等级式薪酬制度设计
等级式薪酬制度设计 个人简介 李华丰 中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问 先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源 管理和人力资源咨询、培训等工作。 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力 资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创 “人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。 分组，名字联想 • 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。 • 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 可控制 3 薪酬应用方案 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 传达 2 接受和交流 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 1 外 部２ 共 享 沟通 内 部１ 共 享 范围 内 部３ 分 歧 因素描述 - 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 – – – – – 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构； • 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公 司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才 储备机制。 • 任职资格： • 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 • 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 • 经验：三年以上招聘工作经验 • 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 劣 征集难 / 缺工 具 自行调查 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 优 数据完整详尽 劣 花费过高难承受 购买报告 优 面试询问 查统计局 网络狂搜 信息量超大 劣 来源不详 / 信息凌 乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类 比 低成本直接获取 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ a带宽 b ） /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的 在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 – 首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别； – 在职级中确定几个关键 点，比如把职级分成高 层、中层、基层； – 根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级； – 讨论、修正、定稿 – 确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值 • 回归法 公司原始薪酬数据 $ 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 增长 率 建议值中 位值比率 0% 100.00% 2,700 0% 128.57% -70.27% 3,000 20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,125 46,723 51,400 56,077 45,050 122.55 % 134.82 % 147.09 % 118.16 % 与现有的 比率 变 化 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 – 薪酬结构的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 – 保证了外部竞争性 / 内部公平性 – 可承受性 – 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率( 实际薪资比现有体系 ) 首要考虑外部的竞争性！ 岗位异动 1 2 3 级内调整： 跨级晋升： 跨级降级： 1 、根据绩效管理的 制度调整到等； 2 、根据绩效管理的 制度调整比例。 1 、保持原薪资不变 ，试用过后按级差比 率增长 / 或上调至最 近一等； 2 、直接按照级差比 率增长 / 或上调至最 近一等。 1 、保持原薪资不变， 试用过后按级差比率 降低 / 或下调至最近 一等； 2 、直接按照级差比 率降低 / 或下调至最 近一等。 取决于公司的激励策略！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门人员的薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收 ， 同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售 队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现 行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并 非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场 同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的 工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看企业的具 体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要 是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主 要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高 的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低 销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企 业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大 作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质 量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。 销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的 工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策 时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单 靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后， 应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也 必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的， 应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时 ， 必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机 会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资 金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由 此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有 效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市外资高科技 、 化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务 发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定企业 的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销 售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是 企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分 析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的 具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收入排名情况， 可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科 技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲， 销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分配三部分 薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监和财务总监的收入构 成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小，医药产品业 最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业的非销售人员的固定工 资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作 业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相 反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪 酬构成比例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无 明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业所处行业特 点和销售体系的战略地位共同决定。
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劳资双方的薪资谈判
老板如何谈薪资 作为企业，尽管有薪资方案，但假如“薪资方案”以不变应百变取守势，不论对吸引 人才还是对企业形象来说都是不好的，但假如以变迎合求职者的要求，本来的薪资方案就 失去作用，并会在企业内部产生“地震”。因此有艺术地把握“薪资方案”，尽可能地把 企业所需要的人员吸引进公司才是上上之策。一般的技巧有： 先发制人，问对方的薪资要求是多少？一般企业也常用此招，但要注意一点：有些求职者 因工作难找而怕真实的薪资要求被拒绝，所以采取“低姿态”，这种人是有隐患的，尤其 是应届大学生会为将来的离职埋下伏笔，因而思忖一下求职者的动机、行情或他原单位的 薪资水平，太偏离反而有问题。另外，有些求职者善于踢皮球，“按贵公司的薪资规定办 我没意见”，其实现在的社会对薪资要求到“随便”的状态是不太可能，说“随便”其实 最不随便，这较具隐蔽性而已。因而在薪资上双方一定要讨个说法，先说个价再讨价还价 为好。 有些员工开的价远远超过“内定”的价，一种可能是他原单位的薪资，一种可能是他 的理想值，还有一种可能是他漫天要价，但不管是哪种可能，首先要问清楚他原单位原岗 位具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，印证与我企业的要求差不多还是差很多，若差 不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，虽然，你们的并从 两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近 等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等 方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很难协调。 假如对薪资水平没问题，那再讨论福利等方面的内容，尽管这方面政策性很强，但有 必要强调说明一下以便给应聘者一种踏实感。同时由于公司的差异性，对公司的内部福利 也是应聘员工所关心的内容，如工作餐、制服、旅游等，尽管这些不是薪资内容，但这是企 业的人力成本并分摊在员工身上的，有利于吸引应聘者，应聘者甚至通过这些内容来判断 你公司的“正宗与否”、有无人情味、凝聚力、对员工的重视程度等，而这些只能在谈判薪 资时才说。 应聘者怎样估价自己的薪资 每位毕业生在求职时都会关心自己的薪资水平。由于缺乏社会经验，可能对社会上的 薪资水平不太了解，这样有可能会过高或过低地估计了自己的薪资水平。如果不能对自己 的薪资做正确的评估，你就无法了解招聘单位的薪资水平是否合适，从而会影响自己的决 策。下面是评估自己薪资水平时的常用方法和应注意的问题： 一、薪资评估方法 １．市场参考价 最近几年，一些大城市的人才交流中心都进行了各职业的薪资调查，有些地方将调查结果 已经公布了出来。留意当地的人才市场参考价，市场参考价一般有一个最低价、最高价和平 均价。这些对评估自己的薪资水平非常有帮助。 ２．往届情况 了解同校同专业往届毕业生在毕业分配时的薪资待遇也非常重要。这些信息可能对你 更直观，更实用一些。这些信息可以向系上负责毕业生分配的老师查询。 ３．招聘单位的平均值 由于近几年，就业市场的作用越来越大，每年的薪资水平可能会由于市场原因有所波 动。所以要了解当前的状况，向招聘单位询问薪资也是很重要的。这些招聘单位仅限于你有 把握应聘上的单位，将这些单位的信息汇总后平均，基本上就可以估计出自己的薪资水平。 二、应注意的问题 专业相同、能力相同的两位毕业生，在不同的地域，或不同的行业可能会有不同的薪 资水平，有时这种差异甚至会很大。这个问题，在评估自己的薪资时一定要充分考虑。 １．地域差异 由地域带来的薪资差异非常显而易见。以硕士生为例，沿海，北京，上海等地的薪资 会比西北地区的薪资高出一倍以上。本科生则会平均高出５０％以上。发达地区的薪资高于 欠发达地区，同时，发达地区的消费也高于欠发达地区。这些都要充分考虑。 ２．行业差异 行业差异也是重要的一个方面。一般而言，软件行业，电信行业，通讯行业，医药行 业等的薪资普遍要高些，而纺织行业，煤炭行业等的薪资普遍要高些。这和我国经济发展 的总体趋势有关。 ３．所有制差异 一些著名外商在华机构的薪资可能普遍是最高的，下来就是股份制的大型高新技术企 业集团，信息产业中的中小型民营高新技术企业的薪资也比较高。相比之下，一些大型国 有企业的薪资水平会低些。有时这些差异非常悬殊，最高和最低的可以相差５倍以上。 ４．供需状况 由于现在毕业生就业的市场化程度越来越高，市场的供需情况会立即反映到薪资差异 上来。计算机，软件开发，通讯工程等专业由于供需矛盾突出，薪资水平相应提高。 薪资谈判的１１法宝 法宝１． 做好准备 在就聘用问题进行谈判之前，准备是至关重要的。掌握的信息越多，胜算的把握就越 大。将这一点放在首位，因为它是谈判中你能够独立完成的惟一的一件事。而且，它将对你 能否在这场交易中为自己争取到最大的利益起到举足轻重的作用。 法宝２． 认识到聘用谈判的独特性 聘用谈判和其它类型的谈判不同。它不是像买房或买车那样的一次性交易。一旦聘用谈 判以成功告终，你将不得不与你的“谈判对手”朝夕相处；更重要的是，你今后事业的成 功，很有可能要依赖于你的谈判对手。因此，一方面你应该在交易中争取尽量大的利益， 另一方面一定要注意保持自己的光辉形象。 同理，一旦未来的雇主看上你，他最关心的并不是在薪水问题上与你讨价还价，而是 如何吸引你接受这份工作。由此可见，聘用谈判的与众不同就在于，谈判双方是为了达成 同一个基本目的而坐在一起的。 法宝３． 了解你的需求和未来雇主的需求 任何聘用谈判都是一场交易。想在这类谈判中取得胜利，你需要明确自己最主要的需 求。 了解你的需求，将帮助你明确什么类型的公司适合你。 了解你的需要和公司本身在组织机构和预算方面的局限，能够使你正确估计得失，从 而为自己谋得最大的利益。 法宝４．了解具体谈判中的强弱关系 有时，你不但拥有公司要求的所有技能，而且恰好是唯一通过面试的合格人选，更巧 的是公司正急需用人；或者，公司已经确定你是最佳人选，这时你可以稍稍拖延一下讨价 还价的时间。一旦公司做出聘用你的决定，便是你谈条件的最佳时机，你的谈判地位大大 提升。 在另一种情况中，你可能只是公司考虑的人选之一。对于他们来说，随便录取你们中 的哪一个都很好。于是，对待遇的要求成为公司选择的关键。应该估计一下形式，尽量了解 竞争者的情况，掌握好进退的时机。 法宝５． 永远不要撒谎，但只使用对你有利的事实 诚实是重要的。如果你在谈判中撒谎，迟早会被发现，你将失去所有的信任，为你今 后的发展带来障碍。 但是，完全的坦率也是不必要的。你不必非得直接回答对你提出的每个细节问题，除非答 案将对你有利。你可以决定说什么以及如何说。 法宝６． 认识公平原则的重要性 大多数雇主在做决定时都以公平为指导原则。在预算和组织结构允许的范围内，雇主 为了聘到人才通常会答应那些公平合理的要求。公正的要求是聘用谈判中有力的武器。有时 这样的要求会说服雇主调整薪水的构成或增加该岗位的薪水预算。 你应该证明每一个要求都是公正的。你未来的雇主也同样希望你能感到公正。认识公平 原则的重要性有时能够决定谈判的胜败。 法宝７． 巧妙利用不确定性 如果一名雇主拿不准出多少薪水才能雇到你，他的第一次报价往往接近最理想的数额 。 如果你泄露过多的信息，雇主也许会考虑降低报价。因此，不要明确地透露你现有的薪水 和离开现在单位的要求。这样可以使你从潜在的雇主那里获得最佳的报价。 法宝８． 有创造性 你也许不会得到想要的一切，但你至少应该保证争取可能得到的一切。如果你有足够 的创造性，应该能够把自己的要求以公司能够接受的方式表达出来。你还可以根据公司的 情况，在比较灵活的方面司无法满足的要求。 最后，对于那些对你至关重要的要求，你始终都应该坚持。如果你做不到这一点，或 者不得不为这个工作而放弃你需要的很多东西，那么这很可能是个对你不合适的工作。 法宝９． 注重目的，而不是输赢 过于注重输赢以致于忽略本来目的，这是人们在谈判中常犯的错误。这种倾向在聘用 谈判中尤其不可取。达到目的才是谈判中最重要的。更何况，你无论如何也不应该让未来的 老板感觉自己像个失败者。记住，那个人将控制你的前程。如果你在谈判中伤害了老板，即 使当时你占了一些便宜，长久来看，也是失策的。 法宝１０． 知道何时退出讨价还价 在谈判中，当你已经得到了你认为合理的条件时，就应该向谈判对手表示感谢，并表 示接受条件。如果你不懂得何时退出，也许会让公司感到雇用你将是一个错误。被人理解为 贪婪或不讲道理会导致谈判的破裂。即使谈判没有破裂，你也给你的新雇主留下了无法磨 灭的坏印象。 法宝１１． 不要忘记聘用是一个持续的关系 这是最重要的法宝，怎么强调也不算过分。 聘用谈判是你在公司事业的开始。它为你的聘用关系确立了一个基调。如果你要求得太 少，将不利于你的事业；要价过狠，你将在聘用关系还没有开始之前就已经破坏了它。如 何处理最初的谈判将对你日后在公司中的成功与否起着或好或坏的影响。 薪资谈判秘籍 跳槽，如何提高待遇 上班族在转换工作时，在工作谈判的过程，不可避免地，对方会问你有关“收入”的 问题，身为聪明上班族的你，不但一定得要回答，也不能对这个问题回答得很生涩。因此 在雇主问这个问题之前，为了好好回复，你一定要做好准备。 如果想要提高价码，难道要对过去的薪资说谎吗？答案是否定的。因为，对过去的薪 资说谎是不利的！如果你说的离谱，面试官可以向你的前任雇主求证你的价码，而且福利 四金的缴纳纪录，也可以反映你过去的薪资状况。 那么，要如何以现在的薪水，在不说谎的前提下为自己争取最高福利呢？ 最简单的方法，就是在面试官问到这个问题之前，想想你全部待遇的价值。你可以先 算算你之前的薪水，除了底薪之外，像工作奖金，年底分红，公务开销，股票，各种津贴 补贴，健康检查福利等等都加起来算一算，你才能真正估算出自己的价值。 估算出来后，你会知道，其实你比你知道的身价值钱！不过，和面试官谈判时，不必 一开始就讲得太明确。 当面试官问到这个问题时，你可以这样参考以下例子： 面试官：王先生，你现在薪水多少？ 王先生答：连奖金和其它津贴一起算的话，我去年的收入“约”十万元。请问，贵公 司给这个职位的薪资多少呢？ 王先生将他目前的各项待遇都包括进去，促使对方考虑的重点变成变成“薪资的范 围”，而且，因为王先生说的不是非常确定的某个数字，对方在考虑王先生的价码时，考 虑的不仅是一个月薪，而是这个职位的份量，不得不开出最好的条件。如果只是比现在的 薪水多一些待遇，并不足以吸引他跳槽。 若面试官明确地要你说出目前薪水数额，一定要说对自己最有利的说法。那么，什么 是“最有利”的说法呢？ 第一， 一定要记得，奖金要算作薪水的一部份。如果你去年的奖金例如二万比今 年好例如一万，你就可以说，“奖金高达二万”！ 第二， 如果你已经接近加薪的时间，你可以说，“我的底薪再下个月作工作表现评估 时，会变成六千元。” 第三， 或制造一点不确定性，以提高身价。例如你可以说，“我的底薪再下个月作工 作表现评估时，至少会变成六千元。” 好好地推销自己 你一直是一位稳定性高的员工，事实上，这是一个令雇主安心的特质。但是讽刺的事 实是，如果你在同一家公司呆太久，根据一般公司每年调个百分之五的加薪幅度，你永远 不跳槽，薪水可能偏低外界行情太多。这时候，如果你拿目前的薪资和面试官谈判薪水， 就会一直拿不到“和自己资历相符”的薪水。 如果因为你在同一家公司呆太久，导致薪水偏低跟不上行情，当你和面试官讨论到这个问 题时，你的重点应该是“针对这个职位的行情来决定。” 下面陈先生这个例子可以作个参考。 面试官：“您目前的薪资多少？” 陈先生：“一般公司给予五年以上的广告公司创意人员待遇，是年薪七万到十万元之 间，虽然我已经拥有丰富的经验和创意，在协调沟通上也表现优良，但是因为一直依照公 司的每年调薪幅度加薪，目前的公司也只拿到年薪五万元。我的经验纯熟，因此待遇应该 比照行情。” 薪水是上班族很重要的工作动力，也是个人价值的评估标准。求职者要的薪水太少， 雇主未必会感激你，说不定还会忽视你的工作价值。所以，如果你目前的薪资偏低，在转 换工作谈判薪资的时候，不管你薪水偏低的原因是什么，都要先准备好，解释你为何会接 受这些待遇。同时，你一定要事先打听好，其它公司对具备你这种资历的员工给予多少待 遇，谈判起来会更有信心。 谈判时可以多要一点 谈判薪水时，不妨可以“多要一点”。 为什么应该“多要一点”？很简单，多要一点才有“谈判的空间”。如果你回想你杀 价买东西的经验，如果你随便提什么价钱。对方都说好，你一定还是买贵了。 同理可证，如果你开口要薪水，如果你要什么对方都说好，你可能就是要的太少了。 谈判薪水如果“在合理的范围内多要一点”，你有机会得到比预期还高的薪水。 什么是“在合理的范围内多要一点”？例如，根据行情，要求更多的薪水；或是，之 前公司给了你某种福利，而新公司没有，试探是否可以“用提高薪资”来代替目前的福利。 如果，求职者已经为自己留了谈判的空间，大多数公司并不会答应你的所有要求，或 是全部不答应也有可能，但是如果你说出合理的原因，正常状态下，对方应该不会为难你。 针对你认为对方给得起的地方下工夫，同时，提出你很在意的部分。如果公司方面看 法不同，你可以对其中一项让步，好让公司同意另一项，这是谈判的小技巧。 最后提醒你：如果你的要求不合理，可能会显得很愚蠢和贪心，对方会怀疑你头脑有 问题。 如何应对“薪酬面议” 尽管多年来各级人才市场一再提倡、呼吁用人单位“明码标价”招聘人才，但现实才 市招聘中，绝大多数企业还是喜欢“工资模糊、薪酬面议”。尤其是一些民营私企小公司， 在取才用人上，往往采取一种颇为功利而又实际的原则：“在所有能为我所用且符合企业 要求的应聘者中我选择要价最低的。”“薪酬面议”无疑给用人单位留下了较大的回旋余 地且取舍的主动权在握，而对于求职者则成为一个关系成败、十分棘手的难题与障碍。 那么，该如何应对“薪酬面议”？在此建议大家： 一要客观报价。求职者不妨事先了解一下官方公布的各类岗位市场指导价位，掌握应 聘岗位开价的上限、下限与中间值，结合市场薪资行情的权威分析或专家指教，对自身的 素质、能力与经验有一个客观分析和估价，既不能漫天要价，“狮子大开口”，也不要 “饥不择食”、过于委屈迁就。 二要坚守原则。在求职过程中，当自身合理的开价一旦报出，就不能随意上涨或下落。 信口开河，报价太高，用人单位不会轻易被你吓唬住；报价太低吧，自己心态也难以平衡 在才市上也时常看到这么一种现象：有的求职者听了企业介绍的取才标准后，顿时自惭形 秽，自叹弗如，因此被问及薪资要求时便故意压低自己的开价，这样或许被录用的机会是 有了，但事后可能很快就会觉得薪酬过低，亏了自己，即便录取也不会安心工作。因此， 报价切忌要实事求是，不卑不亢，前后一致。 三，不妨以“模糊”对付“模糊”，即：不要明朗开价，急于表态。这尤其适用于刚 刚踏上社会的应届大中专毕业生，同时也适用于应聘跨国公司、国有企业、合资企业、股份 制等大公司、大集团型企业。因为大企业集团，对新来乍到的应届毕业生均有明晰的薪酬待 遇和福利标准，决不会受你个人报价的高低左右，所以你还不如不开价为好。以“模糊” 对“模糊”，有时不失为明智之举。
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薪酬设计的步骤
