薪酬管理的公式及工具表格汇总
薪酬管理的公式及工具表格汇总 一、薪酬的概念 薪酬的内涵可取广义或狭义，有多种不同的界定。本文将薪酬作为经济性报酬的同义 语加以界定，包括一般意义上所言之工资(即以货币形式发放的劳动报酬)和以实物或货币 形式发放的福利(可计入“其他工资”)。 二、工资分类 按工资的属性和功能定位将工资的种类划分为如下一级科目： 1、基本工资(下设二级科目：固定性基本工资、适度浮动性基本工资。上述二级科目是 否选用及具体用何名称由企业自定) 2、绩效工资(下设二级科目：基础性绩效工资、奖励性绩效工资、单项奖。二级科目下再 设置三级科目。上述二级科目是否选用、二三级科目具体用何名称由企业自定) 3、分享工资(下按适用对象设置二级科目，按分享项目的不同设置三级科目，名称自 定) 4、其他工资(下设二级科目：工龄工资或工龄补贴、其他津贴、其他补贴、其他奖金、加 班工资。上述二级科目是否选用、放何位置及具体用何名称自定) 三、薪酬管理公式 1、哈尔西 50%分享比例法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50% (2)当工期延误时：计效工资=额定计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50%。计 效工资的保底值=额定计时工资×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊也可小于 0。 2、罗恩节约系数法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+实际计时工资×节约系数=实际计时工资+ 实际计时工资×(额定工时-实际工时)/额定工时 (2)当工期延误时：公式同(1)，但需要设置保底值。计效工资的保底值=额定计时工资 ×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊情况下也可设置使其小于 0。 3、泰罗(泰勒)差别计件(或提成)制的计算公式。 (1)当实际完成任务额低于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较低的计件 单价(或提成率) (2)当实际完成任务额等于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×标准计件单价(或 提成率) (3)当实际完成任务额高于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较高的计件 单价(或提成率) 4、甘特的固定工资加超额计件奖励工资制的计算公式。 (1)实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资; (2)实际完成任务额高于定额时：固定工资+(实际完成额-工作定额)×超额计件单价。 5、分段计件(或提成)制 (1)0实际完成任务额 X≤N1 时：计件工资=实际完成额×P1 (1)N1实际完成任务额 X≤N2 时：计件工资=N1×P1+(实际完成额-N1)×P2 (1)N2实际完成任务额 X≤N3 时：计件工资=N1×P1+N2×P2+(实际完成额-N1-N2)×P3 6、梅里克多级计件制 (1)绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资=实际完成额×基准计件单价 (2)绩效等级或岗位级别中等的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 10%)] (3)绩效等级或岗位级别较高的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 20%)] 7、YD 公司工人的计件兼计时工资制共 3 个公式。 (1)计时单价=计件单价×(正常产量+加班产量)/(正常工时+加班工时) (2)正常工资=正常工时×计时单价 (3)加班工资=加班工时×计时单价×加班系数 fn 与之相对应的计件工资算法是： (1)正常工资=正常产量×计件单价 (2)加班工资=加班产量×计件单价×加班系数 fn 8、基础性绩效工资计算公式。 基础性绩效工资=岗位津贴标准×基础绩效系数+在岗津贴标准×考勤系数(或出勤率) 9、综合绩效系数计算公式。 综合绩效系数=基础绩效系数×权重 1+关键绩效系数×权重 2+关联绩效系数×权重 3; 关联绩效系数=公司系数×权重 1+部门系数×权重 2+科室系数×权重 3+周边同事系数×权 重4 10、企业分享工资总额的计算公式。 分享工资总额 W=净利润×预定薪酬比率%-(基本工资总点数×基本工资点值+绩效工资 总点数×绩效工资点值+其他工资总额).W≥0. 11、宽带薪酬制下一职多薪的不同档工资标准定薪公式。 (1)第 1 档工资标准=某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn (2)第 n 档工资标准=[某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn]×[1+2%×(n-1)] 12、斯坎伦(期坎隆)计划之企业人工成本节约奖总额计算公式 企业节约奖总额=(销售收入×薪酬比率-实际人工成本)×预定分享比例 75% 13、双因素法的应用——以年度均衡性调薪为例 分配中的双因素为：岗位价值、绩效价值。按对分配因素的指标提炼方法及计算中各指 标组合方法的不同，可划分为加权法和乘积法两种算法。 在加权法中，岗位价值、绩效价值这两个因素所对应指标为：岗位价值率、绩效价值率。 加权法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)加权分配率=岗位价值率×权重 1+绩效价值率×权重 2 权重是用以体现不同分配因素在具体分配活动中的重要程度，应根据适用分配对象的 不同合理设置。在现有岗位职务不变的前提下，个人工资标准的调整尽管不同与岗位工资 标准的调整(按宽带薪酬定薪公式确定)，不需严格保持现有的岗位间价值差距不变，但仍 不同于具体的某项工资的分配，仍应围绕岗位价值，在适当的幅度内波动，或仅限于在同 一职务的不同档工资标准之间波动。其原则应是“公平为主，效率为辅”，岗位价值因素 为主要因素，绩效价值因素为次要因素，权重 1 范围一般可取 80%-90%左右。权重 1+权重 2=100%。 (5)个人调薪额度=企业调薪总额×分配率 (6)个人调薪比例=个人调薪额度/调薪前的个人工资标准 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 在乘积法中，岗位价值、绩效价值这两个因素不需设指标，可分别用“调薪前工资标 准”、“岗位调薪系数×绩效等级系数”来直接量化并得到结果。 乘积法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)个人名义调薪比例=平均调薪比例%×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (3)个人名义调薪额度=调薪前工资标准×个人名义调薪比例=平均调薪比例%×调薪前 工资标准×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (4)分配率=个人名义调薪额度/∑个人名义调薪额度 (5)个人实际调薪额度=年度调薪总额×分配率 (6)个人实际调薪比例=个人实际调薪额度/调薪前的个人工资标准 注：上述(2)中不用岗位系数、绩效系数而改用岗位调薪系数、绩效等级系数的设计用 意，是考虑到调薪应主要考虑的分配因素应当是岗位价值，或仅为岗位价值(所有岗位人员 的现有工资标准按同一比例上调即是，此为普调)，同时也是为了对因相关指标相乘而有可 能导致的不合理的差距放大效应作必要控制。 双因素法评析： 管理效果：相比单因素法的仅仅以岗位价值或绩效价值作为分配影响因素，双因素法 考虑更加全面，在对某些适用问题的处理上会比单因素法更加合理。同时，由于新增了分 配因素因而可以满足处在不同位置的更多员工的利益诉求，也必更具和谐效果，可促进员 工团结和减少内耗。 不足：一是只是短期激励手段并无长期激励性，效果较为单一;二是在岗位价值对分配 的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效 果。 14、三因素法的应用——以年度分享工资分配问题为例 分配中的三因素为：岗位价值、绩效价值、中长期绩效价值。对应指标为：岗位价值率、 绩效价值率、中长期绩效价值率。指标公式： (1)企业分享工资总额=管理利润×薪酬比率%-基本工资总额-绩效工资总额-其他工资 总额 (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)中长期绩效价值率=[某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/所有员工的∑(岗位系数× 绩效系数)]×权重 1+{(某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)/所有员工的 ∑[(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)]}×权重 2 (5)加权分配率=岗位价值率×权重 a+绩效价值率×权重 b+中长期绩效价值率×权重 c (6)个人所获分享工资=企业分享工资总额×分配率 注：当分配对象是分享工资时，上述岗位价值率、绩效价值率的计算也可简化为直接 以基本工资率(员工个人当年所获基本工资占总体的比例)、绩效工资率(员工个人当年所获 绩效工资占总体的比例)替代，或者是把岗位价值、绩效价值这两个因素合用一个单一的公 式“个人本期所获基本工资和绩效工资总和/企业所有员工本期所获基本工资和绩效工资总 额”加以衡量，但中长期绩效价值率的计算考虑到每年物价和工资水平的变化导致各年相 同的绩效工资数值所反映的绩效的实际价值并不对等，这样如果直接照搬上述简化方法， 用员工个人的各年累积绩效工资占总体的比例计算，会缺乏可比性，故仍应沿用上述公式 (4)的算法。另外，用基本工资率、绩效工资率来替代岗位价值率、绩效价值率，前者尚远不 够精确(因为岗位价值用岗位工资标准反映，而岗位工资标准则包括基本工资标准和绩效工 资标准)，而后者所计算出来的结果可能会导致某些绩效工资比重大的特殊岗位与普通岗位 的差距放大。最后，需要指出的是，上述简化方法当分配对象是企业调薪总额时则不能适 用。 三因素法评析： 管理效果：本法不仅具有双因素法的优势，还相比双因素法增加了一项分配因素—— 中长期绩效价值，从而使得在不采取股权激励的前提下，用低成本的方式来长期激励员工 成为可能，这必将增强对核心员工的吸引力，也可减少人才流失。 不足：一是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值、中长期绩 效价值这两项因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。二是直接设置“中长期绩 效价值率”这一指标，固然增加了长期激励作用，但也有可能使得某些员工躺在过去的功 劳簿上不思进取。 15、混合因素法的应用——以股票期权初次分配和再分配问题为例 混合因素法的适用范围：适度浮动性基本工资(如有)、基础性绩效工资(如有)、年终实 施的绩效性调薪(即考虑绩效价值因素的调薪)、分享工资(工资的一种学名，取自魏茨曼创 立的“分享工资理论”。实践中不少企业称“劳动分红”，也可直称“效益奖”，有很多 种提法称谓)、股权、期权、新型互助保障的权责分配等。当然，像单因素法、双因素法、三因 素法等其他分配方法也可用于分配上述对象。 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股。其设置按股票期权计划实施的不同阶段而有不同： ① 用于股票期权的初次分配：岗位股=岗位系数×系数值(或层级基数)×工资普调系 数 fn /(虚拟股票面值 1 元/股×工资普调系数 fn)。 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 ② 用于股票期权的再分配：岗位股=所获股票期权对应股数。 (2)绩效股=期初岗位股×绩效系数 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 注：此公式即为“动态股权激励模型”的基本分配计算公式。 (5)个人所获股票期权对应股数=企业股票期权对应股票总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人所获股票期权对应股数×预定转化率% ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 混合因素法的管理效果评析： a.模拟股份制的方式进行操作，此不仅直观形象，且股权激励方式为大家所熟悉，通 俗易懂。 b.针对岗位价值固定参与分配所可能导致的偷懒，通过让贡献股转增岗位股使员工的 人力资本价值(岗位价值+累积贡献价值)动起来从而对此加以扼制。其动态变化的规律是： 若当期绩效价值占比大于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有上升; 若当期绩效价值占比小于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有下降; 若当期绩效价值占比等于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例保持不变。 c.在长期激励性的设计上，该法由于取消了三因素法下单独设置的“中长期绩效价值 率”这一指标，而是把各期绩效价值及期初人力资本价值各按其预定权重来加权计算分配 率并通过一定方式兑换成贡献股，通过贡献股的累积来实现当期业绩影响未来分配的作用 这不仅有利于维持员工的当前工作积极性使其不断创造新的业绩，具有长期激励效果，同 时，增加的一点好处是，上述加权分配率的计算也使得当期绩效价值因素对未来长期分配 的作用被打了折，这样即使高绩效员工甘心躺在过去高业绩的功劳簿上止步不前也不会有 太多时间供他们停留，并且这种停留时间的短长也可以通过调整上述预定权重来加以控制。 d.该法由于是以贡献股转增岗位股的方式来实现动态化，而贡献股的分配不仅在分配 因素上体现了多元价值且可用权重调控不同因素的影响程度，另外在其数量的计算上还设 计了诸如“转化率”、“年稀释率”、“企业发展系数”等可借以控制的“调节阀门”，因 而在提升激励效果的同时也能具备较强的和谐性和灵活性。 16、混合因素法的应用——以基础性绩效工资的分配问题为例 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股=基础性绩效工资标准/最新虚股面值=(绩效工资标准×基础性绩效工资所占 比例)/(1 元/股×工资普调系数 fn) (2)绩效股=岗位股×绩效系数 注：绩效系数可按量化指标、定性指标、互动指标加权计算(公式见上文所述)。 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 (5)个人全年应获基础性绩效工资=企业基础性绩效工资总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人实际获得的基础性绩效工资×预定转化率%/(1 元/股×工资普 调系数 fn) ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 (8)年终应予补发或扣回的基础性绩效工资=个人全年应获基础性绩效工资-按月预发给 员工个人的基础性绩效工资×12=个人全年应获基础性绩效工资-(个人基础性绩效工资标准 ×按月预发比例%)×12 注：基础性绩效工资为我国事业单位所设置的工资类型，针对员工的基础绩效指标(德、 能、勤、廉)付酬，其下还可再加细分，按月发放。由于基础绩效指标不像工作结果指标那样 有客观标准且容易量化，且对其考评极易受人情、关系乃至利益因素的不良影响，使考评 结果的客观性和公正性存疑，若不切实际硬性实施反而可能适得其反，故实践中除考勤外 往往不加考评，或采取关键事件法加以考评(关键事件法需要充分有效的证据来证明该事件 确实发生。其证据可由员工个人或外部政府机关、社会团体等机构和客户提供。另外，也可 由企业相关职能部门利用自身技术手段或采取特定管理方法，在遵守国家法律法规的前提 下并在本企业经过职工代表大会批准的具有法律效力的规章制度所允许的范围内合法获取 前者如在工作场所设置必要的视频监控、办公电脑设置上网监控拷贝监控等，后者如神秘 员工制度、神秘顾客制度等)。从管理效果看，基础性绩效工资的设置，有利于促进员工关 注那些在关键工作之外的基础性工作，重视提升自身能力水平、保持职业操守、维护团队关 系、增强道德素质，因而客观上也是有利于实现员工自身和企业长远发展的，可供企业借 鉴。 四、薪酬管理工具表格 下面对分配计算表的设计是以混合因素法为例，具体如表 1 所示。需要说明的是，只需 将该表格略加增删并改变其中一些栏目的名称，即可适用于对不同分配项目比如年度调薪 总额、企业或部门分享工资总额、企业股票期权或实股股权激励总额、企业内部新型互助保 障制度下的“总保费”(捐款总额)和总保额的分配。另外，通过调整表格中有关分配因素、 对应指标、指标组合计算方式等，也可轻松地将该表格改造成单因素法、双因素法、三因素 法等不同分配方法下所适用的分配计算表。
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车间工人薪酬福利管理制度
车间工人工资福利及管理制度 现因公司生产规模扩大，为进一步加强车间生产管理、促进公司员工的生产 积极性，现决定对车间工人的薪酬、福利进行调整，方法如下： 一、工资的计算及发放时间 工资结构采用底薪+提成的的方式进行计算。底薪为每人每月 1500 元；提成 按每吨 20 元计算，其中贴标 5 元、灌装和装车 15 元，生产过程以团队作业为主 利润均分。 为公司能有一个稳定的生产团队，不因个人的离职而影响到公司的正常生 产秩序，现经公司会议讨论决定，公司员工每月工资由当月最后一日进行结算 统计，并于次月 15 日统一发放。如有员工因故辞职的，需提前 15 天向部门主管 递交《离职申请》书，并由总经理签字同意，到约定日期后方可结算全部工资， 否则所押公资不予发放。 二、公司的福利及奖励制度 1、住宿、饮食：公司免费为员工提供食宿； 2、年终奖金 (1)年终奖的发放条件： ①在公司工作一年以上的； ②一年之内除公司规定的休息日外，请假天数不超过 10 天的； ③一年之内在工作中没有为公司造成严重损失、没有受到重大处罚的 ④能够按公司规定认真执行并服从上级管理的。 (2)年终奖的计算方式：全年工资总和除以 12 个月的平均数 (3)年终奖的结算、发放时间：公司将于每年的春节前对员工年终奖金进 行统一结算，奖金的发放与次年春节过后第一个月的工资一起发放。 3、休假：员工每月正常休假 4 天，休息日期可根据生产需要进行轮休、调休； 4、工龄奖金：公司考虑到老员工对公司做出的贡献，现公司决定对老员工给 予工龄奖励，从即日算起在公司工作满一年的员工均可享受工龄奖金， 管理人员每月 200 元，普通员工每月 100 元工龄奖金按月随工资一同发 放。 5、年度旅游：每年夏季公司统一组织一次免费两到三日游。 员工签字： 北京中石世纪润滑油有限公司 年 月 日
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金钱激励、长期激励与团队激励
金钱激励、长期激励与团队激励 美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重 要性，内容涵盖三个方面的内容：金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励 方案。并对这３个内容进行了具体分析。戴维得·里斯在书中指出：采用良好、系统的方式 来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。 金钱刺激的短期效果 对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如 果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩 效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金 钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。 当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素， 即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。 专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件： 能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度 重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。 工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。 任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。 长期激励方案 采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实 是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是 我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证 券公司。 另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因 ， 如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报 酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革 的抵制。 还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作 中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。如某大厦停车场承包者对员工所作的定 额和金钱惩罚的激励方案，导致了某些监管员乱开罚单的做法。 对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大 部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如１ ９９５年由尼克·李森引起的高达８．６亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因 正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水 而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更 多的管理精力，才能实现业绩目标。 因此，适当的长期激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要手段。 团队激励方案 绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激 励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过８人到１２人，并且 给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最 好的。 此外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的 研究人员，如某通讯公司对可视电话从研发到批量生产的课题研究，采用按时间长短给予 不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。 如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小， 以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动， 这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力 他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努 力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队 激励应该避免产生不利效果的地方。 有关报酬支付的其它发展 此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定 格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在许 多大型跨国公司动辄以亿元美金支付ＣＥＯ的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼公 司前总裁状告公司拖欠其３．５亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。 还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐 年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平，而 给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。 另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小 额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平的 变化会影响到其他所有人的相关价值的。 就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努 力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行耐心的 诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择 恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。 此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面临 对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到， 企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。
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安必信顾问房地产行业薪酬福利调研报告建议书
安必信管理顾问 Ambition Management Consulting 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 关于我们 About us 安必信企业管理咨询有限公司专注于人力资源管理领域内的数据咨询、管 理咨询及 IT 咨询服务。自成立以来，我们始终秉承专业化的服务理念，致力 于提升客户的持续增值能力。经过多年高速发展，安必信经营规模不断扩大， 已拥有近百名具有丰富管理理论及各行业实战经验的专业管理顾问，目前设 立了上海、成都 2 个专业服务机构，业务辐射全国。 * 企业文化 Enterprise culture 我们的使命 不断更新人力资源管理咨询方法及知识体系，以帮助客户提升 核心竞争力，使之持续增值。 * 企业文化 Enterprise culture 我们的愿景 成为国内领先的人力资源专业服务机构 * 服务领域 Our service 安必信可为客户提供的服务： 数据咨询 管理咨询 IT 咨询 安必信商学院 * 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 安必信管理顾问薪酬福利调研背景 安必信咨询已开展了多年的各行业的薪酬福利调研活动，并日益 作为安必信咨询的重点业务之一。 我们以多地区、全方面信息调研为主旨，以当前最实时、最准确、 最完整的薪酬数据为基础，为企业详细呈现绵阳房地产开发行业薪酬 福利大势，并可根据企业需求提供灵活的产品组合，为企业提供全面 、准确的信息参考。 安必信管理顾问薪酬福利报告特色 以行业薪酬调研为核心业务，更专注、专业。 服务更贴近企业本土化发展的特点和需求。 多年的咨询项目形成了丰富的数据积累，全面深入的调研为企业提供 人力资源全流程的外部信息。 安必信被媒体及社会广泛认可的“调查信息和研究结果”，更具说服 力。 操作灵活，以满足客户需求为目的，可自由进行产品组合。 倡导全面到位的售前，售中，售后服务理念。 拥有自主知识产权 的专业数据收集工 具保证了公司数据 的安全和调研成果 的准确。 BM JD 评估工具 薪酬报告 工具展示一 举 例 举 例 • 安必信顾问专业研发中心，针对化 工行业情况，设立了行业的基准职位 列表，并编写不同岗位的职位描 述， 用于工作方向匹配的参考 工具展示二 安必信管理顾问所拥有的专业评估工 具，经过安必信研发中心的研究，既 具有中国企业的普适性，又能够体现 企业自身特点 目前国内已经有数千家客户通过安必 信专用的岗位评估工具确定了岗位级 别体系 为了更加有效和准确，安必信将评估 分为公司评估、层级评估和职位评估 下图为层级评估工具部分内容展示的 示意图 举 例 序 号 方 案 项目建议 项目收获 安必信顾问 2011 年 《安必信顾问 2011 年度绵阳房地产开 度绵阳房地产开发 发行业薪酬福利调研报告》 （企业提 行业薪酬福利调研 交数据） 报告 项目报价 (元) 8000 元 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 安必信管理顾问服务承诺 薪酬报告不仅仅是获得市场数据，整个的报告制作流程相当于对企业 HR 管理 的梳理： 1 、安必信提供专门针对房地产开发行业特征，研发定制的行业标准岗位列 表，对贵司完善或改进本公司的组织结构、岗位设置都非常有借鉴价值； 2 、提供每个岗位的详细职责描述——对贵司进一步明确各岗位的职责，制 定本公司的岗位职责手册，并以此进行绩效考核都有参考意义； 安必信顾问服务承诺（续） 安必信顾问服务承诺 3 、安必信会提供专业的数据填写工具，此套工具嵌套了安必信岗位评 估体系（ ET ），这套评估体系是特别针对国内企业量身定做的，具有 很好的匹配程度，对企业客观准确的评估公司中各层级的岗位非常具有 实用价值，可以帮助 hr 管理者更客观的完成本公司的职级评定和确定 薪资标准； 4 、对于提供数据的的企业，安必信顾问除了提供全面的系统的了解最 新市场薪酬信息外，还会提供针对贵司所作的定制分析，这部分内容可 以使您一目了然的看到贵方现在的薪酬水平在市场中的比较定位，细致 到每个岗位都有与市场水平的偏离度分析，这相当于安必信顾问针对贵 司提供的一次薪酬福利审计服务。 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 报告目录介绍 报告总共分 7 大部分，第七部分为附 录部分。为方便客户宏观掌握，在前 第二至五部分，分别从市场、到部门、 到岗位进行了薪酬福利信息的展示； 而具体到第六部分，公司薪酬定制分 析部分，同样遵循这样的次序。 一、参与调查公司简介 此部分列示参与调研的公司及其基本信息。其中包括公司性质、公司规模、 年销售收入总额等常规信息及所有参与调查公司的名录，相关信息将以图 片和相应数据表格两种形式呈现。 二、市场概述 三、市场薪酬整体信息 此部分包含各层级薪酬结构对比分析、市场薪酬水平回归分析、部门薪 酬水平回归分析、部门各层薪酬结构对比分析四部分。此外该部分需要 相关数据支持，相关专业名词解释请参见报告附录专有名词解释部分。 1 、各层级薪酬结构对比分析 此部分着重列示不同职位层级的员工所获得的四种收入占总薪酬的比例， 这四种收入分别为年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年度变动 收入总额及年度福利总额。 2 、市场薪酬水平回归分析 此部分包含年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年度变动收入 总额及年度福利总额四部分，分别从四个口径描述了市场薪酬水平状况。 3 、部门薪酬水平回归分析 此部分从年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年度变动收入总 额及年度福利总额四个口径描述了市场中各部门薪酬水平状况。 4 、部门各层薪酬结构对比分析 此部分着重列示部门内不同职位层级的员工所获得的四种收入占总薪酬 的比例，这四种收入分别为年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、 年度变动收入总额及年度福利总额。 四、岗位薪酬福利水平分析 此部分对行业内基本岗位的薪酬福利进行详细的列示。 每一个岗位都包括岗位的提供样本公司数量、在岗者样本量、在岗者平均年龄、 在岗者平均工作经验、在岗者最高学历分布以及在岗者各项薪酬福利水平。 除岗位基本信息外，我们还提供了岗位市场薪酬福利水平分析例表，以帮助报告 使用者了解本岗位薪酬各项数据。岗位薪酬福利分析的结果以数据表格的形式呈现。 五、岗位薪酬福利频度分析 此部分列示了岗位薪酬福利分布的状况。 每一个岗位都从年度基本现金收入总额、年度固定现金收入总额、年度现金收入 总额、年度总薪酬四个口径来说明各个岗位不同收入水平的样本分布比例情况。数据 以数据表格的形式呈现，分析结果以柱状图形式呈现。 六、公司薪酬情况分析（针对公司提供数据） 公司薪酬情况分析包括公司各层级薪酬结构对比分析、公司薪酬定位分 析、员工薪酬定位分析、公司岗位薪酬与市场岗位对比分析四种分析方 法，下文中将逐一进行说明。 1 、公司各层级薪酬结构对比分析 此部分着重列示公司中不同职位层级的员工所获得的四种收入占总薪酬的 比例，这四种收入分别为年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年 度变动收入总额及年度福利总额。 2 、公司薪酬定位分析 此部分对公司薪酬在市 场中的定位进行详细的列示。 采用回归分析法得出公 司薪酬的整体走向及在市场 中的定位，公司薪酬水平定 位分析又可细分为年度基本 现金收入总额回归分析、年 度固定现金收入总额回归分 析、年度现金收入总额回归 分析和年度总薪酬回归分析 四项，分别反映四种收入总 额在市场各分位值间的定位。 此部分数据以数据表格 的形式呈现，回归分析结果 以回归曲线的形式呈现。 3 、员工薪酬定位分析 此部分列示了公司每个 岗位的薪酬基本信息，其中包 括员工的岗位名称、所在职位 等级、员工薪酬信息、公司薪 酬水平、岗位薪酬与公司薪酬 的偏离度、回归后的市场薪酬 中位值、岗位薪酬与市场中位 值的偏离度。 为报告使用者提供了该岗 位员工薪酬与公司薪酬、市场 中位值的比对关系。 具体的分析过程分为年度 基本现金收入总额、年度固定 现金收入总额、年度现金收入 总额和年度总薪酬四部分。分 析结果以数据表的形式呈现。 员工薪酬 定位分析 4 、公司岗位薪酬定制分析 此部分列示了去除本公 司相关岗位样本后，其他样 本群体的基本信息、将本公 司该岗位的薪酬信息与市场 中去除本公司岗位样本后该 岗位的各分位值、市场平均 数的比对关系，方便报告使 用者了解公司每个岗位薪酬 在市场中同等岗位中的定位， 该分析结果以数据表的形式 呈现。本部分按照年度基本 现金收入总额、年度固定现 金收入总额、年度现金收入 总额、年度总薪酬四大口径 及 30 多项细项，分别展示 岗位不同水平的薪酬构成情 况。 岗位薪酬对比 本部分按照年度基本现金收入 总额、年度固定现金收入总额、 年度现金收入总额、年度总薪 酬四大口径及 30 多项细项， 分别展示岗位不同水平的薪酬 构成情况。将各岗位四个口径 构成情况。 薪酬值放在一起，可直观的对 各岗位薪酬水平进行对比，有 利于客户发现各岗位间薪酬水 平的差异。 实际工作中，某些岗位职责相 对复杂，岗位需要的技能也相 对复合，胜任人才可从多个标 准岗位中选取，此岗位薪酬与 标准岗位很难比较。此功能可 以帮助 HR 对综合性岗位进行 薪酬制定。 七、附录 此部分主要是方便报告使用者更好的理解报告中涉及的相关概念，为报 告使用者更好的阅读报告提供相应的支持。附录主要包括：专有名词解 释、基准职位职责描述等信息。 专有名词解释：就报告中出现的各种统计术语、薪酬福利分析项目的含义、薪酬项 专有名词解释：就报告中出现的各种统计术语、薪酬福利分析项目的含义、薪酬项 目间数量系给予解释，解释主要以文字描述，配合公式、图表的形式呈现。 目间数量系给予解释，解释主要以文字描述，配合公式、图表的形式呈现。 基准职位职责描述：就报告中出现的各种岗位，定义该岗位的岗位说明书，明确岗 基准职位职责描述：就报告中出现的各种岗位，定义该岗位的岗位说明书，明确岗 位职责。 位职责。 岗位对照 岗位对照 十分荣幸能向贵司提供此份资料！ 安必信咨询希望能切实帮助客户， 获得客户持续满意的基础上，与贵司达 安必信管理咨询有限公司 成圆满合作！ 顺祝商祺！ 地 址：成都市大业路 6 号财富中心 C 座 1702 邮 编： 610000 联系人：刘仙岭 电 话： 028-86701080 13880609303 Email ： david.liu@abtmc.com
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2022中国薪酬报告
