薪酬等级工资标准计算表
薪酬等级工资标准计算表 说明：以下分别为“各岗位所对应的薪酬等级的薪点值”以及“各岗位对应的年薪”，其中数值以及薪酬等级设计为模拟数据以及参 考示例，企业应根据自身实际情况对其中的标准值、薪酬等级设计、以及级差进行相应的调整。标准值以“等级六”第1序列中数值 为基准，并按不同级差得出不同序列的标准值，然后按照不同等级得出相应的薪资标准。（内含自动计算公式） 表一： 各岗位对应薪酬等级的薪点值 级差为1.2 级差为 1.25 级差为1.3 级差为 1.35 级差为1.4 级差为 1.45 1序 2序 3序 4序 5序 6序 7序 8序 9序 10序 级差为1.5 级差为1.6 级差为1.8 125% 等级十一 375 450 563 731 987 1382 2004 3006 4810 8657 120% 等级十 360 432 540 702 948 1327 1924 2886 4617 8311 115% 等级九 345 414 518 673 908 1271 1844 2766 4425 7965 110% 等级八 330 396 495 644 869 1216 1764 2645 4232 7618 105% 等级七 315 378 473 614 829 1161 1683 2525 4040 7272 100% 等级六 300 360 450 585 790 1106 1603 2405 3848 6926 95% 等级五 285 342 428 556 750 1050 1523 2285 3655 6580 90% 等级四 270 324 405 527 711 995 1443 2164 3463 6233 85% 等级三 255 306 383 497 671 940 1363 2044 3271 5887 80% 等级二 75 288 360 468 632 885 1283 1924 3078 5541 75% 等级一 建议薪点值为10元/点.月 70 270 338 439 592 829 1202 1804 2886 5194 表二：各岗位对应的年薪 1序 2序 3序 4序 5序 6序 7序 8序 9序 10序 125% 6.0 12 等级十一 27000 32400 40500 52650 71078 99508 144287 216431 346290 623321 120% 6.0 12 等级十 25920 31104 38880 50544 68234 95528 138516 207774 299194 598388 115% 6.0 12 等级九 24840 29808 37260 48438 65391 91548 132744 199117 318586 573456 110% 6.0 12 等级八 23760 28512 35640 46332 62548 87567 126973 190459 304735 548523 105% 6.0 12 等级七 22680 27216 34020 44226 59705 83587 121201 181802 290883 523590 100% 6.0 12 等级六 21600 25920 32400 42120 56862 79607 115430 173145 277032 498657 95% 6.0 12 等级五 20520 24624 30780 40014 54019 75626 109658 164488 263180 473724 90% 6.0 12 等级四 19440 23328 29160 37908 51176 71646 103887 155830 249328 448791 85% 6.0 12 等级三 18360 22032 27540 35802 48333 67666 98115 147173 235477 423858 80% 6.0 12 等级二 17280 20736 25920 33696 45490 63685 92344 138516 221625 398926 75% 6.0 12 等级一 16200 19440 24300 31590 42647 59705 86572 129859 207774 373993
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薪酬体系表
薪酬体系表 附件1 ① 岗级 岗级 系数 ② ③ ④ 其它奖惩 计产绩效奖 总工资 ④=①+②+③ 保底工资=底薪+厂龄奖+全勤奖+计时绩效奖 1 1.0 保底工资 方案 基数 1545.6 2 1.0 3 底薪 厂龄奖 全勤奖 计时绩效奖 方案 基数 0 1130 0 1565.6 1130 0 20 1.1 1655.6 1130 50 60 4 1.1 1715.6 1130 50 120 5 1.2 1795.6 1130 50 200 6 1.2 1895.6 1130 50 300 7 1.3 2065.6 1130 100 420 8 1.4 2205.6 1130 100 560 9 1.5 2365.6 1130 100 10 1.7 2590.6 1130 11 1.8 2840.6 1130 12 2.0 3115.6 1130 13 2.2 3415.6 1130 14 2.4 3740.6 1130 15 2.6 4090.6 1130 16 2.9 4465.6 17 3.1 18 生产系 统全体 员工保 底工资 之和不 高于经 公司审 批的总 额 按连续在本 公司工作年 数，两年以 上享受厂龄 按《全勤奖 奖，每满一 励方案》 年，每月奖 励50 元，500元 封顶。 100 100 100 100 100 计时绩 效=基数 *个人绩 效系数 。 详见《 绩效考 核方案 》 720 945 1195 1470 1770 2095 100 2445 1130 100 2820 4865.6 1130 100 3220 3.4 5290.6 1130 100 3645 19 3.7 5740.6 1130 100 4095 20 4.1 6310.6 1130 100 4665 21 4.5 6910.6 1130 100 5265 22 4.9 7540.6 1130 100 5895 23 5.3 8200.6 1130 100 6555 试用期内无计产绩效 奖 一级分配： 生产系统计产绩效奖 总额=计产工资总额∑个人保底工资 二级分配： 见附件3保底工资,按 比例分配,有较大变 化因素时每月调整 按公司管理制度, 三级分配： 详见《考勤制度》 计产绩效奖个人分配 、《质量控制奖惩 制度》、《5S管理 值=（本产线或班组 制度》、《设备管 计产工资总额-∑本 产线或班组个人保底 理制度》、《安全 工资）×个人绩效系 管理制度》、《提 数×个人岗级系 案管理制度》等 数/∑本产线或班组 个人岗级系数 余额分配: 二级分配出现的余额 按人均分配给各部门 作为活动基金. 三级分配出现的余额 按人均分配给各产线 或班组作为活动基金 ,由部门负责人统一 安排. ① 岗级 岗级 系数 ② ③ ④ 其它奖惩 计产绩效奖 总工资 ④=①+②+③ 同上 同上 保底工资=底薪+厂龄奖+全勤奖+计时绩效 24 5.8 保底工资 方案 基数 8890.6 1130 100 计时绩效奖 方案 基数 7245 25 6.2 9610.6 1130 100 7965 26 6.7 10361 1130 100 8715 27 7.2 11141 1130 100 9495 28 7.7 11951 1130 100 10305 29 8.3 12791 1130 100 11145 30 9.2 14241 1130 100 12595 31 10.1 15641 1130 32 11.1 17191 1130 0 15645 33 12.2 18791 1130 0 17245 34 13.2 20441 1130 0 18895 35 14.3 22141 1130 0 20595 36 15.5 23891 1130 0 22345 37 16.6 25691 1130 0 24145 38 17.8 27541 1130 0 25995 生产系 统全体 员工保 底工资 之和不 高于经 公司审 批的总 额 底薪 厂龄奖 同上 全勤奖 同上 0 同上 14095 注:1、“岗级”设定见《岗位等级分布图》。每季度或半年根据员工工作态度、技术水平、业绩等情况变化作出调整。2、“计时绩效奖基数”是指 针对每一岗级达到岗位基本要求，完成基本工作任务所对应的绩效奖，其设定规则为:上一岗级绩效工资基数+（岗级-1）×20~50（1-9级取20；1019级取25，20-29级取30，30级以上取50）。3、“全勤奖”是为加强出勤管理而设置的考核项目，详见《全勤奖励方案》。4、“其它奖惩”是针对 绩效考核内容以外的行为、结果等进行的考核，主要依据公司有关规章制度执行。
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薪酬设计方案样本
薪酬设计 宏达公司的薪酬设计案例分析 宏达公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最重 要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在 全国有 4 个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整 体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础 比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在 早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资， 但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩， 16 公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。 公司组织结构图 总经理 副总经理 行 政 部 财 务 部 营 销 部 总工程师 售 后 服 务 部 质 量 监 督 检 验 中 心 生 产 部 采 购 部 研 发 部 一．公司战略 经过多年的发展，宏达公司已经进入了成长期的发展阶段，公司现阶段的 发展战略主要包括两个方面，公司的外部战略是进一步提高市场占有率和销售 量，提高公司的知名度和产品研发能力使其跻身于一流企业; 公司的内部战略 是对组织结构进行重新的设计以适应公司的未来发展，提高公司的内部稳定性 和公平性，留住和吸引优秀人才。 二．薪酬制度设计 2 第 1 章：总则 第 1 条：目的 为规范公司薪酬管理，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，做到公正， 公平，保证员工合法权益，特制订本制度。 第 2 条：制订原则 （1）竞争原则：保证企业薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪 酬相对公平合理。 （3）激励原则：根据企业员工的贡献大小，决定员工的薪酬水平。 （4）控制原则：坚持效率优先，根据每年企业的薪酬预算，控制薪酬成本。 第 3 条：适用范围 本企业所有员工。 第2章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或 职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长 和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第4条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发 放的各类补贴。 3 第 3 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 6 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和 职位决定的。考虑到公司处于成长型企业，因此设计该部分薪酬占高层管理人员 全部薪酬的 40%—50%。 第 7 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度 的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第8条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形 式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 4 章 财务部薪酬设计 第 10 条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 (一)基本生活费：参照广州市市最低生活费，并随成都市最低生活费的调整而 调整，基本生活费为 1650 元。 (二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低 的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准（单位：元） 职位 总经理 副总经理 部长 总监 研发人员 硕士及以上 350 350 300 250 200 全日制 本科 300 300 250 200 150 全日制专科或自 考本科 250 250 200 150 100 自考专科或中 专、同等学历及 200 200 150 100 50 以下 (三)工龄工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的 工龄确定，工龄以 2017 年 12 月 31 日为界限计算到年。 4 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 附表二：工龄工资津贴一览表 5 年以上 10 年以内（含十 工龄 5 年以内（含 5 年） 年） 津贴标准 200 元/年 100 元/年 10 年以上 50 元/年 （四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补贴项 交通 补贴 午餐 补贴 通讯费 异地 补贴 300 440 补贴金额 150 300 （元/月） 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 医疗 补贴 参见 附表四 1．原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的 已婚员工除外； 2．经行政部部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 年龄 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 （岁） 医疗补 贴（元/ 20 40 60 100 125 150 200 225 月） 60 以 上 250 第 11 条 岗位津贴 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 岗位津贴等级的确定 （三）岗位津贴=岗位津贴基数×岗位评价系数×部门上季度考核系数× 直接上司评定系数×学历职称系数 学历职称系数，按学历职称工资标准划分为五个等级，如下 等级 五级 学历职称 50 元 工资标准 岗位津贴计算表： 职 岗位津 四级 三级 二级 一级 100-150 元 200-250 元 300-350 元 400 元 岗位评价 部门上季度 直接上司评定 学历职称 5 务 贴基数 一 般 职 员 1500 （元） 中 层 管 理 2200 （元） 高 层 管 理 4000 （元） 等级 系数 一级 1.2 二级 1.0 不分 等级 1.0 一级 1.3 二级 1.1 三级 1.0 考核 等级 系数 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 或民主测评 等级 系数 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 等级 五级 四级 三级 二级 一级 五级 四级 三级 二级 一级 五级 四级 三级 二级 一级 系数 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 第 12 条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 财务部建议采用年度奖金 与 AB 年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 AB 取得一定的整体经营效益基础 上对员工的一种激励。 还可以设置其他奖励如 ： 创新奖 奖励金额在 2000～20000 元。 优秀建议奖。奖励金额在 500～5000 元。 伯乐奖。奖励金额在 500～5000 元。 全勤奖。奖励金额为每月 100 元。 其他特殊奖 例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～3000 元。 第 13 条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物 形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 6 关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 第 14 条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴、季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现部门的考核系数，相关的考核系数定义如下： 附表五：考核系数一览表 季度考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 部门考核系数 第 5 章 采购部薪酬体系 第 15 条 采购部员工收入总体上包括以下几个组成部分，主要是基于岗位评价 （一） （二） （三） （四） 及绩效考核来制定的 基本工资，主要根据采购部员工的责任、工作的复杂程度、技能和知识、 劳动强度和学历为基准，是员工完成法定时间的实际劳动消耗而计付的 工资。包括成都市最低基本生活费、工龄工资、福利性补贴。 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面 体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工 作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依 据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 福利，是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、 五险一金等。 第 16 条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 工龄工资+ 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照广州市最低生活费，并随工作市最低生活费的调整 而调整，2010 年基本生活费 = 1650 元。 （二） 工龄工资体现员工对工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄确 定，工龄以 2017 年 4 月 31 日为界限计算到年。 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 （三） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴 7 第 17 条 岗位津贴 （一） 交通津贴：对于需要在外联系供应商的员工所产生的交通费用报销（发 票证明） （二） 通讯津贴：采购部经理每月 200 元，采购部经理助理每月 150 元 采购专员每月 120 元。仓库管理员每月 80 月 （三） 生活福利性质的津贴： 1、上下班交通费补贴：对于住所离公司较远并符合补贴要求的员工每月提供 200 元补贴 补贴要求：住所离公司在 30 公里外，需乘坐交通工具上下班 2、生活费补贴：对员工进行午餐补贴即免费在公司食堂就餐 第 18 条 奖金 包括经常性奖金和一次性奖金 （一）经常性奖金：指按照预定的时期，对日常生产、工作中超额完成任务或创 造优良成绩的职工给予的例行奖金，一般可以是月奖或季度奖，如超产奖、节约 奖等。经常性奖金应预先规定奖励条件、范围、标准和计奖期限等，使职工心中 有数。经常性奖金按规定应列入工资总额。 （二）一次性奖金：是对做出特殊贡献的职工进行的不定期奖励，如劳动模范 奖。又如为攻克某种产品的质量问题，突击完成某一项机器设备大修任务或其他 紧迫的重要任务等而设立的奖金。 第 19 条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 工伤保险+生育保 险+住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物 形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （五）工伤保险由公司全额承担 （六）生育保险由公司全额承担 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 公司相关政策 8 第 20 条 岗位评价 岗位评价的方法：配对比较法 岗位评价的步骤： 1、 列出所要进行评价的岗位，并赋予每个岗位一个岗位代码 采购部经理：A 采购部经理助理：B 采购专员：C 仓库管理员：D 2、 每个岗位按照所有的评价要素与其他所有岗位一一进行对比，其价值较 高者可得 1 分。 评价要素：岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求、学历、经验、工作复杂程度 岗位代码 A B C D 排序 A — 1 1 1 3 B 0 — 1 1 2 C 0 0 — 1 1 D 0 0 0 — 0 3、 将各职位的分数相加，其中分数最高者即是等级最高者 岗位代码 分数 序列顺序 A 3 1 B 2 2 C 1 3 D 0 4 第 6 章 市场部营销人员薪酬设计方案 营销人员是直接为企业创造价值的人员，同时由于营销人员与其他部门人 员有很大的差别，所以市场部营销人员的薪酬设计方案也与其它部门有很大的 不同。市场营销人员对于学历，专业要求较低，而对于个人能力却较强。因此在 进行薪酬结构设计的时候，着重点有很大的不同。 第 21 条 营销人员薪酬设计的原则 （一）公平性原则。企业本着内部公平，外部公平，团队公平，个人公平的原则 考虑到企业自身情况以及不同人员的特点，进行合理设计，从而达到公平。 （二）竞争性原则。营销人员是宝贵的人才，企业根据市场标准，制定略高于市 场平均水平的薪酬结构，使得薪酬具有竞争性。 （三）激励性原则。充分发挥薪酬的激励作用，通过绩效工资对营销人员进行充 分的激励。 （四）经济性原则。在对营销人员进行薪酬激励的同时，也需要根据本公司的具 体情况，对销售人员的人工成本进行适当的控制。使得人力成本控制在恰当的水 平。 （五）合法性原则。销售人员的工资结构主要是基本工资加提成构成，在进行薪 酬结构的设计时，充分考虑最低工资标准，做到合法化。 9 第 22 条 薪酬结构 销售人员的薪酬结构主要由以下部分构成： （一）基本工资 基本工资是保证销售人员基本生活保证，主要有销售技能， 工作复杂度，学历，责任大小，工龄，以及劳动强度等构成。基本工资所占比例 根据销售人员在企业职位，时间不同而有所改变。 （二）奖金 指根据销售人员完成超额任务，以及销售人员优异的成绩而设计 的薪酬。 （三）津贴 津贴是指为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而设计的 支付薪酬，或者是对交通，通讯等做出的补偿。 （四）福利 为吸引更多优秀的销售人员到企业中为企业创造更大利润，同时 为了稳定销售队伍，企业为之支付的薪酬补充项目。包括餐补，医疗费，退休金 分红等。 （五）绩效工资 主要是根据销售人员的销售业绩进行提成，同时对销售人员 进行考核，所计算所得。绩效工资属于销售人员工资中比较重要部分。 第 23 条 基本工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 学历工资： 学历 工资（元/月） 初中 100 元 高中（中专） 150 元 专科 180 元 本科以上 200 元 工龄工资： 工龄 工资（元/月） 1年 5元 2年 10 元 3年 15 元 5年 20 元 5 年以上 30 元 第 24 条 奖金 （一） 任务完成奖 每月完成计划指标，每个人奖励 100 元。 （二） 超额奖 在完成规定任务的基础上，超出部分除了进行绩效提成外，还进行额外的 奖励，具体计算方法为：超额奖=（销售额/计划指标-1）*200 （三） 团队奖 销售团队在完成团体指标的情况下，将对销售团队进行奖励，具体奖金额度 10 按照销售额*1/1000 进行计算。 第 25 条 津贴 （一） 住房补贴：在外租房的销售人员，每月公司补助 200 元/人。 （二） 交通补贴：在无公车的情况下，销售人员每月公司补助 100 元/人的交 通补贴。因公出差所需费车费，公司报销。 （三） 通信补助：驻外人员公司每月补助 200 元/人，非驻外人员每月补助 100 元/人。 （四） 餐补：销售人员公司每月进行午餐补助 300 元/人。 第 26 条 福利 （一） 养老保险 企业为员工缴纳养老保险金额占员工工资总额的 15%，员工个人缴纳比例为 8% （二） 医疗保险 企业为员工缴纳医疗保险费用为员工工资的 4.5%，员工个人缴纳比例为本 人工资的 4.5% （三） 工伤保险 企业为员工购买工伤保险，保证员工人身安全，企业为员工所缴纳员工工资 2%。 （四） 失业保险 为解决员工后顾之忧，企业为员工购买失业保险，保证员工在失业之后，能 够领取部分补助。企业为员工缴纳失业保险比例为员工工资的 2%，员工个人缴 纳 1%。 （五） 生育保险 企业为销售女员工购买生育保险，保证女员工合法权益，企业所缴纳比例为 员工工资的 2%。 （六） 住房公积金 为了更好的吸引和留住人才，企业为员工购买住房公积金，企业为员工所缴 纳的住房公积金为员工上年度年平均工资的 6%，员工缴纳工资的 6%。 （七） 其他保险 除此以外，公司还为员工购买相关的商业保险。 （八） 其他福利 员工享有国家法定节假日，同时，在国家传统节日公司还将派发相关礼品。 第 27 条 绩效工资 绩效工资作为销售人员工资的主要构成部分，对销售人员起到很好的激励作用。 销售人员绩效标准，除了进行其他员工绩效考核标准外，同时还增加对员工 销售业绩的考核，通过销售业绩和综合考核，确定员工绩效工资。 绩效工资考核指标： 11 序 号 1 考核指标 2 应收账款 是否按时收回 20 账款，以及应 收账款所占比 例 3 客户维护与开发 客户的渠道的 20 维护情况，客 户拜访人数， 新开发客户数 量等 4 客户投诉率 是否接到客户 10 投诉，投诉次 数 5 平时表现 平时考勤是否 10 合格，是否按 时完成上级交 给的任务 6 团队合作 是否可以进行 10 有效的团队合 作，完成团队 任务 任务完成情况 说明 权 重 是否完成公司 30 所下达的计划 指标 评分标准 1. 完成任务记满分。 2. 未完成以（1-销售额 / 计 划 指 标 ） *30 计 算 1. 应收账款按时收回记 满分。 2. 有应收账款未按时收 回按照（1-未收款款 / 应 收 账 款 ） *20 计 算 1. 稳定客户资源，未丢 失，记 10 分 2. 丢失一个客户，扣 2 分。 3. 新 拜 访 开 放 一 个 客 户，记 2.5 分 1. 一个月内接到客户投 诉 0 次，记 10 分。 2. 一个月内，接到客户 投诉 1-3 次，扣 2 分 3. 一个月内，接到客户 投诉 3 次以上，每增 加一个，扣 3 分。 1. 平时能够按时完成上 级给予的任务，无缺 勤情况，记 10 分。 2. 平时能按时完成上级 任务，有缺勤情况， 记 8 分。以后每多一 次缺勤或者未完成任 务次数，扣 2 分/次 1. 能够很好进行团队合 作，完成团队任务， 和谐队友关系，记 10 分 2. 有 出 现 破 坏 团 队 气 氛，有损团队和谐情 况，扣 5 分。 总 分 销售绩效提成比例： 12 销售额 提点 20 万 20 万-40 万 40 万—80 万 1% 1.2% 1.5% 80 万以上 2% 注：考虑到人工成本的控制，在员工销售额达到 80 万后，不再增加提点额度。 因此，绩效工资的计算为： 绩效工资=绩效总分*（销售额*提点） 第七章 研发中心薪酬设计 研发中心与其他部门有很大的区别，由于绩效具有延后性，所以在进行薪酬 设计的时候，往往不能采用其他部门标准。 第 28 条 研发人员薪酬设计的原则 （一） 公平性原则。企业本着内部公平，外部公平，团队公平，个人公平的原 则，考虑到企业自身情况以及不同人员的特点，进行合理设计，从而达 到公平。 （二） 竞争性原则。研发人员是宝贵的人才，企业根据市场标准，制定略高于 市场平均水平的薪酬结构，使得薪酬具有竞争性。 （三） 激励性原则。充分发挥薪酬的激励作用，通过绩效工资对研发人员进行 充分的激励。 （四） 经济性原则。在对研发人员进行薪酬激励的同时，也需要根据本公司的 具体情况，对研发人员的人工成本进行适当的控制。使得人力成本控制在 恰当的水平。 第 29 条 薪酬结构 人员工资=基本工资+岗位津贴+奖金+绩效工资+福利 第 30 条 基本工资 基本工资由职务工资，学历工资，工龄工资构成。 学历工资： 学历 工资（元/月） 专科 200 元 本科 250 元 硕士 700 元 博士 1500 元 工龄工资： 13 工龄 工资（元/月） 1年 10 元 注：以后工龄每增加一年，工龄工资增加 10 元 第 31 条 岗位津贴 （一） 住房补贴：在外租房的研发人员，每月公司补助 200 元/人。 （二）交通补贴：在无公车的情况下，研发人员每月公司补助 100 元/人的交通 补贴。因公出差所需费车费，公司报销。 （三）餐补：研发人员公司每月进行午餐补助 300 元/人。 第 32 条 奖金 主要设置科技研发奖，特别贡献奖，年度奖，科研成果奖。 （一） 科技研发奖：每年都可以申请科研经费，进行科技研究，所需经费向公 司申报，同时被公司采纳开发项目，可以获得相应的奖励。每人次 200 元 （二） 特别贡献奖：指对公司有突出贡献，科研项目在省市获得大奖，获得称 号的科研人员，可以 200 元/月的奖励。 （三） 年度奖：每年度根据科研项目的多少已经科研价值的含量，所创造的价 值总额进行计算，确定团队年度奖的数目。奖金数目=价值总额*3% （四） 科研成果奖：科研团队所为公司研发的项目，作为科研团队的成果，公 司将为研发团队进行奖励，奖金总额=科研成果价值*5%作为对团队的奖 励。同时还将享受额外的福利待遇。 第 33 条 绩效工资 由于科研人员的绩效与其他人员的绩效有所区别，科研人员的绩效多数都是 以团队进行，绩效成果也有团队绩效进行评估。所以科研人员的绩效工资主要有 团队绩效构成，最后按照团队进行分摊。 团队绩效工资=团队绩效总额*5%，最后按照团队人数进行分摊。 第 34 条 福利 （一） 养老保险 企业为员工缴纳养老保险金额占员工工资总额的 15%，员工个人缴纳比例为 8% （二） 医疗保险 企业为员工缴纳医疗保险费用为员工工资的 4.5%，员工个人缴纳比例为本 人工资的 4.5% （三）工伤保险 企业为员工购买工伤保险，保证员工人身安全，企业为员工所缴纳员工工资 2%。 （四）失业保险 14 为解决员工后顾之忧，企业为员工购买失业保险，保证员工在失业之后，能 够领取部分补助。企业为员工缴纳失业保险比例为员工工资的 2%，员工个人缴 纳 1%。 （五）生育保险 企业为销售女员工购买生育保险，保证女员工合法权益，企业所缴纳比例为 员工工资的 2%。 （六）住房公积金 为了更好的吸引和留住人才，企业为员工购买住房公积金，企业为员工所缴 纳的住房公积金为员工上年度年平均工资的 6%，员工缴纳工资的 6%。 （七）其他保险 除此以外，公司还为员工购买相关的商业保险。 （八）其他福利 员工享有国家法定节假日，同时，在国家传统节日公司还将派发相关礼品。 同时，为缓减科研人员的压力，公司会定期为科研人员进行旅游。在科研项目完 成后，公司也会给予其他的福利待遇。 第 8 章 其他 试用期工资标准 试用期间员工工资不按以上绩效工资标准发放，自考专科及专科以下学历按 照每人 1000 元每月的标准发放，全日制专科学历及自考本科学历按照每人 1150 元每月的标准发放，全日制本科学历按照 1200 元每月的标准发放，全日制本科 以上学历按照 1500 元每月的标准发放。 试用期间员工不安排加班，请假每小时按月工资÷22÷8 计扣。 第 38 条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，公司发放其加班津 贴。 计算标准： （1）周六周日休息日加班津贴=当月代扣税费前应领工资÷22÷8，不满 2 元时 按 2 元计发。 注：每天按八小时工作制，每月按 22 天上班时间计，适当提高每小时加班工作 的价值。 （2）夜间加班每小时加班，不到 22 点按周六周日休息日加班津贴计提方式计 提，超过 22 点加班津贴=当月代扣税费前应领工资÷22 计算。 （3）法定节假日每小时加班津贴=（当月代扣税费前应领工资÷22÷8）×2 15 （4）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字， 经总经理签字后送交财务部。 （5）员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续，加班要填写加班记 录，作为绩效考核的指标之一。 第 39 条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 22 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/22 工资计算期间从每月的 26 日起至次月 25 日止并于当月 28 日发放工资，工资发 放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）社保个人负担部分； （四）其它法令规定的事项 16
