全面薪酬管理（英文版）
“Quantifying Total Compensation” Elliot R. Susseles, Senior Vice President The Segal Company September 17, 2004 Copyright © 2004 by The Segal Group, Inc., the parent of The Segal Company. All rights reserved. www.segalco.com Why is Total Compensation Important? Lack of understanding of total compensation costs (among employers and employees) Need to communicate and educate employees on all the compensation that they receive (not just salary) * Policy Questions Is your total compensation structure: Competitive with the market? Aligned with your strategic plan? Aligned with your employees’ values? * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Defining Total Compensation IMPORTANT QUESTIONS 1) What is the true cost of your total compensation? 2) What impact does each element have on satisfaction, retention, and recruitment? 3) What are the strengths and weaknesses of your total compensation structure? Organization commitment Organization support Work environment Organization citizenship Title Base salary Incentives Cash recognition Premium pay Pay process Affiliation Compensation Benefits Benefits Non-cash recognition Perquisites Employee Value Proposition Work Content Variety Challenge Autonomy Meaningfulness Feedback Career Advancement Personal growth Training Employment security * Financial Elements of Total Compensation Direct Financial Indirect Financial Base pay Overtime costs Pay differentials Paid time off Health and Rx benefits Dental and vision benefits Life and disability insurance Retirement benefits (including Social Security and retiree health) Other benefit costs Total compensation calculations assess all the financial costs of providing compensation and benefits to the workforce. * Financial Elements of Total Compensation • • • • • Health and Rx insurance Dental and Vision coverage Life and Disability insurance Retirement benefits Other benefits Indirect Financial Direct Financial • • • • Base pay Overtime Pay differentials Paid time off * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Employees’ Perceptions and Values Does your total compensation structure support…? Employee Satisfaction Loyalty and Commitment Successful Recruitment Which elements of total compensation are most important to your employees? Priorities may change with age and family status Every employer has a unique workforce The market may not reflect what your employees need and care about. * Employees’ Perceptions and Values Employees with a working spouse may view health insurance as less valuable than pay increases or other benefits Employees without children may see little value in child-related benefits (dependent coverage, 529 plans, orthodontia plan) Employees in single-income households may view job security as more important than pay or benefits Employees age 45 and above are usually more focused on retirement benefits compared to younger employees * Employees’ Perceptions and Values For example, one employee survey conducted in a County Government in Colorado revealed that… 42% of employees have access to health insurance through their spouse 50% have children living at home (14% with kids under age 6) 49% are in single-income households (22% are single parents) 49% are age 45 or older Employees at different life stages will value each component of total compensation differently. * The Market May Not Reflect What Your Employees Value Your current total compensation structure The “market average” total compensation structure What Your Employees Value * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Information Needed—Direct Financial Base pay rates for representative benchmark jobs Estimated overtime costs (mandatory and discretionary) Additions to pay (differentials, bonuses, awards, etc.) Number of paid days off (holidays, sick leave, vacation) Direct Financial * Information Needed—Direct Financial continued Select benchmark jobs that represent the entire workforce Departments Occupational groups Hierarchy/grade levels Determine a consistent basis for comparing pay Pay range minimum, midpoint, or maximum Current actual average salaries Common definition of the workweek Estimate annual overtime payments (mandatory and discretionary) Calculate annual payments for other direct compensation Allowances/differentials Certification pay or education incentives Performance awards and bonuses Temporary market adjustments * Information Needed—Direct Financial continued For example: * Information Needed—Indirect Financial Employer contribution rates to health, Rx, dental, etc. Enrollment data by plan and coverage (HMO/PPO, single/ family) Rates for employer-paid life and disability insurance Retirement plan and retiree health contribution rates Social security and other mandated contributions Other benefits paid by employer Indirect Financial * Methods of Collecting Market Data Published Data Sources Advantages Can be less costly Can be less time consuming Disadvantages May be out-of-date Job matches are less certain May not contain data for desired employers, markets, jobs, locations Customized Surveys Advantages Can obtain desired data specific to certain employers, jobs, etc. Data is current Can obtain data on pay policies, structures, and other information beyond job pay rates Disadvantages Can be costly and time consuming No guarantee that employers will respond to survey Private sector data hard to obtain * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Case Study: State of Arizona Government Legislative requirement to conduct market study based on total compensation, including: Salaries Paid time off Health benefit costs Dental benefit costs Life & Disability insurance Retirement benefits Comparative markets defined as: Other state governments in the region Local governments within the State (cities and counties) Large private sector organizations within the State * Case Study: State of Arizona Government Data Sources Used: * Case Study: State of Arizona Government Direct compensation measurements Actual average base salaries 51 benchmark job titles Value of paid time off (accrued days x the daily pay rate) Indirect compensation measurements Blended rate for health and dental benefits (based on enrollment) Life & disability insurance cost (based on premium rate and salary) Retirement contribution rates and social security costs * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL * Case Study: State of Arizona Government STEP 1—SALARIES * Case Study: State of Arizona Government STEP 2—PAID TIME OFF 1 2 Assumes an employee with 7 years of service. Based on average salary (see Step 1). * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION COSTS * Case Study: State of Arizona Government STEP 3—MEDICAL AND DENTAL COSTS 1 Blended cost based on State of AZ enrollment distribution among medical and dental plans. Cost for Life and Disability Insurance were calculated similarly. * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION AND INSURANCE COSTS * Case Study: State of Arizona Government STEP 4—RETIREMENT COSTS Defined benefit plans Deferred compensation/defined contribution Social Security and Medicare Retiree health and other post-employment benefits * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION AND INSURANCE COSTS * Case Study: State of Arizona Government SUMMARY OF TOTAL COMPENSATION COSTS $60,000 $53,959 $54,988 $54,116 $50,000 $44,065 $40,000 Retirement Insurance $30,000 Value of Paid Time Off Pay for Time Worked $20,000 $10,000 $0 Other State Govts Local Govts Private Sector State of AZ The State would need to increase its total compensation by at least 22% to equal the market. * Concluding Remarks Total compensation calculations are a “snapshot” in time There are non-quantifiable aspects of compensation that employees value highly Training and development Career opportunities and job security Culture and environment Management and organization reputation The mix of pay and benefits may not reflect what employees value (regardless of costs) Employees at different life stages may value each element of total compensation differently * Quantifying Total Compensation Questions? For further information, contact: Elliot Susseles 202/833-6436 esusseles@segalco.com Doc#618040 *
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巨盈薪酬管理体系汇报
巨盈实业薪酬管理体系 2010-08-29 和君创业 保密 H&J VANGUARD 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 一、薪酬管理焦点解决问题 第四部分 基本薪酬解决方案 二、薪酬方案达到目标 第五部分 奖励薪酬解决方案 三、名词释义 第六部分 其他说明 四、资源类及盈利模式 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、薪酬管理焦点解决问题 缺乏人工成本总额预决算及控制机制。 缺乏清晰有效的激励模式。 短、中、长期激励不匹配。 缺乏透明、公平的规则，收入不可预期。 备注：根据诊断报告 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬管理体系设计目标 目标一 建立薪酬总额的预决算机制及控制机制。 目标二 基于价值创造，强化激励重心。 目标三 建立系统化的薪酬规则，充分体现基于不同组织、不同赢 利模式的激励方式。 目标四 优化现有薪酬结构，提升薪酬满意度。 目标五 建立中长期激励机制。 目标六 建立奖励薪酬与绩效考核结果挂钩机制。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—人员分类 高管：即公司总裁、总裁助理。 业务类中层：资源采购事业部、三大营销事业部、国际贸易事业部（副）总经理。 业务类中层 职能类中层：除资源采购事业部、三大营销事业部、国际贸易事业部外的所有部门（副） 职能类中层： 总经理。 业务类人员：即公司业务体系部门除高管及中层外可直接创造价值的员工，包括资源采购 事业部业务员、营销事业部营销人员、国际贸易事业部业务人员、但对于电子商务事业部， 由于没有发育完成，在本薪酬体系报告中归入职能人员。 事务类人员：主要从事日常事务处理，岗位职责较简单，任职资格要求不高，薪酬水平更 容易市场化的岗位的人员，具体岗位由人力资源部根据公司性质及当地人才市场情况另行 确定。 职能类人员：在本报告中指高层、中层、业务类及事务类人员之外的其他间接创造价值的 员工，在巨盈的职类职种划分表中主要指管理支持类、研究技术类及业务支持类的员工。 核心人员：指对公司的价值创造产生重大影响的关键岗位或核心员工，主要来自于业务及 职能人员。由人力资源委员会通过相应的流程及标准另行确定。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—薪酬相关术语 薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年终绩效奖金，业务类 中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本薪酬和福利支出 + 高管、职能类中层的绩 效奖金 + 职能类人员的绩效奖金。用 Z1 代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。 R= 薪酬总额 / 业务净收入 基薪（基本薪酬）：巨盈每月发放给员工的相对固定的工资，除业务及事务类人员外不随 员工工作绩效考核结果浮动。业务及事务类人员的基薪中，有一部分为浮动基薪，受部门 总经理对员工的考核结果影响。 薪点值：指巨盈的薪点表中每一个薪点的价值；员工的基本薪酬 = 员工的薪点 × 当期薪点 值；薪点值根据公司的效益及发展状况可作动态调整，调整周期至少一年，由公司的人力 资源委员会根据公司的效益及人力资源成本情况提出方案，经总裁批准后实施。 个人奖励年薪基数：指高管及部门（副）总经理在分配奖励年薪时的比例基数 个人奖励年薪基数 = 个人年薪 - 基薪 ×12 总裁奖励基金：从扣除已发放薪酬后的薪酬总额中按比例提出的奖励薪酬，用于总裁根据 需要对部分人员的奖励。 总裁奖励基金 = （年内可分配薪酬总额 - 已分配的基薪和福利） × 10% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—财务名词 业务净收入 = 销售收入 - 直接业务成本（指采购成本加物流费用） - 价外费用 核算净利：根据公司的考核周期对各事业部产生的利润按公司的核算规则核算净利润。核 算净利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接费用 - 营销员 / 业务员提成 - 间接费 用。按利润中心根据目前财务所能支持的数据尽量核算所有相关费用，具体见相关费用核 算办法。 核算毛利：根据公司的核算周期对业务员 / 营销员按核算规则核算毛利。核算毛利 = 销 售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接费用。核算毛利时，直接费用能明确到每笔业务的 明确到每笔业务，不能明确的按吨位进行分摊。 销售收入：是指纯销售收入，即扣除了价外费用的收入净额，销售价格中可能会包括运费、 加工费、贴息等，在计算净收入时需要扣除。 采购成本：内购成本指采购价；外购成本 = 采购价 + 关税等税金 + 代理费等 物流费用：指物流过程中的运杂费、仓吊费、加工费等，外购还包括商检费等。 价外费用：指包含在销售价格中的运费、加工费、贴息等。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—财务名词 直接费用：指和业务直接相关并能准确核算到部门或个人的费用，具体见费用清单。 间接费用：指不能直接核算到部门需按公司相应规定，以一定标准分摊的费用，见费用清 单。 库存销售模拟毛利：指营销员高于公司限价销售产品的差价。即：库存销售模拟毛利 = 销 售价—公司限价。 1 、核算净利提成比例：指对事业部在考核周期内的核算净利按比例提成的奖励。 提成奖励分配给各事业部的（副）总经理。 2 、吨位提成比：指公司对业务类人员根据公司的规定销售的钢材吨位按相应额度 给予提成奖励。提成额度根据不同品种、不同盈利模式，不同目标区间有所不同。 3 、核算毛利提成比例：指对业务类人员在考核周期内的核算毛利按比例提成的奖 励。 注： 1 、以上提成比例及提成比应由业务部门总裁助理基于市场并结合巨盈的具体 情况每年上报方案，经人力资源委员会认可后实施，原则上一年变更一次，如遇特 殊情况另报临时方案，经相关程序通过后实施。 2 、所有考核数据均指考核当期的业务系统数据。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、资源分类 期 期 货 货 库 库 存 存 现 现 货 货 资源 资源 零 零 调 调 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、赢利模式分类 库 库 存 存 国内贸易 国内贸易 零 零 调 调 赢利模 赢利模 式 式 进 进口 口 国际贸易 国际贸易 出 出口 口 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 一、人员分层分类方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 二、薪酬结构方案 第六部分 其他说明 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、巨盈人员薪酬结构分类方案 高管：总裁、总裁助理 高管：总裁、总裁助理 年薪（含基薪和奖励年薪） 年薪（含基薪和奖励年薪）++利润分享 利润分享++公司股份 公司股份++福利 福利 职能类中层 职能类中层 业务类中层 业务类中层 年薪（含基薪和奖励年薪） 年薪（含基薪和奖励年薪） ++利润分享 利润分享++公 公 司股份 司股份++福利 福利 基薪 基薪++核算净利提成 核算净利提成++利润分享 利润分享++公司股份 公司股份++ 福利 福利 职能类人员： 职能类人员： 基薪 基薪++绩效奖金 绩效奖金++福 福 利 利 事务类人员： 事务类人员： 基薪（含固定 基薪（含固定++浮动） 浮动） ++年度绩效奖金 年度绩效奖金++福利 福利 业务类人员： 业务类人员： 基薪（含固定 基薪（含固定++浮动） 浮动）++ 核算毛利提成 核算毛利提成++吨位提成 吨位提成 ++福利 福利 备注：此分类方案便于设计薪酬结构，不同于巨盈职类职种划分方法及结果。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、巨盈人员薪酬构成 薪酬体系 薪酬体系 福利 福利 基本薪酬 基本薪酬 奖金 奖金 基本薪酬 基本薪酬 奖励薪酬（短期激励） 奖励薪酬（短期激励） 固定薪酬 固定薪酬 绩效奖金 绩效奖金 浮动薪酬 浮动薪酬 提成 提成 公共福利 公共福利 其他 其他 住房公积金 住房公积金 利润分享、员工持股（中、长期激 利润分享、员工持股（中、长期激 励） 励） 自助福利 自助福利 向中、高层管理者及核心人才倾斜， 向中、高层管理者及核心人才倾斜， 具体方案见利润分享及员工持股方案。 具体方案见利润分享及员工持股方案。 福利 福利 社会保险 社会保险 利润分享、持股 利润分享、持股 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、各类人员薪酬构成 人员 分类 基薪 固定 薪酬 结构 薪酬总额 短期激励 中期 激励 长期 激励 利润 分享 员工 持股 福 利 绩效奖金 提成 √ √ √ 核算净利提成奖 核算毛利提成奖 吨位提成奖 √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人年薪基数、绩效考核结果 职能 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 类中 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 层 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人年薪基数、绩效考核结果 职能 薪酬 结构 √ √ √ 经人力资源委 类人 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 员会批准的核 员 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人薪点、绩效考核结果 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 部门核算净利 个人薪点、薪点值 核算净利、提成 比 高层 业务 类中 层 浮动 心员工 影响 因素 业务 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 经人力资源委 类人 考评 指标 岗位价值、任职资 格能力 绩效考核结 果 个人核算毛利 个人销量 员会批准的核 员 影响 因素 个人薪点、薪点值、绩效考核结果 核算毛利、提成 比 个人销量、 提成比 薪酬 结构 √ √ √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资 格能力 绩效考核结 果 KPI ，根据考核结果发 0—3 月基 薪 影响 因素 个人薪点、薪点值、绩效考核结果 公司净利〉 0 ，考核结果 巨盈薪酬体系汇报 保密 事务 类 机密 心员工 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算控制机制 第四部分 基本薪酬解决方案 一、薪酬总额定义 第五部分 奖励薪酬解决方案 二、薪酬总额预算方法 第六部分 其他说明 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、薪酬总额定义 薪酬总额定义： 薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年 终绩效奖金，业务类中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本 薪酬和福利支出 + 高管、职能类中层的绩效奖金 + 职能类人员的绩效 奖金。用 Z1 代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。 假设：巨盈的业务净收入 = 销售收入 - 直接业务成本（指采购成本加 物流费用） - 价外费用 薪酬总额 / 业务净收入 =R 预算方法： Z1 = 预计业务净收入 ×R 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 计算说明： A. 根据年度的预算，设定薪酬总额 / 业务净收入的比为 R ， 则预算薪酬总额 Z1= 预计业务净收入 ×R 。 B. 预算薪酬总额作为公司人力资源成本预算和控制的依据， 不做实际发放的依据，实际发放薪酬根据实际业务净收入 计算。 • 实际发放薪酬根据实际业务净收入计算： 当实际业务净收入 ×R 当年度已发放薪酬（基薪 + 福利 + 已经预发的绩效奖金）时，建议不再找回已发放的薪酬。 由人力资源部根据具体情况提出调整方案报人力资源委员 会通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 绩效奖金预发计算说明 ( 举例）： 周期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 实际业务净收入 18000000 22000000 10000000 15000000 薪酬总额 = 实际业务净收入 ×R 1800000 2200000 1000000 1500000 已发放基薪 + 福利 1300000 1500000 1500000 1200000 应发放绩效奖金 = 薪酬总额 - 已发基 薪 - 福利 500000 700000 -500000 300000 预发绩效奖金总额（ 60% ） = 应发绩 效奖金 ×60% 若应发放绩效奖金≤ 0 ，则此项为 0 300000 420000 0 预留绩效奖金 200000 280000 -500000 第四季度发放奖金 = 前三季度的预留 绩效奖金及第四季度的应发绩效奖金 的算数求和： =200000+280000-50000+30000 280000 注： 1 、薪酬总额 - 已发基薪及福利 0 ，没有预发绩效奖金，由前几周期预留及年终季度统一找齐。 2 、第四季度实际可分配绩效奖金 = 前三季度预留绩效奖金之和 + 第四季度应发绩效奖金。 3 、第四季度实际可分配绩效奖金若小于 0 ，已发放的奖金不用在找回，下一年度重新核算，可适当调节预发比例。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 几点说明： A 、为什么以业务净收入作为确定总薪酬的参数？ 钢铁流通企业的业务净收入最能反映企业的真实经营状况，它不含投资收益、 补贴收入和营业外净收益，因为这些收入与员工的能力和努力无关 钢铁流通企业是根据业绩表现（努力）和能力付薪的，其他收入与它们无关， 因此制定薪酬也应与其无关。 把员工薪酬总额与企业的业务经营业绩挂钩，有利于培育大企业的薪酬文化， 培养大团队的精神，发挥企业整体优势。 B 、如何在制定预算时，制定薪酬总额 / 业务净收入之比 R ？ 这里的假设前提是薪酬总额的增长率不高于业务净收入的增长率。 为了更好地套入新的机制，可按前一至二年的 R 加权平均或选取业务开展较为 稳定的最近一年的 R 作为参考。 C 、我们建议： R 的健康控制必须在一个区间内，区间的幅度不应超过 10% ，在 环境和市场较好时， R 的比例应低一些，在市场低谷期， R 的比例应高一些，以稳 定公司的人才队伍。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明 一、基本薪酬确定方案 二、业务人员基本薪酬方案 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 1 ）职类职级体系是薪酬管理体系的基础 新的薪酬管理体系与巨盈的职类职级制度紧密相 连，员工基薪水平由其所在的职类职级确定。 巨盈项目组将结合本企业的实际把职类职种职层划 分表提交，这有待于巨盈高层的确认。 巨盈应在此基础上，基于公司流程、组织、部门职 责、岗位职责及岗位描述的互动，尽快对岗位价值进行 评价，并确定企业薪点表和薪点值。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 2 ）职类职层划分 职类职层划分方案 职类 高层、 核心 层 薪等 经营管理类 基础管理类 研究技术类 事务类 业务类 业务支持类 12 总裁 11 副总裁 研究技术员四等 2 级 业务员四等 2 级 部门总经理 管理员四等 2 级 研究技术员四等 1 级 管理员四等 1 级 研究技术员三等 2 级 业务员四等 1 级 部门副总经 理 管理员三等 2 级 研究技术员三等 1 级 业务员三等 2 级 管理员三等 1 级 研究技术员二等 2 级 业务员三等 1 级 业务支持三等 2 级 管理员二等 2 级 研究技术员二等 1 级 业务员二等 2 级 业务支持三等 1 级 管理员二等 1 级 研究技术员一等 2 级 业务员二等 1 级 业务支持二等 2 级 管理员一等 2 级 研究技术员一等 1 级 办事员三等 业务员一等 2 级 业务支持二等 1 级 机密 管理员一等 1 业务员一等 1 巨盈薪酬体系汇报 保密 级 办事员二等 级 业务支持一等 2 级 10 9 中层 8 7 6 骨干 层 5 4 3 基层 2 总裁助理 一、员工基本薪酬确定方案 3 ）薪点表，员工薪酬水平以薪点数代表，薪点越高，薪酬水平越高，反之越低；薪点本身没有单 位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。 等/级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 19 级 20 级 21 级 22 级 23 级 24 级 25 级 一等 二等 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150 155 160 165 170 175 180 185 190 195 200 205 210 215 220 三等 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 310 320 330 340 350 360 370 380 390 四等 200 215 230 245 260 275 290 305 320 335 350 365 380 395 410 425 440 455 470 485 500 515 530 545 560 五等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 400 430 460 490 520 550 580 610 640 670 700 730 760 790 820 850 880 910 940 970 1000 1030 1060 1090 1120 六等 500 540 580 620 660 700 740 780 820 860 900 940 980 1020 1060 1100 1140 1180 1220 1260 1300 1340 1380 1420 1460 机密 七等 650 705 760 815 870 925 980 1035 1090 1145 1200 1255 1310 1365 1420 1475 1530 1585 1640 1695 1750 1805 1860 1915 1970 巨盈薪酬体系汇报 八等 九等 800 870 940 1010 1080 1150 1220 1290 1360 1430 1500 1570 1640 1710 1780 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2270 2340 2410 2480 保密 950 1040 1130 1220 1310 1400 1490 1580 1670 1760 1850 1940 2030 2120 2210 2300 2390 2480 2570 2660 2750 2840 2930 3020 3110 十等 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 3350 3460 3570 3680 3790 十一等 1350 1485 1620 1755 1890 2025 2160 2295 2430 2565 2700 2835 2970 3105 3240 3375 3510 3645 3780 3915 4050 4185 4320 4455 4590 十二等 1550 1710 1870 2030 2190 2350 2510 2670 2830 2990 3150 3310 3470 3630 3790 3950 4110 4270 4430 4590 4750 4910 5070 5230 5390 一、员工基本薪酬确定方案 4 ）基薪薪点的确定 套入新的薪酬管理体系时，应参考以下因素确定： A 、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与 标杆员工的现有薪酬。 B 、应基于企业历史薪酬水平，并参考市场同类同 层次人才的基本薪酬金额。 C 、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。 D 、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所 占比例。 套入后的调整则主要根据 B 、 C 、 D 三个因素确定。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 5 ）基薪的套入 I. 根据员工所在职类职种及职层所对应的等级，确定基薪等。 II. 根据员工目前的基本薪酬，不含福利补贴数额，在该薪等找 到与其对应的薪级。如果基本薪酬数额介于薪级之间，就高 取值。 III. 如果在该薪等上无法找到其所对应的薪级，则在同一层级上 或下一个薪等的合适薪级套入。 IV. 特殊人才的薪酬可参照高管人员的年薪制办法处理或将超出 部分纳入总裁人才基金，单独列支。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、业务人员及事务类人员基本薪酬方案 业务人员及事务类人员基薪的解决方案 I. 基薪分为两部分，固定基薪和浮动基薪； II. 建议固定基薪占比 70% ，即固定基薪 = 基薪 ×0.7 III. 建议浮动基薪占比 30% ，即浮动基薪 = 基薪 ×0.3 IV. 浮动基薪跟业务人员的定性绩效考评结果挂钩，计算方法：实际发 放浮动基薪 = 考核系数 ×浮动基薪具体比例建议如下： 考核等级 A 考核分数 4 分（含）以 上 考核系数 1.5 B C 3 分（含）以 2 分（含）以 上 上 1.2 D E 1 分（含） 以上 1 分（不含） 以下 0.8 0.5 1.0 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 一、奖励薪酬结构 第六部分 其他说明 二、短期激励方案 三、中期激励方案 四、长期激励方案 五、奖金发放 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、巨盈奖励薪酬结构 短期激励 形式： • 奖励年薪 • 绩效奖金 • 提成 • 0_3 月奖金 人员： 所有员工 中期激励 长期激励 形式： •利润分享 形式： •员工持股 人员： 中、高层管理者， 及人力资源委员会 批准的核心人员。 人员： 中、高层管理者， 及人力资源委员会 批准的核心人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 1 、高管、职能类中层短期奖励薪酬方案 以上人员年薪分为基本月薪 × 12+ 奖励年薪（不含福利等）。 基本月薪原则上根据岗位价值评价和公司每年所确定的薪点值确 定； 个人奖励年薪基数 = 个人年薪 - （个人基本月薪 ×12 ） 可分配奖金总额 = （薪酬总额 - 已发基薪和福利 - 总裁奖励基金） × Y% 个人奖励年薪基数 × 个人考核系数 个人奖励年薪 = 可分配奖金总额 × （ ∑所有可参与分配人员的个人奖励年薪基数 × 个人考核系数） 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 1 、高管、部门（副）总经理以上人员短期奖励薪酬方案 奖励年薪 备注： 三大营销事业部、资源采购事业部（副）总经理的奖励薪酬 根据不同盈利模式从事业部的核算净利提成中分配，具体见 后面的事业部短期激励方案。 国际贸易事业部的（副）总经理的奖励年薪从国际贸易事业 部的核算净利提成中分配，具体见事业部短期激励方案。 公司高管及其他部门（副）总经理奖励年薪参与公司绩效薪 酬的总额分配。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管、职能类中层的年薪确定原则： I. 以上人员年薪的确定应遵循市场化原则。 II. 以上人员的年薪不应该是固定的，应随着市场的变化而调整，原 则上一年调整一次，由人力资源委员会提出方案，报公司总裁 / 董事长决定。 III. 以上人员的年薪确定应考虑企业的性质、规模、经营业绩（规模、 净利润、每股收益、净资产收益率、负债率等）、战略目标和行 业地位等因素。 IV. 以上人员的最终年薪应与当年的经营业绩挂钩。 • 在市场行情不好，年内可分配薪酬总额—已发放薪酬 0 时，原则 上无可分配奖金，人力资源部可根据稳定员工需要，提出具体解 决方案，报人力资源委员会通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管及职能类中层的奖励年薪应根据总裁 / 董事长 对其业绩考核结果（具体考核指标及标准建议见〈绩效 管理体系报告〉），由总裁 / 董事长确定其奖励年薪系 数。建议系数如下： 优秀 1.5 良好 1.2 称职 1.0 基本称职 0.8 不称职 0.5 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 2 、职能类人员的短期奖励方案： 绩效奖金 职能类人员的绩效奖金计算公式： 可分配奖金总额 = （薪酬总额 - 已发基薪和福利 - 总裁奖励基金） × （ 1- Y ）% Y ：高管、职能类中层分配奖金总额系数。（见分配图示） 个人考核结果系数 ×个人薪点数 个人奖金 = 可分配奖金总额 × （ ∑职能类人员的个人考核结果系数 ×个人薪点数） 参与分配人员：职能类人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 可分配奖金 根据去年薪酬总额 执行情况、企业经营计划 及市场情况预算当年 薪酬总额及 R 是 年内薪酬 业务净收入 是否大于 0 总额 = 实际业务 净收入 × R 扣除总裁 奖励基金 年内可分配 薪酬总额 — 已发放薪酬 0 无可分配 奖金 Y% 1—Y% 0 参与分配的部门 （副）总经理 奖励年薪 可分配 奖金总额 职能类人员 奖金 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管、职能类中层 绩效奖金 基本薪酬 + 福利 （所有员工） 职能类人员绩效奖 金 总裁奖励基金 薪酬总额 = 业务净收入 ×R 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国 际贸易事业部）： 3 、 1 激励方案思路： ① 资源采购事业部分别与三大营销事业部形成利益共同体，根据不同的 盈利模式，采取不同的分配比例分配净利提成。分配方式采用二次分 配，第一次分配是根据不同盈利模式（库存 / 零调）按不同比例分出 资源采购事业部与各营销事业部的核算毛利；第二次分配是在核算毛 利的基础上计算出各事业部的核算净利，并按不同比例提成。具体见 后表及举例。 ② 国际贸易事业部作为相对独立的利润部门，独立核算净利润，并根据 进口及出口业务给予不同比例提成。 ③ 以上所有事业部在核算净利时，将无法分摊的间接费用根据一定规则 分摊，分摊方法有多种，和君的建议是根据吨位分摊。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国 际贸易事业部）： 3 、 1 方案说明： 考核层面 公司 业绩指标 业务净收入 核算净利 库存采购 核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接 费用 吨位 库存销售 库存销售模拟毛利 = 销售价 - 公司限价 吨位 事业部 库存 零调采购 零调 零调销售 国际贸易（进口 / 出口） 核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接 费用 个人核算毛利 机密 巨盈薪酬体系汇报 吨位 吨位 吨位 保密 四、资源分类 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 3.2.1 库存资源分类： 11类库存 类库存 满足以下条件之一为 满足以下条件之一为11类库存： 类库存：11、单笔采购业务在 、单笔采购业务在 5000 5000吨以上的； 吨以上的；22、连续 、连续33个月有采购业务的，第 个月有采购业务的，第44个月开始 个月开始 库存 库存 作为 作为11类库存处理。（结合会审制度考虑） 类库存处理。（结合会审制度考虑） 22类库存 类库存 除 除11类库存外的其他库存资源。 类库存外的其他库存资源。 备注： ① 1 类库存与 2 类库存创作的毛利在资源采购事业部及营销事业部之间 分配的比例不同，见后表。 ② 以上库存的分类为建议标准，对于执行过程中出现异议，由主管业务 及营销的高管协调处理，协调不一致的情况下，由公司总裁决策。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.2.2 1 类库存销售部门提成方法： 50% 资源采购部 库存核算净 利提成 某营销事业部库存销 售毛利 = 销售收入 - 采 购成本 - 物流费 50% 1 2 资源采购部毛利 50% （建议） 某营销事业部毛利 50% （建议） 核算净利：毛利—部门应摊费用 核算净利： 毛利—部门应摊费用 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 保密 某营销事业部 库存核算净利 提成 二、短期奖励薪酬解决方案 3.2.2 2 类提成库存销售部门方法： 70% 资源采购部 库存核算净 利提成 某营销事业部库存销 售毛利 = 销售收入 - 采 购成本 - 物流费 30% 1 2 资源采购部毛利 70% （建议） 某营销事业部毛利 30% （建议） 核算净利：毛利—部门应摊费用 核算净利 = 毛利— 部门应摊费用 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 核算净利提成： 核算净利 ×20% （建议） 保密 某营销事业部 库存核算净利 提成 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 某营销事 业部零调 销售毛利 二、零调销售部门提成方法： 80% 20% 某营销事业部核算毛利 80% （建议） 核算净利：核算毛利—间接费用 某营销事业 部零调核算 净利提成 核算净利提成 = 核算净利 *30% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 1 2 资源采购部核算毛利 20% （建议） 核算净利： 核算毛利—间接费用 核算净利提成： 核算净利 *30% （建议） 保密 资源采购部零 调核算净利提 成 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 盈利模式分类 1 类库存 2 类库存 毛利 某营销部库存产品销售收入 采购成本 - 物流费用 - 利息支 出 资源采购部门核 算净利（一次分 配） 库存销售毛利 50%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 某营销事业部核 算净利（一次分 配） 库存销售毛利 50%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 资源采购部门核 算净利提成（二 次分配） 本部门库存销售核算净利 × 某营销事业部核 算净利提成（二 次分配） 本部门库存销售核算净利 × × 20% 20% × 零调 某营销部库存产品销售收入 - 采 购成本 - 物流费用 - 利息支出 × 库存销售毛利 70%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 × 库存销售毛利 30%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 本部门库存销售核算净利 × 20% 本部门库存销售核算净利 × 20% 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 某营销部零调产品销售收入 采购成本 - 物流费用 - 利息支 出 × 零调销售毛利 20% - 部门 直接费用 - 部门应摊费用 零调销售毛利 × 80% - 部门直 接费用 - 部门应摊费用 本部门零调销售核算净利 × 30% 本部门零调销售核算净利 × 30% 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、3 国际贸易事业部短期激励方案： 3.3.1 盈利模式分类及建议提成比例： 盈利模式 进口 出口 核算净利 进口业务销售收入 - 采购成本 物流费用 - 直接费用 - 间接费用 核算净利提成 核算净利 × 10% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 出口业务销售收入 - 采购成本 - 物流 费用 - 直接费用 - 间接费用 核算净利 × 保密 15% （建议） 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、4 、1 盈利模式分 类 库存 采购 事业部营销员 / 业务员短期激励方案（提成方案）： 提成指标基数 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 建议毛利 提成比 A1% 库存 库存 销售 零调 采购 零调 零调 销售 国际 贸易 进口 出口 库存销售模拟毛利 = 销售价 - 公司限 价 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 （备注：核算毛利 为采购及销售的统 一毛利提成基数， 提成比建议按 80% 及 20% 分配） 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 A2% 0.2*B% 0.8*B% C% D% 品种 / 业 务分类 采购 / 销售 量（吨位） 建议吨位 提成比 （元 / 吨） 冷轧 冷轧采购量 a1 热轧 热轧采购量 a2 涂镀 涂镀采购量 a3 冷轧 冷轧销量 b1 热轧 热轧销量 b2 涂镀 涂镀销量 b3 冷轧 冷轧采购量 c1 热轧 热轧采购量 c2 涂镀 涂镀采购量 c3 冷轧 冷轧销量 d1 热轧 热轧销量 d2 涂镀 涂镀销量 d3 进口 进口业务量 e 出口 出口业务量 f 机密 巨盈薪酬体系汇报 提成奖励方式及个人提成奖金 1 、对所有库存采购业务进行毛利提 成和吨位提成总和到资源采购部。 2 、再根据个人薪点数及考核结果分 配。 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 库存销售毛利提成奖 + 库存销售吨位提成奖 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 零调采购 / 销售毛利提 成奖 + 零调采购 / 销售吨位提成奖 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 毛利提成奖 + 吨位提成 奖 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.4.2 库存采购提成分配方式： 库存采购业务员的提成奖金分配公式： 可分配提成奖金总额 = ∑所有库存采购核算毛利提成 + ∑ 所有库存采购 吨位提成 个人考核结果系数 ×个人薪点数 个人奖金 = 可分配奖金总额 × （ ∑所有可参与分配的库存采购人员的 个人考核结果系数 ×个人薪点数） 参与分配人员：库存采购业务人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.4.3 零调毛利提成分配方式： 核 提 算 成 毛× 比利 某品种零调核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 物流费用 - 直接费用 某品种零调核算毛利提成 80% 20% 营销员核算毛利 80% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 1 2 采购业务员核算毛利 20% （建议） 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、5 1. 事业部短期激励方案说明： 核算净利应根据不同盈利模式，不同营销事业部核算，核算净利时所有的间接费用都跟 据吨位由所有的事业部（包括国际贸易事业部）共同分摊； 2. 部门的核算净利提成由各部门的总经理及（副）总经理共同分享，分享比例为 7 ： 3 ， 部门副总空缺的情况下，其 30% 作为部门奖励基金由部门总经理负责分配，分配方案 需报人力资源部备案稽查。 3. 业务类人员的提成直接提成到个人。 4. 费用分摊的标准统一按吨位，即销量进行分摊。 5. 所有核算配合考核周期进行核算，所有数据均以考核当期的业务数据为准。（和君建 议） 6. 所有提成比例根据市场行情原则上每年制定一次，由负责业务板块的高管提出建议，人 力资源委员会审核，总裁通过后实施。在行情变动很大或其他特殊原因需要变动时，由 业务部门的高管提出零时变动方案，人力资源委员会审核，总裁批准后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 4 事务类员工的奖励薪酬： 年度绩效奖金 年度绩效奖金： 根据考核结果分别给予 0——3 个月的基本薪酬作为奖励薪酬。 注：在公司利润小于或等于 0 时，事务类人员无年度绩效奖金。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 5 总裁奖励基金： 每年从已扣除基本薪酬及福利支出后的薪酬总 额中提取 10% （建议），成为总裁奖励基金，由总裁根 据需要奖励给部分员工。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、巨盈中期奖励方案—利润分享方案 A 、参与人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核 心人员。 B 、利润分享总额的确定：在完成公司确定的经营目标前提下， 从公司所得税前利润总额中提取 q% 。若没有完成经营目标，则当年 的利润分享总额为零。 C 、每年分配一次，不发放现金，存入由公司人力资源部门建立 公司个人帐户，专人管理 D 、个人金额的确定： 个人金额 =( 个人考核结果系数 × 个人薪点数 )/ (∑参与分享 计划的个人考核结果系数 × 个人薪点数 ) × 当年利润分享总额。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、巨盈中期奖励方案—利润分享方案 E 、享受办法：在企业服务满一年可享受其个人帐户内金额的 i1 ； 二年可享受其个人帐户内的 i2% ；服务满三年可享受 i3% ；服务满四年 可享受 i4% ；服务满五年可享受 i5% ；服务满六年可享受 100% 。该费 用的享受只能用于购买公司的股份，购买价格按公司当年的净资产价格。 F 、因离职而未能享受的部分划回当年的利润分享总额中重新分配。 G 、公司财务管理部负责对历年利润分享计划资金的投资管理，确 保其保值增值，增值部分按个人额度占总额的比例分配到个人帐户内。 D 、日常管理及具体管理制度由人力资源部拟订相应办法报人力资源 委员会议通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 1 、参与持股人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核心人 员。 2 、购买价格： 按公司完成上一年度财务报告后所确定和公布的公司每股净资产价格为参 考确定。 3 、购买时间： 每一完整财务年度财务决算完成并公布财务报表后进行。 4 、登记与过户： 由人力资源部协同财务管理部完成交易登记，由财务部门报总裁批准后到 工商管理部门完成过户手续，并由人力资源部通知本人。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 5 、股东权利： （ 1 ）参与公司股东大会。 （ 2 ）按比例享受公司每年利润分红。 （ 3 ）股权转让。 6 、股权的转让： （ 1 ）公司大股东有优先回购权。 （ 2 ）公司股东有次优购买权。 （ 3 ）股权转让给公司及其员工股东的，由公司财务部负责办理相关手续， 人力资源部协同；股权转让给外面自然人或法人的，由转让方和购买方办理相关 手续，公司财务部协助。转让价格由买卖双方协商确定。 （ 4 ）内外持股人享有同等的法律赋予的股东权利。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 7 、股东的日常管理： （ 1 ）公司应成立董事长办公室负责日常管理工作。 （ 2 ）应建立公司股东档案。 （ 3 ）应按法律规定定期召开股东大会和董事会。 （ 4 ）应建立相关的管理制度，及时披露信息，保护小股东的利益。 8 、股东的分红： （ 1 ）股东有权了解并查实公司的经营及财务状况。 （ 2 ）公司分红应每年一次，以现金分红为主。 （ 3 ）分红由财务部门扣除相关税收后，以现金方式发放给股东。 （ 4 ）公司内部股东根据自愿原则，愿意以分红现金购买股权的，仍可按 公司股份分红员工购买股票的价格购买股票。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 9 、相关限制： （ 1 ）公司员工的持股计划内部员工持股上限为 n% 。若超过 n% （可调节），公司将停止股票的出售，若公司回购员工手中股票使得内 部员工持股比例低于上限，则员工可继续购买。 （ 2 ）享受公司股份分红的员工比其他员工有优先购买公司股票权。 （ 3 ）若公司员工持股超过上限，其公司股份分红金额可以变现， 并按国家规定缴纳相关个人收入调节税。 （ 4 ）如遇员工购买股票总数超过可售股票数量时，参与持股的员 工按公司股份分红个人可行使权力的金额进行比例配售。 （ 5 ）员工个人股票如需转让公司外员工，应按相关流程审批。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 五、奖金发放 A 、发放周期： 业务人员提成部分按月提取，参与考核部分按照考核周期发 放。前三季度为预发，第四季度结算找齐。发放办法见 P15 其余人员均按考核周期预发，年终结算找齐。 B 、预发奖金额的确定： 根据年初预算额分摊到发放期额度的 60——80% 发放，如 遇市场或经营发生重大变化，奖金可以取消预发，年终一次发放，但 需要人力资源委员会议讨论通过并向全公司宣布和说明。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明 一、转轨及实施建议 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、转轨及实施建议 实施建议： 适当提高基本薪酬； 适当的改革成本预算； 广泛的宣导与沟通； 相配套的管理数据支持。 尊重历史； 特殊情况个案处理； 中层以上的建议年薪。 实施条件： 相对稳定的业务净收入； 组织方案先行，平稳过渡实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密
