年终奖金分配方案
转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家 来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金 的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和 个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及 个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方 案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方 式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定 比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工 的年终奖金发放。如下表所示。 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的 利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例 为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率 段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例 也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业 对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将 各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价， 可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动 单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业 经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素 有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计 算得出部门 A 的奖金系数。 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关 系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数 为 1.3/1.4。 步骤五：将部门奖金包分配到岗位， 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数 来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单 元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分 配方案。 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效 相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的 绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均 水平来确定，同时具有市场竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司 的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司 的整体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结 果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小， 而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员 工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效 系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 步骤一：确定公司绩效系数 根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的 风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 示例：某公司绩效系数确定。 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出 组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩 未达标时，部门绩效系数则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～ 0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关 系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系 数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业 部绩效系数为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 示例：员工个人奖金计算： 由以上可知： 封 闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包， 即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系 数与部门绩效 系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数 将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年 终奖金的总额度，所 以称之为封闭式。 开 放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种 方式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门 绩效系数、岗 位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系 数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司 绩效系数、部门绩效 系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终 奖金的总额度，所以称之为开放式。
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年终奖发放办法暨绩效考核方案
年终奖发放办法 暨绩效考核方案 企业人力资源部 2. 范围： 2.1 所有在编的正式员工。 2.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 2.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 2.3.1 辞职或解雇者。 2.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 2.3.3 其他原因中途离职者。 2.3.4 兼职或特约员工。 2.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 3. 术语： 3.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成； 奖金评定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委 员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 3.2 自然年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 3.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 6.2 奖金发放细则 6.2.1 奖金计算公式 6.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 6.2.2 计算公式各参数确定方法 6.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实 际完成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金 基数，确定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。 评审委员会需要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度 奖金预算。 6.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表 是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法 则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 等级 I级 II 级 III 级 比例 · 25% 50% 25% 考核系数 1.1 1.0 0.9 6.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 等级 特优 优秀 良好 中等 合格 基本合格 差 比例 2% 3% 20% 30% 30% 10 ％ 5% 分数 95 分 以上 85 ~ 89 80 ～ 84 75 ～ 79 70 ～ 74 65 ～ 69 60 ～ 64 51 ～ 59 （含） 90 ～ 94 50 分 以下 2 1.5 1.2 5 1.1 5 1.0 5 0.9 5 0.9 0.8 0.7 0.2 考核系 数 6.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 6.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 6.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 6.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 6.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年 工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工作时 间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在当年 的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则该参 数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 6.3 奖金发放过程中的特殊情况 6.3.1 员工内部异动 6.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 6.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 6.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 6.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 扣奖比例 80 ～ 120 121 ～ 240 241 ～ 320 321 小时 小时 小时 小时 以上 15% 35% 50% 100% 6.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。 产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年终奖； 产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年按照休 假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月， 假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天， 则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲因为 产 假 休 假 休 息 106 天 ， 计 算 时 则 是 4 个 月 ， 实 际 奖 金 额 为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 6.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公司财产而 作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时间进行扣 奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行为。例如： 乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超 过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。 6.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 6.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金 发放时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 奖金发放 进程 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 7.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 • 成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中 庸的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩 的一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上， 如果这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工 有动力吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是 必不可少的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方 面的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了， 为什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责 任？类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到 应该得到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么 办？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗 位要求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态 度马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着 面谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认 识到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足 的方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉 默。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体 现。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计 划和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩 效问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 关键岗位招聘达成率 实际招 聘到位 人 数/计 划招聘 人数 80 ％ 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 实际培 训项目 数/计 划培训 项目数 依据 S 情境 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 内部培训 专家培训 信息收集、 整理、统计 R 结果 主管 评价 招聘达成 率 87.5 ％ 5 培训项目 达成率 92 ％，但 是培训满 意度只有 63 分 3 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3 THE END! THANKS!
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年终奖金发放方案参考
年终奖金发放方案（试行） 一、总则 （一）为了规范员工年终奖金发放管理，确定年终奖金发放的程序及额度，本 着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感及公平公正的原 则进行奖金发放。根据公司的经营状况及发展规划特制定本年度奖金发放方案。 （二）本规定仅适用于长沙先驰投资顾问有限公司所有在职已转正员工。 （三）考勤、绩效考核时间为 2010 年 01 月 01 日至 2011 年 01 月 28 日 二年终奖金的分配方案 （一）考评由综合部依据《公司人员考勤表》、 《先驰投资员工手册》得出考评结 果上报董事会。 （二）奖金分配以转正后员工工作时限标准进行核算，奖励分配原则如下： 工作时限（X） 年终奖金 3 个月≤ X 6 个月 当月工资的 30% 6 个月≤ X 12 个月 当月工资的 50% 12 个月≤ X 24 个月 当月工资的 90% 24 个月≤ X 当月 工资的 110% 三 发放方式 （一）工作时限在一年以下的员工，当月发放奖金的 70%，第四个月发放奖金 的 30%。 （二）工作时限在一年以上的员工，当月发放奖金的 50%,第四个月发放奖金的 50%。 四 确定参与年终奖金分配的员工范围 （一）在本公司连续工作时间超过 3 个月的员工有资格参加年终奖金分配。 （二）下列员工不参与年终奖金分配： 1、公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者； 2、即将办理或正在办理离职手续的员工； 3、年度请假超过 10 天的员工（含病假、事假）；婚假和产假除外。 4、次年五个月内离职的员工，年终奖金全部冲抵应发工资。 五 其他 经公司董事会商议，年度不能参与年终奖金分配的员工，可提 前发放当月 50%的基本工资。（公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者除 外） 六 附则 （一）本规定的解释权、修改权归董事会所有。 （二）本规定自颁布之日起执行。
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年终奖及绩效奖分配方案
