薪酬支付的秘诀
员工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供老板在为员工支付薪酬的 时候参考： １、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工的喜好。 ２、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的薪酬支付手段。 ３、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。 ４、让员工参与薪酬方案的设计与推动。 ５、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。 ６、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。 ７、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。 ８、合理地拉开薪酬支付水平的档次。 ９、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。 青年员工的薪酬支付秘诀 弹性的工作时间会受到青年的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年“点击率”较高的一 道菜。 在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的 时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。 随时准备奖励青年员工积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位服务公司的人力资 源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出 现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花称赞他的杰出表现；本来应该开例 会的时候，带员工们去饱餐一顿。 即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里，除了尽量挽 留他外，你应该表彰他在本公司的优秀工作还应该慷慨地结清工资 甚至超出他应得的数额。 设立冒险工资，让那些敢于冒险的员工自己异于寻常的目标，并确定相应的冒险工资 ， 并且你应该不断地帮助他达成目标。 妥善处理员工的加薪要求，如果不能给予加薪，你也应该考虑其他的奖赏方案。 除了给予杰出员工以高额的薪水外，你也会不时地将自己的象征与地位的汽车交年轻 员工玩两天。 在薪方案里，你应该给予年轻员工以更多培训或学习机会，如果可能，这些培训费用 全由公司支付。 怎样防止工资总额上扬 如何有效控制工资总额上扬的方式呢？ 首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人，则必须计 入工资总额；如果企业提供免费午餐，则可从”集体福利费”列支而不必计入工资总额。 同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。此外，购买必要 的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付 的办法。 其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退等）职工。充分 使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。而且，在使用上述人 员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘书等。 其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作，应尽可 能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前，越来越多的企业开始精简人 事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨 询公司提供专业服务。仔细测算一下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力 成本，更何况劳动力的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。 其四，有条件的企业可试行企业职工持股（ＥＳＯＰ），从而变直接支付年终奖金为 向企业职工支付企业股票和债券股息（包括股金分红），因为这类费用也明确规定不列入 工资总额。 总之，企业工资总额是每位人事经理及经营管理者值得慎重考虑的问题。
2 页
354 浏览
职位薪酬调查
由国务院发展研究中心党组书记陈清泰任总负责人、著名经济学家吴敬琏担任总顾问、 １０余家部委单位联合组织的“中国企业经营管理者激励与约束机制及有关政策的研究”， 历时一年，终于完成，课题研究成果已上报国务院。这意味着中国企业家薪酬制度改革正 式提上日程。 高管年薪均值１３万元左右 上海荣正咨询有限公司日前发布“２００１年度中国上市公司高管年薪调查报告”。 调查者通过对２００１年度上市公司年报数据的采集分析得出结论，全国上市公司高管年 薪平均值处于１２万元至１３万元，比前年年薪８万多元平均值大幅提高约５０％。其中 按公司排名，高管个人最高年薪排行前３名是ＳＴ科龙、福耀玻璃和用友软件，年薪分别 为７００余万元、１２７万元和１２３万元。另据ＳＴ科龙２００１年年报显示，该公司高 管（含董事）的年薪，还有一位超过６００万元、一位超过５００万元、两位超过３００万 元，因此该公司高管薪酬稳居全国上市公司第一。 调查报告指出，２００１年度上市公司高管年薪之所以大幅提高，薪酬水平的内在提 高是原因之一。更重要的是，中国证监会对于信息披露质量的要求，使年报披露高管薪酬 的真实性大大提高。但报告同时认为，总体而言，上市公司高管年薪平均值仍显偏低。 企业高层管理者薪酬到底该拿多少 上市公司高管薪酬比拼 据上海荣正投资咨询有限公司发布的《中国上市公司高管持股及薪酬状况综合研究报 告暨中国企业股权激励状况综述》显示，上市公司高管薪酬差距颇大，较低的只有１２万 而最高的超过７００万。 该报告透露，从行业分布看，高管高薪主要集中在信息技术业和家电以及其他一些制造业 而且，从上市公司高管年薪与业绩的相关性来看，关联度似乎相当微弱。２００１年沪市 业绩排行榜前十名的公司，这次均没有出现在高管年薪前２０名名单上，深市业绩排行榜 前十名的公司，也只有中集集团、中兴通讯、新兴铸管三家入榜。相反，去年经营业绩下滑 的公司甚至亏损的公司，却纷纷入榜。这也表明单纯的年薪制对上市公司高管的激励作用 已弱化。 用友副董事长：薪酬标准参照同行 用友副董事长 郭新平 用友的薪酬体系共分为十六级，每一级又分为三个档次，除了级别之间的差异外，档 次之间的差别小到几百元，大到几千元。薪酬标准是比较同行业水平之后划定的。 最近，用友５００万年薪聘请总经理的消息被炒得沸沸扬扬。对此，郭新平澄清说， 这个数字并不准确，何经华的年薪到底是多少，公司将正式发公告。用友花如此高的代价 聘请职业经理人，郭新平认为，首先要看职业经理人的价值，拿何经华来说，尽管看起来 用友给他的年薪很高，但他会带来宝贵的行业经验和管理思想。其次，既然企业花了高代 价，那么聘请的职业经理人也必须为企业创造财富，其薪酬会与业绩挂钩。与何总之前的 薪酬比起来，用友出的薪酬要低。 如何解决员工心理上的不平衡呢？他认为，通过岗位不同而产生的薪酬差异比较容易 被员工所接受，同样是部门经理，销售部门的可能薪酬要高得多，但是他所面临的压力和 责任也大得多。 创维总裁：技术人才工资要高 创维数码控股有限公司董事局主席 黄宏生 对能够给企业带来大的贡献，能够给企业带来较大利润的经理人可以给到千万年薪。 他说创维的薪酬是由基本工资、达到目标奖励以及股票期权三部分组成。 目前在创维，技术人员的平均工资水平要高于销售人员，虽然技术研发和市场销售都 有各自的重要性，但相对来说技术升级的难度要大一些，在分配上采取的政策是技术人员 的基本工资高，但提成少，销售人员的工资很低，但提成和效益直接挂钩。 科龙总裁：按劳分配越高越好 科龙总裁 刘从梦 他说，科龙内部有非常规范的工薪体制，根据不同的岗位来核定工资，年终会有业绩 奖励，员工手上还持有职工股。 他认为薪酬的发放要根据企业本身的盈利水平，也要结合目前国内整个的薪酬状况。 但如果真的做出了让大家认同的业绩，应该根据按劳分配的原则进行薪酬奖励，而且当然 是越高越好，因为一线经营者的责任很重大，会冒很大的风险，并且可以杜绝灰色收入。 同时，给高层管理者一个公平公正的环境很重要，让他们人尽其才，对业绩好坏有比 较实在的激励和惩罚，这种机制相对来说比较科学，内部人员是认同的。 华高老板：企业曾经走过弯路 南海华高空调老板黎同柱华高空调在高薪聘请职业经理人打理企业这方面走过弯路。 过去，“华高”以年薪２０万、５０万聘请一批高层管理人员操作空调销售，结果并不理 想。他们拿年薪，收入与经营业绩没有很好挂钩。老板靠他们提供的报表了解经营状况。但 报表也有较大的水分。去年，华高空调亏损了１０００多万元。 他说，老板投入的是真金白银，是要冒很大的风险。企业高层管理人员则没有这种风 险负担。黎同柱主张薪酬必须要与企业效益、实际的经营业绩挂钩，形式可以多样化，比如， 可以月薪再加上利润分配，月薪作为基本生活保障来源，利润分配作为经营业绩奖励。 目前国内制定高层薪资包括三种情况 发展稳定，而且国际化程度很高的公司：了解国际同行薪资水平，甚至请专门的管理 咨询顾问公司来帮助制定薪资体系 处在发展阶段的公司，多是民营企业：劳资双方直接沟通，通过讨价还价实现 发展中的公司或是正规成熟的公司：需要某种专门人才，不会参照原来这个职位的薪资水 平，形式上也是直接沟通 当前世界上企业薪酬激励的主要方式 风险年薪制经营得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励 年薪；业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。通过实行年薪制，可以使经营者 的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识。 持股期权激励机制企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权。具体 做法： Ａ、收入股份化。 Ｂ、设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益， 经营者离开企业，该股份也就自行消失。 Ｃ、设置股份期权，让企业经营者享有在未来某 一时期，按照确定价格购买一定份额股份的权力。除了以上激励方式外，还有员工的考勤 奖励、销售激励、利润分享等方式。 人力资源管理者 一年能挣多少钱？ 根据北京外企太和企业管理顾问有限公司对四大行业外资企业高科技行业、能源化 工行业、制药行业和消费品行业薪酬信息的分析，得到了以下一些结果： 第一，人力资源总监薪酬差距较大，高科技行业较为突出。 通过对高科技行业、消费品行业、能源化工行业和制药行业的人力资源总监的年度现金 收入比较我们不难发现，由于各个行业的特点不同，人力资源总监的年度现金收入也存在 着相当大的差异。处于最高水平的高科技行业的收入能达到５６万元，与处于最低水平的 制药行业３６万元的收入相比，差距达到了大约２０万元，相当于制药行业中人力资源总 监年度现金收入总额的一半以上。通过这种简单的比较，我们可以看到在高科技这种竞争 较为激烈的行业中，企业的人力资源意识显得更为强烈，公司愿意将更多的钱投入到人力 资源发展规划中，从而在竞争中取得优势地位。 第二，人力资源总监和人力资源经理的薪酬差距较大。 从人力资源总监和人力资源经理的年度现金收入的比较情况看，由于总监的职责更偏重于 规划公司长远的一般为３至５年的人力资源开发战略，而经理的职责更注重于计划近 期人力资源方案；人力资源总监和经理薪酬的差异在一定程度上说明了企业对远期规划的 重视程度。在比较中，我们发现人力资源总监的年度现金收入远远高于人力资源经理们的 收入。其中，消费品行业的人力资源总监和经理年度现金收入相差高达３０万元分别是 ４９和１９万元。这种现象也从一定意义上说明人力资源部门已经渐渐开始成为企业的 战略规划部门。 第三，高科技行业中人力资源总监薪酬排序居前。 不同部门总监薪酬水平的顺序在一定意义上表现出企业对部门的重视程度。那些薪酬福利 水平较高的部门往往是企业更为重视的部门。在高科技行业中，人力资源总监的平均年度 总薪酬包括各种现金收入和福利性收入 已经达到６０万元，超过财务总监的薪酬水 平，位于销售总监和市场总监之后的第三位。这种现象也从一定的程度上反映出在高科技 行业中，优秀的人力资源管理者受到企业特别的青睐。 片区域经理身价几何？ 所谓区域经理，主要负责某一省市或某一地区市场的开拓和经营，薪酬结构采用“底 薪＋利润分成制”。底薪一般为年薪１０万～１２万元，三个月试用期内月薪起价在３０ ００～５０００元，正式录用半年后月薪可达８０００～１００００元。各区域大多下设 ５至８家专卖店，较大的专卖店经理，月薪５０００～８０００元，较小的专卖店经理也 有３０００～５０００元。 至于利润分成，假如年税后利润１２０万元以上，即可享受“五五分成”或“三七分 成”的提成奖励。销售公司经理、区域经理除现金奖励外，另外还有股权奖。 另外，服饰设计师年薪３万～１２万元；负责生产管理的副经理和经理，除年薪６万～８ 万元外，还可享受“三七分成”奖励；形象大使除年薪１０万～１２万元外，也可根据公 关推广和销售业绩享受“三七分成”奖。 年薪６０万销售总监收入丰 企业吸引人才的因素是多方面的，但是我们不得不承认，薪酬水平是所有因素中的重 中之重。国有商业企业一些年轻的骨干屡屡被挖“墙角”，外资支付的高薪是不可回避的 问题。２００１年底，北京外企服务集团ＦＥＳＣＯ集团下属的太和顾问公司，对北 京地区外资企业消费品行业的薪酬进行了广泛的调查。从调查结果中我们可以得到一些信 息： 行业印象：薪酬水平略高出全行业，薪酬趋势与全行业趋同 ２００１－２００２年度消费品行业与全行业包括消费品行业、能源化工行业、外资 高科技行业、民营高科技行业、制药业的总薪酬趋势线对比，从一般员工到总监，薪金随 级别升高，级差逐渐拉大。消费品行业薪酬水平略高出全行业，最高接近人民币６０万元。 经理一级：市场部力拔头筹 ３３至３６岁可能成长为部门经理级管理人员，在被调查的６个部门销售部、人力 资源部、市场部、财务部、采购部、ＩＴ系统运营部中，市场部经理年薪可达到近２９万元， 收入最高；采购部经理紧随其后；人力资源部经理年薪仅为１９万元，与市场部经理差距 达１０万元之多。可见，市场部经理的总薪金与年龄之比最高。 总监一级：销售部遥遥领先 ３５至４０岁可能成长为部门总监级管理人员，其中销售部总监年薪近６０万元，收 入遥遥领先；财务部总监以６万元之差紧随其后；ＩＴ系统运营部总监收入最低，年薪不 足４０万元，财务部总监薪酬与年龄之比最高。 销售员的薪酬有多少？ 销售队伍是企业市场营销的主要组成部分，销售员工直接与客户接触，促成业务交易 和货款回收，是公司获取利润的直接工作者。公司既要不断激励销售员工创造业绩，又要 满足其工作成就感，为销售员工建立一个行之有效的薪酬制度。 工资与提成的利弊 我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行 组合？高工资低提成，还是高提成低工资？这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。 比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出，前者注重的是人员稳 定性，高额工资能给人以安全感和归属感，能有效保证工作和人际关系的延续性，防止人 员流动频繁，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率降低；而 后者一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，令员工承受巨大的工作 压力，能迅速提升公司销售额，但一旦市场出现“状况”，销售工作遇到瓶颈之时，销售 队伍容易分崩离析。 两种薪酬制度各有利弊，要视乎企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋 于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入 采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保 持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销 售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与 客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。 薪酬制度要合理有效 虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是 必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他 工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考 虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工 作内容的差异，决定其工资水平。 销售新手：拉近距离、注重提携 时下，有的企业对新增销售员工实行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工资水准的 同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整 体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为 个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献。在这个计算公式中，如要将底薪导入 则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工 资部分＋总工资－总固定工资×（个人月贡献／全体月贡献。这样，不仅拉近了新 增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归 属感和进取心。 博士硕士做推销年赚五十万 以往，高学历者一般被安排到领导管理岗位，如今由于市场经济的发展，就业观念的 转变，高学历者也根据自身爱好去求职。天津某医学院毕业的博士生鲍峰，去年３月到一 家美国医疗器械贸易公司应聘，他本想谋一个科长或副经理职位的，但当他看到自己做管 理经验不足，而且薪水不高时，改变求职方向，主动应聘推销员，因为在这家公司做推销 员，业绩好的年薪可达５０多万元。鲍峰成为该公司业务推销员后，凭着自己坚实的药理 知识和灵活的推销手法，到今年８月，其资金收入已达近８０万元，成为推销员的佼佼者。 据了解，一家大型电子产品销售公司，竟有４位硕士生当推销员，且业绩不错，年收入达 到５０多万元。 清华北大、香港大学教授能拿多少钱 年届４０的李先生最近放弃国内著名媒体高级记者这个令人羡慕的职位，去清华大学 当了教授。面对朋友“为什么愿当穷教授”的询问，享受清华八级教授津贴的李先生说： “主要是事业上的追求，但收入稳定也有一定吸引力。在除正常工资外，每月还有４００ ０元津贴”。 北京大学某著名教授给ＭＢＡ短训班的老板们上课时说：“我现在的收入不低，说出 来你们会吓一跳。”私下一打听，他那６位数的年收入还真让老板们开了眼界。 教育部有关人士说，清华、北大并未给教职员工普遍涨工资、增福利，而是在国家支持 下，正在进行一场为建设世界一流大学而努力的人事分配制度改革。国家去年决定，３年 内分别向清华、北大增加拨款１８亿元。 这些拨款绝大部分用于学科建设，科研事业、基础设施的建设，少部分用于增加教学、 科研、管理的岗位津贴。去年到位的３亿元拨款中，两校约有六分之一用于教学、科研、管理 的岗位津贴。 清华所有岗位分为９个等级，各级别每月津贴分别为：３００元、５００元、８００元、 １２００元、１７００元、２３００元、３０００元、４０００元、５０００元（寒暑假没有， 下同）。 北大则将所有岗位分为３类各３级。Ａ类岗位为校级关键岗，其中，Ａ１岗位吸纳成 就突出的著名学者，每月每人岗位津贴５０００元；Ａ２岗位吸纳学科带头人，２００～ ３００人，每月每人岗位津贴４０００元；Ａ３岗位吸纳教学、科研骨干，４００～５０ ０人，每月每人岗位津贴３０００元。Ｂ类岗位为院系重点岗，Ｃ类岗位为基础岗，也各 分３级。 当然，高额的教师津贴也不是好拿的。教学、科研人员上岗，要经过个人申报、院系评 议、校学部资格认定、校学术委员会资格再认定等一系列规范的评审程序。相同技术职务的 人员的津贴可能相差好几个级别，不同技术职务的人员的津贴可能出现交叉，没有被聘任 的，即使名义上是教授也没有一分钱津贴。 香港大学教授的薪酬水平，在亚太区１２个地区称冠，即使是经济非常发达的日本也 甘拜下风。 根据香港大学教育资助委员会的资料，在２０００年，香港大学教授的每月薪酬平均 为１２．６万多港元，最少有１０．２万多港元，最高则达１７万港元。根据英文杂志《亚 洲新闻》在１９９９年公布的亚太区大学教授薪酬调查，香港大学教授级学者每月的薪酬 平均为７．５万多港元，而日本教授仅为５万多港元。香港大学教授的月薪，分别比泰国、 韩国的同行，高约４倍和６倍。至于印尼的大学教授，其月薪甚至不及香港同行的百分之 一。 物流经理年薪２０万元 由于中国加入世贸组织后经济的发展，物流行业对人才的需求不断上升，现在，一般 的物流经理年薪都在２０万元左右。 物流这个概念是近几年才兴起的新生事物，但却没有如同当年ＩＴ业等诞生时那般受 宠。很多人根本不了解物流为何物，也不看好这个行业。目前，尽管一些中专和高校都开设 了物流专业，但培养出的人才大多从事于操作性工作，至于管理层面的硕士或是博士几乎 找不到。仅有的几个也成为了各大猎头公司争相抢夺的目标。 香港工程师年收入亚洲居首 《电子工程专辑》杂志曾对１０个亚洲国家及地区的逾３０００名工程师进行调查，受 访者平均年龄逾３０岁，拥有约６年半的相关工作经验，超过一半的受访者至少有一个电 子及电机工程学士学位，４５％的受访者主要从事与设计有关的工作，另外１３％则从事 研究及发展工作。 调查发现，中国香港、新加坡、中国台湾、韩国等地公司支付工程师薪资较优厚：香港工程 师平均年收入为３９５８３美元，新加坡工程师平均年收入超过３００００美元，台湾工 程师平均年收入为２２６９２美元，韩国工程师平均年收入为２０５１６美元。 亚洲其它地区工程师薪水显得较低。中国内地、菲律宾、印度及马来西亚等地工程师薪资分 别为７０３３美元、７４３２美元、８０９５美元及１３８４３美元。 另据调查，各地工程师薪资所得与工时长短未必成正比。亚洲地区工时最长的工程师 首推韩国，平均每周工作时间长达５５小时，其次是中国台湾及中国内地的工程师，每周 平均工作时间分别为５１小时及４５小时。 高级技师年薪高达７至９万 ２００２年上海市劳动力市场工资指导价位显示：能工巧匠似的高级技师模具工、炼 油工、工具钳工、电梯安装维修工、电信机务员等年收入可高达７万至９万元，高于一般管 理岗位，与去年相比增幅在５０％以上，锻工、铣工、钻工等的年收入增幅也要高达４０％。 程序员薪水高吗？ 一位软件企业的管理者写道：“多数从事ＩＴ工作的人并不是向往高工资才进入这个 行业的。他们真正热爱计算机事业，勇于创新和挑战自我。如果要一个人为社会作出最大限 度的贡献，那么他的职业必定要符合他自身的特长和兴趣爱好。” 一位软件程序员说：“外人根本不知道软件程序员的辛苦。他们是通过十年寒窗苦读 出来的。ＩＴ业是加班最勤的行业，也是知识老化最快的行业，３～５年９０％的知识就 过时了，４０岁的程序员就很少有人要了，所以ＩＴ行业是人才淘汰最残酷的行业。”那 些拿高薪的软件“高手”，有几个不是少年白发，体质弱不禁风？这都是熬夜加班的结果 ＩＴ业的高薪是对个人高投入高学历、高劳动强度的回报。从这个角度看，不论是与国 内其他行业比，还是与国外的同行相比，ＩＴ的高薪实在不高。 从经济学的层面上来看，软件人才也是劳动力商品中的一种，是由价值规律决定的， 有需求才会有市场，才会有人愿意为他们支付更高的工资。当前，包括中国在内，全球都 在争夺ＩＴ人才，当ＩＴ人才的社会总需求大于总供给时，不可避免就会出现人才升值的 现象。 亚太ＩＴ培训市场规模有望大增 ＩＤＣ最近的一次调查显示，亚太地区ＩＴ产业为了达到预期增长水平，因此需要大 批ＩＴ专业人才投入市场，未来几年内ＩＴ人才培训市场规模可望出现大幅增长。 ＩＤＣ表示，近几年市场将需要２１７０余万名ＩＴ专业人才，预计到２００４年Ｉ Ｔ专业人才培训市场规模将从１９９９年的９．８１亿美元增长至２５亿美元。其中，亚 太地区ＩＴ人才需求大国－－印度，在这一领域的投资金额将达２．１６亿美元。 前，ＩＴ专业人才培训中有８７％仍采用常规式教室训练课程ＩＬＴｉｎｓｔｒｕ ｃｔｏｒ－ｌｅｄ ｔｒａｉｎｉｎｇ方式，ＩＤＣ预测，随着线上学习ｅ－ｌｅａｒ ｎｉｎｇ与ＣＤ－ＲＯＭ逐渐普及，ＩＬＴ使用比例将逐渐降低，２００４年时通过Ｉ ＬＴ培养ＩＴ人才的比例，将缩小至７４％。
7 页
354 浏览
职务、职能薪酬制的实施