中国 China 人才展望 Talent Outlook 招聘 Recruitment 就业 Employment Contents Beijing Salary Report 2022 / 北京薪酬报告 Chengdu Salary Report 2022 / 成都薪酬报告 Guangzhou Salary Report 2022 / 广州薪酬报告 Shanghai Salary Report 2022 / 上海薪酬报告 Shenzhen Salary Report 2022 / 深圳薪酬报告 Suzhou Salary Report 2022 / 苏州薪酬报告 北京 Beijing 人才展望 Talent Outlook 招聘 Recruitment 就业 Employment About The Michael Page Salary Report is published annually to provide hiring managers and candidates with salary references across various industries by job functions, including Finance, Technology, Human Resources, Sales and more. Report methodology The figures presented in the Michael Page Salary Report are derived from our proprietary data and network in China Mainland, including job advertisements and placements made between August 2020 and September 2021, incorporating salary projections for 2022 in Beijing and Northern China. This year, the salary figures are represented by the minimum, maximum and median – where the median represents the middle-most value in a set of data, arranged in ascending order. This means half the people who work in a specific field earn less than the median salary from the minimum, while the other half earns more towards the maximum. 关于 《Michael Page 薪酬报告》 《Michael Page 薪酬报告》为我司年度调查 报告，旨在为招聘经理与求职者在了解各行 业职能的薪资范围时提供参考，涉及财务、 技术、人力资源、销售等多个领域。 报告统计方法 报告中所涉及的数据来自我们专有数据库 中近10万项数据，包含自 2020 年 8 月至 2021 年 9 月 一 年中在中国大陆发布的招 聘信息，以及针对北京及华北地区 2022 年 的涨薪预估。 今年，所有薪酬数据将以最低值、最高值与 中位值呈现。中位值代表着一组按升序排 列数据的中位数值。这意味着半数人员的 薪酬会低于中位值，而另一半人员的工资则 会高于该数值。 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 2 Contents Banking & Financial Services / 银行与金融服务 4 Digital / 数字化 7 Education / 教育 10 Engineering & Manufacturing / 工程与制造 13 Finance & Accounting / 财务与会计 18 Healthcare & Life Sciences / 医疗保健与生命科学 25 Human Resources / 人力资源 32 Legal / 法律 36 Marketing / 市场营销 40 Procurement & Supply Chain / 采购与供应链 45 Property & Construction / 房地产与建筑 48 Retail / 零售 52 Sales / 销售 54 Secretarial & Office Support / 办公室行政与助理 61 Technology / 科技 63 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 3 Banking & Financial Services 银行与金融服务 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 4 Banking & Financial Services 银行与金融服务 C-Suite 高管层 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Chief Risk Officer 首席风险官 1000 1440 2000 Chief Underwriter 首席核保师 800 1000 1500 Chief Equity Analyst 首席股权分析师 1000 1100 1200 Chief Actuary 首席精算师 1500 2000 3500 Actuarial 精算 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Actuary 精算师 150 360 480 Actuarial Manager 精算经理 350 480 600 Head of Actuarial 精算负责人 600 900 1500 Analytics 分析 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Business Analyst 业务分析师 200 240 360 Vice President Analytics 副总裁分析师 420 600 720 Vice President Quantitative Analysis 副总裁定量分析师 600 800 1000 Asset Management 资产管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Asset Management Manager 资产管理经理 200 350 400 Senior Asset Management Manager 高级资产管理经理 400 460 500 Asset Management Director 资产管理总监 500 700 850 General Manager Asset Management 资产管理总经理 720 960 1200 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 1 Banking & Financial Services 银行与金融服务 Equities 股权 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Senior Equity Manager 高级股权经理 360 480 600 Equity Vice President 股权副总裁 400 480 720 Equity Director 股权总监 500 570 1080 Equity Managing Director 股权总经理 600 1600 3000 Equity Partner 股权合伙人 1000 3750 8001 Finance, Operations & Investor Relations 财务，运营与投资 者关系 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Finance Accountant 财务会计 180 220 320 Finance Manager 财务经理 250 300 450 Financial Due Diligence Manager 财务尽职调查经历 300 450 500 Post-deal Management Manager 交易后管理经理 300 450 500 Finance Controller 财务控制负责人 500 650 800 Finance Director 财务总监 650 750 1000 Operations Manager 运营经理 250 320 450 Investor Relations Manager 投资者关系经理 300 500 700 Invesor Relations Vice President 投资者关系副总裁 420 600 1200 Invesor Relations Director 投资者关系总监 420 600 1500 Invesor Relations Managing Director 投资者关系董事总经理 600 960 2000 Financial Advisory 财务顾问 Base salary range for 12 months (RMB'000) Min Median Max 投资分析师 96 168 240 Investment Manager 投资经理 144 222 300 Senior Investment Manager 高级投资经理 216 318 420 Investment Vice President 投资副总裁 240 480 720 Investment Director/Executive Director 投资总监/投资执行总监 300 630 960 Investment Managing Director 投资管理总监 360 660 960 Investment Partner 投资合伙人 360 900 1440 Role 职位 Investment Analyst Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 2 Banking & Financial Services 银行与金融服务 Security Bank, IBD 券商，投行 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Investment Bank Asso 投资银行部经理 180 250 500 Investment Bank Vice President/Associate Director 投资银行部副总裁/助理董事 360 600 900 Investment Bank Director 投资银行部董事 550 800 1500 Investment Bank Managing Director 投资银行部董事总经理 600 960 2000 Investments 投资 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Investment Analyst 投资分析师 250 300 400 Investment Associate 投资助理 300 360 500 Investment Analysis Manager 投资分析经理 300 360 500 Investment and Financing Manager 投资与融资经理 360 450 600 Investment Manager 投资经理 360 400 600 Senior Investment Manager 高级投资经理 400 600 1000 Investment Analysis Vice President 投资分析副总裁 400 600 1000 Investment and Financing Vice President 投资与融资副总裁 600 720 1000 Investment Vice President 投资副总裁 600 720 1500 Senior Investment Vice President 高级投资副总裁 700 960 1800 Associate Investment Director 助理投资总监 700 960 1800 Investment Director 投资总监 800 960 2000 Investment Executive Director 投资执行总监 1000 1500 2400 Investment Managing Director 投资管理总监 1200 1800 3000 Head of Investment 投资负责人 1500 2000 3500 Investment Partner 投资合伙人 2000 3000 5000 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 3 Banking & Financial Services 银行与金融服务 Mergers & Acquisitions (M&A) 并购 (M&A) Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max M&A Advisor 并购顾问 300 500 720 M&A Manager 并购经理 350 600 800 Senior M&A Manager 高级并购经理 600 800 1000 M&A Director 并购总监 800 1000 1500 M&A Vice President 并购副总裁 800 1000 1200 Deputy Head of M&A 并购副负责人 960 1200 1500 Head of M&A 并购负责人 1200 1800 2400 Product Control & Valuations 产品控制与估值 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Product Manager 产品经理 240 330 540 Senior Product Manager 高级产品经理 360 500 600 Product Controller 产品控制专员 420 600 800 Risk Management 风险管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Credit Risk Management Manager 信用风险对冲管理经理 300 500 600 Risk Approval/Risk Strategy Manager 风险审核/风险战略经理 350 450 600 Senior Credit Risk Management Manager 高级信用风险对冲管理经理 400 600 800 Risk and Compliance Manager 风险管理经理 400 600 750 Credit Risk Management Director 信用风险对冲管理总监 600 800 1000 Risk Management 风险对冲管理助理总经理 700 850 1000 Head of Risk 风险负责人 750 1050 1200 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 4 Banking & Financial Services 银行与金融服务 Underwriting 核保 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Underwriter 核保人 150 240 300 Senior Underwriter 高级核保人 300 480 600 Underwriting Director 核保总监 600 900 1200 General Insurance 普通险 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Claims Manager 理赔经理 120 150 180 Claims Director 理赔总监 300 450 600 Actuarial Analyst 精算分析师 180 200 220 Actuarial Manager 精算经理 300 450 600 Risk Specialist 风险专员 120 150 180 Risk Manager 风险经理 280 350 450 Head of Risk 风险负责人 350 500 700 Product Manager 产品经理 280 350 450 Product Director 产品总监 350 500 700 Appointed Actuary (General Insurance) 委任精算师（普通险） 250 300 350 Chief Actuary (General Insurance) 首席精算师（普通险） 450 600 800 Property & Casualty (P&C) Insurance 财产和意外险 (P&C) Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Underwriting Manager (P&C) 核保经理 (P&C) 100 150 200 Underwriting Director (P&C) 核保总监 (P&C) 300 400 500 Business Development/Account Manager (P&C) 业务拓展/客户经理 (P&C) 300 450 600 Business Development/Account Director (P&C) 业务拓展/客户总监 (P&C) 400 500 700 Head of Business (P&C) 业务负责人 (P&C) 450 600 800 Chief Underwriter (P&C) 首席核保师 (P&C) 350 500 600 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 5 Banking & Financial Services 银行与金融服务 Life Insurance 人寿保险 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Channel Manager (Life Insurance) 渠道经理（人寿保险） 300 400 500 Channel Head (Life Insurance) 渠道负责人（人寿保险） 450 550 650 Branch Channel (Life Insurance) Director 分支渠道总监（人寿保险） 300 400 500 Head of Branch Channel (Life Insurance) 分支渠道负责人（人寿保险） 400 500 600 General Manager Branch Channel (Life Insurance) 分支渠道总经理（人寿保险） 450 550 650 Underwriting Manager (Life Insurance) 核保经理（人寿保险） 100 150 200 Underwriting (Life Insurance) Director 核保总监（人寿保险） 300 400 500 Chief Underwriter (Life Insurance) 首席核保师（人寿保险） 250 350 450 Head of Actuarial (Life Insurance) 精算负责人（人寿保险） 300 450 600 Chief Actuary (Life Insurance) 首席精算师（人寿保险） 450 600 800 Loan 信贷 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Dealer 经销商 200 300 400 Loan Officer 信贷专员 150 200 300 Loan Manager 信贷经理 300 400 500 Senior Loan Operations Specialist 高级信贷运营专员 300 400 500 Remittance & Settlement 汇款与结算 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Bank Teller 银行出纳员 100 120 150 Payment Associate 账务专员 80 100 120 Bond Settlement Manager 债券结算经理 250 300 400 Remittance and Settlement Leader 汇款与结算负责人 500 650 800 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 6 Digital 数字化 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 7 Digital 数字化 C-Suite 高管层 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Chief Operations Officer 首席运营官 1000 1500 2000 Chief Digital Officer 首席数字官 1000 2000 3000 Content 内容 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Digital Copywriter 数字文案撰稿人 150 280 400 Content Management Executive 内容管理专员 400 800 1200 Content Management General Manager 内容管理总经理 1000 1500 1800 Design 设计 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max User Experience/User Interface (UX/UI) Manager 用户体验/用户界面 (UX/UI) 经理 400 550 700 Senior Innovation and Design Director 高级创新与设计总监 800 1300 1800 Digital & Performance Marketing 数字与绩效营销 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Digital Specialist 数字专员 250 350 400 Digital Manager 数字经理 300 520 650 Digital Director 数字总监 600 700 1000 Growth Marketing Manager 增长营销经理 350 480 600 Growth Director 增长总监 600 750 1200 Growth Marketing Senior Director 高级增长营销总监 800 1200 1500 Digital Expert 数字专家 350 500 650 Digital Vice President 数字副总裁 1000 1500 2000 Digital Advertising Manager 数字广告经理 450 600 750 Digital Advertising Director 数字广告总监 600 800 1000 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 8 Digital 数字化 E-commerce 电子商务 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max E-commerce Leader 电子商务领导 300 400 500 E-commerce Manager 电子商务经理 350 480 600 E-commerce Director 电子商务总监 1000 1150 1300 Head of E-commerce 电子商务负责人 1000 1150 1300 E-commerce General Manager 电子商务总经理 1000 1200 1500 E-commerce Vice President 电子商务副总裁 800 1500 2000 Product & Operations 产品与运营 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Operations Manager 运营经理 350 450 550 Operations Supervisor 运营主管 150 220 280 Product Marketing Manager 产品营销经理 350 450 550 Search Engine Optimisation (SEO) 搜索引擎优化 (SEO) Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max SEO Manager 搜索引擎优化经理 400 500 600 SEO Director 搜索引擎优化总监 500 600 700 Head of SEO 搜索引擎优化负责人 600 750 900 Social Media 社交媒体 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Social Media Specialist 社交媒体专员 300 380 450 Social Media Manager 社交媒体经理 400 450 500 Senior Social Media Manager 高级社交媒体经理 600 800 1000 Social Media Director 社交媒体总监 700 1100 1500 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 9 Education 教育 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 10 Education 教育 C-Suite 高管层 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Chief Operations Officer 首席运营官 800 1000 2000 Chief Academic Officer 首席学术官 800 1400 2000 Chief Executive Officer 首席执行官 1000 1600 2500 President 总裁 1200 1600 4000 Academic 学术 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Senior Academic/Curriculum Development Manager 学术/课程发展高级经理 400 550 700 Academic Headmaster (Bilingual K12 Campus) 学术校长（双语 K12 学校） 600 800 1300 Academic Principal (Bilingual Kindergarten) 学术校长（双语幼儿园） 200 320 700 Curriculum Coordinator 课程协调专员 200 320 500 Education Product Development Manager 教育产品开发经理 300 420 550 Education Product Director 教育产品总监 500 650 800 Education Product General Manager 教育产品总经理 750 1300 1900 Business Development 业务拓展 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Business Development Manager 业务拓展经理 250 400 600 Business Development Director 业务拓展总监 500 800 1300 Content Development 内容开发 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Course Development Manager 课程开发经理 300 420 550 Senior Course Development Manager 高级课程开发经理 400 550 700 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 11 Education 教育 Management 管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Centre Director 中心总监 180 300 800 Regional Centre Director 区域中心总监 350 600 1200 Business Sector Director 商业领域总监 600 900 1600 Head of Education Complex 教育综合体负责人 400 650 1200 Bilingual Kindergarten Deputy Principal 双语幼儿园副校长 180 240 400 Bilingual Kindergarten Principal 双语幼儿园校长 240 350 600 Bilingual Deputy Headmaster K12 双语 K12 学校副校长 400 600 800 Bilingual Headmaster K12 双语 K12 学校校长 600 1000 2200 Superintendent 督学 800 1400 2000 Marketing 市场营销 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Marketing Manager 市场经理 200 400 600 Marketing Director 市场总监 450 600 800 Sales and Marketing Director 销售与市场总监 550 800 1300 Non-Academic 非学术 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Admissions Manager 招生经理 200 400 600 Admissions Director 招生总监 450 600 800 Head of AMC Group AMC 团体负责人 550 800 1300 Pre-Open Manager 筹开经理经理 300 400 550 Pre-Open Director 筹开总监 500 800 1300 Principals 校长 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Kindergarten Principal 幼儿园校长 240 500 800 Vice Principal 副校长 180 300 500 Principal 校长 600 1000 2200 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 12 Engineering & Manufacturing 工程与制造 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 13 Engineering & Manufacturing 工程与制造 C-Suite 高管层 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Chief Operations Officer 首席运营官 1500 2500 3000 Chief Executive Officer 首席执行官 2500 4000 5000 Application & Testing 测试 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Test Engineer 测试工程师 200 300 500 Validation Engineer 验证工程师 200 300 500 Engineering 工程 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Engineer 工程师 200 300 400 Engineering Manager 工程经理 500 600 700 Chief Engineer 首席工程师 800 1000 1200 Engineering Director 工程总监 800 1000 1500 Environment, Health & Safety (EHS) 环境、健康与安全 (EHS) Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max EHS Manager EHS 经理 300 400 500 EHS Director EHS 总监 800 1100 1500 Security Manager 安全经理 400 500 600 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 14 Engineering & Manufacturing 工程与制造 Field Services & Maintenance 现场服务与维护 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Facilities Manager 设施经理 300 400 500 Facilities Director 设施总监 500 600 700 Field Service Engineer 现场服务工程师 250 350 450 Field Operations Director 现场运营总监 800 1100 1500 Maintenance Engineer 维护工程师 200 300 400 Maintenance Manager 维护经理 300 400 500 Technical Engineer 技术工程师 300 400 500 Technical Manager 技术经理 500 600 700 Technical Director 技术总监 700 1000 1500 Lean & Process Improvement 精益与流程优化 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Lean Expert 精简专家 400 500 600 Lean Manager 精益经理 400 500 600 Lean Director 精益总监 800 1000 1200 Process Improvement Engineer 流程优化工程师 200 250 300 Process Improvement Manager 流程优化经理 300 400 500 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 15 Engineering & Manufacturing 工程与制造 Production, Manufacturing & Plant Operations 生产、制造与工厂 运营 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Production Supervisor 生产主管 300 350 400 Production Manager 生产经理 400 500 600 Manufacturing Engineer 制造工程师 200 250 300 Manufacturing Consultant 制造顾问 600 800 1000 Manufacturing Director 制造总监 800 1100 1500 Vice President Manufacturing 制造副总裁 1200 1500 2000 Associate Operations Director 助理运营总监 800 1000 1200 Operation Manager 营运经理 400 500 600 Plant Manager 工厂经理 500 700 900 Plant Management Director 工厂管理总监 800 1000 1200 Project Management 项目管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Project Engineer 项目工程师 300 350 400 Project Manager 项目经理 400 500 600 Project Director 项目总监 500 700 900 Quality 质量 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Quality Engineer 质量工程师 200 250 300 Quality Manager 质量经理 400 500 600 Quality Director 质量总监 600 800 1000 Head of Quality 质量负责人 700 800 900 Vice President Quality 质量副总裁 1000 1200 1500 Quality Assurance (QA) Engineer 质量保证 (QA) 工程师 200 250 300 Quality Assurance (QA) Manager 质量保证 (QA) 经理 400 500 600 Quality Assurance (QA) Director 质量保证 (QA) 总监 800 1100 1500 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 16 Engineering & Manufacturing 工程与制造 Research & Development (R&D) 研发 (R&D) Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Design Manager 设计经理 400 500 600 Lab Manager 实验室经理 400 500 600 Mechanical Design Engineer 机械设计工程师 250 350 450 R&D Specialist 研发专员 300 400 500 R&D Manager 研发经理 600 700 900 R&D Director 研发总监 800 1100 1500 Chemist 化学师 300 500 800 Innovation Manager 创新经理 600 700 800 Product Development Director 产品开发总监 800 1000 1200 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 17 Finance & Accounting 财务与会计 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 18 Finance & Accounting 财务与会计 C-Suite 高管层 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Chief Financial Officer 首席财务官 1500 1800 2600 Head of Capital Market 资本市场负责人 2000 3000 5000 Accounting 会计 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Accountant 会计 120 200 240 Accountant, Accounts Receivable 应收账款会计 120 180 240 Senior Accountant 高级会计 180 240 360 Senior Accountant, Accounts Payable 应付账款高级会计 180 220 350 Accounting Supervisor 会计主管 250 300 350 Assistant Accounting Manager 助理会计经理 280 330 380 Accounting Manager 会计经理 350 450 500 Accounting Manager, Accounts Receivable 应收账款经理 300 400 500 Senior Accounting Manager 高级会计经理 400 500 550 Accounting Director 会计总监 600 780 960 Credit 信贷 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Credit Analyst 信贷分析师 140 200 280 Credit Supervisor 信贷主管 180 250 350 Senior Credit Analyst 高级信贷分析师 200 300 400 Credit Controller 信贷总管 300 400 500 Credit Manager 信贷经理 400 600 800 Head of Credit 信贷总监 700 900 1200 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 19 Finance & Accounting 财务与会计 Finance 财务 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Finance Supervisor 财务主管 300 350 450 Assistant Finance Manager 助理财务经理 300 350 500 Finance Manager 财务经理 400 500 600 Senior Finance Manager 高级财务经理 500 600 850 Associate Finance Director 助理财务总监 500 700 900 Finance Director 财务总监 600 800 1000 Senior Finance Director 高级财务总监 900 1000 1500 Finance General Manager 财务总经理 1200 1700 2000 Vice President Finance 财务副总裁 1500 1700 2300 Mergers & Acquisitions (M&A) 并购 (M&A) Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max M&A Director 并购总监 800 900 1000 M&A Vice President 并购副总裁 900 1500 1800 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 20 Finance & Accounting 财务与会计 Analytics 分析 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Financial Analyst 财务分析师 200 240 360 Senior Financial Analyst 高级财务分析师 250 360 480 Financial Analysis Manager 财务分析经理 400 450 550 Senior Financial Analysis Manager 高级财务分析经理 450 550 650 Financial Analysis Director 财务分析总监 500 600 800 Senior Credit Analyst 高级信贷分析师 144 210 300 Credit Analysis Manager 信贷分析经理 240 320 400 Financial Planning and Analysis (FP&A) Analyst 财务规划和分析 (FP&A) 专业分 析师 240 280 350 Senior Financial Planning and Analysis (FP&A) Analyst 高级财务规划和分析 (FP&A) 专业分析师 250 300 420 Assistant Financial Planning and Analysis (FP&A) Manager 助理财务规划和分析 (FP&A) 经理 280 320 450 Financial Planning and Analysis (FP&A) Manager 财务规划和分析 (FP&A) 经理 400 450 550 Financial Planning and Analysis (FP&A) Leader 财务规划和分析 (FP&A) 领导 450 550 600 Financial Planning and Analysis (FP&A) Director 财务规划和分析 (FP&A) 总监 500 750 850 Reporting Manager 报表经理 240 350 450 Senior Reporting Manager 高级报表经理 300 420 550 Reporting Director 报表总监 550 650 700 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 21 Finance & Accounting 财务与会计 Audit & Control 审计与控制 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Senior Auditor 高级审计员 180 240 360 Associate Audit Manager 助理审计经理 300 360 420 Senior Audit Manager 高级审计经理 450 600 750 Head of Audit 审计负责人 800 900 1500 Senior Internal Auditor 高级内部审计员 240 300 360 Internal Audit Supervisor 内部审计主管 360 400 450 Internal Audit Manager 内部审计经理 420 450 480 Senior Internal Audit Manager 高级内部审计经理 550 650 780 Controlling Manager 控制经理 360 420 480 Cost Controller 成本控制员 360 400 450 Internal Auditor 内部审计师 180 240 300 Business Controller 财务控制负责人/总监 600 800 1000 Corporate Strategy 企业战略 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Investor Relations Manager 投资者关系经理 360 480 600 Senior Investor Relations Manager 高级投资者关系经理 600 650 700 Investor Relations Associate Director 投资者关系总监 600 700 1000 Investor Relations Vice President 投资者关系副总裁 850 1200 2000 Financial Business Planning Manager 财务业务规划经理 550 650 780 Financial Business Planning Director 财务业务规划总监 750 860 1000 Senior Planning Advisor 高级策划顾问 650 750 880 Senior Strategy Manager 高级战略经理 700 800 900 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 22 Finance & Accounting 财务与会计 Risk Management 风险管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Compliance Officer 合规官 240 