【教育行业】某机构各人员薪酬绩效管理制度
第一章 总则 第一条 本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况 订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展 的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住 人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1．中层管理序列：各部门正（副）经理； 2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓 展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询 员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4．辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政管 理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第一条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思路。 第二条 薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下 表： 薪酬部 分 序列 月度工资 季度奖金 年度奖金 福利津贴 岗 位 工 资 月 度 绩 效 工资 中层管 理序列 300 0 2000 3000 5000 三险一金加通讯补贴 市场序 列 200 0 1000 500 3000 三险一金加通讯补贴 咨询序 列 200 0 1000 500 3000 三险一金 辅助序 列 150 0 800 300 2000 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位 均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放。 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。 月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次 月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡 献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份 比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第一条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第二条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第三条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第四条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数×K1（年度公 司绩效考核系数，下同）； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目标的 60%以 上； 第五条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第六条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源部牵头。考 核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和年度部门绩效考 核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： 综合考核结果 A B C 职能部门 20% 60% 20% 非职能部门 30% 50% 20% 根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强制分布，参 见下表： 第七条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪酬标准为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第八条 整。 第九条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个人薪档的调 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循工资总额增长 幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第十条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高不就低”相 结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核定工资。 第十一条 员工（含中层管理人员）个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本人所在薪 级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀”，如岗位 不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称职”，如不 调整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第十二条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最高 的岗位套级。 第十三条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方 案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自次月起执行，并通 知各部门。 第六章 绩效管理流程 第一条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结果； 2、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和考核结果； 3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部门和被考核 部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二条 员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用： 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞 退； 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退； 第三条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后 （考核结果通知到被考核者）2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工就考核问题提 出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人； 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内 将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理，将最终结果通知给 人力资源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第五章 附则 第四条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经理办公 会负责解释。 第五条 本规定从 年 月 日起开始实行。 第六条 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执行。
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【实例】中高层管理人员薪酬管理制度
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定 的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经 理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其 他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期 3 年，可连 聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、 基本年薪； 2、 绩效年薪； 3、 奖励年薪； 4、 法定福利和保险； 5、 特别福利保险计划； 6、 总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、 中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、 以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本 年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源 政策为基础； 3、 新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准 进行核定； 4、 特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、 在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次 性核发（见附表二）； 2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结 果进行核定，标准为： 1、 董事长（第一层经理人），为年薪总额的 60%—70%； 2、 总经理（第二层经理人），为年薪总额的 50%—60%； 3、 公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的 40% —50%； 4、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总 额的 30%—40%； 5、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为 年薪总额的 20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均 考虑停发、缓发或减发： 1、 违反公司政策、规定严重者； 2、 辞职或辞退者； 3、 以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者； 4、 其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、 第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理， 其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理 特别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。 第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。 第三章：福利保险 第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准 按国家有关规定处理。 第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他 重大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。 第三条：终生健康险： 1、 以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险； 2、 享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者； 3、 董事长（第一层经理人）为 万保额； 4、 总经理（第二层经理人），为 5、 公司副总经理及第三层（或相当）经理人，为 6、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为 万保额； 万保额； 万保额； 7、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理 人，为 万保额； 第四条：国内外进修： 1、 董事长（第一层经理人）、总经理（第二层经理人）任满一届，考 核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修； 2、 副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届，考核结果良好 及以上，可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上， 可享受国内外中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此 规定限制； 3、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人、部门正副经 理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人任满两届，考核 结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总经 理认为必要者，可不受此规定限制； 4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。 第五条：一次性退职金： 1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以 上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 1.0 2、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好 以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.9 3、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上， 考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.7 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享受条件为 任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.6 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人享受 条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.5 6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放； 7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核 结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。 第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制 度执行。 第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房： 1、 任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届， 公司提供 40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余 60%房 款；该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。 2、 购房标准：第三层经理人及以上（相当）为 120 平方米；第三层经 理人以下（相当）为 100 平方米； 3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为： 4000 元/平方米。 4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放 给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。 5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。 6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。 7、 任期未满一届者，不享受此福利。 8、 任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者， 经总经理（或董事长）批准，可以按实际任职年限进行核算。 9、 任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。 第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。 第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。 第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职 年限按比例提前执行上述计划。 第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的 发展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在 本制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋” 光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 第四章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。 ______公司 二零零 年 月 日 附表一： 公 司 董 事 长 （ 第 一 层 经 理 人 ） 总 经 理 （ 第 二 层 经 理 人 ） 中高层经理人薪酬结构 基本年薪 公司董事会核定，按月发放。 绩效年薪 公司董事会核定，按年发放。 奖励年薪 公司董事会核定，延期半年发放。 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房 特别福利计划 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满一届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、 终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业 每年向保险公司一次性购买。 2、 国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情 况进行安排。 3、 退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、 福利住房：任满一届后开始执行。 基本年薪 董事长核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。 总裁特别奖 特别福利计划 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满一届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 公 司 副 总 （ 第 三 层 经 理 人 ） 总经理特别奖 总 监 、 副 总 监 、 总 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 特别福利计划 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 总经理特别奖 特别福利计划 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 部 门 正 副 经 理 、 销 售 副 总 助 理 （ 第 五 层 经 理 人 ） 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 特别福利计划 执行： 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 1、 工作地在公司本部的中高层管理人员，其福利住房按公司原住房分配制度执 行。 2、 其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专业人员根据具体情况执 特 别 执 行 说 明 行不同层次经理人年薪待遇。 3、集团副总可参照股份公司相关岗位（职位）执行。 4、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突 出贡献，经本人同意，在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划。同时，授予 “企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 5、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失，或职位下降，将根据任职年限按 比例提前执行上述计划。 附表二： 排序 年薪一览表 职务名称 对比 系数 等级 一级 1 1．00 二级 三级 一级 2 1.20 二级 三级 一级 3 1.50 二级 三级 一级 4 2.00 二级 三级 5 3.00 一级 二级 年薪 总额 基本 年薪 绩效 年薪 三级 一级 6 5.00 二级 三级 注： 该岗位对比系数*考核系数 各岗位绩效年薪 = × 绩效年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 其中，考核年薪总额按当年销售总额一定比例提取； 考核结果与考核系数对应关系： 考核结果 优秀 优良 良好 考核系数 1 0．8 0．6
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【完整版】等级薪酬管理制度（配套表格）
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、 销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额 = 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定， 以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按 月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工 资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核 等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的 奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 某岗位奖励工资＝ 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 考核等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 年度考核系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到 本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良 好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况 拟订，呈报总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确认），不存在 无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相 应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具体 执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资 为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 年 月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重 大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行， 依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于 同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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人力资源预算与薪酬-凡是无法衡量的，就无法管理
