薪酬定位的基本模式
薪酬定位的基本模式 薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被 一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下 三种： 基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据 职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情 来确定“有竞争力”的薪酬。 此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的 素质也很高；２．职位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位 的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度较低，员工的 素质也较低。 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担 任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭 配均非最佳状态，甚至是错误的。 基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ）， 即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。 这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是 “所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动 性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。然而，在实践中 此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他 有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背 离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。 基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰ ａｙ），即根据员工的绩效表现来支付薪酬。 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种 方案的过程中，也会遇到许多难以克服的问题。 首先，新员工是否按绩效定薪呢？ 如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果 按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸 纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效 确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该 员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着 对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。 如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大 的局限性。比较可行的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位 对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。 其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？ 绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只 能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。 因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。再则，产业 不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高 低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是 参照市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在 岗位所发挥的作用而定。
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薪酬发放及个税调查
薪酬发放及个税调查 单一月薪制在改变 在一般观念中，单位发薪或说个人领薪大都是月初或月底的事，且不外 乎每月一次。但是八十年代的中后期，在中国大陆的土地上出现了领取年薪 的一批精英人物，随即，″年薪″代表了知识化、素质化、富裕化、……一句 话，代表了令人羡慕的一个阶层。正当人们逐渐接受了年薪制的时候，周薪 制在上海的出现再一次让人们感到新奇。周薪制、月薪制、年薪制到底哪种好？ 薪酬的意义是否已经被延伸？ 近日，由中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财经报道》，在北 京、上海、广州三城市对７００余位城市居民所做的访问调查简略回答了以上 问题。 渐成多种发薪制度 对不同发薪制度进行比较后，分别有２５．７％、２９．７％、２４．７ ％的受访居民表示希望领取周薪、月薪、年薪，同时有１９．９％的受访居民 表示无所谓如何领薪（表１）。这反映出目前人们职业多样化、劳动力流动加 快，劳动者从单一职业模式中得到解放。因为薪酬的发放并非随意、是有着其 内在客观规律的，譬如，按劳动特点看有长期劳动、短期劳动，按劳动的计 量看有在周内可以看清绩效的劳动、有在月内甚至年内才可看清绩效的劳动。 就象周薪制比较适合于工时弹性大、业绩易于量化的服务业职工；年薪制比 较适合肩负重大责任、有相对高档次消费需求的企业高层领导；而月薪制更 能满足公务员等行业稳定性强的职业。 同样出于以上因素的考虑，５８．８％的受访居民赞成在我国推广多种 发薪制度；但同时，主要出于对新事物需要观察的考虑，并出于多种发薪制 度需要包括银行、税务等各方面配合等考虑，也有４０．９％的受访居民持 不急于推广的态度（表２）。 薪酬意义悄然延伸 对于现阶段单位发放薪酬的意义，除１２．２％的受访居民因不领薪而 未作答外，３７．９％的受访居民认为在于保障职工日常生活，２５．４％ 认为在于肯定职工的工作业绩，分别有１７．３％、５．２％、２．０％认为 在于激励职工努力工作、在于实现职工生活理想、在于衡量与他人差距（表 ３）。现阶段薪酬的意义呈现多重性。 而随着社会进步与思想开放，对未来阶段单位发放薪酬的意义，考评工 作业绩的应答率升至最高，达４７．４％；保障日常生活的骤降至４．８％； 此外，分别有２８．５％、１３．９％和５．４％认为是实现生活理想、激励 努力工作、衡量收入差距（表４）。以上表明，随着人们日常生活的保障水平 不断提高、市场在资源配置中的作用增强、以及劳动个性化的日益突出，侧重 反映市场经济效益和劳动个性化的考评工作业绩和实现生活理想等方面的意 义越加重要。 在薪酬的意义发生变化、薪酬的发放方式也发生变化的情况下，个人所 得税的征税方式也应该有新的变化。调查中，６２．３％的受访者同意在不 同薪酬制度并存时有必要改变税务部门的征税方式。 调查数据—— 之二：个税调节力度不够 依法缴纳个人所得税是公民应尽的义务，也是调节分配和增加财政的重 要手段。但日前由中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财经报道》， 对北京、上海、广州７００余位居民的访问调查却得出了如下结论：个人所得 税逃漏税现象严重、现行个税调节功能不够。 至目前逃漏税现象严重 调查中除２３％的受访居民表明自己不在纳税人范围外，２４．７％的 受访居民宣称自己按时按量完全缴纳个人所得税了，与此同时分别有３３． ４％、１８．２％的受访居民承认只缴纳部分个人所得税或完全未缴纳个人 所得税，两者合计５１．６％，是完全缴税者的２．１倍（表１）。 ５成以上的受访居民未按规定好好缴纳个人所得税，原因何在呢？这部 分人中，３６．９％抱怨缴税过程繁琐，没有时间办理；２６．９％声言即 便好好缴税也未必能享受到相应权利；２１．２％直言税费有点高，不想承 担；１３．８％表示不知道税是怎么回事；另有１．２％给出其它理由（表 ２）。调查结果直接反映出三个方面的问题：第一，税费高、缴税繁琐。这是 我国现行分税制的结果。分税制不仅造成同样收入不同税收，而且计税办法 复杂使手续变得繁琐；第二，义务和权利不明确。依法纳税是公民的义务， 但与此相关纳税人的权力没有得到明确或说宣传不够；第三，公民不知道税 是什么，缺乏纳税意识。 在调查着重强调了″公民应该依法纳税″的″法″的概念后，３７．２ ％的受访居民表明了要积极纳税、支持国家的态度，３８．９％表示虽会依 法纳税但并不情愿，１４．９％表示随大流、看看大家，也仍然有７．８％ 暗示会钻研制度尽量避税。无论从纳税自觉性或法制观念来看，都显得不成 熟（表３）。 现行个税调节功能不够 那么税收究竟是用来作什么的呢？两大基本功能分别是调节贫富差距、 增加国库收入。 调查就以上两方面作出询问时，对于调节贫富差距，１１．１％的受访 居民认为基本做到，高达８２％的受访居民认为没有做到，另外６．１％未 回答（表４）；对于增加财政收入，分别有４９．３％、４９％的受访居民 认为做到了和没做到，１．７％未回答。检视我国不同群体、不同地区不断扩 大的收入差距、检视政府多年来持续依靠扩大财政支出来刺激经济，那么充 分发挥税收的两大基本功能显得尤其重要。 回头再看８成多受访居民认为个人所得税的调节功能没有完成，除了上述税 费高、手续杂、意识弱等原因外，主要是个税制本身存在缺陷。首先，我国个 税制实行代扣代缴和个人申报纳税相结合，但却没有规定个人收入申报义务、 对不履行代扣义务的单位也缺乏处罚，导致大量逃税漏税。其次，由于个人 所得税应用了分税制，对个人收入难以综合计量及有效监控，致税收不完全。 再次，由于没有充分考虑扣除医疗费、住房、教育等因素，加上各种工薪的扣 除标准不统一等，使个人所得税难以如实征收。最后，税法规定的一般工薪 阶层所得额扣除部分过低（８３０元），使工薪阶层成为纳税主体，造成与 调节贫富差距的愿望相背。 调查数据—— 之三：综合税制代替分税制好 呼之欲出的综合税制是指：在缴纳个人所得税时，不再用目前工资、劳 务费、财产租赁费等分类计税的办法，而是用以上全部的综合收入、综合分析 来确定应纳税所得额。日前由中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财 经报道》，对北京、上海、广州７００余位居民的访问调查得出了如下结论： 居民普遍赞同在缴纳个人所得税时以综合税制代替分税制。 资源拓宽促综合税制出台。经济大发展的过程中，许多经济政策、调节手 段等都需要与时俱进、不断改善，以适应新的情况。正如二十年前绝大多数居 民的个人所得税应税收入基本就是每月工资，其它很少，那么采取分税制计 税基本还是集中于工资计税，并不复杂。但发展到今天，除１０．２％的受 访居但发展到今天，除１０．２％的受访居民称没有月收入外，只有３２． ９％表示收入来源仍较单一，３７％表示有不定期意外收入，１９．９％甚 至表示有多项收入（表１），人们收入来源的渠道变得宽泛。同时，对个人 所得税应税收入，在复选情况下分别有６０．１％、５８．４％、５４．１％、 ４８．３％、４３．２％的受访居民认为应包括奖金、经营所得、工资、财产 租售所得、劳务报酬等（表２），可以看见奖金、经营所得已经排在工资前面。 收入来源是多渠道、应税项目秩序发生复氏，使得按照传统分税制逐一 单项计税不仅操作上繁琐，还容易有的收入重复计税、有的收入没有计税， 更不合理处在于，由于不同收入来源税率不同，甚至导致相同总收入的两个 人所缴纳税款不同。为了简化办法更加完全地增加国库收入、为了真正达到调 节贫富差距的目的，由此就引出了个人所得税应采取综合税制的呼声。 采用综合税制先要明确真实收入。 在原有分税制征收个人所得税的情况下，６８．６％的受访居民赞同″ 国家应加强个人所得税的征收力度″；但有３１．４％持不赞成态度（表 ３），原因在于加强的力度基本都落在了工薪族的身上，不靠工资吃饭的富 裕人群反而不太承担责任。而采取综合税制征收个人所得税可以解决以上问 题。 那么是不是只要采取综合税制就确保税收万无一失了呢？显然不是，因 为综合税制的启动面临着许多需要完善和解决的问题。其中最优先需要解决 的问题，３７．５％的受访居民认为是必须有真实的收入记录（表４）。建 立严格规范的个人收入申报制这是保证综合计量和有效监控的重要前提和基 础性工作，否则没有纳税人收入的真实纪录，还是会导致大量的税收流失。 ３２．４％认为公民纳税意识还需要提高。大力提高公民的纳税意识，也是 促进综合税制成功的重要力量和社会氛围，反之再好的征税办法，也难以得 到群众的响应。２７．７％认为监督、检查能力一定要加强。这是规范纳税人 行为的重要措施和手段，舍此就无以惩戒偷漏税现象。 调查数据——
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薪酬方案须及时更新
薪酬方案须及时更新 薪酬方案是必须经常更新的，这主要缘于五大方面的因素： 一是物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为 基准线，无论如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案 进行及时更新的最原始的要求。 二是市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是“瞬时”的， 不同时期对劳动力资源有着不同的要求。因此，劳动力市场某类人才资源的 稀缺，决定着其价格（薪水）的大幅上扬。当然，过剩则会导致价格的回落。 三是企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可 能发生变化，那么，更新薪酬方案势在必然。 四是企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份：一是产品（或服 务）；二是薪水。多数情况下，后者决定于前者，也就是说，企业产品（或 服务）的竞争力决定了薪水的吸引力。 五是企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加，对企 业而言都会对薪酬产生巨大的影响，就此而言，员工本身也是促使薪酬方案 更新的巨大推进力。 那么，何时更新、如何更新，则又令人大伤脑筋。 一般而言，每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化，对薪酬 方案进行更新。当然，由于还存在着人员变化等其它因素，也可每年年分上、 下半年两次更新薪酬方案。 更新薪酬方案，必须以不破坏整体结构为原则，因而必须进行全面的审视， 而不是对一两个职位进行“微调”。 值得一提的是，由于薪酬方案中结构的调整将导致产生“薪酬挤压”现 象，即原先设定的等级差距被缩小，从而产生新的不平衡现象，这是薪酬方 案更新中最严重的问题，也是最值得研究、重点解决的问题。 更薪调查时企业应关注的问题 企业何时需要进行薪酬调查呢?主要在以下列三种情况发生时企业应考 虑引入薪酬调查： （１）每年进行调薪的时候，对当前市场薪酬水平进行了解。 （２）企业结构重组，产生某些新的岗位时，参考市场数据确定新岗位 的薪酬水平。 （３）遇到特定的问题，如：招募有困难时，或某些岗位出现较高流失 率时，通过了解市场数据，合理运用薪酬战略，以达到吸引、保留、激励人才 的目的。 对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容 应包括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献； 职位职责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对 任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能 其工作内容相差特别大，或者其对任职者的基本素质要求有很大的差别。尤 其是国内的职位体系比较混乱，同样是“行政部经理”，在有些单位可能主 要从事后勤、保安等工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在进行薪酬调 查时，一定要注意所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的 结果会比没有职位描述的薪酬调查结果要准确可靠得多。并且，应将调查所 提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到７０ ％以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能 包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有 不同的职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一 样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也 许调查问卷将人力资源分为３个层级，而公司有４个层级。即使两者的职位 层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过程中， 一定要注意薪酬调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层 级与公司的职位层级不完全一致，应与咨询公司协商来确定每一层级职位的 薪酬水平。 调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一 段时间。时间越长，受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑； 时间越短，相对来说数据就更有效。因此，在进行薪酬调查时，要特别注意 调查的时间，以最合理得时间完成高质量的薪酬调查是合格得咨询公司的责 任。如果咨询公司能提供不同时间段的薪酬调查结果，然后根据这些数据为 企业进行分析，以使企业获得效果会更为理想的数据，那将是再好不过的了。 劳动力市场是否合适 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来 说，比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在 地理位置上比较接近的地方。对于中高级职位而言，所调查的区域应该更大。 同样，调查所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说， 行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选 择可能与公司竞争人才的行业。 哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方 面的竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类 职位的薪酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公 司在产品和市场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保 持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。因此，在采用薪酬调查结 果时，一定要了解哪些公司参与了调查，咨询公司也应谨慎地解释薪酬调查 的结果。 是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不 一样。在采用咨询公司所提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统 计处理方法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调 查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理 的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。 是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得 到不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法或直接 通过档案管理部门（如ＦＥＳＣＯ 国际人才）获得等。不管采用什么方法搜 集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在采用薪酬调查结 果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解咨询公司调查了哪些信息，是通过 什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 不容忽视的经验曲线 某公司近年来发展迅速，产值、利润连年以几何级数递增，可是随着公 司的发展，原有的一套报酬制度明显不适应新的形势，无法充分调动员工的 积极性。为此，公司总经理找到一家咨询公司，设计了一套新的薪酬制度。报 告出来以后，总经理对大部分内容很满意，认为将对公司的发展起十分重要 的作用。方案中惟一让总 经理不解的是，有些人工资的上涨速度很快而 有些人工资的上涨却很少。 在企业管理过程中，调整薪资是普遍现象。那么为什么有些岗位的人员工资 调得很快，而有些岗位的人员工资却很少上调，甚至根本不动呢？工资调整 的依据是什么呢？应该是经验曲线的长短而不是其它。 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，工作者对岗位、 系统工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解 也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理 地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的 积累也将越来越慢，直至停止。 以电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累 积效应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升， 工资也应相应增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年经验 增加，工资调整为３０００元／月，第三四年经验曲线继续增加，工资调整 为３９００元／月、４５００元／月……，否则，工程师会流失以寻求更好 的工作。而对门卫而言，经验曲线累积效应就很小了。第一年工资为７００元， 第二年经验曲线增加，则工资可调整为８００元，否则门卫会流走，到第三 年，门卫的经验已经积累到底，其工资就不必调整，仍为８００元，因为门 卫即使换工作，到外面也只能拿８００元，这样的流动就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验 也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的 创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验 只要稍微增加就必将极大促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资 上调的一般原则是经验曲线效应越强的工作，工资越需要上涨。经验曲线效 应不强的简单工作，其工资就可以很少调整。工资的调整如果跟不上其经验 的积累和能力增长，必将导致人才的流失，因为凭着他（她）的经验、能力， 完全可以在市场上得到更高的报酬。
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薪酬公开还是保密
薪酬公开还是保密 南京理工大学学者杨倚奇从心理学角度提出薪酬还是公开好。 一些部门与企事业单位为了回避薪酬差距增大所引起的心理承受 力下降问题，采取了薪酬内外保密的做法。有的规定员工不得打听别人 的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚而宣布 一经查实，违犯规定者要受到下岗等处理。个人若是把自身收入作为隐 私看待，那是他的权利。但薪酬保密作为单位的一项制度性规定，就要 权衡它的利弊。实践证明，薪酬保密在内外部所产生的影响，常会被认 为在“暗箱操作”，更易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。 以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬 制度应该经得起检验，因而以公开为宜。公开的好处很多：一、公开薪 酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了 职业发展道路；二、在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理的薪酬 制度所公开的岗位价值与职业发展前景，有助于凝聚内部人才与招揽 外部人才；三、公平的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公 正评估并与薪酬相联系的信息；四、公开的薪酬制度使内部沟通更为有 效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷 误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。 薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参 与权。若是员工在本单位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与 参与权，那么对他们的积极性与满意度显然会有所损害。 公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内 不能看到，或者很难量化，还由于体制、地区、环境条件及工作性质等 因素，不宜把某些岗位的薪酬公开，这种不公开是可以理解的，不等 于不公平不合理。但为掩盖不合理的薪酬差距或灰色收入，那就另当别 论。应该说，在大范围内，薪酬保密是绝少数；在小范围内，薪酬保密 只限于个别岗位。而作为一种制度，薪酬的等级体系、岗位差距以及操 作程序都以公开为准则。公众拥有知情权的地方，腐败或不公正不合理 的事物就能够失去生长的土壤。 薪酬公开与否应视情况而定 每个职位都有明确的职责，任职资格、招聘价格才算科学。 广州的一位业内人士谈到薪酬公开时说，有些企业声称是论才给 钱，有才钱多，没才钱少。这句话貌似合理，其实不然。从科学的角度 说每个职位都应当有明确的职责和任职资格，因而有明确的人才招聘 价格。我们不否认由于企业要求的任职资格有一个范围，聘用价格也会 有一个浮动。但如果企业对任职资格没有明确的要求，薪水也没有谱， 谈成什么样是什么样，只能说明这个企业的人力资源管理水平不高。我 们曾经点评过一个著名企业的职位描述。在这个公司的招聘启事中，人 事经理和人事专员的职位描述竟然基本一样。薪酬没有合理标准也就可 想而知。也有些企业担心明示薪酬会让对手了解自己的情况而陷于被动 其实，人才竞争手段不止薪酬一个方面，否则就很难解释为什么国外 企业招聘时都会将薪水写得一清二楚。 从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人求职 中也同样应该享有知情权。对个人来讲知情权有三个方面：企业的基本 情况，包括企业性质、产品、员工情况和企业文化；岗位情况，包括职 责、内容、目标、相邻部门和晋升；薪资福利情况，包括固定收入、不固 定收入、福利和脱产培训情况等。 薪资绝对公开弊端多 北京的一名人事技术专家表示，企业和员工之间只是劳动力的买 卖关系，作为员工和应聘者没有权利了解公司的薪资结构，这是公司 的机密。薪资结构非常复杂，同一职位薪资有不同的档次，薪资定档要 根据对应聘者的面试、经验等情况，所以公开也只是个大致的范围。国 家也没有必要对企业的管理进行干涉，如果强行公开会造成很多弊端。 企业薪资在内部也不宜公开，强调和自己比，不要和别人比，人 是主观的，和别人比总是觉得自己好。产生不必要的内耗。国内在隐私 观念上比较缺乏。这一点在国营企业尤其明显。国企的员工都要求薪资 公开，因为国企是全民所有，员工接受不了薪资差距太大。然而拉大薪 资差距也正是知识经济所要求的。 中国国际技术智力公司的一位专家指出，让企业真正公开薪资是 不可能的。现在很多企业本身对市场都不清楚，对自身企业同职位的薪 资应该如何定位也不太清楚。在发达国家，企业对薪资的调查分析比较 完善，有完备的数据储备，有利于企业根据市场和企业自身情况调整 薪资结构。但在我国，从近一二年开始才刚进行比较广泛的现代企业分 配制度调整。各企业对市场薪资进行的调查很粗略，对内部薪资结构的 构建缺乏论证。一些数据往往包含了各种不同性质的企业和职位，没有 详细的划分，无法进行具体分析，只能是作为初步的参考。 从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很 难获得这方面的信息。要想获得这些信息，人们往往是通过亲自去听。 实际上咨询公司在这方面的信息是准确丰富的。因为市场需求量小，个 人的承受能力差，目前还没有咨询公司开展为个人提供咨询服务。只是 在做个别业务如猎头时才会向个人提供。不过这项业务将是咨询公司的 一个发展方向。 另一名合资公司人力资源部经理表示，知情权不能片面理解。知情 权并不意味着对企业所有情况的了解和掌握。从公司角度来讲，我们会 力求使职位透明化，向应聘者详细地介绍职位职责详细说明公司所能 支付的薪酬。但这属于公司的秘密，不仅在公司之间是保密的，在公司 内部，员工之间也是保密的。 薪酬是否公开，要视企业的实际情况而定。
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薪酬管理：员工薪酬制定三步曲
