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【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系（精美范本）

【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系（精美范本）

云南海诚实业集团股份公司绩效和薪酬管理体系思路沟通 2023年1月9日星期一海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 2页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通人是企业最重要的资产，人力资源的管理成为企业日常竞争中最关键职能管理活动之一 21 世纪最值钱的是什么？ -------- 人才 2023年1月9日星期一人力资本有形资本成长折旧流动不流动互动性被动性自行解决问题不能自行解决问题高管理成本低管理成本高维修成本低维修成本高适应性低适应性低稳定性高稳定性 30%-50% 的发挥接近 100% 的发挥难以测量易于测量再安置成本高再安置成本低版权所有 , 不得翻印第 3页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的公司战略公司战略 • 人力资源开发让公司人力资源丰富起来 • 人力资源管理让公司员工与公司目标一致起来 • 人力资源管理让公司员工更有“力量” 职场如战场，企业如军队，道理大多相同。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 4页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，是战略实施的重要工具目标向下层层分解公司业绩公司目标业绩向上层层实现部门目标个人目标 2023年1月9日星期一部门业绩个人业绩版权所有 , 不得翻印第 5页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 6页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理是什么绩效管理：为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。同时关注过程和结果如何理解引导员工行为 “ 绩效管理” 管理依据 2023年1月9日星期一在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。版权所有 , 不得翻印第 7页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通实施绩效管理存在以下意义 1 绩效促进企业的“战略落地”，保障企业战略目标及经营计划的有效实施 2 管管理人员进行日常管理的有效工具理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 8页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效不良的根源经常被忽略 •《基业常青》的启示 •中美的差异 •管理者应去做的事 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 9页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理是一个完整的循环部门职责岗位职责绩效计划绩效实施绩效管理循环图绩效反馈人事决策－薪酬、晋升、淘汰发展－培训、职业规划、岗位轮换 •抽屉式管理 •俄罗斯铁矿的故事… •考核、流程和制度之外的东西 2023年1月9日星期一绩效考核版权所有 , 不得翻印第 10页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节 1 绩效计划 • 计划是为了完成公司的目标－目标的层层分解 • 双方共同制定计划－双方认可是重点 • 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控 2 绩效实施 • 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求 3 绩效考核 4 绩效反馈 2023年1月9日星期一 • 根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比 • 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 • 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划版权所有 , 不得翻印第 11页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 1 、绩效计划阶段管理者员工将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望 •员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？双方达成一致的内容 2023年1月9日星期一 •员工的各项工作目标的权重如何？ •这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ •员工在完成工作时可以得到哪些资源？ •员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ •管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ •在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？版权所有 , 不得翻印第 12页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 2 、绩效实施阶段绩效过程中与员工沟通的内容绩效实施过程中进行沟通的必要性 • 工作的进展情况怎么样？ • 员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？员工得知管理者对自己的阶段性评价 • 如何扭转员工偏离预期的绩效行为？ • 哪些方面的工作进行得好？管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息 • 哪些方面遇到了困难或障碍？ • 面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？ 2023年1月9日星期一必要时管理者要对绩效计划进行调整版权所有 , 不得翻印第 13页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 3 、绩效考核阶段绩效考核不是…… 绩效考核是…… 对比结果与预设目标－衡量目标完成的程度－发现成功的因素 / 员工的成绩－发现不足的地方 / 员工不足 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 14页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效管理和绩效考核的区别：绩效管理绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 管理过程的局部环节和手段 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 15页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效考核四大核心问题如何对各层次的员工都进行考核？ …… 绩效考核核心问题如何确定考核指标？考什么？ …… 如何对指标进行量化？怎么考？ …… 如何使得考核能起到应有的作用？ …… 2023年1月9日星期一谁考谁？版权所有 , 不得翻印考核结果怎么用？第 16页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核方法类别公司 / 总裁考核工具 BSC 管理人员（中 KPI 为层以上）主员工 2023年1月9日星期一 MBO 为主考核者董事会考核概述按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的指标，并根据公司的年度经营计划目标完成情况和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合指标体系，引导关注于公司运营系统的改进和完善。直接上级根据工作职责和部门工作计划，设定关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核，关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解，支撑公司经营目标的实现。直接上级根据工作职责和部门工作计划，设定个人工作目标，采取定量和定性结合（定性为主）的考核方式，通过员工工作效率和效果的改进，促进部门 KPI 指标的达成。版权所有 , 不得翻印第 17页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期人员类别高层中层基层考核方式指标来源考核周期考核权重分别评分 KPI 年度工作重点的分解半年 80 ％ X 态度能力根据工作性质半年 20 ％ Y KPI 年度工作重点的分解季度 80 ％ X 态度能力根据工作性质季度 20 ％ Y MBO 岗位职责和部门月度、季度工作重点季度 70 ％ X 基层员工态度能力综合量表季度态度能力 2023年1月9日星期一 30 ％版权所有 , 不得翻印半年 / 季度考核得分年度考核得分 =80%X+20 %Y ∑ 半年度总分 /2 =80%X+20 %Y ∑ 季度总分 /4 =70%X+30 %Y ∑ 季度总分 /4 Y 第 18页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 4 、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的对员工绩效结果达成一致分析有待改进的地方指出成绩和优点绩效反馈的目的制定绩效改进计划 2023年1月9日星期一协商下一绩效周期的目标与标准版权所有 , 不得翻印第 19页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和员工都有非常积极的意义 •公司经营目标得以实现的重要手段公 •引导正确的员工行为司 •为员工薪酬决策提供决策依据 •为员工晋升调岗决策提供决策依据 •为人力规划和培训提供决策依据 •塑造企业文化的重要手段人力资源部门绩效 •有效促进公司和部门目标的实现管理者管理 •客观评价下属绩效 •促进员工自我职业发展 •帮助下属提升绩效 •公正的考核本身就是一种激励 •促进沟通 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 20页员工海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理遵循以下基本原则 • 系统原则 – 业绩考核是实现组织目标的管理工具 – 考核指标之间既互相联系又互相制约 • 透明原则 – 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 – 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 • 客观原则 – 考核依据是符合客观事实的 – 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 – 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 • 可行原则 – 考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施 – 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 21页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理对管理环境的要求 • 企业有明确的目标 – 远景 – 长期目标 – 年度经营计划 • 被考核者职责明确 – 部门职责明确 – 个人职责明确 • 考核者具备正确的动机 – 客观评价被考核者业绩 – 帮助被考核者提升业绩 • 存在激励诱因 – 薪酬对被考核者有吸引力 – 有可期望的职业发展机会 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 22页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三级绩效管理体系示意目标分解职责分解长远发展目标公司宗旨和长远战略 2006 年发展目标 2006 年发展策略三级绩效管理体系公司绩效考核中心宗旨中心职责工作流程各专项规划按职责分解管理者绩效中心年度目标部门季度目标按部门分解部门室责按时间分解部门月度工作目标岗位职责注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考 2023年1月9日星期一岗位工作目标员工绩效考核版权所有 , 不得翻印第 23页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路隔级上级审核人力资源及行政中心（子公司综合管理部）进行协调被考核者的直接上级考核相关部门 2023年1月9日星期一申诉结果确认被考核人员或组织版权所有 , 不得翻印相关部门第 24页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 25页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通公司业绩考核被考核对象考核者考核周期公司整体作为被考核对象，总裁董事会年度考核，每年的 1 月 1 日－ 1 月 30 日完成上年度的考核考核内容和方法采取平衡计分卡（ BSC ）工具，从财务、客户、内部管理、学习成长四个方面进行综合评估考核组织和流程人力资源级行政中心和经营管理中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定和考核执行三大步骤考核结果运用公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 26页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 27页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面来评估组织的绩效财务的角度我们给股东带来何种回报？《商业周刊》 100 0 强中 55 ％企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡内部管理的角度客户的角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？ 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 28页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况平衡计分卡具备“平衡”的特点，并灵活可变 – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 – 一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的 • 根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整 • 不断创新、不断变化、敢于变化 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 29页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略提高净资产回报率财务提高企业盈利水平提高市场份额客户内部运营学习成长提高经销商满意度提高技术创新水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高客户盈利提高最终客户满意度提高对市场的洞察力建立良好的企业和品牌形象提高客户关系管理水平提高供应链管理水平提高职能管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高工作效率持续提高员工技能水平 2023年1月9日星期一创建企业文化提高员工满意度版权所有 , 不得翻印储备资源第 30页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通根据海诚集团的现状，我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团设计公司的业绩评价指标示例考核内容方面权重财务 60 考核指标编号名称考核内容权重方面权重考核指标编号名称权重 1 销售收入完成率 30 1 客户满意度 5 2 利润完成率 5 2 企业形象 5 3 净资产收益完成率 5 4 成本费用控制率 10 客 1 开工面积完成率 5 1 土地储备 10 2 竣工面积完成率 5 2 核心员工保有率 5 3 验收合格率 5 学习和成长顾 10 5 6 内部管理 15 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印 15 3 4 第 31页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通公司的绩效管理流程确定指标和目标 1 考核指标和目标设定责任者责任者要点 5 经营管理中心考核指标和目标审批责任者要点 2023年1月9日星期一董事会对评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批经营管理中心 / 人力资源及行政中心组织收集公司的各项业绩信息年终总结报告责任者就公司的考核指标、考核目标及量化办法提交董事会审议要点收集考核信息责任者经营管理中心考核指标和目标提交审议 3 4 按格公司战略目标和年度经营计划，设定考核指标和目标要点 2 执行考核要点 6 总裁在年终会议，总裁进行年终总结报告评价打分责任者要点版权所有 , 不得翻印董事会根据经营管理中心提交的业绩信息和总裁报告对于公司业绩进行评价第 32页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通公司年度业绩考核得分将影响年终奖金示例年度业绩考核得分（ F ）年终奖金标准总额 90≤F≤100 * 万 80≤F90 * 万 70≤F80 * 万 60≤F70 * 万 50≤F60 *** 万 F50 0 •公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 33页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 34页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通管理者的绩效考核被考核对象考核者副总裁、集团各职能中心总监、主管、子公司总经理、子公司部门经理直接上级副总裁、各职能中心总监、子公司总经理半年考核一次考核周期各职能中心主管、子公司部门经理季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度考核考核方法和内容采取 KPI （关键业绩指标）方法和能力态度指标进行考核，对被考核对象的主要工作结果和工作表现进行考核考核组织和流程人力资源及行政中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定、考核执行和考核沟通四大步骤考核结果运用管理者的业绩考核结果和能力态度得分直接与下季度 / 半年度的绩效工资挂钩，同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 35页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通正略钧策建议海诚建立以 KPI 为主，包括能力态度指标在内的绩效考核指标体系关键业绩指标（ KPI ）定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况考核指标能力态度指标 2023年1月9日星期一定期衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及对待工作的态度、思想意识和工作作风情况版权所有 , 不得翻印第 36页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通关键业绩指标能力态度指标绩效考核指标体系为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础管理指标和能力态度指标构成如“销售收入计划完成率”指标工作的结果决定企业现在的绩效在绩效考核结果中最重要如“成本控制意识 ”、“计划能力” 等指标员工个人特性能力与态度是绩效产生的基础提高素质是公司长远发展的必须注不短仅期注目重标工，作而结且果考，核而长且期加发强展过潜程力控。制和员工能力培养；不仅关绩效考核指标＝个人关键业绩指标＋个人能力态度指标 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 37页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通关键业绩指标可分为定量指标与定性指标计数：通过完成的数量对绩效进行考核定量化指标示例：部门费用控制情况、合同回款率等计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等定性化指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 38页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、评分方法举例指标名称销售收入计划完成率权重指标含义 / 计算公式 Z= 实际销售收入 / 计划销售收入 25% Y= 销售回款计划完成率信息来源 12 10Z 0 Z1.2 0.6≤Z≤1.2 Z0.6 财务部 1. 2. 财务部 1. 单项满分为 10 分； 2. 计划回收金额以当考核期设定的标准值为准； 3. Y= 单项得分。 Z= 实际回收金额 / 计划回收金额　 20% 2023年1月9日星期一 Y=10Z 评分方法版权所有 , 不得翻印单项满分为 12 分。得分为 Y 。第 39页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法）举例指标名称客户关系维护情况 2023年1月9日星期一权重 20 ％评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）指标含义客户关系维护的有效性评价优秀 (9 ～ 10 分 ) 能够根据公司业务发展战略，分析确定关键客户群；针对关键客户群制定客户开发与维护计划；能够高效维护公司现有客户群体的稳定。良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 能够分析确定公能够针对公司现司重要客户群体，有客户群体开展较有效地开展现较有效的客户关有客户群体的关系维护工作，但系维护工作。无法明确公司重点客户群体，客户关系维护工作重点不明。版权所有 , 不得翻印需改进（0～4）对公司现有客户群体的关系维护工作缺乏计划性，工作随意性较大，客户关系维护工作重点不明，客户资源存在较严重流失现象。第 40页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等级描述法进行考核举例评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）指标名称计划能力权重 30 ％ 2023年1月9日星期一指标含义为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力优秀 (9 ～ 10 分 ) 良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 需改进（0～4） 1 、主动根据公司发展和行业变化 , 制定本部门长期目标 , 并细化为中期、短期目标。 2 、进行阶段性分析和总结 , 及时调整计划。 3 、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。 1 、部门工作计划性较强。 2 、能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。 1 、部门工作具有一定计划性。 2 、能根据工作的具体目标 , 将工作分解为若干的关键步骤 , 形成时间进度表。 3 、能够提前对完成目标所需资源进行分析 , 并有所准备。 1 、完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织部门员工完成工作任务。版权所有 , 不得翻印第 41页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通关键绩效指标（ KPI ）是公司战略目标分解和落实的表现关键绩效指标是…… 关键绩效指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。 4 、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 1 、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 2 、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 42页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 考核指标制定过程中将遵循以下几项原则 SMART 原则 Specific ：明确的、具体的 Measurable ：可衡量的，可评估的 Attainable ：可实现的 Realistic : 合理的 Time-bound ：有时限的 •少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个； •结果导向原则： KPI 指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KP I 指标； •可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本； •可控性原则： KPI 指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； •一致性原则： KPI 指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 43页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通管理者 KPI 指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（ KPI ）分解、岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划公司关键业绩指标（ KPI ）分解部门（岗位）职责个人 KPI 管理业务流程考核期内工作计划 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 44页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通三步法设定 KPI 一步骤内容依据根据职位职责，概括 •中心 / 部门业绩评价指标；设定考其主要的工作结果， •部门职责；核指标 •部门的阶段重点工作；设定考核指标二步骤内容依据设定考根据每个指标的相对核指标重要程度，设定指标职责越重要权重越高权重的权重三步骤内容依据设定考根据每个指标的特点，依据四大类指标的量化核量化设定考核量化方法和办法办法标准 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 45页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通管理者的 KPI 和能力态度指标考核流程确定 KPI 指标 1 KPI 指标设定责任者直接上级按人力资源要求，要点根据职责设定 KP I 指标 2 KPI 指标沟通责任者直接上级就 KPI 指标及量要点化办法与下属沟通达成共识 3 KPI 指标审核责任者人力资源及行政中心对 KPI 指标的权要点重、量化办法进行审核 2023年1月9日星期一确定 KPI 目标 4 KPI 目标设定责任者直接上级执行考核 6 责任者根据工作计划设要点定管理者的季度 KPI 目标 5 KPI 目标沟通责任者直接上级考核打分直接上级根据工作，对下要点属工作绩效进行打分 7 考核结果审核责任者人力资源及行政中心就季度 KPI 目标要点与下属进行沟通，达成共识审核打分流程和要点是否遵照考核制度要求 8 考核结果沟通 9 考核结果沟通责任者直接上级就绩效考核结果要点与下属进行沟通达成共识 10 沟通结果备案责任者直接上级把考核结果沟通要点结果上报人力资源备案考核结果审批责任者总裁对考核结果的进要点行确认和调整，并审批版权所有 , 不得翻印第 46页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面岗位调整年度考核考核结果年度综合考核结果季度考核考核结果季度绩效工资 2023年1月9日星期一职业发展培训计划工资调整版权所有 , 不得翻印第 47页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 48页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工的绩效考核被考核对象普通员工考核者直接上级考核周期季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度的绩效考核考核方法和内容采取 MBO （目标管理）和能力态度方法进行考核，对被考核对象考核期内的各项工作目标完成情况进行考核考核组织和流程人力资源及行政中心组织，考核流程分为设定月度工作计划、月度业绩回顾、季度考核执行和考核沟通四大步骤考核结果运用员工的业绩考核结果和能力态度考和结果直接与下季度的绩效工资挂钩，同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 49页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工的工作业绩主要采用 MBO 方式进行绩效考核，与 KPI 考核方式相比，目标管理（ MBO ）更加关注过程考核 KPI 方式 MBO 方式考核更加关注工作结果；考核更加关注工作过程；基于公司职责稳定，可以分析提炼指标；工作内容发生变化，无法提炼稳定有效的指标；绩效标准是对指标进行界定，确定等级和范围；绩效标准对承诺具体工作的阶段性效果；期末被考核者只填写数据；打分的时候寻找评价依据。期末被考核者进行实绩陈述，提供评价依据； 2023年1月9日星期一考评者根据实绩和依据进行评价。版权所有 , 不得翻印第 50页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 MBO 的基础是月度工作计划和月度业绩回顾 – – – – – – 主要工作任务分配任务权重任务目标承诺工作完成时间拟采取的工作措施需要协调的工作资源月度目标 – – – – – 员工工作实绩回顾提供工作评价依据领导工作实绩评价亮点短板综合评述绩效改进与沟通实施过程 …… 月度工作计划 2023年1月9日星期一月度业绩回顾版权所有 , 不得翻印第 51页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通月度工作计划，主要是对下月工作任务、承诺目标、完成时间、拟采取的工作措施等方面进行计划，明确目标、规划步骤，寻求资源支持、提高工作效率模板海诚集团基层员工月度工作计划表被考核者姓名所属部门职位名称考核者姓名考核者职位日期工作内容指标权重被考核者确认签名 2023年1月9日星期一目标承诺预计完成时间主要工作措施考核者确认签名版权所有 , 不得翻印第 52页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通月度工作计划的构成工作内容员工基本信息工作周期工作内容解释与说明主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期主要任务员工工作职责范围内的工作任务或项目领导交办领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务分配权重按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为 0.70-0. 95 ，领导交办任务权重为 0.05-0.30 。主要任务项目的权重由员工自主分配，领导交办任务权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定目标承诺员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果；领导交办任务的工作目标为领导满意度预计完成时间能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 53页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工陈述当月工作实绩，上级进行业绩回顾，同时就员工当月工作亮点和工作短板进行综合评述，达到即时激励或纠偏的效果模板海诚集团基层员工月度业绩确认表被考核者姓名所属部门职位名称考核者姓名考核者职位日期工作内容指标权重当月工作成绩及表现确认依据上级评分领导交办任务成绩汇总得分上级工作点评与评述本月工作短板本月工作亮点核者确认签名 2023年1月9日星期一确认日期版权所有 , 不得翻印第 54页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通月度业绩回顾的构成主要内容解释与说明承担者员工基本信息员工姓名、职位、所属中心、所属部门、工作周期被评价人主要任务员工工作职责范围内的工作任务或项目被评价人领导交办领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务被评价人分配权重同期初工作任务计划，如果有临时工作调整，重新调整工作计划及权重被评价人当月实绩员工对月度任务项目完成情况或主要工作完成效果、阶段进行描述被评价人评价依据来自于可核查的文档、项目评审等资料被评价人上级评价业绩回顾成绩按照完成效率（时间）和效果（质量）两个维度，按照 0-3 确定当月任务得分评价者综合评述上级就员工当月工作亮点和短板进行评价，并与员工进行沟通反馈评价者工作内容 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 55页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认工作质量高分值 3 2 任务项目赋分标准 2 1 0 工作未按照既定目标开展 1 工作未按时按质完成 2 工作任务完成按时未按质或按质未按时 3 工作按照既定目标按时按质完成低短长工作时间 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 56页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工填制工作任务计划示例中冶新奥基层员工月度工作计划表被考核者姓名张三所属部门人力资源部职位名称招聘培训专员考核者姓名李四考核者职位人力资源部经理日期 2006年1月份工作内容指标权重预计完成时间目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划编制 3、新员工入职培训 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 3、组织沟通 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日 2023年1月9日星期一 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 1、为每位新员工提供入职定向培训 1、集中培训随时 3、每次培训时间不少于1小时被考核者确认签名 2、回收并汇总问卷 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 10% 的一周 4、其他领导 10% 临时交办任务主要工作措施 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、发放入职材料按照领导要求保质保量完成工作张三考核者确认签名版权所有 , 不得翻印第 57页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行示例中冶新奥基层员工月度工作计划表 OK ，照此执行被考核者姓名张三所属部门人力资源部职位名称招聘培训专员考核者姓名李四考核者职位人力资源部经理日期 2006年1月份工作内容指标权重预计完成时间目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划编制 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收集工作 30% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致根据工作难易程度， 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日调整权重 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 1、集中培训 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 20% 的一周随时 2023年1月9日星期一 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、每次培训时间不少于1小时 3、发放入职材料 1、在10日之前完成公司现有员工人员档案； 1、档案整理 10% 2、补足缺失信息；被考核者确认签名 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价本月临时交办任务 4、整理人员档案 2、回收并汇总问卷 3、组织沟通 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工入职培训主要工作措施 1月10日 2、联系各员工，补充人员信息审核确认张三考核者确认签名版权所有 , 不得翻印李四第 58页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工对当月工作实际完成情况进行描述，作为月度业绩回顾的依中冶新奥基层员工月度业绩确认表据示例被考核者姓名张三所属部门人力资源部职位名称招聘培训专员考核者姓名李四考核者职位人力资源部经理日期 2006年1月份工作内容 1、制定岗位编制计划及年度招聘计划 2、培训计划编制指标权重 40% 当月工作成绩及表现 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之前完成 1、培训计划在30日之前完成 4、整理人员档案领导评分 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工入职培训确认依据 1、培训意见反馈表 2、人员培训记录 20% 1、人员档案整理未能按时完成； 1、人员档案 10% 成绩汇总得分上级工作点评与评述核者确认签名 2023年1月9日星期一本月工作短板本月工作亮点确认日期版权所有 , 不得翻印第 59页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾中冶新奥基层员工月度业绩确认表示例被考核者姓名张三所属部门人力资源部职位名称招聘培训专员考核者姓名李四考核者职位人力资源部经理日期 2006年1月份工作内容 1、制定岗位编制计划及年度招聘计划 2、培训计划编制指标权重 40% 当月工作成绩及表现确认依据 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之前完成 1、培训计划在30日之前完成 1、为每位新员工提供入职定向培训 20% 4、整理人员档案 10% 2 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 3、新员工入职培训领导评分月度业绩回顾成绩 1、人员档案整理未能按时完成； 3 单项任务项目评价 1、培训意见反馈表 3 2、人员培训记录 1、人员档案整理亮点短板综述 0 2.3 成绩汇总得分上级工作点评与评述核者确认签名本月工作短板人员档案整理工作未能按时完成，希望下月改进；与上级领导沟通不足；本月工作亮点能够积极主动开展工作，与公司内部及外部人员沟通工作及时，效果良好，获得好评。李四确认日期 2006年2月1日审核确认 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 60页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算 • 月度工作业绩 =∑ 单项任务得分 × 权重示例工作内容任务一任务二任务三任务四任务五领导交办工作任务项目得分 3 2 3 3 3 0 权重 0.20 0.20 0.15 0.20 0.15 0.10 计算方式 2023年1月9日星期一月度工作评价成绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 =3 ×0.20+…0 ×0.10=2.5 版权所有 , 不得翻印第 61页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩” 成绩，月度成绩累计值量化标准为 N ＝月度绩效成绩累计 X= 季度工作业绩考核得分 8≤ N≤ 9 90≤ X≤ 100 6.5≤ N8 80≤ X 90 5≤ N 6.5 70≤ X 80 3.5≤ N 5 50≤ X 70 N 3.5 X 50 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 62页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工季度绩效成绩员工月度工作业绩员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 第1月 2.9 3 2.5 2.3 第2月 2.8 2.6 2.4 2.6 第3月 2.8 2.8 2.6 2.2 （累计） 8.5 8.4 7.5 7.1 95 92 86 74 季度绩效成绩注 : 假定该部门人数为 4 人，因此 , 合理分布最低考核得分 X≤75 ，分差 D≥3 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 63页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工考核管理的流程设定月度计划 1 月度计划目标设定责任者直接上级根据部门计划和要点下属职责设定月度目标 2 月度计划目标沟通责任者直接上级就月度工作目标要点与下属沟通，达成共识月度业绩回顾 3 月度工作总结责任者本人 4 月度业绩回顾责任者直接上级 9 责任者责任者责任者直接上级就业绩结果结果要点与下属进行沟通达成共识直接上级根据月度业绩回要点顾，对工作绩效进行打分 7 考核结果审核责任者人力资源及行政中心审核打分流程和要点是否遵照考核制度要求对下属当月的工要点作表现进行确认业绩结果沟通考核结果沟通 6 季度绩效考核打分对个人当月各项要点工作进行总结 5 2023年1月9日星期一执行季度考核 8 考核结果沟通直接上级就绩效考核结果要点与下属进行沟通达成共识 10 沟通结果备案责任者直接上级把考核结果沟通要点结果上报人力资源备案考核结果审批责任者考核者上级对考核结果的合要点理性进行确认和审批版权所有 , 不得翻印第 64页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为员工职业发展的重要因素月度工作计划重在绩效确认和过程改善季度绩效考核结果月度业绩回顾晋升季度工作业绩能力态度职位调整绩效工资年度考核结果结果导向重在绩效考核职业发展辞退培训计划 2023年1月9日星期一下年度工资等级调整版权所有 , 不得翻印第 65页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 66页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果绝对考核结果表现形式相对考核结果考核得分或者考核系数考核结果等级绩效（工作业绩和工作态度）综合，不仅包含绩效，还包含德能（诚信品德和工作能力）业绩薪酬、奖金等薪酬等级调整、员工职业发展（晋升、换岗或淘汰）程序打分→审核（调整）→结果依据分数分级→评议（调整）→结果特点相对精确相对模糊关注点结果运用 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 67页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通理想的员工考核结果分布应该满足正态分布考核结果为不良的员工 2023年1月9日星期一考核结果为中等的员工版权所有 , 不得翻印考核结果为优秀的员工第 68页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距 2023年1月9日星期一员工姓名考核成绩评价等级员工 A 94.8 优秀员工 B 94 优秀员工 C 92.4 优秀员工 D 89.8 良好员工 E 94.3 优秀员工 F 94.8 优秀员工 G 95 优秀员工 H 94.4 优秀员工 I 94.6 优秀员工 J 97.5 优秀员工 K 91.3 优秀版权所有 , 不得翻印第 69页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 70页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 71页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 72页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 73页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差措施说明优点通过增加考核者成员（比如委员会或 •科学合理考核主体多元者 360 度）来降低个人考核的主观程 •容易被接受化度缺点 •考核成本高 •对信息系统有较高要求强制分布法对考核结果的分布做制度性要求，迫 •简单易行使考核者尽量提高考核结果的客观性 •结果可控 •不太被容易被接受部门平衡法对不同部门的考核结果通过系数进行 •简单易行调整，避免不同考核者主管程度不一 •消除部门本位主意样带来的考核误差 •可能存在“矫枉过正”的现象审核修正法由更高一级的管理者根据对考核结果 •简单易行 •影响考核者的积极性进行审核和修正，降低考核者主观影 •提高领导对考核工作的参 •可能会导致领导“渎职” 响程度与程度 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 74页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核结果强制分布法 P= 被考核人数 X= 最低考核得分 D= 考核得分差距 P≤3 X ＜ 80 D≥4 4≤P≤7 X≤75 D≥3 8≤P X≤70 D≥2 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 75页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通部门平衡法：如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时候，可以通过部门修正系数进行修正甲部门考核得分：部门平均分：调整系数： X/C 调整后考核得分： a 乙部门 b c 丙部门 d A=(a+b+c)/3 e B=d 甲部门： X/A 乙部门： X/B a’=aX/ A d’=dX/ b’=bX/ B A c’=cX/ A f C=(e+f)/2 其中，丙部门： X=(A+B+C)/3 e’=eX/ C f’=fX/ C 注：在调整后的基础上，进行不同部门之间员工绩效的比较 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 76页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通调整办法示例部门甲部门乙部门丙部门员工 a b c d e f 最初考核得分 65 70 75 90 75 85 公司平均分 76.7 部门平均分部门修正系数个人修正后系数 2023年1月9日星期一 71 70 90 80 1.10 0.85 0.96 77 82 版权所有 , 不得翻印 77 72 81 第 77页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通审核调整法：如果考核中存在明显的不公正现象，审核者可以对考核结果进行修正不超过 5 分加分实际考核分数修正后考核分数不超过 5 分减分原则修正后考核分数实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 78页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效考核结果运用绩效工资薪酬工资级别调整奖金分配绩效考核结果识别优势确定发展方向职业发展培训需求继任规划解除合同 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 79页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数最终绩效考核得分（ X ）绩效考核系数（ Y ） X50 Y=0 50≤X60 Y=0.6 60≤X65 Y=0.7 65≤X70 Y=0.8 70≤X75 Y=0.9 75≤X80 Y=1.0 80≤X85 Y=1.1 85≤X90 Y=1.2 90≤X≤100 Y=1.3 •中层和员工是指季度绩效考核系数 •高管人员是指半年绩效考核系数 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 80页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工下一季度实际的绩效工资年份 2006 年 2月 3月 4月 5月 2007 年 10 月 11 月 12 月 1月 2月 3月 3000 3000 3000 3000 3200 3200 3200 1000 1000 1000 1000 1000 1200 1200 1200 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 1200 900 900 900 1000 1000 1000 960 960 960 4200 3900 3900 3900 4000 4000 4000 4160 4160 4160 月份 1月 6月 7月 8月基本工资 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 基准绩效工资 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 绩效考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 实际绩效工资 700 700 700 1200 1200 当月工资总额 3700 3700 3700 4200 4200 9月实际绩效工资＝基准绩效工资 × 绩效考核系数 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 81页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档年度综合考核得分考核结果档级考核结果描述 X50 D 不良 50≤X70 C 需改进 70≤X80 B 达标 80≤X90 A 良好 90≤X≤100 S 卓越 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 82页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整考核结果档级薪酬等级调整建议 D 职位工资列入降级的候选名单 C 职位工资不升级 B 职位工资列入升一级的候选人名单 A 职位工资晋升一级 S 职位工资晋升一级，且列入升两级的候选人名单注：工资升两级和降级人员名单需要人力资源及行政中心提议，总裁审批 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 83页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通综合考核结果是职位调整的主要依据  晋升  人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出职位晋升决策。  降级  人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对人员的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 人员进入降级名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出人员降级决策  淘汰  人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 职员进入末位淘汰候选名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 84页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通综合考核结果也是组织员工培训的重要依据  培训计划制定  人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划  考核者者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划  培训实施  人力资源及行政中心制定的培训计划，由人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）负责组织实施  考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）组织实施 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 85页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 86页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通，沟通贯穿整个考核过程 • 考核前沟通 – 沟通考核内容和考核目标 – 鼓励被考核者自己提出，并引导其达成一致意见 • 考核中沟通 – 一起回顾期初设定的目标 – 指出现状与目标的差距 – 寻求缩短差距的有效措施 • 考核后沟通 – 告知考核结果，并引导其接受考核结果 – 分析考核结果背后蕴藏的原因 – 提出改进计划 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 87页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核沟通考核沟通不足 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 88页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 89页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工考核面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则评估表预览多问少讲沟通多用“我们” 强调具体行为 • 使他可以预先读完并予消化 • 在情绪和理性上做更多的准备 • 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” • 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 • 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 • 明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了集中在未来 •牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 2023年1月9日星期一 Fact 具体的事实版权所有 , 不得翻印 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS 原则第 90页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通国内外著名企业的考核沟通渠道 IBM • Executive Interview ：与比直属经理职位高的高层管理人员面谈 • Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查 • Speakup 直通总裁信箱的通道 • Opendoor 门户开放的申诉制度 2023年1月9日星期一 MOTOROLA • 肯定个人尊严 • 员工书面建议 • 保密渠道进行建议和投诉 • 总裁座谈会 • 内部报纸杂志 • 每日简报 • 员工大会 • 教育日 • 墙报 • 热线电话 • 职工委员会 • 直递人力资源总监的邮箱版权所有 , 不得翻印联想 • 高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙 • 部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会 • 处级单位每周例会，随时沟通 • 可以越级反映的“总裁信箱和邮箱” • 内部网的 BBS • “ 员工信箱”人力资源及行政中心把信件转到相关部门 • 干部交流费：每月额度必须花完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情第 91页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式这样的人怎么进行考核交流优秀的下级鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿无明显进步的下级开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足绩效差的下级具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题年龄大工龄长的下级尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意过分雄心勃勃的下级耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水沉默内向的下级耐心启发；提非训导性问题；征询意见发火的下级耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 92页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通常见考核误区 • 误区 1 – 为了考核而考核 • 案例 – 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？” • 评析 – 这位主管显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率，达成人与事的最佳磨合。因此，考核结果并不是考核的用意所在，考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护；否则极易与下级产生矛盾。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 93页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通常见考核误区 • 误区 2 – 考核与管理分离 • 案例 – 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” • 评析 – 主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。 – 主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 94页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通常见考核误区 • 误区 3 – 考核就是企业内部“阶级斗争” • 案例 – 主管 A 谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张” • 评析 – 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。 – 惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到解决问题的钥匙。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 95页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通常见考核误区 • 误区 4 – 考核者推卸责任 • 案例 – 不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们面谈时，总是一脸无奈