300 350 Compliance Supervisor 合规主管 300 360 400 Compliance Consultant 合规顾问 300 420 480 Compliance Manager 合规经理 350 400 500 Senior Compliance Manager 高级合规经理 400 550 650 Compliance Director 合规总监 700 850 1000 Risk Specialist 风险专员 250 350 450 Risk Management Principal 风险管理负责人 300 400 500 Senior Risk Analyst 高级风险分析师 300 400 500 Risk Manager 风险经理 350 450 550 Risk Control Manager 风险控制经理 360 450 550 Risk Consulting Manager 风险顾问经理 360 480 600 Senior Risk Planning Manager 高级风险规划经理 400 480 540 Senior Risk Management Manager 高级风险管理经理 550 650 800 Risk Management Director 风险管理总监 800 880 1000 Risk & Compliance General Manager 风险与合规总经理 900 1200 2500 Tax 税务 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Tax Editor 税务编辑 120 180 220 Tax Consultant 税务顾问 156 240 350 Tax Consulting Manager 税务顾问经理 350 400 450 Assistant Tax Manager 助理税务经理 300 350 450 Tax Manager 税务经理 350 400 600 Senior Tax Manager 高级税务经理 450 600 750 Tax Director 税务总监 700 840 1300 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 23 Finance & Accounting 财务与会计 Treasury 资金 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Treasury Supervisor 资金主管 250 350 400 Treasury Manager 资金经理 350 400 450 Senior Treasury Manager 高级资金经理 500 550 600 Associate Treasury Director 助理资金总监 550 600 700 Head of Treasury 资金负责人 700 850 950 Treasury Director 资金总监 600 750 960 Senior Treasury Director 高级资金总监 700 850 1500 Operations & Process Improvement 运营与流程优化 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Process Improvement Manager 流程优化经理 500 600 800 Head of Operations and Finance 运营与财务总监 800 1000 1500 Head of Digitalization 共享中心负责人/数字化负责人 1000 1500 2000 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 24 Healthcare & Life Sciences 医疗保健与生命科学 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 25 Healthcare & Life Sciences 医疗保健与生命科学 C-Suite 高管层 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Chief Executive Officer 首席执行官 3000 3500 5000 Chief Medical Officer 首席医学官 2500 3000 3500 Chief Science Officer 首席科学官 2500 3000 3500 Chief Technology Officer 首席技术官 2500 3000 3500 Chief Operation Officer 首席运营官 2500 3000 3500 Research & Development 研发 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Drug Discoery Director 研发总监 800 1000 1200 CMC Director CMC总监 900 1100 1300 CMC VP CMC副总裁 1500 1800 2200 AD&QC Director 分析及质量研究总监 700 900 1100 DMPK Director DMPK总监 700 900 1100 Pharmcology&Toxilogy Director 药理毒理总监 700 900 1100 Pharmcology Director 药理总监 700 900 1100 Toxilogy Director 毒理总监 700 900 1100 Director of Biology 生物学总监 900 1100 1300 Director of Analytical Chemistry 分析化学总监 900 1100 1300 Director of CADD 计算机辅助药物设计总监 800 1000 1200 Vice president of Medicinal Chemistry 药物化学副总裁 1500 2000 2500 Director of Medicinal Chemistry 药物化学总监 800 1000 1200 Translation Medicine VP 转化医学副总裁 1800 2000 2500 Director of Biomarker 生物标志物总监 800 1000 1200 PDPK Director PDPK总监 700 900 1100 Process Development Director 工艺开发总监 700 900 1100 Manufacturing Science and Technology Director MST总监 700 900 1100 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 26 Healthcare & Life Sciences 医疗保健与生命科学 Medical Devices Clinical Operations 医疗器械临床 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Clinical Research Manager 临床试验经理 300 330 350 Senior Clinical Research Manager 临床试验高级经理 350 380 400 Associate Clinical Research Director 临床试验副总监 450 500 550 Clinical Research Director 临床试验总监 550 600 800 Clinical Research VP 临床试验副总 1000 1200 1500 Senior Clinical Research VP 临床试验高级副总 1500 1600 1800 Clinical Project Manager 临床项目经理 300 350 400 Senior Clinical Project Manager 临床项目高级经理 380 420 450 Associate Clinical Project Director 临床项目副总监 500 520 550 Clinical Project Director 临床项目总监 550 600 700 Senior Clinical Project Director 临床项目高级总监 800 900 1000 Medical Devices Medical Affairs 医疗器械医学事务 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Medical Affairs Manager 医学事务经理 400 420 450 Medical Manager 医学事务高级经理 450 500 600 Associate Medical Director 助理医学总监 500 550 650 Medical Director 医学总监 800 900 1000 Senior Medical Director 高级医学总监 1000 1300 1500 Medical VP 医学副总 1500 1700 2000 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 27 Healthcare & Life Sciences 医疗保健与生命科学 Medical Devices Regulatory Affairs (RA) 医疗器械注册与法 规事务 (RA) Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max RA Manager 注册与法规事务经理 350 400 500 Senior RA Manager 高级注册与法规事务经理 500 550 650 RA Director 注册与法规事务总监 1000 1200 1500 RA Senior Director 高级注册与法规事务总监 1200 1500 1800 RA Executive Director 注册与法规事务执行总监 1800 1950 2100 RA VP 注册与法规事务副总 2000 2500 3000 Medical Devices Research & Development 医疗器械研发 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Research & Development Engineer 研发工程师 300 400 450 Research & Development Manager 研发经理 400 450 500 Senior Research & Development Manager 研发高级经理 500 530 600 Associate Research & Development Director 研发副总监 600 650 680 Research & Development Director 研发总监 650 700 800 Research & Development VP 研发副总 1000 1500 2000 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 28 Healthcare & Life Sciences 医疗保健与生命科学 Pharma Medical Affairs 药品医学事务 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Medical Science Liaison 医学联络员 200 300 400 Medical Advisor 医学顾问 300 330 360 Medical Affairs Manager 医学事务经理 500 550 700 Associate Medical Director 助理医学事务总监 700 750 800 Medical Director 高级医学事务总监 1080 1100 1200 Head of Medical 医学事务负责人 1200 1300 1500 Pharma Clinical Development 药品上市前医学 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Medical Monitor 医学监察 450 500 550 Clinical Research Physician 临床研究医生 550 600 650 Clinical Research Physician Associate Director 临床研究医生副总监 600 700 900 Clinical Research Physician Director 临床研究医生总监 850 900 1000 Clinical Development Head/Vice President 临床开发负责人 12000 1500 2000 Clinical Pharmacology Manager 临床药理经理 500 550 600 Clinical Pharmacology Director 临床药理总监 800 850 900 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 29 Healthcare & Life Sciences 医疗保健与生命科学 Pharma Regulatory Affairs 药品法规事务 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max RA Specialist 注册事务专员 150 200 250 RA Manager 注册事务经理 300 400 500 Senior RA Manager 高级注册事务经理 400 550 700 RA Director 注册事务总监 1000 1200 1500 RA Senior Director 注册事务高级总监 1500 1600 1800 RA VP 注册事务副总裁 1800 2200 2600 Pharmacovigillance 药物警戒 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Pharmacovigilance Manager 药物警戒经理 450 550 650 Pharmacovigilance Director 药物警戒总监 1100 1200 1250 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 30 Healthcare & Life Sciences 医疗保健与生命科学 Pharma Clinical Operations 药品临床运营 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max VP of Clinical Operation 临床运营副总裁 1500 1800 2000 Clinical Operation Director 临床运营总监 900 1200 1500 Clinical Project Management Director 临床项目管理总监 800 1100 1400 Clinical Project Management Manager 临床项目管理经理 400 550 700 Clinical Research Director 临床研究总监 800 1100 1400 Clinical Research Manager 临床研究经理 350 500 600 VP of Clincial Quality 质量副总裁 1500 1800 2000 Clinical Quality Assurance Director 临床质量稽查总监 800 1000 1200 Clinical Quality Assurance Manager 临床质量稽查经理 500 600 700 Clinical Quality Control Director 临床质量控制总监 700 900 1100 Clinical Quality Control Manager 临床质量控制经理 400 500 600 VP of Biometrics 数据统计部副总裁 1500 1800 2200 Biostatistics Director 生物统计总监 900 1200 1500 Biostatistics Manager 生物统计经理 500 600 700 Statistical Programmer Director 统计编程总监 800 1000 1200 Statistical Programmer Manager 统计编程经理 450 550 650 Data Management Director 数据管理总监 700 900 1100 Data Management Manager 数据管理经理 350 450 500 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 31 Human Resources 人力资源 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 32 Human Resources 人力资源 C-Suite 高管层 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Chief Human Resources Officer 首席人力资源官 1800 2000 3500 Compensation & Benefits (C&B) 薪资福利 (C&B) Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Senior C&B Consultant 高级薪酬福利顾问 500 600 700 C&B Manager 薪酬福利经理 350 450 600 Senior C&B Manager 高级薪酬福利经理 500 750 850 C&B Director 薪酬福利总监 900 1000 1200 Corporate Culture & Employee Relations 企业文化与 员工关系 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Corporate Culture Manager 企业文化经理 300 400 500 Corporate Culture Director 企业文化总监 400 500 600 Human Resource Business Partner (HRBP) 人力资源业务合作 伙伴 (HRBP) Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max HRBP HRBP 300 400 500 HRBP Manager HRBP 经理 400 550 650 Associate HRBP Director HRBP 副总监 500 700 900 HRBP Director HRBP 总监 800 1000 1500 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 33 Human Resources 人力资源 Human Resource (HR) Generalist 人力资源 (HR) 通才 Base salary range for 12 months (RMB'000) Min Median Max 初级人力资源 96 120 144 HR Assistant 人力资源助理 150 180 200 Senior HR Officer 高级人力资源专员 200 250 300 Assistant HR Manager 助理人力资源经理 300 350 400 HR Manager 人力资源经理 400 500 600 Senior HR Manager 高级人力资源经理 500 600 700 Assistant HR Director 人力资源副总监 700 750 850 HR Director 人力资源总监 650 850 1300 HR Vice President 人力资源副总裁 1800 2500 3000 Human Resource Information Systems (HRIS) 人力资源信息系统 Role 职位 Junior HR (HRIS) Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max HRIS Analyst 人力资源信息系统分析师 150 200 250 Learning & Development 学习与发展 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Learning and Development Manager 学习与发展经理 400 500 700 Talent Management Consultant 人才管理顾问 300 400 500 Talent Development Manager 人才发展经理 400 500 650 Talent Development Director 人才发展总监 650 750 900 Training Consultant 培训顾问 300 400 500 Training Manager 培训经理 400 550 650 Senior Training Manager 高级培训经理 550 650 750 Training Director 培训总监 700 850 1000 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 34 Human Resources 人力资源 Organisational Development 组织发展 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Organisational Development Manager 组织发展经理 500 600 700 Organisational Development Director 组织发展总监 900 1000 1200 Senior Organisational Development Manager 高级组织发展经理 600 700 800 Organisational Effectiveness Manager 组织效能经理 400 500 600 Payroll 薪酬 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Payroll Executive 薪酬专员 150 200 250 Payroll Specialist 薪酬主管 300 350 400 Payroll Manager 薪酬经理 450 500 600 Talent Acquisition 人才招募 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Talent Acquisition Specialist 助理人才招募经理 200 250 350 Assistant Talent Acquisition Manager 人才招募经理 350 400 500 Talent Acquisition Manager 高级人才招募经理 500 600 700 Senior Talent Acquisition Manager 人才招募总监 550 650 750 Talent Acquisition Director 人才招募总监 700 850 1200 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 35 Legal 法律 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 36 Legal 法律 In-house Corporate – 企业内部律师 Lawyer Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Newly Qualified – 2 years PQE 新手 - 2 年职业资格 200 250 300 3–5 years PQE 3–5 年执业资格 250 400 700 6–8 years PQE 6–8 年执业资格 500 700 1000 8–10 years PQE 8–10 年执业资格 800 1000 1300 10–15 years PQE 10–15 年执业资格 1000 1500 2000 15+ years PQE 15+ 年执业资格 1200 2000 4500 In-house Financial Services – Lawyer 金融机构律师 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Newly Qualified – 2 years PQE 新手 - 2 年职业资格 180 300 360 3–5 years PQE 3–5 年执业资格 300 480 540 6–8 years PQE 6–8 年执业资格 600 720 960 8–10 years PQE 8–10 年执业资格 720 900 1200 10–15 years PQE 10–15 年执业资格 850 1440 2400 15+ years PQE 15+ 年执业资格 1200 2000 4000 Legal Secretaries Private Practice (US Law Firms) 法律秘书 私人执业（美资律 所） Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Junior Legal Secretary (1–3 years) 初级法律文秘（1–3 年） 120 130 140 Legal Secretary (3–5 years) 法律文秘（3–5 年） 130 150 180 Senior Legal Secretary (5+ years) 高级法律文秘（5+ 年） 180 200 350 Partner Secretary (5+ years) 合伙人秘书（5+ 年） 220 280 350 Office Manager 办公室经理 360 450 850 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 37 Legal 法律 Private Practice Private Practice New York Rates 私人执业 私人律所 纽约州薪酬 Base salary range for 12 months (USD'000) Indicative Role 职位 1st Year Associate 1 年级律师 200 3rd Year Associate 3 年级律师 255 5th Year Associate 5 年级律师 305 7th Year Associate 7 年级律师 340 Non-NY Rate US Firms 非美资律所 Base salary range for 12 months (USD'000) Indicative Role 职位 1st Year Associate 1 年级律师 120 3rd Year Associate 3 年级律师 160 5th Year Associate 5 年级律师 190 7th Year Associate 7 年级律师 230 Non-US International 国际律所（非美 Firms 资） Base salary range for 12 months (USD'000) Indicative Role 职位 Associate 1st Year 1 年级律师 100 Associate 3rd Year 3 年级律师 120 Associate 5th Year 5 年级律师 150 Associate 7th Year 7 年级律师 200 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 38 Legal 法律 Large Domestic Firms 国内主要律所 Base salary range for 12 months (RMB'000) Indicative Role 职位 Newly Qualified 刚获资质 360 Associate 2nd Year 2 年级律师 456 Associate 4th Year 4 年级律师 600 Associate 6th Year 6 年级律师 720 Associate 8th Year 8 年级律师 840 Salary Partner 薪酬合作伙伴 1200 Legal Counsel 法律顾问 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Paralegal/Legal Assistant 律师助理/初级法务 150 250 300 Legal Counsel(Legal Manager) 法律顾问（法务经理） 350 500 700 Senior Legal Counsel (Senior Legal Manager) 高级法律顾问（高级法务经理） 600 800 1200 Legal Director 法务总监 1500 2000 3000 General Counsel 总法律顾问 2000 3000 4500 Intellectual Property (IP) 知识产权 (IP) Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max IP Specialist 知识产权专家 150 250 300 IP Manager 知识产权经理 400 500 600 IP Director 知识产权总监 600 800 1200 Compliance 合规 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Compliance Manager 合规经理 300 500 700 Compliance Director 合规总监 800 1200 1500 Chief Compliance Officer 首席合规官 1200 1500 3000 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 39 Marketing 市场营销 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 40 Marketing 市场营销 C-Suite 高管层 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Chief Marketing Officer 首席营销官 1000 1500 3500 Affiliate & Partnerships 合作 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Affiliate and Partnerships Manager 合作经理 300 400 500 Brand Management 品牌管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Assistant Brand Manager 助理品牌经理 180 240 300 Media Planning Manager 媒体策划经理 200 250 300 Brand Manager 品牌经理 300 500 700 Senior Brand Manager 高级品牌经理 500 700 900 Associate Brand Director 助理品牌副监 500 700 900 Brand Director 品牌总监 800 1000 1200 Brand General Manager 品牌总经理 800 1650 2500 Content 内容 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Copywriter 文案撰稿人 150 200 250 Content Director 内容总监 250 350 500 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 41 Marketing 市场营销 Creative 创意 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Creative Director 创意总监 400 600 800 Senior Designer 高级设计师 400 600 800 Customer Relationship Management (CRM) 客户关系管理 (CRM) Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max CRM Manager CRM 经理 280 440 500 Senior CRM Manager 高级 CRM 经理 400 500 600 Senior CRM Director 高级 CRM 总监 600 700 800 Event Management 活动管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Events Manager 活动经理 240 350 450 Go-to-market 市场通路 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Trade Marketing Manager 交易营销经理 240 360 500 Distribution Manager 分销经理 300 350 400 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 42 Marketing 市场营销 Marketing Communications 营销传播 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Communications Manager 传播经理 321 360 500 Senior Communications Manager 高级传播经理 400 500 600 Marketing Assistant 营销助理 120 200 240 Marketing Specialist 营销专员 120 200 250 Senior Marketing Specialist 高级营销专员 200 250 300 Marketing Supervisor 营销主管 200 250 280 Marketing Manager 营销经理 350 450 550 Senior Marketing Manager 高级营销经理 400 660 800 Assistant Marketing Director 助理营销总监 600 800 1000 Marketing Strategy Director 营销战略总监 500 700 900 Senior Marketing Director 高级营销总监 1000 1200 1800 Marketing Director 营销总监 700 1000 1500 Head of Marketing 营销负责人 800 1400 2000 Marketing Vice President 营销副总裁 800 1400 2000 Marketing General Manager 营销总经理 800 1400 2000 Product Marketing 产品营销 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Assistant Product Manager 助理产品经理 200 300 400 Product Promotion Manager 产品推广经理 200 300 400 Product Marketing Executive 产品营销专员 100 150 200 Product Marketing Manager 产品营销经理 240 420 600 Product Marketing Vice President 产品营销副总裁 600 1050 1500 Product Marketing Director 产品营销总监 600 1050 1500 Senior Category Manager 高级品类经理 300 500 700 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 43 Marketing 市场营销 Public Relations (PR) 公关 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max PR Manager 公关经理 300 450 600 Senior PR Manager 高级公关经理 400 550 700 Head of PR 公关负责人 600 1000 1500 PR Director 公关总监 600 1000 1500 Corporate Communications Director 企业公关总监 1000 1500 2000 Associate Government Relations Director 助理政府关系总监 700 800 900 Public Affairs Manager 公共事务经理 320 360 400 Government Affairs Director 政府事务总监 1000 2000 3000 Senior Government Affairs Manager 高级政府事务经理 600 800 1000 Associate Public Affairs Director 助理公共事务总监 600 800 1000 Senior Corporate Affairs Manager 高级企业事务经理 600 800 1000 External Affairs Director 对外事务总监 1200 1600 2000 Head of External Relations 对外关系负责人 1000 2000 3000 Market Access Manager 市场准入经理 360 400 450 Head of Market Access 市场准入负责人 700 800 900 Strategy & Research 战略与研究 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Market Insights Manager 市场洞察经理 240 320 400 Market Research Manager 市场调研经理 240 320 400 Senior Market Research Manager 高级市场调研经理 300 550 800 Head of Market Research 市场调研负责人 300 550 800 Head of Market Strategy & Intelligence 市场战略与情报负责人 300 550 800 Market Analysis Manager 市场分析经理 240 360 480 Assistant Research Manager 助理调研经理 180 200 250 Research Manager 研究经理 2400 3200 4000 Consumer Insights Director 消费者洞察总监 600 900 1200 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 44 Procurement & Supply Chain 采购与供应链 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 45 Procurement & Supply Chain 采购与供应链 C-Suite 高管层 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Chief Operations Officer 首席运营官 1500 1750 2200 Logistics 物流 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Facilities Manager 设施经理 180 240 360 Freight Manager 货运经理 350 450 550 Logistics Manager 物流经理 300 380 650 Head of Logistics 物流负责人 700 800 1000 Logistics Director 物流总监 700 825 1200 Transportation Manager 运输经理 360 400 500 Warehouse Manager 仓储经理 240 380 480 Operations 运营 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Senior Operations Manager 高级运营经理 650 715 780 Operations Expert 运营专家 400 425 450 Operations Director 运营总监 550 700 800 Operational Excellence Manager 运营卓越经理 480 490 500 Operational Process Manager 运营流程经理 300 330 360 Business Operations Manager 业务运营经理 400 550 700 Order Management 订单管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Order Management Assistant 订单管理助理 100 150 200 Order Management Manager 订单管理经理 500 600 700 Order Management Director 订单管理总监 700 800 1100 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 46 Procurement & Supply Chain 采购与供应链 Sourcing, Purchasing 寻源、购买与采购 & Procurement Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Purchasing Specialist 采购专员 200 300 400 Procurement Manager 采购经理 300 400 450 Senior Procurement Manager 高级采购经理 450 550 650 Head of Procurement 采购负责人 500 650 850 Senior Procurement Director 高级采购总监 700 850 1000 Commodity Manager 商品经理 