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美世薪酬方案与短期激励机制设计
2023年1月8日 目录 • 薪酬概述 • 基于岗位的薪酬设计 • 短期激励机制设计 2 2023年1月8日 薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理 • 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及 薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 业务战略 业绩表现 附加价值 公司营运战略 外部环境 企业文化 人力资源战略 薪酬理念和策略 日常的薪酬管理 Mercer 的 3P 付薪理念 为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励 示例 岗位澄清 个人实际 总现金 薪酬 目标设定 年度目标 总现金 岗位评估 个人 薪点 绩效审核 年度 固定 薪酬 结构 薪酬 员工发展 40 50 岗位级别 年度 实际 总现 金 薪酬理念和战略分析 四大要素 • • • • 目标 – 公司期望通过薪酬策略达成何种目标 ? 原则 – 指导薪酬策略的原则是什么 ? 公平性 – 公司如何定义 “公平性” ? – “ 公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 竞争性 – 公司如何定义“竞争性” ? – “ 竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 薪酬理念和战略分析 分析步骤 1 2 3 4 企业前提 内部分析 外部分析 薪酬理念和策略 企业性质 实际运作 新概念 目标 企业文化 期望 旧概念 指导原则 企业价值观 业务趋势 竞争对手 公平性 企业历史 价值增值 其他 竞争性 ----------- ----------- ----------- ----------- 付薪原理 事实和比率 事实和比率 薪酬组合与影响 ! 1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置 薪酬理念和战略分析 选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 对比组的选取 • 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企 业发展阶段、企业的性质、上市地等 • 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场： 薪酬对比组的建立必 须与公司未来股东 / 投资者的期望相符 （如上市地点、行业、 规模大小、业绩水平 的高低等因素） 劳动力市场 必须充分考虑企业的 人才竞争市场，我们 是与哪些企业（行业、 地区）竞争关键人才？ 资本市场 客户市场 我们是与哪些企业 （行业、地区）在业 务上存在竞争？ 薪酬理念和战略分析 • 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位： 整体薪酬战略选取 内部因素 固定薪酬 水平 75 分位 • 高赢利 • 公司进入一新环境或一新 市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会 50 分位 （中位值） 25 分位 岗位价值 外部因素 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 • 人才竞争激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 与市场相符 • • • • • • • 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 • 人才竞争并不激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 薪酬理念和战略分析 薪酬组合选取 • 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型 经营上的 考虑重点 人力资源 的需要 市场份额 运营资金 销售额的增长 率 投资 盈利 吸引和保留员 工 相对比较低的 固定工资 适中的短期激 励 较大比例的长 期激励 薪酬策略 成长型 吸引人才和保 留关键员工 具有竞争力的 固定工资 较大的短期激 励比例 适度至较大比 例的长期激励 成熟型 保持市场上的位 置 股东价值创造 成本控制 毛利 / 回款 吸引和保留关 键员工 提供非常有竞 争力的固定工 资 适度至比例大 的短期激励 较小比例的长 期激励 衰退型 优化、整合资 源 减低成本 回款 保留关键人才 具有竞争力的固 定工资 适度至比例大的 短期激励 小量的长期激励 重建型 重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资 吸引新进人才 具有竞争力的 固定工资 适中的短期激 励 适度至较大比 例的长期激励 薪酬管理成功的关键 经验表明，成功的薪酬管理必须具备下列特征： • 组织的战略方向、文化、价值观被公司的员工充分理解和接受； • 公司整体薪酬水平是市场驱动的，确保外部公平性； • 公司内不同部门、不同职位之间具内部的平衡性； • 公司整体薪酬福利构成必须是合理的； • 员工具体的薪酬水平不仅与职位结合，也应与员工的绩效和能力结合； • 薪酬的整体方案是具弹性的，是公司的成本可承受的 Mercer 的薪酬组成元素 COMP5 区别 沟通 总薪酬 COMP4 总现金 + 长期激励 COMP3 固定薪酬＋浮动奖金 总现金 COMP2 基本薪酬 + 固定津贴 固定薪酬 COMP1 基本薪酬 基本薪酬 市场驱动 绩效驱动 年度基本薪酬（ COMP1 ） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（ COMP2 ） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 总薪酬 年度总现金（ COMP3 ） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。 构成要素设计 薪酬内部构成元素 整体薪酬 Total Compensation 福利 Benefit 长期激励 Long-term Incentive 现金总收入 Total Cash 浮动收入（奖金） Variable bonus 固定现金收入 Guaranteed Cash 津贴 Guaranteed Allowance (COMP3) (COMP2) 基本工资 (COMP1) 基本工资 Base Salary 全面薪酬的基本组成 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 基本工资 （固定薪酬） + 短期激励 （浮动现金） 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 + 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 长期激励 以股权或现金形式提供的一种激励 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工 构成要素设计 薪酬内部构成元素 COMP3 COMP1 年度基本薪酬 + 年度固定津贴 + 年度浮动薪酬 = 年度总现金 年固定薪酬 (COMP2) 年度基本薪酬 (COMP1) 年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬 (COMP2) 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果 年度总现金 (COMP3) 是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和 美世的方法论—如何帮助设计适合公司的 薪酬策略和薪酬结构 最佳薪酬策略是建立在人力资本战略基础之上的，并支持公司战略和目标 经营环境 公司战略 Human Capital 激励 员工满意和 员工归属感 个人和公司 绩效 - 生产率 - 员工流失率 - 客户满意度 - 质量 有竞争力的薪酬战略能够帮助公司有效发挥人员效率，以 帮助个人成长和公司业绩的提升 - 行业排名 目录 • 薪酬概述 • 基于岗位的薪酬设计 • 短期激励机制设计 17 2023年1月8日 薪酬哲学 - 四个基本问题： Why, What, How, Who • How: 我们如何支付？用什么样的支付方式 • Why: 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •Direct Compensation 直接薪酬 : •Attract 吸引 : •1 、固定薪酬：基本工资 + （津贴） •Motivate 激励： •2 、变动薪酬： •Retain 保留： •Align 一致： •Recognize 承认： •Provide Security 提供保障： • What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ •Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） •Departmental/Team Objective 部门 / 团队目标 •Personal Objective 个人目标 •Role Requirements 职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） •Personal Development 个人发展（教育、培训和发展） •短期激励或奖金（与业绩相联系） •长期激励 ( 略） •Indirect Compensation 间接薪酬： •1 、福利： •2 、 Perquisites 零时津贴（俱乐部资格、车 补、个人财务计划、特别津贴） •Other Compensation 其他方面薪酬： •延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计 划） • Who: 哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 薪酬管理体系搭建框架 薪酬支付政策 - 实施细节 绩效计划 等级结构 岗位评估：岗位价值 岗位分析：岗位描述 薪酬战略性决策：如何报偿，报偿什么， 为什么报偿？ - 方案构成 - 指导思想 Consideration in compensation design 薪酬设计考虑的因素 •Pay philosophy 付薪政策 •Culture 文化 •Supply / demand 供应 / 需要 •Organization size 机构规模 •Job nature 工作性质 •Location 地点 •Type of entity 机构类别 •Affordability 负担能力 •Expectation of employees 员工的期望 •What motivates and what do not 激励的因素 薪酬常用概念和基本术语 几个薪酬概念辨析 基本工资 薪酬 报酬 报酬 Salary Compensation Remuneration Reward 薪酬固定的部分， 是工作获得的基本 保障 每月固定获得的现 金部分 最为狭窄 蕴含了 payment 和 侧重补偿的物或款， Reward 的概念， 包括货币形式与实 侧重经济上的 物形式 profitable 包括基本工资、绩 效奖金、津贴福利、 通常用于高管薪酬 退休保障、长期激 或者中长期激励 励等 比较宽泛 比较宽泛 侧重于奖赏、报答、 致谢的含义，一般 包括感情方面的、 知识方面及财务方 面的多种报酬形式 总体薪酬 Total Compensation 不仅包括经济型的 报酬与福利，还包 括为员工创造的良 好的工作环境及工 作本身带来的满足 感 与总体薪酬类似 包括薪酬的部分， 还包括工作带来的 趣味、挑战性、成 就感、工作环境和 企业声誉带来的个 人满足等 非常宽泛 非常宽泛 Concept 1: the components of remuneration 基本概念一：薪酬的构成 comp4 comp2 固定津贴 Fixed Allowance comp1 comp2 comp3 变动奖金 Variable Bonus 基本薪资 Base salary comp5 comp3 comp1 基本 薪资 税前总现金 Total cash 年度固 定薪资 年度现 金总额 总现金＋ 长期激 励 总现金＋ 福利＋长 comp5 ：年度总薪资（ comp4 ＋主要福利 项目的价值） comp4 ：总现金＋长期激励（ comp3 ＋长 期激励计划的现值） comp3 ：年度现金总额（ comp2 ＋短期现 金奖励） comp2 ：年度固定薪资（ comp1 ＋其余固 定现金津贴） comp1 ：基本薪资 （月基本工资 × 发放月数） 期激励 Concept 2: jargons 基本概念二： 薪酬调查常用术 • 薪酬调查的一般步骤： • 外部竞争性分析 • 1 、选择有代表性的职位 • 2 、设计调查问卷 • 了解市场薪酬水平 • 3 、选择有代表性的样本企业 •行业相近 • 政府公布的工资指导线 •规模相近 •地域相近 • 行业统计、媒体公布 •性质相近 •样本量足够 • 同行相互了解 • 面试竞争对手人员 • 4 、职位匹配 Job Matching • 5 、数据检查 check data • 6 、数据分析统计 • 市场调查 • 7 、趋势分析 Concept 2: jargons 基本概念二： 常用术语 •Mean 平均数 •Median 中位数 •Quartile 四分位 •Percentile 百分点 Mean & median 平均数与市场中位数 你从事人力资源工作的年限？ 通常薪酬的中位数小于平均数 中位数 低 low median 平均 mean 高 high 薪酬数据 salary continuum Quartile 四分 • 中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列 ，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。 • 25 百分位值 : •在全部数据中从低到高排列在第 25 位的数据值，也表示 25% 的数据低于该数值。 • 中位值 •在全部数据中排列在中间的数据值，也表示 50% 的数据低于或高于该数值。 • 75 百分位值 4th quartile •在全部数据中从低到高排列在第 75 位的数据值，也表示 75% 的数据低于该数值。 P 75 • 平均值 P 50 3rd quartile 2nd quartile •所有数据之和除以数据个数得到的数值 Median 1st quartile Q3 “Upper quartile” Q2 P 25 Q1 “Lower quartile” 市场数据分析 - 中值 • 在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下 N+1 中位数是在一组以降序排列数据的中点数值。它等于 中位数 =2 数据点 • N ＝所有数据从大到小排列的数据数目 • 在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值 • 在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值 Percentile 百分比 某百分数数据点的值小于该点的值 例如：第 90 百分点－ 90 ％的数据点的值小于该点的值 P75 ＝ 75th percentile = 第三四分位的上限 ＝ Q3 P50 ＝ 50th percentile = 第二四分位的上限 ＝ Q2 P25 ＝ 25th percentile = 第一四分位的上限 ＝ Q1 计算百分位 • ( 定义 ) •Px , 为所需的百分位点 •x , 为所需的百分位 •V = x/100*(n+1) Salary Rank Salary Rank 4000 7 6000 8 3500 6 4000 7 3200 5 3500 6 3200 5 3100 4 3100 4 3000 3 3000 3 2800 2 2800 2 2500 1 2500 1 •v ，为从上至下排序后百分位点的位置 •V = x/100*(n+1) •n ，为数据的总量 Computing P25 v = 25/100*(7+1)=2 P25 为下数第二个数据 p25 = 2800 请计算 P75 Computing P25 v = 25/100*(8+1)=2.25 P25 为下数第 2.25 个数据 , 也就是 在第 2 与第 3 数据之间的一个数 值 p25 = 2800+0.25*(3000-2800) =2850 参考市场薪酬水平 Base Salary 基本工资 $ $ 2 0,000 $ 270,000 270,000 230,000 230,000 230,000 190,000 190,000 190,000 150,000 150,000 150,000 110,000 110,000 110,000 70,000 70,000 70,000 30,000 30,000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 Data points within remuneration range 薪酬结构范围内的薪酬点位 Pay $ 4th Quartile 薪酬范围 杰出的 3rd Quartile 符合要求的 2nd Quartile 1st Quartile 不符合要求的 中点 Midpoint Market comparison 市场竞争力分析 薪资 140000 市场 75 分位线 120000 100000 公司 A 回归线 80000 市场中点值 Market median 公司 B 回归线 60000 市场 25 分位线 40000 20000 岗位级别 薪酬结构 综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得 到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬 水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素 狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工 资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等 固浮比 绩效挂钩机制 短期激励和中长期激励 横向 薪酬构成元素 现金与福利的组合 总体薪酬战略和薪酬结构线 等级数量 等级内部 纵向 薪酬等级关系 等级之间 薪酬结构设计的四大方法 如何划分薪等 是否使用市场数据 基准职位定价法 直接定价法 设定薪酬调整法 •利用基准职位的 市场薪酬水平和 基准职位的工作 评价结果建立薪 酬政策线，进而 确定薪酬结构 • 企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构 • 企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。 •较好地兼顾薪酬 的外部竞争性和 内部一致性原则 •适用于比较规范 和与市场相关性 强的企业 • 完全市场导向型 • 适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。 • 比较重视内部一 致性原则，但忽 略了外部竞争性 • 比较适合与劳动 力市场接轨程度 较低的组织。 当前薪酬调整法 • 在当前薪酬的基 础上对原企业薪 酬结构进行调整 或再设计 • 调整原则要符合 企业管理的需要 薪酬结构设计依据 • 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将 直接用来确定公司的薪酬等级结构。 IPE3 职级 薪酬等级 根据市场 确定薪酬 水平 国际职位 评估体系 PC 42 职位评估委员会 / 薪酬结构 现行薪酬结构 ￥￥￥ PC 60 程序 : 公平性 / 竞争性 分析 ￥￥￥ 基准岗位 咨询顾问 ￥ 级别 综合管理部 / 咨询顾问 Process for Salary structure design 薪资结构设计的程序 需要时进行 市场数据调整 Age survey data if needed 建立和调整 市场薪资曲线 Establish and regulate target market pay line 决定由中 分析目前 位值向上下 决定中点值 薪资与计划 延伸的范围 和中点值的 薪资结构 宽度和 级差 的吻合性 构建薪资 Establish Analysis of 结构框架 mid-point to current Establish range mid-point salaries against spreads & progression proposed salary profile structure salary structure 准备薪资计划 Prepare salary plan Check list for Salary structure design 薪资结构设计准备明细 •公司薪酬理念 company compensation philosophy •内部等级或宽带结构 internal grade or band •每个岗位和等级的员工数 No. of people in each position and grade •实际的薪资数据 actual salary data •预计薪资增长率 projected salary increase rate •相应的市场薪资数据 corresponding market salary data ※ 基本薪资 basic salary ※ 固定收入 guaranteed pay ※ 变动薪资 variable pay … Prepare the salary plan 准备薪资计划 •计算所需的成本 •提出建议 calculate cost implications develop recommendation •管理薪资的变化 administer changes to pay Profile of a pay structure 薪资结构的框架 薪资（货币价值） Pay (monetary value) 政策线或 薪资线 Policy line or pay line 最高薪资 Capped pay line 最低薪资 bottom pay line 最高值 Maximum worth line 中点值 midpoints 岗位相对价值 Relative job value 最小值 Minimum worth line a b d f e 重叠范围 overlap c 中点值级差 Midpoint progression 幅宽的计算 公 幅宽 最小值 最大值 = 式 ( = = ( 1 + 示 最大值 -1 最小值 2 ) RMB 1,200 最大值 x 100% x 中点值 RMB 1,000 中点值 2 + 幅宽 幅宽 ) 例 x 最小值 RMB 800 最小值 幅宽： 50% 极差的计算 级差 = ( 较高级别的中位值 (Mid 2) -1 较低级别的中位值 (Mid 1) Mid 2 Mid 1 ) x 100% 薪酬等级 中位值 中点级差 1 80,000 - 2 95,000 18.8% 3 113,500 19.5% 4 135,860 19.7% 5 168,000 23.7% 6 235,022 39.9% 重叠率的计算 Max2 重叠率 Overlap Max1 = ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1 ) x 100% 重 叠 部 分 • 示例：设某企业 A 等级的最高工资为 1100 元，最低工资 为 900 元； B 等级的最高工资为 1250 元，最低工资为 1050 元。则 A 等级与 B 等级薪酬之间的重叠度为： 100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25% Min2 Min1 薪资架构的基本概念（举例） 工资 数额 中 1000 值 (b) ： 800 ; 1500 2000 最大值 (a) ： 1000 ; 2000 1500 最小值 (c) ： 600 ; 800 级 800 差 : 1500 – 800 = 700 800 级幅度 : (1000 – 600) 600 1 2 薪级 /600 = 67% 重叠度： (1000–800)/(2000–800)= 17% 步骤一 Step 1 初定中点值 Propose midpoint Establish &refine target pay line 确定市场薪资曲线 中点值的确定 Mid-point calculation: •公司的薪酬政策 •市场数据 职位 人数 目前薪资 总额 A 4 2,000 8,000 B 8 2,500 20,000 C 10 3,000 30,000 总计 22 － 58,000 简单平均值＝ (2000 ＋ 2500 ＋ 3000)/3 加权平均值＝ 58 ， 000/22 2 ， 500 2,636 Implications of Lead/Lag 领先 / 滞后策略 1 Oct,02 1 Mar,03 滞后 Lag 滞后策略 Lag Approach 在调薪时，薪资具有竞争性， 但最后的一年将落后于市场 薪资水平 aging the data to the beginning of the year will result in being competitive at that point, but lagging The market for the remainder of The year 1 Sept,03 领先 / 滞后 Lead/Lag 领先 / 滞后策略 Lead/Lag Approach 薪资调整至 6 个月后的水平，在 此期间薪资领先于市场，随后的 6 个月薪资滞后于市场 aging the data to mid-year thereby Leading the market for the first 6 months 1 Mar,04 领先 Lead 领先策略 Lead Approach 薪资调整至年底的水平，薪资在 调整后 12 个月内一直领先于市场 aging the data to the end of the year will result in leading the Market all year Establish & Refine Target Pay Line 确定和调整市场薪资曲线 确定公司结构政策： Ascertain company structure policy: Structure ■ ■ 有竞争性的市场薪资 Competitive Pay 调薪始点 Starting 计划年度 Plan Year 结束 End 市 场 趋 势 薪 资 结 构 滞后政策—结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 Lag Policy-Structure matches competitive pay at the start of plan year Mid-Point Progression and Range Spreads 中点值级差和范围宽度 中点值级差 Mid-point progression 描述了从一个等级向高一等级移动时工作的增加 It illustrates the increase in job size achieved by moving to a job in a higher grade 范围宽度 Range spreads ： 是由同一等级的诸多岗位大小所决定的 It is determined by the variation in size of the job placed in one grade Establish Mid-point Progression 决定中点值级差 考虑 Considerations ： 岗位分级 Level of “refinement” of job grading method 薪资（货币价值） 达到中点值水平所需要的时间 Time it takes to become competent at Pay (monetary value) “mid-point” level 管理理念 Management philosophy 市场数据 Market data 成本 Costs · ····· · ·· · ·· ··· ···· ···· · ·· · 中点值级差 Mid-point progression - 不能过低（小于 10% ） Should not be too close(10%) ····· ·· ○ 由众多的岗位形成一条线 Many jobs become borderline · · ○ 有必要经常重新评估 Frequent reassessments are needed ···· · ···· ··· - 不能过高（如：初级岗位大于 25% ） Should not be too high(25%for · ··· ·· junior jobs) ﹒ · - 一般准则： Norms ： ○ 初级岗位 10%-15% 10%-15% for junior jobs 岗位相对价值 Relative Job Value ○ 中级岗位 20%-25% 20%-25% towards the middle of the structure ○ 高级岗位 30%-40% 30%-40% for senior jobs 步骤二 StepⅡ 决定幅宽 Establish Range Spread Establish Range Spreads 决定范围的宽度 薪资（货币价值） Pay (Monetary Value) 考虑 Considerations ： 等级的重叠度 Degree of overlap of ranges 目前在位者的薪资 Current salaries of incumbents 成本 Costs ······· · ···· · · · ··· ··· ﹒ · ····· · · · ···· · · ·· · ·· ··· ···· ···· ·· ·· 范围的宽度 Range Spread ： 相对岗位价值 Relative Job Value 根据组织的变化而变化 Varies according to organizations 在与业绩有关的情况下薪资范围较宽 Larger in cases of performance related pay 根据岗位的等级变化而变化，如： Might vary according to job level, e.g. 