海氏薪酬体系（自己辛苦总结）
薪酬体系 一、岗位价值评估—海氏评估法 （一）定义：海氏评估法实际上是一种评分法。认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种 具有普遍适用性的因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并设计了三套评价量表，最后将 所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位 人员的知识和技能。那么具备一定“技能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解 决所面对的问题，即投入“技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责 任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入技能来解决问题，完成应付的责任。 投入 技能水平 过程 解决问题的能力 理论知识技术水平 管理能力 人际技能 环境因素 问题难度 产出 承担责任 行动的自由度 职务对后果形成的作用 职务责任 （二）付酬因素 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 要使工作绩效 专业理论知识 的（第八级） 达到可接受的 技能水平 水平所必需的 专门知识及相 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力 管理诀窍 与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的 （第五级） 应的实际运作 技能的总和 解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活 人际技能 跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的” 三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级， 在工作中发现 问题，分析诊 思维环境 从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混 解决问题 断问题，权衡 规定的第八级（抽象规定的） 的能力 与评价对策， 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等 做出决策等的 思维难度 能力 级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到 完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承担的职 指职务行使者 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包 务责任 的行动对工作 含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大 最终结果可能 的第九级（一般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息 职务对后果形 造成的影响及 成的作用 或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建 议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合 作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主 承担责任的大 要责任 小 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小 职务责任 的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体 数额要视企业的具体情况而定 附表一 技能水平的分析 管理诀窍 起码的 多样的 广博的 基 重 关 基 重 关 基 重 关 本 要 键 本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 57 66 76 76 87 100 66 76 87 87 100 初等 66 76 87 87 业务 76 87 100 的 87 100 中等 87 业务 的 全面的 重 关 基 重 关 基本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 100 115 115 132 152 152 175 200 100 115 132 132 152 175 175 200 230 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业务 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 的 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 基本 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 专门 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 技术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟练 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 专门 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 技术 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精通 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 专门 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 技术 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 专门 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 技术 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 人际技能 基本 专 业 理 论 知 识 相关的 附表二 解决问题 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 思维环境 附表三 承担的职务责任分析 职务 大小 责任 等级 微小 少量 间接 职务对后果 形成的作用 有规定 的 受控制 的 行 动 标准的 的 自 一般性 由 规范的 度 有指导 的 方向性 指导的 后 勤 直接 辅 助 分 摊 中量 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 大量 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 主 要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 广泛性 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 指导的 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 无指引 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 战略性 指引的 附表四职务形状 职务形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比 和分配，如下图： 技能与解决问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 职务的形态构成 根据三种职务的“职务形状”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职 务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和 恰为 100%。根据一般性原则，粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配 分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）； 如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 会计、技工等工作职位的情形（平路型）。 八因素 三要素 专业知识技能 知识水平 技能技巧 管理技巧 附 表 一 分数A 附 表 二 百分数B 人际关系技巧 海 氏 评 估 系 统 三 要 素 思维环境 解决问题 的能力 思维难度 公式 行动的自由度 承担职务 的责任 职务责任 附 表 三 分数C 附 表 四 权重 α 权重 β 职务对结果的 作用 三个不同权重 比的选择 三因素权重分配 （三）岗位价值评估计算 1 查知识水平和 技能技巧表得 出分数A 2 查解决问题 能力表得出 百分数B 3 查承担的职务责 任表得出分数C 职位评价得分 = αA × ( 1 + B ) + βC 4 查权重选择 表得出权重 α、β 分值 举例说明：销售副总岗位 技能水平：专业知识技能是精通的；管理能力是广博的；人际关系技巧关键的。 评分 1056 分 解决问题能力：思维环境是抽象规定；思维难度无先例的。 评分：87% 承担的责任：行动的自主程度是战略性指引的；职务责任是巨大； 职务对结果的作用是主要 评分：1056 职务形状：上山型。职位责任比知识技能和解决问题能力重要。 评分：α＝40％，β＝60％ 销售副总评价总分＝ 40％×1056×（1+87％）+ 60%×1056 =1423.5 二、薪酬等级 根据评分结果把相近分值的工作岗位进行适当的合并，形成薪酬等级。 三、薪酬水平 根据公司现有的岗位薪酬水平和社会工资水平，确认公司薪酬水平。 四、薪酬结构 薪酬结构=基本工资+补贴+绩效工资+奖金（年终） 注意：海氏评估法对评估者的素质要求非常高，对岗不对人，保证公平。
6 页
664 浏览
【薪酬核算类】工资表和考勤表
### XXX公司工资表 序号 姓名 部门 1 陈东 财务部 当月出勤 实际出勤天 小时（天 数（天数 法定计薪 数*8小时 日 *8小时） ） 176 166 21.75 总计 表 病假天数 病假支付标 基本工资 绩效奖金通信补贴餐费补贴应发工资 准（法定当 病假小时 地最低工资 的80%） ### ### ### ### ### 10 1320 3600.00 200.00 150.00 200.00 3914.20 假天数 事假扣除 发放病假工 事假小时 资 75.86 0 事假工资 0.00 加班工时 平时加班 休息日加 工时 班工时 0 11 75.86 0.00 0.00 0.00 11.00 加班工时 法定叠加应税项目 节假日加班 小时加班费 加班工资 工时 0 23.85 524.70 应发工资 公积金应税金额 4514.76 0.00 23.85 524.70 4514.76 0.00 法定叠加应税项目 商业保险 税前扣除项 个人社保 个人公积金 300 500 个人所得税 应税工资 3714.76 免征额 3500 0.00 300.00 500.00 3714.76 3500.00 个人所得税 税率 0.03 其他免税项 速算扣除 个人所得 电话费 交通费 数 税 （实报实销） （实报实销） 0 6.44 0.03 0.00 6.44 0.00 0.00 免税项 经济补偿金 实发工资 3708.32 0.00 3708.32 选择年月 2017 年 3 月 二〇一七年三月份考勤表 星期 节 二 三 四 区域 员工 编号 1 2 3 4 5 7 8 9 10 12 姓 名 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 3 4 5 √ √ √ √ √ √ 8 √ 休 休 1.5 √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 职位 日 陈东 五 上午 下午 财务部 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 31 1 2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 6 13 15 18 19 20 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 份考勤表 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 应出勤 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小时 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ 实际出 勤 天数 上月结 本月补 存加班 休 小时 小时 加班工时 本月结 存加班 事假 平 休 节 176.00 166.00 0 0 11 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 其他假期 本月病假小 本月年假天数 时 婚假天数 结存年假天 数 月度迟 旷工 缺卡次 到总工 数 时 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 月度早 退总工 时 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 页
416 浏览
【案例】"薪酬预算"——人工成本控制的“杀手锏”
【案例】"薪酬预算"——人工成本控制的“杀手锏” 【案例】 M 企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术 投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司 凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技 术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染 废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形 成了一套成熟、稳定的处理工艺。M 公司的人员也由最初的 10 几 人发展到现在的 300 多人。由于 201X 年以后发展速度很快，部 门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子 公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。 在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司 / 子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而 且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能 压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看 不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务 中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员 工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小 气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，财务部门 也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么 不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我 能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?” 以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成 本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?如果您正为此 困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。 引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员 销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业 更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制 比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们 把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技 企业的特点，M 企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时， 人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想 看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是 多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时， 我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成 本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。 M 公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作 用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪 酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上(下 属公司和部门依据历史测算数据上报)和自上而下(与销售收入等 关键业绩指标相挂钩)相结合的方式，既引入新的人力成本管控 模式，又与历史接轨保证平稳过渡。 薪酬预算五步法 第一步：确定薪酬类型： A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩) 第二步：各薪酬类型的具体人员 划分 A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技 术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经 理、工程中心经理。 企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员 (营销 中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑 到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、 技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与 正职共同努力，做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分：如：B1 营销中心业务员/营销助理、B2 技术中心部长、B3 技术中心设计员、B4 调试技术员、B5 化验员 B6 商务中心预算员、B7 研发中心维修部全体人员。 考虑到 B 类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延 续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入 逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是 M 公司薪酬策略的一个重要方面。B 类人员没有年终奖。 C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1 总经理助 理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络 管理员、C2 后勤工人、C3 工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作， 但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C 类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同， 所以对 C 类进行了 C1/C2/C3 的分类。 第三步：A/B/C 类人员薪酬结构 薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他 4 部分。 其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A 类：年薪。 B 类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。 C 类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。 第四步：薪酬预算的方法和内容 依据公司年度经营目标、历史工资水平、B 类人员《提成类人 员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总 额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提 比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额 的预算。 薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、 夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。 津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业 的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要 是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总 额预算的确定是依据毛利额的一定比例 R(工资计提比例)提取， 体现员工与企业同享成功、共担风险。 标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额 预算(R 与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人 员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于 此再确定 A/B/C 人员的工资占比(比如 A 类总额占工资总额的比 例)。 自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的年度收 入)、市场水平、历史 A/B/C 人员的工资占比确定 A/B/C 人员的 年度总额进行标准工资总额预算。 这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬 预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。 第五步：各类人员的薪酬总额预算 A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确 定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确 定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪× 年度考核系数 B、提成类人员依据 B 类人员现有的职务、标准工 资总额、年度薪酬水平、B 类《提成类人员管理办法》、公司业绩 目标，分别测算出 B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7 人员的全年薪酬总 额。 C、其他类人员年薪预算 C 类人员的标准工资总额依据历史 平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定 C 类人员年终 奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确 定年终奖总额。 最高业绩目标：2 个月 C 类人员标准工资考核业绩目标：1 个月 C 类人员标准工资最低业绩：0 经过以上的薪酬预算，老 板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公 司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要 的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预 算之中。 严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后，在日常 薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进 行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售 收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总 额。年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业 绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建 立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部 门年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的 1.3 倍，对 于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总 额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪 酬产生太大波动。 另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子 公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、 优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制 中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人 力成本的责任转移到了用人部门。 总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公 司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时， 人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述 的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工 工作的动力。