薪酬设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人 事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形 的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入， 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司 管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部 门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠 定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分 配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａ ｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务 挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不 一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度 与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１１～１５级。国际上有 一种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企业内的职位等级正逐渐减少， 而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力 市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调 查咨询公司时，往往集中在美国商会、Ｗｉｌｌｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、Ｗａ ｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一 些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考 虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结 构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪 酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查 的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多 含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代 薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同 程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因 素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的 领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处 在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近 与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公 司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位 排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策 略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几 乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同 的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪 酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级 ， 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区 间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据 这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 ２０％，下限可以低于中点２０％。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以 是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做 评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。 对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不 调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财 务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照 外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资 台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功 的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结 果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以 利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。 员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分 配制度，将会适得其反。
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某制造业企业薪酬绩效咨询全案咨询过程培训职等岗位评价标准B
经理系列高层经理职位评分标准 职等 因素 自主 决策 程度 高层 经理 沟通 协调 难度 管理 跨度 权重 40% 水平 赋分 1 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、和价值观 40 分 2 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 3 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部配合 25 分 1 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议 35 分 2 与组织内那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一 致意见 30 分 3 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重 要性的协议 25 分 4 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重 要性的协议 20 分 1 管理多余 5 个直接下级 25 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 35% 25% 评分标准 * 经理系列高层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 赋分 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、 40 分 和价值观 自主 决策 程度 沟通 协调 难度 管理 跨度 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部 配合 25 分 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略 重要性的协议 35 分 在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达 成具有战略重要性的一致意见 30 分 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达 成具有战略重要性的协议 25 分 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达 成具有战略重要性的协议 20 分 管理多余 5 个直接下级 25 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 总分 100 分 * 总经 理 营销 总监 生产 总监 √ √ 财务 总监 人事 总监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 100 80 √ 75 75 70 经理系列中层和基层经理职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 程度 中层 经理 管理 跨度 沟通 协调 难度 权重 40% 30% 水平 评分标准 赋分 1 工作是多维的，涉及全部三方面工作，即业务、财务和人员 40 分 2 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、财务和人员中的 任何两方面 35 分 3 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 1 管理多余 5 个直接下级 30 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 1 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建 议和计划 30 分 2 在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划 25 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划 20 分 4 在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿 意参与 15 分 30% * 经理系列中层经理职位评分标准－评分举例 因 素 工 作 复 杂 程 度 管 理 跨 度 沟 通 协 调 难 度 评分举例 评分标准 赋分 工作是多维的，涉及业务、 40 分 财务和人员 工作是复合的，涉及三方 面工作，即业务、财务和 人员中的任何两方面 35 分 工作是单一的，问题已被 基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些 持怀疑态度或不愿意受新 概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致 的外部团体，接受新的概 念和方法 25 分 在同一组织内向他人解释 那里有利益存在，并说服 他人接受新的概念和方法 20 分 在同一组织内，说服他人 接受整个建议和计划，并 使各方愿意参与 15 分 总分 100 分 国际 经理 GSP 经理 人事 经理 财务 经理 √ √ √ √ 行政 经理 √ √ 企划 经理 生一 经理 生二 经理 技术 经理 √ √ √ √ √ 品保 经理 采购 经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 95 95 √ √ √ √ √ 90 * 90 85 85 85 75 √ 90 85 85 经理系列基层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 工作是多维的，涉及业务、财务和人员 工作 复杂 程度 管理 跨度 沟通 协调 难度 赋分 40 分 市场经理 客服经理 品延经理 财务经理 √ √ √ √ √ √ 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、 35 分 财务和人员中的任何两方面 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不 愿意受新概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接 受新的概念和方法 25 分 √ √ √ √ √ √ 85 95 75 在同一组织内向他人解释那里有利益存在， 20 分 并说服他人接受新的概念和方法 在同一组织内，说服他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意参与 总分 15 分 100 分 * 80 业务系列业务经理职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 经理 工作 复杂 和创 新程 度 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外 部团体 40 分 2 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念 和方法的人 35 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念和 方法 30 分 4 在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他 人接受新的概念和方法 25 分 1 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法 35 分 2 辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而 没有明确的步骤 25 分 3 根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务主管职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 主管 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 为现存于系统或程序而不明确的问题和事情，进行辨别、 定义和发掘解决方案 35 分 2 检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题 25 分 3 核查在现有系统或流程中的问题 15 分 1 同类职位 5 年以上或本企业同系列 3 年以上 25 分 2 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 3 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务专员职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 专员 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克 服事情和问题 35 分 2 依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果 25 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 15 分 1 同类职位 3 年以上或本企业同系列 2 年以上 25 分 2 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 15 分 3 同类职位 1-2 年（含）或本企业同系列职位 1 年以内 （含） 5分 40% 35% 25% * 技术系列高级工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 高级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确 定一个新方向或一个重大进步 40 分 2 跨工作职能地创造 / 概念化新的方法、技术和 / 或程序 35 分 3 辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 30 分 1 被认为是本专业的专家，具有公认的创新能力和成果， 具备的专业知识和能力在本公司被认为是不可或缺的 35 分 2 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 25 分 3 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 15 分 1 同类职位 10 年以上或本企业同系列职位 8 年以上 25 分 2 同类职位 8-10 年（含）或本企业同系列职位 5-8 年 （含） 20 分 3 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 * 技术系列工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 分析复杂的事情和问题，改善或更新方法和技术 40 分 2 辨别问题，凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 35 分 3 根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术 30 分 1 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 35 分 2 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 25 分 3 需具备较好的专业知识，掌握操作程序，即利用专业培 训和经验获得的操作能力。获得本专业公认的专业能力 中级证书（如经济师、会计师等）或具备与其相当的能 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 技术系列助理工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 中级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 40 分 2 核查在现有系统或流程中的问题 30 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 20 分 1 在一个工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的 基本知识 35 分 2 为自己的职位，应用系统和程序的基本知识 25 分 3 技术知识限制在狭窄的范围 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 营销系列高级营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 50 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 20 ％ -50 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 20 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 10 ％ -20% 25 分 3 原有客户销售收入增长 10 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 20 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 20 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以内 5分 * 营销系列营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 10 ％ -20 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 10 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 * 营销系列营销主管职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 营销 主管 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 5 ％ -10 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 5 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 5 ％ 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 *
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计件工资计算表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 计件工资计算表 产品名称 人数 工程名称 时间 件数 件薪 日产 量 人数 时间 件数 件薪 日产 量 人数 时间 件数 件薪 日产 量 人数 时间 件数 件薪 日产 量
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薪酬体系设计技术资料盛高培训之五
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (2) 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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薪酬管理的公式及工具表格汇总
薪酬管理的公式及工具表格汇总 一、薪酬的概念 薪酬的内涵可取广义或狭义，有多种不同的界定。本文将薪酬作为经济性报酬的同义 语加以界定，包括一般意义上所言之工资(即以货币形式发放的劳动报酬)和以实物或货币 形式发放的福利(可计入“其他工资”)。 二、工资分类 按工资的属性和功能定位将工资的种类划分为如下一级科目： 1、基本工资(下设二级科目：固定性基本工资、适度浮动性基本工资。上述二级科目是 否选用及具体用何名称由企业自定) 2、绩效工资(下设二级科目：基础性绩效工资、奖励性绩效工资、单项奖。二级科目下再 设置三级科目。上述二级科目是否选用、二三级科目具体用何名称由企业自定) 3、分享工资(下按适用对象设置二级科目，按分享项目的不同设置三级科目，名称自 定) 4、其他工资(下设二级科目：工龄工资或工龄补贴、其他津贴、其他补贴、其他奖金、加 班工资。上述二级科目是否选用、放何位置及具体用何名称自定) 三、薪酬管理公式 1、哈尔西 50%分享比例法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50% (2)当工期延误时：计效工资=额定计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50%。计 效工资的保底值=额定计时工资×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊也可小于 0。 2、罗恩节约系数法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+实际计时工资×节约系数=实际计时工资+ 实际计时工资×(额定工时-实际工时)/额定工时 (2)当工期延误时：公式同(1)，但需要设置保底值。计效工资的保底值=额定计时工资 ×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊情况下也可设置使其小于 0。 3、泰罗(泰勒)差别计件(或提成)制的计算公式。 (1)当实际完成任务额低于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较低的计件 单价(或提成率) (2)当实际完成任务额等于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×标准计件单价(或 提成率) (3)当实际完成任务额高于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较高的计件 单价(或提成率) 4、甘特的固定工资加超额计件奖励工资制的计算公式。 (1)实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资; (2)实际完成任务额高于定额时：固定工资+(实际完成额-工作定额)×超额计件单价。 5、分段计件(或提成)制 (1)0实际完成任务额 X≤N1 时：计件工资=实际完成额×P1 (1)N1实际完成任务额 X≤N2 时：计件工资=N1×P1+(实际完成额-N1)×P2 (1)N2实际完成任务额 X≤N3 时：计件工资=N1×P1+N2×P2+(实际完成额-N1-N2)×P3 6、梅里克多级计件制 (1)绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资=实际完成额×基准计件单价 (2)绩效等级或岗位级别中等的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 10%)] (3)绩效等级或岗位级别较高的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 20%)] 7、YD 公司工人的计件兼计时工资制共 3 个公式。 (1)计时单价=计件单价×(正常产量+加班产量)/(正常工时+加班工时) (2)正常工资=正常工时×计时单价 (3)加班工资=加班工时×计时单价×加班系数 fn 与之相对应的计件工资算法是： (1)正常工资=正常产量×计件单价 (2)加班工资=加班产量×计件单价×加班系数 fn 8、基础性绩效工资计算公式。 基础性绩效工资=岗位津贴标准×基础绩效系数+在岗津贴标准×考勤系数(或出勤率) 9、综合绩效系数计算公式。 综合绩效系数=基础绩效系数×权重 1+关键绩效系数×权重 2+关联绩效系数×权重 3; 关联绩效系数=公司系数×权重 1+部门系数×权重 2+科室系数×权重 3+周边同事系数×权 重4 10、企业分享工资总额的计算公式。 分享工资总额 W=净利润×预定薪酬比率%-(基本工资总点数×基本工资点值+绩效工资 总点数×绩效工资点值+其他工资总额).W≥0. 11、宽带薪酬制下一职多薪的不同档工资标准定薪公式。 (1)第 1 档工资标准=某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn (2)第 n 档工资标准=[某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn]×[1+2%×(n-1)] 12、斯坎伦(期坎隆)计划之企业人工成本节约奖总额计算公式 企业节约奖总额=(销售收入×薪酬比率-实际人工成本)×预定分享比例 75% 13、双因素法的应用——以年度均衡性调薪为例 分配中的双因素为：岗位价值、绩效价值。按对分配因素的指标提炼方法及计算中各指 标组合方法的不同，可划分为加权法和乘积法两种算法。 在加权法中，岗位价值、绩效价值这两个因素所对应指标为：岗位价值率、绩效价值率。 加权法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)加权分配率=岗位价值率×权重 1+绩效价值率×权重 2 权重是用以体现不同分配因素在具体分配活动中的重要程度，应根据适用分配对象的 不同合理设置。在现有岗位职务不变的前提下，个人工资标准的调整尽管不同与岗位工资 标准的调整(按宽带薪酬定薪公式确定)，不需严格保持现有的岗位间价值差距不变，但仍 不同于具体的某项工资的分配，仍应围绕岗位价值，在适当的幅度内波动，或仅限于在同 一职务的不同档工资标准之间波动。其原则应是“公平为主，效率为辅”，岗位价值因素 为主要因素，绩效价值因素为次要因素，权重 1 范围一般可取 80%-90%左右。权重 1+权重 2=100%。 (5)个人调薪额度=企业调薪总额×分配率 (6)个人调薪比例=个人调薪额度/调薪前的个人工资标准 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 在乘积法中，岗位价值、绩效价值这两个因素不需设指标，可分别用“调薪前工资标 准”、“岗位调薪系数×绩效等级系数”来直接量化并得到结果。 