企业年终奖合理设计方案
企业年终奖合理设计方案（详细） 年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这 是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖 金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放 式。实施方案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。 利润额 提取比例 1000 万 10% 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高 提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比 例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强， 利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润 的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考 虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进 行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为 0.1。通常各部 门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模 式、企业核心人力资本等因素有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 行政部 0.8 财务中心（1 级部门） 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 技术中心 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系 数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 a 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计算得出部门 a 的奖金系数. 战略贡献系数 战略贡献系数权重 部门绩效系数 部门绩效系数权重 部门奖金系数 部门 a 奖金系数 1.2 × 40% ＋ 1.1 × 60% ＝ 1.14 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算 公式如下： 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩 效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 绩效等级建议比例 超出期望 1.3/1.4 20% 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 70% 需努力 0.8/0.9 10% 需改进 0.6/0.7 （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计 算方式如下： 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个
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如何制定薪酬战略（附带案例详解）
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的 制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动 密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司(或职位)参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表 着 第 25 位排名(低位值)、第 50 位排名(中位值)和第 75 位排名(高位值)。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。 实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、 工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺 人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品 具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场 平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理( COO )，控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、 行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行 激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某 个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求， 希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求， 看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任务，就应该给予奖励，以示激励。
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2011年薪酬调查报告
2011 年薪酬调查报告（全） 目录： 一、薪酬数据 1.销售类薪酬 市场策划类薪酬 技术类薪酬 行政后勤类薪酬 财务审计类薪酬 2.预计 2011 年总体薪酬调整幅度情况分析 按企业性质分析 按企业规模分析 按企业行业分析 按岗位类别分 3.各个岗位、职级薪酬平均数及预计调整幅度布 销售类岗位薪酬调整分析 2011 年与 2010 年销售类各职级薪资增幅对比（主要岗位） 市场策划岗位薪酬调整分析 2011 年与 2010 年市场策划类各职级薪资增幅对比 技术类岗位薪酬调整分析 2011 年与 2010 年技术类各职级薪资增幅对比 2011 年与 2010 年财务审计类各职级薪资增幅对比 财务审计类岗位薪酬调整分析 行政后勤类岗位薪酬调整分析 2011 年与 2010 年行政后勤类各职级薪资增幅对比 设计类岗位薪酬调整分析 采购类岗位薪酬调整分析 客户服务类薪酬调整分析 生产制造类薪酬调整分析 其他岗位薪酬调整分析 4.调薪周期及因素影响 调薪周期分析 调薪密度分析 工龄工资与调薪定义 影响调薪的因素分析 员工调薪资格分析 5.绩效工资企业情况分析 绩效工资 平均绩效工资占月收入比例(%) 年终奖发放情况 二、福利与补贴情况 加班工资的发放与福利情况 年假与带薪病假的福利 职位级别年假 不同企业性质的年假 全薪病假统计 病假薪资发放比例统计 三、2011 薪酬调查——应届毕业生 招聘应届毕业生学历比例 2.应届毕业生的职能 3.应届毕业生可享受的薪水福利待遇 2011 年应届毕业生的起薪状况 销售类薪酬 市场策划类 技术类薪酬 行政后勤类薪酬 财务审计类薪酬 2.预计 2011 年总体薪酬调整幅度情况分析 ·按企业性质分析 ·按企业规模分析 ·按企业行业分析 ·按岗位类别分 3.各个岗位、职级薪酬平均数及预计调整幅度布 ·销售类岗位薪酬调整分析 ·2011 年与 2010 年销售类各职级薪资增幅对比（主要岗位） ·市场策划岗位薪酬调整分析 ·2011 年与 2010 年市场策划类各职级薪资增幅对比 ·技术类岗位薪酬调整分析 ·2011 年与 2010 年技术类各职级薪资增幅对比 ·2011 年与 2010 年财务审计类各职级薪资增幅对比 ·财务审计类岗位薪酬调整分析 ·行政后勤类岗位薪酬调整分析 ·2011 年与 2010 年行政后勤类各职级薪资增幅对比 ·设计类岗位薪酬调整分析 ·采购类岗位薪酬调整分析 ·客户服务类薪酬调整分析 ·生产制造类薪酬调整分析 其他岗位薪酬调整分析 4.调薪周期及因素影响 调薪周期分析 调薪密度分析 工龄工资与调薪定义 影响调薪的因素分析 员工调薪资格分析 5.绩效工资企业情况分析 ·绩效工资 平均绩效工资占月收入比例(%) 年终奖发放情况 2.福利与补贴情况
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让员工满意的薪酬
让员工满意的薪酬 对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建 立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出 来。 有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为－－在何处 工作及是否好好干。 因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题 。 应该从以下方面把握： 一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己 的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员 工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还 有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表 现较差的员工。 二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指： 组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报 酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工 资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术 方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会 顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后， 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技 能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工 很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对 公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害 人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加 的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工 对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员 工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。 六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰？拿红包，还是突然得 到一笔奖金，或是股票赚了？－－当你有了”额外″或″意外”收入的时候。 员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入的时候，他们 的满意度最高。 因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不会提高员工对 薪酬的满意度－－这钱本来就是我该得的！ 在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专 家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。 基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而 以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分 解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大 事；四、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大。 七、薪酬的最佳点。通常说起来获得薪酬的最佳点的途径有三： 一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例 如拥有ＭＢＡ学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕业生由于数量较少，故而市场行情 依然比较”坚挺”。 二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：Ｓ＝ Ｓ·ＣＯＳ θ，其中Ｓ为个人薪资值，Ｓ为个人可能获得的市场最高值， θ 为用人单位的 要求与个人自身素质水平间的夹角。当二者完全吻合时，ＣＯＳ θ＝１即薪酬可望获最大 值，否则就得不断完善和提高。 三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视 个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企 业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这么高的”含金量”。 当然，归根结底还是一句话，关键得靠你自己。
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关爱员工福利制度
员工关怀福利制度 文件分发号： 文件页码： 第 1 页 共 2 页 编 制： 审 核： 批 准： 修改日期 修改位置 文件编号： MN－XZ－002－A1 拟制部门： 人力资源部 日 期： 201X 年 06 月 01 日 日 期： 日 期： 修改记录 修改内容 修改单编号 员工关怀福利制度 文件编号 MN－XZ－002－A1 文件页码 第 2 页 共2页 1.目的 体现员工关怀、丰富员工节假日活动内容，规范管理各项员工关怀福利费标准及使用。 2.适用范围 2.1 员工入职当月即可获得享受资格，试用期员工享受福利标准的 1/2; 2.2 合作单位礼品发放由业务往来部门统计馈赠人员名单，总经理批复后，购置礼品进行发 放（附件 1：礼品发放申请表）。 3.福利类型及标准 3.1【春节过节费】(800 元/人)：用于春节礼品发放; 3.2【妇女节福利费】(100 元/人)：用于为公司女员工购买节日礼品。 3.3【端午节福利费】（200 元/人）：用于端午节福利礼品发放。 3.4【中秋节过节费】(500 元/人)：用于中秋节礼品发放。 3.5【住院探望费】(500 元/人•次)：使用范围包括因工伤、非因工伤、女员工生育等需要住院 时，由公司安排相关人员上门探望等情况。 3.6【婚丧嫁娶费】(1000 元/人)：用于公司正式员工结婚贺仪、生育贺仪、直系亲属丧仪。 4.费用报销 逢在公司规定的上述节日时，人力资源部可根据标准组织礼品购买、文体活动等。活动结 束后，由费用申请部门报销，财务部门根据费用预算进行审核，超出预算的费用原则上不予 报销。 5.福利费管理 5.1 福利项目不得以津贴或现金形式向员工发放。 5.2 任何人员不得将员工节日福利费项挪作他用或据为己有，如发现并经核实，将对相关责 任人予以严厉处罚。 6.生效日期 本福利制度自 201X 年 6 月 1 日起生效。 7. 附件 附件一：礼品发放申请 附件二：福利物品发放登记表
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银行员工薪酬福利规章制度
银行员工薪酬福利规章制度 银行员工薪酬福利制度 第一章 总则 第一条为充分发挥薪酬在商业银行公司治理和风险管控中的导向作用，建 立健全科学有效的公司治理机制，促进银行业稳健经营和可持续发展，根据 《中华人民共和国银行业监督管理法》的有关规定，参照金融稳定理事会《稳 健薪酬实践的原则》等国际准则，制定本指引。 第二条本指引所称薪酬，是指商业银行为获得员工提供的服务和贡献而给 予的报酬及其相关支出，包括基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励、福利性收入 等项下的货币和非现金的各种权益性支出。 第三条本指引所称商业银行，是指在中华人民共和国境内依法设立的吸收 公众存款、发放贷款、办理结算等业务的企业法人。 第四条商业银行应制定有利于本行战略目标实施和竞争力提升与人才培养、 风险控制相适应的薪酬机制，并作为公司治理的主要组成部分之一。薪酬机制 一般应坚持以下原则： (一)薪酬机制与银行公司治理要求相统一。 (二)薪酬激励与银行竞争能力及银行持续能力建设相兼顾。 (三)薪酬水平与风险成本调整后的经营业绩相适应。 (四)短期激励与长期激励相协调。 第二章 薪酬结构 第五条 商业银行应设计统一的薪酬管理体系，其薪酬由固定薪酬、可变薪 酬、福利性收入等构成。固定薪酬即基本薪酬，可变薪酬包括绩效薪酬和中长 期各种激励，福利性收入包括保险费、住房公积金等。 第六条 基本薪酬是商业银行为保障员工基本生活而支付的基本报酬，包括 津补贴，主要根据员工在商业银行经营中的劳动投入、服务年限、所承担的经 营责任及风险等因素确定。津补贴是商业银行按照国家规定，为了补偿员工特 殊或额外的劳动消耗，以及受物价变动影响导致员工实际收入下降等给予员工 的货币补助。商业银行应当按照国家有关津贴、补贴的政策标准确定津补贴。 商业银行应科学设计职位和岗位，合理确定不同职位和不同岗位的薪酬标 准。不鼓励商业银行设立保底奖金，如果确有实际需要，保底奖金只适用于新 雇佣员工入职第一年的薪酬发放。 商业银行的基本薪酬一般不高于其薪酬总额的 35%。 第七条 绩效薪酬是商业银行支付给员工的业绩报酬和增收节支报酬，主要 根据当年经营业绩考核结果来确定。绩效薪酬应体现充足的各类风险与各项成 本抵扣和银行可持续发展的激励约束要求。 商业银行主要负责人的绩效薪酬根据年度经营考核结果，在其基本薪酬的 3 倍以内确定。 第八条 商业银行根据国家有关规定制定本行中长期激励计划。商业银行应 确保可变薪酬总额不会弱化本行持续增强资本基础的能力。 第九条 福利性收入包括商业银行为员工支付的社会保险费、住房公积金等。 对于福利性收入的管理，商业银行要按国家有关规定执行。 第十条 商业银行支付给员工的年度薪酬总额要综合考虑当年人员总量、结 构以及企业财务状况、经营成果、风险控制等多种因素，参考上年薪酬总额占 上年业务管理费的比例确定，国有商业银行还应执行国家相关规定。 第三章 薪酬支付 第十一条 薪酬支付期限应与相应业务的风险持续时期保持一致。商业银行 应根据不同业务活动的业绩实现和风险变化情况合理确定薪酬的支付时间并不 断加以完善性调整。 第十二条 基本薪酬按月支付。商业银行根据薪酬年度总量计划和分配方案 支付基本薪酬。 第十三条 商业银行应合理确定一定比例的绩效薪酬，根据经营情况和风险 成本分期考核情况随基本薪酬一起支付，剩余部分在财务年度结束后，根据年 度考核结果支付。 第十四条 中长期激励在协议约定的锁定期到期后支付。中长期激励的兑现 应得到董事会同意。锁定期长短取决于相应各类风险持续的时间，至少为 3 年。 第十五条 住房公积金、各种保险费应按照国家有关规定纳入专户管理。 第十六条 商业银行高级管理人员以及对风险有重要影响岗位上的员工，其 绩效薪酬的 40%以上应采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于 3 年， 其中主要高级管理人员绩效薪酬的延期支付比例应高于 50%，有条件的应争取 达到 60%。在延期支付时段中必须遵循等分原则，不得前重后轻。 商业银行应制定绩效薪酬延期追索、扣回规定，如在规定期限内其高级管 理人员和相关员工职责内的风险损失超常暴露，商业银行有权将相应期限内已 发放的绩效薪酬全部追回，并止付所有未支付部分。商业银行制定的绩效薪酬 延期追索、扣回规定应同样适用离职人员。 第四章 薪酬管理 第十七条 商业银行应建立健全科学合理的薪酬管理组织架构。 董事会按照国家有关法律和政策规定负责本行的薪酬管理制度和政策设计， 并对薪酬管理负最终责任;董事会应设立相对独立的薪酬管理委员会(小组)，组 成人员中至少要有三分之一以上的财务专业人员，且薪酬管理委员会(小组)应 熟悉各产品线风险、成本及演变情况，以有效和负责地审议有关薪酬制度和政 策。 管理层组织实施董事会薪酬管理方面的决议，人力资源部门负责具体事项 的落实，风险控制、合规、计划财务等部门参与并监督薪酬机制的执行和完善 性反馈工作。 商业银行审计部门每年应对薪酬制度的设计和执行情况进行专项审计，并 报告董事会和银行业监督管理部门。 外部审计应将薪酬制度的设计和执行情况作为审计内容。 审计、财务和风险控制部门员工的薪酬应独立于所监督的业务条线，且薪 酬的规模和质量应得到适当保证，以确保其能够吸引合格、有经验的人才。 第十八条 商业银行应制订科学、合理、与长期稳健可持续发展相适应的薪 酬管理制度。薪酬管理制度一般应包括以下内容： (一)银行员工职位职级分类体系及其薪酬对应标准。 (二)基本薪酬的档次分类及晋级办法。 (三)绩效薪酬的档次分类及考核管理办法。 (四)中长期激励及特殊奖励的考核管理办法等。 第十九条 商业银行应建立科学的绩效考核指标体系，并层层分解落实到具 体部门和岗位，作为绩效薪酬发放的依据。商业银行绩效考核指标应包括经济 效益指标、风险成本控制指标和社会责任指标。 (一)经济效益指标按国家有关规定选取。 (二)风险成本控制指标至少应包括资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率、 案件风险率、杠杆率等。信用风险与市场风险成本度量时应考虑经济资本配置 和资本成本本身变化以及拨备成本和实际损失。流动性风险成本在度量时应主 要考虑压力测试下的流动性覆盖率和流动性资源本身的成本等因素。 (三)社会责任指标一般应包括风险管理政策的遵守情况、合法性、监管评 价及道德标准、企业价值、客户满意度等。 董事会应于每年年初确定当年绩效考核指标，并报银行业监督管理部门备 案。 第二十条 本指引第十九条所列风险成本控制指标对绩效薪酬的约束参照如 下标准执行： (一)有一项指标未达到控制要求的，当年全行人均绩效薪酬不得超过上年 水平。 (二)有两项指标未达到控制要求的，当年全行人均绩效薪酬在上年基础上 实行下浮，高级管理人员绩效薪酬下浮幅度应明显高于平均下浮幅度。 (三)有三项及以上指标未达到控制要求的，除当年全行人均绩效薪酬参照 第(二)款调整外，下一年度全行基本薪酬总额不得调增。 第二十一条 商业银行应建立有效薪酬监督机制，不得为员工或允许员工对 递延兑现部分的薪酬购买薪酬保险、责任险等避险措施降低薪酬与风险的关联 性。 第二十二条 商业银行董事会应每年全面、及时、客观、详实地披露薪酬管 理信息，并列为年度报告披露的重要部分。商业银行的薪酬信息披露情况应报 国家有关主管部门和银行业监督管理部门备案。年度薪酬报告的信息披露内容 主要包括： (一)薪酬管理架构及决策程序，包括薪酬管理委员会(小组)的结构和权限。 (二)年度薪酬总量、受益人及薪酬结构分布。 (三)薪酬与业绩衡量、风险调整的标准。 (四)薪酬延期支付和非现金薪酬情况，包括因故扣回的情况。 (五)董事会、高级管理层和对银行风险有重要影响岗位上的员工的具体薪 酬信息。 (六)年度薪酬方案制定、备案及经济、风险和社会责任指标完成考核情况。 (七)超出原定薪酬方案的例外情况，包括影响因素，以及薪酬变动的结构、 形式、数量和受益对象等。 第五章 薪酬监管 第二十三条 银行业监督管理部门应将商业银行薪酬管理纳入公司治理监管 的重要内容，至少每年一次对商业银行薪酬管理机制的健全性和有效性作出评 估。 第二十四条 银行业监督管理部门应动态跟踪监测商业银行薪酬管理制度的 实施情况，并根据实际情况对商业银行风险控制等考核指标的执行情况进行现 场检查。 第二十五条 对于商业银行薪酬管理制度和绩效考核指标不符合有关规定的， 银行业监督管理部门有权根据《中华人民共和国银行业监督管理法》的相关规 定责令纠正，并对下列问题予以查处： (一)薪酬管理组织架构、薪酬管理制度不符合规定的。 (二)未按规定核定、执行和报备绩效考核办法或年度薪酬方案的。 (三)绩效考核不严格、不符合规定或弄虚作假的。 (四)未按规定计发基本薪酬、延发绩效薪酬的。 (五)未按规定追索或止付绩效薪酬的。 (六)未按规定披露薪酬信息的。 (七)其他不符合国家有关政策规定的。 第二十六条 符合下列情况之一的，商业银行薪酬结构与水平应报救助机构 和银行业监督管理部门确定： (一)已经实施救助措施的。 (二)商业银行面临重大声誉风险并有可能对其持续经营产生实质性影响的。 (三)商业银行濒临破产、倒闭的。 (四)商业银行被依法接管的。 (五)商业银行被关停的。 第六章 附则 第二十七条 商业银行在参加基本社会保险的基础上为员工建立企业年金和 补充医疗保险的，应符合国家有关规定。 扣回的薪酬应按照有关规定冲减当期费用。 第二十八条 商业银行在境外设立的子行、分行、非银行金融性公司由母行 根据本指引的原则并结合不同国家和地区的法律规定、监管要求对其薪酬进行 调控。 由银行业监督管理部门监管的其他类银行、非银行金融机构参照本指引执 行。 银行薪酬制度原则 1. 公平性原则，以工资内、外部公平为导向。对内，员工薪酬应该与个人 的工作难度、强度以及工作质量相符合;对外，员工薪酬要与相同职位甚至行业 的其他员工有以致的发放标准。 2. 竞争性原则，提高薪酬对市场上人才的吸引力。当然这不能理解为银行 行业薪酬;应该盲目提高。员工薪酬应当维持在一个合理的水平，过低会导致人 才流失，但是过高会将银行推向亏损的边缘。 3. 激励性原则，通过工资和奖金等激发员工对工作的积极心性。激励的方 式可以多样化，不能局限于现金这种短期的激励方式。可以适当辅以中长期的 激励来提高效果。 4. 经济型原则，即员工薪酬水平要与银行的经济实力相匹配。如果银行的 经济实力较强而员工薪酬水平偏低的话怎对人才的保留产生不良影响。 银行薪酬制度设计的注意事项 1.必须符合该行业在市场中的薪酬水平。银行人力资源部门在设计薪酬方 案时首先要进行市场信息的搜集分析，明确本行业人才的竞争情况与薪资水平。 准确而完整的市场信息是薪酬方案设计起到导向和杠杆的作用。目标是尽量提 高自身薪酬在行业内的竞争力。 2.薪酬结构的设计须有一定的针对性，并与业绩相挂钩。薪酬结构可以根 据不同岗位在作业方式、工作特点、技术含量上的差异进行不同的组合，同时 要和员工业绩相挂钩。在设计时，可以按照部门职能的划分制定不同的结构， 以反映其对银行业绩影响的大小。目前，我们根据部门职能可以分为管理部门 的薪酬、市场部门薪酬、专业技术部门薪酬。例如针对高层管理人员，其部分 薪酬可以以股权激励形式延期支付，使其与股东有相同的利益趋向。同时， “定岗定薪”，即不同岗位，薪酬参考起点不同，针对一些关键性岗位薪酬标 准有所侧重，将起到更大的激励作用。对于不同结构内的员工，人力资源部门 要进行行业全方位评估，并针对评估结果综合市场信息和银行的风险状况，制 定出合理的绩效薪酬。这首先就要求制定一个合理的业绩考核标准或者目标。 考核员工的业绩应当是以广泛的因素来综合评估的，以避免员工为了追求单一 的业绩而选择牺牲银行的业绩。只有一单位业绩与员工个人业绩相结合的考核 才能真正激励员工以个人的努力奋斗提升银行业绩。制定业绩薪酬时，还要增 加以其他福利为辅的激励励约束机制。 3.要注重薪酬设计与行业业绩目标相匹配。每年年初，银行都会根据上一 年的业绩完成情况与当年的发展规划制定新的业绩目标，同时设定运营、财务、 风险等方面的目标。由于这个目标是综合考虑了银行股东、市场、员工、社会 环境等方面的情况，因此可以作为当年薪酬标准变化的导向。只有与当年的业 绩目标相匹配的薪酬制度才能使银行规避内部风险。
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等级式薪酬制度设计