20XX 年五型企业 绩效考核奖分配办法 根据公司人力资源部年终预兑现年度五型企业绩效考核奖的通知， 结合煤质处 20XX 年“五型企业”绩效考核、日常工作、劳动管理等实 际情况，制定如下奖金分配办法。 一、分配原则 （一）承包集体 经营承包集体和助理级干部年终绩效年薪按年初签订经营责任书 规定标准进行预兑现，由公司人力资源部进行单独发放。 （二）一般人员 为了体现公平、公正原则，充分体现多劳多得，拉开一般岗位与 重要岗位、关键岗位和高技术岗位的差距，员工分三部分进行考核。 1、工作性质考核 （1）根据各科室、化验室、煤质管理站管理职能、地理环境、工作 难易等方面的不同，对机关 6 个科室，基层 15 个化验室、2 个煤质管 理站进行区分，核定科室系数，进行第一次分配。具体系数如下： 煤质现场管理员 1.3 系数； 黄玉川化验室 1.2 系数 保德化验室、补连塔化验室、布尔台化验室 1.15 系数； 榆家梁化验室、大柳塔煤质管理站、中心化验室、上湾化验室、石 圪台化验室、巴图塔煤质管理站、韩家村化验室 1.1 系数； 锦界化验室、哈拉沟化验室、乌兰木伦化验室、沙沙圪台化验室、 何家塔化验室、敖包沟化验室 1.0 系数； 机关各科室执行各化验室系数的平均数 1.1。 （2）根据各科室、化验室人员职别、岗位不同进行划分，在分配 奖金总额时按照以下岗位系数进行分配，正科级 1.8 系数，正科级不 主持、分管安全副主任 1.7 系数，副科级 1.6 系数，科员、移动采样机 司机、煤质管理员 1.5 系数，技术员 1.4 系数，采制样班组长 1.3 系 数，化验员班组长、采制样人员、统计员 1.2 系数，备样员、化验员 1.1 系数。 2、绩效考核 年度五型企业绩效考核奖按煤质处 20XX 年对所有的科室、化验 室、煤质管理站五型企业绩效考核年度得分进行计算： 年度五型企业绩效考核，根据煤质处煤年初制定的“五型企业” 考核管理办法，由考核组对所有科室、化验室、煤质管理站按月度进行 考核，本次分配按照本单位年度五型企业绩效考核得分为 1-11 个月 考核得分的平均分。 3、出勤考核，根据员工的实际出勤进行计算分配，员工达到国家 规定法定出勤天数 250 天（20XX 年法定出勤天数）发放全额奖金， 根据 1-12 月出勤情况兑现，20XX 年出勤已按月公示。 各科室、化验室、煤质管理站分配根据应发奖金总额，按照科室分 配办法，以工作岗位、工作环境、日常工作完成情况、出勤率等因素进 行考核分配，原则上各单位科级干部的人均奖金不应超过一般员工平 均水平的 1.5 倍。分配结果经煤质处分管领导审批后报经营办统一审 核汇总。 4、计算按人员所在科室系数、岗位系数、科室 1-11 月平均得分、 出勤天数进行计算。 二、职务变化及调整的计算办法。 神东煤炭集团公司内部调动的员工，按“谁开薪，谁发放”的原 则，由发薪单位按月考核兑现。 因工作调动和职务变动，奖金实行分单位、分段计算发放。 1、两单位之间当月累计在岗时间少于 15 天的当月不予计算发放； 2、调动前后两单位出勤满 15 天的，由双方劳资员核实后，根据 实际在岗情况按所在单位日标准予以兑现。 三、考核期内办理手续的退休人员、调到公司外人员、终止劳动合 同人员、死亡人员、病、事假未超过标准人员、复转军人、新入企大学生 村官、职工子女及配偶等按考核期内实际在岗工作月份折算发放；新 录用人员考核期内发放标准根据考核期内实习期人员实际考核情况执 行一般员工的 80%。 四、调研员按调研员管理办法的有关规定执行。 五、不予发放年度五型企业绩效考核奖的特别规定 1、考核期内旷工 3 天以上 15 天（含 15 天）以内人员。 2、考核期内违反计划生育政策人员。 3、考核期内未经公司同意擅自离岗以及被公司除名的人员。 4、病假连续 90 天或累计 120 天、事假连续 60 天或累计 90 天及 以上人员。 5、20XX 年度工伤人员治疗期间按出勤计算。 五、煤质处坚持公开、公正、公平原则，科学合理制订年终绩效奖 二次分配方案，并且将奖金分配结果进行公布，在奖金分配方案制定、 发放过程中严格管理，为防止弄虚作假，徇私舞弊，煤质处将设立投 诉电话：8222457 8220731，接受基层员工情况反映。 神东公司煤质处 二 O 一三年十二月二十五日
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年终奖发放标准方案（值得参考借鉴！）
年终奖发放标准方案 1. 目的 表达公司对员工一年来辛苦劳作的谢意，旨在令员工对公司产生归属感，知晓自 身利益与公司利益紧密结合在一起，能在来年的工作中更加努力、进步。 2. 范围 适应于公司除总监及总监级以上人员。 3. 评定时段 本次年终奖评定时段为 2016 年元月一日至 2016 年 12 月 31 日。 4. 职责与责任 由人事行政部负责组织安排及执行。 5. 程序 5.1 制定总体目标与比重，以及对目标的阐释。如下表： 项目 比重 阐释 备注 对公司忠诚，没出现泄密/盗用公司文件资料等；一 年内不迟到/早退，能服从安排，因工作需要能积极 主动加班等。全年有迟到、早退现象者，有一次扣除 3%，依此类推，超过三次者，全部扣掉。 因工作岗位所需要的能力全部具备，具体细分到各岗 20% 位。 德、勤 10% 能 15% 绩 40% 具体细目标分到各岗位。 发展潜力 10% 主要指个人的可塑性与学习能力、接受能力等，具体 细分到各岗位。 态度 5% 对工作兢兢业业，任劳任怨，能够听取教诲，并积极 改进 工作年限 10% 工作服务满一年以上者可全部得到，没满一年满半年 以上可得 6%，满三个月没满半年者，可得 2%，未满 5% 三个月者无。 工作职位 10% 经理/主管级职位可得 10%，员工级职位可得 5%。 5% 上表中，除能、绩、发展潜力、态度各项之外，其他如德/勤、工作年限、工作职位由 人事行政部根据硬性指标评定，经行政总监确认、总经理签名即可。另外几项由其直属 上司与人事行政部共同评定，行政总监确认，总经理签名。 5.2 能力项评定标准。如下表。 职位 能力分解 比重 事实说明 备注 审美能力与设计能 8% 力 服装设计 4% 谈判、沟通能力 师 团队合作能力及其 3% 他 成本控制能力 8% 服 装 QC/ 3% 谈判、沟通能力 跟单 细心、耐性及及其 4% 他 领导能力与号召力 3% 计划与协调能力 3% 控制能力 3% 相应的专业能力 6% 数据处理能力 8% 经理级 商 品 管 理 沟通、协调，善于 4% 激励能力 员 团队合作与进取能 3% 力 细心周到的服务能 5% 力 VIP 客服 数据处理能力 5% 条理清晰能力及其 5% 他 演讲、授课能力 陈列培训 专业能力及知识水 5% 平 审美能力及其他 会计 5% 5% 职业操守（正直、 5% 忠诚、公平、公 正） 全年所设计款居畅销款达 3 款以 上者 全年联系合格供应商 5 家以上者 与同事既团结合作，又具竞争力 成本核算未出现遗漏，能提出创 造性的替公司节省之方案并执行 各供应商反映良好 全年至少五批以上大货到货时间 及时，货品质量未出现问题 整个部门团队和谐、积极，下属员 工能很好地服从上司的领导，并 能对上司产生敬佩与爱戴 处理事情与考虑问题具计划性， 全面周到，无出现差错现象 能够勇于承担责任，能够把握全 局 对所在部门所应具有的专业能力 能使工作顺利有提高地开展，能 起到榜样作用 调货及时，所做报表未出现差错 能够积极主动地激励店铺，促进 销售增长，店铺人员反映良好 团队协作性强，未出现过激烈争 吵现象 顾客满意率达 90%以上 能将 VIP 各项数据形成清晰之报 表，并能根据数据分析问题 遇到突发事件能条理清晰有理有 据地处理好，无法决定的能在第 一时间内告知直属上司；团队协 作性强 店铺人员反映良好 所授知识能对销售真正起到帮助 陈列方面，店铺的反映 对公司忠诚，资金方面从未出现 任何差错 出纳 人事专员 前台文员 专业能力 7% 帐务处理能力及核算能力强，未 出现过差错 沟通、协调能力 3% 各商场与店铺各同事的反映 职业操守（正直、 忠 诚 、 公 平 、 公 7% 正） 对公司忠诚，资金方面从未出现 任何差错 专业能力 4% 能制作各类报表，核算能力强， 仔细、认真，未出现过差错 沟通、协调能力 4% 各店铺、部门同事的反映 5% 在公司与员工之间能达到平衡， 处理问题能客观公正 5% 文书撰写迅速且正确，方案考虑 全面周到，能提出建设性的意见 5% 执行力强，同事的反映 5% 在公司与员工之间能达到平衡， 处理问题能客观公正 5% 灵活地处理突发事件，前台工作 未出现差错 职业操守（正直、 忠诚、公平、公 正） 专业能力及文字表 达能力 执行能力、沟通协 调能力及其他 职业操守（正直、 忠诚、公平、公 正） 反应能力 沟通协调能力及其 5% 他 仓管员 团队合作能力 5% 细致、耐心 5% 吃苦耐劳 5% 同事的反映及客人的满意度 同事之间无摩擦，能够互相体谅、 互相帮助 对货品熟悉，货品出入库时无差 错，能认真把好货品质量关 不偷懒，不挑拣，能主动选累且 重的活干 以上能力项的评定标准主要由人事行政部与员工直属上司及周围同事共同评定， 经计算得出平均分为员工实得分。 5.3 绩效 根据年度各岗位各人工作总结、直属上司及人事行政部共同考核评定。比重及其他 如下表： 项 目 比重 年度个人工 10% 作总结 说 明 主动撰写年度工作总结并告知直属上司，总结的内容涵盖一 年来的工作成效与不足，并能创造性地提出改进建议与问 题，此项由直属上司与人事行政部经理共同评核 直属上司评 15% 核 直属上司对该员工一年来的工作表现给予评分，评分的依据 由部门上司自行制订，但需留有文字记录 人事行政部 10% 评核 由人事行政部对该员工一年来的工作表现给予评分，评分的 依据由人事行政部评核，但需留有文字记录 同事评核 5% 由人事行政部指定相关员工对该员工一年来的工作表现给予 评分，评分的依据由评核员工自行制订，但需留有文字记录 5.4 发展潜力，此项的比重占据 10%。 评判的依据主要是员工的可塑性可否强，现在本身所具有的能力与态度，能否与 现有的岗位相匹配，并且在一定的时间段内可以达到一定的水平。此项的得分由人事 行政部经理与其部门直属上司协商后给出分数。 5.5 分数合计 将各岗位各员工每一项实际得分之百分比汇总； 各岗位各人的分数汇总后，将公司适应此方案的全体员工之分数合计，得出一个 总的百分比。 5.6 计算 由于此次年终奖发放的目标不同，因此，将职位与工作年限在其间所占的比重缩 小，而将绩效与员工能力所占比重加大。所以，在计算时： 个人所得奖金＝年终奖基数（固定）/总百分比*个人各项合计所得百分比。 总百分比，是指 5.5 条中第二项所计算的结果；个人各项合计所得百分比是指 5.5 条第一项所计算的结果。 5.7 本次评定的宗旨：摒弃形式化，重在提高，讲究公平。 因此，本次评定过程完全省去各类表格的填写，主要以员工直属上司与员工沟通、 员工与员工沟通、人事行政部与员工直属上司沟通，人事行政部与员工直接沟通等面 对面的沟通方式及老员工对新员工、新员工对老员工的工作状态及工作业绩方面，经 过这么长时间以来的观察与交往进行客观评定。虽无需填表，但所有评定结果均需有 由评定人所写的文字记录作为依据，最后交到人事行政部进行汇总。 5.8 本次奖金分配方案暂不向全体员工公开 执行时，需以提高与激励员工来年工作绩效为目标，令员工能积极主动有热诚地 配合。 XXXX 年 X 月
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【地产行业】公司年终奖金分配方案
地产开发有限公司 202X 年年终奖金分配方案（草案） XXXX 年 X 月 X 日 目 录 一、 前言 二、 方案目的 三、 XX 公司原年终奖发放制度分析 四、 年终奖金分配思路 五、 年终奖金分配原则 六、 年终奖金核定方式 七、 年终奖金分配流程 八、 年终奖金派发后的跟踪事项 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒 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簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡 蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻 芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽 蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘖蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉虊虋虌訂訃訂訄訅訆訇計訉訋訌訍討訏訐訑訒訓訔訕訖 1 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒鸓鸔鸕鸖鸗鸘鸙鸚鸛鸜鸝鸞鸟鸠鸢鸤鸥鸦 鸧鸨鸩鸪鸫鸬鸮鸯鸰鸱鸲鸳鸴鸵鸶鸷鸸鸹鸺鸻鸼鸽鸾鹀鹁鹂鹃鹄鹆鹇鹈鹉鹊鹋鹌鹍鹎鹏鹐鹑鹒鹓鹔鹕鹖鹗鹘鹙鹚鹛鹜鹝鹞鹟鹠鹡鹢鹣鹤鹥鹦鹧鹨鹩鹪鹫鹬鹭鹮鹯鹰鹱鹲鹳鹴魚部：魛魜魝魞魟魠魡魣魢魤魥魦魧魨魩魪魫魬魭魮魯魰魱魲魳魴魵魶魷魸魹魺魻魼魽魾魿鮀鮁鮂鮃鮄鮅鮆鮇鮈鮉鮊鮋鮌鮍鮎鮏鮐鮑鮒鮓鮔鮕鮖鮗鮘鮙鮚鮛鮜鮝鮞鮟鮠鮡鮢鮣鮤鮥鮦鮧鮨鮩鮪鮫鮬鮭鮮鮯鮰鮱鮲鮳鮴鮵鮶鮷鮸鮹鮺鮻鮼鮽鮾鮿鯀鯁鯂鯃鯄鯅鯆鯇鯈鯉鯊鯋鯌鯍鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣鱼鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾鱿鲀鲁鲂鲃鲄鲆鲅鲈鲉鲊鲋鲌鲍鲎鲏鲐鲑鲒鲓鲔鲕鲖鲗鲘鲙鲚鲛鲝鲞鲟鲠鲡鲢鲣鲤鲥鲦鲧鲨鲩鲪鲫鲬鲭鲮鲯鲰鲱鲲鲳鲴鲵鲶鲷鲸鲹鲺鲻鲼鲽鲾鲿鳀鳁鳂鳃鳄鳅鳆鳅鳇鳈鳉鳊鳋鳌鳍鳎鳏鳐鳑鳒鳓鳔鳕鳖鳗鳘鳙鳚鳛鳜鳝鳞鳟鳠鳡鳢鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢鈣鈤鈥鈦鈧鈨鈩鈪鈫鈬鈮鈯鈰鈱鈲鈳鈴鈵鈶鈷鈸鈹鈺鈻鈼鈽鈾鈿鉀鉁鉂鉃鉄鉅鉆鉇鉈鉉鉊鉋鉌鉍鉎鉏鉐鉑鉒鉓鉔鉕鉖鉗鉘鉙鉚鉛鉜鉝鉞鉟鉠鉡鉢鉣鉤鉥鉦鉧鉨鉩鉪鉫鉬鉭鉮鉯鉰鉱鉲鉳鉵鉶鉷鉸鉹鉺鉻鉼鉽鉾鉿銀銁銂銃銄銅銆銇銈銉銊銋銌銍銎銏銐銑銒銓銔銕銖銗銘銙銚銛銜銝銞銟銠銡銢銣銤銥銦銧銨銩銪銫銬銭銮銯銰銱銲銳 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紹紺紻紼紽紾紿絀絁終絃絅絆絇絈絉絊絋経絍絎絏結絑絒絓絔絕絖絗絘絙絚絛絜絝絞絟絠絡絢絣絤絥給絧絨絩絪絫絬絭絮絯絰統絲絳絴絵絶絷絸絹絺絻絼絽絾絿綀綁綂綃綄綅綆綇綈綉綊綋綌綍綎綏綐綑綒經綔綕綖綗綘続綛綜綝綞綟綠綡綢綣綤綥綦綧綨綩綪綫綬維綮綯綰綱網綳綴綵綷綶綷綸綹綺綻綼綽綾綿緀緁緂緃緄緅緆緇緈緉緊緋緌緍緎総緐緑緒緓緔緕緖緗緘緙線緛緜緝緞緟締緡緢緣緤緥緦緧編緩緪緫緬緭緮緯緰緱緲緳練緵緶緷緸緹緺緻緼緽緾緿縀縁縂縃縄縅縆縇縈縉縊縋縌縍縎縏縐縑縒縑縓縔縕縖縗縘縙縚縛縜縝縞縟縠縡縢縣縤縥縦縧縨縩縪縫縬縭縮縯縰縱縲縳縴縵縶縷縸縹縺縻縼總績縿繀繂繃繄繅繆繇繈繉繊繋繌繍繎繏繐繑繒繓織繕繖繗繘繙繚繛繜繝繞繟繠繡繢繣繤繥繦繧繨繩繪繫繬繭繮繯繰繱繲繳繴繵繶繷繸繹繺繻繼繽繾繿纀纁纂纃纄纅纆纇纈纉纊纋續纍纎纏纐纑纒纓纔纕纖纗纘纙纚纛纜纝纞竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠 籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽 蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳 茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼 藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘖蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉虊虋虌訂訃訂訄訅訆訇計訉訋訌訍討訏訐訑訒訓訔訕訖 一、 前言 地产开发有限公司成立于 XX 年，在 X 年的发展历程中，经历了风风雨雨，现今已取得辉煌的成就。在 202X 年中，中国的房地产 行业经历了被称为“史上最严历的调控年”，国家不断出台打压房地产的政策，从认房、认贷到提高首套首付款等强硬措施，并屡次 在短时间内提高准备金率与银行利率，在相当长的时期内导致全国各地的房产成交低迷，举步为艰，购房者信心严重缺失，持币观望 情绪严重。在这样不利的大形势下也深受影响，市场前景几度引起各界行业知名人士争议。在这样恶劣的市场环境下，XX 地产在董事 长 XX 先生的带领下，发扬 XX 人的 XX 精神，兢兢业业，在 202X 年，经历了无数个艰苦奋战的日日夜夜，仍然创造了傲视同业的骄人 业绩。 挥别 202X，即将迎来新的篇章，在展望 2017 年的同时，XX 公司没有忘记为公司辛劳付出、与公司同甘共苦的员工与同仁，在新 的一年到来之际，XX 公司秉承着公平、公正的原则，在公司利润中划拔巨额资金，用于奖励辛苦奋斗在本职岗位上的优秀员工，以期 体现 XX 公司对同仁们的关怀与厚爱，并与公司全体同仁继往开来，一起超越自我，创造更美好的明天！ 二、 方案目的 202X 年的年终奖金分配方案不是简单的发放年终奖励，其发放的目的应配合公司未来的发展战略，为实现公 司、股东、员工等多方共赢的局面，本奖金分配方案应实现以下目标： 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒 鸓鸔鸕鸖鸗鸘鸙鸚鸛鸜鸝鸞鸟鸠鸢鸤鸥鸦鸧鸨鸩鸪鸫鸬鸮鸯鸰鸱鸲鸳鸴鸵鸶鸷鸸鸹鸺鸻鸼鸽鸾鹀鹁鹂鹃鹄鹆鹇鹈鹉鹊鹋鹌鹍鹎鹏鹐鹑鹒鹓鹔鹕鹖鹗鹘鹙鹚鹛鹜鹝鹞鹟鹠鹡鹢鹣鹤鹥鹦鹧鹨鹩鹪鹫鹬鹭鹮鹯鹰鹱鹲鹳鹴魚部：魛魜魝魞魟魠魡魣魢魤魥魦魧魨魩魪魫魬魭魮魯魰魱魲魳魴魵魶魷魸魹魺魻魼魽魾魿鮀鮁鮂鮃鮄鮅鮆鮇鮈鮉鮊鮋鮌鮍鮎鮏鮐鮑鮒鮓鮔鮕鮖鮗鮘鮙鮚鮛鮜鮝鮞鮟鮠鮡鮢鮣鮤鮥鮦鮧鮨鮩鮪鮫鮬鮭鮮鮯鮰鮱鮲鮳鮴鮵鮶鮷鮸鮹鮺鮻鮼鮽鮾鮿鯀鯁鯂鯃鯄鯅鯆鯇鯈鯉鯊鯋鯌鯍鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣鱼鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾鱿鲀鲁鲂鲃鲄鲆鲅鲈鲉鲊鲋鲌鲍鲎鲏鲐鲑鲒鲓鲔鲕鲖鲗鲘鲙鲚鲛鲝鲞鲟鲠鲡鲢鲣鲤鲥鲦鲧鲨鲩鲪鲫鲬鲭鲮鲯鲰鲱鲲鲳鲴鲵鲶鲷鲸鲹鲺鲻鲼鲽鲾鲿鳀鳁鳂鳃鳄鳅鳆鳅鳇鳈鳉鳊鳋鳌鳍鳎鳏鳐鳑鳒鳓鳔鳕鳖鳗鳘鳙鳚鳛鳜鳝鳞鳟鳠鳡鳢鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢鈣鈤鈥鈦鈧鈨鈩鈪鈫鈬鈮鈯鈰鈱鈲鈳鈴鈵鈶鈷鈸鈹鈺鈻鈼鈽鈾鈿鉀鉁鉂鉃鉄鉅鉆鉇鉈鉉鉊鉋鉌鉍鉎鉏鉐鉑鉒鉓鉔鉕鉖鉗鉘鉙鉚鉛鉜鉝鉞鉟鉠鉡鉢鉣鉤鉥鉦鉧鉨鉩鉪鉫鉬鉭鉮鉯鉰鉱鉲鉳鉵鉶鉷鉸鉹鉺鉻鉼鉽鉾鉿銀銁銂銃銄銅銆銇銈銉銊銋銌銍銎銏 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簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡 蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻 芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽 蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘖蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉虊虋虌訂訃訂訄訅訆訇計訉訋訌訍討訏訐訑訒訓訔訕訖 2 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒鸓鸔鸕鸖鸗鸘鸙鸚鸛鸜鸝鸞鸟鸠鸢鸤鸥鸦 鸧鸨鸩鸪鸫鸬鸮鸯鸰鸱鸲鸳鸴鸵鸶鸷鸸鸹鸺鸻鸼鸽鸾鹀鹁鹂鹃鹄鹆鹇鹈鹉鹊鹋鹌鹍鹎鹏鹐鹑鹒鹓鹔鹕鹖鹗鹘鹙鹚鹛鹜鹝鹞鹟鹠鹡鹢鹣鹤鹥鹦鹧鹨鹩鹪鹫鹬鹭鹮鹯鹰鹱鹲鹳鹴魚部：魛魜魝魞魟魠魡魣魢魤魥魦魧魨魩魪魫魬魭魮魯魰魱魲魳魴魵魶魷魸魹魺魻魼魽魾魿鮀鮁鮂鮃鮄鮅鮆鮇鮈鮉鮊鮋鮌鮍鮎鮏鮐鮑鮒鮓鮔鮕鮖鮗鮘鮙鮚鮛鮜鮝鮞鮟鮠鮡鮢鮣鮤鮥鮦鮧鮨鮩鮪鮫鮬鮭鮮鮯鮰鮱鮲鮳鮴鮵鮶鮷鮸鮹鮺鮻鮼鮽鮾鮿鯀鯁鯂鯃鯄鯅鯆鯇鯈鯉鯊鯋鯌鯍鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣鱼鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾鱿鲀鲁鲂鲃鲄鲆鲅鲈鲉鲊鲋鲌鲍鲎鲏鲐鲑鲒鲓鲔鲕鲖鲗鲘鲙鲚鲛鲝鲞鲟鲠鲡鲢鲣鲤鲥鲦鲧鲨鲩鲪鲫鲬鲭鲮鲯鲰鲱鲲鲳鲴鲵鲶鲷鲸鲹鲺鲻鲼鲽鲾鲿鳀鳁鳂鳃鳄鳅鳆鳅鳇鳈鳉鳊鳋鳌鳍鳎鳏鳐鳑鳒鳓鳔鳕鳖鳗鳘鳙鳚鳛鳜鳝鳞鳟鳠鳡鳢鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢
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【电子设备】员工年终奖金分配方案-doc