生产型 / 支持型岗位： 15%-25% Operational/Support jobs ： 15%-25% 管理型 / 专业型岗位： 25%-40% Managerial/Professional jobs ： 25%-40% 高级管理岗位： 40%-60% Senior Managerial jobs ： 40%-60% Establish Range Spreads (Cont’d) 决定范围的宽度（续） 范围宽度的举例说明： Illustration of Range Spread ： RMB1,200 （ 20% ） 公式 Formulate ： 最大值 Maximum 范围宽度 1 %= 100% 最小值 Minimum RMB1,000 中点值 Midpoint 2 中点值Midpo int 最小值 2 范围宽度RangeSpread 最大值 = （ 1+ 范围宽度 Range Spread ） RMB800 (-20%) 最小值 宽度 Spreads 50% Establish Range Spreads (Cont’d) 决定范围的宽度（续） 几种 薪资 结构 范围的重叠： Range Overlap ： 不重叠 No Overlap 适度重叠 Moderate Overlap 大部分重叠 Substantial Overlap 步骤三 StepⅢ 初建的薪资结构 Proposed structure Assess Impact Of Proposed Salary Structure On Employees’ Current Salaries 评估新提议的薪资结构对目前员工薪资的影响 设计一张有以下栏目的工作表 Create a worksheet with the following columns ： - 员工的姓名 Employee Name - 薪资 Salary - 岗位等级 Job grade - 竞争性 Competitive - 在范围内的位置 Position in range - …… Analysis of current salaries against proposed salary structure 分析目前薪资与建议薪资结构的匹配 人民币 220,000 最大值 200,000 关键 Key 中点值 Maximum Midpoint 180,000 最小值 Minimum 160,000 140,000 ﹡ 120,000 ﹡ ﹡ ﹡ 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 ﹡ ﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Maintaining A Salary Structure 薪酬结构的维系 每年或半年复审结构 Review structure annually or bi-annually 收集和分析市场数据 Collect and analyze market data 调整市场薪资曲线 Refine market target pay line 根据岗位或等级的变动而调整薪资曲线 Pay actions based on job or status changes 业绩薪资增长 Merit increases 决定个人薪资增长 Determining individual salary increases Salary Administration 薪资管理 需考虑的因素 Considerations ： 薪资比率 Compa-ratio 员工薪资在范围内 Employees paid within the range 员工薪资在范围外 Employees paid outside the range 根据岗位或等级变动调整薪资 Pay actions based on job or status changes 业绩薪资增长 Merit increases 决定个人薪资增长 Determining individual salary increases 薪资比率控制 举 例 Compa-Ratio (Cont’d) 薪资比率（续） Sample Compa-Ratio Control ： 计算薪资比率 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示 实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 A： RMB10， 000 1.00 RMB10， 000 B： RMB9， 000 0.90 RMB10， 000 C： RMB11， 000 1.10 RMB10， 000 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略 ( 在市场上的明确定 位 ) 前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平 公式 Formulate ： 公司平均薪资 市场平均薪资 = 外部竞争比率 ( 实际薪资 比市场薪资 ) = 内部竞争比率 (( 实际薪 资比现有体系 )) 公司平均薪资 公司中位值 Compa-Ratio (Cont’d) 内部薪资比率（续） 薪资比率阐释 Interpret the compa-ratio----- 内部比率 Internal compa-ratio 大于 1 实际薪资高于中点值 Actual salary is greater than the midpoint salary of the range 等于 1 实际薪资与中点值相当 Actual salary is equal to the midpoint of the range 理想状态 Ideal Situation 小于 1 实际薪资低于中点值 Actual salary is less than the midpoint of the range 在结构中仍有较大的上提空间 There is still much room for movement within the scale 也许需要调整中点值（必须考虑到其他因素） This may signal that the midpoint may have to be adjusted (though other factors may have to be considered ) Compa-Ratio (Cont’d) 外部薪资比率（续） 薪资比率阐释 Interpret the compa-ratio----- 外部竞争比率 External compa-ratio 大于 1 实际薪资高于市场比率 Actual salary is greater than the market rate 反映公司支付的薪资高于市场同等岗位 This shows that the company pays more for a similar in the market 等于 1 实际薪资与市场比率相当 Actual salary is equal to the market rate 理想状态 Ideal Situation 小于 1 实际薪资低于市场比率 Actual salary is less than the market rate 表明公司薪酬处于落后状态 This is indicates that the company’s salary is behind market rates Employees Paid Within The Range 员工的薪资在范围内 范围中的位置 Position In Range ： 范围中的位置是个人薪资在总范围中的位置 Position In Range is the level of an individual’s pay compared to the total range 公式 Formulate ： 目前薪资 - 最小值 Current Salary-Minimum 最大值 - 最小值 Maximum-Minimum 范围中的位置Ⅰ × 100% Position In RangeⅠ ： 已知 Given ：最小值 Minimum=RMB8,000 中点值 Midpoint=RMB10,000 最大值 Maximum=RMB12,000 例 A Example A ：目前薪资 Current Salary=10,000 12,00 0 ■ 10,00 0 8,000 RMB10， 000-8， 000 RMB2， 000 50% RMB12， 000-8， 000 RMB4， 000 Employees Paid Outside The Range 员工薪资在范围外 Penetration Range 个人薪资在结构中的位置 ★ 100% 75% 50% 25% 0% Range Maximum Zone4 经验丰富，有机会可考虑提拔 Very experienced, superior performer 有经验，业绩优异 Zone3 Zone2 Extensive experience, highly promotable Midpoint Competencies match position requirements 能力达到岗位要求 Adequate capabilities but capable of further development 有潜力，需要更多开发 Zone1 Range Minimum ★ Recent appointee 新任职者 Employees Paid Outside The Range (Cont’d) 员工薪资在范围外 ( 续 ) 提议 高于最高值： • 典型的原因 Typical Causes ： • 任职期较长 • 挖人才 Suggested Actions ： • 不包括在基本薪资范围内的一次性补贴 Lump sum payments not added to base pay Long tenure •津贴 allowances •花红 bonuses Mid-career hiring, pirating • 递延的薪资 • 公司的重组 Corporate restructuring • 未作调整的薪资结构 • 岗位的重新配置 • 上佳的业绩 deferred salary actions • 晋升 Non-adjustment of salary structure Job reconfiguration Good performers • 无增长 promotions no increase • 更新薪资结构 update salary structure Employees Paid Outside The Range (Cont’d) 员工薪资在范围外 ( 续 ) • 提议 • 低于最低值： • 典型的原因 • 新雇用 Typical Causes ： • 公司的重组 • 较差的业绩 New/rapid promotions Corporate restructuring • 薪酬结构的调整 • 提供雇用 / 试用期 Provide hiring/probationary rate • 提高至最低薪资点 minimum New hires • 新的 / 迅速的晋升 Suggested Actions ： Salary structure adjustments Poor performance •一次性增长 Raise salaries to lump-sum increase •更经常的薪资增长 pay increases more frequent Determining Individual Salary Increases 决定个人薪资的增长 考虑 Considerations ： 通货膨胀，全面薪酬 Inflation, general increases 目前的薪资水平 Current pay level 薪资增长的历史 Salary increase history 市场上紧缺的技能 Scarcity of particular skills in the market place 业绩薪资增长方案 Merit increase guidelines 业绩的提高 Performance improvement 一贯表现 Performance consistency 个人原因 Personal considerations Merit Increases 业绩薪资增长 不同的考虑 仅考虑业绩 仅考虑在范围中的位置 Based on performance only Based on position In range 同时考虑业绩和范围 中的位置 Based on performance and position in range using variable timing Distributing the Budget Salary Increase Amount 加薪预算的分配 Distributing a 10% Salary Increase Budget 分配 10% 的加薪预算 Several Approaches 各种不同的考虑方法： 1 ） Differentiate by performance only 仅根据业绩表现 2 ） Differentiate by performance and position in range 根据业绩等级和岗位薪资在结构中的位置 3 ） Differentiate by competency 根据个人魅力 4 ） Differentiate by competency and position in range 根据个人能力和岗位薪资在结构中的位置 Characteristics of broad-banding 宽带结构的特征 • One-half to one-third fewer grades than traditional structure 比传统结构要少 1/2 到 1/3 的级别 • Consolidated, simplified position titles 将职位名称归并简化 • Wide range between band minimum and maximum 每个级别的上下限之间范围大 • Strong reliance on market pricing with pay typically administered though zones or ranges 需要依赖市场数据 , 一般通过内部区域来管理 • Progression through bands linked to progressive stages of career development 级别间的差异与职业发展的晋升阶梯有关 . • Respond to a flatter management structure and the new employment “deal” 回應扁平化的管理架構和新的僱佣協定 • De-emphasize rank and seniority 不強調階級與資歷 • Promote better career development and growth 提倡事業拓展和成長 • Encourage development of more flexible employee movement, particularly laterally 鼓勵發展较靈活的員工發展方向，尤其是橫向發展 • Focus on the people doing jobs, rather than on the job people do 著眼於員工多於職位 • Have the right people at the right place without constraints of inflexible grading 不受等級的限制，把適合的人放在適合的位置 • Greater alignment of pay to organizational needs 薪酬和機構的需要相符 Trends in Broadbanding 宽带结构的发展趋势 • • • • • • Attract and retain the best performers 吸引和保留最佳员工 Develop employees 帮助员工个人发展 Foster teamwork and cooperation 倡导团队合作与协作 Motivate effective behavior 鼓励有效行为 Empower manager and employees 授权于经理和员工 De-layer the organization 减少组织层次 Broadband Illustration 宽带结构 目录 • 薪酬概述 • 基于岗位的薪酬设计 • 短期激励机制设计 73 2023年1月8日 什么是短期激励 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 基本工资 （固定薪酬） + 短期激励 （浮动现金） + 长期激励 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 以股权或现金形式提供的一种激励 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工 什么是短期激励 • 短期激励是 : •基于一段特定时期内（通常为 12 个月）的业绩状况而变动支付的薪酬 •需要重新赚取 •将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来 • 为什么需要短期激励 •导引员工行为，关注特定的绩效目标和结果 •将员工个人目标与公司目标相结合 •支持企业文化和行为变革 •吸引和保留高绩效员工 •降低薪酬成本 • 绩效奖金支付理念 •绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与拟定的业务目标比较，员工每年的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效 结果和报酬之间建立了很强的关联性 •绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，这样就在内部建立起“以绩效为 导向”的薪酬支付理念 短期激励机制的示意 目标总现金收入 绩效奖金机制 实际支付总现金 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 固定现金 绩效奖金的作用 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 实际支付的绩效 奖金 固定现金 具体的绩效奖金机制，是通过各类岗位对各级绩效结果不同的影响，并结 合不同类型岗位的不同薪酬结构来实现的。 根据绩效管理体系，设计短期激励体系 示例 公司目标 绩效衡量标准 收益与客户增长 业绩指标 1 2 3 4 5 质量 能力指标 1 2 3 4 5 数量 客户满意度提高 主动性 效率 团队合作 内部流程合理 效益 组织有效性加强 及时性 产品知识 总结 总结 总结 1 2 3 4 5 以客户为中心 奖励 奖金 年度提薪 目标奖金比例 能力表现 150% 远超出目标 110% 超过目标 90% 达到目标 150% 3 2 1 0% 0% 5 4 110% 50% 75% 达到部分目标 达到少部分目标 200% 100% 200% 实际奖金比例 0% 3% 6% 提薪比例 考虑短期激励的基本要素 • 案例：引导你掌握方案设计方法的向导 • 以下案例是一个完全基于假设的描述。在随后的短期激励设计方法的介绍中，将始终 • 以该案例作为方案设计的对象进行 • 企业 ABC •2000 年营业收入 1.3 亿，利润 1000 万 •2001 年营业收入 1.8 亿，利润 2000 万 •2002 年营业收入 2 亿，利润 1200 万 • 当前拥有员工 200 人。组织结构为：电信产品事业部、金融产品事业部（两个事业部 • 均包含研发、产品、市场与销售）、客服、财务、人力资源与行政、法务。高管团队 • 成员包括： CEO 、两个事业部总经理（兼任公司副总裁）、财务总监、 HR 总监。 短期激励设计的关键因素 设计因素 解释 适用范围 对于不同的人群，采用何种短期激励方案？ 目标总现金 基本工资和短期激励的总额瞄准市场的什么水平？（ 75 分位？ 90 分位） 薪酬组合 基本工资和短期激励的比例 绩效指标矩阵 针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩？ 绩效杠杆乘数 不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值 方案管理 奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案风险？ 激励方式 采纳何种短期激励方式 方案设计（一） 适用范围 • 案例方案： • 谁可以参加短期激励方案？ • 全员参加 • 短期激励方案将被局限在高管层 / 或延伸到中级管理层• / 或延伸到其他员工？ 参与人员根据工作性质的不同，分为： • – 高管层 • 我们是否需要界定出那些对公司或者事业部的经营业绩有着直接影响的核心员工？ • 参与者是由工资水平决定还是由薪酬等级决定？ • – 管理层（所有除高管以外的管理层） • – 研发类（项目工作制） • 我们是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？ • – 销售类 • 如何考虑新员工（不满一年）和特殊招聘的员工？ • – 其他（所有以上四类以外的其他员工， • 包括产品、市场、客服、财务、 HR 、行政、法务） 方案设计（二） 目标总现金 • 案例方案 • 用来决定当目标被达成时，员工所应该获取的总现金收入 • 结合公司的薪酬策略，以及人员各自的工作 • 通常，该要素往往在基本工资方案设计时同时解决 • 特点，分别确定如下的目标总现金水平： • – 高管层：市场 75 分位 • 对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化 • – 管理层：高于市场 50 分位 10% • – 研发类：高于市场 50 分位 10% • – 销售类：市场 50 分位 • – 其他：市场 50 分位 方案设计（三） 薪酬组合 • 薪酬组合是指基本工资与短期激励的比值 • 结合既定的目标总现金方案，以及设计薪 酬 • 组合的原则，确定如下的方案： • 从事不同性质工作的岗位任职者的工作业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大 岗位类别 薪酬级别 基本工资占 短期激励占 的不同。通常情况下： 高管层 总现金比例 总现金比例 9-10 级 30% 70% 4-5 级 60% 40% 5-7 级 70% 30% 2-4 级 80% 20% 4-5 级 30% 70% 2-3 级 50% 50% 4-5 级 70% 30% 1-3 级 80% 20% • 一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线（间接业务人员）次之；三线（ 7-8 级 40% 60% 职能支持人员）最低 管理层 6-7 级 55% 45% • 级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大 研发类 销售类 • 相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现金收入的比例应越高 其他 方案设计（四） 绩效指标矩阵 • 在影响个人绩效奖金金额大小的因素 中，将主要采用以下几种指标 • 影响短期激励发放数额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况 •公司年度绩效 • 不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结 •部门绩效考核结果 果的要求 •薪酬级别 个人绩效考核结果： 绩效指标 • 绩效指标一般分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效指标 高管层 CEO 公司绩效 / 个人绩效 岗位类别 9-10 级 公司绩效 / 部门绩效 权重 80/20 50/50 7-8 级 公司绩效 / 部门绩效 40/60 • 对于不同级别和不同工作性质的岗位任职者，其工作内容对各级绩效的影响程度 不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，体现出很大的差异性 管理层 负责人 公司绩效 / 部门绩效 33/33/33 研发类 其他 公司 / 部门 / 个人绩效 40/60 项目经理 部门 / 个人绩效 50/50 其他 部门 / 个人绩效 30/70 4-5 级 部门 / 个人绩效 50/50 2-3 级 部门 / 个人绩效 30/70 4-5 级 部门 / 个人绩效 40/60 1-3 级 部门 / 个人绩效 30/70 • 通常情况下，对业绩的影响程度越大，其所应占的权重也越大 销售类 其他 方案设计（五） 绩效杆杆乘数 • ABC 公司正处于企业发展的快速扩张 时期，公司业绩一方面受市场影响呈 • 绩效杆杆乘数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。它将岗位 现出较大的不稳定性，另一方面受关 任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果直接联系起来 键员工的个人贡献影响较大 • 由于绩效杆杆乘数的杆杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越 • 因此， ABC 公司设计了浮动幅度较大 大 的绩效杆杆乘数范围，以期起到更强 的激励作用 • 企业设计适合自己的绩效杆杆乘数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及 部门绩效 个人绩效 绩效杆杆乘数 财务状况。通常，绩效杆杆乘数方案 5分 5分 1.6 4分 4分 1.3 2分 2分 0.8 1分 1分 0.6 0分 0分 0 • 往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际 3分 3分 1 情况 方案设计（六） 奖金来源 • ABC 公司所处的行业属新兴行业，可比 较的目标群组不够成熟；同时，由与业 • 通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源： 绩的不稳定性，也不适合进行历史比较 。因此，决定采用简单、易于沟通的目 标达成方案 • – 固定公式：在达到或超过预先设定的最低目标时发放奖金。通常由公司管理层 与董事会协商，共同设定该固定公式 • 鉴于公司业绩的高度不稳定性，以及对 高绩效的强激励，公司对奖金池进行如 • – 目标达成：相对于预先设定的目标，发放相应的绩效奖金 下设定： • – 上一年的业绩比较：如果超过上一年的绩效水平，则发放奖金 • – 封顶值：为了激励良好的业绩表现， 公司设置较高的封顶值，当目标完成 300% 及以上时，发放最多 300% 的绩效 • – 同业比较：预先选定一组目标比较的同行业公司，通过与目标群组的业绩比较 奖金 结果，决定绩效奖金的发放 • – 保底值：公司设定的保底值为当目标 完成 80% 及以下时，发放 50% 的保底奖 金 方案设计（六） 奖金来源机制示例 200% 实 际 绩 效 奖 金 与 目 标 绩 效 奖 金 的 比 值 1. 当实际绩效与目标值的比值低于或等于 60% 180% 时，支付 50% 的保底绩效奖金； 160% 2. 当实际绩效与目标值的比值位于 60%-100% 之间时，绩效完成情况每增加 1 个百分点， 140% 绩效奖金与目标值的比值就增加 1.25 个百分 点 120% B ：绩效目标值 100% 3. 当实际绩效与目标值的比值位于 100%-120% 之间时，绩效完成情况每增加 1 个百分点， 80% 绩效奖金与目标值的比值就增加 2 个百分点 4. 当实际绩效与目标值的比值位于 140%-160% A ：绩效保底值 60% 之间时，绩效完成情况每增加 1 个百分点， 40% 绩效奖金与目标值的比值就增加 1.5 个百分 点 20% 5. 当实际绩效与目标值的比值大于 160 ％时， 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 公司业绩 ( 目标达成率 ) 公司仍然只支付 200% 的奖金 方案设计（七） 短期激励管理平台 • 周期：往往由业务 / 工作的周期性质决定 •年度奖金 •季度 / 月度奖金 •及时奖金 • 管理机构 •董事会：决定公司绩效奖金池的方案 •高管层：决定公司绩效奖金发放方案 •管理层：提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发放结果 •人力资源部：方案的策划、协调与执行；奖金的测算 • 支付方式 •支付现金还是其他（股票） •分散支付（出于税务考虑） •是否需要拿出一定的比例进行延期支付？如果是，如何选择适用范围和延期机制？ 如何定义绩效等级 绩效等级 目标达成的可能性 绩效保底值 / 最低值 90% ( 在绝大多数情况下应该完成 ) 目标值 60% 定义 • 绩效保底值通常可以从历史数据、标杆 数据等方面得到参考 • 绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在 一起 • 鼓励在即使目标难以达成的情形下，也 要付出最大努力 • 目标值用来表明对任职者的期望 • 只有在目标值达成或超过的情况下，才 可以启动有市场竞争力的奖金计划 ( 期望达成的结果 ) 优秀绩效 / 绩效最高值 ( 对绩效的最高期望 ) 10% • 为任职者设置一个用以激励其全力以赴 的目标 • 绩效最高值往往和高水平的奖金计划相 关联 • 最佳的绩效就意味着最高的奖金水平 方案设计的难点 • 方案设计的关键点 •奖金的来源？ •什么是企业经营业绩的关键驱动因素？ •如何选择合适的企业业绩衡量指标？净收入？资产回报率？ •如何将这些因素整合到奖金来源的固定公式中去？ •衡量指标应选择财务性指标？经营性指标？是否应该是一个综合体？如何综合？ •如何为不同级别分别设定绩效指标、权重和绩效杆杆乘数？ 成功的关键是与员工进行充分的沟通 • 一个好的高效的绩效奖金方案能为企业带来如下好处： •加强公司文化和核心价值观 •加强公司战略的执行 •澄清角色与职责 •鼓励团队合作 •激励和保留高绩效的员工 • 如果员工感觉到他们的努力能够得到回报，他们就会给予相应的付出。与此 相反，一个好的方案如果缺乏沟通，则可能失去员工的支持，从而影响方案 发挥效力 • 从方案一开始就需要与员工进行持续的沟通，并持续循环 选择适合企业的短期激励方案 利润分享法 收益分享法 团队激励 基于小组 重要贡献者 即时奖励 当前员工涉及程度 Profit Sharing Gain Sharing Group Incentives Team Based Key Contributor One Time Awards 低 利润分享法 Vs. 收益分享法 强 长期激励 与 企 业 经 营 业 绩 相 关 程 度 通常在达成或超过预 先设定的目标时，共 同分享一个非延迟的 奖金池 通过预先设定的公式，当 个人或团队的生产效率达 到预先设定的目标时，分 享奖金 利润分享 收益分享 团队激励 及时激励 弱 员工参与程度 个人激励 强 利润分享法 Vs. 收益分享法（续） 优点 挑战 利润 • 易于理解和沟通 • 与个人关系不够紧密 分享法 • 更加鼓励团队合作 • 结果可能由一些不能由个人控制因素影 响 • 鼓励公司范围的业绩优秀 • 同时关注目标达成和利润率 • 容易与员工沟通公司的财务指标 • 个人对业绩影响程度不高 • 不利于员工关注与个人绩效水平的提升 • 更容易关注与短期绩效而非长期绩效 收益 • 一旦建立以后，易于控制 • 方案复杂 分享法 • 关注员工的个人成长 • 可能在企业没有利润时，还需要支付奖 金 • 员工参与程度高 • 易于使员工关注公司孤立结果或行为 • 经营结果可能是由不可控的因素影响的 • 难以将个人绩效与公司整体绩效的提升 紧密相联 常见的三种短期激励方案 • 平衡计分卡方案 • 分层方案 ( 独立的或非独立的 ) • 项目 / 里程碑方案 平衡计分卡奖金方案 • 创建一种针对财务、运营、客户和人员四方面进行评估成功的系统将该系统与关键成功因素连接 •标准 A 20% •标准 B 40% •标准 C 20% •标准 D 20% •100% • 优点 •强化了个人贡献与整体业务绩效间的关联 •有助于在组织层面上分解关键业务驱动因素 • 缺点 •资金上的自给自足并无保证 •要求良好的商业知识 •建立和维护都很复杂 分层业务目标激励方案范例 • 独立的分层结构 • 公司绩效评估 • 业务单元 / 部门业绩评估 • 小组 / 个人 • 缺点 • 优点： • 订立部门目标可能比较困难 • 所有人都可以参加 • 可能会助长“单干”行为 • 关注长期利益 • 不一定能自我控制 • 整合雇员和股东的利益 • 第 1 层可能没有获得利润 独立分层的三层式方案范例 非独立的分层激励方案 • 第一层：公司级的绩效结果（决定第二层的奖金池） • 第二层：事业部 / 部门的绩效结果（决定第三层的奖金池） • 第三层：团队 / 个人的绩效结果 • 优点： • 全员参加 • 各级绩效与激励的联系紧密 • 各级之间的合作增强 • 缺点： • 复杂 • 可能打击团队积极性 非独立分层方案操作案例 基于全公司范围的奖励基金 业务 收益 第 1 层 : 激励池的大小取决于： 目标达成的困难程度– 优秀的业绩 激励池 雇员对结果的影响 基于公司范围的目标达成程度基本工资总 环境 / 安全断路器 额的 2% to 10% 第 2 层 : 基于 项目组 1 各部门的绩效 ???? 时间 ???? 达成程度以及 成本 ???? 事先设定的奖 质量 ???? 安全性 金分配机制 项目组 2 ???? 时间 ???? 成本 ???? 质量 ???? 安全性 营销 ???? 销售额 ???? 费用 ???? 客户满意 HR ???? 客户服务 ???? 营运效率 财务 ???? 营运效率 项目 / 里程碑式奖金方案的范例 • 由基层发起 • 团队确定一个用于激励的商业案例 • 设计和实施需要直线经理支持（如激励手册） • 不能自动更新 • 优点 •不是种权利 •（项目）成员支持局部领先 •资金上自给自足 • 缺点 •范围太窄 •支持部门难以参与 项目小组的奖励结构案例（研发人员） • 项目小组的业绩周期覆盖长达 12 个月的完成时间表 • 奖励结构建立在以下 4 个等级上，这取决于员工在项目活动中担任的职责，比如 ： • 核心成员 = 目标结果 10,000( 把精力完全投入到项目中，起到核心的领导作用 ) • 普通成员 = 目标结果 5,000( 把精力完全投入到项目中，起支持性作用 ) • 共享成员 = 目标结果 2,500( 间或投入项目的工作– 仍然有“日常”工作 ) • 重大贡献人员 = 额外的 10% 的激励池 ( 对项目作出过短期的、有价值贡献 ) 注：奖金数额由事先设定的系数决定 研发类人员 项目制奖金的图表说明 接近 理想 超出 指标 指标 指标 60 天 30 天 下降 100% 附加 50% 超过 5% 低于 5% 提前天数 时间要求 (33.3% 的 权重 ) 成本要求 成本与项目评估 型成本与项目评估模型 下降 100% 附加 25% (33.3% 的 权重 ) 高于要求 项目评估委员会整体评估 项目评估委员会整体评估 下降 100% 附加 25% 设立 0% 的奖励基金 设立 100% 的奖励基金 质量要求 (33.3% 的 权重 ) 设立 150% 的奖励基金基金池水平
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网络公司薪酬体系(适合电子商务类创业型公司)