职务薪酬制的实施 １、职务薪酬推行委员会的建立 职务薪酬推行委员会的人员来自以下部门： ● 人力资源部 ● 现场作业、事务、技术等部门 ● 工会和职代会 ● 专业咨询机构 建立委员会后，应制定职务薪酬制建立的程序、使用方法、推行时间表和工作分工。 ２、对企业薪酬管理现状分析 １ 企业薪酬额分析 薪酬额分析是通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行分析。 ２ 企业个别薪酬分析 个别薪酬分析的依据是薪酬台帐、标准生活费用、本企业与同行业其他企业的薪酬规定 等。 ３ 企业薪酬体系分析 进行薪酬体系分析的依据是企业的薪酬制度、奖励制度、退休金制度、和人事考核制度。 ４ 企业员工薪酬意识分析 对企业员工进行薪酬意识的分析常用的方法是问卷法和面谈法。 ５ 企业薪酬方针分析 ３、工作分析、职务编制与职务归纳 由职务调查员访问各个部门通过面谈、现场观察、填写标准问卷等方式整理出各职务 的内容。具体方法可以参看工作分析部分。 １ 工作项目的清查 搞出各部门的工作项目，也即业务内容。 ２ 职务编制 ● 类似职位概括法：将业务、工作内容、工作条件、所需资格要件等相类似的职位予以 概括归并而形成职务的方法。 ● 工作项目再分配法：不是单纯地按现有职位将类似者予以概括，而是将各职位间的 工作项目加以若干调整，对各职位的工作项目重新进行分配，通过横向的工作项目分配以 概括类似职位，形成职务。 ● 工作项目评价：在对各科、各部门、各职种中每一个人所担任的工作项目进行清查 的基础上，对各工作项目的难易程度做出评价并分成等级，形成同一职种内不同等级的工 作项目排列，某一职务就是由同一职种内处于同一等级之中的所有工作项目汇集而成的。 ４、工作评价 工作评价方法有序列法、等级比较法、要素比较法等多种方法。 ５、薪酬结构线的定位和运用 用员工的点数做其对员工实际薪酬的线形回归，便可以得到员工的职务点数与其薪酬 的对应关系直线－－薪酬结构线。薪酬结构线是两维的，横坐标 为员工在职务评价中获得的表示其相对价值的分数，纵坐标为员工的实际薪酬。该薪酬结 构线上面的线为比同点数的薪酬结构线上的薪酬多２０％的薪酬组成的线，同理，下面的 线为少２０％的线。 ６、薪酬分级 确定公司各职务的点数后，可以采用平均分配的方法将点数区间分配到所有的职级上 。 但是根据心理物理法中的幂定律，考虑到员工的心理特点，随着薪酬等级的上升，每一级 薪酬的点数范围和相应的薪金范围应逐渐增大。 可以让每一级的薪酬幅度比上一级大２０％。到底设定多少个级别，要考虑公司的组 织结构和企业文化，既组织结构是扁平型的，还是多层级的，企业文化是官僚的，还是鼓 励创新和变革的。还要考虑员工的职业生涯，既在该种薪酬等级的设定下，员工的薪酬升 迁可能经过多少级别，员工进入和离开该工作的平均年龄是多少。设定完薪酬等级后将公 司的所有职位安置在相应的等级上。 ７、职务薪酬额决定 根据薪酬结构线可以倒算出每个评价点数的单价，乘以职务的点数即可得到该职位的 标准薪酬，而各职级中个别人的职务薪酬则标准职务薪酬的上下一定范围内灵活确定。单 价可以根据公司的赢利状况而进行调整，不会影响到不同职务的相对薪酬数额。 职务薪酬＝职务评价点数×单价 ８、职务薪酬工表的设计 职能薪酬的实施 １、职务分析 通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能 力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。 ２、进行职务评价根据此划分职务等级。 评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然 后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。 也可以采用分类法：首先确定标准职务或代表职务，再以此为基准进行分类。 ３、职能分析与职能基准表 职能分析的重点在于收集和整理实现职务的能力和个人适应性材料，并加以整理分析 。 根据职能分析的结果，可编制职能基准表，对职能要件加以列示。例如可以包括达到 某一职能等级所必须的知识、经验、判断力、指导力、监督力、统率力、业务处理能力和管理力。 ４、进行职能评价并划分职能等级 初职收入以学历和经历为依据。其升格则依据其在某一职级的在级年数、升格前的资格 等级及人事考核成绩，评价其是否具备上一资格等级的职能资格要求，经上级推荐，并经 过升格考试后才可以升格。 ５、根据职能等级制制定职能薪酬制 其原理与职务薪酬制相同。 １、 员工具备的工作能力 实际工作能力是指与员工的工作有关的能力如员工的智力、知识、经验、技能、理解、 判断、决策、计划、监督、与人交涉的能力，还有职工的精神状态和身体素质等。 ２、 员工在实际工作中发挥了多大能力 员工在实际工作过程中所表现出来的能力水平。员工具备的工作能力高其实际工作能 力并不一定高，员工的工作动机、职业兴趣、人格特质、企业的组织结构、文化、团队建设、对 员工的培训和发展等都会影响员工工作、能力的发挥。 ３、 职工有哪些潜在的工作能力 员工潜在的工作能力是指员工所具备的但在实际工作中尚为表现出来的能力。通过绩效考 核、人力资源测评等手段可以有效的诊断出员工的潜能，从而为员工的潜能的发挥提供相 应的条件。 职能薪酬的确定 １、 职能资格标准的制订 通过职能资格标准的制订将全公司的所有职务及职务完成能力划分成要求高低不同的 等级，从而将所有的员工划分在相应的等级内。 职能资格标准的编制分为两个层次，第一层次是全公司共同使用的资格标准，即公司 中某一职能资格等级所要求职工具有的职务难度及职务执行能力都要符合某一共同的标准 第二个层次是根据各职种的工作内容，分别将全公司共同使用的职能资格标准进一步细化 得到职种职能资格标准。 ２、 升等方法与升等标准的制订 升等不仅鼓励员工增强业务知识。学习和提高业务技能而且还要为职工提高资格等 级指明一条可行的道路。 升等方式可以分为“入学方式”和“毕业方式”。入学方式是指尝试让职工承办上一 职等的工作，看其是否胜任，如果胜任，即可以升等。毕业方式是在员工对现有工作完全 胜任而且还有余地的时候予以升等。 高一等级的工作的工作内容、性质、重要程度、工作环境、同事等都会有较大的变化，员 工原来的工作完成得出色，不一定能胜任新的工作。所以在升等应该依据员工绩效考核的 成绩（包括业绩考核和能力考核）和对员工的测评结果是否与上一等级的工作要求相符而 定。同时升等应充分考虑员工个人的意愿，而不要强行指定，因为升等有时也会给员工带 来很多负面的影响，例如升等可能使员工变成其原来同事的上司，从而和其原来同时的关 系便的疏远，而造成员工的心理压力。或者升等后员工不能胜任新的工作，从而造成一种 挫折感。
3 页
348 浏览
职业经理薪酬调查
截至目前，《经理人》杂志与兰邦市场调查公司４年以来的调查显示，北京、上海、深圳、 广州四地职业经理人总体薪酬呈上升趋势，其中上海的职业经理人平均月收入由１９９８ 年的末位，到２０００年时后来居上，跃居榜首，并于２００１年继续保持首位。 ●职业经理人平均月收入： 上海居首位，为７６１２．９元；深圳第二，为７３４３．５１元；广州第三，为７ １１１．１１元；北京第四，为７０２２．７３元。１９９８年深圳经理人平均月收入最 高，其次是北京，第三是上海；１９９９年深圳第一，上海第二，北京第三；２０００年 上海第一，其次是深圳，最后是北京。 ●职业经理人对收入的满意度： 北京经理人对自己的个人收入不满意最多，有３９．４％；上海第二，有１７．０％ ； 广州第三，有１４．０％；深圳不满意的人数最少，有９．４％。 ●职业经理人对福利的满意度： 上海经理人最为满意，其次为深圳、广州，最不满意的是北京的经理人。１９９８年对 福利最不满的是深圳，有５３．６％；其次是北京，有４１．８％；最低为上海，有２２ ２％；１９９９年对福利表示最满意的是上海，达到７７．８％；其次是北京，占５８． ２％；最后是深圳，占４６．４％。 ●职业经理人对个人成长的态度： 深圳经理人对发展空间、机会满意程度最高，为６５．６２％；其次是上海，为６５ ． ５３％；再次是广州，为６２．２７％；北京最低，为５４．４１％；对公司发展前景， 上海经理人满意度最高，第二是深圳，第三是广州，北京排在最后。 ●职业经理人的流动率： 广州排在首位，有２６．５％的经理人明确表示要离开；其次是北京，有２４．８％ ； 上海和深圳的百分比较低，分别为９．３％和４．６％。 ●职业经理人对工作环境的满意率： 上海最高，为４９．９％；广州排在第二，为４７．１％；深圳排在第三，为３９． ４％；北京排在最后，只有２９．５％。 ●职业经理人对企业认同的态度： 北京经理人最不认同自己的企业，有３７．１％；上海排第二，有３１．０％；深圳 排在最后，只有２８．４％。 ●职业经理人总体生存及发展状况： 北京满意的人最多，有４６．７％，第二是深圳，有３１．８％，上海第三，有２８ ． ０％；最后一名是广州，有１９．６％。 高级经理人薪酬的构成 薪水Ｓａｌａｒｙ。薪水可以为高级人员提供一个稳定的收入来源，使个人不必承担 过多的风险。薪水在高级经理人的总收入中所占的比重有逐年下降的趋势，虽然薪水的绝 对值在逐年上升。 年度红利Ｂｏｎｕｓ。这是一种短期激励行为，但数额却相当可观。一般说来，红利的 数额一般与薪水成正比，即薪水较高者参照投资方分红的比例为指标；有的以税后利润为 指标；有的以税前净收益为参考；有的以税后净收益加上股票价值。当然所有这一些均与 企业的绩效有关，故而在许多企业也将此称之为绩效工资ＭｅｒｉｔＰａｙ，这也便是年 薪制设定的基础。 长期性奖励Ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍＩｎｃｅｎｔｉｖｅ。这是非常重要的一项内容，通 过项目可以保持一个团队的稳定性，对上市公司而言主要靠股票期权计划ＳｔｏｃｋＯｐ ｔｉｏｎＰｌａｎ来实施，即经理人员报酬的一部分以股票的形式给付，股票可以在持有 一定年份，或股票价格超过一定水平后出售。对于非上市公司则有的企业设计了许多类似 的诸如“虚拟股权计划”或“综合福利基金”等来吸引人才。 附加福利ＳｕｐｐｌｅｍｅｎｔａｒｙＢｅｎｅｆｉｔｓ。高级经理人享受除一般员 工都享有的诸如医疗福利之外的福利。如无偿使用企业的车辆、报销招待费、报销带家属的 旅游、报销小孩学费或赞助费、向企业获得低息或免息贷款，额外商业人寿保险等。此外， 企业同高级经理人的约定中还包括完成一定时间的合同后还有可能获得大额的离职费“金 降落伞”计划。 特别待遇Ｐｅｒｐｕｉｓｉｔｅ。为了体现企业高级经理人地位，企业还安排了许多 “特权”性质的福利，如弹性工作、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨 询、定期体检等。 职业经理人薪酬发展趋势 展望中国职业经理人的薪酬发展趋势，惠悦咨询公司总经理李崇基女士指出，未来几 年中国企业的薪酬管理发展趋势的重点在于更加注重个人的能力，从“为工作付薪Ｐａ ｙ ｆｏｒ ｊｏｂ”走向“为个人付薪Ｐａｙ ｆｏｒ ｐｅｒｓｏｎ。”“只要干 得好，给他的回报绝不会少”深圳中汽南方投资有限公司董事长兼总裁陈文沛表示，陈 的公司业务蒸蒸日上，除业绩之外，陈文沛最青睐的是有冲劲、专业经验、有管理水平和职 业道德的经理人。 台湾中山大学管理学院人力资源管理研究所黄英忠教授在深圳讲学时提出，你要想得 到好的报酬，除业绩之外，你还要有两个结合：选择发展得好的企业，做老板欣赏的人。 这是台湾职业经理人的经验总结。当然，如果你是这三种人才之一，那就很有机会获得高 薪：一是掌握关键技术的专才，二是阅历丰富的通才，三是既掌握相关技术又熟悉市场经 济和国际规则的高级人才。用友集团董事长王文京先生坦率表示欣赏品行好、专业能力强、 敬业、业绩好的经理人并乐意给他们高薪。而“岗位业绩＋团队合作＋再发展能力”则是考 核人才的重要指标。深圳群利股利有限公司总经理李朝蓬则指出，诚实、默契、沟通、战术执 行能力、团队精神、进取心是公司优秀员工必备的素质。此外，本次调查访问的一些老总也 指出，投缘、主动思考、敢于承担责任也是优秀职业经理人的重要特点，同时，这也意味着 他们的薪酬前景“一片光明”。
2 页
344 浏览
生产一线工人薪酬体系设计（16页PPT经典极具指导性！)
生产一线员工薪酬设计形式 计件工资制 计件工资制是把一线员 工生产的产品量与其收 入直接挂钩的工资形式， 适用于生产任务明确、 产品数量和质量易于测 量和统计的工种 计时工资制 薪酬 设计 形式 计时工资制是根据员工 工作时间的长短来确定 员工薪酬的计酬制度 计件工资制的起薪设计 计算公式： W=W0+R*Q W ：员工所获得报酬； W0 ：保底工资，企业根据自身的实际情况而 定，可以单独设立，也可以没有； R ：计件单价； Q ：员工所生产 的产品数量。 计件单价的计算方法： 1 、 R= 单位时间岗位工资标准 / 该岗位单位时间的产量定额； 2 、 R= 单位时间岗位工资标准 * 单位产品的工时定额。 计件工资的形式 1 类型 说明 按照员工单位时间内所生产的合格品的数 量和统一的计件单价计算劳动报酬； 无限计件 员工完成的合格产品，不论数量的多少， 工资 均用同一个计件单价计算； 上不封顶、下不保底。 适用情况 对生产的连续性、协作性的要求不是 很严格，个人产量定额或工时定额较容 易制定，劳动成果可以单独统计； 在定额管理比较科学合理的条件下实 行效果会更好。 对工人个人在单位时间内所得计件工资收 入总额加以一定的限制； 主要形式有： 1 、对个人计件工资收入规 定最高限额； 2 、采取超额累退计件单价。 多适用于定额不够准确合理、管理制度 即计件工资超过规定数额后，计件工资按一 不够健全或工资总额受到控制的企业。 有限计件 定的比率递减； 3 、采用可变计件单价。即 工资 整个劳动集体（企业或生产单位）的计件工 资总额固定，个人计件单价则随劳动集体计 件产品产量的增减而降低或提高，对个人计 件工资总收入不加限制。 计件工资的形式 2 类型 说明 即企业取消原来按基本工资、奖金、加班 工资和生产津贴等分别核算和支付工资的办 全额计件 法，工人全部工资都根据完成和超额完成劳 动定额的多少，按统一的计件单价来计发； 工资 非工资性津贴、物价补贴和劳保福利不得 列入。 又称计时计件混合工资，是将员工完成的 工作量分为定额以内和定额以外两部分； 对员工完成产量定额的部分，按计时工资 标准和任务完成程度发放计时工资； 超额累进 未完成定额的，按照本人的工资标准和完 计件工资 成的比例计发工资，超过定额部分按预先规 定的计件单价和产品量计发工资。 适用情况 适用于产品单一、劳动定额水平较先进、 管理制度较健全、经济效益好且生产稳 定的企业。 计件单价的递增比例必须事先要经过精 确测算，以保证实现预期的经济效益目 标。 计件工资的形式 3 类型 说明 适用情况 间接计件 工资 指工人的工资不是直接由本人的产量或作业量 确定，而是由他所服务的主要生产工人的生产 （工作）成果来计算。 适用于某些辅助工种。 集体计件 工资 以一个集体（车间、班组）为计件单位； 工人的工资根据班组集体完成的合格产品数 量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大 小进行合理的分配。 适用于机器设备和工艺过程要 求员工集体完成某种产品或某 项工程，而又不能直接计算个 人的产品数量和质量的情况。 按照班组或集体的销售收入或纯利润的一定 比例提取工资总额； 根据员工的技术水平和实际工作量状况计发 员工个人的工资。 适用于劳动成果难以用事先 制定劳动定额的方法计量、不 易确定计件单价的工作； 餐饮业、服务业多采用这种 工资形式。 提成工资 计件工资的核算办法 个人计件工资的计算 方法一：应付计件工资 =∑ （某工人本月生产每种产品产量 * 该种产品计件单价） 某种产品计件单价 = 生产单位产品所需的工时定额 * 该级工人小时 工资率 方法二：应付计件工资 = 某工人本月生产各种产品定额工时之和 * 该工人小时工资 率 案例分析 甲乙两种产品都 0 应由六级工人加工。甲产品单件工时定额 30 分钟，乙产品单件工 时定额 45 分钟，六级工人的小时工资率为 2 元。某六级工人加工甲产品 500 件， 乙产品 400 件，计算其计件工资。 方法一：甲产品的计件单价 =30/60*2=1( 元） 乙产品的计件单价 =45/60*2=1.5( 元） 应付计件工资 =∑ （某工人本月生产每种产品产量 * 该种产品计件 单价） =500*1+400*1.5=1100 （元） 方法二：应付计件工资 = 某工人本月生产各种产品定额工时之和 * 该工人小时工资 率 = （ 500*30/60+400*45/60)*2=1100 （元） 计时工资制的起薪设计 计算公式： W=R*T W ：员工所获的报酬， R ：单位时间报酬率； T ：工作时间 影响单位时间报酬率（ R ）水平的因素： 1 、企业的实际情况：考虑企业的经营状况与财务状况。量力而行。 2 、管理者的管理理念：有些企业培养员工的忠诚度，将员工在企业的服务年限作为 确定单位时间报酬率的决定因素；有些企业为了吸引高素质的员工，将员工学历作为 确定单位时间报酬率的决定因素。 3 、同行业的薪酬水平。 两种工资制优缺点分析 工资 制度 优点 计 件 工 资 制 能准确地反映出劳动者实际付出的劳动 员工会片面追求产量而忽视产品质量及原 量，个人劳动付出与收入直接挂钩，激 材料消耗； 员工会因追求工资收入而过度紧张、劳累， 励作用显著； 能反映劳动者之间的劳动差别，体现多 有碍身体健康； 可能会成为企业延长劳动时间和降低工资 劳多得的原则； 能促使工人自觉地改进工作方法、提高 的手段； 受市场波动影响较大，如果企业开工不足 技术水平和劳动生产率； 企业易于计算单位产品的直接人工成本。则员工收入会受到很大影响。 计 时 工 资 制 能保证劳动者有基本的工资收入，同时 对提高出勤率有显著作用； 有利于员工自觉提高业务水平； 按劳动时间计量报酬，简便易行。 缺点 不能准确地反映劳动者的实际劳动量及各 个工人在相同的劳动时间内所创造的劳动成 果的差别； 不能及时反映劳动者的实际作业能力和操 作熟练程度； 不方便企业计算产品的直接人工成本； 容易造成一定程度上的平均主义，激励作 用较弱。 一线员工奖金制定原则 公平性 奖金与劳动成果 紧密结合，多超 多奖、少超少奖、 不超不奖 四项原则 可操作性 奖励条件要具体、 明确且便于计量 差别性 不同性质的超额劳 动采用不同的评价 指标和奖励方式， 反映员工所创造的 超额劳动的价值 实用性 奖励的重点放在与 企业效益有关的生产 工作上 一线员工奖金计算方法 海尔赛计划 甘特作业 奖金计划 艾默生计划 奖金 计算方法 100% 时间 奖工计划 卢文计划 海尔赛计划 海尔赛计划是以节省时间为计算基础的奖计划，通常在正确绩效标准还未确定时使用。 海尔赛计划可保障工人的最低工资，即各工人除按时（日） 应得的工资外，如其工作效率超过标准，则按其所节省的时间，给予奖金以作鼓励。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+ （ S-T ） *R*P— 工作在标准以上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 P— 奖金率 R— 每小时工资率 海尔赛计划的工作标准并非“时间研究”而定，而是以已经工作记录的平均数而定， 所以应用比较容易。因有每日工资保障，工人也乐于推行，而且由于节省时间而产生 的奖励工资，是由工人与公司分享，所以当生产量超过工作标准越多时，工人所得的 报酬总数虽然增加，但每一件产品的工资成本反而越少。 100% 时间奖工计划 与海尔赛计划不同， 100% 时间奖工计划的工作时间标准是通过“时间研究”与 “工时抽样”规定的，因而奖金率为 100% 。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+ （ S-T ） *R— 工作在标准以上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 此计划中，工人完成“标准时间”规定的工作，其节约时间的收益完全为 工人自身的收益，企业不再分享，故称为 100% 时间奖工计划。 卢文计划 卢文计划是以工作时间为基础的，其奖金按节约的时间占定额标准时间的百分比 成比例增加，方式上接近海尔赛计划，不过与海尔赛计划不同的是，奖金不是随 节省时间的增多而成正比例增多。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+T*R （ S-T ） /S— 工作在标准以 上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 卢文计划适用于缺少明确工作标准的企业，该计划的缺点在于奖金不是随 节省时间的增多而成正比例加多，不足以鼓励员工最大限度地进行生产。 艾默生计划 艾默生计划的特点是按工人的工作效率分别给予其不同的奖励，以鼓励工人更加 努力地工作，也称效率奖金制。 E=T*R— 工作效率在 66% 以下 E=T*R+P*T*R — 工作效率在 66%-100% E=e*T*R+ P*T*R — 工作效率超过 100% E— 工人所得工资 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 e — 工作效率 P— 奖金率 甘特作业奖金计划 甘特计划也是以标准时间为基础进行奖金计算的。其目的在于激励工人在限期内 完成工作，以充分利用机器设备、降低成本。 E=T*R— 工作在标准以下 E=S*R+P*S*R — 工作在标准以上 E— 工人所得工资 T— 实际工作时间 S— 标准工作时间 R— 每小时工资率 P— 奖金率 实施甘特作业奖金计划最重要的是要有精确的标准时间。采用这种方式时，对 工人多耗用的时间仍计发工资，具有保障工资意义，较为公平合理。缺点在于 在效率高低不同的情形下，奖金率均相等，弹性较小。
16 页
387 浏览
让员工满意的薪酬
对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如 果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥 不出来。 有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为－－在何处 工作及是否好好干。 因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题 。 应该从以下方面把握： 一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己 的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员 工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还 有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表 现较差的员工。 二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指： 组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报 酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工 资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术 方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会 顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后， 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技 能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工 很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对 公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害 人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加 的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工 对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员 工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。 六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰？拿红包，还是突然得 到一笔奖金，或是股票赚了？－－当你有了”额外″或″意外”收入的时候。 员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入的时候，他们 的满意度最高。 因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不会提高员工对 薪酬的满意度－－这钱本来就是我该得的！ 在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专 家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。 基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而 以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分 解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大 事；四、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大。 七、薪酬的最佳点。通常说起来获得薪酬的最佳点的途径有三： 一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例 如拥有ＭＢＡ学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕业生由于数量较少，故而市场行情 依然比较”坚挺”。 二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：Ｓ＝ Ｓ·ＣＯＳ θ，其中Ｓ为个人薪资值，Ｓ为个人可能获得的市场最高值， θ 为用人单位的 要求与个人自身素质水平间的夹角。当二者完全吻合时，ＣＯＳ θ＝１即薪酬可望获最大 值，否则就得不断完善和提高。 三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视 个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企 业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这么高的”含金量”。 当然，归根结底还是一句话，关键得靠你自己。
2 页
328 浏览