员工薪酬制定三部曲 人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞 争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面， 员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生心理不平衡，影响工作 的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差 距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业 中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌 可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三 个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而 符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二 按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具 体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成 编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位， 并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明 书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也 可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、 公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员 工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等 公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出 的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基 本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额 度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言 包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公 平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献， 一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对 知识技能的要求２）岗位对解决问题能力的要求３）岗位承担责任的 大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪 酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体 现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬 是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪 酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方 面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司 薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制 度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工 的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金－－从 事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩 薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利 政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平 制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必 须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上 岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别 上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如 何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结 合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的 机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上 升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。 培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管 理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切 实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽 可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就 竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可 说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样 就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做 法不会影响好的员工工作的积极性。
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薪酬管理的特点和注意事项
薪酬管理的特点和注意事项 薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本 不可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如， 一家生产塑料托盘的合资企业有２００多人，相对来讲，它的人工费用、管 理费用高，成本就高。在市场上，它每月的销售额从７００万下降到２００ 万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。在一个成熟 的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业 可能会会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必 须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支 持和管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生 产、销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄 越长，评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使 有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献 ， 不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出 业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一 样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间 的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距 大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明 度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样 做没有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因 为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工 作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会 有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专 在读生和一个有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本 毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住 人才。企业不同发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要 高。对刚起步的企业，工资水平必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市 场上最高的，因为企业成本会比较大。人往高处走，那个企业发展得快，哪 里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工 成本的降低、被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本 呈加速度增长，促使企业收入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的 工资水平为什么大大高于国企工资水平的原因。现代人力资源管理特别推崇 的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。 可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使 利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪 酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的 工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影 响企业的经济效益和发展目标。 ２、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能 会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这 是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是 公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工 作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 ３、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员 工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公 司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。 ４、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵 化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬 系统产生怀疑，以至不满。 ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问， 很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 ７、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的 积极性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发 展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
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薪酬管理制度
薪酬管理制度（试行） 1.0 目的及适用范围： 1.1 根据内部访谈和薪酬的外部市场调查，结合公司职级与薪酬标准，为加强薪酬管理，体现公司的核心价 值观，加强薪酬体系的激励性与公平性，特制订本薪酬管理制度。 1.2 适用范围：适用于公司本部及各产业单位员工，各产业单位可在本管理制度基础上，根据产业经营实 际进行调整，适用不同的薪酬体系制度。 2.0 原则： 2.1 差异性原则：员工薪金报酬以员工职位职责、个人能力及敬业精神、工作绩效为主要评判因素。不同岗位、不 同能力、不同业绩，报酬不同。在工资上，以能力和岗位为导向，根据职位职责及个人素质确定工资；在绩效工 资上，则以工作目标为导向，向工作业绩好的优秀员工倾斜； 2.2 激励性原则：薪金报酬紧密同公司整体经营状况及员工个人工作业绩挂钩。奖金总额依据公司经营业绩和 管理成果发放；奖金分配则与部门和个人的绩效改进挂钩。 2.3 公平性与竞争性原则：薪酬政策力争达到“对内具公平性，对外具竞争力”。不牺牲公司长期利益满足员 工个人短期利益分配最大化，也不牺牲员工正常利益谋取公司赢利，公司与员工共同分享企业发展利益； 2.4 稳定性原则：表现在保持供应体系员工收入的相对稳定；现有工资和新工资的稳定过渡。 2.5 公司薪酬体系变动、调整是以定岗定编、薪随岗变、薪随级变的原则而确定的。员工个体坚持奖勤罚懒、奖优 罚劣、与公司效益和个人业绩挂钩、工资能升能降的原则。 2.6 每个特定历史阶段，薪酬体系都将随之调整以适应公司发展及市场需求。 3.0 薪酬体系 3.1 岗位体系 3.1.1 职等分为：领导层、高层、中层、基层四层； 3.1.2 职级分为：A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N、O、P、Q、R、S、T、U、V 共二十二 级，具体职位体系见附件一《岗位体系表》。 3.2 薪酬体系 3.2.1 薪酬体系由年薪制、月薪制、提成制三种类型构成。 3.3 薪酬结构 3.3.1 根据岗位任职资格、职务、工作经验、地区差异等因素，薪酬由年薪制、月薪制、提成制构成（如下 图示）；不同岗位、地区、产业人员实行不同的薪酬构成。 3.3.2 薪酬结构根据岗位职等职级确定，具体见附件一《薪酬体系表》； 基本年薪 年薪制 绩效年薪 固定工资 月薪制 薪酬结构 绩效工资 底薪 提成制 提成 4.0 年薪制 4.1 适用范围：职能经理级（含）以上人员。 4.2 年薪制薪酬总额=基本年薪+绩效年薪。 4.3 基本年薪是年薪制人员稳定的收入来源，由个人资历、职位、工作强度、工作饱和度决定，根据基本年 薪的 1/12 按月支付。其薪酬水平确定的依据是上一年度公司总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的 分析。 4.4 绩效年薪是对年薪制人员经营业绩的一种短期激励，根据绩效考核周期一般以货币的形式于半年度或 年底支付。 4.5 年薪制人员薪酬比例 序号 职等（职能类） 基本年薪 绩效年薪 职等（业务类） 基本年度 绩效年薪 1 领导层 70% 25%-30% 领导层 60% 30%-40% 2 高层 80% 20%-25% 高层 70% 25%-30% 3 中层 80% 15%-20% 中层 80% 15%-20% 4.6 年薪制人员薪酬及考核管理办法参见《年薪制人员绩效管理制度》。 5.0 月薪制 5.1 适用范围：主管级（含）以下人员。 5.2 月薪制薪酬总额=固定工资+绩效工资+年终双薪。 5.3 固定工资是根据员工所任职务或所在岗位的重要程度、任职资格等确定的工资。 5.4 绩效工资是根据业绩完成情况及工作行为表现确定的工资，具体考核办法见《绩效管理制度》。 5.5 年终双薪是为了鼓励员工长期在公司服务、根据经营业绩与考核表现确定的一种考核工资。 5.6 月薪制人员薪酬比例： 序号 职等 固定工资 绩效工资 1 基层 70%-80% 20%—30% 5.7 月薪制人员考核管理办法参见《月薪制人员绩效管理规定》。 6.0 提成制 6.1 适用范围：适用于公司及各产业单位签订业绩提成考核的中高层人员及营销系列人员。 6.2 薪酬结构：工资=底薪+提成。 6.3 底薪以当地最低工资标准为核算基数，提成实施细则以签订的《业绩考核管理办法》实施。 6.4 提成制由各产业单位根据业务性质制定提成与考核办法，报公司人力资源中心审核备案。 7.0 入职定薪 7.1 员工的入职定薪依据面试及考核结果，对照相应岗位的工资标准核定。 7.2 相同岗位薪资级别较多的，人力资源中心和用人部门应该制定详细的任职资格，根据任职资格等级规 定相对应的入职薪级，使定薪有客观标准和依据。 7.3 试用期工资按级别工资 80%-90%发放。如有例外，必须由中心负责人提出，人力资源中心审核后报人事 委员会批准。 7.4 试用期员工、培训生、参与月度考核，考核评价结果作为员工转正的重要参考依据。 8.0 薪酬调整 8.1 转正调薪：新员工试用期满时，由中心负责人填写《员工试用考核评价表》对该员工在试用期内的工作表现 及工作能力等作出评估，提出试用评估意见，如无特别要求，则自转正当日起适用入职时约定的工资。如中心对 此员工有高于入职时约定的工资建议，则需经公司人力资源中心审核，由人事委员会核准，调整后的工资一般 不得超过该职位对应工资的最高级； 8.2 异动调薪：异动分为产业内和跨产业岗位间的平级异动、晋升或降职三类。 8.2.1 平级异动 8.2.1.1 各产业单位/总部内的平级异动，薪酬原则上不调整； 8.2.1.2 主管级（含）以下人员跨产业异动，异动后薪酬参照当地同岗位薪资中位水平确定； 8.2.1.3 经理级（含）以上人员跨产业调动，异动后薪酬参照当地同岗位起薪中位水平确定或调幅 控制在原薪资标准的 15%以内； 8.2.2 晋升 8.2.2.1 主管级（含）以下人员的晋升（即各产业单位或总部基层员工晋升至主管级），薪酬调整 参考晋升岗位薪酬初位数确定或调幅控制在原薪资标准的 10%以内； 8.2.2.2 经理级（含）以上人员的晋升（即各产业单位或总部经理晋升），薪资调整参考晋升岗位 薪酬初位数确定或调幅控制在原薪资标准的 15%以内； 8.2.2.2.3 晋升代理期间薪资不做调整。 8.2.3 降薪：因为工作能力不胜任现职，经直属部门、人力资源中心考核确认，工作职位降低、岗位调整后 的人员及其工资待遇将随职务、职能调整而降低。 8.3 年度调薪： 8.3.1 原则上每年一次，每年 3 月进行，具体办法由公司人力资源中心提出方案，经分管领导、人事委 员会核准后，各中心配合人力资源中心实施。 8.3.2 年度调薪时，公司可根据需要决定是调整级别工资总额，还是调整固定工资、绩效工资。如果通胀比 较严重，公司一般会调整级别工资总额，并按需要划分固定工资、绩效工资；如果公司决定加强业绩考核， 则调整绩效工资；如果公司决定加大工资收入的固定部分，则调整固定工资。 8.4 其他调薪：因国家相关政策、行政法规变更或公司重大变化以及其它原因时，公司可对工资做统一的整体 调整，由公司人力资源中心另外制定方案，报请人事委员会议批准。 8.5 调薪资格： 8.5.1 获得晋升、嘉奖或业绩表现优秀的正式员工均享有加薪的权利和机会； 8.5.2 违反下列任何一条规定者，不享受当年年度调薪及除职务晋升外的其他向上调薪： 8.5.2.1 年度内累计病假超过二十天； 8.5.2.2 年度内累计事假超过十五天； 8.5.2.3 年度内被处以二次以上警告处分或一次以上严重警告处分； 8.5.2.4 年终考评为不合格者。 8.5.3 岗位调薪额度原则上最高不得超过 30%，总额度不得超过该中心或产业预算。 9.0 薪酬确定、调整程序 9.1 人力资源中心在总经理领导下制定公司的薪酬福利制度及实施方案，并报人事委员会批准。 9.2 董事长的薪酬确定、调整由股东会决定。 9.3 总裁、副董事长的薪酬确定、调整由人事委员会决定。 9.4 公司其他高管人员，包括副总裁、常务副总裁、高级副总裁、助理总裁、总裁助理、总经理的薪酬由人力 资源中心总经理根据公司薪酬制度提出建议，公司人力资源中心审核，人事委员会决定。 9.5 经理级的薪酬由中心总经理或产业单位负责人根据公司或产业薪酬制度决定，向公司人力资源中心报备。 9.6 主管级、职员级的薪酬由直接上级或产业公司薪酬制度提出建议，人力资源中心审核，人力资源中心总经 理或产业单位负责人决定。 9.7 薪酬发放审批程序：薪酬管理员→人力资源总经理→财务总经理→分管领导→总裁； 9.8 转正调薪审批程序：薪酬管理员→人力资源经理→人力资源总经理/分管领导； 9.9 异动调薪审批程序：薪酬管理员→人力资源经理→人力资源总经理→异动单位人力资源负责人→异动 单位分管领导； 9.10 审批流程必须遵循“逐级审核、严格审批”的基本原则，不得越级审批，保障流程的正常运作。 9.11 所有薪酬原始凭据由人力资源部门负责保管，且必须保存至少一年以做备查，一年后可进行封存或 销 毁；未经所属单位总部人力资源部门负责人同意，各种薪酬原始凭据不得随意复印或借出。 10.0 薪酬计算与发放 10.1 发放时间：每月 12 日发放，存入公司在指定银行为员工开设的银行账户上；时逢休息、节假日提前或顺延 发放，如不能准时发放工资，公司应该通知全体员工；离职员工自离职手续办理完毕的 10 个工作日内结算工 资。 10.2 不计薪情况：试用期员工报到后，工作未满一周辞职的，公司不计薪资；员工未办理任何离职手续或离职 手续不全的，公司不支付当月薪资； 10.3 工资计算：员工自报到出勤之日起薪，至离职之日止停薪。 10.3.1 月工资 10.3.1.1 参与月度考核时，月工资=（固定工资+绩效工资×考核结果系数）÷当月应出勤天数。 10.3.1.2 不参与月度考核时，日工资=（固定工资+绩效工资）÷当月应出勤天数。 10.3.2 年工资：年工资=年收入=（基本年薪+绩效年薪）*出勤率（不含国家法定节假日）； 10.4 员工在职中，若遇公司书面通知职位调动、晋升、降职，于命令生效日起使用新工资。没有人力资源部门 的书面命令的异动一律不予以支持。 10.5 员工代理高于现任职务时，仍按其原工资支付，但可代领所代理职务的津贴。 10.6 任下级或同级职务者，不再给付所兼任职务的工资。 10.7 加班工资： 10.7.1 主管级（含）以上的员工为管理人员，不计发加班工资。 10.7.1 加班时间计算：每天工作 8 小时以上、每周工作 40 小时以上，并且单次加班时间超过 1 小时， 可计为加班时间。 10.4.3 加班（含值班），除法定节假日外，由所在部门负责人或直接领导统一安排调休，无加班工 资。 10.4.4 调休必须在加班三个月内及时安排，并且严格按照调休流程办理相关手续。 10.4.5 法定节假日加班，因工作时间紧迫无法及时调休时，可以给予核算加班工资。 10.4.6 加班工资核算方法：以固定工资（不含绩效奖金）为基数核算加班费。 10.4.7 加班相关实施细则详见《公司公司考勤管理制度》。 10.7.5 法定节假日（指正月初一、初二、初三，1 月 1 日，5 月 1 日、5 月 2 日、5 月 3 日，10 月 1 日、10 月 2 日、10 月 3 日）加班：按固定工资的 300%支付加班费；公休日（指星期六、星期天）加班：按固定工资 的 200%支付加班费； 10.8 假期工资给付： 10.8.1 事假：事假期间薪资按日工资全额×相应事假天数扣除。 10.8.2 病假： 条件/天数 序号 假期待遇 1 1 天/月 全额工资 2 年累计 15 天(含)以内 发放固定工资 3 年累计 15 天以上,在公司服务 3 年以下 发放 60%固定工资 条件/天数 序号 4 年累计 15 天以上,在公司服务 3 年以上 假期待遇 发放 80%固定工资 10.8.3 年假: 因工作安排，无法请休年假的，依据法律法规规定支付年假工资。 10.8.4 产假：缴纳生育保险的员工，生育时能正常享受所在城市社会保障部门提供的生育生活津贴 ， 产假期间的工资由当地生育保险基金统一支付，公司不再另行支付其产假工资；当地生育保险基金 支付给员工的产假生活津贴低于其月工资收入的，差额部分由公司在员工休完产假后返岗的第一个 月工资中补足；所在城市的社会保障部门不能提供生育生活津贴的，员工享受除餐补以外的全额工 资；产假期间不享有绩效工资。 10.8.5 婚假、丧假、看护假、路程假、产前检查假、哺乳假、工伤假，除餐补外，全额发放工资。 10.8.6 假期薪酬福利相关制度参考《公司公司考勤管理制度》和《公司公司福利管理制度》。 10.9 绩效工资：具体见《公司公司绩效管理制度》 10.10 工资扣除 10.10.1 旷工三日以内，每日扣除日工资 200%；旷工三日（含三日）以上视为自动离职，不计发当月工 资； 10.10.2 考勤扣款：按相关考勤规定扣除。 10.10.3 法定代扣代缴：个人所得税、社会保险费个人支付部分由公司统一在工资中代扣代缴。 10.10.4 其他扣款：如个人向公司借款、罚款、赔款等。 10.11 工资条及工资发放表：工资到账后人力资源中心或相应负责人员应该给员工工资条，员工可通过办公 系统查询本人的工资明细。见附件：《工资发放表》 11.0 人力成本预算与管理 11.1 每年 12 月公司人力资源中心根据人事委员会的利润分配方案及原则，以及下年度公司经营管理需要、岗 位编制计划等实际情况，编制下年度《工资预算表》，报人事委员会批准。 11.2 每年 1 月至 3 月薪酬调整时，公司人力资源中心须在财务中心协助下出具上一年度的人力成本报告，根 据公司整体经济效益及公司发展计划，制定调薪方案报人事委员会批准。其中注意工资的增长速度不能超过 利润的增长速度，人均收入的增长不能高于人均产出的增长。 11.3 季度或年度考核时，公司人力资源中心应在财务部协助下，根据公司效益、中心业绩，确定公司总的奖 金总额及各职级岗位奖金系数方案报批。 12.0 薪酬保密规则 12.1 薪酬管理实行保密制度，除薪酬管理人员外，任何人不得打听其它人员的工资待遇。 12.2 任何人员不得泄露自己的工资待遇； 12.3 违反上述两条任意一条者，辞退处理。 13.0 薪酬查询：员工如对工资有异议可在系统内查阅“薪资发放纪录”或咨询工资管理人员查询本人工资状况。 14.0 年度检讨 14.1 公司薪酬制度检讨调整周期为每三年一次（1 月 1 日至 3 月 30 日），人力资源中心应做如下工作： 14.1.1 检查公司薪酬制度、薪酬等级表、薪酬发放方式及流程是否需要调整； 14.1.2 是否有员工薪酬级别明显不符合制度规定； 14.1.3 非薪酬制度检讨调整期内，员工除转正定级、职务（或岗位）变动（升迁）以及按照公司晋级考 核规定符合晋升工资规定的以外，任何职员个人提出的调薪要求均不被受理。 15.0 附则 15.1 本制度由公司人力资源中心负责修订、完善、解释与说明。 15.2 本制度由公司人事委员会审核核准后报董事长批准执行。 15.3 本制度自颁布之日起施行。 15.4 附件 附件一、《公司公岗位体系表》； 附件二、《自主经费比例》； 附件三、《薪酬结构表》； 附件四、《薪酬体系表》； 附件五、《绩效管理制度》； 附件六、《薪酬预算表》； 附件七、《薪酬发放表》。
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薪酬设计的步骤
薪酬设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我 国很多公司人事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获 得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括 工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一 谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经 营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职 位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的， 一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行 薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或 即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异， 使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析 的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要 确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在 国际上，比较流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行 量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同 的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是 简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。 比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技 术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１１～１５ 级。国际上有一种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企业 内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需 要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方 面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、Ｗｉｌｌ ｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、Ｗａｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ（华信惠 悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调 查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似 公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度 的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、 奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能 保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解 密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使 是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬 水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货 膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定 位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人 员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘 难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策 略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其 综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气 粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资 者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如 有１００家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名， 它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５ 位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管 理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市 场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同 的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入 “公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企 业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一 是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其 相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑， 作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位 工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为 这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如， 在某一职位等级中，上限可以高于中点２０％，下限可以低于中点２０％。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史 贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在 局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所 以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级 内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能 工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下， 随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企 业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮 动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与 公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要 对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整 体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套 程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或 高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比 例，而对后者则少调甚至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大 多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人 力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据 和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算 方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证 薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与 员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在 员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、 满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依 据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到 良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