等级式薪酬制度设计 个人简介 李华丰 中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问 先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源 管理和人力资源咨询、培训等工作。 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力 资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创 “人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。 分组，名字联想 • 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。 • 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 可控制 3 薪酬应用方案 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 传达 2 接受和交流 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 1 外 部２ 共 享 沟通 内 部１ 共 享 范围 内 部３ 分 歧 因素描述 - 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 – – – – – 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构； • 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公 司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才 储备机制。 • 任职资格： • 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 • 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 • 经验：三年以上招聘工作经验 • 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 劣 征集难 / 缺工 具 自行调查 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 优 数据完整详尽 劣 花费过高难承受 购买报告 优 面试询问 查统计局 网络狂搜 信息量超大 劣 来源不详 / 信息凌 乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类 比 低成本直接获取 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ a带宽 b ） /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的 在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 – 首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别； – 在职级中确定几个关键 点，比如把职级分成高 层、中层、基层； – 根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级； – 讨论、修正、定稿 – 确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值 • 回归法 公司原始薪酬数据 $ 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 增长 率 建议值中 位值比率 0% 100.00% 2,700 0% 128.57% -70.27% 3,000 20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,125 46,723 51,400 56,077 45,050 122.55 % 134.82 % 147.09 % 118.16 % 与现有的 比率 变 化 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 – 薪酬结构的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 – 保证了外部竞争性 / 内部公平性 – 可承受性 – 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率( 实际薪资比现有体系 ) 首要考虑外部的竞争性！ 岗位异动 1 2 3 级内调整： 跨级晋升： 跨级降级： 1 、根据绩效管理的 制度调整到等； 2 、根据绩效管理的 制度调整比例。 1 、保持原薪资不变 ，试用过后按级差比 率增长 / 或上调至最 近一等； 2 、直接按照级差比 率增长 / 或上调至最 近一等。 1 、保持原薪资不变， 试用过后按级差比率 降低 / 或下调至最近 一等； 2 、直接按照级差比 率降低 / 或下调至最 近一等。 取决于公司的激励策略！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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08 薪酬管理制度
薪酬管理制度 为了吸引和留住最优秀的人才，公司提供在同行业中具有竞争力的薪酬福利待遇。同 时在公司内部我们有科学与公正的机制，令表现优秀的员工得到相应的回报。 员工个人薪金属于公司高度机密，薪资保密的范围包括员工的工资、奖金、补贴、津 贴及提成等各现金报酬。除员工所属部门经理级以上人员及公司主办核薪与发薪人员外， 不得向其他任何人员透露。任何员工不得向他人透露个人收入或打听他人薪金，探询他人 薪金、透露本身薪金、评论他人薪金者，属于泄露公司商业秘密以及机密的行为，公司可 根据轻重程度给予不同程度的处罚。 公司的每位员工都要关心公司的业绩，业绩的提升、利润的增加和损耗的降低有赖于 我们每一位员工的共同努力。员工应依据公司的目标，制定每月的工作计划，努力工作， 以促进公司的发展。全员绩效挂钩的工资分配制度是激励每一位员工都关心企业成长的有 效方法，同时能杜绝工作中的平均主义、大锅饭思想，真正达到多劳多得、奖勤罚懒的目 的。 第一条 薪金 1.1 薪金构成及计算方法 1.1.1 薪金结构：月薪资＝基本工资＋岗位奖金＋加班费-应扣款项 （1）基本工资即法定的正常工作时间工资，公司以员工的学历、资历、工作岗位为参考 依据按月固定支付给员工的工资。 基本工资是计发加班工资的基数。 基本工资不包括下列各项：支付周期超过一个月的劳动报酬，如季度奖、半年奖、年终奖、 年底双薪以及按照季度、半年、年结算的业务提成等；无确定支付周期的劳动报酬，如一 次性的奖金、津贴、补贴等； （2）岗位奖金是公司根据员工的工作表现、绩效考核以及公司的经营状况，给予员工的 浮动工资。当员工的绩效不符合绩效标准时，公司可以不予发奖金； （3）加班费是员工按照公司加班制度，在正常工作时间外进行加班所得的加班工资。员 工的加班费以员工的基本工资计算。 正常工作日加班：加班费 = 基本工资 ÷ 174 × 加班时数 × 150% 1 休息日加班： 加班费 = 基本工资 ÷ 174 × 加班时数 × 200% 法定假日加班： 加班费 = 基本工资 ÷ 174 × 加班时数 × 300% 1.1.2 公司根据公司的经营状况和依法制定的薪金分配办法调整员工的薪金，员工在十五 日内未提出书面异议的视为同意。 1.1.3 员工薪金以税前数值计算，员工有义务根据国家法律和地方法规的规定向政府缴纳 税金、员工个人负担的各项社会保险费用及法律、法规规定的其他费用。如员工对工资有 任何疑问，应在十五日内向公司人力资源部提出书面咨询。 1.1.4 新进人员从报到之日起计薪，离职人员自离职之日停薪。凡新进和离职员工的当月 实际工资，按当月的实际上班天数与当月的法定计薪天数之比例计算。 1.2 发薪方式 1.2.1 合同没有约定的，公司每月 25 日发放上月的工资，如果遇节假日，应提前至最近 的工作日支付。 1.2.2 公司以银行现金转帐方式发放工资，发薪的银行由公司指定，若员工没有该银行的 帐户，要及时办理银行帐户，并将银行帐户交给财务部出纳。 1.2.3 若员工对工资金额有异议，应于收到工资之日起十五日内向人力资源部提出书面异 议。逾期未提出异议，视为员工对工资金额确认无异议。 1.2.4 员工对工资金额有异议的，应当填写《工资异议单》。员工应保留《工资异议单》 回执，以证明其曾提出有关异议，否则视为其从未提出异议。 1.2.5 公司扣除员工的工资时，应该注明扣除之原因。 1.2.5.1 公司可在工资中依法扣除的费用： （1）代扣社会保险金； （2）代扣住房公积金； （3）代缴个人所得税； （4）员工违规的罚款； （5）员工应向公司归还的款项或赔偿款； （6） 其它可依法扣除的项目。 1.2.5.2 假期薪金扣除方法： 2 （1）病假（不包括工伤）：按照当地有关标准执行。 （2）工伤假：工伤医疗期内（即工伤职工评定伤残等级前），按国家有关规定支付。 工 伤医疗期最长不超过 24 个月； （3）旷工：无薪； （4）事假：无薪； （5）其他假期为全薪假期。 1.3 薪金调整机制 1.3.1 在通常的情况下，员工的薪金于每年进行相应调整 （可上调，下调或不调），调 整的幅度将首先根据公司的业务情况，并根据员工的工作表现和目前薪金，同时考虑当时 劳动力市场价格变化及通货膨胀率等综合因素而决定。 1.3.2 试用期内的员工原则上不予调薪。全年缺勤累计超过两个月的员工当年不予增资。 13.3 各员工调整幅度由其绩效考核结果决定，以及时激励优秀、督促后进，如考核不合 格者不予加薪，并可能降薪或解除劳动合同。 1.3.4 薪酬调整审批程序 1.3.4.1 年度调薪 公司每年根据市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金调整，具体时间、操作办法根 据人力资源部通知执行。 1.3.4.2 即时调薪： （1）因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。 （2）转正调薪自转正之日起执行，其它即时调薪依据审批意见执行。 1.3.4.3 薪资调整具体审批流程： 审核：人力资源部派专人对拟调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力 和工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的合理性负 责； 1.3.4.4 审批：所有员工的调薪由人力资源部进行初核后由总经理进行审批。 1.3.4.5 告知：所有员工的调薪结果都应以《薪酬调整通知书》的形式书面通知员工，并 由该员工本人签字确认交与公司存档； 3 1.3.4.6 执行：所有员工的调薪执行期限，以《薪酬调整通知书》的标准以及期限为准。 1.4 薪酬保密机制 员工的薪酬是公司的机密数据，知情人员及员工本人不得以任何方式告诉他人，员工也不 可传播他人的薪酬情况。 第二条 福利 2.1 社会保险 公司按政策规定为符合条件的员工办理社会保险登记，并负责每月按时从员工薪金中代扣 代缴员工应付的社会保险金。包括： （1）基本养老保险； （2）基本医疗保险； （3）失业保险； （4）工伤保险； （5）生育保险； 2.2 员工商业保险 公司将视公司情况以及员工需要，为员工提供商业保险。 2.3 住房公积金 员工入职 30 日内，公司即为员工办理住房公积金。公司及员工本人按住房公积金条例缴 交。 2.4 年终奖金 截止到 12 月 31 日之前（含 12 月 31 日），入职满半年的员工可获年终奖金，在 12 月 31 日之前（含 12 月 31 日）离职或辞退的员工将丧失获得年终奖金的资格。 2.5 年假 （1）员工享受年假的对应的天数，以员工手册及规章制度的规定为准。 （2）年假享受的年度周期为每年的 1 月 1 日至当年的 12 月 31 日。 第三条 可扣款项 3.1 可以扣发款项的情况： （1）公司代扣代缴的个人所得税； 4 （2）公司代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用； （3）法律法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用； （4）扣除员工因本人原因造成公司经济损失的赔偿款项； （5）公司按照依法制定的规章制度对员工进行的违纪经济处罚； （6）劳动合同约定或本手册中规定的可以减发、扣除的工资； （7）法律法规规定的可以减发的工资； 3.2 每月累计罚款不超过员工当月工资的 20％；超出部分自下月工资中扣除，直至扣完 全部罚款。如员工与公司解除劳动关系，其应扣款项可一次性扣除。 附则 一、本规定未尽事项按国家法律、法规和公司依法制定的规章制度执行。今后法律、法规 有新规定的按新规定执行。 二、本规定由公司行政部负责解释。 三、本规定于 年 月 日发布生效，自发文之日起执行。 5
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销售薪酬方案
销售人员薪酬体系方案 销售人员对一个公司的生存和发展十分重要，市场经济下的绝大多数公司 的发展速度在一定程度上都决定于公司的销售团队，而大多数公司在销售人员 的管理上都面临着很大的压力，人员流失严重，流动性大。公司的销售人员的核 心控制力不强等。所以一套好的销售激励政策对于这些公司来说，起了十分重要 的作用。 1、适用人员： 就销售模式而言，公司的销售又分为渠道销售和直销。针对渠道销售和直销 人员的销售激励模式在细节上又应该有所不同。本人只针对直销人员探讨薪 酬福利激励体系。 直销人员的特点是工作自主性非常强。对自己工作规划自己决定，在所负责 区域有成单量可以灵活的掌握。 2、 直销人员薪酬激励关键点： 在探讨直销人员的的薪酬激励体系之前，我们首先要对这套体系提出一些要 求，即这套体系应用到销售团队中以后所能够起到预期作用。 根据直销人员 的工作特点，我们主要考虑以下三点： 第一点是底薪，即能够保证销售人员新上岗或者业绩不好时候的生活费用。 第二是佣金，佣金的发放主要的关键点有两个一是刺激销售人员业绩能够更 高。二是刺激销售人员的业绩能够持续稳定。 第三是期望，对销售人员长期激励，根据销售人员发展意愿，对销售人员长 期激励政策分为两方面：管理人员和资深销售人员，并设立相应等级。管理 人员我们用 Mandger 表示，等级为 M1、M2……。资深销售人员用 proficient 来表示，等级为 P1、P2、……。管理人员和等级为另一套薪酬体系。 销售等级和底薪挂钩，等级越高底薪越高。每年在业绩持续好的销售人员中， 进行公司文化、价值观的绩效考核和业绩考核，可以根据两个考核成绩再进 行考试，综合评定后对销售人员的销售等级进行提升。 3、直销人员薪酬公式： 根据以上我们所分析的关键点，分别计算出底薪和佣金： 其中底薪计算方法如下图所示： P1 P2 P3 …… P8 底薪 1 底薪 2 底薪 3 底薪 8 佣金的计算既要考虑到业绩的持续又要考虑到业绩高，计算方法如下所示： （其中数据为假设） 1）、首先确定佣金提成金额的基数和提成点基数。 佣金提成金额基数 佣金提成点基数 8万 10 万 15 万 20 万 3% 4% 9% 11% 2）、提成原则： A、当月提成点基数由上个月业务量金额的基数决定。 B、当月佣金等于当月业务量乘以当月提成点基数。 C、当月入职的销售代表提成点基数由当月金额基数决定。 3）、根据以上介绍我们可以得出薪酬公式为： 员工薪酬=底薪（销售等级决定）+佣金提成金额基数（当月）x 提成点 基数（上个月决定） 4）、解释： 某销售代表 1 月份入职，他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的佣 金为 5 万*3%。 该销售代表在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的 提成点基数为 3%。假如该销售代表在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份 的佣金为：16 万*3%。 该销售代表在 2 月完成了 16 万销售额，同时决定了他在 3 月份的提成点 基数为 9%。假如该销售代表在 3 月份完成了 11 万的销售额，那么他在 3 月份 的佣金为：11 万*9% 该销售代表在 3 月份完成了 11 万销售额，同时决定他在 4 月份的提成点 基数为 4%，假如该销售代表 4 月份完成了 21 万的销售额，那么他在 4 月份的 佣金为：21 万*4% 根据以上案例我们可以分析出，这种薪金的好处是，当月的提成点基数由 上个月决定，这样只有销售人员持续两个月以上保持的高额的业务量状态，佣 金才会高。同时当月提成点基数确定情况下，当月业务量越高佣金也是越高。刺 激的了销售代表在业务量的持续性和增高性。
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销售薪酬绩效方案
和致照明 2021 年薪酬方案 一、销售基本工资 X:累积业绩 SX:实际业绩 R:任务 级 次 岗位职级 底薪 标准 晋级标准 10 特级设计师 9000 SX/R≥100% 9 高级设计师 8000 SX/R≥90% 8 设计师 7000 SX/R≥80% 7 初级设计师 6500 SX/R≥80% 6 高级销售员 6000 SX/R≥70% 连续三个月完成任务≥80%，升至 7 级；连续 3 个月未完成任务的 50%，降为原职位 5 销售员 5500 X≥20 万元 连续三个月完成任务≥70%，升至 6 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 4 初级销售员 5000 X≥10 万元 销售额累计≥20 万元，升至 5 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 3 高级业务员 4500 X≥6 万元 销售额累计≥10 万元，升至 4 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 2 业务员 4000 X≥3 万元 销售额累计≥6 万元，升至 3 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 考核标准 一个年度完成任务≥110%，升至 10 级；连续二个季度未完成任务的 80%，降为原职位 一个年度完成任务≥90%，升至 9 级；连续二个季度未完成任务的 70%，降为原职位 连续二个季度完成任务≥80%，升至 8 级；连续 3 个月未完成任务的 60%，降为原职位 1 初级业务员 /试用期 3000 ----------- 试用期为 1-3 个月，在试用期内需对公司的各种照明品牌知识非常了解，部门及人事部进 行考核；销售额累计≥3 万元，升至 2 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 二、销售绩效工资 1、业绩提成 1）提成金额的基数和提成点基数 业绩金额基 数 提成点基数 3万 6万 10 万 15 万 20 万 1% 1.50% 2% 2.50% 3% 2）提成原则 A、当月提成点基数由上个月业绩金额的基数决定。 B、当月业绩提成等于当月业绩乘以当月提成点基数。 C、当月入职的人员提成点基数由当月业绩金额基数决定。 3）业绩公式 业绩提成=业绩*提成点基数（上月业绩决定） 4）解释： 某员工 1 月份入职，他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的业绩 提成为：5 万*1%。 该员工在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的提 成点基数为 1%。假如该员工在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份的业 绩提成为：16 万*2.5%。 该员工在 2 月完成了 16 万销售额，同时决定了他在 3 月份的提成点基 数为 2.5%。假如该员工在 3 月份完成了 11 万的销售额，那么他在 3 月份的 业绩提成为：11 万*2% 该员工在 3 月份完成了 11 万销售额，同时决定他在 4 月份的提成点基 数为 4%，假如该员工 4 月份完成了 21 万的销售额，那么他在 4 月份的业绩 提成为：21 万*4% 2、月销售评优（每月业绩达到基本任务） 名次 第一名 奖励金额 备注 第二名 第三名 3、团队奖励 部门 项目 完成任务 照明部 270 万 花灯部 210 万 工程部 60 万 部门奖励 完成任务 部门奖励 300 万 季度总业绩*0.2% 240 万 季度总业绩*0.3% 75 万 1）照明部及花灯部分配比例：个人总业绩/部门总业绩*100%。 2）工程部按照部门协商进行分配。 3）季度总业绩在 10 万元以下的员工无团队奖励。 三、销售年终评优奖金 四、销售助理工资 组成：固定薪资+部门总业绩*0.2% 销售助理固定薪资为 4000 元。 龙康琴个人助理：固定薪资（4000）+龙康琴个人业绩*0.3%
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销售部薪酬绩效管理制度2014060
广州采奴化妆品有限公司 文件名称 标 题 起草人 编号：RS-001 日化线销售部薪酬绩效管理制度 日化线销售部薪酬绩效管理制度 熊艳丽 起草日期 审核人 审核日期 批准人 批准日期 制定部门 月 2014 年 日 RS-001 文件编号 2014 年 5 月 28 日 年 页码： 8 页 日 月 人事部 版 号 A版 页 数 8页 生效日期 2014 年 6 月 1 日 颁发份数 4份 分发部门 公 司 部门 是否持有 部门 总经办 √ CYNOS 销售部 网销部 财务部 √ 卡奴销售部 外贸部 人事部 √ 梵彩销售部 发廊部 市场部 广东销售部 客服部 设计部 日化线 销售部 工 部门 是否持有 部门 是否持有 部门 √ 技术应用部 是否持有 部门 厂 总经办 品质部 PMC 部 行政部 技术部 生产部 采购部 物流部 广州采奴化妆品有限公司 1. 总则 是否持有 是否持有 1.1. 目的 为了更好地激发日化线销售部门人员的工作积极性，提高工作效率和销售业绩，特制定本 方案。 1.2. 制定原则 1.2.1. 按劳分配为主的原则； 1.2.2. 效率优先兼顾公平的原则； 1.2.3. 员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则； 1.2.4. 员工的薪酬水平接近或超出当地同行业平均水平。 1.3. 制定依据 本制度根据内、外部劳动力市场状况，地区及行业差异、员工岗位价值等因素制定。 2. 适用范围 适用于公司日化线销售部全体员工。特殊人才引进需总经理特批方可生效。 3. 薪酬管理机构及职责 3.1. 薪酬管理机构 3.1. 1.总经理职责 审批、签发公司的薪酬管理制度及管理文件； 审批公司经理级（含）以上员工的薪资及各项福利申请； 超出标准范围的薪资审批； 特殊人才薪资审批（破格录用、非正常晋薪、特殊奖金发放）。 3.1.2.人事部职责 草拟各项薪酬管理制度，建立健全薪酬管理体系与相关流程； 建议公司的薪资水平，完善薪资结构，建议公司确定适当的薪资标准； 负责监督薪酬管理制度的公平、公正的执行，审核员工的薪资与福利申请； 组织、协调实施员工的薪资及各项福利，提供各类薪酬报表与分析； 协助日常薪资核算，协同财务安排薪资发放； 日常薪酬文件的归档及管理。 3.2. 定薪、调薪审批权限 审批权限 组织范围 日化线销售部 职级 总经理 人事部 用人部门 负责人 经理级及以上 批准 审核 建议 大区经理 批准 审核 建议 大区督导 批准 审核 建议 客服 批准 审核 建议 促销 批准 审核 审核 4. 薪酬结构及说明 4.1.薪酬组成 固定工资（基本工资+岗位工资+保密费）+浮动工资（绩效工资+提成奖金）+福利（午餐补 助+通讯补助+交通补助+社保补助+其它）+全勤奖+工龄工资+加班工资 岗位名称 经理级及以上 薪酬构成 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+其它）+全勤奖 +工龄工资 大区经理 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它）+全勤奖+工龄工资 大区督导 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它）+全勤奖+工龄工资 客服专员 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它）+全勤奖+工龄工资 促销导购 基本工资+提成奖金+福利（午餐补贴+通讯补助+交通补贴）+加班工资 4.1.1. 基本工资：是员工的基本生活保障，按不低于所在地的最低月工资标准执行； 4.1.2. 保密费：公司支付给员工的保守商业秘密和知识产权相关保密事项的费用； 4.1.3. 岗位工资：是从岗位价值（主要是指岗位的性质和工作内容）等方面体现员工的贡 献； 4.1.4. 绩效工资： 根据个人绩效发放的工资；（详见部门岗位绩效考核办法） 4.1.5. 提成奖金：销售提成奖金详见本制度的 4.4.1 4.1.6. 午餐补助：按公司同期规定执行； 4.1.7. 通讯补助：公司根据其工作性质所给予手机话费补助或配置业务专用手机，按公司 同期规定执行； 4.1.8. 交通补贴：按照公司同期规定执行； 4.1.9. 社保补助：为了保留和激励员工而设定的以非现金方式为主的薪酬（如员工不愿意 购买社保，公司将给予 200 元/月的社保补助）； 4.1.10. 全勤奖：未请假，迟到，早退员工的奖励； 4.1.11. 工龄工资：按公司同期工龄工资标准执行； 4.1.12. 加班工资：促销人员按照基本工资/26*加班天数计算。（月给予的加班工资，包括周 六及节假日和其他时间经公司同意的加班补偿。） 4.2. 薪酬结构比例 月工资 岗位名称 提成奖金 客户开发奖 20% 50% 见：代理客户和终 端分级管理 30% 20% 50% 见：代理客户和终 端分级管理 客服专员 30% 20% 50% 见：代理客户和终 端分级管理 促销导购 按城市级别 ----- ------ 见：代理客户和终 端分级管理 基本工资 绩效工资 大区经理 30% 大区督导 4.3. 绩效工资管理办法 4.3.1. 考核方案 《销售经理绩效考核方案》、 《大区经理、大区督导绩效考核方案》、 《客服绩效考核方案》 （详见附件 4、详见附件 5） 4.3.2. 绩效工资计算公式： 月标准绩效工资*绩效系数 案例 1：大区经理张宗标准绩效工资 3000，考核系数 1.1，则月绩效工资=3000*1.1=3300 4.3.3. 绩效考核系数说明 备注 绩效等级 分数区间 绩效系数 A 优秀 90 分以上 1.3 B 良好 85 分-90 分 1.1 含 90 分 C 合格 75 分—85 分 1 含 85 分 D 改善 65 分—75 分 0.5 含 75 分 E 不符合岗位 要求 65 分以下 0.2 含 65 分 4.3.4. 绩效考核结果运用：根据考核结果实施末尾淘汰 大区经理 4 个季度中连续 2 次最后一名将降级处理或考虑淘汰辞退。 大区督导 4 个季度中连续 2 次最后一名将降级处理或考虑淘汰辞退 4.3.5. 绩效考核执行月度考核，每月 5 号前由部门经理将相关考核结果及下月考核计划提交 到人事部。 4.3.6. 绩效申诉：员工对绩效考核结果有异议可在 5 号前找部门经理了解情况或向人事部申 诉。人事部将在 15 号前将具体意见反馈到申诉人。 4.4. 提成奖金计算方法 4.4.1. 各岗位提成 职位名称 提成的参考标准 提成点 销售经理 4.4.2 3 ‰ 大区经理 4.4.3 2.6 ﹪ 大区督促 4.4.4 1﹪ 客服 4.4.5 2 ‰ 备注 4.4.2. 销售经理提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.3. 大区经理提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.4. 大区督导提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.5. 客服提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 案例 2： 2014 年 8 月大区经理张宗实际实际销售额 30 万，实际回款额 20 万，实际退货金额 10 万，实 际退款金额 5 万。 大 区 经 理 张 宗 8 月 提 成 奖 金 =200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%=3120 4.5. 客户开发与代理客户分级管理 4.5.1 客户开发奖 奖金计算 类别 界定条件 协助 区域市场 本制度 开发 无负责人 4.4.3 标准 奖金计算周期 区域市场 无负责人 区域责任人 市场开发者 奖金比例 奖金比例 无 100% 管理要求 部门经理审批 财务部备案 本制度 4.4.3 指定区域责任 人后 3 个月内 40% 60% 指定区域责任 人后 3 个月后 6 个月内 60% 40% 客户成交后 3 个月内 40% 60% 部门经理审批 财务部备案 市场 本制度 4.4.3 协助 同事 本制度 区域市场 4.4.3 有负责人 本制度 部门经理审批 财务部备案 部门经理审批 财务部备案 客户成交后 部门经理审批 60% 40% 3 个月后 4.4.3 财务部备案 6 个月内 备注：同一市场，同一时间区域市场责任人的提成奖金与客户开发奖不能重复计算。 开发 举例 3：江西省为大区经理张宗的市场责任区，在浙江大区经理王小的协助下，于 2014 年 6 月 共同开发了江西客户：江西环球科技有限公司。 2014 年 6 月大区经理张宗的江西客户：江西环球科技有限公司，实际销售额 30 万，实际回款 额 20 万，实际退货金额 10 万，实际退款金额 5 万。 大 区 经 理 张 宗 8 月 提 成 奖 金 = （ 200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%）*40% 大区经理王小 8 月客户开发奖=（200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%）*60% 4.5.2 代理客户终端分级管理 客户管理类型 等级评定 周期 正奖励方式 负激励方式 管理表格 --- 新开发客户确认 1 月/次 参考提成奖金 --- 新客户等级评定 3 个月/次 --- --- 老客户等级评定 6 个月/次 晋升 100 元/个/等 下降 100 元/个/等 《客户等级划分表》 《客户等级评定表》 《客户等级评定表》 《客户等级评定表》 举例 4：2013 年 1 月开发的客户：杭州甜心科技有限公司，2014 年 4 月参加新客户等级评定确 定为 c 级；2014 年 7 月参加老客户评定确定为 A 级；奖励 200 元。 举例 5：2013 年 1 月开发的客户：杭州甜心科技有限公司，2013 年 4 月参加新客户等级评定确 定为 A 级；2013 年 7 月参加老客户评定确定为 D 级；负激励 300 元。 4.5.3 客户开发及客户等级评定的结果每月 5 号前由部门经理将相关考核结果提交到财务部。 5. 薪酬定级 5.1. 入职工资核定 5.1.1. 应届毕业生的起薪参考公司广东终端销售部的底薪。 5.1.2. 无同行工作经验的起薪原则上工资定 1-2 级之间。 5.1.3. 同行工作经验的可考虑工资定 2-3 级之间。 5.1.4. 试用期含基本工资，无绩效考核奖金与提成奖金；享受岗位福利，公司通用福利。 5.2. 薪酬调整与绩效考核结果薪酬应用 5.2.1. 每季度对大区经理，大区督导做一次综合考核；按照考核结果实行薪酬调整与末尾淘 汰。 5.2.2. 大区经理调整标准：季度考核排名第一名薪酬升一级；最后一名降一级。（6 人以上） 5.2.3. 大区督导调整标准：季度考核排名第一名薪酬升一级；最后一名降一级。（6 人以上） 5.3. 级外调整：如升/降薪酬时，出现已达到本职位最高或最低薪酬等级时，则按级差进行级 外调整，并建议公司提升/降低相应职务。 6. 薪酬的计算与发放 6.1. 薪酬的计算： 6.1.1. 计薪天数按当月自然日计算，未满勤者扣除未出勤的时间。 6.1.2. 所有工资项目均与实际出勤挂钩计算，月请事假超过 2 天者，月提成工资为月提成工 资的 80%(月请事假 2 天内，提成工资不减扣)，年请事假超过 8 天者，无年终绩效奖金。 （详见员工手册） 6.1.3. 离职员工的工作移交完成日为计薪终止日。凡自动离职、刑事犯罪离职者按公司相关制 度规定结算薪资。 6.2. 工资的发放：每月 15-18 号发放上月工资，提成奖金预留 20%至第二年春节前发放。提成 奖金、客户开发奖、代理客户终端分级管理奖延后 2 个月发放，在发放前离职的视为自动 放弃相关奖金。（详见附件 3-3 工资相关说明），。 6.3. 个人工资所得税、社保个人缴纳部分及其他法定代扣缴薪资等，由公司代扣代缴。 7. 薪酬保密 公司实行薪酬保密制，泄漏个人工资，他人工资者处通报批评，按照 100 元/次做处罚，不 得参与公司当年优秀员工评选。 8. 有效期：2014 年 6 月 1 日到 2015 年 6 月 30 日。 9. 附件 8.1. 《日化销售部年度销售计划》 8.2. 《日化销售部组织手册》（部门结构，职位设置，人员编制，部门职责，岗位职责） 8.3. 《日化销售部岗位职级及薪酬体系》 8.4. 《销售经理、大区经理、大区督导绩效考核方案》 8.5. 《客服专员绩效考核方案》 8.6. 《客户等级划分表》 8.7. 《客户等级评定表》
