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年终奖也可合理避税为员工做一套节税规划

年终奖也可合理避税为员工做一套节税规划

年终奖也可合理避税为员工做一套节税规划　　辞旧迎新，新的一年总会带给人们新的气象，但再也没有比年底发奖金更令人兴奋的事情了。年终奖金拿到手，除了喜悦，更多的是对自己劳动价值的肯定。在这个渴望财富的世界上，合理规划是我们要做的第一步。年终奖金也不例外。如果你真的不知道该如何好好利用它，那就快点看过来。本期，我们特别邀请了《财富岛航》的优秀理财师逄锦冰先生，一起来看看他的高见。　　先投保再还债发了奖金先要缓解压力　　结合自己一年的收支状况、家庭状况、已有保单进行一个分析，如果有保障需求，亦应及时调整，奖金就是保费的最好来源。时间上，奖金都会在年底固定发放，恰好与每年底缴纳保费时间契合。另外利用年底奖金购买保险还有两个重要的好处：首先是便于记忆，尤其是对于整天忙于工作的人们，没有详细的记住保单缴费日期很容易造成保单效用中止，统一于年底购买则会避免这种情况；除此之外这还可以养成自己在年底进行保单检视的好习惯，而充足合理的保障规划也恰恰应该每年检视。　　奖金还有一个非常重要的作用，即是利用奖金一次性金额较多的资金来进行债务和信用管理，现在的工薪阶层和大部分中产阶层在这方面有两个细节：信用卡和房贷，由于信用卡和房贷均有着较高的借款成本(尤其是信用卡取现)，因此，在综合考量的基础上，利用奖金一次性的还款应该是明智的选择，对于信用卡来说，很多朋友拥有多张信用卡，也就是说每个月都要记清楚好几个 “最后还款日”。　　对于房贷，虽然银行往往会设定门槛，也就是说提前还款可能也面临一定的违约成本，但从一般量化分析的角度看，提前还款，违约成本的金额往往会小于提前还款节省出来的利息，也就是说综合来看提前还款还是可以节省一笔支出的，同时利用奖金提前换房贷还会产生一系列长期效应，也就是说，提前还了一笔钱，会让接下来新的一年中每个月的房贷额变少，这无疑可以减轻新的一年里每月的还款压力。　　利用奖金合理避税为员工做一套节税规划　　奖金规划中最重要的一点是税务规划，即如何界定奖金和平时工资的各自多少，以最佳的比例将收入分化为每个月定期发放的工资和年底一次性发放的奖金，以便在整体收入上最大可能的减少税赋支出。　　作为企业主而言，最聪明的员工福利方案是找到一个企业本身、企业主、员工三方都皆大欢喜的方法，找到一个最少税赋的方式也是应该的。以员工福利方案作出的节税规划因人而异，但是从概况上看，有几点是必须引起我们足够重视的：非常详细的划分奖金和月工资的比例、一定程度上以实物代替奖金(可以记成本价，当然这要建立在和员工充分沟通的基础上)，在一定程度上，将奖金转化为更有税收优势的金融年金产品。　　如果真的要做一份详尽合理的节税规划，必须建立在精确数据分析的基础上，同时企业会计也必须提供精准的财务数据，虽然节税规划可能面临很多风险，比如包括法律风险、操作风险、通胀风险、流动性风险、机会成本风险等等，但我们还是认为只要我们的规划建立在合理合法并和员工充分沟通的基础上，以员工福利为依托的节税方案还是非常有价值的，尤其对于员工规模相对较大的企业，奖金发放得越多，越有必要做详细的节税规划

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公司年度KPI考核推行立项书

公司年度KPI考核推行立项书

某公司2023年KPI推行立项 1、KPI目标、绩效考核制定公司愿景/使命公司目标 KPI 目标分解各管理体系中心目标：工作计划及KPI 各部门目标：工作计划及KPI 部门执行管理目标：工作计划及KPI 部门个人目标：绩效考核、综合评估 2、KPI考核方案：管理阶层管理区分考核区间考核时间管理中心经管中心、制造中心按半年度考核一次每年1月~6月，7月~12月各部管理中心部门副理、主管按季度考核一次各部管理执行部门课长按月考核一次次月10日前完成对上月的评估成绩各部个人绩效间接职员按月考核一次次月10日前完成对上月的评估成绩次月10日评估上月成绩，每季度截止在次 3、考核权重：（X代表实际值、M代表目标值）考核管理区分目标分解 KPI绩效目标管理中心综合绩效目标 KPI绩效目标各部管理中心综合绩效目标 KPI绩效目标各部管理执行综合绩效目标各部个人绩效 4、评分标准个人绩效目标考核核心权重（%） 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 40% 2 工作效率 40% 3 上级评估 20% 系数（P）等级划分分数区间系数 A 90分~100分 1.2 B 80分~90分 1 C 70分~80分 0.8 D 60分~70分 0.6 E 60分以下 0 推行立项书绩效管理考核时间成绩评估及整理月~6月，7月~12月人力资源部成绩，每季度截止在次月15日前人力资源部前完成对上月的评估成绩人力资源部前完成对上月的评估成绩人力资源部目标绩效奖金 (G) 计算公式 G（X/M100%） G（X/M100%） G（X/M100%） G（X/M100%）备注等级区间绩效评估备注优引用计算公示升职/加薪良引用计算公示升职/加薪一般引用计算公示约谈差引用计算公示降职/降薪劣引用计算公示二次淘汰 2023年度业务部（一）【不包指标类型部门 KPI 目标业务部管理目标 NO 目标主要管理 1 业务销售目标达成率部门对市场管理、跟进力度 2 应收账款达成率货款回收的管理和业绩 3 成品库存汇总周转率、周转天数 4 订单交期准确率 5 订单、资料错误/修改/变更金额确保业务部门将客户订单需求正确传运到工厂计比率划中心、制造中心 6 客户档案完整率部门的营销管理能力和表现 8 报价和样品处理效率处理客户投诉的工作态度和工作效率及报价评估 9 客户满意度综合指数用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程度成品库存周转情况或变现速度对订单的交期追踪能力 10 部门违纪次数部门人员管理的状况，执行、协调各方面的管理程度 11 部门培训计划完成率部门业务能力提升，培训计划执行状况 12 出口货柜货物准确率对物流传输，车辆调度的管理工程部（二）【不包含指标类型 KPI 目标部门 NO 目标 1 申请立项通过率 2 项目及时完成率（计划完成率） 3 项目成功率 4 专利申请项数 5 工艺改善、效率提高率 6 作业指导书完备率 7 治具完成率研发生技主要管理研发中心产品立项质量情况项目及时完成情况生技管理目标 8 技术改进、跟踪、服务度 9 专案执行进度 10 BOM完成、资料准确率 11 产品重复试产次数比率工程 12 送样一次直通率 13 专案错误再发生数 14 EC执行及管控 15 部门培训计划达成率人力资源部（三）【不包指标类型部门 KPI 目标人力资源部目标管理 NO 目标主要管理 1 制度和流程的书面化比率管理制度流程书面化 2 工资发放（人/次数）出错率管理工资发放的准确性及工作责任 3 员工绩效考核的按时完成率绩效考核的及时达成 4 招聘计划完成率人员招聘的有效补充 5 人员编制控制率人员招聘计划 6 员工培训达成率培训计划的实施 7 员工流失率员工 8 招聘及时率特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 9 人事档案归档率已归档的人事档案/应归档的人事档案100% 10 企业文化内部认同度公司内问卷调查统计 11 劳动纠纷发生率实际处理次数/计划次数100% 12 安全事故发生次数企业安全保障的监督 13 行政后勤投诉次数员工保障及关系处理制造部（四）【不包含指标类型部门 KPI 目标制造部管理目标 NO 目标主要管理 1 生产直通率生产部门的生产水平和质量保证水平 2 生产效率生产管理对人员、设备和制程的管理效率 3 生产不良废弃率生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 4 生产不良率生产管理人员对现场管理改善的力度 5 工时达成率现场管理人员对工时综合利用的有效性 6 OQC检验合格率检验现场品质是否达到产品出厂零缺陷客户满意零投诉的目标 7 订单按时完成率（入库）生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 8 安全\质量事故发生次数对现场设备操作，安全教育的管理是否执行 9 培训计划实施达成率员工教育实施是否有效进行 10 纪律管理错误发生次数团队管理的有效性 11 5S管理点检合格率检点现场制定的是否标准化、习惯化 12 辅料成本控制总体金额不可超标采购部（五）【不包含指标类型部门 NO 目标 1 交期达成率采购部对生产制造的支持度 2 来料品质批次合格率供应商交货质量 3 平均采购周期供应商产品备货及交付的角度考核供应商资源开发的工作质量，以减低采购风险 4 采购成本下降率上季度末的入库采购价格为标准，以每月实际采购成本下降数量和当月采购总金额的比率，本指标反应对采购成本的控制程度（每季度5%） 5 供应商开发合格率部门业务管理，新供应商开发能力及成本管控 6 物料退货率供应商品质管理指标 7 采购订单出错率部门管理 KPI 目标采购部主要管理采购部 8 库存金额不可超过当月营业收入的70％ 9 材料价格差异控制和降低采购环节的成本费用 10 材料周转率加速存货周转管理 11 滞存物料控制率仓库原材滞存物料的管控 12 采购错误次数内部职责管理 13 优秀供应商比率供应商质量有效管理 14 供应商档案资料完备率供应商资料管理的完整性，确保采购目标的达成 15 培训计划达成率内部人员能力提升管理目标管理 PMC部（六）【不包含指标类型部门 KPI 目标 P M C 部管理目标 NO 目标主要管理 1 计划目标达成率/工时达成率计划合理性和执行状况 2 订单交期准确率对订单交期及时化管理能力和生产弹性管理的评估 3 物料交期（跟进）达成率物控对物料进度管理执行状况 4 物料及时供应率（委外）为满足计划达成，物料交进的及时性 5 委外盘点准确率对协力厂商物料、成品管控的能力评估 6 成品准时交付率对成品及时的达成准时性进行管理 7 交期回复准时率对部门内部计划管理的有效评估 8 条码、标签错误发生次数内部管理综合评估 9 培训计划达成率内部人员能力提升管理仓储部（七）【不包含指标类型部门 KPI 目标仓储部 NO 目标主要管理 1 存货准确率对仓库物料规范管理考核 2 盘点准确率对盘点工作的评估以及物料的管理 3 成品及时入库率成品及时入库的管理 KPI 目标仓储部目标管理 4 发料延误次数考核仓库对制造部服务水平 5 数据及时录入率数据的完整以及对数据信息的管理 6 5S管理合格率仓库的综合管理 7 发料错误发生次数含【产品保护仓管人员工作态度】品质部（八）【不包含指标类型部门 KPI 目标品质部目标管理 NO 目标主要管理 1 质量体系外审通过率公司质量体系的完备状况以及改善内容 2 出厂产品合格率对质量满足要求达成的管控评估 3 首件合格率对原材、品质基准的合格率检查 3 产品质量问题重复出现的次数综合质量管控的评估上线物料进料误判率考核进料检验的工作水平 4 出厂产品质量事故率考核质量部门工作效能 5 产品退换货率（因产品质量问题考核某一时期质量管理的水平） 6 仪器校验达成率对设备标准进行管控 7 重要客户满意度对品质管理达成的评估 8 关键员工保有率现场管理对员工关系处理 9 培训计划完成率内部人员能力提升管理年度各部门KPI 一）【不包含综合目标30%】目标或标准权重数据来源 3000万/月 10% 业务部、ERP 80% 10% 财务部、ERP 60% 10% 财务部、ERP 80% 10% 业务部 90% 5% ERP，财务部 98% 4% 业务部 98% 4% 业务部 80% 6% 业务部，品质部 2次/月 3% 人力资源部，考勤系统 90% 5% 人力资源部 1次/季度 3% 业务部、管理部）【不包含综合目标30%】目标或标准权重数据来源 10个 8% 管理部 80% 10% 研发部 70% 8% 研发部 5项 8% 管理部 5% 3% 生管部 95% 5% 文控中心、工程部 100% 3% 工程部 100% 3% 工程部、管理部 80% 5% 工程部 100% 3% 工程部 30% 3% 生管部、工程部 90% 3% 业务部、工程部 5% 2% 工程部、管理部 0次/月 3% 业务部、品质部 100% 3% 人力资源部三）【不包含综合目标30%】目标或标准权重数据来源 100% 8% 人力资源部、体系中心 80% 6% 财务部，考勤系统 100% 5% 人力资源部、财务部 90% 6% 管理部 90% 5% 管理部 100% 5% 管理部、人力资源部 70% 5% 人力资源部 70% 5% 人力资源部 100% 5% 人事课 80% 5% 管理部 95% 5% 人力资源部 95% 6% 厂务部 90% 4% 厂务部）【不包含综合目标30%】目标或标准权重数据来源 95% 10% 制造部、品质部 95% 8% 制造部、生管部 1% 8% 制造部、ERP 1% 8% 品质部 98% 6% 生管部 95% 5% 品质部 95% 5% 仓储部、生管部、交管 0起 6% 人力资源部 98% 4% 人力资源部、管理部 0起 3% 管理部、人力资源部 95% 4% 制造部、管理部、人力资源部 95% 3% 财务部）【不包含综合目标30%】目标或标准权重数据来源 99% 8% 生管部、采购部 97% 6% 品质部 98% 6% 采购部 97% 6% 财务部 99% 5% 管理体系中心 98%？？？ 5% 仓储部、财务部 100% 4% 管理部、ERP 97% 4% 仓储部、ERP 96% 4% 财务部 98% 4% 财务部 99% 4% 财务部 99% 4% ERP、管理部 97% 4% 质量体系中心 98% 3% 文控中心 99% 3% 采购部、人力资源部）【不包含综合目标30%】目标或标准权重数据来源 98% 10% PMC、交管 96% 10% 交管中心 98% 10% PMC、交管 96% 8% PMC、交管 98% 8% 财务 99% 8% 仓库、业务 98% 6% 交管中心 97% 6% 品质部 99% 4% 人力资源部）【不包含综合目标30%】目标或标准权重数据来源 97% 15% 财务部 99% 15% 财务部 98% 10% 业务、仓库 97% 10% 制造部、物控课 97% 8% 业务部 98% 6% 人力资源部 99% 6% 制造部、ERP ）【不包含综合目标30%】目标或标准权重数据来源 80% 10% 质量体系中心、品质部 99.70% 10% 品质部、业务部 98.00% 6% 品质部首件报表 1次 8% 业务部、品质部 5% 8% 制造部、ERP 95% 5% 业务部 98% 5% 业务部 95% 5% 质量体系中心、品质部 88% 5% 业务部 80% 3% 人力资源部 90% 5% 人力资源部备注当月结单金额/当月预计结单金额100% 当月回款金额/当月应收金额100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2100% 周转天数=当月天数/成品库存周转率（当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货笔数100% （订单错误/修改变更金额）/（本年度预估销售金额/12）100% 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数100% 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数100% 客户满意度调查人事考勤处罚统计表实际完成培训时间/计划培训时间100% 管理事项统计表备注立项申请通过个数季度（预期完成项目个数/当期计划项目个数）100% 季度（完成项目个数/计划项目个数）100% 每年度5项（当期标准工时平均值-上月标准工时平均值）/上月标准平均值 100% 实际作业指导书项/应备作业指导书项100% 当期完成治具数/当期应完成数100% 工程改进综合评估表当期实际达成专案数/当期计划完成专案数100% 错误资料导入次数/当期资料导入总数100% 当期重复试产总数/试产总数100% 当期达成样品总数/当期计划达成样品数100% 错误再发生次数/专案总数100（包含专案、样品数）客户投诉次数（包含影响业务发生数）实际培训工时/计划培训工时100% 备注已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流程101% 错误发放工资次数/发放的工资次数100% 错误发放的人数/发放的如说100% 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数100% 每月招聘到岗人数/计划招聘人数100% 实际人数/计划编制人数100% 按时完成的培训数量/培训计划总量100% 离职人数/平均人数100% 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 已归档的人事档案/应归档的人事档案100% 公司内问卷调查统计实际处理次数/计划次数100% 重大安全事故记录表员工关系处理记录表备注 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值100%或者生产效率＝Σ产成品核定工时÷Σ产成品投入工时×100% ERP 月不良数/投入总数100% 实际达成总工时/计划完成工时100% 当期检验合格批次/当期检验批次100% 当期按时入库批次/当期应交批次100% 安全事故记录表实际培训工时/计划培训工时100% 考勤系统处罚记录表 5S点检表，5S异常稽核统计表盘点报表备注当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产采购总数量（当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总批数（各物料采购周期（天数）总和/物料总类总数量当月采购成本下降总和/当月采购总金额100% 新供应商评估表当期退货总数/当期交纳100% 订单错误次数/当期下单总数100% ERP系统实际采购费用节省/计划采购费用100% 主营业务成本/材料平均余额100% 当期销售的生产成本/（期初库存+期末库存）/2 7天周期，滞存物料金额/滞存物料总额100% ERP改单次数统计供应商稽核考评表合格供应商管理表记其他资料实际培训工时/计划培训工时100% 备注月订单交期完成笔数/月订单应交笔数100% （月完成交付笔数-延误笔数）/月完成交付笔数100% (月应交进笔数-延误笔数）/月应交进笔数100% （生产物料及时供应数／生产物料需求总数）×100% 成品准时交付订单数／总订单数100% 实际完成培训时间/计划培训时间100% 备注（实地盘存制库存数额/永续盘存制库存数额）100% 实盘数/系统数100%（有差异时）备注本月实际校验的仪器件数/本月应校验仪器的总件数100% 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 综合考核指标考核项目考核要素能力考核指标考核评级 A B C D 3 2 1 0 3 2 1 0 协作性 1. 是否积极地学习工作上所需要的知识. 2. 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 3. 是否主动承担一些额外任务 4. 是否经常提出新的思路和合理化建议 1. 是否主动协助上级、同时做好工作 2. 是否能保持与同事良好的合作关系责任性 1. 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 2. 对上司是否有敷衍的现象 3 2 1 0 纪律性 1.是否能遵守工作规则，标准，以及其它规定 2.是否能够保守公司的秘密与技术成果 3 2 1 0 积极性态度指标考核要点知识学习力 1.是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 2.能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 3 2 1 0 理解判断力 1.能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作计划。 2.能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。 3 2 1 0 开拓创新力 1.是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。 2.能否创造性地解决工作中的问题。 3 2 1 0 2 2 1 0 3 2 1 0 协调交涉力指导统帅力 1.能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标 2.能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 3.在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦。 1.是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标 2.能否为实现目标而积极指导下属工作。 3.能否与下属保持良好的关系。直接上级评价 1.能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的沟通协调服务工作关系，正确解决工作中遇到的问题； 2.能否提供优质高效的服务。 3 2 1 0 1.能否经常与下属进行有效的沟通； 2.能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必沟通督导指导要的指导； 3.是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议。 3 2 1 0 累计得分部门经理评价总经理评价