乘积法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)个人名义调薪比例=平均调薪比例%×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (3)个人名义调薪额度=调薪前工资标准×个人名义调薪比例=平均调薪比例%×调薪前 工资标准×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (4)分配率=个人名义调薪额度/∑个人名义调薪额度 (5)个人实际调薪额度=年度调薪总额×分配率 (6)个人实际调薪比例=个人实际调薪额度/调薪前的个人工资标准 注：上述(2)中不用岗位系数、绩效系数而改用岗位调薪系数、绩效等级系数的设计用 意，是考虑到调薪应主要考虑的分配因素应当是岗位价值，或仅为岗位价值(所有岗位人员 的现有工资标准按同一比例上调即是，此为普调)，同时也是为了对因相关指标相乘而有可 能导致的不合理的差距放大效应作必要控制。 双因素法评析： 管理效果：相比单因素法的仅仅以岗位价值或绩效价值作为分配影响因素，双因素法 考虑更加全面，在对某些适用问题的处理上会比单因素法更加合理。同时，由于新增了分 配因素因而可以满足处在不同位置的更多员工的利益诉求，也必更具和谐效果，可促进员 工团结和减少内耗。 不足：一是只是短期激励手段并无长期激励性，效果较为单一;二是在岗位价值对分配 的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效 果。 14、三因素法的应用——以年度分享工资分配问题为例 分配中的三因素为：岗位价值、绩效价值、中长期绩效价值。对应指标为：岗位价值率、 绩效价值率、中长期绩效价值率。指标公式： (1)企业分享工资总额=管理利润×薪酬比率%-基本工资总额-绩效工资总额-其他工资 总额 (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)中长期绩效价值率=[某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/所有员工的∑(岗位系数× 绩效系数)]×权重 1+{(某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)/所有员工的 ∑[(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)]}×权重 2 (5)加权分配率=岗位价值率×权重 a+绩效价值率×权重 b+中长期绩效价值率×权重 c (6)个人所获分享工资=企业分享工资总额×分配率 注：当分配对象是分享工资时，上述岗位价值率、绩效价值率的计算也可简化为直接 以基本工资率(员工个人当年所获基本工资占总体的比例)、绩效工资率(员工个人当年所获 绩效工资占总体的比例)替代，或者是把岗位价值、绩效价值这两个因素合用一个单一的公 式“个人本期所获基本工资和绩效工资总和/企业所有员工本期所获基本工资和绩效工资总 额”加以衡量，但中长期绩效价值率的计算考虑到每年物价和工资水平的变化导致各年相 同的绩效工资数值所反映的绩效的实际价值并不对等，这样如果直接照搬上述简化方法， 用员工个人的各年累积绩效工资占总体的比例计算，会缺乏可比性，故仍应沿用上述公式 (4)的算法。另外，用基本工资率、绩效工资率来替代岗位价值率、绩效价值率，前者尚远不 够精确(因为岗位价值用岗位工资标准反映，而岗位工资标准则包括基本工资标准和绩效工 资标准)，而后者所计算出来的结果可能会导致某些绩效工资比重大的特殊岗位与普通岗位 的差距放大。最后，需要指出的是，上述简化方法当分配对象是企业调薪总额时则不能适 用。 三因素法评析： 管理效果：本法不仅具有双因素法的优势，还相比双因素法增加了一项分配因素—— 中长期绩效价值，从而使得在不采取股权激励的前提下，用低成本的方式来长期激励员工 成为可能，这必将增强对核心员工的吸引力，也可减少人才流失。 不足：一是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值、中长期绩 效价值这两项因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。二是直接设置“中长期绩 效价值率”这一指标，固然增加了长期激励作用，但也有可能使得某些员工躺在过去的功 劳簿上不思进取。 15、混合因素法的应用——以股票期权初次分配和再分配问题为例 混合因素法的适用范围：适度浮动性基本工资(如有)、基础性绩效工资(如有)、年终实 施的绩效性调薪(即考虑绩效价值因素的调薪)、分享工资(工资的一种学名，取自魏茨曼创 立的“分享工资理论”。实践中不少企业称“劳动分红”，也可直称“效益奖”，有很多 种提法称谓)、股权、期权、新型互助保障的权责分配等。当然，像单因素法、双因素法、三因 素法等其他分配方法也可用于分配上述对象。 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股。其设置按股票期权计划实施的不同阶段而有不同： ① 用于股票期权的初次分配：岗位股=岗位系数×系数值(或层级基数)×工资普调系 数 fn /(虚拟股票面值 1 元/股×工资普调系数 fn)。 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 ② 用于股票期权的再分配：岗位股=所获股票期权对应股数。 (2)绩效股=期初岗位股×绩效系数 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 注：此公式即为“动态股权激励模型”的基本分配计算公式。 (5)个人所获股票期权对应股数=企业股票期权对应股票总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人所获股票期权对应股数×预定转化率% ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 混合因素法的管理效果评析： a.模拟股份制的方式进行操作，此不仅直观形象，且股权激励方式为大家所熟悉，通 俗易懂。 b.针对岗位价值固定参与分配所可能导致的偷懒，通过让贡献股转增岗位股使员工的 人力资本价值(岗位价值+累积贡献价值)动起来从而对此加以扼制。其动态变化的规律是： 若当期绩效价值占比大于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有上升; 若当期绩效价值占比小于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有下降; 若当期绩效价值占比等于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例保持不变。 c.在长期激励性的设计上，该法由于取消了三因素法下单独设置的“中长期绩效价值 率”这一指标，而是把各期绩效价值及期初人力资本价值各按其预定权重来加权计算分配 率并通过一定方式兑换成贡献股，通过贡献股的累积来实现当期业绩影响未来分配的作用 这不仅有利于维持员工的当前工作积极性使其不断创造新的业绩，具有长期激励效果，同 时，增加的一点好处是，上述加权分配率的计算也使得当期绩效价值因素对未来长期分配 的作用被打了折，这样即使高绩效员工甘心躺在过去高业绩的功劳簿上止步不前也不会有 太多时间供他们停留，并且这种停留时间的短长也可以通过调整上述预定权重来加以控制。 d.该法由于是以贡献股转增岗位股的方式来实现动态化，而贡献股的分配不仅在分配 因素上体现了多元价值且可用权重调控不同因素的影响程度，另外在其数量的计算上还设 计了诸如“转化率”、“年稀释率”、“企业发展系数”等可借以控制的“调节阀门”，因 而在提升激励效果的同时也能具备较强的和谐性和灵活性。 16、混合因素法的应用——以基础性绩效工资的分配问题为例 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股=基础性绩效工资标准/最新虚股面值=(绩效工资标准×基础性绩效工资所占 比例)/(1 元/股×工资普调系数 fn) (2)绩效股=岗位股×绩效系数 注：绩效系数可按量化指标、定性指标、互动指标加权计算(公式见上文所述)。 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 (5)个人全年应获基础性绩效工资=企业基础性绩效工资总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人实际获得的基础性绩效工资×预定转化率%/(1 元/股×工资普 调系数 fn) ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 (8)年终应予补发或扣回的基础性绩效工资=个人全年应获基础性绩效工资-按月预发给 员工个人的基础性绩效工资×12=个人全年应获基础性绩效工资-(个人基础性绩效工资标准 ×按月预发比例%)×12 注：基础性绩效工资为我国事业单位所设置的工资类型，针对员工的基础绩效指标(德、 能、勤、廉)付酬，其下还可再加细分，按月发放。由于基础绩效指标不像工作结果指标那样 有客观标准且容易量化，且对其考评极易受人情、关系乃至利益因素的不良影响，使考评 结果的客观性和公正性存疑，若不切实际硬性实施反而可能适得其反，故实践中除考勤外 往往不加考评，或采取关键事件法加以考评(关键事件法需要充分有效的证据来证明该事件 确实发生。其证据可由员工个人或外部政府机关、社会团体等机构和客户提供。另外，也可 由企业相关职能部门利用自身技术手段或采取特定管理方法，在遵守国家法律法规的前提 下并在本企业经过职工代表大会批准的具有法律效力的规章制度所允许的范围内合法获取 前者如在工作场所设置必要的视频监控、办公电脑设置上网监控拷贝监控等，后者如神秘 员工制度、神秘顾客制度等)。从管理效果看，基础性绩效工资的设置，有利于促进员工关 注那些在关键工作之外的基础性工作，重视提升自身能力水平、保持职业操守、维护团队关 系、增强道德素质，因而客观上也是有利于实现员工自身和企业长远发展的，可供企业借 鉴。 四、薪酬管理工具表格 下面对分配计算表的设计是以混合因素法为例，具体如表 1 所示。需要说明的是，只需 将该表格略加增删并改变其中一些栏目的名称，即可适用于对不同分配项目比如年度调薪 总额、企业或部门分享工资总额、企业股票期权或实股股权激励总额、企业内部新型互助保 障制度下的“总保费”(捐款总额)和总保额的分配。另外，通过调整表格中有关分配因素、 对应指标、指标组合计算方式等，也可轻松地将该表格改造成单因素法、双因素法、三因素 法等不同分配方法下所适用的分配计算表。
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金钱激励、长期激励与团队激励
金钱激励、长期激励与团队激励 美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重 要性，内容涵盖三个方面的内容：金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励 方案。并对这３个内容进行了具体分析。戴维得·里斯在书中指出：采用良好、系统的方式 来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。 金钱刺激的短期效果 对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如 果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩 效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金 钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。 当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素， 即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。 专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件： 能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度 重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。 工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。 任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。 长期激励方案 采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实 是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是 我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证 券公司。 另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因 ， 如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报 酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革 的抵制。 还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作 中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。如某大厦停车场承包者对员工所作的定 额和金钱惩罚的激励方案，导致了某些监管员乱开罚单的做法。 对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大 部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如１ ９９５年由尼克·李森引起的高达８．６亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因 正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水 而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更 多的管理精力，才能实现业绩目标。 因此，适当的长期激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要手段。 团队激励方案 绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激 励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过８人到１２人，并且 给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最 好的。 此外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的 研究人员，如某通讯公司对可视电话从研发到批量生产的课题研究，采用按时间长短给予 不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。 如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小， 以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动， 这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力 他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努 力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队 激励应该避免产生不利效果的地方。 有关报酬支付的其它发展 此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定 格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在许 多大型跨国公司动辄以亿元美金支付ＣＥＯ的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼公 司前总裁状告公司拖欠其３．５亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。 还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐 年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平，而 给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。 另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小 额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平的 变化会影响到其他所有人的相关价值的。 就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努 力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行耐心的 诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择 恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。 此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面临 对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到， 企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。
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安必信顾问房地产行业薪酬福利调研报告建议书
安必信管理顾问 Ambition Management Consulting 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 关于我们 About us 安必信企业管理咨询有限公司专注于人力资源管理领域内的数据咨询、管 理咨询及 IT 咨询服务。自成立以来，我们始终秉承专业化的服务理念，致力 于提升客户的持续增值能力。经过多年高速发展，安必信经营规模不断扩大， 已拥有近百名具有丰富管理理论及各行业实战经验的专业管理顾问，目前设 立了上海、成都 2 个专业服务机构，业务辐射全国。 * 企业文化 Enterprise culture 我们的使命 不断更新人力资源管理咨询方法及知识体系，以帮助客户提升 核心竞争力，使之持续增值。 * 企业文化 Enterprise culture 我们的愿景 成为国内领先的人力资源专业服务机构 * 服务领域 Our service 安必信可为客户提供的服务： 数据咨询 管理咨询 IT 咨询 安必信商学院 * 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 安必信管理顾问薪酬福利调研背景 安必信咨询已开展了多年的各行业的薪酬福利调研活动，并日益 作为安必信咨询的重点业务之一。 我们以多地区、全方面信息调研为主旨，以当前最实时、最准确、 最完整的薪酬数据为基础，为企业详细呈现绵阳房地产开发行业薪酬 福利大势，并可根据企业需求提供灵活的产品组合，为企业提供全面 、准确的信息参考。 安必信管理顾问薪酬福利报告特色 以行业薪酬调研为核心业务，更专注、专业。 服务更贴近企业本土化发展的特点和需求。 多年的咨询项目形成了丰富的数据积累，全面深入的调研为企业提供 人力资源全流程的外部信息。 安必信被媒体及社会广泛认可的“调查信息和研究结果”，更具说服 力。 操作灵活，以满足客户需求为目的，可自由进行产品组合。 倡导全面到位的售前，售中，售后服务理念。 拥有自主知识产权 的专业数据收集工 具保证了公司数据 的安全和调研成果 的准确。 BM JD 评估工具 薪酬报告 工具展示一 举 例 举 例 • 安必信顾问专业研发中心，针对化 工行业情况，设立了行业的基准职位 列表，并编写不同岗位的职位描 述， 用于工作方向匹配的参考 工具展示二 安必信管理顾问所拥有的专业评估工 具，经过安必信研发中心的研究，既 具有中国企业的普适性，又能够体现 企业自身特点 目前国内已经有数千家客户通过安必 信专用的岗位评估工具确定了岗位级 别体系 为了更加有效和准确，安必信将评估 分为公司评估、层级评估和职位评估 下图为层级评估工具部分内容展示的 示意图 举 例 序 号 方 案 项目建议 项目收获 安必信顾问 2011 年 《安必信顾问 2011 年度绵阳房地产开 度绵阳房地产开发 发行业薪酬福利调研报告》 （企业提 行业薪酬福利调研 交数据） 报告 项目报价 (元) 8000 元 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 安必信管理顾问服务承诺 薪酬报告不仅仅是获得市场数据，整个的报告制作流程相当于对企业 HR 管理 的梳理： 1 、安必信提供专门针对房地产开发行业特征，研发定制的行业标准岗位列 表，对贵司完善或改进本公司的组织结构、岗位设置都非常有借鉴价值； 2 、提供每个岗位的详细职责描述——对贵司进一步明确各岗位的职责，制 定本公司的岗位职责手册，并以此进行绩效考核都有参考意义； 安必信顾问服务承诺（续） 安必信顾问服务承诺 3 、安必信会提供专业的数据填写工具，此套工具嵌套了安必信岗位评 估体系（ ET ），这套评估体系是特别针对国内企业量身定做的，具有 很好的匹配程度，对企业客观准确的评估公司中各层级的岗位非常具有 实用价值，可以帮助 hr 管理者更客观的完成本公司的职级评定和确定 薪资标准； 4 、对于提供数据的的企业，安必信顾问除了提供全面的系统的了解最 新市场薪酬信息外，还会提供针对贵司所作的定制分析，这部分内容可 以使您一目了然的看到贵方现在的薪酬水平在市场中的比较定位，细致 到每个岗位都有与市场水平的偏离度分析，这相当于安必信顾问针对贵 司提供的一次薪酬福利审计服务。 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 报告目录介绍 报告总共分 7 大部分，第七部分为附 录部分。为方便客户宏观掌握，在前 第二至五部分，分别从市场、到部门、 到岗位进行了薪酬福利信息的展示； 而具体到第六部分，公司薪酬定制分 析部分，同样遵循这样的次序。 一、参与调查公司简介 此部分列示参与调研的公司及其基本信息。其中包括公司性质、公司规模、 年销售收入总额等常规信息及所有参与调查公司的名录，相关信息将以图 片和相应数据表格两种形式呈现。 二、市场概述 三、市场薪酬整体信息 此部分包含各层级薪酬结构对比分析、市场薪酬水平回归分析、部门薪 酬水平回归分析、部门各层薪酬结构对比分析四部分。此外该部分需要 相关数据支持，相关专业名词解释请参见报告附录专有名词解释部分。 1 、各层级薪酬结构对比分析 此部分着重列示不同职位层级的员工所获得的四种收入占总薪酬的比例， 这四种收入分别为年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年度变动 收入总额及年度福利总额。 2 、市场薪酬水平回归分析 此部分包含年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年度变动收入 总额及年度福利总额四部分，分别从四个口径描述了市场薪酬水平状况。 3 、部门薪酬水平回归分析 此部分从年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年度变动收入总 额及年度福利总额四个口径描述了市场中各部门薪酬水平状况。 4 、部门各层薪酬结构对比分析 此部分着重列示部门内不同职位层级的员工所获得的四种收入占总薪酬 的比例，这四种收入分别为年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、 年度变动收入总额及年度福利总额。 四、岗位薪酬福利水平分析 此部分对行业内基本岗位的薪酬福利进行详细的列示。 每一个岗位都包括岗位的提供样本公司数量、在岗者样本量、在岗者平均年龄、 在岗者平均工作经验、在岗者最高学历分布以及在岗者各项薪酬福利水平。 除岗位基本信息外，我们还提供了岗位市场薪酬福利水平分析例表，以帮助报告 使用者了解本岗位薪酬各项数据。岗位薪酬福利分析的结果以数据表格的形式呈现。 五、岗位薪酬福利频度分析 此部分列示了岗位薪酬福利分布的状况。 每一个岗位都从年度基本现金收入总额、年度固定现金收入总额、年度现金收入 总额、年度总薪酬四个口径来说明各个岗位不同收入水平的样本分布比例情况。数据 以数据表格的形式呈现，分析结果以柱状图形式呈现。 六、公司薪酬情况分析（针对公司提供数据） 公司薪酬情况分析包括公司各层级薪酬结构对比分析、公司薪酬定位分 析、员工薪酬定位分析、公司岗位薪酬与市场岗位对比分析四种分析方 法，下文中将逐一进行说明。 1 、公司各层级薪酬结构对比分析 此部分着重列示公司中不同职位层级的员工所获得的四种收入占总薪酬的 比例，这四种收入分别为年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年 度变动收入总额及年度福利总额。 2 、公司薪酬定位分析 此部分对公司薪酬在市 场中的定位进行详细的列示。 采用回归分析法得出公 司薪酬的整体走向及在市场 中的定位，公司薪酬水平定 位分析又可细分为年度基本 现金收入总额回归分析、年 度固定现金收入总额回归分 析、年度现金收入总额回归 分析和年度总薪酬回归分析 四项，分别反映四种收入总 额在市场各分位值间的定位。 此部分数据以数据表格 的形式呈现，回归分析结果 以回归曲线的形式呈现。 3 、员工薪酬定位分析 此部分列示了公司每个 岗位的薪酬基本信息，其中包 括员工的岗位名称、所在职位 等级、员工薪酬信息、公司薪 酬水平、岗位薪酬与公司薪酬 的偏离度、回归后的市场薪酬 中位值、岗位薪酬与市场中位 值的偏离度。 为报告使用者提供了该岗 位员工薪酬与公司薪酬、市场 中位值的比对关系。 具体的分析过程分为年度 基本现金收入总额、年度固定 现金收入总额、年度现金收入 总额和年度总薪酬四部分。分 析结果以数据表的形式呈现。 员工薪酬 定位分析 4 、公司岗位薪酬定制分析 此部分列示了去除本公 司相关岗位样本后，其他样 本群体的基本信息、将本公 司该岗位的薪酬信息与市场 中去除本公司岗位样本后该 岗位的各分位值、市场平均 数的比对关系，方便报告使 用者了解公司每个岗位薪酬 在市场中同等岗位中的定位， 该分析结果以数据表的形式 呈现。本部分按照年度基本 现金收入总额、年度固定现 金收入总额、年度现金收入 总额、年度总薪酬四大口径 及 30 多项细项，分别展示 岗位不同水平的薪酬构成情 况。 岗位薪酬对比 本部分按照年度基本现金收入 总额、年度固定现金收入总额、 年度现金收入总额、年度总薪 酬四大口径及 30 多项细项， 分别展示岗位不同水平的薪酬 构成情况。将各岗位四个口径 构成情况。 薪酬值放在一起，可直观的对 各岗位薪酬水平进行对比，有 利于客户发现各岗位间薪酬水 平的差异。 实际工作中，某些岗位职责相 对复杂，岗位需要的技能也相 对复合，胜任人才可从多个标 准岗位中选取，此岗位薪酬与 标准岗位很难比较。此功能可 以帮助 HR 对综合性岗位进行 薪酬制定。 七、附录 此部分主要是方便报告使用者更好的理解报告中涉及的相关概念，为报 告使用者更好的阅读报告提供相应的支持。附录主要包括：专有名词解 释、基准职位职责描述等信息。 专有名词解释：就报告中出现的各种统计术语、薪酬福利分析项目的含义、薪酬项 专有名词解释：就报告中出现的各种统计术语、薪酬福利分析项目的含义、薪酬项 目间数量系给予解释，解释主要以文字描述，配合公式、图表的形式呈现。 目间数量系给予解释，解释主要以文字描述，配合公式、图表的形式呈现。 基准职位职责描述：就报告中出现的各种岗位，定义该岗位的岗位说明书，明确岗 基准职位职责描述：就报告中出现的各种岗位，定义该岗位的岗位说明书，明确岗 位职责。 位职责。 岗位对照 岗位对照 十分荣幸能向贵司提供此份资料！ 安必信咨询希望能切实帮助客户， 获得客户持续满意的基础上，与贵司达 安必信管理咨询有限公司 成圆满合作！ 顺祝商祺！ 地 址：成都市大业路 6 号财富中心 C 座 1702 邮 编： 610000 联系人：刘仙岭 电 话： 028-86701080 13880609303 Email ： david.liu@abtmc.com
