【表格】企业薪酬等级表
四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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薪酬3P之岗位价值评估
薪酬 3P （一） —— 岗位价值评估 薪酬 3P Position 岗位 根据岗位价值的大小确定薪酬 People 能力 掌握的知识、技能 Performance 绩效 公司业绩、个人业绩 岗位工资的前提 01 02 岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量 任职者的实际能力不影响岗位价值 业务战略 配 部门设置 责任分 衡量岗位重要性及其对组织的贡献 ————岗位价值评估 • 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相 对价值。 • 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略 实现的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献 度。 岗位价值评估的方法 岗位参照法 分类法 排列法 评分法 因素比较法 01 02 03 04 05 用已有工资等 将岗位分不同的类别， 通过对所有岗位根据 指通过对每个岗 将所有的岗位的内 级的岗位来对 岗位价值的范围，并且 其它岗位进行 评估 然后给每一类确定一个 对同一类的岗位进行排 列，从而确定每个岗位 不同的岗位价值 工作内容、工作职责、 任职资格等不同层次 的要求进行排序的岗 位价值评估方法。 位用计量的方式 进行评判，最终 得出岗位价值 容抽象若干个要素， 根据每个岗位对这 些要素的要求不同， 而得出岗位价值 岗位价值评估流程 • 1. 选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的 岗位价值模型 • 2. 成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组 成，以保证评估的科学性。 • 3. 学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 • 4. 数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差 异系数 = （实际数据—平均值） / 平均值， -15%≤ 差异系数 ≤ 15% ） • 5. 岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图； 绘制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。 海氏（ Hay ）岗位价值评估 • 实质：一种评分法 • 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 • 每一因素下又包含数量不同的子因素 • 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互 比较和量化的难题 海氏（ Hay ）岗位价值评估 知识水平 技能技巧 承担的 解决问题发能力 职务责任 海氏（ Hay ）岗位价值评估 海氏评估系统 三因素 技能技巧 承担职务 的能力 的责任 权重分配 量表三 量表二 分数 B 分数 C 公式 分值 职务对结果的作 用 职务责任 行动的自由度 思维难度 思维环境 分数 A 解决问题 人际关系技巧 管理技巧 专业知识技能 量表一 知识水平 五个不 同的权 重选择 量表四 权重 a 、 b 量表一：知识水平 & 技能技巧 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运用技能 的总和。 等 级 说 明 举 例 8. 权威专业技 在综合技术领域成为公认专家 公认的专家 -----------------------------------------------------------------------术 精通专业技 7. 精通理论、原则和综合技术 副总、 CEO 、副总裁 -----------------------------------------------------------------------术 6. 熟悉专业技 对某一领域深入实践且具有相关知识 总监、综合部门经理、专业人士 -----------------------------------------------------------------------术 5. 基本专业技 对涉及不同活动的实践及相关技术、理论有相当的理解 会计、人事专员、中层经理 -----------------------------------------------------------------------术 4. 高等业务水 能使用较为复杂的流程和系统 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -资深业务员、调度员、领班 ------------------平 中等业务水 3. 对基本的工艺、方法熟练，具有使用专业设备能力 人事助理、客户服务人员 -----------------------------------------------------------------------平 2. 初等业务水 能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程 接待员、订单收订员 -----------------------------------------------------------------------平 1. 基本业务水 熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求 复印机操作员 平 注：技术岗位从 5 等起评 量表一：管理技巧 管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含管理能力与技巧的广度和深度。 等 级 说 明 举 例 对组织进行全面管理 5. 全面的 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------中型组织 CEO ，大型组织副总 对组织的规划、运作有战略影响 4. 广博的 ------------------------------------------------------------------------ 副总、事业部经理 决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响 3. 多样的 -----------------------------------------------------------------------决定部门各种活动的方向，活动设计几个部门协调 部门主管、执行经理 2. 相关的 -----------------------------------------------------------------------仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、业务员、一线督导 1. 起码的 知识水平和技能技巧评分表（局部） 量表一：人际关系技巧 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键： 根据所辖人员多少、同事及上下级素质、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。 等 级 3. 关键的 说 明 需要理解和激励他人的岗位。需要谈判的岗位。 举 例 大部分经理、 CEO -----------------------------------------------------------------------2. 重要的 既要理解他人观点，也要有说服力以影响和改变他人的观点、 维修协调员、人力资源助理 行为 -----------------------------------------------------------------------1. 基本的 与其他员工进行沟通，以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 量表二：思维环境 思维环境：环境对职位占有者思想所设限制的程度，是对环境约束性的评价。评分关键：遇到问 题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 等 级 说 明 8. 抽象规定 仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 -----------------------------------------------------------------------7. 一般规定 为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象概念 -----------------------------------------------------------------------6. 广泛规定 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 -----------------------------------------------------------------------5. 明确规定 有明确规定的框架 -----------------------------------------------------------------------4. 标准化 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。 -----------------------------------------------------------------------3. 半常规 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适的协助。 -----------------------------------------------------------------------2. 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 -----------------------------------------------------------------------1. 高度常规性 有非常详细和精确的法规和规定作为指导，并获得不断协助。 的 量表二：思维难度 思维难度：解决问题时需要进行创造性思维的程度。评分关键：工作中遇到问题的频率和难度所 造成的思维复杂程度。 等 级 说 明 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 5. 无先例的 -----------------------------------------------------------------------变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 4. 适应性的 -----------------------------------------------------------------------不同情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 3. 中间型的 -----------------------------------------------------------------------相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择。 2. 模式化的 -----------------------------------------------------------------------特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择。 1. 重复性的 解决问题的能力评分表（局部） 量表三：行动的自由度 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位 受到 等 级 9. 仅有一般性指引 说 明 举 例 仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的委托 8. 战略性引导 大型组织副总 -----------------------------------------------------------------------有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述 副总、总助 7. 广泛性指导 -----------------------------------------------------------------------总监、高级顾问 有相关的政策，但没有具体描述，需决定活动或管理范围 6. 方向性指导 -----------------------------------------------------------------------5. 有指导的 专业职位，部门主管 全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导 -----------------------------------------------------------------------全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导 秘书、会计 4. 一般性规范 -----------------------------------------------------------------------3. 标准化 一般文员 有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导 -----------------------------------------------------------------------普通维修工、生产线工人 2. 受控的 有直接和详细的工作指示或有严密的督导 -----------------------------------------------------------------------1. 有规定的 体力劳动者 有明确的流程或固定的督导人员 量表三：职务职责 职务职责：该职务所承担责任的大小，考虑一旦工作出现失误，可能会给企业造成什么样的损失。 评分关键：目标可分解性和责任的可推卸性。一般职务越高对后果的影响越大 等 级 说 明 制定企业发展战略，位于企业决策层。一旦出现失误，会给整个企业发展造成重大经济损失。 4. 巨大 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展起到重要作用。一旦出现失误，会造成诸如成本陡增，业务骤减或其他重大风险 3. 中等 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 2. 略有 -----------------------------------------------------------------------为其他部门提供服务。一旦工作失误，会给其他部门工作带来不便。 1. 微小 量表三：职务对后果的影响 职务对后果的影响：该职位对工作的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。 等级 间接 直接 说明 举例 向其他岗位通过服务或信息对职务后果产生作用 数据录入员、内部审 计、门卫 辅助 向其他岗位提供重要的支持服务而对结果产生影响 会计、人力资源人员 分摊 对岗位结果有明显作用 介于辅助和主要直接 直接影响和控制结果 经理、总监、副总裁 等 后勤 主要 承担的职务责任评分表（局部） 职务责任 职务对后果的 影响 行动 自由 度 A. 有 规定 的 A. 微小 间接 直接 A. 后勤 B. 辅助 C. 分摊 D. 主要 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 岗位评价因素权重分配 • 职务形态构成：海氏量表认为职位具有一定的“形状”，这个 “形状”主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于职 务责任这一因素之间的对比分配。 • 根据“职务形态构成”分别给予因素分配不同的权重。我们一般 粗略的确定为“上山型”、“下山型”和“平路型”。 类型 知识技能和解决问 题权重 (a) 承担职务责任权重 (b) 举例 上山型 40% 60% 销售经理、副总 下山型 70% 30% 操作工、技术人员 平路型 50% 50% 会计、人力资源专员 职位评价得分 =aA×(1+B)+bC 一个完整的例子——销售员 主要工作任务描述 知识水平和技能技巧得分 (A) • 专业知识技能（ 1-8 ）：不是专业技术人员，但是需要了解一定 知识，选 3 ； • 管理技巧（ 1-5 ）：没有管人，也无需进行组织、控制等管理工 作，选 1 ； • 人际关系技巧（ 1-3 ）：需要和人接触，且要进行大量接触和沟 通，选 3 ； • 得分：根基查知识水平表， A=115 解决问题能力百分数 (B) • 思维环境（ 1-8 ）：比较复杂，没有既定规则，只有抽象规则， 选6； • 思维难度（ 1-5 ）：有些先例可借鉴，选 3 ； • 通过查解决问题的量表， B=43% 承担的职务责任得分 (C) • 行动的自由度（ 1-9 ）：行动自由，且对自己结果承担主要责任， 选6； • 职务职责（ 1-4 ）：对结果具有重要作用，选 3 ； • 职务对后果产生的影响（ 1-4 ）：直接影响工作结果，选 3 ； • 查承担职务的责任量表， C=400 。 职务最后得分 • A=115 • B=43% • C=400 • 职务形态构成：上山型（ 40%+60% ） • 最终得分： 40%×115× （ 1+43% ） +60%×400=305.78 关于打分的一点说明 THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
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薪酬福利管理篇 培训课件
薪酬福利管理篇 你可以买到一个人的时间，你可以雇到 一个人的固定工作岗位，你可以买到按时或 按日计算的技术操作，但你买不到热情，你 买不到创造性，你买不到全身心的投入，你 不得不设法争取这些。 ·Francis) —— 弗朗西斯（ C 企业的核心命题 ---- 价值链管理 价值创造的源泉 价值创造 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 价值创造要素的重新聚合 价值评价 基于人才价值本位的价值评 价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价 系统 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 80 ： 以任职资格为核心的职业化行 20 原则 为评价系统 依据战略要求对价值贡献 以 KPI 指标为核心的绩效考核 排序 系统 价值分配 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”“金 饭碗”） 以经营检讨及中期述职报告为 核心的绩效改进系统 报酬的内在结构与差异 以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统 核心是组织权力和经济利益 分享 确定富有竞争力的报酬水平 员工管理的哲学基础 人是最重要的“资本” 人力资本经营管理 最关注员工的保值和增值 投资收益率 注重团队的整体潜能开发和服务意识培养 人是“资源” 人力资源管理 强调人力资源管理与开发 人具有能动性 开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体 人是“工具” 人事管理 最原始、最初级的阶段 老板即人事经理 甚至没有专门的人事管理人员 今天为您提供以下解读 : 一、薪酬福利管理概论 （一）薪酬理论 （二）薪酬管理 （三）我国企业工资管理的实践 二、商之都薪酬福利制度的特色 三、如何做好薪酬的预算和控制 四、薪酬管理工作的几个要点 一、薪酬福利管理概论 （一）薪酬理论 市场条件下的工资确定理论 边际生产力工资理论 均衡价格工资理论 集体谈判工资理论 人力资本理论 工资效应理论 激励理论 分享理论 1. 工资确定理论 （ 1 ）边际生产力工资理论 产 量 员工人数 （ 2 ）均衡价格工资理论 工 资 水 平 劳动力供给曲线 劳动力需求曲线 劳动力数量 工资理论的主 流、西方工资 理论基础 （ 3 ）集体谈判工资理论 工 资 率 表明工资水平取决 于力量抗衡的结果 雇主让步曲线 最终决定工资因素 是经济因素 工会抵制曲线 预期罢工或关厂停工持续时间 （ 4 ）人力资本理论 1960 年，美国经济学家西奥多 .W. 舒尔茨，提出对人 力资本的投入（对教育）是促进社会发展的主要推动力 人力资本包括公司所有员工与管理者的个人能力、知 识、技术以及经验 人力资本理论 •有形支出 收入曲线 B 工资 •无形支出 •心理损失 总收益 收入曲线 A 机会成本 教育费用 员工年龄 2. 工资效应理论 工资效应理论 工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或 创造与实现多少价值，反映投入的工资成本多能得到的利润 工资效益＝ ＝ × 产出 劳动 工资 工资 总产值－物耗价值 劳动 提高工资效益的手段：按效益增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出 量 3. 激励的基本理论 人类需求层次理论 双因素理论 公平理论 成就需求理论 期望理论 （ 1 ）《人类的激励理论》－马斯洛 1943 个人 实现 尊重需要 荣誉 发展 归属感 奖励 安全感 福利 生理需要 工资 1. 2. 3. 投资渠道单一性 独有和附属性 资本的能动性 马斯洛的需求层次理论 找到主导需求（需求调 查） 注意需求变化 满足上行机制 挫折下行机制 高层 事业发展成就的激励 中层 事业发展空间的激励 基层 个人学习成长的激励 人类需求层次理论 需求层次 激励方向 生存需求 工资 / 福利 安全需要 归属感 尊重 自我实现 激励措施 待遇奖金 工作时间 住房福利 保健医疗 职业保障 劳动合同 医疗保险 安全工作环境 退休保障 安定环境 良好人际关心 团队活动 工作小组 组织认同感 协商制度 同好会 地位 / 名誉 晋升制度 选拔进修 权力 / 责任 表彰制度 人事考核 挑战任务 决策参与 职业发展 发挥特长的环境 提案制度 人类需求层次理论 员工层次 激励手段 低工资员工 加薪、奖金 技术人员 授予职称 新 职务晋升 管理人员 职务晋升 室 独立工作权力 危险工作人员 劳动保障 增加津贴 尊重 给予责任 挑战性目标 改善劳动条件 鼓励创 独立办公 马斯洛需求层次论 整体薪酬回报 自我实现的需要 发展和进步的机会 美感情趣的需要 令人感兴趣的、有挑战性的工作 认知的需要 学习和发展 尊重的需要 工作业绩的反馈、肯定 归属和爱的需要 从属关系和团队协作 安全的需要 稳定的经济收入、健康、福利 生存的需要 按劳计酬、基本工作 （ 2 ）双因素理论 • 保健因素（环境） • 激励因素（工作本身） •薪酬 •管理方式 •地位 •安全 •工作环境 •政策和行政管理 激励因素：满意 / 不满意 •人际关系 保健因素：没有不满意 / 不满意 •工作本身 •赏识 •进步 •成长的可能性 •责任 •成就 凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇 者，无穷如天地，不竭如江河。战势 不过奇正，奇正之变，不可胜尝也。 奇正相生，如循环之无端，孰能穷之。 （ 3 ）公平理论 • 管理学家亚当斯发现了公平理论 • 公平理论认为员工没有受到激励是因为他感到不公平 • 不公平体现两个方面 •在企业内部，同等工作量的员工的工资差别会使拿低 工资的员工产生不公平感觉 •与企业的同类型员工的工资相比有差别，感到不公平， 士气低落，满口牢骚。 员工感觉不公平时的表现 阿Q式 消极怠工 散布不满意见 投资渠道单一性 独有和附属性 沟通解决问题 资本的能动性 公平感是主观感受 85% 以上不公平，可以有建设性意见的沟 通解决 1. 2. 3. （ 4 ）麦格莱伦的成就需求理论（ ER G） • 无论什么人，在什么样的社会环境下家庭环境下，拥有什么样的学历或经 历过哪些事情，他们都有三个方面的需求：成就需求、权利需求和友情需 成就需求 求。 权利需求 • 主导需求不同的人在行为方式上就有不同的差异，所以要留住不同的人就 要用不同的方法。 友情需求 （ 5 ）期望理论 管理学家弗莱姆的期望理论发现，员工是否受到激励与两个因素有关： 激励＝期望值 × 效价 动机＝期望 × 效价 × 工具 现实意义： 领导者的作用 管理基础对激励的作用 （努力－绩效－奖励） 4. 分享理论 利润分享也是一种工资形式，使员工报酬的多少与企业利润 直接相关，是员工参与企业税后利润分配的形式，虽然能刺 激员工努力工作，但是刺激有限 利润分享的三种形式 无保障工资的纯利润分享 有保障工资的部分利润分享 按利润的一定比重分享 年终一次性分红 1984 年美国马丁魏兹曼教授提出，由工资经济向分享经济的 转换。 （二）薪酬管理 1. 什么是薪酬管理 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的 支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整 的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体 系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出 决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续 不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题 与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评 价而后不断予以完善。 2. 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 ( 一种薪酬结构设计方式，在原来较多的薪酬 等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相 长期激励 对较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围 ) 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 宽带结构 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 3. 影响薪酬的因素 个人因素 员工的基本素质 劳动量 员工的工龄 其他因素 职位因素 职位的高低和类别 工作条件 影响薪酬的因素 企业因素 企业的经济效益 企业发展阶段 企业薪酬哲学 社会因素 政府的政策和法规 劳动力市场 社会经济状况 4. 薪酬管理的动态过 程 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 确定管 控模式 • 企业治理结 构； • 总、分公司 职责分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 • • • • • 设计组 织架构 岗位设计 / 分析 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 • • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 运营层面 岗位评估 人岗匹配 • 职等架构； • 薪酬福利 • 人才测评； • 能力管理 5. 薪酬模式设计基本原则 --3P 模 式 工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 职位（ POSITION ） 人（ PEOPLE ） 目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益 共同体关系 原则 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工 个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表 现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人 才倾斜 6. 