某地产宽带薪资等级表（多岗位，超全面）
某某地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 项目运营 职级 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 1级 基础业务员 2级 专案助理 总经理 室 5级 6级 媒介主 任 6级 9级 10 级 10 级 11 级 11 级 12 级 12 级 13 级 14 级 15 级 项目经理 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 10档 11档 10 11 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 3050 3200 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 网络主管 招聘与考核主管、 业务部门 6级 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 支持部门 6级 管 薪酬与福利主管 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 7800 8200 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 8750 9200 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 9800 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 ### 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 ### 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 ### ### ### 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 ### ### ### 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 ### 12300 ### ### ### ### 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 ### ### 12000 ### ### ### 13级 1500 8000 2000 10000 ### ### ### 16000 ### ### 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 ### ### ### 18800 ### 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 ### ### ### 25600 ### 财会助 理 高级培训专员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 会计主 管 司机、前 台文员 初级案场督导 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 培训与发展专员、 理员、高 薪酬与福利专员 级驾驶员 高级专案经 理 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 计师 划 高级工程师 业部副总 意师 经理 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 总经理 分公司副 总经理、 策划总监 工程项目总监 高级项目 总监 分公司总 副总经理 经理 6档 业务部门 3级 7级 9级 5档 1900 2000 2100 2200 2300 培训专员 室内设计师、 策划师 平面设 土建工程师、 、媒介 创意师 计师 机电工程师、 7级 经理 安装工程师 总监助理 总监助 8级 （支持部 理（支 8级 门） 持） 4档 1600 1700 1800 文案 助理工程师 3档 1500 高级业务员 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 2档 100 1300 200 4级 5级 行政人事部 1档 业务部门 2级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 财务部 岗位 津贴 职位 部门 薪级 档差 （第 工资 1档 总务部 ） 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 保安 3级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 行政管理中心 总经理 助理、 董事会 秘书 总经理 高级助 理 销售总监 副总经理 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月） 开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表：______________________ 审核：______________________ 批准：______________________
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宁波康大进出口公司薪酬考评策划方案
BS/020416/SH-WZ(2000GB) 宁波康大进出口有限公司 薪酬考评改革方案说明会 上海共图企业管理咨询有限公司 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 背景 康大公司在今年 6 月底进行了一次员工满意度调 查，调查的结果显示， 97% 的员工感觉自己在实 际工作中获得了提高， 87.5% 的员工感觉在公司 工作开心，但是只有 65% 的员工感觉对薪酬满意， 并有 26% 的员工明确表示不满意。因此，康大决 定引入管理咨询公司帮助完善薪酬考评制度。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 过程： 2004 年 10 月 8 日，康大进出口有限公司人力资源管理项目正式启动。从 10 月 8 日到 10 月 10 日 , 上海共图企业管理咨询有限公司咨询项目小组在宁波康大进行 了为期三天的第一轮内部调研。在本轮调研过程中，我们主要是采取个别访谈的形 式，共访谈了包括所有中高层、部分典型员工在内的共计 25 名员工。 2004 年 10 月 14 日到 10 月 15 日，咨询项目小组在康大进行了第二轮内部调研。 本次调研主要是针对上次调研过程中了解到的一些情况与公司有关人员进行了深度 沟通，并向康大所有员工发放了包括 156 个封闭问题和 4 个开放问题在内的调查问 卷。 2004 年 11 月 12 日，咨询项目小组向康大汇报了《康大进出口有限公司诊断报 告》，并讨论确定了下一阶段的工作计划和工作思路。 2004 年 11 月 29 日到 12 月 1 日，咨询项目小组向康大公司介绍了我们将采用的 岗位评价方法、技能评价方法等思路，并与各个部门负责人讨论确定了考核办法和 考核指标。 2004 年 12 月 14 日到 17 日，咨询项目小组与公司高层讨论确定了《康大薪酬考 评方案》。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 《 Fortune 》曾经针对各领域领先企业以系统化方式 研究其成功关键因素： 文献研究 对 300 多名曾在领先企业工 作的管理阶层进行问卷调查 3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito-Lay GE Gillette Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonald's McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS 对领先企业的高层管理者进 行面谈 整理过去 10 年 來有关领先企业 的研究、报告、 计谋、书籍 归结领先 企业成功的 关键因素 Company American Industrial Partners Austin Ventures Clayton, Dubilier & Rice Lazard Freres Rosewood Capital Korn-Ferry Navy Seals Black & Veatch Coca-Cola Dell Emerson Electric Frito-Lay General Electric Hewlett Packard et al. Johnson & Johnson Nucor Philip Morris Sara Lee SouthWest Airlines Position Chairman General Partner Partners General Partner Partner Managing Director Admiral, Officers, et al. CEO President and COO Vice Chairman CEO, VP Planning SVPs 3 BU Presidents CEO, EVP, SVP, VP, VP Planning CEO, COO, VP CEO, VPs COO VP HR, VP Learning * 并结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩 理念 * 」为各领先企业成功的基础 BS/020416/SH-WZ(2000GB) • 5 个基本要素对领 五个基本要素 先企业缺一不可 使命 / 抱 負 • 控制协调和激励杠杆的各方 目标 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩 管理 面均需在「普通」水平以上 • 2 杠杆中需至少各有一方面 达到「卓越」的水平 「业绩理 念」指纹 + 可供选择的 控制协调与激励「杠杆」 卓越 良好 普通 人力資源 财务管控与 营运管控与 計划 / 流程 计划 / 流程 计划 / 流程 控制协调杠杆 + 奖励 机会 价值观 与信念 激励杠杆 *企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 我们向康大全体员工发放的调查问卷，正是这样一份业绩理念 调查表。本调查将以事实为基础，比较康大与世界级公司的差 异: 康大接受业绩理念调查问卷者组成： 回收问卷 100%=45 份 100% = 45 人 38人 85% 有效问卷 95%=43 份 公司高层 中级管理层 基层员工 5人 11% 2人 4% * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 调查发现康大的业绩理念在中国的民营企业中比较领先， 但与世界领先公司的高标相比存在一定差距 : 五个基本要素 使命 / 抱负 目标 康大 平均 世界领先公 司 ( 高标 ) 4.19 4.6 4.35 世界领先的高标公司 可供选择的 控制协调与激励「杠杆」 康大 康大 主要的激励杠杆 康大主要的控制 / 协调杠杆 4.7 卓越 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩管理 3.65 4.5 良好 普通 3.35 4.1 人力资源计 财务管控与 营运管控与 划 / 流程 计划 / 流程 计划 / 流程 2.98 3.4 奖励 控制协调杠杆 机会 价值观 与信念 激励杠杆 康大 3.55 3.6 4.0 3.5 3.6 4.15 世界领先 公司 ( 高 标) 4.6 4.6 4.3 4.6 4.3 4.2 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 调查显示，康大员工希望尽快加强业绩奖惩管理和业绩沟通 , 在控制协 调杠杆中最希望加强的是人员考核 / 培养杠杆，而激励杠杆最希望加强 的也是薪酬激励杠杆 : 差距 五个必要 因素 重大差距 希望 中等差距 目前 无明显差距 差距 优先改善 使命 / 抱负 目标 组织结构 业绩回馈 / 沟通 业绩奖惩管 理 资料来源： 康大问卷调查 供讨论 选择的杠杆 控制协调 卓越 激励 + 人员考 财务控 营运控 核/培 制/计 制/计 养 划 划 薪酬 激励 机会 价值观 / 信念 * 我们的实际访谈也发现，康大现在的薪酬体系并未能 有效体现“外部具有吸引力，内部具有公平性”这样 一个薪酬设计的基本原则： BS/020416/SH-WZ(2000GB) 对业务人员没有 吸引力 薪酬没有 吸引力 信息来源：康大内部访谈 对外地员工没有 吸引力 对有经验、有能 力的应聘者没有 吸引力 业务员无论干好干坏，年实际收入 基本上就是他们的年薪。可这样一 来，业务员往往会觉得他们的收入 比那些拿提成的同等资历的同学们 （同行们）要低很多，会认为这样 的收入并没有激励。 现在的年薪，听起来很高，一年 6 万， 10 年才 60 万， 20 年才 120 万，还不够买一套房子。这样可能 只能吸引本地人，吸引那些渴望稳 定的人。走的都是那些外地人，因 为他们在宁波生活，要买房、要结 婚，生存压力很大。 无论你有多高的学历、多长的经验，来 做业务助理只能从业务助理一级开始做 起，跟大学毕业生拿一样的工资，没有 体现出技能的差异 。虽然公司规定了 每半年可以调一次岗位，也可以跨级晋 升，但由于现在的晋升考核体系不合理， 很难体现出实际技能的区别，所以事实 上也很难跨级晋升。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 内部的公平性应该依靠科学的岗位评价来得出，即通过一套科 学的办法来评估岗位的重要性和相对价值，也就是说岗位年薪 的多少应靠计算而出。然而： 康大现在并没有进行真正意义上的岗位评价，员工的工资事实上还是由领导决定， 还是按人设薪。同时，由于没有一套科学的岗位评价办法，使得公司对于新设的岗位 无法确定应该是在职位等级中处于一个什么样的位置，应该给予什么样的待遇。 岗位评价最重要的目的是解决一个内部的公平性问题。由于缺乏科学的岗位评价， 年薪的确定缺乏科学的依据，造成员工普遍的一种“不公平感”：新员工可能觉得老 员工拿得比较多，业务助理可能会认为业务员拿得比较多等等。 我们的调查发现，由于缺乏科学的岗位评价，靠谈判决定，现在的行政管理类人员 的岗位工资普遍偏高。很多岗位的年薪收入即使放在上海、北京都是属于较高甚至是 很高水平。翰威特最新的调查表明，京沪两地初级行政管理人员的年薪一般在 1.5—— 5 万之间，中级行政管理人员的年薪一般在 3 万—— 12 万之间，康大有些行政管理岗 位的工资收入已经达到了上述最高水平。 在康大现有的工资级档中存在一些不合理的现象。比如业务助理每提高一级年薪增 加 1 万；而当业务助理 3 级提升到 1 级业务员时，年薪仅增加 5000 元。这也会产生 不公平感。 同时，在现在的工资体系中，只有岗位变化了，年薪才会变化。所以，有的员工几 年了，收入也没动过，也会觉得不公平。而在签合同的时候，员工也不知道自己下一 年年薪是否会调整，应该怎样调整，认为自己是“稀里糊涂地就签了约”。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 薪酬结构 薪酬结 构设计 （一） • 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的 因素：一是其岗位职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩 效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩 效工资。 • 岗位工资由岗位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因 素。相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作 效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同 （由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来 ），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，工资收入 未必相同。 康大现在的工资结构是“基本工资 + 岗位工资 + 业绩奖金 + 津贴”。在基本 工资的确定上并没有明确的依据（“员工基本上不知道这是怎么计算出来 的”）， 330 元的津贴事实上是从年薪中拿出来的（“员工也并不清楚”）。 基本工资与岗位工资之和就是一般意义上的岗位工资，对相同的岗位来说都 是一样的。也正是由于没有考虑到技能工资的因素，就会出现前面述及的工 作多年的员工与大学刚毕业的员工拿同样工资的情况。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) • 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员 工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销 薪酬结 构设计 （二） 售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权 等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 • 在薪酬结构设计中，另外一个重要的方面就是固定工资与绩效工 资的比例设计。一般来说，销售部门的绩效工资比例较高，行政部门 的固定工资比例较高。这样通过实施有效的业绩考核，销售人员可能 获得更高的考核收入，当然也可能获得更低的考核收入，从而体现风 险与收入的对等。 在康大现在的工资结构中，固定工资占年薪的 50% ，月度奖金占年薪的 25% ， 年终奖金占年薪的 25% 。这样一个比例对于所有的员工都是一样的，因而很难对 业务人员产生真正有效的激励。 * 月度奖金和年度奖金依靠考核决定。目前康大有这样两套考核体 系： （一）月度考核指标 BS/020416/SH-WZ(2000GB) 存在问题 例如：业务员的月度考核指标 评估的岗位：销售部业务员 评估打分标准 项目 A B C 权重 D 分数 E 业务数据表的 更新及录入 客户函电的 回复 客户货款收 汇和服务情况 资料来源：康大 未 无按 客 户， 能时 也力制 培无对作 养 客 情 计能 力 户 况 划制情表 订 况 ， 分 且 析 。。。。 户 成能 行培 在 ，制 规 滚 养 动计 订 定 式划具时 调 体间 ，并 的 内 整 进 客 完 客户基本情况 表制作及客户 培养情况 考核指标的设计及表述不规范，很多 未能与岗位描述相联系。 考核指标的设计未能和企业战略联系 起来。 多数考核指标只是定性的指标，有的 甚至是能力指标，造成考评中人为因 素较多，也使得管理人员难以操作。 考核指标的确定都是行为导向，基本 上是对操作过程的反映，很少结果导 向或者说目标导向。对销售、采购等 经营管理部门很难起到真正意义的激 励作用。 月度考核结果与本月奖金挂钩，但激 励效果并不明显，员工的得分不可能 超过 100 分。“基本都在 90—95 分 之间”、”好坏也就在 100 块钱以 内“。 对考核结果，缺乏反馈和沟通，员 工”基本上都不知道自己的考核结果 “，”工资少了并不知道自己是哪部 分做得不好“，”也不知道考核结果 怎么与收入挂钩，为什么打的是 A ，怎么会出来具体的分？“ * BS/020416/SH-WZ(2000GB) （二）季度考核指标 资料来源：康大 例 1 ：业务员的季度考核指标 例 2 ：业务经理的季度考核指标 评估的岗位：销售部业务员 评估的岗位：业务部经理 评估打分标准 项目 A B C 分数 D 评估打分标准 项目 E A 工作责任性 与工作效率 执行能力 活动及培训 的参与 协调 / 沟通与 解决问题的能 力 对本岗位技 能所需的学习 学习能力 对外参展谈判 客户出访接待 对下属与新 员工的培训 能力 对内合作精神 组织与管理 能力 B C 分数 D E 存在问题： 季度考核是与员工的年终奖金挂钩，但并没有相关的文件说明。是否挂钩以及怎样挂钩，员工很多都不清楚。 从实际的考核情况来看，季度考核比月度考核更加流于形式，考核结果对员工的年终奖实际影响不大。 季度考核的指标主要是一些能力指标，体现了一般企业对管理人员（员工）的比较共性的普遍性的要求。但并没有反映 出康大所倡导的公司核心能力，和与岗位相结合的专业能力。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 为了体现对业务人员的激励，公司在今年实行了对业务部门的特 殊激励方案，并制定了超额奖励办法，但是恐怕很难起到真正的 激励： 业务部门激励方案 部门 关键考核指标 销售部 销售收入 1240 万美元、销售毛利 920 万元 （人民币） 关键绩效考核值 = 实际销售收入 / 目标销售 收入 *40%+ 实际销售毛利 / 目标销售毛 利 *60% 采购部 采购额 10000 万元、采购差价 10 万元（人 民币） 关键绩效考核值 = 实际采购金额 / 目标采购 额 *70%+ 实际采购差价 / 目标采购差价 *30% 资料来源：康大 存在问题 关键考核指标的设计较为单一，只考虑 到财务因素，忽略了诸如新 户客 开发等 重要因素。 采购差价的确定没有合理的办法，在实 际执行中很难认定；在现行的办法中， 也很难排除由于销售额提高带来的采购 谈判能力提高使采购价降低的因素，也 很难计算由于通货膨胀而并非采购人员 主观不努力所带来的采购价格提高因素。 考核指标的目标较易达到。虽然在目标 奖金考核部分，规定关键绩效考核值要 达到 1 以上才可能拿全年年终目标奖， 但事实上大家都相信这个目标能够达到， 因而也就忽略了这个考核指标的提出事 实上与以前的季度考核分数决定目标奖 相矛盾的问题 业务人员真正关心的是超额奖，这是他 们真正意义上比确定的年薪可以多获得 的部分。但是，从实际的执行情况来预 测，这部分的收入不会太高；而 且 ，由 于他是按照岗位的系数来均分的形式， 并没能体现员工个人的贡献，因此很难 对员工产生强有力的激励 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 新的薪酬考评方案 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 薪酬结构 岗位工资（固定） 基本工资 ＋ 绩效工资（浮动） •岗位工资加上绩效工资构成员工的岗位年薪，基本工资是员工获得的另外 一块收入。而在过去，年薪是由基本工资、岗位工资和绩效工资三者共同 构成。 •过去每月 330 元的津贴（ 220 元的午餐补贴 +110 元的交通补贴）本来就 是含在年薪之中，只是单独拿出来作为一个工资项目列出而已。在本次的 薪酬结构中，将不再有津贴的概念。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 岗位年薪是薪酬结构的主体，通过岗位评价而出。公司依据岗位说明书和 公司实际情况、结合国际上最先进的岗位评价方法，对所有的岗位进行科 学的评价，以确定岗位之间的重要性和“相对价值”。 •我们在岗位评价中，采用了五个指标：任职资格、沟通、解决问题的能力、 影响 / 责任、行动自由来衡量岗位的价值。其含义是岗位承担的责任越大、 需要的知识技能越高、解决问题的能力越强，这个岗位的年薪就应该越高。 •岗位评价的结果以分值的形式体现，最高分为 428 分，最低分为 20.4 分， 以岗位评价的结果乘以 500 ，就是岗位的年薪。比如，如果岗位评价的分 数是 120 分，那么这个岗位的岗位年薪就是 60000 。 •岗位评价将由我们协助公司人力资源部进行。需要说明的是，在销售部中， 未来可能划分为 7 大区域进行管理。每个区域的经理类似于过去的业务员， 考虑不同区域对公司的重要性情况，将设立重点区域经理和小区域经理这 样两个岗位。而对业务助理来说，将只有业务助理这样一个岗位，业务助 理一级（二级、三级）将不再作为岗位存在。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 考虑到相同岗位上不同任职者在资历、学历上往往存在不同，这可能使得他们 对工资收入的期望不同，而在未来的工作表现中也可能存在一定不同（这种不 同很难被量化），公司引入基本工资的概念。基本工资的确定方式如下： 工作年限 3 年以内 3—6 年 6—8 年 8 年以上 大专（及以 下） 600 元 700 元 800 元 900 元 大学本科或中 级职称 800 元 1000 元 1200 元 1400 元 硕士或副高级 职称 1100 元 1400 元 1700 元 2100 元 1300 元 1700 元 2100 元 2500 元 学历（职 称） 博士或高级职 称 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 岗位年薪包括固定的岗位工资和浮动的绩效工资。公司将员工分为两类， 一类是业务类人员，每月有明确的业绩考核指标；一类是行政管理类人员， 每月的考核集中于岗位职责的完成情况。这两类人员，岗位工资和绩效工 资的比例不同： （ 1 ）业务类人员的岗位工资为岗位年薪 *40%/12 ；绩效工资的基数为岗 位年薪 *60%/12 。 （ 2 ）行政管理类人员的岗位工资为岗位年薪 *60%/12 ，绩效工资的基数 为岗位年薪 *40%/12 。 •举例说明：通过岗位评价，某岗位的岗位年薪是 6 万。如果该岗位是业务类岗位， 那么该岗位每月固定的岗位工资就是 2000 元，用于考核的绩效工资就是 3000 元； 而如果该岗位是行政管理类岗位，那么每月固定的岗位工资就是 3000 元，用于考 核的绩效工资就是 2000 元。 •需要注意的是，员工每月的收入还包括基本工资的部分。比如，一个大学本科毕业 生，工作了四年，现在所从事的是业务类岗位，岗位年薪是 6 万，那他实际的年收 入还应加上 12 个月的基本工资（ 12000 元）。他每月的固定工资将是 1000+2000 为 3000 元，另外还有浮动的绩效工资需要依据考核结果来得出（基数是 3000 元）。 •康大现在是每月 8 日发放上月工资，由于新的考核办法中有很多数据需要滞后一段 时间才能计算得出，因此公司从明年开始将每月发放两次工资：在每月 8 日发放固 定的部分（基本工资 + 岗位工资），每月 18 日发放上月的绩效工资。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 绩效工资的计算依据业绩合同。每月月末，员工将作为受约人与直接上级 （作为发约人）签订下个月的业绩合同，明确下个月的工作任务和目标。 业绩合同的作用在于： •通过业绩合同，实现真正的目标管理。对业务类人员和行政管理类人员来说，业绩 合同的形式有所不同。业务类人员的考核偏重于财务类和经营类的指标，这些指标是 根据公司的经营计划、战略重点分解而出；对行政管理类人员的考核则偏重于工作目 标的设定。在工作目标的设定中，每个月的考核指标、目标和权重都可以有所不同， 由发约人根据本部门本月的工作重点、员工个人的努力方向与受约人讨论决定，从而 真正通过这些指标来引导员工的工作，体现考核的导向作用。 •通过业绩合同，可以实现明确的业绩反馈。在每个月的月末，由发约人依据业绩合 同，结合员工本月的表现，对员工进行绩效考核，并给出相应的考核分数。该考核分 数需要经员工本人认可，并在业绩合同上签字。让员工认可考核分数的过程，正是一 个就员工本月的工作表现进行反馈沟通的过程，以体现考核的本质在于帮助员工更好 的改善工作，更好地达到公司的目标。 •通过业绩合同，员工可以清楚、及时地知道自己每月的考核分数，马上就可以计算 出自己的每月工资收入。而且，由于对业务类员工来说，考核分数主要取决于财务指 标的完成情况，一旦超过预计目标，则员工的考核分数还可能超过 100 ，获得更高的 收入。比如，前述的岗位年薪为 6 万的某业务类员工，如果本月的考核分数为 80 分， 那他本月的收入为： 1000+2000+3000*80%=5400 元；而如果达到 120 分，则本月的收 入为 1000+2000+3000*120%=6600 元。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 员工每月的收入取决于他的基本工资和岗位年薪，其中绩效工 资部分则取决于当月的绩效考核结果。而员工的年薪调整则将 由绩效考核和技能评定的结果来共同决定，为此需要对员工在 工作中表现出的技能进行评定： 绩效考 核结果 技能评 定结果 月度绩效 工资 年薪调整 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 康大公司的技能模型由六种公司核心能力和不同专业能力组成，公司将依据下面 的技能模型，每半年对业务人员进行一次技能评定，每一年对行政管理类人员进 行一次技能评定。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技 能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现 在每一个员工的工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。 专业能力根据岗位的不同而不同。 举例 责任心 执行 康 大 公 司 能 力 模 型 忠诚 公司核心能力 沟通 自我学习 层次 1 基本要求 层次 2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次 3 基于第二层基础上表现出的能力要求 团队精神 专业能力 层次 1 概念性的理解 层次 2 能在较基本的情况下应 用 层次 3 能在复杂的情况下应用 层次 4 能传授或指导别人 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 1: 责任心 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 工作认真、细心 ，不出差错 积极主动地承担工 作任务，力求做到最好； 勇于承担责任，出了 问题先怪自己，不把责任 推给别人 Ø 把在公司的工作不仅仅是 视为一份工作，而是当作自 己的事业，一份可以让自己 热血沸腾、凌晨四五点就想 起来工作的事业，一份让自 己感到快乐、就是回到家里 都在思考的事业。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 2: 忠诚 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 加强自我管理，遵 守公司制度和规范，不 做有损公司利益的事情 对于他人所做的有损公 司利益的事情，一旦发现 ，主动制止；一旦得知， 主动报告。 在公司内积极倡导一种集 体主义的文化，在员工中努 力宣传一种“公司利益大于 个人利益”的理念 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 3: 沟通 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 注意与同事及客 户沟通的方式方法，具 备一定的口头及书面表 达能力 l 坦诚 / 主动 / 正面地与 公司同仁及客户交流信息 ，并能主动反馈与汇报； l 掌握一定的沟通技巧， 可以通过沟通来影响他人 讲话具有很强的感染力 ，使人振奋并带来激情； l 具有很好的沟通技巧，并 注意倾听； l 人们总是喜欢与他 / 她 沟通，向他 / 她寻求指导 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 4: 自我学习 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 Ø 有效利用公司提供的机会 , 学习和 提高工作技能 Ø 在日常工作中不懂就问 Ø 不断反省以吸取经验和教训 Ø 乐于向他人学习 Ø 对自己的成长和发展负责 Ø 总是追求学习新鲜事务 , 愿意尝试 未知领域的新工作 Ø 将每一遇到的新情况 , 新挑战视作 学习的机会 Ø 主动寻求机会做更具有挑战性的工 作 Ø 广泛地吸取其他领域的知识和经验 Ø 重视他人的知识和经验来倡导自我 学习和发展的氛围 Ø 在组织中提供学习的机会和渠道 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 5: 执行 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 上级交办的工作， 能保质保量地完成，不 推委、不敷衍 执行的效率高，方法 得当，结果往往高于预期 ； 执行过程中不需要上司 督促，上司总是放心把工 作交给他 / 她 充满决心和自信，敢于 接受甚至是自我制定更富挑 战性的目标； 能创造性地开展工作，在 执行过程中不需上司指导， 自己寻找和获取新的方法， 结果往往出人意料 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 6: 团队精神 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 参与 / 接受并支 持团队的决定，与同事 相处和睦 能容易地与他人建立 相互支持和信任的关系； 领导或担当团队行动 ( 包括 2 个或多个业务单元 ) 中的催化剂； l 具有强烈的使企业成功的 愿望，甚至超过个人成功愿 望 与内外部网络建立成功 的关系，比如客户、政府、利 益集团 l 知道何时及如何利用团队 创造优秀业绩 l 被公认为是优秀的团队领 导和团队组织者，能高效组织 一个成功的团队 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 专业能力是指在具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位 任职资格的不同而不同，均包括知识和技能两个部分。对员工在工作 中所表现出的专业能力将按以下 4 个层级（分值）进行评价： 1 概念性的理解 康大员工专业能力 示例：区域经理 2 能在较基本的情况下应用 3 能在复杂的情况下应用 4 能传授或指导他人 知识 描述 产品知识 熟悉公司各类产品的相关知识 贸易知识 熟悉国际贸易的知识和流程 技能 描述 口语能力 与客户进行直接的英语口语沟通的能力 笔头能力 撰写英文的商业信函、文件的能力 业务能力 与客户在价格、产品等方面进行谈判沟通以及处理相关业务的能力 领导能力 对业务助理的工作进行组织、领导的能力 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定的结果有助于划分康大的核心队伍，并确定应该提拔或培养的人员： 公司核心能力 核心团队 核心员工 具有潜力 的员工 专业能力 责任心 忠诚 沟通 自我学习 执行 3 3 2 2 团队精神 3 目标群体 • 中高层管理人员 •专业能力 3.0 以上 • 主要业务人员 • 5-7 名 2 •平均公司能力 2.0 以上 •至少 1 个能力为 3 。 •平均公司能力 1.5 以上 •至少 3 个能力在 2 以上 • 中下层管理人员 •专业能力 2.5 以上 • 业务人员和专业人员 • 10 名左右 •专业能力 1.5 以上 • 公司普通员工（特别是 加入公司两年以内的新 员工） • 15 名左右 注：在计分时，达到相应层次计以相应分数。如果连第一层次都达不到，则计 0 分。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 对于不同的员工，将采用不同的有针对性的激励措施 核心需求 核心团队 • 受尊重的社会地位 • 每月管理垦谈会 • 公司决策和管理的参与 - 主人翁精神 • 职业发展 • 职业发展 • 公司股权 • 长期激励 核心员工 激励措施举例 • • • • 职业发展 / 晋升 工作的成就感 领导对工作的认可 员工的尊重 • 总经理特别奖 • 职业发展（继任者计划） • 年终特别奖金 • “ 优秀员工”的旅游活动 • 具有潜力 的员工 • 职业发展 / 晋升 • 被认为是重要员工 给予非岗位的工作锻炼机会 : 如专项公关 , 学习活动负责人 • 制定专门的职业发展指导员 (coach) • 提供一定的培训机会 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定的结果还将影响员工的升迁： 当公司拟提拔某位员工时，除了该员工必须符合拟提拔之 岗位之任职资格外，还必须对该员工在现任岗位的技能进行 评定。要获得岗位晋升的，首先必须满足如下条件： 1 、平均公司核心能力 2.0 以上，没有一项能力指标为 0 ， 至少 3 项能力指标为 2 以上。 2 、专业能力指标的平均分为 2.5 以上，至少一项专业 能力指标的得分达到 4 ， 2 项指标的得分在 3 以上。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定与年薪调整 公司核心能力指标的评定还将作为员工年薪调 整的“门槛”，具体标准是：只有在技能评定 中，公司核心能力各项指标都在 1.0 以上，至 少 1 个公司核心能力为 2 的员工，其年薪才可 以调升。但具体的年薪调整比例将依赖于专业 能力的评估与绩效考评的结合。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 年薪调整的具体办法： 公司对业务类人员，每半年调整一次年薪；对行政管理类人员，每 一年调整一次年薪。年薪调整的幅度取决于员工绩效考评和专业能 力的综合评估，评估分数不高的员工，年薪将得不到或得到很少的 提升，甚至可能会被调低（参见《年薪调整办法。）。 在年薪调整中，对业务人员的调整，业绩比能力更重要，以体现 “冲上山头论英雄”、不空谈能力的思想。而对行政管理类人员来 说，则是能力评价比业绩更重要。但总的来说，行政管理类人员年 薪调整幅度低于业务类人员的年薪调整幅度，以体现向业务的倾斜， 同时也是考虑到业务人员承担了更大的风险。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 业务类人员的年薪调整（每半年一 次） 专业能力 1 2 3 4 1 -5% 0 0 5% 2 0 5% 10% 10% 5% 10% 15% 20% 10% 15% 20% 绩效考核 3 4 30% * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 行政管理类人员的年薪调整（每年一次） 专业能力 1 2 3 1 -5% 0 5% 8% 2 0 5% 5% 10% 0% 8% 10% 15% 5% 8% 15% 20% 绩效考核 3 4 4 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 为了便于外销人员与客户交往的需要，亦使得员工在同一岗位上仍可以获得职业发展的通道，公 司在对外销人员每半年进行一次年薪调整的同时，也将对外销人员进行职称评定，以体现员工的 技能等级。其评定办法同样依赖于该考核周期内员工的绩效考评和专业能力评价的结果，对应关 系见下表。需要说明的是，员工的职称是动态的，如果表现突出，可以由初级业务经理直接变成 资深业务经理，但也有可能由高级业务经理变成初级业务经理。 专业能力 绩效考核 1 2 3 4 1 2 3 4 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 资深业务 助理（区 域经理） * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 最后，一个科学有效的薪酬体系应由工资总额、岗位 评价和绩效考核三方面共同决定，因此，我们在确定 员工的收入的时候，还需要考虑工资总额的内容 。 工资总额 薪酬 岗位评价 绩效考核 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 工资总额上限的确定： •工资总额是指公司在每一个会计年度内支付给全部员工的劳动报酬总额。 公司在保持对工资总额的控制的同时，将努力实现工资总额合理的增长， 从而使员工的收入相应获得一定的增长。 •工资总额的增长应基于销售额和毛利的增长，但增长速度不应该高于销售 额和毛利的增长速度，暂定为不高于 1/2 。同时，在衡量销售额和毛利的增 长对工资总额增长的贡献时，应具有不同的权重，暂定为 40% 和 60% 。因 此，从 2005 年开始，公司每年的工资总额上限暂按下述公式确认： 本年度工资总额的上限 = 上年度工资总额 * （ 1+ 本年度毛利的增长率 *1/2*60%+ 本年度销售额的增长率 *1/2*40% ）。 •公司最终发放的工资数额不应该突破公司的工资总额上限，体现员工的收 入增长应与公司的整体效益挂钩，或者说“锅里有了碗里才会有”。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 年终奖 考虑到中国的特殊实际，这次的薪酬改革中，我们特别引入了年终奖的概念。员 工获得的年终奖将与公司效益和个人表现挂钩。 设康大的年度工资总额上限为 A ，平时月度已发工资总额为 B ，那么年终可分配 总额为 A － B ，在年终可分配总额 A － B 中拨出 10% 作为特殊奖励（作为总经理 特别奖，用于对一些表现突出的员工的奖励）。那么年终所有员工可分配的奖金 总额为： （ A-B ） ×90% 。 员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是公司年 终 可 分 配 奖 金 总 额 与 平 时 已 分 配 工 资 总 额 的 比 例 ， 这 个 比 例 为 ： （ AB ） ×90% / B ；假设某员工之平时已发工资之和为 S ，那么该员工年终应分之 奖金为： （ A-B ） ×90% / B 380 万， 2005 年全年已经发放的员工工资总和 举例说明：假定公司S× 2005 年工资总额的上限为 为 300 万，这样年终可分配的总额为 80 万元。其中拔出 80000 元作为特殊奖励，那么年终所有 员工可以分配的奖金为 720000 元。每个员工可以获得的年终奖金为：该员工 2005 年已发工资 总和 *24% （ 24% 根据 720000/3000000 计算得出），而所有员工的年终奖加在一起正好就是 7 2 万。 根据这个公式，员工全年获得所有的收入（包括年终奖）将不会突破公司的工资总额；而如果公 司效益突出，员工也将可以获得一笔不菲的年终奖。每个员工可以获得的年终奖多少取决于他全 年已经获得的工资收入，而这又取决于他的岗位年薪（岗位评价得出）、绩效工资（月度业绩合 同考核）甚至包括半年年薪调整（对业务类人员，根据半年度业绩考核和技能评价结果共同决 定）和公司工作时间（对于那些刚进公司的员工来说，即使你转正后未满一年，仍可以根据你在 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 最后，让我们用前面一直举的那个例子来回顾一下某位员工在 康大工作一年将获得的收入： 一个大学本科毕业生，工作了四年，现在所从事的是业务类岗位，岗位年薪经过 岗位评价，应为 6 万元人民币。那么： 他的基本工资为每月 1000 元人民币；岗位工资为 2000 元人民币；绩效工资的基 数为 3000 元人民币。 1 、如果每月的考核分数为 120 分，则每月的收入为 1000+2000+3000*120%=6600 元。 半年绩效考评的分数为 4 、能力考评为 3 ，则半年后年薪应调升 20% ，为 7.2 万元人民币。 如果在后半年仍保持每月 120 分的考核分数，则后半年每月的收入为 1000+2400+3600*120 %=7720 元。这样，全年工资收入为 6600*6+7720*6=85920 元。按前述公式获得年终奖， 则还可以获得年终奖 85920*24%=20620 万元，全年总收入达到 106540 元。 2 、如果每月的考核分数为 80 分，则每月的收入为 1000+2000+3000*80%=5400 元；半年 绩效考评的分数为 2 、能力考评为 2 ，则半年后年薪只能调整 5% ，为 63000 元。如果在后 半年仍保持每月 80 分的考核分数，则后半年每月的收入为 1000+2100+3150*80%=5620 元。 这样，全年工资收入为 5400*6+5620*6=66120 万元。按前述公式获得年终奖，则还可以获 得年终奖为 66120*24%=15870 万元，全年总收入为 81990 万元。比前者相差 24550 万元。 而如果考核分数在 60 分以下，那收入更将差距非常大。因此，这套体系将真正体 现对员工的激励与约束，体现员工的岗位与贡献，体现员工的业绩与能力，并与 公司的业绩相挂钩。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) *