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【表格】薪酬套档套级评估表
薪酬套档模型 学历 职称 任同级时间 司龄 知识及技能 素质能力 15% 10% 20% 15% 20% 20% 100 初中及以下 无职称 2年以下 0.5年以下 一般 200 中专/高中 员级 2年-3年 0.5年 300 大专 助理 3年-4年 400 本科 中级 500 硕士 （双学士学位） 600 博士 分数 分数 薪档 一般 150及以下 一 中等 中等 151-200 二 0.5年-1年 较好 较好 201-250 三 5年-7年 1年-3年 良好 良好 251-300 四 副高级 8年-10年 3年-5年 优秀 优秀 301-350 五 正高级 10年以上 5年以上 卓越 卓越 351-400 六 401-450 七 451-500 八 500以上 九 说明： 1、任同级时间参考员工简历，关键岗位应进行背景调查，由人力资源部进行评分。 2、学历指国家承认的正式学历，以学历证书为准，必要时可以做背景调查，由人力资源部进行评分。 3、职称是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级称号，是反映专业技术人员的技术水平、工作能力。 4、知识及技能： 4.1、知识指岗位工作人员胜任岗位工作所必须具备的业务知识，包括专业知识及其他相关知识； 4.2、技能指岗位工作人员胜任岗位工作所必须具备的技能，包括操作技能和心智技能。 5、素质能力主要包括：职业道德、敬业精神、组织协调能力、观察力、记忆力、想象力、创造力、抽象概括能力、言语表达能 力、数学能力、文学能力、艺术表演能力、管理能力、绘画能力等等 6、各项因素评分标准定义为：一般：低于岗位要求；中等：基本达到岗位要求；较好：全面达到岗位要求；良好：超出岗位要 求；优秀：综合素质能够胜任更高职位要求。 员工工资套档因素评估表 被评估人 张三 岗位名称 职位等级 岗位等级 五 评估日期 评估因素 学历 （15%） 评估标准 职称 （10%） 评估标准 任同级时间 （20%） 评估标准 司龄 （15%） 评估标准 中专/高中 大专 本科 100 200 300 400 得分 45 无职称 员级 助理级 中级 100 200 300 400 得分 40 2年以下 2年-3年 3年-4年 5年-7年 100 200 300 400 得分 80 0年 0-0.5年 0.5年-1年 1年-3年 100 200 300 400 得分 评估标准 知识及技能 （20%） 初中及以下 60 一般 中等 较好 良好 100 200 300 400 评估人1 评估人2 平均分 评估标准 素质能力 （20%） 60 一般 中等 较好 良好 100 200 300 400 评估人1 评估人2 平均分 合计得分 60 345 1、任同级时间参考员工简历，关键岗位应进行背景调查，由人力资源部进行评分。 2、学历指国家承认的正式学历，以学历证书为准，必要时可以做背景调查，由人力资源部进行评分。 3、职称是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级称号，是反映专业技术人员的技术水平、工作能力。 4、知识及技能： 4.1、知识指岗位工作人员胜任岗位工作所必须具备的业务知识，包括专业知识及其他相关知识； 4.2、技能指岗位工作人员胜任岗位工作所必须具备的技能，包括操作技能和心智技能。 5、素质能力主要包括：职业道德、敬业精神、组织协调能力、观察力、记忆力、想象力、创造力、抽象概括能力、言语表达能力、数学能 管理能力、绘画能力等等 6、各项因素评分标准定义为：一般：低于岗位要求；中等：基本达到岗位要求；较好：全面达到岗位要求；良好：超出岗位要求；优秀： 。 7、由人力资源部（评估人1），员工直接上级（评估人2），分别打分取平均分。 8、本表格作为人力资源部确定新员工工资的依据，由人力资源部存档保存。 素评估表 副部长 年 月 日 硕士/双学位 博士 500 600 副高级 正高级 500 600 8年-10年 10年以上 500 600 3年-5年 5年以上 500 600 优秀 卓越 500 600 优秀 卓越 500 600 60 60 345 。 术水平、工作能力。 抽象概括能力、言语表达能力、数学能力、文学能力、艺术表演能力、 位要求；良好：超出岗位要求；优秀：综合素质能够胜任更高职位要求 薪酬套档套级测算 序 号 1 部门 总经办 岗位 姓名 入职时间 学历 职称 任同级时间 司龄 副部长 张三 2015年8月21日 本科 中级经济师 5年 1.8年 算 目前工资 12000 套档套级工资 职级 薪档 薪酬总额 四 5 14000 薪酬差额 2000
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费用控制第5章 物流成本费用控制方案
第5章 物流成本费用控制 5．1 运输成本 5．1．1 物流行业运输成本控制方案 方案名称 物流行业运输成本控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案背景 运输是物流行业的核心功能，运输成本是指运输活动所发生的一切费用。根据调查，运输成本通 常在物流成本中占 40%以上，因此控制运输成本能有效地降低物流成本，为此特制定本方案。 二、运输成本的影响因素 运输成本主要包括人工费用（如运输人员工资、福利、奖金、津贴和补贴等）、营运费用（如营 运车辆燃料税费、折旧、维修费、保险费等）和其他费用（如差旅费、事故损失、相关税金等）。通 过分析运输成本的构成，确定运输成本受到以下因素的影响。 1. 运输距离 运输距离是产生运输成本的主要因素，它直接对燃料、车辆的维修保养等费用发生作用。 2. 载货量 提取货物和交付货物的固定费用以及行政管理费用会随载货量的增减而增减，因此载货量也是影 响运输成本的因素之一。 3. 货物的疏密度 货物的疏密度是从重量和空间两个方面结合起来考虑的。货物的疏密度越高，就可将固定运输成 本分摊到增加的重量上去，使产品承担的每单位重量的运输成本降低。 4. 装载能力 装载能力是指产品的具体尺寸及其对运输工具的空间利用程度的影响。 5. 运输过程中所承担的附带责任 运输过程中所承担的附带责任，一般与货物的易损坏性、易腐性、易被偷窃性、易自燃性及单位 价值等特征有关。这些特征直接关系到货物损坏风险的大小，直接影响着公司在承运过程中对货物损 害所承担责任的大小，从而会影响到运输成本中保险费的高低。 6. 运输供需因素 运输通道流量和通道流量均衡等运输供需因素也会影响到运输成本。 三、运输成本控制措施 （一）合理选择运输方式 公司应根据运输货物的种类、数量、运输距离和运输时间等合理选择运输方式，以降低运输成 本。选择的依据如下。 1．运输大宗货物且运输距离较长时应选择铁路运输。 2．运输体积大、价值低、不易腐烂的大宗货物或散装货物应选择水路运输。 3．运输近距离的小批量货物时应选择公路运输。 4．运输体积小、价值高的贵重物品和鲜活商品，及要求迅速交货的远距离商品时应选择航空运 输。 （二）提高车辆利用率 为提高车辆利用率，公司应使用 GPS 技术，对车辆进行动态跟踪，通过发送调度命令，对回程车 辆或紧急业务进行合理配载，减少车辆空驶里程。 （三）优化运输路线 1．物流人员选择运输路线时，首先应分析影响路线的因素，主要有以下三点。 （1）掌握路段对车型的限制，需要全面了解相关区域内的道路限制情况。 （2）掌握运输工具载重的限制，保证同一路线货物的重量不会超过它所使用的运输工具的载重 量。 （3）分析自然条件的限制，了解运输路线沿途的气候特点、地形条件等。 2．确定最优运输路线时，物流人员可采用启发式方法、节约里程法和观察地图法。在此，主要说 明观察地图法的实施步骤。 （1）在地图上标明配送中心和各站点的通行路线距离、各站点之间的通行路线距离以及各站点 的配送量。 （2）从距离最远的配送点开始划分站点群。站点群应使一辆车能够负责相互靠近的几个站点的配送 工作。 （3）避免出现路线交叉，计算最短路线，确定初步的运输路线，并根据实际情况及时进行调整。 （4）计算向用户送货所需的时间，以确定起运提前期。 （5）确定每日应从每个配送点发运货物的品名、规格和数量。 （6）利用上述信息资料，可采用图上或表上作业法选择运输路线，制订配送计划。 （四）减少运输事故损失 在运输过程中，因出现事故而发生的货损、货差或人员伤亡时会增加运输成本。为减少因运输事 故所造成的损失，公司应采取以下措施。 1．加强日常防范 （1）加强对驾驶员的安全教育，避免驾驶员违章操作，如疲劳驾驶、超速行驶等。对违章驾驶 者，应进行处罚。 （2）做好运输工具的日常维护保养工作，定期检查、修理运输工具，确保运输工具的各种性能处 于良好状态。 2．公司应积极购买保险，一旦发生事故能得到保险公司的赔偿，可减少公司损失。 3．做好理赔工作 （1）发生运输事故后，公司相关负责人应及时通知保险公司或其代理人。 （2）准确、及时地向保险公司提供必要的运输货物单据，包括发票、提单、装箱单和修理单据 等。 （3）与保险公司保持经常联系，及时了解保险公司对事故的审核与赔偿答复等具体情况。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 第1章 总则 第1条 为加强对企业的运输费用管理，控制不合理的费用开支，降低运输成本，特制定本规范。 第2条 本规范主要包括对运费支付、运杂费、二次运费和过路过桥费的管理。 第2章 管理职责分工 第3条 配送中心负责运输费用的统计、汇总，并进行初步审核。 第4条 财务部负责运输费用的最终审核与结算。 第3章 第5条 运费支付 配送中心核单员及时收回运输单据并进行核对，每周四之前整理好上周运费明细，并分两 次（每月 15 日和每月月底）把运费清单交到财务部。 第6条 财务部收到运费清单后应核对送货单据结算是否有效、完整，运费计算标准及累计金额是 否正确无误。 第7条 财务部核对单据后交给配送中心经理审核，由其确认各承运车队是否有遗留问题。 第8条 运费清单经配送中心经理审核后交客服部经理，由其确认各承运商是否有未解决完的售后 投诉问题。 第9条 客服部经理审核完后，由财务部经理审核总运费是否超出定额。若在定额内，财务部经理 签字后，即可结算运费；若超出定额，需经总经理签字确认后才可结算。 第4章 运杂费的管理 第 10 条 除配送中心经理外，企业其他部门和人员不得擅自租用社会车辆。 第 11 条 运输车队一次性发生运杂费超过 1 000 元的，必须上报配送中心经理审批。 第 12 条 财务部在结算运杂费时，如没有相应手续不能给予结算。 第5章 第 13 条 二次运费的管理 二次运费产生后，配送中心核单员必须分析二次运费产生的原因，进行原因的分析与归 类（具体如表 5-1 所示），并严格依据单据进行申报与结算。 表 5-1 二次运费产生原因分析表 原因 具体分析 我方原因 生产厂家原因 承运方原因 用户原因 配送外残原因 第 14 条 商品或客户信息记录错误，配送中心相关人员工作失误等 产品质量及性能有问题等 因服务不规范与服务不到位导致用户拒收；送货前未与用户联系出现的各类问题 用户不满意退货及选择商品失误等 送至用户家，外包装完好无损，开箱验货时货物出现外残等 没有单据或证明的二次运费，一律不予结算。对于私自伪造相关单据或证明的，除不结 算运费外，还要对当事车辆进行停运直至解除合同，并罚款 200～500 元。 第 15 条 二次运费承担 1．由于我方原因造成的，二次运费由相关责任人承担。 2．由于厂家原因造成的，二次运费由厂家承担。 3．由于承运方原因造成的，不予结算二次运费，并按相关条例追究当事人的责任。 4．由于用户原因造成的，二次运费由用户承担。 5．由于送达后发现外残造成的，按额度进行分析，额度内的给予结算二次运费，超出额度的一律 不予结算二次运费。 第 16 条 二次运费控制措施 1．送货人员领到《派车单》后，必须主动与用户联系。核对用户的姓名、电话、商品信息是否一 致，并提醒用户准备好提货联。 2．凡在配送中心出库发送的各类商品，需要开箱检验的，在出库时可以开箱查验外观；外包装完 好的，不需检验，直接装车送出。 3．商品出库时，送货人员必须仔细核对商品型号、数量是否一致。 4．商品送至用户指定地点，外包装无损而商品有外残，用户要求调换的，送货司机在经配送中心 经理签字同意调换商品后，必须将已调换单品开箱检验确认无外残后方可再次送货。如违反此流程而 发生二次费用，配送中心不予结算。 5．若外包装箱因送货人员开箱操作有误，或送货时没交代用户而造成包装箱损坏，产生的损失由 送货人员负责赔偿，并且不结算此次费用。 第 17 条 二次运费统计结算流程 1．送货人员在送货过程中，产生二次运费时，必须有用户书面证明。 2．将《送货单》及客户证明交给核单员，根据事实初步判别二次运费是否属符合规定，找出产生 的具体原因及相关责任人。 3．如果是人为原因造成的，由配送中心经理协调各相关部门负责人落实运费。此类费用由责任人 上交配送中心并转送货人，配送中心根据证明及签收手续建立档案备查，不需报财务部。 4．属公司支付范围的（如产品质量）二次运费，每月随运费结算由配送中心核单员负责统计并上 报。 5．在公司支付的二次运费中，属产品质量问题的，必须附有生产厂家《质量鉴定单》或开箱即残 的客户书面证明，每月结算运费时，由配送中心负责提供《二次运费明细表》，报财务部的同时上报 采购部，由采购部经理落实各生产厂家于每月 15 日前将上月二次运费上缴财务部。 第6章 过路过桥费的收取 第 18 条 配送中心按照免费送货区域划分，制定具体的收费标准，并要求销售员掌握此标准。 第 19 条 用户购物时，销售员根据其所填地址，将此类收费标准告之用户，并在销售票注明收费 金额。 第 20 条 如所送地址发生此类费用，销售员应引导用户至服务台交付过路过桥费用，由收银员为 用户开具一式四联（存根联、记账联、付款凭证联和结算联）的收据。 第 21 条 送货司机将货物送至客户指定地点后，过路过桥费收据的结算联与商品提货联经用户签 字后一并收回，返回后交配送中心派车处审核后，过路桥费的结算单据由承运人保管，每月 30 日前凭 收据结算联至财务部将费用领回。 第 22 条 特殊情况处理 1．如收据因用户原因造成丢失，必须有客户书面证明，并经配送中心及财务部确认后方可结算。 2．如因交款前销售员未告知用户公司规定，造成此类费用漏收的，经客户书面证明后，由营业部 落实相关责任人赔偿送货人员的损失。 3．因其他原因造成已收取费用但没有结算的，财务部可将其列为营业外收入。 第7章 第 23 条 附 则 本规范由配送中心解释、补充，经总经理批准后实施。 第 24 条 本规范自颁布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 5．2 装卸工作控制流程 门 步骤 部 财务部 物流部经理 装卸队 仓储部 接收货物装 卸通知 接收 装卸 通知 了解货物信 息 确定装卸路 线 制定 《装卸 方案》 选择装卸设 备和方法 审批 审 核 制定《装卸方 案》 到库通知 卸货搬运 卸载 与 搬运 入库 仓库清理 检查、入 库 拣出 装载 与 搬运 出库 出库检查 组织运输 搬运装货
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费用控制第8章 管理费用控制方案
第8章 管理费用控制 8．1 办公费支出控制方案 方案名称 受控状态 办公费支出控制方案 执行部门 编 监督部门 号 考证部门 一、背景与目的 办公费是公司管理费用的重要组成部分，在管理费用的分配使用当中起着至关重要的作用，办公 费用的控制将使公司获得很大程度上的节约。 为降低公司成本，提高经济效益，减少管理费用开支，使得钱、财、物效用达到最大化，特制定 此方案。 二、相关定义 办公费是指因公司日常经营需要而购买的办公用品及其他办公性质的消耗，如购买纸笔、印制名 片、邮寄费、快递费、因工作需要公司统一订购的报纸及书刊、办公室清洁卫生所需用品等。 三、严格执行办公费预算控制 （一）明确预算体系及职责分工 公司的预算体系由公共办公费预算、部门办公费预算和临时办公费预算三大体系构成，其职责分 工情况如表 8-1 所示。 表 8-1 公司预算体系构成一览表 预算体系 制定者/执行人 预算表内容 公共办公费预算 行政部 各个部门在各个费用科目下的预算金额 部门办公费预算 部门经理 本部门各员工在各个费用科目下的预算金额 临时办公费预算 行政部经理 财务部根据具体情况确定其费用科目和对象的明细分类 备注 1．各预算体系分别制定年度和月度预算 2．财务部经理统一汇总所有预算 （二）办公费预算控制 为有效控制办公费的支出，公司须制定科学合理的预算，并严格执行。公司办公费预算工作流程 如下。 1．公司于每年 12 月 15 日前向行政部经理和各部门经理发放下一年度的预算表，年度预算制作人 须在每年的 12 月 23 日之前完成下一年度预算。 2．公司于每月 15 日前向行政部经理和各部门经理发放下月预算表，各月度预算制作人须在每月 23 日之前完成下月度预算。若预算表的形式和内容在不同月份没有变化，则可以持续沿用，无须每月 下发。 3．临时办公费预算自财务部预算表下发之日 3 天内由相应预算制定人完成。 4．所有预算均需要以书面和电子两种形式交财务部经理审核。书面预算表需要预算制作人清楚签 字。 5．财务部经理应对汇总的预算分别进行审核和测算，确保各项预算开支的合理性，一旦发现问题 应立即将预算表退回相关预算制定人，要求其在一天内重新制定或做出合理的书面解释。 6．财务部经理应在每月 25 日前完成预算审核，临时办公费预算自财务部收到预算表后一天内完成 审核，财务部经理签字后，将书面预算交总经理审核批准。 7．经总经理审核没有通过的预算由财务部转回预算制作人在一天内重新制定或做出合理的书面解 释，再由财务部重新汇总交总经理审核。 8．总经理应在每月 28 日前完成对各项预算的审核，并在收到财务部所交的临时办公预算表两天内 完成审核。 9．经总经理审核通过并签字批准的预算由行政部复印一份保存后，再交财务部公布生效。预算原 件由财务部保存，复印件由行政部保存。 10．行政部及各部门严格执行已审批发布的年度预算和月度预算，严格控制办公费的合理支出。 四、办公费报销控制 为控制办公费的支出，公司须对办公费的报销进行严格控制和审批。公司在七种情况下的费用 报销控制如下。 1. 部门人员费用报销控制 各部门相关人员在办公费发生后须如实填写《费用报销单》，核对报销凭证和金额无误后交本部 门经理审核签字，由部门经理签字后交财务部经理审核无误后由财务部出纳处报销，报销费用金额冲 抵本部门预算。 2. 部门经理费用报销控制 部门经理本人用于部门工作的费用报销由本人在经办人栏下签字后，直接交财务部经理审核报 销。 3. 公共费用开支报销控制 公共费用开支的报销由经办人在《费用报销单》上签字，行政部经理审核签字后交财务部经理审 核报销，相应费用冲抵公共费用预算。 4. 总经理办公开支报销控制 总经理本人办公开支要直接在《报销单》上签字，交财务部经理审核无误后报销。 5. 非预算项目开支报销控制 部门经理本人或其他员工受到总经理的指派用于部门外工作的非预算项目开支的报销，应经部门 经理签字，由总经理审批后交财务部经理审核报销，相应费用冲抵总经理预算。 6. 超出预算费用报销控制 财务部审核过程中如发现某项开支已经超出预算，须要求相关报销人和审核人提出书面解释，经 总经理批准后进行报销。 7. 特殊情况费用报销控制 因特殊情况发生的大额预算外支出，必须经总经理审批签字后，再由财务部经理审核报销。 五、办公借款控制 办公借款主要是指公司正式员工因为办公或出差等业务要求向公司借取的临时款项，不包括因采 购、施工、广告等外部客户发生的服务或材料支出借款。为控制办公费支出，避免资金损失，公司须 对办公借款进行严格的控制。 （一）借款权利规定 1．非公司正式员工不得以任何理由进行办公借款。 2．公司正式员工因办公或出差等业务需要方可办理借款。 （二）填写借款单 公司正式员工因为办公或出差等业务需要向公司申请临时借款时，借款人需填写《借款申请 单》。 （三）明确借款审批权限 1．借款金额在 1 000 元及以下的申请，由部门经理审核批准后交财务部审核支款。 2．借款金额在 1 000 元以上的，由部门经理、总经理审核批准后交财务部审核支款。 3．部门借款每月累计超过 3 000 元以上的，财务部应书面通知总经理，同时停止接受由部门经理 审批的借款申请，该部门再借款须由总经理审核批准后交财务部审核支款。 （四）还款与报销规定 1．任何借款都须在财务部支出之日起一个月内归还公司或报销抵账。 2．对借款超过归还期限的部门和个人，财务部应停止接受其新的借款申请，直至超期借款归还为 止。 3．因长期出差所造成的借款超期，在当事人和相关部门提供充分的书面解释后，财务部可以恢复 其借款权利。 六、检查与奖惩 1．公司每月对办公费进行核算，发现月度预算超支 5%的，相关预算编制人须以书面形式向总经理 提出合理解释，总经理如果审批同意将通知财务部和人力资源部，否则财务部将依据照不能合理解释 的预算超支金额给予罚款，通知人力资源部从预算编制人员的次月工资中扣除。 2．经检查发现违反办公费使用规定的部门和个人，财务部和人力资源部将根据具体情况给予相关 责任人相应的处罚。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．2 招待费管控实施办法 制度名称 招待费管控实施办法 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第1章 第1条 受控状态 总则 实施目的 为规范公司公关招待管理工作，明确公关招待流程、礼仪和标准，维护与提升公司形象，特制 定本办法。 第2条 适用范围 1．本办法适用于公司总部、成员公司和项目组的招待管理工作。 2．本办法所称公关招待是指对以建立、维护良好关系或重大业务谈判为目的来访的政府机构、相 关公司、客户、社会团体等的招待，以下统称“招待”。 3．本办法不包括项目开业典礼、揭牌、点火仪式等活动，此类活动的招待需结合行业特点制定指 导性方案，其预算由相关单位或部门执行。 4．如果是出差时请客户发生的餐费，则列入招待费。 第2章 招待标准和程序 第3条 各级行政管理部门为公关招待的管理机构。 第4条 各业务招待部门要严格按照 A、B、C 三级招待规格和标准具体执行，如表 8-4 所示。 表 8-4 业务规格和标准 规格 来访客户和事由 招待标准 A级 中央首长、国家部委、省市政 陪同标准：总部由董事局主席或集团总经理出面陪同，也 府领导等重要来宾视察、考 可视具体情况由主席或总经理指定、委托专人陪同，与此 察、洽谈重大业务 相关的专业集团及成员公司由本单位总经理作为主陪同 公关 招待 会场及周边环境布置：鲜花、水果、饮料、毛巾或纸巾、 喷泉、灯光、扩音设备等 用车标准：高档礼宾车迎送 宴请标准：董事局主席、集团总经理出面或指定代表出面 宴请的，实报实销；成员公司总经理出面或代表出面的， 平均每人 80～100 元 住宿标准：三星级套房以上标准 礼品标准：集团董事局主席或总经理出面招待的可定制礼 品，费用实报实销；其他招待人员可赠送体现公司文化特 色的纪念品 B级 公关 招待 1．地、市级政府部门或事业 陪同标准：专业集团原则由总经理或副总经理陪同；成员 单位官员的考察或业务洽谈性 公司由总经理陪同 来访 住宿标准：三星级标准间以上 2．以建立或维护公共关系为 宴请标准：总经理或副总经理招待的，平均 50～80 元/ 目的的重点关系公司的高级管 人；成员公司总经理出面或代表出面的，平均 50 元/人 理人员 3．有一定社会影响力的社会 团体、个人等的来访 C级 公关 招待 礼品标准：赠送体现公司文化特色的纪念品或其他现有中 档礼品 1．以参观学习为目的的地、 陪同标准：专业集团及成员公司由招待主管部门负责人陪 市级以下政府机关单位、企业 同 单位、社会团体、大中专院校 住宿标准：三星级标准间 或个人 宴请标准：招待部门主管领导出面的，平均每人 40 元 2．其他临时性普通来访团队 或个人 第5条 礼品标准：赠送体现公司文化特色的纪念品或不赠送 A 级招待方案应该提前三天拟订，B 级和 C 级如果拟订会影响工作效率的话，可以不拟订 招待方案。来不及拟订方案的可进行草拟或口头汇报招待工作。涉及其他部门或人员的，招待管理部 门应提前 24 小时通知对方，并详细说明情况与注意事项。 第6条 陪同来访人员用餐时，如来宾人数在 10 人以下，原则上我方陪同人员最多不得超过 3 人；如来宾人数在 10 人以上，则每增加 5 人我方增加 1 名陪同人员。 第7条 招待管理部门应按季度对招待工作进行汇总分析，并提交上一级主管部门。 第8条 对于重要的来宾应设立招待卡，详细记载其爱好、兴趣与特点等。 第3章 第9条 招待费的使用 招待费主要包括餐费、住宿费、礼品赠送费、车辆使用费、胶卷及洗印费，鲜花、水果、 饮料等购买费和笔、墨、纸张费。 第 10 条 住宿和就餐原则上就在公司规定的酒店及饭店。 第 11 条 招待费应在《招待审批单》（如表 8-5 所示）“费用预算”一栏中填写，一同申请报 批。 表 8-5 招待审批单 填表人： 填表时间： 单位名称 主要人员姓名及职务 年 来访人数 月 日 来访目的 来访单位资料 接待情况说明 招待地点及标准 招待预算 陪同人员 住宿安排 经办部门意见 主任签字： 年 月 日 总经理办公室意见 主任签字： 年 月 日 总经理批示 总经理签字： 年 月 日 第4章 第 12 条 招待费的审批 招待主管部门领导根据《招待审批单》的内容对预算进行审核，特殊情况超过本级审批 权限的，须报上一级领导批准。 第 13 条 招待费由财务部根据审定后的费用数额借支。 第 14 条 招待工作结束后三日内，经办人将主管领导签字后的发票凭证与《招待审批单》一起送 财务部核算报销。 第5章 第 15 条 招待费的报销 财务部根据年度经营预算核定各部门的招待费总额，由部门分解月度支出额，按月度分 解预算定期考核，超额部分由部门经理承担。 第 16 条 集团各部门及各子公司上报本单位业务招待费用预算，由财务总监（或财务经理）掌握 开支。 第 17 条 属于预算内的业务招待费用，凭正式票据由经手人签字，注明活动性质、参加人数，报 部门经理审批，由助理总经理（含）以上的各主管领导签字、财务总监核准后予以报销。子公司则要 有总经理助理（含）以上的各主管领导签字，由财务总监（或财务经理）核准后予以报销。 第6章 附则 第 18 条 本办法由财务部制定，经总经理批准后实施。 第 19 条 本办法自颁布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．3 通信费管控实施办法 制度名称 通信费管控实施办法 受控状态 编 执行部门 监督部门 第1章 第1条 号 考证部门 总则 为了贯彻落实公司的成本控制目标和“增收节支、开源节流”的原则，控制通信费开支， 结合公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 通信费的管控采用“包干制、节余归公、超额自负”的原则。 第2章 第3条 通信费管控职责分工 行政部 1．负责公司各通信费的统一缴纳管理。 2．