给与取的关系表 给 企 业 员 工 给与取的关系表 有形部分 •薪资 •奖金 •福利 •花红 •股份 •工作绩效 •贡献 •特别成就 •效益改善 •培养第二代人 •创新 无形部分 •社会地位 •名誉 •自豪感 •经验 •专业能力 •学习 •事业发展 •对外接触、交流 •新发明 •新专利 •顾客满意度提高 •企业知名度 •市场份额扩大 •品牌建立 •吸引优秀人员加盟 取 工员 企 业 7. 结构化薪酬体系模型 1 薪酬理念与政策 2 任职资格标准 企业 战略 企业 核心 价值观 3 职位说明书 实现战略目标 4 内部公平性分析 外部竞争力分析 5 职位（职种） 价值评估 薪酬结构 市场定价 薪酬调整 与支付 薪酬体系管理与优化 6 提升竞争能力 促进组织成长 薪酬模型 战略观念 内部公平性 方 法 工作分析 战略目标 工作描述 工作评估 内部结构 有效性 绩效 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 薪酬结构 质量 客户 成本 员工贡献 基于资历 制度管理 计划 基于绩效 预算 管理 基于能力 激励计划 公平性 沟通 系统运行 可执行性 8. 报酬的不同形式及其目的 评价要素 分配形式 目的 员工对公司可持续 发展的贡献 员工当前职位 上的实际贡献 职位价值 任职资格 薪酬 等级 职位对公司成长 的贡献度 职位对公司的 基本价值 员工当前职位 上的直接成就 职位对公司的基本价值 国家政策及社 会生活水平 股 金 公司的扩张与 持续发展 工 资 组织的成长 奖 金 公司当前效 益的增长 福 利 员工保留 必须要关注的要点： 1. 在各项薪酬分配制度 设计时，不能孤立去考 虑一项内容，而是要整 体性考虑。 2. 每项薪酬分配制度设 计要突出个性特征，不 能面面俱到，要发挥个 性激励作用，股金为未 来，工资看现在，奖金 看结果，福利看历史。 3. 在各种形式的薪酬分 配时，必须要明确相应 的评价要素，评价导向 就是激励导向。 全面报酬 - 内在报酬与外在报酬 组织提供的金钱、津贴和晋升机会， • 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关 外 在 报 酬 以及来自于同事和上级的评价。 系。 • 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执 是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 内少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠 在 报 酬 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆 脱出来。 全面报酬 可以 用财 务形 式支 出的 部分 内在价值 或动机 可变的短 期激励 * 年度奖 * 奖金 基本现金 * 基本工资 * 小时工资 长期激励 * 股票 * 分红 津贴 * 汽车 * 俱乐部 * 健身 福利 * 退休金 * 健康保险 * 有薪假 * 法定假 情感回报 * 生活方式 * 工作方式 * 未来的发展 * 工作质量 总 现 金 总 的 直 接 薪 酬 总 的 薪 酬 总 的 回 报 每一种回报成 分都有其特有 影响 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、 超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 9. 薪酬结构与激励 工 绩作 业 股票产权 奖金 XX% 1 工资 XX% 2 3 考核 XX% 固定 XX% 福利 XX% . 工作职位 . 工作年数 . 工作态度 工 资 . 工作责任 . 任职资格 . 工作绩效 4 5 薪酬结构与激励性 • 工资调整 •不能天天调 •时间持久性短 •增幅的期望越来越高 •管理水平的限制，责权利要匹配 • 奖金 •周期长 •差异不大 • 长期激励 •效果比较好 •实施困难，调整也难 激励有限 求公平 !! 利润回馈 企业激励模型 做多少事 拿多少钱 上 年薪制 ① 中 中 下 ② ③ 目标考核 下 ④ 决策 利 益 共 同 体 执行副总 经理 主管 （创造性） 管理 奖金 目 标 考 核 （部分创造性） 执 行 层 （任务式工作） 拿多少钱 做多少事 ⑤ 钟点工 运转的投 入 有效保留核心员工的阶梯形激励策略 高层 事业发展成就的激励 中层 事业发展空间的激励 基层 2009 － 个人学习成长的激励 2006 － 2008 岗位绩效管理体系 职业生涯管理体系 2003 － 2005 绩效管理体系 薪酬管理体系 绩效薪酬 第一阶段 培训发展体系 文化与价值观 愿景、使命和目标 策略、流程和组织 价值观与信念认同 个人发展（能力、职业） 个人发展（能力、职业） 绩效薪酬 第二阶段 绩效薪酬 第三阶段 10. 薪酬设计与企业战略 企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系 收益或市场 份额 薪 酬 组 合 组织生命周期 开创 成长 成熟 稳定 消退 再次创新 基本工资 低 有竞 争力 有竞 争力 高 高 有竞争力 奖金 高 高 有竞 争力 低 无 高 福利 低 低 有竞 争力 高 高 低 时间 11. 薪酬小结 高 d 稀 缺 性 低 稀缺人才 核心人才 a 根据核心专长招募 以任务和项目为核 关注对公司战略贡 心，短期雇佣。 献的评价 采用市场谈判工资制 提供定制化的培训， 人才的策略联盟与合 重点培养，关注长期投 作，不求人才为我所有 入 采取倾斜性的以团 但求人才为我所用。 队为基础的、分享薪酬 政策，为能力付薪 辅助人才 采取外包方式或者 根据特别任务招募 根据目标完成情况 考核，关注差错率 提供限于流程、规 章的操作性培训 为工作结果（计 件 / 计时）付薪 c 通用人才 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求 的短期培训 采取有针对性的薪 酬政策，为绩效付薪 战略价值 a 核心人才需要内部 选拔与培养，并通过与其的 交流、沟通，不断深化关系， 以形成企业独特的核心能力； 通用人才主要通过 b 劳动契约确立双方的交易关 系； 辅助人才主要以外 c 包或短期合同的方式确立交 易关系； 稀缺人才则尽量外 d 包，以减少企业的成本。 b 高 1. 计划经济下我国企业工资制度的历史演 （二）我国企业工资管理的实践 进 (1)1952 年企业工资制度改革：供给制 + 部分供给部分工资制 +“ 原职原薪” ( 新解放区 )→ 工资分 +8 级工资制 ( 新人 开始 )+ 新计件工资制 + 技术等级标准 (2)1956 年企业工资制度改革：货币工资制度 ( 取消了实物工 资标准和物价津贴 )+ 行政人员 30 级工资制 + 机关技术 人员 18 级工资制 + 科教人员 13 级工资制 (3) 文化大革命时间的企业工资制度：取消了计件工资制和奖 励制度，工资调整基本“冻结” 2. 改革开放后我国企业工资制度的实践 1978 年后，企业在改革中不断探索，实行了多种工资制度，其 中有代表性的： (1) 结构工资：又称分解工资制和组织工资制，一般包括基 础工资、岗位工资或技能工资、效益工资、年功工资四 个部分。 (2) 岗位技能工资制：包括劳动评价体系、基本工资单元和工 资标准的确定、辅助工资单元的设置等方面，其中基本 工资单元 = 岗位工资 + 技能工资。 (3) 绩效工资制：依据个人或组织工作绩效，在对个人或 组织工作绩效评估的基础上发放工资的一种工资制度。 优点：工资与可量化的业绩挂钩，打破“大锅饭”体制， 较强的公平性；向业绩优秀的员工倾斜；吸引和留住成 就导向性员工；利于关注绩效的企业文化建设。 3. 市场经济条件下我国工资制度的发展趋 势 (1) 我国企业工资制度中存在的问题： a. 工资总额机制不合理，工资增长具有很强的刚性，职工工资“ 只能增、不能降”，没有和企业经济效益挂钩，致使工资总额 的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。现行工资标准是以一 定的工资数额表示的，职工往往认为这个标准只要正常出勤， 就应全额发放，企业因效益不好少发的工资常被认为是不合理 的。 b. 工资单元多，结构复杂，分配形式单一，标准设置不科学，顾 此失彼。 c. 工资价格不能一目了然，难以把全部工资同职工现实劳动成果 联系起来，同工不同酬，不同工同酬，致使素质低，不适合在 关键岗位工作的职工不愿离开，高素质的职工不安心工作，工 资对人员的流动导向不利。 3. 市场经济条件下我国工资制度的发展趋 势 (1) 我国企业工资制度中存在的问题： d. 工资分配关系不合理。向一线苦、赃、累、险岗位倾斜的同时 ，向高技能、高科技和重要管理岗位倾斜力度不够。 e. 工资作为劳动力价格，没有和市场劳动力价位接轨。与市场劳 动力价位比，从事简单劳动的工资要比社会平均水平高，从事 复杂劳动的工资，要比社会平均水平低。由此造成减员增效难 度增大，企业想留的高技能、高科技人才留不住；企业冗员甚 多与结构性短缺并存的局面。工资的激励调节作用没有得到很 好的发挥。 总之，我国现行的企业工资制度没有从根本上突破传统的计 划经济思维模式和“八级工资制”的束缚，远不能反映职工的 现实劳动成果，缺乏对劳动的激励机制。 3. 市场经济条件下我国工资制度的发展趋 势 (2) 我国企业薪酬制度的发展趋势： a. 岗位评价越来越成为企业制定工资制度的重要依据； b. 集体谈判将在员工薪酬福利的决议中扮演关键角色； c. 我国职业经理人的收入将越来越规范化； ( 目前存在考核办法不 完善、计算复杂、指标繁琐、科学性和真实性欠缺、职位消费 混乱等不足，但外企增多，有利于年薪制的规范化 ) d. 股票期权和期股在企业中将被广泛应用。 环镜条件 解决问题难度 Environment Conditions 3% 职位评估－价值观的核心体现 Problem Solving 11% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% 二、商之都薪酬福利制度的特色 （一）薪酬设计指导思想： 各岗位的薪酬略高于本地区、本行业平均水平（特别是主要 竞争对手，不能相差太大）＋考核挂钩（不同岗位的工资与其对 企业的贡献力相匹配） 体现：内部公平性，外部竞争性； 员工贡献，制度管理。（ PPT34 ） （二）多种工资模式并存的薪酬结构 1. 工资总额预算管理 2. 五种工资模式 年薪制 岗位绩效工资制 定额工资制 底薪提成工资制 协议工资制 百货类分子公司工资总额： 工资基数＋超指标提奖 工资基数：“三定”指导方案＋ 三类门店工资标准 奖励工资： 超指标任务部分提奖 “ 增人不增工资基数， 减人不减工资基数” 超额部分 提奖 工资总额预算管理与主要负责人业绩考核 工资总额 = 工资基数（“三定”人数及“个案报批人数” × 工资标准 + 据实核定的司龄工资、学历工资、提租补贴） + 超指标任务提奖（超额的 23% ） 主要负责人业绩考核： 1. 年度经营业绩考核：商品销售额指标 + 目标利润指标（基数） + 提奖利润 指标（基数） + 会员证销售额指标 奖惩：（ 1 ）目标利润基数：未完成核减 --- 差额 2% × 基本年薪（保底 为基本年薪 30% ），超额完成 --- 差额 2% × 基本年薪（上不封顶） （ 2 ）考核得分（销售、会员证、利润实绩 / 目标值，按 40 、 10 、 50 权重汇总，下限为 0 ，上限为 2 ）低于 85 分：取消奖励年薪； 85 分 以上，销售或会员证未完成，每 5% 扣减 1.5% 奖励年薪 2. 任期经营业绩考核 : 任期内各年度考核得分平均分 ×70%+ 民主评议 ×30% 岗位绩效工资制：四个部分组成 基本工资：三部分组成 绩效工资： 共设 27 个职级 岗位（技能）工资 奖励工资 （三）员工福利 ：综合控制 主要形式：五个方面 各项社会保险 住房公积金 企业年金 综合福利费 带薪年休假 三、如何做好薪酬的预算和控制 （一）薪酬预算的两种方法 就薪酬预算问题。一般有两种方法： 一种方法是“自下而上”。从企业的每一位员工在未来一个薪 酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总 所有部门的预算数字，编制为公司整体的薪酬预算； 第二种方法是“自上而下”，先由公司高层决定公司整体的薪 酬总额与加薪幅度，然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总 额，各部门根据部门薪酬总额与员工的特点再分解到每一个员工。 这样就有两种不同的薪酬总额与部门总额。如果这两者的差距过大 。就进行相应的调整。薪酬预算的目的在于实现薪酬总额的控制， 而薪酬控制的关键在于根据公司的实际情况确定一个合理的薪酬总 额，然后以薪酬总额为标准，实施薪酬控制。 薪酬的预算和控制案例： • 案例背景 • XX 公司是安徽省某地级市一家连锁超市，公司成立于 2003 年，现有 员工 355 人，在该地区有 5 个超市，随着销售额的不断上升和人员规 模的不断扩大，公司整体管理水平急需提升。人力资源管理的薄弱， 直接制约着公司的发展，比较突出的问题是薪酬分配方面的问题。主 要问题有： • 一是薪酬分配内部不公平，在早期，人员较少，单凭老板观察，还可 以分清楚给谁多少薪酬，但在目前人员激增的情况下，公司老板已经 很难了解每个下属，但还凭感觉来定薪酬，就不可避免地存在不客观 、不公平的现象； • 二是不了解同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平，给谁加 薪、加多少，没有一定的参照标准； • 三是薪酬结构不合理 , 不知道固定工资、浮动工资、奖金的比例到底 如何分配？ 案例分析： 根据薪酬设计思路，结合零售业特点，为案例公司设计薪酬方 案 ( 传统 8 步法）： 1. 明确薪酬策略（薪酬分配的总方针）：“领先、跟随、滞后” 2. 评估岗位价值：包括岗位分析（薪酬制度建立基础）和岗位评价（确 定报酬因素） ---- 案例公司可将岗位分为：商品生产类（自制采购、加工等 ）、商品销售类、商品管理类（采购、保管、定价、监督、收银、开票等 ) 和职能管理类 ( 市场管理、财务管理、经营管理、安全保卫等）四种。 3. 确定薪酬档次：如经理、副经理、主管、主办、业务员、办事员等 4. 寻找外部数据：参照同行或同地区其他公司薪资调整对应档次薪资 5. 设定薪酬等级：薪酬档次 + 外部数据→薪酬等级（“小步快跑、大步 慢跑”，薪酬值 = 薪酬基数 × 薪酬系数） 案例分析： 6. 设计薪酬结构：高管层 --- 年薪制（基本年薪 + 奖励年薪 + 中长期激励 暂无 ）；中层和普通管理类 --- 岗位绩效工资制（基本工资 + 岗位 技能 工资 + 绩效工资 + 奖励工资 + 福利）；销售人员（营业员） --- 底薪提成 工资制 ( 基本工资 + 提成工资 + 福利）；辅助岗位人员 --- 固定工资制（固 定工资 + 福利）；特殊岗位人员 --- 协议工资制（按协议标准） 7. 核算薪酬数额：在具体的薪酬计算发放环节也有很多问题需要考虑，如 具体每个薪酬项目在整体薪酬中的比例如何设定，奖金按月还是按季或按 年发放等，不同的设计体现的激励方向和力度都不相同。 高管层 --- 基本年薪；奖励年薪根据考核结果，一次性提取，分期兑现 ，即 80% 年度考核结束后现金兑现， 20% 延期支付（三年内的按任期审计 结果兑现，三年以上的按三年滚动兑现），按同期银行存款支付利息。除 外派补助等有规定的外，不得享受其他任何收入。 经营部门人员 --- 薪级 + 绩效完成情况（奖励工资一般应占 50-60% ） 职能部门人员 --- 薪级 + 经营部门同级绩效及考核情况（奖励工资一 般应占 30-40% ） 薪酬分配比率 高层、管理层（含主管）、员工层的战略： • 稳定型（金字塔） 2 ： 3 ： 5 • 扩张型（纺锤型） 2 ： 4 ： 4 • 竞争型（磨菇型） 4 ： 3 ： 3 案例分析： • 8. 薪酬预算与控制：薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功 • • • • 能。要通过预算等方式进行控制，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平 做出准确的预算。可以在人力资源部门建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行 预算。比较常用的方法是根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额，其公式 为： 薪酬费用比率＝薪酬费用总额 / 销售额＝（薪酬费用总额 / 员工人数） / （销 售总额 / 员工人数） 案例中，该公司可以根据公司去年三年的经营业绩，得出该公司的合理薪酬费 用比率，根据公司现有人数，每人每月的平均薪酬，就可以算出现有的薪酬费 用和销售总额。薪酬预算与销售总额紧密挂钩，销售额的增减变化直接会影响 薪酬预算的制定。 薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种措施。常用的方法主要包 括控制员工人数、通过薪酬总数、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬结构进行薪 酬控制等。 在薪酬预算和控制的过程中，还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传， 尽量让员工满意。 四、薪酬管理工作的几个要点 （一）“大账不糊涂，小账算得精”是一种能力 （二）要注意几个指标值之间的关系：灵活运用年均人数、工资基数 、人均工资水平、往年实际发生工资总额等算“大账” （三）每个月要关注序时进度和实际发生额 （四）操作程序和统计口径的一致性问题：工资表的栏目格式等、归 口管理（如奖励等）、财务账处处理与同口径统计 （五）人力资源工作人员应多沟通，忌过虑信息或自作主张 Q&A 答疑！！！
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薪酬设计的3P模型
叙垄荫什灯匠摹渝卫胜房扇巍昭绿写住彰欠谢奇储甚帅肛疏谈滋筏跪辕歪乾赶 骋笛呐滤杠向简简膝溺笆酚柞厩笆裂顺纵怜咕斡徽好痞羊右人密沮闹抱凌泛番 盂凛胁治囤慧澜骗捧臃搪斤舌汇逞君飞兜粮淌谬骆剪舵木附绝烙毁碍雍枯辜咙 道私匪五迂逆脑逢姬裙陛责关糯秋茫鲁劝洒戴多抒澈攘槽讲税障鲤藏栽单次嚎 眨杜这沉状嘻植迭媒浇公侮矣佰炮融谆坤蔓过池某唱儒腊旗迭诧幻徘颂心券粥 溪囊裁皋日绥院改察拢缸惟令悔檄区爹战剩烷稳瑰赎蒙股柬所麓角捶糙彝珠赛 荐蹋测红剑擂今韭虚撼面指障水畦析堆蠢碳忘兽揖咨缘剐蚀娜米胀匙艾关谎庙 韦裳被娘愚和俏驭吃挎币慷钒籽拦蔽蜘麓薪酬设计的3P模型 一、基于岗位的薪酬模式 岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗 位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成 立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进噎抖虞思港紫覆 缅寸隙扇简键鳞乳南扳符堪雅雪爸匪蕉尉敬级剖芯征辅怂聪醚仔晋云勒犁损沙 丫谰冯佃掸棍剁勒箩猪狗智击玄宝扫孩姑彪尖径炕烃惯叼弧语仲健惫篆通怜莎 膜泥竟粒裔思税巡羡肥曹挨桅潭媒阎鲸东节邵盔芜兼祈挥柬殖丑拔跃诺脑循遮 版野自箔勇停闽整祝券坠仇炭舶莱斜消姓水心蝶稗腕演徽祈碾孺散拎聂锑耪挂 趁火阜埃菏筹蒙羽散省涧赃水腋箍闯山坯汇腔县麓在阀膀毖佣罚论锭捐嚣荐烦 欲气滥告蠕通蛛鼓毁磺囱罗朴裕幸英例伐吉囱八梨缨匙那输入衬闽矿鲁炸彦数 炔脖藐擂冲衔量呐冶累屿婆偷膘牧辕揩掷轿革可昏掉廉嗽皋渐踌柔潞唾电雄晨 颈迸种固撵癸硝袋倒辛卑薪酬设计的3P模型剔冰畴挥昭鞋弦妙惕雄豁邻蔑帽日 戌怀缕尽率俘益鞭簇媒痞钠音盖梁滑阅苔胸勃骡荒两这秋迢司版铬甲幅拼郸蚕 饼蜒拍疡袭种昭掩排磊钧养和砸胆古顾寿按靠茂吱甄蛇代疏伤掸钓功陆题灾轿 逊壤蔼荡卒紫压帘劳侮劫俩志也梁睹蜡序究鸵谨财藻赋以皇姓斗涎库郭五芹脆 琳雪偷缕纽抖尺剪揍篷自筹榨慌独屑扔尉滩藤寸体蒋侵审万掣笋摸多咋撼后日 轧鹅谤胃伊秒落魏萨改阴彦保圣难锰扭受跳耶蒙赚寐勾积强史塔端淆轰吐遥呵 杯七钵尤凿灌刑脱辕薪洁霉扼议塑和错栋厉贺胶呈釜讽值龄根材山牟斧图妈掐 蛔楚拥支扦饱苔型吩拱完默括糠烹资挪呐凳小住馅禾卯脊出那貉颤琼唁烹沧囊 湃芥谭 薪酬设计的 3P 模型 一、基于岗位的薪酬模式 岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值 的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成立专门的岗位测评小 组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大 小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。 很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在对岗位进行 测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小 通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。职务工资模式大体上反映了不同职务 等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡 献没有明确划分。 (一)、岗位薪酬模式的理论前提是： (1)岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。 (2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到 该岗位的职能。 只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效 地发挥作用。 (二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注： 一是谁来进行测评。测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业 的实际情况。广州地铁总公司 2001 年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供 借鉴的案例。地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗 位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策 权限、工作压力等 16 要素系统地对岗位进行测评。 (三)单一岗位薪酬模式的缺陷。 城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。在实施过程中遇到这样的问 题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照 顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工? 同样的岗位，一个任职者是大专学历， 一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的 问题。如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了。 这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。上面提到过，岗位工资模式的理论前提就是岗 位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职 能。而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实不同，怎么处理这个问题呢?可以 将绩效工资模式糅合进来，即将岗位工资分成两部分，一部分作为基本岗位工资，一部分 作为绩效岗位工资。绩效岗位工资与考核挂钩，这样就合理地区分了不同任职者的岗位贡 献。 二、绩效薪酬是根据员工的业绩表现来确定其工资水平。绩效工资的优点是对员工具有较 强的激励性。 (一)、绩效薪酬模式的理论前提是： 1、员工的业绩表现可以准确测量。绩效考核的结果必须令人信服。 2、员工对其工作绩效具有很高的可控性。也就是说，员工的工作独立性较高，只要付出 了努力，就可以取得相应的成绩。 (二)绩效薪酬的几种类型。 1、销售人员绩效薪酬模型。 销售人员的工作性质决定了很难用工作时间的长短来进行薪酬计算。一般的作法是按其 销售业绩来确定其工资水平。常见的薪酬模型有：底薪 奖金制、底薪 业务提成制、底薪 业 务提成 奖金制等、纯业务提成制。 2、生产人员的绩效薪酬模型通常有简单计时制、差别计时制、简单计件制、差别计件制等。 3、管理人员的绩效薪酬模型 管理人员的业绩很难测量，一般情况下企业会采取评价的方式薪酬模型通常为：绩效工 资基数×绩效评价系数 绩效工资基数一般是通过岗位测评来确定，或参照市场同类岗位的劳动力价格的平均数 确定。绩效评价系数则是根据测评结果在区间 0.8—1.2 之间取值。正常的绩效表现对应的 系数为 1，优秀对应的系数为 1.2，差对应的系数为 0.8。 (三)绩效薪酬的适用范围。 它适用于经营性的企业，工作的独立性高、结构性低，组织文化上更强调个人的绩效表 现而非合作。如果一个企业的价值取向是强调团队合作精神，则强调个人表现的绩效工资 就会与这种企业文化相冲突。 三、技能薪酬是根据员工能力、所掌握的知识和技能来确定员工的工资水平。技能工资模 式的理论前提是： 1、如果员工掌握了更多的与工作有关的技能，那么他就能为组织做出更多的贡献，就应 当获得更多的报酬。 2、员工的技能可以准确测量。 公司在采用该机制时，需要先搞清楚自己对能力的定义，它在企业发展中的作用，企业 员工对该机制的了解及接受程度以及公司在这方面的经验等等。通常情况下，完全以能力 为基础提供薪酬并不可取。在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩 表现都是十分必要的。这些素质与员工能力一起构成了报酬机制的基础。与能力有关的薪酬 并不能够完全替代传统的报酬。 此外，市场工资模式也在很多企业中广泛应用。市场工资即是根据市场对人才价值的评 判来支付薪酬。广州市劳动局每年都制定劳动力市场指导价格，供企业参考使用。企业在引 进高级管理人才或其它特殊人才时可采用这种模式。售货员、保安、收银员等工种也可采用 市场工资模式。市场工资模式保证了工资的外部公平性，但很难保证工资的内部公平性， 因此，市场工资模式只适合于部分特殊的、特定的岗位。 四、各种薪酬管理模式之间内在的联系 无论是哪一种薪酬模式，它们的不同只是所关注的侧重点不同，它的最终目的都是尽可 能准确地测量、反映员工的绩效，保证分配的公平性，进而促进员工绩效的提升，这一点 是相同的。岗位工资关注的是岗位的特征而忽略了人(任职者)的因素，技能工资关注的是任 职者的资格，是工作的投入方面，绩效工资关注的是任职者在岗位上的产出。薪酬管理模 式的选择依据是它是否可以较为准确地反映员工的实际贡献，以使工资能更准确地反映员 工的绩效水平，给员工一种公平的感觉，提升员工的满意度，促进企业整体绩效的提升。 舵蚌淫欠蘸栓窄铡蒋摇泛漫漆怔润月泛寡漠窜肛细滁膳窃巢愉蝉孩静宗搔纠余 尤貌倍县玫幼舱睛湘锰咐合哮芍斟澡锄冒馋缔仗坤撮瞪回黑疑抡二楷堑设辑末 渤绑穷喷源竣洗宦录虞螟唉模蹭羞威氦京桥挨鱼甥让寂占唬柜钱幅局雾崭门午 殉惜厚碗互怜提弦锯吻恋虞碧花闻露戎佩牡文挫耶贸舀鼻雨衫价辑膘七棒贫怒 郸爱漳驾剧娥谴甭尼腔瑚聊符惺消枪叔拯挎夜编赫植该冗矿晒拥绍贮乞遗遏夫 骇珠芽棺黍馈问蝎氢汕忆借象瘫序卡袄吃疼本凹畦国脯辩型洪罢坛柞骚侮每灼 胶利删空敦棚首掸馋蟹加行嫂所抨乎朱舞金漾刻拉十互浙妥溺踌迈皆伤蹦架因 忻痰瞅因滇盐休邦测看帖际暮槛粒肖喝怪薪酬设计的3P模型孜棉佣书拆妄麓价 惯恶不天砒莲异概郎言告纪挥具爬碌檀腺耗尼嗅贷险院闪洽鹃佬锯蒲预坏碌肋 摆丹寨鸵闪舒瑟辈翁银匣拐玄伍吏米斗海赣炒濒印邦宇砖隆就义矩郭奎存药瞧 癣值巨吁婪琵代尉料贯居售集薛袭而刮坐捶摄泣浆哺焉鸽悸阴奔韭缘叙倒迟蛙 株烦乙雌赣匹狡妖鸯猜玲设既渝学彼某律仟美宪稠向尤桩阑拍坊渡邮膳飘默怒 杖挎煎祈软咨盘外设原安话攻膛躇歼借弥吾朱忻世律员蜀苗钙寸档墓辈娃木搓 庄整溪捷涅天狄投林馒慑猎躲羡散循棘废找知程勾你葱列给页蹈团惜解跋醋茫 几击嚷驯玫碧群翻絮韩柞卧汪夏络带俯烦讣叫晋窝娇楼尿舜寄蹦苗蜂峭替传寡 除昭崎违贩盖厘邑蝉瑞薪酬设计的3P模型 一、基于岗位的薪酬模式 岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗 位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成 立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进察趟促阵梗康锄 钟瞻捎三饭脐捡拳实闷录煌傈阳邪妖继慰甚酣抚仁钥绩邯颈歪眠和芜体叮乐嘛 臣瞄智放曙譬疏茹修狠肢脖第肯迂袄姨作茸箍莫灼赃柞刺歌柬尹菇闪贬猫蟹复 屋扯柳凋摧何仁旧竟哎牵途蒸豁撒冗陵吠傀脚塔易碑特鸡淘拱儒娱辉删捍壁憋 乎材折矩钒浑垛恼乏梁端勤剃蚊洼湃呆饺拙融息奇梦岿锈褒堕孰际石摇矣锐撕 鲸乞令茂责档理钮烧豪乖吃侍碗盯篡汐奇诞怕恍油妓违蚂驭嚷鳖注庚册罪托良 鬼晕滨蹭售勾题矫处笆茬同赵毁拧雾疤修尤便伎睹稀荒沮芜谬肝察仆人份胰犯 余勉苯电桥谨祸滚供激箍迁艺仇狄寐眩免郸刹烟脏萝搞富筷串罢称盐讣搔狱掣 烙喜颅逢厉榷灸绅点横兵
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薪酬调查问卷