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新华信_企业薪酬制度与长期激励机制设计与实施
机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 中国 上海 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标： －－劳有所获，多劳多得； －－保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才： 短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、岗位评估（内部均衡） 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主 动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果 企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时， 要注意以下几点原则： 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表 所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调 查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（城市平均薪酬指数） 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业学历与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业经验与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（国外科技公司薪酬等级） 薪酬等级指数（以总裁薪酬为 10 0） 美国数据，需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源： IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（新华信建议） 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计（各国薪酬构成比较） 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源： Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提 供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励：月度 – 中期激励：年度 – 长期激励：三～五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社 会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要 注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营） – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据） 进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺 人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的 投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系，因此，由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此， 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识， 所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作， 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问）的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代 中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 1 ） • 经营者： – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义：高级管理层 中等范围：中层、技术骨干、业务骨干 广义：全体员工 特定：董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 2 ） • 股： – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股（虚拟股、收益股） 期权（认股权） 期股（实股＋干股＋期权） 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权（认股权）的定义 股票期权（ Stock Option ），又称股 票认股权，是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格（元） 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围（定人） 持股量（定量） 持股价格（定价） 持股期限（定时） 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金（本） • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资（如公益金） – 奖励资金（利） • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入（国税发 98 （ 09 ）号文） – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识：并非一股就灵 企业家心得一：创业者的价值 企业家心得二：经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！ 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有
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【原则】如何在薪酬设计中体现公平？
如何在薪酬设计中体现公平？ 案例 L 公司是国有企业 A 集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。L 公 司是由 A 集团原来的 V 子公司与 J 子公司组建而成，组建时员工主要来自 V 公司和 J 公司.同时， 为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。 公司运营后，来自 V 公司的员工 c 的工资依然按照 V 公司原来的薪酬标准发放，来自 J 公 司的员工 d 的工资仍然按照了公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工 e 则 按市场标准发放工资。L 公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工 c、d、e 担任的工作任务都是电路设计与研发，然而员工 e 的工资却远多于 c，而 c 又略多于 d。 由于 L 公司生产的产品处于国内领先水平，A 集团对其非常重视。在 L 公司成立之初，L 公 司总经理(兼任 A 集团副总裁)就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。L 公司 员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品 投放到市场后，L 公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，L 公司的总经理只是在年 末以非公开的形式发放了年终奖。 此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工 c、d、e 通过一些非正式的渠道也都 知道了彼此的工资和年终奖的数额。在 L 公司开始赢利后的第一年(公司成立后第三年)，公司员 工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加， 生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁 到 L 公司的市场地位。 案例分析 缺乏科学合理的薪酬设计，是现阶段一些企业普遍存在的问题。特别是一些国有企业集团 为了在市场竞争中更具竞争力，常常采用行政手段将原有的企业进行重组。重组时，员工在集 团内无偿调配，集团内员工薪酬依照原有的薪酬标准发放，外部招聘人员依照市场标准发放。 这种莫衷一是、多个标准的薪酬制度在短时期内可能不会出现问题，但长期内必然会影响员工 的积极性，进而影响组织效率。上述案例就存在这样的问题。 L 公司组建以后，公司内部始终没有一个统一的薪酬标准，且三个标准存在相当大的差异。 由此，产生以下几方面问题。 1．薪酬与岗位的特点、员工的能力素质关联不大，缺乏公平性。员工的薪酬仅仅由员工的来 源决定，从事同类岗位的员工 c、d、e 的工作内容相似，员工 e 的工资却远多于 c，c 多于 d。根 据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投入(包括努力、教育、知识、技能和经验)与产 出(组织的回报，主要为薪酬)的比例与他人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工知觉 到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采 取心理和行为上的手段以求公平重建。包括要么改变自己的投入，改变对他人投入与产出的看 法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，L 公司的生产率下降，员工 抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的关联。 2．薪酬没有与实际工作绩效相联系，投入与产出不匹配。L 公司的月工资以固定薪酬的形 式发放，与员工的实际努力相脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上， 薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般由固定薪酬来实现，主要是满足职工的生 活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来 实现，主要是为了奖励员工所取得成绩和对组织的贡献。 3．薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在 L 公司的薪酬制度的设计过程中，没有给予 员工参与其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行了薪酬保 密制度。事实上，企业中的员工会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式的渠道得来的 消息常常是不准确的、歪曲的。保密的不公平的薪酬比不公平但公开的薪酬更易造成员工的不满 在短时期内，L 公司可以依靠短期目标在员工中形成凝聚力，而一旦短期目标实现，员工对组 织回报的心理期望仍未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体系产生不满，同时对组织失去信 任和信心。 L 公司的薪酬体系既没有与岗位特点、员工素质能力相结合，又没有与员工的工作业绩相 关联，显然有失公平性。在薪酬设计中，应主要考虑公平性问题，因为公平感是影响员工态度 和行为的重要因素。公平感能使员工对组织产生信赖，更为自觉、更为有效地做好自己的工作， 更为积极地面对组织的变革；而不公平感会导致员工消极的态度与行为。如，L 公司员工的抱 怨、迟到早退、离开企业等，进而会导致组织效率的大幅下跌。 解决措施与建议 企业要形成凝聚力，提高和保持组织高效率，实现战略目标，科学、统一的薪酬体系是必 不可少的。在薪酬设计中，主要应当通过科学的薪酬体系设计和决策程序设计以及有效的沟通 来实现公平。下面笔者将针对 L 公司薪酬设计中出现的问题提出解决措施和建议。 1．通过科学的薪酬体系设计，体现薪酬的公平性。公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、 员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。其中，不同的岗位对员工能力和素质的要求有所 差异。员工个人素质主要包括教育、培训、知识和经验；能力是指个人素质的行为表现，主要包 括分析和解决问题的能力，如计划能力、沟通能力、独立工作能力和协作能力等。从事同类岗位 的员工个人情况可能不相同，能力也可能大相径庭。如，案例中员工 c、d、e 虽然在同类岗位， 但岗位职责、员工个人的能力就会有所不同。实际工作绩效则与员工个人努力直接相关，是个人 能力素质的物化表现。员工个人能力素质以及实际工作绩效都是员工对组织的投入，应当与组 织的回报相匹配。 组织在进行薪酬体系设计时应尽量使每个员工的投入与产出的比例相等以实现公平。就薪 酬来说，应当存在差异，但差异必须是合理的，与员工的投入相对应的。本案例中，L 公司就 应当将员工 c、d、e 的薪酬与岗位特点、员工素质能力和工作实绩建立联系，在薪酬体系中体现 公平性，以激励先进，鞭策落后。如果薪酬差异仅仅因为员工的来源不同，就会令员工产生不 公平感，产生抱怨，降低对工作的投入。 在薪酬设计的实际操作过程中，岗位与员工能力素质差异主要通过固定的岗位薪酬体现， 岗位薪酬主要由员工的岗位特点、教育经历和工作经验决定。而浮动的绩效薪酬是组织对员工的 努力和贡献的回报，与员工的实际工作绩效相关。另外与员工绩效相关的还有非物质薪酬—— 绩效奖励，我国企业最为常见的绩效奖励方式为记功。 在本案例中，L 公司就可以根据员工 c、d、e 的不同情况，分别确定他们的薪酬。若员工 c 为学土学历，有 3 年的工作经验，为公司的技术骨干；d 为大专学历，有 10 年的工作经验， 为公司的基层员工；e 为学士学历，有 5 年的工作经验，为项目负责人。那么就可以根据他们 各自的教育经历、岗位特点和工作经验一一对应地确定他们的固定薪酬。教育经历可以按学历分 为高中、中专、大专、学士、硕士和博士 6 个等级，非学历教育可视为同等学历，相应教育津贴 可逐级递增；就电路设计和研发而言，岗位可分为基层员工、技术骨干、项目负责人和高级专家 4 个层次，相应岗位津贴逐层递增；工作经验相对应的年功工资比较好确定，逐年增加就可以 了。 固定薪酬的总额应当具备一定的市场竞争力，否则组织就很难吸引到合格的员工。浮动薪 酬可以以绩效奖金的形式来表现。绩效奖金又应根据员工的工作实绩及其对组织发展的重要性 来划分为绩效达标奖金、绩效超标奖金、三等功奖金、二等功奖金和一等功奖金 5 个等级。三等 功奖金、二等功奖金和一等功奖金可以视组织的实际财务状况确定，一等功奖金可以上不封顶， 这样在操作中更有弹性。 在给予绩效奖金的同时，还可对突出的工作实绩予以记功。记功等级可分为一等功、二等功 三等功、四等功。与记功等级相对应的绩效奖励可以有晋升、表彰、带薪休假、公费旅游等非货币 报酬的形式来体现。案例中的员工 e 的货币薪酬总额就可以由学士学历对应的教育津贴，项目 负责人对应的岗位津贴，5 年工作经验对应的年功工资和与工作实绩相对应绩效超标奖金加总 而得。 如此设计，可以尽量使员工 c、d、e 各自对组织的投入与产出的比例相等，最大可能地实 现薪酬的公平。 2．通过合理程序和有效沟通，保证薪酬公平的实现。在实际的操作过程中，主管和员工在 员工的努力程度上会存在信息不对称，岗位的复杂性也有可能使绩效的评价标准不够客观，加 上过于复杂的薪酬设计会导致过高的成本，这些都可能使薪酬分配的结果有失公平。 对于这种缺陷可以通过公开的程序和有效的沟通加以弥补，尽量将不公平的分配结果所带 来的消极态度和行为降至最少。具体有以下一些措施： ① 给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系统设计的机会。 ② 公开企業的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。在本案 例中，如果员工 e 的薪酬是按照 L 公司公开的薪酬结构和计算方法计算而得，而非仅仅以员工 来源来决定，那么即使员工 e 的工资远多于 c、d，员工 c、d 也不会产生怨恨，而更可能会通过 自身努力提高工作绩效，从而获得更多的收入。③做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予 清晰、合理的解释；同时，主管在与下属沟通的过程中，应当尊重下属，礼貌地对待下属，给 予下属发言权。比如，在本案例中，如果 L 公司的总经理能够就不能兑现承诺给以充分、合理而 清晰的解释，也能够减少员工的抱怨，让员工从内心认同这是企业发展的需要。 由此可见，L 公司要在薪酬设计中做到公平，薪酬体系设计中必须包含以下 5 个要素：科 学的岗位薪酬、与工作实绩相对应的绩效薪酬、与突出的工作实绩相对应非货币报酬、合理的程 序和有效的沟通。其中，科学的岗位薪酬、与工作实绩相对应的绩效薪酬和与突出的工作实绩相 对应非货币报酬构成科学的薪酬结构，合理的程序和有效的沟通则是科学的薪酬结构实现公平 的保障。
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公司薪酬情况分析仪表盘
公司人员薪酬情 员工工龄情况分析 0-2 3-5 6-8 9-12 累计总人次（人） 实发薪酬总额（元）： 人均月薪（元 / 人 平均 各岗位平均工资与基本工资情况 董事长 营销副总裁 总经理 总监 副总监 项目经理 各部门薪酬总额及人次情况 3100 2600 2100 1600 营销总裁 董事长秘书 副经理 商务经理 经理 1100 600 100 大区经理 所长 保卫处长 秘书 -400 -900 机械设备主管 电气试验主管 主管 各月度工资总额 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 机械试验主管 职员 营销经理 平均 2,617,277 2,617,468 2,590,017 1 2 3 公司人员薪酬情况看板 各岗位 平均工资情况 累计总人次（人） 79% 9% 77% 奖金占比 实发占比 人均月薪（元 / 人 . 月） 基本工资占比 14000000 12000000 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值 平均值项 : 养老保险 10000000 员工 8000000 6000000 主管 4000000 经理 2000000 0 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 3 4 5 平均 0 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1 各岗位 平均工资情况 总监 经理 主管 平均 员工 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值项 : 公积金 平均值项 : 养老保险 员工 主管 经理 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得分 1.4 90.2 1.2 90 89.8 1 89.6 0.8 89.4 0.6 89.2 89 0.4 88.8 0.2 0 88.6 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 平均 88.4 今天的日期是： 6/16/2023 求和项:税前应发总额 11671389.15 实发总额 1 11671389 1 人次 计数项:姓名 2569 人均月薪（元/人.月） 4,543 2,569 基本工资占比 79% 辅助 21% 0.09 奖金占比 9% 辅助 91% 0.77 实发工资占比 77% 辅助 23% 求和项:基本工资占比 0.790415247133967 求和项:奖金占比 求和项:实发率 6 各岗位税前应发 行标签 平均值项:税前应发总额 岗位 平均工资 总监 经理 主管 员工 平均 11733.6887671233 8852.71433070866 5915.54303225807 3962.79402890696 4543.16432463993 总监 经理 主管 平均 员工 11734 8853 5916 4543 3963 员工工龄分析 月份 5 行标签 0-2 3-5 6-8 9-12 平均 计数项:姓名 60 75 69 69 273 各岗位基本工资与平均工资 行标签 平均值项:税前应发总额 平均值项:岗位工资 董事长 13740 10000 营销副总裁 12711.5 9250 总经理 12243.5 9000 总监 11576.0925925926 8629.6296296296 副总监 11037.9485714286 8500 项目经理 营销总裁 董事长秘书 11018.8 11275.75 11533.4 8500 8500 8500 副经理 9614.98714285714 7328.5714285714 商务经理 经理 大区经理 所长 保卫处长 9721.5 8633.39913793103 8593.075 7842.5 7378.5 7000 6563.7931034483 6325 6000 6000 秘书 机械设备主管 电气试验主管 7928.782 7480.75 7828 6000 6000 6000 主管 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 6354.72585365854 6109.1875 5548.2375 5688.53428571429 5458.12358490566 5081 5024.3902439024 4500 4300 4285.7142857143 4283.0188679245 4000 机械试验主管 职员 营销经理 平均 4626.8 3949.34262724188 4216.20602564103 4543.16432463993 3800 3184.9733397964 3184.6153846154 3600.311405216 各部门薪酬总额及人次情况 行标签 财务部 研发部 工艺部 商务部 求和项:税前应发总额 166055.28 288775.65 151631.29 87088.1 计数项:姓名 30 60 35 16 行政部 ERP项目部 办公室 118861.2 126459.66 266872.32 20 25 25 成本部 后勤部 会计部 计划部 技术部 培训部 109506.2 266177.56 89872 120593.02 316796.86 130040.86 25 60 20 28 50 28 人事部 设备部 审计部 生产二部 生产三部 生产一部 141421.7 606257.42 74247.8 2386402.85 1072160.9 3292198.32 24 140 15 565 260 775 试验所 销售二部 销售一部 信息部 招聘部 质管部 312505.9 354724.98 746566.32 111330.6 103707.28 231135.08 72 72 140 20 20 44 平均 11671389.15 2569 各岗位类别福利情况 行标签 总监 平均值项:养老保险 938.695068493151 平均值项:公积金 平均值项:医疗保险 1408.042739726 237.67369863 经理 主管 员工 708.217086614173 473.243161290322 317.023509485095 1062.3257480315 180.05464567 709.8655483871 121.31135484 475.53524841915 82.255894309 平均 363.453114052161 545.17971584274 93.863343714 各月度工资总额 行标签 求和项:税前应发总额 1 2 3 4 5 平均 绩效得分与出勤率的关系 行标签 0.9-1 1-1.1 2,617,277 2,617,468 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 平均值项:出勤率 平均值项:绩效得分 0.965042239314085 88.946601941748 1.04656094977983 89.924892703863 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 1.14872125081622 1.23963458110517 1.32386904761905 89.114525139665 89.416806722689 89.658333333333 平均 1.12616768530548 89.490463215259 7 1 3 8 薪（元/人.月） 各岗位平均工资环形图-升序排列 岗位 270辅助 360辅助 员工 平均 主管 经理 总监 91.1841135 104.538467 136.116978 203.701455 269.992839 268.815887 255.461533 223.883022 156.298545 90.0071615 9 公司XXXX年 年度工资汇总表 中心 部门 职位 职务 员工编号 姓名 入职日期 工龄 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 总监 总监 总监 经理 经理 董事长 总经理 董事长秘书 秘书 秘书 WL001 WL002 WL003 WL004 WL005 孙伟 凌祯 邹新文 李明 翁国栋 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 6/9/2012 10/30/2005 15 11 18 11 17 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 成本部 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 经理 员工 员工 员工 员工 主管 经理 职员 职员 职员 职员 职员 WL006 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 康书 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 2/4/2009 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 14 14 7 8 15 14 职员 职员 项目经理 WL012 WL013 WL014 陈希龙 李龙 桑玮 1/22/2006 6/22/2007 4/8/2016 17 15 7 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 总监 经理 WL015 WL016 WL017 WL018 WL019 WL020 张娟 杜志强 史伟 张步青 吴姣姣 任隽芳 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 2/25/2014 5/4/2005 12 12 7 16 9 18 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 ERP项目部 总监 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务部 财务中心 财务部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 会计部 会计部 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 主管 职员 WL021 WL022 WL023 WL024 WL025 WL026 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 迟爱学 王守胜 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 8/22/2012 1/14/2017 14 10 8 11 10 6 财务中心 财务中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 会计部 会计部 技术部 技术部 技术部 技术部 员工 员工 总监 经理 经理 主管 职员 职员 总监 经理 副经理 主管 WL027 WL028 WL029 WL030 WL031 WL032 胡德刚 向恺 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 2/4/2009 9/23/2011 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 14 11 13 10 16 8 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 主管 员工 员工 主管 职员 职员 WL033 WL034 WL035 赵皓宇 杨国栋 房琳 1/6/2017 1/2/2012 8/3/2008 6 11 14 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 经理 主管 员工 职员 职员 职员 副经理 主管 职员 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 WL041 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 何文利 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 5/17/2016 6 11 8 13 11 7 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL042 WL043 WL044 李魁 张兴华 周碎武 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 18 12 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 研发部 研发部 研发部 研发部 员工 总监 经理 主管 员工 职员 副总监 经理 主管 职员 WL045 WL046 WL047 WL048 WL049 周文浩 王红卫 梁跃权 孙大勇 王国庆 12/16/2015 8/19/2015 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 7 7 10 17 17 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL050 WL051 WL052 罗飞 赵玮 张玉田 2/14/2010 5/11/2008 11/12/2012 13 15 10 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 总监 WL053 WL054 WL055 WL056 WL057 WL058 潘红 常邦昱 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 3/4/2006 8/13/2015 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 17 7 10 9 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 经理 经理 主管 主管 经理 副经理 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL059 WL060 WL061 WL062 WL063 WL064 张亮 田静 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 6/3/2009 4/4/2011 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 14 12 12 12 8 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 主管 主管 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 WL065 WL066 WL067 WL068 WL069 WL070 张弘民 罗易龙 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 6/23/2006 9/3/2013 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 16 9 11 6 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL071 WL072 WL073 WL074 杜书涛 马双双 李佩越 申菁 12/15/2012 8/23/2005 9/25/2010 10/14/2006 10 17 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL075 WL076 WL077 WL078 WL079 WL080 喻书 倪静秋 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 3/23/2012 6/25/2005 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 11 17 9 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL081 WL082 WL083 WL084 WL085 WL086 朱一虹 聂训坡 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 4/1/2005 3/25/2010 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 18 13 17 17 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL087 WL088 WL089 WL090 WL091 WL092 董爽 张登峰 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 3/17/2013 3/13/2011 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 10 12 8 16 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL093 WL094 WL095 WL096 WL097 王红 张晗 戴鑫 汤猛 彭志宏 2/10/2014 7/23/2009 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 9 13 6 13 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL098 WL099 WL100 袁令仲 史国庆 高磊 4/11/2007 3/3/2012 8/2/2013 16 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL101 WL102 WL103 WL104 WL105 WL106 郭学亮 周秀芹 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 12/22/2016 7/17/2009 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 6 13 14 17 11 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL107 WL108 WL109 WL110 WL111 WL112 赵若杉 何派 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 2/25/2009 7/11/2010 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 14 12 15 6 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL113 WL114 WL115 WL116 WL117 WL118 王利新 梁曦 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 9/14/2004 6/30/2016 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 18 6 17 11 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL119 WL120 WL121 WL122 桑仲雷 叶北陵 蒋思凤 王伟 11/14/2007 9/22/2004 4/28/2012 12/21/2015 15 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL123 WL124 WL125 WL126 WL127 WL128 陶少林 臧伟 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 1/8/2013 12/22/2013 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10 9 17 11 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL129 WL130 WL131 WL132 WL133 WL134 霍卢 王亚莉 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 10/31/2008 2/17/2007 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 14 16 18 6 8 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL135 WL136 WL137 WL138 WL139 WL140 郑大蕾 周庆群 程健晔 李滨 张书 李桂英 11/15/2013 10/8/2005 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 9 17 12 17 9 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL141 WL142 WL143 WL144 WL145 方政兰 罗胜 李岩 魏敏 葛莹皓 12/13/2005 7/1/2013 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 17 9 14 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL146 WL147 WL148 程迎龙 陈庆来 白菁 7/29/2016 6/23/2011 6/29/2014 6 11 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL149 WL150 WL151 WL152 WL153 WL154 杜和平 刘春恒 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 11/16/2009 2/19/2012 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 13 11 15 14 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL155 WL156 WL157 WL158 WL159 WL160 关派 周志勇 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 6/19/2012 8/22/2009 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10 13 7 14 16 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL161 WL162 WL163 WL164 WL165 WL166 杨琳 王少泓 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 10/3/2006 11/13/2013 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 16 9 8 13 13 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL167 WL168 WL169 WL170 扈莹皓 李少泓 董悟 戴丹 8/28/2005 8/13/2008 9/23/2013 11/19/2016 17 14 9 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL171 WL172 WL173 WL174 WL175 WL176 李政 范崇丽 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 3/12/2005 4/22/2012 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 18 11 10 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL177 WL178 WL179 WL180 WL181 WL182 朱新文 李增良 戚微 郑增良 赵震 何清兰 7/6/2015 9/2/2007 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 7 15 8 14 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL183 WL184 WL185 WL186 WL187 WL188 