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海问—广州杰赛—附件2--薪酬总额与固定工资比例对照表
事业部总经理薪酬总额水平与固定工资比例对照表 薪酬 总额 ≤10 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 固定部 固定薪酬 分/薪酬总 固定薪酬 （年） （月） 额 50% 50% 49% 48% 47% 46% 45% 44% 43% 42% 41% 40% 39% 38% 37% 5.04 5.42 5.78 6.11 6.43 6.74 7.02 7.29 7.54 7.78 8.00 8.21 8.40 8.59 0.42 0.45 0.48 0.51 0.54 0.56 0.59 0.61 0.63 0.65 0.67 0.68 0.70 0.72 薪酬 总额 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 固定部 固定薪酬 分/薪酬总 固定薪酬（ 年） （月） 额 36% 36% 35% 34% 33% 32% 32% 31% 30% 30% 29% 28% 28% 27% 26% 8.75 8.91 9.06 9.19 9.31 9.42 9.53 9.62 9.70 9.78 9.84 9.90 9.95 10.00 10.03 0.73 0.74 0.75 0.77 0.78 0.79 0.79 0.80 0.81 0.81 0.82 0.83 0.83 0.83 0.84 薪酬总额 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ≥50 单位：万元 例对照表 固定部 分/薪酬总 额 26% 25% 25% 24% 24% 23% 22% 22% 21% 21% 20% 20% 20% 固定薪酬 （年） 固定薪酬 （月） 10.06 10.08 10.10 10.11 10.11 10.11 10.11 10.09 10.08 10.06 10.03 10.00 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 单位：万元 1400000 1200000 f(x) = 0.0164597563087148 x + 24222.131 f(x) = 99452.6278982909 800000 exp( 3.64501856527834E-08 x ) 1000000 f(x) = 212051.8176 ln(x) − 31193 R² = 0.422954532770686 5 600000 400000 200000 0 0 10 00 000 0 20 00 000 0 30 00 000 0 40 00 00 00 50 00 000 0 60 00 00 00 70 000 00 0 7563087148 x + 24222.1313428374 2.6278982909 01856527834E-08 x ) .8176 ln(x) − 3119346.186 532770686 30 00 000 0 40 00 00 00 50 00 000 0 60 00 00 00 70 000 00 0 80 00 000 0 90 00 00 00
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员工岗位序列职等职级薪酬管理制度(含表格)
XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 核准 1/7 生效日期： 2022-12-23 C0 生效版本： 审核 制订 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理制度。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两 大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销 售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 BAND12 BAND11 分级 岗位级别 决策层 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 专业序列 P 职务等级 职称 XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 2/7 生效日期： 2022-12-23 C0 生效版本： M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 M1 主管 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND10 BAND7 BAND6 高层管理 中层管理 BAND5 BAND4 BAND3 M3 基层 3.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 薪酬 40K 以上 30K-40K 序列 M8 M7 职级 总经理 副总经理 M6 高级一级中心总监（分 公司总经理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 初级部门经理 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 带宽 10000 23K-30K 7000 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K P1-P8 薪酬带宽 薪酬 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 5000 3000 3000 2000 2000 带宽 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 3/7 生效日期： 2022-12-23 C0 生效版本： （三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 40K 以上 对应薪酬 40000 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 序列 职级 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 P8 首席专 家 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 B 档 P7 资深专 家 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 C 档 P6 高级专 家 10K-12K 2000 M1 主管 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专 员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B 40000 36600 33300 30000 27600 25300 23000 21200 19600 18000 17000 16000 15000 14000 13000 12000 11200 10600 10000 9200 8600 8000 7200 6600 6000 5200 4600 4000 3600 XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 4/7 生效日期： 2022-12-23 生效版本： C P1 实习生 2K 0 C0 3300 2000 3.定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1.1 271 评选 1.2 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性 差 10% 的工作实践和能力提升才能完全胜任 B C 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2.晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非 “1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观 不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 晋升至 最高学历 司龄 （不低 （不少 于） 于） BAND3 大专 0.25Y BAND4 大专 0.5Y BAND5 本科 0.5Y BAND6 本科 0.5Y 绩效指标 本岗任职 时间 不良 本期 业绩指标 （不少 记录 271 于） 同岗位排 0.25Y 无 2 名前 20% 同岗位排 0.5Y 无 2 名前 20% 同岗位排 1Y 无 2 名前 20% 同岗位排 1Y 无 2 名前 20% 管理指标（仅限 M） 人才培养 员工流失 / / / / 至少培养出 无群体性离职 梯队 1 人 至少培养出 无群体性离职 梯队 2 人 XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 5/7 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 生效日期： 2022-12-23 生效版本： 同岗位排 名前 20% 同岗位排 名前 20% 同岗位排 名前 20% / C0 至少培养出 无群体性离职 梯队 3 人 至少培养出 无群体性离职 梯队 4 人 至少培养出 无群体性离职 1 人接班人 / / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3.降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线 及其他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1.定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调 薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整 为转正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2.调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 份 普调 加薪 跟随型薪酬策略 10 月 点调 份加薪 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励，保持薪 政 府 公 布 的 上 一 年 酬福利的一般性竞争力。 度工资增长指导线 最低值（员工工资 的 5%左右） 特定人群（20%优秀员工）的 前 半 年 月 平 均 底 薪 长期激励，保证优秀员工薪酬 的 4% 的领先，跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其 较长的服务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 6/7 生效日期： 2022-12-23 生效版本： C0 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数。
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【报告】薪酬制度设计方案汇报
薪酬制度设计方案汇报 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 薪酬结构 公司薪酬现状分析 收入差距 支付方式 薪酬制度 公司现阶段实行“岗位工资 + 绩效奖金”结构的薪酬管理体系， 虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并 没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资， 因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励 机制，且对同岗薪资而言，平均主义思想严重，有点吃“大锅 饭”的现象，随即产生：（ 1 ）想留的人留不住，不想留的人一 个也不走；（ 2 ）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发 展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科 学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥绩效考核管理驱动作用？ 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 基本原则 （一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬 向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持 续创造价值的员工倾斜。 （二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员 工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积 极性、创造性。 （三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以 工作业绩定薪酬的动态管理机制。 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 确定薪酬总额 基数 3 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 • 岗位职系划分 • 薪酬模式的选择 • 确定总额基数 • 进行基数分类设 • 岗位价值评估 计 • 评估数据处理 • 岗位薪点值确 • 薪酬划级划档 定 • 薪酬组合比例 • 工效挂钩机制设 • 公司整体薪酬总额静态测算 计 • 公司整体薪酬总额动态测算 • 员工个人工资变化比较 • 员工工资归级和套档 • 整体工资水平调整 • 个别员工工资异动管 理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 新设计的薪酬结构主要特点 通过（详细测算）和岗位对比分析，新的分配政策能够系统解决目前问题，有如下特点： 激励充分 绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖 金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 导向明确 与效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工 效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，归岗定级，划分了 3 个职系， 11 个岗级，分 类设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合 向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在现有收入的一定比例范围内。 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 划分依据 职位 从事经营管理和决策工作，对公司整体经营业绩 承担直接责任 董事长、总经理、副总经理 从事职能管理工作，对公司或经营业绩某一方面 的职能管理直接承担责任 董事长助理、部门正副职（ 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人员及 主任助理职位 从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。 一般管理岗位、管理辅助服务岗 位 薪酬模式 岗位工资制 技术系列 从事产品及工艺技术设计和改进工作的职位，根 据专业任职资格的差异进行层级区分。 设计人员 技术服务岗（含生产、管理） 生产系列 直接从事生产业务的职位，对生产计划的完成和 产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • • • • • • • 在这个层面，综合考虑： 社平工资增长情况 当地经济增长情况 行业市场薪酬水平变化情况 公司的经济承受能力 公司及各单位的效益增长率情况 劳动生产率增长情况等 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ ⑥ • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取成都市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争 优势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键 核心岗位薪酬水平充分体现市场竞 争力，一般可替代性的岗位薪酬水 平参照市场中位值设定； （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评 岗位评价与 价与薪 薪酬等级划 酬等级 分 划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事 业部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别 对应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的 确定 • 尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定 岗位工资等级关系 薪档划分 • 为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相 比增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 • 下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1—3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计之薪酬调查（续上页） 工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 成都 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 北京 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 • 基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工 资的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 生产部门绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 生产部门绩效工资分配机制 生产部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 生产部门绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 生产部门绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底， 具体挂钩比例如下： 生产部门营业利润目标达 成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 生产部门绩效工资发放比 例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素：一是保障 基本生活；二是工资总额 可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和生产部门从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平衡点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分配利润达到 分红要求； 100% 达成公司才有未分配利润用于发展。 生产部门奖金挂钩和分配机制设计 1 、生产部门年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）生产部门应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、生产部门年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 生产部门年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 万元 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计 算，计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 （ 100% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K 部门 × K 个人 （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 部门 × K 个人 ×C 注： K 部门为部门考核系数； K 个人为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 人均奖金分配倍数。 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津 贴和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 • 薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内 容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《岗级表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、员工岗位工资薪档初次套入，原则上根据岗位性质由部门负责人经胜任 力评价就高不就低套级套档。 3 、中层按岗位套级，原则上根据岗位性质由公司分管领导经胜任力评价、 部门业绩指标达成率就高不就低套级套档。 4 、公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 ===== 完，谢谢！ =====
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方案5-永泰地产薪酬方案
永泰地产人力资源管理咨询项目 绩效与薪酬管理报告（第三阶段） 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬激励体系诊断结果回顾 问题一 公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性” 需要改善 问题二 薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险 差异，激励效果不充分 问题三 薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强 问题四 激励方式单一，非物质激励较少 问题五 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 问题六 只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作 支撑 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—永泰薪酬数据与市场相同岗位薪酬比较 图示为永泰地产各等级岗位的基本月薪数据与市场相同岗位的薪酬比较散点图，从图上可以看到： • 中层管理序列岗位的基本月薪处于市场 25 ％－ 50 ％分位，处于行业内偏低水平，没有体现对中层管理岗位的薪酬倾向性； • 技术序列岗位的基本月薪处于市场 10 ％－ 25 ％分位，但部分岗位基本月薪远远超出市场 75 ％分位，远远高于行业内水平 ； • 职能序列岗位的基本月薪处于 10 ％－ 25 ％分位，处于行业内偏低水平； 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—薪酬曲线及水平 25000 y = 1622.6e0.084x R2 = 0.5045 20000 15000 10000 5000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 图示为永泰地产各等级岗位的实际月度基本现金收入散点图，以及回归分析得到的薪酬水平曲线。从图上可 以看到： • 11-19 等级的岗位是对公司日常经营运作影响较大的核心岗位，包括中层管理岗位以及基层关键岗位；但 是，这些岗位的薪酬分布非常散乱，等级高低与薪酬水平不成正相关关系，而且变化趋势不稳定、连续。 表明对于关键岗位的定价依据不明确，甚至有悖管理规律，这也是访谈时员工抱怨较多的原因。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 2007 年 1 月 15 日 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 保密文件、版权所有 奖金 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 示 全面薪酬 例 外在薪酬 货币薪酬 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 工作的乐趣 • 技能工资 • 各种法定福利 和公司福利 • 司龄工资 • 保险 • 工作的责任 • 绩效工资 • 补助 • 工作的成就 • 奖金 • 优惠 • 股权 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 红利 • 培训 • 各种津贴 • 宿舍 • 岗位工资 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 获得的褒奖 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 工作餐 • 个人成长与发 展的机会 • 组织中知识与 信息的共享 • 休息日 • 弹性工作制 • 病事假 • 缩短的工作时 间 • 带薪休假 2007 年 1 月 15 日 • 工作挑战性 保密文件、版权所有 • 团队氛围 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 针对永泰地产现有薪酬体系存在的问题，进行薪酬体系方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬原则及思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策 略 企业成长阶段 经营战略 薪酬策略 刺激创业 薪酬组合 高额基本薪资； 中高等奖金与津贴； 中等福利 快速发展阶段 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 保持利润或市场份额 鼓励管理创新 平均的基本薪资； 较高比例的奖金和津贴； 中等的福利水平 平稳发展直至衰退阶段 赚取利润并向别处投资 着重于人工成本控制 较低的基本薪资； 与成本控制相结合的奖金； 标准的福利水平 • 永泰地产目前处于正常发展至成熟阶段，薪酬策略需要能够有效保持房地产项目的利润和市场份额 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • 永泰地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对永泰地产各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据永泰地产的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 2007 年 1 月 15 日 • 永泰地产整体薪资水平维持目前现状； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才； • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬体系优化设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬方案设计思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 设计体系与永泰地产现状结合的思路 我们建议永泰地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上 升的基础上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。 这是因为： • 薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降； • 永泰薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待 改善； • 本次优化方案的突破点——在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映永泰自身对薪酬给付的理解和把握。 解决方案—— • 思路：设计各岗位的基本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬； • 流程：按照原则测算出基本现金收入并将其锁定 -- 按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬； • 优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策按以下步骤进行薪酬方案的设计 2007 年 1 月 15 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 借鉴外部薪酬数据 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 岗位定级 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 1 ：确定岗位等级矩阵 进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评 估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部 价值体系。 反映各个岗位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解岗位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 工作分析 岗位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 什么是岗位评估 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的 责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过 程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位 背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。 岗位评估有以下三大特点： • 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 • 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 • “ 对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 • 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过岗位价值评估，按照岗位价值贡献严格确定岗位工资等级 按职务确 定工资 按岗位确 定工资 L L 岗位 级别 8 7 L-1 L-1 6 L-2 L-1 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-3 L-2 L-3 5 L-1 L-3 L-2 L-2 L-1 L-3 L-2 保密文件、版权所有 3 L-3 L-2 2007 年 1 月 15 日 4 L-2 2 L-2 L-2 第*页 1 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 核心要素 投入 投 入 参量 产出 11 ．影响范围 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2007 年 1 月 15 日 参 量 岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是岗位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 岗位评估要素 投入 参量 产出 4 ．内外部沟通的频率 5 ．内外部沟通的能力 1 ．教育背景 2 ．工作经验 3 ．业务知识 6 ．督导的下属人数及种 类 7 ．工作的独立性和多样 性 12 ．对一定规模组 织工作成果的影响 8 ．创造力 9 ．解决问题的复杂度 10. 工作风险及环境 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 1 、进行岗位评估 岗位评估系统七要素 一、对组织的影响 二、监督管理 下属人数 对组织的影响 下属种类 组织规模 三、责任范围 工作独立性 四、沟通技巧频率 能力 工作多样性 内、外部联系 业务知识 五、任职资格 教育背景 六、问题解决 创造力 工作经验 2007 年 1 月 15 日 七、环境条件 风险 复杂度 保密文件、版权所有 环境 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估要素权重及得分区间 序号 要素名称 要素 1 对组织的影响 要素 2 监督管理 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属种类 权重值 得分区间 40% 5-468 9% 10-105 13% 5-190 8% 10-90 16% 15-180 11% 10-130 3% 10-30 100 1193 工作独立性 要素 3 责任范围 工作多样性 业务知识 频率 要素 4 沟通技巧 能力 内外部联系 要素 5 任职资格 要素 6 问题解决 要素 7 环境条件 教育背景 工作经验 创造力 复杂度 风险 环境 合 计 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估得分与标准岗位等级转换表 得 分 范 围 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 职 1 等 得 分 范 围 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 676 701 726 751 776 801 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 700 725 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 职 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 等 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估等级矩阵 永泰地产岗位评估等级矩阵见文件《永泰地产人力资源项目岗位评估 表 - 正略钧策 _20061230 》 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 2 ：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位 的外部薪酬数据能够为永泰地产提供借鉴和参考 正略钧策外部薪酬调研方法和途径： 标杆企业薪酬调查的内容 正略钧策行业研究部门数据库支持 正略钧策订阅的专业机构研究报告 正略钧策咨询案例解决方案 标竿企业薪资策略和现状分析 国家和地方政府统计数据 调查分析标杆企业高管层的薪资策 略及结构 …… 调查分析标杆企业基准职位的薪资 水平及结构 调查分析标杆企业人才激励先进经 验和借鉴之处 薪酬调查 地方薪酬水平研究 2007 年 1 月 15 日 国内竞争对手薪资水平 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 3 ：确定薪酬水平 基本月薪（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一 个岗位的薪酬等级和水平。 年度基本现金收入总额 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 131415 1617 1819202122 23242526272829303132 永泰地产薪酬水平曲线 • 结合永泰地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得永泰地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同 岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡； • 从图上可以看出，薪酬激励的重点是关键价值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上； • 由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为 控制人工成本，对于 7 等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出永泰地产各 等级岗位的基本薪酬水平 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 1 2000 24000 11 4500 54000 21 9400 112800 2 2200 26400 12 4800 57600 22 10000 120000 3 2400 28800 13 5200 62400 23 11000 132000 4 2600 31200 14 5500 66000 24 12000 144000 5 2800 33600 15 6000 72000 25 13000 156000 6 3000 36000 16 6500 78000 26 14000 168000 7 3300 39600 17 7000 84000 27 15000 180000 8 3500 42000 18 7500 90000 28 16000 192000 9 3800 45600 19 8000 96000 29 17000 204000 10 4100 49200 20 8600 103200 30 19000 228000 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 4 ：确定薪酬结构 “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是永泰地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用 不同的薪酬构成要素组合。 岗位类型 薪酬主要构成要素 北京公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 北京公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，主要分配给公司的中、高层岗位员 工，体现中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金 总收入； 5 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 6 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 1000 元 / 月），将大部分固定现金收入支出以岗 位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 司龄补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 职称 员级 助理级 中级 高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 1 、司龄补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 50 元；连续司龄 2 － 7 年，补贴每年增加 50 元；司龄 8 年以上，每月的司 龄补贴封顶为 400 元 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的 重视；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 特殊奖罚 公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 示 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 例 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司高层进行评定，总经理审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 “ 岗位工资 + 绩效工资”一起构成了反映岗位价值的基本现金总收 入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 比 例 人员类型 风险和收入特点 高管人员 •高风险 •高回报 6：4 中层管理人员 •中等风险 •中等回报 7：3 基层员工 •低风险 •低回报 8：2 （岗位工资：绩效工资） 设置原则：高风险、高回报 • 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高； • 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高； • 外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例 越高。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与 岗位等级相关 – 随着岗位变化而变 化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与 岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗 位工资有一定的比 例关系 – 根据考核结果进行 上下浮动 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工 资的范围 示意 永泰地产基本薪酬数据 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 5 ：确定薪酬带宽 • • • 带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同 一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、 对公司直接影响的程度不同和能力素质要 求高低而在薪酬上的差异； 同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公 司整体业绩结果的情况下，由于任职者的 自身技能和资历存在差异，同一岗位不同 任职者的现金总收入也将存在差异，因此 在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即 带宽），从而体现相同岗位职级任职者的 不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整 和上升的空间； 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 一般说来随着等级的不断提升，企业同等 级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支 付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到 薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级 的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等 级范围内的差额幅度就越大。 2007 年 1 月 15 日 永泰地产薪酬等级带宽设计 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 6 ：岗位定级和现有人员定级标准 每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中， 恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为 最小值。 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况 ( 工作技能和 工作经验等 ) ，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则： 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬 体系； 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额 部分以特殊津贴形式发放； 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后 依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资 格的相符程度，确定相应的薪级。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新入职员工定级标准 对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学 历、工作技能及工作经验是否与永泰地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值； 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上上浮 1 ～ 2 档； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础 上下浮 1 ～ 2 档。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新员工定薪办法（举例） C9 C8 C7 C6 C5 中值 示意 上浮一档 姓名 李 ×× 岗位 任职者条件 电气工程 本科，工民建专业，具备 5 年强弱电 师 管理工作经历（略高于岗位要求） C4 C3 C2 C1 C9 C8 C7 C6 C5 中值 C4 C3 姓名 岗位 任职者条件 下调一档 张 ×× 电气工程 大专，工民建专业，具备 2 年强弱电 师 管理工作经历（略低于岗位要求） C2 C1 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬档次划分 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 7 ：浮动薪酬计算与发放 绩效工资的计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核系数 绩效工资基数 永泰地产绩效考核系数表 • 绩效工资基数＝岗位基本月薪 × 绩效工资比例 2007 年 1 月 15 日 个人考核结果 所在部门 考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调 整 • 根据年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业发展考核结果）进行调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 A级 B级 C级 • 维持不变 降低一档 工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬 和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定 示意 原工资档别 2007 年 1 月 15 日 调整后工资档别 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果，工资升 1 档 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果为工资降 1 档 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩 年终奖金实际总额 年终奖金实际总额＝年终奖金标准总额 × 公司年度考核系数 其中， 年终奖金标准总额＝本年度利润总额 × 奖金提取比例 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法 高管年终奖金的确定 高管年终奖金总额＝公司年终奖金总额 × 高管年终奖金分配系数 其中， 高管年终奖金分配系数＝高管基本工资总额 × 高管贡献倍数 / （高管基本工资总额 × 高管贡献倍 数＋非高管人员基本工资总额） 高管个人年终奖金的确定 高管个人年终奖金＝高管年终奖金总额 × 高管个人年终奖金分配系数 其中， 高管个人年终奖金分配系数由董事会议定（参照高管个人年度绩效考核系数） •高管贡献倍数通常取 1.2 － 3 之间，具体数字由董事会决定 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法（续） 中、基层年终奖金的确定 中、基层年终奖金总额＝公司年终奖金总额－高管年终奖金总额 中、基层个人年终奖金的确定 中、基层个人年终奖金＝ [ （个人年度绩效考核系数 × 个人年度基本工资总额） / Σ （个人年度绩效考 核系数 × 个人年度基本工资总额） ] × 中、基层年终奖金总额 •工作未满半年的员工不参与年终奖金分配 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 8 ：薪酬动态管理 1 、薪酬设计的部门职责分配： • 人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制 定具体实施细则； • 各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工 资时提供重要依据； • 公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则； • 财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 。 2 、薪酬动态调整： • 薪酬调整将采取整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪 、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬体系的动态调整 每年或每半年复审薪资体系 ( 视公司实际需要 ) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线 ( 根据市场趋势及公司发 展整体调整 ) 根据岗位或等级的变动而调整薪资 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 整体调薪 // 岗位（价值变化、供求关系）调薪 // 个人调薪 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬管理 - 薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手 段应及时向员工沟通 1 薪酬沟通原则： 遵循“政策公开 ，细节保密”的 原则 2007 年 1 月 15 日 2 3 薪酬理念：公司 应将薪酬理念向 员工沟通宣传 薪酬制度：员工 应清楚个人年度 税前总现金收入 的水平，以及薪 酬组成 保密文件、版权所有 4 年度薪酬调整： 享受年度薪酬调 整的员工，公司 应以调薪的形式 向员工说明 第*页 谢谢 ! 北京正略钧策企业管理咨询有限公司