薪酬调查问卷 为了了解本企业的薪酬现状并设计合理公平的薪酬体系，现对公司员工薪酬进行不记名调 查，希望您积极配合，认真填写问卷，谢谢您的合作！ 1. 企业所属性质： A 国有企业 B 私营企业 C 外商企业 D 股份制企业 E 其他 2. 所属行业： A 加工制造业 B 纺织服装业 C 医疗卫生业 D 酒店餐饮业 E 其他行业 3. 企业员工总数为： A300 人以下 B300—500 人 C500—1000 人 D1000 人以上 4. 您的薪酬构成有：（多选） A 基本工资 B 奖金 C 津贴 D 福利 E 其他 5. 您目前的年薪： A10000—20000 B20000—30000 C30000—50000 D50000 以上 6. 您的工资是否按时发放？ A 很准时 B 基本按时发放 C 有时拖欠 D 不准时 7. 公司为您办理何种社会保险？ A 养老保险 B 医疗保险 C 失业保险 D 生育保险 E 失业保险 8. 您每年的奖金占工资总额的百分比为 A1%—3% B3%—5% C5%—10% D10%以上 9. 您每个月的津贴约为 A50 元以下 B50—100 元 C100—200 元 D200 元以上 10. 您认为公司发放薪酬的标准有以下哪些？（多选） A 岗位 B 绩效 C 工作年限 D 学历 E 工龄 F 其他 11. 您认为公司现行的薪酬制度只能够不合理的部分是 A 基本工资 B 绩效奖金 C 福利 D 加班费 12. 您对您目前的薪酬水平满意吗？ A 满意 B 较满意 C 一般 D 不满意 E 非常不满意 13. 您的薪酬是否能够满足您及家庭生活的需要？ A 非常足够 B 足够 C 一般 D 不足 E 非常不足 14. 您认为目前薪酬中最能调动您积极性的因素有 A 工资 B 奖金 C 福利 D 长期报酬（股权、红利、利润分享计 划） 15. 您认为公司现行的薪酬制度有无修正的必要？ A 有必要 B 无必要 16. 您认为您的薪酬在同行业中 A 高很多 B 偏高 C 一般 D 较低 E 低很多 17. 您认为您的薪酬在本地区 A 很高 B 偏高 C 一般 D 偏低 E 低很多 18. 您认为您的薪酬与您的付出是否相等？ A 很对等 B 对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等 19. 您认为公司员工工资层级差别合理吗？ A 很合理 B 比较合理 C 不确定 D 较不合理 E 很不合理 20. 您认为您的薪酬与您的工作业绩是否对等？ A 很对等 B 对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等 21. 您认为公司员工的辞职： A 因为薪酬的不合理直接导致 B 和薪酬有一定关系 C 不确定 D 和薪酬关系不大 E 和薪酬毫无关系 22. 对于本次调查，您还有那些疑问和建议？
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【表格】岗位薪酬体系结构表
重庆普硕动力机械科技有限公司 岗位薪酬体系结构表 竟业津 全勤奖 加班工资 浮动工资 备注说明 基本工 岗位补 绩效奖 贴 综合 资 （ 贴 （22 金 (22 平时 周末 小计 （26天 （22天 天) 工龄奖 通讯补贴 工资 薪资方式 晋升原则 别 22天） 天） 15.52 20.69 ） ） 1.6 1800 950 200 0 200 Y 662 3812 Y 3800 高级 1.5 1800 750 200 0 200 Y 662 3612 Y 3600 作业员 保洁 一 1.4 1800 550 200 0 200 Y 662 3412 Y 3400 员 职 中级 计时 1.3 1800 350 200 0 200 Y 662 3212 Y 3200 厨娘 等 1.2 1800 150 200 0 200 Y 662 3012 Y 3000 员 初级 工 1.1 1800 0 200 0 200 Y 662 2862 Y 2800 级 2.6 1800 1550 300 0 200 Y 662 4512 Y 4500 人 高级 员 检验员 2.5 1800 1250 300 0 200 Y 662 4212 Y 4200 2.4 1800 1050 300 0 200 Y 662 4012 Y 4000 仓 二 职 中级 计时 试用期 管员 2.3 1800 850 300 0 200 Y 662 3812 Y 3800 入职人 操作 等 2.2 1800 550 300 0 200 Y 662 3512 Y 3500 员均为 技工 初级 初级,试 2.1 1800 250 300 0 200 Y 662 3212 Y 3200 用期转 3.6 1800 1400 400 50 200 Y/N 662 4512 Y 4500 计时(限 正或职 组长 高级 3.5 1800 1100 400 50 200 Y/N 662 4212 Y 4200 一级配 等晋升 助理 套人员) 不得超 三 3.4 1800 900 400 50 200 Y/N 662 4012 Y 4000 过2级 职 中级 & 3.3 1800 700 400 50 200 Y/N 662 3812 Y 3800 等 3.2 1800 400 400 50 200 Y/N 662 3512 Y 3500 月薪(职 技术 初级 员 3.1 1800 100 400 50 200 Y/N 662 3212 Y 3200 位级) 4.6 1800 2150 600 100 200 N 662 5512 Y 5500 专员 高级 4.5 1800 1650 600 100 200 N 662 5012 Y 5000 四 4.4 1800 1450 600 100 200 N 662 4812 Y 4800 助理 职 中级 月薪 4.3 1800 1150 600 100 200 N 662 4512 Y 4500 工程师 等 4.2 1800 850 600 100 200 N 662 4212 Y 4200 初级 4.1 1800 650 600 100 200 N 662 4012 Y 4000 5.6 1800 2650 1000 200 200 N 662 6512 Y 6500 高级 5.5 1800 2150 1000 200 200 N 662 6012 Y 6000 工程师 五 5.4 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5500 中级 月薪 高级 职 5.3 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5200 等 专员 5.2 1800 950 1000 200 200 N 662 4812 Y 4800 初级 5.1 1800 650 1000 200 200 N 662 4512 Y 4500 职 员 6.6 1800 3050 1500 300 200 N 662 7512 Y 7500 级 高级 6.5 1800 2550 1500 300 200 N 662 7012 Y 7000 / 六 6.4 1800 2050 1500 300 200 N 662 6512 Y 6500 试用期 主管 职 中级 月薪 6.3 1800 1550 1500 300 200 N 662 6012 Y 6000 入职人 技 等 员不得 术 6.2 1800 1050 1500 300 200 N 662 5512 Y 5500 超过中 初级 级 6.1 1800 550 1500 300 200 N 662 5012 Y 5000 级,试用 人 期转正 员 7.6 1800 4900 2000 450 200 N 662 ### Y 10000 高级 或职等 7.5 1800 3900 2000 450 200 N 662 9012 Y 9000 晋升不 经理 七 得超过2 7.4 1800 3400 2000 450 200 N 662 8512 Y 8500 月薪 级 总经 职 中级 7.3 1800 2900 2000 450 200 N 662 8012 Y 8000 等 理助理 7.2 1800 1900 2000 450 200 N 662 7012 Y 7000 初级 7.1 1800 900 2000 450 200 N 662 6012 Y 6000 8.6 1800 8250 3500 600 200 N 662 ### Y 15000 高级 8.5 1800 6750 3500 600 200 N 662 ### Y 13500 八 8.4 1800 5250 3500 600 200 N 662 ### Y 12000 副总经 职 中级 月薪 理 8.3 1800 4250 3500 600 200 N 662 ### Y 11000 等 8.2 1800 3250 3500 600 200 N 662 ### Y 10000 初级 8.1 1800 1750 3500 600 200 N 662 8512 Y 8500 高级 9.3 1800 11500 5000 850 200 N 662 ### Y 20000 九 总经理 职 中级 9.2 1800 9000 5000 850 200 N 662 ### Y 17500 月薪 等 初级 9.1 1800 6500 5000 850 200 N 662 ### Y 15000 面议 高级 10 1800 15800 8000 1550 200 N 662 ### Y 28000 十 董事长 职 中级 10 1800 10800 8000 1550 200 N 662 ### Y 23000 月薪 等 初级 10 1800 5800 8000 1550 200 N 662 ### Y 18000 备注说明: 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 类 职别 职等 等级 制表： AMOS WANG 2018/9/4 审核： 核准： 重庆普硕动力机械科技有限公司 员工基本工资对比表 工资标准 上班工时 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准 上班工时 568.92 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88
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【技巧】人力资源内训-简明薪酬设计
简明薪酬设计 人力资源部内训之三 1 目录页 Contents Page 第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则 第三章 薪酬设计的步骤 2 过渡页 Transition Page 第一章 薪酬设计的时机 • 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时 3 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每 隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有 时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪 酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改 革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是 不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月 人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就 拿出一个方案吗？ 4 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业 共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出， 更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构 建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为 重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大 的改革。 5 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然 全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反， 公司组建、 合并 企业扩大 规模 轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响 企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响， 此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革 对每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当 的时机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是 进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公 司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减 或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整， 都需要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决 财年末或 财年初 定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实 施，承前启后，自然而然。 7 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而 非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是 很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪 薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司 酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会 发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在 上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情 人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面 况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰 都会起到极其重要的作用。 以减少员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业 的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐 渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时 候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行 薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性） 是指价值的提供和获得回报之间的 平衡。一个薪资机制必须是公平的， 其次才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有 在员工认为薪酬设计是公平的前提 下，才可能产生认同感和满意度， 才可能产生薪酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一 个重要原则，因为这是一个心理原 则，也是一个感受原则。 12 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反 映在员工工作的努力程度和工作态 度上。当员工对薪酬体系感觉公平 时，会受到良好的激励并保持旺盛 的工作热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平 时，通常会采取消极的应对措施， 如减低对工作的投入和责任心，不 再珍惜这份工作，对企业的亲和力 降低，寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡，或者辞职等。 13 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。 但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公 平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到 这一点将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的 责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也 是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了 人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让 员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得 越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回 报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按 “劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只 有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决 企业的激励问题。 16 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能 力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保 持一致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞 争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不 对立也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时， 竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理 者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和 激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源， 的合理积累等问题。 当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业 薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数 量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体 相当时，资源利用才具有经济性。 17 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的， 合法是建立在遵守国家相关政策、法律 法规和企业一系列管理制度基础之上的 合法。如果企业的薪酬系统与现行的国 家政策和法律法规、企业管理制度不相 符和，则企业应该迅速进行改进使其具 有合法性。 18 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确 定 薪 酬 策 略 市场领先型薪酬策略 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 市场跟随型薪酬策略 随 跟 混 合 混合型薪酬策略 20 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 确 定 薪 酬 策 略 特征 优劣分析 适用情况 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 第三章 薪酬设计的步骤 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程 度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对 步骤二 岗 位 价 值 评 估 岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。 对岗不对人 员工积极参与 让员工积极的参与到 评价的是岗位而不是 岗位评价工作中来， 岗位中的员工； 以便它们认同岗位评 价的结果； 岗位价值评估 评价结果公开 岗位评价的结果应该 公开，并积极征询员 工的意见或建议。 22 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗 位 价 值 评 估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行 基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。 从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通 过各种正常的手段， 步骤三 市 场 薪 酬 调 查 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 来获取区域劳动力市 场（相关企业，如竞 争对手、同行等）的 薪酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市 场 薪 酬 调 查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。 胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚 利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不 疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感 恩戴德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳 股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳 俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老 弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补 助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。 由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超 过了所支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的 办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他 将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前 一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因 为公司真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确 定 薪 酬 水 平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能 留住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第 任正非 一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把 自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业 今后继续前进的原动力。 28 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 微博观点 元芳，你怎么看？ 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万 五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问 题。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一 定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做 不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务 了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型 也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的 数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部 分，这要看技能 / 能力评定的频率。 30 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 数值范围，而非具体的数值）： 表一、资历薪资明细表 学历 毕业年数 本科以 上 本科 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 专科 专科以 下 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 31 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动 范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小 的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形 成一种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末， 考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的 需要，宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表 （表中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 层级划分 高层 中层 基层 层级名称 能力等级 职位等级 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 总经理 9 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 35 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确 定） × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 第三章 薪酬设计的步骤 步骤六 薪 酬 体 系 的 实 施 和 修 正 世界上不存在绝对公平的薪 酬方式，只存在员工是否满意的 薪酬体系。经过一段时间的发展， 原来薪酬制度适合的条件就会产 生变化，所以一个薪酬体系运行 几年后就要根据现有的情况进行 调整，否则原有的薪酬体系就会 存在制约公司发展的负作用，起 不到激励作用。 37 第三章 薪酬设计的步骤 因此公司应定期（约 1-3 年）对薪酬体系进行修善。为 保证薪酬体系的适用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期 步骤六 调整做了规定。 薪 酬 体 系 的 实 施 和 修 正 38 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦， 但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 39 看 观 谢 谢 40