7 页
359 浏览
薪酬管理系统工具表/岗位价值评估表
薪酬管理系统： 岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 平路型（以职能、能力为 主） 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 合格 业务副 总 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 目标 911 2452 2249 920 底线 目标 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 合格 生产副 总 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 岗位 固定工资 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 总监 客户 经理 二级 3000 一级城市 600 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 业绩提成 客服部总提成 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 二级 2000 500 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 备注 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
12 页
407 浏览
费用控制第8章 管理费用控制方案
第8章 管理费用控制 8．1 办公费支出控制方案 方案名称 受控状态 办公费支出控制方案 执行部门 编 监督部门 号 考证部门 一、背景与目的 办公费是公司管理费用的重要组成部分，在管理费用的分配使用当中起着至关重要的作用，办公 费用的控制将使公司获得很大程度上的节约。 为降低公司成本，提高经济效益，减少管理费用开支，使得钱、财、物效用达到最大化，特制定 此方案。 二、相关定义 办公费是指因公司日常经营需要而购买的办公用品及其他办公性质的消耗，如购买纸笔、印制名 片、邮寄费、快递费、因工作需要公司统一订购的报纸及书刊、办公室清洁卫生所需用品等。 三、严格执行办公费预算控制 （一）明确预算体系及职责分工 公司的预算体系由公共办公费预算、部门办公费预算和临时办公费预算三大体系构成，其职责分 工情况如表 8-1 所示。 表 8-1 公司预算体系构成一览表 预算体系 制定者/执行人 预算表内容 公共办公费预算 行政部 各个部门在各个费用科目下的预算金额 部门办公费预算 部门经理 本部门各员工在各个费用科目下的预算金额 临时办公费预算 行政部经理 财务部根据具体情况确定其费用科目和对象的明细分类 备注 1．各预算体系分别制定年度和月度预算 2．财务部经理统一汇总所有预算 （二）办公费预算控制 为有效控制办公费的支出，公司须制定科学合理的预算，并严格执行。公司办公费预算工作流程 如下。 1．公司于每年 12 月 15 日前向行政部经理和各部门经理发放下一年度的预算表，年度预算制作人 须在每年的 12 月 23 日之前完成下一年度预算。 2．公司于每月 15 日前向行政部经理和各部门经理发放下月预算表，各月度预算制作人须在每月 23 日之前完成下月度预算。若预算表的形式和内容在不同月份没有变化，则可以持续沿用，无须每月 下发。 3．临时办公费预算自财务部预算表下发之日 3 天内由相应预算制定人完成。 4．所有预算均需要以书面和电子两种形式交财务部经理审核。书面预算表需要预算制作人清楚签 字。 5．财务部经理应对汇总的预算分别进行审核和测算，确保各项预算开支的合理性，一旦发现问题 应立即将预算表退回相关预算制定人，要求其在一天内重新制定或做出合理的书面解释。 6．财务部经理应在每月 25 日前完成预算审核，临时办公费预算自财务部收到预算表后一天内完成 审核，财务部经理签字后，将书面预算交总经理审核批准。 7．经总经理审核没有通过的预算由财务部转回预算制作人在一天内重新制定或做出合理的书面解 释，再由财务部重新汇总交总经理审核。 8．总经理应在每月 28 日前完成对各项预算的审核，并在收到财务部所交的临时办公预算表两天内 完成审核。 9．经总经理审核通过并签字批准的预算由行政部复印一份保存后，再交财务部公布生效。预算原 件由财务部保存，复印件由行政部保存。 10．行政部及各部门严格执行已审批发布的年度预算和月度预算，严格控制办公费的合理支出。 四、办公费报销控制 为控制办公费的支出，公司须对办公费的报销进行严格控制和审批。公司在七种情况下的费用 报销控制如下。 1. 部门人员费用报销控制 各部门相关人员在办公费发生后须如实填写《费用报销单》，核对报销凭证和金额无误后交本部 门经理审核签字，由部门经理签字后交财务部经理审核无误后由财务部出纳处报销，报销费用金额冲 抵本部门预算。 2. 部门经理费用报销控制 部门经理本人用于部门工作的费用报销由本人在经办人栏下签字后，直接交财务部经理审核报 销。 3. 公共费用开支报销控制 公共费用开支的报销由经办人在《费用报销单》上签字，行政部经理审核签字后交财务部经理审 核报销，相应费用冲抵公共费用预算。 4. 总经理办公开支报销控制 总经理本人办公开支要直接在《报销单》上签字，交财务部经理审核无误后报销。 5. 非预算项目开支报销控制 部门经理本人或其他员工受到总经理的指派用于部门外工作的非预算项目开支的报销，应经部门 经理签字，由总经理审批后交财务部经理审核报销，相应费用冲抵总经理预算。 6. 超出预算费用报销控制 财务部审核过程中如发现某项开支已经超出预算，须要求相关报销人和审核人提出书面解释，经 总经理批准后进行报销。 7. 特殊情况费用报销控制 因特殊情况发生的大额预算外支出，必须经总经理审批签字后，再由财务部经理审核报销。 五、办公借款控制 办公借款主要是指公司正式员工因为办公或出差等业务要求向公司借取的临时款项，不包括因采 购、施工、广告等外部客户发生的服务或材料支出借款。为控制办公费支出，避免资金损失，公司须 对办公借款进行严格的控制。 （一）借款权利规定 1．非公司正式员工不得以任何理由进行办公借款。 2．公司正式员工因办公或出差等业务需要方可办理借款。 （二）填写借款单 公司正式员工因为办公或出差等业务需要向公司申请临时借款时，借款人需填写《借款申请 单》。 （三）明确借款审批权限 1．借款金额在 1 000 元及以下的申请，由部门经理审核批准后交财务部审核支款。 2．借款金额在 1 000 元以上的，由部门经理、总经理审核批准后交财务部审核支款。 3．部门借款每月累计超过 3 000 元以上的，财务部应书面通知总经理，同时停止接受由部门经理 审批的借款申请，该部门再借款须由总经理审核批准后交财务部审核支款。 （四）还款与报销规定 1．任何借款都须在财务部支出之日起一个月内归还公司或报销抵账。 2．对借款超过归还期限的部门和个人，财务部应停止接受其新的借款申请，直至超期借款归还为 止。 3．因长期出差所造成的借款超期，在当事人和相关部门提供充分的书面解释后，财务部可以恢复 其借款权利。 六、检查与奖惩 1．公司每月对办公费进行核算，发现月度预算超支 5%的，相关预算编制人须以书面形式向总经理 提出合理解释，总经理如果审批同意将通知财务部和人力资源部，否则财务部将依据照不能合理解释 的预算超支金额给予罚款，通知人力资源部从预算编制人员的次月工资中扣除。 2．经检查发现违反办公费使用规定的部门和个人，财务部和人力资源部将根据具体情况给予相关 责任人相应的处罚。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．2 招待费管控实施办法 制度名称 招待费管控实施办法 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第1章 第1条 受控状态 总则 实施目的 为规范公司公关招待管理工作，明确公关招待流程、礼仪和标准，维护与提升公司形象，特制 定本办法。 第2条 适用范围 1．本办法适用于公司总部、成员公司和项目组的招待管理工作。 2．本办法所称公关招待是指对以建立、维护良好关系或重大业务谈判为目的来访的政府机构、相 关公司、客户、社会团体等的招待，以下统称“招待”。 3．本办法不包括项目开业典礼、揭牌、点火仪式等活动，此类活动的招待需结合行业特点制定指 导性方案，其预算由相关单位或部门执行。 4．如果是出差时请客户发生的餐费，则列入招待费。 第2章 招待标准和程序 第3条 各级行政管理部门为公关招待的管理机构。 第4条 各业务招待部门要严格按照 A、B、C 三级招待规格和标准具体执行，如表 8-4 所示。 表 8-4 业务规格和标准 规格 来访客户和事由 招待标准 A级 中央首长、国家部委、省市政 陪同标准：总部由董事局主席或集团总经理出面陪同，也 府领导等重要来宾视察、考 可视具体情况由主席或总经理指定、委托专人陪同，与此 察、洽谈重大业务 相关的专业集团及成员公司由本单位总经理作为主陪同 公关 招待 会场及周边环境布置：鲜花、水果、饮料、毛巾或纸巾、 喷泉、灯光、扩音设备等 用车标准：高档礼宾车迎送 宴请标准：董事局主席、集团总经理出面或指定代表出面 宴请的，实报实销；成员公司总经理出面或代表出面的， 平均每人 80～100 元 住宿标准：三星级套房以上标准 礼品标准：集团董事局主席或总经理出面招待的可定制礼 品，费用实报实销；其他招待人员可赠送体现公司文化特 色的纪念品 B级 公关 招待 1．地、市级政府部门或事业 陪同标准：专业集团原则由总经理或副总经理陪同；成员 单位官员的考察或业务洽谈性 公司由总经理陪同 来访 住宿标准：三星级标准间以上 2．以建立或维护公共关系为 宴请标准：总经理或副总经理招待的，平均 50～80 元/ 目的的重点关系公司的高级管 人；成员公司总经理出面或代表出面的，平均 50 元/人 理人员 3．有一定社会影响力的社会 团体、个人等的来访 C级 公关 招待 礼品标准：赠送体现公司文化特色的纪念品或其他现有中 档礼品 1．以参观学习为目的的地、 陪同标准：专业集团及成员公司由招待主管部门负责人陪 市级以下政府机关单位、企业 同 单位、社会团体、大中专院校 住宿标准：三星级标准间 或个人 宴请标准：招待部门主管领导出面的，平均每人 40 元 2．其他临时性普通来访团队 或个人 第5条 礼品标准：赠送体现公司文化特色的纪念品或不赠送 A 级招待方案应该提前三天拟订，B 级和 C 级如果拟订会影响工作效率的话，可以不拟订 招待方案。来不及拟订方案的可进行草拟或口头汇报招待工作。涉及其他部门或人员的，招待管理部 门应提前 24 小时通知对方，并详细说明情况与注意事项。 第6条 陪同来访人员用餐时，如来宾人数在 10 人以下，原则上我方陪同人员最多不得超过 3 人；如来宾人数在 10 人以上，则每增加 5 人我方增加 1 名陪同人员。 第7条 招待管理部门应按季度对招待工作进行汇总分析，并提交上一级主管部门。 第8条 对于重要的来宾应设立招待卡，详细记载其爱好、兴趣与特点等。 第3章 第9条 招待费的使用 招待费主要包括餐费、住宿费、礼品赠送费、车辆使用费、胶卷及洗印费，鲜花、水果、 饮料等购买费和笔、墨、纸张费。 第 10 条 住宿和就餐原则上就在公司规定的酒店及饭店。 第 11 条 招待费应在《招待审批单》（如表 8-5 所示）“费用预算”一栏中填写，一同申请报 批。 表 8-5 招待审批单 填表人： 填表时间： 单位名称 主要人员姓名及职务 年 来访人数 月 日 来访目的 来访单位资料 接待情况说明 招待地点及标准 招待预算 陪同人员 住宿安排 经办部门意见 主任签字： 年 月 日 总经理办公室意见 主任签字： 年 月 日 总经理批示 总经理签字： 年 月 日 第4章 第 12 条 招待费的审批 招待主管部门领导根据《招待审批单》的内容对预算进行审核，特殊情况超过本级审批 权限的，须报上一级领导批准。 第 13 条 招待费由财务部根据审定后的费用数额借支。 第 14 条 招待工作结束后三日内，经办人将主管领导签字后的发票凭证与《招待审批单》一起送 财务部核算报销。 第5章 第 15 条 招待费的报销 财务部根据年度经营预算核定各部门的招待费总额，由部门分解月度支出额，按月度分 解预算定期考核，超额部分由部门经理承担。 第 16 条 集团各部门及各子公司上报本单位业务招待费用预算，由财务总监（或财务经理）掌握 开支。 第 17 条 属于预算内的业务招待费用，凭正式票据由经手人签字，注明活动性质、参加人数，报 部门经理审批，由助理总经理（含）以上的各主管领导签字、财务总监核准后予以报销。子公司则要 有总经理助理（含）以上的各主管领导签字，由财务总监（或财务经理）核准后予以报销。 第6章 附则 第 18 条 本办法由财务部制定，经总经理批准后实施。 第 19 条 本办法自颁布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．3 通信费管控实施办法 制度名称 通信费管控实施办法 受控状态 编 执行部门 监督部门 第1章 第1条 号 考证部门 总则 为了贯彻落实公司的成本控制目标和“增收节支、开源节流”的原则，控制通信费开支， 结合公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 通信费的管控采用“包干制、节余归公、超额自负”的原则。 第2章 第3条 通信费管控职责分工 行政部 1．负责公司各通信费的统一缴纳管理。 2．负责超支通信费的统计、核算工作。 3．负责通信费的公开工作。 第4条 财务部 1．负责通信费的支付管理工作。 2．负责通信费超支部分的扣除等成本核算工作。 第3章 第5条 固定电话通信费管理 固定电话配置说明 公司为各部门配置固定电话，固定电话的所有权归公司，各使用部门只有使用权，不得私自迁移 或过户转让。 第6条 固定电话配置原则 1．生产车间固定电话配置 （1）公司各生产车间的控制室配备一部电话，以上电话均限公司内网。 （2）车间办公室原则上配备一部电话，特殊情况须增加配置可由生产部经理审批。 2．公司职能部门的电话配置 按办公房间数量与工作岗位相结合的原则进行配备。 第7条 各办公室原则上除经理级（含）以上办公室及公司传真和服务热线可开通长途电话外，其 余办公室不予开通。各办公室确因工作需要可以申请开通长途，也可到行政部拨打长途，但需在《长 途电话使用记录本》上登记。 第8条 职能部门各办公室可开通市话，生产部以车间为单位各开通一部市话。 第9条 各办公室负责人为所辖固定电话的第一负责人，同时设立电话管理员专门负责固定电话的 管理工作。 第 10 条 凡开通多部固定电话的部门可调剂余缺，相互拨打提倡使用分机号。 第 11 条 公司主管（含）以上级办公室固定电话及服务热线电话实报实销，行政部凭登记与话费 详单据实报销。 第 12 条 公司职能部门的通信费报销标准（不包括主管以上级）为 元/月。 第 13 条 月度电话费用先由财务部统一支付，然后根据报销标准列支费用，超额（或节余）部分 列入办公室负责人专项往来费用，按月公布。固定电话通信费每半年清算一次，超额部分由第一责任 人承担 50%（第一责任人再追究到电话管理者），节余部分的 50%由各办公室调剂，可补充移动电话费 用的不足。 第 14 条 公司应加强对固定电话费用控制的日常检查，具体检查内容如表 8-6 所示。 表 8-6 固定电话费用控制检查表 答复 检核要点 是 否 备注 有没有废弃私用电话 有没有先写好谈话要点再打电话 有没有制作书信、明信片格式，管制长途电话 有没有在核算的情况下采用传真机 有没有设置成本记录装置 有没有一边打电话，一边想事情 各事业部除急事外，有没有定期性的联络 接到信件后有没有报告公司名与受信人名 有没有安装电话留话机 第4章 第 15 条 移动电话通信费管理 公司为副总经理（含）以上级领导配备移动电话。移动电话的所有权归公司，使用人员 只享有使用权。 第 16 条 公费配备移动电话的人员调动到新岗位后，若仍符合公司公费配备条件的，可继续使用 原移动电话，新部门不得再为其重新配备；因工作职务变化不符合公司公费配备条件的，原部门必须 将移动电话进行收缴，新部门不得以其他理由给予配备。 第 17 条 公司在通信运营公司（如移动、联通或电信）开通集团用户业务，集团内部固定包干话 费由公司统一支付。 第 18 条 移动电话通信费按岗位区别对待，具体报销标准如下。 1．总经理报 600 元/月。 2．副总、总监级别的人员报销 400 元/月。 3．列入公司服务联系卡上的人员，可享受 100 元/月的移动电话通信补贴。 第 19 条 移动电话通信费原则上凭票在标准内按月据实报销。特殊岗位（指业务量不均衡的岗 位）一年内可统筹结算。超过自负，节约归公。 第5章 第 20 条 其他相关规定 凡报销通信费的电话或手机在工作时间（黄金周等特殊时期 24 小时）内一律不得关机， 必须保证联系畅通。 第 21 条 无特殊原因不得拒接公司内部电话（含内部手机）。 第 22 条 工作时间内，各车间不得使用调度电话办私事。 第 23 条 凡违反本办法第 20、21、22 条者，首次罚款 50 元，第二次罚款 200 元，第三次取消当 季通信费报销资格。 第6章 附则 第 24 条 本办法由财务部制定，经总经理批准后实施。 第 25 条 本办法自公布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．4 差旅费报销控制细则 方案名称 差旅费报销控制细则 受控状态 编 执行部门 监督部门 考证部门 第1章 第1条 号 总则 目的 为规范差旅费报销标准及流程，严格控制差旅费支出，特制定本细则。 第2条 适用范围 本细则适用于公司全体员工（含试用期员工）。 第3条 定义 差旅费指公司员工为公司业务去往其他城市、地区或国家所产生的费用。 第2章 第4条 差旅费法定报销标准 公司应该结合公司的实际情况制定《差旅费报销标准》，发生差旅费时要严格按规定报 销。 第5条 差旅费的证明材料包括出差人员姓名、地点、时间、任务和支付凭证等。 第3章 差旅费报销流程 第6条 申请人出差前需要填写《出差申请单》，获得直接上级签署意见后，方可出差。 第7条 申请人凭核准的《出差申请单》向财务部申请合理金额的借款，返回后一周内填具《差旅 费报销单》，结清暂支款项。 第8条 未于一周内报销者，财务部应通知人力资源部从其薪资中先行扣回，待报销时再行核付。 第9条 特殊情况者应报总部财务总监审定。 第 10 条 员工不能使用以下方式结算费用 1．费用先由总部下属的一家公司代付，再通过总部间往来结算。 2．差旅费用账单直接开给公司，并要求公司直接支付。 第4章 第 11 条 差旅费的报销和审批程序 员工出差结束后，应该向直接上级出具《出差报告》，汇报出差情况及客户拜访中遇到 的主要问题、心得与成果。 第 12 条 报销人员应先从财务处领取《差旅费报销单》，由各主管部门经理和公司财务部审核 后，送交总经理审批。 第 13 条 员工出具的票据需要按时间顺序及财务规定粘贴在《差旅费报销单》背面。 第 14 条 严格要求报销票据的正规性与合法性。具体要求如表 8-16 所示。 表 8-16 报销票据具体要求一览表 票据类型 要求 车票 1．车票上出现“单位盖章”或“盖章有效”字样时，必须加盖出票单位印章方可报 销。印章不清晰，视同无印章不予报销 2．所贴车票必须与《差旅费报销单》上所填写的起止日期、出差路线一致。如果所 附车票没有明确标明起止地点的，应自己注明 3．对非同一次乘车却出现票号相连现象的，将不予报销；对于弄虚作假者，将给予 票据金额两倍的罚款 1．必须是印有“全国统一发票监制章”的正规发票，发票的户名必须写全称 2．跨行业发票（住宿发票、餐饮发票、商业零售发票等）不可互相混用 3．发票金额（无论大写、小写）填写有错误、描画或涂改的，只能由发票的出具单 发票 位重新开具，而不能自己在原发票上更正 4．发票记载的其他内容确实有误的，应当由发票的出具单位重新开具或更正，如果 更正，开具单位还应在更正处加盖该单位的印章 收据 只有行政事业性收据可以作为报销凭据 第 15 条 票据交由出纳人员核对后，方予以报销。 第 16 条 部门经理出差由助理总经理以上职位的主管领导核准。 第 17 条 总经理助理以上职位的员工出差由总经理核准。 第 18 条 所有国际出差的差旅费须得到公司总经理批准。 第5章 差旅费超支费用报销规定 第 19 条 员工在出差期间加入因私旅行或由家人陪伴产生的费用由员工本人承担。 第 20 条 员工出差途中因病或遇意外灾害事故等特殊原因经请示核准人同意即可延长差期，给予 报销。 第 21 条 公司已为其购买人身意外保险的员工不得报销其他的旅行事故保险费用。 第 22 条 住宿费需凭证在给付标准内认定报支，低于标准的实报实销，超出标准的按标准报销。 第 23 条 员工申请差旅费报销时，必须提供有效的住宿发票，有条件的要提供住宿费用明细单， 没有条件提供明细单的要求在住宿发票上写明费用明细。 第 24 条 严禁将与住宿无关的费用，如餐费、娱乐费等开具成住宿费报销，违者除罚款外予以全 公司通报批评，累犯者予以开除处理。 第 25 条 员工在国内出差时，公司可以承担以下住宿开支以外的费用。 1．出差超过三夜（含）时，承担衬衫和内衣洗衣费。 2．出差超过 15 天（含）时，承担套装洗衣费（包括干洗）。 3．承担公务电话和传真费用。 第 26 条 公司支付员工差旅费补助后，差旅费制度未涉及的其余杂费一律不予报销。 第 27 条 享受驻勤补助的员工出差时，公司不再发放驻勤补助。 第6章 第 28 条 附则 员工出差时如确因业务需要必须支付业务招待费、礼品等特殊开支时，员工须事先请示 获得批准，方可报销。 第 29 条 如果员工是到下属公司出差，费用由总部审核报销。 第 30 条 财务部定期核对差旅报销。 第 31 条 如有虚报冒领差旅费及出差补助者，轻则以一罚十，重则予以除名。 第 32 条 本细则自××年×月×日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．5 工会经费控制办法 制度名称 工会经费控制办法 执行部门 监督部门 第1条 受控状态 编 号 考证部门 目的 为充分发挥工会经费的作用，保证工会经费使用的及时性和针对性，控制工会经费的不合理支 出，特制定本办法。 第2条 经费来源 1．公司正式员工每人每月缴纳会费 3 元，由财务部按月从工资中直接划转到工会财务。 2．公司每月按员工工资总额的 2%向工会拨付工会经费。 第3条 经费使用原则 1．勤俭节约，量入为出。 2．统筹安排，物尽其用。 3．员工满意。 第4条 经费使用范围 1．宣传活动费 工会进行时事、政策教育，组织劳动竞赛，举办各种报告会、展览会和其他交流活动的宣传费 用，工会主办图书室、阅览室等订阅和购置图书、报刊的费用。 2．文体活动费 工会开展员工业余文化、艺术、体育、娱乐活动所需消耗用品的购置与维修费，举办文艺演出、 节日联欢、体育比赛等所需的活动费用。 3．工会建设费 工会举办的员工业余教育和工会干部、积极分子培训与训练费用。 4．工会行政费 各级工会专职人员的办公费、差旅费，工会文件、资料的印刷费，工会召开的会员代表大会、工 作会议等的费用支出。 5．员工慰问费 员工结婚、员工直系亲属去世、员工生病的必访费用。 第5条 经费管理与支出审批权限 1．全年累计支出不得超过本年度计提工会经费的额定比例数。 2．提前一个月向工会上报活动计划，含经费使用计划。大型活动可事先报单项活动计划。 3．活动支出需报方案，由工会主席批准。 4．工会购置固定资产时须经工会主席审定，按相关采购程序报批。 第6条 报销程序 1．经办人签字。 2．工会副主席签字。 3．工会主席签字。 4．公司财务兼管工会财务，负责处理账务。 第7条 工会经费使用情况的审计 工会委托公司审计室对工会经费进行审计。 第8条 本办法由公司工会负责解释、修订。 第9条 本办法自 年 月 日起执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．6 绿化环境维护管理规定 制度名称 绿化环境维护管理规定 执行部门 监督部门 第1条 受控状态 编 号 考证部门 目的 为了维护公司的草坪、树木花卉、盆景以及园林设施，提高全员绿化环境的意识，减少因环境破 坏产生的绿化费用，特制定本规定。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司所有员工。 第3条 不准穿行绿篱，进入花坛，践踏草坪。 第4条 未经许可，不准在树木上及绿化带内设置广告牌。 第5条 严禁在绿化地内堆放物品、踢足球、打羽毛球、停放自行车等。 第6条 严禁在树上拴铁丝绳类晾晒衣物、钉挂牌、架电线等利用树身作业。 第7条 任何人不准攀摘公司内树木果实、花卉以及折枝、损坏树皮和树根等。 第8条 任何人不得以任何借口随意损坏、砍伐和移植公司内的草坪、树木花卉及园林设施。 第9条 对于违反上述规定的部门和个人，由行政部给予批评教育和警告，对造成经济损失的责令 其赔偿经济损失，屡教不改者给予开除处理。 第 10 条 绿化专员按规定每天巡视，将有疑问或发生事故的情况向绿化主管报告。 第 11 条 绿化主管按要求对辖区内的绿化情况进行巡视检查，及时处理绿化专员或相关人员提出 的问题，如果是重大事故应提交行政部经理处理。 第 12 条 行政部按规定对辖区内的绿化养护情况进行巡视检查，及时处理环境绿化维护工作中存 在的问题，对绿化主管提交的工作报告进行审查。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