销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收 ， 同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售 队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现 行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并 非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场 同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的 工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看企业的具 体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要 是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主 要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高 的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低 销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企 业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大 作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质 量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。 销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的 工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策 时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单 靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后， 应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也 必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的， 应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时 ， 必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机 会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资 金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由 此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有 效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市外资高科技 、 化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务 发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定企业 的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销 售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是 企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分 析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的 具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收入排名情况， 可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科 技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲， 销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分配三部分 薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监和财务总监的收入构 成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小，医药产品业 最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业的非销售人员的固定工 资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作 业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相 反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪 酬构成比例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无 明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业所处行业特 点和销售体系的战略地位共同决定。
2 页
386 浏览
薪酬管理：员工薪酬制定三步曲
人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关 键岗位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会 产生心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分， 并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士 气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪 酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发 展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成 绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础 性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的 形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格 要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作 职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包 括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩 表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位 对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工 业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩 薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源 部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对知识技能的要求２）岗位对解决问题能力 的要求３）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设 立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力 。 一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司 能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确 保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结 构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考 评成绩确定的业绩奖金－－从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较 大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举 例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门 也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的 职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力 也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对 薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提 高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力 资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要 的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过 竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争 上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少， 也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了 每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作 的积极性。
2 页
352 浏览
薪酬设计的步骤
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人 事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形 的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入， 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司 管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部 门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠 定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分 配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａ ｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务 挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不 一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度 与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１１～１５级。国际上有 一种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企业内的职位等级正逐渐减少， 而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力 市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调 查咨询公司时，往往集中在美国商会、Ｗｉｌｌｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、Ｗａ ｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一 些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考 虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结 构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪 酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查 的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多 含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代 薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同 程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因 素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的 领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处 在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近 与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公 司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位 排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策 略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几 乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同 的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪 酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级 ， 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区 间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据 这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 ２０％，下限可以低于中点２０％。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以 是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做 评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。 对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不 调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财 务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照 外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资 台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功 的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结 果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以 利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。 员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分 配制度，将会适得其反。
3 页
360 浏览
薪酬设计的方法
运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的 了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等等。但目前还未形成这种 气候，甚至有相当多的中国公司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把企业分为代表处， 工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比较，如财务 会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发的技术 性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。事实上，哪怕是绝对同行业也有个别 职位不大相同而难以比较的；即使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报 告上（样本少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似职位的资 料与公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较接近、人 员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情况下，听起来象是同行业，其实则不然 比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以 这样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考虑为“同行业 比较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费 品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及该职位在组织结构中的位 置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下： 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日 期为２０００年４月１日。 资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为 同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。 ３．公司工资构成 ３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 ３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如８％） 划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供 楼”。 ３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司： 管理人员及全体办公室员工，其工资构造： 基本工资＋基本工资８％——月工资； 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资 一线业务人员，工资： 基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资 或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资 或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资 注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。 （一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、 购买单位） 基本工资：以１３个月计算 房屋津贴基金：以１２个月计算 月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司 内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。 ４．职位、级别及工资范围 原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的 工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资 调整。 工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单 独考虑。 １００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一 家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值 ８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。 换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％ １２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ···· 关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的 做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工 资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。 ５．新的薪酬系统的实施 人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根 据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下： 低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之间靠近，可 以分一次或两次完成（比如相隔半年）。 高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题 在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。 ６．福利制度 影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪 酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中 间数。 以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检 讨。
3 页
350 浏览
工资、薪酬与福利