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薪酬设计的方法
薪酬设计的方法 运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比 较”是最理想不过的了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是 易耗消费品，等等。但目前还未形成这种气候，甚至有相当多的中国公 司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把 企业分为代表处，工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非 技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似 职位相比较，如财务会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、 保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事 新产品开发的技术性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。 事实上，哪怕是绝对同行业也有个别职位不大相同而难以比较的；即 使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报告上（样本 少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似 职位的资料与公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生 产工艺比较接近、人员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情 况下，听起来象是同行业，其实则不然，比如一家组装成套通信设备 的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以这样考 虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考 虑为“同行业比较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用 非技术产品及销费品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ 及该职 位在组织结构中的位置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司 的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下： 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪 酬及福利资料截止日期为２０００年４月１日。 资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位 归纳为同一组并视为同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。 ３．公司工资构成 ３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 ３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的 一定比例（如８％）划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且 日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。 ３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司： 管理人员及全体办公室员工，其工资构造： 基本工资＋基本工资８％——月工资； 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资 一线业务人员，工资： 基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资 或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资 或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资 注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。 （一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于 经销商、大小批发商、购买单位） 基本工资：以１３个月计算 房屋津贴基金：以１２个月计算 月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑 全年的工资在公司内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项 奖金。 ４．职位、级别及工资范围 原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间 数，设立各个级别的工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因 为级别到一定程度升职越难，方便工资调整。 工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金 的一线业务人员单独考虑。 １００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位， 作相应调整；若在一家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资 应接近该数值 ８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。 换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％ １２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ···· 关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法 规也采纳政府认可的做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业 务人员实行不定时工作制，没有加班工资；生产工人、司机、保安等采 用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。 ５．新的薪酬系统的实施 人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及 对外具有竞争力，根据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述 所讲Ｂ公司为例，说明如下： 低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９ ０ＣＲ之间靠近，可以分一次或两次完成（比如相隔半年）。 高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平 “的现象，部份问题在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不 高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。 ６．福利制度 影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位 等三种情况。 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市 场资料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市 场的中位数并根据公司情况制作自己的中间数。 以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并 根据市场资料定期检讨。
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薪酬设计的原则和方式
薪酬设计的原则和方式 薪酬设计的团队原则 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团 队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层 人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用 在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标 准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配 形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员 工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利 润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中 拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方 向设定考核和评选标准进行奖励。 薪酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱 奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外 在报酬主要包括：直接报酬和福利。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是 基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励 和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环 境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、 成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显 著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作 用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较 长的时间，但一经激励， 不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。 对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作 满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样， 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依 靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而 企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大 的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，所以，管理层在制订薪 酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到 劳资双方都满意的结合点。 让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比， 让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同 时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐 含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。 员工参与薪酬设计的隐含优点 １．增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团 队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物 的意识。会努力为企业的发展献计献策。 ２．增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，员工很难判断在报酬与绩效之间是否 存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可 能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感 到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信 任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。 ３．完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层 进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面 可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改 进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的 背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密 的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数 据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以 分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍（人为因素的考评 不公正等）就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的 合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内 的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员 工的心理需求和预期。 理想薪酬模型推荐 企业薪酬的网状模式 一、 工资系数与薪酬制度的网络化 公司最高层的工资系数为１００％，下一级就拿上一级工资的固定百分比。 每个层次都一样，这样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要 取得要工资也要上级的不停的良好正确的领导，用工资系数将整个公司的人 员从上到下，纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次，通过质量评定 和数量参照，将最优秀的人员的工资定为这个层次里的１００％，其他人员 工作根据工作业绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资， 只有拼命工作，不断提高自己的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀 的员工被别人取代，经过循环，新的最优秀者又被下一个最优秀的人取代， 不仅公司员工的业绩不断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在水涨船 高，企业和员工取得双赢局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横 向纬线。这一纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一个工资 网络上，形成了一个完整的团队，只能同进不能共退，真正地同舟共济。 二、 年功绩效的网络化建设。 借鉴日本的企业薪酬制度和人事制度和西欧的精英精神，可以实行ｅ化的终 身雇佣制度。一方面打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，一方面按工 作年限给予员工奖励并提供一种稳定的工作环境和心理环境，这就是年功绩 效奖励。员工在公司工作时间越久，公司给予的奖励也就越多。用年限作为一 条获取奖励的纬线，年限越久纬度越高，获取公司的奖励就越多。同时，每 一个层次的人员他们所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既 能提高了员工对于公司的归属感和认同感，将自己融合为企业大家庭中的一 员，有一种为自己工作的亲密感和舒适度。 企业持续发展的期权模式 期权计划指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定时间内（３到 １０年）以一个固定价格购买所在公司一定数量股票的权力的激励方式。实 现期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，可以增加企业对员工的吸 引，从而减少员工流失，也就是增加企业对员工流动的“粘滞度”。 期权激 励制度包括：股票激励、股票升值劝、限制股票奖励、延期股票发行和员工持 股计划。 实行期权制度就是为了留住优秀人才留住高层次的人才。期权计划的实 行必然提高了对优秀人才的吸引力。这已经成为很多大企业的共识，例如， 海信集团为了保证从长期的战略上减少人力资源投入损失，而实行期权工资 模式。 微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。 但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作１８个月后，就可以获 得认股权中２５％的股票，此后每 ６个月可以获得其中１２．５％的股票， １０年内的任何时间兑现全部认购权。每 ２年还配发新的认购权。员工还可 以用不超过１０％的工资以８．５ 折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度， 对员工有长久的吸引力。在微软工作５年以上的员工，很少有离开的。 增加透明度 提高满意度 员工甲在Ａ工厂工作，月薪５０００元；员工乙在Ｂ厂就业，月薪也是 ５０００元。Ａ、Ｂ两厂类型相同，老板个性相同，环境也完全一致。那么， 我们可以根据各种情况作出如下假设： 假设一：Ａ厂老板认为甲的月薪应为５０００元，Ｂ厂老板则认为甲的 能力比乙强，因而甲的月薪应为６０００元甚至更多。这说明，由于衡量人 才价格的“标尺”存在着不确定性，从而导致两位老板对甲作出了不同的价 值判断，最后的结果，便是甲对Ａ厂的薪酬水平极不满意。 假设二：Ａ厂福利齐全，甲被Ｂ厂以月薪５５００元“挖角”，但Ｂ厂 的福利有所欠缺。甲跳槽后，起初确实感觉薪酬提高了。然而，事实上Ａ厂花 费在甲身上的代价远比Ｂ厂高。 假设三：甲在Ａ厂任部门主管，其顶头上司业务能力与其旗鼓相当，甲 之升迁机会因此几乎为零。甲跳槽至Ｂ厂后，却因表现突出而可能被提升至 经理岗位，当然，其薪酬也随之上升。 假设四：Ａ厂老板较看重员工的学历，Ｂ厂老板则更看重员工的经验。 于是，Ａ厂老板认为甲是“一般职位的普通人才”，而Ｂ厂老板则认为甲是 “关键岗位的关键人才”。定位的不同，导致企业对甲在薪酬政策上的不同 倾斜度。看上去，两家企业的评判标准都属于“量化”的，且无感情色彩， 实际上，在设定分数值时已掺杂了个人感情因素，最终当然会出现偏差。 上述几种假设，在目前薪酬方案设计或实行中是普遍存在的现象。由这 些现象我们可以知道，员工对薪酬不满意主要缘于薪水值的偏差，而产生偏 差则主要由于沟通中的信息不对称。 看来，薪酬方案的设计与实行，不应成为企业保密的内容，相反，企业 应在这方面与员工加强沟通，增加透明度。唯有如此，才能提高员工对薪酬 的满意度，进而降低员工的跳槽率。
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HR薪酬必学之经典《华为公司战略薪酬管理及案例分析》
华为公司战略薪酬管理（案例分析） 战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念，其核心内容是企业为了保持竞争 优势而做出的一系列战略决策。 表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 传统的薪酬管理体系 目标 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 薪酬观念 投资行为 成本 对员工的 认识 员工是获取竞争优势的核心战 略资源 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参 与程度 认为员工是管理主体，重视员 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 强调动态管理 缺乏动态管理 绩效 动态性 战 略 性 薪 酬 体 系 的 设 计 原 则 ： 战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工 具，必须遵循以下原则 : a. 战略导向原则 b. 经济性原则 f. 分享原则 战略性 薪酬体系 c. 体现员工价值原则 e. 公平原则 d. 激励原则 战略性薪酬管理的作用 战略性薪酬能够改变员工从 “要 我做”到“我要做”，从而最 大限度的创造业绩。一套完善的战略 薪酬体系能够支撑企业的经营战略目 标，驱动员工提高业绩，提高企业的 反应速度，实现企业人力资源效用的 最大化。 华为简介： 华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供 应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决 方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以 及中国的北京、上海、南京等多个研究所， 35000 名员工中的 48% 从 事研发工作，截止 2005 年年底已累计申请专利超过 11000 件，已连续 数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了 100 多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 目前华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个 国家，以及 28 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 华为简介： 愿 景 ： 丰富人们的沟通和生活 使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客 户创造最大价值。 2005 年经营状况： 销售收入 453 亿元 国地税及各项海关关税、 增值税 40 亿元 研发与开发投入 60 多亿元 华为人力资源： 公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人 的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学 ( 教 ) 金，激 励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的 人才倒三角结构，公司 70% 左右的员工是博士、硕士、高 级工程师， 90% 以上的人员具有大学学历。 华为的薪酬战略观念 : 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部 竞争性的辩证统一； 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 第二，确定职位评估原则， 第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华 为 的 一. 薪酬目标 : 战 五. 薪酬成本有效性 : 二. 内部公平性 略 性 薪 四. 员工的贡献 酬 三. 外部竞争性 分 : 析 一 . 薪酬目标 : 1. 表现组织战略 2. 反应组织文化和价值观 3. 支持经营战略 4. 拥护人力资源管理战略 5. 适应环境和变革的压力 6. 文化和法律的约束 一 . 薪酬目 标: 1. 表现组织战略 华为从它成立之日起， 看重的就是知识，而不是资本。 从这个理念出发，华为确立了 “人力资本不断增值优于财务 价值增值”的发展原则。 一 . 薪酬目 标: 2. 反应组织文化和价值观 华为企业文化可以用“高工资、 高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是和华为的行业特点及它 企业自身的资源劣势所决定的。从价值 观方面来说，华为员工的高薪酬是因为 他们愿意牺牲个人生活而换取得到的， 他们用自己的机会成本换取了高薪酬。 一 . 薪酬目标 : 3. 支持经营战略 华为探索了一套适合自身 发展的企业经营机制，是华为管理 中最具特色之处。以技术换市场的 策略，开拓国际市场。重视发现和 培养战略营销管理人才和国际营销 人才。通过新酬创造了一种吸引人 才、留住人才、用好人才的机制。 一 . 薪酬目 标: 4. 拥护人力资源管理战略 以企业远景战略目标为地基， 企业文化价值观为依托（地面），以 任职资格（选）、培训开发（育）、 绩效考核（用）、报酬认可（留）四 大支柱为支撑的选、育、用、留体系； 在这个基础上才形成了风吹不散，雨 打不进的以业务管理为屋顶，以双向 沟通为经纬的人力资源管理大厦。 一 . 薪酬目 标: 5. 适应环境和变革的压力 现代企业的竞争说到 底是人才的竞争，这是谁都明 白的一个道理。但也并不是每 个企业都能留得住优秀的人材。 华为的“高薪 + 培训 + 持股”。 体现出这企业用人机制的灵活 性。 一 . 薪酬目标 : 6. 文化和法律的约 束 根据国家相关政 策享受法定福利。缴纳保 险和养老金，以及享受节 假日休假和福利。所以， 它能聚集一批优秀的行业 内精英。 二 . 内部公平性： 在华为，更多的是讲究有劳必有得， 决不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀 员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据 三 . 外部竞争性： 华为 中兴 华为 02 年以前本科 5500 ， 硕士 7000 中兴 00 年到现在本科 4500 ， 硕士 6000 ， 试用期 7 － 8 折 3 个月转正可加 500 － 1000 ， 转正不涨工资， 每个月 800 － 1000 补助， 每天吃饭补助 15 元，高温补 助 3 元（总计 500RMB/ 月） 15 ％养老基金 15 ％养老基金 四 . 员工的贡献： 华为给员工的报酬是以其贡 献的大小和任职能力为依据，不会 为员工的学历、工龄和职称及内部 “公关”做得好支付任何报酬。认 知不能作为任职的要素，必须要看 态度、要看贡献、要看潜力。职位 晋升原则，一是要认同华为的核心 价值观，二是具有自我批判的能力。 五 . 薪酬成本有效性 : 薪资成本的控管，是企业人力资源 部最大的挑战。华为在进行薪酬调研时数 据将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴 熟人才的竞争性人才价格为依据 . 六 . 薪酬管理系统 : 华为的薪酬体系与绩效和 任职资格紧密结合 . 即三位一体的形 态，即绩效管理体系、薪酬分配体系 和任职资格评价体系，三者三维一体， 互通互联，形成动态的结构。这套标 准的优越性在于，华为对员工的评价、 待遇和职位不一定具有必然的关联性， 华为战略性薪酬管理总结和建议： 华为战略性薪酬管理优势： 为华为提供了合理的薪酬方案，即高职位， 高技术的领先型。为华为赢得了较多的高端人才。 充分考虑了企业的薪酬战略性，形成了薪 酬设计的统一思想和原则，明确了华为的整体薪酬 策。 华为战略性薪酬管理不足： 1. 薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬 的比率，加大可变薪酬和间接薪酬的比率。 2. 薪酬的风险管理欠佳，华为的薪酬领 先政策极易产生较重的薪酬成本压力，应该 更多注重薪酬风险管理。 3. 内在薪酬激励不足，华为主要注重外在 的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作 环境改善等等的内在激励不足 华为战略性薪酬管理建议 : 1. 改善薪酬结构： 华为已经不再是以前的高速增 长的成长期了，更多的是进入了成熟期， 企业资本收益率增幅减缓。因此这个时 期的华为战略性薪酬管理应该更多的关 注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的 构成，适当降低薪酬成本的压力。特别 是在华为股权等长期激励效益降低的时 候更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。 华为战略性薪酬管理建议 : 2. 应重视薪酬的风险管理： 华为的薪酬成本占企业经营成本的比率 比较大，加之华为的员工队伍庞大，薪酬风险的 问题就更加突出。如招聘失败，新政策引起员工 不满，技术骨干的突然离职等等，都会影响企业 的正常运转，甚至对企业造成致命打击 . 因此更 要重视人力资源管理中的风险管理。做好防范措 施极为重要 . 尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识， 对于各类风险都有理性的预测和解决方案。进入成熟期 应更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。 华为战略性薪酬管理建议 : 3. 加强实施全面薪酬战略： 华为的知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工 的薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。更多的注重“内在“薪 酬的激励。应该更多的提供有效的成就激励和精神激励环境。知识 型员工有更强的成就动机．个体所特有的这种成就期望，构成了一 种强有力的成就激励。因此，成就本身就是对他们更好地激励，而 金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自 我价值的高度重视。知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的 评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。因而华为实施“全面薪 酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