16 页
374 浏览
费用控制第9章 财务费用控制方案
第9章 财务费用控制 9．1 利息支出控制方案 方案名称 利息支出控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案背景 在当前的市场经济环境下，公司在经营管理的过程中，既会举债也会进行投资。若对这些债务和 投资予以恰当的调整和管理，则有利于改善公司的现金流。为了在投资收益与利息支出管理这一环节 中，能控制因过度的利息支出而导致的现金外流，提高公司的整体经济效益，特制定本方案。 二、利息支出的定义 在本方案中，利息支出主要是指用来核算公司在生产经营期间，为筹集生产经营所需资金而发生 的利息净支出（减存款利息收入）。 三、利息支出的责任人及其职责 在利息支出控制或提高利息收益方面，总会计师是主要责任人，其主要职责是向总经理或董事会 按时报告每个项目的利息支出或收益，并提出合理化建议，以增加利息收益或减少利息支出。 四、控制利息支出的工具——债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 为了达到上述目的，总会计师有必要建立一个《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》 （如表 9-1 所示），列示每项债务和投资的利息成本、收益及其税后利率。这一表格能让总会计师一目 了然地确定公司最大的利息支出，从而及时通过额外的投资或低成本负债融资获得的资金来偿还那些 高利息支出的债务。 表 9-1 债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 摘要 短期银行借款 长期借款 应付票据 应付账款 总额度 利率 （%） 税率（%） 税后利率 （%） 利息成本或收益 预收账款 货币市场基金 公司债券 可转换债券 …… 使用本表时，重点需要检查的是“税后利率”这一列。因为税后利率反映的是扣减税收因素后， 债务的真实利益支出或投资的真实收益。 公司通过额外的投资或低成本负债来还清成本较高的债务，逐渐改变公司的资金组合，从而使利 息支出所导致的现金流出所能够降到最低水平，实现公司股东价值的增加。 五、控制利息支出的措施 （一）加强资金的计划管理与调度，尽量减少高成本负债 1．总会计师应根据本公司生产经营的需要，做好资金需求计划，并使用合理的融资渠道及方式， 监控做好本公司的投资和资金使用。 2．根据公司的资金情况，合理选择投资项目、投资领域，同时注意做好投资的可行性研究分析工 作，避免盲目投资导致公司资金和利益受损。 3．通过产销平衡、加大促销力度等管理手段降低公司库存，提高存货周转率，减少大量库存占用 的现金，缩减资金需求，尽可能减少负债。 （二）尽可能利用低成本的资金 根据《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》显示的高成本债务，选择低成本资金（如低 利息负债、低回报率的投资等）进行偿还。具体措施包括但不限于以下四个方面。 1．与金融机构协商，争取获得低利息负债，如短期信用借款、票据贴现等。 2．与供应商协商，争取较长信用期限的应付账款，从而用这笔应付账款支付高成本债务。在应用 这项措施时，总会计师需要衡量放弃供应商给予的现金折扣的成本与拟偿付债务的利息支出孰高孰 低。下列公式可供参考。 放弃现金折扣成本= 折扣百分比 360 折扣额 360 × = × 1−折扣百分比 信用期−折扣期 或 全额−折扣额 信用期−折扣期 3．加强应收账款的回收工作 （1）设置信用部门，做好应收账款客户资信评估和动态评价工作，加强应收账款的管理，强化应 收账款的回收制度，从而有利于减少不合理的资金占用，有效缓解资金紧张的局面，保证资金的正常 周转。 （2）与公司产品的购买方协商，争取用最低成本的现金折扣提前收回货款，从而用这笔应收账款 支付高成本债务。 4．活用票据贴现、公司债券等各种融资方式，获取使用成本相对比较低的资金，以支付高成本债 务，从而在总体上减少利息支出。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
3 页
302 浏览
费用控制第7章 销售费用控制方案
第7章 销售费用控制 7．1 销售人员薪资控制方案 方案名称 销售人员薪资控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为使销售人员的薪资发挥积极的作用，同时对其进行合理控制，特制定本方案。 二、适用范围 本方案适用于全体销售人员。 三、销售人员薪资控制办法 （一）薪资结构控制 1．销售人员薪资由固定薪资（基本工资）及浮动薪资（提成、奖金）两部分组成。 2．固定薪资比重与销售人员的职级成正比。销售总监固定薪资比重为 70%，销售经理为 50%，销售 主管为 40%，销售专员为 30%。 （二）销售费用控制 1．对销售合同签订过程中产生的销售费用采取包干办法，超出部分与薪资挂钩。 2．设定销售费用占合同利润额的最高比例，并与薪资挂钩。 （三）应收账款控制 1．设定最低回款率及回款周期警戒线，并与销售人员的薪资挂钩。 2．浮动薪资（提成+奖金）=回款完成率×绩效工资基数×60%+销售完成率×绩效工资基数×30%+销售考 核分数×绩效工资基数×10% （1）回款完成率=当月实际回款÷回款任务 （2）销售完成率=当月实际销售额÷销售任务 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 7．2 业务费用 7．2．1 销售人员差旅费控制制度 制度名称 执行部门 销售人员差旅费控制制度 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 目的 为控制销售人员的差旅费用，提高出差效率，规范出差人员的审批及报销程序，根据本公司的实 际情况，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司全体销售人员。 第3条 相关定义 1．长期出差者，是指到公司所在城市以外地区开展业务时，在同一地区出差一个月以上者。 2．同一地区，通常是以“市、区”为行政单位，但是如果在同一地区到两个以上地方出差时，尽 管住宿地点不变却不能正常出勤的情况发生时，可以视为不同地区的出差。 3．近郊出差，是指可以用通勤车或市内交通出行的出差地。 第2章 第4条 出差审批流程 出差申请程序 1．因公出差的销售人员必须事先填写《出差申请单》，注明出差地点、事由、天数、所需资金等 相关事宜，经销售部经理审核签字，由公司分管销售副总批准后方可出差。未经过审批的，不予借支 和报销差旅费。 2．审批原则 （1）出差地点设有公司销售分支机构或办事处的，不批准出差。 （2）可通过现有通信方式解决的业务，不批准出差。 （3）合同额度预计在 万元以下，差旅费预计在 元以上的业务，不批准出差。 （4）如有特殊情况，须报公司总经理审核批准。 3．《出差申请单》由财务部留存，并作为销售费用的考核依据。 4．出差前在预定金额的范围内可以预支差旅费，预支的差旅费含标准内的车船费、出差期间的住 宿费和日补贴。预支差旅费借款时须附有核准后的、有上述内容的《出差申请单》及《预借差旅费申 请单》。有尚未还清的借款时不得继续申请借款。《预借差旅费申请单》如表 7-2 所示。 表 7-2 预借差旅费申请单 起讫地点 出差日期 自 月 日 至 申请日期： 年 经 至 月 日 共 月 日 天 事由 月 日 项目 摘要 金额 合计 附 总经理： 分管副总： 部门经理： 5．差旅费借支流程 差旅费借支流程如图 7-1 所示。 开始 出差人员提出申请 销售部经理审核签字 分管副总审核批准 财务部经理签字 出纳借款 结束 图 7-1 销售人员差旅费借支流程图 第5条 差旅费报销程序 1．差旅费报销流程 差旅费报销流程如图 7-2 所示。 单据 张 出差人： 开始 出差人员填写《差旅费报销 单》 销售部经理审核签字 财务部经理审核签字 分管副总批准 出纳报销 结束 图 7-2 差旅费报销流程图 2．销售人员出差回来后，必须在 10 个工作日内办理报销手续，如实填写《差旅费报销单》，并列 明事由、时间、线路，交销售部经理、分管副总签字，再交由财务部按包干标准审核报销。 3．凡与原《出差申请单》规定的地点、天数、人数、交通工具不符的差旅费不予报销，因特殊原 因或情况变化需改变路线以及增加天数、人数、改乘交通工具的，需经公司总经理签署意见后方可报 销。 第3章 第6条 差旅费计算方法 差旅费包括车船费、住宿费和日补贴。 1．差旅费按正常路程计算，但因业务上的情况或者不得已改变路程的时候，则按实际路程计算。 2．车船费、住宿费按标准报销。 3．日补贴按出差天数计算 （1）出发时间为中午 12 点之前（含 12 点）的，出差当日按全天计日补贴。 （2）出发时间为中午 12 点之后的，出差当日按半天计日补贴。 （3）返回出发地时间为中午 12 点之前（含 12 点）的，返回日当天按半天计日补贴。 （4）返回出发地时间为中午 12 点之后的，返回日当天按全天计日补贴。 第7条 公司交通设施的使用及差旅费的减额支付 1．到交通方便的地方出差时，应尽量使用公司拥有的或者借用的设施以及公交车辆，其差旅费按 如表 7-3 所示做减额支付。 表 7-3 差旅费减额表 有交通车辆时 提供住宿时 提供餐饮时 不支付交通费 不支付住宿费 支付日补贴的 50% 2．从公司外收到全部或部分旅费时，公司不再支付全部或部分差旅费。 第8条 出差期间的缺勤处理 出差期间因私事而缺勤时，公司则不支付其住宿费及日补贴，如有生病或其他不得已的情况缺勤 时，可参照实际情况支付日补贴及住宿费。 第9条 特殊差旅费 陪同上级人员、公司内外宾出差或因其他原因，实际发生的费用超过本人的定额（车船费、住宿 费、日补贴）时，经公司总经理批准，其差旅费可以支付实际费用或所得定额以上的费用。 第 10 条 差旅费报销应取得合法的票据，住宿费项目包括住宿起讫日期、住宿人数等，所有信息 必须填写齐全、准确，否则视为非合理票据，不予报销。 第4章 第 11 条 出差定额包干标准 公司销售人员差旅费实行定额包干，报销标准如表 7-4 所示。 表 7-4 差旅费定额包干标准一览表 车船费 区分 销售副总 住宿费 四类地 航空 铁路 轮船 其他 一类地区 二类地区 三类地区 实费 实费 实费 实费 实费 实费 实费 实费 一般 软卧 二等 实费 400 350 300 260 一般 硬卧 三等 实费 350 300 260 220 销售部经理、副经 区 理 一线销售人员 第 12 条 车船费、住宿费，按发票在标准内报销。 第 13 条 乘坐飞机出差时，要得到分管副总的批准，同时满足以下条件。 1．确属事情突然，乘坐火车等交通工具来不及。 2．乘坐火车时间超过 12 小时。 3．陪同重要客人。 第 14 条 特殊情况下住宿费超过标准的，要得到总经理批准后才可报销。 第 15 条 表 7-4 中的住宿费标准为住宿房间标准，一线销售人员若两人（同性别）同时出差时， 则为两人标准。 第 16 条 出差地区分类 1．一类地区：经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门、海南）及直辖市（京、津、沪）。 2．二类地区：省会城市及副省级城市、计划单列市（青岛、大连）。 3．三类地区：一般城市。 4．四类地区：县级地区以下。 第 17 条 没有住宿费发票的，每天按 50 元的标准予以报销。 第 18 条 出差当天如果宾馆没有标准间，住比标准间高一档的房间费用可以报销。 第 19 条 出差人员日补助额度按级别设置 1．销售副总：400 元。 2．销售部经理、副经理：300 元。 3．一线销售人员：150 元。 第5章 第 20 条 其他要求 员工出差时应本着厉行节约，提高工作效率，为公司开源节流的原则，不大手大脚，铺 张浪费。 第 21 条 若未经公司相关领导同意，私自在非出差地区逗留或超时逗留所发生的一切费用由当事 人自己承担，所发生的时间按事假或矿工处理，扣发工资。 第 22 条 出差人员应将工作进展情况及时向主管领导汇报，提高工作效率，力争在最短的时间内 完成工作。 第6章 附则 第 23 条 本制度由财务部负责制定、修订，营销总监协助财务部进行解释。 第 24 条 本制度自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 7．2．2 销售业务招待费控制办法 制度名称 销售业务招待费控制办法 执行部门 第1条 监督部门 目的 为规范并控制本公司的业务招待费支出，特制定本办法。 受控状态 编 号 考证部门 第2条 适用范围 本办法适用于公司全体销售人员。 第3条 业务招待费支出办法 1．销售部必需的招待费支出实行“预算控制、逐笔报批”的管理方式。 （1）根据销售业务的难易程度，销售部经理事先拟订《年度业务招待费预算建议方案》，经销售副 总汇总审核后，拟订出销售部门的《年度业务招待费支出计划》及分解计划，根据审批权限经财务部经理 复审后，报送总经理审批。 （2）业务招待费计入销售部费用包干指标。 （3）销售部一线销售人员实际每笔支出业务招待费之前，必须填写《业务招待申请审批单》（如表 7-7 所示）。经上级领导批准后方可列支，未经事先批准者一律不得报销。 表 7-7 业务招待申请审批单 经办部门： 经办人： 来客单位 来客姓名及职位 招待理由 申请支出金额 ￥： （大写） 年度支出计划 元 累计支出 可用数额 总经理审批意见 销售副总审核意见 实际支出金额 ￥： （大写） 总经理审批意见 元 财务部经理复审意见 单据张数 经办会计初审意见 销售副总审核意见 2．一线销售人员的招待费申请程序 （1）一线销售人员的业务接待，经相关领导批准后，向财务部会计借支（额度不得超过当月基本薪 资），并于 24 小时内凭借有效票据报销该笔支出。 （2）若遇到临时性招待，需通过电话向上级领导申请批准后自行垫支，并于招待事宜结束后 24 小时 内，补填《业务招待申请审批单》，凭借有效票据报销。 第4条 业务招待开支标准 1．按照级别不同，业务招待开支标准设定如下。 （1）一线销售人员（包括销售主管及销售专员），招待标准为 50 元/位。 （2）经理及人员（包括销售部副经理及经理），招待标准为 75 元/位。 2．业务经办人根据需要尽量在公司定点饭店安排招待业务。 3．业务招待时，可由业务经办人的上一级主管领导陪同参与，费用计入业务经办人借支款。 4．本公司人员数量不可超过对方。 第5条 费用报销审批手续 1．经办人员必须在每笔招待支出发生后的 24 小时内，将《业务招待申请审批单》连同有效票据报送 财务部经办会计初审。 2．财务部经办会计初审无误后报送财务部经理复审，再报总经理审批。 第6条 本办法自 年 月 日起实施。 第1章 第1条 总则 目的 为合理控制公司广告费用的支出，特制定本规定。 第2条 适用范围 本规定适用于公司广告企划部、各区域销售分支机构。 第2章 第3条 管理职责 广告企划部 1．负责对各项广告费用的计划、申报、分配和下达。 2．负责对广告费用执行情况的审核、跟踪、监控和指导。 3．负责对广告费用计划的统筹、汇总和台账管理。 4．负责对各阶段广告费用的已付和未付款情况进行跟踪统计。 5．负责定期编制费用使用情况的分析报告。 6．负责组织对相关部门广告费用的使用情况进行不定期检查。 7．根据不同时期的要求，及时向营销中心上报专项广告费用计划和物料需求计划。 8．负责随时跟踪各区域资源使用情况的合理性，一旦发现问题及时指导并予纠正。 9．负责对专项费用执行情况的审核、跟踪、监控和指导。 第4条 财务部 1．负责对广告费用所发生的结算单据进行审核把关。 2．负责对广告费用进行控制和核销。 3．负责组织对相关部门广告费用的使用情况进行不定期检查。 第5条 各区域销售分支机构 1．严格按审核好的费用指标执行，定期上报各阶段各项费用的使用情况，建立详细的费用台账并定 期上报。 2．严格按有关规定收集、整理和汇总已发生广告费用的结算资料，及时将资料寄回费用对口部门进 行审核及报销。 第6条 采购部 1．严格按营销中心企划部已审批下来的项目费用指标采购物料、赠品和礼品. 2．定期上报各阶段各项目的使用情况，建立费用台账并上报营销中心企划部。 第3章 第7条 费用控制措施 广告费用使用范围 1．各区域销售分支机构日常广告费的使用范围包括媒体费用、场外促销活动、户外广告、终端广告 制作、改善、物料制作及其他费用等。 2．广告企划部费用的使用范围包括各终端建设费用（如形象端架、店招制作或改造等）、各类物 料、市场支持专项促销费用等，以及公司品牌形象宣传费用、在地方或中央级媒体的发布费用、公司各产 品统一活动推广费用等。 第8条 费用计划的制订与下达 1．费用项目分类（如表 7-12 所示） 表 7-12 费用项目一览表 类别 费用项目 央视广告、地方影视广告、电台广告、杂志硬广告、报纸硬广告、户外广告、展览展 广告类 示、创意设计和广告公司代理费等 商超采购接待费、记者劳务费、新闻发布会、新闻稿酬、报纸软文、杂志软文、电视 公关类 节目制作费、赞助费、网络维护费、各种记者采访接待费用等 促销赠品类 终端采购的赠品、礼品等 终端建设类 终端展示展具、专柜费、店招费、卖场及促销物料等 其他 不在以上之列的项目 2．广告企划部每月 25 日前将次月整体广告费用计划向销售总监、总经理提出申报，销售总监、总经 理于 30 日前批示费用计划并下发至广告企划部。 3．根据各区域每月销售回款额的实际完成情况，企划部分别计核各区域的固定广告费用，并确认上 月各区域的变动广告费用，于每月 5 日前下发至各区域销售分支机构的销售部经理、主管处。 第9条 费用申报和使用流程 1．费用申报 （1）企划部费用，广告企划部提出申请，销售总监审核，总经理批准。 （2）营销中心各区域广告的费用，先向营销中心企划部提出申请，销售总监审核，总经理批准。 2．费用使用流程 广告企划部起草及申报合同，销售总监审批，财务部备案，总经理签字并盖合同章后安排制作。 第 10 条 费用报销规定 1．费用报销应严格按公司的相关规定执行，报销时《合同审批表》上必须附有综合管理部统一编制 的合同编号，同时准备好正式的发票、合同、送货单、验收单和照片等单据。 2．各区域销售分支机构在各项广告业务执行完毕后应立即收齐相关手续，务必于 15 天内将资料寄回 总部核销。如未在规定的期限内执行，总部有权视其为作废，费用由区域人员自行承担。 3．费用报销的周期原则为发票入账后一个月内付款，对于一些特殊费用可按合同相关协议付款。 第 11 条 费用控制与检核 1．各区域必须严格按费用台账格式要求，将当月广告费用发生情况详细填报和控制，并在每月 5 日 前分别上报广告企划部，凡不在台账范围内的费用一律不予报销。 2．总部将对各区域进行不定期抽查，发现不如实申报或制造虚假费用者，将给予经办人及相关人员 相应处罚通报，情况严重直至免职。 3．广告企划部每月负责将终端广告费用使用情况及付款执行情况进行汇总分析，并上报相关领导。 第4章 第 12 条 检查与考核 每季度对广告费用的使用情况考核一次，费用虚报部分与各区域相关人员薪酬挂钩。区域 经理是广告费用控制的主要责任人，将视情况对区域经理、主任进行经济处罚。 第 13 条 对未经审核上报的台账和不符合规定或随意提出修改的，将对各区域经理和相关责任人进 行通报，且对修改意见不予确认，发生额均以第一次上报的为准，由此产生的后果，一律由各区域销售分 支机构经理和销售人员全部承担。 第 14 条 对已交回的结算资料因把关不力、不符合结算要求，总部需要退回的，如核销金额达 2 000 元以上，每次扣罚各区域销售分支机构经理及相关责任人 50 元。 第 15 条 对于不能按时上报费用使用情况的责任部门，广告企划部有权拒绝下月的场外促销活动、 终端广告费用等的呈报。 第 16 条 对于不实申报或虚报费用等情况，一经发现，视其影响程度，给予行政处分，直至开除。 第 17 条 对一年内出现三次违规行为的，应提报人力资源部等相关部门进行处理。 第5章 附则 第 18 条 本规定由企划部负责解释、补充及修订。 第 19 条 本规定自 年 月 日起实施。 7．4 公关礼品管理控制办法 制度名称 公关礼品管理控制办法 执行部门 第1条 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 目的 为有效管理公关活动中公关礼品的订购与发放，控制公关礼品费用，提高公关礼品效果，特制定本 办法。 第2条 职责 公关礼品原则上由办公室统一订购及发放。 第3条 礼品订购控制 1．销售部根据销售工作实际情况统计所需的公关礼品，于年初报办公室。 2．办公室对每年统一购买的礼品提出需求申请，根据金额不同经公司管理层或公司授权人员审批同 意后，按公司相关采购办法签订合同。 3．货比三家，择优选择，最大限度提高资金的使用率。购买金额达到招标采购标准的，必须进行招 标采购。 4．礼品款式和设计应严格遵循企业 CI 策划思想，不得追求贵重奢侈，须注意风格的继承性和统一 性，保持公司整体形象的和谐统一。 5．销售部所需礼品原则上到办公室领取，特殊情况也可按需采购，但必须上报办公室申请并经办公 室主任批准后方可购买，累计金额在 2 000 元以内的由办公室主任签字购买，2 000 元以上的由总经理签字 购买。未经办公室审批或超标准购买礼品的不予报销。 第4条 礼品发放控制 1．各销售部门应本着节俭的原则，严格控制礼品的领取和发放。 2．礼品领用程序 （1）各销售部门须详细填写《礼品申请单》，特别是赠送单位及用途。 （2）《礼品申请单》经主管领导审核签字。 （3）《礼品申请单》报公司办公室主任批准后，到行政部物品专员处领取。 （4）行政部物品专员根据已批《礼品申请单》填写《出库单》办理领取手续，《出库单》一式三 联，一联留行政部记账，二联转财务部记账，三联返回销售部。 3．需购买节日礼品时，由各销售部门填写《年节赠送礼品预算申请单》，由办公室统一汇总报公司 领导审批后统购或分购。 4．各销售部门已领用的物品，再发放时须做好登记使用记录，以备核查。 第5条 本办法自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
13 页
346 浏览
费用控制第6章 质量成本费用控制方案
第6章 质量成本费用控制 6．1 质量培训费控制方案 方案名称 质量培训费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案规划 1. 目的 为规范、指导公司质量培训费控制工作，为质量培训费的预算、开支报销及核算工作提供支持， 依据公司培训管理制度及相关财务规定，特制定本方案。 2. 适用范围 本方案适用于公司质量培训费的管理控制工作，该项费用的具体发生部门包括人力资源部、质量 管理部、生产管理部及生产车间、班组。 3. 相关定义 质量培训费是指为达到质量要求或改进产品质量，提高相关人员的质量意识和质量管理的业务水 平所支付的培训费用。具体费用项目如表 6-1 所示。 表 6-1 质量培训费具体项目明细表 类 别 直接费用 项 目 相关说明 课程费 用于支付质量培训课程及相关服务的费用 课时费 用于支付给授课培训讲师的人工费用 场地及设施设备费 用于场地租赁或培训的固定资产和设备设施投入的费用 教材、教具、资料 用于培训教材及资料的购买、印刷、制作及完成培训教学所需的 费 消耗性材料等费用 培训差旅费 实施外部培训时，从工作地到培训举办地的长途交通费和住宿费 间接费用 对质量培训项目涉及的管理人员、学员、培训讲师的表彰奖励、 培训项目管理费 员工学历与学位晋级奖励等费用，由人力资源部制表申报 鉴定认证费 用于公司内部岗位任职资格认证、鉴定的考试评定等费用 接待费 用于外聘培训讲师的交通、食宿等费用 员工工时损失费用 受训员工因培训不能工作而造成的工时损失费用 二、质量培训费的控制办法 （一）质量培训费预算管理 1．所有培训项目都遵循“先预算、后使用，先审批、后执行”的原则，质量培训费也不例外。质 量管理部、生产管理部在拟订本年度的培训计划时，要明确本部门的质量培训计划，并进行费用预 算，报人力资源部审批。 2．人力资源部负责汇总编制公司质量管理部、生产管理部的质量培训费预算，列入人力资源部年 度质量培训费预算总额，按财务部规定的相关程序审批。 3．人力资源部根据审批通过的年度质量培训费预算总额，按照质量管理部、生产管理部的年度培 训需要，在质量管理部、生产管理部及人力资源部之间进行分配。 4．质量培训工作均实行项目管理制。质量培训经理应填写《质量培训项目申报表》（如表 6-2 所 示），详细列支该项培训的费用预算，经批准后实施。 表 6-2 质量培训项目申报表 编号： 填表日期： 年 月 日 □ A．技术人员 质量培训 培训对象 项目名称 □ B．质量人员 □ C．生产操作人员 培训主办部门 培训类别 培训人数 培训时间 月 日 至 月 培训地点 日 评估方式 □ 部门级 □ 公司级 □ 内部培训 □ 外出培训 □ 团体 □ 非团体 □ 一级 □ 二级 □ 三级 □ 四级 1． 培训目的 2． 3． 1． 培训内容 2． 3． 费用项目 培训费用预算 金额（单位：元） 合计 质量培训经理 部门主管 财务部 人力资源部 主管副总 5．对于实施过程跨年度的培训项目，应分年度预算，并给出说明。 （二）质量培训费报销控制 1．质量培训费的报销工作严格按照公司财务审批流程执行。 2．质量培训费的使用应遵循“谁主办、谁负责”以及“专款专用”的原则。质量培训经理是培训 费用使用的直接责任人，应当确保质量培训费切实用到质量人员、生产人员及质量手册责任人的培训 上，在确保合理、合规使用的同时，确保培训效用的最大化。 3．质量培训费应在年度质量培训费预算范围内支出，以质量培训项目的形式报销。预算外的质量 培训费需报总经理或董事长批准。各级管理人员的审批权限如表 6-3 所示。 表 6-3 质量培训费审批权限一览表 费用标准 元以下（不含 元） 元以上 审核 审批 批准 部门经理 人力资源部经理 财务部经理 人力资源部经理 财务部经理 总经理或董事长 4．质量培训费的报销应遵循严格的审批流程，通过财务流程报销后，由财务部出纳人员办理预算 额度内的支付业务。 5．质量培训经理在报销质量培训项目费用时，应如实提供下列报销凭证。 （1）《质量培训项目申报表》、《质量培训项目评估表》（如表 6-4 所示）、《质量培训考勤 表》。 表 6-4 质量培训项目评估表 编号： 填表日期： 培训对象 项目名称 □ B．质量人员 □ C．生产操作人员 培训主办部门 培训地点 培训学时 月 □ A．