让员工满意的薪酬
让员工满意的薪酬 对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建 立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出 来。 有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为－－在何处 工作及是否好好干。 因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题 。 应该从以下方面把握： 一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己 的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员 工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还 有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表 现较差的员工。 二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指： 组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报 酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工 资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术 方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会 顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后， 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技 能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工 很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对 公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害 人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加 的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工 对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员 工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。 六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰？拿红包，还是突然得 到一笔奖金，或是股票赚了？－－当你有了”额外″或″意外”收入的时候。 员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入的时候，他们 的满意度最高。 因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不会提高员工对 薪酬的满意度－－这钱本来就是我该得的！ 在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专 家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。 基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而 以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分 解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大 事；四、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大。 七、薪酬的最佳点。通常说起来获得薪酬的最佳点的途径有三： 一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例 如拥有ＭＢＡ学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕业生由于数量较少，故而市场行情 依然比较”坚挺”。 二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：Ｓ＝ Ｓ·ＣＯＳ θ，其中Ｓ为个人薪资值，Ｓ为个人可能获得的市场最高值， θ 为用人单位的 要求与个人自身素质水平间的夹角。当二者完全吻合时，ＣＯＳ θ＝１即薪酬可望获最大 值，否则就得不断完善和提高。 三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视 个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企 业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这么高的”含金量”。 当然，归根结底还是一句话，关键得靠你自己。
2 页
242 浏览
等级式薪酬制度设计
等级式薪酬制度设计 个人简介 李华丰 中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问 先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源 管理和人力资源咨询、培训等工作。 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力 资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创 “人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。 分组，名字联想 • 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。 • 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 可控制 3 薪酬应用方案 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 传达 2 接受和交流 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 1 外 部２ 共 享 沟通 内 部１ 共 享 范围 内 部３ 分 歧 因素描述 - 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 – – – – – 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构； • 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公 司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才 储备机制。 • 任职资格： • 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 • 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 • 经验：三年以上招聘工作经验 • 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 劣 征集难 / 缺工 具 自行调查 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 优 数据完整详尽 劣 花费过高难承受 购买报告 优 面试询问 查统计局 网络狂搜 信息量超大 劣 来源不详 / 信息凌 乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类 比 低成本直接获取 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ a带宽 b ） /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的 在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 – 首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别； – 在职级中确定几个关键 点，比如把职级分成高 层、中层、基层； – 根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级； – 讨论、修正、定稿 – 确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值 • 回归法 公司原始薪酬数据 $ 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 增长 率 建议值中 位值比率 0% 100.00% 2,700 0% 128.57% -70.27% 3,000 20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,125 46,723 51,400 56,077 45,050 122.55 % 134.82 % 147.09 % 118.16 % 与现有的 比率 变 化 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 – 薪酬结构的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 – 保证了外部竞争性 / 内部公平性 – 可承受性 – 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率( 实际薪资比现有体系 ) 首要考虑外部的竞争性！ 岗位异动 1 2 3 级内调整： 跨级晋升： 跨级降级： 1 、根据绩效管理的 制度调整到等； 2 、根据绩效管理的 制度调整比例。 1 、保持原薪资不变 ，试用过后按级差比 率增长 / 或上调至最 近一等； 2 、直接按照级差比 率增长 / 或上调至最 近一等。 1 、保持原薪资不变， 试用过后按级差比率 降低 / 或下调至最近 一等； 2 、直接按照级差比 率降低 / 或下调至最 近一等。 取决于公司的激励策略！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
42 页
2254 浏览
高级人力资源管理师培训课件之薪酬福利管理（HR晋升必学）
高级人力资源管理师培训 （国家职业资格一级） 薪酬福利管理 主讲 : 康士勇教授 1 目 • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 录（红皮书，内部教材） 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 2 学完本章，应达到的要求： • ● 了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 • ● 了解薪酬结构设计的主要影响因素 • ● 掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 • ● 掌握针对特定人员的激励薪酬方案 • ● 熟悉弹性福利设计制度 3 • 几点印象： • 1 、教材更换了。 • 2 、红皮书，详细阐明的内容不多。 • 3 、不是习惯用语，把“因素”说成“因子”。 • 4 、有的内容只是点到为止，缺乏详细说明，如 海氏评价法、 CRG 评价系统等。 • 5 、重点：基本薪酬设计；激励薪酬方案；特殊 人员的薪酬设计。 4 第一节 薪酬管理概述 • 一、薪酬系统的概念 • 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包 括员工的行为、态度及其业绩的回报。 • 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、 休假等外部回报。 • 也包括参与决策、承担更大的责任 等内部回报。 5 • 外部回报也称“外部薪酬” --- 指员工因为雇佣 关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 • 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 1 、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包 括员工的基本薪酬：即：基本工资，如周薪、月 薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工 资、红利和利润分成等。 2 、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各 种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。 比如单身公寓、免费工作餐等。 6 • 内部回报 ---- 指员工自身心理上感受到的回报措 施，主要体现为一些社会和心理方面的回 报。一般包括参与企业决策、获得更大的 工作空间或权限、更大的责任、更有趣的 工作、个人成长的机会和活动的多样化等 。 7 • 薪酬系统结构图（ P118 ） 8 • 补充解释： • 薪酬，从美国“ Compensation” 一词翻译而来。但是，翻开至今出版的英汉词 典，对“ Compensation” 一词一般都翻译为 “补偿、报偿”的意思。 • 看来，把“ Compensation” 翻译为“薪酬”， 或许是根据新的理解而赋予的新的译法。 9 薪酬形式： （一）基本薪资 • 是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪 酬。它反映的是工作或技能价值。 10 （二）绩效工资（即：绩效加薪） • 是对过去工作行为和已取得成就的认可。 • 作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业 绩的变化而调整。 • 因此，有突出业绩的雇员，在上一次加薪的 12 个 月之后，又可获得 6%--7% 的绩效工资；而仅让顾 主感到过得去的雇员，可在上一次加薪的 12 或 15 个月后，获得 4%—5% 的绩效工资。调查资料表明， 美国 90% 的公司采用了绩效工资。 11 • （三）激励工资。 激励工资也和业绩直接挂钩。 有时人们把激励工资看成是可变工资。 包括： 1 、短期激励工资 2 、长期激励工资。 12 （四）福利和服务。 • 包括休假（假期）、服务（医药咨询、财 务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、 人寿保险和养老金）。 • 福利越来越成为薪酬的一种重要形式。 13 总薪酬： • 构成总薪酬的形式除了以上四种形式外，还 包括非货币的收益。 • 包括：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工 作和学习的机会。 • 其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑 战，和有才华的同事一起工作的自我满足感。 • 它们是“总薪酬体系”的一部分。并经常和 薪酬相提并论。 14 二、薪酬理论 （一）市场经济工资理论 • 1 、边际生产力工资理论 美国著名经济学家约翰 · 贝茨 · 克拉 克首先提出了边际生产力理论。 时至今日，边际生产力理论仍是最广泛 流行的工资理论。 它是对长期工资水平决定的解释。 15 边际生产力工资理论的理论前提，是一个充满竞争 的静态社会。这个静态社会有以下四个特征： （ 1 ）在整个经济中，不论在产品市场还是要素市 场均是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通 的协议操纵； （ 2 ）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的 爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用 相同的方法生产出同等数量的相同产品； 16 （ 3 ）假定资本设备的数量是固定不变的， 但是这些设备的形式可以改变，可以与可 能得到的任何数量的劳动力最有效地配合； （ 4 ）假定工人可以相互调配，并且具有 同样的效率。也就是说，完全没有分工， 对同行业的工人只有单一的工资率，而不 是多标准的工资率。 17 • 克拉克认为： • 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实 际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 • 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边 际生产力，劳动边际生产力决定工资。 • 同理，资本边际生产力决定利息。 • 如下表、下图： 18 边际生产力与利润计算表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 单位 劳动 投入 总 产 量 劳动 边际 产品 单位 产品 价格 边际产 品价值 劳动边 际收益 劳动边 际成本 劳动边 际 利润 总利润 MP P MRL MRP MCL 3×4 490 6-7 1 100 100 10 1000 1000 490 510 510 2 220 120 10 1200 1200 490 710 1220 3 350 130 10 1300 1300 490 810 2030 4 440 90 10 900 900 490 410 2440 5 500 60 10 600 600 490 110 2550 6 550 50 10 500 500 490 10 2560 7 595 45 10 450 450 490 -40 2520 8 635 40 10 400 400 490 -90 2430 9 670 35 10 350 350 490 -140 2290 10 700 30 10 300 300 490 -190 2100 19 劳 动 边 际 成 本 劳 动 边 际 收 益 1300 810 劳动边际成本曲线 490 0 1 2 图 3 劳动边际收益曲线 4 5 6 7 人数 劳动边际成本、收益、利润图示 20 • 2 、均衡价格工资理论 • 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资 水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作 用。 • 英国经济学家阿弗里德 · 马歇尔从劳动力供给和需求两个 方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创 始人。 • 他认为，工资是劳动力需求和劳动力供给相均衡时的价格。 21 • 从劳动力的需求看，工资取决于劳动力的 边际生产力。 • 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素： 一是劳动力的生产成本；二是经营劳动力 的净收益。 • 均衡价格：需求价格 = 供给价格 • 如下图： 22 L3 S L4 供给过剩数 W2 W0 W1 D 职位空缺数 L1 图 5-3 L0 L2 劳动力供给与需求 23 • 均衡价格的工资有三种结果： • （ 1 ）供过于求：劳动者的工资低于劳动 力生产成本，劳动力亏损运营。 • （ 2 ）供不应求：劳动者的工资高于劳动 力生产成本，劳动力获得超额利润。 • （ 3 ）供 = 求：劳动者的工资略高于劳动 力生产成本，劳动力微利运营。 24 （三）集体谈判工资理论 • 集体谈判工资理论认为： 在一个短时期内，工资的决定取决于劳动 力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 25 • 工会提高工资的方法一般有四种： 1 、限制劳动力供给； 2 、提高工资标准； 3 、改善对劳动力的需求 4 、消除雇主在劳动力市场上的垄断。 26 • 诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出 了集体谈判过程的模式，比较准确 地描述了劳动力供求双方的行为轨 迹（ 120 页，图 6-4 所示）。 27 工资率 P1 雇主让步曲线 P 工会抵制曲线 O 预期罢工或关厂停产持续时间 图 5-4 集体谈判的希克斯模式 28 • 许多学者指出，集体谈判理论实际上是用 实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上 的作用，通过集体谈判的作用可以确定某 个公司或产业部门在各个时期的短期工资 水平。 • 集体谈判理论是对这一现实的理论总结。 29 4 、人力资本工资理论 • 1960 年美国经济学家西奥多 · 舒尔茨发 表的演讲 《人力资本投资》认为，人的劳 动能力是通过后天家庭和社会的培养以及个 人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成 的。 • 人力资本，是体现在劳动者身上的以其数量 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 技能、体力（体质、健康状况）等构成。 30 • 人力资本是通过人力资本投资形成，包括： • 第一，有形支出，又称为直接支出、 实际支出。 • 第二，无形支出，又称为机会成本。 它是指因为投资期间不可能工作、至少不 能从事全日制工作而放弃的收入。 • 第三，心理损失，又称为精神成本、 心理成本。 31 • 人力资本投资的有形支出： • （ 1 ）普通教育：增加知识存量，表现为学历高低。 • （ 2 ）在职培训：增加技能存量，表现为技能高低。 • （ 3 ）保健支出：增加健康存量。 • （ 4 ）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率。 32 • 工资可以看做是人力资本投入的经济产出， 并可精确计算。 • 因此，人力资本投资之前，需要从两个角 度进行经济决策： • （ 1 ）人力资本投资收益现值 ≥ 人力资本投资成本现值 见下图 6-5 ： 33 工资（元） 总收益 收入曲线 B 收入曲线 A A 机会成本 B 员工年龄 教育费用 成本（元） 图 6-5 两种不同人力资本投资而形成的工资差别 34 • 2、 n Yi-Xi • C + X0 = ∑------------ （ 1+ 受教育期间付出的直接费用； r）i i=1 • 式中 : C — X0 — 因受教育而放弃的收入； Yi — 受教育时间较长的人的收入； Xi — 受教育时间较短的人的收入； n — 受教育后工作获得收入的总年数 ( 至退休 ); r — 教育收益率； i — 观察比较教育收益的年份数。 从公式中可以看出，劳动者因为接受较长时间 的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少应该等于受教育后 因多受育而多获得的收入的现值（含利息）。 35 （二）工资效益理论 • 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映 投入的工资成本所能得到的利润。 • 工资效益是决定工资水平的重要依据。 • 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得 的经济效益。统计指标有： • 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额 ( 百 元〉 • 每百元工资产品产值 = 产值 / 工资总额 ( 百元〉 • 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额 ( 百元〉 36 • 工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一 定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出。 • 产出 劳动 总产值 － 物耗价值 工资效益 = ——— = ——— × ——————————— 工资 工资 劳动 增加值（元） • =--------------------------工资（百元） • 所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益增 加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量。 37 （三）激励理论 • • • • • • • 1 、需要层次论 （ 1 ）生理需要 （ 2 ）安全需要 （ 3 ）社会需要 （ 4 ）自尊需要 （ 5 ）自我实现需要 五种需要中，已经被满足的需要不再具有激励作 用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激 励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会 追求高层次的需要。 38 • 2 、双因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类： • 前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次 是比较高级层次的需要。 • 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如 果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员 工会产生不满。 • 这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且 一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产 生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平 很低时才会起激励作用。 39 • 3. 需要类别理论 • 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人 们想得到的结果的类别。 • 对需要分为三类：成就需要、权利需要和 亲和需要。 40 • （ 1 ）成就需要 • 是指追求优越感的驱动力，或者参照某种 标准去追求成就感、追求成功的欲望，成 就需要高的人往往有较强的责任感，愿意 选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效 反馈。 • 提供有挑战性的工作对成就需要高的人具 有激励作用。 41 • （ 2 ）权利需要 • 是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要 比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重 视争取自己的权利和影响力。提供权利、 地位对权利需要高的人具有激励作用。 42 • （ 3 ）亲和需要 • 是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关 系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别 人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲 和需要高的人对团队建设有积极作用，建 立融洽的上下级关系和同事间合作关系对 亲和需要高的人有激励作用。 • 每个人都有这三类需要，只是不同的 人身上这三种需要的比例有所不同。 43 • 4 、期望理论 • 维克多 · 弗罗姆认为，人的动机取决 于三个因素： • 效价 ( 一个人需要的报酬数量 ) • 期望 ( 个人对努力所能产生成功绩效 的概率估计〉 • 工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之 间的估计 ) 。用公式表示为 : 动机 = 效价 × 期望 × 工具 44 • （ 1 ）效价 • 是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数 量地表达了员工对达到目标愿望，比如， 在发福利时，员工 A 强烈希望发一箱苹 果，那么一箱苹果就对员工 A 有高效价。 45 • （ 2 ）期望 • 是指员工对努力完成工作任务的信念强度， 是员工对自己在工作上的付出能多大程度 上决定绩效的强度，可以用概率表示。 46 • （ 3 ）工具 • 是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪 酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩 效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较 高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太 大的联系，则工具的估计值会比较低。 47 • 最强的动机来自于最强的效价、最强的期 望、最强的工具。 • 如果三个因素有一个比较低 , 都会使动机 弱下来。 48 ( 四 ) 分享理论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的 多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后 利润分配的一种形式。 • 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人 的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的 诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产 组织情况、产品市场等因素。 • 利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工， 但这种刺激是有限的。 49 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具 体形式有以下四种： • 1 、无保障工资的纯利润分享 • 无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少 完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为 负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费 用，以弥补损失，这是一种极端的情况。 50 • 2 、有保障工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，而是部 分取决于企业利润；另一部分，是以工作 时间计算的保障工资。 • 3 、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制的同时，规定一 定分享比例，让员工分享企业利润。 51 • 4 、年终或年中一次性分红 • 员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在 年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 • 分享经济理论是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁 · 魏茨曼教授提出的。 • 他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的工 资分配也有借鉴意义。我国从 1981 年试行的除本分成 制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实 际上就是一种利润分享的形式，之后，在 1988 年深圳 蛇口工业区推广的剩余收益制、 1994 年新乡市试行的工 资加劳动分红制度，都是利润分享的体现形式。 52 三、确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果 • 确定员工薪酬水平时，要保持一个合理的度 : 既不能多支付，造成成本增加 ; 也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力 资源和对外具有竞争力。 • 要做到这点，企业必须进行薪酬调查。比较企业 各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 53 • 在选择被调查企业时，要本着与本企业薪 酬管理有可比性的原则。 • 体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳 动力与本企业具有可比性的企业。 54 （二）理解企业文化和企业员工薪酬观念 • 企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬 文化会对薪酬策略起决定作用。 • 比如原来的国有企业的薪酬文化是薪酬水平相对固定，薪酬 差距小，这样的薪酬制度形成的文化和观念已经为当时的员 工所接受，形成了“旱涝保丰收”的薪酬文化、薪酬观念。 • 如果企业想将原有的重保障的薪酬文化改为重激励（加大浮 动薪酬的比例，拉开薪酬差距）的薪酬文化，首先要从薪酬 文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导 和刺激员工的行为。 55 （三）理解企业战略 • 制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业 战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战 略的成功因素之一。 • 因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转 移。企业战略的内容以及企业战略与薪酬 战略的关系如下： 56 • 1 、确定企业的战略目标 • 包括企业在行业中的定位目标、财务目标 以及企业的目标市场、目标客户，并确定 能为该目标市场、目标客户提供的产品和 （或）服务。 • 企业的战略目标的分解，应作为考核员工 薪酬激励的重点。 57 • 2 、确定企业实现战略目标应具备的和已 经具备的关键成功因素、资源，尤其是确 定应具备的和已经具备的人力资源。 • 只有使企业的成功因素 , 与有意义的薪酬 制度联系起来，才能使薪酬制度成为成功 驱动的因素之一。企业的关键成功因素是 薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩 效。 58 • 3 、确定实施计划和措施。包括： • （ 1 ）明确对企业实现战略有重要驱动力的资源 （人、财、物等）； • （ 2 ）为支持企业实现战略重新整合、配置企业 资源（人、财、物）； • （ 3 ）明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。 • 企业员工的薪酬制度 , 应与员工所具备的企业核 心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构的特点。 59 （四）掌握相关政策 • 掌握企业薪酬管理的相关政策，即收入分配政策。 • 指导薪酬管理实现良性循环。如图 5-1 所示。 合理化的薪酬管理 组织支付能力足够 消除员工不满意 达成组织整体目标 稳定劳资关系 企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才 知识技能与日俱增 图 5-1 薪酬管理的良性循环 60 （五）了解员工的需求 • 薪酬策略，实际上是在企业对员工的绩效 要求，与员工对薪酬需要之间建立联系。 • 所以应了解员工的需求，了解对于员工来 说什么是最重要的，如何利用薪酬分配满 足员工的需要。 61 （六）了解企业人力资源规划和财力状况 • 掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资 源需求与供给，了解市场上劳动力供求状况， 了解企业所需要人才的稀缺性，然后根据企 业的财力状况，确定企业薪酬水平采用何种 市场薪酬水平，是 90 ％点处、 75 ％点处， 还是 50 ％点处、 25 ％点处（下页表）。 • 具体薪酬水平，可以按供求关系分层处理。 62 会计岗位薪酬调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 63 • 本企业会计薪酬水平定位： 1 、定高位： 90% 点处， 2200 元； 2 、定中高水平： 75% 点处， 1900 元； 3 、定中位： 50% 点处， 1650 元； 4 、定低位： 25% 点处， 1500 元。 • 特点是：不考虑个人存量，重新洗牌。 64 （七）制定薪酬策略（政策） • 薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬分配信息的渠道，也是企业价 值观的体现。 • 它告诉员工： 1 、企业为什么，即根据什么提供薪酬。 2 、员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响； 3 、对于企业来说，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工 的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。 • 薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。 65 • 薪酬策略要回答两个大问题： 一是决定薪酬水平，处在什么竞争级别上； 二是如何发放工资，才能对员工的绩效产生 影响。 66 • 薪酬策略包括的内容是： 1 、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的 方法； 2 、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生 最大绩效的方法； 3 、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支 持企业战略和企业文化、企业价值观。 67 薪酬策略的要点，如下表 所示。 P125 。 表 薪酬策略的要点 薪酬分配原则 内部公正与外部公平 薪酬水平市场定位 高于；低于；等于 薪酬 策略 薪酬主要决定因素 绩效；岗位；能力；以上的组合 薪酬构成 固定薪酬与浮动薪酬的比例、短 期激励与长期激励的比例 奖励的重点 团队与个人 68 • 制定薪酬策略，应从企业总体发展战略出 发，根据企业文化、不同的发展战略、不 同的市场地位和发展阶段，选择不同的薪 酬策略，达到有力地支持企业总体发展战 略的目的。 