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薪酬调整方案
薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发 展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作 技能推动企业的发展。 二、调薪的定义 指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整 三、调薪总则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提； 4、并不是每年必须调整薪金，须按实际公司经营环境及外围经济环境； 5、调整必须与员工个人绩效考核及综合素质评价结果相挂钩； 四、调薪渠道 1、各部门负责人对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合 调薪资格的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司人事部提出调薪申请。 五、调薪流程 第一步 接到各部门负责人或员工上报的调薪名单后，组织开展上报员工一年内的各项 资格审查，审查不通过，反馈给员工不通过原因； 第二步 资格审查通过，组织该员工部门负责人对其近一年内绩效考核成绩、工作成绩、 上级评价、工作负荷度进行评估。 第三步 根据评估结果做出相应动作，评估不通过，结果反馈给员工，做好流程文档存 档，上级负责人和人事对其进行心态面谈，指导不足进行改进，争取下次调休成功。 第四步 评估通过，结果反馈给员工，做好流程文档存档，通知财务和上级涨薪金额。 六、调薪的必备资格 1、员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： （1）公司员工调薪必须在公司工作满一年； （2）员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态 度端正，遵守公司规章制度无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 1 （3）公司员工调薪，必须在最近一年内的绩效考核中成绩为较好以上者； （4）上级领导评价良好者； 2、以下人员不在年终调薪范围内： （1）停职达到 6 个月以上者； （2）入职不满一年者； （3）调薪当月正办理离职手续者； （4）最近一年内受到记过处分 1 次或被警告 3 次及以上者； （5）实习期、试用期、不在调薪范围内； （6）最近一年内绩效考核成绩累积 2 次不合格，或累积 2 次绩效考核成绩排名末尾者； （7）一年内有重大过失、产生重大事故者； （8）年度内累计病假超过二十天； （9）年度内累计事假超过十五天； 七、调薪挂钩条件 薪岗匹配：岗位薪酬与岗位价值要相匹配。 能岗匹配：员工能力要与岗位需求相匹配。 能绩匹配：员工能力要与工作成绩相匹配。 绩收匹配：工作成绩要与公司收获相匹配。 八、调薪标准 1、公司根据需要决定是调整级别工资总额，还是调整固定工资、绩效工资。 （1）通胀比较严重，公司一般会调整级别工资总额，并按需要划分固定工资、绩效工 资； （2）公司决定加强业绩考核，则调整绩效工资； （3）公司决定加大工资收入的固定部分，则调整固定工资。 2、调薪幅度确定条件 确定 条件类别 年度平均考核成绩 A B C 2 D E F 绩效考核成绩 工作成绩 110-120 完成 100%以上 100-110 完成 100% 80-100 完成 80-100% 60-70 完成 80%以 50-60 50 以下 / / 特别差 下 领导评价 优秀 良好 合格 较差 很差 工作负荷度 远超负荷 超负荷 饱和 未饱和 远为饱和 涨薪幅度 公司根据年度平均考核成绩定员工涨薪金额 不予涨薪 不予涨薪 （1）特别优异者经总经理批准，可特别调整。 （2）薪资在 5000 以下者，调薪幅度可视情况调高比例； 拟定： 审核： 审批： 本制度自 2022 年 2 月 28 日起开始执行。 3 不予涨薪 调薪人员名单 部门 姓名 职位 入职日期 服务年限 年度平均考核得分 人事行政部 市场部 技术部 游戏部 4 调薪标准 目前工资 调整后工资额 确定调整工资额 备注
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与业绩挂钩的薪酬激励体系/普通汽车服务薪酬体系设计的原则
与业绩挂钩的薪酬激励体系 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 普通合理的薪 资体系 外部竞争性 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： • 流通行业的特点 • 集团背景对薪酬体系的影响 • 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 创业阶段 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约 奖、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理 经理人员序列 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 9％ 12 ％ 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 • 董事成员 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 • 总经理 • 各副总经理 • 总经理助理 • 关键部门经理与 DC 经理 • 部门经理 • DC 经理 • 高级业务主管 • 部门主管 • 业务主管 高级销售 人员 • 高级销售代表 中级销售 人员 • 销售代表 初级销售 人员 • 销售助理 见习销售 人员 • 销售员 • 高级销售助理 • 高级销售员 • 试用员工 高级销售 人员 • 高级采购代表 中级销售 人员 • 采购代表 初级销售 人员 • 采购助理 见习销售 人员 • 采购员 • 高级采购助理 • 高级采购员 • 试用员工 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 专家 高层专业 人员 中层专业 人员 对应岗位 辅助序列 对应岗位 • 特聘专家 • 特聘顾问 • 高级财务主管 • 高级技术助理 • 高级产品助理 • 高级 IT 管理员 • 高级计划 / 预算助理 • 高级人力资源助理… • 财务助理 • 投资助理 • IT 管理员 • 人事管理人员 高级辅助人 • 高级秘书 • 高级行政助理 员 • 行政助理 中级辅助人 • 秘书 员 • 内勤助理 • 产品助理、库管… 基层专业 人员 • 会计、出纳、 IT 员等专业技术人 见习专业 人员 • 一般员工 员 • 试用员工 初级辅助人 • 司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习辅助人 • 一般员工 • 试用员工 员 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 管理人员 高层经理 高级辅助 高级专业 高级采购 高级销售 人员 人员 人员 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 中级专业 中级采购 中级销售 人员 人员 人员 人员 初级辅助 初级专业 初级采购 初级销售 人员 人员 人员 人员 见习辅助 见习专业 见习采购 见习销售 人员 人员 人员 人员 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 绩效薪资 固定薪资 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上 限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 季度薪酬 季度绩效薪酬 年度薪酬 年终奖金 销售人员月度提成 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 相关会议 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 季度决策会 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 年度决策会 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 实际发生 实际年薪酬总额 78400 举例 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 500×12 ＝ 6000 6000 单位：元 无法预测年终 奖金 绩效薪 24000 资 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 固定薪 36000 资 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 设计年薪酬总额 66000 福利与 津贴 年终奖 金 6000 设计年薪酬收入 设计情况 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 高层经理 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 预测方法 基础数据 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 • 各岗位年薪酬总额 的汇总 • 各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 • 各岗位月平均薪酬 • 各岗位每月员工人 数 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 • 假设年终奖实 施双薪制度 • 年终奖金＝年 薪总额 / 6 • 假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ • 福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ • 销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 • 年薪总额 • 年薪总额 • 销售回款预测值 • 销售提成比例 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 本次 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 给每个要 素等级确 定分值 要素方案 论证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 7 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 2 3 4 5 6 因素五：失误后果 分值 1 2 3 4 5 6 要求 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 3 4 5 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 4 5 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 3 4 5 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 1 2 3 4 5 要求 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320
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费用控制第3章 生产成本费用控制方案
第3章 生产成本费用控制 3．1 直接材料成本 3．1．1 材料消耗定额管理流程 门 步骤 部 总工程师 工艺技术部 物料供应部 生产部及 生产车间 提供相关资 料 提供相关资 料 制订试验计划 材料 消耗 定额 试验 与资料 收集 组织开展试验人 员培训工作 实施测试 收集资料 指导 整理、分析数据， 拟订《定额标准初 稿》 制定 《材料 消耗 定额 标准 方案》 复核、验证 为验证提供协 助 根据验证结果 修订定额标准 试行修订后的定额草 案 试执行新的定额草案 按规定 程序 会签 审批 材料消耗定额标准方 案 会签《材料消耗定额标准方案》 审 批 执行 与 存档 颁发并组织执行 存档 3．1．2 原材料消耗控制方案 方案名称 原材料消耗控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为了认真贯彻执行公司 “技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材 料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 （一）工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 （二）生产部经理的主要职责 1．组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2．每月在对《 月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《 月份 车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 （三）车间主任的主要职责 1．在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2．每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《 月份车间原材料进出清单》。 （四）采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。 三、原材料消耗控制措施 （一）原材料消耗控制依据 1．原材料工艺消耗定额文件。 2．《生产任务书》或《制造命令单》。 3．公司颁发的《节能降耗技术措施管理办法》等相关文件。 （二）原材料消耗数据的统计与反馈 1．定期盘点原材料，填报《 月份车间原材料进出清单》 车间主任每月须认真对车间的原材料进行盘点，及时记录当月原材料领用数量和剩余数量，填报 《 月份车间原材料进出清单》交给生产部经理。 2．计算实际原材料利用率 生产部经理依据车间主任当月填报的《 月份车间原材料进出清单》，填写《 月份车间 原材料利用率统计表》中“实际”用量一栏，并计算出当月原材料的利用率。 3．比较，总结分析 （1）生产部经理根据当月销售部开出的《制造通知单》，按产品型号、数量计算出原材料的计划 用量。 （2）在每月《 月份车间原材料进出库清单》和《 础上，积累数据进行总结分析，并将结论及时汇报给生产总监。 月份车间原材料利用率统计表》的基 （三）生产加工过程中的节约措施 1．限额领料 根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量限额领料。 2．合理加工 原材料须按照“科学排料、量体裁衣、正确划线”的原则，尽量减少边角料的出现。 3．边角料的回用 对在原材料加工过程中所产生的边角料，若能拼接，在确保产品质量的前提下，尽量与原材料拼 接使用；若不能拼接，须对这些边角料进行整理再加工，留作他用，努力做到材尽其用。 4．废料的回收与核算 对于可回收的废料，应与完工产品同时入库，并根据下列公式进行核算。 领料总量=工艺消耗量+下料消耗量+料头量 （四）其他 若公司员工要求用边角料制作成非指定产品，须报生产总监同意，方可制作。否则，其中产生的 一切费用由车间承担。 四、考核和奖励 1．考核依据 以工艺文件中原材料计划用量为标准，按月通过对实际消耗用量的统计，与原材料计划用量进行 比对，测算出当月的原材料利用率。 2．公司将严惩在生产过程中因制造失误造成原材料无谓损失的行为和责任人，具体详见《生产车 间质量绩效考核办法》。 3．根据《 月份车间原材料利用率统计表》反映出的原材料利用率数据，公司将核定一个原 材料利用率的基准线。 （1）若原材料利用率高于公司核定的基准线，公司进行数据核实后，将视利用率差额的大小，以 相应的权重比例给予车间和班组负责人以及相关人员物质奖励。 （2）若原材料利用率低于公司核定的基准线，公司将要求车间及班组责任人说明原因，情节严重 者，公司将处以重罚。 4．产品生产加工流程中各环节所产生的无谓损失由主管生产的直接领导承担相应的责任。 5．该方案试行后，生产部经理应收集实施情况，提出建设性意见，为该方案的决策提供参考。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．2 劳动定员定额管理办法 制度名称 劳动定员定额管理办法 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为加强本公司的劳动定员与工时定额管理，充分发挥劳动定员与工时定额对生产车间管理的重要 作用，提高劳动生产率和经济效益，特制定本办法。 第2条 劳动定员与工时定额的相关定义 1．劳动定员是指承担生产任务的某一岗位所需要的人数。 2．工时定额是指组织生产过程中用来衡量人员工时消耗量的具体标准和尺度。 第3条 劳动定员与工时定额的管理职责 1．公司对劳动定员定额工作实行统一领导，人力资源部及生产管理部负责定员定额的综合管理工 作。 2．生产管理部的主要职责是贯彻执行人力资源部有关定员定额的工作政策，制定生产车间的劳动定员 与工时定额，并负责监督定员定额政策在生产车间的应用与执行情况。 3．为更好地执行定员定额政策，生产管理部特设工时定额员，主要负责统计工时的消耗情况，处 理各类工时问题。 第2章 第4条 劳动定员与工时定额的一般规定 为了提高劳动定员定额的科学性和准确性，要运用先进、科学的工作方法和手段。凡是能 计算和考核工作量的班组或人员都要有先进合理的劳动定额，实行定额管理。 第5条 凡是属于正常生产经营活动所需要的各类人员，都属于劳动定员的范围，包括工人、学 徒、管理人员、工程技术人员、服务人员及其他人员。 第6条 公司生产部及各生产车间要按照定员定额标准配备人员，做到按定员定额的标准组织生 产，力求达到高效、满负荷。 第7条 根据生产或工作任务发生变化的情况，生产部及各生产车间每年对本单位的定员人数进行 一次核定，并将核定结果报人力资源部。 第8条 劳动定员与工时定额工作要同劳动制度的改革、劳动组织的调整、员工工作的调配相结 合。 第9条 公司人力资源部及生产管理部要监督检查各车间定员定额工作的落实情况，解决问题，总 结经验，深入推进。 第 10 条 生产部及各生产车间要加强领导，精心组织，密切配合定员定额工作，把公司的定员定 额工作持久地开展下去。 第3章 第 11 条 工时定额在车间的应用与执行 生产部及各生产车间要建立健全相应的定员定额管理细则，做好定员定额的原始记录和 统计分析工作，不断改进和加强定员定额管理工作。 第 12 条 每周一、三、五下午下班后，工时定额员要及时处理当天发生的各类工时问题，做到日 事日清。 第 13 条 处理各类工时问题时，任何人不得阻碍工时定额员执行公司的工时定额标准。 第 14 条 对于工艺卡上的原始工时定额，任何人不得更改。若需增加工时定额，需由工时定额员 开出《工时追加单》，该表单上必须有生产部经理、技术部经理签字，检验盖章方为有效。 1．材料过大需粗加工而增加工时：内部材料由粗加工班的班组长出具证明，外进材料以质检部门 的《进料验收单》为准，定额员方可追加工时。 2．模具装配过程中发生的零件配合加工，装配人员应提供较精确的数据，并交由生产调度员、班 组长开出工票，配画简图或标注基本尺寸，定额员方可制定工时。 第 15 条 若一道工序由两个岗位来完成，工时拆分由两个岗位当事人自己商定，定额员不参与分 工时。 第 16 条 上道工序必须为下道工序负责 上道工序如图纸加工或工序产成品不符合工艺要求，也未进行返修，即转下道工序，使下道工序 增加工作难度，增加工作量，或需其他工序加工挽救，因此而增加的工时（增加的工时 =下道工序加工 实际工时－下道工序原工时）由上道工序负责，开工票人员记录在工票上，月底由车间核算员直接将 工时划拨至上道工序。定额员不参与工时的处理。 第 17 条 报废零件再制时，必须有质检部门的《处理意见单》，图纸、工艺齐全，方可制定工时 定额。有经理、技术人员确定为技术攻关零件的除外。 第 18 条 定额员对要求增加工时的人员进行登记，月底复核增加工时人员的出勤、加班、停机时 间等，如有总工时超出总劳动量部分，定额员将超出部分减去，可不再通知本人。 第 19 条 定额员照章执行工时定额标准时，对于个别人员提出的无理要求，应呈报相关主管人 员。对情节严重者，视情况下浮 1～3 个月的岗位津贴。 第 20 条 所有人员都应支持、监督定额员工作，如发现定额员违规，可直接向定额员本人指出或 向其主管领导汇报。 第 21 条 每月 25 日为实际耗用工时上报时间，车间核算员负责收取每个人的工票。 1．每张工票必须填写齐全，必须有检验合格章（非零件加工工票除外），当月工时当月报，隔月 作废。 2．工票不得随意涂改、转借，否则视为废票。 第 22 条 若规定的手续不齐全，定额员有权不定定额，若定了即为失职；若手续齐全，定额员仍 不定定额的，为严重失职，并将追究其相关责任。 第4章 第 23 条 附则 本办法原则上一年修订一次，但下列两种情况除外。 1．因生产条件的变化对定员定额标准影响较大时，应适时地给予修订。 2．采用了新技术、新设备，在生产基本正常以后，应及时制定新的定员定额标准。 第 24 条 本办法解释权归人力资源部，报公司总经理审批后执行。其修订、废止时亦同。 第 25 条 本办法自发布之日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．3 生产用水节约管理办法 制度名称 生产用水节约管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 为了进一步消除生产区的用水浪费现象，严格控制生产区的水资源消耗，提高公司的整体 经济效益，根据本市相关文件精神，结合本公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 本办法适用于公司各分厂厂区、车间等生产场所的用水管理。 第3条 为更好地指导各分厂做好节水工作，加强对生产用水的监管，特设节水办公室。 第2章 第4条 生产区节约用水管理措施 节水办公室每年根据本市节水办公室下达的用水指标，制订本公司用水计划，并明确生产 用水计划和生活用水计划。 第5条 各分厂根据公司节水办公室制订的生产用水计划，按车间（或产品）细化用水计划，并组 织各车间、班组研究节水措施。 第6条 节水办公室需要完善节水管理办法，建立节水激励机制。 1．明确专人负责节水工作，根据生产用水计划，制定分厂内部各车间、各班组的耗水指标。 2．组织开展节水先进个人、先进班组的评比活动，定期对节水标兵及先进班组予以表彰和奖励。 第7条 普及节约用水意识和先进的经验、做法，具体措施如下。 1．节水办公室在生产区、车间等场所张贴节约用水宣传挂图、条幅和彩旗等，宣传节约用水的生 产方式和生产活动。 2．根据本公司的实际生产情况，结合同类企业节约用水的经验和有效做法，印制《生产节约用水 手册》或宣传单，人手一册，介绍在生产过程中节水的好方法和基本知识。 3．介绍与企业相关的节水型设备和产品以及采用先进的节水技术和生产工艺的经验。 4．各厂可根据本厂区自身节约用水的需要，加强员工节水技术及政策的培训，组织开展节约用水 法律、法规讲座。 5．组织开展企业员工节约用水知识竞赛。 6．在生产车间及班组中开展“我为节约用水献计献策”的活动，征集员工对节水工作的建议，并 对合理化建议给予奖励。 第3章 第8条 生产区节约用水技术措施 公司节水办公室或生产车间定期派人检查自来水管道、水龙头，消除跑、冒、漏、滴、长 流水等各种浪费现象。 第9条 改善供水管道、水龙头及配套设施 1．调整供水水压，在保证生产需求的前提下，尽量降低水压。 2．改造自来水管道 根据各班组的用水情况，选择重点部位安装水表、阀门，既方便统计用水量，也利于控制出水 量。 3．更换或改造较费水的水龙头 （1）拆除多余的水龙头。 （2）从专业厂商处采购节水型水龙头。 （3）在水龙头外接一根水管，防止水四处喷溅。 第 10 条 在经济效益较为可观的前提下，在生产区推广经济适用的节水技术，如生产用水重复利 用、高效冷却水、干洗清洗、喷淋清洗等节水技术，并对重点工艺采取节水措施。 第4章 第 11 条 生产用水的计量和监督检查 公司节水办公室设立浪费用水、污染环境的举报电话和投诉箱，积极发挥基层员工的监 督作用。 第 12 条 在生产区普及水表计量，以便如实统计各作业单位的用水量和落实节约用水的定量考 核。 第 13 条 公司节水办公室指定专人定期统计生产区各作业单位的用水量，并如实反馈。 第 14 条 公司节水办公室定期或不定期地巡视生产区的各用水点，从跑、冒、漏、滴、长流水、 重复利用等各个方面进行检查，确保各单位严格贯彻公司的节水措施。具体检查内容如表 3-20 所示。 表 3-20 生产用水节约情况检查表 项目 检查结果 检查要点 是 否 备注 自来水是否漏水 水龙头的垫衬是否做定期检查 水龙头夜间是否关好 生产用水 多余的水龙头是否被废除 节约情况 用过的水是否被重新利用 是否利用工业用水 是否定期检查水表 自来水栓是否旋塞栓 第 15 条 公司节水办公室检查人员若在检查过程中，发现不合理用水、浪费水的现象，有权对当 事人及其主管人员进行指正。 第 16 条 上述检查结果作为各作业单位或人员的日常考核项目之一，由公司节水办公室呈报行政 部。 第5章 第 17 条 附则 本办法由公司节水办公室负责制定，报公司主管副总审批确认后，自颁发之日起生效。 修订、废止时亦同。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．4 保护用品管控制度 制度名称 劳动保护用品管控制度 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为认真贯彻执行国家有关劳动保护的法规和制度，保障生产人员的作业安全和身体健康，规范公 司劳动保护用品的管理，更好地适应公司快速发展的需要，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司生产用劳动保护用品（以下简称 “劳保用品”）的采购、发放、使用与回收 管理，主要包括但不限于工作服、防护服、雨衣、防护手套（如布手套、线手套、胶皮手套等）、护 袖、防护鞋（如高温鞋、绝缘鞋、防水防腐蚀的胶鞋等）、防护帽、防护镜、卫生用品（如毛巾、洗 衣粉、肥皂等）以及防暑降温用品等。 第3条 管理职责划分 1．人力资源部的职责 （1）负责按国家及本行业的规定，结合本公司生产人员的岗位现状，编制《劳保用品需求计 划》。 （2）负责对生产部申领、使用劳保用品的情况进行监控。 2．生产部的职责 保证生产人员使用的劳保用品符合安全、卫生的规定，负责审核本部门劳保用品的申领工作。 3．总务后勤部的职责 （1）下设劳保用品采购科，负责按需求实施劳保用品的采购事宜。 （2）负责修订《劳动保护用品管控制度》，拟订劳保用品的发放标准、发放范围、使用年限和折 旧办法等相关事宜。 （3）监督劳保用品的申领、发放和使用情况。 （4）下设仓库，负责按规定实施劳保用品的采购、保管工作，并办理发放手续等。 4．财务部的职责 （1）负责劳保用品采购款项的审核、报销等事宜。 （2）负责公司在劳保用品方面所支出的费用核算、分摊及相关的会计处理。 第2章 劳保用品的申购与采购控制 第4条 劳保用品由公司总务后勤部采购科负责购置，争取做到“零库存”管理。 第5条 劳保用品的申购及审批，必须严格遵照《劳保用品领用控制流程》执行。 第6条 临时性生产用劳保用品的申购，必须填写《临时采购通知单》，经生产部经理、总务后勤 部经理会签后方可采购。 第7条 劳保用品的采购，必须遵循下列要求。 1．劳保用品的选购，尤其是特殊工种的劳保用品，如电焊工的绝缘鞋、电焊手套等，必须按规定 到指定的劳保用品厂商处购买，以保证安全、可靠。 2．劳保服装用品、安全防护用品等需按有关规定购买，其材质、式样、颜色应符合 GMP 规定要求 和生产要求。 第8条 购进的劳保用品要办理入库手续，采购人员凭《入库单》及发票到财务部办理报销手续。 第3章 第9条 劳保用品的发放控制 生产部新员工入职后，由生产部经理根据该岗位的劳保用品发放标准，填写《劳保用品 领用申请单》，新员工本人凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》交总务后勤部仓库管理 员，仓库为其开设《个人劳保用品发放登记卡》（如表 3-23 所示），办理劳保用品的领用手续。 表 3-23 姓名 部门 劳保用品名称 第 10 条 个人劳保用品发放登记卡 工种 数量 发放日期 工号 使用年限 签收 备注 生产部新员工的工作服、工作帽、口罩、手套等需要经常替换洗涤的用品，按本岗位标 准发放两套（件），按两套（件）使用时间计算，以便替换。 第 11 条 因特殊原因需要领用标准外劳保用品的，由生产部经理书面提出申请，说明用途，经总 务后勤部批准后，仓库方可以发放。 第 12 条 对从事多样工种操作的员工，按其岗位所需发放适合的劳保用品。 第 13 条 换发、领用劳保用品，须缴旧换新。劳保用品使用期满后，能用的继续使用，不能使用 的凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》及旧劳保用品一起交给仓库管理员办理领用手 续。 第 14 条 仓库管理员根据生产人员劳保用品发放标准进行审核，确认符合标准后再发放。 第 15 条 发放劳保用品时，仓库管理员在《劳保用品领用登记表》上登记领用日期、品名、规格 和数量，领用人及时在《劳保用品领用登记表》上签名，予以确认，如表 3-24 所示。 表 3-24 劳动用品领用登记表 序号 品名 规格 数量 领用日期 使用年限 使用人 工种 领用人 签收 备注 第 16 条 对于特殊工种的劳保用品，其发放情况应由总务后勤部仓库管理员据实登记造册。 第 17 条 生产员工可根据岗位变化享受相应的劳动保护权利。工种改变以后，生产员工可按新的 工种标准领取劳保用品。 第 18 条 下列人员，不予发放劳保用品 1．长期休病假、产假等未上班的人员不予发放。如有多领或未上班而发放的，一经查实，将追究 生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 2．对于高温天气里未上班的人员，不予发放防暑降温用品。如有多领或未上班而发放的，一经查 实，将追究生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 第 19 条 劳保用品发放标准、发放范围的变更管理 1．如生产部劳保用品的发放标准、发放范围需要更改，需由车间主任填写《劳保用品更改申请 单》（如表 3-25 所示），经生产部经理批准后，报总务后勤部登记，方可按新标准、新范围发放劳保 用品。 表 3-25 劳保用品更改申请表 间 所属分厂 姓名 工种 更改理由 工段长（车间主 分厂厂长 任） 生产部经理意见 总务后勤部批准 勤部登记后发放。 第4章 劳保用品的使用控制 第 20 条 员工必须爱护劳保用品，劳保用品的使用应在工作范围、时间内，不得做作其他用途。 第 21 条 各区域的生产、工作人员需按规定穿戴符合 GMP 要求的工作服。 第 22 条 员工在离开生产场地时，必须脱去工作服和换鞋，不得穿着工作服装走出生产区。 第 23 条 发放到员工手里的劳保用品，由员工自行妥善保管。劳保用品在使用期内如有遗失，由 员工个人按折后价格（ 折后价格=用品价格− 用品价格 ×已使用时间 使用期限 ）予以赔偿；如有损坏，按损坏 程度酌情处理。 第 24 条 劳保用品的清洁必须按照安全生产卫生管理规定的清洗周期和清洗方法进行。由总务后 勤部指定专人对劳保用品的卫生情况进行检查，保证符合安全、卫生规定。 第 25 条 员工在生产工作场所作业时，必须按规定穿戴符合安全、卫生标准的劳保用品，违者予 以 50～100 元的罚款。 第 26 条 生产部经理、车间主任、质量监督员和工艺员应随时按安全卫生规定检查所辖范围人员 的劳保用品穿戴是否符合规定、穿着的工作服是否符合卫生要求和标准，督促所辖人员严格执行，并 有权按第 25 条的规定开立处罚单。 第 27 条 公司领导、工艺技术部负责人、质量管理部负责人应不定期进行检查，对违反者及被罚 者直接主管负责人予以扣罚，对责任人违反规定的予以双倍扣罚。 第 28 条 因违反劳保用品使用规定造成工伤事故的，不予报销医药费，误工期间做事假处理。 第5章 第 29 条 劳保用品的回收管理 员工在本公司范围内调动或在本部门内变换工作岗位的，其劳保用品如适用，可继续使 用不做更换；如不适用，需退回仓库，并按调整后的岗位标准另领所需劳保用品。 第 30 条 仓库管理员对回收的旧劳保用品，能继续使用的，应妥善保管好，继续发放使用；不能 继续使用的，应定期进行销毁处理。 第 31 条 员工辞职时，其未达到使用期限的劳保用品，仓库管理员应进行回收，并按折后价格 （计算方式参考第 23 条规定）收回损耗费用；对未达到使用期限又不交还仓库的，按折后价格计算。 第 32 条 对于未达到使用期限，因人为原因造成破损、污迹的劳保用品，仓库不予回收，按折后 价格（计算方式参考第 23 条规定）计算。 第 33 条 生产用劳保用品，因不同的岗位，其使用年限的规定也有所不同。具体可参考《劳保用 品使用年限参考表》（如表 3-26 所示）。 劳保用品使用年限参考表 品 使 用 名 期 限 单工作服 防寒工作 生产部经理 12 个月 生产主管 12 个月 机电主管 12 个月 工艺员 16 个月 物料员 12 个月 机电工 6 个月 班组组长 6 个月 操作工人 6 个月 防水胶鞋 （1 套） （1 双） 套） 36 个月 36 个月 36 个月 护袖 安全帽 手套 （1 顶） （1 双） 对） 以残损换 6 个月 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 新 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 新 24 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 36 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 24 个月 24 个月 24 个月 36 个月 36 个月 36 个月 24 个月 24 个月 24 个月 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 6 个月 6 个月 6 个月 附则 本制度由总务后勤部负责制定、修订及解释。生产部在执行过程中，如遇到本制度有不 完善或错漏之处，应及时向总务后勤部做书面汇报。经批示后，可做特殊情况予以办理。 第 35 条 （1 新 第6章 第 34 条 雨衣 服（1 （1 套） 工 种 工作鞋或 本制度自 年 月 日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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晋铝建设公司建设科学的薪酬和绩效体系促进企业可持续发展第二阶段薪酬体系报告
受控 晋铝建设公司 建设科学的薪酬和绩效体系，促进企业可持续发展 第二阶段：薪酬体系报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司 河津 文 件 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本报告使用 • 本项目报告及报告附件属于协议范围内规定成果，仅供晋铝建设公司（以下简称“晋铝建设”） 内部沟通使用，未经上海攀成德企业管理顾问公司（以下简称“攀成德”）公司的书面许可，不 得向晋铝建设以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制； • 本项目报告及报告属于机密文件，仅限于晋铝建设内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉 回避； • 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和晋铝建设有权采取有效措施，并追究相关责任。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目整体计划确认 本项目旨在为晋铝建设设计面向市场的现代企业薪酬和绩效管理体系，现阶段是薪酬体系设计阶段。 1 2 3 晋铝建设深度访 谈、资料分析、 调查问卷、人力 晋铝建设薪酬体 资源管理知识培 系方案设计 晋铝建设绩效管 理方案设计 训、岗位价值评 估培训与组织 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的导向和基本原则 补偿原则 合法性原则 公司发展战略 公平性原则 薪酬体系 公司人力资源战略 透明性原则 外部环境、市场水平 竞争性原则 企 业 文 化 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向 2005/02 薪酬体系设计原则 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计导向 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素 企业文化 公司发展战略 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 战略扩张、战略收缩、多元经营等 公司人力资源战略 人才引进、人才培养、裁员计划等 外部环境、市场水平 市场发展预测、供求、竞争状况等 2005/02 * 薪 酬 体 系 内部公平性 外部竞争性 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪 酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪酬体系 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 自 对比 获得 付出 同 获得 付出 对比 己 获得 付出 事 现 上 级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较 纵向公平：如果本人现在的获得与付 以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果 出之比与以前或上下级人员的获得与 本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近 付出的比值相比是相近的，则认为是 的，则认为是公平的，否则认为不公平。 公平的，否则认为不公平。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励 雇员。 • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得 到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充 分发挥物质利益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本 支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 2005/02 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只 会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业，保证组织 的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 体系 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡 点，满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面， 薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以， 应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个 具有激励性的薪酬制度即成为重点。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 岗位 / 技能 1 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 薪酬 2 薪酬 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素， 指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以 在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视 及今后的发展，激励方面的缺陷显而易见。 个人的技能、竞争力以及职业发展。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的四个依据 市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 岗位价值与 职业通道 基于能力 的薪酬 业绩 依据员工的 绩效高低付酬 能力 依据员工素质与价值观付酬 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 组织结构的设置 符合发展战略， 岗位和人员设置 达到精简合理， 管理体系明确 使员工调整心态， 从思想上接受新 的薪酬方案，尽 量减少方案执行 中的阻力 保证企业薪酬与市 场接轨，使岗位的 薪酬趋向合理 员工能上能下，自 由流动，内部人员 可以得到更新，也 使庸才能被淘汰， 使薪酬方案真正具 有激励作用 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的工作步骤 条 件 和 基 础 工 骤作 步 工 果作 成 组织结构 设计 工作分析 岗位说明书 输出 市场工资水平 输入 年度工资总额 岗位价值评估 岗位薪酬系数 收入测算 岗位基准收入 等级、幅度 、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 工资系列 考核体系设计 津贴、福利 岗位固定和 浮动收入 浮动收入 发放办法 长期激励 调薪调级办法 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本次薪酬体系设计目标：打破按行政级别定薪酬的传统，建立以岗位价值为主 要依据的现代企业薪酬体系 L 代表职等 L 举例 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 薪级 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据不同岗位的市场化和资源稀缺程度，确定薪酬政策的倾向 举例 岗位 当地市场化程度 当地资源稀缺性 补充速度 收入水平 高层管理 很低 极其稀缺 极慢 市场 75 ％分位 技术骨干 市场骨干 低 稀缺 慢 比市场 50 ％ 分位高 20 ％ 管理中层 较低 较稀缺 较慢 比市场 50 ％ 分位高 10 ％ 技术人员 相对较低 较稀缺 较慢 比市场 50 ％ 分位高 10 ％ 一般管理人员 较高 不稀缺 较快 市场 50 ％分位 一般事务人员 很高 供过于求 很快 市场 50 ％分位 注：此处为举例，不代表实际方案 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 不同岗位工作贡献与产值相关度不同，考虑采取不同的激励方式 举 产值 一般管理和 中层管理人员 高层管理 事务人员 技术人员 管理骨干 市场骨干 技术骨干 弱相关 较强相关 例 激励程度 强相关 绩效薪酬 年终效益奖金 业绩奖金 经营风险奖金 业绩奖金 股权激励 一般管理和 中层管理人员 高层管理 事务人员 技术人员 管理骨干 市场骨干 技术骨干 工作量和工作贡献 激励方式 注：此处为举例，不代表实际方案 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 通过岗位价值评估，确定晋铝建设各类岗位的相对贡献，为薪酬体系设计提供量化 依据 晋铝建设采取的方法－要素评估法 岗位价值评估目的 • 岗位评估的中心是“事”而非人。 一般而言，岗位评估方法有： • 岗位评估是对企业各类岗位的相对价值 进行衡量的过程。 • 岗位评估对工作进行科学定量测评，以 量值表现岗位价值。 序列法 分类法 评价法 因素比较法 海氏评估法 ……… • 岗位评估使性质相同或相近的岗位有统 一的评判和估价标准，便于比较岗位间 价值的高低。 • 岗位评估为企业岗位归级列等奠定基 础 根据晋铝建设的实际情况，本次岗位价值评估采 用要素评估法，该方法主要从三个方面进行评估： 岗位责任大小：对企业的影响 、管理监督 。 职责范围：责任范围、沟通技巧 工作复杂程度：任职资格、解决问题难度、 • 岗位评估为建立公平合理的工资和奖励 制度提供科学的依据。 2005/02 环境 条 * 件 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本次岗位价值评估的基本情况 测评时间： 2005 年 1 月 23 日， 8 ： 30 － 12 ： 00 测评参与人员要求：熟悉晋铝建设生产经营情况的人员 实际测评人员： 1 ）公司高层领导 7 名； 2 ）没有出差的所有中层干部共 28 名； 3 ）各部门员工代表 7 名； 4 ）攀成德咨询师 3 名。 岗位测评范围：晋铝建设组织重构后的新岗位 答卷回收：要素评估法评分表 42 份（现场回收 38 份，后续回收了 4 份），作废 2 份，有效评分表 共 40 份。（不含攀成德咨询师） 为确保评估过程的公正性，晋铝建设工作组有关人员只负责资料准备、人员联络等相关支持事宜，攀 成德咨询师负责评估方法介绍、现场答疑、分数统计、结果评价。