任JUNTAO 陈培颖 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 12/10/2011 9/21/2010 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 11 12 8 10 16 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL189 WL190 WL191 WL192 WL193 张立好 雷增良 肖琳 石磊 肖勇 5/30/2009 11/1/2009 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 14 13 16 9 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL194 WL195 WL196 张飞 江飞 蒲剑婷 9/2/2012 5/4/2006 3/18/2010 10 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL197 WL198 WL199 WL200 WL201 WL202 惠春恒 石菲菲 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 8/8/2014 3/3/2011 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 8 12 7 13 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL203 WL204 WL205 WL206 WL207 WL208 肖登峰 王孟珍 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 4/6/2008 10/22/2013 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 15 9 10 16 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 副总监 经理 WL209 WL210 WL211 WL212 WL213 WL214 鲁湘敏 李洋 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 1/31/2017 10/25/2004 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 6 18 13 17 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 经理 经理 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL215 WL216 WL217 WL218 郭柏良 王少林 郑乐平 赫耿 11/7/2015 1/24/2012 11/24/2016 7/19/2013 7 11 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 员工 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 职员 WL219 WL220 WL221 WL222 WL223 WL224 陈维亮 陈志丰 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 9/26/2006 10/19/2010 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 16 12 9 17 18 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL225 WL226 WL227 WL228 WL229 WL230 孙颖 张文吉 范文举 李芳芳 梁超 李慧 8/28/2010 2/1/2010 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 12 13 6 8 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL231 WL232 WL233 WL234 WL235 WL236 张琼 王璐斌 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 3/25/2011 3/7/2011 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 12 12 16 14 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL237 WL238 WL239 WL240 WL241 赵海涛 侯文栋 肖超 熊镇江 韩步青 6/2/2016 9/24/2010 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 7 12 8 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL242 WL243 WL244 袁军 徐惠娟 邱晰远 8/1/2016 1/4/2011 12/26/2006 6 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL245 WL246 WL247 WL248 WL249 WL250 赵彰 潘召艳 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 10/19/2005 12/18/2012 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 17 10 6 10 18 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL251 WL252 WL253 WL254 WL255 WL256 闫双双 王卫权 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 3/15/2013 6/20/2016 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 10 6 15 14 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL257 WL258 WL259 WL260 WL261 WL262 马诚 刘亮 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 4/27/2012 5/28/2013 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 11 10 10 14 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL263 WL264 WL265 WL266 鲁倩 刘昌彦 李建华 许毅红 6/26/2008 6/1/2013 12/7/2016 10/4/2016 14 10 6 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL267 WL268 WL269 WL270 WL271 WL272 赵鑫 徐正兴 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 3/11/2011 9/6/2012 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12 10 17 8 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL273 WL274 WL275 WL276 WL277 WL278 薛杰 高高峰 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 12/5/2006 11/7/2014 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 16 8 14 15 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL279 WL280 WL281 WL282 WL283 WL284 李民 吴东琳 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 4/5/2009 8/7/2009 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 14 13 15 15 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL285 WL286 WL287 WL288 WL289 王德刚 王学恩 王斌 喻健 连增广 2/12/2005 5/16/2013 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 18 10 6 13 14 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL290 WL291 WL292 沈若杉 姜镇江 王鑫 9/16/2011 10/21/2015 6/29/2013 11 7 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL293 WL294 WL295 WL296 WL297 WL298 张波 王坛 熊敬阳 程洋 杨任伟 胡威丽 3/27/2016 12/16/2005 4/8/2015 2/26/2006 11/17/2013 12/26/2012 7 17 8 17 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL299 WL300 WL301 WL302 WL303 WL304 余镇江 黄向红 张大朋 王桂刚 吴军 张东旭 8/23/2011 9/21/2016 6/10/2005 10/6/2013 2/23/2016 10/19/2005 11 6 18 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL305 WL306 WL307 WL308 WL309 WL310 史正春 张青 兴青 刘孟珍 吴兴森 韩玉才 9/8/2014 8/30/2005 10/7/2016 10/13/2015 4/24/2009 4/8/2006 8 17 6 7 14 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL311 WL312 WL313 WL314 臧大勇 马军平 刘冠 朱秀娟 4/6/2015 1/22/2008 10/8/2014 9/25/2010 8 15 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL315 WL316 WL317 WL318 WL319 WL320 宋敬阳 吉志宏 张兆翔 刘和平 刘文利 王昌平 5/17/2009 7/15/2014 10/4/2004 9/2/2011 5/3/2009 6/22/2016 14 8 18 11 14 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL321 WL322 WL323 WL324 WL325 WL326 于威丽 李磊 李光宇 俞金燕 闫玥 倪峰 9/27/2011 7/24/2012 12/12/2016 2/26/2017 1/12/2009 9/17/2004 11 10 6 6 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL327 WL328 WL329 WL330 WL331 WL332 史勇 曹维萍 李彩云 袁智能 赵民 吴微 4/10/2005 11/24/2007 9/6/2014 3/20/2014 5/8/2015 3/22/2006 18 15 8 9 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL333 WL334 WL335 WL336 WL337 朱兴森 徐鹏 杜玉 王秀芹 李永祯 7/9/2011 6/29/2008 11/20/2013 2/5/2015 5/25/2016 11 14 9 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产三部 总监 生产三部 经理 职员 副总监 经理 WL338 WL339 WL340 朱福朝 谢鑫轶 赵敏 12/13/2004 7/31/2011 10/30/2015 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL341 WL342 WL343 WL344 WL345 WL346 郝峰 赵健 赵俊 袁璇 马建华 张庆莲 2/9/2013 5/5/2005 12/19/2014 5/8/2010 2/27/2014 7/28/2011 10 18 8 13 9 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL347 WL348 WL349 WL350 WL351 WL352 郝信楚 李子君 谭啸 孔庆莲 沈步青 于笑寒 2/10/2017 6/16/2007 4/26/2010 11/3/2008 7/19/2010 6/5/2011 6 16 13 14 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL353 WL354 WL355 WL356 WL357 WL358 邱伟 蔡飞 赵诚 彭存召 杨伟 刘运莲 8/22/2013 6/5/2014 12/7/2010 2/8/2006 3/29/2005 9/15/2011 9 9 12 17 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL359 WL360 WL361 WL362 孟武军 侯海青 张煦尧 左曙光 2/28/2014 2/23/2005 2/19/2014 12/4/2010 9 18 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL363 WL364 WL365 WL366 WL367 WL368 林恒 华书涛 张国生 刘敬彬 王云 蒋倩 12/19/2013 8/7/2006 9/19/2009 4/29/2006 3/31/2015 7/22/2005 9 16 13 17 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL369 WL370 WL371 WL372 WL373 WL374 周国生 吴年明 宋金燕 蒋明 李玉 梁立好 12/22/2010 6/17/2014 3/15/2013 4/4/2012 7/25/2012 3/22/2009 12 8 10 11 10 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL375 WL376 WL377 WL378 WL379 WL380 曹岩 扈静 张晓功 朱云 黄增良 张利民 1/27/2010 8/16/2005 10/25/2008 2/1/2013 11/16/2012 11/3/2006 13 17 14 10 10 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL381 WL382 WL383 WL384 WL385 胡志强 赵爽 徐步青 肖华聪 韩春洪 5/19/2005 7/24/2012 4/23/2007 8/7/2005 10/12/2006 18 10 16 17 16 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 员工 生产三部 员工 生产三部 员工 职员 职员 职员 WL386 WL387 WL388 戚昌彦 王捷 万保林 7/12/2014 2/9/2013 5/31/2010 8 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL389 WL390 WL391 WL392 WL393 WL394 吴瑞 王学亮 王晰远 练仲雷 侯晶 杨彩云 3/28/2011 12/19/2009 4/21/2010 6/18/2008 10/17/2009 4/1/2013 12 13 13 14 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL395 WL396 WL397 WL398 WL399 WL400 王红胜 李维亮 奉山 包虎 惠一虹 徐海兵 10/21/2016 5/24/2007 10/7/2008 7/18/2012 9/2/2015 10/10/2015 6 16 14 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 设备部 设备部 设备部 员工 职员 WL401 员工 职员 WL402 员工 职员 WL403 经理 经理 WL404 主管 电气设备主管 WL405 主管 机械设备主管 WL406 胡琪 霍秉坤 黄皓宇 石伟 邓岩 刘永祯 7/1/2015 4/15/2013 2/12/2008 10/16/2016 9/21/2013 3/7/2013 7 10 15 6 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 主管 员工 员工 员工 维修部主管 职员 职员 职员 WL407 WL408 WL409 WL410 韩清秀 张柳青 杨晓功 吴志勇 8/29/2006 12/8/2012 8/3/2015 10/25/2015 16 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL411 WL412 WL413 WL414 WL415 WL416 张鑫 胡亚丽 雪曦 杨凌峰 王大军 张衍 1/26/2005 11/22/2011 4/24/2014 9/26/2010 2/13/2014 9/9/2010 18 11 9 12 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL417 WL418 WL419 WL420 WL421 WL422 朱明 曹明霞 高庆莲 夏建华 翁衍 于向生 5/23/2012 1/21/2010 11/5/2004 5/28/2014 4/14/2008 10/1/2012 11 13 18 9 15 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL423 WL424 WL425 WL426 WL427 WL428 陈祥丽 石明霞 张胜 史岩 王曙光 贾亚芳 3/2/2011 6/9/2014 9/21/2009 12/11/2014 5/29/2014 4/26/2011 12 9 13 8 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL429 WL430 WL431 WL432 WL433 周红岗 苏鹏 胡建华 王迎龙 王云宽 8/30/2007 6/13/2013 7/25/2015 10/5/2009 6/4/2013 15 10 7 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL434 WL435 WL436 张乐平 陈笑寒 孟磊 7/27/2006 12/4/2005 12/18/2010 16 17 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 计划部 计划部 计划部 计划部 员工 员工 经理 员工 员工 员工 职员 职员 经理 职员 职员 职员 WL437 WL438 WL439 WL440 WL441 WL442 张璐斌 马辉 冯亮 雷曦 韩志冬 杨凯奇 2/25/2007 1/1/2015 7/10/2006 7/15/2009 3/12/2009 1/19/2005 16 8 16 13 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 质管中心 质管中心 质管中心 计划部 计划部 计划部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 总监 主管 主管 职员 职员 职员 总监 主管 主管 WL443 WL444 WL445 WL446 WL447 WL448 杨舒 雷毅 齐英 张伟 孙利新 郭鑫 3/25/2014 6/12/2016 3/26/2011 3/15/2014 1/28/2012 1/3/2013 9 7 12 9 11 10 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL449 WL450 WL451 WL452 WL453 WL454 韩燕明 王悟 肖田仔 邱泽飞 徐存召 肖存召 5/17/2011 2/2/2015 12/11/2007 4/15/2016 9/12/2011 11/3/2006 12 8 15 7 11 16 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 试验所 试验所 员工 职员 WL455 员工 职员 WL456 经理 所长 WL457 电气试验主管 主管 WL458 刘兴昱 齐涛 于祥 白兴华 5/22/2015 4/1/2007 6/29/2008 11/13/2005 8 16 14 17 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 主管 机械试验主管 WL459 员工 职员 WL460 员工 职员 WL461 员工 职员 WL462 员工 职员 WL463 员工 职员 WL464 胡若杉 王刚 贾派 郝鑫 倪静 杜彰 12/12/2016 9/14/2009 11/30/2009 12/16/2007 7/28/2016 1/2/2014 6 13 13 15 6 9 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL465 WL466 WL467 WL468 WL469 WL470 黄湘江 徐鼎 吴振宇 王文芳 张军平 邓天柱 4/11/2006 9/16/2010 8/16/2006 1/7/2007 7/2/2012 10/16/2011 17 12 16 16 10 11 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 人资中心 人资中心 试验所 试验所 试验所 试验所 人事部 人事部 员工 员工 员工 员工 总监 主管 职员 职员 职员 职员 总监 主管 WL471 WL472 WL473 WL474 WL475 WL476 翁静 王志刚 吴训坡 赵政 吴欣刚 曹仲雷 2/14/2007 12/5/2005 5/22/2011 11/8/2016 11/30/2008 9/17/2010 16 17 12 6 14 12 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人事部 人事部 人事部 人事部 招聘部 员工 员工 员工 员工 经理 职员 职员 职员 职员 经理 WL477 WL478 WL479 WL480 WL481 王禹 胡红星 杨成庆 祝桂英 王建辉 5/3/2006 4/18/2014 5/8/2011 10/20/2009 2/1/2006 17 9 12 13 17 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 招聘部 招聘部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL482 WL483 WL484 王巍 徐玉才 郭令仲 6/28/2008 9/17/2008 3/22/2007 14 14 16 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 培训部 培训部 培训部 培训部 培训部 员工 经理 员工 员工 员工 员工 职员 经理 职员 职员 职员 职员 WL485 WL486 WL487 WL488 WL489 WL490 杨志宏 扈俊志 张亮 王杰 孔曼 鲁晓宁 8/13/2010 4/19/2010 6/27/2005 10/4/2008 12/4/2004 12/13/2007 12 13 17 14 18 15 人资中心 人资中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 培训部 培训部 行政部 行政部 行政部 行政部 员工 员工 总监 主管 员工 员工 职员 职员 总监 主管 职员 职员 WL491 WL492 WL493 WL494 WL495 WL496 宋学亮 王阳 任雄 徐明 王涛 张恩 3/6/2006 7/4/2008 4/11/2013 11/30/2015 7/18/2009 2/2/2005 17 14 10 7 13 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 经理 主管 主管 员工 员工 职员 经理 食堂主厨 保卫处长 职员 职员 WL497 WL498 WL499 WL500 WL501 WL502 王希龙 戴旭 李达 郑一民 俞国庆 曾英华 7/13/2014 5/16/2012 12/12/2015 2/27/2015 1/28/2005 1/8/2008 8 11 7 8 18 15 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL503 WL504 WL505 WL506 邱文浩 卢武陵 朱兵 徐艳 12/13/2013 8/30/2010 6/3/2016 12/21/2004 9 12 7 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL507 WL508 WL509 WL510 WL511 WL512 娄峰 王卫群 王玲 刘攀 肖健 田智 6/30/2009 9/3/2014 12/11/2009 10/23/2010 10/11/2010 7/16/2012 13 8 13 12 12 10 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 营销中心 信息部 信息部 信息部 信息部 信息部 销售一部 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 营销总裁 WL513 WL514 WL515 WL516 WL517 WL518 白兴森 谭冠 贾雷 曹青 李伟 陈正雅 6/23/2006 4/28/2006 4/19/2007 12/23/2004 8/8/2013 3/19/2016 16 17 16 18 9 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 总监 经理 经理 经理 主管 主管 营销副总裁 大区经理 大区经理 大区经理 大客户经理 大客户经理 WL519 WL520 WL521 WL522 WL523 WL524 胡永实 吴成庆 兰莹皓 张成荣 陈汉清 刘旭 7/11/2011 7/4/2006 3/1/2016 10/24/2012 3/14/2008 1/9/2015 11 16 7 10 15 8 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 营销中心 营销中心 营销中心 主管 主管 主管 员工 员工 大客户经理 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 WL525 WL526 WL527 WL528 WL529 吴秀娟 史杰 惠丹 戴秉坤 何德 3/9/2012 9/21/2013 6/18/2007 5/7/2006 2/21/2011 11 9 15 17 12 销售一部 员工 销售一部 员工 销售一部 员工 营销经理 营销经理 营销经理 WL530 WL531 WL532 薛云 蒲瑞 郭娟娟 10/27/2013 6/5/2007 4/11/2008 9 16 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL533 WL534 WL535 WL536 WL537 WL538 曾海涛 韦刚 王增广 胡智勇 闫基韬 王斌 12/18/2013 1/24/2009 12/20/2014 3/10/2009 5/20/2006 12/21/2007 9 14 8 14 17 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL539 WL540 WL541 WL542 WL543 WL544 张军亮 蒋敬彬 蒋春锋 陈军 王硕 张大军 12/9/2011 6/27/2013 9/3/2009 10/30/2009 12/9/2013 1/4/2008 11 9 13 13 9 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL545 WL546 WL547 WL548 WL549 WL550 周杨宇 王玉瑾 曹向红 胡华 兰红 霍学亮 7/21/2009 4/8/2015 8/2/2005 6/14/2006 9/18/2011 11/18/2015 13 8 17 17 11 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售二部 销售二部 员工 员工 总监 经理 营销经理 营销经理 营销副总裁 大区经理 WL551 WL552 WL553 WL554 孔建国 汪书 陈蓉 杜彦锋 8/12/2015 12/26/2012 2/15/2005 10/14/2010 7 10 18 12 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL555 WL556 WL557 WL558 WL559 WL560 程云 韦俊格 徐立清 奉希敏 刘梅 朱冬明 2/4/2012 6/25/2015 12/11/2011 3/14/2005 7/4/2010 10/10/2016 11 7 11 18 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL561 WL562 WL563 WL564 WL565 WL566 梁力平 车邦昱 李晓光 刘彩云 刘湘江 何博 12/12/2010 9/4/2014 7/7/2016 6/4/2015 1/21/2011 8/2/2016 12 8 6 8 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 商务部 商务部 员工 员工 员工 员工 经理 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 商务经理 职员 WL567 WL568 WL569 WL570 WL571 WL572 胡敬彬 薛博 冉刚 韩静秋 徐涛 邓乐平 10/29/2014 1/23/2013 9/29/2010 10/31/2009 6/30/2006 1/29/2009 8 10 12 13 16 14 营销中心 营销中心 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 商务部 商务部 办公室 办公室 办公室 员工 员工 总监 总监 总监 职员 职员 董事长 总经理 董事长秘书 WL573 WL574 WL001 WL002 WL003 郝建华 华虎 孙伟 凌祯 邹新文 5/25/2005 6/30/2005 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 18 17 15 11 18 董事长办公室 办公室 董事长办公室 办公室 董事长办公室 成本部 经理 经理 经理 秘书 秘书 经理 WL004 WL005 WL006 李明 翁国栋 康书 6/9/2012 10/30/2005 2/4/2009 11 17 14 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 WL012 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 陈希龙 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 1/22/2006 14 7 8 15 14 17 员工 总监 员工 员工 员工 员工 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 WL013 WL014 WL015 WL016 WL017 WL018 李龙 桑玮 张娟 杜志强 史伟 张步青 6/22/2007 4/8/2016 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 15 7 12 12 7 16 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 审计部 董事长办公室 审计部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 总监 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 WL019 WL020 WL021 WL022 WL023 WL024 吴姣姣 任隽芳 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 2/25/2014 5/4/2005 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 9 18 14 10 8 11 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 会计部 会计部 会计部 会计部 主管 员工 员工 员工 主管 职员 职员 职员 WL025 WL026 WL027 WL028 迟爱学 王守胜 胡德刚 向恺 8/22/2012 1/14/2017 2/4/2009 9/23/2011 10 6 14 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 总监 经理 经理 主管 主管 员工 总监 经理 副经理 主管 主管 职员 WL029 WL030 WL031 WL032 WL033 WL034 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 赵皓宇 杨国栋 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 1/6/2017 1/2/2012 13 10 16 8 6 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 职员 副经理 主管 WL035 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 房琳 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 8/3/2008 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 14 6 11 8 13 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 研发部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 副总监 WL041 WL042 WL043 WL044 WL045 WL046 何文利 李魁 张兴华 周碎武 周文浩 王红卫 5/17/2016 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 12/16/2015 8/19/2015 7 18 12 11 7 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 经理 主管 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 WL047 WL048 WL049 WL050 WL051 梁跃权 孙大勇 王国庆 罗飞 赵玮 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 2/14/2010 5/11/2008 10 17 17 13 15 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL052 WL053 WL054 张玉田 潘红 常邦昱 11/12/2012 3/4/2006 8/13/2015 10 17 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 制造中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 总监 经理 经理 职员 职员 职员 总监 经理 副经理 WL055 WL056 WL057 WL058 WL059 WL060 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 张亮 田静 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 6/3/2009 4/4/2011 10 9 14 12 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 主管 主管 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 WL061 WL062 WL063 WL064 WL065 WL066 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 张弘民 罗易龙 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 6/23/2006 9/3/2013 12 12 8 6 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL067 WL068 WL069 WL070 WL071 WL072 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 杜书涛 马双双 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 12/15/2012 8/23/2005 11 6 12 11 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL073 WL074 WL075 WL076 李佩越 申菁 喻书 倪静秋 9/25/2010 10/14/2006 3/23/2012 6/25/2005 12 16 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL077 WL078 WL079 WL080 WL081 WL082 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 朱一虹 聂训坡 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 4/1/2005 3/25/2010 9 14 12 13 18 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL083 WL084 WL085 WL086 WL087 WL088 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 董爽 张登峰 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 3/17/2013 3/13/2011 17 17 11 10 10 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL089 WL090 WL091 WL092 WL093 WL094 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 王红 张晗 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 2/10/2014 7/23/2009 8 16 16 8 9 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL095 WL096 WL097 WL098 WL099 戴鑫 汤猛 彭志宏 袁令仲 史国庆 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 4/11/2007 3/3/2012 6 13 9 16 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL100 WL101 WL102 高磊 郭学亮 周秀芹 8/2/2013 12/22/2016 7/17/2009 9 6 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL103 WL104 WL105 WL106 WL107 WL108 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 赵若杉 何派 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 2/25/2009 7/11/2010 14 17 11 18 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL109 WL110 WL111 WL112 WL113 WL114 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 王利新 梁曦 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 9/14/2004 6/30/2016 15 6 12 9 18 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL115 WL116 WL117 WL118 WL119 WL120 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 桑仲雷 叶北陵 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 11/14/2007 9/22/2004 17 11 13 11 15 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL121 WL122 WL123 WL124 蒋思凤 王伟 陶少林 臧伟 4/28/2012 12/21/2015 1/8/2013 