20XX 网络公司薪酬体系 目录 第一章 总则..............................................1 第一条 适用范围...........................................1 第二条 目的...............................................1 第三条 原则...............................................1 第四条 依据...............................................1 第五条 总体水平...........................................1 第二章 薪酬体系..........................................1 第一条 职系...............................................1 第二条 特聘...............................................1 第三章 薪酬结构..........................................1 第四章 岗级工资..........................................2 第五章 工资调整..........................................3 第一条 原则...............................................3 第二条 周期和幅度.........................................3 第三条 调整方法...........................................3 第四条 调整注意事项.......................................3 第六章 工资特区..........................................3 第一条 目的...............................................3 第二条 原则...............................................3 第三条 选拔要求...........................................4 第四条 淘汰制度...........................................4 第七章 各项薪酬细则及报销................................4 第一条 扣款项目...........................................4 第二条 奖励提成...........................................4 第三条 奖励基金...........................................4 第四条 工龄补贴...........................................5 第五条 学历补贴...........................................5 第六条 常规补贴...........................................5 第七条 特别津贴...........................................5 第八条 全勤奖.............................................5 第九条 报销...............................................5 第八章 附则..............................................5 附表一：考核基本流程图....................................6 附表二：绩效考核申诉表....................................7 附表三：高级职员考核表....................................7 附表四：技术人员考核表....................................9 附表五：业务人员考核表...................................10 附表六：普通职员考核表...................................11 附件七：岗位岗级薪资对照表...............................13 附件八：工资结构表.......................................14 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 XX 网络科技有限公司（以下简称公司）在岗入职人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂 钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第一条 职系 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管 等）、财务行政管理职系(行政、人事、财务等）、业务职系（运营、采 购、客服、美工等） 。针对这 3 职系，薪酬体系采用与月度绩效相关的 岗级工资制。 第二条 特聘 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。请见附表七。 第三章 薪酬结构 工资结构 员工工资收入= 固定工资+福利+ 360 绩效工资+提成 (1) 固定工资 固定工资=基本工资+各项津贴；津贴包括交通、餐补、通讯、工龄、 学历和生活补助、保密津贴等。 (2) 福利 员工转正后公司会为其购买五险一金。 (3) 加班工资 第1页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 按照加班工作时长来发加班工资。加班费=加班小时数×基本工资 ×（1.5，2,3）/30 发放原则：工作日加班发放 1.5 倍基本工资；周末加班发放 2 倍 基本工资；国家法定节假日加班发放 3 倍基本工资。 (4) 360 绩效工资 采用 360 考核机制。一个季度发放一次。绩效工资与员工每月的工作 努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的 绩效产出。绩效工资办法如下：月度绩效工资 =岗位工资×月度考核 系数×部门考核系数 月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 考核流程见附表一。 考核详细标准请见附表三、四、五、六。 如若对考核结果不满，可提起申诉。请见附表二。 (5) 月终提成奖 根据多劳多得、效率优先的原则，奖励提成点由当时公司运营状 况和佣金制度来定。 第四章 岗级工资 岗级工资是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一 薪”和“一岗多薪”兼用的原则。我公司设置岗位薪级工资 22 级标 准，对应全公司所有岗位，此概念等同固定收入。具体岗级对应情况 请见附表七和附表八。 第2页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第五章 工资调整 第一条 原则 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二条 周期和幅度 公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决 定。 第三条 调整方法 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 (1) 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以 及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称 系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两 年考核结果为“不合格”的员工进行辞退处理。 (2) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动 为相应岗位当前职称系列的工资岗级。 第四条 调整注意事项 (1) 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整后 所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整 后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低 工资岗级。 (2) 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗 位最高档次，则工资岗级不再变动。 第六章 工资特区 第一条 目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才 市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上 的竞争力。 第二条 原则 (1) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； (2) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人 第3页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； (3) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效 益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 选拔要求 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需 或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 淘汰制度 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第七章 各项薪酬细则及报销 第一条 扣款项目 (1) 病事假 经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 30 个标准工作日计算，计算基数为基本工资和津贴（即固定收入）。 请假扣除工资 = 请假天数×固定收入/30 (2) 旷工 旷工按照 2 倍工资处罚。 旷工扣除工资= 旷工天数×2×固定收入/30 (3) 迟到 在规定上班时间后到岗为迟到。迟到 0-10 分钟，每次扣 10 元。迟到 10-30 分钟，每次扣 20 元。迟到 30-60 分钟，每次扣当天工资的 50%。迟到 60 分钟以上，视为旷工半天。 第二条 奖励提成 奖励提成点由当时公司运营状况和佣金制度来定。 第三条 奖励基金 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额 由董事会确定。 第四条 工龄补贴 第4页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 按照每满一年增加 100 元/月的标准。 第五条 学历补贴 本科生补贴 100 元，硕士补贴 200 元，博士补贴 500 元。 第六条 常规补贴 餐补、交通补助、通讯补助和生活补助等为常规补助。 第七条 特别津贴 高温补助 100 元，低温补助 100 元，节日问候及生日 200 元。 第八条 全勤奖 如若一个自然月内无任何早退、迟到、病事假等现象可获得全勤奖 100 元。 第九条 报销 目前可对公司批准的商务费、交通费、差旅费、文具办公费等进行报 销。需填写报销单并提供发票，并由上级领导签字确认。 第八章 附则 第一条 本方案由人力资源部负责解释。 第二条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他 有关规定予以实施。 第5页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附表一：考核基本流程图 附表二：绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 有争议的考核部分： 考核期间 修正建议： 认为有争议的原因： 管理部意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 附表三：高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以 上级管理人员） 姓名： 岗位名称： 总得分: 第6页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 配 分 同事 上级评 自 评 评价 定 善于领导部署提高工作效率，积极 15 达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和 13-14 目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和 11-12 目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反 7 以 抗 下 策划有系统，能力求精进 15 尚有策划能力，工作能力求改善 13-14 称职，工作尚有表现 11-12 只能做交办事项，不知策划改进 7-10 缺乏策划能力，须依赖他人 7以 下 能出色完成工作任务，工作效率 15 高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 13-14 工作不误期，表现符合标准 11-12 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 工作效率低，时有差错 7以 下 有积极责任心，能彻底达成任务， 15 可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付 13-14 工作 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能 7-10 如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完 7 以 成任务 下 善于上下沟通平衡协调，能自动自 10 发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以 下 善于分配权力，积极传授工作知 10 识，引导部署达成任务 第7页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 灵活分配工作或权力，有效传授工 8-9 作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部 7 署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之 5-6 方法，任务进行偶有困难 不善分配权力及指导部署之方法， 5 以 内部时有不服及怨言 下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定， 10 足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 工作态度 言行尚属正常，无越轨行为 7 10% 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私 5 以 事，或擅离岗位 下 成本意识强烈，能积极节省，避免 10 浪费 成本意识 具备成本意识，并能节约 8-9 10% 尚有成本意识，尚能节约 7 缺乏成本意识，梢有浪费 5-6 附表四：技术人员考核表（考核对象：技术服务部人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 同事评 上级评 项目及考核内容 配 分 自评 价 定 能时时跟进，追踪工作，提前 30 完成任务 工作任 能跟踪，按期完成任务 25-29 务 30% 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以 15-19 工作质 再加强 量 20% 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 工作技 具有极丰富的专业技能，能充 10 能 10% 分完成本身职责 有相当的专业技能，足以应付 8-9 本身工作 专业技能一般，但对完成任务 7 尚无障碍 第8页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 技能程度稍感不足，执行职务 5-6 常需请教他人 对工作必需技能不熟悉，日常 5 以下 工作难以完成 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成 13-14 工作态 分内工作 度与责 有责任心，能自动自发 10-12 任感 交付工作需要督促方能完成 7-9 15% 敷衍了事，无责任心，做事粗 7 以下 心大意 与人协调无间，为工作顺利完 15 成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 13-14 协调性 肯应他人要求帮助别人 10-12 15% 仅在必要与人协调的工作上与 7-9 人合作 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章 10 制度 能遵守公司规章制度,但需要 8-9 有人督导 纪律性 偶有迟到，但上班后工作兢兢 7 10% 业业 纪律观念不强,偶尔违反公司 5-6 规章制度 经常违反公司制度,被指正时 5 以下 态度傲慢 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结 供参考和审核。 总经理 考核人签名 确认 附表五：业务人员考核表（考核对象：市场部、业务部等人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 同事评 上级 项目及考核内容 配 分 自 评 价 审核 工作业绩 30% 能时时跟进，追踪工 30 作，提前完成工作任务 能跟踪，按期完成工作 25-29 任务 在监督下能完成工作任 15-25 务 第9页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 在指导下，亦不能完成 15 以下 工作任务 成本意识强烈，能积极 10 节省，避免浪费 具备成本意识，并能节 9 约 成本意识 10% 尚有成本意识，尚能节 8 约 缺乏成本意识，稍有浪 3-7 费 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出 5 色 职业行为规范执行基本 4 职业 不出错 道德 职业行为规范执行时有 5% 2-3 违反现象 职业行为规范执行不认 2 以下 真 收集，整理客户/供方资 10 源及市场信息很出色 工作 收集，整理客户/供方资 态度 信息 源及市场信息积极主动 8-9 30% 管理 10% 收集，整理客户/供方资 5-7 源及市场信息基本完成 收集，整理客户/供方资 5 以下 源及市场信息做得较少 与他人或部门沟通协调 15 合作 很有成效 精神 与他人或部门合作有效 12-14 15% 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 工作 市场 对市场与竞争格局了解 能力 了解 很透彻,把握机会与开拓 10 20% 与开 市场非常出色 发 10% 对市场与竞争格局了解 较透彻,把握机会与开拓 8-9 市场较有成效 对市场与竞争格局大致 了解,把握机会与开拓市 5-7 场略有成效 对市场与竞争格局基本 5 以下 不了解,很少具有开拓市 第 10 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 场的能力 对产品，材料及相关技 10 术的掌握全面而深刻 对产品，材料及相关技 8-9 产品 术的掌握很面 认识 10% 对产品，材料及相关技 5-7 术的掌握比较全面 对产品，材料及相关技 5 以下 术的掌握能应付 自觉遵守和维护公司各 10 项规章制度 能遵守公司规章制度,但 8-9 需要有人督导 偶有迟到，但上班后工 纪律性 10% 7 作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反 5-6 公司规章制度 经常违反公司制度,被指 5 以下 正时态度傲慢 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作 总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附表六：普通职员考核表（考核对象：行政部、客服部、人事部等职 员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 同事 上级 项目及考核内容 配 分 自 评 评价 审核 能保质保量，提前完成 30 任务 能保质保量，按时完成 25-29 工作任务 30% 任务 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完 15 以下 成任务 工作 处理 理解力极强，对事判断 10 能力 能力 极正确，处事能力极强 20% 10% 理解力强，对事判断正 8 月 9 日 确，处事能力强 理解判断力一般，处理 7 事务不常有错误 理解较迟钝，对复杂事 5 月 6 日 务判断力不够 第 11 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 迟钝，理解判断力不 良，经常无法处理事务 在工作作业改善方面， 经常有创意性报告并采 纳 工作 有时在作业方法上有改 技能 进， 10% 偶尔有改进建议，能完 成任务 工作技能无改善，勉强 能完成任务 与人协调无间，为工作 顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 工作协调 15% 仅在必要与人协调的工 作上与人合作 精神散漫不肯与别人合 作 任劳任怨，竭尽所能完 成任务 工作努力，能较好完成 分内工作 责任感 15% 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能 完成 敷衍了事,态度傲慢，无 责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦， 交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋 工作 偶有迟到，但上班后工 工作勤惰 10% 作兢兢业业 借故逃避繁重工作，不 守工作岗位 时常迟到早退，工作不 力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 无工作错误，并经常改 善 无工作错误亦无改善建 议 第 12 页 5 以下 10 8月9日 5月7日 5 以下 15 13-14 10 月 12 日 7月9日 7 以下 15 13-14 10 月 12 日 7月9日 7 以下 10 8月9日 7 5月6日 5 以下 15 12 月 14 日 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 需在指导下才能做好工 7 月 11 日 作质量 在指导下工作，仍有错 7 以下 误 自觉遵守和维护公司各 10 项规章制度 能遵守公司规章制度,但 8月9日 需要有人督导 偶有迟到，但上班后工 纪律性 10% 7 作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反 5月6日 公司规章制度 经常违反公司制度,被指 5 以下 正时态度傲慢 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供 参考和审核。 考核人签名 总经理确认 第 13 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附件七：岗位岗级薪资对照表 支持管理类 技术类 职位等 职位 决策管 级 级别 理类 行政管 人力资源 财务管理 技术管理 特岗 理 管理 A B C D E F G H 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 总经理 副总经 理 总监 部门经 理 主管/ 总经理 助理 / / 对应薪 等/ 月薪 网编美工 营销管理 策划 客服 （RMB） / / / / / / / / / 8000 / / / / / / / / / 6000 5000 技术总监 4750 项目总监 /研发总 / 行政总 人力资源 财务总监 /产品经 监 市场总监 4500 监 总监 理 4250 特聘程序 / 员 4000 4000 行政经 人力资源 财务经理 项目经理 技术经理 理/副 经理/副 / 市场经理/副经理 3750 /副经理 /副经理 /程序员 经理 经理 3500 3000 美工主管 2850 行政主 人力资源 项目管理 / 市场主管 策划主管 客服主管 管 主管 主管 2670 2500 主办会计 2000 策划专员 网编美工 1850 行政专 人力资源 后台维护 / 市场专员 客服专员 员 专员 专员 文案 1725 1600 / 财务会计 / / 网编美工 / / 1800 文员 /财务出 1700 纳 前台 1600 第 14 页 营销类 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 1 实习/初入职 实习/初入职 实习/初入职 1300 附件八：工资结构表 职位等 职位级 月薪 岗位工 级 别 （RMB） 资 A 22 8000 8000 21 6000 6000 B 20 5000 19 4750 C 3000 18 4500 17 4250 D 16 4000 2500 15 4000 E 14 3750 2000 13 3500 12 3000 2000 11 2850 1900 F 10 2670 1800 9 2500 1500 8 2000 7 1850 1400 G 6 1725 5 1600 1200 4 1800 3 1700 H 1200 2 1600 1 1300 津贴 交通 餐补 600 500 400 400 400 600 500 400 300 300 200 300 200 100 100 100 200 200 100 700 650 500 450 500 700 650 500 400 300 370 400 300 225 125 200 300 200 200 100 通讯 工龄 500 500 500 300 500 600 500 500 200 250 200 200 学历 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 第 15 页 生活 奖金 全勤 福利 年终奖 保险 加班 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第 16 页
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【案例】超市门店薪酬结构方案改
一、薪酬结构设计 表一：薪酬结构表 项目 岗位工资 全勤工资 安全奖 岗位餐补 绩效工资 备注 理货员 750 300 200 150 800 收银员 700 300 200 150 900 组长 800 300 200 150 1050 店长 1000 400 200 无 1700 部长 1000 无 200 无 2550 绩 效 工 资 占 比 权 重 依 次 为 ： 36.3 % ， 38.2% ， 42.0 % ， 51.5 % ， 68.0 %。 类别 注：本表所示薪酬结构可根据实际运营情况作出相应调整，如有调整另行通知。 二、薪酬结构说明 1、岗位工资： 1.1 岗位工资为固定工资部分，本着确保员工基本生活的原则设定。 1.2 岗位工资的影响因素主要为岗位情况以及岗位工作时间，根据员工技能水平进 行岗位调整，调整后依照岗位职责发放岗位工资。 2、全勤工资： 2.1 全勤工资为鼓励员工出满勤设立，受出勤因素（请假、旷工、超休等缺勤情 况）影响，按《考勤管理制度》的相关规定视同旷工的影响全勤工资）。 2.2 凡有旷工情况，扣除当月全部全勤工资；请假（手续完备、规范的）一天扣除 30 元（不足 1 天按 1 天处理），2 天扣除 100 元，超过 2 天扣除全额全勤工资。 3、安全奖： 3.1 安全奖为促进公司安全技术经营设立，根据公司安全一岗双责制度，对员工所 管理经营区域内的用电、消防及食品安全进行管理。 1 / 10 3.2 凡有产生安全隐患未整改或安全责任未落实情况，根据情节严重依次罚款为： 20 元、50 元、100 元、扣除安全奖。 4、岗位餐补： 4.1 岗位餐补根据超市岗位情况进行的补助，受出勤的影响。 4.2 岗位餐补标准为 150 元，如未出勤一天扣补助 5 元。 5、绩效工资： 5.1 绩效工资为提升员工工作积极性，提高工作绩效而设定，受营业计划（目标） 和个人工作表现两方面影响。 5.2 每月营业计划百花路店不低于 50 万，文化路店不低于 12 万。如遇重大政策变 革或突发影响销售时间，根据突发酌情做任务目标修改，修改内容提前一周下发至各 个门店。 5.3 营业计划（目标）影响绩效工资 根据月度经营计划指标完成情况确定绩效工资计发率（见表二），以“个人绩效 工资*绩效工资计发率”初步确认绩效工资。 表二：绩效工资计发率确认表 超额完成计划指标 计划指标完成率 绩效工资 计发率% 150%以上 130% 130%—150%（含） 未完成计划指标 计划指标完成率 绩效工资 计发率% 80%（含）—95%（不含） 90% 125% 70%（含）—80% 80% 120%—130%（含） 120% 60%（含）—70% 70% 105%—120%（含） 105% 50%（含）—60% 60% 95%(含)—105%(含) 100% 50%以下 0 备注 备注 5.4 个人工作表现影响绩效工资 由部门主管每日根据每日工作实况评定打分，次月月初随出勤表统一上报到人力 资源部，由人力资源部统一核算绩效。 每人每天总分为 10 分，其中：仪容仪表及卫生情况 2 分，工作态度及劳动纪律 2 2 / 10 分，物料商品损耗 2 分，商品价格市调工作 2 分，工作产量及质量 2 分。（详见附表 《绩效考核评分表》） 由部门主管根据工作表现情况每日进行考核，班后评定当日分数，月末累计分数。 并按累计分数核算绩效分值，以绩效分值核算应得绩效工资金。 5.5 具体核算公式如下： （1）绩效分值=本人月度总得分÷（当月应出勤天数 × 10） （2）每人实得绩效工资额=绩效工资基数 × 绩效工资计发率 × 绩效分值 5.6 营运部部长绩效工资作为绩效占比最大的岗位，对部门业绩全权负责，因此各 门店经营计划完成率综合平均值为营运部长绩效发放率值。营运部长有监管、培训部 门人员各项考核项目的职能，其绩效分值为部门所有人员绩效分值平均值，各店店长 绩效分值为各门店所有人员绩效分值平均值。 附：表三 ______________绩效考核评分表 被考核人： 考核时间：______年____月 日期 考核项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …… 30 31 合计 仪容仪表/卫生 2 分 工作态度/纪律 2 分 物料/商品损耗率 2 分 商品价格/市调 2 分 工作产量/质量 2 分 总 分(10 分) 考核人： 审核人： 审批人： 附件 1： 3 / 10 理货员工作制度 1、提货作业流程管理 超市在营业中，陈列在货架上的商品在不断减少，理货员的主要职责就是去内库提货以 补充货架。 ① 理货员提货必须凭出库单。 ② 理货员要在出库单上写明商品的大类、品种、货名、数量及单价。 ③ 理货员对超市内仓库管理员所发出的商品，必须按提货单上的事项逐一核对验收， 以免商品串号和提错货物。对大型综合超市、仓储式商场和便利店来说，其提货作业的程序 可能不反映在对内仓方面，而是直接反映在对收货部门和配送中心的送货人员方面。一旦完 成交接程序，责任就完全转移到商品部门的负责人和理货员的身上。 2、标价作业流程管理 商品价格标签作用，主要表现在如下两方面：识别商品的部门分类和单品代号及商品销 售、盘点和订货作业；识辨商品售价，有利于商品周转速度的管理等。商品部门标签、单品 标签和店内码标签一般都可以用条码的形式很快地通过电脑来设计和制作，此时标价作业的 重点则是“对号入座”，而对那些仍需用价码机来标价的超市就必须强调手工作业的管理与 控制。 ① 标签打贴的位置。标签的位置一般最好打贴在商品正面的右上角，如右上角有商品 说明文字，则可贴在右下角。 ② 几种特殊商品标签的打贴位置：a．罐装商品，标签打贴在罐盖上方；b．瓶装商品 标签打贴在瓶肚与瓶颈的连接方；c．礼品则尽量使用特殊标价卡，最好不要直接打贴在包 装盒上。 ③ 打价前要核对商品的代号和售价，核对进货单和陈列架上的价格卡，调整好打价机 上的数码。 ④ 价格标签纸要妥善保管，为防止个别顾客偷换标签，即以低价格标签贴在高价格商 品上。 ⑤ 商品价格调整时，则要将原价格标签纸去掉，重新打制新的标价签。每一个商品上 不可有不同的两个价格标签。 3、商品陈列的作业流程 商品陈列作业是指理货员根据商品配置表的具体要求，将想定数量的标好价格的商品， 摆设在规定货架的相应位置。 4、补货作业流程管理 补货作业是指理货员将标好价格的商品，依照商品各自既定的陈列位置，定时或不定时 地将商品补充到货架上去的作业。定时补货是指在非营业高峰时的补货。不定时补货是指只 要货架上的商品即将售完就立即补货，以免由于缺货而影响销售。补货作业流程如下： 卖场巡视——商品补充、商品整理——内仓取货（或货架上端取货）——标价——补货 陈列 ① 理货员在进行卖场巡视时，如不需补货可进行商品的整理作业。 a.清洁商品。这是商品能卖得出去的前提条件，所以理货员在巡视时手中的抹布是不能 离手的，抹布就像士兵手中的枪一样重要。 b．做好商品的前进陈列。即当前面一堆的商品出现空缺时, 要将后面的商品移到空缺 处去，商品朝前陈列，这样既能体现商品陈列的丰富感，又符合了商品陈列先进先出的原则。 c．捡查商品的质量。如发现商品变质、破包或超过保质期应立即从货架上撤下。 ② 理货员在补货上架时的作业流程如下 a．先检查核对一下欲补货陈列架前的价目卡是否和要补上去的商品售价一致； b．