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薪酬方案与绩效考核体系参考案例

薪酬方案与绩效考核体系参考案例

江阴澄星实业集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系微信号： HAIYA6689 江阴澄星实业集团薪酬体系的设计资料来源：  级别评定  各级别的薪酬总量  各级别的薪酬构成  浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团薪酬体系的设计步骤问题描述设计依据 1.级别评定  按公司内各岗位所要求的知识技能、需要的解决问题的能力和承担的植物责任，将各岗位划分级别  国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量  各级别员工的总薪酬应与市场标准具有可比性  参考国内及本地区类似公司的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成  各级别员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例  结合国内公司的运作方法及澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的变动范围  浮动薪酬随业绩变动的上下限  公司薪酬设计的目的、原则和支付能力资料来源： 3 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团级别评定——海问职务分析的方法和过程职务相对贡献海问职务分析法评分过程资料来源：知识技能解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验和实际方法确定岗位 • 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务分析岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度统计计算分析结果海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团级别评定——确定岗位确定岗位职务分析岗位评估打分统计计算分析结果选择集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估序号部门岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁序号部门序号岗位部门岗位部门岗位国际贸易业务管理 31 人力资培训专员资产管 17 多元投资业务管理 32 源部人事信息管理理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁集团经 5 营管理进出口副总裁委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规战略研究划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理资产管 14 磷化工业务管理理部 15 PET 业务管理资料来源： 16 序号 27 28 财务部审计部集团办审计部经理行政管电话总机管理理部 42 基建管理审计专员 43 29 人力资人力资源部经理 30 源部绩效考核员 5 53 天津辉煌总经理 54 东平磷业总经理 55 乌江澄星总经理后勤等管理岗位 56 日化厂总经理 57 房地产总经理海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——确定岗位的说明我们选择的岗位是：  集团高层经营管理团队  对集团经营业绩影响重大岗位评估打分统计计算我们没有选择的岗位将：  参照已经选择的岗位中相似的的支持、监督、服务性职  能岗位  职务分析根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位  资料来源：部分驻外企业总经理 6 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团级别评定——职务分析（编写职务说明书）确定岗位职务分析岗位评估打分统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的示例澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位目的资料来源：负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要 7 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位职务分析根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责岗位评估打分统计计算示例澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作资料来源： 8 分析结果海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求职务分析岗位评估打分统计计算示例澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位技能要求岗位资格要求资料来源： 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——岗位评估打分 No. 单位职务知识技能 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁集团经营管理 5 进出口副总裁委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部财务部经理 … … … 资料来源： 10 评解决问题能力分承担职务责任职务分析岗位评估打分统计计算权重海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——统计计算职务分析岗位评估打分统计计算分析结果根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号资料来源： 11 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——分析结果职务分析岗位评估打分统计计算分析结果得分将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号注：此处部包括总裁的得分资料来源： 12 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——分析结果职务分析岗位评估打分统计计算得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级级别岗位一级总裁二级级别岗位级别资料来源：级别岗位发展规划部经理生产部经理法律 PET 副总裁资产管理部经理国际贸易业务管理企业文化磷化工副总裁销售公司总经理研发中心主任主管会计 PET 业务管理财务分析员资产管理副总裁进出口副总裁多元投资副总裁四级财务部经理人力资源部经理审计部经理集团办主任磷化工业务管理董事会秘书多元投资业务管理绩效考核员财务预算员翻译股份公司总经理物资公司总经理股份公司董事长五级财务总监三级岗位商务运作战略研究六级培训专员审计专员发展规划总裁助理参股企业管理基建管理天津辉煌总经理日化厂总经理行政管理部经理总裁秘书计算机管理出纳东平磷业总经理财务管理科科长电话总机管理乌江澄星总经理会计核算科科长后勤等管理岗位人力、行政总裁助理计划科科长人事信息管理设备科科长开票 13 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——分析结果级别一级二级岗位职务分析岗位评估打分统计计算平均得分总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长总裁助理三级财务总监 769 重要下属公司总经理四级重要职能部门经理 521 重要业务部门经理一般部门经理五级科长 364 重要岗位职员六级资料来源：一般管理人员 162 职能部门职员 14 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——分析结果级别一级二级三级四级五级六级资料来源：岗位一级二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析岗位评估打分统计计算平均得分 1842 1089 769 15 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团薪酬体系的设计资料来源：  级别评定  各级别的薪酬总量  各级别的薪酬构成  浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团资料来源： 17 海问咨询 23/1/9 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距江阴澄星实业集团标准级别薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高，上下限差距越大 – 下限与旧体系差别不明显 – 上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源： 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 18 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位薪酬的标准市场当地人才市场的价格资料来源：技能影响力承担该工作所需的技能对公司业绩的影响程度 19 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团市场 (2) 起薪根据当地市场条件设定起薪标准，招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围根据市场行情设定足以留住该岗位上业绩出色人才的薪酬范围技能影响力级别评定根据所需技能和其业绩对公司效益的影响力划分技术级别资料来源： 20 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团  业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额  业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值  公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值  业绩决定基本工资的上调幅度  根据各项工作所需的职责及技能评级  与国际其他公司同级别的薪酬具有可比性  薪酬体系使级别架构在不同业务之间保持一致性资料来源： 21 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团级别评定的原则与设计要素设计要素原则资料来源： – 将岗位归纳分级，以确保内部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的价值应符合市场行情及公司实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在影响力将级别进一步细分为次级 – 应找出岗位价值的关键驱动因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 海问咨询 23/1/9 制订业绩指标的工作流程江阴澄星实业集团就关键业绩指标与权重分配与相关岗位访谈对调查结果进行初步分析初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标及计算方法 •编写业绩考核表职务分析调查再次与相关岗位沟通，确定：人力资源部接受反馈意见，年度调整人力资源部备案绩效考核实施资料来源： 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录资料来源： 24 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 (一)  江阴澄星实业集团每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。  考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。  考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。  KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。  KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。资料来源： 25 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 ( 二)  江阴澄星实业集团计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中  硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法  软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法  信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；  考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益；  在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释；  部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样；  考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用资料来源： 26 海问咨询 23/1/9 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法江阴澄星实业集团海问项目成员考评人确定目标岗位设计职务调查表初步分析调查表对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责人力资源部成员被考评人 • • • • • 整理目标岗位历史考核记录 • 整理目标岗位现行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指标反复讨论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标被考评人 KPI 指标资料来源： 27 海问咨询 23/1/9 KPI 确定方法江阴澄星实业集团 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标；确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标；制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择 KPI 的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容资料来源： 28 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团硬指标与软指标在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标资料来源： 29 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团选择 KPI 指标的原则少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义资料来源： 30 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案建议报告一年 100分公司年度经营目标与运作计划建议报告一年 100分行业发展研究报告季度 100分国家和地方宏观政策研究报告资料来源：考核周期考核标准 KPI 说明半年 100分权重计算方式信息来源考核目的示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提供系统的数据支持，保证公司战略规划工作不间断地高质量地进行，提升企业的核心竞争力；保证公司的年度运作计划严格按照公司的战略部署来进企管部总经行理对本岗位提供报告进行评估不间断地对公司所处的行业进行跟踪与分析，给公司的产业布局决策提供依据见表4 研究和所处行业相关的国家和地方政策，为公司争取良好的经营软环境见附表一见附表一 20% 31 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略规划报告建议报告（企管部总经理填写）表一：报告评分表（总经理填写）请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分软指标评分项目资料来源：分数分布示例考评得分报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 江阴澄星实业集团海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略规划建议报告内容附表 1 ：公司战略规划建议报告内容江阴澄星实业集团示例报告项目报告内容公司发展方向，事业部部发展方向 1 、各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技术； 8 、以上结论全部基于数据分析产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析资料来源： 33 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员考核流程公司战略规划建议报告规划专员人力资源部本岗位报告整理备案信息来源江阴澄星实业集团部门总经理对报告打分示例公司年度运作计划建议报告行业发展研究报告国家宏观政策、相关行业发展研究报告本岗位报告整理备案对报告打分本岗位报告整理备案对报告打分本岗位报告整理备案对报告打分接受考评反馈资料来源： 34 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录资料来源： 35 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结：本季度工作计划计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述：（由员工填写）资料来源： 36 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准：不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处在此阶段, 该员工应该在上司的指导下制定详细的绩效提高方案低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平,存在提高的空间符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进高于目标要求(100 以上) 该岗位员工处在此水平时绩效表现是杰出的, 他的每个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表：（满分 100 分）填写评语导考评）资料来源：计划完成情况得分： 37 （由直属领海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总关键指标考评得分：资料来源： 38 （由直属领导考评）海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 人力资源部汇总人力资源部绩效考评汇总表考评事项得分权重加权得分计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分综合考评得分资料来源： 39 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议：资料来源： 40 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写）考核内容权重是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源： 41 得分海问咨询 23/1/9 2、工作态度考评汇总表江阴澄星实业集团年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人得分考评人权重直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分工作态度考核得分 3、工作态度评审表人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差说明严守纪律，积极完成工作。属于团队中工作模范忠于职务，有效率可信赖，但仍需要积极工作希望再自我革新与努力需要从根本再教育工作态度评级：资料来源： 42 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写）低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他较为自我，不易与他人建能够与他人建立可信赖的易与他人建立可信赖的积人相处，自我封闭立长期关系长期关系极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子本项得分资料来源： 43 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写）核心能力关系建立敏感性应变能力责任管理战略思考考评人得分考评人权重直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分能力权重加权汇总得分 100% 汇总工作能力最终得分：资料来源： 44 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）考评事项考评得分权重工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分绩效考评总分：资料来源： 45 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）需改进的方面工作态度行动安排需改善方面工作业绩行动安排需提高方面工作能力行动安排资料来源： 46 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表：不满意可接受满意超平均卓越未达到预期目标，必须加以改进多数重要项目已达预期目标少数重要项目超出预期目标多项重要项目均超出预期目标大部分重要项目均超出预期目标 2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整）资料来源： 47 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表江阴澄星实业集团 (二) 3、被考评人工作变更分析表：员工的兴趣与目标员工可晋升方向员工晋升潜力体现在那些方面晋升可能性员工缺陷体现在那些方面降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析：资料来源：员工目前工资级别建议资薪调整幅度员工资薪调整原因分析资薪调整可能性 48 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录资料来源： 49 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评目的与用途江阴澄星实业集团目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率用途为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果资料来源： 50 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评原则江阴澄星实业集团公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩资料来源： 51 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评周期与时间安排江阴澄星实业集团公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展三次第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日，第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日年度考评一年开展一次考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日资料来源： 52 海问咨询 23/1/9 总论：考评者与被考评者江阴澄星实业集团基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理业务主管的绩效考评者是上级部门总经理部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他部门总经理人力资源部自身的考核由审计部来组织进行人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评资料来源： 53 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评层次结构考评总分态度考评直接领导打分业绩考评总分跨级领导打分能力考评直接领导打分跨级领导打分下级员工打分计划完成考评 KPI 考评注意：目前软指标硬指标资料来源： 54 只将业绩考评总分与薪酬挂钩海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：指标体系江阴澄星实业集团杰赛公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改资料来源： 55 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评内容：业绩考评业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容资料来源： 56 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作计划的权重分配资料来源： 57 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：能力考评江阴澄星实业集团员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定能力考评方式员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分资料来源： 58 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评（一）江阴澄星实业集团态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。资料来源： 59 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评（二）江阴澄星实业集团员工工作态度主要考评以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进部门副总经理以上岗位工作态度考评方式是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标资料来源： 60 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施江阴澄星实业集团总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作组长：总裁副组长：人力资源部总经理其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程资料来源： 61 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评实施：年初考评内容调整根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配资料来源： 62 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：季度绩效考评（一）江阴澄星实业集团季度绩效考评内容季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评季度绩效考评流程收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内提供软指标报告和季度工作报告考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项 KPI 考评得分计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整资料来源： 63 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评实施：季度绩效考评（二）季度考评注意事项基层员工岗位 KPI 考评周期为季度部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论因公司总部所有管理岗位实行年薪制资料来源： 64 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评（一）江阴澄星实业集团年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考评流程：年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各项 KPI 评分结果计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分资料来源： 65 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评（二）江阴澄星实业集团年度绩效考评流程（续）考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用；考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理；制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整考评结果的运用：薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退资料来源： 66 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录资料来源： 67 海问咨询 23/1/9 薪酬组合与绩效考核设计思路明确关键岗位职责资料来源：江阴澄星实业集团设定薪酬组合的总体模型设定关键岗位的评估模式设计各个岗位的考核模型 68 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估模型江阴澄星实业集团海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分：  岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和  岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力  岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构进行了分析资料来源： 69 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估江阴澄星实业集团海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。评估后的结果如下：杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总总三裁裁部助总理经理资料来源：一部总经理二部总经理八部总经理七部总经理九部总经理十部总经理总裁办主任财务部总经理人力资源部总经理 70 三部副总经理一部副总经理一部副总经理一部副总经理八部副总经理七部副总经理九部副总经理拓展部副总经理十部副总经理企划部副总经理六部副总经理质量部总经理人力资源部副总经理海问咨询 23/1/9 岗位等级评估江阴澄星实业集团根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示：级别一级岗位总裁二级副总裁或总裁助理三级五级事业部总经理总部职能部门总经理事业部副总经理总部职能部门副总经理业务主管或专员六级一般员工四级资料来源：评估平均得分 1342 71 954 511 374 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录资料来源： 72 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析江阴澄星实业集团公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏有效的激励作用年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分资料来源： 73 年收入海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析江阴澄星实业集团目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经助总总总总总总总总总总总总总总总总总总总总总总裁副副副副副副副副副副部部办部部部部部部部部部总部部部部部部部部部部源务裁六划十九七八一二三六划十展九七八一一三资财总企力企拓人年工资得分资料来源： 74 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析江阴澄星实业集团除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金资料来源： 75 评估得分海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录资料来源： 76 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计江阴澄星实业集团计算方法：总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期权）岗位的基本工资最高额 = 指定基准值（ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资；短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金数额长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明资料来源： 77 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计江阴澄星实业集团实施方法：建议公司总部每个岗位都实行年薪制为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除，余额年底补发年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施资料来源： 78 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团总体薪酬模型设计基本工资的设定（表一）级别一级二级三级四级五级六级级别工资系数月基本工资（ X1 ）岗位评估平均得分调整分数总裁副总裁或总裁助理事业部总经理总部职能部门总经理事业部副总经理总部职能部门副总经理业务主管或专员一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A2.7 250 150 1.7 A1.7 A 10 6.7 4 1 A10 A6.7 A4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值资料来源： 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A X1 79 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计江阴澄星实业集团短期激励和长期激励（表二）等级一级二级三级四级五级六级岗位基本工资最高额总裁副总裁或总裁助理事业部总经理总部职能部门总经理事业部副总经理总部职能部门副总经理业务主管或专员一般员工见表一级别年度奖金系级别股票期权系数（ X2）数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，，在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的特殊说明。资料来源： 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 80 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录资料来源： 81 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表（）指标评估指标类别指标说明利润完成事业部完成预率算利润的比率当期由新客户财务新客户利带来的利润与表现润贡献预算目标的比率当期到帐的销销售回款售款项与当期率销售总额的比率频度月末计算上报计算方法 A Y=(A/B)100% 事业部当期实际完成期末财务的税后利润总额报表 100％ 20% 公司预算要求 30% 公司预算要求 20% 审计部事业部年度运作计划 20% 审计部事业部年度运作计划 5% 本期列入事业部人才人力资源事业部库的人员离职人数部年度运本期年初事业部员工人力资源作计划 B 人数部 5% 半年考核月末计算上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)100% 半年考核月末计算上报 Y=(A/B)100% 半年考核合同签订考核合同签订是否符合是否有违规行公司规章为内部制度营运事业部质量系 ISO9001 统运行的整体运行情况状况季度考核根据质量系统的上报要求资料来源：基准值与目标值权重系实际目标实际实际值数数据来数值值得分据来源源事业部当期计划完成年初预算 B 的税后利润总额数据出现一次重大违规为零分（合同额在万元以季末计算上）；三次一般上报违规（（合同额在万元以上）等于一次重大违规用来说明事业人员员工遗憾部关键人才流发展流失率失情况变量说明年末计算 Y=(A/B)100% 上报期末财务报表期末财务 B 预算目标报表事业部当期到帐销售期末财务 A 款项报表期末财务 B 事业部当期销售总额报表 - —— A 82 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1） KPI 设计说明：第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。资料来源： 83 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团） KPI 组成表利润完成率利润收入率事业部实现的净利润与事业部实现的收入相比的比率人均利润率事业部当期利润总额与事业部系统当期平均在编总人数的比率财务表现销售回款率内部营运事业部完成预算利润的比率 Y=(A/B)100% 半年考核月末计算上报 Y=(A/B)100% 月末计算上报半年考核当期到帐的销售款项与当期销售总额月末计算上报 Y=(A/B)100% 的比率合同签订是否考核合同签订是否符合公司规章有违规行为制度出现一次重大违规为零分（合同额在万元以上）；三次一般季末计算上报违规（（合同额在万元以上）等于一次重大违规 ISO9001运行情况季度考核上报事业部质量系统运行的整体状况人员员工遗憾流失用来说明事业部关发展率键人才流失情况资料来源：月末计算上报事业部当期实际完成期末财务的税后利润总额报表 100％事业部当期计划完成年初预算 B 的税后利润总额数据 A 本期事业部实际完成期末财务事业部的税后利润总额报表年度运本期事业部实际实现期末财务作计划 B 的收入总额报表期末财务 A 事业部当期利润总额事业部报表年度运事业部当期平均总人人力资源作计划 N 数部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售期末财务款项报表公司预期末财务算要求 B 事业部当期销售总额报表 20% 审计部事业部年度运作计划 10% 质量部事业部年度运作计划 10% 本期列入事业部人才人力资源事业部库的人员离职人数部年度运本期年初事业部员工人力资源 B 作计划人数部 10% A - 根据质量系统的要求年末计算上报 Y=(A/B)100% 30% A —— 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团） KPI 设计说明：第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务，因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相符。资料来源： 85 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团） KPI 组成表指标类别评估指标指标说明事业部完成预算利润完成率利润的比率事业部当期利润财务总额与事业部系表现人均利润率统当期平均在编总人数的比率频度月末计算上报计算方法 A Y=(A/B)100% 半年考核月末计算上报半年考核 B A Y=(A/B)100% B 当期到帐的销售销售回款率款项与当期销售月末计算上报 Y=(A/B)100% 总额的比率内部运营 A B 合同签订是考核合同签订是否符合公司否有违规行为规章制度出现一次重大违规为零分（合同额在万元以上）；三次季末计算上报一般违规（合同额在万元以上）等于一次重大违规 ISO9001运事业部质量系统运行的整体状况行情况季度考核上报根据质量系统的要求人员公司富余人用来考核为公司发展员安置安排富余人员资料来源：变量说明基准值与目标值权重实际值数数据来系数据来源源事业部当期实际完期末财务成的税后利润总额报表事业部当期计划完成的税后利润总额事业部当期利润总额事业部当期平均总人数事业部当期到帐销售款项事业部当期销售总额 —— 100％ 10% 年初预算数据期末财务报表 100% 20% 人力资源部期末财务公司预报表 20% 期末财务算要求报表审计部事业部年度运 10% 作计划审计部事业部年度运 10% 作计划 A 实际安置人数人力资源部 B 公司要求安置人数年末计算上报 Y=(A/B)100% 86 实目实际际标得分值值 30% 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团） KPI 设计说明：第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业绩指标是“公司富余人员安置率”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。资料来源： 87 海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（江阴澄星实业集团 1） KPI 组成表指标评估指标类别指标说明净资产收净利润和所有益率者权益的比率事业部实现的利润收入净利润与事业财务率部实现的收入方面相比的比率当期到帐的销销售回款售款项与当期率销售总额的比率合同签订考核合同签订是否符合是否有违规行公司规章为内部制度运营 ISO9001 事业部质量系统运行的整体运行情况状况用来说明事业人员员工遗憾部关键人才流发展流失率失情况资料来源：频度月末计算上报半年考核月末计算上报半年考核月末计算上报计算方法变量说明 Y=(A/B)100% B 事业部当期销售总额出现一次重大违规为零分（合同额在万元以上）；三次季末计算上报一般违规（（合同额在万元以上）等于一次重大违规季度考核上报 - —— 根据质量系统的要求本期列入事业部人才库的人员离职人数本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)100% 88 20% 事业部年度运作计划 20% 公司预算要求 20% 审计部事业部年度运作计划 20% 审计部事业部年度运作计划 10% 人力资源部人力资源部事业部年度运作计划 10% 期末财务报表 A 半年考核公司要求或事业部年度运作计划事业部当期到帐销售款项 A Y=(A/B)100% 权重系数本期事业部实际完成的税后利润总额本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)100% 目标值数据来源期末财务报表期末财务报表期末财务报表期末财务报表 A 本期事业部实际完成的税后利润总额基准值与实际值数据来源期末财务报表实目实际际标得分值值海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团） KPI 设计说明：七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。资料来源： 89 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录资料来源： 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团谢谢！资料来源：海问咨询

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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）

年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）

年终绩效考核与激励性薪酬设计第一部分绩效管理的流程： 1. 目标设定 Objective Setting业绩管理流程 2. 执行 Engagement 公司目标 3. 评估 Appraisal 4. 奖励 Reward 定期反馈结合 /沟通设定个人目标 ±ê 个人发展计划职业计划沟通与监控一致的期望 Íû 将奖金与业绩挂钩确定行动计划年终审查培训个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程公司目标结合沟通定期反馈个人发展计划职业计划将奖金与绩效挂钩设定个人目标沟通与监控一致的期望确定行动计划培训年终审查个人业绩评估绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果绩效管理的流程： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候绩效管理周期重点开始计划做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和理想结果 •沟通奖励方案过程结束控制评估监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定改进计划 •面谈沟通 •计划下一目标两熊赛蜜 --- 考核方法黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效管理的目的应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命将向那里发展远景如何达到那里什么是 5 年目标战略目标长期计划关键成功因素为达到目标需要做什么财务前景客户前景内部进程前景学习与发展前景关键绩效指标如何评判财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度平衡记分卡近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织绩效管理的工具，使绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。财务的角度远远景景与与战战略略内部流程的角度客户的角度学习与发展的角度 - - 价价值值创创造造平衡记分卡常用考核指标 –财务指标 • • • • • 收成投资创入本资产利增下回回能长降报率收率力场户户户占保创满 •质量提高能力 •流程改善能力 •对市场需求的反应时间 •生产率 –学习与发展指标 –客户指标 •市 •客 •客 •客 –内部流程指标有有利意率率能力度 • 员工满意度 • 技术创新能力如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标）产品质量现场发现 BUG 数板卡返修率设备中断时间用户满意用户培训次数工程安装合格率用户服务客户纬度客户关系（客户投诉率）目标管理（ MBO ）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年彼得徳鲁克《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年道格拉斯麦格雷戈在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年爱德华施来《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩效管理：目标设定 Objective Setting 什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间目标行动计划衡量标准时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 目标的两个来源团队工作目标职位说明书商业计划及预算商业环境部门 KPI 岗位职责优先资源配置工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会绩效管理：目标设定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据可靠性 - 返工率 - 使用寿命服务 - 服务规范绩效管理：目标设定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 实施 / 行动计划期限方法资源时间表阶段控制点操作系统方法程序步骤人员技术财政实施 / 行动计划练习：为自己的工作设定一个目标目标行动计划衡量标准时间目标行动计划衡量标准时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法绩效管理：目标设定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率业绩管理：目标设定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高 15% 绩效管理：目标设定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ，指数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反映良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩效管理：目标设定 Objective Setting 工作目标确定的步骤第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识第四步 -- 确定工作目标协议并签定第五步 -- 明确考核标准和时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 目标设定示意图上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责依据职责产生工作活动讨论依据目标分解产生工作活动审核检查部门 / 个人目标讨论行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序商业资源 / 内外环境人员技术财务绩效管理：目标设定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元利润 2400 万元员工控制在 150 人扩建 5 个办事处销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境销售、回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈目标 1. 大区经理行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准大区属经济发达地区，其中有 3 个开发城市居民保持健康身体观念强，愿意投资。有 15 个甲级医院，著名医药专家 100 名医药学会有 2 个同行业医药公司有 8 个费用预算在 300 万内时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩效管理：目标设定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $* •Ongoing 争对手了解新动向 •寻求客户意见提高统计分析技能 •参加培训 •学习优秀的市场调研报告 •全勤参加内部培训，向主管汇报 •参加？次外训，费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩效管理：目标设定 Objective Setting * 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统工程师 •熟悉公司招聘程序及标准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映良好 •新员工半年内稳定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工作 •Ongoing 加强团队建设提高下属工作效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型行为意愿技能知识特性社会角色动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作打分（ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系 •建立绩效评估等级 •关键事件重新分配 •关键要素评定 •建立工作绩效评估体系行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息主题明确，不绕圈子，就事论事以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性听取并积极寻求他人的看法、观点和建议评分范围第二部分执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与第二部分执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人员 •家里请客 •COUPON •放假亲临感谢 •当众宣布 •命名第二部分执行 Engagement 正规 VS 非正规正规非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使用) 第二部分执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例要用描述性的语言而不是判断性的语言。判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？描述性语言：应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。积极 : 第二部分执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义反馈 Feedback 第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要。第二部分执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用：一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解二、四种问题类型： 1 、开放式的问题如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章，不是吗？效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性 • 提出绩效评估方法改进的建议评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年第三部分评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题近期效应光环效应/晕轮效应趋中现象 ( 低区分度 ) 宽松与严格偏见第三部分评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受突出达到 2 需要改进低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就满足要求低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导培训 / 启发培养 / 升职升职 / 发展分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准差举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经理平均分为 75 ，标准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级经理平均分为 50 ，标准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比中期是提升还是下降了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ：差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ：优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差评价回顾传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标第三部分评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表第三部分评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子高级咨询顾问年终绩效考核与激励性薪酬设计  第二部分如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命远景战略目标十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标三年内销售额增长一倍短期目标商业活动 (1) 开拓 X 产品在 A 城市的市场本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍资源人/财/物岗位设置； A 市人才供求状况；薪酬水平人力资源管理为业务部门提供的支持招聘培训激励业绩管理职业发展薪酬技能提升离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练人力资源管理人员的角色演变警察服务人员顾问伙伴商人人力资源框架战略规划业务流程、组织结构人力资源管理核心工作分析 - 职位说明书业绩管理岗位评估薪酬激励人力资源开发  培训体系  职业生涯规划报酬体系报酬经济的非经济的直接的间接的工作基本工资业绩奖金股权红利各种津贴保险福利补助优惠有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解薪酬系统的构成 Reward System Component 薪酬支付体系工资幅度职级划分岗位价值：岗位评估岗位分析：岗位描述薪酬策略：如何支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位职位评估职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估  按承担“职位价值”的大小确定工资额  必须弄清“职位价值”  按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价  主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系评估前的职级结构评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）级别行政部人力资源部财务部销售部商务部培训部 15 14 市场总监人力资源部经理 13 财务经理市场部经理 12 11 商务部经理行政经理 10 招聘经理薪酬福利经理高级人事代表高级销售代表高级会计 9 8 7 培训部经理销售代表行政代表人事代表会计商务代表销售助理职位评估的应用（二）作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法定性的市场定价全部工作配对比较因素比较排序  定量的点值法多元回归多元回归职位评估是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式排序法举例级别最低值中位值最高值标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台总裁因素比较法举例精神系统分析员 ( 程序分析员) 程序设计员技能体能数据录入员控制台操作员程序设计员责任系统分析员工作条件程序设计员控制台操作员系统分析员控制台操作员数据录入员数据录入员系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序设计员点值评估法 - 评估系统因素确定教育背景经验知识资格 / 证书要求专业知识电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力技能培训计划能力解决问题能力决策能力职责下属人数与类型工作跨度 …… …… 职位评估的建议成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析反映职位价值趋势  反映市场价值趋势  可以建立预测关系  便于薪酬数据的管理和控制  回归分指数回归 Exponential Regression  Rate $ y = a(1+i)n-1 Pay = a(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例如：基本工资基本工资市场供求造成标准工资职级中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析       了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查外部竞争性分析确定职级薪酬水平 - 薪酬调查薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业      4. 5. 6. 7. 行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median  Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为？付薪能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资达到能创造和有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准工资）最低工资合格能胜任本岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和有贡献阶段由中点开始 ( 或标准工资 )  Q2 Developing Mid 合格能胜任本岗位  决定幅度 Q3 Learning  定最低工资  定最高工资在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例：实际工资工资中点实际工资标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平能力以客户为导向团对协作业务技能培训与辅导变革与思考标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越（5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求（4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求（3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进（2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受（1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构基本工资基本工资市场供求造成职级职级 3P 工资之三 Pay for …… 为？付薪业绩奖金分配示意图目标总现金收入实际支付总现金绩效奖金机制绩效优良绩效较差目标支付的绩效奖金绩效奖金的作用基本工资高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金基本工资业绩权重分配示意图讨论公司业绩部门业绩个人业绩不同类人员的奖金组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.430% 1.330% 1.230% 1.130% 130% (B) 超过要求 3.5~4.2 1.330% 1.230% 1.130% 130% 0.930% (C) 达到要求 2.6~3.4 1.230% 1.130% 130% 0.930% 0.830% 1.130% 130% 0.930% 0.830% 0.730% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改进 1.8~2.5 (E) 不能接受 1~1.7 薪酬政策制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素  Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate  政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等  人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势  社会因素 Social Issue: 工会今后的地位制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素  Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业  竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles    Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力公司内员工关系外部内部制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理，详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的薪酬支付理念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平 XXX 的薪酬支付理念 (2) Q1 Developed 达到能创造和有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的薪酬支付理念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资制定工资政策 (1) Decide Pay Policy  落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year  领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效，素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?