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生产一线工人薪酬体系设计（极具指导性！)
生产一线员工薪酬设计形式 计件工资制 计件工资制是把一线员 工生产的产品量与其收 入直接挂钩的工资形式， 适用于生产任务明确、 产品数量和质量易于测 量和统计的工种 计时工资制 薪酬 设计 形式 计时工资制是根据员工 工作时间的长短来确定 员工薪酬的计酬制度 计件工资制的起薪设计 计算公式： W=W0+R*Q W ：员工所获得报酬； W0 ：保底工资，企业根据自身的实际情况而 定，可以单独设立，也可以没有； R ：计件单价； Q ：员工所生产 的产品数量。 计件单价的计算方法： 1 、 R= 单位时间岗位工资标准 / 该岗位单位时间的产量定额； 2 、 R= 单位时间岗位工资标准 * 单位产品的工时定额。 计件工资的形式 1 类型 说明 按照员工单位时间内所生产的合格品的数 量和统一的计件单价计算劳动报酬； 无限计件 员工完成的合格产品，不论数量的多少， 工资 均用同一个计件单价计算； 上不封顶、下不保底。 适用情况 对生产的连续性、协作性的要求不是 很严格，个人产量定额或工时定额较容 易制定，劳动成果可以单独统计； 在定额管理比较科学合理的条件下实 行效果会更好。 对工人个人在单位时间内所得计件工资收 入总额加以一定的限制； 主要形式有： 1 、对个人计件工资收入规 定最高限额； 2 、采取超额累退计件单价。 多适用于定额不够准确合理、管理制度 即计件工资超过规定数额后，计件工资按一 不够健全或工资总额受到控制的企业。 有限计件 定的比率递减； 3 、采用可变计件单价。即 工资 整个劳动集体（企业或生产单位）的计件工 资总额固定，个人计件单价则随劳动集体计 件产品产量的增减而降低或提高，对个人计 件工资总收入不加限制。 计件工资的形式 2 类型 说明 即企业取消原来按基本工资、奖金、加班 工资和生产津贴等分别核算和支付工资的办 全额计件 法，工人全部工资都根据完成和超额完成劳 动定额的多少，按统一的计件单价来计发； 工资 非工资性津贴、物价补贴和劳保福利不得 列入。 又称计时计件混合工资，是将员工完成的 工作量分为定额以内和定额以外两部分； 对员工完成产量定额的部分，按计时工资 标准和任务完成程度发放计时工资； 超额累进 未完成定额的，按照本人的工资标准和完 计件工资 成的比例计发工资，超过定额部分按预先规 定的计件单价和产品量计发工资。 适用情况 适用于产品单一、劳动定额水平较先进、 管理制度较健全、经济效益好且生产稳 定的企业。 计件单价的递增比例必须事先要经过精 确测算，以保证实现预期的经济效益目 标。 计件工资的形式 3 类型 说明 适用情况 间接计件 工资 指工人的工资不是直接由本人的产量或作业量 确定，而是由他所服务的主要生产工人的生产 （工作）成果来计算。 适用于某些辅助工种。 集体计件 工资 以一个集体（车间、班组）为计件单位； 工人的工资根据班组集体完成的合格产品数 量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大 小进行合理的分配。 适用于机器设备和工艺过程要 求员工集体完成某种产品或某 项工程，而又不能直接计算个 人的产品数量和质量的情况。 按照班组或集体的销售收入或纯利润的一定 比例提取工资总额； 根据员工的技术水平和实际工作量状况计发 员工个人的工资。 适用于劳动成果难以用事先 制定劳动定额的方法计量、不 易确定计件单价的工作； 餐饮业、服务业多采用这种 工资形式。 提成工资 计件工资的核算办法 个人计件工资的计算 方法一：应付计件工资 =∑ （某工人本月生产每种产品产量 * 该种产品计件单价） 某种产品计件单价 = 生产单位产品所需的工时定额 * 该级工人小时 工资率 方法二：应付计件工资 = 某工人本月生产各种产品定额工时之和 * 该工人小时工资 率 案例分析 甲乙两种产品都 0 应由六级工人加工。甲产品单件工时定额 30 分钟，乙产品单件工 时定额 45 分钟，六级工人的小时工资率为 2 元。某六级工人加工甲产品 500 件， 乙产品 400 件，计算其计件工资。 方法一：甲产品的计件单价 =30/60*2=1( 元） 乙产品的计件单价 =45/60*2=1.5( 元） 应付计件工资 =∑ （某工人本月生产每种产品产量 * 该种产品计件 单价） =500*1+400*1.5=1100 （元） 方法二：应付计件工资 = 某工人本月生产各种产品定额工时之和 * 该工人小时工资 率 = （ 500*30/60+400*45/60)*2=1100 （元） 计时工资制的起薪设计 计算公式： W=R*T W ：员工所获的报酬， R ：单位时间报酬率； T ：工作时间 影响单位时间报酬率（ R ）水平的因素： 1 、企业的实际情况：考虑企业的经营状况与财务状况。量力而行。 2 、管理者的管理理念：有些企业培养员工的忠诚度，将员工在企业的服务年限作为 确定单位时间报酬率的决定因素；有些企业为了吸引高素质的员工，将员工学历作为 确定单位时间报酬率的决定因素。 3 、同行业的薪酬水平。 两种工资制优缺点分析 工资 制度 优点 计 件 工 资 制 能准确地反映出劳动者实际付出的劳动 员工会片面追求产量而忽视产品质量及原 量，个人劳动付出与收入直接挂钩，激 材料消耗； 员工会因追求工资收入而过度紧张、劳累， 励作用显著； 能反映劳动者之间的劳动差别，体现多 有碍身体健康； 可能会成为企业延长劳动时间和降低工资 劳多得的原则； 能促使工人自觉地改进工作方法、提高 的手段； 受市场波动影响较大，如果企业开工不足 技术水平和劳动生产率； 企业易于计算单位产品的直接人工成本。则员工收入会受到很大影响。 计 时 工 资 制 能保证劳动者有基本的工资收入，同时 对提高出勤率有显著作用； 有利于员工自觉提高业务水平； 按劳动时间计量报酬，简便易行。 缺点 不能准确地反映劳动者的实际劳动量及各 个工人在相同的劳动时间内所创造的劳动成 果的差别； 不能及时反映劳动者的实际作业能力和操 作熟练程度； 不方便企业计算产品的直接人工成本； 容易造成一定程度上的平均主义，激励作 用较弱。 一线员工奖金制定原则 公平性 奖金与劳动成果 紧密结合，多超 多奖、少超少奖、 不超不奖 四项原则 可操作性 奖励条件要具体、 明确且便于计量 差别性 不同性质的超额劳 动采用不同的评价 指标和奖励方式， 反映员工所创造的 超额劳动的价值 实用性 奖励的重点放在与 企业效益有关的生产 工作上 一线员工奖金计算方法 海尔赛计划 甘特作业 奖金计划 艾默生计划 奖金 计算方法 100% 时间 奖工计划 卢文计划 海尔赛计划 海尔赛计划是以节省时间为计算基础的奖计划，通常在正确绩效标准还未确定时使用。 海尔赛计划可保障工人的最低工资，即各工人除按时（日） 应得的工资外，如其工作效率超过标准，则按其所节省的时间，给予奖金以作鼓励。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+ （ S-T ） *R*P— 工作在标准以上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 P— 奖金率 R— 每小时工资率 海尔赛计划的工作标准并非“时间研究”而定，而是以已经工作记录的平均数而定， 所以应用比较容易。因有每日工资保障，工人也乐于推行，而且由于节省时间而产生 的奖励工资，是由工人与公司分享，所以当生产量超过工作标准越多时，工人所得的 报酬总数虽然增加，但每一件产品的工资成本反而越少。 100% 时间奖工计划 与海尔赛计划不同， 100% 时间奖工计划的工作时间标准是通过“时间研究”与 “工时抽样”规定的，因而奖金率为 100% 。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+ （ S-T ） *R— 工作在标准以上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 此计划中，工人完成“标准时间”规定的工作，其节约时间的收益完全为 工人自身的收益，企业不再分享，故称为 100% 时间奖工计划。 卢文计划 卢文计划是以工作时间为基础的，其奖金按节约的时间占定额标准时间的百分比 成比例增加，方式上接近海尔赛计划，不过与海尔赛计划不同的是，奖金不是随 节省时间的增多而成正比例增多。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+T*R （ S-T ） /S— 工作在标准以 上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 卢文计划适用于缺少明确工作标准的企业，该计划的缺点在于奖金不是随 节省时间的增多而成正比例加多，不足以鼓励员工最大限度地进行生产。 艾默生计划 艾默生计划的特点是按工人的工作效率分别给予其不同的奖励，以鼓励工人更加 努力地工作，也称效率奖金制。 E=T*R— 工作效率在 66% 以下 E=T*R+P*T*R — 工作效率在 66%-100% E=e*T*R+ P*T*R — 工作效率超过 100% E— 工人所得工资 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 e — 工作效率 P— 奖金率 甘特作业奖金计划 甘特计划也是以标准时间为基础进行奖金计算的。其目的在于激励工人在限期内 完成工作，以充分利用机器设备、降低成本。 E=T*R— 工作在标准以下 E=S*R+P*S*R — 工作在标准以上 E— 工人所得工资 T— 实际工作时间 S— 标准工作时间 R— 每小时工资率 P— 奖金率 实施甘特作业奖金计划最重要的是要有精确的标准时间。采用这种方式时，对 工人多耗用的时间仍计发工资，具有保障工资意义，较为公平合理。缺点在于 在效率高低不同的情形下，奖金率均相等，弹性较小。
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解剖朗讯的薪酬管理
解剖朗讯的薪酬管理 朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业 绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非 常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关 这是朗讯在全球执行ＧＲＯＷＳ行为文化的一种体现。 一项专门奖 朗讯专门有一项奖——ＬＵＣＥＮＴ ＡＷＡＲＤ，也称全球业 绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业 务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪 酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公 司的业绩挂勾。 两项大考虑 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将 薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是 保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专 业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这 是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根 据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。 人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这 个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待 遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在６个月内的业务发展需要的 人力情况非常了解。 年度加薪日 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的 原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多 少薪酬。 每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力 总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体 情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度 是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一 些竞争力。 学历与工龄淡漠 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２ ００人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生， 学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的 但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无 论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失在薪酬方面， 朗讯是ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪 酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和 业绩挂勾。 两难的薪酬悖论 一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也 能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情 况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者 用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究， 人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要细致的工 作。 朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的 考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的 回报率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖 励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪 必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的 情况很少，除非有特殊贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员 工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员 工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随 地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他 的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另 请人来做。 告诉员工发展方向 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争 能力的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果 和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时 间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、 经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算 公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。 朗讯公司的员工平均年龄２９岁，更多是看到自己的发展……
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摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对 员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗 拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确 要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、 团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、 兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照 美国 国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业 务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面， 一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩 它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些 作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能 力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考 核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩 托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相 互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３ ６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这 种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比 较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好 但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重 要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人身 上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一 个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门 评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的 情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托 罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份，公司 挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员 工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道 其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的 素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条 件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点：第一是个人的道 德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三 是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成 本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目 进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡 总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培 训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做 项目，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理 过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距， 因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国 际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年 终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工 资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖 金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，２０００年将以一个国 家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会 进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成 都的员工曾经反映说工资低，人力资源 部就通过调查市场，发现情况 的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来， 例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可 能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大， 那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破 格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副 总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例 相当。摩托罗拉的经理数有６６４人，女经理人数占到经理总数的２３ ％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部 门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托 罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技 术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因 为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托 罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可 以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有摩托罗拉内 部职称的专 业人员，分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥 潜在智能，以提高效率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转 报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为 职务范围内者，不另给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出 差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然 后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环 境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集 体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正 确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其 要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得换，同时协调其 养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、 工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应， 从而达到培训训练的功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对 工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出 实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原 理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要 及训练内容而定；进行时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几 个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计 培训实施应该考虑那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、 教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系 等，将上述事项综合考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一 个环节，指的是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职 前的短期培训，目的在于配合组织特定的需要，传授某种专门知识与 技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员管理体制中职前 培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验 与认训，必须加以职前培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主 要理想目的。可归纳出下列几点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财 力与实际成效之间的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的 在于使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等， 以表明组织机构稳定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作 职责，以建立员工自尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企 业高校合作培训、企业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必 须与企业外的知名经济管理商学院保持联系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公 开招考一批人才，予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和 特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专业性职业培训，对于科技性质 工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予 以短期的讲习或培训，使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之 其所任工作在本企业全部工作中所占地位及其与其他部门关系。此种方 式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实 地培训，并指定专人指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者 获得各方面知识与技能，依实际办法及进度，进行定期实习训练，并 考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期满合格正式 任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可 以有三种范畴：（１）改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观 念及新技术的培训；（３）为晋级准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关 系问题有一个比较全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往； 员工自己本身的社会关系和心理状况；员工对单位、整个组织的认同感 或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工 具备高度的感受力等。总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织 目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术 的日新月异。如果要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁， 随时灌输新知识、新技术和新观念给员工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形 式之一。 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编 制的扩充、人员退休、离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏， 不知所从，这是难免的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并 增加其信心和适应力，这就是我们对于新进员工要施以职前培训的原 因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任高的新职时， 其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将晋 级的员工，在晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和 资料等，组织必须对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况 及所需要的培训是什么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务 按顺序列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步 骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果 将组织加以分析，发现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的 线索。组织分析应包括：目标是否达成、计划的执行是否混淆、授权是否 不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事是否正常、 工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技 术、新知识是为工作人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足， 是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实 际工作情况加以考察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人 事记录、组织的政策和发展计划，就可以制定出一套符合业务需要的在 职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就 是执行计划的问题；也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于 这个问题极为复杂，可以就两方面以讨论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一 定会自行举办员工的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业 务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为 培训的方式，具有很好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的 作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营 性质、管理制度和所分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有 效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干 部学习工作经验是最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打 入团体，成为团体的一分子，直接参加团体活动和生产行列，在工作 中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们确切了解基 层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主 管工作中是最好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出 工作报告，最好以三天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得 报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出 并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度 以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后， 以疑难的方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有 合理的建议的意见要立即实行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测 验的方式作不定期的考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人 员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲 自了解其部门内人员的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以 单独会谈的方式进行，使被测验人员不至于因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果 要记录，以便前后比较在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排 调动其他的工作，特别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进 人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪费人才，而造成士气低落和 离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最多的工作 经验。