什么是薪酬 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、 技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。 广义的薪酬应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。 ·基本薪资 以员工的劳动熟练程度，工作的复杂程度，责任大小，以及劳动强度为基准，按员工 完成定额的任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他部分 金额的基础。 ·奖励薪资 根据员工超额完成任务，以及优异的工作成绩而计付的薪资。其作用在于激励员工提 高工作效率和工作质量，所以又称“效率工资”或“激励工资”。 ·附加薪资 为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。它有利于吸引劳动者到 环境脏、苦、险、累的岗位上工作。 ·福利薪资 为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的 若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金经及利润分红等。 在员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为： １． 基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。 ２． 基本薪资具有综合性的特点，其他三种是单一性的。 ３． 基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完成生产或 工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。 工资不等于薪酬 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立，随着 企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。 在现代企业的分配制度中，对人力资源企业中任何一名员工实行的是工资制，对人力 资本企业中的技术创新者和职业经理人 实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的， 后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资 本作为资本享受的回报。 薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。 岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指一个人值多少钱。年终奖是本着责权利对称 的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权 它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种大锅饭思路。职务消费 指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内企业把它计入会计制度，会引 出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。 专家认为：中国的企业文化往往过多地强调平等，这不利于人力资本的发展。西方企 业通常强调等级差别的理念，能力差别导致在企业中的分工差别，分工差别导致收入方式 差别，收入方式差别导致收入水平差别。 区分工资和薪酬两个不同的概念，在企业实际操作中的意义表现为：通过实行不同的 分配制度，达到吸引人才、留住人才的目的。 福利的功能 中国社会科学院研究员周弘博士在其专著《福利的解析——来自欧美的启示》（上海远 东出版社１９９８年１月出版）将其总结归纳成如下定义：福利可划分为社会福利和机构 福利（职业福利）两种。社会福利指社会上所有福利措施的社会形态、政府的社会政策以及 政府社会政策中的社会福利政策。职业福利则来自于用人单位所支付的一种非货币化的报 酬，其目的在于最大限度地提高劳动生产率，同时也为用人单位的未来发展争取和储备人 力资源。 企业为员工所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化被动为激励主动的角 色其主要功能在于： 一、减轻员工税赋的负担 每年公司员工的调薪幅度总是众所瞩目的焦点原因不出于员工一年来对公司的贡献 就看这一次的薪资调幅是否符合其期望决定留任或是另寻高就。然而加薪是否真的会增 加员工的年度净所得？从另一个角度来看加薪代表的是所得的增加（亦即开源）然而 加薪难免会有预算上的限制而且员工可能因为加薪之故造成年度所得税率向上调整反 而增加赋税的负担企业若是可以从员工赋税的减少来着手规划员工福利（亦即节流） 也就是所谓的薪资福利化此举不但有双重加薪的效果而且可以充分切入员工所需。 二、增加企业招募的优势 一般求职者在决定是否加入另一家企业时其考虑的因素多半是公司的知名度、工作 本身是否有挑战性与薪资福利等等。一般而言企业的知名度往往能够吸引优秀的成员 进而创造优厚的利润方能回馈社会打响企业的知名度；工作的挑战性与薪资福利都可 以以将其纳入员工福利规划由此观之求职者在找寻工作时不见得都是向钱看齐因 此只要企业妥善做好福利规划不仅可以可以避免外部恶性挖角而且可以将人事预算作 最有效率的运用。 三、加强核心员工的留任意愿 在企业逐渐将不具核心竞争的业务转型为外包之际组织内部人员的精简是可以被预 期的此时存在于组织内部的核心人员便是未来企业创造价值的菁英份子增强企业的核 心竞争力进而创造更高的附加价值。根据８０－２０定律组织内部资源应该分配给２ ０％创造企业８０％利润的成员因此所要着重的则是组织内部核心人员（ｋｅｙ－ｍａ ｎ）的福利给予（包括财务性与非财务性） 建立一套符合企业特性的福利规划不仅可 以适度的提升员工的士气再者也可以留住核心员工为公司共同打拼。 四、避免年资负债 每到岁末年初企业主最伤脑筋的就是加薪的问题了这的确是两难的问题加薪的 幅度过大将会对于企业的营运成本造成沉重的陈阿，倘若加薪的幅度过小恐将造成人员 的移民潮。的确加薪决不仅仅只是帐面上每月薪资的增加而已其它如劳健保投保薪资 的向上调整、退休金提拨金额的增加（配合未来个人退休帐户的实行此部份的金额势必 大幅增加雇主的负担）、员工请领退休金与加班费的计算基础均增加不少企业主除加薪 外难道没有其它法宝作为酬偿员工的方法吗？此时具有竞争性的员工福利规划就应运而 生了最常见的如员工分红入股、退休与医疗保险、购屋购车贷款与教育补助等尽管有些 实施竞争性的员工福利规划的企业其薪资水准未必为同业之翘楚然而求职者为何却趋之 若鹜投入最大的原因即其所创造出价值远超过一般企业加薪的价值。 未来员工福利的规划方向是： 具有选择性、个人化的自选式的员工福利。 “自选式的员工福利”顾名思义就是考量员工的职务、绩效表现以及贡献度所决定其 福利金额而该金额数量乃是以点数的方式呈现出来企业每年决定一定点数给特定员工 让员工得以在其所能使用的点数内规划其福利自助餐。 企业在设计自选式福利菜单时可以参考员工的意见使员工可以由自己的意愿规划其福利 项目增加员工对公司认同再者公司亦可与员工充分沟通将其薪资作福利化的设计 不仅可以在个人税赋上获得减免并可使公司的年资负债可以大幅减少。 实行自选式的员工福利的优缺点： １．对员工而言 优点：自选式福利制度符合期望理论，配合个人需求；当人们选择福利组合时，这个 系统可以传达诸如：信任、成熟度、开放性等之讯息，使员工的使命感增强。 缺点：无法大量采购，成本上升，福利相对缩水，另一方面，一般人对于改变及革新 有抵抗性，采取此方法也容易衍生出沟通及与原来承诺相矛盾之问题。 因此在实行自选式福利制度之初充分的沟通与取得员工的信赖是必须的以确保自选式 福利能够顺利执行。 ２．对企业组织而言 优点：自选式福利制可削减成本，雇主不用齐头式地提供员工不需要的福利项目，故 效用增大。 缺点：实施自选式福利制度可能产生额外的管理成本，增加工作负担。 因此在未来实行时适度的规范如购买之额度、频率将可有效节省相关人员的行政成 本。
3 页
326 浏览
薪酬定位的基本模式
薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在 企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种： 基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职位的不同 而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。 此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职 位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４． 职位的重要度较低，员工的素质也较低。 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了 “人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。 基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的技能与 职位的要求吻合度来确定薪酬。 这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质” 的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理 论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出 力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而 导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。 基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工 的绩效表现来支付薪酬。 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会 遇到许多难以克服的问题。 首先，新员工是否按绩效定薪呢？ 如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模 式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这 位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数 可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工 的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。 如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。比较可行 的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、 适应速度、业绩表现等。 其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？ 绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在 差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确认来说，也有一个 公正和公平的问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管 理者水平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是：参照 市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。
1 页
376 浏览
解剖朗讯的薪酬管理
朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其 岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪 酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行ＧＲＯＷＳ行为文化的一种体现。 一项专门奖 朗讯专门有一项奖——ＬＵＣＥＮＴ ＡＷＡＲＤ，也称全球业绩奖。朗讯的销售人 员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度 发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工 的薪酬与公司的业绩挂勾。 两项大考虑 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中 考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争 力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的 宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司 提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉 业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下 对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在６个月内的业务发展需要的人力情 况非常了解。 年度加薪日 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的 主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。 每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬 管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变 化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场 增加一些竞争力。 学历与工龄淡漠 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２００人，大部分是研 究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场 销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间 就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯 是ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工 龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。 两难的薪酬悖论 一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一 方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞 职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有 些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。 朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一 些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据 超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。 对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少， 除非有特殊贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经 理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提 出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划 改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。 告诉员工发展方向 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来 人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其 他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环 境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公 司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均 年龄２９岁，更多是看到自己的发展……
2 页
345 浏览
摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不 仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公 司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强 管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工 作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质量标准制 定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定 的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个 是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包 括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行 情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒ ｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系， 使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估的 误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后 加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就 变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人身上。有时 候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年 底对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅 也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份， 公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自 己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中 情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者 是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素 质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的 人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快 的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需 要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托 罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们 在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将 管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩 。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市 场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工资结构有所变化，会 增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场 挂钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果 真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源 部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科 生会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经 过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人 摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总 经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有６６４人， 女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中专毕业的工 人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技 术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在 许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完 全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源 部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有摩托罗拉内部职称的专 业 人员，分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效 率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故 不到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另 给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理， 但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式 讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导， 以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、 行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿， 再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展 览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作 广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论， 提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进 行时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑 那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合 考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对 于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定 的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员管理体 制中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以职 前培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间 的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才， 量才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构稳 定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自 尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企 业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院保持 联系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批人才， 予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专 业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培 训，使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地 位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实 际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专人 指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际办法及 进度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期 满合格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴： （１）改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为晋级 准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比较 全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况； 员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受力等。 