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《绩效管理与薪酬激励总汇》

《绩效管理与薪酬激励总汇》

第二章绩效管理体系设计.............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章绩效考核者应掌握的技能.................................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 表 3-3 绩效考核面谈表.................................................................................................10 表 3-4 员工绩效发展表..................................................................................................11 第四章关键绩效指标（KPI）考核.............................................................................................14 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................14 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................................15 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................31 第五章目标管理（MBO）..........................................................................................................32 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................32 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................33 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——财务人员目标管理表（填写规范）........................34 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................36 第六章 360 度考核........................................................................................................................39 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................39 第七章平衡计分卡......................................................................................................................60 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................60 第八章销售人员的绩效考核.......................................................................................................73 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................73 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................77 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................78 第九章研发人员的绩效考核........................................................................................................80 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................80 第十四章职位评价.......................................................................................................................82 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................82 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................83 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................88 第十七章绩效奖励.......................................................................................................................93 示例某公司绩效奖励方案...................................................................................................93 第十八章管理工资体系...............................................................................................................98 管理者提示............................................................................................................................98 示例薪酬满意度的测度.......................................................................................................99 第十九章几种重要的薪酬形式..................................................................................................104 示例能力词典示例（部分）.............................................................................................104 第二十章销售人员的薪酬激励..................................................................................................105 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................105 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................112 第二十二章团队考核与薪酬激励..............................................................................................113 示例表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................113 附录..............................................................................................................................................114 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................114 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................117 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................120 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................135 示例 5：员工绩效考核手册及系列表单............................................................................139 示例 6:某公司薪资管理制度...............................................................................................156 第二章绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号：　　　　　　任职人：　　　　　　　　　　　　　考核项目职业道德（20）工作态度（20）工作成果（32）其他管理（18）总年　　月　　日加、扣分标准考核小考核分自评组得分考核要素考核内容忠于职守热爱本岗位工作 4 工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神关心他人，团结协作 4 业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度遵守公司规章制度 4 出勤情况满勤 4 工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性与同事、上司合作的情况 4 完成任务有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力提出改进工作的建议情况 5 特殊成果给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才参加培训或对他人进行培训 4 能源管理节约能源（水、电等） 3 设备管理爱护设备，保养好 3 财务管理节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育严格执行计划生育政策 3 100 计管理者综合能力考核表被评估人评估人被评估人职务评估人职务被评估的时间范围自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈．如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：可以记名形式向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责评语　3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性　评语　4.对客户的关注程度评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求　 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务　 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法　 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动　 4.5 赢得客户的信任和尊重评语　5. 培养及领导下属的能力评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源　 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估　 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见　 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标　 5.6 能够与下属建立双向沟通评语 6. 判断力及时效性评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果　 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断　 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作　 6.4 能够针对严重问题提出解决意见　 6.5 能够判断潜在的问题及形式　评语 7.沟通能力评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知　 7.2 能够征求意见并做出积极的回应　 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果　 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示　 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性　 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯　评语 8. 工作责任心评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度　 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度　 8.4 乐于与其他人共事并提供协助　 8.5 能够节约并有效控制开支　 8.6 能够对其他人起到榜样的作用　评语 9. 计划性评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案　评语 10. 工作质量评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视　 10.2 能够按时高质量地完成工作　 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平　评语: 　11.团队精神评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦评语评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________ 评估人签名：_ 示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准制定与实施员工培训发展计划 1.员工的生产力有所提高； 2.员工能够达到学习目标； 3.管理人员的胜任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 员工的生产率明显提高； 员工能很快掌握新的工作技能； 员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。帮助员工制定职业生涯规划员工能够发展和管理自己的职业生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。建立员工发展中心培训的职能满足组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供员工培训发展方面的信息资料提供的信息支持商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现；员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限；直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨；实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。技术支持人员的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准领导客户服务团队为客户提供服务满意的客户（为客户解决的问题和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： 客服人员能够迅速到达； 客服人员能对所有问题做出准确回答； 客服人员非常有礼貌； 问题解决的结果。向领导和相关人员提供信息和数据提供的信息和数据（常规的报告、对信息要求做出的应答）一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意可能会来自： 不正确的数据； 想要的东西没有找到； 提供信息迟到。为解决问题提供建议所提供的解决问题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。对下属的管理下属的生产力和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现：员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色；员工能够了解上司对自己的期望；员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进；员工拥有胜任工作的知识和技能。优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工。财务经理的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准提供财务分析和预测报告财务报告报告的使用者和审计者认为： 报告中的数据准确； 他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； 报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； 管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。制定和管理财务有关工作流程和标准财务工作流程或标准外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。完成政府报告和税收报告政府报告和税收报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。对下属员工的工作指导和管理有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么；  所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准； 所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； 90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； 员工具备工作所需的知识和技能； 薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： 他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； 他们了解上级对自己的期望； 他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； 对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； 在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因； 他们具有了工作所需的知识和技能； 当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助； 他们的好的工作绩效得到了认可。第三章绩效考核者应掌握的技能表 3-1 绩效评估准备检查表完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？有没有表 3-2 绩效评估会议评价表在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。问题是否评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？表 3-3 绩效考核面谈表部门考核日期职位姓名 年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名日期备注说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。表 3-4 员工绩效发展表姓名：工号＃填写日期：职位：本职年资：部门：评估期间：从到 Part-A 工作绩效规划及评估年初工作目标设定权数% A 年底成果說明达成率分数 B C= A x B 总分= 员工签名：员工签名：主管签名：主管签名：日日期：期： Part-B 能力规划及评鉴年初规划能力项目核创新心诚信能学习力贡献年底评鉴行为标准具体事实具體事實未达标准达到标注超越标准专业能力财务敏锐度管理能力顾客导向问题分析与解决团队/变革领导培育他人 Part-C 能力发展计划与追踪年初规划能力项目年底完成状况发展计划 1. □完成 2. □完成 3. □完成 4. □完成 5. □完成 6. □完成 7. □完成 8. □完成主管建议：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 _　　　　　　　　　　　　　　　　　　　主管签名日期员工意见：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　签名：　　　　　　　　　　　日期：　　　　　　　　　　　第四章关键绩效指标（KPI）考核表 4-1 如何测试 KPI 指标测试方面问题该指标是否可理解？是否可用通用业务语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？获取成本的标准是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义财务类指标：指标名称计划费用支出率指标诠释设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。指标目的设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。指标测度实际费用/目标计划费用测度时间月度测度备　　注此项指标使用于各系统、各部门。指标名称人均成本贡献率指标诠释反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。指标目的设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。指标测度采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人；测度时间季度或半年备　　注指标名称存货周转率(次) 指标诠释反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。指标目的设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。指标测度销售成本/平均存货成本测度时间季度或半年测度备　　注指标名称采购成本的下降率指标诠释反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。指标目的设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值测度时间月度或季度测度备注采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值指标名称单位建筑面积物业支出费指标诠释反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。指标目的设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积测度时间月度或季度测度备　　注指标名称费用利润率指标诠释此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业的管理、经营效率。指标目的设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产出。指标测度利润总额/成本费用总额测度时间季度测度备　　注此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。指标名称关键商品的周转次数指标诠释反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体现企业的经营效益的提高。指标目的设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。指标测度关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间月度或季度测度备　　注指标名称利润总额指标诠释反映企业的总体利润水平。指标目的设立此指标的目的是增加企业的利润总额。指标测度测度时间年度测度备　　注指标名称流动资产周转率指标诠释是评价企业资产利用效率的重要指标，指标目的设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。指标测度销售收入（净额）/平均流动资产总额测度时间季度测度备　　注指标名称平均帐期指标诠释反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。指标目的设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。指标测度每笔累计付款时间/笔数合计测度时间季度或半年测度备　　注指标名称平均税赋降低率指标诠释反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。指标目的设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力，使财务的技能不断提升。指标测度（同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间年度测度备　　注指标名称人均可控费用指标诠释反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。指标目的设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提升。指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人测度时间月度或季度测度备　　注指标名称销售增长率指标诠释反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。指标目的设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。指标测度（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入测度时间月度或季度测度一次备　　注指标名称销售费用率指标诠释反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。指标目的设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略的有效性和促进组织创新。指标测度销售费用/销售收入测度时间每月测度一次备　　注指标名称营销费用贡献率指标诠释反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。指标目的设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率，更深的层次上是促进企业营销策略的有效性和促进组织创新。指标测度营销费用/销售收入测度时间月度或季度测度备　　注营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用指标名称销售收入指标诠释反映企业总体的经营能力指标目的设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。指标测度总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款测度时间月度或季度测量指标测度备　　注销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。指标名称销售收入计划完成率指标诠释反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市场的预测能力。指标目的设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。指标测度累计销售收入/当期销售收入计划测度时间月度或季度测度备　　注未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划指标名称系统人均毛利增长率指标诠释反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。指标目的设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升来提高组织产出。指标测度（当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准测度时间每季度测度备　　注此指标适用于销售族指标名称应收帐款周转率指标诠释反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。指标目的设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。指标测度销售收入净额/平均应收帐款余额测度时间季度测度备　　注指标名称资金周转次数指标诠释反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。指标目的设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。指标测度销售收入/资金占用额测度时间季度或半年测度备　　注客户类指标：指标名称单位供应商采购金额增长率指标诠释反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。指标目的设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期供应商数量测度时间月度或季度测度备　　注指标名称供应商满意度指标诠释反映了企业在商业活动中的信誉。指标目的设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备　注指标名称供应商信息更新率指标诠释反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。指标目的设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。指标测度更新信息量/总信息数量测度时间月度或季度测度备　注供应商评价、供应商覆盖面指标名称会员卡卡均消费增长率指标诠释反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。指标目的设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依据。指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费测度时间月度或季度测度备　　注指标名称商户满意度指标诠释反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。指标目的设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的获利能力。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备　注指标名称客户增长率指标诠释反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。指标目的设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。指标测度（当期客户总量-前期客户量）/前期客户量测度时间季度测度备　　注指标名称签单的增长率指标诠释反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。指标目的设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务增长，扩大业务规模。指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量测度时间月度与季度测度备　　注指标名称市场美誉度知名度指标诠释反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。指标目的设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备　　注指标名称投诉后流程(制度)改进率指标诠释反映了企业的经营管理水平和商户的质量，揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。指标目的设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行持续的改善。指标测度流程制度建设的完善性和执行性测度时间年度测度备　注指标名称消费者满意度指标诠释反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式创新具有指导性。指标目的设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知名度。指标测度问卷调查(覆盖长春市) 测度时间月度或季度测度备　注指标名称员工满意度指标诠释反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。指标目的设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备　注指标名称一级商户比例指标诠释反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级，指标目的设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。指标测度一级商户比例/总商户数量测度时间季度或半年测度备　注指标名称主题活动的达成率指标诠释反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。指标目的设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数测度时间年度测度备　　注适用于全员的企业文化宣传主题活动内部运营类指标：指标名称不良资产率指标诠释从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能参与经营运转的资金状况。指标目的设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。指标测度期末不良资产总额/期末资产总额测度时间半年或年度测度备　　注指标名称库存金额利用率指标属性指标诠释指标目的指标测度总维修费/库存总额财务能力指标编号数据来源测度时间半年或年度测度备　　注指标名称次均活动费用指标诠释反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。指标目的设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。指标测度活动总费用/活动次数测度时间季度或半年测度备　　注活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用指标名称差错率指标诠释反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。指标目的设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的人为损失。指标测度差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数测度时间月度测度备　　注可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等指标名称差错金额指标诠释反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。指标目的设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。指标测度审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改正的金额。测度时间月度测度备　　注指标名称持续无故障时间指标诠释反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。指标目的设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。指标测度网络连续没有的发生故障的时间测度时间年度测度备　　注指标名称单位面积能源消耗指标诠释反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能力。指标目的设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。指标测度能源净支出额/建筑面积测度时间季度测度备　　注能源指水、电、煤气、煤、采暖费等指标名称负面报导的数量指标诠释反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。指标目的设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。指标测度刊登的数量。测度时间季度测度备　　注指标名称计划目标完成率指标诠释反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效率。指标目的设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。指标测度实际完成目标/计划目标测度时间月度或季度测度备　　注主要指难以量化的考核，公司的主要工作。指标名称建议的执行比例指标诠释反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。指标目的设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。指标测度建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准）测度时间季度测度备　　注建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。指标名称及时度(需求反映速度) 指标诠释反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。指标目的设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的工作能力。指标测度完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间测度时间一事一记录，月度或季度合计测度备　　注及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。指标名称可行性报告的分析质量指标诠释反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。指标目的设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。指标测度上级主管测度时间一事一议，累计评价备　　注指标名称捆绑广告比例指标诠释反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。指标目的设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。指标测度捆绑广告的收入/总广告支出测度时间季度测度备　　注捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传指标名称 KPI 指标的更新率指标诠释反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。指标目的设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数测度时间季度测度备　　注指标名称品类商品销售份额指标诠释反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。指标目的设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客提供适宜的商品。指标测度品类商品的销售收入/总销售收入测度时间每月测度备　　注企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构指标名称集中采购金额占总金额的比率指标诠释反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。指标目的设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。指标测度集中采购金额/总采购金额测度时间季度或半年测度备　　注不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。指标名称品类商品展示面积分配指标诠释反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。指标目的设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导隆。指标测度品类销售额/总销售额 * 总展柜面积测度时间月度或季度测度备注指标名称人均服务面积指标诠释反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率和效果。指标目的设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。指标测度市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间月度或季度测度备　注指标名称人均服务规模指标诠释反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。指标目的设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最大的企业效益。指标测度销售收入/系统 (专业族) 人数测度时间月度或季度测度备　　注指标名称人均服务商户数量指标诠释反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。指标目的设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。指标测度商户数量/市场管理员测度时间月度或季度测度备　　注指标名称人力资源结构优化指标诠释反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的基础条件指标目的设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。指标测度（目标值-内部结构改善的平均值）/目标值测度时间半年或年度测度备　　注指标名称软性文章发表数量指标诠释反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。指标目的设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。指标测度在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。测度时间年度测度备　　注年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。指标名称设备故障率指标诠释反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。指标目的设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用指标测度设备发生故障时间/设备应运行时间测度时间月度测度备　　注指标名称设备维修费用降低率指标诠释反映了企业运行费用控制能力。指标目的设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。指标测度基准费用－当期设备维修费用/基准测度时间季度备　　注指标名称投诉处理周期指标诠释反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提高。指标目的设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。指标测度投诉时完成的时间/总投诉的次数测度时间年度测度备注指标名称网络技术的达成性指标诠释反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。指标目的设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。指标测度完成数/需求数测度时间年度测度备　　注需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数指标名称信息库的更新率指标诠释反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。指标目的设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。指标测度更新信息量/总信息数量测度时间年度测度备　　注指标名称信息资料的安全性指标诠释反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。指标目的设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。指标测度按制度规定定期备份资料。测度时间一次一记录，月度或季度合计测度备　　注指标名称一级档口(商铺)比率指标诠释反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。指标目的设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。指标测度一级档口面积/总出租面积测度时间年度测度备　　注一级档口指当期单位租金最高的档口指标名称业务分析报告提供的准时性和质量指标诠释反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。指标目的设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。指标测度直线经理问卷评议测度时间半年或年度测度备　　注准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重指标名称药品损耗率指标诠释反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。指标目的设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。指标测度 ∑(损失数量零售价)/ ∑(进货数量零售价) 测度时间两月或季度测度备　　注损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额指标名称业务拓展比率指标诠释反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。指标目的设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。指标测度新增业务数量/原有业务数量测度时间年度测度备　　注指标名称营销方案的质量指标诠释反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。指标目的设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。指标测度问卷评定测度时间一事一记录，月度或季度合计测度备　　注由专家组进行投票测度指标名称组织员工调配及时度指标诠释反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最终提高组织效率。指标目的设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间测度时间季度或半年备　　注指标名称指导的前瞻性指标诠释反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战略的执行能力。指标目的设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。指标测度经理办公会和业务部门评定测度时间年度测度备　　注指标名称招投标采购金额比率指标诠释反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。指标目的设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。指标测度招投标金额/总采购金额测度时间季度或半年测度备　　注指标名称资产使用率指标诠释反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。指标目的设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。指标测度使用的固定资产总额/固定资产总额测度时间半年测度备　　注指标名称制度建设指标诠释反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。指标目的设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。指标测度公布执行的制度数量/应出台的制度数量测度时间半年测度备　　注指标名称政令传达的及时性指标诠释反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。指标目的设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间测度时间一次一记录，季度合计测度备　　注指标名称资本支出贡献率指标诠释反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。指标目的设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。指标测度利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用）测度时间季度或半年测度备　　注学习与成长类指标：指标名称关键人才流失率指标诠释反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业人才配置能力。指标目的设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。指标测度关键人才离职数/系统关键人才数测度时间季度测度备　　注关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。指标名称计算机等级达标率指标诠释反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。指标目的设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。指标测度计算机水平达级人数/应达级人数测度时间季度测度备　　注指标名称培训体系健全性指标诠释反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。指标目的设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的适岗能力。指标测度课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师测度时间年度测度备　　注指标名称人才合格率指标诠释反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。指标目的设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的进步明确方向。指标测度系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数测度时间季度或半年测度备　　注指标名称人员流动率指标诠释反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运行的效率。指标目的设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。指标测度系统变动人数/系统人数测度时间半年测度备注指标名称系统人均培训时数指标诠释反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。指标目的设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。指标测度培训总时数（小时）/系统总人数测度时间月度测度备　　注关键绩效指标设定及评核表员工姓名员工编号职位关键绩效指标设定职位编号评估周期关键绩效指标评核关键绩效指标权重实际结果此栏仅限人力资源部填写完成率或分数变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定：被考核者确认：直属上司/ 董事会评核：被考核者确认：最终结果：第五章目标管理（ MBO ）示例 1 表 5-1 M公司绩效管理目标考核表部门：姓名：类别岗位：工作任务和目标权重是否完成任务完成情况综述及原因分析说明日常型达成型合总评得分计总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％自评得分上级评分目标执行人签字：主管上级签字：示例 2 表 5-2 M公司绩效管理 — — 市场人员目标管理表（填写规范）部门：销售部姓名：类别岗位：销售主管权重工作任务和目标遵守公司销售制度和政策日常型完成月度工作计划和工作总结分 5 分 5 填写销售日报分 5 订单的填写和通知分配合做好客户服务投诉处理工作达成型 10 完成散装油任务万完成防冻液任务万完成中桶小包装任务万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划完成时间任务完成目标值熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日熟悉掌握和执行、无违反收集和准备本月销售数据和客户数据；文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日依据月度计划制定周计划按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日认真询问并记录客户购货详细内容按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排制定所负责片区各客户的订货需求计划；依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计划；将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通；组织下市场、出差；前前前 7 月 28 日前 7 月 27 日前 7 月 27 日分前 10 7 月 27 日分前需支持和配合政策文件/ 市场管理部主管按公司统一的内容框架和格式要求，内容详细、无遗漏和差错统一文件模板销售内勤人力资源主管字迹清晰，无遗漏、及时上交销售日报准备市场管理部主管填写或通知清晰、准确。无差错内勤主管积极配合、顺利按计划完成客户服务部以客户实际回款额计算得分。得分= 达成任务完成率×10 内勤主管客户服务部以客户实际回款额计算得分。得分= 达成任务完成率×10 内勤主管客户服务部以客户实际回款额计算得分。得分= 达成任务完成率×10 内勤主管客户服务、市场管理部本季度回款率 30 分散装油回桶回收情况 10 分遵守公司现款现货制度，控制欠款总额；制定销售回款计划，及时督促客户回款；做好与客户沟通谈判工作；积极做好与公司内勤部门的沟通；做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运输； 7 月 27 日前得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应回款 7 月 27 日得分= 回桶率×10 ，回桶率= 实际回桶数/ 实际前发出桶数目标执行人签字：签字：示例 3 表 5-3 日常型内勤主管市场管理部主管上级 M公司绩效管理 — — 财务人员目标管理表（填写规范）部门：财务部姓名：类别内勤主管客户服务部岗位：财务部经理工作任务和目标权重任务完成步骤及详细计划完成时间任务完成目标值需支持和配合日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日帐务准确、及时，无拖延疏漏会计税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备查） 7 月30日前严格审核，控制欠款 7 月28日报表准确、全面、无疏漏和差错会计帐务核对及时准确，报表准确、按时上报销售内勤运营内勤销售欠款的审核应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日财务三大报表的上报财务报销付款制度的制定和实施达成型与新疆公司往来帐务对帐工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日帐务核对及时准确，报表准确、按时上报会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论拟定报销付款制度报总经理签批制度下发（培训）和存档 7 月20日前按时完成，有相关制度文件和培训记录市场管理部销售人员 7 月12日前按时完成，要求帐务相平，并作相应的帐务调整和规范财务会计 7 月15日前按时完成，要求有参加人员培训记录人力资源部行政部 7 月27日得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对原材料、产成品分类账记账规范培训 10 制定培训内容和大纲安排计划培训时间和参加时间实施培训，并做培训记录销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务目主管上级签字：标执行人签字：示例 4 某公司整体目标考核方案一、二、三、四、五、六、公司整体方案的说明公司整体考核规定公司整体考核办法公司整体考核管理流程图公司整体考核管理标准公司整体考核依据和细则一、目录关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核

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淘宝推广组绩效考核方案

淘宝推广组绩效考核方案

推广组绩效考核办法：基本工资+奖金+提成，以下奖金和提成的办法：绩效：奖金积分考核（共计100分）被考核人姓名： KPI指标考核人姓名：定义流量IP数分值 40 计算公式实际数/目标（基本/0.6) 基本：全通：2000UV 莱特：11000UV 无忧：1020UV 来此购：400UV 1688：1300UV 考核日期：评分标准来源【120%以上）=40分【100% 120%）=35分【99% 90%）=30分【89% 80%）=25分【79% 70%）=20分【69% 60%）=15分【59% 50%）=10分评分 15 3 免费流量比例指标分60】 5 实际/目标（按比例）流量【满直通车点击率比 5 实际/目标(按转换率和最低击数）【69% 60%）=5分【59% 50%）=4分【49% 40%）=3分【49% 30%）=2分【30%以下）=1分【100% 100%以上）=3分【99% 85%）=2分【80% 70%）=1分【70%以下）=0分后台统计 3 指标【满分60】后台统计淘客流量比例其他推广方式 5 5 3 实际/目标（按成交额）【100% 100%以上）=5分【99% 85%）=2分【84% 70%）=1分【70%以下）=0分 3 实际/目标（UV) 【100% 100%以上）=5分【99% 85%）=2分【84% 70%）=1分【70%以下）=0分意见合计 27 2 消费者搜索行为市场竞争研究推广表现【满分15分】站内营销站外营销 3 a.根据数据和分析准确判断顾客搜索习惯并且精准投放广告 3分 b.对于消费者搜索习惯研究不够，广告投放需要再加修正 2分 c.缺乏分析顾客搜索习惯，广告投放效果差 1分 3 a.主动有计划地侦测市场竞争信息，并有效利于到推广工作上 3分 b.能侦测市场竞争信息，能做出相应对策 2分 c.被动接受市场竞争信息，对策滞后缺乏执行 1分 3 a.主动有计划地策划站内各项营销活动，例如节日活动、论坛和帮派的建立，旺旺群或者QQ群建立和管理等 3分 b.能策划站内营销活动，但缺乏整体性和效果 2分 c.缺乏组织站内营销活动 1分 3 a.主动有计划地策划站外各项营销活动如论坛、博客、贴吧 3分 b.能策划站外营销活动，但缺乏整体性和效果 2分 c.缺乏组织站外营销活动 1分 2 2 2 专业技能 3 意见和指导表现分15】合计 10 GTT考核 3 以GTT扣分为考核无扣分 3 扣10分 2 30分以内 1 3 数据收集与总结 3 以平时数据收集与总结参考优=3 合格=2 一般=1 3 3 以客服部反馈为主优=3 合格=2 一般=1 3 以同事的反馈为主优=3 合格=2 一般=1 3 以公司领导和上级反馈为主优=3 合格=2 一般=1 3 工作与客服部配合与沟【满通同事之间的配合与沟通上级工作安排达成 3 3 意见和指导附加分【满分10】 2 a.能主动学习研究岗位技能和理论并且有效运用到实际工作上，很好利用工具去优化产品 3分 b.被动接受岗位技能和理论培训，能运用到工作上 2分 c.缺乏个人技能上的进步 1分合计积极主动 3 在本份工作范围之外积极承担未完成的工作依据实际情况加分，不超过3分额外付出 3 完成上级安排的额外工作依据实际情况加分，不超过3分积极建议 4 对部门或者公司的管理和营销提出有价值的建议依据实际情况加分，不超过4分 12 0 上级评分 0 1 合计 1 奖金计算公式奖金总额 300（现有工资扣150，公司150）* 合计积分/100 总合计 50 奖金 150 提成方式提成项目分阶提点（百分点）基本业绩(元） 1、5万以上 1% 所辖店铺总销售 2、3-5万 0.5% 额 3、1-2万 0.2% 莱特：百分点为一半全通：35000 莱特：222300 无忧：25000 来此购：4000 1、5万以上 0.5% 所辖产品销售额 2、3-5万 0.3% 3、1-2万 0.2% 海涛：5个产品计 56000 阿威：5个产品计 60000 这个是估算值不是接近目标计算公式（业绩-基本业绩） * 提点（业绩-基本业绩） * 提点业绩（元）提成（元） 40 40 1、5000以上 5% 上新产品（一个 2、2000-5000 3% 月内） 3、500-2000 2% 0 业绩 * 提点注：**为分阶提点数；提成中扣取10%作为团体活动费用；基本业绩为六七月平均业绩。基本工资工资：团队奖金 1650 150 提成最终工资 207 23 2007 150 合计 230 个人所得： 207 以2万以2万

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【设计】绩效和宽带薪酬设计

【设计】绩效和宽带薪酬设计

绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题  如何创造价值？  如何评价价值？  如何分配价值？ 3 提  壹贰叁纲绩效管理设计方法薪酬制度设计方法总结绩效管理的原则引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性绩效管理以绩效合同为核心绩效管理的原则 4 原则描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员引入以价值创造为导向的 KPI  5 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。计算方法：投资资本回报率＝营运利润流动资金 + 固定资产  自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。计算方法：自由现金流＝营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支　　 KPI 由 ROIC 树形图分解 6 收入税后净营业利润税金营业费用投资资本回报率资本成本资本成本价格数量销售成本人工成本销售 / 管理费用其他债务成本权益成本固定资本投入资本图例 : 高度影响中度影响低度影响厂房 / 设备其他存货营运资本    原材料应收款应付款其他商业信誉其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7  按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性强调财务 – 集团公司和分公司的投资资本回报率 (ROI C) – 自由现金流高层 – 税前利润中层基层在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键绩效指标，但是这些关键绩效指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率强调经营运作一致的数据库 8 提  壹贰叁纲绩效管理设计方法薪酬制度设计方法总结薪酬设计原则薪酬结构薪酬决定要素职类划分职种划分职层划分职种薪等区间划分职种薪等区间确定方法薪点表工资额的确定月工资的固定和浮动比例福利构成薪酬调整薪酬设计原则  薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。  薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。  薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。  薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 9 薪酬结构 10 薪酬体系福利工资工资补充保险股票期权奖金固定工资年终奖浮动工资特别奖励福利社会保险奖金股票期权住房公积金自助福利管理层持股，向核心人才倾斜，具体见股票期权方案。薪酬决定要素 11 工资奖金 • • • • • • • • • 知识技能能力职责企业短期绩效企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）个人短期绩效福利 • • • 对企业的价值年龄工龄对企业价值（薪点）股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效力企业长期绩效职层划分 12 划分标准职层高层任职资格薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职种薪等区间确定方法 13  对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度：知识知能管理知识在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。人际关系技能解决问题思考的环境思考的挑战在直接说服激励别人方面所需的知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。  外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点，还是以赢得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点，与企业的财务承受力相关。福利构成 14 社会养老、医疗保险国家规定的保险、公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数福利企业补充养老、医疗保险企业自定福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算：方法一：沿用目前计算方法方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。薪酬调整 15 等差级差灵活的计提比例薪酬体系薪酬区间固定、浮动部分比例薪点值提高员工的自我职业生涯管理能力领导者 16 资深专家薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器管理者高级专家监督者专家有经验者初做者职业发展阶梯总结  考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压力，赢得并保持企业的竞争优势；  利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达到留才、求才 “双赢”的目的；  提高员工的自我职业生涯管理能力；  提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 17 案例：为什么高薪没有带来高效率？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？ 18