技术人员 质量培训 培训时间 年 培训类别 月 日～ 月 小时 日 评估方式 □ 部门级 □ 公司级 □ 内部培训 □ 外出培训 □ 团体 □ 非团体 □ 一级 □ 二级 □ 三级 □ 四级 日 完训人数 完训率 效果评估 学员对讲师评价 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训课程满意度 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训课程实用性 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训环境 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 档案评估 文本文档 □ 通过 电子文档 □ 通过 费用评估 费用项目 金额（单位：元） 实际发 生培训 费用 合计 质量培训经理 人力资源部经理 培训讲师 等级 受训部门 课程 课时 领款人 金额 签字 课时费发放 情况 （2）培训合同。如果是外训项目，还应提供该项目的培训通知；如果是聘用公司内部培训师或非 培训机构的专业人士授课，不能签订培训合同或相关协议书的，应提供能证明项目实施的文本凭证。 （3）符合财务规定的费用凭证。其中，聘用公司外非培训机构专业人士不能出具正规发票的，应 提供课时费领取的原始文本记录，并依据法律法规代扣代缴相关税费。 三、质量培训费的核算与考核 （一）质量培训费的核算 1．对已发生的质量培训费，质量培训经理应填写《质量培训费用报告表》（如表 6-5 所示），写 明发生该费用的部门及各项费用明细，经相关领导审核后报财务部。 表 6-5 质量培训费用报告表 部门： 费用明细 报告日期： 参 合 直接费用 间接费用 年 月 日 合计 教 培训内容 加 计 课 课 人 工 程 时 数 时 费 费 场地 材、 及设 教 施设 具、 备费 资料 培训 差旅 费 培训 项目 管理 费 鉴定 接 认证 待 费 费 员工 工时 损失 费用 费 合计 质量培训经理： 相关部门经理： 2．财务部将核算期内质量管理部、生产管理部及人力资源部因组织开展质量培训而发生的质量培 训费用按部门进行汇总，计入质量成本账户“预防成本”之“质量培训费”科目中。 （二）质量培训费预算执行情况的考核 1．根据财务部质量培训费的核算结果，人力资源部比较质量管理部、生产管理部对质量培训费预 算的执行情况。对严重超支的部门，要调查超支的原因，并将质量培训费、质量培训所发挥的效用与 相关部门负责人的奖金挂钩。 2．质量培训开展一段时间后，人力资源部负责观察、调查生产车间操作工人遵守质量规程的改善 情况、产品报损报废率的降低幅度等，以及质量管理部误检、漏检的控制情况等，从而评估质量培训 的长期效用，合理计算质量培训费的投资收益率。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6．2 废品损失费控制方案 方案名称 废品损失费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、废品损失费的含义 废品损失费主要是指因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修 复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因 质量问题所损失的费用。具体包括在生产以及采购、运输、仓储、筛选等过程中报废的产成品、半成 品、在制品、元器件、零部件、原材料费用以及消耗的人工费用、能源动力费用等。 二、形成废品损失的原因分析 产品在生产、储存过程中，由于人、机、料、法、环等因素造成的报废，具体如下。 1．操作人员的质量意识和技能水平不足形成废品。 2．机器设备或工艺装备不合格形成废品。 3．原材料或辅助材料、燃料等不符合相关标准形成废品。 4．《生产作业指导书》发生错误或不明确形成废品。 5．产品周转过程中由于防护措施不当形成废品。 6．生产或储存的环境与产品要求不符形成废品。 7．生产线为了追赶生产进度而忽略质量标准形成废品。 8．单次采购原物料的数量过大，与实际使用情况产生较大差距，原产线停产、转产造成较多原物 料丧失使用价值形成废品。 三、废品损失费的控制措施 为了降低生产和周转中的产品损耗，有效控制废品损失费，根据上述分析，企业需要从以下六个 方面制定控制措施。 1．加强开工前的检验检查工作 对生产工序和生产过程，特别是关键工序和特殊过程，需要在开工前进行检查，保证生产过程的 人、机、料、法、环等生产条件符合工艺规程规定的要求。 生产前对机器设备进行调试及维护保养，对进厂原物料严格把关（尤其将亟待上线投产的特采原 材料报各相关部门进行审批），完善作业指导书、作业注意事项等文件资料，改善工艺装备，设定合 理的环境温湿度并严格管控，协调生产线进度和生产计划等，从而提高产品合格率，减少生产过程中 的废品损失费。 2．加强人员培训培训工作 保证人员具备操作资格和质量意识，其业务技术水平和操作技能可以满足规定的要求。 3．加强过程的测量统计与改进 （1）采用适宜的统计技术和方法，对过程中发生的异常实施重点控制。 （2）对过程的工序能力进行测量和改进，保证工序能力可以满足工艺要求。 4．设置堪用品库，对可以维修并且有维修价值的产品进行单独管理，以备后续使用。 5．严格制定报废流程及报废审批制度，防范和监督由于不合理的报废行为所产生的废品损失费， 如图 6-1 所示。 待报废品 现场取样判定待 报废品的质量 有价值 无价 值 估算返工 成本 返工处理 不合 格 检验 报废品 合格 入报废品库 入堪用品库 图 6-1 待报废品审批鉴定流程 6．针对原物料采购过多的情况，生产计划部和采购部应注意以下两点，在原物料得到充分利用的 同时，减少废品损失费。 （1）负责下达《采购通知单》的生产计划部门应以满足预期内的工单产量和安全库存为目标，以 节约库存成本和避免报废损失为原则，合理申报缺料数量。 （2）采购部实际执行采购时，应以生产计划部提报的缺料数量为主要依据，适当结合供应商的销 售政策，在节约采购成本的同时注意防范报废风险。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6．3 修费控制方案 方案名称 保修费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、保修费的含义 保修费是指根据保修合同规定或于保修期内，为用户提供修理服务所支付的费用。具体包括产品 保修过程产生的差旅费、办公费、劳保费、更换零部件成本、器材费、工具费、运输费，以及工资总 额和列支的员工福利费等。 二、保修费的职能部门 产品售后服务部门是控制保修费的主要责任部门。 三、保修费的事前控制措施 1．产品售后服务部需事先制定保修服务的工作标准、制度和规定，使保修服务工作的开展有章可 循，既要让用户满意，又要避免非约定保修产生的额外费用。 2．产品售后服务部应对保修工作人员进行培训，使之具有从事售后服务的业务素质和技术水平， 既防止发生不合理的二次维修费，又防止因服务不到位而引起的用户不满，甚至造成退货、换货、诉 讼和索赔。 3．产品售后服务部应主动为用户提供技术咨询或日常维修保养的知识，实现销售后，要及时为用 户做好产品的防护性维修，降低产品不合理使用的风险，提高用户对产品和服务的满意程度，减少不 必要的保修工作和费用。 4．合理配置资源，节约保修费用 （1）应合理布置服务网点，这样既满足用户对服务时间的要求，又可以减少保修费的支出。 （2）规定上门服务的范围和条件，对路途较远的保修服务可向用户适当收取交通补偿费，但需 提前告知。 四、保修费的事后控制措施 1．保修费发生以后，保修责任人员应及时填制《产品保修费报告单》（如表 6-10 所示），经过公 司相关领导的批准、有关部门负责人的会签，在保修任务完成以后，将保修费发生情况向财务部报 告。 表 6-10 产品保修费报告单 填报部门： 编号： 年 月 日 产品型号 保修数量 差旅费 人工费 零件材料 工具设备 其他费用 合计 （编号） （台） （元） （元） 费（元） 费（元） （元） （元） 保修人员签字 保修说明 单位领导意见 服务部门签字 会签 厂长 总经济师 财务部 2．产品售后服务部应将经常出现的、怀疑为批量性异常的不良产品信息反馈给生产和质量管理部 门，这样不仅可以帮助生产单位及时发现品质问题，还可以预防未来出现更多的维修需求，从而达到 节约保修费的目的。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
9 页
359 浏览
费用控制第5章 物流成本费用控制方案
第5章 物流成本费用控制 5．1 运输成本 5．1．1 物流行业运输成本控制方案 方案名称 物流行业运输成本控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案背景 运输是物流行业的核心功能，运输成本是指运输活动所发生的一切费用。根据调查，运输成本通 常在物流成本中占 40%以上，因此控制运输成本能有效地降低物流成本，为此特制定本方案。 二、运输成本的影响因素 运输成本主要包括人工费用（如运输人员工资、福利、奖金、津贴和补贴等）、营运费用（如营 运车辆燃料税费、折旧、维修费、保险费等）和其他费用（如差旅费、事故损失、相关税金等）。通 过分析运输成本的构成，确定运输成本受到以下因素的影响。 1. 运输距离 运输距离是产生运输成本的主要因素，它直接对燃料、车辆的维修保养等费用发生作用。 2. 载货量 提取货物和交付货物的固定费用以及行政管理费用会随载货量的增减而增减，因此载货量也是影 响运输成本的因素之一。 3. 货物的疏密度 货物的疏密度是从重量和空间两个方面结合起来考虑的。货物的疏密度越高，就可将固定运输成 本分摊到增加的重量上去，使产品承担的每单位重量的运输成本降低。 4. 装载能力 装载能力是指产品的具体尺寸及其对运输工具的空间利用程度的影响。 5. 运输过程中所承担的附带责任 运输过程中所承担的附带责任，一般与货物的易损坏性、易腐性、易被偷窃性、易自燃性及单位 价值等特征有关。这些特征直接关系到货物损坏风险的大小，直接影响着公司在承运过程中对货物损 害所承担责任的大小，从而会影响到运输成本中保险费的高低。 6. 运输供需因素 运输通道流量和通道流量均衡等运输供需因素也会影响到运输成本。 三、运输成本控制措施 （一）合理选择运输方式 公司应根据运输货物的种类、数量、运输距离和运输时间等合理选择运输方式，以降低运输成 本。选择的依据如下。 1．运输大宗货物且运输距离较长时应选择铁路运输。 2．运输体积大、价值低、不易腐烂的大宗货物或散装货物应选择水路运输。 3．运输近距离的小批量货物时应选择公路运输。 4．运输体积小、价值高的贵重物品和鲜活商品，及要求迅速交货的远距离商品时应选择航空运 输。 （二）提高车辆利用率 为提高车辆利用率，公司应使用 GPS 技术，对车辆进行动态跟踪，通过发送调度命令，对回程车 辆或紧急业务进行合理配载，减少车辆空驶里程。 （三）优化运输路线 1．物流人员选择运输路线时，首先应分析影响路线的因素，主要有以下三点。 （1）掌握路段对车型的限制，需要全面了解相关区域内的道路限制情况。 （2）掌握运输工具载重的限制，保证同一路线货物的重量不会超过它所使用的运输工具的载重 量。 （3）分析自然条件的限制，了解运输路线沿途的气候特点、地形条件等。 2．确定最优运输路线时，物流人员可采用启发式方法、节约里程法和观察地图法。在此，主要说 明观察地图法的实施步骤。 （1）在地图上标明配送中心和各站点的通行路线距离、各站点之间的通行路线距离以及各站点 的配送量。 （2）从距离最远的配送点开始划分站点群。站点群应使一辆车能够负责相互靠近的几个站点的配送 工作。 （3）避免出现路线交叉，计算最短路线，确定初步的运输路线，并根据实际情况及时进行调整。 （4）计算向用户送货所需的时间，以确定起运提前期。 （5）确定每日应从每个配送点发运货物的品名、规格和数量。 （6）利用上述信息资料，可采用图上或表上作业法选择运输路线，制订配送计划。 （四）减少运输事故损失 在运输过程中，因出现事故而发生的货损、货差或人员伤亡时会增加运输成本。为减少因运输事 故所造成的损失，公司应采取以下措施。 1．加强日常防范 （1）加强对驾驶员的安全教育，避免驾驶员违章操作，如疲劳驾驶、超速行驶等。对违章驾驶 者，应进行处罚。 （2）做好运输工具的日常维护保养工作，定期检查、修理运输工具，确保运输工具的各种性能处 于良好状态。 2．公司应积极购买保险，一旦发生事故能得到保险公司的赔偿，可减少公司损失。 3．做好理赔工作 （1）发生运输事故后，公司相关负责人应及时通知保险公司或其代理人。 （2）准确、及时地向保险公司提供必要的运输货物单据，包括发票、提单、装箱单和修理单据 等。 （3）与保险公司保持经常联系，及时了解保险公司对事故的审核与赔偿答复等具体情况。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 第1章 总则 第1条 为加强对企业的运输费用管理，控制不合理的费用开支，降低运输成本，特制定本规范。 第2条 本规范主要包括对运费支付、运杂费、二次运费和过路过桥费的管理。 第2章 管理职责分工 第3条 配送中心负责运输费用的统计、汇总，并进行初步审核。 第4条 财务部负责运输费用的最终审核与结算。 第3章 第5条 运费支付 配送中心核单员及时收回运输单据并进行核对，每周四之前整理好上周运费明细，并分两 次（每月 15 日和每月月底）把运费清单交到财务部。 第6条 财务部收到运费清单后应核对送货单据结算是否有效、完整，运费计算标准及累计金额是 否正确无误。 第7条 财务部核对单据后交给配送中心经理审核，由其确认各承运车队是否有遗留问题。 第8条 运费清单经配送中心经理审核后交客服部经理，由其确认各承运商是否有未解决完的售后 投诉问题。 第9条 客服部经理审核完后，由财务部经理审核总运费是否超出定额。若在定额内，财务部经理 签字后，即可结算运费；若超出定额，需经总经理签字确认后才可结算。 第4章 运杂费的管理 第 10 条 除配送中心经理外，企业其他部门和人员不得擅自租用社会车辆。 第 11 条 运输车队一次性发生运杂费超过 1 000 元的，必须上报配送中心经理审批。 第 12 条 财务部在结算运杂费时，如没有相应手续不能给予结算。 第5章 第 13 条 二次运费的管理 二次运费产生后，配送中心核单员必须分析二次运费产生的原因，进行原因的分析与归 类（具体如表 5-1 所示），并严格依据单据进行申报与结算。 表 5-1 二次运费产生原因分析表 原因 具体分析 我方原因 生产厂家原因 承运方原因 用户原因 配送外残原因 第 14 条 商品或客户信息记录错误，配送中心相关人员工作失误等 产品质量及性能有问题等 因服务不规范与服务不到位导致用户拒收；送货前未与用户联系出现的各类问题 用户不满意退货及选择商品失误等 送至用户家，外包装完好无损，开箱验货时货物出现外残等 没有单据或证明的二次运费，一律不予结算。对于私自伪造相关单据或证明的，除不结 算运费外，还要对当事车辆进行停运直至解除合同，并罚款 200～500 元。 第 15 条 二次运费承担 1．由于我方原因造成的，二次运费由相关责任人承担。 2．由于厂家原因造成的，二次运费由厂家承担。 3．由于承运方原因造成的，不予结算二次运费，并按相关条例追究当事人的责任。 4．由于用户原因造成的，二次运费由用户承担。 5．由于送达后发现外残造成的，按额度进行分析，额度内的给予结算二次运费，超出额度的一律 不予结算二次运费。 第 16 条 二次运费控制措施 1．送货人员领到《派车单》后，必须主动与用户联系。核对用户的姓名、电话、商品信息是否一 致，并提醒用户准备好提货联。 2．凡在配送中心出库发送的各类商品，需要开箱检验的，在出库时可以开箱查验外观；外包装完 好的，不需检验，直接装车送出。 3．商品出库时，送货人员必须仔细核对商品型号、数量是否一致。 4．商品送至用户指定地点，外包装无损而商品有外残，用户要求调换的，送货司机在经配送中心 经理签字同意调换商品后，必须将已调换单品开箱检验确认无外残后方可再次送货。如违反此流程而 发生二次费用，配送中心不予结算。 5．若外包装箱因送货人员开箱操作有误，或送货时没交代用户而造成包装箱损坏，产生的损失由 送货人员负责赔偿，并且不结算此次费用。 第 17 条 二次运费统计结算流程 1．送货人员在送货过程中，产生二次运费时，必须有用户书面证明。 2．将《送货单》及客户证明交给核单员，根据事实初步判别二次运费是否属符合规定，找出产生 的具体原因及相关责任人。 3．如果是人为原因造成的，由配送中心经理协调各相关部门负责人落实运费。此类费用由责任人 上交配送中心并转送货人，配送中心根据证明及签收手续建立档案备查，不需报财务部。 4．属公司支付范围的（如产品质量）二次运费，每月随运费结算由配送中心核单员负责统计并上 报。 5．在公司支付的二次运费中，属产品质量问题的，必须附有生产厂家《质量鉴定单》或开箱即残 的客户书面证明，每月结算运费时，由配送中心负责提供《二次运费明细表》，报财务部的同时上报 采购部，由采购部经理落实各生产厂家于每月 15 日前将上月二次运费上缴财务部。 第6章 过路过桥费的收取 第 18 条 配送中心按照免费送货区域划分，制定具体的收费标准，并要求销售员掌握此标准。 第 19 条 用户购物时，销售员根据其所填地址，将此类收费标准告之用户，并在销售票注明收费 金额。 第 20 条 如所送地址发生此类费用，销售员应引导用户至服务台交付过路过桥费用，由收银员为 用户开具一式四联（存根联、记账联、付款凭证联和结算联）的收据。 第 21 条 送货司机将货物送至客户指定地点后，过路过桥费收据的结算联与商品提货联经用户签 字后一并收回，返回后交配送中心派车处审核后，过路桥费的结算单据由承运人保管，每月 30 日前凭 收据结算联至财务部将费用领回。 第 22 条 特殊情况处理 1．如收据因用户原因造成丢失，必须有客户书面证明，并经配送中心及财务部确认后方可结算。 2．如因交款前销售员未告知用户公司规定，造成此类费用漏收的，经客户书面证明后，由营业部 落实相关责任人赔偿送货人员的损失。 3．因其他原因造成已收取费用但没有结算的，财务部可将其列为营业外收入。 第7章 第 23 条 附 则 本规范由配送中心解释、补充，经总经理批准后实施。 第 24 条 本规范自颁布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 5．2 装卸工作控制流程 门 步骤 部 财务部 物流部经理 装卸队 仓储部 接收货物装 卸通知 接收 装卸 通知 了解货物信 息 确定装卸路 线 制定 《装卸 方案》 选择装卸设 备和方法 审批 审 核 制定《装卸方 案》 到库通知 卸货搬运 卸载 与 搬运 入库 仓库清理 检查、入 库 拣出 装载 与 搬运 出库 出库检查 组织运输 搬运装货
8 页
354 浏览
费用控制第1章 企业成本费用的构成方案
第1章 企业成本费用的构成 1．1 人力资源成本 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 方案名称 人力资源成本构成分析方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 三级科目 （1）招聘成本 人力资源成本 1．取得成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 3．使用成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 4．离职成本 （1）离职补偿成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 三级科目 （1）招聘成本 人力资源成本 1．取得成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 3．使用成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 （1）离职补偿成本 4．离职成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 人力资源成本 1．取得成本 三级科目 （1）招聘成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 3．使用成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 （1）离职补偿成本 4．离职成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．2．2 生产成本核算管理办法 制度名称 生产成本核算管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 总则 第1条 为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。 第2条 在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产 成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。 第3条 公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核 算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。 第2章 第4条 产品生产成本核算基础工作 为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全 成本管理基础工作。 第5条 公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实 的管理办法。 第6条 各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。 1．对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管 理。 2．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。 3．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考 核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。 4．设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。 5．区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行 限额发料，不准以领代耗。 6．对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不 需要继续使用的应及时退回供应仓库。 第7条 仓库管理 1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。 2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、 电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。 3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。 第8条 建立健全原始记录管理制度 1．对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交 库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。 2．采用统一的原始记录格式的填制方法。 3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。 第9条 财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次 产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。 第3章 第 10 条 产品生产成本核算要求 公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经 支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。 第 11 条 生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。 1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。 2．正确划分各月的费用界限。 3．正确划分产品费用和期间费用的界限。 4．正确划分各种产品的费用界限。 5．正确划分产成品和在产品的费用界限。 第 12 条 下列支出应当计入产品生产成本 1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接 燃料和动力、包装物以及其他直接材料。 2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3．其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。 4．返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。 5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利 费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、 运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。 第 13 条 下列支出不得列入生产成本 1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。 2．对外投资的支出。 3．被没收的财物。 4．各项罚款、赞助、捐赠支出。 5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 第 14 条 下列收入不得冲减生产成本 1．规定应列入营业外收入的各项收入。 2．固定资产变价收入。 3．外销材料、废次品等发生的收入。 4．按规定应直接上交财政的各种罚款收入。 5．按规定不应该冲减生产成本的其他收入。 第4章 第 15 条 产品生产成本核算方法 公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据 工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。 第 16 条 直接材料的归集与分配 1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料， 生产制造部门按《领料单》领用原材料。 