员工晋升条件及薪酬管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对 员工职位等级进行提升,晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情 况下提升其职务和权限,一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供 有自主权的晋升机会,激励员工工作积极性;通过选拔和审查,进行必要的晋升人事评 议和考核，以获得与岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性; 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性. （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如 亲友团、老乡会等）。 （四)德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针; 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； (五)依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1。单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任; 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3。能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺,而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴,直至各职 等期满及通过考核方可升任. 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】:间接人员职位设计应以精简为原则,以个人工作任务量呈现饱和状态为基准， 以免组织臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职 位，组织内关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如 需要新增职位，应进行职务分析而定(注：由人资执行）,工作量不足时应采用内部 人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360- 课长 480 人 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设课长一名 副课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30—40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15—29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1。当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3。晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 (三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3。当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4。当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者) 「第四条」晋升提报管道 （一)公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物 料人员等单位内部培训后的提升）,应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此 为员工晋升作业之首要. 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则,需要选拔晋升、储备培训人员时, 由用人单位填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件， 公开选拔合适人选给予晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清 楚获得提升要努力的方向. （二)提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式,如有碍于本晋升有关 规定可按破格晋升提报. 1。员工自我申告 【说明】:员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示 书》主动申告晋升； (1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管,有关主管不得以任 何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署 ， 无论同意与否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存 ， 当事人及有关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3。破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依 本破格提升作业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作,特对员工晋升作业提报时机作出规定: (一)为因应管理的需要而补职缺,可不受时间限制; (二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份,下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。藉由晋升人 事评议制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会(简称“晋升人评会”)，由委 员共议评定受评人员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员 依《员工晋升人事评议报告表》提供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评 分。 2。含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评 分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1。晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接 为公司识辩人才的重任； 2。人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格， 同时丧失其个人的发展机会； 3。人评会主任（总经理或人资主管)有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议 结果做合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》. 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； (二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请 表》，依人事晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪 资调整。 （二)本办法明确规定上列原因调薪方式; 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特 殊 岗 位 津 贴 比照先例 （如打磨） 其它 上岗当月
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员工年度考评结果应用及调薪方案
员工调薪管理办法 目的： 进一步规范薪资调整管理，激发员工工作积极性，为公司创造用才、留才的经 营环境。 范围： 适用于公司全体人员。 内容： 1、调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而 所获得薪资调整。 2、调薪类别可分为三种，即：试用合格转正调薪、年度性调薪、职务晋升调 薪。 2.1 试用合格转正调薪，经用人部门和人事部评定为试用合格，调薪自试用期 满的次月执行，试用期满转正调薪幅度分别为：员工级 5%-10%、职员级 （文 职类 、绘 图员 、技 术员 、组 长、 工程 师等 ） 10%-20% 、主 管级 15%-25%。（试用转正调薪，参照《雅高表业有限公司职等薪级定薪参 考表》） 2.2 年度性调薪，依公司年度获利情况和员工年度考核绩效而定 ，年度调薪于 每年的三至四月份进 行。 2.2.1 年度性调薪对象为在公司连续服务满一年的职员级或职员级以上人员。 2.2.2 年度性调薪幅度，以参照公司上年度获利情况为前提，由公司董事（或 老板）确定年度整体 调薪的幅度。 2.2.3 在年度整体调薪幅度的基础上，由公司总经理或副总经理依据各部门的 职能或其它方面的因 素，分配相应的调薪额度或幅度至各部门。 2.2.4 各部门负责人根据部属人员的年度考核绩效结果（主要考核德、能、 绩、勤四个方面），确 定员工个人年度调薪的幅度或额度（员工年度调薪总额不得超过该部 门调薪总额度）。 2.2.5 年度考核等级、部门调薪人数占比、个人调薪幅度，见下表。 考核等级 部门调薪人数 个人调薪幅度 备注 占比 部门调薪幅度 优秀（A---总分≥90 分） 10% 良好（B---80 分≤总分＜90 分） 一般（C---70 分≤总分＜80 部门调薪幅度 25% 60% 分） 较差（D---总分＜70 分） ×150% ×100% 部门调薪幅度 ×75% 5% 0 不予以调 薪 2.2.6 详参年度考核表，附：《工程技术人员年度考核表》、《业务人员年度 考核表》、《非技术/管理/ 业务人员年度考核表》、《管理人员年度考核表》。 2.2.7 年度性调薪，其主要流程为：确定公司整体调薪幅度或额度 调薪幅度或额度 员工年度考核 各部门 员工个人调薪幅度或额度 2.3 职务晋升调薪，参照晋升职务的试用工资执行，试用三个月后晋升者须填 写《试用·晋升述职 报告书》，经再次考核合格能够完全胜任晋升职务之工作，方可调整为晋 升职务的转正工资。 3、公司各部门一线生产性员工的试用期为一个月，职员（文职类、技术员、组 长、工程师等）的试用期为三个月，主管级的试用期为六个月。 4、试用期的界定。以每月 15 号为界线，15 号（含）以前报到入职上班界定为 一个月，15 号以后报到入职上班者则从次月开始计算试用时间。 5、职员及主管级试用转正考核，需填写《试用·晋升述职报告书》。 6、考核调薪审批。 6.1 人事部负责整理每月试用期届满的员工名单，经复核无误后分发至各相关 部门，由各相关部门主管或负责人根据其所属员工的工作能力与工作表 现，确认是否同意转正或签订《劳动合同》，并签回至人事部。 6.2 人事部发出《员工考核评价表》，各相关部门主管或负责人实事求是地根 据被考核者工作能力与工作表现做出客观综合评价，并提出薪资调整额度 的建议，然后送回人事部。 6.3 人事部根据各相关部门提供被考核者的《员工考核评价表》，结合被考核 者的日常勤纪做出复核评价，同时做出薪资调整的意见。 6.4 人事部统一汇总编制调薪审批表，呈送总经办审批、总经理核准。 6.5 考核调薪审批流程。 6.5.1 被考核者所在部门主管或负责人作出初评，报送人事部复核； 6.5.2 人事部主管复核后，呈送总经办审批、总经理核准； 6.5.3 经总经办审批核后，人事部将调薪审批表复印一份交至财务部；同时， 人事部将调整后的薪资写入员工个人档案。 6.5.4 人事部制作《调薪通知单》，送至各部门主管或负责人，由部门主管或 负责人将《调薪通知单》发至被考核调薪员工本人。 6.5.5 考核调薪流程，如下： 用人部门主管考核初评 人事部 复核 总经办 审批 总经理 核准 财务部 更新工资表 人事部 存档 被考核 员工本人 各相关 部门主管 制作《调薪通知单》 7、附《试用·晋升述职报告书》、《员工考核评价表》、《调薪通知单》。 工程技术人员年度考核表 考核内容（满分 100） 1.纪律性 （7 分） 考 评 细 则 及 分 值 能严格遵守公司规 基本遵守公司规 偶有违纪违规现象 经常不遵守公司规 章制度，无任何违 章，很少违规。 但尚能及时纠正。 章，纪律意识差， 纪现象表里如一。 且屡教不改，表里 不一。 德 （态 度） 2.责任心 （8 分） 3 2～0 良好的品行，可 勤奋努力，热爱本 投入感一般，对本 对本职工作缺乏动 靠，不自私，敬 职工作，有时也会 职工作态度中庸。 力，工作马虎，常 业，责任心强，能 专研业务。 不达要求。 放心交付工作。 分） 3.心理健康 EQ （5 分） 1.专业知识技能 （能 力） 5～4 彻底完成任务，可 （20 能 7～6 （4 分） 8～6 5～4 3 2～0 成熟，工作不受情 有时难控制情绪激 受到打击或不如意 经常感情用事，脆 绪影响，能承受压 动。 情绪会波动数天。 弱，脾气暴躁。 力。 5～4 3 2 1～0 具有超出本职工作 具备完全满足工作 能基本掌握知识， 知识技能缺乏，致 的知识技能，非常 要求的知识技能， 能操作但专业性一 使工作延误，不善 善于学习。 且善于学习。 般，尚能满足工作 学习。 要求。 （20 分） 2.开发能力 （4 分） 4 3 2 1～0 开发能力极强，能 具有良好的开发能 有一定开发能力， 开发能力较差，常 完成艰巨的开发任 力，能胜任工作。 在指导下能完成任 常不能按期完成任 务。 务，甚至无法胜任 务。 开发任务。 4 3 2 1～0 3.创新改善能力 （4 分） 能常对工作采用新 有时能主动提出或 创新力一般，在提 工作方法守旧，不 办法或提出新建 采用新办法新思 点下能融会贯通。 愿变革，甚至认为 议。 维，但实施力不 麻烦。 够。 4.沟通合作能力 （4 分） 4 3 2 1～0 保持与上下级，平 合作性好，关系融 合作性一般，可达 不合群，关系紧 级及客户的良好沟 洽，具一定的团队 到工作要求，能保 张，很少与人合 通，非常积极主动 意识。 持稳定的关系。 作，上司与同事非 地与人合作。 5.计划控制能力 （4 分） 常反感。 4 3 2 1～0 有计划，分步骤， 工作有一定计划 计划控制能力一 工作常无计划，丢 按重要性工作，及 性，也能及时调 般。 三落四。 时调整。 整。 4 绩 （业 绩） 1.月计划承诺 2.年计划承诺 3.部门目标完成 4.公司目标完成 3 2 1～0 业绩考核成绩（100 分）×50％＝50 分 （50 分） 1.勤奋，有效率 勤 （勤 力） （10 分） （5 分） 效率很高，勤力聪 工作勤奋，总能准 努力工作，偶有拖 常不能依时完工 明，常提前完成工 时完成工作。 延现象。 作，甚至催促仍落 作。 后。 5～4 3 2 1～0 2.考勤情况、出 准时上下班，全 迟到早退未超 10 分 迟到早退未超 30 分 迟到早退超过 30 分 席活动、会议 勤，无病假，准时 钟，会议偶有迟 钟，缺席会议、活 钟，或旷工，会 到。 动 1 次以内。 议、活动缺席≥2 出席会议、活动。 （5 分） 次。 3 5～4 2 1～0 业务人员年度考核表 考核内容 德 1.纪律性 （态 度） （15 （5 分） 2.责任心 分） （5 分） 考 评 细 则 及 分 值 能严 格遵 守公 司规 章 基本遵守公司规 偶有违纪违规现象 经常不遵守公司规章，纪 制度 ，无 任何 违纪 现 章，很少违规。 但尚能及时纠正。 律意识差，且屡教不改， 象表里如一。 表里不一。 5～4 3 2 1～0 良好 的品 行， 可靠 ， 勤奋 努力 ，热 爱本 投入感一般，对本 对本职工作缺乏动力，工 不自 私， 敬业 ，责 任 职工 作， 有时 也会 职工作态度中庸。 作马虎，常不达要求。 心强 ，能 彻底 完成 任 专研业务。 务，可放心交付工 作。 5～4 3 2 1～0 3.心理健康 EQ 成熟 ，工 作不 受情 绪 有时 难控 制情 绪激 受到打击或不如意 经常感情用事，脆弱，脾 影响，能承受压力。 动。 情绪会波动数天。 气暴躁。 （5 分） 1.专业知识技能 （5 分） 5～4 3 2 1～0 具有 超出 本职 工作 的 具备 完全 满足 工作 能基本掌握知识， 知识技能缺乏，致使工作 知识 技能 ，非 常善 于 要求 的知 识技 能， 能操作但专业性一 延误，不善学习。 学习。 且善于学习。 般，尚能满足工作 要求。 2.创新改善能力 5～4 3 2 1～0 能常 对工 作采 用新 办 有时 能主 动提 出或 创新力一般，在提 工作方法守旧，不愿变 法或提出新建议。 采用新办法新思 点下能融会贯通。 革，甚至认为麻烦。 （4 分） 维，但实施力不 够。 能 （能 力） （25 分） 3.谈判能力 （4 分） 4.社交能力 （4 分） 5.沟通合作能力 （4 分） 4 3 2 1～0 谈判 能力 极强 ， 谈 判 具备 较好 的 谈 判 能 谈判能力一般，勉 谈判能力较差，工作常常 中总能取得好的结 力，能胜任工作。 强符合工作要求。 达不到要求，甚至无法完 果。 成工作。 4 3 2 1～0 社 会 关系 好， 非常 擅 有较好的社交能 有一定的社交能 社交能力欠缺，对工作常 长社 交， 并喜 爱社 交 力， 有好 的人 际关 力，能符合工作要 造成困难，甚至对社交具 活动。 系。 求。 恐惧感。 4 3 2 1～0 保持 与上 下级 ，平 级 合作 性好 ，关 系融 合作性一般，可达 不合群，关系紧张，很少 及客 户的 良好 沟通 ， 洽， 具一 定的 团队 到工作要求，能保 与人合作，上司与同事非 非常 积极 主动 地与 人 意识。 持稳定的关系。 常反感。 合作。 6.计划控制能力 （4 分） 4 3 2 1～0 有计划，分步骤，按 工作有一定计划 计划控制能力一 工作常无计划，丢三落 重 要 性工 作， 及时 调 性，也能及时调 般。 四。 整。 整。 4 绩 1.月计划承诺 （业 2.年计划承诺 绩） 3.部门目标完成 3 2 1～0 业绩考核成绩（100 分）×50％=50 分 4.公司目标完成 （50 分） 勤 （勤 力） （10 分） 1.勤奋，有效率 （5 分） 效率很高，勤力聪 工作 勤奋 ，总 能准 努力工作，偶有拖 常不能依时完工作，甚至 明，常提前完成工 时完成工作。 延现象。 催促仍落后。 作。 5～4 3 2 1～0 2.考勤情况、出席 准时 上下 班 ， 全勤 ， 迟到早退未超 10 分 迟到早退未超 30 分 迟到早退超过 30 分钟， 活动、会议 无 病 假 ， 准时 出 席 会 钟，会议偶有迟 钟，缺席会议、活 或旷工，会议、活动缺席 议、活动。 到。 动 1 次以内。 ≥2 次。 （5 分） 3 5～4 2 1～0 非技术/管理/业务人员年度考核表 考核内容 考 评 细 则 及 分 值 1.纪律性 能严格遵守公司规章制 基本遵守公司规 偶有违纪违规现象 经常不遵守公司规 （5 分） 度，无任何违纪现象表 章，很少违规。 但尚能及时纠正。 章，纪律意识差， 里如一。 且屡教不改，表里 不一。 5～4 3 2 1～0 2.责任心 良好的品行，可靠，不 勤奋努力，热爱本 投入感一般，对本 对本职工作缺乏动 （5 分） 自私，敬业，责任心 职工作，有时也会 职工作态度中庸。 力，工作马虎，常 （15 强，能彻底完成任务， 专研业务。 分） 可放心交付工作。 德 （态度） 3.心理健康 EQ （5 分） 不达要求。 5～4 3 2 1～0 成熟，工作不受情绪影 有时难控制情绪激 受到打击或不如意 经常感情用事，脆 响，能承受压力。 动。 情绪会波动数天。 弱，脾气暴躁。 5～4 3 2 1～0 1.专业知识技能 具有超出本职工作的知 具备完全满足工作 能基本掌握知识， 知识技能缺乏，致 （5 分） 识技能，非常善于学 要求的知识技能， 能操作但专业性一 使工作延误，不善 习。 且善于学习。 般，尚能满足工作 学习。 要求。 5～4 3 2 1～0 2.创新改善能力 能常对工作采用新办法 有时能主动提出或 创新力一般，在提 工作方法守旧，不 （5 分） 或提出新建议。 采用新办法新思 点下能融会贯通。 愿变革，甚至认为 维，但实施力不 能 麻烦。 够。 （能力） 5～4 3 2 1～0 （20 3.沟通合作能力 保持与上下级，平级及 合作性好，关系融 合作性一般，可达 不合群，关系紧 分） （5 分） 客户的良好沟通，非常 洽，具一定的团队 到工作要求，能保 张，很少与人合 积极主动地与人合作。 意识。 持稳定的关系。 作，上司与同事非 常反感。 5～4 3 2 1～0 4.计划控制能力 有计划，分步骤，按重 工作有一定计划 计划控制能力一 工作常无计划，丢 （5 分） 要性工作，及时调整。 性，也能及时调 般。 三落四。 整。 5～4 3 2 1～0 绩 1.工作数量 经常超过计划完成工 工作量饱满，无多 工作量基本饱满， 工作量不足，经常 （业绩） （10 分） 作，工作成果多。 少空闲时间。 符合工作要求。 延后工作计划，甚 至不能完成工作计 （55 分） 划。 10～8 7～5 4～3 2～0 2.工作质量 工作 效果优秀 ，常常超 工作效果较好，符 工作效果一般，尚 工作效果一般，有 （10 分） 出期望值。 合工作要求。 符合工作要求。 时会出错，并且没 有改进。 10～8 7～5 4～3 2～0 3.其他 （35 分） 月计划承诺 此部分业绩分为 35 分 年计划承诺 部门目标完成 公司目标完成 1.勤奋，有效率 效率 很高 ，勤力聪明， 工作勤奋，总能准 努力工作，偶有拖 常不能依时完工 （5 分） 常提前完成工作。 时完成工作。 延现象。 作，甚至催促仍落 后。 勤 （勤力） 5～4 3 2 1～0 2.考勤情况、出 准时上下 班，全勤，无 迟到早退未超 10 分 迟到早退未超 30 分 迟到早退超过 30 分 （10 席活动、会议 病假 ，准时出 席会议、 钟，会议偶有迟 钟，缺席会议、活 钟，或旷工，会 分） （5 分） 活动。 到。 动 1 次以内。 议、活动缺席≥2 次。 3 5～4 2 1～0 管理人员年度考核表 考核内容 考 评 细 则 及 分 值 1.纪律性 能严格遵守公司规章制度， 基本遵守公司规 偶有违纪违规现象 经常不遵守公司规 （5 分） 无任何违纪现象表里如一。 章，很少违规。 但尚能及时纠正。 章，纪律意识差， 且屡教不改，表里 不一。 德 （态 度） 5～4 3 2 1～0 2.责任心 良好的品行，可靠，不自 勤奋努力，热爱本 投入感一般，对本 对本职工作缺乏动 （5 分） 私，敬业，责任心强，能彻 职工作，有时也会 职工作态度中庸。 力，工作马虎，常 底完成任务，可放心交付工 专研业务。 （15 不达要求。 作。 分） 5～4 3 2 1～0 3. 心 理 健 康 成熟，工作不受情绪影响， 有时难控制情绪激 受到打击或不如意 经常感情用事，脆 EQ 能承受压力。 动。 情绪会波动数天。 弱，脾气暴躁。 5～4 3 2 1～0 1.专业知识技 具有超出本职工作的知识技 具备完全满足工作 能基本掌握知识， 知识技能缺乏，致 （能 能 能，非常善于学习。 要求的知识技能， 能操作但专业性一 使工作延误，不善 力） （5 分） 且善于学习。 般，尚能满足工作 学习。 （5 分） 能 要求。 （25 5～4 3 2 1～0 2.指导能力 擅长教导下属，使下属提升 能有效教导下属， 尚能指导下属完成 缺乏指导下属的方 （4 分） 技能和学习能力。 使下属顺利完成工 工作。 法，下属很难学 作。 习，致使内部时有 怨言。 4 3 2 1～0 3.创新改善能 能常对工作采用新办法或提 有时能主动提出或 创新力一般，在提 工作方法守旧，不 力 出新建议。 采用新办法新思 点下能融会贯通。 愿变革，甚至认为 （4 分） 维，但实施力不 麻烦。 够。 分） 4 3 2 1～0 4.沟通合作能 保持与上下级，平级及客户 合作性好，关系融 合作性一般，可达 不合群，关系紧 力 的良好沟通，非常积极主动 洽，具一定的团队 到工作要求，能保 张，很少与人合 （4 分） 地与人合作。 意识。 持稳定的关系。 作，上司与同事非 常反感。 4 3 2 1～0 5.计划控制能 有计划，分步骤，按重要性 工作有一定计划 计划控制能力一 工作常无计划，丢 力 工作，及时调整。 性，也能及时调 般。 三落四。 （4 分） 整。 4 6.判断能力 对事物判断准确、迅速。 （4 分） 3 2 1～0 具备良好的判断 判断能力尚符合工 判断能力较差，常 力，能胜任工作。 作要求。 发生判断错误，经 常影响工作。 绩 4 3 2 1～0 1.工作数量 经常超过计划完成工作，工 工作量饱满，无多 工作量基本饱满， 工作量不足，经常 （25 分） 作成果多。 少空闲时间。 符合工作要求。 延后工作计划，甚 至不能完成工作计 （业 划。 绩） （50 分） 勤 （勤 力） （10 分） 25～20 19～14 13～8 8～0 2.工作质量 工作效果优秀，常常超出期 工作效果较好，符 工作效果一般，尚 工作效果一般，有 （25 分） 望值。 合工作要求。 符合工作要求。 时会出错，并且没 有改进。 25～20 19～14 13～8 8～0 1.勤奋，有效 效率很高，勤力聪明，常提 工作勤奋，总能准 努力工作，偶有拖 常不能依时完工 率 前完成工作。 时完成工作。 延现象。 作，甚至催促仍落 （5 分） 后。 5～4 3 2 1～0 2.考勤情况、 准时上下班，全勤，无病 迟到早退未超 10 分 迟到早退未超 30 分 迟到早退超过 30 分 出席活动、 假，准时出席会议、活动。 钟，会议偶有迟 钟，缺席会议、活 钟，或旷工，会 到。 动 1 次以内。 议、活动缺席≥2 会议 （5 分） 次。 5～4 3 2 1～0 调薪通知单 姓名 调薪 类别 部门 □转正调薪 □年度调薪 职务 □晋升调薪 入职 时间 □其它 感谢您一直以来对公司的贡献，自 年 月 日起，您的工资在原工资基 础上增加 元/月，希望您在今后的工作中力求精进，再接再厉。 人事部 年 月 日 备注： 1、本通知单仅供受调薪本人参照，请受调薪人将个人薪资保密； 2、本通知单内容若有不明白之处，请向单位部门主管查询；如仍有疑虑，则由部门主管再 向人事部查核。
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等级薪酬划分标准及管理制度(完整)
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工 (包括享受年薪制员工、销售人员、计 件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额 = 点值 * 工资调整 系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同 岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月支付，即：基本 工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价 工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效 工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源）， 并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝ *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级 以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良好（或以上）者 ， 且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况拟订，呈报总经 理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确认），不存在无限的晋级与晋等 空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则 另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具体执行办法另行 规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 附 表 一 职 位 等 级 薪 酬 体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾 斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理 的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理 的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行，依照表格要求 列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人 员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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普遍员工工资计算
普遍员工工资计算表 月 份 页 扣除部分 部门 姓名 工作日数 日薪 本薪 生产奖金 假日津贴 全勤奖金 加班津贴 本期工资 实发工资 福利金 伙食费 合 所得税 借支 计 会计 填表 总 经 理 经 理
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【连锁超市行业】超市薪资管理办法