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【薪酬福利篇】销售人员工资提成计算表

【薪酬福利篇】销售人员工资提成计算表

销售人员工资提成计算表年月日任务名称每月计划销售额每月完成销售额超额提成率提成工资总额

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【案例】华为、腾讯、阿里的薪酬设计全案

【案例】华为、腾讯、阿里的薪酬设计全案

业务目标使命系统化的方法输出业务结果设计方案流程方法运营战略财务财务战略市场实践行业竞争者领先者整体薪酬战略职位框架薪酬福利方案管控模式理念文件工资全球 / 当目的评估激励计划地职责职责层级福利市场实践竞争者竞争性领先者成本合规性度调整奖金 / 长期激励福利员工感知评估行业监管整体薪酬结果绩效效率效果风险投入度报酬 03. 薪酬一致 Pay Uniformity 02. 薪酬定位 Pay Pesitioning 05. 薪酬支付 Pay for work 04. 薪酬公平 Pay Fainess 薪酬策略设计 Reward Strategy Design 10. 业绩指标 Payformance Measures 09. 薪酬浮动 Pay Volatility 08. 薪酬时间范围 Pay Time Horizon 01. 薪酬构成 Pay Components 06. 薪酬沟通 Pay Communication 07. 薪酬政策 Pay Policy 外在激励内在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津内在激励体现在工作内容、文化氛围贴、浮动收入、长期激励和福利待遇和工作生活平衡度上的精神方面的感共同构成的以金钱形式给于报酬的全知。具体就是工作内容的挑战、培训面薪酬发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素当然，对保留员工影响最大的薪需要确定标准的维度是员工的入酬组成项属于长期激励，即股票职时间、总工作年限、现岗位工认购。在每个财年开始之际，华作时间、岗位级别、上年度业绩为各个部门的高层管理人员开始表现、团队合作度和员工总评价，确定新的年度符合认购股票资格最终会得出确定符合条件的员工的员工名单可以购买当然，对保留员工影响最大的薪需要确定标准的维度是员工的入酬组成项属于长期激励，即股票职时间、总工作年限、现岗位工认购。在每个财年开始之际，华作时间、岗位级别、上年度业绩为各个部门的高层管理人员开始表现、团队合作度和员工总评价，确定新的年度符合认购股票资格最终会得出确定符合条件的员工的员工名单可以购买新进员工（需要一定的级别），华为提供内部股的多种购买方式，即入职必须满一年的员工即可享除了可以使用手上的现金购买，有华为的内部职工股权，员工可这种内部股还可以用奖金认购，以根据自己的意愿进行购买，套也可从公司无息贷款，三者选其现或者放弃这三种形式的选择一新进员工（需要一定的级别），华为提供内部股的多种购买方式，即入职必须满一年的员工即可享除了可以使用手上的现金购买，有华为的内部职工股权，员工可这种内部股还可以用奖金认购，以根据自己的意愿进行购买，套也可从公司无息贷款，三者选其现或者放弃这三种形式的选择一公司成立 1978 年股权激励计划相关规定出台 1990 年 1994 年股权改制推出股票期权计划，获政府批准 1997 年诉讼纠纷 2001 年 2003 年银监会四大行叫停相关办法出台相关个人贷款 2010 年 2011 年 · 改制前，华为公司的注册资本 · 华为公司的两位资深员工， ·2010 年银监会发布《个人贷为 7005 万元，其中 688 名华为以他们应按照同股同权的原款管理暂行办法》和《流动 · 合资公司员工也享有认购资格员工总计持有 66.15% 的股份，则享有股权的增值为由，将资金代管管理暂行办法》， · 持股员工有华为所发的股权而其子公司华为新技术公司的华为告上法庭两个 · 以每股 1 元的价格购入公司股票证书，并盖有华为公司资金 299 计划部的红色印章的股份名员工持有余下的 34.85% · 两名员工最终败诉 “ 暂行办法”与此前银监会颁布的《固定资产贷款管理暂行 · 改制之后，华为新技术公司、办法》和《项目融资业务指引》华为新技术公司工会以及华为并成为“三个办法一个指引” 公司工会分别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股份。两家公司员工所持的股份分别由两家公司工会集中托管，并 · 规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固定资产、股权的投资实质上由真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式华为每年发行股票数额实体股东（控股工会）按当年每股净资产购买真实股票控股工会再发行等比例虚拟股出售给“奋斗者”们办法特点 ·1998 年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野 · 华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系 ·2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股权期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》 · 这一计划得到了深圳市体改办批复同意 · 华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化为虚拟股 · 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算方式并不公开 · 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会 · 资深律师认为，化为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果薪酬构成低于 25 分位 25-50 分位中位值 50-75 分位高于 75 分位基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 全面薪酬 0.4% 4.8% 51.6% 39.2% 4.0% 职位规划最高管理层低于 25 分位 25-50 分位 0.0% 0.5% 高级管理层 0.0% 中级管理层 0.4% 初级经理 /主管/专业技术人员一般职员 0.0% 中位值 32.2% 36.1% 50-75 分位 53.5% 53.8% 高于 75 分位 13.1% 10.1% · 从上图可以看出，目前市场超过 50% 的企业都会把薪酬组成定位在中位值上， 30% 左右的企业会定位在中位值到 75% 分位值之间，这是企业用来招聘和留住员工的比较好的操作实践 · 华为目前的薪酬定位是高于 75 分位的，验证了任正非的 “重赏之下，必有勇夫”的薪酬策略，这也确实为华为招揽了不 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 少优秀人才 · 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 管理层（含）以下的定位在中位值，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位值到 75 分位值之间 · 华为目前是将中级管理层（含）以上的定位在 75 分位值以上， 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 其余级别定位在中位值到 75% 分位值之间 · 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经四种评判标准按照部门和级别划分实施薪酬体系薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不决定是否有必要采用多套：同的薪酬体系： ① 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式 ① 市场地位不同，华为在市场定位上对管理层和非管 ② 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研理层是不同的，决定了薪酬的不一致性发和后勤行政，是否一致对待 ③ 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区 ② 对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在别对待计 ④ 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设在薪酬公平上，内部公平和外部竞争哪个更重要？即当双方产生矛盾时，哪方面会优先考虑？重视任何一方面都是有利有弊华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗，华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争以及在工作中积累的经验和增长的才干，都有机会获得职务或任职资格的晋升。华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬并且同时施行职位的公开公平竞争机制，所有管理岗位晋升降职条件明确奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性华为对员工岗位的分配是严格按照而在内部公平方面，华为的薪酬分岗位说明书进行的，以确保人岗匹配根据员工个人能力和对组织的贡配；工资分配采用基于能力的任职献，激励奖金的多少要看个人和团工资制，对岗不对人，支付与员工队的绩效评估岗位价值相当的薪水目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定相比较而言按人定薪更加适合现薪。按岗定薪的特点主要在于：代化企业的应用，它的优点在于：通过提高薪酬成本的可预测性能够最大程度地激励员工获取而提供成本控制的有效性更多的技能、承担更多的职责相同或者性质相似的岗位需要实行以技能、宽带为基础的薪酬薪酬可以互相参考为了让员工的薪酬有明显的增长必须晋升员工的级别或者转岗管理方式比较传统和绩效管理与之相匹配管理方式相当灵活 · 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起到决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位会稍微偏向按人定薪 · 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员，这四个级别的薪酬项的配比是： 0 1 操作人员的固定收入是占年总收入的 90% ，无股金专业技术人员的固定收入 0 2 占年总收入的 60% ，浮动收入占 25% ，股金控制在 15% 高层管理人员的固定收入中层管理人员的固定收入 0 1 为年总收入的 50% ，浮动收入为 30% ，股金为 20% 0 2 占总收入的 40% ，浮动收入为 20% ，股金为 40% 经实践证明，这个分配比例是比较科学合理的，既能用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度地调动了全体员工的积极性。在业绩指标考核上，主要分为强调公司 / 团队和强调个人绩效华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性强调公司 / 团队的绩效强调使员工同时关注公司 / 团队个人绩效与个人的目标 / 绩效 √ √ √ 鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力能够促进公司各业务单位的合作很多员工可能会感觉他们无法明显地影响公司的绩效 √ √ 根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工不利与团队的合作，可能导致员工不愿意为了公司整体的更好利益而采取行动薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是浮动薪酬。强调固定薪酬的特点在于： ① 基于绩效的薪酬激励较少 ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性 ③ 可能成为公司长期的财务负担强调浮动薪酬的特点在于： ① 可以更好地根据公司的盈利状况调整薪酬成本 ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性 ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的薪酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职位和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬给予强调当前的绩效强调未来的绩效平衡短期工和长期工的薪酬时间范围运用 √ √ √ 更多的短期绩效激励能够根据公司盈利调整薪酬可能导致不当的短期决策 √ √ √ 奖励员工的忠诚度和长期服务更多的强调长远决策和绩效减少了对当年绩效的奖励在薪酬政策上，通常有三种代表方式： 0 1 全年领先市场水平 0 2 前半年领先市场水平并且后半年滞后市场 0 3 全年滞后市场水平看公司经营战略和价值观这一点是看公司具体的经营战略和价值观，量力而行，华为秉承着一贯的重金聘用的原则，在调薪时完全领先于市场水平。任正非说： “ 我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜。” 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动地回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作：视具体情况而定政策：公开透明公司战略级别划分职位结构升级理念平均薪资增长率薪酬结构激励方式部门领导 √ √ √ √ √ √ 员工 √ √ √ √ √ √ 级别薪资范围奖金机制下属的薪酬业绩奖金个人激励形式绩效评估分数 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作为一个科学的薪酬管理体 Maslow 的需求模型全面回报系，要随着公司的内部需求和外部环境不断更新换代的，华为在与员工的沟通上能够做到定时定期定点，按照马斯洛模型，对员工进行需求挖掘，如下是年度薪酬沟通模型。自我实现 - 发挥最大潜能进步 / 成长机会美学需要 - 秩序和美兴趣、挑战的工作认可需要——知识和理解学习和发展尊重需要 - 积极的自我形象归属感与关爱——感情，被团体接纳安全保障需求——长期存续生理需要——短期生存认可、晋升、绩效反馈员工关爱财务保障、医疗福利时薪三种员工年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据 1 潜在员工为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒绝了我们的 offer ？为什么他们接受我们的不同的人群采用不同的方式，大致可以分为三种 offer ？ 2 在职员工员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱 3 离职员工员工离职面谈整体薪酬哲学薪酬组合和风险市场定位 • • • 增强薪酬的体系化和透明度领先水平，结合员工职业发 • 以员工职业发展体系为基础的薪绩效提升酬体系，体现职位特点，所负责 • 任大小和能力差异，及其对应的配合腾讯的整体发展战略，将体系，体现个人贡献和公司战略目标实现之间需要保留的优秀员工倾斜 • 有利于团队和个人的发展与激励，在确保外部总体现金收入位于市场中偏上体现业务差异 - 固定薪酬体现职位和能力 - 浮动薪酬体现绩效和贡献 - • 市场价值。促进员工的职业化发固定薪酬注重外部竞争性和内部公平性的平衡，以市场为导向公司、部门、团体和个人绩效的一致性并成为激励的主导因的市场竞争力 • 薪酬与绩效的充分结合，增进有机联系起来，保持业务目标展和能力的不断提升，保持薪酬上水平，在统一理念的基础在管理效率优先的基础上，在统一的平台上体素和内容，体现激励导向 • 在可控制的成本范围内增加薪增大现有浮动薪酬的绩效和激励酬体系的激励性，平衡人工成长期激励注重公司长期发展本和激励效果之间的关系有利于优秀人才的招聘、保留和吸引，回报高效果。浮动薪酬激励工作绩效和和个人潜力，侧重于管理层工作行为，包括奖金和奖励等形绩效员工和关键人才式，激励比例将根据业务性质和竞争力的前提下体现内部公平 • • 展通道，向绩效优秀和公司现业务族群特点和绩效差异 • 位于可比劳动力市场的较为建立一套有效促进公司战略和目标实现的激励紧密联系，建立公司的绩效导向文化和认同感绩效指标 • 职位等级以及市场标杆实践而有所差异薪酬体系设计以四个维度为基础市场岗位任职资格公司选取了外部标杆公司作为薪酬体系同员工职业发展通道员工固定工资体现员工职位性公司现金薪酬外部比对市场，体系相结合，体现不同职位价质与任职能力，同一职位的员并对公司整体薪酬水平定位于值和级别对应的薪酬水平工因为能力和经验的不同在固外部市场领先水平，同时每年定期审阅标杆企业名单，手机外部市场薪酬信息，回顾公司薪酬结构，以保证公司薪酬水平的外部竞争性定工资上有一定的差异绩效绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向固定工资在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖金（不适合用于拿提成的销售人员）三部分构成。奖金员工工资包括职工工资和固定津贴包括年度服务奖、年度绩效奖金和两部分特别激励奖金三部分 · 职工工资：主要指公司每月根据员 · 年度服务奖：支公司在年末向当年工的职位性质和职位职责的保障性在职员工提供的特别奖金。年度服现金报酬务奖金一般标准为员工一个月工资 · 固定津贴，主要指公司对全体员工每 · 年度绩效奖金（不适用于拿提成的销月提供的固定津贴，包括住房补贴、售人员）；指公司在达成总体绩效目保密津贴（ 50 元 / 月 ) 、竞业限制标的基础上，公司对员工在年度完成津贴或超额完成个人绩效目标的现金奖励（ 200 元 / 月）、知识产权转让费（ 50 固定工资的发放时间工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安排发放到员工，工资计算期间为每月 1 日至月底，按月支付，次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时，工资支付日提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离职补偿，将按照公司与高职员工本人双方协商之日发放。固定工资的发放时间公司代员工缴纳缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件工资发放通知单或其他形式通知到员工，员工可以通过登陆薪酬福利自助平台，自助查询各项薪酬明细。扣除项目包含：个人所得税、社会保险和住房公积金（如有）个人承担部分、病事假等考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他费用（停车费）等年度绩效奖金的发放 6.1 年度绩效奖金的发放流程 6.2 年度绩效奖金发放相关规定员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公门年度考核结果核定各部门年度绩效奖金间折算年度绩效奖金， 15 日之前（含 15 司绩效、部门绩效均达标的情况下，按员工包日）入职的当月按全月计， 15 日之后入职的个人进行奖金分配的原则如下： 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员当月按半月计算，当年度 12 月 15 日之前入会使定的各部门奖金包，连同员工绩效奖职且奖金发放当日在职的员工方可参与当年金分配指导原则，提交各部门第一负责人度绩效奖金的分配绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预期”，将全额甚至更多的获得其个人的年度绩效奖金考核结果为“符合预期”的员工将获得接近某个人的年度绩效奖金标准的奖金；考核结果为“低于预期”的员工将不能获得年度绩效奖金 6.2.2 若员工在当年度内病事假（工伤、产 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金以及奖假除外）合计超过 30 个工作日，超出部分无金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并效将扣除相应奖金报人力资源部和主管 CXO/EVP 审批公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个人薪酬审阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点 1. 公司年度调薪覆盖群体 · 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年度调薪 7.3 公司年度调薪原则员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平综合考量确定：薪酬水平一致的员工，绩效表现越好，获得调 · 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚薪酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬至降薪；绩效水平一致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得审阅的结果酌情在当年进行个人调整安排调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪的幅度较小或不予调整；员工薪酬发生调整时，人力资源部将 2. 年度调薪生效日调研通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录薪酬福利自助参与公司 4 月年度调研的员工调薪后工资生效日平台进行查询，在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行为每年的 4 月 1 日（体现在 5 月的发薪中）沟通面谈工资 = 基础工资 + 工龄工资 + 津贴 + 奖金 + 其它 1. 基础工资 = 基本工资 + 岗位工资 1 基本工资参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元 2 岗位工资岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位职责大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定 03 ) 01 ) 02 ) 阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、根据“变岗变薪”原则，员工晋阿里巴巴的员工的薪酬管理主技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工级则增薪，降级则减薪要以工作评价的分析方法中的 04 ) 岗位工资其它规定：资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层薪点评价法，它把工作分解成 -公司岗位工资标准须经董事 A 、中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政许多要素，这些要素有技术能会批准类、财务类、销售类、技术类等五大类；同时，将力、判断力、知识、经验、努 - 公司可根据经营状况变化而全公司岗位按照岗位重要性划分为 10 个等级，简力、责任和压力等等，根据员修改岗位工资标准称“一岗十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员工的目标任务的完成度，给予 -新进人员被聘岗位以及岗位工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等一定的提成。级别调整由人力资源部提出初不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推算出各等级工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据岗位说明评价入等，根据能力评价入级人员，公司可视情况而定阿里巴巴激励对象二八原则 80 % 10 % 一个激励政策的成功与否，就在于看，能排在前面的 10% ，需要的是个性激励对待，否调动团队当中 80% 的成员后面 10% 需要的是负面淘汰压力，中间的 80% 才是我们真正需要激励的群体行为激励计划与推荐计划普遍适用但并不是主要激励部分计件制则不适用于阿里巴巴标准工时制（多用于技术人员）即对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予额外工资的奖励计划管理激励计划（多用于客户经理）是在经理人员达到或超过其他部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对他们进行奖励阿里巴巴客户经理待遇平均 ¥0 ¥5330 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9450 ¥5000 ¥148000 基本工资 ¥2786 ¥1500 奖金 ¥1591 ¥200 现金红利 ¥2800 补助其他收入 ¥1067 0 阿里巴巴软件工程师待遇 ¥1480 0 平均 ¥ 0 ¥733 0 ¥1467 0 ¥2200 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥11029 基本工资 ¥7846 ¥5000 ¥10000 ¥10000 奖金 ¥3375 ¥100 ¥10000 ¥200 ¥10000 现金红利 ¥3622 ¥100 ¥10000 ¥467 ¥100 ¥10000 补助 ¥575 ¥150 ¥10000 ¥5955 ¥2000 其他收入 N/A ¥9000 ¥10000 ¥7000 ¥21000 无数据奖金占基本工资比率为 16.8% ，基本工资则为 29.5% ，其他收入为 63.0% 奖金占基本工资比率为 30.6% ，基本工资则为 69.4% ，其他收入为 63.0% （部分平均数据）（部分平均数据）奖金占基本工资比率为阿里巴巴销售员待遇 15.0% 基本工资则为 30.5% 平均 ¥0 ¥6670 ¥1333 0 ¥2000 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9264 基本工资 ¥2828 ¥1280 奖金 ¥1386 ¥300 ¥5000 现金红利 ¥2500 ¥500 ¥5000 补助 ¥550 ¥300 ¥1000 其他收入 ¥6753 ¥10 ¥10000 ¥5000 其他为 72.9% （部分平均数据） ¥19000 ¥8000 对于个人而言，技术人员无其他收入，基本工资为主要薪酬部分，奖金约占三分之一。适用于标准工时制一类。而经理人员与销售人员，其他收入占薪酬的大部分，薪酬来源主要是奖金和业绩提成收入，适用于管理激励体制。月度激励方案，以山东某月度冲刺激励，以辽宁某渠道商为例渠道商为例 - 目的：在上班月提高破零率； -月底激励：本月为止最大的一次激 -个人 PK ：输的给赢的买一个阿里总励！！部的 T 恤 100 元 - - 部门 PK ：输的给赢的部门全体购买 - 规则：第一单、第二单、第三单阿总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 -破蛋 PK ：截止 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他的主管 500 元欢畅；如截止 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（ 4 月份最后三个计入五月份）最后一天的到单激励里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿年度激励，以山东某渠道商为例里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛皮名片夹！奖项 -特殊奖品：首位到账 2 单以上销售，金牌继续送出阿里巴巴多功能双肩包！银牌铜牌单数 -09 年度 150 单 80 单 50 单奖励方案国内豪华七日游笔记本电脑电动车底薪部门总单提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 20 单同时≤ 30 单 √ 6000 30 单 40 单门总单量 -20 ） 120 元 ① 不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励。（加强合作，但员工易因个人贡献不同产生意见） ② 根据员工对团队的贡献程度、工作经验及现有工资水平来决定员工（部门总单量 -30 ） 200 元（部一方面强调团队表现；公平对待每位员工，另一方面也突出奖励差别，这对员工来说很重要（部 3500 1 、团队激励计划的措施：一般来说，企业同时采用两种方式，的个人奖励。（有可能妨碍合作）门总单量 -40 ） 220 元 ③ 根据每个员工的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定奖金比例。（建立于假设基础） √ 2 、收益分享计划：根据公司绩效的改善，给团队成员支付奖 √ 3 、团队奖金和团队嘉奖：区别于收益分享计划，团队嘉奖金。目的在于使每一名员工都能因为提高生产而得到经济效益仅仅给予较小规模的工作小组。阿里部门经理薪资构成：基本工资 + 经理津贴 + 诚信通提成 + 新签第 2 年提成 + 服务包提成）考核分数 % 组织激励计划利润分享计划员工持股划是指企业为了鼓励员工参与员工持股划企业管理，体现员工企业主（ ESOP ）人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划阿里巴巴在员工持股这方面做得很好 “ 客户第一”和“团队 2007 年 10 月份在阿里巴合作”是我们企业价值巴公司位于杭州办公地观中最根本的两点。在点的走廊上，员工们自公司里，员工是我们的发地挂起了一幅红底白字的标语：股。”阿里巴巴公司 CEO 卫哲表示，阿里巴巴的招 “ 阿里发发，一发再股书显示，大约 4900 名员工享有集团的期权（包发” 括集团董事），而截至 2006 年 12 月 31 日，阿里客户，我们相信大约有 100 名员工会因为公司上市而一下非常富随着阿里巴巴公司的上市，财务效应不仅覆盖那些实际上，在创业 8 年里，阿里巴巴集团股权已随同风险投资者，也波及到了不少阿里巴巴的集团员工工资、奖金和福利一起，成为了阿里巴巴集团员工们。“就这十几年数据来看，任何一家科技公司上待遇的一部分。“从阿里巴巴集团创立第一天起，市前，都没有像阿里巴巴这样拥有如此多的员工持马云就建立了一个共享机制。所有最终成果，都由巴巴集团正式员工总人数为 5000 多人股东和员工一起分享。”阿里巴巴集团创始人之一金键杭说，“但是一开始，很多员工对公司许诺的原始股并不以为然，毕竟在那时来看，上市还是一件过于遥远的事情。” 有。” 很多人未曾想到当初忽视的“股权激励”会令自己一夜暴富。在阿里巴巴公司的全球在阿里巴巴公司上市前，阿里巴巴集团专门安排了针对现有员工（包括董事）及顾问路演时，马云称履行这份承诺正是其上市的最大动因。按照当年的股权激励计划，阿的额股权转换方案。一方面，按照该方案，员工将持有的集团购股权部分转换为阿里里巴巴集团的股权被分成购股权与受限制股份单位两类股权授予员工，购股权的持有巴巴公司购股权。其中，阿里巴巴公司员工被允许转换比例为 50% ，集团内其他公司者需支付既定的行使价来换得公司的股份，而受限制股份单位持有者仅需支持股份面员工转换比例则较低，集团创办人及股东可转换不到 15% 所持股权，马云和谢世煌的值可转换比例则不超过 5% 另一方面，员工也可按原阿里巴招股书数据显示，阿里巴巴集团在这些持股员工中，阿里巴巴公 “ 我们相信大约有 100 名员工会巴集团购股权的行使价认购集团员工（包括董事）及顾问所持股司董事、员工、集团董事及顾问因为公司上市而一下非常富有。” 股份，再由此交换阿里巴巴公司份总数约为 4.4 亿股，约占全球（不包括上市公司董事）各自拥路演时，阿里巴巴公司管理层表股份。为了使员工有足够资金行发售完成时上市公司已发行股份有的股份（包括购股权和受限制示，“‘客户第一’和‘团队合使购股权，阿里巴巴公司为非总的 8.8% 。以招股价中间价股份单位的相关股份）分别占总作’是我们企业价值观中最根本监级员工提供了有全数追索权的 12.75 发的两点。在公司里，员工就是我两年期计息贷款；截止换股结束值约为 56.1 亿港元港元计算，员工持股市行股数的 1.0% 、 3.2% 、 4.6% 们的客户，公司有今天的成绩，日，阿里巴巴公司贷给员工的贷（详见员工持股成分图）。其中，我们非常乐意与他们一起分享成款本金额约为 3030 万元员工（不包括董事）所持股份约为 1.585 亿股，按 4900 名人数估计，平均每人持有约 3.2 万股，以 12.75 港元招股价计人均财富值为 40.8 万元功。” 高层管理人员薪酬设计设计目标奖励既要能够真实反映高管人员的贡献，也要物质奖励（现金、期权、工资），额外津使一般员工与法律能够接受贴（汽车、医疗检查等）价值标准薪酬体制 · 股东价值，包括增加的经济价值，每 · 考虑方向：充分考虑高管人员的各方股收益、现金流、完成成本效率 · 顾客价值、包裹质量、市场份额和顾客满意度 · 员工价值：指高绩效的文化指数，高绩效的文化布局，培训和发展的多样性面贡献，全面的对高管人员进行绩效考核 · 方案：通过平衡积分卡来确定高管人员的薪酬 · 物质奖励主要包括现金奖金、期权、基本工资和一些比较普通的额外津下图就是以阿里巴巴在北京大区总经理和总监为例总收入 - 工资 ¥50000 / 奖金 / 其它 ¥50000 ¥50000 基本工资奖金现金红利 ¥30000 ¥20000 ¥20000 补助 N/A 其他收入 N/A 工作城市（例北京）北京 ¥30000 ¥30000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 无数据无数据工作职位（例会计）大区总经理平均薪水查询总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 基本工资 ¥26667 ¥20000 奖金 ¥7000 ¥4000 现金红利 ¥10000 ¥10000 补助 ¥4000 ¥4000 其他收入 N/A 工作城市（例北京）北京 ¥20000 ¥39000 ¥35000 ¥10000 ¥20000 ¥4000 无数据工作职位（例会计）总监平均薪水查询 2012 年 3 月 31 日晚间，阿里巴巴发布的公告显示，为表本次阿里巴巴 5 名董事共获得其中的 395 万份期权，阿里巴巴示对公司管理层以及核心员工的奖励，公司决定当日授 CEO 卫哲收益最多，获得 120 万份， CFO 武卫和 COO 李旭晖各得 70 万份，执行董事邓康明 90 万份，彭翼捷 45 万份。出 1224.6 万份期权，其中阿里巴巴 5 名董事共获得其中 5 个董事共获 395 万份期权据悉，这 1224.6 万份期权的有效期为 6 年。另外，阿里巴巴还授出 395 万份，每股认购价格为 16.12 港元，比当天 15.62 港 1519 万股的受限制股份，限制期为 4 年，不过阿里巴巴公司元的收盘价高出 0.5 港元董事未获授予任何受限制股 3 月 31 日当天 15:38 ，阿里巴巴股票出现大手卖出， 3 月 31 日有消息称，根据对香港上市公司中资老总薪酬的成交量为 73.05 万股，成交价为港币 15.50 元，涉资 1132.28 万港币。不过，第二天，阿里巴巴股票没有卫哲居中资老总薪酬首位出现异常，开盘 15.80 港元，最高 15.92 港元，授予以 5697 万元人民币的年薪，目前位于香港上市中资老总薪酬排行榜首位。 15.70 港元，微涨 0.08% ，成交额 2.05 亿港元，成交，量 1296.85 万股首长国际董事总经理、执行董事曹忠，分别以 4958 万和统计显示，阿里巴巴首席执行官、执行董事卫哲 2009 年度该排行榜同时认为，阿里巴巴是中国知名的互联网公司，收入及增值服务收入的强劲提升， 2009 年阿里巴巴营业收入增长 29% 至 38.75 亿，净利润为 10.13 亿，较 2008 年下 1. 设计目标相对于金钱，专业技术人员更加看重工作本身的特征， 2. 薪酬方案 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技比如发展机会、工作的挑战性、自主性。责任感以及术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务学习的潜能等。提升与其专业技能成长密切相关。专业技术人员的职业规划有两条主线，一条是以职位等级提升为主因此对技术人员的激励不能完全依靠金钱，而是应该给员工挑战高难度的工作机会，给他们充分的工作自住性和学习机会线，一条是以专业技术职务提升为主线。 · 价值取向性薪资方案企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其拥有的技能和业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。其薪资模式为：薪资总额 = 基本生活费 + 工龄薪资 + 知识价值 + 岗位薪资考虑方向给员工挑战高难度工作的机会给予其充分的工作自住性，尽量给员工机会学习新的相关知识技能。建立一种认可专业技术人员特殊技能的机制方案 1 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬 · （针对管理职位）职位等级薪资：综合考虑各级管理职位工作的责任，难度重要程度及对任职者的资格要求等因素基础上建立的等级薪资制度。总体来说，阿里巴巴给技术人员的工资在杭州并不算低同时享有保险及年终奖金而且每个员工都持有公司一定份额的期权 · 优点 1 ，把员工的薪资提升与员工的专业技能相结合，有力地调动员工学习和提升技能的积极性 · 优点 2 ，把员工薪资和员工职业发展结合，拓宽了职业晋升渠道，利于员工职业发展，提高企业的职业管理水平方案 2 价值取向性薪资方案：将专业技术人员的技能和业绩价值化，根据其拥有的技能业绩因素的多少或等级决定薪酬待遇。优点：把员工专业技术能力、业绩及薪酬紧密结合，一定程度地保证了企业人力投入总收入 - 工资 ¥11029 / 奖金 / 其它 ¥7000 ¥21000 基本工资 ¥7846 奖金 ¥3375 ¥100 现金红利 ¥3622 ¥100 补助 575 ¥150 其他收入 N/A 销售佣金 N/A 其他 N/A ¥5000 ¥10000 ¥11000 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 ¥20000 基本工资 ¥26667 ¥16000 奖金 ¥7000 ¥300 现金红利 ¥10000 补助 ¥4000 其他收入 N/A ¥20000 无数据无数据 ¥50000 ¥50000 ¥300 无数据 ¥300 ¥300 无数据无数据工作城市（例北京）北京工作城市（例北京）北京 ¥16300 工作职位（例会计）软件工程师平均薪水查询工作职位高级工程师平均薪水查询 0 1 薪酬加奖金计划 0 2 0 3 薪酬加佣金计划薪酬加提成计划 0 4 佣金计划在这一机制中，企业往往会佣金是根据产品或服务的销售企业支付给销售人员的报酬包 · 纯佣金计划下，企业按照销售给销售人员规定一个必须要价格的百分比进行计算的一种括两个部分，一部分是员工的人员所销售产品或服务的某一完成的指标，然后根据销售激励补偿方式。这种方式即可基本生活费，另一部分是提成固定百分比支付给销售人员佣人员的绩效指标完成情况给以消除销售人员的不安全感，予相应的报酬又可以充分激励销售员工跟顾 · 级别佣金计划下，销售人员销客讨价还价，使企业利益最大售额越大则所获得佣金百分比化越高金 · 根据多种等级佣金，如果员工在某一时间段内的销售量超过了企业所定标准，则员工销售的所有产品都可以得到比较高新员工试用期 · 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； · 时间：三个月 · 上岗一月内离职无提成及季度绩效； · 标准： 45 天未出单的员工，必须离职。 · 季度绩效以季度为单位发放，上岗不三个月未能达到 5 单的员工按劝退处足三个月的员工离职无季度绩效理或降级为助手，或者给于护身符一 —— 季度绩效时间太久金额不够刺激，次，对员工的正激励或者负激励促进不大 · 附：对不同时期员工的考核护身符的意思就是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级三个月以上员工： · 标准：季度内未完成 6 单；季度月均新员工 · 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成 · 离开公司的员工，续签资源收归公司支配 · 第二年续签的提成标准： 5% · 从福建和湖北的对比可以知道，阿里巴巴的销售人员的薪酬设计每个地方差不多都是基本工资 + 季度绩效拜访量必须达到 75 。无特殊原因未达 200+ 标的予以劝退是有一些细节是不一样的，如底薪 · 转正标准：当月业绩达到 5 单，或季度提成 + 公司奖励 + 续费，但不一样，提成比率不一样等，每个地方都有自己的薪酬方式、激励方以下是以北京为例的，不同销售职位的薪酬总收入 - 工资 ¥3686 / 奖金 / 其它总收入 - 工资 ¥7300 / 奖金 / 其它 ¥2500 ¥4000 ¥6500 基本工资 ¥2273 奖金 ¥1245 ¥100 现金红利 ¥1140 ¥100 补助 ¥575 ¥300 其他收入 ¥5100 ¥300 销售佣金 ¥7500 其他 ¥300 工作城市（例北京）北京 ¥11800 ¥1000 ¥3500 基本工资 ¥2654 ¥3000 奖金 ¥1004 ¥1500 ¥2500 现金红利 ¥1771 ¥50 ¥3500 补助 ¥236 ¥50 ¥500 其他收入 ¥5443 ¥2000 ¥10000 销售佣金 ¥5300 ¥2000 ¥10000 其他 ¥1000 ¥1000 ¥1000 ¥10000 ¥5000 ¥10000 ¥300 ¥300 工作职位（例会计）销售员平均薪水查询工作城市（例北京）北京 ¥4000 ¥11800 ¥10000 ¥1000 工作职位（例会计）销售代表平均薪水查询总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥2500 0 基本工资 ¥10000 奖金 ¥2000 现金红利 N/A 补助 ¥2000 其他收入 ¥13000 销售佣金 ¥10000 其他 ¥3000 工作城市（例北京）北京 ¥25000 ¥25000 ¥10000 ¥2000 ¥10000 ¥2000 由对比可以知道无数据 ¥2000 基本工资、奖金、补助、销售佣金 ¥2000 ¥13000 ¥10000 ¥3000 ¥3000 工作职位全国直销经理 ¥13000 都是随着职位的增加而增加 ¥10000 也反映了销售人员的工资水平平均薪水查询

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摄影师岗位职责及月度绩效考核表

摄影师岗位职责及月度绩效考核表

直营店摄影师岗位职责及月度绩效考核表（年月）姓名：部门：工作内容工作要求经营业绩完成经营业绩完成公司下达的经营任务业绩 1、成交率达到75%。 2、熟悉本月活动企个人业绩划案，明确本月活动业绩目标 3、完成公司下达个人业绩职务：考核关键指本月完成情况标完成率以店内实际营业额比公司下达的营业额任务为基数完成率店内个人实际营业额比店里计划个人的营业额未完成比例扣1-5分，成交率每低一点扣一分。 1、每日提前到岗，拥有积极的心态面对每一天的工作，准时参加早会。 2，保证影棚内的清洁，整理道具，顾客来前对摄影器材的维护，及时性的准备工 3、上班后明确自己当日工作安排及顾客满意度作顾客姓名 4、接待顾客需主动问好及自我介绍 1、顾客拍摄过程中，负责做好顾客服务评价标准全程服务管理工作，拍摄完一套助理带顾客到化妆师手里，必须做到一手交一手的工作。客服满意 2、能对所服务的顾客进行有效地维及时性度护, 3、顾客满意度每月重拍率及投诉客怨2%以内。 4、每对客户在微信“朋友圈 ”内转发拍摄花絮及写积极话术文章 1，摄影师在不忙的情况下主动与当天拍摄顾客沟通顾客喜好 2.摄影师在无特殊情况下必须在摄影部等候自己顾客，无故脱离岗位者扣1分/次。 3.摄影师必须对自己的顾客做自我介绍，未做到者1分/次。 1.重拍率超出一个点扣10分/次。 2.未能达到客户满意，收到顾客投诉者2 分/次。视情节严重扣2-10分　 3、未发微信“朋友圈”每对客户扣1 分/次。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　分值 1.做好每日的导片环节，严禁出现丢失客片的重大责任，每套客片必需以摄影师得角度自行挑选五款以上做出修调。 2、每周必须参加一次整个技术部的技术研讨会，评片以模仿样片拍摄相似度为标准，创作片为辅，摄影部专业技能及时性多与化妆部，数码部，门市部沟通解决问题。 3、每个月摄影师必须对助理进行两次专业性的技术培训或理论课程 4、每位摄影师每月必须上传5组客片至公司网 1、服从领导的安排的工作站，加强对自己作品的要求。 2、及时保质配合其他部门工作 3、及时处理员工反服从性团队协作团队合作映的问题 4、一手交及时性及执行力一手服务 5、及 100% 时向上级反馈问题 6、及时做到物归原位 1、周密的对公司内部文件的保密和防盗 2、保证工作安全工作安全自身安全安全率 100% 1.导片环节因自身原因出现丢失客片的重大责任，视情节严重扣2-10分　 2、会议无故缺席者扣2分/次 3、摄影师培训助理课程少1次都扣2分 4、上传客片少一组扣2分，超出一组加1分不服从领导工作安排1次扣扣2-10分；不按时配合其他部门工作1次扣2-10分；未按时处理员工反馈问题导致越级的扣2-10分。未按时物归原位扣1分/次，未做到服务一手交一手扣2分/次，未做到及时向上级反馈问题扣2分 1.使用暴力、胁迫、谩骂、伤害他人者，视情 /次节轻重者扣1-10分/次。若重大事故则取消本月考核得分，并承担相应经济损失 2.在工作区域内聚众赌博、酗酒、散布谣言的行为者，视情节轻重者扣1-10分/次。若重大事故则取消本月考核得分，并承担相应经济损失 3.在劳动合同未解除之前偷窃本公司信息和财物者，视情节轻重者扣1-10分/次。若重大事故则取消本月考核得分，并承担相应经济损失制度执行拥有良好的形象，严格遵守《员工手 100%遵守情况册》等规章制度工作纪律出勤情况按公司考勤制度执行 100%执行 1.在工作时间未按要求佩带胸牌，发型服饰要求时尚，未达到要求扣1分/次,　　　　　　　　　　2.上岗期间不可在顾客面前抽烟，违反者扣1分/次　　　　　　　　　　 3.在工作时间内聚堆闲聊及嘻笑打闹、做与工作无关的事情、玩游戏或上网聊天、看与工作无关的小说杂志等者，扣2分/次　　　　　　　　　　　　　4.在工作时间内擅自脱岗，扣3分/次以上绩效扣分并且按《员工手册》制度现金奉献 1.未严格按照店堂内规定时间亲自打卡上下班者，扣1分/次 2.委托或受托打卡、故意毁损、涂改、伪造出勤记录者，扣2分/次 3.无故缺勤、迟到、早退或私自外出者，扣1 分/次　　　　　　　　　　　　　　　　　　　4.未获准假休息者，视为旷工处理 5、每月未打卡超过4次，第4次扣1分，依次累加以上绩效扣分并且按《员工手册》制度现金奉献合计得分被考评人：考评人：分管副总：人力资源部：总经理：

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4-绩效薪酬部经理绩效考核指标量表

4-绩效薪酬部经理绩效考核指标量表

绩效薪酬部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位绩效薪酬部经理部门考核人姓名职位总经理部门序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标部门工作计划完成率部门管理费用控制绩效考核计划按时完成率薪酬调查方案提交及时率绩效评估报告提交及时率工资与奖金计算差错次数员工保险、福利计算差错次数员工薪酬满意度薪酬考核资料归档率员工管理权重绩效目标值考核得分 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在%以上 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 10% 5% 5% 绩效薪酬部考核期内员工对薪酬满意度评价达到分以上考核期内薪酬绩效资料归档率在%以上考核期内部门员工绩效考核平均得分在分以上本次考核总得分 1.部门工作计划完成率已完成工作量 ×100 % 部门工作计划完成率=计划完成工作量 2.员工薪酬满意度员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平均值考核指标说明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：

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员工绩效考核表2

员工绩效考核表2

员工绩效考核表被考核人个人编号填表日期所在部门岗入司日期考核区间位年月至年月考核标准以及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）考核项目个人素质 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 3、沟通能力和亲和力 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、责任心 7、灵活性 8、创造性以及潜力 9、良好组织能力和协调管理能力 10、遵守法律法规以及公司规章制度 11、职业操守合计工作态度 1、出勤状况 2、对待工作责任心 3、对待工作热情度 4、能主动完成工作任务 5、能寻求更好的方法来完成工作 6、遵守工作规范合计专业知识 1、专业业务知识 2、相关专业知识 3、外语知识 4、计算机应用知识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能合计工作能力 1、能保质保量完成工作任务 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 5、工作认真、细致，考虑问题深入 6、对问题认识全面，有系统性 7、在承担工作上有发展潜力合计总计考核得分分管领自我考核直接领导考核导考核权重 10% 10% 8% 10% 10% 10% 9% 9% 8% 8% 8% 100% 备注 —— 15% 20% 20% 25% 10% 10% 100% —— 30% 15% 15% 20% 20% 100% —— 35% 20% 15% 15% 15% 100% ——

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行政经理绩效考核

行政经理绩效考核

公司行政经理绩效考核规定序号考核项目分数说明 6月份未达标达标奖处罚金励金额得分额（元（元）） 1 人员招聘 10 每月完成5%招聘率 300 100 2 车辆管理 10 按公司规定对司机、车辆进行管理 300 100 3 员工流失率 10 每月员工流失率不得超过10% 300 100 4 创新能力 10 每月推出一个新管理机制 300 100 5 培训 10 健全培训机制定期进行相关培训（干部 300 100 6 安全 10 每月不得发生火灾、食物中毒、人员伤 300 100 备注 7 劳资纠纷 10 每月不得发生劳资纠纷事件（以仲裁或 300 100 8 后勤保障 10 不可发生关于后勤方面（人员无住所、 300 100 9 执行力 10 上级交代的事项是否有执行并反馈结果 300 100 10 突发事件处理 10 对突发事件处理要灵活处理是否妥当 300 100 说明：以上绩效为每月3000元，分10项考核，考核结果总分为：80-100分为“好” 70-80分为"良"60-70分为基本合格，60分以下为"差"每月由总经办负责对工作进行考核评估。考核人：核准：