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【激励方案】面对8090后员工管理与激励

【激励方案】面对8090后员工管理与激励

80-90 后员工的管理与激励 1 二、课程说明 • 第一部分：认知篇—对基层管理与 80 、 90 后的特征认知 • 第二部分：心态篇—如何引导 80 、 90 后的心态管理 • 第三部份：沟通篇—如何同 80 、 90 后和谐沟通和互动 • 第四部分：领导篇— 80 、 90 后员工的辅导与激励技巧 2 三、课程收益 • 让学员深入理解 80 、 90 后员工的成长环境、人格特征与多元价值观等特点； • 让学员掌握如何引导 80 、 90 后员工的心态与情绪管理的技巧，留住 80 、 90 后的脚； • 通过演讲与案例，掌握对 80 、 90 后员工的有效沟通与互动的技巧，做一名受 80 、 90 后员工认同的上司； • 转变领导风格，变管理为教练，掌握对 80 、 90 后员工的有效辅导与激励技巧，调动 80 、 90 后员工的积极性，提升管理效益。 3 第一部分认知篇—对基层管理与 80 、 90 后的特征认知 4 破冰：从【西游记】人物分析谈企业管理 5 使命、目标、过程、结果唐太宗（结果）孙悟空使命唐僧观音（过程）猪八戒沙僧授权警告教导控制激励授权 6 1 、管理的意义 • 有效运用组织內的各项资源，以达成企业的目标 . • 目标： • 资源： • 有效： • 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。 7 对管理的理解部属结果度建立制围界定范主管指令 8 2 、自然人与职务人的区别上司同事管理者其他主管客戶 / 供应商公司外人员其他培训部属指导计划组织 ( 一 ) 信息沟通角色（二）人际关系角色研发（三）决策者角色 9 3 、经理人的职责定位组织好部属管理好自己角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理计划在职辅导管理解决问题授权年终绩效评估 10 人员管理团队管理激励建立有效的工作网络指导员工职业生涯规划 4 、人的行动原理 3 、人的行动原理第一是感情第二是要了解尊重个别差异第三是组织能力，并不是个人能力之和第四是人会改变第五是人因时间、空间的改变而会改变第六是不要有定性的观念「这个人是这样…，所以就是这样的想法」 11 80 － 90 后的人生道路价值观运态度人生行动结果 80 － 90 后的人生道路如何走？ 12 命 5 、 80 － 90 后工作中的十大危机找不到职业定位的危机机价值观不正确的危机没有目标的危态度不坚定的危机 13 6 、 80 、 90 后的职场宣言 80 、 90 后的职场宣言： • 我们处在一个强竞争、快节奏、多变化的时代。。。。 • 我们需要一份好工作。。。 • 我们需要很多很多的钱。。。。 • 我们需要自由的个人空间。。。 • 我们需要你的理解。。。 • 14 思考题 1 、 80-90 后是否真的与你我不同？ 2 、 80-90 后的特点给我们带来的挑战是什么？ 3 、他们追求的是什么？ 4 、为什么 80-90 后的员工不好管理？ 15 7 、 80 、 90 后员工引发的管理挑战 • 自以为是、跳槽率高、缺乏责任心、眼高手低、工作态度两极化 • 员工流失严重 • 团队管理难度增加 • 情绪与态度的管理需求增大 • 物本管理、人本管理遭遇尴尬 • 非常个性化，不喜欢加班 • 崇尚自由，不喜欢听命令 • 不能忍受任何委屈和遭受任何挫折 16 8 、 80 、 90 后员工管理的误区 • 试图控制和改变 80 、 90 后 • 坚持过往的成功管理经验 • 过分依赖制度的作用 • 过分依赖技能教育与“激励”的作用 17 9 、 80 、 90 人的成长环境成长环境家庭环境学校环境社会环境工作环境面对的人物形成的心理特征父母、长辈单身，个性独立，自我，经受不起挫折生活环境安逸，受到宠爱和关怀。自由自在，但沟通有代沟。老师、同学同学之间能互相关心，但会受到相互的影响，成绩好坏悬殊，家庭贫富悬殊，让他们有攀比心理、自卑或者自负。形形色色的人信息社会，多元化的吸收知识，让他们难以找到自己的人生价值观和方向。经济社会，使他们崇拜金钱，一切向【钱】看工作环境有约束，有压力，有挫折，让他们感觉非常不自在。渴望轻松的工作，渴望高收入，渴望实现理想，却又遭受现实的创伤。有一种孤独和几分无赖。主管、同事 18 10 、三个年龄段与三类不同群体差别年代特征分析 60 60 年代的员工是“头低头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导力，讲理想、讲责任、讲激情； 70 70 年代的员工是“背靠背”，他们是现在社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感； 80 “80 后”的一代则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现； 90 90 后”的一代则是“心贴心” 用 QQ 沟通感情和世界。不能专注于工作，以为只有通过不断跳槽才能实现自我价值。９０后接触新事物的能力更强，勇于发出自己认为是正确的声音，张扬个性、追求自由。叛逆。 22/12/24 19 19 11 、 80 、 90 后员工的行为表现崇尚自由，快乐，平等 ( 有选择地接受西方文化 ) 讲究情调，品位，审美水平较高 ( 有城市特征 ) 自我中心，行为果敢 ( 独生子女特性 ) 藐视权威和领袖爱好交友，不以外表判断人不关心历史和政治情绪化 22/12/24 20 20 12 、 80 、 90 后员工的行为表现追逐时尚，理智消费 ( 重视风格 ) 以兴趣爱好选择职业 ( 喜欢就好 ) 挣的钱与花的钱有较大差距独立性差，依赖家庭和朋友 ( 独生子女通病 ) 说话直爽，无禁忌 ( 但说到不一定做到啊 !) 无忧患意识，自我保护能力弱厌恶一切形式上的东西 ( 开会，典礼，作业，汇报 ) 22/12/24 21 21 13 、 80 、 90 后员工的行为表现追究自然朴素的生活状态 ( 自己却被现代化电器包围着 ) 乐于尝试，挑战自我 ( 极限运动的先锋 ) 关注一切媒体舆论 ( 报刊，杂志，电视，网络…… ) 通吃物质和精神快餐 ( 漫画，杂志，网络 ; 肯德基，麦当劳…… ) 心理压力过重 ( 拒绝长大 ) 爱动物甚于爱人，爱电脑甚于爱书 22/12/24 22 22 14 、 80 、 90 后员工的行为表现一度迷恋某种事物 ( 因此多才多艺的不少 ) 收藏喜爱的物品 ( 有成就感嘛 !) 饮食，睡眠无规律 ( 习惯了呀 ) 乐于欠债 ( 贷款自己还 ) 总觉得缺钱 ( 你满足了吗？） 22/12/24 23 23 15 、 80 、 90 后员工的十二大心理特征             充满自信但较为脆弱；富有理想但不甘平庸；重视维权但时常受限；消费自主但习惯攀比；渴望同伴友谊但矛盾较多；喜欢学习但负担较重；亲子关系好但沟通不易；熟人面前说个不停，生人面前一言不发；永远觉得别人不可能了解自己；晚上效率级高；彩铃两周换一次；迷恋 QQ ；路过有镜面反射的地方一定会关注一下自己的容貌 24 16 、 80 、 90 后员工的价值观 • 从职业价值观： 80 后和 90 后大学生大都将东南沿海城市作为择业首选地，而且都倾向于工作相对稳定、更有保障性的企事业单位。希望工资高，做管理岗位。自己的贡献与收入往往不成比例，即期望【付出少，回报多】。 • 婚恋价值观：早熟，不求天长地久，只求曾经拥有； • 消费价值观：讲究品牌，超前消费，向父母要钱； • 人生价值观：有理想，有抱负。但缺乏具体和务实的却总是行动。【我是一只小小鸟，想飞飞不高。。。 25 17 、奖惩分析法奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。奖励因子：惩罚因子：奖惩分析法操作步骤： 1 、明确你的价值导向或目的 2 、将【奖励因子】列举在冰山上面 3 、将【惩罚因子】列举在冰山下面 4 、基于重要性、价值性进行排序； 5 、惩罚因子需要长时间的投入； 6 、几个惩罚因子可以同时进行。 26 奖惩分析法案例—移动通信奖励因子惩罚因子价格品牌新业务促销活动网络信号计费服务渠道服务人员的素质 27 奖惩分析法重要度排序项目重整（ 8 ）品牌（ 8 ）品牌（ 7 ）新业务（ 6 ）促销活动（ 5 ）价格（ 7 ）新业务（ 6 ）促销活动（ 5 ）价格（ 4 ）服务人员的素质（ 1 ）网络信号（ 2 ）计费（ 3 ）服务渠道（ 4 ）服务人员的素质（ 3 ）服务渠道（ 2 ）计费（ 1 ）网络信号 28 18 、奖惩分析法练习思考题：请列出 80 － 90 后在工作中获得成功的奖励因子和惩罚因子，并说说如何才能成功？奖励因子惩罚因子 29 19 、案例分析：不合群的陈军 • 陈军， 84 年出生，计算机软件设计毕业。在某企业从事软件开发工作，是公司的核心技术人员。平时沉默寡言，和所有同事都很少交流，每天都迟到晚走，对上司态度冷漠，每次接受工作任务都要和上司发生冲突，被上司称为“最难管理的员工。”但因为其技术特长，企业又舍不得辞退。小组讨论： ●根据他的行为，如何分析他的性格； ●应如何合理评价他的人际关系，尤其是和上司的关系？ ●对于这样不合群的员工，企业应如何抉择？ ●讨论时间 15 分钟 ●各组选一名代表分享，时间 5 分钟 30 第二部分心态篇—— 80 、 90 后员工的态度管理 31 1 、职业生涯规划美国。沃特恩年龄阶段 0 －－ 7 岁 7 －－ 14 岁 14 －－ 21 岁 21 －－ 28 岁 28 －－ 35 岁主要特征生涯规划的十阶段幻想想象青春期，人生观形成发现和把握人生机遇证实和强化已发现的机会，形成核心竞争力 35 －－ 42 岁 42 －－ 49 岁第二青春期，按内心召唤重新调整方向 49 －－ 56 岁 56 －－ 63 岁与自己的衰老搏斗思想成熟 63 －－ 70 岁第二童年期，有意识地接受、引向新的更高起点狂躁抑郁 32 2 、企业与员工之间的关系有三种观念 1 、企业员工为企业的发展服务 2 、企业员工与企业共同发展 3 、企业为员工的发展服务你的观点主张哪一种？ 33 3 、内职业生涯和外职业生涯外职业生涯内职业生涯 34 思考题内职业生涯和外职业生涯有什么相互关系？ 35 4 、内职业生涯和外职业生涯的关系 •环境对内、外职业生涯的影响很大 •外职业生涯的发展促进内职业生涯的发展 •内职业生涯的发展是外职业生涯的前提，它带动外职业生涯发展 •外职业生涯比内职业生涯： A 、超前恰当的时候－－有动力 B 、超前较多的时候－－有压力 C 、超前太多的时候－－有毁灭力如：开车： BYD 车－－别克君威－－大货车－－飞机 36 5 、员工情绪的种类惊喜快乐 (+) 正向情绪喜悦爱良好 EQ 特质 •良好內在修养 •均衡处世态度 •真诚待人 •积极热忱 •且慢发作 •缓解压力 EQ 管理技能 (-) 负面情绪 •包容 •面对逆境 •面对心情低潮怨恨悲伤愤怒恐惧 37 羞耻压力 6 、 80 、 90 后员工压力与情绪产生的原因 • 压力和情绪长生的原因：      工作方面生活方面环境方面个人感情方面人际关系方面 38 7 、员工态度的组成成份 1 ）认知成分：指个人对外界对象的心理印象。它包含有关的事实、知识和信念等。认知成分是个人知觉和判断的参考，是态度其余部分的基础。 2 ）情感成分：表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发的情绪或情感。情感成分是态度的核心。 3 ）行为倾向成分：指个人对外界的人或物所预备采取的反应或行动倾向。 • 以上三因素不一定相互协调一致。三种成分一致性越强，态度越稳定，越不易改变。 • 态度的一致性规律：员工自动会在态度之间以及态度与行为之间寻求一致性。 39 8 、练习：态度的组成成份分析与对策活动认知成分行为倾向成分（事实、知识、信念）义务加班义务加班没有钱情感成分（情绪或情感）（反应或行动倾向）员工讨厌加班逃避、找借口不加班员工迟到员工不合作经常请假管理对策 40 9 、态度的特点 (1) (2) (3) (4) 对象性：指任何一种态度都有其相应的特定对象社会性：指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会内隐性：指态度只是行为表现前的心理状态，即行为准备状态稳定性与可变性：决定面对变化了的环境的忍耐性高低；预示个体的行为反应模式的规律性。 (5) 价值性：人们对于某个事物的态度取决于该事物对人们的意义大小。价值相符则形成正面态度。 (6) 调整性：在社会奖惩或榜样示范作用下改变自己的态度。 (7) 态度的习惯性：决定人们的判断与选择如：导致刻板印象，晕轮效应等 41 10 、态度的形成 1 、态度是在满足个人社会性需要基础上产生当某一事物能满足个人的需要，并能缓和由需要引起的心理紧张，人们便会对态度对象形成积极的态度。反之，形成消极的态度。 2 、态度是在社会环境中形成的。与价值观一样，是从父母、教师、同辈群体那里获得。但是与价值观不同的是，它不太稳定。　 3 、态度是个人实际经验作用的结果 4 、需要的影响：凡能满足需要的对象必然产生喜好的态度，反之产生厌恶态度。 5 、知识的影响：知识形成态度，也改变态度。 6 、参照群体的影响 1) 参照群体选择的规范、态度或特征，会构成对群体成员的外在压力，使群体成员依从作出相同的选择。 2) 个人会认同于参照群体，自愿采纳群体的态度。 3) 对于同一群体有相同或相近的知识、经验，使群体中各成员的态度自然的渐趋一致。 7 、个人性格的影响 8 、其它：个人创伤经验，一朝被蛇咬，十年怕井绳 42 11 、态度的改变（ 1 ）方向的改变－－非一致性的改变新的态度代替旧的态度，反对变成赞成，喜欢变成不喜欢。（ 2 ）强度的改变－－一致性的改变态度的方向没有改变，而只是改变了态度的强度。 43 12 、影响员工态度转变的因素员工的行为 = ｆ（管理者的期望 × 对待方式）外部因素：内部因素：１、人际影响。２、企业内部的信息沟通。３、企业文化的影响。１、员工的认知。２、员工的需要。３、员工的个性心理特征。 44 13 、转变员工态度的方法 1 、弱化态度主体对态度改变的自我防御信息传达者尽可能使自己的立场向信息接受者靠拢，避免命令式的定结论，减弱其自我防御倾向。 2 、增加所提供的沟通信息的影响力 1 ）选择高威信与高吸引力的宣传者 2 ）提供生动丰富的信息 3 、信息的适当重复　重复必须有变化，单调刺激会降低注意与接受性。 4 、参照群体的引导　　如果使人们从属于一定的群体，群体的规范有参照效应，使人们倾向与群体一致。 45 14 、决定工作满意度的因素 • 个体的：人格特点、兴趣爱好、价值观念、能力 • 工作本身的：心理挑战性工作、工作本身的社会地位、工作特点与个体人格的一致 • 环境的：报酬体系、管理制度、领导风格、工作环境、同事关系 1 、挑战性的工作： 2 、公平的报酬： 3 、支持性的工作环境 4 、融洽的同事关系： 5 、个性与工作的匹配：假设让一位热衷于软件开发技术，而又不善言谈的技术人员去做公关经理。 46 15 、思考题《为什么会这样》 • 某 LCD 公司采购部的张课长对刚晋升上来的采购组长王刚说，请将这半年的 PCB 采购报告给我。说完就马上开会去了 . 王刚因为刚晋升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是安排本部门的采购职员王艳统计这半年的 PCB 采购报告 . 这之后 , 王组长忙自己的工作去了。而王艳以前从没做过 PCB 采购报告。张课长散会后看到桌上的报告，结果发现：交上来的 PCB 采购报告 , 不但漏了当面版的数据统计，而且每个月的采购降价没有细化到周，即每周的降价总金额没有用柱状图比较分析。于是将王刚斥责了一顿 . 心怀怨气的王刚于是找到王艳大吵一番 . 责怪她做事没有责任心 . 王艳感到莫大的委屈，感觉工作没意思，打算辞职不干了。小组研讨： 1 ）案例中的张课长、王刚组长、王艳各有哪些不足 ? 2 ）主管如何改变王艳的态度，把她留下来 ? 47 第三部分沟通篇—如何同 80 、 90 后和谐沟通和互动 48 态 1 、角色转换从自然人到职业人学会自律 2 、积极乐观阳光心态：每天的太阳都是新的坚持不放弃 3 、自我实现老板心态：我为自己工作自我投资：十年磨一剑 4 、团队合作团队精神 1+12 勇于奉献甘当配角 5 、价值认同个人与企业核心价值的交融在企业的舞台上舞蹈 49 2 、跟 80 、 90 后沟通的四个基本事项 • 沟通的基本前提是： • 沟通的基本问题是： • 沟通的基本原理是： • 沟通的基本要求是：真诚心态关怀主动 50 3 、沟通过程模式时间、时机、环境、背景、氛围发讯者信息编码信息渠道信息解码信息反馈 ..\..\沟通技巧（20080808）\沟通技巧视频\沟通方式不对.MPG 51 接收者 4 、编码与解码练习 • 每组：选派学员 A 和 B2 人： A 组负责编码（比划） B 组负责解码（猜）思考题：你认为影响编码（表达能力）的因素有哪些？ E:\培训小故事\你来比划我来猜（沟通游戏）.ppt 52 5 、跟 80 、 90 后的沟通循环尊重的倾听澄清你的了解提出你的观点确认对方了解你的观点沟通技巧视频\没有沟通循环.MPG 53 5 、跟 80 、 90 后的沟通要求 • 你交待别人，就要求反馈， • 别人交待你，就要问清楚！事前问清楚，事后负责任。如：买笔记本电脑的例子 54 6 、跟 80 、 90 后的沟通 8 要点 准确、明白，不要形容和描绘 尽量让 80 、 90 后部属先说 批评时对事不对人 修饰你的语言和表达口气 倾听 80 、 90 后部属的意见 征求解决的方案 利用身体语言表达认可与鼓励 让 80 、 90 后部属参与决策讨论：你在跟部属沟通时通常容易出哪些问题？ 55 7 、学会感性表达与理性表达游戏案例感性故事笑话口头语言活动图表价值观观点原理逻辑结论书面语理性 56 8 、案例：理性表达与感性表达达表理性水是万物生存离不开的资源，鱼和水的关系十分密切，鱼生活在水里，因此，鱼离不开水。鱼和水的关系感性表达里。 57 鱼说，你看不见我的泪，因为我在水里；水说，我能感觉到你的泪，因为你在我的心 9 、有效倾听技巧发问总结支持反映重复 58 思考题请参考附件【测试你的性格】： • 小组研讨： 1 、你的性格属于哪一类型？ 2 、如何跟不同性格的人沟通？性格类型沟通方式活泼型和平型力量型完美型 59 10 、 80 、 90 后员工的性格分类和平型感性优柔完美型活泼型率直力量型理性 60 11 、活泼型优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同思考题：如何跟活泼型 80 、 90 后沟通？ 61 12 、与活泼型的 80 、 90 后沟通 •对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持 •理解他们说话不会三思 •容忍离经叛道、新奇的行为 •要热情随和、潇洒大方一些 •协助他们提高形象 •细节琐事不让他们过多参与 •要懂得他们是善意的 62 13 、完美型优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议动机：进步思考题：如何跟完美型 80 、 90 后沟通？ 63 14 、与完美型的 80 、 90 后沟通 •要知道他们敏感而容易受到伤害 •提出周到有条不紊的办法 •具体实践诺言 •更细致、更精确和理智 •列出任何计划的长、短处 •务实 •不要越轨、遵循规章制度 •整洁是非常必要的 64 15 、力量型优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功思考题：如何跟力量型的 80 、 90 后沟通？ 65 16 、与力量型的 80 、 90 后沟通 •承认他们是天生的领导者 •表示支持他们的意愿和目标 •从务实的角度考虑 •坚持双向沟通 •要具有训练有素、高效率的素质 •方案分析简洁明确，便于选择 •开门见山、直切主题 •重结果与机会、不要拘泥于过程与形式 66 17 、和平型优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革动机：团结、归属感思考题：如何跟和平型的 80 、 90 后沟通？ 67 18 、与和平型的 80 、 90 后沟通 •要懂得他们需要直接的推动 •帮助他们订立目标并争取回报 •迫使他们做决定（他们决定的方式） •主动表示对他们情感的关注 •不要急于获得信任 •有异见时，从感情角度去谈 •放慢节奏、从拘礼节 •积极地听，鼓励他们说 68 19 、沟通的 P/A/C 策略 18 、沟通策略的分析运用刺激与反应是交流的基本单位 . 人际关系 : 人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始的 . 每个人的反应会受到内在因素的影响 . 当下自我的心态（分三种）： • P--- 教导概念（父母因素 Parent ） • A--- 思考概念（成人因素 Adult ） • C--- 求知概念（儿童因素 Children ） 69 20 、 P-- 教导概念的说话特征 • 我告诉你… .. • 你真笨… （评价） • 你有何了不起（藐视） • 我奉劝你… • 我爸都这么说… （教诲） • 我命令你… • 我警告你… • 我敢肯定，你不能成功… （价值判断） • ..\.沟通技巧视频\P心理.MPG 70 21 、 A-- 思考概念的说话特征 • 我觉得… • 我建议… • 这样会更加不利… • 客观地说… • 我们想办法… • 我认为… •沟通视频\A-建议.MPG 71 22 、 C-- 求知概念的说话特征 • 真漂亮… • 好好玩… . • 真烦人… • 我爱怎么做就怎么做 • 你可管不着… • 为什么她工资高 , 而我就这么点 . • 沟通视频\C心理.MPG 72 案例：说话识别 PAC 李芳 : 老公 , 今天是周末 , 我想请你去广州看一套房 , 三房一厅 , 好漂亮噢 ! 请分析李芳的 P A C 刘民 : P: 有什么好看的 , 我们又买不起 . A: 三房一厅有多大面积 ? 我们现在就去 ! C : 亲爱的 , 是吗 ? 真是太好了 ! 73 P 因素的说话结果刘民 : P: 有什么好看的 , 我们又买不起 . 李芳 : 不去就算了 , 真讨厌 ! 沟通中断 ! 74 A 因素的说话结果刘民 : 去! 李芳 : A: 三房一厅有多大面积 ? 我们现在就我查过资料了 , 三房一厅有 118M 现在付首期 , 可打 9.5 折 . 刘民 : 你的意见是… 沟通持续 ! 75 2 C 因素的说话结果刘民 : C : 亲爱的 , 是吗 ? 真是太好了! 李芳 : ……. 76 24 、思考题：该怎么跟上司说上午你在上班，副总气冲冲地走进来对你抱怨到： “怎么昨晚加班还没有软件测试，你们怎么搞的？” 小组讨论：用 P 、 A 、 C 因素如何回答？ 77 PAC 心理分析参考答案 A P A P 78 C C 练习与角色扮演 MTP视频\PAC识别练习.MPG A 情境： B 情境：甲 P P C A 乙 P P C A 甲 A P P C 乙 A A P C 79 25 、 PAC 因素分析与应用 P 主导， A 、 C 少 A P A 主导， P 、 C 少 P C 主导， P 、 A 少 P C A A 80 C C 第四部分领导篇— 80 、 90 后员工的辅导与激励技巧 81 1 、部属培育的三种方式 OFF- JT 培训是现场培育的补充 (Off-the-job Training 即“离岗培训” ) ； S.D 部属培育的关键架构能力开发的根本保证 SD （ Self Development 即“自我培训”） O.J.T 现场 OJT 是培育部属的基础 On-the-Job Training 的缩写，一般译为“在职培训”或“在岗培训”， 82 2 、 80 、 90 后员工的职业生涯规划培训与发展上一级资格标准副总牵引涯生评价推动经理资深工程师高级工程师工程师职员技术员 83 总经理 3 、 80 、 90 后员工能力提升培育的十大策略 1 、策略一：给予课题、赋予头衔 2 、策略二：制定【 OJT 指导手册】，实施培训 3 、策略三：工作指派与轮岗 4 、策略四：善用会议和公司活动 5 、策略五：成功的读书会 6 、策略六：活用个人面谈 7 、策略七：参与部门会议和主动分担主管工作 8 、策略八：参观同行与启发 9 、策略九：让部属担任讲师，在部门内部授课 10 、策略十：沙盘推演法案例分享：日本 TDK 集团的成功的读书会 84 4 、因人而异的 80 、 90 后员工 OJT 辅导技巧 80 、 90 后员工的类型行为欠缺项目知技态识能度负担型稍不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂 N × × × 评论家型平常满口大道理，但真的要他做时却又不行。 N O × × 舍不得发挥型只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯积极的做。 N O O × 唐吉柯德型积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代他一个人 N 独立完成任务。 × × O 85 辅导技巧 5 、因人而异的 80 、 90 后员工 OJT 辅导技巧欠缺项目部属的类型行为知技态识能度守旧型只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。 N × O × 不合群型个性非常独立和自我，喜欢搞英雄主义，经常失败，却不承认自己有问题。 N O × × 老实型点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即无法处理。 N × O O 坚定前进型长于艰深理论和困难实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。 Y O O O 86 辅导技巧 6 、人性的探讨道格拉斯 · 麦格雷戈 (Douglas McGregor) ，提出了有关人性的两种载然不同的观点：即： X 理论和 Y 理论 X 理论 A 、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 B 、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 C 、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 Y 理论 A 、员工视工作如休息、娱乐一般自然。 B 、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 C 、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 87 7 、 80 、 90 后员工的激励原理激励需求动机新的需求 88 行为需求满足 8 、 80 、 90 后员工的激励系统 1 、责任系统（员工要知道他们需要干什么） 2 、业绩数据系统（好的行为是什么） 3 、反馈系统（他们干得怎么样） 4 、认可系统（他们能从好的业绩中得到什么） 89 9 、工作情境中的三种重要的需要麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： 1 、成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2 、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3 、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 90 10 、人的动机 (Motivation) 马斯洛 ( Maslow ) ：由需要产生。亚伯拉罕．马斯洛 (Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 美国社会心理学家自我实现需要尊重需要社会需要安生全需理要 91 需要思考题：激励认知测验 1.80 、 90 后员工可以很容易地直接激励，他就去工作了？ 2. 给 80 、 90 后员工增加工作量，她会认为工作有挑战性？ 3. 个别 80 、 90 后老员工根本就无法激励？ 4. 金钱最能激励 80 、 90 后员工的工作积极性？ 5. 向 80 、 90 后员工公开公司业绩，可以使他们受到激励？ 6. 让 80 、 90 后员工参与公司的决策，可以激励她们？ 7. 通常物资激励优于精神激励，公开激励优于私下激励？ 8. 竞争可以激励 80 、 90 后员工？ 9. 肯定 80 、 90 后员工的小小进步，可以激励她们？ 10. 如果没有激励文化， 80 、 90 后员工就很难留住？ 92 11 、双因素理论激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素维持因素激励因素  防止员工产生不满情绪，但不能带来激励 激励员工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就 93 12 、期望理论 M = V×E  M—— 激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。  V—— 效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在 -100% 或 +100% 之间。  E—— 期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 D:\教材\MTP视频\激励－期望.MPG 94 13 、公平理论 Oa OP OP OH  或  IP Ia IP IH 对自己报酬的感觉对别人所获报酬的感觉对自己所作投入的感觉对别人所作投入的感觉 OP—— 对自己报酬的感觉 Ia—— 对别人所作投入的感觉 Oa—— 对别人所获报酬的感觉 OH—— 对自己过去报酬的感觉 IP—— 对自己所作投入的感觉 IH—— 对自己过去投入的感觉 95 14 、强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。（海豚表演，员工的潜力激励）原则  要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。  小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。  及时反馈。 96 15 、归因理论归因：是指人们对他人或者自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。归因方式对情感反应的影响结果成功失败归因方式内部外部内部外部情感反映自豪、满意感激、庆幸自责、内疚生气、愤怒 97 16 、挫折理论 • 挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。 • 挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。 98 17 、人本管理的理论基础总结 · 过程型激励理论　　　行为改造型激励理论 需要层次理论(马斯洛理论)   ERG理论(奥尔德弗理论)  双因素理论(赫兹伯格理论) 成就需要理论(麦克利兰理论)  期望理论(维克多弗罗姆理论)  动机激励水平  效价(奖励重视程度)  期望值(可能性)  归因理论 公平理论  强化理论挫折理论 99 18 、思考题 HR 活动员工加薪用到什么理论公平理论举例说明小李加 300 元，心里非常高兴，后来他听说小王加了 500 元之后心里感到不公平，批评部属培训部属绩效考核薪资待遇晋升绩优奖励降职公开竞聘 100 处理方法以绩效和工作表现为依据，说服小李。 19 、 12 种精神激励的技巧 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 赞美激励 ( 唐骏终身成就奖 ) 参与激励 兴趣激励 内在激励 一分钟激励 晋升激励经理人的一分钟激励 F:\ 激励视频案例 \ 成功的一分钟激励 .MPG 海尔的员工激励 MTP 视频 \ 海尔砸冰箱 .MPG 101 巧１、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。２、花些时间倾听员工的心声。３、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。４、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 5 、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 6 、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 7 、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 8 、庆祝成功 -- 无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。 102 21 、赞美与责备并用法 • 汉堡责备法肯定过去 + 责备现在 + 期待未来肯定过去责备现在期待未来注意 : 可以否定他的事，不要否定他的人 103 22 、五种错误的激励方式 • 平均主义搞平均激励 .MPG • 公正主义搞公正激励 .MPG • 激励不及时 • 激励不具体 • 从来不用负激励 • 负激励错误 MTP 视频 \ 不当的批评 .MPG 104 23 、如何成为 80 、 90 后员工认同的上司 • • 为何劳模失去光彩，明星成为偶像 • 80 、 90 后员工心目中理想上司的要素：公平、信任、负责感、开放心态、上进、有爱心 • 修炼 3Q 与塑造你对员工的影响力 • IQ( 智商 ) 的修炼——接受新知识 • EQ( 情商 ) 的修炼——以情感融合 • AQ( 逆境商 ) 修炼——接受逆反心 105 24 、如何留住 80 、 90 后员工 1 、留人策略一：建立防御性关怀员工机制 --- 案例：世界 500 强 TDK 公司的防御性的关怀员工机制 2 、留人策略二：建立直属主管与部属师徒裙带关系 --- 案例：宁波金田铜业集团的主管与部属师徒裙带关系机制介绍 3 、留人策略三：引进校企合作培育制度 --- 案例：引进校企合作，实施学历培育制度，留住员工效果显著 4 、留人策略四：向标杆企业学习 --- 案例：富士康【 1-3-8 工程】的留人机制，增强员工的稳定性。 5 、留人策略五：建立有激励作用的利益分配机制 --- 案例：学习世界 500 强美泰有激励效果的利益分配机制 106 25 、其他留住 80 、 90 后员工的方法 12 、留人其他方法介绍 1. 没有规矩不成方圆 -- 制度留人　 2. 工作着是快乐的 -- 事业留人　 3. 家的感觉真好 -- 企业文化留人　 4. 得人心者得天下 -- 感情留人　 5. 有钱用在刀刃上 -- 福利留人 6. 如何带一个绩效卓越的团队 107 思考题《如何留住技术人才》邓勇是 85 年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升主任的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。主任张华入职刚 1 年，由于上级昨天一直在等待软件测试结果，今天早上一来上班他分配邓勇做软件测试并尽快出报告。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓勇说：“如果你今天下班前交不出测试报告，你就应该对你的后果负全部责任。” 邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去测试，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有 5 人，你为何偏偏找我做？我明天就辞职不干了，说完把门一关就走出了办公室” 张经理为此事伤透了脑筋，自己该怎么办呢？小组研讨： 1 ）张经理的命令为何失败了？ 2 ）如何才能搞好上下级之间的关系？ 108 26 、领导 80 － 90 后的成功依赖于从目标上引领从心理上辅导从机制上保证从利益上调节从文化上熏陶 109