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万科内部资料：集团异地调遣薪酬福利与劳动合同（范本！）
万科集团异地调遣薪酬福利与劳动合同管理办法 一、目的 为适应集团发展战略要求，明确异地调遣职员薪酬福利待遇的确定原则，调动职员工作 积极性，特制定本办法。 二、适用范围 集团总部及各区域本部、一线地产公司。 各地物业管理公司异地调遣职员薪酬福利与劳动合同管理办法由集团另行制定发布。 各区域可根据此办法规定的标准原则，制定区域内异地调遣职员的 薪酬福利与劳动合同 管理办法，报集团人力资源部审批后执行。 三、定义 1、本办法所称异地调遣，是指因业务发展需要，兼顾职员发展空间需求，在充分尊重个人 意愿的前提下，集团总部或区域本部、一线地产公司调遣正式且已转正职员，前往原工 作城市外、非家庭所在地的单位担任部门副经理或部门首席及以上职位，且工作时间超 过六个月的安排。双向交流、借调、异地招聘和因个人原因申请异地工作不适用本办法。 2、所称原工作城市，按如下原则认定： （1） 职员调遣前如在调出单位连续工作超过三个月的（不含交流时间），以调出单位 所在地为准。 （2） 职员调遣前如在调出单位连续工作不足三个月的，以调出单位的上一家单位所在 地为准，并以此类推。 3、所称家庭所在地，按如下先后次序推定： （1） 已婚职员的配偶或未成年（指未满 18 周岁，下同）子女所在地，以长期实际居住 地为准；配偶和未成年子女不在一地的，以配偶所在地为准。 （2） 单身职员，以其长期稳定的生活所在地为家庭所在地。 （3） 长期稳定居住地难以确认的，以本人户口所在地为家庭所在地。 四、管理办法 （一）相关原则 1、 告知原则： 异地调遣职员时，调入单位应于调遣前向职员说明将提供的薪酬、福利水平或标准。调 入单位须与受调遣职员（以下简称调遣人员）本人在劳动合同中约定补充条款或另行签订 《异地调遣补充协议》（附件一），对异地调遣期限、相关福利待遇等予以明确。 2、 稳定原则： 异地调遣期限一般为 3 年，此期间内公司原则上不受理调遣人员个人的流动申请。 3、 资格认定原则： 调入公司人力资源部门需按要求填写《异地调遣人员资格确认表》（附件二）报调入公 司第一负责人、区域本部第一负责人或授权负责人审批，并报集团人力资源部备案，据异地 调遣人员资格确认信息执行异地调遣福利等相关措施。 4、 资格重新认定原则： 异地调遣期满 3 年后，异地调遣人员继续在当地工作的，执行调入单位当地职员的 福利标准，不再适用本办法中规定的相关福利待遇。 第一负责人异地调遣期满（3 年）后，异地调遣相关住房待遇可自异地调遣期满后 延续执行 3 年（有新的调遣安排的情况除外），其他异地调遣福利待遇停止执行。 异地调遣住房待遇延续执行 3 年期满后不再延续。 如异地调遣期未满，由公司做出新的异地调遣安排，异地调遣资格及福利待遇根据 新的异地调遣安排认定并执行相关管理办法。新的异地调遣期以协商为准，一般不 超过 3 年。 （二）薪酬 1、 异地调遣人员的薪酬统一执行调入单位薪金级别表。 2、 调遣人员职位职级、薪酬等的确定同时受公司普适性政策约束。 3、 调遣人员个人所得税在调入单位所在地缴纳。 （三）安家费 1、 调入单位一次性向调遣人员发放安家费，供其迁居、购买基本生活用品等，使其能够 尽快适应当地生活。安家费发放金额为人民币 5000 元（税后）。 2、 行李/车辆托运费限额内实报实销（额度人民币 5000 元）。 （四）异地调遣补贴 异地调遣职员的异地调遣补贴均为税前补贴，按月同当月工资一起发放，发放期限为自 集团正式任命生效当月起 3 年，未经任命不可提前享受异地调遣补贴。异地调遣职务以调动 后四个月内的职务任命为准。期间如遇职务变动，依变动后的标准执行。 异地调遣补贴计算方式：月异地调遣补贴＝月固定异地调遣补贴＋月城市差异补贴 异地调遣补贴依据以下标准发放： 城市代码 A 北京、上海、深圳、广州 城市名称 天津、青岛、苏州、杭州、无锡、南京、昆山、宁波、东莞、中山、佛山、厦门、 B 珠海、成都 C 武汉、沈阳、大连、长春、鞍山、镇江、南昌、长沙 异地调遣补贴方案（一） 派出地城市 派至地城 月固定异地调遣补贴 月城市差异补贴（单 代码 市代码 （单位：人民币元） 位：人民币元） A 2000 无 B 2000 1000 C 2000 2000 A 2000 无 总经理（不含）以下人 B 2000 无 员 C 2000 1000 A 2000 无 B 2000 无 C 2000 无 A B C 适用范围 集团总部部门副总经理 （不含）以下人员 区域本部、一线公司副 一线项目公司总经理 （不含）以下人员 集团/公司首席及以下人 员 异地调遣补贴方案（二） 月固定异地调遣补贴（单 位：人民币元） 月城市差异补贴（单位：人民币元） 适用范围 集团管理层 集团总部部门副总经理 5000 无 （含）以上人员 区域本部、一线公司副总经 理（含）以上人员 一线项目公司总经理 （五）住房 1、 公司向异地调遣职员在调遣期内提供不超过 3 年的宿舍免租期，免去期间宿舍的租金和 物业管理费，但水电费、煤气费、取暖费、有线电视费、宿舍清洁费等费用由职员本 人负担，电话费、上网费根据有关财务规定办理报销或由个人负担。 2、 调入单位可参照以下限定标准为异地调遣人员提供个人住所。超出标准上限费用部分 由个人承担。 3、 在调遣期内，如异地调遣人员选择自行安排解决住宿，可由本人提出申请，调入单位 审批通过后，按照以下方式办理： 自行安排租住宿舍的，可由本人提出申请，自审批通过当月起，凭有效租房协议、 房租发票在调入公司备案，按月报销宿舍及车位租金。租金报销以如下限定标准为 限，超出部分由个人承担。 自购当地住房居住的，可自审批通过当月起，由本人提出申请，凭有效本人购房合 同、装修费用、物业管理费等发票在调入公司定期报销自购房屋相关费用。上述费 用报销以如下限定标准为限，超出额度部分由个人承担。 变更住宿报销方式的，自审批通过当月起执行新的住宿报销方式，报销差额不予追 溯。 月住房费用报销（含车位租金）标准上限＝月住房费用报销基准 * 派至地城市代码对应的 月住房费用报销标准系数 异地调遣后职务 月住房费用报销基准 派至地城市代码对应的月住房费 （含车位租金） 用报销标准（含车位租金）系数 （单位：人民币元） 集团办公会成员及同级别人员 A 非北京/上 北京/上海 1.0 海基准 基准 (除北京、 ≤10000 ≤20000 上海外) B C 0.9 0.8 集团总部部门总经理/区域本部、一线公司 总经理（含）以上及同级别人员（第一负 ≤7000 1.0 0.9 0.8 ≤4000 1.0 0.9 0.8 ≤3000 1.0 0.9 0.8 ≤2000 1.0 0.9 0.8 责人） 集团总部部门副总经理/区域本部、一线公 司副总经理及同级别人员（非第一负责 人） 集团总部部门助理总经理/区域本部、一线 公司总监、助理总经理/集团首席及同级别 人员 集团总部业务经理/区域本部、一线公司部 门正副（总）经理/公司首席、部门首席及 同级别人员 备注：如异地调遣人员同时兼任集团内两个以上管理职务，异地调遣福利参照职务级别高者执行。 4、 如由调入单位安排租住当地公司宿舍并承担租金，调入单位可为异地调遣人员配备床、 桌、椅、柜，也可购置热水器、洗衣机作为基本生活用品。调入单位为调遣人员按规 定提供的基本生活用品费用包括在以上住房费用标准以内。 （六）假期 异地调遣的已婚职员，可享受每年 22 个工作日的带薪年休假用于探望配偶及/或子女。 未婚职员假期依据集团假期规定执行。 （七）探亲路费 1、 探亲路费报销目的地城市：异地调遣职员可选择家庭所在地或原工作城市作为探亲路 费报销目的地城市，并在异地调遣补充协议中书面确认。期间如需变更家庭所在地， 可由本人提出申请，经调入单位审批后生效，但变更次数每年不可超过一次。 2、 异地调遣职员每年享受 16 人次（已婚）或 8 人次（未婚）单程经济舱机票或火车软席 票的探亲路费报销（以上人次数指每年可报销的单程单人机票张数），每人次报销金 额不超过调入公司城市与探亲路费报销目的地城市之间的同类交通方式标准。（具体 交通方式参考调入公司关于赴有关城市出差的交通方式选择规定；无规定的，可咨询 人力资源部门）。 3、 探亲路费仅限本人及直系亲属（配偶、父母、配偶父母、子女）报销，且每人次机票 的始发地、到达地须包含家庭所在地（或原工作城市）、现工作城市二者之一。 4、 当年异地调遣时间未满一年的，按月加权计算探亲路费报销次数，具体如下： （单位：人次/单程、单人机票张） 调动时间 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 已婚 16 15 13 12 11 9 8 7 5 4 3 1 未婚 8 7 7 6 5 5 4 3 3 2 1 1 （八）人事档案及保险 异地调遣职员档案、社会保险关系在调出地的，社会保险、住房公积金等由调出地负 责缴纳，费用由调入单位承担；如另有适用地要求，应遵循户籍所在地优先、保险缴交连续 性原则，由职员本人申请、调入单位审批，报集团人力资源部确认后执行。 （九）第一负责人家属补贴 对于异地调遣出任集团总部部门、区域本部、一线公司第一负责人及以上职务的职员， 由调入单位给予其每月人民币 3500 元（税前）补贴，可用于发放给其配偶，或发放给员工 本人用于其未成年子女的教育津贴。自任命之月起，每月随工资一并发放，满三年后取消。 在此期间，该职员职务有变动的，按变动后的待遇执行。 （十）奖金 年终奖、季度奖：按集团规定执行，特殊情况由调入、调出单位共同协商确定。 （十一）劳动合同（含异地调遣补充协议） 1、 接受调遣后，区域本部人员、一线公司第一负责人与集团总部签订劳动合同（含异地 调遣补充协议）；其他异地调遣人员与调入单位签订劳动合同（已签订无固定期限劳 动合同的除外；符合签订无固定期限劳动合同条件的按照无固定期限劳动合同签订要 求办理）；特殊情况需与调出单位签订劳动合同的，需另行报集团人力资源部审批。 劳动合同期限的确定依据劳动合同管理有关规定。以上协议的签订、变更由调入公司 人力资源部门负责与集团人力资源部对接办理。 2、 员工司龄连续计算，可在新签劳动合同中约定。 3、 在原单位有尚未履行完毕的特殊协议（培训协议等）或其它约定的，由调出单位确定 具体处理方案，调入单位协助执行。 （十二）其他 1、 通讯费、交通费等其他福利补贴遵照调入单位相关规定执行。 2、 费用承担：职员受调遣后所有薪酬福利费用由调入单位承担，其中： （1）薪金，自调动次月起由调入单位承担； （2）保险、独生子女费等各项福利费用自调动次月起由调入单位承担； （3）年休假补贴：如职员在调出单位已休年休假，休假补贴由调出单位承担，否则由 调入单位承担。 五、附则 1、 本办法自 2007 年 1 月 1 日起生效执行，原《异地调遣职员薪酬福利与劳动合同管理办 法（V1.1）》同时失效。本办法不进行过往追溯。 2、 本办法由集团人力资源部负责解释。 六、附件： 1、附件一：《异地调遣补充协议》 2、附件二：《异地调遣人员资格确认表》 万科企业股份有限公司
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企业绩效考核与薪酬设计教程（PPT 151页）
内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 外行谈石化企业体制改革 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念 办企业的三大要素 项目 资金 团队 中子弹杰克 · 韦尔奇 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人 沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 追随管理的实践 70 年代 80 年代 90 年代 关注生 产环节 的管理 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 2000 年以及未 来很长一段时间 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 经营人才 员 工 满意 员工生产 率与素质 基于战略价值的企业人力资源运行系统 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 人力资源管理的四大机制 约束机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 人力资源管理发展的演进 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势 消费者忠诚 组织的核心能力 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 价值管理 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 战略绩效管理 ( 价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented ） 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 战略薪酬管理 ( 价值导向 ) (Payments Management / Value Oriented) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值驱动 （ Value Driving ） 价值实现 （ Value Realization ） 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development ） 人才管理 曾 庆 学 ： 人 力 资 源 管 理 角 色 模 型 战略 合作伙伴 价值 管理者 变革 推动者 人力资源 / 资本 开发者 曾庆学：基于战略价值的人力资源管理 5P-S 体 系 企业发展战略 / 愿景 / 使命 / 价值观 人力资源规划 P1 组织结构与关键业务流程优化 目标管理 岗位设计、岗位分析 P2 人员招聘 岗位评估 P2 能力素质模型、词典 薪酬与激励 P4 培训与职业发展 P5 企业文化体系 绩效管理 P3 总结与提问 1. 石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2. 企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3. 您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4. 现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5. 如何理解企业管理的本质就是经营人才？ 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 岗位管理体系 公司战略及目标 公司组织结构图 岗位评价 岗位设计 部门职能与职责 岗位说明书 人的能力与 资格调查 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等 任职资格 职务价值评定 岗位分析 岗位职权职责 岗位分析 岗位管理 岗位管理内容 项目名称 部门构架设计与调整 岗位设计 岗位分析一 明确职责职权 岗位分析二 明确工作流程 岗位分析三 明确工作条件 岗位分析四 咨询内容与方法 见证资料与成果 明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图 部门构架的设计或调整。 ◆部门职能说明书 根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资 ◆部门岗位架构图与岗位名称表 源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和 ◆培训：岗位设计的科学方法 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务 ◆职责职权明细表 权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报 ◆培训：授权的方法 通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定 岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 ◆岗位工作流程图与绩效标准 分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以 ◆岗位工作条件、环境的说明 及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。 分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学 ◆岗位的规范 历、工作经验、素质技能等。 明确岗位规范 通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准 ◆各岗位的岗位说明书 岗位说明书 、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》 ◆岗位说明书的运用、管理与修订 根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采 ◆岗位评价的标准与说明 确定岗位评价标准和方法 用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点 ◆岗位评价的方法与说明 实施岗位评价 按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。 ◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表 岗位分析为什么重要？ 招聘 •新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 岗位分析 岗位评估及级别 •是认识各岗位的价值的结构 岗位继承的计划，培训和发展 •了解机构要求的技巧和能力 绩效管理 •是发展绩效管理的基础 岗位分析之总体目的 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件 岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 岗位分析中的术语 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 投球手 岗位分析－信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 撰写岗位描述之指导原则 0 通常而言 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务 软件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代 之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂 撰写岗位描述之指导原则 1 基本信息 : 记录可辨明该岗位的总体情况 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明岗位名称，而非在职 者姓名 ) 撰写岗位描述之指导原则 2 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目 的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方 法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 撰写岗位描述之指导原则 3 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严 重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理 员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效 果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说 明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信 息以备忘录形式分发至各高层经理 ( 解释性短 语 ) ，保证信息的按时完整性。 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计 划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩 大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协 调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提 示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V V V 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ • • • • ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整 方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案 或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 撰写岗位描述之指导原则 4 汇报关系 : 显示该岗位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各岗位 撰写岗位描述之指导原则 5 胜任条件 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资 格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水 平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 撰写岗位描述之指导原则 6 批准审核 : 跟踪岗位描述的最终确定， 以便将来的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 岗位说明书 基本资料 （ 1 ）岗位名称；（ 2 ）直接上级岗位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至 此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 岗位说明书－续 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 岗位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 百威啤酒JD管理文件演示 以岗位评价为基础的薪资制度 岗位评价 岗位工资 薪点 技能工资 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强 度和工作条件等基本要素进行的评价 ( 评分或排序 ) 为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定 以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其 中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责 任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的 不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水 平来确定的。 岗位评价方法 岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类 1 、 定量 2 、非定量 国际岗位 要素比较 评 价 排序 方法： 评分 岗位分类 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的 因素→因素定义→决定因 素等级→确定因素权重与 等级配分→岗位调查和岗 位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选定 的因素排列标准岗位→按 选定因素确定标准岗位工 资额→排列其他岗位 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标 准岗位→工作岗位排列 →岗位定级 分类法 岗位分析→岗位分 类→建立等级结构和等 级标准→岗位测评和列 等 海 氏 评 估 方法 美 世 评 估 方法 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有 1~5 的评分等级及 对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的 高级岗位相比，要素比较体 系更适用于职员或一般管理 人员岗位的评价。 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500 分， 及下列因素权数的分配结构： 因素 分数 百分比 技能 250 50% 责任 100 20% 努力 75 15% 工作条件 75 15% 现代社会生产自动化的迅速发展，技 能因素的权数有减少的趋势，责任因 素有增加的趋势。 美国企业的常用评价因素： 技能 –学识、工作经验 –智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 –体能 责任 –履行的职权 –对工作结果的影响程度 –领导和培养下属的责任 –信息责任 努力 –工作态度 –团队合作 工作条件 –工作环境 –劳动强度 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 要 还 其 注 就 排 序 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评 价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决 策，提高人力资源管理的效率） 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 操作过程 专家组的组建 准备阶段 评价表因素的设计及对各 项指标的理解 培训阶段 “ 游戏规则”的确定 标杆的选择 评价阶段 在对每个岗位打分之前的 岗位介绍 总结阶段 一些需要注意的细节 岗位评价的工作阶段 和组 操建 作专 组家 组 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 进对 行操 培作 训人 员 完 成 职 位 说 明 书 准备阶段 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 一 个 岗 位 进 行 试 打 分 和 分 析 其 结 果 对 操 作 组 成 员 进 行 培 训 并 对 标 杆 中 的 培训阶段 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 转 下 页 岗位评价的工作阶段（续） 处进评操 理行价作 数结组 据果对 接 上 页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 评价阶段 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 进 行 下 一 部 门 的 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 总结阶段 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 有效岗位评价的关键 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！ 