负责超支通信费的统计、核算工作。 3．负责通信费的公开工作。 第4条 财务部 1．负责通信费的支付管理工作。 2．负责通信费超支部分的扣除等成本核算工作。 第3章 第5条 固定电话通信费管理 固定电话配置说明 公司为各部门配置固定电话，固定电话的所有权归公司，各使用部门只有使用权，不得私自迁移 或过户转让。 第6条 固定电话配置原则 1．生产车间固定电话配置 （1）公司各生产车间的控制室配备一部电话，以上电话均限公司内网。 （2）车间办公室原则上配备一部电话，特殊情况须增加配置可由生产部经理审批。 2．公司职能部门的电话配置 按办公房间数量与工作岗位相结合的原则进行配备。 第7条 各办公室原则上除经理级（含）以上办公室及公司传真和服务热线可开通长途电话外，其 余办公室不予开通。各办公室确因工作需要可以申请开通长途，也可到行政部拨打长途，但需在《长 途电话使用记录本》上登记。 第8条 职能部门各办公室可开通市话，生产部以车间为单位各开通一部市话。 第9条 各办公室负责人为所辖固定电话的第一负责人，同时设立电话管理员专门负责固定电话的 管理工作。 第 10 条 凡开通多部固定电话的部门可调剂余缺，相互拨打提倡使用分机号。 第 11 条 公司主管（含）以上级办公室固定电话及服务热线电话实报实销，行政部凭登记与话费 详单据实报销。 第 12 条 公司职能部门的通信费报销标准（不包括主管以上级）为 元/月。 第 13 条 月度电话费用先由财务部统一支付，然后根据报销标准列支费用，超额（或节余）部分 列入办公室负责人专项往来费用，按月公布。固定电话通信费每半年清算一次，超额部分由第一责任 人承担 50%（第一责任人再追究到电话管理者），节余部分的 50%由各办公室调剂，可补充移动电话费 用的不足。 第 14 条 公司应加强对固定电话费用控制的日常检查，具体检查内容如表 8-6 所示。 表 8-6 固定电话费用控制检查表 答复 检核要点 是 否 备注 有没有废弃私用电话 有没有先写好谈话要点再打电话 有没有制作书信、明信片格式，管制长途电话 有没有在核算的情况下采用传真机 有没有设置成本记录装置 有没有一边打电话，一边想事情 各事业部除急事外，有没有定期性的联络 接到信件后有没有报告公司名与受信人名 有没有安装电话留话机 第4章 第 15 条 移动电话通信费管理 公司为副总经理（含）以上级领导配备移动电话。移动电话的所有权归公司，使用人员 只享有使用权。 第 16 条 公费配备移动电话的人员调动到新岗位后，若仍符合公司公费配备条件的，可继续使用 原移动电话，新部门不得再为其重新配备；因工作职务变化不符合公司公费配备条件的，原部门必须 将移动电话进行收缴，新部门不得以其他理由给予配备。 第 17 条 公司在通信运营公司（如移动、联通或电信）开通集团用户业务，集团内部固定包干话 费由公司统一支付。 第 18 条 移动电话通信费按岗位区别对待，具体报销标准如下。 1．总经理报 600 元/月。 2．副总、总监级别的人员报销 400 元/月。 3．列入公司服务联系卡上的人员，可享受 100 元/月的移动电话通信补贴。 第 19 条 移动电话通信费原则上凭票在标准内按月据实报销。特殊岗位（指业务量不均衡的岗 位）一年内可统筹结算。超过自负，节约归公。 第5章 第 20 条 其他相关规定 凡报销通信费的电话或手机在工作时间（黄金周等特殊时期 24 小时）内一律不得关机， 必须保证联系畅通。 第 21 条 无特殊原因不得拒接公司内部电话（含内部手机）。 第 22 条 工作时间内，各车间不得使用调度电话办私事。 第 23 条 凡违反本办法第 20、21、22 条者，首次罚款 50 元，第二次罚款 200 元，第三次取消当 季通信费报销资格。 第6章 附则 第 24 条 本办法由财务部制定，经总经理批准后实施。 第 25 条 本办法自公布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．4 差旅费报销控制细则 方案名称 差旅费报销控制细则 受控状态 编 执行部门 监督部门 考证部门 第1章 第1条 号 总则 目的 为规范差旅费报销标准及流程，严格控制差旅费支出，特制定本细则。 第2条 适用范围 本细则适用于公司全体员工（含试用期员工）。 第3条 定义 差旅费指公司员工为公司业务去往其他城市、地区或国家所产生的费用。 第2章 第4条 差旅费法定报销标准 公司应该结合公司的实际情况制定《差旅费报销标准》，发生差旅费时要严格按规定报 销。 第5条 差旅费的证明材料包括出差人员姓名、地点、时间、任务和支付凭证等。 第3章 差旅费报销流程 第6条 申请人出差前需要填写《出差申请单》，获得直接上级签署意见后，方可出差。 第7条 申请人凭核准的《出差申请单》向财务部申请合理金额的借款，返回后一周内填具《差旅 费报销单》，结清暂支款项。 第8条 未于一周内报销者，财务部应通知人力资源部从其薪资中先行扣回，待报销时再行核付。 第9条 特殊情况者应报总部财务总监审定。 第 10 条 员工不能使用以下方式结算费用 1．费用先由总部下属的一家公司代付，再通过总部间往来结算。 2．差旅费用账单直接开给公司，并要求公司直接支付。 第4章 第 11 条 差旅费的报销和审批程序 员工出差结束后，应该向直接上级出具《出差报告》，汇报出差情况及客户拜访中遇到 的主要问题、心得与成果。 第 12 条 报销人员应先从财务处领取《差旅费报销单》，由各主管部门经理和公司财务部审核 后，送交总经理审批。 第 13 条 员工出具的票据需要按时间顺序及财务规定粘贴在《差旅费报销单》背面。 第 14 条 严格要求报销票据的正规性与合法性。具体要求如表 8-16 所示。 表 8-16 报销票据具体要求一览表 票据类型 要求 车票 1．车票上出现“单位盖章”或“盖章有效”字样时，必须加盖出票单位印章方可报 销。印章不清晰，视同无印章不予报销 2．所贴车票必须与《差旅费报销单》上所填写的起止日期、出差路线一致。如果所 附车票没有明确标明起止地点的，应自己注明 3．对非同一次乘车却出现票号相连现象的，将不予报销；对于弄虚作假者，将给予 票据金额两倍的罚款 1．必须是印有“全国统一发票监制章”的正规发票，发票的户名必须写全称 2．跨行业发票（住宿发票、餐饮发票、商业零售发票等）不可互相混用 3．发票金额（无论大写、小写）填写有错误、描画或涂改的，只能由发票的出具单 发票 位重新开具，而不能自己在原发票上更正 4．发票记载的其他内容确实有误的，应当由发票的出具单位重新开具或更正，如果 更正，开具单位还应在更正处加盖该单位的印章 收据 只有行政事业性收据可以作为报销凭据 第 15 条 票据交由出纳人员核对后，方予以报销。 第 16 条 部门经理出差由助理总经理以上职位的主管领导核准。 第 17 条 总经理助理以上职位的员工出差由总经理核准。 第 18 条 所有国际出差的差旅费须得到公司总经理批准。 第5章 差旅费超支费用报销规定 第 19 条 员工在出差期间加入因私旅行或由家人陪伴产生的费用由员工本人承担。 第 20 条 员工出差途中因病或遇意外灾害事故等特殊原因经请示核准人同意即可延长差期，给予 报销。 第 21 条 公司已为其购买人身意外保险的员工不得报销其他的旅行事故保险费用。 第 22 条 住宿费需凭证在给付标准内认定报支，低于标准的实报实销，超出标准的按标准报销。 第 23 条 员工申请差旅费报销时，必须提供有效的住宿发票，有条件的要提供住宿费用明细单， 没有条件提供明细单的要求在住宿发票上写明费用明细。 第 24 条 严禁将与住宿无关的费用，如餐费、娱乐费等开具成住宿费报销，违者除罚款外予以全 公司通报批评，累犯者予以开除处理。 第 25 条 员工在国内出差时，公司可以承担以下住宿开支以外的费用。 1．出差超过三夜（含）时，承担衬衫和内衣洗衣费。 2．出差超过 15 天（含）时，承担套装洗衣费（包括干洗）。 3．承担公务电话和传真费用。 第 26 条 公司支付员工差旅费补助后，差旅费制度未涉及的其余杂费一律不予报销。 第 27 条 享受驻勤补助的员工出差时，公司不再发放驻勤补助。 第6章 第 28 条 附则 员工出差时如确因业务需要必须支付业务招待费、礼品等特殊开支时，员工须事先请示 获得批准，方可报销。 第 29 条 如果员工是到下属公司出差，费用由总部审核报销。 第 30 条 财务部定期核对差旅报销。 第 31 条 如有虚报冒领差旅费及出差补助者，轻则以一罚十，重则予以除名。 第 32 条 本细则自××年×月×日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．5 工会经费控制办法 制度名称 工会经费控制办法 执行部门 监督部门 第1条 受控状态 编 号 考证部门 目的 为充分发挥工会经费的作用，保证工会经费使用的及时性和针对性，控制工会经费的不合理支 出，特制定本办法。 第2条 经费来源 1．公司正式员工每人每月缴纳会费 3 元，由财务部按月从工资中直接划转到工会财务。 2．公司每月按员工工资总额的 2%向工会拨付工会经费。 第3条 经费使用原则 1．勤俭节约，量入为出。 2．统筹安排，物尽其用。 3．员工满意。 第4条 经费使用范围 1．宣传活动费 工会进行时事、政策教育，组织劳动竞赛，举办各种报告会、展览会和其他交流活动的宣传费 用，工会主办图书室、阅览室等订阅和购置图书、报刊的费用。 2．文体活动费 工会开展员工业余文化、艺术、体育、娱乐活动所需消耗用品的购置与维修费，举办文艺演出、 节日联欢、体育比赛等所需的活动费用。 3．工会建设费 工会举办的员工业余教育和工会干部、积极分子培训与训练费用。 4．工会行政费 各级工会专职人员的办公费、差旅费，工会文件、资料的印刷费，工会召开的会员代表大会、工 作会议等的费用支出。 5．员工慰问费 员工结婚、员工直系亲属去世、员工生病的必访费用。 第5条 经费管理与支出审批权限 1．全年累计支出不得超过本年度计提工会经费的额定比例数。 2．提前一个月向工会上报活动计划，含经费使用计划。大型活动可事先报单项活动计划。 3．活动支出需报方案，由工会主席批准。 4．工会购置固定资产时须经工会主席审定，按相关采购程序报批。 第6条 报销程序 1．经办人签字。 2．工会副主席签字。 3．工会主席签字。 4．公司财务兼管工会财务，负责处理账务。 第7条 工会经费使用情况的审计 工会委托公司审计室对工会经费进行审计。 第8条 本办法由公司工会负责解释、修订。 第9条 本办法自 年 月 日起执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．6 绿化环境维护管理规定 制度名称 绿化环境维护管理规定 执行部门 监督部门 第1条 受控状态 编 号 考证部门 目的 为了维护公司的草坪、树木花卉、盆景以及园林设施，提高全员绿化环境的意识，减少因环境破 坏产生的绿化费用，特制定本规定。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司所有员工。 第3条 不准穿行绿篱，进入花坛，践踏草坪。 第4条 未经许可，不准在树木上及绿化带内设置广告牌。 第5条 严禁在绿化地内堆放物品、踢足球、打羽毛球、停放自行车等。 第6条 严禁在树上拴铁丝绳类晾晒衣物、钉挂牌、架电线等利用树身作业。 第7条 任何人不准攀摘公司内树木果实、花卉以及折枝、损坏树皮和树根等。 第8条 任何人不得以任何借口随意损坏、砍伐和移植公司内的草坪、树木花卉及园林设施。 第9条 对于违反上述规定的部门和个人，由行政部给予批评教育和警告，对造成经济损失的责令 其赔偿经济损失，屡教不改者给予开除处理。 第 10 条 绿化专员按规定每天巡视，将有疑问或发生事故的情况向绿化主管报告。 第 11 条 绿化主管按要求对辖区内的绿化情况进行巡视检查，及时处理绿化专员或相关人员提出 的问题，如果是重大事故应提交行政部经理处理。 第 12 条 行政部按规定对辖区内的绿化养护情况进行巡视检查，及时处理环境绿化维护工作中存 在的问题，对绿化主管提交的工作报告进行审查。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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薪酬体系设计方案
浙江金昌房地产集团有限公司 薪酬体系设计方案 （讨论稿） 浙江金昌房地产集团有限公司项目组 深圳市赛普管理咨询有限公司项目组 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 目录 一． 薪酬体系调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存 在以下几个问题 主要问题 深层原因 •公司薪酬管理机制不透明 •各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体 薪酬没有明确标准 •金昌的人力资源管理基础 较为薄弱，相关工作经 •各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明 09 年有所起色，但离公 •新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多 司要求尚有差距 •员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性 不强 •未充分认识福利在员工保 •福利总体支出小、项目设置少 •公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理 •不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于 内部薪酬相对关系的合理性与公平性 •薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡 障与激励方面的作用 •没有明确界定公司内部各 岗位之间、公司内部与外 部市场之间的匹配关系 •薪酬激励与业绩表现的结合程度不强 •浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励 •由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏 结合机制 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 •绩效考核体系机制不健全、 考核周期过长 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以 下的初步建议 • 短期内（ 1 － 2 年） – 薪酬水平设计 • 收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策 • 在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系 • 综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准 – 薪酬结构设计 • 薪酬组成结构设计 • 浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等） – 薪酬管理实施规则设计 • 明确薪酬发放依据及计算方式 • 在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定 – • 进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施 远期（ 2 － 3 年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬水平的定义 考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准 薪酬项目 定义 年基本现金收入 年基本现金收入＝年基本工资＋年固定奖金（如年底双薪） 年固定收入 年固定收入＝年基本现金收入＋年津贴 年度总收入 年度总收入＝年固定收入＋年变动收入（标准情况下） 年度总薪酬 年度总薪酬 = 年度固定收入 + 年度变动收入 + 年度福利 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这 三个因素确定，并做到三个公平 薪酬体系设计考虑的三个因素 薪酬体系追求的目标：三个公平 岗位价值 对内公平 •优秀员工及重要岗位 的员工获得更多报酬 •职位的相对价值与贡献 •决定工资级别与奖励级别 对外公平 绩效 市场价值 •岗位的市场薪资水平 •是决定岗位薪资标准 额度的依据 •公司的绩效与个人的 绩效 •决定具体每个 员工能 够获得的最终报酬额 度 程序公平 •保持一定的市场竞争 力，提供员工合理的 报酬水平 •每位员工获 得报酬的评 价过程是公 平的 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼 顾 薪酬体系兼顾公司利益原则 1. 报酬总额的增长率原则上不 说 明 • 但近期的调整可能需要 超过公司经济效益的增长率 金昌支付比较多的成本 2. 员工平均报酬的增长率不超 来解决历史问题，以及 过劳动效率的增长率 结构调整的问题 3. 平均增长幅度由公司效益决 定 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬水平设计的整体思路 员工薪酬水平的设计分四步走 1 进行薪酬调研 明确薪酬策略 2 岗位价值评估 主要内容 •明确公司战略对不同层级、 专业人员薪酬定位的要求 •准备岗位价值评估工作 •确定评估人员 •确定评估岗位 •确定分值有效性标准 •进行培训 •进行岗位价值评估 3 4 岗位价值评估结果调整、 优化，并进行薪酬参数设 计，形成员工薪酬规划表 员工薪酬对位与调整 •岗位价值评估结果的修正 •检验评估结果的有效性 •对个别明显发生偏离的结 果进行修正，注明调整原 因，并经工作组讨论通过 •在员工评估的基础上，进行 薪酬对位分析 •进行员工薪酬调整 •形成岗位价值序列 •确定中位值曲线，并切换 成年度基本薪酬 •与外部市场水平进行对比， 根据薪酬策略进行调整 该阶段工作由金昌 项目工作组主持， 赛普提供调整程序 建议与指标 • 根据岗位位价值及薪酬策略， 设计级差、带宽等薪酬参数 工作成果 • 岗位价值评估分数 •金昌员工薪酬规划表 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 •员工薪酬对位分析表 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略 设计依据 普通员工： •人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公 司对于岗位的要求不高； •市场定薪原则：低风险，低回报； •薪酬定位：绍兴市场的 50P •1. 金昌集团的整体薪酬水平示意图 10P 2. 中层经理及专业类员工： •公司对此类人才的岗位要求较高，人才市 场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司 需要吸引和保留的人才，且多数人才需从 杭州或其他一二线城市获取 •市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报 。 •薪酬定位：杭州市场的 75P 50P 75P 90P 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 0 1 3. 高层管理人员： •岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要 求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的 人才 , 是公司需要重点保留和激励的人才 ，且多数人才需从杭州或其他一二线城市 获取 •市场定薪原则：高风险，高回报。 •薪酬定位：杭州市场的 90P 25P 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 本次岗位价值评估将按如下顺序展开 岗位说明书梳理 • 按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数） • 成立岗位评估委员会 成立岗位评估委员会 • 参加岗位评估的人员应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有 跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先 • 选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配 组织预评估并调整 岗位价值评估方法 • 组织评估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估 岗位评估方法培训 •对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训 • 根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、 修正 选定评估岗位 • 选定评估岗位 岗位价值评估 • 评估委员会对岗位进行评估 评估结果统计 • 进行评估结果统计 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——评估委员会 评估委员会组织结构 权重分配 – 集团总部高层 30% – 集团总部中层 30% 建议 – 集团总部基层代表（人力资源部、工会成员） – 项目公司高层（总经理、副总） – 赛普项目组 10% 10% 20% * 20% * * * * * * * * 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——海氏评估法 海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素： 值岗 位 相 对 价 对知 识技 能的 要求 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需 的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这 些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政 管理性的。 对解决 问题能 力的要 求 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问 题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分 清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对 性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对 策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等 环节。 岗位 所承 担的 责任 （投入） 知识技能 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工 作最终结果可能造成的影响。 知 识 分 技 能 分能 力 责 分任 （过程） （产出） 解决问题 应负责任 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 岗位价值评估分数 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——预评估 岗位价值评估 岗位评价 标准 岗位 价值评估讨论会 • 选取少量岗位 • 组织金昌项目组成员进 行岗位价值评估 调整、修订，形成适合金昌使 用的《岗位价值评估手册》 • 评估结果的合理性 《金昌岗位价值评估手册》 • 探讨评估偏差的原因和 改进方式 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——选定评估岗位 董事会 专业委员会 董事会办公室 总裁 产品线 地项目公司 本 异地项目公司 营 线运 选择本地项目 公司与异地项 目公司中具有 代表性的岗位 计 部审核稽 理 部管 资 金 理 部管务财 室公办 源 部资力人 理 部管本成 理 部管营运 展 部发资投 划 部策销营 理 部管修装精 理 部管程工 理 部管计设 副总裁/总监/ 总助 监控线 理 线管 基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线 建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明 示意 金昌集团岗位评价表 知识能力 岗位 承担责任 专业知识能力 管理知识广度 沟通技能 思考环境 思考挑战 行动自由 度 影响程度 F1 Ⅲ 3 F下 4 F1 4S 力人 源资 源资力 要求 人 理 经有一定 具 部经 理 的知识和 论 理 实际操作经验， 沟通能 力 公司的主要 涉及的 作 工职责 ， 源 人 是资 和范围很广 要求沟通能 很 力好 F1 Ⅱ 要求具有良好 理 的知识和 论 务 业作经验 操 要求该岗位能够 参与到公司各个 务 部 业门的 作 工， 但他是在总监指 导下 作 工。 务财 部经 理 解决问题 2 思考环境比 较复杂，需 要根据公司 广泛的方针， 支持业 目 务 标及战略 在解决问题时 需要面对较复 杂的情况，要 求应变式的能 。 力 E上 4 由于需要将 财 规 务则和公司 遵循公司的 的业 结 务合进 一般性方针 行分析。需要 相当的应变。