第一章 总 则 第一条 为使本公司职工之核薪、计薪、调薪、升迁、薪资发放等有章可 循，特制定本办法。 第三条 本公司同仁分为员工、职员、主管三大类，统称职工。 一、员工：包括清洁工、办事员、营业员、资深营业员、收银员 保安、助理等基层工作人员。 二、职员：指各类专业工作人员，其职称分为专员、一等专员 高等专员三类。 三、主管：指各级单位中负责督导、管理部属之人员。其职称分 为初级/高级组长、初级/高级课长、初级/高级主任、 副理/（实习）处长、经理、协理、副总经理、总经理 第二章 任用、核薪 第四条 新进人员之任用不得超过该单位之人员编制，其核决权限见 第七章。 第五条 需要招募临时工者，其薪资标准必须由各事业部提报经总管 理处备案 方可实施。 第六条 核薪： 一、职工核定薪资为应领金额(《见薪资结构表》)。 二、新进人员之核薪依公司规定、职务对应及其学历、专长、 经验、待遇要求、市场薪资行情而定，试用期内应尽量不 超过对应职称之薪资（《见薪资结构表》）。 三、新进人员职薪之核定，应于新进人员入职之当月月底前 完成。 第三章 试用期满 职薪调整 第七条 新进人员试用期为 90 天。试用期满后，其工作表现经考核认 定合格，可酌情调整其薪资、职称及特别津贴，亦可不予调 整。不合格者，可延长试用期或予解雇处理，试用期（含延 长期）最长不得超过半年。 第四章 薪资结构 第八条 本公司职工之薪资，除临时雇用之非正式职工及另有规定外， 均采用月薪制。 第九条 薪资结构依公司规定统一，各级别职工之基本工资、全勤奖、 加班津贴、职务加给等具体金额由各事业部根据当地薪资行 情及公司规定自定（附空白《薪资结构表》），送总管理处审 核后实施。如职工工资超出《薪资结构表》中相对应的应领金 额，超出部分可划入特别津贴，则其薪资中的应领金额数目 也随之改为实际数目。 一、基本工资。 二、全勤奖： （1）全勤是指在上、下半月内，除公司规定的不扣全勤 之休假外， 其余时间皆满勤之情况； （2）以下假别均视为全勤：公假、工伤假、婚假、丧假、 年休、 调（补）休、路程假。 三、加班津贴： （1）公司实行责任工作制，职工需主动自发地完成责任 范围内之工作； （2）公司因行业及工作岗位特性，职员、主管及某些特 殊职务人员（如司机）实行不定时工作制，员工实 行综合计算工作时间制， 所有人员每周固定加班一天； （3）每周一天固定加班及常日加班，公司根据各人薪 资标准于 薪资中发给相应加班津贴。 四、职务加给：职员及主管因实行不定时工作制，且职务 及责任加 重，故给予职务加给。 五、特别津贴：特别津贴系对某些特殊职位给予的津贴， 其具体金 额由协理级以上主管核定。 第十条 《薪资结构表》为机密文件，不得公告及复印给其他部门，如 有其他部门主管需要者，可至人事部门查阅。 第十一条 如职工工资未达到《薪资结构表》中的应领金额的标准： 员工则需降低基本工资的金额（不得低于当地最低工资 标准），如仍不够的可降低加班津贴；职员及主管则需 降低职务加给，如不够的可降低基本工资（不得低于当 地最低工资标准），仍不够的可降低加班津贴。 第五章 考勤计算 第十二条 出勤天数的计算： 一、出勤天数以实际出勤日计算，星期日(轮休日)不计为 出勤； 二、下列假期为有薪假，假期内视为出勤，薪资及各项津 贴照发: （1） 法定节日：元旦、劳动节、国庆节、春节、妇女节 青年 节； （2）国家法律法规规定的其他有薪假； （3）婚假：一般婚假为 3 天，晚婚假为 15 天； （4）丧假：职工直系亲属死亡可请丧假 3 天； （5）工伤假：职工因工伤病，经医院证明无法工作 至医疗期结 束经医生诊断可以正常上班止；（6）年休假：满一 年者可休 7 天，满三年者可休 10 天，满五年 以上者每满 1 年加 1 天，总数不得超过 15 天。 三、试用期满符合国家计划生育条例且能出示有效证明者 可享有产假/流产假，假期内视为出勤，休假天数按 公司相关规定，假期内发给基本工资、特别津贴及职 务加给。 第十三条 出勤有两种情况，一种是常日出勤，一种是固定加班日出 勤，出勤每满 6 天（含）则计其中一天为固定加班日出勤， 发给相应固定加班日加班津贴，其余天数则计为常日出 勤天数。 1、应出勤天数=该月天数-该月星期日天数。 2、实出勤天数=应出勤天数-请假天数（事假、病假和路程假等 不计薪资之请假）。 3、应出勤固定加班日天数=应出勤天数÷6（不四舍五入取整 数，不论该月为大月或小月，必为 4 天）。 4、应出勤常日天数=应出勤天数-应出勤固定加班日天数（如 二零零零年七月份实有天数为 31 天，减当月星期 日天数 5 天，再减 4 天固定加班日天数，则应出勤 常 日 天 数 为 22 天）。 5、实出勤固定加班日天数=（应出勤天数-请假天数事假、病 假和路程假）÷6（不四舍五入取整数）。 6、实出勤常日天数=实出勤天数-实出勤固定加班日天数。 第六章 薪资计算 第十四条 实领金额=应领金额-税前应扣金额-税金-税后应扣金额+税 后应补 金额。 一、 应领金额=实常日出勤薪资+实固定加班日出勤津贴+全勤奖+应发病假 工资+加班费+其它奖金+其它应领金额。 、常日出勤薪资=（基本工资+职务加给+特别津贴） ÷应出勤常日天数×实出勤常日天数。 2、固定加班日津贴=加班津贴÷4（应出勤固定加班 日天数）×实出勤固定加班日天数。 3、全勤奖: （1）全勤奖分上、下半月，各占一半金额，上 半月指 1 日 至 15 日，下半月指 16 至当月月底（下同）， 如满勤, 则分上下半月给予相应全勤奖； （2）新进或离职人员上、下半月满全勤者，给予 相应全 勤奖。 4、应发病假工资： （1）病假须凭公司指定医院或区/县级以上公立综 合性医院出具的病假证明方可申请，非住 院病假一次连续不得超过 3 天，全年不得 超过 24 天，特殊情况须经特别申请，并经 协理级以上主管核准，否则以事假计； （2）病假工资=（基本工资+职务加给+特别津 贴）÷应出勤常日天数×1/2×病假天数。 5、加班费计算： （1）加班以半小时为最小单位，加班时间不足 半小时者不 计，满半小时不足 1 小时者按半小时计； （2）加班必须于加班前或加班次日填写《加班 申请单》并 经部门主管核准，以考勤卡计录加班时间方 可计算加 班费； （3）常日及每周一天之固定加班因已于薪资中 发放加班津 贴，故不计加班费； （4）轮休日或法定节假日加班，由部门安 排补休（补休以半天为最小单位），如无 法安排补休，则轮休日加班费 =基本工资÷应出勤常日天数÷8×加班时数 ×200%； 法定节日加班费=基本工资÷应出勤常日天数 ÷8× 加班时数×300%。 6、其它奖金：指奖励、业绩奖金等。 7、其它应领金额：除上述各项应领金额之外者。 二、税前应扣金额=旷工扣薪+迟到早退扣薪+罚金+暂住 费+保险费+医疗费+收银差异+其它应扣金额。 1、旷工扣薪=（基本工资+职务加给+特别津贴）÷ 应出勤常日 天数×2（因当日未出勤已未计其薪资，加此 2 倍 共计 3 倍）。 2、迟到、早退扣款： （1）迟到早退二十分钟以内按每分钟 0.5 元计 算； （2）迟到早退 20 分钟（含）至 60 分钟（不 含），则计算为：（基本工资+职务加给+特 别津贴）÷应出勤常日天数×1/2，迟到早 退 60 分钟(含)以上，则计算为：（基本工 资+职务加给+特别津贴）÷应出勤常日天数 ×1； （3）迟到早退分上下半月计算，每半个月若有 二次（含） 以上迟到早退则不发给相应半月之全勤奖。 3、罚金：指惩罚扣款及其它罚款。 4、暂住费：非本市户口职工入职后一月内由所属人 事单位办理 暂住证，相应费用从薪资中一次性扣除。 5、保险费：政府规定公司必须为职工办理的保险， 其中规定由职工个人承担的部分费用。 6、其它应扣金额：除上述各项应扣金额之外者。 三、税金：指个人所得税,由公司按月代扣代缴。个人所得 税之计算 第五章 与扣 1、个人所得税=全月应纳税务局所得额×适用税率-速算扣除 数。 2、 全月应纳税所得额：依公司之实际情况，其计算方法如 下： 全月应纳税所得额=应领金额-税前应扣金额-政府规定应 扣除费用（注：政府规定应扣除费用，广州市按目前规定 的 1260 元执行。）。 3、适用税率及速算扣除数。 币别：人民币 4、年终绩效奖发放时税金之计算，依税法规定办理。 四、税后应扣应补金额： 1、税后应扣金额=食宿扣款+电话费+借支+其它。 （1）食宿扣款：提供食宿之各单位对新进、离职及连续未 上班（包括所有假别、年休及调休）超过 6 天（含） 之人员，其食宿扣除依比例计算，未达 6 天则全额扣 除； （2）电话费、借支及其它费用按实际金额扣除。 2、税后应补金额：依实际情况，应于税后补发之金额。 制订日期：2006 年 09 月 24 日 第一版 修订日期：2009 年 07 月 01 日 第二版 实施日期：2009 年 07 月 01 日 起实施 起草部门 发行部门 总管理处 总管理处 类别 管理标准 薪资办法 管 D-03-004 编号 第七章 调薪、升迁、与职称平转 第十五条 新进人员出勤未满 10 天（含）而离职者，不予计发薪资。 第十六条 调薪： 一、试用期满调薪：试用期满，经考核合格被公司正式录用者，主 管视其工作表现及绩效给予调薪，亦可不予调整。 二、特别调整：对工作表现优异者，可依需要随时调整薪资与特别 别津贴。 第十七条 升迁： 一、依个人工作能力及公司需要确定晋升时间及职位，升迁须以人 事令方式公告。 二、升迁后，薪资及特别津贴可依其升迁后之职务性质予以适当调 整，但升迁后不得低于对应职称之薪资下限，其余则按新职对 应之应领与应扣金额计发薪资。 第十八条 职称平转： 一、职称平转是指因职务性质之变化，其职称由主管转为对应职位 之职员或由职员转为对应职位之主管情况，如初级课长转为一 等专员或一等专员转为初级课长。 二、职称平转者，薪资可视实际情形予以适当调整或不调整。 第八章 核决权限 第十九条 职工升迁、职称平转，以及试用期满底薪之调整，依其调整后之职 称，按任用核决权限实行。 第二十条 新进人员薪资之核定，试用期满薪资之调整，以及职工年度调薪、 特别调整（均指应领金额）等，按任用核决权限实行。 制订日期：2006 年 09 月 24 日 第一版 修订日期：2009 年 07 月 01 日 第二版 实施日期：2009 年 07 月 01 日 起实施 起草部门 发行部门 总管理处 总管理处 薪资办法 类别 管理标准 编号 管 D-03-004 第二十一条 职工之任用核决权限如下： 注：以上核决人不在或空缺时，由上一级主管核准。 第二十二条 凡特别津贴之核定与调整，一律呈协理级（含）以上核准。 第二十三条 凡职工薪资、特别津贴以及职称之核定与调整，一律得经人事部 门审核是否符合公司规定，并签注认可意见后方可生效。如有不 符规定或有异议者，人事部门应及时与送审单位沟通、协调处 理，必要时得呈报副总经理处理。 第九章 薪资发放 第二十四条 职工当月之薪资，于次月 15 日发放，如遇节假日则提前，由财 会部门直接拔入职工银行帐户中。 第二十五条 公司严格执行薪资保密制度，职工不得泄露、探听、讨论本人或他 人薪资，否则依规定予以重处，情况严重者得予开除处理。 第十章 附 则 第二十六条 本办法未尽事宜，由相关单位酌情处理,并随时报请总管理处补 充修订。 第二十七条 本办法呈总经理核准自公布之日起实施，修订时亦同。 制订日期：2006 年 09 月 24 日 第一版 修订日期：2009 年 07 月 01 日 第二版 实施日期：2009 年 07 月 01 日 起实施 第六章 起草部门 发行部门 总管理处 总管理处 缴，依税法及其《实施细则》办理。
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【工具】薪酬满意度调查表
薪酬满意度调查表 为了配合公司的薪酬改革，了解公司目前薪酬管理中存在的不足，特组织 本次薪酬调查。为了了解员工在薪酬方面的真实想法和建议，本次薪酬调查可署 名也可不署名，而且在取得调查结果后立即销毁。因此，希望所有员工积极支持 本着认真负责和客观的态度完成本问卷，于 月 日前交人力资源部，谢谢！ 您的姓名： （可以不填） 所在部门： （可以不填） 年龄： 性别： 入职年限： 职位： 学历： 职称： 户口所在地： 1． 您对自己目前的薪酬水平： （1）非常满意（2）比较满意（3）一般（4）不满意（5）非常不满意 2．您认为现有的薪酬制度公平吗？ （1）非常公平（2）比较公平（3）一般（4）不公平（5）非常不公平 如果选择（4）（5）项，请具体说明原因。 3．请在本公司下列职务类别中选出三个您认为薪酬过高的（按顺序） （1）麦芽车间（2）实验室（3）销售部（4）财务部（5）人力资源部（6）保 安（7）机修（8）电修（9）清洁工（10）车队 4．您认为与同行业其他公司相比，本公司的薪酬 （1）很高（2）比较高（3）差不多（4）偏低（5）很低 5．您对公司目前的福利状况 （1）非常满意（2）比较满意（3）一般（4）不满意（5）非常不满意 请简要说明理由 6．与本部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平： （1）相当满意（2）比较满意（3）差不多（4）比较不满意（5）非常不满意 7．与其他部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平： （1）相当满意（2）比较满意（3）差不多（4）比较不满意（5）非常不满意 8．与其它公司相比，您认为目前本公司主管级人员的薪酬相比普通员工来说： （1）太高（2）偏高（3）合理（4）偏低（5）太低 9．与其他公司相比，您认为目前本公司经理级人员的薪酬相比普通员工来说： （1）太高（2）偏高（3）合理（4）偏低（5）太低 10．您能很明确地知道自己的月总收入是由什么部分组成的吗？ （1）是，很清楚（2）部分项目不清楚（3）完全不清楚 11．您知道您身边的同事的收入水平吗？ （1）是的，非常清楚（2）比较清楚（3）不太清楚（4）完全不知道 12．您认为保密薪酬好还是透明好 （1）保密（2）无所谓（3）透明 13．您觉得公司大部分员工的辞职： （1）因为薪酬而直接导致（2）和薪酬有一定的关系（3）不明确（4）与薪酬 关系不大（5）绝对与薪酬无关 14.您认为为本公司的薪酬结构中最不合理的部分是： （1）基本工资（2）绩效工资（3）涨幅工资（4）年资（5）福利（6）津贴 （7）加班工资 请简要说明理由 15．如果公司有 6000 元要发给您，您认为哪种发放方式对您的吸引力大？ （1）一次发放（2）按月平均，每月 500 16．如果公司要制定一个新的薪酬制度，您对新的薪酬制度的建议： 17．您认为目前的薪酬制度对员工的激励： （1）很好（2）较好（3）一般（4）较差（5）非常差 18．您认为多长时间调整一次薪酬比较合理？ （1）3 个月（2）半年（3）一年（4）两年（5）两年以上 19．如果要降低您的薪酬，您觉得多少比例是您可以忍受的极限： （1）5%（2）10%（3）15%（4）20%（5）25% 20．在过去的工作中，您感觉自己的努力在薪酬方面有明显的回报吗？ （1）有（2）没有（3）有，但不明显 21．您认为决定工资最重要的因素是：（请按顺序列出前五位） （1）个人业绩（2）个人能力（3）学历（4）职称（5）职位高低（6）资历 （7）专业（8）工作复杂程度（9）工作中承担的责任和风险， 22．您认为薪酬收入中浮动部分（涨幅工资）占总收入的比例应该为： （1）5%（2）10%（3）15%（4）20%（5）25%（6）30%（7）35%或以上
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【方法】薪酬体系的调整策略
薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化， 往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬 体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本 身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、 人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与 市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场 薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪 酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进 行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等 级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： µ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系 ， 实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反 映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬 调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当 前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风 险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率 为 10％；那么企业薪酬增长率就必须高于 10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然 不落后于市场水平。 µ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时 间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而 有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不 是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性 质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的 积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其 研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种 经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神 那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进 员工能力和工作效率的大幅度提高。 因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经验曲线效应较强的工作 随时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应 该增加，而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地 降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作，例如，熟 练工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验 与增资之间的关系。 2、薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构； 横向结构是指各薪酬要素的组合。 µ 纵向等级结构常用的调整方法包括： ——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更 加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较 传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位 上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管理人员的等级层次 还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关 系等，这些都要慎重考虑。 ——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，是薪酬管理的一种流行 趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三、五个； 在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减 少的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优点在于：第一，使企 业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域 的工作岗位和组织的需要；第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获 取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。 ——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下 定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是 通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员 进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性 三是加大晋升和报酬激励。具体做法有： 其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企业的薪酬成本。因为一 个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成 本，核心是减少高级员工，降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。 其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才或 专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞争中，一些采取经营者年薪制的企业，之 所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具 有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划 和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A 公司的薪酬问题尤其有意义。 其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水 平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬， 很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间 减少带薪休假，提高工时利用率等。 3、薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中， 不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市 场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业 绩的目的。 薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定 薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。 相比之下，后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业 薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的普遍加薪，但以浮动 式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的 是报酬调整往往具有“不可逆性”。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力， 再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏，下表是具有指导性。 某一特定岗位的薪酬调整指导表 现有薪酬 在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130% 业绩 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周 期（月） 幅度% 优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5* 或参照以下方式以年度进行，更利于操作： 工资增长额（占岗位工资的百分率） 员工考核强制分等百分率 业绩表现 员工工资水平在该系列的位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资 优异 10——13 9——11 5% 良好 7——9 6——8 20% 合格 0 0 70% 差 -6——-8 -7——-9 5% 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员工长期为公司服务，增 强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。 7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实 行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场 因素适时调整企业内优秀人才的报酬以留住人才等。
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【文具行业】深圳齐心文具股份有限公司薪酬福利标准
薪酬福利标准 说明： 本文件是公司各级员工薪酬福利确定的标准和依据，各部门必须严格执行； 凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。 本文件的最终解释权归人力资源部。 编 制： 会审部门 审 核： 市场部 采购部 批 准： 仓库 销售部 外贸 客服 财务部 版 本 0 内页数 5页 生效日 会审签字 文件编号 发放部门 总部各部门、各分支机构 产品开发 总经 办 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 一、薪酬福利结构 1、工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+年终双薪 浮动工资=业务奖金/绩效奖金+加班工资/津贴+全勤奖 2、福利=福利补贴+社会保险+其他福利 福利补贴=住房补贴+伙食补贴+交通补贴+年假路费补贴 社会保险=养老保险+医疗保险+工伤保险+失业保险（视不同地区要求） 其他福利=有薪假期+喜庆贺金+慰问金+户籍调动+其他 二、工资标准 1、固定工资 ① 基本工资标准：本公司员工的基本工资体系采用等级制，工资级别由低至高共划分为 100 级（具体见附件一《基本工资体系规划表》），不同职级岗位其基本工资等级不同 （具体见附件二《岗位基本工资等级标准表》）。 A、试用期工资确定： a. 无工作经验者试用期基本工资按如下标准执行： 学历 高中以下 中专 大专 本科 硕士 博士 一类城市起薪点 14 级 17 级 23 级 30 级 40 级 50 级 二类城市起薪点 1级 6级 11 级 17 级 / / b.有工作经验者试用期基本工资，根据入职时具备的最高学历和相关工作经验确定， 但最高一般不得超过岗位职别基本工资起薪点第 3 级。 c.业务类的初级和中级员工试用期基本工资统一标准为：一类城市为 23 级，二类城 市为 14 级；转正后一类城市为 28 级，二类城市为 19 级。 B、转正后基本工资，根据试用期工作绩效及工作表现，对照公司现在职同岗位、同学历 同经验的员工现有工资水平确定，上调幅度一般为 2-5 级，转正后基本工资一般不超过起 薪点第 8 级。 C、员工晋升后基本工资按晋升后职级的起薪点确定，如果员工原基本工资已高出新职 级的起薪点工资，则在原基本工资的基础上上调 1-3 级。 D、年度调薪最高不可超过该员工职级的止薪点工资。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. ② 岗位津贴标准： 管理 职级 总监级 副总监级 经理级 副经理级 主管级 副主管级 / 类 标准 5000 4000 3000 2000 1200 800 / 职级 高一级 高二 中一级 中二级 初一级 初二级 初三级 标准 2000 1500 1200 900 600 300 200 非管 理类 ③ 特殊津贴： 给予某些岗位特殊性要求的补贴，如特别专长、保密性、安全性、工作不定时性等，具 体金额根据实际情况由部门经理提出书面建议，经人力资源部审核，报总经理批准后依据 考勤情况按月计发。 ④ 年终双薪： 公司所有已转正的在职员工均可享受年终双薪，年终双薪以职员的基本工资、岗位津贴 为基数发放，在公司服务未满一年的则按月折算发放；尾数不足半个月（含半个月）的按 半个月计算，超过半个月的按一个月计算；年终双薪随当年 12 月份的 薪资一起发放，凡在中途（12 月 31 日之前）离职者，无论何种原因均不享受年终双薪。 2、浮动工资 ① 业务奖金： A、业务类及业务管理类员工设业务奖金，业务奖金标准每年根据销售目标等因素另行 确定。具体参照《业务类人员绩效考核方案》。 B、非业务类人员（不包括业务管理类员工）设置绩效奖金，绩效奖金标准每年根据销售 目标等因素另行确定。具体参照《非业务类人员考核及激励管理办法》。 ② 加班工资/津贴： A、享有加班工资的员工（非业务类员工）在公休日（周六、日）加班按基本工资的 200%计发加班工资，在法定节假日加班按基本工资的 300%计发加班工资。 B、仓库员工（限仓库员工）如晚上加班至 21：00 后，每次可享受 10 元的加班补贴； 总部部门负责人晚上工作至 9：00 后或在公休、节假日上班的，可报销往返的士费。 ③ 全勤奖： 级别 管理类总监 及以上级别 管理类经理级 非管理类高级 管理类主管级 非管理类中级 非管理类初级 标准 （无全勤奖） 100 元 50 元 30 元 注：一次迟到（早退）达 10 分钟或当月累计达 30 分钟或三次者，或有请事假、病假、旷工 行为者，取消其当月全勤奖。