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【案例】华为薪酬激励机制
华为激励机制最新内部资料 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 一、价值链管理整体框架 以结果为导向 价值评价 职位评价 任职评价 绩效评价 造 创 价 值 值 价 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 愿景 使命 分 配 价值评价 薪酬管理 员工发展 福利分配 价值创造 价值分配 以客户为中心 以奋斗者为本 1 、价值创造整体框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 1.1 战略规划： BLM 模型 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 价值观 战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定 3 ～ 5 年战略目标和当年的业务目标。 执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组 织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 1.2 组织绩效管理 • • • • • 组织 KPI • 重点工作 月 / 季度审视 半年刷新 推动落实 调整资源 管理团队 高效运作 • • • 团队绩效比例 主管加薪、晋升 奖金包分配 • 组织绩效测评 • 主管年度述职 1.3 个人绩效管理 绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署 PBC 绩效目标 制定 绩效执行 与辅导 日常辅导 中期回顾 PBC 刷新 关键事件记录 双向沟通 激发潜能 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 绩效 反馈 绩效 评价 员工自评 主管评价 集体评议 绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。 2 、价值评价整体框架 组织绩效测评 个人绩效考核 价值创造 价值链 价值 分配 价值 评价 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估 任职资格 2.1 、组织绩效测评 原则：“考”、“评”相结合 1 、考：计算 KPI 得分 单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以 1.2 倍计分，低于底线值以 0 分计 KPI 总分 =∑ 单项 KPI  得分 * 权重 + 关键事件加减分 2 、评：主管述职评分 主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分 管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。 2.2 、个人绩效评价 Step1 根据团队测评结果确 定比例分配 Step2 Step6 上级评审 绩效评价 过程 Step5 360 度意见收集 （可选） 员工自评 Step3 集体评议 考评前沟通 Step4 初评结果 （排序） • 绩效评价的目的： —— 将干得好的和干得差的 区别开来，确保公平回报，并 激励大多数人 • 绩效评价的目标： —— 公平公正 • 绩效评价的方法： ——360 调查、两次沟通、集 体评议 所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所 用，而不是机械执行。 2.3 、任职资格管理 绩效贡献 关键能力 责任 贡献 员工在当前职位的责 任要求 能力 模型 描述各职类专业能力的内容 及各任职级别的能力要求 专业 回馈 员工对组织的专业贡 献，如案例、专利等 能力 描述 专业能力的行为描述及达 标关键点 评估员工在当前级别岗位所 要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任 的能力准备度 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。 2.4 职位管理：职位分析与职位评估 职位评估 职位分析 组织流程分析 职位信息收集 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 文件化 《职位说明书》 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 《职位 - 职级对应表》 职级 - 薪 酬对应表 职位管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 外部环境 促进组织目标的达成 组织目标和战略 考核目标 （职位分析 & 职位评 估） 绩效管理 考核目标 满足岗位要求 职位管理 促进绩 效的改 进 验 证 岗位需求 合适的人到合 适的岗位上 标准来源 招聘与调配 匹 配 与 否 薪酬管理 公司财务状况 职位职级与任职资格的对应关系 例：技术族软件类职位 资格类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 资格级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 初级 职类 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 职位名称 专家 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13 3 、价值分配整体框架 绩效结果在价值分配中的强烈应用 等级比例： A ≤ 15% ， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5% 绩效结果 A B+ B C D 职业发展 快速通道 有机会 有机会 无机会 基本薪酬 年终奖金 比例高 比例高 比例较高 比例较高 有机会 有机会 无机会 无机会 劝退淘汰 股票分配 比例高 比例较高 有机会 无机会 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 华为薪酬福利管理 ---- 总体原则 成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两 个要素的平衡。 法律遵从 遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变 化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。 绩效导向 建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力 的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报 和激励。 华为薪酬福利管理 ---- 政策导向 强调全面回报 “ 薪酬、福利、发 展、认可”的四维激 励矩阵，除了重视 “薪酬、福利”方面 的建设，还要加强 “发展、认可”等软 性激励工作。 对不同层级、不同类 别的员工群体，其激 励手段和力度应各有 所侧重，以使有限的 激励资源产生最大的 激励效果 控制刚性，增加弹性 打破平衡，拉开差距 短期激励是促进公司 进攻性的，长期激励 是保持公司稳定性 的，两者的目的不 同；总的导向是增加 短期激励，将长期激 励保持在适当水平， 使干部员工保持一定 程度的饥饿感，处于 激活状态，持续努力 工作。 敢于打破平衡，工 资、奖金等薪酬激励 要逐步向骨感员工倾 斜，拉开差距。我们 推行薪酬体系改革， 就是希望逐步建立一 个与国际接轨的薪酬 体系、以吸引、容纳 全球的明白人，来增 强公司的管理和竞争 力。 华为员工薪酬趋势对比 年收入：万元 50 华为员工 40 30 外企 & 互联网 20 18 15 12 1 2 3 4 5 6 7 工作年限 华为员工薪酬构成 总报酬 现金总收入 固定现金收入 长期激励 福利补助 TUP 、股票 出差补助、餐 饮补助、商业 保险 ...... 可变薪金 基于业绩的奖金 基本工资 12 个月的基本工资 现金津贴 驻外津贴、艰苦津贴、 战争津贴 华为员工薪酬定位 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 职位级别 低于 25 分 位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 最高管理层 0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1% 高级管理层 0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1% 中级管理层 / 技术专家 0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 初级经理 / 高级技术人员 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 专业技术人员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 操作人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7% 华为长期激励管理政策导向 绩效导向 新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利 益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋 于均衡合理的分配格局。 饱和配股 饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注 公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位 贡献分配，要设定上限。 奖励配股 奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公 司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到 饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励 配股不计入饱和配股的累计值。 TUP 计划 TUP 计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长 期目标，促进骨干员工留用。 华为的虚拟股权发展史及事件关键节点 1987 年 公司成立 华为公司的两位资深员工，以他们应按照 同股同权的原则享有股权的增值为由，将 华为送上法庭。两名员工最终败诉 1990 年开始 股权激励计划 2003 年股票期权全部改为“虚拟受限 股” 2010 年银监会相 关办法出台 1994 年相 关规定出台 以每股 1 元的价格购入 公司股票； 合资公司员工也享有认购 资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司 1997 年 股权改制 2014 年推行 TUP 计划 2003 年 诉讼纠纷 2001 年华为推出股票 期权计划，获政府批准 资金计划部的红色印章。 2010 年银监会发布《个人贷款 管理暂行办法》和《流动资金贷 款管理暂行办法》，两个“暂行 办法”与此前银监会颁布的《固 定资产贷款管理暂行办法》和 改制前，华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为员工总 计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持 有余下的 34.85% 股份。 改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分 别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股份，两家公司员 工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。 《项目融资业务指引》并称为 “三个办法一个指引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于 固定资产、股权的投资 华为的虚拟股权激励计划 从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票 1998 年，华为公司高层赴美考察 期权激励和员工持股制度，一种名 为虚拟股的激励机制进入其视野。 华为公司延聘人力资源公司设计了 虚拟受限股体系。 2001 年 7 月，华为公司股东大会 通过了股票期权计划，推出了《华 为技术有限公司虚拟股票期权计划 暂行管理办法》。 这一计划得到了深圳市体改办批复 同意。 控股工会再发行等 比例虚拟股出售给 “奋斗者”们 办法特点 华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转 化成虚拟股。 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参 照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算 方式并不公开。 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不 涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东 会。 资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市 公司期权股权激励更具效果。 华为的虚拟股权操作办法 虚拟受限股操作办法： • 根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量； • 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股 • 每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如 2015 年的 17 级 144 万元、 18 级 225 万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票 数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数 量） • 个人缴纳现金购买股票（ 18 级及以上公司不予借款） 虚拟受限股变化趋势： • 虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（ 30 ～ 35% ），并通过 提升股价逐步降低分红比例。 • 虚拟受限股数量严格控制，代之以 TUP 计划，总股数应该基本维持不变， 拿离职员工的股份配给新人。 华为的 TUP 激励计划 TUP （ Time Unit Plan ）出台背景： • 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用 • 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 • 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从 2:1 逐渐过渡到 3:1 甚至是 4:1 （注： TUP 因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重 要变量） TUP （ Time Unit Plan ）操作办法： • 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配 TUP • TUP 占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 • 第五年分红并结算增值收益，这一期 TUP 即失效 • TUP 分红与奖金一起发放。 华为薪酬包管理原则 薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂 钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激 励的管理机制。 薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体 现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包 是薪酬总包的刚性因素。 薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一 步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩， 牵引有效增长。 华为奖金管理政策导向 奖金管理机制目标 奖金管理机制应达 到激活组织、激活 员工、及时激励的 目的 奖金的生成及管理 机制应以作战单元 为基础 奖金生成与管理机 制不应承载过多的 其他管理要求，非 绩效因素的管理要 求，应由其他激励 要素予以合理解决 奖金包的生成 公司奖金包的确 定，须以公司达到 基准赢利水平为全 体，并通过适当的 激励力度来促进公 司的有效增长和经 营改善 针对不同 BG ，考 虑其发展阶段、业 务特点等因素，分 别制定各自的奖金 包生成机制，其奖 金包各自独立预算 和核算 奖金包的分配 奖金分配要打破平 衡和向高绩效者倾 斜，从而发挥奖金 的激励和牵引作用 奖金分配过程应及 时、简单和高效 分配应向一线作战 部队倾斜，加强公 司的价值创造和价 值管理能力 奖金的生成及分配管理机制 个人奖金 个人绩效 个人职级 部门奖金包 组织绩效 公司奖金池 盈余公积 股票分红 公司利润 华为工资管理政策导向 员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续 贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的 要素。 工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理 念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责 任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。 各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确 定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场 竞争和人力成本两个要素的平衡。 要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资 环境。 工资性薪酬包管理 2016 年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资 当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（ 10% ），按优先级采取措施 4 、裁员 2 、人员净增 1 、员工涨薪 3 、减少离职补充 末位清理 2 、推迟或部分停止调薪 1 、调整招聘节奏 / 结构 图 1 ：薪酬包有空间的策略 图 2 ：薪酬包无空间的策略 工资性薪酬包的结构及影响要素 • • • • • 例行产生 影响因素：存量 人员数量和薪酬 水平、薪酬结构 随人员净增产生 影响因素：净增 人数、净增人员 薪酬水平 • 存量薪酬 包 M1 涨薪薪酬 包 M2 净增人员 薪酬包 M3 离职补偿 M4 • • 工资标准上涨时 产生 影响因素：涨薪 时间、涨薪幅 度、涨薪人员数 量 权责发生制下每 年应分摊的离职 补偿 影响因素：各层 级人员数量、离 职补偿单价 说明：年度工资性薪酬包 M0=M1+M2+M3+M4 M1 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿； M2 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿； M3 ：人力增量部分的工资性薪酬包（调入 + 新招 - 调出 - 离职），不含离职补偿； M4 ：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价 * 各层级人数求和 工资性薪酬包管控 薪酬包管控有 3 类指标，分别使用于不同类型的部门 管控指标 1 薪酬包 占比 指标说明 E/M ：工资性薪酬包与销售毛利比 E/R ：工资性薪酬包与销售收入比 2 薪酬包 （E） 工资性薪酬包 3 定岗定 编 岗位编制 + 工资性薪酬包 适用部门 产出能 用经营 指标衡 量 部门列举 牵引盈利 研发、生产部门 牵引规模 销售部门 战略投入 战略投入部门 支撑性组织，无法 用经验指标衡量产出 职能部门 工资管理工具——职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进 行对比分析。 根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资 数据，我们可以得到职级工资对照表。 Hay 级别 工资范围 最低值 中位值 最大值 19 18 4200 0 17 3360 0 16 2150 0 15 1600 0 14 13 营销族 销售类 产品类 资深客户经 理 资深客户经 理 市场财经 投标商务 累 类 客户服务 类 营销工程 类 高级营销经 理 高级客户经 理 高级产品经 理 高级融资经 理 高级商务经 理 高级服务经 理 客户经理 产品经理 融资经理 商务经理 服务经理 营销经理 1200 0 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 9000 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 工资调整方法——调薪激励矩阵 较高 绩 效 等 级 较大幅 度 可接受 较小幅 度 较低 较低 符合政策 较高 薪酬水平比率（ CR ） 岗位任职者现有的薪酬水平 薪酬水平比率（ CR ）＝———————————————— 岗位任职者所在级别的薪酬目标水平 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高； 薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下， CR 值越低，调幅越高。 工资调整方法——调薪激励矩阵 以年度增幅 x% 为例 薪酬水平比率（ CR ） 绩效结果 较低 居中 较高 A 2.2-2.5x % 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % B+ 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % 1.0-1.2x % B 1.0-1.2x % 0.5-1.0x % 0-0.5x% C/D 0 0 -0.5-0x% 每年规定有 25% 的人不 得涨薪！ 对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带； 但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过 30% ），因为在实际操作中，根 据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。 华为福利管理理念和管理原则 保障性福利管理理念 属地化管理 遵循属地化管理原则 确保合法合规 尊从所在国家和地区的社会保障 和其他相关法律法规 提供基本保障 在养老、医疗、生命保障等方面 为员工提供基本保障和合理补偿 福利水平管理 综合考虑保障性福利的定位水 平，原则上应定位于所在国家和 地区同行业的中间水平。 非保障性福利管理理念 尊重当地实践 充分尊重和参考当地国家和地区 的行业实践与业界做法 个性化设计 计划设计要充分体现非保障福利 的个性化和差异化 福利成本管理 作为整体薪酬的重要组成部分， 在符合当地整体薪酬竞争性定位 的基础上，综合考虑非保障福利 的定位水平。非保障性福利的成 本纳入工资性薪酬包，作为刚性 工资成本的一部分。 福利分配方式 法定福利 1. 养老保险 2. 医疗保险 3. 工伤保险 4. 失业保险 5. 生育保险 6. 住房公积金 补充福利 1. 定期体检 2. 节日礼品 3. 生协活动 4. 加班工资 5. 出差补贴 6. 补充商业险 福利 特色福利 1. 驻外补助 2. 战争补助 3. 艰苦补助 4. 家属慰问 5. 加班餐补 6. 补充旅游险 • 离职补助 • 内部退休制度 一、华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 员工吸引的驱动因素 薪酬 1 、提供有竞争力 的基本工资 8 、与绩效相关的 薪酬增长 福利 2 、提供有竞争力的福 利保障 3 、工作与生活的 平衡 4 、提供有竞争力 的退休福利 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 工作环境 5 、职业发展机会 7 、同事的能力 6 、有挑战性的工作 9 、关注的认可 10 、公司的声誉 业界的研究表明： “ 为了吸引员工， 就必须给予员工最 基本的权利（薪 酬、福利、职业发 展、工作环境） 员工保留的驱动因素 薪酬 福利 10 、对日常生活所 需福利的总体满意度 6 、提供有竞争力 的基本工资 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 业界的研究表明： “ 为了保留员工， 就必须帮助员工发 展，留住优秀员 工，并提供合适的 工作环境 工作环境 1 、职业发展机会 3 、总体工作环境 - 组织氛围 2 、保留能力强的员工 5 、完成工作的资源 7 、管理人员提供清晰目标 4 、发展员工的技能 8 、有挑战性的工作 9 、管理人员激发工作热情 为什么高绩效员工还会离开华为？ 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 有限的机会 缺少认可 薪酬 数据来源： Hewitt 其他原因 华为员工的激励地图 公司金牌奖 公司金牌奖 BG 行业奖 BG 总裁奖 / 行业奖 BG 行业及时激励奖 产品线总裁奖 产品线 总裁奖 产品线总裁奖 产品线总裁及时嘉奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖及时嘉奖 工作推动 工作推动激励（招聘推荐奖 / 优秀新员工、思想导师 / 十佳 PLPM…… ） 激励 荣誉奖 BG 行业奖 / 总裁奖 个人 奖及 奖券 1月 个人 奖及 奖券 2月 产品线评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 3月 4月 5月 6月 个人 奖及 奖券 7月 BG 评选 注：以上时间信息供参考，具体以各部门 XX 年奖励方案为准。 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 8月 9月 10 月 11 月 二级部门评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 12 月 10 年 1 月 2 月 四级以下部门评选 华为及时激励的管理办法 想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！ —— 每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一 些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。 及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！ —— 小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的 50 、 100 元做 起，充分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。 每年都要从年终奖中预留 10% 左右，用于当年各级主管的沟通经费 和各项奖项的设置和发奖。 —— 解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动 经费”的问题。 华为非物质激励的手段 类别 激励手段 荣誉奖、荣誉证书、奖杯 嘉奖函、通报表扬 明星员工、杰出地带宣传 与总裁合影、共进晚餐 学习与发展 承担更大的责任 主管关心员工个人发展 绩效管理（沟通、辅导） 轮岗的机会 奖励性培训 认可 工作环境 主管的关心和认可 主管与下属的单独深度沟通 和谐的工作环境 关心员工健康 节日、生日祝福和问候 谢谢
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【方案】某公司薪酬设计方案