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优秀方案展示：公司年终奖励评比方案

优秀方案展示：公司年终奖励评比方案

优秀方案展示：公司年终奖励评比方案第一章奖励总则　　第一条公司所取得的每一点进步和成功，是全体员工的辛勤劳动和无私奉献的结晶！为增强企业凝聚力，表彰先进、树立楷模，激励员工奋发上进，特制定本公司奖励评比方案。　　第二条公司年终奖励评选活动由总经办发起，作为激励员工奋发向上、积极进取获得公司及同事认可的最高荣誉。第二章奖项设置　　第一条奖项设置分为二类：年度奖励和月度奖励　　年度奖励：优秀团队奖、优秀经理人、优秀干部、优秀员工奖、优秀新人奖总经理提名奖　　月度奖励：最佳团队业绩奖个人销售奖，员工进步奖，服务满意奖　　第二条奖项提名标准及最终获奖数：　　1、优秀团队奖提名标准 1、为团队目标共同努力，以团队合作为主要目的，而不注重突出个人。　　2、团队有较高的凝聚力和集体荣誉感，离职率较低。　　3、保持良好的状态和工作效率，员工精神状态良好。　　4、以公司的发展为重,对公司的业绩负责；　　5、整体团队积极参加公司组织的各项活动　　6、本年度未发生过安全、质量事故。　　最终获奖团队数 1 个　　参选范围市场部、营运部、　　获奖金额 1000 元　　2 优秀经理人　　获奖标准获得“优秀团队”奖的部门经理　　获奖金额 500 元　　3 优秀干部　　提名标准 1、入职 6 个月以上　　2、工作热忱勤奋，具有高度的工作的责任感　　3、具有良好的人际关系及合作协调能力　　4、对同事和客户具有良好的服务意识和服务态度　　5、能合理地分配员工工作并授权，能激发员工工同完成部门目标，表现一贯良好能达到预期工作目标或销售业绩　　最终获奖人数　　参选范围部门主管、领班、店长　　获奖金额 500 元　　4、优秀员工奖　　提名标准 1、入职 6 个月以上　　2、员工德才兼备，无违纪违规现象；　　4、员工在平时工作中能结合公司以及本岗位的具体情况，提出创新理念或整理与完善相应的制度、体系；　　5、员工认同公司的企业价值观、受同事的尊敬与信赖；　　6、员工在工作与生活中能积极与团队的配合，并无私的做出贡献，做到个人和团队均有良好的业绩；　　最终获奖人数　　参选范围除经理以外的所有员工　　获奖金额 500 元　　5、优秀新人奖　　提名标准 1、入职 3 个月以上　　2、能够较快的了解业务流程，并顺利或超额完成工作任务。　　3、积极参与团队的配合，并无私的做出贡献，做到个人和团队均有良好的业绩。　　4、在工作中能积极献计献策，为公司的发展提供创新理念。　　5、自觉遵守公司的各项规章制度，很少迟到，早退，缺席，工作态度认真　　6、在短时间内能很好的认同公司企业文化，得到同事的尊重和认可。　　最终获奖人数若干　　参选范围全体员工　　获奖金额 500 元　　6、总经理提名奖　　提名标准在部门和参与年度经营管理工作中表现突出员工，此奖项由总经理提名。　　最终获奖人数若干　　获奖金额 500 元　　7、员工进步奖　　提名标准 1、入职一个月以上，且顺利转正　　2、自觉遵守公司的各项规章制度，很少迟到，早退，缺席，工作态度认真　　3、熟练掌握本职岗位业务技能　　最终获奖人数 1 个　　参选范围全体员工　　获奖金额 100 元　　8、服务满意奖　　提名标准 1、入职三个月以上　　2、具有良好的服务意识，努力工作，积极配合其它部门工作，服从安排，　　听从公司管理，以优质、具个性化的服务，给客户留下深刻印象，赢得好评；　　3、自觉遵守公司的各项规章制度，很少迟到，早退，缺席，工作态度认真　　4、熟练掌握本职岗位业务技能　　5、牢记“一切为了客户，服务尽善尽美”的服务理念，扎扎实实做好规范服务，促进业务的稳定　　6、参加评选的月度内客户及协作部门员工投诉率最低　　最终获奖人数 1 个　　参选范围全体员工　　获奖金额 200 元第三章评选办法　　第一条评选小组的构成：总经办、总经理及各部门负责人。　　第二条评选流程：　　(一)年度奖评选流程　　1、各部门于 1 月 1 日前，由部门第一负责人召集本部门人员评选出候选人，由部门主管填报相关表格交总经办。　　2、所有参选人员表格上交后，1 月 10 日前由总经办根据评选标准先初审，交报总经理审批，确定入选名单。　　(二)月度奖评选流程　　1、各部门于每月 1 号前，由各部门评选出候选人，由部门主管填报相关表格交总经办。　　2、总经办于每月 5 号前根据评选标准先初审，交报总经理审批，确定入选名单　　第三条年度奖项评选事项　　1、以部门为单位进行评选，每部门享有一票权(占权重 60%) 　　2、总经理、副总经理及部门经理以上人员每人享有一票权(占权重 40%) 　　3、评选人进行投票活动时，采用不计名投票；选票只能单选，如选票出现多选视为无效　　4、设立评选者投票箱，各位评选者将评选结果选票投放投票箱即可　　5、票回收率不能大于 100%，如出现大于 100%情况视为无效　　6、采用各职能部门共同监票，统一唱票方式揭晓投票结果，产生奖项　　第四章附　则　　第一条本制度由公司总经办起草和修订，经由公司总经理审批后发布　　第二条本制度自发布之日起施行第三条本制度由公司总经办负责解释