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高级人力资源管理师培训课件之薪酬福利管理（HR晋升必学）
高级人力资源管理师培训 （国家职业资格一级） 薪酬福利管理 主讲 : 康士勇教授 1 目 • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 录（红皮书，内部教材） 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 2 学完本章，应达到的要求： • ● 了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 • ● 了解薪酬结构设计的主要影响因素 • ● 掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 • ● 掌握针对特定人员的激励薪酬方案 • ● 熟悉弹性福利设计制度 3 • 几点印象： • 1 、教材更换了。 • 2 、红皮书，详细阐明的内容不多。 • 3 、不是习惯用语，把“因素”说成“因子”。 • 4 、有的内容只是点到为止，缺乏详细说明，如 海氏评价法、 CRG 评价系统等。 • 5 、重点：基本薪酬设计；激励薪酬方案；特殊 人员的薪酬设计。 4 第一节 薪酬管理概述 • 一、薪酬系统的概念 • 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包 括员工的行为、态度及其业绩的回报。 • 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、 休假等外部回报。 • 也包括参与决策、承担更大的责任 等内部回报。 5 • 外部回报也称“外部薪酬” --- 指员工因为雇佣 关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 • 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 1 、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包 括员工的基本薪酬：即：基本工资，如周薪、月 薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工 资、红利和利润分成等。 2 、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各 种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。 比如单身公寓、免费工作餐等。 6 • 内部回报 ---- 指员工自身心理上感受到的回报措 施，主要体现为一些社会和心理方面的回 报。一般包括参与企业决策、获得更大的 工作空间或权限、更大的责任、更有趣的 工作、个人成长的机会和活动的多样化等 。 7 • 薪酬系统结构图（ P118 ） 8 • 补充解释： • 薪酬，从美国“ Compensation” 一词翻译而来。但是，翻开至今出版的英汉词 典，对“ Compensation” 一词一般都翻译为 “补偿、报偿”的意思。 • 看来，把“ Compensation” 翻译为“薪酬”， 或许是根据新的理解而赋予的新的译法。 9 薪酬形式： （一）基本薪资 • 是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪 酬。它反映的是工作或技能价值。 10 （二）绩效工资（即：绩效加薪） • 是对过去工作行为和已取得成就的认可。 • 作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业 绩的变化而调整。 • 因此，有突出业绩的雇员，在上一次加薪的 12 个 月之后，又可获得 6%--7% 的绩效工资；而仅让顾 主感到过得去的雇员，可在上一次加薪的 12 或 15 个月后，获得 4%—5% 的绩效工资。调查资料表明， 美国 90% 的公司采用了绩效工资。 11 • （三）激励工资。 激励工资也和业绩直接挂钩。 有时人们把激励工资看成是可变工资。 包括： 1 、短期激励工资 2 、长期激励工资。 12 （四）福利和服务。 • 包括休假（假期）、服务（医药咨询、财 务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、 人寿保险和养老金）。 • 福利越来越成为薪酬的一种重要形式。 13 总薪酬： • 构成总薪酬的形式除了以上四种形式外，还 包括非货币的收益。 • 包括：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工 作和学习的机会。 • 其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑 战，和有才华的同事一起工作的自我满足感。 • 它们是“总薪酬体系”的一部分。并经常和 薪酬相提并论。 14 二、薪酬理论 （一）市场经济工资理论 • 1 、边际生产力工资理论 美国著名经济学家约翰 · 贝茨 · 克拉 克首先提出了边际生产力理论。 时至今日，边际生产力理论仍是最广泛 流行的工资理论。 它是对长期工资水平决定的解释。 15 边际生产力工资理论的理论前提，是一个充满竞争 的静态社会。这个静态社会有以下四个特征： （ 1 ）在整个经济中，不论在产品市场还是要素市 场均是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通 的协议操纵； （ 2 ）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的 爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用 相同的方法生产出同等数量的相同产品； 16 （ 3 ）假定资本设备的数量是固定不变的， 但是这些设备的形式可以改变，可以与可 能得到的任何数量的劳动力最有效地配合； （ 4 ）假定工人可以相互调配，并且具有 同样的效率。也就是说，完全没有分工， 对同行业的工人只有单一的工资率，而不 是多标准的工资率。 17 • 克拉克认为： • 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实 际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 • 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边 际生产力，劳动边际生产力决定工资。 • 同理，资本边际生产力决定利息。 • 如下表、下图： 18 边际生产力与利润计算表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 单位 劳动 投入 总 产 量 劳动 边际 产品 单位 产品 价格 边际产 品价值 劳动边 际收益 劳动边 际成本 劳动边 际 利润 总利润 MP P MRL MRP MCL 3×4 490 6-7 1 100 100 10 1000 1000 490 510 510 2 220 120 10 1200 1200 490 710 1220 3 350 130 10 1300 1300 490 810 2030 4 440 90 10 900 900 490 410 2440 5 500 60 10 600 600 490 110 2550 6 550 50 10 500 500 490 10 2560 7 595 45 10 450 450 490 -40 2520 8 635 40 10 400 400 490 -90 2430 9 670 35 10 350 350 490 -140 2290 10 700 30 10 300 300 490 -190 2100 19 劳 动 边 际 成 本 劳 动 边 际 收 益 1300 810 劳动边际成本曲线 490 0 1 2 图 3 劳动边际收益曲线 4 5 6 7 人数 劳动边际成本、收益、利润图示 20 • 2 、均衡价格工资理论 • 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资 水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作 用。 • 英国经济学家阿弗里德 · 马歇尔从劳动力供给和需求两个 方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创 始人。 • 他认为，工资是劳动力需求和劳动力供给相均衡时的价格。 21 • 从劳动力的需求看，工资取决于劳动力的 边际生产力。 • 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素： 一是劳动力的生产成本；二是经营劳动力 的净收益。 • 均衡价格：需求价格 = 供给价格 • 如下图： 22 L3 S L4 供给过剩数 W2 W0 W1 D 职位空缺数 L1 图 5-3 L0 L2 劳动力供给与需求 23 • 均衡价格的工资有三种结果： • （ 1 ）供过于求：劳动者的工资低于劳动 力生产成本，劳动力亏损运营。 • （ 2 ）供不应求：劳动者的工资高于劳动 力生产成本，劳动力获得超额利润。 • （ 3 ）供 = 求：劳动者的工资略高于劳动 力生产成本，劳动力微利运营。 24 （三）集体谈判工资理论 • 集体谈判工资理论认为： 在一个短时期内，工资的决定取决于劳动 力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 25 • 工会提高工资的方法一般有四种： 1 、限制劳动力供给； 2 、提高工资标准； 3 、改善对劳动力的需求 4 、消除雇主在劳动力市场上的垄断。 26 • 诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出 了集体谈判过程的模式，比较准确 地描述了劳动力供求双方的行为轨 迹（ 120 页，图 6-4 所示）。 27 工资率 P1 雇主让步曲线 P 工会抵制曲线 O 预期罢工或关厂停产持续时间 图 5-4 集体谈判的希克斯模式 28 • 许多学者指出，集体谈判理论实际上是用 实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上 的作用，通过集体谈判的作用可以确定某 个公司或产业部门在各个时期的短期工资 水平。 • 集体谈判理论是对这一现实的理论总结。 29 4 、人力资本工资理论 • 1960 年美国经济学家西奥多 · 舒尔茨发 表的演讲 《人力资本投资》认为，人的劳 动能力是通过后天家庭和社会的培养以及个 人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成 的。 • 人力资本，是体现在劳动者身上的以其数量 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 技能、体力（体质、健康状况）等构成。 30 • 人力资本是通过人力资本投资形成，包括： • 第一，有形支出，又称为直接支出、 实际支出。 • 第二，无形支出，又称为机会成本。 它是指因为投资期间不可能工作、至少不 能从事全日制工作而放弃的收入。 • 第三，心理损失，又称为精神成本、 心理成本。 31 • 人力资本投资的有形支出： • （ 1 ）普通教育：增加知识存量，表现为学历高低。 • （ 2 ）在职培训：增加技能存量，表现为技能高低。 • （ 3 ）保健支出：增加健康存量。 • （ 4 ）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率。 32 • 工资可以看做是人力资本投入的经济产出， 并可精确计算。 • 因此，人力资本投资之前，需要从两个角 度进行经济决策： • （ 1 ）人力资本投资收益现值 ≥ 人力资本投资成本现值 见下图 6-5 ： 33 工资（元） 总收益 收入曲线 B 收入曲线 A A 机会成本 B 员工年龄 教育费用 成本（元） 图 6-5 两种不同人力资本投资而形成的工资差别 34 • 2、 n Yi-Xi • C + X0 = ∑------------ （ 1+ 受教育期间付出的直接费用； r）i i=1 • 式中 : C — X0 — 因受教育而放弃的收入； Yi — 受教育时间较长的人的收入； Xi — 受教育时间较短的人的收入； n — 受教育后工作获得收入的总年数 ( 至退休 ); r — 教育收益率； i — 观察比较教育收益的年份数。 从公式中可以看出，劳动者因为接受较长时间 的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少应该等于受教育后 因多受育而多获得的收入的现值（含利息）。 35 （二）工资效益理论 • 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映 投入的工资成本所能得到的利润。 • 工资效益是决定工资水平的重要依据。 • 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得 的经济效益。统计指标有： • 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额 ( 百 元〉 • 每百元工资产品产值 = 产值 / 工资总额 ( 百元〉 • 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额 ( 百元〉 36 • 工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一 定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出。 • 产出 劳动 总产值 － 物耗价值 工资效益 = ——— = ——— × ——————————— 工资 工资 劳动 增加值（元） • =--------------------------工资（百元） • 所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益增 加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量。 37 （三）激励理论 • • • • • • • 1 、需要层次论 （ 1 ）生理需要 （ 2 ）安全需要 （ 3 ）社会需要 （ 4 ）自尊需要 （ 5 ）自我实现需要 五种需要中，已经被满足的需要不再具有激励作 用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激 励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会 追求高层次的需要。 38 • 2 、双因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类： • 前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次 是比较高级层次的需要。 • 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如 果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员 工会产生不满。 • 这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且 一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产 生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平 很低时才会起激励作用。 39 • 3. 需要类别理论 • 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人 们想得到的结果的类别。 • 对需要分为三类：成就需要、权利需要和 亲和需要。 40 • （ 1 ）成就需要 • 是指追求优越感的驱动力，或者参照某种 标准去追求成就感、追求成功的欲望，成 就需要高的人往往有较强的责任感，愿意 选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效 反馈。 • 提供有挑战性的工作对成就需要高的人具 有激励作用。 41 • （ 2 ）权利需要 • 是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要 比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重 视争取自己的权利和影响力。提供权利、 地位对权利需要高的人具有激励作用。 42 • （ 3 ）亲和需要 • 是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关 系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别 人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲 和需要高的人对团队建设有积极作用，建 立融洽的上下级关系和同事间合作关系对 亲和需要高的人有激励作用。 • 每个人都有这三类需要，只是不同的 人身上这三种需要的比例有所不同。 43 • 4 、期望理论 • 维克多 · 弗罗姆认为，人的动机取决 于三个因素： • 效价 ( 一个人需要的报酬数量 ) • 期望 ( 个人对努力所能产生成功绩效 的概率估计〉 • 工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之 间的估计 ) 。用公式表示为 : 动机 = 效价 × 期望 × 工具 44 • （ 1 ）效价 • 是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数 量地表达了员工对达到目标愿望，比如， 在发福利时，员工 A 强烈希望发一箱苹 果，那么一箱苹果就对员工 A 有高效价。 45 • （ 2 ）期望 • 是指员工对努力完成工作任务的信念强度， 是员工对自己在工作上的付出能多大程度 上决定绩效的强度，可以用概率表示。 46 • （ 3 ）工具 • 是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪 酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩 效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较 高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太 大的联系，则工具的估计值会比较低。 47 • 最强的动机来自于最强的效价、最强的期 望、最强的工具。 • 如果三个因素有一个比较低 , 都会使动机 弱下来。 48 ( 四 ) 分享理论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的 多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后 利润分配的一种形式。 • 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人 的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的 诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产 组织情况、产品市场等因素。 • 利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工， 但这种刺激是有限的。 49 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具 体形式有以下四种： • 1 、无保障工资的纯利润分享 • 无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少 完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为 负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费 用，以弥补损失，这是一种极端的情况。 50 • 2 、有保障工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，而是部 分取决于企业利润；另一部分，是以工作 时间计算的保障工资。 • 3 、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制的同时，规定一 定分享比例，让员工分享企业利润。 51 • 4 、年终或年中一次性分红 • 员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在 年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 • 分享经济理论是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁 · 魏茨曼教授提出的。 • 他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的工 资分配也有借鉴意义。我国从 1981 年试行的除本分成 制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实 际上就是一种利润分享的形式，之后，在 1988 年深圳 蛇口工业区推广的剩余收益制、 1994 年新乡市试行的工 资加劳动分红制度，都是利润分享的体现形式。 52 三、确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果 • 确定员工薪酬水平时，要保持一个合理的度 : 既不能多支付，造成成本增加 ; 也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力 资源和对外具有竞争力。 • 要做到这点，企业必须进行薪酬调查。比较企业 各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 53 • 在选择被调查企业时，要本着与本企业薪 酬管理有可比性的原则。 • 体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳 动力与本企业具有可比性的企业。 54 （二）理解企业文化和企业员工薪酬观念 • 企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬 文化会对薪酬策略起决定作用。 • 比如原来的国有企业的薪酬文化是薪酬水平相对固定，薪酬 差距小，这样的薪酬制度形成的文化和观念已经为当时的员 工所接受，形成了“旱涝保丰收”的薪酬文化、薪酬观念。 • 如果企业想将原有的重保障的薪酬文化改为重激励（加大浮 动薪酬的比例，拉开薪酬差距）的薪酬文化，首先要从薪酬 文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导 和刺激员工的行为。 55 （三）理解企业战略 • 制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业 战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战 略的成功因素之一。 • 因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转 移。企业战略的内容以及企业战略与薪酬 战略的关系如下： 56 • 1 、确定企业的战略目标 • 包括企业在行业中的定位目标、财务目标 以及企业的目标市场、目标客户，并确定 能为该目标市场、目标客户提供的产品和 （或）服务。 • 企业的战略目标的分解，应作为考核员工 薪酬激励的重点。 57 • 2 、确定企业实现战略目标应具备的和已 经具备的关键成功因素、资源，尤其是确 定应具备的和已经具备的人力资源。 • 只有使企业的成功因素 , 与有意义的薪酬 制度联系起来，才能使薪酬制度成为成功 驱动的因素之一。企业的关键成功因素是 薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩 效。 58 • 3 、确定实施计划和措施。包括： • （ 1 ）明确对企业实现战略有重要驱动力的资源 （人、财、物等）； • （ 2 ）为支持企业实现战略重新整合、配置企业 资源（人、财、物）； • （ 3 ）明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。 • 企业员工的薪酬制度 , 应与员工所具备的企业核 心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构的特点。 59 （四）掌握相关政策 • 掌握企业薪酬管理的相关政策，即收入分配政策。 • 指导薪酬管理实现良性循环。如图 5-1 所示。 合理化的薪酬管理 组织支付能力足够 消除员工不满意 达成组织整体目标 稳定劳资关系 企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才 知识技能与日俱增 图 5-1 薪酬管理的良性循环 60 （五）了解员工的需求 • 薪酬策略，实际上是在企业对员工的绩效 要求，与员工对薪酬需要之间建立联系。 • 所以应了解员工的需求，了解对于员工来 说什么是最重要的，如何利用薪酬分配满 足员工的需要。 61 （六）了解企业人力资源规划和财力状况 • 掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资 源需求与供给，了解市场上劳动力供求状况， 了解企业所需要人才的稀缺性，然后根据企 业的财力状况，确定企业薪酬水平采用何种 市场薪酬水平，是 90 ％点处、 75 ％点处， 还是 50 ％点处、 25 ％点处（下页表）。 • 具体薪酬水平，可以按供求关系分层处理。 62 会计岗位薪酬调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 63 • 本企业会计薪酬水平定位： 1 、定高位： 90% 点处， 2200 元； 2 、定中高水平： 75% 点处， 1900 元； 3 、定中位： 50% 点处， 1650 元； 4 、定低位： 25% 点处， 1500 元。 • 特点是：不考虑个人存量，重新洗牌。 64 （七）制定薪酬策略（政策） • 薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬分配信息的渠道，也是企业价 值观的体现。 • 它告诉员工： 1 、企业为什么，即根据什么提供薪酬。 2 、员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响； 3 、对于企业来说，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工 的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。 • 薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。 65 • 薪酬策略要回答两个大问题： 一是决定薪酬水平，处在什么竞争级别上； 二是如何发放工资，才能对员工的绩效产生 影响。 66 • 薪酬策略包括的内容是： 1 、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的 方法； 2 、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生 最大绩效的方法； 3 、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支 持企业战略和企业文化、企业价值观。 67 薪酬策略的要点，如下表 所示。 P125 。 表 薪酬策略的要点 薪酬分配原则 内部公正与外部公平 薪酬水平市场定位 高于；低于；等于 薪酬 策略 薪酬主要决定因素 绩效；岗位；能力；以上的组合 薪酬构成 固定薪酬与浮动薪酬的比例、短 期激励与长期激励的比例 奖励的重点 团队与个人 68 • 制定薪酬策略，应从企业总体发展战略出 发，根据企业文化、不同的发展战略、不 同的市场地位和发展阶段，选择不同的薪 酬策略，达到有力地支持企业总体发展战 略的目的。 69 四、薪酬设计的影响因素 • 企业进行薪酬设计，需要考虑多方面的因 素。这些因素主要包括员工的个人因素、 职位因素、企业因素和社会因素四个方面： 70 • • • • • • • ( 一 ) 个人因素 1 、员工的基本素质 2 、劳动量 3 、员工的工龄等。 ( 二 ) 职位因素 1 、职位的高低和类别 2. 、工作条件 71 • ( 三 ) 企业因素 • 1. 企业的经济效益。 • 2. 企业发展阶段 ( 如下表 ) 。 72 表 发展 战略 以投资 促进发展 保持利润与 保护市场 取得利润并 向别处投资 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 阶段 合并或迅速发 展阶段 正常发展至 成熟阶段 无发展或 衰退阶段 薪酬 策略 以业绩 为主 薪酬管 理技巧 着重成 本控制 薪酬 水平 薪酬结构类型 性质 高于平均水平的薪 酬与高、中等个人 高弹性 绩效奖结合 薪酬结构 以绩效为导向 平均水平的薪酬与 高弹性 中等个人、班组或 企业绩效奖相结合 折衷 以绩效为导向 低于平均水平的薪 酬与刺激成本控制 高弹性 的适当奖励相结合 以绩效为导向 折衷 以能力为导向、以 工作为导向组合 以能力为导向、以 工作为导向组合 73 • • • • • 3. 企业的薪酬哲学。 ( 四 ) 社会因素 1. 政府的政策和法规。 2. 劳动力市场。 3. 社会经济状况。 74 • 决定员工薪酬的因素很多，下面将个人和 企业的一些主要因素进行归纳。 • 如下页图所示： 75 决定员工薪酬水平的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 (或 岗 位) 技 术 和 培 训 水 平 图 6-2 工 龄 与 年 龄 工 作 条 件 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 决定员工薪酬水平的主要因素 76 第二节 基本薪酬设计 • 员工的总体薪酬包括三个基本成分： • 1 、基本薪酬 2 、激励薪酬 3 、福利。 • 因此，薪酬结构设计也就相应地包括三个 部分： • 1 、基本薪酬设计 • 2 、激励薪酬设计 • 3 、福利设计。 • 本节——基本薪酬设计。 77 一、基本程序 • 基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水 平、所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作 复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员 工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬 的主要依据之一。 • 因此，基本薪酬的确定，在整个薪酬系统设计中 就显得特别重要。 78 • ( 一 ) 基本方法 • 基本薪酬设计的最常用方法： • 1 、基于技能的薪酬方案 • 2 、基于工作的薪酬方案 79 • 基于技能的薪酬方案，以对员工技能的分析作为设计基本 薪酬结构的依据。 • 优点：有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培 训，有利于促进员工不断提高能力水平。 • 缺点：但它也给企业带来风险，例如可能导致薪酬和培训 费用太高，当员工到达技术顶峰无法再提高技术水平时， 可能会产生挫折感并离开公司；如果不能创造良好机会， 员工的高技术并不等于高产出等。 • 适用：实力雄厚的对科技水平要求很高的高新技术企业。 从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案可能会在不 久的将来取代其地位，并得到迅速发展。 80 • 基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评 价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。 • 优点：能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相 互比较的公平问题。 • 虽然，在越来越多的新型组织结构中，岗位间工作范围的 界限越来越模糊，工作性质也出现了日新月异的变化趋势， 但无疑在很长一段时间内，在企业设计基本工资的结构时， 基于工作的薪酬方案仍将是绝大多数企业的第一选择。 • 本节主要介是基于工作的薪酬方案。 81 • ( 二 ) 一般程序 • 采用基于工作的薪酬方案来设计基本薪酬结构时，其一般程序 为（图 6-7 解）： • 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； • 通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级； • 市场调查和结果分析； • 了解公司薪酬策略和财务支付能力 ； • 确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； • 确定各薪酬等级的薪酬差距； • 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； • 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； • 确定具体计算办法。 82 • 在职位评价过程中应该注意： • 1 、其评价对象是职位而不是任职者； • 2 、应该让员工积极参与到评价工作中来， 以便让他们认同岗位评价的结果； • 3 、评价结果应该经过职位评价的审核确认 并予以公开； • 4 、应根据企业发展的客观情况调整评价结 果。 83 三、职位评价方法（ P129 ） 定性评价 表 6-2 常用的职位评价方法说明表 单薪酬因子（职位 ）评价 定量评价 多薪酬因子评价 职位和职位 比较 职位排序法 因子比较法 职位和量表 比较 职位归类法 因子计分法 84 （一）职位排序法 • 1 、定限排列法（卡片排列法） 方法：先两头后中间 • 2 、“ 01” 成对比较法（ P169 ） 85 （二）职位归类法 • 把职位与已经定义好的等级进行比较，确 定每个职位的工资等级。 • • • • 分类法步骤： （ 1 ）确定岗位类别（等级）的数目。 （ 2 ）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （ 3 ）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比 较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级 别上。 • 举例，如下表。 86 •三级职员：集中注意日常工作快速而准确， 在监督下工作，可能或有可能对最后结果承 担责任。 •二级职员：不受他人监督，对工作细节十分 通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度 集中，特别准确、快速。 •一级职员：必须具备二级职员的特点，承担 更多的责任。 87 • 资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔 要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特 殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则 和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受 他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠， 值得信赖，足智多谋，能够制定决策。 • 解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部 分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考， 而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深 入的问题。 88 （三）因子比较法 • 根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行 排序。 • CRG 系统： • 该系统从 7 个方面来对所有职位进行评价。 • 其具体薪酬因子评价系统如图 6-8 所 示。 P129 图解。 89 • Hay 系统： • 是美国 Hay Group 公司研制开发的职位 评价系统，作为国际上最大的管理咨询公 司之一 ,Hay 系统也得到了广泛应用。 • Hay 系统从 8 个方面对职位进行评价。 90 表 6-3 Hay Group 公司的职位评价因子结构 专门技能 1 、知识 2 、管理幅度，或 者使活动和职能顺 利进行的能力 3 、激励他人的能 力 问题解决 应负责任 1 、独立思考的 1 、工作的自 程度 由度 2 、 复杂性、 2 、控制或影 抽象性和原始 响的资金量 性 3 、影响程度 91 （四）因子计点法（因素计分法） • 是一种严密的将职位与所编制的等级量表相 比较的职位评价方法。 92 （五）岗位评价量表 • 1. 职位评价的准备要求 • (l ）领导层的支持和重视 • (2) 搞好评价人员的培训 • (3) 掌握基本的计分方法 • 各部门可以选派有一定的评价经验、责任心 强的人员，组成职位评价小组，学习基本的统计 方法后，在企业的统一薪酬等级标准的指导下， 完成本部门各职位的计分和等级归类工作。 93 2 、量表结构 分级 要素及配分 点数 任职基 础 职责范 围 复杂程 度 一 二 三 四 五 3 文化程度 3 6 9 12 15 3 任职经验 3 6 9 12 15 3 言语能力 3 6 9 12 15 3 计算机和外语水平 3 6 9 12 15 2 管理幅度 2 4 6 8 10 2 工作自由度 2 4 6 8 10 2 影响和责任 2 4 6 8 10 2 沟通复杂度 2 4 6 8 10 1 自主权利 1 2 3 4 5 1 创新性 1 2 3 4 5 1 管理决策 1 2 3 4 5 1 工作负荷 1 2 3 4 5 94 评分： • 被评价岗位的最低得分为： • 1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 • 被评价岗位的最高得分为： • l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分 95 分级： • 如把所有职位划分 N 个等级，则： 120-24 • 每一等级全距 =———————— N 96 =—————————— 8 =12 96 等级划分 等级 分数幅度 一 24-35 分 二 36-47 分 三 48-59 分 四 60-71 分 五 72-83 分 六 84-95 分 七 96-107 分 八 108-120 分 岗位名称 97 四、市场薪酬调查 解决外部公平性问题。 薪酬调查程序，一般如下图： 98 薪酬调查图示 （一）确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 （四）统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 （二）确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 （三）选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 99 • • • • • • ( 一 ) 调查策划阶段 1. 调查目的。为以下工作提供参考和依据： （ 1 ）整体薪酬水平的调整 （ 2 ）薪酬差距的调整 （ 3 ）薪酬晋升政策的调整 （ 4 ）具体岗位薪酬水平的调整等。 100 • 2. 调查的职位 • 一般来说，要调查的职位最好是职位评价时已被 选择的标杆职位。 • 也就是说，这些职位应该比较重要，工作内容比 较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司 的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业所有 岗位的 20% 或更多一些。 • 这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责 权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。 101 • 3. 调查的地区、行业和公司 • 可供选择调查的企业有五类： • （ 1 ）同行业中同类型的其它企业： • （ 2 ）其它行业中有相似岗位或工作的企业； • （ 3 ）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力 资源竞争对象的企业； • （ 4 ）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合 乎一般标准的企业。 102 • 4. 调查的具体内容 • 一般来说，薪酬调查的内容要全面， 要调查薪酬结构的所有项目以争取获取尽 可能多的信息。 • 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、劳动分红等； • 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的 住房、培训、社会保险、商业保险等。 103 • • • • • • 5. 调查方法 薪酬调查常用的方法有： （ 1 ）查阅公开信息 （ 2 ）问卷调查法 （ 3 ）电话调查法 （ 4 ）上门访问等方法 104 • • 6. 调查工具 所选择的调查方法决定了应该使用的 调查工具。 • （ 1 ）采用问卷法：编制问卷或者购买标 准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练； • （ 2 ）采用电话调查法时，可以借助所编 制的访谈提纲，访谈获得的资料更加可靠。 105 • ( 二 ) 调查实施阶段 • 在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同 意参与并积极配合调查。 • 向被调查的公司介绍： 1 、调查的目的； 2 、 调查的方式和方法； 3 、所需提供的支持和资源； 4 、参与调查的好处等等。 • 向被调查方承诺：调查信息会得到妥善的保密、 调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反 馈建议。 106 • ( 三 ) 结果处理阶段 • 调查完成后，计算出每一职位： • 1 、最低工资、最高工资、 • 2 、平均工资、工资中数、加权平均数等数 据。 • 再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘 成市场工资曲线，如图 6-9 所示。 P133 。 107 会计工资调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 108 • （ 四 ) 获取薪酬调查数据的注意事项 • 1 、对职位的描述是否清楚？ • 2 、薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得 超过半年。 • 3 、选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应 当与本地区类似。 • 4 、哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查 公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能 力。 109 • 5 、是否报告了数据采集方法？应当是大规模的 数据采集为好。 • 6 、是否报告了数据处理方法？需要了解使用了 哪些统计手段和方法。 • 7 、平均数、中位数、 25P 和 75P 之间的关 系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均 数？需要提供多年的数据。 • 8 、每年参加调查的对象是否一致？要强调调查 参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。 110 五、基本薪酬结构的确定和完善 • ( 一 ) 基本薪酬结构设计应考虑的因素 • • 1. 薪酬水平 考虑公司的实际情况，是把公司的薪 酬曲线定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，还是定于 25P 之上 ? 111 • 2. 薪酬级差 • 在一般情况下，岗位等级低的薪酬增长速度要明 显低于岗位等级高的薪酬增长速度。 • 因为岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大， 其工作价值的差异也应该更大； • 问题：薪酬级差越大越容易造成员工的不团结， 并使薪酬成本越大；而级差越小则越显示不出不 同岗位的薪酬差异，从而越会影响员工的积极性。 112 • 3. 薪酬等级 • 究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并 没有绝对的标准。 • 但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规 模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数 目。 • 薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系； 级差越大，等级越少；级差越小，等级越多。 113 • 4. 薪酬幅度 • 明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? • 一般来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%—50% 之间。 • 在同一薪酬等级内，往往还分成很多步幅。这样， 就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等 级内的位置。 • 通常等级越高，步幅越大。 114 • 5. 薪幅重叠 • 注意： • 两个薪酬等级若重叠太少，就使得一个薪酬等级中的最高 薪酬可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别。这样， 员工可能会急于追求薪酬等级的提升； • 如果重叠太多，员工提升以后，薪酬不但不会增长，可能 还会下降，也起不到激励效果。 • 一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能 要求的相似性，即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重 叠的程度。 115 • ( 二 ) 薪酬标准表和薪酬曲线 • 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设 计的具体表现形式。 • 与之相配套的还有： • 1 、薪酬等级表 • 2 、技术 ( 业务 ) 等级标准 • 3 、岗位名称表等。 116 A 公司薪酬标准表 等级 1 2 3 4 5 6 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1100 1200 7 1300117 工资档次纳入表 普通管 理人员 员级 助理级 中级 高级 正高级 连续工龄 5 年以下 6—10 年 11-15 年 16-20 年 21 年以上 工资档次 1 2 3 4 5 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 2 3 4 5 6 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 3 4 5 6 7 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 5 6 7 8 9 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 7 8 9 10 11 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 8 9 10 11 12 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 118 • A 公司工资曲线图， P135 。 119 第三节 激励薪酬设计 • 一、激励薪酬的基本假设 • 激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作 业绩来确定。 • 在很大程度上，它是将员工薪酬与工作表 现、绩效直接连接起来的纽带。 120 • 激励薪酬基于以下三个基本假设： • 第一，对组织贡献的大小，不仅体现在他们在 做什么，也表现在他们做得有多好； • 第二，公司的整体绩效如何，取决于公司内部每 一个员工个体和工作团队的绩效如何； • 第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保 持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖 酬必须基于其相应的工作绩效。 121 • 二、激励薪酬方案的类型 • 一个公司用于奖励绩效的方法可能多种多 样。这些方法大致可以分为以下几种类型 ： • 1 、基于个体的方案 • 2 、基于工作团队的方案 • 3 、基于部门范围的方案 • 4 、基于公司范围的方案或这些方案的任意 一种组合。 • ( 如表 6-5 所示 ）： 122 表 6-5 激励薪酬方案类型 微观层面 基于个人 基于工作团队 绩效工资 延续性绩效加薪 一次性累积奖励 团队奖金 个人奖励计划 团队奖赏 计件制 标准工时制 佣金制 宏观层面 基于部门范围 收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 基于公司范围 利润分享计划 员工持股计划 123 • • ( 一 ) 基于个人的奖励方案 1. 绩效工资 • （ 1 ）绩效工资的概念 • 绩效工资，是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结 果而增发的奖励性工资。 • 为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉 到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一 般可以参照如下标准：不满意（ 0% ）、需要提高 (2 % ）、满意（ 7% ）、 优秀（ 8% ）和非常优秀 (9 % ）来确定员工薪酬增长比例。 124 • （ 2 ）给付方式 • 目前，绩效工资给付方式主要有两种： • 1 、延续性给付。根据绩效评价结果来确定 员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来 提高员工的月度基本工资。 • 2 、累积性给付。比如，员工的月薪为 2000 元，如果其提薪幅度为 5%, 那么， 他所应得的一次性累积奖应为 : 2100 × 5% × 12=1260 元。 125 • （ 3 ）给付时间 • 在绩效工资的给付时间上，也有两种： • 整个公司采用统一时间对员工进行绩效评 价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工 资； • 还有一种就是根据员工进入公司的时间来 确定对员工进行绩效评价的时间，一般是 在员工进入公司满半年或一年的时候，根 据绩效评价结果确定员工的绩效工资。 126 • (4 ）与组织绩效挂钩 • 在确定绩效工资时，既要考虑员工的 个人绩效，也要考虑本部门，甚至整个公 司的绩效。 127 • • • • • 2. 个人奖励计划 常用的个人奖励计划包括： 计件制 标准工时制 佣金制。 128 • • • • (1) 计件制 (Piece Work ） 基本做法是： 先确定每一件产品的工资率 然后根据员工的生产情况，来计算员工所 应得到的报酬。 129 • 直接计件工资制 • 直接根据每件产品的工资率和员工的产量 来确定员工的报酬： • 员工报酬 = 每件工资率 ×员工产量。 130 • 梅里克计件制 • 有三种工资率： • 如果员工产量低于所定标准的 83% 为一 种工资率； • 处于 83%-100% 之间为另外一种工资率； • 高于 100% 时为一种工资率，根据员工的 产量计算员工的工资。 131 • 泰勒的差别计件制 • 当员工产量没有一定标准时，为一种工资 率； • 当员工工资高于标准时，采用比较高的工 资率。 132 • （ 2 ）标准工时制 (Standard Hour Plan ） • 标准工时制与计件制比较类似。区别在于： • 计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资， 但员工的最低工资水平却没有保障； • 标准工时制是在确定员工基本工资的前提下，依 据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员 工同等比例的奖金。 133 • 案例：某公司员工的基本工资是每天 160 元， 对员工的产品量要求是 10 件，一天的工作时间 是 8 小时，则每件产品的标准工时是 0.8 小时。 • 如果某员工某天生产了 13 件产品，按照标准本 来需要 13/10 × 8=10.4 小时。 • 所以，员工的生产率比标准高 30%(3/10 ）。 • 因此，员工当天的工资，也就应为： 160 + 160X30% = 208 元。 134 • (3) 佣金制 • 佣金制是在销售人员奖励中常用的方式。 • 具体做法是： • 根据员工的绩效 ( 比如销售额），按照一 定的比例给员工以提成。 135 • 纯佣金制是完全按照员工的绩效（比如销 售额〉来确定员工的工资，即： 员工工资 = 员工销售额 ×佣金比例 • 混合佣金制是先确定员工的底薪，然后， 再按照销售额提成，即 员工工资 = 底薪 + 员工销售额 ×佣金 比例。 • 超额佣金制是先确定员工的基本绩效标准， 然后，超过的绩效再按比例提成。 136 • • • • 3. 整体优劣势分析 优点： 被奖励的个体绩效行为更可能被重复； 有利于促进个体行为和组织目标保持一致 性； • 有利于保证个体公平； • 特别适宜于崇尚个体主义的文化。 137 • 缺点： • 容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结； • 很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的； 很有可能阻碍工作质量的提高； • 使某些企业失去灵活性。 • 因此，其最适宜使用的情境一般具有如下特征： 员工个体的绩效能够被准确地区分出来；工作的 独立性很高；合作对工作成功并非关键因素，而 竞争特别受鼓励。 138 • ( 二 ) 基于团队的奖励方案 • 个人奖励计划是以员工个人工作表现为依据 而确定的奖励工资，这种工资对员工具有一定的 激励作用。但是，太多的个人奖励也可能削弱员 工的凝聚力，不利于员工的团结合作。 • 因此，越来越多的公司开始采用团队奖励计划。 团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成 员都有机会享受到这种奖励计划。 139 • • • 1. 基本形式 团队奖励常采用如下三种形式： （ 1 ）确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员 的产出水平，然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬： • 第一种：所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬； • 第二种：所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬； • 第三种：所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。 140 • (2) 根据团队的最终整体产出水平，确定产 量标准，然后，所有成员都根据团队所从 事工作的既定的计件工资率或标准工时工 资率获取同样的薪酬。 • (3 ）简单地选定团队所能控制的绩效或生 产率的测量标准，来衡量团队整体绩效， 然后 ，所有成员根据整体绩效的高低获取 同样的薪酬。 141 • • • • • • • 2. 整体优劣势分析 基于团队的激励方案一般具有如下优点： 有利于培养团队凝聚力； 对团队的绩效评估比个体更准确。 但同时存在如下缺点： 与个体文化价值观不相吻合； 容易出现“骑墙” ( 或责任分散 ) 现象；从众压 力、群体思维等可能限制绩效的提高； • 有时要明确区分出有意义的工作团队很困难； • 群体间的相互竞争可能导致整体绩效的下降。 142 • 其最适宜使用的情境一般具有如下特征： • 工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁做了 什么； • 组织层级很少，大部分工作的完成很少依赖上级 主管； • 有技术能力将分割的工作整合进自我管理或独立 的群体； • 员工认可其工作，并习惯于内部激励； • 组织需要坚持群体目标； • 目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者。 143 • ( 三 ) 基于部门范围的激励薪酬方案 • 以公司内某部门或商业单位的整体绩效为 基础来奖励该部门的全体员工，其一般被 称为收益共享计划。 • 因为其经常以一次性累计奖的形式将公司 所节余生产成本的一部分返还给员工，使 部门所有成员分享成本削减所带来的收益。 144 • 1. 主要形式 • 收益分享计划常见形式有：斯坎伦计划 （ Scanlon Plan ）和 Rucker 计划 (Rucker Plan) 等等。 • （ 1 ）斯坎伦计划是由 Joseph Scanlon 在 20 世纪 30 年代提出来的计划。 • 该计划倡导合作，尤其是管理人员与员工的合作、 员工的参与；主张让员工了解公司的业务流程和 目标，希望员工能胜任工作，收益共享。 • 根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般典型的 分配比是：员工占 75%, 企业占 25% 。 145 • （ 2 ） Rucker —— 拉卡计划是采用某种措施、 方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在 具体的奖金计算方式有些差异。 • 比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约， 也考虑其它投入生产的资源的节省，比如材料、 服务等，并且其计算方式也更为复杂。在具体实 践工作中，究竟应采用什么奖励方式，应根据企 业的实际情况，选择最合适的奖励方式。 146 • • • • • • 2. 整体优劣势分析 优点： (1) 有利于激发员工参与公司的管理工作； (2) 有利于激发员工参与工作程序的改进； (3) 有利于促进员工的合作水平； (4) 相对于个体和团队的奖励方案，其实施 起来更容易。 147 • 其缺点有： • (1) 庇护低绩效者； • (2) 员工参与使管理者产生权力旁落的威胁 感； • (3) 奖励的关键指标和标准较难确定。 148 • 其比较适宜的情境一般具有如下特征： • (1) 部门规模不大，员工努力和部门绩效联 系明显； • (2) 有令人信服的历史资料证明计划能够得 到有效贯彻； • (3) 产品或服务市场相对稳定。 149 • ( 四 ) 基于公司范围的激励薪酬方案 • 基于公司范围的激励薪酬方案基于整个公司的绩 效来奖励全体员工。其最常见的形式有： • 1 、利润分享计划 • 是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的 赢利分发给企业或部门的所有成员的做法。 • 利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现， 也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以 现金的方式支付，另一部分以延迟支付的方式进 行。 