12/22/2013 11 7 10 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL125 WL126 WL127 WL128 WL129 WL130 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 霍卢 王亚莉 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10/31/2008 2/17/2007 17 11 11 17 14 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL131 WL132 WL133 WL134 WL135 WL136 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 郑大蕾 周庆群 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 11/15/2013 10/8/2005 18 6 8 11 9 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL137 WL138 WL139 WL140 WL141 WL142 程健晔 李滨 张书 李桂英 方政兰 罗胜 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 12/13/2005 7/1/2013 12 17 9 7 17 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL143 WL144 WL145 WL146 WL147 李岩 魏敏 葛莹皓 程迎龙 陈庆来 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 7/29/2016 6/23/2011 14 14 12 6 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL148 WL149 WL150 白菁 杜和平 刘春恒 6/29/2014 11/16/2009 2/19/2012 8 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL151 WL152 WL153 WL154 WL155 WL156 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 关派 周志勇 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 6/19/2012 8/22/2009 15 14 17 10 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL157 WL158 WL159 WL160 WL161 WL162 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 杨琳 王少泓 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10/3/2006 11/13/2013 7 14 16 17 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL163 WL164 WL165 WL166 WL167 WL168 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 扈莹皓 李少泓 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 8/28/2005 8/13/2008 8 13 13 15 17 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL169 WL170 WL171 WL172 董悟 戴丹 李政 范崇丽 9/23/2013 11/19/2016 3/12/2005 4/22/2012 9 6 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL173 WL174 WL175 WL176 WL177 WL178 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 朱新文 李增良 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 7/6/2015 9/2/2007 10 9 7 17 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL179 WL180 WL181 WL182 WL183 WL184 戚微 郑增良 赵震 何清兰 任JUNTAO 陈培颖 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 12/10/2011 9/21/2010 8 14 12 9 11 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL185 WL186 WL187 WL188 WL189 WL190 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 张立好 雷增良 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 5/30/2009 11/1/2009 8 10 16 7 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL191 WL192 WL193 WL194 WL195 肖琳 石磊 肖勇 张飞 江飞 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 9/2/2012 5/4/2006 16 9 9 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL196 WL197 WL198 蒲剑婷 惠春恒 石菲菲 3/18/2010 8/8/2014 3/3/2011 13 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL199 WL200 WL201 WL202 WL203 WL204 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 肖登峰 王孟珍 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 4/6/2008 10/22/2013 7 13 6 9 15 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL205 WL206 WL207 WL208 WL209 WL210 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 鲁湘敏 李洋 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 1/31/2017 10/25/2004 10 16 8 12 6 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 总监 经理 经理 经理 职员 职员 副总监 经理 副经理 副经理 WL211 WL212 WL213 WL214 WL215 WL216 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 郭柏良 王少林 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 11/7/2015 1/24/2012 13 17 7 11 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 主管 主管 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 WL217 WL218 WL219 WL220 郑乐平 赫耿 陈维亮 陈志丰 11/24/2016 7/19/2013 9/26/2006 10/19/2010 6 9 16 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL221 WL222 WL223 WL224 WL225 WL226 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 孙颖 张文吉 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 8/28/2010 2/1/2010 9 17 18 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL227 WL228 WL229 WL230 WL231 WL232 范文举 李芳芳 梁超 李慧 张琼 王璐斌 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 3/25/2011 3/7/2011 6 8 17 13 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL233 WL234 WL235 WL236 WL237 WL238 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 赵海涛 侯文栋 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 6/2/2016 9/24/2010 16 14 11 7 7 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL239 WL240 WL241 WL242 WL243 肖超 熊镇江 韩步青 袁军 徐惠娟 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 8/1/2016 1/4/2011 8 11 17 6 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL244 WL245 WL246 邱晰远 赵彰 潘召艳 12/26/2006 10/19/2005 12/18/2012 16 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL247 WL248 WL249 WL250 WL251 WL252 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 闫双双 王卫权 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 3/15/2013 6/20/2016 6 10 18 18 10 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL253 WL254 WL255 WL256 WL257 WL258 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 马诚 刘亮 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 4/27/2012 5/28/2013 15 14 7 15 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL259 WL260 WL261 WL262 WL263 WL264 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 鲁倩 刘昌彦 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 6/26/2008 6/1/2013 10 14 7 11 14 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL265 WL266 WL267 WL268 李建华 许毅红 赵鑫 徐正兴 12/7/2016 10/4/2016 3/11/2011 9/6/2012 6 6 12 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL269 WL270 WL271 WL272 WL273 WL274 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 薛杰 高高峰 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12/5/2006 11/7/2014 17 8 11 9 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL275 WL276 WL277 WL278 WL279 WL280 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 李民 吴东琳 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 4/5/2009 8/7/2009 14 15 12 11 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL281 WL282 WL283 WL284 WL285 WL286 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 王德刚 王学恩 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 2/12/2005 5/16/2013 15 15 8 7 18 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL287 WL288 WL289 WL290 WL291 王斌 喻健 连增广 沈若杉 姜镇江 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 9/16/2011 10/21/2015 6 13 14 11 7 制造中心 制造
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宽带薪酬级别对于表
1等薪 2等薪 3等薪 4等薪 5等薪 6等薪 7等薪 8等薪 专员 9等薪 专员 10等薪 职员 专员 11等薪 职员 专员 12等薪 职员 管理类 副总 总经理 总监 副总 总经理 经理 总监 副总 经理 总监 经理 主管 经理 主管 经理 主管 主管 技术类 中级专员 中级专员 初级专员 中级专员 初级专员 中级专员 职员类 初级专员 职员类 初级专员 职员类 技术类 资深专员 高级专员 资深专员 高级专员 资深专员 高级专员 高级专员
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等级式薪酬制度设计
等级式薪酬制度设计 个人简介 李华丰 中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问 先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源 管理和人力资源咨询、培训等工作。 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力 资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创 “人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。 分组，名字联想 • 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。 • 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 可控制 3 薪酬应用方案 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 传达 2 接受和交流 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 1 外 部２ 共 享 沟通 内 部１ 共 享 范围 内 部３ 分 歧 因素描述 - 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 – – – – – 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构； • 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公 司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才 储备机制。 • 任职资格： • 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 • 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 • 经验：三年以上招聘工作经验 • 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 劣 征集难 / 缺工 具 自行调查 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 优 数据完整详尽 劣 花费过高难承受 购买报告 优 面试询问 查统计局 网络狂搜 信息量超大 劣 来源不详 / 信息凌 乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类 比 低成本直接获取 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ a带宽 b ） /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的 在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 – 首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别； – 在职级中确定几个关键 点，比如把职级分成高 层、中层、基层； – 根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级； – 讨论、修正、定稿 – 确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值 • 回归法 公司原始薪酬数据 $ 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 增长 率 建议值中 位值比率 0% 100.00% 2,700 0% 128.57% -70.27% 3,000 20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,125 46,723 51,400 56,077 45,050 122.55 % 134.82 % 147.09 % 118.16 % 与现有的 比率 变 化 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 – 薪酬结构的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 – 保证了外部竞争性 / 内部公平性 – 可承受性 – 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率( 实际薪资比现有体系 ) 首要考虑外部的竞争性！ 岗位异动 1 2 3 级内调整： 跨级晋升： 跨级降级： 1 、根据绩效管理的 制度调整到等； 2 、根据绩效管理的 制度调整比例。 1 、保持原薪资不变 ，试用过后按级差比 率增长 / 或上调至最 近一等； 2 、直接按照级差比 率增长 / 或上调至最 近一等。 1 、保持原薪资不变， 试用过后按级差比率 降低 / 或下调至最近 一等； 2 、直接按照级差比 率降低 / 或下调至最 近一等。 取决于公司的激励策略！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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薪酬制度设计方案汇报（政策、方案、工具）
薪酬制度设计方案汇报 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 分配政策需要解决的主要问题 体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求： 收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？ 如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？ 如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”， 充分激发和调动公司全体 员工的积极性为实现目标而努力？ 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 新的分配政策的主要特点 针对上述问题，结合 X X 科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测 算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点： 激励充分 设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的 奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 约束有效 设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形 下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。 导向明确 设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的 薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，划分了 5 个职系，分类设计薪酬模式， 增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管 理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例 范围内。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 1 、薪酬制度设计的总体思路 基本理念 抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速 发展 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 3 确定薪酬总额基 数 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 •岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数 •进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确 定 •薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计 •公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较 •员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 技术系列 划分依据 职位 薪酬模式 经营层 从事经营管理和决策工作，对公司或事业 部整体经营业绩承担直接责任 总裁、副总裁 事业部总经理、副总经理 管理层 从事职能管理工作，对公司或事业部某一 方面的职能管理直接承担责任 总裁助理或总经理助理、部 门正副职 主管层 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人 员及主任助理职位 执行层 从事管理服务工作，承担一定管理责任的 职位。 一般管理岗位、管理辅助服 务岗位（内勤内务） 从事产品及工艺技术研发、设计和改进工 作的职位，根据专业任职资格的差异进行 层级区分。 研发岗 技术服务岗（含生产、销 售） 销售系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务的 完成承担直接负责 市场营销 销售系列工资或 岗位工资制 生产操作系列 直接从事生产作业的职位，对生产计划的 完成和产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 计件计时制或岗 位工资制 勤务系列 从事后勤保障服务的职位，对服务要求和 服务质量直接承担责任 食堂、车队、保卫、保洁等 岗位 包干工资制或岗 位工资制 高级资深专 家、资深专 家、研发专 家、高级研发 岗、研发岗、 助理研发岗 岗位工资制 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页） 岗位类别 职 公司经营层岗位 能 职能部门管理层岗位 部 门 职能部门主管层岗位 激励方式 主要岗位 与公司利润挂钩的业绩奖金激励 总裁、副总裁 同上 总裁助理、部门主任、副主任 同上 主任助理和职能管理岗位 职能管理服务类 同上 文秘、科技信息管理员等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等激励 保洁、勤杂、食堂服务岗位 经营层岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 总经理、副总经理 职能部门管理层岗位 同上 总经理助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 职能管理岗位 执 职能管理服务类 事 行 业 层 事务服务类 部 技术系列 同上 文秘、文员、内勤等岗位 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 维修、保管、司机等岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 研发岗、技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 销售政策激励 区域经理、销售代表等岗位 生产操作系列 通过制定定额标准，采取计时计件方式激励 直接和辅助生产工人 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等方式激励 保洁、保管等服务岗位 执 行 层 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • 在这个层面，综合考虑： • 社平工资增长情况 • 当地经济增长情况 • 行业市场薪酬水平变化情况 • 公司的经济承受能力 • 公司及各单位的效益增长率情况 • 劳动生产率增长情况等 • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑥ ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取武汉市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定； （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页） 考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系 以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其 目标薪酬总额基数。 总部目标薪酬总额基数的确定 职能部门目标薪酬总额基数以 现有在岗人员的工资标准，作 为其设定薪酬总额基数的参考 依据，结合人才市场价综合确 定。条件保障与物业管理部实 行薪酬总额控制。 事业部目标薪酬总额基数的确定 直接生产人员 由于直接生产人员工资是变动生产成本主 要构成因素，适合运用市场化的计时计件 工资标准，控制变动生产成本。 岗位工资制薪 酬总额基数 以现有在岗人员的工资标准，作为其设定 薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场 价综合确定。 非 直 接 生 产 人 员 销售提成制薪 酬总额基数 包干工资制薪 酬总额基数 参照市场水平合理确定销售人员的目标工 资水平，根据销售人员的目标工资水平， 结合销售人员岗位编制，确定销售提成制 工资总额。 针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确 定包干工资的总额。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制设计 在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。 固定部分 薪酬总额 = 基本工资 + 浮动部分 福利 保障因素，固定发放。 + 绩效工资 + 绩效工资实行 三挂钩，在公 司层面，全员 与“目标利润 达成率”刚性 挂钩。（后页 祥述） 奖金 采取阶梯累进 式利润提成制 。（后页祥 述） （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 为检验新的激励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为基础，按照设计方案， 对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下： Microsoft Word Îĵµ Microsoft Word Îĵµ 宏观测算文件 微观测算文件 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原 33% 政策下的收入相比，在三年完成每股 分红一块钱目标的前提下，明显高于原 33% 政策收入水平。 30000.0 激 励 力 度 对 比 测 算 在利润目标达成情况下的新老分配机制激励力度对比 25000.0 20000.0 15000.0 10000.0 5000.0 0.0 薪酬 薪酬+分红 薪酬+分红+股权增值 33%政策下的薪酬收入 2009年 2010年 2011年 三年合计 2156.9 3727.7 5012.9 5016.0 2898.1 6039.7 8610.1 7789.7 4133.4 9893.0 14605.4 12412.6 9188.3 19660.3 28228.3 25218.3 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在 85%--92% 之间，薪酬 总额中浮动部分占比约在 73%--86% 之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。 100% 09年在目标利润达成情况下薪酬收入与分红收入的结构比例关系 90% 激 励 力 度 对 比 测 算 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 分红 奖金 绩效工资 基本工资 46.9% 33.0% 12.1% 8.0% 42.3% 29.7% 16.8% 11.2% 45.0% 31.7% 14.0% 9.3% 42.7% 30.0% 16.4% 10.9% 36.7% 25.8% 22.5% 15.0% 45.3% 31.8% 13.7% 9.2% 40.5% 28.4% 18.6% 12.4% 40.5% 31.3% 16.9% 11.3% 42.1% 30.5% 16.4% 10.9% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 股 权 分 配 与 劳 动 分 配 的 互 动 调 节 在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算表明，员 工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能 达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 以 xx 事业部为例。在公司 100% 完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营 情况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。 50% 达成 率 80% 达成 率 100% 达 成率 120% 达 成率 基本工资 50.0 50.0 50.0 50.0 绩效工资 37.5 60.0 75.1 90.1 奖金 59.5 122.4 170.0 224.4 分红 241.9 241.9 241.9 241.9 薪酬兑现与设定基 数差异 -148.0 -62.6 0 69.4 分红兑现与分红贡 献差异 120.9 48.3 0 -48.3 注：薪酬兑现与设定基数 差异的计算方法。例如， 当目标达成率为 80% 时， 薪酬兑现与设定基数差异 = 实发 （ 50+60+122.4 ） 设定基数 （ 50+75.1+170 ） = -62.6 。 分红兑现与分红贡献差异 的计算方法。例如，当目 标达成率为 80% 时，意 味着自己所获得的 80% 的分红是自己创造的，另 外有 20% 的分红是别的 单位贡献的，则分红兑现 与分红贡献差异 = 实得 分红 241.9*20%= 48.3 。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 线性正相关关系 250.0% 09年收入总额增长率与目标利润达成率之间的关系 200.0% 薪酬总额增长率 收 入 与 目 标 利 润 达 成 的 关 系 从 09 年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当 09 年收入总 额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额与目标利润达成率之间的 150.0% 100.0% 50.0% 0.0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 目标利润达成率 90% 100% 110% 120% 130% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收 入 分 配 与 销 售 收 入 的 比 例 关 系 在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平 下，收入分配与销售收入的比例关系基本在 6%--8% 范围之内，低于 08 年约 10% 的比例，为公司非持股员工激励和设计年金等福利政策 留下操作空间 不同业绩水平下，收入分配占总销售额的比例关系 8.00% 7.50% 7.00% 6.50% 6.00% 5.50% 2009年 2010年 2011年 50%达成率 7.50% 6.63% 6.48% 80%达成率 7.43% 6.73% 6.44% 100%达成率 7.47% 6.83% 6.44% 120%达成率 7.55% 6.83% 6.60% （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评价 岗位评价与薪 与薪酬等 酬等级划分 级划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业 部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别对 应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的确 定 •尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系 薪档划分 •为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 •下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1 —3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计（续上页） 经 营 层 1级 一档 二档 三档 … 八档 九档 2级 一档 二档 三档 … 八档 九档 3级 一档 二档 三档 … 八档 九档 一档 二档 三档 … 八档 九档 5级 一档 二档 三档 … 八档 九档 6级 一档 二档 三档 … 八档 九档 7级 一档 二档 三档 … 八档 九档 8级 一档 二档 三档 … 八档 九档 9级 一档 二档 三档 … 八档 九档 10 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 11 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 12 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 13 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 14 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 15 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 16 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 17 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 18 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 19 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 20 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 4级 管 理 层 薪 点 表 示 例 主 管 层 执 行 层 Microsoft Word Îĵµ 注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计 （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计（续上页） X X 事业部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 武汉 广州 加权 平均 20 990 1337 1094 19 1114 1504 1231 18 1254 1693 1386 17 1412 1906 1560 16 1589 2145 1756 15 1789 2415 1977 14 1902 2568 2102 13 2141 2890 2366 12 2268 3062 2506 11 2553 3447 2821 10 2874 3880 3176 9 3235 4367 3575 8 3414 4609 3772 7 3750 5063 4144 6 4109 5547 4540 5 4550 6143 5028 4 5207 7029 5754 3 6500 8775 7183 2 7917 10688 8748 1 9381 12664 10366 注：数据取自中华英才网，制造业、 100--500 人企业规模 XX 设计值 1070 1180 1300 1460 1620 1810 1990 2190 2410 2650 2920 3290 3620 3990 4420 5090 7120 8550 12050 15550 设计值与市场数据差异比较 武汉 8.1% 5.9% 3.7% 3.4% 2.0% 1.2% 4.6% 2.3% 6.3% 3.8% 1.6% 1.7% 6.0% 6.4% 7.6% 11.9% 36.7% 31.5% 52.2% 65.8% 广州 -19.9% -21.5% -23.2% -23.4% -24.5% -25.1% -22.5% -24.2% -21.3% -23.1% -24.7% -24.7% -21.5% -21.2% -20.3% -17.1% 1.3% -2.6% 12.7% 22.8% （三）岗位工资制设计（续上页） X X 总部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 武汉 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 广州 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 •基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资 的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页） 事业部 1 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 事业部 2 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 事业部 3 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 1 …… …… …… …… …… …… …… …… 1 各事业部以营业利润指标作为绩 效考核指标 本部职能部门则采用公司的利润总额指标 完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促 使本部职能部门同时对各事业部营业利润 总额和公司的管理费用承担责任 2=∑1 （公司）营业利润 — 销售费用 — 管理费用 — 财务费用 四、利润总额 3 15% ） — 所得税（ 五、净利润 — 法定公积金（ 10% ） — 任意公积金（ 10% ） 六、未分配利润（ 25% ） 图示： X X 科技的主要利润指标示意图 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 事业部绩效工资分配机制 事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 事业部绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 事业部营业利润目标达成 率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 事业部绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素：一是保障 基本生活；二是工资总额 可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平 衡点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分 配利润达到分红要求； 100% 达成公司才有未分配利 润用于发展。 事业部奖金挂钩和分配机制设计 1 、事业部年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35% 】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、事业部年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 160 144 140 万元 120 100 100 72 80 60 35 40 20 0 12.5 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算， 计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% （ 100% ， （ 120% ， 120% 】 ∞） 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 注： K 部门为部门考核系数； K 人均奖金分配倍数。 个人 部门 ×K 个人 部门 ×K 个人 ×C 为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （五）计件工资制薪酬设计 1 、适用范围 直接生产操作岗位可适用计件 / 计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公 司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、计件 / 计时工资标准 计件 / 计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各 分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。 3 、计时计件工资的考核 实行计件 / 计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产安全 及操作规程等。 考核 类型 业绩 考核 综合 考核 考核内容 权重 考核周期 考核主体 产量计划完成率 产成品合格率 80% 月度 物料消耗标准控制率 生产安全、现场管理、 操作规程等要素 规则计算 20% 直接上级 100% （六）部分可社会化服务性岗位的薪酬设计 对于部分直接从事后勤服务，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位， 为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干 工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式。 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴 和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 •薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《薪点表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内 2-6 档； 3 、总经理助理按在管理层内套级，在胜任力评价套档基础上，高套二 档， 6 档为限； 4 、兼职人员的归级和套档。根据兼职岗位就高不就低的原则套级套档。 具体套级套档办法 • 总部岗位工资制套级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • 分部岗位归级和员工套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • X X 科技高管岗位归级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ ===== 完，谢谢！ ===== 从合理避税的角度看调整收入结构的必要性 100 万元奖金分配方式与税负差异比较分析表 现金 分红 税金 税金占总收 入比率 实际收入 现金 /12 适用 税率 速算 扣除数 100,000.00 900,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 8,333.33 20% 375 200,000.00 800,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 16,666.67 20% 375 300,000.00 700,000.00 213,625.00 21.4% 786,375.00 25,000.00 25% 1375 400,000.00 600,000.00 218,625.00 21.9% 781,375.00 33,333.33 25% 1375 500,000.00 500,000.00 246,625.00 24.7% 753,375.00 41,666.67 30% 3375 600,000.00 400,000.00 256,625.00 25.7% 743,375.00 50,000.00 30% 3375 700,000.00 300,000.00 266,625.00 26.7% 733,375.00 58,333.33 30% 3375 800,000.00 200,000.00 313,625.00 31.4% 686,375.00 66,666.67 35% 6375 900,000.00 100,000.00 328,625.00 32.9% 671,375.00 75,000.00 35% 6375 1,000,000.00 0.00 389,625.00 39.0% 610,375.00 83,333.33 40% 10375