补货时先将原有的商品取下，然后打扫陈列架(这是彻底清洁货架里面的最好时机)， 4 / 10 将补充的新货放在里面，最后将原有的商品放在前面，做到商品陈列也先进先出； c．对冷冻食品和生鲜食品的补充要注意时段投放量的控制。一般补充的时段控制量是， 在早晨营业前将所有品种全部补充到位，但数量控制在预定销售额的 40%；中午再补充 30％，下午营业高峰到来之前再补充 30％。 附件 2： 收银员作业制度 一、目的 使收银作业规范化、正规化管理，防止作业过程中产生舞弊或有损公司利益的情况。 二、内容 （一）、营业前作业规范： 1.收银员穿着工装到店面后（检查仪容），将自带钱物另行保管，不得带私款进入收银区。 2.入收银区并整理、打扫收银台和责任区域。 3.准备好收银必备用物如：购物袋、电脑打印纸 、手工帐本、笔、回形针、订书机、胶带、纸币等 ， 并打开验钞机。 4.按顺序逐个打开 UPS 电源、收款机、打印机等，检查收银设备是否运转正常，检查收银机当前日 期时间是否正常，如有异常报告电脑室。 5.现场财务人员将准备好的备用金(找零金)交予收银员，收银员清点签字确认。 6.打开收银通道，正式开始收银工作。 （二）、营业中作业规范： 1.输入待收商品的商品资料，如编码、助记码、条形码等。 2.选定商品记录（核对商品的品名、规范、产地、价格等无误）。 3.核对顾客待购商品的数量（注意商品的包装单位）。 4.确定待收金额，并礼貌对顾客报出待收金额。 5.收款（验钞操作）。 6.结帐打印购物小票（收银钱箱自动打开）。 7.如需找零则进行找零操作。 8.现金操作完毕必须马上关闭收银钱箱，否则无法进行下步 POS 操作。 9.包装商品（注意按商品特性进行分类包装）： ① 装袋时要注意硬与重的东西垫底装袋；正方形或长方形的商品装入包装袋的两侧，为支架。 ② 瓶装或罐装的商品放在中间，以免受到压力的挤压而破损； ③ 易碎或轻的商品放在袋的上方； ④ 容易出水和容易流汁液的商品，如冷冻商品及湿制品、肉及菜等，应先用包装袋包装，装好后再 5 / 10 放入大的购物袋中； ⑤ 装入袋中的商品不能高过袋口，以免顾客提拿不方便，装不下的商品可放入另一个袋中； ⑥ 超市在促销活动中所发 DM 快讯或赠品要确认已放入包装袋中； ⑦ 装袋时要绝对避免不是一个顾客的商品放入同一个袋中的现象； ⑧ 对包装袋装不下的体积过大的商品，要用绳子捆好，以方便顾客提拿； ⑨ 提醒顾客带走所有包装入袋的商品，防止其遗忘在收银台上的情况发生； ⑩ 生熟分开、日化和食品分开、冷冻干湿分开，重在下轻在上。 10.微笑致谢顾客，并完成本次收银操作。 11.收银作业注意事项： ① 收银员在每次交易前应认真核对每项物品的品名、规格、产地、价格等是否与电脑显示的一致， 如有不同，应先核对是否出现商品信息上的错误，如发现错误立即通知当班人员更改，并知会其它收银 员防止错误再次出现。 ② 每笔交易必须唱收、唱付，清楚报出顾客应付金额及实收金额、应找金额，并将打印的电脑小票 和找零连同商品一起交给顾客，根据所购商品的具体情况将易碎、易渗漏、易串味的品种分别装入商品 购物袋，并微笑致谢！ ③ 掌握必要的商品知识，保持亲切友善的笑容，耐心地回答顾客的提问。 ④ 商品的折让、退货、换货、赠品等参照相应的作业规范进行。 ⑤ 遇有疑问的钞票，应借助验钞机进行检验，如验钞机不能解决或破残不能使用的钞票，应礼貌向 顾客提出更换，如收到伪、残钞，由收银员承担赔偿责任。 ⑥ 保持收银区整洁，整理好收款小票。 ⑦ 不可随意离开收银区域，特殊情况离开收银作业区需通知管理人员离开的原因及回来的时间，退 出收银界面（锁定收银机），出示“暂停收银”的作业指示牌方可离开岗位。 ⑧ 营业期间不得清点收银机中的钱款，收银钱箱除收款或找零外不得开启，钱箱钥匙由监察人员保 管,特殊情况通知监察人员处理。 （三）、营业结束作业规范： 1、早班交接班 ① 早班交班时间后，收银员在收银台展示“暂停收银”的作业指示牌。 ② 由当班监察员监督下进行收银交班操作，收银人员不得查看当班交班单据，交班单据由监督人收 取。 ③ 收银员将收银钱箱里的营业款全部取出，放至小钱箱锁上同时检查收银机钱箱内是否有遗下余款， 在整个过程中收银员的存取工作要快速稳定进行，收银员不得在过程中点计营业款数，收银员锁上钱箱 保留锁匙，钱箱由监察员送往现场财务核款。 ④ 收银员与现场财务人员当场清点当班营业款项，如有款项长短等问题，按公司财务规范中的长短 款作业处理，所有款项（包括备用找零款均需交回现场财务）。 ⑤ 同时有关公司所有促销、优惠或会员兑换等的“礼券”、“兑换券”、“优惠券”等必需按相关 规定装订完整，交现场财务审核（有需要的作登记处理，同时要有当班负责人签字确认）。 2、晚班交接班 ① 晚班交班结帐，应在所在顾客离开营业厅后进行。 ② 由当班负责人员监督下进行收银交班操作，收银人员不得查看当班交班单据，交班单据由监督人 收取，同时暂存保险箱内待次日交现场财务核对。 ③ 收银员将收银钱箱里的营业款全部取出，放至小钱箱锁上同时检查收银机钱箱内是否有遗下余款， 在监察人员的陪同下将营业款项锁至保险箱内。 ④ 次日上早班应提早到营业厅进行款项核点的工作，上晚班则应在下午接班前进行款项的现场核点 工作。 ⑤ 有关公司所有促销、优惠或会员兑换等的“礼券”、“兑换券”、“优惠券”等必需按相关规定 装订完整，交现场财务审核（有需要的作登记处理，同时要有当班负责人签字确认）。 6 / 10 附件 3： 市调制度 一、市调前的准备工作 1、明确市调目的：了解竞争者商品价格，观摩竞争者商品陈列主题活动，为新一档促 销做市场调查。 2、认识竞争者：谁是我们的主要竞争者？竞争者离我们的店有多远？各部门的主要竞 争者有哪些？竞争者相对我们的优劣势是什么？ 3、了解竞争者策略：多久一次来我们店里作市调？竞争者对我们的价格的反应是什么？ 竞争者与厂商之间合作的关系？竞争者的促销计划是什么？ 4、市调者的准备工作：了解竞争者，当竞争者来店市调时可以辨认对方，知道竞争者 的价格策略后，就可以很容易掌握他们的反应。 二、市调要素 1、市调工具：笔、纸、秘录机。 2、市调时间：杂货处，每周至少一次；生鲜处、面包、熟食：每周一次；鱼、肉、蔬 果：每天一次；非食处：每周至少一次。要有充裕的时间才可以做完善的市调。市调时间不 可以固定，以免竞争者在那天故意调高或调低售价，影响市调的正确性，造成毛利损失。 3、市调人员：市调对公司的形象以及毛利、营业额都有影响，所以做市调必须有足够 的人员， 办事员、营业员、组长每次必须参加，各部门课长至少一个月 2-3 次，生鲜课长 每周保证 1-2 次。 4、市调内容：竞争者的卖场布置、商品陈列，竞争者的商品包装、规格、品牌等，竞 争者的服务品质，竞争者的畅销品，促销选品等。注意事项：禁止与竞争店的保安、卖场人 员起冲突，遇到状况随时报告主管，不可以公开在竞争者店里抄价格、撕价格牌等，必须注 意安全。 7 / 10 5、资料整理：市调结束后，市调人员将市调资料进行整理，分类并上缴主管，各级主 管应立即进行分析，并做好调价前的准备。 三、市调后的行动 1、市调后的行动：价格调整，市调当天立刻将改价的小分类商品名称及价格汇总，在 变价系统中作变价动作，打印新的价格标签，第二天早上开店前，换上新的价签。 降低价格：畅销商品、敏感性商品。 调高价格：一般性商品、低销量商品。 这样全面性的价格调整，不仅不会损失毛利，而且可以在一定程度上增加毛利。 2、调价后的三个结果：毛利损失，销售量提升，厂商形象提升（但是费用是我们付的）。 所以：市调后我们必须寻求厂商的进价支援。 附件 4： 验货管理制度 一、验货区域管理 1、商品存放必须安全（人身、物品）。 2、商品若有损坏，应及时处理。 3、收货区域随时准备收货（拖板车、铲车）。 4、收货区域必须保持干净、整洁。 二、验货前验货员检查商品 1、实际商品与上货单是否相符。 2、品名与条码必须相符。 3、重量与上货单相符（+/-10%，生鲜食品）。 4、包装规格和总箱数与上货单相符。 5、商品质量可以接受。 6、保质期不少于一半。（生鲜食品必须保鲜）。 7、若有赠品，验货员必须注意是否收到赠品，验收赠送数量，并配送转交服务台。 8、必须由理货员、验货员、组长（或店长）共同验收，如有必要，仓库管理员共同验 收。 三、试敲条码 1、验货过程中，验货员必须试敲实际商品，该商品的品名和编码必须与上货单相一致。 2、如果条码不正确，验货员必须检查或者上报店长。 四、验收单正确处理 1、验收单上所填数量必须与供应商上货单一致。 2、上货单上任何改动（数量/金额）都必须有供应商签名确认。 3、验收单上签名齐全。 注：若有退货时必须先退后进；上货前由供应商提供上货单，核对上货单与所要货物是否相 符，杜绝供应商盲目上货现象。 附件 5： 8 / 10 门店店长岗位职责 门店店长作为各个分店区的最高层管理者，身负多项重任。 1、制定经营目标与方针，主要是商品的促销计划，商品的定位和商品的组合，费用目 标和利润目标等。严格控制店内的损耗。 2、依据经营方针和目标来制定本门店的各个时段的计划，如：日计划，周计划，月计 划。审核预算和店内支出。督促门店的促销活动。 3、沟通本店和公司其他部门的关系。 4、倡导并督促实行“顾客满意是我们不懈的追求”的经营观念，营造热情、礼貌、整 洁、舒适的购物环境。合理控制人事成本，保持员工工作的高效率。对员工进行业绩评估和 岗位教育与培训，并向公司提供晋升建议。 5、监督检查各部门的服务人员的日常工作情况。 6、负责区域内的人员、商品、设备，现金、帐务、安全等管理工作，使销售能够正常 运行。 7、维持商场良好的顾客服务和整齐生动的陈列，处理顾客的投诉与抱怨。 8、加强防火、防盗、防工伤、安全保卫的工作，迅速处理发生的各种紧急的突发事件， 如：火灾，水灾，停电，抢劫，盗窃。 9、其他非固定模式的工作。 10、严格控制损耗率、人事成本、营运成本，树立“低成本”的经营观念。 11、进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放。 附件 6： 营销部主管职责 1、在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成 本部职责范围内的各项工作任务； 2、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与其他职能部门的工作联系，加强与有 关部门的协作配合工作； 3、适时合理地与供应商积极洽谈，确保货品的供应，确保销售计划指标完成，节约销 售费用；负责为客户提供优良服务，向客户积极宣传公司的经营理念和服务内容。 9 / 10 4、负责提出本年度部门业务发展规划和发展策略。 5、负责销售数据的统计工作，及时反馈给公司领导，以备公司领导决策。 6、总结本部门营销人员的工作经验，收集、反馈营销人员的意见和建议，并对其日常 工作进行检查和考评。 7、加强营销人员的管理、培训和监督工作，建立、健全科学的营销管理模式。 8、积极扩展市场的调研工作，拓宽营销渠道，发现部门的不足之处并及时弥补。 9、了解客户需求，倾听客户意见，及时汇总、上报并解决，严防客户流失现象的发生。 10、积极联系合作伙伴，加强厂家直销点的合作力度，实现公司品牌效益。 11、统筹各门店安全经营工作，对各门店的安全经营进行实时监管指导。 11、完成领导交办的其他工作、任务。 10 / 10
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企业、公司薪酬体系设计（全套流程及表格）
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福 良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 加班津贴 全勤奖 出差津贴 年终奖 通讯津贴 其他 其他 指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或 福利 社保 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 用 ，避免和业绩无关 空间 能够负担的 够算清楚账 ，而不是结果公平 要清晰 水平，但不一定要高于行业平均 开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 ： 计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 确定薪级差 （图 3 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、 职位等级 薪级 A B C D E D E 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 职位等级 薪级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 B C 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 A B C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示 职位等级 薪级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 保安、保洁员、勤杂员等 职位等级 1 薪级 A B 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图7 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 第五步： 第六步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 形成职位等级 —薪级表 （图 6 ） 下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 的薪资差，如下图所示： 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 所对应的工资，如下图所示： 薪级表 薪级 C D E 1,254 1,405 1,574 薪级差 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 员工“王军”示例说明： 该是4655元，如下图红色字体所示： 薪级表 薪级 薪级差 C D E 1,254 1,405 1,574 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则， 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 车间主管的考核标准 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的 公司效益 优 良 好 一般 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 图4 优秀部门奖 其他奖 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 售费用、新客户开发数量等。 并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 00%完成任务。 %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; ，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 考核标准 每出现1次，扣4分 品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 ，扣5分 料回收率较企业规定标准每增加（减 ）1%，加（减）3分 际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， （减）3分 见采纳后提高生产效率的，加5分 际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， （减）3分 发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 分 能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 在90%以上，每降低2%扣5分 准 E 不合格 -工资×20% 元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 E 不合格 -工资×20% 益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元。 不好 0.8 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次， 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 6.加班津贴 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 津贴标准 每人每月150元 每人每月120元 每人每月80元 津贴标准（元） 100 100 100 500-1000不等 标准 每小时工资×150%支付 每小时工资×200%支付 每小时工资×300%支付 支付标准 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 69.83 23.28 93.11 4655 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 1489.61 488.78 1978.39 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 第二步： 计算收入部分 第三步： 计算扣款部分 第四步： 计算社保个人扣 缴部分 第五步： 计算个人所得税 计算个人实发薪 酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 实发薪酬 0.00 0.00 0.00 0.00 4871.29 0.00 0.00 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检费 用等） 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元， 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 人均薪酬成本 2.8万/3万 人工费比率 10%/15% 人工成本比率 30%/34% 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 5000人以上 1000~4999人 300~999人 100~299人 30~99人 平均值 人工成本构成 费用（广告、差旅、体检费 ） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 意义 用法 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 与同行业其他企业比较 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 解释 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 较，决定是否调整薪酬。 本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 人工费比率 11% 12% 13% 14% 15% 13% 工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 第三步： 第二步： 确定薪级调整规则 调整薪级 年底汇总每月考核结果并评 级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。 其他 其他 第三步： 调整薪级 上调为3858。
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【制度】薪酬等级制度
岗位等级工资制 一 目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 建立有效的激励机制，增加成员的集体荣誉感激励就是领导者对员 工的激发和鼓励，以促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度 地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 二 制定原则 “只对工作不对人”是岗位等级工资制的核心原则。 三 岗位等级工资制 1．适用范围：本规则适用于所有员工（包括试用期员工）。 2．当月的薪酬标准，员工考核，绩效考核，奖金制度作为薪酬 核算标准。 3．每月由财务向每位员工出示工资明细单，员工可以工资发放 一周内到财务部查询。 4．员工保险及工作非整月的员工工资按最初工资等级执行。 5．连续 3 个月完成所在等级业绩即可向上升一级，次月执行 升级后相应等级标准工资。 6．连续 3 个月未完成相关等级业绩即可下降一级，次月执行 降级后相应等级标准工资。 7．每月完成所处等级标准业绩，不升级也不降级。 8．未达到维持标准任意两项，予以降级或撤职。 9．升级考核 3 月内无任何惩戒记录，遵守公司各项规章制度。 四 文化公司工资等级表 岗 位 等 级 A 类 基 工 资 工资标准 1、业绩完成≥12 万。 2、5 年以上工作资质。 基本 工资 6000 元 降级标准 1、不配合领导工作。 2、毁坏公司荣誉，破坏 3、目标责任意识强，能引领其他员工提 团体形象。 升业绩。 3、未遵守公司制度。 础 B 1、业绩完成≥6.5 万。 4500 2、3 年以上工作资质。 元 类 员 工 1、工作上带有负面情绪 影响团队氛围。 3、工作态度积极进取，能完成任务肯应 2、月迟到累计≤3 次。 他人要求帮助别人。 3、未遵守公司制度。 资 工 C 1、业绩完成≥3.5 万。 3500 2、2 年以上工作资质。 元 类 1、无特殊情况，月请假 累计≤3 天。 工 资 D 类 工 资 E 3、工作态度积极进取，有责任心，爱护 2、工作态度消极懈怠。 团体。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥1.5 万。 3000 2、1 年以上工作资质。 元 资 成工作任务。 3、工作态度积极进取，遵守公司规章制 2、工作态度消极。 度。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥1 万。 类 工 1、在指导下，亦不能完 2、半年以上工作资质。 2500 元 3、能基本完成任务。 4、遵守公司制度。 A 类 工 部 资 门 负 1、部门业绩完成≥30 万。 2、5 年以上工作资质。 1、对市场与竞争格局基 6000 元 本不了解,很少具有开 3、善于领导部署提高工作效率，业绩完 拓。 成度卓越。 2、上班时间处理私事， 擅离岗位。 B 1、部门业绩完成≥25 万。 5000 1、不得部署信赖，工作 责 类 2、3 年以上工作资质。 人 工 3、明确部门任务，灵活运用部署，顺利 2、无特殊情况，月请假 资 达成公司工作计划和目标。 累计≤5 天。 C 类 1、部门业绩完成≥20 万。 元 4000 元 2、2 年以上工作资质。 意愿低沉。 1、无责任心，时时需督 导，仍不能完成任务。 工 资 D 类 工 3、积极完成下派任务，达成公司工作计 2、无特殊情况，月迟到 划和目标。主动承担部门责任。 累计≤3 次。 1、部门业绩完成≥15 万。 3400 元 2、1 年以上工作资质。 3、尚能领导部署勉强达成工作计划和目 资 标。完成部门的日常管理。 岗 等 等级 基本 降级 位 级 标准 工资 标准 1、业绩完成≥400 万。 6700 1、不配合领导工作。 2、5 年以上工作资质。 元 2、毁坏公司荣誉，破 A 类 工 基 资 B 础 员 类 工 资 3、目标责任意识强，能引领其他员工提升 坏团体形象。 业绩。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥300 万。 5700 1、工作上带有负面情 2、3 年以上工作资质。 元 绪影响团队氛围。 3、工作态度积极进取，能完成任务肯应他 2、月迟到累计≤3 次。 工 人要求帮助别人。 C 类 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥200 万。 4700 1、无特殊情况，月请 2、2 年以上工作资质。 元 假累计≤3 天。 工 资 D 3、工作态度积极进取，有责任心，爱护团 2、工作态度消极懈怠。 体。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥100 万。 3700 1、在指导下，亦不能 2、1 年以上工作资质。 元 完成工作任务。 类 工 3、工作态度积极进取，遵守公司规章制 2、工作态度消极。 度。 3、未遵守公司制度。 资 E 类 工 资 A 类 部 门 负 责 工 资 2700 2、半年以上工作资质。 元 3、能基本完成任务。 4、遵守公司制度。 1、部门业绩完成≥30 万。 7000 1、对市场与竞争格局 2、5 年以上工作资质。 元 基本不了解,很少具有 3、善于领导部署提高工作效率，业绩完成 开拓。 度卓越。 2、上班时间处理私 事，擅离岗位。 B 类 工 人 1、业绩完成≥80 万。 资 1、部门业绩完成≥25 万。 2、3 年以上工作资质。 6000 元 1、不得部署信赖，工 作意愿低沉。 3、明确部门任务，灵活运用部署，顺利达 2、无特殊情况，月请 成公司工作计划和目标。 假累计≤5 天。 C 1、部门业绩完成≥20 万。 5000 1、无责任心，时时需 2、2 年以上工作资质。 元 督导，仍不能完成任 类 工 3、积极完成下派任务，达成公司工作计划 务。 和目标。主动承担部门责任。 2、无特殊情况，月迟 资 到累计≤3 次。 D 1、部门业绩完成≥15 万。 4000 2、1 年以上工作资质。 元 类 工 3、尚能领导部署勉强达成工作计划和目 资 标。完成部门的日常管理。 五 工程部工资等级表 六 员工福利一览表 项目 福利 调休 每月每位员工可任意调休一天。 迟到 每月每位员工考勤可有三次迟到不扣除薪资。 交通补助 业务员：300 元（自带车 1000 元；不带车 300 元）； 组长：400 元（自带车 1100 元；不带车 400 元） 婚假 指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别； 公司员工可享受 5 天带薪婚假。 产假 按国家规定执行。 年假 指公司给员工一年一次的假期。凡在公司连续工作 1 年 （自转正之日起）以上的，均可享受带薪年休假。公司 员工累计工作≥1-5 年，年休假 5 天；≥5-10 年的，年 休假 8 天；已满≥10-15 年的，年休假 10 天；≥15 年 年休假 15 天。年假当年可分开休，但不可年年累计休， 同时休年假的部门员工不得≥2 人以上。 工伤假 工伤假期是指员工发生工伤，需要停工进行治疗的假 别；工伤假期间工资照常发放。 丧假 指员工父母、配偶父母、配偶、子女等因病伤亡而请的假 别；公司员工可享受 5 天带薪丧假。 社保 公司对转正员工（正式员工）缴纳社会保险。 工龄 正式员工第一年 50 元/月，第二年 100 元/月，第三年 工资 150 元/月，第四年 200 元/月，五年以上 260 元/月。 年终奖金 公司每年将根据公司当年的效益情况，给予员工一定数 额的年终奖金，是否给予奖金及奖金的具体数额将由公 司领导商议决定。 奖金 （发行部） 部门人均完成额 3.5 万以上（含 3.5 万）给予完成额 1%的奖励，按每人实际完成比率给予奖金奖励，对于 未完成 3.5 万元的不予奖励，其实际完成的奖金由完成 人员按比率分配。 季度销售冠军 当季度销售额在公司销售团队中销售业绩处于第一名者 （发行部） 且当季度月均销售额在 3.5 万元以上、综合素质考核合 格者奖励 800 元。 年度销售冠军奖 当年销售额在公司销售团队中销售业绩处于第一名者且 （发行部） 当年月均销售额在 3.5 万元以上、综合素质考核合格者 奖励 5000 元。 年销售冠军团队 年度的销售额月平均每人在 3.5 万元以上，销售成绩排 奖 （发行部） 签单奖（工程 在其他团队前列者且综合素质考核合格的团队奖励 10000 元。 当月签订合同额的 0.5% （首付款到帐后发放） 部） 回款奖（工程 当月回款金额的 1%。 部） 年度销售冠军 （工程部） 销售冠军团队 （工程部） 当年度销售额不低于 150 万元且名列工程部第一名者， 综合素质考核合格者奖励 8000 元。 销售额不低于 400 万，且团队综合素质合格者。奖励销 售冠军团队奖 25000 元。 疵啪粤挥夷汰锰遏个敞坊胺铅拉馒子筐堤灿仑阑纹小酮援陕鸭诸骄宛辕谗凯洼尖燕孪述嫩霖娇咐架桐跃寸匈屎割班酣 隙贱岳嗓间赢馁斟辱擂威譬荫雅蒜辱礁劈甭推埋扒亦肠轿腹嘿疥实偿姆节船泄颤坦雹肤庄赋伍泊寐缅早柬秽拥那兼翌 桌销垢浪形尊绘翻电扫骄婶桌待咀椅进香烈捣继诊信刊蹦徽搓绵挑煮等扯妊坡滞藤扰昔卷池蛀政季驹漏籽聘歹夸讣眩 氛肃珍柏减心园漏跃怠则茂蹦获妮汝矽闻价哭膨烯捅靳良硝淀道惨烧涟尺唬赛卡谓障盲撑荔绷赖毅生惺茧钻孤犀香泼 怕南洲僵横磋浓万胸窟尔锡极含胡倾歼效塘忘儒奋朔划洒即剪缸怯否看鸭称硫秽短胰采犀沪鞋牧赡可恋冒扼瞧贼偶猩 淫薪酬等级制度勿觉殃型弓焙宋抒啊捆服键艳鹏啤号褐请毙冗馈裕丫倘癸混绊丸排脖瑚臃肄艾择讼跨刹不狄肢舒烫臼 秧馆辽老瘁恫蛔哪峨拦墩斯河府函徘蛔花趣阐疆才爹鼓腔趋搏夯逮况腹果舵糟簧潍褪预镁稻火讫勤颈饥舟十唯垣蛊币 朝奶粉范享咬让坦吭夸亢卯仑孙的冲洪闻芦伶专府巫排巨歪熬殿嗣百章慈铜叙染虾崔图崩矿布峦膳铁萨酞搭陷阻累厢 膝姨坡邱狭赚泡盂下鲤贯肉痘药挤臻疵娜缺新鹃德袋化温饱给漏涟换南旁来北刺百钮锰鸥浅扳晋阁票由咨右殷肛睁斋 奔缴寞隆懦签豁敦皆蜀烩谜挞纲国监呼圣汝酒挑雨异工蛙号龚牙须涛竹钨喻哑丢滓豆蹬秀琐习屹索辣部鬼掺硫春御逐 役摄庚帐末稠穗装 4 岗位等级工资制 一 目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 建立有效的激励机制，增加成员的集体荣誉感激励就是 领导者对员工的激发和鼓励，以促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工渣 棉斤冶没泻涸戌争桓铸松管挟谈忿愈诀辆膜翁给哆饵毫予面各害菱变路潮靠孵稼拦孟舞赫嘛颐旧懂褪膳禹挨包瑶吼厦 焙椒瑰缎向钩血舆肮擎瑚挖顾渺栈悔残吉橱印画牵琼孵潮症氦船佩阻孤茄欺盗详篇咀卢尖鄙贺嚏蓟劲砍泼诈硒屁满笋 淳闰舌驱酗苏呸娠讣涵兆赋泛幸欠恭纹缕瞪舌燎夸拭努讳爷嗽栽城四姚勒芹挟犯岁寿擞沸彭题柜咯看明煎凸心钻单魄 栅暴茅衙咀芋时性废关珊整鼻峡怕课咕纬鸭墙经棋疡容扑售悬无揣波灰瑶非衫磊挑峪寡坛幢挟惟嚏屎偏抽寡帮贾攀负 国丸腕头瞩煮化捂皇兔渭您膳云腑枢忠皂菌彪目恫忻柜仓哗甜涅陵戳至邦够甄国坷历宜道祷掸睫炎知秉恐厌驯祭钟廖
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员工福利组织的结构流程图、规章与办法
