销售人员薪酬管理制度
销售人员薪酬管理制度（试行） 1 目的 建立公正合理的销售薪资体系，以业绩为导向，遵循按劳分配的原则，激励销售人员通过 提升销售能力提高收入水平。 2 适用范围 本办法适用于***公司（以下简称“公司”）销售岗位全体人员。 3 销售人员薪资结构： 月度工资+销售提成/跟单提成+津贴+福利+其它 3.1 本处所指月度工资为浮动工资，以《薪资确认单》确认的工资总额为基准（以下简称 “基准工资”），基于月度销售业绩进行浮动，具体见附表一： 月度不含税业绩额 （单位：万元） 月度工资 30 基准工资*80% ≥30 基准工资*90% ≥40 基准工资*100% ≥50 基准工资*1.1 ≥60 基准工资*1.2 备注：月度工资浮动以月度总销售额为准，月度工资按月发放。 3.2 基于季度销售业绩进行整体计算的补偿机制 3.2.1 如一个季度内销售业绩达到 160 万（含），在季度的最后一个月进行总体核算：① 补足未达标月份的基准工资差额；②享受达标月份的奖励薪资。不足 160 万的不补偿。 3.2.2 如一年内（1-12 月）销售业绩达到 640 万（含），在每年的 12 月份进行总体核算： ①补足未达标月份的基准工资差额；②享受达标月份的奖励薪资。不足 640 万的不补偿。 3.2.3 无论是否给予补偿，均不妨碍工资上浮。 3.2.4 本处所指季度是指一个自然季，年度指的是一个自然年。比如：第一季度指 1-3 月 份。一年就是 1 月-12 月。 比如某员工甲月度工资为 10000 元，如果一月份销售 28 万，二月份销售 35 万，则一月份 的 工 资 为 8000 元 ， 二 月 份 的 工 资 为 9000 元 ， 如 三 月 份 销 售 60 万 ， 则 三 月 份 工 资 为 12000，因为三个月相加共销售 123 万，不足 160 万，因此不补发一、二月份的工资，如三 月份的销售额为 97 万，则三月份工资 12000 元，且补发一、二月份被扣除的工资 2000 元 和 1000 元。二季度工资与一季度销售额无关。 3.3 新业务员（含新入职业务员和从其他岗位转岗入营销岗位的新员工）到岗 6 个月内为 过渡期，不参与浮动工资考核。到岗 6 个月后参与业绩考核。 3.4 个人开发销售提成表具体见附表二。 3.4.1 以上仅适用于由个人完全开发的客户； 毛利率 序号 （签单时预测） 提成系数 （不含税订单总金 计提方式 额） 1 25%（含）以下 0.00% 1.收到发货款后，以预测毛利计 2 25%-30%（含） 1.00% 算，扣除销售费用后支付 50%提成； 3 30%-35%（含） 2.00% 待客户验收合格并出具验收确认单 4 35%-40%（含） 3.00% 后，以财务数据整体计算，支付剩 5 40%-45%（含） 4.00% 余金额； 6 45%-50%（含） 5.00% 2.增补销售额加入原合同总金额一 并核算，补偿金类的收入不计提 7 50%以上 7.00% 成； 3.如遇特殊订单，由公司决定。 备注 1.公司提供技术支持。 2.个人开发客户均适用本表。 3.4.2 月度提成额分单计提； 3.4.3 毛利率 25%（含）以下不计提成； 3.4.4 销售费用（含差旅费、招待费、业务费等一切费用）支持： 3.4.4.1 市场调研与推广阶段，销售费用由公司支付； 3.4.4.2 销售员每季度向总经理室提报一次市场调研报告，总经理室根据调研报告确定目 标客户； 3.4.4.3 总经理室批准的目标客户，销售员才能立项，立项后费用从合同提成中扣除； 3.4.5 销售费用报销须按照公司费用报销制度凭发票报销，业务费用必须提供转账回单； 3.5 战略客户奖励 3.5.1 战略客户定义：①对公司一段时间内的发展起到主导作用的客户；②能决定公司未 来发展的客户或行业；③有影响力的客户，满足以上条件之一的客户即为本公司战略客户 3.5.2 战略客户判定由公司决定 3.5.3 该类客户订单符合提成要求的按照提成点结算，不符合提成要求的，由公司与销售 员协商进行奖励 3.6 特殊订单提成 对于订单金额超过 100 万（不含税）但毛利率在 20-25%(含)以内的合同，提成点由销售员 与公司另行商定。 4 跟单提成，详见附表三： 序 号 公司提供需求信息 公司主要洽谈 提成系数 提成系数 毛利率 （签单时预测） 订单总金额 （不含税） 超出 45%的毛利额 订单总金额 中，再计提 （不含税） 1 25%（含）以下 0% 0% 0% 2 25%-30%（含） 0.2% 0% 0.05% 3 30%-35%（含） 0.4% 0% 0.1% 4 35%-40%（含） 0.6% 0% 0.2% 5 40%-45%（含） 1% 0% 0.3% 6 45%以上 1.5% 10% 0.5% 1、公司提供需求或者资源信息。 定义 2、超出 45%的毛利额中，再计提，计提公式 为：不含税合同总额*（签单毛利率-45%）* 1、该项销售额不计入个人目标总额 对应的提成系数。 备注：①跟单销售额是指公司提供信息或公司直接洽谈或已经与公司合作的老客户成交的 同类产品产生的销售收入；②国外跟单最高不超过 0.4%；③江森为公司客户，全部做跟单 处理； 5 回款考核 5.1 以合同规定的付款时间为标准，超过一个月则进行考核；考核扣款标准为本期应收款 *0.1%（延后月数-1） 5.2 如项目部判定为公司技术问题，经项目部签字确认后，该笔回款不予考核。 5.3 该考核金额仅针对本次应回款金额，不涉及下笔款项； 如：某合同总金额（含税）为 100 万，按照合同规定 7 月 30 日应到提货款为 30 万，但到 了 9 月 30 日仍未到账，未到账原因为非技术原因，则对该合同的回款责任人进行回款考核； 考核扣款公式是：30 万*提成系数*0.1%*（2-1）； 6 提成发放形式 6.1 所有提成并入当月工资，合并发放； 7 说明 7.1 本制度自二 0 一九年八月一日起执行，此前的销售合同仍按照原规定执行； 7.2 为保持公司薪酬制度的适用性，集团人力资源中心每年根据实际情况对本制度进行修 订； 7.3 本制度由人力资源部拟定，经总裁室批准后生效，修改亦同。
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薪酬管理：员工薪酬制定三步曲
薪酬管理：员工薪酬制定三部曲 人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗 位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生 心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分， 并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士 气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪 酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发 展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成 绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础 性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的 形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格 要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作 职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包 括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩 表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位 对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工 业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩 薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源 部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对知识技能的要求２）岗位对解决问题能力 的要求３）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设 立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力 。 一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司 能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确 保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结 构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考 评成绩确定的业绩奖金－－从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较 大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举 例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门 也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的 职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力 也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对 薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提 高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力 资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要 的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过 竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争 上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少， 也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了 每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作 的积极性。
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领导如何激励下属
激励下属六项注意 要注意给下属描绘“共同的愿景” 从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应 该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更 多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点 这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业 存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。 要注意用“行动”去昭示部下 语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正 如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下 属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。 作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有 五种，其示范作用各有不同： ① 说了，不做，负作用最大； ② 不说，不做，负作用次之； ③ 不说，做了，有积极作用； ④ 边说，边做，有很好的示范作用； ⑤ 做了，再说，示范作用次之。 要注意善用“影响”的方式 影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性 都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格 魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的 行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点 其下属工作的主动性是相当突出的。 对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可 谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况 其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小 泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结 论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权 利，只有肯定才是一个礼物。” 要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静 坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感 到寸步难行，由此形成恶性循环。 企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者 自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。 授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其 有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间 去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有 信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲 勿施于人。 要注意“公正”第一的威力 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正 相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖 罚. 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。 要 注 意 沟通的实质性效果 沟通对于领导者来说更具有特殊意义： ① 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成 功领导人的下属支持率必须高于７０％，如果小于６０％则很危险，低于５０％就是不合 格； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到； ③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可 能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的－－我很重要，我的部门很重要。试想想看 有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？ 由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层 去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。 部下怎样乐意听命于主管 一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取 商量的语气好；因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行 吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听 命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。 二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心， 他们会在工作中更加用心地支持你。 三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有 榜样，增强信心。 四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念： 组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下 明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。 五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因 为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成 功的财富与资本。 六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种 特殊的心理满足和信任鼓励。 七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身 就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。 八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智 力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激 主管对他的信任和栽培。 引爆员工潜力的方法和法则 著名管理顾问尼尔森（Ｂｏｂ Ｎｅｌｓｏｎ）认为，未来企业经营的重要趋势之一 即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜 力，才能创造企业最高效益。 尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做 到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法： 一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有 些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让 员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。 二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司 营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通 管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。 三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对 他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的 方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易 接受新的方式及改变。 四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常 重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工， 会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。 五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会 心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸 收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激 励方式。 尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求 发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要 的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以Ｘ下是激励员工士气的十大法则： １．亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２．花些时间倾听员工的心声。 ３．对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４．积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 ５．让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每 位员工在公司所有计划中所扮演的角色。 ６．让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 ７．肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 ８．加强员工对于工作及工作环境的归属感。 ９．提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其 完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 １０．庆祝成功－－－无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举 办士气激励大会或相关活动。 尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前 花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及 时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一 些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。 怎样调动员工的积极性 高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用 １．合理给予奖励的报酬； ２．预先告诉雇员应得的各种报酬； ３．提供各种刺激； ４．根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬； ５．在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。 ６．奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来 是迅速了事，实则牺牲了长期利益： ７．奖励冒险者而强调回避风险； ８．奖励创新而非一味墨守成规； ９．奖励果断而非犹豫不决； １０．奖励工作结果而非工作时间； １１．奖励精简而非无谓的复杂化； １２．奖励多做不说而非说的多做的少； １３．奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要； １４．奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面 增加职的忠诚度。 成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。 抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取 措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。 １．乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在 你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。 ２．尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全 了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。 ３．平等沟通 实际上，８０％的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善 耐心的沟通来解决。 ４．处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断， 特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。 ５．就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨 时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。