150 • 2 、员工持股计划 • 员工持股计划是指，公司捐赠现金 ( 专用 于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股 票给所有或大多数员工的一种奖励计划。 151 三、特定人员的薪酬方案 • （一）研发人员的薪酬研究 • 开发人员的工作决定着企业技术产品是否 能够适应市场竞争的需要，它是企业长远 目标有力的保证，是企业发展后劲的所在。 152 • 1 、难点一：工作价值 （ 1 ）工作价值取决于创造力、解决问题 的能力及专业智能； （ 2 ）工作成效不能立竿见影，有时甚至 没有结果，难以在短时间内予以衡量。 153 • 2 、难点二：人员特殊的素质要求 （ 1 ）通常这部分人员是高学历，并且是经 验丰富的人才； （ 2 ）这部分人重视工作成就和工作内容 （志趣相符）； （ 3 ）自我期望较高，对工作环境要求也高。 154 • 3 、解决措施：企业在人才市场竞争上，要有 较明确的薪酬政策： • （ 1 ）这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性， 薪酬取决于市场的供需情况； • （ 2 ）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较 一般工程技术人员的薪酬要高； • （ 3 ）给予产品开发奖金，或者根据贡献率给 予利润分享。 155 •（二）中高级主管的薪酬 • 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标发展、实现 的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1 、首先确定工作价值 （ 1 ）高级主管的工作价值取决于部门的职权及管理幅度； （ 2 ）高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团 体绩效。 156 2 、确定这部分人员的特殊素质 （ 1 ）高级主管通常是资深而且多专长的 人员； （ 2 ）他们较多的是重视“名”，甚于 “利”； （ 3 ）他们擅长沟通、领导及规划。 157 3 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司规模、员工人数及支付能力； （ 2 ）薪酬取决于公司效益，通常享有较高的分红及奖金； （ 3 ）高级主管大都享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； （ 4 ）通常享有额外的福利，汽车、保险及各种科协会会 员资格证； （ 5 ）高级主管通常享有非财务性酬偿，如：头衔、秘书、 名片、车位、办公室、弹性工作时间等等。 158 • （三）销售人员的薪酬 1 、销售人员工作特点： （ 1 ）相对来说工作比较自由，企业对销售人员的控制难 度很大； （ 2 ）销售人员的业绩可以通过具体的成果体现出来，但 业绩可能会受到社会或地区经济状况、产品等销售人员 不能控制的因素的影响，表现出不稳定性。 159 • 在设计销售人员的薪酬制度时： • 一方面，要使薪酬系统具有激励作用，能 将员工业绩和薪酬结合起来。同时，也要 考虑非人为因素的影响； • 另一方面也要便于企业对销售人员进行控 制，使销售久员既注重销售结果，也注重 销售过程，并培养销售人员对企业的忠诚 意识和建立互助合作的良性销售文化。 160 • • • • 3 、销售人员的薪酬制度的薪酬形式： （ 1 ）销售年薪制 （ 2 ）销售提成制 （ 3 ）比较理想的模式采用“底薪 + 提 成” • “ 高底薪 + 高提成” ； • “ 高底薪 + 低奖励”； • “ 低底薪 + 高提成”； • “ 低底薪 + 低提成” 。 161 • 4 、确定销售人员的薪酬政策： • 1 、首先，工作价值 （ 1 ）销售人员的工作价值取决于正确的经营思想、经营 销售艺术和策略技能； （ 2 ）销售人员的工作价值取决于公司整体的绩效。 • 2 、其次，人员特殊的素质要求 （ 1 ）销售人员通常是年富力强、知识面广、多专长的人 员； （ 2 ）这部分人较多的是重视“激励成果”及“承诺” ； （ 3 ）他们擅长沟通、信息的定夺。 162 5 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； （ 2 ）由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能 较一般管理人员、工程技术人员要高； （ 3 ）对于市场开发、市场占有率有重大突破者， 应给予特殊奖励。 163 第四节 企业福利制度 • 一、福利的基本概念 • ( 一 ) 福利的定义与特点 • 福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好 工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 • 与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明 显的特点： • 1. 稳定性 • 2. 潜在性 • 3. 延迟性 164 • ( 二 ) 福利的作用 • 第一，福利能满足员工的一些需要，解决员 工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒 适的工作和生活环境。 • 第二，福利能够增加员工对公司的认同感， 提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自 己的潜能，为企业的发展做贡献。 • 第三，通过为员工提供良好的福利，可以塑 造良好的企业形象，提高企业的知名度。 165 • 二、福利方案的设计 • 为设计一套高效的福利方案，公司需要在 以下三个领域基于本身的实际情况做出有 效选择。 • ( 一 ) 福利总量的选择 • 一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机 会的公司，其福利支出可能占总薪酬的很 大一部分。 166 • ( 二 ) 福利构成的确定 • 应该至少考虑如下三个问题： • 1. 总的薪酬战略 • • • 公司应基于有利于吸引优秀员工加盟的总的 薪酬战略来选择福利构成。 管理者应在制定福利方案时刻关注： 在人才市场上和本公司争夺人才的对手 是谁，它给员工提供什么类型的福利 ? • 167 • 2. 组织目标 • 福利构成也应随组织目标的不同而有 所变化。假如某高科技公司的组织目标可 能是吸引敢于冒险和富有创新精神的青年 员工，那它就可能决定不给员工提供退休 福利。例如，苹果电脑公司就不提供退休 福利，因为它并不认为，退休福利能够吸 引它所需要的“创业者”。 168 • 3. 员工队伍特点 • 假如某公司的员工大部分由青年妇女组成， 那么，儿童照顾费之类的福利就是很重要 的； • 如果员工的文化程度普遍较高，那么，福 利构成中就可能不能缺少文化津贴等。 169 • ( 三 ) 灵活性福利制度 • 美国学者尼赖（ Nealey,1964 ）设计了一个调查来 研究电力行业的雇员对六种可供自由选择的福利的偏好。 对雇员来说，各种自由选择的费用大致相同。这六种选择 分别是： • (1 ）每月增加 50 美元用于雇员的退休基金； • (2 ）增加 6% 的工资； • (3 ）工作周从 40 小时缩短到 37.5 小时而不减少报酬； • (4 ）为雇员及其家人提供充分的医疗保险； • (5) 加入工会办的工商企业； • (6) 外加三周假期，不扣工资。 170 • “ 灵活性福利制度”是指： • 公司在考虑员工需要的基础上，设计一套 福利制度，给员工提供众多的选择，让员 工根据自己的需要有限制地选择一些福利 项目。当然，公司必须提供国家、地方有 关政策和法规规定的福利项目，不能让员 工在这些福利项目中进行选择。 171 第五节 薪酬制度的完善与创新 • （一）建立以岗位工资为主的基本工资制度。 提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩 效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资 制等。 172 • 工资总额 • 点值 =-------------------------------------------------• ( 岗位点数 + 技能点数 + 资历点数 + 考核点数 ) 173 • 要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位 测评，做到以岗定薪。 • 要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工 资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距。 • 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺 人才岗位的工资水平。 174 • 岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下 浮动。 • 员工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。 • 企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。 结合基本工资制度改革调整工资收入结构，使员工 收入工资化、货币化、透明化。 • 把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提 高岗位工资的比重。 • 清理并取缔企业违规、违纪发放的工资外收入，净 化收入渠道。通过调整收入结构，提高工资占人工 成本的比重。 175 • （二）灵活多样的工资支付形式。 • 企业可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资 支付形式，如计件工资、浮动工资以及营销人员 的销售收入提成等办法。 • 无论哪一种形式，都应与员工的岗位职责、工作 业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献 的分配激励机制。 176 • （三）实行董事会、经理层成员按职责和贡 献取得报酬的办法。 • 具备条件的企业可以试行董事长、总经理年薪制。 • 董事会和经理层其他成员的工资分配，执行企业内部工资分配制度，按照其承 担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。 • 一般情况下，对董事会成员要考核其资产运营和投资决策方面的业绩，主要以 资产保值增值为评价标准；对经理层成员要考核其履行经营管理职责和取得业 绩的情况。 • 要将考核结果与董事会、经理层成员的工资收入相联系，拉开工资收入差距。 177 • （四）对科技人员实行收入激励政策。 • 科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入 分配制度。 • 要合理拉开科技人员与普通员工、做出重大贡献的科技人员 与一般科技人员的工资收入差距。 • 企业可以根据生产经营需要并参照劳动力市场工资指导价位， 同科技人员分别签订工资协议。 • 实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、科技产品销售收 入或利润提成等，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。 178 • （五）探索进行企业内部员工持股试点。 • 范围：实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。 • 试点政策 : • （ 1 ）试点中应坚持员工持股自愿原则。 (2) 员工持股资格、 认购股份数额和股份认购方案，要通过员工集体讨论或其他方式民主决定， 并经股东大会或产权单位同意后执行。 (3) 经营管理人员、业务和技术骨干 的持股数额可适当高于一般员工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5 ～ 15 倍为宜。 (4) 要严 格资产评估，防止国有资产流失。 (5) 员工持股可以多种形式 , 以员工出资 认购股份为主 , 也可以奖励 179 • （ 3 ）员工持股可以实行多种形式， 要以员工出资认购股份为主，也可对 员工实行奖励股份等办法。 180 • （六）积极试行技术入股，探索技术要素 参与收益分配办法。 • （ 1 ）具备条件的企业可以将科技成果和技术专 利作价折股，由科技发明者和贡献者持有。 • （ 2 ）以科技成果入股的，科技成果作价金额一 般不超过企业注册资本的 20 ％。 181 • （ 3 ）以高新技术成果入股的，高新技术成果的 作价金额一般不超过企业注册资本的 35 ％。 • （ 4 ）由本企业形成的科技成果，可根据《中华 人民共和国促进科技成果转化法》规定，将过去 3-5 年实施转化成功的科技成果所形成利润按规 定的比例折股分配。 182 • （ 5 ）群体或个人从企业外带入的科技成果和专利技 术，可直接在企业作价折股分配。 • （ 6 ）在研究开发和科技成果转化中做出主要贡献的 人员，所得股份应占有较大的比重。 • （ 7 ）科技成果评估作价可由企业与科技发明、贡献 者协商确定，也可委托具有法定资格的评估机构评估 确定。 • （ 8 ）技术入股方案，公司制企业由董事会提出，非 公司制企业由经营领导班子提出，经股东大会或员工 代表大会讨论决定，并报
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阿里巴巴销售人员薪酬制度
3-2-3．有效激励 3-2-2-1．有效激励的核心原则： 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排在前头的 10%，需要的是个性激励对待， 后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才是我们真正需要去激励的群体。 3-2-2-2．有效激励举例： 3-2-2-2-1. 月度激励方案，以山东某渠道商为例：： 目的：在上半月提高破零率； 个人 pk：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4 月份最后三个计入五月份） 3-2-2-2-2.年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数（09 年度） 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 3-2-2-2-3.月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起， 软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 4、其他关注点 4-1．设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例 1-1-1．拜访量考核：135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有效为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 1-1-2．电话量考核：每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 4-2．销售人数的合理增加 1-2-1．增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹 配） 1-2-2．新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 4-3．市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 1-3-1．根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 1-3-2．对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 4-4．寻找适合当地的会议营销模式： 2-3-3-2．我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单， 其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做 生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约， 基本上我们不需要花费太多成本。又能为学生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更 低，风险更小的平台。 4-5．提高蓝海客户即新客户的录入量。 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个关键指标！这些都是从来没有被我们有任 何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高的月份。因此，对每个主管团队每天新客 户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 第四章 不同销售模式的案例分析 1. 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 1-1. 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售二部 销售一部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 39 82 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 1-3. 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚，直接罚款或者给团队买水果。 1-4. 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 1-4. 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 2. 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 2-1.公司组织结构： 总经理 项目负 责人 市场 一部 市场 一部 市场 一部 主管 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 后台 后台 培训 经理 主管 组长 组长 人事 经理 销售 支持 小组长设置原则：1 年以上老人，业绩突破 7 单，认可公司文化，有意愿向管理方向提升。 2-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 2-3. 销售一天工作流程 2-3-1. 办事处团队：下午回到公司—晚上七点：电话开发客户、预约第 2 天上门； 早上 7：30 公司签名报到后。 直销出差 — 根据个人安排：拜访预约客户,以点带面陌拜周围客户。 2-3-2. 电销团队：按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电话中进行预约。 2-4. 销售佣金制度 销售佣金制度： 底薪＋佣金 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 2-5.主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准：做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快 乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没 有写总结或没有体现以上内容按没有陪访处理，每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题，如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理， 晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3-1.公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 销售经理 后台 财务经理 人事经理 技术经理 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3-3.销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3-4. 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3-5.主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核分数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比例 加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 拜访量 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 5 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 10 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握；拜 团队建设 15 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 得分，当月上岗销售不计入人数。 陪访 百分 比 10 3 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 4. 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 4-1. 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 人事培训经理 后台 渠道助理 2 渠道助理 1 4-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 4-3. 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 8：15——14：00 14：00——18：30 公司早会 外出拜访客户 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 4-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 800 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 4-5.主管佣金制度： 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处理。 附 录 一．隐形的电网 类别 具体行为 渠道商承担金额 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 违规类 操作类 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 3、遗失订单； 100 元/份 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间超出规定时 黄展促 销 促销类 300 元/次 间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未在到单后 50 元/次 三个工作日内提供客户图片； 其他促 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 50 元/次 销 二、不同渠道商的作业模式 1、河北某渠道商 1-1. 公司组织结构： 总经理 市场 一部 销售 主管 市场 二部 销售 主管 市场 三部 销售 主管 市场 四部 电话 一部 销售 主管 销售 主管 电话 二部 销售 主管 电话 三部 销售 主管 后台 客服 培训 经理 人事 经理 财务 经理 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 1-3．销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 23：00 就寝。 次日 7：20 早会、主管激励； 7：30 出门，见客户，开始一天工作。 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 1-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 1-5.主管佣金制度： 2．湖北某渠道商： 2-1. 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 2-2．公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 2-3．销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 8：50——9：10 商务团队签单分享，激励 9：10——10：00 部门早会，激励 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 星期二 实 际 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 星期五 实 际 计划 星期六 实 际 计划 实 际 上门 过程数 电话 据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 2-4. 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 新员工： 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效时间太久金额不够刺激，对员工的正激励 或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就 是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝退。 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 3、山东某渠道商： 3-1. 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 后台 销售主管 5 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 3-3、销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 14：00——18：30 外出拜访客户 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3-4.销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个 目标。 3-5. 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目标任务就是 3*5+2*4=23 单 4、云南某渠道商 4-1．公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 四部 商务 三部 商务 五部 4-2． 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 4-3． 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 晚会 18：30——19：00 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 4-4. 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 4-5.主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅导团队的销售如何去找新资源，比如：主 管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些资源给新员工联系。新员工出单慢很大程 度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户，后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较 高的，新入职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5、河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5-1．公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 销售三组 xx 办事处 HR 客服部 xx 办事处 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5-2．不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5-3.销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5-4.销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会拿出全身的力量来反超越。 2-4-4-5 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5-5.主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X 4.2X≧3.3 -3.5% 5.6X≧4.2 1% 8X≧5.6 2% 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完成任务者和连续完成任务者，享有晋级或 发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 6、河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 6-1.公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总 监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如 巩义和荥阳是下一步进军的目标。 6-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 6-3.销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 8：10 9：30 10：00 12：00 中午 13：30 14：30 17：00 18：30 19：10 一天的信心传递从点名开始 一日之计在于晨，晨会 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的 制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 同上午十点 见下午约到的客户，出来后以点带面 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 部门会议 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 6-4. 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 1200+50 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 6-5..主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 M2 1500 2000 提成单数 提成比例 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% M3 3000 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 附：主管考核监督标准 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标，那么主管只能领到底薪；假如完成了梦 想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目标的时候直接明确。 7、天津某渠道商 电话和上门结合模式 7-1.公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 7-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 7-3.销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户，第 二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 7-4. 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 7-4.主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。8、北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 8-1.公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 8-2. 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 8-3. 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 3. 晚上 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励， 因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练，通过考试和演练把技能真正落实到销售行 动上！ 8-4. 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 8-5.主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