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KSF薪酬绩效方案

KSF薪酬绩效方案

KSF薪酬绩效方案岗位：工程部主管（2016.11试行）产值工资 K1 K2 K3 K4 K5 工程部业绩总额毛利额回款率费用率人创绩效月薪权重 25% 20% 10% 5% 10% 5% 5% 20% 占比金额 1000 800 400 200 400 200 200 800 5W 3W 70% 0.80% 1W 指标名称年终分红平衡点薪酬结构价值工资 100W K6 K7 新客户开发人员流失人数奖励少发薪酬说明岗位津贴说明数据提供人高历史数据奖励高预计数据奖励测算套低历史数据算少发参照月份数据 (相近整月份) 计发（不含占比金额）履行正常岗位职责，遵守公司制度。年净利润达100W 分红20%，50W以下分红5%，50W以超出部分或不足部上分红10%。每年分不计奖励或少发 6月份进行上一年分红财务财务除材料费以外超出部分或不本月实际回的费用开支（部门销售超出部分或不足足部分不计奖款数/本月应油费、租金、额/部门总人首次采购2000元部分不计奖励或以上的客户励或少发回款数工资、车旅费数少发等）/总业绩额财务财务财务财务申请表申请表 100% 4000 少量岗位导入刻度和尺度依据刻度选取平衡点 197202 预计最高目标 670000 差额 472798 尺度选取分配工资 750 折扣率 80% 600 倍数 50 销售额分配占比销售额增长毛利率毛利额总分配率总分配额 3800 322.24 20% 64.448 超额毛利总经理 8% 超额部分分配占例 12% 副总经理 9% 5.80032 销售总监 7% 4.51136 销售经理 5% 3.2224 生产经理 4% 2.57792 生产主任 4% 2.57792 人事经理 3% 1.93344 财务经理 3% 1.93344 采购经理 3% 1.93344 岗位 7.73376 50% 可控费用分配占比费用下降率销售额平衡点节约金额总分配率总分配额 0.10% 1000 20% 200 超额毛利总经理 1000000 超额部分分配占例 12% 副总经理 9% 18 销售总监 7% 14 销售经理 5% 10 生产经理 4% 8 生产主任 4% 8 人事经理 3% 6 财务经理 3% 6 采购经理 3% 6 岗位 24 50% 据刻度结果 9456 12 指标提取表产值面财务内控无学习成长无客户无价值面

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年终绩效考核与薪酬调整的实施策略

年终绩效考核与薪酬调整的实施策略

年终绩效考核与薪酬调整的实施策略目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定请学员讨论四个问题 1 、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难？ 2 、如果把员工比喻为“庄稼”，那么薪酬是“肥料”还是“农药”？为什么？ 3 、薪酬是否等于报酬？ 4 、高工资是否能换来高激情？薪酬管理的本质关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。 —— 韦恩 · 卡肖年终企业薪酬调整的基础 • 激励绩效高的员工 --- 调升 • 惩罚绩效低的员工 --- 调低 • 搅动企业“波纹” --ü 沙丁鱼 / 鲶鱼效应很多企业，年初的加薪让人力部经理“里外不是人” 年终薪酬调整流程确定薪酬确定薪酬调整策略预算薪酬调整沟通与套算内外部薪酬调整调查分析调整薪级表对岗位进行再评估调整薪级表（ 1 ）拟定薪酬调整策略薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。（ 2 ）薪酬总额预算工资总额工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）年终奖总额 •年终奖额度与企业利润挂钩奖金总额特殊奖励总额薪酬总额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定国家规定福利总额 •按照地方政府的制定的政策执行。福利总额自助福利总额 •根据公司经济效益进行计提（ 3 ）薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。薪酬内部认可度调查的程序确定调查对象企业内部员工确定调查方式确定调查内容薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。发放调查表（ 4 ）对岗位进行再评估现代人力资源管理中的职位评估方法就是根据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素的差异程度，进行综合评价的活动，确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。 11 职位评估的原则 1 、关注点是岗位而非任职者； 2 、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程； 3 、着重那些应该做的工作 , 而非目前正在做的； 12 目前国际通用岗位评价方法 •岗位排序法 •岗位分类法 •因素比较法 •要素计点法岗位评估的流程选择评估职位确定职位等级汇总各项总分查阅职位描述确定评估要素对应相应级别量化评估指标逐项打分评估职位评估系统七个因素的比重解决问题难度 Problem Solving 11% 环镜条件 Environment Conditions 3% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% （ 5 ）调整薪级表宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级宽带薪酬设计幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. 薪级的确定岗位工资级别岗位评价得分区间岗位工资金额（岗位工资标准） 1 1000—1100 A、C 6000 2 900—1000 B、D、E 5000 岗位名称 3 4500 4 4000 5 3000 ………… 10 岗位名称 1000 薪档（等）确定 • 在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。 • 岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位工作的胜任情况确定。建立岗位工资带宽（举例）初级中级高级标准岗位工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1000 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定 1 、薪酬水平调整公司薪酬水平市场竞争力分析示意图 15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000 薪资（元） 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 等级 4 5 2 、薪酬结构调整薪酬体系福利工资工资固定工资奖金奖金年终奖浮动工资福利社会保险工龄补助其他福利特别奖励薪酬结构调整 • 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。 • 按层级设计工资结构示例高层领导 40% 中层员工 60% 70% 基层员工 30% 80% 0% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。按职类设计薪酬结构管理类技术类市场类生产类勤务类说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。按职类设计薪酬结构 a)中高层管理类员工薪酬结构设计 b)销售类员工薪酬结构设计 c)研发类员工薪酬结构设计 d)生产类员工薪酬结构设计 e)职能类员工薪酬结构设计中高层管理类员工薪酬结构设计年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 长期激励 + 福利津贴计提成制的可能弊端广州兰州年营业收入 6000 万 600 万提成比例 0.4% 0.4% 收入 = 基本工资 + 营业收入 X 提成超额提成比例设计举例收入 = 基本工资 + 绩效奖金 + 超额提成超额值 100 万提成 2.0% 100 万 100 万超额累进制 VS 全额累进制提成 1.5% 提成 1% 提成百分比计专业技术人员的工作特点 • 工作过程不容易被检查； • 工作业绩不容易被衡量； • 工作时间很难评估； • 市场人力价格成本高； • 职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比，普遍不公平。专业技术人员的薪酬模式 • 模式一：技能导向型薪酬体系 — 根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，而内部和技术职称的聘任与其专业技术技能成长紧密相关； • 模式一：价值（业绩）导向型薪酬体系 — 将专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。 d) 生产类员工薪酬结构设计模式一：工资 = 底薪 + 合格数量 * 单价 + 单项奖励 + 福利模式二：工资 = 合格数量 * 单价 + 单项奖励 + 福利模式三：工资 = 合格数量 * 单价 * 产量系数 * 质量系数 * 折算系数 + 单项奖励 + 福利产量系数完成标准量的百分比产量系数 150% 以上 120% 以上 100% 以上 100% 以下 1.3 1.2 1.1 0.9 合格比例 95%-100% 90%-95% 80%-90% 80% 以下质量系数 1.2 1.0 0.8 0.6 质量系数 d) 生产类员工薪酬结构设计生产单项奖奖励指标奖励标准产品质量合格率达到 % 以上，个人奖励元产品产量超额完成规定的生产任务，每 1%, 奖元原材料节约每节约 1% ，奖元及时出货奖全月及时 100% 出货，奖励元现场 5S 奖根据每月 5S 检查排名，对责任区域、班组，个励人奖励元根据为企业带来的经济效益或管理效益的合理化合理建议奖建议，分为 A 、 B 、 C 类，每条建议奖元把技术创新的成果运用到企业中，并直接带来显技术创新奖著效益，奖励元 e) 职能类员工薪酬结构设计 •部门部分权重可与公司整体业绩挂钩 •个人部分权重应与部门考核挂钩，间接与公司业绩持钩 •加大工作计划的考核 •基本岗位，跨部门，应坚持二次校正后硬性排名 3 、付薪要素调整职位报酬年功学历 4 、薪酬模式调整：稳定 VS 弹性高弹性薪酬模型项目基本的固定薪酬业绩相关的浮动薪酬薪酬总量员工感受业绩高高稳定性薪酬模型调和性薪酬模型低高中间水平高低中间水平通常偏低中间水平员工收入波动员工收入波动很往往很大，安小，安全感强，全感容易偏低，工作压力不大工作压力大员工收入比较稳定，安全感感中间水平，工作压力适度业绩与薪酬不直通常较佳但往接挂钩，往往不往不稳定佳较佳且较稳定 5 、整体薪酬调整与个别薪酬调整【 1 】整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。（ 1 ）等比例调整（ 2 ）等额式调整（ 3 ）综合式调整在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。整体薪酬调整与个别薪酬调整【 2 】个别薪酬调整：（ 1 ）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工：（ 2 ）个体调整：由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定人人说，人人盼，人人闹 39 年终奖之爱与痛 l不是不给（给了出事） l不知怎给（给之技巧） l就是得给（薪之根本） l就想不给（法律风险） l低调着给（未来之路）不知怎给，给之技巧奖之模式奖之时间奖之形式奖之税筹奖之时间年终奖的发放节点是技巧分期付递延付即时付财年给 • 防止跳糟因素 • 平衡政策成本 • 做大企业成本 • 进行利润调控 • 人力成本优化 • 提升幸福指数 • 考核周期滞后 • 薪酬给付节奏奖之形式购物卡券概念奖励尾牙抽奖年货礼包考核奖金旅游奖励回家车票现金红包公司产品年终奖的体现形式因企业性质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。 43 就想不给，法律风险你在家休产假休了 98 天，还要给年终奖，不活了！你业绩没达到，还想用年终奖，没天理了！业绩挂钩型依据双方约定或单位规章制度规定，严格按照绩效考核成绩发放。当然有的公司发放年终奖还将综合考量公司的整体经营业绩和员工所在的岗位级别，但是员工个人的绩效考核结果在发放评估中至关重要。 13:37:40 工资组合型在合同制度中约定：员工额外普惠型工资包括一定数额的年终劳动关系双方在劳动合同中没奖或按标准计发的，尽管有约定，集体合同、单位规章并非法律所强制发放，但制度中也没有规定，企业在年是其一经约定就产生法律终临时起意给员工发放一定数效力，如果没有其他任何额的奖金，以鼓励员工一年来限制条件，则可以认为企的贡献，带有全员普惠的性质。业承诺一年发放年终奖或十三个月的工资，不得随意撤销发放的承诺。 44 如何发放年终奖封闭式年终奖步骤一：确定企业奖金包步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数步骤三：确定部门奖金包步骤四：确定员工岗位绩效系数步骤五：将部门奖金包分配到岗位如何发放年终奖开放式年终奖　步骤一：确定公司绩效系数；步骤二：确定事业部 / 职能部门绩效系数；步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；步骤四：员工奖金系数 = 公司绩效系数 × 公司绩效权重 + 事业部 / 职能部门绩效系数 × 事业部 / 职能部门绩效权重 + 岗位绩效系数 × 岗位绩效权重步骤五：员工个人年度奖金 = 员工年薪 × 目标奖金率 × 员工奖金系数目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定年终考评与绩效管理的关联绩效管理 ( 沟通 \ 辅导 \ 考评 \ 激励贯穿始终 ) 个人月度绩效管理个人季度绩效管理个人年度绩效管理部门月度绩效管理企业月度绩效管理部门季度绩效管理企业季度绩效管理部门年度绩效管理企业年度绩效管理年终绩效考核的作用 • 年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度的全面考评； • 年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面考评； • 年终考核工作是对公司一年来经营 / 管理 / 战略实现的全面考评； • 年终的绩效考核无论是员工 / 部门还是企业都是一次分析总结 / 检讨 / 改进 / 提升的过程和学习的机会。 • 因此，年终考核必须遵循 PDCA 的管理循环。核年终岗位胜任度考核年终绩效考核考门部业绩完成度考核终年公司考核年终绩效考核的三大内容业绩区分度考核年终员工考核年终考评前期工作 1 、起草修正年终绩效考评制度（七定） ● 确定考核原则 ● 确定考核范围 ● 确定考核内容 ● 确定考核标准依据 ● 确定考核责任人 ● 确定 / 修正考核结果运用与实施 ● 确定考核完成日期 2 、召开年终绩效考核全员会议 ● 宣导年终绩效考核目的与意义 ● 成立年终绩效考核小组（明确职责 / 意义） ● 学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工） ● 年终绩效考核重要流程与注意事项解读 ● 沟通机制 / 激励机制说明 ● 鼓励士气 / 激励进步（激励全员） 3 、人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作年终绩效考评的原则 ◆ 三公原则 ◆ 客观原则 ◆ 过程原则 ◆ 沟通原则 ◆ 差异性原则 ◆ 结果原则 ◆ 导向性原则 ◆ 激励原则年终绩效考评的误区 ● 考评指标理解误差 ● 光环效应 ● 分布误差（宽大、严格、趋中） ● 对比误差 ● 完美主义误差 ● 平衡主义误差 ● 个人行为偏见误差目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定年终个人绩效考核侧重点 1 、效果主导型 ⊕ 行为主导型 --- 着眼于“干出了什么？” --- 着眼于“干什么？”、“如何去干的？” 2 、品质主导型 --- 着眼于“这个人怎么样？” 3 、综合侧重主导型 --- 着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？” 平时如果有绩效考核如何搞？ • 方法 1: 年终绩效考核成绩 =Σ12 个月 • 方法 2 ：年终绩效考核成绩 =A* 年终综合考评 +BΣ12 个月 A\B ：为权重 • 思考：这两种方式的优缺点？公司年度绩效考核与平时绩效考核挂钩方案考核对象集团高管分子公司总经理考核指标权重集团全年主要经营指标 80% 全年总结和个人履职情况 20% 全年分子公司经营指标 80% 全年总结和个人履职情况 20% 四季度考核平均分 70% 集团（分子公司）经理全年总结和个人履职情况 20% 员工周边绩效 10% 全年考核成绩均分 80% 个人综合表现 20% 平时没有绩效考核的如何搞？能 35% 勤 5% 德 10% 绩 45% 素 5% 个人绩效考评方式参考 ◇ 上司评价（直 / 间接上司） ◇ 下属评价 ◇ 自我评价 ◇ 内外部客户评价 360 度素质评价的具体操作流程具体的评价流程如下： Ø 编制 360 度素质评价表 Ø 由人力资源部相关人员为评价人进行素质模型的讲解（或附说明），使评价人了解上级素质模型的定义与关键行为的要求、问卷填写方法与评价要点等； Ø 分发问卷，由评价人填写同级同事被评价人 Ø 由人力资源部统一回收问卷，进行结果汇总与分析； Ø 将评价结果编录存档，待未来使用（例如反馈沟通、开发效果评估等）下级自己年终部门绩效考评主要内容部门工作士气部门稳定性部门 KPI 达成率团队学习能力客户满意度部门各岗位间考核结果须控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级分值区间人员比例 A等 120% 以上不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右部门绩效考评方式参考 ◇ ◇ ◇ ◇ 主管部门领导评价部门自我评价横向部门评价外部关联客户评价 ◇ 公司 CEO/ 总经理评价年终公司绩效考核主要内容员工满意度总利润额达成率公司 KPI 达成率理管年比占费用人均产值 ( 万元 ) 售销总率成额完固定产回资报率年终绩效考评五大工作流程 1 、制定计划为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。 2 、确定考核的标准公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。 3 、分析评价数量化工作对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计 10 分，一般计 8 分，宽松计 5 分；工作质量优秀计 10 分，良计 8 分，一般计 5 分，差计 3 分等等。年终绩效考核五大工作流程 4 、制定完整科学的考核管理制度 5 、按时完成考核并将结果反馈和运用考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效管理沟通和教育培训 . 绩效结果与哪些因素关联？绩效工资奖金绩效计划改进绩效奖惩绩效结果新目标设计职务升迁培训计划经综合分析，根据考评结果决定…… 综合素质（ KCI) 有欠缺者暂停加薪及晋升机会高 • 要求努力工作提高绩效 • 轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金 • 鼓励：争取更大绩效 • 机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励： • 高额加薪及奖金 • 连续获得则可优先晋级 • 其它各种奖励有问题者 • 停止一切机会与奖励 • 在绩效方面严格要求，中并要求参加培训和学习 • 进入观察期，考虑下一步如何处理 • 考虑减薪表现尚可者 • 对加薪和晋级均需慎重考虑 • 提出绩效要求 • 培训提高能力 / 技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展优秀者奖励：加薪及较多的奖金 • 鼓励：继续提高素质 • 机会：具有晋级的条件有问题者 • 停止一切机会与奖励 • 在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效 • 进入观察期，考虑下一步如何处理 • 考虑减薪有欠缺者暂停晋升机会 • 给一年的机会要求其提高能力和素质 • 要求其参加培训和学习低失败者（ 10% ） • 立即淘汰低中高工作绩效 (KPI ＋ GS) 绩效得分决定绩效等级与奖励系数最终绩效分 J≥105 95≤J ＜ 105 85≤J ＜ 95 70≤J ＜ 85 J ＜ 70 绩效等级 A B C D E 季（月）度绩效系数 1.3 1.1 1 0.9 0.7 年度绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 年度调薪政策 2级 1级 0 -1 级 -2 级奖励性福利东南亚 5 天游国内 4 天游无无无年终绩效结果诊断总结目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆 , 以便新年度做出改进 . 知识态度技能外部障碍 •有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部障碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？单位和个人绩效双挂钩方案一：绩效工资 = 标准绩效工资 × 个人绩效系数 × 单位绩效系数举例： 2000×1.2 （个人） ×1.1( 企业 )=2640 方案二：绩效工资＝标准绩效工资 × （个人绩效系数 ×50% ＋单位绩效系数 ×50% ）举例： 2000× 「 1.2 （个人） ×50% ＋ 1.1( 企业 ) ×50% 」 = 2300 绩效系数的确定部门、办事处、单店等 ※组织绩效系数的确定 ※个人绩效系数的确定单位的绩效分数折算个人绩效分数折算以经营检讨为核心的年终述职 ● 述职报告内容 : 1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析 2 一年来在工作计划实施过程中所存在的不足分析 3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析 4 一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结 5 新年度的工作目标与计划展望 . 目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定绩效面谈由上下级在绩效考核结束后，在约定的时间，反馈绩效结果，并将绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的的改善计划，并鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。必须明确员工绩效面谈的真正目的  给予员工关于他们工作状况清楚的信息  通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行  肯定员工的成绩  寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法绩效面谈流程面谈准备面谈开场员工激励绩效计划结果反馈绩效改善进行绩效面谈的提醒 1 、多听少说； 2 、让下属多在意下一阶段的绩效提升，不要在所谓的公平性纠缠不清； 3 、批评要有技巧。建设性反馈金点子 1 “ 汉堡”原则 – 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈金点子 2 BEST 反馈 – Behavior description （描述行为） – Express consequence （表达后果） – Solicit input （征求意见） STOP 停！ – Talk about positive outcomes （着眼未来）目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定企业核心的经营管理体系愿景长期目标数据化事业观 10-12 月份中期目标下年度年企业的目标部门目标生活观绩效考核岗位目标成长型企业的『卓越绩效模式』使命愿景年度策略研讨会过程管理体系季度分析会月度烧烤会周例会战略研讨长期目标战略主题企业年度主计划各部门的月计划被考核人的月计划日清管理被考核人的日清表年终总结会让绩效实现成为必然！中期目标策略分析企业级的年度目标策略分析各部门的目标策略分析员工的目标必然 VS 偶然激励机制目标体系与绩效体系公司部门员工目标绩效目标绩效部门员工目标绩效（结果）目标绩效目标绩效部门员工目标绩效目标绩效解决目标值沟通中的博弈问题联合确定基数法 (HU 绩效考核法 ) 各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七各报基数指年初确定利润基数时，首先由上、如下级自报 80 万元，上下级各自提出一个自认为合适的利润级提出 100 万元，即取算术平均基数，然后对这两个基数进行算术平均数 90 万元为承包合平均，作为承包合同基数。少报罚五指年终实际完成数超过其年初自报数时，对少报部分要收取五成罚金多报不奖。多报的不奖。超额奖七指当年实际完成利润数超过合同承合计同基数假设实际完成 100 万元，即扣罚（ 10080 ） 50%=10 万元 • 实际完成 100 万元，包基数时，利润超额部分的 70% 归代超出基数，即奖励理人所有。年终不能完成基数的，（ 100-90 ） *70%=7 万可以根据实际情况对代理人进行处元罚。假设原任务 90 万元对应奖金为 20 万元，即最终奖金 =2010+7=17 万元计算公式应得薪金＝基薪 + 净奖励＝基薪 + 超额奖励 - 少报扣奖＝基薪 + （实际数 - 考核数） × 超额奖励系数 - （实际数 - 预报数） × 少报受罚系数示例方案申报上级利润奖金实际申报超额超额申报实际利润利润基数基数利润罚率奖率奖金奖金奖金 1.5 9.9 1 100 120 110 10 130 5% 7% 1.4 2 130 120 125 10 130 5% 7% 0.35 0.0 10.35 3 150 120 135 10 130 5% 7% 0.35 0.0 9.65 • 实际奖金 = 奖金基数 +a× （实际业绩 - 申报业绩） +b × （实际业绩 - 任务业绩） • 任务业绩 = （申报业绩 + 上级要求） /2 • 奖金基数为上级初定利润目标时对应的预定奖金基数 • 系数大小要满足： KPI 的来源战略目标和经营管理计划和目标企业 KPI 指标岗位职责部门与团队职责 KPI 分解部门 KPI 指标流程 KPI 分解员工 KPI 指标提取提取形成形成组织 KPI 指标库指标提取和分解的原则对该员工工作具有激励作用该指标分解后该员工有能力控制与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩该指标具有较强可测量性便于各部门数据收集及相关部门 / 人员的指标计算企业七个业务重点领域 ●技术创新 ●市场领先 ●产品品质 ●人员配备 ●客户服务 ●利润增长 ●IT 讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？ KPI: 企业级关键业绩指标体系业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备企业级 KPI 指标思考 1 、与市场战略的一致性； 2 、核心技术 1 、市场份额 2 、销售网略有效性 3 、企业品牌 1 、质量 1 、员 2 、成本工素质 3 、交期 2 、员工满意 3 、人力资源系统客户服务利润增长 IT 1 、响应 2 、及时性 3 、服务质量 1 、短期资产 2 、长期资产 3 、利润 1、继承性 2、信息提供及时性 3、内部客户满意度企业七个业务重点领域业务重点领域企业级 KPI 指标 • 技术进步目标达成率 • 新产品开发数技术创新 • 新产品销售占比 • 专利数 •新项目获奖数 • 核心技术市场地位…… 先市场领 • 销售额 • 市场占有率，合格代理商数 / 终端数 • 新客户数 / 占比 • 客户流失率 • 品牌知名度 • 品牌美誉度 •… 92 企业七个业务重点领域业务重点领域企业级 KPI 指标 •• 产品合格率 / 产品不良率 • 返修率产品品质 • 制成率 • 质量投诉次数 •…… • 核心人才满足率 • 人力资本效率人员配备 • 员工满意度 • 核心员工主动流失率 •…… • 交货及时率客户服务 • 客户投诉处理满意率 • 客户满意度 / 客户忠诚度 •…… 企业七个业务重点领域业务重点领域利润增长 IT 企业级 KPI 指标 • 利润率 / 净资产利润率 • 营业收入增长率 • 成本降低率（预算差异率） • 回款率 / 坏帐率 • 资金周转率 • 库存周转率 •…… • 信息系统集成度 ( 信息项目完成率 ) • 信息数据提供及时率 • 计算机故障次数 • 数据差错次数 •IT 服务满意度 •…… 什么是平衡计分卡平衡记分卡 (BSC: Balanced Scorecard) 是哈佛大学财会学教授罗伯特 . 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 . 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态首先它是一种工具 1992 年由卡普兰和诺顿提出 500 强超过 60 ％的企业在使用它能将战略转化为绩效目标哈佛商业评论评为 75 年来最有影响力的管理工具快乐工作，开心生活 !

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【薪酬设计方案与技巧】年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实