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5公司人力成本分析表1
公司人力成本分析表 序号 年度 总成本 人力成本总额 在岗人数 1 2015年 8,500,000 1,200,000 13 2 2016年 12,000,000 1,800,000 3 2017年 14,000,000 4 2018年 5 6 人均人力成本 人力成本占比 备注 92,308 14.1% —— 16 112,500 15.0% —— 2,000,000 18 111,111 14.3% —— 16,000,000 2,200,000 20 110,000 13.8% —— 2019年 18,000,000 2,500,000 21 119,048 13.9% —— 2020年 23,000,000 2,900,000 26 111,538 12.6% —— 7 8 9 10 总成本 人力成本统计分析图 人力成本总额 23,000,000 人力成本占比 15.5% 15.0% 12,000,000 14,000,000 16,000,000 18,000,000 14.5% 14.0% 13.5% 13.0% 8,500,000 1,200,000 2015 年 12.5% 1,800,000 2016 年 2,000,000 2017 年 2,200,000 2018 年 2,500,000 2019 年 2,900,000 2020 年 12.0% 11.5% 11.0%
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西南市政院薪酬体系设计方案
中国市政工程西南设计研究院 薪酬体系设计方案 （供讨论） 企业的薪酬应该有效地反映个人价值及工作业绩， 激发员工潜能，在实现企业利益的同时，尽可能地 满足员工个人利益 管理以人为本就必须把薪酬作为驱动员工的基本动力 西南院 薪酬设计 用计划统一院、部门和岗位目标 总原则 用薪酬统一院、部门和员工利益 用考核统一目标与利益 依靠员工去落实经营计划，推动战略实施，在实现企 业利益的同时，满足个人利益 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 薪酬元素（工资单元）的设置是薪酬体系建立的基础 健全的薪 酬体系 合理的薪 酬元素 合理的薪 酬结构 • 薪酬体系是联结个人价值与企业目标的纽带 • 薪酬元素指的是岗位工资、技能工资、绩效工资、 年终奖金、特殊奖金、福利等 • 不同的元素体现员工不同的价值：固定部分体现 岗位、技能等价值，浮动部分体现工作业绩价值 • 不同的元素反映不同的激励导向 • • • • • 薪酬结构是薪酬元素的组合 不同的薪酬结构，员工对收入的预期不一样 不同的薪酬结构，公司和员工承担的风险不一样 不同的薪酬结构，导致员工对薪酬变化的反应不一样 不同的薪酬结构，对员工的引导方向不一样 第*页 每一个元素都应赋予其客观现实的意义 思想 导 …… 指 的 能力奖励 薪酬 定 岗位贡献 制 劳动量 鼓励学习 工龄感谢 基础保障 基础 工资 年功 工资 学历 工资 人•日 工资 岗位 工资 绩效 工资 …… 薪酬设计包含元素 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 员工满意度 项目组分析了西南院目前的薪酬结构，从而提出重 建西南院薪酬结构的目标 目前薪酬结构的主要问题 1. 2. 工资体系沿用事业单位老的制 度，无法体现岗位价值和员工 的个人价值 1. 建立新的薪酬体系，区分管理、 技术等不同职系的工资制度 2. 通过采用新的职等体系，对同 一职等中的不同岗位、同岗位 不同人员按其具体价值给以不 同的薪酬 3. 按照层级的不同和岗位性质的 不同，设置不同的浮动薪酬比 例 4. 强调业绩、业绩、业绩：绩效 工资的发放将严格与院、团队 和个人的业绩挂钩 5. 体现奖金的奖励意义 工资结构中活工资几乎固定不 变，且没有对应的考核，缺乏 激励的意义 3. 奖金与工资的比例倒挂，没有 体现出奖励的意义 4. 奖金的分配由各生产单位自行 决定，缺少规范的制度，没有 建立在对个人工作业绩客观评 价的基础之上 5. 重新设计的目标 奖金发放存在人为调配现状 第*页 有了合理的薪酬结构之后，针对西南院设计行业以项 目运作为主的特点，如何进行分配是另一个关键问题 现存问题 整体 问题 项目 问题 解决方法 总院与生产单位以切块包干的方式进行分配 变切块为业绩奖励，各单位薪酬总额与实现的业绩挂钩 分院与设计所的薪酬差异过大 全院实行统一的薪酬制度，分院采取地区津贴或者出差补贴的形式实 现部分补偿 行政管理岗位收入较低 设立不同的职系，通过岗位评价对应各自岗位工资，在提高管理人员 工资的同时，开展对其严格的考核，其收入与院业绩实现严格挂钩 无人愿意从事规范编制、科学研究等工作，企 业技术创新缺乏机制保证 设立院长基金和相关奖项，提高奖励力度，年底进行硬性兑现，引导 员工进行相关工作 做一个项目分一个项目不利于企业积累 采用项目工时核算，进行单个项目考核，项目奖金不与设计费直接挂 钩 项目与项目之间不同的难易等级 技术管理委员会根据经验设计规则，对重要因素（如规模、可重复 性）等进行评定，给出相关系数，一般项目可同等对待，特殊项目进 行专门评定，并可进行内部招标 对项目的考核缺乏定量标准 严格项目预算、项目完成结算等工作，加强经营部、财务部相关职能， 严格控制项目成本和设计质量 项目中劳动量的核定没有依据 建立并逐步健全计划体系，建议按“人•日”计算 不同专业的设计人员在不同阶段的定额分配 建议参照行业普遍规律，根据劳动投入变化情况逐步进行调整 同学历 / 职称 / 专业但不同能力的人很难区分报 酬 设立技术职系，严格项目考核，根据各自考核结果等指标严格升级 技术负责人得到与付出之比，远小于项目成员 设立合理的项目负责人（项目经理）报酬体系，走项目管理职系 打野的高额回报对设计人员是一种诱惑 对项目工时严格控制，对设计质量严格考核，采用强制排序，区分不 同项目人员的工作业绩 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 西南院薪酬设计目的和原则 体现不同岗位工作性质与特征的差异，对全院不同人群进行有针对性的 薪酬设计，即： 目的 原则 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与岗位工作特点紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与全院发展的短期、中期和长期收益有效结合起来。 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及 可持续发展的原则 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公 平为导向； 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向； 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资 和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性； 经济性原则：薪酬水平须与全院的经济效益和承受能力保持一 致。 第*页 体现的管理思想 建立三类职系（管理、技术、项目管理），根据业绩考核结果， 岗位（技能）工资可在职系内上下变动，真正体现薪酬能升能降 员工（或干部）的考核结果进入个人职业生涯档案，作为升迁或 者降职的主要依据之一，真正体现干部能上能下 对于业绩考核结果多次为不合格员工，进行严格的末尾淘汰，或 者其岗位工资大幅降低（隐形裁员）， 真正体现人员能进能出 业绩为导向，体现企业分配建立在最终实现的销售收入和品牌效 益上（质量、服务、专业性等），向为企业创造最多价值的关键 管理、经营、技术、项目管理岗位倾斜 职业发展路径设计，业绩可以累计积分，吸引员工长期为西南院 服务 加大项目工资在个人收入中的比例，鼓励技术人员多上项目 进行岗位评价，区分岗位价值，以岗定薪，薪随岗变，改变员工 级别心理，打破身份观念 第*页 设计步骤 建立新职等体系 确定各职等薪酬水平及其构成 建立薪酬与业绩挂钩机制 实施新体系的原则 第*页 西南市政院新的职等体系 管理职等 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 A7 B2 A8 B3 A9 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 院高层 院副职 院助理 中层正职 管理职系 中层副职 中层助理 基层管理人员 行政后勤人员 技术 / 项目 管理职等 技术职系 项目管理职系 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4 E1 E2 技术人员 项目管理人员 第*页 新职等体系的特点 基于岗位职责和技能 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等 变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 第*页 西南市政院管理、行政辅助职系职等系统 等级 院高层 20 MA1 19 MA2 18 MA3 17 MA4 16 院 级 院副 职 院助 理 MA6 14 MA7 12 11 10 9 中层 副职 中层 助理 基层管 理人员 MB7 MC1 其他 岗位 系数 对应 岗位 MB1 MB2 MA8 MA9 MB3 中 层 MB4 MB5 MB6 8 MC2 7 MC3 6 5 行政后 勤人员 MA5 15 13 中层 正职 MC4 基 层 MC5 4 MC6 3 MC7 2 MD1 1 MD2 第*页 西南市政院管理、行政辅助职类与岗位 职类 总院岗位 院正职 院长 院正职 书记 院副职 副院长、副书记 院助理 院长助理 职能部门岗位 设计所、部岗位 分院岗位 下属公司岗位 中层正职 部长 所长 分院院长 经理 中层副职 副部长 副所长 分院副院长 副经理 中层助理 部长助理 所长助理 分院院长助理 经理助理 一般管理人 员 部门职员 行政后勤人 员 事务员 部门职员 行政秘书、事务 员 行政秘书、事务 员 行政秘书、事务 员 第*页 西南市政院技术职系职等系统 等级 17 类别 资深级 职等 TA2 ：二级资深工程 师 15 TA3 ：一级资深工程 师 高级 TB1 ：四级高级工程 师 13 TB2 ：三级高级工程 师 12 TB3 ：二级高级工程 师 11 TB4 ：一级高级工程 师 10 中级 TC1 ：四级工程师 9 TC2 ：三级工程师 8 TC3 ：二级工程师 7 TC4 ：一级工程师 6 5 助理级 对应岗位 TA1 ：三级资深工程 师 16 14 岗位系数 TD1 ：四级助理工程 师 TD2 ：三级助理工程 第*页 西南市政院项目管理职系职等系统 等级 17 类别 资深级 职等 PMA2 ：二级资深项目管理人 员 15 PMA3 ：一级资深项目管理人 员 高级 PMB1 ：四级高级项目管理人 员 13 PMB2 ：三级高级项目管理人 员 12 PMB3 ：二级高级项目管理人 员 11 PMB4 ：一级高级项目管理人 员 10 中级 PMC1 ：四级项目管理人员 9 PMC2 ：三级项目管理人员 8 PMC3 ：二级项目管理人员 7 PMC4 ：一级项目管理人员 6 助理级 对应岗位 PMA1 ：三级资深项目管理人 员 16 14 岗位系数 PMD1 ：四级助理项目管理人 员 第*页 针对不同职系员工，应用不同的薪酬体系 院长 院长 院高层：实行岗位绩 效工资体系 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 职能部门 职能部门 经营部 经营部 事业部 事业部 分院 分院 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 专业负责人 专业负责人 专业负责人 专业负责人 设计人 设计人 设计人 设计人 岗位绩效工资体系： 岗位工资：管理及行政职系 绩效工资：分具业绩合同人员、不 具备业绩合同人员 所 / 分院： 经营层—按岗位绩效工资体系 技术人员—按技能绩效工资体系 职能人员—按岗位绩效工资体系 技能绩效工资体系： 技能工资：项目管理职系和技术职系 绩效工资：项目考核为主，其它工作（如参与报 价项目、施工服务、审核等）也按项目考核 第*页 不同岗位有相关技术职等资格条件的限制 职类 资深级 高级 中级 院总工 √ √ 院副总工 √ √ 所总工 √ √ √ 所副总工 √ √ √ 助理级 技术员 / 辅助 级 √ √ √ √ 技术岗位 √ 设计人 项目岗位 项目负责 人 √ √ √ 专业负责 人 √ √ √ 设计人 √ “√” 表示不同岗位需要对应的职类 第*页 确定各职等薪酬水平 在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定 岗薪等级的依据，采取岗位分类、岗内分级、一岗多薪的 方式确定各员工的岗薪等级，测评出各岗位系数； 根据近三年的经营业绩、实际发放的工资总额和人员变动 情况测算出薪酬总额； 结合预算薪酬总额、岗位系数、各岗位人数，测算出各岗 位基薪； 岗位基薪作为各薪酬元素的基本组成单位； 薪酬元素是构成薪酬结构的基本组成单位。 第*页 薪酬元素 岗位工资：从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工 的贡献。员工的岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内 容。 技能工资：是依据学历、职称和工作经验等确定的工资单 元。 绩效工资：是依据西南院整体绩效和员工通过努力而取得 的工作业绩确定的工资单元，主要包括：月度绩效工资、 季度绩效工资或年度绩效工资。 奖金：视西南院的总体经营业绩，年终核定发给全体员工 或部分员工的超值奖励单元，主要包括：年终奖、其它特 殊奖金。 福利：是西南院员工所能享受到一种福利待遇，包括国家 强制性保险、补充保险和西南院为员工提供的出差、住房、 交通、通讯等方面的补助。 第*页 各职等薪酬构成 薪酬中各组成部分比例： I. 岗位工资和技能工资为固定薪酬，绩效工资为可变薪酬 II. 不同职等中薪酬构成有很大不同，职等越高，可变薪酬所占比例 越大 III.经营人员的浮动比例将高于职能人员 各组成部分的浮动范围 I. 基本工资（岗位工资或技能工资）：各职等均设定基本工资基数 占总薪酬的百分比，并据此计算出的标准基本工资，定出该职等 基本工资上下限 II. 绩效工资：各职等均设定绩效工资基数占总薪酬的百分比，并根 据此计算出的绩效工资基数，设定该职等个人绩效工资的上限， 下限为零（不在项目上） 第*页 西南院员工个人薪酬总额构成 绩效工资 = 岗位系数 × 绩效工资基数 × 考核系数 绩效工资基数由员工的薪酬总额测算得出，一般在一个考核年度不变，员工所得绩效工资取 决于西南院、其所在团队和其个人业绩完成情况 员工所得绩效工资总额同考核结果的关系如下图 要点 以 职 等 X 为 例 与项 目挂 钩的 奖金 3/2 1 与业 绩挂 钩的 绩效 工资 1/2 工资 固定 工资 所有员工 目前薪酬体系 1 1 1 固定 工资 最差业绩者 平均业绩者 最佳业绩者 • 最差业绩者薪 酬尚不如以前 • 平均业绩者薪 酬基本总额基 本持平 • 最佳业绩者薪 酬总额将有提 高 • 增加主要来自 可变部分 新的薪酬体系 第*页 典型薪酬结构 要点 职 系 职等越高，变动薪酬部分越大 职等相同或相近，营销、技术、项 目管理人员的变动薪酬部分会更大 些 管 理 职 系 薪酬总额主要由固定薪酬、变动薪 酬和年终奖金组成 固定薪酬 = 岗薪基数 × 岗位系数 月度变动＝（月绩效工资基数 × 岗 技 术 职 系 位系数） × 部门考核系数 × 个人季 度考核系数 年终奖金：根据经营业绩由西南院 发给员工的超值奖励单元 项 目 管 理 职 系 建议（统一） 职等 固定 浮动 MA1-MA9 20% 80% MB1-MB7 40% 60% MC1-MC7 70% 30% MD1-MD2 80% 20% 营销人员 25% 75% TA1-TA3 25% 75% TB1-TB4 30% 70% TC1-TC4 40% 60% TD1-TD4 50% 50% TE1-TE2 60% 40% PMA1-PMA3 25% 75% PMB1-PMB4 30% 70% PMC1-PMC4 40% 60% PMD1-PMD4 50% 50% PME1-PME2 60% 40% 第*页 岗位绩效工资制 适用范围 主要适用于西南院总院、各所、部、分院管理、行政辅助职系各岗位，其 中绩效工资部分的规定适用于技术职系非项目人员 工资构成 = 岗位工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 福利 工资结构 1. 岗位工资 = 月岗薪基数 × 岗位系数 2. 绩效工资： 3. 季度绩效工资 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 ×70%× 员工个人季 度考核系数 ×3 年度绩效工资 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 ×30%× 员工个人年 度考核系数 × 12 1. 年终奖金 = 个人绩效工资总额 × 年终奖金系数 其中：年终奖金系数 = 年终奖金总额 ÷ 绩效工资总额 年终奖金总额 = 薪酬总额 - 岗位工资总额 - 绩效 工资总额 第*页 技能绩效工资制 适用范围 主要适用于西南院项目管理职系和技术职系人员 工资构成 = 技能工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 福利 1. 技能工资 = 月技能工资基数 × 岗位系数 2. 绩效工资： 3. 项目阶段（季度）绩效工资 = 项目阶段（季度）绩效工资基数 ×T× 个人阶段（季 度）考核系数 其中：项目阶段（季度）基数 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 × 项目系数 ×70% 1. 项目结束（年度）绩效工资 = 项目结束（年度）绩效工资基数 ×T× 个人项目（年 度）考核系数 工资结构 其中：项目结束（年度）绩效工资基数 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 × 项目系数 ×30% 1. T 为项目阶段中核定的项目时间，各阶段工日总和一般等于项目预算的工日，单位 为天，多个项目累计计算 2. 年终奖金 = 个人绩效工资总额 × 年终奖金系数 其中：年终奖金系数 = 年终奖金总额 ÷ 绩效工资总额 年终奖金总额 = 薪酬总额 - 岗位工资总额 - 绩效工资总额 项目人员不在项目时绩效奖金的确定：无 第*页 协议工资制 主要适用于西南院临时聘用或有长期合约的高级技术人才 适用范围 和高级管理人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经 薪酬委员会批准。 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定 发放，实行协议工制的员工与西南院之间签订书面协议，明确 工资结构 规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工 资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照西南院相 应薪酬制度执行 第*页 工资结构总结 岗位绩效工资制 职系 类别 技能绩效工资制 技能工资 项目绩效 工资 项目管理职系 项目人员 管理、 行政辅 助职系 技术职 系 岗位工资 绩效工资 高层管理人员 中层管理人员 一般管理人员 行政、辅助人 员 非项目人员 其他人员 协议工资制 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 西南院薪酬结构设计的特点分析 特点 以岗定薪，薪随岗变，实现 改变了事业单位体制 存在的不足 员工薪酬中很 薪酬与岗位价值挂钩 下的薪酬结构，赋予 大一部分将严 以岗位价值为主、技能因素 其实在的意义 格与绩效考核 为辅，岗位与技能相结合 解决的问题 以绩效工资体现员工的工作 工的业绩，解决了奖 业绩 金与工资“倒挂”问 题 奖金作为超值奖励单元，让 员工关注总体利益 挂钩，在实施 设立绩效工资体现员 绩效工资严格与考核 初期将增加工 作量、增大管 理成本 对执行考核制 度的要求高 挂钩，体现激励价值 第*页 新工资体系将建立薪酬总额与院业绩挂钩机制（工 效挂钩） 总收入 财务收入 主营业务利润 固定资产保值增值率 质量指标 安全指标 。。。 