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素 掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业 文化”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重 的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所 不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明 显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 岗位评价指标体系：专业技术岗位 岗位评价指标体系：管理岗位 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1 ）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识 （ 4 ）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5 ）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1 ）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2 ）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3 ）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （ 4 ）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5 ）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验 （ 6 ）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富 的工作实践经验 评分 40 60 80 100 120 150 25 40 60 80 100 120 因素 （续） 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 （ 7 ）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1 ）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2 ）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3 ）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4 ）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5 ）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6 ）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 5 。岗位工作所循依 据 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （ 1 ）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2 ）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 60 90 120 150 10 20 40 70 100 20 30 （续） 因素 水平层次 评分 5 。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3 ）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （ 4 ）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。 其工作过程具有较大的非例行性 （ 5 ）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 50 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1 ）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具 有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务 起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职 工进修生等 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生 等 （ 4 ）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 8 。岗位所受指导及 考核 （ 1 ）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查和定期考核 （ 2 ）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 70 100 20 40 60 90 120 30 40 50 10 （续） 因素 水平层次 评分 8 。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3 ）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4 ）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5 ）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1 ）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3 ）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流 与磋商中寻求启示和咨询 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 35 50 60 80 20 35 50 企业管理岗位因素评价评分标准 因素 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 水平层次 评分 （ 1 ）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本 的专业理论知识和操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握 专业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （ 4 ）要求具有大学本科并有 8 年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业 10 年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5 ）要求具有研究生（含 MBA ）毕业或相当程度（指具有相当高级 专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 （ 1 ）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2 ）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3 ）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般 需从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4 ）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之 间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当 助理级专业职务工作两年以上 60 80 100 120 150 25 40 60 80 （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 （ 5 ）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力， 对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6 ）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7 ）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1 ）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2 ）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3 ）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4 ）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5 ）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6 ）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 120 150 40 60 90 120 150 （续） 因素 水平层次 评分 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 5 。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率前 提下日常确定性工作 和非确定性工作时间 与制度工作时间的比 率 （ 1 ）工作负荷率 （ 2 ）工作负荷率 （ 3 ）工作负荷率 （ 4 ）工作负荷率 （ 5 ）工作负荷率 50% 61% 71% 81% ~ ~ ~ ~ 60% 70% 80% 90% 90% 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 权的大小及其工作结 果的影响程度 （ 1 ）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到 关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起 到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进 行考核 （ 4 ）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人 员进行考核 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进 行考核 70 100 20 30 50 70 100 20 40 60 90 120 10 20 30 40 50 （续） 因素 8 。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 水平层次 评分 （ 1 ）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2 ）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心 理压力 （ 3 ）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4 ）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制， 听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5 ）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 （ 1 ）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员 及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定 时编报有分析的报表 （ 3 ）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交 流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分 析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行 交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选 择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂 的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 20 35 50 20 40 60 80 20 35 50 总结与提问 1. 你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2. 如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3. 规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4. 岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5. 你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎 么安排？ 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 A 简介 1 ：绩效管理功能 监控功能 • 个人绩效监控 • 组织绩效监控 绩效管理 激励功能 人员规划功能 • 以业绩为依据的薪酬分配 • 人力资源规划 • 反馈认可 • 注重实绩的人才甄选 • 针对性指导改进与培训 • 优胜劣汰的内部流动 A 简介 2 ：绩效管理公式 ）x （ 结果目标 (What) 增加市场占有率 行为目标支撑 结果目标 行为目标 (How) 绩效 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 目标管理 x 有效激励 绩效管理 A 简介 3 ：绩效理管发展的四个阶段 传统人事管理绩效考核 目标管理 基于流程的 KPI 基于战略与可持续发展的 BSC B 平衡计分卡 1 ：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统 的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2006 年为止，财富 前 1000 家公司中 60% 的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。 B 平衡计分卡 2 ：组成部分 平衡计分卡从公司战略目标出发： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 B 平衡计分卡 3 ：平衡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 B 平衡计分卡 4 ：驱动 平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、 逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 滞后、结果 战 略 1 财务指标 2 指 标 3 指 标 4 内部流程指标 学习与发展指标 超前、驱动 3 指 标 2 指 标 1 客户指标 战 略 指 标 5 指 标 6 滞后、结果 指 标 7 超前、驱动 B 平衡计分卡 5 ：举例 收 入 增 长 战 略 “从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” 扩 大 收 入 来 源 内部流 程角度 “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 创 造 价 值 财务角度 客户角度 生 产 率 战 略 增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心 了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求 开 发 新 产 品 提 高 利 润 率 通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度 交 叉 销 售 产 品 转 向 适 当 问 题 最 的 渠 道 小 化 提 高 员 工 的 生 产 效 率 学习与发 展角度 开 发 战 略 技 能 沟 通 战 略 信 息 与 个 人 发 展 挂 钩 提 供 快 速 回 复 C: 绩效管理体系 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 绩效 管理 部 门 业务 重 点 与 KPIs 岗 位 业务 重 点 与 KPIs 绩 效 考 核 制 度 设 计 教练 / 辅 导 目标 / 计 划 考核 / 检 查 回报 / 报 酬 C ：绩效管理体系 ( 续 ) 绩效目标体系 绩效指标体系 使命、愿景 战略 目标体系 企业 KPI 部门 KPI 岗位 KPI 企业高层 绩效计划 反 馈 辅导执行 评估 绩效过 程体系 绩效责 任体系 部门 岗位 HR 部 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 战略分析方法： SWOT 分析 S ：优势； W ：劣势： O ：机会； T ：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 ( 续 ) 目 标 管 理 与 责 任 人 公司目标 总裁 部门目标 业务经理 职能经理 团队目标 部门主管 员工目标 员工 目标管理的流程与职责 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 企业的愿景，目标，战略 业务 / 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 具体工作中的实施 绩效管理与公司战略目标 管理结构的重要性 部门绩效考核 个人绩效评估 流程 一 二 部门二 型 法 部门三 市场 部门一 模 服务 平 衡 积 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 流程绩效考核 资 质 产品 分 法 公司战略目标 绩效管理与公司战略目标 愿景 驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程 客户 使命 价值观 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 绩效管理程序 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 绩效管理的目标设计原则 设计原则 以价值为驱动 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 目标： 业绩指标透明性 建立有效的以业 绩为驱动的经营 和管理 系统化 / 机构化 坦率的、公平的业绩审核及反馈 以激励为导向 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 清晰的业绩指标与挑战性目标 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 D. 绩效管理循环 2: 基于目标分解 KPI 指标 形式 内容 范围 总裁 KPI 过程 分管副总 KPI 非正式 部门 KPI 小范围 -KPI 员工 KPI 正式 部门经理 分管副总 KPI 部门主管 - 基于 BSC 的 KRA - 每个领域 CSF 主管 KPI 总裁 KPI - 目标 大范围 目标设计的思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 目标设计的思路 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 营销部门 第二层关键 绩效指标 运营部门 其他部门１ 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第三层关键 绩效指标 商业客户部 集团客户部贡献 集团客户收入增长 员工 员工 第四层关键 业绩指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 行业客户贡献 行业客户收入增长 … … 其他部门２ 关键绩效指标 总目标 部门任务 部门目标 关键成功领域 KRA KRA 与 KPI 正确的事 关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度 正确衡量 关键指标 Key Performance Indicators 按时交付率 目标 Target 95% KPI 在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 经营检讨机制 KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工作 任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 绩效 KPI 的“聪明”－ SMART 原则 Specific 具体 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Achievable 可实现 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ 练习： 今年我们的销售额要提过 25 ％，如何去分解各 个部门的 KPI( 市场部、销售部、财务部、研发部、 生产部、采购部、人力资源部 ) 。 如何来分解我们的 KPI?(15 分钟 ) 人力资源管理绩效目标 1. 降低招聘成本 10 万元或 20% 。 2. 在年底前完成培训中层经理人共 30 名。 3. 至年底完成降低加班费用 10% 。 4. 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。 D. 绩效管理循环 3: 基于流程分解 KPI 指标 组 织 维 度 财务 内部流程 岗 位 岗 位 岗 位 人 力 部 岗 位 岗 位 组织维度 的分解 岗 位 …… 岗 位 研 发 部 市 场 部 …… 岗 位 制 造 部 学习成长 …… 岗 位 企业战略 …… 岗 位 …… …… 岗 位 客户 …… 商 务 部 部财 务 案例：客户、 销售与行政 岗 位 流程维度 的分解 供应链 1 1 1 1 1 1 产品链 …… 链 流程维度 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定 KPI 指标；在制定组织、流程 的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项 目；在设定岗位 KPI 目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。 KPI 指标考核 员工 KPI 指标考核表 员工姓名： 考核时段： 完全按计划完成 : 业务目标 行动措施 衡量方法 部门： 主管姓名： 出现偏差： 未按计划完成： 完成状况 完成日期 权重 目标 1 20% 目标 2 40% 目标 3 10% 目标 4 30% 完成比例 •22/12/23 •曾庆学人力资源管理 •90 制定您的 KPI JOB Problems JD KRA Goals KPI Plans Objective Minimum Weight 岗位说明在绩效管理中的应用 岗位说明在绩效管理中的应用 直接落实 ---- 该指标由工作岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 仓库管理员描述 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 需求 3 小时发货。 送产成品确保产成品及时 准确到达客户手中 , 降低 费用 确保产成品及时准 确到达客户手中 , 降低费用 客户投诉次数； 产成品盘点抽查准确率 为 99 。 9% 。 准确无误，及时递交报告 盘点准确无误，降 低库存量 作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 仓库清洁确保卫生清洁 确保卫生清洁 降低库存量 1 月度盘点和库存控制盘点 0% 绩效衡量： 检查时达到‘特优水平 分解举例 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 分析、协调、 训需求 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 讲授 亲自讲授 课程 绩效参考指标—人力资源管理 1. 人事费用（成本） / 平均雇用人数 2. 招募成本 / 招募人数 3. 培训成本 / 平均雇用人数 4. 超过同业标准所增加之工资成本 / 平均雇用人数 5. 因产业关系发生之生产损失成本 / 平均雇用人数 6. 员工离职数目 / 平均雇用人数 部门绩效参考指标－人力资源部 部门 HR 财会指标 管理指标 组织气氛指标 ( 士气调 查) 出缺勤率 人员流动率 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工满意度 教育训练课程的开办次 数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 D. 绩效管理循环 4: 基于发展和长期能力分解绩效指标 什么是定量指标 ? 什么是定性 指标 ? 能力指标 KPI 指标 能被量化为“硬”数字或目标的业 反映在一特定岗位所需的“软 绩指标 性”技能或能力（如，领导能 力或沟通能力） 反映关键价值驱动力， 如 + 财务价值创造 ( 如，股本回报率 ) 运营效率或有效性 ( 如，销售、职员 ) 战略目标 ( 如，市场占有率 ) 需要采用详细的业绩分段描述 来减少打分时的主观性 小知识：滞后指标与结果指标 超前指标与驱动指标，短期指标和长期指标（故事） 讨论：人力资源部考核员工离职率 资质（员工职业素质技能）影响行为目标 资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的 个人特征。（职业化水平） 行动 意愿 个性、价值 观、内驱力 技能和知识 结果 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 资质 个人资质－－团队素质－－组织文化 投入 转换（过程） 产 出 个人素质 个人行为 （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数 量、质量 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技能 & 才干） （团队合作） 个人绩效 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 资质模型示例 质量管理并关 注顾客 激励和领 导团队 结果导 向 D 企 业 素质模型 关注环境、健 康与安全 A 企 业 生产主管模型 制定决策与 解决问题 正直与信 任 项目 管理 关注技 术运营 素质词典 素质模型 C 企业 生 财 人 战 务 专业素质 销营 技 产 管 力资 略 术 T 作 源 I 理 业 领导力素质、管理者素质 可迁移素质 通用素质 素 质 模 型 通 用 素 质 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素 B 质 企 模 业 型 定性能力 / 资质指标从多方面来衡量 能力评估指标类型 战略领导 执行能力 人员发展 沟通技能 细类说明 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 总经理能力指标举例 每个标准 都有分类 的定义， 看学生手 册 对资质的评价系统 问题的提出： 1 、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2 、资质指标与任职资格之间关系是什么？ 3 、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么？ 资质与任职资格评价 1 资质模型 知识与 经验 广 度 1- 知识与 经验 2- 技能 3- 态度 4- 行
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企业年终绩效考评与薪酬设计实务