电子厂员工年终奖金分配方案 第一章 总则 第一条 为了规范员工年终奖金发放的管理，确定年终奖金发放的程序以及 额度，特制定本规定。 第二条 本规定依据《分子公司经营效绩考核管理办法》、《分子公司经营效 绩考核实施细则》制定。 第三条 本规定适用于七星电子下属各分子公司除经营班子以外的所有员工。 第四条 本规定只作为各分子公司分配年终奖金总额的依据，各公司需在所 分配的奖金总额控制下，制定明确的方案发放员工年终奖金。 第五条 各公司制定的年终奖金发放放案应兼顾核心员工、普通员工的利益， 作到内部的相对公平。 第六条 各公司制定的发放年终奖金方案需报人力资源部备案。 第二章 年终奖金总额的提取及系数的确定 第七条 年终奖金提取总额从七星电子本年度利润总额中提取。 第八条 年终奖金提取数额由分子公司经营效绩考核领导小组领导成员讨论 决定。 第九条 年终奖金系数由经营效绩考核领导小组领导确定。 第十条 年终奖金系数一般设定为[0，2]，如个别公司经营效绩突出，也可 以大于 2。 第十一条 总部的年终奖金系数是每年各公司年终奖金系数的平均数。 第三章 年终奖金分配方案 第十二条 年终奖金的分配流程 （一）评分阶段 1、由各分子公司相关部门结合自身情况，依据《分子公司经营效绩考核实 施细则》开展自评，将结果上报到各指标的主控部门； 2、各指标主控部门以各分子公司上报的自评结果为参考，根据各部门掌握 的信息为各公司打分； 3、各指标主控部门将最后的结果汇总到人力资源部。 （二）数据分析阶段 1、人力资源部将各部门上报的评分结果汇总为各公司本年度的经营效绩成 绩； 2、人力资源部依据各公司的成绩按照从高到低的顺序排序； 3、依据排序结果将分档； 4、将分档结果上报到经营效绩考核领导小组领导。 （三）形成方案 1、经营效绩考核领导小组领导最终确定同等档次内各公司的不同级； 2、最后将不同的年终奖金系数赋予不同的档次、不同级的公司； 第四章人力资源部的职能 第十三条 制定年终奖金总额分配方法 年终奖金总额分配参照以下公式确定： F（t）=Q（p）×N×M Q（p）=∑各公司当年 12 个月的月平均工资总数/12 其中： F（t）是本年度年终奖金总额分配总额 Q（p）是各公司当年 12 个月总工资数的平均数 N 是各公司第 12 月份的实际在职人数 M 是年终奖金系数 第十四条 确定各公司分配档次的原则 各公司分配档次参照以下情况执行： （一）按照从高到低的顺序分为三档，第一档成绩为最优； （二）当年公司利润为 0 或者为负数的，必须为第三档； （三）当年公司出现否决性指标的，不得列入为第一档； （四）当年公司利润下降的，不得列入第一档； （五）同档次内年终奖金系数允许不同； （六）同档次内不同单位依照财务指标、发展指标、管理指标的得分确定在 该档次的级或降低一个档次，降低档次的单位在新档次内排第一级。 第十五条 确定不同档次的年终奖金系数范围 依据不同档次的划分，年终奖金系数参照一下范围划分： 第三档[0，05] 第二档（0.5，1.5] 第一档{1.5，2]或[2， ∞） 第十六条 确定参与年终奖金分配的员工范围 （一）在本单位连续工作期间超过 6 个月的员工有资格参与年终奖金分配。 （二）下列员工不参与年终奖金分配 1、临时工； 2、处于医疗期的员工； 3、企业外聘的专家、顾问； 4、待岗职工； 5、在进行年终奖金分配时处于试用期的员工； 6、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员工； 7、年终奖金分配前与单位解除劳动关系或非正常离职的员工； 8、年终奖金分配时在企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习 的应届毕业生； 9、各公司认为不应参与年终奖金分配的员工。 第五章 其他 第十七条 本规定的解释权、修改全由人力资源部执行。 第十八条 本规定自颁布之日起执行
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一次性年终奖审批及发放明细表
机关事业单位工作人员年终一次性奖金发放审批表 填报单位（盖章）： 拨款性质： 其 合 计 行政人员 专技人员 技术工人 普通工人 人 数 奖金总额 0 0 中 单位：元 单 位 意 见 主 管 局 意 见 职务（岗 级别（薪 教护龄津 位）工资 级）工资 贴10% 0 0 0 审批部门意见 根据国发[1993]85号文件，同 意 次性奖金 等 人发给 年度一 元。 审核人： 年 月 日 员工年终一次性奖金发放明细表 填报单位（盖章）： 序 号 姓 名 现任职务 （岗位） 小 计 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 11 0 12 0 13 0 14 0 15 0 16 0 17 0 18 0 19 0 20 0 合计 0 职务（岗 级别（薪 教护龄津 考核结果 位）工资 级）工资 贴10% 0 0 0
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【各大名企】年终奖金分配方案（名企借鉴）
各大公司年终奖金分配方案 IBM 中国公司: 包括三个部分：第一部分是“双薪”，即多发放一个月的工资。第二部分， 除了公司组织一次外出旅游外，年底还发放大约一个月的工资作为员工外出旅 游的费用。第三部分是真正的“奖金”，它主要根据员工过去一年的表现来发 放，一般每个员工的年终奖大约为月工资的三倍左右，表现非凡突出的可能是 月薪的十倍，而表现不好或者没有完成业绩目标的员工，不但拿不到奖金，连 平时的工资都会被扣除一部分。 IBM 中国公司所有工资、奖金都是高度保密的， 员工之间互相不知道也不会问对方拿了多少钱。 七喜电脑: 年终奖励主要是“双薪”制，另外销售人员还根据业绩好坏有另外的奖励， 治理层则再按股票分红。 用友软件: 行政人员发放相当于月薪的奖金，优秀的销售人员按业绩奖励 5 千元至几 万元不等的奖金。 中国＊＊银行广州分行: 实行年终考核制度，该奖金上不封顶。该行总行首先根据各家分行的不同， 核定一个系数 A，用该分行一年的利润总额乘以该系数 A 即是该分行可发放给 员工的年末考核奖金。各家分行根据旗下员工的业绩、职位、岗位、综合评价 确定系数 B，员工个人的考核奖金就等于系数 B 乘以整个分行可发给员工的所 有考核金。分行行长的年终奖金系数 B 由上级行确定。 联合利华: 年初时公司会跟部门、个人签一个工作协议。根据部门、个人定的目标确 定是否发。定的目标比较高、最后超额完成的会有年终奖。 广州本田: 没有采取年终双薪制度，高层治理人员的年终奖励，由广州汽车集团根据 完成任务情况考核决定。普通员工 90%以上获得的年终奖金会高于一个月的薪 酬。 上海通用: 公司各层级员工的年终奖金将根据公司的整体经营业绩和员工个人的绩效 结果考核结果来定。具体数额无法公布。 中国移动某市级分公司: 年终收入包括年终奖金和年终业绩分红两部分，后者仅限于公司高层领导。 该公司按行政级别将员工分为 19 级，不同级别享有不同的年终奖金。 年终奖为每月工资收入乘上不同的系数。发放标准将参照该员工的全年表 现评分、职务、服务时间等。以综合部一名文秘为例，该员工本科学历，在移 动已服务近两年，他的级别被定为 11 级，年终奖金估约为其每月平均工资收入 的 2.4 倍，2001 年，他拿到的年终奖有 3 万多。而部门经理的年终奖金则为其 每月平均工资收入的 4 至 5 倍，2001 年年终奖估约超过 6 万。不过，有销售任 务的市场部门将增加一项考核指标：全年销售业绩完成情况，假如完不成有关 业务指标，其年终奖只能拿到应拿奖金的 40％左右。 可口可乐: 年终奖励除了双薪以外还有非凡分红。而分红又有两种方式： 1、一定级别以上的员工，可以派发股权，即以无需交钱的方式形式上认购 美国总公司的股权。过了一年以上后，员工欲套现时，即可赚取当时与认购时 股价的差价。 2、各区域市场根据当地当年的业绩，乘上员工年终评估分值和级别参数， 获得一定的奖金。 伊莱克斯: 主要是物质奖励，采用双薪制，对优秀员工还有额外现金奖或者参加专业 培训的机会，不同部门有不同的考核标准。 美的: 对经理级以上员工实行年薪制，包括两部分：基本年薪和奖励年薪。至于 奖励年薪，则是按照当年的任务指标完成情况，再结合当年经营单位盈利状况， 不同级别员工按不同的比例提成经营单位的利润。 公司员工年终奖金发放方案一 1. 年终奖金总额的提取及系数的确定 第七条 年终奖金提取总额从本年度利润总额中提取。 第八条 年终奖金提取数额由分子公司经营效绩考核领导小组领导成员讨论决定。 第九条 年终奖金系数由经营效绩考核领导小组领导确定。 第十条 年终奖金系数一般设定为[0，2]，如个别公司经营效绩突出，也可以大 于 2。 2.年终奖金分配方案 年终奖金的分配流程 （一）评分阶段 1、由各分子公司相关部门结合自身情况，依据《分子公司经营效绩考核实施细 则》开展自评，将结果上报到各指标的主控部门； 2、各指标主控部门以各分子公司上报的自评结果为参考，根据各部门掌握的信 息为各公司打分； 3、各指标主控部门将最后的结果汇总到人力资源部。 （二）数据分析阶段 1、人力资源部将各部门上报的评分结果汇总为各公司本年度的经营效绩成绩； 2、人力资源部依据各公司的成绩按照从高到低的顺序排序； 3、依据排序结果将分档； 4、将分档结果上报到经营效绩考核领导小组领导。 （三）形成方案 1、经营效绩考核领导小组领导最终确定同等档次内各公司的不同级； 2、最后将不同的年终奖金系数赋予不同的档次、不同级的公司； 第四章 人力资源部的职能 制定年终奖金总额分配方法 年终奖金总额分配参照以下公式确定： F（t）=Q（p）×N×M Q（p）=∑各公司当年 12 个月的月平均工资总数/12 其中： F（t）是本年度年终奖金总额分配总额 Q（p）是各公司当年 12 个月总工资数的平均数 N 是各公司第 12 月份的实际在职人数 M 是年终奖金系数 第十四条 确定各公司分配档次的原则 各公司分配档次参照以下情况执行： （一）按照从高到低的顺序分为三档，第一档成绩为最优； （二）当年公司利润为 0 或者为负数的，必须为第三档； （三）当年公司出现否决性指标的，不得列入为第一档； （四）当年公司利润下降的，不得列入第一档； （五）同档次内年终奖金系数允许不同； （六）同档次内不同单位依照财务指标、发展指标、管理指标的得分确定在该 档次的级或降低一个档次，降低档次的单位在新档次内排第一级。 第十五条 确定不同档次的年终奖金系数范围 依据不同档次的划分，年终奖金系数参照一下范围划分： 第三档[0，05] 第二档（0.5，1.5] 第一档{1.5，2]或[2，+∞） 第十六条 确定参与年终奖金分配的员工范围 下列员工不参与年终奖金分配 1、临时工； 2、处于医疗期的员工； 3、企业外聘的专家、顾问； 4、待岗职工； 5、在进行年终奖金分配时处于试用期的员工； 6、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员工； 7、年终奖金分配前与单位解除劳动关系或非正常离职的员工； 8、年终奖金分配时在企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应 届毕业生； 9、各公司认为不应参与年终奖金分配的员工。 年终奖金分配方案二： 年终奖金分配细则： 员工年终总奖金=工资基数*目标达成系数*服务月份（转正后当月至当年年底 12 月 31 日止） K 工模系数=工模目标达成率（240 万元）=工模实际利润累计/240 万元（纯 利润） N 塑胶线系数=塑胶线目标达成率(1050 万元)=塑胶线实际毛利润累计/1050 万元（毛利润） 年终奖金计算对应表 绩 部 序 效 门 号 等 级 工 模 部 1 A 2 B 工资级别与对应奖金 说明 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 级 级 级 级 级 级 级 110 110 240 290 350 480 560 取 C 级的 *K *K *K *K *K *K *K 100 100 210 250 300 420 490 取 C 级的 *K *K *K *K *K *K *K 160% 140% 取月工 3 C 70* 70* 150 180 220 300 350 K K *K *K *K *K *K 资的平 均数/ 12*1.2 倍 4 D 40* 40* 90* 110 130 180 210 取 C 级的 K K K *K *k *K *K 60% 5 E 6 A 7 B 30* 30* 60* 70* 90* 120 140 取 C 级的 K K K K K *K *K 110 元 *N 100 元*N 塑 胶 8 C 70 元 *N 线 9 D 1 0 E 40 元 *N 30 元 *N 290 *N 250 *N 180 *N 110 *N 70* N 330*N 290*N 40% 取 C 级的 160% 取 C 级的 140% 底薪/12 210*N 个月 *1.2 倍 120*N 80*N 取 C 级的 60% 取 C 级的 40% 2．年终奖金计算说明： （1）如果甲员工全年绩效考评中得 7 个 A 级，2 个 B 级，2 个 C 级，1 个 D 级， 则甲员工的年终奖金为=7*A+2*B+2*C+D,因考虑工资等级差异较大，故每个 绩效等级中又分 S1-S7 级，年终奖根据本人的工资级别和每月所评的绩效等级 计算。 （2）年终奖金中导入目标达成率系数，是为了让全体员工明白，只有大家共同 努力，团结合作，才能使我们年终奖金分配得更多 年终奖金分配方案三： 到底年度奖金和什么挂钩，是销售额？还是利润？很多成功公司案例告诉 我们：纯利润是设计年度奖金的基本出发点，年度奖金应当是公司完成年度纯 利指标超额后的奖励。 因此在设计年度奖金方案时，一般会这样做： a、根据公司年度纯利目标设计奖金，如果公司年度纯利目标达成了（ 80% 还是 100%由公司确定），那么有基本奖金（如一个月月薪）；如果公司年 度目标没有达成，那么没有基础奖金。 b、如果超额完成公司纯利目标，那根据超额额度设计超额奖金，假设公司 纯利指标为 1000 万，那么可以设计如果完成 1000 万，年度所有人有一个 月工资奖金；如果完成 1200 万，那么年底每个人有二个月奖金，如果完成 1500 万，那么年底每个月有四个月奖金。公司超额越高，年度奖金越多。 将公司的盈利能力和员工的奖金挂钩，这将会调动员工的积极性。 什么时间做这个方案，我的意见是在前一年的预算中，必须要把这块考虑 清楚，写到公司的年度计划和具体的制度中，公布给员工。
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让年终奖发得更“精确”
让年终奖发得更“精确” 转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是 爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是 时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个 层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金 分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金 发放。如下表所示。 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用 不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例为 16%，1500 万以上的 分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率 越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～ 5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时， 则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的 战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数 差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡 献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟 企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、 企业核心人力资本等因素有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 0.8 行政部 财务中心（1 级部门） 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部 门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 技术中心 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等 级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计算得出部门 A 的奖金系数。 战略贡 献系数 部门 A 奖 1.2 战略贡 献系数 权重 × 40% 部门绩 效系数 ＋ 1.1 部门绩 效系数 权重 × 60% 部门奖 金系数 ＝ 1.14 金系数 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到 各部门的奖金金额了，计算公式如下： 部门 i 奖金包 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如， 超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位， 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算）， 汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 员工 i 奖金= 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同 样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。 职位/资位 职等 公司绩效 事业部/职能部 岗位绩 权重 门绩效权重 效权重 目标奖金 年薪的%比例 月工资倍数 35% 6 个月 十 公司总裁 100% 九 公司副总裁/公司首席专 70% 30% 30% 4 个月 30% 70% 25%% 3.5 个月 30% 70% 20% 3 个月 家 事业部总经理/公司总监/ 八 公司高级师级 事业部副总经理/公司副 七 总监/公司正师级 六 部门经理/公司副师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 五 部门副经理/公司一等师 20% 60% 20% 15% 2 个月 级 四 公司一等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 三 公司二等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 二 公司一等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 一 公司二等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联， 可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收 入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场 竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩 产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将 其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人 绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员 工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部 /职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 步骤一：确定公司绩效系数 根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小， 设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 示例：某公司绩效系数确定。 利润指标（亿） 公司绩效系数 1. 0 1.2 0.8 1.5 1 1.8 1.2 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时， 部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数 则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如， 超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/ 职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业部绩效系数 为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 部门经理 A 公司 公司 业务单 业务单 个人 个人业 员工 绩效 业绩 元业绩 元业绩 绩效 绩权重 奖金 系数 权重 系数 权重 系数 1.2 × 20% + 1.3 × 60% + 系数 1.1 × 20% = 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 示例：员工个人奖金计算： A 员工基本年薪 A 5000×12 目标奖金率 × 15% 员工奖金系数 × 1.24 员工个人奖金 = 11160 由以上可知： 封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包，即先确定 分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两 者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位 采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方式，即采 取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系 数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度 采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不 确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。 本人节选自王小刚老师专著《企业薪酬管理最佳实践》 1.24