69 四、薪酬设计的影响因素 • 企业进行薪酬设计，需要考虑多方面的因 素。这些因素主要包括员工的个人因素、 职位因素、企业因素和社会因素四个方面： 70 • • • • • • • ( 一 ) 个人因素 1 、员工的基本素质 2 、劳动量 3 、员工的工龄等。 ( 二 ) 职位因素 1 、职位的高低和类别 2. 、工作条件 71 • ( 三 ) 企业因素 • 1. 企业的经济效益。 • 2. 企业发展阶段 ( 如下表 ) 。 72 表 发展 战略 以投资 促进发展 保持利润与 保护市场 取得利润并 向别处投资 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 阶段 合并或迅速发 展阶段 正常发展至 成熟阶段 无发展或 衰退阶段 薪酬 策略 以业绩 为主 薪酬管 理技巧 着重成 本控制 薪酬 水平 薪酬结构类型 性质 高于平均水平的薪 酬与高、中等个人 高弹性 绩效奖结合 薪酬结构 以绩效为导向 平均水平的薪酬与 高弹性 中等个人、班组或 企业绩效奖相结合 折衷 以绩效为导向 低于平均水平的薪 酬与刺激成本控制 高弹性 的适当奖励相结合 以绩效为导向 折衷 以能力为导向、以 工作为导向组合 以能力为导向、以 工作为导向组合 73 • • • • • 3. 企业的薪酬哲学。 ( 四 ) 社会因素 1. 政府的政策和法规。 2. 劳动力市场。 3. 社会经济状况。 74 • 决定员工薪酬的因素很多，下面将个人和 企业的一些主要因素进行归纳。 • 如下页图所示： 75 决定员工薪酬水平的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 (或 岗 位) 技 术 和 培 训 水 平 图 6-2 工 龄 与 年 龄 工 作 条 件 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 决定员工薪酬水平的主要因素 76 第二节 基本薪酬设计 • 员工的总体薪酬包括三个基本成分： • 1 、基本薪酬 2 、激励薪酬 3 、福利。 • 因此，薪酬结构设计也就相应地包括三个 部分： • 1 、基本薪酬设计 • 2 、激励薪酬设计 • 3 、福利设计。 • 本节——基本薪酬设计。 77 一、基本程序 • 基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水 平、所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作 复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员 工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬 的主要依据之一。 • 因此，基本薪酬的确定，在整个薪酬系统设计中 就显得特别重要。 78 • ( 一 ) 基本方法 • 基本薪酬设计的最常用方法： • 1 、基于技能的薪酬方案 • 2 、基于工作的薪酬方案 79 • 基于技能的薪酬方案，以对员工技能的分析作为设计基本 薪酬结构的依据。 • 优点：有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培 训，有利于促进员工不断提高能力水平。 • 缺点：但它也给企业带来风险，例如可能导致薪酬和培训 费用太高，当员工到达技术顶峰无法再提高技术水平时， 可能会产生挫折感并离开公司；如果不能创造良好机会， 员工的高技术并不等于高产出等。 • 适用：实力雄厚的对科技水平要求很高的高新技术企业。 从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案可能会在不 久的将来取代其地位，并得到迅速发展。 80 • 基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评 价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。 • 优点：能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相 互比较的公平问题。 • 虽然，在越来越多的新型组织结构中，岗位间工作范围的 界限越来越模糊，工作性质也出现了日新月异的变化趋势， 但无疑在很长一段时间内，在企业设计基本工资的结构时， 基于工作的薪酬方案仍将是绝大多数企业的第一选择。 • 本节主要介是基于工作的薪酬方案。 81 • ( 二 ) 一般程序 • 采用基于工作的薪酬方案来设计基本薪酬结构时，其一般程序 为（图 6-7 解）： • 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； • 通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级； • 市场调查和结果分析； • 了解公司薪酬策略和财务支付能力 ； • 确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； • 确定各薪酬等级的薪酬差距； • 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； • 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； • 确定具体计算办法。 82 • 在职位评价过程中应该注意： • 1 、其评价对象是职位而不是任职者； • 2 、应该让员工积极参与到评价工作中来， 以便让他们认同岗位评价的结果； • 3 、评价结果应该经过职位评价的审核确认 并予以公开； • 4 、应根据企业发展的客观情况调整评价结 果。 83 三、职位评价方法（ P129 ） 定性评价 表 6-2 常用的职位评价方法说明表 单薪酬因子（职位 ）评价 定量评价 多薪酬因子评价 职位和职位 比较 职位排序法 因子比较法 职位和量表 比较 职位归类法 因子计分法 84 （一）职位排序法 • 1 、定限排列法（卡片排列法） 方法：先两头后中间 • 2 、“ 01” 成对比较法（ P169 ） 85 （二）职位归类法 • 把职位与已经定义好的等级进行比较，确 定每个职位的工资等级。 • • • • 分类法步骤： （ 1 ）确定岗位类别（等级）的数目。 （ 2 ）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （ 3 ）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比 较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级 别上。 • 举例，如下表。 86 •三级职员：集中注意日常工作快速而准确， 在监督下工作，可能或有可能对最后结果承 担责任。 •二级职员：不受他人监督，对工作细节十分 通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度 集中，特别准确、快速。 •一级职员：必须具备二级职员的特点，承担 更多的责任。 87 • 资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔 要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特 殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则 和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受 他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠， 值得信赖，足智多谋，能够制定决策。 • 解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部 分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考， 而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深 入的问题。 88 （三）因子比较法 • 根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行 排序。 • CRG 系统： • 该系统从 7 个方面来对所有职位进行评价。 • 其具体薪酬因子评价系统如图 6-8 所 示。 P129 图解。 89 • Hay 系统： • 是美国 Hay Group 公司研制开发的职位 评价系统，作为国际上最大的管理咨询公 司之一 ,Hay 系统也得到了广泛应用。 • Hay 系统从 8 个方面对职位进行评价。 90 表 6-3 Hay Group 公司的职位评价因子结构 专门技能 1 、知识 2 、管理幅度，或 者使活动和职能顺 利进行的能力 3 、激励他人的能 力 问题解决 应负责任 1 、独立思考的 1 、工作的自 程度 由度 2 、 复杂性、 2 、控制或影 抽象性和原始 响的资金量 性 3 、影响程度 91 （四）因子计点法（因素计分法） • 是一种严密的将职位与所编制的等级量表相 比较的职位评价方法。 92 （五）岗位评价量表 • 1. 职位评价的准备要求 • (l ）领导层的支持和重视 • (2) 搞好评价人员的培训 • (3) 掌握基本的计分方法 • 各部门可以选派有一定的评价经验、责任心 强的人员，组成职位评价小组，学习基本的统计 方法后，在企业的统一薪酬等级标准的指导下， 完成本部门各职位的计分和等级归类工作。 93 2 、量表结构 分级 要素及配分 点数 任职基 础 职责范 围 复杂程 度 一 二 三 四 五 3 文化程度 3 6 9 12 15 3 任职经验 3 6 9 12 15 3 言语能力 3 6 9 12 15 3 计算机和外语水平 3 6 9 12 15 2 管理幅度 2 4 6 8 10 2 工作自由度 2 4 6 8 10 2 影响和责任 2 4 6 8 10 2 沟通复杂度 2 4 6 8 10 1 自主权利 1 2 3 4 5 1 创新性 1 2 3 4 5 1 管理决策 1 2 3 4 5 1 工作负荷 1 2 3 4 5 94 评分： • 被评价岗位的最低得分为： • 1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 • 被评价岗位的最高得分为： • l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分 95 分级： • 如把所有职位划分 N 个等级，则： 120-24 • 每一等级全距 =———————— N 96 =—————————— 8 =12 96 等级划分 等级 分数幅度 一 24-35 分 二 36-47 分 三 48-59 分 四 60-71 分 五 72-83 分 六 84-95 分 七 96-107 分 八 108-120 分 岗位名称 97 四、市场薪酬调查 解决外部公平性问题。 薪酬调查程序，一般如下图： 98 薪酬调查图示 （一）确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 （四）统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 （二）确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 （三）选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 99 • • • • • • ( 一 ) 调查策划阶段 1. 调查目的。为以下工作提供参考和依据： （ 1 ）整体薪酬水平的调整 （ 2 ）薪酬差距的调整 （ 3 ）薪酬晋升政策的调整 （ 4 ）具体岗位薪酬水平的调整等。 100 • 2. 调查的职位 • 一般来说，要调查的职位最好是职位评价时已被 选择的标杆职位。 • 也就是说，这些职位应该比较重要，工作内容比 较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司 的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业所有 岗位的 20% 或更多一些。 • 这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责 权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。 101 • 3. 调查的地区、行业和公司 • 可供选择调查的企业有五类： • （ 1 ）同行业中同类型的其它企业： • （ 2 ）其它行业中有相似岗位或工作的企业； • （ 3 ）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力 资源竞争对象的企业； • （ 4 ）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合 乎一般标准的企业。 102 • 4. 调查的具体内容 • 一般来说，薪酬调查的内容要全面， 要调查薪酬结构的所有项目以争取获取尽 可能多的信息。 • 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、劳动分红等； • 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的 住房、培训、社会保险、商业保险等。 103 • • • • • • 5. 调查方法 薪酬调查常用的方法有： （ 1 ）查阅公开信息 （ 2 ）问卷调查法 （ 3 ）电话调查法 （ 4 ）上门访问等方法 104 • • 6. 调查工具 所选择的调查方法决定了应该使用的 调查工具。 • （ 1 ）采用问卷法：编制问卷或者购买标 准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练； • （ 2 ）采用电话调查法时，可以借助所编 制的访谈提纲，访谈获得的资料更加可靠。 105 • ( 二 ) 调查实施阶段 • 在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同 意参与并积极配合调查。 • 向被调查的公司介绍： 1 、调查的目的； 2 、 调查的方式和方法； 3 、所需提供的支持和资源； 4 、参与调查的好处等等。 • 向被调查方承诺：调查信息会得到妥善的保密、 调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反 馈建议。 106 • ( 三 ) 结果处理阶段 • 调查完成后，计算出每一职位： • 1 、最低工资、最高工资、 • 2 、平均工资、工资中数、加权平均数等数 据。 • 再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘 成市场工资曲线，如图 6-9 所示。 P133 。 107 会计工资调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 108 • （ 四 ) 获取薪酬调查数据的注意事项 • 1 、对职位的描述是否清楚？ • 2 、薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得 超过半年。 • 3 、选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应 当与本地区类似。 • 4 、哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查 公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能 力。 109 • 5 、是否报告了数据采集方法？应当是大规模的 数据采集为好。 • 6 、是否报告了数据处理方法？需要了解使用了 哪些统计手段和方法。 • 7 、平均数、中位数、 25P 和 75P 之间的关 系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均 数？需要提供多年的数据。 • 8 、每年参加调查的对象是否一致？要强调调查 参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。 110 五、基本薪酬结构的确定和完善 • ( 一 ) 基本薪酬结构设计应考虑的因素 • • 1. 薪酬水平 考虑公司的实际情况，是把公司的薪 酬曲线定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，还是定于 25P 之上 ? 111 • 2. 薪酬级差 • 在一般情况下，岗位等级低的薪酬增长速度要明 显低于岗位等级高的薪酬增长速度。 • 因为岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大， 其工作价值的差异也应该更大； • 问题：薪酬级差越大越容易造成员工的不团结， 并使薪酬成本越大；而级差越小则越显示不出不 同岗位的薪酬差异，从而越会影响员工的积极性。 112 • 3. 薪酬等级 • 究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并 没有绝对的标准。 • 但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规 模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数 目。 • 薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系； 级差越大，等级越少；级差越小，等级越多。 113 • 4. 薪酬幅度 • 明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? • 一般来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%—50% 之间。 • 在同一薪酬等级内，往往还分成很多步幅。这样， 就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等 级内的位置。 • 通常等级越高，步幅越大。 114 • 5. 薪幅重叠 • 注意： • 两个薪酬等级若重叠太少，就使得一个薪酬等级中的最高 薪酬可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别。这样， 员工可能会急于追求薪酬等级的提升； • 如果重叠太多，员工提升以后，薪酬不但不会增长，可能 还会下降，也起不到激励效果。 • 一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能 要求的相似性，即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重 叠的程度。 115 • ( 二 ) 薪酬标准表和薪酬曲线 • 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设 计的具体表现形式。 • 与之相配套的还有： • 1 、薪酬等级表 • 2 、技术 ( 业务 ) 等级标准 • 3 、岗位名称表等。 116 A 公司薪酬标准表 等级 1 2 3 4 5 6 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1100 1200 7 1300117 工资档次纳入表 普通管 理人员 员级 助理级 中级 高级 正高级 连续工龄 5 年以下 6—10 年 11-15 年 16-20 年 21 年以上 工资档次 1 2 3 4 5 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 2 3 4 5 6 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 3 4 5 6 7 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 5 6 7 8 9 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 7 8 9 10 11 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 8 9 10 11 12 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 118 • A 公司工资曲线图， P135 。 119 第三节 激励薪酬设计 • 一、激励薪酬的基本假设 • 激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作 业绩来确定。 • 在很大程度上，它是将员工薪酬与工作表 现、绩效直接连接起来的纽带。 120 • 激励薪酬基于以下三个基本假设： • 第一，对组织贡献的大小，不仅体现在他们在 做什么，也表现在他们做得有多好； • 第二，公司的整体绩效如何，取决于公司内部每 一个员工个体和工作团队的绩效如何； • 第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保 持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖 酬必须基于其相应的工作绩效。 121 • 二、激励薪酬方案的类型 • 一个公司用于奖励绩效的方法可能多种多 样。这些方法大致可以分为以下几种类型 ： • 1 、基于个体的方案 • 2 、基于工作团队的方案 • 3 、基于部门范围的方案 • 4 、基于公司范围的方案或这些方案的任意 一种组合。 • ( 如表 6-5 所示 ）： 122 表 6-5 激励薪酬方案类型 微观层面 基于个人 基于工作团队 绩效工资 延续性绩效加薪 一次性累积奖励 团队奖金 个人奖励计划 团队奖赏 计件制 标准工时制 佣金制 宏观层面 基于部门范围 收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 基于公司范围 利润分享计划 员工持股计划 123 • • ( 一 ) 基于个人的奖励方案 1. 绩效工资 • （ 1 ）绩效工资的概念 • 绩效工资，是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结 果而增发的奖励性工资。 • 为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉 到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一 般可以参照如下标准：不满意（ 0% ）、需要提高 (2 % ）、满意（ 7% ）、 优秀（ 8% ）和非常优秀 (9 % ）来确定员工薪酬增长比例。 124 • （ 2 ）给付方式 • 目前，绩效工资给付方式主要有两种： • 1 、延续性给付。根据绩效评价结果来确定 员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来 提高员工的月度基本工资。 • 2 、累积性给付。比如，员工的月薪为 2000 元，如果其提薪幅度为 5%, 那么， 他所应得的一次性累积奖应为 : 2100 × 5% × 12=1260 元。 125 • （ 3 ）给付时间 • 在绩效工资的给付时间上，也有两种： • 整个公司采用统一时间对员工进行绩效评 价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工 资； • 还有一种就是根据员工进入公司的时间来 确定对员工进行绩效评价的时间，一般是 在员工进入公司满半年或一年的时候，根 据绩效评价结果确定员工的绩效工资。 126 • (4 ）与组织绩效挂钩 • 在确定绩效工资时，既要考虑员工的 个人绩效，也要考虑本部门，甚至整个公 司的绩效。 127 • • • • • 2. 个人奖励计划 常用的个人奖励计划包括： 计件制 标准工时制 佣金制。 128 • • • • (1) 计件制 (Piece Work ） 基本做法是： 先确定每一件产品的工资率 然后根据员工的生产情况，来计算员工所 应得到的报酬。 129 • 直接计件工资制 • 直接根据每件产品的工资率和员工的产量 来确定员工的报酬： • 员工报酬 = 每件工资率 ×员工产量。 130 • 梅里克计件制 • 有三种工资率： • 如果员工产量低于所定标准的 83% 为一 种工资率； • 处于 83%-100% 之间为另外一种工资率； • 高于 100% 时为一种工资率，根据员工的 产量计算员工的工资。 131 • 泰勒的差别计件制 • 当员工产量没有一定标准时，为一种工资 率； • 当员工工资高于标准时，采用比较高的工 资率。 132 • （ 2 ）标准工时制 (Standard Hour Plan ） • 标准工时制与计件制比较类似。区别在于： • 计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资， 但员工的最低工资水平却没有保障； • 标准工时制是在确定员工基本工资的前提下，依 据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员 工同等比例的奖金。 133 • 案例：某公司员工的基本工资是每天 160 元， 对员工的产品量要求是 10 件，一天的工作时间 是 8 小时，则每件产品的标准工时是 0.8 小时。 • 如果某员工某天生产了 13 件产品，按照标准本 来需要 13/10 × 8=10.4 小时。 • 所以，员工的生产率比标准高 30%(3/10 ）。 • 因此，员工当天的工资，也就应为： 160 + 160X30% = 208 元。 134 • (3) 佣金制 • 佣金制是在销售人员奖励中常用的方式。 • 具体做法是： • 根据员工的绩效 ( 比如销售额），按照一 定的比例给员工以提成。 135 • 纯佣金制是完全按照员工的绩效（比如销 售额〉来确定员工的工资，即： 员工工资 = 员工销售额 ×佣金比例 • 混合佣金制是先确定员工的底薪，然后， 再按照销售额提成，即 员工工资 = 底薪 + 员工销售额 ×佣金 比例。 • 超额佣金制是先确定员工的基本绩效标准， 然后，超过的绩效再按比例提成。 136 • • • • 3. 整体优劣势分析 优点： 被奖励的个体绩效行为更可能被重复； 有利于促进个体行为和组织目标保持一致 性； • 有利于保证个体公平； • 特别适宜于崇尚个体主义的文化。 137 • 缺点： • 容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结； • 很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的； 很有可能阻碍工作质量的提高； • 使某些企业失去灵活性。 • 因此，其最适宜使用的情境一般具有如下特征： 员工个体的绩效能够被准确地区分出来；工作的 独立性很高；合作对工作成功并非关键因素，而 竞争特别受鼓励。 138 • ( 二 ) 基于团队的奖励方案 • 个人奖励计划是以员工个人工作表现为依据 而确定的奖励工资，这种工资对员工具有一定的 激励作用。但是，太多的个人奖励也可能削弱员 工的凝聚力，不利于员工的团结合作。 • 因此，越来越多的公司开始采用团队奖励计划。 团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成 员都有机会享受到这种奖励计划。 139 • • • 1. 基本形式 团队奖励常采用如下三种形式： （ 1 ）确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员 的产出水平，然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬： • 第一种：所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬； • 第二种：所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬； • 第三种：所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。 140 • (2) 根据团队的最终整体产出水平，确定产 量标准，然后，所有成员都根据团队所从 事工作的既定的计件工资率或标准工时工 资率获取同样的薪酬。 • (3 ）简单地选定团队所能控制的绩效或生 产率的测量标准，来衡量团队整体绩效， 然后 ，所有成员根据整体绩效的高低获取 同样的薪酬。 141 • • • • • • • 2. 整体优劣势分析 基于团队的激励方案一般具有如下优点： 有利于培养团队凝聚力； 对团队的绩效评估比个体更准确。 但同时存在如下缺点： 与个体文化价值观不相吻合； 容易出现“骑墙” ( 或责任分散 ) 现象；从众压 力、群体思维等可能限制绩效的提高； • 有时要明确区分出有意义的工作团队很困难； • 群体间的相互竞争可能导致整体绩效的下降。 142 • 其最适宜使用的情境一般具有如下特征： • 工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁做了 什么； • 组织层级很少，大部分工作的完成很少依赖上级 主管； • 有技术能力将分割的工作整合进自我管理或独立 的群体； • 员工认可其工作，并习惯于内部激励； • 组织需要坚持群体目标； • 目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者。 143 • ( 三 ) 基于部门范围的激励薪酬方案 • 以公司内某部门或商业单位的整体绩效为 基础来奖励该部门的全体员工，其一般被 称为收益共享计划。 • 因为其经常以一次性累计奖的形式将公司 所节余生产成本的一部分返还给员工，使 部门所有成员分享成本削减所带来的收益。 144 • 1. 主要形式 • 收益分享计划常见形式有：斯坎伦计划 （ Scanlon Plan ）和 Rucker 计划 (Rucker Plan) 等等。 • （ 1 ）斯坎伦计划是由 Joseph Scanlon 在 20 世纪 30 年代提出来的计划。 • 该计划倡导合作，尤其是管理人员与员工的合作、 员工的参与；主张让员工了解公司的业务流程和 目标，希望员工能胜任工作，收益共享。 • 根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般典型的 分配比是：员工占 75%, 企业占 25% 。 145 • （ 2 ） Rucker —— 拉卡计划是采用某种措施、 方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在 具体的奖金计算方式有些差异。 • 比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约， 也考虑其它投入生产的资源的节省，比如材料、 服务等，并且其计算方式也更为复杂。在具体实 践工作中，究竟应采用什么奖励方式，应根据企 业的实际情况，选择最合适的奖励方式。 146 • • • • • • 2. 整体优劣势分析 优点： (1) 有利于激发员工参与公司的管理工作； (2) 有利于激发员工参与工作程序的改进； (3) 有利于促进员工的合作水平； (4) 相对于个体和团队的奖励方案，其实施 起来更容易。 147 • 其缺点有： • (1) 庇护低绩效者； • (2) 员工参与使管理者产生权力旁落的威胁 感； • (3) 奖励的关键指标和标准较难确定。 148 • 其比较适宜的情境一般具有如下特征： • (1) 部门规模不大，员工努力和部门绩效联 系明显； • (2) 有令人信服的历史资料证明计划能够得 到有效贯彻； • (3) 产品或服务市场相对稳定。 149 • ( 四 ) 基于公司范围的激励薪酬方案 • 基于公司范围的激励薪酬方案基于整个公司的绩 效来奖励全体员工。其最常见的形式有： • 1 、利润分享计划 • 是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的 赢利分发给企业或部门的所有成员的做法。 • 利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现， 也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以 现金的方式支付，另一部分以延迟支付的方式进 行。 150 • 2 、员工持股计划 • 员工持股计划是指，公司捐赠现金 ( 专用 于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股 票给所有或大多数员工的一种奖励计划。 151 三、特定人员的薪酬方案 • （一）研发人员的薪酬研究 • 开发人员的工作决定着企业技术产品是否 能够适应市场竞争的需要，它是企业长远 目标有力的保证，是企业发展后劲的所在。 152 • 1 、难点一：工作价值 （ 1 ）工作价值取决于创造力、解决问题 的能力及专业智能； （ 2 ）工作成效不能立竿见影，有时甚至 没有结果，难以在短时间内予以衡量。 153 • 2 、难点二：人员特殊的素质要求 （ 1 ）通常这部分人员是高学历，并且是经 验丰富的人才； （ 2 ）这部分人重视工作成就和工作内容 （志趣相符）； （ 3 ）自我期望较高，对工作环境要求也高。 154 • 3 、解决措施：企业在人才市场竞争上，要有 较明确的薪酬政策： • （ 1 ）这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性， 薪酬取决于市场的供需情况； • （ 2 ）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较 一般工程技术人员的薪酬要高； • （ 3 ）给予产品开发奖金，或者根据贡献率给 予利润分享。 155 •（二）中高级主管的薪酬 • 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标发展、实现 的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1 、首先确定工作价值 （ 1 ）高级主管的工作价值取决于部门的职权及管理幅度； （ 2 ）高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团 体绩效。 156 2 、确定这部分人员的特殊素质 （ 1 ）高级主管通常是资深而且多专长的 人员； （ 2 ）他们较多的是重视“名”，甚于 “利”； （ 3 ）他们擅长沟通、领导及规划。 157 3 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司规模、员工人数及支付能力； （ 2 ）薪酬取决于公司效益，通常享有较高的分红及奖金； （ 3 ）高级主管大都享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； （ 4 ）通常享有额外的福利，汽车、保险及各种科协会会 员资格证； （ 5 ）高级主管通常享有非财务性酬偿，如：头衔、秘书、 名片、车位、办公室、弹性工作时间等等。 158 • （三）销售人员的薪酬 1 、销售人员工作特点： （ 1 ）相对来说工作比较自由，企业对销售人员的控制难 度很大； （ 2 ）销售人员的业绩可以通过具体的成果体现出来，但 业绩可能会受到社会或地区经济状况、产品等销售人员 不能控制的因素的影响，表现出不稳定性。 159 • 在设计销售人员的薪酬制度时： • 一方面，要使薪酬系统具有激励作用，能 将员工业绩和薪酬结合起来。同时，也要 考虑非人为因素的影响； • 另一方面也要便于企业对销售人员进行控 制，使销售久员既注重销售结果，也注重 销售过程，并培养销售人员对企业的忠诚 意识和建立互助合作的良性销售文化。 160 • • • • 3 、销售人员的薪酬制度的薪酬形式： （ 1 ）销售年薪制 （ 2 ）销售提成制 （ 3 ）比较理想的模式采用“底薪 + 提 成” • “ 高底薪 + 高提成” ； • “ 高底薪 + 低奖励”； • “ 低底薪 + 高提成”； • “ 低底薪 + 低提成” 。 161 • 4 、确定销售人员的薪酬政策： • 1 、首先，工作价值 （ 1 ）销售人员的工作价值取决于正确的经营思想、经营 销售艺术和策略技能； （ 2 ）销售人员的工作价值取决于公司整体的绩效。 • 2 、其次，人员特殊的素质要求 （ 1 ）销售人员通常是年富力强、知识面广、多专长的人 员； （ 2 ）这部分人较多的是重视“激励成果”及“承诺” ； （ 3 ）他们擅长沟通、信息的定夺。 162 5 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； （ 2 ）由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能 较一般管理人员、工程技术人员要高； （ 3 ）对于市场开发、市场占有率有重大突破者， 应给予特殊奖励。 163 第四节 企业福利制度 • 一、福利的基本概念 • ( 一 ) 福利的定义与特点 • 福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好 工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 • 与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明 显的特点： • 1. 稳定性 • 2. 潜在性 • 3. 延迟性 164 • ( 二 ) 福利的作用 • 第一，福利能满足员工的一些需要，解决员 工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒 适的工作和生活环境。 • 第二，福利能够增加员工对公司的认同感， 提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自 己的潜能，为企业的发展做贡献。 • 第三，通过为员工提供良好的福利，可以塑 造良好的企业形象，提高企业的知名度。 165 • 二、福利方案的设计 • 为设计一套高效的福利方案，公司需要在 以下三个领域基于本身的实际情况做出有 效选择。 • ( 一 ) 福利总量的选择 • 一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机 会的公司，其福利支出可能占总薪酬的很 大一部分。 166 • ( 二 ) 福利构成的确定 • 应该至少考虑如下三个问题： • 1. 总的薪酬战略 • • • 公司应基于有利于吸引优秀员工加盟的总的 薪酬战略来选择福利构成。 管理者应在制定福利方案时刻关注： 在人才市场上和本公司争夺人才的对手 是谁，它给员工提供什么类型的福利 ? • 167 • 2. 组织目标 • 福利构成也应随组织目标的不同而有 所变化。假如某高科技公司的组织目标可 能是吸引敢于冒险和富有创新精神的青年 员工，那它就可能决定不给员工提供退休 福利。例如，苹果电脑公司就不提供退休 福利，因为它并不认为，退休福利能够吸 引它所需要的“创业者”。 168 • 3. 员工队伍特点 • 假如某公司的员工大部分由青年妇女组成， 那么，儿童照顾费之类的福利就是很重要 的； • 如果员工的文化程度普遍较高，那么，福 利构成中就可能不能缺少文化津贴等。 