预算与薪酬-凡是无法衡量的，就无法管理。 —— 德鲁克 第一节 薪酬预算概述 第二节 薪酬预算的编制方法 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 * 中国人民大学劳动人事学院 第一节 薪酬预算概述 一、薪酬核算的目标 二、薪酬预算的两大特征 三、薪酬预算的三维技术框架 * 中国人民大学劳动人事学院 一．薪酬核算的目标 作为下一年度薪酬和财务分配的基础。 预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财 政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对 比数据。 为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息， 以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。 * 中国人民大学劳动人事学院 二、薪酬预算的两大特征 薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组 织结构和薪酬设计的错综复杂。 薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运 营部门的功能结合。 薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手 段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组 织气质。 薪酬预算的灵活性特征 强调准确区分固定成本和可变成本 * 中国人民大学劳动人事学院 三、薪酬预算的三维技术框架 员工因素： 明确员工平均薪酬水平状况 比率（ compa-ratio ） 薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （ 1 ）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？ （ 2 ）员工薪酬与绩效水平是否一致？ （ 3 ）员工的晋升情况和分级情况如何？ 考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （ 1 ）预算年度可能的休假？有谁计划退休？ （ 2 ）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？ 流动效果：年流动率 × 预计平均增长率 * 中国人民大学劳动人事学院 企业因素 企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。 企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照， 有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。 企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。 企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部 分导致薪酬预算的增加程度是不同的。 企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是 否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。 * 中国人民大学劳动人事学院 环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数 和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有 不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较 为简便的办法是将消费价格指数 CPI 作为衡量生活成本的指标。 劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳 动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪 酬预算减少。 * 中国人民大学劳动人事学院 第二节 薪酬预算的编制方法 一、薪酬预算的编制原则 二、薪酬预算的编制方法 * 中国人民大学劳动人事学院 一．薪酬预算的编制原则 薪酬预算的编制时间 本财政年度 1月 下一财政年度 5—6 月 确定当前年度下半年的 预算； 准备下一财务年度的初 期预算 11—12 月 最终确定下一财务年度 的预算 1月 薪酬预算的重点 虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点 是整体基础薪酬。 * 中国人民大学劳动人事学院 二．薪酬预算编制方法 方法一： 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然 后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬 预算。 方法二：自上而下法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新 的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的 管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 * 中国人民大学劳动人事学院 （一）自下而上法 1. 实施步骤： 1 、告诉经理薪酬政策和技术 8 、监控预算和实际的增加 7 、为管理者提供反馈 6 、与管理层共同回顾并修 正预测与预算 2 、分配预测说明书和 工作表 3 、为经理们提供咨询 4 、核查数据和编辑报 告 5 、分析预测 * 中国人民大学劳动人事学院 （一）自下而上法 2. 薪酬预算报告 薪酬预算初期报告 薪酬预算最终报告 * 中国人民大学劳动人事学院 （二）自上而下法 1. 薪酬总额的确定 • 薪酬比率推算法 • 盈亏平衡点推算法 • 劳动分配率推算法 • 人工成本比重基准法 2. 薪酬增长幅度的确定 • 平均及最大 / 最小原则 • 绩效—回报原则 • 强制分布原则 3. 预算的分配 * 中国人民大学劳动人事学院 两种方法的比较 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察， 其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短 期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制 总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或 破坏公司达到预期目标的能力。 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。 自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活 性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利 于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考 虑将二者结合起来。 * 中国人民大学劳动人事学院 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 一、薪酬预算的监控 二、薪酬预算的使用 三、薪酬预算的评估 * 中国人民大学劳动人事学院 一、薪酬预算的监控 （一）预算监控的目标 通过总结整体实际 / 预算基础薪酬费用数据，为管理者提供薪酬管 理绩效方面的直接反馈。 告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者提 供控制的工具。如果必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对 薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。 为管理者提供关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费 用的直接反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变化的特殊组 成部分。 通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影 响。 * 中国人民大学劳动人事学院 （二）预算监控报告 薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确、完整的关于实 际状况和预算支付行为的概况。 部分Ⅰ：人均基础薪酬：逐年比较 部分Ⅱ：人均基础薪酬：预算与实际比较 部分Ⅲ：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较 部分Ⅳ：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较 员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理 行为。 员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括 详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量， 复杂薪酬分类的员工数。 （三）报告信息的传递： 月度薪酬预算监控报告 季度薪酬预算总结报告 * 中国人民大学劳动人事学院 二、薪酬预算的使用 预算限制型（ Budget-constrained style ） 预算信息往往被作为绩效评价的指标。 利润导向型（ Profit-conscious style ） 主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时， 提高部门运行的整体效率。 不考虑型（ Non-accounting style ） 预算信息所起的作用并不重要 * 中国人民大学劳动人事学院 三、薪酬预算的评估 执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算 偏差的原因。 评估原则——可控性 评估主体——预算监督主管部门 评估过程——以绩效评价过程为例 影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对 比，分析预算对员工行为的影响。 评估薪酬与员工流动的关系 TE= 报告期的薪酬水平增长％ - 报告期的绩效薪酬增长％ 评估薪酬与员工绩效之间的关系 评估薪酬与员工组织行为的关系 * 中国人民大学劳动人事学院
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互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT 信息技术有限公司 薪酬体系设计方案-暨薪酬管理制度 （二〇二二二〇二二年十二月） 目 录 第一章 总则.........................................................................................3 第二章 薪酬体系与结构.....................................................................3 第三章 岗位绩效工资制.....................................................................4 第四章 绩效工资.................................................................................6 第五章 奖金.........................................................................................7 第六章 晋升规定.................................................................................7 第七章 其他规定.................................................................................8 第一章 第一条 总则 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员 工工作技能和知识经验等。 第二条 适用范围： 本管理制度适用于 XXXXXXX 信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条 目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率， 增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期 收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和 激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的 相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条 确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指 数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章 薪酬体系与结构 第六条 公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条 薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、 资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、 工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资 岗位工资 浮动工资 工龄工资 岗位津贴 绩效工资 效益工资 全勤奖 奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活 的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统 一按 C 等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 效益工资等级 效益指标达成率 效益工资计算比例 A 101%-120% 15% B 81%-100% 10% C 61%-80% 5% D 60%及以下 0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司 对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工 资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按 100 元发放。离职人员因诸多原 因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一 年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先 进集体、先进个人等。 第三章 岗位绩效工资制 第八条 岗位工资的分类： 根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位 2 大类。 第九条 岗位工资等级： 为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的 岗位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一）。 人力资源部每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出 调整建议，经公司审议批准后执行。 第十条 个人工资档次： 为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋 级空间，每个岗位等从低到高均分为 4-6 个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附 表二） 第十一条 员工岗位档次的确定 1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低要求条 件的，其档次均从最低档开始。 2、 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的，按所在岗位对应等级的最低 档下调一档起薪。 3、 岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上调 一档；任职学历、经验或能力不够的工资保持不变。 4、 符合任职条件，其中学历条件和工作经验条件高于任职要求的，员工工资 可以按所在职系对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5、 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在职 系对应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。 6、 同等条件下（经验、能力、学历），新聘员工的薪资应低于至多等同于同 级别老员工的薪资水平。 第十二条 第十三条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整。 整体调整：公司依据年度内实现的利润和综合经营业绩，物价水平 统一调整岗位工资水平。 第十四条 个别调整：根据员工个人绩效考核结果、个人综合能力和岗位变动 情况确定，具体有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合考核评议进行工资调整。 工资档次晋升： 年内个人累计 5 次的绩效考核成绩为 C 或以上，下年度起基本工资上调一档或二 档； 工资档次下调： 年内个人累计 3 次的绩效考核成绩为 E，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再 培训，经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗. （二） 奖励调整：对做出突出贡献的，或者被授予特殊荣誉的，经公司评议 可上调 1-2 档工资。 如：在技术创新、市场拓展、内部管理等方面做出特殊贡献或重大贡献者，或者非 工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 （三） 处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次 甚至级别的处罚。 以上调整都由人力资源部年终或者定期根据公司情况及需要提出拟调整人员名单和 建议并报总经理批准。 第十五条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 加班费的计算基数； （二） 事病假工资计算基数； （三） 外派受训人员工资计算基数； （四） 其他基数。 第四章 第十六条 绩效工资 绩效工资 1、绩效工资即是员工达到公司要求的绩效目标后方予以兑现的浮动工资部分；其 发放依据员工综合绩效考核结果来确定，具体考核及核算办法见《公司绩效考核管理 办法》。 2、营销服务类人员绩效工资的核算另见有关规定。 3、试用期内员工当月没有绩效工资。 第十七条 绩效与绩效工资 1、起付点。在绩效目标完成率达到 70%及以上时，方可按照绩效目标完成比例及 核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低于 70%时，不再发放绩效奖金。 2、绩效分数与绩效工资兑现比例 绩效工资分为 A 、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，B 为绩效工资基准，E 为最低 等。 绩效工资 等级 A等 B等 C等 D等 E等 计算比例 120% 100% 90% 80% 70% 100 分 91-100 81-90 71-80 70 分以 以上 分 分 分 下 在绩效考核实施前，可统一按 B 等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定 绩效分数 薪。 3、封顶值。绩效奖金设定封顶值，个人绩效奖金封顶值为 120%。为鼓励员工提 升绩效，当员工绩效超出绩效奖金封顶值时，根据情况可给予特别奖励。每年终由人 力资源部根据公司情况提出特别奖励的办法和方式。 4、绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分 A 、B、C、D、E 五等）确 定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩效工资 等级 人员分布 比例 A等 B等 5% 20% 第五章 第十八条 第十九条 C等 D等 70% E等 5% 奖金 奖金主要包括特殊贡献奖、创新奖、先进奖和年终超额奖。 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。 例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了 一些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效 益等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进、产品创意等给公司带来一 定现实的或潜在的效益，公司给予的奖励。 第二十条 先进奖 每年公司统一评出先进集体和个人，并按规定予以相应的奖励： 先进部门：奖金 3000 元；先进个人每人 1000 元 第二十一条 年终超额奖 1、是根据公司的年度目标完成情况设置的奖励，是超出公司完成目标部分的奖励， 是针对全体员工额外贡献的奖励和回报； 2、年终超额奖总额 年终奖总额=超额利润*年终奖计提比例 每年由董事会和总经理具体约定年终超额奖提取办法和比例； 第六章 第二十二条 晋升规定 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发 员工潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发 展与个人职业目标的统一。 第二十三条 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次晋升 岗位级别晋升，薪资晋升 第二十四条 职责划分与权限界定 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总， 将评审合格的人员名单报公司审批后于次月执行。 是员工晋升的具体执行部门。 晋升类型 申请 岗位级别不 个人提出申请 变，薪资档次晋升 或部门推荐人员 岗位级别晋 个人提出申请 升，薪资档次晋升 或部门推荐人员 具体办法详见《晋升管理机制》。 审核 签批 部门/主管领导 总经理 部门/主管领导 薪资考评小组 第七章 其他规定 第二十五条 员工请事假、病假期间，基础工资按请假天数扣除。员工迟到（早 退）在半小时以内的（8：40-9：10）扣除当日工资 10%；超过 9：10 分不超过 9：40 的扣除当日工资 15%；超过 9：40 不超过 10：40 的除当日工资 20%；超过 10：40 不超 过 12：00 的扣除当日工资 50%，迟到累计 3 次以上，自第 4 次起，不能享受当月的全 勤奖。员工旷工将按日工资的 1.5 倍扣罚，旷工超过 3 天将被解除劳动合同，对公司 正常工作造成损失的，赔偿费用将从工资中扣除。 第二十六条 员工工伤期间的待遇参照国家有关规定执行。 第二十七条 员工的月计薪天数 员工的月计薪天数按平均 21.75 天计算（每年法定节假日 11 天，公休日 104 天， 月计薪天数＝[365 天 -104 天]/12）。日工资＝（岗位工资+效益工资+岗位津贴+绩效 工资）/21.75。如员工缺勤按缺勤工作日天数扣除工资。 第二十八条 加班工资的适用范围： 实行弹性工作时间的岗位无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间 内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班，加班时间尽量按调休 处理。 第二十九条 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应工资的 80%发放，新聘员工出 勤未满一个月者，当月按实际出勤日数计算工资。 第三十条 见习期薪酬。应届大中专毕业生见习期满一年，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。对工作能力特别强或工作表现特别 优秀的见习期员工，经评议可提前转正。 实习期员工工资等级表 学 历 博士 硕士 本科 大专 实习工资 3000 2000 1500 1300 （元） 第三十一条 解约者当月工资给付至解约生效日；因故停职、待岗或者自动离职 （旷工 3 日以上者）的，即日冻结工资计算。 第三十二条 员工月结算工资在次月的 10 日发放。如 10 日为节假日或公休日在节 假日或公休日的相应延续发放。公司因故延迟发放时提前一日知会员工。 第三十三条 员工工资以人民币支付。工资发放时时精确至元。支付时公司代扣 代缴个人所得税、社会保险金个人部分等。 第三十四条 离开公司员工的工资： （一） 因违纪解聘的员工：解聘后取消所有剩余基本工资、绩效工资、福利 和年终奖。 （二） 辞职/裁员：根据相关国家法律规定及公司所受影响程度，视具体情况 来定。 （三） 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，绩效工资分时间段计算； 第三十五条 员工薪酬属于保密信息，员工不得向其他任何单位和个人泄漏任何 与公司薪酬制度相关的信息，也不得探听其他员工的薪酬，否则视为严重违反公司规 章制度。 第八章 附 则 第三十六条 本办法自 2016 年 6 月 1 日起实施。本办法实施后，以往执行的其它 各类劳资管理规定、办法中凡与本制度有不一致之处，均以本办法为准. 第三十七条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力 资源部负责解释。 附件一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级：二级高管 三级：经理 高级工程师 四级：副经理 中级工程师 五级：部门主管 初级工程师 六级：程序员 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗位级别标准分为管理岗和技术岗。管理岗为部门主管、副经理、经理、二级高管、一级高管；技术岗为初级工程师、中级工程师、高级工程师；五级 以下岗位为基层岗位。管理岗比同等级别的技术岗位增加岗位津贴，津贴设置标准为：部门主管（200 元）、副经理（300 元）、经理（400 元）、二级 高管（500 元）、一级高管（600 元） 高级工程师包括：系统分析师/架构师、高级产品需求分析师、高级数据处理规划师/工程师、高级测试工程师、高级项目经理、三维引擎架构师、产品 经理、 中级工程师包括：研发工程师、三维研发工程师、二维 GIS 研发工程师、数据库工程师、软件设计工程师、中级测试工程师、中级产品需求分析师、 大 客户经理/区域经理、项目经理、质量工程师 初级工程师包括：软件开发工程师、初级数据处理工程师、初级测试工程师、初级产品需求分析师、销售主管/市场主管、会计 六级岗位包括：程序员、初级测试员、数据处理员、网络管理员、出纳、业务员 七级岗位包括：文员 附件二：工资档次表：（草拟） 序号 岗位工资 效益工资 全勤奖 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 23 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 24 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 25 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 26 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 三档 三档 四档 附件三：人员任职资格标准表 岗位级别 岗位档次 最低学历 工作经验 基本能力 一级 二级 三级 四级 五级 一档 本科 10 年 二档 本科 10 年 三档 本科 10 年 四档 本科 10 年 五档 本科 10 年 六档 本科 一档 本科 10 年 8年 二档 本科 8年 三档 本科 8年 四档 本科 8年 五档 本科 8年 六档 本科 一档 本科 8年 7年 二档 本科 7年 三档 本科 7年 四档 本科 7年 五档 本科 7年 六档 本科 一档 本科 7年 5年 二档 本科 5年 三档 本科 5年 四档 本科 5年 五档 本科 5年 六档 本科 一档 二档 专科 专科 5年 4年 4年 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 六级 七级 三档 专科 4年 四档 专科 4年 五档 专科 4年 六档 专科 一档 专科 4年 3年 二档 专科 3年 三档 专科 2年 四档 专科 2年 五档 专科 2年 六档 专科 2年 一档 专科 2年 二档 专科 三档 专科 2年 2年 四档 专科 1年 五档 专科 专科 1年 六档 1年 详见岗位说明书 详见岗位说明书
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社保薪酬与个税平衡策略（HR 人力成本精算之道-社保薪酬与个税平衡策略）