第 1页 主讲内容 第一讲 企业年终绩效考核考什么 ? 第二讲 企业年终绩效考核如何实施 ? 第三讲 企业年终绩效考核的结果如何运用执行 ? 第四讲 如何正确理解薪酬 ? 第五讲 如何设计完整的激励性薪酬体系 第 2页 年终考评与绩效管理的关联 绩效管理 ( 沟通 \ 辅导 \ 考评 \ 激励贯 穿始终 ) 个人月度 绩效管理 部门月度 绩效管理 企业月度 绩效管理 个人季度 绩效管理 部门季度 绩效管理 企业季度 绩效管理 个人年度 绩效管理 部门年度 绩效管理 企业年度 绩效管理 第 3页 年终绩效考核的作用 • 年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度 的全面考评； • 年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面 考评； • 年终考核工作是对公司一年来经营 / 管理 / 战略实现的全 面考评； • 年终的绩效考核无论是员工 / 部门还是企业都是一次分析 总结 / 检讨 / 改进 / 提升的过程和学习的机会。 • 因此，年终考核必须遵循 PDCA 的管理循环。 第 4页 问题提出： 1 ．你们公司在考核中存在的问题？ 2 ．你希望本次培训解决哪些问题？ ？ 第 5页 第一讲 第 6页 年终绩效考核的三大内容 核 公 司 考 年 终 核 岗位胜 任度考核 年终绩 效考核 考 门 部 终 年 业绩完 成度考核 业绩区 分度考核 年终员工考核 第 7页 岗位胜任度考核 ( 一 ) 胜任度考核概念 按制定的工作标准 , 评价员工是否胜任他所从 事的岗位职务考核称为胜任度考核 . 职务包含 : (1) 职责 (2) 工作任务 ( 从完成工作的情况 , 评价其是否胜任 ) (3) 职权 第 8页 岗位胜任度考核 (二) 胜任度考核的内容 胜任度考核 , 主要考核员工工作任务完成 的过程 与结果 . 胜任度考核一般考核工作能力 \ 业绩 . 业绩考核的难点 : (1) 如何准确地衡量不同职务的业绩 . (2) 业绩如何量化问题 . 第 9页 业绩区分度考核 ( 一 ) 业绩区分度考核概念 按规定的标准评价并区分员工的工作表现 , 工作 行为表现和工作态度表现的考核称为区分度考核 . ( 二 ) 业绩区分度考核要达到的目的 1. 评选先进 2. 发放奖金 3. 调薪 ( 增加工资 ) 4. 绩效改善 . 5. 挑选人才 ( 晋升 ). 第 10页 业绩区分度考核 考态度 考核员工在工作中的职业道德 / 积极性 / 激情 / 习惯 / 价值观 与公司行为准则之间的差距 . 考能力 考核员工在工作中掌握了哪些核心技能及与工作要求的差距 考业绩 考核员工工作的结果及与工作完成目标之间的差距 第 11页 业绩完成度考核 ( 一 ) 业绩完成度考核概念 是考核公司 / 部门 / 员工绩效完成的结果 好坏及与预期目标之间的差距 , 称为业绩完成度 考核 . 业绩完成度主要考核 : (1) 公司年度 KPI 指标完成情况 (2) 部门年度 KPI 指标完成情况 (3) 个人年度 KPI 指标完成情况 第 12页 组织层级目标图 战 KPI KPI 标 标 KPI+CPI 标 略 公司目 部门目 岗位目 第 13页 贡献 \ 影响度目标图 KPI 影响公司战略、总体业绩 的一些关键领域指标 CPI 指影响公司基础 管理的一些指标 第 14页 KPI 分解三个有利于： 总体战略目标 年度计划目标 部门完成目标 A 提高效率 B 降低成本 C 持续竞争力 岗位完成目标 第 15页 KPI 指标责任的落实是绩效管理的核心 企业的经营管理目标与计划要通过层层分解落实到人，并形成对员 工个人考核的业绩评价标准。最终达成岗位 / 部门绩效承诺 . 如图所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 第 16页 关健业绩指标分解 KPI 制定原则 (Specific) 具体 原则 (Measurabl e) (Attainabl e) 可衡 可达 量 则 原 成 则 原 (Realistic) 实 真 原则 (Time boun d) 时限 原则 第 17页 KPI 的四个评价纬度 KPI 的四个评价纬度 数量 Quantity 时间 Time 质量 Quality 成本 Cost 第 18页 关键业绩指标（ KPI ） KPI 的设计来源 公司战略及 业务单元 业务计划 发现关键价值 驱动因素 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 现有工作业绩 汇报系统 明确各岗位 数量化平衡 KPI 的收集与创新 借鉴先 进经验 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 组织机构与 岗位分工 配合政策与竞争 力分析的需要 监管标准及行业 经济技术指标 第 19页 关键业绩指标设计须注意的问题 1 避免重复考核同一项工作。 2 同级岗位上必须保持一致性。 3 指标不要过多，面面俱到。 4 彻底贯彻战略重点。 第 20页 KPI 范例参考（人） 人力资源部 KPI 范例 A B C D E F 核心员工流失率 末位淘汰数量 核心员工职业生涯规划完成率 培训课时完成数 员工满意度分值 重要岗位招聘完成时间 第 21页 KPI 范例参考（品） 品质管理部 KPI 范例 A B C D E F 产品一次性检验合格率 出货检验合格率 年重大质量事故发生次数 月顾客投诉次数 体系评审不合格项数 有效质量改进提案个数 第 22页 KPI 范例参考（采） 采购管理部 KPI 范例 A B C D E 采购任务及时完成率 运输费用降低率 原辅料存货周转率 关键物质价格降低额度 采购物品质合格率 第 23页 KPI 范例参考（生） 生产制造部 KPI 范例 A B C D E F 产品质量一次交检合格率 劳动生产率 设备利用率 单项产品原材料消耗成本 安全事故发生率 单项产品报废率 第 24页 第二讲 第 25页 年终考评前期工作 1 起草修正年终绩效考评制度（七定） ● ● ● ● 确定考核原则 确定考核内容 确定考核责任人 确定考核完成日期 ● ● ● 确定考核范围 确定考核标准依据 确定 / 修正考核结果运用与实施 2 召开年终绩效考核全员会议 ● ● ● ● ● ● 3 宣导年终绩效考核目的与意义 成立年终绩效考核小组（明确职责 / 意义） 学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工） 年终绩效考核重要流程与注意事项解读 沟通机制 / 激励机制说明 鼓励士气 / 激励进步（激励全员） 人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作 第 26页 年终绩效考评的原则 ◆ 三公原则 ◆ 客观原则 ◆ 过程原则 ◆ 沟通原则 ◆ 差异性原则 ◆ 结果原则 ◆ 导向性原则 ◆ 激励原则 第 27页 分稀饭的启示 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有 一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家 开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下 来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的 最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能 认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 1 2 从这个故事中， 你得到什么样的启发？？ 最后想出来的办法体现了绩效考核中什么原则？ 第 28页 年终个人绩效考核侧重点 ⊕ 行为主导型 --- 着眼于“干什么？”、“如何去干的？” ⊕ 效果主导型 --- 着眼于“干出了什么？” ⊕ 品质主导型 --- 着眼于“这个人怎么样？” ⊕ 综合侧重主导型 --- 着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？” 第 29页 年终个人绩效考评内容权重分布 能 35% 勤 5% 德 10% 绩 45% 素 5% 第 30页 个人绩效考评方式参考 ◇ 上司评价（直 / 间接上司） ◇ 下属评价 ◇ 自我评价 ◇ 内外部客户评价 第 31页 年终部门绩效考评主要内容 部门工 作士气 部门 稳定性 部门 KPI 达成率 团队学 习能力 客户 满意度 第 32页 部门各岗位间考核结果须控制 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求 （由部门负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 人员比例 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 第 33页 部门绩效考评方式参考 ◇ ◇ ◇ ◇ 主管部门领导评价 部门自我评价 横向部门评价 外部关联客户评价 ◇ 公司 CEO/ 总经理评价 第 34页 年终公司绩效考核主要内容 员工 满意 度 总利润 额达成率 公司 KPI 达成率 理 管 年 比 占 费用 人均产值 ( 万元 ) 售 销 总 率 成 额完 固定 产回 资 报率 第 35页 年终绩效考评五大工作流程 1 、制定计划 为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内 容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。 2 、确定考核的标准 公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标 准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财 务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。 3 、分析评价数量化工作 对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作 量大计 10 分，一般计 8 分，宽松计 5 分；工作质量优秀计 10 分，良计 8 分，一般计 5 分，差计 3 分等等。 第 36页 年终绩效考核五大工作流程 4 、制定完整科学的考核管理制度 5 、按时完成考核并将结果反馈和运用 考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司 经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、 晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核 对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效 管理沟通和教育培训 . 第 37页 年终绩效管理循环及环节 （宏观绩效管理） （微观绩效管理） 计划 报 酬 绩效 考核 实 施 计划 总 结 辅 导 检查 第 38页 绩效考评中直线经理的四大角色 员工的绩效 员工的绩效 辅导员 合作伙伴 帮助员工，与员工一起为其 制定绩效目标 ，并将自己 的工作绩效与员工的进步和 业绩达成度绑在一起。 员工的绩效 记录员 记录下有关员工绩效表现 的细节，形成绩效管理的 文档，以作为年终考核的 依据，确保绩效考核有理 有据，公平公正，没有意 外发生。 直线经理 与员工保持及时、真诚的沟 通，持续不断地辅导员工业 绩的提升。业绩辅导的过程 就是管理者管理的过程。 员工的绩效 公证员 管理者不仅仅是考官，更应该 是站在第三者的角度看待员工 的考核，作为公证员公证员工 的考核。 第 39页 年终考评内容权重的分配 1 突出或强调什么？ （如：结果 / 人品 / 素质等） 2 权重分布要实现年初绩效计划时的承诺（如：计划完成 / 成本控制等） 3 权重的设计要体现被考核者自己的意愿与权利（如：个人自评比例） 4 权重设计要公平公正，不能针对于某个人或部门的弱点或缺陷 第 40页 案例 :G 经理对下属的考评 G 君是某企业生产部门经理 , 今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并 准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况 , 表中的每一个特征 , 都分为 五等 : 优秀、良好、一般、及格和不及格。 1 所有的职工都完成了本职工作。除了 A 和 B, 大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作 。考虑 到 A 和 B 是新员工 , 他两人的额外工作量又偏多 ,G 经理给所有员工的工作量都打了 “ 优秀”。 2 M 曾经对 G 经理做出的一个决定表示过不同意见 , 在“合作态度”一栏 ,M 被记 为“一般” , 因为意见分歧只是工作方式方面的问题 , 所以 G 没有在表格的评价栏上记录。 3 另外 ,D 家庭比较困难 ,G 就有意识地提高了对他的评价 , 他想通过这种方式让 D 多 拿绩效工资 , 把帮助落到实处。 4 此外 ,C 的工作质量不好 , 也就是到及格 , 但为了避免难堪 ,G 把他的评价提到“一般 这样 , 员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般” , 就没有“及格”和“不及格”了。 G 经理觉得这样做 , 可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满 ; 同时 , 上级 考评时 , 自己的下级工作做得好 , 对自己的绩效考评 , 成绩也差不了。 第 41页 问题 : 1 在您所在的企业中有没有 G 经理？？ 2 案例中暴露出了哪些问题？？ 第 42页 年终绩效考评的误区 ● 考评指标理解误差 ● 光环效应 ● 分布误差（宽大、严格、趋中） ● 对比误差 ● 完美主义误差 ● 平衡主义误差 ● 个人行为偏见误差 第 43页 第三讲 第 44页 绩效结果与哪些因素关联？ 绩效工资 奖金 绩效计 划改进 绩效奖惩 绩效结果 新目标设计 职务升迁 培训计划 第 45页 三类年终奖的发放管理 1 绩效奖金（与绩效目标情况完成挂钩） 2 年终双薪（ 1 个月、 2 个月、 3 个月） 3 其他奖品（创新奖 / 优秀员工奖） 年终奖的发放要体现激励原则， 要让员工有异外惊喜！ 第 46页 年终奖发放小故事 一家向来营运很好的公司，盈余大幅滑落，老板为发给员工一个月的年终奖金而 烦恼：许多员工都以为最少可以加两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了， 只等拿奖金去付账。经理也愁眉苦脸：好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突 然改成两粒，小孩一定会吵。 老板灵机一动，想了一招。两天后，传出消息：由于营业不佳，年底要裁员， 顿时人心惶惶了。过了几天，经理又宣布：公司虽然艰苦，但大家同在一条船，再 怎么艰难，也绝不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。听说不裁 员，人人放下心上的大石头，不至卷铺盖的窃喜，早压过没有年终奖金的失落。 突然，董事长召集各单位主管紧急会议，员工们面面相觑。没几分钟，主管纷 纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月， 马上就会发下来，让大家过个好年。 霎时，整个公司，爆发出一片欢呼。人的感受就是这样微妙，期盼愈多，失望 也最大。反倒是，先有最坏的打算，获得的意外惊喜度就加倍高。 英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。 第 47页 绩效结果与薪酬挂钩比例 A 高层 40-50% ------ 年终发放 B 中层 30-40% ------ 半年度发放 C 基层 15-20% ------ 月度发放 D 特殊岗位，劳资双方协商确定。 第 48页 绩效结果如何与绩效奖金挂钩？ 1 公司奖金系数设定 2 各部门奖金系数设定 ● ● 部门系数设定各因素权重分配 部门重要性 / 工作环境 / 部门实际困难程度 / 年绩效目标达成率 / 部门特殊 贡献 个人绩效考核得分 3 个人绩效与奖金挂钩计算 个人绩效奖金 = 部门奖金系数 × 个人奖金基数 × 人均绩效考核得分 第 49页 绩效结果与薪酬的最好结合 1 签订业绩合同，按合同实施 • • 明确 KPI 指标 • • • 明确 KPI 与薪酬挂钩比例 明确特殊因素发生处理办法 明确团队管理支持与培训支持力度 管理无情化，制度绝情化，领导有情化 案例 : 粤克斯空调的业绩合同管理 第 50页 某企业业绩合同样本 受约人姓名： 职位： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 过程管理类指标： 客户类指标： 员工管理类指标： 工作目标完成效果评价： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 发约人姓名（ 4 ）： 职位 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 第 51页 年终绩效结果诊断总结 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所 在，即发现绩效差的原因和征兆 , 以便新年度做出改进 . •有做这方面工作的知识和经验？ 知识 技能 态度 外部 障碍 •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部障碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？ 第 52页 以经营检讨为核心的年终述职 ● 述职报告内容 : 1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析 2 一年来在工作计划实施过程中所存在的不足分析 3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析 4 一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结 5 新年度的工作目标与计划展望 . 第 53页 绩效面谈 1 面谈前的准备 2 面谈的四个要点 3 面谈的方式 4 面谈时的注意事项 5 绩效面谈须确认的目标与改进计划 第 54页 绩效面谈案例 你是公司销售部经理。王明是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个 小公司加入你们部门。前两年王明都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户 关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给王 明的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A ，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最 终拿到了合同。 作为销售工程师的王明，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重 点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 王明的销售业绩达到了 130% 。 但同时，你注意到王明在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨王 明不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家 都不愿与他合作。另外，王明没有在事先预报项目 A ，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给王明良好的业绩考核成绩。 今天你约了王明做本年度的业绩考核面谈。 问题： 1 ） 你要与王明讨论的关键点是什么？ 2 ） 你希望达到什么样的面谈？ 第 55页 第四讲 第 56页 薪酬是什么？ 面对如此简单的问题 , 任何人都会有自己的答案 . 作为一个专业人力资源人士 , 我的答案是 : ----- 薪酬是人力资源激励最核心的要素 ; ----- 薪酬是反应各种本领的标尺 ; ----- 薪酬是各种工作回报方式中的一种回报 ; ----- 薪酬是劳动力成本 . 第 57页 狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看 : ----- 是指个人获得的以工资 / 奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报 . 第 58页 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报 酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、 福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企 业及对工作本身在心理上的一种感受， 也叫非货币薪酬。 第 59页 360 度薪 酬 酬 经济性报 直接的 间接的 其他 基本工资 保险金 持股 加班工资 退休金 有薪假 奖金 培训 休息日 奖品 住房 病假等 津贴等 车帖 餐贴等 酬 薪 非经济性报酬 工作 企业 其他 有兴趣 社会地位 友谊 的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人价值 舒适的工 作 的实现 工作环境 责任感 成就感 晋升机会 第 60页 薪酬的构成 一般来说，企业的薪酬没有对错之分， 只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体 现出不同企业对人才价值取向的不同。 第 61页 薪酬体系的一般构成 一级构成： 基本工资； 绩效工资（奖金 / 佣 金）； 加班加点工资； 福利津贴。 二级构成： 岗位工资； 年功工资； 涨幅工资（调整工资）； 保险； 津贴； 假期（有薪假期等）； 其他。 第 62页 薪酬总收入 基本工资 岗 年 位 工 资 资 涨 幅 工 资 绩效工资 加班工资 福利 保 津 有 其 薪 险 帖 假 他 期 第 63页 基工本资与绩效比例 ※ ※ ※ 要遵循激励原则 无具体标准 , 考虑企业与员工之间平衡 考虑到更有利于团队的稳定与管理 通常五百大企业 : 高管 : 50%:50% 40% 中管 :70%: 30% 25% 基管 : 80%:20% 15% 高技 : 60%: 中技 : 75%: 初技 : 85%: 第 64页 薪酬的两大功能 ◐ 保健功能 ( 计划经济时代 ) ◐ 激励功能 ( 市场经济时代 ) 遵循马斯洛需求理论 第 65页 案例讨论 A 公司 , 是一家专业从事汽车维修保养的公司 . 公司内的维修技术人员 / 维修专家的业绩都是与薪资 挂钩的 , 反正是由客户满意度 / 维修完成时间 / 质量等因素 决定 . 因此技术人员对 A 公司的薪酬比较满意 . 而行政 后勤人员的工作积极性却不高 . 一方面不是业务直接部门 起薪点偏低 , 同时工作业绩难以体现与量化 , 考核比较困难 只能拿正常薪水 , 平常靠多延长点加班时间增加收入 . 工作效 率也不高 . 黄总和人力资源部门都看到了问题 . 黄总安排人力资源陈经理去设计一套对后勤工作人员的 激励考核办法 , 假若你是陈经理 , 应如何着手进行设计 ? 要考虑 几方面的因素 ?? 第 66页 影响企业薪酬的因素 1 ） 内部因素 2 ） 个人因素 3 ） 外部因素 第 67页 个人因素 工作表现； 资历水平； 决定因素 工作技能； 工作年限； 工作量； 岗位及职务差别。 第 68页 薪酬设计原则 首先要提四个问题 : 1 用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点 和三个缺点是什么 ? 2 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分 配原则 ? 3 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高 ? 4 加倍努力 , 再加倍努力 , 你有没有获得高薪的 可能性 ?? 第 69页 员工对薪酬系统公平性感受 当员工感觉公平时，会受到良好 的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。 当员工感觉不公平时，通常会采取 一些消极的应对措施，比如：减低对工作的 投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企 业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡、辞职等。 第 70页 公平原则详解 K1= ( 员工对自己收入的感受 ) ( 员工对工作投入的感受 ) K2= ( 员工对比较对象收入的感受 ) ( 员工对比较对象工作投入的感受 ) 当 K1=K2 时 当 K1K2 时 当 K1K2 时 员工感觉公平 多奖励性 , 不公 平 少报酬性 , 不公 平 第 71页 经济原则详解 对人力资源的预测数量需求 A1 对人力资源的预测学历 \ 技能等要求 E 1 对人力资源的实用数量需求 A2 对人力资源的实用学历 \ 技能等要求 E 2 当 A1=A2 E1=E2 时 配置合理 经济 当 A1A2 E1E2 时 配置太低 , 造成资源紧张 不经济 当 A1A2 E1E2 时 配置过高 , 造成资源浪费 不经济 第 72页 案例 河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天 拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每 人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这 两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬， 这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人 再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘 完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和 中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的 时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比 他们多却给我们一样的工钱呢？最后吵起架来 . 后过来一位年老 长者 , 经他调解处理后 , 吵架的两人乐呵呵扬长而去 .. 该案例中主人 违反了薪酬体系中的哪条原则 ? 假若你是长者有何好的处理方法 ?? 第 73页 薪酬四方图解 高差异 性 2 象限 低差异 性 绩效薪酬 1 象限 基本薪酬 3 象限 加班薪酬 4 象限 保险福利 低稳定性 高稳定性 第 74页 薪酬基本模型 高弹性 薪酬模型 特 点 优 点 调和性 高稳定 薪酬模 性 型 薪酬模 型 绩效薪酬占比很 高 , 基本薪酬占 比很低 绩效薪酬与基 本薪酬各占一 定合理比例 基本薪酬占比很 高 , 绩效薪酬占 比低 激励性强 , 与员 工业绩密切联系 对员工有激励 性也有安全感 员工收入波动很 少员工安全感强 员工收入波动大 , 须设计科学合 员工缺乏安全感 理的薪酬体系 缺乏激励性易导 致员工懒惰 第 75页 第五讲 第 76页 如何设计完整薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4 、确定企业薪酬总额（略） 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励 政策文件 第 77页 薪酬体系设计的出发点 • 符合公司整体战略需要 • 保证公司的薪资规划具有竞争性 • 建立公平分配薪资的体系 • 提供薪资决策的管理工具 工作流程必须要以设计目标作为导向 第 78页 理想的薪酬体系特征 • • • • • • • • 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 一般说来，某一具体的薪资体系不可能同 时达到所有的性质要求。我们一般更注重： •外部竞争性 / 内部公正性 •可承受的 •灵活的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定 在设计时应更注重外部竞争性 / 内部公正 性： •新兴的 / 高速发展的企业 ----- 外部竞争 性 •已有的 / 成熟运营的企业 ----- 内部公正 性 第 79页 薪酬策略的制定 薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成 . 在确定薪酬策略时 , 重点考虑 : ▪ 影响薪酬水平的因素有哪些 ? ( 薪酬定位 ) ▪ 公司该采取何种薪酬定位策 略? ( 领先 / 跟随 / 居后 ?) ▪ 公司该采取何种薪酬确定模式 ? 第 80页 惠普公司的薪酬政策目标 1 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创 造力和热情的员工 2 按照行业领导者的水平来支付 3 反映有依据事实的单位 , 部门和公司的相对贡献 4 公开容易理解 5 保证公平对待 6 不断创新提高竞争力和公平感 第 81页 薪酬策略的选择 薪酬政策目标 薪酬策略 吸引 力 领先策略 保持力 控制劳动成本 好 不明 好 中 中 中 不明确 好 差 好 跟随策略 中 居后策略 差 确 降低对报酬的不满 提高生产率 确 确 确 不明 不明 不明 第 82页 薪酬制定的基本过程 职务设计与 职务分析 确定本企业的付 酬原则与策略 企业文化及策 略等文件 职务评价 组织结构设计， 确定付酬因素 职务说明书 选择评价方法 工资状况调查及数 据收集 行业及地区调 查 工资分级与 定薪 工资范围及数值 的确定 工资结构设计 确定并绘出 工资结构 工资制度的执行控制与 调整 竞争力与成本控制生产指 数调整等 第 83页 薪酬调查的办法 1 内部员工薪酬满意度问卷调查 2 行业主管协会 / 部门调查 3 劳动局年度调研结果 4 委托专业调查公司调查 5 特殊方式调查 第 84页 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要 求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异 大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工 之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定 优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。 第 85页 岗位评估（内部公平） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异 小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工 薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工 作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励， 也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的 工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作 效率。 第 86页 案例 中科公司最近对自主研发的一台室内工业仪表进行了外观的改进， 以保证野外现场恶劣环境下数据采集工作的正常进行。为此，公 司对仪表的外观设计工作采取了招标的方式，即在公司内部张榜 招标，择优录取。张经理根据自己多年的工作经验和心得也设计 了一个方案参加了此次招标工作，同时参加投标的还有技术部和 生产部的五个工程师。 经过公司内部各部门专家组成的招标小组几个回合的筛选，招 标小组一致认为张经理设计的方案外观新颖，与国外的同类产品 相比不分伯仲；功能齐全，完全可以在野外现场恶劣的环境下正 常工作；可操作性强，且制造工艺简单可行，易于大批量生产。最 终该方案一举中标。接下来，公司指派张经理、技术部的李工和 生产部的杨工组成了技术革新小组对仪表 第 87页 进行了改进，李工的工作主要是将原来仪表的线路板重新布线、 调试后装入新的仪表外型中；杨工的工作主要是生产这个新的 仪表外型，杨工和张经理经过讨论，在生产中还调整了原方案 中设计不妥的地方 , 使之更加合理。果然新改进的仪表在工业现 场测试中得到用户的一致好评，为公司创造了一定的经济效益。 为此，公司出资 2000 元，奖励此次产品革新工作中作出贡献的三 位员工，并指定由人力资源部王经理统一发放。假若你是王经理 , 如何来设计奖金分配方案 ??? 第 88页 假如我是王经理： 奖金按团队和个体的 7 ： 3 比例进行了分配，整个小组 得 1400 元，剩下的 600 元，我在征求他们二位意见的 基础上按 1 ： 2 ： 3 进行了分配，张经理拿 300 元，李工 拿 200 元，杨工拿了 100 元。那 1400 元我们小组成员每 人 450 元，最后剩下的 50 元，三人中午出去嘬喝一顿 ! 第 89页 轻松一下 渔夫 . 蛇与青蛙的故事 在一个周末 , 渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙 . 渔夫很为青蛙难过 , 于是他就靠近蛇 , 轻轻地将青蛙从蛇的口 中拿了出来 , 把青蛙给救了 . 但他又开始为这条饥饿的蛇难过 . 没有食物 , 他就取出一瓶威士忌 , 向蛇嘴里倒了几滴 , 蛇愉快地 游走了 , 青蛙也显得很幸福 . 渔夫为他自己做了这样的好事而高兴 , 他想 , 这一切是多么地美 好啊 ! 可是 , 没过几分钟 , 他听到有东西正在撞击他的船舷 , 低头 一看 , 他简直不敢相信 ? 那条蛇又游回来了 , 嘴里咬着两支青蛙 ! --------- 你得出了什么启示 ?? 第 90页 几种通用薪酬模式 A 年薪制 ----- 适用于中高层管理人员 B 月薪制 ----- 适用于一般员工 C 周薪制 ----- 适用于 IT/ 化妆品销售 时薪制 ----- 一般员工 / 操作工 企业 D 第 91页 销售业务人员薪酬模式 纯基本工资制 基本工资 + 奖金 基本工资 + 业务提 成 基本工资 + 业务提 成 + 奖金 纯业务提成制 第 92页 Y 公司销售类人员工资模式 采用佣金制作为主体分配形式，具体收入 形式：职位工资＋销售奖金（提成）＋特殊津贴。 每年初由销售公司根据实际计划情况，制定销售任 务，并销售目标逐级分解到各个销售区域、销售小 组以及销售个人。奖金也是结合销售收入和回款情 况来发放，总体销售人员收入上不封顶，充分实现 个人绩效与个人收益挂钩激励形式。 第 93页 案例 : 某公司由于需要实施一个项目 , 急需招聘两名工程 人员 . 按照正常起薪标准 , 公司已经找到了一名工 程 人员 , 而另一名工程人员迟迟不能招到 . 如果这时 有 一位应聘者与前面那名工程人员能力相当 , 但起薪 却要求高出 1 倍 . 公司能否答应应聘者的起薪要 求 ?? 第 94页 宽带薪酬模式简介 宽带薪酬定义： 就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬 等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别 所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的 薪酬管理系统及操作流程。 宽带中的“带”，意指工资级别，宽带则指工资浮 动范围比较大。与之对应的则是“窄带薪酬”管理 模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内 很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 第 95页 宽带薪酬示图 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 第 96页 宽带薪酬优点 1 绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效； 2 能引导员工重视技能的增长和能力的提升； 3 有利于企业内部职位的轮换； 4 能密切配合市场供求的变化。 5 使工资本身更具弹性 . 第 97页 宽带薪酬弊端 ● 晋升困难 ● 稳定感差 ● 绩效要求高 ● 人工成本难于控制 宽带薪酬的适用范围： 技术型、创新型企业。如 IT 高科技企业等 第 98页
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薪酬制度的基本思路-面向未来的价值分配理念