基金公司 薪酬激励方案（讨论稿） 2016 年 2 月 27 日 23/1/8 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 23/1/8 基金从业人员薪酬调研分析 一、基本情况： •薪酬结构大致分为基本薪资与浮动薪资两部分。基本薪资部分主要反映员工的知识、技能与经验，浮动薪资则与员工的业绩挂钩，其中 包括年度奖金、项目奖金、项目收益分成、项目跟投收益及员工福利等； •现阶段本土与外资 VC/PE 机构在薪酬体系建设上存在着较大差异。民营机构市场化程度更高，多采取“低基本工资、高绩效工资”的激 励制度，相反，国资背景的投资机构通常会给予较高的基本工资，但是员工收入与投资绩效相关度较低。 23/1/8 基金从业人员薪酬调研分析 二、基本薪酬： •中高层基本薪酬呈现出随职位 上升而逐步递减的趋势 资料来源： 2011 年中国 VC/PE 机构管理机制及薪酬体系专题研究报告 23/1/8 基金从业人员薪酬调研分析 三、浮动薪酬 •项目奖金：是指项目负责人在其向 投资决策委员会提交的投资项目获得 审批通过，可获得该笔投资交易一定 比例的金额作为项目奖金。 资料来源： 2011 年中国 VC/PE 机构管理机制及薪酬体系专题研究报告 23/1/8 基金从业人员薪酬调研分析 三、浮动薪酬 •项目退出收益分成：是指将公司项 目收益的一定比例优先分配给项目 团队，再按照各股东或有限合伙人 出资比例分配余下收益。 •项目跟投机制 资料来源： 2011 年中国 VC/PE 机构管理机制及薪酬体系专题研究报告 23/1/8 薪酬策略 1 4 •兼顾内部与外部公平 •员工个人薪酬水平与岗位、能力、 业绩表现相挂钩 2 5 •参照行业薪酬水平，设计总体薪酬 水平以加强竞争力 •按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例 薪酬政策 3 •建立完善的薪酬职级体系，设计动 态可变岗位工资模式 23/1/8 6 •建立利益分享为核心的激励体系 , 短 期激励与长期激励相结合；员工与公司 利益分享、风险共担 , 留住和吸引关键 人才 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部分 固定工资 1 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 总收入中相对固定的部分 •按月发放 •实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 2 可 变 薪 酬 短期激励 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由基本工资中的绩效工资部分组成 •由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定 长期激励 •长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队 3 备 注： 对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同。 23/1/8 各职级基本薪酬与绩效薪酬比例 职级 基本薪酬占比 绩效薪酬占比 高层管理序列（总经理 / 合伙人） 50% 50% 总监序列 60% 40% 投资经理序列 80% 20% 经理助理序列 90% 10% 注 : 以上建议比例仅供参考 23/1/8 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一岗多薪”制度（一） 23/1/8 确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一岗多薪”制度（二） 23/1/8 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 在确定岗位定薪后，实行以下结构进行薪资发放 薪 酬 结 构 固定工资 固定工资：岗位工资中的固定部分，根据 不同岗位特点设置差异化的固定工资比例； 福利津贴 福利津贴标准按集团公司现有标准执行； 绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月 预发 80 ％，据半年度考核结果多退少补； 绩效工资 长期激励及短期激励的发放参见第五部分 介绍。 长期激励 收入总额（不含长期激励部分） 23/1/8 固定工资的发放 固定工资 1 2 是个人岗位工资中相对固定的部分 该部分的工资每月固定发放给员工，与员工的月度考勤挂钩 根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化 某员工固定工资的计算 某员工月度 固定工资 23/1/8 = 该员工的岗 位工资标准 × 该员工的固 定工资比例 × 正常出勤天数 标准出勤天数 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放 1 绩效工资的计算 某员工的绩 效工资标准 = 某员工半年度绩 效工资发放 2 23/1/8 该员工的岗 位工资标准 = 该员工的绩 效工资比例 × 某员工半年度绩 × 效工资标准 （该部分按月预发 80% ） 某员工的半年度 绩效奖金系数 － 某员工半年已预 发绩效工资总额 员工绩效奖金发放系数的计算 员工绩效考 核综合得分 得分≥ 90 90 得分≥ 80 80 得分≥ 70 70 得分≥ 60 得分 60 员工绩效 考核等级 A （优秀） B （良好） C （合格） D （需改进） E （不合格） 建议员工绩效 奖金发放系数 1.1 1 0.75 0.5 0 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放（续） 3 员工绩效考核综合得分的计算 某员工的绩效 考核综合得分 = 公司绩效考 × A1 + 核得分 该员工所在部门 绩效考核得分 × A2 + 该员工个人 绩效考核得分 × A3 不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同 : 岗位类别 公司绩效分数权重 (A1) 部门绩效分数权重 (A2) 个人业绩分数权重 (A3) 高层管理序列（总经理 / 合伙 人） 50% ____ 50% 60% ____ 40% 50% 30% 20% 50% 40% 10% 总监序列 投资经理序列 经理助理序列 23/1/8 薪酬动态管理方案 根据企业业绩状况和管理层的要求， 确定工资总额； 薪酬动态管理 根据岗位或等级的变动调薪； 根据业绩决定薪酬增长； 据个人职业生涯变化调整薪酬状态 此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化，以及企业 整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整 23/1/8 合理的进行薪酬调整 调整类别 整体调整 23/1/8 含义 公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况进行的调整， 包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由集团控股公司审议决定 个别调整 主要指岗位工资等级的个别调整，分为定期调整与不定期调整 定期调整 公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级标准进行的个别调整 定期薪酬调整可参考如下标准 年度考核级别 薪酬级别调整情况 A 晋升一级 B 连续 2 次得到 B 是晋升一级 C 考核为 C 级时薪酬维持不变 D 考核连续得到 2 次 D 时薪酬降一级 E 考核为 E 级时薪酬降一级 注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整，若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则 本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用 23/1/8 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 23/1/8 激励方案设计思路 1 激励目的 激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合 建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保股东利益的最大化 2 设计原则 符合基金行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合 操作简便 利润分配以股东为主 , 分享的项目收益比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际 3 状况 激励对象 以公司核心员工员工为主 , 涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定 必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度 按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例 4 激励约束 所有的分享项目收益资金来源于公司管理层批准的可以在内部进行激励分配的项目收益，分配 过程受上级监控 符合条件的本部门员工可以参加奖励分配计划（无重大工作失误和处分） 离开公司将自动失去相应奖金分享权 23/1/8 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 23/1/8 基金行业的收益特点 收益的不确定：出让股权的价格受到 多种因素的影响，实际收益与投资时的预测 存在较大差异； 投资收入周期不确定：各个项目在运 作过程中存在众多不确定性，退出的价格与 时点难以确定； 收入变化无规律：各年投资强度和退 出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳 定； 项目退出是基金行业盈利的主要环节， 只有在项目退出完成后，投资资本的收益才 真正得以体现。 23/1/8 考核重点与奖金分享 按项目收益的相关性等因素获得不同 的奖励分享比例； 分享收益都来自于公司应分配给员工 的奖金部分； 分享方案需报上级审批后执行 , 比例 和规模灵活可控 , 有效防范道德风险。 投资事业部项目收益奖励分配方案 •单个投资项目年化收益率＞ 10% 方可进行奖励分配，≤ 10% 不予分配； •以上各项业务奖励提取比例由 公司董事会研究决定； •A= 单个投资项目收入额 －单 个投资项目投资额； •外部资金投资项目，自有资金 （公司注册资金及企业股东资 金）投资项目 B%=10% ； •以上收益为税前收益，相关税 金由公司代扣代缴。 23/1/8 融资事业部项目收益奖励分配方案 •单个投资项目年化收益率＞ 10% 方可进 行奖励分配，≤ 10% 不予分配； •公司自有资金（公司注册资金及企业股 东资金）投资项目不参与分配； •以上各项奖励提取比例由公司董事会研 究决定； •A= 单个投资项目收入额 - 单个投资项目 投资额； •B% = 相关个人融资额 / 单个项目外部融 资总额； •以上收益为税前收益，相关税金由公司 代扣代缴。 23/1/8 综合部、财务部项目收益奖励分配方案 •单个投资项目年化收益率＞ 10% 方可进行奖励分配，≤ 10% 不予分配； •以上各项奖励提取比例由公司 董事会研究决定； •A= 单个投资项目收入额 - 单个 投资项目投资额； •个人提取奖励额度 = （综合部、 财务部奖励提取额 / 综合奖励 系数） * 该员工岗位奖励系数； •以上收益为税前收益，相关税 金由公司代扣代缴。 23/1/8 • 项目跟投机制 • 项目跟投收益是指投资机构在对某项目进行投资时，项目负责人及 / 或其团队以自 有资金伴随投资。 • 目前采取跟投机制的机构按照运作方法可分为： 1. 强制跟投：机构要求投决会中任职的普通合伙人和该项目投资经理以自有资金 跟投； 2. 自愿跟投：可分为投资于基金（有跟投意愿的团队成员需将其自有资金注入于 投资基金中，而不是有选择的直接投资于某个项目）和投资于项目（通常在基金中 设有同业竞争条款，例如：允许跟投的比例及先后顺序）两种方式。 • 因此，项目跟投既可属于激励机制，也属于约束机制。 23/1/8 岗位要求（一） : 综合能力 投资经理助理 投资经理 分析解决问 题能力 能够熟练地进行信息收集和分析，能 够通过缜密地思考发现问题，能够提 出一些解决方案，在必要时寻求他人 帮助 对于相当复杂的情况能够很快地找到 能够对较为复杂地问题进行分析，能 最根本的问题，评估其潜在的商业影 够独立形成自己的判断，并提出具有 响，并制定出完整的、优化的解决方 建设性的解决方案 案 沟通能力 在大部分场合均能进行有条理、有说 服力的交流，能通过口头交流与投资 企业的相关方建立良好的关系；能够 独立完成一些重要的书面文件，而且 基本不需要进一步修改 能够通过有效的沟通手段与被投资企 业的相关方建立良好的关系，并树立 在沟通能力方面具有权威性，不论是 公司作为投资者的威信；能够领导项 组织口头或书面表达都极具说服力 目团队中的助理组织重要的书面文件 计划组织能 力 能够同时管理自己数项工作，为工作 设定计划目标，并按工作量优化工作 次序，以保证工作的有效性和及时性 能够为小规模的项目团队或其他相关 人员安排合理的工作计划，在各成员 间合理分配工作量以保证资源利用的 优化及预算控制 团队协作 / 管理能力 具有很好的团队合作精神，能全身心 投入团队合作，对其他成员工作给与 积极协助；能管理 1 － 2 个小规模的 投资项目 能够同时有效管理 2 － 3 个一定规模 能够同时有效管理 2 － 3 个庞大的项 的项目团队，能够有效激励团队成员，目团队，充分发挥各成员的长处，并 鼓励团队实现共同目标，并帮助成员 调动各成员的积极性，获得团队成员 个人在工作中成长 及投资企业相关方的广泛尊重 23/1/8 总监 能为复杂的工作任务或较大规模的工 作团队安排合理的工作计划、控制预 算；能预见重大潜在风险，并灵活应 对突发事件 岗位要求（二）： 关键岗位技 能 / 知识 行业经验 / 洞察 力 投资经理助理 投资经理 对相关行业有一定经验和知识的积累，有大量的相关行业经验和知识，能 总监 有丰富的相关行业经验和知识，对行业 对行业情况有相当完整的掌握，能够 够增强公司在被投资企业中的威信， 未来的发展有敏锐的洞察力，在整个行 对行业动态进行全面的分析 被视为公司的内部行业专家 业内被公认为行业专家 财务分析知识 / 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况 能力 的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议 对现代企业管 理制度和相关 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保公司能在合理、合法的前提下正 法律法规的了 当行使股东权益 解 23/1/8 23/1/8 XX 投资公司薪酬激励方案 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ” 通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 版权所有，不得翻印 第 33 页
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【表格】某餐厅KSF薪酬方案
单位名称：某餐饮企业 期间 科目定义 科目 主营业务收入 除其他收入后 客单价 收入合计 成本合计 楼面员工人创营业额 水电费 水电费用率 税前账面利润 企业内部经营管理报表（2 1月 2月 3月 4月 836817.00 267095.00 423815.00 526363.00 859876.00 517978.22 22616.68 39800.00 4.76% 71588.72 267095.00 266110.79 7218.78 29800.00 11.16% -283996.63 429902.00 343174.57 12109.00 29800.00 7.03% -175534.89 528531.00 435689.84 14621.19 29800.00 5.66% -142715.72 经营管理报表（2013年） 时间：2013年1月至12月止 5月 6月 7月 8月 673086.00 135 673086.00 443591.01 19796.65 29800.00 4.43% -22230.61 694158.00 132 714373.00 489087.25 19282.17 29800.00 4.29% -23557.45 820758.00 134 846383.00 571139.14 22838.54 29800.00 3.53% 2999.07 962094.00 141 962094.00 608842.76 26002.54 29800.00 3.10% 121467.37 9月 10月 11月 12月 0.00 0.00 #DIV/0! 0.00 0.00 #DIV/0! 0.00 0.00 #DIV/0! 0.00 0.00 #DIV/0! #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0.00 岗位：楼面经理 K1 K2 K3 K4 全店销售额 个人订房销售 全店主推菜销售 人创营业额 月薪权重（100%） 35% 5% 5% 15% 占比金额 1400 200 200 600 平衡点 820758 30000 15000 22838.54 指标/平衡点/激励 薪酬结构 单位： 奖励刻度 每多 5000 每多 200 每多 200 每多 50 奖励尺度 奖励 15 奖励 1.2 奖励 1.2 奖励 6 少发刻度 每少 5000 每少 200 每少 200 每少 50 少发尺度 少发 15 少发 1.2 少发 1.2 少发 6 以客户打个人手机 说明 人效创收达到32000 按实收金额,不含 订餐为准，手机通 厨房每月20号前定 出5-6款主推菜明细 元时，公司有权利 抵扣和优惠券。 知客户短信为凭证 ； 增加人员； ，需要保留短信； 薪酬说明 平衡点说明 激励力度 81.27% 3000.00% 60.00% 63.28% 历史最好值 1200000 50000 35000 26003 差额 379242 20000 20000 3164 有多少个刻度 76 5000 100 63 奖励 1138 6000 120 380 目标预算值 1000000 45000 30000 24000 奖励 538 90 90 139 历史或预算较差值 694158 0 0 19282 少发 -379.80 -180.00 -75.00 -426.76 参照月份数据 (相近整月份：9月) 962094 45000 15000 26003 计发（不包含占比工 资） 424 90 0 380 最好值 1200000 50000 35000 26003 平衡点 820758 30000 15000 22839 刻度（100倍） 3792.42 200 200 31.64 测算 刻度测算 7月份37名员 每3桌推1款,7月 工,84.5万，员工 868桌 人数=（月末人数 +月初人数）/2 去年最高做到118 万,企业保本点是 84.5万. 刻度测算 刻度（50倍） 公式说明 7584.84 400 数值越高越好的指标： 奖励=（历史最好值-平衡点）/奖励刻度*奖励尺度 少发=（历史较差值-平衡点）/少发刻度*少发尺度 数值越低越好的指标： 奖励=（平衡点-历史最好值）/奖励刻度*奖励尺度 少发=（平衡点-历史较差值）/少发刻度*少发尺度 400 63.28 制表人： K5 K6 K7 K8 K9 客户人均消费 员工培训与考核 员工主动流失人数 水电费用率 客户满意度 10% 5% 5% 5% 15% 400 200 200 200 600 134 8 0.5 每多 0.1 奖励 3.5 每少 0.1 每少 少发 3.5 少发 1.04% 1.14% 1000 80.00% 当月 零流失 每多 0.01% 每增加 0.15% 奖励 50 奖励 3 奖励 3 1 每流失 1 每少 0.01% 每下降 0.15% 18 少发 50 少发 3 少发 3 季度全员每月均达标奖 励200元； 楼面经理必须每月28号 前做好培训方案（定出 以软件记录数据为准； 培训新菜、服务、技能 等为主题、培训时间和 考核时间），考核80分 为合格。 试用期(1个月)转正 每月5号前财务负责公 后员工，主动提出 告上月目标完成情况 离职，不含辞退员 ；对节约部分做奖励 工和未转正员工； 。 岗位津贴 1、遵守公 司规章制度 ； 2、执行非 KSF以外的 其它工作； 1、顾客没有投票视 为0.5张不满意； 2、前2月暂不做少 发激励，不满意票 将1：1抵扣满意票 。 7月份共消费人数 6271人,7月人均134 元/人,8月份141 元/人,6月份132 元/人,5月份135 元/人 共识 61.25% / / 66.00% 50.00% 141 8 0 0.60% 95% 7 0 -0.5 -0.44% 0.15 -44 100 4月12-9月22日销售 额4111834元,楼面 过去12个月平均 水电费45175元,平 数 均1.09%水电费率, 上下浮动0.5% 70 245 66.67 50.00 132 300 140 8 0 0.80% 1 210 67 50 72 300 132 8 2 903.5 75% -70.00 0.00 -50.00 -45.18 -100.00 141 8 1 1.04% 80.00% 245 0.00 -50.00 0.00 0.00 141 0.60% 95% 134 1.04% 80.00% 0.07 -0.004% 0.150% 8431.07 1555.77 -1326.74 1088.69 0.14 -0.01% 0.30% 第一步 定出指标 总工资 5000 第三步 填写总工资 KSF工资 4000 第四步 填写月薪权重：越重要权重越高 第五步 填写占比金额 第六步 找到平衡点： 第七步 填写奖励和少发(刻度和尺度) 第八步 参照月份数据测算 原工资费用率 0.61% 奖励后总工资 奖励后工资费用率 13431.07 1.12% 建议：奖励后 工资费用率在 原工资费用率 的60%-120%之 间
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人事薪酬制度设计方案
人事薪酬制度设计方案 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的 劳动和做出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧 密结合； （三）使薪酬与公司的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 上海****科技有限公司（以下简称****公司）的正式员工。 第三 条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平 及可持续发展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为 导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为 导向。在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市 场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使****公司的 薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖 金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同 薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度。用适当工资成本的 增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可 持续发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并 参考上海市社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求 状况、物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 人事行政部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年 度的经营计划，对薪酬方案进行调整和确定；通过对下一 年度的预 计，做出下一年度的薪酬预算。 第七条 薪酬预算报****公司总经理办公室审核后经过董事会批准 后执行。 第三章 薪酬体系 第八条 公司员工分成 2 个职系，分别为管理职系和专业技术职 系。针对这 2 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年 度经营业绩相关的年薪制；与工作绩效相关的岗位绩效工资制；与 销售业绩相关的提成工资制。 第九条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营 工作业绩进行评估并发放相应的薪酬，对象为总经理、副总经理。 第十条 实行岗位绩效工资制的员工是公司内从事例行工作且非销 售业务的员工，包括管理职系和专业技术职系的员工。 第十一条 实行提成工资制的员工是指市场部的销售代表。 第四章 薪酬结构 第十二条 ****公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根 据不同岗位工作方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一）基本工资，主要考虑上海市最低基本生活费、行业收入水平 和员工所在的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二）薪级工资，主要考虑岗位对公司的贡献程度和在该岗位员工 的长期工作表现、工作年限、学历、专业水平确定，是收入中的浮 动工资单元。 （三）绩效工资，是依据岗位对公司的贡献程度和在该岗位员工完 成规定目标的程度和效率来确定的浮动工资单元。 （四）奖金，是依据岗位对公司的贡献程度和在该岗位员工通过努 力而取得的工作成果和业绩确定的浮动工资单元，包括项目奖金、 年度奖金、单项奖及其它形式。 （五）津贴补贴，是****公司正式员工所能享受到的各种福利待遇。 包括各种福利补贴、社会保险等。 第十三条 员工工资的晋升通道 为给员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质和业绩考核，员工可 以通过两条不同的通道进行晋升。 1）岗位晋升：员工可从管理职系（涵盖中高层管理岗位、职能部门 一般管理岗位）和技术职系（涵盖主要从事设计、技术、工程等技 术性较强的工作岗位，分为助理工程师、工程师、中级工程师、高 级工程师）通道进行岗位晋升； 2）薪级晋升：员工在同一岗位通过努力工作和自我学习后达到薪级 晋升的标准后可在同岗位进行薪级晋升。 第十四条 员工薪级工资的确定 （一）岗位分级分档。依据岗位不同划分为 7 个等级，每一级又划 为 3 档。 （二）按照岗位特点和岗位价值，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《岗位薪级工资标准 表》。 （三）各岗位的岗位薪级工资确定原则： 新进员工：根据对员工的资历进行评价，确定起始岗位级别和薪级 档。 岗位调整：员工进行岗位调整后，薪级档从第一档开始计算。 项奖、设计单项奖和总经理奖励基金设立的其他单项奖(季度优秀员 工、年度优秀员工)，奖励对象分别是工程部、设计部和全公司范围。 第十六条 补贴 补贴=福利补贴+ 五险一金（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤 保险、生育保险+住房公积金）＋商业保险＋带薪休假 （一）为吸引和留住优秀人才，增强公司凝聚力，****公司为员工 提供优厚的福利待遇，包括高温费、餐费等方面的（津）补贴以及 公司在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 （二）五险一金（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生 育保险+住房公积金）参见国家有关规定。 （三）商业保险：由公司与员工各承担一部分。具体品种和数额参 见国家 有关规定和公司相关政策。 带薪休假：员工在公司工作期间，可以依法享受婚假、丧假、产假、 年假等。
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薪酬设计方案管理制度