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设岗位价值评估分值排序图 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 理 理 长 长 理 长 长 书 员 员 员 员 长 员 员 员 员 工 员 工 工 员 员 机 工 工 机 员 工 经 经 科 科 经 队 站 秘 同 术 全 度 班 算 购 理 料 量 备 重 子 料 管 司 筑 车 司 字 炉 合 技 安 调 值 预 采 管 材 测 设 起 架 资 保 车 砌 天 车 打 锅 司 目 科 科 副 副 站 司 公 项 程 全 司 队 砼 小 测 目 程 合 队 全 目 路 公 工 安 公 工 绘 项 工 综 工 安 项 压 量 分 施 分 施 质 修 修 检 检 注：本次岗位价值评估得分计算＝晋铝建设平均打分 ×70% ＋攀成德平均打分 ×30% 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 公司经理 1259 政工科科长 573 技术管理员 345 党委书记 1068 设备科科长 571 砼运输队队长 340 副经理 995 实验室主任 555 总帐会计 338 工会主席 969 绘测队队长 551 秘书 329 经理助理 878 检修分公司副经理 536 施工工长 324 项目经理 716 保卫科科长 517 质量管理员 316 经营科科长 707 项目技术负责人 516 施工技术员 315 检修分公司经理 704 供应科科长 503 预算员 314 财务科科长 640 砼配送中心副主任 492 合同员 309 技术科科长 637 施工队副队长 487 安全管理员 307 工程科科长 635 租赁部主任 480 债务债权会计 295 经理办公室主任 630 检修队队长 468 贯标管理员 282 施工队队长 627 供应科副科长 437 项目质检员 281 人力资源科科长 624 项目专业工程师 415 绘测技术员 280 砼配送中心主任 624 砼站站长 375 成本会计 276 质量安全科科长 621 技术科专业工程师 371 实验室技术员 274 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续） 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 结算会计 273 项目材料员 242 施工队材料员 208 总务管理 273 检修分公司预算员 240 保卫干事 208 项目安全员 272 砼技术员 239 项目计划统计员 206 项目预算员 272 动力通信管理员 238 砼核算员 204 材料会计 271 综合管理 235 施工队设备员 202 劳资员 271 系统维护员 233 测量工 198 设备管理员 270 采购员 231 砼泵车司机 196 工程调度员 270 检修分公司调度员 230 施工队核算员 196 工程计划员 266 检修分公司质检员 229 司机班班长 196 物资计划员 263 施工队质检员 227 砼材料员 194 电气试验员 260 车间调度 223 安全设备员 192 计量管理员 254 综合管理员 220 计配员 190 值班长 251 施工队安全员 217 塔吊司机 187 网络管理员 251 检修分公司材料员 215 砼搅拌机操作工 187 政工干事 251 项目设备员 208 电焊工 182 检修分公司安全员 243 出纳 208 起重工 181 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续） 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 安装电工 179 施工队保管员 164 推土机司机 154 外线电工 179 租赁管理员 161 保管员 154 砼搅拌运输车司机 178 砼搅拌机维修工 161 压路车司机 154 维修电工 178 小车司机 160 装载车司机 153 架子工 177 管道工 160 养路车司机 152 施工队劳资员 174 挖掘车司机 159 通信员 151 筑炉工 169 安装钳工 159 材料维修工 144 木工 168 试验工 158 打字员 138 钢筋工 168 砌筑工 158 道路保洁工 137 项目资料员 168 大客司机 158 养路工 137 探伤工 167 取样工 157 维修工 135 铆工 167 资料员 156 炊事员 134 万能员 166 万能员 156 锅炉工 133 混粘土工 166 天车工 155 单身宿舍管理员 132 保管员 164 吊车司机 155 保洁工 124 仪表工 164 平板车司机 154 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据岗位价值评估得分划分区间和级别 岗位 岗位价值得分 级别 区间 对应岗位类别 典型岗位 12 11 10 9 1000－1299 900－999 800－899 700－799 8 600－699 7 500－599 6 400－499 砼配送中心副主任、施工队副队长、租赁部主任、检修队队长、供应科副科长、项目专业工程师 5 340－399 砼站站长、技术科专业工程师、技术管理员、砼运输队队长 4 280－339 总帐会计、秘书、施工工长、质量管理员、施工技术员、预算员、合同员、安全管理员、债务债 权会计、贯标管理员、项目质检员、绘测技术员 3 220－279 2 160－219 1 100－159 公司领导层 总经理、党委书记 副总经理、工会主席 总经理助理 项目经理、检修分公司经理、经营科科长 财务科科长、技术科科长、工程科科长、经理办公室主任、施工队队长、人力资源科科长、砼配 中层管理和技术 送中心主任、质量安全科科长 骨干人员 政工科科长、设备科科长、实验室主任、绘测队队长、检修分公司副经理、保卫科科长、项目技 术负责人、供应科科长 成本会计、实验室技术员、结算会计、总务管理、项目安全员、项目预算员、材料会计、劳资员 、设备管理员、工程调度员、工程计划员、物资计划员、电气试验员、计量管理员、值班长、网 络管理员、政工干事、检修分公司安全员、项目材料员、检修分公司预算员、砼技术员、动力通 信管理员、综合管理、系统维护员、采购员、检修分公司调度员、检修分公司质检员、车间调度 一般管理人员和 、综合管理员 技术人员 施工队安全员、检修分公司材料员、项目设备员、出纳、施工队材料员、保卫干事、项目计划统 计员、砼核算员、施工队设备员、测量工、砼泵车司机、施工队核算员、司机班班长、砼材料员 、安全设备员、计配员、塔吊司机、砼搅拌机操作工、电焊工、起重工、安装电工、外线电工、 砼搅拌运输车司机、维修电工、架子工、施工队劳资员、筑炉工、木工、钢筋工、项目资料员、 探伤工、铆工、万能员、混粘土工、保管员、仪表工、施工队保管员、租赁管理员、砼搅拌机维 修工、小车司机、管道工 挖掘车司机、安装钳工、试验工、砌筑工、大客司机、取样工、资料员、万能员、天车工、吊车 司机、平板车司机、推土机司机、保管员、压路车司机、装载车司机、养路车司机、通信员、材 料维修工、打字员、道路保洁工、养路工、维修工、炊事员、锅炉工、单身宿舍管理员、保洁工 注：实施时需要根据企业实际情况对岗位的分级进行调整 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据岗位价值评估得分划分区间和级别的说明 • 此工作的主要目的是确定岗位薪酬系数和对收入水平进行测算 • 在进行岗位工资体系设计时，我们可以根据山西铝厂岗位工资标准划为 14 个级别和 7 个档次。 其中，最低的第 1 级对应于待岗人员，第 2 级对应于实习生。这两个级别不在公司正式岗位 编制中体现，因此无法用岗位价值评估为依据进行测算 • 区间的划分方法不是唯一的。根据实际需要可以选择别的划分方法或者可以将区间划分得更 多、更细一些。以上为我们建议的方法。不可避免的是：由于岗位价值评估者对岗位的看法 不尽一致或者源于对岗位价值评估方法的掌握程度不尽熟练，对于个别在现划分区间边缘的 岗位和个别特殊岗位，应根据实际情况在具体操作时划入上一级别或下一级别 • 应晋铝建设的要求，本次岗位价值评估包括了对所有岗位（包括工人岗位）的评估。由于本 岗位价值评估方法主要适用于企业管理和技术人员，不一定能够完全反映出各工种之间准确 的价值差异。实际上，由于绝大多数工人为临时聘用性质，其薪酬应该随行就市，并且多为 计件或计时工资体系，不应包含在晋铝建设的薪酬体系之中，此处岗位价值评估的结果仅为 参考 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案一） 岗位级别 岗位价值得分 岗位价值得分 对应岗位类别 区间 中位值 12 1000－1299 11 900－999 10 岗位薪酬系数 年总收入测算 测算 比例关系 调整系数 1150 8.8 1.20 10.6 165600 950 7.3 1.20 8.8 136800 800－899 850 6.5 1.20 7.8 122400 9 700－799 750 5.8 1.10 6.3 99000 8 600－699 650 5.0 1.05 5.3 81900 7 500－599 550 4.2 1.05 4.4 69300 6 400－499 450 3.5 1.05 3.6 56700 5 340－399 370 2.8 1.00 2.8 44400 4 280－339 310 2.4 1.00 2.4 37200 3 220－279 250 1.9 1.00 1.9 30000 2 160－219 190 1.5 1.00 1.5 22800 1 100－159 130 1.0 1.00 1.0 15600 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 在初步测算岗位薪酬系数时，考虑到晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，因此对不同类别的岗位采取了相应 的调整系数（ 1~1.2 之间） • 在进行岗位年总收入测算时，选取了第 3 级的岗位年收入为参照点，取为 3 万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水 平 • 此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设薪酬体系结构建议 晋铝建设薪酬体系结构 岗位工资 在岗人员才 有岗位工资 固定收入 全公司统一 经营风险 奖金 适用于公司 领导层、经 营部正副职、 施工处负责 人和二级公 司正副职领 导 绩效工资 适用于除公司领 导层、经营部正 副职、施工处负 责人、二级公司 正副职领导以外 的中层管理人员、 职能部门一般员 工、生产部门 （除施工处）的 一般员工 适用于除经营 部正副职、施 工处负责人、 项目经理和二 级公司正副职 领导以外的中 层管理人员、 除施工处、项 目部以外的一 般员工 福利和特 殊支付 项目奖金 长期激励 适用于参与 项目的项目 经理、一般 员工 适用于公司 核心人员。 建议公司根 据实际、结 合改制建立 以股权或期 权为主的长 期激励体系 • 福利部分包括有 薪休假、医疗保 险、养老保险、 住房公积金等 长期激励 结合改制 福利和特殊 支付 年终效益奖金 浮动收入 各部门和岗位不同 • 特殊支付部分包 括政策性补贴、 专项奖励、岗位 特殊津贴等 • 晋铝建设薪酬体系结构由固定收入（岗位工资）、浮动收入（绩效工资和各类奖金）、长期激励、福利和 特殊奖励四部分组成 • 不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设各类人员薪酬结构汇总 公司领导薪酬 构成 经营部正副职、二级公 司正副职薪酬构成 固定部分 浮动部分 固定部分 岗 位 工 资 经营 风险 奖金 岗 位 工 资 项目经理、项目部 一般工作人员 浮动部分 固定部分 经营风 险奖金 岗 位 工 资 施工处负责人 浮动部分 绩 效 工 资 固定部分 项 目 奖 金 岗 位 工 资 浮动部分 抵 押 分 红 职能部门（除经营部）以及其他 生产部门（除项目部、施工处） 中层管理人员薪酬构成 一般管理人员及一般生产 人员薪酬构成 施工处一般管理人员及一 般生产人员薪酬构成 固定部分 固定部分 固定部分 浮动部分 岗 位 工 资 抵 押 分 红 岗 位 工 资 2005/02 浮动部分 绩 效 工 资 年终 效益 奖金 岗 位 工 资 浮动部分 绩 效 工 资 年终效 益奖金 • 含生产部门（除施工处）行政管 理人员、技术人员，及职能部门 的一般管理人员 * 经营 风险 奖金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 总体薪酬分配中固定和浮动收入比例设计 100% 80% 60% 40% 20% 浮动收入比例 40 ％ 40 ％ 30 ％ 30 ％ 25 ％ 25 ％ 项目 经理 经营部正 副职，二 级公司领 导 固定收入比例 20 ％ 0% 职能管理 部门一般 员工 • 职能管理部门、 生产部门一般工 作人员与公司生 产经营业绩相关 性较弱 • 固定比例相对较 高，浮动部分与 工作绩效和公司 整体业绩挂钩 2005/02 生产部门 职能管理部 一般员工 门（除了经 营部）的中 层管理人员 生产部门 （除了施工 处、项目 部）的中层 管理人员 公司领导 层 • 除经营部正副职、二级公司正副 • 项目经理与生产密切 职以外的职能部门中层管理人员 相关，提高浮动比例， 以及除施工处、项目部以外的生 鼓励提高效率，节约 产部门中层管理人员与公司生产 成本 • 经营业绩也直接相关，而且分管 适当提高浮动薪酬比 部门的效率与公司整体管理效率、 例，个人收入与绩效 成本密切相关 挂钩，提高其生产积 • 适当提高固定比例，同时个人收 极性，适当增加其工 入与部门绩效和公司整体业绩挂 作压力和动力 钩，提升全局意识 • 公司领导的业绩与公司整 体的经营业绩密切相关， 二级公司正副职的业绩与 二级公司经营业绩密切相 关，经营部正副职业绩与 公司经营业绩相关度高 • 提高浮动薪酬比例，个人 收入与经营业绩密切挂钩， 提高责任约束和经营动力 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 不同岗位类别总体薪酬结构一览表 薪酬类别 岗位类别 公司领导层 经营部正副职和二级公司 正副职 项目经理 生产部门（除了项目部、 施工处）的正副职人员 职能管理部门正副职 生产部门（除施工处）一 般人员 项目部一般管理人员 职能部门一般管理人员 固定收入 岗位工资 经营风险 奖金 20% 80% 25% 75% 总体薪酬结构 浮动收入 绩效工资 项目奖金 其他 年终效益 福利和特 奖金 殊支付 25% 25% 50% 30% 20% 50% 30% 20% 50% 40% 30% 30% 40% 20% 40% 30% 40% 30% 注：参与项目人员其浮动收入构成中，绩效工资：项目奖金＝ 1 ： 2 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在确定不同岗位类别薪酬结构的基 础 上，我们可以进一步修正实际执行的岗 位薪酬系数和总收入标准（方案一） 岗位 级别 岗位价值得分 建议执行月标 建议执行岗位 建议执行岗位 对应岗位类别 总收入测算 固定收入比例 固定收入测算 月工资测算 区间 准岗位工资 年总收入标准 薪酬系数 12 1000－1299 11 900－999 10 165600 20% 33120 2760 2800 168000 9.3 136800 20% 27360 2280 2400 144000 8.0 800－899 122400 20% 24480 2040 2200 132000 7.3 9 700－799 99000 25% 24750 2063 2100 100800 5.6 8 600－699 81900 30% 24570 2048 2000 80000 4.4 7 500－599 69300 30% 20790 1733 1800 72000 4.0 6 400－499 56700 30% 17010 1418 1600 64000 3.6 5 340－399 44400 40% 17760 1480 1400 42000 2.3 4 280－339 37200 40% 14880 1240 1200 36000 2.0 3 220－279 30000 40% 12000 1000 1000 30000 1.7 2 160－219 22800 40% 9120 760 800 24000 1.3 1 100－159 15600 40% 6240 520 600 18000 1.0 2005/02 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在此基 础 岗位最终 级别 上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案一） 岗位工资标准档次 1 2 3 4 5 6 7 对应岗位类别 说明 14 2400 2800 3200 3600 13 2000 2400 2800 3200 12 1800 2200 2600 3000 11 1700 1900 2100 2300 2500 10 1600 1800 2000 2200 2400 9 1400 1600 1800 2000 2200 8 1200 1400 1600 1800 2000 7 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 6 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 5 850 900 950 1000 1050 1100 4 650 700 750 800 850 900 3 450 500 550 600 650 700 750 2 620 740 870 1010 1150 1290 1440 实习生 1 550 620 690 750 820 890 960 待岗人员 公司领导层 4个档次，档差为400元， 拉开档次，强调责任 5个档次，档差为200元， 中层管理和技术 在便于调整和实现激励的 骨干人员 同时，强调责任 7个档次，档差为50－100 一般管理人员和 元，岗位所在员工工资便 1150 技术人员 于灵活调整，及时激励 950 可以考虑和山西铝厂采取 同一标准 注：阴影档次为建议岗位进级标准档次 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 方案一的优点和缺点分析 优点 缺点 • 以岗位价值评估为基 础 ，考虑 到不同岗位类别的市场资源稀 缺性，提出了企业的薪酬导向 －“留住关键核心人才”，总 体薪酬设计更具有竞争性，更 符合市场化原则 • 新的岗位工资体系的范围和山 西铝厂的略有出入，可能不利 于执行 • 新的岗位薪酬系数尽管体现了 市场价值，但是和原有的相比， 可能会在推行时遇到一定的内 部阻力 考虑方案二的设计 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案二） 岗位级别 岗位价值得分 岗位价值得分 岗位薪酬系数 对应岗位类别 年总收入测算 区间 中位值 测算 12 1000－1299 11 900－999 10 1150 8.8 138000 950 7.3 114000 800－899 850 6.5 102000 9 700－799 750 5.8 90000 8 600－699 650 5.0 78000 7 500－599 550 4.2 66000 6 400－499 450 3.5 54000 5 340－399 370 2.8 44400 4 280－339 310 2.4 37200 3 220－279 250 1.9 30000 2 160－219 190 1.5 22800 1 100－159 130 1.0 15600 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 和方案一相比，在初步测算岗位薪酬系数时，不再考虑晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，不设调整系数 • 在进行岗位年总收入测算时，选取了第 3 级的岗位年收入为参照点，取为 3 万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水 平 • 此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在确定不同岗位类别薪酬结构的基 础 上，进一步修正实际执行的岗位薪酬系 数和总收入标准（方案二） 岗位 级别 岗位价值得分 方案二月标准 方案二执行年 方案二岗位薪 方案一岗位年 方案一岗位薪 对应岗位类别 总收入测算 固定收入比例 固定收入测算 月工资测算 区间 岗位工资 总收入标准 酬系数 总收入标准 酬系数 12 1000－1299 11 900－999 10 138000 20% 27600 2300 2240 134400 5.9 168000 9.3 114000 20% 22800 1900 2080 124800 5.5 144000 8.0 800－899 102000 20% 20400 1700 1920 115200 5.1 132000 7.3 9 700－799 90000 25% 22500 1875 1780 85440 3.7 100800 5.6 8 600－699 78000 30% 23400 1950 1640 65600 2.9 80000 4.4 7 500－599 66000 30% 19800 1650 1500 60000 2.6 72000 4.0 6 400－499 54000 30% 16200 1350 1360 54400 2.4 64000 3.6 5 340－399 44400 40% 17760 1480 1240 37200 1.6 42000 2.3 4 280－339 37200 40% 14880 1240 1120 33600 1.5 36000 2.0 3 220－279 30000 40% 12000 1000 1000 30000 1.3 30000 1.7 2 160－219 22800 40% 9120 760 880 26400 1.2 24000 1.3 1 100－159 15600 40% 6240 520 760 22800 1.0 18000 1.0 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 在进行综合对比后，建议实际执行方案二。 • 尽管方案二中薪酬设计的市场化原则体现的不够充分，但是在现有的环境下更有利于执行。 • 本着“小步快跑、不断改进的原则”，晋铝建设的薪酬体系的改革目标最终是朝着方案一的方向迈进。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在此基 础 岗位最终 级别 上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案二） 岗位工资标准档次 1 2 3 4 5 6 7 对应岗位类别 说明 14 1940 2240 2540 2840 13 1780 2080 2380 2680 12 1620 1920 2220 2520 11 1380 1580 1780 1980 2180 10 1240 1440 1640 1840 2040 9 1100 1300 1500 1700 1900 8 960 1160 1360 1560 1760 7 940 1040 1140 1240 1340 1440 1540 6 820 920 1020 1120 1220 1320 1420 5 850 900 950 1000 1050 1100 4 730 780 830 880 930 980 3 610 660 710 760 810 860 910 2 620 740 870 1010 1150 1290 1440 实习生 1 550 620 690 750 820 890 960 待岗人员 公司领导层 4个档次，档差为300元， 拉开档次，强调责任 5个档次，档差为200元， 中层管理和技术 在便于调整和实现激励的 骨干人员 同时，强调责任 7个档次，档差为50－100 一般管理人员和 元，岗位所在员工工资便 1150 技术人员 于灵活调整，及时激励 1030 和山西铝厂采取同一标准 注：阴影档次为建议岗位进级标准档次，此标准和推行的新的山西铝厂的岗位工资体系 基本吻合 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位工资进级标准说明 对一岗建立几个工资标准， 以 5 档工资为例如下 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力和经验基本达到 岗位要求，为建议进 级标准 2 1 有潜力，要进一步 开发 1. 因为岗位价值不同，处于同一个行政级别的员工的岗位工 资起薪不一定相同，可以横跨几个级别；本设计中，公司 高层有 3 个级别，中层人员有 4 个级别，一般管理和技术 人员有 5 个级别 2. 对于新招聘的员工，如果经招聘测试能力完全合乎公司要 求者，从建议岗位工资进级标准进起；如果没有任何经验， 则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体 分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级 标准上稍加调整，上下浮动 1 级。例如： 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位 要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级 对于过去有突出业绩表现（例如：工作在国际国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 新入职无经验者 4. 对于兼职岗位，岗位工资进级采用高的薪级标准 5. 实习和待岗员工可以参照山西铝厂岗位工资标准执行 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 公司领导浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入 公司领导薪 酬构成 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 经营 风险 奖金 团队考核指标 根据战略规划 设置年度公司 合同、收入、 利润、产值等 财务指标 改制前，年初由山西铝厂设置一系列财务指标和标准经 营风险奖金额度 改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标，交 股东会通过后执行 年度结束后根据公司年度财务指标考核结果决定公司领 导层团队经营风险奖金发放总额 公司领导层实发经营风险奖金总额 = 公司领导层标准经 营风险奖总额 × 公司年度财务指标考核分 /100 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总 额范围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行 浮动 该奖金未达到发放标准，则该款项纳入公司发展基金 根据个人分管工作重点不同对公司领导个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2 ： 8 月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.5/12 公司领导某人的实发经营风险奖金 = 公司领导层实发经 营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 得分） /∑ （公司领导各岗位薪酬系数 × 年度考核得分 ），在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总结算 团队考核 对公司领导层 团队经营管理 能力的考核 个人考核 对公司领导层 个人全年工作 业绩的考核 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 公司财务指标评价标准设计建议 得分 • 公司财务指标建议包括 合同指标、收入指标、 利润指标、产值指标； 实际执行时可以根据可 操作性进行调整 150 考核得 分范围 100 50 合同额目标达成率 收入目标达成率 利润目标达成率 产值目标达成率 业绩结 果范围 0 70 2005/02 100 130 * • 目标达成率低于 70 ％ 时，该项指标得分为 0 ； 70 ％≤目标达成率≤ 130 ％时，该项指标得 分＝（ 5× 目标达成率 ×100 － 200 ） /3 ；目 标达成率高于 130 ％时， 该项指标得分为 150 ； 该项指标最高得分为 150 • 具体各项指标的权重和 考核设计见考核报告 ％ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 二级公司正副职浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入 团队考核指标 二级公司正副职 薪酬构成 固定部分 浮动部分 根据公司确定的 二级公司年度财 务指标 团队考核 对二级公司领导 层团队经营管理 能力的考核 岗 位 工 资 经营 风险 奖金 年初二级公司提出自己年度财务指标 公司审核后确定二级公司年度财务指标 年度结束后，公司根据二级公司年度财务指标考核分决定 经营风险奖金发放额度 二级公司正副职实发经营风险奖金总额 = 二级公司正副职 标准经营风险奖金总额 × 二级公司年度财务考核分 /100 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额 范围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行浮动 若奖金未达到发放标准，则该款项纳入二级公司发展基金 根据分管工作重点不同对二级公司正副职个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2.5 ： 7.5 月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.3/12 二级公司正副职某人的实发经营风险奖金 = 二级公司正副 职实发经营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年 度考核得分） /∑ （二级公司正副职各岗位薪酬系数 × 年度 考核得分），在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总 结算 个人考核 备注：目前晋铝建设二级公 司大都采用承包形式进行经 营。此处的发放思路仅为示 意，供参考。 2005/02 对二级公司正副 职个人全年工作 业绩的考核 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 经营部正副职浮动收入发放思路－通过季度和年度考核方式决定个人实际浮动收入 经营部正副职 薪酬构成 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 经营 风险 奖金 备注：目前晋铝建设经营部 暂时没有副职。此处的发放 思路仅为示意，供参考。 2005/02 季度考核 （业绩、态 度、能力） 年度考核 （业绩、态 度、能力） 经营部经营风险奖金发放的前提是完成年初提出的部门经营 业绩指标的 70% （建议值），低于 70% 则该款项纳入公司发 展基金 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额范 围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行浮动 经营部正副职实发经营风险奖金总额 = 经营部正副职标准经 营风险奖金总额 × 经营部年度业绩考核分 /100 可以根据不同分管工作重点对经营部正副职个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2.5 ： 7.5 月度预发标准经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.3/12 个人（季度头两月）预发经营风险奖金＝月度预发标准经营 风险奖金 ×0.6 经营部正副职某人的预发季度经营风险奖金＝预发标准季度 经营风险奖金 × 本人季度考核得分对应的发放比例 个人 ( 季度最后一月 ) 预发经营风险奖金＝预发季度经营风 险奖金－ 2× 月度预发标准经营风险奖金 ×0.6 经营部正副职某人的实发经营风险奖金 = 经营部正副职实发 经营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 得分） /∑ （经营部正副职各岗位薪酬系数 × 年度考核得分 ） ，在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总结算 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 除二级公司、经营部正副职以外的管理部门中层管理人员以及除施工处和项目部以 外的生产部门的中层管理人员的浮动收入发放思路－通过季度和年度考核决定个人 浮动收入 职能部门（除经营部）以 及其他生产部门（除项目 部、施工处）中层管理人 员薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 季度考核 （业绩、态 度、能力） 岗 位 工 资 年 效 益 奖 金 2005/02 年度考核 （业绩、态 度、能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额 ＝3：2：5 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 个人实际年终效益奖金 = 标准年终效益奖金 × 公司财务 指标考核得分 /100× 本人考核得分对应的发放比例 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 一般管理人员及一般生产技术人员浮动收入发放思路－主要通过季度和年度考核 决定个人实际浮动收入 一般管理人员及一般生 产技术人员薪酬构成 固定部分 岗 位 工 资 2005/02 浮动部分 绩 效 工 资 年 终 效 益 奖 金 季度考核 （业绩、态 度、能力） 年度考核 （业绩、态 度、能力） 岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额 ＝4：3：3 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 ； • 个人实际年终效益奖金 = 标准年终效益奖金 × 公司财务 指标考核得分 /100× 本人考核得分对应的发放比例 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部经理浮动收入发放思路－通过定期（季度）和项目考核决定个人浮动收入 项目经理薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 项目过程 / 季 度考核（业 绩、态度、 能力） 岗 位 工 资 项 目 奖 金 2005/02 项目综合考核 （业绩、态度、 能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 2.5 ： 2.5 ： 5 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 项目部某项目经理的实发项目奖金＝项目部奖金总额 × 个人奖金分配系数 × 个人项目考核得分 /∑ （项目组成员 奖金分配系数 × 项目考核得分） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部一般人员浮动收入发放思路－通过定期（季度）和项目考核决定个人 浮动收入 项目部一般人员薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 项目过程 / 季 度考核（业 绩、态度、 能力） 岗 位 工 资 项 目 奖 金 2005/02 项目综合考核 （业绩、态度、 能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 4 ： 2 ： 4 或 3 ： 2.3 ： 4.7 （该比例适用于项目部技术人 员如项目技术负责人，总体设计思路为参与项目人员的 绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 1 ： 2 ） 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 项目部个人实发项目奖金＝项目部奖金总额 × 相应个人 奖金分配系数 × 个人项目考核得分 /∑ （项目组成员奖金 分配系数 × 项目考核得分） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部奖金总额确定思路 操作步骤 优点 1. 确定所有参与项目员工（项目经理和项目一般员工）标准浮 动收入（项目奖金和绩效工资）总额 思路 1 2. 根据年计划确定公司年项目总产值 3. 所有参与项目员工标准浮动收入总额 / 公司年项目总产值＝项 目奖金提成比例 • 简单明了，便于操 作；并且不同项目 根据产值不同可以 拉开分配差距，有 效激励 4. 单个项目奖金总额＝该项目产值 × 项目奖金提成比例 思路 2 1. 在思路 1 测算项目奖金提成比例的基 础 上，根据不同类型的 项目（土建、检修等）确定不同类型项目的提成比例 • 简单明了，便于操 作；并且不同项目 根据产值不同可以 拉开分配差距，有 效激励 缺点 • 不同项目（土建 、检修等）产值 差距大，造成分 配差距大 • 项目产值的确定 本身不尽合理 • 项目产值的确定 本身不尽合理 • 避免思路 1 的部分 缺点 1. 根据历史和预测，分析公司所有项目部产值分布范围 思路 3 2. 将项目产值划分为几档，在思路 1 测算项目奖金提成比例的 础 上，根据项目产值划分为几档项目提成比例 基 • 不同项目根据产值 不同可以拉开分配 差距，有效激励； 并且，通过几档项 目提成比例的设计 可避免分配差距过 大的问题 • 在项目产值档次 划分边缘的项目 的分配容易引起 矛盾 • 项目产值的确定 本身不尽合理 注：建议采用思路 2 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部内建议奖金分配系数 岗位最 对应岗位 终级别 建议执行岗位 建议执行月标 建议岗位工资 建议浮动收入 建议奖金分配 固定收入比例 年总收入标准 准岗位工资 总额 总额 系数 11 项目经理 85440 25% 2100 25200 60240 3.3 9 项目技术负责人 60000 30% 1800 21600 38400 2.1 8 项目专业工程师 54400 30% 1600 19200 35200 2.0 6 项目质检员、项目预算员 33600 40% 1200 14400 19200 1.1 5 项目安全员、项目材料员、项目计划 统计员、项目设备员、项目资料员 30000 40% 1000 12000 18000 1.0 备注：目前晋铝建设项目部的规模、产值差异性比较大，此处项目经理的建议收入标准应为大项目经理的收入标准。实际 项目经理的标准收入应为一个区间，具体区间的大小应根据实际情况进行测算平衡。此处的发放思路仅为示意，供参考。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 施工处负责人、一般员工薪酬结构和浮动收入发放思路 施工处一般管理人员及一 般生产人员薪酬构成 施工处负责人 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 抵 押 分 红 经营 风险 奖金 固定部分 浮动部分 岗 位 工 资 抵 押 分 红 • 施工处实行集体抵押承包责任制，其薪酬浮动收入主要是抵押分红 • 薪酬结构：岗位工资、抵押分红、经营风险奖金（适用于施工处处长） • 个人抵押分红收入＝施工处分红总额 × 个人抵押系数 × 个人考核成绩 /∑ （施工处全体人员抵押 系数 × 考核成绩） • 施工处处长经营风险奖金＝标准经营风险奖金 × 个人考核得分对应发放比例 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 其他特殊奖励建议 • 为鼓励员工在技术上发展，对于业绩出色的生产和技术人员，可以采取如“公司青年专家奖”、科 技成果奖（以申请专利为依据）、专业论文奖（以论文发表为依据）、单项技能竞赛奖（如生产操 作能手）、发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动 条 件、提高产品质量、降本增效等方面 进行发明创新 ）的单项特殊奖励予以激励 • 为鼓励员工在技术上发展，还可以设置单项特殊津贴如技术资格津贴（例如：注册 XX 师每年 XXXX 元等）。通过这种津贴可以增加以生产为主的顶尖骨干技术人员的固定收入（根据公司的薪酬理念 设计特殊津贴，其效果甚至可以使一些不担当管理职务的核心技术人员的固定收入超过领导），这 样可以充分激励技术人员对能力发展的追求，完善技术发展的职业通道 • 为鼓励员工参与公司管理 ，切实提升公司管理绩效，可以设置“合理化建议奖”。合理化建议奖 每年评比 1 次，奖金可以分为三等。（例如：一等奖 1 名，奖金为 1500 元；二等奖 2 名，奖金为 1000 元；三等奖 5 名，奖金为 500 元） • 每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的除中层管理人员外的一般生产技术人员和所有 一般管理人员 。杰出员工的比例设置约为人员比例的 5 ％。例如：人数少于 20 人的部门各 1 个名 额；多于 20 人的部门按比例四舍五入确定名额。所有名额上报人力资源部按总数 5 ％的名额确定 （原则上该名额要为年度考核优秀者）。杰出员工的奖金额度为 XXXX 元或者加发 1 个月的岗位工 资 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 完善技术人员的职业发展，促进员工与企业共同发展 培训发展：为员工提供提 高其业务水平的系统培训 项目，并促进在工作实践 和实习中不断得到发展 职业发展导向：为员工提供 组织内的有关信息，并向其 说明组织期望员工的是什么， 以及可以从组织那儿期望获 得的是什么 技术人员的能力发展是构筑企业竞争能 力的重要基 础 之 一，为了保证技术人员 在岗位上拥有必要的技能和知识并促使 员工发挥能动性不断成长，晋铝建设应 完善技术人员的职业发展管理 特殊奖励和津贴：设计鼓励 技术人员追求技术能力发展 的技术资格津贴，并对工作 中的创新、创优成果进行奖 励（见上一页建议） 2005/02 … 薪酬福利：本次岗位价值 评估已经初步体现了技术 人员的价值，因晋铝建设 当前技术人员尚不是很多， 没有专门开辟技术系列， 但其薪酬已趋于合理 绩效考核：衡量、评价员工 在工作中的业绩表现和能力 发展，并及时通过工资调整 给予激励 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设的薪酬管理建议 • 员工的岗位工资一般每年调整一次；因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化 以及其它原因时，公司可对员工薪酬做临时调整 • 员工个人岗位工资调整的原因 – 岗位变动 – 根据绩效考核结果决定。绩效考核结果不仅影响其浮动收入，并且对年度岗位工资的调整也 有影响。具体而言，例如：员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩表现给出意 见，建议对于年度综合绩效考核排在前 5 ％的员工，其岗位工资等级上升 1 档，对于年度综 合绩效考核排在后 5 ％的员工，其岗位工资等级下降 1 档 • 公司整体薪酬水平调整的一般流程 1. 由人力资源部组织相关部门对当年薪酬水平进行评估分析 2. 公司薪酬委员会（或领导办公会）召开会议，根据人力资源部提交的分析报告，提出薪酬体 系改革总体要求 3. 人力资源部根据公司薪酬委员会提出的薪酬体系改革要求，在征求各部门负责人意见的基 础 上，提出薪酬水平调整方案 4. 财务部组织核算人员对调整的方案进行验证，并提出修改意见 5. 人力资源部将财务部验证、修改的方案提交公司薪酬委员会评审 6. 公司薪酬委员会通过薪酬水平调整方案并监督执行 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系的实施需要做大量的准备性工作，具体工作如下 1. 根据实际情况对岗位价值评估结果进行修正 2. 根据实际情况对测算的岗位薪酬系数和岗位年总收入进行修正 3. 根据实际情况对岗位薪酬结构和工资体系进行修正 4. 明确并修正项目部和施工处的分配办法和分配系数 5. 细化岗位进级标准，对现有在岗人员完成新的工资体系的套入 6. 细化和修正考核体系，完善约束和激励机制 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 如何考虑与山西铝厂岗位工资体系的结合 • 因为山西铝厂岗位工资体系的应用范围更加广泛，对于晋铝建设这个二级单位而言，其岗位 工资体系不能完全反映晋铝建设内部岗位价值的差异性。因此，建议晋铝建设采用新的更符 合晋铝建设实际情况的岗位工资体系 • 对于原有员工和外聘合同制员工的薪酬体系建议并轨操作，体现企业市场化运作的思路和人 力资源管理的一致性 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 ＝＝完＝＝ 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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陕西化建薪酬方案(含工人、服务)
受控 陕西化建薪酬管理体系方案 上海攀成德企业管理顾问有限公司 文 件 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 攀成德薪酬体系设计流程 条 件 础和 组织结构 设计 果 工 作 成 工作分析 岗位说明书 输入 年度工资总额 基 工 程作 流 输出 市场工资水平 岗位评估 岗位薪酬点数 工资测算 岗位基准工资 薪级、幅度 、条件确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 薪级系列 绩效考核设计 补贴、津贴 岗位固定 和 绩效工资 绩效工资 发放办法 职工福利 调薪调级办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估是薪酬体系设计的关键环节，本次采用的美世国际职位评估法是国 际通行的岗位评估方法，通过七个要素对岗位价值进行评估、并且通过分值计算 确定岗位价值的评估方法 责任大小 2 、监督管理 1 、对企业的影响 影响 人数 岗位作用 职责范围 类别 4 、沟通技巧 3 、责任范围 独立性 频率 广度 技巧 对内 / 对外 工作复杂程度 5 、任职资格 6 、解决问题的难度 知识技能 7 、环境条件 创造性 工作经验 风险 复杂性 * 环境 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计必须从整体性 系统性着手考虑，一般薪酬体系主要由如下几 和 种基本形式构成 举 例 薪酬体系 间接薪酬 直接薪酬 保护项目 非工作项目 服务与津贴 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 培训 旅游度假 休闲设施 汽车 融资计划 低价 / 免费 餐饮 基本报酬 岗位工资 * 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 倒班补贴 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：补偿性原则 和 合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策 和 法律法 反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪 酬 规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策 和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 自 对比 获得 付出 同 对比 己 获得 付出 事 获得 付出 现 上 级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的 纵向公平：如 本 果人 横向比较以及部门内部类似岗位收入 与付出之比与以前或上下级人员 的横向比较，如 本 果人的 获得与付出 的获得与付出的比值相比是相近 之比与他人比值相比是相近的，则认 的，则认为是公平的，否则认为 为是公平的，否则认为不公平。 不公平。 * 现在的获得 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励 雇员。 • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法 和 自己可从中得 到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充 分发挥物质利益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本 支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如 果 分 配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才 和 吸 引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员 工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业， 保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正 需要的优秀人才。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 制度 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者 间找到平衡点，满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。 但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行 薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带 来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合原则 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 岗位 / 技能 1 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或 现代的薪酬制度则综合考虑岗位 和 技能等指标为依据的，而不考虑人的 人的因素，在强调岗位在组织中的 能力的不同以及今后的发展，激励方 重要性的同时，重视个人的技能、 面的缺陷显而易见。 竞争力以及职业发展。 * 薪酬 2 薪酬 1 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核表，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致； 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系改革并实施成功的前提条件 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 组织结构的设置符 合发展战略，岗位 人 和 员设置达到精 简合理，管理体系 明确 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 使员工调整心态， 从思想上接受新的 薪酬方案，尽量减 少方案执行中的阻 力 保证企业薪酬与市场 接轨，使岗位的薪酬 趋向合理 员工能上能下，自由 流动，内部人员可以 得到更新，也使庸才 能被淘汰，使薪酬方 案真正具有激励作用 陕西化建的组织结构得到了一定优化，未来要根据需要继续完善；项目过程中也开展了宣 传、培训工作，在方案实施前还需要继续加强宣传工作；人才市场化、进出机制尚存在一 定问题，建议加强对优秀人才的引进力度，实现员工能上能下，使新的薪酬体系真正具有 激励作用。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬管理组织设置建议 一、薪酬与绩效管理委员会 • 人员构成：董事长任主任，总经理任副主任，其它公司领导及人力资源处、企业管理处、财务管 理中心等部门负责人为成员 • 职责： – 制定薪酬政策 和 分 配方案，确定岗位薪酬标准； – 指导并监督薪酬管理工作的开展； – 决定对薪酬申诉的处理； – 组织修订薪酬体系 和 薪酬管理 制度。 二、薪酬与绩效管理委员会办公室 • 人员构成： – 人力资源处处长、薪酬管理岗、绩效管理岗 • 职责： – 组织实施并监督部门薪酬分配； – 提供政策咨询 和 薪酬 政策支持； – 拟定薪酬调整方案； – 受理薪酬申诉，并提出处理建议。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估结 是薪酬测算的基 果 数 础 薪级 薪酬 系数 薪级 薪酬 系数 30 5.68 15 2.16 29 5.33 14 2.03 28 5.00 13 1.90 27 4.68 12 1.78 26 4.39 11 1.67 25 4.12 10 1.57 24 3.86 9 1.47 23 3.62 8 1.38 22 3.40 7 1.29 21 3.18 6 1.21 20 2.99 5 1.14 19 2.80 4 1.07 18 2.63 3 1.00 17 2.46 2 0.94 16 2.31 1 0.88 据之一 • 根据陕西化建实际情况，建议全公司共设 30 个薪级； • 每一岗位分别对应一基准薪级，最低基准薪级为 5 ，最高基 准薪级为 26 ；各岗位对应的基准薪级见《岗位归级表》。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 为了体现员工能力 工作绩效的 和 差异，建议一岗设置五个薪档，即岗位人薪 级可以在基准薪级基 上上下 础 各浮动两级 对一岗建立几个薪酬标准， 以 5 档为例如下 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力 和 经验 达到岗位 要求，为建议进级标 准 2 有潜力，要进一步 开发 1 新入职无经验者 1. 因为员工能力不同，其与岗位任职资格的匹配度也不同， 为了区别员工能力差异，建立岗位内晋升通道，建议每一 岗位设置 5 个薪档。 2. 对于新招聘的员工，如 果 经 招聘测试能力完全合乎公司要 求者，从建议岗位工资进级标准进起；如 果 没有任何经验 ，则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体 分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级 标准上稍加调整，上下浮动。例如： 对于学历远远超过所在岗位要求的（例如：所在岗位 要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级 对于学历、能力及工作经验远远达不到所在岗位要求 的（例如：所在岗位要求硕士以上学历，实际在岗人 为高中或中专学历），则从该岗位最低级别进起 对于过去有突出业绩表现（例如：工作省市及国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 4. 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 员工薪酬（岗位工资）确定程序 公司总体薪酬水平 国 行 家 业 法 薪 律 酬 法 水 规 平 工 物 经 资 价营 总 水 效 额 平 益 限 制 岗位薪酬水平 岗位人薪酬水平 岗 岗 位 位 市 价 场 值稀 贡 缺 献 程 度 对 岗 位 符 合 性 绩 效 考 核 员工薪酬确定程序： 1.综合考虑各方面因素，确定当年可供分配的薪酬总额（或平均工资）； 2.薪酬总额除以员工系数 和 ， 3.根据员工岗位 和 薪 得出系数 1 对应的薪酬基数，该基数应每年确定一次； 档，确定员工薪级，对应一薪酬系数； 4.根据岗位人薪酬系数、公司年度薪酬基数 和 岗位工资 * 比例，确定员工的岗位工资金额。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建薪酬结构建议 薪酬结构 类别 岗位 工资 适用岗位 效益年薪制 公司领导岗位； 公司 营 销 相关岗位； 分公司领导岗位； √ 项目考核制 项目部领导岗位； √ 管理考核制 公司机关管理人员（ 营 销 部分岗位除外）； 分公司机关管理人员； √ 项目部科长及以下岗位管理人员； * 奖金 效益奖金项目奖金考核奖金 √ 津贴、 福利 √ √ √ √ √ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位工资 • 岗位工资：岗位人的基本报酬，根据岗位人的薪级确定；薪级调整，岗位工资也做相应调整 ; • 岗位工资与月度考勤挂钩 ; • 建议未来以岗位工资为基准缴纳各项福利。 薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 岗位 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2400 2600 2800 3000 工资 薪级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 岗位 3200 3400 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5800 6200 6600 7000 7500 8000 工资 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 奖金 效益年薪制 （效益奖金） 项目考核制 （项目奖金） 管理考核制 （考核奖金） • 依据“经济责任制”，扣除岗位工资后作为奖金； • 年终根据“经济责任制”核算年薪总额，扣除岗位工资、月度预发部分后兑现。 • 依据“经济责任制”，扣除岗位工资后作为奖金； • 项目结束后根据“经济责任制”核算奖金总额；跨年度的项目可以根据相关规定 年终预发。 • 年初根据公司经 营 计划确定各岗位奖金总额基数 和 月度预发金额； • 年底根据公司经 营 效益最终确定各岗位奖金总额，扣除月度预发部分，年终兑现； • 重点工作目标考核奖金另外单独发放。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津 贴 工龄津贴 鼓励员工忠诚于公司，长期为公司服务 职称津贴 鼓励员工获得相应技术职称，提升公司业务能力 和 声誉 贴津 执（职）业资格津贴 施工津贴 鼓励员工获得注册师执（职）业资格证书，提升公司资质、能力、声誉 鼓励员工跨区域施工，拓展外域市场 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议（ 1/2 ） 1 、工龄津贴标准 工龄（年） 月基数（元） 工龄补贴月发（元 / 月 ） 工龄补贴年发（元 / 月） 4 - 10 15 60 - 150 720 - 1800 11 - 30 20 220 - 600 2640 - 7200 30 年以上 600 7200 2 、职称津贴标准 津贴标准（元 / 月） 类别 高级 中级 高级工程师 500 高级经济师（会计、审计、统计等） 350 高级政工师 200 工程师 300 经济师（会计、审计、统计等） 200 政工师 100 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议（ 2/2 ） 3 、执（职）业资格津贴标准 类别 执业资格 执业资格 ( 安全管理体系） 职业资格 ( 质量管理体系） 一级建造师 二级建造师 注册造价师 注册会计师 国际注册内部审计师 一级 二级 中级 津贴标准（元 / 月） 500 300 500 500 500 500 300 300 4 、施工津贴 施工区域 津贴标准（元 / 日） 基地机关 2 省内（宝鸡、咸阳、渭南、西安） 省内（安康、汉中、商洛、铜川） 省内（延安、榆林） 4 6 8 省外（ 600 公里内） 6 省外（ 600-1200 公里） 8 省外（ 1200 公里以上） 10 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 对陕西化建完善福利体系的建议 是指企事业单位向职工提供共同的物质文化待遇来达到提高 和 活条件、解决职工个人困难，提供生活便利，丰富精神 和 文化生 包括： 福利定义 国 家 改善职工生活水平 和 生 活的一种社会事业， 法律规定的劳动保险福利 带薪休假 员工个人发展福利，包括培训、继续教育、出国考察等 各项法定社会保险、公积金等 建议陕西化 建需要重点 完善的福利 项目 年休假，探亲假，婚假，丧假等带薪休假制度 职工定期培训制度、职工进修、学习制度 员工娱乐体系：为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营 庭气氛，包括各种文娱、体育活动，大型晚会、集体旅游等 * 造大 家 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议一：保险、公积金等 社会保险 和 福利 待遇 内 容 养老保险 养老金是保障在职员工在退休后老有所养的社会保障制度。中南院在适当时机 可以考虑补充养老保险（企业年金），作为对员工的长期激励的措施之一 医疗保险 医疗保险是保障在职员工 和 人身意外保险 人身意外保险是为保障在职员工因意外事故而部分或全部丧失劳动力或身故后 给予的个人或 庭 家 生活保障的社会保障制度，时时刻刻关心员工的安全 失业保险 失业保险是为了保障失业人员在失业期间的基本生活，促进失业人员再就业的 社会保障制度 住房公积金 按国 家 退休职工生病医疗的社会保障制度 规定为解决职工住房问题的社会保障制度 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议二：休假、活动 培训 和 社会保险 和 福利 待遇 内 容 国定节假日 国 家 带薪休假 服务满一年以上第二年起每年享受 5 天休假，以后每增一年增加 1 天休假，最 长为 15 天 . （带薪休假可调休） 奖励休假 对陕西化建作出突出贡献的骨干人员，可奖励休假 培训 和 公司内部定期举办业务 和 管理技能培训 培训 研修 规定的节假日 ；优秀人员可外派参加专业 管 和理技能 员工俱乐部 为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营 括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等 新婚祝贺 祝贺新婚员工的贺礼或贺金 员工生日祝贺 包括生日蛋糕 和 祝贺信 慰问金 为失去亲人的员工的慰问金 * 造大 家 庭气氛 ，包 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 不断完善员工职业发展，健全陕西化建薪酬体系 技术、管理、 营 销 人员的岗位薪酬、级别上升 路线 和 所需能力是不同的。明确职业发展道路 可以使员工了解如何发展自己以适应院的发展 。将员工对薪酬的期望与自身职业发展结合起 来，从而实现最大的激励效 果 人力资源部需要实施培训计划，给员工 提高技能的机会，培训能大大提高员工 素质，激发员工积极性，是一条重要的 辅助性管理措施 合理的薪酬体系 要能推动员工薪 酬水平不断上升 提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可 行，通过竞争上岗、推行轮岗、定期交流等制度赋 予员工尽可能多的争取高薪岗位的机会，竞聘可以 是定期的（例如每三年一次），这样就给了员工均 等的机会，也鼓励员工奋发向上 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 技术工人及服务岗位薪酬方案 ¹¤È˺ͷþÎñ¸Úλн ³ê·½°¸ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬方案实施办法 1 、实行年薪人员按标准到位。 2 、原则上增资不超过原标准（岗位 + 技能 + 岗位津贴） 60% ；增资 60% 仍未达 到本岗位最低档人员执行本岗位最低档标准。 3 、增资低于 200 元人员一律增资 200 元；超出标准部分作为保留工资，在以后增 资时逐步冲减。 4 、工人技能鉴定问题 ⑴ 根据鉴定条件对未鉴定人员进行鉴定，从鉴定合格之月起执行本岗位工资。 ⑵ 男 50 、女 45 以上人员公司原规定为自愿参加鉴定，由各单位对未鉴定人员进行 考核，考核合格者可进入本岗位最低档。不合格者低套一岗。 5 、延长化建、陕石化建岗位归级随后下发。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 ＝＝完＝＝ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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销售薪酬设计方案（89页PPT，整体设计思路流程）