薪酬制度的基本思路 一．面向未来的价值分配理念 劳 动 知 识 企业家 创造了 公司的 全部价值 资 本 速度、观念、行动 价值创造观 价值评价理念 价值分配理念 价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报 要解决的 问题 谁创造了 价值 创造了多少 价值 价值如何分配 命题作用 分配基础 分配依据 分配实现 明确和区分 价值贡献 回报和奖励价 值创造者 对未来的 把价值做大 影响 速度、观念、行动 价值创造解决的是把蛋糕做大的问题 速度、观念、行动 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 ？ 1 ？ 2 速度、观念、行动 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 速度、观念、行动 员工创造价值的因素 价值源泉载体 （员 工） 价值创造 的能力 才 能 在价值创造 中的地位 责任与风 险承诺 在价值创造 中的表现 态 度 价值创造 的结果 贡 献 速度、观念、行动 动态的价值评价标准 价值评价标准 个人现有能力 个人潜在能力 可以创造 可以创造 的价值 的价值 能力是否充分发挥 还有多少潜能开发 速度、观念、行动 公司价值分配的目的 承担社会 责任 分配给社会 公司价值 分配的目的 分配给公司成员 为自己 和家人 的幸福 分配给公司的 未来（作为发 展的资本） 进一步 做大事 业 速度、观念、行动 企业中的三种人 投入〈 回 报 偷 懒 奉 献 投入 〉回 报 打 工 投入 = 回 报 速度、观念、行动 要使奉献者得到合理回报 逃离 使偷懒者变 成打工者或 逃离公司 评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿 偷 懒 奉 献 打 工 打工者向奉 献者看齐 速度、观念、行动 分配不合理的结果 离开公司 无能者、懒惰者进入 使偷懒者变 得越来越多 偷 懒 奉 献 打 工 奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入 = 回报 打工者向偷懒者看齐 由投入 = 回报 投入〈 回报 速度、观念、行动 员工获得价值分配的目的 自我 实现需要 尊 重 需 要 社 会 需 要 安 全 需 要 生 活 需 要 速度、观念、行动 价值分配的依据 贡 才 能 责 献 价值分配 的依据 任 风险承诺 工作态度 速度、观念、行动 价值分配的形式 组织 权力 的公 价司 值可 分 配 经济 利益 速度、观念、行动 价值分配的表现形式 工 资 价 现值 形分 式配 表 机 会 职 权 股 权 奖 金 其他人 事待遇 速度、观念、行动 价值分配的原则 效率优先 兼顾公平 价值分配 基本原则 可持续发展 速度、观念、行动 （三）职能工资制设计 （ 1 ）职能工资制由来 职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支 付薪水的工资。 职能工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工 资制的是五十铃汽车公司。在日本 85 年以后成 为职能工资为中心的时代，在工业企业中有 80% 的企业采用了职能工资制。 以五十铃汽车公司为例 1960 年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产 当 术。 度 式生活工资体系。这实际上是一种年功工资。 时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技 后来，随着技术革新的推进作业速度和精 越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。 并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。 五十铃汽车公司的工资体系变迁 1 9 5 9 年 1 月— 1 9 6 0 年 3 月 标 准 工 资 基 本 工 资 1960 年 4 月 以 后 事务技术 作业人员 本人分（年龄） 技能分（实际年 限） 连续工龄分 71.4% 基本工资 3% 调整分 标准工资 家庭工资 4. 8 职务工资 1. 5 特殊作业工资 0 生产补偿金 3 1. 21. ( 职能工资 ) 家庭补贴 6负责人员补贴 71. 2. 0. 8 特殊作业补贴 0. 9 生产补偿金 ( 或加薪 ) 24 . 4 特殊工作人员 基本工资 95 . 7 % ( 工种工资 ) 标准工资 家庭补贴 3 . 8 负责人员补贴 0 . 5 国内较早引入职能工资制的是 国 人大工商管理学院包政教授，他从日本留学回 后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资 改革。 国内较早介绍职能工资制的书是 由彭剑锋主编 《现代管理制度、程序、方法》 一书。 可思最早推行职能工资制的企业是 深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等 起草方案。 （ 2 ）职能工资的特 点 什么是劳动力 ？ 劳动力就是人的工作能力， 包括脑力、体力、 知识、经验、技术等。 职能工资实质上是对工作能力 定价。 曾经或现在较流行的几种工资形式比较 • 年 功 工 资 制 • 职 务 工 资 制 • 年 薪 制 • 职 能 工 资 制 年功工资制 年功工资的特点是： • 根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄 确定工资。 • 实质是将价值创造因素具体化为工作时间， 并认为个人的能力、工作熟练程度与个人 的连续工作时间和年龄相对应。 • 工龄和年龄变，工资就变。 • 它是按照人的因素指标去决定工资的 职务工资制度 职务工资制度的特点是： • 根据职务（岗位）的性质、地位和责任 大小确定工资。 • 它是围绕职务（工作）价值和职务（工 作） 价值评价运转的。 • 实质上它是把价值创造因素具体化为职 务（岗位）的价值，是对工作支付的工资。 • 职务变工资才变。 年薪制 年薪制是在每年年初通过职 务期望评价或目标业绩评价确定一 年收入，并按月度分别发放年薪的 一定比例的工资，剩余部分至年终 视目标完成情况支付的工资制度。 严格来讲，年薪制只是一种变种的 工资制度。 年薪制一般适用于企业中高 层的工资分配。 职能工资制（职能资格等级工 资） 职能工资制的特点是： • 根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。 • 它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力， 做好工作，并以此得到更好的人事待遇。 • 它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核， 把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执 行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每 个人的实际职务能力和贡献确定工资。 • 能力和潜能变了，工资也将会变。 职能工资制（职能资格等级工 资） 职能工资制的特点是： • 职能工资制与企业任职资格等级制度相结合，要求企业 为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职等级的提高， 意味着员工能力的提高，因而，工资收入也将相应提高。 • 职能工资制使得企业每个员工的个人工资收入与企业整 体经济效益合理挂钩成为可能。 • 职能工资留有充分的接口，可与人事考核制度和人事待 遇制度挂钩。 • 它结合了职务和人两方面的因素，突出个人的工作能力。 因而，促进人力资源的开发利用。 职能工资结构 企业 个人 职务分类 职 能 等 级 初任资格 人 事 考 查 职能分类 考 试 职能等级 （资格区分） 确立个人等级 能力、劳动条件 工 资 职 能 工 资 升按 薪不 同 资 格 定 期 贴退 职 金 、 退 职 补 其 它 面 试 能 力 评 价 （ 3 ）实行职能工资制 的条件 人力资源管理体系示意图 依据发展战略 对人才的要求 职务（岗位）、任 职资格等级制度 （提高目标） 教育培训制度 ③ 从事工作 （标准） （脱产） （通过工作 本身进行） （做好工作）指导、教育 ① （内激励） ② （组织调整） ④ 招聘录用制度 岗位调配 教育培训制度 考核评价 人事考核制度 （自我调整） ⑥ （外激励） 奖励 ⑤ （空缺） 职务（岗位）调动制度 工资奖金制度 任职资格晋升制度 （在职） 1- 有较完善的考核评价制度 2- 有较完备的组织管理体系 （职务体系明晰、岗位责任具体、 工作标 准明确） 3- 人力资源部的力量相对较强，人力资源主 管的专业素质相对较高 （ 4 ）职能工资制设 计要点和技巧 1 、企业薪资状况调研与薪资政策的确定 2 、对任职资格进行类别划分 3 、对任职资格进行等级划分 4 、确定职能等级上下限 5 、职能工资表 6 、职能等级的进入 （ A ）企业薪资调研与 薪资政策 外部竞争性 吸引和留住人才 关注点 控制人工成本 薪酬目标 政策 高于市场 （领先） 按市场支 付（跟 随） 低于市场 （滞后） 混合 吸引人才 保留人才 控制人工成本 + + 降低员工对薪 酬的不满意度 提高生产率 ？ + ？ = = ？ ？ = = - ？ + - ？ ？ + ？ + 外部竟争性 薪酬的市场定位 工资 高于市场 25% 市场工资线 低于市场 25% 职位等级 内部公平性与外部竟争性的结合 工资 政策线 市场工资线 Mix Mid Min 取位等级 12 13 14 15 16 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 薪酬政策 薪酬政策的关键要素： 合格度（任职资格） 奖励适 当的人 时间与形式 （薪酬管理） 奖励适 当的事 奖酬的方 式适当 奖酬的水 平适当 内部 / 外部市场 对组织的价值 （绩效评价） 职能工资的基本框架： • 对任职资格进行类别划分 • 对任职资格进行等级划分 • 确定职能等级上下限 • 职能等级的进入 • 职能工资表 （ B ）任职资格类别划分 任职资格类别划分 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与 能力，内容包括： 基本素质：知识、技能与体能； 专业技能：经验、熟练程度； 个人品质：职业道德、修养。 任职资格划分 任职资格划分是指对承担职务（岗 位）资格与能力的制度性区分，包括： 分层：按资格能力的高低，分出不同的高低 层次，是纵向划分。 分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不 同内容的资格能力，是横向划分。 7 、某企业的职类区间的划分 职层 职类 职等 12 高 层 11 10 9 8 中 层 7 6 5 4 基 层 3 2 1 管理类 事务类 技术类 市场类 生产类 作业类 5 、职类等级区间划分 • 个人能力有大有小，起跑时间有早有迟，不能 设置统一的起点和终点，各职类任职资格等级的 划分也要分出等级下限和上限（简称“职等区 间”）。下限是其任职资格能力起跑点，上限是 其任职资格能力的终极目标。 • 职类区间的确定必须服从于公司的整体战略和 目标。各职类区间的高低只表明它们在工作上的 难易度和重要度不同，因而承担职务的资格能力 也不同，在不同的职务（岗位）上，从事具有不 同能力要求的工作，在公司的价值创造过程中的 地位与作用也不同。 6 、职类区间的设置原则 • 预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职 资格能力，必须为资格能力的提高预设足够的空间。 • 倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定， 必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政 策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。 • 非歧视原则 拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且 员工可以在自我开发的基础上，通过职类转换，进入 更新的职能等级。 • 非对应原则 职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任 职资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能 否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。 （ C ）任职资格等级划分 任职资格等级划分 任职资格等级划分是按任职资格构成要素与评 定基准，对职能资格能力的制度性区分，是在类别划 分中的细分。 任职资格等级划分的目的是为任职资格能力提 高预设晋升阶梯，资格晋升可以是纵向上升（晋级）， 也可是横向上升（升等）。 等级关系图 晋升 2等 1 等 提 升 30 级 29 级 3级 2级 1级 30 级 29 级 3级 2级 1级 3等 30 级 29 级 3级 2级 1级 职能等级上下限的确定 由于个人能力有大有小，不能设置统一的起 点和终点。所以对各层类的任职资格划分出等级下 限和上限，下限是能力的起点，上限是目标。如下 表： 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经 管 执 财 管 文 公 后 市 市 市 营 理 行 务 理 员 关 勤 场 场 场 辅 销 商 推 助 售 务 广 市 场 服 务 产 品 开 发 产 品 设 计 工 艺 工 装 生 产 技 术 生 产 管 理 物 料 管 理 图 文 作 业 生 产 作 业 服 务 作 业 作 业 辅 助 （ D ）职能资格等级的进入 职能等级进入的方式 在任职资格能力分层、分类、分等、分级后， 形成一个框架，意味着有了起跑线、比赛路线、终 点和年龄组，问题是运动员如何对号入座进入起跑 点。实质上是如何将现行工资制度与职能工资制度 衔接起来的问题。 也就是按照一定的原则，依据一定的标准， 将每一员工带入任职资格等级，这样就对员工有了 三重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪 点值是多少。 当公司的任职资格能力分层、分类、分等、 分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。这个 框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设， 确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点和年龄 组等。 接下来就要将实行工资的所有员工转入工资 制度度中，为每个人确定任职资格等级。至此，就 能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级 制度才能真正运转起来。 速度、观念、行动 任职资格等级进入的原则 • 把任职资格等级进入与理顺公司工资结构，调 整工资水平结合起来，特别是要把现行几大职类 和几大部门的工资的扭曲不平衡状态作为重点。 • 进入新工资制度时，采取平稳过度的方式， 以现行工资额（含平均浮动工资部分），进入新 工资制度的薪点表中相应等级对应的薪点数，与 薪点数有出入的部分，就低不就高。 速度、观念、行动 （ E ）工资结构与薪点表 的设计 报酬的不同形式及其目的 评价要素 分配形式 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位上 的实际贡献 职位价值 任职资格 目的 股 金 公司的扩张与 持续发展 职位对公司成长的贡献度 薪酬等级 职位对公司的基本价值 员工当前职位上 的直接成就学 职位对公司的基本价值 国家政策及社 会生活水平 工 资 组织的成长 奖 金 公司当前效 益的增长 福 利 员工保留 制度的管理 一般的报酬组合： 25% 5% 20% 25% 80% 95% 50% 高层领导 基本工资 中层管理者 短期激励 （奖金） 一般员工 长期激励 （期权） 某企业的职能工资（案例） 1 、工资结构 职能资格等级工资 （适用于非计量职类） 月工资 工资结构 能力绩效工资 （适用于可计量职 类） 补贴 （一孩费、门诊费） 其他待遇 等） （股金、保险 固定工资 50% 浮动工资 固定工资 30% 浮动工资 70% 50% 内部公平性 薪酬基本结构 工资 政策线 取位等级 12 13 14 15 16 薪酬层级结构的几种模式： 1. 2. 表现层级差别 模糊层级差别 2. 强化层级差别 职能工资薪点表（重叠式） 1 、若本表设计初等初级（ 1 等 1 级）薪点数为 400 ， 则最高等级（ 12 等 30 级）为 10200 ，两者相差为 25.5 倍，要比实际差距大一些。 2 、本表中薪点数是依据公司各类人员现行工资水平设 定的，绝大部分薪点在现行工资中都有反映。 3 、各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与 其高等初始薪点相同，如 6 等 14 级与 7 等 1 级薪点数 相同，重叠点分别控制在 15 级上下。这样主要是为保 持薪点的连续性。 4 、在 12 等中，各等之间设计有大致相近的等差，同 等各级间保持着固定的级差。具体等差、级差如下： 重叠式 职级 3 等 2 等 1 等 职等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 9等 10等 11等 12等 13等 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 400 645 800 1000 1250 1550 1900 2350 2900 3650 4400 5400 6600 410 660 820 1025 1280 1585 1945 2405 2970 3735 4505 5525 6750 420 675 840 1050 1310 1620 1990 2460 3040 3820 4610 5650 6900 430 690 860 1075 1340 1655 2035 2515 3110 3905 4715 5775 7050 440 705 880 1100 1370 1690 2080 2570 3180 3990 4820 5900 7200 450 720 900 1125 1400 1725 2125 2625 3250 4075 4925 6025 7350 460 735 920 1150 1430 1760 2170 2680 3320 4160 5030 6150 7500 470 750 940 1175 1460 1795 2215 2735 3390 4245 5135 6275 7650 480 765 960 1200 1490 1830 2260 2790 3460 4330 5240 6400 7800 490 780 980 1225 1520 1865 2305 2845 3530 4415 5345 6525 7950 500 795 1000 1250 1550 1900 2350 2900 3600 4500 5450 6650 8100 510 810 1020 1275 1580 1935 2395 2955 3670 4585 5555 6775 8250 520 825 1040 1300 1610 1970 2440 3010 3740 4670 5660 6900 8400 530 840 1060 1325 1640 2005 2485 3065 3810 4755 5765 7025 8550 540 855 1080 1350 1670 2040 2530 3120 3880 4840 5870 7150 8700 550 870 1100 1375 1700 2075 2575 3175 3950 4925 5975 7275 8850 560 885 1120 1400 1730 2110 2620 3230 4020 5010 6080 7400 9000 570 900 1140 1425 1760 2145 2665 3285 4090 5095 6185 7525 9150 580 915 1160 1450 1790 2180 2710 3340 4160 5180 6290 7650 9300 590 930 1180 1475 1820 2215 2755 3395 4230 5265 6395 7775 9450 600 945 1200 1500 1850 2250 2800 3450 4300 5350 6500 7900 9600 610 960 1220 1525 1880 2285 2845 3505 4370 5435 6605 8025 9750 620 975 1240 1550 1910 2320 2890 3560 4440 5520 6710 8150 9900 630 990 1260 1575 1940 2355 2935 3615 4510 5605 6815 8275 10050 640 1005 1280 1600 1970 2390 2980 3670 4580 5690 6920 8400 10200 级差 级差中 值比(代 表增幅) 10 15 20 25 30 35 45 55 70 85 105 125 150 1.9% 1.8% 1.9% 1.9% 1.9% 1.8% 1.8% 1.8% 1.9% 1.8% 1.9% 1.8% 1.8% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 等差 级差 5 、本表采用的是薪点数的方式，为便于与现行工资作对 比，设定薪点值为 1 。 迈普工资方案讲解： 1- 员工工资的来源 工资 = 考试 个人 评定 量） 考核 值 能力 考核结果 + 业绩 企业 产 量（销 浮动薪点 2- 工资结构 固定工资 工资 浮动工资 3- 固定工资与浮动工资的比例 副总以上 工人、业务员 60 ： 40 30 ： 70 其它人员： 50 ： 50 四、工资制度与考核评价挂钩 1 、职能资格晋（降）级与考核结果挂钩 • 职能资格晋（降）级，是指由原职能资格级（职 级），进入高（低）位职能资格级，在职能资格等级表 上表现为同等纵移。例由 3 等 2 级晋升到 3 等 6 级，或 由 3 等 6 级降到 3 等 2 级。 • 职能资格晋（降）级级数与一年期考评档次直接对 应，具体标准如下表所示： 考评档次 S A B C D 晋降级数 3 2 1 0 -1 考评得分 4 3 2 1 0 连续 2 年考评的 C 者降一级，连续 2 年为 D 者应辞退 速度、观念、行动 考核结果运用于工资分配 3 2 1 S A B D C －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 速度、观念、行动 • 职能资格晋（降）级每年一次，在次年 1 月年度考 评结束后进行。 2 、职能升（降）等 职能资格升（降）等分为自然升（降）等、考评升 （降）等和破格晋升三种。 • 自然升（降）等是指在原等中，经考评晋级达到最 高级者，升入高一等对应级；或经考评降为原等最低级 者，降入低一等对应级。它没有名额限制。但由低职层 等升为中职层等，或由中职层等升为高职层等时，还需 进行升等考试或人事评议。 速度、观念、行动 • 考评升（降）等则是依据考评的结果，对各年度 考评结果优异者（或欠佳者）提升（或降低）其职能 资格等，其职能资格级也作相应调整。考评升（降） 等原则上每两年进行一次，并有名额限制。两年中考 评结果连续为“ S” （或连续为“ D” 者），才有考评升 （降）等。 考评升（降）等的必要条件是，最低滞留年限和 考评结果的优异程度，具体标准如下： 速度、观念、行动 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据 速度、观念、行动 破格晋升（降）只调整职等，不改变职级。 破格升等的必要条件是： 1. 在市场业务发展、新事业开拓及内部管理等方面 作出特殊贡献或重大贡献者。 2. 非职务内合理化建议被采纳后，取得显著经济效 益者。 3. 新调入的特殊人才，初任职能资格等级过低者。 4. 其他由总裁提出的人选。 速度、观念、行动
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薪酬管理系统：岗位价值评估表
薪酬管理系统：岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 平路型（以职能、能力为 主） 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 合格 业务副 总 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 目标 911 2452 2249 920 底线 目标 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 合格 生产副 总 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 岗位 固定工资 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 总监 客户 经理 二级 3000 一级城市 600 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 业绩提成 客服部总提成 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 二级 2000 500 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 备注 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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某公司薪酬制度
日期： 制定：人事部 编号： 批准：总经理 某公司薪酬制度 目的（PURPOSE）: 建立合理而公正的薪资制度，以调动员工的工作积极性。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的 最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在 职工作的员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的 员工不享受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份 （春节一前）根据公司上年度的营业情况给与额外发 放一个月的工资。年终双薪只限于对公司的正式员工发 放。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金 发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别， 计发奖金。 优点： 1） 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科 学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2） 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少， 每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利 于各部门主管控制本部门的员工数量，实现公司人员编制的自动控 制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份 奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3．职级与工资 根据工作岗位及公司实际情况，公司所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 1-2 级 经理级 3-5 级 督导级 6-9 级 员工级 10-13 级 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按公司有关规定办理。由 人事部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事部经理确定。其中 5 级及以上职级员 工由总经理确定。入职时，人事部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发 《人事变动表》通知员工到职。 6．工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周 工作时间为 40 小时。 实行特殊工时制的员工在入职时及在劳动合同中有特殊说 明。 7．超时工作 7．1、公司不鼓励员工超时工作。 7．2、如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超时工作，部门 主管应详细填写《加班申请表》报人事部备案，并于超时工作发生一个月内安排 员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事部，将被 视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排 补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长 度的时间予以补休。 7．3、如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次 日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下 标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 7．4、员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时 工作的，公司不予考虑一时间或薪水补偿。 8．计算办法 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满计算为 21.5 天。不足满勤者以实 际出勤工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 9．发放办法 9．1 标准工资 标准工资与每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发 放。 9．2 月奖金 月奖金于每月的 20 日由人事部级财务部核算后发放。 9．3 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 9．4 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10、试用期薪资 10．1、所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基 本工资及福利津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员 工，予以增加发放岗位工资。 10．2、员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪 资同上。 10．3 员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员 工薪资的直接享受所调整的薪资。 11．假期薪资 11．1 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为 医疗期，享受医疗期待遇。医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 11．2、工伤假 按国家有关规定执行。 11．3、其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 11．4、其他经公司批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12．事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。 当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。 13．代扣款项 13．1、义务教育费 13．2、个人所得税 根据有关规定执行。 13．3、社会保险费 公司为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤等）其中有员工 个人缴纳的部分，有公司代扣代缴。 13．4、其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14．其他： 14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期 及岗位工资，但可享受月奖金。 14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖 金。 15．附注： 15．1 本规定自发布之日起生效。 15．2 本规定的解释权及修改权在人事部。
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