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公司员工年终奖分配方案及年度绩效考核表
企业员工年终奖分配方案 分配原则 依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。 考核程序 1 员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2 农历春节休假前 15 日，由行政办公室分发考核表至各部门，各部门主管须于春节前 10 日初考核完毕， 递交表册至销售总监处汇整，再呈报总经理复核厦批示； 3 各部门主管考绩由总经理初复核； 4 春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉； 5 年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。 绩效分等 年度考绩分为四等：90 分以上为特等；80 至 89 分为甲等；76 至 79 分为乙等；70 至 75 分为丙等。 注：考绩分数一律为整数。 考核限制 l. 员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达 13 次以上(含)者； 旷工一年 3 日以上(不含)者。 2. 于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 曾受记过以上处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达 20 次以上(含)者； 旷工一年 5 日以上(不含)者。 人数限制： ① 特等： 人数为 5 人以下的部门，特等考绩人数最高限为 1 人。 人数 5 人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为 2 人。 初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。 ② 各部门考缋平均总分数不得逾越 80 分(示例：某部门 8 人，则总分数不得超过 8×80=640 分。)但如果 该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越 85 分(含)。 注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。 分数增减 1 员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： 记大功或大过一次者：加减 5 分； 记小功或小过一次者：加减 3 分； 嘉奖或申诫一次者：加减 1 分； 旷工 1 日者：扣 2 分； 迟到次数超过 13 次者(含)，每逾一次扣 0.5 分。 2 本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85 分)限制之外。 在岗时间 在岗时间超过 6 个月的，年终奖金按 100%发放。在岗时间超过 3 个月不足 6 个月的，年终奖金按 60%发放。 在岗时间不足 3 个月与未转正员工，不予发放年终奖金。 奖金总额方案 年终奖金总额可以按照以下几种方式核算： 1 从全年销售总额结合公司全年销售目标完成比例按不同比例计算 说明：可按公司全年销售总收入确定技术百分比计提奖金总额，建议比例为 2‰-5‰之间，然后按照实际 销售收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。 例：假如 2012 年度完成年度销售额 800 万元，按 2‰计提，800 万元*2‰=1.6 万元，原定销售目标 1000 万元，实际完成比例为 80%，年度奖金分配总额为 1.6 万元*80%=1.28 万元。 2 按公司营销中心全年人工工资成本总额按全年目标完成比例分档次计提 说明：由财务部核算公司营销中心所有人工工资年度成本总额，按 20%-30%计提年终奖金总额，在乘以年 度目标完成比例，最终确定实发奖金总额。 例：公司营销中心总人数 12 人，年度人工工资总额 23.04 万元，按 30%提取年终奖金，为 6.912 万元。 按前例：未完成销售目标，年终奖金总额为 6.912 万元*80%=5.5296 万元。 奖励实施 把公司年度实际奖金总额分配到各部门。 奖金总额×该部门销售总额占公司销售总额的百分比×该部门绩效成绩（实际销售额与公司原销售目标的比 例） 例如：奖金总额２万，该部门计划销售总额占公司营销中心销售额的 60％、实际完成销售额比例 70％ 2×0.6×0.7＝0.84 万元 由各部门按职位等级及考评成绩确定各员工的奖金额。 把奖金总额按部门人数确定奖金基数。如 2 万元、部门 10 个人，基数为 2000 每人。 如； 普通职员奖金=2000×1.0×个人考评成绩 等级奖励 等级评定作为下一年度升职升级与加薪的考评依据，特等评定有额外奖金 500 元。 考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经销售总监审查，有违反公司规定者，该主管记一 次小过，呈总经理核查。 申诉 凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈销售总监，再呈报总经理。由总经理裁定进行调查 或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。 附则 l 固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决； 2 各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数， 再呈批示； 经理级以上管理人员年度考核表 姓 名 出勤及奖惩 迟到/早退 部 门 职 等 旷 工 事 假 病 假 职等系数：1.3 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚 款 书面警告 记 过 次数/天数 项 代 考 核 标 准 目 码 工 作 态 分 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 C 配 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 2 2 2 自评 20% 初评 30% 审核 50% 度 10 分 D 学习能力：积极主动参加培训学习，能快速的掌握新技术、知识，运用自如 E 工作负荷：工作负荷大时也能努力工作，完成任务 2 评分小计 10 F 领 导 能 力 10 分 领导能力：善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标，具有较强的观察、判 断、应变和处理问题的能力 2 G 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 2 H 策划能力：策划有系统，适用公司长远发展 2 I 组织协调：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 2 J 授权指导：善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务 2 评分小计 工 作 绩 效 80 分 2 10 K 工作状况：部门目标达成情况，每项未达成，减 1 分 L 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1 分 50 M 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 1 分 N 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减 1 分 5 O 成本意识：本部门耗材使用超标，每次异常损耗，减 1 分 P 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减 1 分 5 Q 安全：安全事故每发生一次，减 1 分 R 办公设备：办公设备或工具非正常损坏，每次减 1 分 3 评分小计 5 5 5 2 80 考 核 分 数 合 计 评 语 综合得分 综合服务部工程技术人员年度考核表 一般职员年度考核表 姓 名 部 门 出勤及 迟到/ 奖惩 早退 旷工 职 等 事假 病假 职等系数：1.1 职等系数：1..2 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚款 书面警告 记过 次数/天数 项 考 目 工 工 作 作 态 态 度 度 20 20 分 分 经 经 验 验 学 学 识 识 15 15 分 分 核 标 准 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 10 5 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 3 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 45 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 D 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 评分小计 E 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 评分小计 E 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 F 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 G 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 H 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 I 计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果 J 34 评分小计 评分小计 工 作 绩 工 效 作 65 绩 分 效 65 分 配分 20 3 5 20 23 23 23 23 23 15 K 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减 1 分 40 50 技术运用：总结设计规范，未及时更新，每次减 1分 1分 L 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 5 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 1 分 1分 M 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减 5 N N O 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1分 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， 减1分 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减 1 分 自评 初评 20% 30% 5 5 5 65 评分小计 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， 5 P 减1分 考 核 分 数 合 计 评分小计 评 语 评 语 考 核 分 数 合 计 65 综合得分 综合得分 审核 50%
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长沙建设机械研究院股份期权激励方案
长沙建设机械研究院 管理层以及员工激励持股咨询项目 改制后股份期权激励方案 (讨论稿) 2003 年 7 月 目 第一章 1.1 1.2 1.3 第二章 2.1 2.2 第三章 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 第四章 录 总则..............................................................................................................3 股份期权方案的目的...............................................................................3 股份期权方案释义...................................................................................3 股份期权方案实施原则...........................................................................4 股份期权方案执行与管理机构...........................................................4 薪酬与考核委员会的设立.......................................................................4 薪酬与考核委员会的职责.......................................................................4 股份期权方案的主要内容..........................................................................5 期权授予对象.............................................................................................5 股份来源.....................................................................................................5 期权价值及授予数量、时间.....................................................................5 股份期权的授予与行使.............................................................................6 股份期权行权价格的确定.........................................................................6 权利变更及丧失.........................................................................................6 其他事宜......................................................................................................7 第一章 总则 1.1 股份期权方案的目的 第一条 股份期权方案的目的 使高层管理人员的利益与股东的利益挂钩，保证高层管理人员的决策符合 股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展； 吸引和保留关键人才。，通过股份期权制度可以体现个人的经济与事业的双 重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一； 1.2 股份期权方案释义 第二条 本方案所指的股份期权方案是由公司赋予高层管理人员的一种权利，高 层管理人员在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的公司股 份。 “股份期权”的最大作用是按企业发展成果对经营者进行激励，具 有“长期性”，使经营者的个人利益与企业的长期发展更紧密地结合在 一起，促使经营者的经营行为长期化。 1.3 股份期权方案实施原则 第五条 股份期权方案遵循以下原则: 公开、公平、公正原则； 利益平衡原则，即股东利益、公司利益、高层管理人员利益需要兼顾，同时 必须符合国家法律法规要求； 激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增 长相联系。 第二章 2.1 股份期权方案执行与管理机构 薪酬与考核委员会的设立 第六条 根据相关法律规定，在公司董事会下设立薪酬与考核委员会作为公司股 份股权激励方案的执行与管理机构。 第七条 薪酬与考核委员会对董事会负责，向董事会及股东大会汇报工作。 2.2 薪酬与考核委员会的职责 第八条 薪酬与考核委员会的主要工作 制定高层管理人员的考核标准，进行考核并提出建议，研究和审查高层管 理人员薪酬政策与方案； 制定股份期权的具体条款，包括期权每年授予数量、行权时间确立、变更、具 体授予对象、执行日的确定、执行方式及其他事宜等； 对未充分考虑到的情况进行修改和完善，在发生重大事件时可以变更或终 止股份期权方案； 第三章 股份期权方案的主要内容 3.1 期权授予对象 第九条 股份期权的授予对象为改制后长沙建设机械研究院的首席执行官及其他 高层管理人员。 第十条 董事会有权决定在期权有效期内的任一时间，以适宜的方式向其选择的 雇员授予期权。 3.2 股份来源 第十一条 本方案股份来源： 内部发行的新股 向员工回购的股份 3.3 期权价值及授予数量、时间 第十二条 期权为无偿授予每次授予期权总额授予期权的价值不超过公司总股本 的 5%。 第十三条 改制后公司首席执行官与其他高层管理人员个人的分配比例为 1： 0.2-0.7。 第十四条股份期权的授予时间为每年度业绩考核评定后一个月内。 第十五条 股份期权的授予总额及具体分配数目由薪酬考核委员根据公司经营状 况等因素具体制订。 3.4 股份期权的授予与行使 第十六条 期权授予以当年度绩效考核为标准，由薪酬考核委员会制订具体授予 方案。 第十七条 期权授予由董事会信函通知获受人，获受人自授予之日起 30 天内确 定是否接受期权授予，以获受人在通知单上签字为证。获受人可在期 权允许的限额内自行决定行使数量，并有权决定是长期拥有还是 在规 定范围、数额内转让以期权所认购的股份。 第十八条 获受人只有在股份期权的授予期结束后，才能获取行权权。 第十九条 由薪酬考核委员会制订行权时间表。 第二十条 公司董事会有权根据具体情况改变行权时间 3.5 股份期权行权价格的确定 第二十一条 股份的行权价格为经审计上年度每股帐面净资产。 3.6 权利变更及丧失 第二十二条 雇佣关系终止 获受人自愿离职，终止与公司雇佣关系后，对于尚在授予期，不能 行权的股份期权不得行权。 获受人在离职前已提前行权，公司有权以行权价回购这一部分股份 公司正常人事变动，可继续行权 第二十三条 退休 因为退休而离职，受获人持有的所有股份期权的授予时间表和有效 期限不变，享受到与离职前一样的权利。 第二十四条 丧失行为能力 受获人因完全丧失行为能力而中止了与公司的雇佣关系，则在所持 有的股份期权正常到期以前，该经理人或其法定代理人可以对可行 权部分行权 第二十五条 死亡 获受人在任期内死亡，股份期权可以作为遗产转至继承人手中，但 有效期为在股份期权过期之前。 第二十六条 公司并购或控制权变化 当发生公司并购或控制权变化时，行权经董事会决定可提前举行。 第二十七条 送红股、转增股、配股和增发新股 当公司发生送红股、转增股、配股和增发新股等影响公司股本的 情 况时，董事会有权对尚未赠予的股份期权和尚未行使的股份期权在 期权数量和行权价格上进行相应调整。 第二十八条 公司清盘及权利 股东在期权仍可供行使期间提出将公司自动清盘的有效决议案，期 权获受人可于该决议案通过日前任何时间以书面通知公司行使其全 部或按该通知书上指定限额的股份期权，获受人因此与其他的股份 持有人享有同等权益，有权分享清盘时分派的公司资产。 第四章 其他事宜 第二十九条 其他未尽事宜由董事会讨论决定。