350 450 500 Supply Chain Management 供应链管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Supply Chain Director 供应链总监 700 900 1200 Supply Chain Manager 供应链经理 400 500 600 Senior Supply Chain Manager 高级供应链经理 500 600 800 Vice President Supply Chain 供应链副总裁 1300 1600 2000 Supply Chain Planning Manager 供应链规划经理 250 300 350 Resource Planning and Management 资源规划与管理 300 350 400 Demand and Supply Chain Manager 需求与供应链经理 500 600 700 Supplier Development Manager 供应商拓展经理 350 400 600 Supplier Quality Manager 供应商质量经理 300 360 400 Trade & Customs 贸易与海关 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Import / Export Manager 进口 / 出口经理 600 650 700 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 47 Property & Construction 房地产与建筑 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 48 Property & Construction 房地产与建筑 Asset Management 资产管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Asset Management Manager 资产管理经理 480 500 600 Property Manager 物产经理 240 300 500 Property Director 物业总监 360 500 800 Construction 建筑业 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Senior Construction Manager 高级施工经理 300 400 500 Construction Director 施工总监 400 500 1200 Design & Architecture 设计与建筑 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Architecture Manager 建筑经理 240 360 480 Architecture Design Director 建筑设计总监 600 800 1000 Interior Designer 室内设计师 240 300 360 Space Planning Manager 空间规划经理 300 400 500 Facilities Management 设施管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Area Operations Manager 区域运营经理 240 360 480 Facilities Manager 设施经理 240 360 480 Facilities Director 设施总监 500 600 800 Site Ambassador 场地大使 240 300 360 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 49 Property & Construction 房地产与建筑 Leasing & Transactions 租赁与交易 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Leasing Manager 租赁经理 240 300 400 Senior Leasing Manager 高级租赁经理 400 500 600 Leasing Director 租赁总监 600 800 1500 Property Development & Consultancy 房地产开发与咨询 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Advisory Manager 顾问经理 156 200 240 Economist 经济学家 600 700 800 Senior Real Estate Manager 高级房地产经理 360 400 500 Senior Consultant Strategic Consulting 战略咨询高级顾问 350 500 600 Store Development Director 店铺发展总监 500 650 800 Strategic Planner 战略规划师 360 480 600 Quantity Surveyor Director 工料测量总监 480 500 600 Marketing 市场 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Marketing Manager (Residence) 营销经理（住房） 240 360 450 Marketing Director (Residence) 营销总监（住房） 600 800 1000 Marketing Manager (Commercial) 营销经理（商业） 240 360 450 Marketing Director (Commercial) 营销总监（商业） 650 1000 1500 CRM Manager CRM 经理 300 400 500 CRM Director CRM 总监 500 750 1200 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 50 Property & Construction 房地产与建筑 Project Management 项目管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Operations Director (Office) 运营总监（办公室） 480 600 700 Operations Director (Shopping Mall) 运营总监（商场） 480 600 700 Operations General Manager 运营总经理 600 800 1000 Operations Director 运营总监 480 600 800 Project Manager 项目经理 300 450 600 Project Director 项目总监 700 1000 1500 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 51 Retail 零售 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 52 Retail 零售 Retail Training 零售培训 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Retail Trainer 零售培训师 180 240 300 Retail Training Manager 零售培训经理 240 300 500 Store Management 店铺管理 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Store Manager 店铺经理 200 420 500 Area Manager 区域经理 240 300 400 Retail Operations Manager 零售运营经理 240 400 500 Retail Manager 零售经理 240 400 500 Senior Retail Manager 高级零售经理 400 500 600 Retail Director 零售总监 600 700 1000 General/Country Manager 总经理/全国经理 2000 2500 3500 Visual Merchandising 视觉陈列 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Visual Merchandiser 视觉陈列员 120 150 200 Visual Merchandising Supervisor 视觉陈列主管 180 200 240 Visual Merchandising Manager 视觉陈列经理 240 360 500 Visual Merchandising Director 视觉陈列总监 360 500 700 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 53 Sales 销售 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 54 Sales 销售 Business Services 业务服务 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Account Manager 客户经理 120 180 240 Business Development Manager 业务拓展经理 240 330 420 Business Development Director 业务拓展总监 420 600 780 Chief Sales Officer 首席销售官 1440 1920 2400 Sales Director 销售总监 480 720 960 Sales Manager 销售经理 180 270 360 Vice President Sales 销售副总裁 1200 1500 1800 Consumer Products 消费品 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Account Manager 客户经理 240 300 350 Key Account Manager 大客户经理 300 360 420 Senior Key Account Manager 高级大客户经理 300 450 600 Head of Key Account Management 大客户管理负责人 360 490 630 Business Development Manager 业务拓展经理 180 270 360 Senior Business Development Manager 高级业务拓展经理 240 330 420 Business Development Director 业务拓展总监 180 270 360 Sales Manager 销售经理 180 270 360 Senior Sales Manager 高级销售经理 360 490 630 Sales Director 销售总监 480 720 960 Vice President Sales 销售副总裁 1200 1500 1800 Product Manager 产品经理 300 360 420 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 55 Sales 销售 Entertainment & Media 娱乐/媒体 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Senior Account Executive 高级客户执行专员 180 270 360 Account Manager 客户经理 240 300 350 Account Director 客户总监 420 570 720 Business Development Manager 业务拓展经理 240 330 420 Business Development Director 业务拓展总监 420 600 780 Product Director 产品总监 600 750 900 Vice President Sales 销售副总裁 1200 1500 1800 General Manager Sales 销售总经理 1500 1800 2400 Film Distribution Manager 电影发行经理 240 300 350 Financial Services 金融服务 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Key Account Manager 大客户经理 300 360 420 Vice President Account Management 客户管理副总裁 600 800 1200 Business Development Manager 业务拓展经理 240 330 420 Senior Business Development Manager 高级业务拓展经理 240 330 420 Business Development Director 业务拓展总监 420 600 780 Sales Manager 销售经理 180 270 360 Senior Sales Manager 高级销售经理 360 490 630 General Manager Sales 销售总经理 1500 1800 2400 Head of Sales 销售负责人 1500 1800 2400 Vice President Sales 销售副总裁 1200 1500 1800 Senior Product Manager 高级产品经理 350 450 550 Product Director 产品总监 480 720 960 Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 56 Sales 销售 Healthcare & Pharmaceutical 医疗保健/制药 Base salary range for 12 months (RMB'000) Min Median Max 300 400 500 大客户经理 350 450 550 Senior Key Account Manager 高级大客户经理 450 700 1050 Account Director 客户总监 850 1100 1500 Business Development Manager 业务拓展经理 500 750 900 Business Development Director 业务拓展总监 1100 1500 2000 Product Manager 产品经理 250 400 550 Sales Manager 销售经理 250 400 550 Senior Sales Manager 高级销售经理 450 650 900 Associate Director Sales 助理销售总监 500 750 1000 Sales Director 销售总监 550 1000 1500 Senior Sales Director 高级销售总监 800 1300 2000 Head of Sales 销售负责人 1000 1500 2500 Role 职位 Account Manager 客户经理 Key Account Manager Michael Page Beijing Salary Report 2022 | 北京薪酬报告 | 57 Sales 销售 Manufacturing & Industrial 制造业与工业 Base salary range for 12 months (RMB'000) Role 职位 Min Median Max Account Manager 客户经理 240 300 350 Account Director 客户总监 360 480 600 Key Account Manager 大客户经理 300 360 420 Senior Business Development Associate 高级业务拓展助理 240 330 420 Business Development Manager 业务拓展经理 240 330 420 Senior Business Development Manager 高级业务拓展经理 300 450 600 Business Development Director 业务拓展总监 420 600 780 Sales Engineer 销售工程师 120 180 240 Senior Sales Engineer 高级销售工程师 240 300 350 Sales Consultant 销售顾问 120 180 240 Sales Manager 销售经理 240 300 350 Senior Sales Manager 高级销售经理 360 490 630 Sales Director 销售总监 480 720 960 General Manager Sales
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【表格】薪酬套档套级评估表
薪酬套档模型 学历 职称 任同级时间 司龄 知识及技能 素质能力 15% 10% 20% 15% 20% 20% 100 初中及以下 无职称 2年以下 0.5年以下 一般 200 中专/高中 员级 2年-3年 0.5年 300 大专 助理 3年-4年 400 本科 中级 500 硕士 （双学士学位） 600 博士 分数 分数 薪档 一般 150及以下 一 中等 中等 151-200 二 0.5年-1年 较好 较好 201-250 三 5年-7年 1年-3年 良好 良好 251-300 四 副高级 8年-10年 3年-5年 优秀 优秀 301-350 五 正高级 10年以上 5年以上 卓越 卓越 351-400 六 401-450 七 451-500 八 500以上 九 说明： 1、任同级时间参考员工简历，关键岗位应进行背景调查，由人力资源部进行评分。 2、学历指国家承认的正式学历，以学历证书为准，必要时可以做背景调查，由人力资源部进行评分。 3、职称是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级称号，是反映专业技术人员的技术水平、工作能力。 4、知识及技能： 4.1、知识指岗位工作人员胜任岗位工作所必须具备的业务知识，包括专业知识及其他相关知识； 4.2、技能指岗位工作人员胜任岗位工作所必须具备的技能，包括操作技能和心智技能。 5、素质能力主要包括：职业道德、敬业精神、组织协调能力、观察力、记忆力、想象力、创造力、抽象概括能力、言语表达能 力、数学能力、文学能力、艺术表演能力、管理能力、绘画能力等等 6、各项因素评分标准定义为：一般：低于岗位要求；中等：基本达到岗位要求；较好：全面达到岗位要求；良好：超出岗位要 求；优秀：综合素质能够胜任更高职位要求。 员工工资套档因素评估表 被评估人 张三 岗位名称 职位等级 岗位等级 五 评估日期 评估因素 学历 （15%） 评估标准 职称 （10%） 评估标准 任同级时间 （20%） 评估标准 司龄 （15%） 评估标准 中专/高中 大专 本科 100 200 300 400 得分 45 无职称 员级 助理级 中级 100 200 300 400 得分 40 2年以下 2年-3年 3年-4年 5年-7年 100 200 300 400 得分 80 0年 0-0.5年 0.5年-1年 1年-3年 100 200 300 400 得分 评估标准 知识及技能 （20%） 初中及以下 60 一般 中等 较好 良好 100 200 300 400 评估人1 评估人2 平均分 评估标准 素质能力 （20%） 60 一般 中等 较好 良好 100 200 300 400 评估人1 评估人2 平均分 合计得分 60 345 1、任同级时间参考员工简历，关键岗位应进行背景调查，由人力资源部进行评分。 2、学历指国家承认的正式学历，以学历证书为准，必要时可以做背景调查，由人力资源部进行评分。 3、职称是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级称号，是反映专业技术人员的技术水平、工作能力。 4、知识及技能： 4.1、知识指岗位工作人员胜任岗位工作所必须具备的业务知识，包括专业知识及其他相关知识； 4.2、技能指岗位工作人员胜任岗位工作所必须具备的技能，包括操作技能和心智技能。 5、素质能力主要包括：职业道德、敬业精神、组织协调能力、观察力、记忆力、想象力、创造力、抽象概括能力、言语表达能力、数学能 管理能力、绘画能力等等 6、各项因素评分标准定义为：一般：低于岗位要求；中等：基本达到岗位要求；较好：全面达到岗位要求；良好：超出岗位要求；优秀： 。 7、由人力资源部（评估人1），员工直接上级（评估人2），分别打分取平均分。 8、本表格作为人力资源部确定新员工工资的依据，由人力资源部存档保存。 素评估表 副部长 年 月 日 硕士/双学位 博士 500 600 副高级 正高级 500 600 8年-10年 10年以上 500 600 3年-5年 5年以上 500 600 优秀 卓越 500 600 优秀 卓越 500 600 60 60 345 。 术水平、工作能力。 抽象概括能力、言语表达能力、数学能力、文学能力、艺术表演能力、 位要求；良好：超出岗位要求；优秀：综合素质能够胜任更高职位要求 薪酬套档套级测算 序 号 1 部门 总经办 岗位 姓名 入职时间 学历 职称 任同级时间 司龄 副部长 张三 2015年8月21日 本科 中级经济师 5年 1.8年 算 目前工资 12000 套档套级工资 职级 薪档 薪酬总额 四 5 14000 薪酬差额 2000
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费用控制第5章 物流成本费用控制方案
第5章 物流成本费用控制 5．1 运输成本 5．1．1 物流行业运输成本控制方案 方案名称 物流行业运输成本控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案背景 运输是物流行业的核心功能，运输成本是指运输活动所发生的一切费用。根据调查，运输成本通 常在物流成本中占 40%以上，因此控制运输成本能有效地降低物流成本，为此特制定本方案。 二、运输成本的影响因素 运输成本主要包括人工费用（如运输人员工资、福利、奖金、津贴和补贴等）、营运费用（如营 运车辆燃料税费、折旧、维修费、保险费等）和其他费用（如差旅费、事故损失、相关税金等）。通 过分析运输成本的构成，确定运输成本受到以下因素的影响。 1. 运输距离 运输距离是产生运输成本的主要因素，它直接对燃料、车辆的维修保养等费用发生作用。 2. 载货量 提取货物和交付货物的固定费用以及行政管理费用会随载货量的增减而增减，因此载货量也是影 响运输成本的因素之一。 3. 货物的疏密度 货物的疏密度是从重量和空间两个方面结合起来考虑的。货物的疏密度越高，就可将固定运输成 本分摊到增加的重量上去，使产品承担的每单位重量的运输成本降低。 4. 装载能力 装载能力是指产品的具体尺寸及其对运输工具的空间利用程度的影响。 5. 运输过程中所承担的附带责任 运输过程中所承担的附带责任，一般与货物的易损坏性、易腐性、易被偷窃性、易自燃性及单位 价值等特征有关。这些特征直接关系到货物损坏风险的大小，直接影响着公司在承运过程中对货物损 害所承担责任的大小，从而会影响到运输成本中保险费的高低。 6. 运输供需因素 运输通道流量和通道流量均衡等运输供需因素也会影响到运输成本。 三、运输成本控制措施 （一）合理选择运输方式 公司应根据运输货物的种类、数量、运输距离和运输时间等合理选择运输方式，以降低运输成 本。选择的依据如下。 1．运输大宗货物且运输距离较长时应选择铁路运输。 2．运输体积大、价值低、不易腐烂的大宗货物或散装货物应选择水路运输。 3．运输近距离的小批量货物时应选择公路运输。 4．运输体积小、价值高的贵重物品和鲜活商品，及要求迅速交货的远距离商品时应选择航空运 输。 （二）提高车辆利用率 为提高车辆利用率，公司应使用 GPS 技术，对车辆进行动态跟踪，通过发送调度命令，对回程车 辆或紧急业务进行合理配载，减少车辆空驶里程。 （三）优化运输路线 1．物流人员选择运输路线时，首先应分析影响路线的因素，主要有以下三点。 （1）掌握路段对车型的限制，需要全面了解相关区域内的道路限制情况。 （2）掌握运输工具载重的限制，保证同一路线货物的重量不会超过它所使用的运输工具的载重 量。 （3）分析自然条件的限制，了解运输路线沿途的气候特点、地形条件等。 2．确定最优运输路线时，物流人员可采用启发式方法、节约里程法和观察地图法。在此，主要说 明观察地图法的实施步骤。 （1）在地图上标明配送中心和各站点的通行路线距离、各站点之间的通行路线距离以及各站点 的配送量。 （2）从距离最远的配送点开始划分站点群。站点群应使一辆车能够负责相互靠近的几个站点的配送 工作。 （3）避免出现路线交叉，计算最短路线，确定初步的运输路线，并根据实际情况及时进行调整。 （4）计算向用户送货所需的时间，以确定起运提前期。 （5）确定每日应从每个配送点发运货物的品名、规格和数量。 （6）利用上述信息资料，可采用图上或表上作业法选择运输路线，制订配送计划。 （四）减少运输事故损失 在运输过程中，因出现事故而发生的货损、货差或人员伤亡时会增加运输成本。为减少因运输事 故所造成的损失，公司应采取以下措施。 1．加强日常防范 （1）加强对驾驶员的安全教育，避免驾驶员违章操作，如疲劳驾驶、超速行驶等。对违章驾驶 者，应进行处罚。 （2）做好运输工具的日常维护保养工作，定期检查、修理运输工具，确保运输工具的各种性能处 于良好状态。 2．公司应积极购买保险，一旦发生事故能得到保险公司的赔偿，可减少公司损失。 3．做好理赔工作 （1）发生运输事故后，公司相关负责人应及时通知保险公司或其代理人。 （2）准确、及时地向保险公司提供必要的运输货物单据，包括发票、提单、装箱单和修理单据 等。 （3）与保险公司保持经常联系，及时了解保险公司对事故的审核与赔偿答复等具体情况。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 第1章 总则 第1条 为加强对企业的运输费用管理，控制不合理的费用开支，降低运输成本，特制定本规范。 第2条 本规范主要包括对运费支付、运杂费、二次运费和过路过桥费的管理。 第2章 管理职责分工 第3条 配送中心负责运输费用的统计、汇总，并进行初步审核。 第4条 财务部负责运输费用的最终审核与结算。 第3章 第5条 运费支付 配送中心核单员及时收回运输单据并进行核对，每周四之前整理好上周运费明细，并分两 次（每月 15 日和每月月底）把运费清单交到财务部。 第6条 财务部收到运费清单后应核对送货单据结算是否有效、完整，运费计算标准及累计金额是 否正确无误。 第7条 财务部核对单据后交给配送中心经理审核，由其确认各承运车队是否有遗留问题。 第8条 运费清单经配送中心经理审核后交客服部经理，由其确认各承运商是否有未解决完的售后 投诉问题。 第9条 客服部经理审核完后，由财务部经理审核总运费是否超出定额。若在定额内，财务部经理 签字后，即可结算运费；若超出定额，需经总经理签字确认后才可结算。 第4章 运杂费的管理 第 10 条 除配送中心经理外，企业其他部门和人员不得擅自租用社会车辆。 第 11 条 运输车队一次性发生运杂费超过 1 000 元的，必须上报配送中心经理审批。 第 12 条 财务部在结算运杂费时，如没有相应手续不能给予结算。 第5章 第 13 条 二次运费的管理 二次运费产生后，配送中心核单员必须分析二次运费产生的原因，进行原因的分析与归 类（具体如表 5-1 所示），并严格依据单据进行申报与结算。 表 5-1 二次运费产生原因分析表 原因 具体分析 我方原因 生产厂家原因 承运方原因 用户原因 配送外残原因 第 14 条 商品或客户信息记录错误，配送中心相关人员工作失误等 产品质量及性能有问题等 因服务不规范与服务不到位导致用户拒收；送货前未与用户联系出现的各类问题 用户不满意退货及选择商品失误等 送至用户家，外包装完好无损，开箱验货时货物出现外残等 没有单据或证明的二次运费，一律不予结算。对于私自伪造相关单据或证明的，除不结 算运费外，还要对当事车辆进行停运直至解除合同，并罚款 200～500 元。 第 15 条 二次运费承担 1．由于我方原因造成的，二次运费由相关责任人承担。 2．由于厂家原因造成的，二次运费由厂家承担。 3．由于承运方原因造成的，不予结算二次运费，并按相关条例追究当事人的责任。 4．由于用户原因造成的，二次运费由用户承担。 5．由于送达后发现外残造成的，按额度进行分析，额度内的给予结算二次运费，超出额度的一律 不予结算二次运费。 第 16 条 二次运费控制措施 1．送货人员领到《派车单》后，必须主动与用户联系。核对用户的姓名、电话、商品信息是否一 致，并提醒用户准备好提货联。 2．凡在配送中心出库发送的各类商品，需要开箱检验的，在出库时可以开箱查验外观；外包装完 好的，不需检验，直接装车送出。 3．商品出库时，送货人员必须仔细核对商品型号、数量是否一致。 4．商品送至用户指定地点，外包装无损而商品有外残，用户要求调换的，送货司机在经配送中心 经理签字同意调换商品后，必须将已调换单品开箱检验确认无外残后方可再次送货。如违反此流程而 发生二次费用，配送中心不予结算。 5．若外包装箱因送货人员开箱操作有误，或送货时没交代用户而造成包装箱损坏，产生的损失由 送货人员负责赔偿，并且不结算此次费用。 第 17 条 二次运费统计结算流程 1．送货人员在送货过程中，产生二次运费时，必须有用户书面证明。 2．将《送货单》及客户证明交给核单员，根据事实初步判别二次运费是否属符合规定，找出产生 的具体原因及相关责任人。 3．如果是人为原因造成的，由配送中心经理协调各相关部门负责人落实运费。此类费用由责任人 上交配送中心并转送货人，配送中心根据证明及签收手续建立档案备查，不需报财务部。 4．属公司支付范围的（如产品质量）二次运费，每月随运费结算由配送中心核单员负责统计并上 报。 5．在公司支付的二次运费中，属产品质量问题的，必须附有生产厂家《质量鉴定单》或开箱即残 的客户书面证明，每月结算运费时，由配送中心负责提供《二次运费明细表》，报财务部的同时上报 采购部，由采购部经理落实各生产厂家于每月 15 日前将上月二次运费上缴财务部。 第6章 过路过桥费的收取 第 18 条 配送中心按照免费送货区域划分，制定具体的收费标准，并要求销售员掌握此标准。 第 19 条 用户购物时，销售员根据其所填地址，将此类收费标准告之用户，并在销售票注明收费 金额。 第 20 条 如所送地址发生此类费用，销售员应引导用户至服务台交付过路过桥费用，由收银员为 用户开具一式四联（存根联、记账联、付款凭证联和结算联）的收据。 第 21 条 送货司机将货物送至客户指定地点后，过路过桥费收据的结算联与商品提货联经用户签 字后一并收回，返回后交配送中心派车处审核后，过路桥费的结算单据由承运人保管，每月 30 日前凭 收据结算联至财务部将费用领回。 第 22 条 特殊情况处理 1．如收据因用户原因造成丢失，必须有客户书面证明，并经配送中心及财务部确认后方可结算。 2．如因交款前销售员未告知用户公司规定，造成此类费用漏收的，经客户书面证明后，由营业部 落实相关责任人赔偿送货人员的损失。 3．因其他原因造成已收取费用但没有结算的，财务部可将其列为营业外收入。 第7章 第 23 条 附 则 本规范由配送中心解释、补充，经总经理批准后实施。 第 24 条 本规范自颁布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 5．2 装卸工作控制流程 门 步骤 部 财务部 物流部经理 装卸队 仓储部 接收货物装 卸通知 接收 装卸 通知 了解货物信 息 确定装卸路 线 制定 《装卸 方案》 选择装卸设 备和方法 审批 审 核 制定《装卸方 案》 到库通知 卸货搬运 卸载 与 搬运 入库 仓库清理 检查、入 库 拣出 装载 与 搬运 出库 出库检查 组织运输 搬运装货
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年终奖的发放是否应当公开-doc
年终奖的发放是否应当公开 企业以年终奖的形式对全体员工一年的业绩加以特殊酬劳，这种做法在国际上已经形成 一种惯例，目前国内各类企业也大都有此“规矩”。过去，企业年终奖的发放比较简单，通常 是以企业当年的经营状况为依据，根据不同的职务级别简单地划分出几个等级。一般是中层以 上管理人员或技术人员拿一种奖金，而一般员工则统一拿相同数量的奖金。应当说，以往年终 奖是否应当公开的问题并不十分突出，原因之一在于当时企业在奖金分配方面的自主权并不 是很大，除了职务的差异以外，并不存在其他导致奖金差异的因素，也就不存在攀比的问题。 原因之二在于企业管理水平实际上还处于粗放阶段，尤其是对不同员工为企业创造的价值缺 乏一个相对客观和科学的判断标准。因此，即使企业明明知道有些员工比其他员工一年的贡献 更大，也往往很难用一个明确的标准来加以衡量。因此，企业往往宁愿装装糊涂，乐得省心省 事。 然而，随着市场竞争以及相应的人才竞争越来越激烈，许多企业为了增强对人才的吸引 力，保留核心和关键员工，开始把年终奖的发放作为人力资源管理政策和报酬体系中一个非 常重要的环节，它们不仅大大提高了年终奖的发放力度，同时也对年终奖的分配效果提出了 越来越高的要求。年终奖的发放方案除了考虑企业和部门的绩效因素外，同时还将员工当年的 工作绩效或对企业贡献的大小作为确定个人年终奖数量的一个重要变量。也就是说，当前年终 奖的发放将会比过去更为个人化，同一级别员工之间的年终奖差距可能会很大。在这种情况 下，考虑不周或设计不合理的年终奖分配方案往往会在企业中带来许多的负面影响。一旦某种 带有缺陷的年终奖发放方案付诸实施，并且员工们清楚地知道彼此之间的奖金数量差距，那 么一些自感得到不公平对待的员工必然会作出一些对企业不利的反应，比如大吵大闹、在外界 散布对企业不利的言论、情绪消沉、发牢骚、来年工作消极甚至辞职等等。我想，也正是出于这 方面的顾虑，许多企业才在年终奖的个人发放金额是否应当公开的问题上显得犹豫不决。 在年终奖的发放是否应当公开的问题上，首先有以下几个方面的基本判断： 第一，年终奖的发放不公开，其唯一好处在于减少因员工之间相互攀比所带来的种种麻烦 和心理受到挫折的员工士气低落等问题。 第二，年终奖的发放不公开，同时又更容易导致员工产生猜疑心理，从而不利于员工对企 业的信任和忠诚，同时也与企业的管理民主化以及现代企业管理所倡导的员工参与、团队合作 和加强企业文化的理念背道而驰。 第三，即使年终奖的发放在操作过程中实行保密制度（即如有些企业所做的那样，既不公 开公布个人的年终奖数额，也不允许员工之间相互打听），但在实际上却未必能够实现真正 的保密，在中国特有的文化背景下，当企业对员工缺乏良好的正式沟通时，“小道消息” （尤其是涉及到钱这种敏感的问题时）不仅会无孔不入，而且有时侯其效果是相当“惊人” 的。 基于上述判断，笔者有以下几方面的结论和建议供大家参考： 第一，年终奖的发放是否应当公开在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平高低，尤 其是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效评价制度（包括当年是否具有连续性的绩效评价 结果记录）。因为依据客观的绩效评价结果来判断员工对于企业的贡献和价值，并依据这种结 果来拉开每一位员工之间的年终奖差距，这是可以为大家所接受的，年终奖的公开不会产生 过多的负效应。因此，在企业的人力资源管理系统较为健全，管理比较规范的较大企业中，至 少应当公开年终奖的计算以及发放方案。但是对于具体的个人实得奖金额，则不一定公开宣 布，但是应当允许员工私下沟通或到人力资源管理部门查询和比较。一句话，“程序”较合理 的企业应该可以公开程序；程序公正且公开，是员工公平感的重要来源。 第二，企业规模较小的情况下，企业可以以红包的形式发放年终奖而不必公开奖金发放结 果。这是因为，一方面，在较小的企业中，企业经理人员或老板对于每一位下属员工的业绩、 工作表现和能力等等，有比较清楚的了解和较为全面的感性认识，所以仅仅依据其个人的经 验判断来确定每个人的奖金数额也是相对比较客观公正的。另一方面，较小的企业因为受到资 源的限制，毕竟不像较大的企业那样具有完整的人力资源管理系统或手段，甚至没有专门的 人力资源管理人员，不大可能像大企业那样详细地制订出科学合理的年终奖发放方案。另外， 在小企业中，员工往往会倾向于把年终奖看成是老板或经理人员个人对自己的奖赏，而不大 会把它看成是一种组织行为，因此，年终奖本身在员工眼里就带有主观的成分，他们也比较 能够接受各种可能的结果。 第三，年终奖的发放是否应当公开，还取决于企业员工对于奖金差距的接受程度。在中国目 前这种变革时期，不同企业中的员工对于年终奖拉开差距的接受程度是不同的。如果企业既缺 乏良好的工作绩效评价制度，又不希望再延续吃大锅饭的做法，那么企业可以尝试性地以保 密的形式确定并发放个人应得的奖金数额。但是在经过一定的阶段之后，企业的管理水平得到 提升，那么企业就应当考虑制订科学的年终奖发放制度，并且以此作为发放和解释的依据， 从而逐渐由保密走向公开。
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人工成本及效能分析
2022年人工效能统计表 单位：万元 月份 关键数据项目 人 工 成 本 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 累计 营业收入 0.00 产值（工业增加值） 0.00 净利润 0.00 产量（T) 0.00 工资总额 0.00 五险一金 0.00 补充保险（团体险） 0.00 福利费用 0.00 培训费用 0.00 其它（工会+劳保等） 0.00 合计 0.00 员工人数 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 人均营业收入 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人均利润（万元） 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人均工资 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人均人工成本 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全员劳动生产率（万元/人） 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人均产量（T/人） 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人力资本投资回报率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人事费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 劳动分配率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 指标解释：1、全员劳动生产率=企业增加值/平均从业人员； 2、人力资本投资回报率=利润总额/人工成本总额*100%，反映企业人工成本投入的获利水平； 3、人事费用率=人工成本总额/营业收入*100%；4、劳动分配率=人工成本总额/工业增加值*100%，反映企业人工成本投入产出水平、衡量企业人工成本相对水平高低程度的重要 10%±3%【一般为10%左右（劳动密度较大的行业），其它的点5-8%为良性。 ...不超25% ...。 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 去年同比 当月 累计 高低程度的重要指标。制造业
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定岗定编及薪酬分配方案