2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细 表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成 本。 3．车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时 计入产品原料成本，并计算出产品单耗。 第 17 条 步骤费用的归集与分配 与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成 本，并计算出产品单耗。 1．直接人工费的归集与分配 （1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。 （2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本— 直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借 方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。 2．工艺用辅助材料的归集与分配 与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入 产品生产成本，并计算出产品单耗。 3．工艺用燃料及动力的归集与分配 与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生 产成本，并计算出产品单耗。 4．制造费用的归集与分配 制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修 理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造 费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。 （1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归 集。 （2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分 配。 （3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。 第 18 条 返回废品损失的归集与分配 因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合 格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。 第 19 条 当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品 生产成本计算单》，与同期或基期比较。 第5章 第 20 条 产品生产成本核算基本程序 公司产品生产成本核算的基本程序 1．对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入 产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。 2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他 月份的产品生产成本负担。 3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产 成本。 4．既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完 工产品的总成本和单位成本。 5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。 6．结转期间费用。 第 21 条 生产费用计入成本的方法 1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。 2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品 发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入 的，按一定系数进行分配。 第 22 条 其他几个特殊问题核算的处理办法 1．原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理 必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公 司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发 生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经 费。 2．具有待摊性质和预提性质的费用处理 （1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。 （2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他 应付款”或“应付利息”当中。 3．“废品损失”的处理 （1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。 （2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计 入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售 量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲 减当年的销售量，不冲减生产量。 第6章 附则 第 23 条 本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。 第 24 条 本办法自颁布之日起生效实施。 第1章 总则 第1条 为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。 第2条 在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产 成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。 第3条 公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核 算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。 第2章 第4条 产品生产成本核算基础工作 为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全 成本管理基础工作。 第5条 公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实 的管理办法。 第6条 各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。 1．对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管 理。 2．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。 3．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考 核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。 4．设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。 5．区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行 限额发料，不准以领代耗。 6．对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不 需要继续使用的应及时退回供应仓库。 第7条 仓库管理 1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。 2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、 电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。 3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。 第8条 建立健全原始记录管理制度 1．对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交 库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。 2．采用统一的原始记录格式的填制方法。 3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。 第9条 财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次 产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。 第3章 第 10 条 产品生产成本核算要求 公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经 支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。 第 11 条 生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。 1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。 2．正确划分各月的费用界限。 3．正确划分产品费用和期间费用的界限。 4．正确划分各种产品的费用界限。 5．正确划分产成品和在产品的费用界限。 第 12 条 下列支出应当计入产品生产成本 1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接 燃料和动力、包装物以及其他直接材料。 2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3．其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。 4．返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。 5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利 费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、 运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。 第 13 条 下列支出不得列入生产成本 1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。 2．对外投资的支出。 3．被没收的财物。 4．各项罚款、赞助、捐赠支出。 5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 第 14 条 下列收入不得冲减生产成本 1．规定应列入营业外收入的各项收入。 2．固定资产变价收入。 3．外销材料、废次品等发生的收入。 4．按规定应直接上交财政的各种罚款收入。 5．按规定不应该冲减生产成本的其他收入。 第4章 第 15 条 产品生产成本核算方法 公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据 工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。 第 16 条 直接材料的归集与分配 1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料， 生产制造部门按《领料单》领用原材料。 2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细 表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成 本。 3．车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时 计入产品原料成本，并计算出产品单耗。 第 17 条 步骤费用的归集与分配 与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成 本，并计算出产品单耗。 1．直接人工费的归集与分配 （1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。 （2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本— 直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借 方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。 2．工艺用辅助材料的归集与分配 与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入 产品生产成本，并计算出产品单耗。 3．工艺用燃料及动力的归集与分配 与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生 产成本，并计算出产品单耗。 4．制造费用的归集与分配 制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修 理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造 费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。 （1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归 集。 （2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分 配。 （3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。 第 18 条 返回废品损失的归集与分配 因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合 格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。 第 19 条 当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品 生产成本计算单》，与同期或基期比较。 第5章 第 20 条 产品生产成本核算基本程序 公司产品生产成本核算的基本程序 1．对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入 产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。 2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他 月份的产品生产成本负担。 3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产 成本。 4．既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完 工产品的总成本和单位成本。 5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。 6．结转期间费用。 第 21 条 生产费用计入成本的方法 1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。 2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品 发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入 的，按一定系数进行分配。 第 22 条 其他几个特殊问题核算的处理办法 1．原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理 必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公 司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发 生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经 费。 2．具有待摊性质和预提性质的费用处理 （1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。 （2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他 应付款”或“应付利息”当中。 3．“废品损失”的处理 （1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。 （2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计 入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售 量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲 减当年的销售量，不冲减生产量。 第6章 附则 第 23 条 本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。 第 24 条 本办法自颁布之日起生效实施。
17 页
381 浏览
费用控制第3章 生产成本费用控制方案
第3章 生产成本费用控制 3．1 直接材料成本 3．1．1 材料消耗定额管理流程 门 步骤 部 总工程师 工艺技术部 物料供应部 生产部及 生产车间 提供相关资 料 提供相关资 料 制订试验计划 材料 消耗 定额 试验 与资料 收集 组织开展试验人 员培训工作 实施测试 收集资料 指导 整理、分析数据， 拟订《定额标准初 稿》 制定 《材料 消耗 定额 标准 方案》 复核、验证 为验证提供协 助 根据验证结果 修订定额标准 试行修订后的定额草 案 试执行新的定额草案 按规定 程序 会签 审批 材料消耗定额标准方 案 会签《材料消耗定额标准方案》 审 批 执行 与 存档 颁发并组织执行 存档 3．1．2 原材料消耗控制方案 方案名称 原材料消耗控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为了认真贯彻执行公司 “技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材 料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 （一）工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 （二）生产部经理的主要职责 1．组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2．每月在对《 月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《 月份 车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 （三）车间主任的主要职责 1．在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2．每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《 月份车间原材料进出清单》。 （四）采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。 三、原材料消耗控制措施 （一）原材料消耗控制依据 1．原材料工艺消耗定额文件。 2．《生产任务书》或《制造命令单》。 3．公司颁发的《节能降耗技术措施管理办法》等相关文件。 （二）原材料消耗数据的统计与反馈 1．定期盘点原材料，填报《 月份车间原材料进出清单》 车间主任每月须认真对车间的原材料进行盘点，及时记录当月原材料领用数量和剩余数量，填报 《 月份车间原材料进出清单》交给生产部经理。 2．计算实际原材料利用率 生产部经理依据车间主任当月填报的《 月份车间原材料进出清单》，填写《 月份车间 原材料利用率统计表》中“实际”用量一栏，并计算出当月原材料的利用率。 3．比较，总结分析 （1）生产部经理根据当月销售部开出的《制造通知单》，按产品型号、数量计算出原材料的计划 用量。 （2）在每月《 月份车间原材料进出库清单》和《 础上，积累数据进行总结分析，并将结论及时汇报给生产总监。 月份车间原材料利用率统计表》的基 （三）生产加工过程中的节约措施 1．限额领料 根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量限额领料。 2．合理加工 原材料须按照“科学排料、量体裁衣、正确划线”的原则，尽量减少边角料的出现。 3．边角料的回用 对在原材料加工过程中所产生的边角料，若能拼接，在确保产品质量的前提下，尽量与原材料拼 接使用；若不能拼接，须对这些边角料进行整理再加工，留作他用，努力做到材尽其用。 4．废料的回收与核算 对于可回收的废料，应与完工产品同时入库，并根据下列公式进行核算。 领料总量=工艺消耗量+下料消耗量+料头量 （四）其他 若公司员工要求用边角料制作成非指定产品，须报生产总监同意，方可制作。否则，其中产生的 一切费用由车间承担。 四、考核和奖励 1．考核依据 以工艺文件中原材料计划用量为标准，按月通过对实际消耗用量的统计，与原材料计划用量进行 比对，测算出当月的原材料利用率。 2．公司将严惩在生产过程中因制造失误造成原材料无谓损失的行为和责任人，具体详见《生产车 间质量绩效考核办法》。 3．根据《 月份车间原材料利用率统计表》反映出的原材料利用率数据，公司将核定一个原 材料利用率的基准线。 （1）若原材料利用率高于公司核定的基准线，公司进行数据核实后，将视利用率差额的大小，以 相应的权重比例给予车间和班组负责人以及相关人员物质奖励。 （2）若原材料利用率低于公司核定的基准线，公司将要求车间及班组责任人说明原因，情节严重 者，公司将处以重罚。 4．产品生产加工流程中各环节所产生的无谓损失由主管生产的直接领导承担相应的责任。 5．该方案试行后，生产部经理应收集实施情况，提出建设性意见，为该方案的决策提供参考。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．2 劳动定员定额管理办法 制度名称 劳动定员定额管理办法 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为加强本公司的劳动定员与工时定额管理，充分发挥劳动定员与工时定额对生产车间管理的重要 作用，提高劳动生产率和经济效益，特制定本办法。 第2条 劳动定员与工时定额的相关定义 1．劳动定员是指承担生产任务的某一岗位所需要的人数。 2．工时定额是指组织生产过程中用来衡量人员工时消耗量的具体标准和尺度。 第3条 劳动定员与工时定额的管理职责 1．公司对劳动定员定额工作实行统一领导，人力资源部及生产管理部负责定员定额的综合管理工 作。 2．生产管理部的主要职责是贯彻执行人力资源部有关定员定额的工作政策，制定生产车间的劳动定员 与工时定额，并负责监督定员定额政策在生产车间的应用与执行情况。 3．为更好地执行定员定额政策，生产管理部特设工时定额员，主要负责统计工时的消耗情况，处 理各类工时问题。 第2章 第4条 劳动定员与工时定额的一般规定 为了提高劳动定员定额的科学性和准确性，要运用先进、科学的工作方法和手段。凡是能 计算和考核工作量的班组或人员都要有先进合理的劳动定额，实行定额管理。 第5条 凡是属于正常生产经营活动所需要的各类人员，都属于劳动定员的范围，包括工人、学 徒、管理人员、工程技术人员、服务人员及其他人员。 第6条 公司生产部及各生产车间要按照定员定额标准配备人员，做到按定员定额的标准组织生 产，力求达到高效、满负荷。 第7条 根据生产或工作任务发生变化的情况，生产部及各生产车间每年对本单位的定员人数进行 一次核定，并将核定结果报人力资源部。 第8条 劳动定员与工时定额工作要同劳动制度的改革、劳动组织的调整、员工工作的调配相结 合。 第9条 公司人力资源部及生产管理部要监督检查各车间定员定额工作的落实情况，解决问题，总 结经验，深入推进。 第 10 条 生产部及各生产车间要加强领导，精心组织，密切配合定员定额工作，把公司的定员定 额工作持久地开展下去。 第3章 第 11 条 工时定额在车间的应用与执行 生产部及各生产车间要建立健全相应的定员定额管理细则，做好定员定额的原始记录和 统计分析工作，不断改进和加强定员定额管理工作。 第 12 条 每周一、三、五下午下班后，工时定额员要及时处理当天发生的各类工时问题，做到日 事日清。 第 13 条 处理各类工时问题时，任何人不得阻碍工时定额员执行公司的工时定额标准。 第 14 条 对于工艺卡上的原始工时定额，任何人不得更改。若需增加工时定额，需由工时定额员 开出《工时追加单》，该表单上必须有生产部经理、技术部经理签字，检验盖章方为有效。 1．材料过大需粗加工而增加工时：内部材料由粗加工班的班组长出具证明，外进材料以质检部门 的《进料验收单》为准，定额员方可追加工时。 2．模具装配过程中发生的零件配合加工，装配人员应提供较精确的数据，并交由生产调度员、班 组长开出工票，配画简图或标注基本尺寸，定额员方可制定工时。 第 15 条 若一道工序由两个岗位来完成，工时拆分由两个岗位当事人自己商定，定额员不参与分 工时。 