【薪酬设计方案与技巧】年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实

年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧主讲：丁坚 (Kevin Ding) 课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终绩效辅导与面谈技巧 2 3 第一单元年终绩效考核的概念导入与常见误区 HRM2010 年终回眸绩效与薪酬成为企业最大挑战绩效管理薪酬福利员工培训招聘管理员工关系 HRM信息化其他 “ 绩效思维” , 理念先行 • 员工不仅是“资源”、更是“资本”。 • 敬人者，人恒敬之。 • 8 分人才， 9 分使用， 10 分待遇。 2007 年 1 月，索尼前董事天外伺朗对外宣称： “绩效主义毁了索尼 ” 《中国经营报》： GE 杰克 · 韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在 GE ，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。学员思考一：年终考核与平时考核的区别 ? 学员思考二：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么 ? 学员思考三：为什么年终考核的实施这么难？企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）； 12 目标编制的 SMART 原则 • Specific 具体的 • Measurable 可以衡量的 • Attainment 可以达到的 • Relevant 战略联动性的 • Time 有时间性的 13 SMART 目标举例例 1 ：提高企业经济效益例 2 ：加大培训力度例 3 ：激发员工士气例 4 ：降低成本 100 万元例 5 ：在本年度要完成销售额 5000 万，其中新客户 10 个，且新客户销售额不少于 1000 万；企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据； 15 日式管理 VS 美式管理企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；目标执行落地的“两个武器” ----“ 至上而下的纠偏；至下而上的反馈” • 作为员工 , 工作中出现问题要主动反馈 ,“ 你不讲 , 领导难以全部知情”，发扬香蕉文化 ; • 作为管理者 , 要掌握“行为纠偏”的必要企业年终考核的十大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；学员小组讨论—换位思考 • 结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？ • 各自在绩效考核中的职责分工如何 ? 如何不让年终考核流于形式 ------ 考核的全程管理 2 、全过程绩效数据记录 1 、绩效目标设立 4 、绩效打分 3 、全过程绩效辅导 5 、绩效面谈 6 、实施改进计划 27 第二单元年终绩效考核的目标制定 28 高绩效团队的基本特征 1+12 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系 29 讨论：你如何理解这个案例？ • 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 • 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 • 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 • 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 30 目标分解的工具：将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化。总目标策略部门目标策略基层目标策略个人目标 31 目标制定和分解图例总经理降低费用 5% ，（节省 2.5 亿元） A 生产部降低制造成本 5% （节省 2 亿元） B 业务部降低销售费用 5% （节省 0.5 亿元） A 厂长降低可控制制造费用 0.8 亿元降低直接原料费 0.2 亿元 B 厂长降低可控制制造费用 0.7 亿元降低直接原料费 0.3 亿元 A 科长改善锅炉节省燃料费用 0.3 亿元 B 科长节省电力费用 0.6 亿元，采用自动化机器节省加工费用 0.1 亿元编制年终考核目标卡的六步法 • 第一步，归纳考核项目； • 第二步，界定项目内涵； • 第三步，协商项目目标； • 第四步，权重项目配分； • 第五步，制定评分规则； • 第六步，定位数据来源；课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解第一步，归纳考核项目归纳考核项目的三种来源 1.从职责描述中归纳； 2.从工作计划中归纳； 3.从管理改进中归纳；工作标准编制的三大原则 1. 能量化的尽量量化； 2. 不能量化尽量细化； 3. 不能细化的尽量报告化。 -- 职责的见证文档，表格与行为重点：如何编写岗位职责与工作标准 1.自己写； 2.本部门内部审阅； 3.上级主管审阅； 4.其他业务关联部门审阅； 5.正式下发，人手一册，并予公示。在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则 • 体现岗位核心价值的项目； • 花费工作时间较多的项目； • 达到结果难度较大的项目。从工作计划中选择关键项目的原则 • 1 、影响较大，重要紧急的工作； • 重要性 - 紧急性矩阵分析工具 • 2 、必须完成且很难完成的工作。管理改进的项目来源 • 1 、前期考核扣分比较重的项目； • 2 、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；第二步，界定项目内涵为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 1 ：销售额 • 销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准； • 销售额是客户对我方产品经 IQC 验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准； • 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； • 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。 • ….. • ….. 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 2 ：采购及时供应率 • 生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时； • 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时； • 品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。 . 界定项目内涵的操作步骤 1.提出需要界定的疑问点； 2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突； 4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵； 5.必要时可以增加详细的说明附件。量化定性 KPI ： • 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性 KPI ，定性 KPI 的考核又成为一些管理者绕不开的问题。 • 思考：“如何进行量化定性 KPI 的考核？” 量化定性指标的两大步骤： • 第一、多维度分解定性 KPI • 时间维度：考察定性 KPI 是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级； • 质量维度：考察定性 KPI 完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级； • 成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。第二、设定具体明确的考核标准 • 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 • 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： – 等级描述法 – 关键事件法 – 确定里程碑法 1 、等级描述法人事部门制定招聘制度 ----- 任务性的定性 KPI 2 、关键事件法 • 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 • 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项 0 项为 100 分，每出现一次一般不符合项扣 10 分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。 • 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。 3 、确定里程碑法企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。案例讨论 : • 如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况 ? • 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况 ? • 如何量化考核人力资源主管的培训工作 ? • 如何量化考核生产现场的 5S 工作 ? 关于指标量化的深度思考 • 理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化； • 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。第三步，协商项目目标目标设立的方式： • 由上而下： – 优点？； – 缺点？； • 由下而上： – 优点？； – 弱点？；请思考：哪种方式最优？ • 上下互动，共同协商： – 优点？； – 缺点？；目标定义的三种水平线： • 最低目标（达不到 0 分，达到 60 分—电网基准值） – 参考值：去年同期水平 0.8 • 考核目标（ 100 分—目标值）； – 参考值：员工自报数字 1.2 • 挑战目标（ 120 分 --- 超额另外奖励） – 参考值：主管期望值水平案例分析 • 假设某部门经理去年业务完成 1000 万，今年讨论目标时，他本人提出 1200 万目标，做为公司领导期望他完成 1600 万。 • 如何编制该部门的业务目标值？关于设立三种目标水平的思考 • 让员工了解组织可以接受的最低限度； • 让员工最终得分可以突破 100 分，综合考核； • 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； • 便于利用数学公式，计算绩效得分。第四步，权重项目配分权重配分的原则 • 体现项目的重要程度； • 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； • 突出业务重心导向； • 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； • 工作花费时间较多的项目； • 要多个部门协调的项目； • 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； • 单一项目的权重适度（ 5%-50% ）权重项目配分的两种方法 1.历史经验法； 2.权值因子判断法；课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重 1. 根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于 6 项）； 2. 并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。权重项目配分的两个关键点 • 1 、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整销售旺季考核项目权重考核项目权重销售目标达成率 50% 销售目标达成率 35% 销售利润达成率 25% 销售利润达成率 15% 销售费用率 10% 销售费用率 15% 货款回收率 15% 货款回收率 35% 销售淡季权重项目配分的两个关键点 • 2 、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的考核项目（ 2010 年度）（ 2011 年度）权重得分权重采购及时率 50% 60 20% 采购合格率 30% 20 40% 采购成本降低率 20% 5 40% 第五步，制定评分规则制定评分规则的方法 1.经验增减法； 2.分段增减法； 3.等值比例法； 4.难易折线法； 5.扣分制法； 6.关联责任索赔法； 1 、经验增减法考核项目产值目标达成率目标 95% 配分 50 分评分规则每比目标值 1% ，增加配分的 10% ；每比目标值 1% ，减去配分的 20% ；学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 2 、分段增减法考核项目产值目标达成率目标配分 95% 50 分评分规则当实绩 100%, 得 70 分；当 100% 实绩 99%, 得 65 分；当 99% 实绩 97%, 得 60 分；当 97% 实绩 95%, 得 57 分；当 95% 实绩 90%, 得 50 分；当 90% 实绩 85%, 得 30 分；当 85% 实绩 80%, 得 10 分；当 80% 实绩，得 0 分；学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 3 、等值比例法考核项目产值目标达成率目标配分评分规则 95% 50 分实际得分 =50* 实际目标达成率 /95% 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 4 、难易折线法考核项目最低目标考核目标挑战目标产值目标达 80 95% 110 成率 % % 55 0分分 70 分配分评分规则 50 处于两者区间，用数学公式处理换算；如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 5 、扣分法 • 适用于范围： – 比较重大，禁止发生的项目； – 事件发生概率比较小的项目； – 统计全过程数据的成本太高的项目； • 三种扣分原则： – 扣分最高不超过本项配分； – 扣分可以超过配分，但规定上限； – 本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有最高上限。学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 6 、关联责任索赔法 • 总体原则： – 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的 80% 由其他人员承担， 20% 由被考核者承担。） – 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。 • 伦理型 • 效率型 • 人际型第六步，定位数据来源如何定位数据来源； 1.避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门； 2.多个部门相互提供绩效数据要适当验证； 3.把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴； 4.工具：《各部门关联提供绩效数据表》企业年终考核目标卡—回顾总结 76 第三单元年终绩效考核的实战技巧打分客观： • 为什么多数经理人感到打分难？ – 没有事先确定目标？ – 没有日常纪录？ – 没有过程反馈与纠偏？ – 当然无法打分；年终考核时的八大心理误区： 1.光环效应： 5.标杆印象： 2.平均主义； 6.近视偏见： 3.个人情结； 7.从众心理： 4.公司政治； 8.思维定势：五大典型的年终考核工具分析 1.360 度测评—德能勤绩 2.行为考核法 3.关键绩效指标 KPI 4.目标管理法 MBO 5.平衡计分卡 BSC 工具之一： 360 度测评—德能勤绩 • 工具之二：行为考核法； ------ 《某企业大堂经理考核细则》 • 营业大厅宣传资料 , 客户意见簿及各类业务凭证等资料不齐备的 , 发现一次扣当事人 1 分 . • ATM 自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转 , 发现一次扣当事人 1 分 . • 所需办公用品 ( 如产品介绍 , 表格 , 凭条等 ) 不齐备的 , 发现一次扣当事人 1 分 • 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤 , 秩序混乱 , 致使客户等候时间加长的 , 发现一次扣当事人 2 分 . - 工具之三： KPI — 关键绩效指标工具之四： MBO — 目标管理法工具之五： BSC — 平衡计分卡财务客户流程学习成长平衡计分卡 ---- 何谓“平衡” 外部内部财务非财务领先滞后结果过程定量定性短期目标长期目标课堂讨论 • 讨论：公司“全年品质目标”如何用平衡记分卡来分解？ – 财务方面？ – 客户方面？ – 流程方面？ – 学习与成长方面？年终考核工具的使用总结 • 针对企业总经理，副总，事业部负责人： – 平衡计分卡 + 管理述职； • 针对企业各职能部门负责人： – MBO 目标管理 +KPI 关键绩效指标； • 针对一般员工： – 行为考核 • 通用素质测评考核： 360 度评估某企业员工年终考核的挂钩模型员工能力素质考核表 [ 季度 ] 权重占 10% 员工月度考核表个人考核分数 [3 个月 ] 权重占 50% 部门主管述职会 [ 季度 ] 公司对部门总体业绩评分 [ 季度 ] 权重占 70% 相关平行部门的综合评价 [ 季度 ] 权重占 30% 部门 BSC 考核分数 [ 季度 ] 权重占 40% 员工季度最终考核分数权重占 70% 公司年度 BSC 考核权重占 30% 年度成绩团队参与热情为什么绩效考核推行困难 ---- 企业变革管理的规律曲线时间绩效工具之一：理论考试考试内容： 1 、目标管理与绩效考核的基本理念 2 、目标管理与绩效考核的操作流程 3 、目标管理与绩效考核的主要内容 4 、本公司考核体系的核心要点 5 、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明绩效工具之二：部门奖励基金设立绩效工具之三：“年度绩效之星”评选 • 评选范围：除中高层以外的所有基层员工。 • 评选条件（至少符合下述两个条件）： – 当年享受到本部门奖励基金至少一次； – 当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分数至高到低排序，前 10% 属于优秀级别）； – 当年本部门有特别杰出贡献的人员。 • 评选细则（略）绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名绩效工具之五：考核工资挂钩的马太效应换算表考核收入 = 个人考核系数 * 绩效工资基数 + 其他奖罚绩效工具之六：看板管理 • 员工层面： –每周员工行为纪录； –月度考核分数公开；看板管理威力无穷！让一切过程目视化！ • 公司层面： – 月度公司目标公开绩效工具之七：合理使用考核分数 • 考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门的共同使用要尽量避免； • 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成绩效分配原则。员工绩效工资＝部门绩效工资总额 × 本人岗位贡配值 × 考核分数 ∑ 本部门人员岗位贡配值 × 考核分数 Microsoft Excel ¹¤×÷±í • 年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡性。绩效工具之八：管理改进 -- 成立绩效变革推行小组 – 跨部门组织； – 自愿参加； – 业余时间工作； – 专项津贴补助； – 集中区域办公；设立跨部门小组负责实施考核发现的问题解决与改进方案客户组 \ 产品组 \ 信息组 \ 流程组 \ 人事组 \.... 99 第四单元年终绩效考核与薪酬激励策略大多数员工的心声 • 最讨厌什么？ ___ • 最向往什么？ _ • 最希望什么？ _ • 最炫耀什么？ ___ 薪酬激励体系的设计 — 看芝加哥公牛队如何薪资激励？原来的激励合同：新的激励合同： 1 、年薪最高可得 1050 万美元，其中仅有 450 万是有保障的； 1 、固定年薪 800 万美元 2 、参加所有付费的比赛可得 100 万； 3 、再次获得“篮板王”称号再加 50 万； 4 、第 60 场开始每场出场费提高到 18.5 万； 5 、助攻成功次数多于失球次数再加 10 万； 1 、 82 场常规赛只参加了 55 场 2 、为缺席的 27 场比较支付了 300 万美元 3 、公牛队失去本赛季冠军 1 、 82 场常规赛参加了 80 场 2 、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3 、得到了 1010 万美元总薪酬 4 、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔 , 罗德曼本人也很满意年终绩效评估与工资调整的五种模式 1.老板决定模式； 2.集体商讨模式； 3.专家咨询模式； 4.个别谈判模式； 5.综合设计模式。张经理的困惑？ ---- 年终绩效考核与调薪关系 • 张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终加薪的结果老板不满意，员工也不满意。 • 为什么会有加薪的困惑？ 104 员工薪酬调整的三大公平原则 •绩效考核 --- 个人胜任能力（考核分数）自我公平内部公平外部公平 •薪酬水平调查 •岗位价值评估 — 岗位系数， --- 工资总额增长如何实现薪酬调整的“外部公平” ----- 薪酬调研薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求 1. 类似行业调查 2. 了解别人公司政策及规模 3. 不同级别的岗位都要包含 4. 调查的岗位大部分企业都有 5. 岗位是相对稳定的 6. 有详细的描述与界定小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析 M 公司的薪酬问题？图 1 ： M 公司员工总收入的市场竞争力回归分析图 2 ： M 公司员工固定收入的市场竞争力回归分析如何实现薪酬调整的“内部公平” ---- 岗位价值评估岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求 • 基于各个岗位的共同特点 • 要素相互独立而不重叠 • 易于定义和评估 • 清晰划分多个层次 • 对岗位而非对人最通用的岗位评价体系 [ 满分 500 分 ] ------- 因素评估法，对与岗位相关的 7 个要素、 13 项指标进行评价要素指标 • 要素一：对企业的影响 [125] • 要素二：管理监督 [75] 指标 1 ：对企业的影响指标 2 ：直接管理对象指标 3 ：管理人数 • 要素三：职责范围 [50] 指标 4 ：责任范围指标 5 ：工作独立性 • 要素四：解决问题的难度 [125] 指标 6 ：工作复杂性指标 7 ：工作创造性 • 要素五：沟通协调 [50] 指标 8 ：内部沟通指标 9 ：外部沟通 • 要素六：任职资格 [50] 指标 10 ：任职学历要求指标 11 ：任职经验要求 • 要素七：环境条件 [25] 指标 12 ：工作环境指标 13 ：工作危险性说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。 110 如何实现薪酬调整的“自我公平” 主要内容本人全年总收入本人年终考核成绩岗位胜任力自评岗位胜任力主管评价 07 年 08 年 09 年 10 年（预期）绩效成功，理念先行 • 在商业社会里 , 绩效考核的公平性只能是相对的 , 而不会是绝对的。 • 员工的薪酬调整的主要决定的内部因素： – 本岗位在企业内部的相对贡献价值； • 任职岗位价值系数 – 本人从事岗位的胜任能力素质； • 员工个人考核分数 111 112 案例：年终考核与薪酬调整的关联示范年终评分 * 岗位价值系数强制比例薪酬调整优秀 5% 晋升 2 级工资良好 15% 晋升 1 级工资合格 50% - 改进 20% 降低 1 级工资较差 10% 降低 2 级工资 113 案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点 中高层管理干部年薪制 技术人员的项目奖金制 销售人员业务提成制 生产现场人员计件制 行政支持类的岗位绩效制薪资横向定级的核心原则 • 薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素； • 以岗位评价结果为主，决定纵向职等 ; • 以本人内部技术职称 ( 专业技能 + 学历 ) 、工龄及小部门职务为主，决定横向薪级。 – 重点：《企业内部专业技术职称评定办法》（包括管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等）薪酬调整与奖金分配 ---- 如何看待学历、资历和工龄因素 ? • 模式一：素质导向型薪酬体系 – 强调员工的学历、资历和工龄因素设计调整薪酬。 • 模式二：业绩导向型薪酬模式 – 把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。素质导向型薪酬模式的利弊优势： • 把员工的薪资提升与专业技劣势： • 过分强调技能素质提升本身，术能力提高联系起来，调动员工的专业学习积极性；而忽略技能素质提升是否带来经济价值； • 把员工薪资提升与职业发展结合，拓展员工的职业晋升渠道。 • 促进员工专业技术与职位管 • 没有建立员工技能素质发展与企业经济效益的因果驱动关系； • 对企业内部技术职称的评定理的并行发展，培养复合型人才。规则的完整性、系统性与科学合理性提出复杂要求。如何避免在薪酬调整中的劳动争议平时系统的绩效考核体系 + 年终考核相结合做好有关员工绩效表现的记录根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工建立任职者的胜任力素质模型薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重讨论 • 张先生 2007 年 5 月进入某合资公司工作， 2009 年 9 月离职。 2010 年春节前，张先生得知公司发放 2009 年年终奖，认为自己也应至少拿到 50% 奖金。公司不同意，说只有发放年终奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁。 • 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖 ? 你认为调解或裁决结果是什么 ? 年终绩效评估与年终奖分配年终奖分配的七大策略原则第一、公司年度财务业绩为前提；第二、公平的程序和结果；第三、制度公开 , 数字保密；第四、“文官给名，武官给钱”；第五、薪酬就是“沟通” ；第六、事先约定；第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。案例：某企业年终奖激励的实战技巧 – 1. 间歇强化发放法 – 2. 化整为零法 – 3. 发给精神奖 122 年终绩效评估与福利计划  找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。  做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。成功激励的个性化：人之欲，施于人年终绩效评估与员工晋升 • 职位升降规则的公平，公开与公正性； • 强调 360 度评估结果的运用； • 管理与技术双轨晋升制的新思考； • 业务人员与管理者的角色区别； • 刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”；案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范 • 职员晋升主办职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主办级晋升主管职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主管级晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 副部长晋升部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 部长晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗 1-2 个部门者，并且考绩分数连续三年在 90 分（含）以上； • 副总经理级晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗 3-4 个部门者，并且考绩分数连续五年在 90 分（含）以上； • 总经理级晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营目标，连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者； • 特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、考绩分数限制，跨级晋升。讨论：企业如何运行“末位淘汰制” ？ • 潘石屹在 SOHO 现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。 • 其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。浙江某钢铁贸易公司案例年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧（ 1 ）科学公正的绩效考核体系；（ 2 ）履行职工民主程序；（ 3 ）薪酬体系设计的配合；（ 4 ）解除“末位员工”劳动合同的合法程序；（ 5 ）特殊人群的例外考虑。正确、合法辞退员工的“五大法则” 一、试用期内不得随意辞退员工。二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。五、辞退员工中的特殊人群限制。 128 第五单元年终绩效辅导与面谈技巧 129 在绩效管理中，有效沟通的三大价值 1 、绩效过程行为纠偏； 2 、增进同事工作感情； 3 、优化考核决策信息；讨论：某企业年终考核情景再现 • 根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？ • 请每个小组讨论后，选一个代表发言。绩效面谈案例分析 (1/4) 经理：小 A ，有时间吗？小 A ：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。 A ：现在？要多长时间？经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 A ：非要现在么，我有个客户…… 经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。绩效面谈案例分析 (2/4) 于是小 A 就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。　　经理：小 A ，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的年度综合评价是 7 分，怎么样？小 A ：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 绩效面谈案例分析 (3/4) 经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看…… .. 绩效面谈案例分析 (4/4) ..... 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小 A ：可是经理，上个年度评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。年终绩效面谈的八个步骤 1. 良好的开场白，取得心理认同； 2. 主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题； 3. 讨论问题产生的原因； 4. 请员工协助提出解决方案； 5. 共同讨论解决方案的可行性，并达成共识； 6. 双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认； 7. 约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式； 8. 主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。 136 海尔集团的 80/20 原则  没有落后的员工，只有落后的干部；  当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功；  当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个人最终的成功。 137 员工为什么业绩不好？ --ASK 模型知识技能态度 138 绩效辅导与培训员工形式 “ 教育”方式 知识 “ 训练”方式 技能 “ 学习”方式 态度 139 破除工作拖延的四大陋习 2. “盯”； “ 我不会”与“练” 3. “ 不可能”与 “逼” 4. “ 找借口”与 “没有任何借 1. “ 讲过了”与口” 140 如何提升团队执行艺术  执行之前，最重要的“决心”！  执行之中，最重要的“速度”！  执行之后，最重要的“结果”！学员讨论 • 作为企业管理者，你认为有哪些方法可以促进内部员工的职业发展规划？ 142 对下属员工辅导的需求如何产生的？ •不是简单的汇总统计； •而是根据本部门的绩效偏差分析得出。管理者培养下属主要方式 1. 给下属布置明确的工作任务： 5W2H 2. OJT—on the job training 工作中的随时指导； 3. 充分利用业务会议，“群策群力”； 4. 共同参与下属的工作，协助解决； 5. 身教言传，你就是品牌； 6. 成长为企业内部培训师。 143 案例：某企业建立学习型组织专题：主管的 OJT 指导技巧 • 课堂讨论： –案例中的主管在培训下属中出现什么错误？ 144 145 视频思考：如何迎接明年新人 - 让新员工感受到企业文化          人力资源部组织的新员工入职指导直接经理一对一的入职谈话 , 书面的岗位职责经理亲自介绍认识其他员工共进第一个午餐部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助确定新人的指导员；排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强；给新人与其他同事安排互动交流的机会新进人员的书面总结 • 管理是一门科学，也是一门艺术。 • 学会“四种员工”的督导重点与培训技巧？ • 工作辅导中，四种管理风格如何随人而变？ 147 课堂练习二：管理风格诊断 ----- 针对不同部属如何改进我们的绩效辅导风格？ 148 四种不同的管理风格偶数偏重人奇数偏重事 149 主管如何清理“ 工  三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。  末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。 ”员 150 主管如何培养“ ”员工思维技能人际技能管理技能专业技能 151 主管如何引导“ 员工 ”  1 、观念转变 --“ 管理”的真谛，用人所长；  2 、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子；  3 、用绩效考核的事实数据说话  4 、培养新星，竞争产生压力  5 、加强主管自身的不断学习 152 主管如何激励“ 工 ” 员 1. 提拔重用，多让员工参与决策； 2. 勤于观察异常行为，果断采取措施 3. 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价 4. 善于“推功揽过”，敢于承担责任； 5. 人之欲，施与人。强势推动绩效考核考核工作只有开始，没有结束。变革路线：先僵化、再优化，最后固化； “ 外在和尚好念经”。我们课程总结与知识回顾学到什么？一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终绩效辅导与面谈技巧 154 祝愿各位学员在事业上取得更大的成功 !

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[人力资源]薪酬管理(ppt 56页)岗位评价与薪酬等级