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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1. 目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程 2. 执 行 Engagement 公司目标 3. 评 估 Appraisal 4. 奖 励 Reward 定期反馈 结 合 /沟 通 设定个人目标 ±ê 个人发展计划 职业计划 沟通与监控 一致的期望 Íû 将奖金与业绩 挂钩 确 定行动 计划 年终审查 培训 个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程 公司目标 结合沟通 定期反馈 个人发展计划 职业计划 将奖金与绩 效挂钩 设定个人目标 沟通与监 控 一致的期望 确定行动 计划 培训 年终审查 个人业绩评估 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候 绩效管理周期重点 开始 计划 做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理 想结果 •沟通奖励方案 过程 结束 控制 评估 监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励 评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改 进计划 •面谈沟通 •计划下一目标 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 什么是 5 年目标 战略目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进 程前景 学习与发 展前景 关键绩效指标 如何评判 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 内 部 流 程 的 角 度 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 - - 价 价值 值 创 创造 造 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力 场 户 户 户 占 保 创 满 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 –内 部 流 程 指 标 有 有 利 意 率 率 能 力 度 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标） 产品质量 现场发现 BUG 数 板卡返修率 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 用户服务 客户 纬度 客户关系（客户投诉率） 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门 KPI 岗位职责 优先资源配置 工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 - 返工率 - 使用寿命 服务 - 服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比 时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 / 行动计划 期限 方法 资源 时间表 阶 段 控制点 操作系统 方 法 程 序 步 骤 人 员 技 术 财 政 实施 / 行动计划 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研 究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错 误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高 15% 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息 保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标 准 加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内 加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ， 指 数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反 映 良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -- 确定工作目标协议并签定 第五步 -- 明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责 依据职责 产生工作 活动 讨论 依据目标分 解产生工作 活动 审核检查 部门 / 个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 商业资源 / 内外环境 人员 技术 财务 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元 利润 2400 万元 员工控制在 150 人 扩建 5 个办事处 销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 目标 1. 大区 经理 行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准 大区属经济发达地区， 其中有 3 个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有 15 个甲级医院，著名医药 专家 100 名 医药学会有 2 个 同行业医药公司有 8 个 费用预算在 300 万内 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核 实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析 调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书 会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $*** •Ongoing 争对手了解新动 向 •寻求客户意见 提高统计分析技 能 •参加培训 •学习优秀的市场 调研报告 •全勤参加内部培 训，向主管汇报 •参加？次外训， 费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting *** 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统 工程师 •熟悉公司招聘程序及标 准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映 良好 •新员工半年内稳 定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设 定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜 力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工 作 •Ongoing 加强团队建设 提高下属工作 效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 经常替客户打电话查询他要去的办公 室，即使这不是她的份内工作 打分 （ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达 数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我 没关系 •建立绩效评估等 级 •关键事件重新分 配 •关键要素评定 •建立工作绩效评 估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 评分范围 第二部分 执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人 员 •家里请客 •COUPON •放假 亲临感谢 •当众宣布 •命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS 非正规 正规 非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使 用) 第二部分 执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越 消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对 吗？ 积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行 消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。 积极 : 第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束 建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别 人 带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。 第二部分 执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解 二、四种问题类型： 1 、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题 如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级 经理绩效评估的公正和公平 性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估， 对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接 下属进行绩效评估的公正和 公平性 • 提出绩效评估方法改进的建 议 评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年 第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象 ( 低区分度 ) 宽 松 与 严 格 偏 见 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 突出 达到 2 需要改进 低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就 满足要求 低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导 培训 / 启发 培养 / 升职 升职 / 发展 分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准 差 举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数 为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知 道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上 水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀 举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经 理平均分为 75 ，标 准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级 经理平均分为 50 ，标 准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比 中期是提升还是下降 了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态 分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ： 差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ： 优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差 评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 下达明年目标 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标 第三部分 评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知 评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下 属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与 下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表 第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 战略目标 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 职业发展 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练 人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 心 工作分析 - 职位说明书 业绩管理 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下 是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级销售代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法 定性的 市场定价 全部工作 配对比较 因素比较 排序 定量的 点值法 多元回归 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计 的方法，将一个组织的职位对知识、技能和 职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 技能 体能 数据录入员 控 制台 操 作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… …… 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 回 归 分 指数回归 Exponential Regression Rate $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进 司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准 工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和 有贡献阶段 由中点开始 ( 或标准 工资 ) Q2 Developing Mid 合格能胜任本 岗位 决定幅度 Q3 Learning 定最低工资 定最高工资 在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工 资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区 假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 基本工资 市场供求 造成 职级 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 实际支付总现金 绩效奖金机制 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 绩效奖金的作用 基本工资 高于目标激励 的奖金 低于目标激励 的奖金 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业 绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水 平 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值 个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效， 素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
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高级人力资源管理师培训课件之薪酬福利管理（HR晋升必学）
高级人力资源管理师培训 （国家职业资格一级） 薪酬福利管理 主讲 : 康士勇教授 1 目 • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 录（红皮书，内部教材） 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 2 学完本章，应达到的要求： • ● 了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 • ● 了解薪酬结构设计的主要影响因素 • ● 掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 • ● 掌握针对特定人员的激励薪酬方案 • ● 熟悉弹性福利设计制度 3 • 几点印象： • 1 、教材更换了。 • 2 、红皮书，详细阐明的内容不多。 • 3 、不是习惯用语，把“因素”说成“因子”。 • 4 、有的内容只是点到为止，缺乏详细说明，如 海氏评价法、 CRG 评价系统等。 • 5 、重点：基本薪酬设计；激励薪酬方案；特殊 人员的薪酬设计。 4 第一节 薪酬管理概述 • 一、薪酬系统的概念 • 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包 括员工的行为、态度及其业绩的回报。 • 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、 休假等外部回报。 • 也包括参与决策、承担更大的责任 等内部回报。 5 • 外部回报也称“外部薪酬” --- 指员工因为雇佣 关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 • 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 1 、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包 括员工的基本薪酬：即：基本工资，如周薪、月 薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工 资、红利和利润分成等。 2 、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各 种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。 比如单身公寓、免费工作餐等。 6 • 内部回报 ---- 指员工自身心理上感受到的回报措 施，主要体现为一些社会和心理方面的回 报。一般包括参与企业决策、获得更大的 工作空间或权限、更大的责任、更有趣的 工作、个人成长的机会和活动的多样化等 。 7 • 薪酬系统结构图（ P118 ） 8 • 补充解释： • 薪酬，从美国“ Compensation” 一词翻译而来。但是，翻开至今出版的英汉词 典，对“ Compensation” 一词一般都翻译为 “补偿、报偿”的意思。 • 看来，把“ Compensation” 翻译为“薪酬”， 或许是根据新的理解而赋予的新的译法。 9 薪酬形式： （一）基本薪资 • 是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪 酬。它反映的是工作或技能价值。 10 （二）绩效工资（即：绩效加薪） • 是对过去工作行为和已取得成就的认可。 • 作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业 绩的变化而调整。 • 因此，有突出业绩的雇员，在上一次加薪的 12 个 月之后，又可获得 6%--7% 的绩效工资；而仅让顾 主感到过得去的雇员，可在上一次加薪的 12 或 15 个月后，获得 4%—5% 的绩效工资。调查资料表明， 美国 90% 的公司采用了绩效工资。 11 • （三）激励工资。 激励工资也和业绩直接挂钩。 有时人们把激励工资看成是可变工资。 包括： 1 、短期激励工资 2 、长期激励工资。 12 （四）福利和服务。 • 包括休假（假期）、服务（医药咨询、财 务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、 人寿保险和养老金）。 • 福利越来越成为薪酬的一种重要形式。 13 总薪酬： • 构成总薪酬的形式除了以上四种形式外，还 包括非货币的收益。 • 包括：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工 作和学习的机会。 • 其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑 战，和有才华的同事一起工作的自我满足感。 • 它们是“总薪酬体系”的一部分。并经常和 薪酬相提并论。 14 二、薪酬理论 （一）市场经济工资理论 • 1 、边际生产力工资理论 美国著名经济学家约翰 · 贝茨 · 克拉 克首先提出了边际生产力理论。 时至今日，边际生产力理论仍是最广泛 流行的工资理论。 它是对长期工资水平决定的解释。 15 边际生产力工资理论的理论前提，是一个充满竞争 的静态社会。这个静态社会有以下四个特征： （ 1 ）在整个经济中，不论在产品市场还是要素市 场均是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通 的协议操纵； （ 2 ）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的 爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用 相同的方法生产出同等数量的相同产品； 16 （ 3 ）假定资本设备的数量是固定不变的， 但是这些设备的形式可以改变，可以与可 能得到的任何数量的劳动力最有效地配合； （ 4 ）假定工人可以相互调配，并且具有 同样的效率。也就是说，完全没有分工， 对同行业的工人只有单一的工资率，而不 是多标准的工资率。 17 • 克拉克认为： • 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实 际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 • 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边 际生产力，劳动边际生产力决定工资。 • 同理，资本边际生产力决定利息。 • 如下表、下图： 18 边际生产力与利润计算表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 单位 劳动 投入 总 产 量 劳动 边际 产品 单位 产品 价格 边际产 品价值 劳动边 际收益 劳动边 际成本 劳动边 际 利润 总利润 MP P MRL MRP MCL 3×4 490 6-7 1 100 100 10 1000 1000 490 510 510 2 220 120 10 1200 1200 490 710 1220 3 350 130 10 1300 1300 490 810 2030 4 440 90 10 900 900 490 410 2440 5 500 60 10 600 600 490 110 2550 6 550 50 10 500 500 490 10 2560 7 595 45 10 450 450 490 -40 2520 8 635 40 10 400 400 490 -90 2430 9 670 35 10 350 350 490 -140 2290 10 700 30 10 300 300 490 -190 2100 19 劳 动 边 际 成 本 劳 动 边 际 收 益 1300 810 劳动边际成本曲线 490 0 1 2 图 3 劳动边际收益曲线 4 5 6 7 人数 劳动边际成本、收益、利润图示 20 • 2 、均衡价格工资理论 • 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资 水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作 用。 • 英国经济学家阿弗里德 · 马歇尔从劳动力供给和需求两个 方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创 始人。 • 他认为，工资是劳动力需求和劳动力供给相均衡时的价格。 21 • 从劳动力的需求看，工资取决于劳动力的 边际生产力。 • 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素： 一是劳动力的生产成本；二是经营劳动力 的净收益。 • 均衡价格：需求价格 = 供给价格 • 如下图： 22 L3 S L4 供给过剩数 W2 W0 W1 D 职位空缺数 L1 图 5-3 L0 L2 劳动力供给与需求 23 • 均衡价格的工资有三种结果： • （ 1 ）供过于求：劳动者的工资低于劳动 力生产成本，劳动力亏损运营。 • （ 2 ）供不应求：劳动者的工资高于劳动 力生产成本，劳动力获得超额利润。 • （ 3 ）供 = 求：劳动者的工资略高于劳动 力生产成本，劳动力微利运营。 24 （三）集体谈判工资理论 • 集体谈判工资理论认为： 在一个短时期内，工资的决定取决于劳动 力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 25 • 工会提高工资的方法一般有四种： 1 、限制劳动力供给； 2 、提高工资标准； 3 、改善对劳动力的需求 4 、消除雇主在劳动力市场上的垄断。 26 • 诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出 了集体谈判过程的模式，比较准确 地描述了劳动力供求双方的行为轨 迹（ 120 页，图 6-4 所示）。 27 工资率 P1 雇主让步曲线 P 工会抵制曲线 O 预期罢工或关厂停产持续时间 图 5-4 集体谈判的希克斯模式 28 • 许多学者指出，集体谈判理论实际上是用 实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上 的作用，通过集体谈判的作用可以确定某 个公司或产业部门在各个时期的短期工资 水平。 • 集体谈判理论是对这一现实的理论总结。 29 4 、人力资本工资理论 • 1960 年美国经济学家西奥多 · 舒尔茨发 表的演讲 《人力资本投资》认为，人的劳 动能力是通过后天家庭和社会的培养以及个 人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成 的。 • 人力资本，是体现在劳动者身上的以其数量 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 技能、体力（体质、健康状况）等构成。 30 • 人力资本是通过人力资本投资形成，包括： • 第一，有形支出，又称为直接支出、 实际支出。 • 第二，无形支出，又称为机会成本。 它是指因为投资期间不可能工作、至少不 能从事全日制工作而放弃的收入。 • 第三，心理损失，又称为精神成本、 心理成本。 31 • 人力资本投资的有形支出： • （ 1 ）普通教育：增加知识存量，表现为学历高低。 • （ 2 ）在职培训：增加技能存量，表现为技能高低。 • （ 3 ）保健支出：增加健康存量。 • （ 4 ）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率。 32 • 工资可以看做是人力资本投入的经济产出， 并可精确计算。 • 因此，人力资本投资之前，需要从两个角 度进行经济决策： • （ 1 ）人力资本投资收益现值 ≥ 人力资本投资成本现值 见下图 6-5 ： 33 工资（元） 总收益 收入曲线 B 收入曲线 A A 机会成本 B 员工年龄 教育费用 成本（元） 图 6-5 两种不同人力资本投资而形成的工资差别 34 • 2、 n Yi-Xi • C + X0 = ∑------------ （ 1+ 受教育期间付出的直接费用； r）i i=1 • 式中 : C — X0 — 因受教育而放弃的收入； Yi — 受教育时间较长的人的收入； Xi — 受教育时间较短的人的收入； n — 受教育后工作获得收入的总年数 ( 至退休 ); r — 教育收益率； i — 观察比较教育收益的年份数。 从公式中可以看出，劳动者因为接受较长时间 的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少应该等于受教育后 因多受育而多获得的收入的现值（含利息）。 35 （二）工资效益理论 • 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映 投入的工资成本所能得到的利润。 • 工资效益是决定工资水平的重要依据。 • 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得 的经济效益。统计指标有： • 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额 ( 百 元〉 • 每百元工资产品产值 = 产值 / 工资总额 ( 百元〉 • 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额 ( 百元〉 36 • 工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一 定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出。 • 产出 劳动 总产值 － 物耗价值 工资效益 = ——— = ——— × ——————————— 工资 工资 劳动 增加值（元） • =--------------------------工资（百元） • 所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益增 加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量。 37 （三）激励理论 • • • • • • • 1 、需要层次论 （ 1 ）生理需要 （ 2 ）安全需要 （ 3 ）社会需要 （ 4 ）自尊需要 （ 5 ）自我实现需要 五种需要中，已经被满足的需要不再具有激励作 用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激 励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会 追求高层次的需要。 38 • 2 、双因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类： • 前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次 是比较高级层次的需要。 • 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如 果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员 工会产生不满。 • 这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且 一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产 生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平 很低时才会起激励作用。 39 • 3. 需要类别理论 • 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人 们想得到的结果的类别。 • 对需要分为三类：成就需要、权利需要和 亲和需要。 40 • （ 1 ）成就需要 • 是指追求优越感的驱动力，或者参照某种 标准去追求成就感、追求成功的欲望，成 就需要高的人往往有较强的责任感，愿意 选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效 反馈。 • 提供有挑战性的工作对成就需要高的人具 有激励作用。 41 • （ 2 ）权利需要 • 是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要 比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重 视争取自己的权利和影响力。提供权利、 地位对权利需要高的人具有激励作用。 42 • （ 3 ）亲和需要 • 是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关 系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别 人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲 和需要高的人对团队建设有积极作用，建 立融洽的上下级关系和同事间合作关系对 亲和需要高的人有激励作用。 • 每个人都有这三类需要，只是不同的 人身上这三种需要的比例有所不同。 43 • 4 、期望理论 • 维克多 · 弗罗姆认为，人的动机取决 于三个因素： • 效价 ( 一个人需要的报酬数量 ) • 期望 ( 个人对努力所能产生成功绩效 的概率估计〉 • 工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之 间的估计 ) 。用公式表示为 : 动机 = 效价 × 期望 × 工具 44 • （ 1 ）效价 • 是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数 量地表达了员工对达到目标愿望，比如， 在发福利时，员工 A 强烈希望发一箱苹 果，那么一箱苹果就对员工 A 有高效价。 45 • （ 2 ）期望 • 是指员工对努力完成工作任务的信念强度， 是员工对自己在工作上的付出能多大程度 上决定绩效的强度，可以用概率表示。 46 • （ 3 ）工具 • 是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪 酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩 效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较 高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太 大的联系，则工具的估计值会比较低。 47 • 最强的动机来自于最强的效价、最强的期 望、最强的工具。 • 如果三个因素有一个比较低 , 都会使动机 弱下来。 48 ( 四 ) 分享理论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的 多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后 利润分配的一种形式。 • 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人 的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的 诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产 组织情况、产品市场等因素。 • 利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工， 但这种刺激是有限的。 49 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具 体形式有以下四种： • 1 、无保障工资的纯利润分享 • 无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少 完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为 负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费 用，以弥补损失，这是一种极端的情况。 50 • 2 、有保障工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，而是部 分取决于企业利润；另一部分，是以工作 时间计算的保障工资。 • 3 、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制的同时，规定一 定分享比例，让员工分享企业利润。 51 • 4 、年终或年中一次性分红 • 员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在 年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 • 分享经济理论是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁 · 魏茨曼教授提出的。 • 他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的工 资分配也有借鉴意义。我国从 1981 年试行的除本分成 制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实 际上就是一种利润分享的形式，之后，在 1988 年深圳 蛇口工业区推广的剩余收益制、 1994 年新乡市试行的工 资加劳动分红制度，都是利润分享的体现形式。 52 三、确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果 • 确定员工薪酬水平时，要保持一个合理的度 : 既不能多支付，造成成本增加 ; 也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力 资源和对外具有竞争力。 • 要做到这点，企业必须进行薪酬调查。比较企业 各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 53 • 在选择被调查企业时，要本着与本企业薪 酬管理有可比性的原则。 • 体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳 动力与本企业具有可比性的企业。 54 （二）理解企业文化和企业员工薪酬观念 • 企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬 文化会对薪酬策略起决定作用。 • 比如原来的国有企业的薪酬文化是薪酬水平相对固定，薪酬 差距小，这样的薪酬制度形成的文化和观念已经为当时的员 工所接受，形成了“旱涝保丰收”的薪酬文化、薪酬观念。 • 如果企业想将原有的重保障的薪酬文化改为重激励（加大浮 动薪酬的比例，拉开薪酬差距）的薪酬文化，首先要从薪酬 文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导 和刺激员工的行为。 55 （三）理解企业战略 • 制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业 战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战 略的成功因素之一。 • 因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转 移。企业战略的内容以及企业战略与薪酬 战略的关系如下： 56 • 1 、确定企业的战略目标 • 包括企业在行业中的定位目标、财务目标 以及企业的目标市场、目标客户，并确定 能为该目标市场、目标客户提供的产品和 （或）服务。 • 企业的战略目标的分解，应作为考核员工 薪酬激励的重点。 57 • 2 、确定企业实现战略目标应具备的和已 经具备的关键成功因素、资源，尤其是确 定应具备的和已经具备的人力资源。 • 只有使企业的成功因素 , 与有意义的薪酬 制度联系起来，才能使薪酬制度成为成功 驱动的因素之一。企业的关键成功因素是 薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩 效。 58 • 3 、确定实施计划和措施。包括： • （ 1 ）明确对企业实现战略有重要驱动力的资源 （人、财、物等）； • （ 2 ）为支持企业实现战略重新整合、配置企业 资源（人、财、物）； • （ 3 ）明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。 • 企业员工的薪酬制度 , 应与员工所具备的企业核 心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构的特点。 59 （四）掌握相关政策 • 掌握企业薪酬管理的相关政策，即收入分配政策。 • 指导薪酬管理实现良性循环。如图 5-1 所示。 合理化的薪酬管理 组织支付能力足够 消除员工不满意 达成组织整体目标 稳定劳资关系 企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才 知识技能与日俱增 图 5-1 薪酬管理的良性循环 60 （五）了解员工的需求 • 薪酬策略，实际上是在企业对员工的绩效 要求，与员工对薪酬需要之间建立联系。 • 所以应了解员工的需求，了解对于员工来 说什么是最重要的，如何利用薪酬分配满 足员工的需要。 61 （六）了解企业人力资源规划和财力状况 • 掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资 源需求与供给，了解市场上劳动力供求状况， 了解企业所需要人才的稀缺性，然后根据企 业的财力状况，确定企业薪酬水平采用何种 市场薪酬水平，是 90 ％点处、 75 ％点处， 还是 50 ％点处、 25 ％点处（下页表）。 • 具体薪酬水平，可以按供求关系分层处理。 62 会计岗位薪酬调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 63 • 本企业会计薪酬水平定位： 1 、定高位： 90% 点处， 2200 元； 2 、定中高水平： 75% 点处， 1900 元； 3 、定中位： 50% 点处， 1650 元； 4 、定低位： 25% 点处， 1500 元。 • 特点是：不考虑个人存量，重新洗牌。 64 （七）制定薪酬策略（政策） • 薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬分配信息的渠道，也是企业价 值观的体现。 • 它告诉员工： 1 、企业为什么，即根据什么提供薪酬。 2 、员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响； 3 、对于企业来说，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工 的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。 • 薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。 65 • 薪酬策略要回答两个大问题： 一是决定薪酬水平，处在什么竞争级别上； 二是如何发放工资，才能对员工的绩效产生 影响。 66 • 薪酬策略包括的内容是： 1 、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的 方法； 2 、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生 最大绩效的方法； 3 、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支 持企业战略和企业文化、企业价值观。 67 薪酬策略的要点，如下表 所示。 P125 。 表 薪酬策略的要点 薪酬分配原则 内部公正与外部公平 薪酬水平市场定位 高于；低于；等于 薪酬 策略 薪酬主要决定因素 绩效；岗位；能力；以上的组合 薪酬构成 固定薪酬与浮动薪酬的比例、短 期激励与长期激励的比例 奖励的重点 团队与个人 68 • 制定薪酬策略，应从企业总体发展战略出 发，根据企业文化、不同的发展战略、不 同的市场地位和发展阶段，选择不同的薪 酬策略，达到有力地支持企业总体发展战 略的目的。 69 四、薪酬设计的影响因素 • 企业进行薪酬设计，需要考虑多方面的因 素。这些因素主要包括员工的个人因素、 职位因素、企业因素和社会因素四个方面： 70 • • • • • • • ( 一 ) 个人因素 1 、员工的基本素质 2 、劳动量 3 、员工的工龄等。 ( 二 ) 职位因素 1 、职位的高低和类别 2. 、工作条件 71 • ( 三 ) 企业因素 • 1. 企业的经济效益。 • 2. 企业发展阶段 ( 如下表 ) 。 72 表 发展 战略 以投资 促进发展 保持利润与 保护市场 取得利润并 向别处投资 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 阶段 合并或迅速发 展阶段 正常发展至 成熟阶段 无发展或 衰退阶段 薪酬 策略 以业绩 为主 薪酬管 理技巧 着重成 本控制 薪酬 水平 薪酬结构类型 性质 高于平均水平的薪 酬与高、中等个人 高弹性 绩效奖结合 薪酬结构 以绩效为导向 平均水平的薪酬与 高弹性 中等个人、班组或 企业绩效奖相结合 折衷 以绩效为导向 低于平均水平的薪 酬与刺激成本控制 高弹性 的适当奖励相结合 以绩效为导向 折衷 以能力为导向、以 工作为导向组合 以能力为导向、以 工作为导向组合 73 • • • • • 3. 企业的薪酬哲学。 ( 四 ) 社会因素 1. 政府的政策和法规。 2. 劳动力市场。 3. 社会经济状况。 74 • 决定员工薪酬的因素很多，下面将个人和 企业的一些主要因素进行归纳。 • 如下页图所示： 75 决定员工薪酬水平的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 (或 岗 位) 技 术 和 培 训 水 平 图 6-2 工 龄 与 年 龄 工 作 条 件 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 决定员工薪酬水平的主要因素 76 第二节 基本薪酬设计 • 员工的总体薪酬包括三个基本成分： • 1 、基本薪酬 2 、激励薪酬 3 、福利。 • 因此，薪酬结构设计也就相应地包括三个 部分： • 1 、基本薪酬设计 • 2 、激励薪酬设计 • 3 、福利设计。 • 本节——基本薪酬设计。 77 一、基本程序 • 基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水 平、所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作 复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员 工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬 的主要依据之一。 • 因此，基本薪酬的确定，在整个薪酬系统设计中 就显得特别重要。 78 • ( 一 ) 基本方法 • 基本薪酬设计的最常用方法： • 1 、基于技能的薪酬方案 • 2 、基于工作的薪酬方案 79 • 基于技能的薪酬方案，以对员工技能的分析作为设计基本 薪酬结构的依据。 • 优点：有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培 训，有利于促进员工不断提高能力水平。 • 缺点：但它也给企业带来风险，例如可能导致薪酬和培训 费用太高，当员工到达技术顶峰无法再提高技术水平时， 可能会产生挫折感并离开公司；如果不能创造良好机会， 员工的高技术并不等于高产出等。 • 适用：实力雄厚的对科技水平要求很高的高新技术企业。 从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案可能会在不 久的将来取代其地位，并得到迅速发展。 80 • 基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评 价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。 • 优点：能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相 互比较的公平问题。 • 虽然，在越来越多的新型组织结构中，岗位间工作范围的 界限越来越模糊，工作性质也出现了日新月异的变化趋势， 但无疑在很长一段时间内，在企业设计基本工资的结构时， 基于工作的薪酬方案仍将是绝大多数企业的第一选择。 • 本节主要介是基于工作的薪酬方案。 81 • ( 二 ) 一般程序 • 采用基于工作的薪酬方案来设计基本薪酬结构时，其一般程序 为（图 6-7 解）： • 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； • 通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级； • 市场调查和结果分析； • 了解公司薪酬策略和财务支付能力 ； • 确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； • 确定各薪酬等级的薪酬差距； • 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； • 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； • 确定具体计算办法。 82 • 在职位评价过程中应该注意： • 1 、其评价对象是职位而不是任职者； • 2 、应该让员工积极参与到评价工作中来， 以便让他们认同岗位评价的结果； • 3 、评价结果应该经过职位评价的审核确认 并予以公开； • 4 、应根据企业发展的客观情况调整评价结 果。 83 三、职位评价方法（ P129 ） 定性评价 表 6-2 常用的职位评价方法说明表 单薪酬因子（职位 ）评价 定量评价 多薪酬因子评价 职位和职位 比较 职位排序法 因子比较法 职位和量表 比较 职位归类法 因子计分法 84 （一）职位排序法 • 1 、定限排列法（卡片排列法） 方法：先两头后中间 • 2 、“ 01” 成对比较法（ P169 ） 85 （二）职位归类法 • 把职位与已经定义好的等级进行比较，确 定每个职位的工资等级。 • • • • 分类法步骤： （ 1 ）确定岗位类别（等级）的数目。 （ 2 ）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （ 3 ）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比 较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级 别上。 • 举例，如下表。 86 •三级职员：集中注意日常工作快速而准确， 在监督下工作，可能或有可能对最后结果承 担责任。 •二级职员：不受他人监督，对工作细节十分 通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度 集中，特别准确、快速。 •一级职员：必须具备二级职员的特点，承担 更多的责任。 87 • 资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔 要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特 殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则 和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受 他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠， 值得信赖，足智多谋，能够制定决策。 • 解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部 分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考， 而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深 入的问题。 88 （三）因子比较法 • 根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行 排序。 • CRG 系统： • 该系统从 7 个方面来对所有职位进行评价。 • 其具体薪酬因子评价系统如图 6-8 所 示。 P129 图解。 89 • Hay 系统： • 是美国 Hay Group 公司研制开发的职位 评价系统，作为国际上最大的管理咨询公 司之一 ,Hay 系统也得到了广泛应用。 • Hay 系统从 8 个方面对职位进行评价。 90 表 6-3 Hay Group 公司的职位评价因子结构 专门技能 1 、知识 2 、管理幅度，或 者使活动和职能顺 利进行的能力 3 、激励他人的能 力 问题解决 应负责任 1 、独立思考的 1 、工作的自 程度 由度 2 、 复杂性、 2 、控制或影 抽象性和原始 响的资金量 性 3 、影响程度 91 （四）因子计点法（因素计分法） • 是一种严密的将职位与所编制的等级量表相 比较的职位评价方法。 92 （五）岗位评价量表 • 1. 职位评价的准备要求 • (l ）领导层的支持和重视 • (2) 搞好评价人员的培训 • (3) 掌握基本的计分方法 • 各部门可以选派有一定的评价经验、责任心 强的人员，组成职位评价小组，学习基本的统计 方法后，在企业的统一薪酬等级标准的指导下， 完成本部门各职位的计分和等级归类工作。 93 2 、量表结构 分级 要素及配分 点数 任职基 础 职责范 围 复杂程 度 一 二 三 四 五 3 文化程度 3 6 9 12 15 3 任职经验 3 6 9 12 15 3 言语能力 3 6 9 12 15 3 计算机和外语水平 3 6 9 12 15 2 管理幅度 2 4 6 8 10 2 工作自由度 2 4 6 8 10 2 影响和责任 2 4 6 8 10 2 沟通复杂度 2 4 6 8 10 1 自主权利 1 2 3 4 5 1 创新性 1 2 3 4 5 1 管理决策 1 2 3 4 5 1 工作负荷 1 2 3 4 5 94 评分： • 被评价岗位的最低得分为： • 1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 • 被评价岗位的最高得分为： • l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分 95 分级： • 如把所有职位划分 N 个等级，则： 120-24 • 每一等级全距 =———————— N 96 =—————————— 8 =12 96 等级划分 等级 分数幅度 一 24-35 分 二 36-47 分 三 48-59 分 四 60-71 分 五 72-83 分 六 84-95 分 七 96-107 分 八 108-120 分 岗位名称 97 四、市场薪酬调查 解决外部公平性问题。 薪酬调查程序，一般如下图： 98 薪酬调查图示 （一）确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 （四）统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 （二）确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 （三）选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 99 • • • • • • ( 一 ) 调查策划阶段 1. 调查目的。为以下工作提供参考和依据： （ 1 ）整体薪酬水平的调整 （ 2 ）薪酬差距的调整 （ 3 ）薪酬晋升政策的调整 （ 4 ）具体岗位薪酬水平的调整等。 100 • 2. 调查的职位 • 一般来说，要调查的职位最好是职位评价时已被 选择的标杆职位。 • 也就是说，这些职位应该比较重要，工作内容比 较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司 的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业所有 岗位的 20% 或更多一些。 • 这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责 权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。 101 • 3. 调查的地区、行业和公司 • 可供选择调查的企业有五类： • （ 1 ）同行业中同类型的其它企业： • （ 2 ）其它行业中有相似岗位或工作的企业； • （ 3 ）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力 资源竞争对象的企业； • （ 4 ）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合 乎一般标准的企业。 102 • 4. 调查的具体内容 • 一般来说，薪酬调查的内容要全面， 要调查薪酬结构的所有项目以争取获取尽 可能多的信息。 • 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、劳动分红等； • 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的 住房、培训、社会保险、商业保险等。 103 • • • • • • 5. 调查方法 薪酬调查常用的方法有： （ 1 ）查阅公开信息 （ 2 ）问卷调查法 （ 3 ）电话调查法 （ 4 ）上门访问等方法 104 • • 6. 调查工具 所选择的调查方法决定了应该使用的 调查工具。 • （ 1 ）采用问卷法：编制问卷或者购买标 准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练； • （ 2 ）采用电话调查法时，可以借助所编 制的访谈提纲，访谈获得的资料更加可靠。 105 • ( 二 ) 调查实施阶段 • 在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同 意参与并积极配合调查。 • 向被调查的公司介绍： 1 、调查的目的； 2 、 调查的方式和方法； 3 、所需提供的支持和资源； 4 、参与调查的好处等等。 • 向被调查方承诺：调查信息会得到妥善的保密、 调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反 馈建议。 106 • ( 三 ) 结果处理阶段 • 调查完成后，计算出每一职位： • 1 、最低工资、最高工资、 • 2 、平均工资、工资中数、加权平均数等数 据。 • 再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘 成市场工资曲线，如图 6-9 所示。 P133 。 107 会计工资调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 108 • （ 四 ) 获取薪酬调查数据的注意事项 • 1 、对职位的描述是否清楚？ • 2 、薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得 超过半年。 • 3 、选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应 当与本地区类似。 • 4 、哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查 公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能 力。 109 • 5 、是否报告了数据采集方法？应当是大规模的 数据采集为好。 • 6 、是否报告了数据处理方法？需要了解使用了 哪些统计手段和方法。 • 7 、平均数、中位数、 25P 和 75P 之间的关 系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均 数？需要提供多年的数据。 • 8 、每年参加调查的对象是否一致？要强调调查 参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。 110 五、基本薪酬结构的确定和完善 • ( 一 ) 基本薪酬结构设计应考虑的因素 • • 1. 薪酬水平 考虑公司的实际情况，是把公司的薪 酬曲线定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，还是定于 25P 之上 ? 111 • 2. 薪酬级差 • 在一般情况下，岗位等级低的薪酬增长速度要明 显低于岗位等级高的薪酬增长速度。 • 因为岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大， 其工作价值的差异也应该更大； • 问题：薪酬级差越大越容易造成员工的不团结， 并使薪酬成本越大；而级差越小则越显示不出不 同岗位的薪酬差异，从而越会影响员工的积极性。 112 • 3. 薪酬等级 • 究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并 没有绝对的标准。 • 但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规 模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数 目。 • 薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系； 级差越大，等级越少；级差越小，等级越多。 113 • 4. 薪酬幅度 • 明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? • 一般来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%—50% 之间。 • 在同一薪酬等级内，往往还分成很多步幅。这样， 就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等 级内的位置。 • 通常等级越高，步幅越大。 114 • 5. 薪幅重叠 • 注意： • 两个薪酬等级若重叠太少，就使得一个薪酬等级中的最高 薪酬可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别。这样， 员工可能会急于追求薪酬等级的提升； • 如果重叠太多，员工提升以后，薪酬不但不会增长，可能 还会下降，也起不到激励效果。 • 一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能 要求的相似性，即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重 叠的程度。 115 • ( 二 ) 薪酬标准表和薪酬曲线 • 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设 计的具体表现形式。 • 与之相配套的还有： • 1 、薪酬等级表 • 2 、技术 ( 业务 ) 等级标准 • 3 、岗位名称表等。 116 A 公司薪酬标准表 等级 1 2 3 4 5 6 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1100 1200 7 1300117 工资档次纳入表 普通管 理人员 员级 助理级 中级 高级 正高级 连续工龄 5 年以下 6—10 年 11-15 年 16-20 年 21 年以上 工资档次 1 2 3 4 5 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 2 3 4 5 6 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 3 4 5 6 7 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 5 6 7 8 9 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 7 8 9 10 11 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 8 9 10 11 12 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 118 • A 公司工资曲线图， P135 。 119 第三节 激励薪酬设计 • 一、激励薪酬的基本假设 • 激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作 业绩来确定。 • 在很大程度上，它是将员工薪酬与工作表 现、绩效直接连接起来的纽带。 120 • 激励薪酬基于以下三个基本假设： • 第一，对组织贡献的大小，不仅体现在他们在 做什么，也表现在他们做得有多好； • 第二，公司的整体绩效如何，取决于公司内部每 一个员工个体和工作团队的绩效如何； • 第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保 持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖 酬必须基于其相应的工作绩效。 121 • 二、激励薪酬方案的类型 • 一个公司用于奖励绩效的方法可能多种多 样。这些方法大致可以分为以下几种类型 ： • 1 、基于个体的方案 • 2 、基于工作团队的方案 • 3 、基于部门范围的方案 • 4 、基于公司范围的方案或这些方案的任意 一种组合。 • ( 如表 6-5 所示 ）： 122 表 6-5 激励薪酬方案类型 微观层面 基于个人 基于工作团队 绩效工资 延续性绩效加薪 一次性累积奖励 团队奖金 个人奖励计划 团队奖赏 计件制 标准工时制 佣金制 宏观层面 基于部门范围 收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 基于公司范围 利润分享计划 员工持股计划 123 • • ( 一 ) 基于个人的奖励方案 1. 绩效工资 • （ 1 ）绩效工资的概念 • 绩效工资，是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结 果而增发的奖励性工资。 • 为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉 到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一 般可以参照如下标准：不满意（ 0% ）、需要提高 (2 % ）、满意（ 7% ）、 优秀（ 8% ）和非常优秀 (9 % ）来确定员工薪酬增长比例。 124 • （ 2 ）给付方式 • 目前，绩效工资给付方式主要有两种： • 1 、延续性给付。根据绩效评价结果来确定 员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来 提高员工的月度基本工资。 • 2 、累积性给付。比如，员工的月薪为 2000 元，如果其提薪幅度为 5%, 那么， 他所应得的一次性累积奖应为 : 2100 × 5% × 12=1260 元。 125 • （ 3 ）给付时间 • 在绩效工资的给付时间上，也有两种： • 整个公司采用统一时间对员工进行绩效评 价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工 资； • 还有一种就是根据员工进入公司的时间来 确定对员工进行绩效评价的时间，一般是 在员工进入公司满半年或一年的时候，根 据绩效评价结果确定员工的绩效工资。 126 • (4 ）与组织绩效挂钩 • 在确定绩效工资时，既要考虑员工的 个人绩效，也要考虑本部门，甚至整个公 司的绩效。 127 • • • • • 2. 个人奖励计划 常用的个人奖励计划包括： 计件制 标准工时制 佣金制。 128 • • • • (1) 计件制 (Piece Work ） 基本做法是： 先确定每一件产品的工资率 然后根据员工的生产情况，来计算员工所 应得到的报酬。 129 • 直接计件工资制 • 直接根据每件产品的工资率和员工的产量 来确定员工的报酬： • 员工报酬 = 每件工资率 ×员工产量。 130 • 梅里克计件制 • 有三种工资率： • 如果员工产量低于所定标准的 83% 为一 种工资率； • 处于 83%-100% 之间为另外一种工资率； • 高于 100% 时为一种工资率，根据员工的 产量计算员工的工资。 131 • 泰勒的差别计件制 • 当员工产量没有一定标准时，为一种工资 率； • 当员工工资高于标准时，采用比较高的工 资率。 132 • （ 2 ）标准工时制 (Standard Hour Plan ） • 标准工时制与计件制比较类似。区别在于： • 计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资， 但员工的最低工资水平却没有保障； • 标准工时制是在确定员工基本工资的前提下，依 据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员 工同等比例的奖金。 133 • 案例：某公司员工的基本工资是每天 160 元， 对员工的产品量要求是 10 件，一天的工作时间 是 8 小时，则每件产品的标准工时是 0.8 小时。 • 如果某员工某天生产了 13 件产品，按照标准本 来需要 13/10 × 8=10.4 小时。 • 所以，员工的生产率比标准高 30%(3/10 ）。 • 因此，员工当天的工资，也就应为： 160 + 160X30% = 208 元。 134 • (3) 佣金制 • 佣金制是在销售人员奖励中常用的方式。 • 具体做法是： • 根据员工的绩效 ( 比如销售额），按照一 定的比例给员工以提成。 135 • 纯佣金制是完全按照员工的绩效（比如销 售额〉来确定员工的工资，即： 员工工资 = 员工销售额 ×佣金比例 • 混合佣金制是先确定员工的底薪，然后， 再按照销售额提成，即 员工工资 = 底薪 + 员工销售额 ×佣金 比例。 • 超额佣金制是先确定员工的基本绩效标准， 然后，超过的绩效再按比例提成。 136 • • • • 3. 整体优劣势分析 优点： 被奖励的个体绩效行为更可能被重复； 有利于促进个体行为和组织目标保持一致 性； • 有利于保证个体公平； • 特别适宜于崇尚个体主义的文化。 137 • 缺点： • 容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结； • 很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的； 很有可能阻碍工作质量的提高； • 使某些企业失去灵活性。 • 因此，其最适宜使用的情境一般具有如下特征： 员工个体的绩效能够被准确地区分出来；工作的 独立性很高；合作对工作成功并非关键因素，而 竞争特别受鼓励。 138 • ( 二 ) 基于团队的奖励方案 • 个人奖励计划是以员工个人工作表现为依据 而确定的奖励工资，这种工资对员工具有一定的 激励作用。但是，太多的个人奖励也可能削弱员 工的凝聚力，不利于员工的团结合作。 • 因此，越来越多的公司开始采用团队奖励计划。 团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成 员都有机会享受到这种奖励计划。 139 • • • 1. 基本形式 团队奖励常采用如下三种形式： （ 1 ）确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员 的产出水平，然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬： • 第一种：所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬； • 第二种：所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬； • 第三种：所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。 140 • (2) 根据团队的最终整体产出水平，确定产 量标准，然后，所有成员都根据团队所从 事工作的既定的计件工资率或标准工时工 资率获取同样的薪酬。 • (3 ）简单地选定团队所能控制的绩效或生 产率的测量标准，来衡量团队整体绩效， 然后 ，所有成员根据整体绩效的高低获取 同样的薪酬。 141 • • • • • • • 2. 整体优劣势分析 基于团队的激励方案一般具有如下优点： 有利于培养团队凝聚力； 对团队的绩效评估比个体更准确。 但同时存在如下缺点： 与个体文化价值观不相吻合； 容易出现“骑墙” ( 或责任分散 ) 现象；从众压 力、群体思维等可能限制绩效的提高； • 有时要明确区分出有意义的工作团队很困难； • 群体间的相互竞争可能导致整体绩效的下降。 142 • 其最适宜使用的情境一般具有如下特征： • 工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁做了 什么； • 组织层级很少，大部分工作的完成很少依赖上级 主管； • 有技术能力将分割的工作整合进自我管理或独立 的群体； • 员工认可其工作，并习惯于内部激励； • 组织需要坚持群体目标； • 目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者。 143 • ( 三 ) 基于部门范围的激励薪酬方案 • 以公司内某部门或商业单位的整体绩效为 基础来奖励该部门的全体员工，其一般被 称为收益共享计划。 • 因为其经常以一次性累计奖的形式将公司 所节余生产成本的一部分返还给员工，使 部门所有成员分享成本削减所带来的收益。 144 • 1. 主要形式 • 收益分享计划常见形式有：斯坎伦计划 （ Scanlon Plan ）和 Rucker 计划 (Rucker Plan) 等等。 • （ 1 ）斯坎伦计划是由 Joseph Scanlon 在 20 世纪 30 年代提出来的计划。 • 该计划倡导合作，尤其是管理人员与员工的合作、 员工的参与；主张让员工了解公司的业务流程和 目标，希望员工能胜任工作，收益共享。 • 根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般典型的 分配比是：员工占 75%, 企业占 25% 。 145 • （ 2 ） Rucker —— 拉卡计划是采用某种措施、 方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在 具体的奖金计算方式有些差异。 • 比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约， 也考虑其它投入生产的资源的节省，比如材料、 服务等，并且其计算方式也更为复杂。在具体实 践工作中，究竟应采用什么奖励方式，应根据企 业的实际情况，选择最合适的奖励方式。 146 • • • • • • 2. 整体优劣势分析 优点： (1) 有利于激发员工参与公司的管理工作； (2) 有利于激发员工参与工作程序的改进； (3) 有利于促进员工的合作水平； (4) 相对于个体和团队的奖励方案，其实施 起来更容易。 147 • 其缺点有： • (1) 庇护低绩效者； • (2) 员工参与使管理者产生权力旁落的威胁 感； • (3) 奖励的关键指标和标准较难确定。 148 • 其比较适宜的情境一般具有如下特征： • (1) 部门规模不大，员工努力和部门绩效联 系明显； • (2) 有令人信服的历史资料证明计划能够得 到有效贯彻； • (3) 产品或服务市场相对稳定。 149 • ( 四 ) 基于公司范围的激励薪酬方案 • 基于公司范围的激励薪酬方案基于整个公司的绩 效来奖励全体员工。其最常见的形式有： • 1 、利润分享计划 • 是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的 赢利分发给企业或部门的所有成员的做法。 • 利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现， 也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以 现金的方式支付，另一部分以延迟支付的方式进 行。 150 • 2 、员工持股计划 • 员工持股计划是指，公司捐赠现金 ( 专用 于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股 票给所有或大多数员工的一种奖励计划。 151 三、特定人员的薪酬方案 • （一）研发人员的薪酬研究 • 开发人员的工作决定着企业技术产品是否 能够适应市场竞争的需要，它是企业长远 目标有力的保证，是企业发展后劲的所在。 152 • 1 、难点一：工作价值 （ 1 ）工作价值取决于创造力、解决问题 的能力及专业智能； （ 2 ）工作成效不能立竿见影，有时甚至 没有结果，难以在短时间内予以衡量。 153 • 2 、难点二：人员特殊的素质要求 （ 1 ）通常这部分人员是高学历，并且是经 验丰富的人才； （ 2 ）这部分人重视工作成就和工作内容 （志趣相符）； （ 3 ）自我期望较高，对工作环境要求也高。 154 • 3 、解决措施：企业在人才市场竞争上，要有 较明确的薪酬政策： • （ 1 ）这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性， 薪酬取决于市场的供需情况； • （ 2 ）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较 一般工程技术人员的薪酬要高； • （ 3 ）给予产品开发奖金，或者根据贡献率给 予利润分享。 155 •（二）中高级主管的薪酬 • 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标发展、实现 的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1 、首先确定工作价值 （ 1 ）高级主管的工作价值取决于部门的职权及管理幅度； （ 2 ）高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团 体绩效。 156 2 、确定这部分人员的特殊素质 （ 1 ）高级主管通常是资深而且多专长的 人员； （ 2 ）他们较多的是重视“名”，甚于 “利”； （ 3 ）他们擅长沟通、领导及规划。 157 3 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司规模、员工人数及支付能力； （ 2 ）薪酬取决于公司效益，通常享有较高的分红及奖金； （ 3 ）高级主管大都享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； （ 4 ）通常享有额外的福利，汽车、保险及各种科协会会 员资格证； （ 5 ）高级主管通常享有非财务性酬偿，如：头衔、秘书、 名片、车位、办公室、弹性工作时间等等。 158 • （三）销售人员的薪酬 1 、销售人员工作特点： （ 1 ）相对来说工作比较自由，企业对销售人员的控制难 度很大； （ 2 ）销售人员的业绩可以通过具体的成果体现出来，但 业绩可能会受到社会或地区经济状况、产品等销售人员 不能控制的因素的影响，表现出不稳定性。 159 • 在设计销售人员的薪酬制度时： • 一方面，要使薪酬系统具有激励作用，能 将员工业绩和薪酬结合起来。同时，也要 考虑非人为因素的影响； • 另一方面也要便于企业对销售人员进行控 制，使销售久员既注重销售结果，也注重 销售过程，并培养销售人员对企业的忠诚 意识和建立互助合作的良性销售文化。 