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 三、福利标准 1、福利补贴标准 管理类总 管理类经 非管理类高级 管理类主管级 非管理 监级 理级 管理类副经理级 非管理类中级 类初级 A 类城市 2000/30 0 1000/30 0 800/300 600/300 300/300 B 类城市 / 0/200 0/200 300/200 200/200 A 类城市 100 100 100 100 100 B 类城市 50 50 50 50 50 离家少于 800 公里 1400 1400 1200 800 400 离家 800-1500 公里 1600 1600 1400 1200 600 离家超过 1500 公里 2200 2200 2000 2000 800 补贴类别 享受条件 住房/伙食补 贴 (每月) 交通补贴 (每月) 年假路费补贴 (每年) 说明： 1、A 类城市：深圳、北京、上海、广州； B 类城市：除 A 类城市以外的所有城市； 2、公司提供住宿或分支机构当地招聘的员工，不能享受住房补贴； 3、在公司服务满一年且非在本地城市工作的在职员工，每年按上述标准享有探亲年假路费补 贴，其中属本省非当地城市工作的员工减半发放；年假路费补贴随春节后第一个月工资一齐 发放，此前离职者无路费补贴；未满一年和在当地城市工作的员工无此补贴，但可另外享有 100 元的特别补贴。 2、社会保险标准 ① 养老险： 管理类经理级以上级别（含经理级）员工、非管理类高级员工按当地政府部门规定最低 标准的 1.5 倍购买，其他员工按最低标准购买。 ② 医疗、工伤、失业险： 按当地政府部门规定标准购买。 3、其他福利标准 ① 探亲年假(全薪)： 在公司服务满一年的员工按任职期限每年享有 5-13 天的有薪年假，标准如下： 服务年限 Y 1≤Y2 年 2≤Y3 年 3≤Y4 年 4≤Y5 年 5 年以上 管理类经理级以上 (含)及非管理类高级 5天 7天 9天 11 天 13 天 其他员工 5天 6天 7天 8天 10 天 1、分支机构在当地城市工作的员工服务满一年后每年统一享有 5 天年假； 2、年假只能在第二个年度内休，不能提前，逾期作废。 3、员工请事假一次性超过 5 天或一年内累计超过 10 天（法定事假如妇检、考试等不受此 限），一年内累计请病假超过 15 天或事假、病假共累计超过 25 天，则取消其当年有薪探亲 年假。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. ② 婚假(全薪)： 已转正的员工结婚，可享受有薪婚假 7 天。 ③ 产假(只计发基本工资)： 已转正的己婚女员工可享受有薪产假 90 天。 ④ 丧假(全薪)： 员工的直系亲属即父母、配偶、子女去世，公司给予 5 天有薪假期。 ⑤ 病假(只计发基本工资)： 已转正的员工因病每年累计最多可请 15 天有薪病假，超过部分为无薪。 ⑥ 无薪假： A、事假期间停发所有工资及福利补贴。 B、春节放假期间，法定假日为有薪（全薪），非法定假日为无薪，须从员工的探亲年假 中扣除相应天数，无探亲年假抵扣则须扣除相应天数工资。 ⑦ 喜庆贺金： A、公司所有员工结婚，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 B、公司所有员工第一胎生育，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 ⑧ 慰问金： 公司所有员工直系亲属（父母、配偶、子女）去世，公司将致奠仪人民币 500 元，以示 慰问。 ⑨ 户籍调动： 凡符合深圳市调干、调工条件的员工，管理类经理级以上员工（含经理级）和非管理类 高级员工只要在公司服务满一年、管理类主管级员工和非管理类中级员工满两年、非管理类 初级员工满三年,如有需要，公司可协助办理其户口调入深圳，管理类经理级以上员工（含 经理级）和非管理类高级员工所有费用由公司承担，其他人员一切费用自理；应届毕业生 第一个合同期内费用由公司承担，其后一切费用自理。 ⑩ 其他： 公司每年将根据当年的实际情况安排员工集体文娱活动，发放节日礼物或补贴费等其 他福利。 四、工资计算公式 日基本工资=基本工资/应出勤天数 小时基本工资=日基本工资/8 日工资=（基本工资+岗位津贴+特殊津贴+住房补贴+伙食补贴+交通补贴）/应出勤天数 小时日工资=日工资/8 周六、日加班小时工资=小时基本工资*2 周六、日加班日工资=日基本工资*2 法定节假日加班小时工资=小时基本工资*3 法定节假日加班日工资=日基本工资*3 （若日加班工资不足 10 元的则按 10 元计） 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 月应发工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+加班费+住房补贴+伙食补贴+交通补贴+全勤 奖 月实发工资=月应发工资-缺勤工资（迟到、事假、病假、产假、旷工、全勤奖等）-员工应缴 交保险费-个人所得税-其他扣款 附件一：《基本工资体系规划表》 附件二：《岗位基本工资等级标准表》
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部门薪水:工资调整表
部门薪水调整表 姓 名 部门薪水调整表 职 务 上次加薪的时间 当前的薪水 填表人 签 名 部门薪水调整表（续表） 部门 日期 拟定的薪水 加薪的数额 拟定加薪的时间 评审意见 审核人 签 名
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【工具】职位评估要素一览表
要素一：知识与技能 定级 要素二：影响力/责任 要素三：解决问题/决策能力 基础知识与技能水平 G 高度受限制的影响力 要素四：行动自由度 工作任务内容明确规定 遵照简单指导(书面或口头) 了解确定的工作流程 局限于本职位直接工作领域 阅读资料，信息提取，进行基本运算 实质施加间接、辅助影响 会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发 信息 不存在职位范围外的责任 收集、整理及/或分析信息 限于本工作领域 参考多个明确、多步骤规程 针对直接相关活动施加暂时影响 参考多种既定的备选解决方案 某知识领域内具备具体而普遍的知识 实质施加间接、辅助影响 解决问题时可得到同事/主管的支持 使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备 具备有限的责任 具备专门知识领域或管理功能的普遍知识 日常工作影响其它工作团队或小组 了解相关政策与操作规范，制定行动计划 通过培训能使用复杂的设备或工具工作 分析并诠释复杂信息 所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队 或小组的活动进行分担 修改现有方式、规程或方法 具备具体的工作步骤和内容 需遵循既定工作计划 已存在明确的解决方案 例行的、常规化工作性质 要素五：沟通技能 工作受到严格监督与管理 受直接上级的经常性监督 偶尔具有行动自由 工作结果常由他人审核 基本的口头与书面表达能力 需具备一般性礼节 最基本的人际交流 + 常用的行政支持或技术能力 对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力 工作受到一定程度的监督与管理 工作职务有既定程序 受主管定期监督或工作规范与过程的约束 具有一定的自由度 可为他人提供指导 无监督职责 传达基本事实 依照固定的书面格式 传达详细的日常信息 沟通对象已了解沟通话题 + 较深的知识或技术能力 E 对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力 可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供 相关信息 工作职务通常为多样化的 工作受到有限的指导与监督 依据既定的操作规范或向同事/上级进行咨询 根据既定目标自行制定工作日程 通过判断选择并确定行动计划 较少受到监督 可修改普遍操作原则运用到改变的环境中 可自由选择方法，提供改进建议 解决问题通常依据过去先例 可担当“领导者”角色 解释简单信息 答复具体的询问 沟通对象不一定了解该话题的相关领域 需运用一定的书面或口头表达技能 + 专业理论知识于实际工作中运用的能力 D 对下属工作团队或小组产生显著的影响力 具备相当程度专业知识 编写报告并进行解释 为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响 熟知理论及标准操作方案 协助制定新方法与新规程 很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析 并提出建议或要求 解决本职能领域的相关实际问题 监督团队 工作职务具备少量的过去先例 解决问题时，需要对事实和普遍原则加以分析 和判断；行动计划多样化，需要对于当前的理 念进行判断和适应化的运用 指导某个团队或小组的工作 全面负责该工作团队的绩效与人事方案 解决问题通常本职能领域的政策和制度 指导工作 指导特殊项目或遵照一般指导制定计划 解释复杂或存在争议的信息 需交流复杂、综合性信息 进行讲演介绍 对象只具备初级知识 需仔细斟酌，以维持良好的合作关系 经常提出建议 需进行解释说明，提供多种解决方案 向众人进行公开讲演介绍 运用大量的技巧 实现一定程度的劝说 促使冲突各方达成共识 解决争端 需高超的劝说与谈判技能 + 全面掌握本职能的能力 C 对本部门的运作产生重大影响力， 但不具备决策控制权 深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方 式 对本部门产生总体影响 创建新方法、新系统与新流程 可在既定权限内审批费用或提供服务 全面理解一个主要专业领域的实际问题 提出的各种意见与建议总被采纳 指导主要部门的工作 工作职责复杂化，并具备一般决策能力 为主要部门的工作设定目标 需判断来明确和分析问题 评估现有计划与系统 据有限资源制定解决方案 需要设定新的解决方案 确定部门工作标准 协调相关部门管理工作 管理本部门的预算 广泛的独立的工作自由度 所负责项目/方案对公司总体目标产生广泛影响 针对复杂事件为他人提供建议 + 全面深入的理解某一职能领域的能力 B 对本职能领域的运作产生重大的影响力， 并对相关部门具备决策控制权 广泛而深入理解理论与实践方法 理解并整合多个工作领域的关键信息 为本职能领域的专家 工作职责多元化，具备重要决策能力 解决意义重大问题，为本职能领域设定目标 对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用 参与制定公司长期目标 全权负责调配具体行动计划中的资源 据有限信息制定解决方案 协调和管理两个或多个主要部门的运作 管理多个部门，整合各部门目标 与其它职能领域相互影响 制订本职能领域的计划及政策 促进企业策略的制定 针对复杂事件进行协调与谈判 + 掌握多元化工作领域的全 面知识的能力 A 多个学术领域的广博知识 整合多元化关键信息 具备有关企业各主要部门的广泛理论与 实践知识 对于公司范围内的主要的、跨功能或业务 领域的部门具备主要的决策控制权 工作职责多元化，解决公司关键、 复杂问题的决策能力 针对企业全局性的重大事件进行沟通、 协调和谈判，并确保实施 控制全企业范围内的所有部门 思考并解决重大、关键问题 直接控制重大资源 评估公司范围内长期计划 管理所有部门的工作目标 制定政策 对实现企业目标产生关键影响 行动计划仅受公司整体政策的限制 明确企业的整体策略与方针 决策对企业的总体方向与形象产生影响 促使冲突各方达成共识，解决争端 高超的劝说与谈判技能 运用多方资源、多种方式和多渠道信息沟通
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【课件】奖酬制度设计原理
第七讲 奖酬制度设计原理 • 广义的激励 • 广义的报酬，企业对员工努力、贡献的 回报，给予归属感、安定感，成就、自 我实现等精神上心理上的报酬也包含在 内。 • 包括精神和物质 • salary Man/ 工薪阶层 2001年9月 人力资源管理第七讲 2 一、激励的相关理论。 1 ．内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励。 • 麦克利兰：成就激励论 • 赫茨伯格：双因素理论， • 麦克雷戈： X-Y 理论， • 阿吉里斯：自我实现人模型 • 马斯洛的需求层次理论、职务特性模型 2 ．过程型激励理论：研究人被打动的过程。 • 强化理论： • 公平理论： • 期望理论（有时被称为手段理论。）。 2001年9月 人力资源管理第七讲 3 双因素理论：激励 - 保健理论 • 保健因素：与工作环境有关的，工资激励、劳 保福利、安全保障、管理制度、人际关系 （外在因素） • 激励因素：与工作直接有关的，工作成就、业 务发展、技能提高、职务升迁、责任增大、对 才能的承认、赋予挑战性的任务 （内在因 素） 2001年9月 人力资源管理第七讲 4 期望理论： • 认为人是有理性的人，会预测，有期望。其中 有 2 个阶段的期望： E—P ， P—O 。 • 它指的报酬是广义的， • 为达到某一业绩 P 的动机大小： Mp ( E P ) ( P Oi )(Vi ) i 2001年9月 人力资源管理第七讲 5 报酬 O1*V1 工作努力 E 能力 2001年9月 业绩 P 报酬 O2*V2 报酬 Oi*Vi 有效行动的 感知度 人力资源管理第七讲 6 二、激励的公平性 奖酬制度应具有：公平性、竞争性、合 法性、激励性、经济性。 P154 • 1 外部公平：包括竞争性、合法性、经济性 • 2 内部公平：有公平性和激励性。 • 3 三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律 57 • 平等化取向 与 阶层化取向 2001年9月 人力资源管理第七讲 P1 7 三、工作评价 • 要根据每个职位的工作性质、贡献付酬，即有职位评 价的问题， Job Evaluation ， • 最常用的是评分法 P169 、给各个职位打分，特别是 应用计算机技术的 CAJE 一般根据这个职务所要求的技术、责任， 努力程度，工作条件这四条来确定各个职位的报酬水 平，所以这四条是“报酬因素” （海氏系统方法 P 179 也可以说是评分法的一种，有三个固定的付酬因 素） • 最好让员工参与设计评价体系 2001年9月 人力资源管理第七讲 8 四、薪资调查问题 • 是实现外部公平的最重要工作 • 确定调查范围、对象、内容后实施调查 • 调查后要决定是高于、低于还是等于市场水平 2001年9月 人力资源管理第七讲 9 思考题： • 内容型激励理论与过程型激励理论的含义及包 含的主要理论。 • 从期望理论看企业应该怎样提高员工的工作业 绩。 • 报酬中“公平性”的含义。 • 评分法在职务评价中的应用。 2001年9月 人力资源管理第七讲 10 • 案例：白秦铭的跳槽。 2001年9月 人力资源管理第七讲 11
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【方法】企业工资支付的操作要点
企业工资支付的操作要点 1、关于职工年假、婚假、丧假、探亲假等假期工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和《广东省企业职工假期待遇死亡抚恤待遇暂行规定》，职工享受 年休假、婚假、丧假、产假、探亲假期间，企业应按劳动合同规定的工资标准支付工资。参加生育保险的女职 工产假工资，可按当地生育保险规定的标准发给。 2、关于职工患病、非因工受伤医疗期内病假工资的支付问题。 患病职工在医疗期内，应当按照应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工资：本企业工 龄不满 2 年者，为本人工资 60%；已满 2 年不满 4 年者，为本人工资 70%；已满 4 年不满 6 年者，为本人 工资 80%；已满 6 年不满 8 年者，为本人工资 90%；已满 8 年及 8 年以上者，为本人工资 100%。病假工资 不能低于最低工资标准。 3、关于标准工时制企业加班加点工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和广州市劳动和社会保障局《关于企业职工加班、加点工资计算基 数有关问题的通知》，加班费的计算基数应当按照劳动合同约定的工资数额确定，合同没有约定工资数额 的，按照实际工资确定，但不得低于最低工资标准。平时安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的 50%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200%的工资报酬；法定 休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬。 4、关于综合计算工时制企业加班工资的支付问题。 按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》和《关于职工工作时间有 关问题的复函》规定，实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总 法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第 44 第 1 款的规定支付工资报酬，其中 法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第 44 第 3 款的规定支付工资报酬。而且，延长工作时间的小时 数平均每月不得超过 36 小时。 5、关于企业停工停产工资的支付问题。 按照劳动部《工资支付暂行规定》，非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用 人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动， 则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规 定办理。 6、关于企业特殊人员工资的支付问题 (1)劳动者受处分后的工资支付：劳动者受行政处分后仍在原单位工作(如留用察看、降级等)或受刑事 处分后重新就业的，应主要由用人单位根据具体情况自主确定其工资报酬；劳动者受刑事处分期间，如收 容审查、拘留(羁押)、缓刑、监外执行或劳动教养期间，其待遇按国家有关规定执行。 (2)学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单 位自主确定。 (3)新就业复员军人的工资待遇由用人单位自主确定；分配到企业的军队转业干部的工资待遇，按国家 有关规定执行。 7、关于企业非全日制职工工资的支付问题。 企业非全日制用工的工资支付可以按小时、日、周或月为单位结算。但企业应当按时足额支付非全日制 劳动者的工资，支付非全日制劳动者的小时工资不得低于当地政府颁布的小时最低工资标准。 8、关于企业职工日平均工资和小时平均工资折算的问题。 按照劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》，目前企业职工全年月 平均工作天数和工作时间分别调整为 20.92 天和 167.4 小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算。
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【课件】企业薪资福利的基本思路和学习、应用方法
企业薪资福利的基本思路和学习 应用方法 【本讲重点】 企业薪资福利工作的基本思路 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 课前思考 薪资福利工作在企业经营管理中起什么作用?应该达到什么样的效果? 【名言】 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。 ——托马斯•彼德斯 企业薪资福利工作的基本思路 开始学习本课程之前，请思考两个最基本的问题： ●企业的薪资福利工作到底是为了什么？ ●做好本企业的薪资福利工作应该抓住哪些关键问题和哪些最基本的东西？ 下面从三个方面来详细讲解这两个问题。 企业薪资福利工作概述 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕企业的最终目的 来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源来为 企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最最 关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎样的关系？这是 最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价值进 行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。必须清楚一点 工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因。工资是激发并确 保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。所以企业在发工 资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下这样 的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一个最基本最主要 的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡好两 方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企业的 成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，安心为 企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以。至于具体的操 作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家掌握相应的专业知 识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 本课程的中心内容与结构大纲 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套系统的关于企业 薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案，同时也能根据 本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的人力资源管理和 企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管理模式向市场体制下的现代 企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从事人力资源开发工作的新手，还是已有 若干年薪资福利管理工作经验的专业人士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际环境加以运用。 理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精神实质，可以在本企业的具 体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的具体工作相结合 应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，使其 安心为企业服务。 第 2 讲薪资福利工作的主要内容 【本讲重点】 企业薪资福利工作的内容和基本依据 企业薪资福利工作包括哪几方面的内容 如何才能做好企业的薪资福利工作 课前思考 (1)薪资福利管理应该做哪些工作?哪些工作不应该做?判断的标准是什么? (2)做好薪资福利工作的诀窍是什么? 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计报表 的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调 动员工的积极性。 ——霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决,老总 们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能够保证 人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎 么做才能保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假期不 见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假制度 的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是福利 工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响不大 只要本部门的业务经理把握好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬数量 和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工业绩评 估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管理工作。 接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应该恰 如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短期,相 应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这 是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这些要 求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求,又可 以控制企业成本。 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 业务职能块 薪资管理方面 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 1．HRD/计划决策工作 理解把握企业业务经营运作的需要和员工的需要 制定工资福利的政策 决定工资福利工作的方向 制度方案项目的选择确立 各类重大事务的决策 通过了解参与企业的经营运作, 与总经理/经营层/管理层交流合 作,处理解决重大业务问题。 如企业预算, 经营战略(市场定位),组织结构规划与配置,等等。 通过了解人力资源市场的行情和动向, 设置人力资源的业务职能和工作流程, 运用专业技 术和方法。 如年度薪资福利调查, 确立部门的年度工作重点和目标, 实施重大的人力资源 开发项目等等。 2．HRM/规划设计开发工作 设计制定各个专业领域的具体制度方案和实施流程 工作系统的开发和维护 企业薪资福利市场调查问卷的设计与问卷调查的组织实施, 开发建 立新的工资结构。 通过理解领会企业的业务目标和经营战略,实施企业经营层在薪资福利 方面的决策和方针政策。 如运用有竞争力的薪资来吸引同行业最优秀的专业人才之战略, 提升企业工资标准。 通过应用市场信息,行业经验,专业技术和技术方法,专业资源,在本企业引进实施职位评估 和职位描述系统。 3．ADM/操作行政管理工作 工资福利方面日常事务的处理 政策制度和各项方案的执行实施和日常管理 考勤/工资计算及发放 计算缴纳个人所得税/养老金 执行政策/系统, 处理日常事务和各种个案。 运用个人经验和专门的知识技术，如国家的/政府的/企业的休假政策。 【自检】 你目前的岗位是什么层次的?对照薪资福利工作的层次，你的工作重点抓住了吗?如何调整? 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅 游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业， 员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的 身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排 俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效 果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法 和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别 与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来保障 企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持 中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般 水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不能吸 引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需的保 障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效和市 场为导向。 第 3 讲企业薪资管理的基本目的和主要内容 【本讲重点】 企业薪资管理工作的基本目的 薪资管理工作的主要内容 不同工资类型的共同特点和区别 课前思考 (1)员工和企业的基本关系是什么?在企业管理中是如何体现出来的? (2)工资对员工意味着什么?对企业意味着什么? (3)薪资经理要抓住哪些环节才能做好薪资管理工作? (4)举例说明:国有企业与外资企业的区别 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付来实 现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是围绕 着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计 算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设 法争取这些。 ——弗朗西斯（C•Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有哪些 职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素就可 以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理论， 货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面性， 它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？ 在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。 是否符合原则 ●在企业能承受的范围内 是□ 否□ ●在市场上有竞争力 是□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 改进计划 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资系统 的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该是公 平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者几个 职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、组 织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的，可以说有 什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员工的工 资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的，完全要根据市 场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生效果，达到为企业的经营效益服务的目 的，国内外一些企业的做法是很值得我们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服务。如果企业的 工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不大， 可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资政策和整个结构的设计等基本工作内 容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的工作积极性, 为企 业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同特点和 区别。 第 4 讲员工总体报酬的概念和主要内容 【本讲重点】 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 员工总体报酬和总体回报的意义 课前思考 计算一下你的企业花在员工身上的费用有哪些方面?人均费用是多少? 【名言】 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。 ——托马斯•彼得斯 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工资外 大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、住房福 利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要把这些 员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱，都要 让员工感觉到是对员工的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工作的 一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来讲， 医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教 育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车辆， 给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性质的总体报酬和 投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接的货币 形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其他一些东西，这些东西 也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企业得到 的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价值的一 种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起，就叫 做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这两个 概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计和日 常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员工沟 通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样。薪 资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的挑 战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员工的 培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。但是 薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化成企 业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工，培训 是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有一条 绩效导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培训就 多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确地跟 员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的一揽 子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资，员工 拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报告员工 感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培训、职业 发展。换句话说，总体报酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西，对员工 都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念，而不 是一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常清楚 地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的物质 性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管理中 非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一般来 讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式，如职业发 展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让它们真正成为激 励员工的手段和措施。 第 5 讲工资系统设计的思路和方法 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员工跟企业之间聘 用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职位是员工跟企业之间的桥梁 职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作中的作用和效益价值 (经济价值)，职位的 角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动，因此工 资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业 来说，职位体系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位 要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也是一 样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说现金的管理或者 帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的职能部门里也会 有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这就是 一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系，叫做 财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不同的 职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体系也 就可以建立了。
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【职位评估实操案例】职位评估工具实际运用实例
Hays 职位评估系实际运用实例 Hays 职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华 ·海于 1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量 化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大 因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分 值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同， 但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一 般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价 的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由 数量不等的子因素构成，具体见表 1—1。Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合， 形成三张海氏工作评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表 1—2。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表 1—3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 1—4。 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。 具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务 的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和 全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表 1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数 值的相对差异，遵循心理测量学所谓 15%韦伯分级定律。 解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏 评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两 个层面： ——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、 半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性 的和无先例的等五个等级。 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般 性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级； ——行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大 类、四个级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。 智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方 面： ——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即 该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用 其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对 于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图 1-1。 技能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 图 1-1 职务的形态构成 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三 个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分 数之和恰为 100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因 素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果 可用以下计算公式可一般地表示为： Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi 表示第 i 种工作职位的相对价值； fi(T，M，H)·Q 为第 i 种工作职位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第 i 种工作职位人力资本增量创新性价值； γ 、β 分别表示第 i 种工作职位人 力资本存量使用性价值和 增 量创新性价值的权 重 ， γ+β=1。一般情况下，γ 、β 的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 2）γβ，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任） ------------------------------------------------------------------------------- 下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总 这三个职位进行评价，以全面了解和运用 Hays 职位评估系统。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做 相应的技能因素的相对价值的评价。 营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高 的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要 在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应 是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因 素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通 专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管 理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价 值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在管理诀窍方面，管理 一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高 级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不 太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下； 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况 下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开 展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问 题能力便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因 此解决问题能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境 属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评 价为技能的 25%。 在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下： 营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全 面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第 4 级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死 存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响； 对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分 摊的。该职务在这一因素上的整体评分为 264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起 的作用是最高的第 4 级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因 此该职务在这一因素上的整体评分为 57。 根据 Hays 职位评估系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能 力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班 班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。 这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分=[1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8； 产品开发工程师评价总分=[304（1+66%）70%+264*30%=342.448； 司机班班长评价总分=[175（1+25%）50%+57*50%=137.875。 表 1-1 Hays 职位评估系统付酬因素描述 付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 技 能 水 平 解 决 问 题 的 能 力 承 担 的 职 务 责 任 要是工作绩效达 到可接受的水平 所必需的专门知 识及相应的实际 运作技能的总和 在工作中发现问 题，分析诊断问 题、提出、权衡与 评价对策，做出 决策等的能力 指职务行使者的 行动对工作最终 结果可能造成的 影响及承担责任 的大小 专业理论知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门 知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一 级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、 评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得 （第一级）到全面的（第五级）。 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方 面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、 “重要的”、“关键的”三个等级 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分 八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度 常规的）到只做了含糊规定的第八级 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素 分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 （重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无 先例的） 行动的自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控 制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级 （有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指 导的） 职务对后果形 成的作用 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只 在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作 用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即 与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动， 责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责 任。 职务责任 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级， 即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应 的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 表 1-2 海氏工作评价指导图表之一——技能水平 管理诀窍 起码的 人际技能 基 本 的 重 要 的 相关的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 多样的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 广博的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 全面的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 专 业 理 论 知 识 基 本 的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 初等 业务 的 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 中等 业务 的 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高等 业务 的 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 基本 专门 技术 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 熟练 专门 技术 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 精通 专门 技术 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权威 专门 技术 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 表 1-3 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%） 思维难度 思 维 环 境 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 抽象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 表 1-4 海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任 大小等级 微小 职务责任 职务对后 果形成的 作用 行 动 的 自 由 度 少量 中量 大量 金额范围 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 有规 定的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 受控 制的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准 化的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 一般 性规 范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指 导的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向 性指 导的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛 性指 导的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略 性指 引的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一般 性无 指引 的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112
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【职位评估实操案例】进出口集团公司岗位评价体系