169 • ( 三 ) 灵活性福利制度 • 美国学者尼赖（ Nealey,1964 ）设计了一个调查来 研究电力行业的雇员对六种可供自由选择的福利的偏好。 对雇员来说，各种自由选择的费用大致相同。这六种选择 分别是： • (1 ）每月增加 50 美元用于雇员的退休基金； • (2 ）增加 6% 的工资； • (3 ）工作周从 40 小时缩短到 37.5 小时而不减少报酬； • (4 ）为雇员及其家人提供充分的医疗保险； • (5) 加入工会办的工商企业； • (6) 外加三周假期，不扣工资。 170 • “ 灵活性福利制度”是指： • 公司在考虑员工需要的基础上，设计一套 福利制度，给员工提供众多的选择，让员 工根据自己的需要有限制地选择一些福利 项目。当然，公司必须提供国家、地方有 关政策和法规规定的福利项目，不能让员 工在这些福利项目中进行选择。 171 第五节 薪酬制度的完善与创新 • （一）建立以岗位工资为主的基本工资制度。 提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩 效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资 制等。 172 • 工资总额 • 点值 =-------------------------------------------------• ( 岗位点数 + 技能点数 + 资历点数 + 考核点数 ) 173 • 要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位 测评，做到以岗定薪。 • 要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工 资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距。 • 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺 人才岗位的工资水平。 174 • 岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下 浮动。 • 员工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。 • 企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。 结合基本工资制度改革调整工资收入结构，使员工 收入工资化、货币化、透明化。 • 把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提 高岗位工资的比重。 • 清理并取缔企业违规、违纪发放的工资外收入，净 化收入渠道。通过调整收入结构，提高工资占人工 成本的比重。 175 • （二）灵活多样的工资支付形式。 • 企业可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资 支付形式，如计件工资、浮动工资以及营销人员 的销售收入提成等办法。 • 无论哪一种形式，都应与员工的岗位职责、工作 业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献 的分配激励机制。 176 • （三）实行董事会、经理层成员按职责和贡 献取得报酬的办法。 • 具备条件的企业可以试行董事长、总经理年薪制。 • 董事会和经理层其他成员的工资分配，执行企业内部工资分配制度，按照其承 担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。 • 一般情况下，对董事会成员要考核其资产运营和投资决策方面的业绩，主要以 资产保值增值为评价标准；对经理层成员要考核其履行经营管理职责和取得业 绩的情况。 • 要将考核结果与董事会、经理层成员的工资收入相联系，拉开工资收入差距。 177 • （四）对科技人员实行收入激励政策。 • 科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入 分配制度。 • 要合理拉开科技人员与普通员工、做出重大贡献的科技人员 与一般科技人员的工资收入差距。 • 企业可以根据生产经营需要并参照劳动力市场工资指导价位， 同科技人员分别签订工资协议。 • 实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、科技产品销售收 入或利润提成等，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。 178 • （五）探索进行企业内部员工持股试点。 • 范围：实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。 • 试点政策 : • （ 1 ）试点中应坚持员工持股自愿原则。 (2) 员工持股资格、 认购股份数额和股份认购方案，要通过员工集体讨论或其他方式民主决定， 并经股东大会或产权单位同意后执行。 (3) 经营管理人员、业务和技术骨干 的持股数额可适当高于一般员工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5 ～ 15 倍为宜。 (4) 要严 格资产评估，防止国有资产流失。 (5) 员工持股可以多种形式 , 以员工出资 认购股份为主 , 也可以奖励 179 • （ 3 ）员工持股可以实行多种形式， 要以员工出资认购股份为主，也可对 员工实行奖励股份等办法。 180 • （六）积极试行技术入股，探索技术要素 参与收益分配办法。 • （ 1 ）具备条件的企业可以将科技成果和技术专 利作价折股，由科技发明者和贡献者持有。 • （ 2 ）以科技成果入股的，科技成果作价金额一 般不超过企业注册资本的 20 ％。 181 • （ 3 ）以高新技术成果入股的，高新技术成果的 作价金额一般不超过企业注册资本的 35 ％。 • （ 4 ）由本企业形成的科技成果，可根据《中华 人民共和国促进科技成果转化法》规定，将过去 3-5 年实施转化成功的科技成果所形成利润按规 定的比例折股分配。 182 • （ 5 ）群体或个人从企业外带入的科技成果和专利技 术，可直接在企业作价折股分配。 • （ 6 ）在研究开发和科技成果转化中做出主要贡献的 人员，所得股份应占有较大的比重。 • （ 7 ）科技成果评估作价可由企业与科技发明、贡献 者协商确定，也可委托具有法定资格的评估机构评估 确定。 • （ 8 ）技术入股方案，公司制企业由董事会提出，非 公司制企业由经营领导班子提出，经股东大会或员工 代表大会讨论决定，并报
151 页
307 浏览
年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1. 目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程 2. 执 行 Engagement 公司目标 3. 评 估 Appraisal 4. 奖 励 Reward 定期反馈 结 合 /沟 通 设定个人目标 ±ê 个人发展计划 职业计划 沟通与监控 一致的期望 Íû 将奖金与业绩 挂钩 确 定行动 计划 年终审查 培训 个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程 公司目标 结合沟通 定期反馈 个人发展计划 职业计划 将奖金与绩 效挂钩 设定个人目标 沟通与监 控 一致的期望 确定行动 计划 培训 年终审查 个人业绩评估 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候 绩效管理周期重点 开始 计划 做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理 想结果 •沟通奖励方案 过程 结束 控制 评估 监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励 评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改 进计划 •面谈沟通 •计划下一目标 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 什么是 5 年目标 战略目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进 程前景 学习与发 展前景 关键绩效指标 如何评判 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 内 部 流 程 的 角 度 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 - - 价 价值 值 创 创造 造 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力 场 户 户 户 占 保 创 满 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 –内 部 流 程 指 标 有 有 利 意 率 率 能 力 度 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标） 产品质量 现场发现 BUG 数 板卡返修率 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 用户服务 客户 纬度 客户关系（客户投诉率） 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门 KPI 岗位职责 优先资源配置 工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 - 返工率 - 使用寿命 服务 - 服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比 时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 / 行动计划 期限 方法 资源 时间表 阶 段 控制点 操作系统 方 法 程 序 步 骤 人 员 技 术 财 政 实施 / 行动计划 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研 究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错 误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高 15% 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息 保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标 准 加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内 加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ， 指 数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反 映 良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -- 确定工作目标协议并签定 第五步 -- 明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责 依据职责 产生工作 活动 讨论 依据目标分 解产生工作 活动 审核检查 部门 / 个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 商业资源 / 内外环境 人员 技术 财务 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元 利润 2400 万元 员工控制在 150 人 扩建 5 个办事处 销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 目标 1. 大区 经理 行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准 大区属经济发达地区， 其中有 3 个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有 15 个甲级医院，著名医药 专家 100 名 医药学会有 2 个 同行业医药公司有 8 个 费用预算在 300 万内 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核 实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析 调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书 会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $*** •Ongoing 争对手了解新动 向 •寻求客户意见 提高统计分析技 能 •参加培训 •学习优秀的市场 调研报告 •全勤参加内部培 训，向主管汇报 •参加？次外训， 费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting *** 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统 工程师 •熟悉公司招聘程序及标 准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映 良好 •新员工半年内稳 定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设 定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜 力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工 作 •Ongoing 加强团队建设 提高下属工作 效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 经常替客户打电话查询他要去的办公 室，即使这不是她的份内工作 打分 （ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达 数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我 没关系 •建立绩效评估等 级 •关键事件重新分 配 •关键要素评定 •建立工作绩效评 估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 评分范围 第二部分 执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人 员 •家里请客 •COUPON •放假 亲临感谢 •当众宣布 •命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS 非正规 正规 非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使 用) 第二部分 执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越 消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对 吗？ 积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行 消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。 积极 : 第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束 建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别 人 带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。 第二部分 执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解 二、四种问题类型： 1 、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题 如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级 经理绩效评估的公正和公平 性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估， 对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接 下属进行绩效评估的公正和 公平性 • 提出绩效评估方法改进的建 议 评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年 第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象 ( 低区分度 ) 宽 松 与 严 格 偏 见 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 突出 达到 2 需要改进 低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就 满足要求 低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导 培训 / 启发 培养 / 升职 升职 / 发展 分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准 差 举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数 为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知 道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上 水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀 举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经 理平均分为 75 ，标 准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级 经理平均分为 50 ，标 准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比 中期是提升还是下降 了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态 分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ： 差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ： 优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差 评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 下达明年目标 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标 第三部分 评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知 评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下 属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与 下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表 第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 战略目标 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 职业发展 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练 人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 心 工作分析 - 职位说明书 业绩管理 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下 是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级销售代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法 定性的 市场定价 全部工作 配对比较 因素比较 排序 定量的 点值法 多元回归 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计 的方法，将一个组织的职位对知识、技能和 职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 技能 体能 数据录入员 控 制台 操 作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… …… 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 回 归 分 指数回归 Exponential Regression Rate $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进 司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准 工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和 有贡献阶段 由中点开始 ( 或标准 工资 ) Q2 Developing Mid 合格能胜任本 岗位 决定幅度 Q3 Learning 定最低工资 定最高工资 在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工 资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区 假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 基本工资 市场供求 造成 职级 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 实际支付总现金 绩效奖金机制 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 绩效奖金的作用 基本工资 高于目标激励 的奖金 低于目标激励 的奖金 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业 绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水 平 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值 个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效， 素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
120 页
226 浏览
职位评估的常用方法
排序法 排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队 排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处 是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情 况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其 他方法中那样不可或缺。 但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得 出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于 规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确 的体系。 因素评分法 目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、 点值法等。 因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。由于它的操作比 较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍： 首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类 （划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（ｃｏｍｐｅｎｓａ ｂｌｅ ｆａｃｔｏｒｓ），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问 题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工 作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素 是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是ＣＲＧ、ＨＡＹ、Ｗ ａｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、 沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付 酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进 行分级（比如分成５档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定 义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。 第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总 ， 得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每２５分相差一级），得出每一 职位的具体等级。 因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是 实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。
1 页
237 浏览
费用控制第9章 财务费用控制方案
第9章 财务费用控制 9．1 利息支出控制方案 方案名称 利息支出控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案背景 在当前的市场经济环境下，公司在经营管理的过程中，既会举债也会进行投资。若对这些债务和 投资予以恰当的调整和管理，则有利于改善公司的现金流。为了在投资收益与利息支出管理这一环节 中，能控制因过度的利息支出而导致的现金外流，提高公司的整体经济效益，特制定本方案。 二、利息支出的定义 在本方案中，利息支出主要是指用来核算公司在生产经营期间，为筹集生产经营所需资金而发生 的利息净支出（减存款利息收入）。 三、利息支出的责任人及其职责 在利息支出控制或提高利息收益方面，总会计师是主要责任人，其主要职责是向总经理或董事会 按时报告每个项目的利息支出或收益，并提出合理化建议，以增加利息收益或减少利息支出。 四、控制利息支出的工具——债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 为了达到上述目的，总会计师有必要建立一个《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》 （如表 9-1 所示），列示每项债务和投资的利息成本、收益及其税后利率。这一表格能让总会计师一目 了然地确定公司最大的利息支出，从而及时通过额外的投资或低成本负债融资获得的资金来偿还那些 高利息支出的债务。 表 9-1 债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 摘要 短期银行借款 长期借款 应付票据 应付账款 总额度 利率 （%） 税率（%） 税后利率 （%） 利息成本或收益 预收账款 货币市场基金 公司债券 可转换债券 …… 使用本表时，重点需要检查的是“税后利率”这一列。因为税后利率反映的是扣减税收因素后， 债务的真实利益支出或投资的真实收益。 公司通过额外的投资或低成本负债来还清成本较高的债务，逐渐改变公司的资金组合，从而使利 息支出所导致的现金流出所能够降到最低水平，实现公司股东价值的增加。 五、控制利息支出的措施 （一）加强资金的计划管理与调度，尽量减少高成本负债 1．总会计师应根据本公司生产经营的需要，做好资金需求计划，并使用合理的融资渠道及方式， 监控做好本公司的投资和资金使用。 2．根据公司的资金情况，合理选择投资项目、投资领域，同时注意做好投资的可行性研究分析工 作，避免盲目投资导致公司资金和利益受损。 3．通过产销平衡、加大促销力度等管理手段降低公司库存，提高存货周转率，减少大量库存占用 的现金，缩减资金需求，尽可能减少负债。 （二）尽可能利用低成本的资金 根据《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》显示的高成本债务，选择低成本资金（如低 利息负债、低回报率的投资等）进行偿还。具体措施包括但不限于以下四个方面。 1．与金融机构协商，争取获得低利息负债，如短期信用借款、票据贴现等。 2．与供应商协商，争取较长信用期限的应付账款，从而用这笔应付账款支付高成本债务。在应用 这项措施时，总会计师需要衡量放弃供应商给予的现金折扣的成本与拟偿付债务的利息支出孰高孰 低。下列公式可供参考。 放弃现金折扣成本= 折扣百分比 360 折扣额 360 × = × 1−折扣百分比 信用期−折扣期 或 全额−折扣额 信用期−折扣期 3．加强应收账款的回收工作 （1）设置信用部门，做好应收账款客户资信评估和动态评价工作，加强应收账款的管理，强化应 收账款的回收制度，从而有利于减少不合理的资金占用，有效缓解资金紧张的局面，保证资金的正常 周转。 （2）与公司产品的购买方协商，争取用最低成本的现金折扣提前收回货款，从而用这笔应收账款 支付高成本债务。 4．活用票据贴现、公司债券等各种融资方式，获取使用成本相对比较低的资金，以支付高成本债 务，从而在总体上减少利息支出。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
3 页
211 浏览
激励员工的方法和艺术
激励员工的方法与艺术 信任激励法一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有 序地运传。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力对于成才讲更为重要。信任激 励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量， 它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。 领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下属的 信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑 人不用”上，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限 度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信 的成绩。 职务激励法 一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际 需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领 导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、 “置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者， 要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压 力感，不称职干部有危机感”的良性循环。 知识激励法 随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的 不段加快，干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。要树立“终身 教育”的思想，对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进 行脱产学习、参观考察，进高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必 要的外语和计算机知识，能够应用因特网获的各类信息（本单位也应建立高效率的信息情 报网络），各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不段提高自己的思想品德素质 科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“Ｔ”型或“Ａ”人才。 知识激励是人才管理的一个重要原则。 情感激励法 情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理 学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求领 导多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事在满足人们物质需要的同时，要关 心员工的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力以建 立正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相 互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实 培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。 目标激励法 目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的 动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作 用。一个人只有不段启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。 在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标 ， 理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人 才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。 荣誉激励法 从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较 突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级 各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中 还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。 行为激励法 人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激 励就是以目对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们 常讲榜样的力量是无穷的，就是目种典型人物的行为，能够激激发人们的情感，引发人们 的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人门的行动。 薪酬激励的艺术 设计适合员工需要的福利项目 善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个 重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠 诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 职工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按 政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一 类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服 装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或 报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较 企业是否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的３０％以上），但 对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即 根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选 择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员 工的欢迎。 在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留 人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括 工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公 司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际 邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物 等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激 动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的 小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让 员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。 