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薪酬管理薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理目的： 1 、保障员工基本生活，激励发挥员工能力，实现企业战略发展所需核心竞争力； 2 、企业核心竞争力发展促进企业发展，为薪酬管理提供有力支持薪酬管理内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定和调整、人工成本测算薪酬管理原则： 1 、竞争力：支付等于或略高于市场水平薪酬 2 、公正性：支付相当于员工工作价值薪酬 3 、激励性：适当拉开员工之间的薪酬差距 4 、成本控制原则岗位评价与薪酬等级岗位分析普遍而重要的人力资源管理技术，对企业各岗位设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书的过程。观察法通过对特定对象观察，把有关岗位部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面谈话，收集信息资料的方法工作日写实法让员工以工作日记或笔记形式记录日常工作活动而获得有关岗位信息资料方法典型事例法对岗位中具有代表性工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷收集岗位信息的方法。常用问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作劳动强度、工作环境等岗位评价（一）岗位评价是对企业所设的岗位难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员。（二）岗位评价目的 1 、发现确认在企业战略目标实现中具有重要地位的岗位 2 、需要较高管理、业务技能水平的岗位 3 、现有岗位人员是否符合岗位任职要求，为改进和确定薪酬提供依据（三）岗位评价方法实施步骤岗位排列法根据各种岗位相对价值或它们对组织相对贡献进行排列选择评简单方便，价岗位，易理解操作，节约岗位说成本明书，评价排序评价标准宽泛，主观，要求评价人员对细节熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法解决岗位间价值差距将各种岗位与事先设定的标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别数目；岗位类别各级别定义；被评价岗位和标准进行比较，定位在合适的级别上划分类别是关键；成本较高岗位分类法优点适用企业概述缺点简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误要素比较法要素计点法确定标尺性岗位在市场的薪资标准，将非标尺岗位与之比较来确定非标尺岗位薪资标准选择标尺岗位，确定报酬要素，确定标尺岗位应得的基本工资，将非标尺岗位在每个薪酬要素上与标尺岗位比较，确定其在各报酬要素上应得的报酬，并加总选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重，各要素划分等级并给予分值，打分能接各新准够得岗酬直到位标能量化，可避免主观因素对评价的影响，可经常调整应用不普遍，经常做薪酬调查，成本高能随时掌握较为详细的市场薪酬标准设计复杂，对管理水平要求高，成本相对高岗位不雷同，岗位设置不稳定，对精确度要求高薪酬调查薪酬调查作用（ 272 ）外部公平 ---- 员工薪酬与市场水平大体相当内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价值大体相当个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在部门的业绩相当薪酬调查工作程序 p273-289 薪酬满意度调查工作程序 p290 新酬市场调查的种类（ 271 ）方法（ 279 ）新酬满意度调查的内容（ 290 ）岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理关系 p273 调查问卷设计的注意事项 p289 技能要求：教材（ 291 ）；辅导练习（ 142 ）下面是一段关于薪酬市场调查的描述：在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，同时要选择尽可能多的企业，以保证信息的全面性，选择调查的岗位时，应选择岗位名称和本企业岗位名称一致的企业。薪酬市场调查主要调查货币性薪酬，至于非货币性薪酬，由于企业间的非可比性，所以无需调查。通常，一些较明确、简单、规范的岗位，主要通过问卷调查进行调查。当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，通常使用调查公开的信息方式来进行薪酬调查。请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。参考答案： (1). 在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的人力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查 10 家以上企业； (2). 在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因为，即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工作责权和重要程度、复杂程度； (3). 薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等； (4). 通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5). 当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找到对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。第二节工作岗位分类一、岗位分类的概念、功能（ 294 、 295 ）二、岗位横向分类的原则（ 297 ）三、岗位纵向分级的含义（ 297 ）四、生产岗与管理岗统一岗等的基本要求（ 300 ）五、工作岗位横向分类的步骤与方法（ 300-302 ）六、岗位纵向分级的步骤（ 302 ）七、生产性岗位和管理性岗位纵向分级的方法（ 304 、 306 ）整第三节企业工资制度的设计与调一、工资制度的含义（ 308 ）二、工资结构的概念（ 322 ）三、工资结构类型 p （ 322-323 ）四、工资等级（ 323 ）五、企业工资制度设计的主要内容（ 320 ）六、企业工资制度设计的原则（ 325 ）七、宽带工资结构设计的方法（ 333 ）八、工资调整的内容和方法（ 337 ）下面是一段关于薪酬结构的描述：同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同，但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成项目是相同的。薪酬结构比例是按薪酬等级划分的，同一薪酬等级，不同性质工作的员工，其薪酬结构比例是相同的。通常，高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，所以在其薪酬结构中固定工资应占较大比重。以消除其后顾之忧。以工作为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺点是容易导致员工不重视与他人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。参考答案： (1). 但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同； (2). 薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同； (3). 高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较大的比重； (4). 以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺点是容易导致员工不重视与他人合作、交流； (5). 以工作为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。目前有员工 500 余人，在全国有 21 个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资；但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激烈，尤其是人才竞争，公司领导认识到人才、创新、提高工作效率的重要性。经调查；企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献差别。现在，该公司要重新设计工资方案，您认为怎样才能正确地确定员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度 ? . 参考答案： (1). 对该行业、地区进行薪酬调查； (2). 对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价； (3). 了解待业劳动力供求关系； (4). 了解企业战略； (5). 了解企业价值观； (6). 了解企业的支付能力，进行人工成本分析； (7). 了解公司的生产经营特点； (8). 制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。企业薪酬标准高一些，无所谓，如果薪酬标准超出了企业的承受能力，现在要降低薪酬标准，在操作上会有很大的难度，动不动就会引起一些问题，例如核心员工的辞职、业绩的下降、管理人员的流失等等诸多问题。 A 企业是一个制药公司，目前就面临这样的难题，由于公司的新产品上市已经将近一年，局面一直不能打开，销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了，由于不能取得业绩，公司经营的延续，主要靠公司以前的老产品支撑，其他部门的员工意见很大；同时，由于销售业绩，特别是新产品的销售业绩不好，已经影响到了公司的整体销售收入，因此，公司决策层提出要对薪酬进行重新调整，使得薪酬更有激励性。在目前这种情况下，如果薪酬调整得力，将扭转公司目前经营，特别是销售的不利局面；如果薪酬调整不得力，可能的结果会更糟糕。现在假若您是 A 公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使得 A 公司达到薪酬调整的目标，并走出困境 ? 参考答案：该企业对销售人员实行高薪，就是希望能调动销售人员的积极性，尽快打开销路，提高企业效益，然而，一年过去了，新产品的局面一直没有打开，该薪酬制度没有体现和发挥激励优势，并引起其他部门的不满，说明企业的薪酬策略存在一定问题，必须马上进行薪酬调整。可以使用“折衷模式”设计薪酬方案：即高弹性模式与高稳定模式相拼命，既具有激励员工提高绩效的功能又给员工安全感，使期注意向长远目标努力。在制定的时候要考虑企业薪酬管理的基本原则，即既要考虑激励效果和对外竞争力，也要考虑成本控制。对策建议如下： (1). 员工工资 = 基本薪资 + 目标任务奖金 “ 基本薪资”由公司的经营状况及随能力决定，各岗位基本薪资不一样，决策层最高，管理层次之，销售人员再次之。“目标任务奖金”是由员工近期的绩效来决定，公司不再给每一个销售人员高薪水，而是在每一个员工中实行悬赏，在员工中倡导“企业兴亡，人人有责”，并相信“重奖之下必有勇夫”。根据其打开不同规模的销售市场，发给不同等级的目标任务奖，谁的市场规模扩展越大，谁的悬常越高。这样才能体现谁为企业创造的价值高，谁得到的回报就高，才能有效激励所有员工发挥最大的潜能为企业创造效益。 (2). 根据新老产品市场销售情况和公司产品市场战备规划，可制定相应的人力资源考核办法，在任务核定和提成奖励上体现，如低任务和高提成相结合等，促进公司新产品市场推广。 (3). 其他人员的薪资历基本上保持不变，但在绩效考核上应体现团队合作精神，即销售人员总体业绩完成率与其他员工的绩效工资挂钩，如薪资结构中可分出 10%—20% 的浮动工资（即绩效），与公司的销售业绩挂钩，每秀度按全公司的任务完成率进行核发年底总体核算超额按一定比例如超额部分的 5%—10% 提取奖金奖励非销售人员。可以分各部门，各团队考核。 (4). 在新的政策出台之前，应对全体中层进行开会讨论引导，使其明白销售人员就是应该按业绩拿取应得薪资，员工应和公司同心协力，同船共济等思想意识，然后进行人事政策培训，对员工详细说明考核的操作细则及对各岗位的利益点，指导其如何才能更好地利用公司政策，做出更好的业绩。 (5). 政策公布前，也应和部分主要销售人员进行沟通了解他们的想法，听听他们对改进绩效的建议，同时也要明确：不完成任务而拿级别最高的工资是不可能的也不公平等。为留住主要销售人员，在政策公布之前而进行更多的交流，把改革后的负面影响降到最低。 (6). 针对于销售员绩效不佳的状况，给予相应的针对性培训以提高其技能。工资结构结构（ 322 ）工资结构概述（ 322 ）工资结构类型 p （ 322-323 ）具体形式优点缺点适用绩效导向计件工资销售提成效益工资激励效果好只重眼前，不重发展没有学习的动力，只重自己绩效，不重与人合作交流任务饱满，有超额工作必要；绩效能自我控制，可通过主观改变绩效工作导向岗位工资制职务工资制激发员工工作热情和责任心无法反映同一职务上工作的员工的贡献差别各工作之间责权利明确的企业能力导向职能工资制能力资格工资技术等级工资制激励员工提高技术能力忽略工作绩效和能力的实际发挥程度等因素；薪酬成本高技术复杂程度高，劳动熟练程度差别大；处于艰难期，需提高核心能力的企业组合薪酬结构岗位技能工资制薪点工资制岗位效益工资全面考虑员工对企业的投入各种类型企业企业薪酬策略与企业发展战略关系发展战略企业发展阶段薪酬策略性质薪酬水平薪酬结构类型薪酬结构投资促发展合并或迅速发展阶段业绩高于平均水高弹性平薪酬与高、中等个人绩效奖结合绩效导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平薪酬与中等个人、企业绩效奖结合高弹性高稳定性折中绩效导向年功工资能力、工作导向、组合收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平薪酬与刺激成本控制适当奖励结合高弹性折中绩效导向能力、工作导向、组合第四节新酬计划制定一、薪酬计划的含义（ 342 ）制定薪酬计划的准备工作 p342 制定薪酬计划所需资料制定薪酬计划的方法 p343 （ 1 ）从下而上法（ 2 ）从上而下法制定薪酬计划工作程序 p344 员工薪酬基本资料姓名、年龄、性别、所在部门、岗位名称、当前薪酬水平当前工资级别、所在工资级别的最高（低）工资、中位工资、上次调查时间、额度、调查类型企业整体薪酬资料企业现有员工人数、企业上期实际发生薪酬总额企业未来一年 HR 规划资料拟招聘新员工数及其薪酬水平、预计晋升职务（岗位轮换）员工人数、预计休假、辞职、辞退、退休员工人数企业未来一年 HR 规划资料拟招聘新员工数及其薪酬水平、预计晋升职务（岗位轮换）员工人数、预计休假、辞职、辞退、退休员工人数物价变动资料上期当地物价变动资料市场工资水平当前市场劳动力供求状况和薪酬水平国家薪酬政策国家当前有关薪酬法律、法规企业财务状况企业薪酬支付能力、企业上年度经济效益状况、股东要求的回报率、企业预计的效益状况薪酬预测预测企业未来一年工资增长率、预测员工未来一年所在部门薪酬总额增长率、预测员工未来一年增薪时间、额度、调资类型薪酬计划计算表 p192 部门岗位市场薪酬水平 HR 规划各岗位人数各部门薪酬总额行政部 W1 W2 W3 W4 3000 2000 1500 1000 1 2 1 1 9500 财务部 W5 W6 2500 2000 1 1 4500 生产部 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 5000 4000 2500 2000 1500 2000 1500 1 2 2 1 1 6 4 22500 销售部 1800 预计的薪酬总额 54500 1.5 薪酬制度制定薪酬制度内容 p202-203 岗位等级表等级岗位 / 职务 1 总经理 2 副总经理、总工、总会计师、总经理助理 3 部门经理、高工、高会、高经、分公司总经理 4 部门副经理、分公司副总经理 5 项目经理、业务主管、工程师、会计师、经济师 6 会计、高级业务员 7 出纳、业务员第五节企业补充保险一、年金制度的观念和内容（ 346 ）二、年金管理和年金支付方式（ 347 ）三、补充医疗保险制度的内容（ 349 ）真题练习 1 、可对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整办法是（） A 物价性调整 B 工龄性调整 C 奖励性调整 D 效益性调整 2 、关于薪酬结构比例说法错误的是（） A 高级管理人员薪酬结构中浮动工资应占较大比重 B 在设计中要重点考虑不同工作性质和不同薪酬等级间的差别 C 对企业绩效直接影响越小的岗位，其薪酬结构中固定薪酬的比重也应当越小 D 不同行业的同一类型工作岗位薪酬结构也会因行业特点的不同而有所区别 3 、在公共部门或大型企业中，如果岗位差别很明显，适用的岗位评价方法是（） A 岗位排列法 B 岗位分类法 C 要素比较法 D 要素计点法 4 、某职位的薪酬结构是工龄工资 17.3% ，职务工资 69.2% ，能力工资 13.5% ，这种薪酬结构属于（）的薪酬结构 B A 以绩效为导向 B 以工作为导向 C 以能力为导向 D 组合 5 、某岗位的平均薪酬是 4000 ，薪酬百分率为 10% ，则该岗位顶薪点为（） A 3900 B 4100 C 4200 D 4400 6 、薪酬水平低的企业应当注意（）点处的薪酬水平 A 25% B 50% C 75% D 90% 7 、关于长期激励说法正确的是（） A 长期激励只针对管理人员 B 长期激励包括股票期权，股票增殖权和奖金等 C 高级管理人员长期激励部门所占比重比中级管理人员要大 D 在新型薪酬结构中，长期激励部分会逐渐取代短期激励部分 8 、在企业的（）阶段，宜采用平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合的薪酬水平 A 合并 B 迅速发展 C 正常发展至成熟 D 衰退 9 、将非标尺性岗位和标尺性岗位相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准的方法是（） A 岗位排列法 B 岗位分类法 C 要素比较法 D 要素计点法 10 、有薪节假属于（） A 社会保险福利 B 经济性福利 C 非经济性福利 D 津贴和补贴 11 、关于人工成本说法错误的是（） A 人工成本的增加意味着利润的减少 B 社会保险费用应列入企业人工成本 C 劳动保护费用不应列入企业人工成本 D 人工成本核算可帮助企业找到合适的人工成本投入产出点 12 、在进行薪酬调查时，应选择（） A 同行业中同类型的企业 B 在相似渠道中招聘员工的企业 C 其他行业中有类似岗位的企业 D 雇佣劳动力和本企业有可比性的企业 E 经营策略、信誉、报酬水平合乎一般标准的企业 13 、关于薪酬等级，表述正确的是（） A 薪酬等级往往与岗位等级相对应 B 薪酬等级间的薪酬标准可以重叠的 C 在宽泛式薪酬等级类型中，每个等级的薪酬浮动幅度一般要小些 D 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 E 在岗位不变的情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上下限 14 、下列激励员工的方式中，属于内部激励的有（） A 欣赏和认可 B 发展的机会 C 具有挑战性的工作 D 快捷的信息网络系统 E 有竞争力的工资报酬 15 、制定薪酬计划所需要的资料有（） A 物价变动资料 B 市场工资水平 C 绩效管理制度 D 企业财务状况 E 员工薪酬基本资料 16 、关于浮动薪酬的设计，正确的是（） A 浮动薪酬总额要根据预计利润进行调整 B 薪酬总额等于固定薪酬总额加上浮动薪酬总额 C 要与部门业绩考核结果和个人业绩考核结果挂钩 D 一般以员工薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数 E 先确定个人浮动薪酬的份额，再将每个人的份额累加得到浮动薪酬总额 17 、关于福利，正确的是（） A 补贴是低差异，高刚性的 B 地区津贴常常是高差异，低刚性的 C 技术津贴常常是高差异，高刚性的 D 基本养老保险是低差异，高刚性的 E 基本医疗保险是高差异，高刚性的 18 ．当员工的薪酬与其工作价值大体相当，可认为该企业的薪酬管理做到了 ( ) 。 A ．外部公平 B ．内部公平 C ．程序公平 D．个人公平 19 ．企业支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，所体现薪酬管理的是 ( ) 。 A ．成本控制原则 B ．公正性原则 C ．激励性原则 D ．竞争力原则 20 ．以下关于企业薪酬的说法错误的是 ( ) 。 A ．薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定位 B．薪酬是为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和 C ．岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级 D ．薪酬调查的目的是给企业确定具有竞争力的薪酬水平以招到最好的人才 21 ．在确定薪酬调查的企业和岗位时，应遵循 ( ) 原则。 A ．可比性 B ．适用性 C ．一致性 D ．相 22 ．在选择薪酬调查的企业时，以下说法错误的是 ( ) 。 A ．可以用同行业中同类型的其他企业 B ．本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 C ．同是国有或合资企业 D ．不同行业的类似岗位 23 ．根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划，这种方法是 ( ) 。 A ．从下而上法 B ．从上而下法 C ．薪酬计划法 D ．薪酬调整法 24 ．薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同，销售人员应重激励， ( ) 应占较大比重。 A ．浮动工资 B ．能力工资 C ．绩效工资 D．提成工资 25 ．不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占 ( ) 。 A ．较小比重 B ．较大比重 C ．平均水平 D． 26 ．企业执行层的员工 ( 除了实行计件工资或提成工资的员工 ) 由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动工资应占 ( ) 。 A ．较小比重 B ．较大比重 C ．平均水平 D．不能确定 27 ．尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类。首先是高弹性类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大， ( ) 与奖金占的比重较大。 A ．职能工资 B ．能力资格工资 C ．岗位工资制 D. 绩效工资 28 ．薪酬结构的类型从性质上可以分为三类，分别是高弹性类、 ( ) 和折中类。 A ．低弹性 B ．低稳定性 C ．高稳定性 D ．市场性 29 ．企业一般给销售人员实行的是 ( ) 。 A ．能力工资制 B ．绩效工资制 C ．计件工资制 D ．职务工资制 30 ．薪酬级差反映了岗位之间的差别，高级别岗位之间的薪酬级差与低级别岗位之间的薪酬级差相比要 ( ) 。 A ．大 B ．小 C ．相同 D ．难以确定 31 ．薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。对于分层式薪酬等级类型，则会 ( ) 。 A ．等级较多，薪酬级差大 B ．等级较小，薪酬级差小 C ．等级较多，薪酬级差小 D ．等级较少，薪酬级差大 32 ．关于佣金制，表述错误的是 ( ) 。 A ．是在销售人员奖励中常用的方式 B．根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 C ．使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 D ．可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 33 ．补充养老金中员工个人缴费比例可以依据员工的 ( ) 或者是薪酬水平而定。 A ．职务 B ．工龄 C. 家庭状况 D ．技术等级 34 ．当采用“以投资促进发展”的发展战略时，企业整体薪酬水平应 ( )。 A ．高于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 B ．低于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 C ．高于平均水平，与高、中等个人绩效奖结合 D ．相当于平均水平，与中等个人、班组或企业绩效奖相结合 35 ．处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是 ( ) 。 A ．高基本工资，高奖金，低福利 B ．高基本工资，低奖金，高福利 C ．低基本工资，高奖金，低福利 D ．低基本工资，高奖金，高福利 36 ．当采用“收回利润并向别处投资”的发展战略时，企业整体薪酬水平应 ( ) 。 A ．企业选择的福利项目应当对员工的行为有一定影响 B ．根据员工的需要和企业的特点提高多样化的福利项目 C ．严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 D ．采用低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合 37 ．员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称为 ( ) 。 A ．薪酬级差 B ．薪酬结构 C ．薪酬水平 D ．薪酬等级 38 ．关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) 。 A ．分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 B．高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 C ．宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬幅度要大一些 D ．高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 39 ．关于有效薪酬管理的基本原则，表述错误的是 ( ) 。 A ．适当拉开各等级之间的薪酬差距 B ．尽量提高员工薪酬待遇以增强激励效果 C ．支付相当于员 IT 作价值的薪酬 D ．支付要考虑劳动力市场的一般薪酬水平 40 ．有效的薪酬管理应遵循以下 ( ) 。 A ．对外具有竞争力原则 B ．支付高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬的原则 C ．对内具有公正性原则 D ．对员工具有激励性原则 E ．要拉开员工之间的薪酬差距的原则 41 ．关于薪酬等级，表述正确的是 ( ) 。 A ．薪酬等级往往与岗位等级相对应 B ．薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 C ．在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 D ．分层式薪酬等级经常出现在不成熟的，业务灵活强的企业中 E ．在岗位不变的情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下限 42 ．关于薪酬调查的说法正确的是 ( ) 。 A ．薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面 B ．薪酬调查的结果可以为企业薪酬水平的调整提供依据 C ．在选择薪酬调查企业的时候要符合可比性原则 D ．薪酬调查的过程中一般只调查货币性薪酬 E ．如果被调查的企业没有准确的薪酬数据，可以采用频率分析法进行分析 43 ．企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) 。 A ．委托调查 B ．问卷调查 C. 购买公开的调查报告 D ．企业之间相互调查 E ．面谈法 44 ．有关薪酬满意度调查的说法错误的是 ( ) 。 A ．企业薪酬调查的对象是企业内部所有员工 B ．如果薪酬调查的时候人数较多，比较好的方式是发放调查问卷 C ．通过薪酬满意度调查可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 D ．企业薪酬调查之前一定要进行岗位评估 E ．企业一定要根据薪酬调查的结果进行薪酬水平的调整，否则薪酬调查毫无意义 45 ．通过薪酬市场调查，企业可以 ( ) 。 A ．了解市场薪酬水平及动态 B ．检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性 C ．做到外部公平 ( 员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当 ) D ．预测未来薪酬水平 E ．保持企业薪酬分配的对外竞争力 46 ．通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 ( ) 。 A ．对企业薪酬管理的评价以及期望 B ．对薪酬分配公平性的看法 C ．是否认为企业做到了外部公平 D ．是否认为企业做到了内部公平 E ．是否认为企业做到了个人公平 47 ．制定薪酬计划的方法有两种，它们是 ( ) 。 A ．从内而外法 B ．从上而下法 C ．从下而上法 D ．从外而内法 E ．从简而繁法 48 ．下面 ( ) 属于以绩效为导向的薪酬结构。 A ．计件工资 B ．销售提成工资 C．效益工资 D ．技能或能力工资 E ．岗位工资 49 ．下列属于以工作为导向的薪酬结构的是 ( ) 。 A ．薪酬随着职务 ( 或岗位 ) 的变化而变化 B ．岗位工资制 C ．职务工资制 D ．技能或能力工资 E ．效益工资 50 ．以下关于以工作为导向的薪酬结构的说法正确的是 ( ) 。 A ．不利于激发员工的工作热情和责任心 B. 无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 C ．该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业 D ．效率不高 E ．不重视与人合作、交流 51 ．下列属于以能力为导向的薪酬结构的是 ( ) 。 A ．职能工资 B ．能力资格工资 C ．岗位工资制 D ．职务工资制 E ．技术等级工资 52 ．以下属于组合薪酬结构的是 ( ) 。 A ．职能工资 B. 能力资格工资 C ．岗位技能工资 D ．薪点工资制 E ．岗位效益工资选择题参考答案 1 、 D2 、 C3 、 B4 、 B5 、 C6 、 A7 、 C8 、 C9 、 C10 、 B11 、 C12 、 ACDE13 、 BE14 、 ABCD15 、 ABDE16 、 C D17AC 18 、 B 19 、 D 20 、 D 21 、 A 22 、 C 23 、 A 24 、 A 25 、 B 26 、 A 27 、 D 28 、 C 29 、 B 30 、 A 31 、 C 32 、 C 33 、 B 34 、 C 35 、 C 36 、 D 37 、 B 38 、 A 39 、 B 40 、 A CD 41 、 ABE 42 、 ABCE 43 、 ABCD 44 、 DE 45 、 ABCE 46 、 ABCDE 47 、 BC 48 、 ABC 49 、 ABC 50 、 BC 51 、 ABE 52 、 CDE 劳动关系复习提纲劳动关系是指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系。　　广义上讲，生活在城市和农村的任何劳动者与任何性质的用人单位之间因从事劳动而结成的社会关系，都属于劳动关系的范畴。　　狭义上讲，现实经济生活中的劳动关系是指依照国家劳动法律法规规范的劳动法律关系，即双方当事人是被一定的劳动法律规范所规定和确认的权利和义务联系在一起的，其权利和义务的实现，是由国家强制力来保障的。　劳动法律关系的一方（劳动者）必须加入某一个用人单位，成为该单位的一员，并参加单位的生产劳动，遵守单位内部的劳动规则；而另一方（用人单位）则必须按照劳动者的劳动数量或质量给付其报酬，提供工作条件，并不断改进劳动者的物质文化生活。第一节劳动合同管理、劳动合同文本的准备 ◆ 企业使用劳动合同范本的原则：灵活、实用、适用、统一 ◆ 草拟劳动合同文本法定条款（ 1 ）劳动合同期限（ 2 ）工作内容（ 3 ）劳动保护和劳动条件（ 4 ）劳动报酬（ 5 ）劳动纪律（ 6 ）劳动合同终止条件（ 7 ）违反劳动合同责任（ 8 ）附件约定条款（ 1 ）试用期限（ 2 ）培训（ 3 ）保密事项（ 4 ）补充保险和福利待遇（ 5 ）当事人协商的其他事项 ◆ 草拟专项协议 p217 二、劳动合同订立和变更 ◆ 订立、变更劳动合同的原则 1 、平等自愿协商一致 2 、合法原则 ◆ 订立劳动合同的程序： 1 、要约和承诺 2 、相互协商 3 、双方签约 ◆ 法人授权书 p219 法人机关：意思、执行、代表、监察 ◆ 劳动合同的续订和变更 1 、续订：固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合同有效期限进行商谈，经平等协商一致而延续劳动合同期限的法律行为。到期前 30 日书面通知， 10 年以上可签定无固定期限合同 2 、变更：（ 1 ）依据的法律行政法规规章制度发生变化（ 2 ）依据的客观情况发生变化（ 3 ）提出变更的一方提前书面通知对方，平等协商一致方能变更合同。三、劳动合同的解除和终止 ◆ 劳动合同协议解除劳动合同签定后，尚未全部履行前，由于一定事由出现，提前终止合同的法律行为。每满 1 年发给相当于 1 个月工资，最多 12 个月；不满 1 年，按 1 年的标准发放。 ◆ 用人单位单方解除： 1 、随时提出解除合同、不承担补偿责任的条件 2 、提前 30 日书面通知、承担经济补偿责任的条件 3 、经济性裁员的条件 ◆ 劳动者单方解除 1 、随时向用人单位提出解除劳动合同 ; 2 、提前 30 日通知用人单位解除劳动合同 ◆ 不得解除劳动合同的条件 1 、患职业病或因工负伤并被确认丧失（部分）丧失劳动能力 2 、患病或负伤，在规定医疗期内 ; 3 、女职工在三期内 ; 4 、法律法规规定的其他形式 ◆ 补偿金核算 1 、用人单位提出，工作时间每满 1 年发给相当于 1 个月的工资作为补偿金，最多不超过 12 个月 2 、劳动者不能胜任工作，培训后不能胜任工作的，同前 3 、经济性裁员，按工作年限，每满 1 年发给相当于 1 个月工资作为补偿金 ◆ 劳动者派遣的概念特点（ 351-354 ） ◆ 劳动者派遣的原因（ 354 ） ◆ 劳动者派遣的相关法规（ 355 ）第二节集体合同协商和履行一、协商订立集体合同 ◆ 集体合同概述 1 、定义：工会代表职工与企业就劳动报酬、工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制，即集体合同由基层工会组织与企业签定，只对签定单位具有法定效力。 2 、特征：规定劳动关系，工会代表职工，定期书面合同且生效经特定程序 ◆ 工会在调整劳动关系中的地位 1 、《工会法》《劳动法》《中外合资经营企业法》《集体合同规定》规定工会的作用 2 、《工会法》规定的权利： 3 、工会的基本任务 ◆ 协商确定集体合同的内容 1 、劳动条件标准部分：劳动报酬，工作时间，休息休假，保险卫生等 2 、一般性规定：员工录用规则，劳动合同变更，续订原则等 3 、过度性规定：集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等 4 、其他规定：在集体合同有效期间应达到具体目标的主要措施 ◆ 集体合同的形式和期限法定要式合同：定期集体合同， 1—3 年 ◆ 签定集体合同的原则 1 、内容合法原则 2 、平等合作、协商一致原则 3 、兼顾所有者、经营者、劳动者利益原则 4 、维护正常生产工作秩序原则 ◆ 签定集体合同的程序： 1 主体 2 协商 3 审核 4 公布二、集体合同履行监督检查和责任 ◆ 集体合同的履行原则：实际履行，协作履行 ◆ 监督检查 ◆ 违反集体合同的责任 ◆ 工资集体协商的含义和内容（ 360 ） ◆ 工资指导线的内容和制定原则（ 362 ） ◆ 确定劳动力市场工资指导价位的方法（ 363 ）第三节劳动争议处理制度一、劳动争议处理的原则和程序 ◆ 劳动争议处理的原则 1 、着重调解和及时处理的原则 2 、事实清楚基础上依法处理原则 3 、当事人在法律适用上一律平等原则 ◆ 劳动争议处理的程序协商解决、申请调解、申请仲裁、申诉法院、最终判决二、企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解 ◆ 调解委员会的构成及职责 ◆ 调解委员会调解劳动争议原则 1 、自愿原则：申请调解自愿，调解过程自愿，履行协议自愿 2 、尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则 ◆ 调解委员会对劳动争议调解 ◆ 调解委员会调解程序三、劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁 ◆ 仲裁委员会的构成 ◆ 劳动争议仲裁原则 1 、一次裁决原则、 2 、合议原则、 3 、强制原则、 4 、回避原则、 5 、区分举证原则 ◆ 劳动争议仲裁特点 ◆ 劳动争议仲裁程序四、劳动争议案例分析 ◆ 劳动争议的分类 1 、按争议主体分个别争议： 2 人以下 + 共同理由集体争议： 3 人以上 + 共同理由团体争议：工会与单位 + 集体合同 2 、按劳动争议性质分权利争议：既定权利争议。利益争议：当事人利益未来如何分配而发生的争议。 3 、按劳动争议标的分劳动合同争议劳动标准争议 HRM 活动发生争议 ◆ 劳动争议产生原因 1 、以劳动权利义务为标的 2 、劳动关系当事人之间既有共同利益合作基础，又有利益的差别和冲突 ◆ 劳动争议案例分析的要点 1 、按照争议自身规定性 2 、承担法律责任的要件分析真题练习 1 、劳动者单方解除劳动合同，不用赔偿的损失是（） A 用人单位支付的培训费用 B 劳动合同约定的其他赔偿费用 C 对生产经营造成的间接经济损失 D 用人单位在招聘中所支付的费用 2 、不得解除劳动合同的情况是（） A 员工不能胜任工作 B 女职工在孕期、产期内的 C 在规定医疗期内患病或负伤的 D 患职业病并被确认丧失部分劳动能力的 E 员工涉嫌违法但未被法院作出终审判决期间 3 、关于工会的权利，下列说法错误的是（） A 有维护职工合法权益的权利 B 有参与劳动争议的调解和仲裁的权利 C 有代表职工与企业签定个人劳动合同的权利 D 有参与国家社会事物管理和参加用人单位民主管理的权利 4 、订立集体合同应遵循的原则不包括（） A 市场经济的物质利益原则 B 平等合作协商一致原则 C 维护正常的生产工作秩序原则 D 兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则 5 、关于谈判型集体合同，正确的是（） A 不需要成立集体合同草案起草小组 B 是我国企业订立集体合同主要模式 C 双方代表要在达成一致的集体合同上签字 D 不需要通过职工代表大会或职工大会讨论通过 E 在合同签定后 15 日内报送县级以上政府劳动行政部门审查 6 、劳动关系当事人基于集体合同约定的权利和义务所发生的争议称为（） A 集体争议 B 权利争议 C 利益争议 D 团体争议 7 、根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为（） A 7 日 B 15 日 C 30 日 D 60 日 8 、劳动争议调解委员会不包括（） A 工会代表 B 用人单位代表 C 职工代表 D 劳动行政部门代表 9 、关于劳动争议调解，说法错误的是（） A 调解活动强调群众的直接参与 B 调解协议履行依赖于当事人自愿及舆论约束 C 调解意见书是双方当事人意思表示，一经当事人签字就具有一定约束力 D 在调解争议的任何阶段，争议双方当事人都有依法提请仲裁和申诉的权利 10 、《劳动法》适用范围不包括的是（）。（ A ）家庭聘用的保姆（ B ）外商独资企业的职工（ C ）个体工商户聘用的帮工（ D ）在国家机关单位工作的工人 11 、下列选项中错误的是（）。（ A ）女职工生育享受不少于 120 天的产假（ B ）用人单位应当对未成年工定期进行健康检查（ C ）为成年工是指年满 16 周岁未满 18 周岁的劳动者（ D ）不得安排女职工在哺乳未满 1 周岁的婴儿期间延长各种时间和夜班劳动 12 、根据我国《劳动法》的有关规定，表述正确的是（）。（ A ）工会是集体劳动法律关系的主体（ B ）由非职业的、义务的劳动所发生的劳动关系不由劳动法调整（ C ）用人单位有权依法建立和完善本企业内部劳动规则，全体职工应当自觉遵守（ D ）当对劳动者利益的保护与对用人单位利益的保护发生冲突时，劳动法优先保护劳动者的利益（ E ）集体谈判是指员工群体和单位行政部门或雇主之间就劳动条件的改善和劳动关系的处理问题进行的谈判制度判断题 1 、工会不履行集体合同规定的义务应承担道义责任 2 、当事人若不服劳动争议仲裁裁决，可向上一级仲裁委员会申请复议改错题劳动争议发生后，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申请书，各地区工会的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。经审查符合受理条件的案件，填写《立案审批表》报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表 10 日内作出决定。开庭审理和裁决之后，仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力。当事人不符仲裁裁决，可向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。劳动争议的申诉时效为 30 日。劳动争议的仲裁时效为 60 日，案情复杂需要延期的，经仲裁委员会批准可以适当延期，但延期不得超过 15 日。请找出 5 处错误，并改正之。技能简答题导致工作压力产生的因素有哪些？管理者通过怎样的沟通方法能够缓解员工的工作压力？要点： 1 、过重的精神负荷、时间紧张、管理人员工作方式素质、不清晰的制度环境、责权不清、职责不明、分工协作状态、价值观冲突 2 、劝告、安抚劝慰、鼓励沟通、重新定向