HR 人力成本精算之道-社保薪酬与个税平衡策略 黑匠策语 人力成本倍增的共富时代，您准备好了吗？ •2011 年 6 月 2 日出台人力资源和社会保障 事业发展“十二五”规划纲要，未来 5 年 , 我国最低工资标准年均增长 13% 以上 , 绝 大多数地区最低工资标准将达到当地城镇从 业人员平均工资的 40% 以上。 二生三 一生二 道生一 •企业每年 6 月至 9 月安排劳动者 在高温天气下露天工作以及不能 采取有效措施将工作场所温度降 低到 33℃ 以下的（不含 33℃ ）， 应当向劳动者支付高温季节津贴， 标准为每月 200 元 •2011 年 7 月 1 日，综保并轨镇保过渡 + 个人社保 1558*9%=140.22 ； 2338*7%=163.66 与原城保 2338*11%=257.18 ，三者如何平衡？ • 2011 年 6 月 1 日，上海市人民政府下发修订后的《上海市 计划生育奖励与补助若干规定》 + 独生子女费 30 元 黑匠策语 人力成本变化，您注意过吗？ 2010 年 1 月入职城籍独育员工月薪 10000 元， 12 月份年终奖 30000 元，成本分析： 社会保险个人成本 11% ，企业 37% ，公积金各 7% ，经济补偿 8.33% ，残保 1.6% 。 2009 年社平为 3566 ，上限为 10698 ，下限为 2140 ； 2010 年社平为 3896 ，上 限为 11688 ，下限为 2338 。（见分进角处理数据） 时间 企业九金 个人四金 2010.1 10000 30000 10000 2 5393 1800 2011.1 10000 - 10000 5393 1800 2011.4 10000 - 11688 6235 2035 2011.7 10000 - 11688 6304 2104 2011.9 10000 - 11688 6304 2104 5000 5000 2697 900 5000 - 0 0 如果？ 月收入 年终奖 缴费基数 3 个税 企业总成本 *75% 865+43 （ 15393+3000 75 0 ） *75% （ 15393+30 ） * 865 75% （ 16235+30 ） * 818 75% （ 16304+200+3 804.2 0 ） *75% （ 16304+200+3 334.60 0 ） *75% 190/18 (12697+200+30 )*75% 325/45 个人实得收入 7335+25625 7335+30 7147+30 7091.8+230 7561.4+230 9 月前： 8585+230 9 月后： 9037+230 黑匠策语 格局之和篇 中国三十年转折期 跨越中等收入陷阱 三大路径五个指向 黑匠策语 三十年河东 · 三十年河西 转折期 1949 年史称“改天换地”，毛泽东“敢叫日月换新天”的社会理想得以实现 ； 1964 年 10 月 16 日，原子弹爆炸，中国从此真正意义的站起来了。 1978 年史称“拨乱反正”，邓小平在十一届三中全会确立工作中心转移到经 济建设上来，改革开放从此拉开了序幕。（民富国不强） 1994 年全面实行分税制财政体制，是政府间财政关系方面涉及范围最广、调 整力度最强、影响最为深远的制度创新 。（国富民不强） 2008 年迈过“经济危机”，中国经济开始转入内需经济转型期（还富于民） 。 10:11:09 5 新的十五年是怎样的十五年 黑匠策语 把握第三次转折期的时间节点 2013 2011 2008 劳动合同法执行 企业所得税法实施 对外商投资企业、 外国企业及外籍个 人征收城市维护建 设税和教育费附加 内外资企业所得税 过渡期结束 各地社保过渡期 社会保险法实施 先富理论： 30 年前，邓小平讲经济改革，讲土地承包，让一部份人先富起来； 共富理论： 30 年后，胡锦涛讲体制改革，讲土地流转，让所有人享受改革成果 。 这个时候我们想到了什么？ 10:11:09 6 黑匠策语 跨越中等收入陷阱之思 解决收入差距过大的问题， 基本形成良好的收入分配 格局是我国跨越中等收入 陷阱的关键。 “ 中等收入陷阱”的基本 涵义是指：即鲜有中等收 入的经济体成功地跻身为 高收入国家，这些国家往 往陷入了经济增长的停滞 期，既无法在工资方面与 低收入 国家竞争，又无法 在尖端技术研制方面与富 裕国家竞争。 10:11:10 转轨无经验 · 制度不完备 有心无力 · 既得利益群体 强大 内部改革动力与外部开放 压力 7 “ 中等收入陷阱”国家的 十个方面的特征，包括经 济增长回落或停滞、民主 乱象、贫富分化、腐败多 发、过度城市化、社会公 共服务短缺、就业困难、 社会动荡、信仰缺失、金 融体系脆弱 黑匠策语 十二五年内的人力成本政策调整轨迹 十二五收入分配改革指向路径：调低扩中限高打非规灰 工资增长、财税改革、社会保障 甲 工资增长 乙 财税改革 子、国家介入一次分配 ，提高普通劳动者收入 在 GDP 中的比重； 丑、 125 期间，居民收 入的年增长水平要在 7% 以上，职工最低工 资标准年均增长 13% 以上，达社平 40% 。 寅、引导工资集体协商 卯、在二次分配中， 税收改革，在通货膨 胀预期下，提起征点 · 减少级次 · 调整级距， 增值税覆盖营业税。 辰、企业所得税汇算 清缴时进行工资比对 与核定合理工资总额 10:11:10 8 丙 社会保障 巳、扩大社会保障范 围、全民皆保。 午、实行“双基数” 征缴，对于参保单位 取消缴费工资的上限 ，保留了下限，员工 养老实行上下限，其 他按实缴纳 未、社会保险费改税 黑匠策语 企业的五行山 薪涨船高 水 紧缩银根 金 木 通货膨胀 企业 火 社会保险 土 10:11:10 9 拉闸限电 黑匠策语 上调最低工资标准 启动收入倍增计划 以社平 40% 为目标 Stable for 1year+ Adjusted in 2010 沈阳 1100 (22.2%) From 2011.7 1000 (22%) From 2011.5 天津 1160 (26.1%) From 2011.4 长春 北京 1160 (20.8%) From 2011 .1 哈尔滨 840 (29.2%) From Jul 2010 乌鲁木齐 1160 (21%) From 2011.6 银川 900 (26.7%) From 2011.4 石家庄 1100 (22.2%) From 2011.7 济南 920 (21%) 郑州 800 (23.1%) From Jul 2010 南京 1140 (18.75%) From 2011.2 太原 980 (15.3%) From 2011.4 1140 (18.75%) From 2011 .2 西安 860 (13.1%) 苏州 From 2011.1 合肥 1140 (18.75%) From 2011 .2 1010 (18.8%) From 2011.7 昆山 南昌 720 (24.71) From Jul, 2100 武汉 900 (28.6%) 1280 (14.3%) From 2011.4 From May 2010 上海 长沙 850 (27.8%) From Jul 2010 杭州 1310 (19.1%) From 2011.4 西宁 750 (29.3%) From Sept 2010 福州 950 (11.8%) From 2011.4 10 From May 2010 昆明 830 (22.1%) From Jul 2010 厦门 1100 （ 22.2%) From 2011.4 成都 850 (31%) From Aug 2010 广州 1300 (18.6%) From 2011 .3 重庆 870 (28%) From 2011 .1 深圳 1320 (20%) From 2011.4 南宁 820 (22.4%) From Sept 2010 1100 (19..6%) From 2011 .3 海口 830 (31.7%) 东莞 From Jul 2010 10:11:10 黑匠策语 初识 薪酬管理中的人力成本 本篇重点：职业方向 · 量化管理 · 多视角的人力成本 · 人力成本三学科 11 黑匠策语 让我们为自己正名！！ 在传统观念中，人力资源部门只花钱却不创造利 润，因此其地位极其低下，甚至可有可无。其实这是 极其错误的，人力资源部门如果精通人力成本控制技 巧，配合企业战略规划，它将使企业获得更大的市场 竞争力，直接地为企业创造出巨大的利润。 —— 关注人力成本 黑匠策语 传统与财税的人力成本观 1 ）人力资源构建成本：设计、规划和改善人力 资源管理体系所消耗的资源总和。 1 ）职工工资、奖金、津贴和补贴 , 是指按照国 家统计局的规定构成工资总额。 2 ）人力资源引进成本：从外部获得人力资源管 2 ）职工福利费。 理体系要求的人力资源所消耗的资源总和。 3 ）社会保费。企业以购买商业保险形式提供给 3 ）人力资源培训成本：对员工进行培训所消耗 职工的各种保险待遇属于职工薪酬 , 应当按照职 的资源总和。 工薪酬准则进行确认、计量和披露。 4 ）人力资源评价成本：根据人力资源管理体系 4 ）住房公积金。 要求对所使用的人力资源进行考核和评估所 5 ）工会经费和职工教育经费。 消耗的资源总和。 6 ） ) 非货币性福利 , 是指企业以自己的产品或 5 ）人力资源服务成本：根据人力资源管理体系 外购商品发放给职工作为福利 。 要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗 7 ）因解除与职工的劳动关系给予的补偿，即辞 的资源总和。 退福利。 6 ）人力资源遣散成本：根据人力资源管理体系 要求对不合格的人力资源进行遣散所消耗的 资源总和。 13 8 ）其他与获得职工提供的服务相关的支出 , 比 如现金股票增值权等。 黑匠策语 人力成本的三大学科 人人都是 人力成本专家 劳动经济学 劳动经济学研究劳 动力市场的供需对 工资水平的影响以 及工资作为劳动价 格对劳动力市场供 需的影响。 内涵与外延 劳动财税学 企税与个税利用排 除法从企业角度对 工资薪金所作的界 定。 劳动法学 劳动法是从劳动者 工资债权的实现和 工资法定保障的角 度来研究工资。分 为协议工资和基准 工资保障。 黑匠策语 不同学科关于工资成本的界定 1 、劳动经济学 三种界定 三种表现 工资总额是指各单位在一 定时期内直接支付给本单 位全部职工的劳动报酬。 （计时工资、计件工资、 奖金、津贴和补贴、加班 加点工资、特殊情形下支 付的工资），对 14 种不属 于工资总额统计范畴的项 目做了排除性规定。 2 、劳动法学 3 、财税学 劳动法中的“工资”是指用人单 位依据国家有关规定或劳动合同 的约定，以货币形式直接支付给 本单位劳动者的劳动报酬，一般 包括计时工资、计件工资、奖金 、津贴和补贴、延长工作时间的 工资报酬以及特殊情况下支付的 工资等，明确 3 种劳动收入不属 于工资范围。 合理工资薪金是指企业按照股 东大会、董事会、薪酬委员会 或相关管理机构制订的工资薪 金制度规定实际发放给员工的 工资薪金。 工资、薪金所得，是指个人因 任职或者受雇而取得的工资、 薪金、奖金、年终加薪、劳动 分红、津贴、补贴以及与任职 或者受雇有关的其他所得。 对工资组成部份的认识不同 1 、加班与延时 2 、计时计件与工资 3 、增加了劳动分红 对主体界定的表述不同 1 、单位 · 职工 2 、用人单位 · 劳动者 3 、雇用 · 受雇 分配制度不断改革。 表述逐渐加强市场色彩 对工资外延的限定不同 使 用排除法对工资外延进 行限定 强调隶属性 · 强调支付直接性 · 强调形式多样性 · 强调劳动报酬属性 黑匠策语 本土化的人力成本观 人力成本是组织运营时对人的选、用 1 2 政策成本 工资成本 3 、育、留所需的投入及政策规定组织 应当承担支出义务的各项费用总和。 4 服务成本 风险成本 优化技术 社会通常探讨的人力成本，则是源于人 力资源会计理论，把人做为一项资产看 待，从成本投入与价值产出分别计量。 16 黑匠策语 理解 可量化的人力成本 本篇重点：工资成本 · 政策成本 · 风险成本 · 服务成本 17 黑匠策语 优化基础－工资成本 最简单的理解就是凡 是要缴纳个人所得税 的收入都叫工资成本。 研究工资成本的统计 口径也就是让我们获 得了一切优化成本基 础及其操作可能性。 1 是指各单位在一定时期内直接支付给本企业全部职工的 劳动报酬总额，由计时工资、计件工资、奖金、加班加 点工资、特殊情况下支付的工资、津贴和补贴等组成。 只要是企业在岗职工的，不论其列支科目、支付形式如 何，均属工资成本。 2 工资总额的统计以劳动报酬 为根据 工资成本 工资总额的统计以在岗职工 范围为前提 4 《劳动统计报表制度》 《关于工资总额组成的规定》 《关于认真贯彻执行《关于工资总额组成的规定》的通知 》 3 18 工资总额的统计不考虑其经 费来源和支付形式 工资总额应按报告期实发数 统计 黑匠策语 工资成本优化 实质减少 研究哪些收入可以不划入工资薪金所得，对工资结构进行拆分 统计消失 将工资成本通过财务运作转化为各类经营管理成本 四十种 纳税范围 十九项 非工资总额 通过劳动统计报表制度口径进行节税操作 个人所得税 优化 掌握基本税率，精通各类扣除标准规定 三种 节税方法 分散收入法（分项、分次、分地、均衡），费用转移法，合理转换法 从税法中归纳出四十种工资薪金所得纳税范围规定进行节税操作 19 黑匠策语 中华人民共和国企业所得税法实施条例（ 071128 ） 第三十四条 企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。前款所称工资薪金，是指企业每一纳税 年度支付给在本企业任职或者受雇的员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包括基本工 资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇有关的其他支出。 第三十五条 企业依照国务院有关主管部门或者省级人民政府规定的范围和标准为职工缴纳的 基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等基本社会保险费和住 房公积金，准予扣除。企业为投资者或者职工支付的补充养老保险费、补充医疗保险费，在国务院 财政、税务主管部门规定的范围和标准内，准予扣除。 第三十六条 除企业依照国家有关规定为特殊工种职工支付的人身安全保险费和国务院财政、 税务主管部门规定可以扣除的其他商业保险费外，企业为投资者或者职工支付的商业保险费，不得 扣除。 第四十条 企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总额 14% 的部分，准予扣除。 第四十一条 企业拨缴的工会经费，不超过工资薪金总额 2% 的部分，准予扣除。 第四十二条 除国务院财政、税务主管部门另有规定外，企业发生的职工教育经费支出，不超 过工资薪金总额 2.5% 的部分，准予扣除；超过部分，准予在以后纳税年度结转扣除。 第四十三条 企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出，按照发生额的 60% 扣除， 但最高不得超过当年销售（营业）收入的 5‰ 。 第四十八条 企业发生的合理的劳动保护支出，准予扣除。 黑匠策语 企业所得税之工资薪金清算 《企业所得税法实施细则》企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。 合理工资的界定配套政策： 国家税务总局关于企业工资薪金及职工福利费扣除问题的通知 国税函〔 2009 〕 3 号 （一）企业制订了较为规范的员工工资薪金制度； （二）企业所制订的工资薪金制度符合行业及地区水平； （三）企业在一定时期所发放的工资薪金是相对固定的，工资薪金的调整是 有序进行的； （四）企业对实际发放的工资薪金，已依法履行了代扣代缴个人所得税义务； （五）有关工资薪金的安排，不以减少或逃避税款为目的。 21 黑匠策语 外籍人员个税免征 / 劳务报酬分项 每年不超过两次、合理的探亲费用 以实报实销形式取得的住房补贴 以非现金、实报实销形式取得的伙食补贴和洗衣费 因到中国任职离职以实报实销形式取得的搬迁收入 按合理标准取得的境内、外出差补贴 合理数额的语言培训费和子女教育费补贴 劳务报酬：个人从事设计、装潢、安装、制图、化验、测试、医疗、法律、会计、咨询、讲学、新 闻、广播、翻译、审稿、书画、雕刻、影视、录音、录像、演出、表演、广告、展览、技术服 务、介绍服务、经纪服务、代办服务以及其他劳务取得的所得。 22 黑匠策语 提起征点 · 减少级次 · 调整级距 个税改革（起征点、免征额）历史： 1980 年 9 月颁布，确定了个税 800 元的起征 点。 2006 年 1 月个税工薪费用减除标准调整到 1600 元。 2008 年 3 月个人所得税起征点提高到 2000 元。 国家税务总局关于贯彻执行修改后的个人所得税 法有关问题的公告【 2011 】 46 号 国家税务总局关于修订征收个人所得税若干问题 的规定的公告【 2011 】 47 号（假新闻） 关于修改《中华人民共和国个人所得税法》的决 定 【中华人民共和国主席令】第 48 号 中华人民共和国个人所得税法实施条例【国务院 令】第 600 号 级数 扣除社保后收入 税率 % 速算扣除 2011 年 3 月 2 日国务院常务会议讨论通过个 人所税法修正案（草案）。 1 5000 元 3 0 2 5000-8000 10 105 2011 年 4 月 20 日十一届全国人大常委会第 二十次会议审议个人所得税法修正案草案。 2011 年 4 月 30 日十一届全国人大常委会第 二十一次会议表决通过关于修改个人所得税法 的决定，修改后的个税法将于 9 月 1 日起施行。 3 8000-1.25 万 20 555 4 1.25-3.85 万 25 1005 5 3.85-5.85 万 30 2755 6 5.85-8.35 万元 35 5505 45 13505 23 7 10:11:18 8.35 万元 提起征点 · 减少级次 · 调整级距 万元内各阶段收入人群个税分析（ 38600 为临界点） 24 10:11:18 黑匠策语 黑匠策语 抵税效应 • 个人所得税扣除额、定额、薪金与劳务所得转换 个税：起征点、免征额 • 人力支出计入企业成本减少 25% 企业所得税 企税：合理工资总额税前扣除 • 劳务所得发票免征营业税 营业税：差额征税管理办法 10:11:18 25 黑匠策语 压力根源－政策成本 五险一金 经济补偿金 8.33% 37% 25% 12.5% 5.5% 3% 7%+5% 教育经费 2.5% 或无限额 政策成本 职工福利费 14% 劳动保护费 5.5%( 较合理比 例） 工会经费 2%(0.8%) 凡属国家政府有关文件所规定的，应为劳动者所支出的各种经费，且不在国家工资成 本统计口径内的，均应统计在政策成本范畴此项成本可高达工资成本的 80% 。 26 黑匠策语 控制原理－风险成本 –非诉讼风险 –诉讼风险 不敢 不懂 凡属操作不当造成违法违规，按照相关规定需要整改，同时将产生补偿、赔偿、处罚 的费用成本。无意识的造成额外的成本支出、存在风险但可规避的成本、人员流动产 生的竞争风险支出，均可统计为风险成本。本项成本单独进行分析统计，不与工资、 政策成本重复。 27 黑匠策语 扩视野 · 重风险 · 知成本 经济复苏曲折，经济是否二次探底，调薪潮让任何企业无法置身度外 人力成本大幅增加促使人力资源管理者的作用将再次显现！ 1 2 3 投入型风险成本 救济型风险成本 转化型风险成本 意识培养成本 竞业限制成本 风险防范成本 争议和谐成本 违法败诉成本 额外非诉成本 时效归零转化 操作手法转化 出勤对价转化 主动控制 被动接受 技巧增值 28 黑匠策语 不可思议－服务成本 企业常规为人力资源的引进、后勤 按照国家政策规定不应列入工 服务所产生的成本。此类服务成本 资或政策成本项目的各种劳务 与现行专家所讨论的人力成本分 类较为相似。 性费用支出 服务成本 营业税若干政策 善用服务成本，将很大程 企业所得税清算规则 度的达到优化成本的目的，影 企业所得税法及其配套实施细则 关于企业工资薪金及职工福利费扣除问 响企业的经营利润产生重大变 题的通知 化。 29 黑匠策语 工资成本 - 服务成本 劳动力和资本作为企业经营的两大要素资本， 具有相互替代性。 工资成本 劳务派遣行为为将劳动投入转变为资本投入 开辟了一条通道。通过劳务派遣使用劳动力， 虽然该劳动力使用并未发生根本变化，但由 于用工单位与劳务派遣单位之间劳务派遣协 议，向劳动者所支付但工资性支出将不再直 接表现劳动力投入，而成为了与派遣公司之 间的劳务贸易行为，成为了对经营业务的资 本投入，从而可以大大降低劳动力的使用成 本。 30 服务成本 黑匠策语 应用 可控化的薪酬成本 本篇重点：风险与成本意识 · 时效应用 · 控制节点 · 薪酬设计 31 黑匠策语 人事管理失误的后果 仲裁 监察 费时费力， 有样学样， 让第三方赚钱 没事找事 牵扯全面劳资问题 罢工 政府介入 依法处理 曝光 32 企业重创 ！！！ 黑匠策语 劳动争议仲裁时效 第二十七条 劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效期间从当事人知道或 者应当知道其权利被侵害之日起计算。 前款规定的仲裁时效，因当事人一方向对方当事人主张权利，或者向有关部门请求 权利救济，或者对方当事人同意履行义务而中断。从中断时起，仲裁时效期间重新计算 。 因不可抗力或者有其他正当理由，当事人不能在本条第一款规定的仲裁时效期间申 请仲裁的，仲裁时效中止。从中止时效的原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受本条第一款规 定的仲裁时效期间的限制；但是，劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起一年内 提出。 33 黑匠策语 过去清、现在清、将来清 簦约清 年年清 事事清 任何可能有未知风 险、争议发生的事 情，可通过制度签 字、表单签字、通 知签字、挂号送达 等方式进行证据保 全。 根据公司《员工手 册》规定，每年年 底在发放年度奖金 的同时，对当年度 颁布、修订的规章 制度，员工工作情 况、工资发放、加 班休假等情况进行 确认。 34 在合同到期续签时 、变更劳动合同时 、征询续签意见时 、员工离职时等客 观情况产生重大机 会时，签约确认。 黑匠策语 事事清、年年清、签约清 事事清：《劳动合同》乙方对于甲方支付劳动报酬应及时进行核查。乙方对 劳动报酬有异议时，应在当月工资转入其银行帐户起 10 日内向人力资源部以 书面形式提出，逾期未提出异议的，视为乙方确认甲方已经及时足额支付劳 动报酬。 年年清：根据公司《员工手册》规定，每年年底在发放年度奖金（绩效考 核）的同时，对当年度颁布、修订的规章制度，员工工作情况、工资发放、 加班休假等情况进行确认： 一、公司 2011 年度颁布、修订规章如下： ，本人均已知晓并理解； 二、本人遵守公司纪律，无任何违纪行为，确认与公司无任何争议发生和隐 患； 三、本人 2011 年度工资劳动报酬均已领取，无未结清款项，所有假期均已休 毕； 四、本人收到 2011 度年终奖金 ----- 。 35 黑匠策语 事事清、年年清、签约清 签约清：本合同的签订属续签、变更的，甲乙双方确认在合同签订前的劳动关系 存续期间已无任何劳动争议或不再追究；确认除双方另有约定外，合同签订前的 相关劳动报酬、加班工资、本年度之前的带薪年休假等均于结清。 续签意向 劳动关系存续期间相关事宜确认： 1 、原劳动关系存续期间是否有劳动争议等未了事宜。 □ 否 □ 是，请详细说明 2 、原劳动关系存续期间是否有尚未结清的劳动报酬、加班工资与带薪年休假等。 □ 否 □ 是，请详细说明 离职清：备忘录 双方就劳动关系解除相关事宜经沟通协商，达成以下备忘。 1 、双方协商一致解除劳动关系，员工劳动合同在本备忘签字后解除。 2 、经员工确认，公司给予员工一次性补偿 36 元（含当月工资）。 黑匠策语 人力成本控制之节点 人员节点 时间节点 条款节点 责任节点 四缺乏：计划方案、操作规范、验收标准、时间限制 四未能：落实责任、明确权限、人员匹配、信息资源 管理的三要点： 1. 根据企业的实际依法对法律原则规定，设定具体实施标准 ; 2. 对法律未能明确作规定的其他事项，作出规范和量化标准； 3. 对有可能产生争议的事项，作出具体的界定方法。 37 黑匠策语 21 种非常态工作情形工资支付确认 理解政策、掌握公式、优化制度、精确计薪 多做多得 不同用工形式与不同工时制度下的加班、值班 少做少得 迟到、早退、旷工、事假、病假、孕、哺、节育假、中止、停工 不做也得 婚、丧、产、公、探亲、年假、陪产假、节育假、工伤假 离职应得 10:11:22 终止、解除劳动关系的各种情况下的计算公式 38 黑匠策语 劳动报酬支付确认 劳动合同 薪资支付 约定支付 离职支付 10:11:22 加班工资 傎班工资 试用期的工资 劳动合同工资 主动离职 违纪辞退 规章制度 工资表单 医疗期工资 工伤期工资 女工三期 假期工资 社会保险 定期清算 特殊工时 停工停产 销售人员提成 计件人员工资 考核奖励工资 年终奖支付 特殊福利待遇 培训费的控制 保密竞业禁止 不胜任解除 客观情况解除 经济性裁员 合同终止 法定终止 违法解除 39 黑匠策语 简易弹性薪酬结构表 薪酬构成 保障收入 可变薪酬 福利激励 薪酬意义 合同基数 缴金基数 计薪基数 岗位工资 计件工资 浮动工资 税筹工资 实报实销 现金转换 奖金处理 年薪分解 薪酬比例 40-60% 20-40% 10-20% 分离约定 聘用合同 岗位协议 规章制度 调整周期 普加： 4 月（ 5 ） 连加： 9 月（ 10 ） 特加： 1 月 调整依据 企业承受能力 生活费用水平 国家政策法规 工会力量对比 当地风俗习惯 市场供需情况 企业经营效益 区域行业差异 组织结构层级 职位价值多少 工作环境风险 工作时间安排 激励留人 成本优化 10:11:22 40 黑匠策语 本土化的薪酬设计思路 谋之阴故曰神，成之于阳故曰明 普加：物价、政策 连加：业绩、效益 特加：激励、留人 节奏控制 资金：置后顺推 政策：把握口径 税控：灵活应用 清算：风险归零 成本把握 年薪：政策导入 补贴：顺应市场 福利：体现人情 拆分：岗聘分离 协商：顺势而为 宏观：成本预算 策略运用 系统激励的薪酬体系 · 弹性灵活的薪酬结构 · 精确稳妥的薪酬支付 10:11:23 41 黑匠策语 利润操盘手 我们可以称之为利润操盘手！！ 人力资源被称为 21 世纪企业降低成本的最后一块处女地！对于企 业来说在其他部门中寻求利润空间，或者是通过简单的降薪裁员来 降低成本都已经是常规落后模式了。运用政府给予的用工、税收政 策，操作得当的话，人力资源部将真正成为企业的利润中心。 42
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通用薪酬设计七步法
通用薪酬设计七步法 薪酬设计七步法第一步 --- 前期准备 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作体系设计 3 、职位评估或 职层排序 6 、福利设计 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 七步法第一步 ---“ 前期准备”活动内容 1 2 组建薪酬 管理变革 推进团队 3 编制推 进计划 4 薪酬变革 实施前的 前期调查 5 开展前期 宣传，组 织培训与 学习 职位分析 （如有必要） 七步法第二步 --- 澄清薪酬战略 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作体系设计 3 、职位评估或 职层排序 6 、福利设 计 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 薪酬目标：主要支持哪些人力 资源战略目标的实现？ 薪酬 策略 内部 的公 平性 如何实现薪酬管理的内部公平性 外部 的竞 争性 竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构 薪酬 文化 倡导什么样的薪酬文化 管理 程序 设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序 薪酬战略的主要内容 薪酬结构策略分析矩阵（分析工具 ） 主要目标 薪酬福利组成部分 吸引 员工 保留 优秀员工 提高 工作效率 认同 个人贡献 提高 公司业绩 提高整体 技能水平 报酬– 现金部分 基本工资 个人绩效工资 团队效益工资 长期性奖励 报酬 - 非现金部分 自选式的 医疗 购房 养老金 非报酬性的奖励 职业发展 认同计划 绩效考评 子女看护设施 娱乐设施 进修学习的休假 最重要 次重要 无关 以职位为基准 职位量化， 容易实现内部 公平 便于薪资成本 控制 , 并与外部 市场对比 引发人事弊 端 组织结构变 化时需要调整 工作灵活性 增强时不适用 人才作用增 强时不适用 以能力为基准 灵活 有助技术人 才队伍稳定 激励人才成 长 复杂，难以 量化 如果缺乏能 力素质模型管 理 , 易导致论资 排辈 日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式 薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。 薪酬策略—管理两大基本模式对比 七步法第二步 ---“ 澄清薪酬战略”活动内容 1 2 薪酬战略现 状扫描诊断 3 薪酬战略 定义分析 描述薪酬 战略 七步法第三步 --- 职位评估或职层排序 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作体系设计 3 、职位评估或 职层排序 6 、福利设 计 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 职位评估与职层排序 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职 位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选 择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。 薪酬策略 职位评估 or 职等架构 职层排序 定量的职位评估工具的两大类别 通用性职位评估工具 HAY 三维评估 美世 IPE 码 华信惠悦 GGS 华信惠悦因素分析法 翰威特因素分析法 专门设计的职位评估工具 从战略核心能力分解因素 针对企业设计专有的职位 评估工具 定量的职位评估工具的两大类别 - 对比 通用性的职位评估工具 优点 缺点 个性化的职位评估工具 1.一般都经过大量企业案 1.具有企业的针对性； 例验证，要素的确定具有科 2.通过反复讨论，使公司内部达成 学性； 对评估要素的共识。 2.由于经过实操验证，操 作人员对于每个因素把握比 较精确； •有数据库支持，有利于外 部市场薪资数据的对比。 1.与个性化的工具对比， 缺乏企业的针对性； 2.内部对评估要素认同上 具有一定的沟通成本，需 要耐心解释。 1.没有经过大量企业案例验证， 要素的确定科学性有待检验； 2.由于没有经过大量企业案例实 操，操作人员对于每个因素把握 无法实现精确 •没有数据库支持，不利于外部市 场薪资数据对比。 佐佳七因素分析法 能力 影响力 思维要求 工作控制 独立性 职位 沟通技巧 失误后果 以职责与任职资格为基础的职位评估系统 佐佳七因素分析法基本原理 贯穿岗位操作流程的三组因素 投入 1 、能力 转换 2 、影响力 3 、沟通技巧 内部 外部 4 、工作控制 幅度 难度 5 、思维能力 产出 6 、独立性 ( 产出 成果 ) 7 、失误后果 佐佳七因素分析法基本原理（权重分布） 因 素 权重 分数 级别 总数 1 2 级别点数 3 4 5 6 7 8 1、能 力 21% 210 7 21 32 47 69 102 150 210 --- 2、影响力 10% 100 7 10 15 22 32 46 68 100 --- 3、独立性 16% 160 6 16 25 40 64 101 160 --- --- 4、失误后果 13% 130 6 13 21 33 52 82 130 --- --- 5.1内部 5% 50 6 5 8 5.2外部 8% 80 6 8 13 20 32 50 80 --- --- 12% 6、工作控制 5.3幅度 6% 5.4度 5.4难度 120 6 12 19 30 48 76 120 --- --- 60 8 6 8 8% 80 5 8 14 25 45 80 --- --- --- 5、沟通技巧 7、思维能力 总数 1000 13 20 32 50 --- --- 12 16 22 31 43 60 操作演练 运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练 职位评估成功的关键控制点——组织形式 1 第一步：成立临时的职位评估机构 2 第二步：对机构的成员进行培训 3 第三步：开展评估工作 4 第四步：公布、沟通评估的结果 评估的组织工作步骤 七步法第四步 --- 薪酬数据收集与深度分析 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 薪酬数据收集 1 2 3 薪资数据收集 - 薪资数据收集表 福利数据收集 - 福利需求调查表 福利数据收集 - 福利现状调查表 薪资数据深度分析三个主要内容 1 2 3 整体现金总收入（ TC ）对比 固定收入（ GC ）对比； 薪资结构对比 薪资数据外部对比中应注意的问题 - 城市薪资差异 城市薪资转换指数 北京 上海 广洲 深圳 100 100 99. 