选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬， 其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入 稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强 调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量 容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在ＩＴ行业，最通常采用的 是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束 时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业 绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由 于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法 和良好的绩效考评系统做支持。 重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相 互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所 以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入 的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理 解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划， 将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础 的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励 基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的 高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上 市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对 非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例 可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司 是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运 用在实践中。 在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你 在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工 你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方 面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难 而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来， 相信员工也会理解并能同舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能 地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工 获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和 调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足 感。 厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某 著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高 于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持 工资不变。他们的思路是：８０％的业绩是由２０％的精英来完成的，少数骨干决定了公 司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力是很强的公司，这种方法尤其有效。 “先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板 选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公 司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样 公司和员工都会有一个加速度的发展。 不花钱的激励法 １、取消“当月优秀职员”评选活动 这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中， 职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成 绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但 是若能想办法让客户给职工——一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一 大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得 他的工作有附加值。当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样？”他会说，“工资 很低，但有时会发些东西。” ２、口头表扬不可忽视 对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响 ， 没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企 业中最有效的激励办法。 ３、保持肯定的态度 被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不 总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企 业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。 ４、留心身体语言 皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权 力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪， 合作便举步维艰。 ５、管理者无需事必躬亲 一位低薪员工说：“老板有次对我说，这些都需在下午之 前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。 然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓 励，要证明自己能做好，不让他失望。” ６、不要总一本正经 管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态 度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。 知识型员工激励法 激励中的金钱 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别 是：个体成长（约占总量的３４％）、工作自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％） 金钱财富（约占７％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促 进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求； 他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的 任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱 在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。 因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬 是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、 教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Ａｄａｍｓ） 因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下： 个人所得的报酬／个人的投入＝（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较 的）另一个人的投入 一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人 们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开 这个组织。 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认 为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这 种报酬，那也是有可能的。 这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。 直面薪水 从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以 其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型 的员工来说，应该也是以长期效应为主。但现实呢？ 在物质生活日益丰富的今天， 很多人相互见面，问候语常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆来去的年轻男女，跳槽的 记录可能让人吃惊，一年之内换四五家的并不在少数。诚然，人往高处走，水往低处流。改 革以来劳动力市场的开放为经济的繁荣作出了巨大的贡献。似乎目前的主流是：高薪＝高 处。 这就留给我们一个问题：怎样才是有效的激励方式？传统企业要拥抱新经济，面临着 众多的困难。传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又 增加了传统企业和新经济接轨的难度。恶性循环中谁会受伤？
5 页
261 浏览
企业各阶级的激励机制
企业各阶级的激励机制 首先，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两回事。你给一个人一百万甚至一千万， 并不能保证他会努力给你工作，即使他出于良心确实会拼命给你干。问题的关键在于，必 须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工 资１００万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企 业的利润中提成，比如说努力可以提成１％。如果员工努力时企业的年利润是一个亿。那么 我们可以非常容易地算出， 员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是，员工 的工作态度有无任何差别呢？ 从员工的角度来说，他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看 ， 企业就应当采用第二种工资机制，这样才可能起到激励员工努力工作的作用。因此， 企业 在设计激励机制时，一定要明白拿多少和怎么拿之间的区别。 其次，激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外，本身还应当能起到一 种筛选员工的作用。也就是说，公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及 将来的需求和目标是什么。 任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合起来。首先我们注意到，新 设公司在现金流方面一般都比较紧张，而且新设公司还没有积累起一定的信誉，较难从金 融机构贷到资金，因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。从这一点看，高薪对新设 公司是不利的。更为重要的是，高薪不能成为一种有效的信息甄别机制，从而不能将公司 想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。 另外一个对新设公司比较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来。这一 点与前面所说的稳定性是一致的。 第三，对于公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应 当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工， 适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且，对于不同年龄的员工来说 也应当采用不同的激励方式。 而对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和 潜力，以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资 的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。 第四，新设公司的人员一般都比较少，公司在设计激励机制以招揽外部人才时，同时要避 免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意在保持对所有员工在相 同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。 初创企业的薪酬设计 初创企业的薪酬设计会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、企业的发展 目标、产品的生命力和被市场接受的程度等，从中形成符合企业自身发展规律的薪酬制度 以及足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系。 薪酬设计时应考虑以下几个问题： １、 岗位设置 考虑的重点是精简实用，尤其是关键岗位（主导企业运转不可或缺的）和特殊岗位 （销售、管理），设计符合本企业特点的薪酬制度。 ２、 人才招用 企业的发展离不开人才的支撑，知识经济时代企业的竞争实质就是人才的竞争。人才 的选用要注重其潜能，能力太强或太弱都会造成企业的损失，“适者为好”是我们招聘的 原则；但是在关键岗位和特殊岗位的人员招聘上要以“择优录用”为原则，希望通过人才 的引进来帮助企业更上一层楼。 ３、 市场调查 人才市场价格是企业经理人必须了解的重要资料，它可以帮助企业在资金投入和运用 上作精确的预估。企业在作人才市场价格调查时，要寻找同类企业——规模相似、管理模式 相接近，最好是市场竞争伙伴——作为参考公司，这样企业可掌握最精确的信息，确定合 理的价位。 ４、 分配形式 企业薪酬制度的设计，要符合本企业的特点，要避免“人有我有，人无我也要有”这 样面面俱到地考虑问题，但随着企业的发展薪酬制度应该不断完善，企业初始阶段采用岗 位奖励工资（或岗位等级工资）作为主要的分配形式，以员工持股作为辅助分配形式，这 样可以使员工与企业联系起来，彼此同甘苦共命运，以企业的发展为唯一选择，推动企业 加速前进。 好的薪金设计的精髓在于：１）加大员工的责任感；２）加大员工的自由度；３）强 调员工的能力和技能发挥；４）增强雇员对企业的认同感和团队意识。 目前，我国企业广泛采用的是岗位技能薪金制。它在薪金的设计上既考虑员工所在岗位或 所任职务的责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏，又要兼顾不同岗位职位职务对劳动 技能的要求和员工所具备的劳动技能水平。这种薪金制度具有以下特点： １、全面反映员工的劳动差别；２、动态反映过去差别和报酬差别；３、报酬与效益挂 钩；４、为严格考核提供了科学依据；５、有利于企业基础管理的加强。 在以创新求发展的今天，初创企业的薪金设计同样要致力于改革创新，在设计薪酬制 度时应提倡“以人为本”，以对员工的参与和潜能开发为目标，通过加大工资中的激励成 分，换取员工对企业的认同感和敬业精神。其具体措施包括：１、加大员工薪金中奖励和福 利的比例；２、使员工的基础薪金部分也处于变动中；３、将以往的以工作量测定为基础的 付酬机制转变为技能和绩效付酬机制等等。 其它因素 在薪酬设计时，还要考虑国家和地区的经济状况、政府的政策导向、当地人才市场的需 求情况、企业的经营状况、业务发展的目标计划及与薪酬相关的员工福利计划等。 中小企业如何制定薪资福利 企业重视人力资源建设是前提 清华大学经济管理学院企业管理系郑晓明教授认为，现在的中小企业普遍缺乏科学的 管理体系，尤其是在薪资福利方面很薄弱。当然，这可能有他们的理由。对于大多数中小企 业来说，他们正处于生存阶段，这时候，他们考虑最多的是多出产品，开拓市场。而对于 制定什么样的薪资福利自然考虑的就少。另一方面，这个时期的中小企业处于经验管理阶 段，更多的是人治，而不是法治，老板更多是凭个人的喜好、情绪、能力决定员工的薪资福 利。但这样做的结果，往往是使起着激励、保障、稳定作用的薪资福利被忽视，如此下去， 企业的人才会一个接一个跑掉。 每一个中小企业都有一个目标，那就是把企业做大。其实这只是一个方面，对于他们 来说，更重要的是把企业做强，做成百年老店。但要想做到这些，从管理效益来说，企业 要讲究一个投入产出比的问题。中小企业的管理者必须走出投入产出的误区，从建立初始 就树立现代企业人力资源管理的观念，这样企业才有后劲，才能永续发展。 还有一点值得一提，目前不少中小企业的福利制度还比较乱，许多没有按照国家规定 做，有的能逃则逃。其实中小企业管理者应该明白，如果要想使企业做大，做强必须从开 始的时候就让员工感到企业很规范。 大型企业（集团）如何激励 为充分发挥利益分配杠杆激发和调动各方面积极性的作用，中国的大型企业集团应该 对分配机制进行“四化”改革，健全完善工作责任、工作强度、工作绩效决定报酬的激励机 制。 第一，加大资本化分配改革。在坚持按劳分配的同时，注重按资分配与按劳分配相结 合、短期报酬与长期报酬相结合，改变单纯按劳分配的格局，加大按资分配比重，兼顾薪 酬激励的及时性和长久性。首先，应根据劳动者付出的基本劳动设置基本劳动工资，以劳 动技能、强度、条件等为考核依据，这块工资应不低于当地最低生活保障线，并利用现金等 短期报酬方式支付，促进当前生产经营中心已任务完成。在此基础上，实行内部股份合作 制，激励企业员工持股，采用个人出资和资金分红或分红股的办法建立企业员工群体持股 制度，以促使其与企业结成利益共同体，实现劳动联合与资本联合的有机结合；也可以学 习借鉴某些企业试行动态股权制，对企业不同岗位关键人员配备数量不等的岗位股基础上 要求他们按照岗位股的一定比例购买风险股，并设置年终按照贡献大小确定的贡献股，形 成员工参照资本参与企业利润分配的机制和股权动态变化的机制，实行按基本劳动分配、 按资本分配、按贡献分配相结合，适度加大按股分红比例和股权奖励比例，适度减少现金 分配比重，防止员工人人平均持股带来新的“大锅饭”。特别是对企业经营管理者和技术 骨干更应该尽量采取资本化的分配方式，利用期股、股票期权等长期报酬方式，促其为企 业最大限度发展做出长期努力，避免企业经营者各种短期行为的发生。需要注意的是，这 种职工持股制度的试行，应防止员工过分的分红欲望而产生的分净吃光现象发生，以企业 盈利为分红的前提，经营者和员工分红股、分红利必须在企业税后利润中提取，而且必须 考虑企业长期发展所需的资金积累。 第二，分配要素多元化改革。一方面，应实现参与分配要素的多元化，既要允许劳动 和资金参与分配，也要允许和鼓励技术、专利、管理等生产要素参与分配，推进企业科技进 步和技术创新，增强企业的市场竞争能力；另一方面，实现分配方式多元化，根据工作特 点，根据效益和管理基础状况，灵活选择岗位技能工资、效益工资、计件工资、计时工资、结 构工资等形式，并试行绩效股份、认股权、虚拟股票期权、实物配发等分配办法。尤其对于经 营者，鉴于现行分配机制存在激励不够、约束不强的问题，应探寻对其在经济效益增长中 巨大贡献进行适宜度量和奖酬的方式。根据国际通行的做法，应加快推广年薪制和期股制、 期权制等。试行中应注意以下几点：一是解决好职工对经营者享受年薪的态度问题。应与人 事制度改革结合，使经营者通过竞争产生，取得享受年薪或期股、期权的身份资格，解决 员工对经营者享受这种薪酬不服的问题。二是解决年薪数量由谁确定的问题。集团经营者的 薪酬应由股东会或上级主管确定，集团内部企业经营者的年薪应由集团总部董事会确定。 三是解决推进程序问题，应先在集团内部选择部分经过努力扭亏希望较大或经济效益提升 潜力较大的企业进行试点，取得经验后再全面推开。四是解决好监督制约机制建设问题， 防止经营者通过选择投资对象左右市场对企业前景的判断，损害企业长期发展能力等问题 发生。对于科研开发人员，应该选择薪酬与其研发成果商品化效益有机结合的方式。除对取 得一定经济效益的项目成果中做出突出贡献的科研人员给予一次性奖励的传统做法之外， 应该允许其按照技术入股的比例参与企业收益分配，或在其成果商品化之后，按照逐年递 减的比例（该比例应在合理的一定时期内递减为零），参与分配其成果商品化所产生的新 增利润。对营销人员，应建立健全营销业绩和个人薪酬挂钩的计酬机制。根据企业发展目标， 科学地为其设定产品覆盖率、产品销售量、货款回收额等量化的营销指标，并按照超目标情 况设定递增的销售额提取比例，将营销人员个人收入与其销售额的实际回款数为主、其他 营销目标为辅的目标完成情况紧密挂钩，严格考核兑现。 第三，加大收入差异化改革。打破平均主义，合理拉开收入差距。按照“一厂一策”的 指导思想，对分公司、全资子公司、控股子公司等采取不同的分配政策，加大单位工资总额 与经济效益动态挂钩考核的力度，引导成员单位进行积极的经济竞赛，促进集团整体效益 的持续提高。呼吁国家出台相关法律法规，加大企业员工价值观的重塑，解决经营者“拿 ‘高薪’不敢，不拿‘高薪’不甘”的问题，建立员工收入随企业效益、个人工作业绩同 步浮动的工资制度，并根据工作责任和风险，合理拉开员工之间的收入差距，特别是拉大 经营骨干、技术骨干与普通职工的收入差距，敢于和善于从各个方面对有突出能力和贡献 的人才实行大力度倾斜的分配政策。 第四，收入动态化改革。首先，注重固定工资和活性工资的结合，在保证基本生活所 需工资的基础上，逐步提高活性工资比重，加大单位的活性工资与经济效益动态挂钩考核 的力度，加大按企业效益和个人贡献大小确定的活性收入比例，逐步使之占到员工总收入 的６０％左右，但应避免走向员工收入活性化比重过大甚至全部活性化的极端。需要指出 的是，目前由于企业员工退离休后无法获取随企业效益增长而增加的收入，必须妥善处理 企业薪酬制度与社会保障制度的接口，使企业员工进入社会统一保障体系时的收入区别干 在职时的薪酬，避免职工退离休待遇过分降低，或与其他系统人员待遇相比相对很低的现 象发生。其次，加大员工收入与其工作绩效动态结合的力度，在健全工作绩效动态量化考 评机制的基础上，根据考评结果确定员工等级（同一个岗位或职位可有不同的等级）及其 变化，加大员工绩效等级对其收入的影响力和及时性，至少决定其季度收入，争取影响其 月度收入。 此外，要注意提高分配透明性、公平性，充分发挥其激励作用。首先，要健全工作绩效 动态量化考评机制，确定并公开绩效基准线和奖励标准；然后，按程序严格考评，按标准 公开地提升绩效优秀者的收入，使每一个为企业发展做出突出贡献的员工都能及时获得相 应收益，避免脱离工作绩效考核结果大范围甚至全面提升员工收入，以激发员工提高工作 绩效的积极性。同时，由于认识上存在误区及转型期内经济实力有限等因素的影响，目前 部分企业对集体福利重视程度不够，但集体福利事关企业形象和员工对企业的忠诚度，应 根据企业效益状况，尽量改善集体福利，增大员工对企业的向心力，坚定其与企业共赴前 程的信念。
4 页
226 浏览
薪酬设计的方法
运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的 了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等等。但目前还未形成这种 气候，甚至有相当多的中国公司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把企业分为代表处， 工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比较，如财务 会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发的技术 性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。事实上，哪怕是绝对同行业也有个别 职位不大相同而难以比较的；即使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报 告上（样本少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似职位的资 料与公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较接近、人 员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情况下，听起来象是同行业，其实则不然 比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以 这样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考虑为“同行业 比较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费 品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及该职位在组织结构中的位 置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下： 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日 期为２０００年４月１日。 资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为 同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。 ３．公司工资构成 ３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 ３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如８％） 划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供 楼”。 ３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司： 管理人员及全体办公室员工，其工资构造： 基本工资＋基本工资８％——月工资； 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资 一线业务人员，工资： 基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资 或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资 或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资 注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。 （一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、 购买单位） 基本工资：以１３个月计算 房屋津贴基金：以１２个月计算 月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司 内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。 ４．职位、级别及工资范围 原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的 工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资 调整。 工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单 独考虑。 １００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一 家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值 ８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。 换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％ １２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ···· 关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的 做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工 资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。 ５．新的薪酬系统的实施 人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根 据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下： 低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之间靠近，可 以分一次或两次完成（比如相隔半年）。 高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题 在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。 ６．福利制度 影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪 酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中 间数。 以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检 讨。
3 页
216 浏览
费用控制第3章 生产成本费用控制方案
第3章 生产成本费用控制 3．1 直接材料成本 3．1．1 材料消耗定额管理流程 门 步骤 部 总工程师 工艺技术部 物料供应部 生产部及 生产车间 提供相关资 料 提供相关资 料 制订试验计划 材料 消耗 定额 试验 与资料 收集 组织开展试验人 员培训工作 实施测试 收集资料 指导 整理、分析数据， 拟订《定额标准初 稿》 制定 《材料 消耗 定额 标准 方案》 复核、验证 为验证提供协 助 根据验证结果 修订定额标准 试行修订后的定额草 案 试执行新的定额草案 按规定 程序 会签 审批 材料消耗定额标准方 案 会签《材料消耗定额标准方案》 审 批 执行 与 存档 颁发并组织执行 存档 3．1．2 原材料消耗控制方案 方案名称 原材料消耗控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为了认真贯彻执行公司 “技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材 料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 （一）工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 （二）生产部经理的主要职责 1．组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2．每月在对《 月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《 月份 车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 （三）车间主任的主要职责 1．在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2．每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《 月份车间原材料进出清单》。 （四）采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。 三、原材料消耗控制措施 （一）原材料消耗控制依据 1．原材料工艺消耗定额文件。 2．《生产任务书》或《制造命令单》。 3．公司颁发的《节能降耗技术措施管理办法》等相关文件。 （二）原材料消耗数据的统计与反馈 1．定期盘点原材料，填报《 月份车间原材料进出清单》 车间主任每月须认真对车间的原材料进行盘点，及时记录当月原材料领用数量和剩余数量，填报 《 月份车间原材料进出清单》交给生产部经理。 2．计算实际原材料利用率 生产部经理依据车间主任当月填报的《 月份车间原材料进出清单》，填写《 月份车间 原材料利用率统计表》中“实际”用量一栏，并计算出当月原材料的利用率。 3．比较，总结分析 （1）生产部经理根据当月销售部开出的《制造通知单》，按产品型号、数量计算出原材料的计划 用量。 （2）在每月《 月份车间原材料进出库清单》和《 础上，积累数据进行总结分析，并将结论及时汇报给生产总监。 月份车间原材料利用率统计表》的基 （三）生产加工过程中的节约措施 1．限额领料 根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量限额领料。 2．合理加工 原材料须按照“科学排料、量体裁衣、正确划线”的原则，尽量减少边角料的出现。 3．边角料的回用 对在原材料加工过程中所产生的边角料，若能拼接，在确保产品质量的前提下，尽量与原材料拼 接使用；若不能拼接，须对这些边角料进行整理再加工，留作他用，努力做到材尽其用。 4．废料的回收与核算 对于可回收的废料，应与完工产品同时入库，并根据下列公式进行核算。 领料总量=工艺消耗量+下料消耗量+料头量 （四）其他 若公司员工要求用边角料制作成非指定产品，须报生产总监同意，方可制作。否则，其中产生的 一切费用由车间承担。 四、考核和奖励 1．考核依据 以工艺文件中原材料计划用量为标准，按月通过对实际消耗用量的统计，与原材料计划用量进行 比对，测算出当月的原材料利用率。 2．公司将严惩在生产过程中因制造失误造成原材料无谓损失的行为和责任人，具体详见《生产车 间质量绩效考核办法》。 3．根据《 月份车间原材料利用率统计表》反映出的原材料利用率数据，公司将核定一个原 材料利用率的基准线。 （1）若原材料利用率高于公司核定的基准线，公司进行数据核实后，将视利用率差额的大小，以 相应的权重比例给予车间和班组负责人以及相关人员物质奖励。 （2）若原材料利用率低于公司核定的基准线，公司将要求车间及班组责任人说明原因，情节严重 者，公司将处以重罚。 4．产品生产加工流程中各环节所产生的无谓损失由主管生产的直接领导承担相应的责任。 5．该方案试行后，生产部经理应收集实施情况，提出建设性意见，为该方案的决策提供参考。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．2 劳动定员定额管理办法 制度名称 劳动定员定额管理办法 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为加强本公司的劳动定员与工时定额管理，充分发挥劳动定员与工时定额对生产车间管理的重要 作用，提高劳动生产率和经济效益，特制定本办法。 第2条 劳动定员与工时定额的相关定义 1．劳动定员是指承担生产任务的某一岗位所需要的人数。 2．工时定额是指组织生产过程中用来衡量人员工时消耗量的具体标准和尺度。 第3条 劳动定员与工时定额的管理职责 1．公司对劳动定员定额工作实行统一领导，人力资源部及生产管理部负责定员定额的综合管理工 作。 2．生产管理部的主要职责是贯彻执行人力资源部有关定员定额的工作政策，制定生产车间的劳动定员 与工时定额，并负责监督定员定额政策在生产车间的应用与执行情况。 3．为更好地执行定员定额政策，生产管理部特设工时定额员，主要负责统计工时的消耗情况，处 理各类工时问题。 第2章 第4条 劳动定员与工时定额的一般规定 为了提高劳动定员定额的科学性和准确性，要运用先进、科学的工作方法和手段。凡是能 计算和考核工作量的班组或人员都要有先进合理的劳动定额，实行定额管理。 第5条 凡是属于正常生产经营活动所需要的各类人员，都属于劳动定员的范围，包括工人、学 徒、管理人员、工程技术人员、服务人员及其他人员。 第6条 公司生产部及各生产车间要按照定员定额标准配备人员，做到按定员定额的标准组织生 产，力求达到高效、满负荷。 第7条 根据生产或工作任务发生变化的情况，生产部及各生产车间每年对本单位的定员人数进行 一次核定，并将核定结果报人力资源部。 第8条 劳动定员与工时定额工作要同劳动制度的改革、劳动组织的调整、员工工作的调配相结 合。 第9条 公司人力资源部及生产管理部要监督检查各车间定员定额工作的落实情况，解决问题，总 结经验，深入推进。 第 10 条 生产部及各生产车间要加强领导，精心组织，密切配合定员定额工作，把公司的定员定 额工作持久地开展下去。 第3章 第 11 条 工时定额在车间的应用与执行 生产部及各生产车间要建立健全相应的定员定额管理细则，做好定员定额的原始记录和 统计分析工作，不断改进和加强定员定额管理工作。 第 12 条 每周一、三、五下午下班后，工时定额员要及时处理当天发生的各类工时问题，做到日 事日清。 第 13 条 处理各类工时问题时，任何人不得阻碍工时定额员执行公司的工时定额标准。 第 14 条 对于工艺卡上的原始工时定额，任何人不得更改。