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【管理人员】年终奖金管理办法

【管理人员】年终奖金管理办法

管理人员奖金管理办法一、参加奖金评比人员的范围 1、在公司现岗位工作并符合评奖范围的管理人员（包括一般岗位财务人员和采购员）。 2、管理人员的层级划分：第一层级：监事会主席、副总经理、综合部经理、服务区主任、车队队长、财务总监、审计总监、人力资源部经理。第二层级：董事长助理（特别助理）、财务副总监、高级职员、服务区（常务）副主任、储运部经理、工程部经理、采购部（副）经理、油品采购部（副）经理、销售部经理、人力资源部副经理、财务部经理、加油站长、餐厅经理、业务部经理、直属加油站站长、财务审计经理、车队副队长、汽修汽配经理。第三层级：财务部副经理、商超经理、直属加油站（副）站长、业务部副经理、中级职员、董事长秘书（中级）、服务区主任助理（中级）、车队秘书（中级）、后勤保安经理、加油站跟班站长、餐厅跟班经理、储运部副经理、人力资源部专员。第四层级：服务区主任助理（初级）、董事长秘书（初级）、初级职员、一线经营部门的班长、业务部内勤、销售部内勤、采购内勤、车队秘书（初级）、总部卸油班长。第五层级：高级会计、保安队长、车队押运班长、车队修理班班长、小车班班长、服务区后勤班长。第六层级：采购员、询价员、中（初）级会计（含出纳员）。二、总分计算百分比按照个人在公司任职的层级计算得分百分比。如在同一职务任职不满 12 个月的，需将总分平均到每个月，按照在职的月数计算总分百分比，在一个月之内变更职务者，以 15 日具体工作岗位为准，五层级总分计算百分比分述如下：第一层级总分计算百分比：100%；第二层级总分计算百分比：90%；第三层级总分计算百分比：70%；第四层级总分计算百分比：55% 第五层级总分计算百分比：40%；第六层级总分计算百分比：30%；三、奖金评比内容 1、经济指标分（满分 40 分）（1）、按年累计完成的销售额分：大部门和小部门。大部门：年累计销售额在 400 万以上的，起分点为：30 分。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。小部门：年累计销售额在 300 万以下的，起分点为：25 分。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。（2）、服务区负责人（主任、副主任）及非经营部门负责人的起分点：服务区各部门的平均值，每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。（注：陶家汽修配件部不参与服务区年销售额累计，实行单独测算的标准。）（3）、总部各岗位人员的起分点：两个服务区及直属加油站各部门的平均值。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 2、管理指标分（满分 30 分）（1）、管理事件：分一般管理事件和重大管理事件。一般管理事件：直接责任人（管理人员或员工）扣 3 分/次；直接管理责任人（班长或经理）扣 2 分/次；间接管理责任人按所辖部门数计算，一般事件或投诉每次扣 1 分。所辖部门数，陶家按 6 个部门计算，靠山按 5 个部门计算，总部人员按 14 个部门计算。重大管理事件: 直接责任人（管理人员或员工）扣 6 分/次；直接管理责任人（班长或经理）扣 4 分/次；间接管理责任人按一般事件扣分办法加倍。（2）、待岗：扣 10 分/次。（3）、主被罚失衡，每失衡一次，扣 2 分，管理指标分数扣完为止。说明：既是管理人员又是责任人的，扣分标准就高不就低。 3、测评分（满分 20 分）测评分：分为优（20 分）、良（15 分）、一般（10 分）、较差（5）四个档次。各层级按民主测评得分排序，按 1：1：1：1 的比例分出四档得分，财务自行打分，具体见人力资源部测评通知。 4、人员培养情况（10 分）人才培养情况打分，占 10%，满分 10 分，一年内（从年初一月份算起），所管理部门或分管工作，所提拔晋升人员至年末止未被降职或离职均予以加分。标准如下：培养提拔任职或储备跟班级管理干部（中层副职）、初级职员层级，培养提拔任职或储备中层正职、中级职员层级，培养提拔任职或储备副主任、高级职员层级，高管正职（第一层级）层级，四层级分别加分，任职各经营部门的或班组的一人次 /层级加 1 分，任职监事会、综合部、主任助理、集团各单位各部门内勤的一人次/层级加 0.5 分。 5、附加分：年出勤率分（满分 10 分）年累计，少休 1 天加 0.5 分，满分 10 分为上限值；多休 1 天扣 1 分，-10 分为下限值。 6、附加分：董事长特别加分（满分 0-30 分）董事长为技术过硬、对公司有特殊贡献的员工加 0—30 分，以表彰个别有特殊贡献的管理者或员工。四、奖金末位淘汰办法 1、末位淘汰：各层级按照分数由高至低，共分为四个等级，前 20%为第一等级，次 30%为第二等级，下 30%为第三等级，其余 20%为淘汰对象。 2、金额分配百分比：各层级第一等级人员发放金额为 100%；第二等级人员发放金额为 80%；第三等级人员发放金额为 60%。说明：计算百分比按照四舍五入的方法取整数。（五）、具体说明 1、在公司工作（含试用期）不足三个月者，不参加奖金评比，统计截止日期为 2016 年 12 月 31 日。 2、所有管理人员工作（含试用期）三个月以上不足一年的按月计算，不满月的不予以计算；中途离职人员工作时间不累计。 3、调换岗位评定时间：按新岗位、原岗位分岗位进行评定。 4、个人奖金数额，按可分配奖金数额除以所有人员得分，按各自得分进行计算后分配。 5、试用期，计算工作时限有效，但不予发放奖金。年 XXXX 集团有限公司月日

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华为的人才激励体系

华为的人才激励体系

华为的人才激励体系华为的干部分为 3 种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面 20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。华为三优先三鼓励的用人方针在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。三权分立的干部选拔机制华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行 360 度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，决策者有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即 PBC(个人绩效承诺)承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。干部轮岗制度华为干部轮换有两种，一是业务轮换，如让研发人员去搞中试、生产、服务，使他们理解什么叫商品。另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动。任正非认为，职务变动有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，同时有利于优秀干部快速成长。华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。客观公正的考评在华为公司，考评体系的建立依据以下假设： 1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长 4 个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的 PBC 指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于 80% 的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管 PBC 完成差的最后 10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循

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2022年员工年终奖金分配实施方案（附分配流程）

2022年员工年终奖金分配实施方案（附分配流程）

某科技有限公司 20XX 员工年终奖金分配方案 ==本文档为 word 版，下载后可任意编辑== 目录一、方案目的..........................................................................................................................................1 二、年终奖分配方案需考虑问题汇总...................................................................................................2 三、年终奖金分配思路...........................................................................................................................3 四、年终奖金分配原则...........................................................................................................................3 五、年终奖金核定方式...........................................................................................................................4 六、年终奖金分配流程...........................................................................................................................8 七、年终奖金派发后的跟踪事项...........................................................................................................8 20XX 年公司年终奖分配方案................................................................................................................9 1 一、方案目的年终奖金分配方案不是简单的发放年终奖励，其发放的目的应配合公司未来的发展战略，为实现公司、员工等多方共赢的局面，本奖金分配方案应实现以下目标： 1、通过发放年终奖金，激励员工士气，满足员工的生存与发展的需要，降低内部矛盾与不公平感，并提升员工满意度与企业归属感，强化对公司文化认同感。 2、通过年终奖金分配方案制度的实施，增强公司薪酬管理水平，使之能有效引导员工发展方向，提高员工的工作效率，降低员工流失率，特别是防止高级人才的流动，以短期激励和长期激励相结合的方式，吸引高级人才，从而为企业节约人力资源成本（包括招聘、在职培训、解聘、薪资支出等人力资源成本）。 3、通过将年终奖与公司业绩，员人个人能力、职级、工作表现等指标相挂钩的方式进行合理分配，体现公司绩效考核的权威性，从奖金发放的过程中，对员工进行管理制度的在职指导，增强员工对企业绩效考核制度的服从性与认同度，从而以公司战略管理的角度引导员工积极配合公司未来的战略目标的实施。 2 二、年终奖分配方案需考虑问题汇总 1、年终奖金分配总额是否符合公司年度人力资源成本指标？ 2、年终奖金应如何合理分配方能体现其内部公平性？ 3、年终奖金发放如何与绩效考核制度充分结合？ 4、年终奖额度制定过程中，是否给予各管理层级相应授权参与下属员工个人奖金总额评定？ 5、年终奖是否需要考虑同业年终奖金分配水平，以使公司薪资待遇具备竞争力？ 6、年终奖分配制度的制定是否需要考虑延续性与前瞻性？ 7、个人年终奖分配金额是否需要考虑员工接受度与满意度？三、年终奖金分配思路本公司本质上属于销售、装配制造型企业，企业的发展离不开销售，所以公司行为始终是以销售为核心。为配合 20XX 年的战略目标，在年终奖金分配的形式上采用以“业绩为核心”的思路，一切都是为了公司创造效益。所以在方案中，奖金分配的多寡，主要取决于员工为公司创造了多少的销售业绩与日常工作表现。诚然，公司在奖金分配也不能忽略了辅助部门的工作成绩。所以，本案以公司业绩目标为核心点，充分与绩效考核评定紧密联系，结合员工日常工作表现，力争达到在年终奖金分配上实现公平合理、奖勤罚懒的目的。 3 四、年终奖金分配原则 1.内部公平性与外部竞争力相结合的原则良好的薪酬不仅仅是让员工生活富足，而应该是指引员工发展的明灯，用薪酬制度规范指导员工的工作行为，使之能者多得，为公司创造更多效益。 2.因需而变的层级差异性原则不同层级员工在奖金分配的认知和奖金制定要素偏好方面存在很大差异，所以在具体的奖金分配方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。具体而言，就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的 “自豪感”和基层员工的“安全感”。 3.公司利益与个人收益相结合的原则在年终奖金发放的过程中，应体现公司利益与员工个人利益紧密结合的关系，没有公司利益的长远发展，个人利益的实现也无从谈起。 4.奖金分配与绩效考核挂钩的原则年终奖金的发放不仅仅是给予员工的福利，而是做员工在过去工作表现的整体总结。奖金的多寡取决于员工的能力水平与勤奋努力程度。 4 将奖金分配的标准透明化（奖金额度仍需保秘）， 5、奖金分配指导员工职业发展的原则通过层级化、差异化的奖金分配制度，鼓励员工提高业务水平与个人素质，形成良好的职场心态与职业习惯，促使员工为获得更大的收益必须要不断的学习与改进，随着个人能力与业务水平的提高，公司为其创造更多的发展机会，在公司不断发展的过程中，个人收益也随之不断提高。五、年终奖金核定方式 1、年终奖金总额确定年终奖金总额可采用以下方式核算：（1）从全年营业总额结合公司全年销售目标完成比例按不同档次计提说明：可按公司全年营业总收入确定基数百分比计提奖金总额，建议比例为 0.2-0.5%之间，然后再按实际营业收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。举例：假如 20XX 年完成年度销售额 1 亿元，按 0.2%计提，1 亿×0.2%=20 万，原定销售目标 2 亿，实际完成比例为 50%，奖金分配总额为 20 万 ×50%=10 万元。（2）按公司全年实现的利润总额完成比例按不同档次比例计提说明：由财务部核算全年税后净利润，由董事会决定提留股东权益、 5 分红、公司提留资金比例后，按剩余比例乘以目标利润完成比例确定年终奖金总额。举例：情况 1（未完成目标）：20XX 年实现税后净利 2000 万元，股东权益、分红、公司提留资金按 98%计提，原定利润目标为 3000 万，完成比例为 66.7%，奖金总额=2000 万×（1-98%）×66.7%=26.68 万（相当总利润 1.33%）情况 2（超额完成目标）：20XX 年实现税后净利 3000 万元，股东权益、分红、公司提留资金按 98%计提，原定利润目标为 2000 万，完成比例为 150%，奖金总额=3000 万×（1-98%）×150%=90 万（相当总利润 3%） 2、年终奖金功能结构确定年终奖金总额确定后，按奖励功能不同划分比例。如下：基础奖金：约占 60%，按职能部门职责与重要性的不同，分配到各部门。部门奖金：约占 20%，按部门整体考核不同，以优秀、良好、一般为三个档次，划分比例，分配到各部门，由各部门领导酌情分配到个人或作为部门公共基金。董事会特别奖金：约占 10%，由董事会在公众场合特别向优异表现的管理层人员专门颁发。个人优秀表现奖：约占 6%，用于奖励全勤员工、优秀员工、有特殊贡献的员工、及有家庭困难的员工。福利奖：约占 4%，用于春节福利（如发年货、购物卡等）、或公司年 6 会抽选幸运奖。福利奖金 4% 优秀员工奖 6% 董事会奖金 10% 基础奖金部门奖金董事会奖金优秀员工奖福利奖金部门奖金基础奖金 20% 60% 3、如何按各部门职能划分奖金分配比例 a) 基础奖金按业务部门与后勤服务部门按比例分配，如下图：综合部 9% 市场部 12% 销售部 11% 财务部 9% 物资部技术部 16% 生产部 15% 经营部 10% 质检部 10% 综合部财务部技术部生产部质检部经营部物资部销售部市场部 8% b) 部门奖金按各部门团队表现按比例分配。 A、由行政部门按公司规定对部门表现进行考核，给予优秀、良好、普通等三个档次评级。评级条件可参考以下因素：本部门全年整体出勤率本部门任务目标完成比例本部门年度、季度、月度工作计划完成度与准时率本部门协作其他部门工作频率（非本部门工作职责）本部门突出贡献事件次数 7 B、按评级标准可参考如下部门奖金分配比例：优秀部门，1 个，部门奖金分配比例 40% 良好部门，2 个，部门奖金分配比例各 15% 普通部门，3 个，部门奖金分配比例各 10% 4、岗位职能与个人综合考核核定奖金额度由部门主管领导确定奖金基数，按岗位职能不同核定基础奖金总额，再根据年度考核评分系数，最终核定员工的年终奖总额。 5、年度考核因素可参考如下：个人考勤个人工作完成度个人工作差错率目标完成度主管领导评分 2-3 位协同部门同事评分 6、其他参考因素：试用期：如在试用期，只可领取 60%的年终奖。工作年限：不满一年按年度工作日比例领取，满一年以上可全额领取。重大违纪事件：按公司规定取消年终奖励。六、年终奖金分配流程财务部门出具年度财报，明晰公司年度赢利状况，以资参考。综合部根据年度财报与各部门综合评定，出具年终奖金分配建议，以供董事长决策。董事长审核年度财报与年终奖金分配建议，核定年终奖金的提取比例与分配原则。 8 综合部根据董事长决议及财务部核定的奖金总额制定年终奖金详细分配方案，并组织相关部门领导沟通及组织评定工作。七、年终奖金派发后的跟踪事项综合部及时跟踪奖金发放的后续工作。 1、综合部跟踪奖金发放进度，务必做到及时、准确的发放。 2、综合部随时向员工解释本次奖金分配的方式与个税的扣除方式。 3、综合部随机调查员工对本次奖金发放的满意度，收集员工所提出的意见与建议，以备日后改进工作。 20XX 年公司年终奖分配方案一、考核宗旨为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照 9 绩效优先、兼顾公平的原则进行奖金分配。二、考核发放范围适用于**全体员工（董事长、总经理除外）三、考核程序（一）年终考核周期为每年一次；（二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一年级以上的员工从一月份开始计算（三）财务管理中心出各经营网点和操作平台财务报表,提供各部门的盈利情况;人力管理中心提供各部门人员的考勤数据、工龄、岗位异动明细,绩效办公室提供 ABC 测评数据并汇总各个部门数据，统一核算，于春节前 15 日，提交财务审核，并下发各部门核对。（四）春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由绩效办公室转发各部门、各人知悉；春节放假前 2 日发放年终奖 50%,剩余 50%年后元宵节发放. （五）年度考绩事宜由综合办公室督导，财务管理中心复核,绩效办公室执行，各部门配合。四、年终奖核算及构成 10 （一）年终奖涉及因素当年年终奖核算主要涉及的因素为：年底绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、岗位、上级评价等。（二）年终奖计算工式年终奖＝奖金基数(J)岗位对应系数(G)年终绩效考核系数(K)工龄对应系数(N) （三）年终奖涉及项目与数据对应关系 1．奖金基数员工级基本工资奖金基数=12 效益系数实际净利其中效益系数=指标净利（效益系数,是指部门全年净利完成情况, 其中区域经理按区域完成情况,片区总监和片区内运作部门员工(含管理者)按片区完成情况,总部员工(含管理者)按全公司完成情况,效益系数 1.2 及以上统一按 1.2 计算，0-0.8 统一按 0.8 计算，0 以下统一按 0.5 计算而且不区分岗位级别,所有人员均按一线员工岗位系数核算. 如有异动到其他部门的,按转正后所在部门时间最长的部门效益系数计算奖金,如出现异动前后在职时间一样的,按最高的部门效益系数核 11 算,例如员工甲转正后在总部工作 4 个月,后调上海 5 个月,再调北京 3 个月,则全年效益系数按上海的,再如员工乙在总部上班 5 个月,调深圳上班 5 个月,后调武汉 2 个月,如深圳效益系数高于总部,则按深圳的核算否则按总部核算.同一部门同一年内异动时间可累计,例如某员工在深圳上班 5 个月,后调总部上班 5 个月,再调回深圳 2 个月,则按深圳(深圳共 7 个月)计算）. 2、岗位对应系数：职级系数总监 8 高级经理(中心/高级经理) 6 部门经理 4.5 经理(非部门负责人) 3.5 主管 2.5 专员、技工 1.5 一线员工 1 备注：见习期和储备期按下一岗位级别计算，例如储备经理和见习经理按主管级别核算。 12 一线员工划分范围：财务部一般员工、营销部和运行部一般员工、人事行政一般员工、各部门助理及文员、司机、保安、厨工。专员、技工划分范围：各部门专员、IT 技术人员、修理工，见习主管。主管划分范围：各部门主管\总经理助理、总监助理、见习经理和储备经理。部门经理划分范围：各部门经理级别的负责人。在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发放职位对应的年终奖。异动(包括任命晋升调岗和降职)执行时间每月 15 日(含)之前则算异动后职务岗位系数,15 日之后次月起算异动后岗位系数,一月内多次异动的按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无一次异动超半个月则按最初岗位系数。异动岗位系数之和岗位系数=总实际上班月份数例如某员工,1-3 月是员工级,4-7 月为主管级（3 月 16 日至 4 月 15 日期间晋升为主管）,8-12 月为经理级(非部门经理，7 月 15 日之前晋升为 13 经理),那他的岗位系数为:(31+32.5+3.56)/12=3. 3、年终绩效考核系数年终绩效考核系数=ABC 考核系数+考勤系数，（1）ABC 考核系数考核等级倍数 A 1.2 B 1 C 0.8 注：a、考核期内刚入职没有 ABC 的员工，则系数为 0； b、没有纳入考核的部门员工每月默认为 B; C、纳入考核但没有评 ABC 的员工当月默认为 C. （2）考勤系数加减情况：累计迟到时间 -0.02/小时未打卡 -0.01/ 3 次事假旷工 -0.1/天 -0.3/天上限为-6 备注：无需打卡人，不核算未打卡次数。例：某员工考核期内入职 10 个月份，其中，1 个月被评为 A,7 个月为 14 B,2 个月为 C；累计迟到时间 4.5 小时，未打卡 10 次，事假 10 天，旷工 1 天。则：年终绩效考核系数=11.2+71+20.8-0.024.5-0.0110/3-0.1100.31=8.37。 4．工龄与系数对应关系工龄/年对应系数（0，1] 1 （1，3] 1.1 （3，5] 1.2 （5，∞） 1.3 备注举例:一线员工,入职 1 年半,考核当年,请假 5 日，迟到 10 小时,旷工 0 天,未打卡 20 次,全年评 A 2 次,B 9 次,C 1 次,全公司考核当年效益系数为 1.1,年终奖金为：=11.1(1.22+19+0.81-0.15-0.02100.0120/3)1300/121.1 =1498. 5．特殊情况说明下列员工不参与年终奖金分配 15 1、临时工； 2、处于医疗期的员工； 3、企业外聘的专家、顾问； 4、待岗职工； 5、在 12 月份时仍然处于试用期的员工； 6、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员工； 7、年终奖金分配前与公司解除劳动关系或离职的员工不享有年终奖。 8、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限的按事假核算）。 9、企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生； 10、年终奖二次发放，年后没有回来上班的，另 50%年终奖，不享有。五、考核分工 1、人事行政部门负责将各被考核人员的考勤考核相关信息在农历春节休假前 20 日给绩效办公室。 2、经理负责组织部门主管及员工的 ABC 考核。 3、绩效办公室负责年终考核系数的监督和核实及年终奖金的核算工作。六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、绩效办公室有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 16 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向绩效办公室提出申诉。七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加核算中的每月 ABC 测评，视该员工自动放弃年终奖并按公司有关规定处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。八、本办法解释权归绩效办公室所有。九、本规定由 20XX 年 1 月起执行。批准: 审核: 拟稿:绩效办公室 17