广东轻工业进出口集团公司岗位评价体系 简 要 说 明 一、岗位评价的核心是划分岗位级别，其目标是为了实现同工同酬 岗位评价，是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分 级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别 的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位在整体工作中的相对价值，来确 定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报 酬。 二、岗位评价的实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳 动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值 岗位评价提供了这样一种技术，它把生产不同使用价值的产品或提供不同具体服务的 各种不同形式的，不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使它们可 以相互比较。具体办法是把各种劳动统统分解为劳动的四大基本要素，再把四大要素分解 为若干子因素，然后用统一的衡量标准，对各个子因素分级、配点。再后，用事先确定的衡 量标准，评定每一岗位各个子因素的级数，并得出相应的点数。最后把每个岗位所有子因 素的评定点数加和，得出每一岗位的总点数。 当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在 一个组织中的相对位置或相对价值。 三、计点法是岗位评价诸方法中科学性最高的一种方法 岗位评价可以采取不同的方法。目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法；分类 法；要素比较法；要素分级计点法。其中要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评 价方法中，是科学性程度最高的一种。 本“岗位评价体系”就是为广轻进出口公司进行岗位评价而专门设计的。 四、公司岗位评价体系的结构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上， 又进一步分解为 14 个子因素，每个子因素再细分为 4—6 个等级，并分别一一定义和配点。 具体评价要素、子因素、分级、分级定义及配点，请详见《公司岗位评价点数表》 《公司岗 位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点》。 岗位评价要素、要素分级及配点表 配 权重 因素 一 二 三 四 五 六 要素 点 % 工作 智能 工作 责任 工作 强度 350 400 200 35 40 20 1、学历 20 40 60 80 2、经验 15 30 45 60 80 3、专业技能 15 30 45 60 75 90 4、主动性、创造 性 20 40 60 80 100 5、经营效益责 任 20 40 60 90 120 6、对他人管理 责任 15 30 45 60 75 90 7、开拓发展责 任 20 40 60 80 100 8、质量管理责 任 10 20 30 40 50 9、企业文化建 设责任 8 16 24 32 40 10、脑力强度 20 40 60 80 100 11、工作负荷 10 20 30 40 50 工作 环境 50 5 12、心理压力 10 20 30 40 50 13、工作场所 15 30 14、潜在危险性 5 10 20 备注：在岗位评价中，如果认为某岗位某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次 并可酌情给予点数。 岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点 一、工作智能 1、学历 本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所 而不是实际工作中所获得的学业水平。 分级 分级定义 点数 高中（中专） 20 二 大学专科 40 三 大学本科 60 四 研究生及以上 80 一 2、经验 本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以 达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习 时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。 分级 分级定义 点数 一 一年以下 20 二 1至3年 40 三 3至5年 60 四 5 年至 8 年 80 五 8 年以上 100 3、专业技能 本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断等方面应达到的专 业技术水平。 分级 分级定义 点数 一 了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般辅助性工 作的能力 15 二 了解和初步掌握本专业工作内容及与本专业有关的政策规 定，具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工 作 30 三 熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力， 能够独立解决处理本专业范围内的问题，受过培训，能独 立承担本专业中一般项目的设计、技术、经营管理工作，能 完成一般性工作总结报告；借助字典，能阅读一般的专业 外语资料 45 四 熟悉本专业工作内容和政策规定，具有一定的综合分析和 独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过一定的 60 培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担本部门 或本专业较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水 平的总结、报告；借助字典，能阅读一般的专业外语资料 五 有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立判断和解决 处理本专业复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富 的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持或组织 本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较 高水平的总结、报告。能阅读、看懂专业外语资料 75 六 精通本专业，具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的 组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具 有很强的开拓能力，能独立承担集团公司的重点研究课题 和特大工程技术项目设计，有较强的综合分析和独创能 力。精通一门专业外语 90 4、主动性及创造性 本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。 分级 分级定义 点数 一 要求具有较低的主动性及创造性：仅需按照简单的规定行 事，具有对简单事项作出决断的能力 15 二 要求具有中等以下水平的主动性及创造性：能够按照若干 具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力 30 三 要求具有中等水平的主动性及创造性：工作上具有作出一 定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般 决断能力 45 四 要求具有中等以上水平的主动性及创造性：工作上经常需 要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力 60 要求具有较高的主动性及创造性：需要突出的工作能力和 五 高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机 80 智的处理 二、工作责任 5．经营效益责任 本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造 成的直接和间接经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不 良经济后果来衡量。 分级 分级定义 评 分 一 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小 30 二 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大 60 三 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大 90 四 对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大 120 五 对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大 150 6、对他人管理的责任 本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。 其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。 分级 分级定义 点数 一 在别人指导监督下工作，只对本人工作负责 15 二 担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任 30 三 担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任 45 四 担任部门正职领导职务。负有中等以上指导监督责任 60 五 担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任 80 六 担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任 100 7、开拓发展责任 本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、 管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对公司的发展负有较小责任 20 二 岗位要求干部对负有一定责任 40 三 岗位要求负有较大责任 60 四 岗位要求在主要方面负有重要责任 80 五 岗位要求负有全面责任 100 8、质量管理责任 本要素衡量岗位要求任职人员对保证贯彻落实集团公司质量方针所承担的责任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任 10 二 岗位要求对贯彻公司质量方针负有一定责任 20 三 岗位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任 30 四 岗位要求对贯彻公司质量方针在主要方面负有重要责任 40 五 岗位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任 50 9、企业文化建设责任 本要素衡量岗位要求任职人员对公司精神文明的建设和企业文化建设所应承担的责任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对企业文化建设负有较小责任 10 二 岗位要求对企业文化建设负有一定责任 20 三 岗位要求对企业文化建设负有较大责任 30 四 岗位要求对企业文化建设岗位在主要方面负有重要责任 40 五 岗位要求对企业文化建设负有全面责任 50 一 需要较低的脑力：在从事本岗位工作时，工作节奏可以自 20 三、工作强度 10、脑力强度 本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。 分级 分级定义 点数 由调节和掌握，需要较少的脑力 二 需要初等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要集中脑力 40 三 需要中等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要经常保持 思想集中和运用脑力 60 四 需要中等程度以上的脑力：在从事本岗位工作时，需要持 续地使用脑力 80 需要高强度的脑力：在从事本岗位工作时，需要高强度的 100 脑力思考，并具有远见性和计划性 11、工作负荷率 本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占 制度工作时间的比率。 在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估；对工作不均衡 的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。 分级 分级定义 点数 五 一 工作负荷率 60%以下，即纯劳动时间在 5 小时以下 10 二 工作负荷率 61%—70%，即纯劳动时间在 5—5.5 小时之间 20 三 工作负荷率 71%—80%，纯劳动时间在 5.6—6.4 小时之间 30 四 工作负荷率 81%—90%，纯劳动时间在 6.5—7.2 小时之间 40 五 工作负荷率 91%以上，纯劳动时间在 7.3 小时以上，甚至需 要经常加班加点 50 12、心理压力 本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间 要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。 分级 分级定义 点数 一 很小的心理压力：工作单一，不需要或很少作出决定， 工作常规化 二 较小的心理压力：工作较为单一，很少做出决定，工作 节奏有一定要求 20 三 中等程度的心理压力：工作有较快节奏的要求，需要作 出一些决定。需要处理一些应急性事宜 30 四 中上等程度的心理压力：工作任务多样，较为繁重，要 求经常地迅速作出决定，上下班时间难以正常实现，经 常需要处理一些非常规的问题 40 五 很大的心理压力：经常地迅速地作出决定，工作繁杂， 很繁重、很紧张，以致在工作时间之外仍要继续考虑某些 深层次的问题 50 10 四、工作环境 13、工作场所 本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、 烟灰等含量、露天工作时间以及工作的流动性。 分级 分级定义 点数 一 工作场所固定，没有污染：工作环境好 15 二 工作场所不固定，经常出差 30 14、潜在危险性 本因素衡量工作中执行政策或按照原则处理人事事务，可能遭人误解或报复而招致的 中伤或人身危险。 分级 分级定义 点数 一 没有：不直接处理人事问题，没有发生潜在被人中伤或人 身伤害的危险性 5 二 较小：直接处理一些人事问题，但涉及的数量较少，因而 发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较小 10 三 较大：直接处理人事问题，且大量而频繁，因而发生潜在 被人中伤或人身伤害的危险性较大 20
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【工具】海氏岗位评估方法
小议海氏岗位评估方法 岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进 行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、 因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比 较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估 方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。 1. 海氏岗位评估方法 海氏岗位评估方法由艾德华·海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相 对价值的相互比较和量化的难题。 海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技 能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计 算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。 海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门 业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等 业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博 的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等 级。 这三个维度的每一种组合分值如表 1 所示。 表1 ：海氏岗位评估要素之一——技能水平 管理诀窍 起码的 人际技能 专业 理论 知识 基 本 的 初 等 业 务 的 中 等 业 务 的 基 本 的 相关的 多样的 重要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关键 的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 66 76 87 76 87 100 87 10 0 11 5 87 100 115 87 100 115 100 115 132 11 5 13 2 15 2 115 132 152 广博的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 全面的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 87 100 115 87 10 0 11 5 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 100 115 132 115 132 152 11 5 13 2 15 2 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 132 152 175 152 175 200 15 2 17 5 20 0 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高 等 业 务 的 基 本 专 门 技术 熟 练 专 门 技术 精 通 专 门 技术 115 132 152 132 152 175 15 2 17 5 20 0 152 175 200 175 200 230 200 230 264 20 0 23 0 26 4 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 152 175 200 175 200 230 20 0 23 0 26 4 200 230 264 230 264 304 264 304 350 26 4 30 4 35 0 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 200 230 264 230 264 304 26 4 30 4 35 0 264 304 350 304 350 400 350 400 460 35 0 40 0 46 0 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 264 304 350 304 350 400 35 0 40 0 46 0 350 400 460 400 460 528 460 528 608 46 0 52 8 60 8 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权 威 专 门 技术 350 400 460 400 460 528 46 0 52 8 60 8 460 528 608 528 608 700 608 700 800 60 8 70 0 80 0 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对 环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。解决问题能力进一步分 为两个维度： ——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性 的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应 性的和无先例的等五个等级。 这两个维度的每一种组合分值如表 2 所示。 表 2：海氏岗位评估要素之二——解决问题能力 思维难度 思 维 环 境 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性 的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 抽象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 海氏岗位评估要素之三——风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果 影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作岗位承担者受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标 准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无 指引的等九个等级； ——行为后果影响分为间接辅助作用和直接影响作用两大类。间接辅助作用分为后勤 性和咨询性两级别，直接影响作用分为分摊性和主要性两级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级。根据企业实际情况，可设定相应 的金额范围。 这三个维度的每一种组合分值如表 3 所示。 表 3：海氏岗位评估要素之三——风险责任 大小等级 微小 职务责任 少量 中量 大量 金额范围 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 职务对后 果形成的 作用 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 行 动 的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 有规 定的 自 由 度 受控 制的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准 化的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 一般 性规 范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指 导的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向 性指 导的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛 性指 导的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略 性指 引的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一般 性无 指引 的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112 技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为 两个方面： ——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，即该工作 岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主 观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，将职位形态分为上 山型、平路型、下山型。（如图 1 所示） 技能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 图 1 职务的形态构成 海氏根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素不同的权重。即 分别向三种职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分 数，这两个百分数之和恰为 100%。 综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最 终结果可用以下计算公式可一般地表示为： Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi 表示第 i 种工作岗位的相对价值； fi(T，M，H)·Q 为第 i 种工作岗位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第 i 种工作岗位人力资本增量创新性价值； γ 、β 分别表示第 i 种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重， γ+β=1。一般情况下，γ 、β 的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作岗位（平路型）； 2）γβ，如工程师、营销员等工作岗位（下山型）； 3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作岗位（上山型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任） 2. 海氏岗位评估方法实操案例 下面结合笔者在项目中的实际操作经验，对营销副总这个岗位进行评价，以全面了解 和运用海氏岗位评估方法。 技能评价方面，营销副总需要精通营销管理知识，并且需要在部门内树立起良好的权 威。因此，专业知识理论这一维度，营销副总被评为权威专门等级；营销副总需管理各种 营销人员，需要具备很高的管理技巧。因此，管理技巧这一维度，营销副总被评为全面等 级；营销副总对内对外开展工作，都需要熟练的人际技能。因此，人际技巧这一维度，营 销副总被评为关键等级。因此，从表 1 可以得出，营销副总的技能因素价值为 1400。 解决问题能力评价方面，营销副总需要在缺乏明确政策指导的情况下，独立做出营销 决策。因此，其思维环境应属“抽象规定的”；营销副总的工作经常需要高度的创造性， 其工作在企业内无先例可循，其思维难度应属“无先例的”。因此，从表 2 可以得出，营销 副总解决问题能力的评价为技能的 87%。 职务责任评价方面，营销副总在企业的行动自由度高，属于“战略性指导”这一等级； 营销副总全面主管营销，其所起的作用应属于“主要的”；营销决策直接关系企业的生死 存亡，因此，其职务责任应属于“大量的”这一等级。因此，从表 3 可以得出，营销副总在 职务责任这一因素的评分为 1056。 根据海氏岗位评估方法，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问 题的能力重要；同时，根据企业的实际情况，将技能与解决问题的能力与责任的比例定位 3:7；这样可将营销副总这个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分=[1400（1+87%）30%+1056*70%=124.6； 当然，在岗位评估的实际操作中，可根据企业的性质，结合海氏岗位评估的技能水 平、解决问题能力、责任这三要素，重新设计评价量表，然后进行量表的信效度检验，信度 系数 α 系数达到 0.7 以上，即可使用。如笔者曾在做公安局人力资源项目时，岗位评估这 一块，就基于海氏三要素评估思想，设计了如下岗位评估表。 评价因素 因素描述 工作任务性质：通 常可以将民警的每 综合性（0-10,10 最高）：指部门内日常事务性、行政性（含文字工 项工作任务分解为 综合性、职能指导性 和业务性三种性质 类型，或者兼而有 之。 作）、后勤服务性及部门间业务协调等任务，如综合部门、各业务部 门的综合岗位所承担的绝大部分任务。 职能指导性（ 0-10,10 最高）：指对各隶属基层单位等业务具有指 导、监督、检查、评估等性质的任务，如各职能部门的职能指导岗位 所承担的绝大部分任务。 业务性（0-10,10 最高）：指直接面向企业、街道等服务对象的各项 任务，如各业务部门除综合岗位外的所有岗位、派出所下属业务岗位 所承担的绝大部分任务。 业务量/月 指月平均处理的表单数量、文档量、邮件量等。 复杂性 指规则性和规律性程度、先例可循程度、协调（环节）量、难易程度 （0-5,5 最高） 等。 风险责任 指该任务的失误对本人、本部门、其他部门、整个分局局部、全局的影 （0-5,5 最高） 响程度，包括廉政风险、安全防范风险程度等。 现有设备、系统或资 指每个工作日使用现有设备、系统的时间或获得工作所需各类资源的 可能性。现有设备、系统或资源指①打防控系统；②路面监控系统； 源的支持程度 ③办公信息系统；④信息通信系统；⑤警械防护装备；⑥交通工 具；⑦刑事技术装备；⑧计算机文字处理系统；⑨财政经费等。 紧 急 性 （ 0-5,5 最 指要求完成该任务的紧急程度。 高） 工作关系 指该工作任务与其他人员或工作的关联性。 （0-5,5 最高） 技能多样性 指完成该任务需要任职者运用技能的多样化程度。 （0-5,5 最高） 任务重要性 指该任务对岗位及其任职者影响的重要程度。 （0-5,5 最高） 任务完整性 指任职者从头到尾完成该任务完整性的程度。 （0-5,5 最高） 反馈程度 指任职者能够从该工作任务本身获得关于自己完成该工作任务的有 （0-5,5 最高） 效信息的明确程度。 自 主 性 （ 0-5,5 最 允许任职者在该工作任务完成方式方面进行自我决策的程度。 高） 3. 海氏岗位评估方法操作注意事项 在海氏岗位评估的操作过程中，以下几点需要注意： （1）岗位评估顺利进行的前提是公司各部门的职责清晰，岗位说明书撰写规范。笔者 在某大型机械制造企业做人力资源项目时，在前期岗位调查、访谈后撰写了规范化岗位说 明书、梳理了现有流程后再采用海氏的这套方法进行岗位评估，就相对其他项目要顺利些。 （2）专家评估小组的成员构成、对岗位的理解和对海氏岗位评估操作方法的理解也十 分重要。一般而言，评估小组一般为 15 人，高层管理者占 15-20%，中层管理者占 60-70%， 基层员工占 15-20%。基层员工一般要选择在员工中比较有威望，属非正式领导者的人。这样， 有利于提高岗位评估结果的群众性，有利于结果的推行。 （3）海氏岗位评估方法中各要素的定义、等级释义及权重应根据企业的实际情况进行 调整。如：在做某公安局的项目时，就没有采用海氏岗位评估系统的三套量表，而是采用 其思想，根据民警的职业特征、性质，重新设计了一套评价量表。当然，该量表在正式使用 前，进行了信度、效度的检验。 （4）在正式进行岗位评价时，标杆岗位的选择也很重要。一般而言，标杆岗位需要选 择公司各个层面都比较有代表性的岗位，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理 岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱 的基层岗位。标杆岗位的选择、试打分，有利于专家评估小组对海氏各评分要素、等级的理 解、把握，并能基本确定公司薪点分布的趋势，为其他岗位的评价定好基调。 （5）岗位评价过程中，尤其需要注意数据偏差的纠正。由于各位专家对要素、等级的 理解存在差别，因此，岗位评价值不可避免会出现一些失误。如何识别这些失误很关键。如 果值点差距过大，可通过经验法判断。如营销副总的值点比小车司机低，这个结果肯定有 问题，这两个岗位肯定需要重新评价；一般，可以先计算每组数据的标准差和变异系数， 然后做分布，各确定一个临界值。当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值时，我们 就会认为该组数据不合理，需要重新评价。