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销售团队薪酬激励的设计
销售团队薪酬激励的设计 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一 直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡， 一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司 高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销 售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可 以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产 品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在 客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以 前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是 不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了 上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时， 很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售 根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客 户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销 售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型 设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工 作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门 紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点 模式难以回答的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两 个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他 部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配 体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销 售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制； 小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型 设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要 求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变 化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多 抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考 虑下面的几个方面： 一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。(end),
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关于私营企业（苏州某企业）员工激励机制
关于私营企业员工激励机制 关于私营企业员工激励机制 ——以苏州上声电子公司为例 【摘要】： 当前是市场竞争最为激烈的时期，私营企业要想在这其中生存和发展，具备优秀员工 是关键因素。员工激励作为私营企业人力资源管理的重要环节，能够有效提高员工的工 作效率，为私营企业发展注入更多活力。但眼下许多私营企业由于人力资源管理理念匮 乏，导致其员工激励存在不少问题，激励效果低下，大大降低了员工的工作积极性。本 文以私营企业员工激励机制为研究课题，首先介绍了激励的基本理论与当前私营企业员 工激励机制的主要特点；其次，对私营企业员工激励常见问题、原因及对策进行了研 究；再其次，结合现实案例，从薪酬激励、福利激励、公平激励、环境激励四个方面出 发分析了私营企业员工激励机制存在的常见问题及原因；最后，针对性地提出了员工激 励机制常见问题的解决对策，为私营企业员工激励提供有效借鉴。 【关键词】： 员工激励；激励机制；薪酬激励；环境激励 【正文】： 近年来，随着我国经济发展脚步的加快，私营企业逐步演变为我国市场经济形式中重 要的组成部分，但由于起步较晚，众多私营企业管理者经验匮乏，难以科学合理的进行 私营企业模式的创新和转化，面对市场中的挑战也显得力不从心。员工作为私营企业经 营的“第二利润源泉”，其质量最为重要，而提高人才质量的关键在于完善的员工激励 机制，因此私营企业若想得到快速发展,就必须重视员工激励机制的构建，去迎接市场变 化带来的诸多挑战。 一、激励的基本理论 （一）激励的定义 激励指的是通过实行一整套较为理性化的措施来体现出企业与员工之间的相互作用的 过程。换言之激励指的是通过采取各种较为有效的手段，针对员工对物质、精神等方面 的各种需求予以不同程度的满足和控制，从而不断满足员工需求，激发员工积极性和创 造能力，引导企业员工为追求某一特定的目标而不断提高自己的状态，始终保持高昂的 斗志，并释放自己的潜力，从而全力地去实现预定目标的过程[1]。 （二）激励机制的定义 激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过 程。“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相 对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。 激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段[2]。 （三）激励的一般原则 激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程，激励工作的开展是根 据一定的原则展开的。其一般原则有：（1）目标结合原则。在激励机制中，设置目标是 一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。（2）物质激励和精 神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步 过渡到以精神激励为主。（3）正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的 符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为 进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其 他人。（4）按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因 时而异，并且只有满足最迫切需要,其效价才高，其激励强度才大[3]。因此，领导者必须 深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取 激励措施，才能收到实效。 （四）有关激励的经典理论 1.马斯洛需要层次理论 马斯洛需求层次理论把需求划分成生理、安全、社交、尊重、自我实现五个方面的内 容，由高至低排列。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获 得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要，该需 要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。 图 1 需要层次论与员工的需求对应图 2.ERG 激励理论 美国耶鲁大学教授克莱顿•阿尔德佛的 ERG 理论（即：生存－相互关系－成长需要理 论）是在发展马斯洛的“需要层次理论”的基础上提出的，该理论将员工的需求划分为 三个主要部分：生存的需要（E）、相互关系需要（R）和成长发展需要（G）。阿尔德 佛指出人们可以同时追求三种需求，即使生存与关系需求并未得到充分满足，人们依然 可以追求成长发展的需要。 图 2 ERG 理论示意图 3.双因素理论 弗雷德里克•赫茨伯格——美国行为科学家，提出了双因素理论,也就是保健、激励因 素。满足了前者对于企业员工形成功效与卫生保健对于人体健康所发挥的功效是相似 的。保健将环境中的危害物质消除，虽然无法提升健康水平，但能够对疾病有效预防， 它不是治疗性的，而是预防性的，涵盖了企业政策、管理制度、人际关系、薪酬等要 素，假若上述要素持续恶化，直至人们无法忍受，企业员工就会产生不满情绪。后者是 可以为企业员工带来积极态度、令企业员工感到满意并能因此获得激励的要素，也就是 能够使得个人自我实现需求得以满足的要素，例如具有挑战性，能够获得赏识的工作。 激励因素 保健因素 工作本身 成就 业绩的成人 责任的增长 成长与发展 环境 政策 人际关系 金钱、地位、安全 作业条件 图 3 双因素理论图 二、私营企业员工激励机制的主要特点 （一）私营企业的概念 私营企业是指根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的 规定》（1998 年 8 月 28 日，国统字〔1998〕200 号）第九条规定，由自然人投资设立 或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙 企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公 司、私营合伙企业和私营独资企业。 （二）私营企业主要员工激励方式 员工激励是私营企业人力资源管理的关键环节，在人力资源管理模式发展完善的同 时，员工激励方式也得到了创新。就目前而言，私营企业常见的员工激励方式有目标激 励、物质激励、情感激励、差别激励、公平激励、信任激励等，当然现实中的激励方式 远远不止这些，比如还有信息激励、文化激励、自我激励、荣誉激励、交流激励、竞争 激励等[4]。每一种激励方式都能够激发私营企业员工的工作积极性，而如何选择合适的 员工激励方式，则需要结合私营企业员工的特点。 （三）私营企业员工激励机制的特点 私营企业作为民营企业，其员工激励机制具有自身的特点：（1）由于私营企业者激 励管理经验欠缺，在激励的结果不能事先感知的情况下，对激励效果的评估和认定不够 深刻，导致激励效果容易失真。（2）由于私营企业员工群体整体素质水平参差不齐，导 致激励产生的动机需要考虑不同的员工群体，激励工作的制定相对复杂。（3）激励手段 是因人而异的。私营企业内部员工层级分布较为单一，与国有企业层次多的特点形成鲜 明对比，因此相对而言，针对层次分布进行员工激励工作相对简单化，大部分私营企业 只需要考虑基层员工、中层员工、管理层三个层次。（4）私营企业员工聘用具有自主性 和灵活性，最终录用的人才更为符合岗位需求，这些人对企业待遇的需求也更加重视， 因此使得私营企业员工激励普遍具有“物质激励为主，精神激励为辅”的激励特征。 三、当前私营企业员工激励机制的常见问题及原因分析 就目前而言，私营企业员工激励依旧存在着不少常见问题，这些问题的存在，不利于 优化对员工的管理，更不利于激发员工的工作积极性，降低了私营企业的运行效率，阻 碍着私营企业的进一步发展壮大。这些常见问题主要体现在以下四个方面： （一）薪酬待遇不高，导致薪酬激励效果较低 当前，私营企业在对员工的薪酬设置上依旧存在着不少问题，薪酬激励效果差，严重 影响着员工对工作的热情、对企业的忠诚度，导致近些年来，员工流失现象逐年严重 化，阻碍着私营企业的进一步发展。比如薪酬标准相对较低，主要原因在于：首先，私 营企业薪酬待遇普遍较低。私营企业的薪酬设置并不会依据不同时期社会员工薪金标准 变化而变化，薪酬设置较为固定。其次，薪酬区间设置不合理。当前私营企业中，基层 员工、中层员工、管理层之间薪酬差距较大，大部分私营企业高层员工工资待遇是基层 员工的 2 倍以上。 （二）精神激励方式欠缺，导致精神激励成效不高 精神激励主要是企业根据员工精神方面的需求采取的激励措施，往往以企业文化作为 依托。目前而言，私营企业的员工精神激励成效依旧不容乐观，难以从精神层面上去激 发员工的工作积极性。主要原因在于领导与员工之间互动较少，导致管理层难以针对基 层员工需求开展精神激励工作。其次，企业对绩效突出的员工一般采取现金奖励，缺乏 精神奖励形式，尤其是口头表扬、企业公告、年会表彰等精神激励方式欠缺，导致优秀 员工难以在精神上得到鼓励，也难以号召广大员工学习优秀员工的积极性。此外，面对 工作积极性不高的员工，则缺乏有效的互动机制，难以通过沟通交流激发这些员工的工 作热情和创新意识，进一步限制了企业精神激励成效的提升。 （三）公平激励落实不到位，导致公平激励效果较低 公平激励指的是企业应该要严格监督绩效考核机制，规避权责混乱、绩效失真现象的 产生，以此消除激励不公平现象的产生。就目前来说，私营企业公平激励效果不佳，导 致员工对企业的满意度和忠诚度下降，大大降低了工作积极性。主要原因在于：绩效激 励不公平，员工付出得不到应有的回报，这会降低员工对企业的忠诚度和满意度。同 时，工作任务安排不合理，管理层的偏袒，都会造成同工不同酬现象的产生，这也会大 大制约激励的成效。 （四）员工晋升激励机制不完善，导致晋升激励效果不高 晋升机制是企业的员工从较低的职位提升到较高的职位上，并进一步发挥自身能力的 行为。但目前而言，私营企业晋升机制并不完善，主要原因在于：私营企业在待遇上与 其他性质企业几乎齐平，但整体的发展潜力不高，尤其是内部晋升制度不透明，晋升制 度不完善，部分绩效较差的员工得到晋升，部分绩效突出的员工却得不到晋升机会，为 了寻求更好的发展，最终选择跳槽，目前私营企业内部员工跳槽现象频现就是最好的证 明。 四、针对私营企业员工激励机制常见问题的对策建议 私营企业在面对员工激励模式存在的常见问题时，需理性对待，科学制定针对性的激 励措施。具体对策有以下四个方面： （一）提高薪酬待遇，加大对员工的薪酬激励 当前薪酬制度依旧存在不少问题，需要私营企业积极制定出科学合理的解决对策。首 先，合理提高薪酬标准。私营企业应成立市场薪酬制度研究部门，依据综合市场薪酬标 准和地区经济发展水平，合理对薪酬待遇标准进行优化。同时，加大对宽带薪酬的应 用。宽带薪酬是人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，即将传统的薪酬模式的薪酬 等级和薪酬浮动进行改动，将薪酬等级的级数降低，薪酬浮动的范围扩大，使薪酬等级 之间的差距变小。私营企业应重视并及时调整宽带薪酬模式，合理设置不同员工间的薪 酬差距，规避员工因为薪酬差距太大而抱怨不满。 （二）丰富精神激励方式，强化对员工的精神激励 私营企业面对精神激励效果不佳，应强化对员工的精神激励。对员工精神层面的激励 来源于对员工的工作的认可和工作成就的肯定，可以增加员工工作的积极性和对企业的 责任心。私营企业可以采取细化绩效考核工作措施，对于在绩效考核中业绩优异的员工 进行公开表彰，表彰形式可以采取召开表彰大会，也可以在私营企业的工作年会中设立 员工表彰环节，此外还可以颁发荣誉证书，让员工的荣誉感被激发出来，在以后的工作 中更加积极。于此同时，还可以激励本次未获得表彰的员工，更加积极努力的工作，在 私营企业整个范围内形成一种积极奋发向上的氛围，人人争先创优，极大的提高了员工 的工作积极性，以此不断提高私营企业运行成效。 （三）合理落实公平激励，提升公平激励成效 私营企业面对公平信任激励效果不佳，应积极采取公平信任策略，加大对员工的公平 信任激励成效。 首先，落实公平激励。私营企业应严格监督绩效考核机制，规避权责混 乱、绩效失真现象的产生，以此消除激励不公平现象的产生；同时，领导们要严格遵守 人人平等的原则，要一视同仁，公平对待私营企业内部所有员工，不搞特殊化，严格按 劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，以此确保私营企业所有员工都能得到公正合理的待 遇，使得员工身心舒畅，进而达到激励的成效。其次，落实信任激励。私营企业领导者 要做到用人不疑，疑人不用。即私营企业领导要充分信任下属，要基于信任合理分配工 作任务，放心地交付任务安排，当面对私营企业危机的时候，更要信任私营企业员工， 共同致力于危机处理，确保每一个员工都能够在岗位上发挥出应有的贡献，以此达到员 工激励的成效。 （四）完善晋升机制，提高晋升激励效果 面对晋升机制不够完善，私营企业应结合企业发展现状积极完善晋升机制，以此提高 员工晋升激励成效。首先，积极借鉴国内外私营企业较为完善的晋升机制，通过与员工 互动，及时了解员工反馈的意见和建议，并针对性地制定晋升机制，同时明确管理层要 严格遵照晋升制度，确保员工晋升有理有据，公正公平。其次，要对员工绩效的考核标 准进行完善，明确绩效考核目的、完善绩效考核内容、改善绩效考核方式，并强化对绩 效考核结果的评估，确保绩效考核结果足够公平，以此不断提高绩效考核结果的真实 性，规避绩效失真现象的产生，并根据绩效结果的高低开展员工晋升激励，以此进一步 完善员工晋升制度。此外，确定合理的奖惩机制，在完善员工晋升机制的同时，还应强 化对低绩效员工的降职处理，以此通过反面教材提高员工晋升激励成效。 五、苏州上声电子有限公司员工激励案例分析 随着私营企业的快速发展，其员工管理问题逐渐暴露出来，尤其是员工激励机制问题 更为突出，本文以苏州上声电子公司为研究对象，分析其员工激励存在的主要问题及其 原因。 （一）苏州上声电子有限公司简介 苏州上声电子有限公司于 1992 年建成投产，2008 年以前主要承接整车汽车扬声器及 音响系统的设计和制造。正式成立于 2008 年，公司位置位于苏州市吴江区。注册资本 500 万元，现员工数 110 人，在江苏南通、南京、苏州、镇江等地方设有分公司，主要 从事设计、制造与经营汽车扬声器及相关的电子产品等，2014 年公司营业额 3800 万 元，同比增加 17.85%。公司始终坚持顾客至上、质量优先的经营理念，成功打响了品牌 知名度，深受广大客户好评。 （二）苏州上声电子有限公司员工激励机制的常见问题及原因分析 1.薪酬激励效果低下，导致员工离职率升高 表 1 苏州上声电子公司各级别员工薪酬差距情况 员工级别 基层员工 中层员工 高层员工 月基础工资（元） 3000 5000 10000 倍数 —— 1.67 3.33 资料来源：根据苏州上声电子公司人事部提供的资料整理得出 如表 1 所示，当前苏州上声电子公司员工中基层员工、中层员工、高层的薪酬平均分 为 3000 元，5000 元，10000，三个级别的员工之间薪酬差距较大。其中高层薪酬是中 层员工薪酬的 2 倍，是基层员工的 3.33 倍，中层员工则是基层员工的 1.67 倍。这对于 基层员工来说相当不公平，导致绝大多数员工对薪酬设置不满意。据了解这样的薪酬待 遇从 2012 年延续至今，可以看出苏州上声电子公司并没有依据不同时期社会员工的薪 金标准，而是薪酬设置较为固定，这就导致普通员工之间无论是工作积极还是工作消极 都没有差别，严重影响了工作积极员工的热情。正是这些环节的不完善，导致苏州上声 电子公司的薪酬待遇始终不能够满足员工需求，从而降低了公司利用薪酬进行员工激励 的效果。 2.福利激励落实不到位，导致员工忠诚度下降 苏州上声电子公司对员工的其他福利保障也没有落实到位，比如“五险一金”变成只 有“三险”，福利保障额度较低，当员工发生工伤时，直接推卸责任或者干脆不理不 睬，即使赔偿也远低于国家法定赔偿的标准额度。例如在 2014 年，包括王姓员工在内 的 3 人在工作期间受伤，公司百般无奈下做出了适当的经济补偿，但 3 名受伤员工及家 属均认为此举根本无法弥补他们的物质和精神损失。此外公司对员工的基础生活保障也 是敷衍了事，从来没有任何形式的奖励或补助给予员工。正是这种种的不到位，使得公 司利用福利进行员工激励的效果微乎其微，越来越多的员工对公司的福利心存不满。 3.公平激励效果低下，造成员工工作消极化 私营企业要严格遵守人人平等的原则，要一视同仁，公平对待企业内部所有员工，不 搞特殊化，严格按劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，以此确保企业所有员工都能得到 公正合理的企业待遇，使得员工身心舒畅，进而达到激励的成效 [5]。可见公平激励是建 立在精准的绩效考核之上的，只有这样，私营企业员工公平激励才能落实，实现惩罚分 明。但是目前，苏州上声电子公司公平激励效果不佳，主要体现为绩效考核不公平：付 出的员工得不到应有的回报，而没有付出的员工反而得到了企业的奖励，造成企业在部 分员工内心的地位下降，也降低了他们的工作热情。例如 2013 年 12 月底，公司在进行 内部员工年终绩效评比时，出现大批员工质疑公司绩效评比不公正、不公平，认为绩效 好员工的奖励少，而绩效差反而奖励多，纷纷以消极怠工的行为来表达不满。但苏州上 声电子公司高层并没有重视这一问题，使得在 2014 年全年该公司离职人数较往年显著 增长，留下的员工工作积极性也大不如前。根据苏州上声电子公司人事部近期提供的调 研资料显示，公司仅有 7%的员工认为绩效考核是公平的， 68%的员工则认为不公平 （见图 4）。这说明当前苏州上声电子公司公平激励现状不容乐观。 图 4 苏州上声电子公司绩效考核公平性员工认可情况 4.环境激励效果差，导致员工工作压力大 环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定员 工。当前苏州上声电子公司的环境激励效果较差，例如公司大部分厂房阴暗潮湿、墙壁 破损、地面垃圾很多，而且有的厂房充斥着一股怪味，极大降低了员工长期从事工作的 可能性；同时，公司产品销售实体店内空调、风扇的配备不足，销售人员休息场所缺 少，地面清洁也不够好，必要的餐点茶水供应不足。由于公司品牌声誉较好，常年订单 不断，尤其是需求旺季，订单更会增多，为了按时完成订单，公司会要求员工加班加点 生产和销售，导致无论是生产型员工还是销售型员工的工作压力都很大，经常加班也会 造成公司员工身心疲惫，工作效率低下，对企业的满意度也会随之下降，最终愤然选择 离职。 （三）针对苏州上声电子有限公司员工激励机制常见问题的解决对策 员工激励能够促进员工充分发挥才能与智慧，不断提高个人和企业整体运行效率，为 私营企业的发展注入更强大的动力，提升私营企业在市场竞争中的核心竞争力。苏州上 声电子公司在面对目前存在的诸多员工激励机制问题时，应积极制定相应的员工激励机 制完善对策。 1.改善薪酬待遇，提高薪酬激励成效 要做好员工激励必须从满足其基本需求开始。要全面分析员工的具体需求，然后做出 相应的物质激励与精神激励相结合的激励措施，为员工创造极佳的工作环境条件，保证 成员一心一意地投入到员工工作中，达到实现员工目标的最终目的 [6]。具体的建议有： 成立市场薪酬制度研究部门，综合市场薪酬标准进行统一规划，并考虑各种人性化因 素，适当提高固定薪酬待遇。分设月、季、年终奖金，并适当提高奖金额度，以此增加 员工额外薪酬。废除不合理工资克扣规定，制定稳定的员工薪酬上涨机制，从而切实满 足员工对薪酬待遇的需求，提高薪酬激励成效。 2.健全员工的福利制度，提高福利激励效果 苏州上声电子公司应积极拓宽福利保障范围，明确并透明化公司福利保障标准，让所 有员工事先能够了解，切实保障员工合法权益。例如真正落实“五险一金”政策，为生 产型员工购买额外保险，积极增加节日的福利补助，包括佳节红包，过节休假、带薪休 假等，此外对一些员工特殊生活事件进行福利补助，比如员工结婚、生子、亲人离世等 特殊事件，站在人道主义角度帮助员工们度过难关。 3.完善绩效考核机制，提高公平激励效果 绩效考核机制是影响公平激励效果的重要因素之一。由于苏州上声电子公司管理层经 验匮乏，绩效考核机制在多个方面都存在着问题，对此，苏州上声电子公司应完善绩效 考核机制，即高层应积极深入岗位，加大对每一名员工工作任务和工作职责的了解，并 要求员工和员工所在部门各自上报工作报表，由企业成立专门部门对来源不同的两份工 作报表进行相关数据统计、计算、分析和评估，及时掌握每一名员工的工作绩效，从而 规避相互推卸责任现象的产生，为准确进行绩效考评提供真实资料；其次制定明确的企 业任务指标，合理调配企业的任务分配，并通过企业内部公开栏公开每一名员工的工作 指标，同时要求企业管理人员深入基层员工岗位，及时杜绝上下级之间揽权包功、推卸 责任的行径，确保每一名员工都有适当的工作量，确保每一名员工都有实现良好绩效的 机会，以此来提高绩效考核的公平、公正性。 4.优化工作环境与工作任务，提高环境激励效果 工作环境和工作任务能够直接影响员工的工作积极性，因此苏州上声电子公司在面对 环境激励低下的现状下，需积极优化员工环境与工作任务分配。比如： （1）优化员工的工作环境 投入资金大力修复陈旧的基础设施，比如破损的墙壁、地面等，同时更新一些已经老 化的设施设备，保持厂房地面卫生、改善空气质量，并在厂房内建立休息场所，完备取 暖设施和制冷设施，从而为生产型员工提供一个舒适的工作环境；销售实体店员工的工 作环境也应以同样步骤优化，除此以外可以为他们提供适量的茶水和点心，一方面供他 们休息期间食用，补充体力，一方面能够在一定程度上提高他们对公司的忠诚度。 （2）合理规划工作任务 过度加班，工作任务分配不合理，部分员工工作任务较重也是当前苏州上声电子公司 环境激励存在的主要问题。根据我国法律规定，企业的日工作时间不得超过 8 小时，在 未经过员工同意时日工作超过 8 小时将视为侵犯员工合法权益的不良行径。公司在与员 工签订劳务合同时，应在合同中以书面形式明确规定日工作时间不允许超过 8 小时并在 工作中严格遵守；同时，合理分配任务。根据每一个员工的特长分配工作，以此间接地 降低工作难度，确保每一名员工都能够在当天顺利完成工作指标；此外，调整每日工作 量。合理调整公司每一天的工作任务总量，面对当天工作任务超标，应采取应急预案， 将工作任务适当延后，面对当天工作任务过于轻松，则可以适当增加一些工作任务，既 要避免员工高负荷、高压力、加班加点的工作模式，也要保证工作任务能够及时完成。 六、结论 综上所述，员工激励作为私营企业人力资源管理过程中的重要环节，是每一个私营企 业需要高度重视的日常工作，它能够满足员工的物质需要、精神需要、社会需要、尊重 需要以及自我实现需要，从而提高员工对私营企业的满意度和忠诚度。本文以苏州上声 电子公司为研究对象，对私营企业员工激励机制常见问题进行了探讨，针对性的提出了 相应的解决方案：首先，在福利与薪酬制度方面提出私营企业应立足市场变化，满足员 工需求，充分完善福利与薪酬制度；接着，在绩效考核机制方面，要强化对员工工作绩 效考核的公平公正，即进行跟踪式的绩效考核机制，力求建立“动态激励机制”；最 后，在环境激励方面，提出优化员工的工作环境，合理规划工作任务。本文的目的也就 在于，希望能够帮助更多私营企业建立一个“福利与薪酬丰厚、绩效考核公正、工作环 境良好、任务适中”的动态人性化激励新机制。 【引文注释】： [1]高海霞.中小私营企业的员工激励之法浅析[J].中国乡镇企业会计，2014，（7）： 151—152. 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策划类岗位绩效考核管理制度