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【激励方案】面对8090后员工管理与激励
80-90 后员工的管理与激励 1 二、课程说明 • 第一部分：认知篇—对基层管理与 80 、 90 后的特征认知 • 第二部分：心态篇—如何引导 80 、 90 后的心态管理 • 第三部份：沟通篇—如何同 80 、 90 后和谐沟通和互动 • 第四部分：领导篇— 80 、 90 后员工的辅导与激励技巧 2 三、课程收益 • 让学员深入理解 80 、 90 后员工的成长环境、人格特征与多元 价值观等特点； • 让学员掌握如何引导 80 、 90 后员工的心态与情绪管理的技巧， 留住 80 、 90 后的脚； • 通过演讲与案例，掌握对 80 、 90 后员工的有效沟通与互动的 技巧，做一名受 80 、 90 后员工认同的上司； • 转变领导风格，变管理为教练，掌握对 80 、 90 后员工的有效 辅导与激励技巧，调动 80 、 90 后员工的积极性，提升管理效 益。 3 第一部分 认知篇—对基层管理与 80 、 90 后 的特征认知 4 破冰：从【西游记】人物分析谈企业管理 5 使命、目标、过程、结果 唐太宗 （结果） 孙悟空 使命 唐僧 观音 （过程） 猪八戒 沙僧 授权 警告 教导 控制 激励 授权 6 1 、管理的意义 • 有效运用组织內的各项资源，以达成企业的目标 . • 目标： • 资源： • 有效： • 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内 的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。 7 对管理的理解 部属结果 度建 立 制 围界 定 范 主管指令 8 2 、自然人与职务人的区别 上 司 同 事 管理者 其他主管 客戶 / 供应商 公司外人员 其 他 培训 部属 指导 计划 组织 ( 一 ) 信息沟通角色 （二）人际关系角色 研发 （三） 决策者角色 9 3 、经理人的职责定位 组织好部属 管理好自己 角 色 认 知 时 间 管 理 自 我 认 知 目标 管理 绩效 管理 计划 在职辅导 管理 解决问题 授权 年终绩效评估 10 人员 管理 团队 管理 激励 建立有 效的工 作网络 指导 员工 职业 生涯 规划 4 、人的行动原理 3 、人的行动原理 第一是感情 第二是要了解尊重个别差异 第三是组织能力，并不是个人能力之和 第四是人会改变 第五是人因时间、空间的改变而会改变 第六是不要有定性的观念 「这个人是这样…，所以就是这样的想法」 11 80 － 90 后的人生道路 价值观 运 态度 人生 行动 结果 80 － 90 后的人生道路如何走？ 12 命 5 、 80 － 90 后工作中的十大危 机 找不到职业定位的危机 机 价值观不正确的危机 没有目标的危 态度不坚定的危机 13 6 、 80 、 90 后的职场宣言 80 、 90 后的职场宣言： • 我们处在一个强竞争、快节奏、多变化的时代。。。。 • 我们需要一份好工作。。。 • 我们需要很多很多的钱。。。。 • 我们需要自由的个人空间。。。 • 我们需要你的理解。。。 • 14 思考题 1 、 80-90 后是否真的与你我不同？ 2 、 80-90 后的特点给我们带来的挑战是什么？ 3 、他们追求的是什么？ 4 、为什么 80-90 后的员工不好管理？ 15 7 、 80 、 90 后员工引发的管理挑战 • 自以为是、跳槽率高、缺乏责任心、眼高手低、 工作态度两极化 • 员工流失严重 • 团队管理难度增加 • 情绪与态度的管理需求增大 • 物本管理、人本管理遭遇尴尬 • 非常个性化，不喜欢加班 • 崇尚自由，不喜欢听命令 • 不能忍受任何委屈和遭受任何挫折 16 8 、 80 、 90 后员工管理的误区 • 试图控制和改变 80 、 90 后 • 坚持过往的成功管理经验 • 过分依赖制度的作用 • 过分依赖技能教育与“激励”的作用 17 9 、 80 、 90 人的成长环境 成长环境 家庭环境 学校环境 社会环境 工作环境 面对的人物 形成的心理特征 父母、长辈 单身，个性独立，自我，经受不起挫折 生活环境安逸，受到宠爱和关怀。自由 自在，但沟通有代沟。 老师、同学 同学之间能互相关心，但会受到相互的 影响，成绩好坏悬殊，家庭贫富悬殊， 让他们有攀比心理、自卑或者自负。 形形色色的人 信息社会，多元化的吸收知识，让他们 难以找到自己的人生价值观和方向。经 济社会，使他们崇拜金钱，一切向【钱】看 工作环境有约束，有压力，有挫折，让 他们感觉非常不自在。渴望轻松的工作 ，渴望高收入，渴望实现理想，却又遭 受现实的创伤。有一种孤独和几分无赖 。 主管、同事 18 10 、三个年龄段与三类不同群体差别 年代 特征分析 60 60 年代的员工是“头低头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导力， 讲理想、讲责任、讲激情； 70 70 年代的员工是“背靠背”，他们是现在社会的主力军，他们面临的压力 是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感； 80 “80 后”的一代则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新 新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现； 90 90 后”的一代则是“心贴心” 用 QQ 沟通感情和世界。 不能专注于工作， 以为只有通过不断跳槽才能实现自我价值。９０后接触新事物的能力更 强，勇于发出自己认为是正确的声音，张扬个性、追求自由。叛逆 。 22/12/24 19 19 11 、 80 、 90 后员工的行为表现 崇尚自由，快乐，平等 ( 有选择地接受西方文化 ) 讲究情调，品位，审美水平较高 ( 有城市特征 ) 自我中心，行为果敢 ( 独生子女特性 ) 藐视权威和领袖 爱好交友，不以外表判断人 不关心历史和政治 情绪化 22/12/24 20 20 12 、 80 、 90 后员工的行为表现 追逐时尚，理智消费 ( 重视风格 ) 以兴趣爱好选择职业 ( 喜欢就好 ) 挣的钱与花的钱有较大差距 独立性差，依赖家庭和朋友 ( 独生子女通病 ) 说话直爽，无禁忌 ( 但说到不一定做到啊 !) 无忧患意识，自我保护能力弱 厌恶一切形式上的东西 ( 开会，典礼，作业，汇报 ) 22/12/24 21 21 13 、 80 、 90 后员工的行为表现 追究自然朴素的生活状态 ( 自己却被现代化电器包围着 ) 乐于尝试，挑战自我 ( 极限运动的先锋 ) 关注一切媒体舆论 ( 报刊，杂志，电视，网络…… ) 通吃物质和精神快餐 ( 漫画，杂志，网络 ; 肯德基，麦当劳…… ) 心理压力过重 ( 拒绝长大 ) 爱动物甚于爱人，爱电脑甚于爱书 22/12/24 22 22 14 、 80 、 90 后员工的行为表现 一度迷恋某种事物 ( 因此多才多艺的不少 ) 收藏喜爱的物品 ( 有成就感嘛 !) 饮食，睡眠无规律 ( 习惯了呀 ) 乐于欠债 ( 贷款自己还 ) 总觉得缺钱 ( 你满足了吗？） 22/12/24 23 23 15 、 80 、 90 后员工的十二大心 理特征 充满自信但较为脆弱； 富有理想但不甘平庸； 重视维权但时常受限； 消费自主但习惯攀比； 渴望同伴友谊但矛盾较多； 喜欢学习但负担较重； 亲子关系好但沟通不易； 熟人面前说个不停，生人面前一言不发； 永远觉得别人不可能了解自己； 晚上效率级高； 彩铃两周换一次 ；迷恋 QQ ； 路过有镜面反射的地方一定会关注一下自己的容貌 24 16 、 80 、 90 后员工的价值观 • 从职业价值观： 80 后和 90 后大学生大都将东南沿海城市作为 择业首选地，而且都倾向于工作相对稳定、更 有保障性的企事业单位。希望工资高，做管理 岗位。自己的贡献与收入往往不成比例，即期 望【付出少，回报多】。 • 婚恋价值观：早熟，不求天长地久，只求曾经拥有； • 消费价值观：讲究品牌，超前消费，向父母要钱； • 人生价值观：有理想，有抱负。但缺乏具体和务实的 却总是 行动。【我是一只小小鸟，想飞 飞不高。。。 25 17 、奖惩分析法 奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。 奖励因子： 惩罚因子： 奖惩分析法操作步骤： 1 、明确你的价值导向或目的 2 、将【奖励因子】列举在冰山上面 3 、将【惩罚因子】列举在冰山下面 4 、基于重要性、价值性进行排序； 5 、惩罚因子需要长时间的投入； 6 、几个惩罚因子可以同时进行。 26 奖惩分析法案例—移动通信 奖励因子 惩罚因子 价格 品牌 新业务 促销活动 网络信号 计费 服务渠道 服务人员的素质 27 奖惩分析法 重要度排序 项目重整 （ 8 ）品牌 （ 8 ）品牌 （ 7 ）新业务 （ 6 ）促销活动 （ 5 ）价格 （ 7 ）新业务 （ 6 ）促销活动 （ 5 ）价格 （ 4 ）服务人员的素质 （ 1 ）网络信号 （ 2 ）计费 （ 3 ）服务渠道 （ 4 ）服务人员的素质 （ 3 ）服务渠道 （ 2 ）计费 （ 1 ）网络信号 28 18 、奖惩分析法练习 思考题：请列出 80 － 90 后在工作中获得成功的奖励因子和惩 罚因子，并说说如何才能成功？ 奖励因子 惩罚因子 29 19 、案例分析：不合群的陈军 • 陈军， 84 年出生，计算机软件设计毕业。在某企业从事软件开发 工作，是公司的核心技术人员。平时沉默寡言，和所有同事都很少 交流，每天都迟到晚走，对上司态度冷漠，每次接受工作任务都要 和上司发生冲突，被上司称为“最难管理的员工。”但因为其技术 特长，企业又舍不得辞退。 小组讨论： ●根据他的行为，如何分析他的性格； ●应如何合理评价他的人际关系，尤其是和上司的关系？ ●对于这样不合群的员工，企业应如何抉择？ ●讨论时间 15 分钟 ●各组选一名代表分享，时间 5 分钟 30 第二部分 心态篇—— 80 、 90 后员工的态度管理 31 1 、职业生涯规划 美国。沃特恩 年龄阶段 0 －－ 7 岁 7 －－ 14 岁 14 －－ 21 岁 21 －－ 28 岁 28 －－ 35 岁 主 要 特 征 生涯规划的十阶段 幻想 想象 青春期，人生观形成 发现和把握人生机遇 证实和强化已发现的机会，形成核心竞争力 35 －－ 42 岁 42 －－ 49 岁 第二青春期，按内心召唤重新调整方向 49 －－ 56 岁 56 －－ 63 岁 与自己的衰老搏斗 思想成熟 63 －－ 70 岁 第二童年期，有意识地接受、引向新的更高起点 狂躁抑郁 32 2 、企业与员工之间的关系有三种观念 1 、企业员工为企业的发展服务 2 、企业员工与企业共同发展 3 、企业为员工的发展服务 你的观点主张哪一种？ 33 3 、内职业生涯和外职业生涯 外职业生涯 内职业生涯 34 思考题 内职业生涯和外职业生涯 有什么相互关系？ 35 4 、内职业生涯和外职业生涯的关系 •环境对内、外职业生涯的影响很大 •外职业生涯的发展促进内职业生涯的发展 •内职业生涯的发展是外职业生涯的前提， 它带动外职业生涯发展 •外职业生涯比内职业生涯： A 、超前恰当的时候－－有动力 B 、超前较多的时候－－有压力 C 、超前太多的时候－－有毁灭力 如：开车： BYD 车－－别克君威－－大货车－－飞机 36 5 、员工情绪的种类 惊喜 快乐 (+) 正向情绪 喜悦 爱 良好 EQ 特质 •良好內在修养 •均衡处世态度 •真诚待人 •积极热忱 •且慢发作 •缓解压力 EQ 管理技能 (-) 负面情绪 •包容 •面对逆境 •面对心情低潮 怨恨 悲伤 愤怒 恐惧 37 羞耻 压力 6 、 80 、 90 后员工压力与情绪产生的原因 • 压力和情绪长生的原因： 工作方面 生活方面 环境方面 个人感情方面 人际关系方面 38 7 、员工态度的组成成份 1 ）认知成分：指个人对外界对象的心理印象。它包含有关的事实、 知识和信念等。认知成分是个人知觉和判断的参考，是态度其余部 分的基础。 2 ）情感成分：表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发 的情绪或情感。情感成分是态度的核心。 3 ）行为倾向成分：指个人对外界的人或物所预备采取的反应或行 动倾向。 • 以上三因素不一定相互协调一致。三种成分一致性越强，态度越 稳定，越不易改变。 • 态度的一致性规律：员工自动会在态度之间以及态度与行为之间 寻求一致性。 39 8 、练习：态度的组成成份分析与对策 活动 认知成分 行为倾向成分 （事实、知识、信念） 义务加班 义务加班没有钱 情感成分 （情绪或情感） （反应或行动倾向） 员工讨厌加班 逃避、找借口不加班 员工迟到 员工不合作 经常请假 管理对策 40 9 、态度的特点 (1) (2) (3) (4) 对象性：指任何一种态度都有其相应的特定对象 社会性：指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会 内隐性：指态度只是行为表现前的心理状态，即行为准备状态 稳定性与可变性： 决定面对变化了的环境的忍耐性高 低；预示个体的行为反应模式的规律性。 (5) 价值性：人们对于某个事物的态度取决于该事物对人们 的意义大小。价值相符则形成正面态度。 (6) 调整性：在社会奖惩或榜样示范作用下改变自己的态度。 (7) 态度的习惯性：决定人们的判断与选择 如：导致刻板印象，晕轮效应等 41 10 、态度的形成 1 、态度是在满足个人社会性需要基础上产生 当某一事物能满足个人的需要，并能缓和由需要引起的心理紧张，人们便会对态度对象形成积极 的态度。反之，形成消极的态度。 2 、态度是在社会环境中形成的。与价值观一样，是从父母、教师、同辈群体那里获得。但是与价值 观不同的是，它不太稳定。 3 、态度是个人实际经验作用的结果 4 、需要的影响：凡能满足需要的对象必然产生喜好的态度，反之产生厌恶态度。 5 、知识的影响：知识形成态度，也改变态度。 6 、参照群体的影响 1) 参照群体选择的规范、态度或特征，会构成对群体成员的外在压力，使群体成员依从作出相同 的选择。 2) 个人会认同于参照群体，自愿采纳群体的态度。 3) 对于同一群体有相同或相近的知识、经验，使群体中各成员的态度自然的渐趋一致。 7 、个人性格的影响 8 、其它：个人创伤经验，一朝被蛇咬，十年怕井绳 42 11 、态度的改变 （ 1 ）方向的改变－－非一致性的改变新的态度代替 旧的态度，反对变成赞成，喜欢变成不喜欢。 （ 2 ）强度的改变－－一致性的改变态度的方向 没有改变，而只是改变了态度的强度。 43 12 、影响员工态度转变的因素 员工的行为 = ｆ（管理者的期望 × 对待方式） 外部因素： 内部因素： １、人际影响。 ２、企业内部的信息沟通。 ３、企业文化的影响。 １、员工的认知。 ２、员工的需要。 ３、员工的个性心理特征。 44 13 、转变员工态度的方法 1 、弱化态度主体对态度改变的自我防御 信息传达者尽可能使自己的立场向信息接受者靠拢， 避免命令式的 定结论，减弱其自我防御倾向。 2 、增加所提供的沟通信息的影响力 1 ） 选择高威信与高吸引力的宣传者 2 ）提供生动丰富的信息 3 、信息的适当重复 重复必须有变化，单调刺激会降低注意与接受性。 4 、参照群体的引导 如果使人们从属于一定的群体，群体的规范有参照效应，使 人们倾向与群体一致。 45 14 、决定工作满意度的因素 • 个体的：人格特点、兴趣爱好、价值观念、能力 • 工作本身的：心理挑战性工作、工作本身的社会地位、 工作特点与 个体人格的一致 • 环境的：报酬体系、管理制度、领导风格、工作环境、同事关系 1 、挑战性的工作： 2 、公平的报酬： 3 、支持性的工作环境 4 、融洽的同事关系： 5 、个性与工作的匹配：假设让一位热衷于软件开发技术，而又不善 言谈的技术人员去做公关经理。 46 15 、思考题《为什么会这样 》 • 某 LCD 公司采购部的张课长对刚晋升上来的采购组长王刚说，请将 这半年的 PCB 采购报告给我。说完就马上开会去了 . 王刚因为刚晋 升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是安排本部门的采购职员王艳 统计这半年的 PCB 采购报告 . 这之后 , 王组长忙自己的工作去了。 而王艳以前从没做过 PCB 采购报告。张课长散会后看到桌上的报告， 结果发现：交上来的 PCB 采购报告 , 不但漏了当面版的数据统计， 而且每个月的采购降价没有细化到周，即每周的降价总金额没有用柱 状图比较分析。于是将王刚斥责了一顿 . 心怀怨气的王刚于是找到王 艳大吵一番 . 责怪她做事没有责任心 . 王艳感到莫大的委屈，感觉工 作没意思，打算辞职不干了。 小组研讨： 1 ）案例中的张课长、王刚组长、王艳各有哪些不足 ? 2 ）主管如何改变王艳的态度，把她留下来 ? 47 第三部分 沟通篇—如何同 80 、 90 后和谐沟通和互动 48 态 1 、角色转换 从自然人到职业人 学会自律 2 、积极乐观 阳光心态：每天的太阳都是新的 坚持不放弃 3 、自我实现 老板心态：我为自己工作 自我投资：十年磨一剑 4 、团队合作 团队精神 1+12 勇于奉献甘当配角 5 、 价值认同 个人与企业核心价值的交融 在企业的舞台上舞蹈 49 2 、跟 80 、 90 后沟通的四个基本事 项 • 沟通的基本前提是： • 沟通的基本问题是： • 沟通的基本原理是： • 沟通的基本要求是： 真诚 心态 关怀 主动 50 3 、沟通过程模式 时间、时机、环境、背景 、氛围 发讯者 信息 编码 信息 渠道 信息 解码 信息 反馈 ..\..\沟通技巧（20080808）\沟通技巧视频\沟通方式不对.MPG 51 接收者 4 、编码与解码练习 • 每组：选派学员 A 和 B2 人： A 组负责编码（比划） B 组负责解码（猜） 思考题： 你认为影响编码（表达能力）的因素有哪些？ E:\培训小故事\你来比划我来猜（沟通游戏）.ppt 52 5 、跟 80 、 90 后的沟通循环 尊重的倾听 澄清你的了解 提出你的观点 确认对方 了解你的观点 沟通技巧视频\没有沟通循环.MPG 53 5 、跟 80 、 90 后的沟通要求 • 你交待别人，就要求反馈， • 别人交待你，就要问清楚！ 事前问清楚，事后负责任。 如：买笔记本电脑的例子 54 6 、跟 80 、 90 后的沟通 8 要点 准确、明白，不要形容和描绘 尽量让 80 、 90 后部属先说 批评时对事不对人 修饰你的语言和表达口气 倾听 80 、 90 后部属的意见 征求解决的方案 利用身体语言表达认可与鼓励 让 80 、 90 后部属参与决策 讨论：你在跟部属沟通时通常容易出哪些问题？ 55 7 、学会感性表达与理性表达 游戏 案例 感 性 故事 笑话 口头语言 活动 图表 价值观 观点 原理 逻辑 结论 书面语 理性 56 8 、案例：理性表达与感性表达 达 表 理性 水是万物生存离不开的资源，鱼和水的 关系十分密切，鱼生活在水里，因此， 鱼离不开水。 鱼和水的关系 感性 表达 里。 57 鱼说，你看不见我的泪， 因为我在水里； 水说，我能感觉到你的泪， 因为你在我的心 9 、有效倾听技巧 发问 总结 支持 反映 重复 58 思考题 请参考附件【测试你的性格】： • 小组研讨： 1 、你的性格属于哪一类型？ 2 、如何跟不同性格的人沟通？ 性格类型 沟通方式 活泼型 和平型 力量型 完美型 59 10 、 80 、 90 后员工的性格分类 和平型 感性 优柔 完美型 活泼型 率直 力量型 理性 60 11 、活泼型 优点：善于劝导，着重别人关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感：循规蹈矩 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同 思考题：如何跟活泼型 80 、 90 后沟通？ 61 12 、与活泼型的 80 、 90 后沟通 •对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持 •理解他们说话不会三思 •容忍离经叛道、新奇的行为 •要热情随和、潇洒大方一些 •协助他们提高形象 •细节琐事不让他们过多参与 •要懂得他们是善意的 62 13 、完美型 优点：做事讲求条理、善于分析 弱点：完美主义、过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评于非议 动机：进步 思考题：如何跟完美型 80 、 90 后沟通？ 