83 99. 22 80. 65 82. 91 81. 3 79. 88 75. 43 武汉 重庆 南京 无锡 杭洲 汕头 79. 91 76. 5 79. 5 78. 87 83. 08 85. 36 83. 93 83. 2 83. 2 昆明 天津 洲 沈阳 厦门 大连 青岛 成都 城市薪资转换指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工 在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京、上海为100。 薪资数据外部对比运用技术 - 回归分析 所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的 具体运用。 线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分） 与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。 线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下 面等式来表达： logeY=a+bx 上面公式中的 Y 表示薪资数据， X 则表示薪资等级， a 是线条在 Y 轴上的 拦截点，因此它被称为 Y 轴的截距，斜率 b 表明 X 每增加或减少一个单位， Y 所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得 分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近 1 ． 0 。相关系数的平方则表明因变量 Y 变异中的多大比例可以用自变量 X 来解 释。 回归分析 - 市场薪资对比（中位值） 案例 固定薪资 XX 机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析 税前现金总收入 0 5 10 15 职等 XX 机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析 薪资回归分析对比 案例演示 0 2 4 6 8 10 职 等 12 14 20 16 18 福利对比 福利系统 基本福利 国家法律的规定 福利对比案例演示 补充福利 市场通行的做法 七步法第五步 --- 设计薪资架构 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 设计薪资架构的四步曲 1. 建立和 调整市场 薪资曲线 2. 确定固 定工资中 位值和级 差 3. 确定固 定工资带 宽 4. 决定变动 工资占固定 工资的比例 建立和调整市场薪资曲线 _ 选择中位调整基准点 RMB 高 案例 : 选择 10 等为基准职等 RMB 低 1 2 3 4 5 6 7 8 职等 9 10 11 12 13 14 15 确定固定工资中位值和级差 薪资 a c g f 薪资政策线 e d b 职等 级差是指高一 职等薪资中位 值与相对低一 职等薪资中位 值差距 XX 公司固定收入薪资构架 案例 G 50P 最小值 中位值 最大值 级差 带宽 下重合 薪资比率 2 12264 14956 16452 17948 20% 1.34 3 15481 17624 19563 21502 0.19 22% 0.11 1.26 4 19542 20957 23262 25567 0.19 22% 0.14 1.19 5 24669 24808 27661 30514 0.19 23% 0.16 1.12 6 31140 29554 33100 36646 0.20 24% 0.17 1.06 7 39309 35424 41800 48176 0.26 36% 0.17 1.06 8 49620 44492 52500 60508 0.26 36% 0.29 1.06 9 62637 55865 66200 76535 0.26 37% 0.29 1.06 10 79068 70464 83500 96536 0.26 37% 0.29 1.06 11 99809 88608 105000 121392 0.26 37% 0.30 1.05 12 125990 110000 132000 154000 0.26 40% 0.35 1.05 13 159042 138272 168000 197728 0.27 43% 0.36 1.06 14 200762 176132 214000 251868 0.27 43% 0.36 1.07 15 253426 222041 272000 321959 0.27 45% 0.39 1.07 16 319905 281633 345000 408367 0.27 45% 0.40 1.08 建立中位值和中位值级差的练习 公式 = ( ) 较高职等的中位值 ------------------------------------ 1 较低职等的中位值 中位值级差 % RMB 100,000 115,000 134,550 161,460 196,981 245,226 x 100% 建立中位值和中位值级差的练习 ( 续前 ) 根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线 公式 : Level 1 2 3 4 5 6 7 较低职等的中位值：除以 (1+ 中位值级差 ) 较高职等的中位值：乘以 (1+ 中位值级差 ) 15% 90,000 20% 25% 90,000 90,000 确定固定工资中位值带宽 各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。 公式 +20% : 范围宽度 % 最小值 最大值 = = = (1+ [( 最大值 最小值 中位值 2+ 范围宽度 范围宽度 +15% )] -1 x 100 ) 2( 中位值 50% 35% 宽度 宽度 ) 最小值 -20% -15% 确定固定工资定中位值带宽练习 1. 中位值 = RMB80,790 计算最大值和最小值 最小值 : 2. 最小值 = RMB68,000 计算中位值及带宽 中位值 : 3. 带宽 = 50% 计算中位值和最小值 . 中位值 : 带宽＝ 35% 最大值 : 最大值 = RMB102,000 带宽 : 最大值 = RMB89,000 最小值 : XX 机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值） 案例 2004 年（第二次）薪资架构调整 2003 年（第一次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 0 5 10 15 2005 年（第三次）薪资架构调整 薪资计划平衡两大要点： 1 、薪资总额的预算控制 2 、薪资架构的调整 0 5 10 15 20 20 决定变动工资占固定工资的比例 职等 市场比例 19 等以上 100% 18, 17 52.5% 16, 15, 14, 13, 12 37.5% 11, 10, 9 30% 8, 7, 6, 5, 4 22.5% 3, 2, 1 15% 薪资架构 七步法第六步 --- 福利设计 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了 使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利 方面的沟通，征求员工意见。 福利计划管理流程 问卷调查 组织沟通 福利会议 长期规划 年度计划 与预算 福利规划表 计划实施 年度计划表 七步法第七步 --- 薪酬管理运作系统设计 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 薪酬管理运作系统设计内容 薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程 的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件 薪酬管理运作机制 薪酬管理流程 《薪酬管理流程目录》 《流程图与流程描述》 薪酬管理制度 《薪酬管理制度》将规定 ：薪酬结构如何确定；同 一职位不同员工的工资如 何确定？员工职位变动（ 如平级调动；晋升；降级； 异地调迁等）如何调整薪资 ？薪资例外情况（如护角 的需要；挖人等）的处理 ；薪酬与绩效的接口…… 薪酬管理表单 《薪资计划表》 《调薪申请表》 《月工资发放表》 《福利规划表》 …… THE END THANKS
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六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略（技巧篇）
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员 的作用由此可见一斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是 公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价 值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是否能够令优秀销售人员满 意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离职高峰出现 的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖 金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大， 但工作业绩易衡量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式， 要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖 如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提 取，实践中又称为销售提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推 销难度较低的行业，如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬 非常不稳定。同时员工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展 有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争，不利于团队精神的培养。 该模 式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承 担着较大的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这 个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团队的销售业绩，就能够大大增强员工的归 属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式有效的补充激励手段， 增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队销售 业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、 销售团队年度奖金总额 企业特性决定） （W）确定 W= 销售员工个 人年终奖 （普惠奖） 高级销售 每人 1.5-2 人员 份 中级销售 每人 1 份 年终奖每份价值（V）= 人员 奖金所得=政策 份数×V 初级销售 每人 0.5- 人员 0.8 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 销售员工个 人特殊贡献 奖 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过 两次受到客户书面表扬 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以 上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）× 佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保 障，同时，也具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的 凝聚力。此种模式下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难， 所以合理确定提成率是该模式取得良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式 会使销售人员感觉自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳 定感差，存在较多的职业彷徨感。因此，仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员 的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖的有效补充，带薪旅游、公费进 修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 方案 1 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案见纯 佣金模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年度内 销售员工个 人年终奖（现 绩效完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对应的绩效 方案 2 金类） 系数相关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数 为 4500 元，年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终 绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 方案 3 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈利情 况及销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选择 旅游 类 销售员工个人 年终奖（非现 金类） 1.国内景点带薪家庭旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 提升 5.管理类课程进修 类 6.语言类课程进修 7.继续教育 精神 奖励 类 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售攻 坚、最佳销售满意奖 9.庆功宴 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和 销售工作相关的指标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户 开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬 管理这一有效工具为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主 要依靠公司品牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制 造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员 工关注企业的长远利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不 强。在此模式下，能够确保取得良好效果的关键，是指标确定和权重分配要科学合理， 这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员来制定并实施。同时，在该分配 模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及其工作与薪 酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励 重点向销售业绩突出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。 部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本 薪酬+（个人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售 部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远发 展相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展，增 强销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 非现金长期激 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 励 3 4 每年购买社会保险（意外、大 支持商务会谈使用，是公司形象和员 工地位的代表 解除员工工作的后顾之忧 病、子女教育、父母养老） 每年一次全面体检 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3- 5 递延购车补助（3-5 年） 5 年内递延支付，车辆使用费用当期 额度内报销 现金长期激励 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性 8 长期贡献奖激励 发放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓 励员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。 个人收入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本， 简化管理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的 工作积极性。而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有 助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精 神的培养，对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额 分解的模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上 讲已经成为自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励， 都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司限定经济总额，再由部 门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利 团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职 业发展需求，工作困难和阻力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增 强员工的归属感，努力奋进，不断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进 行面谈，了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作 时遇到的难题、销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。 开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难题，确保下一年度中销售员工更加 顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总 和备案。对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩 提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面 可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全 球型企业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个 销售人员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对 销售人员的营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩 及贡献，因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的 方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 第 十 第一种方式 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部门 部门业绩完成情况 的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配到个 行政级别或月薪水平（即职位价值） 四 第二种方式 公司业绩完成情况 人 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员工 薪 第十四薪基数（一般为一个月薪金水 的个人年度贡献值分配个人年度奖金 平） 个人年度贡献值 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在 实际选用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员 工的发展，使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的有效激励手段。
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某集团有限公司企业标准：薪酬管理制度（范本）
Q/ 某集团有限公司企业标准 薪酬管理制度 编制 审核 2016—1—1发布 某集团有限公司 审批 2016—1—1实施 发 布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（ E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 1 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： 2 A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》 3
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加薪调薪深得人心：企业如何用好薪酬调配报告
企业如何用好薪酬调配报告 制定薪资政策。企业薪资政策的内容，涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政 策。薪资调查报告清楚地显示本地区不同性质企业、不同行业企业所执行的薪资政策 。 某份薪酬调查报告显示，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和 职务职能工资体系；薪资结构呈多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利，基本工资＋ 奖金＋福利＋业绩提成，还有基本工资＋奖金＋福利＋内部股权等。企业应根据自身 的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要，确立最适合本企业的薪资政策体 系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，应对报告提供的各职位平均薪资水 平和所附职位说明书予以充分重视。例如，某薪资调查报告显示，三资企业财务经理 平均月薪１６７００元，最高水平２３０００元，最低８５００元。职位说明书则对 财务经理主要职责描述如下： 负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善； 负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督； 处理财务部内部重大问题； 考核、指导和培训财务部工作人员，任职要求是财会专业本科以上学历，相关工作 经历３年以上。 因此，企业在制定财务经理职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容， 该职位在企业的重要程度，该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，同时参考 ８５００～２３０００元的调查数值，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，以帮助 企业吸引、激励和留住人才。 怎样调整员工的薪酬？ 一、如何调整，归纳而言有如下几种方法： （一）整体调薪。即对企业的薪酬方案进行整体改进，除考虑市场因素外，还，则 更注重物价等外界因素，因而只有在整体调整时才会考虑。 以上所述，均属平时所说的加薪“原理”，具体到各企业的“习题”，则需企业 ＨＲ人士来认真解答。 二、应用经验曲线 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、 某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来 越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。 但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停 止。 以王总公司的电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累 积效应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资也 应相应增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年，经验增加，工资调 整为３０００元／月，第三、四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００元／月、 ４５００元／月……，否则，工程师会流失以寻求更好的工作。而对门卫而言，经验曲 线累积效应就很小了。第一年工资为７００元，第二年经验曲线增加，则工资可调整 为８００元，否则门卫会流走，到第三年，门卫的经验已经积累到底，其工资就不必 调整，仍为８００元，因为门卫即使换工作，到外面也只能拿８００元，这样的流动 就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快 达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这 种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地 促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验曲线效应 越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整 。 三、加新幅度 很多公司都通过专业的薪酬顾问公司获取最新的市场资料，作为调整薪酬的依据。 即便公司确定了整体调整比例，公司内部各个员工的调薪幅度也可能是不同的。基本 的调薪大致有以下几种：基于市场整体的调整。为了保持薪资的市场竞争力，公司的 薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。 同时，物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现 挂起钩来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。 由于升职而调薪。职位的提升意味着更为重大的责任，“价值”也相应提升，较大 幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该 是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其他的情况也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构 调整、员工调派、临时工作任务等等。
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年终绩效考核实施技巧及薪酬分配策略技巧