岗位工资？ 绩效工资？ 年终奖金？ 在岗人员？ 待岗人员？ 离退人员？ 。。。。。。 第*页 个人业绩将影响本人的固定工资 未来个人固定工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋 升所带来的档次上的变化 每年末按该年度员 工的工作表现，提 高下一年度该员工 的职务工资水平 随着人员级别上的 晋升，职务工资将 进入上一薪级，其 工资水平将得到更 大的上升空间 第*页 业绩将决定各业务单元（事业部（所）、分院、子公 司）薪酬发放总额 示例 140 ％ 实际发放薪酬总额 与预算薪酬总额的 百分比 在实际完成预算利润的 0 ％－ 90 ％时，薪酬总 额为预算的 80 ％；完成 预算利润 100 ％时，发 100 ％ 放预算薪酬总额的 100 80 ％ ％；当完成预算利润 200 ％时，发放预算薪 酬总额的 140 ％；以此 90 100 200 业务单位实际完成 预算利润的百分比 封顶 第*页 业绩决定绩效工资（个人） 示例 根据员工业绩表现排序确定个人应得绩效工资数额 与标准绩效工 资的比例 ％ 150 对员工的业绩强行排序， 将全体参与排序的员工分 125 为业绩表现最佳到最差的 标准 绩效 100 工资 共四组，业绩最佳的 10 ％ 得到 1.5 倍绩效工资，业 50 绩最差的 10 ％得到 0.5 倍 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 业绩 最差 平均 业绩 的绩效工资 业绩 最佳 第*页 业绩决定年终奖 根据各业务单元总体业绩确定薪酬总额 薪酬总额扣除固定工资和绩效工资总额后，剩余部分将作 为年终奖金发放 年终奖金的发放规则类似于绩效工资的发放规则，但考核 结果综合全年的绩效考核结果 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 实施新体系的原则 原则 尽可能减少新体系的震 动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及晋升 将严格执行新体系 • 所有员工的基本工资均 不会减少 • 200 ？年？月开始实施新 体系，半年后新体系完 全到位 • 在新体系下，基本工资 加薪、招聘以及晋升将 仅注重业绩和能力 第*页 新旧体系衔接 现有员工基本工资调整 （ 1 ）凡低于新职等下限的，上调至该下限； （ 2 ）凡高于现有职等上限的，保留，原则上今后短期内不加 薪； （ 3 ）处于现有职等上下限之间的，不调整； （ 4 ）一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反 映其业绩表现：业绩出色者加薪幅度大，业绩不佳者不加薪。 招聘与晋升时的基本工资 （ 1 ）各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下限， 能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下 限； （ 2 ）晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整 到该下限；如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加 薪 由于新工资体系体现的是岗位的价值，因此建议待岗、提前 退休、离退休人员维持原工资标准不变 第*页
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激励员工的方法和艺术
激励员工的方法与艺术 信任激励法一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有 序地运传。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力对于成才讲更为重要。信任激 励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量， 它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。 领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下属的 信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑 人不用”上，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限 度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信 的成绩。 职务激励法 一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际 需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领 导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、 “置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者， 要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压 力感，不称职干部有危机感”的良性循环。 知识激励法 随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的 不段加快，干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。要树立“终身 教育”的思想，对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进 行脱产学习、参观考察，进高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必 要的外语和计算机知识，能够应用因特网获的各类信息（本单位也应建立高效率的信息情 报网络），各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不段提高自己的思想品德素质 科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“Ｔ”型或“Ａ”人才。 知识激励是人才管理的一个重要原则。 情感激励法 情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理 学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求领 导多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事在满足人们物质需要的同时，要关 心员工的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力以建 立正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相 互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实 培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。 目标激励法 目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的 动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作 用。一个人只有不段启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。 在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标 ， 理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人 才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。 荣誉激励法 从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较 突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级 各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中 还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。 行为激励法 人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激 励就是以目对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们 常讲榜样的力量是无穷的，就是目种典型人物的行为，能够激激发人们的情感，引发人们 的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人门的行动。 薪酬激励的艺术 设计适合员工需要的福利项目 善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个 重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠 诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 职工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按 政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一 类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服 装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或 报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较 企业是否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的３０％以上），但 对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即 根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选 择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员 工的欢迎。 在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留 人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括 工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公 司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际 邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物 等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激 动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的 小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让 员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。 选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬， 其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入 稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强 调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量 容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在ＩＴ行业，最通常采用的 是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束 时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业 绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由 于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法 和良好的绩效考评系统做支持。 重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相 互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所 以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入 的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理 解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划， 将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础 的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励 基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的 高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上 市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对 非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例 可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司 是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运 用在实践中。 在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你 在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工 你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方 面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难 而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来， 相信员工也会理解并能同舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能 地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工 获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和 调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足 感。 厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某 著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高 于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持 工资不变。他们的思路是：８０％的业绩是由２０％的精英来完成的，少数骨干决定了公 司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力是很强的公司，这种方法尤其有效。 “先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板 选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公 司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样 公司和员工都会有一个加速度的发展。 不花钱的激励法 １、取消“当月优秀职员”评选活动 这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中， 职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成 绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但 是若能想办法让客户给职工——一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一 大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得 他的工作有附加值。当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样？”他会说，“工资 很低，但有时会发些东西。” ２、口头表扬不可忽视 对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响 ， 没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企 业中最有效的激励办法。 ３、保持肯定的态度 被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不 总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企 业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。 ４、留心身体语言 皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权 力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪， 合作便举步维艰。 ５、管理者无需事必躬亲 一位低薪员工说：“老板有次对我说，这些都需在下午之 前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。 然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓 励，要证明自己能做好，不让他失望。” ６、不要总一本正经 管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态 度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。 知识型员工激励法 激励中的金钱 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别 是：个体成长（约占总量的３４％）、工作自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％） 金钱财富（约占７％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促 进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求； 他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的 任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱 在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。 因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬 是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、 教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Ａｄａｍｓ） 因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下： 个人所得的报酬／个人的投入＝（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较 的）另一个人的投入 一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人 们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开 这个组织。 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认 为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这 种报酬，那也是有可能的。 这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。 直面薪水 从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以 其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型 的员工来说，应该也是以长期效应为主。但现实呢？ 在物质生活日益丰富的今天， 很多人相互见面，问候语常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆来去的年轻男女，跳槽的 记录可能让人吃惊，一年之内换四五家的并不在少数。诚然，人往高处走，水往低处流。改 革以来劳动力市场的开放为经济的繁荣作出了巨大的贡献。似乎目前的主流是：高薪＝高 处。 这就留给我们一个问题：怎样才是有效的激励方式？传统企业要拥抱新经济，面临着 众多的困难。传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又 增加了传统企业和新经济接轨的难度。恶性循环中谁会受伤？