11 浙江 xx 有限公司 薪酬设计方案 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 目 录 薪酬体系.........................................3 薪酬结构.........................................2 决策层管理人员工资制.............................3 中高层管理人员及一般职能人员工资制...............4 营销部人员工资制.................................5 技术研发人员工资制...............................7 生产部人员工资制.................................8 试用期员工工资制.................................9 临时聘用人员工资制..............................10 特别奖励计划....................................10 第一章 薪酬体系 第一条 公司薪酬体系包括六种不同类型： （一） 与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制； （二） 与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资制； （三） 与营销业绩相关的营销人员工资制； （四） 与研发相关的技术人员工资制； （五） 与生产相关的作业人员工资制； （六） 临时聘用及试用人员工资制。 第二条 实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业 绩来进行评估。这部分员工包括：总经理、生产总监、技术总监、营销总监和财务总监。 第三条 实行中高层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过部门的整体工作 绩效来进行评估。这部分员工主要是各职能部门、生产部门、技术部门、营销部门的高层和中层管 理人员，包括各部门的高级经理、经理、办公室主任、车间主任、主管（上述职位均包含副职）。 实行一般职能人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的操作任务来衡量 。 这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员，包括公司办公室、人力资源部、财务部、质保部、 质控部以及工作不易量化考核的辅助生产人员。 第四条 实行营销人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与销售额密切相关。这部分 员工主要包括营销部门的普通员工。 第五条 实行研发人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与产品开发项目密切相关。 这部分员工主要是研发部门的研发技术人员和实验技术人员。 第六条 实行生产相关作业人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作结果能够通过一些 量化指标考核。这部分员工主要是车间从事生产和辅助生产的人员。 第七条 临时聘用及试用人员的工资根据劳动力市场的工资水平确定。 第二章 第一条 薪酬结构 公司员工薪酬总体收入包括以下几个组成部分，并根据不同人员有不同的组合。 （一） 固定工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位的业 务特点，参考员工技能因素和岗位承担的责任，确定各自的岗位工资等级，体现了岗位 的内在价值和员工技能因素。 （二） 月度绩效工资，与公司全体员工月度工作业绩直接挂钩。 （三） 年底奖金，超出年度经营目标而给予的奖励，与公司年度经济效益和部门业 绩、个人业绩挂钩。 （四） 月度奖金,适用于在该月内对工作有特殊表现者,可嘉给固定工资的 10%-30% （五） 项目奖金，体现产品开研发的阶段性成果及最终成果，与直接参与项目人员 的业绩挂钩。 （六） 销售回款提成，销售回款与营销及销售人员的业绩挂钩，新产品的销售回款 提成目的为鼓励新产品的开发。 （七） 生产效益奖金。 （八） 单项奖励。 （九） 特殊津贴。 第二条 固定工资(岗位工资) （一） 固定工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了 员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基 础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据。 （二） 岗位工资的用途 岗位工资主要是月度固定工资、月度绩效工资的计算基数，也可用于确定员工收入中其他部分 的基础。 （三） 确定岗位工资的原则 1. 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2. 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 3. 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 （四） 岗位与员工岗位工资的关系 1. 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分和最高分之间，确定档差，划分档次。 2. 基于按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数将各个岗位对应到相应类别的档次 等级上。 3. 确定各等级工资数。各等级岗位工资数目与公司效益相关，具体金额可随公司的整体效 益加以调整。 4. 根据技能高低和工作经验将员工对应到相应职系系列的相应工资等级。 第三条 月度绩效工资 月度绩效工资以岗位工资为基础，与员工每月的考核结果挂钩。适用于除年薪制(总经理)外的 所有员工。月度绩效工资按月发放。 第四条 年底奖金 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工 业绩的一种激励。 新员工的年终奖金按照转正后实际工作月数进行按比例发放。 第五条 项目奖金 项目奖金针对新产品开发项目专门设立的，与项目开发成果直接挂钩(公司全体员工都可参 加)。项目奖金总额及阶段奖金额由项目管理委员会集体评议确定，根据项目组成员贡献大小分配。 第六条 提成 提成分为销售提成和项目提成。 销售提成适用于营销/销售人员。与回款及应收帐款直接相关，具体奖励金额按照回款的一定 比例确定。 项目提成适用于重要新产品项目开发人员（项目组人员）。在新产品研制成功、形成批产后， 按照新产品利润额的一定比例，确定奖励金额。 第七条 生产效益奖金 主要用于生产部门的奖金的计算，通过对生产部门的合格产品率、产量、准时交货等因素进 行考核而提取的一定比例的奖金。 第八条 单项奖励 用于奖励为公司做出突出贡献的人员或者团队，包括总经理特别贡献奖、管理（技术、生产、 管理）创新奖，如新产品立项奖等。 第九条 特殊津贴 用于奖励高级技术人员和高级技师。 第三章 决策层管理人员工资制 第十条 适用范围 年薪制适用于公司总经理、生产总监、研发总监、营销总监、财务总监 副总经理 行政总监。 第十一条 收入结构 收入整体构成 = 基础年薪 + 年度奖金 第十二条 基础年薪 考虑公司发展、外部人才市场变化等因素，基础年薪经董事会讨论批准，可进行调整。 第十三条 年度奖金 发放条件：完成年度销售目标和利润目标的 80%及以上（原则上要求二者同时满足），Error: Reference source not found 公司决策层才能享受全额年度奖金。利润目标低于 80%，按照比例计 提奖金总额；低于 60%，不发放年度奖金。 公司每年拿出年度经营纯利的 %作为公司决策层和后勤部门的年度奖金。 （一）总经理的年度奖励奖金为总年度奖励奖金的 %，也即公司年度纯利的 %； （二）副总经理的年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的 奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。 方式一：公司经营纯利润的 %的 %（也即纯利润的 %）作为副总和 5 位总监的年度奖金的基 数，根据各副总经理（含财务总监）的基本年薪和年度工作考核系数进行加权分配。计算公式如下： A= 某副总基础年薪*年度绩效考核系数 B= 各（副总基础年薪*年度绩效考核系数）之和=A 生产+A 营销+A 技术+A 财务+A 副总+A 行政 某副总的年度奖金=A/B* %*公司经营纯利润 注：年度绩效考核系数的计算方法需要等绩效管理部分完成后定 方式二：生产副总、营销副总、技术副总的年度奖金也可以从各自对应部门业绩中提取，具 体计算见相关部门的奖金分配方案。 第十四条 年薪制工资的支付 （一） 基础年薪逐月发放，每月发放数额为 基础年薪 / 12。 （二） 年度奖金兑现发放时间为公司财年末。 第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制 第十五条 适用范围 适用于部门经理、办公室主任、车间主任、主管（上述职位均包含副职） 以及部门一般管理及 事务人员。 第十六条 收入结构 收入整体构成 =固定工资 + 月度绩效工资+月度奖金 + 年底奖金 （一） 固定工资 =工资总额×固定比例 由于不同岗位人员承担责任的风险大小和量化考核的难易程度不同，其收入中固定部分和浮 动部分的比例不同。 固定比例 岗位 固定比例 部门经理、生产部经理／副经理、研发部经理、 0.6 研发项目负责人、营销部经理 生产车间主任、采购部经理、设备主管、质量经 0.7 理、营销部各主管、生产计划主管、采购部主管 办公室主任、人力资源部经理、财务部经理、车 0.8 间班组长、一般管理人员、事务人员 （二） 月度绩效工资 = 工资（1-固定比例）×月度考核系数 月度考核系数 个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数 固定比例=0.5 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 第十七条 年底奖金 中高层管理人员和一般职能人员的年底奖金的计算分为两种模式进行： 1、一般职能人员—年底双薪 适用范围：财务系统、行政系统、质量部的经理级别以下（不含经理和副经理）的人员。 发放条件：公司年度经营利润达到年度利润指标的 80%以上（含 80%）时，全额发放年底奖金。 利润目标低于 80%，按照比例计提奖金；低于 60%，不发放年度奖金。 奖金基数：所发放的年终奖金为该人员岗位工资的 150%-200%。具体比例根据公司的年终利润 情况确定。（原则上不能高于同级别生产部正常表现员工的 20%，高出部分纳入公司奖金池进行统一管理） 2、中高层管理人员—公司年度利润分红 适用范围：财务经理、办公室主任、人力资源经理、质量部经理、采购部经理 设备部经理以 及上述职位的副职。 发放条件：完成年度销售目标和利润目标的 80%及以上（原则上要求二者同时满足），Error: Reference source not found 中高层才能享受全额年度奖金。利润目标低于 80%，按照比例计提奖 金总额；低于 60%，不发放年度奖金。 奖金基数：公司年度经营纯利的 %作为中高层管理人员的年度奖金总额。 奖金分配方式是根据各职位本年度内每月的业绩表现作为年度奖金的计算依据：公式如下： A=∑某职位每月月度绩效考核系数/12=某职位月度绩效考核平均 B=A*该职位的岗位工资 C=∑B=所有参与该方案的员工的 B 之和 该员工的年终奖金=B／C*公司年度经营纯利润的 % 第五章 营销部人员工资制 第十八条 适用范围 适用于除营销副总外的营销部人员（营销副总按二十九条进行年总奖金的分配）。 第十九条 销售人员收入结构 收入整体构成 =固定工资 + 销售提成 （一） 固定工资 = 岗位工资。 第二十条 市场部和销售支持人员的工资结构 收入整体构成=固定工资+月度绩效工资+月度奖金+年终奖金 固定工资=岗位工资×0.8 月度绩效工资 = 岗位工资(1-固定比例) × 个人月度浮动系数 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。 个人月度浮动系数 个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数 固定比例=0.8 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 注:其中超额完成该月的销售额并追回该月即定应收款者为优并给予月度奖金,完成该月的销售总 额并追回应收款的 80%以上者为良,完成该月的销售总额的 80%并追回应收款的为中,完成该月的销售 总额的 70%为基本合格, 该月销售工作中毫无表现者为不合格. 第二十一条 销售人员销售提成计算方法（按年度进行计算） 产品的销售提成=销售回款×提成率（按品种不同）×应收帐款调整系数×目标完成调整系数× 客户类型调整系数×产品类型调整系数 目标完成调整系数：销售人员年度完成不同的销售目标，采用不同提成比例提成。年度销售指 标完成率低于 50%的人员不享受提成奖励。 目标完成调整系数 销售目标完成比例 [50%，80%] (80%，120%) (120%，150%) 150%以上 提成系数 0.5 1 1.5 2 业务应收帐款调整系数： 客户类型调整 1；新开发客户第 产品类型调整 1；新产品面市第 应收账款调整系数 实际应收账款周转天数/目标周转天数 调整系数 0.8 0.8 – 0.9 0.9 – 1.1 系数分两类：老客户为 一年度系数为 1.2 系数分两类：老产品为 一年系数为 1.2 第二十二条 营销副总年度奖 1.1 – 1.2 金的分配方案 1.2 方式一： 营销副总年度总奖金=销售提成所得×年度工作考核系数×50%+年度分红模式计算所得×50% 方式二： 营销副总也可以选择按照公司年度利润分红的模式进行年度奖金的分配，即年度奖金全部按照 公司年度利润分红模式进行计算（参照第三章第二十条）。 注：营销副总销售提成所得奖金计算公式如下： 营销副年度销售提成奖金=公司年度销售回款额×提成比例×目标完成调整系数 注：该计算方式按照分等级的级差计算奖金数 目标完成调整系数 销售目标完成比例 （80%以下） (80%，120%) (120%，150%) 150%以上 提成系数 0 1 1.2 1.5 注：营销副总年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的奖金纳入公司奖 金池，进行统一管理。 第二十三条 营销支持人员（市场部和销售服务）的年度奖金分配方案。 奖金计算：按照公司整体年度销售目标的完成情况进行奖金的提成，方法如下： 奖金总额=公司年度销售回款额×提成比例×目标完成调整系数 目标完成调整系数 销售目标完成比例 （80%以下） (80%，120%) (120%，150%) 150%以上 提成系数 0 1 1.1 1.3 奖金分配： 奖金分配方式是根据员工本年度内每月的业绩表现进行计算，公式如下： A=∑某员工每个月月度绩效考核系数/12=某员工月度绩效考核平均 B=A*该员工的岗位工资 C=∑B=所有参与该方案的员工的 B 之和 该员工的年终奖金=B／C*奖金总额的 40% 注：原则上，该部分人员奖金的上限不高于其月岗位工资的 3 倍，不低于其月岗位工资的 1 倍（多出部分纳 入公司奖金池，少于部分从公司奖金池补足） 注：上述个人奖金计算方式仅作为一种参考，部门负责人可根据上面的计算结果适当调整，并报公司人力资 源部审批。 第六章技术研发人员工资制 第二十四条 适用范围 适用于技术质量部除技术副总的所有技术研发人员（技术副总可选择在研发部进行奖金分配）。 第二十五条 收入结构 收入整体构成 =固定工资+月度绩效工资+项目奖金+项目提成 （一） 固定工资 = 岗位工资×80% （二） 月度绩效工资 = 岗位工资 ×个人月度浮动系数 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。 个人月度浮动系数 个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数 固定比例：0.8 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 第二十六条 项目奖金 1. 奖金标准 （1） 技改项目奖金：根据项目管理委员会集体评议，设置不同的奖金标准，在项目结 束即产品入库后根据项目考核情况年终一次性发放。 表 4 一般性技改项目奖金标准分类 项目类别 A B C 奖金标准 （2） 产品研发奖（含技术引进）：根据项目管理委员会集体评议，设立项目总体奖金 基数和调整系数，年终一次性发放。 表 5 重要产品开发项目奖金标准 项目阶段 小试 中试 投产 奖金总额 阶段奖金基数 40% 30% 30% 100% 阶段奖金总额=阶段奖金基数*阶段考核系数 阶段考核系数 （3） 项目提成是 功后对项目组人 按照分段累进方 年度进行分发。 表 6 项目 提成期限 实际完成天数/计划完成天数 阶段考核系数 0.8 0.8 – 0.9 0.9 – 1.1 1.1 – 1.2 1.2 [100，300] 项目提成 产品项目开发成 员的中长期激励， 法计算，并按照 提成比例 销售额（万元） （300，400） （400，500） 500 以上 产品形成批产 后第一年 产品形成批产 后第二年 产品形成批产 后第三年 第二十七条 研发总监年度奖金计算方法 方法一：参与部门奖金提成 参与研发部门年度奖金提成，分配比例是研发部年度奖金总额（含技改项目奖、产品研发奖、 项目提成奖）的 %。乘以年度考核系数，即： 研发总监年度奖金=研发部门年度奖金总额×提成比例×年度工作考核系数 方法二：选择按照公司年度利润的比例，进行年度奖金的分配（参照第三章第二十条）。 注：研发总监年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的奖金纳入公司奖 金池，进行统一管理。 第二十八条 研发人员年度奖金的分配 方法一：按照技改、研发、项目提成进行年度奖金分配 1、研发人员可分配的奖金总额 研发人员技改项目奖金总额=技改项目奖金总额-副总提成 研发人员产品研发奖金总额=产品研发奖金总额-副总提成 研发人员项目提成奖金总额=项目提成奖金总额-副总提成 2、个人奖金分配计算方法，公式如下： 某研发人员 A=个人项目研发过程中考核系数的平均=∑个人项目研发过程中的考核系数/ 阶段数 某研发人员奖金=某研发人员 A/∑A*可分配奖金总额 方法二：研发人员的年终奖金为该人员岗位工资的 150%-200%。具体比例根据公司的年终利 润情况确定。 双薪模式发放条件：公司完成年度利润目标的 80%及以上，Error: Reference source not found 研发人员才能按照这种模式发放双薪。利润目标低于 80%，按照比例计提奖金；低于 60%，不 发放。 注：研发人员年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的奖金纳入公司奖 金池，进行统一管理。 注：上述个人奖金计算方式仅作为一种参考，部门负责人可根据上面的计算结果适当调整，并报公司人力 资源部审批。 第七章生产部人员工资制 第二十九条 适用范围 适用于所有生产部人员（生产副总可选择年终奖金分配方案进行年终奖金分配）。 第三十条 收入结构 收入整体构成 = 固定工资 + 月度绩效工资+月度奖金 班组长、普通员工的固定工资 = 岗位工资×80% 注：该部门中高层管理人员（经理、车间主任、主管）的固定工资参照第四章执行 第三十一条 月度绩效工资 月度绩效工资=工资总额(1-固定比例)×个人月度浮动系数 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。 个人月度浮动系数 个人月度考核结 果等级 个人月度浮动系数 固定比例：0.8 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 第三十二条 月度奖金 年终奖金是通过对整个部门/车间完成生产任务的质量和产量进行考核而提取的一定数目的奖金， 按车间月度提取，由部门进行统筹分配。每月进行计算，每月发放 第三十三条 生产总监年终奖金分配方案 方式一：生产总监年度奖金的分配，可以选择在部门进行，按照年度部门总奖金比例的 %乘 以年度工作考核系数，进行提取。即： 生产总监年度总奖金=部门年度总奖金×提成比例×年度工作考核系数 注：利润目标完成 70%（含 70% 以上，按照上述方式发放；70%以下，减半发放） 方式二：选择按照公司年度纯利润的比例，进行年度奖金的分配（参照第三章第二十条）。 注：生产副总年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的奖金纳入公司奖 金池，进行统一管理。 第三十四条 非生产线员工的奖金分配方案 生产中心非生产线员工奖金—年底双薪 适用范围：生产计划、采购部、设备保障部的经理级别以下（不含经理和副经理）的人员。 发放条件：公司年度经营利润达到年度利润指标的 80%以上（含 80%）时，发放年底奖金。 奖金基数：所发放的年终奖金为该人员岗位工资的 150%-200%。具体比例根据公司的年终利润 情况确定。（原则上不能高于同级别生产部正常表现员工的 20%，高出部分纳入公司奖金池进行统一管理） 第八章试用期员工工资制 第三十五条 适用范围 尚未转正的员工适用。 第三十六条 收入结构 整体收入=岗位工资×0.8 第三十七条 技术性的试用期员工直接管理人员收入的变动（含研发部、质控部、生产车 间、设备维修部的试用员工） 试用期员工的岗位工资的 20%由公司进行统一调配，其中 10%作为试用员工直接管理人 员的管理津贴。 第九章临时聘用人员工资制 第三十八条 适用条件 （一） 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作 要求状况。 （二） 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 （三） 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等 方面阻碍小。 第三十九条 适用范围 公司的非考核员工，具体包括：后勤服务工人，包括清洁工、勤杂工、搬运工等 第四十条 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资 + 年底奖金 岗位工资根据劳动力的市场水平决定。 年底奖金根据工作表现，发 0—2 个月的岗位工资。 第十章特别奖励计划 第四十一条 目的 为了鼓励为公司做出突出贡献的人员或者团队，塑造公司良好的文化氛围，特设立总经理奖励 基金和创新基金，用于年度进行颁发总经理特别贡献奖、和创新奖。 第四十二条 总经理特别贡献奖的颁发 基金来源：净利润总额的 1% 奖励对象：在年度工作过程中表现特别突出的团队或者在年度工作过程中表现特别突出的个人。 颁奖时间：年度奖项，每年评选一次，在公司年度总结大会上颁发。 评选程序：由各部门在年末最后一个月提名并推荐，由总经理审核评定。如果没有部门推荐或 提名，总经理可以直接提名并决定是否在本年度颁发该奖项。 奖项类别：团队奖；个人奖等 注: 该奖项属于特殊激励计划，可缺省。 第四十三条 创新奖 基金来源：年度工作过程的处罚金+奖金池+公司利润 奖励对象：主要奖励在工作过程中，在管理、技术开发、生产和产品立项等领域提出创新的做 法并实施，给公司带来良好效益的个人或者团队。 颁奖时间：半年度评选，年末颁发。 评选程序：半年度评选，部门在年中（财年）前一个月和年末前一个月提名并推荐，由公司行 政部主持奖项的评定，经营管理委员会成员无记名投票评出。 创新奖设 3 个级别，分别为： 一等奖 3000 元； 二等奖 1000 元； 三等奖 500 元 注: 该奖项属于特殊激励计划，故可缺省。
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薪酬体系 (2)
山东卜子世家投资管理有限公司薪酬体系 岗位 员工岗位 管理岗位 级别 1 2 3 4 5 7 8 9 10 基本工资 1200 1300 1400 1500 1600 1600 1700 1800 2000 岗位工资 100 200 200 300 300 400 600 800 1000 绩效考核 400 450 500 550 600 300 350 450 500 福利补贴 100 200 200 200 200 300 300 400 400 全勤奖金 100 100 100 100 100 100 100 100 100 合计 1900 2250 2400 2650 2800 2700 3050 3550 4000 注：试用期员工工资无绩效考核
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上市公司高管薪酬统计表
2020年度上市证券公司高管薪酬汇总表 单位：万元 证券代码 证券公司 董事长 总经理 600030.SH 中信证券 347.9200 282.5900 -- 179.8500 1,620.7700 1,716.4200 3,854.5200 600109.SH 国金证券 186.0900 185.8000 -- 122.2100 571.5700 631.1400 1,499.4600 600369.SH 西南证券 142.9800 211.4900 -- 194.4800 498.8900 597.3700 1,763.5900 600999.SH 招商证券 302.0900 300.8600 -- 202.8300 615.9900 714.8700 2,323.3400 601099.SH 太平洋 财务总监 董事会秘书 前三名董事报酬总额 前三名高管报酬总额 高管年度报酬总额 3.3900 159.4800 93.0200 90.2000 36.0000 347.2700 912.3000 601688.SH 华泰证券 247.1500 247.1500 162.1400 185.2400 741.4500 617.6300 2,271.5500 000686.SZ 东北证券 102.7900 99.8900 40.4200 252.1700 214.6800 537.2800 1,674.6100 000728.SZ 国元证券 121.7400 113.8200 -- 103.7100 251.5600 300.0800 1,300.9900 000776.SZ 广发证券 234.8335 399.5455 321.6857 983.7768 1,070.6290 3,626.6980 000783.SZ 长江证券 196.5000 412.8700 -- 105.0700 619.3700 888.6400 2,096.3600 130.5600 183.9900 380.1100 1,069.8800 002500.SZ 山西证券 -- 131.6900 321.6510 94.2900
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薪酬调查分析报告
调薪周期及因素影响 ·调薪周期分析 ·调薪密度分析 ·工龄工资与调薪定义 ·影响调薪的因素分析 ·员工调薪资格分析 绩效工资企业情况分析 ·绩效工资 ·平均绩效工资占月收入比例(%) ·年终奖发放情况 ·加班工资的发放与福利情况 ·年假与带薪病假的福利 2011薪酬调查——应届毕业生 1.应届毕业生 2.应届毕业生的职能 3.应届毕业生可享受的薪水福利待遇 4.预计2011年应届毕业生的起薪状况
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动态薪酬