总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。如果要 发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给员 工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、人员退休、 离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难 免的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就是我们对 于新进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任 高的新职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将晋级的 员工，在晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对其 施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是什 么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤， 然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析， 发现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达成、 计划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事 是否正常、工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工作 人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况加以考 察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计划，就可 以制定出一套符合业务需要的在职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划的问题； 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就两方面以讨 论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举办员工 的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲 或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式，具有 很好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理制度和所 分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是最 快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直接参加 团体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们 确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主管工作中 是最好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三 天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报 告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度 和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后，以疑难的 方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要立即实 行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的 考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可 藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员 的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人员不 至于因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比 较在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特 别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪 费人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最 多的工作经验。
7 页
380 浏览
薪酬方案须及时更新
薪酬方案是必须经常更新的，这主要缘于五大方面的因素： 一是物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为基准线，无论 如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案进行及时更新的最原始的要 求。 二是市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是“瞬时”的，不同时期对 劳动力资源有着不同的要求。因此，劳动力市场某类人才资源的稀缺，决定着其价格（薪 水）的大幅上扬。当然，过剩则会导致价格的回落。 三是企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可能发生变化， 那么，更新薪酬方案势在必然。 四是企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份：一是产品（或服务）；二是薪 水。多数情况下，后者决定于前者，也就是说，企业产品（或服务）的竞争力决定了薪水 的吸引力。 五是企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加，对企业而言都会对 薪酬产生巨大的影响，就此而言，员工本身也是促使薪酬方案更新的巨大推进力。 那么，何时更新、如何更新，则又令人大伤脑筋。 一般而言，每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化，对薪酬方案进行更新 。 当然，由于还存在着人员变化等其它因素，也可每年年分上、下半年两次更新薪酬方案。 更新薪酬方案，必须以不破坏整体结构为原则，因而必须进行全面的审视，而不是对一两 个职位进行“微调”。 值得一提的是，由于薪酬方案中结构的调整将导致产生“薪酬挤压”现象，即原先设 定的等级差距被缩小，从而产生新的不平衡现象，这是薪酬方案更新中最严重的问题，也 是最值得研究、重点解决的问题。 更薪调查时企业应关注的问题 企业何时需要进行薪酬调查呢?主要在以下列三种情况发生时企业应考虑引入薪酬调查： （１）每年进行调薪的时候，对当前市场薪酬水平进行了解。 （２）企业结构重组，产生某些新的岗位时，参考市场数据确定新岗位的薪酬水平。 （３）遇到特定的问题，如：招募有困难时，或某些岗位出现较高流失率时，通过了解 市场数据，合理运用薪酬战略，以达到吸引、保留、激励人才的目的。 对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包括每一职 位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位职责，即该职位所从 事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面 的要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容相差特别大，或者其对任职者的基本素质 要求有很大的差别。尤其是国内的职位体系比较混乱，同样是“行政部经理”，在有些单 位可能主要从事后勤、保安等工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在进行薪酬调查时， 一定要注意所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职位描 述的薪酬调查结果要准确可靠得多。并且，应将调查所提供的职位描述与公司相应的职位 进行比较，只有当两者的重叠度达到７０％以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公 司相应职位的薪酬水平。 职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源 总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位族，即使是同样 的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可 能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将人力资源分为３个层级，而公司有４个层 级。即使两者的职位层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过 程中，一定要注意薪酬调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公 司的职位层级不完全一致，应与咨询公司协商来确定每一层级职位的薪酬水平。 调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时间。时间 越长，受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说数据 就更有效。因此，在进行薪酬调查时，要特别注意调查的时间，以最合理得时间完成高质 量的薪酬调查是合格得咨询公司的责任。如果咨询公司能提供不同时间段的薪酬调查结果 然后根据这些数据为企业进行分析，以使企业获得效果会更为理想的数据，那将是再好不 过的了。 劳动力市场是否合适 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说，比如文员、 一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。 对于中高级职位而言，所调查的区域应该更大。同样，调查所包括的行业也是应该考虑的 一个问题，对于低层级的职位来说，行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和技 术人员来说，最好是选择可能与公司竞争人才的行业。 哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面的竞争对手。 在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司的 薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和市场方面的竞争对手，可以确保 本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。因此， 在采用薪酬调查结果时，一定要了解哪些公司参与了调查，咨询公司也应谨慎地解释薪酬 调查的结果。 是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。在采用 咨询公司所提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如对于明显 不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处 理的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司，最好 不要相信其调查结果。 是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不同的结果 。 在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法或直接通过档案管理部门（如ＦＥ ＳＣＯ 国际人才）获得等。不管采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷 或者访谈提纲。在采用薪酬调查结果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解咨询公司调查 了哪些信息，是通过什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可 靠性。 不容忽视的经验曲线 某公司近年来发展迅速，产值、利润连年以几何级数递增，可是随着公司的发展，原 有的一套报酬制度明显不适应新的形势，无法充分调动员工的积极性。为此，公司总经理 找到一家咨询公司，设计了一套新的薪酬制度。报告出来以后，总经理对大部分内容很满 意，认为将对公司的发展起十分重要的作用。方案中惟一让总 经理不解的是，有些人 工资的上涨速度很快而有些人工资的上涨却很少。 在企业管理过程中，调整薪资是普遍现象。那么为什么有些岗位的人员工资调得很快，而 有些岗位的人员工资却很少上调，甚至根本不动呢？工资调整的依据是什么呢？应该是经 验曲线的长短而不是其它。 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，工作者对岗位、系统工作的 熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利 于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不是永 远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。 以电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累积效应十分重 要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资也应相应增加。如刚 进公司第一年工资为２０００元／月，第二年经验增加，工资调整为３０００元／月，第 三四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００元／月、４５００元／月……，否则，工 程师会流失以寻求更好的工作。而对门卫而言，经验曲线累积效应就很小了。第一年工资为 ７００元，第二年经验曲线增加，则工资可调整为８００元，否则门卫会流走，到第三年 门卫的经验已经积累到底，其工资就不必调整，仍为８００元，因为门卫即使换工作，到 外面也只能拿８００元，这样的流动就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到 顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的 积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大促进员工能力的 大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是经验曲线效应越强的工作，工资越需 要上涨。经验曲线效应不强的简单工作，其工资就可以很少调整。工资的调整如果跟不上其 经验的积累和能力增长，必将导致人才的流失，因为凭着他（她）的经验、能力，完全可 以在市场上得到更高的报酬。
3 页
356 浏览
薪酬公开还是保密
南京理工大学学者杨倚奇从心理学角度提出薪酬还是公开好。 一些部门与企事业单位为了回避薪酬差距增大所引起的心理承受力下降问题，采取了 薪酬内外保密的做法。有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外 部公开各自的薪酬，甚而宣布一经查实，违犯规定者要受到下岗等处理。个人若是把自身 收入作为隐私看待，那是他的权利。但薪酬保密作为单位的一项制度性规定，就要权衡它 的利弊。实践证明，薪酬保密在内外部所产生的影响，常会被认为在“暗箱操作”，更易 诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。 以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经得起检验， 因而以公开为宜。公开的好处很多：一、公开薪酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了 职务提升空间，也揭示了职业发展道路；二、在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理 的薪酬制度所公开的岗位价值与职业发展前景，有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；三 公平的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；四 公开的薪酬制度使内部沟通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或 实际操作有缺陷误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。 薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参与权。若是员工在本 单位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他们的积极性与满意度 显然会有所损害。 公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内不能看到，或者很难 量化，还由于体制、地区、环境条件及工作性质等因素，不宜把某些岗位的薪酬公开，这种 不公开是可以理解的，不等于不公平不合理。但为掩盖不合理的薪酬差距或灰色收入，那 就另当别论。应该说，在大范围内，薪酬保密是绝少数；在小范围内，薪酬保密只限于个 别岗位。而作为一种制度，薪酬的等级体系、岗位差距以及操作程序都以公开为准则。公众 拥有知情权的地方，腐败或不公正不合理的事物就能够失去生长的土壤。 薪酬公开与否应视情况而定 每个职位都有明确的职责，任职资格、招聘价格才算科学。 广州的一位业内人士谈到薪酬公开时说，有些企业声称是论才给钱，有才钱多，没才 钱少。这句话貌似合理，其实不然。从科学的角度说每个职位都应当有明确的职责和任职资 格，因而有明确的人才招聘价格。我们不否认由于企业要求的任职资格有一个范围，聘用 价格也会有一个浮动。但如果企业对任职资格没有明确的要求，薪水也没有谱，谈成什么 样是什么样，只能说明这个企业的人力资源管理水平不高。我们曾经点评过一个著名企业 的职位描述。在这个公司的招聘启事中，人事经理和人事专员的职位描述竟然基本一样。薪 酬没有合理标准也就可想而知。也有些企业担心明示薪酬会让对手了解自己的情况而陷于 被动。其实，人才竞争手段不止薪酬一个方面，否则就很难解释为什么国外企业招聘时都 会将薪水写得一清二楚。 从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人求职中也同样应该享有知 情权。对个人来讲知情权有三个方面：企业的基本情况，包括企业性质、产品、员工情况和 企业文化；岗位情况，包括职责、内容、目标、相邻部门和晋升；薪资福利情况，包括固定 收入、不固定收入、福利和脱产培训情况等。 薪资绝对公开弊端多 北京的一名人事技术专家表示，企业和员工之间只是劳动力的买卖关系，作为员工和 应聘者没有权利了解公司的薪资结构，这是公司的机密。薪资结构非常复杂，同一职位薪 资有不同的档次，薪资定档要根据对应聘者的面试、经验等情况，所以公开也只是个大致 的范围。国家也没有必要对企业的管理进行干涉，如果强行公开会造成很多弊端。 企业薪资在内部也不宜公开，强调和自己比，不要和别人比，人是主观的，和别人比 总是觉得自己好。产生不必要的内耗。国内在隐私观念上比较缺乏。这一点在国营企业尤其 明显。国企的员工都要求薪资公开，因为国企是全民所有，员工接受不了薪资差距太大。然 而拉大薪资差距也正是知识经济所要求的。 中国国际技术智力公司的一位专家指出，让企业真正公开薪资是不可能的。现在很多 企业本身对市场都不清楚，对自身企业同职位的薪资应该如何定位也不太清楚。在发达国 家，企业对薪资的调查分析比较完善，有完备的数据储备，有利于企业根据市场和企业自 身情况调整薪资结构。但在我国，从近一二年开始才刚进行比较广泛的现代企业分配制度 调整。各企业对市场薪资进行的调查很粗略，对内部薪资结构的构建缺乏论证。一些数据往 往包含了各种不同性质的企业和职位，没有详细的划分，无法进行具体分析，只能是作为 初步的参考。 从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很难获得这方面的信息 。 要想获得这些信息，人们往往是通过亲自去听。实际上咨询公司在这方面的信息是准确丰 富的。因为市场需求量小，个人的承受能力差，目前还没有咨询公司开展为个人提供咨询 服务。只是在做个别业务如猎头时才会向个人提供。不过这项业务将是咨询公司的一个发展 方向。 另一名合资公司人力资源部经理表示，知情权不能片面理解。知情权并不意味着对企 业所有情况的了解和掌握。从公司角度来讲，我们会力求使职位透明化，向应聘者详细地 介绍职位职责详细说明公司所能支付的薪酬。但这属于公司的秘密，不仅在公司之间是保 密的，在公司内部，员工之间也是保密的。 薪酬是否公开，要视企业的实际情况而定。
2 页
384 浏览
薪酬管理的特点和注意事项
薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地 提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生产塑料托盘的合资企 业有２００多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月的 销售额从７００万下降到２００万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品 低价格。在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高， 企业可能会会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和管理部门 ， 必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职 称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切 “好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构 做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多 用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管 理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的 贡献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明 白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负 面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我 努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含 蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显 然不够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个 有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这 里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才。企业不同 发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水 平必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往 高处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成本的降低、 被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业 收入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平 的原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他 给企业创造的价值更大。可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满 意，最终使利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市 场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机 会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 ２、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的 投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做 法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员 工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 ３、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做 ， 喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造 成内部不团结，影响士气。 ４、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工 情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑 以至不满。 ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公 司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 ７、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与 前者相比，公司的损失更大。