若需增加工时定额，需由工时定额员 开出《工时追加单》，该表单上必须有生产部经理、技术部经理签字，检验盖章方为有效。 1．材料过大需粗加工而增加工时：内部材料由粗加工班的班组长出具证明，外进材料以质检部门 的《进料验收单》为准，定额员方可追加工时。 2．模具装配过程中发生的零件配合加工，装配人员应提供较精确的数据，并交由生产调度员、班 组长开出工票，配画简图或标注基本尺寸，定额员方可制定工时。 第 15 条 若一道工序由两个岗位来完成，工时拆分由两个岗位当事人自己商定，定额员不参与分 工时。 第 16 条 上道工序必须为下道工序负责 上道工序如图纸加工或工序产成品不符合工艺要求，也未进行返修，即转下道工序，使下道工序 增加工作难度，增加工作量，或需其他工序加工挽救，因此而增加的工时（增加的工时 =下道工序加工 实际工时－下道工序原工时）由上道工序负责，开工票人员记录在工票上，月底由车间核算员直接将 工时划拨至上道工序。定额员不参与工时的处理。 第 17 条 报废零件再制时，必须有质检部门的《处理意见单》，图纸、工艺齐全，方可制定工时 定额。有经理、技术人员确定为技术攻关零件的除外。 第 18 条 定额员对要求增加工时的人员进行登记，月底复核增加工时人员的出勤、加班、停机时 间等，如有总工时超出总劳动量部分，定额员将超出部分减去，可不再通知本人。 第 19 条 定额员照章执行工时定额标准时，对于个别人员提出的无理要求，应呈报相关主管人 员。对情节严重者，视情况下浮 1～3 个月的岗位津贴。 第 20 条 所有人员都应支持、监督定额员工作，如发现定额员违规，可直接向定额员本人指出或 向其主管领导汇报。 第 21 条 每月 25 日为实际耗用工时上报时间，车间核算员负责收取每个人的工票。 1．每张工票必须填写齐全，必须有检验合格章（非零件加工工票除外），当月工时当月报，隔月 作废。 2．工票不得随意涂改、转借，否则视为废票。 第 22 条 若规定的手续不齐全，定额员有权不定定额，若定了即为失职；若手续齐全，定额员仍 不定定额的，为严重失职，并将追究其相关责任。 第4章 第 23 条 附则 本办法原则上一年修订一次，但下列两种情况除外。 1．因生产条件的变化对定员定额标准影响较大时，应适时地给予修订。 2．采用了新技术、新设备，在生产基本正常以后，应及时制定新的定员定额标准。 第 24 条 本办法解释权归人力资源部，报公司总经理审批后执行。其修订、废止时亦同。 第 25 条 本办法自发布之日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．3 生产用水节约管理办法 制度名称 生产用水节约管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 为了进一步消除生产区的用水浪费现象，严格控制生产区的水资源消耗，提高公司的整体 经济效益，根据本市相关文件精神，结合本公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 本办法适用于公司各分厂厂区、车间等生产场所的用水管理。 第3条 为更好地指导各分厂做好节水工作，加强对生产用水的监管，特设节水办公室。 第2章 第4条 生产区节约用水管理措施 节水办公室每年根据本市节水办公室下达的用水指标，制订本公司用水计划，并明确生产 用水计划和生活用水计划。 第5条 各分厂根据公司节水办公室制订的生产用水计划，按车间（或产品）细化用水计划，并组 织各车间、班组研究节水措施。 第6条 节水办公室需要完善节水管理办法，建立节水激励机制。 1．明确专人负责节水工作，根据生产用水计划，制定分厂内部各车间、各班组的耗水指标。 2．组织开展节水先进个人、先进班组的评比活动，定期对节水标兵及先进班组予以表彰和奖励。 第7条 普及节约用水意识和先进的经验、做法，具体措施如下。 1．节水办公室在生产区、车间等场所张贴节约用水宣传挂图、条幅和彩旗等，宣传节约用水的生 产方式和生产活动。 2．根据本公司的实际生产情况，结合同类企业节约用水的经验和有效做法，印制《生产节约用水 手册》或宣传单，人手一册，介绍在生产过程中节水的好方法和基本知识。 3．介绍与企业相关的节水型设备和产品以及采用先进的节水技术和生产工艺的经验。 4．各厂可根据本厂区自身节约用水的需要，加强员工节水技术及政策的培训，组织开展节约用水 法律、法规讲座。 5．组织开展企业员工节约用水知识竞赛。 6．在生产车间及班组中开展“我为节约用水献计献策”的活动，征集员工对节水工作的建议，并 对合理化建议给予奖励。 第3章 第8条 生产区节约用水技术措施 公司节水办公室或生产车间定期派人检查自来水管道、水龙头，消除跑、冒、漏、滴、长 流水等各种浪费现象。 第9条 改善供水管道、水龙头及配套设施 1．调整供水水压，在保证生产需求的前提下，尽量降低水压。 2．改造自来水管道 根据各班组的用水情况，选择重点部位安装水表、阀门，既方便统计用水量，也利于控制出水 量。 3．更换或改造较费水的水龙头 （1）拆除多余的水龙头。 （2）从专业厂商处采购节水型水龙头。 （3）在水龙头外接一根水管，防止水四处喷溅。 第 10 条 在经济效益较为可观的前提下，在生产区推广经济适用的节水技术，如生产用水重复利 用、高效冷却水、干洗清洗、喷淋清洗等节水技术，并对重点工艺采取节水措施。 第4章 第 11 条 生产用水的计量和监督检查 公司节水办公室设立浪费用水、污染环境的举报电话和投诉箱，积极发挥基层员工的监 督作用。 第 12 条 在生产区普及水表计量，以便如实统计各作业单位的用水量和落实节约用水的定量考 核。 第 13 条 公司节水办公室指定专人定期统计生产区各作业单位的用水量，并如实反馈。 第 14 条 公司节水办公室定期或不定期地巡视生产区的各用水点，从跑、冒、漏、滴、长流水、 重复利用等各个方面进行检查，确保各单位严格贯彻公司的节水措施。具体检查内容如表 3-20 所示。 表 3-20 生产用水节约情况检查表 项目 检查结果 检查要点 是 否 备注 自来水是否漏水 水龙头的垫衬是否做定期检查 水龙头夜间是否关好 生产用水 多余的水龙头是否被废除 节约情况 用过的水是否被重新利用 是否利用工业用水 是否定期检查水表 自来水栓是否旋塞栓 第 15 条 公司节水办公室检查人员若在检查过程中，发现不合理用水、浪费水的现象，有权对当 事人及其主管人员进行指正。 第 16 条 上述检查结果作为各作业单位或人员的日常考核项目之一，由公司节水办公室呈报行政 部。 第5章 第 17 条 附则 本办法由公司节水办公室负责制定，报公司主管副总审批确认后，自颁发之日起生效。 修订、废止时亦同。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．4 保护用品管控制度 制度名称 劳动保护用品管控制度 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为认真贯彻执行国家有关劳动保护的法规和制度，保障生产人员的作业安全和身体健康，规范公 司劳动保护用品的管理，更好地适应公司快速发展的需要，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司生产用劳动保护用品（以下简称 “劳保用品”）的采购、发放、使用与回收 管理，主要包括但不限于工作服、防护服、雨衣、防护手套（如布手套、线手套、胶皮手套等）、护 袖、防护鞋（如高温鞋、绝缘鞋、防水防腐蚀的胶鞋等）、防护帽、防护镜、卫生用品（如毛巾、洗 衣粉、肥皂等）以及防暑降温用品等。 第3条 管理职责划分 1．人力资源部的职责 （1）负责按国家及本行业的规定，结合本公司生产人员的岗位现状，编制《劳保用品需求计 划》。 （2）负责对生产部申领、使用劳保用品的情况进行监控。 2．生产部的职责 保证生产人员使用的劳保用品符合安全、卫生的规定，负责审核本部门劳保用品的申领工作。 3．总务后勤部的职责 （1）下设劳保用品采购科，负责按需求实施劳保用品的采购事宜。 （2）负责修订《劳动保护用品管控制度》，拟订劳保用品的发放标准、发放范围、使用年限和折 旧办法等相关事宜。 （3）监督劳保用品的申领、发放和使用情况。 （4）下设仓库，负责按规定实施劳保用品的采购、保管工作，并办理发放手续等。 4．财务部的职责 （1）负责劳保用品采购款项的审核、报销等事宜。 （2）负责公司在劳保用品方面所支出的费用核算、分摊及相关的会计处理。 第2章 劳保用品的申购与采购控制 第4条 劳保用品由公司总务后勤部采购科负责购置，争取做到“零库存”管理。 第5条 劳保用品的申购及审批，必须严格遵照《劳保用品领用控制流程》执行。 第6条 临时性生产用劳保用品的申购，必须填写《临时采购通知单》，经生产部经理、总务后勤 部经理会签后方可采购。 第7条 劳保用品的采购，必须遵循下列要求。 1．劳保用品的选购，尤其是特殊工种的劳保用品，如电焊工的绝缘鞋、电焊手套等，必须按规定 到指定的劳保用品厂商处购买，以保证安全、可靠。 2．劳保服装用品、安全防护用品等需按有关规定购买，其材质、式样、颜色应符合 GMP 规定要求 和生产要求。 第8条 购进的劳保用品要办理入库手续，采购人员凭《入库单》及发票到财务部办理报销手续。 第3章 第9条 劳保用品的发放控制 生产部新员工入职后，由生产部经理根据该岗位的劳保用品发放标准，填写《劳保用品 领用申请单》，新员工本人凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》交总务后勤部仓库管理 员，仓库为其开设《个人劳保用品发放登记卡》（如表 3-23 所示），办理劳保用品的领用手续。 表 3-23 姓名 部门 劳保用品名称 第 10 条 个人劳保用品发放登记卡 工种 数量 发放日期 工号 使用年限 签收 备注 生产部新员工的工作服、工作帽、口罩、手套等需要经常替换洗涤的用品，按本岗位标 准发放两套（件），按两套（件）使用时间计算，以便替换。 第 11 条 因特殊原因需要领用标准外劳保用品的，由生产部经理书面提出申请，说明用途，经总 务后勤部批准后，仓库方可以发放。 第 12 条 对从事多样工种操作的员工，按其岗位所需发放适合的劳保用品。 第 13 条 换发、领用劳保用品，须缴旧换新。劳保用品使用期满后，能用的继续使用，不能使用 的凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》及旧劳保用品一起交给仓库管理员办理领用手 续。 第 14 条 仓库管理员根据生产人员劳保用品发放标准进行审核，确认符合标准后再发放。 第 15 条 发放劳保用品时，仓库管理员在《劳保用品领用登记表》上登记领用日期、品名、规格 和数量，领用人及时在《劳保用品领用登记表》上签名，予以确认，如表 3-24 所示。 表 3-24 劳动用品领用登记表 序号 品名 规格 数量 领用日期 使用年限 使用人 工种 领用人 签收 备注 第 16 条 对于特殊工种的劳保用品，其发放情况应由总务后勤部仓库管理员据实登记造册。 第 17 条 生产员工可根据岗位变化享受相应的劳动保护权利。工种改变以后，生产员工可按新的 工种标准领取劳保用品。 第 18 条 下列人员，不予发放劳保用品 1．长期休病假、产假等未上班的人员不予发放。如有多领或未上班而发放的，一经查实，将追究 生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 2．对于高温天气里未上班的人员，不予发放防暑降温用品。如有多领或未上班而发放的，一经查 实，将追究生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 第 19 条 劳保用品发放标准、发放范围的变更管理 1．如生产部劳保用品的发放标准、发放范围需要更改，需由车间主任填写《劳保用品更改申请 单》（如表 3-25 所示），经生产部经理批准后，报总务后勤部登记，方可按新标准、新范围发放劳保 用品。 表 3-25 劳保用品更改申请表 间 所属分厂 姓名 工种 更改理由 工段长（车间主 分厂厂长 任） 生产部经理意见 总务后勤部批准 勤部登记后发放。 第4章 劳保用品的使用控制 第 20 条 员工必须爱护劳保用品，劳保用品的使用应在工作范围、时间内，不得做作其他用途。 第 21 条 各区域的生产、工作人员需按规定穿戴符合 GMP 要求的工作服。 第 22 条 员工在离开生产场地时，必须脱去工作服和换鞋，不得穿着工作服装走出生产区。 第 23 条 发放到员工手里的劳保用品，由员工自行妥善保管。劳保用品在使用期内如有遗失，由 员工个人按折后价格（ 折后价格=用品价格− 用品价格 ×已使用时间 使用期限 ）予以赔偿；如有损坏，按损坏 程度酌情处理。 第 24 条 劳保用品的清洁必须按照安全生产卫生管理规定的清洗周期和清洗方法进行。由总务后 勤部指定专人对劳保用品的卫生情况进行检查，保证符合安全、卫生规定。 第 25 条 员工在生产工作场所作业时，必须按规定穿戴符合安全、卫生标准的劳保用品，违者予 以 50～100 元的罚款。 第 26 条 生产部经理、车间主任、质量监督员和工艺员应随时按安全卫生规定检查所辖范围人员 的劳保用品穿戴是否符合规定、穿着的工作服是否符合卫生要求和标准，督促所辖人员严格执行，并 有权按第 25 条的规定开立处罚单。 第 27 条 公司领导、工艺技术部负责人、质量管理部负责人应不定期进行检查，对违反者及被罚 者直接主管负责人予以扣罚，对责任人违反规定的予以双倍扣罚。 第 28 条 因违反劳保用品使用规定造成工伤事故的，不予报销医药费，误工期间做事假处理。 第5章 第 29 条 劳保用品的回收管理 员工在本公司范围内调动或在本部门内变换工作岗位的，其劳保用品如适用，可继续使 用不做更换；如不适用，需退回仓库，并按调整后的岗位标准另领所需劳保用品。 第 30 条 仓库管理员对回收的旧劳保用品，能继续使用的，应妥善保管好，继续发放使用；不能 继续使用的，应定期进行销毁处理。 第 31 条 员工辞职时，其未达到使用期限的劳保用品，仓库管理员应进行回收，并按折后价格 （计算方式参考第 23 条规定）收回损耗费用；对未达到使用期限又不交还仓库的，按折后价格计算。 第 32 条 对于未达到使用期限，因人为原因造成破损、污迹的劳保用品，仓库不予回收，按折后 价格（计算方式参考第 23 条规定）计算。 第 33 条 生产用劳保用品，因不同的岗位，其使用年限的规定也有所不同。具体可参考《劳保用 品使用年限参考表》（如表 3-26 所示）。 劳保用品使用年限参考表 品 使 用 名 期 限 单工作服 防寒工作 生产部经理 12 个月 生产主管 12 个月 机电主管 12 个月 工艺员 16 个月 物料员 12 个月 机电工 6 个月 班组组长 6 个月 操作工人 6 个月 防水胶鞋 （1 套） （1 双） 套） 36 个月 36 个月 36 个月 护袖 安全帽 手套 （1 顶） （1 双） 对） 以残损换 6 个月 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 新 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 新 24 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 36 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 24 个月 24 个月 24 个月 36 个月 36 个月 36 个月 24 个月 24 个月 24 个月 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 6 个月 6 个月 6 个月 附则 本制度由总务后勤部负责制定、修订及解释。生产部在执行过程中，如遇到本制度有不 完善或错漏之处，应及时向总务后勤部做书面汇报。经批示后，可做特殊情况予以办理。 第 35 条 （1 新 第6章 第 34 条 雨衣 服（1 （1 套） 工 种 工作鞋或 本制度自 年 月 日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
14 页
234 浏览
【表格】某公司年度人力资源成本预算表(模板)
深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处 人力资源成本预算表（模板） 一、管理层人力资源概况 序 号 1 2 3 4 5 7 薪酬科目 类别 1月 2月 3月 4月 5月 月度计划（元） 6月 7月 8月 9月 10月 5月 月度计划（元） 6月 7月 8月 9月 10月 人员招聘成本 人力资源薪酬成本 人力资源法定福利成本 人力资源非法定福利成本 人力资源培训成本 合计成本 二、人力资源成本预算 序 号 1 2 3 5 6 7 8 9 10 12 薪酬科目 类别 职员 薪酬 人 力 成 本 成 本 法定 福利 21 招聘费 用 月基本薪酬 月绩效薪酬 季度绩效薪酬 季度奖金 年终奖金 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 小计 生日费用 过节费 小计 网站招聘 1月 2月 3月 4月 本 深圳市长城物业管理股份有限公司 招聘费 用 22 25 培训 费用 现场招聘 其他招聘 小计 人员餐费 小计 **分公司 ****管理处 深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处 源成本预算表（模板） 月度计划（元） 11月 12月 11月 12月 月度计划（元） 备注 合计 深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处
1 页
48 浏览
销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门人员的薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收 ， 同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售 队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现 行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并 非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场 同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的 工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看企业的具 体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要 是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主 要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高 的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低 销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企 业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大 作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质 量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。 销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的 工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策 时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单 靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后， 应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也 必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的， 应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时 ， 必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机 会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资 金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由 此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有 效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市外资高科技 、 化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务 发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定企业 的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销 售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是 企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分 析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的 具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收入排名情况， 可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科 技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲， 销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分配三部分 薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监和财务总监的收入构 成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小，医药产品业 最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业的非销售人员的固定工 资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作 业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相 反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪 酬构成比例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无 明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业所处行业特 点和销售体系的战略地位共同决定。
2 页
240 浏览
【原则】如何在薪酬设计中体现公平？
如何在薪酬设计中体现公平？ 案例 L 公司是国有企业 A 集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。L 公 司是由 A 集团原来的 V 子公司与 J 子公司组建而成，组建时员工主要来自 V 公司和 J 公司.同时， 为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。 公司运营后，来自 V 公司的员工 c 的工资依然按照 V 公司原来的薪酬标准发放，来自 J 公 司的员工 d 的工资仍然按照了公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工 e 则 按市场标准发放工资。L 公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工 c、d、e 担任的工作任务都是电路设计与研发，然而员工 e 的工资却远多于 c，而 c 又略多于 d。 由于 L 公司生产的产品处于国内领先水平，A 集团对其非常重视。在 L 公司成立之初，L 公 司总经理(兼任 A 集团副总裁)就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。L 公司 员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品 投放到市场后，L 公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，L 公司的总经理只是在年 末以非公开的形式发放了年终奖。 此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工 c、d、e 通过一些非正式的渠道也都 知道了彼此的工资和年终奖的数额。在 L 公司开始赢利后的第一年(公司成立后第三年)，公司员 工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加， 生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁 到 L 公司的市场地位。 案例分析 缺乏科学合理的薪酬设计，是现阶段一些企业普遍存在的问题。特别是一些国有企业集团 为了在市场竞争中更具竞争力，常常采用行政手段将原有的企业进行重组。重组时，员工在集 团内无偿调配，集团内员工薪酬依照原有的薪酬标准发放，外部招聘人员依照市场标准发放。 这种莫衷一是、多个标准的薪酬制度在短时期内可能不会出现问题，但长期内必然会影响员工 的积极性，进而影响组织效率。上述案例就存在这样的问题。 L 公司组建以后，公司内部始终没有一个统一的薪酬标准，且三个标准存在相当大的差异。 由此，产生以下几方面问题。 1．薪酬与岗位的特点、员工的能力素质关联不大，缺乏公平性。员工的薪酬仅仅由员工的来 源决定，从事同类岗位的员工 c、d、e 的工作内容相似，员工 e 的工资却远多于 c，c 多于 d。根 据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投入(包括努力、教育、知识、技能和经验)与产 出(组织的回报，主要为薪酬)的比例与他人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工知觉 到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采 取心理和行为上的手段以求公平重建。包括要么改变自己的投入，改变对他人投入与产出的看 法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，L 公司的生产率下降，员工 抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的关联。 2．薪酬没有与实际工作绩效相联系，投入与产出不匹配。L 公司的月工资以固定薪酬的形 式发放，与员工的实际努力相脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上， 薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般由固定薪酬来实现，主要是满足职工的生 活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来 实现，主要是为了奖励员工所取得成绩和对组织的贡献。 3．薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在 L 公司的薪酬制度的设计过程中，没有给予 员工参与其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行了薪酬保 密制度。事实上，企业中的员工会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式的渠道得来的 消息常常是不准确的、歪曲的。保密的不公平的薪酬比不公平但公开的薪酬更易造成员工的不满 在短时期内，L 公司可以依靠短期目标在员工中形成凝聚力，而一旦短期目标实现，员工对组 织回报的心理期望仍未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体系产生不满，同时对组织失去信 任和信心。 L 公司的薪酬体系既没有与岗位特点、员工素质能力相结合，又没有与员工的工作业绩相 关联，显然有失公平性。在薪酬设计中，应主要考虑公平性问题，因为公平感是影响员工态度 和行为的重要因素。公平感能使员工对组织产生信赖，更为自觉、更为有效地做好自己的工作， 更为积极地面对组织的变革；而不公平感会导致员工消极的态度与行为。如，L 公司员工的抱 怨、迟到早退、离开企业等，进而会导致组织效率的大幅下跌。 解决措施与建议 企业要形成凝聚力，提高和保持组织高效率，实现战略目标，科学、统一的薪酬体系是必 不可少的。在薪酬设计中，主要应当通过科学的薪酬体系设计和决策程序设计以及有效的沟通 来实现公平。下面笔者将针对 L 公司薪酬设计中出现的问题提出解决措施和建议。 1．通过科学的薪酬体系设计，体现薪酬的公平性。公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、 员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。其中，不同的岗位对员工能力和素质的要求有所 差异。员工个人素质主要包括教育、培训、知识和经验；能力是指个人素质的行为表现，主要包 括分析和解决问题的能力，如计划能力、沟通能力、独立工作能力和协作能力等。从事同类岗位 的员工个人情况可能不相同，能力也可能大相径庭。如，案例中员工 c、d、e 虽然在同类岗位， 但岗位职责、员工个人的能力就会有所不同。实际工作绩效则与员工个人努力直接相关，是个人 能力素质的物化表现。员工个人能力素质以及实际工作绩效都是员工对组织的投入，应当与组 织的回报相匹配。 组织在进行薪酬体系设计时应尽量使每个员工的投入与产出的比例相等以实现公平。就薪 酬来说，应当存在差异，但差异必须是合理的，与员工的投入相对应的。本案例中，L 公司就 应当将员工 c、d、e 的薪酬与岗位特点、员工素质能力和工作实绩建立联系，在薪酬体系中体现 公平性，以激励先进，鞭策落后。如果薪酬差异仅仅因为员工的来源不同，就会令员工产生不 公平感，产生抱怨，降低对工作的投入。 在薪酬设计的实际操作过程中，岗位与员工能力素质差异主要通过固定的岗位薪酬体现， 岗位薪酬主要由员工的岗位特点、教育经历和工作经验决定。而浮动的绩效薪酬是组织对员工的 努力和贡献的回报，与员工的实际工作绩效相关。另外与员工绩效相关的还有非物质薪酬—— 绩效奖励，我国企业最为常见的绩效奖励方式为记功。 在本案例中，L 公司就可以根据员工 c、d、e 的不同情况，分别确定他们的薪酬。若员工 c 为学土学历，有 3 年的工作经验，为公司的技术骨干；d 为大专学历，有 10 年的工作经验， 为公司的基层员工；e 为学士学历，有 5 年的工作经验，为项目负责人。那么就可以根据他们 各自的教育经历、岗位特点和工作经验一一对应地确定他们的固定薪酬。教育经历可以按学历分 为高中、中专、大专、学士、硕士和博士 6 个等级，非学历教育可视为同等学历，相应教育津贴 可逐级递增；就电路设计和研发而言，岗位可分为基层员工、技术骨干、项目负责人和高级专家 4 个层次，相应岗位津贴逐层递增；工作经验相对应的年功工资比较好确定，逐年增加就可以 了。 固定薪酬的总额应当具备一定的市场竞争力，否则组织就很难吸引到合格的员工。浮动薪 酬可以以绩效奖金的形式来表现。绩效奖金又应根据员工的工作实绩及其对组织发展的重要性 来划分为绩效达标奖金、绩效超标奖金、三等功奖金、二等功奖金和一等功奖金 5 个等级。三等 功奖金、二等功奖金和一等功奖金可以视组织的实际财务状况确定，一等功奖金可以上不封顶， 这样在操作中更有弹性。 在给予绩效奖金的同时，还可对突出的工作实绩予以记功。记功等级可分为一等功、二等功 三等功、四等功。与记功等级相对应的绩效奖励可以有晋升、表彰、带薪休假、公费旅游等非货币 报酬的形式来体现。案例中的员工 e 的货币薪酬总额就可以由学士学历对应的教育津贴，项目 负责人对应的岗位津贴，5 年工作经验对应的年功工资和与工作实绩相对应绩效超标奖金加总 而得。 如此设计，可以尽量使员工 c、d、e 各自对组织的投入与产出的比例相等，最大可能地实 现薪酬的公平。 2．通过合理程序和有效沟通，保证薪酬公平的实现。在实际的操作过程中，主管和员工在 员工的努力程度上会存在信息不对称，岗位的复杂性也有可能使绩效的评价标准不够客观，加 上过于复杂的薪酬设计会导致过高的成本，这些都可能使薪酬分配的结果有失公平。 对于这种缺陷可以通过公开的程序和有效的沟通加以弥补，尽量将不公平的分配结果所带 来的消极态度和行为降至最少。具体有以下一些措施： ① 给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系统设计的机会。 ② 公开企業的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。在本案 例中，如果员工 e 的薪酬是按照 L 公司公开的薪酬结构和计算方法计算而得，而非仅仅以员工 来源来决定，那么即使员工 e 的工资远多于 c、d，员工 c、d 也不会产生怨恨，而更可能会通过 自身努力提高工作绩效，从而获得更多的收入。③做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予 清晰、合理的解释；同时，主管在与下属沟通的过程中，应当尊重下属，礼貌地对待下属，给 予下属发言权。比如，在本案例中，如果 L 公司的总经理能够就不能兑现承诺给以充分、合理而 清晰的解释，也能够减少员工的抱怨，让员工从内心认同这是企业发展的需要。 由此可见，L 公司要在薪酬设计中做到公平，薪酬体系设计中必须包含以下 5 个要素：科 学的岗位薪酬、与工作实绩相对应的绩效薪酬、与突出的工作实绩相对应非货币报酬、合理的程 序和有效的沟通。其中，科学的岗位薪酬、与工作实绩相对应的绩效薪酬和与突出的工作实绩相 对应非货币报酬构成科学的薪酬结构，合理的程序和有效的沟通则是科学的薪酬结构实现公平 的保障。
8 页
222 浏览
【案例】"薪酬预算"——人工成本控制的“杀手锏”