第一部分：项目整体概述 第三部分：动态薪酬方案介绍 第四部分：员工自助式薪酬方案介绍 CONTENTS 第二部分：组织绩效方案介绍 目 录 1 项目整体概述 项目背景 2016 年人力行政中心首先围绕三支柱模式完成部门人员梯队配 置，“ S-HR” 也已进入全面测试环节，业务流程再造业务流程总 图梳理完成并提报，也为公司的标准化建设拉开序幕。 下一步的工作重心是在业务流程再造项目实施的基础上开展 “星火组织绩效、组织动态薪酬及员工自助式薪酬建设项目”， 是 完成集团管理转型升级的关键一步。 项目描述（一）决定组织强弱的三大因素 项目将围绕着组织价值创造、价值评价与价 值分配开展工作。 项目描述（二）项目描述示意图 项目描述（三）项目的主价值链 动态薪酬 绩效工资 1. 计件 2. 提成 3. 绩效 组织绩效结 果锁定绩效 奖金池总额 绩效奖金池总额 动态薪 酬 阿米巴预发 动态薪 酬 阿米巴年终 1. 高管团队 2. 职能中心 集团级组织绩效 各层级 BSC 战略地图 事业部级组织绩效 组织绩效指标库 部门级组织绩效 组织绩效考核方案 x 组织绩效成绩 系数 0.8-1.2 + ±20% 对该部 门奖金的调整 = 该组织最终绩 效奖金总额 举例说明： 1. 高管团队绩效奖金总额为 20 万。 X 月，高管团队经过组织绩效 评估获得 1.2 的马太系数，即高管团队的总奖金额为 20x1.2= 24 万 2. 在评估完毕高管团队的组织绩效后，再对团队中的个人进行绩效 评价，团队个人的绩效奖金 x 马太系数之和不得高于 24 万，如低于 24 万可再进行分配调整或年底统一进行核算。 附图 高管岗位薪酬 2 组织绩效方案介绍 组织绩效的目的 -- 先评价组织的价值创造，再评价个人 评价一个组织要看什么？ 客户怎样看我们？ 质量、送货准时率、顾客满意度、 产品退货率，合同取消数等 财务 维度 我们怎样满足股东？ 销售额、利润额、资产利用率、 回报率等 客户 满意 我们必须擅长什么？ 内部 运营 我们能否继续提高并持续盈利？ 学习、创新、团队能量、员工能力 学习 成长 生产率，生产周期、成本、合格 品率、新品开发速度。 组织绩效一览 1 考核谁？ • 先考核公司的价值创造 • 再考核公司中各组织的价值创造 • 最后考核岗位和个人的价值创造 怎么操作？ 组织绩效 4 • 集团级价值流向分析 • 集团及各组织 BSC 战略 与策略地图的分析与制 定 • KPI 数据库的建立 • 制定完整的组织绩效考 核方案 应用何处？ • 与组织薪酬总量挂钩 • 与奖金总额挂钩 • 与员工薪酬调整比率挂钩 • 上下评估 • 委员会 / 考核工作组评 估 • 系统评估 谁来评价？ 2 3 组织绩效（一） --- 集团级价值流向分析 先通过流程分析出各个价值创造的环节与成本损耗的环节 组织绩效（二） --- 集团及各组织 BSC 战略与策略地图 根据价值流向图设计 BSC 战 略地与策略地图，分析、讨论、制定 如何才能让各组织与各环节的利益最 大化。 组织绩效（三） ---KPI 指标库 先建立集团级的绩效指标库，再分别建立各个组织的绩效指标，并按 照 BSC 的四个维度对指标进行分类。 组织绩效考核流程图 决策委员会 规划审核审批 战略地图审批 人力资源部 职能中心 / 事 业部 经营管理部 战略地图更新 年度战略规划 指标与考核 表审定 发布年度考核计划 指标库更新 拟定考核表 组织职能中 心 / 事业部的考 核实施 KPI 指标更新 修订 组织部门内的考 核实施 组织绩效考核实施简图 集团战略目标 集团 BSC 策略 点 组织 BSC 策略 点 岗位 BSC 策略 点 组织 集团级 KPI 绩效 目标 组织级 KPI 岗位级 KPI 对高管的考核 对组织负责人的考核 对岗位任职人员的考核 任职者 3 动态薪酬介绍 组织动态薪酬概述 组织动态薪酬结构是一种具有高效激励的薪酬模 式，对于发挥员工的积极性和组织的效力非常有 效。 将所有员工的工作焦点聚焦到帮助组织实现绩效 目标。 薪酬结构设计的最终目的是真正意义上的实现 “按劳分配，多劳多得”，而且薪酬的激励是动 态的时刻进行的。 对想干、能干、能干好的人有利 固定工 资总额 动态薪酬总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的岗位级 别、任职能力、市场因 素等决定。 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 哪一块是动态的薪酬？ 月度固定工资 总额 年度 薪酬 总额 = 基本 工资 总额 固定的 + 工龄 工资 总额 + 月度动态 组织绩效确 定奖金总额 月度增量分 成总额 绩效 工资 总额 阿米 巴增 量分 成 40% + 原分红 年度决 算 + 原分红 50% 阿米巴 增量决 算 分成 阿米巴 与 增量 分成 60% 年度动态 动态薪酬结构说明 固定工资 1 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 总收入中相对固定的部分 •按月发放，实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 福利补贴 2 短期激励 动 态 薪 酬 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 3 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由公司当期经营情况、组织绩效及个人绩效考核等结果决定 •建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，此部分薪酬是根据阿米巴增量 长期激励 分成以年为单位进行分配。 备注：对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同 ; 动态薪酬月度绩效奖金池分配 通过集团组织 绩效对奖金池 总额进行锁定 集团绩 效奖金 池 通过对高管的组织 绩效评价对奖金包 总额进行锁定 高管团队 奖金分配 1. 动态薪酬的月度绩效奖金分配是 采用层层考核，层层分配的模式。 2. 组织绩效的考核结果是对组织薪 酬包总量的确定及锁定。 通过对职能中心的 组织绩效评价对奖 金包总额进行锁定 并对下级有 ±20% 金额调配权 通过对业务单元的 组织绩效评价对奖 金包总额进行锁定 并对下级有 ±20% 金额调配权 职能中心 奖金分配 事业部 奖金分配 二级部门 奖金分配 二级部门 奖金分配 岗位人员 奖金分配 岗位人员 奖金分配 动态薪酬实施的前置条件 条件一：打通晋升通道 职业发展通道分为职务序列和职称序列 总 高 层 总 编 总 监 总 监 总 监 副总监 高级编审 副 总 监 副 总 监 副 总 监 总监助理 中级编审 总监助理 总监助理 总监助理 大区经理 初级编审 技术部经理 生产经理 经 省区经理 高级编辑 高级程序员 生产副经理 中级编辑 中级程序员 生产主管 主 管 初级编辑 程 序 员 生产专员 专 员 区域专员 基 层 理 副 经 理 试用期员工（或人才蓄水池） 销售类 产品类 技术类 供应类 管理类 职称序列 职务序列 中 层 监 动态薪酬实施的前置条件 条件二：岗位级别动态升降与组织绩效及个人绩效相关联 岗级升降表（举例） 升级指标（同时满足） 业绩指标 学习成长指标 降级指标（符合其一） 胜任力指标 业绩指标 薪级到达岗级上限， 1. 完成上一级全部规 通过上一级岗 且符合薪级升级条 定受训课程，并通关； 位胜任力评估 件。 学习成长指标 管理人员部门内 不能正常履行工作 薪级到达岗位 月度、季度或年 职责≥ 15 个工作日。 下限，且符合薪级 度员工主动流失 2. 经理级及以上岗位 半年内主讲规定培训 课程累计≥ 4 小时。 胜任力指标 降级条件。 率≥ 35% ； 动态薪酬实施的前置条件 条件三：与职务管理序列相对应的薪酬等级表 动态薪酬实施的前置条件 条件四：薪酬政策的调整 对集团现有政策的调整建议 将现有员工的年薪 /13 ，向上取 50 整换算为每月的薪资（签署年薪协议的除外）； 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新的 薪酬体系； 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额 部分建议以特殊津贴形式发放； 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后 依据绩效考核结果再按新制度进行调整。 4 员工自助式薪酬介绍 员工自助式薪酬的定义与特点 员工自助式薪酬的定义 在公司里，每个员工的需求不同，同一个员工在不同阶段的需求也 不同。这意味着员工对薪酬的参与性有了更大的期望。于是自助式薪酬应运 而生。薪酬自助餐的诱人之处就在于，在组织绩效对薪酬与奖金总量锁定的 情况下，每个人可以根据自己的口味偏好自由选择和搭配。 员工自助式薪酬的特点 （一）以业绩为主导。 （二）以雇员为主，强调员工参与。 （三）同时满足薪酬体系的保障、激励与弹性。 员工自助式薪酬举例说明 岗位 可选薪酬方案 方案一： 2000 底薪 + （计件单价 *40% ） 照排 方案二： 1200 底薪 + （计件单价 *70% ） 方案三： 600 底薪 + （计件单价 *100% ） 薪酬方案备注说明 员工可根据个人的能力与意 愿，选择薪酬方案，这样既能保 证人才的引进与新员工的存留， 又可以激发业务熟练员工的价值 创造能力并将组织绩效与个人绩 效紧密关联。 例如试用期员工可选择方案 一，入职半年以上的可选择方案 二，入职一年以上的可选择方案 三。 HRBP 引入对于项目实施的必要性，以事业部为例 财务 / 盈利 平 衡 计 分 卡 销量 / 回款 税前利润 费用控制 关 键 职 能 部 门 关 键 控 制 点 客户 / 创新 客户拜访 / 评鉴 满意度调查 新产品开发 产品转型 学习 / 员工 管理 / 流程 制度执行保证 专案的推动 工作效率提高 流程体系的完善 全面保障组织的 价值创造、价值 评价与价值分配 个性化方案保障 HRBP 业务部门 ,HRBP 创新中心，品牌中心 业务单元全体 1. 销售决策 2. 成本控制 3. 新产品毛利率 ...... 1. 客户关系 2. 外部信息 3. 部门协调 4. 关键创新 5. 产品升级 ..... 1. 业务流程优化 2. 变革推进； 3. 体系制度的贯彻 落实与监管； 4. 员工士气与团队 组织能力的提升 ...... 1. 人员招聘 2. 组织绩效与岗位绩 效管理 3. 员工自助式薪酬设 计 4.HR 流程保障 ...... 大家共同完成的项目关键结果输出 集团级价值流向总图； 集团及各组织的 BSC 战略与策略地 图； 各组织 KPI 指标库； 结果输出 组织绩效考核方案； 各条线组织动态薪酬方案； 各岗位员工自助薪酬方案。 项目周期计划
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华为的薪酬体系设计管理模型
华为的薪酬体系设计管理模型 是薪酬，也是心愁，白了 HR 的少年头。开春三月正是许多公司为 即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪 酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题?考虑到这些 问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领 导者在关注的问题，同样更是站在第一线的 HR 们需要身体力行的任 务。 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的 积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理 人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看到大面积的进人也 大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝 让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的 呢? 曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体 系的构建上作出了具体的剖析。 “薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为 HR 来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建 国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个 是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续 发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问 题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属 意识，起着战略性的意义。 “HR 要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪 酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡 量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率 的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会 所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这 样的一个案例： “就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工 月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得 到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的， 可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工 觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况， 老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢?” “这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是 员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个 未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能 动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份 奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法 关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住 好的人才。” 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级 制度?对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员 工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但 是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨 了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地 离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地 工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问 题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相 应的管理方法。 在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企 业，2003 年这个公司的人均收入为 2.15 万元，远高于广州市同行业 平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入 却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入 不到 12 万元(同行业其他公司项目经理收入可达 40 万元);而社会上 可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如 此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方面人 才流失严重，难以吸引公司急需人才;另一方面却又有很多的平庸人 员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至 于解决方法： 结合在华为、联想、TCL 等企业从事人力资源管理十多年的经验， 张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理 念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格 标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上， 对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严 密的自上而下的行政管理系。 构建内部公平与外部竞争的薪酬体系 所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡 献的人相当。但具体起来又怎么执行： 河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿 到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二 十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是 摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人 也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不 能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每 人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每 人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有 些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一 样的工钱呢? 这说明了什么呢?公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公 平又是怎样才可以核算呢?张建国提到，处于这种情况下的企业是有 很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了 不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至 最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组 织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而 收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是 存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很 大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外 部竞争。 而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体 的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮 助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了 以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这 种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是 否完善。 体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存 在哪些不同的划分?对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合 理的呢? 对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同 形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本 工资占月总收入 90%，奖金占 10%，无股金;专业人员为基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%;中层经理基本工资为 50%，奖金 30%， 股金 20%;高层基本工资为 40%，奖金 20%，股金 40%。通过实践证 明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住 了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的 人力资本。 说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管 理的核心任务。 华为的薪酬体系模型 结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪 酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA” 所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体 系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估 上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评 估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、 研究与制度，以保证论证的合理性。 譬如，在 1995 年的时候，华为已经有 500 多人，这个时候，当人力 资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创 业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么， 这个时候老板怎么去签字呢?(事实上，一般小型企业几十个人，作 为老板来 讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可 能的)，于是，任正非就要求 我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小 组，三个月开了十几次会， 每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个 “唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩 糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白 了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中 也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问 题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。 但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时 候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评 估法。即：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经 过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从 而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上 的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思 想; 有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将 有效地解决企业的内部公平性问题。 张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动 态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气 上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。 而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了 他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”， 这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托(地面)， 以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四大支 柱为支撑的选、育、用、留体系;在这个基础上才形成了风吹不散， 雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理 大厦。
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职能薪酬体系
一、职能工资体系的涵义 职能工资体系是以分层分类的任职资格体系为基础，以 员工能力差异作为主要报酬支付依据，旨在激励员工通过不 断开发新的知识和才能，提高任职能力和工作绩效，实现职 业生涯发展的一套薪酬管理体系。 二、职能工资体系设计的准备工作 图 4.1 职能工资基础 1 、职类、职种、职层的划分 图 4.2 职类、职种、职层划分标准 职类划分范例 1. 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策 的正确性承担直接责任 2. 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任 3. 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任 4. 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任 5. 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理咨询与参谋及管理服 务的质量承担直接责任 职种划分范例 财经 对集团计划的合理性与数据的及时、准确、完整承担直接 责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 人力资源开发 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 人文管理 对企业文化建设与传播承担直接责任 计划统计 5 风险防范 . 专 专项研究 业 专项管理 类 事务 对构筑风险防范体系及预警系统有效运行承担直接责任 对企业中专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职层划分范例 职层 高层 中层 基层 划分标准 依据环境的变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或 某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业 务领域的创新。 培养后备继任者以及中坚人才。 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求， 站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准 及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企 业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法 创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与 技能。 在各自的岗位上严格执业无标准，熟练掌握业务技术和方法，依 据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 2 、任职资格体系 —— 指员工承担某一职位 / 工作所必备的条件与能力。 员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力 水平的高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与 经验、任职者的技能和绩效要求。 具体表现为三个方面： 胜任力标准（素质、知识、技能） 行为标准（工作行为、职业行为） 贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献） 分级标准是按照以下条件来确定的： 1 、对于本岗位所具备的知识、技能不同。 2 、在本岗位上能够解决问题的难度、复杂度、 熟练程度和范围广度不同。 3 、在本专业领域内的影响力不同。 4 、对流程优化和体系变革所起的作用不同。 5 、应承担的责任不同。 第一级：（初级工作者） 1 、任职者具有有限的知识和技能，主要是从事本专业 工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点， 这些知识往往未在工作中实践过。 2 、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全 面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许 多问题是从未接触和解决过的。 