定岗定编及薪酬分配方案 为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配置，充分考虑集团整体 管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制定本方案。 一、指导思想 紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充分发挥个人特 长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综合考评的原则和德才兼备的 标准，建设一支高效、廉洁、务实的工作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和 加快集团工作发展的需要。 二、工作原则 （一）因事设岗原则 岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进行设定；以工 作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗，人事相宜的目的；要遵循尊重工 作现实设置，使定岗定编能促进集团及各部门规范化管理不断加强的原则。 （二）权责对等原则 在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 （三）精干高效原则 岗位人员的配置应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人有事干、事事有 人管，提高工作效率。 （四）择优聘用原则 在具体岗位聘用过程中，按照“竞争上岗、择优聘用以及公开、公平和公正 的原则，同时符合集团工作实际原则，选拔聘用岗位人员。 （五）结构合理的原则 要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使人员达到群体组合 的最优化，以发挥最大效能。 三、工作目标 本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配， 以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系。 2.按照国家的有关法律法规，建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和普工队伍。 四、组织领导 为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设置及薪酬管理，集团特设立定 岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 （一）定岗定编领导工作小组（简称：岗位领导小组）： 组 长：** 副组长：** 组 员：** （二）定岗定编审核工作小组（简称：岗位审核小组）： 组 长：** 副 组 长：** 组 员：** 工作人员：** 五、方法与步骤 集团各部门按照工作职能，重新梳理本部门业务流程、服务流程和管理流 程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书，提出定岗定编办法。 1.设定岗位：各部门在设定岗位时要参考社会用工标准和本部门近三年的 用工情况，合理定岗。 2.制定岗位说明书：要明晰各岗位名称、岗位职责、岗位系数、岗位职数、设 岗依据。 3.征求意见：各部门设定的岗位说明书要经过班子成员及骨干的研究并充 分征求员工意见后上报岗位审核工作小组。 4.岗位审核工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位认真细致地调 查研究，必要时进行岗位信息反馈，听取员工意见。 5.各部门可根据岗位审核工作小组的信息反馈对本部门相应岗位描述进行 必要的补充、修改和完善。 6.岗位审核小组审核各部门岗位说明书和定岗定编方案或办法。 六、岗位评价与岗位确定 （一）岗位评价 立足于岗位说明书关键职责描述，采取“要素评价法”，对各部门所定岗 位的相对价值给予公正、合理的分析、判断和衡量，按照评价结果确定岗位等级。 通过等级岗位评估，客观体现不同岗位之间的价值区别，为合理的等级划分和 岗位系数的核算奠定基础。“要素评价法”的评价要素主要包括：知识与技能、 管理与服务、影响与责任、各类效益与解决问题、行动自由度与沟通技能等因素。 1.在集团范围内选择具有代表性的岗位作为标杆岗位及岗位等级的标识。 2.由岗位审核小组对标杆岗位进行定性评价，并分析其结果。 3.岗位审核小组向岗位领导小组提交标杆岗位评价情况，以便共同研究确 定对结果的评判标准。 4.根据岗位的基本情况，以部门为单位岗位审核小组依次对各部门内的岗 位进行定性评价。 5.对岗位评价的数据处理结果进行讨论分析。 6.对某些岗位评价差异较大或明显不合理的岗位，由岗位审核小组成员重 新定评、修改，完善岗位评价结果。 7.对全部岗位评价结果进行有效排序。 8.形成岗位管理序列。 （二）岗位确定 1.岗位审核小组将所形成各部门的岗位管理序列提交岗位领导小组适时召 开有关会议，并按照“总量控制，结构优化”的原则，研究确定各部门岗位管 理序列、岗位职数、岗位系数等定岗定编情况。 2.在确定岗位系数时，将原则性与灵活性统一起来，且按照岗位价值大小， 确定岗位系数，努力做到在全集团内相同岗位同一系数，不同岗位不同系数。 3.公布各部门定岗定编相关情况。 七、岗位聘任 岗位聘任可根据定岗定编情况以及岗位职责要求，实行双向选择和竞岗的 形式进行聘用。 1.集团公布岗位设置情况。届时相关材料将公布到集团办公楼下信息栏，电 子版将发至各中心办公邮箱及集团网页。 2.职工根据所申报的第一志愿将《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》 交至相关中心。 3.各部门对员工的申报材料进行审核、整理并召开中心主任办公会议讨论后， 由中心主任在《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》上签署聘任意见。 4.各中心将《后勤集团一般工作人员聘任结果汇总表》及个人申报表、聘任 过程中存在的须集团讨论解决的问题一并上报集团综合办公室。 5.集团召开党政联席会议讨论并确定聘任结果。 6.公示：聘任结果经党政联席会议研究确定后，公示 3 天，综合办公室具 体负责组织答疑和咨询工作。 八、薪酬分配 在编职工各类薪酬分为工资、岗位津贴、绩效工资三部分。 1.职工工资由学校人事处根据职工个人职务、职称及工作年限等情况每月固 定发放，其额度由学校人事处核算，每月 11 日由校财务处发放。 2.职工岗位津贴是指各岗位工作人员按照工作岗位标准应享受的津贴（平 均系数不超过 1.7）；其系数根据岗位确定，每月固定不变，由集团负责审核 并发放。 3.取消职工月度酬金、月度绩效津贴、年终奖及节假日各类酬金。同时实行 工作绩效考核制度，由各部门按照《后勤集团岗位服务标准和量化考核办法》的 规定及要求加大绩效考核力度，发放绩效工资。绩效工资的发放由集团财务部 核算并确定浮动范围后实施按月考核、浮动发放。 4.集团各部门相同岗位的津贴系数应保持一致。对于保留待遇人员及技师， 其岗位津贴系数可在其所聘岗位固定系数的基础上补足政策规定的标准;劳服公 司及原转岗中心人员可根据学校的政策并结合集团的考核办法考核发放。 九、其他 此次定岗定编及薪酬分配方案适用于后勤集团各部门及集团所有编制内及 编制外员工。本方案自会议研究通过之日起实行，原津贴分配方案同时废止。如 本方案与国家和学校相关规定有抵触，则按照国家和学校的相关规定执行；如 集团各部门相关规定与本方案有抵触，则按本方案相关规定执行。本方案在执 行过程中，如有修改，必须经后勤集团党政联席会讨论决定。
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销售人员薪酬制度
销售人员薪酬方案 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目 标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 总监级别 6000 元 片区经理 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 1800 元 见习经理 1500 元 备注说明 公司根据销售人员工作经验、 能力、资历确定入职级别，并 允许 10%上下浮动； 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 2.出差补助 1）出差补助标准 ● 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工 作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差 补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市： ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 无 3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算； ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相 应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； B 11～15 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， C 6～10 经常对公司不满，消极、抱怨 D 0～5 A 16～20 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律性强； A 16～20 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； B 11～15 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； C 6～10 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； D 0～5 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力； A 16～20 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能力； B 11～15 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； C 6～10 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； D 0～5 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项销售目 标； 销售能力 服务心态 服从管理 综合技能 ● 得分 绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核 考核 奖金比 项目 例 退换 货 额外 投入 20% 换货金额 定政策外市 场投入金额 年度累计出 出差 费用 20% A %以 年度累计退 年度累计规 20% 指标率 评审指标 差费用（车 年 实 际 内 %以 内 B 年终奖金比率 C D A B C D %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% 3～4 个 5～6 个 6 个以上 110% 80% 60% 30% 回 款 %以内 费、出差补 助） 客户 维护 20% 年度累计 6 年 2 个以 个月不回款 度 内 客户数量 客户 开发 20% 年度累计新 开发客户数 累 计 10 个以 上 8～10 4～7 3 个以下 110% 80% 60% 30% 3.年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经 理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是 否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 九、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助理，由总经理助理审 核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字正式生效，从 年 月 日执行生效。 总经理助理签字： 总经理签字：
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19 销售业务人员管理制度
销售业务人员管理制度 第一节、总则 第一条、管理机构 公司业务人员由公司销售部负责管理和调配，在销售部经理的领导下开展工作， 并对其负责。 第二条、业务人员岗位职责要求 积极宣传、维护公司的品牌和产品、服务形象；进行市场业务拓展，按计划拜 访客户，开发、建立并维持稳定的客户关系；确保公司利润率，达到客户需求 和公司利益的平衡；按照公司制定的指标积极完成、超额完成销售任务。 第二节、基本要求 第三条、严格遵守公司一切规章制度，遵守职业道德，爱岗敬业，严于律己， 团结互助，互相学习，积极进取，不进行拉帮结派，不酗酒、不赌博。 第四条、为人正直、坦诚、成熟、豁达、精明、友善、自信，思维敏捷，勤奋 敬业，积极上进；工作认真负责；具有较强的进取精神，吃苦耐劳精神，能够 在较强的压力下工作，拥有良好的自我管理能力和服务意识。 第五条、观察能力和应变能力强；接受能力强；口头与书面表达能力强，良好 的沟通表达（包括阐述，讲解，基本商务写作，倾听和理解能力）技巧；拥有 良好的团队协作能力，一定的团队建设及管理能力。 第六条、具有敏锐的商业意识、市场洞察力；具有良好的市场预测、统筹规划、 分析及应变能力；具有一定的组织协调能力、风险预控能力、谈判能力、公关 能力、执行力。 第七条、有开拓、维护客户经验；客户导向，能够倾听、理解、和准确把握客 户的真实需求，并客观地影响客户的购买行为与决策。 第八条、业务人员应认真学习营销理论，不断提高营销技巧和电话营销技巧。 以目标为导向，理解团队目标并不断提升个人目标以及执行力。 第九条、熟悉企业全面运作，企业运营管理，各部门工作流程；熟记产品知识、 功能、作用机理，了解公司基本情况；掌握基本功能及延伸功能，熟知口碑宣 传资料以及产品优势，并能形成一套有见解的说服客户的理论。 第十条、实践与理论相结合，勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归 纳和提升，提高销售能力，并向上级提供建设性意见。 第十一条、服从部门经理的安排，增强团队合作精神，协助部门销售计划的完 成。 第三节、业务人员工作职责 第十二条、收集市场信息 采集、整理市场及行业信息，追踪同行竞争对手及整个行业的发展动态，特别 是竞争品牌动向，提交市场分析报告，相关业务的记录和分析，定期撰写行业 发展情况及重点客户情况简报，为企业战略调整提供情报，为重大营销决策提 供建议和信息支持；从而实现“市场引导制造”的经营理念；为做好产品、市 场定位、市场、研发决策提供依据；及时提供市场反馈意见，提出合理化建议。 第十三条、收集、整理客户信息 1、根据公司产品特点，实用性以及市场定位策略，通过多种渠道收集潜在客 户，建立、维护潜在客户档案。从网上或从公司及其它渠道获得的详细的客户 需求应及时备案，谁先备案算谁的，以免业务员之间的业务冲突。 2、通过电话，拜访等不同途径了解潜在客户的需求，客户前期的需求分析、 方案、演示与商务沟通。 3、建立新客户开发履历表，负责收集、整理客户信息建立资料档案，完善现 实客户履历，为企业长足发展提供资源保障。 4、与客户交流中要充分了解客户目前的状况，和采购渠道，建立各级客户资 料档案，保持双向沟通。 第十四条、客户征信调查 1、验证对方当事人有效证件，验明主体资格，经营权限，了解其资信状况、 履约能力，审查对方经办人代理权限，审查对方提供资料的真实性与合法性， 并复印对方当事人的法人营业执照及专业资格证书留存。 2、关注出现在主要经营者、企业管理制度、生产、经营、财务、市场表现、 宏观环境等方面的信用异常征兆，并取得相应证据。 第十五条、推广介绍 1、拓展市场开发渠道，负责向潜在客户推介，阐述公司的产品以及服务；处 理客户询价；努力拓展新客户。 2、联合公司内部产品、技术支持等不同人员向客户阐述公司产品与服务，获 得销售机会。 3、完成客户联系，定期拜访客户，了解客户需求、市场动态，挖掘行业客户 潜在销售机会，向用户提供最佳的解决方案，获取客户订单以促进产品销售， 扩大市场份额，确保公司利润。 4、做好分管区域终端拜访工作。至少保持每月拜访频率：辖内 A 类店为 3 次 以上、B 类店为 2 次以上、C 类店为 1 次以上。 第十六条、谈判与订约 1、业务人员联系客户时，严格按公司公布的价格向客户报价，并记录备案 （含报价时间、客户名称、所报价格等）。 2、业务人员负责向本辖区的客户报价，若接到其他区域用户询价，须转达给 主管。 3、签订合同前，了解客户、商家资信，做好资信调查，有效防范资金风险。 4、签订合同时，业务人员对合同文本所规定的条款填写内容进行认真推敲， 逐项填写完善，不得涂改，严格按《合同法》和公司《合同管理制度》执行， 并签章认可，对违规者，视情节轻重给予处罚。 5、合同文本采用公司规定的标准合同。 第十七条、履约 1、协调各相关职能部门资源，负责项目实施过程中的信息沟通协调，工作机 制协调，做好客户与公司其他支持部门的沟通桥梁；使公司内部各有关部门为 完成客户开发或完成客户定制产品而形成合力；以期保证客户的满意度。 2、货款、货运等事宜的跟踪，保证合同完全履行和合同款的按期收回。 3、业务人员在合同或订单签好后，应严格按约定支付款项，不得为难客户、 故意拖欠货款。 4、严格执行公司促销政策，所有促销产品除质量问题外，一律不得退货。 第十八条、售后服务 1、协助客户服务部完成客户投诉的处理，包括原因分析、紧急处理对策及永 久改善对策等。 2、公关、促销活动的总体、现场指挥。协助客户服务部维护客情关系。 3、持续改善客户关系，客户档案的管理、客户拜访及关系维护。 第十九条、回款 1、业务人员未妥善地履行客户征信调查义务造成坏账的，依公司奖惩制度予 以处罚。 2、业务人员因重大过失而未妥善地履行客户征信调查义务造成坏账的，承担 公司损失的一半。 3、业务人员因重大过失造成款项丢失或被骗，承担全额损失。对配合客户诈 骗公司货款的，挪用公司货款等行为，公司将追究其法律责任。 第二十条、反馈 1、向销售经理提供例行性销售报告以及制定销售活动计划。 2、负责处理价格、合同、谈判、收款等销售相关的客户资料的整理与更新， 并及时反馈到公司客户管理系统中。 第二十一条、公共关系 1、依据市场发展需要，维护、开拓与政府、媒体、客户及相关企业间的积极 交流与良好合作。 2、开展公关营销，负责辖区终端营业员生日礼物派送，与终端营业员建立良 好关系。 3、参与培训、指导和管理、考核促销员。 4、组织、参与各项促销活动。 第四节、劳动纪律 第二十二条、考勤 1、应严格遵守公司《考勤制度》、《请假制度》等各项规章制度。 2、业务人员每天须打卡两次，不出差需按正常工作时间每天打卡四次。 3、为了随时保持良好的沟通与联系，业务员的手机从 7：00--22：00 必须处 于开机状态，保证有充足的话费及电量，并不能随意更改号码。如影响到任务 执行者，则记大过一次处分。 第二十三条、提交日常报表 认真按时完成工作日报、周报表及各类计划和总结。日报表、周报表将各项事 宜交代清楚，并于次日上午 8：30 前交办公室，不能按时完成的按 20 元/次处 罚；月总结下月 2 日前交办公室，无正当理由迟交的，处罚 50 元/次；字迹潦 草、敷衍了事的，按 10 元/次处罚并重新填写，重新填写后仍然达不到要求的 按 10 元/次处罚。 第二十四条、参加业务会议，无故缺席除按公司相关规定处罚外，销售部处罚 20 元/次。 1、每天早晨参加由主管或经理主持的晨、会，汇报昨天工作情况和今天的工 作安排：包括昨天推销地点，洽谈成败经验，提出市场的技术和商务上反馈问 题，以供大家讨论解决；今天计划推销地点，预计成败可能。 2、按时按要求参加公司组织召开的各项会议或活动。 第二十五条、必须履行对公司机密、业务上的重要信息的保密义务，不得将公 司业务及营销信息泄露给他人。不打听，不传播与本人无关的，不该打听不该 传播的事项。 第二十六条、无操作资格者不得操作公司的有关设备、器具等。 第五节、业务员日常行为规范 第二十七条、注重商务礼仪，形象气质佳，仪表良好，员工着装应以反映良好 的精神面貌为原则。男职员着装要清洁整齐，禁止穿拖鞋、背心、田径裤。女 职员穿着要大方得体，不浓妆艳抹，不准单穿吊带衫、凉拖鞋。 第二十八条、公司员工间及对公司外的人员，必须礼貌待人，文明用语，不讲 粗话、脏话。语言表达能力强、有谈判沟通技巧、不得啰嗦。 第二十九条、除在指定场所、时间外，不允许饮食、吸烟。与工作无关的私物 不得随意带入公司，工作场地非经许可不得进行各类娱乐活动。 第三十条、工作期间应认真工作，不允许串岗聊天和在工作区内大声喧哗，不 得妨碍其他人开展业务工作，不得擅自离开工作岗位，不可阅读与工作业务无 关的书报杂志。 第三十一条、同事之间要和睦相处，互相团结、帮助。对同事的升迁要吃积极 的态度，不议论同事的私事，关心同事，帮助同事。 第三十二条、工作时，不打非业务性电话，接非业务性电话时应尽量缩短时间。 打接电话：态度和气、热情；内容简短、不闲谈；对有不合理要求的电话要委 婉拒绝，语调适中不要过高。 第三十二条、客人来访原则上应有预约，并在指定场所接待。非工作人员不经 许可不得进入工作场所。 第三十三条、外出办事应注意： 1、要遵守其他单位的门卫制度，主动出示证件。 2、进门时要轻声敲门，说话和气举止大方得体。 3、不讲影响公司形象的话和对公司不利的话。 4、礼貌道别。 5、做到据实报销，不隐瞒行程，不瞒报费用。 第六节、出差管理 第三十四条、出差前做好出差准备，最好电话预约好，做到有的放矢。 第三十五条、出发前检查仪表的整洁，并携带包括但不限于以下销售物品： 1、销售证明文件：《营业执照》《税务登记证》《生产许可证》《卫生许可 证》、《行业监管机构批文》《价格表》。 2、终端日报表、笔记本、笔。 3、名片、计算器。 4、产品样品、传单和招贴画。 第三十六条、出差期间应注意：分区销售不得越界；统一价格不得抬高或降低； 有效地张贴和散发传单。 第三十七条、出差期间应合理安排工作时间，要有工作计划，每天填写拜访记 录表（客户报备表），出差日记要有客户详细档案及客户库存和当月产品消化 情况，分析竞争对手信息，并按时交回公司。 第三十八条、业务员出差期间，每隔固定期限用当地固定电话向公司汇报，每 月出差前、后到公司登记，以便考核工资。 第七节、驻点日常管理注意事项 第三十九条、业务人员必须严格遵守公司的劳动纪律，在公司人员执行公司作 息时间；驻点人员可以根据区域特点制定本驻点的作息时间，但要报公司备案； 每日工作服从主管安排。驻点人员晚上非因业务需要不得外出，如因业务需要 外出必须经驻点主管批准。 第四十条、每天根据值日程表安排人员值班，由值日人员负责做好驻点的卫生 打扫及伙食安排，始终保持清洁整齐的办公环境。驻点的公共物品及个人物品 摆放整齐，如人为损坏公物及租住房屋原有设施，照价赔偿。 第四十一条、驻点人员外出时要有防范意识和安全意识，应做好自身的保护工 作，以防止发生意外。 第四十二条、驻点电脑由内勤保管和使用，在使用电脑的同时做好保养、维护 和管理工作。驻点电话及传真只用于公事，不得因私使用电话，驻点内勤和主 管负管理责任。 第四十三条、客户来访时，礼貌接待，并将各种资料收藏好，以防止公司机密 外泄。 第八节、薪酬制度 第四十四条、业务员工资=底薪+岗位津贴+业务提成。 第四十五条、底薪：业务员按工龄四个月以内、工龄四个月以上、工龄一年以 上，分三个档次确定底薪。因业务突出且具备一定管理能力的升为业务主管的， 除底薪+岗位津贴＋提成外，公司另行根据其贡献进行实施物质奖励。 第四十六条、业务提成计算方法：每季度完成销售任务以内的，提成为 5%； 超出销售任务的部分提成为 10％。每季度支付一次，提成结算时间为收回全部 货款之日。销售任务另行分区域确定。 第四十七条、业务员未完成每月销售任务的，按完成比例发放底薪和岗位津贴。 销售额以签约为准。 第四十八条、当月销售总额达到销售任务的 300%以上或连续三个月销售总额 累计达到销售任务的 300%以上，则次月可享受公司特别奖励。 第四十九条、业务主管有责任帮助其它业务员提高业务能力及解决业务员工作 过程中遇到的问题。由于影响个人的业务量，公司另行给予业务主管岗位津贴； 业务主管每三个月考核一次，考核不合格者取消业务主管资格。 第五十条、试用期薪资的特别规定 1、新业务员到岗后，由公司统一安排参加岗前培训。每个业务员需通过基本 培训后方可上岗。培训期间按最低工资标准支付薪资。 2、试用期内的薪资：无销售定额；无岗位津贴和提成；只支付底薪；有突出 表现的，公司给予奖励。 3、试用期内按本管理制度第四十七条计算的薪资高于业务员底薪的，其薪资 按本管理制度第四十六条和第四十七条计算。 4、业务员入职的第三个月份按本管理制度第四十七条计算的薪资低于业务员 底薪的，视为不能胜任业务员工作岗位，将依据劳动合同法进行处理。 第九节、费用核销 第五十一条、业务员出差如需预借差旅费的，到财务处填写预借差旅费单，经 财务部和总经理审核同意并签字后方可领取预借差旅费。预借差旅费最多不可 超过 1000 元。 第五十二条、经批准的出差车程时间在 3 小时以外的，长途车费凭据报销；市 内交通费、住宿费、出差伙食补助费实行分区域包干，包干费用另行规定。 第五十三条、未经批准的出差车程时间在 3 小时以外的，签单金额达万元以上 的，按前条规定核销费用；签单金额达万元以下的，按前条规定的 50%核销费 用；未签单，费用自理；无可查证确实具有出差情形的证据的，按旷工处理。 第五十四条、经批准的出差车程时间在 3 小时以内的，公司不予住宿补助。长 途车费凭据报销；市内交通费、出差伙食补助费实行分区域包干，包干费用另 行规定。有特殊情况经许可的，在经许可的范围内报销住宿费。 第五十五条、未经批准的出差车程时间在 3 小时以内的，签单金额达三千元以 上的，按前条规定核销费用；签单金额达三千元以下的，按前条规定的 50%核 销费用；未签单，费用自理；无可查证确实具有出差情形的证据的，按旷工处 理。 第五十六条、单笔订单金额超过五万元需请客户吃饭的，成交则公司据实报销； 不成交则不报销。 第五十七条、每趟出差去外地见同一客户，最多不可超过两次。两次之后的费 用，自行处理。如果同一客户，第一次出差见面没有成交，第二次见面才成交 的，则按交通费，住宿费的报销标准，给予报销。 第五十八条、每趟拜访同一客户，最多不可超过两天，超过两天之后的费用自 行处理，超过 4 天，按旷工处理。 第五十九条、尽量做到自己的客户自己见，减少出差人员。如果邀同事一起去 见客户，那么受邀人员出差过程中所产生的任何费用，公司均不予报销。特批 除外。 第六十条、出差人员出差回来后，必须在一周内，拿着有关报销票据到财务处 办理报销手续。每趟出差回公司后，应积极核对费用，以免长时间不对帐，发 生混乱现象。 第十节、奖惩 第六十一条、货款按合同约定日期全部收回的，公司另行给予货款的 1%的奖 励。货款超过合同约定日期的 30 天内全部收回的，公司另行给予货款的 0.5% 的奖励。 第六十二条、货款超过合同约定日期的 60 天才全部收回的，公司进行业务员 每笔 200 元的处罚。货款超过合同约定日期的 180 天才全部收回的，业务员 提成减半。货款超过合同约定日期的一年才全部收回的，取消业务员提成。 第六十三条、货款超过合同约定日期的一年未全部收回的，取消业务员提成， 公司进行业务员每笔 200 元的处罚。造成坏账的，依据公司合同管理制度进行 处罚。 第六十四条、销售中收回票据未能如期兑现时，经办业务员应负责赔偿损失的 30%。 第六十五条、公司将货款回收、清欠工作纳入业务员的绩效考核范围，并作为 今后提拔任免和奖惩的依据。 第六十六条、因应收账款账龄分析出错或不及时而导致货款不能及时回收的， 公司对财务人员每笔处罚 30 元。 第六十七条、发现窜货的，每次罚款 300 元，并承担因窜货发生的一切损失。 第十一节、离职审计 第六十八条、业务员离职，需接受离职审计。 第六十九条、离职审计流程 1、业务员在离职时应向公司人事行政部呈送离职审计申请。 2、离职审计流程如下： ① 离职人员向人事行政部递交离职申请。 ② 人事行政部通知业务员原所在部门和财务部开始审计。 ③ 业务员原所在部门、财务部、人事行政部各自履行审计职责。 ④ 业务员原在部门、财务部向人事行政部递交审计报告。 ⑤ 人事行政部决定时间并通知相关人员召开审计会议。 ⑥ 召开审计会议并做出审计结论。 ⑦ 通知被审计人到公司办理清结手续。 ⑧ 有关部门办理清结手续并提交相关资料至人事行政部备案。 第七十条、审计小组是负责离职审计的组织。离职审计小组由公司行政部、离 职者原所在部门、公司财务部等部门人员组成，小组推举一人为小组长，对审 计工作全面负责。离职审计小组在业务员离职时即成立，开始相关审计事务。 第七十一条、离职审计注意事项 1、离职审计工作应重事实，摆证据，合法理，不能模棱二可。 2、调查过程应有记录，并由相关人员或单位在调查资料上签名或盖章。 3、离职审计期限为一个月。除特殊情况外，相关部门一般应在两个月内完成 审计工作并做出结论。 4、离职审计结果即《离职审计报告》由人事行政报汇报总经理并存档。 5、业务员离职后一周内，业务部门应完成与公司客户的接洽，以文件或函件 或通知的形式对客户单位做出说明，表明离职业务员的工作继任者、今后的业 务往来注意事项等内容，并尽量取得对方签章（名）或复函。 第七十二条、离职审计主要内容 1、在离职前是否有“炒单”行为或损害公司利益的企图。 2、离职前后是否有转移公司客户的侵权预备或实质行为；私自带走或毁损公 司客户资料的行为；以公司名义或假冒公司名义私自从事与公司业务相同或类 似业务的行为；诋毁公司形象的行为。 3、离职后的审计期内，是否与自己联系过的公司原有客户有过实质性接洽； 与自己开发或跟踪的原有客户继续保持往来；是否与公司竞业的口头合同或书 面合同行为。 第七十三条、离职审计的处理 1、在离职前有炒单或诋毁公司形象行为的，不予支付暂押工资。 2、擅自带走或毁损公司客户资料的，在离职审计结束时扣除其在公司暂押工 资的 XX 元以上；离职前后实施转移公司客户的预备行为或实质行为的，扣除 其在公司暂押工资的 XX 元以上；如果转移公司客户成功的，不予支付其未结 算的工资。公司所做的审计结论及相关证据将用来支持和保护自己的合法权益。 3、假冒公司名义从事业务的，不予支付暂押工资，并依法提交公安、司法部 门处理。 第十二节、附则 第七十四条、本制度实施以前，公司制定的有关业务员管理制度及规定，自本 制度实施后即行废止，公司有关业务员管理工作自本制度实施后一律按本制度 执行。 第七十五条、本管理制度由公司行政部门负责解释。 第七十六条、本管理制度自公示之日起开始生效执行。
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费用控制第8章 管理费用控制方案
第8章 管理费用控制 8．1 办公费支出控制方案 方案名称 受控状态 办公费支出控制方案 执行部门 编 监督部门 号 考证部门 一、背景与目的 办公费是公司管理费用的重要组成部分，在管理费用的分配使用当中起着至关重要的作用，办公 费用的控制将使公司获得很大程度上的节约。 为降低公司成本，提高经济效益，减少管理费用开支，使得钱、财、物效用达到最大化，特制定 此方案。 二、相关定义 办公费是指因公司日常经营需要而购买的办公用品及其他办公性质的消耗，如购买纸笔、印制名 片、邮寄费、快递费、因工作需要公司统一订购的报纸及书刊、办公室清洁卫生所需用品等。 三、严格执行办公费预算控制 （一）明确预算体系及职责分工 公司的预算体系由公共办公费预算、部门办公费预算和临时办公费预算三大体系构成，其职责分 工情况如表 8-1 所示。 表 8-1 公司预算体系构成一览表 预算体系 制定者/执行人 预算表内容 公共办公费预算 行政部 各个部门在各个费用科目下的预算金额 部门办公费预算 部门经理 本部门各员工在各个费用科目下的预算金额 临时办公费预算 行政部经理 财务部根据具体情况确定其费用科目和对象的明细分类 备注 1．各预算体系分别制定年度和月度预算 2．财务部经理统一汇总所有预算 （二）办公费预算控制 为有效控制办公费的支出，公司须制定科学合理的预算，并严格执行。公司办公费预算工作流程 如下。 1．公司于每年 12 月 15 日前向行政部经理和各部门经理发放下一年度的预算表，年度预算制作人 须在每年的 12 月 23 日之前完成下一年度预算。 2．公司于每月 15 日前向行政部经理和各部门经理发放下月预算表，各月度预算制作人须在每月 23 日之前完成下月度预算。若预算表的形式和内容在不同月份没有变化，则可以持续沿用，无须每月 下发。 3．临时办公费预算自财务部预算表下发之日 3 天内由相应预算制定人完成。 4．所有预算均需要以书面和电子两种形式交财务部经理审核。书面预算表需要预算制作人清楚签 字。 5．财务部经理应对汇总的预算分别进行审核和测算，确保各项预算开支的合理性，一旦发现问题 应立即将预算表退回相关预算制定人，要求其在一天内重新制定或做出合理的书面解释。 6．财务部经理应在每月 25 日前完成预算审核，临时办公费预算自财务部收到预算表后一天内完成 审核，财务部经理签字后，将书面预算交总经理审核批准。 7．经总经理审核没有通过的预算由财务部转回预算制作人在一天内重新制定或做出合理的书面解 释，再由财务部重新汇总交总经理审核。 8．总经理应在每月 28 日前完成对各项预算的审核，并在收到财务部所交的临时办公预算表两天内 完成审核。 9．经总经理审核通过并签字批准的预算由行政部复印一份保存后，再交财务部公布生效。预算原 件由财务部保存，复印件由行政部保存。 10．行政部及各部门严格执行已审批发布的年度预算和月度预算，严格控制办公费的合理支出。 四、办公费报销控制 为控制办公费的支出，公司须对办公费的报销进行严格控制和审批。公司在七种情况下的费用 报销控制如下。 1. 部门人员费用报销控制 各部门相关人员在办公费发生后须如实填写《费用报销单》，核对报销凭证和金额无误后交本部 门经理审核签字，由部门经理签字后交财务部经理审核无误后由财务部出纳处报销，报销费用金额冲 抵本部门预算。 2. 部门经理费用报销控制 部门经理本人用于部门工作的费用报销由本人在经办人栏下签字后，直接交财务部经理审核报 销。 3. 公共费用开支报销控制 公共费用开支的报销由经办人在《费用报销单》上签字，行政部经理审核签字后交财务部经理审 核报销，相应费用冲抵公共费用预算。 4. 总经理办公开支报销控制 总经理本人办公开支要直接在《报销单》上签字，交财务部经理审核无误后报销。 5. 非预算项目开支报销控制 部门经理本人或其他员工受到总经理的指派用于部门外工作的非预算项目开支的报销，应经部门 经理签字，由总经理审批后交财务部经理审核报销，相应费用冲抵总经理预算。 6. 超出预算费用报销控制 财务部审核过程中如发现某项开支已经超出预算，须要求相关报销人和审核人提出书面解释，经 总经理批准后进行报销。 7. 特殊情况费用报销控制 因特殊情况发生的大额预算外支出，必须经总经理审批签字后，再由财务部经理审核报销。 五、办公借款控制 办公借款主要是指公司正式员工因为办公或出差等业务要求向公司借取的临时款项，不包括因采 购、施工、广告等外部客户发生的服务或材料支出借款。为控制办公费支出，避免资金损失，公司须 对办公借款进行严格的控制。 （一）借款权利规定 1．非公司正式员工不得以任何理由进行办公借款。 2．公司正式员工因办公或出差等业务需要方可办理借款。 （二）填写借款单 公司正式员工因为办公或出差等业务需要向公司申请临时借款时，借款人需填写《借款申请 单》。 （三）明确借款审批权限 1．借款金额在 1 000 元及以下的申请，由部门经理审核批准后交财务部审核支款。 2．借款金额在 1 000 元以上的，由部门经理、总经理审核批准后交财务部审核支款。 3．部门借款每月累计超过 3 000 元以上的，财务部应书面通知总经理，同时停止接受由部门经理 审批的借款申请，该部门再借款须由总经理审核批准后交财务部审核支款。 （四）还款与报销规定 1．任何借款都须在财务部支出之日起一个月内归还公司或报销抵账。 2．对借款超过归还期限的部门和个人，财务部应停止接受其新的借款申请，直至超期借款归还为 止。 3．因长期出差所造成的借款超期，在当事人和相关部门提供充分的书面解释后，财务部可以恢复 其借款权利。 六、检查与奖惩 1．公司每月对办公费进行核算，发现月度预算超支 5%的，相关预算编制人须以书面形式向总经理 提出合理解释，总经理如果审批同意将通知财务部和人力资源部，否则财务部将依据照不能合理解释 的预算超支金额给予罚款，通知人力资源部从预算编制人员的次月工资中扣除。 2．经检查发现违反办公费使用规定的部门和个人，财务部和人力资源部将根据具体情况给予相关 责任人相应的处罚。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．2 招待费管控实施办法 制度名称 招待费管控实施办法 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第1章 第1条 受控状态 总则 实施目的 为规范公司公关招待管理工作，明确公关招待流程、礼仪和标准，维护与提升公司形象，特制 定本办法。 第2条 适用范围 1．本办法适用于公司总部、成员公司和项目组的招待管理工作。 2．本办法所称公关招待是指对以建立、维护良好关系或重大业务谈判为目的来访的政府机构、相 关公司、客户、社会团体等的招待，以下统称“招待”。 3．本办法不包括项目开业典礼、揭牌、点火仪式等活动，此类活动的招待需结合行业特点制定指 导性方案，其预算由相关单位或部门执行。 4．如果是出差时请客户发生的餐费，则列入招待费。 第2章 招待标准和程序 第3条 各级行政管理部门为公关招待的管理机构。 第4条 各业务招待部门要严格按照 A、B、C 三级招待规格和标准具体执行，如表 8-4 所示。 表 8-4 业务规格和标准 规格 来访客户和事由 招待标准 A级 中央首长、国家部委、省市政 陪同标准：总部由董事局主席或集团总经理出面陪同，也 府领导等重要来宾视察、考 可视具体情况由主席或总经理指定、委托专人陪同，与此 察、洽谈重大业务 相关的专业集团及成员公司由本单位总经理作为主陪同 公关 招待 会场及周边环境布置：鲜花、水果、饮料、毛巾或纸巾、 喷泉、灯光、扩音设备等 用车标准：高档礼宾车迎送 宴请标准：董事局主席、集团总经理出面或指定代表出面 宴请的，实报实销；成员公司总经理出面或代表出面的， 平均每人 80～100 元 住宿标准：三星级套房以上标准 礼品标准：集团董事局主席或总经理出面招待的可定制礼 品，费用实报实销；其他招待人员可赠送体现公司文化特 色的纪念品 B级 公关 招待 1．地、市级政府部门或事业 陪同标准：专业集团原则由总经理或副总经理陪同；成员 单位官员的考察或业务洽谈性 公司由总经理陪同 来访 住宿标准：三星级标准间以上 2．以建立或维护公共关系为 宴请标准：总经理或副总经理招待的，平均 50～80 元/ 目的的重点关系公司的高级管 人；成员公司总经理出面或代表出面的，平均 50 元/人 理人员 3．有一定社会影响力的社会 团体、个人等的来访 C级 公关 招待 礼品标准：赠送体现公司文化特色的纪念品或其他现有中 档礼品 1．以参观学习为目的的地、 陪同标准：专业集团及成员公司由招待主管部门负责人陪 市级以下政府机关单位、企业 同 单位、社会团体、大中专院校 住宿标准：三星级标准间 或个人 宴请标准：招待部门主管领导出面的，平均每人 40 元 2．其他临时性普通来访团队 或个人 第5条 礼品标准：赠送体现公司文化特色的纪念品或不赠送 A 级招待方案应该提前三天拟订，B 级和 C 级如果拟订会影响工作效率的话，可以不拟订 招待方案。来不及拟订方案的可进行草拟或口头汇报招待工作。涉及其他部门或人员的，招待管理部 门应提前 24 小时通知对方，并详细说明情况与注意事项。 第6条 陪同来访人员用餐时，如来宾人数在 10 人以下，原则上我方陪同人员最多不得超过 3 人；如来宾人数在 10 人以上，则每增加 5 人我方增加 1 名陪同人员。 第7条 招待管理部门应按季度对招待工作进行汇总分析，并提交上一级主管部门。 第8条 对于重要的来宾应设立招待卡，详细记载其爱好、兴趣与特点等。 第3章 第9条 招待费的使用 招待费主要包括餐费、住宿费、礼品赠送费、车辆使用费、胶卷及洗印费，鲜花、水果、 饮料等购买费和笔、墨、纸张费。 第 10 条 住宿和就餐原则上就在公司规定的酒店及饭店。 第 11 条 招待费应在《招待审批单》（如表 8-5 所示）“费用预算”一栏中填写，一同申请报 批。 表 8-5 招待审批单 填表人： 填表时间： 单位名称 主要人员姓名及职务 年 来访人数 月 日 来访目的 来访单位资料 接待情况说明 招待地点及标准 招待预算 陪同人员 住宿安排 经办部门意见 主任签字： 年 月 日 总经理办公室意见 主任签字： 年 月 日 总经理批示 总经理签字： 年 月 日 第4章 第 12 条 招待费的审批 招待主管部门领导根据《招待审批单》的内容对预算进行审核，特殊情况超过本级审批 权限的，须报上一级领导批准。 第 13 条 招待费由财务部根据审定后的费用数额借支。 第 14 条 招待工作结束后三日内，经办人将主管领导签字后的发票凭证与《招待审批单》一起送 财务部核算报销。 第5章 第 15 条 招待费的报销 财务部根据年度经营预算核定各部门的招待费总额，由部门分解月度支出额，按月度分 解预算定期考核，超额部分由部门经理承担。 第 16 条 集团各部门及各子公司上报本单位业务招待费用预算，由财务总监（或财务经理）掌握 开支。 第 17 条 属于预算内的业务招待费用，凭正式票据由经手人签字，注明活动性质、参加人数，报 部门经理审批，由助理总经理（含）以上的各主管领导签字、财务总监核准后予以报销。子公司则要 有总经理助理（含）以上的各主管领导签字，由财务总监（或财务经理）核准后予以报销。 第6章 附则 第 18 条 本办法由财务部制定，经总经理批准后实施。 第 19 条 本办法自颁布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．3 通信费管控实施办法 制度名称 通信费管控实施办法 受控状态 编 执行部门 监督部门 第1章 第1条 号 考证部门 总则 为了贯彻落实公司的成本控制目标和“增收节支、开源节流”的原则，控制通信费开支， 结合公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 通信费的管控采用“包干制、节余归公、超额自负”的原则。 第2章 第3条 通信费管控职责分工 行政部 1．负责公司各通信费的统一缴纳管理。 2．负责超支通信费的统计、核算工作。 3．负责通信费的公开工作。 第4条 财务部 1．负责通信费的支付管理工作。 2．负责通信费超支部分的扣除等成本核算工作。 第3章 第5条 固定电话通信费管理 固定电话配置说明 公司为各部门配置固定电话，固定电话的所有权归公司，各使用部门只有使用权，不得私自迁移 或过户转让。 第6条 固定电话配置原则 1．生产车间固定电话配置 （1）公司各生产车间的控制室配备一部电话，以上电话均限公司内网。 （2）车间办公室原则上配备一部电话，特殊情况须增加配置可由生产部经理审批。 2．公司职能部门的电话配置 按办公房间数量与工作岗位相结合的原则进行配备。 第7条 各办公室原则上除经理级（含）以上办公室及公司传真和服务热线可开通长途电话外，其 余办公室不予开通。各办公室确因工作需要可以申请开通长途，也可到行政部拨打长途，但需在《长 途电话使用记录本》上登记。 第8条 职能部门各办公室可开通市话，生产部以车间为单位各开通一部市话。 第9条 各办公室负责人为所辖固定电话的第一负责人，同时设立电话管理员专门负责固定电话的 管理工作。 第 10 条 凡开通多部固定电话的部门可调剂余缺，相互拨打提倡使用分机号。 第 11 条 公司主管（含）以上级办公室固定电话及服务热线电话实报实销，行政部凭登记与话费 详单据实报销。 第 12 条 公司职能部门的通信费报销标准（不包括主管以上级）为 元/月。 第 13 条 月度电话费用先由财务部统一支付，然后根据报销标准列支费用，超额（或节余）部分 列入办公室负责人专项往来费用，按月公布。固定电话通信费每半年清算一次，超额部分由第一责任 人承担 50%（第一责任人再追究到电话管理者），节余部分的 50%由各办公室调剂，可补充移动电话费 用的不足。 第 14 条 公司应加强对固定电话费用控制的日常检查，具体检查内容如表 8-6 所示。 表 8-6 固定电话费用控制检查表 答复 检核要点 是 否 备注 有没有废弃私用电话 有没有先写好谈话要点再打电话 有没有制作书信、明信片格式，管制长途电话 有没有在核算的情况下采用传真机 有没有设置成本记录装置 有没有一边打电话，一边想事情 各事业部除急事外，有没有定期性的联络 接到信件后有没有报告公司名与受信人名 有没有安装电话留话机 第4章 第 15 条 移动电话通信费管理 公司为副总经理（含）以上级领导配备移动电话。移动电话的所有权归公司，使用人员 只享有使用权。 第 16 条 公费配备移动电话的人员调动到新岗位后，若仍符合公司公费配备条件的，可继续使用 原移动电话，新部门不得再为其重新配备；因工作职务变化不符合公司公费配备条件的，原部门必须 将移动电话进行收缴，新部门不得以其他理由给予配备。 第 17 条 公司在通信运营公司（如移动、联通或电信）开通集团用户业务，集团内部固定包干话 费由公司统一支付。 第 18 条 移动电话通信费按岗位区别对待，具体报销标准如下。 1．总经理报 600 元/月。 2．副总、总监级别的人员报销 400 元/月。 3．列入公司服务联系卡上的人员，可享受 100 元/月的移动电话通信补贴。 第 19 条 移动电话通信费原则上凭票在标准内按月据实报销。特殊岗位（指业务量不均衡的岗 位）一年内可统筹结算。超过自负，节约归公。 第5章 第 20 条 其他相关规定 凡报销通信费的电话或手机在工作时间（黄金周等特殊时期 24 小时）内一律不得关机， 必须保证联系畅通。 第 21 条 无特殊原因不得拒接公司内部电话（含内部手机）。 第 22 条 工作时间内，各车间不得使用调度电话办私事。 第 23 条 凡违反本办法第 20、21、22 条者，首次罚款 50 元，第二次罚款 200 元，第三次取消当 季通信费报销资格。 第6章 附则 第 24 条 本办法由财务部制定，经总经理批准后实施。 