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 对公司影 响很大， 但只有部 只有方向 分影响， 性指导 提供专业 具 工，进 行组织， E2 要求一定 的指导性 总得 分 1040 4S 700 影响较大 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——通过离散程度分析进 行有效性的验证 根据评估结果测算离散程度，找出评估偏差较大的岗位，并进行原因分析 示意 平均 分 上限 (+33 %) 下限 (33% ) 超过上 限数量 低于下 限数量 超出总 数 超出比 例 有效性 岗位名称 最高分 最低分 有效分 值数量 总经理室常务副总经理 1125 885 27 1018 1353 682 0 2 2 7.41 % YES 总经理室副总经理 1040 680 27 919 1223 616 0 2 2 7.41 % YES 总经理室经理助理 810 340 28 616 819 413 0 1 1 3.57 % YES 工程总监 1115 755 28 950 1264 637 0 1 1 3.57 % YES 设计总监 1145 705 28 922 1226 618 0 1 1 3.57 % YES 集团财务总监 1070 625 27 899 1195 602 0 2 2 7.41 % YES 集团财务总监助理 1080 665 27 915 1218 613 0 2 2 7.41 % YES 财务部部长 710 290 27 529 704 355 0 2 2 7.41 % YES 财务部部长助理 1025 470 27 761 1012 510 0 2 2 7.41 % YES 财务资金部主办会计 735 245 27 486 647 326 0 2 2 7.41 % YES 财务资金部出纳会计 675 230 27 460 612 309 0 7.41 2 尊重 · 专业 2 YES · 责任 % · 分享 · 价值 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 * 岗位价值评估结果调整、优化——个别岗位调整 除评估偏差较大的岗位外，可能还会存在一些岗位价值与现实存在明显差异，可分析原因， 并作出适当调整，使该岗位价值回归到合理水平 示意 序号 1 2 3 职位 会议 讨论 调整部分 调整原因 采购总监 对于总部采购总监的要求 教育、解决问题的类型、 管理幅度、工作压力、对 公司营运的影响分别下调 在打分的过程中是按照“战略采 购”的要求定位的，但在这方面 公司在未来两年内与知名企业战 略采购的要求尚有较大的差距 备注 1月 5日 会议 意见 投资研究员 标准本身偏重于对整个公司中长 对照投资总监与运营总监， 期运营的影响，对于该岗位而言 直接在总分上加一个调整 只关注于未来 10 年的方向而没 系数 有任何实际的运营责任 建议该岗 位的职责 纳入战略 规划部门 财务总监 财务总监需要具有很高的技能需 求，但在未来两年该职位仍然向 对照行政副总，问题类型、 行政副总汇报，某种程度上管理 管理幅度、对营运的影响 的压力转移到更高层领导； 作调整 同时该岗位面对的问题类型相对 来说还是可以预期的 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 调整完成后，可得到岗位评估价值与职位等级表 职位等级表 分数 职位等级 级差 --150 5 50 151—200 6 201—250 7 职等表调整和平衡考虑因素： 251-301 8 •职位序列 301—376 9 377-452 10 453-528 11 529-604 12 605-730 13 731-856 14 857—982 15 983-1108 16 1109-1234 17 1235-1360 18 综合平衡研讨 •现在的薪酬水平 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 75 示意 125 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——薪酬竞争性分析 将调整后的岗位价值与薪点对应，形成员工基本薪酬曲线后，并进行薪酬竞争性分析 示意 主要发现 薪酬竞争性现状分析 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 单位：元 1,400,000 1,200,000 90P 1,000,000 800,000 75P 50P 600,000 400,000 25P 200,000 0 注： • 关键职位薪酬略低于市 场平均水平，市场竞争 力不强 职级 岗位价值评估计算的薪酬曲线 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——形成员工基本薪酬序 列 结合岗位价值与薪酬策略进行调整、优化，可形成员工基本薪酬序列 示意 调整优化后的薪酬竞争性 薪酬策略 普通员工： •薪酬定位：绍兴市场的 50P 1. 2. 中层经理及专业类员工： •薪酬定位：杭州市场的 75P 3. 高层管理人员： •薪酬定位：杭州市场的 90P 年收入 ( 不含福 利) 单位：元 1,800,000 1,600,000 1,400,000 90P 1,200,000 1,000,000 75P 800,000 600,000 50P 400,000 25P 200,000 职级 0 注： 结合市场水平调整的薪酬曲线 岗位价值评估计算的薪酬曲线 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 设计薪酬参数 薪资水平 薪酬结构参数 g c a e,f,g ：某等 级中位值 中位线或薪资线 f a-b ：带宽 / 层宽 e d 定义 / 设计原则 反映职级的平均薪资水平，是薪 资结构设计的基础，也是与市场 进行比对的基础 每一薪资等级的级别宽度，反映 同一薪资等级的职员工因个体因 素而体现在薪酬上的差异，一般 来说，低等级的带宽幅度较小， 高等级的带宽幅度较大 f-e,g-f ：相邻 反映了等级递进的增加率。一般 等级中位值级 说来，低等级之间级差较小，等 差 级越高级差越大 b 职等 带宽 级差 普通员工 18 ％ 25 ％ 中层经理及专业人员 22 ％ 30 ％ 高层管理人员 26 ％ 35 ％ 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 确定薪资表后，需要对员工表现进行评估，以确定其在职位等 级上的位置，并根据定级结果对薪酬进行对位，确定该员工的 薪酬 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 业绩超过目标， 业绩达到目标， 表现杰出 表现良好 业绩未完全达到 目标，对整体工 作无大的影响， 表现合格 业绩与目标有一 业绩与目标有很大 定差距，对整体 差距，结果几乎不 工作有较大影响， 可用，表现不合格 表现较差 能力超过岗位 要求，能创造 性地开展工作 能力符合岗位要 求，能有效开展 工作 部份能力不足， 能独立开展工作， 对岗位功能的影 响较小 能力不能完全胜 任岗位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足岗位 要求，在指导及跟 踪管理下仍无法正 常开展工作 从业经验 相关工作资历 ≥ 8 年， 或司龄＞ 3 年 8 年＞相关工作 资历≥ 5 年 或 3 年≥ 司龄＞ 2年 5 年＞相关工作 资历≥ 3 年 或 2 年≥ 司龄＞ 1年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 或 1 年≥ 司龄＞ 半年 1 年＞相关工作资 历， 且半年＞司龄 学历 硕士及以上 本科 大、中专 高中、职高 初中及以下 过往业绩 胜任能力 评估得分 从业绩表现、胜任能力、从业经验、 学历四方面衡量，有利于评估结果的 公正性！ 如金昌内部还有其他评价标准，也可 分级并纳入评分标准中 职级分位 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 3 分＞评估得分 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 最低值 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 金昌项目组可对本次薪酬对位的总体情况进行分析，并 提出相关建议 浙江金昌房地产集团有限公司 薪酬对位结果分析 2010 年 3 月 评估出最终的员 工薪资对位表， 并确定薪酬调整 策略 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构的组成 年收入规划＝福利＋基本工资＋绩效工资＋项目奖金＋中长期激励 支付类型 整 体 薪 酬 基 本 工 资 • 基本工资 • 津贴 绩 效 工 资 • 季度绩效奖 福 利 • 社保、医保、旅游、 房贴等福利项目 方式一： 基准年薪 = 基本工资 + 绩效工资 •基准年薪结合岗位价值评估结果与 市场 薪酬水平 •保证对外界人才的吸引力，和在岗 员工薪酬的保障性 方式二： 主要面对 项目公司 及总部业 务部门 项 目 奖 金 主要面对 集团中高 层及核心 员工 中 长 期 激 励 • 项目节点奖 • 项目结算奖 • 股权激励 基准年薪 *80%= 基本工资 + 绩效工 资 •年度节点奖作为基准年薪的补充， 并保持在 20%* 基准年薪的水平之上。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构——基本工资与绩效工资的比例 员工基本收入中基本工资与绩效工资的比例可根据岗位影响与岗位弹性二维因素来确定 Ⅰ象限： －岗位影响和岗位弹性都大 －通常为高级管理人员、产品线、运营线的关键 核心岗位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 岗位弹性 Ⅱ Ⅰ 岗位影响 Ⅲ Ⅳ 岗位影响 －该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －岗位影响大的岗位应采用较高的绩效工资比例 Ⅱ象限： －岗位弹性大，岗位影响小 －通常为管理线的关键岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 Ⅲ 象限： －岗位弹性和岗位影响皆小 －通常为管理线的低层岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 岗位弹性 －岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产 出的可能差异 －岗位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 Ⅳ 象限： －岗位弹性小而岗位影响大 －通常为产品线、运营线的一般岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构——基本工资与绩效工资的比例 建立金昌可采用的基本工资与绩效工资比例结构 岗位 基本工资 / 绩效工资 高级管理人员（董事长 / 总裁 / 总监 / 项目 公司总经理） 中层经理及专业 人员 5：5 管理线部门 7：3 产品线、运营线部门 6：4 销售类人员 底薪＋销售提成 一般员工 其他一般员工 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 8：2 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 建议金昌集团可采用的福利 / 津贴种类 现金福利 法定社会统筹保险福利 法定 补充 非现金福利 法定假日 工作午餐补贴 住房公积金 交通补贴 带薪年假 通讯补贴 定期体检 集团外派人员租房补贴 团队旅游 节日礼金 生日礼金 可扩充项目、加大金额总数 增设 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬发放——基本工资 – 缺勤 • 迟到、早退、离岗 30 分钟以上：扣 30 ％的日工资； • 旷工一天：扣日工资的 200 ％ • 事假：员工当月 3 天内（含）扣日工资的 40% ， 3 到 7 天（含）扣日工资的 70% ， 7 天以上扣日工资的 100% ，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。 • 病假：员工当月 3 天内（含）扣日工资的 20% ， 3 到 7 天（含）扣日工资的 50% ， 7 天以上扣日工资的 100% ，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。 • 工伤休养按劳动法有关规定执行。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬发放——季度绩效工资 以部门为单位进行计算，并区分业务计划与职能计划，以对应比例计分 业务计划 职能计划 部门考核分数 （X） X≥90 分 75≤X ＜ 90 分 60≤X ＜ 75 分 45≤X ＜ 60 分 X ＜ 45 分 计划考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 部门考核分数 （X） X≥100 分 90≤X ＜ 100 分 80≤X ＜ 90 分 70≤X ＜ 80 分 X ＜ 70 分 计划考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 举例： 某部门业务计划共计 30 分，职能计划总计 20 分 考核结果：业务计划 18 分，对应考核系数为 1.0 ；职能计划 18 分，对应考核系数为 1.1 则该部门季度绩效考核系数为 x ：（ 1.0*30+1.1*20 ） /50 ＝ 1.04 假设该员工的季度绩效系数为 y ，则该员工的季度绩效工资为： 员工季度绩效工资系数 * （ x*30%+y*70%) 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——主要包括定薪 / 高薪与体系维护 内容 定薪 / 调薪 体系维护 • 员工入职定薪 * • 岗位变动或业绩优秀而调薪 • 岗位职责变化后，重新评定岗位价值后的岗位薪酬标准 调整 • 根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整 * 注：参见《员工评估表》，从业绩表现、胜任能力、从业经验、学历四方面评价后确定职 级 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 调整方法 晋升 降职 平行调动 • 安排 3 个月的见习期，见习期内薪酬水平保持不变 • 见习期满后，按两涉及级别的中位值增长率调整 • 按新任岗位的胜任能力标准，重新评定入级； • 保持原有岗位等级及薪资 • 一切调薪及有关事宜均按原等级薪资 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 举例： 岗位 会计 财务经理 问题 按中位值级 差系数增长 目前薪酬 74400 最小值 中位值 最大值 60000 75000 90000 72000 90000 108000 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的 最小值，如何处理？ • 中位值级差系数 = 90000/75000= 1.2 • 新的薪 资 = 目前的薪 资 x 中位值级差系数 = 74400x 1.20 = 89280 ， 与中位值比较接近，按中位值定薪，即 90000 • 如目前薪酬小于新岗位薪酬最小值时，按最小值定薪 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 根据业绩调整薪酬等级 绩效考核等级 条件 可采用的调薪措施 A •当年业绩为 A B •2 年内累计 2B •2 年内未达到，则从零开始重新累计 •提升一个薪级 •提升后若超出岗位 薪酬范围，若无晋 升机会，可暂不变 化 C •不升、不降 不变 D •当年业绩为 D •降一个薪级 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——薪酬体系维护办法 维护方法 特点 物价变化 • 因物价变化而引起的薪 酬调整对公司所有岗位 具有普遍性 • 将岗位薪酬提高对应比例； 行业薪酬水 平变化 • 一般情况下对关键的管 理、技术岗位薪酬竞争 力造成影响 • 根据新的市场薪酬水平调整薪 酬定位和级差、带宽等薪酬参 数； 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 新旧薪资体系切换 X 保持原薪资，薪酬普调时仍保 持原薪资，直至进入带宽 最大值 中位值 最小值 在带宽范围之 内，按最近的 职等就高进入 一次性调整至带宽最小值的幅度小于原工资 25 ％，则直 接调整至最小值； Y 一次性调整至带宽最小值的幅度大于原工资 25 ％，则按 照 25% 执行，并在调薪生效日一年后，进行绩效与能力的 综合评估，如确定此员工完全具备此岗位的任职资格，而 且绩效水平达到良好及以上，进行二次调薪，调整至其岗 位带宽的最小值。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 项目公司员工薪酬体系优化建议 • 薪酬序列 – 根据《金昌集团员工薪酬规划表》、地区薪酬差异系数，调整中位值、级差 – 保证统一体系 • 基准薪金等级 – 总部外派人员 • 执行《金昌集团员工薪酬规划表》 • 提供住房补贴、探亲计划等福利项目 • 保证人力资源横向流动 – 本地化职员 • 根据结合地区薪酬差异系数调整后的薪酬规划表，确定岗位基准薪酬 • 结合本地人才市场供给环境 • 薪酬结构 – 参照《金昌集团薪酬结构》 – 结合本地区公司实际情况 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 祝金昌集团基业长青！ 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值
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【薪酬核算类】工资表和考勤表
### XXX公司工资表 序号 姓名 部门 1 陈东 财务部 当月出勤 实际出勤天 小时（天 数（天数 法定计薪 数*8小时 日 *8小时） ） 176 166 21.75 总计 表 病假天数 病假支付标 基本工资 绩效奖金通信补贴餐费补贴应发工资 准（法定当 病假小时 地最低工资 的80%） ### ### ### ### ### 10 1320 3600.00 200.00 150.00 200.00 3914.20 假天数 事假扣除 发放病假工 事假小时 资 75.86 0 事假工资 0.00 加班工时 平时加班 休息日加 工时 班工时 0 11 75.86 0.00 0.00 0.00 11.00 加班工时 法定叠加应税项目 节假日加班 小时加班费 加班工资 工时 0 23.85 524.70 应发工资 公积金应税金额 4514.76 0.00 23.85 524.70 4514.76 0.00 法定叠加应税项目 商业保险 税前扣除项 个人社保 个人公积金 300 500 个人所得税 应税工资 3714.76 免征额 3500 0.00 300.00 500.00 3714.76 3500.00 个人所得税 税率 0.03 其他免税项 速算扣除 个人所得 电话费 交通费 数 税 （实报实销） （实报实销） 0 6.44 0.03 0.00 6.44 0.00 0.00 免税项 经济补偿金 实发工资 3708.32 0.00 3708.32 选择年月 2017 年 3 月 二〇一七年三月份考勤表 星期 节 二 三 四 区域 员工 编号 1 2 3 4 5 7 8 9 10 12 姓 名 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 3 4 5 √ √ √ √ √ √ 8 √ 休 休 1.5 √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 职位 日 陈东 五 上午 下午 财务部 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 31 1 2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 6 13 15 18 19 20 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 份考勤表 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 应出勤 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小时 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ 实际出 勤 天数 上月结 本月补 存加班 休 小时 小时 加班工时 本月结 存加班 事假 平 休 节 176.00 166.00 0 0 11 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 其他假期 本月病假小 本月年假天数 时 婚假天数 结存年假天 数 月度迟 旷工 缺卡次 到总工 数 时 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 月度早 退总工 时 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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薪酬管理：员工薪酬制定三步曲
薪酬管理：员工薪酬制定三部曲 人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗 位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生 心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分， 并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士 气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪 酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发 展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成 绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础 性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的 形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格 要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作 职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包 括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩 表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位 对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工 业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩 薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源 部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对知识技能的要求２）岗位对解决问题能力 的要求３）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设 立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力 。 一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司 能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确 保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结 构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考 评成绩确定的业绩奖金－－从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较 大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举 例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门 也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的 职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力 也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对 薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提 高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力 资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要 的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过 竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争 上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少， 也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了 每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作 的积极性。
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领导如何激励下属