年终绩效考核实施技巧及薪酬分配方法 第 2 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 大家早上好！ 祝各位心情愉快！ 年会成功！ 第 3 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 4 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 是什么影响员工的绩效？ 用人 环境 策略 培训 声誉 上司 流程 制度 激励 因子 文化 績效 第 5 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 我们关注的焦点 -- 绩效考核为什么在中国实施起来那么难？ 年终绩效考核不可能脱离全年绩效考核体系。 第 6 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 战 略 地 图 指 标 分 解 绩效计划— 任务确认、权重确认 指标 & 标准确认 考核方法确认 时间：新绩效期间开始 绩效辅导— 绩效考核— 绩效管理 循环 绩效评估、绩效面谈 绩效审定、绩效改进 时间：绩效期间结束 观察、记录 总结、辅导 时间：整个绩效期间 结果应用— 薪酬、奖金、职务调整 培训、教育、员工发展 …… 第 7 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧一： 设定目标的 SMART 方法 Specific 特定的 Measurabl e 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 第 8 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧二：绩效辅导 期望 激励 辅导 ① ② 标准 ③ ④ 做事的方法、规矩 发现不足、帮助领悟 交流沟通、解决问题 提升技能、发现潜力 问题 辅导就是使员工发挥最大的天赋 我们从来不能教会别人什么，只能帮助别人去发现自己 第 9 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 10 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 案例讨论 ---” 摘葡 萄” 有个农场主的葡萄熟透了，如果当天不把葡萄全部摘完的话，葡萄 就会烂掉，于是他到市场上找了一群人，对他们说，“如果你们今天能 帮我把葡萄全部摘完的话，我就给你们每人一个金币。”这群人听后都 非常高兴，就跟农场主来到了葡萄园。到下午 2 点的时候，农场主发现 这些人虽然非常卖力的摘葡萄，但他们还是不可能在一天内把葡萄全部 摘完。于是他又到市场上找了另一群人，对他们说，“如果你们能在今 天帮我把葡萄全部摘完的话，我就每人给一个金币。”这群人听后也非 常高兴地跟这个农场主来到葡萄园里。日落西山之时，葡萄终于全部摘 完了。他把第二次招来的人叫了过来，每人给了一个金币，这群人非常 高兴，没说什么。可当他把第一群人叫过来，给了每人一个金币的时候， 这些人就不高兴了。他们说：“为什么我们干的活比后来的这些人多， 给的钱怎么都是一个金币呢？” 第 11 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 那么，如果你是第一拨人，你觉得公平吗？ 员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他对自己的投入与 产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。 投入：努力、经验、受教育水平和能力。 产出：工资水平、认可、其他。 可见：相对公平在激励中的作用 第 12 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 个人如何判断公平性？ O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP — 对自己报酬的感觉 IP — 对自己所作投入的感觉 Oa — 对别人所获报酬的感觉 Ia — 对别人所作投入的感觉 OH — 对自己过去报酬的感觉 IH — 对自己过去投入的感觉 第 13 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格在 1959 年提出“双因素理论”。他认为，正 确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满 意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。 传统观点 满意 赫兹伯格的观点 不满意 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 没有不满意 第 14 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 保健因素 激励因素 防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情 工 资 主 管 地 位 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 尊重 赏识 成长 空间 成就 第 15 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 常用的年终奖金分配模式的利弊分析 1 “ 大锅饭”式 特点：基本上人人平均，认为年终奖是公共福利 利：体现人本思想 弊：容易产生内部不公平 2 “ 绩效导向”式 特点：将年终奖与绩效考核结果挂钩，强调绩效意识，认为其 是创造效益多少的体现 利：有较强的激励作用 弊：有可能会过分拉大收入差距，减少保健因素应发挥的作用 3“ 岗位价值”式 特点：将岗位价值作为年终奖发放依据，根据岗位所处职系和 职级分配 利：将年终奖分配的均衡性和差异性都进行了体现 弊：不能完全产生既公平又激励的效果，容易产生层级观念 第 16 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧一 注重公平性 1 、做好内部蓄水池和外部市场水准平衡 2 、科学评价员工绩效 3 、公平设计年终奖 第 17 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧二 杜绝一刀切 1 、分清懒与勤 2 、注重贡献原则 发放灵活化 1 、间歇发放年终奖 2 、将年终奖化整为零 3 、给予精神奖 第 18 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧三 分清明与暗 1 、实行年底双薪制度 2 、把功夫下到平时 第 19 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 就到这里吧，谢谢 !
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成功进行年度调薪方案设计（多个薪酬制度汇编）
成功进行年度调薪方案设计 HR 的两难 - 调薪 老板眼中的调薪 • 该涨的一定要 涨，不该涨的一定不能涨 • 总额要控制 员工眼中的调薪 • 在公司又过了一年，咋也得涨点了； • 如果不涨，我就换地方 经理眼中的调薪 • 不能伤了兄弟的积极性 • 人力咋老卡我们呢 年度调薪要考量的核心因素 业绩/人均产值 工资指导线 员工专业能力 竞争对手 工资总额控制 公司规模/是否 上市 人员编制 / 薪酬 / 业绩关系 人员增长＜薪酬增长＜业绩增长 三个人干五个人的活拿四个人的工资 4 预测涨薪幅度 薪酬调整原则 一、对外因素 12 、不低于南京市最低工资标准 、薪酬总额、基数与公司性质、南京区域系数对 3接、考虑南京地区 GDP 增长 /CPI 增长 / 企业工资指导线 • 从人效提升导入 • 关注竞争对手幅度 4 、薪酬与市场对接（普通员工 50 分位，管理层 60 分位） 二、对内因素 1 、岗位薪酬分类分级，设计简单实用分级标准 2 、员工按照评定后的级别定薪 三、总原则 1 、总体工资增长额控制在 12 以内 2 、根据不同类型岗位与市场对接进行调整 • • 关注当地指导线 关键人员专业水平与市 场对接 公司性质 / 企业规模 / 南京区域系数计算逻辑 公司性质系数（合资 / 欧美） 南京系数 企业规模 综合系数 1.77 0.82 0.92 1.335288 备注：公司性质系数，民营企业 1.0 ；国有 1.09 地区系数北京 1.0 南京市 2013 最低工资标准 最低工资标准 - 南京 1480.00 南京地区 2013 GDP/CPI 增长 GDP 南京地区 2013 年上半年 江苏地区 2013 年企业工资指导线 工资增长基准线 CPI 10.90 无锡 2013 12-15 1.90 南京 （ 2011 ） 扬州 2013 14 14 薪酬福利元素设计 奖金 02 基本工资 01 月度 / 季度奖金与业绩挂钩 年度奖金与公司净利润挂钩 年度奖金与个人考核系数挂钩 年度收入 福利 03 按照年薪固定工资比例发放基本工资 基本工资按月发放 长期激励 04 对核心职位实施长期激励 探讨期权 / 期股 / 分红权 薪酬的两个核心 固定薪酬成本 变动薪酬成本 • 月度 / 年度必须发的 • 根据条件实现后再发 • 工资 / 福利 / 补贴 • 奖金 / 激励兑现 • 与人员编制有关 • 占用现金流 • 与业绩实现（收入 / 利润）有 关 • 便于留人 • 激励效果好 7 三步骤设计薪酬方案 薪酬结构设计 • 划分岗位薪酬类 别 • 分析岗位价 值 • 规划设计各岗位薪 酬 结构 薪酬要素计算逻辑设计 • 激励点设 计 • 各激励点计算逻辑 及 比例设计 • 薪酬测 算 薪酬方案 • 薪酬方案设 计 • 薪酬制度编 写 • 福利制度设 计 • 制度修订及评 审 二级薪酬方案设计 员工层 • 年薪制方案设计 • 更注重短期激励 • 公司盈利结果与管理层年 • 基于能力与业绩并存的薪 薪 挂钩 酬 逻辑 • 责任状签署 • 与考核挂钩 薪酬设计以市场 / 能力 / 业绩 / 职务为四个要素为依据，并与公司整体经营成果 挂钩 管理层年薪制方案设计 • 薪酬总额与市场对接 岗位 固浮比 解决方案经理 6:4 • 薪酬总额与公司业绩挂钩 营销经理 4:6 • 不同岗位固定 / 浮动比不同 工程经理 6:4 采购经理 7:3 财务经理 7:3 人资经理 8:2 行政经理 8:2 • 奖金发放与公司纯利实现指标挂钩 • 个人奖金发放与考核指标挂钩 管理层年薪计算逻辑设计 应发工资 = 固定工资 + 年度奖金 + 福利 + 长期激励 年度奖 金 = 个人奖金基数 × 年度公司净利润达成比例 × 考核系数 要素项 影响因素 计算逻辑 固定工资 个人岗位类型 根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比 个人奖金基数 年薪总额 以市场薪酬对比设计年薪总额 成比例 公司年度净利润指标 根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成 / 年度利润基数 考核系数 个人年度考核结果 按照 A/B/C/D 四个维度进行评价 福利 福利政策 根据 2015 及公司业绩实现设计福利政策 年度公司净利润达 备注： 实发奖金 = 应发奖金 - 个人所得税 - 其他扣款 员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税 专业岗位薪酬结构设计 职位 薪酬结构 产品策划经理 / 产品研发经理 / 项 目 经理 / 技术支持经理 底薪＋奖金（项目奖＋年终奖＋单项奖）＋补贴 研发专员 / 研发助理 / 产品策划专 底薪＋奖金（年终奖＋项目奖）＋补贴 员 标准专利专员 / 技术支持专员 底薪＋奖金（年终奖＋单项奖）＋补贴 项目经理 底薪＋项目进度奖金 + 项目质量奖金＋补贴 工程设计 底薪＋施工图奖金 + 竣工图奖金＋补贴 设计基于岗位等级的基薪方案 职位 公司预定薪资标准 级别 3级 2级 1级 含义 高级 中级 初级 等级 物流类 采购类 A等 6000 B等 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 工程师 47,359 63,983 90,550 109,176 162,523 8000 高级工程师 57,050 71,802 130,391 189,770 316,913 5000 7000 工程技术经理 127,242 141,678 219,220 336,701 452,032 C等 4000 6000 技术总监 208,158 255,949 317,036 549,305 675,113 A等 3200 4800 66,642 90,575 101,421 116,211 153,039 B等 2700 4200 初级装饰工程师 56,187 87,506 136,548 201,872 233,918 C等 2200 3600 装饰工程师 采购专员 44,201 59,513 81,662 131,277 163,402 采购主管 53,252 79,697 118,866 182,888 246,814 采购经理 95,982 123,028 176,345 296,622 353,623 d B等 C等 A等 2800 2600 o 岗位等级划分 以职务体系为基础，结合任职资格标准开发范围，对各个序列内专业进行划分，同时根据专业转 换 特点设计职业发展通道： 项目 14 具体内容 划分专业 以专业涉及人数、流程规范性、专业深度为基础，对涉及开发职务序列进行专业 划分； 设计职业发展通道 根据各个专业工作任务、涉及流程、工作经验、工作工具要求等要素设计各个专 业职业发展通道，特别是涉及职业转换专业的通道设计 设计标准开发详细日程 根据确定的专业数量，设计详细的专业开发日程表 专业名称 客户经理专业 覆盖职务 客户经理 市场推广专业 设计专业 技术服务专业 产品开发专业 检验专业 助理专业 市场专员 / 网络推广专员 / 公关专员 设计师 技术服务专员 产品开发专员 质检员 / 检验员 / 在线 QA 总办秘书 / 部门内勤 / 前台 / 销管内勤 一级 二级 三级 四级 样例！ 五级 定义等级及确定等级条件 成立以顾问专家、人力资源部、各业务部门经理为主体的任职资格标准开发小组，每一小 组成员 3-4 人，负责相关专业等级任职资格标准开发。完成如下工作： 项目 设计 专业 等级 项目内容 等级 条件 达到的专业水平 掌握制度流程建立、项目策划等工具和方法， 能够建立 − 成立任职资格标准开发项目组 − 设计专业级别 施课 程开发、培训资源开发、知识管理体系建设。 − 定义各专业等级含义 具备培训计划、效 3级 − 设计学历工作经历条件 − 设计绩效考核结果条件 − 设计项目经验要求 主管 培 训制度流程、年度培训计划、策划实施项目、组织实 样 例 2级 设计申报 含义 专员 估等知 ！ 识，能够独 立进行培训项目 计划制定及实施、三级评估、课程开发协助、资源管理、 知识收集与整理。 具备培训需求、实施、评估等基本知识，能够独立完成培 1级 助理 训准备、实施、现场支持、培训评估跟进、培训信息平台 维护等基础工作。 15 果评 各等级评价标准开发培训和辅导 专业划分完毕后，由惠智汇才顾问讲师对涉及专业人员进行 2 天的封闭式培训指导， 培 训各个标准开发组成员实施标准开发，顾问专家将提供以下管理工具的培训咨询服务： 项目 在培训结束后二周内，由咨询顾问对各开 项目内容 专业级别、 申报 − 任职资格项目基础知识培训 条件设计培训 专业级别、申报条件设计培训（现状确 − 定） 行为标准开发培 − 设计任职资格各个专业各级别行为标准 训 − 设计基于关键行为的任职资格评审标准 及权重 辅导开发知识标 − 开发各个行为模块知识要求 准 16 − 设计知识点（必备项和选修项） 发 组开发的行为标准进行评审辅导，保证开发 标准 能够达到行业标准，能够落地进行认证， 具体包 括： – 评审三级行为标准开发成果，指导 修订 – 二次评审修订后的行为标准，定 稿 – – 分配各个行为标准权重 统一修订格式 – 正式发布 辅导实施员工等级评审 在认证起始阶段，由咨询顾问提供对申报员工、各个评审小组成员进行认证实施前 辅导，帮助各类人员熟悉评审认证规则和要点，教会各个评审委员会成员进行评审， 具体项目包括： 项目内容 候选人申报辅导 现场评审 集中合议评估 工作内容和方法 对候选人进行集体培训 辅导人力资源部审核资料 评审小组试评审辅导 现场评审实施 《评审记录表》 评审后小组合议，确定候选人打 《评审合议记录》 分情况，并确定是否通过初评 结合考试成绩、评审结果，对各 17 输出成果 个候选人进行等级确认 依据评价结果进行调薪 序号 任职部门 岗位名称 在岗员工 姓名 现工作岗位任职 申请 时间 等 评议组成员 A B C D E 评审成绩 是否通过 级 31 生产部 采购 邹 ×× 32 生产部 采购 33 生产部 34 35 4.8 年 3 81.40 72.60 90.20 79.20 76.40 80.57 3B 褚 ×× 2.1 年 2 69.00 71.40 62,2 71.80 63.20 67.52 未通过 采购 罗× 1.3 年 2 69.20 65.60 60.40 62.00 60.00 63.44 未通过 生产部 采购 郑 ×× 2 82.80 77.00 68.00 53.60 62.40 68.76 未通过 生产部 采购 柳× 2 85.80 78.00 70.80 62.60 64.20 72.3 2C 1.2 年 2.1 年 设计奖金挂钩要素及计算办法 激励与控制成本的平衡 D i 有 o ti 激 n 励 of 性 the business 政 e 策 scr 具 p D i 制 o ti 薪 n 酬 of 成 th 本 e business 合 e 理 scr 控 p D it 优 o i 员 n o 工 f the business 刺 es 激 cr 绩 p 设计奖金提取比例：产品成熟度 / 销售难度 提取奖金挂钩要素：达成 / 增长，目标考核制 / 业绩达成制，单独计 算 / 合成计算 优化设计各岗位浮动奖金方案 高管 / 营销人员：按照业绩完成额度计算提成奖金 5% （例） 业绩额 适用员工 0-5 万（含 2 万） 5-10 万（含 10 万） 510 万以上 C 岗位 10% 10% 15% 10% D 岗位 5% 5% 10% A 岗位 B 部门 区域经理 200 万以下 200-400 万 400-600 万 超出部分 超出部分 0.6 ％ 600 万以上 超出部分 0.8 ％ d 0.4 dem 区域总监 o 5% 销售总监 emo 0.4 ％ 超出部分 0.6 ％ 超出部分 0.4 ％ 20 测算奖金成本 薪酬成本测算 底薪测算 • 销售收入增长 • 总人数的增长 • 人力成本总增长 率 不同业务区间的提成测算 • 奖金占薪酬 比 • 奖金占费用比 • 奖金占销售额 比 测算 • 入司一年内的员工不 做 调整； • 月平均工资增长率测 算。 提成测算 • 假定本年的销售业绩与 上 一年一致； • 假定毛利增长率 ×% ； • 上一年销售提成与本年 新 提成办法数据对比。 依据市场薪酬调查数据进行薪酬设计 岗位 • 调研建筑工程行业管理层薪酬数据 • 匹配公司人员和业务规模 • 设计薪酬总额计划 • 对比现有薪酬数量 • 薪酬总额签批 解决方案经理 营销经理 工程经理 采购经理 财务经理 人资经理 行政经理 行业（万元） /2014 年 50 分位 75 分位 薪酬预测 薪酬制度编写及发布 薪酬制度汇编（共 N 个） I. A 岗位薪酬管理办 法 II. B 岗位薪酬管 理办法 III. C 各岗位薪酬管理办 法 IV. D 岗位薪酬管理 办法 V. E 岗位薪酬管理 办法 VI. F 岗位薪酬管理
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薪酬设计薪资规划与晋升制度
薪资规划与晋升制度 课程大纲 薪资制度 薪资结构 薪资调整 同仁晋升制度 薪资制度 薪资制度之制定，应符合以下三个原则： 公正性原则 • 工作获得之薪资，与自己工作成果或跟其他同仁比较， 而觉得公平合理 合理原则 • 员工的薪资所得，足够支付其生活所需的费用 激励原则 • 职务责任重者应支取较高薪资，方能促使人员争取工 作，任劳任怨 薪资结构 薪资种类与定义 本薪 • 乃基本月薪 津贴 • 职务津贴、伙食津贴、交通津贴、空班津贴、执勤津 贴、大夜津贴、出纳津贴、证照津贴、其他津贴 奖金 • 优秀奖金、绩效奖金、年终奖金、全勤奖金、其他奖 金 薪资结构 ( 续 ) 薪资起叙标准及职务加给 新进同仁薪资起叙标准 • 进入本企业所担任之职务 ( 位 ) 。 • 具备本职之技能或资格。 • 相关工作经验之年资。 • 就业市场之薪资水平。 薪资起叙标准及职务加给 职务加给之核给，依下列原则办理： 依职务薪级表规定核发 上阶或同阶主管兼代下阶或同阶主管时，不另支给 职务加给 下阶代理上阶职务时，则支给所代理职位之职务加 给 薪资调整 薪资调整因素 个人因素 • 年资增长、工作表现，或是对公司之贡献度 职位因素 • 职位在组织中地位之高低，及职责内容之轻重与否 市场因素 • 薪资水平与同业之竞争力，及企业本身对用人费用负 担能力 薪资调整 ( 续 ) 分类 薪资调整可分为下列三种： • 整体调薪 – 因物价上涨或配合外界薪资调整，而对公司 内薪资作全面性调整 • 考绩调薪 – 员工考绩优良合于规定，而予以晋级加薪之 调薪 • 个别调薪 – 员工因职务与职位之变动而予以调薪 同仁晋升制度 目的 为使平日于工作岗位上表现优良之同仁，能依据编 制职缺，循合理、公平的竞争管道晋升，藉以提拔 优秀人才，提升单位士气 实施时间 每年两次，于一月与七月举行 实施期间若遇主管级职缺时，可项目呈报代理职缺， 代年度提报晋升时，再依规定呈报为正职
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 • 033CRG薪酬调查报告（中国－2002）（ 0806）.ppt • 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1. 目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程 2. 执 行 Engagement 公司目标 3. 评 估 Appraisal 4. 奖 励 Reward 定期反馈 结 合 /沟 通 设定个人目标 ±ê 个人发展计划 职业计划 沟通与监控 一致的期望 Íû 将奖金与业绩 挂钩 确 定行动 计划 年终审查 培训 个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程 公司目标 结合沟通 定期反馈 个人发展计划 职业计划 将奖金与绩 效挂钩 设定个人目标 沟通与监 控 一致的期望 确定行动 计划 培训 年终审查 个人业绩评估 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候 绩效管理周期重点 开始 计划 做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理 想结果 •沟通奖励方案 过程 结束 控制 评估 监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励 评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改 进计划 •面谈沟通 •计划下一目标 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 什么是 5 年目标 战略目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进 程前景 学习与发 展前景 关键绩效指标 如何评判 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 内 部 流 程 的 角 度 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 - - 价 价值 值 创 创造 造 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力 场 户 户 户 占 保 创 满 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 –内 部 流 程 指 标 有 有 利 意 率 率 能 力 度 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标） 产品质量 现场发现 BUG 数 板卡返修率 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 用户服务 客户 纬度 客户关系（客户投诉率） 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门 KPI 岗位职责 优先资源配置 工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 - 返工率 - 使用寿命 服务 - 服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比 时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 / 行动计划 期限 方法 资源 时间表 阶 段 控制点 操作系统 方 法 程 序 步 骤 人 员 技 术 财 政 实施 / 行动计划 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研 究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错 误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高 15% 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息 保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标 准 加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内 加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ， 指 数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反 映 良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -- 确定工作目标协议并签定 第五步 -- 明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责 依据职责 产生工作 活动 讨论 依据目标分 解产生工作 活动 审核检查 部门 / 个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 商业资源 / 内外环境 人员 技术 财务 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元 利润 2400 万元 员工控制在 150 人 扩建 5 个办事处 销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 目标 1. 大区 经理 行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准 大区属经济发达地区， 其中有 3 个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有 15 个甲级医院，著名医药 专家 100 名 医药学会有 2 个 同行业医药公司有 8 个 费用预算在 300 万内 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核 实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析 调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书 会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $*** •Ongoing 争对手了解新动 向 •寻求客户意见 提高统计分析技 能 •参加培训 •学习优秀的市场 调研报告 •全勤参加内部培 训，向主管汇报 •参加？次外训， 费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting *** 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统 工程师 •熟悉公司招聘程序及标 准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映 良好 •新员工半年内稳 定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设 定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜 力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工 作 •Ongoing 加强团队建设 提高下属工作 效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 经常替客户打电话查询他要去的办公 室，即使这不是她的份内工作 打分 （ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达 数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我 没关系 •建立绩效评估等 级 •关键事件重新分 配 •关键要素评定 •建立工作绩效评 估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 评分范围 第二部分 执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人 员 •家里请客 •COUPON •放假 亲临感谢 •当众宣布 •命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS 非正规 正规 非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使 用) 第二部分 执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越 消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对 吗？ 