第 16 条 上道工序必须为下道工序负责 上道工序如图纸加工或工序产成品不符合工艺要求，也未进行返修，即转下道工序，使下道工序 增加工作难度，增加工作量，或需其他工序加工挽救，因此而增加的工时（增加的工时 =下道工序加工 实际工时－下道工序原工时）由上道工序负责，开工票人员记录在工票上，月底由车间核算员直接将 工时划拨至上道工序。定额员不参与工时的处理。 第 17 条 报废零件再制时，必须有质检部门的《处理意见单》，图纸、工艺齐全，方可制定工时 定额。有经理、技术人员确定为技术攻关零件的除外。 第 18 条 定额员对要求增加工时的人员进行登记，月底复核增加工时人员的出勤、加班、停机时 间等，如有总工时超出总劳动量部分，定额员将超出部分减去，可不再通知本人。 第 19 条 定额员照章执行工时定额标准时，对于个别人员提出的无理要求，应呈报相关主管人 员。对情节严重者，视情况下浮 1～3 个月的岗位津贴。 第 20 条 所有人员都应支持、监督定额员工作，如发现定额员违规，可直接向定额员本人指出或 向其主管领导汇报。 第 21 条 每月 25 日为实际耗用工时上报时间，车间核算员负责收取每个人的工票。 1．每张工票必须填写齐全，必须有检验合格章（非零件加工工票除外），当月工时当月报，隔月 作废。 2．工票不得随意涂改、转借，否则视为废票。 第 22 条 若规定的手续不齐全，定额员有权不定定额，若定了即为失职；若手续齐全，定额员仍 不定定额的，为严重失职，并将追究其相关责任。 第4章 第 23 条 附则 本办法原则上一年修订一次，但下列两种情况除外。 1．因生产条件的变化对定员定额标准影响较大时，应适时地给予修订。 2．采用了新技术、新设备，在生产基本正常以后，应及时制定新的定员定额标准。 第 24 条 本办法解释权归人力资源部，报公司总经理审批后执行。其修订、废止时亦同。 第 25 条 本办法自发布之日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．3 生产用水节约管理办法 制度名称 生产用水节约管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 为了进一步消除生产区的用水浪费现象，严格控制生产区的水资源消耗，提高公司的整体 经济效益，根据本市相关文件精神，结合本公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 本办法适用于公司各分厂厂区、车间等生产场所的用水管理。 第3条 为更好地指导各分厂做好节水工作，加强对生产用水的监管，特设节水办公室。 第2章 第4条 生产区节约用水管理措施 节水办公室每年根据本市节水办公室下达的用水指标，制订本公司用水计划，并明确生产 用水计划和生活用水计划。 第5条 各分厂根据公司节水办公室制订的生产用水计划，按车间（或产品）细化用水计划，并组 织各车间、班组研究节水措施。 第6条 节水办公室需要完善节水管理办法，建立节水激励机制。 1．明确专人负责节水工作，根据生产用水计划，制定分厂内部各车间、各班组的耗水指标。 2．组织开展节水先进个人、先进班组的评比活动，定期对节水标兵及先进班组予以表彰和奖励。 第7条 普及节约用水意识和先进的经验、做法，具体措施如下。 1．节水办公室在生产区、车间等场所张贴节约用水宣传挂图、条幅和彩旗等，宣传节约用水的生 产方式和生产活动。 2．根据本公司的实际生产情况，结合同类企业节约用水的经验和有效做法，印制《生产节约用水 手册》或宣传单，人手一册，介绍在生产过程中节水的好方法和基本知识。 3．介绍与企业相关的节水型设备和产品以及采用先进的节水技术和生产工艺的经验。 4．各厂可根据本厂区自身节约用水的需要，加强员工节水技术及政策的培训，组织开展节约用水 法律、法规讲座。 5．组织开展企业员工节约用水知识竞赛。 6．在生产车间及班组中开展“我为节约用水献计献策”的活动，征集员工对节水工作的建议，并 对合理化建议给予奖励。 第3章 第8条 生产区节约用水技术措施 公司节水办公室或生产车间定期派人检查自来水管道、水龙头，消除跑、冒、漏、滴、长 流水等各种浪费现象。 第9条 改善供水管道、水龙头及配套设施 1．调整供水水压，在保证生产需求的前提下，尽量降低水压。 2．改造自来水管道 根据各班组的用水情况，选择重点部位安装水表、阀门，既方便统计用水量，也利于控制出水 量。 3．更换或改造较费水的水龙头 （1）拆除多余的水龙头。 （2）从专业厂商处采购节水型水龙头。 （3）在水龙头外接一根水管，防止水四处喷溅。 第 10 条 在经济效益较为可观的前提下，在生产区推广经济适用的节水技术，如生产用水重复利 用、高效冷却水、干洗清洗、喷淋清洗等节水技术，并对重点工艺采取节水措施。 第4章 第 11 条 生产用水的计量和监督检查 公司节水办公室设立浪费用水、污染环境的举报电话和投诉箱，积极发挥基层员工的监 督作用。 第 12 条 在生产区普及水表计量，以便如实统计各作业单位的用水量和落实节约用水的定量考 核。 第 13 条 公司节水办公室指定专人定期统计生产区各作业单位的用水量，并如实反馈。 第 14 条 公司节水办公室定期或不定期地巡视生产区的各用水点，从跑、冒、漏、滴、长流水、 重复利用等各个方面进行检查，确保各单位严格贯彻公司的节水措施。具体检查内容如表 3-20 所示。 表 3-20 生产用水节约情况检查表 项目 检查结果 检查要点 是 否 备注 自来水是否漏水 水龙头的垫衬是否做定期检查 水龙头夜间是否关好 生产用水 多余的水龙头是否被废除 节约情况 用过的水是否被重新利用 是否利用工业用水 是否定期检查水表 自来水栓是否旋塞栓 第 15 条 公司节水办公室检查人员若在检查过程中，发现不合理用水、浪费水的现象，有权对当 事人及其主管人员进行指正。 第 16 条 上述检查结果作为各作业单位或人员的日常考核项目之一，由公司节水办公室呈报行政 部。 第5章 第 17 条 附则 本办法由公司节水办公室负责制定，报公司主管副总审批确认后，自颁发之日起生效。 修订、废止时亦同。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．4 保护用品管控制度 制度名称 劳动保护用品管控制度 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为认真贯彻执行国家有关劳动保护的法规和制度，保障生产人员的作业安全和身体健康，规范公 司劳动保护用品的管理，更好地适应公司快速发展的需要，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司生产用劳动保护用品（以下简称 “劳保用品”）的采购、发放、使用与回收 管理，主要包括但不限于工作服、防护服、雨衣、防护手套（如布手套、线手套、胶皮手套等）、护 袖、防护鞋（如高温鞋、绝缘鞋、防水防腐蚀的胶鞋等）、防护帽、防护镜、卫生用品（如毛巾、洗 衣粉、肥皂等）以及防暑降温用品等。 第3条 管理职责划分 1．人力资源部的职责 （1）负责按国家及本行业的规定，结合本公司生产人员的岗位现状，编制《劳保用品需求计 划》。 （2）负责对生产部申领、使用劳保用品的情况进行监控。 2．生产部的职责 保证生产人员使用的劳保用品符合安全、卫生的规定，负责审核本部门劳保用品的申领工作。 3．总务后勤部的职责 （1）下设劳保用品采购科，负责按需求实施劳保用品的采购事宜。 （2）负责修订《劳动保护用品管控制度》，拟订劳保用品的发放标准、发放范围、使用年限和折 旧办法等相关事宜。 （3）监督劳保用品的申领、发放和使用情况。 （4）下设仓库，负责按规定实施劳保用品的采购、保管工作，并办理发放手续等。 4．财务部的职责 （1）负责劳保用品采购款项的审核、报销等事宜。 （2）负责公司在劳保用品方面所支出的费用核算、分摊及相关的会计处理。 第2章 劳保用品的申购与采购控制 第4条 劳保用品由公司总务后勤部采购科负责购置，争取做到“零库存”管理。 第5条 劳保用品的申购及审批，必须严格遵照《劳保用品领用控制流程》执行。 第6条 临时性生产用劳保用品的申购，必须填写《临时采购通知单》，经生产部经理、总务后勤 部经理会签后方可采购。 第7条 劳保用品的采购，必须遵循下列要求。 1．劳保用品的选购，尤其是特殊工种的劳保用品，如电焊工的绝缘鞋、电焊手套等，必须按规定 到指定的劳保用品厂商处购买，以保证安全、可靠。 2．劳保服装用品、安全防护用品等需按有关规定购买，其材质、式样、颜色应符合 GMP 规定要求 和生产要求。 第8条 购进的劳保用品要办理入库手续，采购人员凭《入库单》及发票到财务部办理报销手续。 第3章 第9条 劳保用品的发放控制 生产部新员工入职后，由生产部经理根据该岗位的劳保用品发放标准，填写《劳保用品 领用申请单》，新员工本人凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》交总务后勤部仓库管理 员，仓库为其开设《个人劳保用品发放登记卡》（如表 3-23 所示），办理劳保用品的领用手续。 表 3-23 姓名 部门 劳保用品名称 第 10 条 个人劳保用品发放登记卡 工种 数量 发放日期 工号 使用年限 签收 备注 生产部新员工的工作服、工作帽、口罩、手套等需要经常替换洗涤的用品，按本岗位标 准发放两套（件），按两套（件）使用时间计算，以便替换。 第 11 条 因特殊原因需要领用标准外劳保用品的，由生产部经理书面提出申请，说明用途，经总 务后勤部批准后，仓库方可以发放。 第 12 条 对从事多样工种操作的员工，按其岗位所需发放适合的劳保用品。 第 13 条 换发、领用劳保用品，须缴旧换新。劳保用品使用期满后，能用的继续使用，不能使用 的凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》及旧劳保用品一起交给仓库管理员办理领用手 续。 第 14 条 仓库管理员根据生产人员劳保用品发放标准进行审核，确认符合标准后再发放。 第 15 条 发放劳保用品时，仓库管理员在《劳保用品领用登记表》上登记领用日期、品名、规格 和数量，领用人及时在《劳保用品领用登记表》上签名，予以确认，如表 3-24 所示。 表 3-24 劳动用品领用登记表 序号 品名 规格 数量 领用日期 使用年限 使用人 工种 领用人 签收 备注 第 16 条 对于特殊工种的劳保用品，其发放情况应由总务后勤部仓库管理员据实登记造册。 第 17 条 生产员工可根据岗位变化享受相应的劳动保护权利。工种改变以后，生产员工可按新的 工种标准领取劳保用品。 第 18 条 下列人员，不予发放劳保用品 1．长期休病假、产假等未上班的人员不予发放。如有多领或未上班而发放的，一经查实，将追究 生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 2．对于高温天气里未上班的人员，不予发放防暑降温用品。如有多领或未上班而发放的，一经查 实，将追究生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 第 19 条 劳保用品发放标准、发放范围的变更管理 1．如生产部劳保用品的发放标准、发放范围需要更改，需由车间主任填写《劳保用品更改申请 单》（如表 3-25 所示），经生产部经理批准后，报总务后勤部登记，方可按新标准、新范围发放劳保 用品。 表 3-25 劳保用品更改申请表 间 所属分厂 姓名 工种 更改理由 工段长（车间主 分厂厂长 任） 生产部经理意见 总务后勤部批准 勤部登记后发放。 第4章 劳保用品的使用控制 第 20 条 员工必须爱护劳保用品，劳保用品的使用应在工作范围、时间内，不得做作其他用途。 第 21 条 各区域的生产、工作人员需按规定穿戴符合 GMP 要求的工作服。 第 22 条 员工在离开生产场地时，必须脱去工作服和换鞋，不得穿着工作服装走出生产区。 第 23 条 发放到员工手里的劳保用品，由员工自行妥善保管。劳保用品在使用期内如有遗失，由 员工个人按折后价格（ 折后价格=用品价格− 用品价格 ×已使用时间 使用期限 ）予以赔偿；如有损坏，按损坏 程度酌情处理。 第 24 条 劳保用品的清洁必须按照安全生产卫生管理规定的清洗周期和清洗方法进行。由总务后 勤部指定专人对劳保用品的卫生情况进行检查，保证符合安全、卫生规定。 第 25 条 员工在生产工作场所作业时，必须按规定穿戴符合安全、卫生标准的劳保用品，违者予 以 50～100 元的罚款。 第 26 条 生产部经理、车间主任、质量监督员和工艺员应随时按安全卫生规定检查所辖范围人员 的劳保用品穿戴是否符合规定、穿着的工作服是否符合卫生要求和标准，督促所辖人员严格执行，并 有权按第 25 条的规定开立处罚单。 第 27 条 公司领导、工艺技术部负责人、质量管理部负责人应不定期进行检查，对违反者及被罚 者直接主管负责人予以扣罚，对责任人违反规定的予以双倍扣罚。 第 28 条 因违反劳保用品使用规定造成工伤事故的，不予报销医药费，误工期间做事假处理。 第5章 第 29 条 劳保用品的回收管理 员工在本公司范围内调动或在本部门内变换工作岗位的，其劳保用品如适用，可继续使 用不做更换；如不适用，需退回仓库，并按调整后的岗位标准另领所需劳保用品。 第 30 条 仓库管理员对回收的旧劳保用品，能继续使用的，应妥善保管好，继续发放使用；不能 继续使用的，应定期进行销毁处理。 第 31 条 员工辞职时，其未达到使用期限的劳保用品，仓库管理员应进行回收，并按折后价格 （计算方式参考第 23 条规定）收回损耗费用；对未达到使用期限又不交还仓库的，按折后价格计算。 第 32 条 对于未达到使用期限，因人为原因造成破损、污迹的劳保用品，仓库不予回收，按折后 价格（计算方式参考第 23 条规定）计算。 第 33 条 生产用劳保用品，因不同的岗位，其使用年限的规定也有所不同。具体可参考《劳保用 品使用年限参考表》（如表 3-26 所示）。 劳保用品使用年限参考表 品 使 用 名 期 限 单工作服 防寒工作 生产部经理 12 个月 生产主管 12 个月 机电主管 12 个月 工艺员 16 个月 物料员 12 个月 机电工 6 个月 班组组长 6 个月 操作工人 6 个月 防水胶鞋 （1 套） （1 双） 套） 36 个月 36 个月 36 个月 护袖 安全帽 手套 （1 顶） （1 双） 对） 以残损换 6 个月 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 新 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 新 24 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 36 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 24 个月 24 个月 24 个月 36 个月 36 个月 36 个月 24 个月 24 个月 24 个月 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 6 个月 6 个月 6 个月 附则 本制度由总务后勤部负责制定、修订及解释。生产部在执行过程中，如遇到本制度有不 完善或错漏之处，应及时向总务后勤部做书面汇报。经批示后，可做特殊情况予以办理。 第 35 条 （1 新 第6章 第 34 条 雨衣 服（1 （1 套） 工 种 工作鞋或 本制度自 年 月 日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
14 页
351 浏览
领导如何激励下属
激励下属六项注意 要注意给下属描绘“共同的愿景” 从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应 该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更 多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点 这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业 存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。 要注意用“行动”去昭示部下 语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正 如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下 属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。 作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有 五种，其示范作用各有不同： ① 说了，不做，负作用最大； ② 不说，不做，负作用次之； ③ 不说，做了，有积极作用； ④ 边说，边做，有很好的示范作用； ⑤ 做了，再说，示范作用次之。 要注意善用“影响”的方式 影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性 都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格 魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的 行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点 其下属工作的主动性是相当突出的。 对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可 谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况 其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小 泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结 论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权 利，只有肯定才是一个礼物。” 要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静 坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感 到寸步难行，由此形成恶性循环。 企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者 自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。 授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其 有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间 去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有 信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲 勿施于人。 要注意“公正”第一的威力 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正 相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖 罚. 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。 要 注 意 沟通的实质性效果 沟通对于领导者来说更具有特殊意义： ① 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成 功领导人的下属支持率必须高于７０％，如果小于６０％则很危险，低于５０％就是不合 格； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到； ③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可 能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的－－我很重要，我的部门很重要。试想想看 有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？ 由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层 去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。 部下怎样乐意听命于主管 一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取 商量的语气好；因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行 吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听 命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。 二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心， 他们会在工作中更加用心地支持你。 三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有 榜样，增强信心。 四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念： 组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下 明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。 五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因 为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成 功的财富与资本。 六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种 特殊的心理满足和信任鼓励。 七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身 就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。 八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智 力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激 主管对他的信任和栽培。 引爆员工潜力的方法和法则 著名管理顾问尼尔森（Ｂｏｂ Ｎｅｌｓｏｎ）认为，未来企业经营的重要趋势之一 即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜 力，才能创造企业最高效益。 尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做 到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法： 一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有 些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让 员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。 二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司 营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通 管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。 三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对 他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的 方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易 接受新的方式及改变。 四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常 重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工， 会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。 五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会 心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸 收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激 励方式。 尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求 发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要 的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以Ｘ下是激励员工士气的十大法则： １．亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２．花些时间倾听员工的心声。 ３．对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４．积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 ５．让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每 位员工在公司所有计划中所扮演的角色。 ６．让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 ７．肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 ８．加强员工对于工作及工作环境的归属感。 ９．提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其 完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 １０．庆祝成功－－－无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举 办士气激励大会或相关活动。 尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前 花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及 时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一 些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。 怎样调动员工的积极性 高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用 １．合理给予奖励的报酬； ２．预先告诉雇员应得的各种报酬； ３．提供各种刺激； ４．根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬； ５．在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。 ６．奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来 是迅速了事，实则牺牲了长期利益： ７．奖励冒险者而强调回避风险； ８．奖励创新而非一味墨守成规； ９．奖励果断而非犹豫不决； １０．奖励工作结果而非工作时间； １１．奖励精简而非无谓的复杂化； １２．奖励多做不说而非说的多做的少； １３．奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要； １４．奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面 增加职的忠诚度。 成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。 抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取 措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。 １．乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在 你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。 ２．尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全 了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。 ３．平等沟通 实际上，８０％的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善 耐心的沟通来解决。 ４．处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断， 特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。 ５．就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨 时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。