薪酬方案设计系列 销售薪酬设计方案大全 薪酬体系设计整体思路 更详尽的内容请参照“派力营销思想库”之《新销售人员管理》 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 岗位评估 / 匹 配 固定薪金 薪酬组成 / 市场比较 等级架构 / 职位基准 薪酬 系统 设计薪酬结构 职位分析 / 能力分析 变动薪金 股票期权 / 递延现金 业绩结果 奖金结构 长期运营结果 长期激励方案 2 薪酬战略与公司总体战略的联系 公司远景 经营战略 组织设计 人力资源体系 薪酬战略 个人 固定薪金 部门 变动奖金 福利计划 股票期权 3 薪酬体系设计目标 符合公司整体经营战略需要 保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 保证公司的薪酬体系对内具有公平性 提供薪酬决策的管理工具 4 薪酬方案的设计 薪酬方案一般来说是可变化的，是可以根据企业的发展战略、产品和市场状况 而变化的。但可大致分为三种基本方案： 1. 纯佣金制： 销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来 衡量。 这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公司、房地产公司等销售队伍 中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来 自于销售佣金。 佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。 2. 固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少，均可在固定的工作时间之内，获得固定的薪酬，即 一般所谓的计时制。固定薪酬的调整，主要依照评价销售人员的表现及成果的结 果。其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。 5 薪酬方案的设计 3. 混合薪酬制度 是前两种制度的集合。 由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹 佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来 越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳 定又达到了激励销售人员的作用。 在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70-75 ％的水平时，发放奖金能产 生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等 到 100 ％完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在 100 ％上下 奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。 为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应 该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能 即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 6 示例 薪酬构成基本公式 固定薪金 变动薪金 基本工资 年终奖金 固定现金补贴 有保障的 -- 与职等相关 非固定补贴 + = 税前薪金 总额 业绩奖金 可能挣得的 -- 与业绩相关 7 示例 一、公司薪酬体系概述 根据对目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展 过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。 等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则， 根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在 一起，体现了三个方面的功能： （ 1 ）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 （ 2 ）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 （ 3 ）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益 8 示例 二、等级薪酬体系 营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列： ⑴ 行政文员系列： 分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级； ⑵ 市场运营系列： 分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级； ⑶ 主管系列： 分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。 9 示例 职位价值以组织对其职位的评价为基准， 与个人没 有永久的资格关系。 等级薪酬体系的薪酬构成包括： 1 、 基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相 对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。 10 示例 基本工资的调整分四种方式： （ 1 ）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资 （ 2 ）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等， 并按所晋升至的职 等职级支付基本工资 （ 3 ）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支 付基本工资 （ 4 ）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行 调整，由薪资管理制度具体规定 11 示例 2 、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周 期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根 据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的 25%~40% 左右。具 体比例经公司进行业绩修正后确定。 3 、年度奖金：根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年 度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。 年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为 标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。 12 示例 4 、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以 国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限 度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 5 、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。 13 示例 三、等级薪酬体系设计表 享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等， 19 职级，各系列在等级体系 中的分配如下： 1) 经理系列 a. 初级经理：四职等 7 职级至三职等 13 职级（ 7 个级别） b. 中级经理：二职等 13 职级至二职等 16 职级（ 4 个级别） c. 高级经理：一职等 16 职级至一职等 19 职级（ 4 个级别） 2) 市场营运系列 a. 初级市场营运员：五职等 04 职级至四职等 10 职级（ 7 个级别） b. 中级市场营运员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） c. 高级市场营运员：二职等 13 级至二职等 16 级（（ 4 个级别） 3) 行政文员系列 a. 初级行政文员：六职等 01 职级至五职等 07 职级（ 7 个级别） b. 中级行政文员：四职等 07 职级至四职等 10 职级（ 4 个级别） c. 高级行政文员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） 14 等级薪酬体系职等职级表（表一） 440 390 340 300 一职等 1．00 580 530 480 440 二职等 1．05 720 670 620 580 三职等 1．10 860 810 760 720 四职等 1．20 1000 950 900 860 五职等 1，30 1160 1100 1050 1000 六职等 1．40 1320 1260 1210 1160 七职等 1．50 1500 1440 1380 1320 八职等 1．60 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 薪资调整系数 15 等级薪酬体系系列分布表（表二） 系列 职级 工勤 系列 技工 系列 生产管理 系列 行政文员 系列 财务 系列 市场运营 系列 技术管理 系列 技术 系列 主管 系列 职 等 25 24 23 八 职 等 22 21 20 七 职 等 19 18 17 六 职 等 16 15 14 五 职 等 13 12 11 四 职 等 10 9 8 三 职 等 7 6 5 二 职 等 4 一 3 职 2 1 等 16 确定薪酬水准的依据 １．工作评价 (1) 工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来 确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作 为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据； (2) 工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成 效怎样； (3) 工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得 到的工作说明又是工作评价的基础。 17 2. 同行业水准 (1) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留 可用的优良销售人员； (2) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成 本。因而提高售价，从而可能减少销货量。值得一提的是：参考同行业 水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差 异，而且又不易获得可靠的资料。 (3) 企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作 的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠 公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收 者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。 在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目 标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综 合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组 织的战略目标。 18 岗位 对比标准 调整前 调整后 同行业 市场平均 当地平均生 活水平 销售总监 市场总监 销售经理 市场经理 ---平均 19 工作评价 根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对 典型岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下： 1 、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部门 的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数 2 、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修正 工作评价结果的参考 20 3 、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评 价，得出相应分数 4 、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到 的典型岗位的两组分数的转换比率 5 、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到的 岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数 6 、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值 21 二、评价方法一 1. 评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）责任要素； 500 分 2 ）知识、经验与技能要素； 500 分 3 ）努力程度要素； 400 分 4 ）工作环境要素。 100 分 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 评价表（见附表） 22 责任要素（ 500 分） 1. 成本控制责任 。 10% - 50 分 定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 23 责任要素 等级说明： 0 、无成本控制责任 1 、成本控制责任轻微； 2 、成本控制责任较小； 3 、成本控制责任一般； 4 、成本控制责任较大； 5 、成本控制责任重大。 评价指导： A 、销售费用控制不当造成的销售成本上升； B 、采购价格过高，造成的价格损失； C 、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成 产品报废； D 、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E 、因设计问题导致包装、广告等报废； F 、财务成本控制； G 、其它 . 24 责任要素 2 、风险控制责任。 10%—50 分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任 , 责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 25 责任要素 等级说明： 0 、无风险控制责任 ; 1 、失误后引起的后果比较轻微； 2 、失误后引起的后果可以明显感觉到； 3 、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响 ; 4 、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响 ; 5 、失误后引起的后果非常严重 , 并有持久影响 . 评价指导： A 、销售货款的回收—死帐； B 、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C 、客户的流失风险； D 、原材料等不及时导致停产； E 、货物配送不及时—市场断货，错货现象； F 、可规避灾害的风险—火灾等； G 、产品设计的风险； H 、策划的风险； I 、 其它。 26 责任要素 3 、策划与综合计划的责任。 12%—60 分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 27 责任要素 等级说明： 0 、无策划和计划的责任； 1 、对本岗位造成影响； 2 、对本部门相关岗位造成影响的； 3 、对相关部门造成影响的； 4 、影响一个机构、区域，项目； 5 、影响一个公司。 评价指导： A 、产品推广方案策划于适合销售部门的； B 、招聘计划对相关部门的影响； C 、上级工作计划影响下属员工执行等； D 、其它。 28 责任要素 4 、控制跨度与层次： 8%—40 分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值： 40 评价等级 0 1 2 等级说明 等级分 0 5 20 0 、不管理任何人，不控制任何层次 ; 1 、管理的人数≤ 8 ，或垂直控制一个层次； 2 、 8 管理的人数≤ 15 ，或垂直控制二个层次； 3 、管理的人数超过 15 ， 或垂直控制超过二个层次。 3 40 29 责任要素 5 、协调的责任。 10%—50 分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。 分值： 50 评价等级 0 2 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 30 责任要素 等级说明： 0 、无需协调 1 、只需与上级协调； 2 、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调； 3 、要与部分相关部门进行协调； 4 、要与全公司所有部门进行协调； 5 、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。 评价指导： A 、协调的及时性； B 、协调的有效性； C 、协调的系统性； D 、协调的规范性及整体效果； E 、其它。 31 责任要素 6 、决策的影响面。 12%—60 分 定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 32 责任要素 等级说明： 0 、无需做决策； 1 、所做的决策影响自己的工作效果； 2 、所做的决策影响部门内几个人； 3 、所做的决策影响自己的部门工作； 4 、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作； 5 、所做的决策影响公司发展或形象。 评价指导： A 、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和 不良影响； B 、决定录用人员的决策； C 、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为—成本上升； D 、其它。 33 责任要素 7 、对他人安全的责任。 6%—30 分 定义：指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。 责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大 小来判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 34 责任要素 等级说明： 0 、没有对他人造成危害的可能性； 1 、可能对他人造成危害程度轻微； 2 、可能对他人造成危害程度较重； 3 、可能对他人造成危害程度较严重； 4 、可能对他人造成危害程度非常严重； 5 、可能对他人造成生命危险。 评价指导： A 、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维 修安装工等； B 、其它。 35 责任要素 8 、财产安全责任。 14%—70 分 定义：指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由 所负担安全的财产价值大小为判断。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 36 责任要素 等级说明： 0 、无财产安全责任； 1 、财产安全责任轻微； 2 、财产安全责任较小； 3 、财产安全责任一般； 4 、财产安全责任较大； 5 、财产安全责任重大。 评价指导： A 、仓管人员； B 、财务人员； C 、销售人员； D 、采购人员； E 、其它。 注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任 37 责任要素 9 、因素名称：法律事务的责任。 8%—40 分 定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同， 并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关 法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。 分数： 40 分 评价等级 0 1 2 3 等级分 0 5 20 40 38 责任要素 等级说明： 0 、无法律事务责任 1 、法律事务责任轻微 2 、法律事务责任较小； 3 、法律事务责任一般； 4 、法律事务责任较大； 5 、法律事务责任重大 39 责任要素 10 、信息处理责任： 10%—50 分 定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、 分析、判断、并正确处理的责任。责任大小由 处理信息的重要性为判断基础。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 40 责任要素 等级说明： 0 、不需要信息处理； 1 、需要少量信息处理； 2 、需要处理一般性信息； 3 、需要处理少量重要信息； 4 、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半； 5 、需要处理大量重要信息。 评价指导： A 、信息处理的及时性； B 、信息处理的准确性； C 、信息处理的完整性； D 、信息处理的规范性； E 、信息处理的保密性； F 、其它。 41 知识、经验与技能要素（ 500 分） 1 、最低学历： 10%—50 分 定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 42 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、最低学历要求为初中（含以下）； 1 、最低学历要求为高中； 2 、最低学历要求为中专； 3 、最低学历要求为大专； 4 、最低学历要求为本科； 5 、最低学历要求为硕士（含以上） . 评价指导： A 、以最高学历为准； B 、只承认国家颁发证书的学历； C 、其它。 43 知识、经验与技能要素 2. 知识的多样性 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专 业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精 深。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 44 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要学科或专业知识的支持 1 、需要 1-2 种学科或专业领域的知识 2 、需要 3 种学科或专业领域的知识 3 、需要 4 种学科或专业领域的知识 4 、需要 5 种学科或专业领域的知识 5 、需要 5 种以上学科或专业领域的知识。 45 知识、经验与技能要素 3. 专业知识的深度 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的 深度，断基准在于专业知识的精深程度。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 46 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要专业知识的支持 1 、需要专业的基本常识 2 、需要对专业知识有一定的研究 3 、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度 4 、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度 5 、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度 评价指导： A 、研究人员 B 、财务人员 C 、设计人员等 D 、其它。 47 知识、经验与技能要素 4. 经验的多样性 12% -60 分 定义：指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的 积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌握多种 经验所花费的时间。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 48 知识、经验与技能要素 等级说明 0 、不需要经验支持 1 、掌握多种经验需半时间 2 、掌握多种经验需一年时间 3 、掌握多种经验需二年时间 4 、掌握多种经验需三年时间 5 、掌握多种经验需三年以上时间。 评价指导： A 、工作内容跨专业的岗位和部门人员 B 、管理多个不同专业部门的管理人员。 C 、其它。 49 知识、经验与技能要素 5. 工作的复杂性 14% -70 分 定义：指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根 据所需的认识判断、分析和计划的水平而定。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 50 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要认识判断、分析和计划 1 、需要最基本的认识判断、分析和计划水平 2 、需要简单的认识判断、分析和计划水平 3 、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平 4 、需要复杂的认识判断、分析和计划水平 5 、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。 评价指导： A 、市场管理人员 B 、企划人员 C 、其它 51 知识、经验与技能要素 6. 工作的多样性 10% -50 分 定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为 准）。判断基准取决于所负责工作的种类多少。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 52 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、只负责一项工作种类 1 、所负责工作的种类在 2-4 项 2 、所负责工作的种类在 5 -10 项 3 、所负责工作的种类在 11 - 15 项 4 、所负责工作的种类在 16 -25 项 5 、所负责工作的种类在 26 项以上。 53 知识、经验与技能要素 7. 专业的熟练期 14% - 70 分 定义：指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时 间才能胜任本职工作。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 54 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要熟练时间即可完成工作 1 、需要 3 个月以下的时间 2 、需要 6 个月的时间 3 、需要 1 年的时间 4 、需要一年半的时间 5 、需要二年以上的时间。 评价指导： A 、简单劳动 B 、复杂劳动。 55 知识、经验与技能要素 8. 人际交往 10% - 50 分 定义：指为顺利开展工作，所需人际交往能力的大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 56 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要人际交往能力 1 、只需要简单的人际交往能力 2 、只需处理好部门内部人员的人际关系 3 、需要处理好多个部门的人际关系 4 、需要处理所有部门的人际关系 5 、不仅需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人 际关系。 评价指导： 偶尔同外部联系不算。 57 知识、经验与技能要素 9. 管理技能 10% -50 分 定义：指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和控制能力的 大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 58 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需对人的管理技能 1 、需要最基本的管理能力 2 、需要简单的管理能力 3 、需要一般性的管理能力 4 、需要管理能力较强 5 、需要很强的管理能力。 评价指导： 分析管理幅度与管理层次。 59 努力程度要素（ 400 ） 1. 体力努力 30% - 120 分 A 、体能消耗 15% - 60 定义：指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工 作姿势用力大小等进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 60 努力程度要素 等级说明： 0 、不需要体力劳动 1 、需要最基本的体力劳动 2 、需要消耗轻微的体能 3 、需要消耗一般的体能 4 、需要消耗较多的体能 5 、需要消耗非常多的体能 评价指导： A 、单位时间的劳动强度 B 、站立与走动的时间和频率 C 、其它 61 努力程度要素 B 、单项作业时间的持续性 15% - 60 定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 62 努力程度要素 等级说明： 0 、连续工作时间在 1 小时以下 1 、连续工作时间在 2-3 小时； 2 、连续工作 3-4 小时； 3 、连续工作 4-5 小时 4 、连续工作时间在 5-6 小时 5 、连续工作时间在 7 小时以上。 评价指导： A 、持续不断的工作时间； B 、相对比较枯燥的操作。 63 努力程度要素 2. 精神努力 70% -280 分 A 、创新与开拓能力 35% - 140 定义：指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求 分值： 140 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 20 45 75 105 140 64 努力程度要素 等级说明： 0 、不要求创新与开拓精神和能力； 1 、要求创新与开拓精神和能力一般 2 、要求创新与开拓精神和能力较高 3 、要求创新与开拓精神和能力非常高 4 、要求各项工作都需要创新与开拓 5 、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间 2/5 及以上 评价指导： 1 、销售人员 2 、策划人员 3 、研发人员 4 、管理人员 5 、其它 65 努力程度要素 B 、工作的紧张程度： 10% - 40 分 定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需 对细节的重视所引起的工作紧迫感。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 66 努力程度要素 等级说明： 0 、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感 1 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大 2 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中 3 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集 中，对细节重视 4 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中， 对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。 5 、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注 意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精 神极为疲惫。 67 努力程度要素 C 、工作压力 15% - 60 分 定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性， 工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是 否时常被打断进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 68 努力程度要素 等级说明： 0 、没有工作压力 1 、偶尔有工作压力 2 、工作压力轻微 3 、工作压力一般 4 、工作压力较大 5 、工作压力严重。 评价指导： 1 、工作的结果对组织的影响力大小 2 、工作本身的难易程度 3 、工作量 69 努力程度要素 D 、作业的非工作时间持续性 10% - 40 分 定义：指工作并没有随着下班时间的到来而终止，为顺利完成工 作，经常利用非工作时间进行，以利用非工作时间的长短 来判断。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 70 努力程度要素 等级说明： 0 、工作一般随下班时间的到来而终止 1 、每月有 10% 的工作时间存在延续性 2 、每月有 20% 的工作时间存在延续性 3 、每月有 30% 的工作时间存在延续性 4 、每月有 40% 的工作时间存在延续性 5 、每月有 40% 以上的工作时间存在延续性。 评价指导： 1 、是经常性的，可以将其作为必须的工作时间 2 、并非由于工作能力不足，常不能完成本职工作 71 工作环境要素 (100 分 ) 1. 危害程度 40% - 40 分 定义：因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害的程度。 包括接触高温、低温、辐射、粉尘、噪声、污垢、烟雾、 潮湿、噪音、振动以及其他有毒有害因素等。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 7 10 15 25 40 72 工作环境要素 等级说明： 0 、无有毒、有害物质 1 、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害 2 、存在少量有害物质，对身体造成一定损害 3 、存在较多有害物质，对身体造成较重损害 4 、存在多有害物质，对身体造成重损害 5 、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。 评价指导： A 、接触有毒有害物的持续时间 B 、有毒物本身性质决定的危害程度 C 、造成的危害是否是可逆转的。 73 工作环境要素 2. 危险程度 30% - 30 分 定义：指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成的危险性程度。 包括矿山井下、隧道作业、高空、高速、潜水、海上作业， 接触易燃易爆物等。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 74 工作环境要素 等级说明： 0 、不存在潜在危险因素 1 、存在潜在危险因素，对身体有轻微影响 2 、存在潜在危险因素，对身体有一定影响 3 、存在潜在危险因素，对身体有较重影响 4 、存在潜在危险因素，对身体有严重影响 5 、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响 75 工作环境要素 3. 外出危险性 30% - 30 分 定义：指为完成工作，经常外出或出行所引起的危险程度（比如 车祸、抢劫及其它灾害）以外出或出差的时间长短或频度 进行判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 76 工作环境要素 等级说明： 0 、不外出或出差 1 、几乎不外出或出差 2 、外出或出差时间 10% ，频度不高 3 、外出或出差时间 20% ，频度一般 4 、外出或出差时间 30% ，频度较高 5 、外出或出差时间 30% 以上，频度较高。 评价指导： A 、销售人员 B 、市场调查人员 C 、其它 77 三、工作评价方法二 1. 评价因素的选择： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）工作的复杂性和难度； 2 ）责任的大小； 3 ）管理的职能； 4 ）人际交往。 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 因素的权重（详见附表） 工作的复杂性和难度： 30% ， 450 分； 责任的大小： 30% ， 450 分； 管理的职能： 30% ， 450 分； 人际交往： 10% ， 150 分。 78 因素细分 1. 工作的复杂性和难度： A 、基本的：基本的工作规则和简单的工作训练； B 、初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使 用和操作办公设备； C 、中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并 熟练掌握该专业领域的知识和技能； D 、高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不 同专业背景的知识、经验和技能； 2. 责任的大小： A 、轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对 公司的效益产生可以感觉到的影响； 79 因素细分 B 、中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感 觉到； C 、重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损 失。 3. 管理的职能： A 、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解； B 、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C 、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进 行工作； D 、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、 工作指派、考 核等责任。 80 因素细分 4. 人际交往： A 、基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯， 并予以对方留 下良好印象； B 、重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的 因素； C 、关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。 81 四、附 表 82 评价方法一附表 83 工作评价方法一 工 作 评 价 表 评价职位 / 岗位： 评价人（职务 / 岗位）： 填写日期： 评价总分： 84 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 1 、 成本控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 风险控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 策划与综合计划的责任 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 4 、 控制跨度与层次 (8%-40 分 ) 0 5 20 40 责 任 5 、 协调的责任 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 500 6 、决策的影响面 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 7 、 对他人安全的责任 (6%--30 分 ) 0 5 15 20 30 8 、 财产安全责任 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 9 、 法律事务的责任（ 8%--40 分） 0 5 20 40 10 、 信息处理责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 分 得分 合计 分数 85 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 知 识 技 能 与 经 验 500 分 0 1 2 3 4 5 1 、 最低学历 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 知识多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 专业知识的深度 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 4 、 经验的多样性 (12%-60 分 ) 0 5 15 30 45 60 5 、 工作复杂性 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 6 、 工作多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 7 、 专业的熟练期 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 8 、 人际交往 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 9 、 管理技能 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 得分 合计 分数 86 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 0 5 15 30 45 60 0 5 15 30 45 60 A. 创新与开拓能力 (35%--140 分 ) 0 20 45 75 105 140 B. 工作的紧张程度 (10%--40 分 ) 0 5 10 15 25 40 C. 工作压力 (15%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 D. 作业的非工作时间持续性 (10%-40 分 ) 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 20 30 0 5 10 15 20 30 得分 合计 分数 1 、 体力努力 (30%--120 分 ) A. 体能消耗 (15%--60 分 ) B. 单项作业时间的持续性 (15%--60 分 ) 努力 程度 400 分 2 、 精神努力 (70%--280 分 ) 1 、 危害程度 (40%--40 分 ) 环境 100 分 2 、 危险程度（ 30%--30 分 ) 3 、 外出危险性 (30%--30 分 ) 87 评价方法二附表 88 管理的职能 人际 轻微或不相关的 相关的 一体的 广泛的 责任 基本业 务 的工作 工 作 的 复 杂 性 和 难 度 初等业务 的工作 中等业务 的工作 高等业务 的工作 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 轻微的 300 350 400 400 450 500 中等的 390 440 490 490 重大的 480 580 580 轻微的 480 530 580 中等的 570 620 670 670 720 重大的 660 710 760 760 810 轻微的 660 710 760 760 中等的 750 800 850 850 重大的 850 900 950 轻微的 850 900 950 中等的 950 1000 1050 重大的 1060 1110 1160 530 500 重要的 550 关键的 610 610 重要的 关键的 680 760 700 770 850 790 860 940 940 590 640 680 680 730 680 680 730 790 790 860 770 770 820 880 880 950 1030 860 860 910 970 970 1040 1120 860 860 910 970 970 900 950 950 1000 1060 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230 1300 1100 1150 1260 1330 1400 1210 1260 1430 1500 1050 1160 630 630 810 1150 1260 700 基本的 590 580 540 基本的 790 1200 1260 1310 1360 1060 1360 1040 1120 1130 1210 1230 备 注 1300 89
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薪酬3P之岗位价值评估