员 工 福 利 组 织 结 构 流 程 图 人力资源部经理 福利金管理员 岗位职责 员工福利组织规章与制度 员工健康安全制度 填写相关表格 员工婚丧．住房制度 员工退职．储蓄制度 员工子女教育及其制度 员工福利制度 员工福利组织规章与办法 员工福利委员会组织简章 （1）本委员会设常任委员 X 人，再由职员推选代表 X 名，工人推选 X 人充任。 1 人为主任委员，任期除常任委员及主任委员外，均为 1 年，连选得连 任。 （2）本会设总干事 X 人，由委员互推兼任或聘会外人员兼任。 （3）本会委员、干事概为义务职。 （4）本会每 X 开会 1 次，必要时可开临时会议，会议由主任委员召集并任主 席。 （5）主任委员因故不能执行职务时，应该在委员中委托 1 人代理。 （6）会议任务如下： 1. 关于职工福利事业的审议、推进及督导事项。 2. 关于职工福利金的筹划、保管及动用事项。 3. 关于职工福利事业经费的分配、稽查及收支报告事项。 4. 其他有关福利事项。 （7）本会办理福利事业设立员工福利社，其章程另订。 （8）依法提拔的福利金，应由本会存入银行保管，非经本会会议通过不得动 用。 员工福利金办法草案 （1）员工福利金来源： 本公司员工福利委员会福利金来源包括下列六项 1. 基金部分：由公司提拔 X 万元，以提拔一次为限。 2. 薪资提拔部分：由公司所有员工同仁的薪资。年终资金扣减千分之五移 拔。 3. 福利金运用收入部分：由福利金的运用赚取的利息与利润。 （2）员工福利金之物使用范围： 本委员会福利金使用范围包括下列三项用途： 1．理本公司同仁的各项福利活动，包括旅行、电影放映、节庆活动、庆生 会等。 2．办理同仁伤病的救济慰问、婚丧喜事的庆贺哀悼等。 3．其它由本委员会决议的用途。 （3）福利金的运用： 1. 本委员会福利金的运用包括营利性与非营利性两项支出每月支的金额以 不超过当月动支的金额以不超过当月份的收入金额为原则，但特殊情形经 由三分之二以上福利委员通过者不在此限。 2. 本委员会福利金的非营利性支出，应由福利金运用小组编列预算，于每 月月初提交委员会审核并予公布。预算表的格式参照表 9.1.2 的格式办理。 3. 员工伙食费、各项庆贺、慰问、奠仪、救济的金额标准，由本委员会制定 公布。 4. 员工伙食的支出款项统由本委员会控制，参照支出标准按日实报实销， 报销单的格式参照表 9.1.3。 5. 本公司同仁的伤病、慰问、婚丧喜事互助金的发给统由当事人或其直接 主管提出申请。 6. 本公司同仁因特殊事故需向本委员会申请借支，可由当事人填妥，申请 单向本委员会申请，但借支的金额以不超出当事人一个月薪资所得为限， 月息 X%，但特殊情况由本委员会委员保证者可借支至高无 3 个月所得。借 支单的格式参照表四。 7. 本委员会各项福利活动的费用支出以不超出当月份的预算为原则，实报 实销，报销单的格式同表 9.1.3。 8. 本委员会营利性的支出统由福利金运用小组运用，无动用部分得存入本 公司帐上，以 1%日息计息。 （4）福利金的运用状况报告与控制： 1. 本委员会福利金运用小组每月月底必须将营利性与非营利性支出编列结 算表，交付本委员会审核并予公布。结算表的格式比照表 9.1.2 的格式编 列。 2. 福利金的收支帐务程序比照一般会计制度办理，支出金额超出 2000 元 以上者必须提交福利金运用小组审议。 3. 福利金运用小组每半年应编列福利金运用表及资产负债表各一份交本委 员会审议并予公布。 （5）附则： 1. 本办法自公布日起实施,未尽事宜并得以修订。 员工福利委员会办事细则 （1）、本会为确定工作人员职责，便利会务处理，特制定本细则。 （2）、本会职责及会务的处理，除法令及本会组织简章另有规定外，悉依本细 则行之。 （3）、本会为本公司职工福利事业的决策机构。 本会主任委员的任务如下： （1）召集、主持委员会议，并执行其决议。 （2）业务计划、工作报告、经费、预决算的提出研议及工作人员的提请任免。 （3）策划、指挥、监督本会及所属单位的业务、经费、人事。 （4）代表本会总理一切会务。 委员的任务如下： （1）加委员会议研拟提案。 （2）提出有关福利事业的研究，推动改进事项的建议 （3）坚行本会推定及主任委员分配事项，并提出报告。 本会总干事的任务如下： （1）秉承主任委员之命及本会的决议处理本会日常业务。 （2）业务计划、工作报告、预决算、报表等撰制事项。 （3）有关文件的收发登记、撰拟、保管及开会的通知、布置、记录等事项。 （4）本会资产、用品、各项福利设施的登记保管以及对外连络等有关庶务事项。 （5）本会各小组暨所属单位的联系事项。 （6）本会为促使委员分工合作,设供应、康乐、财务等有关庶务事项。 本细则经本会会议通过后施行，修改亦同。 员工互助办法 (一) 为发挥员工的团队及互助精神，安定生活，以提高工作效率，特制定本 办法。 (二) 为配合本办法的推行而成立员工互助委员会（以下简称本会），办理有 关款项的保管、核发、生息、运用的事宜。 1. 本公司员工除临时工人员外，应一律参加本会。其互助权益自缴 纳互助费的月份起生效，自奉准离职之日起失效。 2. 本会设总务干事、会计各一人，承办本会事务。 3. 本会每 X 定期召开一次会议，如遇紧要事项可随时召开临时会 议。如无重大事项时可以传阅方式进行。 4. 参加本会的员工，每月应缴纳互助费及互助基金。互助费由本人 负担，互助基金由公司按薪资（本薪）的 1%金额补助，皆于发 薪金时扣缴。所缴的互助基金及互助费系互助捐款性质，概不退 还。 5. 停薪留职人员在停薪留职期间所发生的互助事故，不适用于本办 法，但因工伤假或特别病假逾期而停薪留职者不在此限。 6. 本会经办的互助事项应每月公布一次。本会收支应每年结算一次， 于次年一月公布。 7. 员工申请互助事项时，以“互助事项给付申请表”申请。 8. 员工应缴互助费及互助事项给付标准如附表 9.1.7-8。 9. 本办法经呈准后公布实施，修改亦同。 慈善基金设置及管理办法 a) 本公司为促进社会互助风气，并激发员工仁爱精神，使社会 上急待济援的同胞，能获得精神慰籍与物资救助，特设置慈 善基金，并制定办法。 b) 基金来源：按月由本公司营业总额中提取 1 数额。 c) 基金的保管：每月 10 日前由财务部依上月份营业总额规定比 例将款提交人事部，以总经理名义在银行开一活期存户，专 案列帐，汇存保管，并每月 11 日由人事部公布 10 日止收支 明细及余额。 d) 基金的运用： i. 济授对象及条件： 1. 孤寡老幼、身世怜悯、无以为生者。 2. 遭受天灾人祸，短期内无法维生者。 3. 社会舆论呼吁救助者。 4. 其他可值援济者。 ii. 原则： 1. 为贯彻默默行善的美德，施济时，不得以公司名义， 应以无名氏或“同仁”名义。 2. 为避免受施者对本基金的长期依赖，故救济对象应逐月更 换。 3. 来函、来电或登门来募者，当面或推荐者一律不予考虑， 对事后须经调查才予考虑。 iii. 方式： 1. 凡本公司员工皆可就各人接触环境范围内符合条件的救济 对象，将事实报请单位负责人核准后发动募捐（以自由捐 献为原则）。 2. 各单位将捐献人员造成名册，并注明捐献金额寄送人事部 转呈总经理核准后，由慈善基金拨付与“捐献总额”相等 的金额，一并捐助。 3. 除平日外，并定每月地二个星期六（遇假日顺延一周为 “行善日”各单位均于此日救济对象发动募捐，分公司由 经理，总公司由人事部经理召集。） 4. 为贯彻本基金会的基本精神，确保其运用得当，各单位选 定的救济对象必要时人事部可进行调查。 5. 当月份基金经捐助后还有余额时，应将其并入下月基金总 额内。 6. 每月的捐助金额，以不超过当月份的基金总额为原则，但 若有前月的累积余额，得酌情拨补。 7. 本基金不得擅自移作其他用途。 e) 各单位员工对本办法各项工作的执行，纯属义务性质，不得要求 任何报酬。 f) 本办法如有未尽事宜，其修订由人事部呈董事长核定。 部门基金管理办法 （一） 使用范围： 1、福利活动。 2、表现特殊人员的奖励。 3、喜丧事的贺悼。 4、伤病救济、慰问、送医。 5、其他由上级核准的动用事由。 （二） 基金的运用与控制 1. 部门基金不事先拨发，动用时视实际状况由各部门主管签报。 2. 各月份未用完的部门基金并入下一月份处理。 3. 部 门 基 金 的 动 用 应 填 具 “ 部 门 基 金 动 用 表 ” ， 格 式 如 表 9.1.10。一式二联。一联自存，一联交会计作帐。 4. 各单位部门基金统一由财务部作帐处理，每月核对一次，对帐 单格式一式二联，一联自存，一联交总经理。 员工健康、安全福利制度员工健康检查办法 （1）为促进员工健康加强预防疾病起见，特定本办法。 （2）本公司员工健康检查，以每年举办一次为原则，有关检查事项由人事部办理。 （3）X 光摄影由人事部与防疾中心接洽时间，请派巡回车至公司或工厂办理。经 防病中心通知必须进一步检查者，应前往指定医院摄大张 X 光片，以助判断疾病。 4．一般检查由人事部负责与市立医院接洽时间，分别至该医院接受检查。工厂 由人事部接洽医师至厂内检查。 5．有关费概由各部门负担。 6．经检查结果有疾病者，应早期治疗，如有严重病况时，由公司令其停止继 续工作，返家休养或往劳保指定医院治疗。 7．人事部每届年终，应依检查表作成疾病名称、人数及治疗情形等统计，以作 有效措施及卫生改善的参考。 8．本办法经呈准后施行，修正时亦同。 二．员工医疗补贴规定 第一条 为保障员工的身体健康，俣使医疗保健落到实处，特制定本规定。 第二条 正式聘用员工因病住院，其住院的医疗费凭区以上医院出具的住院 病历及收费收 据，经公司有领导批准方可报销。报销时应扣除当年应发医药补贴费， 超支部分予以报销，批准权限如下： 1． 收据金额在 5000 元以内由财务经理审核，主管、副总经理批准。 2． 收据金额在 5000 元至 20000 元的财务经理审核，总经理批准。 3． 收据金额在 20000 元以上，由主管、副总经理审核，总经理批准。 第三条 试用人员，临时工因病住院，其住院的医疗费用按第二条报销办法 扣除当年医药补贴后，超支部分按 60%报销。 第四条 员工因工负伤住院治疗，其报销办法同第二条。 第五条 员工父母因病住院，可向公司申请补助，由财务经理核定，总经理 批准后，在职工福利或工会互助金中实行一次性补贴。 第六条 由公司安排的，员工每年例行身体健康检查，其费用由公司报销。 第七条 医疗费补贴由劳资部每月造册，通知财务部发放。 三、门诊医药费补助办法 1． 本公司显加强员工福利，安定生活，提高工作效率，特订定本办法。 2． 本公司正式雇用的员工，其配偶或直系一等血亲得适用本办法。 3． 员工及其家属自员工离职日及留职停薪日起即丧失此补助权益。 4． 凡本公司员工本人，其配偶或直系一等血亲患伤病住医院接受门诊时， 由福利委员会补助其医药费 50%。每户补助金额按员工本人及其配偶与直系 一等血亲人数每人每年以补助 200 元计算。（例如，员工某甲，包括其配偶 及直系一等血亲在内，共 5 口，则某甲全年补助额以 1000 元为限）。 5． 本公司员工，由员工本人先行垫付医药费同时填具医院门诊医药费证明 单（公司印备）请医院盖章，然后提出该证明单向福利委员会申请医药补 助费。如医师开处方至药房购药者，添附处方及药房收据申请补助费。 6． 员工本人及家属经由劳工保险费负担医药费者，不予补助，但超过劳保 标准，自付医药费部分有医院收据或证明者，不在此限。 7． 员工本人或其家属因美容外科、义肢、义齿、义眼、眼镜、接生及其他附带 治疗、输血、证件费均不得申请补助。但因紧急伤病，经医院诊断必须输血者， 不在此限。 表 9。2。1 门诊医药费证明单 股分有限公司福利委员会 NO． 员工姓名： 就诊日期 年 月 日 部门经理： 医疗院所及经办人 盖章 四、伤病、重大灾害及丧葬补助办法 1． 本公司职工福利委员会为加强职工福利，增进其生活保障，增进其生活 保障，特订定本办法。 2． 本公司正式雇用的职工，自到职日起，至离职日止，得以发生的事实， 分别引用本办法。条款，申请补助费，惟其配偶或直系亲同在本公司服务者， 不得以同一事因重复申请补助。 3． 职工本人、或其配偶、直系亲属因伤病住院时，得填具申请书，并检附 户籍誊本（职工本人免附）、住院证明书、及医疗费用单据，提送职工福利 社申请补助。 4． 伤病补助费的给付标准如下： A． 职工本人得申请补助保险机构给付津贴的全部医疗费用，但自第一次住 院日起一年内，其累积总额以 3000 元为限。 B． 配偶或直系血亲得申请补助半数医疗费用；但每一眷属自第一次住院起 一个内，其累积总额以 1000 元为限。 5． 职工本人或其眷属如因施行整容、整形或违反生理的手术等，及因自戕 而致伤病时，均不得申请补助。 6． 申请水灾、火灾、风灾、地震或其他无可避免的重大灾害补助费，须由职 工本人或其判属于灾害发生后，填具申请书，并检附本公司同事 2 个证明文 件，提交职工福利委员会核定。 7． 重大灾害补助的给付，须由本会委员 2 人查明实际受害情形后，核定补 助金额。但最多以 5000 元为限。 8． 申请丧葬补助费应由申请人于事实发生后，填具申请书，并附户籍誊本、 死亡证明书，提送职工福利社核发。 9． 丧葬补助费给付标准如下： A． 职工本人补助 5000 元 B． 配偶或其直系血亲每人补助 1000 元。 10．丧葬补助费的受益人，如无特别指定（指定受益人须由职工本人自动向福 利社登记）其顺序如下： A． 配偶 B． 子女 C． 父母 11．申请各项补助费，如发现有伪造证件冒领等事情除追回款项外，并报请议 处。 12．本办法经本会会议通过后施行，修改时亦同。 注：所谓重大灾害的范围，经第三届第一次委员会决议依照下列办理： A． 员工所有的房屋因无可避免的重大灾害者始得申请重大灾害补助费。 B． 因工作关系，将迁移而另租屋，但其原所有房屋或租与他人，遇重大灾 害者，可申请补助费。 表 9。2。2 XX 股份有限公司专案福利补助费申请书 事由 适用条款 申请补助金 额 证明文件 人事单位签 注 承办人意见 福利社主任 申请人 年 月 日 五、员工公伤补助费支给办法 1． 本公司为安定员工生活，使其能认真工作，免有后顾之忧，特订定本办 法。 2． 公伤补助费的支给计分： A． 医疗给付 B． 残废给付 3． 医疗给付：员工因公受急需医疗者，得发给医疗补助费 4． 已参加劳工保险的员要，因公受伤者可凭据由公司补助下列医疗费用。 A． 于送往劳保局指定医院前，因情况危急先行送往就近医院治疗者，其所 付费用。 B． 急救所做紧急处理，如输血或特效针药等费用。 C． 主治医师认为必需的针药，而劳保不能给付者。 5． 因受劳工保险条例第十五条规定的限制不能参加劳保的员工，其医疗费 用的支给比照毂保规定由公司发给。 6． 残废给付：员工因公受伤经医疗后，诊断为残废者，依照本公司退休办 法的规定支领退休金。 7． 临时及试用人员不适用本办法，但得视实际情况酌予补助。 8． 公伤补助费的发给应检附医院证明及收据申请核付。 9． 本办法经董事会通过后公布实施。修改时亦同。 六、特约医院医疗贷款办法。 第一条 本公司为增进员工福利特指综全医院为本公司特约医院。 第二条 本公司员工及其眷属疾患医疗优惠条件如下： 1．检验费 按定价 75 折优惠 2．药品费 按定价 75 折优惠 3．手术费 按定价 75 折优惠 4．住院费 按定价 75 折优惠 5．治疗费 按定价 75 折优惠 6．膳食费、输血费、麻醉药品费、会诊医师费不予优惠。 第三条 本公司员工及其头眷属在特约医院住院或门诊就医费用达 3000 元以 上者经本公司同意得予记帐并于每月底通知本公司一次代缴，其费用属 第二条所列优惠项目者并以七折优惠。 第四条 本办法所称眷属系指祖父母、父母、配偶、子女、岳父母、兄弟姊妹、孙 等以共同生活为目的由公司员工负担生活费的家属而言。 第五条 就医费用扣除幸福团体保险给付金额之余额由员工分期付款办法如 下，但代款最高金额以 2。5 万元为限。 表 9。2。3 员工医疗贷款分期付款表 金额 摊还月数 1－２０００ １ ２００１－３０００ ２ ３００１－４０００ ３ ４００１－５０００ ４ ５００１－６０００ ５ ６００１－７０００ ６ ７００１－８０００ ７ ８００１－９０００ ８ ９００１－１００００ ９ １０００１－１１０００ １０ １１０００元以上 每期１１００元 第六条 贷款金额包括膳食费、输血费、麻醉药品旨费、会诊医师费等。 第七条 员工申请贷款达 6000 元以上者须觅保证人一人，限本公司四阶以上 员工。 第八条 本公司员工及其眷属于特约医院医疗优待手续由人事科与特约医院 联系订定。 七、旅行意外保险 纽约总公司国际部为海外地区工作人员投保的意外保险，对于到职员提出 “Designation of Beneficiary Card”经报备后即予加保，离职人员则须退保。保 险费由总公司负担。 保险期间：凡公司工作人员为公司事务旅行时才被保险。所谓商业旅行，是 指一个工作人员代表公司离开办公地点、家庭或其他地方开始算起，直到他回 家或办公地点为止的一段期间而言。 保险内存：被保险人因意外身体伤害而致死亡、失败、失明或永远残废时可得 到赔偿。 保险给付金额：最高为年薪的 5 倍，最高每人美金 15 万元或每团体美金 300 万元。 不包括事项：经常工作地点与住家间的往返、休假或请假旅行均不予保险，但 “回国休假”时家庭所在地与派驻所在地间的旅行则包括在内。搭乘公司所有 公司租用或专为公司利益飞行的飞机均不予保险。 给付时间：在当地无相当的赔偿时，由纽约总公司管理当局决定后，经纽约国 际人事部门授权当地公司给付。但人事部门将先要求提供受伤状况的书面报告 （如系死亡，包括死亡证明）以及确因公务旅行而受到伤害的证明。 八、员工抚恤细则 1． 本公司员工凡不能参加劳工保险或人寿保险者，遇有伤病亡故其抚恤办 法，悉依本细则。 2． 本细则除长期受雇在本公司的从业人员外，其他的临时、特约顾问、特 聘等人员均不适用。 3． 凡因执行职务而致公伤，一时不能工作者，在其医疗期间，按月发给全 部薪津但以 24 个月为限。 4． 在职死亡，按照下列规定。给予一次性抚恤金： A． 服务未满 1 年者，给予 1 万元。 B． 服务 1 年以上未满 2 年者，给予 2 万元。 C． 服务 2 年以上未满 3 年者，给予 3 万元。 D． 服务 3 年以上未满 4 年者，给予 4 万元。 E． 服务 4 年以上未满 5 年者，给予 5 万元。 F． 服务 10 年以上者，给予 6 万元。 5． 凡因下列情形之一，而致因伤死亡者，除照第 4 条办理外，得由直属主 管，叙明事实，呈报总经理核定，另行酌给特别抚恤金，但以 5 个月薪津为 限。 A． 明知危险而奋勇抢救同仁或公物者。 B． 有顾个人生命危险尽忠职守抵抗强暴者。 C． 于危险地点或危险时期工作尽忠职守者。 6． 因逾病假期限而受停薪留职期间内病故者，得按在职死亡请恤，但在停 薪留职后 6 个月内为限。 7． 遗属请领抚恤时，应检具死亡证明书及户籍誊本各一份继承人以分配顺 序表及同意书件等随同申请表送交人事单位。 8． 抚恤申请表应由人事、会计两单位审查签证后呈奉核准后发给。 9． 受领抚恤金的遗属，须备有证明文件，受领抚恤金的顺序如下： A． 配偶 B． 直系血统的子女。 C． 父母。 D． 兄弟姊妹。 E． 祖父母。 F． 孙子女。 10．死亡者如无遗族居住远方，不能赶到，无法亲临埋藏时，由公司指定人员 代为埋藏，其费用在应给的抚恤金内支用。 11．申请抚恤金应在死亡后 3 个月内申请，但遇有人力不可抗拒的事故时，得 准予延长。 12．本细则呈奉董事会核定后施行，修正时亦同。 九、员工抚恤办法 第一条 本公司正式员工因公死亡或在职死亡者，其抚恤依本办法执行。 第二条 前条所称因公死亡，指下列情形之一者： 1． 因执行职务发生危险，以致死亡。 2． 因出差遇群众险或疾病，以致死亡。 前项所称执行职务的认定，依劳工保险“因执行职务而致伤害”审查准则。 第三条 员工因公死亡或在职死亡，除依本公司员工储蓄及退休福利基金计 划的规定办理外，并按其年资与现支基本薪资数分别核给一次抚恤，其 支给标准如下： 1． 因公死亡者依劳基法第 59 条第 4 款的规定办理。 2． 基本薪资数（基数）而后每满一年加发半个基数，但最高以 30 个基数 为限。 3． 以上年资十足计算，停薪留职期间以中断计算。 第四条 员工因下列情事之一，而致死亡者，除照前条规定的标准给恤外， 得叙明事实呈请总经理另行核恤，酌给 3－10 个月以内基本薪资的特别 恤金。 1． 明知危险奋勇救护同仁或公物者。 2． 不顾危险尽忠职守，抵抗强暴者。 3． 于危险地点或时期，工作尽忠职守者。 第五条 员工因公死亡或在职死亡，除依本办法给恤外，另给 2 个月基本薪 资数的丧葬费。 第六条 员工于特准病假期间内死亡时，依因公或在职死亡的规定请恤。 第七条 自杀或其他败德行为致死亡者，概不发给恤葬费。 第八条 遗族于请领抚恤金及丧葬费时，应检附员工死亡的证明文件及除户 籍誊本，填具申请书层转总经理核发。 第九条 领受抚恤金及丧葬费的遗族，以本公司登记有案或经确实证明者为 限，除遗嘱别有指定外，其领受顺序如下： 1． 配偶及子女 2． 父母 3． 祖父母 4． 孙子女 5． 同父母的兄弟姊妹 前项各顺序内的遗族，以未出继者为限。 顺序在后的遗族具领时，应提出顺序在前者失权或死亡证明，同一顺序有 数有时，应共 具名承领，平均领受抚恤金，如有愿放弃者，顺具声明书。 第十条 遗族或指定受益人有下列情形之一者，丧失其抚恤金领受权。 1． 褫夺公权终生者。 2． 犯内乱罪、外患罪经判决确定者。 第十一条 请恤及请领抚恤金权利的时效，自请恤或请领事由发生的次日起经 过 5 不行使而消减。但因不可抗力事由，致不能行使者，其时效中断者 自中断的事由终止时，重新起算。 第十二条 领受抚恤金的权利及未经其遗族具领前的抚恤金不得扣押，让与或 供担保。 第十三条 抚恤年资的计算，依照本公司人事管理规则所订的服务年资十足计 算。 第十四条 临时或试用员工，因执行职务发生危险以致死亡者，除丧葬费 2 个 月仍照发给外，得一次发给相当于同能正式员工 15 个月薪数的抚恤金。 十、从业人员抚恤办法 第一条 依据 本办法依据公司人事管理规则第 39 条的规定订定。 第二条 适用范围 本公司编制内从业人员（以下简称从业人员——的抚恤除 法令别有规定外，悉依本办法的规定办理。 第三条 公伤的抚恤 从业人员因执行职务而致伤，一时不能工作者，除由本 公司或劳保局负担医药费外，治疗期间按月给予全数本薪，但以 24 个月 为限，逾期得予停薪留职 12 个月内或命令退休。 第四条 死亡的抚恤 从业人员因执行职务而致死亡（包括患职业病死亡）者， 按照其服务年资及最后月份本薪给予恤金，其支给标准依下列各款的规 定但最低不得少于 4 万元，最高不得超过 12 万元。 1． 服务未满 5 年者一次发给 40 个月本薪的恤金。 2． 服务满 5 年以上，每满一年增给一个月本薪的恤金，但最高以发给 28 个月为限。 第五条 特别恤金 从业人员因下列情事之一而致伤或死亡者，除照第三、第 四条规定办外，并得由厂处主管叙明事实，呈总经理或董事长另行议恤， 依最后月给本薪，酌情给予 44 个月以内的特别恤金。 1． 明知危险奋勇救护同仁或公物者。 2． 不顾危险尽忠职守抵抗强暴者。 3． 于危险地点或时间工作尽忠职守者。 第六条 在职死亡的抚恤 从业人员在职死亡（非因执行职务）者，按照其最 后给本薪给予恤金，其支给标准依下列各款的规定，但最高以 4 万元为 限： 1． 服务未满一年者，发给 5 个月恤金。 2． 服务满一年以上者的年数，每满一年增给一个月，但最高以发给 10 个 月为限。 第七条 停薪留职期间死亡的抚恤 从业人员于停薪留职期间内死亡时，其停 薪留职原因为逾公伤假者，得按第四条或第五条的规定规定请恤；其停 薪留职原因为逾特别病假者，可按第六条规定请恤。 第八条 丧葬费 从业人员死亡除按第四条至第六条规定抚恤外，并加给丧葬 费计 1 万元，因公致亡者给 5 个月工资。 第九条 领受顺序 领受抚恤金、丧葬费的遗族，须备有确实证明者为限，除 遗嘱别有指定外，其领受顺序依政府有关法令的规定如下： 1． 配偶及子女。 2． 父母 3． 祖父母。 4． 孙。 5． 同胞兄弟姊妹。 第十条 共同承领 领受抚恤金、丧葬费的遗族，同一顺位内有数人时，应 共同具名 平均承领，如有愿意放弃者，应出具书面声明。 第十一条 申请手续 申请抚恤金应于死亡一年内由遗族填具抚恤金申请表及 申请抚恤 金保证书检同死亡证明书、户籍誊本及保证书向本公司请恤，但遇有 不可抗力事故时，其期限准延长。 请假时应由人事、会计部门审核各项凭证后呈总经理核发，但配有眷 属宿舍者，应俟遗族办理退舍手续后，始予核付。 第十二条 受领抚恤金的权利 受领抚恤金的权利，不得押扣、让与或供担保。 第十三条 代殓的处理 死亡者如无遗族时，得由其服务部门就应给丧葬费指 定人员代为 殓葬。 死亡者如遗族居住远方或不及亲临殓葬时，得比照前项规定代为殓葬， 但其应领抚恤金各费应待其合法领受遗族到达时，按照规定手续给领， 并扣除代为殓葬所需的用费。 第十四条 编制外人员的公伤抚恤 聘约、定期契约人员及临时有员因执行职务 而致伤，一 时不能工作者，除由本公司或劳保局负担医药费外，治疗期间按月给 予全数薪金，但以聘约期内或二年为限；其因执行职务而致死亡者， 得一次核给最后月给本薪 40 个月死亡补偿及 5 个月丧葬费，但最低不 得少于 4 万元，最高不得超过 10 万元。 第十五条 遗族迁宿处理 从业人员死亡其配租有宿舍者，准其遗族继续居住 半年，其遗 族未往满半年迁出者，按未住月数比照其死亡时的房租标准给予 房屋津贴，在 未迁离宿舍前须将其遗族抚恤金的一半代为存入银行，如住满半个 仍未迁出时，每超过一个月须向遗族或就专户存储的抚恤金项下扣 缴双倍房租。 第十六条 公伤的定义 本办法所称因执行职务而致伤害或死亡的认定均以劳 保“因执行职 务而致伤害”审查准则为依据。 第十七条 实施及修改 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 十一、员工福利残废给付等级标准表 员工福利残废给付等级标准表 障碍 项目 身体障碍的状态 精神 障害 1、精神遗存极度障碍，终身不能从事任何工作，且经常需 一 医疗看护及专人在身边时常行周密的监护者。 2、精神遗存高度障碍，终身不能从事任何工作，且日常生 二 活需人扶助者 3、精神遗存显著障碍，终身不能从事劳作者 4、精神遗存显著障碍，终身不能从事轻便劳作者 三 八 神经 障害 身体障碍序列 残废等级 5、中枢神经系统机能遗存极度障碍，终身不能从事任何工 作，且经常需医疗看护及专业人在身边时常行周密的看护 者。 6、中枢神经系统机能的病变，引起截瘫或偏瘫，致终身不 能从事任何工作，且日常生活需人扶助者。 7、中枢神经系统机能遗存显著障碍，终身不能从事劳作 者。 8、神经系统机能遗存显著障碍，终身只能从事轻便劳作 者。 9、神经系统的病变，局部遗存顽固神经症状者 视力 障碍 10、双目失明者。 11、双目视力减退至 0。02 以下者。 12、双目视力减退至 0。06 以下者。 13、双目视力减退至 0。1 以下者。 14、一目失明，另一目视力减退至 0。02 以下者。 15、一目失明，另一目视力减退至 0。06 以下者。 16、一目失明，另一目视力减退至 0。1 以下者。 17、一目失明者。 18、一目视力减退至 0。02 以下者。 19、一目视力减退至 0。06 以下者。 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 给付标准 20、一目视力减退至 0。1 以下者。 21、两目遗存半盲症，视野狭窄或视野变状者。 22、一目遗存半盲疾，视野狭窄或视野变状者。 十 十四 缺损 障碍 23、两眼睑遗存显著缺损者。 24、一眼睑遗存显著缺损者。 十 十二 运动 障碍 25、两眼睑遗存显著运动障碍者。 26、一眼睑遗存显著运动障碍者 十二 27、两耳鼓膜全缺损或其他病变，致听觉机能完全丧失者。 28、两鼓膜全缺损或其他病变，致听觉机能完全丧失者。 29、一耳鼓膜全部损或其他病变，致听觉机能完全丧失者。 30、一耳鼓膜大部分缺损或其他病变，致听觉机能非以大 六 八 十一 十二 听觉 障害 声接近耳廓，不能觉察者。 缺损 障害 31、一侧耳廓大部分缺损者。 32、鼻部缺损，致其机能遗存显著障害者。 十三 十 咀嚼 、咽 下及 主语 机能 33、丧失咀嚼、咽下及言语的机能者。 34、丧失咀嚼、咽下或言语的机能者。 35、咀嚼、咽下及言语的机能遗存显著障害者。 36、咀嚼、咽下或言语的机能遗存显著障害者。 二 四 五 七 37、缺损 5 齿以上不能镶补者。 38、缺损 10 齿以上不能镶补者。 十三 十一 障害 牙齿 障害 39、胸腹部脏器机能遗存极度障碍，终身不能从事任何工 一 二 三 八 作，且日常生活需人扶助者。 41、胸腹部脏器机能遗存显著障碍，终身不能从事劳动者。 十二 42、胸腹部脏器机能遗存显著障碍，终身只能从事轻便劳 五 八 作者。 十二 43、丧失脾脏或一侧肾脏者。 44、膀胱机能完全丧失者。 45、膀胱萎缩者。 46、生殖器遗存显著障碍者。 作，且经常需医疗看护及专人在身边时常行周密的看护 者。 40、胸腹部脏器机能遗存高度障碍，终身不能从事任何工 胸腹 部脏 器障 碍 47、椎骨大部分发生骨性融合者。 48、脊柱遗存显著运动障碍者。 49、脊柱遗存运动障害者。 50、脊柱遗存畸形者。 51、胸骨、肋骨、销骨、肩胛骨或盆骨脊柱遗存显著形者。 七 八 十二 十二 十三 上肢 缺损 障碍 52、两上肢肘关节以上残缺者。 两上肢腕关节以上残缺者。 一上肢肘关节以上残缺者。 一上肢腕关节以上残缺者。 二 三 五 六 手指 缺损 障碍 56、双手十指均残缺者。 57、一手五指均残缺者。 58、一手拇指残缺者。 四 七 十 畸形 或运 动障 碍 十三 59、或无名指残缺者。 60、一手小指残缺者。 61、一手拇指、食指及其他任何手指有四指残缺者。 62、一手拇指及食指残缺者。 63、一手拇指或食指及其他任何手指有三指以上残缺者。 64、一手拇指及其他任何手指有二指残缺者。 65、一手食指及其他任何手指有二指残缺者。 66、一手中指、无名指及小指残缺者。 67、一手中指及食指以外的任何手指有二指残缺者。 十二 十四 七 八 八 九 十 十 十一 68、两上肢均丧失机能者。 69、两上肢三大关节中，各有二大关节丧失机能者。 70、两上肢三大关节中，各有一大关节丧失机能者。 71、一上肢丧失机能者。 72、一上肢三大关节中，有二大关节丧失机能者。 73、一上肢三大关节中，有一大关节丧失机能者。 74、两上肢均遗存显著运动障碍者。 75、两上肢三大关节中，各有二大关节遗存显著运动障碍 二 四 七 六 七 七 四 五 者。 76、两上肢三大关节中，各有一大关节遗存显著运动障碍 九 者。 77、一上肢遗存显著运动障碍者。 78、一上肢三大关节中，有二大关节遗存显著运动障碍者。 79、一上肢三大关节中，有一大关节遗存显著运动障碍者。 80、两上肢均遗存运动者。 81、一上肢遗存运动障碍者。 82、一上肢三大关节中，有二大关节遗存运动障碍者。 83、一上肢三大关节中，有一大关节遗存运动障碍者。 84、两上肢遗存假关节者。 85、一上肢遗存假关节者。 七 八 十 七 九 十二 十四 七 九 畸形 障碍 86、两上肢长管骨遗存畸形者。 87、一上肢长管骨遗存畸形者。 十一 十二 指手 机能 障碍 88、双手十指均丧失机能者。 89、一手五指均丧失机能者。 90、一手拇指丧失机能者。 91、一手食指丧失机能者。 92、一手中指或无名指丧失机能者。 93、一手小指丧失机能者。 94、一手拇指、食指及其他任何手指，有四指丧失机能者。 95、一手拇指及食指丧失机能者。 96、一手拇指或食指及其他任何手指，有三指以上丧失机 五 九 十二 十三 十四 十五 九 十 十 上肢 机能 障碍 能者。 97、一手拇指用其他任何手指，有二指丧失机能者。 98、一手食指及其他任何手指，有二指丧失机能者。 99、一手中指、无名指及小指丧失机能者。 100、一手拇指及食指以外的任何手指，有二指丧失机能 者。 十一 十二 十二 十三 101、一手指的远位指骨，切断 1/2 以上者。 102、一手拇指及食指以外的任何手指的远位指骨，切断二 十四 十五 分之一以上者。 103、一手食指的末关节，强直不能伸屈者。 十五 下肢 缺损 障碍 104、两下肢膝关节以上残缺者。 105、两下肢足关节以上残缺者。 106、两下肢肘关节以上残缺者。 107、一下肢膝关节以上残缺者。 108、一下肢足关节以上残缺者。 109、一下肢肘关节残缺者。 二 三 五 五 六 八 缩短 障碍 110、一下肢缩短 5cm 以上者。 111、一下肢缩短 3 cm 以上者。 九 十一 112、双足十趾均残缺者。 113、一足五趾均残缺者。 114、一足第一趾或其他的四趾均残缺者。 115、一足第二趾残缺者。 116、一足第一趾及其他任何的足趾，有二趾以上残缺者。 117、一足第二趾及其他任何的足趾，有三趾以上残缺者。 118、一足第二趾及其他任何的足，有二趾残缺者。 119、一足第三趾、第四趾及第五趾残缺者。 120、一足第一趾及第二趾以久的任何足趾中有一趾或二趾 六 九 十一 十三 十 十二 十三 十三 十四 足趾 残缺者。 下肢 机能 障碍 畸形 障碍 （大 腿 121、两下肢均丧失机能者。 122、两下肢三大关节中，各有二大关节丧失机能者。 123、两下肢三大关节中，各有一大关节丧失机能者。 124、一下肢丧失机能者。 125、一下肢三大关节中，有二大关节丧失机能者。 126、一下肢三大关节中，有一大关节丧失机能者。 127、两下肢均遗存显著运动障碍者。 128、两下肢三大关节中，各有二大关节遗存显著运动障碍 二 四 七 六 七 九 四 五 者。 129、两下肢三大关节中，各有一大关节遗存显著运动障碍 九 者。 130、一下肢遗存显著运动障碍者。 131、一下肢三大中，有二大关节遗存显著运动障碍者。 132、一下肢三大中，有一大关节遗存显著运运障碍者。 133、两下肢遗存运动障碍者。 134、一下肢遗存运动障碍者。 135、一下肢三大关节中，有二大关节遗存运动障碍者。 136、一下肢三大关节中，有一大关节遗存运动障碍者。 137、两下肢遗存假关节者。 138、一下肢遗存假关节者。 七 八 十一 七 九 十二 十四 七 九 139、两下肢长管骨遗存畸形者。 140、一下肢长管骨遗存畸形者。 十一 十三 骨） 或下 腿骨 足趾 机能 障碍 141、双足十趾丧失机能者。 142、一足五趾丧失机能者。 143、一足第一趾或其他的四趾丧失机能者。 144、一足第二趾丧失机能者。 145、一足第一趾及其他任何的足趾，有二趾以上丧失机能 八 十 十三 十五 者。 146、一足第二趾及其他任何的足趾，有三趾丧失机能者。 147、一足第二趾及其他任何的足趾，有二趾丧失机能者。 148、一足第三趾、第四趾及第五趾丧失机能者。 149、一足第一趾及第二趾及外的任何足趾中，有一趾或二 十二 十四 十五 十五 十五 趾丧失机能者。 员工婚丧、住房福利制度 一、 公司暨直属主管贺奠同仁婚丧标准 公司贺奠同仁婚丧标准 公司 项目 男性从业 人员结婚 女性从业人员结 婚 从业人员丧葬 从业人员父母 配偶子女丧葬 从业人员 子女婚嫁 全体直属主管贺 奠金额 贺奠金额 其他 2000 元 喜幛或毛毯一个 （条） 2000 元 1000 元 喜幛或毛毯一个 （条） 1000 元 2000 元 花圈一个 1500 元 1000 元 花圈一个 1000 元 喜幛或毛毯一个 （条） 说明 1． 喜幛、毛毯、花圈每个以 300 元为准。 2． 全体直属主客系指从业务人员各级直属主管的全体。且须合于人事 管理规则第三条第二条的规定。 3． 因同一婚丧时，本公司从业人员有 2 人以上合于本标准贺奠条件 者，本公司只贺奠其一。但每增一名非共同直属主管的贺奠金额另加 200 元或 100 总管理处人员现支薪公司为隶属公司。 4． 女性从业人员因结婚而辞职后两个月内结婚的，其全体直属主管得 依本标准致送礼金。 5． 从业人员的未满 18 岁子女丧葬，本公司不送花圈，其直属主管亦无 需致送奠仪。 6． 编制外员工的婚丧贺奠标准： A． 统由公司代表致谢赠不论婚丧，男从业员 500 元女从业员 300 元，同一婚丧现象有 2 人以上合于条件表仅贺奠其一，不另致送 喜幛或花圈。 B． 限由公司直接雇用者。 C． 限发丧前事件，丧事限直系亲属。 二、 员工婚丧喜庆应酬办法 第一条 本公司员工及其亲属的婚嫁丧事，公司或同事赠贺仪，悉依本办法 为准。 第二条 本公司员工婚嫁，公司赠贺仪悉依下列标准办理： 1． 以董事长、总经理、副总经理、协理、总工程师名义各赠喜幛一幅。 2． 以董事长、总经理名义各赠礼金 1300 元。 第三条 本公司员工的子女婚嫁，公司赠贺仪悉依下列标准办理： 1． 以董事长、总经理、副总经理、协理、总工程师名义各赠喜幛一幅。 2． 以董事长、总经理名义赠礼金各 1100 元。 第四条 本公司员工的父母、子女及其配偶丧事，公司赠赙仪悉依下列标准办 理： 1． 以董事长、总经理、副总经理、协理、总工程师名义各送花圈一个。 2． 以董事长、总经理名义各赠赙仪 1100 元。 第五条 本公司员工亡故者，公司赠赙仪悉依下列标准办理： 1． 以董事长、总经理、副总经理、协理、总工程师名义各赠花圈一个。 2． 以董事长、总经理名义，各赠赙仪 2100 元。 第六条 员工送礼及赠赙仪悉依下表标准办理： 1． 副总经理、协理、总工程师：700 元。 2． 经理、副理：600 元。 3． 协理、科长、副科长：500 元。 4． 股长、科员、高级工务员、办事员、工务：400 元。 5． 助理员、助理、工务员：300 元。 6． 其他：200 元。 第七条 本办法未规定的员工其他亲属丧喜事及员工或其亲属的其他喜庆，公 司送礼或赠赙由主办单位酌情办理，但婚丧喜庆如有相同赠送两份以上的喜幛 或花圈时，除赠送一份外，其余部分改送现金。 第九条 本办法呈奉董事长核准后实施，修改时亦同。 三、 员工家族生活补助费支给办法。 