积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行 消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。 积极 : 第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束 建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别 人 带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。 第二部分 执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解 二、四种问题类型： 1 、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题 如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级 经理绩效评估的公正和公平 性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估， 对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接 下属进行绩效评估的公正和 公平性 • 提出绩效评估方法改进的建 议 评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年 第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象 ( 低区分度 ) 宽 松 与 严 格 偏 见 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 突出 达到 2 需要改进 低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就 满足要求 低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导 培训 / 启发 培养 / 升职 升职 / 发展 分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准 差 举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数 为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知 道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上 水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀 举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经 理平均分为 75 ，标 准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级 经理平均分为 50 ，标 准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比 中期是提升还是下降 了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态 分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ： 差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ： 优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差 评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 下达明年目标 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标 第三部分 评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知 评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下 属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与 下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表 第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 战略目标 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 职业发展 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练 人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 心 工作分析 - 职位说明书 业绩管理 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下 是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级销售代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法 定性的 市场定价 全部工作 配对比较 因素比较 排序 定量的 点值法 多元回归 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计 的方法，将一个组织的职位对知识、技能和 职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 技能 体能 数据录入员 控 制台 操 作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… …… 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 回 归 分 指数回归 Exponential Regression Rate $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进 司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准 工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和 有贡献阶段 由中点开始 ( 或标准 工资 ) Q2 Developing Mid 合格能胜任本 岗位 决定幅度 Q3 Learning 定最低工资 定最高工资 在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工 资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区 假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 基本工资 市场供求 造成 职级 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 实际支付总现金 绩效奖金机制 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 绩效奖金的作用 基本工资 高于目标激励 的奖金 低于目标激励 的奖金 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业 绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水 平 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值 个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效， 素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
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如何设计出富有竞争性的薪酬制度
富有竞争性的薪酬设计 随着市场竞争的加剧，当前企业越来越意识到富有竞争性的薪酬设计不可 或缺。那么富有竞争性的薪酬设计有哪些趋势呢？本文将给您 8 点意见。 对企业来说，薪酬是一把“双刃奖：使用得当能够吸引、留住和激励人才，可以卓 有成效地提高企业的实力和竞争力，而使用不当则会给企业带来危机。毫无疑问，建立 全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势， 获得企业的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬制度，是当前企业面 临的一项紧迫任务.与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下发展的新趋势： 趋势一：全面薪酬 薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方 面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面 也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪 酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（TotalCompensation）。 外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金 等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及 公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比 如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人 名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意 等等。 如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有机统一起来，是企业经营者经济 面临的一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达 到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种 薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬 高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的， 但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名 望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、 公司对个人的名誉表彰等等。 趋势二：“以人为本”的薪酬管理方案 传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、 以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪 酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手 段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工 资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和 敬业精神。 与传统管理机制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓励员工参与和积极贡献， 强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括： （1）把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案； （2）改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制； （3）加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额； （4）使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。 雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益贡献而定； （5）改变传统的工作时间计量和管理方法，以雇员自报的工作时间和工作量为报 酬测量的依据，体现一种信任感等。 趋势三：宽带型薪酬结构 宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进 或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较 少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是： （1）加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪等 (SalaryRank)。传统的薪酬体系的等级一般都有 10 甚至 20 个薪酬等级，而宽带薪酬体 系设计一般只有 5 或者 7 个薪等。特别是现在比较流行的，也是我们在为广大企业客户 提供薪酬咨询中广泛采用的宽带薪酬等级设计为 5 等，即 A、B、C、D 和 E 五等； （2）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的 工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距（薪资全距， SalaryRange）范围增大和薪级（调薪幅度，SalaryGrade）增多，让每个员工都有广 泛的提薪空间； （3）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资 上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。 与传统薪酬结构设计相比，宽带薪酬主要具有以下优点： （1）减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。 从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织 结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 （2）有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工 资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发 展和能力的提高。在宽带型薪酬结构中，一个薪酬宽带所提供的薪酬变动范围是相当大 的，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地“往上爬”，他们就可以将更 多的精力投入于自身的技术和能力的提高。 （3）有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在着对员工的晋升激励 有所下降的问题，但是它却能通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵 活地对员工进行激励，使得上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加 薪影响力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。 （4）有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中， 员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来 薪酬水平上的变化，且这种变动使得员工不得不学习新的东西，从而会造成工作的难 度增加，因此员工在很大程度上不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬下，由于薪 酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮 换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。 （5）尤其适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作 很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。宽带薪酬结构则比较灵活，它 只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。 趋势四：薪酬设计的差异化 薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵 死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新 的薪酬构成。 其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，营销人员在公司里作用巨大，专业人员的 排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人 员相同的薪酬体系。咨询公司在为企业设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体 系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度：销售人员薪酬制度（包括销售人员提成办 法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层管理者）薪酬制度（一般对于企业的职 业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度）等。 特别是公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这 可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行， 并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采 取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目 标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有 差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少， 两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力 可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和 约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约 束经营者的行为。 此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。例 如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。 趋势五：雇员激励长期化、薪酬股权化 长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言 的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业 的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。 其主要方式有：员工股票选择计划（ESOP）、资本积累项目 （CapitalAccumulationPrograms）、股票增值权（StockAppreciationRights）、限定 股计划（RestrictedStockPlans）、虚拟股票计划（PhantomStockPlans）和股票转让 价格（BookValuePlan）等。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员， 因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；二是一些高科技企业，为 了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员实 施长期激励计划。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带 来的利益进行永久性分成。 趋势六：薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。一 些研究者认为，如果将激励作为薪资管理的目的，雇主就应该明智地征求雇员的意见， 根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。 从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪 酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈 的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就 变成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有 必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督 其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建 立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法： （1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一 定数量的员工代表； （2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解； （3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程； （4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解； （5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 趋势七：弹性福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出 往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且， 员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选 择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为 “自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单” 中自由选择其所需要的福利。 弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合 属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性 福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。 趋势八：薪酬调查和薪酬信息的日益重视 近年来，薪酬调查受到企业的广泛关注。通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场 的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制 企业的人力成本。 通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容： （1）外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、 薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪 酬方案时，有可以参考的資料。 （2）内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能 并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及 不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
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薪酬设计必备到的六大步骤