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费用控制第7章 销售费用控制方案
第7章 销售费用控制 7．1 销售人员薪资控制方案 方案名称 销售人员薪资控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为使销售人员的薪资发挥积极的作用，同时对其进行合理控制，特制定本方案。 二、适用范围 本方案适用于全体销售人员。 三、销售人员薪资控制办法 （一）薪资结构控制 1．销售人员薪资由固定薪资（基本工资）及浮动薪资（提成、奖金）两部分组成。 2．固定薪资比重与销售人员的职级成正比。销售总监固定薪资比重为 70%，销售经理为 50%，销售 主管为 40%，销售专员为 30%。 （二）销售费用控制 1．对销售合同签订过程中产生的销售费用采取包干办法，超出部分与薪资挂钩。 2．设定销售费用占合同利润额的最高比例，并与薪资挂钩。 （三）应收账款控制 1．设定最低回款率及回款周期警戒线，并与销售人员的薪资挂钩。 2．浮动薪资（提成+奖金）=回款完成率×绩效工资基数×60%+销售完成率×绩效工资基数×30%+销售考 核分数×绩效工资基数×10% （1）回款完成率=当月实际回款÷回款任务 （2）销售完成率=当月实际销售额÷销售任务 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 7．2 业务费用 7．2．1 销售人员差旅费控制制度 制度名称 执行部门 销售人员差旅费控制制度 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 目的 为控制销售人员的差旅费用，提高出差效率，规范出差人员的审批及报销程序，根据本公司的实 际情况，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司全体销售人员。 第3条 相关定义 1．长期出差者，是指到公司所在城市以外地区开展业务时，在同一地区出差一个月以上者。 2．同一地区，通常是以“市、区”为行政单位，但是如果在同一地区到两个以上地方出差时，尽 管住宿地点不变却不能正常出勤的情况发生时，可以视为不同地区的出差。 3．近郊出差，是指可以用通勤车或市内交通出行的出差地。 第2章 第4条 出差审批流程 出差申请程序 1．因公出差的销售人员必须事先填写《出差申请单》，注明出差地点、事由、天数、所需资金等 相关事宜，经销售部经理审核签字，由公司分管销售副总批准后方可出差。未经过审批的，不予借支 和报销差旅费。 2．审批原则 （1）出差地点设有公司销售分支机构或办事处的，不批准出差。 （2）可通过现有通信方式解决的业务，不批准出差。 （3）合同额度预计在 万元以下，差旅费预计在 元以上的业务，不批准出差。 （4）如有特殊情况，须报公司总经理审核批准。 3．《出差申请单》由财务部留存，并作为销售费用的考核依据。 4．出差前在预定金额的范围内可以预支差旅费，预支的差旅费含标准内的车船费、出差期间的住 宿费和日补贴。预支差旅费借款时须附有核准后的、有上述内容的《出差申请单》及《预借差旅费申 请单》。有尚未还清的借款时不得继续申请借款。《预借差旅费申请单》如表 7-2 所示。 表 7-2 预借差旅费申请单 起讫地点 出差日期 自 月 日 至 申请日期： 年 经 至 月 日 共 月 日 天 事由 月 日 项目 摘要 金额 合计 附 总经理： 分管副总： 部门经理： 5．差旅费借支流程 差旅费借支流程如图 7-1 所示。 开始 出差人员提出申请 销售部经理审核签字 分管副总审核批准 财务部经理签字 出纳借款 结束 图 7-1 销售人员差旅费借支流程图 第5条 差旅费报销程序 1．差旅费报销流程 差旅费报销流程如图 7-2 所示。 单据 张 出差人： 开始 出差人员填写《差旅费报销 单》 销售部经理审核签字 财务部经理审核签字 分管副总批准 出纳报销 结束 图 7-2 差旅费报销流程图 2．销售人员出差回来后，必须在 10 个工作日内办理报销手续，如实填写《差旅费报销单》，并列 明事由、时间、线路，交销售部经理、分管副总签字，再交由财务部按包干标准审核报销。 3．凡与原《出差申请单》规定的地点、天数、人数、交通工具不符的差旅费不予报销，因特殊原 因或情况变化需改变路线以及增加天数、人数、改乘交通工具的，需经公司总经理签署意见后方可报 销。 第3章 第6条 差旅费计算方法 差旅费包括车船费、住宿费和日补贴。 1．差旅费按正常路程计算，但因业务上的情况或者不得已改变路程的时候，则按实际路程计算。 2．车船费、住宿费按标准报销。 3．日补贴按出差天数计算 （1）出发时间为中午 12 点之前（含 12 点）的，出差当日按全天计日补贴。 （2）出发时间为中午 12 点之后的，出差当日按半天计日补贴。 （3）返回出发地时间为中午 12 点之前（含 12 点）的，返回日当天按半天计日补贴。 （4）返回出发地时间为中午 12 点之后的，返回日当天按全天计日补贴。 第7条 公司交通设施的使用及差旅费的减额支付 1．到交通方便的地方出差时，应尽量使用公司拥有的或者借用的设施以及公交车辆，其差旅费按 如表 7-3 所示做减额支付。 表 7-3 差旅费减额表 有交通车辆时 提供住宿时 提供餐饮时 不支付交通费 不支付住宿费 支付日补贴的 50% 2．从公司外收到全部或部分旅费时，公司不再支付全部或部分差旅费。 第8条 出差期间的缺勤处理 出差期间因私事而缺勤时，公司则不支付其住宿费及日补贴，如有生病或其他不得已的情况缺勤 时，可参照实际情况支付日补贴及住宿费。 第9条 特殊差旅费 陪同上级人员、公司内外宾出差或因其他原因，实际发生的费用超过本人的定额（车船费、住宿 费、日补贴）时，经公司总经理批准，其差旅费可以支付实际费用或所得定额以上的费用。 第 10 条 差旅费报销应取得合法的票据，住宿费项目包括住宿起讫日期、住宿人数等，所有信息 必须填写齐全、准确，否则视为非合理票据，不予报销。 第4章 第 11 条 出差定额包干标准 公司销售人员差旅费实行定额包干，报销标准如表 7-4 所示。 表 7-4 差旅费定额包干标准一览表 车船费 区分 销售副总 住宿费 四类地 航空 铁路 轮船 其他 一类地区 二类地区 三类地区 实费 实费 实费 实费 实费 实费 实费 实费 一般 软卧 二等 实费 400 350 300 260 一般 硬卧 三等 实费 350 300 260 220 销售部经理、副经 区 理 一线销售人员 第 12 条 车船费、住宿费，按发票在标准内报销。 第 13 条 乘坐飞机出差时，要得到分管副总的批准，同时满足以下条件。 1．确属事情突然，乘坐火车等交通工具来不及。 2．乘坐火车时间超过 12 小时。 3．陪同重要客人。 第 14 条 特殊情况下住宿费超过标准的，要得到总经理批准后才可报销。 第 15 条 表 7-4 中的住宿费标准为住宿房间标准，一线销售人员若两人（同性别）同时出差时， 则为两人标准。 第 16 条 出差地区分类 1．一类地区：经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门、海南）及直辖市（京、津、沪）。 2．二类地区：省会城市及副省级城市、计划单列市（青岛、大连）。 3．三类地区：一般城市。 4．四类地区：县级地区以下。 第 17 条 没有住宿费发票的，每天按 50 元的标准予以报销。 第 18 条 出差当天如果宾馆没有标准间，住比标准间高一档的房间费用可以报销。 第 19 条 出差人员日补助额度按级别设置 1．销售副总：400 元。 2．销售部经理、副经理：300 元。 3．一线销售人员：150 元。 第5章 第 20 条 其他要求 员工出差时应本着厉行节约，提高工作效率，为公司开源节流的原则，不大手大脚，铺 张浪费。 第 21 条 若未经公司相关领导同意，私自在非出差地区逗留或超时逗留所发生的一切费用由当事 人自己承担，所发生的时间按事假或矿工处理，扣发工资。 第 22 条 出差人员应将工作进展情况及时向主管领导汇报，提高工作效率，力争在最短的时间内 完成工作。 第6章 附则 第 23 条 本制度由财务部负责制定、修订，营销总监协助财务部进行解释。 第 24 条 本制度自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 7．2．2 销售业务招待费控制办法 制度名称 销售业务招待费控制办法 执行部门 第1条 监督部门 目的 为规范并控制本公司的业务招待费支出，特制定本办法。 受控状态 编 号 考证部门 第2条 适用范围 本办法适用于公司全体销售人员。 第3条 业务招待费支出办法 1．销售部必需的招待费支出实行“预算控制、逐笔报批”的管理方式。 （1）根据销售业务的难易程度，销售部经理事先拟订《年度业务招待费预算建议方案》，经销售副 总汇总审核后，拟订出销售部门的《年度业务招待费支出计划》及分解计划，根据审批权限经财务部经理 复审后，报送总经理审批。 （2）业务招待费计入销售部费用包干指标。 （3）销售部一线销售人员实际每笔支出业务招待费之前，必须填写《业务招待申请审批单》（如表 7-7 所示）。经上级领导批准后方可列支，未经事先批准者一律不得报销。 表 7-7 业务招待申请审批单 经办部门： 经办人： 来客单位 来客姓名及职位 招待理由 申请支出金额 ￥： （大写） 年度支出计划 元 累计支出 可用数额 总经理审批意见 销售副总审核意见 实际支出金额 ￥： （大写） 总经理审批意见 元 财务部经理复审意见 单据张数 经办会计初审意见 销售副总审核意见 2．一线销售人员的招待费申请程序 （1）一线销售人员的业务接待，经相关领导批准后，向财务部会计借支（额度不得超过当月基本薪 资），并于 24 小时内凭借有效票据报销该笔支出。 （2）若遇到临时性招待，需通过电话向上级领导申请批准后自行垫支，并于招待事宜结束后 24 小时 内，补填《业务招待申请审批单》，凭借有效票据报销。 第4条 业务招待开支标准 1．按照级别不同，业务招待开支标准设定如下。 （1）一线销售人员（包括销售主管及销售专员），招待标准为 50 元/位。 （2）经理及人员（包括销售部副经理及经理），招待标准为 75 元/位。 2．业务经办人根据需要尽量在公司定点饭店安排招待业务。 3．业务招待时，可由业务经办人的上一级主管领导陪同参与，费用计入业务经办人借支款。 4．本公司人员数量不可超过对方。 第5条 费用报销审批手续 1．经办人员必须在每笔招待支出发生后的 24 小时内，将《业务招待申请审批单》连同有效票据报送 财务部经办会计初审。 2．财务部经办会计初审无误后报送财务部经理复审，再报总经理审批。 第6条 本办法自 年 月 日起实施。 第1章 第1条 总则 目的 为合理控制公司广告费用的支出，特制定本规定。 第2条 适用范围 本规定适用于公司广告企划部、各区域销售分支机构。 第2章 第3条 管理职责 广告企划部 1．负责对各项广告费用的计划、申报、分配和下达。 2．负责对广告费用执行情况的审核、跟踪、监控和指导。 3．负责对广告费用计划的统筹、汇总和台账管理。 4．负责对各阶段广告费用的已付和未付款情况进行跟踪统计。 5．负责定期编制费用使用情况的分析报告。 6．负责组织对相关部门广告费用的使用情况进行不定期检查。 7．根据不同时期的要求，及时向营销中心上报专项广告费用计划和物料需求计划。 8．负责随时跟踪各区域资源使用情况的合理性，一旦发现问题及时指导并予纠正。 9．负责对专项费用执行情况的审核、跟踪、监控和指导。 第4条 财务部 1．负责对广告费用所发生的结算单据进行审核把关。 2．负责对广告费用进行控制和核销。 3．负责组织对相关部门广告费用的使用情况进行不定期检查。 第5条 各区域销售分支机构 1．严格按审核好的费用指标执行，定期上报各阶段各项费用的使用情况，建立详细的费用台账并定 期上报。 2．严格按有关规定收集、整理和汇总已发生广告费用的结算资料，及时将资料寄回费用对口部门进 行审核及报销。 第6条 采购部 1．严格按营销中心企划部已审批下来的项目费用指标采购物料、赠品和礼品. 2．定期上报各阶段各项目的使用情况，建立费用台账并上报营销中心企划部。 第3章 第7条 费用控制措施 广告费用使用范围 1．各区域销售分支机构日常广告费的使用范围包括媒体费用、场外促销活动、户外广告、终端广告 制作、改善、物料制作及其他费用等。 2．广告企划部费用的使用范围包括各终端建设费用（如形象端架、店招制作或改造等）、各类物 料、市场支持专项促销费用等，以及公司品牌形象宣传费用、在地方或中央级媒体的发布费用、公司各产 品统一活动推广费用等。 第8条 费用计划的制订与下达 1．费用项目分类（如表 7-12 所示） 表 7-12 费用项目一览表 类别 费用项目 央视广告、地方影视广告、电台广告、杂志硬广告、报纸硬广告、户外广告、展览展 广告类 示、创意设计和广告公司代理费等 商超采购接待费、记者劳务费、新闻发布会、新闻稿酬、报纸软文、杂志软文、电视 公关类 节目制作费、赞助费、网络维护费、各种记者采访接待费用等 促销赠品类 终端采购的赠品、礼品等 终端建设类 终端展示展具、专柜费、店招费、卖场及促销物料等 其他 不在以上之列的项目 2．广告企划部每月 25 日前将次月整体广告费用计划向销售总监、总经理提出申报，销售总监、总经 理于 30 日前批示费用计划并下发至广告企划部。 3．根据各区域每月销售回款额的实际完成情况，企划部分别计核各区域的固定广告费用，并确认上 月各区域的变动广告费用，于每月 5 日前下发至各区域销售分支机构的销售部经理、主管处。 第9条 费用申报和使用流程 1．费用申报 （1）企划部费用，广告企划部提出申请，销售总监审核，总经理批准。 （2）营销中心各区域广告的费用，先向营销中心企划部提出申请，销售总监审核，总经理批准。 2．费用使用流程 广告企划部起草及申报合同，销售总监审批，财务部备案，总经理签字并盖合同章后安排制作。 第 10 条 费用报销规定 1．费用报销应严格按公司的相关规定执行，报销时《合同审批表》上必须附有综合管理部统一编制 的合同编号，同时准备好正式的发票、合同、送货单、验收单和照片等单据。 2．各区域销售分支机构在各项广告业务执行完毕后应立即收齐相关手续，务必于 15 天内将资料寄回 总部核销。如未在规定的期限内执行，总部有权视其为作废，费用由区域人员自行承担。 3．费用报销的周期原则为发票入账后一个月内付款，对于一些特殊费用可按合同相关协议付款。 第 11 条 费用控制与检核 1．各区域必须严格按费用台账格式要求，将当月广告费用发生情况详细填报和控制，并在每月 5 日 前分别上报广告企划部，凡不在台账范围内的费用一律不予报销。 2．总部将对各区域进行不定期抽查，发现不如实申报或制造虚假费用者，将给予经办人及相关人员 相应处罚通报，情况严重直至免职。 3．广告企划部每月负责将终端广告费用使用情况及付款执行情况进行汇总分析，并上报相关领导。 第4章 第 12 条 检查与考核 每季度对广告费用的使用情况考核一次，费用虚报部分与各区域相关人员薪酬挂钩。区域 经理是广告费用控制的主要责任人，将视情况对区域经理、主任进行经济处罚。 第 13 条 对未经审核上报的台账和不符合规定或随意提出修改的，将对各区域经理和相关责任人进 行通报，且对修改意见不予确认，发生额均以第一次上报的为准，由此产生的后果，一律由各区域销售分 支机构经理和销售人员全部承担。 第 14 条 对已交回的结算资料因把关不力、不符合结算要求，总部需要退回的，如核销金额达 2 000 元以上，每次扣罚各区域销售分支机构经理及相关责任人 50 元。 第 15 条 对于不能按时上报费用使用情况的责任部门，广告企划部有权拒绝下月的场外促销活动、 终端广告费用等的呈报。 第 16 条 对于不实申报或虚报费用等情况，一经发现，视其影响程度，给予行政处分，直至开除。 第 17 条 对一年内出现三次违规行为的，应提报人力资源部等相关部门进行处理。 第5章 附则 第 18 条 本规定由企划部负责解释、补充及修订。 第 19 条 本规定自 年 月 日起实施。 7．4 公关礼品管理控制办法 制度名称 公关礼品管理控制办法 执行部门 第1条 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 目的 为有效管理公关活动中公关礼品的订购与发放，控制公关礼品费用，提高公关礼品效果，特制定本 办法。 第2条 职责 公关礼品原则上由办公室统一订购及发放。 第3条 礼品订购控制 1．销售部根据销售工作实际情况统计所需的公关礼品，于年初报办公室。 2．办公室对每年统一购买的礼品提出需求申请，根据金额不同经公司管理层或公司授权人员审批同 意后，按公司相关采购办法签订合同。 3．货比三家，择优选择，最大限度提高资金的使用率。购买金额达到招标采购标准的，必须进行招 标采购。 4．礼品款式和设计应严格遵循企业 CI 策划思想，不得追求贵重奢侈，须注意风格的继承性和统一 性，保持公司整体形象的和谐统一。 5．销售部所需礼品原则上到办公室领取，特殊情况也可按需采购，但必须上报办公室申请并经办公 室主任批准后方可购买，累计金额在 2 000 元以内的由办公室主任签字购买，2 000 元以上的由总经理签字 购买。未经办公室审批或超标准购买礼品的不予报销。 第4条 礼品发放控制 1．各销售部门应本着节俭的原则，严格控制礼品的领取和发放。 2．礼品领用程序 （1）各销售部门须详细填写《礼品申请单》，特别是赠送单位及用途。 （2）《礼品申请单》经主管领导审核签字。 （3）《礼品申请单》报公司办公室主任批准后，到行政部物品专员处领取。 （4）行政部物品专员根据已批《礼品申请单》填写《出库单》办理领取手续，《出库单》一式三 联，一联留行政部记账，二联转财务部记账，三联返回销售部。 3．需购买节日礼品时，由各销售部门填写《年节赠送礼品预算申请单》，由办公室统一汇总报公司 领导审批后统购或分购。 4．各销售部门已领用的物品，再发放时须做好登记使用记录，以备核查。 第5条 本办法自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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【互联网】互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT 信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 (二〇一七年一月) 目 录 第一章 总则............................................3 第二章 薪酬体系与结构..................................3 第三章 岗位绩效工资制..................................5 第四章 绩效工资........................................6 第五章 奖金............................................7 第六章 晋升规定........................................8 第七章 其他规定........................................9 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工 工作技能和知识经验等。 第二条 适用范围： 本管理制度适用于 XXXXXXX 信息技术有限公司全体员工 (临时员工除外) 。 第三条 目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率， 增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收 益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激 励人才的目的。 第四条 基本原则： ( 一) 贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 (二) 以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相 对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条 确立依据： ( 一) 依据岗位综合评价，确定岗位级别； ( 二) 依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； (三) 依据工作业绩确定个人绩效工资； ( 四) 依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指 数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章 薪酬体系与结构 第六条 公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条 薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资 历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、 工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资 岗位工资 浮动工资 工龄工资 岗位津贴 绩效工资 效益工资 全勤奖 奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的 基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。 (在效益考核实施前，可统一 按 C 等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。) 效益工资等级 效益指标达成率 效益工资计算比例 A 101%-120% 15% B 81%-100% 10% C 61%-80% 5% D 60%及以下 0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资 的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按 100 元发放。离职人员因诸多原因又 重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其 工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进 集体、先进个人等。 第三章 岗位绩效工资制 第八条 岗位工资的分类： 根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位 2 大类。 第九条 岗位工资等级： 为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的岗 位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别 (详见附表一) 。 人力资源部每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出调 整建议，经公司审议批准后执行。 