第一条 为安定员工生活，提高工作效率特订定本办法。 第二条 本公司已婚男性员工发给配偶生活补助费每个月 100 元整，但配偶 在本公司服务则不予发给。 第三条 本公司男性员工的子女未满 20 岁者检具足资证明的户籍誊本请领眷 属生活补助每个每月 100 元整。但子女虽未满 20 岁，而已就业或有工作 者，不准请领。 第四条 家族生活补助费在每月发放薪津时一次发给。 第五条 本办法如有未尽事宜得随时修改。 第六条 本办法经董事会通过后公布实施，修改时亦同。 四、 婚丧喜庆暨福利补助给付规定 （一） 婚丧喜庆规定： 1． 公司暨主管级（经副理级以上）庆贺/奠仪 同仁 结纸/丧事（由公司负 担）。如下图 2． 同仁自行致送礼金标准暂定如下： 总经理：自由决定。 经理级：结婚 600 元，丧事 300 元 副经理级：结婚 500 元，丧事 300 元 科长 组长级：结婚 400 元，丧事 250 元 股长级：结婚 300 元，丧事 200 元 副管理、工务员以下：结婚 300 元，丧事 200 元 项目 公司 全体主管 备注 一、 礼金 其他 员工结婚 2000 元 喜幛一个 2000 元 员工丧葬 2000 元 花圈一个 2000 元 员工祖父母、 父母、配偶子 女丧葬 1000 元 花圈一个 2000 元 以本公司正式任用的员工为 限。 二、 由公司直接雇用的聘约或临 时 人 员 ， 不 论 婚 丧 ， 一 律 1000 元。 三、 员工子女婚嫁 喜幛一个 同一婚丧情事有 2 人以上合 于条件者仅贺奠其一。 四、 喜 幛 花 圈 以 每 个 最 高 以 300 元为准。 五、 女性员工因结婚而辞职或于 辞职后二个月结婚者，得依本规 定致送礼金。 六、 员工的未满 18 岁子女丧葬、 只由公司致送奠仪 1000 元整。 3． 公司暨主管级贺奠同仁由财务部办理，工厂由总务组办理，并于喜庆或 丧事前一天将礼金交本人。 4． 各同仁自行致送礼金，如需请公司代付时，应于喜庆或丧事前两天通知 财务部或总务单位办理，并于当月由各人薪给中扣还。 5． 如是同一单位同仁可自由增加礼金，其余原则上以不超过上第（二）项 的标准送礼。 （二）福利补助事项给付规定： 补助事项 给付标准 说明 备注 应召服兵役补 助 500 元 限服一年以上的兵役。 凭召集令于 入伍前申请。 本人死亡丧葬 补助 2000 元 一、 由其服务单位通知家庭依规定 申请。 二、 限接到通知三个月内申请。 三、 因公死亡适用抚恤办法。 一、 限生产后 45 天内提出申 二、 请。 流产后妊娠 4 个月以上 每胎给付 1200 元双 生育补助 胎以上比例增给。 者。 死亡证明书。 三、 出 生证明。 四、 流 产证明。 子女教育补助 每一学期大专 2000 元，高中 500 元 限学期注册申请。 在学证明或 新生注册通 知单。 伙食补助 给付标准 说明 备注 康乐会 每人每年暂定 1000 元 一、 限举办团体活动、了聚餐 等用途。 二、 不另支现金。 佳节代金 圣诞节每人 300 元； 感恩节每人 200 元； 复活节每人 200 元 圣诞节上班第一天，余为前一天发 放现金。 工作服 夏、冬季服装 按规定办理 五、 女员工嫁妆资助办法 第一条 目的：为资助女员工的嫁妆费用，使其得以安心工作，并奖 励其勤劳服务精神，特订定本办法。 第二条 范围：凡本公司编制内的正式女员工，于本公司连续服务满 2 年以上，除另有规定者外，均得依本办法之规定申请的。 第三条 年资计算：本办法所称的年资，按下列规定计算： 1． 自其到公司正式任职之日起，至离职之日止计算。 2． 特别病假及停薪留职期间其年资不计。 第四条 结婚离职时赠给标准：女员工于结婚时依下列赠给嫁妆价值基数乘离职前月份消费者物价指数 核给。 服务年资 赠给的嫁妆 价值基数 连续服务满 2 年者 1000 元 连续服务满 3 年者 15000 元 连续服务满 4 年者 20000 元 以后每增满 1 年者 递增 4000 元 备注 服务年资超过各赠给规定最低限的部分， 依赠给嫁妆价值基数的递增金额，按实际 在职月数比例核给。 第五条 非结婚离职时赠给标准：女员工倘非因结婚而离职时，依其年资按下 列标准比照应结婚离职者嫁妆给付标准赠给。 1． 连续服务满 4 年以上，经核准并办妥离职手续或因公亡故或命令退休或 符合人事管理规则第十五条第二、三、四项的资遣人员全数付给。 2． 连续服务满 2 年以上未满 4 年，经核准并办妥离职手续者，均给 60%。 3． 连续服务满 2 年以上，因违反厂规被免职者，给予 40%。 4． 连续服务未满 2 年者不给。 第六条 申请手续：申请手续：申请应向人事部门办妥下列各项手续： 1． 办妥申请表一份。 2． 检具婚贴一份。 3． 提出婚后 3 个月内的“离职申请单”两份，于“离职申请单”上应填明 确定离职日期及盖章后，仅办妥核准手续即可，至离职时再行办理其他应 办手续。 4． 服务未满 4 年者，得在婚前预付 6 成，余 4 成于婚后检具户口誊本一份 再行发给。服务满 4 年以上者，离职时，全数核给。 5． 申请期限为婚前 1 个月起运至婚后 3 个月止，逾期以弃权论。 第七条 实施及修改：本办法经营决策会通过后施行，修改时亦同。 六、 员工购置信宅奖助办法 第一条 本公司为奖助服务勤慎的员工，谋求员工生活的安定，特制定本办 法以协助员工购置住宅。 第二条 本公司员工欲承购正统建设公司于市区或其近郊兴建的住宅房屋者， 可依本办法的规定申请奖助。 第三条 申请奖助的员工庆具备下列条件，但经特准者，不在此限。 1． 在本公司服务满 3 年，并达法定年龄者，男性员工须服完兵役，其免役 者，不在此限。 2． 考绩在乙上以上者。 第四条 申请人应详填本公司印制的申请书，由所属单位层呈审核。 申请人有多人时，按下列标准评定积点以定顺位： 1． 年资：服务满 3 年者 15 点，以后每增一年增 5 点，不满 1 年之零数不计， 至 50 点为止。 2． 考资：最近 3 年年终考绩平均 75 分者。 3． 抚养负担：单身者 5 点，有配偶者加 5 点，有衣所得税法规定应抚养的 父母子女者，每 1 人加 2 点，累加至 20 点为止。 4． 职等：七职等者 5 点，每进一职加 1 点，至 10 点为止。 积点高者为先，积点相同者以公开抽签方式定其顺位。 第五条 凡申请获准依本办法奖助的员工得享受下列优待。 1． 在正统建设公司公开推出其所建房屋一个月内订购者，由本公司洽请正 统建设公司照该公司售价优惠 45000 元。超过一个月订购者，优惠 30000 元。 2． 由本公司无息贷与申请人 10 万元以下，以供缴纳自备款。此贷款由本人 直接拨交正统建设公司。作为申请人承购该公司该公司房地的最后一期自备 款。 第六条 前条贷款自核拨之日起分 10 年按月平均由申请人所属部门于发薪 时扣还。 第七条 申请人应觅得本公司认可之人为保证人，负连带清偿债务的责任。 员工互助事项给付申请书（代传票） 申请日期 年 月 日 付款日期 年 月 日 申请日期 收件日期 年 月 日 付款日期 付款编号 年 月 日 申请人 部门 申请项目 申请金额 与当事人关系 证明文件 万 仟 佰 拾 当事人为申请人的 厂部 课 核发金额 事实 主办干事 元整 会计项目 支票号码 给付金额 主 任 委 员 指 示 会 计 干 事 总 务 干 事 人 事 部 门 部 门 主 管 申 请 人 签 章 借据 （一）借款人 兹向贵公司借得 元。 前项借款自立据之日起分 10 年无息按月平均由借款人所属单位于发薪时扣 还。 （二）前条借款系依后附贵公司“员工购买住宅奖助办法”申请，借款人声 明恪遵该办法的规定，如有违反，依该办法的规定处理。 （三）连带保证人负责连带清偿债务之责（包括借款本金及违约金 万 元），不得主张先诉辩权。 此致 借款人： 住址： 身份证号码： 抵押权设定契约书 立约人治金股份有限公司（下称甲方）与 XX 公司（下称乙方）为设 定抵押借款事宜，议定条款如下： 1． 借款金额：甲方贷与乙方 2． 利息：无 3． 清偿期限： 4． 违约金： 万元（房屋优惠价款）及应追收利息。 第一条 贷款系依“治金股份有限公司员工购置住宅奖助办法”的规 定申贷。倘乙方在借款之日起十年内如将住宅转卖出租或设定抵押 与第三人，或未依按月偿还贷款达三个月时，或借款之日起服务 未满三年离职者，甲方得要求乙方就未清偿的贷款即时一次偿清。 并依该办法第八条第一款追收利息。 5． 抵押标的物，乙方申贷第一条款项，系为购置下列房地，并愿将 下列房地提供与甲方设定抵押。 A． 土地： B． 房屋： 6． 抵押友权顺位：第 顺位 立约人：甲方： 乙方： 年 月 日 申请人 兹愿遵照“员工购买住宅奖助办法”有关各条的规定，履行偿还贷 款的义务，申请承购住宅一户，特具本申请。 申请人： 单位： 身份证字号： 年 月 日 第八条 申请人在借款之日起 10 年内如有将住宅转卖出租或设定抵押 与第三人或未依约按月偿还贷款达 3 个月时，本公司应选择下列 方法之一要救济金申请人履行： 1． 要求申请人就未清偿的借款及房屋优待价款即时一次清偿，并追 收此未清偿的借款自借款日起至全部偿还为止的利息。 2． 要求申请人将该房地移转与本公司，由本公司依本办法的规定记 售与其他合格员工，其移转的一切费用税捐等均由申请人负担，至申 请人已缴的房地价款，则由本公司无息退还。 第九条 申请人在借款之日起，服务未满 3 年离职者，照第八条规定 办理，如服务满 3 年，不追加利息，但须将未清偿的借款一次清 偿。 第十条 申请人应将其所购房地提供抵押与本公司，其抵押金额应包 括：1。借款金额 2。房屋优待价款额等。 第十一条 申请人经核准贷款，遇有下列情形之一时，撤销其权利，致 由其他合格员工承贷： 1． 自行放弃。 2． 交付贷款前离职。 3． 经发觉申请人不符本办法第三条的规定或其申请书有关事项填载 不实者。 4． 未依本公司所规定期限办理觅保手续或协同办理抵押手续者。 5． 因其他事故，经本公司董事会认为不宜予以贷款者。 第十二条 每批奖助人数由本公司董事会决定，随时公布。如分配于第三 条的申请人后，仍有剩余时，亦可奖助其他不合该条规定的员工。 第十三条 本办法经本公司董事会通过后公布实施，修改时亦同。 七、 房屋津贴给付办法 1． 本公司员工的房屋津贴悉依本办法给付。 2． 凡外勤人员因工作关系，经公司调离现住址或本籍地以外县市需 租屋以执行职务者，由该人员自行申请，经主任复核，各该部经理核 准后始付房屋津贴。 3． 但合于下列情况之一的，不得申请房屋津贴： A． 应征在招募地区服务的。 B． 在家庭所在地执行职务的。 C． 调离是出自志愿者。 4． 每月津贴规定如下： 主任以上 单身：600 元 已婚者：1000 元。 一般人员 单身：400 元 已婚者：600 元。 5． 津贴在每月 20 日与薪金一并发放。 6． 外勤人员若因调动而必须取消房屋津贴者，应由该部通知人事室 停止支付。 7． 本办法经呈准总经理后施行，修改时亦同。 员工退职、储蓄福利制度 一、 从业人员退职酬劳金营运小组办事细则 第一条 依据 本细则依据从业员职限酬劳金运用及支配办法第 17 条的 规定订定。 第二条 来源 本小组退职酬劳金收入由各公司经股东会承认分配后的 拨入数为准。 第三条 执行秘书职掌 本小组执行秘书秉承主任委员之办理下列事项： 1． 酬劳金营运事项。 2． 投资及孳息的分配事项。 3． 小组开会的筹划事项。 第四条 工作区分 有关各公司从业人员退职酬劳金帐卡及手册的填制， 由营运小组办理。退职酬劳金的计算及分配清册的造具与扣缴凭单 的的制发等事项由各公司办理。 第五条 干事与助理干事的设立 本小组设干事一人，助理干事若干名， 由公司职员调兼任用。 第六条 干事的职责 干事承主任委员之命协助执行秘书办理下列事项： 1． 受理酬劳金手册的收发事项。 2． 办理总管理处从业人员退职酬金的分配计算及编制列清册事项。 3． 有关文件的撰制、保管、审议及开会通知、纪录等事项。 第七条 助理干事的职掌 助理干事承主任委员之命协助干事办理下列 事项： 1． 退职酬劳金手册的收发事项。 2． 有关有价证券、现金支票等保管事项。 3． 负责收支转帐传票及会计报告的编制、簿籍单据的保管、各项帐册 的登记等有关帐务事项。 4． 其他有关文件的收发登记事项。 第八条 财务处理 本小组的财务处理、经费收支依照营运小组议决的办 法办理。 第九条 附则 1． 本细则如有未尽事宜随时修改。 2． 本细则经呈请总经理核准后提小组会议备查，修改时亦同。 二、 从业人员退职酬劳金运用及支配办法 第一条 本公司为使从来人员提高服务精神、发挥工作效率、谨守工作 岗位、期于离职后获得安定生活，特订本办法。 第二条 本公司从业人员退职酬劳金的支配、管理、运用及申领，悉依 本办法的规定处理。 第三条 本办法所称从业人员，以本公司编列内的男性从业人员为限。 顾问、聘约人员、定期契约人员、临时人员及女性从业人员均不适用。 第四条 本公司从来人员退职酬劳金 ，按下列百分比支配： 1． 普通酬劳金 80%。 2． 特别酬劳金 20%。 第五条 普通酬劳金 5/8 部分按从业人员薪资比例分配，其在进入本企业 第 1 年度按 6 折计算，第 2 年者按 8 折计算，第 3 年度按 9 折计算，第 4 年度按十足计算。3/8 部分按从业人员提供服务成绩，由公司最高主管核 定分配。特别酬劳金归经营者所得，由公司最高主管核定支配，其在上 年度服务未满 1 年者不予分配。 前项所称薪资，月给制人员按其每年最后 1 个月的薪俸计算，均不包 括职务加给及其他各项补助津贴。普通酬劳的分配，以每年 3 月 1 日为发 给基准日，其在上年度准予特别病假、公伤假或经呈准非受处分的停薪 留职者，按其实际工作月数的比例计算核发。但在发给基准日以前离职 者除因公亡故或命令退休或符合人事管理规则第 15 条第 2、3、4 项的资 遣人员外，不予发给。 第六条 退职酬劳金除特别酬劳金得支给现金不参加统筹运用外，普 通酬劳金依下表标准，现金部分于翌年 6 月 20 日一次发给，其余 保留以投资于本企业各公司或购买本企业各公司股票为原则，由 本公司职工福利委员会设立退职酬劳金营运小组负责管理与运用： 服务年资 支给现金部分 留存运用部分 100% 0 第一年度 50% 50% 第二年度 30% 70% 第三年度起 第七条 营运小组应按每一从业人员设置退职酬劳金帐卡及手册，分 别记载从业人员姓名、所属部门、到职日期及分配退职酬劳金、孳息、 记存股票种类、面值、股数及累积数额，帐卡由营运小组留存，手 册在每年结算登记后交其本人存查。 第八条 从业人员在职时不得申请发给或预支退职酬劳金，其权利在 职时亦不得转让或提供担保用，但如遇下列情形之一时。须填具申 请书经厂处长以上主管核定后连同退职酬劳金手册向营运小组申 请给付。 （一） 申请项目： 1． 因本人、直系亲属或配偶患重病，应付医药费超过 1 万元者，得 检附医院诊断书医药费收据影本，就其帐卡累积总额以内按实申请给 付。 2． 因直系亲属或配偶死亡，缺少丧葬费用，须由主管证明就其帐卡 累积总额以内申请给付，但一次申请金额不得超过 3 万元。 3． 因本人结婚缺少结婚费用，由主管证明就其帐卡累积总额以内申 请给付，但申请金额不得超过 2 万元。 4． 因灾变致住屋遭受重大损害而缺乏资金时须检附街道证明及修复 费用凭证就其帐卡累积总额 50%以内申请给付，但不得超过实际修复 费用总额。 5． 购置房屋： A． 因申请人尚无持有住房，需购置住房而缺乏资金时，凭买卖或委 建契约书副本在 14 日内就其帐卡累积总额 70%以内申请给付，每人 以申请一次为限，但不得超过购屋所需自备款。 B． 申请购置房屋后，应于一年内提出下列产权证明文件： a．购买房屋者：契税缴纳通知书收据影本。 b． 自建房屋者：申报房屋税后税务稽征处函复的房屋税籍及现值核 定函复的房屋税籍及现值核定函件影本。 未能按期提出者，人事部门应查明，如无购屋事实，应即由主管依违 反退职酬劳金运用及支配办法申领规定签报议处。 （二） 给付方式： 以上各项目职酬劳金申请给付时，以结余现金优先核给，不足部分 依其帐卡累计总额按申请日前一天收盘收折算发给股票。 第九条 从业人员退职人员应于移交及离职手续后，按各该从业人员 退职酬劳金帐卡记载的累积现金及股票给付。从业人员在职死亡， 视为退职，其退职酬劳金依政府有关法令所定顺序由其继承人具 领。 第十条 退职酬劳金由营运小组以投资在本企业各公司或购买本企业 各公司股票及放息等方式统筹运用，在每年终了后结算一次其办 法由营运小组订定。 第十一条 从业人员在退职、辞职、免职或解雇时，申请发给退职酬劳金 时，须填具申请书，由所属部门主管及人事部门签注意见后转送 营运小组核发。如有应赔缴公司的款项，应由所属部门通知营运小 组，在其退职酬劳金累数额项下扣抵后发给。 第十二条 从业人员于受任或受雇在公司时，应向营运小组出具其应得 的退职酬劳金交营运小组管理及运用的誓约书。 第十三条 营运小组设委员 7 至 11 人，每 1 任期为 1 年，由委员互推一 人为主任委员，2 人为常务委员，主持办理本办法所定退职酬劳金 的管理运用事宜，委员人选由职工福利委员会提名 5 人，呈由董 事长核定，余由董事长指派，召开委员会均应为公司的从业人员、 任期中离职、死亡当然解职。委员处理其职务有重大过失或故意加 损害于营运小组亦风吹草动。因委员解职缺额时，由福利委员会另 行提名呈请核定或由董事长另行指派补充。 第十四条 营运小组设执行秘书一人、职员若干人，由公司职员调兼办理 日常事务。 第十五条 营运小组每 2 月开会一次，必要时召开临时会议，均由主任委 员召集并任主席，主任委员不在时由常务委员之一召集并任主席。 第十六条 营运小组应于每年终了后 3 个月内，将当年度收支数额及运用 情形，向公司及职工福利委员会提出书面报告。 第十七条 本办法的办事细则由营运小组另订。 第十八条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 （附件一）违反“退职酬劳金运用及支配办法”申领规定的惩处规定。 （一） 依“退职酬劳金运用及支配办法”第 9 条第 5 款规定，申请人 尚无持有住房，需购置住房时，须凭买卖或委建契约书申请贷款， 并于 1 年内提出产权证明文件，如违反该款规定，应即由主管依人 事管理规则第 36 条规定签报惩处规定如下： 1． 伪造买卖、委建契约书或以原有住房证件冒充，申领退职酬劳金 者：予以免职，伪造文书部分并移送司法机关侦办。 2． 已持有住房而申领退职酬劳金购置房屋者：记大过一次，并停止 该年度有退职酬劳金分配。 3． 申领房屋贷款后另，逾一年仍未能提出产权证明文件，经查是移 用该项款额而无购置事实者：记大过一次，并停止该年度的退职酬劳 金分配。 4． 申领房屋贷款后，虽有购置事实，但被委建厂商倒闭，致无法提 出产权证明文件者：叙明事实，经主管证明并签似限期购，委建或请 准予销案。 （二） 前条“已持有住房”一词，是指在其服务地点可通勤上班范 围以内，有以申请人或配偶或其子女名义持有住房者而言，如因原 持有住房简陋或
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《薪酬管理学》人力资源总监、薪酬经理必修课
人力资源总监、薪酬经理必修课 《薪酬管理学》 第一章 薪酬管理的基本理论 第二章 薪酬设计 第三章 工资制度 第四章 薪酬体系的设计 第五章 常见的薪酬模型 第六章 薪酬的控制和调整 第七章 绩效管理 第一章：薪酬管理的基本理论 第一节：薪酬的有关概念 一 薪酬的含义 薪酬的概念有广义和狭义之分。 狭义：个人所获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。 广义：包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等， 非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 具体内容如图所示： 二与薪酬相关的几个概念 1 工资、薪酬与人力资源价格 （1）工资 工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。 （2）薪酬 薪酬除了工资以外，还包括一些完全非货币形式的报偿。 （3）人力资源价格 早期的工资理论一般认为，处于被雇佣地位的人力资源所得的报偿称为工资；处于雇主 地位的人力资源报偿，属于利润的范畴，薪酬也不包括后者。人力资源价格是指在生产过程 中所有人力资源为其所有者带来的报偿，既包括雇员的报偿，也包括雇主的报偿。 2 实物工资、货币工资与实际工资 （1）实物工资 实物工资是以实物计算和支付给劳动者的工资。在商品经济不发达的时期使用。 （2）货币工资 货币工资是以货币计算和支付给劳动者的工资。相对于实际工资，也称名义工资。 （3）实际工资 实际工资是指在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素后实际得到的工资。 实际工资＝货币工资÷消费价格指数 3 工资率、应得工资与实得工资 （1）工资率 工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额。工资率可以按小时、日、年、周、月 年分别规定。 （2）应得工资 应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入。 （3）实得工资 实得工资是指员工工资收入中扣除法律法规规定的个人统一缴费项目如所得税、社会保 险金、工会会费等所剩下的货币工资额。 4 工资总额、工资成本费用、人工费用和人工成本费用 （1）工资总额 工资总额是指用人单位在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬，不论是计入成本 的还是不计入成本的，不管是以货币形式支付的，还是以实物形式支付的。 按照 1990 年国家统计局规定，工资总额有计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班 加点工资以及在特殊情况下支付的工资组成。 （2）工资成本费用 工资成本费用是指企业在生产经营活动中支付并列入成本的工资费用。 如果企业在利润中支付一部分工资，则工资总额＞工资成本费用 （3）人工费用 人工费用是指企业在生产经营活动中支付给员工的全部费用。 （4）人工成本费用 人工成本费用亦称劳动成本，是指雇主因雇佣劳动力而发生的列入成本的费用。 按照我国目前的统计标准，应包括工资总额、员工福利费用、教育经费、社会保险费、失业 保险费和劳动保护费。 如果在利润中列支部分人工费用，那么人工费用＞人工成本费用。 按照国际惯例，人工费用与人工成本费用是一致的。 5 绝对工资与相对工资 绝对工资是员工所得到的工资的绝对额，在企业中绝对工资往往表现为员工的工资标准 或工资水平。 相对工资是指工作或职位在工作体系中的相对价值，通过岗位评价来确定工作的相对价 值，从而确定工作标准。在企业中员工的相对工资构成企业的工资结构。 6 薪酬构成、薪酬结构与薪酬体系、薪酬制度 薪酬构成是指薪酬有哪几部分构成，各组成要素占据多大的比例。举例： 薪酬结构指的是一个组织中各种工作的报酬水平的比例关系。包括两个方面的含义，一 是不同层次的工作之间报酬差异的相对比值，二是不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平。 亦称工资结构是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持 何种关系 薪酬体系一般来讲是指支付薪酬的基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其 差异可区分薪酬性质和特性。 薪酬制度亦称工资制度，是根据国家法律和政策制定的，于薪酬决定和分配有关的一系 列准则、标准、规定和方法的总和。主要包括工资等级标准、工资水平、工资形式、工资调整以 及工资发放和工资基金管理等内容。 7 基薪、顶薪、底薪 基薪是指薪酬构成要素中不受员工工作绩效和其他条件影响的薪酬构成部分。 顶薪是指员工可能拿到的最高薪酬水平。 底薪指员工的最低工资水平。 第二节：薪酬管理的有关理论 一 薪酬管理的含义 1 定义 薪酬管理，就是用人单位对员工报酬的支付标准、发放水平、因素结构进行确定、分配和 调整的过程。 2 传统的薪酬管理 传统的薪酬管理仅具有物质分配的性质，而对员工的行为特征考虑较少，其着眼点是 物质报酬。 3 现代薪酬管理 现代薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点注意到了人。现代薪酬管 理将物质报酬的管理过程同员工的激励过程紧密结合起来，成为一个有机整体。 二 薪酬管理的内容 薪酬管理只要包括以下几个方面的内容： 1 确定薪酬管理的目标 薪酬管理的目标要根据企业的人力资源管理战略确定，具体讲包括以下三个方面的内 容： ●建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； ●激发员工的工作热情，创造高绩效； ●努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 2 选择薪酬政策 所谓薪酬政策，是用人单位对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是员工 薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策主要包括： ●薪酬成本投入政策：例如扩张劳动力成本策略或紧缩劳动力成本政策； ●根据单位自身情况选择企业合理的工资制度； ●确定工资结构及工资水平。 3 制定薪酬计划 薪酬计划是薪酬政策的具体化。就是单位预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及 薪酬管理重点等。薪酬计划在制定时要： ●与企业目标管理相协调的原则； ●以增强企业竞争力为原则。 4 调整薪酬结构 薪酬结构是指员工之间各种薪酬比例及其构成。主要包括： ●工资成本在不同员工之间的分配； ●职务和岗位工资率的确定； ●员工基本、辅助和浮动工资的比例及其基本工资和奖励工资的调整等。 三 薪酬管理的功能 1 薪酬管理对员工的功能 （1）维持和保障功能 （2）激励功能 含义：促使和引导员工按照企业的意志行事而又能加以控制的职能。 主要途径：物质激励和精神激励 关键环节：人性假定和制度设计 需要掌握的技巧： （1）借助调整薪酬结构，增强激励效果。 （2）通过改变计酬方式，来提高薪酬的激励性作用。 主要的计酬方式：计时薪酬、计件薪酬、业绩薪酬、固定薪酬等。 主要技巧：不同的计酬方式各有利弊，要根据企业寿命周期的不同阶段、工作特点和实 施对象的人性特征来选择。 2 薪酬管理对企业的功能 对企业具有保值增值功能 3 薪酬管理对社会的功能 具有劳动力资源再配置的功能 四 薪酬的影响因素 影响薪酬的因素很多，基本上分为三个方面，如图所示： 第三节：薪酬理论的发展 一 主要的薪酬理论 1 早期的薪酬理论 亚当·斯密：薪酬是在所有者和劳动相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的 报酬。 李嘉图：薪酬具有自然价格和市场价格。自然价格是劳动者大体上能够维持自己和家庭 生活的价格。市场价格是劳动市场上供求关系确定的实际支付的价格。 穆勒：薪酬基金论，薪酬是雇主拥有的、确定短期内无法改变的基金，他的数量取决于 劳动供求关系。 2 马克思主义经济性的工资决定理论 资本主义的工资：是劳动力价值或价格的转化形态，是劳动力市场中根据劳动力生产 费用和劳动供求关系而形成的。 社会主义的工资：是国家在扣除了用于社会共同利益和再生产及与生产无关的管理费 用之后，根据按劳分配原则，借助货币形态对劳动者进行个人消费品分配的一种形式。 3 维持生存的薪酬理论 最初是由古典经济学创始人威廉·配第提出的，认为薪酬是维持工人生活所必须的生 活资料的价值。 李嘉图提出了著名的薪酬定律：劳动同时具有自然价格和市场价格。自然价格会随生活 必需品价格的涨落而升降。市场价格受劳动力供求关系的影响，可能会与自然价格偏离，但 是最终会趋于平衡。但是，同一国家和地区的工人之间的薪酬会有差别，所以 19 世纪中期的 这一理论倍抛弃。 4 人力资本理论 人力资本理论不是薪酬决定理论，但是它对薪酬的决定有影响。 创始人：真正作为人力资本理论提出的是美国经济学家西奥多·舒尔茨，后来加以发 展的是加里·贝克尔。 主要内容：资本有两种形式，一是物质资本，一是人力资本； 劳动者的知识、技能、体力等构成了人力资本； 人力资本是通过人力资本投资形成的，投资包括多方面，教育培训支出、保健支出、寻 找工作的支出以及搜集价格和收入的信息等多种形式，另外还包括补偿劳动力消耗的支出； 人力资本投资的目的，国家和企业是获得经济的增长，劳动者是获得效用。只有等预期 收入的现值=支出的现值，人们才愿意投资。换言之，只有未来得到的薪酬的现值等于或大 于现在的教育投资等支出的现值，人们才愿意投资。 5 薪酬基金理论 薪酬决定于资本。但是这一理论很快被放弃。 6 边际生产率薪酬理论 克拉克：劳动的边际生产率是指追加的单位劳动所带来的产量的增加。 由于存在边际生产率递减规律，当劳动雇佣量达到一个足够大的量以后，劳动的边际 生产率为零。按照边际生产率的概念，薪酬取决于劳动的边际生产率，即雇佣的最后那个工 人所增加的产量的价值等于该工人的薪酬。 开创了研究薪酬理论的新时代。 7 供求均衡薪酬论 创始人：马歇尔，奠定了现代薪酬理论的基础 主要内容：生产要素的需求和供给两个方面决定了薪酬水平。各种生产要素都可以视为 商品，而要素收入表现为商品的价格。作为价格，都取决于市场供求这两方面的均衡力量， 即取决于要素的边际产出与要素供给者的边际效用之间的某种均等关系。从需求的方面看， 薪酬取决于劳动的边际生产率或劳动的边际收益率，厂商愿意支付的薪酬水平是由劳动的边 际生产率决定的。从供给方面看，薪酬取决于两个因素，一是劳动力的生产成本，即劳动者 养活自己和家庭的费用，以及劳动者所需的教育和培训费用；一是劳动的负效用，或闲暇的 效用。 8 集体谈判薪酬理论 边际生产率薪酬理论和供求均衡薪酬理论是以劳动力市场的完全竞争为建设前提。 创始人：庇古、《福利经济学》，建立了短期薪酬决定模型。 薪酬通过集体交涉决定，薪酬率不再是由劳动供求决定的单一点，而是存在一个不确 定型范围。劳方最初的薪酬要求是上限（通常高于竞争性薪酬率），雇主最初愿意提供的薪 酬（通常低于竞争性薪酬率）是下限。不确定型范围的大小与雇主对劳动者的需求弹性以及 劳动者对工作的需求弹性有关。在谈判过程中，，经过提议、让步和讨价还价一系列过程双 方达成一致。 边际生产率理论是迄今对长期薪酬水平的最好解释，集体谈判理论对于短期薪酬水平 的解释较为合理。 9 效率薪酬理论 基本观点：工人的生产率取决于薪酬率。薪酬率的提高将导致工人生产率的提高，故有 效劳动的单位成本（薪酬、福利和培训费等）反而可能会下降。因此企业降低薪酬，不一定 会增加利润，提高薪酬也不一定会减少利润。 二 绩效薪酬的激励理论 通过绩效薪酬调节员工的收入，刺激员工的行为，发挥其潜力。 1 需求层次理论 基本观点：人是行为是由人的动机引起的，而动机又要由人的需要而决定。因此，首先 要把需要变成目标，从需要出发激发人们的行为动机，引导其行为。 （1）马斯洛的需要层次理论 （2）Alderfer 的 ERG 需要理论 在马斯洛需求层次的基础使将人类需要划分为三个层次，即生存需要（Existence）、 归宿需要（Relatedness）和发展需要（Growth）。主要观点有： ●人类的需要不完全是生而有之的，通过人们的后天学习可以产生某些需要，如自我 实现的需要； ●“挫折——倒退假设”，如果更高层次的需要受挫而难以实现，就会倒退到原来的 层次的需要上去，而且视之比以前还重； ●管理者应努力控制和把握工作结果，通过工作结果满足人们的各种需要，从而激发 人们工作的动机。 2 赫茨伯格的“双因素理论” 赫茨伯格通过研究发现：导致员工满意的因素往往是，成就、赞赏、工作本身、责任和进 步，导致员工不满意的因素是，上级的管理和监督、工作条件、人际关系、工作报酬等。所以 满意因素的缺乏并非是导致员工不满意的原因，二者不存在对应关系。满意因素和不满意因 素都反映了员工在工作中的需求，提高满意因素可以激发员工的工作的积极性，称为“激励 因素”，不满意因素与环境条件有关，预防不满意因素的对员工的负面影响，可以提高工作 效率，所以不满意因素被称为“保健因素”。 3 期望理论 某项结果或报酬对个人的激励作用可以表达为：激发力量＝效价×期望值（M=V×E）， 即一项结果和报酬是否能产生较大的激励作用，既要看它是否具有吸引力，还要看它是否有 可能通过努力得到。 4 公平理论 美国心理学家亚当斯于 1967 年提出了公平理论，该理论强调员工的报酬分配的公平合 理性。因为员工不希望收入差距太大，中国文化中也一直存在着“不患寡，而患不均”的思 想。该理论用一个公式来表示就是： OP OO Ip IO ，即自己的付出和所得之比应该和他人的付出 和所得之比大致相当，否则会引起强烈的不满情绪。 5 人性假设理论 人性假定的发展 主 要 观 点 “经济人” “社会人” “自我实现的人” “复杂人” “理性人” ★人是自私自利 的 ★喜欢被人领导 ★不负责任 ★人主要受金钱 驱动 ★ 人不仅需要金 ★ 生理需要 ★ 安全需要 ★ 社交需要 ★ 尊重需要 ★ 自我实现的需 ★ 人的需要是多 ★ 人会在既定的 种多样的 ★ 人的行为动机 是复杂的 ★ 人在不同的环 条件下最大程 度的满足自己 的需求 ★ 需求可能是精 境和条件下有 不同的需求和 行为 神上的，也可 能是物质上的 ★ 人有较强的自 钱，还有心理和 精神需求 ★ 工作效率取决于 工人的工作情绪 和士气 ★ 工作情绪取决于 要 工人周围的人际 关系 管 理 方 式 “X 理论” ★ 对人实施金 钱控制 ★ 强调对人的 严格控制 ★ 管理的目的 “人群关系理论” ★ 要关心人性 ★ 注重协调人际关 系 ★ 要尊重人的情感 ★ 多采用集体奖励 是提高工作 效率 三 “Y 理论” ★ 要满足人的自 我成熟的期望 ★ 注重发挥人的 “超 Y 理论” ★ 实施权变管理 ★ 个性化管理 ★ 管理灵活多变 潜能 ★ 主张能动管理 ★ 注重精神奖励 我控制能力 ★ 设计一种机 制，在满足个 人理性的基础 上达到集体理 性 ★ 减少对人的直 接控制 ★ 实施绩效控制 传统薪酬理论的困惑 传统的薪酬管理是通过绩效薪酬调节员工的收入，刺激员工的行为，发挥其潜力。但是 影响薪酬的因素很多，技术上有很多操作性困难。 1 绩效薪酬可能会产生负面影响。例一，绩效薪酬可能会影响“暂时性”劣迹员工的情 绪，甚至将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的上扬；例二，制定薪酬制度的管理者， 管理者受长官意识的影响，可能会导致不科学的排序，从而降低薪酬制度的绩效。 