薪酬 3P （一） —— 岗位价值评估 薪酬 3P Position 岗位 根据岗位价值的大小确定薪酬 People 能力 掌握的知识、技能 Performance 绩效 公司业绩、个人业绩 岗位工资的前提 01 02 岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量 任职者的实际能力不影响岗位价值 业务战略 配 部门设置 责任分 衡量岗位重要性及其对组织的贡献 ————岗位价值评估 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价 值。 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现 的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。 岗位价值评估的方法 岗位参照法 分类法 排列法 评分法 因素比较法 01 02 03 04 05 用已有工资等 将岗位分不同的类别， 通过对所有岗位根据 指通过对每个岗 将所有的岗位的内 级的岗位来对 岗位价值的范围，并且 其它岗位进行 评估 然后给每一类确定一个 对同一类的岗位进行排 列，从而确定每个岗位 不同的岗位价值 工作内容、工作职责、 任职资格等不同层次 的要求进行排序的岗 位价值评估方法。 位用计量的方式 进行评判，最终 得出岗位价值 容抽象若干个要素， 根据每个岗位对这 些要素的要求不同， 而得出岗位价值 岗位价值评估流程 1. 选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位 价值模型 2. 成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成， 以保证评估的科学性。 3. 学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 4. 数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系 数 = （实际数据—平均值） / 平均值， -15%≤ 差异系数≤ 15% ） 5. 岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘 制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。 海氏（ Hay ）岗位价值评估 实质：一种评分法 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 每一因素下又包含数量不同的子因素 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较 和量化的难题 海氏（ Hay ）岗位价值评估 知识水平 技能技巧 承担的 解决问题发能力 职务责任 海氏（ Hay ）岗位价值评估 海氏评估系统 三因素 专 业 知 识 技 能 管 理 技 巧 量表一 分数 A 知识水平 解决问题 技能技巧 承担职务 的能力 的责任 人 际 关 系 技 巧 思 维 环 境 思 维 权重分配 行 难 度 动 的 自 由 度 职 务 责 任 用结 果 的 作 量表三 量表二 分数 B 分数 C 公 式 分值 职 务 对 五个不 同的权 重选择 量表四 权重 a 、 b 量表一：知识水平 & 技能技巧 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的 专 门业务知识及其相应的实际运用技能 的总和。 等 级 说 明 举 例 8. 权威 专 业技 在综合技术领域成为公认 专 家 公认的 专 家 -----------------------------------------------------------------------术 精通 7. 专 业技 精通理论、原则和综合技术 副总、 CEO 、副总裁 -----------------------------------------------------------------------术 6. 熟悉 专 业技 对某一领域深入实践且具有相关知识 总监、综合部门经理、 专 业人 士 -----------------------------------------------------------------------术 5. 基本 专 业技 对涉及不同活 的 动实 践及相关技术、理论有相当的理解 会计、人事 专 员、中层 经理 -----------------------------------------------------------------------术 4. 高等业务水 能使用较为复杂的流程和系统 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -资深业务员、调度员、领班 ------------------平 中等业务水 3. 对基本的工艺、方法熟练，具有使用 专 业设 备能力 人事助理、客户服务人员 -----------------------------------------------------------------------平 2. 初等业务水 能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程 接待员、订单收订员 -----------------------------------------------------------------------平 1. 基本业务水 熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求 复印机操作员 平 注：技术岗位从 5 等起评 量表一：管理技巧 管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含 管 理能力 等 级 与技巧的广度和深度。 说 明 举 例 对组织进行全面 管 理 5. 全面的 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------中型组织 CEO ，大型组织副总 对组织的规划、运作有战略影响 4. 广博的 ------------------------------------------------------------------------ 副总、事业部经理 决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响 3. 多样的 -----------------------------------------------------------------------决定部门各种活 动 的方 向，活 动 设计 几个部门协调 部门主 、 管 执行经理 2. 相关的 -----------------------------------------------------------------------仅关注活 动 的内容和目的，而不关 心对其它活 的 动影响 会计、业务员、一线督导 1. 起码的 知识水平和技能技巧评分表（局部） 量表一：人际关系技巧 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活 动 技巧。评价关 键： 根据所辖人员多少、同事及上下级素质、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。 等 级 3. 关键的 说 明 需要理解和激励他人的岗位。需要谈判的岗位。 举 例 大部分经理、 CEO -----------------------------------------------------------------------2. 重要的 既要理解他人观点，也要有说服力以影响和改变他人的观点、 维 修协调员、人力资源助理 行为 -----------------------------------------------------------------------1. 基本的 与其他员工进行沟通，以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 量表二：思维环境 思维环境 境 对： 环 职位 占有者 思 想所设限制的程度，是对 境环 约束性的评价。评分关键：遇到问 题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 等 级 说 明 8. 抽象规定 仅依据商业原则、 自 然法则和 政府法规进行 思 考 -----------------------------------------------------------------------7. 一般规定 为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下 思 考，有很多模糊、抽象概念 -----------------------------------------------------------------------6. 广泛规定 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 -----------------------------------------------------------------------5. 明确规定 有明确规定的框架 -----------------------------------------------------------------------4. 标准化 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。 -----------------------------------------------------------------------3. 半常规 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适的协助。 -----------------------------------------------------------------------2. 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 -----------------------------------------------------------------------1. 高度常规性 有非常详细和精确的法规和规定作为指导，并获得不断协助。 的 量表二：思维难度 思维难度：解决问题时需要进行创造性 维 的思 程度。评分关 造成的 维 复思 等 键：工作中遇到问题的频率和难度所 杂程度。 级 说 明 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 5. 无先例的 -----------------------------------------------------------------------变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 4. 适应性的 -----------------------------------------------------------------------不同情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 3. 中间型的 -----------------------------------------------------------------------相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择。 2. 模式化的 -----------------------------------------------------------------------特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择。 1. 重复性的 解决问题的能力评分表（局部） 量表三：行动的自由度 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位 受到 等 级 9. 仅有一般性指引 说 明 举 例 仅有商业原则、 自 然法则和 政策法规做指引 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的委托 8. 战略性引导 大型组织副总 -----------------------------------------------------------------------有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述 副总、总助 7. 广泛性指导 -----------------------------------------------------------------------总监、高级顾问 有相关的政策，但没有具体描述，需决定活 动 理 管 或范围 6. 方向性指导 -----------------------------------------------------------------------业职位，部门主 管 5. 有指导的 全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导 专 -----------------------------------------------------------------------全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导 秘书、会计 4. 一般性规范 -----------------------------------------------------------------------3. 标准化 一般文员 有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导 -----------------------------------------------------------------------普通 维 修工、生产线工人 2. 受控的 有直接和详细的工作指示或有严密的督导 -----------------------------------------------------------------------1. 有规定的 体力劳 动 者 有明确的流程或固定的督导人员 量表三：职务职责 职务职责：该职务所承担责任的大小，考虑一旦工作出现失误，可能会给企业造成什么样的损失。 评分关键：目标可分解性和责任的可推卸性。一般职务越高对后 果 的影响 等 级 越大 说 明 制定企业发展战略，位于企业决策层。一旦出现失误，会给整个企业发展造成重大经济损失。 4. 巨大 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展起到重要作用。一旦出现失误，会造成诸如成本陡增，业务骤减或其他重大风险 3. 中等 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 2. 略有 -----------------------------------------------------------------------为其他部门提供服务。一旦工作失误，会给其他部门工作带来不便。 1. 微小 量表三：职务对后果的影响 职务对后果的影响：该职位对工作的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。 等级 间接 直接 后勤 说明 向其他岗位通过服务或信息对职务后 果 举例 产生作用 辅助 向其他岗位提供重要的支持服务而对 果结 分摊 对岗位 有 果明显作用 结 介于辅助和主要直接 直接影响和控制 果结 经理、总监、副总裁 等 主要 产生影响 数据录入员、内部审 计、门卫 会计、人力资源人员 承担的职务责任评分表（局部） 职务责任 职务对后 的影响 果 行 动 自 由 度 A. 有 规 定 的 A. 微小 间接 直接 A. 后勤 B. 辅助 C. 分摊 D. 主要 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 岗位评价因素权重分配 职务形态构成：海氏量表认为职位具有一定的“形状”，这个“形 状”主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这 一因素之间的对比分配。 根据“职务形态构成”分别给予因素分配不同的权重。我们一般粗略 的确定为“上山型”、“下山型”和“平路型”。 类型 知识技能和解 决问题权重 (a) 承担职务责任 权重 (b) 举例 上山型 40% 60% 销售经理、副总 下山型 70% 30% 操作工、技术人员 平路型 50% 50% 职位评价得分 =aA×(1+B)+bC 会计、人力资源 员 专 一个完整的例子——销售员 主要工作任务描述 知识水平和技能技巧得分 (A) 专 业知识技能（ 选3； 管 理技巧（ 选1； 1-8 ）：不是 专 业技术人员， 1-5 ）：没有 管 人， 但是需要了解一定知识， 也无需进行组织、控制等 管 理工作， 人际关系技巧（ 1-3 ）：需要和人接触，且要进行大量接触和沟通， 选3； 得分：根基查知识水平表， A=115 解决问题能力百分数 (B) （环维 思 6； 维 难 思 度（ 1-8 ）：比较复杂，没有既定规则，只有抽象规则，选 1-5 ）：有些先例可借鉴，选 3 ； 通过查解决问题的量表， B=43% 承担的职务责任得分 (C) 行 动 的 自 由度（ 6； 1-9 ）：行 自 由动 ，且对 自 职务职责（ 1-4 ）：对 果 具结 有重要作用， 职务对后 果 查承担职务的责任量表， C=400 。 果 承己 结 担主要责任， 选3； 产生的影响（ 1-4 ）：直接影响工作 果 ，结 选3； 选 职务最后得分 A=115 B=43% C=400 职务形态构成：上山型（ 40%+60% ） 最终得分： 40%×115× （ 1+43% ） +60%×400=305.78 关于打分的一点说明 THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
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工龄计算与福利的关系
工龄的计算与福利的关系 如今“工龄”一词出现的频率已较以往大为减少，但其作用在劳动管理的过程中仍不 可低估。 就目前情况而言，根据笔者的经验，计算“本企业连续工龄”只须掌握如下要点即可： １．企业经转让、改组或合并，原有职工仍留企业工作的，其在转让、改组或合并前后 的本企业工龄，应连续计算。 ２．职工因工负伤停止工作的医疗期间，应全部作为本企业工龄计算。 ３．职工因患疾病或非因工负伤停止工作的医疗期间，在６个月以内者，作为本企业 连续工龄计算；超过６个月病愈后仍回原企业工作者，除超过６个月的期间不作为工龄外 其前后本企业工龄仍应合并计算。 ４．职工留职停薪期间、留用察看期间，应计入本企业工龄。 当然，还有许多其它情况，由于不具代表性和典型性，在此不再罗列。 工龄同各种福利的关系 （一）职工年休假 《劳动法》第四十五条规定：“劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。具体办 法由国务院规定。”沪府办发（９２）１５号文件规定：“企业职工连续工龄５年者，从 第六年起，可享受年休假，其中工龄５～１５年，休假７天；工龄１５～２５年，休假１ ０天；工龄满２５年以上，休假１４天。”上述工龄均指在本企业的连续工龄。 （二）医疗期 １．在２００２年５月１日前与用人单位签订劳动合同的劳动者，依然适用《上海市 劳动合同规定》中第十三条有关医疗期的规定，即“劳动者在履行劳动合同期间，因患病 或者非因工负伤，需要停工医疗的，用人单位应根据下列规定给予医疗期： （１）累计工作年限未满１０年，在本单位工作年限未满５年的，医疗期为３个月； 在本单位工作年限满５年的，医疗期为６个月。 （２）累计工作年限满１０年未满２０年，在本单位工作年限未满５年的，医疗期为 ６个月；在本单位工作年限满５年未满１０年的，医疗期为９个月；在本单位工作年限满 １０年未满１５年的，医疗期为１２个月；在本单位工作年限满１５年未满２０年的，医 疗期为１８个月。 （３）累计工作年限满２０年，在本单位工作年限未满５年的，医疗期为１２个月； 在本单位工作年限满５年未满１０年的，医疗期为１８个月；在本单位工作年限满１０年 未满１５年的，医疗期为２４个月；在本单位工作年限满１５年的，不限定医疗期。 ２．在２００２年５月１日前与外商投资企业签订劳动合同的劳动者，依然适用《上 海市外商投资企业劳动人事管理条例》第二十七条关于医疗期的规定，即“外商投资企业 中国职工患病或非因工负伤，按其在企业工作时间的长短，给予三个月至一年的医疗期； 本企业工龄和一般工龄长的以及在生产经营中表现卓著的，医疗期可适当延长。” ３．在２００２年５月１日后与用人单位签订劳动合同的劳动者，由于《上海市劳动 合同条例》中未规定医疗期，而《上海市劳动合）４７９号《企业职工患病或非因工负伤医 疗期规定》中的规定，即“企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本 人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予三个月到二十四个月的医疗期： （１）实际工作年限１０年以下的，在本单位工作年限５年以下的，医疗期为三个月 ； 五年以上的，医疗期为六个月。 （２）实际工作年限１０年以上的，在本单位工作年限５年以下的，医疗期为六个月 ； ５年以上１０年以下的，医疗期为九个月；十年以上十五年以下的，医疗期为十二个月； 十五年以上二十年以下的，医疗期为十八个月；二十年以上的，医疗期为二十四个月。 （三）病假工资 根据沪劳保发（９５）８３号文件的规定：“职工疾病或非因工负伤连续休假在６个 月以内的，企业应按下列标准支付疾病休假工资：连续工龄不满２年的，按本人工资的６ ０％计发；连续工龄满２年不满４年的，按本人工资的７０％计发，连续工龄满４年不满 ６年的，按本人工资的８０％计发；连续工龄满６年不满８年的，按本人工资的９０％计 发；连续工龄满８年以上的，按本人工资的１００％计发。” “职工疾病或非因工负伤连续休假超过６个月的，由企业支付疾病救济费，其中连续工龄 不满１年的，按本人工资的４０％计发；连续工龄满１年不满３年的，按本人工资的５０ ％计发；连续工龄满３年及以上的，按本人工资的６０％计发。” （四）探亲假 １．国发（１９８１）３６号文对职工探亲假期作出如下规定： （１）职工探望配偶的，每年给予一方探亲假一次，假期为３０天。 （２）未婚职工探望父母，原则上每年给假一次，假期为２０天。如果因为工作需要 ， 本单位当年不能给予假期，或者职工自愿两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为４ ５天。 （３）已婚职工探望父母的，每四年给假一次，假期为２０天。 ２．对于归侨或侨眷职工，（８２）侨政会字第０１１号文件规定： （１）归侨、侨眷职工出境探望配偶，四年以上（含四年）一次的，给假半年；不足 四年的，按四年给假一个月计算。 （２）未婚归侨、侨眷职工出境探望父母，四年以上（含四年）一次的，给假四个月 ； 三年一次的，给假７０天；一年或两年一次的，按国务院国发（１９８１）３６号文件的 规定给假。 （３）已婚归侨、侨眷职工出境探望父母，每四年给假一次，假期为４０天，不予累 计。 （４）归侨职工回国参加工作１０年以上，以往没有出境探亲或因私事出境，也没有 在国内（内地）会见从国外或港澳回来的配偶和父母的，第一次出境探亲，可给假半年； 以后再次出境探亲，按上述规定办理。 ３．对于台胞职工，劳人险（１９８３）１６号文规定： （１）台胞职工出境探望配偶，四年以上（含四年）一次的，给假半年；不足四年， 按每年给假一个月计算。 （２）未婚台胞职工出境探望父母，四年以上（含四年）一次的，给假四个月；三年 一次的，给假七十天；一年或两年一次的，按《国务院关于职工探亲待遇的规定》给假。 （３）已婚台胞职工出境探望父母，每四年给假一次，假期为四十天。 （４）台胞职工回大陆参加工作十年以上，以往没有出境探亲或因私事出境，也没有 在大陆会见从国外或港澳、台湾回来的配偶和父母的，第一次出境探亲，可给假半年；以 后再次出境探亲，按上述规定办理。出境探亲假期是指与配偶、父母团聚的时间，包括公休 假日和法定节日。另外，按实际需要给予路程假。”以上的年限均应理解为“本企业连续工 龄”。 （五）工龄性养老金 根据沪府发（１９９８）３６号文的规定：“工龄性养老金＝１９９２年底以前的连 续工龄×退休时上年职工月平均工资的０．７５％。” （六）出境定居离职费 （８３）侨政会字第００７号文件规定：“获准出境定居的在职职工，可以发给一次 性离职费，其标准如下：连续工龄满一年至十年的，每满一年发给一个月的本人标准工资 连续工龄在十年以上的，从第十一年起，每满一年发给一个半月的本人标准工资。满一年 的尾数，不足六个月的，按半年计算；超过六个月的，按一年计算。离职费的总额，最高 以本人二十四个月的标准工资为限。” 由此看来，工龄的概念在劳动管理过程中仍具重要意义。因此，人力资源管理者不可忽视 或掉以轻心，而应随时做好细帐，以备不时之需。
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各类薪酬制度对应的月度工资预算表
月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -
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房地产绩效薪酬案例分析
莱茵达薪酬体系及绩效管理方案 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 调研 / 访谈中发现的主要问题 1. 外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 2. 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 3. 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 4. 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才 * 的吸引和保留； 关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员； * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 薪酬体系改善指向 薪酬体系改善指向 1 、调查市场薪酬水平，明确莱茵达 行业定位，设计不同职级的薪酬 策略和参数，保证莱茵达关键岗 位的薪酬具有一定的竞争性 薪酬水平 •莱茵达集团的整体薪酬水平应在 当地同行业中的位置 •各职位薪酬在莱茵达集团中的相 对水平 2 、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽， 制定对位入级标准 3 、以职位价值评估为基础，建立内 部公平性，采取年收入规划的形 式，增加绩效薪酬 4 、根据职位重要性和业务特点确定 不同职位的浮动比例 薪酬结构 薪酬体系 5 、在充分分析莱茵达业务及人员特 点的前提下，选择适合莱茵达的 长期激励方案（长期激励分配及 支付方法） • 莱茵达员工薪酬的组成部 分 • 各薪酬结构组成部分之间 的比例关系、确定原则 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 强 • 莱茵达需明确集团薪 酬水平整体定位，并 结合当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证莱茵达薪酬水平的 外部竞争性 合理的薪资 体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 高 • 凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位 ( 包括组 织结构调整后的职位 ) 价值体系，对中高层进行职位 薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部 公平性 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估是真实反应职位价值的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统 地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 内部管理 内部管理 外部比较 外部比较 - 跨部门的职位价值平 衡性 职位评估 - 薪资级别的建立基础 可以解决的 - 总体职位基本工资支 付政策的依据 问题 * - 建立与市场同类型 职位挂钩的钮带 - 提供与外部职位薪 酬相比较的依据 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 评估前 评估后 汇报关系 职务 1 1 总经理 2 总分数 岗位价值 3 总监 3 2 4 5 6 7 8 9 7 经理 8 4 6 岗位评估的作用： 岗位评估的作用： ••采用统一、客观的标准衡量所有职位， 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性 直观表现出职位重要性 ••强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化 成讲求实效的文化 ••拓展了专业人员的发展空间 拓展了专业人员的发展空间 9 5 * 岗位级别 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 380 55 54 330 52 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 贡献 对象 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 总计 1210 分 705 260 5 影响 115 130 10 沟通 10 创新 * 10 知识 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过评估确定职位得分和级别 总分范围 职级 总分范围 职级 总分范围 职级 26 － 50 40 426 － 450 56 826 － 850 72 51 － 75 41 451 － 475 57 851 － 875 73 76 － 100 42 476 － 500 58 876 － 900 74 101 － 125 43 501 － 525 59 901 － 925 75 126 － 150 44 526 － 550 60 926 － 950 76 151 － 175 45 551 － 575 61 951 － 975 77 176 － 200 46 576 － 600 62 976 － 1000 78 201 － 225 47 601 － 625 63 1001 － 1025 79 226 － 250 48 626 － 650 64 1026 － 1050 80 251 － 275 49 651 － 675 65 1051 － 1075 81 276 － 300 50 676 － 700 66 1076 － 1100 82 301 － 325 51 701 － 725 67 1101 － 1125 83 326 － 350 52 726 － 750 68 1126 － 1150 84 351 － 375 53 751 － 775 69 1151 － 1175 85 376 － 400 54 776 － 800 70 1176 － 1200 86 401 － 425 55 801 － 825 71 1201 － 1225 87 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (1/2) 序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 职位信息 部门 沟通 沟通 架构 知识 知识 团队 宽度 6 3 1 评估结果 总分 级别 685.5 66 4 6 3 1 613.5 63 4 3 5.5 3 1 559.0 61 4 3 5.5 3 1 559.0 61 533.0 60 519.0 59 规模 影响 影响 贡献 总裁 7 5 3 5 4 4.5 4 总经理 7 4.5 3 4.5 3 4 集团 财务总监 7 4 3 4 3 集团 行政人事总监 7 4 3 4 3 总经理 7 总经济师 7 总监 房地产集团营销策划中心 集团 房地产集团 子公司 职位 3.5 4 3 3 7 4 总监 7 3.5 房地产集团工程技术中心 总监 7 房地产集团预算决算中心 总监 房地产集团 集团审计监察中心 集团战略发展部 房地产集团材料配置中心 集团总裁办 集团人力资源部 集团财务中心 子公司 资产管理公司 4 3.5 4 3.5 3 3 3 3.5 3.5 3 7 3.5 3 战略发展部经理 7 3.5 部品供应总监 7 3.5 办公室主任 7 经理 创新 创新 复杂性 3.5 3.5 4 2.5 5.5 5.5 3 2 1 1 3 3 2 5.5 2 1 484.0 58 2 3.5 2 5 2 1 452.0 57 3.5 2 4 2 5.5 2 1 475.5 57 3.5 3 3.5 2 5.5 2 1 468.0 57 3 3 2 3.5 2 5.5 2 1 453.0 57 3 3.5 2 3.5 2 4.5 2 1 440.5 56 3 3 3.5 2 3 2 5 2.5 1 413.5 55 7 3 3 3 3 3.5 2 5 2 1 408.5 55 财务部经理 7 3 3 3.5 3 3.5 2 5 2 1 418.5 55 营销副总 7 3.5 3.5 2 1 3 3.5 2 2 5 5.5 2 2 1 1 55 7 3 3 401.0 资产管理部经理 3 3 407.0 55 审计经理 7 3 3 3.5 3 3 2 5 2 1 406.0 55 地产财务部经理 7 3 3 3 3 3 2 5 2 1 396.0 54 3 2.5 3.5 1 3 2 5 2 1 377.0 54 399.5 54 355.0 53 19 集团审计监察中心 20 集团财务中心 21 子公司 行政副总 7 子公司 财务总监 7 房地产集团工程技术中心 规划设计经理 7 3 2.5 2.5 3 3.5 3 3 2 3 3 2 2 5 4.5 2 2 1 1 房地产集团预算决算中心 成本经理 7 2.5 3 3 3 3 2 4.5 2 1 360.0 53 营销策划部经理 7 2.5 2 3 4 3 2 4.5 2 1 357.5 53 22 23 24 25 子公司 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (2/2) 序号 26 27 28 29 30 职位信息 部门 稽查经理 7 3 3 3 3 3 2 4.5 1 1 评估结果 总分 级别 349.5 52 房地产集团营销策划中心 营销策划经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 2 1 343.5 52 房地产集团营销策划中心 销售经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4 2 1 328.5 52 房地产集团营销策划中心 客服经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 2 1 343.5 52 房地产集团工程技术中心 工程技术经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4.5 2 1 340.0 52 1 337.5 52 342.5 52 集团审计监管中心 职位 规模 影响 影响 贡献 沟通 沟通 架构 创新 创新 复杂性 知识 知识 团队 宽度 31 子公司 研发技术部经理 7 2.5 2 3 2 3 2 4.5 2 32 子公司 预算决算部经理 7 2.5 2 3 3 3 2 4.5 2 33 集团财务中心 财务主管 7 2 3 2.5 3 2 2 4 2 1 1 302.5 51 房地产集团预算决算中心 招投标经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4.5 1 1 320.0 51 房地产集团营销策划中心 子公司 拓展经理 计划财务部经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 1 1 308.5 7 2.5 2 3 3 2.5 2 4 2 323.5 37 房地产集团材料配置中心 部品配置主管 7 2.5 2 3 2 2.5 2 4 1 1 1 51 51 283.5 50 38 39 集团总裁办 集团财务中心 7 2 3 2.5 1 2 2 4 2 1 282.5 7 2 3 3 2 2.5 2 4 1 1 277.5 50 50 1 282.5 50 1 296.0 50 34 35 36 40 41 集团人力资源部 子公司 行政主管 融资主管 薪酬绩效主管 7 2 3 3 3 2.5 2 4 1 行政人事部经理 7 2.5 2 3 1 2 2 4 2 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 评估后的关键职位价值结果 级别 职位价值 66 莱茵达集团总裁 63 房地产集团总经理 62 财务总监 行政人事总监 60 子公司总经理 59 总经济师 58 审计监察总监 工程技术总 监 营销总监 预算决算 总监 57 战略发展部 经理 56 材料配置总 监 营销副总 行政副总 61 资产经理 审计经理 财务经理 总裁办主任 HR 经理 54 地产财务经 理 财务总监 55 53 成本经理 工程技术 经理 52 稽查经理 招投标经理 51 财务主管 行政经理 融资主管 50 行政主管 法务主管 * 49 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础 相关说明 职级 • 莱茵达总裁办公室组织 进行了对浙江杭州地区 房地产集团的关键岗位 薪酬调研，收集了 12 家公司的相关岗位薪酬 数据，包括浙江绿城， 金都集团、通策、中大、 新世纪等高中低档次的 房地产集团及子公司 • 凯捷中国对莱茵达外部 调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合凯捷 房地产行业的薪酬数据 库和相关数据模型，得 出杭州房地产薪酬数据 表如右 杭州房地产行业职位年收入（不含福利） 25P 50P 75P 90P 66 500,433 710,882 1,034,934 1,536,348 65 438,977 623,580 907,837 1,347,674 64 385,067 547,000 796,348 1,182,170 63 261,239 397,174 644,180 933,731 62 217,551 305,970 459,570 714,318 61 198,609 289,456 412,106 522,101 60 164,065 214,177 321,746 402,309 59 136,693 194,305 259,023 320,111 58 130,981 173,403 233,737 264,527 57 121,441 165,432 199,427 241,233 56 106,659 154,249 185,310 232,683 55 103,332 140,269 175,375 214,838 54 100,358 130,525 162,828 202,445 53 93,735 126,902 156,658 182,982 52 86,489 115,917 142,514 156,113 51 77,178 102,488 116,347 121,466 50 69,133 89,821 106,198 110,983 49 66,642 82,020 98,591 107,159 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视 薪酬竞争性现状分析 凯捷发现 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 单位：元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 90P 75P • 莱茵达关键职位薪酬 略低于市场平均水平， 市场竞争力不强 50P 25P 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注： 莱茵达薪酬现状 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适 当增强对关键人才的吸引力 现阶段 建议薪酬定位策略 1. 普通职员 建议调整后的薪酬竞争性 年收入 ( 不含福 利) 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对 于职位的要求不高 单位：元 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 定薪原则：低风险，低回报（ 50p 左右） 2. 中层经理及专业人员 90P 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞 争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引 保留的人才 75P 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（ 60P 左右） 50P 25P 3. 高层经理 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注： 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很 高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是 公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（ 70p 左右） 莱茵达建议薪酬 莱茵达薪酬现状 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构 年收入 设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 （万元） 薪酬 曲线 中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的 百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 4 在制定中位值级差时有两个考虑因素： 3 • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 带 宽 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能 级差 得到相应奖励 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 40 * 41 42 43 44 职级 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职级薪酬分位及特点 经验丰富 , 有机会可考虑提拔 最高值 个人薪资在结 构中的位置 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 中位值 有潜力，需要更多开发 职 宽级 带 最低值 新任职者 45 级 46 级 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议 莱茵达建议薪酬表 职级 薪酬中位值 66 907,086 65 725,669 64 职级跨度 年收入最小 值 年收入下四 分位值 年收入中值 年收入上四分 位 年收入最大 值 级差 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 1.25 558,207 641,938 725,669 809,400 893,131 1.25 580,535 446,565 513,550 580,535 647,520 714,505 1.25 63 464,428 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 1.25 62 371,542 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 1.14 61 325,914 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 1.14 60 285,890 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 1.14 59 250,781 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 1.14 58 219,983 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 1.14 57 192,967 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 1.14 56 169,270 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 1.14 55 148,482 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 1.12 54 130,248 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 1.12 53 114,252 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 1.12 52 100,221 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 1.12 51 87,913 74,820 81,367 87,913 94,460 101,007 1.12 50 77,117 65,631 71,374 77,117 82,860 88,603 1.12 49 67,646 57,571 62,609 67,646 72,684 77,721 1.12 60% 50% 40% 35% * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 建议莱茵达集团的薪酬曲线如下 莱茵达集团年收入规划曲线 年收入 ( 不含福利 ) 单位：元 总裁 1,200,000 1,000,000 集团高管及 子公司总经 理 集团中层 及子公司 副总 800,000 员工 600,000 400,000 200,000 0 职级 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固 定工资＋绩效工资）如下 莱茵达集团薪酬建议 职 级 集团 66 总裁 房地产集团 子公司 年收入最小 值 年收入 下四分 位值 年收入中 位值 年收入上 四分位 年收入最 大值 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 63 62 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 61 财务总监、行政人事总监 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 60 总经理 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 59 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 58 审计监察总监 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 57 战略发展部经理 营销策划总监、工 程技术总监、预算 决算总监 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 56 资产管理部经理 材料配置总监 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 55 总裁办主任、人力资源部 经理、财务部经理、审计 部经理 营销副总、工程副总 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 地产财务部经理 行政副总、财务总监 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 54 总经理 总经济师 53 成本经理、规划设 计经理 52 营销策划经理、销 售经理、客服经理、 研发技术部经理、 工程技术经理 预算决算部经理 稽查经理 营销策划部经理 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对位入级标准 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 权重 业绩达到目 标，表现良 好 业绩未完全达到目 标，对整体工作无 大的影响，表现合 格 业绩与目标有一 定差距，对整体 工作有较大影响， 表现较差 业绩与目标有很 大差距，结果几 乎不可用，表现 不合格 30% 业绩表现 业绩超过目 标，表现杰 出 能力符合职 位要求，能 有效开展工 作 部份能力不足，能 独立开展工作，对 职位功能的影响较 小 能力不能完全胜 任职位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足职 位要求，在指导 及跟踪管理下仍 无法正常开展工 作 30% 胜任能力 能力超过职 位要求，能 创造性地开 展工作 相关工作资 历≥ 8 年， 8 年＞相关 工作资历≥ 5 年 5 年＞相关工作资 历≥ 3 年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 1 年＞相关工作 资历， 25% 或 2 年≥莱茵达司 龄＞ 1 年 或 1 年≥莱茵达 司龄＞半年 且半年＞莱茵达 司龄 大、中专 高中、职高 初中及以下 从业经验 或莱茵达司 龄＞ 3 年 学历 硕士及以上 或 3 年≥莱 茵达司龄＞ 2 年 本科 * 15% © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 入级标准 评估得分 职级分位 代码 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 E 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 D 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 C 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 B 最低值 A 3 分＞评估得分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 新员工薪酬定位 特点 应急性招聘 / 关 键岗位招聘 • 目标职位明确 • 薪酬在一定范围 内谈判确定 评价依据 定薪办法 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 在目标职位薪酬范围内谈判确 定； • 能力评价结果 • 试用期按目标职位薪酬的 80% 支付； • 学历 • 谈判结果高于目标职位薪酬范 围，但又必须招入的人员，超 出部份按阶段性补贴处理。 • 谈判薪酬高于该职级收入最高 值 20% 以内，由总裁决定，一 旦超出，由决策委员会审定。 培养性招聘 • 需在不同部 门轮换培养， 职位不确定 • 以往表现 • 学历经验 * • 如本科学历按 45A 定薪，硕 士学历按 46A 定薪，博士学 历按 48A 定薪 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 各子公司总经理薪酬定位建议 特点 房地产子公司总 经理 评价依据 • 由总部统一委派 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 年收入规划在同一级别，即 60 级 • 对总经理的要求 差异不大 • 胜任能力 • 决策委会员根据就职者经验能力 和所在项目的情况对应不同分位 • 项目的开发难易 程度 • 公司的规模 非房地产子公司 总经理 定薪办法 • 由总部统一委派 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 不同业务和不同 规模对总经理的 要求差异较大 • 胜任能力 • 子公司对集团业 务的贡献度 • 如有特别优秀的项目经理，要求 薪酬超过了 60 级的薪酬范围， 可给予阶段性补贴处理（不高于 该职级薪酬最高级 20% ） • 根据子公司的贡献度和子公司规 模对该公司总经理职位进行职位 价值评估，确定其职级 • 根据其工作经验、表现确定其分 位 • 子公司规模 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 红圈－员工的薪资高于职级最大值 年收入（万 元） 红圈 3 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结 果 2. 5 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长 50 55 51 52 53 职位等级 5.挖来的人 54 6.企业重组或职位调整 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 3 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 年收 入（万 元） 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结果 2. 5 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习 阶段，还未能完全称职 绿圈 50 55 51 52 53 职位等级 1. 