第十条 个人工资档次： 为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋级 空间，每个岗位等从低到高均分为 4-6 个档次，形成公司的岗位工资体系 (详见附表二) 第十一条 员工岗位档次的确定 1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低要求条 件的，其档次均从最低档开始。 2 、任职的学历条件或经验条件低于任职条件的，按所在岗位对应等级的最低档下 调一档起薪。 3 、岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上调一档； 任职学历、经验或能力不够的工资保持不变。 4 、符合任职条件，其中学历条件和工作经验条件高于任职要求的，员工工资可以 按所在职系对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5 、对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在职系对 应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。 6 、同等条件下 (经验、能力、学历)，新聘员工的薪资应低于至多等同于同级别老 员工的薪资水平。 第十二条 第十三条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整。 整体调整：公司依据年度内实现的利润和综合经营业绩，物价水平统 一调整岗位工资水平。 第十四条 个别调整：根据员工个人绩效考核结果、个人综合能力和岗位变动情 况确定，具体有以下几种方式。 ( 一) 考核调整：年终根据综合考核评议进行工资调整。 工资档次晋升： 年内个人累计 5 次的绩效考核成绩为 C 或以上，下年度起基本工资上调一档或 二 档； 工资档次下调： 年内个人累计 3 次的绩效考核成绩为 E，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培 训，经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗. ( 二) 奖励调整：对做出突出贡献的，或者被授予特殊荣誉的，经公司评议可上 调 1-2 档工资。 如：在技术创新、市场拓展、内部管理等方面做出特殊贡献或重大贡献者，或者非工 作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 (三) 处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次甚至 级别的处罚。 以 上调整都由人力资源部年终或者定期根据公司情况及需要提出拟调整人员名单 和建议并报总经理批准。 第十五条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： ( 一) 加班费的计算基数； (二) 事病假工资计算基数； (三) 外派受训人员工资计算基数； (四) 其他基数。 第四章 绩效工资 第十六条 绩效工资 1、绩效工资即是员工达到公司要求的绩效目标后方予以兑现的浮动工资部分；其 发放依据员工综合绩效考核结果来确定，具体考核及核算办法见《公司绩效考核管理办 法》。 2 、营销服务类人员绩效工资的核算另见有关规定。 3 、试用期内员工当月没有绩效工资。 第十七条 绩效与绩效工资 1、起付点。在绩效目标完成率达到 70%及以上时，方可按照绩效目标完成比例及 核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低于 70%时，不再发放绩效奖金。 2、绩效分数与绩效工资兑现比例 绩效工资分为 A 、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，B 为绩效工资基准，E 为最低等。 绩效工资 等级 A 等 B 等 C 等 D 等 E 等 计算比例 120% 100% 90% 80% 70% 91-100 分 81-90 分 71-80 分 绩效分数 100 分 以 上 70 分 以 下 在绩效考核实施前，可统一按 B 等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定薪。 3、封顶值。绩效奖金设定封顶值，个人绩效奖金封顶值为 120%。为鼓励员工提升 绩效，当员工绩效超出绩效奖金封顶值时，根据情况可给予特别奖励。每年终由人力资 源部根据公司情况提出特别奖励的办法和方式。 4、绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果 (分 A 、B、C、D、E 五等) 确 定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩 效工 资 等级 人员分布 比例 A 等 B 等 5% 20% C 等 D 等 70% E 等 5% 第五章 奖金 第十八条 第十九条 奖金主要包括特殊贡献奖、创新奖、先进奖和年终超额奖。 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。 例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一 些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益 等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进、产品创意等给公司带来一 定现实的或潜在的效益，公司给予的奖励。 第二十条 先进奖 每年公司统一评出先进集体和个人，并按规定予以相应的奖励： 先进部门：奖金 3000 元；先进个人每人 1000 元 第二十一条 年终超额奖 1、是根据公司的年度目标完成情况设置的奖励，是超出公司完成目标部分的奖励， 是针对全体员工额外贡献的奖励和回报； 2、年终超额奖总额 年终奖总额=超额利润*年终奖计提比例 每年由董事会和总经理具体约定年终超额奖提取办法和比例； 第六章 晋升规定 第二十二条 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发员 工潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发展与 个人职业目标的统一。 第二十三条 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次晋升 岗位级别晋升，薪资晋升 第二十四条 职责划分与权限界定 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总，将 评审合格的人员名单报公司审批后于次月执行。 是员工晋升的具体执行部门。 晋升类型 岗位级别不 变， 薪资档次晋 升 岗位级别晋 升， 薪资档次晋 升 申请 审核 签批 个人提出申请 或部门推荐人员 部门/主管领导 总经理 个人提出申请 或部门推荐人员 部门/主管领导 薪资考评小组 具体办法详见《晋升管理机制》。 第七章 其他规定 第 二十五条 员工请事假、病假期间，基础工资按请假天数扣除。员工迟到 (早 退) 在半小时以内的 (8：40-9：10) 扣除当日工资 10%；超过 9：10 分不超过 9：40 的扣除当日工资 15%；超过 9：40 不超过 10：40 的除当日工资 20%；超过 10：40 不 超 过 12：00 的扣除当日工资 50%，迟到累计 3 次以上，自第 4 次起，不能享受当月的 全勤 奖。员工旷工将按日工资的 1.5 倍扣罚，旷工超过 3 天将被解除劳动合同，对公 司正常 工作造成损失的，赔偿费用将从工资中扣除。 第二十六条 员工工伤期间的待遇参照国家有关规定执行。 第二十七条 员工的月计薪天数 员工的月计薪天数按平均 21.75 天计算 (每年法定节假日 11 天，公休日 104 天， 月计薪天数＝ [365 天 -104 天]/12) 。日工资＝ (岗位工资+效益工资+岗位津贴+绩效 工 资) /21.75。如员工缺勤按缺勤工作日天数扣除工资。 第二十八条 加班工资的适用范围： 实行弹性工作时间的岗位无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间 内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班，加班时间尽量按调休处 理。 第二十九条 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应工资的 80%发放，新聘员工出勤 未满一个月者，当月按实际出勤日数计算工资。 第三十条 见习期薪酬。应届大中专毕业生见习期满一年，试用考核合格，符合 转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。对工作能力特别强或工作表现特别优秀 的见习期员工，经评议可提前转正。 实习期员工工资等级表 历 博士 硕士 本科 大专 实 习 工 资 (元) 3000 2000 1500 1300 学 第三十一条 解约者当月工资给付至解约生效日；因故停职、待岗或者自动离职(旷 工 3 日以上者) 的，即日冻结工资计算。 第三十二条 员工月结算工资在次月的 10 日发放。如 10 日为节假日或公休日在节 假日或公休日的相应延续发放。公司因故延迟发放时提前一 日知会员工。 第三十三条 员工工资以人民币支付。工资发放时时精确至元。支付时公司代扣代 缴个人所得税、社会保险金个人部分等。 第三十四条 离开公司员工的工资： ( 一) 因违纪解聘的员工：解聘后取消所有剩余基本工资、绩效工资、福利和年 终奖。 (二) 辞职/裁员：根据相关国家法律规定及公司所受影响程度，视具体情况来定。 (三) 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，绩效工资分时间段计算； 第三十五条 员工薪酬属于保密信息，员工不得向其他任何单位和个人泄漏任何与 公司薪酬制度相关的信息，也不得探听其他员工的薪酬，否则视为严重违反公司规章制 度。 第八章 第三十六条 附 则 本办法自 2016 年 6 月 1 日起实施。本办法实施后，以往执行的其它 各类劳资管理规定、办法中凡与本制度有不一致之处，均以本办法为准. 第三十七条 源部负责解释。 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力资 附件一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级：二级高管 三级：经理 高级工程师 四级：副经理 中级工程师 五级：部门主管 初级工程师 六级：程序员 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗位级别标准分为管理岗和技术岗。管理岗为部门主管、副经理、经理、二级高管、一级高管；技术岗为初级工程师、中级工程师、高级工程师；五级 以下岗位为基层岗位。管理岗比同等级别的技术岗位增加岗位津贴，津贴设置标准为：部门主管 (200 元)、副经理 (300 元)、经理 (400 元)、二级高管 (500 元)、一级高管 (600 元) 高级工程师包括：系统分析师/架构师、高级产品需求分析师、高级数据处理规划师/工程师、高级测试工程师、高级项目经理、三维引擎架构师、产品 经理、 中级工程师包括：研发工程师、三维研发工程师、二维 GIS 研发工程师、数据库工程师、软件设计工程师、中级测试工程师、中级产品需求分析师、大 客户经理/区域经理、项目经理、质量工程师 初级工程师包括：软件开发工程师、初级数据处理工程师、初级测试工程师、初级产品需求分析师、销售主管/市场主管、会计 六级岗位包括：程序员、初级测试员、数据处理员、网络管理员、出纳、业务员 七级岗位包括：文员 附件二：工资档次表：(草拟) 序号 岗位工资 效益工资 全勤奖 工资 1 级 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 7 级 一档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 23 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 24 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 25 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 26 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 附件三：人员任职资格标准表 岗位级别 一级 二级 三级 四级 岗位档次 最低学历 工作经验 一档 本科 10 年 二档 本科 10 年 三档 本科 10 年 四档 本科 10 年 五档 本科 10 年 六档 本科 10 年 一档 本科 8年 二档 本科 8年 三档 本科 8年 四档 本科 8年 五档 本科 8年 六档 本科 8年 一档 本科 7年 二档 本科 7年 三档 本科 7年 四档 本科 7年 五档 本科 7年 六档 本科 7年 一档 本科 5年 二档 本科 5年 三档 本科 5年 四档 本科 5年 基本能力 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 五级 六级 七级 五档 本科 5年 六档 本科 5年 一档 专科 4年 二档 专科 4年 三档 专科 4年 四档 专科 4年 五档 专科 4年 六档 专科 4年 一档 专科 3年 二档 专科 3年 三档 专科 2年 四档 专科 2年 五档 专科 2年 六档 专科 2年 一档 专科 2年 二档 专科 2年 三档 专科 2年 四档 专科 1年 五档 专科 1年 六档 专科 1年 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书
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销售管理制度(含薪酬)
销 售 薪 酬 管 理 制 度 销售薪酬管理制度 为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现 “按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体薪酬制度制订如下： 一、销售公司的新建及工作范围： 1．现有销售人员同时满足下列条件时以申请成立新的销售分公司：1）在公司 工作时间二年以上。2）年销售额达到1200万元及以上（含1200万）；2．行业中的销 售精英加入到我公司或经公司特聘的人员可以申请成立销售分部，销售任务与操作 方式同上。 2．同行业的销售精英经公司特聘的人员视具体情况而定。 3．原销售员经公司同意成立分公司并成为销售总经理时，原销售区域和相关项 目转由原公司跟进，需重新开拓市场并和原有的市场项目不能相冲突。 4.由公司根据具体情况,对新成立的销售分公司进行市场划分和确定,各销售分 部在区域范围内进行市场开拓与销售。 二、销售薪酬制度： 单位：元 基本 工资 岗位 工资 考核 工资 工龄 工资 车辆 补贴 效益 浮动 话费 补助 合计 销售总监 1.2 亿 7800 4800 6000 600 6000 360000 200 385200 销售总经理 1200 万 7800 4800 6000 600 6000 76000 200 100650 销售经理 1000 万 650 500 250 50 0 1100 岗位 销售员 年任务 720 万 650 300 250 50 0 800 转正 150 元 当月有合同 150 元 无合同 100 元 实习 50 元 实习 备注 年薪制 2550 800+ 提成 2050 800+ 提成 月薪制 (一)销售人员薪资构成： 1、销售总经理薪资构成施行目标责任年薪考核制。 2、基本工资：参照郑州市职工平均生活水平。 3、岗位工资: 总经理从正式任命之日执行年薪，其它人员自接到第一单合同执 行转正岗位工资。 4、效益浮动：根据任务完成情况考核发放。 5、考核工资：根据月度出勤天数、临时性工作完成情况实施奖罚。 6、工龄工资：当年工作不足半年的不记发工龄工资，满半年的第二年记发工龄 工资,工龄工资标准50元/月,以后逐年以50元递增。 7、车辆补贴：根据任务完成情况考核发放。 (二)销售总经理及销售人员薪酬核算 1.工资结构： 主要由固定工资和浮动工资两部分组成，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、 考核工资以及工龄工资，浮动工资则包括销售提成及销售任务完成情况浮动工资两 部分。 2.销售提成： A、销售总监 1、销售总监提成按公司营业额的3%提取； 2、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账（不低于合同总额的10%）到位 进行计算。 B、销售总经理 1、销售公司营业额算销售总经理业绩，执行年薪浮动工资，按照目标责任书签 订条款考核发放。 2、无销售人员区域销售总经理完成的项目，需要公司协助参与的销售总经理提 取合同总额的0.3%,公司提取0.7%，不需要公司协助独立完成的项目，销售总经理提 取合同总额的0.4%，公司提取0.6%。（有销售人员参与则不执行本条例） 3、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账(不低于合同总额的10%)到位进 行计算。 C、销售精英、人员 1、销售公司经理协助个人完成常规产品的销售项目提取 1%，智能开关按公司定 价3.98万销售的按照3%提取提成，低于定价销售的按2%提取提成。 2、需要公司领导协助完成的项目提取0.3%。公司提取0.7%。 3、公司已中标项目需销售人员协助签订合同及回款事宜的提取0.1%。 4、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账（不低于合同总额的10%）到位 进行计算。 (三)、薪资发放 1、销售总经理薪资发放办法： 1.1、销售总经理签定目标责任书根据目标责任条款考核发放年薪。 2.2、新任命和因工作需要调换岗位人员，其薪资从次月起按新岗位的标准考核 执行。 2.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从底 薪中代扣统一交纳。 2.4、公司因经营不善或受社会经济影响，暂时休业时，从休业当月起停发薪资； 2.5、浮动工资根据本部门年度销售任务完成情况同比例浮动在年终进行统一汇 算。 2.6、销售管理人员按销售提成比例应提取的金额、财务当年个人收回货款的实际 金额结算年底统一结算，当年货款未全部收回，可跨年度兑现。 2.7、销售管理人员执行公司日常各项管理制度，无出差任务时到公司正常出勤 执行考勤制度，请假每天扣除100元。 2.8、销售管理人员以签定的目标责任书责任条款为准考核不达标的不发放扣除 部分薪资。 2、销售员薪资发放办法： 1.1、当月实发底薪=日平均底薪*实际出勤天数。 1.2、因工作需要调换岗位人员，试用期一个月执行原工资待遇。 1.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从月 薪中代扣统一交纳。 1.4、提成工资每年五月、十月集中发放。 1.5、基本工资、岗位工资、考核工资、工龄工资每月 10 日前发放。 1.6、浮动工资根据个人月销售任务完成情况同比例浮动在首笔货款到公司帐户 当月随基本工资一起发放。（计算公式：当月签收合同总额÷月任务×效益浮动）。 例：销售经理月工资=月合同额÷月任务（1200/1000）万×效益浮动（1100） 1.7、销售人员按销售提成比例应提取的金额，当年货款未全部收回，可跨年度 兑现。 此制度 郑州赛金电气有限公司 二零一零年三月二十九日 销 售 管 理 制 度 销售管理制度 为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现 “按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体管理制度制订如下： 一、销售管理 1、销售任务、范围： 1.1、2010 年公司下达销售任务 总任务 销售总监 销售总经理 销售经理 销售人员 备注 1.2 亿 1.2 亿 3600 万 1000 万 720 万 1.2、销售范围为公司所有开发生产及公司代销的电气产品。 2、销售价格： 2.1、公司参与的项目报价由公司掌握。 2.2、个人独立完成的项目公司与个人协商报价。 3、销售项目管理： 3.1、销售人员跟踪到项目信息后到客服人员处登记，由公司统一安排调度，未 登记的项目销售人员不得参与提成，不算入销售人员业绩。 3.2、销售副总管理区域内其他人员签定的销售合同不算销售副总业绩。 3.3、如遇特殊情况应及时向公司申请协商处理。 4、销售业务费用管理 4.1、业务费用根据个人销售额包干使用业务费用，业务费用总开支不得超出销 售额的0.4%，销售人员根据市场开发情况酌情合理使用业务费用，尽量使之得到最 合理的支配。不得虚报、谎报并未支出的业务费用,需要支出业务费用的销售人员应向 销售副总、销售部总监申请同意，总经理批准后方可使用业务费。 4.2、支出的业务费用应凭正规发票由销售人员签名,销售部经理、总经理批准方 予以报销。销售人员专帐超支部分从销售人员薪资中扣除。 5、售后服务： 5.1、销售人员如果接到产品安装、调试及检修电话，应让客户出具一份书面通知 单，如果客户因为种种原因无法出具，那么销售人员可代为填写，并交客服人员， 客服人员接到通知后写出书面通知，通知质检部安排售后服务人员。 5.2、销售人员所负责项目客户需要更换设备或主要配件的以销售为主，易损件 应遵照以旧换新原则，新品发出后，该区域内的销售人员负责收回旧设备。对于无回 收价值以及回收价值小于因为回收所发生费用时，报部门主管批准后可以就地销毁， 但可用于质量分析、责任追究、产品索赔等情况的旧件不属于此范围。 5.3、销售人员有责任协调好公司派到其负责区域内的售后服务人员与客户之间 的关系。 6、货款回收： 6.1、销售人员与客户签订合同后，需负责收回货款，每份合同需让客户付给公 司30%以上的预付款。货物发出后需收回90%的货款；资金回收均由销售部销售当事人 负责，货款需在货物发出一年内全部收回，如招标单位另有规定时，按招投标合同 执行。 6.2、销售人员应完成上年度十二月底以前的所有货款回收工作，保证货款回收 率达100%；当年所签订合同的货款回收率应为90%以上。 6.3、如果销售人员在催要货款过程中不积极、不主动、不与公司配合，导致货款 不能及时收回，公司可安排其他人员收回，收回的货款该销售人员不再参与提成， 但可作为该销售人员的销售业绩。 6.4、销售人员辞职、辞退时,该销售人员应做好市场交接工作，未收回的货款， 由销售总监负责余款的回收工作，收回的余额该销售人员不再参与提成。 7、出差期间管理 7.1、销售人员出差前应作好出差准备工作，带齐全出差所需一切物品。销售人员 出差1个月内，公司不再给销售人员邮寄任何物品（招标工作所需物品、客户要求及 其他特殊情况除外）。若销售人员需要公司邮寄物品，所需邮资从销售人员当月工资 中扣除。 7.2、销售人员根据自身市场开发情况，每周需写出一份详细的下周工作计划其 中包括计划拜访人姓名、电话、拜访目的，合理安排工作时间，每周六通过电子邮件 或传真形式发给客服人员，由客服人员核实销售人员上周工作完成情况，填写销售 人员市场开发进程表，对于近期招标项目及时督促落实工作。 