你与信鸿互相了解的机会。如果上岗合格 期内的任何时候，你认为信鸿对你不合适，你可以提出辞 职 . 同样如果你在上刚合格期有以下行为，信鸿也可以终 止与你的合约，提前 3 天书面通知你即可解除双方的劳动 合同。 不符合信鸿录用的条件 试用期考核不及格（即不胜任工作）； 严重违反本手册规定或客户方规章制度； 患病或非因工负伤在规定的医疗期满后不能从事原工作； 违反国家计划生育规定； 根据国家法律法规，其他可以解除劳动合同的情形。 员工手册内容完善变更 • • • • • • • • 凡有下列情形之一者，信鸿不予雇用： 1) ．政府规定不得雇用者或有刑事犯罪记录者； 2) ．尚未年满 16 周岁者或个人资料不真实者； ( 派遣诺基亚 员工必须年满 18 周岁 ) 3) ．曾在本公司或前雇主被开除或未经批准而擅自离职者； 4) ．曾被认定不适宜担任本公司工作者。 5). 雇用人员必须持有效身份证明。 6). 正常离职的工作伙伴再次申请雇用，须在离职 3 个月 后方可进行申请，且必须按照正常雇用手续进行考 核。 离职相关事宜 ▫ ▫ • • 聘用的解除与终止 分为以下四种情况：离职、自离、辞退、解雇。 辞职 根据国家相关法律法规规定，在试用期结束后，公司与工 作伙伴之间无论哪一方提出终止合同，需根据客户方标准， 提前 7-30 天书面通知对方或以 7-30 天工资作为代通知金。 离职办理：参照公司相关程序文件办理 离职相关事宜 • 自离 凡工作伙伴未经正当离职程序而离开公司 , 或连 续旷工 3 天或以上，一律视为自行离职，公司 有扣除其 30 日工资作为代通知权利，并视其对 公司危害的程度，保留再追究应该工作伙伴的 违约责任和违约赔偿金的权利。 离职相关事宜 • • • • • • • 辞退 公司鼓励与工作伙伴长期合作，共同发展，利益共享， 但对不符合录用条件、不能胜任工作等人员，公司有权 不续签劳动合同或在合同未到期时予以辞退。 当工作伙伴发生以下情形，公司提前 1 个月通知或支付 1 个月工资，可予以辞退处理： 患病或者非因工受伤，在国家规定的医疗期满后不能从 事原工作的； 不胜任工作，或工作绩效达不到岗位要求，经过培训仍 然不能胜任； 其他符合国家法律法规规定的情形。 辞退程序参考辞职程序进行。有关辞退的其他事宜按照 国家相关法律法规进行。 离职相关事宜 • • • • • • • • • • 解雇 我们相信绝大部分的信鸿人都能以公司的价值观为指导，并恪守我们的 行为准则，但也有极个别的人扰乱了我们的正常秩序，严重违反或故意 多次违反公司或客户方规章制度。对于这样一些的行为，我们绝不姑息。 因为我们都清楚一个道理：容忍小部分人扰乱工作秩序就是对我们大多 数工作伙伴权益的漠视。 有下列行为时，公司可以解除劳动合同，无需提前通知和任何赔偿，并 可追究其违约责任和造成经济损失的赔偿责任： 严重违反公司或客户方规章制度； 有双重劳动合同关系或未经公司同意兼职而影响工作； 在公司录用时，虚报人事资料、隐瞒身体状况、学历等，使公司在不知 情的情况下签署的劳动合同无效。 解雇程序： 被客户方退回，有关退回的具体规定和程序参考本手册“退回”条款。 公司派驻现场管理人员按被退回的事实情节轻重，可提出解雇要求，相 应的客户专员审核，经人力资源服务部负责人签名后解雇生效。 被解雇者需于解雇生效当日，在保安员陪同下办妥各种手续离开信鸿公 司和客户方。 员工手册内容完善和变更 ▫ ▫ ▫ 3.7 假期政策 法定假期 工作伙伴享有国家规定之每年 11 天的法定假期： 工作伙伴同样享受国家规定的年假 , 产假等假期 . 员工手册内容完善和变更 5. 工作制度和纪律 员工行为规范 信鸿之工作伙伴应该在日常的工作中时时记住以下行为规范： 5.1.1 职业道德 诚实守信，以诚立信； 敬业爱岗，高度负责； 廉洁自律，洁身自好。 5.1.2 工作纪律 穿着整洁、符合客户方要求得工作服装来上班，精神饱满展笑颜； 严格遵循作业流程，坚守岗位履行职责； 勤俭节约，反对浪费； 尽忠职守，服从安排； 工作伙伴有义务严格保守企业的商业秘密和技术秘密； 不得以任何理由滥用公司或客户方的资源； 自觉遵守公司和客户方相关管理规定。 员工手册内容完善和变更 • • • • • • • • 5.1.3 工作作风 严谨、务实是我们基本的工作作风； 工作就是服务，以顾客满意为目标导向； 追求工作高质量，工作高效率； 节约能源，维护生态，以环境保护为己任； 以身作则，率先垂范； 勇于承担责任，勇于承认错误，并及时改正错误； 细致认真、一丝不苟，追求细节的完美。 员工手册内容完善和变更 • • • • • 6.3 处分措施分类 处分分为经济处分和行政处分，可单独或同时实施。 6.3.1 经济处分 对违纪工作伙伴的经济处分或赔偿，可分为以下几种： 赔偿损失：工作伙伴有失职、破坏、违法、违规等行为，并造成公司 经济损失的，将追究其应负的赔偿责任。赔偿金额，由其造成的实物 损失、停工损失及修复费用等来决定。依法赔偿并不解除其他应负的 法律责任； • 离职或被客户方退回的工作伙伴，所领取的物品有损坏或遗失按规定 照价或加价赔偿。（以当时物业管理中心及财务部的定价为准）。 • 6.3.2 行政处分 • 行政处分和处理包括口头警告、书面警告、退回信鸿。 • 员工除了必须遵守公司员工手册外还必须遵守客 户方的劳动纪律 . 员工手册内容完善和变更 • 6.5 奖励 • 对工作出色的员工，我们始终予以更多的关注和培养。奖 励分为通报表扬、记功及晋升三种。 • 6.5.1 通报表扬 • 客户方书面表扬或多次口头表扬者。 • 有拾金不昧或拒绝接受贿赂的行为者。 • 6.5.2 记功 • • • • 对公司有突出贡献者。 当选为年度优秀员工者。 检举违规或侵害公司利益之案件者。 其他有实际功绩者。 祝大家工作愉快 !
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