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华为公司员工激励理念理论和体系实践(2020年

华为公司员工激励理念理论和体系实践(2020年

华为的绩效激励精髓“多元化激励机制”，这个都可以学！华为公司员工激励的精髓，可以概括为一句话：以战略为导向、基于价值贡献、以奋斗者为本的多元化激励机制。我们从四个方面分别介绍。一以战略为导向柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了；诺基亚发明了智能手机，却被以苹果为首的智能手机厂商给打败了。他们在技术战略方面似乎都没有什么问题，为什么最终陷入失败呢？最直接的问题在于激励机制设计的不合理：固有的预算和考核机制无法调动员工的积极性，成熟的业务团队没有发展新产品和开拓新市场的动力；新业务发展初期没有太多经济利益的贡献，新老业务有潜在的利益冲突。反观华为，任正非特别重视战略分钱，在资源投放上高度聚焦战略。第 1 页共 10 页一些当期并不能产生直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大的业务，往往会为这些战略贡献设置单独的激励机制，包括干部晋升、配股、专项奖等。譬如说升官和发财，在华为二者往往是分开的。假如你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本经营的很好，有着雄厚的积累和品牌的影响力，你能够为公司创造当期的经济效益，能够获得比较多的奖励。另一方面，在这样的成熟区域一般很难有大的作为，缺少突破性的战略贡献，所以在这个市场上很难得到提拔。如果被派到一些新的区域，一些被称为盐碱地的市场或者竞争对手主要的粮仓市场，在这些地方即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子，拿下一个山头项目，往往能够得到火线提拔。但提拔并不意味着当期可以分到很多的奖金。这就是这么多年以来华为在中国区的干部一直提拔较慢，海外地区的干部提拔速度较快的原因。第 2 页共 10 页所以任正非主张，根据当期产量多少来确定经济贡献，跟土壤肥沃的改造来确定战略贡献。两者要兼顾，没有当期贡献就没有奖金包，没有战略贡献就不能提拔。这也是华为多样化激励体现出来的精准激励的一个表现。二基于价值贡献要理解价值贡献首先要理解标准。高效地完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。而资本体现为一种投资行为，华为公司将他定义为一般的价值创造要素，而不表现为一种独特的资源。这种要素获得合理的财务回报即可，不会让他得到超额的回报，不会像西方企业追求股东价值的最大化。在上述定义基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心，不与客户争利；以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏”的奋斗者的文化。第 3 页共 10 页 1.华为的价值评价华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑实现价值的良性循环。华为的价值评价有一套相对完整的体系，包括：基于员工的 PBC 和 KPI 的绩效管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系；基于能力、态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年终述职制度；基于能力绩效、素质、品德、干部评价体系。以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还是要落实到对某个具体人的评价。在员工贡献评价中如何保证评价的相对的客观呢？华为把对人和对事的评价是分离的，并且其运作机制从某种意义上来说是相互矛盾的，这也是它的独到之处。比如对人的评价，华为的主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人，不能用显微镜的方式来评价。对事情的评价，华为的主张是宜细不宜粗。第 4 页共 10 页所以在华为内部对人和对事的评价是分别由 AT 团队和 ST 团队来分开来操作的。 AT 团队是来自于 ST 团队的核心成员，主要负责对人的评价与决策，包括调动、晋升、薪酬调整、配股等。大家简单理解 AT 团队有点像政府部门或者国有企业的党委班子，他们主要是评价人，不负责具体的经营管理。华为的 ST 团队是负责经营管理的，所有业务层面的讨论与决策均由 ST 团队进行操作。管人的 AT 团队的决策机制是从众不从贤，它是民主集中制；而管事的 ST 团队的决策制止是从贤不从众，是首长负责制。我认为这样的安排是非常科学的，因为对人的评价特别的复杂，不容易把握，需要由集体来决策，同时也可以避免任人唯亲、拉帮结派。华为 AT 的这种决策机制，确保了华为的价值评价机制的有效运行，使得华为基于价值贡献的多元化的激励机制能够起到持续激励的效果。 2.华为的价值分配华为的价值分配有两个基本的机制：获取分享制、评价分配制。第 5 页共 10 页这两个机制在某种意义上是互相对立、互相补充的。 1）获取分享制比如针对成熟和稳定的业务，按照业务单位、业务单元给公司创造利润的多少，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配。但是获取分享制往往解决不了没有经济效益或者当期没有经济效益，暂时无法评价经济效益的业务场景，比如新的业务、新区域或者中后台部门等等。 2）评价分配制比如对一个短期很难打开局面的市场，如果基于销售业绩或者基于利润贡献来进行分配，显然有失公允。评价分配制会提前设定一个基准的奖金包，平衡瘦的市场和肥的市场，并基于这个基准的奖金包再设置一些关键的考核事项进行适当的调整。华为提出激励方案设计的基本导向就是“一国一政”，每个国家的情况不一样，激励方案就不一样，这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励方案。第 6 页共 10 页三以奋斗者为本相信大家都听说过华为的奋斗者文化，华为公司是如何定义奋斗者的？华为把员工分为三类。第一类是普通的劳动者。在华为他们是十二级以下的员工，这一部分员工适于《劳动法》的管理体系，享受劳动者的各种权益，包括法定的假期、加班工资、带薪年休假等。针对普通的劳动者华为保证他们的收入达到或者是略高于市场平均水平就可以了。第二类是一般的奋斗者。对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人，他们大概占全体员工的 60-70%左右。这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。第 7 页共 10 页通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本，就可以继续留用，华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。四多元化激励基于人性的复杂和多元化的场景，华为公司设立了非常丰富的激励方式。《华为基本法》第 18 条也明确规定：华为可分配的价值主要包括组织权利和经济效益，分配的形式不仅仅是金钱或者经济利益，还包括发展的机会。第 8 页共 10 页也就是说除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障，以及其它的一些人事待遇。国内很多企业激励员工方法除了用钱还是用钱，最后容易导致员工斤斤计较，一切向钱看。华为的激励方式非常灵活多变，我们叫做多元化激励，主要体现在如下五个方面。第一，多重。员工的经济收入包括工资、奖金、分红、专项奖金、补贴等等多重结构。第二，多次。华为的分配包括月度的分配，也包括季度的绩效奖金、年度的奖金，甚至包括跨年度的 TUP 和一些不定期的专项奖。第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括到荣誉、晋升、认证资格，以及一些成长的机会。第 9 页共 10 页第四，多人。华为的分配和激励方式会尽可能覆盖到大部分员工，比如华为内部有一个非常有名的荣誉奖叫明日之星，基本上会覆盖到 80%的员工，尽可能激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。第五，多场景。华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，有老红军（老员工）、新四军（新员工），在不同的业务场景下不同的激励方式来匹配，尽可能做到精准激励。第 10 页共 10 页

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【年终奖】公司年终奖评优方案

【年终奖】公司年终奖评优方案

公司年终奖评优方案公司年终奖是为了表彰一批一年来在工作中成绩突出的集体和职工，并分别授予先进集体、先进个人、优秀员工而发放的。下面学习啦小编来告诉大家公司年终奖评优方案，欢迎参阅。　　公司年终奖评优方案 1 　　依据公司理念以及在日常工作当中我们所倡导的行为，设置 20XX 年度四个个人奖项和一个团队奖项，具体奖项及评选标准、办法如下：　　一、奖项设置：　　1.最佳榜样奖 1 名; 　　2.最佳出勤奖 1 名; 　　3.最佳学习进步奖 1 名; 　　4.最佳协作奖 1 名; 　　5.最佳团队奖 1 个。　　二、评选标准：　　1.最佳榜样奖公司年终评优方案 a、勇于担当，遇到工作和问题不推诿; 　　b、严格遵守公司各项规章制度; 　　c、出色的完成本职工作，能够达到(或超出)领导要求和大家的认可; 　　d、工作中能够承担起本岗位甚至本部门工作，工作中以身作则。　　2.最佳出勤奖　　a、在公司工作满 1 年; 　　b、2011 年度期间无请假、旷工等情况; 　　c、严格遵守工作制度，有效利用工作时间; 　　d、工作认真负责，无利用上班时间干私事等情况。　　根据考勤记录，符合“最佳出勤奖”a、b 项的有以下人员：(以下　　顺序不代表排名先后) 　　请在以上人员中选择符合 c、d 项的“最佳出勤奖”候选人。　　3.最佳学习进步奖　　a、通过积极主动的学习和自我的高要求，由一开始对业务的不熟悉到现在工作的不断深入，取得了显著的成绩; 　　b、通过不断学习创新，个人综合能力提升明显，并且在工作岗位上起着相当重要 (关键)的作用。　　4.最佳协作奖　　a、在日常工作中积极主动，有效提升工作效率并避免误解; b、工作中言必行、行必果; 　　c、能够积极主动的协调、配合本部门及其他部门工作，创造和谐、愉悦的工作氛围，圆满完成各项工作。　　5.最佳团队奖　　a、部门成员团结，沟通顺畅，工作氛围轻松、愉快; 　　b、部门成员之间互帮互助，整体优势明显，成绩显著; 　　c、部门各个成员有很强的配合、协调、服务意识。　　三、评选办法：　　第一阶段：各部门经理组织部门员工根据以上评选标准，并结合拟推荐人员(部门) 日常表现，进行选评，形成以上奖项推荐名单及推荐理由(含事例)。要求：每个奖项仅限推荐一人(部门)，同时要求推荐人员(部门)为本部门以外的其他人员(部门)。(推荐名单附后) 　　第二阶段：由人力行政部进行统计，最终获奖者在年会现场由全体　　员工从候选名单中不记名投票选举产生。　　以上奖项都将获得公司颁发的证书及奖品(奖品年会现场宣布)。　　推荐名单　　推荐部门：　　推荐名单　　推荐部门：　　公司年终奖评优方案 2 　　第一条总则　　为表彰成绩突出、表现优异的员工和集体，树立榜样，争做先进，进一步激发员工工作积极性和创造性，公司特制订本方案。　　第二条评选原则及方式　　评选原则：“评优评先”的评选工作，应本着实事求是、树立典型、激励员工，营造积极进取、锐意争先工作氛围的原则进行。　　评选方式：采用绩效数据排名及推荐两种方式进行。　　绩效数据排名：三地同岗位人员进行大排名，择优奖励。转岗同事，会根据转岗前后数据，进行两次排名，取成绩更佳的名次参与评优。业务数据截取区间为 2015.3 月-2015 年 11 月。　　推荐：采取部门推荐为主、个人自荐为辅相结合的办法，符合推荐条件的，候选名额不限。　　具体评选方式见下文。公司年终评优方案第三条评选日程安排　　由经理级管理人员组成评选委员会，进行评优评先工作的执行，评选方案透明公开，所有同事均可以进行监督。　　第四条评选范围及奖项设置　　该方案适用于 2015 年 12 月 1 日前登记在册的员工，但已提交辞职申请员工不在参选的行列，最终评选奖励人数如下：　　第五条评优标准 (一)基本条件　　1、工作态度：严格遵守工作制度，有效利用工作时间;工作态度积极，主　　动学习，能承担额外工作任务;无任何违纪现象，并能主动要求或指导员工遵守纪律;以协作的精神工作，主动协助上级，积极配合同事。　　2、工作能力：正确理解工作内容，制定行之有效的工作计划;无需上级详细的指示和指导;及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行;迅速、适当地处理工作的失败及临时追加的任务。　　3、工作效率：工作速度快，不耽误工作进度;工作处置得当，长期保持良好的成绩;工作方法合理，时间的利用非常有效。　　4、工作成果：工作成果达到预期目的或计划要求;工作完成质量高，差错率低;工作总结及汇报真实、及时、准确;工作熟练程度和技能提升较快。 (二)其他条件 (三)已确认奖项　　第六条注意事项　　1、禁止出现乱报候选人名单现象，如存在作假现象，则对当事人给予处罚; 2、评选委员会有权对所有候选人进行核查; 3、获奖人选应能够获得多数员工的认同; 　　4、原则上，个人奖项只能荣获一个，如同时符合多个奖项，选择一个推荐; 5、评选过程中应注重对员工业绩数据的收集和验证; 　　6、评选尽量保持各管理层级间进行充分沟通，对有保密要求的事宜不能外泄; 　　7、所有数据统一口径，以政策研究中心数据分析岗位发送数据为准; 8、全年累计请假超过 1 个月者不参与评选; 9、本方案最终解释权归汇中信审中心所有。　　第七条相关附件　　公司年终奖评优方案 3 　　一、目的　　为表彰先进，树立楷模，激励员工奋发上进，不断增强企业凝聚力和向心力，特制订本办法。　　二、适用范围　　本办法适用于公司全体中基层员工，高层领导不参与评选。　　三、管理职责　　行政人事部负责组织优秀员工和先进员工的评选、奖励等工作，并负责制订、完善和维护评选条件和评选办法，根据评选条件组织评选本单位内部优秀员工和先进员工，并将名单上报集团。公司年终评优方案四、评选条件　　1、公司转正员工，截至评选日，在公司工作满半年以上人员; 　　2、本年度出勤率良好，病事假在十五天以内，迟到八次以下，无早退、旷工现象; 　　3、品德端正，遵纪守法，无违反国家法律法规和公司规章制度; 　　4、工作认真负责、积极主动，服从整体安排，能配合完成各项工作任务，无较大的工作失误; 　　5、热爱集体、爱岗敬业、乐于助人、与公司同事相处融洽; 　　6、完全胜任本职工作，能够立足岗位不断提高工作效率，改进工作方法，较好完成工作任务。　　五、评选方法　　采取不记名方式投票，根据投票情况，依据得票数量多少的顺序，分别产生优秀员工 1 人，先进员工 2 人。　　六、表彰和奖励　　对获奖人员通报表彰，同时颁发证书和奖金。　　七、附则

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公司年终奖分配方案 -最全

公司年终奖分配方案 -最全

2022 年公司年终奖分配方案一、考核宗旨为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照贡献优先、兼顾公平的原则进行奖金分配。二、适用范围销售转正人员；三、考核程序（一）年终考核周期为每年一次；（二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一年级以上的员工从一月份开始计算；（三）人力资源部统一核算，提交总经理审批；（四）年终奖分均分二次发放，春节前 1 次，次年 4 月底一次；四、年终奖核算及构成（一）年终奖涉及因素当年年终奖核算主要涉及的因素为：全年绩效考核均值数据、岗位及司龄等。（二）年终奖计算工式年终奖＝奖金基数 (M)销售目标完成系数(K1)岗位对应系数(K2)*入司时间系数（K3）（三）年终奖涉及项目与数据对应关系： 1、年终奖金核算主要涉及的参数包括：  M：奖金基数  K1：员工绩效考核系数  K2：岗位系数  K3：员工入司时间系数 2、奖金基数 M 奖金基数=员工月均固定工资 x 项目业绩达成系数，其中项目业绩系数需要由人力资源部根据企业目标完成情况进行确定。例如：全年项目业绩指标为 1000 万元，全年实际完成 1000 万元，那么，业绩系数=1000/1000=1 3、销售目标完成系数 K1 该参数由个人全年度销售指标（管理者为团队指标）完成率所决定，其数据由人力资源部提供，按如下比例划分：销售完成率 95 %≤X100 % 90 %≤X95% 85 %≤X90% 80 %≤X85% 75 %≤X80% X75% 0.8 0.6 0.4 0.2 0.1 0 销售完成率 X≥200% 170 %≤X200% 130 %≤X170% 120 %≤X130% 110 %≤X120% 100 %≤X110 % 考核系数 3 2 1.5 1.3 1.2 1 考核系数 4、岗位系数 K2 该参数是由员工职级所决定的，其数据由人力资源部提供，具体如下：职级系数主管/经理 1.2 普通员工 1 5、员工入司时间系数 K3 该参数主要针对当年新进或产假或工伤员工的奖金发放系数，其数据由人力资源部提供。该数据计算方法为 K3=（12-转正月份/产假月份/医疗期）/12，老员工系数为 1 例如：某明员工 4 月份转正职，那么，该员工 K3 系数=（12-4）/12=2/3。例如：一名职员，职级为普通员工，入司 2 年，平均月固定工资为 1 万元，个人业绩完成为 109%，那么该名员工的年终奖金为： 6、特殊情况说明在当年度年终考核奖金发放前有下列情形之一者，不予发放年终奖金（1）中体离职者；（2）事假一年内累计超 20（含）天者或病假累计 30 天（含）；（3）当年度受到过公司记大过处分者；（4）当年员工人均产出小于 30 万以下，主管则团队月人均产出小于 30 万以下； 7、中途晋升的按照实际情况折算五、考核分工 1、绩效专员将各被考核人员的考勤、绩效目标及完成相关信息在农历春节休假前 20 日给人事经理； 2、人事经理负责统一核算，并提报总经理审批。 3、财务员根据奖金名单负责分批发放。六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、本着年终奖金发放透明和人性化，如员工对年终奖金存有异议，可于发放之日起三个工作日内向人力资源部申诉； 2、员工在三个工作日内如无任何异议，则视同默认。七、本办法解释权归公司所有，下发之日开始生效。

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年终奖发放月批量个税计算表

年终奖发放月批量个税计算表

年终奖发放员工编号姓名税前月工资月个人社保月个人公积金 001 代用名1 8000 1000 1000 002 代用名2 9000 1000 1000 003 代用名3 10000 1000 1000 004 代用名4 11000 1000 1000 005 代用名5 12000 1000 1000 006 代用名6 13000 1000 1000 007 代用名7 14000 1000 1000 008 代用名8 15000 1000 1000 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 年终奖发放月批量个税计算表其他抵扣项月计税工资月工资扣税月工资实发年终奖金额 0 6000 30 5970 25000 0 7000 60 6940 30000 0 8000 90 7910 35000 0 9000 190 8810 40000 0 10000 290 9710 45000 0 11000 390 10610 50000 0 12000 490 11510 55000 0 13000 590 12410 60000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 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人力资源-舞好绩效考核的双刃剑

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舞好绩效考核的双刃剑 ——‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献问题归纳原因分析解决方案 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 问题归纳 CEO 在管理观念、领导方式等方面存在问题，在大家没有达成妥协的情况下，决定执行该方案，有较大风险。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 问题归纳薪酬方案只从基本工资中提取 25 ％作为绩效工资，没有充分考虑员工的接受能力，势必影响绩效考核工作的顺利进行，难以达到预期的效果。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 问题归纳各部门过多考虑本团队的利益，可以看出部门间的协作存在问题。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 问题归纳缺乏有凝聚力的企业文化，缺少有效的沟通渠道。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献原因分析 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 原因分析绩效考核的管理观念问题 : 管理者把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是当成一种提升个人业绩和公司管理水平的方法。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 原因分析绩效考核方案设计问题：绩效考核方案设计有欠周全，可行性不强，使部分员工认为，绩效考核就是惩罚，而不是一个有效激励手段。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 原因分析企业文化与沟通问题：有效的交互沟通应该贯穿绩效管理的整个过程，有凝聚力的企业文化往往能使绩效管理与企业愿景保持高度一致。缺乏这些，不利于企业长远发展。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献解决方案 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 绩效影响因素模型组织人绩效技术环境 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 绩效影响因素模型：人：高层的支持与推动，员工的正确认识。技术：绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。组织：组织责任体系的建立。环境：实施绩效的外部环境。如：企业文化。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 解决方案人：改变管理观念，让绩效考核在整体环境中发挥优势。对 CEO 而言，积极参与其中，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。在执行绩效方案前，应该取得更多员工的认同。对各级员工而言，需要努力转换观念，理解绩效考核对于公司发展的重要意义。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 解决方案技术：完善绩效考核指标设计，建立一个确保绩效考核成功运行的基础。绩效考核指标设计的主体：合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同设计，双方通过沟通，制定上级认为员工经过努力可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 绩效考核指标设计的原则： SMART SMART 原则要点 Specific （具体的）切中目标适度细化随情境变化 Measurable （可度量的）数量化的行为化的数据或信息具有可得性 Attainable （可实现的）在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现 Realistic （现实的）可证明的可观察的 Time-bound （有时限的）使用时间单位关注效率 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 组织：绩效考核结果的控制连续不断控制连续不断反馈连续不断改善 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 解决方案环境：建立具有凝聚力的企业文化。企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。核心价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件，包括公司的愿景，使命及战略。为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个鼓励积极创造的工作环境。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析奉献 BEST TEAM 可行性解决方案基于公司具体状况，将一部分公司利润和一定比例的基本工资作为绩效工资，以正激励为主，争取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革顺利进行。绩效考核指标应兼顾考虑个人、团队、公司三方面，根据具体职责具体设计。致力建设一种与企业绩效管理相融合的企业文化 ; 建立良好的沟通体系，促进各种沟通的有效运行，促进企业的良性发展。 BEST TEAM 奉谢谢献