7.3、销售人员有责任通过各种途径搜集、汇总公司产品在其销售区域内的市场运 作状况，形成书面报告定期交到公司客服人员；需搜集其销售区域内同类厂家尽可 能详尽的信息，并上报销售部经理,定期向客户发放《顾客满意度调查表》，并按时回 收上交销售部经理；定期收集《用户运行报告》，及时交回公司客服人员。 7.4、销售人员在外工作时，要注意人身财产安全，如遭受意外伤害，应在24小 时内通知公司，并按《郑州市企业职工工伤保险暂行办法实施细则》向相关部门申报、 处理。 7.5、销售人员不得以出差名义办私事或到其他地区办理非本职工作事务、私自回 郑州。 7.6、销售人员不经公司同意，不得擅自在其销售区域内租房居住。 7.7、销售人员应忠于职守，不得从事第二职业或销售公司产品以外的产品，应 遵守本行职业道德。 7.8、销售人员在外工作时，应当遵纪守法，对于违反国家法律法规的人员，公 司移交司法部门处理。 7.9、销售人员出差期间手机需24小时保持畅通。并在每个月底配合公司查询通话 记录明细。 7.10、销售人员每次出差、回郑州需向领导申请批准并办理出差、回郑州手续。 8、返郑期间 8.1、销售人员返郑期间在公司正常上班，服从公司领导的统一安排；并保证其 负责区域内的销售工作不受影响。 8.2、销售人员连续出差15天以内的，以车票到郑州的当天可以休息，第二天需 到公司上班，连续出差15天以上的以车票到郑州的时间算起调休一天，连续出差30 天以上的可调休2天。 8.3、销售人员除法定节假日外，销售人员应以开展业务为重周末出差、招待客户 属正常业务公司不发放加班费，周末加班协助办理公司销售以外的事务的公司在适 当时候给予调休。 9、人员调动 9.1、新员工入职参加公司安排的学习培训，培训结束参加公司考核，考核合格， 公司划分区域从进入市场的日期为入职日期，上半月入职的当月起计算岗位工资， 下半月入职的从下月起计算岗位工资。 9.2、销售人员因工作需要调动到其他部门工作的，自调动之日起，不再参与该 市场的销售提成。未回收的货款或其他未处理的事项交由新任市场负责人处理，并有 责任协助处理相关事宜。 9.3、根据公司实际情况，目前各销售市场属于初期开发阶段，公司需要按照公 司制定的销售计划逐步开发市场，销售人员如由个人或家庭原因不能在销售区域继 续从事销售工作的需至少提前半年通知公司并有责任协助公司及新任销售人员交接 好市场工作，应以公司发展为重，不能因人员调动对公司造成业务影响。 10、其他 10.1、客户来公司参观、考察、指导工作，公司按一定的标准统一安排。 10.2、保密：公司商业秘密及技术秘密按公司保密合同执行。 10.3、销售人员及管理人员每年向公司签定一次岗位人员目标责任书，年终根据 目标责任条款考核发放薪资。 二、考核办法 1、考核采用日常工作考核与定期考核相结合的综合考核办法。 由客服人员负责日常工作考核，日常工作考核对销售人员的日常工作表现、销售任务 工作完成情况、个人综合素质等进行考核，每月考核一次。考核成绩与本人薪资挂钩。 2、定期考核分季度由销售部统一安排考核，根据销售完成情况、 考核成绩制定本人岗位工资。 三、考核内容 1、日常工作考核 1.1、每月由行政部对出勤率、打卡率、按照公司考勤制度进行考核。 1.2、出差回公司正常上班期间按照公司规定轮流值日负责卫生区域的打扫工作 ， 一次检查卫生不合格者每次罚款20元。 1.3、上班时间做与工作无关的私活、网上私人聊天、打游戏一次罚款20元。 1.4、未通过正当途径提合理化建议，在公众场合损坏公司声誉，在公司吵架、制 造矛盾，发现一次罚款100元并通报批评，情节严重者公司除名。 1.5、销售人员应认真安排每周工作计划。写出书面工作计划及完成落实情况，要 求字迹清晰、内容详细、具体，并通过电子邮件发送到公司指定信箱中，未如期发送 的，给予扣款20元处理，不符合标准者罚款20元。 1.6、销售人员参加投标，每次定标后,销售人员均应对当次投标工作进行综合分 析。将中标或落标的主、客观原因，公司产品的优势和劣势，竞标厂家价格、运营情况、 市场占有率，以书面形式报给销售部内勤，进行详细分析，找出我们需要改进或跟 进的事宜，然后制定下一步工作计划，少汇报一次从薪资中扣除20元。 1.7、销售人员的信息反馈，填写《信息反馈表》，包括竞争对手动态、市场上同类 强势品牌产品信息，市场消费者需求（什么样的产品对销售者是有价值的）。《信息 反馈表》每半年交一次，每少汇报一次从工资中扣除20元。 1.8、产品售出已安装运行半年后向客户发放《用户运行报告》，以便及时了解产 品运行状况。定期向顾客发放《顾客满意度调查表》了解顾客满意度，并及时回收，并 确保回收率不低于100%，每少收回一份罚款20元。 1.9、公司年底对各销售市场业务费用支出情况进行考核。业务费用超支部分有销 售人员承担。 1.10、销售人员在公司期间应服从公司领导按排的工作，有客观理由的应向主管 说明，主管无法协调院的需服从主管安排，如不服从给予罚款50元。 1.11、销售人员在工作期间需使用公司配备的手机卡，发现向客户发放其他联系 方式的全年话费不予报销。 1.12、销售人员应确保手机24小时畅通，发现停机一次给予扣款10元的处理，如 手机接通后无人接听，应在一个小时内给予回复电话，否则给予扣款10元处理。 1.13、销售人员出差一个月内需要公司邮寄说明书，邮费由销售人员本人承担。 1.14、销售人员擅自在销售区域租房居住，取消所有补助。 1.15、销售人员不得代销其他公司电气产品或在其他公司兼职，发现违反此规定 者，公司取消所有薪资、提成、并按保密合同追究当事人责任。 1.16、每月5日前寄回上月报销票据、报销清单合同原件，5日前收不到报销票据 罚款20元。（日志、月工作总结及计划、项目信息、产品运行报告等） 1.17、由于自身、家庭原因调换岗位或离职人员，不按照规定提前半年通知公司 协助交接工作的，取消所有岗位工资、绩效浮动奖及销售提成。 1.18、客户需要更换的设备新品发出半年内收不回旧设备的罚款100元。 1.19、销售人员每次出差时间不足两周回郑州者，差旅费用不予报销。 1.20、销售人员出差、回郑州不向领导申请批准办理出差手续者差旅费用不予报 销。 1.21、销售人员严重违反公司纪律被公司除名者按开除人员管理规定执行。 1.22、客服人员每月需以书面形式将部门工作数据向公司汇报一次内容包括工作 总结报告、销售人员出差考核、费用考核、通话考核、出勤考核、销售任务、发货情况、 项目信息登记、出差日志等，每月审核与实际不浮一次扣除 20 元； 1.23、销售人员出现一次项目跟踪丢失罚款 100 元、因个人原因耽误投标一次扣 除当月全部工资，并视情加倍追究领导责任，如在郑州市投标客服人员应统一安排 投标人员及车辆、如遇安排不合理耽误投标每次扣除客服人员当月岗位工资及浮动奖 金。 2、定期考核 2.1、岗位技能考核 2.2.1、公司每半年对销售人员的业务技能进行综合考核，业务技能包括产品技 术知识、商务能力及公关能力、销售完成情况等。 2.2.2、销售部考核成绩第一名下半年奖励100元岗位工资。 2.2.3、客服人员工作态度不认真，对销售人员工作考核失误一次罚款20元，对 销售人员工作计划登记落实不清楚一次罚款20元。 2.2.4、销售部总监、销售副总考核按照签定的目标责任条款执行。 2.2、岗位绩效考核 2.2.1、年终公司对销售人员销售完成情况进行考核，全年销售完成情况达不到 销售任务80%者，个人提成总额乘以0.8的系数，完成任务80%（含80%）到100%者销 售提成全额发放。 2.2.2、完成任务100%（含100%）以上者，个人提成总额乘以1.2的系数（此条仅 适用于销售提成为1%的产品）。 2.2.3、销售人员连续3个月内无业绩者岗位工资下浮100元，连续5个月销售额不 满10万元者岗位工资下浮200元。 2.2.4、全年度100%完成任务者下年度岗位工资增加100元，超额完成任务者下年 度岗位工资增加200元。 2.2.5、年终销售部评出一名先进工作者公司颁发奖品、证书。 2.2.6、每年根据公司实际情况出台相应的年度奖励政策奖励业绩突出的销售人 员。 四、附则： 1、本规定自发布之日起开始实施； 2、本规则由销售部负责解释。
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人力成本效能分析
人力成本效能分析 历史对比 同行业对比 同行业平均水平 指标名称 一、平均在岗人数 单位 人 二、产值总额 万元 三、销售收入 万元 四、费用总额 万元 五、人力成本总额 万元 其中：工资总额 万元 培训费用 万元 社保费用 万元 劳保费用 万元 福利费用 万元 招聘费用 万元 其他人力成本 万元 六、利润总额 万元 七、人力效能指标 人均产值 元 人均销售收入 元 人均利润 元 人均费用 元 人均工资 元 工资利润率 % 百元人力成本产值 元 百元人力成本销售 元 百元人力成本利润 元 本年度 上年度 同行业先进水平 与同行业 与同行业 同比增长金 同比增长比 与同行业平 与同行业平 同行业本年 同行业本年 平均先进 先进水平 额 例 均水平差距 均水平差距 度先进水平 水平差距 水平差距 度平均水平 （比例） （金额） （金额） （比例）
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年终奖八大问题析疑(教你如何筹划年终奖金_合理避税)
年终奖八大问题析疑 岁末年初，围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年终 奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单位和 员工颇为困惑的问题。 年终双薪就是年终奖吗? 由于目前年终双薪是较为普遍的一种年终奖发放形式，许多人便简单地把 “年终双薪”和“年终奖”等同起来，从法律角度来讲这是一种误读。 虽然“年终双薪”和“年终奖”都属于广义上的 劳动报酬，但两者界限却 很明显：“年终双薪”是指年底最后一个月发放两倍于平时数额的 工资，从性 质上讲属于工资，只是数额上是平时的两倍而已，这相当于把劳动者每月收入 的一部分，积累下来放在年末集中发放。 至于“年终奖”，《国家税务总局关于调整个人取得全年～次性奖金等计算 征收个人所得税方法问题的 通知》中将其解释为全年一次性奖金，是 行政机关、 企事业单位等扣缴义务人根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合 考 核情况，向雇员发放的一次性奖金。属于奖金性质，是企业对员工全年工作的犒 劳。 此外，根据相关规定，“年终双薪”和“年终奖”需按不同的方法来纳税 可见两者存在本质上的区别。而对劳动者来讲，最主要的意义在于，明确规定的 “年终双薪”可以使劳动者在未到年终而提前离职的情况下，有权要求获得相 应比例的年终双薪(譬如已工作 10 个月的，可要求发放 5/6)，而“年终奖”则 要根据企业的具体规定发放。 年终奖只能年终拿吗? 目前企业发放年终奖主要有三种形式：一是年底多发一个月工资(此种方式 法律上应界定为年终双薪)：二是综合考虑企业经营收益、部门绩效、个人绩效， 让每个员工“对号入座”得到全年一次性奖金：三是老板给“红包”，给不给、 给多少就都由老板说了算。 对于第—种形式，此时的“年终奖”属于实质上的年终固定工资，劳动者 即使未到年终提前离职的，也可以主张按工作时间的比例要求单位支付，如用 人单位拒绝支付，则构成无故拖欠或者克扣工资。对于第二种形式，企业如规定 在职员工“年终”才能拿到“年终奖”，如果员工提前离职，就会丧失这部分 潜在利益。当然如果企业规定了所有员工都可以在年终获得年终奖，员工提前离 职则可以索要相应比例的奖金，但若发生争议，劳动者主张年终奖仍然面临证 据不足的风险。对于第三种形式，由于年终奖完全取决于老板的个人自愿，未到 年终提前离职，员工就不可能拿到年终奖。 年终奖由谁说了算? 由于劳动法对年终奖没有硬性规定，其发放标准、发放时间和发放条件通常 都取决于用人单位和劳动者是否有书面约定。如果没有任何约定，即使曾经发放 年终奖，劳动者离职后主张的也通常得不到支持。如果双方有明确的约定，可以 按照约定来发放。实践中，更多的争议源于年终奖约定不明或者年终奖发放时间 不明确等情况。 如企业在 合同中约定年终奖，劳动者符合年终奖发放条件，但双方未约定 具体发放时间的，此时可以参考往年实际履行的年终奖发放时间来确认，用人 单位不得以未约定时间而故意拖延支付 j 如企业约定根据公司经营效益和员工 个人表现发放年终奖，则用人单位应当承担离职员工不属于年终奖发放范围的 举证责任，如劳动者存在较低的出勤率、绩效表现不佳等行为。另外，企业在有 事先规定的情形下不得单方撤销年终奖或者在已经支付年终奖的情况下要求员 工退回。当然因为工作失误错发或多发的，错发或多发的部分构成劳动者的不当 得利，用人单位可以索回。 年终奖发放形式有限制吗? 在企业薪酬管理实践中，企业给予员工薪酬 福利的方式比较复杂，部分用人 单位甚至规定以股票、实物的方式发放年终奖，这样的操作方式是否合法呢? 根据原劳动部《工资支付暂行规定》，工资是指用人单位依据 劳动合同的规 定以各种形式支付给劳动者的工资报酬。工资应当以法定货币支付，不得以实物 及有价证券替代货币支付。由于年终奖属于奖金的形式之一，其属于劳动者劳动 收入的组成部分，用人单位只能以货币形式进行发放，而不得选择股票等有价 证券或者实物形式。 年终奖可否纳入经济补偿计算? 员工在领取年终奖后离职，如果依法应获得经济补偿的，年终奖数额可否 纳入经济补偿基数计算? 根据《劳动合同法》规定，经济补偿根据动者在本单位工作的年限，按每满 一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。月工资是指劳动者在劳动合同解除或 者终止前十二个月的平均工资，按劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计 件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。由于年终奖属于奖金的形式之一， 其本质上属于劳动者的货币性收入，应当统计在经济补偿计算范围以内。 年终奖是否纳入代通知金核算? 与经济补偿计算方法不同，因企业提前解除合同而支付的代通知金是以上 月工资为准(《劳动合同法实施条例》第二十条规定，选择额外支付劳动者一个月 工资解除劳动合同的，其额外支付的工资应当按照劳动者上一个月的工资标准 确定)，假如领取年终奖后次月离职，代通知金是否包含年终奖部分呢? 根据 上海 的—些裁审实践，对代通知金的确认应当考虑公平合理原则即能 反映劳动者正常的月工资水平。故上海高院《关于适用劳动合同法若干问题的意 见》规定：《实施条例》规定“代通金”的支付标准，应当以上个月的工资标准 确定，但只以单月的工资为准，可能过高或过低，既有可能对用人单位不利， 也有可能对劳动者不利，从整体上看不利于促进和形成和谐稳定的劳动关系。所 以，结合劳动法和劳动合同法的立法精神，“上个月的工资标准”应当是劳动 者的正常工资标准。如其上月工资不能反映正常工资水平的，可按解除劳动合同 之前劳动者十二个月的平均工资确认。 年终奖如何计税? 根据《国家税务总局关于调整个人取得全年—次性奖金等十算征收个人所 得税方法问题的通知》规定，纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资 薪金所得计算纳税，可以先将其当月内取得的全年—次性奖金，除以 12 个月， 按其商数确定适用税率和速算扣除数。如果雇员当月工资薪金所得高于(或等于) 税法规定的费用扣除额的，适用公式为：应纳税额一雇员当月取得全年—次性 奖金×适用税率—速算扣除数；如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费 用扣除额的，适用公式为：应纳税额一(雇员当月取得全年一次性奖金一雇员当 月工资薪金所得与费用扣除额的差额)×适用税率—速算扣除数。 需要注意的是，如果企业发放年终双薪，按照《国家税务总局关于明确个人 所得税若干政策执行问题的通知》(国税发[2009]121 号)规定，年终双薪部分应 当并入当月工资薪金合并计税，不再独立计税。 对年终奖如何进行税务筹划 ? 年终奖作为企业激励员工特别是在年底“稳定军心”的重要手段，也需要 合理的配置和筹划，减少可能的风险和成本。 年终奖的成本控制主要从税收角度考虑，首先，从个税缴纳角度来讲，由 于国家已经取消了年终双薪的个税优惠，可以说年底支付两倍工资转化为全年 一次性奖金，继续适用税法所规定的 12 月平摊税规则。 其次，从企业所得税收角度考虑，由于企业发放不含税奖金只能税前扣除 建议企业避免发放不含税年终奖。譬如企业给某员工发放不含税年终奖 5000 元， 根据《国家税务总局关于纳税^取得不含税全年一次性奖金收^计征个^所得税 问题的批复》所规定的计算办法，还原成含税的全年—年性奖金收入＝5000÷(1 —5％)=5263.2 元，应纳税额＝5263.2×5％＝263.2 元，从表面上看，企业发 放不含税奖金与发放含税没什么区别，应缴个税都是 263.2 元，员工个人拿到 5000 元，企业支付 5263.2 元。但由于不含税奖金只能扣除 5000 元，而发放含 税奖金却可以扣除 52632~，税前利润相差 263.2 元，如果适用所得税税率 25％，企业在每一个员工上多缴企业所得税 263.2×25％＝65.8 元，如果企业 员工^数较多的话，这也是—笔不小的数目。 第三，避开无效筹划区间，根据《国家税务总同关于调整个^取得全年—次 性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定，存在九个无效纳税区间。 这些区间的起点均为税率变化的相应点，会出现税前收^增加税后收入不升反 降的情况，如年终奖为 6001 元，个税为 575，1 元，税后收入为 5425 元：而 年终奖为 6000 元时，个税仅为 300 元，税后收入为 5700，相差 274.1 元。因 此，企业在筹划年终奖时应该充分考虑避开无效筹划区间(譬如 6001－3005 元； 24001—25294 元；60001-63437 元：2403001-25466 元)，建议选择无效 区间的起点减去 1 后的余额作为年终奖最佳数额。
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XX公司员工激励方案
XX 公司---员工激励制度 总则 目的 为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才 能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀 人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间 的沟通，特制定本制度。 适用范围 本制度适用于公司全体员工 激励措施 每日进行一次 5 到 10 分钟的广播操 公司将推行每日下午上班前进行一次 5 到 10 分钟的广播操，全员能够跟着音乐 节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们 希望以此方式活跃一下工作氛围。 月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖” 月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、工作态度、出 勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选 1 至多名月度表现优异的员工，作为部门 月度优秀员工 月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步很快的员工作为部 门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技能、工作态度等各方面的进步综合 考虑人力资源部将提供“月度优秀员工”和“月度进步员工”的范例表格给各 部门，各部门请在每个月的 5 号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资 源部将集中在每月的 8 日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行表彰， 我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。 月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买公司将一如既往给每个 月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡，公司的 广播系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。 每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会与员工之间的有效沟通，倾 听员工的心声，公司将在每个月最后一个星期的星期五的下午，召集各部门的 员工代表和人力资源部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈 公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等从工作环境中体会到 乐趣和成就感每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一 次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好 需要讨论的课件。 我们希望通过此种方式，让我们的员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才 智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。 定期\不定期的团队小活动 日常小范围的团队活动，将能够使我们在工作之余，身心得到短暂的放松，也 能够感受到公司这个大家庭的温暖。 每个月各小组在项目上取得很大进展或完成了工作项目或被评比为月先进团队， 部门负责人能申请一定的部门经费，组织部门员工聚餐，共叙情感 每 2 个月，公司高层和中层领导小聚一次或共同进行学习、拓展活动等，以加 强沟通，相互勉力，共同为公司未来的发展献计献策。 每 3 个月，全体员工利用周末时间，组织一次深圳范围内的小型户外活动或比 赛。 人力资源部将不定期的组织员工培训公司以年轻人居多，大多渴望成长，公司 将以人力资源部为主导，其它部门大力配合，不定期的对员工进行素质、技能 等各方面的培训，实行内部导师制，以优秀的管理人员为主，作为员工工作与 生活的引导人 每月不少于一次的员工培训。 工龄激励 此项激励将在后续公布的“薪酬体系”方案中也会提到，暂设为服务每满一年 的员工，每个月工资中将给予 100 元的工龄补贴 工龄补贴，每满一年，每月补 100 元，从 2009 年 1 月 1 日起往后推算 （备注：以上第九条，在公司修改后的“薪酬体系”方案正式实施后，开始执 行） 企业文化的激励 企业文化一般包括 4 个层面即物质层、行为层、制度层、核心层。 →在物质层（表象的），我们将尽快完成公司员工工作牌、工作牌吊绳、工作 服、名片、车辆等 VI 设计工作，并付诸实施 →在行为层，在公司内部倡导领导、管理者表率作用，以身作则，在工作态度、 工作方式、工作理念上 ，积极进取，不断改进，不断创新，积极影响我们每一 个团队成员，成为大家学习的榜样 →在制度层，公司在制度制定上，将在遵循法律法规的前提下，更多的将坚持 “以人为本”的策略，在员工和企业之间系起一个相互信赖相互制约的良好关 系纽带 →在核心层，公司高层领导在员工大会上和年终总结上，要着重说明公司的总 体战略目标和宏伟愿景，并说明清晰的执行计划，鼓励全体员工，为了目标的 实现，共同努力 创新激励 我们这种企业是需要不断创新的，所以我们鼓励创新，鼓励员工多多思考，不 论是在影视创作、方案策划设计，还是技术研发、工艺流程等方面，只要你是 创新的并且经过验证能带来工作绩效提高的，各部门负责人请积极上报到人力 资源部，我们将对员工进行通报表扬，号召全员学习，并给予一定的物质鼓励。 也许我们并不缺乏创新的精神和创新的案例，但却少了一双善于发现的眼睛， 所以我们要行动起来，关注我们身边的每一个人。 绩效激励 公司随后将导入绩效考核机制，具体的激励方案，各员工届时请参阅公司“绩 效考核方案和薪酬体系方案。 第三章 附则 本制度经总经理、董事长审核后于 20 年 12 月 1 日正式执行（不包括第九条）， 此制度的解释权、修改权归人力资源部、总经理办公室！ XX 有限公司 二 O 一一年十一月 拟定： 审核： 核准：