【案例】"薪酬预算"——人工成本控制的“杀手锏” 【案例】 M 企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术 投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司 凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技 术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染 废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形 成了一套成熟、稳定的处理工艺。M 公司的人员也由最初的 10 几 人发展到现在的 300 多人。由于 201X 年以后发展速度很快，部 门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子 公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。 在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司 / 子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而 且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能 压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看 不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务 中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员 工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小 气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，财务部门 也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么 不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我 能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?” 以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成 本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?如果您正为此 困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。 引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员 销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业 更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制 比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们 把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技 企业的特点，M 企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时， 人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想 看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是 多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时， 我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成 本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。 M 公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作 用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪 酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上(下 属公司和部门依据历史测算数据上报)和自上而下(与销售收入等 关键业绩指标相挂钩)相结合的方式，既引入新的人力成本管控 模式，又与历史接轨保证平稳过渡。 薪酬预算五步法 第一步：确定薪酬类型： A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩) 第二步：各薪酬类型的具体人员 划分 A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技 术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经 理、工程中心经理。 企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员 (营销 中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑 到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、 技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与 正职共同努力，做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分：如：B1 营销中心业务员/营销助理、B2 技术中心部长、B3 技术中心设计员、B4 调试技术员、B5 化验员 B6 商务中心预算员、B7 研发中心维修部全体人员。 考虑到 B 类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延 续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入 逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是 M 公司薪酬策略的一个重要方面。B 类人员没有年终奖。 C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1 总经理助 理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络 管理员、C2 后勤工人、C3 工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作， 但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C 类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同， 所以对 C 类进行了 C1/C2/C3 的分类。 第三步：A/B/C 类人员薪酬结构 薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他 4 部分。 其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A 类：年薪。 B 类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。 C 类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。 第四步：薪酬预算的方法和内容 依据公司年度经营目标、历史工资水平、B 类人员《提成类人 员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总 额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提 比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额 的预算。 薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、 夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。 津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业 的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要 是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总 额预算的确定是依据毛利额的一定比例 R(工资计提比例)提取， 体现员工与企业同享成功、共担风险。 标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额 预算(R 与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人 员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于 此再确定 A/B/C 人员的工资占比(比如 A 类总额占工资总额的比 例)。 自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的年度收 入)、市场水平、历史 A/B/C 人员的工资占比确定 A/B/C 人员的 年度总额进行标准工资总额预算。 这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬 预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。 第五步：各类人员的薪酬总额预算 A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确 定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确 定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪× 年度考核系数 B、提成类人员依据 B 类人员现有的职务、标准工 资总额、年度薪酬水平、B 类《提成类人员管理办法》、公司业绩 目标，分别测算出 B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7 人员的全年薪酬总 额。 C、其他类人员年薪预算 C 类人员的标准工资总额依据历史 平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定 C 类人员年终 奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确 定年终奖总额。 最高业绩目标：2 个月 C 类人员标准工资考核业绩目标：1 个月 C 类人员标准工资最低业绩：0 经过以上的薪酬预算，老 板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公 司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要 的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预 算之中。 严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后，在日常 薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进 行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售 收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总 额。年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业 绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建 立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部 门年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的 1.3 倍，对 于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总 额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪 酬产生太大波动。 另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子 公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、 优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制 中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人 力成本的责任转移到了用人部门。 总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公 司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时， 人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述 的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工 工作的动力。
7 页
238 浏览
薪酬调整方案
薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发 展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作 技能推动企业的发展。 二、调薪的定义 指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整 三、调薪总则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提； 4、并不是每年必须调整薪金，须按实际公司经营环境及外围经济环境； 5、调整必须与员工个人绩效考核及综合素质评价结果相挂钩； 四、调薪渠道 1、各部门负责人对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合 调薪资格的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司人事部提出调薪申请。 五、调薪流程 第一步 接到各部门负责人或员工上报的调薪名单后，组织开展上报员工一年内的各项 资格审查，审查不通过，反馈给员工不通过原因； 第二步 资格审查通过，组织该员工部门负责人对其近一年内绩效考核成绩、工作成绩、 上级评价、工作负荷度进行评估。 第三步 根据评估结果做出相应动作，评估不通过，结果反馈给员工，做好流程文档存 档，上级负责人和人事对其进行心态面谈，指导不足进行改进，争取下次调休成功。 第四步 评估通过，结果反馈给员工，做好流程文档存档，通知财务和上级涨薪金额。 六、调薪的必备资格 1、员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： （1）公司员工调薪必须在公司工作满一年； （2）员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态 度端正，遵守公司规章制度无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 1 （3）公司员工调薪，必须在最近一年内的绩效考核中成绩为较好以上者； （4）上级领导评价良好者； 2、以下人员不在年终调薪范围内： （1）停职达到 6 个月以上者； （2）入职不满一年者； （3）调薪当月正办理离职手续者； （4）最近一年内受到记过处分 1 次或被警告 3 次及以上者； （5）实习期、试用期、不在调薪范围内； （6）最近一年内绩效考核成绩累积 2 次不合格，或累积 2 次绩效考核成绩排名末尾者； （7）一年内有重大过失、产生重大事故者； （8）年度内累计病假超过二十天； （9）年度内累计事假超过十五天； 七、调薪挂钩条件 薪岗匹配：岗位薪酬与岗位价值要相匹配。 能岗匹配：员工能力要与岗位需求相匹配。 能绩匹配：员工能力要与工作成绩相匹配。 绩收匹配：工作成绩要与公司收获相匹配。 八、调薪标准 1、公司根据需要决定是调整级别工资总额，还是调整固定工资、绩效工资。 （1）通胀比较严重，公司一般会调整级别工资总额，并按需要划分固定工资、绩效工 资； （2）公司决定加强业绩考核，则调整绩效工资； （3）公司决定加大工资收入的固定部分，则调整固定工资。 2、调薪幅度确定条件 确定 条件类别 年度平均考核成绩 A B C 2 D E F 绩效考核成绩 工作成绩 110-120 完成 100%以上 100-110 完成 100% 80-100 完成 80-100% 60-70 完成 80%以 50-60 50 以下 / / 特别差 下 领导评价 优秀 良好 合格 较差 很差 工作负荷度 远超负荷 超负荷 饱和 未饱和 远为饱和 涨薪幅度 公司根据年度平均考核成绩定员工涨薪金额 不予涨薪 不予涨薪 （1）特别优异者经总经理批准，可特别调整。 （2）薪资在 5000 以下者，调薪幅度可视情况调高比例； 拟定： 审核： 审批： 本制度自 2022 年 2 月 28 日起开始执行。 3 不予涨薪 调薪人员名单 部门 姓名 职位 入职日期 服务年限 年度平均考核得分 人事行政部 市场部 技术部 游戏部 4 调薪标准 目前工资 调整后工资额 确定调整工资额 备注
4 页
262 浏览
如何安置创业功臣
如何安置创业功臣 非权限内一律不得过问 山西Ａ集团总裁的夫人出任集团财务总监，只按照岗位描述中的工作内容与权责范 围分管财务工作，其他非权责范围的工作一律不过问。 实行退养 河南Ｂ集团：总裁的夫人在企业发展为集团后，实行退养，不干预企业的任何事务。 安徽Ｅ集团是股份制的家族企业，四个创业元老的妻子原来都在企业的关键岗位工 作，但到了一定规模时，四个创业元老的妻子全部退养、回家。 分开经营事业 北京丙公司总裁兄弟俩创办企业，企业发展到一定规模时，由于弟弟在副总经理的 岗位上的工作能力不再适应，为了避免事业的下滑和避免兄弟情谊的损坏，哥哥再开辟一 个事业，老公司交弟弟运作。 削弱职权，调级使用 东莞Ｃ公司总经理是弟弟，常务副总经理是哥哥， ４月份本人到该公司现场讲课时 ， 鉴于哥哥的观念跟不上企业的发展，本人提出的意见是：“削弱哥哥在企业整体性发展中 的权力范围，避免公司的发展因为哥哥的落后观念而受到制约”；该公司一周后采纳本人 的意见，撤消哥哥常务副总经理的职务，专门成立一个贸易部，交哥哥负责，效果很好。 ５月３１日晚弟弟专程来津参观赛恩，同时感谢本人的中肯、有效的建议。 汇报工作 不准越级 北京Ｄ集团总裁母亲尽管是会计师，但只出任基层二级单位的会计主管，爱人只任 一个基层单位内刊的编辑工作，总裁亲属发现企业中存在的问题，都只能按照程序反映和 报告给相关权责人员，亲属要向总裁汇报工作，都需要经总裁秘书认可才行。
1 页
201 浏览
薪酬支付的秘诀
薪酬支付秘诀 员工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供老板在为员工支付薪酬的时候 参考： １、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工的喜好。 ２、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的薪酬支付手段。 ３、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。 ４、让员工参与薪酬方案的设计与推动。 ５、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。 ６、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。 ７、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。 ８、合理地拉开薪酬支付水平的档次。 ９、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。 青年员工的薪酬支付秘诀 弹性的工作时间会受到青年的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年“点击率”较高的一 道菜。 在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的 时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。 随时准备奖励青年员工积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位服务公司的人力资 源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出 现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花称赞他的杰出表现；本来应该开例 会的时候，带员工们去饱餐一顿。 即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里，除了尽量挽 留他外，你应该表彰他在本公司的优秀工作还应该慷慨地结清工资 甚至超出他应得的数额。 设立冒险工资，让那些敢于冒险的员工自己异于寻常的目标，并确定相应的冒险工资 ， 并且你应该不断地帮助他达成目标。 妥善处理员工的加薪要求，如果不能给予加薪，你也应该考虑其他的奖赏方案。 除了给予杰出员工以高额的薪水外，你也会不时地将自己的象征与地位的汽车交年轻 员工玩两天。 在薪方案里，你应该给予年轻员工以更多培训或学习机会，如果可能，这些培训费用 全由公司支付。 怎样防止工资总额上扬 如何有效控制工资总额上扬的方式呢？ 首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人，则必须计 入工资总额；如果企业提供免费午餐，则可从”集体福利费”列支而不必计入工资总额。 同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。此外，购买必要 的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付 的办法。 其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退等）职工。充分 使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。而且，在使用上述人 员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘书等。 其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作，应尽可 能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前，越来越多的企业开始精简人 事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨 询公司提供专业服务。仔细测算一下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力 成本，更何况劳动力的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。 其四，有条件的企业可试行企业职工持股（ＥＳＯＰ），从而变直接支付年终奖金为 向企业职工支付企业股票和债券股息（包括股金分红），因为这类费用也明确规定不列入 工资总额。 总之，企业工资总额是每位人事经理及经营管理者值得慎重考虑的问题。
2 页
257 浏览
新工资模式
新工资模式 项目工薪制 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位法人 之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效 益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。简要地说，项目工薪 制是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收人与项目管理全过程活动 最终经济效益 挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 １．基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理部月度基本 工薪总额＝基本生活费标准×定编人数 ２．效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额／项目定编人员 ×本项目人员平均工资水平× 计划工期月 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平 ×１十项目工期内月工资 增长幅度％ 计划工期＝定额工期×３０—６０％ 效益工薪＝项目工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 动态结构工资 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部分组 成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独设项。 即员工的工资总额＝岗位工资单元＋年功工资单元＋效益工资单元十特殊工资单元。它们 的大体比例为３８：５：５５：２。 岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而确立的 工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。岗位工资的确定，管理 技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员，见习科员，科员，副主任科员，经理助理 主任科员，副经理副处长，商场经理党支部书记，处长，副总经理，总经理 营业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为八档：见习，初级，中三，加四，高 级，助师，技师，高级技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经 理助理岗位工资是等同的。 年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和 劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。年功工资按 工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段的不同调整数累计发放。 效益工资单元即奖金。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工个 人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合考 核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促销增效，多做贡献。 特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要包括少数民族补贴， 教护龄津贴及特殊工作的岗位。 岗位职务浮动工资制 岗位职务浮动工资制就是对从业人员所从事的工作岗位或担任的职务进行评估，并确 定与之相适应的工资标准；同时辅以考核和管理办法，依员工的劳动实绩给予相应报酬的 一种工资制度。 一、归并简化工作 对原有的１４０余个工种，按照两个“简化”的原则及思路进行了归并简化，即区别 企业内各个工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动环境优劣、责任风险大小等因素，将 各个行业的工种岗位归并简化为不超过８个岗次；同时按照“简便操作、强化激励、同工同 酬”的原则，只设立了一个工资单元，以达到简化岗位职务工资标准、拉开工资分配差距 的目的。具体办法是： １． 区分不同行业在企业中所处的主次地位，分类确定其工种岗位的岗次设置，相应 拉开不同行业的工资差距。 ２．区分同行中同名称工种在其行业中所发挥作用的大小及承担风险的不同，设置不 同的岗次及工资标准。 ３．区分不同行业中同名称工种劳动要素的区别，确定不同的岗次和工资标准。 ４．归并简化岗次设置，以利拉开工资档次。通过岗位测评，公司各类员工的岗次设 置均不超过八岗，少的只有两个岗次。如此，有效地拉开了岗次级级着，一般达到５０元。 ５．归并简化工资标准，实行一个工资单元。这样，既有效地克服了原等级工资制的 种种弊端，也简化了工资管理。实施中，员工的原标准工资、浮升工资、浮标工资，以及１ ５种津补贴均合并为档案工资管理。 二、建立正常的工资增减机制，使岗位职务工资制在浮动中运作 ｌ．实行“双挂钩”浮动。即集团公司与直属单位实行“工效挂钩”浮动，各单位在 完成集团公司下达的考核指标任务后，才能实行工改工资，否则下浮。直属各单位则将员 工岗位职务工资的２０％。３０％与生产任务挂钩浮动，完成定额任务，工资全发，否则 下浮。当然，为了鼓励各单位和员工超额完成生产任务，也作出了工资上浮，核发效益工 资的规定。 ２．实行岗位浮动。即岗上人员实行岗位工资，待岗人员实行待岗生活费，各类下岗 人员实行不同的下岗工资，试岗人员实行试岗工资。 ３．实行岗位异动，职务升降，工资浮动。由于岗位职务工资实行一岗一薪，因此， 员工工种岗位发生变动或职务升降时，则随时进行工资异动，做到岗变薪变，在什么岗位 拿什么工资。 ４．岗位职务工资标准的调整，不再采用升级的方式，而是随企业的经济效益和物价 指数作相应调整。 岗效获级工资制 岗效薪级工资制由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资即奖金三个工资单元构成。 各个工资单元既有其独立职能，又相互联系、互为补充，发挥整体效能。 岗位薪级工资：是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一薪”和“一 岗多薪”兼用的原则。一岗一薪适用于操作技术简单、劳动负荷均衡的普通工岗位，以及岗 位职责和能力要求明确恒定的管理岗位。一岗多薪适用于技术要求复杂的岗位。 岗位薪级工资设置２５级标准，对应全公司所有岗位，岗位薪级工资标准＝制度工资 基额×工资系数。制度工资基额水平的高低取决于在一定条件下大体维持职工本人基本生 活所需费用最低生活水平及公司的经济效益状况；工资系数的高低主要取决于岗位四 大劳动要素的测评结果。工资系数在１～４．８范围，分别对应２５个岗级，反映岗位归 级不同，工资也不同的分配关系。 年功工资：是专门反映职工劳动积累贡献的工资。每年职工工龄增加，逐年积累，体 现职工工作年限不同，积累贡献不同，得益也不同的合理差别。同时保留原效益工资。这样 做的好处是：缓解新老职工的工资矛盾，增强企业整体凝聚力。 业绩工资：是直接体现职工超额劳动成果和“双增双节”成果的奖励性工资，旨在运 用比较灵活的分配手段，体现职工超额劳动贡献大小，拉开收人差距，用以增强工资分配 的竞争激励作用，是一种调节、补充职工利益分配的形式。 附：年薪的四种模式 模式Ａ：准公务员型 报酬结构：基薪＋津贴＋养老计划 报酬数额：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般的基 薪应该为职工平均工资的２－４倍，正常退休后的养老金水平应该为平均养老金水平的四 倍以上。 考核指标：政策目标是否实现、当年任务是否完成。 使用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤 其是长期担任国有企业领导，能够完成企业的目标，临近退休年龄的高层管理人员。 适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略 意义的大型集团公司、控股公司。 激励作用：这种报酬方案的职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是 主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准的保证起到约束其短期化行为的作用。 模式Ｂ：一揽子型 报酬结构：单一固定数量结构年薪 报酬数额：相对较高，和年度经营目标挂钩。 考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、销售收入等。 使用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工 资可用系数折算，但系数不得超过１。 适用企业：面临特殊问题亟待解决，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采用这种招标 式的办法，激励经营者。 激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期行为。其激励 作用的有效发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。 模式Ｃ：非持股多元化型 报酬结构：基薪＋津贴＋养老计划＋风险收入（效益收入和奖金） 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险 收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资 增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长。 适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采 用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这 种。 激励作用：如果不存在风险收入封顶之类的限制，考核指标选择准确，相对于以前国 有企业经营者的报酬制度和上述Ａ类报酬方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激 励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。 模式Ｄ：非持股多元化型报酬结构 基薪＋津贴＋养老计划＋含股权、股票期权等形式的风险收入 报酬数额：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入，取决 于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工致地－４倍，但风险收入以职 工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值，会使经营者得到巨额财富。只是在确 定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入 时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长 率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，至于领导班子其他成 员的工资可用系数折算，但系数不得超过１。 适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。 激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式、具有不同的激励约束 作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的操作相对复杂，对企业具 备的条件要求相对苛刻。
4 页
211 浏览
公司薪酬情况分析仪表盘
公司人员薪酬情 员工工龄情况分析 0-2 3-5 6-8 9-12 累计总人次（人） 实发薪酬总额（元）： 人均月薪（元 / 人 平均 各岗位平均工资与基本工资情况 董事长 营销副总裁 总经理 总监 副总监 项目经理 各部门薪酬总额及人次情况 3100 2600 2100 1600 营销总裁 董事长秘书 副经理 商务经理 经理 1100 600 100 大区经理 所长 保卫处长 秘书 -400 -900 机械设备主管 电气试验主管 主管 各月度工资总额 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 机械试验主管 职员 营销经理 平均 2,617,277 2,617,468 2,590,017 1 2 3 公司人员薪酬情况看板 各岗位 平均工资情况 累计总人次（人） 79% 9% 77% 奖金占比 实发占比 人均月薪（元 / 人 . 月） 基本工资占比 14000000 12000000 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值 平均值项 : 养老保险 10000000 员工 8000000 6000000 主管 4000000 经理 2000000 0 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 3 4 5 平均 0 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1 各岗位 平均工资情况 总监 经理 主管 平均 员工 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值项 : 公积金 平均值项 : 养老保险 员工 主管 经理 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得分 1.4 90.2 1.2 90 89.8 1 89.6 0.8 89.4 0.6 89.2 89 0.4 88.8 0.2 0 88.6 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 平均 88.4 今天的日期是： 6/16/2023 求和项:税前应发总额 11671389.15 实发总额 1 11671389 1 人次 计数项:姓名 2569 人均月薪（元/人.月） 4,543 2,569 基本工资占比 79% 辅助 21% 0.09 奖金占比 9% 辅助 91% 0.77 实发工资占比 77% 辅助 23% 求和项:基本工资占比 0.790415247133967 求和项:奖金占比 求和项:实发率 6 各岗位税前应发 行标签 平均值项:税前应发总额 岗位 平均工资 总监 经理 主管 员工 平均 11733.6887671233 8852.71433070866 5915.54303225807 3962.79402890696 4543.16432463993 总监 经理 主管 平均 员工 11734 8853 5916 4543 3963 员工工龄分析 月份 5 行标签 0-2 3-5 6-8 9-12 平均 计数项:姓名 60 75 69 69 273 各岗位基本工资与平均工资 行标签 平均值项:税前应发总额 平均值项:岗位工资 董事长 13740 10000 营销副总裁 12711.5 9250 总经理 12243.5 9000 总监 11576.0925925926 8629.6296296296 副总监 11037.9485714286 8500 项目经理 营销总裁 董事长秘书 11018.8 11275.75 11533.4 8500 8500 8500 副经理 9614.98714285714 7328.5714285714 商务经理 经理 大区经理 所长 保卫处长 9721.5 8633.39913793103 8593.075 7842.5 7378.5 7000 6563.7931034483 6325 6000 6000 秘书 机械设备主管 电气试验主管 7928.782 7480.75 7828 6000 6000 6000 主管 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 6354.72585365854 6109.1875 5548.2375 5688.53428571429 5458.12358490566 5081 5024.3902439024 4500 4300 4285.7142857143 4283.0188679245 4000 机械试验主管 职员 营销经理 平均 4626.8 3949.34262724188 4216.20602564103 4543.16432463993 3800 3184.9733397964 3184.6153846154 3600.311405216 各部门薪酬总额及人次情况 行标签 财务部 研发部 工艺部 商务部 求和项:税前应发总额 166055.28 288775.65 151631.29 87088.1 计数项:姓名 30 60 35 16 行政部 ERP项目部 办公室 118861.2 126459.66 266872.32 20 25 25 成本部 后勤部 会计部 计划部 技术部 培训部 109506.2 266177.56 89872 120593.02 316796.86 130040.86 25 60 20 28 50 28 人事部 设备部 审计部 生产二部 生产三部 生产一部 141421.7 606257.42 74247.8 2386402.85 1072160.9 3292198.32 24 140 15 565 260 775 试验所 销售二部 销售一部 信息部 招聘部 质管部 312505.9 354724.98 746566.32 111330.6 103707.28 231135.08 72 72 140 20 20 44 平均 11671389.15 2569 各岗位类别福利情况 行标签 总监 平均值项:养老保险 938.695068493151 平均值项:公积金 平均值项:医疗保险 1408.042739726 237.67369863 经理 主管 员工 708.217086614173 473.243161290322 317.023509485095 1062.3257480315 180.05464567 709.8655483871 121.31135484 475.53524841915 82.255894309 平均 363.453114052161 545.17971584274 93.863343714 各月度工资总额 行标签 求和项:税前应发总额 1 2 3 4 5 平均 绩效得分与出勤率的关系 行标签 0.9-1 1-1.1 2,617,277 2,617,468 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 平均值项:出勤率 平均值项:绩效得分 0.965042239314085 88.946601941748 1.04656094977983 89.924892703863 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 1.14872125081622 1.23963458110517 1.32386904761905 89.114525139665 89.416806722689 89.658333333333 平均 1.12616768530548 89.490463215259 7 1 3 8 薪（元/人.