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华为模式中跨部门团队成员的考核激励制度

华为模式中跨部门团队成员的考核激励制度

IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功 2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试点项目所涉及到的功能部门其他主管。第二章指导原则【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。 3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。【原则】 1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。 5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。 1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时间对员工进行的考核。一般由功能部门参考项目的阶段输出，按季度或年度对员工进行考核。【考核对象及内容】根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为以下四类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内容作如下原则性区分： 1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。 IPMT主要是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果与其年中、年度述职挂钩。 2、PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映个人承诺的达成情况 3、PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核个人承诺的达成情况 *（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门经理指的是功能部门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。【考核关系】 1、项目阶段回顾（基于项目阶段）：项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。责任人责任人角色 PDT经理 PDT核心组成员扩展组 IPMT PDT经理 PDT核心组成员 2、功能部门考核（基于时间：季度和年度）功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。考核意见提供一级考核者二级考核者考核者角色 PDT经理者 IPMT PDT核心组成员 PDT经理 PDT 扩展组成员全职在1个项目功能部门直接主管功能部门直接主管 PDT核心组成员分阶段全职在多个项目同时在多个项目兼职各项目的PDT核心组成员各项目的PDT核心组成员功能部门主管功能部门主管功能部门直接主管功能部门主管功能部门直接主管功能部门主管功能部门直接主管功能部门主管 3、IPMT和功能部门经理的考核进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。考核者考核者角色 IPMT成员功能部门经理 IPMT主任 IPMT 第四章考核程序绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段： 1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键！在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面： 1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作目标； 1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关键工作必须是明确和有时间限制的； 1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如何建立良好的团队来促进绩效目标达成。 2、绩效辅导阶段：主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的重要参考依据。信息来源详见第五章。 3、考核及沟通阶段：在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员工沟通。 PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出考核意见，当该员工全职在该项目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工建议的考核等级，由功能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终考核结果。第五章考核责任【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客观做出评价。原则上一级考核者对考核结果的公正、合理性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相关人员负有提供客观事实依据的责任。【反馈责任】一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为 “需改进”的还需特别制定限期改进计划。【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字只表示知晓考核结果，不一定表示认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的意见与一级考核者沟通，给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。申诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。第五章【考核信息】考核信息来源主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种： 1、PDT主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核点之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息第六章考核结果及其应用【考核结果及比例要求】 1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标，并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期初共同承诺的目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的和持久的提高。 2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。具体操作可按照以下方式进行： ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确定员工的考核等级。【考核结果应用】 1、阶段考核结果：项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没有项目阶段奖金。具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。 2、季度考核结果：季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团队绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果：个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。第七章附则【解释、修订和废止】本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。【生效】本制度自签发之日起开始生效。

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华为人力资源激励机制案例分析

华为人力资源激励机制案例分析

华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于 1988 年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为 65,179 人（截止 2010 年 12 月 31 日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3 的人口。截至 2011 年 6 月 30 日，华为员工人数已超过 12 万，其中，44％的员工专注于 R&D。2011 年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。（二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的 HR。薪酬体系：HAY 项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。（二）经典激励理论依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合型等。 1、内容型。内容型激励理论基本上都认为人的行为动机是由需要引起的，从而要了解人的各种需要，尤其是优势需要，这是激励的出发点。属于内容型激励理论的主要有马斯洛的需要层次论、奥德弗的 ERG 理论、麦克利兰的成就需要理论和赫茨伯格的双因素理论。 2、过程型。过程型激励理论着重讨论人们接受了激励信息以后产生动机到采取行为的心理过程。激励力（工作动力）＝期望值（工作信心）×效价（工作态度）美国马里兰大学管理兼心理学教授洛克（E.A.Locke）通过大量的实验研究和现场实验，于 1967 年提出，目标是引起行为的最直接动机。强化理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以通过不断改变环境的刺激来控制人的行为。 3、状态型。状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态的变化过程来研究激励，包括公平理论和挫折理论。公平理论又称社会比较理论，他是美国行为科学家亚当斯在 1962 年至 1965 的一系列著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。其基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。挫折理论也是亚当斯提出的，主要揭示人的动机行为受阻，未能满足需要时的心理状态，并由此导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。引起挫折的原因既有主观的，也有客观的。管理者需要通过识别挫折的原因、个人对挫折的感受以及消极性反应对员工的行为进行引导，以消除挫折对员工和企业的不利影响。 4、综合型。综合型激励理论则是对已有的激励理论进行概括与综合，试图全面揭示人在激励中的心理过程，包括波特和劳勒的激励模式、豪斯－迪尔综合激励模式。美国行为科学家爱德华.劳勒和莱曼.波特的综合激励理论在上世纪 60 年代成为非常有影响的激励理论，该理论要点：激励决定了一个人是否努力以及努力的程度；工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；奖励要易绩效为前提，不是先有奖惩后有绩效，而是必须先完成组织任务才能给予精神的物质的奖励。美国的罗伯特.豪斯和迪尔教授于 1981 年在大连国际科技管理培训中心讲课时，提出了以数学公式表述的综合激励模式，考虑到多种因素，采取多种激励方式。强调完成工作任务的内在激励作用，兼顾因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，对管理者也具有很大的启发意义。（三）企业的有效激励方式物质激励：公平\期望\按需求高薪、重奖、按需福利（住房、旅游、教育）、股权期权精神激励：强化心理（精神）满足感的激励荣誉激励、受人尊重、企业文化、人际氛围发挥领导者人格魅力和行为示范的激励言行激励、支持激励、关怀激励、倾听交谈、人格魅力三、案例分析（一）华为人力资源激励机制介绍 1、文化激励（领导人个人魅力）代表性的文化为以下两点：一是“狼”文化。其核心就是互助，团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。华为文化的来源：国内外著名企业的现金管理经验、中国传统文化的精华、华为企业家创造性思维产生的管理思想。 2、物质激励，包括股权期权和高薪激励。华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使得企业与与员工的关系得到了根本的改变，员工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，员工对公司的归属感进一步增强，将自己视为真正的主人。华为同时也是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作 5 年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀人才聚集，另一方面也激励了人才的积极性。 3、精神激励职权华为大多数为知识型员工，他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织和社会的承认和尊重。荣誉奖历华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门对员工进行考核、评奖只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励。 4、其他激励方式完善的绩效管理促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足了员工的需求，更有利于实现组织的目标。职业生涯规划（教育、培训）考核结果的公平，使得高度追求公平感的员工心理德到平衡。便捷的员工福利百草园是华为人在深圳的家园，里面有超市，活动中心、饭店、美发厅等，不管是购物。吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对整日搞技术研究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。（二）点燃华为人“激情燃烧”的因素 1、较大程度把握了知识型员工激励需求 2、针对知识型员工采取了综合的激励措施绩效＝能力×动机 ◆ 总裁的个性激励 ◆ 组织文化激励 ◆ 激烈的竞争机制 ◆ 深厚的企业文化 ◆ 较高薪酬福利激励 ◆ 外部环境对员工也产生了很大的激励作用 3、较大程度的把握了激励的尺度与时机绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔？（三）华为激励机制的不足为什么会出现以下现象及事件： 1、向猎头公司投放简历的华为员工数量剧增，大部分工作 5 年以上，技术研发人员占 75％。 2、严厉的“最小授权”，“洗脑” 3、中层以上员工，待遇及位置升到一定位置遇到“瓶颈”。 4、“杯酒释兵权” 5、离开华为，路在何方？原因分析： 1、竞争压力大，挤占了家庭生活的时间；末尾淘汰制，降低员工的稳定感，进一步影响员工的归属感。 2、福利制度缺乏体现员工关怀的措施。 3、相对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人际关系的需求。 4、固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。（四）建议与对策一是实现更加“人性化”的管理，满足员工工作与生活的平衡。针对员工压力过大的问题，可以设立专门为员工提供心理咨询服务的部门。加强各级主管的心理学培训，及时发现员工的思想问题，作出应对策略。加强开发式，人性化的关怀管理。加强员工的职业观教育。二是建立有的放矢丰富多样的福利制度。鉴于知识型员工的独立性和差别性特点，对其福利激励可采取菜单式。包括津贴、假期、服务等。三是构建平等尊重的管理风格，营造关怀员工的工作氛围。传统群体性的命令、指挥式的管理方式是对知识型员工强烈自主意识的挑战。四、总结与启示（一）总结一是以绩效为导向的奋斗者文化渗透在华为的所有激励制度中，通过不断挑战，追求卓越将人的潜能大力挖掘。二是在设计激励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，抓住了待遇激励、工作激励、成长激励等要素。三是特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升提供了保证，也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形的财富。四是柔性管理在华为还是一个未完成的课题。五是福利制度的完善也是华为的一个挑战。（二）启示一是建立个性分明的企业文化。企业文化激励包括：价值观激励、企业精神激励、企业形象激励。二是把握激励对象的需求，采用多样化的激励方式，要物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合、注重成就激励和情感激励。三是加强学习，建立学习型组织。

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华为员工激励分析

华为员工激励分析

华为人力资源激励机制案例分析目录 1 理论知识介绍 2 案例分析 3 总结与启示第一部分：理论知识介绍 1. 激励的定义 2. 西方经典的激励理论 3. 企业中有效的激励策略和策略第一部分：理论知识介绍 1. 激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。第二部分：理论知识介绍 2. 经典激励理论根据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型等 2.1 内容型内容型激励理论是从研究“需要”是激发行为动机的原因这个角度来研究激励问题的，是研究人们需要的内容和结构的理论。这方面比较成熟的理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素论、麦克利兰的成就需要理论。第一部分：理论知识介绍 2. 经典激励理论——内容型马斯洛需求层次论（图一）第一部分：理论知识介绍 2. 经典激励理论——内容型麦克利兰的成就需要论成就需要（满足 - 更需要 - 满足更需要……）生理需求满足归属需要（满足 - 更需要 - 满足 - 更需要…… ) （图二）权利需要（满足 - 更需要 - 满足更需要……）第一部分：理论知识介绍 2. 经典激励理论——内容型赫茨伯格双因素论传统观点满意不满意赫茨伯格观点有无激励因素满意没有满意赫茨伯格观点有没有不满意保健因素无不满意第一部分：理论知识介绍 2. 经典激励理论——过程型过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究。期望理论激励（工作动力） = 期望值（工作信心） * 效价（工作态度）第一部分：理论知识介绍 2. 经典激励理论——过程型强化理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以通过不断地改变环境的刺激来控制人的行为。行为增强负强化正强化行为消除第一部分：理论知识介绍 2. 经典激励理论——状态型状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态变化的过程来研究激励。公平理论又叫社会比较理论，由亚当斯提出，重点研究当某一个体与他人比较时，他对自己得到的待遇所感受到的公平程度，既不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。第一部分：理论知识介绍 3. 企业有效的激励措施或方式物质激励：公平、期望、按需求高新、重奖、按需福利（住房、旅游、教育）股权期权精神激励：强化心理（精神）满足感的激励荣誉激励、受人尊重、企业文化、人际氛围发挥领导者人格魅力和行为示范的激励言行激励、支持激励、关怀激励、倾听交谈、人格魅力第二部分：案例分析 1 、华为人力资源激励机制介绍 2 、华为激励机制的不足 3 、建议与对策第二部分：案例分析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.1 文化激励（领导人个人魅力）华为文化的来源：国内外著名企业的现代管理经验，中国传统文化的精华、华为企业家创造性思维产生的管理思想。代表性的文化有以下两点：一是“狼”文化，其核心就是互助、团结协作、集体奋斗是华为文化之魂。二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉到时刻是在为家服务。第二部分：案例分析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.2 物质激励高薪激励华为是中国员工收入比较高的公司，在外界的传说中，在华为工作 5 年以上的中层员工可以支付一条游船。华为的高薪一方便使得优秀人才聚集，另一方便也激励了人才的积极性。股权期权华为推行全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到根本的变化，员工与企业由原来的雇佣关系变成合作式的伙伴关系，员工对公司的归属感进一步增强，将自己视为真正的主人。第二部分：案例分析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.3 精神激励荣誉奖励华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面进步就能得到一定的奖励。职权华为大多数为知识型员工，他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织和社会的承认和尊重。第二部分：案例分析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.4 其他激励方式职业生涯规划（教育、培训）促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足了员工的需求，更有利于实现组织的目标。完善的绩效管理考核结果的公平，使得高度追求公平感的员工心理得到平衡。便捷的员工福利百草园是华人在深圳的家园，里面有超市、活动中心、饭店、美发店等，不管是购物还是吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对整日搞研究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。第二部分：案例分析 3. 华为激励机制的不足为什么会出现以下现象及事件： 向猎头公司投放简历的华为员工数量递增，大部分工作 5 年以上，技术研发人员占 75% 。 严厉的“最小授权”，洗脑。 中层以上员工，待遇及位置上升到一定位置遇到“瓶颈”。 “ 杯酒释兵权”。 离开华为，路在何方？第二部分：案例分析 3. 华为激励机制的不足知识型员工的特征：          具有专业特长和较高素质较高的自主性和创造性追求个人职业发展和自我价值实现不盲从权威重视他人或组织的认可注重团队协作和同事关系工作过程较难监控工作成果不易直接测评工作流程性较高第二部分：案例分析 3. 华为激励机制的不足原因分析福利制度缺乏体现员工关怀的措施竞争压力大，挤占了家庭大部分时间；末位淘汰制，降低员工稳定性，进一步影响员工的归属感。现对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人际关系需求。固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。第二部分：案例分析 4. 建议与对策 实现更加“人性化”的管理，满足员工工作和生活的平衡。针对员工压力过大问题，可以专门设立心理咨询服务的部门。加强各级主管的心理学培训，及时发现员工的心理问题，做出应对策略。加强开发式，人性化的关怀管理。加强员工的职业观教育。 建立有的放矢丰富多样的福利制度。鉴于知识型员工独立性和差别性特点，对其福利激励可以采取菜单式，包括津贴、假期、服务等。 构建平等尊重的管理风格，营造关怀员工的工作氛围。第三部分：总结与启示 1. 总结以绩效为导向的奋斗者文化参透在华为文化的所有激励制度中，通过不断挑战，追求卓越将人的潜能大力挖掘。在设立激励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，抓住了待遇激励、工作激励、成长激励等要素。特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升提供了保证，也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形的财富。柔性管理在华为还是一个未完成的课题。福利制度的完善也是华为的一个挑战。第三部分：总结与启示 2. 启示建立个性分明的企业文化。企业文化激励包括：价值观激励、企业精神激励、企业形象激励把握激励对象的需求，采用多样的激励方式。物质激励与精神激励相结合短期激励与长期激励相结合注重成就激励和情感激励加强学习，建立学习型组织。

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人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例

人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例

目录 CONTENTS 01 理论知识 The theoretical knowledge. 02 03 案例分析 - 以华为为 Case Study - Taking Huawei as an Example. 例有效性分析 Effectiveness Analysis. . 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 01 理论知识 The theoretical knowledge 什么是激励机制？激励机制的基本含义管理者依据法律法规、价值取向和组织目标与文化等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励，以使其行为继续发展的机制。目标解决委托人和代理人之间关系的动力问题激励机制的主要内容物质报酬激励机制控制权激励机制声誉激励机制聘用与解雇激励机制 1 、物质报酬激励机制物质报酬激励机制是现代企业人力资源管理中应用较为普遍的方式之一。物质报酬的主要形式 • 固定薪金优点在于稳定、可靠、无风险，能提供基本保障，但缺乏灵活性和刺激性； • 奖金和股票与其经营业绩紧密相关，对管理者有一定风险，也有较强激励作用，但易引发经理人员短期行为； • 退休金计划则有助于激励高层管理者长期行为。按长期业绩支付激励性报酬延期支付奖金、按业绩分成、购股权与增股等 2 、经营控制权激励机制控制权激励就是把控制权作为一种能够引导经营者行为的激励因素。控制权激励能够满足经营者三方面的需要 1 自我满足 2 控制权激励的影响因素经营者的显性报酬控制权所带来的私有收益内、外部治理机制权力需要 3 在职消费 3 、声誉激励机制亦称“荣誉激励机制”。公司以声誉向管理者提供行为激励的机制。 4 、聘用与解雇激励机制公司以聘用与解雇向管理者提供行为激励的机制 02 案例分析 - 以华为为例 Case Study - Taking Huawei as an Example. 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 Option 03 03 荣誉激励 Option 04 02 股份激励 Option 01 Option 02 04 职权激励案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。高薪员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平公平主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占便宜案例分析 - 以华为为例 02 股份激励对员工进行长期激励的方法 ( 现股激励、期股激励、期权激励 ) 通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为 81144 人（截至 2016 年底），参与人均为公司员工。将员工与企业的未来发展紧密联系股权激励缓解公司外部融资利率高、还本付息、现金流紧张的局面真实股权激励和虚拟股权激励 04 02 03 01 案例分析 - 以华为为例华为股份激励历史 01 创业期 02 网络经济泡沫时期 1990 年，选择内部融资：员工参股价格为每股 10 元，以税后利润的 15% 作为股权分红。 2000 年，从“普惠”向“重点激励”原则进行转变：实行“虚拟受限股”的期权改革；将原来派发的股权变为期权 03 非典时期 2003 ，实施管理层收购；增加 3 年的股权锁定期；主动为所有员工解决购买虚拟股票的资金问题 04 新一轮经济危机时期 2008 年，推出新一轮股权激励措施：几乎包括所有工作一年以上的员工；不同级别员工派发不同数量股份；通过银行贷款为购买有困难的员工解决买股问题案例分析 - 以华为为例 03 荣誉激励 ① 设有荣誉部，专门负责对员工的考核、评奖以及报道典型事件，将员工对公司的贡献视为“英雄事迹”。 ② 为被派往海外公司任职的员工举办欢送会。案例分析 - 以华为为例 04 职权激励基层业务人员基层管理者中层管理者高层管理者核心骨干专家资深专家骨干以上为员工华为公司职业发展道路图，由图： ① 出色的基层人员提升为骨干后，无论是偏向于技术还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的机会。 ② 中层管理者和专家、高层管理者和资深专家的地位和待遇平等，避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专家的情况。 03 有效性分析 Effectiveness Analysis. 有效性分析优势分析颇有成效全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。晋升体制完善所有人拥有平等的晋升机会，这几乎激发了员工的一切潜能。并且，高层人员均从最低层的岗位升迁上来，使得员工对领导有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。理念先进通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，华为公司很大程度上激励了员工努力工作，大幅度提高了工作效率。分配合理股权激励机制有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。有效性分析局限性分析 01 忽视被激励者需求的差异性　不同员工的需要存在差异，有效的激励政策应更具有针对性。 02 缺乏稳定的职业生涯　　很多技术出身的管理者往往对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。 03 “ 狼”性的企业文化缺乏人文关怀高压力、高工资、高负荷使得很多人将加班视为常态，员工精神长期处于紧绷状态，亚健康问题突出；海外市场的拓展使得大量常驻国外的员工面对着繁重工作的同时饱受思乡之苦； 5 年清零 TUP 计划，对于为企业奋斗了大半辈子的老员工来说又显得略有些不近人情。 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 华为的激励机制为企业管理带来了哪些启示？完善薪酬体系完善的薪酬体系是其他激励机制发挥作用的基础。重视激励机制在企业发展中的作用在经营过程中不断根据企业发展状况对激励机制进行调整。华为对激励机制的重视是其成功的一大关键。柔性雇佣契约通过为员工提供强有力的工作保障，增强员工安全感及忠诚度，最大限度地激发员工潜能的同时还降低了企业面对人员流失可能要为培育新员工所付出的成本。善用企业文化激励企业文化对员工会产生潜移默化的影响，符合公司战略的企业文化能够对员工形成有效而长远的精神激励。重视员工个体成长，加强沟通与协调公平完善的培训体系和晋升通道，保证了职工的个体成长和职业发展空间，使得企业人才结构更为稳定。