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【课件】企业薪酬战略与管理
企业薪酬战略与管理 问题与困惑 1. 2. 3. 4. 如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统 设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强 并促进员工核心专长与技能的培养？ 如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪 些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员 工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？ 薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与 能力） ？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如 何进行薪酬模式的选择？ 如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？ 5 、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？ 什么是股票期权？什么是 MBO 杠杆收购？ 6 、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？ 7 、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？ 8 、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的 动态调整关系？ 9 、如何进行福利管理？企业福利的形式。 10 、如何评判企业薪酬体系的健康程度？ 企业战略目标与薪酬 薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争 的要求开发与设计企业的薪酬系统。 基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激 励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。 薪酬的核心问题是：回报与激励 激励：为公司 创造价值的人（知识创新者与企业家） 回报：为公司做出贡献的人（一般员工） 2 ： 8 规律： 80% 的人决定稳定， 20 ％的人决定未来 企业战略与成功关键： 当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我 们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素， 即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。 企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与 薪酬 基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于 开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素） 薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实 现的内在驱动要素。 案例：亚马逊书店 要雇佣某种特质的员工——有进取性、聪明、善于思索， 真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因 此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。 其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷 慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。 薪酬理念与策略 ——某企业的薪酬理 念 薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。 薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。 驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。 制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。 确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。 薪酬与战略的案例： 薪酬的基本框架系统 案例 : 薪酬结构 薪酬管理的三大部分 基本薪酬： Basic Salary 奖金 :Incentive Pay 福利 :Benefits 企业薪酬管理需要解决的 四个基本 问题 为什么支付其薪酬（薪酬的依据） 应该支付多少薪酬（薪酬的水平） 用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式） 怎样才能支付得起（人力成本） 目的： 第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造 价值的人倾斜 第二，为恰当的事奖酬 第三，适当的方式奖酬 第四，适当的水平奖酬 企业中的三种人 要使奉献者得到合理回报 分配不合理的结果 建立分层分类的薪酬策略与管理体系 薪酬决定及其模式 薪酬决定的要素是： 市场 责任（职务价值） 素质与技能（行为） 绩效 为什么而付酬 ? 1 、在不同的工作文化环境下，上述要素 在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依 据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。 功能型 流程型 时效型 网络型 不同类型公司的报酬形式 工作文化与报酬体系设计：功能型 工作文化与报酬体系设计：时效型 工作文化与报酬体系设计：流程型 工作文化与报酬体系设计：网络型 薪酬回报与工作文化 组织 绩效评估 网络型 团队 流程型 时效型 个人 功能型 职位 角色 个人 2 、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不 同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。 基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工） 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于职务价值的薪酬模式（管理及其他） 基本技术：职务价值评价 基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者） 如何进行市场薪资调查 如何进行职务价值评价 前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。 决策 1 ：采用何种工作评价方法？ 职位评价的四种主要方法 排序法 点数法 要素比较法 职位归类法： CLASSFICATION METHOD 决策 2 ：采用哪些薪酬因素？ 薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组 织的价值观重视什么）、战略与经营目标； 马尔科维奇（ MILKOVICH ）与纽曼 （ NEWMAN ）认为，薪酬因素的选择应满足 “三性”原则： 与工作的相关性 与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标） 可接受性 决策 3 ：如何确定总点数？ 决策 4 ：如何确定薪酬因素的相对权重？ 为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。 应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重； 为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。 决策 5 ：如何为因素以及等级分配点数？由谁组 织评价过程？ ( 略 ) 内部公平性 职位分析 , 职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬 管理体系 职位分析及描述 职位评估 设定级别 工资范围 - 了解工作 - 测量职位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 职位评估要素 知 识 内部公平性 解决问题 技术知识 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 SBP （ Skill Based Pay Syste m ）基于技能的报酬系统 员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的 技能的范围、深度和类型，其特点是： 得到的报酬是技能单位与水平，而非职务 通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平 报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走 报酬决定时，资历的影响较小 技能提高后，获得高工资的机会很多 作用： 问题： 增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理 技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM 选择技能和绩效的双重薪酬制 度） 使用 SBP 的企业都倾向于收益分享制度， 60 ％使 用团队激励， 58 ％采用弹性福利， 71 ％利润分 享提供股权。 SBP 的适用性 扁平化的组织 高竞争压力（国际、国内） 组织规模缩减 速度型组织 高授权性组织 高技术企业 关键要点： 确定指导个人在技术模块中晋升的政策 如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作 为“返还”时间（如 6 个月），限制每个人允许掌握的技 术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有 的公司允许员工数量掌握 5——6 门技术模块。 对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已 经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？ 如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个 任务，并且准确的完成它。 与工作相关的书面测试或面试 组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直 接主管、团队领导、工程师和同事 与员工沟通 SBP 系统 如何进行绩效评估 建立以战略为导向的企业 KPI 指标体系（略） 薪酬的几种主要形式 经理股票期权（ Executive Stock Option ） 理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者 , 让经营者成 为股东或虚拟股东 , 使经营者与企业股东权益一致 , 有利 于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件： 企业属于非政策性垄断行业； 企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市 场、技术资源产品市场）； 获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。 MBO 管理者融资收购（ Management Buyout ） MBO 是“杠杆收购（ LBO ，即 Leveraged Buyout ）” 的一种，所不同的是 MBO 的主要投资者是目标公司的经理和 管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理 能力。通过 MBO ，他们的身份由单一的经营者角色变为所有 者与经营者合一的双重身份。 MBO 的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离， 信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可 通过有效的治理结构给以消减， MBO 合二为一）。 影响 MBO 的主要因素包括： MBO 机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出 售实体的产生）以及并购市场的发育程度； MBO 交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及 能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求； 投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资 MBO 交易的 关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出 手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。 MBO 中外比较 对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公 司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部 分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对 于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育 不健全，银行作为 MBO 的主要融资机构，并不插手对企业的 经营管理，因此对于整个 MBO 过程的控制主要来源于行政干 预； 由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地 位，而银行本身的风险约束机制不利于 MBO 交易。 法律等中介机构的健全度差异。 公司激励机制的演变过程 案例分析 结果与影响 通过以上的过程，代表政府的第一大股东与代 表管理层持股的第三大股东互换座次，以何享 健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大 股东，实现了管理者和所有者位置的回归，企 业家掌握企业命运。粤美的也因此成为国内第 一家完成ＭＢＯ的上市公司，引起了市场广泛 的关注。 福利管理 1 ，福利的定义及福利 管理的基本内容 补充性工资福利 保险福利 退休福利 雇员服务福利 管理人员的福利 福利的趋势 福利管理：西方企业福利概况 1 ，演变及原因 2 ，目前福利的主要内容及结构 四大块 补充性工资 保险福利 退休福利 雇员服务福利 每一块的比重及占个人收入的比重 补充性工资福利 1 ，定义： P492 2 ，失业保险 定义 管理者如何控制失业保险？ P493 3 ，带薪假期 4 ，病假 5 ，遣散费 6 ，补充性失业福利 保险福利 1 ，工伤保险 o 定义 o 费用控制 2 ，人寿保险 3 ，医疗保险 o 基本做法 o 控制医疗费用的做法 退休福利 1 ，社会保障 o 社会保障的定义 o 社会保障的 3 种型式 2 ，养老金计划 3 ，个人养老金帐户 4 ，妇女的退休保障问题 5 ，最近的趋势 雇员服务福利 1 ，个人服务福利 o 信用互助会 o 咨询服务 o 雇员援助计划 o 其他个人服务 2 ，与工作关联的服务福利 弹性福利计划：福利的新趋势 1 ，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果 P514 2 ，自选福利 3 ，计算机在福利管理中的运用 ： o 处理复杂的福利计划 o 沟通福利收益人 o 计算 关于中国企业的福利管理 1 ，问题 o 企业福利体系不成熟 o 福利管理不专业 2 ，趋势 越来越多的福利 需要专门化的管理 失业和退休问题日益突出 管理人员的福利 1 ，为什么要有管理人员福利？ 2 ，管理人员福利的类型 Human Resources Management P406 3, 中国的管理者福利 在中国被称为管理者的“好处”，如免费的公 司汽车好的住房（北京的 CEO 花园） 没有预算和正规化管理 原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃 福利的定义： （ BENEFITS ）是对雇员的一种间接报酬。 A benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership. 公司应该考虑的福利问题： 1 ，把福利包括在内，总报酬水平应该定在什么水平？ 2 ，总报酬中的福利部分应该占多少比重？ 3 ，各种福利应该保持一个什么样的结构？ 4 ，企业的福利开支如何保持在一个可以接受的范围之内？ 5 ，什么人应该享受什么福利？ FRINGE BENEFITS 福利的类型 从类别上划分，可分为六种：保障，保险， 健康，退休、短暂离职和康复活动。保 障、保险、附加 从法律的角度看，可分为强制性福利和企 业自愿福利两种。 从支付对象看，可以分为管理者福利和员 工福利两种。 保障型福利 工伤补偿：对因工受伤的员工进行的一种补偿。美国的 法律规定，工伤的人无需证明雇主有错就有权得到医 疗费康复费等，而雇主得到的是雇员不到法院起诉， 从而可以不承担无限责任。 失业补偿金：也是政府规定厂商必须支付的。还有一种 补偿性失业补贴，由企业自行决定是否给付。 SUB 社会保障（ social security) ：主要指养老金、退 休金和对丧失劳动能力以及孤儿的救助。 健康福利（理疗福利） 有两种类型的健康福利：基本的和高级的。 基本的包括一般门诊和医疗费用，高级的可能 还包括牙医、费用昂贵的体检等等。在西方， 健康福利增加太快对企业主来说是一个头痛的 问题。因此就有一个如何管理健康保险的问题。 有四种方法控制：共同承担费用、建立基金、 把健康福利交给一个能提供更低价格的机构去 做以及把健康福利交给一个接受费用包干的医 疗机构去做。
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【工具】薪酬顾问公司的薪酬数据收集工具
行业薪酬福利调研问卷 此工具为太和顾问向参与行业调研公司提供的数据收集问卷，太和顾问保留所有相关权利，未经太和 目的，复制、使用或传播此问卷中的任何部分。 简介： 太和顾问提供的市场薪酬福利数据库包括对市场中各个岗位上的任职者能够获得的薪酬和享受的福利所有信息。此工 工全部现金收入和可量化福利的专门工具。 除“填写说明”外，问卷中包括12张工作表，分别帮助您了解项目的定义和进行必要的填写工作。您可以点击下面目 ，也可以通过点击工作表名直接进行切换。 此问卷中包含以下部分： 1. 联系人 2. 专有名词解释 3. 公司基本信息 4. 薪酬政策 5. 人员配置效率分析 6. 车辆福利 7. 补充住房计划 8. 补充养老计划 9. 补充医疗计划 10. 长期激励计划 11. 岗位薪酬信息 12. 改进意见 在您完成数据填写后，请将此数据收集工具和“福利及劳动政策问卷”一并发送到太和数据研发中心，我们研发中心 服务。如果您在数据填写过程中有任何问题，请随时和专门为您进行服务的薪酬数据分析人员进行联系，他会向您提 式为： 薪酬调研联系人： 地址： 邮政编码： 电话： 电子邮件地址： 再次感谢您对我们的信任以及在工作中给予我们的帮助，希望我们的服务能够使您满 行业薪酬福利调研问卷 参与行业调研公司提供的数据收集问卷，太和顾问保留所有相关权利，未经太和顾问书面许可，不得因任何其它 传播此问卷中的任何部分。 酬福利数据库包括对市场中各个岗位上的任职者能够获得的薪酬和享受的福利所有信息。此工具是用于收集公司基本劳动政策、员 化福利的专门工具。 卷中包括12张工作表，分别帮助您了解项目的定义和进行必要的填写工作。您可以点击下面目录中带有链接文字（用下划线表示） 表名直接进行切换。 分： 此部分包括我们向贵公司提交报告时的报告收取人和调查过程中负责回答我们对薪酬数据或公司政策提出问题的联络 人 此部分包括我们在此问卷中使用的所有专有名词的解释和定义 此部分收集贵公司包括公司性质、员工数量、年收入在内的基本信息 此部分用于收集贵公司包括起薪点、薪资增长率在内的基本薪酬政策 此部分用于收集贵公司包括人力资源使用、及人力资源职能等在内的基本信息 此部分用于收集贵公司提供车辆福利的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分用于收集贵公司提供私有住房福利的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分用于收集贵公司提供私有养老福利的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分用于收集贵公司提供私有医疗福利的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分用于收集贵公司提供长期激励的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分为本问卷的核心部分，用于收集贵公司中各个岗位上任职者的薪酬福利信息，在此部分中您可以应用在前面设 定的一些薪酬福利给付标准，从而提高数据填写的效率 为了能够在今后更好的向您提供服务，我们希望能够获得您的宝贵意见，请您将您对我们的意见填入此部分 请将此数据收集工具和“福利及劳动政策问卷”一并发送到太和数据研发中心，我们研发中心的数据分析师们将向您提供专业化的 写过程中有任何问题，请随时和专门为您进行服务的薪酬数据分析人员进行联系，他会向您提供更有针对性的服务。我们的联系方 感谢您对我们的信任以及在工作中给予我们的帮助，希望我们的服务能够使您满意，祝工作愉快。 开始填写 可，不得因任何其它 集公司基本劳动政策、员 接文字（用下划线表示） 公司政策提出问题的联络 分中您可以应用在前面设 意见填入此部分 师们将向您提供专业化的 性的服务。我们的联系方 愉快。 设置保护密码 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 公司全称： 上一页 中文： 英文： 公司地址： 中文： 英文： 联系人： 报告提交人： 数据填写人： 报告提交人岗位： 数据填写人岗位： 电话： 分机： 电话： 传真： 传真： 电子邮件： 电子邮件： 利调研问卷 下一页 分机： 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 员工类型： 决策层员工 此类岗位的员工为整个公司的运作提供战略性规划的指导方针，如总经理、首 位 高级管理层员工 此类岗位的员工负责将公司的整体战略转化为部门的工作战略，并对职能部门 属于此类岗位 管理层员工 此类岗位的员工负责指导和监督部门的日常运作，如部门经理、主管等属于此 普通销售员工 此类岗位的员工主要负责销售方面的具体工作，如销售代表等岗位属于此类岗 普通非销售员工 此类岗位的员工主要技术方面以及行政事务性的工作，如工程师、秘书等岗位 操作层员工 此类岗位的员工在工作现场或生产线上完成简单的重复性的工作，如线上工人 职能序列 生产物料类：指的是采购、物流和生产制造方面的职能； 产品研发类：指的是产品的设计、开发、测试、工艺等方面的职能； 技术服务类：指的是提供售前和售后的技术支持和服务的职能； 市场营销类：指的是市场推广和销售方面的职能； 财务管理类：指的是提供财务服务和管理等方面的职能。 人力资源管理类：指的是提供人员的招聘、激励、保留等人力资源管理和服务的职能。 综合行政管理类：指的是提供行政支持、服务等方面的职能。 岗位信息: 岗位的实际职位名称 组织中对岗位的称谓 公司内部等级 根据公司的内部政策，该岗位所隶属的层级或等级 工作方向代码 在太和职位体系中，该岗位从事的工作所属的工作方向职位代码 标准岗位代码 在太和职位体系中，该岗位对应的标准岗位的代码 职位等级 岗位的职位等级，通过太和职位评估体系得出 在岗员工数量 该岗位上的任职者数量 员工编号 该员工在公司中的编号 员工信息： 性别 该员工的性别 员工出生日期 该员工的出生年月（格式为“年-月”） 员工入职日期 该员工开始为公司服务的时间（格式为“年-月”） 员工相关工作经验年限 最高学历 员工工作所在地 该员工在该工作领域工作的时间 该员工所获得的最高学历 该员工工作的城市 基本现金收入: 基本月薪收入 该员工每月的含税基本收入（不包括补贴性现金收入） 年度月薪数量 该员工每年能够固定获得的月薪数量，其中包括该员工获得的固定奖金（年终 年度交通补贴 该员工上年度获得的用于上下班交通的固定补贴（其中不包括报销） 年度车辆补贴 该员工上年度获得的用于运行、维护、保养车辆的补贴（其中不包括报销） 年度膳食补贴 该员工上年度获得的用于膳食的固定补贴（其中不包括报销） 年度住房补贴 该员工上年度获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定补贴（其中不包括报销 年度岗位津贴 该员工上年度因为工作岗位的特殊性而获得的固定补贴 年度环境补贴 该员工上年度因为被安排在某些艰苦和危险的环境中（如海上）工作所获得的 年度轮班补贴 该员工上年度因为轮班而获得的固定补贴 年度其它补贴 该员工上年度获得的用于其它项目的固定补贴（其中不包括报销） 补贴： 加班费： 上年度加班费 该员工上年度（或过去的12个月中）获得的加班费 变动现金收入： 本年度目标销售提成 根据相关指标，该员工达到本年度销售目标所能获得的销售提成 本年度目标绩效奖金 根据相关指标，公司、部门和个人达到绩效目标时，该员工在本年度能够获得 上年度销售提成 该员工上年度（或过去的12个月中）根据个人销售成果实际获得的销售提成 上年度绩效奖金 该员工上年度（或过去的12个月中）根据公司业绩、部门业绩和个人业绩实际 上年度其它变动现金收入 该员工上年度（或过去的12个月中）获得的其它变动收入 福利： 实物福利 自助福利上限 如果公司设有自助福利计划（弹性福利计划）则请填写该员工能够享受的自助 年度膳食福利 公司上年度用于向该员工提供膳食的总费用（如：餐费报销等） 年度交通福利 公司上年度用于向该员工提供交通的总费用（如：交通费用报销等） 年度通讯福利 公司上年度用于向该员工提供通讯的总费用（如：替该员工交纳电话费等） 年度服装福利 公司上年度用于向该员工提供服装的总费用 节日福利 年度体检福利 年度其它实物福利 公司上年度向员工提供的用于员工节日安排的福利（如：过节费、发放实物等 公司上年度用于向该员工提供体检的总费用 除上述实物福利以外，上年度向该员工提供的其它实物福利所花费的总费用 法定保险 法定保险缴费基数 公司根据政府的相关规定，向员工提供的法定保险的缴费基数 法定养老保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供法定养老保险的公司交费比例 法定医疗保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供法定医疗保险的公司交费比例 法定失业保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供法定失业保险的公司交费比例 法定工伤保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供法定工伤保险的公司交费比例 法定生育保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供生育失业保险的公司交费比例 其它法定保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供其它法定保险的公司交费比例 车辆福利 配车方案 年度车辆使用福利 公司向员工提供的配车福利方案的编号（方案的具体规定在“车辆福利”页卡 公司向员工提供上述配车福利而花费的费用总和 住房福利 年度法定住房公积金 补充住房福利计划 根据政府的规定，公司上年度为该员工缴纳住房公积金的缴费总额 公司向员工提供的补充住房福利方案的编号（方案的具体规定在“补充住房计 补充养老福利 补充养老福利计划 公司向员工提供的补充养老福利方案的编号（方案的具体规定在“补充养老计 补充医疗福利 补充医疗福利计划 公司向员工提供的补充医疗福利方案的编号（方案的具体规定在“补充医疗计 商业保险福利 公司交纳的商业保险年度保费 公司上年度向该员工提供各种商业保险福利所花费的总费用 意外死亡保险最高赔付金额 公司向员工提供的意外身故保险的赔付金额 意外伤害保险最高赔付金额 公司向员工提供的意外伤害保险的最高赔付金额 人事服务福利 年度人事服务费 上一年度中公司为该员工向人事服务机构缴纳的管理费用总额 其它福利 年度其它福利 除上述福利以外，公司为该员工提供其它福利所花费的费用总额 长期激励政策 公司为员工安排的长期激励政策编号（政策的具体规定在“长期激励计划”页 长期激励： 调研问卷 下一页 性规划的指导方针，如总经理、首席执行官、分管副总经理等属于此类岗 为部门的工作战略，并对职能部门的运作进行指导和控制，如部门总监等 运作，如部门经理、主管等属于此类岗位 作，如销售代表等岗位属于此类岗位 性的工作，如工程师、秘书等岗位属于此类岗位 简单的重复性的工作，如线上工人、保洁员等岗位属于此类岗位 力资源管理和服务的职能。 