月） 各岗位平均工资环形图-升序排列 岗位 270辅助 360辅助 员工 平均 主管 经理 总监 91.1841135 104.538467 136.116978 203.701455 269.992839 268.815887 255.461533 223.883022 156.298545 90.0071615 9 公司XXXX年 年度工资汇总表 中心 部门 职位 职务 员工编号 姓名 入职日期 工龄 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 总监 总监 总监 经理 经理 董事长 总经理 董事长秘书 秘书 秘书 WL001 WL002 WL003 WL004 WL005 孙伟 凌祯 邹新文 李明 翁国栋 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 6/9/2012 10/30/2005 15 11 18 11 17 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 成本部 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 经理 员工 员工 员工 员工 主管 经理 职员 职员 职员 职员 职员 WL006 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 康书 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 2/4/2009 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 14 14 7 8 15 14 职员 职员 项目经理 WL012 WL013 WL014 陈希龙 李龙 桑玮 1/22/2006 6/22/2007 4/8/2016 17 15 7 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 总监 经理 WL015 WL016 WL017 WL018 WL019 WL020 张娟 杜志强 史伟 张步青 吴姣姣 任隽芳 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 2/25/2014 5/4/2005 12 12 7 16 9 18 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 ERP项目部 总监 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务部 财务中心 财务部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 会计部 会计部 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 主管 职员 WL021 WL022 WL023 WL024 WL025 WL026 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 迟爱学 王守胜 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 8/22/2012 1/14/2017 14 10 8 11 10 6 财务中心 财务中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 会计部 会计部 技术部 技术部 技术部 技术部 员工 员工 总监 经理 经理 主管 职员 职员 总监 经理 副经理 主管 WL027 WL028 WL029 WL030 WL031 WL032 胡德刚 向恺 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 2/4/2009 9/23/2011 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 14 11 13 10 16 8 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 主管 员工 员工 主管 职员 职员 WL033 WL034 WL035 赵皓宇 杨国栋 房琳 1/6/2017 1/2/2012 8/3/2008 6 11 14 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 经理 主管 员工 职员 职员 职员 副经理 主管 职员 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 WL041 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 何文利 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 5/17/2016 6 11 8 13 11 7 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL042 WL043 WL044 李魁 张兴华 周碎武 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 18 12 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 研发部 研发部 研发部 研发部 员工 总监 经理 主管 员工 职员 副总监 经理 主管 职员 WL045 WL046 WL047 WL048 WL049 周文浩 王红卫 梁跃权 孙大勇 王国庆 12/16/2015 8/19/2015 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 7 7 10 17 17 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL050 WL051 WL052 罗飞 赵玮 张玉田 2/14/2010 5/11/2008 11/12/2012 13 15 10 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 总监 WL053 WL054 WL055 WL056 WL057 WL058 潘红 常邦昱 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 3/4/2006 8/13/2015 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 17 7 10 9 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 经理 经理 主管 主管 经理 副经理 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL059 WL060 WL061 WL062 WL063 WL064 张亮 田静 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 6/3/2009 4/4/2011 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 14 12 12 12 8 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 主管 主管 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 WL065 WL066 WL067 WL068 WL069 WL070 张弘民 罗易龙 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 6/23/2006 9/3/2013 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 16 9 11 6 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL071 WL072 WL073 WL074 杜书涛 马双双 李佩越 申菁 12/15/2012 8/23/2005 9/25/2010 10/14/2006 10 17 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL075 WL076 WL077 WL078 WL079 WL080 喻书 倪静秋 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 3/23/2012 6/25/2005 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 11 17 9 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL081 WL082 WL083 WL084 WL085 WL086 朱一虹 聂训坡 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 4/1/2005 3/25/2010 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 18 13 17 17 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL087 WL088 WL089 WL090 WL091 WL092 董爽 张登峰 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 3/17/2013 3/13/2011 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 10 12 8 16 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL093 WL094 WL095 WL096 WL097 王红 张晗 戴鑫 汤猛 彭志宏 2/10/2014 7/23/2009 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 9 13 6 13 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL098 WL099 WL100 袁令仲 史国庆 高磊 4/11/2007 3/3/2012 8/2/2013 16 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL101 WL102 WL103 WL104 WL105 WL106 郭学亮 周秀芹 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 12/22/2016 7/17/2009 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 6 13 14 17 11 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL107 WL108 WL109 WL110 WL111 WL112 赵若杉 何派 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 2/25/2009 7/11/2010 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 14 12 15 6 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL113 WL114 WL115 WL116 WL117 WL118 王利新 梁曦 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 9/14/2004 6/30/2016 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 18 6 17 11 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL119 WL120 WL121 WL122 桑仲雷 叶北陵 蒋思凤 王伟 11/14/2007 9/22/2004 4/28/2012 12/21/2015 15 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL123 WL124 WL125 WL126 WL127 WL128 陶少林 臧伟 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 1/8/2013 12/22/2013 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10 9 17 11 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL129 WL130 WL131 WL132 WL133 WL134 霍卢 王亚莉 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 10/31/2008 2/17/2007 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 14 16 18 6 8 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL135 WL136 WL137 WL138 WL139 WL140 郑大蕾 周庆群 程健晔 李滨 张书 李桂英 11/15/2013 10/8/2005 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 9 17 12 17 9 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL141 WL142 WL143 WL144 WL145 方政兰 罗胜 李岩 魏敏 葛莹皓 12/13/2005 7/1/2013 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 17 9 14 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL146 WL147 WL148 程迎龙 陈庆来 白菁 7/29/2016 6/23/2011 6/29/2014 6 11 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL149 WL150 WL151 WL152 WL153 WL154 杜和平 刘春恒 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 11/16/2009 2/19/2012 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 13 11 15 14 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL155 WL156 WL157 WL158 WL159 WL160 关派 周志勇 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 6/19/2012 8/22/2009 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10 13 7 14 16 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL161 WL162 WL163 WL164 WL165 WL166 杨琳 王少泓 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 10/3/2006 11/13/2013 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 16 9 8 13 13 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL167 WL168 WL169 WL170 扈莹皓 李少泓 董悟 戴丹 8/28/2005 8/13/2008 9/23/2013 11/19/2016 17 14 9 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL171 WL172 WL173 WL174 WL175 WL176 李政 范崇丽 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 3/12/2005 4/22/2012 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 18 11 10 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL177 WL178 WL179 WL180 WL181 WL182 朱新文 李增良 戚微 郑增良 赵震 何清兰 7/6/2015 9/2/2007 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 7 15 8 14 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL183 WL184 WL185 WL186 WL187 WL188 任JUNTAO 陈培颖 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 12/10/2011 9/21/2010 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 11 12 8 10 16 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL189 WL190 WL191 WL192 WL193 张立好 雷增良 肖琳 石磊 肖勇 5/30/2009 11/1/2009 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 14 13 16 9 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL194 WL195 WL196 张飞 江飞 蒲剑婷 9/2/2012 5/4/2006 3/18/2010 10 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL197 WL198 WL199 WL200 WL201 WL202 惠春恒 石菲菲 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 8/8/2014 3/3/2011 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 8 12 7 13 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL203 WL204 WL205 WL206 WL207 WL208 肖登峰 王孟珍 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 4/6/2008 10/22/2013 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 15 9 10 16 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 副总监 经理 WL209 WL210 WL211 WL212 WL213 WL214 鲁湘敏 李洋 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 1/31/2017 10/25/2004 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 6 18 13 17 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 经理 经理 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL215 WL216 WL217 WL218 郭柏良 王少林 郑乐平 赫耿 11/7/2015 1/24/2012 11/24/2016 7/19/2013 7 11 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 员工 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 职员 WL219 WL220 WL221 WL222 WL223 WL224 陈维亮 陈志丰 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 9/26/2006 10/19/2010 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 16 12 9 17 18 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL225 WL226 WL227 WL228 WL229 WL230 孙颖 张文吉 范文举 李芳芳 梁超 李慧 8/28/2010 2/1/2010 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 12 13 6 8 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL231 WL232 WL233 WL234 WL235 WL236 张琼 王璐斌 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 3/25/2011 3/7/2011 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 12 12 16 14 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL237 WL238 WL239 WL240 WL241 赵海涛 侯文栋 肖超 熊镇江 韩步青 6/2/2016 9/24/2010 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 7 12 8 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL242 WL243 WL244 袁军 徐惠娟 邱晰远 8/1/2016 1/4/2011 12/26/2006 6 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL245 WL246 WL247 WL248 WL249 WL250 赵彰 潘召艳 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 10/19/2005 12/18/2012 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 17 10 6 10 18 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL251 WL252 WL253 WL254 WL255 WL256 闫双双 王卫权 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 3/15/2013 6/20/2016 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 10 6 15 14 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL257 WL258 WL259 WL260 WL261 WL262 马诚 刘亮 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 4/27/2012 5/28/2013 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 11 10 10 14 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL263 WL264 WL265 WL266 鲁倩 刘昌彦 李建华 许毅红 6/26/2008 6/1/2013 12/7/2016 10/4/2016 14 10 6 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL267 WL268 WL269 WL270 WL271 WL272 赵鑫 徐正兴 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 3/11/2011 9/6/2012 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12 10 17 8 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL273 WL274 WL275 WL276 WL277 WL278 薛杰 高高峰 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 12/5/2006 11/7/2014 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 16 8 14 15 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL279 WL280 WL281 WL282 WL283 WL284 李民 吴东琳 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 4/5/2009 8/7/2009 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 14 13 15 15 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL285 WL286 WL287 WL288 WL289 王德刚 王学恩 王斌 喻健 连增广 2/12/2005 5/16/2013 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 18 10 6 13 14 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL290 WL291 WL292 沈若杉 姜镇江 王鑫 9/16/2011 10/21/2015 6/29/2013 11 7 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL293 WL294 WL295 WL296 WL297 WL298 张波 王坛 熊敬阳 程洋 杨任伟 胡威丽 3/27/2016 12/16/2005 4/8/2015 2/26/2006 11/17/2013 12/26/2012 7 17 8 17 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL299 WL300 WL301 WL302 WL303 WL304 余镇江 黄向红 张大朋 王桂刚 吴军 张东旭 8/23/2011 9/21/2016 6/10/2005 10/6/2013 2/23/2016 10/19/2005 11 6 18 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL305 WL306 WL307 WL308 WL309 WL310 史正春 张青 兴青 刘孟珍 吴兴森 韩玉才 9/8/2014 8/30/2005 10/7/2016 10/13/2015 4/24/2009 4/8/2006 8 17 6 7 14 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL311 WL312 WL313 WL314 臧大勇 马军平 刘冠 朱秀娟 4/6/2015 1/22/2008 10/8/2014 9/25/2010 8 15 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL315 WL316 WL317 WL318 WL319 WL320 宋敬阳 吉志宏 张兆翔 刘和平 刘文利 王昌平 5/17/2009 7/15/2014 10/4/2004 9/2/2011 5/3/2009 6/22/2016 14 8 18 11 14 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL321 WL322 WL323 WL324 WL325 WL326 于威丽 李磊 李光宇 俞金燕 闫玥 倪峰 9/27/2011 7/24/2012 12/12/2016 2/26/2017 1/12/2009 9/17/2004 11 10 6 6 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL327 WL328 WL329 WL330 WL331 WL332 史勇 曹维萍 李彩云 袁智能 赵民 吴微 4/10/2005 11/24/2007 9/6/2014 3/20/2014 5/8/2015 3/22/2006 18 15 8 9 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL333 WL334 WL335 WL336 WL337 朱兴森 徐鹏 杜玉 王秀芹 李永祯 7/9/2011 6/29/2008 11/20/2013 2/5/2015 5/25/2016 11 14 9 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产三部 总监 生产三部 经理 职员 副总监 经理 WL338 WL339 WL340 朱福朝 谢鑫轶 赵敏 12/13/2004 7/31/2011 10/30/2015 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL341 WL342 WL343 WL344 WL345 WL346 郝峰 赵健 赵俊 袁璇 马建华 张庆莲 2/9/2013 5/5/2005 12/19/2014 5/8/2010 2/27/2014 7/28/2011 10 18 8 13 9 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL347 WL348 WL349 WL350 WL351 WL352 郝信楚 李子君 谭啸 孔庆莲 沈步青 于笑寒 2/10/2017 6/16/2007 4/26/2010 11/3/2008 7/19/2010 6/5/2011 6 16 13 14 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL353 WL354 WL355 WL356 WL357 WL358 邱伟 蔡飞 赵诚 彭存召 杨伟 刘运莲 8/22/2013 6/5/2014 12/7/2010 2/8/2006 3/29/2005 9/15/2011 9 9 12 17 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL359 WL360 WL361 WL362 孟武军 侯海青 张煦尧 左曙光 2/28/2014 2/23/2005 2/19/2014 12/4/2010 9 18 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL363 WL364 WL365 WL366 WL367 WL368 林恒 华书涛 张国生 刘敬彬 王云 蒋倩 12/19/2013 8/7/2006 9/19/2009 4/29/2006 3/31/2015 7/22/2005 9 16 13 17 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL369 WL370 WL371 WL372 WL373 WL374 周国生 吴年明 宋金燕 蒋明 李玉 梁立好 12/22/2010 6/17/2014 3/15/2013 4/4/2012 7/25/2012 3/22/2009 12 8 10 11 10 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL375 WL376 WL377 WL378 WL379 WL380 曹岩 扈静 张晓功 朱云 黄增良 张利民 1/27/2010 8/16/2005 10/25/2008 2/1/2013 11/16/2012 11/3/2006 13 17 14 10 10 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL381 WL382 WL383 WL384 WL385 胡志强 赵爽 徐步青 肖华聪 韩春洪 5/19/2005 7/24/2012 4/23/2007 8/7/2005 10/12/2006 18 10 16 17 16 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 员工 生产三部 员工 生产三部 员工 职员 职员 职员 WL386 WL387 WL388 戚昌彦 王捷 万保林 7/12/2014 2/9/2013 5/31/2010 8 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL389 WL390 WL391 WL392 WL393 WL394 吴瑞 王学亮 王晰远 练仲雷 侯晶 杨彩云 3/28/2011 12/19/2009 4/21/2010 6/18/2008 10/17/2009 4/1/2013 12 13 13 14 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL395 WL396 WL397 WL398 WL399 WL400 王红胜 李维亮 奉山 包虎 惠一虹 徐海兵 10/21/2016 5/24/2007 10/7/2008 7/18/2012 9/2/2015 10/10/2015 6 16 14 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 设备部 设备部 设备部 员工 职员 WL401 员工 职员 WL402 员工 职员 WL403 经理 经理 WL404 主管 电气设备主管 WL405 主管 机械设备主管 WL406 胡琪 霍秉坤 黄皓宇 石伟 邓岩 刘永祯 7/1/2015 4/15/2013 2/12/2008 10/16/2016 9/21/2013 3/7/2013 7 10 15 6 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 主管 员工 员工 员工 维修部主管 职员 职员 职员 WL407 WL408 WL409 WL410 韩清秀 张柳青 杨晓功 吴志勇 8/29/2006 12/8/2012 8/3/2015 10/25/2015 16 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL411 WL412 WL413 WL414 WL415 WL416 张鑫 胡亚丽 雪曦 杨凌峰 王大军 张衍 1/26/2005 11/22/2011 4/24/2014 9/26/2010 2/13/2014 9/9/2010 18 11 9 12 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL417 WL418 WL419 WL420 WL421 WL422 朱明 曹明霞 高庆莲 夏建华 翁衍 于向生 5/23/2012 1/21/2010 11/5/2004 5/28/2014 4/14/2008 10/1/2012 11 13 18 9 15 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL423 WL424 WL425 WL426 WL427 WL428 陈祥丽 石明霞 张胜 史岩 王曙光 贾亚芳 3/2/2011 6/9/2014 9/21/2009 12/11/2014 5/29/2014 4/26/2011 12 9 13 8 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL429 WL430 WL431 WL432 WL433 周红岗 苏鹏 胡建华 王迎龙 王云宽 8/30/2007 6/13/2013 7/25/2015 10/5/2009 6/4/2013 15 10 7 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL434 WL435 WL436 张乐平 陈笑寒 孟磊 7/27/2006 12/4/2005 12/18/2010 16 17 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 计划部 计划部 计划部 计划部 员工 员工 经理 员工 员工 员工 职员 职员 经理 职员 职员 职员 WL437 WL438 WL439 WL440 WL441 WL442 张璐斌 马辉 冯亮 雷曦 韩志冬 杨凯奇 2/25/2007 1/1/2015 7/10/2006 7/15/2009 3/12/2009 1/19/2005 16 8 16 13 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 质管中心 质管中心 质管中心 计划部 计划部 计划部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 总监 主管 主管 职员 职员 职员 总监 主管 主管 WL443 WL444 WL445 WL446 WL447 WL448 杨舒 雷毅 齐英 张伟 孙利新 郭鑫 3/25/2014 6/12/2016 3/26/2011 3/15/2014 1/28/2012 1/3/2013 9 7 12 9 11 10 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL449 WL450 WL451 WL452 WL453 WL454 韩燕明 王悟 肖田仔 邱泽飞 徐存召 肖存召 5/17/2011 2/2/2015 12/11/2007 4/15/2016 