160 • • • • 3 、销售人员的薪酬制度的薪酬形式： （ 1 ）销售年薪制 （ 2 ）销售提成制 （ 3 ）比较理想的模式采用“底薪 + 提 成” • “ 高底薪 + 高提成” ； • “ 高底薪 + 低奖励”； • “ 低底薪 + 高提成”； • “ 低底薪 + 低提成” 。 161 • 4 、确定销售人员的薪酬政策： • 1 、首先，工作价值 （ 1 ）销售人员的工作价值取决于正确的经营思想、经营 销售艺术和策略技能； （ 2 ）销售人员的工作价值取决于公司整体的绩效。 • 2 、其次，人员特殊的素质要求 （ 1 ）销售人员通常是年富力强、知识面广、多专长的人 员； （ 2 ）这部分人较多的是重视“激励成果”及“承诺” ； （ 3 ）他们擅长沟通、信息的定夺。 162 5 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； （ 2 ）由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能 较一般管理人员、工程技术人员要高； （ 3 ）对于市场开发、市场占有率有重大突破者， 应给予特殊奖励。 163 第四节 企业福利制度 • 一、福利的基本概念 • ( 一 ) 福利的定义与特点 • 福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好 工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 • 与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明 显的特点： • 1. 稳定性 • 2. 潜在性 • 3. 延迟性 164 • ( 二 ) 福利的作用 • 第一，福利能满足员工的一些需要，解决员 工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒 适的工作和生活环境。 • 第二，福利能够增加员工对公司的认同感， 提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自 己的潜能，为企业的发展做贡献。 • 第三，通过为员工提供良好的福利，可以塑 造良好的企业形象，提高企业的知名度。 165 • 二、福利方案的设计 • 为设计一套高效的福利方案，公司需要在 以下三个领域基于本身的实际情况做出有 效选择。 • ( 一 ) 福利总量的选择 • 一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机 会的公司，其福利支出可能占总薪酬的很 大一部分。 166 • ( 二 ) 福利构成的确定 • 应该至少考虑如下三个问题： • 1. 总的薪酬战略 • • • 公司应基于有利于吸引优秀员工加盟的总的 薪酬战略来选择福利构成。 管理者应在制定福利方案时刻关注： 在人才市场上和本公司争夺人才的对手 是谁，它给员工提供什么类型的福利 ? • 167 • 2. 组织目标 • 福利构成也应随组织目标的不同而有 所变化。假如某高科技公司的组织目标可 能是吸引敢于冒险和富有创新精神的青年 员工，那它就可能决定不给员工提供退休 福利。例如，苹果电脑公司就不提供退休 福利，因为它并不认为，退休福利能够吸 引它所需要的“创业者”。 168 • 3. 员工队伍特点 • 假如某公司的员工大部分由青年妇女组成， 那么，儿童照顾费之类的福利就是很重要 的； • 如果员工的文化程度普遍较高，那么，福 利构成中就可能不能缺少文化津贴等。 169 • ( 三 ) 灵活性福利制度 • 美国学者尼赖（ Nealey,1964 ）设计了一个调查来 研究电力行业的雇员对六种可供自由选择的福利的偏好。 对雇员来说，各种自由选择的费用大致相同。这六种选择 分别是： • (1 ）每月增加 50 美元用于雇员的退休基金； • (2 ）增加 6% 的工资； • (3 ）工作周从 40 小时缩短到 37.5 小时而不减少报酬； • (4 ）为雇员及其家人提供充分的医疗保险； • (5) 加入工会办的工商企业； • (6) 外加三周假期，不扣工资。 170 • “ 灵活性福利制度”是指： • 公司在考虑员工需要的基础上，设计一套 福利制度，给员工提供众多的选择，让员 工根据自己的需要有限制地选择一些福利 项目。当然，公司必须提供国家、地方有 关政策和法规规定的福利项目，不能让员 工在这些福利项目中进行选择。 171 第五节 薪酬制度的完善与创新 • （一）建立以岗位工资为主的基本工资制度。 提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩 效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资 制等。 172 • 工资总额 • 点值 =-------------------------------------------------• ( 岗位点数 + 技能点数 + 资历点数 + 考核点数 ) 173 • 要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位 测评，做到以岗定薪。 • 要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工 资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距。 • 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺 人才岗位的工资水平。 174 • 岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下 浮动。 • 员工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。 • 企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。 结合基本工资制度改革调整工资收入结构，使员工 收入工资化、货币化、透明化。 • 把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提 高岗位工资的比重。 • 清理并取缔企业违规、违纪发放的工资外收入，净 化收入渠道。通过调整收入结构，提高工资占人工 成本的比重。 175 • （二）灵活多样的工资支付形式。 • 企业可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资 支付形式，如计件工资、浮动工资以及营销人员 的销售收入提成等办法。 • 无论哪一种形式，都应与员工的岗位职责、工作 业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献 的分配激励机制。 176 • （三）实行董事会、经理层成员按职责和贡 献取得报酬的办法。 • 具备条件的企业可以试行董事长、总经理年薪制。 • 董事会和经理层其他成员的工资分配，执行企业内部工资分配制度，按照其承 担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。 • 一般情况下，对董事会成员要考核其资产运营和投资决策方面的业绩，主要以 资产保值增值为评价标准；对经理层成员要考核其履行经营管理职责和取得业 绩的情况。 • 要将考核结果与董事会、经理层成员的工资收入相联系，拉开工资收入差距。 177 • （四）对科技人员实行收入激励政策。 • 科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入 分配制度。 • 要合理拉开科技人员与普通员工、做出重大贡献的科技人员 与一般科技人员的工资收入差距。 • 企业可以根据生产经营需要并参照劳动力市场工资指导价位， 同科技人员分别签订工资协议。 • 实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、科技产品销售收 入或利润提成等，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。 178 • （五）探索进行企业内部员工持股试点。 • 范围：实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。 • 试点政策 : • （ 1 ）试点中应坚持员工持股自愿原则。 (2) 员工持股资格、 认购股份数额和股份认购方案，要通过员工集体讨论或其他方式民主决定， 并经股东大会或产权单位同意后执行。 (3) 经营管理人员、业务和技术骨干 的持股数额可适当高于一般员工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5 ～ 15 倍为宜。 (4) 要严 格资产评估，防止国有资产流失。 (5) 员工持股可以多种形式 , 以员工出资 认购股份为主 , 也可以奖励 179 • （ 3 ）员工持股可以实行多种形式， 要以员工出资认购股份为主，也可对 员工实行奖励股份等办法。 180 • （六）积极试行技术入股，探索技术要素 参与收益分配办法。 • （ 1 ）具备条件的企业可以将科技成果和技术专 利作价折股，由科技发明者和贡献者持有。 • （ 2 ）以科技成果入股的，科技成果作价金额一 般不超过企业注册资本的 20 ％。 181 • （ 3 ）以高新技术成果入股的，高新技术成果的 作价金额一般不超过企业注册资本的 35 ％。 • （ 4 ）由本企业形成的科技成果，可根据《中华 人民共和国促进科技成果转化法》规定，将过去 3-5 年实施转化成功的科技成果所形成利润按规 定的比例折股分配。 182 • （ 5 ）群体或个人从企业外带入的科技成果和专利技 术，可直接在企业作价折股分配。 • （ 6 ）在研究开发和科技成果转化中做出主要贡献的 人员，所得股份应占有较大的比重。 • （ 7 ）科技成果评估作价可由企业与科技发明、贡献 者协商确定，也可委托具有法定资格的评估机构评估 确定。 • （ 8 ）技术入股方案，公司制企业由董事会提出，非 公司制企业由经营领导班子提出，经股东大会或员工 代表大会讨论决定，并报
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【薪酬核算类】工资表和考勤表
### XXX公司工资表 序号 姓名 部门 1 陈东 财务部 当月出勤 实际出勤天 小时（天 数（天数 法定计薪 数*8小时 日 *8小时） ） 176 166 21.75 总计 表 病假天数 病假支付标 基本工资 绩效奖金通信补贴餐费补贴应发工资 准（法定当 病假小时 地最低工资 的80%） ### ### ### ### ### 10 1320 3600.00 200.00 150.00 200.00 3914.20 假天数 事假扣除 发放病假工 事假小时 资 75.86 0 事假工资 0.00 加班工时 平时加班 休息日加 工时 班工时 0 11 75.86 0.00 0.00 0.00 11.00 加班工时 法定叠加应税项目 节假日加班 小时加班费 加班工资 工时 0 23.85 524.70 应发工资 公积金应税金额 4514.76 0.00 23.85 524.70 4514.76 0.00 法定叠加应税项目 商业保险 税前扣除项 个人社保 个人公积金 300 500 个人所得税 应税工资 3714.76 免征额 3500 0.00 300.00 500.00 3714.76 3500.00 个人所得税 税率 0.03 其他免税项 速算扣除 个人所得 电话费 交通费 数 税 （实报实销） （实报实销） 0 6.44 0.03 0.00 6.44 0.00 0.00 免税项 经济补偿金 实发工资 3708.32 0.00 3708.32 选择年月 2017 年 3 月 二〇一七年三月份考勤表 星期 节 二 三 四 区域 员工 编号 1 2 3 4 5 7 8 9 10 12 姓 名 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 3 4 5 √ √ √ √ √ √ 8 √ 休 休 1.5 √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 职位 日 陈东 五 上午 下午 财务部 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 31 1 2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 6 13 15 18 19 20 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 份考勤表 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 应出勤 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小时 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ 实际出 勤 天数 上月结 本月补 存加班 休 小时 小时 加班工时 本月结 存加班 事假 平 休 节 176.00 166.00 0 0 11 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 其他假期 本月病假小 本月年假天数 时 婚假天数 结存年假天 数 月度迟 旷工 缺卡次 到总工 数 时 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 月度早 退总工 时 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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加薪调薪深得人心
企业如何用好薪酬调配报告 制定薪资政策。企业薪资政策的内容，涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资 调查报告清楚地显示本地区不同性质企业、不同行业企业所执行的薪资政策。某份薪酬调查 报告显示，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能工资体系 薪资结构呈多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利，基本工资＋奖金＋福利＋业绩提成， 还有基本工资＋奖金＋福利＋内部股权等。企业应根据自身的基本管理模式、行业经营特点 以及企业发展需要，确立最适合本企业的薪资政策体系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，应对报告提供的各职位平均薪资水平和 所附职位说明书予以充分重视。例如，某薪资调查报告显示，三资企业财务经理平均月薪 １６７００元，最高水平２３０００元，最低８５００元。职位说明书则对财务经理主要 职责描述如下： 负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善； 负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督； 处理财务部内部重大问题； 考核、指导和培训财务部工作人员，任职要求是财会专业本科以上学历，相关工作经 历３年以上。 因此，企业在制定财务经理职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容， 该职位在企业的重要程度，该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，同时参考８５ ００～２３０００元的调查数值，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，以帮助企业吸引 激励和留住人才。 怎样调整员工的薪酬？ 一、如何调整，归纳而言有如下几种方法： （一）整体调薪。即对企业的薪酬方案进行整体改进，除考虑市场因素外，还，则更注 重物价等外界因素，因而只有在整体调整时才会考虑。 以上所述，均属平时所说的加薪“原理”，具体到各企业的“习题”，则需企业ＨＲ 人士来认真解答。 二、应用经验曲线 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某 项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深， 从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验 也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。 以王总公司的电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累积 效应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资也应相应 增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年，经验增加，工资调整为３００ ０元／月，第三、四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００元／月、４５００元／月… …，否则，工程师会流失以寻求更好的工作。而对门卫而言，经验曲线累积效应就很小了。 第一年工资为７００元，第二年经验曲线增加，则工资可调整为８００元，否则门卫会流 走，到第三年，门卫的经验已经积累到底，其工资就不必调整，仍为８００元，因为门卫 即使换工作，到外面也只能拿８００元，这样的流动就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到 顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的 积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力 的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验曲线效应越强的工作，工资 越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。 三、加新幅度 很多公司都通过专业的薪酬顾问公司获取最新的市场资料，作为调整薪酬的依据。即 便公司确定了整体调整比例，公司内部各个员工的调薪幅度也可能是不同的。基本的调薪 大致有以下几种：基于市场整体的调整。为了保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会 定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数 也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂 起钩来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。 由于升职而调薪。职位的提升意味着更为重大的责任，“价值”也相应提升，较大幅 度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该是公 司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其他的情况也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构调 整、员工调派、临时工作任务等等。
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薪酬设计的步骤
薪酬设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人 事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形 的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入， 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司 管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部 门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠 定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分 配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａ ｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务 挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不 一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度 与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１１～１５级。国际上有 一种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企业内的职位等级正逐渐减少， 而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力 市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调 查咨询公司时，往往集中在美国商会、Ｗｉｌｌｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、Ｗａ ｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一 些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考 虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结 构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪 酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查 的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多 含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代 薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同 程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因 素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的 领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处 在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近 与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公 司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位 排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策 略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几 乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同 的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪 酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级 ， 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区 间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据 这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 ２０％，下限可以低于中点２０％。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以 是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做 评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。 对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不 调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财 务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照 外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资 台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功 的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结 果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以 利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。 员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分 配制度，将会适得其反。
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薪酬管理：员工薪酬制定三步曲
薪酬管理：员工薪酬制定三部曲 人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗 位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生 心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分， 并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士 气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪 酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发 展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成 绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础 性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的 形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格 要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作 职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包 括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩 表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位 对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工 业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩 薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源 部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对知识技能的要求２）岗位对解决问题能力 的要求３）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设 立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力 。 一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司 能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确 保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结 构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考 评成绩确定的业绩奖金－－从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较 大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举 例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门 也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的 职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力 也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对 薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提 高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力 资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要 的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过 竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争 上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少， 也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了 每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作 的积极性。
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薪酬支付的秘诀
薪酬支付秘诀 员工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供老板在为员工支付薪酬的时候 参考： １、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工的喜好。 ２、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的薪酬支付手段。 ３、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。 ４、让员工参与薪酬方案的设计与推动。 ５、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。 ６、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。 ７、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。 ８、合理地拉开薪酬支付水平的档次。 ９、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。 青年员工的薪酬支付秘诀 弹性的工作时间会受到青年的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年“点击率”较高的一 道菜。 在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的 时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。 随时准备奖励青年员工积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位服务公司的人力资 源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出 现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花称赞他的杰出表现；本来应该开例 会的时候，带员工们去饱餐一顿。 即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里，除了尽量挽 留他外，你应该表彰他在本公司的优秀工作还应该慷慨地结清工资 甚至超出他应得的数额。 设立冒险工资，让那些敢于冒险的员工自己异于寻常的目标，并确定相应的冒险工资 ， 并且你应该不断地帮助他达成目标。 妥善处理员工的加薪要求，如果不能给予加薪，你也应该考虑其他的奖赏方案。 除了给予杰出员工以高额的薪水外，你也会不时地将自己的象征与地位的汽车交年轻 员工玩两天。 在薪方案里，你应该给予年轻员工以更多培训或学习机会，如果可能，这些培训费用 全由公司支付。 怎样防止工资总额上扬 如何有效控制工资总额上扬的方式呢？ 首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人，则必须计 入工资总额；如果企业提供免费午餐，则可从”集体福利费”列支而不必计入工资总额。 同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。此外，购买必要 的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付 的办法。 其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退等）职工。充分 使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。而且，在使用上述人 员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘书等。 其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作，应尽可 能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前，越来越多的企业开始精简人 事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨 询公司提供专业服务。仔细测算一下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力 成本，更何况劳动力的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。 其四，有条件的企业可试行企业职工持股（ＥＳＯＰ），从而变直接支付年终奖金为 向企业职工支付企业股票和债券股息（包括股金分红），因为这类费用也明确规定不列入 工资总额。 总之，企业工资总额是每位人事经理及经营管理者值得慎重考虑的问题。
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金钱激励、长期激励与团队激励
金钱激励、长期激励与团队激励 美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重 要性，内容涵盖三个方面的内容：金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励 方案。并对这３个内容进行了具体分析。戴维得·里斯在书中指出：采用良好、系统的方式 来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。 金钱刺激的短期效果 对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如 果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩 效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金 钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。 当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素， 即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。 专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件： 能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度 重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。 工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。 任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。 长期激励方案 采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实 是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是 我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证 券公司。 另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因 ， 如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报 酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革 的抵制。 还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作 中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。如某大厦停车场承包者对员工所作的定 额和金钱惩罚的激励方案，导致了某些监管员乱开罚单的做法。 对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大 部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如１ ９９５年由尼克·李森引起的高达８．６亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因 正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水 而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更 多的管理精力，才能实现业绩目标。 因此，适当的长期激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要手段。 团队激励方案 绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激 励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过８人到１２人，并且 给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最 好的。 此外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的 研究人员，如某通讯公司对可视电话从研发到批量生产的课题研究，采用按时间长短给予 不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。 如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小， 以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动， 这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力 他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努 力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队 激励应该避免产生不利效果的地方。 有关报酬支付的其它发展 此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定 格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在许 多大型跨国公司动辄以亿元美金支付ＣＥＯ的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼公 司前总裁状告公司拖欠其３．５亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。 还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐 年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平，而 给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。 另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小 额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平的 变化会影响到其他所有人的相关价值的。 就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努 力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行耐心的 诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择 恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。 此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面临 对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到， 企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。