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【制造行业】绩效奖金、年终奖金发放办法（通用模板）

【制造行业】绩效奖金、年终奖金发放办法（通用模板）

绩效奖金发放办法模板（制造类企业）（一）目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核发有所依循，特制定本办法。（二）范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。（三）原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核方法绩效奖金。（四）权责： 1. 生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。 2. 财务部负责提供公司当月之利润达成率。 3. 人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位绩效奖金基数，提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪资中发放。（五）具体办法： 1. 绩效奖金发放规范： 1) 有下列情形之一者不提拨绩效奖金： A. 副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员； B. 职员尚在试用期者； C. 当月有迟到、早退三次（含）以上者； D. 当月有事假、病假合计二十天（含）以上者； E. 当月有旷工、惩处记录者； F. 当月留职停薪记录者； G. 当月辞职而工作日历未满月者； H. 工人到职未满一个月者； 2) 有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日 2.15 天按比例提拨发放绩效奖金。 A. 员工当月到职满一个月而工作日历未满月者； B. 员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。 3) 员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金，分配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比例发给请假者奖金，余额可分配给其职务代理人。 4) 单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依员工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。员工当月实得绩效奖金的分配幅度应限定在个人奖金标准的 50%-150%之间。 5) 各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工绩效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下月使用。 6) 为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发月的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最近薪资一起发放。所发之绩效奖金额在提拨单位绩效奖金总额时冲减。 2. 绩效奖金职务权数：绩效奖金职务权数标准详如（附件一），该权数标准为上限，员工绩效奖金权数按现任职务（等）核。 3. 绩效奖金之核发： 1) 绩效奖金的计算、提拨、分配、发以月为考核单位。 2) 各公司在计算和确定各系统绩效奖金基数时，应与公司之利润目标达成挂钩。各类绩效奖金基数依下表所列的利润系数进行处理后，方可作为绩效奖金核发之依据。利润达成率利润系数 120% （含）以上 1.2 110% （含） -120% 1.1 100% （含） -110% 1 90% （含） -100% 0.9 90% 以下 0.8 4. 绩效奖金的种数及计算方法 1) 生产绩效奖金：适用于各公司生产部门的所属员工，生产绩效奖金应考核当月产量、产品品质、现场管理、物料耗用及节约等项目，计算出之奖金基数量乘以当月利润目标达成系数后确定。 2) 营业绩效奖金：适用于各公司销售业务人员（含各业务部门处级含以下干部），营业绩效奖金应考核当月销售目标达成、帐款回收、经销商开发、工作考核等项目。计算出之奖金基数再乘以当月利润目标达成系数后确定。 3) 货运汽车司机绩效奖金：适用于各公司货运汽车司机，应包括达成奖金、工作奖金、油耗奖金、节时奖金等项目。计算出之奖金基数再乘以当月利润目标成达系数后确定。 5. 绩效奖金基数之确定： 1) 各公司绩效奖金基数之确定： A. 生产奖金基数=各厂已进行利润系数处理后基数之和/厂数。 B. 营业奖金基数=生产奖基数公司销售达成率。 C. 公司管理人员绩效奖金基数=生产奖金基数生产比重+营业奖金基数营业比重。 D. 绩效奖金构成比重（生产比重、营业比重）：各公司可参照下表，依据实际状况自行制定标准。部门企管部营业部非业务人员品保部总经办管理部财会部生产比重营业比重（%）（%） 20 80 30 70 70 30 50 50 采购部研发单位 2) 各业务单元本部绩效奖金基数之确定：各业务单元本部绩效奖金基数=Σ 业务单元所属各公司一般管理人员绩效奖金基数各公司营业绩效达成占业务单元营业绩效达成之百分比。 3) 公司绩效奖金基数之确定：集团总部绩效奖金基数=Σ 集团所属各业务单元一般管理人员绩效奖金基数各业务单元营业绩效达成占集团营业绩效达成之百分比。 6. 绩效奖金金额计算公式： 1) 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数职务权数*地区权数=a 2) 单位可提拨的绩效奖金额=a1+a2+…….+an 7. 绩效奖金之发放：单位主管依绩效奖金提拨总额分配奖金后，造册给事单位，办理奖金发放事宜。绩效奖金职位权数标准职称职主管职权数九处长 3.0 八副处长 3.0 七科长 2.5 六副科长 2.5 等类非主管职权数非主管职权数 2.5 一级专员 2.5 2.5 一级专员 2.5 2.1 专员 2.0 2.1 专员 2.0 1.9 一级主办员 1.8 主办员 1.7 一级经办员 1.6 经办员 1.5 办事员 1.5 别职员类五四三二一工人数制造部组 2.1 长 2.0 组长制造部副 1.9 组长班长 1.7 中师中师一师一师级工程级工程级工程级工程工程师助理工程 1.8 师一级技术 1.7 员 1.6 技术员助理技术 1.6 员岗位权数班长、保安队长技术工人、叉车工、维修工、木工、厨师作业员、投料工、库管工、焚化工、保安班长清洁工、勤杂工、搬运工、电梯工、保安员 1.5 1.4 1.2 1.0 注：各部门如有特殊状况需调整绩效奖金权数标准者，得另案签呈核报修订之，经总经理核准后执行。年终奖金发放办法模板（制造类企业） 1、目的：为激励员工之工作热情与干劲，将公司年度超额利润分享给员工，并使员工年终绩效奖金核发作业有所依据，特制定本办法。 2、范围：集团所属各公司当年度 12 月 31 日在职之全体员工（含境外同仁，不含当年度 12 月 31 日未复职之留职停薪人员）。 3、具体办法： 3．1 年度计算：年终绩效奖金发放以每年 1 月 1 日至 12 月 31 日为计算基础。 3．2 当年度利润达成率低于 100%（含）时，不核发年终绩效奖金。 3．3 当年度利润达成率超过 100%时，先核发年终定额奖金，另自公司超额利润中按比例提拨年终超额奖金，核发给职员（含境外同仁）。 3．4 亏损公司利润达成率=（1+节省亏损额/计划亏损额）×100% 3．5 年终定额奖金发放： 3．5．1 发放标准：职员（含境外同仁）：30 天之日薪资×（在岗天数/365 天） 3．5．2 日薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： A、公司职员：（本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴）/21.5。 3．6 年终超额奖金发放： 3．6．1 各公司年度超额利润之确定： A、年度计划盈利公司：（实际利润达成值-利润目标值）×（（1+营业额达成率）/2） B、年度计划亏损公司：（实际亏损额-计划亏损额）×（（1+营业额达成率）/2） 3．6．2 年终超额奖金总额之确定：总经理视各经营单位之体质及年度任务目标的达成状况，自各公司年度超额利润中核定 30%——100%之金额作为各公司之年终超额奖金总额。 3．6．3 年终超额奖金基数之确定：公司基数=年终超额奖金总额/公司全体职员月薪资总额 3．6．4 职员月薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）：职员：本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴 3．6．5 职员个人年终超额奖金金额计算公式：月薪资×年终超额奖金基数×考核系数×（在岗天数/365） A、考核系数：甲上 1.3 甲 1.1 甲下 1.0 乙上 0.7 乙 0 B、在岗天数应减除病假、事假、旷工、工伤假、产假、哺乳假及留职停薪未在岗天娄。 3．7 发放年终绩效奖金的程序： 3．7．1 总部财务部将各公司年度营业额和利润额目标及实际完成状况资料提供给人力资源部。 3．7．2 人力资源部核算各公司年终超额奖金基数报总经理核准， 3．7．3 各公司管理部计算本公司职员年终定额奖金及年终超额奖金金额，经公司总经理核准后作业发放 3．8 年终绩效奖金发放日期原则上于春节前十日 4、其它规定： 4．1 未转正员工依上述核发年终绩效奖金，。 4．2 各公司（不计盈亏）作业员采取定额发放形式，发放额为：30 天之日薪资×（在岗天数/365 天）权数为 0.5-1 之间，由公司总经理视当年度公司经营状况提报，由总经理核决，独立子公司由公司总经理提报，由集团总经理核决。