第 25 条 本办法自公布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．4 差旅费报销控制细则 方案名称 差旅费报销控制细则 受控状态 编 执行部门 监督部门 考证部门 第1章 第1条 号 总则 目的 为规范差旅费报销标准及流程，严格控制差旅费支出，特制定本细则。 第2条 适用范围 本细则适用于公司全体员工（含试用期员工）。 第3条 定义 差旅费指公司员工为公司业务去往其他城市、地区或国家所产生的费用。 第2章 第4条 差旅费法定报销标准 公司应该结合公司的实际情况制定《差旅费报销标准》，发生差旅费时要严格按规定报 销。 第5条 差旅费的证明材料包括出差人员姓名、地点、时间、任务和支付凭证等。 第3章 差旅费报销流程 第6条 申请人出差前需要填写《出差申请单》，获得直接上级签署意见后，方可出差。 第7条 申请人凭核准的《出差申请单》向财务部申请合理金额的借款，返回后一周内填具《差旅 费报销单》，结清暂支款项。 第8条 未于一周内报销者，财务部应通知人力资源部从其薪资中先行扣回，待报销时再行核付。 第9条 特殊情况者应报总部财务总监审定。 第 10 条 员工不能使用以下方式结算费用 1．费用先由总部下属的一家公司代付，再通过总部间往来结算。 2．差旅费用账单直接开给公司，并要求公司直接支付。 第4章 第 11 条 差旅费的报销和审批程序 员工出差结束后，应该向直接上级出具《出差报告》，汇报出差情况及客户拜访中遇到 的主要问题、心得与成果。 第 12 条 报销人员应先从财务处领取《差旅费报销单》，由各主管部门经理和公司财务部审核 后，送交总经理审批。 第 13 条 员工出具的票据需要按时间顺序及财务规定粘贴在《差旅费报销单》背面。 第 14 条 严格要求报销票据的正规性与合法性。具体要求如表 8-16 所示。 表 8-16 报销票据具体要求一览表 票据类型 要求 车票 1．车票上出现“单位盖章”或“盖章有效”字样时，必须加盖出票单位印章方可报 销。印章不清晰，视同无印章不予报销 2．所贴车票必须与《差旅费报销单》上所填写的起止日期、出差路线一致。如果所 附车票没有明确标明起止地点的，应自己注明 3．对非同一次乘车却出现票号相连现象的，将不予报销；对于弄虚作假者，将给予 票据金额两倍的罚款 1．必须是印有“全国统一发票监制章”的正规发票，发票的户名必须写全称 2．跨行业发票（住宿发票、餐饮发票、商业零售发票等）不可互相混用 3．发票金额（无论大写、小写）填写有错误、描画或涂改的，只能由发票的出具单 发票 位重新开具，而不能自己在原发票上更正 4．发票记载的其他内容确实有误的，应当由发票的出具单位重新开具或更正，如果 更正，开具单位还应在更正处加盖该单位的印章 收据 只有行政事业性收据可以作为报销凭据 第 15 条 票据交由出纳人员核对后，方予以报销。 第 16 条 部门经理出差由助理总经理以上职位的主管领导核准。 第 17 条 总经理助理以上职位的员工出差由总经理核准。 第 18 条 所有国际出差的差旅费须得到公司总经理批准。 第5章 差旅费超支费用报销规定 第 19 条 员工在出差期间加入因私旅行或由家人陪伴产生的费用由员工本人承担。 第 20 条 员工出差途中因病或遇意外灾害事故等特殊原因经请示核准人同意即可延长差期，给予 报销。 第 21 条 公司已为其购买人身意外保险的员工不得报销其他的旅行事故保险费用。 第 22 条 住宿费需凭证在给付标准内认定报支，低于标准的实报实销，超出标准的按标准报销。 第 23 条 员工申请差旅费报销时，必须提供有效的住宿发票，有条件的要提供住宿费用明细单， 没有条件提供明细单的要求在住宿发票上写明费用明细。 第 24 条 严禁将与住宿无关的费用，如餐费、娱乐费等开具成住宿费报销，违者除罚款外予以全 公司通报批评，累犯者予以开除处理。 第 25 条 员工在国内出差时，公司可以承担以下住宿开支以外的费用。 1．出差超过三夜（含）时，承担衬衫和内衣洗衣费。 2．出差超过 15 天（含）时，承担套装洗衣费（包括干洗）。 3．承担公务电话和传真费用。 第 26 条 公司支付员工差旅费补助后，差旅费制度未涉及的其余杂费一律不予报销。 第 27 条 享受驻勤补助的员工出差时，公司不再发放驻勤补助。 第6章 第 28 条 附则 员工出差时如确因业务需要必须支付业务招待费、礼品等特殊开支时，员工须事先请示 获得批准，方可报销。 第 29 条 如果员工是到下属公司出差，费用由总部审核报销。 第 30 条 财务部定期核对差旅报销。 第 31 条 如有虚报冒领差旅费及出差补助者，轻则以一罚十，重则予以除名。 第 32 条 本细则自××年×月×日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．5 工会经费控制办法 制度名称 工会经费控制办法 执行部门 监督部门 第1条 受控状态 编 号 考证部门 目的 为充分发挥工会经费的作用，保证工会经费使用的及时性和针对性，控制工会经费的不合理支 出，特制定本办法。 第2条 经费来源 1．公司正式员工每人每月缴纳会费 3 元，由财务部按月从工资中直接划转到工会财务。 2．公司每月按员工工资总额的 2%向工会拨付工会经费。 第3条 经费使用原则 1．勤俭节约，量入为出。 2．统筹安排，物尽其用。 3．员工满意。 第4条 经费使用范围 1．宣传活动费 工会进行时事、政策教育，组织劳动竞赛，举办各种报告会、展览会和其他交流活动的宣传费 用，工会主办图书室、阅览室等订阅和购置图书、报刊的费用。 2．文体活动费 工会开展员工业余文化、艺术、体育、娱乐活动所需消耗用品的购置与维修费，举办文艺演出、 节日联欢、体育比赛等所需的活动费用。 3．工会建设费 工会举办的员工业余教育和工会干部、积极分子培训与训练费用。 4．工会行政费 各级工会专职人员的办公费、差旅费，工会文件、资料的印刷费，工会召开的会员代表大会、工 作会议等的费用支出。 5．员工慰问费 员工结婚、员工直系亲属去世、员工生病的必访费用。 第5条 经费管理与支出审批权限 1．全年累计支出不得超过本年度计提工会经费的额定比例数。 2．提前一个月向工会上报活动计划，含经费使用计划。大型活动可事先报单项活动计划。 3．活动支出需报方案，由工会主席批准。 4．工会购置固定资产时须经工会主席审定，按相关采购程序报批。 第6条 报销程序 1．经办人签字。 2．工会副主席签字。 3．工会主席签字。 4．公司财务兼管工会财务，负责处理账务。 第7条 工会经费使用情况的审计 工会委托公司审计室对工会经费进行审计。 第8条 本办法由公司工会负责解释、修订。 第9条 本办法自 年 月 日起执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．6 绿化环境维护管理规定 制度名称 绿化环境维护管理规定 执行部门 监督部门 第1条 受控状态 编 号 考证部门 目的 为了维护公司的草坪、树木花卉、盆景以及园林设施，提高全员绿化环境的意识，减少因环境破 坏产生的绿化费用，特制定本规定。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司所有员工。 第3条 不准穿行绿篱，进入花坛，践踏草坪。 第4条 未经许可，不准在树木上及绿化带内设置广告牌。 第5条 严禁在绿化地内堆放物品、踢足球、打羽毛球、停放自行车等。 第6条 严禁在树上拴铁丝绳类晾晒衣物、钉挂牌、架电线等利用树身作业。 第7条 任何人不准攀摘公司内树木果实、花卉以及折枝、损坏树皮和树根等。 第8条 任何人不得以任何借口随意损坏、砍伐和移植公司内的草坪、树木花卉及园林设施。 第9条 对于违反上述规定的部门和个人，由行政部给予批评教育和警告，对造成经济损失的责令 其赔偿经济损失，屡教不改者给予开除处理。 第 10 条 绿化专员按规定每天巡视，将有疑问或发生事故的情况向绿化主管报告。 第 11 条 绿化主管按要求对辖区内的绿化情况进行巡视检查，及时处理绿化专员或相关人员提出 的问题，如果是重大事故应提交行政部经理处理。 第 12 条 行政部按规定对辖区内的绿化养护情况进行巡视检查，及时处理环境绿化维护工作中存 在的问题，对绿化主管提交的工作报告进行审查。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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【实操指导】HR必看：年终奖怎么发最起作用？(详细版)
年终奖金怎么发，最起作用？ 年终就要到了，如何发奖金才可以让员工满意？这个问题让不少企业的领导 和 HR 经理发愁。在很多人看来，年终奖的发放是一件是很简单的事情：企业在一 年开始的时候都应设定自己的发展目标，分解到部门和个人，年底按照目标进行 考评，根据目标的完成情况来分配奖金，不是很简单的一件事吗？ 但具体到一个个公司，我们发现事情并没有那么简单，有的部门的目标无 法量化，有的目标需要几个部门配合完成。分配奖金的时候就会出现部门之间、 岗位之间的攀比，觉得自己拿少了的部门和个人就会喊冤，产生埋怨情绪。 奖金本质是什么？ 奖金是员工基本工资的补充形式，也可以看成是奖励工资，是对员工在超出 基本工作要求之外所作贡献所支付的报酬。企业为了促使员工努力完成自身的工 作，往往都会对绩效优良者加以必要的激励。这种激励可以是在正常的基本工资 之外，再支付给员工一定数额的奖金。企业建立奖金制度，通过对员工绩效的评 议，将企业的效率与员工的个人收入紧密联系起来。 （一）奖金的分类 按照奖金的发放周期，分为月奖、季度奖金和年度奖金。从奖励的范围来划分 有个人奖金和集体奖金。从奖励的条件来划分，有综合奖和单项奖。年终奖发放的 时候，既可以以综合奖的形式，也可以按单项奖的形式，视企业的需要而定。 （1）综合奖以工作中多项考核指标作为计奖条件，对员工的贡献和成绩的 各个主要方面进行全面评价、统一计奖。具体办法是把指标分解为质量、数量、品种 效率、消耗等因素，每一个因素都明确考核指标以及该指标的奖金占奖金总额的 百分比。综合奖的优点是考核指标比较全面，保证全面完成任务；缺点是在奖金 分配上容易出现平均主义。 （2）单项奖以工作中的某一指标作为计奖条件，只对成果的某一方面进行 专项考核。如节约奖、安全奖、超额奖、质量奖、发明创造奖、合理化建议奖以及技术 改进奖。优点是简便易行，易于管理，主攻方向明确，利于突破工作中的薄弱环 节。缺点是容易造成奖项繁多，容易顾此失彼，不利于全面完成任务。 （二）年终奖金总额的确定 奖金总额的决定方式与企业的经营状况密切联系，反映企业整体经营状况的 指标有很多，在年底发放奖金的时候，各企业可根据自己的经营方向选择奖金分 配指标，也可以分部门确定奖金计算指标。 一般情况下，利润是人们普遍认为最能体现企业经营绩效的指标，所以以利 润为基准计算奖金的方式在企业界十分普遍。对于那些考核难以量化的部门，其 年终奖金的数额可以与整个企业的年度利润挂钩，其基本的计算公式是： 奖金总额=固定额+总利润×一定比例系数 对于公司的销售部门，可以用目标销售额作为公司市场部门的年终奖金计算 基准，比较一般性的计算公式是： 奖金数额=（实际年度销售额-目标年度销售额）×奖金计算比例系数（如 8%） 还有一些企业使用另外一个公式： 奖金额=基本工资×a% 其中 a 是企业自己规定的，根据实际销售额超过目标销售额的比率分成不同 的档次。 对于研究开发部门，建议采用建立能力模型的方式对其进行年度绩效考评， 以确定其年终奖金的数目。以下就开发部门工作的管理和考核适用的能力模型进 行说明： 1、设定个人业务目标及能力发展目标：由于开发部门员工对于自身能力发展 十分重视，因此可以从建立能力发展目标入手，由开发人员自身订立能力发展目 标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并自 定为达到该目标所采取的行动计划。 2、自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由自己对过去一定时 间内能力实现的程度以及循着行动计划实施的过程进行评估，评分可以分成不同 的档次，或用更加详细的语句进行评估说明。 3、他评：成果相关项目考评，对研究开发人员的考核可以设定以下指标，如 执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市 场份额等主要的与成果相关的指标，这类指标的确定应该和研究开发部门的主管 以及研究开发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。 4、工作行为项目考评：由该员工的部门经理对该员工的工作进行评估，主要 根据该开发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，就任务难度、任务紧迫度、 该员工表现的协作精神及努力程度进行主观考评。 5、综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项积分进行加权， 最终得出该研究开发人员绩效评分，可以较为客观地反映该员工该年度内的绩效。 对于生产制造部门来说，则可以以成本节约为基准来计算奖金总额。 企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中还有些非业务人员， 他们的“业绩”如何考核？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够 比较好地解决这个问题。 计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人 员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三： “一定质量要求下的”；“工作量”；“工作进度”。 计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、 一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个 部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。 这样一来，实际上已经把业务人员的“业绩”考核与非业务人员的“业务” 考核“计划管理”统一起来了。 （三）个人年终奖金的分配办法 给出一个综合性的奖金分配公式： 奖金分配基准额×奖金支付率×职务、职能或资格系数×考绩系数×出勤系数 实际使用时，可以按照公式中的系数顺次相乘，也可以采取利用公式计算各 部分奖金、然后相加，或者部分要素相乘然后再相加等各种不同的组合方法。例如 反映职务、职能系数与奖金的关系，可分为两类： （1）奖金完全反映职能价值； （2）奖金的一部分反映职能价值。 职能系数是根据经理、副经理、主任、组长等职务或职能资格分别确定系数， 出勤率=（当期必须出勤天数-缺勤天数）/当期必须出勤天数 通常情况下，必须出勤天数是扣除法定公休假日以及星期例假日后所剩的天 数，这里还涉及迟到、早退以及旷工等如何折算成缺勤天数的问题。一般是，迟到 或早退 3 次就折合成矿工一天计算。对超过 30 分钟以上的迟到、早退的核定更为 严格，带有加重处理的性质。缺勤一天扣除一天的工资和奖金。有的企业对勤怠状 况的处理比较宽松，在一定的限度内不采取扣罚奖金的处罚。例如有的企业规定， 一年中缺勤在 3 天以内或 5 天以内的话，将不影响奖金的发放。但有的企业对考 勤很严格，有的公司规定，每缺勤一天按缺勤 2 天扣罚，也就是要扣 2 天的工资、 奖金。有的公司规定以下情况也作缺勤处理：“工作时间擅自离开工作岗位，借 故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、吃零食、拨打私人电话或阅读与本业务无关的书报 杂志，在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班，部门主管对所属人员管理不善或 该部门在当月内违规人数得到一定比例者。”有的公司为了鼓励全勤，专门设立 全勤奖，属于单项奖。 考绩系数如何得出？可以把平时的行为考核成绩与年底的业绩结果、能力考 核成绩结合起来，作为评定年终奖的依据。至于两者的权重为多少，建议对行政 管理人员取行为考核占 60-70%，能力考核占 30-40%。而对于销售、研发人员， 则以业绩结果为导向，业绩占 80%，行为表现占 20%。业绩针对员工根据直接上 级与员工预先商定的目标业绩工作计划/考核表进行。把所有员工的考绩成绩分为 不同的等级，分别确定不同的考绩系数。 （四）对于行为的考评 对于员工行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作、合理性、进取心、 忠诚、个人品德、纪律等方面进行考评。对企业员工，包括业务和管理人员，应当 根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极 的价值导向的“关键指标”，不宜面面俱到。 （1）主动性 对于主动性，指对工作的热情、积极性和主动承担工作的意识，主要看是否 始终具有饱满的工作热情、工作是否积极主动，是否积极肯干，是否积极主动参 与重大项目开发、技术创新活动、或重大管理改革活动，工作是否经常需要他人的 监督与督促，是否主动承担困难的工作，是否勇敢面对困难，是否具有不满于现 状，积极改进的意愿与热情。 1）“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极 参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作” 的 18-20 分； 2）“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新 或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的 15-17 分； 3）“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新 或管理改革活动，面对困难不退缩”的 10-14 分； 4）“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创 新或管理改革活动，但安于现状，对份外的事缺乏热情”的 6-9 分； 5）“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促 下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活 动”的 0-5 分。 （2）服从性 对于服从性，指对领导的工作任务、工作岗位等各方面的安排的服从、执行程 度。主要看能否服从上级的指挥与领导，上级命令是否能认真贯彻执行，对工作 岗位、工作任务等安排是否能服从。 1）“坚决服从上级的指挥与领导，认真、彻底执行上级的命令，对领导安排 的工作岗位与任务毫无怨言地接受，执行任务力求尽善尽美”的 9-10 分； 2）“服从上级的领导，认真贯彻执行上级的命令，能接受领导安排的工作 岗位，认真完成领导的任务”的 7-8 分； 3）“尚能服从上级的领导，能执行上级的命令，接受领导安排的工作岗位， 并能完成领导的任务”的 5-6 分； 4）“有时会出现不服从上级的领导、不执行上级的命令的现象，但多数情况 下能够接受领导与任务，并能执行命令、完成任务”的 3-4 分； 5）“经常不服从上级的领导、不执行上级的命令，多数情况下不能够接受领 导与任务，基本不能执行命令、完成任务”的 0-2 分。 （3）责任心 对于责任心，指员工对待工作、行为认真负责的程度和尽忠职守的意愿程度。 主要看是否明确自己与下属的岗位职责、工作任务，工作是否认真仔细，经常检 查自己与下属的工作，使之尽量不出差错，是否能否准确把握自己与下属的工作 进度，工作中能否尽忠职守，坚持原则，善始善终；工作中若现出失误，能否找 出原因并勇于承担责任；工作是否值得他人信赖。 1）“明确自己与下属的岗位职责，工作中尽忠职守、坚持原则、善始善终、认 真仔细，计划周密，严格检查、纠正自己与下属的工作，对工作中若现出失误， 勇于承担责任。工作可完全信任”的 18-20 分； 2）“明确自己与下属的岗位职责，工作仔细，计划性强，经常检查自己与 下属的工作，并能指出工作中不周之处，工作中若现出失误，主动承担责任。工 作可以信任”的 15-17 分； 3）“明确自己与下属的岗位职责，工作仔细，能按计划工作，经常检查自 己与下属的工作，对工作中若现出失误，能相应承担责任。工作基本可以信任” 的 10-14 分； 4）“基本明确自己与下属的岗位职责，中不经常出现差错，并不推卸有关 责任”的 6-9 分； 5）“对自己的岗位职责基本不明确，工作中常出现差错，出现问题常推卸 责任。工作不可信任”的 0-5 分。 （4）协作精神 对于协作精神，指员工主动与他人或部门协作的意愿程度。工作中是否主动 与他人或部门沟通、加强彼此的合作，能否帮助上级或同仁改善工作环境、改进工 作方法、方案或流程，使之更有效地工作，他人工作中出现困难，是否能以整体 利益为重，主动愿意帮助、协作他人，当工作流程出现不畅时，能否主动与他人 或部门进行沟通与协调，能否吸取团队其他成员的合理化建议。 1）“能积极与其他部门或员工沟通、协作，保证工作流程流畅，主动为他人 分担责任，并主动帮助其他部门或员工解决工作中困难、改进工作方法与工作流 程及工作环境”的 14-15 分； 2）“工作中能以全局利益为重，通力与他人或部门合作，工作之余，主动 帮助他人，为他人分担责任，与人和睦相处”的 11-13 分； 3）“工作中关心他部门或员工的工作，能帮助他人解决困难，并能与他人 沟通、合作完成任务，工作中不以自我为中心，能积极吸取团队中其他成员的合 理化建议”的 7-10 分； 4）“能理解群体的工作目标，偶尔也能帮助领导或下属分担责任，并能与 他人进行沟通、合作，工作中可能会出现以自我为中心，但尚能吸取团队中其他 成员的合理化建议”的 4-6 分； 5）“一般只考虑本职工作，对他部门或员工的事不闻不问，不乐于做一辅 助性工作，工作中经常以自我为中心，只求自己方便、合适，且不推不动”的 0-3 分。 （5）工作的科学合理性 对于工作的科学合理性，专指员工的工作方法与工作流程的科学性。对工作 能否深思熟虑，制定一个较为缜密的行动方案或计划，工作方法、方案是否科学、 合理，工作流程是否流畅、优化，工作中是否经常出现返工现象。 1）“工作中能深思熟虑，行动前必有一个周密的计划，工作方法、流程力图 精益求精，工作不出现任何差错与浪费”的 9-10 分； 2）“工作的计划性强，工作方法、流程合理且能改进不科学之处，工作中不 出现什么差错，无浪费现象”的 7-8 分； 3）“能按计划、按规定的工作方法与工作流程进行工作，工作中不出现什么 重大差错，也无浪费现象”的 5-6 分； 4）“工作的计划性、工作方法与工作流程有待进一步改进，常因这方面的原 因而导致工作出现差错与浪费”的 3-4 分； 5）“基本不懂得工作的方法与流程，工作常常随心所欲，工作常常出现较 严重的错误，并给公司带来较大损失和浪费”的 0-2 分。 （6）进取心 对于进取心的考核，指技术（包括工作方法、方案、流程）与管理的改进（意 愿）程度和员工业绩、能力、行为的提高与改善意愿程度。在工作过程中，是否积 极参与新技术（包括新项目、新方法）与新管理模式的研究、开发，在此过程中充 当什么角色，对现有的工作流程、技术状况或管理模式与制度，是否经常试图改 进、改善？是否经常在工作中提出合理化的建议？工作方法是否科学、有效，并有 创新性（或创意）？对变革的反映是否迅速及时？是否具有不满于现状，积极改 进的意愿？是否经常主动要求接受知识、技术、管理等方面的培训？工作中遇到困 难是否勇敢面对、积极解决？工作中遇到困难或问题是否经常主动向他人请教、学 习，并主动去解决？是否自觉主动地学习新技术、新方法、新知识？ 1）“在所承担的重大项目、难题有完成中技术上重大突破，或在管理问题上 提出重要的建设性意见，日常工作能坚持不懈地改进，工作富有创意；面对困难 能主动解决，主动要求接受新知识、新方法培训的”可得 14-15 分； 2）“积极主动参与新项目的开发、管理制度的改革工作，在所的工作中常提 出富有创意的意见，不断努力改进工作方法，经常提出合理化建议；面对困难不 畏缩，主动要求接受新知识、新方法培训”的员工可得 11-13 分； 3）“能适应新技术、现代管理制度的要求，并能应用新知识与新方法来改进 工作方法与流程，同时能提出合理化建议，对技术与管理的变革能及做出反映； 有提高业绩的意愿与行为，愿意接受新知识、新方法培训”可得 7-10 分； 4）“基本能适应新知识、新技术与新管理制度的要求，工作上一般是按章办 事，工作方法与流程偶尔也有改进，但创新意识不强烈，对技术与管理的变革反 映迟钝；经上级或同事的指正，愿意提高自己的业绩、能力与行为水平，并有一 定的行为”可得 4-6 分； 5）“很少有创见，个人观念与工作方法陈旧，且不愿打破现状来改进工作， 常用消极的态度对待工作改进或管理改革；无视自己业绩上、能力上与行为上的 不足，也无改变的意愿与行为，被动地接受新知识、新方法培训”可得 0-3 分。 （7）忠诚度 对忠诚度的考核，指员工对公司或团队的维护与忠诚程度。是否具有较强的 集体荣誉感，是否关心公司的利益和发展，能否以公司利益为重，处理与对待个 人利益与公司利益的冲突，是否严守公司的各项秘密，当其他员工对公司产生误 解或偏见时，能否帮助公司或上级及时与之沟通消除误解，能否通过沟通、减轻 工作压力帮助上级或同仁调动团队其他成员的积极性？ 1）“有强烈的公司、集体荣誉感，各项工作以公司利益为出发点，不计个人 得失，积极、及时与同仁沟通，积极帮助上级或同仁做好内部的团结稳定、提高积 极性的工作，严格保守公司的一切秘密”的可得 9-10 分； 2）“有较强的公司、集体荣誉感，工作以大局为重，帮助上级或同仁做好沟 通工作，对内部团结、积极性的提高能经常做一些有益的事情，抵制一切不利于 公司的言行，严格保守公司的一切秘密”可得 7-8 分； 3）“有公司与集体荣誉感，工作以大局为重，不做对公司利益与形象不利 的事情，抵制一切不利于公司的言行，不向外泄露公司秘密”可得 5-6 分； 4）“有一定的集体荣誉感，在上级与同仁的正确引导下，能以公司、部门利 益为重进行工作，不做对公司利益与形象不利的事情，不向外泄露公司秘密”可 得 3-4 分； “事事以个人利益为前提，在公司内经常做不利于内部团结的事，并经常有 不利于提高其他员工积极性的言行，经常泄露公司秘密”可得 0-2 分。 （8）个人品德与修养 对于个人品德与修养的考核，主要看是否诚实守信，工作上能否吃苦耐劳， 是否不做有损于公司或违反职业道德的事，是否廉洁自爱，不徇私、不贪图小利， 个人仪表是否端庄，言谈举止是否得当，个人工作场所是否干净整洁，在公司中 是否有良好的个人声誉。 1）“为人诚实可信，工作能吃苦耐劳，廉洁自爱，克已奉公，坚决抵制违 反职业道德的行为，个人仪表端庄，言谈举止得当，个人工作场所干净整洁，个 人声誉极好”可得 9-10 分； 2）“为人诚实可信，廉洁自爱，不贪图利益，不做违反职业道德的事，个 人仪表端庄，言谈举止得当，个人工作场所干净整洁，个人声誉好”可得 7-8 分； 3）“为人诚实，不贪图利益，不做违反职业道德的事，个人仪表端庄，言 谈举止得当，个人工作场所干净整洁。个人声誉较好”可得 5-6 分； 4）“为人诚实，不贪图利益，不做违反职业道德的事，但不太注意个人仪 表与行为举止，显得过于随意，工作场所也不够整洁”可得 3-4 分； 5）“基本无诚实可言，工作挑肥拣瘦，常 有徇私或违反职业道德的行为 发生，不注重个人仪表与行为举止，经常说粗话，个人工作场所脏、乱、差。基本 无个人声誉可言”可得 0-2 分。 （9）纪律性 对于纪律性，指员工对公司规章制度、技术规范的程度。主要看能否遵守公司 的各项规章制度与技术规范，能否遵守劳动纪律，不迟到、早退、旷工，对于他人 在工作中出现的违反规章制度或技术规范等现象是否敢于指正，对于上级的不正 确决策，是否敢于提出申诉。 1）“严格遵守公司各项规章制度与技术规范，上班从不迟到早退，满勤率 在 95%以上，对他人不遵守制度或规范的行为敢于指正，对上级不正确的决策敢 于提出申诉”可得 9-10 分； 2）“严格遵守公司各项规章制度与技术规范，上班不迟到早退，满勤率在 90%以上，对上级不正确的决策敢于提出申诉”7-8 分； 3）“遵守公司各项规章制度与技术规范，上班很少迟到早退，满勤率在 85%以上，能执行上级正确的指令”5-6 分； 4）“遵守公司各项规章制度与技术规范，上班常迟到早退，满勤率在 75% 以上”3-4 分； 5）“无视公司各项规章制度与技术规范，上班常迟到早退，满勤率在 75% 以下”0 分。 在对企业管理人员的行为素质考评中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉 公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对于部的基 本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质， 即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能 力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己 的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”，则对管理者 的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，便体现了公司的价值导向，是极 为重要的。 对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管 （基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中， 不但具体的要示应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者， 在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。 如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其 具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看， 对于高层，应是 50:10:10；对于中层，应是 30:40:30；对于基层，则是 10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占 25%，组织能力应占 20%，用人能力占 30%，指挥能力占 10%，控制能力占 15%；中层干部的这个比例分配应该是 20%，15%，20%，35%，10%；基层 干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面 管理能力所要求的具体内容也应不同。 对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、 操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。 （五）对于能力的考评 对于员工能力的考评，可以细分为“业务知识”、“业务技能”、“计划能 力”、“判断能力”、“解决问题的能力”、“应变能力”、“人际技能”、“理解 能力”、“学习能力”、“创新能力”、“领导控制能力”（适用于部门经理以上 的管理人员）、“决策能力”（适用于部门经理以上的管理人员）、“指导帮助下 属的能力”（适用于部门经理以上的管理人员）、“组织能力”（适用于部门经 理以上的管理人员）、“员工管理能力”（适用于部门经理以上的管理人员）等。 （1）业务知识 对于业务知识，是指完成本职工作所必需的基础知识、专业知识、相关知识和 理论水平。是否具有必备的基础知识、专业知识？已达到什么样的水平？是否熟悉 掌握与工作有关的最新技术和行业知识？是否具有广博的知识面？是否熟悉、掌 握与本职工作有关的其他知识和技能？ 1）“熟练掌握并能应用最新的专业知识和行业知识，基础理论知识、专业与 行业知识均非常全面、广博，可称为公司内的知识权威。”可得 14-15 分； 2）“掌握并能应用最新的专业知识和行业知识，基础理论知识、专业与行业 知识较为全面”可得 11-13 分； 3）“已具备本职位所必备的知识，并能熟练应用，了解行业知识与专业知 识的最新发展动态，了解与本职工作相关的知识与技术”可得 7-10 分； 4）“已基本具备本职位所必备的知识，并能加以应用，但需要对专业知识 与行业知识及其最新发展、与本职工作相关的知识与技术进行培训”可得 4-6 分； 5）“基本不具备本职位所需的知识，更不了解行业知识，需要经过系统培 训后才上岗工作”可得 0-3 分。 （2）业务技能 对于业务技能，是指完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度和经验。 担任此工作是否已具备了必备的经验，工作中能否熟练地应用已掌握的业务知识 或技术，工作中是否善于运用技巧？工作方法是否灵活多变。 1）“具有丰富的业务经验与技能，工作中能灵活应用各种技巧提高效率， 并能将所掌握的新知识、新技术熟练地应用到工作中去”14-15 分； 2）“具有较丰富的业务经验与技能，工作方法灵活，并能试图将所掌握的 新知识、新技术应用到工作中去”11-13 分； 3）“具有工作所必备的业务经验与技能，工作能按规定的方法与流程进行， 并能将所掌握的专业知识和技术应用到工作中去”7-10 分； 4）“工作所必备的业务经验与技能略显不足，经他人指导能按规定的方法 与流程进行工作”4-6 分； 5）“基本不具有工作所必备的业务经验与技能，工作无法按规定的方法与 流程进行，必须经过培训才能上岗工作”0-3 分。 （3）计划能力 对于计划能力，是指员工提出解决问题的客观有效计划方案、设定合理工作 目标与任务的能力。解决问题前能否提出具有创造性的计划？所提出的计划是否 客观、周密？在自己或下属的工作目标与工作任务设定上是否科学合理？工作中 能否主次分明、有条不紊地按计划进行？ 1）“任何工作开展前都有会制定一个客观、周密的计划，所制定的计划具有 很好的创意，能客观、合理、科学地为自己、下属制定的工作目标或任务”9-10 分； 2）“善于制定工作计划，计划富有一定的创意，完成任务的过程中主次分 明，有条不紊，能较客观、合理地为自己、下属制定的工作目标或任务”7-8 分； 3）“能按已定工作计划进行工作，完成任务的过程中主次分明，有条不紊， 能较客观、合理地为自己、下属制定的工作目标或任务”5-6 分； 4）“能按已定工作计划进行工作，但略显主次不够分明，工作程序略显混 乱”3-4 分； 5）“即使制定好工作计划或流程，工作时也显得杂乱无章，主次不分，在 制定工作目标或任务往往不切合实际”0-2 分。 （4）判断能力 对于判断能力，是指员工针对问题，收集信息、把握现状、准确分析、提出合 理方案或预见问题发生的能力。在任务执行过程中，能否就出现的问题（包括业 绩提高问题）及时收集信息，客观分析问题，把握问题的实质，得出正确的结论， 提出合理方案？根据已有的信息与现状，能否准确地预见到未来问题的发生，并 提出相应的预防措施？在分析问题或预测问题出现的过程中，能否准确地选择、 运用合理的知识、方法、程序、工具或手段？对问题的判断是否果断、迅速、正确， 是否能立足于未来，顾全大局？ （5）解决问题的能力 对于解决问题的能力，是指“针对出现或可能出现的问题，提出正确解决问 题的方法并取得预期的或良好的效果的能力”。针对出现或可能出现的问题，能 否找出正确、可行的多个解决问题方法？解决问题过程中是处处依赖于别人，还 是只在必要时借鉴别人的经验？解决问题是否及时、迅速，是否效益最好、所占用 的资源最少？是否掌握解决问题的要领？ （6）应变能力 对于应变能力，是指“面对突发性、非程序化、非规范化问题，灵活应变的能 力”。面对突发事件，能否沉着冷静，准确把握异常情况和问题，并且分析其中 原因，妥善处理？对于非程序化的、非规范问题（例外事项），能否在不违反公 司规章制度和法律的前提下，灵活处理并取得较为圆满的结果？ （7）人际关系能力 对于人际关系能力，是指与人沟通、协调、合作、和睦相处的能力。在与他人的 沟通过程中，能否用适当的渠道、方式准确地向对方传递信息，并取得对方的反 馈？接收信息后，能否及时向信息传递方反馈你对信息的理解？收到不明确的信 息是否及时请对方进一步解释、说明？工作中与他人或部门出现冲突，能否自己 或通过适当的帮助协调解决？与他人的合作是否令人愉快、满意？是否具有良好 的说服能力与表达能力？在公司中是否具有良好的人际关系？ （8）理解能力 对于理解能力，这是指员工对工作目标、任务、职责、指令、信息准确、清晰理 解的能力。对工作目标、任务、职责、指令等信息能否准确理解，无需他人过多解释 并按预定的计划执行？对同仁或下属的工作，能否充分理解其行为意图，并做出 准确的行为原因解释，或准确预测未来的行为？ （9）学习能力 学习能力，是指员工学习和掌握本职工作所需的技术、知识、技能与技巧的能 力。能否跟踪并掌握本行业、本领域最新的知识与技术，并能迅速应用到工作中去 工作能否借鉴他人的经验、方法、技巧、技能，使工作技能有较大提高？进入本公 司后，各方面的能力与经验、知识与技术是否有较大的进步？ （10）创新能力 创新能力是指员工发现新方法、发明新技术、或改善原有方法与技术、流程与 制度的能力。能否在你所从事的工作中提出新的解决问题方法、新技术或新思路？ 能否经常对现有的工作方法、技术、流程、规章提出改进方案？所提出的方案是否 具有一定的创意？是否取得良好的效益？ （11）领导控制能力 领导控制能力是指管理者有效领导、指挥、监督与控制下属的能力。是否善于 尊重下属、领导下属提高工作积极性，积极达成工作目标？个人是否具有的号召 力？下属是否能愿意接受领导，听从指挥？能否有效地组织、监督、控制下属开展 团队活动？对下属的工作是否有有效的、令下属接受的监督与控制方法？是否能 带领下属如期地、保质保量地完成工作目标与任务？ （12）决策能力 决策能力是指管理者面对问题提出、评价与选择备选方案的能力。面对问题能 否根据客观情况，运用相应的知识、经验、方法，提出多个备选方案，并对各方案 进行评价，从中选择？决策是否果断、及时？是否延误时机？决策是否正确？是 否达到预期或满意的效果？是否引起他人的强烈不满？ （13）指导、帮助能力 指导、帮助能力是指管理者对通过下属的指导帮助，使他们知识、技能、经验 提高的能力。对下属工作中不正确、不科学、不合理的工作方法、流程能否给予必要 的纠正？能否有计划地为下属提供知识、技能与经验方面的指导与帮助（如培 训），使他们提高相应的能力？效果是否令人满意？下属遇到的问题或困难时， 能否与之共同商量或及时为下属提供必要的帮助，使他们能顺利地继续工作？能 否为下属提出较高的工作目标，鼓励他们自己努力实现，并为他们提供必要的工 作条件？ （14）组织能力 组织能力是指管理者合理设置岗位、合理分配工作任务与权力、合理配置人员 的能力。部门内的岗位设置是否合理？各岗位职责是否清晰？人员配置是否合理？ 分配给每位下属的任务是否合理、恰当？在分配任务时，是否适当地下放相应的 权力？ （15）员工管理能力 员工管理能力是指管理者对本部门人力资源管理的能力。能否制定合理职务 分析书、人力资源规划？是否经常有人才流失的现象？新招聘的员工可信度如何， 是否具有较大的使用价值与发展潜力？在绩效评估中是否公平、公正、客观？各项 奖惩措施是否应用得当，公平合理？是否具有激励员工的新举措？ （六）先分后合 “行为考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中， “业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多 混乱。有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重 叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何 者为准，都会使另一种考核成为多余。 再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付 “考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。 其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考 查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同， 到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主 管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月 的得与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次 分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分爱到了否定，按 照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本就是长线考查项 目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说 得清楚？ 其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己 得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。 业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当 每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。 还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作 任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员 工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不 仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在 具体评时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分析，避免使被评议者遭不 公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。 如何让年终奖发挥最大作用呢？ 应注意以下几点： 1、企业要制订出明确的工作标准和合理的考评制度。在企业内部，对员工 的业绩、态度、能力应做一个全年度的考核，年终奖应与考核相挂钩。每一位员 工只要发挥个人能力努力工作，就应当可以得到奖励。企业的各级主管人员在管 理过程中的主要任务之一就是对每一位下属人员的行动和绩效依照明确的准则 加以评估。技术、销售人员的上级评估者为部门经理，仲裁评估者为归口副总经 理；一般管理人员中部门经理以下的员工其上级评估者为部门经理，仲裁评估 者为归口副总经理；部门经理的评估者为归口总监或副总经理，其仲裁评估者 为总经理。高层管理人员的评估者为总经理，仲裁评估者为董事会。 评估者必须履行以下职责： （1）自我评估者必须以事实为依据，站在自我监督的立场上进行自我剖析 与评价。对于需要特别强调的评分或评语、对评估结论有重要影响的事项，必须 予以说明，并列举事实。 （2）上级评估者必须以事实为依据，站在公正与公平、直接指导与监督的 立场上，从公司的利益出发，对评估对象进行剖析与评价。对于需要特别强调的 评分或评语、对评估结论有重要影响的事项，或与自评者自评结论有明显差异的 地方，必须予以说明，并列举事实。特别地，与自评者自评结论有明显差异时， 应及时与自评者沟通，做出必要的调整。在不能做出调整时，上级评估者必须将 其评估结论告诉评估对象。上级评估者必须严守绩效评估的秘密，除公司高层管 理人员外，上级评估者不能向他人泄露有关情况。 （3）仲裁评估者必须从公司利益出发，根据公正、公平的原则，以事实为 依据，在充分调查的基础上对评估对象的评估结论审核、调整、裁定。对于需要 特别强调的调整、重新裁定、对评估结论有重要影响的事项，或与自评结论、上 级评估结论有明显差异的地方，必须予以说明，并列举事实，同时应及时与自 评者、评估对象的上级进行沟通，解释调整的原因。仲裁评估者必须严守绩效评 估的秘密，除公司高层领导外，仲裁评估者不能向他人泄露有关情况。 （4）评估者若因徇私、隐瞒事实、夸大绩效、欺骗而使绩效评估的结果产生 偏差的，则必须接受公司相应的处罚，处罚包括：警告、扣除部分或全部奖金、 降薪、降职、或解雇等。 奖金数额的确定，应以考核为依据，而不能以个人好恶来决定奖金的数额， 尽量公平公正。制定企业绩效考评体系时，基本上应该采取定量指标和定性指标 相结合的方式，对考评对象进行全面考评，有助于衡量考评对象的综合素质和 全面绩效。同时，根据考评对象的性质不同，可以调节定量指标和定性指标在整 个绩效考评体系中的比重，制定出适合考评对象的考核指标，一般来说，企业 营运部门及其员工的考核指标中以定量指标为主，企业支持部门及其员工的考 核指标中以定性指标为主。为避免流于形式，缺乏说服力，制定定性指标时应该 对考核对象的工作内容进行仔细分析，从影响工作结果的过程各个方面进行考 虑，使评估指标和被评估对象的工作结果之间建立有机联系，从而使被评估对 象意识到定性指标对工作结果的影响，这样，定性的评估指标才能真正对被评 估对象的行为产生影响，从而影响其工作绩效，达到绩效考核的最终目的。 2、奖金数额要保密。很多企业不太注意这一点，导致大家对别人的奖金数 额一清二楚，这就容易诱发攀比现象的产生，导致冲突的产生。 3、预先降低员工的心理期望。本年度经营不善的企业，领导人应坦诚把现 状告诉员工，说明今年的奖金不如往年的原因，但同时应当告诉大家，明年我 们将如何如何，以树立员工对公司未来的信心；对经营状态良好的企业，领导 人即使已经决定今年的奖金比往年多，也应该表明：今年的企业经营状态比较 好，但我们要把奖金用于扩大再生产，要保留充足的现金流量，奖金有可能跟 去年差不多，以降低员工的心理预期。在发放的时候，员工见到自己的奖金比去 年多出许多，会产生“意外的惊喜”，从而情绪高涨。 4、年底将至，应当反复宣讲“互相攀比=自寻苦恼”的企业文化理念，给 员工打预防针。攀比奖金的实质是单因素或少因素比较，它往往是拿自己的优势 去跟别人的劣势进行比较。比如，自己是名牌大学生，于是，自己会拿学历来攀 比，而对方会拿经验来攀比，最终的感觉是认为自己少拿而别人多拿了。因此在 发年终奖之前，应该把攀比的危害在企业内部进行宣传，否则会在内部产生严 重的攀比现象：“年终奖”将成为员工跟企业之间冲突的导火线，如许多企业 的优秀人才往往由于“年终奖”的攀比出现人才流失。 5、以颁发奖品的方式代替一部分奖金。这种方法现在在很多企业中使用。公 司购进一批价格相当的物品，如彩电、冰箱之类，让员工用抽奖的方式来获取。 可以活跃员工的工作气氛，不过在采购奖品时一定要注意选择，最好这些产品 都是员工必需的，应当避免过于日常化的物品，最好种类应当多一些，员工在 抽奖之后可以私下调剂 6、奖励旅游成为企业年底奖励员工的新选择。奖励旅游目前以外资企业、一 些规模较大的国有企业为主。如广东的欧士朗照明公司、平安保险公司等就是用 组织员工赴海南旅游的方式进行奖励。奖励旅游的激励效果好于纯粹的物质奖励 对国内大多数企业而言，奖励旅游还是新鲜事物，但在国外已有几十年的历史。 对于旅行社来说，奖励旅游团的规模大、档次高，而且需要提出针对企业文化的 创意，因此，承办该业务的旅行社须有相当高的专业素质。