尚在试用期或培训期的员工 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较 慢 54 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 绿圈 的处理： • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构 主要特点 核 心 员 工 整 体 薪 酬 年 收 入 规 划 中 长 期 激 励 绩 效 工 资 • 以利润或超额利润为分配 基准 • 职位重要性 • 延期支付 影响因素 • 实际收入与业绩关联 • 职位重要性 • 体现薪酬激励性 • 外部薪酬水平 作用 • 公司利润 / 超额利 润 • 项目利润 / 超额利 润 • 长期保留、激励核心员工 激励 • 个人绩效 • 个人绩效 • 组织绩效 • 浮动比例 吸引 • 固定收入每月支付； 固 定 工 资 福 利 确定依据 • 职位重要性 • 出勤 • 外部薪酬水平 • 浮动比例 • 法定福利—强制性 • 职位重要性 • 补充福利—个性化 • 国家和公司政策 • 出勤 保障 •中长期激励部分在后面专题介绍 •绩效工资包括月 / 季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两 个关键因素 Ⅰ 象限： －职位影响和职位弹性都大 －通常为管理系列、核心部门（较多承担 关键绩效目标的部门）的关键职位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 职位弹性 Ⅱ Ⅰ Ⅱ 象限： －职位弹性大，职位影响小 －通常为专业系列支持性职能部门（较少 承担关键绩效目标的部门）的关键职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 Ⅲ 象限： －职位弹性和职位影响皆小 －通常为非核心部门的低层职位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 职位影响 Ⅲ Ⅳ 职位影响 －该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 Ⅳ 象限： －职位弹性小而职位影响大 －通常为核心部门的一般职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 －职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 －职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 固定工资与绩效工资比例 确定原则 决策层 高层 中层 操作层 图例 50% 60% 70% 80% 50% • 决策层：对集团及业务单元的业绩 实现起到核心作用，绩效工资比例 应该较大 40% 30% • 高层职位：对集团及子公司业绩目 标的实现起到重大作用，绩效工资 比例应次之。 20% 固定工资比例 绩效工资比例 - 决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产 管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经 理 - 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团 总部部门经理、子公司副总经理 - 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部 门经理（含副职） - 操作层：主管及一般员工 • 中层职位及操作层职位：一般对区 域业务单元或职能部门的部分指标 负责，绩效工资比例过小，激励作 用不明显；比例过大，员工稳定感 减少，因此适宜采用相对较小的绩 效薪酬比例 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上，确定不同职位的薪酬表 月固定收入 职位信息 职级 66 63 61 61 60 59 58 57 57 57 57 56 55 55 55 55 55 55 54 部门 职位 A B C 年收入规划 D E 浮动 比例 A B C D E 集团 总裁 30,000 33,000 38,000 42,000 45,000 720,000 800,000 900,000 1,000,000 1,100,000 房地产集团 集团 集团 子公司 总经理 财务总监 行政人事总监 总经理 15,000 16,500 18,000 21,000 23,000 350,000 400,000 450,000 500,000 550,000 房地产集团 总经济师 集团 审计监察总监 房地产集团 营销策划中心总监 房地产集团 工程技术中心总监 房地产集团 集团 房地产集团 预算决算中心总监 战略发展部经理 材料配置中心总监 集团 总裁办主任 集团财务中心 财务部经理 集团 人力资源部经理 集团战略发展部 人力资源部经理 集团 审计经理 集团 资产管理部经理 集团 地产财务部经理 确定年薪 50% 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 280,000 300,000 330,000 360,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 250,000 280,000 300,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 200,000 220,000 240,000 260,000 280,000 9,000 10,000 11,000 12,000 13,000 180,000 200,000 220,000 240,000 260,000 160,000 175,000 190,000 210,000 230,000 140,000 150,000 170,000 180,000 200,000 330,000 380,000 360,000 8,000 8,800 9,600 10,400 11,200 7,000 7,700 8,400 9,000 9,800 6,000 6,800 7,500 8,000 8,600 120,000 136,000 150,000 160,000 172,000 5,400 6,000 6,500 7,000 7,500 108,000 120,000 130,000 140,000 150,000 * 40% © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 种类 法定福利 福利 发放依据 法定福利 • 社会养老保险 • 医疗保险 ( 医疗补贴 ) • 失业保险 • 住房公积金 • 国家有关法律政策 假期 体系 •年假、法定假期、婚假、产假、 哺乳假、探亲假 保健性福利 • 高温补贴、工程部现场贴 补充福利 • 加班补贴 • 国家有关规定、工作年限、公 司政策等 • 公司政策 • 公司政策 • 工作年限、公司政策 • 驻外补助 激励性补充福利 • 节日慰问金、生病慰问、子女 上大学慰问 • 车贴 • 公司政策 • 职级 • 公费培训学习 • 个人业绩、能力、职级 • 公费旅游 • 业绩、职级 • …… • 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 • 绩效管理未成体系化 逐步建立绩效管理体系 －子公司总经理的考评指标缺少效 益指标，各个指标权重不合理 1 分析莱茵达集团年度经营目标的关 键驱动因素，充分考虑组织调整后 的部门职责，设计绩效指标体系和 绩效管理流程，提出绩效结果运用 的建议方案 －子公司对员工的考评指标过于注 重行为规范，与战略和业务计划联系 不紧密，定性指标多，缺少定量指标 2 根据莱茵达实际情况，适当增加子 公司的利润和成本考评指标，设计 合理的指标权重 －集团专业职能部门对下属子公司 对口部门没有考评权 3 －集团总部绩效管理缺少考评指标， 考评流于形式，考评结果的运用不充 分 将子公司的年度经营计划有效地分 解到各个部门，合理增加量化指标 4 、 子公司总经理拥有对子公司各部门 的主要考评权，集团专业职能部门 拥有对下属公司对口部门的部分考 评权 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系 关键活动 主要成果 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效辅导 / 监控 • 明确公司年度经 营目标 • 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 • 确定指标结构及 权重 • 制定衡量标 准 • 起草业绩合 同 • 审批并签订 关键岗位的 业绩合同 • 进行相关绩效辅 导，提高绩效水 平 • 定时召开经营检 讨会对绩效目标 完成情况进行监 控，并及时提出 改进意见 • 考核指标体 系 • 绩效合同 绩效考评 • • • • • 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果 运用，如加薪、 晋级等 • 绩效考核结果 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 并明确绩效管理过程中的职责分工 集团人力资源部门 考评人 •制定集团绩效管理制度和流程 •考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员， 责任如下： •组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 •与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 • 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 •拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 •对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 •考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 •协调对考核异议的仲裁… .. 决策委员会 • 集团绩效管理的领导者 • 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客 观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 • 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理 解释 • 对集团高管人员的工作业 • 相关职能部门如财务中心等负责按时收 集和提供业绩数据，作为绩效考评的基 础，详见后面《绩效指标释义》 绩评价 • 对申诉进行仲裁 •配合考核人制定年度目标契约 •提出个人关于工作能力的发展计划 •如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 •配合考核人顺利完成业绩评估 •如有异议，循正常途径向集团人力资源部 或各子公司人事部门反映 • 财务部门及相关职能部门 … 被考评人 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达 集团战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 公司年度目标 公司月度目标 指 解 标 分 指 解 标 分 部门年度目标 部门月度目标 指标分解 岗位职责 年度绩效指标一方面反 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 同时与公司整体经营情 况挂钩 况挂钩 指标分解 职位年度目标 员工月度目标 年度绩效考核 月度绩效考核 考核结果运用 * 目标实施 月度绩效指标是年度 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 注重考核员工个人工 作业绩情况 作业绩情况 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 • 关键业绩指标能 ... 关键业绩指标是 ... • 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正 • 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 • 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 • 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括效益指 标和运营指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的工作目标 等 • 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 • 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 • 由高层领导决定并被考核者认同 的 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 ••战略目标导向原则 战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 标完成对公司经营战略的支撑 标完成对公司经营战略的支撑 ••激励原则 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 ••规范渐进原则 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 理现状， 理现状，2005 2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩， 年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006 2006 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷将根据莱茵达的特点，在设计 KPI 指标时从多个方面考虑 , 以 保证考评的全面性 示意 描 财务指标 营运指标 客户指标 员工培养 指标 述 • • • • • 体现公司价值创造的直接财务指 标 • 实现公司价值增长的重要营运结果 与关键驱动因素 • 建设能力平台确保战略及年度经营 目标的实现 • 当期应完成的重点工作 • • • • 例 指标类型 利润 收入 回款率 成本费用控制 • 定量指标 • 定量指标 项目进度计划达成率 品牌建设 标准化建设实施进度 …… • 定性指标 • 外部客户满意度：强化客户服务意 识，提高客户服务质量 • 内部客户满意度：提高部门服务质 量、加强部门协调的评议指标 • 客户满意度 • 定量指标 • 员工培养指标 • 员工培养计划达成率 • 内部服务承诺履行率 * • 定量指标 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过价值树明确莱茵达价值实现体系 南京莱茵达税前 利润 房地产子集团 税前利润 业务增长 集团整体税 前利润 XX 房地产子公司 税前利润 + 增加莱茵达 集团价值 非房地产开发 公司税前利润 利润 南通莱茵达税前 利润 软件公司税前利 润 XX 公司税前利 润 － － 总部管理费 用 净资产回报率 税金及其附 加 － 财务费用 净资产 注： 本次项目关注重点 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举 措 供讨论 集团层面 关键举措 1. 增加利润，提高资金利用 效率，提升净资产回报率 1-A 利润 房地产集团公 司税前利润 1.2 房地产集团 / 非房地产企业利 润增长 1.2 详见房地产集团利润指 标 / 非房地产企业利润指标 非房地产企业 税前利润 1.2.1 搭建融资平台，拓宽非 银行融资渠道，保证银行融资， 支撑业务增长 1.2.2 构建集团层面的核心竞争 力，培育发展房地产相关业务 净资产回报率 + 绩效指标 1-B 净现金流 1.2.1 银行 / 非银行融资计 划达成率 1.2.2 集团重点工作目标 ( 详见附录 ) － 管理费用 － 财务费用 1.3 严格控制总部管理费用 开支 1.3 总部预算费用控制率 1.4 合理规划融资结构，控制融 资成本 1.4 融资成本控制率 1.5 税务筹划 1.5 税赋成本 1.6 资产保值增值 1.6 资产保值增值率 － 税金及附加 净资产 本次项目关注重点 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集 团总部高层及各职能部门 集团层面关键指标分解 负责人 价值实 现的关 键环节 关键驱动因素 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 指标 增加利润 利润 ü ü 有效管理经营现金流 净现金流流入 ü ü 保证银行融资 银行融资计划达成率 搭建融资平台，拓宽 非银行融资渠道 非银行融资计划达成率 构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见 后） 控制总 部管理 费用 严格控制总部管理费 用开支 总部预算费用控制率 控制财 务费用 合理规划融资结构， 控制融资成本 融资成本控制率 控制税 务成本 合理进行税务筹划 税务成本 资产保 值增值 防止资产流失，并实 现增值 保值增值率 业绩增 长 促进下 属公司 业绩增 长 员工培养 员工培养计划达成率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü * ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 集团总部重点工作目标 负责人 重点工作 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 战略管理 集团战略规划、业务战略制订及战略计划 管理 ü ü 搭建融资平台，拓 宽融资渠道 建立与外部资本市场对接的体制和模式， 加强外部合作，拓宽融资渠道 ü 培育新兴业务 通过与外部机构合作，培育发展房地产相 关业务和其它新兴业务 建立完善投资管理 体系 健全规范集团投资管理体系 体系 建立和完善财务管 理体系 建立人力资源管理 体系 财 务 总 监 ü ü 推行全面预算管理体系 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 建立健全绩效管理体系 ü ü ü ü ü 规范集团管理制度 ü ü 规范集团流程 ü ü 内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关 系建设 集团战略联盟关系建设 稽 查 部 ü ü ü ü 内控体系建设 审 计 部 ü ü 培育发展莱茵达企业文化 资 产 管 理 部 ü 建立健全集团薪酬体系 加强企业文化建设 战 略 发 展 部 ü ü 健全规范集团财务分析系统和管控体系 建立继任者计划 规范管理制度和流 程 行 政 人 事 总 监 ü ü ü ü ü ü * ü ü ü ü ü © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同 举例 集团财务总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 营运 员工 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 莱茵达集团经营计划目标 15% 权重 经营净现金流达成率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 10% 集团费用预算控制率 集团费用预算目标 20% 集团费用预算目标 15% 银行融资计划达成率 莱茵达集团经营计划目标 30% 莱茵达集团经营计划目标 25% 融资成本控制率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 员工培养 —— 以员工培养计划为考核标准 10% 重点工作目标 —— 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 1 在集团内推行全面预算管理体系 4 2 健全规范财务管控体系 2 3 集团战略联盟关系建设(主要是 银行) 1 4 健全规范集团财务分析系统 3 5 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—行政人事总监 举例 集团行政人事总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 中心费用预算控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 集团薪酬、绩效管理体系调整完 善 3 推动关键员工培养计划 4 规范集团管理制度和流程 5 法务管理体系的建设 6 集团信息系统建设、升级、完善 7 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 半年度 年度 目标 目标 权重 权重 —— —— 05年集团经营计划目标 10% 以部门费用预算为标准 20% 05年集团经营计划目标 10% 见下 50% 见下 45% 总裁办和人力资源部平均得分 30% 总裁办和人力资源部平均得分 25% —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—集团总裁办公室主任 举例 集团总裁办公室主任目标责任书 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年集团经营计划目标 5% 权重 财务 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 规范集团管理制度和流程 3 法务管理体系的建设 4 集团信息系统建设、升级、完善 5 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 见下 60% 见下 50% 按服务承诺调查表评分 30% 按服务承诺调查表评分 25% 以员工培养计划为考核标准 10% —— —— 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措 供讨论 房地产开发业务 关键举措 税前利润 各子公司总 销售收入 1. 增加利润，有效管理经营现金流 1-A 利润 1-B 经营净现金流 1 .1 提高总销售收入 1 .1 销售收入 1.1.1-A 总开工面积 1.1.1-B 总峻工面积 1.1.1-C 项目进度计划综合达 成率 1.1.2-A 客户满意度 1.1.2 － B 销售案场标准建设 1.1.3 － A 工程管理标准化建设 1.1.3 － B 材料、部件配置采购体系建 设 1.1.1 按时、保质、保量要求下属 公司提供产品 1.1.2 以良好的营销策划和优质服 务促进销售 1.1 。 3 房地产集团层面建设房 地产开发的核心竞争力 毛利率 绩效指标 销售价格 1 .2 产品定位准确，适销、利 高 1.2-A 研发计划完成率 开发成本 1.3 1.3 － A 目标成本控制率 严格控制项目开发成本 1.2 － B 产品标准化建设 1.3 － B 成本管理体系建 设 管理费用 1.4 严格控制管理费用 财务费用 1.5 加快资金流转速度， . 快速回款 * 1.4 预算费用控制率 1.5. 回款率 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门 房地产集团 价值实现的关 键环节 业绩增长 提高销售收入 关键驱动因素 加快资镏金周 转 员工培养 研 发 技 术 中 心 成 本 管 理 中 心 营 销 策 划 中 心 材 料 配 置 中 心 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 部 营 销 策 划 部 投 资 决 算 部 行 政 人 呈 部 计 划 财 务 部 税前利润 有效管理经营现金 流 经营净现金流流入 提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工面积 峻工面积 提高峻工面积 销、利高 严格控制费用 总 经 理 总 经 济 师 增加利润 产品定位准确、适 控制开发成本 指标 下属子公司 项目进度计划达成 率 研发计划完成率 客户满意度 严格控制项目开发 成本 目标成本控制率 费用预算控制率 控制销售费用 控制管理费用 快速回款 回款率 员工培养计划完成 率 * 优质的客户服务 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 房地产集团重点工作目标分解 房地产集团 体系 战略管理 品牌建设 营销管理 重点工作 房地产业务战略制订及战略计划管理 成 本 管 理 中 心 ü 材料贸易平台建 设 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 营 销 策 划 部 ü VI 标准制定及实施 ü ü 销售案场标准体系建设 ü ü 明源销售软件的推广 ü ü ü 工程管理标准化建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 成本管理体系建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 明源成本软件的上线推广 投 资 预 算 部 ü ü ü ü 材料、设备、部件战略采购体系建设 房地产集团战略联盟关系建设 战略合作伙伴 关系建设 材 料 配 置 中 心 ü 客户服务标准制定实施 成本管理体系建 设 营 销 策 划 中 心 品牌战略制订、品牌体系构建 产品标准化建设 标准化建设 总 经 理 研 发 技 术 中 心 总 经 济 师 下属子公司 ü ü ü ü 重点供应商的战略伙伴关系建设 ü ü 媒介的战略伙伴关系建设 ü 建筑设计院的战略伙伴关系建设 ü ü ü 注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对 子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上设计绩效合同—房地产集团总经理 举例 房地产集团总经理目标责任书 指标 半年度 年度 目标 权重 目标 利润指标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 20% 销售收入 05年房地产集团经营计划目标 50% 05年房地产集团经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年房地产集团经营计划目标 10% 05年房地产集团经营计划目标 7% 经营性现金流流出 05年房地产集团经营计划目标 5% 05年房地产集团经营计划目标 3% 营运 重点工作目标评价 见下 35% 见下 25% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 权重 财务 重点工作目标 1 房地产业务战略制订及战略计划 管理 2 房地产集团计划预算体系推进 3 成本管理体系建设 4 房地产集团绩效管理体系推进 5 工程管理标准化建设 6 房地产集团战略联盟关系建设 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 • 重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建 的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—房地产集团研发技术中心总监 举例 房地产集团工程技术中心总监目标责任书 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 财务 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 研发计划达成率 05年部门计划目标 20% 05年部门计划目标 15% 项目进度计划综合达成率 05年集团计划目标 35% 05年集团计划目标 20% 0次，以损失超过__万元为准 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 5% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 部门预算费用控制率 营运 质量事故发生次数(负向指标) 重点工作目标 1 产品标准化建设 2 工程管理标准化建设 3 专业战略伙伴关系建设 4 成本管理体系建设 5 建立工程管理档案体系 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—房地产集团营销策划中心总监 房地产集团营销策划中心总监目标契约书 举例 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 财务 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 销售收入指标 房地产集团经营计划目标 50% 房地产集团经营计划目标 30% 回款率 房地产集团经营计划目标 10% 房地产集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 1 销售案场标准体系的建设 2 明源销售软件的推广 3 客户服务标准制定 4 客户数据库和分析系统建设 5 前期拓展 6 媒介的战略伙伴关系建设 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同 --- 子公司总经理 举例 子公司总经理2005年度目标责任书 半年度 指标 权重 目标 税前利润 —— —— 05年公司经营计划目标 20% 销售收入 05年公司经营计划目标 40% 05年公司经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年公司经营计划目标 7% 05年公司经营计划目标 3% 经营性现金流流出 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 2% 开工面积 05年公司经营计划目标 2% 05年公司经营计划目标 2% 竣工面积 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 3% 10% 以项目执行计划书为标准 5% 10% 05年公司经营计划目标 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 财务 项目成本控制率 营运 回款率 工程质量、安全事故(负向指标) 以项目执行计划书为标准 05年公司经营计划目标 0次，以损失超过__万元为准 重点工作目标评价 见下 客户 客户满意度 —— 员工 员工培养 —— 重点工作目标 1 2 3 年度 目标 5% 权重 见下 15% —— 按满意度调查表评分 10% —— 以员工培养计划为考核标准 20% 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 5% 权重 根据集团统一工作布置，推行公 司计划预算体系 根据集团统一工作布置，在公司 推行成本管理体系 根据集团梳一布置，在公司推进 明源软件上线 4 5 6 重点工作由房地产集团总经理对子公司总经理进行考评 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 业绩审议会议 A 业绩报告 B 进行绩效辅导 业绩报告 C 同意新的行动计划 行动计划 绩效辅导 驱动力 根本原因 ~~~ KPI 1 • 建立监视系统 • 收集与目标相关的数据 • 准备业绩报告 • 针对业绩差的领域分析其根本 原因 • 制定初步解决方案 及时生成报表 , 指出问 题以帮助业绩监视 • 质询部门经理完成不好的业绩 目标 同意行动计划并执行 • 针对业绩差的领域确定差距及 根本原因 • 通决，制定最终 案 的解决 方 • 制定解决的行动计划 保证足够的管理人员注 意力以解决问题 * 在全年都能迅速采取行动 改正问题 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方 式和考评频度 绩效考评 部门 ( 人 ) 考评方式 考评频度 集团总部总监以上及 子公司总经理班子 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理以下员 工 ( 含部门副经理 ) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 子公司部门经理 以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部 门对之有部分考评权 * 半年 子公司部门经理以下 员工 ( 含部门副经 理) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 注： * 建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有 15% 左右的考评权，对预算部有 50% 的考评权，对财务部有 80% 的考评权 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 采取考评卡进行对中高层考评 目标考评表 类别 考评人 指标名称 权重 目标 被考评人 实际业绩 时间 得分 财务指标 营运指标 客户指标 年 度 员工成长指标 考 评 重点工作指标 1 2 3 4 5 6 目标综述 衡量标准 合计 自评分 上级评分 权重 —— 年度总得分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考评得分由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 * 重点工作目 标评分 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% ＞完成率≥ 0% 12 分 10 分 × 完成率 得分 12 分 10 分 •正向完成率 = 实际 ÷ 计划 例：销售收入完成率等 •负向完成率 = 计划 ÷ 实际 例：费用预算控制率 0 计划达成率 % 100% 120% * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 重点工作目 标评分 •内部服务满意度 评价 •集团化管理综合 评价 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考 核办法如下 内部满意度指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 服务者与被服务者商讨确定 5 项以 3 内的关键服务事项，并确定服务输 4 出质量的评定标准及权重 5 合计 100% 服务承诺评分标准 得分 10 分 • 服务质量高于约定 的标准 评分 标准 8分 • 服务质量达到约 定标准 6分 4分 2分 • 服务质量未完全达 到约定的标准 • 服务质量低于约 定的标准 • 能及时整改并满足 要求 • 能及时进行整改， • 对低于服务标准的 但结果仍难满足 事项长期不改 要求 * • 服务质量低于约定 的标准 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 服务承诺示例 示例 凯捷客户举例 人力资源中心服务承诺评价表 人力资源部服务承诺书 序号 承诺标准 权重 招聘及时性 1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面 试，70天内保证人员基本到岗。 2、在接到中管人员招聘申 请后30天内安排三个以上人员面试，50天内保证人员基本到 岗。 3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上 人员面试，30天内保证人员基本到岗。 4、在接到一般员工 招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内保证人员基 本到岗。 25% 2 人事制度流程 每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事 手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事 制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示，2日内 回复。一周内检查是否给予员工反馈。 25% 3 保险办理 有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化 绩效管理 15% 4 绩效考核反馈及时性 转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成 功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社 保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离 职员工本人。 20% 5 员工关系管理 定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、 无遗漏。 15% 1 重要服务事项 合计 评分基准 —— 评价得分 备注 100% 按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标 准。评分等于5分或小于等于2分时，需说明理由； 凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标 ，其考评标准和考评办法如下 集团化综合管理评价指标 序号 综合管理评价指标 下属公司需配合的工作目标 衡量标准 权重 1 2 • 集团与下属子公司就工作配合的主 3 要内容和关键事项，并确定工作质 4 量的评定标准和权重 5 合计 100% 集团化综合管理评价标准 得分 评分 标准 10 分 • 工作配合质量高于 约定的标准，对集 团管理工作有很大 支持 8分 • 工作配合质量达 到约定标准，响 应及时 6分 • 工作配合质量未完 全达到约定的标准 • 能及时整改并满足 要求 * 4分 2分 • 对集团布置的工 作配合质量低于 约定的标准，反 应较慢 • 能及时进行整改， 但结果仍难满足 要求 • 对集团的工作配合 质量低于约定的标 准，反应很慢，工 作失误导致严重损 失 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 * 重点工作目 标评分 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 重点工作目标的评价方法及标准 评分标准 得分 10 分 • 结果超过设定 的目标水平 评分 标准 8分 • 结果达到设定 的目标水平 6分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 4分 2分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 说明 : 1 、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2 、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门； 3 、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理 目标管理卡 部门 [1] 03 年 1 季度 1 月 NO 实 施 实 绩 自 我 评 价 张XX 目标执行人 采购部 实施实绩评价 时间 王XX 直属主管 03.01.01 ※ 目标执行人记入后交直属主管评议 时间 03.01.05 [2]直属主管评语 相对于目标的实际完成程度 得分 重要度% 关于目标实际达成结果 1 按期完成库存差异分析报告，基本找出了差异原因，并制定了对策 9 15% 1、所有项目均能按期完成。 2 计划在库金额降低5%，实际降低4%，达成率80% 8 30% 2、库存差异分析及对策、采购计划流程优化基本达到预 3 计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90%，达成率92% 9.2 30% 期目标，方案尚需根据实际运行情况作进一步完善和补充 4 完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提高了计划准确性 9.8 25% 3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标 1 正确性·迅速性 备注 [3] 03 年 1 季度 2 月 下期目标设定 能根据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重 视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能出现 的偏差缺少有效预判 ※ 与直属主管讨论后记入 目的 具体措施 目标 时期 (为什么) (怎样做) (什么程度) (何时) 重要度 （%） 建立间接材料ABC分类管理制度 完成初案/报批 03.02.29 40% 降低附件、包装和工具的采购成本 降低7% 03.02.29 35% 降低采购成本 制定供应商评审制度 通过并实施 03.02.29 10% 初始化供应商档案 数据准确/完整 03.02.29 15% 规范供应商管理 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 2 工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作 方法上有较强的创新改进意识。在工作开展过程中与同事 及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后需逐步 提高换位思考、多角度考虑问题的意识，提高对问题的全 面把握能力 1、 （浅黑色）部份由责任人填入 2、 （深黑色）部份由直属主管填入 3、[1]由责任人填好后交直属
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宁波康大进出口公司薪酬考评策划方案
BS/020416/SH-WZ(2000GB) 宁波康大进出口有限公司 薪酬考评改革方案说明会 上海共图企业管理咨询有限公司 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 背景 康大公司在今年 6 月底进行了一次员工满意度调 查，调查的结果显示， 97% 的员工感觉自己在实 际工作中获得了提高， 87.5% 的员工感觉在公司 工作开心，但是只有 65% 的员工感觉对薪酬满意， 并有 26% 的员工明确表示不满意。因此，康大决 定引入管理咨询公司帮助完善薪酬考评制度。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 过程： 2004 年 10 月 8 日，康大进出口有限公司人力资源管理项目正式启动。从 10 月 8 日到 10 月 10 日 , 上海共图企业管理咨询有限公司咨询项目小组在宁波康大进行 了为期三天的第一轮内部调研。在本轮调研过程中，我们主要是采取个别访谈的形 式，共访谈了包括所有中高层、部分典型员工在内的共计 25 名员工。 2004 年 10 月 14 日到 10 月 15 日，咨询项目小组在康大进行了第二轮内部调研。 本次调研主要是针对上次调研过程中了解到的一些情况与公司有关人员进行了深度 沟通，并向康大所有员工发放了包括 156 个封闭问题和 4 个开放问题在内的调查问 卷。 2004 年 11 月 12 日，咨询项目小组向康大汇报了《康大进出口有限公司诊断报 告》，并讨论确定了下一阶段的工作计划和工作思路。 2004 年 11 月 29 日到 12 月 1 日，咨询项目小组向康大公司介绍了我们将采用的 岗位评价方法、技能评价方法等思路，并与各个部门负责人讨论确定了考核办法和 考核指标。 2004 年 12 月 14 日到 17 日，咨询项目小组与公司高层讨论确定了《康大薪酬考 评方案》。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 《 Fortune 》曾经针对各领域领先企业以系统化方式 研究其成功关键因素： 文献研究 对 300 多名曾在领先企业工 作的管理阶层进行问卷调查 3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito-Lay GE Gillette Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonald's McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS 对领先企业的高层管理者进 行面谈 整理过去 10 年 來有关领先企业 的研究、报告、 计谋、书籍 归结领先 企业成功的 关键因素 Company American Industrial Partners Austin Ventures Clayton, Dubilier & Rice Lazard Freres Rosewood Capital Korn-Ferry Navy Seals Black & Veatch Coca-Cola Dell Emerson Electric Frito-Lay General Electric Hewlett Packard et al. Johnson & Johnson Nucor Philip Morris Sara Lee SouthWest Airlines Position Chairman General Partner Partners General Partner Partner Managing Director Admiral, Officers, et al. CEO President and COO Vice Chairman CEO, VP Planning SVPs 3 BU Presidents CEO, EVP, SVP, VP, VP Planning CEO, COO, VP CEO, VPs COO VP HR, VP Learning * 并结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩 理念 * 」为各领先企业成功的基础 BS/020416/SH-WZ(2000GB) • 5 个基本要素对领 五个基本要素 先企业缺一不可 使命 / 抱 負 • 控制协调和激励杠杆的各方 目标 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩 管理 面均需在「普通」水平以上 • 2 杠杆中需至少各有一方面 达到「卓越」的水平 「业绩理 念」指纹 + 可供选择的 控制协调与激励「杠杆」 卓越 良好 普通 人力資源 财务管控与 营运管控与 計划 / 流程 计划 / 流程 计划 / 流程 控制协调杠杆 + 奖励 机会 价值观 与信念 激励杠杆 *企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 我们向康大全体员工发放的调查问卷，正是这样一份业绩理念 调查表。本调查将以事实为基础，比较康大与世界级公司的差 异: 康大接受业绩理念调查问卷者组成： 回收问卷 100%=45 份 100% = 45 人 38人 85% 有效问卷 95%=43 份 公司高层 中级管理层 基层员工 5人 11% 2人 4% * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 调查发现康大的业绩理念在中国的民营企业中比较领先， 但与世界领先公司的高标相比存在一定差距 : 五个基本要素 使命 / 抱负 目标 康大 平均 世界领先公 司 ( 高标 ) 4.19 4.6 4.35 世界领先的高标公司 可供选择的 控制协调与激励「杠杆」 康大 康大 主要的激励杠杆 康大主要的控制 / 协调杠杆 4.7 卓越 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩管理 3.65 4.5 良好 普通 3.35 4.1 人力资源计 财务管控与 营运管控与 划 / 流程 计划 / 流程 计划 / 流程 2.98 3.4 奖励 控制协调杠杆 机会 价值观 与信念 激励杠杆 康大 3.55 3.6 4.0 3.5 3.6 4.15 世界领先 公司 ( 高 标) 4.6 4.6 4.3 4.6 4.3 4.2 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 调查显示，康大员工希望尽快加强业绩奖惩管理和业绩沟通 , 在控制协 调杠杆中最希望加强的是人员考核 / 培养杠杆，而激励杠杆最希望加强 的也是薪酬激励杠杆 : 差距 五个必要 因素 重大差距 希望 中等差距 目前 无明显差距 差距 优先改善 使命 / 抱负 目标 组织结构 业绩回馈 / 沟通 业绩奖惩管 理 资料来源： 康大问卷调查 供讨论 选择的杠杆 控制协调 卓越 激励 + 人员考 财务控 营运控 核/培 制/计 制/计 养 划 划 薪酬 激励 机会 价值观 / 信念 * 我们的实际访谈也发现，康大现在的薪酬体系并未能 有效体现“外部具有吸引力，内部具有公平性”这样 一个薪酬设计的基本原则： BS/020416/SH-WZ(2000GB) 对业务人员没有 吸引力 薪酬没有 吸引力 信息来源：康大内部访谈 对外地员工没有 吸引力 对有经验、有能 力的应聘者没有 吸引力 业务员无论干好干坏，年实际收入 基本上就是他们的年薪。可这样一 来，业务员往往会觉得他们的收入 比那些拿提成的同等资历的同学们 （同行们）要低很多，会认为这样 的收入并没有激励。 现在的年薪，听起来很高，一年 6 万， 10 年才 60 万， 20 年才 120 万，还不够买一套房子。这样可能 只能吸引本地人，吸引那些渴望稳 定的人。走的都是那些外地人，因 为他们在宁波生活，要买房、要结 婚，生存压力很大。 无论你有多高的学历、多长的经验，来 做业务助理只能从业务助理一级开始做 起，跟大学毕业生拿一样的工资，没有 体现出技能的差异 。虽然公司规定了 每半年可以调一次岗位，也可以跨级晋 升，但由于现在的晋升考核体系不合理， 很难体现出实际技能的区别，所以事实 上也很难跨级晋升。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 内部的公平性应该依靠科学的岗位评价来得出，即通过一套科 学的办法来评估岗位的重要性和相对价值，也就是说岗位年薪 的多少应靠计算而出。然而： 康大现在并没有进行真正意义上的岗位评价，员工的工资事实上还是由领导决定， 还是按人设薪。同时，由于没有一套科学的岗位评价办法，使得公司对于新设的岗位 无法确定应该是在职位等级中处于一个什么样的位置，应该给予什么样的待遇。 岗位评价最重要的目的是解决一个内部的公平性问题。由于缺乏科学的岗位评价， 年薪的确定缺乏科学的依据，造成员工普遍的一种“不公平感”：新员工可能觉得老 员工拿得比较多，业务助理可能会认为业务员拿得比较多等等。 我们的调查发现，由于缺乏科学的岗位评价，靠谈判决定，现在的行政管理类人员 的岗位工资普遍偏高。很多岗位的年薪收入即使放在上海、北京都是属于较高甚至是 很高水平。翰威特最新的调查表明，京沪两地初级行政管理人员的年薪一般在 1.5—— 5 万之间，中级行政管理人员的年薪一般在 3 万—— 12 万之间，康大有些行政管理岗 位的工资收入已经达到了上述最高水平。 在康大现有的工资级档中存在一些不合理的现象。比如业务助理每提高一级年薪增 加 1 万；而当业务助理 3 级提升到 1 级业务员时，年薪仅增加 5000 元。这也会产生 不公平感。 同时，在现在的工资体系中，只有岗位变化了，年薪才会变化。所以，有的员工几 年了，收入也没动过，也会觉得不公平。而在签合同的时候，员工也不知道自己下一 年年薪是否会调整，应该怎样调整，认为自己是“稀里糊涂地就签了约”。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 薪酬结构 薪酬结 构设计 （一） • 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的 因素：一是其岗位职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩 效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩 效工资。 • 岗位工资由岗位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因 素。相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作 效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同 （由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来 ），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，工资收入 未必相同。 康大现在的工资结构是“基本工资 + 岗位工资 + 业绩奖金 + 津贴”。在基本 工资的确定上并没有明确的依据（“员工基本上不知道这是怎么计算出来 的”）， 330 元的津贴事实上是从年薪中拿出来的（“员工也并不清楚”）。 基本工资与岗位工资之和就是一般意义上的岗位工资，对相同的岗位来说都 是一样的。也正是由于没有考虑到技能工资的因素，就会出现前面述及的工 作多年的员工与大学刚毕业的员工拿同样工资的情况。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) • 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员 工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销 薪酬结 构设计 （二） 售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权 等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 • 在薪酬结构设计中，另外一个重要的方面就是固定工资与绩效工 资的比例设计。一般来说，销售部门的绩效工资比例较高，行政部门 的固定工资比例较高。这样通过实施有效的业绩考核，销售人员可能 获得更高的考核收入，当然也可能获得更低的考核收入，从而体现风 险与收入的对等。 在康大现在的工资结构中，固定工资占年薪的 50% ，月度奖金占年薪的 25% ， 年终奖金占年薪的 25% 。这样一个比例对于所有的员工都是一样的，因而很难对 业务人员产生真正有效的激励。 * 月度奖金和年度奖金依靠考核决定。目前康大有这样两套考核体 系： （一）月度考核指标 BS/020416/SH-WZ(2000GB) 存在问题 例如：业务员的月度考核指标 评估的岗位：销售部业务员 评估打分标准 项目 A B C 权重 D 分数 E 业务数据表的 更新及录入 客户函电的 回复 客户货款收 汇和服务情况 资料来源：康大 未 无按 客 户， 能时 也力制 培无对作 养 客 情 计能 力 户 况 划制情表 订 况 ， 分 且 析 。。。。 户 成能 行培 在 ，制 规 滚 养 动计 订 定 式划具时 调 体间 ，并 的 内 整 进 客 完 客户基本情况 表制作及客户 培养情况 考核指标的设计及表述不规范，很多 未能与岗位描述相联系。 考核指标的设计未能和企业战略联系 起来。 多数考核指标只是定性的指标，有的 甚至是能力指标，造成考评中人为因 素较多，也使得管理人员难以操作。 考核指标的确定都是行为导向，基本 上是对操作过程的反映，很少结果导 向或者说目标导向。对销售、采购等 经营管理部门很难起到真正意义的激 励作用。 月度考核结果与本月奖金挂钩，但激 励效果并不明显，员工的得分不可能 超过 100 分。“基本都在 90—95 分 之间”、”好坏也就在 100 块钱以 内“。 