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人力资源管理人员职业资格培训（三级）薪酬管理（学员讲义）

人力资源管理人员职业资格培训（三级）薪酬管理（学员讲义）

人力资源管理人员职业资格培训（三级）第五章薪酬管理 Compensation Management 讲师及联系方式：温赞华邮箱： wenzanhua@163.com 博客： http://wenzanhua.blog.163.com 题目举例（案例分析题）某公司是中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。现有员工 500 余人，在全国有 21 个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。经调查，公司目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司的薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意。由于其它人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别和贡献差别。现在，该公司要重新设计工资方案，你认为需要做哪些工作才能更合理地确定薪酬体系？制定出一个合理的薪酬管理制度要符合那些原则？ HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 参考答案 1. 需要做哪些工作才能更合理地确定薪酬体系？ P290 薪酬体系设计的前期准备 6 工作： 1 、明确企业的价值观和经营理念 2 、明确企业总体发展战略规划的目标和要求 3 、掌握企业生产经营特点和员工特点 4 、掌握企业的财务状况 5 、明确掌握企业劳动力供给与需求关系 6 、明确掌握竞争对手的人工成本状况 2. 薪酬管理基本原则是什么？ P284 企业薪酬管理的 4 基本原则 1 、对外具有竞争力原则 2 、对内具有公正性原则 3 、对员工具有激励性原则 4 、对成本具有控制性原则 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 1 第一节薪酬制度的设计第一单元薪酬体系设计第二单元专项薪酬管理制度第五章 2 薪酬管理 3 4 第二节岗位评价第一单元岗位评价的基本步骤第二单元岗位评价系统设计第三节人工成本核算第四节员工福利管理 1 第一节薪酬制度的设计第一单元：薪酬体系设计第二单元：专项薪酬管理制度 1 第一单元：薪酬体系设计【知识要求】一、薪酬的基本概念二、影响员工薪酬的主要因素三、薪酬管理四、薪酬体系五、薪酬体系设计的基本要求【能力要求】一、薪酬体系设计的前期准备工作二、岗位薪酬体系设计三、技能薪酬体系设计四、绩效薪酬体系设计薪酬管理－不和谐的声音企业员工： • 为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？ • 为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？ • 为什么今年给我加 80 ，凭什么给他加了 100 ？ • 为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？ • 为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？ • 为什么？凭什么？为什么……？凭什么……？企业投资者： • 有完没完？亏损谁负责？人力资源部在干吗？人力资源部： • 是！还不满意？我解释…你骂我？天那……！人力资源（薪酬管理）一、薪酬的基本概念（一）薪酬的概念 P282 薪酬（ Compensation ）：泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。直接形式基本工资、绩效工资、其他工资、特殊津贴货币形式间接形式其他补贴、社会保险、员工福利薪酬非货币形式 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋人力资源（薪酬管理）一、薪酬的基本概念（二）薪资的概念 P283 薪资：薪金、工资的简称薪金（ Salary ）：以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬工资（ Wages ）：以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）一、薪酬的基本概念（三）与薪酬相关的其他概念 P283 1. 报酬 (Rewards) ：员工完成任务后所获得的一切有形和无形的待遇 2. 收入（ Earnings ）：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和 3. 薪给 (Pay) ：分为工资和薪金两种形式 4. 奖励 (incentives) ：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等 5. 福利 (Benefits) ：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等 6. 分配 (Allocation) ：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）一、薪酬的基本概念（四）薪酬的实质 P283 是组织对员工的贡献包括态度、行为和业绩等所做出的各种回报。（ 1 ）外部回报：又叫外部薪酬，员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种回报 ???? 直接薪酬：员工薪酬的主体组成部分 ???? 间接薪酬：即福利（ 2 ）内部回报：员工自身心理上感受到的回报，主要体现为社会和心理方面的回报员工薪酬的实质：是一种交换或交易 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）（四）薪酬的实质 P283 基本工资：周薪、月薪、年薪等直接薪酬激励工资：绩效工资、红利、利润分成等外部回报间接薪酬薪酬的实质内部回报 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 即福利，各种保险、非工作日工资、额外津贴其他服务，如免费工作餐、单身公寓等社会和心理回报，如参与企业决策，获得更大空间、权限，更有趣的工作，个人成长机会和活动的多样化等二、影响员工薪酬水平的主要因素 P284 影响员工薪酬的主要因素员工个人薪酬水平的因素劳动绩效 HR Career 职务或岗位综合素质与技能工作条件 http://wenzanhua.blog.163.com 年龄与工龄影响企业整体薪酬水平的因素生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略人力资源（薪酬管理）三、薪酬管理 P284 （一）企业薪酬管理的 4 基本目标（二）企业薪酬管理的基本 4 原则（三）薪酬管理的 2 方面内容 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）（一）企业薪酬管理的基本目标 P284 1. 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。 2. 对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报。 3. 合理控制人工成本，增强企业产品竞争力。 4. 通过薪酬激励机制，将长期、中短期经济利益有机结合，促进公司与员工结成利益共同体。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）（二）薪酬管理的基本原则 P285 1. 对外具有竞争力原则（符合劳动力市场） 2. 对内具有公正性原则（支付相当于岗位价值的薪酬） 3. 对员工具有激励性原则 4. 对成本具有控制性原则有效实施薪酬管理的行为准则：”效率优先，兼顾公平，按劳付酬“的行为准则—— P285 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 延展——薪酬要素的功能 tT •工资 •是保证“吃得饱的” •福利 •是保证“跑不了的” HR Career http://wenzanhua.blog.163.com •奖金 •是保证“干得好薪酬要素的” 的功能 •可能的问题 •吃得太饱、干得不好、一走就了 ! 人力资源（薪酬管理）（三）薪酬管理的内容 1 、薪酬制度设计与完善薪酬策略设计薪酬体系设计薪酬水平设计薪酬结构设计 2 、薪酬日常管理薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环 —— 薪酬成本管理循环 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com P285 人力资源（薪酬管理）（三）薪酬管理的内容 P286 工资总额的组成 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资薪酬日常管理具体工作—— P286 1. 开展薪酬市场调查，统计分析，写出调查分析报告 2. 制定年度员工薪酬激励计划，并对计划执行情况进行统计分析 3. 深入了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查 4. 对报告期内人工成本核算，检查人力成本计划的执行情况 5. 根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）四、薪酬体系 P286 • 体系，是由若干有关事务或某些意识相互联系而构成的一个整体。狭义：是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其基本模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 广义涉及企业薪酬策略、薪酬制度、薪酬管理的各方面。薪酬体系的三类型 P287 薪酬体系类型付薪依据岗位薪酬所担任的职务 / 岗体系位的重要程度特点和应用应用广泛、稳定以岗位为核心要素，体现公平岗位明晰，工作程序性教强技能薪酬员工的工作能力与技术薪酬体系对科技或专业技术要体系（技潜力（技术、能求高的，科研型或专业技术力）能力薪酬体系以个人能力为依据，术\能适用于企业高管和某些专家力）绩效工资个人或团队工作业完成工作的数量、质量，所产生的制绩、绩效水平效益工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位和团队 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 21 人力资源（薪酬管理）五、薪酬体系设计的基本要求 P288 （一）薪酬体系设计要体现薪酬的 5 基本职能 1.狭义：是指薪酬中相互联系、相补偿 2. 激励互制约、相互补充的各个构成要 3. 调节素形成的有机统一体，其基本模 4. 效益式包括基本工资、津贴、奖金、 5. 统计监督福利、保险等形式。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）五、薪酬体系设计的基本要求 P288 （二）薪酬体系设计要体潜在劳动是指蕴涵在个体身上的现劳动的 3 基本形态劳动能力。 1. 潜在劳动：可能的贡献流动劳动是指人力资源个体在工 2. 流动劳动：现实的付出作岗位上的活动是已经付出的劳 3. 凝固劳动：实现的价值动。凝固劳动是指劳动付出后的成果。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求薪酬体系制定一、薪酬体系设计的前期准备工作二、岗位薪酬体系设计三、技能薪酬体系设计四、绩效薪酬体系设计 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com P290-295 人力资源（薪酬管理）能力要求一、薪酬体系设计前期准备工作 P290 （一）明确企业的价值观和经营理念（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求（三）掌握企业生产经营特点和员工特点（四）掌握企业财力状况（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 三种薪酬体系的设计步骤能力要求 • 岗位薪酬体系设计 - 岗位评价为基础 • 绩效薪酬体系设计前期准备 6 工作 • 技能薪酬体系设计 - 员工掌握的和职位相关的知识和技术的深度与广度为依据 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 高激励薪酬，薪酬随着既定绩效目标的完成而变化 - 人力资源（薪酬管理）能力要求二、岗位薪酬体系的设计 P292-294 岗位薪酬体系设计 8 步骤 1 、环境分析 2 、确定薪酬策略 3 、岗位分析 4 、岗位评价 5 、岗位等级划分 6 、市场薪酬调查 7 、确定薪酬结构与水平 8 、实施与反馈 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求三、技能薪酬体系的设计 P294-295 采用技能薪酬体系，企业必须先建立技能水平评估标准技能薪酬本质上是激励薪酬技能薪酬的设计程序是：以技能为分析、评价的对象，得出对应薪酬水平的技能等级。技能分析的基本 3 内容： 1 、技能单元——基本元素，最小的分析单元。特点工作的具体说明 2 、技能模块——指从事某项具体工作任务所需要的技术或者知识。本质是对技能单元进行分组；是技能薪酬设计的基础，是区别于岗位薪酬的显著特征。分：技能等级模块、技能组合模块 3 、技能种类——反映一个工作群所有活动或者一个过程中各步骤的有关技能模块的集合。本质是对技能模块进行的分组。划分技能种类，对该技能种类所有的工作任务进行描述。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求四、绩效薪酬体系的设计 P295 属于高激励薪酬优点：绩效水平确定薪酬，薪酬支付客观、公平有利于企业提高生产效率、改善产品质量增强员工积极性缺点：难以衡量时更不公平；设计不合理后演变为固定；以个人为基础设计时不利于团队合作，团队只适合人少强调合作额团队连接了薪酬管理和绩效管理核心内容在于绩效评估 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 1 第二单元：专项薪酬管理制度【知识要求】一、薪酬管理制度二、薪酬制度的类别【能力要求】一、设计单项薪酬制度的基本程序二、岗位工资或能力工资的制定程序三、奖金制度的制定【应用实例】某股份有限公司（上市公司）工资管理制度人力资源（薪酬管理）一、薪酬管理制度 P296 一、薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物（一）薪酬战略——薪酬的决定标准、薪酬的支付结构、薪酬的管理机制。形成薪酬战略需要 1. 评价企业文化、价值观、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响； 2. 使薪酬决策与组织战略、环境相适应； 3. 设计一个把薪酬战略具体化的体系； 4. 重新评估薪酬战略与组织战略、环境之间的适应性。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）一、薪酬管理制度 P296 一、薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物（二）薪酬体系——指员工从企业获取的薪酬组合（三）薪酬结构——指薪酬的各个构成部分及其比重（四）薪酬政策——薪酬管理导向和基本思路（五）薪酬水平——对应劳动力市场 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）一、薪酬管理制度 P296 一、薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物（六）薪酬管理——对薪酬体系运行状况进行控制和监督 1. 薪酬设计的科学化和薪酬决策的透明度 2. 员工参与度薪酬管理的意义在于，薪酬管理将会对员工满意度和薪酬决策的参与性产生直接影响。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）二、薪酬制度的类别 P297 工资（劳动交换） & 薪酬（人力资本享受回报）现代企业的薪酬制度应该由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。 1. 工资制度——最基本的制度（计时、计件） 2. 奖励制度——超额劳动或者工作高绩效（绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利奖） 3. 福利制度——对劳动贡献的间接补偿根据福利内容员工福利可以分法定福利补充福利根据福利享受的对象可分集体福利个人福利根据福利的表现形成经济性福利非经济性福利 4. 津贴制度——是员工薪酬的一种补充形式。（岗位性津贴、地区性津贴、保证生活性津贴） HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求一、设计单项薪酬制度的基本程序 P297 1 、准确标明制度的名称； 2 、明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3 、明确工资支付与计算标准； 4 、涵盖该项工资管理的所有工作内容；如支付原则、等级划分、过渡办法等。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求二、岗位工资或能力工资的制定程序 P298 1. 根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额； 2. 根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则； 3. 岗位分析与评价或对员工进行能力评价； 4. 根据岗位 ( 能力 ) 评价结果确定工资等级数量以及划分等级； 5. 工资调查与结果分析； 6. 了解企业财务支付能力； 7. 根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准； 8. 确定每个工资等级之间的工资差距； 9. 确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度； 10. 确定工资等级之间的重叠部分大小； 11. 确定具体计算办法。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求三、奖金制度的制定 P298 （一）奖金制度的制定 4 程序确定个人奖金计算方法确定奖金发放对象及范围 http://wenzanhua.blog.163.com 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 HR Career 人力资源（薪酬管理）三、奖金制度的制定 P298 能力要求（二）奖金设计的 7 方法佣金 • 注意 1 、比例适当； 2 、比例稳定； 3 、兑付及时超时奖 • 注意 • 注意 • 注意 1 、为了组 1 、内容可测； 1 、确保质量加班、固定工资为主要收入的一线员工 • 注意标准明确合 1 、鼓励规定时间完成理；高，获奖面 2 、达到绩广； 3 、哪些岗位算加班 4 、某一时间集中加班，考虑增加员工 1 、绩效效后奖金一致； 3 、递增方节约奖建议奖 • 注意 2 、明确规定怎么算加班 HR Career 绩效奖特殊贡献奖织目标； 2 、金额不 3 、建议重复以首为奖； 4 、建议采 2 、涉及金额大；的真节约； 2 、明确指标超利润奖 • 注意 1 、只奖励与超额有关的人； 2 、根据 3 、他人平时无法完成；确定节约行每个员工为； 4 、受奖人少，金额大；对超额贡 3 、降低的成 5 、颁奖要宣传本可以通过累计获奖献浮动，切忌平均； 3 、确定法设计绩纳，还可给效后不要轻予其他奖金易修改 http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）【应用实例】某股份有限公司（上市公司）工资管理制度阅读： P300-308 总结：薪酬制度设计——知识要点 A. B. C. D. E. F. G. 影响员工薪酬的主要合计 12 个因素（个人 5 和企业 7 ）企业员工薪酬管理的 4 个基本目标； 4 个基本原则薪酬日常管理的 5 个内容企业薪酬制度设计的 7 方面基本要求薪酬体系的 3 种类型薪酬体系设计要体现薪酬的 5 种职能薪酬体系设计的 6 项前期准备；岗位薪酬体系的设计 8 步骤；技能薪酬体系设计核心 3 内容；绩效薪酬体系的 3 缺点 H. 薪酬管理制度 6 内容 I. 薪酬制度的 4 类别 J. 专项薪酬管理制度的制定程序（单项 4 、岗位能力 11 、奖金 4 ） K. 7 种奖金设计方案和注意 40 练习（方案设计） 1 、某企业的年终奖金分配一直是个难题，因为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，企业中的工程＼设计＼生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分．往年的奖金分配总是出现部门之间，岗位之间的攀比，都觉得自己付出的多，得到的少。原是为了调动大家积极性的年终奖金反而引起矛盾，影响员工的积极性。（ 1 ）请说明奖金分配方案的制定程序。（ 12 分）（ 2 ）请为该企业销售部设计一个奖金分配方案。（ 8 分）合计： 20 分练习（参考答案） 1 、奖金分配方案制定程序： ① 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。（ 3 分） ② 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则（ 3 分） ③ 确定奖金发放对象及范围。 ④ 确定个人奖金计算办法。（ 3 分）（ 3 分） 2 、奖金分配方案设计： ⑤ 要明确绩效考核的指标，如销售额、回款率、销售费用、资金周转天数、市场占有率等。（ 4 分） ⑥ 有明确的具体管理办法，即审批人、发放时间等。（ 4 分） 2 第二节：岗位评价第一单元岗位评价的基本步骤第二单元岗位评价系统设计 2 第一单元岗位评价的基本步骤【知识要求】一、岗位评价的基本理论二、岗位评价的信息来源三、岗位评价与薪酬等级的关系【能力要求】岗位评价的主要步骤人力资源（薪酬管理）一、岗位评价的基本理论 P308 含义： • 岗位评价，也叫职务评价或工作评价，是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格等相对价值的大小进行评价的过程岗位评价是岗位分析的逻辑结果岗位分析主要包括岗位描述和岗位规范目的： • 实现薪酬内部公平性提供依据 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 为什么薪酬设计需要进行岗位评价？人力资源（薪酬管理）一、岗位评价的基本理论（一）岗位评价的特点 P308-309 1 、以岗位为评价对象，中心是“事”和“物”，不是“人” 2 、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化的过程 3 、岗位评价需要运用多种技术和方法 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）一、岗位评价的基本理论（二）岗位评价的原则 P309 1 、系统原则 2 、实用性原则 3 、标准化原则 4 、能级对应原则 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）一、岗位评价的基本理论（三）岗位评价的基本功能 P310 1 、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据 2 、量化岗位综合特征 3 、横向比较岗位价值 4 、为岗位归级列等奠定了基础 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）二、岗位评价的信息来源 P310 优点：岗位信息真实可靠、详细全面。缺点：投入大直接信息来源：直接通过组织现场岗位调查。信息来源如：工作说明书、岗位规范、规章制度。优点：节省时间、节约费用。缺点：信息笼统间接信息来源：通过现有人力资源管理文件。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 三、岗位评价与薪酬等级的关系 P311 岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式、排序形式。岗位与薪酬的对应关系是线性关系，也可以是非线性关系 •A 比 B 的差距大，激励作用大 •企业常用 M ：等级低的工资水平低，提高较少的工资就能产生激励作用 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求岗位评价的主要步骤 P311 1 、组建岗位评价委员会 2 、制定、讨论、通过《岗位评价体系》 3 、制定《岗位评价表》，评价委员人手一份 4 、评委会集体讨论岗位清单，充分交流岗位信息 5 、集体讨论，要素分级对应岗位 6 、代表性岗位试评，交流试评信息 7 、评委打点，根据《岗位说明书》和日常观察根据评价体系逐一要素对岗位进行评价，得出岗位评价总点数 8 、制定岗位评价汇总表，汇总平均。 9 、根据平均岗位点数排序 10 、根据评价点数确定岗位等级数目，确定岗位等级划分点数幅度表 11 、划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表 12 、反馈评价委员，对有争议的岗位复评 13 、复评修正，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束。 14 、提交岗位等级序列表达工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 2 第二单元岗位评价系统设计【知识要求】一、岗位评价系统二、岗位评价指标三、岗位评价技术与方法四、岗位评价结果误差的调整【能力要求】一、岗位评价指标的分级标准设立（ P319-324 ）二、岗位评价指标的量化标准制定三、评价指标权重标准的制定四、岗位评价方法的应用（ P329-336 ）人力资源（薪酬管理）一、岗位评价系统 P312 岗位评价系统不仅从属于企业劳动管理系统，而且从属于企业管理大系统。（一）岗位评价指标（影响员工工作质量和数量的因素）岗位责任工作技能工作心理工作强度工作环境 —— 岗位评价 5 要素 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）一、岗位评价系统 P312-313 （二）岗位评价标准包括：岗位评价标准的分级标准、岗位评价指标的量化标准、岗位评价方法标准（三）岗位评价技术四方法：排列法、分类法、评分法、因素比较法（四）岗位评价结果的加工和分析 • 岗位评价数据资料的整理，是整个评价分析实施阶段的主要工作。 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 二、岗位评价指标工作班制劳动紧张程度劳动姿势工时利用率体力劳动强度其他有害因素危害程度噪音危害程度辐射热危害程度高温危害程度粉尘危害程度人员流向处理预防事故复杂程度品种质量难易程度看管设备复杂程度操作复杂程度技术知识要求管理责任消耗责任安全责任看管责任产量责任质量责任 http://wenzanhua.blog.163.com HR Career 测评指标评定指标劳动强度要素劳动环境要素社会心理要素劳动技能要素劳动责任要素 P314-315 （一）岗位评价指标构成工作岗位评价指标构成人力资源（薪酬管理）二、岗位评价指标（二）确定岗位评价要素和指标的基本原则 P315 1 、少而精的原则 2 、界限清晰，便于测量的原则 3 、综合性原则 4 、可比性原则 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）二、岗位评价指标（三）权重系数的基本理论 P315-316 权重系数的内涵 • 权重即权数或称权值、权重值，与统计学中的权数一致 • 变量值出现的频数（次数）；同度量因素。 1 、权重系数的类型（ 1 ）一般形态上：自重权数（绝对权数） & 加重相对数（相对权数）（ 2 ）从权数的数字特点上看：小数（常用）百分数（小数的变形，总和 100% ）整数（加倍数，反映岗位差别太粗，一般不采用）（ 3 ）从使用范围上看：总体加权也叫总分加权，主要作用是对计量误差进行调整局部加权也叫结构加权要素（项目）指标加权 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）二、岗位评价指标（三）权重系数的基本理论 P315-316 2 、权重系数的作用（ 1 ）反映岗位性质与特点，突出不同类别岗位的主要特征（ 2 ）便于评价结果的汇总（ 3 ）使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较（ 4 ）使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较（ 5 ）使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）三、岗位评价技术与方法 P317 工作岗位评价方法 http://wenzanhua.blog.163.com 评分法 HR Career 因素比较法分类法排列法非解析法解析法人力资源（薪酬管理）四、岗位评价结果误差的调整 P317 误差：测量值与真值之差异称为误差。误差存在于整个测评过程中工作岗位评价结果误差的调整事先调整加权事后调整平衡系数法调整误差的方法 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）四、岗位评价结果误差的调整 P317 （一）测评信度的概念与检查信度是测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度 1.信度是保证岗位评价质量的基本条件 2.信度检查是通过信度系数（两次测评得分的相关系数）来完成 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）四、岗位评价结果误差的调整 P317 （二）测评效度的概念和检查效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，是测评结果反映被评价对象的真实程度。测评效度的实质是测评结果的客观性、有效性问题。测评效度的检查 1 、内容效度——指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度。（专家为主，或采用一些数量化指标） 2 、统计效度——通过建立一定的指标来检查测评结果的效度。（经验效度，校标）（ 1 ）岗位的生产工作记录（ 2 ）担任上级岗位的人员对本岗位的评估（ 3 ）其它有关岗位的信息 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 能力要求一、岗位评价指标的分级标准设定定义：根据岗位调查、分析与设计以及初步试点的结果，在系统总结经验的基础上，由专家组对评价指标体系的构成，各类评价指标的衡量尺度及岗位测量、评比的方法等所做的统一规定。 P318 工作岗位评价指标的分级标准——区间工作岗位评价标准工作岗位评价指标的量化标准——构成工作岗位评价的方法标准——工具 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 63 能力要求一、岗位评价指标的分级标准设定（一）劳动责任、劳动技能要素所属岗位评价指标的分级标准（ P319-322 ）举例：安全责任指标分级标准等级 1 分级定义不应该发生事故岗位 2 事故发生概率小，照成伤害和损失都较小的岗位 3 事故发生概率小，造成伤害、损失较大的岗位 4 事故发生概率大，造成伤害或损失不大的岗位 5 事故发生概率大，易造成重大伤害或损失的岗位（二）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属岗位评价指标的分级标准（ P322-324 ） HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 64 能力要求二、岗位评价指标的量化标准制定 P325 实施步骤 P325 确定岗位评价指标分级标准制定岗位评价指标的量化标准评价指标的计量标准包括计分权重误差调整在岗位评价中，对评价指标的计分标准的制定 P325-326 （一）单一指标计分计分标准制定自然法系数法函数法常数法简单相加法（二）多种要素综合计分系数相乘法连乘积法百分比系数法 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 65 能力要求举例说明：百分比系数法评价要素评价指标 E1 E2 E3 E4 Xij 评价指标评定 Pij(%) XijPij E11 90 25 22.5 E12 90 35 31.5 E13 85 20 17 E14 70 20 14 E21 60 30 18 E22 85 40 34 E23 100 30 30 E31 65 40 26 E32 70 60 42 E41 80 100 80 P327 评价要素得分 Xi Pj(%) 85 XiPj 40 34 82 45 36.9 68 10 6.8 80 5 4 工作岗位评价总分 =81.7 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 66 能力要求三、评价指标权重标准的制定 P326 评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计 P326 权重特点：是预先规定的，因此它具有很强的主观随意性简便有效的方法——概率加权法（ P327 ）： A. 对指标的等级系数的概率进行推断，求出指标的各个等级概率 B. 将各等级相对权数与对应的概率相乘，汇总求概率权数 C. 用各测定指标分别乘各自概率权数，即可求出要素总分 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 67 能力要求举例说明：概率加权法相对权数 Aj(j=1,2,…m) 测定指标分值 Pi 1 2 3 4 5 0.2 0.4 0.6 0.8 1 概率权数 Wi 得分 PiWi E11 20 0.0 0.0 0.2 0.3 0.5 0.86 17.2 E12 15 0.0 0.0 0.0 0.1 0.9 0.98 14.7 E13 15 0.0 0.0 0.2 0.2 0.6 0.88 13.2 E14 20 0.1 0.2 0.3 0.4 0.0 0.6 12 E15 30 0.0 0.1 0.2 0.2 0.5 0.82 24.6 合计 100 _ _ _ _ _ _ 81.7 W1=1×0.5+0.8×0.3+0.6×0.2=0.86 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 68 能力要求四、岗位评价方法的应用 P328-336 五种评价方法（一）排列法 P328-330 1 、简单排列法 2 、选择排列法（交替排列法）（二）分类法——是排列法的改进（ 6 步骤见 P330 ）（三）评分法（点数法）（ 5 步骤见 P330-334 ）（四）因素比较法——是排序法衍化（ 5 步骤见 P334-335 ）（五）成对比较法——配对比较法、两两比较法（适合较小范围的岗位评价）（懂图表 P336 ） HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 69 总结：工作岗位评价——知识要点 A. B. C. D. E. F. 基本理论（特点、原则、基本功能）信息来源（直接、简介）与薪酬等级的关系（图解）主要步骤（ 14 步）要素与指标（内涵、构成、确定原则）权重系数与测评误差评价标准（分级、量化、方法） G. 岗位测评信度和效度检查（一致性，真实性） 70 3 第三节人工成本核算【知识要求】一、人工成本的概念及其构成二、确定合理人工成本应考虑的因素【能力要求】一、人工成本核算程序二、合理确定人工成本的方法人力资源（薪酬管理）一、人工成本的概念及其构成 P337 （一）人工成本：指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用人工成本：企业成本中用于人工的部分 & 企业税后利润用于员工分配的部分 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）一、人工成本的概念及其构成 P337 （二）人工成本构成人工成本构成 1 、工业企业人工成本构成范围和列支渠道（ 1993 年颁布） 16 项制造费用类管理费用类销售费用类（ 1 ）产品生产人员工资、奖金、津贴和补贴——直接工资（ 2 ）产品生产人员的福利——其他直接支出（ 3 ）生产单位管理人员工资（ 4 ）生产单位管理人员的福利费（ 5 ）劳动保护费（ 6 ）工厂管理人员工资——公司经费（ 7 ）工厂管理人员的福利费——公司经费（ 8 ）员工教育经费（ 9 ）劳动保险费（ 10 ）失业保险费（ 11 ）工会经费（ 12 ）销售部门人员工资（ 13 ）销售部门人员的福利费营业外支出类（ 14 ）子弟学校经费（ 15 ）技工学校经费利润分配（ 16 ）员工集体福利设施费——公益金员工的福利费用也可在工资总额基础上按规定的 14% 计算 73 人力资源（薪酬管理）一、人工成本的概念及其构成 P337-338 人工成本构成（二）人工成本构成 2 、按照我国劳动行政主管部门人工成本统计口径 7 部分人工成本其他人工成本劳动保护费教育经费 http://wenzanhua.blog.163.com 福利费用住房费用社会保险费用从业人员劳动报酬 HR Career 74 人力资源（薪酬管理）一、人工成本的概念及其构成 P337-338 2 ）（计算）人工成本由以下 7 部分组成 ① ???? 从业人员的劳动报酬 = 在岗员工工资总额 + 聘用、留用的离退休人员的 ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 劳动报酬 + 人事档案关系保留在原单位的人员劳动报酬 + 外籍及港澳台人员的劳动报酬 ???? 社会保险费用 = 企业按有关规定为实际使用劳动力缴纳的社会保险 + 企业上缴给社会保险机构的费用 + 为使用劳动力支付的补充养老保险或储蓄性养老保险 + 支付给离退休人员的其他养老保险费用 ???? 住房费用 = 为使用的劳动力支付的住房补贴 + 为使用的劳动力支付的住房公积金 ???? 福利费用 = 企业在工资外以实际支付给单位使用劳动力个人的福利 + 集体福利费（冬季取暖补贴费、医疗卫生费、计划生育补贴、生活困难补助、文体宣传费、集体福利设施、集体福利事业补贴费、丧葬抚恤救济费等） ???? 教育经费：是指企业为劳动力学习先进技术和提供文化水平而支付的培训费用（包括为主要培训本企业劳动力的技工学校所支付的费用） ???? 劳动保护费：指企业购买的劳动力实际享用的劳动保险用品、清凉饮料喝保健用品等费用 ???? 其他人工成本：如工会经费、招工招聘费用、解聘辞退费用等 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）二、确定合理人工成本应考虑 3 因素 P339-340 三主要因素（一）企业支付能力（二）员工的生计费用 •实物劳动生产率 •销货劳动生产率 •人工成本比率 •劳动分配率 •附加价值 ( 即净产值）劳动生产率 •单位制品费用 •损益分歧点 •生计费用随物价和生活水平变化 •保障员工某一生产水准的生计费用是企业“非支付不可的薪资，不管企业的支付能力如何 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com （三）工资市场行情 • 同工同酬原则 76 人力资源（薪酬管理）一、人工成本核算程序（一）核算人工成本的基本指标 P341 1. 企业从业人员年平均人数 2. 企业从业人员年人均工作时数 = （年制度工时 + 年加班工时 - 损耗工时） / 企业从业人员年平均人数 3. 企业销售收入（营业收入） 4. 企业增加值（纯收入）（ 1 ）生产法：增加值 = 总产出 - 中间投入（ 2 ）收入法：增加值 = 劳动者报酬 + 固定资产折旧 + 生产税净额 + 营业盈余 5. 企业利润总额，反映企业最终的财务成果。 6. 企业成本（费用）总额。销售成本（直接材料、直接人工、燃料和动力、制造费用等）和期间费用（管理费用、销售费用、财务费用等） 7. 企业人工成本总额人工成本 = 企业从业人员劳动报酬总额 + 社会保险费用 + 住房费用 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 其他人工成本人力资源（薪酬管理）能力要求一、人工成本核算程序（二）核算人工成本投入产出指标 P341—342 1 、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率 = 人工费用 / 销售收入 = 薪酬水平 / 单位员工销售收入 2 、劳动分配率劳动分配率 = 人工费用 / 增加值（纯收入） HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 能力要求二、合理确定人工成本的方法 P342-345 （一）劳动分配率基准法附加值的计算方法：扣除法 & 相加法（二）销售净额基准法（三）损益分歧点基准法 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 79 人力资源（薪酬管理）能力要求（一）劳动分配率基准法 P342 扣除法计算附加价值 = 销货（生产）净额—外购部分 = 销货净额—当期进货成本（直接原材料 + 购入零配件 + 外包加工费 + 间接材料）相加法计算附加价值 = 利润 + 人工成本 + 其他形成附加价值的各项费用 = 利润 + 人工成本 + 财务费用 + 租金 + 折旧 + 税收劳动分配率基准法合理的人工费用率 = 人工费用 / 销售额 = 净产值 / 销售额 × 人工费用 / 净产值 = 目标附加价值率 × 目标劳动分配率附加价值率越高，表明企业的经营能力越好，企业支付人工费用的能力越强。应用有二 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求（一）劳动分配率基准法应用一（确定目标销售额 P343 ） 1. 用目标人工费用和目标净产值率及目标劳动分配率计算目标销售额。例：假设某公司目标净产值率为 40% ，目标劳动分配率为 45% ，目标人工成本为 2600 万元，按人工费用率之基准计算，其目标销售额应为多少？目标销售额 = 目标人工费用 / 人工费用率 = 目标人工费用 / （目标净产值率 X 目标劳动分配率）该公司的目标销售额 =2600/40%X45%=14444.44 万元 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求（一）劳动分配率基准法应用二（确定薪资增长 P343 ） 2. 运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度 . 例：某公司上年度人工成本为 2382 万元，净产值为 8780 万元，本年度确定目标净产值为 10975 万元，目标劳动分配率同上年，该企业本年度人工成本总额为多少？人工成本增长率多少？劳动分配率 = 人工费用 / 净产值上年度劳动分配率 =2382/8780=27.13% 本年目标劳动分配率同上年，则目标劳动分配率 = 目标人工费用 / 目标净产值即： 27.13%= 目标人工费用 /10975 则，本年人工成本 =10975X27.13%=2977.52 万元人工成本增长率 =2977.52/2382X100%-100%=25% HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求（二）销售净额基准法 P343-344 销售净额基准法根据前几年实际人工费用率，上年平均人数、平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年实现的最低目标销售额。目标人工成本 = 本年计划平均人数 × 上年平均薪酬 × （ 1+ 计划平均薪酬增长率）目标销售额 = 目标人工成本 / 人工费用率例：某公司人工费用率为 18% ，上年平均薪酬为 6600 元，本年度计划平均人数为 108 人，平均薪酬增长 25% ，本年销售额应为多少？目标人工成本 =108X6600X （ 1+25% ） =891000 元（ 89.1 万元）目标销售额 =89.1/18%=495 万元 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求（二）销售净额基准法 P344 销售净额基准法计算销售人员年度目标销售，计算销售人员毛利和工资比例销售人员年度销售目标 = 销售人员人工成本 / 销售人员人工费用率销售人员人工费用率 = 销售人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利 = 某销售人员工资 / 销售人员人工费用率例：某公司销售人员人工费用率约为 1.24% ，月薪平均 720 元（含奖金），且年度薪给为 13 个月，该公司的销售人员年度销售目标是多少？该公司销售人员年度销售目标 =720X13÷1.24%=75.48 （万）元例：某公司毛利金额为 3400 万元，销售人员人工成本为 600 万元，公司中某销售人员月工资为 860 元，每年度薪给为 13 个月，该公司销售人员年目标销售毛利是多少？月目标销售毛利是多少？销售人员人工费率 =600÷3400=17.65% 销售人员年度目标销售毛利 =860X13÷17.65%=63343 （元）（ 6.3 万元）月目标销售毛利 =63343÷12=5278 （元） HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）（三）损益分歧点基准法 P344 能力要求损益分歧点基准法即损益平衡点或收支平衡点在损益分歧点处，销售收入 = 制造成本 + 销售及管理费用或销售收入 = 固定成本 + 变动成本损益分歧点： PX=F+VX P （单位产品售价） X （产量或销量） =F （固定成本） +V （单位产品变动成本） X （产量或销量）在损益分歧点所要达到的销售量为 X=F/ （ P-V ）每单位产品边际利益率 = （ P-V ） /P 损益分歧点之销售额 = 固定成本 ÷ 边际利益率 PX=F÷[(P-V)÷P]=P×[F÷(P-V)] HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求（三）损益分歧点基准法损益分歧点基准法可用于三种目的 P345 销售收入线成本（收入）利 S 总成本线盈变动成本损亏固定费用损益分歧点 HR Career 危险盈利点 http://wenzanhua.blog.163.com 安全盈生产与销售量利点 1. 计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限额 2. 计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销售额，推算出薪酬可支付的可能限度，即可能人工费用率 3. 计算损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（安全人工费用率）总结：人工成本核算——知识要点 A. 人工成本的概念及其构成（ 7 部分） B. 确定合理人工成本应考虑的因素（ 3 方面） C. 人工成本核算程序 D. 合理确定人工成本的方法（ 3 种）这部分经常出计算题 87 真题模拟（ 2013.11 ）计算题（本题 1 题，共 16 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分）某工业企业 2012 年有关统计数据如表所示。请根据上述资料，核算出该企业 2012 年以下 4 项经济指标： 1 、全年增加值（采用收入法）。 4 分 2 、全年人工成本总额。 4 分 3 、全年人工费用比率。 4 分 4 、全年从业人员小时劳动报酬率。 4分 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 序号统计指标指标数值 1 营业收入 32000 万元 2 固定资产折旧 3000 万元 3 生产税净额 2400 万元 4 营业盈余 6000 万元 5 企业从业人员劳动报酬 3600 万元 6 社会保险费用 1440 万元 7 福利费用 400 万元 8 教育培训费用 200 万元 9 劳动保护费用 400 万元 10 住房费用 300 万元 11 其他人工成本 180 万元 12 全年从业人员投入总工时 1200000 工时参考答案（评分标准） 1. 如采用收入法核算，该企业 202 年增加值为：增加值 = 企业从业人员劳动报酬 + 固定资产折旧 + 生产税净额 + 营业盈余（ 2 分） =3600+3000+2400+6000=15000 万元（ 2 分） 2. 人工费用应为：人工成本总额 = 企业从业人员劳动报酬 + 社会保险费用 + 福利费用 + 教育培训经费 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本（ 2 分） =3600+1440+400+200+400+300+180=6520 万元（ 2 分） 3. 人工费用比率 = 人工费用 / 营业收入（销售收入）（ 2 分） =6520/32000X100%=20.375% (2 分 ) 4. 从业人员小时劳动报酬率 = 从业人员劳动报酬总额 / 从业人员投入总工时（ 2 分） =3600/120=30 元 / 工时 (2 分 ) HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 89 4 第四节员工福利管理【知识要求】一、福利的本质及福利管理的内容和原则二、社会保障的基本概念和构成三、住房公积金【能力要求】一、各项福利总额预算计划的制订程序二、各类保险金的计算三、住房公积金的计算人力资源（薪酬管理）一、福利的本质及福利管理的内容和原则（一）福利的本质补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，以服务或实物的形式支付给员工，如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等。— — P346 • 全员性福利 - 针对所有员工福利的形式 - 如子女教育津贴 • 困难补助 - 针对有特殊困难的员工 - 如患职业病员工的慰问金 • 特殊福利 - 只针对某个群体 - 如经理级别报销话费 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）一、福利的本质及福利管理的内容和原则（二）福利管理的主要内容 P346 1. 确定福利总额 2. 明确实施福利的目标 3. 确定福利的支付形式和对象 4. 评价福利措施的实施效果 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）一、福利的本质及福利管理的内容和原则（三）福利管理的主要原则 P346 1. 合理性原则所有福利都意味企业的投入或支出 2. 必要性原则规定福利必不可少；最大限度和员工要求保持一致 3. 计划性原则基础是福利计划，福利管理费用总额要符合预算要求 4. 协调性原则考虑与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）二、社会保障的基本概念和构成 P347 （一）社会保障的基本概念最早出现在美国 1935 年《社会保障法案》 1942 年国际劳工组织（ ILO ）发表“走向社会保障的途径” 社会保障的三个基本要素： 1. 具有经济福利性 2. 属于社会化行为 3. 以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济保障与服务保障等一个国家社会保障应覆盖社会的三个层次：经济保障服务保障精神保障 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 二、社会保障的基本概念和构成 P347 （二）社会保障的构成（ P348 图 5-5 ）社会保障体系社会保险社会救济社会福利社会优抚养老保险失业保险工伤保险医疗保险生育保险贫困户灾民残疾人公共设施财政补贴居民住房生活补贴集体福利退伍军人安置军人眷属烈属抚恤其他项目 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 95 人力资源（薪酬管理）三、住房公积金 P347 住房公积金——是单位及其在职职工缴存的长期住房储金，是住房分配货币化、社会化和法制化的主要形式。住房公积金制度是国家法律规定的重要的住房社会保障制度，具有强制性、互助性、保障性 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）三、住房公积金（一）住房公积金的性质 P348 1. 普遍性——城镇在职职工 2. 强制性——政策性 3. 福利性——住房公积金贷款的利率低于商业性贷款 4. 返还性——在特定情况下，缴存金额返还职工个人 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）三、住房公积金（二）住房公积金的缴存范围 P348 以下单位在职职工必须缴存（外籍员工除外） 1. 机关、事业单位 2. 国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、港澳台商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业或经济组织 3. 民办非企业单位、社会团体 4. 外国及港澳台商投资企业和其他经济组织常驻代表机构个体户、自由职业（以当地政策为准）缴存比例职工和单位上一年度月平均工资的 5% 单位逾期不办理住房公积金的，处 1 万以上 5 万以下的罚款 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求一、各项福利总额预算计划的制定程序 P349 1. 该项福利的性质：设施或服务 2. 该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数 3. 该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算 4. 新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准 5. 根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求二、各类保险的计算 P349—350 （一）社会保险费的征缴 1. 基本养老单位一般不超过 20% 个人 8% 2. 基本医疗单位 6% 个人 2% 3. 失业保险单位 2% 个人 1% 农民工不缴 4. 工伤保险单位缴纳浮动费率 5. 生育保险单位 1% （二）社会保险费企业缴费计算实例计算题： P350-352 例 1 、 2 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求三、住房公积金的计算（一）住房公积金的有关制度规定 P352 1. 在指定银行办理 2. 在受委托银行设立住房公积金专户，每人只能有一个住房公积金账户 3. 管理中心有明细账新成立单位 30 日内登记，登记日起 20 日内到受委托银行设立住房公积金专户 4. 单位变更应在 30 日内办理变更变更登记，再过 20 日内持管理中心审核的文件到银行办理 5. 单位录用员工的，自录用之日 30 天内登记，再到银行办理 6. 终止劳动关系后 30 天内办理登记 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求三、住房公积金的计算（二）员工住房公积金的缴费 P352-353 1. 员工月缴额为员工本人上一年度月平均工资乘以员工缴存比例 2. 单位月缴额为员工本人上一年度月平均工资乘以单位缴存比例 3. 新员工从第二个月开始缴费 4. 单位调入员工从调入单位发放工资之日起缴存 5. 员工和单位缴存额均不得低于上年度平均月工资的 5% 6. 员工个人缴费部分由单位代扣代缴 7. 单位在每月发薪日 5 日内将住房公积金缴费 8. 单位应当按时、足额缴存住房公积金 9. 对缴存住房公积金确有困难的单位，经单位员工代表大会或工会讨论通过，并经住房公积金管理中心审核，可降低比例或缓交 10. 员工住房公积金账户里面的资金按国家规定利率计息 11. 住房公积金中心发放缴存有效凭证给员工 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 人力资源（薪酬管理）能力要求三、住房公积金的计算（三）单位为员工缴存的住房公积金 P353-354 1. 机关在预算中列支 2. 事业单位由财政部门核定收支后，在预算或者费用中列支 3. 企业在成本中列支员工有以下情形之一的，可提取员工公积金： 4. 购买、建造、翻建、大修自住房的 5. 离退休的 6. 完全丧失劳动能力并与单位终止劳动关系的 7. 户口迁出所在的市、县或出境定居的 8. 偿还购房贷款本息的 9. 房租超出家庭工资收入的规定比例的 HR Career http://wenzanhua.blog.163.com 同时注销员工住房公积金账户总结：福利管理——知识要点 A. B. C. D. E. 福利的本质（补充性报酬）福利管理的主要内容（ 4 方面）福利总额预算计划的制定程序和内容社会保障的基本概念及构成（ 4 方面）各类保险金和住房公积金核算练习（计算）例：某市社会保险缴交比例如下表 1 ，企业现有员工 10 人，每月工资情况如表 2 所示。另外，企业员工个人每月需缴交重疾险 3 元问题： • 企业每月三项保险共需缴纳多少保险费？ • 每个员工每月应该缴纳多少保险费？表1：险种企业个人表2：养老保险（%） 19 7 医疗保险 % 失业保险 % 10 2 1.5 0.5 工资 ( 元 ) 5000 3000 2000 1000 人数 ( 人 ) 1 3 4 2 谢谢大家祝福考试通过！

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前台绩效考核表

前台绩效考核表

人力资源管理工具前台绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意设说明：本表格适用于对一般行业公司前台进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准。使值、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即的等级标准。被考评对象部门考评负责人考评时间至权重（分）指标具体内容及定义考核项目细分指标/关键指标文件、信息收发及时性文件、信息收发的准确文件、信息收性发及档案管理未及时收发文件、信息（包括电话信息、邮件信息、口头传达信息、各类通知等等），一次扣2分，最多扣20分。 10 文件、信息接受以及传递的准确性，包括传递内容、传递对象准确无误。出现失误一次扣2分，扣完为止。未及时归档或整理，一次扣1分，最多扣10分。具体归档、整理要求，依据公司相关管理规定，不同的文件、材料要求应该有所不同。归档、整理出现错误，一次扣1分，最多扣5分。错误主要指文档归档记录、存档位置等出现差错。各类文件、材料、信息归档及时性 10 各类文件、材料、信息归档准确性 5 接待的及时性 10 未及时接待来访客人，一次扣2分，最多扣10分。接待的工作质量 10 接待工作不符合标准与要求，一次扣2分，最多扣10分。 5 出现不及时或者预订差错等，一次扣2分，最多扣10分。（严重影响公司的业务谈判或者重要事项安排，除了扣分以外，还将另行惩罚）工作服务态度 5 工作过程中遭内部员工或者客户投诉，一次扣2分，最多扣 10分。办公用品、设备供应到位 5 出现办公用品发放或者供应不到位、遭员工投诉，一次扣2 分，扣完为止。监督设备设施的维护与保养 5 维修保养不及时或者维护不当，一次扣2分，扣完为止。行政部门管理制度的执行情况 3 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。公司环境卫生管理 5 所负责区域不达标，一次扣2分，最多扣10分。5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 3 安全事故发生一次扣5分，最多扣10分。（造成经济损失的，依据损失金额进行进一步的惩罚。）主要指个人所负责的部分公司财产保管工作、日常办公器材安全管理工作，等等。来客接待与内部领导、员工差旅安排工作完成质量差旅安排后勤保障 10 日常工作管理安全管理日常工作管理工作总结与计划 2 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准时提交工作总结与计划，并进行汇报。其它日常工作 2 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完成。知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。愿望与态度 5 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。知识、技能与品质合计出勤扣分 0.5 处罚扣分 0.5 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □ 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。评语及建议晋升意见依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任职 [ ]续签劳动合同,自年月 [ ]升职至任日至 [ ]降职为 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退自评人签名：他评人签名：日期：日期：签名年月日算、等级评价、任意设置等级）重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完以任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即可，平均评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业置标准：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以任意设置自己想要职务综合得分 88.50 填表时间等级 B 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较考评得分（取差40%；很差20% 平均值）备注区间数值（自标准值动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分同事评分领导评分 8.00 8.00 8.00 8.00 80 89 80 6.00 7.00 8.00 7.00 90 100 90 9.00 9.00 9.00 9.00 5.00 5.00 5.00 5.00 7.00 8.00 9.00 8.00 6.00 6.00 6.00 6.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 3.00 3.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 86.00 88.00 90.00 88.00 奖励加分 1.5 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下领导签名：考评负责人签名：日期：日期：综合得分 88.50 等级 E D C B A

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绩效分析表格

绩效分析表格

绩效考核表部门员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七员工八员工七目标任务 840 930 750 650 680 930 750 650 750 完成任务 720 870 550 430 590 870 550 430 550 提成 500 600 450 700 630 600 450 700 450 Column B 930 840 实际人员 15 35 16 18 84 35 16 18 16 Column C 提成 24% 目标任务 40% 完成任务 35% Column D 750 600 550 450 员工二目标任务完成任务 700 650 500 员工一实际人员 1% 870 720 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 完成进度 86% 94% 73% 66% 87% 94% 73% 66% 73% 430 员工三提成员工四实际人员完成进度员工一员工二员工三员工四员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 员工四员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 成 % 实际人员 1% 目标任务 40% 完成任务 35% 700 四完成进度 2500 3000 2500 3000

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门店店长绩效考核表

门店店长绩效考核表

连锁门店店长/店助绩效考核表考核指标权重评分标准销售额 30% （实际销售额/计划销售额）×30 毛利额 20% （实际毛利额/计划毛利额）×20 损耗率 10% 按门店指标----控制，每下降---加2分，每增加---扣3分经营费用 10% （2－实际费用/计划费用）×10 工作目标完成情况评价 30% 具体见下面目标分解目标分解权重 10% 对公司各项规章制度、考核方案、通知指令的执行力度；与公司其他部门、门店的业务沟通、配合程度。员工管理与培训 5% 每月至少组织一次员工培训，提高员工工作技能；加强对员工的管理与沟通，及时收集、反馈、处理员工的意见。工作计划 5% 月底理清下月的工作思路与计划，并按时上交营运部；每月交两次对竞争店的市场调查报告。对外关系与安全管理 5% 协调好门店与周边社区、学校相关部门等的关系；妥善处理顾客投诉，遇重大事件及时上报，因处理不当而影响公司形象的每次扣5%；加强对消防、安全、防损等工作的管理。合理建议 5% 提出的合理建议被公司采纳加5分/次。执行力考核等级评定考核结果及面谈确认考核得分考核得分合计被考核人签名：考核人签名：一、此项考评是公司提升店长各项管理、业务水平为目的。二、考评结果决定该考评人是否合格，评分低于50分当月无绩效奖金，连续三个月低50分，降级处理。收支明细每晚发到财务.月报表，工资表，考勤表在每月号前发到财务。三、考评结果与被考评人的绩效工资挂钩，核算标准为所得总分/100*绩效工资。店长由部门经理直接考核六、被考评人考评的时间段为自然月。

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