或等级 的工作方向职位代码 的代码 出 月”） 现金收入） 包括该员工获得的固定奖金（年终双薪） 补贴（其中不包括报销） 车辆的补贴（其中不包括报销） 其中不包括报销） 房屋的固定补贴（其中不包括报销） 的固定补贴 的环境中（如海上）工作所获得的固定补贴 贴（其中不包括报销） 加班费 所能获得的销售提成 目标时，该员工在本年度能够获得的绩效奖金 人销售成果实际获得的销售提成 司业绩、部门业绩和个人业绩实际获得的绩效奖金 其它变动收入 ）则请填写该员工能够享受的自助福利的上限额度 （如：餐费报销等） （如：交通费用报销等） （如：替该员工交纳电话费等） 的福利（如：过节费、发放实物等） 的其它实物福利所花费的总费用 定保险的缴费基数 养老保险的公司交费比例 医疗保险的公司交费比例 失业保险的公司交费比例 工伤保险的公司交费比例 失业保险的公司交费比例 法定保险的公司交费比例 案的具体规定在“车辆福利”页卡中填写） 总和 住房公积金的缴费总额 （方案的具体规定在“补充住房计划”页卡中填写） （方案的具体规定在“补充养老计划”页卡中填写） （方案的具体规定在“补充医疗计划”页卡中填写） 所花费的总费用 金额 纳的管理费用总额 利所花费的费用总额 的具体规定在“长期激励计划”页卡中填写） 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 下一页 第一部分：公司性质 企业性质： 所属行业： 注册时间： 第二部分：公司规模 员工数量（指为组织服务的所有员工，含分支机构员工） 中国大陆员工 资产规模 其他 港、澳、台员工 外籍员工 最近一财政年度公司员工总数： 人 前一财政年度公司员工总数： 人 现在公司员工总数： 人 公司可控资产： 万元人民币 分支机构数目： 第三部分：经营情况 最近一财政年度公司销售收入总额： 元/RMB 前一财政年度公司销售收入总额： 元/RMB 最近一财政年度公司实现利润总额： 元/RMB 前一财政年度公司实现利润总额： 元/RMB 最近一财政年度公司总人力成本： 元/RMB 前一财政年度公司总人力成本： 元/RMB 调研问卷 总计 0 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 高级管理层员工 管理层员工 第一部分：薪资调整日 决策层员工 第二部分：薪资增长率 上年度（过去12个月）的实际薪资增长率 本年度（今后12个月）的预计薪资增长率 决策层员工 决策层员工 高级管理层员工 高级管理层员工 管理层员工 管理层员工 普通销售员工 普通销售员工 普通非销售员工 普通非销售员工 操作层员工 操作层员工 第三部分：毕业生起薪点 大专 市场 销售 行政 人力资源 财务 产品开发 信息技术 第四部分：薪酬给付情况 学士 硕士 最近一财务年度公司发放给员工的基本现金收入总额： 最近一财务年度公司发放给员工的补贴总额： 最近一财务年度公司发放给员工的变动收入总额： 最近一财务年度公司发放给员工的福利总额： 前一财务年度公司发放给员工的基本现金收入总额： 前一财务年度公司发放给员工的补贴总额： 前一财务年度公司发放给员工的变动收入总额： 前一财务年度公司发放给员工的福利总额： 福利调研问卷 下一页 普通销售员工 今后12个月）的预计薪资增长率 博士 普通非销售员工 操作层员工 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 行业薪酬福利调研问卷 第一部分：公司人员分配及工资总额 示例 部门 人力资源部 部门人数 12 占公司人数比例 年度部门工资总 2.10% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 第二部分：人员流动信息 人员流动情况统计时间均为最近一财务年度内 决策层： 直接招聘费用总额（元） 招聘人数（人） 产品研发类： 招聘时间（天） 试用期通过率（ 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 贵司该层入职者平均年龄： 贵司该层入职者平均工作经验： 高管层： 直接招聘费用总额（元） 招聘人数（人） 招聘时间（天） 试用期通过率（ 招聘时间（天） 试用期通过率（ 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 贵司该层入职者平均年龄： 贵司该层入职者平均工作经验： 管理层： 直接招聘费用总额（元） 招聘人数（人） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 贵司该层入职者平均年龄： 贵司该层入职者平均工作经验： 普通员工层： 直接招聘费用总额（元） 招聘人数（人） 招聘时间（天） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 贵司该层入职者平均年龄： 贵司该层入职者平均工作经验： 离职信息： 人 贵公司上年度离职总人数： 过去12个月中主动 提出离职的正式 员工数量 决策层员工 高级管理层员工 管理层员工 普通销售员工 12个月前的正式 员工数量 试用期通过率（ 普通非销售员工 操作层员工 过去12个月正式员工增加比例： 最近三个月公司是否准备增减员工： 在最近的工作中，您认为最难招聘的三个岗位是： 第三部分：人员培训信息 人员培训情况统计时间均为最近一财务年度内 决策层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 高管层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 管理层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 普通员工层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 操作工层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 不同层级人员年平均培训频率： 年平均培训频率（次） 决策层： 高管层： 管理层： 普通员工层： 操作工层： 调研问卷 年度部门工资总额 830,000 试用期通过率（%） 试用期通过率（%） 试用期通过率（%） 试用期通过率（%） 目前的正式 员工数量 时间（小时） 时间（小时） 时间（小时） 时间（小时） 时间（小时） 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 方案编号 提供方式 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 1 2 3 4 公司配车 公司提供车辆运行费用 公司配车并提供车辆运行费用 公司为员工提供其它车辆福利 酬福利调研问卷 上一页 下一页 车辆价格（人民币） 年费用（人民币） 0 0 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 方案编号 提供方式 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 1 2 3 4 公司向员工提供房屋 公司向员工提供补充住房基金 公司向员工提供住房贷款 公司向员工提供其它补充住房福利 业薪酬福利调研问卷 上一页 下一页 房屋面积（平方米） 年费用（人民币） 0 0 行业薪酬福利 上一页 返回填写说明 方案编号 提供方式 计算基数 计算基数上限 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 0 0 1 确定收益型养老福利 2 确定投入型养老福利 1 2 3 4 基本现金收入 固定现金收入 总现金收入 其它 业薪酬福利调研问卷 下一页 公司投入比例 员工投入比例 员工能够获得的养老金（人民币） 0 0 0 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 方案编号 提供方式 报销比例 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 0 1 购买补充医疗保险 2 提供医疗报销 福利调研问卷 下一页 报销上限 年费用（人民币） 0 0 行业薪酬福利调研问卷 上一页 返回填写说明 方案编号 提供方式 授予额度 授予价格 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 0 0 股权溢价 行权年 比例 限 0 0 第一年 行权比例 0 1 股票期权/股票认股权 公司给予计划参与人在规定期限内以事先约定的价格和条件认购公司股 2 股票增值权 公司给予计划参与人的一种权利，通过计算所虚拟持有的公司股票的在 获得由公司支付的的差额 3 业绩股票 确定合理的业绩指标和科学的绩效考核系统，达成目标即有权得到一定 买本公司股票 4 递延现金 计划参与人的部分奖金不进行当期发放，而存放于托管帐户，在规定年 发放 5 虚拟股票 激励对象凭借公司授予的虚拟形式的股票享受一定数量的分红权和股价 出售，离开时自动失效 6 业绩单位 与业绩股票相类似，支付时按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金 7 其他 利调研问卷 下一页 第二年 行权比例 第三年 行权比例 第四年 行权比例 第五年 行权比例 0 0 0 0 的价格和条件认购公司股票的权利 虚拟持有的公司股票的在规定时段内股价涨跌额或净资产变动额而 达成目标即有权得到一定的奖励性收入，并且这种奖励被专用于购 放于托管帐户，在规定年限期满或退休时完成指定业绩指标后方可 一定数量的分红权和股价升值，但没有所有权和表决权，不能转让 率计算的股价折算的现金进行发放，不受股价波动的影响 上一页 返回填写说明 下一页 岗位信息 编号 岗位的实际职位名称 公司内部 等级 工作方向 代码 标准岗位 代码 职位等级 在岗员工 数量 员工编号 数字 文字 文字 代码 文字 数字 数字 文字 0 财务部门经理 7 FA00 FA003 14 2 fa1 员工信息 基本现金收入 性别 员工出生日 期 员工入职日期 员工相关工作 最高学历 经验年限 男/女 日期 日期 数字 男 2/1/1973 4/1/1997 4.3 员工工作 所在地 基本月薪 收入 年度月薪 数量 文字 文字 数字 数字 学士 北京 5,000 12 补贴 加班费 年度交通 补贴 年度车辆 补贴 年度膳食 补贴 年度住房 补贴 年度岗位 津贴 年度环境 补贴 年度轮班 补贴 年度其它 补贴 上年度 加班费 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 3,000 3,000 3,000 12,000 0 0 0 0 0 变动现金收入 本年度目标变动薪酬水平 上年度变动薪酬给付水平 自助福利 本年度目标 本年度目标 上年度销售 上年度绩效 上年度其它 自助福利 销售提成 绩效奖金 提成 奖金 变动现金收入 上限 实物 年度膳食 福利 年度交通 福利 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 0 9,000 0 8,000 0 0 0 0 实物福利 年度通讯 福利 法定保险福利 年度服装 节日福利 年度体检 福利 福利 年度其它 实物福利 法定保险 法定养老保险 法定医疗保险 缴费基数 缴费比例 缴费比例 数字 数字 数字 数字 数字 数字 百分比 百分比 0 0 0 0 0 5,000 19.0% 10.0% 福利 法定保险福利 车辆 法定失业保险 法定工伤保险 法定生育保险 其它法定保险 配车方案 缴费比例 缴费比例 缴费比例 缴费比例 住房 年度车辆 年度法定 使用福利 住房公积金 百分比 百分比 百分比 百分比 数字 数字 数字 1.5% 0.7% 0.0% 0.0% 0 0 5,209 住房 私有养老 私有医疗 商业保险 人事代理 补充住房 补充养老福利 补充医疗福利 公司交纳的商业 意外身故保险 意外伤害保险 福利计划 计划 计划 保险年度保费 最高赔付金额 最高赔付金额 年度人事 服务费 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 0 0 0 0 0 0 360 其它 长期激励 年度其它 福利 长期激励 计划 数字 数字 0 0 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 感谢您对太和顾问的支持和帮助，到此您的数据填写工作已经基本完成，但是为了帮助我们发现问题 以便更好的向您提供服务，请您将您对我们的数据采集工作的意见和建议反馈给我们。 祝您工作顺利 反馈意见 6-完全同意 1-完全反对 1. 问卷易用，数据填写方便 2. 问卷填写说明清晰、易懂 3. 问卷跳转方便，指引清晰 其它意见和建议 研问卷 为了帮助我们发现问题 们。 6-完全同意 1-完全反对 ### ### ### ### ### ###
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【职位评估实操案例】广告公司岗位工作评价系列
xx 广告有限公司 岗位工作评价系列 人力资源部 2 目 录 一、岗位评价工作安排--------------------------------------3 二、岗位工作评价流程图------------------------------------4 三、岗位工作评价说明--------------------------------------5 1、附表 1--岗位工作评价表------------------------------7 （适用于一般员工）-------------------------------------7 2、附表 2--岗位工作评价表-----------------------------13 （适用于财务人员）------------------------------------13 3、附表 3--岗位工作评价表-----------------------------19 （适用于司机等熟练工人）------------------------------19 4、附表 4--工人岗位工作评价表-------------------------24 3 岗位评价工作安排 1． 评价委员会成员： 2． 时间： 3． 各评委委员直接评价下属岗位，具体分工如下： 4． 请各评委认真阅读和理解《岗位评价表评定准则》（注：因各个部门或个别 岗位的权重会有所偏差，请先调整好权重再作评价），客观评判出各岗位评 价因素的等级和分值，最后计算出各岗位的得分情况，以此作为评判各岗位 薪酬等级的依据之一。 5． 在评判过程中，请各评委做到对岗不对人，实事求是地根据各岗位的最低 要求评出等级和分数。 6． 在评判过程中，被外派的评委可通过 E-mail 或传真形式将评判结果反馈到 人力资源部。 7． 如有疑问，可咨询人力资源部。欢迎提出宝贵意见。 ***公司人力资源部 **年**月**日 4 岗位工作评价流程图 派发各评委委员所评价的《组织结构图》、《岗位评价工作安排》、 《岗位工作评价表》、《岗位评价表的评定准则》 请各评价委员会成员认真阅读和理解以上资料 如果你认为你所评价的部门或岗位的评价因素的权重与《岗位工作评价表》 中的权重有所偏差，请先调整好权重 客观评判各岗位评价因素的等级和分值 计算出各岗位的得分情况，填写入《岗位工作评价表》 填写完，交到人力资源部 注：1、在评判过程中，请不要相互交谈或讨论。 2、对《岗位工作评价表》中权重如何调整不明之处，可咨询人力资源部。 5 6 岗位工作评价说明 权 重 和 得 分 ： 汇 总 权 重 由 五 大 部 分 组 成 ： 任 职 资 格 、 管 理 技 巧 、 公 司 资 源 、 决 策 范 围 、 任 务 的 艰 巨 性 和 复 杂 性 。 （ 以 一 般 员 工 为 例 ） 汇总权重 1000 分 （ 100% ） 任职资格 250 分 （ 25% ） 教育 程度 75 分 (30%) 岗位 所需 技能 或专 长 75 分 (30%) 工作 经验 100 分 (40%) 管理技巧 200 分 （ 20% ） 人际 关系 40 分 (20%) 岗位所 需人际 交往与 沟通— 对内 20 分 (10%) 岗位所 需人际 交往与 沟通— 对外 80 分 (40%) 公司资源 50 分 （ 5% ） 管理 诀窍 60 分 (30%) 等 级 一 10 分 决策范围 200 分 （ 20% ） 岗位 管理 员工 总数 50 分 (100% ) 等 级 二 20 分 等 级 三 30 分 7 决策 责任 100 分 (50%) 等 级 四 40 分 等 级 五 50 分 决策 工作 失误 的后 果 100 分 (50%) 任务的艰巨性和 复杂性 300 分 （ 30% ） 解决 问题 的思 维自 由度 90 分 (30%) 研究 分析 和创 造力 90 分 (30%) 工作 模式 90 分 (30%) 可变权重 可变权重对 应等级分数 岗位 业务 量 30 分 (10%) 范例 岗位工作评价表 （适用于一般员工） 部门（填被评价部门）：***部 岗位得分 评价因素 权重 分数 小计 （250）： 75 75 100 主管 一、任职资格 25% 1、教育程度 2、岗位所需技能或专长 3、工作经验 30% 30% 40% 二、管理技巧 20% 1、人际关系 2、岗位所需人际交往与沟通 ——对内 3、岗位所需人际交往与沟通 ——对外 4、管理诀窍 20% 小计 （200）： 40 10% 20 16 40% 80 60 30% 60 32 三、岗位管理员工总数 5% 小计 （50）： 50 四、决策范围 20% 1、决策责任 2、决策工作失误的后果 50% 50% 五、任务的艰巨性和复杂性 30% 1、解决问题的思维自由度 2、研究分析和创造力 3、工作模式 4、岗位业务量 汇总 岗位得分： 30% 30% 30% 10% 100% 小计 （200）： 100 100 小计 （300）： 90 90 90 30 1000 156 60 36 60 134 26 128 64 64 138 45 36 36 21 606 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》 8 经理 评价人：张三 职 位：厂长 附表 1 日 期：**年**月**日 岗位工作评价表 （适用于一般员工） 部门： 岗位得分 评价因素 权重 分数 小计 （250）： 75 75 100 一、任职资格 25% 1、教育程度 2、岗位所需技能或专长 3、工作经验 30% 30% 40% 二、管理技巧 20% 1、人际关系 2、岗位所需人际交往与沟通 ——对内 3、岗位所需人际交往与沟通 ——对外 4、管理诀窍 20% 小计 （200）： 40 10% 20 40% 80 30% 60 三、岗位管理员工总数 5% 小计 （50）： 四、决策范围 20% 1、决策责任 2、决策工作失误的后果 50% 50% 五、任务的艰巨性和复杂性 30% 1、解决问题的思维自由度 30% 小计 （200）： 100 100 小计 （300）： 90 9 2、研究分析和创造力 3、工作模式 4、岗位业务量 汇总 岗位得分： 30% 30% 10% 100% 90 90 30 1000 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》 评价人： 职 位： 附表 1 日 期： 年 月 日 岗位评价表的评定准则 （适用于一般员工） 一、 任职资格：职位所需要的基本技能及知识。 1、 教育程度 程度 说明 评分 1 高中（十二年教育包括技校）及以下 15 2 中专（二至四年） 30 3 大专 45 4 大学本科 60 5 研究生（硕士） 75 2、 岗位所需技能或专长 程度 1 2 3 4 5 6 说明 具备一年之有关工作经验或训练，以及管理岗位的相关知 识；或具有员级技术职称且已受聘。 具备二至五年之有关工作经验或培训，可以负责一般不太繁 杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘 具备多于五年之有关工作经验，拥有本岗位的专业知识，能 广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或指导他人；或具有 中级技术职称且已受聘。 具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相 当权威，能够对公司作出相当的贡献；或具有高级技术职称 且已受聘。 在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改 善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。 在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不同范围的 专业知识。这职位需在某一行业中具有领导地位及良好的声 誉。 评分 12 24 36 48 60 75 3、 工作经验 程度 1 说明 1 年以下 评分 20 10 2 3 4 5 1—2 年 2—5 年 5-10 年 10 年以上 40 60 80 100 二、管理技巧：包括人际沟通技巧和管理诀窍。人际沟通技巧：职位需要之沟通 层面及技巧，包括对内，对外，语言及文字上之日常沟通。管理诀窍：指的 附表是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技 1 巧，不论这职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性的，总会需 要这种能力。 1、人际关系 等级 说明 评分 1 基本的：一般的礼貌就足够了。 重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应 进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去做某件事情是工作的一个关键性的要 求，并且如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。 13 2 3 26 40 2、岗位所需人际交往与沟通——对内 等级 1 2 3 4 5 说明 在工作中无需与公司其他人接触。 需与本部门同事接触。 需与其他部门的一般人员接触。 需与其他部门领导接触。 需同所有部门领导接触。 评分 4 8 12 16 20 3、岗位所需人际交往与沟通——对外 等级 说明 评分 1 原则上不需与本公司以外的人员接触。 与政府管理部门管理人员，或其他公司中层或专业阶层、供 应商、客户接触。 与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或其他公司高 层管理人员接触。 与政府及政府管理部门领导，或其他公司最高行政人员接 触。 20 等级 说明 评分 1 从事固定或重复的工作程序，对其他职位有很少的影响。 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的 活动，对其他职位有轻微的影响。 要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经 常变化的情形及问题。 工作涉及本职能范围内多方面的问题，需要不同业务部门相 互参与达成协调。 从事跨越多种职能或部门的工作，通过计划、组织等具体行 8 2 3 4 40 60 80 4、管理诀窍 2 3 4 5 11 16 24 32 40 6 附表 1 7 动来贯彻施行本岗位工作。 所从事的多种职能有广泛的不同。负责监控不同部门的工 作，可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策 略上的一体化和协调性。通常没有先例或已有的作业程序可 循，需要密切的协调和整合。 从事不同的职能和作不同的重大决策、负责监控公司的业务 职责和各部门的工作。对公司和各部门的影响广泛，要求整 体公司参与和协调。 48 60 三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含 直接和间接管理人数）。 等级 说明 评分 10 4 没有 1至5名 6 至 10 名 11 至 30 名 5 30 名以上 50 1 2 3 20 30 40 四、决策范围：界定职位对公司决策的影响力及其工作结果失误造成后果。 1、决策责任 等级 1 2 3 4 5 6 说明 决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处理，行动之前需 获批准。 在规章范围可作一般日常工作的决定，以完成规章已定目标 或实施既定的工作方法。需与上级商量疑难问题。 遵循公司既定政策与作业准则，只有超过权责范围的问题和 疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范 围内偶尔作重要的决定。一般完成的任务也需接受定期审 核。 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作 范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的 进度。 在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影 响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需 负全责。 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策，所作决策在中 长期内对业务单位、公司的未来发展及经营方向有广泛的影 响。 评分 16 32 48 64 80 100 2、决策工作失误的后果 等级 1 2 3 说明 所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于 纠正。 仅对公司的小部分业务活动有影响，可能导致少许工作延 误、降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要 以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信 12 评分 16 32 48 4 附表 15 6 息。一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支。 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支。对公司 总体运作可能有一定影响，员工生产率和客户态度亦相应受 到影响。 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润。对公司业 务或声誉可能有影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。 对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重的影响，包 括严重影响公司的声誉及总体财政状况。 64 80 100 五、任务的艰巨性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及 创造力、工作环境特点。 1、解决问题的思维自由度 等级 1 2 3 4 5 6 说明 严格规则性，在详细的规则或说明下指导思维，接受严格的 监控。 一般规则性，在标准的规则或说明下指导思维，接受实时监 控。 半规则，在一些特定工作程序下指导思维，受日常监控。 标准化，思维有一定的自由度，受公司相关的流程和标准指 导，有权确定方法细则，监控上只需抱经上级批准。 较广泛，思维受公司政策、原则和特定目标限制，很少受上 级监控，但接受上级的方向性指导。 广泛的，在通常政策、基本原则和公司目标下进行思维，包 括一些宏观政策、经营的基本原则、行为科学原理等极为广 泛的领域。 评分 15 30 45 60 75 90 2、研究分析和创造力：分析技巧及创造能力为基本的需求。 等级 1 2 3 4 附表 15 说明 工作普遍具有共通性，故只要求基本性判断及分析之训练 （而解决方案所涉及之知识、技巧应以书面描述界定清楚， 并提供给有关人员参阅），根据程序搜集或计算事情结果和 数据。 工作常有相关性之变动，故常常要在对特定范围内的活动或 信息进行组织、重新使用和判断分析的基础上，适当地运用 可行的解决方案以完成工作。 在对大量资料的调查、评估的基础上，分别不同的情况需要 深入的分析以选取适当的解决方案。资料可能包括不同种 类、较为复杂，且需重新组织，从而提出合理的解释，得出 逻辑性的结论。 对复杂的活动或信息进行研究、分析、阐述、以改善一贯沿用 的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息。通常对日新月异 的情形加以判断评估，并发展为逻辑性的分析方法和结论， 需高度的创造力、应变力及组织力。 3、工作模式 13 评分 18 36 54 72 90 等级 说明 评分 1 低度压力——工作模式维持着稳定的律动。 偶发压力——工作模式中部分时期处于压力底下。 经常压力——工作模式中长时间处于压力底下。 高度压力——工作模式中经常持续于压力底下，致使令人产 生争执与冲突。 巨大压力——工作模式中经常持续于巨大压力底下。 18 2 3 4 5 36 54 72 90 4、岗位业务量 等级 说明 评分 1 业务行为通常于正常工作时间内完成。 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成。 业务行为需要经常利用非工作时间才能完成，几乎没有休息 日，偶尔需要出差 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成，且需要经常离开 住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间之百分的 二十。 业务行为长期性需于非工作时间完成，且需要频繁离开住地 外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五 十。 6 2 3 4 5 14 12 18 24 30 附表 2 岗位工作评价表 （适用于财务人员） 部门： 岗位得分 评价因素 权重 分数 小计 （250）： 75 75 100 一、任职资格 25% 1、教育程度 2、岗位所需技能或专长 3、工作经验 30% 30% 40% 二、管理技巧 10% 1、人际关系 2、岗位所需人际交往与沟通 ——对内 3、岗位所需人际交往与沟通 ——对外 4、管理诀窍 20% 小计 （100）： 20 10% 10 40% 40 30% 30 三、岗位管理员工总数 5% 小计 （50）： 四、决策范围 25% 1、决策责任 2、决策工作失误的后果 50% 50% 五、任务的艰巨性和复杂性 35% 1、解决问题的思维自由度 2、研究分析和创造力 3、工作模式 4、岗位业务量 汇总 岗位得分： 30% 30% 30% 10% 100% 小计 （250）： 125 125 小计 （350）： 105 105 105 35 1000 15 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》 评价人： 职 位： 附表 2 日 期： 年 月 日 岗位评价表的评定准则 （适用于财务人员） 一、任职资格：职位所需要的基本技能及知识。 