对考核结果，缺乏反馈和沟通，员 工”基本上都不知道自己的考核结果 “，”工资少了并不知道自己是哪部 分做得不好“，”也不知道考核结果 怎么与收入挂钩，为什么打的是 A ，怎么会出来具体的分？“ * BS/020416/SH-WZ(2000GB) （二）季度考核指标 资料来源：康大 例 1 ：业务员的季度考核指标 例 2 ：业务经理的季度考核指标 评估的岗位：销售部业务员 评估的岗位：业务部经理 评估打分标准 项目 A B C 分数 D 评估打分标准 项目 E A 工作责任性 与工作效率 执行能力 活动及培训 的参与 协调 / 沟通与 解决问题的能 力 对本岗位技 能所需的学习 学习能力 对外参展谈判 客户出访接待 对下属与新 员工的培训 能力 对内合作精神 组织与管理 能力 B C 分数 D E 存在问题： 季度考核是与员工的年终奖金挂钩，但并没有相关的文件说明。是否挂钩以及怎样挂钩，员工很多都不清楚。 从实际的考核情况来看，季度考核比月度考核更加流于形式，考核结果对员工的年终奖实际影响不大。 季度考核的指标主要是一些能力指标，体现了一般企业对管理人员（员工）的比较共性的普遍性的要求。但并没有反映 出康大所倡导的公司核心能力，和与岗位相结合的专业能力。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 为了体现对业务人员的激励，公司在今年实行了对业务部门的特 殊激励方案，并制定了超额奖励办法，但是恐怕很难起到真正的 激励： 业务部门激励方案 部门 关键考核指标 销售部 销售收入 1240 万美元、销售毛利 920 万元 （人民币） 关键绩效考核值 = 实际销售收入 / 目标销售 收入 *40%+ 实际销售毛利 / 目标销售毛 利 *60% 采购部 采购额 10000 万元、采购差价 10 万元（人 民币） 关键绩效考核值 = 实际采购金额 / 目标采购 额 *70%+ 实际采购差价 / 目标采购差价 *30% 资料来源：康大 存在问题 关键考核指标的设计较为单一，只考虑 到财务因素，忽略了诸如新 户客 开发等 重要因素。 采购差价的确定没有合理的办法，在实 际执行中很难认定；在现行的办法中， 也很难排除由于销售额提高带来的采购 谈判能力提高使采购价降低的因素，也 很难计算由于通货膨胀而并非采购人员 主观不努力所带来的采购价格提高因素。 考核指标的目标较易达到。虽然在目标 奖金考核部分，规定关键绩效考核值要 达到 1 以上才可能拿全年年终目标奖， 但事实上大家都相信这个目标能够达到， 因而也就忽略了这个考核指标的提出事 实上与以前的季度考核分数决定目标奖 相矛盾的问题 业务人员真正关心的是超额奖，这是他 们真正意义上比确定的年薪可以多获得 的部分。但是，从实际的执行情况来预 测，这部分的收入不会太高；而 且 ，由 于他是按照岗位的系数来均分的形式， 并没能体现员工个人的贡献，因此很难 对员工产生强有力的激励 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 新的薪酬考评方案 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 薪酬结构 岗位工资（固定） 基本工资 ＋ 绩效工资（浮动） •岗位工资加上绩效工资构成员工的岗位年薪，基本工资是员工获得的另外 一块收入。而在过去，年薪是由基本工资、岗位工资和绩效工资三者共同 构成。 •过去每月 330 元的津贴（ 220 元的午餐补贴 +110 元的交通补贴）本来就 是含在年薪之中，只是单独拿出来作为一个工资项目列出而已。在本次的 薪酬结构中，将不再有津贴的概念。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 岗位年薪是薪酬结构的主体，通过岗位评价而出。公司依据岗位说明书和 公司实际情况、结合国际上最先进的岗位评价方法，对所有的岗位进行科 学的评价，以确定岗位之间的重要性和“相对价值”。 •我们在岗位评价中，采用了五个指标：任职资格、沟通、解决问题的能力、 影响 / 责任、行动自由来衡量岗位的价值。其含义是岗位承担的责任越大、 需要的知识技能越高、解决问题的能力越强，这个岗位的年薪就应该越高。 •岗位评价的结果以分值的形式体现，最高分为 428 分，最低分为 20.4 分， 以岗位评价的结果乘以 500 ，就是岗位的年薪。比如，如果岗位评价的分 数是 120 分，那么这个岗位的岗位年薪就是 60000 。 •岗位评价将由我们协助公司人力资源部进行。需要说明的是，在销售部中， 未来可能划分为 7 大区域进行管理。每个区域的经理类似于过去的业务员， 考虑不同区域对公司的重要性情况，将设立重点区域经理和小区域经理这 样两个岗位。而对业务助理来说，将只有业务助理这样一个岗位，业务助 理一级（二级、三级）将不再作为岗位存在。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 考虑到相同岗位上不同任职者在资历、学历上往往存在不同，这可能使得他们 对工资收入的期望不同，而在未来的工作表现中也可能存在一定不同（这种不 同很难被量化），公司引入基本工资的概念。基本工资的确定方式如下： 工作年限 3 年以内 3—6 年 6—8 年 8 年以上 大专（及以 下） 600 元 700 元 800 元 900 元 大学本科或中 级职称 800 元 1000 元 1200 元 1400 元 硕士或副高级 职称 1100 元 1400 元 1700 元 2100 元 1300 元 1700 元 2100 元 2500 元 学历（职 称） 博士或高级职 称 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 岗位年薪包括固定的岗位工资和浮动的绩效工资。公司将员工分为两类， 一类是业务类人员，每月有明确的业绩考核指标；一类是行政管理类人员， 每月的考核集中于岗位职责的完成情况。这两类人员，岗位工资和绩效工 资的比例不同： （ 1 ）业务类人员的岗位工资为岗位年薪 *40%/12 ；绩效工资的基数为岗 位年薪 *60%/12 。 （ 2 ）行政管理类人员的岗位工资为岗位年薪 *60%/12 ，绩效工资的基数 为岗位年薪 *40%/12 。 •举例说明：通过岗位评价，某岗位的岗位年薪是 6 万。如果该岗位是业务类岗位， 那么该岗位每月固定的岗位工资就是 2000 元，用于考核的绩效工资就是 3000 元； 而如果该岗位是行政管理类岗位，那么每月固定的岗位工资就是 3000 元，用于考 核的绩效工资就是 2000 元。 •需要注意的是，员工每月的收入还包括基本工资的部分。比如，一个大学本科毕业 生，工作了四年，现在所从事的是业务类岗位，岗位年薪是 6 万，那他实际的年收 入还应加上 12 个月的基本工资（ 12000 元）。他每月的固定工资将是 1000+2000 为 3000 元，另外还有浮动的绩效工资需要依据考核结果来得出（基数是 3000 元）。 •康大现在是每月 8 日发放上月工资，由于新的考核办法中有很多数据需要滞后一段 时间才能计算得出，因此公司从明年开始将每月发放两次工资：在每月 8 日发放固 定的部分（基本工资 + 岗位工资），每月 18 日发放上月的绩效工资。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 绩效工资的计算依据业绩合同。每月月末，员工将作为受约人与直接上级 （作为发约人）签订下个月的业绩合同，明确下个月的工作任务和目标。 业绩合同的作用在于： •通过业绩合同，实现真正的目标管理。对业务类人员和行政管理类人员来说，业绩 合同的形式有所不同。业务类人员的考核偏重于财务类和经营类的指标，这些指标是 根据公司的经营计划、战略重点分解而出；对行政管理类人员的考核则偏重于工作目 标的设定。在工作目标的设定中，每个月的考核指标、目标和权重都可以有所不同， 由发约人根据本部门本月的工作重点、员工个人的努力方向与受约人讨论决定，从而 真正通过这些指标来引导员工的工作，体现考核的导向作用。 •通过业绩合同，可以实现明确的业绩反馈。在每个月的月末，由发约人依据业绩合 同，结合员工本月的表现，对员工进行绩效考核，并给出相应的考核分数。该考核分 数需要经员工本人认可，并在业绩合同上签字。让员工认可考核分数的过程，正是一 个就员工本月的工作表现进行反馈沟通的过程，以体现考核的本质在于帮助员工更好 的改善工作，更好地达到公司的目标。 •通过业绩合同，员工可以清楚、及时地知道自己每月的考核分数，马上就可以计算 出自己的每月工资收入。而且，由于对业务类员工来说，考核分数主要取决于财务指 标的完成情况，一旦超过预计目标，则员工的考核分数还可能超过 100 ，获得更高的 收入。比如，前述的岗位年薪为 6 万的某业务类员工，如果本月的考核分数为 80 分， 那他本月的收入为： 1000+2000+3000*80%=5400 元；而如果达到 120 分，则本月的收 入为 1000+2000+3000*120%=6600 元。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 员工每月的收入取决于他的基本工资和岗位年薪，其中绩效工 资部分则取决于当月的绩效考核结果。而员工的年薪调整则将 由绩效考核和技能评定的结果来共同决定，为此需要对员工在 工作中表现出的技能进行评定： 绩效考 核结果 技能评 定结果 月度绩效 工资 年薪调整 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 康大公司的技能模型由六种公司核心能力和不同专业能力组成，公司将依据下面 的技能模型，每半年对业务人员进行一次技能评定，每一年对行政管理类人员进 行一次技能评定。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技 能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现 在每一个员工的工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。 专业能力根据岗位的不同而不同。 举例 责任心 执行 康 大 公 司 能 力 模 型 忠诚 公司核心能力 沟通 自我学习 层次 1 基本要求 层次 2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次 3 基于第二层基础上表现出的能力要求 团队精神 专业能力 层次 1 概念性的理解 层次 2 能在较基本的情况下应 用 层次 3 能在复杂的情况下应用 层次 4 能传授或指导别人 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 1: 责任心 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 工作认真、细心 ，不出差错 积极主动地承担工 作任务，力求做到最好； 勇于承担责任，出了 问题先怪自己，不把责任 推给别人 Ø 把在公司的工作不仅仅是 视为一份工作，而是当作自 己的事业，一份可以让自己 热血沸腾、凌晨四五点就想 起来工作的事业，一份让自 己感到快乐、就是回到家里 都在思考的事业。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 2: 忠诚 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 加强自我管理，遵 守公司制度和规范，不 做有损公司利益的事情 对于他人所做的有损公 司利益的事情，一旦发现 ，主动制止；一旦得知， 主动报告。 在公司内积极倡导一种集 体主义的文化，在员工中努 力宣传一种“公司利益大于 个人利益”的理念 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 3: 沟通 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 注意与同事及客 户沟通的方式方法，具 备一定的口头及书面表 达能力 l 坦诚 / 主动 / 正面地与 公司同仁及客户交流信息 ，并能主动反馈与汇报； l 掌握一定的沟通技巧， 可以通过沟通来影响他人 讲话具有很强的感染力 ，使人振奋并带来激情； l 具有很好的沟通技巧，并 注意倾听； l 人们总是喜欢与他 / 她 沟通，向他 / 她寻求指导 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 4: 自我学习 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 Ø 有效利用公司提供的机会 , 学习和 提高工作技能 Ø 在日常工作中不懂就问 Ø 不断反省以吸取经验和教训 Ø 乐于向他人学习 Ø 对自己的成长和发展负责 Ø 总是追求学习新鲜事务 , 愿意尝试 未知领域的新工作 Ø 将每一遇到的新情况 , 新挑战视作 学习的机会 Ø 主动寻求机会做更具有挑战性的工 作 Ø 广泛地吸取其他领域的知识和经验 Ø 重视他人的知识和经验来倡导自我 学习和发展的氛围 Ø 在组织中提供学习的机会和渠道 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 5: 执行 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 上级交办的工作， 能保质保量地完成，不 推委、不敷衍 执行的效率高，方法 得当，结果往往高于预期 ； 执行过程中不需要上司 督促，上司总是放心把工 作交给他 / 她 充满决心和自信，敢于 接受甚至是自我制定更富挑 战性的目标； 能创造性地开展工作，在 执行过程中不需上司指导， 自己寻找和获取新的方法， 结果往往出人意料 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 6: 团队精神 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 参与 / 接受并支 持团队的决定，与同事 相处和睦 能容易地与他人建立 相互支持和信任的关系； 领导或担当团队行动 ( 包括 2 个或多个业务单元 ) 中的催化剂； l 具有强烈的使企业成功的 愿望，甚至超过个人成功愿 望 与内外部网络建立成功 的关系，比如客户、政府、利 益集团 l 知道何时及如何利用团队 创造优秀业绩 l 被公认为是优秀的团队领 导和团队组织者，能高效组织 一个成功的团队 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 专业能力是指在具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位 任职资格的不同而不同，均包括知识和技能两个部分。对员工在工作 中所表现出的专业能力将按以下 4 个层级（分值）进行评价： 1 概念性的理解 康大员工专业能力 示例：区域经理 2 能在较基本的情况下应用 3 能在复杂的情况下应用 4 能传授或指导他人 知识 描述 产品知识 熟悉公司各类产品的相关知识 贸易知识 熟悉国际贸易的知识和流程 技能 描述 口语能力 与客户进行直接的英语口语沟通的能力 笔头能力 撰写英文的商业信函、文件的能力 业务能力 与客户在价格、产品等方面进行谈判沟通以及处理相关业务的能力 领导能力 对业务助理的工作进行组织、领导的能力 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定的结果有助于划分康大的核心队伍，并确定应该提拔或培养的人员： 公司核心能力 核心团队 核心员工 具有潜力 的员工 专业能力 责任心 忠诚 沟通 自我学习 执行 3 3 2 2 团队精神 3 目标群体 • 中高层管理人员 •专业能力 3.0 以上 • 主要业务人员 • 5-7 名 2 •平均公司能力 2.0 以上 •至少 1 个能力为 3 。 •平均公司能力 1.5 以上 •至少 3 个能力在 2 以上 • 中下层管理人员 •专业能力 2.5 以上 • 业务人员和专业人员 • 10 名左右 •专业能力 1.5 以上 • 公司普通员工（特别是 加入公司两年以内的新 员工） • 15 名左右 注：在计分时，达到相应层次计以相应分数。如果连第一层次都达不到，则计 0 分。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 对于不同的员工，将采用不同的有针对性的激励措施 核心需求 核心团队 • 受尊重的社会地位 • 每月管理垦谈会 • 公司决策和管理的参与 - 主人翁精神 • 职业发展 • 职业发展 • 公司股权 • 长期激励 核心员工 激励措施举例 • • • • 职业发展 / 晋升 工作的成就感 领导对工作的认可 员工的尊重 • 总经理特别奖 • 职业发展（继任者计划） • 年终特别奖金 • “ 优秀员工”的旅游活动 • 具有潜力 的员工 • 职业发展 / 晋升 • 被认为是重要员工 给予非岗位的工作锻炼机会 : 如专项公关 , 学习活动负责人 • 制定专门的职业发展指导员 (coach) • 提供一定的培训机会 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定的结果还将影响员工的升迁： 当公司拟提拔某位员工时，除了该员工必须符合拟提拔之 岗位之任职资格外，还必须对该员工在现任岗位的技能进行 评定。要获得岗位晋升的，首先必须满足如下条件： 1 、平均公司核心能力 2.0 以上，没有一项能力指标为 0 ， 至少 3 项能力指标为 2 以上。 2 、专业能力指标的平均分为 2.5 以上，至少一项专业 能力指标的得分达到 4 ， 2 项指标的得分在 3 以上。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定与年薪调整 公司核心能力指标的评定还将作为员工年薪调 整的“门槛”，具体标准是：只有在技能评定 中，公司核心能力各项指标都在 1.0 以上，至 少 1 个公司核心能力为 2 的员工，其年薪才可 以调升。但具体的年薪调整比例将依赖于专业 能力的评估与绩效考评的结合。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 年薪调整的具体办法： 公司对业务类人员，每半年调整一次年薪；对行政管理类人员，每 一年调整一次年薪。年薪调整的幅度取决于员工绩效考评和专业能 力的综合评估，评估分数不高的员工，年薪将得不到或得到很少的 提升，甚至可能会被调低（参见《年薪调整办法。）。 在年薪调整中，对业务人员的调整，业绩比能力更重要，以体现 “冲上山头论英雄”、不空谈能力的思想。而对行政管理类人员来 说，则是能力评价比业绩更重要。但总的来说，行政管理类人员年 薪调整幅度低于业务类人员的年薪调整幅度，以体现向业务的倾斜， 同时也是考虑到业务人员承担了更大的风险。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 业务类人员的年薪调整（每半年一 次） 专业能力 1 2 3 4 1 -5% 0 0 5% 2 0 5% 10% 10% 5% 10% 15% 20% 10% 15% 20% 绩效考核 3 4 30% * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 行政管理类人员的年薪调整（每年一次） 专业能力 1 2 3 1 -5% 0 5% 8% 2 0 5% 5% 10% 0% 8% 10% 15% 5% 8% 15% 20% 绩效考核 3 4 4 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 为了便于外销人员与客户交往的需要，亦使得员工在同一岗位上仍可以获得职业发展的通道，公 司在对外销人员每半年进行一次年薪调整的同时，也将对外销人员进行职称评定，以体现员工的 技能等级。其评定办法同样依赖于该考核周期内员工的绩效考评和专业能力评价的结果，对应关 系见下表。需要说明的是，员工的职称是动态的，如果表现突出，可以由初级业务经理直接变成 资深业务经理，但也有可能由高级业务经理变成初级业务经理。 专业能力 绩效考核 1 2 3 4 1 2 3 4 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 资深业务 助理（区 域经理） * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 最后，一个科学有效的薪酬体系应由工资总额、岗位 评价和绩效考核三方面共同决定，因此，我们在确定 员工的收入的时候，还需要考虑工资总额的内容 。 工资总额 薪酬 岗位评价 绩效考核 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 工资总额上限的确定： •工资总额是指公司在每一个会计年度内支付给全部员工的劳动报酬总额。 公司在保持对工资总额的控制的同时，将努力实现工资总额合理的增长， 从而使员工的收入相应获得一定的增长。 •工资总额的增长应基于销售额和毛利的增长，但增长速度不应该高于销售 额和毛利的增长速度，暂定为不高于 1/2 。同时，在衡量销售额和毛利的增 长对工资总额增长的贡献时，应具有不同的权重，暂定为 40% 和 60% 。因 此，从 2005 年开始，公司每年的工资总额上限暂按下述公式确认： 本年度工资总额的上限 = 上年度工资总额 * （ 1+ 本年度毛利的增长率 *1/2*60%+ 本年度销售额的增长率 *1/2*40% ）。 •公司最终发放的工资数额不应该突破公司的工资总额上限，体现员工的收 入增长应与公司的整体效益挂钩，或者说“锅里有了碗里才会有”。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 年终奖 考虑到中国的特殊实际，这次的薪酬改革中，我们特别引入了年终奖的概念。员 工获得的年终奖将与公司效益和个人表现挂钩。 设康大的年度工资总额上限为 A ，平时月度已发工资总额为 B ，那么年终可分配 总额为 A － B ，在年终可分配总额 A － B 中拨出 10% 作为特殊奖励（作为总经理 特别奖，用于对一些表现突出的员工的奖励）。那么年终所有员工可分配的奖金 总额为： （ A-B ） ×90% 。 员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是公司年 终 可 分 配 奖 金 总 额 与 平 时 已 分 配 工 资 总 额 的 比 例 ， 这 个 比 例 为 ： （ AB ） ×90% / B ；假设某员工之平时已发工资之和为 S ，那么该员工年终应分之 奖金为： （ A-B ） ×90% / B 380 万， 2005 年全年已经发放的员工工资总和 举例说明：假定公司S× 2005 年工资总额的上限为 为 300 万，这样年终可分配的总额为 80 万元。其中拔出 80000 元作为特殊奖励，那么年终所有 员工可以分配的奖金为 720000 元。每个员工可以获得的年终奖金为：该员工 2005 年已发工资 总和 *24% （ 24% 根据 720000/3000000 计算得出），而所有员工的年终奖加在一起正好就是 7 2 万。 根据这个公式，员工全年获得所有的收入（包括年终奖）将不会突破公司的工资总额；而如果公 司效益突出，员工也将可以获得一笔不菲的年终奖。每个员工可以获得的年终奖多少取决于他全 年已经获得的工资收入，而这又取决于他的岗位年薪（岗位评价得出）、绩效工资（月度业绩合 同考核）甚至包括半年年薪调整（对业务类人员，根据半年度业绩考核和技能评价结果共同决 定）和公司工作时间（对于那些刚进公司的员工来说，即使你转正后未满一年，仍可以根据你在 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 最后，让我们用前面一直举的那个例子来回顾一下某位员工在 康大工作一年将获得的收入： 一个大学本科毕业生，工作了四年，现在所从事的是业务类岗位，岗位年薪经过 岗位评价，应为 6 万元人民币。那么： 他的基本工资为每月 1000 元人民币；岗位工资为 2000 元人民币；绩效工资的基 数为 3000 元人民币。 1 、如果每月的考核分数为 120 分，则每月的收入为 1000+2000+3000*120%=6600 元。 半年绩效考评的分数为 4 、能力考评为 3 ，则半年后年薪应调升 20% ，为 7.2 万元人民币。 如果在后半年仍保持每月 120 分的考核分数，则后半年每月的收入为 1000+2400+3600*120 %=7720 元。这样，全年工资收入为 6600*6+7720*6=85920 元。按前述公式获得年终奖， 则还可以获得年终奖 85920*24%=20620 万元，全年总收入达到 106540 元。 2 、如果每月的考核分数为 80 分，则每月的收入为 1000+2000+3000*80%=5400 元；半年 绩效考评的分数为 2 、能力考评为 2 ，则半年后年薪只能调整 5% ，为 63000 元。如果在后 半年仍保持每月 80 分的考核分数，则后半年每月的收入为 1000+2100+3150*80%=5620 元。 这样，全年工资收入为 5400*6+5620*6=66120 万元。按前述公式获得年终奖，则还可以获 得年终奖为 66120*24%=15870 万元，全年总收入为 81990 万元。比前者相差 24550 万元。 而如果考核分数在 60 分以下，那收入更将差距非常大。因此，这套体系将真正体 现对员工的激励与约束，体现员工的岗位与贡献，体现员工的业绩与能力，并与 公司的业绩相挂钩。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) *
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某公司薪酬设计实施方案
山东 ** 机器制造有限公司 薪酬设计实施方案 深圳市企业管理咨询有限公司 * 目 录 一、薪酬现状分析 ··············································P03 二、薪酬设计思想 ··············································P10 三、主要框架说明 ··············································P16 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管 四、其他相关问题 理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。 ··············································P28 注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。 * 一、薪酬现状分析 1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳 * 1.1 整体薪酬情况介绍 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事定额生产运作，工作业绩可 从事非定额业务运作 通过计时或计件予以衡量的生产 的相关人员及高水平 工人 技术工人 从事产品销售的相关 人员 实施 办法 根据不同管理岗位， 保底工资 420 元 / 月 设定不同工资标准， 以标准工时为基础计算计件工资， 但基本为固定工资， 适当考虑零活和新品试制等因素 无变动绩效工资 保底工资 800 元，另 加提成 实施 效果 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 * 销售部负责人无提成， 无法产生激励 未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性 内部员工对薪酬状况并不满意 0.22% 8.93% 37.04% 问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？ 53.16% 非常成功 比较成功 一般情况 说不清楚 公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 700 850 普通职工 （数据来源：劳资科） 1400 1000 科级干部 重组前 1800 1400 1800 部级干部 公司领导 重组后 * 由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高 计时计件工资核算流程存有弊端 制造部门各车间 各车间主任 统计相关工时 提交工时 完成情况汇总 存在虚报工时等 不正常现象 各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配 部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾 企管科 掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发） 劳资科 财务科 对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表 财务总监审批 薪酬相关事项 对车间工时 情况进行审核 否 是否需要 进行调整 是 劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证 对工时总量及 单价进行调整 根据小时单价和计件 单价核算工资总额 对车间二次分配结果 进行审核 * 财务科组织 进行工资发放 现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担 销售人员薪酬情况分析 三轮车 销售人员薪酬 保底工资 （ 800 元） 产品提成 按“基本车型 + 变型加价”进行 提成，一般 10— 20 元 / 辆 叉车 销售人员薪酬 保底工资 产品提成 销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为 200 元 / 月 （未准时发放），新招叉车销 售人员为 800 元 / 月 话费补贴 出差补助 仅片长以 上人员享 有 仅片长以上 人员享有 话费补贴 老销售人员均可 享受，新招人员 未定 出差补助 全部销售人员 均可享受 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 销售人员 薪酬管理 存在问题 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 * 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 主要问题 薪酬分配与员工 贡献不匹配 薪酬结构 过于粗放 薪酬与绩效 相互脱离 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 解决思路 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 * 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 根据公司岗位类别和组织需要， 建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作 员工的上升渠道非常单一 员工要提高薪酬水平只能 薪酬 水平 管理独木桥 进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 销售类 管理类职位 管理类 理者 技术类 其他类职位 提薪路径 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 专业人员很难通过努力工作来提高 位位于高薪酬区域 报酬 * 二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 * 2.1 则 薪酬体系设计原 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 保证员工的持续性 和多样化发展 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 员工可同步分享企业发展所 带来的效益，实现短、中和长 期效益的有效结合，并使企业 核心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 * 2.2 比 薪酬设计方法对 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 薪酬调查 调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平 保证外部公平 性 建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整 数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 1-2 个月 岗位评价 对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序 保证内部公平 性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 4-6 个月 薪酬设计 根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构 价值分配的主 要体现形式 薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作 1-2 个月 体现奖惩作用 通过 KPI 考核结 果，调整薪酬总 额或薪酬的变动 部分 考核基础有争议， 2 个月 影响积极性 1 2 3 4 绩效考核 薪酬收入与个人 贡献挂钩 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣 除 * 对薪酬设计的改革 价值观 方法论 实操性 薪酬调查 薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定 简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定 半个月 岗位评价 企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员 不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献） 1 个月 （含主要岗位描述） 薪酬设计 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述， 直接制作薪点表 1 个月 绩效考核 激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励 激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念 2 个月 1 2 3 4 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激 励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 * 2.3 架 薪酬设计总体框 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 基本工资将是此 次方案设计重点 薪酬 工龄工资 吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值 基本工资 岗位工资 浮动工资 与岗位价值和员 工综合素质挂钩 栏目 岗位工资 基 本 浮 浮动工资 工 动 资 工 销售回款提成 资 计时计件工资 年终绩效 先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩 与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励 主要特点 附加说明 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 每月固定保持不变 体现岗位对企业的价值贡献 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发 放 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 * 等级工资是工资体系的基础 示 例 岗位 会计 薪等 薪级 薪点数 … 15 …… 14 1320 13 1260 12 1200 11 …… 5等 … 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资 = 薪点数 ×薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资 （B ） 岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构 月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） ×个人考核系数 岗位工资（ A ） = 等级工资 ×分配比系数 岗位工资 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 标准业绩工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 * 三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 * 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求 等级工资说明 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同） 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点 上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍； 等级工资设计 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次 类推） 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 固定工资和标准业绩工资的计算基数 等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数 * 具体薪点表说明 职等 一等 二等 三等 四等 五等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等 六等 职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 职级 薪点值 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 七等 八等 九等 十等 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增 30 40 50 90 100 具体操作： 150 200 250 300 九等 将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均 不同 500 十等 等级差值 * 3.2 相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 职等 职位序列 （代号） 适用岗位 高管序列 （ GG ） 总经理、副总经理、财务总监、 总工程师、总经理助理 中干序列 （ ZG ） 各职能部门负责人、各事业部 部长 基层序列 （ JC ） 各事业部科长、车间主任、各 部门主管等等 普通序列 （ PT ） 各职能部门、业务单位事务人 员、销售人员及生产系统各主 要生产操作人员 专业序列 （ ZY ） 公司各相关技术和专业岗位 1 * √ 2 √ 3 4 5 6 √ √ √ √ √ √ 7 8 √ √ √ √ √ √ 9 10 √ √ 3.3 薪酬结构细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资 岗位工资 = 等级工资 ×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表 职系 等级工资 岗位工资比重 标准业绩工资比重 高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资 = 应得岗位工资 ×月度考勤分数 * 生产系列主 要工种和销 售人员岗位 工资按照 100% 发放， 不计标准业 绩工资 浮动工资按季度考评发放 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资 浮动工资 = 标准业绩工资 ×员工考核系数 不同的考核分 数对应不同的 考核结果 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优 良 中 差 考评系数 1.5 1.2 1 0.5 举例： 假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业 绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进 行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 * 员工考评结果将与部门绩效有效挂钩 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强 制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则 公司每季度对职能部门和 业务单位两大体系的绩效 分别进行评价，原则上业 绩为“优”的部门不能超 过 1 个，业绩为“差”的 部门不能少于 1 个 具体人员考核结果分布 比例可根据部门人数等 实际情况进行调整 部门绩效对员工考核影响表 部门负责人考核结果 部门员工业 绩分布比例 优 良 中 差 优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 举例： 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好， 但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况： 如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他 部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不 佳的损失，反之亦然 意义： 依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 * 对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售回款提成 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量 和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的 提成标准和要求 三轮车产品提成 = 产品相对利润 ×产品销售数量 ×提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格—底价） / （ 1+ 相关税率） ×提成比例 配件产品相对稳定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格—底价） ×提成比例 * 具体提成 办法参见 公司相关 文件 薪酬结构细化说明 （4） 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情 况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 产品事业部与制造 事业部进行交易 制造事业部根据合同 金额计算相关开支 事业部得出应有 的人工成本 计时计件提成在一定程度上从以前的 “由下向上汇报”转变成为了“由外向 内倒推”，实现了个人效益与部门效益 的结合 * 根据工艺特点将 人工成本分解到 各车间 各车间根据各岗位 工时、工件完成情 况进行分配 3.4 薪酬总额确定说明 现有工资总额结构很不合理 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况 月份 工资总额 （元） 计时计件工资总额 非定额人员工资总额 喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 2.0% 目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比 重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造 成工资总额与企业效益明显不匹配 41.0% 57.0% 计时计件 非定额 新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大 减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增 加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加 喷漆承包 * 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩 一般 企业做法 光明 目前做法 以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公 司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额 这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩 这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益 改良办法 将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利） 为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值 季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内 工资提成率 A% B% C% D% E% 计算公式 公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） * 发的 越多， 亏的 越多 薪酬体系将平衡企业相关利益方利益 公司利益 公司的经营状况将决 定其薪酬发放总额 部门负责人的业绩将 决定内部员工考评结 果分配比重 员工个人经营业绩将 影响部门和公司的整 体经营业绩 建立相互制约、 相互促进、利 益共生的三角 关系 部门利益 个人利益 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 * 四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 * 4.1 新工资体系进入 员工进行相关岗位 竞聘，或由部门负责 人进行组阁 公布薪酬方案， 明确各相关岗位 具体薪资待遇 员工按照相关从事 岗位确定其薪等区间 新的工资体系将与 现有工资体系 完全脱钩 根据其自身情况， 再定位在薪等中的 具体薪级 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高 工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 * 4.2 工资体系的调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可 整体 调整 薪点 调整 根据季度薪酬总额调整相关点值 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会 决定 以下情况可晋升一级 累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、 考核 调整 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位 最低工资级别） 个别 调整 职系 调整 岗位 调整 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资 等级 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 * 4.3 工资薪点 高管（ GG ） 30 5500 GG6 29 5050 GG5 28 4550 GG4 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 ZY3 18 1800 JG7 ZY12 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 职等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 具体薪点表分析 职级 中管（ ZG ） * 基层干部（ JG ） 普通（ PT ） PT1 专业（ ZY ） 相关岗位职位薪资等级划分表 职系 高管人员 （ GG ） 中层干部 （ ZG ） 基层干部 （ JG ） 普通职工 （ PT ） 专业体系 （ ZY ） 相关岗位 岗位工资等级 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等） 销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检 员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 * 对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时 也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也 体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级 别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其 标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但 是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作， 通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分 对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 * 对薪等表的说明（ 2 ） 按照技术和 专业水平进 行发展 对员工晋升 发展的说明 专业序列 管理序列 高级工程师 工程师 助理工程 师技术员 总经理 副总经理 部 长 科长 职员 按照管理岗位相关 等级进行发展 员工未来 发展途径 员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋 升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车 间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师 员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素 质 销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值 体现 * 对薪等表的说明（ 3 ） 对生产工人 薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差 距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整 如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在 计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。 员工保底工资水平，主要是公司根据 确保员工的最低生活保障要求予以确 定，员工的主要工作价值要体现在相 关的计时计件工资和销售提成上 对销售人员 薪酬的说明 在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略 销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额 不但不会降低，而且还将增加 * 对薪等表的说明（ 4 ） 专业序 列工资 特点 主要以员 工的专业 技术能力 和业务水 平进行划 分 兼容 性 设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报 其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专 业序列获得继续发展 适应 性 专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进 行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求 （比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业 内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇） 不固 定性 员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是 要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性 （如小王 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇， 如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年 可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中） 高要 求性 员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关 （如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照 此规定，不能超出上限） 获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任 （比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将 增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能 力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） *
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