4 页
344 浏览
销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门人员的薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收 ， 同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售 队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现 行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并 非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场 同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的 工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看企业的具 体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要 是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主 要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高 的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低 销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企 业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大 作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质 量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。 销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的 工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策 时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单 靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后， 应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也 必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的， 应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时 ， 必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机 会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资 金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由 此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有 效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市外资高科技 、 化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务 发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定企业 的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销 售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是 企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分 析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的 具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收入排名情况， 可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科 技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲， 销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分配三部分 薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监和财务总监的收入构 成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小，医药产品业 最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业的非销售人员的固定工 资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作 业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相 反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪 酬构成比例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无 明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业所处行业特 点和销售体系的战略地位共同决定。
2 页
361 浏览
金钱激励、长期激励与团队激励
金钱激励、长期激励与团队激励 美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重 要性，内容涵盖三个方面的内容：金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励 方案。并对这３个内容进行了具体分析。戴维得·里斯在书中指出：采用良好、系统的方式 来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。 金钱刺激的短期效果 对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如 果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩 效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金 钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。 当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素， 即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。 专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件： 能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度 重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。 工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。 任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。 长期激励方案 采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实 是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是 我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证 券公司。 另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因 ， 如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报 酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革 的抵制。 还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作 中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。如某大厦停车场承包者对员工所作的定 额和金钱惩罚的激励方案，导致了某些监管员乱开罚单的做法。 对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大 部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如１ ９９５年由尼克·李森引起的高达８．６亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因 正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水 而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更 多的管理精力，才能实现业绩目标。 因此，适当的长期激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要手段。 团队激励方案 绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激 励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过８人到１２人，并且 给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最 好的。 此外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的 研究人员，如某通讯公司对可视电话从研发到批量生产的课题研究，采用按时间长短给予 不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。 如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小， 以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动， 这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力 他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努 力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队 激励应该避免产生不利效果的地方。 有关报酬支付的其它发展 此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定 格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在许 多大型跨国公司动辄以亿元美金支付ＣＥＯ的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼公 司前总裁状告公司拖欠其３．５亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。 还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐 年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平，而 给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。 另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小 额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平的 变化会影响到其他所有人的相关价值的。 就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努 力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行耐心的 诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择 恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。 此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面临 对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到， 企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。
2 页
336 浏览
让员工满意的薪酬
让员工满意的薪酬 对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建 立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出 来。 有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为－－在何处 工作及是否好好干。 因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题 。 应该从以下方面把握： 一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己 的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员 工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还 有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表 现较差的员工。 二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指： 组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报 酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工 资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术 方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会 顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后， 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技 能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工 很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对 公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害 人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加 的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工 对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员 工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。 六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰？拿红包，还是突然得 到一笔奖金，或是股票赚了？－－当你有了”额外″或″意外”收入的时候。 员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入的时候，他们 的满意度最高。 因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不会提高员工对 薪酬的满意度－－这钱本来就是我该得的！ 在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专 家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。 基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而 以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分 解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大 事；四、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大。 七、薪酬的最佳点。通常说起来获得薪酬的最佳点的途径有三： 一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例 如拥有ＭＢＡ学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕业生由于数量较少，故而市场行情 依然比较”坚挺”。 二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：Ｓ＝ Ｓ·ＣＯＳ θ，其中Ｓ为个人薪资值，Ｓ为个人可能获得的市场最高值， θ 为用人单位的 要求与个人自身素质水平间的夹角。当二者完全吻合时，ＣＯＳ θ＝１即薪酬可望获最大 值，否则就得不断完善和提高。 三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视 个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企 业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这么高的”含金量”。 当然，归根结底还是一句话，关键得靠你自己。
2 页
356 浏览
薪酬设计的方法