63 14 、与完美型的 80 、 90 后沟通 •要知道他们敏感而容易受到伤害 •提出周到有条不紊的办法 •具体实践诺言 •更细致、更精确和理智 •列出任何计划的长、短处 •务实 •不要越轨、遵循规章制度 •整洁是非常必要的 64 15 、力量型 优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心、感觉迟钝 反感：优柔寡断 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动、强迫 动机：获胜、成功 思考题：如何跟力量型的 80 、 90 后沟通？ 65 16 、与力量型的 80 、 90 后沟通 •承认他们是天生的领导者 •表示支持他们的意愿和目标 •从务实的角度考虑 •坚持双向沟通 •要具有训练有素、高效率的素质 •方案分析简洁明确，便于选择 •开门见山、直切主题 •重结果与机会、不要拘泥于过程与形式 66 17 、和平型 优点：恪尽职守、善于倾听 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感：感觉迟钝 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感 思考题：如何跟和平型的 80 、 90 后沟通？ 67 18 、与和平型的 80 、 90 后沟 通 •要懂得他们需要直接的推动 •帮助他们订立目标并争取回报 •迫使他们做决定（他们决定的方式） •主动表示对他们情感的关注 •不要急于获得信任 •有异见时，从感情角度去谈 •放慢节奏、从拘礼节 •积极地听，鼓励他们说 68 19 、沟通的 P/A/C 策略 18 、沟通策略的分析运用 刺激与反应是交流的基本单位 . 人际关系 : 人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始 的 . 每个人的反应会受到内在因素的影响 . 当下自我的心态（分三种）： • P--- 教导概念（父母因素 Parent ） • A--- 思考概念（成人因素 Adult ） • C--- 求知概念（儿童因素 Children ） 69 20 、 P-- 教导概念的说话特征 • 我告诉你… .. • 你真笨… （评价） • 你有何了不起（藐视） • 我奉劝你… • 我爸都这么说… （教诲） • 我命令你… • 我警告你… • 我敢肯定，你不能成功… （价值判断） • ..\.沟通技巧视频\P心理.MPG 70 21 、 A-- 思考概念的说话特征 • 我觉得… • 我建议… • 这样会更加不利… • 客观地说… • 我们想办法… • 我认为… •沟通视频\A-建议.MPG 71 22 、 C-- 求知概念的说话特征 • 真漂亮… • 好好玩… . • 真烦人… • 我爱怎么做就怎么做 • 你可管不着… • 为什么她工资高 , 而我就这么点 . • 沟通视频\C心理.MPG 72 案例：说话识别 PAC 李芳 : 老公 , 今天是周末 , 我想请你去广州看一套房 , 三 房一厅 , 好漂亮噢 ! 请分析李芳的 P A C 刘民 : P: 有什么好看的 , 我们又买不起 . A: 三房一厅有多大面积 ? 我们现在就去 ! C : 亲爱的 , 是吗 ? 真是太好了 ! 73 P 因素的说话结果 刘民 : P: 有什么好看的 , 我们又买不起 . 李芳 : 不去就算了 , 真讨厌 ! 沟通中断 ! 74 A 因素的说话结果 刘民 : 去! 李芳 : A: 三房一厅有多大面积 ? 我们现在就 我查过资料了 , 三房一厅有 118M 现在付首期 , 可打 9.5 折 . 刘民 : 你的意见是… 沟通持续 ! 75 2 C 因素的说话结果 刘民 : C : 亲爱的 , 是吗 ? 真是太好 了! 李芳 : ……. 76 24 、思考题：该怎么跟上司说 上午你在上班，副总气冲冲地走进来对你抱怨到： “怎么昨晚加班还没有软件测试，你们怎么搞 的？” 小组讨论：用 P 、 A 、 C 因素如何回答？ 77 PAC 心理分析参考答案 A P A P 78 C C 练习与角色扮演 MTP视频\PAC识别练习.MPG A 情境： B 情境： 甲 P P C A 乙 P P C A 甲 A P P C 乙 A A P C 79 25 、 PAC 因素分析与应用 P 主导， A 、 C 少 A P A 主导， P 、 C 少 P C 主导， P 、 A 少 P C A A 80 C C 第四部分 领导篇— 80 、 90 后员工的辅导与激励技巧 81 1 、部属培育的三种方式 OFF- JT 培训是现场培育的补充 (Off-the-job Training 即“离岗培训” ) ； S.D 部属培育 的关键架构 能力开发的根本保证 SD （ Self Development 即“自我培训”） O.J.T 现场 OJT 是培育部属的基础 On-the-Job Training 的缩写，一般译为“在职培训”或“在岗培训”， 82 2 、 80 、 90 后员工的职业生涯规划 培训与发展 上一级资格 标准 副总 牵引 涯 生 评价推动 经理 资深工程师 高级工程师 工程师 职员 技术员 83 总经理 3 、 80 、 90 后员工能力提升培育的十大策略 1 、策略一：给予课题、赋予头衔 2 、策略二：制定【 OJT 指导手册】，实施培训 3 、策略三：工作指派与轮岗 4 、策略四：善用会议和公司活动 5 、策略五：成功的读书会 6 、策略六：活用个人面谈 7 、策略七：参与部门会议和主动分担主管工作 8 、策略八：参观同行与启发 9 、策略九：让部属担任讲师，在部门内部授课 10 、策略十：沙盘推演法 案例分享：日本 TDK 集团的成功的读书会 84 4 、因人而异的 80 、 90 后员工 OJT 辅导 技巧 80 、 90 后员工的类型 行 为 欠缺项目 知 技 态 识 能 度 负担 型 稍不注意就偷懒，经常犯 错，跟他说明也听不懂 N × × × 评论 家型 平常满口大道理，但真的 要他做时却又不行。 N O × × 舍不 得发 挥型 只要肯好好做，有能力做 得更好，但就是不肯积极 的做。 N O O × 唐吉 柯德 型 积极热心，但常糊里糊涂， 无法安心交代他一个人 N 独立完成任务。 × × O 85 辅导技巧 5 、因人而异的 80 、 90 后员工 OJT 辅导技巧 欠缺项目 部属的类型 行 为 知 技 态 识 能 度 守旧 型 只懒惰地做些既定的工作， 不想多做其它工作，甚至连 学习新东西的意愿也没有。 N × O × 不合 群型 个性非常独立和自我，喜欢 搞英雄主义，经常失败，却不 承认自己有问题。 N O × × 老实 型 点点滴滴慢慢的做，做得很 认真，但视野狭小，遇到新情 况即无法处理。 N × O O 坚定 前进 型 长于艰深理论和困难实务， 透过自己的创意尽心竭力地 前进。 Y O O O 86 辅导技巧 6 、人性的探讨 道格拉斯 · 麦格雷戈 (Douglas McGregor) ，提出了有关人性的两 种载然不同的观点 ： 即： X 理论和 Y 理论 X 理论 A 、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避 工作。 B 、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 C 、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 Y 理论 A 、员工视工作如休息、娱乐一般自然。 B 、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进 行自我指导和自我控制，以完成任务。 C 、一般而言，每个人不仅能够承担责任， 而且会主动寻求承担责任。 87 7 、 80 、 90 后员工的激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 88 行为 需求 满足 8 、 80 、 90 后员工的激励系统 1 、责任系统（员工要知道他们需要干什么） 2 、业绩数据系统（好的行为是什么） 3 、反馈系统（他们干得怎么样） 4 、认可系统（他们能从好的业绩中得到什么） 89 9 、工作情境中的三种重要的需要 麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三 种重要的动机或需要： 1 、成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2 、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3 、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 90 10 、人的动机 (Motivation) 马斯洛 ( Maslow ) ： 由需要产生 。 亚伯拉罕．马斯洛 (Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 美国社会心理学家 自我 实现需要 尊重需要 社 会 需 要 安 生 全 需 理 要 91 需 要 思考题：激励认知测验 1.80 、 90 后员工可以很容易地直接激励，他就去工作了？ 2. 给 80 、 90 后员工增加工作量，她会认为工作有挑战性？ 3. 个别 80 、 90 后老员工根本就无法激励？ 4. 金钱最能激励 80 、 90 后员工的工作积极性？ 5. 向 80 、 90 后员工公开公司业绩，可以使他们受到激励？ 6. 让 80 、 90 后员工参与公司的决策，可以激励她们？ 7. 通常物资激励优于精神激励，公开激励优于私下激励？ 8. 竞争可以激励 80 、 90 后员工？ 9. 肯定 80 、 90 后员工的小小进步，可以激励她们？ 10. 如果没有激励文化， 80 、 90 后员工就很难留住？ 92 11 、双因素理论 激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素 维持因素 激励因素 防止员工产生不满情绪， 但不能带来激励 激励员工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 93 12 、期望理论 M = V×E M—— 激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部 潜力的强度。 V—— 效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大 小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围 在 -100% 或 +100% 之间。 E—— 期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某 一成果的可能性的大小，以概率表示。 D:\教材\MTP视频\激励－期望.MPG 94 13 、公平理论 Oa OP OP OH 或 IP Ia IP IH 对自己报酬的感觉 对别人所获报酬的感觉 对自己所作投入的感觉 对别人所作投入的感觉 OP—— 对自己报酬的感觉 Ia—— 对别人所作投入的感觉 Oa—— 对别人所获报酬的感觉 OH—— 对自己过去报酬的感觉 IP—— 对自己所作投入的感觉 IH—— 对自己过去投入的感觉 95 14 、强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现； 当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 （海豚表演，员工的潜力激励） 原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。 96 15 、归因理论 归因：是指人们对他人或者自己的所作所为进行分 析，指出其性质或推论其原因的过程。 归因方式对情感反应的影响 结果 成功 失败 归因方式 内部 外部 内部 外部 情感反映 自豪、 满意 感激、 庆幸 自责、 内疚 生气、 愤怒 97 16 、挫折理论 • 挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体 在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍 或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生 的情绪状态。 • 挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时 的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施 将消极性行为转化为积极性、建设性行为。 98 17 、人本管理的理论基础总结 · 过程型激励理论 行为改造型激励理论 需要层次理论(马斯洛理论) ERG理论(奥尔德弗理论) 双因素理论(赫兹伯格理论) 成就需要理论(麦克利兰理论) 期望理论(维克多弗罗姆理论) 动机激励水平 效价(奖励重视程度) 期望值(可能性) 归因理论 公平理论 强化理论 挫折理论 99 18 、思考题 HR 活动 员工加薪 用到什么理论 公平理论 举例说明 小李加 300 元，心里非常高兴， 后来他听说小王加了 500 元之后 心里感到不公平， 批评部属 培训部属 绩效考核 薪资待遇 晋升 绩优奖励 降职 公开竞聘 100 处理方法 以绩效和工作表 现为依据，说服 小李。 19 、 12 种精神激励的技巧 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 赞美激励 ( 唐骏终身成就奖 ) 参与激励 兴趣激励 内在激励 一分钟激励 晋升激励 经理人的一分钟激励 F:\ 激励视频案例 \ 成功的一分钟激励 .MPG 海尔的员工激励 MTP 视频 \ 海尔砸冰箱 .MPG 101 巧 １、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２、花些时间倾听员工的心声。 ３、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 5 、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 6 、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 7 、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成 个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 8 、庆祝成功 -- 无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励 大会或相关活动。 102 21 、赞美与责备并用法 • 汉堡责备法 肯定过去 + 责备现在 + 期待未来 肯定过去 责备现在 期待未来 注意 : 可以否定他的事，不要否定他的人 103 22 、五种错误的激励方式 • 平均主义 搞平均激励 .MPG • 公正主义 搞公正激励 .MPG • 激励不及时 • 激励不具体 • 从来不用负激励 • 负激励错误 MTP 视频 \ 不当的批评 .MPG 104 23 、如何成为 80 、 90 后员工认同的 上司 • • 为何劳模失去光彩，明星成为偶像 • 80 、 90 后员工心目中理想上司的要素： 公平、信任、负责感、开放心态、上进、有爱心 • 修炼 3Q 与塑造你对员工的影响力 • IQ( 智商 ) 的修炼——接受新知识 • EQ( 情商 ) 的修炼——以情感融合 • AQ( 逆境商 ) 修炼——接受逆反心 105 24 、如何留住 80 、 90 后员工 1 、留人策略一：建立防御性关怀员工机制 --- 案例：世界 500 强 TDK 公司的防御性的关怀员工机制 2 、留人策略二：建立直属主管与部属师徒裙带关系 --- 案例：宁波金田铜业集团的主管与部属师徒裙带关系机制介绍 3 、留人策略三：引进校企合作培育制度 --- 案例：引进校企合作，实施学历培育制度，留住员工效果显著 4 、留人策略四：向标杆企业学习 --- 案例：富士康【 1-3-8 工程】的留人机制，增强员工的稳定性。 5 、留人策略五：建立有激励作用的利益分配机制 --- 案例：学习世界 500 强美泰有激励效果的利益分配机制 106 25 、其他留住 80 、 90 后员工的方法 12 、留人其他方法介绍 1. 没有规矩不成方圆 -- 制度留人 2. 工作着是快乐的 -- 事业留人 3. 家的感觉真好 -- 企业文化留人 4. 得人心者得天下 -- 感情留人 5. 有钱用在刀刃上 -- 福利留人 6. 如何带一个绩效卓越的团队 107 思考题《如何留住技术人才》 邓勇是 85 年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本 应该给他晋升主任的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个 人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。主任张华入职刚 1 年，由于 上级昨天一直在等待软件测试结果，今天早上一来上班他分配邓勇做软件测 试并尽快出报告。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓 勇说：“如果你今天下班前交不出测试报告，你就应该对你的后果负全部责 任。” 邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去测试，我今天就是不 交报告，你想怎么样？我们部门有 5 人，你为何偏偏找我做？我明天就辞职 不干了，说完把门一关就走出了办公室” 张经理为此事伤透了脑筋，自己该 怎么办呢？ 小组研讨： 1 ）张经理的命令为何失败了？ 2 ）如何才能搞好上下级之间的关系？ 108 26 、领导 80 － 90 后的成功依赖于 从目标上引领 从心理上辅导 从机制上保证 从利益上调节 从文化上熏陶 109
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公司年终奖分配方案 -最全
2022 年公司年终奖分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着激励员工的工 作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照贡献优先、兼顾公平的原则进行奖金分 配。 二、适用范围 销售转正人员； 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一年级以上的 员工从一月份开始计算； （三）人力资源部统一核算，提交总经理审批； （四）年终奖分均分二次发放，春节前 1 次，次年 4 月底一次； 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：全年绩效考核均值数据、岗位及司龄等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数 (M)*销售目标完成系数(K1)*岗位对应系数(K2)*入司时间系数 （K3） （三）年终奖涉及项目与数据对应关系： 1、年终奖金核算主要涉及的参数包括： M：奖金基数 K1：员工绩效考核系数 K2：岗位系数 K3：员工入司时间系数 2、奖金基数 M 奖金基数=员工月均固定工资 x 项目业绩达成系数，其中项目业绩系数需要由人力资源 部根据企业目标完成情况进行确定。 例如：全年项目业绩指标为 1000 万元，全年实际完成 1000 万元，那么， 业绩系数=1000/1000=1 3、销售目标完成系数 K1 该参数由个人全年度销售指标（管理者为团队指标）完成率所决定，其数据由人力资源 部提供，按如下比例划分： 销售完成率 95 %≤X100 % 90 %≤X95% 85 %≤X90% 80 %≤X85% 75 %≤X80% X75% 0.8 0.6 0.4 0.2 0.1 0 销售完成率 X≥200% 170 %≤X200% 130 %≤X170% 120 %≤X130% 110 %≤X120% 100 %≤X110 % 考核系数 3 2 1.5 1.3 1.2 1 考核系数 4、岗位系数 K2 该参数是由员工职级所决定的，其数据由人力资源部提供，具体如下： 职级 系数 主管/经理 1.2 普通员工 1 5、员工入司时间系数 K3 该参数主要针对当年新进或产假或工伤员工的奖金发放系数，其数据由人力资源部提 供。 该数据计算方法为 K3=（12-转正月份/产假月份/医疗期）/12，老员工系数为 1 例如：某明员工 4 月份转正职，那么，该员工 K3 系数=（12-4）/12=2/3。 例如：一名职员，职级为普通员工，入司 2 年，平均月固定工资为 1 万元，个人业绩 完成为 109%，那么该名员工的年终奖金为： 6、特殊情况说明 在当年度年终考核奖金发放前有下列情形之一者，不予发放年终奖金 （1）中体离职者； （2）事假一年内累计超 20（含）天者或病假累计 30 天（含）； （3）当年度受到过公司记大过处分者； （4）当年员工人均产出小于 30 万以下，主管则团队月人均产出小于 30 万以下； 7、中途晋升的按照实际情况折算 五、考核分工 1、绩效专员将各被考核人员的考勤、绩效目标及完成相关信息在农历春节休假前 20 日给人事经理； 2、人事经理负责统一核算，并提报总经理审批。 3、财务员根据奖金名单负责分批发放。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、本着年终奖金发放透明和人性化，如员工对年终奖金存有异议，可于发放之日起三 个工作日内向人力资源部申诉； 2、员工在三个工作日内如无任何异议，则视同默认。 七、本办法解释权归公司所有，下发之日开始生效。