9/12/2011 11/3/2006 12 8 15 7 11 16 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 试验所 试验所 员工 职员 WL455 员工 职员 WL456 经理 所长 WL457 电气试验主管 主管 WL458 刘兴昱 齐涛 于祥 白兴华 5/22/2015 4/1/2007 6/29/2008 11/13/2005 8 16 14 17 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 主管 机械试验主管 WL459 员工 职员 WL460 员工 职员 WL461 员工 职员 WL462 员工 职员 WL463 员工 职员 WL464 胡若杉 王刚 贾派 郝鑫 倪静 杜彰 12/12/2016 9/14/2009 11/30/2009 12/16/2007 7/28/2016 1/2/2014 6 13 13 15 6 9 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL465 WL466 WL467 WL468 WL469 WL470 黄湘江 徐鼎 吴振宇 王文芳 张军平 邓天柱 4/11/2006 9/16/2010 8/16/2006 1/7/2007 7/2/2012 10/16/2011 17 12 16 16 10 11 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 人资中心 人资中心 试验所 试验所 试验所 试验所 人事部 人事部 员工 员工 员工 员工 总监 主管 职员 职员 职员 职员 总监 主管 WL471 WL472 WL473 WL474 WL475 WL476 翁静 王志刚 吴训坡 赵政 吴欣刚 曹仲雷 2/14/2007 12/5/2005 5/22/2011 11/8/2016 11/30/2008 9/17/2010 16 17 12 6 14 12 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人事部 人事部 人事部 人事部 招聘部 员工 员工 员工 员工 经理 职员 职员 职员 职员 经理 WL477 WL478 WL479 WL480 WL481 王禹 胡红星 杨成庆 祝桂英 王建辉 5/3/2006 4/18/2014 5/8/2011 10/20/2009 2/1/2006 17 9 12 13 17 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 招聘部 招聘部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL482 WL483 WL484 王巍 徐玉才 郭令仲 6/28/2008 9/17/2008 3/22/2007 14 14 16 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 培训部 培训部 培训部 培训部 培训部 员工 经理 员工 员工 员工 员工 职员 经理 职员 职员 职员 职员 WL485 WL486 WL487 WL488 WL489 WL490 杨志宏 扈俊志 张亮 王杰 孔曼 鲁晓宁 8/13/2010 4/19/2010 6/27/2005 10/4/2008 12/4/2004 12/13/2007 12 13 17 14 18 15 人资中心 人资中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 培训部 培训部 行政部 行政部 行政部 行政部 员工 员工 总监 主管 员工 员工 职员 职员 总监 主管 职员 职员 WL491 WL492 WL493 WL494 WL495 WL496 宋学亮 王阳 任雄 徐明 王涛 张恩 3/6/2006 7/4/2008 4/11/2013 11/30/2015 7/18/2009 2/2/2005 17 14 10 7 13 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 经理 主管 主管 员工 员工 职员 经理 食堂主厨 保卫处长 职员 职员 WL497 WL498 WL499 WL500 WL501 WL502 王希龙 戴旭 李达 郑一民 俞国庆 曾英华 7/13/2014 5/16/2012 12/12/2015 2/27/2015 1/28/2005 1/8/2008 8 11 7 8 18 15 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL503 WL504 WL505 WL506 邱文浩 卢武陵 朱兵 徐艳 12/13/2013 8/30/2010 6/3/2016 12/21/2004 9 12 7 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL507 WL508 WL509 WL510 WL511 WL512 娄峰 王卫群 王玲 刘攀 肖健 田智 6/30/2009 9/3/2014 12/11/2009 10/23/2010 10/11/2010 7/16/2012 13 8 13 12 12 10 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 营销中心 信息部 信息部 信息部 信息部 信息部 销售一部 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 营销总裁 WL513 WL514 WL515 WL516 WL517 WL518 白兴森 谭冠 贾雷 曹青 李伟 陈正雅 6/23/2006 4/28/2006 4/19/2007 12/23/2004 8/8/2013 3/19/2016 16 17 16 18 9 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 总监 经理 经理 经理 主管 主管 营销副总裁 大区经理 大区经理 大区经理 大客户经理 大客户经理 WL519 WL520 WL521 WL522 WL523 WL524 胡永实 吴成庆 兰莹皓 张成荣 陈汉清 刘旭 7/11/2011 7/4/2006 3/1/2016 10/24/2012 3/14/2008 1/9/2015 11 16 7 10 15 8 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 营销中心 营销中心 营销中心 主管 主管 主管 员工 员工 大客户经理 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 WL525 WL526 WL527 WL528 WL529 吴秀娟 史杰 惠丹 戴秉坤 何德 3/9/2012 9/21/2013 6/18/2007 5/7/2006 2/21/2011 11 9 15 17 12 销售一部 员工 销售一部 员工 销售一部 员工 营销经理 营销经理 营销经理 WL530 WL531 WL532 薛云 蒲瑞 郭娟娟 10/27/2013 6/5/2007 4/11/2008 9 16 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL533 WL534 WL535 WL536 WL537 WL538 曾海涛 韦刚 王增广 胡智勇 闫基韬 王斌 12/18/2013 1/24/2009 12/20/2014 3/10/2009 5/20/2006 12/21/2007 9 14 8 14 17 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL539 WL540 WL541 WL542 WL543 WL544 张军亮 蒋敬彬 蒋春锋 陈军 王硕 张大军 12/9/2011 6/27/2013 9/3/2009 10/30/2009 12/9/2013 1/4/2008 11 9 13 13 9 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL545 WL546 WL547 WL548 WL549 WL550 周杨宇 王玉瑾 曹向红 胡华 兰红 霍学亮 7/21/2009 4/8/2015 8/2/2005 6/14/2006 9/18/2011 11/18/2015 13 8 17 17 11 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售二部 销售二部 员工 员工 总监 经理 营销经理 营销经理 营销副总裁 大区经理 WL551 WL552 WL553 WL554 孔建国 汪书 陈蓉 杜彦锋 8/12/2015 12/26/2012 2/15/2005 10/14/2010 7 10 18 12 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL555 WL556 WL557 WL558 WL559 WL560 程云 韦俊格 徐立清 奉希敏 刘梅 朱冬明 2/4/2012 6/25/2015 12/11/2011 3/14/2005 7/4/2010 10/10/2016 11 7 11 18 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL561 WL562 WL563 WL564 WL565 WL566 梁力平 车邦昱 李晓光 刘彩云 刘湘江 何博 12/12/2010 9/4/2014 7/7/2016 6/4/2015 1/21/2011 8/2/2016 12 8 6 8 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 商务部 商务部 员工 员工 员工 员工 经理 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 商务经理 职员 WL567 WL568 WL569 WL570 WL571 WL572 胡敬彬 薛博 冉刚 韩静秋 徐涛 邓乐平 10/29/2014 1/23/2013 9/29/2010 10/31/2009 6/30/2006 1/29/2009 8 10 12 13 16 14 营销中心 营销中心 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 商务部 商务部 办公室 办公室 办公室 员工 员工 总监 总监 总监 职员 职员 董事长 总经理 董事长秘书 WL573 WL574 WL001 WL002 WL003 郝建华 华虎 孙伟 凌祯 邹新文 5/25/2005 6/30/2005 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 18 17 15 11 18 董事长办公室 办公室 董事长办公室 办公室 董事长办公室 成本部 经理 经理 经理 秘书 秘书 经理 WL004 WL005 WL006 李明 翁国栋 康书 6/9/2012 10/30/2005 2/4/2009 11 17 14 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 WL012 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 陈希龙 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 1/22/2006 14 7 8 15 14 17 员工 总监 员工 员工 员工 员工 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 WL013 WL014 WL015 WL016 WL017 WL018 李龙 桑玮 张娟 杜志强 史伟 张步青 6/22/2007 4/8/2016 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 15 7 12 12 7 16 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 审计部 董事长办公室 审计部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 总监 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 WL019 WL020 WL021 WL022 WL023 WL024 吴姣姣 任隽芳 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 2/25/2014 5/4/2005 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 9 18 14 10 8 11 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 会计部 会计部 会计部 会计部 主管 员工 员工 员工 主管 职员 职员 职员 WL025 WL026 WL027 WL028 迟爱学 王守胜 胡德刚 向恺 8/22/2012 1/14/2017 2/4/2009 9/23/2011 10 6 14 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 总监 经理 经理 主管 主管 员工 总监 经理 副经理 主管 主管 职员 WL029 WL030 WL031 WL032 WL033 WL034 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 赵皓宇 杨国栋 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 1/6/2017 1/2/2012 13 10 16 8 6 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 职员 副经理 主管 WL035 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 房琳 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 8/3/2008 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 14 6 11 8 13 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 研发部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 副总监 WL041 WL042 WL043 WL044 WL045 WL046 何文利 李魁 张兴华 周碎武 周文浩 王红卫 5/17/2016 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 12/16/2015 8/19/2015 7 18 12 11 7 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 经理 主管 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 WL047 WL048 WL049 WL050 WL051 梁跃权 孙大勇 王国庆 罗飞 赵玮 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 2/14/2010 5/11/2008 10 17 17 13 15 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL052 WL053 WL054 张玉田 潘红 常邦昱 11/12/2012 3/4/2006 8/13/2015 10 17 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 制造中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 总监 经理 经理 职员 职员 职员 总监 经理 副经理 WL055 WL056 WL057 WL058 WL059 WL060 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 张亮 田静 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 6/3/2009 4/4/2011 10 9 14 12 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 主管 主管 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 WL061 WL062 WL063 WL064 WL065 WL066 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 张弘民 罗易龙 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 6/23/2006 9/3/2013 12 12 8 6 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL067 WL068 WL069 WL070 WL071 WL072 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 杜书涛 马双双 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 12/15/2012 8/23/2005 11 6 12 11 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL073 WL074 WL075 WL076 李佩越 申菁 喻书 倪静秋 9/25/2010 10/14/2006 3/23/2012 6/25/2005 12 16 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL077 WL078 WL079 WL080 WL081 WL082 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 朱一虹 聂训坡 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 4/1/2005 3/25/2010 9 14 12 13 18 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL083 WL084 WL085 WL086 WL087 WL088 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 董爽 张登峰 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 3/17/2013 3/13/2011 17 17 11 10 10 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL089 WL090 WL091 WL092 WL093 WL094 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 王红 张晗 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 2/10/2014 7/23/2009 8 16 16 8 9 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL095 WL096 WL097 WL098 WL099 戴鑫 汤猛 彭志宏 袁令仲 史国庆 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 4/11/2007 3/3/2012 6 13 9 16 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL100 WL101 WL102 高磊 郭学亮 周秀芹 8/2/2013 12/22/2016 7/17/2009 9 6 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL103 WL104 WL105 WL106 WL107 WL108 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 赵若杉 何派 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 2/25/2009 7/11/2010 14 17 11 18 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL109 WL110 WL111 WL112 WL113 WL114 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 王利新 梁曦 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 9/14/2004 6/30/2016 15 6 12 9 18 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL115 WL116 WL117 WL118 WL119 WL120 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 桑仲雷 叶北陵 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 11/14/2007 9/22/2004 17 11 13 11 15 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL121 WL122 WL123 WL124 蒋思凤 王伟 陶少林 臧伟 4/28/2012 12/21/2015 1/8/2013 12/22/2013 11 7 10 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL125 WL126 WL127 WL128 WL129 WL130 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 霍卢 王亚莉 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10/31/2008 2/17/2007 17 11 11 17 14 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL131 WL132 WL133 WL134 WL135 WL136 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 郑大蕾 周庆群 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 11/15/2013 10/8/2005 18 6 8 11 9 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL137 WL138 WL139 WL140 WL141 WL142 程健晔 李滨 张书 李桂英 方政兰 罗胜 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 12/13/2005 7/1/2013 12 17 9 7 17 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL143 WL144 WL145 WL146 WL147 李岩 魏敏 葛莹皓 程迎龙 陈庆来 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 7/29/2016 6/23/2011 14 14 12 6 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL148 WL149 WL150 白菁 杜和平 刘春恒 6/29/2014 11/16/2009 2/19/2012 8 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL151 WL152 WL153 WL154 WL155 WL156 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 关派 周志勇 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 6/19/2012 8/22/2009 15 14 17 10 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL157 WL158 WL159 WL160 WL161 WL162 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 杨琳 王少泓 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10/3/2006 11/13/2013 7 14 16 17 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL163 WL164 WL165 WL166 WL167 WL168 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 扈莹皓 李少泓 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 8/28/2005 8/13/2008 8 13 13 15 17 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL169 WL170 WL171 WL172 董悟 戴丹 李政 范崇丽 9/23/2013 11/19/2016 3/12/2005 4/22/2012 9 6 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL173 WL174 WL175 WL176 WL177 WL178 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 朱新文 李增良 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 7/6/2015 9/2/2007 10 9 7 17 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL179 WL180 WL181 WL182 WL183 WL184 戚微 郑增良 赵震 何清兰 任JUNTAO 陈培颖 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 12/10/2011 9/21/2010 8 14 12 9 11 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL185 WL186 WL187 WL188 WL189 WL190 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 张立好 雷增良 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 5/30/2009 11/1/2009 8 10 16 7 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL191 WL192 WL193 WL194 WL195 肖琳 石磊 肖勇 张飞 江飞 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 9/2/2012 5/4/2006 16 9 9 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL196 WL197 WL198 蒲剑婷 惠春恒 石菲菲 3/18/2010 8/8/2014 3/3/2011 13 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL199 WL200 WL201 WL202 WL203 WL204 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 肖登峰 王孟珍 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 4/6/2008 10/22/2013 7 13 6 9 15 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL205 WL206 WL207 WL208 WL209 WL210 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 鲁湘敏 李洋 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 1/31/2017 10/25/2004 10 16 8 12 6 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 总监 经理 经理 经理 职员 职员 副总监 经理 副经理 副经理 WL211 WL212 WL213 WL214 WL215 WL216 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 郭柏良 王少林 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 11/7/2015 1/24/2012 13 17 7 11 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 主管 主管 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 WL217 WL218 WL219 WL220 郑乐平 赫耿 陈维亮 陈志丰 11/24/2016 7/19/2013 9/26/2006 10/19/2010 6 9 16 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL221 WL222 WL223 WL224 WL225 WL226 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 孙颖 张文吉 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 8/28/2010 2/1/2010 9 17 18 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL227 WL228 WL229 WL230 WL231 WL232 范文举 李芳芳 梁超 李慧 张琼 王璐斌 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 3/25/2011 3/7/2011 6 8 17 13 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL233 WL234 WL235 WL236 WL237 WL238 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 赵海涛 侯文栋 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 6/2/2016 9/24/2010 16 14 11 7 7 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL239 WL240 WL241 WL242 WL243 肖超 熊镇江 韩步青 袁军 徐惠娟 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 8/1/2016 1/4/2011 8 11 17 6 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL244 WL245 WL246 邱晰远 赵彰 潘召艳 12/26/2006 10/19/2005 12/18/2012 16 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL247 WL248 WL249 WL250 WL251 WL252 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 闫双双 王卫权 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 3/15/2013 6/20/2016 6 10 18 18 10 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL253 WL254 WL255 WL256 WL257 WL258 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 马诚 刘亮 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 4/27/2012 5/28/2013 15 14 7 15 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL259 WL260 WL261 WL262 WL263 WL264 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 鲁倩 刘昌彦 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 6/26/2008 6/1/2013 10 14 7 11 14 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL265 WL266 WL267 WL268 李建华 许毅红 赵鑫 徐正兴 12/7/2016 10/4/2016 3/11/2011 9/6/2012 6 6 12 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL269 WL270 WL271 WL272 WL273 WL274 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 薛杰 高高峰 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12/5/2006 11/7/2014 17 8 11 9 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL275 WL276 WL277 WL278 WL279 WL280 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 李民 吴东琳 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 4/5/2009 8/7/2009 14 15 12 11 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL281 WL282 WL283 WL284 WL285 WL286 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 王德刚 王学恩 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 2/12/2005 5/16/2013 15 15 8 7 18 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL287 WL288 WL289 WL290 WL291 王斌 喻健 连增广 沈若杉 姜镇江 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 9/16/2011 10/21/2015 6 13 14 11 7 制造中心 制造
30 页
861 浏览
公司年度人力成本预算表
公司年度人力成本预算表 单位名称：XX有限责任公司 序号 制表日期: 1/1/2021 个人信息 基本工资 绩效工资 年终奖 过节费 补贴 高温补贴 通讯补贴 交通补贴 社保 住房公积金 合计 备注 姓名 部门 职务 1 张三1 部门1 职务1 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 2 张三2 部门2 职务2 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 3 张三3 部门3 职务3 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 4 张三4 部门4 职务4 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 5 张三5 部门5 职务5 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 6 张三6 部门6 职务6 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 7 张三7 部门1 职务1 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 8 张三8 部门2 职务2 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 9 张三9 部门3 职务3 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 10 张三10 部门4 职务4 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 540,000.00 240,000.00 170,000.00 15,000.00 9,000.00 48,000.00 72,000.00 72,000.00 108,000.00 1,274,000.00 —— 11 12 13 14 15 16 17 合 计： 占 比： 42.4% 18.8% 13.3% 1.2% 0.7% 3.8% 5.7% 5.7% 8.5% —— ——
1 页
47 浏览
热门推荐
621 阅读
8 页
1051 阅读
10 页
520 阅读
16 页
768 阅读
26 页
950 阅读
7 页