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企业各阶级的激励机制
企业各阶级的激励机制 首先，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两回事。你给一个人一百万甚至一千万， 并不能保证他会努力给你工作，即使他出于良心确实会拼命给你干。问题的关键在于，必 须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工 资１００万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企 业的利润中提成，比如说努力可以提成１％。如果员工努力时企业的年利润是一个亿。那么 我们可以非常容易地算出， 员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是，员工 的工作态度有无任何差别呢？ 从员工的角度来说，他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看 ， 企业就应当采用第二种工资机制，这样才可能起到激励员工努力工作的作用。因此， 企业 在设计激励机制时，一定要明白拿多少和怎么拿之间的区别。 其次，激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外，本身还应当能起到一 种筛选员工的作用。也就是说，公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及 将来的需求和目标是什么。 任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合起来。首先我们注意到，新 设公司在现金流方面一般都比较紧张，而且新设公司还没有积累起一定的信誉，较难从金 融机构贷到资金，因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。从这一点看，高薪对新设 公司是不利的。更为重要的是，高薪不能成为一种有效的信息甄别机制，从而不能将公司 想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。 另外一个对新设公司比较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来。这一 点与前面所说的稳定性是一致的。 第三，对于公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应 当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工， 适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且，对于不同年龄的员工来说 也应当采用不同的激励方式。 而对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和 潜力，以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资 的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。 第四，新设公司的人员一般都比较少，公司在设计激励机制以招揽外部人才时，同时要避 免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意在保持对所有员工在相 同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。 初创企业的薪酬设计 初创企业的薪酬设计会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、企业的发展 目标、产品的生命力和被市场接受的程度等，从中形成符合企业自身发展规律的薪酬制度 以及足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系。 薪酬设计时应考虑以下几个问题： １、 岗位设置 考虑的重点是精简实用，尤其是关键岗位（主导企业运转不可或缺的）和特殊岗位 （销售、管理），设计符合本企业特点的薪酬制度。 ２、 人才招用 企业的发展离不开人才的支撑，知识经济时代企业的竞争实质就是人才的竞争。人才 的选用要注重其潜能，能力太强或太弱都会造成企业的损失，“适者为好”是我们招聘的 原则；但是在关键岗位和特殊岗位的人员招聘上要以“择优录用”为原则，希望通过人才 的引进来帮助企业更上一层楼。 ３、 市场调查 人才市场价格是企业经理人必须了解的重要资料，它可以帮助企业在资金投入和运用 上作精确的预估。企业在作人才市场价格调查时，要寻找同类企业——规模相似、管理模式 相接近，最好是市场竞争伙伴——作为参考公司，这样企业可掌握最精确的信息，确定合 理的价位。 ４、 分配形式 企业薪酬制度的设计，要符合本企业的特点，要避免“人有我有，人无我也要有”这 样面面俱到地考虑问题，但随着企业的发展薪酬制度应该不断完善，企业初始阶段采用岗 位奖励工资（或岗位等级工资）作为主要的分配形式，以员工持股作为辅助分配形式，这 样可以使员工与企业联系起来，彼此同甘苦共命运，以企业的发展为唯一选择，推动企业 加速前进。 好的薪金设计的精髓在于：１）加大员工的责任感；２）加大员工的自由度；３）强 调员工的能力和技能发挥；４）增强雇员对企业的认同感和团队意识。 目前，我国企业广泛采用的是岗位技能薪金制。它在薪金的设计上既考虑员工所在岗位或 所任职务的责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏，又要兼顾不同岗位职位职务对劳动 技能的要求和员工所具备的劳动技能水平。这种薪金制度具有以下特点： １、全面反映员工的劳动差别；２、动态反映过去差别和报酬差别；３、报酬与效益挂 钩；４、为严格考核提供了科学依据；５、有利于企业基础管理的加强。 在以创新求发展的今天，初创企业的薪金设计同样要致力于改革创新，在设计薪酬制 度时应提倡“以人为本”，以对员工的参与和潜能开发为目标，通过加大工资中的激励成 分，换取员工对企业的认同感和敬业精神。其具体措施包括：１、加大员工薪金中奖励和福 利的比例；２、使员工的基础薪金部分也处于变动中；３、将以往的以工作量测定为基础的 付酬机制转变为技能和绩效付酬机制等等。 其它因素 在薪酬设计时，还要考虑国家和地区的经济状况、政府的政策导向、当地人才市场的需 求情况、企业的经营状况、业务发展的目标计划及与薪酬相关的员工福利计划等。 中小企业如何制定薪资福利 企业重视人力资源建设是前提 清华大学经济管理学院企业管理系郑晓明教授认为，现在的中小企业普遍缺乏科学的 管理体系，尤其是在薪资福利方面很薄弱。当然，这可能有他们的理由。对于大多数中小企 业来说，他们正处于生存阶段，这时候，他们考虑最多的是多出产品，开拓市场。而对于 制定什么样的薪资福利自然考虑的就少。另一方面，这个时期的中小企业处于经验管理阶 段，更多的是人治，而不是法治，老板更多是凭个人的喜好、情绪、能力决定员工的薪资福 利。但这样做的结果，往往是使起着激励、保障、稳定作用的薪资福利被忽视，如此下去， 企业的人才会一个接一个跑掉。 每一个中小企业都有一个目标，那就是把企业做大。其实这只是一个方面，对于他们 来说，更重要的是把企业做强，做成百年老店。但要想做到这些，从管理效益来说，企业 要讲究一个投入产出比的问题。中小企业的管理者必须走出投入产出的误区，从建立初始 就树立现代企业人力资源管理的观念，这样企业才有后劲，才能永续发展。 还有一点值得一提，目前不少中小企业的福利制度还比较乱，许多没有按照国家规定 做，有的能逃则逃。其实中小企业管理者应该明白，如果要想使企业做大，做强必须从开 始的时候就让员工感到企业很规范。 大型企业（集团）如何激励 为充分发挥利益分配杠杆激发和调动各方面积极性的作用，中国的大型企业集团应该 对分配机制进行“四化”改革，健全完善工作责任、工作强度、工作绩效决定报酬的激励机 制。 第一，加大资本化分配改革。在坚持按劳分配的同时，注重按资分配与按劳分配相结 合、短期报酬与长期报酬相结合，改变单纯按劳分配的格局，加大按资分配比重，兼顾薪 酬激励的及时性和长久性。首先，应根据劳动者付出的基本劳动设置基本劳动工资，以劳 动技能、强度、条件等为考核依据，这块工资应不低于当地最低生活保障线，并利用现金等 短期报酬方式支付，促进当前生产经营中心已任务完成。在此基础上，实行内部股份合作 制，激励企业员工持股，采用个人出资和资金分红或分红股的办法建立企业员工群体持股 制度，以促使其与企业结成利益共同体，实现劳动联合与资本联合的有机结合；也可以学 习借鉴某些企业试行动态股权制，对企业不同岗位关键人员配备数量不等的岗位股基础上 要求他们按照岗位股的一定比例购买风险股，并设置年终按照贡献大小确定的贡献股，形 成员工参照资本参与企业利润分配的机制和股权动态变化的机制，实行按基本劳动分配、 按资本分配、按贡献分配相结合，适度加大按股分红比例和股权奖励比例，适度减少现金 分配比重，防止员工人人平均持股带来新的“大锅饭”。特别是对企业经营管理者和技术 骨干更应该尽量采取资本化的分配方式，利用期股、股票期权等长期报酬方式，促其为企 业最大限度发展做出长期努力，避免企业经营者各种短期行为的发生。需要注意的是，这 种职工持股制度的试行，应防止员工过分的分红欲望而产生的分净吃光现象发生，以企业 盈利为分红的前提，经营者和员工分红股、分红利必须在企业税后利润中提取，而且必须 考虑企业长期发展所需的资金积累。 第二，分配要素多元化改革。一方面，应实现参与分配要素的多元化，既要允许劳动 和资金参与分配，也要允许和鼓励技术、专利、管理等生产要素参与分配，推进企业科技进 步和技术创新，增强企业的市场竞争能力；另一方面，实现分配方式多元化，根据工作特 点，根据效益和管理基础状况，灵活选择岗位技能工资、效益工资、计件工资、计时工资、结 构工资等形式，并试行绩效股份、认股权、虚拟股票期权、实物配发等分配办法。尤其对于经 营者，鉴于现行分配机制存在激励不够、约束不强的问题，应探寻对其在经济效益增长中 巨大贡献进行适宜度量和奖酬的方式。根据国际通行的做法，应加快推广年薪制和期股制、 期权制等。试行中应注意以下几点：一是解决好职工对经营者享受年薪的态度问题。应与人 事制度改革结合，使经营者通过竞争产生，取得享受年薪或期股、期权的身份资格，解决 员工对经营者享受这种薪酬不服的问题。二是解决年薪数量由谁确定的问题。集团经营者的 薪酬应由股东会或上级主管确定，集团内部企业经营者的年薪应由集团总部董事会确定。 三是解决推进程序问题，应先在集团内部选择部分经过努力扭亏希望较大或经济效益提升 潜力较大的企业进行试点，取得经验后再全面推开。四是解决好监督制约机制建设问题， 防止经营者通过选择投资对象左右市场对企业前景的判断，损害企业长期发展能力等问题 发生。对于科研开发人员，应该选择薪酬与其研发成果商品化效益有机结合的方式。除对取 得一定经济效益的项目成果中做出突出贡献的科研人员给予一次性奖励的传统做法之外， 应该允许其按照技术入股的比例参与企业收益分配，或在其成果商品化之后，按照逐年递 减的比例（该比例应在合理的一定时期内递减为零），参与分配其成果商品化所产生的新 增利润。对营销人员，应建立健全营销业绩和个人薪酬挂钩的计酬机制。根据企业发展目标， 科学地为其设定产品覆盖率、产品销售量、货款回收额等量化的营销指标，并按照超目标情 况设定递增的销售额提取比例，将营销人员个人收入与其销售额的实际回款数为主、其他 营销目标为辅的目标完成情况紧密挂钩，严格考核兑现。 第三，加大收入差异化改革。打破平均主义，合理拉开收入差距。按照“一厂一策”的 指导思想，对分公司、全资子公司、控股子公司等采取不同的分配政策，加大单位工资总额 与经济效益动态挂钩考核的力度，引导成员单位进行积极的经济竞赛，促进集团整体效益 的持续提高。呼吁国家出台相关法律法规，加大企业员工价值观的重塑，解决经营者“拿 ‘高薪’不敢，不拿‘高薪’不甘”的问题，建立员工收入随企业效益、个人工作业绩同 步浮动的工资制度，并根据工作责任和风险，合理拉开员工之间的收入差距，特别是拉大 经营骨干、技术骨干与普通职工的收入差距，敢于和善于从各个方面对有突出能力和贡献 的人才实行大力度倾斜的分配政策。 第四，收入动态化改革。首先，注重固定工资和活性工资的结合，在保证基本生活所 需工资的基础上，逐步提高活性工资比重，加大单位的活性工资与经济效益动态挂钩考核 的力度，加大按企业效益和个人贡献大小确定的活性收入比例，逐步使之占到员工总收入 的６０％左右，但应避免走向员工收入活性化比重过大甚至全部活性化的极端。需要指出 的是，目前由于企业员工退离休后无法获取随企业效益增长而增加的收入，必须妥善处理 企业薪酬制度与社会保障制度的接口，使企业员工进入社会统一保障体系时的收入区别干 在职时的薪酬，避免职工退离休待遇过分降低，或与其他系统人员待遇相比相对很低的现 象发生。其次，加大员工收入与其工作绩效动态结合的力度，在健全工作绩效动态量化考 评机制的基础上，根据考评结果确定员工等级（同一个岗位或职位可有不同的等级）及其 变化，加大员工绩效等级对其收入的影响力和及时性，至少决定其季度收入，争取影响其 月度收入。 此外，要注意提高分配透明性、公平性，充分发挥其激励作用。首先，要健全工作绩效 动态量化考评机制，确定并公开绩效基准线和奖励标准；然后，按程序严格考评，按标准 公开地提升绩效优秀者的收入，使每一个为企业发展做出突出贡献的员工都能及时获得相 应收益，避免脱离工作绩效考核结果大范围甚至全面提升员工收入，以激发员工提高工作 绩效的积极性。同时，由于认识上存在误区及转型期内经济实力有限等因素的影响，目前 部分企业对集体福利重视程度不够，但集体福利事关企业形象和员工对企业的忠诚度，应 根据企业效益状况，尽量改善集体福利，增大员工对企业的向心力，坚定其与企业共赴前 程的信念。
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费用控制第6章 质量成本费用控制方案
第6章 质量成本费用控制 6．1 质量培训费控制方案 方案名称 质量培训费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案规划 1. 目的 为规范、指导公司质量培训费控制工作，为质量培训费的预算、开支报销及核算工作提供支持， 依据公司培训管理制度及相关财务规定，特制定本方案。 2. 适用范围 本方案适用于公司质量培训费的管理控制工作，该项费用的具体发生部门包括人力资源部、质量 管理部、生产管理部及生产车间、班组。 3. 相关定义 质量培训费是指为达到质量要求或改进产品质量，提高相关人员的质量意识和质量管理的业务水 平所支付的培训费用。具体费用项目如表 6-1 所示。 表 6-1 质量培训费具体项目明细表 类 别 直接费用 项 目 相关说明 课程费 用于支付质量培训课程及相关服务的费用 课时费 用于支付给授课培训讲师的人工费用 场地及设施设备费 用于场地租赁或培训的固定资产和设备设施投入的费用 教材、教具、资料 用于培训教材及资料的购买、印刷、制作及完成培训教学所需的 费 消耗性材料等费用 培训差旅费 实施外部培训时，从工作地到培训举办地的长途交通费和住宿费 间接费用 对质量培训项目涉及的管理人员、学员、培训讲师的表彰奖励、 培训项目管理费 员工学历与学位晋级奖励等费用，由人力资源部制表申报 鉴定认证费 用于公司内部岗位任职资格认证、鉴定的考试评定等费用 接待费 用于外聘培训讲师的交通、食宿等费用 员工工时损失费用 受训员工因培训不能工作而造成的工时损失费用 二、质量培训费的控制办法 （一）质量培训费预算管理 1．所有培训项目都遵循“先预算、后使用，先审批、后执行”的原则，质量培训费也不例外。质 量管理部、生产管理部在拟订本年度的培训计划时，要明确本部门的质量培训计划，并进行费用预 算，报人力资源部审批。 2．人力资源部负责汇总编制公司质量管理部、生产管理部的质量培训费预算，列入人力资源部年 度质量培训费预算总额，按财务部规定的相关程序审批。 3．人力资源部根据审批通过的年度质量培训费预算总额，按照质量管理部、生产管理部的年度培 训需要，在质量管理部、生产管理部及人力资源部之间进行分配。 4．质量培训工作均实行项目管理制。质量培训经理应填写《质量培训项目申报表》（如表 6-2 所 示），详细列支该项培训的费用预算，经批准后实施。 表 6-2 质量培训项目申报表 编号： 填表日期： 年 月 日 □ A．技术人员 质量培训 培训对象 项目名称 □ B．质量人员 □ C．生产操作人员 培训主办部门 培训类别 培训人数 培训时间 月 日 至 月 培训地点 日 评估方式 □ 部门级 □ 公司级 □ 内部培训 □ 外出培训 □ 团体 □ 非团体 □ 一级 □ 二级 □ 三级 □ 四级 1． 培训目的 2． 3． 1． 培训内容 2． 3． 费用项目 培训费用预算 金额（单位：元） 合计 质量培训经理 部门主管 财务部 人力资源部 主管副总 5．对于实施过程跨年度的培训项目，应分年度预算，并给出说明。 （二）质量培训费报销控制 1．质量培训费的报销工作严格按照公司财务审批流程执行。 2．质量培训费的使用应遵循“谁主办、谁负责”以及“专款专用”的原则。质量培训经理是培训 费用使用的直接责任人，应当确保质量培训费切实用到质量人员、生产人员及质量手册责任人的培训 上，在确保合理、合规使用的同时，确保培训效用的最大化。 3．质量培训费应在年度质量培训费预算范围内支出，以质量培训项目的形式报销。预算外的质量 培训费需报总经理或董事长批准。各级管理人员的审批权限如表 6-3 所示。 表 6-3 质量培训费审批权限一览表 费用标准 元以下（不含 元） 元以上 审核 审批 批准 部门经理 人力资源部经理 财务部经理 人力资源部经理 财务部经理 总经理或董事长 4．质量培训费的报销应遵循严格的审批流程，通过财务流程报销后，由财务部出纳人员办理预算 额度内的支付业务。 5．质量培训经理在报销质量培训项目费用时，应如实提供下列报销凭证。 （1）《质量培训项目申报表》、《质量培训项目评估表》（如表 6-4 所示）、《质量培训考勤 表》。 表 6-4 质量培训项目评估表 编号： 填表日期： 培训对象 项目名称 □ B．质量人员 □ C．生产操作人员 培训主办部门 培训地点 培训学时 月 □ A．技术人员 质量培训 培训时间 年 培训类别 月 日～ 月 小时 日 评估方式 □ 部门级 □ 公司级 □ 内部培训 □ 外出培训 □ 团体 □ 非团体 □ 一级 □ 二级 □ 三级 □ 四级 日 完训人数 完训率 效果评估 学员对讲师评价 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训课程满意度 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训课程实用性 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训环境 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 档案评估 文本文档 □ 通过 电子文档 □ 通过 费用评估 费用项目 金额（单位：元） 实际发 生培训 费用 合计 质量培训经理 人力资源部经理 培训讲师 等级 受训部门 课程 课时 领款人 金额 签字 课时费发放 情况 （2）培训合同。如果是外训项目，还应提供该项目的培训通知；如果是聘用公司内部培训师或非 培训机构的专业人士授课，不能签订培训合同或相关协议书的，应提供能证明项目实施的文本凭证。 （3）符合财务规定的费用凭证。其中，聘用公司外非培训机构专业人士不能出具正规发票的，应 提供课时费领取的原始文本记录，并依据法律法规代扣代缴相关税费。 三、质量培训费的核算与考核 （一）质量培训费的核算 1．对已发生的质量培训费，质量培训经理应填写《质量培训费用报告表》（如表 6-5 所示），写 明发生该费用的部门及各项费用明细，经相关领导审核后报财务部。 表 6-5 质量培训费用报告表 部门： 费用明细 报告日期： 参 合 直接费用 间接费用 年 月 日 合计 教 培训内容 加 计 课 课 人 工 程 时 数 时 费 费 场地 材、 及设 教 施设 具、 备费 资料 培训 差旅 费 培训 项目 管理 费 鉴定 接 认证 待 费 费 员工 工时 损失 费用 费 合计 质量培训经理： 相关部门经理： 2．财务部将核算期内质量管理部、生产管理部及人力资源部因组织开展质量培训而发生的质量培 训费用按部门进行汇总，计入质量成本账户“预防成本”之“质量培训费”科目中。 （二）质量培训费预算执行情况的考核 1．根据财务部质量培训费的核算结果，人力资源部比较质量管理部、生产管理部对质量培训费预 算的执行情况。对严重超支的部门，要调查超支的原因，并将质量培训费、质量培训所发挥的效用与 相关部门负责人的奖金挂钩。 2．质量培训开展一段时间后，人力资源部负责观察、调查生产车间操作工人遵守质量规程的改善 情况、产品报损报废率的降低幅度等，以及质量管理部误检、漏检的控制情况等，从而评估质量培训 的长期效用，合理计算质量培训费的投资收益率。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6．2 废品损失费控制方案 方案名称 废品损失费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、废品损失费的含义 废品损失费主要是指因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修 复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因 质量问题所损失的费用。具体包括在生产以及采购、运输、仓储、筛选等过程中报废的产成品、半成 品、在制品、元器件、零部件、原材料费用以及消耗的人工费用、能源动力费用等。 二、形成废品损失的原因分析 产品在生产、储存过程中，由于人、机、料、法、环等因素造成的报废，具体如下。 1．操作人员的质量意识和技能水平不足形成废品。 2．机器设备或工艺装备不合格形成废品。 3．原材料或辅助材料、燃料等不符合相关标准形成废品。 4．《生产作业指导书》发生错误或不明确形成废品。 5．产品周转过程中由于防护措施不当形成废品。 6．生产或储存的环境与产品要求不符形成废品。 7．生产线为了追赶生产进度而忽略质量标准形成废品。 8．单次采购原物料的数量过大，与实际使用情况产生较大差距，原产线停产、转产造成较多原物 料丧失使用价值形成废品。 三、废品损失费的控制措施 为了降低生产和周转中的产品损耗，有效控制废品损失费，根据上述分析，企业需要从以下六个 方面制定控制措施。 1．加强开工前的检验检查工作 对生产工序和生产过程，特别是关键工序和特殊过程，需要在开工前进行检查，保证生产过程的 人、机、料、法、环等生产条件符合工艺规程规定的要求。 生产前对机器设备进行调试及维护保养，对进厂原物料严格把关（尤其将亟待上线投产的特采原 材料报各相关部门进行审批），完善作业指导书、作业注意事项等文件资料，改善工艺装备，设定合 理的环境温湿度并严格管控，协调生产线进度和生产计划等，从而提高产品合格率，减少生产过程中 的废品损失费。 2．加强人员培训培训工作 保证人员具备操作资格和质量意识，其业务技术水平和操作技能可以满足规定的要求。 3．加强过程的测量统计与改进 （1）采用适宜的统计技术和方法，对过程中发生的异常实施重点控制。 （2）对过程的工序能力进行测量和改进，保证工序能力可以满足工艺要求。 4．设置堪用品库，对可以维修并且有维修价值的产品进行单独管理，以备后续使用。 5．严格制定报废流程及报废审批制度，防范和监督由于不合理的报废行为所产生的废品损失费， 如图 6-1 所示。 待报废品 现场取样判定待 报废品的质量 有价值 无价 值 估算返工 成本 返工处理 不合 格 检验 报废品 合格 入报废品库 入堪用品库 图 6-1 待报废品审批鉴定流程 6．针对原物料采购过多的情况，生产计划部和采购部应注意以下两点，在原物料得到充分利用的 同时，减少废品损失费。 （1）负责下达《采购通知单》的生产计划部门应以满足预期内的工单产量和安全库存为目标，以 节约库存成本和避免报废损失为原则，合理申报缺料数量。 （2）采购部实际执行采购时，应以生产计划部提报的缺料数量为主要依据，适当结合供应商的销 售政策，在节约采购成本的同时注意防范报废风险。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6．3 修费控制方案 方案名称 保修费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、保修费的含义 保修费是指根据保修合同规定或于保修期内，为用户提供修理服务所支付的费用。具体包括产品 保修过程产生的差旅费、办公费、劳保费、更换零部件成本、器材费、工具费、运输费，以及工资总 额和列支的员工福利费等。 二、保修费的职能部门 产品售后服务部门是控制保修费的主要责任部门。 三、保修费的事前控制措施 1．产品售后服务部需事先制定保修服务的工作标准、制度和规定，使保修服务工作的开展有章可 循，既要让用户满意，又要避免非约定保修产生的额外费用。 2．产品售后服务部应对保修工作人员进行培训，使之具有从事售后服务的业务素质和技术水平， 既防止发生不合理的二次维修费，又防止因服务不到位而引起的用户不满，甚至造成退货、换货、诉 讼和索赔。 3．产品售后服务部应主动为用户提供技术咨询或日常维修保养的知识，实现销售后，要及时为用 户做好产品的防护性维修，降低产品不合理使用的风险，提高用户对产品和服务的满意程度，减少不 必要的保修工作和费用。 4．合理配置资源，节约保修费用 （1）应合理布置服务网点，这样既满足用户对服务时间的要求，又可以减少保修费的支出。 （2）规定上门服务的范围和条件，对路途较远的保修服务可向用户适当收取交通补偿费，但需 提前告知。 四、保修费的事后控制措施 1．保修费发生以后，保修责任人员应及时填制《产品保修费报告单》（如表 6-10 所示），经过公 司相关领导的批准、有关部门负责人的会签，在保修任务完成以后，将保修费发生情况向财务部报 告。 表 6-10 产品保修费报告单 填报部门： 编号： 年 月 日 产品型号 保修数量 差旅费 人工费 零件材料 工具设备 其他费用 合计 （编号） （台） （元） （元） 费（元） 费（元） （元） （元） 保修人员签字 保修说明 单位领导意见 服务部门签字 会签 厂长 总经济师 财务部 2．产品售后服务部应将经常出现的、怀疑为批量性异常的不良产品信息反馈给生产和质量管理部 门，这样不仅可以帮助生产单位及时发现品质问题，还可以预防未来出现更多的维修需求，从而达到 节约保修费的目的。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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费用控制第7章 销售费用控制方案
第7章 销售费用控制 7．1 销售人员薪资控制方案 方案名称 销售人员薪资控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为使销售人员的薪资发挥积极的作用，同时对其进行合理控制，特制定本方案。 二、适用范围 本方案适用于全体销售人员。 三、销售人员薪资控制办法 （一）薪资结构控制 1．销售人员薪资由固定薪资（基本工资）及浮动薪资（提成、奖金）两部分组成。 2．固定薪资比重与销售人员的职级成正比。销售总监固定薪资比重为 70%，销售经理为 50%，销售 主管为 40%，销售专员为 30%。 （二）销售费用控制 1．对销售合同签订过程中产生的销售费用采取包干办法，超出部分与薪资挂钩。 2．设定销售费用占合同利润额的最高比例，并与薪资挂钩。 （三）应收账款控制 1．设定最低回款率及回款周期警戒线，并与销售人员的薪资挂钩。 2．浮动薪资（提成+奖金）=回款完成率×绩效工资基数×60%+销售完成率×绩效工资基数×30%+销售考 核分数×绩效工资基数×10% （1）回款完成率=当月实际回款÷回款任务 （2）销售完成率=当月实际销售额÷销售任务 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 7．2 业务费用 7．2．1 销售人员差旅费控制制度 制度名称 执行部门 销售人员差旅费控制制度 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 目的 为控制销售人员的差旅费用，提高出差效率，规范出差人员的审批及报销程序，根据本公司的实 际情况，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司全体销售人员。 第3条 相关定义 1．长期出差者，是指到公司所在城市以外地区开展业务时，在同一地区出差一个月以上者。 2．同一地区，通常是以“市、区”为行政单位，但是如果在同一地区到两个以上地方出差时，尽 管住宿地点不变却不能正常出勤的情况发生时，可以视为不同地区的出差。 3．近郊出差，是指可以用通勤车或市内交通出行的出差地。 第2章 第4条 出差审批流程 出差申请程序 1．因公出差的销售人员必须事先填写《出差申请单》，注明出差地点、事由、天数、所需资金等 相关事宜，经销售部经理审核签字，由公司分管销售副总批准后方可出差。未经过审批的，不予借支 和报销差旅费。 2．审批原则 （1）出差地点设有公司销售分支机构或办事处的，不批准出差。 （2）可通过现有通信方式解决的业务，不批准出差。 （3）合同额度预计在 万元以下，差旅费预计在 元以上的业务，不批准出差。 （4）如有特殊情况，须报公司总经理审核批准。 3．《出差申请单》由财务部留存，并作为销售费用的考核依据。 4．出差前在预定金额的范围内可以预支差旅费，预支的差旅费含标准内的车船费、出差期间的住 宿费和日补贴。预支差旅费借款时须附有核准后的、有上述内容的《出差申请单》及《预借差旅费申 请单》。有尚未还清的借款时不得继续申请借款。《预借差旅费申请单》如表 7-2 所示。 表 7-2 预借差旅费申请单 起讫地点 出差日期 自 月 日 至 申请日期： 年 经 至 月 日 共 月 日 天 事由 月 日 项目 摘要 金额 合计 附 总经理： 分管副总： 部门经理： 5．差旅费借支流程 差旅费借支流程如图 7-1 所示。 开始 出差人员提出申请 销售部经理审核签字 分管副总审核批准 财务部经理签字 出纳借款 结束 图 7-1 销售人员差旅费借支流程图 第5条 差旅费报销程序 1．差旅费报销流程 差旅费报销流程如图 7-2 所示。 单据 张 出差人： 开始 出差人员填写《差旅费报销 单》 销售部经理审核签字 财务部经理审核签字 分管副总批准 出纳报销 结束 图 7-2 差旅费报销流程图 2．销售人员出差回来后，必须在 10 个工作日内办理报销手续，如实填写《差旅费报销单》，并列 明事由、时间、线路，交销售部经理、分管副总签字，再交由财务部按包干标准审核报销。 3．凡与原《出差申请单》规定的地点、天数、人数、交通工具不符的差旅费不予报销，因特殊原 因或情况变化需改变路线以及增加天数、人数、改乘交通工具的，需经公司总经理签署意见后方可报 销。 第3章 第6条 差旅费计算方法 差旅费包括车船费、住宿费和日补贴。 1．差旅费按正常路程计算，但因业务上的情况或者不得已改变路程的时候，则按实际路程计算。 2．车船费、住宿费按标准报销。 3．日补贴按出差天数计算 （1）出发时间为中午 12 点之前（含 12 点）的，出差当日按全天计日补贴。 （2）出发时间为中午 12 点之后的，出差当日按半天计日补贴。 （3）返回出发地时间为中午 12 点之前（含 12 点）的，返回日当天按半天计日补贴。 （4）返回出发地时间为中午 12 点之后的，返回日当天按全天计日补贴。 第7条 公司交通设施的使用及差旅费的减额支付 1．到交通方便的地方出差时，应尽量使用公司拥有的或者借用的设施以及公交车辆，其差旅费按 如表 7-3 所示做减额支付。 表 7-3 差旅费减额表 有交通车辆时 提供住宿时 提供餐饮时 不支付交通费 不支付住宿费 支付日补贴的 50% 2．从公司外收到全部或部分旅费时，公司不再支付全部或部分差旅费。 第8条 出差期间的缺勤处理 出差期间因私事而缺勤时，公司则不支付其住宿费及日补贴，如有生病或其他不得已的情况缺勤 时，可参照实际情况支付日补贴及住宿费。 第9条 特殊差旅费 陪同上级人员、公司内外宾出差或因其他原因，实际发生的费用超过本人的定额（车船费、住宿 费、日补贴）时，经公司总经理批准，其差旅费可以支付实际费用或所得定额以上的费用。 第 10 条 差旅费报销应取得合法的票据，住宿费项目包括住宿起讫日期、住宿人数等，所有信息 必须填写齐全、准确，否则视为非合理票据，不予报销。 第4章 第 11 条 出差定额包干标准 公司销售人员差旅费实行定额包干，报销标准如表 7-4 所示。 表 7-4 差旅费定额包干标准一览表 车船费 区分 销售副总 住宿费 四类地 航空 铁路 轮船 其他 一类地区 二类地区 三类地区 实费 实费 实费 实费 实费 实费 实费 实费 一般 软卧 二等 实费 400 350 300 260 一般 硬卧 三等 实费 350 300 260 220 销售部经理、副经 区 理 一线销售人员 第 12 条 车船费、住宿费，按发票在标准内报销。 第 13 条 乘坐飞机出差时，要得到分管副总的批准，同时满足以下条件。 1．确属事情突然，乘坐火车等交通工具来不及。 2．乘坐火车时间超过 12 小时。 3．陪同重要客人。 第 14 条 特殊情况下住宿费超过标准的，要得到总经理批准后才可报销。 第 15 条 表 7-4 中的住宿费标准为住宿房间标准，一线销售人员若两人（同性别）同时出差时， 则为两人标准。 第 16 条 出差地区分类 1．一类地区：经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门、海南）及直辖市（京、津、沪）。 2．二类地区：省会城市及副省级城市、计划单列市（青岛、大连）。 3．三类地区：一般城市。 4．四类地区：县级地区以下。 第 17 条 没有住宿费发票的，每天按 50 元的标准予以报销。 第 18 条 出差当天如果宾馆没有标准间，住比标准间高一档的房间费用可以报销。 第 19 条 出差人员日补助额度按级别设置 1．销售副总：400 元。 2．销售部经理、副经理：300 元。 3．一线销售人员：150 元。 第5章 第 20 条 其他要求 员工出差时应本着厉行节约，提高工作效率，为公司开源节流的原则，不大手大脚，铺 张浪费。 第 21 条 若未经公司相关领导同意，私自在非出差地区逗留或超时逗留所发生的一切费用由当事 人自己承担，所发生的时间按事假或矿工处理，扣发工资。 第 22 条 出差人员应将工作进展情况及时向主管领导汇报，提高工作效率，力争在最短的时间内 完成工作。 第6章 附则 第 23 条 本制度由财务部负责制定、修订，营销总监协助财务部进行解释。 第 24 条 本制度自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 7．2．2 销售业务招待费控制办法 制度名称 销售业务招待费控制办法 执行部门 第1条 监督部门 目的 为规范并控制本公司的业务招待费支出，特制定本办法。 受控状态 编 号 考证部门 第2条 适用范围 本办法适用于公司全体销售人员。 第3条 业务招待费支出办法 1．销售部必需的招待费支出实行“预算控制、逐笔报批”的管理方式。 （1）根据销售业务的难易程度，销售部经理事先拟订《年度业务招待费预算建议方案》，经销售副 总汇总审核后，拟订出销售部门的《年度业务招待费支出计划》及分解计划，根据审批权限经财务部经理 复审后，报送总经理审批。 （2）业务招待费计入销售部费用包干指标。 （3）销售部一线销售人员实际每笔支出业务招待费之前，必须填写《业务招待申请审批单》（如表 7-7 所示）。经上级领导批准后方可列支，未经事先批准者一律不得报销。 表 7-7 业务招待申请审批单 经办部门： 经办人： 来客单位 来客姓名及职位 招待理由 申请支出金额 ￥： （大写） 年度支出计划 元 累计支出 可用数额 总经理审批意见 销售副总审核意见 实际支出金额 ￥： （大写） 总经理审批意见 元 财务部经理复审意见 单据张数 经办会计初审意见 销售副总审核意见 2．一线销售人员的招待费申请程序 （1）一线销售人员的业务接待，经相关领导批准后，向财务部会计借支（额度不得超过当月基本薪 资），并于 24 小时内凭借有效票据报销该笔支出。 （2）若遇到临时性招待，需通过电话向上级领导申请批准后自行垫支，并于招待事宜结束后 24 小时 内，补填《业务招待申请审批单》，凭借有效票据报销。 第4条 业务招待开支标准 1．按照级别不同，业务招待开支标准设定如下。 （1）一线销售人员（包括销售主管及销售专员），招待标准为 50 元/位。 （2）经理及人员（包括销售部副经理及经理），招待标准为 75 元/位。 2．业务经办人根据需要尽量在公司定点饭店安排招待业务。 3．业务招待时，可由业务经办人的上一级主管领导陪同参与，费用计入业务经办人借支款。 4．本公司人员数量不可超过对方。 第5条 费用报销审批手续 1．经办人员必须在每笔招待支出发生后的 24 小时内，将《业务招待申请审批单》连同有效票据报送 财务部经办会计初审。 2．财务部经办会计初审无误后报送财务部经理复审，再报总经理审批。 第6条 本办法自 年 月 日起实施。 第1章 第1条 总则 目的 为合理控制公司广告费用的支出，特制定本规定。 第2条 适用范围 本规定适用于公司广告企划部、各区域销售分支机构。 第2章 第3条 管理职责 广告企划部 1．负责对各项广告费用的计划、申报、分配和下达。 2．负责对广告费用执行情况的审核、跟踪、监控和指导。 3．负责对广告费用计划的统筹、汇总和台账管理。 4．负责对各阶段广告费用的已付和未付款情况进行跟踪统计。 5．负责定期编制费用使用情况的分析报告。 6．负责组织对相关部门广告费用的使用情况进行不定期检查。 7．根据不同时期的要求，及时向营销中心上报专项广告费用计划和物料需求计划。 8．负责随时跟踪各区域资源使用情况的合理性，一旦发现问题及时指导并予纠正。 9．负责对专项费用执行情况的审核、跟踪、监控和指导。 第4条 财务部 1．负责对广告费用所发生的结算单据进行审核把关。 2．负责对广告费用进行控制和核销。 3．负责组织对相关部门广告费用的使用情况进行不定期检查。 第5条 各区域销售分支机构 1．严格按审核好的费用指标执行，定期上报各阶段各项费用的使用情况，建立详细的费用台账并定 期上报。 2．严格按有关规定收集、整理和汇总已发生广告费用的结算资料，及时将资料寄回费用对口部门进 行审核及报销。 第6条 采购部 1．严格按营销中心企划部已审批下来的项目费用指标采购物料、赠品和礼品. 2．定期上报各阶段各项目的使用情况，建立费用台账并上报营销中心企划部。 第3章 第7条 费用控制措施 广告费用使用范围 1．各区域销售分支机构日常广告费的使用范围包括媒体费用、场外促销活动、户外广告、终端广告 制作、改善、物料制作及其他费用等。 2．广告企划部费用的使用范围包括各终端建设费用（如形象端架、店招制作或改造等）、各类物 料、市场支持专项促销费用等，以及公司品牌形象宣传费用、在地方或中央级媒体的发布费用、公司各产 品统一活动推广费用等。 第8条 费用计划的制订与下达 1．费用项目分类（如表 7-12 所示） 表 7-12 费用项目一览表 类别 费用项目 央视广告、地方影视广告、电台广告、杂志硬广告、报纸硬广告、户外广告、展览展 广告类 示、创意设计和广告公司代理费等 商超采购接待费、记者劳务费、新闻发布会、新闻稿酬、报纸软文、杂志软文、电视 公关类 节目制作费、赞助费、网络维护费、各种记者采访接待费用等 促销赠品类 终端采购的赠品、礼品等 终端建设类 终端展示展具、专柜费、店招费、卖场及促销物料等 其他 不在以上之列的项目 2．广告企划部每月 25 日前将次月整体广告费用计划向销售总监、总经理提出申报，销售总监、总经 理于 30 日前批示费用计划并下发至广告企划部。 3．根据各区域每月销售回款额的实际完成情况，企划部分别计核各区域的固定广告费用，并确认上 月各区域的变动广告费用，于每月 5 日前下发至各区域销售分支机构的销售部经理、主管处。 第9条 费用申报和使用流程 1．费用申报 （1）企划部费用，广告企划部提出申请，销售总监审核，总经理批准。 （2）营销中心各区域广告的费用，先向营销中心企划部提出申请，销售总监审核，总经理批准。 2．费用使用流程 广告企划部起草及申报合同，销售总监审批，财务部备案，总经理签字并盖合同章后安排制作。 第 10 条 费用报销规定 1．费用报销应严格按公司的相关规定执行，报销时《合同审批表》上必须附有综合管理部统一编制 的合同编号，同时准备好正式的发票、合同、送货单、验收单和照片等单据。 2．各区域销售分支机构在各项广告业务执行完毕后应立即收齐相关手续，务必于 15 天内将资料寄回 总部核销。如未在规定的期限内执行，总部有权视其为作废，费用由区域人员自行承担。 3．费用报销的周期原则为发票入账后一个月内付款，对于一些特殊费用可按合同相关协议付款。 第 11 条 费用控制与检核 1．各区域必须严格按费用台账格式要求，将当月广告费用发生情况详细填报和控制，并在每月 5 日 前分别上报广告企划部，凡不在台账范围内的费用一律不予报销。 2．总部将对各区域进行不定期抽查，发现不如实申报或制造虚假费用者，将给予经办人及相关人员 相应处罚通报，情况严重直至免职。 3．广告企划部每月负责将终端广告费用使用情况及付款执行情况进行汇总分析，并上报相关领导。 第4章 第 12 条 检查与考核 每季度对广告费用的使用情况考核一次，费用虚报部分与各区域相关人员薪酬挂钩。区域 经理是广告费用控制的主要责任人，将视情况对区域经理、主任进行经济处罚。 第 13 条 对未经审核上报的台账和不符合规定或随意提出修改的，将对各区域经理和相关责任人进 行通报，且对修改意见不予确认，发生额均以第一次上报的为准，由此产生的后果，一律由各区域销售分 支机构经理和销售人员全部承担。 第 14 条 对已交回的结算资料因把关不力、不符合结算要求，总部需要退回的，如核销金额达 2 000 元以上，每次扣罚各区域销售分支机构经理及相关责任人 50 元。 第 15 条 对于不能按时上报费用使用情况的责任部门，广告企划部有权拒绝下月的场外促销活动、 终端广告费用等的呈报。 第 16 条 对于不实申报或虚报费用等情况，一经发现，视其影响程度，给予行政处分，直至开除。 第 17 条 对一年内出现三次违规行为的，应提报人力资源部等相关部门进行处理。 第5章 附则 第 18 条 本规定由企划部负责解释、补充及修订。 第 19 条 本规定自 年 月 日起实施。 7．4 公关礼品管理控制办法 制度名称 公关礼品管理控制办法 执行部门 第1条 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 目的 为有效管理公关活动中公关礼品的订购与发放，控制公关礼品费用，提高公关礼品效果，特制定本 办法。 第2条 职责 公关礼品原则上由办公室统一订购及发放。 第3条 礼品订购控制 1．销售部根据销售工作实际情况统计所需的公关礼品，于年初报办公室。 2．办公室对每年统一购买的礼品提出需求申请，根据金额不同经公司管理层或公司授权人员审批同 意后，按公司相关采购办法签订合同。 3．货比三家，择优选择，最大限度提高资金的使用率。购买金额达到招标采购标准的，必须进行招 标采购。 4．礼品款式和设计应严格遵循企业 CI 策划思想，不得追求贵重奢侈，须注意风格的继承性和统一 性，保持公司整体形象的和谐统一。 5．销售部所需礼品原则上到办公室领取，特殊情况也可按需采购，但必须上报办公室申请并经办公 室主任批准后方可购买，累计金额在 2 000 元以内的由办公室主任签字购买，2 000 元以上的由总经理签字 购买。未经办公室审批或超标准购买礼品的不予报销。 第4条 礼品发放控制 1．各销售部门应本着节俭的原则，严格控制礼品的领取和发放。 2．礼品领用程序 （1）各销售部门须详细填写《礼品申请单》，特别是赠送单位及用途。 （2）《礼品申请单》经主管领导审核签字。 （3）《礼品申请单》报公司办公室主任批准后，到行政部物品专员处领取。 （4）行政部物品专员根据已批《礼品申请单》填写《出库单》办理领取手续，《出库单》一式三 联，一联留行政部记账，二联转财务部记账，三联返回销售部。 3．需购买节日礼品时，由各销售部门填写《年节赠送礼品预算申请单》，由办公室统一汇总报公司 领导审批后统购或分购。 4．各销售部门已领用的物品，再发放时须做好登记使用记录，以备核查。 第5条 本办法自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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