2 页
347 浏览
薪酬发放及个税调查
之一：单一月薪制在改变 在一般观念中，单位发薪或说个人领薪大都是月初或月底的事，且不外乎每月一次。 但是八十年代的中后期，在中国大陆的土地上出现了领取年薪的一批精英人物，随即，″ 年薪″代表了知识化、素质化、富裕化、……一句话，代表了令人羡慕的一个阶层。正当人们 逐渐接受了年薪制的时候，周薪制在上海的出现再一次让人们感到新奇。周薪制、月薪制、 年薪制到底哪种好？薪酬的意义是否已经被延伸？ 近日，由中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财经报道》，在北京、上海、广州 三城市对７００余位城市居民所做的访问调查简略回答了以上问题。 渐成多种发薪制度 对不同发薪制度进行比较后，分别有２５．７％、２９．７％、２４．７％的受访居民 表示希望领取周薪、月薪、年薪，同时有１９．９％的受访居民表示无所谓如何领薪（表 １）。这反映出目前人们职业多样化、劳动力流动加快，劳动者从单一职业模式中得到解放。 因为薪酬的发放并非随意、是有着其内在客观规律的，譬如，按劳动特点看有长期劳动、短 期劳动，按劳动的计量看有在周内可以看清绩效的劳动、有在月内甚至年内才可看清绩效 的劳动。就象周薪制比较适合于工时弹性大、业绩易于量化的服务业职工；年薪制比较适合 肩负重大责任、有相对高档次消费需求的企业高层领导；而月薪制更能满足公务员等行业 稳定性强的职业。 同样出于以上因素的考虑，５８．８％的受访居民赞成在我国推广多种发薪制度；但 同时，主要出于对新事物需要观察的考虑，并出于多种发薪制度需要包括银行、税务等各 方面配合等考虑，也有４０．９％的受访居民持不急于推广的态度（表２）。 薪酬意义悄然延伸 对于现阶段单位发放薪酬的意义，除１２．２％的受访居民因不领薪而未作答外，３ ７．９％的受访居民认为在于保障职工日常生活，２５．４％认为在于肯定职工的工作业 绩，分别有１７．３％、５．２％、２．０％认为在于激励职工努力工作、在于实现职工生 活理想、在于衡量与他人差距（表３）。现阶段薪酬的意义呈现多重性。 而随着社会进步与思想开放，对未来阶段单位发放薪酬的意义，考评工作业绩的应答 率升至最高，达４７．４％；保障日常生活的骤降至４．８％；此外，分别有２８．５％ １３．９％和５．４％认为是实现生活理想、激励努力工作、衡量收入差距（表４）。以上 表明，随着人们日常生活的保障水平不断提高、市场在资源配置中的作用增强、以及劳动个 性化的日益突出，侧重反映市场经济效益和劳动个性化的考评工作业绩和实现生活理想等 方面的意义越加重要。 在薪酬的意义发生变化、薪酬的发放方式也发生变化的情况下，个人所得税的征税方 式也应该有新的变化。调查中，６２．３％的受访者同意在不同薪酬制度并存时有必要改 变税务部门的征税方式。 调查数据—— 之二：个税调节力度不够 依法缴纳个人所得税是公民应尽的义务，也是调节分配和增加财政的重要手段。但日 前由中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财经报道》，对北京、上海、广州７００余 位居民的访问调查却得出了如下结论：个人所得税逃漏税现象严重、现行个税调节功能不 够。 至目前逃漏税现象严重 调查中除２３％的受访居民表明自己不在纳税人范围外，２４．７％的受访居民宣称 自己按时按量完全缴纳个人所得税了，与此同时分别有３３．４％、１８．２％的受访居 民承认只缴纳部分个人所得税或完全未缴纳个人所得税，两者合计５１．６％，是完全缴 税者的２．１倍（表１）。 ５成以上的受访居民未按规定好好缴纳个人所得税，原因何在呢？这部分人中，３６ ． ９％抱怨缴税过程繁琐，没有时间办理；２６．９％声言即便好好缴税也未必能享受到相 应权利；２１．２％直言税费有点高，不想承担；１３．８％表示不知道税是怎么回事； 另有１．２％给出其它理由（表２）。调查结果直接反映出三个方面的问题：第一，税费 高、缴税繁琐。这是我国现行分税制的结果。分税制不仅造成同样收入不同税收，而且计税 办法复杂使手续变得繁琐；第二，义务和权利不明确。依法纳税是公民的义务，但与此相 关纳税人的权力没有得到明确或说宣传不够；第三，公民不知道税是什么，缺乏纳税意识。 在调查着重强调了″公民应该依法纳税″的″法″的概念后，３７．２％的受访居民 表明了要积极纳税、支持国家的态度，３８．９％表示虽会依法纳税但并不情愿，１４． ９％表示随大流、看看大家，也仍然有７．８％暗示会钻研制度尽量避税。无论从纳税自觉 性或法制观念来看，都显得不成熟（表３）。 现行个税调节功能不够 那么税收究竟是用来作什么的呢？两大基本功能分别是调节贫富差距、增加国库收入。 调查就以上两方面作出询问时，对于调节贫富差距，１１．１％的受访居民认为基本 做到，高达８２％的受访居民认为没有做到，另外６．１％未回答（表４）；对于增加财 政收入，分别有４９．３％、４９％的受访居民认为做到了和没做到，１．７％未回答。检 视我国不同群体、不同地区不断扩大的收入差距、检视政府多年来持续依靠扩大财政支出来 刺激经济，那么充分发挥税收的两大基本功能显得尤其重要。 回头再看８成多受访居民认为个人所得税的调节功能没有完成，除了上述税费高、手续杂、 意识弱等原因外，主要是个税制本身存在缺陷。首先，我国个税制实行代扣代缴和个人申 报纳税相结合，但却没有规定个人收入申报义务、对不履行代扣义务的单位也缺乏处罚， 导致大量逃税漏税。其次，由于个人所得税应用了分税制，对个人收入难以综合计量及有 效监控，致税收不完全。再次，由于没有充分考虑扣除医疗费、住房、教育等因素，加上各 种工薪的扣除标准不统一等，使个人所得税难以如实征收。最后，税法规定的一般工薪阶 层所得额扣除部分过低（８３０元），使工薪阶层成为纳税主体，造成与调节贫富差距的 愿望相背。 调查数据—— 之三：综合税制代替分税制好 呼之欲出的综合税制是指：在缴纳个人所得税时，不再用目前工资、劳务费、财产租赁 费等分类计税的办法，而是用以上全部的综合收入、综合分析来确定应纳税所得额。日前由 中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财经报道》，对北京、上海、广州７００余位居 民的访问调查得出了如下结论：居民普遍赞同在缴纳个人所得税时以综合税制代替分税制。 资源拓宽促综合税制出台。经济大发展的过程中，许多经济政策、调节手段等都需要与 时俱进、不断改善，以适应新的情况。正如二十年前绝大多数居民的个人所得税应税收入基 本就是每月工资，其它很少，那么采取分税制计税基本还是集中于工资计税，并不复杂。 但发展到今天，除１０．２％的受访居但发展到今天，除１０．２％的受访居民称没有月 收入外，只有３２．９％表示收入来源仍较单一，３７％表示有不定期意外收入，１９． ９％甚至表示有多项收入（表１），人们收入来源的渠道变得宽泛。同时，对个人所得税 应税收入，在复选情况下分别有６０．１％、５８．４％、５４．１％、４８．３％、４３． ２％的受访居民认为应包括奖金、经营所得、工资、财产租售所得、劳务报酬等（表２），可 以看见奖金、经营所得已经排在工资前面。 收入来源是多渠道、应税项目秩序发生复氏，使得按照传统分税制逐一单项计税不仅 操作上繁琐，还容易有的收入重复计税、有的收入没有计税，更不合理处在于，由于不同 收入来源税率不同，甚至导致相同总收入的两个人所缴纳税款不同。为了简化办法更加完 全地增加国库收入、为了真正达到调节贫富差距的目的，由此就引出了个人所得税应采取 综合税制的呼声。 采用综合税制先要明确真实收入。 在原有分税制征收个人所得税的情况下，６８．６％的受访居民赞同″国家应加强个 人所得税的征收力度″；但有３１．４％持不赞成态度（表３），原因在于加强的力度基 本都落在了工薪族的身上，不靠工资吃饭的富裕人群反而不太承担责任。而采取综合税制 征收个人所得税可以解决以上问题。 那么是不是只要采取综合税制就确保税收万无一失了呢？显然不是，因为综合税制的 启动面临着许多需要完善和解决的问题。其中最优先需要解决的问题，３７．５％的受访 居民认为是必须有真实的收入记录（表４）。建立严格规范的个人收入申报制这是保证综 合计量和有效监控的重要前提和基础性工作，否则没有纳税人收入的真实纪录，还是会导 致大量的税收流失。３２．４％认为公民纳税意识还需要提高。大力提高公民的纳税意识， 也是促进综合税制成功的重要力量和社会氛围，反之再好的征税办法，也难以得到群众的 响应。２７．７％认为监督、检查能力一定要加强。这是规范纳税人行为的重要措施和手段， 舍此就无以惩戒偷漏税现象。 调查数据——
3 页
334 浏览
【薪酬福利】最全面的薪酬与福利管理/人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训
人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 薪酬与福利管理 关于薪酬管理要求 : 相关知识 : 岗位评价工具设计知识 薪酬外部均衡知识 薪酬调查知识 薪酬计划知识 报酬结构知识 工资调整知识 人工成本测算知识 技能要求 : 运用岗位评价技术，确定岗 位等级 起草、解释各项薪酬、福利 制度，并能及时提出修订方 案 能及时掌握劳动力市场价位 动向，对单位薪酬进行分析， 提出适当的薪酬调整建议 根据人员计划，用准确的语 言和数字，独立编制工资计 划方案草案 独立草拟工资、奖金调整方 案并组织实施 核算企业人工成本 关于福利管理要求 相关知识 : 企业福利项目设计的原 则和方法 补充养老保险方案设计 知识 补充医疗保险方案设计 知识 商业保险知识 技能要求 : 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的福利项目 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的补充养老保险， 医疗保险方案 能够设计员工商业保 险方案 教学安排 一、基础知识回顾 二、各单元讲解内容 1 重点知识 2 练习题 三、综合练习及考试技巧 基础知识回顾 薪酬的含义 薪酬管理的目的 薪酬管理的原则 薪酬管理的内容 薪酬管理的程序 薪酬管理的周期性 薪酬的含义 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实 物报酬的总和 包括 : 工资、奖金、津贴、提成工资、劳动 分红、福利等 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才。 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员 工。 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结 合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬管理的原则 对外具有竞争力 对内具有公正性 对员工具有激励性 薪酬管理的内容 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算 薪酬管理有一定的周期性（判断“？”） 可能题型：选择题 薪酬管理的基本程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与岗位评价 不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 可能题型：简答题、选择题 执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度 薪酬管理第一单元 岗位评价与薪酬等级 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 岗位评价的概念 岗位评价的目的 岗位评价的基础 岗位评价的方法 岗位评价的程序 薪酬等级类型 岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬等级划分的工作程序 岗位评价的概念 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、 责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪 酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗 位的人员。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价 目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现 有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和 合理确定薪酬提供依据。 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位 可能需要进行特殊调整。 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的 修改。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 基本概念 : 岗位分析是对企业各个岗位的设置 目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、 工作条件、工作环境以及承担该职务所需的 资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗 位规范和工作说明书等文件的过程。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、 目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话 , 收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息 资料的方法 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表， 根据岗位分析目的、内容等编制。包括 : 基本资料、工作时间、工作内容、工 作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 可能题型 : 选择题、判断题 岗位评价的方法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 可能题型 : 判断题、选择题、简答题、方案设计题 岗位排列法 定限排列法 : 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选 择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按 其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异 成对比较法 : 将企业中所有工作岗位 , 成对地加以比较， 举例如下 : 成对比较法举例 岗 位 比较 对象 甲 乙 丙 丁 总分 甲 _ 1 1 1 3 乙 0 _ 0 0 0 丙 0 1 _ 0 1 丁 0 1 1 _ 2 岗位分类法 基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 工作程序： 几个 类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价 值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。 1 、确定岗位类别的数目 2 、对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3 、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合 适的岗位类别中的合适的级别上 4 、岗位评价完成后，以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 基本概念：通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位 的序列等级，并得出一个加权的序列值，最 终确定岗位序列 要素比较法 工作程序： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 要素比较法 通常使用的薪酬要素： 心理要求（先天、后天） 身体要求 技术要求 （后天） 职责 工作条件 要素比较法 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中： 1 、 2 、 3 、 4 代表：高分 到 低分 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重工 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 1 要素比较法 根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组 根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个 要素在确定岗位工资水平中的权重 举例：如果普通岗位的现行工资是 426 元，评价小组可以这 样确定岗位的工资水平： 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 总额 36 元 220 元 42 元 28 元 100 元 426 元 要素比较法 根据工资率将关键岗位排序举例 工资额 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 980 400(1) 40(4) 300(1) 200(1) 40(2) 起重工 560 140(3) 200(1) 180(3) 20(4) 20(4) 冲床工 600 160(2) 130(3) 200(2) 80(2) 30(3) 保安 400 120(4) 140(2) 40(4) 40(3) 60(1) 此表数据有错！ 要素比较法 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级 心理要求 身体要求 技术要求 责任 ① ② ① ② ① ② ① 工作条件 ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重工 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 1 1 要素计点法 基本概念：要求确定几个薪酬要素 ( 如知识经验、对决策的影响、沟通、监督 管理、职责、解决问题的能力、工作环境 等 ) ，每个要素应分等，并要求各岗位中每 个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通 常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因 此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要 把岗位中各要素对应的点值加总，就可得出 该岗位的总点值。 要素计点法 具体操作步骤： 1. 确定要评价的岗位系列 2. 收集岗位信息 3. 选择薪酬要素 4. 界定薪酬要素 5. 确定等级要素 6. 确定要素的相对价值 7. 确定各要素及个要素等级的点值 8. 编写岗位评价指导手册 举例 海氏（ Hay Group ）三要素评估法 因 素 维 度 智能水平 专业知 识 管 理 诀 窍 解决问题能力 人 际 关 系 技 巧 环境因 素 问题难 度 风险责任 行动自由 度 行为 后果 影响 风险 责任 举例 美氏（ IPE ）国际职位评估法 对企业 监督 责任 营 的影响 管理 范围 业 因 知 素 识 沟通技巧 任职 资格 解决 问题 难度 环境 条件 报酬要素（自主性）的等级界定举例 5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现之一战略而制定范围广泛的目 标，确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责 4级 在公司战略导向范围内制定总体公司政策，就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策，所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查 3级 在公司总体政策和程序范围内履行职责，协助制定公司政策和程序， 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作 需要阶段性地接受检查，所作出的的大多数决策不需要接受审查 2级 根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况作出适 应性调整，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助 1级 运用非常具体的公司政策和程序在优先的监督下执行任务和工作安排。 工作经验要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求 而为其提供帮助 某职位的评价过程及其结果举例 报酬要素 报酬要素权重 （%） 知识 20 技能 5 监督责任 25 决策 25 预算影响 10 沟通 10 工作条件 5 合计 100 报酬要素等级 点值 2 3 4 5 4 2 5 80 30 200 250 80 40 50 730 岗位评价的程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2 、成立岗位评价小组 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位 确定其它岗位相对于基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部定） 3 、选择岗位评价的方法进行岗位评价 可能题型 : 简答题、方案设计题 选择岗位分析的方法进行岗位分析 要点 : 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 岗位评价小组的职能 1. 2. 3. 4. 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素 ( 最终由 HR 审 定) 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评 价 工作岗位评价方法比较表 优点 岗位排列 简单方便，易 理解、操作， 法 节约成本 缺点 适用企业 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都 非常熟悉；只能排列各岗位价值的 相对次序，无法回答岗位之间价值 差距 岗位设置比较 稳定；规模小 岗位分类 简单明了，易 理解、接受， 法 避免出现明显 的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门 能够直接得到 要素比较 各岗位的薪酬 法 水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查， 成本相对较高 能够随时掌握 较为详细的市 场薪酬标准 能够量化；可 要素计点 以避免主观因 法 素对评价工作 的影响；可以 经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较 高；成本相对较高 岗位不雷同； 岗位设置不稳 定；对精确度 要求较高 岗位评价的原则 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以 便他们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式 , 也可以是等级形式 , 还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 薪 酬 M A 可能题型 : 判断题、选择题 B 岗位评价分数点 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比 较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位 级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业 中常见。 