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【管理人员】年终奖金管理办法
管理人员奖金管理办法 一、参加奖金评比人员的范围 1、在公司现岗位工作并符合评奖范围的管理人员（包括一般岗位财务人员和采购员） 。 2、管理人员的层级划分： 第一层级：监事会主席、副总经理、综合部经理、服务区主任、车队队长、财务总监、审计 总监、人力资源部经理。 第二层级：董事长助理（特别助理）、财务副总监、高级职员、服务区（常务）副主任、 储运部经理、工程部经理、采购部（副）经理、油品采购部（副）经理、销售部经理、人力资 源部副经理、财务部经理、加油站长、餐厅经理、业务部经理、直属加油站站长、财务审计经理、 车队副队长、汽修汽配经理。 第三层级：财务部副经理、商超经理、直属加油站（副）站长、业务部副经理、中级职员、 董事长秘书（中级）、服务区主任助理（中级）、车队秘书（中级）、后勤保安经理、加油站 跟班站长、餐厅跟班经理、储运部副经理、人力资源部专员。 第四层级：服务区主任助理（初级）、董事长秘书（初级）、初级职员、一线经营部门 的班长、业务部内勤、销售部内勤、采购内勤、车队秘书（初级）、总部卸油班长。 第五层级：高级会计、保安队长、车队押运班长、车队修理班班长、小车班班长、服务区 后勤班长。 第六层级：采购员、询价员、中（初）级会计（含出纳员）。 二、总分计算百分比 按照个人在公司任职的层级计算得分百分比。如在同一职务任职不满 12 个月的，需将 总分平均到每个月，按照在职的月数计算总分百分比，在一个月之内变更职务者，以 15 日 具体工作岗位为准，五层级总分计算百分比分述如下： 第一层级总分计算百分比：100%； 第二层级总分计算百分比：90%； 第三层级总分计算百分比：70%； 第四层级总分计算百分比：55% 第五层级总分计算百分比：40%； 第六层级总分计算百分比：30%； 三、奖金评比内容 1、经济指标分（满分 40 分） （1）、按年累计完成的销售额分：大部门和小部门。 大部门：年累计销售额在 400 万以上的，起分点为：30 分。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 小部门：年累计销售额在 300 万以下的，起分点为：25 分。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 （2）、服务区负责人（主任、副主任）及非经营部门负责人的起分点：服务区各部门 的平均值，每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。（注： 陶家汽修配件部不参与服务区年销售额累计，实行单独测算的标准。） （3）、总部各岗位人员的起分点：两个服务区及直属加油站各部 门的平均值。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 2、管理指标分（满分 30 分） （1）、管理事件：分一般管理事件和重大管理事件。 一般管理事件：直接责任人（管理人员或员工）扣 3 分/次；直接管理责任人（班长或 经理）扣 2 分/次；间接管理责任人按所辖部门数计算，一般事件或投诉每次扣 1 分。所辖 部门数，陶家按 6 个部门计算，靠山按 5 个部门计算，总部人员按 14 个部门计算。 重大管理事件: 直接责任人（管理人员或员工）扣 6 分/次；直接管理责任人（班长或 经理）扣 4 分/次；间接管理责任人按一般事件扣分办法加倍。 （2）、待岗：扣 10 分/次。 （3）、主被罚失衡，每失衡一次，扣 2 分，管理指标分数扣完为止。 说明：既是管理人员又是责任人的，扣分标准就高不就低。 3、测评分（满分 20 分） 测评分：分为优（20 分）、良（15 分）、一般（10 分）、较差（5）四个档次。各层级按 民主测评得分排序，按 1：1：1：1 的比例分出四档得分，财务自行打分，具体见人力资源 部测评通知。 4、人员培养情况（10 分） 人才培养情况打分，占 10%，满分 10 分，一年内（从年初一月份算起），所管理部门 或分管工作，所提拔晋升人员至年末止未被降职或离职均予以加分。 标准如下：培养提拔任职或储备跟班级管理干部（中层副职）、初级职员层级，培养 提拔任职或储备中层正职、中级职员层级，培养提拔任职或储备副主任、高级职员层级，高 管正职（第一层级）层级，四层级分别加分，任职各经营部门的或班组的一人次 /层级加 1 分，任职监事会、综合部、主任助理、集团各单位各部门内勤的一人次/层级加 0.5 分。 5、附加分：年出勤率分（满分 10 分） 年累计，少休 1 天加 0.5 分，满分 10 分为上限值；多休 1 天扣 1 分，-10 分为下限值。 6、附加分：董事长特别加分（满分 0-30 分） 董事长为技术过硬、对公司有特殊贡献的员工加 0—30 分，以表彰个别有特殊贡献的管 理者或员工。 四、奖金末位淘汰办法 1、末位淘汰： 各层级按照分数由高至低，共分为四个等级，前 20%为第一等级，次 30%为第二等级， 下 30%为第三等级，其余 20%为淘汰对象。 2、金额分配百分比： 各层级第一等级人员发放金额为 100%；第二等级人员发放金额为 80%；第三等级人员 发放金额为 60%。 说明：计算百分比按照四舍五入的方法取整数。 （五）、具体说明 1、在公司工作（含试用期）不足三个月者，不参加奖金评比，统计截止日期为 2016 年 12 月 31 日。 2、所有管理人员工作（含试用期）三个月以上不足一年的按月计算，不满月的不予以 计算；中途离职人员工作时间不累计。 3、调换岗位评定时间：按新岗位、原岗位分岗位进行评定。 4、个人奖金数额，按可分配奖金数额除以所有人员得分，按各自得分进行计算后分配。 5、试用期，计算工作时限有效，但不予发放奖金。 年 XXXX 集团有限公司 月 日
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年终奖个税计算表
年终奖个税计算表（单独计算） 单位名称：XXXX公司 负责人：XXX 序号 姓名 部门 岗位 税前年终奖 月均分摊 1 张三 销售部 销售主管 800000 66666.67 2 李四 行政部 行政主管 300000 25000.00 3 王五 销售部 销售经理 30000 2500.00 4 赵六 0.00 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 备注：表格公式已经全部写好，只需要写入G5列之前的数据，后面数据自动生成；为使表格更简洁美观，全表自 可点击修改，如若需要修改，请点击审阅选项卡下面的撤销工作表保护即可修改。为保证表格可以正常使用，不 算表（单独计算） 负责人：XXX 单位：元 年终奖税率 速算扣除 年终奖个税 税后年终奖 0.35 7160.00 272840.00 527160.00 0.20 1410.00 58590.00 241410.00 0.03 0.00 900.00 29100.00 0.03 0.00 0.00 生成；为使表格更简洁美观，全表自动隐藏0值、错误值；公式部分默认锁定不 修改。为保证表格可以正常使用，不建议修改公式部分。
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华为的员工激励制度
华为的员工激励制度 前言............................................................1 1 华为技术有限公司简介...........................................1 2 员工激励理论分析...............................................1 激励的含义...................................................1 激励的作用...................................................1 传统激励理论对华为的局限性...................................2 3 华为的激励机制.................................................2 文化激励.....................................................2 物质激励.....................................................2 精神激励.....................................................3 其他激励方式.................................................3 4 华为员工激励的效果与不足.......................................4 激励效果.....................................................4 不足之处.....................................................4 小结.............................................................4 浅析华为员工激励机制 之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工 激励 人力资源管理 华为 引 言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历 史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公 司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出 该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些 启示。 1 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于 1987 年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万 元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达 2400 亿元的超级公司。截 至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 名的电信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案 已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 2 员工激励理论分析 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需 要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说， 就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： ①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力，促进员工充分发 挥自己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。 传统激励理论对华为的局限性 同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传 统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先， 传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员 工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传 统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了员工努力程度与个 人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。最后，传统的激励制度 难以量化，管理者很难对其具体进行的实施。 3 华为的员工激励机制 文化激励 企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗， 实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华 为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集 体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为 的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为 华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱 颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。 物质激励 (1)高薪激励 华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得 大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进 一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多 数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而 忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是 非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是 7000-8000/月，60007000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。 (2)员工持股激励 华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办 法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华 为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极 大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运 与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。 精神激励 (1)荣誉奖 华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部， 以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可 以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多 员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了 公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖 励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的 肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。 (1)职权激励 职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为 留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些 员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司 或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的 职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精 神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有 了更强的参与感和更多的自主性。 其他激励 (1)科学的职业生涯规划 为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进， 华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有 挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们 的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派 研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励 策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。 保证员工的地位与自身的实力挂钩。 (2)完善的绩效考评制度 华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定 绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年 底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一 次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较， 与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果 与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。 (3)舒适的工作环境 在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百 草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅， 一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科 技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举 办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工 作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。 4 华为员工激励的效果与不足 (1)华为员工激励的效果 首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才，其内部的各种激励制度也大大激发 了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列 新式企业管理文化培养了华为员工团结协作，集体奋斗，坚持不懈的宝贵精神。 这些都是华为经过十多年的发展，成为中国企业的领头羊的重要因素。 (2)华为 员工激励的不足之处。 华为激烈的竞争机制为员工提供了较多的发展机会和较大的发展空间，并激 发了他们的工作热情。但另一方面，这些激励措施必然不适合每一个人员工。 比如高强度的工作负荷使得员工的精神与身体方面也产生了巨大的压力。这可 能会导致一些员工不堪重负，被迫离开华为。此外华为独特的“狼性文化”强 调现实的利益才是生存之本，但是如果没有高于利润之上的追求，就难以培养 员工高度的社会责任感。只有崇高的理想与高度的社会责任感，才可以使企业 永葆青春。 结 语 员工是企业的重要资源，通过员工激励是调动员工的工作积极性，提高企业的 效率的客观要求。通过对华为企业文化，激励制度的分析，我们明白了要建立 一个良好的，有效的激励制度，首先要建立一个具有特色的企业文化，以此正 确引导员工的整体价值观。其次，要实施多样化的激励方式，把物质、精神、 文化激励结合起来对员工进行激励。同时企业也应注重以人为本的发展战略， 关注不同员工的不同需求，与员工的身心健康，这样才能保证企业健康持续的 发展。