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年终奖实施方案
年终奖实施方案 一、 目的：为了体现公司以人为本的经营理念，在公司成长的营运状况的基础上，对 为公司做出贡献的员工做出相应的回馈，特定本方案。 二、 实施范围：截至发放日（2012 年 1 月 1 日），工作满 12 个月以上并符合实施条件 的所有员工。 三、 实施条件： ① 当月有请假≥3 天或有旷工行为者，无年终奖（春节当月） ② 员工单次请假≥25 日者，一年累计请假≥25 日者，无年终奖。 ③ 凡未到年终奖发放日，无论因何原因离开公司的人员，均无年终奖。 ④ 年终奖与 1 月份薪资一次发放。 ⑤ 根据岗位职责不同，年终奖的发放分月薪人员和非月薪人员两部分进行。 四、 实施内容：分为月薪人员与非月薪人员： 以下为月薪人员实施内容 （月薪工资 ×0.2÷30 天）×当年春节月的工作天数×工作年数的倍率+职务津贴的比 率 以下为非月薪人员实施内容 ① 一年中累计请假超过 25 天者不计年终奖 ② 没满 12 月的人员不计年终奖 ③ 每月 20×年数倍率 五、 年终奖实施办法是公司福利的一部分，结合公司当年度的营运盈利状况进行，此方案不作为公 司制度来执行，但若有变化则会提前公告 六、 此方案经总经理核准后方可实施，自核准之日起其他类似文件作废，解释权归深圳市 核准： 审查： 制作：人事部 2012 年 1 月 6 日
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员工福利种类
员工福利种类 法定福利 1、法定假期：元旦、春节、清明节、国际劳动节、端午节、中秋节、国庆节 2、带薪休假：公司将为符合条件的员工提供年休假、婚假、丧假、产假、陪产 假等 3、社会保险：养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险 4、住房公积金：公司按国家相关规定为所有员工购买住房公积金。 补充福利 1、公司为员工购买商业保险 2、节假日礼物：端午节种子，中秋节月饼、购物卡 3、“三八妇女节”女职员享受特殊精美礼物 4、员工子女六一儿童节礼物 5、正式员工在职期间结婚享受公司新婚祝福贺仪，发放精美实用礼品或等值购 物卡 6、正式员工生育，享受公司祝福贺仪，发放精美实用礼品或等值购物卡 7、健康体检：关爱员工身体健康，公司每年提供一次员工免费体检机会。 8、调深户，招调工干 9、体育建设类活动，如：羽毛球、篮球、足球活动，以各种协会形式开展活动 10、每年至少一次员工旅游活动 11、员工集体生日活动会
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费用控制第4章 采购成本费用控制方案
第4章 4．1 订购成本 4．1．1 采购询价控制流程 采购成本费用控制 步骤 部门 主管副总 财务部经理 采购部经理 采购专员 供应商 收集 并分析 供应商报价 收集供应商 基本报价信 息 提供资 料 询价 报价 汇总、分析 供应商报价 价格 商谈， 选择 候选 供应商 未 通 过 与供应商进 一步商谈价 格 未 通 过 审核 上报初步询 价结果，确 定候选供应 商名单 审核 进一步洽谈 比价， 洽谈， 选择 供应商 比较、评估 供应商 未 通 过 价格 评审 与实 施采 购 选择最佳 供应商 价格审议 提交《采购报 告》 通 过 实施采购 4．1．2 订购成本控制方案 方案名称 订购成本控制方案 执行部门 监督部门 洽谈价 格 受控状态 编 号 考证部门 洽谈价 格、条 件 一、目的 为加强对订购成本的控制，降低采购成本，提高公司的经济效益，特制定本方案。 二、相关定义 订购成本是指公司为实现一次采购而进行各种活动的费用，包括办公费、差旅费、电话费和邮资 等。具体地说，订购成本相关费用如表 4-1 所示。 表 4-1 订购成本费用一览表 订购成本分类 固定成本 请购手续成本 变 采购执行成本 动 相关活动 采购部日常工作运转 1．编制并提出采购申请 2．审批采购申请 内容 采购部的基本支出 1．请购人工费用 2．请购日常用品费用 3．主管及有关部门的审查费用 1．调查并选择合适的供应 1．估价、询价、比价、议价费用 商 2．执行采购费用 2．填写并发出《采购单》 3．通信联络费用 3．填写并核对《收货单》 成 本 1．检验人工费用 进货验收成本 检查验收采购物品 2．检验交通费用 3．检验仪器仪表费用 入库成本 物品卸载、搬运与入库 物品搬运所花费的成本 其他成本 会计入账支付款项等活动 会计入账支付等所花费的成本 备 注 三、职责分工 （一）采购部职责 1．采购部经理的职责 （1）审批采购申请。 （2）确定供应商。 （3）签订《采购合同》。 （4）监督采购过程。 2．采购专员的职责 （1）负责采购工作。 （2）负责询价、议价。 （3）执行采购合同。 （4）领取相关差旅费、通信费等采购费用。 （二）财务部职责 1．财务部经理的职责 （1）审核采购申请。 （2）审查采购价格与《采购合同》。 （3）按合同审批物品采购款项。 （4）审批采购专员的费用报销申请。 2．成本会计的职责 成本会计负责订购成本的核算工作。 3．出纳的职责 （1）支付供应商采购款项。 （2）发放采购专员的报销费用（差旅费、通信费等）。 （三）物流部职责 物流部装卸人员负责物品的卸载与搬运工作。 （四）质量管理部职责 质量管理部负责采购物品的质检工作。 （五）仓储部职责 仓储部仓库管理员负责物品的入库存储工作。 四、控制措施 （一）请购过程控制 为降低请购过程中发生的成本与费用，公司需明确制定请购的审批权限，优化请购流程，降低人 工费用和手续费用。 1．请购授权审批控制 公司应建立请购授权审批制度，明确审批人对采购作业的授权批准方式、权限、程序和责任等。 公司具体的请购审批权限规定如表 4-2 所示。 表 4-2 请购授权审批权限一览表 采购项目 计划内采购 请购程序 采购金额 （元） 申请人 初核人 复核人 核准人 0～10 000 采购专员 采购部经理 财务部经理 财务部经理 10 000 以上 采购专员 采购部经理 财务部经理 主管副总 计划外采购 全部 采购专员 采购部经理 财务部经理 主管副总 备注 2．建立明确、合理的请购审批流程 （1）生产或使用部门根据生产计划及工作需求向仓储部门发送《物品需求单》，该单上需注明使 用部门、物品名称、规格、数量、要求到货日期及用途等内容。 （2）仓储部根据物品需求情况和仓库存货情况，填具存货量，汇总物品需求信息，将《物品需求 单》传递给采购部。 （3）采购专员收到仓储部送来的《物品需求单》后，填制《采购申请表》，该表一式四联，一联 采购部留存，二联返还使用部门，三联返还仓储部，四联送财务部审核。《采购申请表》内容包括使 用部门、物品名称、规格、数量、要求、价格、到货日期及用途等，同时制定《采购预算表》，报采 购部经理审批。 （4）采购部经理收到《采购申请表》和《采购预算表》表后，审核采购是否在计划内，若符合计 划，则审批签字后由采购专员转交财务部审查，否则报公司主管副总审批。 （5）财务部审查《采购申请表》和《采购预算表》，检查是否在预算内，若在预算内，则由财务 部经理审批签字后，交采购专员办理物品采购，若在预算外，则报公司副总审批。 （6）计划内采购金额大于 1 万元的采购项目与任何金额的计划外采购项目均需经主管副总审批签 字后方可办理采购业务。 （7）重要物品的请购应当经过使用部门、技术部门和采购部门等相关人员决策论证后，报公司总 经理审批。 （8）对于紧急需求的特殊请购需制定特殊审批程序。因特殊原因需取消请购申请时，使用部门应 通知采购部停止采购，采购部应在《采购申请表》上加盖“撤销”印章，并退回给使用部门。 （二）采购方式控制 不同的物品可采取不同的采购方式，采购方式也是影响订购成本的因素之一。具体采购方式的选 择标准如表 4-3 所示。 表 4-3 采购方式分类表 采购方式 实施要点 适用范围 1．详列所有条件 2．发布广告 招标采购 3．厂商投标 4．供应商相互比价 5．选择供应商 大宗物品的采购，如大宗设备等 1．选择几家供应商询价 议价采购 一般物品的采购。公司普遍采用的采购方式 2．比价、议价 3．选择供应商 购买数量巨大，非几家厂商所能全部提供的物 定价收购 公开市场采购 定价现款采购 品 在公 开交 易场 合或 拍卖 会 上采购 大宗物品采购 （三）采购过程控制 采购过程中发生的估价、供应商选择、议价比价等相关活动直接影响着采购人工费用、管理费 用、差旅费和电话费等订购成本，公司须对这些活动进行有效的控制，优化采购流程。 1．建立并优化采购流程 采购专员在完成请购审批手续后开始执行采购作业，其流程如下。 （1）采购专员根据此次的采购计划，选择合适的采购方式。 （2）采购专员从供应商档案库中选择几家比较合适的供应商进行询价，与供应商围绕采购物品的 价格进行初步谈判，确定候选供应商名单（三 3 个左右），并将谈判结果填入《采购申请表》上报给采 购部经理。采购申请表如表 4-4 所示。 表 4-4 采购申请表 编号： 物料编号 日期： 使用 部门 品名 规格型号 单价 总价 数量 年 估计单价 月 需用 日期 日 备注 请 购 项 目 厂商 厂牌 预订交货期 采购意见 裁决 询 价 记 录 采购部经办人 采购部经理 备注：第一联由采购部留存，第二联返还相关使用部门，第三联返还仓储部，第四联返还财务 部。 （3）采购部经理根据采购计划审核《采购申请表》。 （4）计划外采购项目和重要采购项目的初次谈判结果须经财务部经理审批，其审批依据包括采 购计划、采购预算和已制定的采购底价等。 （5）经审批通过后，采购专员与候选供应商做进一步洽谈，洽谈的内容主要是采购价格和相关条 件，如交货期、付款方式、配送方式等。 （6）采购专员根据洽谈结果进行对比，选择适合此次采购计划和公司实际情况的供应商，将结果 填入《采购申请表》并编制《采购作业报告》，上报采购部经理。 （7）对于公司重要项目的采购，采购部经理需会同其他相关部门对采购价格进行审议。 （8）价格审议后，采购专员与供应商拟订《采购合同》，报采购部经理、财务部经理和公司副总 审批。 （9）审批通过后，采购部与供应商签订正式的《采购合同》并上报，按照《采购合同》的约定条 款办理采购手续。 （10）采购部会同仓储部与质量管理部对抵达仓库的物品进行验收并入库。因配送错误或质量问 题造成物品无法入库的，采购专员须及时与供应商联系协商解决办法，同时上报相关领导，按领导的 指示处理。 （11）财务部根据《采购合同》付款和会计核算，处理相关账务。 （12）《采购合同》及时归于档案库，采购部、财务部保留《采购合同》副本。 2．供应商选择控制 （1）建立并完善供应商档案 ① 公司应建立采购供应商档案，档案的内容包括供应商编号、详细联系方式、地址、付款条件、 交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案须经严格的审核后才能归档。 ② 采购部经理指定专人管理供应商档案，并定期或不定期对其进行更新，保证档案的时效性。 ③ 采购专员必须在已归档的供应商档案中选择供应商。 （2）建立供应商准入制度 ① 公司须制定严格的供应商考核制度和指标，按考核流程对其进行评估，合格者才能归档。 ② 公司重要物品的采购供应商须经过质检部门、生产部门、财务部门联合考核后才能进入供应商 档案。如有可能，相关人员须到供应商生产地进行实地考核。 3．采购价格确定控制 （1）建立并更新价格档案 ① 采购部必须对所有采购物品建立价格档案，每一批采购物品的报价应首先与归档价格进行比 较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则须做出 详细的说明。 ② 采购部经理需指定专人负责建立与维护价格档案，并根据市场情况及时更新物品价格。相关人 员在更新物品价格时，须注明原因并附上相关证明。 （2）建立价格评价体系 ① 公司对于重要物品的价格建立价格评价体系，由公司财务部、采购部、生产部、质检部等相关 部门人员组成价格评价小组，每季度收集有关价格信息，分析评价现有的价格水平，并对归档的重要 物品价格档案进行评价与更新。 ② 价格评价小组不定期检查价格档案，审查各物品价格的更新情况，督促相关人员完善价格档 案。 4．建立物品的标准采购价格 财务部根据市场的变化和产品标准成本定期对重要物品制定出标准的采购价格，督促采购人员积 极采购，不断降低采购价格。 （四）入库过程控制 物品到库后，搬运所花费的费用和检验人员的人工费用、检验仪表仪器费用等均属于订购成本。 公司须制定详细的《入库验收流程》和《入库检验规范》，提高验收人员的效率和物品入库的速度。 （五）费用报销控制 采购专员在采购过程中发生的差旅费、通信费等均属于订购成本，其报销控制审批流程如下。 1．采购专员须填制《费用报销单》，连同相关的费用凭证一起上交采购部经理审批。 2．采购专员将采购经理签字后的《费用报销单》与费用凭证交到财务部会计处审核。 3．财务会计根据采购专员上交的资料，审查报销金额，按照财务部制定的《费用报销管理规定》 办理报销手续，登记相关台账。如费用较高，须报财务部经理审批后办理报销手续。 4．财务部出纳向采购专员发放报销费用。 五、检查、考核和奖惩 公司须对采购各环节的费用使用与控制情况进行检查考核，并根据考核结果实施奖惩。 （一）检查与考核 1．针对请购过程的检查与考核，公司可通过采购计划的完成率、请购报批出错率、错误采购次 数、请购过程时间耗用情况和采购滞后情况等相关指标来进行。 2．针对采购执行过程的检查与考核，公司可通过采购预算执行情况、采购实际价格和标准成本的 差额、供应商对比选择情况等相关指标来进行。 3．物品检验入库过程可通过物品验收合格率和入库工作时间等相关指标来进行。 （二）奖惩 根据考核结果，公司按照相关奖惩办法对采购部人员进行奖惩。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 4．2 存货持有成本控制方案 方案名称 存货持有成本控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、背景与目的 存货持有成本是采购成本的重要组成部分，为此公司须控制采购存货量，降低存货持有成本。 1．公司须避免存货短缺，以保证正常的生产物料供应和日常办公。 2．公司须尽量减少不必要的库存堆积，避免增加人工成本、仓储成本，产生呆废料损失。 二、说明 1. 适用范围 本方案所指的存货即指采购所得物品。本方案适用于采购所得存货的持有成本控制。 2. 存货持有成本的定义 本方案规定的存货持有成本是指存储在仓库里的物品所需的成本，具体指因存货占用的资金使公 司丧失了使用这笔资金的投资机会，相应的损失了这笔资金所能得到的投资回报。 三、职责分工 （一）采购部 1．采购部经理的职责 （1）审批采购作业天数和采购流程。 （2）审批请购点和请购量的设置。 2．采购专员的职责 （1）制定采购流程与采购作业天数，报采购部经理审批后，通报相关部门。 （2）根据生产部门、使用部门和仓储部门提供的资料，设置请购点与请购量。 （二）仓储部 1．仓储部经理的职责 （1）负责监督仓库管理员的库存管理工作。 （2）组织制定并监督执行安全库存量。 2．仓库管理员的职责 （1）负责仓库存货的日常管理工作。 （2）执行安全库存量管理。 （三）财务部 1．财务部经理的职责 （1）审查安全库存量和请购点的设定。 （2）组织分析存货仓储成本占有率。 2．成本会计的职责 负责核算库存成本和存货仓储成本占有率等。 四、库存量控制 存货的持有成本与存货库存量有关。库存量过多，则增加库存成本和呆废料损失；库存量过少， 则供应不足延误生产。因此，公司须制定合理的安全库存量和请购点，以此降低库存量，从而降低存 货持有成本。 （一）设定安全库存量 安全库存量是指为了防止由于不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的 缓冲库存。安全库存量的制定方法如下。 1．预估存货的基准日用量 （1）用量稳定的存货 仓储部会同生产部依据去年日平均用量，结合今年销售目标和生产计划，预测常用存货的基准日 用量。当产销计划发生重大变化时，应及时对相关存货的日用量做出相应的修正。 （2）用量不稳定的存货 由生产部相关人员根据生产要求，参考销售部提供的销售量，结合市场情况，根据销售计划，按 照前一次使用周期产品生产所消耗的单位用量，预估此存货当前的日用量。 2．确定采购作业天数 采购作业天数是指一次采购作业所消耗的时间，由采购专员依照采购作业各阶段所需时间来设 定，其设定方法如下。 （1）采购专员依据采购作业的各阶段所需时间设定采购作业期限，并将设定的作业流程和作业天 数报采购部经理核准。 （2）采购部经理结合公司的具体情况和发展规划，核准其作业流程和作业天数。 （3）采购部拟订请购作业的相关规范文件传达到有关部门，作为确定请购需求日及采购数量的 参考依据。 （4）相关部门根据采购部发布的采购作业天数，预估此期限内的存货用量。 3．确定安全库存量 （1）安全库存量的计算公式 安全库存量=采购作业期间的需求量×差异管制率+装运延误期间的用量 采购作业期间的需求量=采购作业天数×预估日用量 装运延误期间的用量=装运延误天数×预估日用量 （2）差异管制率 公司生产部门或使用部门根据以往用量经验和实际情况预估的用量，往往与实际用量存在差异。 用量差异率即指实际用量超出预估用量的比例。 本公司的差异管制率是指根据自身实际情况设定的允许用量差异的范围，一般设为 25%。 （3）装运延误天数 装运延误天数是指采购物品在运输途中因装卸和搬运原因造成物品延期到达仓库的时间。一般情 况下，对于省内采购，公司设置的搬运延误天数为 1 天，其他国内地区为 2 天，国外亚太地区为 4 天， 国外欧美地区为 6 天。 4．修改安全库存量 用量差异管理人员于每月月初针对上月开立的《用量差异反应表》，查明差异原因，拟订处理措 施，研究是否修正预估月用量。如需修订应在表中“拟修订月用量”栏内进行修订，经主管副总核准 后送仓储部用于修改安全存量。 （二）设定请购点 采购部根据生产部门或使用部门设定的预估日用量和仓储部设定的安全库存量，设定请购点和请 购量，保证物品供应及时，同时减少库存堆积，从而降低成本。不同物品的性能与用途量不同，公司 须针对重要存货设置不同的请购点和请购量。 1．设定请购点 请购点是指当存货到达一定量时，采购部须执行采购作业。请购点是采购部执行采购的预警信 号，有利于降低库存成本。请购点库存量计算公式如下。 某存货请购点的库存量=采购作业期间的需求量+安全库存量 2．设定请购量 不同的物料，须设定不同的请购量。影响请购量的因素主要有以下五点。 （1）采购作业天数。 （2）最小包装量。 （3）最小交运量。 （4）仓储容量。 （5）其他影响因素。 五、检查与考核 公司需定期检查采购部请购点的设置是否合理，是否按照物料消耗定额和安全库存量来制定，考 核相关存货仓储成本占用率、采购延误次数等。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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销售部员工薪酬激励方案范本
销售部薪酬激励方案 为了完善销售人员的薪酬体系，激励员工达成公司年度经营目标的积极性，在现 有薪酬政策的前提下，结合公司绩效考核方案，特制订本薪酬方案。 一、适合范围 本薪酬方案适用***销售部员工（销售总监、大客户经理、行业经理除外） 二、销售部薪资构成 （一）销售部员工的工资构成 销售部员工工资=固定工资+月度考核奖金+季度考核奖金+年度考核奖金+个人提 成 备注： 1.固定工资：目的是为了保障员工的基本生活，根据岗位级别、地区经济生活差 异、工作年限、工作能力等因素确定员工的固定工资。 2.考核奖金：包括月度考核奖金、季度考核奖金和年度考核奖金，分别对应月 度、季度和年度三个考核周期，根据考核结果确定。 3.个人提成：根据每月达成的销售金额×销售提成比例计算，具体详见销售提成 考核方案。 （二）销售部员工固定工资 （三）销售部员工考核奖金及其来源 表1 序号 岗位序 列 1 2 3 营销类 （ M）） 销售部员工考核奖金基数 岗位 月度考核奖金 基数 季度考核奖金 基数 区域经理 800 元/月 2400 元/季 销售主管 500 元/月 1500 元/季 销售代表 500 元/月 1500 元/季 年度考核奖金 基数 个人月度提成 的 30% 备注： 月度和季度考核奖金来源：由员工个人和公司各出一部分，具体为（1）员 工 202X 年固定工资的 10%，（2）剩余部分由公司补贴。 （四）销售提成考核方案 1.销售代表/主管提成比例 销售代表/主管提成比例分成两段： 第一段：销售目标达成率 100%以下的，提成比例和 202X 年一样；达成 100%的提 成比例 1%。 第二段：销售目标达成率超过 100%的，超额部分提成比例 2%。 具体见表 2： 表2 举 销售代表/主管提成比例表 销售目标 达成率 S S80% 80%≦S90% 90%≦S100 % S=100% S100% 提成比例 无提成 0.6% 0.7% 1% 超额部分 2% 例： 某地区销售员甲，销售目标 200 万，202X 年实际完成 240 万，销售目标达成 率 120%，销售员甲的提成金额为： 销售员甲提成=200 万×1%+（240-200）万×2%=4.8 万 2.区域经理提成比例 区域经理提成比例同 202X 年相同，按照所辖区域团队销售总额提成。 具体见表 3： 表3 3. 提 成 销售目 标达成 率S 提成比 例 区域经理提成比例表 S80% 80%≦S9 0% 90%≦S1 00% 无提成 0.6% 0.7% 100%≦S 110%≦S1 110% 20% 0.8% 考核及发放方式 （1）月度提成 销售目标达成率≧80%，提成比例统一按 0.6%计算。 （2）季度提成 0.9% S≧120% 1% 季度提成按照表 2 的提成比例计算，季度发放金额=季度提成-月度已发放 金额。 （3）年度提成 年度提成按照表 2 的提成比例计算，年度发放金额=年度提成-本年已发放 金额。 （4）发放方式 月度、季度和年度的提成，其中提成金额的 70%在相应当月、当季、当年发 放，剩余的 30%作为年度考核奖金基数。 三、特别激励方案 公司业务覆盖全国各地，考虑到全国地域差异大，为此公司将各区域划分为 A 类 区域、B 类区域和 C 类区域（具体划分见附件 2）。 （一）增长率指标 1.本指标适用 A、B、C 三类区域的所有销售代表和销售主管，不适用 202X 年 入职的新员工。 2.激励内容 202X 年增长率≧50%，奖励 5000 元。增长率=（202X 年销售额-202X 年销售 额）÷202X 年销售额。 3.奖金发放时间和方式 本奖金在年底统计结果出来后，以现金转账方式发放到员工工资卡上。 （二）销售目标达成率指标 1.本指标适用 B 类和 C 类区域的所有销售代表和销售主管，不适用 A 类区域。 2.激励内容 202X 年销售目标达成率≧80%，奖励 10000 元。销售目标达成率=202X 年实际销 售额÷202X 年目标销售额。 3.奖金发放时间和方式 本奖金和销售提成的 30%一起作为年度考核奖金基数，经年度 KPI 考核，在考 核结果出来后发放。 四．淘汰机制（区域经理除外） 1.销售人员（不含试用期）连续三个月没有完成销售额指标，视为不能胜任本公 司销售岗位工作，公司有权根据员工表现（月度和季度考核）作出辞退、培训、留岗 考察等处理，其中留岗考察期原则上不超过三个月。 2.年终末位淘汰 （1）前提条件：202X 年销售目标达成率低于 60%，且 202X 年季度 KPI 平均考核 分数低于 70 分。试用期内和转正不足 4 个月的员工不做末位淘汰。 （2）符合以上条件的销售，按照销售目标达成率指标，全国所有销售人员（不 含管理人员）进行排名，排在最后 1 名的，在年底进行淘汰。 五．试用期员工规定 1.试用期员工固定工资、考核奖金和转正员工享受同等待遇，但没有提成。 2.202X 年入职的新员工，试用期员工不进行季度考核，转正后季度和年度提成不 计算试用期内的销售额。 3.销售人员试用期 3 个月，经考核需要延期的，最长不超过 6 个月。 六．附件 《销售区域划分名单》 附件： 销售区域划分名单 序号 区域 1 浙北 2 上海 3 北京、冀南、蒙西 4 深莞惠 5 粤西北 6 辽宁 7 苏北 8 湖南、广西 9 陕西 10 福建、潮汕地区 11 河南 12 新疆 13 四川 14 苏南 划分类型 A 类区域 B 类区域 15 湖北 16 甘、青、宁 17 山东 18 天津、冀北 19 黑龙江 20 重庆 21 云南、贵州 22 浙南 23 安徽、江西 24 山西 C 类区域