激励下属六项注意 要注意给下属描绘“共同的愿景” 从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应 该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更 多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点 这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业 存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。 要注意用“行动”去昭示部下 语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正 如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下 属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。 作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有 五种，其示范作用各有不同： ① 说了，不做，负作用最大； ② 不说，不做，负作用次之； ③ 不说，做了，有积极作用； ④ 边说，边做，有很好的示范作用； ⑤ 做了，再说，示范作用次之。 要注意善用“影响”的方式 影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性 都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格 魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的 行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点 其下属工作的主动性是相当突出的。 对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可 谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况 其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小 泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结 论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权 利，只有肯定才是一个礼物。” 要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静 坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感 到寸步难行，由此形成恶性循环。 企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者 自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。 授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其 有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间 去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有 信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲 勿施于人。 要注意“公正”第一的威力 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正 相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖 罚. 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。 要 注 意 沟通的实质性效果 沟通对于领导者来说更具有特殊意义： ① 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成 功领导人的下属支持率必须高于７０％，如果小于６０％则很危险，低于５０％就是不合 格； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到； ③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可 能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的－－我很重要，我的部门很重要。试想想看 有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？ 由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层 去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。 部下怎样乐意听命于主管 一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取 商量的语气好；因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行 吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听 命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。 二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心， 他们会在工作中更加用心地支持你。 三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有 榜样，增强信心。 四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念： 组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下 明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。 五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因 为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成 功的财富与资本。 六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种 特殊的心理满足和信任鼓励。 七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身 就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。 八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智 力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激 主管对他的信任和栽培。 引爆员工潜力的方法和法则 著名管理顾问尼尔森（Ｂｏｂ Ｎｅｌｓｏｎ）认为，未来企业经营的重要趋势之一 即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜 力，才能创造企业最高效益。 尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做 到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法： 一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有 些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让 员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。 二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司 营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通 管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。 三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对 他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的 方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易 接受新的方式及改变。 四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常 重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工， 会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。 五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会 心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸 收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激 励方式。 尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求 发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要 的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以Ｘ下是激励员工士气的十大法则： １．亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２．花些时间倾听员工的心声。 ３．对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４．积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 ５．让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每 位员工在公司所有计划中所扮演的角色。 ６．让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 ７．肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 ８．加强员工对于工作及工作环境的归属感。 ９．提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其 完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 １０．庆祝成功－－－无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举 办士气激励大会或相关活动。 尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前 花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及 时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一 些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。 怎样调动员工的积极性 高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用 １．合理给予奖励的报酬； ２．预先告诉雇员应得的各种报酬； ３．提供各种刺激； ４．根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬； ５．在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。 ６．奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来 是迅速了事，实则牺牲了长期利益： ７．奖励冒险者而强调回避风险； ８．奖励创新而非一味墨守成规； ９．奖励果断而非犹豫不决； １０．奖励工作结果而非工作时间； １１．奖励精简而非无谓的复杂化； １２．奖励多做不说而非说的多做的少； １３．奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要； １４．奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面 增加职的忠诚度。 成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。 抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取 措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。 １．乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在 你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。 ２．尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全 了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。 ３．平等沟通 实际上，８０％的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善 耐心的沟通来解决。 ４．处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断， 特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。 ５．就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨 时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。
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5公司人力成本分析表1
公司人力成本分析表 序号 年度 总成本 人力成本总额 在岗人数 1 2015年 8,500,000 1,200,000 13 2 2016年 12,000,000 1,800,000 3 2017年 14,000,000 4 2018年 5 6 人均人力成本 人力成本占比 备注 92,308 14.1% —— 16 112,500 15.0% —— 2,000,000 18 111,111 14.3% —— 16,000,000 2,200,000 20 110,000 13.8% —— 2019年 18,000,000 2,500,000 21 119,048 13.9% —— 2020年 23,000,000 2,900,000 26 111,538 12.6% —— 7 8 9 10 总成本 人力成本统计分析图 人力成本总额 23,000,000 人力成本占比 15.5% 15.0% 12,000,000 14,000,000 16,000,000 18,000,000 14.5% 14.0% 13.5% 13.0% 8,500,000 1,200,000 2015 年 12.5% 1,800,000 2016 年 2,000,000 2017 年 2,200,000 2018 年 2,500,000 2019 年 2,900,000 2020 年 12.0% 11.5% 11.0%
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西南市政院薪酬体系设计方案
中国市政工程西南设计研究院 薪酬体系设计方案 （供讨论） 企业的薪酬应该有效地反映个人价值及工作业绩， 激发员工潜能，在实现企业利益的同时，尽可能地 满足员工个人利益 管理以人为本就必须把薪酬作为驱动员工的基本动力 西南院 薪酬设计 用计划统一院、部门和岗位目标 总原则 用薪酬统一院、部门和员工利益 用考核统一目标与利益 依靠员工去落实经营计划，推动战略实施，在实现企 业利益的同时，满足个人利益 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 薪酬元素（工资单元）的设置是薪酬体系建立的基础 健全的薪 酬体系 合理的薪 酬元素 合理的薪 酬结构 • 薪酬体系是联结个人价值与企业目标的纽带 • 薪酬元素指的是岗位工资、技能工资、绩效工资、 年终奖金、特殊奖金、福利等 • 不同的元素体现员工不同的价值：固定部分体现 岗位、技能等价值，浮动部分体现工作业绩价值 • 不同的元素反映不同的激励导向 • • • • • 薪酬结构是薪酬元素的组合 不同的薪酬结构，员工对收入的预期不一样 不同的薪酬结构，公司和员工承担的风险不一样 不同的薪酬结构，导致员工对薪酬变化的反应不一样 不同的薪酬结构，对员工的引导方向不一样 第*页 每一个元素都应赋予其客观现实的意义 思想 导 …… 指 的 能力奖励 薪酬 定 岗位贡献 制 劳动量 鼓励学习 工龄感谢 基础保障 基础 工资 年功 工资 学历 工资 人•日 工资 岗位 工资 绩效 工资 …… 薪酬设计包含元素 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 员工满意度 项目组分析了西南院目前的薪酬结构，从而提出重 建西南院薪酬结构的目标 目前薪酬结构的主要问题 1. 2. 工资体系沿用事业单位老的制 度，无法体现岗位价值和员工 的个人价值 1. 建立新的薪酬体系，区分管理、 技术等不同职系的工资制度 2. 通过采用新的职等体系，对同 一职等中的不同岗位、同岗位 不同人员按其具体价值给以不 同的薪酬 3. 按照层级的不同和岗位性质的 不同，设置不同的浮动薪酬比 例 4. 强调业绩、业绩、业绩：绩效 工资的发放将严格与院、团队 和个人的业绩挂钩 5. 体现奖金的奖励意义 工资结构中活工资几乎固定不 变，且没有对应的考核，缺乏 激励的意义 3. 奖金与工资的比例倒挂，没有 体现出奖励的意义 4. 奖金的分配由各生产单位自行 决定，缺少规范的制度，没有 建立在对个人工作业绩客观评 价的基础之上 5. 重新设计的目标 奖金发放存在人为调配现状 第*页 有了合理的薪酬结构之后，针对西南院设计行业以项 目运作为主的特点，如何进行分配是另一个关键问题 现存问题 整体 问题 项目 问题 解决方法 总院与生产单位以切块包干的方式进行分配 变切块为业绩奖励，各单位薪酬总额与实现的业绩挂钩 分院与设计所的薪酬差异过大 全院实行统一的薪酬制度，分院采取地区津贴或者出差补贴的形式实 现部分补偿 行政管理岗位收入较低 设立不同的职系，通过岗位评价对应各自岗位工资，在提高管理人员 工资的同时，开展对其严格的考核，其收入与院业绩实现严格挂钩 无人愿意从事规范编制、科学研究等工作，企 业技术创新缺乏机制保证 设立院长基金和相关奖项，提高奖励力度，年底进行硬性兑现，引导 员工进行相关工作 做一个项目分一个项目不利于企业积累 采用项目工时核算，进行单个项目考核，项目奖金不与设计费直接挂 钩 项目与项目之间不同的难易等级 技术管理委员会根据经验设计规则，对重要因素（如规模、可重复 性）等进行评定，给出相关系数，一般项目可同等对待，特殊项目进 行专门评定，并可进行内部招标 对项目的考核缺乏定量标准 严格项目预算、项目完成结算等工作，加强经营部、财务部相关职能， 严格控制项目成本和设计质量 项目中劳动量的核定没有依据 建立并逐步健全计划体系，建议按“人•日”计算 不同专业的设计人员在不同阶段的定额分配 建议参照行业普遍规律，根据劳动投入变化情况逐步进行调整 同学历 / 职称 / 专业但不同能力的人很难区分报 酬 设立技术职系，严格项目考核，根据各自考核结果等指标严格升级 技术负责人得到与付出之比，远小于项目成员 设立合理的项目负责人（项目经理）报酬体系，走项目管理职系 打野的高额回报对设计人员是一种诱惑 对项目工时严格控制，对设计质量严格考核，采用强制排序，区分不 同项目人员的工作业绩 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 西南院薪酬设计目的和原则 体现不同岗位工作性质与特征的差异，对全院不同人群进行有针对性的 薪酬设计，即： 目的 原则 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与岗位工作特点紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与全院发展的短期、中期和长期收益有效结合起来。 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及 可持续发展的原则 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公 平为导向； 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向； 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资 和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性； 经济性原则：薪酬水平须与全院的经济效益和承受能力保持一 致。 第*页 体现的管理思想 建立三类职系（管理、技术、项目管理），根据业绩考核结果， 岗位（技能）工资可在职系内上下变动，真正体现薪酬能升能降 员工（或干部）的考核结果进入个人职业生涯档案，作为升迁或 者降职的主要依据之一，真正体现干部能上能下 对于业绩考核结果多次为不合格员工，进行严格的末尾淘汰，或 者其岗位工资大幅降低（隐形裁员）， 真正体现人员能进能出 业绩为导向，体现企业分配建立在最终实现的销售收入和品牌效 益上（质量、服务、专业性等），向为企业创造最多价值的关键 管理、经营、技术、项目管理岗位倾斜 职业发展路径设计，业绩可以累计积分，吸引员工长期为西南院 服务 加大项目工资在个人收入中的比例，鼓励技术人员多上项目 进行岗位评价，区分岗位价值，以岗定薪，薪随岗变，改变员工 级别心理，打破身份观念 第*页 设计步骤 建立新职等体系 确定各职等薪酬水平及其构成 建立薪酬与业绩挂钩机制 实施新体系的原则 第*页 西南市政院新的职等体系 管理职等 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 A7 B2 A8 B3 A9 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 院高层 院副职 院助理 中层正职 管理职系 中层副职 中层助理 基层管理人员 行政后勤人员 技术 / 项目 管理职等 技术职系 项目管理职系 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4 E1 E2 技术人员 项目管理人员 第*页 新职等体系的特点 基于岗位职责和技能 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等 变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 第*页 西南市政院管理、行政辅助职系职等系统 等级 院高层 20 MA1 19 MA2 18 MA3 17 MA4 16 院 级 院副 职 院助 理 MA6 14 MA7 12 11 10 9 中层 副职 中层 助理 基层管 理人员 MB7 MC1 其他 岗位 系数 对应 岗位 MB1 MB2 MA8 MA9 MB3 中 层 MB4 MB5 MB6 8 MC2 7 MC3 6 5 行政后 勤人员 MA5 15 13 中层 正职 MC4 基 层 MC5 4 MC6 3 MC7 2 MD1 1 MD2 第*页 西南市政院管理、行政辅助职类与岗位 职类 总院岗位 院正职 院长 院正职 书记 院副职 副院长、副书记 院助理 院长助理 职能部门岗位 设计所、部岗位 分院岗位 下属公司岗位 中层正职 部长 所长 分院院长 经理 中层副职 副部长 副所长 分院副院长 副经理 中层助理 部长助理 所长助理 分院院长助理 经理助理 一般管理人 员 部门职员 行政后勤人 员 事务员 部门职员 行政秘书、事务 员 行政秘书、事务 员 行政秘书、事务 员 第*页 西南市政院技术职系职等系统 等级 17 类别 资深级 职等 TA2 ：二级资深工程 师 15 TA3 ：一级资深工程 师 高级 TB1 ：四级高级工程 师 13 TB2 ：三级高级工程 师 12 TB3 ：二级高级工程 师 11 TB4 ：一级高级工程 师 10 中级 TC1 ：四级工程师 9 TC2 ：三级工程师 8 TC3 ：二级工程师 7 TC4 ：一级工程师 6 5 助理级 对应岗位 TA1 ：三级资深工程 师 16 14 岗位系数 TD1 ：四级助理工程 师 TD2 ：三级助理工程 第*页 西南市政院项目管理职系职等系统 等级 17 类别 资深级 职等 PMA2 ：二级资深项目管理人 员 15 PMA3 ：一级资深项目管理人 员 高级 PMB1 ：四级高级项目管理人 员 13 PMB2 ：三级高级项目管理人 员 12 PMB3 ：二级高级项目管理人 员 11 PMB4 ：一级高级项目管理人 员 10 中级 PMC1 ：四级项目管理人员 9 PMC2 ：三级项目管理人员 8 PMC3 ：二级项目管理人员 7 PMC4 ：一级项目管理人员 6 助理级 对应岗位 PMA1 ：三级资深项目管理人 员 16 14 岗位系数 PMD1 ：四级助理项目管理人 员 第*页 针对不同职系员工，应用不同的薪酬体系 院长 院长 院高层：实行岗位绩 效工资体系 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 职能部门 职能部门 经营部 经营部 事业部 事业部 分院 分院 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 专业负责人 专业负责人 专业负责人 专业负责人 设计人 设计人 设计人 设计人 岗位绩效工资体系： 岗位工资：管理及行政职系 绩效工资：分具业绩合同人员、不 具备业绩合同人员 所 / 分院： 经营层—按岗位绩效工资体系 技术人员—按技能绩效工资体系 职能人员—按岗位绩效工资体系 技能绩效工资体系： 技能工资：项目管理职系和技术职系 绩效工资：项目考核为主，其它工作（如参与报 价项目、施工服务、审核等）也按项目考核 第*页 不同岗位有相关技术职等资格条件的限制 职类 资深级 高级 中级 院总工 √ √ 院副总工 √ √ 所总工 √ √ √ 所副总工 √ √ √ 助理级 技术员 / 辅助 级 √ √ √ √ 技术岗位 √ 设计人 项目岗位 项目负责 人 √ √ √ 专业负责 人 √ √ √ 设计人 √ “√” 表示不同岗位需要对应的职类 第*页 确定各职等薪酬水平 在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定 岗薪等级的依据，采取岗位分类、岗内分级、一岗多薪的 方式确定各员工的岗薪等级，测评出各岗位系数； 根据近三年的经营业绩、实际发放的工资总额和人员变动 情况测算出薪酬总额； 结合预算薪酬总额、岗位系数、各岗位人数，测算出各岗 位基薪； 岗位基薪作为各薪酬元素的基本组成单位； 薪酬元素是构成薪酬结构的基本组成单位。 第*页 薪酬元素 岗位工资：从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工 的贡献。员工的岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内 容。 技能工资：是依据学历、职称和工作经验等确定的工资单 元。 绩效工资：是依据西南院整体绩效和员工通过努力而取得 的工作业绩确定的工资单元，主要包括：月度绩效工资、 季度绩效工资或年度绩效工资。 奖金：视西南院的总体经营业绩，年终核定发给全体员工 或部分员工的超值奖励单元，主要包括：年终奖、其它特 殊奖金。 福利：是西南院员工所能享受到一种福利待遇，包括国家 强制性保险、补充保险和西南院为员工提供的出差、住房、 交通、通讯等方面的补助。 第*页 各职等薪酬构成 薪酬中各组成部分比例： I. 岗位工资和技能工资为固定薪酬，绩效工资为可变薪酬 II. 不同职等中薪酬构成有很大不同，职等越高，可变薪酬所占比例 越大 III.经营人员的浮动比例将高于职能人员 各组成部分的浮动范围 I. 基本工资（岗位工资或技能工资）：各职等均设定基本工资基数 占总薪酬的百分比，并据此计算出的标准基本工资，定出该职等 基本工资上下限 II. 绩效工资：各职等均设定绩效工资基数占总薪酬的百分比，并根 据此计算出的绩效工资基数，设定该职等个人绩效工资的上限， 下限为零（不在项目上） 第*页 西南院员工个人薪酬总额构成 绩效工资 = 岗位系数 × 绩效工资基数 × 考核系数 绩效工资基数由员工的薪酬总额测算得出，一般在一个考核年度不变，员工所得绩效工资取 决于西南院、其所在团队和其个人业绩完成情况 员工所得绩效工资总额同考核结果的关系如下图 要点 以 职 等 X 为 例 与项 目挂 钩的 奖金 3/2 1 与业 绩挂 钩的 绩效 工资 1/2 工资 固定 工资 所有员工 目前薪酬体系 1 1 1 固定 工资 最差业绩者 平均业绩者 最佳业绩者 • 最差业绩者薪 酬尚不如以前 • 平均业绩者薪 酬基本总额基 本持平 • 最佳业绩者薪 酬总额将有提 高 • 增加主要来自 可变部分 新的薪酬体系 第*页 典型薪酬结构 要点 职 系 职等越高，变动薪酬部分越大 职等相同或相近，营销、技术、项 目管理人员的变动薪酬部分会更大 些 管 理 职 系 薪酬总额主要由固定薪酬、变动薪 酬和年终奖金组成 固定薪酬 = 岗薪基数 × 岗位系数 月度变动＝（月绩效工资基数 × 岗 技 术 职 系 位系数） × 部门考核系数 × 个人季 度考核系数 年终奖金：根据经营业绩由西南院 发给员工的超值奖励单元 项 目 管 理 职 系 建议（统一） 职等 固定 浮动 MA1-MA9 20% 80% MB1-MB7 40% 60% MC1-MC7 70% 30% MD1-MD2 80% 20% 营销人员 25% 75% TA1-TA3 25% 75% TB1-TB4 30% 70% TC1-TC4 40% 60% TD1-TD4 50% 50% TE1-TE2 60% 40% PMA1-PMA3 25% 75% PMB1-PMB4 30% 70% PMC1-PMC4 40% 60% PMD1-PMD4 50% 50% PME1-PME2 60% 40% 第*页 岗位绩效工资制 适用范围 主要适用于西南院总院、各所、部、分院管理、行政辅助职系各岗位，其 中绩效工资部分的规定适用于技术职系非项目人员 工资构成 = 岗位工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 福利 工资结构 1. 