薪酬设计的六个步骤 一个优秀的薪酬系统应该具有什么样的特点呢？简而言之，就是对内具有激励性，对 外具有竞争力。要设计一个科学合理的薪酬系统，一般要经历以下六个关键步骤：工作分析、岗 位价值评估、员工能力评估及定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。 工作分析 工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力 资源管理工具，工作分析是薪酬设计不可或缺的基础。 一般来说，工作分析主要内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗 位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析等（见图表 1）。 工作分析方法 进行工作分析的方法很多，但常用的主要有问卷调查法、面谈法、观察法、工作日志法等。 在实际运用中，可以采用几种方法相互配合进行。 工作分析流程 工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需要具有科学、合理的 操作程序。 准备阶段 1．建立工作分析小组：小组成员通常由分析专家构成。 2．明确工作分析的总目标、总任务：根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解， 掌握各种数据和资料。 3．明确工作分析的目的：有了明确的目的，才能正确地确定分析的范围、对象和内容， 规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。 4．明确分析对象：为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。 5．建立良好的工作关系：为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起 友好的合作关系。 计划阶段 这一阶段包括以下几项内容： ·工作分析的范围 ·工作分析的方法 ·工作分析的时间计划 ·工作分析问卷 ·工作分析的责任分工 ·工作分析的对象选择 ·抽样数 ·工作计划 分析阶段 该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。 描述阶段 分析人员将获得的信息予以整理并写出报告。 运用与反馈阶段 此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性， 才能不断适应外部环境的变化，从而不断地完善工作分析的运行程序。 岗位价值评估 岗位价值评估是指评价人员根据岗位价值模型的评价标准，将各岗位对企业贡献价值 的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。其目的有二：一是比较企业内部各个职位的相对 重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。 由于岗位价值评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬系统的质量带来直接的 影响，因此企业在进行岗位价值评估工作时要做好充分的准备工作，并遵循合理的操作程序 （见图表 2）。 员工能力评估与定位 能力模型是从胜任岗位工作的角度出发，全面规定了完成某一岗位职责所需要的能力 素质要求。员工能力模型是人力资源管理系统的基础内容之一。按照能力模型对员工进行实际能 力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。 对员工进行能力素质评估有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断 该员工胜任该岗位的程度；三是完成对该员工的薪酬定位。 不同企业的员工能力模型是不同的。大多数企业的员工能力模型都包含以下几个基本要 素：知识、经验、技能和职业素质。 对员工能力素质的评估，评价方式非常多，企业可根据实际情况进行选择。现在被大多 数企业所接受并广泛使用的方式是“三人小组评价法”，顾名思义，就是由员工本人、员工的 直接上级和部门经理(或副总经理)组成三人小组，一起开展对员工面对面的评价工作。 在对员工的评价过程中，类似于岗位价值评估，有以下几个问题需要特别注意：第一， 每个评价者要和员工进行充分的交流，在全面认知员工的基础上进行评价；第二，避免比较心 态、排序心态、主观印象偏差和自私心态，保持公平公正和客观的心态进行评价；第三，在评价 过程中，可能会发生被评价者不认可某些评价项目的争执，这要求评价者能以事实为依据，做 到有理有据。 对员工的能力素质评价结束后，绩效与薪酬管理委员会应对评价数据进行全面的审核， 若发现评价结果明显与事实不符或收到员工对评价的投诉，应安排相应的人员进行调查或重新 评价，以确保评价结果的客观、公正和公平。 薪酬调查与定位 薪酬调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。为确保 企业薪酬的竞争能力，为公司薪酬理念和薪酬系统的制订提供依据，对外部劳动力市场的薪酬 水平、行业公司的薪酬水平、地区公司薪酬水平进行必要的调查是不可或缺的。 薪酬调查的原则 其一，在被调查资源不知情的情况下获取薪资信息。 其二，调查的资料要准确。 其三，调查的资料要随时更新。 薪酬调查的注意事项 在开展薪酬调查之前，首先需要确定以下事项： 首先，薪酬调查的区域：公司(分公司）所在的城市区域、员工主要的来源区域。 其次，选择被调查的公司：同行业中同一类型的其他企业、其他行业中有相似工作的企 业、雇佣同一类工人，可构成竞争的企业、工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一般标准的 企业、与本企业距离较近，在同一劳动力市场上招用员工的企业。 再次，设计的岗位：由于获得一个组织中全部工作的资料往往难以办到，所以通常只 调查一些基准岗位，基准岗位是一个行业中为大家所熟知的工作，可以反映整个薪酬水平。 进行薪酬调查时，应注意以下事项： 第一，参加调查的公司应来自同一行业，行业的规模和公司的规模也非常重要。 第二，对于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区，因为通常这些职位的员工来自 本地区。 第三，薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要。 第四，薪酬调查要了解参加公司的薪酬政策，而非简单比较薪酬水平。 薪酬结构设计 薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同 的企业有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业在设计薪酬结构时， 往往要综合考虑五个方面的因素：一是层级关系，二是个人的技能和资历，三是工作时间，四 是个人绩效，五是福利待遇。 在薪酬结构上，分别为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。 基本工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。基本工资是一个区间 而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存 在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在基本工资的设置上应保持有差异，即职位相 同，基本工资未必相同。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长 期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定基本工资，需要对职位进行分析和评估；确定绩效工资，需要对工 作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估 都需要一套程序和办法。 薪酬系统实施 设计完整的薪酬系统后，采取什么样的方法和步骤来推进薪酬系统，是事关薪酬系统 能否成功变革非常重要的一个因素，那么有效实施薪酬系统的步骤是什么呢? 薪酬系统实施的基本步骤 薪酬系统的推进实施至少包括以下五个核心步骤，这五个核心步骤分别是：薪酬套算、 全员培训、过渡实施、修正完善和正式实施。 第一步，薪酬套算。按照市场调研的薪酬数据和内部薪酬预算的资料，套算出每个员工 的薪酬数据，包括：标准年薪、月基本工资、变动工资、月标准奖金、年末标准奖金、福利构成及 标准等。 第二步，全员培训。没有员工的理解和支持，要取得薪酬系统的有效实施，那几乎是不 可能的。企业应通过全员培训、座谈和各种宣传活动等，将薪酬变革的理念、思路、工具与方法、 变革后的远景系统地传递给员工，取得员工最大限度的理解和支持。 第三步，过渡实施。一般来讲，在启用新的薪酬系统前，应进行新旧薪酬系统的并轨运 行，这样做的主要目的是保持员工心态的稳定，让员工能有一个心理舒缓、认可和接受的时期， 使旧薪酬系统能顺利过渡到新的薪酬系统。一些企业会用 23 个月的时间来完成新旧薪酬系统的 交替过渡，在这个过渡过程中，采用薪酬“就高不就低”的原则进行过渡，即员工在旧的薪酬 系统的工资比新的薪酬系统中的工资高时，继续沿用以前的高工资，在新的薪酬系统工资高时， 采用新的高工资。完成过渡期后，全部按照新的薪酬系统进行实施。 第四步，修正完善。在前几个推进步骤中，可能会发现薪酬系统中局部存在的一些不合 理的问题，在正式实施前，应对这些问题进行分析和改进，使薪酬系统更加完善。 第五步，正式实施。颁布新的薪酬福利制度，进入正式实施阶段。 薪酬系统实施的基本方法 从我们的咨询经历来看，薪酬体制的变革主要有两种方法：一种是革命性变革，一种 是渐进性变革。 革命性变革 革命性变革涉及范围大、力度深、时间短。在通常的情况下，革命性变革的力度越大，其 难度也越大，改革的目标越高，风险也越大。要说服所有的员工在短时间内接受一套全新的薪 酬体系并让他们中的大多数人放弃既得的利益，是一件非常不容易的事情。也许他们表面很平 静，但私底下的抱怨和消极态度一定会影响到工作，如果处理不当，他们的阻力也许会让管理 者放弃这种改革。 所以企业在进行革命性的薪酬变革时，必须要有一个细微全面的策略和规划，包括必 须的宣传、讲解、沟通和座谈。 革命性的薪酬变革动力通常来自于投资者或企业经营者，没有他们的绝对支持和信任， 大多数企业的人力资源部或企业改革小组是不具备这种能力去推进这场变革的（见图表 3）。 渐进性变革 渐进性变革的特点在于“先易后难”、“步步为营”。“先易后难”指的是利用现有的 机会，从那些较易成功的领域入手进行变革。“步步为营”指的是稳扎稳打，一个领域一个领 域慢慢地解决和推进，在取得成绩的基础上有序实施。 渐进性变革能够将挫折所造成的负面影响减弱到最低限度，使企业能够经受得住失败 的考验，事实上渐进性变革可以允许一定范围和程度上的失败。 但渐进性变革的方法也有些不利的地方：首先，时间长，它通常需要花费革命性变革 35 倍的时间，对大多数的企业来说，这是不能承受，也是不允许的。其次，小范围的改革经常 会带来内部的不公平，这会给部分员工造成挫伤感（见图表 4）。
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薪酬设计的原则（包含年薪设计原则）
薪酬设计的原则 一、公平原则 公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感 和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原 则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。 员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：第一是与外部其他类似企业（或类似岗 位）比较所产生的感受；第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受； 第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受 第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；第五是对最 终获得薪酬多少的感受。 二、竞争原则 企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在 行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才 竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较 高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的 薪酬结构以增强对员工的吸引力。 三、激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常 用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学 合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、 一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个 按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制 之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。 四、经济原则 经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则 提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛 盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到 经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了 还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高， 都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技 能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。 五、合法原则 薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业 一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业 管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。 六、补偿性原则 薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，着不仅应该包括补偿与员工恢复工作 精力所必要的衣食住行费用，而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、 技能等的费用。 七、战略导向性原则 合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。企业在进行薪酬设计时，必须从企业的 战略的角度进行分析。要分析复仇因素中哪些因素相对重要，哪些因素相对次要，并赋予 这些因素相应的权重，从而确定个岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好 的体现企业战略发展的要求。 什么是年薪制 年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经 理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经 营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工 资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。 基本收入（基薪）主要依据企业规模（如职工人数、总资产规模等）确定，在很多实行国 企经营者年薪制的省份，对于基薪都设定了上限；效益年薪则根据企业完成指标的情况上下浮 动。目前，一些地区在效益年薪中还引入了股权激励的方式，将部分效益年薪收入通过各种方 式转化为企业股份，由经营者持有。 年薪制以往主要在国外一些企业中实行，我国也曾有个别企业实施过，但因为条件不成熟， 尚未被广泛推行。 年薪制的实施条件 作为一种特殊的企业薪酬制度，经营者年薪制的实施需要良好的实施环境： 1、以现代企业制度为基本的运行条件。主要包括：企业所有权与经营权的分离，以保证经 营者有独立的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；以契约形式 确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者 行为。 2、有科学的外在评估机制。只有对企业资产和经营状况进行准确的评估，才能决定经营者 的基薪和风险收入，这取决于两个条件： 1）全面反映企业经营状况的指标体系。 2）是社会评估机构的介入。 对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保值情况、企业盈利、偿还债务 和企业成长的能力，以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。社会评估单 位必须有强大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作绩效。 3、理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系；加速和完善企业家市场， 促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使 企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。 年薪制的特点 1、年薪制的针对性：年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者（包括中层和高 层）和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。这些人 具有这样的特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多 的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。 2、较长的周期：一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人 员，都是以企业经营年度为周期，对于一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可能是半年、 两年、一年半或其他，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这一特点，因此也被归 类为年薪制。 3、存在一定的风险：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的。 因此具有较大的风险和不确定性。 4、传统的工资主要是面向过去，而年薪制在相当大的程度上是面向未来，年薪的制定不是 简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的经营企业（或其他工作）的能力和贡献 潜力。对于接受年薪制的企业经营者而言，年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约，是 双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双 方相对满意的委托代理收益，把委托人即企业的利益和经营者个人的利益更多更紧密地联系起 来。 年薪制的主要内容 1、适用范围 年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董 事长、经理等企业高级雇员。 2、年新的构成 年薪由基薪和风险收入两部分构成。 基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业（资产）经营规 模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由 企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营者的经 营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分 收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后 根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。 国外企业经营者的报酬一般由五部分构成： 1）薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不是绝 对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。 2）奖金，是对经营者短期经营业绩（1~2 年）的奖励，为非固定收入部分，一般占总收入 的 25%。 3）长期奖励，时间为 3~5 年，占收入的 35%左右，通常以股票期权的形式支付。 4）福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。 5）津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。 企业间各部分的分配比例不尽统一，基本趋势是减少基本收入的比例，增大短期或长期奖 金比例。 企业年薪制的五种模式 现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，但从世界上来讲，各国年薪报酬的具 体实践方式实际上具有较大差别。根据我国的具体国情将其划分为五种模式。 1、准公务员型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划。 2）报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为 职工平均的 2-4 倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的 4 倍以上。 3）考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 4）适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤 其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 5）适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意 义的大型集团公司、控股公司。 6）激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升 迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水 准保证起到约束短期行为的作用。 2、一揽子型模式 1）报酬结构：单一固定数量年薪。 2）报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定 数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为 15 万元，但必须实现减亏 500 万元。 3）考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。 4）适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资 可用系数折算，但系数不得超过 1. 5）适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这 种招标式的办法激励经营者。 6）激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励 作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。 这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者 的奖励。 3、非持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划 2）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险 收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增 长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 3）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成 员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于 1. 4）适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用 这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只 是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。 5）激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国 有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该 方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。 4、持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划 2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于 其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的 2-4 倍，但风险收入无法以职工 平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收 入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险 收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增 长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的， 有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。 4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成 员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于 1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权 来体现其差别。 5）适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要 求。 6）激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励 约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企 业具备的条件要求相对苛刻。 5、分配权型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入＋养老金 计划 2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现 的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的 2-4 倍，但风险 收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必 要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险 收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。 4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成 员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。 5）适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。 6）激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适 用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。 年薪制的优缺点 1、年薪制的优点 1）年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期 内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。 2）年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力 度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于 当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。 3）年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部 分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益 和企业发展前景紧密结合起来。 4）高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的 预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业 家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利益行为。 2、年薪制的缺点 “年薪制”的缺陷主要表现在: 1）年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管 理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决 定给公司带来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用， 计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放 弃那些有利于公司长期发展的计划。 2）年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化 在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。
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薪酬制度设计全流程完整版（适用于各个行业，65页ppt）