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薪酬政策
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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员工福利管理规定
员工福利管理规定 编号： 版本：B/0 修订： 编制： 审核： 批准： 发布日期：201X 年 1 月 1 日 实施日期：201X 年 1 月 1 日 为保障员工利益，增强公司的凝聚力，体现福利留人宗旨，根据《中华人民共和国劳动 法》、《保定市社会保险管理办法》等法律法规，结合河北 XX 金属制品有限公司(以下简称 XX)的特点及实际情况，特制定本《员工福利制度》。 总 一、 则 福利待遇是公司在岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬，是公司薪 酬体系的重要组成部分。建立良好福利体制可增加员工对企业的忠诚，从而增加员 工稳定性和企业的凝聚力。 二、 本制度所列福利待遇依据 XX 自身情况及企业人才策略制定。 三、 本制度适用于河北 XX 金属制品有限公司 第一章 基本社会保障 公司按照保定市政府规定为员工办理基本社会保险，并承担公司应缴纳部分，个人应 缴纳部分由公司从员工薪资中扣除。代缴基本社保项目具体包括养老保险、失业保险、医疗 保险、工伤保险和生育保险等项目。具体如下 一、养老保险：按保定市的有关政策和规定，公司每月为员工支付养老保险，其计算 基数上年度本单位职工工资总额或为全省上年度职工平均工资的 60％～100％，缴纳 比例为 28％，公司为员工缴纳 20%，个人需缴纳 8%，临时、外包员工不享受该项福利。 二、失业保险：按国家有关政策和规定，公司每月为员工支付失业保险，其计算基数 同养老保险，缴纳比例为 3%，公司为员工缴纳 2％，个人需缴纳 1%；临时、外包员工 不享受该项福利。 三、工伤保险：按国家有关政策和规定，公司每月为员工支付工伤保险，其计算基数 为上年度本单位职工工资总额，缴纳比例为 1%，个人不需要缴纳。 四、基本医疗保险：按国家有关政策和规定，公司每月为员工支付基本医疗保险，其 计算基数为全市上年度职工平均工资，缴纳比例为 8.5%，公司为员工缴纳 6.5％，个 人需缴纳 2%；临时 外包员工不享受该项福利 五、生育保险：按照国家有关政策和规定，公司每月为员工支付生育保险，其计算基 数同养老保险，缴纳比例为 0.6%，个人不需要缴纳； 第二章 津贴及补贴 一、伙食补贴 公司为员工提供免费午餐，在厂区工作的员工，中午可在食堂免费就餐 二、住房补贴：公司为招聘的外地员工提供宿舍，可为在厂区工作的管理类人员提供午 第1页共6页 休宿舍。 三、通讯补贴：公司管理岗及销售岗位正式员工可领取公司手机卡，公司按照通话的工 作属性区分按一定限额标准予以报销。 四、交通：公司提供往返于保定办事处和工厂之间的免费通勤班车。 第三章 礼金关怀 一、节日礼金 春节、端午节、中秋节三大中国传统节日，公司给员工发放礼金，国际三八妇女节， 给女员工发放礼金，标准如下 节日/人员 高管 管理/管理辅助类 技能技术类/销售类 春节 500 200 100 端午节 500 200 100 中秋节 500 200 100 50 50 三八妇女节（女员工） 200 二、慰问关怀 公司在员工结婚、生病住院或家中有丧事时进行慰问 第四章 福利假 一、关于法定节假日的规定 根据国家法律规定，以下日期为法定节假日，共计 11 天： 元旦（1 月 1 日），春节（初一、初二、初三），清明节（农历清明节当日）， 国际劳动节（5 月 1 日），端午节（农历端午节当日），中秋节（农历中秋节 当日），国庆节（10 月 1-3 日）；法定节假日上班的员工按照国家规定计发加 班费。 二、 年假（有薪假）：公司实行国家规定的带薪年休假制度，限高管类、管理 类、管理辅助类： 1、凡在本公司连续工作满一年的员工（限高管、管理类、管理辅助类），均可享 受每年一次的带薪年假，具体如下： 1）工齡满 1 年，未满 3 年的，每年享受 5 天带薪假； 2）工齡满 3 年，未满 5 年的，每年享受 7 天带薪假； 3）工齡满 5 年，未满 10 年的，每年享受 10 天带薪假； 4）工齡 10 年以上的，每年享受 15 天带薪假。 2、在确保企业安全有效经营生产，工作已完成或不受影响的前提下，提前 15 天 第2页共6页 申请年休假（填写员工请假申请单），经审批后休息，因工作需要不能一次休完者可分开 休，在特定条件下公司有权安排员工的年假，不接受视为放弃。 3、带薪年假一年一清，因工作需要而未能休者按加班处理，非因工作需要而未能 休完者过期作废。 4、在本年度已享受带薪休假，后辞职或被公司辞退的，休假期间工资扣除。 三、婚假：入司满一年的员工可享受婚假，符合《婚姻法》规定的结婚年龄职工结婚持 结婚证书可享有带薪婚假 3 天，男女双方都达到晚婚年龄的，增加婚假到 10 天。异地结婚 者可适当另给路途假，按事假处理。 1、婚假一般情况下需要一次性休完； 2、员工休婚假需提前 15 天申请，经部门领导批准，总经办审核后方可休假 3、婚假按工作日计，工资按照员工基本工资的 60%计算 四、丧假：员工直系亲属（父母、配偶父母、配偶、子女）死亡时，可享有有薪丧假 5 天，员工非直系亲属（祖父母、外祖父母、兄弟姐妹）死亡时，可享有薪丧假 3 天，异地 奔丧的适当另给路途假，按事假处理，丧假期间工资为基本工资的 60%。员工在丧假结束 后上班的一周内提供亲属的死亡证明或相应的有效证明。 五、病假：凭相关病历及病休证明，员工可以申请病假，公司支付病假标准工作，病 假工资计发如下。 工作年限/请假时间/待遇 一个至月内 两个月内至三个月 三个月内四个月 工作年限在三年内 基本工资的 40% 基本工资的 20% 辞退 工作年限在三年以上 基本工资的 60% 基本工资的 40% 基本工资的 20% 四个月以上 辞退 六、产假/陪产假 1、根据国家有关规定，女员工生育享受不少于 98 天的产假。已婚妇女 24 周岁以 上生育第一个子女为晚育，实行晚育的，增加产假 30 天，难产增加产假 15 天，多胞 胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假 15 天。根据国家有关规定申请生育津贴（无生 育保险的女职工产假期间可享受基本工资的 60%）。 2、女员工怀孕三个月以内流产的给予 20-30 天妊娠假，怀孕三个月以上 7 个月以下 流产的给予 42 天妊娠假，怀孕七个月以上流产的给予 90 天产假。 3、男员工在配偶生产的第一个星期内可以享受 3 天的陪产假，陪产假期间可享受 基本工资的 60%。 七、哺乳假 女员工在子女周岁前可享受每天一小时哺乳假，可合并使用。一周岁到一周半岁期间 可享受每天半小时的哺乳假。子女一周半岁以后不再享受哺乳假。 第3页共6页 八、工伤假 员工因公受伤，经认定属于工伤的，可休工伤假。工伤假应根据指定医院出具的诊断 书予以确定，其工资待遇按照国家法律规定发放。 第五章 保障保健 公司为高管人员、管理人员及管理辅助人员，每年提供一次免费福利体检。 第六章 其他福利项目 其他福利项目包括旅游奖励等。 附则 一、 本规定中所涉及到的福利项目及内容将随着公司的发展，效益的增加或国 家、法律规定而作相应调整。 二、 公司总经办负责定期检查公司福利政策执行或调整情况。 三、 本规定解释权属总经办。 四、 本制度自总经理批准之日起生效。 第4页共6页
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销售人员专属薪酬销售及薪制度
销售管理及薪资制度 一、 机构设置 销售经理 置业顾问 1 置业顾问 2 置业顾问 3 置业顾问 4 置业顾问 5 二、楼盘销售人员配备 1. 销售经理： 1 人 2. 置业顾问： 5 人 三、岗位职责 销售经理的岗位职责 1. 负责协调和解决销售过程中现场难以处理的各类突发事件，并及时向上 级汇 报。 2. 负责与按揭部门协议银行的沟通、对账事宜，安排置业员对到期欠款的 及时 追踪。 3. 负责置业顾问销售业绩的统计。 4. 负责置业顾问的培训组织工作。 5. 服从直属领导的工作安排，对直属领导负责。 6. 对各销售现场的人、财、物进行有效的组织、安排和管理。 7. 负责现场置业顾问岗位的确定和调整工作。 8. 详细掌握现场状况；售楼部员工工作计划与总结的督办并每周上报一次。 9. 负责与退房、换房客户的协调工作。 10. 负责处理现场的客户纠纷，并向上一级领导报告处理结果。 （二）工作制度 1、以身作则，遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工； 2、服从公司的工作安排，管理好部门事务，积极主动协调好上下内外的关 系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端正； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不卑， 用词得当。 置业顾问的工作职责、制度 （一）工作职责 1. 服从部门管理人员的工作安排。 2. 有责任和义务协助其他置业顾问工作。 3. 负责按既定的楼盘销售流程向客户推广销售产品。 4. 负责向客户提供专业，完善，真实的公司既定产品知识介绍。 5. 负责为企业收集市场信息，按规定做好相关记录。 6. 对目标客户进行跟踪回访，做好客户的档案登记工作。 7. 负责向客户解释购房须知中有关合同、交款、按揭等相关要求，并按购 房 流程提供和收集相关资料，并及时将按揭资料和契税资料交至人事或财 务部。 8. 负责与客户签订《认购协议》、《商品房买卖合同》，并负责客户的追 踪， 欠款的追收。 9. 负责传播企业的产品信息，企业文化理念及经营理念，为企业树立良好 的公众形象。 10. 严格做好对公司机密及客户档案的保密工作。 （二）工作制度 1、上班时间必须遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工 2、服从公司的工作安排，积极主动协调上下内外的关系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端庄； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不 卑，用词得当； 5、有义务保持营销中心环境整洁、卫生、爱护公共财物，注意防火、防 盗 等各种安全； 四、工作时间 1. 现 场 售 楼 部 实 行 每 周 6 天 工 作 制 上 班 时 间 ： AM 9:00 ～ 12:00 PM14:00～18:00 （中午安排两人值班，值班人员补助 15 元餐费） 2. 上班时间可视售楼部具体情况进行适当调整。 3. 周末、节假日不放假，根据售楼部人员配置情况进行轮休，可视售楼 部具 体情况由现场经理进行调整。 五、薪金制度 ： 工资发放时间为次月 20 日 1、 销售经理薪资标准 a.薪 2300～2700 元+提成+现场管理奖 b.提成：置业顾问销售提成的 15% c.若销售经理参与客户接待，成交的佣金标准和置业顾问相同，但不 再计入 加提 15%的置业顾问总提成里面。 d.现场管理奖：每月完成销售任务奖励现金 1000 元，每超额完成销售 任务的 10%加奖 150 元，如超额完成 60%额外加奖 900 元。 e.未完成任务当月任务扣 200 元 2、置业顾问薪资标准 ① 底薪 1300 元 + 提成 ② 底薪（转正后）：1500～1800 元 + 提成 ③ 根据置业顾问本人销售合同总金额的 0.16-0.21%，如有共单的，原 则上平均 分配，若一方认为不公平，由销售经理根据置业顾问自 身付出分成。 3、折扣提成 1 置业顾问以原价（打未折扣）销售的，以其折扣权限与原价之间 的差额按 8%计算提成。有折扣，但未超出置业顾问打折权限的部分 按 5%计算提成。 2 置业顾问和销售部门负责人均不得超出自己折扣权限擅自向业主 打折，所有折扣均须经公司直辖副总以上管理人员签字认可，否则公 司不予确认。未经批准的超出其折扣权限部分的差额由责任人负责补 偿。取消该套房销售提成，并处于 500 元/次的罚款，所有擅自越权 折扣的行为公司将一律严惩。 4、每月任务 项目 认筹期 30 天 开盘后自然月 30 天 个人任务（5 人） 10 个 160 万 提成比例 认筹最终成交另奖励现金 100 元/套， 在完成认筹任务的基础 上，认筹成交 率达 8 成上的奖励 500 元。 0.16-0.21‰ 1 完成任务 101%以上的（包括 101%），按 0.21%计算提成。 2 完成任务 80%～101%的（不包括 101%），按 0.18%计算提成。 3 完成任务 60%～80%的（不包括 80%），按 0.17%计算提成。 4 完成任务在 60%以下的（不含 60%），按 0.16%计算提成。 5 在计算以上提成时，均须剔除折扣提成部分，不得重复计提提成。 六、提成发放原则 1）自本制度正式实行之日起开始计算提成。 2）客户管理：业主第一次来访（或来电）遵循谁接待业绩归谁的原则，任何 人不得争抢客户，违者一次处于不低于 50 元/罚款。 3）每月由销售经理统计销售结果，经会计审核后，经直属领导批准后每月发 放一次。 4） 提成发放依据： a 全款客户以签订《商品房买卖合同》或签订《商品房 买卖协议》； b 银行按揭客户以收齐首期款，签订《商品房买卖合同》后发放 50%，另外 50% 待客户交齐按揭资料到银行并签订《银行按揭合同》后发放； c 分期付款或借款的，公司收款额（包括银行按揭收款）未达 50%以上的，不予 发放，达到 50%以上的，发放 50%提成，待款项全部收齐后，发放全部提成。 5）如发生退房，则提成取消，已发放的提成在发生退房的该销售人员以后的 个人收入中扣除。 6）塌定不计业绩。 7）如有置业顾问自动提出辞职申请，经公司同意批准后，如有未完成跟单的， 对预留 50%的提成予以跟单人员，如果不经公司同意批准擅自离岗，不发放未 结提成和工资。 注：个人所得税由公司代扣代缴。 奖励 1: 每月第一个开单的奖励现金 200 元 奖励 2: 每月最后一个开单的奖励现金 200 元，未完成任务无此奖励 奖励 3：每月 100%完成月销售任务的奖励现金 500 元 奖励 4：当月 100%完成销售任务且业绩在本项目为第一名另奖励现金 1000 元 （置业顾问人数必须达 3 人以上，否则无此奖励） 奖励 5：连续 2 个月 100%完成所在项目的月销售任务奖励现金 1000 元，此奖项 不连续计提，比如 2013 年 2 月、3 月、4 月份连续完成任务，2 月份奖 500 元，3 月奖 1000 元，4 月份需从新起计，奖励 500 元，如果 5 月份也 完成任务，奖励 1000 元 七、末位淘汰制 1. 每月对置业顾问进行销售任务考核（任务见本制度五-3 条之规定），对业 绩 未达到任务额 60%，给予口头警告。 2. 每 2 个月进行一次总考核，总业绩未达到季度任务额 60%，且是最后一名的， 给予淘汰。 八、销售部行政管理办法 1．迟到：30 分钟内扣 10 元，迟到 30 分钟以上作旷工一天处理； 2 . 早退：早退每次扣 10 元，三次以上记旷工一天； 3 . 旷工：未经请假，私自不来上班记旷工一天，扣 50 元和当天薪金，累计 3 次将给予除名处理并不发放薪金； 4. 病假：员工请病假须在上班前通知现场经理，并在康复上班时提供医院出 具 的诊断证明。一个月内病假不超出 2 天不扣工资，2 天以上扣除当日 工资； 5．事假：员工请事假须提前 1 天请示现场经理批准后方可休息，未经批准或 超出假期的按旷工处理。事假扣除当天工资； 6 . 投诉：公司接到业主对置业顾问投诉，查明确属置业顾问存在问题或失 误 的，给予 30 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，提成比率下浮 0.1‰；业主对销售部经理投诉，查明确属销售经理存在问题或失误的， 给予 50 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，个人提成比率下浮 0.1‰，置业顾问总提成以 18%计提。置业顾问连续 3 个人月投诉均达 3 次以上的，公司可对其作出开除处理；销售经理连续 3 个人月投诉 均达 3 次以上的，免除经理职务，甚至开除。 7．所有销售人员均不得以任何理由向业主收取价外费用，如有违反者除需返还 该费用外，处于不低于 500 元/次的罚款，并立即开除。公司可报警，并保 留追究其行为给公司造成不良信誉的权利。 8.对业绩弄虚作假，以取得较高奖金为目的，除扣回多发奖金外，处于不低于 500 元/次的罚款，当月提成减半计提，公司可予立即开除。 9.本制度规定的所有罚款都归入员工活动基金。 九、工作服： 1）公司每年提供夏装、冬装工作服各两套。 2）每人缴纳 100%的服装押金，约 600 元，分三个月从月薪里扣除。 3）工服装费用的管理及押金的退还： 1.不满半年离职的，结算工资时离职人员需全额承担服装费用 2.已满半年离职者，服装费由公司全额承担，收回服装押金收据, 给予退还 工装押金。
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销售人员薪酬标准
销售人员薪酬标准 1．目的 为了提升销售人员的销售业绩，调动销售人员的工作积极性，更好的完成公司 规定的销售目标，特制订《销售人员薪酬标准》。 2.适用范围 本方案适用于从全体销售与服务的销售人员，以下简称销售人员。 3.薪酬组成 基本工资＋销售奖金＋基本补助，销售奖金包括季度奖金和年终奖金。 3.1 基本工资 等级 转正后 试用期（一 个月） 基本工资标准 销售经理 1500 元 见习销售经理 1300 元 对应销售任务 20000 元 10000 元 3.1.1 基本工资递增递减 根据公司月度完成销售任务排名，小组排名第一名涨 100 元工资，排名最后的 一位减 100 元工资。 3.1.2 基本工资发放原则： 1、基本工资发放额度=当期基本工资*（已完成的销售任务/目标销售任 务）*100% 2、工资核算按照当期任务的工资标准核算。假设小张级别是 1500 元工资，这个 月由于只完成任务 60%，那么工资就是按照 1500 元*60%*100%=900 元。 3、基本工资 1500 元为保底销售任务 20000 元，基本销售任务不纳入奖金的提成 计算。 3.2 基本补助 3.2.1 总体原则：实行“包干使用，节约归己，超支不补”；特殊情况费用由总 经理确认 3.2.2 电话补助：公司为销售人员每月电话费补助 100 元，试用期内的见习销售 经理在没有开发市场前不享受电话费补助； 3.2.3 交通标准：公司销售人员市内拜访客户，车票实报实销；特殊情况需要 乘坐出租车的，经汇报上级主管批准同意后方可报销； 3.3 销售奖金 3.3.1 为了鼓励新员工积极性，试用期内超出销售任务的部分按照 5%算提成； 3.3.2 转正后，业务人员和客服人员按照以下完成年度回款金额任务的情况发放 对应的奖金： 年度目标 60 万 80 万 100 万 150 万 200 万 250 万 300 万 75 万 350 万 87.5 万 400 万 季度目标 15 万 20 万 25 万 37.5 万 50 万 62.5 万 100 万 月度目标 5万 6.67 万 8.33 万 12.5 万 16.67 万 20.83 万 25 万 29.2 万 33.3 万 提成比例 3% 3.5% 4% 4.5% 5% 6% 7% 7% 7% 每月工资 2400 2901 3399 4650 5901 7149 8400 9660 10890 每季工资 200 700 950 1575 4400 5650 13800 16300 18800 年度奖金 1000 2000 3800 12600 17600 45200 55200 65200 75200 全年收入 30600 39612 48388 74700 106012 153588 211200 245600 281080 备注说明： 1、季度目标：年目标除以 4； 2、月度目标：年目标除以 12； 3、每月工资：（实际销售额-2 万）*3%+1500 元底薪（底薪为浮动值）； 4、每季工资：（实际销售额-6 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 5、年度奖金：（实际销售额-24 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 6、实际完成季度目标没有超过相对应的目标统一降低一个档次算季度奖金。如原来计划是 80 万，没有达标就统一 按照 60 万计算。再如 200 万的季度目标是 50 万，如果完成了 55 万，没有达到 62.5 万，照样按照 50 万的方式 3.3 销售奖金的发放 销售奖金核算前期的月度核算比例统一为 3%，超出部分按照上表的核算方法计算。 3.4 每名客服对接三名业务人员，业务人员与客服人员对应的销售奖金分配比 例为 7:3，客服人员的销售奖金计算按照三名业务人员完成的任务加和计算，业务人 员独立计算个人销售业绩。 4．0 本薪酬标准签批下发后执行，如有变更将另行通知。 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期：
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