策划类岗位绩效考核管理制度 第 1 页 / 共 18 页 目 录 第一章 总则 3 第二章 绩效考核实施标准 3 一、前期策划总监 3 二、前期策划经理 4 三、前期策划主管/执行策划助理 6 四、执行策划总监 7 五、执行策划经理 8 六、执行策划主管/执行策划助理 9 七、激励考核说明 12 第二章 本制度附则说明 15 第 2 页 / 共 18 页 第一章 总则 一、目的 为加强公司各业务绩效管理的总方针，通过对考核激励体系的完善，充分发挥激励的杠 杆调节作用，促使团队提高效率努力实现业务目标。 二、适用范围 本制度适用于天津优仕勤业公司策划线各岗位所有在岗员工。 三、生效日期 本制度自下发当月起生效 第二章 绩效考核实施标准 一、前期策划总监 1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金 3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数 ， 结合季度指标达成结果发放。 季度签约项目奖励标准: 类别 季度指标 指标说明 咨询类 完成咨询项目指定咨询类报告，项目 当季指标书 以 当 季 下 达 的 指 标 结案奖励 2000 元/案; 为依据 营销代理类 奖励标准 完成代理项目指定代理类报告，年销 5 亿以上项目, 第 3 页 / 共 18 页 代理合同签约后，奖励 10000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3-5 亿项目, 代理合同签约后，奖励 5000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3 亿以下项目, 代理合同签约后，奖励 3000 元/案; 季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励 4、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金 基数，结合年度岗位考核结果发放。 年度签约项目奖励标准: 类别 年度指标 指标说明 奖励标准 咨询类 业务指标书 以四个季度下达 90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖励 的累计指标为依 10000 元 据 完成率在 90%以下的无年度奖励; 营 销 代 完成代理项目指定代理类报告，年度奖励基 理类 数 50000 元/年年度奖励金=50000*代理合 同签约指标达成率; 第 4 页 / 共 18 页 年度岗位考核内容及权重： 评分标准 权 类别 指标 指标说明 重 业绩指 年 度 业 务 成 率 ≥90% 90% 100% 实际完成率 50 以年度本部整体业务指标为依据 标 完 成 率 完 指标 % 本 部 门 管 以本部门管理工作目标的推进和达成 30 按实际表现打分 理 为依据 % 以本部年度整体培训带教工作和部门 10 部 门 管 培训带教 按带教培训完成率 员工稳定性完成率为依据 % 理 合 格 率 ≥ 90% ， 100 员工成长 部门员工转正通过率以及晋级情况 10 分 ， 80-89% ， 实 际 比 % 例，低于 80%不得分 年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/100 5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。 6、业务指标设定和调整原则 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准； 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 第 5 页 / 共 18 页 前期策划经理 1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金 3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数 ， 结合季度指标达成结果发放。 季度签约项目奖励标准: 类别 季 度 指 指标说明 奖励标准 标 咨询类 完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案 当 季 指 以当季下达的指标 奖励 1000 元/案; 标书 为依据 完成代理项目指定代理类报告，年销 5 亿 营销代理 以上项目, 类 代理合同签约后，奖励 5000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3-5 亿项目, 代理合同签约后，奖励 3000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3 亿 以下项目, 代理合同签约后，奖励 2000 元/案; 季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励 5、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金 基数，结合年度岗位考核结果发放。 6、 第 6 页 / 共 18 页 年度签约项目奖励标准: 类别 年度指标 指标说明 奖励标准 咨询类 业务指标书 以 四 个 季 度 下 达 90%以上完成咨询项目并全部结案年度 的 累 计 指 标 为 依 奖励 5000 元 据 完成率在 90%以下的无年度奖励; 营销代 完成代理项目指定代理类报告，年度奖 理类 励 基 数 20000 元 / 年 年 度 奖 励 金 =20000*代理合同签约指标达成率; 年度岗位考核内容及权重： 评分标准 类别 指标 指标说明 权重 完 成 率 完成率 ≥90% 业 绩 年度业务 以年度本部整体业务指标为依 指标 指标 协调与沟 通 40% 据 100% 90% 实际完 成率 所分管项目日常工作安排、人 员管理、统筹协调和沟通等情 20% 日常 况 管理 以工作主动性、解决问题的能 按实际表现打分 执行力 力、信息及时反馈服务质量等 20% 为依据 学习 成长 工作状态 与专业提 升 个人工作态度、工作强度和专 业提升情况 10% 第 7 页 / 共 18 页 按实际表现打分 团队稳定 考核期内本部员工的稳定程度 按团队人员流失 性与培训 以及策划人员在专业及个人成 10% 率及 带教 带教培训完成率 长方面的培训和带教情况 年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/100 5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。 6、业务指标设定和调整原则 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准； 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 前期策划主管/策划助理 1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金 3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数 ， 结合季度指标达成结果发放。 第 8 页 / 共 18 页 季度签约项目奖励标准: 类别 季度指标 指标说明 咨询类 奖励标准 完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案奖励先 当季指标 以 当 季 下 500 元/案; 书 达 的 指 标 完成代理项目指定代理类报告，年销 5 亿以上项目, 为依据 营销代 理类 代理合同签约后，奖励 3000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3-5 亿项目, 代理合同签约后，奖励 2000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3 亿以下项目, 代理合同签约后，奖励 1000 元/案; 季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励 4、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金 基数，结合年度岗位考核结果发放。 年度签约项目奖励标准: 类别 年度指标 咨询类 业 务 指 标 以四个季度下达 90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖 书 指标说明 的累计指标为依 励 1000 元 据 营销代理类 奖励标准 完成率在 90%以下的无年度奖励; 完成代理项目指定代理类报告，年度奖励 基数 5000 元/年年度奖励金=5000*代理合 同签约指标达成率; 第 9 页 / 共 18 页 年度岗位考核内容及权重： 完 成 权 考核类别 指标 指标说明 完 成 率 率 重 年度工作指标 ≥90% 40 年度工作完成率、完成质量 完成情况 90% 实际完成 100% % 率 个人工作态度\工作强度\工作 20 执行力 绩效类 % 按实际表现打分 工作状态 20 团队配合与协作情况 % 部门内部及公司内部服务满意 10 内部满意度 学习成长 专业提升 度 % 在专业方面的成长和提升情况 10 % 年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/100 5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。 6、业务指标设定和调整原则 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准； 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 第 10 页 / 共 18 页 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 四、执行策划总监 1、激励与所管理项目累计业务指标的完成，及策划团队管理目标的达成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度统筹佣金 3、季度佣金： 以所辖项目当季销售额的 0.03%比例，作为季度佣金计提比例，根据全部所辖项目季度 销售总金额计算。 考核发放办法 季度佣金的发放与本岗季度考核结果挂钩，具体考核内容如下 考核类 别 指标 指标说明 权重 季度本岗工作完成率、完成质量 40% 季度工作完成情 业绩类 况 项目统筹协调情 项目工作安排、人员管理、统筹协调和 况 沟通等情况 员工稳定性 考核期内管辖员工的稳定程度 20% 10% 日常管 理 对本部人员在专业及管理方面的培养和 培训带教 带教情况 工作状态与专业 个人工作态度、工作强度和专业提升情 服务质 量 提升 况 开发商满意度 所负责项目策划岗位开发商评价情况 4、年度统筹佣金： 第 11 页 / 共 18 页 10% 10% 10% 该部分佣金只有营销中心完成年度整体销售指标后方能予以核算。 年度统筹佣金的总比例为所辖项目销售额的 0.03%比例，并根据该岗位员工岗位级别、 工作强度、指标达成情况等因素，由营销副总统一进行分配。 5、发放条件：开发商确认成销发放 50%，代理费回款到账发放 50%。 6、发放标准： 季度考核得分范围 发放比例 90 分—100 分 100% 60 分—89 分 实际得分比例 59 分以下 按 60%发放 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 五、执行策划经理 1、激励与所管理项目累计业务指标的完成，及策划团队管理目标的达成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度统筹佣金 3、季度佣金： 以所辖项目当季销售额的 0.01%比例，作为季度佣金计提比例，根据全部所辖项目季度 销售总金额计算。 考核发放办法 季度佣金的发放与本岗季度考核结果挂钩，具体考核内容如下 第 12 页 / 共 18 页 考核类 指标 指标说明 权重 所分管项目工作完成率、完成质量 30% 别 策划工作完成情 业绩类 况 所分管项目日常工作安排、人员管理、 日 常 管 协调与沟通 20% 统筹协调和沟通等情况 理 以工作主动性、解决问题的能力、信息 执行力 20% 及时反馈服务质量等为依据 工作状态与专业 个人工作态度、工作强度和专业提升情 10% 提升 况 学习成 长 考核期内本部员工的稳定程度/对所分管 团队稳定性/培 策划人员在专业及个人成长方面的培训 10% 训带教 和带教情况 服务质 开发商满意度 所负责项目策划岗位开发商评价情况 10% 量 4、年度统筹佣金： 该部分佣金只有营销中心完成年度整体销售指标后方能予以核算。 年度统筹佣金的总比例为所辖项目销售额的 0.01%比例，并根据该岗位员工岗位级别、 工作强度、指标达成情况等因素，由营销副总统一进行分配。 5、发放条件：开发商确认成销发放 50%，代理费回款到账发放 50%。 6、发放标准： 第 13 页 / 共 18 页 KPI 考核得分范围 发放比例 90 分—100 分 100% 60 分—89 分 实际得分比例 59 分以下 按 60%发放 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 六、执行策划主管\助理 1、激励与岗位工作目标和绩效考核结果挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 3、季度佣金： 以所在项目当季销售额的 0.005%的比例，作为执行策划主管/策划助理季度佣金计提总 比例。执行策划主管策划助理季度佣金部分的分配比例，由直属策划经理根据项目品牌、 团队配置、岗位级别、工作强度、项目业绩等综合因素制定分配。 考核发放办法 季度佣金的发放与季度岗位考核结果挂钩，具体考核内容如下： 第 14 页 / 共 18 页 考核类 指标 指标说明 权重 季度工作完成率、完成质量 30% 个人工作态度和工作强度 20% 团队配合与协作情况 10% 内部满意度 部门内部及公司内部服务满意度 15% 专业提升 在专业方面的成长和提升情况 15% 别 季度工作指标完成 情况 绩效类 工作状态 学习 成 长 服务 质 量 所在项目季度策划部分开发商满意度得 开发商满意度 10% 分 5、发放条件：开发商确认成销发放 50%，代理费回款到账发放 50%。 6、发放标准： 考核得分范围 发放比例 90 分—100 分 100% 60 分—89 分 实际得分比例 59 分以下 按 60%发放 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 七、激励考核说明 第 15 页 / 共 18 页 1、策划各岗位佣金计算均以项目本制度所规定的比例为标准，作为佣金计算依据； 2、所有策划岗位佣金均与岗位绩效考核结果挂钩； 3、各岗位业务指标考核以所管辖的项目全年和季度业绩指标为准； 4、异动人员奖佣金发放标准： 业务佣金部分以异动生效日当天作为业绩分割节点，之前销售的房源佣金归异动人员， 之后销售的房源佣金归接任人员； 考核奖金部分以异动生效日（含）作为时间分割点，按照异动人员和接任人员实际在岗 时间核算。 8、离职人员佣金发放标准： 非过失性原因我司解除劳动合同或主动离职者，佣金结算处理如下： 执行策划总监 已定但未签约、已签约但开发商未成销确认的房源，均不予结算单套佣金；由后续服务 人员根据在职人员佣金结算标准结算； 开发商已成销确认但代理费未到账的房源，成销确认部分结算单套佣金的 50%，剩余的 50%部分由后续服务人员结算； 代理费已到账的房源，结算单套佣金的 100%。 执行策划经理/策划师/策划助理： 以季度为考核周期，考核期内离职的员工不参与当季度的考核，不结算当季度基础佣金； 截至离职生效日，前考核周期内尚未达到开发商确认发放节点的佣金，在后期达到开发 商确认发放节点后，按照当期岗位佣金分配比例所对应发放比例的 50%结算该部分佣金， 其余佣金将不再予以结算。 因过失性原因被我司解除劳动合同者，佣金结算处理如下： 劳动合同解除之日前已达到发放节点的应计未发佣金按照 30%结算；自劳动合同解除之 第 16 页 / 共 18 页 日起之后再达到发放节点的所有应计佣金均不再予以结算。未结算部分由后续服务人员 根据在职人员佣金结算标准结算（若无后续服务人员，则在项目应计未发余额中予以冲 减扣除）。 第二部分 本制度附则说明 考核对象无论何种原因中途离职，在办理完离职手续后，只发放已完结的上一考核周期 的考核奖金，随在职人员考核奖金一并发放。当期未完结的考核周期的奖金不予发放。 考核周期内最后一日当日在岗工作的已转正员工，方可参加考核（在岗工作是指当日在 岗任职的人员） 考核周期内非法定节假日休假（病假、事假等）累计超过 30 个工作日的员工不参加考核 考核周期内转正的员工不论转正时间，参加绩效考核，参与绩效奖金的发放。按考核期 内实际在岗月份发放。 试用期情况下的绩效考核： 试用期员工参加绩效考核，不参与绩效奖金的发放。 试用期的员工参加绩效考核，考核成绩优秀的（ 90 分及以上），可根据其实际在岗时间 发放该考核周期的考核奖金。如果是下半年度内入职的试用期内员工，考核奖金的基数 按照该岗位上半年度奖金基数执行。 考核对象实际在岗月份系数的确定 考核期内中途入职或未满勤的员工，按照实际出勤月份与考核周期内应出勤月份的比例 核算考核奖金。 月出勤情况中，全勤或请病假不超过 1 天（含）的，实际在岗月份数按 1 个月计算，但需 扣除病假期间的日考核佣金。 月出勤情况中，出勤满 10 天（含）不满 1 个月的，实际在岗月份按 0.5 个月计算。 （不再扣除缺勤工作日考核佣金） 第 17 页 / 共 18 页 月出勤情况中，出勤不满 10 天的，按 0 个月计算。 考核周期内婚、丧、产、晚育护理假等按实际缺勤的工作日天数扣除“日考核佣金”。 （实际在岗月份不做扣除） 年休假按出勤处理。 日考核佣金=应发考核奖励/（21*被考核人实际在岗月份） 考核对象在工作中出现以下情况的，无权参加绩效佣金分配： 因渎职给公司造成重大损失的； 出现违法、违规行为的； 无故旷工的； 不服从公司安排的； 其他严重违反公司纪律或损害公司利益的行为。 绩效考核结果作为被考核员工晋升降职、岗位轮换及淘汰的客观依据，同时也是员工职 业发展规划与教育培训的重要依据。 考核成绩＜70 分视为不胜任本岗工作，经过培训或 调整工作岗位，在下一周期考核中仍未满 70 分，公司可予以淘汰处理。 第 18 页 / 共 18 页
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公司薪酬分配管理办法
薪酬分配管理办法 1.范围： 薪酬分配管理办法明确了企业的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考 核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入厂人员的工资评定办法，各 类假期的工资待遇及企业各部门二次分配的基本原则。 本办法适用于企业各部门和全体员工。 2.组织机构： 人力资源部是公司薪酬分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草 拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并 且有监督检查的责任。 3.参考文件:《劳动法》及配套法规 4.内容: 4.1 薪酬分配的基本原则： 4.1.1 薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效 率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参 与分配的原则。 4.1.2 本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善企业薪酬分配体系，逐步建 立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减， 有效激励的薪酬分配制度。 4.1.3 坚持“两低于”原则，即企业工资总额的增长低于利税的增长幅度，员 工工资的增长低于企业劳动生产率的增长幅度。 4.1.4 坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。 4.1.5 坚持工资指导线制度。 4.2 薪酬形式与结构 4.2.1 公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展 的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪 酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。 4.2.2 薪酬结构 公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。 4.2.2.1 基本收入包括：基本工资和补贴。基本工资由技能工资和岗位工资组成， 补贴由年功工资和书报费组成。 4.2.2.2 浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还 包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次 性奖励等。 4.3 薪酬分配管理 4.3.1 基本收入管理 4.3.1.1 技能工资 技能工资是薪酬分配制度的重要组成部份，与员工积累贡献直接相关，技能工 资实行等级制，其调整按《技能等级标准表》执行。 4.3.1.2 岗位工资 员工的岗位工资随岗位的变动而变动，调入新岗位，实行三个月的试岗期，试 岗期间执行新岗位工资标准的 B 档；试岗结束经考核合格，从次月起执行 A 档 标准。 4.3.1.3 年功工资 年功工资是企业给员工在工作时间方面的补贴，每年元月份调整一次。其计算 方法为： 年功工资＝（当年－连续工龄计算的参加工作年＋1）×2 元 4.3.1.4 书报费 书报费是公司给员工在学习新知识、新技能方面实行的补贴。依据不同职务和 职称确定不同的档次。从任命或职称被聘用的次月起执行。 4.3.1.5 新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、年功工资。 4.3．2 浮动收入管理 4.3.2.1 公司浮动收入实行两级分配，由人力资源部按绩效考核结果分配至各单 位，各单位按分配原则制定二次分配办法，考核分配至员工本人。各部（室）、 分厂二次分配方案制定要广泛听取员工意见，集体讨论确定。坚持向科研、管 理、生产骨干倾斜。要做到以丰补歉，接受监督。应发给员工的薪酬收入不能 用于其它活动的开支。 4.3.2.2 公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入单位计发浮 动工资，下半月调动的在原单位计发浮动工资。 4.3.2.3 分配来公司的大中专毕业生，实习期间不计发浮动工资。 4.3.2.4 凡招收进厂的合同制员工，在试用学徒期内的浮动工资由各单位根据本 人的实际情况确定，转正定级后全额计发浮动工资。 4.3.2.5 新调入本公司的员工，实行半年的试岗期，试岗期内不计发浮动工资。 4.3.2.6 对退休及各类离职人员，以调令时间为准，凡上半月离开公司的，当月 停发浮动工资；凡下半月离开公司的，次月停发浮动工资。 4.3.3 各类假期的薪酬管理 员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工 工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件 执行。 4.4 各类人员薪酬确定办法 4.4.1 新入公司人员基本工资确定 4.4.1.1 新调入公司人员：由调入员工携带调出单位开据的“工资介绍信”办理 工资转移手续。试用期为半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”经考核合 格次月起，执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.2 新入公司复员兵：持“新进人员通知单”办理工资手续，培训期间发放 生活费，由培训单位代为管理并实施考核发放。培训期满后，经考核合格，填 写“员工定岗审批表”执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.3 新入公司转业军人：持“人员调动供给介绍信”办理工资手续，试用期 半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位 的工资标准。 4.4.1.4 新招聘大中专毕业生：持“报到证”办理工资手续，试用期半年，半年 后填写“大中专毕业生定级定岗审批表”，试用期待遇根据招聘形式按当年制 订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.5 其他新招收人员：持“招录通知书”办理工资手续，试用期由人力资源 部根据招录岗位及录取员工培训情况确定，试用期结束填写“员工定级定岗审 批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。 4.4.2 企业内部转岗人员基本工资确定 4.4.2.1 根据工作调动通知，下达“职工工资变动通知单”并调整其岗位工资为 新岗位的试岗工资，试岗三个月后填写“员工转岗审批表”，合格者从次月起 执行新岗岗位工资标准。 4.4.2.2 员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起 在新单位计发工资。 4.4.3 离退休人员基本生活费确定 凭退休通知办理相关手续，次月起停发工资，由社区退休人员管理机构负责管 理并发放生活费。 4.4.4 短期合同工及返聘人员工资确定 签订短期合同及返聘合同的员工，根据工作实际情况实行日工资或月工资，工 资标准由人力资源部根据劳动力市场价位及工作岗位的实际情况制定，报主管 领导批准后执行。 4.4.5 其他人员工资管理 4.4. 5.1 分流人员：工资管理按公司有关文件执行。 4.4. 5.2 其他离职员工：由本人持“离职人员通知单”办理工资手续。因个人原因 提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。 4.5 薪酬调整 按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，人 力资源部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由人力资 源部组织实施。 4.6 薪酬支付 4.6.1 工资以法定货币支付。每月 14 日支付当月基本收入，每月 28 日支付上 月浮动收入。 4.6.2 日工资、小时工资的计算 日工资=月基本工资/20.92；小时工资=日工资/8 4.6.3 加班工资的支付 4.6.3.1 员工在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按员工小时工资标准 的 150%支付加班工资。 4.6.3.2 员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或 小时工资标准的 200%支付加班工资。 4.6.3.3 员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的 300%支付加 班工资。 4.7 下列项目由公司在员工工资中代扣代缴 4.7.1 个人所得税； 4.7.2 员工个人负担的各项社会保险费用； 4.7.3 法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； 4.7.4 法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。 4.8 特别支付 员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结 算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。 4.9 监督检查 4.9.1 人力资源部将会同财务部等相关职能处室不定期对各单位进行工资性收 入核查，各单位应积极配合。 4.9.2 各单位工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。 4.10 薪酬计发程序 4.10.1 各单位每月于 3 日前将“月工资数据变化采集卡”报人力资源部。 4.10.2 短期合同工、返聘人员等月工资明细表于每月 5 日前报人力资源部。 4.10.3 综合计划部每月 15 日前将商品工时月报表及承包合同兑现通知单报人 力资源部。4.10.4 制造部每月 15 日前将公司各单位经财务部审核后的劳务兑 付通知单报人力资源部。 4.10.5 财务部每月 15 日前将各分厂民品毛利情况及储备基金、奖励基金、内 部存款、未分配利润等情况报人力资源部。 4.10.6 绩效考核办公室每月 20 日前将绩效考核结果报人力资源部。 4.10.7 综合计划部每月 20 日前将各单位业务考核结果报人力资源部。 4.10.8 人力资源部负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公 司主管领导批
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最新薪酬制度附带岗级表