主要内容 薪酬概论 薪酬管理的流程 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 福利项目设计 薪酬福利操作实务 薪酬福利的相关法规 1 考核要点 薪酬管理的程序 企业工资制度类型 计时工资、计件工资、个人所得税 上海市“五险一金”的标准 基本法律制度 2 薪酬是什么 ? 狭义薪酬 是指员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬 的总和，这包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、 福利等。 广义薪酬 经济性薪酬：工资、奖金、福利、津贴等； 非经济性薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感 受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性 等。 3 薪酬要素特性 薪酬四分图 差 异 性 Ⅱ. 奖金 Ⅰ. 工资 Ⅲ. 津贴 Ⅳ. 福利 低 刚性 工 资：高差异性、高刚性 奖 金：高差异性、低刚性 津 贴：低差异性、低刚 福 利：低差异性、高刚性 性 4 影响薪酬的因素 内部因素 企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化 个人因素 工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄 外部因素 地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、 与薪酬相关的法规 5 影响薪酬的因素 示意图 岗位 企业 支付能力 绩效 市场 6 薪酬设计模式 按构成划分 高弹性模式 特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很 大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。 组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。 优点：具有较强的激励功能。 缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。 适合： 7 薪酬设计模式 高稳定模式 特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩 效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬 所占 比例很低。 组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。 优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。 缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工 成本负担很重。 适合： 8 薪酬设计模式 折衷模式 特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要 根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪 酬和 基本薪酬各占一定的合理比例； 组合：既关注工资、奖金，也关注福利； 优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性， 给员工一种安全感，使他们关注长远目标； 缺点：科学合理设计的难度很大。 9 薪酬设计模式 按主体划分 老板拍板模式 特征：企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性 地界定该企业与每一员工有关的薪酬体系。 条件：老板有必要的领导权威（老板是企业资产所有权或 使用权的拥有者）。 长处：薪酬设计的直接成本较低。 短处：薪酬界定的科学性较差；可能导致或加深企业领导 与员工之间的矛盾；薪酬设计的间接成本较高。 适合：规模较小的、以私有产权为基础的企业。 10 薪酬设计模式 民主协商模式 特征：通过企业所有员工的协商，确定企业内每一位员工 的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：在确定每一员工的薪酬及企业的薪酬体系时，能有 更周全的考虑；对员工积极性的发挥产生较大的激励力。 短处：薪酬界定的直接成本较高；薪酬界定的科学性较差； 可能会较多导致企业内员工之间的纷争；薪酬设计的间接 成本也可能较大。 适合：合作制集体产权为基础的企业。 11 薪酬设计模式 专家咨询模式 特征：企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定员 工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：具有较强的科学性；能较好地化解员工与管理者之 间的矛盾；可避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；薪酬设 计的间接成本较低。 短处：相对较高的直接成本。 适合：规模较大的企业，而不管是公有还是私有产权为基 础。 12 薪酬设计模式 个案谈判模式 特征：由企业代表和特定员工就员工的薪酬确定展开谈判， 以确定员工的基本薪酬（特定员工在某一较短时间内的薪 酬）。 长处：薪酬确定的结果较充分地考虑到人力资源供求双方 的需求；薪酬的设计更为合理，更有效率。 短处：可能会使企业的薪酬管理成为无序的；运作成本较 高。 适合：较大规模企业中极个别的、战略人力资源薪酬的界 定；或企业的规模较小或极小时。 13 薪酬结构 定义 是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合 理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 主要类型 1 、以绩效为导向的薪酬结构 特点：员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡 献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变 化。 优点：激励效果好。 14 薪酬结构 缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学 习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人 合作、交流。 适用：任务饱满、有超额工作必要的企业。 2 、以工作为导向的薪酬结构 特点：根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任 职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随 职务（或岗位）的变化而变化。 优点：激发员工的工作热情和责任心。 15 薪酬结构 缺点：无法反映同一职务（或岗位）上工作员工因技术、 能力和责任心不同而引起的贡献差别。 适用：各工作之间的责、权、利明确的企业。 3 、以能力为导向的薪酬结构 特点：主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。 优点：有利于员工提高技术与能力。 缺点：忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。 适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急 需提高企业核心能力的企业。 16 薪酬结构 4 、组合薪酬结构 特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、 岗位、工龄等因素确定薪酬额。 优点：全面考虑了员工对企业的投入。 适用：各种类型的企业。 5 、新型薪酬结构 特点：将短期激励与长期激励相结合。 17 薪酬管理流程 制定薪酬战略 明确企业的 总体发展战略 工作分析 职位设计、编 写职位说明书 岗位评价 确定薪酬因素 选择评价方法 市场薪酬调查 地区及行业调查 薪酬制度设计 薪酬结构、等级 及标准的确定 薪酬控制与管理 薪酬计划与调整 薪酬管理流程图 18 薪酬管理的原则 公平性：外部公平、内部公平、个人公平 竞争性：吸引优秀人才 激励性：对员工的贡献给予相应回报 经济性：合理控制人工成本 合法性：符合国家的政策与法规 19 岗位评价概念 任务 为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员 打印好一份文件。 岗位 在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若 干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。 岗位评价 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性 ( 比 如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等 ) 进行评价，以 确定岗位相对价值的过程。 20 岗位评价作用 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 不同的职位对应相应的薪酬； 使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个 的报酬支付系统； 当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。 员工确定职业发展和晋升的参照系 企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企 业的价值标准，规划自己的职业生涯。 21 岗位评价原则 岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让 他们对岗位评估的结果产生认同 岗位评估的结果应该公开 要体现公司的战略发展方向 要兼顾合理性和可操作性 22 岗位评价步骤 明确岗位评估目的与基本思路 确定岗位评估的方法 岗位评估的实施 岗位评估结果的综合分析、处理 编制岗位等级表 23 岗位评价方法 常用的岗位评估方法有： 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比 较法、要素计点法属于定量评估。 24 岗位排列法 定义 岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不 同层次的要求进行排序的岗位评估方法。 步骤 1) 成立岗位评估小组； 2) 对企业所有岗位进行两两对比； 3) 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计 “ 1” 分，对另一个岗位计 “ 0” 分； 4) 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； 5) 总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位 的价值。 25 岗位排列法（续） 优点 这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。 局限性 这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并 且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。 如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式 上升 。 适用性 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间 和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 26 岗位分类法 定义 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入 相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任 要求不同这一显著特点基础上。 步骤 收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务 的详细说明材料。 岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任 职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为 管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。 27 岗位分类法（续） 确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步 划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗 位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来， 设置 7-14 个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题 是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构 岗位总体分类的各等级。 编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明， 以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。 岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。 划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对 比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中。 28 岗位分类法（续） 优点 这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是 从 单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易一些。 局限性 缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，对 许多岗位确定等级比较困难，缺乏说明把某个岗位划入某 个等级而不是其他等级的证据； 编写岗位等级说明比较困难； 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和 等级确定的合理性。 29 岗位分类法（续） 办事员工作类别体系 等级 等级标准 第一级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。 第二级 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。 第三级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。 第四级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。 第五级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。 30 要素比较法 定义 要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后由专 门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较， 得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确 定了岗位的最后支付数额。 步骤 确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素， 该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技 能要求、职责和工作条件。 31 要素比较法（续） 确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需要 确定 15-25 个关键岗位。关键岗位的确定是要素比较法的 基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；岗 位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资级差 要保持相对稳定。 关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进行 岗位排序。 按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一特 定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的支付 额。 根据工资率将关键岗位排序。 32 要素比较法（续） 确立要素比较等级表。 对非关键待评岗位进行评价。 优点 所有的岗位都能按同一标准进行比较，允许不同类型的工 作按一系列相同的项目进行比较； 直接把等级转化为货币价值。 局限性 没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判； 要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定 始终没有一个明确的理论基础； 分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据 33 要素计点法 定义 又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为 每 个指标仔细定义许多等级，然后对每个岗位的每个指标进行 打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。 步骤 选择和定义评价指标 指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值 的 一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用 于一项评价方案的数目通常在 5-10 个之间。 34 要素计点法（续） 划分和定义指标等级 每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以 保证评价人员打分的一致性。等级应该定义得真实客观，能 够准确理解，且数目应尽量减少。 确定指标的相对价值 各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以 要给每项指标以不同的权数，并同时尽量对各指标等级赋予 具体的分数。 进行岗位评价 确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把各项得分 汇总，得出每个岗位的总分。 35 要素计点法（续） 确定岗位等级 根据得分，按照分数分布进行排序、分级 。 优点 评价指标和等级的明确减轻了评价错误和评价中的偏见， 体现了公平性和准确性。 局限性 缺乏选择评价指标的明确原则； 把各项目的评分是相加还是相乘也没有理论上或统计上的 依据； 实施复杂、周期长，所耗费的时间、费用非常大。 36 要素计点法（续） 海氏评价因素 输入 知识技能 为了达到岗位的要求， 所必需的知识、经验 和技能的总和 思考过程 解决问题的能力 岗位所要求的分析思维、 创造性思维等方面的 广度和深度 输出 责任性 岗位所能影响到的 活动领域以及这种 影响的程度 37 四种岗位评价 方法的比较 岗位评价方法比较 分析方法 比较方法 职位与职位比 职位与某个“度量” 比 考虑职位的因素 考虑整个职位 要素比较法 因素计点法 排列法 分类法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素 比较法、因素计点法属于定量评估。 38 岗位评价 与薪酬的关系 岗位评价与薪酬的对应关系 薪酬 A M B 岗位评价分数 39 查定义、作用 薪酬调 定义 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各 职 务的薪酬水平及相关信息。 作用 了解市场的薪酬水平和动态； 明确本公司的薪酬水平； 分析各岗位薪酬水平的合理性。 40 薪酬调查程序 1 、确定调查的目的 整体薪酬水平的调整； 薪酬差距的调整； 薪酬晋升政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围 调查的企业（ 10 家以上） * 同行业同类型的其他企业； * 有相似岗位或工作的企业； * 同行业中薪酬制度具有一定影响力的企业。 41 薪酬调查程序 确定调查的岗位（ 20% 以上） * 具有代表性的主要工作或基准工作； * 工作内容容易确定； * 工作重要而相对稳定。 确定调查的数据 确定调查的时间段 3 、选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 调查问卷 42 薪酬调查程序 4 、统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 5 、薪酬调查结果的运用 43 薪酬设计 确定薪酬策略 发展战略 发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促 进发展 合并或迅 速发展阶 段 以业绩为 主 高于平均 水平 高弹性 以绩效为 导向 保持利润 与保护市 场 正常发展 至成熟阶 段 薪酬管理 技巧 平均水平 高弹性、 高稳定、 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 收获利润 并向别处 投资 无发展或 衰退阶段 着重成本 控制 低于平均 水平 高弹性 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 44 薪酬设计 确定付酬水平 工 资 地区 / 行业最高工资线 的线 企业经岗位评价 企业调整后的结 构线 地区 / 行业最低工资线 岗位评价分数 工资结构线 45 薪酬设计 划分薪酬等级 工 资 800 720 640 560 480 100 200 300 400 评价分数 46 薪酬设计 $ Pay Policy Line 最高值 中位数 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 岗位的分值 47 薪酬设计 确立薪酬级差和重叠幅度 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e e,f,g: 某等级中位值 相邻等级中位值 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 48 薪酬设计 岗位工资等级表（示意图） 岗位 业务类岗 等级 位 技术类岗位 职能类岗位 薪酬范围 起薪 25% 50% 75% 顶薪 8 销售总监 技术总监 人事总监 7 高级销售经理 咨询专家 资深人事经理 6 销售经理 设计师 人事经理 5 高级客户经理 分析师 高级人事主管 4 客户经理 高级工程师 人事主管 3 客户代表 工程师 人事专员 2500 3000 3500 4000 4500 2 销售助理 助理工程师 人事助理 1500 2000 2500 3000 3500 1 程序员 49 理薪酬计划 薪酬控制与管 工作程序 根据市场调查，确定各岗位的薪酬水平 了解企业的财力状况 了解企业的人力资源规划 绘制薪酬计划计算表 预测薪酬总额 准备工作 搜集有关资料，并对所有信息进行分析、检查 50 理薪酬计划 薪酬控制与管 计划方法 从下而上法 * 优点：比较实际、灵活，且可行性较高 * 缺点：不易控制总体的人工成本 从上而下法 * 优点：容易控制总体的薪酬成本 * 缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性 撰写报告 本年度的薪酬总额； 人力资源规划情况； 预测下年度薪酬总额及增长率。 51 理薪酬调整 薪酬控制与管 调整类型 定级性调整 考核性调整 奖励性调整 效益性调整 工龄性调整 物价性调整 注意事项 内部公平 对外有竞争力 加强沟通 52 福利项目设计 社会福利 “ 五险一金” ：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生 育保险和住房公积金； 法定假日 加班报酬：工作日加班、法定假日加班。 集体福利 经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游、津贴、 补贴、补充保险。 非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。 个体福利 补充养老保险和补充医疗保险。 53 酬福利操作实务 薪 工资统计 工资总额统计 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴补贴 + 加班加点工 资 + 特殊情况下支付的工资 平均工资统计 平均工资 = 工资总额 / 员工平均人数 工资效益统计 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额（百元） 每百元工资产品产值 = 产品产值 / 工资总额（百元） 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额（百元） 54 薪 酬福利操作实务 编制工资表 实发工资 = 应发工资 - 应扣款 姓名 基本 工资 津贴 补助 奖金 加班 工资 应发 工资 社保 缴费 公积 金 病假 事假 个人所 得税 应扣 工资 实发 工资 不同工资形式的计算方法 计时工资 小时工资制：实际工资 = 小时工资标准实际工资小时 日工资制： 实际工资 = 日工资标准实际工资天数 月工资制 计件工资 实际计件工资 =∑(Wi×Pi) 55 薪 酬福利操作实务 所得税的计算和统计 个人所得税 =∑(Ai×Bi) Ai--- 是指在 Bi 段税率下的应纳税所得额； Bi--- 是指在应纳所得额范围内的对应税率； 社会保险和公积金的缴纳 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 公积金 企业 (%) 22 12 2 0.5 0.5 7 个人 (%) 8 2 1 --- --- 7 56 福利的相关法规 薪酬 工资支付 工资应以法定货币支付，不得以实物及有价值证券替代货币支付； 工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付，且至少每月支付一次； 用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资； 劳动者在法定工作时间依法参加社会活动期间，依法享受休假，非因 劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位 应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资； 用人单位依法破产时，劳动者有权获得其工资； 用人单位不得克扣工资，但可以代扣劳动者的工资； 用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准（最低的 生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率、就业状况、地区经济发 展水平的差异）。 57 福利的相关法规 薪酬 工作时间 每日工作 8 小时，每周工作 40 小时，每月制度工日数 20.92 天； 安排劳动者在工作日延长劳动时间的，支付不低于工资的 150% 的工资报酬； 双休日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200% 的工资报酬； 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300% 的工 资报酬； 计件工资制度 综合计算工时工作制 不定时工时制度 58 福利的相关法规 薪酬 经济补偿 因劳动者原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照 约定要求其补偿经济损失； 用人单位有下列行为的，应向劳动者支付赔偿金 用人单位克扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工 作时间工资报酬的； 用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低标准的； 由用人单位解除劳动合同的； 第一种情况的补偿金为工资报酬的 25% ；后两种情况的补 偿金为：根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相 当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过 12 个月。 59 薪 酬管理宽带薪酬 宽带管理的产生 现行职等 职位 宽级制度 宽带制度 个人 60 薪 酬管理宽带薪酬 典型宽带式薪酬架构 42.0 传统带宽 层级 A 42.0 最大 35.0 31.4 31.0 30.0 50% 110% 28.0 25.0 20.0 20.0 最小 61 薪酬管理 趋势宽带薪酬 宽带管理的设计思想 组织结构和策略 功能 层次减少 由上至下 以程序为导向 扁平结构 以知识为基础 高架式 以团队为基础 自我管理团队 岗位 角色 人 基本薪资结构策略 传统岗位评估 / 等级结构 宽级设计 宽带架构 以任务和岗位为基础的 以级别和功能为基础 以职业生涯阶段为基础 强化知识的范围和深度 知识 / 能力的深度和广 由对企业增值所决定 强化晋升 度 注重员工的职业生涯 62 酬管理宽带薪酬 薪 特点与作用 支持扁平型组织结构 引导员工重视个人技能和能力的提高 有利于职位的轮换 有利于推动工作绩效的改进 问题 63 酬管理弹性福利 薪 类型 附加性弹性福利计划 核心加选择性福利计划 弹性支用帐户 套餐型福利 选高择低型 64 酬管理弹性福利 优点 公 司 方 面 1 2 3 4 5 、便于成本控制 、便于编制年度福利预算 、提升企业形象和竞争力 、作为激励制度的新方法 、企业福利资源最有效化运用 员 工 方 面 1 、满足员工的个人福利需求 2 、增进员工对福利制度的了解 3 、提升员工的工作满足感 4 、节税 薪 缺点 1 、员工因对福利制度 不了解而作出错误选择； 2 、产生逆向选择，福 利高度使用会增加成本； 3 、复杂的行政作业； 4 、实施初期费用可能 会上升； 5 、国内法定的福利项 目过多。 65
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