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少， 呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向 上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬 等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 薪酬等级划分的工作程序 1 、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中 各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 不分系列：按岗位评价结果排序 2 、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价 点数相近的岗位划分为一个薪酬等级 可能题型 : 方案设计题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是岗位分析的方法 a 观察法 b 面谈法 c 要素计点法 d 问卷调查法 e 岗位排列法 2( ) 是岗位评价的方法 a 工作日志法 b 岗位排列法 c 面谈法 d 要素比较法 e 要素计点法 归纳 : 严格区分岗位分析与岗位评价的概念 3 要素比较法通常使用的薪酬要素 ( 因子 ) 有 ( ) a 心理要求 b 技术要求 c 工作条件 d 学历条件 e 年龄条件 4 企业的日常薪酬管理包括 ( ) a 薪酬调查 b 员工薪酬统计 c 制定薪酬计划 d 薪酬调整 e 岗位评价 5 企业进行薪酬管理的目的 a 合理控制人工成本 b 吸引人才 c 激励员工 d 获取更大效益 e 留住人才 6 先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内， 将所有岗位按其价值进行逐一排序 . 这种岗位评价方法是 ( ) 法 a 岗位分类法 b 成对排列法 c 定限排列法 d 岗位比较法 归纳 : 岗位评价的几种方法均可以此形式出题 7 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法是 ( ) 法 a 观察法 b 面谈法 c 工作日写实法 d 典型事例法 归纳 : 岗位分析的几种方法均可以此形式出题 练习题 判断题举例 1 薪酬管理的目的完全是为了激励员工 , 充分调动员工的积极性 ( ) 2 岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开 ( ) 3 薪酬管理有一定的周期性 ( ) 4 岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改 ( ) 5 定限排列法是岗位分类法中的一种 ( ) 6 岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素 比较法 ( ) 7 岗位排列法适用的企业类型是 : 公共部门和大企业的管理岗位 ( ) 8 岗位分类法的优点是能够直接得到各岗位的薪酬水平 ( ) 9 要素比较法的缺点是评价标准宽泛 ( ) 10 岗位评价的结果必须是等级形式 ( ) 练习题 简答题举例 1 简要说明岗位评价与薪酬等级的关系 . 2 岗位评价的意义和作用是什么 ? 常用的岗位评价方法 包括那几种 ? 3 要素计点法的操作步骤是什么 ? 如何选择报酬要素计 确定其权重及等级 ? 4 薪酬管理的基本原则是什么 ? 5 薪酬设计需要考虑的主要因素是什么 ? 例题： 通过薪酬调查，得到 A 、 B 、 C 、 D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 高 该类企业薪酬 水平市场趋势 企业 A 薪 酬 水 平 企业 B 企业 C 低 企业 D 高 岗位评价分数 四个同类生产企业的薪酬曲线比较图 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 答案 （ 1 ）企业 A ：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基 层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工 成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差 距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作 积极性。 （ 2 ）企业 B ：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级 员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响 相应员工的工作积极性。 （ 3 ）企业 C ：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级 员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。 这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （ 4 ）企业 D ：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评 价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。 由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看， 有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。 薪酬管理第二单元 薪酬调查 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬满意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 案例 高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用 了一个新近毕业的大学生作系统分析员——底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾 气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到 他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满 意，而且完全喜欢他的工作。 接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问 自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高 平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我 们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们 找到这种人才的唯一办法。” 高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时 间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝 天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。 问题： 1 你认为郝天殊的解释令人满意吗？ 2 你认为关于高平，公司应采取什么行动？ 3 您认为有效薪酬的特征是什么？ 薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态， 尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 , 做到外 部公平 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性 的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平 ---- 员工的薪 酬与市场水平大体相当；内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价 值大体相当，和个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在小组 ( 或部门 ) 的业绩相当 可能题型 : 简答题、判断题 薪酬调查的作用 了解市场薪酬水平及动态 了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 了解员工对薪酬分配公平的看法 了解员工是否认为企业做到了外部公平、内 部公平和个人公平 薪酬调查的类型 薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬市场调查的工作程序 可供选择的薪酬调查对象一览表 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位和工作的企业 第三类 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 薪酬满意度调查的工作程序 1. 2. 3. 确定调查对象：企业内全体员工 确定调查方式：常用问卷调查法 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福 利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决 定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 薪 酬 市 场调查 外部水平 （薪酬水平） 内部水平 （薪酬等级） 岗 位 调 查 岗 位 分 析 资历深度 个人水平 （绩效薪酬） 可能题型 : 简答题、分析设计 个人业绩 小组业绩 岗 位 评 价 薪酬结构 制度设计 二、练习题 选择题举例 1 确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性，对 外做到竞争性，所以企业必须进行 ( ) a 薪酬市场调查 b 薪酬调整 c 薪酬计划 d 企业员工薪酬满意度调查 e 岗位分析 2 企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) a 委托调查 b 问卷调查 c 购买公开的调查报告 d 企业之间相互调查 e 面谈法 判断题举例 1 企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查 2 薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平 确定企业薪酬水平的市场定位 3 企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工 练习题 简答题举例 1 企业薪酬调查应该按照怎样的程序 ? 2 企业为什么要进行薪酬满意度调查 ? 3 企业为什么进行薪酬市场调查 ? 4 简要回答岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪 酬管理的关系 5 薪酬调查的目的是什么 ? 6 简要介绍薪酬满意度调查程序 薪酬管理第三单元 薪酬计划 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的工作程序 薪酬计划表范例 薪酬计划报告的撰写内容 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 岗位名称； 当前薪酬 员工薪酬的基 姓名、年龄、性别、所在部门； 水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中 本资料 位工资、最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪 企业现有的员工人数； 酬资料 企业在过去一年内实际 企业在未来一 发生的薪酬总额 拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋 年人力资源规 升职务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休 划资料 假的员工人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业上一年度经济效益状况； 股东 企业财务状况 企业薪酬支付能力； 要求的回报率； 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员 薪 酬 预 测 工所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的 时间、额度、调资类型 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 制定薪酬计划的方法 从下而上法 从上而下法 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 从下而上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员 工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出 整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有 部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计 划。 从下而上法比较灵活、实际，且可行性高； 但不易控制总体的人工成本 从上而下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决 定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然 后再将整个计划数目分配到每一个部门。各 部门按照所分配的计划数额，根据本部门内 部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本， 但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因 素过多，降低了计划的准确性，不利于调动 员工的积极性。 制定薪酬计划的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪 酬总额 / 销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值 进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门 实际，制定部门薪酬计划 , 上报 HR 部汇总 部门计划与整体计划有出入 , 需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批 可能题型 : 简答题、分析设计题 薪酬计划计算表 ( 举例 ) 部门 行政部 财务部 生产部 销售部 岗位 岗位 1岗位 2岗位 3岗位 4 岗位 5岗位 6 岗位 7岗位 岗 8 位 9岗位 10 岗位 11 岗位 12 岗位 13 预计薪酬总额 市场薪酬水平 （ 50% 点处） 3000 2000 1500 1000 2000 2500 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 人力资源规划的 各岗位人数 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 6 4 各部门薪酬总 额（元） 9500 4500 22500 1800 54500 薪酬计划表 ( 范例 ) 部门： 编制日期： 职位名称 受 编 日 号 姓 名 聘 上次调资 目前薪酬 工 时 数 作 期间 日 额（元） 表 期 现 薪酬计划总数 预测 增薪 （% ） 预测薪 酬水平 （%） 备注 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率 可能题型 : 简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括 ( ) a 物价变动资料 b 企业财务状况 c 市场工资水平 d 员工的素质结构 e 就业状况 2 制定薪酬计划的方法有 ( ) 种 a 一种 b 二种 c 三种 d 四种 3 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是 ( ) a 从下而上法 b 从上而下法 c 薪酬计划 d 薪酬调整 判断题举例 1 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是从上而下法 2 从下而上法比较实际、灵活，可行性较高 , 且易于控制住成本 练习题 简答题举例 1 制定薪酬计划的主要方法有哪些 ? 2 制定薪酬计划的程序是什么 ? 3 企业制定薪酬计划前需作哪些准备 ? 4 撰写薪酬计划报告时应该从哪些方面考虑 ? 薪酬管理第四单元 薪酬结构 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬结构概念 影响员工薪酬的主要因素 薪酬结构类型 确立薪酬结构的方法 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的 比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分， 如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工 资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、 奖金等。 可能题型 : 选择题、判断题 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 （ 或 岗 位 ） 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 年 龄 与 工 龄 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 企 业 支 付 工 资 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 将短期与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有 固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬外， 还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分 可能题型 : 选择题、判断题、 以绩效为导向的薪酬结构 优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益； 没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不 重视合作 适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能 自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资 (20)% 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 绩效工资 (80%) 以工作为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 工作的员工技术、能力和责任 心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 工龄工资及其他 职务工资 能力工资 以能力为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企 业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 技术等级工资 职务津贴 生产津贴 组合薪酬结构 ： 特点 将薪酬分解成几个组成部分 , 分别依据绩效、技术和培 训水平、职务 ( 或岗位 ) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业 年龄与工龄 ------------- 工龄工资 技术与培训水平 -------------- 基础工资 职务 ( 或岗位 ) 价值 ------------ 岗位工资 绩效 ( 生产量、销售量 )------------- 奖金 新型薪酬结构 长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、 虚拟股票、新技术的永久分成 确立薪酬结构的方法 确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 其中 ( ) 是固定薪酬部分 a 基本工资 b 业绩工资 c 能力工资 d 岗位工资 e 福利 2 传统薪酬结构类型主要有 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 股票期权 3 员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、任职要求的高 低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 新型薪酬结构 4 新型薪酬结构的内容主要有 ( ) a 股票期权 b 股票增值权 c 虚拟股票 d 新技术的永久分成 e 利润分享 练习题 判断题举例 1 薪酬的结构比例应该视从事不同性质工作的员工比例有所不同 2 以绩效为导向的薪酬结构的不足在于无法反映在同一职务上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 3 新型薪酬结构的建立目的在于对员工进行长期激励 4 高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小 简答题举例 1 如何设计企业的薪酬结构 , 其主要流程与步骤是什么 ? 2 薪酬结构设计应该考虑哪些因素 ? 3 新型薪酬结构与传统薪酬结构的主要区别是什么 ? 4 传统薪酬结构中不同类型的优缺点是什么 ? 薪酬管理第五单元 薪酬制度的制定 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度的内容 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点 薪酬制度的内容 薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业 务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的 薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线和企业工资水平线得关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 ---- 岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 ---- 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 ---- 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励制度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估标准 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、选择题、判断题 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平 能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所必须支付的薪酬水平 薪酬结构的类型 高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较 大，绩效工资与奖金占的比重较大 高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不，太大， 主要取决于年功绩企业的整体经营状况 折衷类： 薪酬水平与薪酬结构设计 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 发展战略 阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 酬结构 薪 以投资促 合并或迅速 进发展 发展阶段 高于平均水平的 以业绩为 薪酬与高、中等 主 个人绩效奖结合 保持利润 与保护市 正常发展至 成熟阶段 场 平均水平的薪酬 薪酬管理 与中等个人、班 组或企业绩效奖 技巧 结合 高弹性 以绩效为导向 收获利润 无发展或衰 并想别处 退阶段 投资 低于平均水平的 着重成本 薪酬与刺激成本 控制 控制的适当奖励 相结合 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 薪酬等级设计 新酬等级通常与岗位等级相对应，岗位等级 要以岗位评价结果为依据 薪酬等级类型： 分层式薪酬等级 宽泛式薪酬等级 为反映在同一岗位级别上的员工在能力上的 差别，同一薪酬等级中又划分若干档次 不同薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 固定薪酬的设计 薪酬级差 薪酬浮动幅度 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬级差 不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度 主要要确定企业内最高等级与最低等级之间薪酬比例关系以及 其他各等级之间的薪酬比例关系 在确定等级之间的的薪酬比例关系时，要考虑劳动强度、复杂 程度、责任大小、激励程度等因素 薪酬级差反映了岗位之间的差别。