运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的 了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等等。但目前还未形成这种 气候，甚至有相当多的中国公司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把企业分为代表处， 工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比较，如财务 会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发的技术 性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。事实上，哪怕是绝对同行业也有个别 职位不大相同而难以比较的；即使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报 告上（样本少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似职位的资 料与公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较接近、人 员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情况下，听起来象是同行业，其实则不然 比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以 这样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考虑为“同行业 比较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费 品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及该职位在组织结构中的位 置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下： 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日 期为２０００年４月１日。 资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为 同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。 ３．公司工资构成 ３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 ３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如８％） 划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供 楼”。 ３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司： 管理人员及全体办公室员工，其工资构造： 基本工资＋基本工资８％——月工资； 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资 一线业务人员，工资： 基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资 或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资 或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资 注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。 （一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、 购买单位） 基本工资：以１３个月计算 房屋津贴基金：以１２个月计算 月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司 内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。 ４．职位、级别及工资范围 原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的 工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资 调整。 工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单 独考虑。 １００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一 家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值 ８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。 换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％ １２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ···· 关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的 做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工 资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。 ５．新的薪酬系统的实施 人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根 据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下： 低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之间靠近，可 以分一次或两次完成（比如相隔半年）。 高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题 在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。 ６．福利制度 影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪 酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中 间数。 以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检 讨。
3 页
336 浏览
薪酬支付的秘诀
薪酬支付秘诀 员工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供老板在为员工支付薪酬的时候 参考： １、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工的喜好。 ２、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的薪酬支付手段。 ３、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。 ４、让员工参与薪酬方案的设计与推动。 ５、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。 ６、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。 ７、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。 ８、合理地拉开薪酬支付水平的档次。 ９、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。 青年员工的薪酬支付秘诀 弹性的工作时间会受到青年的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年“点击率”较高的一 道菜。 在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的 时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。 随时准备奖励青年员工积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位服务公司的人力资 源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出 现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花称赞他的杰出表现；本来应该开例 会的时候，带员工们去饱餐一顿。 即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里，除了尽量挽 留他外，你应该表彰他在本公司的优秀工作还应该慷慨地结清工资 甚至超出他应得的数额。 设立冒险工资，让那些敢于冒险的员工自己异于寻常的目标，并确定相应的冒险工资 ， 并且你应该不断地帮助他达成目标。 妥善处理员工的加薪要求，如果不能给予加薪，你也应该考虑其他的奖赏方案。 除了给予杰出员工以高额的薪水外，你也会不时地将自己的象征与地位的汽车交年轻 员工玩两天。 在薪方案里，你应该给予年轻员工以更多培训或学习机会，如果可能，这些培训费用 全由公司支付。 怎样防止工资总额上扬 如何有效控制工资总额上扬的方式呢？ 首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人，则必须计 入工资总额；如果企业提供免费午餐，则可从”集体福利费”列支而不必计入工资总额。 同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。此外，购买必要 的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付 的办法。 其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退等）职工。充分 使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。而且，在使用上述人 员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘书等。 其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作，应尽可 能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前，越来越多的企业开始精简人 事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨 询公司提供专业服务。仔细测算一下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力 成本，更何况劳动力的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。 其四，有条件的企业可试行企业职工持股（ＥＳＯＰ），从而变直接支付年终奖金为 向企业职工支付企业股票和债券股息（包括股金分红），因为这类费用也明确规定不列入 工资总额。 总之，企业工资总额是每位人事经理及经营管理者值得慎重考虑的问题。
2 页
369 浏览
薪酬管理：员工薪酬制定三步曲
薪酬管理：员工薪酬制定三部曲 人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗 位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生 心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分， 并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士 气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪 酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发 展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成 绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础 性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的 形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格 要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作 职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包 括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩 表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位 对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工 业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩 薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源 部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对知识技能的要求２）岗位对解决问题能力 的要求３）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设 立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力 。 一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司 能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确 保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结 构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考 评成绩确定的业绩奖金－－从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较 大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举 例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门 也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的 职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力 也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对 薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提 高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力 资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要 的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过 竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争 上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少， 也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了 每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作 的积极性。
2 页
346 浏览
职务、职能薪酬制的实施
职务薪酬制的实施 １、职务薪酬推行委员会的建立 职务薪酬推行委员会的人员来自以下部门： ● 人力资源部 ● 现场作业、事务、技术等部门 ● 工会和职代会 ● 专业咨询机构 建立委员会后，应制定职务薪酬制建立的程序、使用方法、推行时间表和工作分工。 ２、对企业薪酬管理现状分析 １ 企业薪酬额分析 薪酬额分析是通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行分析。 ２ 企业个别薪酬分析 个别薪酬分析的依据是薪酬台帐、标准生活费用、本企业与同行业其他企业的薪酬规定 等。 ３ 企业薪酬体系分析 进行薪酬体系分析的依据是企业的薪酬制度、奖励制度、退休金制度、和人事考核制度。 ４ 企业员工薪酬意识分析 对企业员工进行薪酬意识的分析常用的方法是问卷法和面谈法。 ５ 企业薪酬方针分析 ３、工作分析、职务编制与职务归纳 由职务调查员访问各个部门通过面谈、现场观察、填写标准问卷等方式整理出各职务 的内容。具体方法可以参看工作分析部分。 １ 工作项目的清查 搞出各部门的工作项目，也即业务内容。 ２ 职务编制 ● 类似职位概括法：将业务、工作内容、工作条件、所需资格要件等相类似的职位予以 概括归并而形成职务的方法。 ● 工作项目再分配法：不是单纯地按现有职位将类似者予以概括，而是将各职位间的 工作项目加以若干调整，对各职位的工作项目重新进行分配，通过横向的工作项目分配以 概括类似职位，形成职务。 ● 工作项目评价：在对各科、各部门、各职种中每一个人所担任的工作项目进行清查 的基础上，对各工作项目的难易程度做出评价并分成等级，形成同一职种内不同等级的工 作项目排列，某一职务就是由同一职种内处于同一等级之中的所有工作项目汇集而成的。 ４、工作评价 工作评价方法有序列法、等级比较法、要素比较法等多种方法。 ５、薪酬结构线的定位和运用 用员工的点数做其对员工实际薪酬的线形回归，便可以得到员工的职务点数与其薪酬 的对应关系直线－－薪酬结构线。薪酬结构线是两维的，横坐标 为员工在职务评价中获得的表示其相对价值的分数，纵坐标为员工的实际薪酬。该薪酬结 构线上面的线为比同点数的薪酬结构线上的薪酬多２０％的薪酬组成的线，同理，下面的 线为少２０％的线。 ６、薪酬分级 确定公司各职务的点数后，可以采用平均分配的方法将点数区间分配到所有的职级上 。 但是根据心理物理法中的幂定律，考虑到员工的心理特点，随着薪酬等级的上升，每一级 薪酬的点数范围和相应的薪金范围应逐渐增大。 可以让每一级的薪酬幅度比上一级大２０％。到底设定多少个级别，要考虑公司的组 织结构和企业文化，既组织结构是扁平型的，还是多层级的，企业文化是官僚的，还是鼓 励创新和变革的。还要考虑员工的职业生涯，既在该种薪酬等级的设定下，员工的薪酬升 迁可能经过多少级别，员工进入和离开该工作的平均年龄是多少。设定完薪酬等级后将公 司的所有职位安置在相应的等级上。 ７、职务薪酬额决定 根据薪酬结构线可以倒算出每个评价点数的单价，乘以职务的点数即可得到该职位的 标准薪酬，而各职级中个别人的职务薪酬则标准职务薪酬的上下一定范围内灵活确定。单 价可以根据公司的赢利状况而进行调整，不会影响到不同职务的相对薪酬数额。 职务薪酬＝职务评价点数×单价 ８、职务薪酬工表的设计 职能薪酬的实施 １、职务分析 通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能 力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。 ２、进行职务评价根据此划分职务等级。 评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然 后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。 也可以采用分类法：首先确定标准职务或代表职务，再以此为基准进行分类。 ３、职能分析与职能基准表 职能分析的重点在于收集和整理实现职务的能力和个人适应性材料，并加以整理分析 。 根据职能分析的结果，可编制职能基准表，对职能要件加以列示。例如可以包括达到 某一职能等级所必须的知识、经验、判断力、指导力、监督力、统率力、业务处理能力和管理力。 ４、进行职能评价并划分职能等级 初职收入以学历和经历为依据。其升格则依据其在某一职级的在级年数、升格前的资格 等级及人事考核成绩，评价其是否具备上一资格等级的职能资格要求，经上级推荐，并经 过升格考试后才可以升格。 ５、根据职能等级制制定职能薪酬制 其原理与职务薪酬制相同。 １、 员工具备的工作能力 实际工作能力是指与员工的工作有关的能力如员工的智力、知识、经验、技能、理解、 判断、决策、计划、监督、与人交涉的能力，还有职工的精神状态和身体素质等。 ２、 员工在实际工作中发挥了多大能力 员工在实际工作过程中所表现出来的能力水平。员工具备的工作能力高其实际工作能 力并不一定高，员工的工作动机、职业兴趣、人格特质、企业的组织结构、文化、团队建设、对 员工的培训和发展等都会影响员工工作、能力的发挥。 ３、 职工有哪些潜在的工作能力 员工潜在的工作能力是指员工所具备的但在实际工作中尚为表现出来的能力。通过绩效考 核、人力资源测评等手段可以有效的诊断出员工的潜能，从而为员工的潜能的发挥提供相 应的条件。 职能薪酬的确定 １、 职能资格标准的制订 通过职能资格标准的制订将全公司的所有职务及职务完成能力划分成要求高低不同的 等级，从而将所有的员工划分在相应的等级内。 职能资格标准的编制分为两个层次，第一层次是全公司共同使用的资格标准，即公司 中某一职能资格等级所要求职工具有的职务难度及职务执行能力都要符合某一共同的标准 第二个层次是根据各职种的工作内容，分别将全公司共同使用的职能资格标准进一步细化 得到职种职能资格标准。 ２、 升等方法与升等标准的制订 升等不仅鼓励员工增强业务知识。学习和提高业务技能而且还要为职工提高资格等 级指明一条可行的道路。 升等方式可以分为“入学方式”和“毕业方式”。入学方式是指尝试让职工承办上一 职等的工作，看其是否胜任，如果胜任，即可以升等。毕业方式是在员工对现有工作完全 胜任而且还有余地的时候予以升等。 高一等级的工作的工作内容、性质、重要程度、工作环境、同事等都会有较大的变化，员 工原来的工作完成得出色，不一定能胜任新的工作。所以在升等应该依据员工绩效考核的 成绩（包括业绩考核和能力考核）和对员工的测评结果是否与上一等级的工作要求相符而 定。同时升等应充分考虑员工个人的意愿，而不要强行指定，因为升等有时也会给员工带 来很多负面的影响，例如升等可能使员工变成其原来同事的上司，从而和其原来同时的关 系便的疏远，而造成员工的心理压力。或者升等后员工不能胜任新的工作，从而造成一种 挫折感。
3 页
354 浏览
建立有效的奖金计划
建立有效的奖金计划 管理专家们在实践中总结出了以下一些要点可以使你的奖金计划更加有效； １、保证努力程度与薪酬有直接的关系 一套奖金计划能否成功的要素之一便是使员工 相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实 际生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相 应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越 高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报 酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。 ２、薪酬本身必须受到员工重视 个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的 员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。当一个员工 对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可 能微乎其微。 ３、奖金计划建立在审慎的工时研究上 精确的工作方法的研究通常要通过工业工程人 员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时 定额。 ４、奖金计划明了且易于计算 对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品， 他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率 以便拿到更多的奖金。对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计 算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金 计划再有效不过了。 ５、设立有效的标准 奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准 有效；奖金标准还必须明确，而不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准 还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。 ６、使员工建立对标准的信心 在管理规范，规模较大的企业里，也许这种现象不会存 在，因为一旦确定了奖励的标准管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企 业里，特别是那些经营观不健康的企业里，业主的品质很差，信誉很低，致使工人的效率 低下，即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终导致互不信任的恶性循环。 ７、建立并完善规章制度 管理的制度化，法制化会使员工增加对企业的信任、减少疑 惑。对于管理人员而言，也清楚明确，便于管理。 ８、员工参与奖金计划的制定 因为员工对自己的薪酬需要和自己完成工作目标的可能 性有很清楚的认识，因此让员工参与奖金计划的制定会增加奖金计划的效力。下面的实验 很清楚地说明了这一问题。某一商场的服务人员工作积极性不高，已经成了严重的问题。后 来征得总经理的同意，人力资源部允许三层服装销售部的五个小组中的三个小组自订奖金 计划（共同参与），来激励工作人员的积极性，提高销售业绩，其他两个小组仍然按照商 场统一的奖金计划。这项制度实施１０个星期以来，由组员参与制定奖金计划的三个销售 小组的销售业绩均提高了４０％、３８．５％、５８％，而其他两组则未见改善。再经过一 段时间以后，自订组中的两组取消自订奖金计划，这两组的销售额很快便掉了下来，由此 结果可证明让员工参与制订奖金计划卓有成效。 奖金发放的六大准则 薪酬制度的一个关键原则是——把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩，公司要按 实际绩效付酬。操作时，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果坚持把报酬与职位挂钩，就会建立起一支 忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Ｐｏｐｏｓ”，意思是“被忽略的和被激怒的人 （ｐａｓｓｅｄ ｏｖｅｒ ａｎｄ ｐｉｓｓｅｄ ｏｆｆ）”。应该给员工们更多的机会 ， 在不晋升的情况下提高工资级别。 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者 模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地 解释了各种额外收入。 准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播 这个消息。 准则四：要使各种不同的薪酬制度顺利执行，就要保证你的制度根据环境而有所不同 。 如在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另 外应得的权利一样，在这种情况下，奖金就失去了它原有的作用。 准则五：不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得 适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有 回旋余地。撤消把某一位员工的基本工资提高６％的决定，要比收回给他的授权或者不再 给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。 准则六：不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，大多日本公司的经理们都 理直气壮地认为：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚 饭，你也不能贿赂你的员工们去为公司工作。”并不是建议你放弃你的原则，但可以根据 文化背景的差异来调整这些原则。
2 页
324 浏览
热门推荐
706 阅读
12 页
626 阅读
7 页
1189 阅读
20 页
942 阅读
9 页
13788 阅读
69 页