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华为公司人力资源部工作激励手册

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薪酬管理制度-员工职务工资管理规定

薪酬管理制度-员工职务工资管理规定

薪酬管理制度员工职务工资管理规定总则　　第一条　本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理，简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。　　第二条　凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办理。　　第三条　本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）：工资等级标准　　第一条　本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１）　　第二条　上表的工资不包括津贴及奖金。　　第三条　电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计件人员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管理员及现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以下为限。　　第四条　管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定工资。　　第五条　工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。　　第六条　职位提升人员的工资不得低于原工资。　　第七条　新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下：　　（经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经理办理及拟订。）　　一、男性部分：　　１．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。　　２．大学或学院毕业，６０００元。　　３．专科毕业，５６００元以下。　　４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。　　５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。　　６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元　　７．初中毕业者，各公司自订。　　８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。　　二、女性部分：　　１．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。　　２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。　　３．初中毕业者，各公司自订　　４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。　　第八条　新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）：津贴给付办法　　第一条依据。　　本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。　　第二条津贴给付标准。　　本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下：　　一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３）　　二、聘请人员的加班津贴标准：（单位：元、小时）（见表４）　　三、夜勤、值日（夜）津贴标准：（单位：元、日）（见表５）　　四、驾驶员每月加班费最高不超过１２００元。　　五、出纳人员职务津贴每月定为３００元。　　六、值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元、月）。值班主管：１０００元；领班：７００元；副领班：６００元；班长：５００元；副班长：４００元。　　七、特殊地区交通津贴。　　１．市郊厂区主管级（含）以下人员每月发给２００元。　　２．非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者（如守卫人员）。一班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。　　第三条　特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制订标准，颁布实施，并向经营委员会上报备存。　　第四条　本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。外勤津贴给付办法　　第一条　适用对象。凡直接担任外勤工作的主管级（含）以下人员，其 “工作项目”及“工作时均符合下列条件者，就依本办法发给外勤津贴，但协办人员如司机等不适用本办法。　　一、工作项目：　　营业类：　　（ｌ）直接销售外务工作（含营业场所）。　　（２）配合销售外务工作：如签押、售后服务、接洽退税业务、包装材料回收等等。　　２．资材类：　　（ｌ）进口性外务工作。　　（２）关务工作。　　二、工作时间：　　因经办业务需要，每月总的外勤时间占应出勤工作时间一半（含）以上者。　　第二条发放标准。　　一、外勤津贴：主管级７５０元／月，非主管级５００／月。　　三、办理方式：　　１．各部门主管人员审核手认为其“工作项目”及“工作时间”均符合规定者，签报总管理处呈总经理核准后发放。因工作性质变更不符合发放条件时，应立即签呈经理注销。　　２．非为从事本办法规定的“工作项目”的人员，但其外勤时间符合本办法的规定者，可专门报请总管理处由总经理核准。　　３．津贴生效日期：凡符合发放外勤津贴资格者，若为上半月调任该职，则以当月１６日开始计算，下半个月调任者从翌月ｌ日起开始计算。应注销发放外勤津贴资格者，自其工作变更日起停止发放。　　第三条其他说明：　　一、申请领取外勤津贴人员不得再报支加班津贴及其他职务津贴。　　二、凡是已在效率奖金项目下考虑提高基数核给的外勤人员，不得再重复申报本项津贴。　　第四条本办法经呈报总经理处总经理核准后实施，修改时亦与此相同。员工技能工资管理细则总则　　第一条目的　　为确定有关技能工资方面的管理办法，特规定本规定。　　第二条决定技能工资的要素　　技能工资根据下述要素综合确定职工所具有的知识、经验、能力、体力、精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。　　第三条技能工资的考虑期间　　技能工资每年进行一次调整。每年Ｘ月为考察期，Ｘ月决定调整。　　第四条新参加工作者的技能工资　　新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者，经特别审查，可支付给其技能工资。　　第五条技能工资的评审　　技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。　　第六条评审委员的任命　　任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。　　第七条严守秘密　　评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不得向他人泄露。　　第八条评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以公布，对任何人不得泄露各评审委员的立场。评审标准　　第九条技能工资的评审原则　　技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中心，在此基础上，评定技能等级。　　第十条技能工资的评审范围　　技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。　　第十一条评审标准　　技能工资的标准，如下表所示（见表６）、（见表７）、（见表８）、（见表９）、（见表１０）。评审方法　　第十二条评审委员会　　技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理现有关部门负责人协商后确定。　　第十三条评审方法　　技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。　　第十四条工程人员评审要点　　工程人员的评审要点如下所述：　　一、对工程的规划、部署、准备能力。　　二、能转包者及作业人员的使用方法。　　三、对最新工程施工法的知识掌握程度。　　四、关于土木机械方面的知识和经验。　　五、同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。　　六、有关工程的报告结算及其他事务的处理能力。　　七、对安全保卫、防灾等的处置能力。　　八、对材料、工具的使用方法的掌握程度。　　九、对经费使用的妥切程度。　　十、其他业务处理能力。　　第十五条条经营人员评审要点　　经营人员的评审要点如下所述：　　一、对新的经营方式的适应程度。　　二、与现在的客户的交涉能力。　　三、对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。　　四、争取定货技术及其努力程度。　　五、与有关单位保持关系及信用的能力。　　六、与客户保持关系及信用的能力。　　七、对经费使用的妥切程度。　　八、获取有利的工程的技巧及能力。　　九、有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。　　十、其他业务处理能力。　　第十六条　材料管理人员评审要点材料管理人员的评审要点如下所述：　　一、是否购入了较好的（价格及质量）材料及工具。　　二、机械设备及工具等的保管及管理。　　三、资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。　　四、有关机械设备和资材的收发及其他记录，计算的正确性。　　五、能否争取有利的进货渠道。　　六、对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。　　七、契约、支付及其他交易的处理能力。　　八、对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。　　九、与工程及经营方面的联络、磋商能力。　　十、在运输业务及车辆管理方面的能力。　　第十七条　事务人员评审要点会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述：　　一、开票、记账、计算、作表的正确性。　　二、开票、记帐、计算、作表的迅速性。　　三、现金出纳、收支事务的正确性。　　四、筹款状况的把握和联络能力。　　五、工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。　　六、办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。　　七、银行交易及其他融资上的交涉能力。　　八、内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。　　九、能否亲切地对待工人和一般职员。　　十、对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。附则第十八条本规定自ＸＸ年Ｘ月Ｘ日起实施。附表　　一、员工工资计算表　　二、计时、计件与提成工资核算表　　三、员工工资标准表（见表１１），（见表１２）、（见表１３）资历、出勤奖金管理办法员工出勤奖金管理办法　　第一条本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规定，特制定本办法。　　第二条出勤奖金按点计算，每点２０元，每月计分３０点（６００元），凡本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤１天给予１点。　　第三条凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。　　１．请假一天扣７点（１４０元）。　　２．请假二天扣１４点（２８０元）。　　３．请假三天扣２１点（４２０元）。　　４．请假四天扣３０－３１点（６００－６２０元）。　　第四条全月份不请假，且轮休不超过２日者另加给全勤奖金８点（１６０元），凡请假旷工（包括１小时）或轮休超过２日（逢有法定假日的月份得增加为３日）及星期日固定休息人员均不加给。　第五条　兵役公假、婚、丧、生育假：　　１．身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。　　２．动员召集培训召集及奉派受训２０天以上者不予给点。　　３．婚、丧、生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给８点只扣１次）。　　第六条　公伤与国内公差出勤奖金照给。　　第七条旷工：每旷１１天扣１０点（４小时以内扣５点，超过４小时按１天扣点）。　　第八条当月份请事病假累计４小时以内奖金不扣，超过４小时按１天扣点。　　第九条为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗），情节特殊，其住院期间经取得医院证明者给予从轻扣点，即每住院１天扣发奖金５点，其余门诊仍按本办法第３条的规定计扣奖金。　　第十条星期例假及轮休、特休：　　１．常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到工者扣奖金１０点。　　２．已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假，否则视作旷工。　　３．特别休假必须于前一天下午５点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照给，事后（包括当天）申请者不准，视作事假论。　　４．应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的１．６倍发给奖金，但中途离职者不予发给。　　第十一条本办法经核准后公布实施，未尽事宜随时修改。资历、全勤奖金给付管理办法　　第一条　为奖励资历长及遵守公司管理规则的全勤职工，特设立本奖金，凡本奖金的核实发放、增减及停止，均照本规定办理。　　第二条　凡经公司正式任用的职工，自到职实满全年的次月份起，享有本奖金的申请权。　　第三条本奖金的申请，应由享有申请资格的直属部门主管人员填写申请书，并按下列标准签注意见，送人事部门办理。　　（一）能否胜任工作。　　（二）勤惰情况。　　（三）责任心。　　（四）品德。　　（五）个人与公共卫生。　　（六）服装仪容。　　第四条人事部门受理申请后，应就下列规定提出审查资料，送请规章执行委员会审议。　　（一）到截止申请之日，除规定应享受的假日及公休外，将其他任何缺勤天数减除后的到职时间实满一年者为合格（一年按３６５天计算）。　　（二）到截止申请之日，全年所请事假虽已由上条规定减除，但以请假天数不超过六天者为合格了否则每超过一天，将其申请权延后一个月。　　（三）到截止申请之日，全年迟到记录不超过六次者为合格，否则每超过一次，将其申请权延后一个月。　　（四）到截止申请之日，全年内无旷职记录者为合格，否则每旷职一天，将其申请权延后一个月。　　（五）到截止申请之日，有工作疏忽等不良记录不超过六次者为合格，否则每超过一次，将其申请权延后一个月，严重者延后两个月。　　（六）到截止申请之日，一年内违反荣誉奖金规定不超过三次者这合格，否则每超过一次将其申请权延后一个月。　　（七）工作表现不良或不能胜任者，不享有申请权，已享有本奖金权者要停止其享受权利。　　第五条本奖金申请权递增时，也应按照上条规定办理。　　第六条凡因故被将申请权或递增权延后者，在延后期间内，有缺勤或不良记录者，仍应合并计算，再续延其申请权。　　第七条　凡享受资金权的职工，有下列情形之一者为缺勤，除按有关规定处分外，在当月份内不予本奖金的奖励。　　（一）有迟到、旷职或任何作假记录者。　　（二）打卡上班后，未到达工作场所开始工作者。　　（三）工作时间内离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、吃零食、因私事会客、接私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志以及怠工或疏忽工作者。　　（四）在工作时间内吵架、斗殴者。　　（五）在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班者。　　（六）凡部门主管人员对所属职工管理不善或该部门在当月内违规人数达百分之十者。　　第八条凡在当月份内有上条所定任何缺勤记录合计达三次者，除停止其当月份奖金权外，还要另外自次月份起停止其享受本奖金权三个月，在停止期间无缺勤记录者，期满由人事部门报请恢复，否则仍予顺延。　　第九条本奖金的支付率随职工的工作年限及工作成绩递增，但最高不得超过当月工资的３０％，本奖金递增率规定如下：　　（一）第一年发放当月工资的５％。　　（二）第二年递增为当月工资额的１０％。　　（三）第三年递增为当月工资额的１５％。　　（四）第四年递增为当月工资额的２０％。　　（五）第五年递增为当月工资额的２５％。　　（六）第六年达到最高支付率即当月工资额的３０％。　　第十条全勤职工应享受的奖金于每月的下期与工资一并发放。　　第十一条凡当年度内被取消本奖金权累计达三次者，得从第三次的次月份起停止其享受权一个月，在停止期间无缺勤记录时，期满由人事部门报请恢复，否则仍予顺延。　　第十二条已享有奖金权的职工，其工作表现不良或不能胜任工作者，得停止其享受权一至三个月，继续考核期满由人事部门报请恢复，奖金额自其恢复后递增核发。　　第十三条　因故被停止本资金权者，从其恢复后递增时，除照本节第四条规定办理外，应在扣除被停止期间的月数后实满一年者方可申请递增。　　第十四条本办法呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。年终奖发给办法　　第一条　依据，本办法依据本公司人事管理规则有关规定订定。　　第二条　适用范围　　（一）本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。　　（二）本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期契约人员、临时人员均不适用。　　第三条奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成绩而订。　　第四条按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算（服务未满半个月者以半个月计，半个月以上以一个月计）。　　（一）准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害。经专案签准其请假期间得予发给的公伤假除外。　　（二）非受处分的停薪留职者。　　（三）中途到职者。　　第五条发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处分者，不予发给。但退休、外派人员服务已满该年度者，不在此限。　　第六条发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年１月２０日发给。　　第七条　奖惩的加扣标准　从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列标准加减其年终奖金。　　（一）嘉奖１次：加发１日份薪额的奖金。　　（二）记小功１次：加发３日份薪额的奖金。　　（三）记大功１次：加发１０日份薪额的奖金。　　（四）惩诫１次：扣减１日份薪额的奖金。　　（五）记小过１次：扣减３日份薪额的奖金。　　（六）记大过１次：扣减１０日份薪额的奖金。　　第八条　请假旷职的扣减标准　从业人员于所度中曾经请假或旷职者，其当年度的年终奖金依下列标准计扣（以元为单位）。　　（一）病假１日扣减半日份薪额的奖金。　　（二）事假１日扣减１日份薪额的奖金。　　（三）婚假１日扣减ｌ／４日份薪额的奖金。　　（四）丧假１日扣减１日份薪额的奖金，但因祖父母、配偶等丧亡请假在５天以内者，每日扣减１／４日　　（五）产假１日扣减半日份薪额的奖金。　　（六）旷职１日扣３日份薪额的奖金，旷职半日扣１．５日份薪额的奖金。　　第九条奖金提拨凡符合本办法第４条规定，工作不满１年者，其奖金按实际工作月数比例提拨。　　第十条扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。　　第十一条实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。员工薪酬发放管理制度员工工资调整申报与审批制度　　第一条目的　　为了更加准确地对员工的工作进行评价，对工资高速调整实施有效管理，重新制定工资调整的申报与审批制度。关于工资等级标准及考核晋升办法的规定另行制订。　　第二条适用情况本规定适用于员工工资的特别调整、定期调整和转正定级，应聘员工的起薪和转正工资标准按公司的规定执行，计量制员工按计量制管理规定执行。　　１．转正定级：指试用期满（一般为三个月）经考察符合公司用人标准，予以转正或试用期未满但表现特别突出，需要提前转为正式员工。　　２．工资特别调整：指转正后有特别表现或特殊贡献，业绩显著的员工或因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失者，对其工资可进行特殊调整，不受时间限制。　　３．工资定期调整：工资调整一般每半年（４、１０月份）进行一次，根据员工的日常考核结果进行综合评议，并提出相应的调薪意见，对于工作不到一年的新员工调薪时间，根据个人的实际表现状况，周期可较短，实行小步快跑原则。　　第三条等级权限　　　　建议权：各部门行政主管根据下属的实际表现向所属的人力资源小组或三级人力资源委员提出调薪建议。　　申报者：对调整对象的工作表现进行考核，填写《员工工资调整（转正定级）申报（审批）表》，根据实际情况对其任职资格能力、工作绩效、劳动态度等方面作出评价，并提出调薪建议。　　审核者：对调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力和工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的合理性负责。　　审批者：根据公司的工资政策对审核后的调薪建议进行审批。审批者必须保证调薪结果符合公司规定的工资结构和工资政策。　　注：当某级委员会不能达成一致意见时，可以把意见分歧点上报给上级委员会。　　第四条工作程序拟调对象工资等级ｌ－４等、５－６等、７－８等、９等以上。　　第五条工作规则　　１．从申报开始，各级委员会（或小组）必须同时有３人以上签名，申报和审核者必须了解被调薪者的实际情况。　　２．对于建议调整对象的工资等级已超出本级申报范围者，主管工作部门可以向相应等级委员会提出建议，由该等级委员会决定是否提出申报。　　３．各级委员会（或小组）应充分履行职责，以事实为依据，提出具体、实际的考核与审查意见，使员工得到合理、公正的评价。　　４．各部门的调薪幅度与人员比例应与其部门总体绩效相一致，总体上要求人均效益是增长的。　　５．各级委员会应及时完成相应的工作，以保证工资发放工作的正常进行。　　６．规模大的部门根据具体情况可制定相应的细则和操作办法。　　本规定为暂行制度，从发布之日起执行，本制度的解释权归人力资源部，修改、废止权归公司总裁办公会议。职工提薪管理制度办理职员提薪规定　　第一条为办理依法就业的本公司职员的提薪事宜，制定本规定。　　第二条提薪每年搞一次。在当年４月１日前，进单位已超过６个月的在册人员，可在４月１日这一日期提薪。　　第三条与提薪有关的工作态度以及其他方面的调查，以上一年度提薪调查日到本次提薪调查日之间的时间作为调查期间。　　但是，在本年度提薪日时进单位工作还不满６个月、或者是在上一年度提薪日被录用的人，其调查的时间期限则按被录用以后的时间计算。可分为：　　１．按月计酬者；　　２．按日计酬者。　　第四条在第二条规定的提薪日，在册超过一年者作为年提薪者；超过６个月者作为半年提薪者。　　那些由按日计酬转变为按月计酬的人，具转变后的两次提薪，从其作为按日计酬者的最后一次提薪日算起，超过一年的为年提薪者，超过６个月而未满一年的为半年提薪者。　　第五条　在第三条所规定的提薪调查期间内，缺勤天数平均每月超过五天者，一般不予提薪。　　因就业规则允许的事由或与工作态度无关特别是被认为属非人为的因素而未出勤的天数，不算在前项所指的缺勤天数内。　　第六条迟到或早退超过四次，被视为缺勤一天，计入第一项的缺勤天数内。但是，被认为属非人为原因而出现的迟到、早退不算在内。　　第七条在提薪日前，受到两次以上的批评，或者受到降薪、停职处分的，一般不予提薪。但是，如果属于对下指导、监督不力等问题而受到轻微的处分，特别是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其提薪。　　提薪预算额表（略）所列的各个等级预算额乘以该等级的人数之积相加而成。　　第八条前项提薪预算额，凡符合第七条所列条件者，便取决于其所处的等级，分为上一级或下一级。　　第九条作为额外操作预算，可以把由前两项所得的提薪预算额的３％，附加在别的项目中。　　第十条前面各项预算额，尽管就按月计酬者而言，有第三条的规定可作依据，但就按日计酬者而言，则在目前这个提薪调查日计算出来。提薪调查日以后，在提薪人数发生增减时，提薪预算额也将相应地增加或减少。　　第十一条　提薪额在考查能力、工作成绩、工作态度等内容的基础上，在前一条所确定的预算额范围内，依据表（略）的划分而决定。但是，在认为工作成绩、职务能力等条件有必要予以特别地鉴别时 可在特别审查的基础上，按上一级或下一级的区别，进行提薪。　　第十二条若按第五条规定，可以进行提薪，但考虑到缺勤、工作成绩等情况，必须作出调整的，可在特别审议的基础上，在以下范围内进行调整。这个范围为：在可以进行一般提薪的最初提薪期内，不同等级的一般提薪预算额与依第五条决定的不同等级的预算额之间的差额的ｌ／２。　　第十三条　就进单位后初次提薪者而言，当其工作时间超过一年或半年时，在审议具体情况的基础上，在根据第六条所决定的不同等级的月平均预算额的范围内进行调整。前两项的调整，在提薪预算额的范围外进行。　　第十四条按第七条确定提薪额后，年提薪与半年提薪之间，一般提薪预算额之间，原则上不得挪用。但是，就一般提薪的各个不同等级之间的提薪预算额而言，若运用上有不便之时，根据需要，也可作最小限度的相互挪用。　　第十五条提薪额的单位，按月计酬者为１０元，按日计酬者为１元。　　第十六条如果按日计酬者的提薪额未满１元，则按１元计算。　　一、当提预算发生余额时，可不转入下期而作废。　　二、提薪的结果，要分别通知到每个被提薪者。　　三、根据事业的成功与否，可以停止提薪或变更其中的一部分。定期提薪制度　　第一条　提薪日期定为每年４月１日。　　第二条　提薪审定时期为一年，即从上一年４月１日至当年３月３１日。　　第三条具有提薪资格者是４月１日当天作为公司职工的正式员工。但符合下列各种情况之一者除外：　　１．长期休假者。　　２在提薪审定时期中的出勤天数不满规定劳动天数的九成者。　　３．在提薪审定时期中受惩戒处分者。但受警告处分者在被特别认为有酌情从轻处罚余地的情况下，不受此限。　　第四条对于提薪，以提薪审定时期中的工作状况、能力、职别及其他条件为标准．进行审定。　　第五条提薪的审定，按下述类别进行。　　１．对办事人员，按上一条的标准进行分类，审定其提薪事宜。具体的实施方法，每次分别规定。　　２．操作人员（固定工资者）与办事人员同等对待。　　３．对操作人员（半固定工资者），其固定部分，按其固定对计件的比率，以固定工资者为标准实际提薪。对其计件部分，不实行提薪。　　４．对操作人员（计件工资者），不实行提薪。　　第六条在按第三条的规定无提薪资格者中，如符合下列各种情况之一者，从其作为具有提薪资格者的最初提薪时间起，每一次失去提薪资格，均按第三等级实行调整提薪。　　１．符合劳动协约规定的长期休假者。　　２．在第三条第２项规定的人员中，由于符合劳动协约规定及第２项规定的长期休假或是因为负伤、疾病（包含结核）而缺勤，使其出勤天数达不到规定出勤天数九成者。　　第七条　说明　　１．按劳动协约规定，由于负伤或疾病，缺勤一年后仍需要全休疗养，失去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。　　２．按劳动协约规定，因为结核，经过劳动协约规定的全休疗养后，仍需要全休疗养，而失去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。临时提薪制度　　第一条凡符合下列情况之一者，实际临时提薪。　　１．提升占领，与新职务的同级者失去均衡。　　２．由于取得了新的学历．其现行工资不足该学历的初期任职工资时。　　３．根据劳动协约规定，长期休假者复职后，与其同等者相比，其工资被认为存在特别明显的差别时。　　４．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后确定其无罪判决又复职时。　　５．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后决定无必要惩戒又复职时，或者受警告处分后复职，特别在被认为有酌情从轻处罚余地时。　　６．符合劳动协约规定的奖励，被认为应提薪时。　　第二条在发生不得已事情的场合，公司可能会对本协定的一部分或全部停止实施。　　第三条本协定从ＸＸＸＸＸ年ＸＸ月ＸＸ日起生效。操作人员提薪制度　第一条提薪是对本年Ｘ月Ｘ日在册人员进行的，但这些人员若出现下列情况，则不能提薪：　　１．从上次提薪日的第二天（新录用人员为录用日）算起到这次提薪调查日为止，在这段时间内缺勤天数超过提薪调查期间的１／２。因本人原因而迟到、早退以及工作时间内外出，每三次算作缺勤一天。　　２．在提薪调查期内，实际出勤（包含公伤病休停工天数）未满ｍ天。为调换运转班值班人员而连续进行工作，则按两个出勤日计算。　　３．受处罚次数超过一定限度，取消此次提薪的资格。处罚次数的限度为：　　批评三次　　其他惩罚一次　　但是，惩罚处分是指在本次提薪日前已决定的处分。上次提薪时已经影响了提薪资格的那些惩罚处分除外。　　第二条操作人员其提薪的资金来源接下面的办法确定：把各个不同提薪等级标准金额的平均数与符合这些提薪等级资格的人数相乘，所得的积便是。对于这些符合提薪资格的人员来说，其提薪金额究竟定为多少，则要根据各人的工作成绩、技能经验等实际情况，在提薪表所列的相应的标准范围内确定。第三条　提薪金额按第二大点确定后，再根据下面的划分进行计算：１．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者ａ．完全资格者提薪金额＝第二大点所确定的金额ｂ．不完全资格者提薪金额＝第二大点所确定的金额（３６５－缺勤天数）／３６５２．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者ａ．完全资格者提薪金额＝第二大点所确定金额在册月数／１２ｂ．不完全资格者提薪金额＝第二大点所确定金额（在册月数３０－缺勤天数）／１２３０ 注：１．缺勤天数为提薪调查期内的缺勤天数。２．在册数是指提薪调查期内在册月数。如果是１５日以前被录用的，则从该月份算起；如果是１６日以后被录用的，则从下一月份起开始计算在册月数。３．在计算提薪金额时，如果不足一元，则进为一元。４．前面所称的完全资格者，是指在提薪调查期内的缺勤总天数不超过６０天者。在职员工培训细则第一条目的　　为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效，特制定本办法。第二条适用范围　　凡本公司所属从业人员的在职培训及其有关作业事项均依本细则办法。第三条工作职责划分　　（一）培训部　　１．全公司共同性培训课程的举办；　　２．全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报；　　３．培训制度的制定及修改；　　４．全公司在职培训实施成果及改善对策呈报；　　５．共同性培训教材的编撰与修改；　　６．培训计划的审议；　　７．培训实施情况的督导、追踪、考核；　　８．外聘讲师担任公司全体在职培训的举办，每季一次为原则；　　９．全公司派外培训人员的审核与办理；　　１０．派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理；　　１１．其他有关人才发展方案的研拟与执行；　　１２．各项培训计划费用预算的拟定。　　（二）各部门（单位）　　ｌ．全年度培训计划汇总呈报；　　２．专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐；　　３，内部专业培训课程的举办及成果汇报；　　４．专业培训教材的编撰与修改；　　５．受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。　　第四条培训规范的制定　　（一）培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职培训规范”，提供培训实施的依据，其内容包括：　　１．全部门的工作职务分类；　　２．各职务的培训课程及时数；　　３．各训练课程的教材大纲。　　（二）各部门组织机能变动或引进新技术（机制）生产条件等变化时，培训部即应配合实际需要修改培训规范。　　第五条培训计划的拟订　　（一）各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送培训部审核，作为培训实施之依据。　　（二）培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度计划汇总表”，呈报人事部核签。　　（三）各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”，提报呈核后，通知有关部门及人员。　　（四）临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实施。　　第六条培训的实施　　（一）培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培训之全盘事宜，如培训场地安排、教材分发。教具借调，通知讲师及受培训单位等。　　（二）如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训部统一印刷，以便上课时发给学员。　　（三）各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验题目分三～四种由讲师于开课前送交主办部门。　　（四）各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，培训部应确实了解上课、出席状况。　　（五）受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。　　（六）培训部应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果，并记录，送交各有关单位参考予以改进。　　（七）各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零分计算。　　（八）培训测验成绩成果报告，列人考核及升迁之参考。第七条培训成果的呈报　　（一）每项（期）培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来，登录于“在职培训测验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培训资料。　　（二）主办单位应于每项（期）培训办理结束后一周内填报“在职培训结报表”及“讲师钟点费用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”，送培训部门，凭以支付各项费用及归档。　　（三）如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费用申请表”，送相关部门核签后凭此予以支付。　　（四）各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。　　（五）每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与培训单位，以了解该部门最近在职培训实施状况。　　第八条培训的评估　　（一）每项（期）培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培训学员意见调查表”，供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送讲师转人事部会签，作为以后再举办类似培训参考。　　（二）培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”，供各单位主管填写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动比较资料分析评估培训之成效，做成书面报告，并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办培训的参考。　　第九条派外培训　　（一）因工作或升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送培训部审议后，呈总经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。　　（二）派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资料送培训部归档保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。　　（三）派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办讲习会，担任讲师传授有关人员。　　（四）旅费报销单据呈核时，应送培训部审核其派外受训之资料是否缴回，并于报销单据上签注，如未经审核，会计部不应预先付款。　　（五）本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前可集中委托外协部办理培训，但每年以二次为限。　　第十条附则　　（一）教材讲义编撰费及钟点费标准：　　（二）各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如这下班时间一个半小时以上，或上下午均排有培训时间，应由主办单位负责申报提供学员膳食，学员不得另报支加班费。　　（三）从业人员之受训成绩及资历可提供人事部门作为年度考核、晋升之参考。　　（四）本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。

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战略地图、战略举措和KPI模板

战略地图、战略举措和KPI模板

战略地图、战略举措和 KPI 模板战略举措战略举措描述 2.优化产品设计，提高品质及收益收入、利润等新增开发面积单位销售成本的利润率 3.增加融资渠道毛利率的增幅 1.寻找项目机会(长期\短期) F1 增长 1.缩短项目周期回款额资产周转率与天数 2.降低管理成本(需测算) 大宗采购成本节省率管理费用项目周转周期项目平均开发周期 3.加快资金周转速度 F2 效率 KPI 4.提高资产周转率 5.降低采购成本运营资本周转率战略性大宗采购执行率 6.控制设计阶段成本 7.控制营销费用 BSC 构面战略举措战略举措描述 KPI 1.明确客户定位，进行产品细分 2.优化户型设计，通过人性化设计最大程度地满足客户需求 C1 产品标客户市场份额客户重复购买率客户推荐购买率产品定位与客户的匹配度 3.合理定位产品档次(以中档楼盘为主) 4.提高商业配套 5.提升楼盘的品质客户满意度(营销) 客户满意度(产品种类和设计) 1.强化后期物业管理(安全和卫生) 2.建立投诉渠道及体系，提升客服反应速度客户 C2 关系客户满意度(物业管理) 出现重大品质问题的次数客户二次投诉数量客户信息管理系统完备度 3.提升配套管理水平 4.建立客户管理关系体系 5.建立客户回访跟踪制度 C3 形象 1.提高社区文化活动投入产出比品牌知名度、美誉度、忠诚度 2.打造社区及企业品牌目标客户的品牌认知度目标区域品牌的认知度 3.积极参与社会活动，提高公司公益形象 BSC 构面战略举措战略举措描述 KPI 1.强化项目前期市场信息调研、收集 I1 投资扩展 2.制作可行性调研报告模板，提升有效性投资协作机制的完备度 3.建立土地评估决策流程土地评估决策流程制定完成率 4.拓展政府关系内部运营 5.拓展多元投资方向 1.加强项目分析，创新研发理念，提高产品竞争力 I2 设计 2.产品标准化管理(户型标准化建筑部品、功能) 3.设计周期标准化管理 4.对已建成项目建立目录分析创新设计推出市场的周期设计重大变更次数已建成项目建立目录完备度标准化与创新的品类数量建立产品线，完成相应的产品模式 5.推广及采用新型材料 6.设计标准化(建立两到三个产品系列) 1.引进新工艺、新材料提高工程质量 2.合理设置项目开发总体计划(设计、财务、工程等) I3 工程项目关键节点完成率新产品开发成功率创新品类的推广率工程质量综合合格率施工技术培训时数 3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本 4.数据化管理工程进度和质量标准化 5.加强施工技术培训 6.制定、规范验收标准 1.结合开发计划制定标准化的营销计划 2.建立客户服务体系(加强基本信息管理、分析与投诉处理机制) I4 市场营销 3.定期提交市场定位报告(为可行性研究及产品研发提供依据) 客户服务体系完备度营销方案达标率标准化合同体系完备度 4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核融资额成本预算达成率 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 I5 资金财务融资额度达标率融资及时率整体运作仪表盘报 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告完成及时率与有效性 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 I6 招投标合同标准化率标准的编制、完善情况 3.设计单位评价体系各类体系制度完成度 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系 BSC 构面战略举措战略举措描述 KPI 1.建立健全的绩效考核制度 L1 人才 2.建立任职资格体系关键人才(项目管理、设计、营销等)的能力匹配度 3.建立员工晋升通道公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库关键人才的到岗率与合格率人力资源的成本与运营成本比提交企业管理学习案例的数量与质量 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能学习与发展 1.建立数据化管理平台 L2 信息技术 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 L3 组织 2.倡导绩效导向的企业文化 3.提高员工满意度和敬业度相关流程、系统建设完成率信息系统故障率企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划员工满意度和敬业度

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