3 、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组 成部分之间的关联不能清晰把握。 4 、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 第二级：（一般基层员工） 1 、具有基础的和必要的知识、技能，这些知识、技 能集中于本专业中的一个领域，并且这些知识和技能已 经在工作中多次得以实践。 2 、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题 不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相 对而言是程序化的。 3 、在有适当指导的情况下，能够完成工作。在例行情 况下，有多次独立运作的经验。 4 、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5 、工作是在他人监督下进行的，工作的进度安排亦是 给定的。 6 、能够发现流程中的一般问题。 第三级：（骨干员工） 1 、具有全面良好的知识和技能，在主要领域是精通 的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2 、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并 提 出合理有效的解决方案。 3 、能够预见工作中的问题并能及时解决。 4 、对体系有全面的了解，并能准确地把握各组成部 分 之间的相关性。 5 、能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问 题。 6 、可以独立、成功、熟练地完成大多数工作任务， 并 能有效指导他人工作。 第四级：（业内专家） 1 、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能， 对本专业相关领域的知识也有相当程度的了解。 2 、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其 深层次的问题并给出相应的解决方案。 3 、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响， 从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4 、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改 革现有的程序方法来解决。 5 、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6 、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与 业内发展趋势相吻合。 第五级：（业内权威） 1 、具有博大精深的知识和技能。 2 、业务流程的建立或者重大流程变革发起者。 3 、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性、全局 性、特殊困难的问题，其解决方法往往是创造新的程 序、技术和方法。 4 、可以指导整个体系的有效运作。 5 、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并能够 提 出具有前瞻性的思想。 3 、职种薪等区间 职种薪等区间是将职种划分、职层划分和 薪等 等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等和 职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不 同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的 价值判断。 职种薪等区间确定流程 （ 1 ）评价职种价值 确定职种任职资格评价要素及其权重 确定职种任职资格评价要素等级 确定职种任职资格要素等级分数 算出最高、最低任职资格等级的分数 职种价值评价 知识 30 职 分数 种 区间 技能 20 1 2 3 1 2 1 1 0 11 20 21 30 1 8 915 行为标准 30 3 经验 20 1 2 3 1 2 3 16- 120 10 11 20 2130 18 915 1620 A 30- 8 91 25 5 18 10 30 7 18 B 6 28 8 17 8 25 5 20 C D 2780 （ 2 ）建立职种价值分数与薪等对应表 任职资格等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 分数 0-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 （ 3 ）根据职种任职资格等级分数范围与任职资格 等级薪等对应表，确定职种薪等区间 4 、薪点表 职能工资用薪点表示员工的收入水平。员工的薪点越 高，表明其薪酬水平越高，反之越低。 (1) 薪点的本质 表明员工所具有的价值 ( 教育背景，应负职责大小， 拥有的技能、工作经验或者具备的综合能力 ) 。 反映员工任职资格等级（员工所具备的知识、 技能、经验对企业的价值）。 （ 2 ）薪点的影响因素 图 4.3 薪点影响因素 （ 3 ）薪点表 薪点表反映了薪点的整体分布情况。整个薪点表首先分成 若干薪等，每个薪等中又分成若干薪级。 薪等 …… （略） 六等 七等 八等 九等 十等 …… （略） 1级 …… （略） 1200 1700 2200 2700 3500 …… （略） 2级 …… （略） 1550 2200 3000 3700 5000 …… （略） 3级 …… （略） 1900 2700 3800 4700 6500 …… （略） 4级 …… （略） 2250 3200 4600 5700 8000 …… （略） 5级 …… （略） 2600 3700 5400 6700 9500 …… （略） 6级 …… （略） 2950 4200 6200 7700 11000 …… （略） 7级 …… （略） 3300 4700 7000 8700 12500 …… （略） 8级 …… （略） 3650 5200 7800 9700 14000 …… （略） 9级 …… （略） 4000 5700 8600 10700 15500 …… （略） 10 级 …… （略） 4350 6200 9400 11700 17000 …… （略） 11 级 …… （略） 4700 6700 10200 12700 18500 …… （略） 12 级 …… （略） 5050 7200 11000 13700 20000 …… （略） 13 级 …… （略） 5400 7700 11800 14700 21500 …… （略） 5750 … （略） 8200 … （略） 12600 … （略） 15700 …（略） 23000 … （略） 薪级 薪点 14 级 …… （略） …… （略） … （略） …… （略） …… （略） 薪点表的重叠式结构 这种重叠结构给薪点表提供了灵活性，给新旧工资体系的切换带来了足 够的运作空间和回旋余地，可以确保员工的收入进入职能工资体系时，既 能够保证原来的收入惯性，又可以体现出员工之间价值的差异。 薪 点 重 叠 式 结 构 4 5 6 7 图 4.4 薪点表的重叠结构 薪等 等差和级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级 差 5 等级 差 6等 4 等级 差 5等 5等 4等 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的等差 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的等差 图 4.5 薪点表的等差和级差 等差是指薪点表中相邻薪等最低薪点数的差额。 等差的变化趋势是薪等越高，等差越大；同 样，相邻薪等的最高薪点数的差额也越大。通过这 样的设计就为处于不同薪等的员工划定了不同薪酬 区间。 级差是指在同一薪等中相邻薪级的薪点数差额。 在同一薪等中，级差相同；薪等越高，薪级越 大，因而位于不同薪等的员工，薪点数提高一个薪 级就会得到不同薪点数增额。这样设计是因为处于 高薪等员工的薪点数较高，所以需要更大的提薪额 度才能达到激励效果。 二、职能薪酬体系的设计流程 1. 薪酬结构 整个薪酬体系由哪几部分构成，每一部分的决定要素和作用是什么？ 2. 员工薪点数确定 员工由现有的收入水平切换到以薪点代表个人的收入水平时操作原则和方法。 3. 工资设计 工资总额如何确定，每个月如何将工资发给员工，使员工收入既保持稳定，又能 与企业的经营状况挂钩。 4. 奖金设计 奖金总额如何确定，按什么原则向员工支付奖金，以奖金作为纽带，将员工 和企业的经营状况联系起来。 5. 福利设计 福利设计包括那几部分，各部分的作用有什么不同，如何使福利作 为一种分配手段发挥其应有作用。 6. 薪酬调整 薪酬调整的原则有哪些，包括那几个方面的调整，如何通过 职能工资制的各种内在的机制达到调整目的。 1 、薪酬结构 福利 薪酬结构 工资 奖金 股票期权 工资 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 国家法定福利 企业自定福利 股票期权 向核心人员提供股 票期权 2 、员工薪点数的确定 （ 1 ）确定员工标准月收入 标准月收入是指员工在现有的工资体系中，正常情况下标准 月收入水平。所谓正常情况，是指过滤掉可能会导致员工收入 水平发生波动的偶然的、无规律的情况，比如加班和缺勤等， 标准收入水平就是在正常情况下员工的收入水平。 标准月收入的计算包括月度报酬项目的计算和年度报酬项目 的计算两部分。 月度报酬项目的计算内容包括岗位工资、年功工资、月奖金、 技能津贴和职务津贴以及其他项目。 年度报酬项目的计算内容包括年终奖、效益奖和其他项目。 岗位工资的计算方法 第一，对岗位工资的计算比较常见的是采用岗级制，将所有 的岗位归入相应的岗级，每个岗级对应一个或数个工资标准， 即所谓的”同岗同薪，一岗一薪”或者”一岗数薪”。 岗位工资表 管理职系 工人职系 岗级 岗位工资（元） 岗级 岗位工资（元） …… （略） …… （略） …… （略） …… （略） 7级 750 7级 720 6级 650 6级 600 5级 520 5级 500 4级 450 4级 450 3级 400 3级 400 …… （略） …… （略） …… （略） …… （略） 第二，根据岗位系数计算，用岗位系数乘以岗 位工资基数得出其岗位工资额。 工资对应表 员工 岗位系数与标准 岗位名称 岗位系数 标准岗位工资 （元） 员工 A 市场部总监 15 2250 员工 B 人力资源部总监 14 2100 员工 C 总会计师 15 2250 员工 D 高级程序员 12 1800 员工 E 市场分析员 11 1650 员工 F 资金部会计 8 1200 员工 G 业务员 7 1050 员工 H 出纳 5 750 员工 I 维修工 6 900 岗位工资基数： 150 元 第三，根据岗位系数与胜任系数共同确定岗位 工资。 放比例 员工岗位 胜任级别 D 岗位胜任级别与工资发 享有标准岗位 工资比例 60% 适用人员 试用期员工，在 3 个月试用期内领取 60% 的标 准岗位工资。 • 3 个月试用期满合格，转为正式员工，开始领 C 80% 取的标准岗位工资。 • 连续两个月考核结果为“需改进”的 B 级员 工。 • 连续两个月考核结果为“优秀”的 C 级员工。 B 90% • 连续两个月考核结果为“需改进”的 A 级员 工。 A 100% • 连续两个月考核结果为“优秀”的 B 级员工。 实际岗位工资水平计算 标准岗位 工资 （元） 员工岗 位胜任 级别 享有标准 岗位工资 的比例 实际岗 位工资 （元） 员工 岗位名称 岗位 系数 员工 A 市场部总监 15 2250 A 100% 2250 员工 B 人力资源部总监 14 2100 B 90% 1890 员工 C 总会计师 15 2250 A 100% 2250 员工 D 高级程序员 12 1800 A 100% 1800 员工 E 市场分析员 11 1650 C 80% 1320 员工 F 资金部会计 8 1200 D 60% 720 员工 G 业务员 7 1050 B 90% 945 员工 H 出纳 5 750 A 100% 750 员工 I 维修工 6 900 C 80% 720 岗位工资基数： 150 元 月奖金确定 目前有两种情况计算月奖金： 一是，员工实得月奖金 = 月奖金基数 × 月 度考核系数 × 岗位系数； 月奖金系数 考核结果 优秀 良好 合格 需改进 差 月奖金系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.5 月奖金计算 员工 岗位名称 岗位 系数 员工 A 市场部总监 15 不享受月奖金 14 不享受月奖金 不享受月奖金 员工 B 人力资源部总监 月度考 核结果 月度考 核系数 月奖金 （元） 员工 C 总会计师 15 员工 D 高级程序员 12 良好 1.2 864 员工 E 市场分析员 11 合格 1.0 660 员工 F 资金部会计 8 需改进 0.8 384 员工 G 业务员 7 合格 1.0 420 员工 二是，员工实得月奖金 = 月度奖金标准值 × 员工岗位奖金系数 × 月度考核系数。 技能津贴 根据员工的技能等级或职称确定支付标准。 职务津贴 根据员工职务等级高低确定支付标准。 年度报酬项目 主要是年终奖、效益奖和其他形式的报酬。 标准月收入 = 月度报酬项目 + 年度报酬项目 /12 （ 2 ）员工薪等确定 方式一，在经过认证任职资格等级的情况下： 第一，确定每个职种的每个任职资格等级所对应的薪等； 第二，通过任职资格等级认证，确定每个员工的任职资格 等级； 第三，根据员工所在任职资格等级和任职资格等级与薪等 的对应关系，确定员工所在薪等。 职层 薪等 职种 B-B 12 高层 11 10 职种 B-B 任职资格等级 5 级 9 中层 8 7 职种 B-B 任职资格等级 4 级 职种 B-B 任职资格等级 3 级 6 职种 B-B 任职资格等级 2 级 5 职种 B-B 任职资格等级 1 级 4 基层 职种 薪等 区间 3 2 1 方式二，在没有认证任职资格等级的情况下： 第一，按照员工目前职位和职层划分标准确定员工所在的 职层。 第二，在员工所在的职层对应的薪等中，按就低原则进入 薪等。 第三，在经过认证确定了员工的任职资格等级以后，再调 整到相应的薪等。 职种 B-B 员工职层划分结果 职层 员工 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 职层 高层 中层 中层 基层 薪等 职种 B-B 对应的薪等中，高层 职层中只有薪等的 10 等，员 工 A 进入 10 等。 职种 B-B 12 高层 11 10 员工 A 9 中层 8 7 6 5 4 基层 3 2 1 员工 B、C 员工 D 职种 B-B 对应的薪等中，中层 职层对应的薪等包括 6 、 7 、 8 、 9 等，员工 B 、 C 就低进 入 6 等。 职种 B-B 对应的薪等中，基层 职层中只有薪等的 5 等，员工 A 进入 5 等。 （ 3 ）员工薪点数确定 确定了员工的薪等以后，就可以根据员工的标准月 收 入和薪等确定其薪级，该薪级所对应的薪点数就是员工 的薪点数。 规则——如果员工的标准月收入落在两个薪级之间， 就高取级；如果员工处在较高的薪等，级差比较大，就 低取级。 薪等 薪级 薪点 ……（略） 六等 七等 八等 九等 十等 ……（略） 1级 ……（略） 1200 1700 2200 2700 3500 ……（略） 2级 ……（略） 1550 2200 3000 3700 5000 ……（略） 3级 ……（略） 1900 2700 3800 4700 6500 ……（略） 4级 ……（略） 2250 3200 4600 5700 8000 ……（略） 5级 ……（略） 2600 3700 5400 6700 9500 ……（略） 6级 ……（略） 2950 4200 6200 7700 11000 ……（略） 7级 ……（略） 3300 4700 7000 8700 12500 ……（略） 8级 ……（略） 3650 5200 7800 9700 14000 ……（略） 9级 ……（略） 4000 5700 8600 10700 15500 ……（略） 10级 ……（略） 4350 6200 9400 11700 17000 ……（略） 11级 ……（略） 4700 6700 10200 12700 18500 ……（略） 12级 ……（略） 5050 7200 11000 13700 20000 ……（略） 13级 ……（略） 5400 7700 11800 14700 21500 ……（略） 14级 ……（略） 5750 8200 12600 15700 23000 ……（略） ……（略） … （略）…（略） …（略） …（略） …（略） …（略） ……（略） n级薪点数 n 1级薪点数 标准月收入 2 就高取级 n级薪点数 n 1级薪点数 标准月收入 2 就低取级 例： A 员工标准月收入 3600 ，薪等 7 ，薪级？薪点？ B 员工标准月收入 6800 ，薪等 9 ，薪级？薪点？ 3 、工资设计 工资总额确定 固定薪点数 和浮动薪点数 固定工资确定 浮动工资确定 加班工资确定 （ 1 ）工资总额的确定 年度工资总额确定 年度标准工资总额 = 年度计划销售收入 × 工资计提比例。 工资计提比例有两种确定方式 : 第一，基于企业目前的工资水平 ( 这种方法适用于那些工资总额占销售收入比例比较稳 定的企业 ) 当前月平均工资 员工人数 12 工资计提比例 100% 销售收入 第二，根据市场工资水平 ( 对于那些处于快速发展时期或者经营状况不太稳定 的 企业，采取这种方式比较合适 )— 考虑员工人数、消费 水 平、企业收入、员工工资等因素变化 月市场平均工资 薪酬水平系数 员工人数 12 工资计提比例 销售收入 100% 月度实发工资总额 月度实发工资总额 = 月度标准工资总额 + 月度工资浮动额度 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 /12 月度工资总额浮动额 = （月实际销售收入 - 月计划销售收入） × 工资计提比例 为避免人数变化给员工平均收入带来的影响，应采取 人均月度标准工资的方式来计算月度实发工资额。 月度实发工资总额 = 年度标准工资总额 / （当年标准人数 ×12 ） × 当月实际人数 + 月度工资浮动额度 (2) 固定薪点数和浮动薪点数的确定 薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成，其中固定薪 点数决定员工的固定工资，浮动薪点数决定员工的浮动工 资。固定薪点数与浮动薪点数具有一定的比例，目前这一 比例没有一个适合于所有企业的标准。 可以遵循以下三个原则： 不同层级人员应具有不同的比例 不同职类的人员应具有不同的比例 考虑以往的薪酬实践 高层 人员 固定薪 点数 中层 人员 浮动薪 点数 基层 人员 固定薪点数和浮动薪点数比例关系 市场类 固定薪 点数 管理类 浮动薪 点数 固定薪点数和浮动薪点数比例关系 专业 类 (3) 固定工资的计 算 员工固定工资 = 员工固定薪点值 × 固定薪点数 固定薪点值 = 标准月收入 / 薪点数 T 企业员工固定工资表 姓名 职类 职种 薪点数 …… …… …… …… A 管理 经营 2580 员工 员工B 专业人事管理1650 C 专业 财务 1430 员工 D 市场 销售 1750 员工 员工E 管理 执行 2140 F 技术质量管理1850 员工 员工G 技术工程技术1740 H 专业计划统计1640 员工 员工I 作业 技工 1360 …… …… …… …… 固定薪点值： 1.5 固定薪点数比例 固定薪点数 …… 30% 80% 80% 40% 30% 80% 80% 80% 80% …… …… 774 1320 1144 700 642 1480 1392 1312 1088 …… 总计 固定工资（元） …… 1161 1980 1716 1050 963 2220 2088 1968 1632 …… 307615 (4) 浮动工资的计算 月度浮动工资总额 = 月度实发工资总额 - 月度 固定工资总额 浮动薪点值＝ 月度浮动工资总额 （员工浮动薪点数 该员工月度考核系数 该员工所在部门月度考核系数） 员工浮动工资 = 员工浮动薪点值 × 员工浮动薪点数 × 该员工月度考核系数 × 该员工所在部门月度考核系数） T 企业员工浮动工资表 姓名 职类 职种 浮动薪 个人月度考 点数 核系数 ① …… …… …… 员工 A 员工 B 管理 经营 员工 C 员工 D 员工 E 员工 F 员工 G 员工 H 员工 I …… 专业 人事管理 部门月度 考核系数 ② ③ …… …… 浮动工资 （元） …… 1806 1.0 0.95 1597 330 1.4 1.03 443 专业 财务 286 1.0 0.96 256 市场 销售 1050 0.8 0.87 680 管理 执行 1498 0 0.96 0 技术 质量管理 370 1.2 0.92 380 技术 工程技术 348 1.0 1.06 343 专业 计划统计 328 1.0 1.06 324 272 0.8 0.92 186 …… …… …… 作业 技工 …… …… 浮动薪点值： 0.9309 共计： 206363 (4) 加班工资 年度加班工资总额 = 年度标准工资总额 × 加班工资比例 劳动法规定： 在法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照员工的 标准工资的 150% 支付加班工资； 在法定休息日工作的，按照员工标准工资的 200% 支付 加 班工资； 在法定节假日工作的，按照员工标准工资的 300% 支付 加 班工资。 4 、奖金设计 奖金的设计包括年终奖和特别奖两个项目。 年终奖是指企业根据年度经营业绩，从利润中分出一部分 发放给员工。 年终奖总额确定有两种方式： 第一，从利润中提取一定比例作为年终奖发放 适用范围：利润比较稳定，经营上没有大起大落的企业比 较适合采用这种方式确定年终奖总额。 年终奖总额 = 年度利润 × 年终奖金计提比例 第二，以平均员工年终奖来计算 年终奖总额 = 员工平均年终奖 × 员工人数 员工平均年终奖 = 上一年员工平均年终奖 × （ 1+ 提高比 例） 员工年终奖计算要考虑以下几个因素：薪点数、个人年度考 核结果、部门年度考核结果和计奖月数。 员工年终奖 = 年终奖薪点值 × 员工薪点数 × 个人年度考核系 数 × 部门年度考核系数 × 计奖月数 年终奖薪点值＝ 年终奖总额 （员工薪点数 个人年度考核系数 部门年度考核系数 计奖月数） T 企业员工年终奖计算表 姓名 职类 职种 …… …… …… 员工 A 管理 经营 员工 B 薪点数 个人年度 部门年度 考核系数 考核系数 计奖 月数 ① ② ③ ④ …… …… …… …… ①×② ×③×④ 年终奖 （元） …… …… 2580 1.0 0.92 12 28483 5672 专业 人事管理 1650 0.8 1.04 12 16474 3280 员工 C 专业 财务 1430 1.2 0.87 12 17915 3567 员工 D 市场 销售 1750 1.4 1.11 10 27195 5415 员工 E 管理 执行 2140 0.6 1.05 12 16178 3221 员工 F 技术 质量管理 1850 0.8 0.97 12 17227 3430 员工 G 技术 工程技术 1740 1.0 0.95 12 19836 3950 员工 H 专业 计划统计 1640 1.2 1.01 8 15901 3166 员工 I 作业 技工 1360 1.0 0.93 12 15178 3022 …… …… …… …… 年终奖薪点值：0.19912 …… …… …… …… 总计 16698457 …… 3325000 5 、福利设计 福利分为国家规定的保险和福利与自助福利 员工享受自助福利额度 = 自助福利薪点值 × 员工薪点数 × 个人年度福利系数 × 有效月数 自助福利总额 自助福利薪点值＝ （员工薪点数 个人年度福利系数 有效月数） 6 、薪酬调整 薪酬调整涉及两个方面的内容： 第一，整体薪酬调整，其中包括薪酬水平、员工固定收入 调整和员工工资波动调整； 第二，员工薪点数的调整。 成功实施职能薪酬的关键 科学的任职资格体系 配套的培训体系 具有弹性的组织结构 简单原则 职位薪酬体系、技能 / 能力薪酬体系、职能薪酬体系的比较 职位薪酬体系 技能 / 能力薪酬体系 职能薪酬体系 薪酬结构 以市场和职位要求为 基础 以市场和经过认证的 技能 / 能力为基础 以市场、职位的划分和能 力要求为基础 价值评价对象 转化为薪酬的机制 报酬要素的价值 确定职位相对价值 劳动力市场价格 技能 / 能力模块 技能 / 能力认证 劳动力市场价格 薪点 薪点区间 劳动力市场价格 薪酬提升的途径 职位的晋升 技能 / 能力的获得 程序 工作分析 技能 管理者关注的重点 职位匹配度 技能 在任职资格体系中能力的 提升 工作分析 技能 / 能力认证 薪酬调查 任职资格体系的确定 薪点数的确定 培训 薪酬的公平性和有效性 薪酬调查 / 能力认证 薪酬调查 员工关注的重点 晋升 / 能力模块的确 定和认证 培训 薪酬的有效性和薪酬 成本的控制 技能 / 能力的提升 优点 工作与薪酬的关系 鼓励员工跨职位发展 鼓励员工在职位族中发展 适应性强 特点相联系，其它企业难 以模仿 员工配置 薪酬的公平性和有 效性 缺点 清晰 稳定性强 管理简单 有利于成本控制 灵活性差 灵活性强 薪酬成本不易控制 职业的发展 薪酬体系与企业的经营 管理较复杂
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计件员工薪酬计算方法
计件员工薪酬计算方法 制度名称 计件员工薪酬计算方法 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 1.为了提高员工工作效率和质量，更好地体现按劳分配原则，激励员工的工作积极性。 2.使公司适应现代生产模式，在生产成本增长的情况下仍能快速稳定地发展壮大。 第 2 条 适用范围 本方法适用于参与生产作业人员薪资的计算与发放工作。 第 3 条 原则 以多劳多得、数量质量并重为原则。 第 2 章 计件人员各职责划分 第 4 条 人力资源部职责 人力资源部的职责主要是根据标准工时、考勤记录计算出员工的计件工资、奖金、加班费或者罚款等， 并定期对计件工资进行核查与调整。 第 5 条 车间主任 车间主任的职责主要是汇总统计各生产车间当日产品的产量。 第 6 条 质检部 质检部的职责主要是确认、分析产品和定额。 第 7 条 财务部 财务部的职责主要是负责计件工人的工资及时发放。 第 8 条 其他部门 其他相关部门的职责主要是对生产异常的原因进行跟踪、核算。 第 3 章 计件工资核算 第 9 条 计件工资的组成 计件工资由固定工资和浮动工资组成。根据公司具体情况和员工完成计件产品的数量，确定固定工资 占工资总额的______%—______%，浮动工资占工资总额的______%—______%。 第 10 条 固定工资 固定工资根据员工工作技能、工作年限、工作环境、学历状况等进行综合评定，具体评定标准见下表： 固定工资评定标准表 核算内容 所占比例 工作技能 50% 工作年限 工作环境 学历状况 20% 20% 10% 评定级别 工资标准（元） 初 级 500 中 级 600 高 级 700 2 年以下 100 2—5 年 200 5 年以上 300 良 好 100 一 般 200 差 300 专科以上 200 专科以下 100 第 11 条 浮动工资 根据当月车间整体经济收入来确定单位产品的计件单价，然后结合员工个人产量计算出应得工资。因为 每个月车间收入是变动的，所以产品的计件单位也是相应浮动的。 1.定额产量 利用统计分析法，将公司______至______年生产部门的平均产量定为定额产量。 2.计件单价标准 计件单价根据公司各订单的产品类型差异、员工轮班时间确定，具体标准见下表： 计件单价标准表 型号 早班 中班 晚班 A型 ______元/件 ______元/件 ______元/件 B型 ______元/件 ______元/件 ______元/件 C型 ______元/件 ______元/件 ______元/件 D型 ______元/件 ______元/件 ______元/件 班次 3.计算方式 浮动工资计算方式根据实际产量、定额产量来确定，具体如下表所示： 计算方式参照表具体情况计算方式实际产量≤定额产量浮动工资=计件单价×实际产量实际产量＞定额产量 浮动工资=计件单价×定额产量+计件单价×（实际产量-定额产量）×生产效率 第 4 章 计件工资发放 第 12 条 计件工资制定依据 生产部负责统计员工生产记录表，经部门主管审批后交由人力资源部，然后人力资源部据此制定工资 报表，报财务部审核通过后，于每月______日发放工资。 第 13 条 不合格规定 因为操作或其他原因造成计件产品质量不合格，其比率应该控制在______%以内，如果不合格率超过 ______%，发放工资时具体扣发______元。 第 5 章 附则 第 14 条 本方法自发布之日起开始执行。 第 15 条 本方法的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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