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薪酬体系设计方案
浙江金昌房地产集团有限公司 薪酬体系设计方案 （讨论稿） 浙江金昌房地产集团有限公司项目组 深圳市赛普管理咨询有限公司项目组 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 目录 一． 薪酬体系调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存 在以下几个问题 主要问题 深层原因 •公司薪酬管理机制不透明 •各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体 薪酬没有明确标准 •金昌的人力资源管理基础 较为薄弱，相关工作经 •各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明 09 年有所起色，但离公 •新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多 司要求尚有差距 •员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性 不强 •未充分认识福利在员工保 •福利总体支出小、项目设置少 •公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理 •不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于 内部薪酬相对关系的合理性与公平性 •薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡 障与激励方面的作用 •没有明确界定公司内部各 岗位之间、公司内部与外 部市场之间的匹配关系 •薪酬激励与业绩表现的结合程度不强 •浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励 •由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏 结合机制 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 •绩效考核体系机制不健全、 考核周期过长 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以 下的初步建议 • 短期内（ 1 － 2 年） – 薪酬水平设计 • 收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策 • 在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系 • 综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准 – 薪酬结构设计 • 薪酬组成结构设计 • 浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等） – 薪酬管理实施规则设计 • 明确薪酬发放依据及计算方式 • 在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定 – • 进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施 远期（ 2 － 3 年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬水平的定义 考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准 薪酬项目 定义 年基本现金收入 年基本现金收入＝年基本工资＋年固定奖金（如年底双薪） 年固定收入 年固定收入＝年基本现金收入＋年津贴 年度总收入 年度总收入＝年固定收入＋年变动收入（标准情况下） 年度总薪酬 年度总薪酬 = 年度固定收入 + 年度变动收入 + 年度福利 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这 三个因素确定，并做到三个公平 薪酬体系设计考虑的三个因素 薪酬体系追求的目标：三个公平 岗位价值 对内公平 •优秀员工及重要岗位 的员工获得更多报酬 •职位的相对价值与贡献 •决定工资级别与奖励级别 对外公平 绩效 市场价值 •岗位的市场薪资水平 •是决定岗位薪资标准 额度的依据 •公司的绩效与个人的 绩效 •决定具体每个 员工能 够获得的最终报酬额 度 程序公平 •保持一定的市场竞争 力，提供员工合理的 报酬水平 •每位员工获 得报酬的评 价过程是公 平的 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼 顾 薪酬体系兼顾公司利益原则 1. 报酬总额的增长率原则上不 说 明 • 但近期的调整可能需要 超过公司经济效益的增长率 金昌支付比较多的成本 2. 员工平均报酬的增长率不超 来解决历史问题，以及 过劳动效率的增长率 结构调整的问题 3. 平均增长幅度由公司效益决 定 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬水平设计的整体思路 员工薪酬水平的设计分四步走 1 进行薪酬调研 明确薪酬策略 2 岗位价值评估 主要内容 •明确公司战略对不同层级、 专业人员薪酬定位的要求 •准备岗位价值评估工作 •确定评估人员 •确定评估岗位 •确定分值有效性标准 •进行培训 •进行岗位价值评估 3 4 岗位价值评估结果调整、 优化，并进行薪酬参数设 计，形成员工薪酬规划表 员工薪酬对位与调整 •岗位价值评估结果的修正 •检验评估结果的有效性 •对个别明显发生偏离的结 果进行修正，注明调整原 因，并经工作组讨论通过 •在员工评估的基础上，进行 薪酬对位分析 •进行员工薪酬调整 •形成岗位价值序列 •确定中位值曲线，并切换 成年度基本薪酬 •与外部市场水平进行对比， 根据薪酬策略进行调整 该阶段工作由金昌 项目工作组主持， 赛普提供调整程序 建议与指标 • 根据岗位位价值及薪酬策略， 设计级差、带宽等薪酬参数 工作成果 • 岗位价值评估分数 •金昌员工薪酬规划表 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 •员工薪酬对位分析表 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略 设计依据 普通员工： •人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公 司对于岗位的要求不高； •市场定薪原则：低风险，低回报； •薪酬定位：绍兴市场的 50P •1. 金昌集团的整体薪酬水平示意图 10P 2. 中层经理及专业类员工： •公司对此类人才的岗位要求较高，人才市 场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司 需要吸引和保留的人才，且多数人才需从 杭州或其他一二线城市获取 •市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报 。 •薪酬定位：杭州市场的 75P 50P 75P 90P 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 0 1 3. 高层管理人员： •岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要 求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的 人才 , 是公司需要重点保留和激励的人才 ，且多数人才需从杭州或其他一二线城市 获取 •市场定薪原则：高风险，高回报。 •薪酬定位：杭州市场的 90P 25P 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 本次岗位价值评估将按如下顺序展开 岗位说明书梳理 • 按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数） • 成立岗位评估委员会 成立岗位评估委员会 • 参加岗位评估的人员应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有 跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先 • 选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配 组织预评估并调整 岗位价值评估方法 • 组织评估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估 岗位评估方法培训 •对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训 • 根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、 修正 选定评估岗位 • 选定评估岗位 岗位价值评估 • 评估委员会对岗位进行评估 评估结果统计 • 进行评估结果统计 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——评估委员会 评估委员会组织结构 权重分配 – 集团总部高层 30% – 集团总部中层 30% 建议 – 集团总部基层代表（人力资源部、工会成员） – 项目公司高层（总经理、副总） – 赛普项目组 10% 10% 20% * 20% * * * * * * * * 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——海氏评估法 海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素： 值岗 位 相 对 价 对知 识技 能的 要求 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需 的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这 些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政 管理性的。 对解决 问题能 力的要 求 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问 题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分 清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对 性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对 策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等 环节。 岗位 所承 担的 责任 （投入） 知识技能 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工 作最终结果可能造成的影响。 知 识 分 技 能 分能 力 责 分任 （过程） （产出） 解决问题 应负责任 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 岗位价值评估分数 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——预评估 岗位价值评估 岗位评价 标准 岗位 价值评估讨论会 • 选取少量岗位 • 组织金昌项目组成员进 行岗位价值评估 调整、修订，形成适合金昌使 用的《岗位价值评估手册》 • 评估结果的合理性 《金昌岗位价值评估手册》 • 探讨评估偏差的原因和 改进方式 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——选定评估岗位 董事会 专业委员会 董事会办公室 总裁 产品线 地项目公司 本 异地项目公司 营 线运 选择本地项目 公司与异地项 目公司中具有 代表性的岗位 计 部审核稽 理 部管 资 金 理 部管务财 室公办 源 部资力人 理 部管本成 理 部管营运 展 部发资投 划 部策销营 理 部管修装精 理 部管程工 理 部管计设 副总裁/总监/ 总助 监控线 理 线管 基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线 建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明 示意 金昌集团岗位评价表 知识能力 岗位 承担责任 专业知识能力 管理知识广度 沟通技能 思考环境 思考挑战 行动自由 度 影响程度 F1 Ⅲ 3 F下 4 F1 4S 力人 源资 源资力 要求 人 理 经有一定 具 部经 理 的知识和 论 理 实际操作经验， 沟通能 力 公司的主要 涉及的 作 工职责 ， 源 人 是资 和范围很广 要求沟通能 很 力好 F1 Ⅱ 要求具有良好 理 的知识和 论 务 业作经验 操 要求该岗位能够 参与到公司各个 务 部 业门的 作 工， 但他是在总监指 导下 作 工。 务财 部经 理 解决问题 2 思考环境比 较复杂，需 要根据公司 广泛的方针， 支持业 目 务 标及战略 在解决问题时 需要面对较复 杂的情况，要 求应变式的能 。 力 E上 4 由于需要将 财 规 务则和公司 遵循公司的 的业 结 务合进 一般性方针 行分析。需要 相当的应变。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 对公司影 响很大， 但只有部 只有方向 分影响， 性指导 提供专业 具 工，进 行组织， E2 要求一定 的指导性 总得 分 1040 4S 700 影响较大 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——通过离散程度分析进 行有效性的验证 根据评估结果测算离散程度，找出评估偏差较大的岗位，并进行原因分析 示意 平均 分 上限 (+33 %) 下限 (33% ) 超过上 限数量 低于下 限数量 超出总 数 超出比 例 有效性 岗位名称 最高分 最低分 有效分 值数量 总经理室常务副总经理 1125 885 27 1018 1353 682 0 2 2 7.41 % YES 总经理室副总经理 1040 680 27 919 1223 616 0 2 2 7.41 % YES 总经理室经理助理 810 340 28 616 819 413 0 1 1 3.57 % YES 工程总监 1115 755 28 950 1264 637 0 1 1 3.57 % YES 设计总监 1145 705 28 922 1226 618 0 1 1 3.57 % YES 集团财务总监 1070 625 27 899 1195 602 0 2 2 7.41 % YES 集团财务总监助理 1080 665 27 915 1218 613 0 2 2 7.41 % YES 财务部部长 710 290 27 529 704 355 0 2 2 7.41 % YES 财务部部长助理 1025 470 27 761 1012 510 0 2 2 7.41 % YES 财务资金部主办会计 735 245 27 486 647 326 0 2 2 7.41 % YES 财务资金部出纳会计 675 230 27 460 612 309 0 7.41 2 尊重 · 专业 2 YES · 责任 % · 分享 · 价值 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 * 岗位价值评估结果调整、优化——个别岗位调整 除评估偏差较大的岗位外，可能还会存在一些岗位价值与现实存在明显差异，可分析原因， 并作出适当调整，使该岗位价值回归到合理水平 示意 序号 1 2 3 职位 会议 讨论 调整部分 调整原因 采购总监 对于总部采购总监的要求 教育、解决问题的类型、 管理幅度、工作压力、对 公司营运的影响分别下调 在打分的过程中是按照“战略采 购”的要求定位的，但在这方面 公司在未来两年内与知名企业战 略采购的要求尚有较大的差距 备注 1月 5日 会议 意见 投资研究员 标准本身偏重于对整个公司中长 对照投资总监与运营总监， 期运营的影响，对于该岗位而言 直接在总分上加一个调整 只关注于未来 10 年的方向而没 系数 有任何实际的运营责任 建议该岗 位的职责 纳入战略 规划部门 财务总监 财务总监需要具有很高的技能需 求，但在未来两年该职位仍然向 对照行政副总，问题类型、 行政副总汇报，某种程度上管理 管理幅度、对营运的影响 的压力转移到更高层领导； 作调整 同时该岗位面对的问题类型相对 来说还是可以预期的 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 调整完成后，可得到岗位评估价值与职位等级表 职位等级表 分数 职位等级 级差 --150 5 50 151—200 6 201—250 7 职等表调整和平衡考虑因素： 251-301 8 •职位序列 301—376 9 377-452 10 453-528 11 529-604 12 605-730 13 731-856 14 857—982 15 983-1108 16 1109-1234 17 1235-1360 18 综合平衡研讨 •现在的薪酬水平 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 75 示意 125 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——薪酬竞争性分析 将调整后的岗位价值与薪点对应，形成员工基本薪酬曲线后，并进行薪酬竞争性分析 示意 主要发现 薪酬竞争性现状分析 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 单位：元 1,400,000 1,200,000 90P 1,000,000 800,000 75P 50P 600,000 400,000 25P 200,000 0 注： • 关键职位薪酬略低于市 场平均水平，市场竞争 力不强 职级 岗位价值评估计算的薪酬曲线 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——形成员工基本薪酬序 列 结合岗位价值与薪酬策略进行调整、优化，可形成员工基本薪酬序列 示意 调整优化后的薪酬竞争性 薪酬策略 普通员工： •薪酬定位：绍兴市场的 50P 1. 2. 中层经理及专业类员工： •薪酬定位：杭州市场的 75P 3. 高层管理人员： •薪酬定位：杭州市场的 90P 年收入 ( 不含福 利) 单位：元 1,800,000 1,600,000 1,400,000 90P 1,200,000 1,000,000 75P 800,000 600,000 50P 400,000 25P 200,000 职级 0 注： 结合市场水平调整的薪酬曲线 岗位价值评估计算的薪酬曲线 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 设计薪酬参数 薪资水平 薪酬结构参数 g c a e,f,g ：某等 级中位值 中位线或薪资线 f a-b ：带宽 / 层宽 e d 定义 / 设计原则 反映职级的平均薪资水平，是薪 资结构设计的基础，也是与市场 进行比对的基础 每一薪资等级的级别宽度，反映 同一薪资等级的职员工因个体因 素而体现在薪酬上的差异，一般 来说，低等级的带宽幅度较小， 高等级的带宽幅度较大 f-e,g-f ：相邻 反映了等级递进的增加率。一般 等级中位值级 说来，低等级之间级差较小，等 差 级越高级差越大 b 职等 带宽 级差 普通员工 18 ％ 25 ％ 中层经理及专业人员 22 ％ 30 ％ 高层管理人员 26 ％ 35 ％ 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 确定薪资表后，需要对员工表现进行评估，以确定其在职位等 级上的位置，并根据定级结果对薪酬进行对位，确定该员工的 薪酬 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 业绩超过目标， 业绩达到目标， 表现杰出 表现良好 业绩未完全达到 目标，对整体工 作无大的影响， 表现合格 业绩与目标有一 业绩与目标有很大 定差距，对整体 差距，结果几乎不 工作有较大影响， 可用，表现不合格 表现较差 能力超过岗位 要求，能创造 性地开展工作 能力符合岗位要 求，能有效开展 工作 部份能力不足， 能独立开展工作， 对岗位功能的影 响较小 能力不能完全胜 任岗位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足岗位 要求，在指导及跟 踪管理下仍无法正 常开展工作 从业经验 相关工作资历 ≥ 8 年， 或司龄＞ 3 年 8 年＞相关工作 资历≥ 5 年 或 3 年≥ 司龄＞ 2年 5 年＞相关工作 资历≥ 3 年 或 2 年≥ 司龄＞ 1年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 或 1 年≥ 司龄＞ 半年 1 年＞相关工作资 历， 且半年＞司龄 学历 硕士及以上 本科 大、中专 高中、职高 初中及以下 过往业绩 胜任能力 评估得分 从业绩表现、胜任能力、从业经验、 学历四方面衡量，有利于评估结果的 公正性！ 如金昌内部还有其他评价标准，也可 分级并纳入评分标准中 职级分位 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 3 分＞评估得分 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 最低值 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 金昌项目组可对本次薪酬对位的总体情况进行分析，并 提出相关建议 浙江金昌房地产集团有限公司 薪酬对位结果分析 2010 年 3 月 评估出最终的员 工薪资对位表， 并确定薪酬调整 策略 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构的组成 年收入规划＝福利＋基本工资＋绩效工资＋项目奖金＋中长期激励 支付类型 整 体 薪 酬 基 本 工 资 • 基本工资 • 津贴 绩 效 工 资 • 季度绩效奖 福 利 • 社保、医保、旅游、 房贴等福利项目 方式一： 基准年薪 = 基本工资 + 绩效工资 •基准年薪结合岗位价值评估结果与 市场 薪酬水平 •保证对外界人才的吸引力，和在岗 员工薪酬的保障性 方式二： 主要面对 项目公司 及总部业 务部门 项 目 奖 金 主要面对 集团中高 层及核心 员工 中 长 期 激 励 • 项目节点奖 • 项目结算奖 • 股权激励 基准年薪 *80%= 基本工资 + 绩效工 资 •年度节点奖作为基准年薪的补充， 并保持在 20%* 基准年薪的水平之上。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构——基本工资与绩效工资的比例 员工基本收入中基本工资与绩效工资的比例可根据岗位影响与岗位弹性二维因素来确定 Ⅰ象限： －岗位影响和岗位弹性都大 －通常为高级管理人员、产品线、运营线的关键 核心岗位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 岗位弹性 Ⅱ Ⅰ 岗位影响 Ⅲ Ⅳ 岗位影响 －该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －岗位影响大的岗位应采用较高的绩效工资比例 Ⅱ象限： －岗位弹性大，岗位影响小 －通常为管理线的关键岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 Ⅲ 象限： －岗位弹性和岗位影响皆小 －通常为管理线的低层岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 岗位弹性 －岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产 出的可能差异 －岗位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 Ⅳ 象限： －岗位弹性小而岗位影响大 －通常为产品线、运营线的一般岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构——基本工资与绩效工资的比例 建立金昌可采用的基本工资与绩效工资比例结构 岗位 基本工资 / 绩效工资 高级管理人员（董事长 / 总裁 / 总监 / 项目 公司总经理） 中层经理及专业 人员 5：5 管理线部门 7：3 产品线、运营线部门 6：4 销售类人员 底薪＋销售提成 一般员工 其他一般员工 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 8：2 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 建议金昌集团可采用的福利 / 津贴种类 现金福利 法定社会统筹保险福利 法定 补充 非现金福利 法定假日 工作午餐补贴 住房公积金 交通补贴 带薪年假 通讯补贴 定期体检 集团外派人员租房补贴 团队旅游 节日礼金 生日礼金 可扩充项目、加大金额总数 增设 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬发放——基本工资 – 缺勤 • 迟到、早退、离岗 30 分钟以上：扣 30 ％的日工资； • 旷工一天：扣日工资的 200 ％ • 事假：员工当月 3 天内（含）扣日工资的 40% ， 3 到 7 天（含）扣日工资的 70% ， 7 天以上扣日工资的 100% ，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。 • 病假：员工当月 3 天内（含）扣日工资的 20% ， 3 到 7 天（含）扣日工资的 50% ， 7 天以上扣日工资的 100% ，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。 • 工伤休养按劳动法有关规定执行。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬发放——季度绩效工资 以部门为单位进行计算，并区分业务计划与职能计划，以对应比例计分 业务计划 职能计划 部门考核分数 （X） X≥90 分 75≤X ＜ 90 分 60≤X ＜ 75 分 45≤X ＜ 60 分 X ＜ 45 分 计划考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 部门考核分数 （X） X≥100 分 90≤X ＜ 100 分 80≤X ＜ 90 分 70≤X ＜ 80 分 X ＜ 70 分 计划考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 举例： 某部门业务计划共计 30 分，职能计划总计 20 分 考核结果：业务计划 18 分，对应考核系数为 1.0 ；职能计划 18 分，对应考核系数为 1.1 则该部门季度绩效考核系数为 x ：（ 1.0*30+1.1*20 ） /50 ＝ 1.04 假设该员工的季度绩效系数为 y ，则该员工的季度绩效工资为： 员工季度绩效工资系数 * （ x*30%+y*70%) 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——主要包括定薪 / 高薪与体系维护 内容 定薪 / 调薪 体系维护 • 员工入职定薪 * • 岗位变动或业绩优秀而调薪 • 岗位职责变化后，重新评定岗位价值后的岗位薪酬标准 调整 • 根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整 * 注：参见《员工评估表》，从业绩表现、胜任能力、从业经验、学历四方面评价后确定职 级 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 调整方法 晋升 降职 平行调动 • 安排 3 个月的见习期，见习期内薪酬水平保持不变 • 见习期满后，按两涉及级别的中位值增长率调整 • 按新任岗位的胜任能力标准，重新评定入级； • 保持原有岗位等级及薪资 • 一切调薪及有关事宜均按原等级薪资 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 举例： 岗位 会计 财务经理 问题 按中位值级 差系数增长 目前薪酬 74400 最小值 中位值 最大值 60000 75000 90000 72000 90000 108000 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的 最小值，如何处理？ • 中位值级差系数 = 90000/75000= 1.2 • 新的薪 资 = 目前的薪 资 x 中位值级差系数 = 74400x 1.20 = 89280 ， 与中位值比较接近，按中位值定薪，即 90000 • 如目前薪酬小于新岗位薪酬最小值时，按最小值定薪 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 根据业绩调整薪酬等级 绩效考核等级 条件 可采用的调薪措施 A •当年业绩为 A B •2 年内累计 2B •2 年内未达到，则从零开始重新累计 •提升一个薪级 •提升后若超出岗位 薪酬范围，若无晋 升机会，可暂不变 化 C •不升、不降 不变 D •当年业绩为 D •降一个薪级 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——薪酬体系维护办法 维护方法 特点 物价变化 • 因物价变化而引起的薪 酬调整对公司所有岗位 具有普遍性 • 将岗位薪酬提高对应比例； 行业薪酬水 平变化 • 一般情况下对关键的管 理、技术岗位薪酬竞争 力造成影响 • 根据新的市场薪酬水平调整薪 酬定位和级差、带宽等薪酬参 数； 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 新旧薪资体系切换 X 保持原薪资，薪酬普调时仍保 持原薪资，直至进入带宽 最大值 中位值 最小值 在带宽范围之 内，按最近的 职等就高进入 一次性调整至带宽最小值的幅度小于原工资 25 ％，则直 接调整至最小值； Y 一次性调整至带宽最小值的幅度大于原工资 25 ％，则按 照 25% 执行，并在调薪生效日一年后，进行绩效与能力的 综合评估，如确定此员工完全具备此岗位的任职资格，而 且绩效水平达到良好及以上，进行二次调薪，调整至其岗 位带宽的最小值。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 项目公司员工薪酬体系优化建议 • 薪酬序列 – 根据《金昌集团员工薪酬规划表》、地区薪酬差异系数，调整中位值、级差 – 保证统一体系 • 基准薪金等级 – 总部外派人员 • 执行《金昌集团员工薪酬规划表》 • 提供住房补贴、探亲计划等福利项目 • 保证人力资源横向流动 – 本地化职员 • 根据结合地区薪酬差异系数调整后的薪酬规划表，确定岗位基准薪酬 • 结合本地人才市场供给环境 • 薪酬结构 – 参照《金昌集团薪酬结构》 – 结合本地区公司实际情况 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 祝金昌集团基业长青！ 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值
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企业薪酬结构的选择方法
【人力资源绩效管理】：企业薪酬结构的选择方法 在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的 劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬 结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角色的 特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影响其 积极性和能动性的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至无效 并因此而制约企业的市场竞争能力。 企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六 大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每 一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，设计其薪酬结构。其思路如下： 第一职类：经营管理类薪酬结构的选择确立方法 这一职类又可以分为四小类，即高层直线主管、中层直线主管、职能主管、现场主管。 高层直线主管。 高层直线主管的心理能力要求高，所承担的责任也最大，但对知识的要求只是一般， 也没有特殊的技能要求。不过身体必须健康，工作环境变化比较大。这是高层直线主管岗位 的能力条件要求和岗位工作的基本特征。在工作过程上，因为不可能整天坐在办公室上班 其工作地点相对不固定，所以，对他们的工作过程是不可能进行全面控制的。因为在办公 室之外的什么地方去完成与他职责相关的工作是很不确定的。 对他们的薪酬结构可以选择相对较低的基础工资，以岗位等级工资的形式核定，其比 例以不高于薪酬总额的 25％为宜；奖励工资可采取目标锁定法核定，其比例可以超过薪酬 总额的 65％；附加工资和福利保险两者可保持相对的稳定，但两者的比例总和以不超过薪 酬总额的 10％为宜。 在年薪制工资中，月发工资的比例最高就不能高于全年薪酬总额的 30%为宜，即 25%÷(65%＋25%)＝27.82%。否则与年度业绩目标挂钩的年终结算工资就会降低激励作用。 中层直线主管。 相比高层直线主管，中层直线主管的心理能力的要求降低了，承担的责任也降低了， 在工作过程上，其工作地点的流动性也降低了。其它特点要求与高层直线主管大体相同。 所以，他们的基础工资可选择薪点工资形式，其比例以不高于薪酬总额的 45％为宜； 奖励工资的核定仍可采取目标锁定法核定，其比例可以控制在薪酬总额的 30％左右；附加 工资和福利保险两者要保持相对的稳定，两者的比例总和以不超过薪酬总额的 25％为宜。 职能主管。 对职能主管的心理能力要求比直线主管低，因为他们所面对的工作主要是常规性的职 责，不确定性因素比较小。他们的责任要求也比直线主管较低，因为他们所承担的责任都 是专业性的。但其知识要求却比直线主管高，他们必须是这个专业的行家里手。对他们的技 能要求也比较高，对他们而言，单有一套美妙的理论是不够的，必须能自己动手实践。对 这类岗位，在体能和环境上都没有过多的限制，因为上班主要是呆在办公室，工作环境肯 定比较好，因而对身体能力的要求也不高。他们的工作过程是可以控制的，因为他们的工 作场所相对比较固定，主要是在办公室。 对他们的薪酬结构，可以考虑用岗位薪点工资来核定其基础工资，其比例相对可以高 一些，占薪酬总额的 60％以上都可以。其奖励工资可相对低一些，其比例可控制在 15％以 内，并可通过综合绩效考核来确定，因为职能主管承担的职责相对比较多。其附加工资和 福利保险不能太高，其比例总额可控制在薪酬总额的 25％左右。 现场主管。 现场主管的工作主要是在一线负责现场作业的管理和协调，工作目标比较单一。所以 对他们的心理要求和责任要求都相对较低。相比前三类，对知识要求也不高，但对技能要 求比较高，他们必须能够做现场操作人员的师傅，以便能随时提供指导。其体能要求比较 高，因为现场管理对劳动强度的要求比较高，其工作环境也可能不太好，因为生产现场的 环境总赶不上办公室，甚至还可能有噪音和空气的污染存在。他们的工作过程是可控的， 他的工作场地就是现场，不能随便离开。 现场主管的薪酬结构和职能主管的薪酬结构可以大体相当。其基础工资可通过岗位薪 点工资核定，其比例可占薪酬总额的 50％左右；奖励工资可相对高一些，占薪酬总额的 25％左右，其核定方法可选择目标锁定法或问题清算法、问题查寻统计法；附加工资和福 利保险两项加总可占薪酬总额的 25％，其中附加工资的比例可以高一些。 第二职类：专业技术类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求和责任要求相对较低，因为其工作内容比较单一，面对的现实也 比较稳定。但对知识要求高，他必须是这个行业的专家。在技能要求上也比较高，必须能够 动手操作和实验。对体能要求不高，但必须能够按照其专业技术特点进行实验。环境状况尽 管不比在办公室，但也是比较好的。其工作过程不容易控制，因为他们的工作主要是一种 脑力的投入，并且其工作方式、工作内容变化性都很大，不能仅仅依据他们是否在工作现 场来判断是否在工作。他们即使坐在工作现场也可以完全不工作。 他们的薪酬结构在基础工资这个部分，其核定方式可采用岗位等级制，其比例可相对 较小一些，以控制在 30％左右为宜；奖励工资的比重可以高一些，以控制在 40%左右为宜， 也可根据其专业贡献的大小来获取奖励工资，其核定办法可考虑贡献提成法。附加工资和 福利保险可以相对稳定性，使之免除后顾之忧，这两项的比例加总以控制在 30％左右为宜。 第三职类：销售业务类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求比较高，不仅要求具有随机应变的能力，而且要求能经得往失败 的考验。其责任要求相对较低，但对知识要求却不能太低，他们必须懂得与所销售的产品 相关的所有知识。技能要求是能将所销售的产品进行简单的拆装。其体能要求比较高，必须 经受得往长期的旅途劳顿。工作环境是多变的，远没有坐在办公室上班舒服。其工作过程是 不可控的，因为其工作地点转移大，并且工作业绩与意志努力的程度关系紧密。 薪酬结构可考虑以奖励工资为主，其比例可控制在 60％左右，其核定方法可选择佣金 提成法；其基础工资比例可以较小，在 25％左右即可，其核定办法可采用最低生活费用限 制的平均基础工资。为了保持其相对的人员稳定，给予一定的附加工资和福利保险是必要 两者加总，其比例以控制在薪酬总额的 15％左右为宜。 第四职类：办公文员类薪酬结构的选择确立方法 办公文员的工作是协助各类主管承担相应职责，其心理要求和责任要求都不高，有什 么变故和不测事件，都有相应主管面对和负责任。但他们必须具备相应的理论知识，以便 为相应主管提供一些参考性建议。对他们的技能要求一般比较少，体能要求也不高，工作 环境应该说都比较好，其工作过程也容易控制，除了常规性的职责外，就是他的主管交付 的一个一个的独立的事。 他们的薪酬结构可考虑较选择高比例的基础工资，其比重可占薪酬总额的 70％左右， 其核定办法可选择岗位薪点计算法。奖励工资比重可相对较小，占 10％左右即可，其核定 方法可选择问题清算法，或者综合绩效考核法。附加工资可以没有，福利保险的比重可控 制在 20％左右。因为这类员工在劳动市场上的供求状况大多处于供大于求，这种人员一般 都比较好招聘。 第五职类：现场操作类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位员工都是从事具体的业务工作，并且工作内容相对单一。所以，在心理要求、 责任要求、知识要求三个方面都不高。但对技能要求比较高，必须对自己所承担的业务工作 能够熟练地操作。对体能要最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境也比较差，他们只能 整天呆在操作现场，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是 完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为也密切相关。 他们的薪酬结构可考虑选择中等比例的基础工资，即让基础工资所占比重与奖励工资 所占比重相当，都可控制在 40％左右。基础工资可通过岗位薪点法来确定，奖励工资可通 过目标锁定法来确定。另外再适当地给予附加工资和福利保险，但其比重加总不能太高， 以 20％为宜。 第六职类；辅助服务类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位是为其它相应岗位工作提供辅助服务，没有特别的心理要求，责任要求、知 识要求、技能要求三者都很低。体能要求一般，工作环境也是一般状态。其工作过程是可以 控制的，是否在履行其工作职责，通过简单地观察，是否在工作场所执行他的工作职责一 目了然。 其薪酬结构可参照办公文员类设计。因为这两类岗位工作的差别只存在于知识、体能和 工作环境上，而这种差别又可直接通过岗位薪点工资所核定的岗位基础工资来体现。 以上对企业的六个职类所做的分析，仅仅是提供了一个分析的思路和框架。不同企业 各个职类的特征也许与上述所列特征存在差别，这就要求联系自己企业的实际进行详细分 析。在这里的分析是粗线条的，不同行业、不同规模的企业，可能要求做出不同的细分，包 括同一职类的层次细分，比如专业技术和销售业务两个职类，在大型企业中其层次差别就 很大。高层专业技术人员和业务人员其工作条件要求与低层相比也可能存在较大的差距。要 明确这些差距，都只能是一个企业，一个企业地分析来完成。