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华为的人才激励体系
华为的人才激励体系 华为的干部分为 3 种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行 管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面 20%的干部属 于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不 了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为 这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是 惟一的，在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作 的评价。 华为三优先三鼓励的用人方针 在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不 能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任 结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学 的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风 范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖 励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和 业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表 表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招 聘。 华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都 有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同 等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为 目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二 是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据， 不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不 能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原 则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。 在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖 风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工， 选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对 每一级干部的培养都考虑女干部的比例。 三权分立的干部选拔机制 华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀 员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作 经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工 的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干 部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员 工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。 在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度 来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、 干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任 职职位的要求与任职资格标准进行认证， 认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行 360 度 的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进 行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内 全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。 适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。 另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一 个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，决策者有否 决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评 价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即 PBC(个人绩效承诺)承诺和 末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业 务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标 准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效， 因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个 人行为考核，要综合各种要素来考虑。 干部轮岗制度 华为干部轮换有两种，一是业务轮换，如让研发人员去搞中试、生产、服务， 使他们理解什么叫商品。另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动。 任正非认为，职务变动有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，同时有利 于优秀干部快速成长。 华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自由雇佣制， 但不脱离中国的实际。 客观公正的考评 在华为公司，考评体系的建立依据以下假设： 1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲 望的。 2、 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、 工作 态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 4、 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者 的成绩。 员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的 工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考 评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期 表现上，宜粗不宜细。考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要 求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属 之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主 管的考评。 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记 分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经 营过程及华为在学习和成长 4 个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目 标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目 标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因 素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系 到每一个人的 PBC 指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方 面的平衡。 对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在 关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体 现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的 结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于 80% 的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管 PBC 完成差的最后 10%要降职 或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过 重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提 拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变 革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工 做任何事情都有章可依，有法可循
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【年终奖】公司年终奖评优方案
公司年终奖评优方案 公司年终奖是为了表彰一批一年来在工作中成绩突出的集体和职工，并分别授予 先进集体、先进个人、优秀员工而发放的。下面学习啦小编来告诉大家公司年终奖评 优方案，欢迎参阅。 公司年终奖评优方案 1 依据公司理念以及在日常工作当中我们所倡导的行为，设置 20XX 年度四个个人 奖项和一个团队奖项，具体奖项及评选标准、办法如下： 一、奖项设置： 1.最佳榜样奖 1 名; 2.最佳出勤奖 1 名; 3.最佳学习进步奖 1 名; 4.最佳协作奖 1 名; 5.最佳团队奖 1 个。 二、评选标准： 1.最佳榜样奖公司年终评优方案 a、勇于担当，遇到工作和问题不推诿; b、严格遵守公司各项规章制度; c、出色的完成本职工作，能够达到(或超出)领导要求和大家的认可; d、工作中能够承担起本岗位甚至本部门工作，工作中以身作则。 2.最佳出勤奖 a、在公司工作满 1 年; b、2011 年度期间无请假、旷工等情况; c、严格遵守工作制度，有效利用工作时间; d、工作认真负责，无利用上班时间干私事等情况。 根据考勤记录，符合“最佳出勤奖”a、b 项的有以下人员：(以下 顺序不代表排名先后) 请在以上人员中选择符合 c、d 项的“最佳出勤奖”候选人。 3.最佳学习进步奖 a、通过积极主动的学习和自我的高要求，由一开始对业务的不熟悉到现在工作的 不断深入，取得了显著的成绩; b、通过不断学习创新，个人综合能力提升明显，并且在工作岗位上起着相当重要 (关键)的作用。 4.最佳协作奖 a、在日常工作中积极主动，有效提升工作效率并避免误解; b、工作中言必行、行 必果; c、能够积极主动的协调、配合本部门及其他部门工作，创造和谐、愉悦的工作氛 围，圆满完成各项工作。 5.最佳团队奖 a、部门成员团结，沟通顺畅，工作氛围轻松、愉快; b、部门成员之间互帮互助，整体优势明显，成绩显著; c、部门各个成员有很强的配合、协调、服务意识。 三、评选办法： 第一阶段：各部门经理组织部门员工根据以上评选标准，并结合拟推荐人员(部门) 日常表现，进行选评，形成以上奖项推荐名单及推荐理由(含事例)。要求：每个奖项仅 限推荐一人(部门)，同时要求推荐人员(部门)为本部门以外的其他人员(部门)。(推荐名 单附后) 第二阶段：由人力行政部进行统计，最终获奖者在年会现场由全体 员工从候选名单中不记名投票选举产生。 以上奖项都将获得公司颁发的证书及奖品(奖品年会现场宣布)。 推荐名单 推荐部门： 推荐名单 推荐部门： 公司年终奖评优方案 2 第一条 总则 为表彰成绩突出、表现优异的员工和集体，树立榜样，争做先进，进一步激发员 工工作积极性和创造性，公司特制订本方案。 第二条 评选原则及方式 评选原则：“评优评先”的评选工作，应本着实事求是、树立典型、激励员工， 营造积极进取、锐意争先工作氛围的原则进行。 评选方式：采用绩效数据排名及推荐两种方式进行。 绩效数据排名：三地同岗位人员进行大排名，择优奖励。转岗同事，会根据转岗 前后数据，进行两次排名，取成绩更佳的名次参与评优。业务数据截取区间为 2015.3 月-2015 年 11 月。 推荐：采取部门推荐为主、个人自荐为辅相结合的办法，符合推荐条件的，候选 名额不限。 具体评选方式见下文。公司年终评优方案第三条 评选日程安排 由经理级管理人员组成评选委员会，进行评优评先工作的执行，评选方案透明公 开，所有同事均可以进行监督。 第四条 评选范围及奖项设置 该方案适用于 2015 年 12 月 1 日前登记在册的员工，但已提交辞职申请员工不在 参选的行列，最终评选奖励人数如下： 第五条 评优标准 (一)基本条件 1、工作态度：严格遵守工作制度，有效利用工作时间;工作态度积极，主 动学习，能承担额外工作任务;无任何违纪现象，并能主动要求或指导员工遵守纪 律;以协作的精神工作，主动协助上级，积极配合同事。 2、工作能力：正确理解工作内容，制定行之有效的工作计划;无需上级详细的指 示和指导;及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行;迅速、适当地处理工作的失 败及临时追加的任务。 3、工作效率：工作速度快，不耽误工作进度;工作处置得当，长期保持良好的成 绩;工作方法合理，时间的利用非常有效。 4、工作成果：工作成果达到预期目的或计划要求;工作完成质量高，差错率低;工 作总结及汇报真实、及时、准确;工作熟练程度和技能提升较快。 (二)其他条件 (三)已 确认奖项 第六条 注意事项 1、禁止出现乱报候选人名单现象，如存在作假现象，则对当事人给予处罚; 2、评 选委员会有权对所有候选人进行核查; 3、获奖人选应能够获得多数员工的认同; 4、原则上，个人奖项只能荣获一个，如同时符合多个奖项，选择一个推荐; 5、评 选过程中应注重对员工业绩数据的收集和验证; 6、评选尽量保持各管理层级间进行充分沟通，对有保密要求的事宜不能外泄; 7、所有数据统一口径，以政策研究中心数据分析岗位发送数据为准; 8、全年累计 请假超过 1 个月者不参与评选; 9、本方案最终解释权归汇中信审中心所有。 第七条 相关附件 公司年终奖评优方案 3 一、目的 为表彰先进，树立楷模，激励员工奋发上进，不断增强企业凝聚力和向心力，特 制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司全体中基层员工，高层领导不参与评选。 三、管理职责 行政人事部负责组织优秀员工和先进员工的评选、奖励等工作，并负责制订、完 善和维护评选条件和评选办法，根据评选条件组织评选本单位内部优秀员工和先进员 工，并将名单上报集团。公司年终评优方案四、评选条件 1、 公司转正员工，截至评选日，在公司工作满半年以上人员; 2、 本年度出勤率良好，病事假在十五天以内，迟到八次以下，无早退、旷工现 象; 3、 品德端正，遵纪守法，无违反国家法律法规和公司规章制度; 4、 工作认真负责、积极主动，服从整体安排，能配合完成各项工作任务，无较 大的 工作失误; 5、 热爱集体、爱岗敬业、乐于助人、与公司同事相处融洽; 6、 完全胜任本职工作，能够立足岗位不断提高工作效率，改进工作方法，较好 完成 工作任务。 五、评选方法 采取不记名方式投票，根据投票情况，依据得票数量多少的顺序，分别产生优秀 员工 1 人，先进员工 2 人。 六、表彰和奖励 对获奖人员通报表彰，同时颁发证书和奖金。 七、附则
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2022 年公司年终奖分配方案
2022 年公司年终奖分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着激励员工的工 作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照贡献优先、兼顾公平的原则进行奖金分 配。 二、适用范围 销售转正人员； 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一年级以上的 员工从一月份开始计算； （三）人力资源部统一核算，提交总经理审批； （四）年终奖分均分二次发放，春节前 1 次，次年 4 月底一次； 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：全年绩效考核均值数据、岗位及司龄等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数 (M)*销售目标完成系数(K1)*岗位对应系数(K2)*入司时间系数 （K3） （三）年终奖涉及项目与数据对应关系： 1、年终奖金核算主要涉及的参数包括： M：奖金基数 K1：员工绩效考核系数 K2：岗位系数 K3：员工入司时间系数 2、奖金基数 M 奖金基数=员工月均固定工资 x 项目业绩达成系数，其中项目业绩系数需要由人力资源 部根据企业目标完成情况进行确定。 例如：全年项目业绩指标为 1000 万元，全年实际完成 1000 万元，那么， 业绩系数=1000/1000=1 3、销售目标完成系数 K1 该参数由个人全年度销售指标（管理者为团队指标）完成率所决定，其数据由人力资源 部提供，按如下比例划分： 销售完成率 95 %≤X100 % 90 %≤X95% 85 %≤X90% 80 %≤X85% 75 %≤X80% X75% 考核系数 0.8 0.6 0.4 0.2 0.1 0 销售完成率 X≥200% 170 130 120 110 100 考核系数 %≤X200% %≤X170% %≤X130% %≤X120% %≤X110 % 2 1.5 1.3 1.2 1 3 4、岗位系数 K2 该参数是由员工职级所决定的，其数据由人力资源部提供，具体如下： 职级 系数 主管/经理 1.2 普通员工 1 5、员工入司时间系数 K3 该参数主要针对当年新进或产假或工伤员工的奖金发放系数，其数据由人力资源部提 供。 该数据计算方法为 K3=（12-转正月份/产假月份/医疗期）/12，老员工系数为 1 例如：某明员工 4 月份转正职，那么，该员工 K3 系数=（12-4）/12=2/3。 例如：一名职员，职级为普通员工，入司 2 年，平均月固定工资为 1 万元，个人业绩 完成为 109%，那么该名员工的年终奖金为： 6、特殊情况说明 在当年度年终考核奖金发放前有下列情形之一者，不予发放年终奖金 （1）中体离职者； （2）事假一年内累计超 20（含）天者或病假累计 30 天（含）； （3）当年度受到过公司记大过处分者； （4）当年员工人均产出小于 30 万以下，主管则团队月人均产出小于 30 万以下； 7、中途晋升的按照实际情况折算 五、考核分工 1、绩效专员将各被考核人员的考勤、绩效目标及完成相关信息在农历春节休假前 20 日给人事经理； 2、人事经理负责统一核算，并提报总经理审批。 3、财务员根据奖金名单负责分批发放。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、本着年终奖金发放透明和人性化，如员工对年终奖金存有异议，可于发放之日起三 个工作日内向人力资源部申诉； 2、员工在三个工作日内如无任何异议，则视同默认。 七、本办法解释权归公司所有，下发之日开始生效。
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