******** 有 限 公 司 薪酬管理制度 1 目的 为了适应市场竞争、人才竞争新形势，进一步团结队伍，调动公司员工积 极性，为顾客提供优质产品，促进企业稳定和发展，更好体现市场需求和劳 动力价值及“使员工富裕、让客户满意、促企业发展、对社会负责”的企业宗 旨，从整体上提高公司经济效益，公司根据国家有关政策，并结合自身实际 情况，特制定《******有限公司薪酬管理制度》，本制度是员工获得正当劳动 报酬的根本保证，也是维持企业效率和持续发展的基础保证，体现了企业效 益与员工利益相结合的原则。 2 遵循原则： 2.1 本制度皆在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进，提高员工 工作兴趣与热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 2.2 本制度以战略为导向，充分发挥薪酬的竞争性，确保通用人才薪酬在本地 区有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力，并向关键部门核心岗位倾斜。 2.3 本制度体现了市场经济原则，根据国家有关规定，遵循按劳分配，兼顾公 平的原则，以工作岗位、工作技能、工作责任、工作条件、工作强度、工作绩效 为要素，建立适当匹配的员工工资制度。 2.4 以岗位职务技能为主进行分配，体现劳动力市场价格规律和供求关系，适 当拉开复杂劳动与简单劳动、关键岗位与一般岗位的工资档距。 2.5 规范现有工资、奖金结构，建立新型工资晋升通道分配模式，力求工资收 入形成显性化竞争机制。 3 员工薪酬结构构成： 1 3.1 工资由基本工资、工龄工资、计件工资（生产单位）和补助工资四部分组 成。其中补助工资包括：全勤安全奖、计划完成奖、质量奖、学历职称奖、加班 及其他补助等。 3.2 基本工资：不低于焦作市最低生活保障工资。 3.3 工龄工资：属年功工资，按到厂实际年限计算,每年调整一次。 3.4 补助工资：是公司对员工在学历、职称、安全、出勤、计划、质量取得和完成 情况给予的奖励，具有激励功能。 3.5 计件工资：是公司按照员工生产的合格品的数量和预先规定的计件单价， 来计算报酬的一种工资形式，兼具激励功能。 4. 岗位工资管理：按照岗位特征，岗位工资共分 7 个岗级、12 个档级。 4.1 公司各岗位工资标准按以下规定执行： 4.2 公司高级管理人员：7 岗 1 档起； 公司中层管理等岗位: 6 岗 1 档起； 机关主管、车间主任、机台长等岗位： 5 岗 1 档起。 机关专员、机台主操手等岗位: 4 岗 1 档起。 机关文员、机台副操手等岗位: 3 岗 1 档起。 普通操作工等岗位: 2 岗 1 档起。 内保、保洁等岗位: 1 岗 1 档起。 4.3 工程技术人员按照以下规定执行。 4.3.1 高级职称套 6 岗 1 档起； 中级职称、高级技师 5 岗 1 档起； 助理职称 4 岗 1 档起； 4.3.2 职务工资和职称工资采取就高不就低的原则。 4.3.3 员工有职称资格证书但没有被公司聘任，不享受职称工资。 4.3.4 机关岗位应与所学专业对口，一线工人不受限制，否则。不享受相关待 遇。 2 4.4 销售系统人员按照以下规定执行。 4.4.1 销 售 经 理 6 岗 2 档起； 高级业务员 5 岗 8 档起； 业 务 员 4 岗 6 档起； 实习业务员 3 岗 2 档起； 4.5 岗位工资实行动态管理，员工岗位发生变化后，岗位工资随之调整，岗变 薪变，并按职务或岗位直接与岗级、档级相对应。 4.5.1 由于工作需要公司内部岗位变动，必须办理审批手续。跨单位变动的需 到人力资源部办理审批、调动手续；单位内部在权限内发生的职务和岗位变动 需及时报人力资源部备案，严禁出现超员和混岗现象，否则，人力资源部将 停发该单位当月工资。 4.6 因岗位变动导致岗级、档级改变的，实行岗变薪变，从职务（或岗位）变 动当月起执行新的岗位工资标准。以当月 15 日为界，即当月 15 日之前调动执 行新岗位工资。如果当月 15 日之后调动执行原岗位工资。 4.7 借调人员报公司力资源部办理审批手续后，工资按原岗位工资，考勤月底 由借调部门转入原部门报人力资源部。 5 工资发放规定 5.1 基本工资：每缺勤一天扣除一天的日工资。 日工资的计算方法：基本工资÷当月应出勤天数。 5.2****公司对员工的薪酬采取以现金或银行卡的形式、每月 25 号前，发放上 月份的薪酬。遇到法定节假日等，可以酌情提前或延后发放。 6 补助工资的发放 6.1 全勤安全奖金：全勤安全奖金为 100 元/月，凡员工每月上班天数≧满月 天数-公休天数-厂休天数以及当月无安全事故者（销售业务人员除外）。 6.2 计划完成奖金：凡车间人员，完成当月生产计划者，发放计划完成奖金 ， 100 元/月（仅限生产机台操作工）。 3 6.3 质量奖金：凡车间生产人员当月未出现质量事故者，发放质量奖金，100 元/月（仅限生产机台操作工）。 6.4 学历职称奖金（不包括销售系统业务人员）： 6.4.1 学历为大专、本科、研究生人员； 6.4.2 技术职称为初级、中级、高级职称人员； 6.4.3 员工获得中级工、高级工（技师）、高级技师； 6.4.4 上述人员按照就高不就低的原则每月分别发放奖金 100、200、300 元。 6.4.5 工龄工资：入职满一年开始享受该工龄工资。工龄工资从满一年的下月 算起。第一年标准 20 元/月、第二年标准 40 元/月、第三年标准 60 元/月、第四 年标准 80 元/月、从第五年起每月标准按 100 元执行不再递增。 6.4.6 加班工资：加班工资根据各自实际加班天数与基本工资计算，计算方法 为：月度基本工资/满勤天数 X 加班天数=加班工资。 6.4.7 零点夜班补助：零点夜班补助标准 10 元/工。（质检、物资部补助？） 6.5.四险一金：凡在公司工作工龄满六个月及以上的人员，经考核合格的次月 起，在与公司签订一至三年的《劳动合同》后开始享受养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险、住房公积金等待遇。(缴纳额度按国家相关政策执行，公司 代扣四险一金及所得税应缴纳项目。) 6.6 工资实行保密发放，员工间不得互相打听猜测。 7 工资调整办法： 7.1 员工试用期一般为三个月；工作能力强、技术熟练的员工，最短不少于一 个月。 7.2 普通员工试用期满或调薪时，须经车间主任同意，分管副总审核，人力资 源部复核，总经理批准后执行。 7.3 管理人员试用期满或调薪时，须经部门部长或经理同意，分管副总审核， 人力资源部复核，总经理批准后执行。 7.4 调资周期： 4 7.4.1 根据公司盈利增长情况，对工资进行调整。 7.4.2 普调工资应提交的材料有：员工上年度个人工作总结、系统组织的年度 专业考试卷、上年度无重大质量事故、安全事故、设备事故以及无严重违纪证 明材料。 7.4.3 依据员工年度“奖积分管理模式”排名情况：维持不变、上调工资。 7.4.4 下列情况不予上调工资：年度专业考试不合格者；年度有重大质量事故、 安全事故、设备事故发生；年度旷工累计达到三天，病、事假累计超过 20 天以 上者。 8 特殊激励： 8.1 公司年度评先需严格按照“奖积分管理模式”个人年度积分排名进行评选， 并按照下列条款予以表彰、奖励。 8.2 获得年度首席员工、劳模、先进员工等个人荣誉者，公司给予一次性奖金 激励。 8.3 对公司做出突出贡献者，经公司委员会推荐报董事长批准，可以向上晋升 2 档。 8.4 凡当年度获得先进员工等个人荣誉者，可享受带薪休假：婚假 6 天，产假 50 天（产假工资 1000 元包干）的激励。 9 标准解释： 9.1 考勤分类： 9.1.1 时间概念： 9.1.1.1 公休：公司实行每周日单休，每月周日及法定假日为公休时间。 9.1.1.2 满勤：满月天数 - 公休天数 = 满勤 9.1.1.3 厂休：若因公司停电、无单等不可预知因素造成员工休息的时间，为 厂休。厂休不计当日工资。 9.1.1.4、全勤：满月天数 - 公休天数 – 厂休时间 = 全勤 9.1.1.5 加班：员工在当月满勤天数之外按公司要求填写加班单出勤的，视为 5 加班。 9.1.1.6 调休：员工在当月规定全勤天数内因请假等原因未能出满原定全勤天 数，但有加班的，可以进行加班与请假调换，称为调休。 10 代扣款项；代扣个人所得税、养老金、医保金、住房公积金和其它扣款（如 违约金、赔偿金、罚款等） 11 本制度在执行过程中的特殊情况，由总经理负责处理。 12 本制度由公司人力资源部负责解释。 13 本制度自二〇一五年元月一日起执行，原有制度同时废止。 附：岗级表 6 岗 岗级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11 档 12 档 4500 7500 9000 1050 12000 13500 15000 18000 19500 22500 24000 27000 30000 3000 3750 4500 5250 6000 6750 7500 8250 9000 9750 10500 11250 12000 2400 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 2600 4050 2800 4200 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 4050 3 机台副操手、质检副操手、内 勤、部门文员（三级科员）、 技师（中级工）、实习业务 员、司机 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 2 普通操作工、库管员、统计 员、物流人员 1800 1950 2025 2100 2175 2250 2325 2400 2475 2550 2625 2700 2775 1 内保、保洁、食堂 1050 1200 1275 1350 1425 1500 1575 1650 1725 1800 1875 1950 2025 6 5 4 位 表 试用期 7 岗 级 高级管理人员 部长、经理（含销售经理）、 高级职称 主管(一级科员)、主任、调 度、中级职称、高级技师、高 级业务员、机台长 助理职称、机台主操手、质检 主操手、专员（二级科员）、 会计、出纳、报价员、电工、钳 工、焊工、高级工、业务员 7
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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1. 目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程 2. 执 行 Engagement 公司目标 3. 评 估 Appraisal 4. 奖 励 Reward 定期反馈 结 合 /沟 通 设定个人目标 ±ê 个人发展计划 职业计划 沟通与监控 一致的期望 Íû 将奖金与业绩 挂钩 确 定行动 计划 年终审查 培训 个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程 公司目标 结合沟通 定期反馈 个人发展计划 职业计划 将奖金与绩 效挂钩 设定个人目标 沟通与监 控 一致的期望 确定行动 计划 培训 年终审查 个人业绩评估 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候 绩效管理周期重点 开始 计划 做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理 想结果 •沟通奖励方案 过程 结束 控制 评估 监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励 评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改 进计划 •面谈沟通 •计划下一目标 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 什么是 5 年目标 战略目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进 程前景 学习与发 展前景 关键绩效指标 如何评判 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 内 部 流 程 的 角 度 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 - - 价 价值 值 创 创造 造 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力 场 户 户 户 占 保 创 满 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 –内 部 流 程 指 标 有 有 利 意 率 率 能 力 度 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标） 产品质量 现场发现 BUG 数 板卡返修率 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 用户服务 客户 纬度 客户关系（客户投诉率） 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门 KPI 岗位职责 优先资源配置 工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 - 返工率 - 使用寿命 服务 - 服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比 时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 / 行动计划 期限 方法 资源 时间表 阶 段 控制点 操作系统 方 法 程 序 步 骤 人 员 技 术 财 政 实施 / 行动计划 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研 究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错 误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高 15% 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息 保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标 准 加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内 加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ， 指 数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反 映 良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -- 确定工作目标协议并签定 第五步 -- 明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责 依据职责 产生工作 活动 讨论 依据目标分 解产生工作 活动 审核检查 部门 / 个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 商业资源 / 内外环境 人员 技术 财务 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元 利润 2400 万元 员工控制在 150 人 扩建 5 个办事处 销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 目标 1. 大区 经理 行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准 大区属经济发达地区， 其中有 3 个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有 15 个甲级医院，著名医药 专家 100 名 医药学会有 2 个 同行业医药公司有 8 个 费用预算在 300 万内 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核 实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析 调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书 会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $*** •Ongoing 争对手了解新动 向 •寻求客户意见 提高统计分析技 能 •参加培训 •学习优秀的市场 调研报告 •全勤参加内部培 训，向主管汇报 •参加？次外训， 费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting *** 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统 工程师 •熟悉公司招聘程序及标 准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映 良好 •新员工半年内稳 定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设 定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜 力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工 作 •Ongoing 加强团队建设 提高下属工作 效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 经常替客户打电话查询他要去的办公 室，即使这不是她的份内工作 打分 （ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达 数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我 没关系 •建立绩效评估等 级 •关键事件重新分 配 •关键要素评定 •建立工作绩效评 估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 评分范围 第二部分 执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人 员 •家里请客 •COUPON •放假 亲临感谢 •当众宣布 •命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS 非正规 正规 非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使 用) 第二部分 执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越 消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对 吗？ 积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行 消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。 积极 : 第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束 建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别 人 带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。 第二部分 执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解 二、四种问题类型： 1 、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题 如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级 经理绩效评估的公正和公平 性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估， 对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接 下属进行绩效评估的公正和 公平性 • 提出绩效评估方法改进的建 议 评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年 第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象 ( 低区分度 ) 宽 松 与 严 格 偏 见 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 突出 达到 2 需要改进 低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就 满足要求 低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导 培训 / 启发 培养 / 升职 升职 / 发展 分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准 差 举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数 为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知 道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上 水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀 举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经 理平均分为 75 ，标 准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级 经理平均分为 50 ，标 准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比 中期是提升还是下降 了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态 分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ： 差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ： 优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差 评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 下达明年目标 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标 第三部分 评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知 评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下 属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与 下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表 第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 战略目标 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 职业发展 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练 人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 心 工作分析 - 职位说明书 业绩管理 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下 是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级销售代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法 定性的 市场定价 全部工作 配对比较 因素比较 排序 定量的 点值法 多元回归 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计 的方法，将一个组织的职位对知识、技能和 职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 技能 体能 数据录入员 控 制台 操 作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… …… 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 回 归 分 指数回归 Exponential Regression Rate $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进 司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准 工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和 有贡献阶段 由中点开始 ( 或标准 工资 ) Q2 Developing Mid 合格能胜任本 岗位 决定幅度 Q3 Learning 定最低工资 定最高工资 在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工 资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区 假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 基本工资 市场供求 造成 职级 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 实际支付总现金 绩效奖金机制 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 绩效奖金的作用 基本工资 高于目标激励 的奖金 低于目标激励 的奖金 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业 绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水 平 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值 个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效， 素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
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职位评估的常用方法
排序法 排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队 排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处 是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情 况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其 他方法中那样不可或缺。 但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得 出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于 规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确 的体系。 因素评分法 目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、 点值法等。 因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。由于它的操作比 较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍： 首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类 （划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（ｃｏｍｐｅｎｓａ ｂｌｅ ｆａｃｔｏｒｓ），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问 题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工 作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素 是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是ＣＲＧ、ＨＡＹ、Ｗ ａｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、 沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付 酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进 行分级（比如分成５档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定 义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。 第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总 ， 得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每２５分相差一级），得出每一 职位的具体等级。 因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是 实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。
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