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2011建筑行业薪酬调查
分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 财务总监(元 ￥102,491 ￥152,751 ￥218,886 ￥338,647 ￥456,533 /年) 华北—建筑行业薪酬调查 2011 一、财务部 财务总监 财务经理 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 财务经理(元/ ￥73,553 ￥94,735 ￥126,613 ￥205,676 ￥272,693 年) 分位值 财务主管 会计主管 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 财务主管(元/ ￥56,335 ￥62,116 ￥99,493 ￥126,809 ￥168,444 年) 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 会计主管(元/ ￥47,061 ￥57,127 ￥96,301 ￥120,781 ￥164,672 年) 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 会计师(元/年) ￥28,231 ￥43,610 ￥62,098 ￥80,915 ￥114,836 会计师 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 审计员(元/年) ￥24,902 ￥27,542 ￥43,998 ￥55,645 ￥100,550 审计员 分位值 二、高级管理层 事业部总经理 50 分位 75 分位 90 分位 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 总经理/副总 ￥191,886 ￥274,821 ￥493,048 ￥627,584 ￥944,011 经理(元/年) 分位值 总经理助理 25 分位 事业部总经 ￥115,540 ￥161,761 ￥236,818 ￥452,932 ￥498,655 理(元/年) 分位值 总经理 10 分位 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 总经理助理(元/ ￥42,790 ￥76,464 ￥97,272 ￥183,641 ￥238,605 年) 三、工程技术部 装饰工程师; 负责装饰工程中的施工质量及进度；负责整理建筑和施工图纸,确保图纸的一 致性；做好室内装修工程施工的前期准备；了解室内环境设计相关材料、质量、价格，为工 程选材做好准备工作，负责组织本专业材料的采购工作；室内装修工程新产品、新技术、新 材料、新工艺的研究；负责组织 本专业的工程验收、结算等工作； 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 积极主动地完成领导交办的协助 装饰工程师(元/ ￥38,218 ￥60,140 ￥94,468 ￥140,193 ￥162,623 工作。 年) 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 建筑工程师：具体负责工程设计 建筑工程师(元/ ￥54,577 ￥62,892 ￥86,973 ￥108,396 ￥187,951 年) 的工作安排；根据设计要求进行 工作细化；审查设计人员的设计 成果。 高级建筑工程师：负责公司开发项目的建筑技术、建筑质量、建筑成本的全面把握和管理工 作；具体领导设计进行项目设计 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 和招标、协调工作；组织对住宅 单体及大型公建的初步设计进行 高级建筑工程 ￥81,376 ￥104,125 ￥166,420 ￥277,084 ￥410,496 审查和复审；负责建筑工程前期 师(元/年) 的技术决策，制定和审查项目设 计出图计划；审查工程项目委托 设计任务书及各阶段各专业的设 计成果，对设计成果的质量进行 全面把关；配合工程竣工验收工 作，预测面积，提供销售所需数据和图纸。 工程技术经理：根据部门所承接项目的具体情况，负责项目的系统分析和设计，研究建筑 计划、技术要求和时间进度表，负责与建筑委托人员研究、协商建筑物的类型、风格和规模， 提高客户的满意，保证设计工作确实可行；根据部门对所承接项目的具体要求，规划项目 方案，进行项目协调，项目的招标以及合同谈判等工作，讨论或传达有关本工程项目的信 息或指标，以保证项目的正常启 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 动，保证部门在此过程中获得最 大收益；根据部门对承接所选项 工程技术经理 ￥87,954 ￥98,059 ￥152,335 ￥234,569 ￥315,296 (元/年) 目的具体操作流程，主持项目的 招标以及合同谈判等工作，绘制 建筑设计图和效果图，检查进度 汇报、图表或计算机设计，建立 按照时间进度表监视建筑进度的 程序，在项目进行期间定期现场 指导，确保项目的各项指标符合建筑设计计划书。 暖通工程师：参与拟建项目中有关本专业的前期调研工作,详细了解和收集有关政策性和技 术性资料,提出相关建设性意见供领导参考；参与项目设计中有关本专业的部分内容,根据项 目定位、项目特点、领导意见提出本专业设计方案构思及可行性意见，为领导决策提供参考； 根据领导决策，完成本专业有关供热、空调与通风系统及相关热水供应等内容的研究，并 配合、组织、监督设计成果的落实；配合领导及相关部门完成本专业市政公用系统的申报、 审批等工作；了解本专业相关设备、材料的质量、价格及服务等市场信息，为工程选材做好 准备工作，并组织本专业所需材料的采购工作；负责组织监督本专业工程有关的施工持量 安全、进度等，并进行有关本专业的验工、计价、洽商处理等工作，做好投资控制；负责组 织监督本专业有关的设计、监理、施工单位的工作，协调三者的关系；负责协调本专业与其 他专业的交叉施工、接口处理等 问题，确保工程项目的顺利进行； 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 积极主动地完成领导交办的其它 暖通工程师(元/ ￥37,786 ￥65,264 ￥87,238 ￥113,243 ￥130,025 工作。 年) 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 强电工程师：审核高压等强电施 强电工程师(元/ ￥48,226 ￥57,909 ￥80,739 ￥145,585 ￥210,783 年) 工设计方案的技术细节，提供专 业意见和建议；制定智能化系统 方案，设计委托、审核，电气现 场解决方案，设计变更洽商等。 市政工程师：审核市政等工作设 计技术细节，提供专业意见和建 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 议；巡视施工现场，审核施工质 市政工程师(元/ ￥41,863 ￥55,807 ￥83,302 ￥126,060 ￥132,493 量、监督施工进度。 年) 四、设计部 首席设计师：根据组织提出的战略决策,领导、授权规划设计部工作；规划本部门工作计划、 资金计划、督导、组织、统筹部门内部工作、监督、控制本部门工作进度、质量和成本；统筹、 审核组织管理开发项目的总体规 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 划工作，监督设计成果的落实； 分位值 领导编制开发项目规划设计提纲，首席设计师 ￥204,923 ￥217,245 ￥239,163 ￥365,429 ￥433,391 协助公司领导选择有能力、工作 (元/年) 负责的设计单位承接开发项目的 设计工作；领导协调与设计单位 的业务关系，组织协调设计中各 专业技术问题的解决工作；配合 合同预算部起草、签定规划设计 合同，督导规划设计合同执行工作。 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 设计师：具体负责工程设计的工 设计师(元/年) ￥82,114 ￥93,602 ￥115,389 ￥142,627 ￥154,295 作安排；根据设计要求进行工作 细化；审查设计人员的设计成果。 助理建筑设计师：协助负责项目图纸规划的设计管理工作；协助设计师师编写建筑设计提 纲及任务书,为设计单位提供设计条件；跟踪设计工作,收集建筑设计中的技术问题，及时反 馈；提供工作各阶段设计图纸，并协助审查；收集有关新技术、新产品、新工艺等在内的技 术性资料，为公司决策提供相关技术支持；配合公司其它部门的工作，提供设计图纸、技 术要求 等相关支持；配合解决施工中有 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 关的技术问题；完成领导交办的 助理建筑设计师 ￥31,543 ￥37,304 ￥48,729 ￥77,079 ￥105,624 其他工作。 (元/年) 高级建筑设计师：负责公司开发项目的建筑技术、建筑质量、建筑成本的全面把握和管理工 作；具体领导设计进行项目设计和招标、协调工作；组织对住宅单体及大型公建的初步设 计进行审查和复审；负责建筑工 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 程前期的技术决策，制定和审查 分位值 项目设计出图计划；审查工程项 高级建筑设 ￥135,735 ￥158,342 ￥212,230 ￥330,424 ￥380,970 目委托设计任务书及各阶段各专 计师(元/年) 业的设计成果，对设计成果的质 量进行全面把关；配合工程竣工 验收工作，预测面积，提供销售 所需数据和图纸。 结构设计师：根据部门总设计师的设计方案，结合项目中有关结构设计的具体情况，负责 在原有的设计方案基础上对结构设计进行修改和完善，保证项目结构设计达到部门要求； 根据设计中出现的问题，及时反馈给相关人员，有针对性的完善设计方案，保证项目结构 符合安全指标，保证项目施工和使用效率；根据项目施工的实际需要，负责相关物资的采 购，领导相关人员监督物资质量，保证施工的顺利进行；施工完成后，协助部门总设计师 对项目结构进行全面验收，保证工程质量，提高客户满意度，增强组织综合竞争力。 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 结构设计师 ￥70,269 ￥108,487 ￥132,493 ￥211,368 ￥267,562 (元/年) 暖通设计师：根据部门高级暖通设计师的设计方案，结合项目中有关结构设计的具体情况 负责在原有的设计方案基础上对结构设计进行修改和完善，保证项目结构和安全设计达到 部门要求；根据设计中出现的问题，及时反馈给相关人员，有针对性的完善设计方案，保 证项目结构符合安全指标，保证项目施工和使用效率；根据项目施工的实际需要，负责相 关物资的采购，领导相关人员监督物资质量，保证施工的顺利进行；施工完成后，协助部 门高级暖通设计师对项目结构进 行全面验收，保证工程质量，提 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 高客户满意度，增强组织综合竞 暖通设计师(元 ￥32,352 ￥32,352 ￥152,278 ￥165,892 ￥177,495 争力。 /年) 强电设计师：根据强电部门设计主管制定的方案，根据上级的任务指示，负责强电项目中 相关的具体细分设计，协助高级强电设计师完成强电工程的最终设计方案，使之与工程整 体设计相符；根据设计的实际情况，负责相关电气元件的采购与安装调试工作，保证强电 工程质量达到技术要求；监督工 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 程进度，对施工过程中出现的问 题给予技术问题，并监督问题的 强电设计师 ￥92,243 ￥101,447 ￥119,009 ￥181,298 ￥187,927 解决，保证施工的顺利进行；施 (元/年) 工完成后，协助高级强电设计师 对工程进行验收工作，提高客户 对工程质量满意度，提高部门核 心竞争力。 五、项目管理部 项目管理总监：确定能够在现在或将来为公司带来潜在利益的项目，并推动其发展；负责 对房地产市场进行预测，并对开发项目进行可行性研究及经济测算；全面组织经营、开发 工作中的谈判、筹资工作；组织进行公司房地产项目可行性研究、分析；负责对开发项目规 划设计的审查，并提出合理化建议；负责土地一级开发的谈判工作；协调各开发部门的工 作，使得项目寻找、项目前期、计划、招投标等环节环环相扣，协调共进；完成对房地产项 目开发后的评价工作，对开发项目的成本及费用进行核算，并做出经济及社会效益评价。 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 项目管理总监 ￥74,193 ￥176,211 ￥255,744 ￥359,842 ￥729,273 (元/年) 项目管理经理：对项目工程实施 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 全面管理，包括组建工程运行、 分位值 维修框架；对项目工程的强电、 项目管理经 ￥116,553 ￥138,790 ￥166,505 ￥230,024 ￥280,386 弱电、给排水、热力供暖、空调、 理(元/年) 消防、中控、市政等工程工作的 进度、质量、技术统一管理；按 照工程质量要点，监督检查施工、 安装质量，完成规定的质量验收， 竣工验收；负责协调对外关系。 项目管理主管：根据部门工作安排，组织并参与实施项目运作计划，并根据具体实施情况 对项目运作人员进行任务分配和部署，确保目标的达成；根据部门发展需要，具体执行对 部门人员的培训计划，并及时更 新相关知识；监督下属的工作， 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 并给予一定的指导。 项目管理主管 (元/年) ￥54,297 ￥92,041 ￥102,017 ￥134,560 ￥174,814 项目管理专员：根据公司整体研发计划，协助项目管理经理完成管理的过程控制，保证项 目管理工作的具体实施；根据组织有关产品项目管理计划,负责对公司技术部门之间的日常 工作流程管理和协调监督以及各 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 项管理规章制度的日常监督，提 高部门工作效率；根据项目部制 项目管理专员 ￥37,744 ￥44,462 ￥66,927 ￥103,095 ￥132,493 (元/年) 定的研发部门发展战略，接受相 关培训，提高项目部门的整体实 力。负责项目办工程备用金使用、 汇总、报批工作；完成项目经理 交给的其他各项任务。 安全事务主管：根据组织制定的有关安全管理整体规范，对安全工程进行总体规划与系统 设计，研究制定安全监督监察与综合生产技术等标准的制定，进行事故调查分析与安全综 合评估，以保证部门安全策略符合组织整体规范，相关规定确实可行；根据部门对安全政 策提出的指导性方针，从事安全科学技术研究、开发与推广，制定组织内的安全工程专业 教育与技术培训，提高组织整体防范事故的预防和处理能力；根据组织对劳动安全检测检 验评估体系，评估生产过程各个阶段的潜在安全隐患，有针对性的完成设计校准、安装调 试、运行控制、维护修理等预防措施，制定相应的安全技术与检测技术标准，以保证各阶段 应付、处理安全问题的能力；根 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 据社会整体对安全防范重视力度 的加大，广泛接触、引进先进的 安全事务主管 ￥49,175 ￥53,725 ￥106,762 ￥132,967 ￥143,428 (元/年) 安全管理体制，完善组织内安全 管理制度，更好的保障员工安全， 维护组织生产正常运转。 安全事务专员：协助事故调查分析与安全评估；参与安全科学技术研究、开发与推广，协 助制定部门安全工程专业教育与 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 技术培训；及时发现生产过程各 个阶段的潜在安全隐患，及时上 安全事务专员(元 ￥31,168 ￥40,658 ￥53,725 ￥75,687 ￥110,188 /年) 报,并根据授权提出解决方案； 广泛接触先进的安全管理体制， 完善组织内安全管理制度，更好 的保障员工安全，维护组织生产 正常运转。 工程技术资料主管：根据部门制定的对工程技术资料管理相关策略，负责日常技术资料的 分析工作，对其中出现的问题提出解决方案，并监督其具体实施，确保资料的有效、完整 根据部门制定的对工程技术资料管理操作规范，定期检查数据及各类资料的维护情况，及 时汇报相关数据，确保掌握技术资料的维护情况；根据资料管理中出现的问题，协助完成 对相关管理条例的修改工作，确保资料管理政策符合组织实际情况。 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 工程技术资料主 ￥42,963 ￥54,610 ￥74,021 ￥95,546 ￥115,898 管(元/年) 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 工程技术资料专员：根据部门有 关资料管理的操作规范，完成日 工程技术资料专员 ￥25,527 ￥32,027 ￥48,958 ￥69,018 ￥99,940 (元/年) 常资料的收集、整理工作，对组 织内其它部门就工程技术资料领 域给予技术支持；收集管理过程 中出现的问题，及时汇报给，便 于上级主管进行相应的后续工作。 六、物流管理部： 采购经理：根据公司的发展战略，规范工作流程和制度，监督指导下属员工工作，对部门 人员进行业绩管理和指导，保证员工能够提高效率，节约时间成本，保证制度规范并综合 控制部门预算以节约原料成本；根据部门的发展规划，对公司的供应市场进行调查，选择 资信状况良好的供应商，与供应商进行价格谈判，保证节省原料成本并建立良好的原料渠 道；根据部门库存状况及公司销 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 售需求，并在与仓储部门及运输 部门充分合作的基础上，保证控 采购经理(元/ ￥66,073 ￥85,004 ￥122,324 ￥206,515 ￥246,413 年) 制库存以节约库存成本并按时提 供原料；根据部门人员的专业技 术水平，制定相应的培训计划， 提高采购员的专业技术水平，保 证部门符合公司要求发展。 采购主管：根据部门的发展规划，制定操作性较强的采购方案，并监督其执行，部署下属 人员工作，保证采购任务的顺利完成；根据部门的发展规划，制定与生产厂商保持良好沟 通的方案，保证为公司形成稳定的业务渠道，同时与公司销售等部门及仓储、运输组织紧 密合作，保证公司的业务运营稳定发展；在符合产品需求及采购计划的前提下，具备产品 质量鉴别能力，保证采购产品的高质量；根据部门的采购计划，制定采购员的任务分配情 况，在购买货物过程中监督管理采购员。 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 采购主管(元/ ￥36,164 ￥54,674 ￥82,091 ￥126,905 ￥171,650 年) 采购专员：根据公司生产需要以及计划安排,按照采购流程具体完成采购工作,负责与供应商 的沟通，协调交货期，保证采购产品按时到货，确保采购任务有效完成；根据供应商产品 状况，对供应商进行考评，保证 产品供应的有效途径，提高采购 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 工作效率；根据对产品的要求， 采购专员(元/年) ￥29,828 ￥40,545 ￥56,049 ￥90,779 ￥113,264 负责对不良品的退货处理，保证 供应产品的质量；与仓储、运输、 物流部门紧密合作，加强与市场、 研发等部门的沟通，确保公司任 务及实际业务顺利有效地完成。 七、人力资源部： 人力资源总监：根据公司的发展战略，结合公司各部门的人才需要，规划公司人力资源的 未来发展，保证公司的人力资源战略符合公司整体战略的方向；根据公司的经营和发展规 划，主持人力资源部全面工作，制定人力资源的发展规划和年度计划，报公司总经理批准 后执行，加强人力资源的预测和统筹管理，为公司的持续发展提供充足而优秀的人力资源 根据公司发展的需要和人力资源战略，全面负责招聘、培训和发展、薪酬、员工福利等战略 和政策的制定并督导下级实施，保证满足公司发展的人才需要根据公司发展需要，考察、 考核、选拔、任用、交流、调整及初审中层领导干部资格，做好公司的中层管理人员的晋升或 调整，保证公司具有优秀的中层管理队伍；根据公司的发展需要，参与公司重大决策，结 合实际情况，就人力资源方面提 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 出意见和建议，确保人力资源战 略为公司整体发展战略提供支持 人力资源总监 ￥93,821 ￥144,937 ￥160,316 ￥275,425 ￥320,718 根据各部门工作性质和员工个人 (元/年) 实际工作情况，协调和指导本部 门和各用人部门人才招聘、员工 培训、绩效考评、薪酬调整等工 作的进行，确保各项工作顺利进 行； 人力资源经理：根据公司业务发展方向和年度任务，制定出符合各级管理人员和专业员工 的发展培训计划，通过定位准确而及时的培训，保证公司业务顺利发展；根据公司现状、 定位、发展需求和公司运营状况以及市场薪酬情况，提出工资薪酬计划，做到公司薪酬政 策符合公司的整体发展，使其具有外部竞争力和内部公平性；根据上级制定的人力资源战 略和政策，负责制定公司统一的招聘、考核、调动、晋升、奖惩、工资福利、劳动合同、劳动保 险等人事管理制度的拟定并监督 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 实施，并及时听取反馈意见协助 上级修改人力资源的整体战略根 人力资源经理 ￥55,106 ￥68,748 ￥113,448 ￥207,701 ￥291,170 (元/年) 据公司的年度发展计划和战略， 制定绩效考核具体指标和考核办 法以及绩效考核与薪酬结合的具 体办法，做到通过绩效考核实现 员工与公司的畅通沟通，通过绩 效考核实现公司的整体目标； 人力资源主管; 根据上级的要求， 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 保证政策的执行，确保和所有部 人力资源主管 ￥42,423 ￥54,179 ￥91,173 ￥125,040 ￥141,021 (元/年) 门进行良好的沟通；按照制定的 人力资源政策，负责控制公司的 招聘、考核、调动、晋升、奖惩、工 资福利、劳动合同、劳动保险等 相关程序的顺利进行结合实际过 程中出现的问题，对已有政策提 出修正的建议。 人力资源助理：根据人力资源各部门需要，在招聘，员工评价，薪资管理，员工事务及员 工沟通等方面提供协助，从而保证人力资源各部门工作能顺利完成；根据公司所需报告内 容，记录数据并完成相关报告，从而使领导制定计划所需报告真实可靠；根据员工需要， 回答有关人力资源方面的质疑，或向该问题的主管提交该质疑，确保员工对公司人力资源 分位值 管理制度有深刻的了解。 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 人力资源助理(元/ ￥20,972 ￥32,393 ￥38,347 ￥51,170 ￥62,201 年) 人力资源专员：根据公司人力资源管理的方针、政策和制度，协助经理制定相关的人力资 源规划，为完善公司人事制度提供建议；按照公司制定的考核制度，对员工进行考核，并 且定期进行考核情况汇总及整理工作，并将结果提交给人力资源经理，从而使公司各部门 了解本部门员工和其他部门员工 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 考勤情况；根据公司人力资源的 管理需求，建立公司人力资源管 人力资源专员(元/ ￥27,220 ￥31,799 ￥54,706 ￥76,790 ￥93,562 年) 理信息系统，从而使公司重大人 力资源管理决策有参考依据；按 照公司人力资源管理的需要，在 高级人力资源专员的监督指导下， 进行绩效考核、组织培训等活动。 分位值 八、行政管理部： 行政总监 50 分位 75 分位 90 分位 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 行政经理(元/ ￥62,871 ￥69,844 ￥102,124 ￥145,692 ￥199,289 年) 分位值 行政主管： 25 分位 行政总监(元 ￥113,879 ￥126,497 ￥154,826 ￥244,340 ￥316,126 /年) 分位值 行政经理： 10 分位 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 行政主管(元/ ￥45,076 ￥60,079 ￥89,508 ￥104,605 ￥125,095 年) 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 行政助理(元/年) ￥19,798 ￥23,400 ￥42,855 ￥46,937 ￥51,229 行政助理： 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 行政专员(元/年) ￥26,124 ￥29,808 ￥48,096 ￥72,253 ￥87,351 行政专员： 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 行政秘书(元/年) ￥22,719 ￥25,178 ￥31,489 ￥48,654 ￥67,775 行政秘书： 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 高级行政秘书(元/ ￥22,866 ￥31,467 ￥46,630 ￥65,275 ￥92,138 年) 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 前台/接待(元/年) ￥20,705 ￥25,233 ￥31,790 ￥39,469 ￥40,979 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 司机(元/年) ￥22,838 ￥31,267 ￥38,593 ￥47,330 ￥57,788 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 清洁工(元/年) ￥7,983 ￥10,319 ￥15,204 ￥22,355 ￥27,633 九、预算合约部 高级造价师：负责工程造价管理工作，办理工程重大合同变更、索赔工作，及时审查、调整 工程价款，签订有关的补充合同；进行公司地产拓展项目的材料和工程成本测算和结算； 管理工程项目的具体招投标工作；了解建筑概况，汇出工程材料用量；将设备汇总，按规 格、型号设计加工计划；负责工程概(预)算、标的及投标报价的审查工作。 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 高级造价师(元/ ￥70,915 ￥78,184 ￥86,962 ￥129,409 ￥179,860 年) 预算合约经理：贯彻国家、地区有关定额、预算、价格、合同等方面的规定，制定公司相应规 章制度，经批准后，组织实施并监督执行，以控制投资；审核公司范围内工程招标标的， 并对公司范围内所有工程合同备案；组织召开公司预算专业工作会议，负责各级预算人员 的培训工作；协调与市招标办、审查处、合同处、市造价管理处等主管部门的工作关系；向 综合计划提供编制计划和统计报 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 表所需的有关资料，包括工程招 投标、中标主要情况，工程结算 预算合约经理 ￥89,831 ￥131,566 ￥159,216 ￥192,986 ￥252,865 价、结算日期及工程预算各项取 (元/年) 费调价，各类工程单方造价等； 对项目公司成本工作的管理组织 工作；负责监督项目成本预算、 计算用工量。 预算员：负责土建、水、电、暖、 装饰工程的审核、汇编，并办理 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 核算、核销工作；进行各项工程 预算员(元/年) ￥28,987 ￥52,475 ￥68,892 ￥88,173 ￥108,366 的招标管理工作，审查招标文件 的商务条款，按招标的有关规定 进行招投标商务评标工作；起草 承发包合同，配合签订与承包单 位工程(成套设备)承发包合同、 设计委托协议。
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销售人员薪酬结构模式汇总
引言： 在薪酬结构设计中，销售人员的薪酬结构看似简单实则最难，其薪酬结构的选择取决于 多种因素：行业特性、产品生命周期及对销售技巧的要求等。科学合理的薪酬结构可以有 效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用。那么销售人员薪酬结 构有哪些，什么样的薪酬结构才能最大程度的激发销售人员的积极性呢？本文由人力资资 源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了销售人员的四种薪酬结构，并对 每种薪酬结构进行了分析，以望大家有所借鉴。 在任何组织的薪酬体系的设计中，薪酬结构都是非常重要同时也具有一定难度的部分。 目前多数学者倾向于薪酬结构是指薪酬体系个组成部分的比例关系。由于薪酬结构的设计 取决于很多因素，例如企业所处行业的特性、企业的生命周期、员工的特点及社会环境因 素，所以在设计薪酬结构时，为了能充分发挥其预期的作用，提高可行性及认同感，就需 要将以上三个因素统筹考虑。在众多职位中，销售人员的薪酬结构设计比较复杂。科学合 理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用， 同时还能让销售人员深层了解到公司的运营情况。由于销售人员是企业获取利益的直接工 作者，人员流动较大，因此，建立一个高效实用的薪酬制度非常重要，可以在不断激励销 售人员创造业绩的同时满足他们对工作的成就感。但是在销售人员的薪酬结构设计时往往 存在一些模式选择上的难点。针对这个问题，华恒智信的人力资源专家也给出了一些分析 和建议。 销售人员的薪酬基本结构是固定工资+绩效工资+奖金+福利。其中的比例和组合形式因 企业不同而会产生一定差异。目前，销售人员有效的薪酬结构有以下几种模式： 1. 单纯由基本工资构成 这种模式的设计主要是以岗位为基础，在销售部门内部按照岗位不同确定岗位工资。 由于这种薪酬结构存在一些显著的优点，所以在我国应用还比较广泛。首先基本工资等级 完全按照职位层次来确定范围，薪酬水平与每个岗位的价值相对应，可以较好的体现企业 内部薪酬体系的公平性。同时，由于薪酬水平与职位价值之间近乎保持一种简单的线性关 系，因此这样的薪酬结构还可以比较直观的反映两者之间的变化规律。即当销售人员在内 部岗位发生变动时，其对应的薪酬水平也很容易进行修改。最后，这种薪酬结构还能够有 效规避掉销售人员由于本身能力的欠缺导致销售业绩不良而给企业造成的风险。 当然上述模式也存在一定的缺陷。由于员工工资与其业绩之间没有直接关系，导致员 工工作的积极性会降低。员工整体业绩不高则会造成企业在市场上存在很大风险。这种模 式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的 企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。 2. 基本工资+绩效工资 这种模式也是应用非常广泛的一种，主要是在销售人员基本工资的基础上按照一定的 实践期限向销售人员支付与其业绩成正相关关系的绩效工资。这种模式优势在于它能完全 体现出员工在工作中对企业的贡献程度，也能很好的体现公平性，即培养一种投入和产出 完全对应的理念。同时，绩效工资还能很有效的激励员工，对他们的工作予以肯定，在员 工中建立一种“付出就会有回报”的观念，对员工形成一种正向的指引，同时也有利于控 制企业成本。正向的指引，同时也有利于控制企业成本。 3. 基本工资+绩效工资+奖金 这种模式是在上一中薪酬结构的基础上，加入了奖金这一项，主要是针对达到一定的 销售任务的人员进行褒奖。这种结构中的绩效工资和奖金两者结合强化的薪酬结构对员工 的激励效果，更好的调动了员工的积极性。它有效的促进了员工为自己设定一个更高的目 标，增强了员工与企业之间的紧密型，培养了员工对于企业的归属感。同时，由于个人的 力量很难挑战更高的目标，所以奖金还可以促进销售人员之间的团队合作精神，在个人业 务量增加的同时也为企业带来了更大的业绩。虽然这种模式的优势非常明显，但还是要注 意，使用这种模式时一定要有一种科学理性的量化指标来进行对员工的绩效考核。尽量避 免评估过程中认为因素的注入。这种模式一般可以在企业进入稳定期时，稳定市场占有率 并逐步提升企业效益时采用。 4．单纯的绩效工资 这种模式和第一种有很大的产别，是在员工的薪酬结构中只有绩效工资而没有基本工 资。这种模式对于销售人员来说具有很大的风险，因为他们的薪酬完全由自己的业绩来决 定，缺乏一定的稳定性，导致初期无法吸引人才，不利于企业薪酬市场竞争性的提。同时 员工薪酬只和绩效相关会让员工产生一种自己只是受雇佣于企业，难以形成一定的归属感。 但是这种模式中绩效提成的比例一般比较高，激励作用比较明显，也有效降低企业成本。 因此，这种模式可以应用于企业在扩张期需要大量的兼职销售人员为其开拓市场阶段，对 于兼职人员的薪酬结构。 综上这几种销售人员薪酬结构的模式，在企业进行选择时，可以根据自己所处的发展 阶段以及战略规划，综合行业特点，找到自己在销售人员薪酬结构设计上的侧重点，最后 得到结论。通过适合企业自身的薪酬结构可以有效的吸引，保留和激励销售人员，在为企 业创造更大利润的同时还可以科学合理的为企业规避不必要的运营成本，高瞻远瞩，最后 步步为营。
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人力成本分析表1
人力成本分析 80.00 26 平均人数 平均人 收入金额 2,700.00 收入金 25.5 2700 40.00 人力支 569.00 人力支出金额 - 9.00 3月 8.00 4月 福利费支出 5月 6月 9.00 7.00 7月 1月 8月 4月 4.00 6.00 5.00 3月 10 月 11 月 12 月 7.00 8.00 2月 9月 7.00 5.00 6.00 5月 6月 7.00 5.00 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 月工资支出（不含社保、福利费） 35.00 35.00 35.00 30.00 30.00 28.00 32.00 30.00 25.00 1月 2月 3月 3月 4月 32.00 25.00 20.00 4月 5月 6月 5月 7月 8月 财务数据汇总 15.00 11.00 9.00 2月 2月 12.00 12.00 14.00 10.00 1月 6月 人力成本支出合计 15.00 13.00 8.00 1月 人力成0.2107407407 21% 人力成本占比 社保支出 569 9月 10 月 11 月 12 月 月份 员工数 1月 20 2月 21 3月 22 4月 23 5月 24 6月 25 7月 26 8月 27 9月 28 10月 29 11月 30 12月 31 合计 306 人力成本分析表 80% 40% 4月 5月 6月 7月 人力成本支出合计 8月 9月 10 月 11 月 0% 12 月 人力成本占比 财务数据汇总 收入金额 社保支出 福利费支出 月工资支出（不含 社保、福利费） 人力成本支 人力成本占比 出合计 300.00 10.00 5.00 30.00 45.00 15% 220.00 8.00 6.00 35.00 49.00 22% 160.00 9.00 7.00 25.00 41.00 26% 210.00 13.00 5.00 28.00 46.00 22% 200.00 14.00 9.00 20.00 43.00 22% 240.00 15.00 6.00 35.00 56.00 23% 260.00 11.00 7.00 32.00 50.00 19% 270.00 12.00 8.00 30.00 50.00 19% 150.00 8.00 4.00 25.00 37.00 25% 350.00 9.00 5.00 30.00 44.00 13% 220.00 15.00 7.00 32.00 54.00 25% 120.00 12.00 7.00 35.00 54.00 45% 2,700.00 136.00 76.00 357.00 569.00 21% 80% 40% 0%
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【薪酬核算类】工资表和考勤表
### XXX公司工资表 序号 姓名 部门 1 陈东 财务部 当月出勤 实际出勤天 小时（天 数（天数 法定计薪 数*8小时 日 *8小时） ） 176 166 21.75 总计 表 病假天数 病假支付标 基本工资 绩效奖金通信补贴餐费补贴应发工资 准（法定当 病假小时 地最低工资 的80%） ### ### ### ### ### 10 1320 3600.00 200.00 150.00 200.00 3914.20 假天数 事假扣除 发放病假工 事假小时 资 75.86 0 事假工资 0.00 加班工时 平时加班 休息日加 工时 班工时 0 11 75.86 0.00 0.00 0.00 11.00 加班工时 法定叠加应税项目 节假日加班 小时加班费 加班工资 工时 0 23.85 524.70 应发工资 公积金应税金额 4514.76 0.00 23.85 524.70 4514.76 0.00 法定叠加应税项目 商业保险 税前扣除项 个人社保 个人公积金 300 500 个人所得税 应税工资 3714.76 免征额 3500 0.00 300.00 500.00 3714.76 3500.00 个人所得税 税率 0.03 其他免税项 速算扣除 个人所得 电话费 交通费 数 税 （实报实销） （实报实销） 0 6.44 0.03 0.00 6.44 0.00 0.00 免税项 经济补偿金 实发工资 3708.32 0.00 3708.32 选择年月 2017 年 3 月 二〇一七年三月份考勤表 星期 节 二 三 四 区域 员工 编号 1 2 3 4 5 7 8 9 10 12 姓 名 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 3 4 5 √ √ √ √ √ √ 8 √ 休 休 1.5 √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 职位 日 陈东 五 上午 下午 财务部 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 31 1 2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 6 13 15 18 19 20 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 份考勤表 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 应出勤 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小时 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ 实际出 勤 天数 上月结 本月补 存加班 休 小时 小时 加班工时 本月结 存加班 事假 平 休 节 176.00 166.00 0 0 11 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 其他假期 本月病假小 本月年假天数 时 婚假天数 结存年假天 数 月度迟 旷工 缺卡次 到总工 数 时 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 月度早 退总工 时 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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