岗位工资 = 月岗薪基数 × 岗位系数 2. 绩效工资： 3. 季度绩效工资 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 ×70%× 员工个人季 度考核系数 ×3 年度绩效工资 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 ×30%× 员工个人年 度考核系数 × 12 1. 年终奖金 = 个人绩效工资总额 × 年终奖金系数 其中：年终奖金系数 = 年终奖金总额 ÷ 绩效工资总额 年终奖金总额 = 薪酬总额 - 岗位工资总额 - 绩效 工资总额 第*页 技能绩效工资制 适用范围 主要适用于西南院项目管理职系和技术职系人员 工资构成 = 技能工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 福利 1. 技能工资 = 月技能工资基数 × 岗位系数 2. 绩效工资： 3. 项目阶段（季度）绩效工资 = 项目阶段（季度）绩效工资基数 ×T× 个人阶段（季 度）考核系数 其中：项目阶段（季度）基数 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 × 项目系数 ×70% 1. 项目结束（年度）绩效工资 = 项目结束（年度）绩效工资基数 ×T× 个人项目（年 度）考核系数 工资结构 其中：项目结束（年度）绩效工资基数 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 × 项目系数 ×30% 1. T 为项目阶段中核定的项目时间，各阶段工日总和一般等于项目预算的工日，单位 为天，多个项目累计计算 2. 年终奖金 = 个人绩效工资总额 × 年终奖金系数 其中：年终奖金系数 = 年终奖金总额 ÷ 绩效工资总额 年终奖金总额 = 薪酬总额 - 岗位工资总额 - 绩效工资总额 项目人员不在项目时绩效奖金的确定：无 第*页 协议工资制 主要适用于西南院临时聘用或有长期合约的高级技术人才 适用范围 和高级管理人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经 薪酬委员会批准。 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定 发放，实行协议工制的员工与西南院之间签订书面协议，明确 工资结构 规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工 资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照西南院相 应薪酬制度执行 第*页 工资结构总结 岗位绩效工资制 职系 类别 技能绩效工资制 技能工资 项目绩效 工资 项目管理职系 项目人员 管理、 行政辅 助职系 技术职 系 岗位工资 绩效工资 高层管理人员 中层管理人员 一般管理人员 行政、辅助人 员 非项目人员 其他人员 协议工资制 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 西南院薪酬结构设计的特点分析 特点 以岗定薪，薪随岗变，实现 改变了事业单位体制 存在的不足 员工薪酬中很 薪酬与岗位价值挂钩 下的薪酬结构，赋予 大一部分将严 以岗位价值为主、技能因素 其实在的意义 格与绩效考核 为辅，岗位与技能相结合 解决的问题 以绩效工资体现员工的工作 工的业绩，解决了奖 业绩 金与工资“倒挂”问 题 奖金作为超值奖励单元，让 员工关注总体利益 挂钩，在实施 设立绩效工资体现员 绩效工资严格与考核 初期将增加工 作量、增大管 理成本 对执行考核制 度的要求高 挂钩，体现激励价值 第*页 新工资体系将建立薪酬总额与院业绩挂钩机制（工 效挂钩） 总收入 财务收入 主营业务利润 固定资产保值增值率 质量指标 安全指标 。。。 岗位工资？ 绩效工资？ 年终奖金？ 在岗人员？ 待岗人员？ 离退人员？ 。。。。。。 第*页 个人业绩将影响本人的固定工资 未来个人固定工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋 升所带来的档次上的变化 每年末按该年度员 工的工作表现，提 高下一年度该员工 的职务工资水平 随着人员级别上的 晋升，职务工资将 进入上一薪级，其 工资水平将得到更 大的上升空间 第*页 业绩将决定各业务单元（事业部（所）、分院、子公 司）薪酬发放总额 示例 140 ％ 实际发放薪酬总额 与预算薪酬总额的 百分比 在实际完成预算利润的 0 ％－ 90 ％时，薪酬总 额为预算的 80 ％；完成 预算利润 100 ％时，发 100 ％ 放预算薪酬总额的 100 80 ％ ％；当完成预算利润 200 ％时，发放预算薪 酬总额的 140 ％；以此 90 100 200 业务单位实际完成 预算利润的百分比 封顶 第*页 业绩决定绩效工资（个人） 示例 根据员工业绩表现排序确定个人应得绩效工资数额 与标准绩效工 资的比例 ％ 150 对员工的业绩强行排序， 将全体参与排序的员工分 125 为业绩表现最佳到最差的 标准 绩效 100 工资 共四组，业绩最佳的 10 ％ 得到 1.5 倍绩效工资，业 50 绩最差的 10 ％得到 0.5 倍 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 业绩 最差 平均 业绩 的绩效工资 业绩 最佳 第*页 业绩决定年终奖 根据各业务单元总体业绩确定薪酬总额 薪酬总额扣除固定工资和绩效工资总额后，剩余部分将作 为年终奖金发放 年终奖金的发放规则类似于绩效工资的发放规则，但考核 结果综合全年的绩效考核结果 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 实施新体系的原则 原则 尽可能减少新体系的震 动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及晋升 将严格执行新体系 • 所有员工的基本工资均 不会减少 • 200 ？年？月开始实施新 体系，半年后新体系完 全到位 • 在新体系下，基本工资 加薪、招聘以及晋升将 仅注重业绩和能力 第*页 新旧体系衔接 现有员工基本工资调整 （ 1 ）凡低于新职等下限的，上调至该下限； （ 2 ）凡高于现有职等上限的，保留，原则上今后短期内不加 薪； （ 3 ）处于现有职等上下限之间的，不调整； （ 4 ）一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反 映其业绩表现：业绩出色者加薪幅度大，业绩不佳者不加薪。 招聘与晋升时的基本工资 （ 1 ）各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下限， 能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下 限； （ 2 ）晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整 到该下限；如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加 薪 由于新工资体系体现的是岗位的价值，因此建议待岗、提前 退休、离退休人员维持原工资标准不变 第*页
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激励员工的方法和艺术
激励员工的方法与艺术 信任激励法一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有 序地运传。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力对于成才讲更为重要。信任激 励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量， 它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。 领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下属的 信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑 人不用”上，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限 度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信 的成绩。 职务激励法 一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际 需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领 导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、 “置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者， 要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压 力感，不称职干部有危机感”的良性循环。 知识激励法 随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的 不段加快，干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。要树立“终身 教育”的思想，对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进 行脱产学习、参观考察，进高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必 要的外语和计算机知识，能够应用因特网获的各类信息（本单位也应建立高效率的信息情 报网络），各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不段提高自己的思想品德素质 科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“Ｔ”型或“Ａ”人才。 知识激励是人才管理的一个重要原则。 情感激励法 情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理 学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求领 导多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事在满足人们物质需要的同时，要关 心员工的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力以建 立正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相 互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实 培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。 目标激励法 目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的 动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作 用。一个人只有不段启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。 在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标 ， 理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人 才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。 荣誉激励法 从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较 突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级 各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中 还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。 行为激励法 人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激 励就是以目对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们 常讲榜样的力量是无穷的，就是目种典型人物的行为，能够激激发人们的情感，引发人们 的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人门的行动。 薪酬激励的艺术 设计适合员工需要的福利项目 善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个 重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠 诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 职工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按 政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一 类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服 装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或 报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较 企业是否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的３０％以上），但 对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即 根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选 择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员 工的欢迎。 在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留 人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括 工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公 司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际 邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物 等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激 动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的 小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让 员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。 选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬， 其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入 稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强 调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量 容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在ＩＴ行业，最通常采用的 是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束 时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业 绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由 于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法 和良好的绩效考评系统做支持。 重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相 互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所 以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入 的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理 解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划， 将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础 的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励 基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的 高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上 市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对 非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例 可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司 是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运 用在实践中。 在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你 在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工 你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方 面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难 而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来， 相信员工也会理解并能同舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能 地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工 获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和 调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足 感。 厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某 著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高 于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持 工资不变。他们的思路是：８０％的业绩是由２０％的精英来完成的，少数骨干决定了公 司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力是很强的公司，这种方法尤其有效。 “先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板 选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公 司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样 公司和员工都会有一个加速度的发展。 不花钱的激励法 １、取消“当月优秀职员”评选活动 这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中， 职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成 绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但 是若能想办法让客户给职工——一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一 大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得 他的工作有附加值。当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样？”他会说，“工资 很低，但有时会发些东西。” ２、口头表扬不可忽视 对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响 ， 没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企 业中最有效的激励办法。 ３、保持肯定的态度 被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不 总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企 业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。 ４、留心身体语言 皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权 力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪， 合作便举步维艰。 ５、管理者无需事必躬亲 一位低薪员工说：“老板有次对我说，这些都需在下午之 前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。 然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓 励，要证明自己能做好，不让他失望。” ６、不要总一本正经 管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态 度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。 知识型员工激励法 激励中的金钱 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别 是：个体成长（约占总量的３４％）、工作自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％） 金钱财富（约占７％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促 进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求； 他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的 任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱 在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。 因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬 是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、 教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Ａｄａｍｓ） 因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下： 个人所得的报酬／个人的投入＝（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较 的）另一个人的投入 一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人 们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开 这个组织。 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认 为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这 种报酬，那也是有可能的。 这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。 直面薪水 从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以 其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型 的员工来说，应该也是以长期效应为主。但现实呢？ 在物质生活日益丰富的今天， 很多人相互见面，问候语常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆来去的年轻男女，跳槽的 记录可能让人吃惊，一年之内换四五家的并不在少数。诚然，人往高处走，水往低处流。改 革以来劳动力市场的开放为经济的繁荣作出了巨大的贡献。似乎目前的主流是：高薪＝高 处。 这就留给我们一个问题：怎样才是有效的激励方式？传统企业要拥抱新经济，面临着 众多的困难。传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又 增加了传统企业和新经济接轨的难度。恶性循环中谁会受伤？
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