高级别岗位之间的薪酬级差 大一些，反之，薪酬级差小一些 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别，在 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，反之，薪酬 级差小一些 薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量有直接关系： 分层式薪酬等级，等级较多，薪酬级差一般小一些；宽泛式薪 酬等级，等级较少，薪酬级差一般大一些 薪酬浮动幅度 指在同一个薪酬等级中，不同档次之间的差 距 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般小一些 宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般大一些 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬 等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮 动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 浮动薪酬的设计 确定浮动薪酬总额 确定个人浮动薪酬份额 可能题型 : 判断题、选择题 浮动薪酬的设计 浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统 的科学性与员工考核结果挂钩的程度 员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等 级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同 薪酬等级的员工，同在一个部门，考核结果 相同，但二人的浮动薪酬会有差别。 过渡办法及其它规定 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管 理制度过渡 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军 对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、 在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。 可能题型 : 判断题、选择题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度中必须明确的内容有 ( ) a 薪酬分配政策 b 工资标准 c 薪酬要素 d 薪酬等级及级差 e 福利比例 2 薪酬制度设计的基础是 ( ) a 岗位分析与评价 b 薪酬调查 c 福利政策 d 人工成本核算 e 工资标准 3 薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同， 但一般的类型是 ( ) a 分层式薪酬等级 b 固定薪酬等级 c 宽泛是薪酬等级 d 浮动薪酬等级 E 浮动薪酬等级 简答题举例 1 薪酬制度的设计程序是什么 ? 2 企业薪酬策略与企业发展战略的关系如何 ? 3 薪酬制度的设计要点是什么 ? 4 薪酬等级设计的主要类型有哪些 ? 5 如何进行浮动薪酬的设计 ? 练习题 判断题举例 1 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪 酬调查和绩效考核为基础 2 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致 3 尽管薪酬结构的类型有很多种 , 但从性质上可以划分为两类，即 高弹性类和高稳定性类 4 岗位等级要以岗位评价的结果为依据 5 宽泛是薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多 , 呈平行形 6 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 宽泛式薪酬等级类型由于等级多 , 所以薪酬等级要小一些 薪酬管理第六单元 薪酬制度的调整 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度调整的类型与方法 薪酬制度调整时的注意事项 薪酬制度调整的类型与方法 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 工资定级性调整 是对那些原来本没有工资等级的员工进行定 级 包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成 的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的 体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平 对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例 时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货 膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工 工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个 差距的大小。 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那 么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄 性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的 增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种 能力和效率予以奖励的工资调整方法。 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成 绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工 作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而 采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非 货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一 次性支付的，也有分批享用和终身享用的 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全 体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类 似于不成文的利润分享制度。 由于它在分配上的平均主义原则，使得它对 员工的激励作用是有限的，特别是对企业发 展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性 会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭 便车”，奖金照拿不误。 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每 达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档 次的调整工资的方法。 薪酬制度调整时的注意事项 工资定级性调整时的注意事项： ( 一 ) 员工工资定级时应考虑的因素 : 1. 员工的生活费用 2. 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。 3. 新员工的实际工作能力 ( 二 ) 内部公平与外部竞争力的平衡问题 调整薪酬时应注意与员工进行沟 通 可能题型 : 判断题、简答题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度调整的主要类型有 ( ) a 工资定级性调整 b 物价性调整 性调整 e 考核性调整 c 工龄性调整 d 奖励 判断题举例 1 对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级 属于工龄性调整 2 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施 的一种工资调整方法 简答题举例 1 薪酬制度调整的主要类型与方法有哪些 ? 2 工资定级性调整时应该注意什么 ? 薪酬管理第七单元 人工成本核算 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 人工成本的含义 人工成本核算的意义 人工成本核算程序 人工成本基本核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算 人工成本的含义 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力 而发生的所有费用 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福 利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其 他人工成本 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企 业税后利润中用于员工分配的部分 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本核算的意义 了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产 品成本和人工成本的主要支出方向，从而有 效地监督、控制生产经营过程中的费用支出， 改善费用支出结构，节约成本，降低产品价 格，提高市场竞争力 企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工 成本的投入产出点 可能题型 : 简答题、判断题 人工成本核算程序 1. 2. 核算人工成本基本核算指标 核算人工成本投入产出指标 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本基本核算指标的核算方法（下册 P206 ） 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入 ( 营业收人 ) 企业增加值 ( 纯收入 ) 企业利润总额 企业成本 ( 费用 ) 总额 企业人工成本总额 人工成本投入产出指标的核算 销售收入 ( 营业收入 ) 与人工费用比率 ：销 售收入 ( 营业收人 ) 与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销 售收入 ( 营业收人 ) 需投入的人工费用的概念 人工费用比率 ＝人工费用／销售收入（营业收入） ＝ 销售收入（营业收入）／员工总数 ＝ 人工费用／员工总数 ————————————— 劳动分配率： 薪酬水平 ———————————— 单位员工销售收入（营业收入） 劳动分配率是指在企业获得的增加值 ( 纯收入 ) 中用于员工薪酬 分配的份额 劳动分配率 人工费用 ＝ ———————————— 增加值（纯收入） 二、练习题 选择题举例 1 企业核算人工成本的基本核算指标包括 ( ) a 企业从业人员年平均人数 b 企业从业人员年人均工作时数 c 企业人工成本总额 d 企业利润总额 e 企业销售收入 2 企业核算人工成本的投入产出指标包括 ( ) a 销售收入 与人工费用率 b 劳动分配率 c 企业利润率 d 企业增加值 e 企业人工成本 3 在核算企业工资总额中， ( ) 项目不应该包括在内 a 加班加点工资 b 计划生育独生子女补贴 c 探亲路费 d 国家星火计划奖 e 奖金 4 企业人工成本总额包括 ( ) a 社会保险费用 b 福利费用 c 住房费用 d 从业人员劳动报酬 总额 e 员工招聘解聘费用 练习题 判断题举例 1 人工成本不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业 税后利润中用于员工分配的部分 2 支付给聘用或留用的离退休人员的各项补贴不应该包括在企业工 资总额中 简答题举例 1 企业为什么要进行人工成本核算 ? 包括哪些方面 ? 2 企业人工成本总额核算的内容有哪些 ? 福利保险管理第一单元 企业福利项目的设计 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 福利的项目 福利的属性 福利管理的优点 福利项目设计的原则 福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，往往以服 务或事物的形式支付给员工，如带薪休假、 子女教育津贴等； 福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难 补助等。 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 福利的项目 社会保险福利 ( 法定福利 ) ：基本养老保险、基 本医疗保险、失业保险、工伤保险 用人单位集体福利 ( 企业福利 ) ：经济性福利、 非经济性福利 可能题型 : 选择题、判断题 福利的属性 福利是间接的薪酬 各种福利项目特点各异： 低差异、高刚性 可能题型 : 判断题 福利管理的优点 对企业而言： 增强竞争力 合理避税 适当缩小薪酬差距 对员工而言： 提供部分生活保障 这部分收入较稳定 可能题型 : 简答题、判断题、选择题 福利项目设计的原则 严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目 企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响 努力提高福利分配的激励作用 可能题型 : 简答题、判断题 二、练习题 选择题举例 1( ) 属于企业福利 a 基本医疗保险 b 交通补贴 c 购房低息贷款 d 补充养老保险金计划 e 工伤保险 2 福利管理的主要原则是 ( ) 必要性 合理性 计划性 协调性 及时性 3 福利管理的内容包括 ( ) a 确定福利总额 b 明确实施福利的目标 c 确定福利的对象 d 支付形式 e 评价福利实施的效果 判断题举例 1 本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以 服务或实物的形式支付给员工 2 福利一般是低差异，高刚性的 3 企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利 练习题 简答题举例 1 福利对于企业和员工的影响分别是怎样的 ? 是否应当提倡尽量将 福利工资货币化 ? 2 员工福利主要包括那些类型 ? 这些福利计划的作用分别是怎样的 ? 3 福利项目在设计中应该遵循哪些原则 ? 多选题 有关住房公积金的描述，哪些是错误的 A 、单位为员工缴存的住房公积金为单位上一年度平均工资乘以单 位公积金缴存比例 B 、新参加工作的员工从正式转正之下一个月开始缴存住房公积金 C 、单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金 D 、单位不得逾期或少缴住房公积金 E 、除员工离退休外，员工不得提取住房公积金帐户内的存储余额 福利保险管理第二单元 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 讲解内容 重点知识 题型解析 一、重点知识 补充养老保险设计程序 补充医疗保险设计程序 补充养老保险设计程序 确定补充养老保险的来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金的支付形式 确定实行补充养老保险的时间 确定养老金基金管理办法 可能题型 : 选择题、判断题、分析设计题、简答题 补充医疗保险设计程序 确定补充医疗保险基金的来源与额度 确定补充医疗保险支付的范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金的管理办法 可能题型 : 分析设计题、简答题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是养老金的支付形式 a 一次性支付 b 定期支付 d 一次性支付与 定期支付相结合 判断题举例 1 补充养老金的来源主要是企业 c 分季度支付 e 年度支付 综合练习与考试技巧 综合练习 考试技巧 练习 一、单选题： 1 、制定薪酬计划的方法有（ ）种 （A）1种 （B）2种 （C）3种 （D）4种 练习 单选： 2 、关于岗位评价，表述错误的是（ ） （ A ）岗位评价的结果应注意对员工保密 （ B ）应让员工参与到岗位评价的工作中来 （ C ）岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工 （ D ）评价的结果应根据企业的发展予以相应修 改 单选题： 3 、岗位评价的结果是为了（ （ A ）决定员工的奖金 （ B ）划分薪酬等级 （ C ）选择薪酬结构 （ D ）决定薪酬总额 B ）。 单选题： 4 、员工的薪酬主要根据其所承担的职务（或岗 位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环 境对员工的影响等来决定的薪酬结构是（ B ） （ A ）以绩效为导向的薪酬结构 （ B ）以工作为导向的薪酬结构 （ C ）以能力为导向的薪酬结构 （ D ）新型薪酬结构 练习 单选 5 、带薪休假属于（ （ A ）工资 （ B ）奖金 （ C ）补贴 （ D ）福利 ） 练习 单选 6 、关于福利的看法错误的是（ ） （ A ）可适当缩小薪酬差距 （ B ）往往是以服务或实物的形式支付给员工 （ C ）包括全员性福利、特殊福利和困难补助 （ D ）与工资、奖金相比，不够稳定，也不够 可靠 练习 二、多选题： 1 、关于企业福利保险管理，表述错误的是（ ） （ A ）福利一般是低差异、高刚性的 （ B ）工资性福利应该依法缴纳个人所得税 （ C ）企业补充养老保险应完全由企业负担 （ D ）福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大 可能取消 （ E ）津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而 设定的经济性福利 练习 多选： 2 、（ ）是岗位分析的方法 （ A ）观察法 （ B ）面谈法 （ C ）要素计点法 （ D ）问卷调查法 （ E ）岗位排列法 练习 多选题： 3 、（ ）是岗位评价的方法 （ A ）工作日志法 （ B ）岗位排列法 （ C ）面谈法 （ D ）要素比较法 （ E ）要素计点法 练习 多选： 4 、要素比较法通常使用的薪酬要素（因子）有（ ） （ A ）心理要求 （ B ）技术要求 （ C ）工作条件 （ D ）学历条件 （ E ）年龄条件 练习 多选： 5 、企业人工成本总额包括（ （ A ）社会保险费用 （ B ）福利费用 （ C ）住房费用 （ D ）从业人员劳动报酬总额 ） 练习 多选： 6 、（ ）是养老金的支付形式 （ A ）一次性支付 （ B ）定期支付 （ C ）分季度支付 （ D ）一次性支付与定期支付相结合 （ E ）年度支付 三、判断题： 1 、薪酬管理的目的完全是为了激励员工，充分调动 员工的积极性（ ）周期性（ ） 3 、定限排列法是岗位 2 、薪酬管理有一定的分类法中的一种（ ） 4 、尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以 划分为两类，即高弹性类和高稳定性类（ ） 5 、岗位与薪酬的对应关系都是线性的（ ） 6 、在销售人员的薪酬结构中，浮动工资应占较大比 重（ ） 03.11 练习 一、单项选择题 1 、岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的 最后一步是编写 ( ) 。 (A) 薪酬计划表 (B) 工作说明书 (c) 岗位分析手册 (D) 岗位评价指导手册 2 、将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较．来 确定岗位相对价值的岗位评价方法是 ( ) 。 (A) 岗位排列法 (B) 岗位分类法 (c) 要素比较法 (D) 要素计点法 练习 3 、某企业的销售收入为 1000 万元，其中纯收入为 200 万元，劳动分配率为 50 ％。该企业的人工费用比率是（ ）。 (A)10 ％ (B)20 ％ (c)45 ％ (D)75 ％ 4 、关于佣金制，表述错误的是（ ）。 (A) 是在销售人员奖励中常用的方式 (B) 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 (c) 使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 (D) 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 5 、关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) ． (A) 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 (B) 分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 (c) 宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬浮动幅度要大一些 (D) 高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酮薪酬等级的薪酬浮动程度 练习 6 、处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是（ a 高基本工资，高奖金，低福利 b 高基本工资，低奖金，高福利 c 低基本工资，高奖金，低福利 d 低基本工资，高奖金，高福利 ）。 7 、在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该 企业的平均薪酬情况时，可以采用的数据分析方法是。 a 数据排列 b 频率分析 c 差异检验 d 回归分析 8 、内部公平主要是指 ( D ) ． a 员工薪酬与市场水平大体相当 b 员工薪酬在分配程序上的公正合理 c 员工的薪酬与自己所在部门的绩效相当 d 与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相同 练习 9 、员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称 为( )． (A) 薪酬水平 (B) 薪酬级差 (c) 薪酬等级 (D) 薪酬结构 10 、补贴的特点是 ( (A) 高差异，低刚性 (c) 低差异，低刚性 )． (B) 高差异，高刚性 (D) 低差异，高刚性 二、多项选择题 1 、在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有 ( cde ) 。 加班加点津贴 特殊情况下支付的工资 合理化建议和技术改进奖 聘用离、退休人员的各项补贴 离、退休人员待遇的各项支出 2 、关于薪酬等级，表述正确的是 ( abe ) 。 (A) 薪酬等级往往与岗位等级相对应 (B) 薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 (C) 在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 (D) 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 (E) 在岗位不变动情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下 限 三、判断题 1 在对薪酬调查数据进行分析时，薪酬水平高 的企业应注意参照 25 ％点处的薪酬水平。 2 岗位评价既要对岗位进行评价，也要对岗位 中的员工进行评价。 祝大家 考试成功！
151 页
476 浏览
万科集团薪酬福利制度（名企绝密资料）
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 利 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 六 13 5档 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 等级 职级 9 22 集团职位 鸿运职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产职位 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 等级 职级 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 航青职位 信息管理部经理 暖通工程师 13 物业职位 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 8 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 车务主管 5 总监代表 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 人力资源经理 工程监理部经理 招标主管 7 6 预决算工程师 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限 期改进 ，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
24 页
504 浏览
热门推荐
5956 阅读
3 页
1213 阅读
342 页
797 阅读
12 页
844 阅读
4 页
944 阅读
33 页