1、教育程度 程度 说明 评分 1 高中（十二年教育包括技校）及以下 15 2 中专（二至四年） 30 3 大专 45 4 大学本科 60 5 研究生（硕士） 75 2、 位所需技能或专长 程度 1 2 3 4 5 6 说明 具备一年之有关工作经验或训练，以及管理岗位的相关知 识；或具有员级技术职称且已受聘。 具备二至五年之有关工作经验或培训，可以负责一般不太繁 杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘 具备多于五年之有关工作经验，拥有本岗位的专业知识，能 广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或指导他人；或具有 中级技术职称且已受聘。 具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相 当权威，能够对公司作出相当的贡献；或具有高级技术职称 且已受聘。 在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改 善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。 在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不同范围的 专业知识。这职位需在某一行业中具有领导地位及良好的声 誉。 评分 12 24 36 48 60 75 3、 作经验 程度 1 2 3 4 5 说明 1 年以下 1—2 年 2—5 年 5-10 年 10 年以上 评分 20 40 60 80 100 二、管理技巧：包括人际沟通技巧和管理诀窍。人际沟通技巧：职位需要之沟通 16 层面及技巧，包括对内，对外，语言及文字上之日常沟通。管理诀窍：指的 附表是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技 2 巧，不论这职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性的，总会需 要这种能力。 1、人际关系 等级 说明 评分 1 基本的：一般的礼貌就足够了。 重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应 进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去做某件事情是工作的一个关键性的要 求，并且如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。 6 2 3 12 20 2、岗位所需人际交往与沟通——对内 等级 1 2 3 4 5 说明 在工作中无需与公司其他人接触。 需与本部门同事接触。 需与其他部门的一般人员接触。 需与其他部门领导接触。 需同所有部门领导接触。 评分 2 4 6 8 10 3、岗位所需人际交往与沟通——对外 等级 说明 评分 1 原则上不需与本公司以外的人员接触。 与政府管理部门管理人员，或其他公司中层或专业阶层、供 应商、客户接触。 与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或其他公司高 层管理人员接触。 与政府及政府管理部门领导，或其他公司最高行政人员接 触。 10 等级 说明 评分 1 从事固定或重复的工作程序，对其他职位有很少的影响。 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的 活动，对其他职位有轻微的影响。 要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经 常变化的情形及问题。 工作涉及本职能范围内多方面的问题，需要不同业务部门相 互参与达成协调。 从事跨越多种职能或部门的工作，通过计划、组织等具体行 动来贯彻施行本岗位工作。 所从事的多种职能有广泛的不同。负责监控不同部门的工 作，可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策 略上的一体化和协调性。通常没有先例或已有的作业程序可 循，需要密切的协调和整合。 从事不同的职能和作不同的重大决策、负责监控公司的业务 职责和各部门的工作。对公司和各部门的影响广泛，要求整 4 2 3 4 20 30 40 4、管理诀窍 2 3 4 5 6 7 17 8 12 16 20 24 30 附表 2 体公司参与和协调。 三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含 直接和间接管理人数）。 等级 说明 评分 10 4 没有 1至5名 6 至 10 名 11 至 30 名 5 30 名以上 50 1 2 3 20 30 40 四、决策范围：界定职位对公司决策的影响力及其工作结果失误造成后果。 1、决策责任 等级 1 2 3 4 5 6 说明 决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处理，行动之前需 获批准。 在规章范围可作一般日常工作的决定，以完成规章已定目标 或实施既定的工作方法。需与上级商量疑难问题。 遵循公司既定政策与作业准则，只有超过权责范围的问题和 疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范 围内偶尔作重要的决定。一般完成的任务也需接受定期审 核。 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作 范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的 进度。 在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影 响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需 负全责。 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策，所作决策在中 长期内对业务单位、公司的未来发展及经营方向有广泛的影 响。 评分 20 40 60 80 100 125 2、决策工作失误的后果 等级 1 2 3 4 附表 25 说明 所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于 纠正。 仅对公司的小部分业务活动有影响，可能导致少许工作延 误、降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要 以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信 息。一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支。 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支。对公司 总体运作可能有一定影响，员工生产率和客户态度亦相应受 到影响。 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润。对公司业 务或声誉可能有影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。 18 评分 20 40 60 80 100 6 对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重的影响，包 括严重影响公司的声誉及总体财政状况。 125 五、任务的艰巨性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及 创造力、工作环境特点。 1、解决问题的思维自由度 等级 1 2 3 4 5 6 说明 严格规则性，在详细的规则或说明下指导思维，接受严格的 监控。 一般规则性，在标准的规则或说明下指导思维，接受实时监 控。 半规则，在一些特定工作程序下指导思维，受日常监控。 标准化，思维有一定的自由度，受公司相关的流程和标准指 导，有权确定方法细则，监控上只需抱经上级批准。 较广泛，思维受公司政策、原则和特定目标限制，很少受上 级监控，但接受上级的方向性指导。 广泛的，在通常政策、基本原则和公司目标下进行思维，包 括一些宏观政策、经营的基本原则、行为科学原理等极为广 泛的领域。 评分 17 34 51 68 85 105 2、研究分析和创造力：分析技巧及创造能力为基本的需求。 等级 1 2 3 4 附表 25 说明 工作普遍具有共通性，故只要求基本性判断及分析之训练 （而解决方案所涉及之知识、技巧应以书面描述界定清楚， 并提供给有关人员参阅），根据程序搜集或计算事情结果和 数据。 工作常有相关性之变动，故常常要在对特定范围内的活动或 信息进行组织、重新使用和判断分析的基础上，适当地运用 可行的解决方案以完成工作。 在对大量资料的调查、评估的基础上，分别不同的情况需要 深入的分析以选取适当的解决方案。资料可能包括不同种 类、较为复杂，且需重新组织，从而提出合理的解释，得出 逻辑性的结论。 对复杂的活动或信息进行研究、分析、阐述、以改善一贯沿用 的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息。通常对日新月异 的情形加以判断评估，并发展为逻辑性的分析方法和结论， 需高度的创造力、应变力及组织力。 评分 21 42 63 84 105 3、工作模式 等级 说明 评分 1 低度压力——工作模式维持着稳定的律动。 偶发压力——工作模式中部分时期处于压力底下。 经常压力——工作模式中长时间处于压力底下。 高度压力——工作模式中经常持续于压力底下，致使令人产 生争执与冲突。 21 2 3 4 19 42 63 84 5 巨大压力——工作模式中经常持续于巨大压力底下。 105 4、岗位业务量 等级 说明 评分 1 业务行为通常于正常工作时间内完成。 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成。 业务行为需要经常利用非工作时间才能完成，几乎没有休息 日，偶尔需要出差 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成，且需要经常离开 住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间之百分的 二十。 业务行为长期性需于非工作时间完成，且需要频繁离开住地 外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五 十。 7 2 3 4 5 20 14 21 28 35 附表 3 岗位工作评价表 （适用于司机等熟练工人） 部门： 岗位得分 评价因素 权重 分数 小计 （250）： 75 75 100 一、任职资格 25% 1、教育程度 2、岗位所需技能或专长 3、工作经验 30% 30% 40% 二、人际沟通技巧 20% 1、人际关系 2、岗位所需人际交往与沟通 ——对内 3、岗位所需人际交往与沟通 ——对外 20% 小计 （200）： 40 40% 80 40% 80 三、岗位管理员工总数 5% 小计 （50）： 四、岗位责任 20% 1、安全责任 2、服务态度 50% 50% 五、任务的艰巨性和复杂性 30% 1、解决问题的思维自由度 2、研究分析和创造力 3、工作模式 4、岗位业务量 汇总 岗位得分： 30% 30% 30% 10% 100% 小计 （200）： 100 100 小计 （300）： 90 90 90 30 1000 21 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》 评价人： 职 位： 附表 3 日 期： 年 月 日 岗位评价表的评定准则 （适用于司机等熟练工人） 一、 职资格：职位所需要的基本技能及知识。 1、 育程度 程度 说明 评分 1 高中（十二年教育包括技校）及以下 15 2 中专（二至四年） 30 3 大专 45 4 大学本科 60 5 研究生（硕士） 75 2、 位所需技能或专长 程度 1 2 3 4 5 6 说明 具备一年之有关工作经验或训练，以及管理岗位的相关知 识；或具有员级技术职称且已受聘。 具备二至五年之有关工作经验或培训，可以负责一般不太繁 杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘 具备多于五年之有关工作经验，拥有本岗位的专业知识，能 广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或指导他人；或具有 中级技术职称且已受聘。 具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相 当权威，能够对公司作出相当的贡献；或具有高级技术职称 且已受聘。 在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改 善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。 在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不同范围的 专业知识。这职位需在某一行业中具有领导地位及良好的声 誉。 评分 12 24 36 48 60 75 3、 工作经验 程度 1 2 3 4 5 说明 1 年以下 1—2 年 2—5 年 5-10 年 10 年以上 评分 20 40 60 80 100 二、人际沟通技巧：职位需要之沟通层面及技巧，包括对内，对外，语言及文字 22 上之日常沟通。 1、人际关系 等级 说明 评分 1 基本的：一般的礼貌就足够了。 重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应 进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去做某件事情是工作的一个关键性的要 求，并且如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。 13 附表 32 3 26 40 2、岗位所需人际交往与沟通——对内 等级 1 2 3 4 5 说明 在工作中无需与公司其他人接触。 需与本部门同事接触。 需与其他部门的一般人员接触。 需与其他部门领导接触。 需同所有部门领导接触。 评分 16 32 48 64 80 3、岗位所需人际交往与沟通——对外 等级 说明 评分 1 原则上不需与本公司以外的人员接触。 与政府管理部门管理人员，或其他公司中层或专业阶层、供 应商、客户接触。 与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或其他公司高 层管理人员接触。 与政府及政府管理部门领导，或其他公司最高行政人员接 触。 20 2 3 4 40 60 80 三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含 直接和间接管理人数）。 等级 说明 评分 10 4 没有 1至5名 6 至 10 名 11 至 30 名 5 30 名以上 50 1 2 3 20 30 40 四、岗位责任：界定职位对公司安全问题和服务态度。 1、安全责任 等级 1 2 说明 决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处理，行动之前需 获批准。 在规章范围可作一般日常工作的决定，以完成规章已定目标 或实施既定的工作方法。需与上级商量疑难问题。 23 评分 16 32 3 附表 34 5 6 遵循公司既定政策与作业准则，只有超过权责范围的问题和 疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范 围内偶尔作重要的决定。一般完成的任务也需接受定期审 核。 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作 范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的 进度。 在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影 响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需 负全责。 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策，所作决策在中 长期内对业务单位、公司的未来发展及经营方向有广泛的影 响。 48 64 80 100 2、服务态度 等级 1 2 3 4 5 6 说明 所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于 纠正。 仅对公司的小部分业务活动有影响，可能导致少许工作延 误、降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要 以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信 息。一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支。 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支。对公司 总体运作可能有一定影响，员工生产率和客户态度亦相应受 到影响。 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润。对公司业 务或声誉可能有影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。 对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重的影响，包 括严重影响公司的声誉及总体财政状况。 评分 16 32 48 64 80 100 五、任务的艰巨性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及 创造力、工作环境特点。 1、解决问题的思维自由度 等级 1 2 3 4 5 附表 3 6 说明 严格规则性，在详细的规则或说明下指导思维，接受严格的 监控。 一般规则性，在标准的规则或说明下指导思维，接受实时监 控。 半规则，在一些特定工作程序下指导思维，受日常监控。 标准化，思维有一定的自由度，受公司相关的流程和标准指 导，有权确定方法细则，监控上只需抱经上级批准。 较广泛，思维受公司政策、原则和特定目标限制，很少受上 级监控，但接受上级的方向性指导。 广泛的，在通常政策、基本原则和公司目标下进行思维，包 括一些宏观政策、经营的基本原则、行为科学原理等极为广 泛的领域。 评分 15 30 45 60 75 90 2、研究分析和创造力：分析技巧及创造能力为基本的需求。 等级 说明 24 评分 1 2 3 4 5 工作普遍具有共通性，故只要求基本性判断及分析之训练 （而解决方案所涉及之知识、技巧应以书面描述界定清楚， 并提供给有关人员参阅），根据程序搜集或计算事情结果和 数据。 工作常有相关性之变动，故常常要在对特定范围内的活动或 信息进行组织、重新使用和判断分析的基础上，适当地运用 可行的解决方案以完成工作。 在对大量资料的调查、评估的基础上，分别不同的情况需要 深入的分析以选取适当的解决方案。资料可能包括不同种 类、较为复杂，且需重新组织，从而提出合理的解释，得出 逻辑性的结论。 对复杂的活动或信息进行研究、分析、阐述、以改善一贯沿用 的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息。通常对日新月异 的情形加以判断评估，并发展为逻辑性的分析方法和结论， 需高度的创造力、应变力及组织力。 18 36 54 72 90 3、工作模式 等级 说明 评分 1 低度压力——工作模式维持着稳定的律动。 偶发压力——工作模式中部分时期处于压力底下。 经常压力——工作模式中长时间处于压力底下。 高度压力——工作模式中经常持续于压力底下，致使令人产 生争执与冲突。 巨大压力——工作模式中经常持续于巨大压力底下。 18 2 3 4 5 36 54 72 90 4、岗位业务量 等级 说明 评分 1 业务行为通常于正常工作时间内完成。 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成。 业务行为需要经常利用非工作时间才能完成，几乎没有休息 日，偶尔需要出差 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成，且需要经常离开 住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间之百分的 二十。 业务行为长期性需于非工作时间完成，且需要频繁离开住地 外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五 十。 6 2 3 4 5 25 12 18 24 30 附表 4 工人岗位工作评价表 车间： 班组： 工种： 等级 评价因素 权重 小计 １ ２ ３ ４ ５ ６ 一、技能 ６０％ ３００ １、文化程度 １０％ ３０ ７ １４ ２１ ３０ ２、技术级别 ２０％ ６０ ２０ ４０ ６０ ３、操作复杂程度 ２０％ ６０ １２ ２４ ３６ ４８ ６０ ４、看管设备复杂程度 １０％ ３０ ６ １２ １８ ２４ ３０ ５、工序难易程度 ２０％ ６０ １２ ２４ ３６ ４８ ６０ ６、工作经验 ２０％ ６０ １２ ２４ ３６ ４８ ６０ 二、工作负荷 １０％ ５０ １、工作紧张程度 ３０％ １５ ３ ６ ９ １２ １５ ２、工作强度 ３０％ １５ ３ ６ ９ １２ １５ ３、工时利用率 ２０％ １０ ２ ４、工作姿势 １０％ ５ １ ２ ３ ４ ５ ５、工作班制 １０％ ５ １ ３ ５ 三、工作条件 １０％ ５０ １、噪声 ２０％ １０ ２ ４ ６ ８ １０ ２、温湿度 ２０％ １０ ２ ４ ６ ８ １０ ３、粉尘 ４０％ ２０ ４ ８ １２ １６ ２０ ４、工作场地 １０％ ５ １ ２ ３ ４ ５ ５、危险性 １０％ ５ １ ２ ３ ４ ５ 四、责任 ２０％ １００ １、监督 ２０％ ２０ ５ １０ １５ ２０ ２、被监督 １０％ １０ ３ ６ １０ ３、指标责任 ５０％ ５０ １０ ２０ ３０ ４０ ５０ ４、安全责任 ２０％ ２０ ４ ８ １２ １６ ２０ １００％ ５００ 合计 ４ ６ ８ １０ 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》，请在对应位置打“√” 评价人： 职 位： 日 期： 26 年 月 日 附表 4 工人岗位评价表的评定准则 一、技能 1、文化程度 程度 说明：指胜任指派的工种岗位所必须具备的基本知识及作业知识 评分 1 初中以下（含初中） 7 2 高中或中技 14 3 中专 21 4 大专以上（含大专） 30 2、技术级别 程度 说明：指胜任指派的工种岗位所必须具备的基本知识及作业知识 评分 1 具有初级技术知识 20 2 具有中级技术知识 40 ３ 具有高级技术知识 60 3、操作复杂程度 程度 说明：指使用设备与物料从事制定作业时，需经过的操作或作业步骤的 难易 评分 1 作业方法简单，经过讲解、示范，通过一个月以内的集中训练，即能胜 任 12 2 作业方法经过 3 个月以内的集中训练即能胜任 24 3 作业方法较为复杂与精细，经过 6 个月以内的集中训练即可胜任 36 4 作业方法较为复杂与精细，经过 1-2 年的集中训练方能胜任 48 5 作业方法较为复杂与精细，经过 2 年以上的集中训练方能胜任 60 4、看管设备复杂程度 程度 说明：指了解掌握设备构造和性能的难易程度 评分 1 作业时，无需使用任何设备 6 2 需使用最简单的设备和工具：如锤子、安全带、泥刀、水桶、铅笔、钢笔等 12 3 需使用简单的设备和工具：如老虎钳、检电器、打结器、手推车、算盘等 18 4 需使用稍微复杂的设备和工具：如混合机、电钻、分段开关、保险箱等 24 5 需使用最复杂、精细的设备，如轧钢机、内燃机，36。77kw 以上的空压机 30 等 5、工序难易程度 程度 说明：指对物料作正确的鉴别与选用，以保证产品符合标准要求的能易 程度 评分 1 不使用物料 12 2 使用物料，但无需选择或鉴别 24 3 使用物料，通常利用物料外表显著特征即能鉴别和选用，或对物料经初 步分析才可应用 36 4 物料无法用外表特征鉴别，需了解其规格、各种性质、用途、并用其他方 法鉴别与使用；或对物料需经过手续分析整理与计算方能使用。 48 27 附表 4 5 使用物料除必须了解其性能与用途外，还需了解其成份才能鉴别、选用 60 二、工作负荷 1、工作紧张程度 程度 说明：指员工在工作中脑、五官和四肢密切配合，不断感知信息，处理信 息的程度 评分 1 作业时只需注意力正常，心神与目光或听觉随意 3 2 作业时必须集中精力，专注时间占全部时间的 10%-25% 6 3 作业时必须集中经理，专注时间占全部时间的 26%-50%；或必须高度集 中精力，专注时间占全部时间的 10%-25% 9 4 作业时必须高度集中精力，专注时间占全部时间定额 26%-50%；或必须 集中精力，专注时间占全部时间的 26%以上。 12 5 作业时必须高度集中精力，专注时间占全部时间的 51%以上 15 2、工作强度 程度 说明：指作业时人体做功的多少、能量消耗的大小 评分 1 用力在 10kg 以下，用力时间占全部时间的 50%以上 3 2 用力在 10-20kg 以上，用力时间占全部时间的 26%-50%；25%以下按 1 6 评分 3 用力在 20-50kg 以下，用力时间占全部时间的 26%-50%，25%以下按 2 9 评分 4 用力在 20-50kg 以上，用力时间占全部时间的 51%以上 12 5 用力在 50kg 以上，用力时间占全部时间的 51%以上；50%以下按 4 评分 15 3、工时利用率 程度 说明：指岗位或个人在一个轮班内的工时利用情况 评分 1 工时利用率小于 70% 2 2 工时利用率为 70-80% 4 3 工时利用率 80-90% 6 4 工时利用率 90-95% 8 5 工时利用率 96%以上 10 4、工作姿势 程度 说明：指作业时必须采用的坐、站、跑、攀、爬、弯腰、倒悬等姿势 评分 1 姿势充分随意 1 2 站立或久坐，时间占全部时间的 51%以上 2 3 长时间站立、攀登、跑 、弯腰等平衡姿势，时间全部时间 25-50% 3 4 长时间站立、攀登、跑、弯腰等平衡]姿势，时间占全部时间的 51%以上； 或仰视、蹲伏、倒悬等不平衡状态，时间占全部时间的 25-50% 4 5 仰视、蹲伏、倒悬等不平衡状态，时间占全部时间的 51% 5 5、工作班制 程度 说明：指工作轮班制 评分 1 常日班或直落班 1 2 二倒班 3 3 大三班 5 28 附表 4 三、工作条件 1、噪音 程度 说明：指工作场地中噪音大小和每个轮班中接触噪音时间的长短 评分 1 不舒适，其时间占全部时间的 11-25% 2 2 不舒适，其时间占全部时间的 26-50%；或极不舒适，其时间占全部时间 的 11-25% 4 3 不舒适，其时间占全部时间的 51%以上：或极不舒适，其时间占全部时 间的 26-50% 6 4 极不舒适，其时间占全部时间的 51% 8 5 容易使工作人员患职业病 10 2、温湿度 程度 说明：指在工作场地中的温度的高低和适度的大小 评分 1 不舒适，其时间占全部时间的 11-25% 2 2 不舒适，其时间占全部时间的 26-50%；或极不舒适，其时间占全部时间 的 11-25% 4 3 不舒适，其时间占全部时间的 51%以上，或极不舒适，其时间占全部时 间的 26-50% 6 4 极不舒适，其时间占全部时间的 51% 8 5 容易使工作人员患职业病 10 3、粉尘 程度 说明：指工作场地空气中含尘的多少（浓度凭现场眼看鼻闻） 评分 1 含尘量低，接触粉尘的时间占全部时间的 10-50% 4 2 含尘量低，接触粉尘的时间占全部时间的 50%以上 8 3 含尘量高，接触粉尘的时间占全部时间的 10-25% 12 4 含尘量高，接触粉尘的时间占全部时间的 26-50% 16 5 含尘量高，接触粉尘的时间占全部时间的 51%以上 20 4、工作场地 程度 说明：指工作地在位置上的差异及所处的环境在作业人员适应的差异 评分 1 室内作业，很易适应 1 2 室内高空作业 2 3 室外作业，地下作业，有操纵室 3 4 室外作业，地下作业，没操纵室 4 5 室外高空作业 5 5、危险性 程度 说明：指作业时工作环境中含有毒，有害气体或作业中不可避免的会遭 致意外伤害 评分 1 伤害的可能性很小，即使发生伤害也属轻微的伤害，无需休息、治疗 1 2 伤害常发生但伤害轻微，不需休息治疗，或伤害少发生但伤害较重，需 1 周内休息治疗 2 3 伤害时常发生，且伤害较重，需 1 周以内的休息治疗，或伤害虽少发 3 29 生，但伤害严重，需一个月以内的休息治疗 4 伤害常发生，且伤害严重，需一个月的以内的休息治疗，或伤害虽少发 生，但可致残或死亡 附表 4 5 危险性极大，需有周密的安全的措施，遇意外则受伤极为严重，以至死 亡 4 5 四、责任 1、监督 程度 说明：指员工给以监督的责任 评分 1 不指导别人，只对自己负责 5 2 对别人作业程序与方法负指导责任 10 3 对别人作业需负分配、指导的责任 15 4 对别人作业需负分配、指导的责任及考核的负责 20 2、被监督 程度 说明：指员工接受监督的责任 评分 1 严密监督：有关工作程序与方法经由上级详细决定，遇有疑难问题可随 时请示上级，工作成果需受上级详细审核 3 2 一般监督：指派工作时，上级仅指示要点，工作进行中，上级并不常来 指导，但遇疑难，可直接或间接指示，工作成果仅受上级重点审核 6 3 一般指导：接受工作时，上级只要求完成任务，工作方法与程序自行决 定，工作成果仅由上级作原则性审核 10 3、指标责任 程度 说明：指岗位在生产过程中对产量、品种、质量、消耗等各项指标应负的 责任 评分 1 只对产量、质量、消耗、品种中的 1 个指标负责，而且难度较大 10 2 只对产量、质量、消耗、品种中的 2 个指标负责。 20 3 对以上 2 个指标负责，而且较难 30 4 对所有的指标负责，而且有的指标较难 40 5 对所有的指标负责，而且特别难 50 4、安全责任 程度 说明： 评分 1 不用工具设备作业，或从事触及物料很轻的作业，不致伤及他人 4 2 在作业时，只要遵守安全规程，即能避免伤及他人 8 3 在作业时，需特别遵守安全规程，才能避免伤及他人 12 4 作业本身有危险性，除遵守各种安全规程外，尚须谨慎小心才能避免伤 及他人 16 5 作业本身危险性极大，他人无法防范，除须遵守安全规程外，必须极谨 慎从事，才能避免伤及他人 20 30
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