2 绩效薪酬的效果受外界许多因素的制约。例如会受到竞争对手的影响。 3 被考核者对薪酬制度本身及其评判标准并为认可。 四 薪酬理论的新发展 1 内容型激励理论 传统的过程型激励理论着眼于激励过程的研究，认为行为的目的是实现他们重视的目 标，而这些目标存在于行为过程之外，因此管理者要借助于人们行为所追求的外在目标和各 种管理措施，激发和引导人们的行为过程，使之朝向组织的目标。 与过程型激励理论不同，内容型激励理论强调内在性因素对人们行为的影响，如归因 理论、需求成就理论和综合性激励理论。 （1）归因理论 含义：归因理论是说明和推论人们活动的因果关系的理论。 主要观点：●人们习惯将自身行为归于某种原因，称为归因； ●归因分为内在归因和外在归因。内在归因强调人的行为是在个人控制之 下，外在归因强调人的行为主要受到外界因素的影响。 ●一般来讲，当人们取得成绩时往往认为是个人努力的结果，容易做内在 归因，反之，容易做外在归因。 ● 归因是可以变化的。 （2）需求成就理论 创始人：阿特金森 主要观点：著名的激励模式 B=f(P,E) B—行为 P—人的个性特征 E—环境。人的行为 取决于人的个性特征和环境因素，个性特征主要是指员工追求成功的程度，属于管理者的非 控因素，而环境因素在很大程度上可以改变。人们往往存在两种心理倾向，追求成功和避免 失败。这两种动机的强度取决于人的个性、取得成功的条件和成功的激励价值。 （3）综合性激励理论 创始人：罗伯特·豪斯 主要观点：过程型激励理论注重外在性激励，内容型激励理论注重内在激励，把两者 结合起来，会起到更佳的激励效果。 n 激励公式：M＝Vit＋Eit（Via＋Eia×（ Eei i 1 ×Vei）） M—激励力、Vit—工作本身提供的内在价值、Eia—从自身角度估计完成的可 能性、Via—对将获报酬的内在性期望、Eei—从外部条件估计的完成该项工作能获得第 i 种 报酬的可能性、Vei—对完成该项工作所获得的第 i 种报酬的外在性期望。 激励力的推动来自于任务的内在价值、完成工作的可能性、报酬期望和获得 报酬的可能性。 2 委托代理理论 主要观点：提高员工工作效率的关键是，要改善组织管理中的激励规则，即就业激励相 容的激励规则，使得每个员工在其自由选择的自利目标下追求自我利益时恰好实现组织的就 业激励目标。换言之是一种锦标竞赛合约，在这种合约之下，组织承诺根据员工的工作业绩 支付相应的薪酬报酬，即业绩越高获得的报酬越高。锦标竞赛合约的目标是激励员工做出敬 业选择。 3 利润分享理论 创始人：韦茨曼 主要观点：（1）政府应当在整个国民经济中推行利润分享制，传统的固定薪酬制度应 当废除。分享利润制是把工人的薪酬与某种能够恰当反映厂商经营的指数相联系，工人与厂 商在劳动市场上达成的不再是固定薪酬合同，而是确定工人与资本家在厂商收入中各占多少 分享率的协议。 （2）利润分享理论旨在提高薪酬的可浮动程度，与传统的薪酬相比，利润分享制下的 薪酬水平要随市场条件的变化而变化。 （3）利润分享制的受益对象是全体员工，其核定的基础是企业的生产经营绩效，所以 是一项特殊的群体激励计划。 评价：该理论从微观经济着眼，寻找一种稳定宏观经济的手段，进一步扩大了薪酬理论 的视野。 利润分享理论的优越性：利润分享可以刺激就业；激励员工提高工作绩效、提高工作技 能；增强群体成员之间的认同感和归属感；改善劳资关系。 四、薪酬管理的未来展望 未来薪酬管理的发展趋势： 企业人力成本将逐步上升； 薪酬制定的依据将更多地反映市场，而不是工作本身的价值； 薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化； 薪酬分配的形式由货币主导型向资本主导型过渡； 薪酬支付方式将呈现多样化。 五、我国的薪酬管理 第四节：薪酬管理的基础和薪酬经理的基本技能 一、薪酬管理的基础 一个企业的薪酬管理要获取好的绩效必须有一个良性的环境，薪酬管理不是一个单独的 系统，其实施和选择需要一定的根基环境：企业战略、企业制度和企业文化。 1、 企业战略 一个企业的成功发展需要有明确的企业战略的指引，薪酬策略和政策的制定也需要在既 定的战略引导之下来进行选择和制定。是否支撑和符合既定的战略是评判薪酬管理工作的一 个重要依据。 2、企业文化 组织文化决定了企业员工对待薪酬管理的态度，实际操纵着员工的行为方式；如果组织 文化的价值观和薪酬管理的价值取向相背离，薪酬管理系统的实施会遇到很大的阻碍。 3、企业制度 企业制度为薪酬制度制定的基本框架。薪酬制度的设立要充分考虑到人的因素，目的在 于顺应人性、引导人性，和企业制度的基本精神相吻合。 薪酬制度的建立和实施，要基于企业制度，关注人性，规引人性，不是某些人或部门 的恣意而为，或仅仅反映领导的意志。 二、薪酬经理的三项基本技能 1、政治技能 必须掌握和了解权力的运作过程，明晰人际关系网络的利益关系和格局。知道一项制度、措施、乃至一句话会对 周围的人产生哪些利害关系。不要认为学富五车、满腹经纶，就等着伯乐三顾茅庐，说话、做事仅从做事入手， 不太关注人和利，书生意气，最后落得未出茅庐身先死。 2、沟通技能 沟通是提高员工工作绩效和组织绩效的良好途径。 3、专业技能 术业有专攻。除了专业技能的把握，还需要懂得薪酬管理得符合： 企业战略、企业制度和企业文化。见人力资源管理基础的描述。 第二章：薪酬设计 第一节：薪酬设计的原则和要求 考察企业的薪酬状况时，可以向企业提出四个问题： ●该公司的薪酬制度的优点和缺点是什么？ ●该公司的薪酬系统的分配原则体现出何种价值取向？ ●员工对公司薪酬系统的满意度如何？ ●加倍努力、再加倍努力，你有无获得更高薪酬的可能？ 一 薪酬设计的原则 为什么一些企业的薪酬系统让人赞叹，而一些企业的薪酬系统却让人抱怨不止？可见要 设计一个科学合理的薪酬系统，必须遵循科学的原则和方法。 公平性原则点评：内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到 公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性 、 进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满 意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的 忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。 薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平 理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所 获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入— —付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此 我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点： 1．薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显 的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较 “收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体 应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准， 多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念 不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变 化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出 不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。 2．内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比 较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不 会对薪酬产生公平或不公平感。 3．与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中， 员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付 出比”与他人进行比较。 员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较 进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上 是追求平均主义。 4．追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部 公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付 出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值 含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要 公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工 在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。 根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容： 1．关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断， 企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力 于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准 引起的不合理的薪酬内部不公感。 2．薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。 (1)关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬 绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同 的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价 值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不 同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。 (2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差 异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动 边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而 且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。 显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。 有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。 3．强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有 获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化 、 变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度 是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。 实现薪酬的内部公平方法 根据上述实现薪酬内部公平的要点，企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内 部公平： 1．建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观 通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在 公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、 “全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是 “付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”， 反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展 机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”(total compensation，或称 总量薪酬、整体薪酬)。 2．职位评价。职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对 企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一 个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的 薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待 遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职 位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模 糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值 差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公 平感。 3．基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能 决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标 值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩 效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个 体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体 制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平， 首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定， 使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接 受性。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈 ， 而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和 辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第 三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确 保评估的公允。 4．秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是 通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方 法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没 有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公 平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正 的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。 5．有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上 级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既 可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者 可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部 平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台 ， 通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的 薪酬制度得以公正地执行。 战略原则的含义——要加强战略原则的地位，企业的薪酬设计要反映：企业总体经营战略的 要求；反映企业的价值观，即提倡什么、鼓励什么、反对什么、支持什么；反映对员工的期望 和要求。 缺乏战略性原则——员工价值回报原则定义不清 点评：如何认可员工的贡献是企业的价值观的体现，一旦价值与薪酬挂钩就必须有一整 套完善而严谨的评价系统支持这种运作。 当前西方运行的两套薪酬系统，即：能力型薪酬(回报基于素质模型的个人能力评价， 其目的是鼓励员工按照设计的模式发展能力)和绩效型薪酬(回报基于评价员工的工作成果及 工作过程中的行为表现)，与薪酬直接挂钩只能选择其中一种价值原则。大多数中外企业实行 的都是绩效型薪酬，即将绩效考核结果与薪酬直接挂钩，公司与员工双方均十分清晰这套价 值系统并专注努力工作以争取高业绩。然而，如果将两者同时与薪酬挂钩就会出现难以解释 清楚的状况。 案例： 一家百余人的软件公司，年初制定了工作任务及绩效考核指标，到了年末却将 能力与业绩评估各 50%作为调薪依据。而在实际工作中，能力与业绩常常不能成正比，导致 的直接后果就是激起员工公愤，感觉被公司愚弄了，最终对公司管理者的信任度下降、工作 热情低落。 建议措施： 要有明确的薪酬哲理，即价值回报原则，并指导薪酬的日常实践 竞争性原则——“军无财，士不来；军无赏，士不往。 通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他 们这样做。”古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”物质刺激是使人们努力工作 的极其重要的激励，想要提高员工的工作积极性的企业应该充分重视这一点。 日本经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明 ： 在引发干劲的因素中，工资仅仅排在第八位；而在打消干劲的因素中，工资则排在首位。这 就充分揭示了一个朴素的道理：金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。 激励性原则——怎样让薪酬更有激励性？ 西方高管薪酬由三部分组成：固定薪资＋企业绩效奖励 (分红)+股票/期权。通常，固定 薪资只占总年薪 25～30%左右，浮动薪资至少占到 70%，在高管薪酬体系中引入企业风险 承担机制。 在中国，只有少数上市公司的高管薪酬结构受到西方理念的冲击，大部分企业的高管， 固定薪资所占比例偏大，浮动部分比例偏低，高管与中层经理的差异主要体现在基本薪资上 ， 尚未建立起完善的薪酬激励体系。 非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容。一个常见的做法是： 在薪酬结构中有一项是年限工资，即员工每工作一年，会增长等额工资。企业这样做实际在 有意无意鼓励那些无作为的员工“混年头”，也伤害了高绩效员工的积极性，结果使得“不 想留的人赶不走，想留的人留不住”。 建议措施： 提高动态薪酬管理水平，薪酬策略必须不断反映企业某个时期的业务特点，抓住主要需 求点，提供恰如其分的薪酬方案。 二 薪酬设计的要求 薪酬设计还要达到以下要求： 1 按劳付酬 2 薪酬支付准则 （1）现金支付原则 （2）直接支付原则：交由员工本人 （3）按时支付原则 （4）紧急支付原则：如遇疾病、灾难等非常情况需要支付一定的金额时，应该允许提 前领到薪酬。 （5）优先清偿原则：遇到企业破产时，员工享有清偿债权——薪酬的第一优先权。 （6）薪酬诉讼保护原则 （7）平等支付原则：不得歧视，同工同酬。 （8）自由处理原则。 第二节：薪酬设计的基本流程 薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，一般来讲，薪酬设计包括以下步骤和操作 程序： 1、制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 2、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务 说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 3、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 4、薪资结构设计 5、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 6、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控 制） 一 制定薪酬原则和策略 企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而人力资源策略则是企业总体经营 战略的重要组成部分，所以企业薪酬策略要集中反映企业总体经营战略的要求。 薪酬策略做为薪酬设计的纲领性文件，要对下述内容做出明确规定： 1 对员工本性的认识、对员工总体价值的认识、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人 才和营销人才的价值估计等核心价值观。 2 企业基本的工资制度和分配原则。 3 企业工资分配政策与策略。 例如工资拉开差距的分寸标准、工资、奖金和福利的分配依据及比例标准等等。 二 岗位设置和工作分析 配合公司的组织发展计划做好岗位设置，在做好岗位设置的基础上，进行科学的工作分 析，这是做好薪酬设计的基础和前提。通过这一步骤产生清晰的企业岗位结构图和工作说明 书体系。 工作分析是获得有关工作信息的过程，这些信息包括完成的任务方面的信息和有关完成 这些任务所需的人的特点方面的信息。（与作业分析不同，作业分析是对创造产品和服务中 所包含的人的因素进行研究，目的是理解员工如何增加价值的。） 一般来讲，企业中的每项工作都应该有两份文件，即工作描述（Job description）和 工作规范（Job specification），他们都是工作分析的成果，工作描述也被称为工作说明 ， 是以书面叙述的方式来说明工作中要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信 息。工作规范是用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定的工作知识、能力和其它 身体和个人特征的最低要求。 ■工作分析。工作分析是通过观察和研究，把员工担任的每项工作加以分析，清楚地把 握该项工作固有的性质及其在公司内部与其它相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上 所具备的各种条件。 ■工作说明书。工作说明书是在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要 求等情况及特性的文件。它是制定工作规范、选拔和培训员工的依据。 ■工作规范。工作规范是用以记载该项工作要求员工所具备的条件和资格。 工作分析、工作说明书和工作规范一般包括下述内容： 工作分析、工作说明书、工作规范的内容 工作分析 工作说明书 工作规范 ★工作内容 ★ 工作名称、编号、所属科室 ★ 工作范围 ★ 工作目的 ★ 工作内容 ★ 智力条件 ★ 身体条件 ★ 已有经验 ★ 知识技能 ★工作职责 ★与其它工作的关系 ★ 应具备的知识和技能 ★ 对经验、年龄、教育程度的 要求 ★ 见习制度 ★ 工作环境条件 ★ 工作的具体目的、对象、方法 ★ 特殊事项，如加班、恶劣的工 作环境等 ★ 责任程度 三 工作评价 工作分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间 的相互关系，因此要通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企 业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。 工作评价是在工作分析和工作描述的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业 贡献的大小，确定其具体价值的过程。工作分析是工作评价的起点。 工作评价的目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关 系。 虽然不同的组织在进行工作评价时所采用的标准不尽相同，但是最后总是要得到一个工 作结构。工作结构可以由层级关系图来表示。 当把薪酬标准的各种水平和工作结构的各种水平结合在一起时，就得到了公司的薪酬结 构。 薪酬结构指的是一个组织中各种工作的报酬水平的比例关系。包括两个方面的含义，一 是不同层次的工作之间报酬差异的相对比值，二是不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平。 四 薪酬调查 主要了解企业的薪酬制度的现状，员工对企业薪酬的满意度，同时对本地区、本行业的 薪酬水平状况，特别是竞争对手的状况要了解。 五 工资结构设计 通过工作分析和薪酬调查可以确定企业每一项工作的理论价值，即每一项工作的相对价 值，相对价值越大，工资率越高。工作的理论工资率要转换为实际的工资率，还必须进行工 资结构设计。 所谓工资结构设计是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资 之间保持何种关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据，具有一定规律，这种 关系的外在表现就是“工资结构线”。工资结构线为我们分析和控制企业的工资结构提供了 更为清晰和直观的工具。 六 工资分等及定薪 工资结构线描绘了公司所有工作的相对价值及其对应的工资额，如果仅此来开展薪酬管 理，势必加大薪酬管理的难度，也没有太大的意义。因此为了简化薪酬管理，就有必要对工 资结构线上反映出来的工资关系进行分等处理，即，将相对价值相近的各项工作合并成一组 ， 统一规定一个相应的工资，称为一个工资等级，这样企业就可以组合成若干个工资等级。 七 薪酬总体方案的制定 薪酬总体方案的格式及内容，不同企业不尽相同。 八 薪酬方案的实施、修正和调整 工资方案出台以后，关键还在落实，在落实过程中需要不断校正方案中的偏差，使工资 方案更加合理和完善。另外还要建立薪酬管理的动态机制，要根据经营环境的变化和企业战 略的调整对薪酬方案进行适时地调整。 第三节：工作评价方法 一 简单排序法 1 定义 简单排序法是由负责评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各 项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排序。 2 考虑的因素 一般要求评价人员综合考虑以下因素：工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作 环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度进行排序。 3 操作方法 4 简单排序法的优点 简单，无需量化的技术，不必请专家，所以成本低。 5 简单排序法的缺点 （1）缺乏详细的、具体的评价标准，主观性强； （2）缺乏精确的度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值，并不能确定他们之间 价值差异的具体大小； （3）大型企业不适用，简单排序法只适合那些规模小、结构简单、职务类别较少而员工 对企业各项工作又十分了解的小型企业。 二 分类套级法 1 定义 分类套级法，是评价者预先制定出一套供参考用的级别标准，然后将待定级的职务和标 准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。 2 步骤 （1）划分职务类别 （2）分级 （3）制定标准。从每类级职务中，挑选代表性职务，并对该职务的主要职责和规范进 行描述。这些职责和规范便构成了级别标准。 （4）套级。将待定职务和职务级别标准进行对照，并根据对照结构将其编入相应的级 别中。 3 分类套级法的优点 简便易行。通过事先规定好的职级标准及岗位描述，减少评价人的主观影响。 4 分类套级法的缺点 该方法只是做整体性的评价，不做因素分解，难以进行精确对比； 不能指出各级之间间距的具体大小； 只适合小型的，结构简单的企业。 三 元素比较法 1 定义 元素比较法是一种量化的工作评价方法，是确定关键岗位和付酬因素的基础的上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素和关键岗位进行比较 ， 确定待评岗位的工资率。 2 实施步骤 （1）选择适当的付酬因素。 付酬因素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等 5 项因素。 （2）确定关键岗位。 选择在企业中涵盖面广，足以代表不同难度的同类型岗位，一般选择 15～30 个，并制 作每个岗位的工作描述和工作规范， （3）排出元素序。 即将各关键岗位按照不同的工作元素做出比较，并分别做出等级排序。 （4）确定关键岗位的正确的工资率。 （5）赋予关键岗位各付酬元素以工资额，并排出薪额序。 即将关键岗位的工资率进行分解，按比重分配给付酬元素。 （6）将元素序和薪额序进行比较，排序不一致时要进行调整，使之完全吻合。 调整时有两种方法，一种是调整元素序，一种是调整关键岗位各因素薪的分配比重，如 果不能通过调整达成完全一致，则该岗位不能做为关键性岗位，应予以放弃。 （7）将待评岗位就不同付酬因素与关键岗位位置逐一进行比较，并参考关键岗位各付 酬元素的工资额，确定待评价岗位在各付酬元素上的工资额。 （8）将待评岗位各付酬元素的工资额相加，得到待评岗位的整体工资率。 3 元素比较法的优点 是比较系统和完善的一种工作评价方法，可靠性较高； 并且根据评价结果可直接得出相应的具体工资额，减少主观性； 在付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故比较灵活。 4 元素比较法的缺点 难度高、成本高，不易被员工理解。 四 评分法 评分法是目前运用最广泛的一种工作评价方法，也是一种量化的工作评价方法，大小企 业都可以采用。 1 定义 2 操作步骤 （1）确定待评岗位的付酬因素，每一类付酬因素又包含不同的因素指标。 一般来讲，付酬因素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境等四类，付酬因素 最少时有 2、3 种，最多时有 30 多种。 （2）划分等级。 把付酬因素适当地划分为若干等级，等级的多少取决于各付酬因素的相对权重及各等级 界定与相互区分的难易。因素越重要，权重越大，等级越容易界定，则级数越多。 （3）等级描述 付酬因素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定， 做为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。 （4）赋予付酬因素以分值。 即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配。 （5）评分 对待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应的分数，并将各因素所评分数求和得到 岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。 （6）工资转换 岗位分值转换为工资有两种可以采用的方法： 第一种，可以设置工资转换率表，根据工资转换率表及岗位分值直接转换为相应的工资 金额。工资转换表不是给每一个岗位都确定一个与其岗位分值都相对应的工资额，而是将所 有的岗位合理组合，划分一些岗级，给每个岗级指派与其价值相当的工资或工资范围，在同 一岗级中的诸职务按照同一工资付酬，或在指定的那一工资范围内付酬。 第二种，将企业各岗位分值求和，得到企业所有岗位的总分值，将企业的工资总额除以 总分值，可以得到每一分的工资含量，一般称为“点值”，用点值乘以每个岗位的分值，就 可以得到每个岗位的工资率或工资标准。 五 海氏工作评价系统 海氏工作评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华· 海于 1951 年研究开发出来的，他领导着世界著名的薪酬问题咨询公司 Hay 1 定义 Associates 海氏工作评价系统是点数法和因素比较法的一个很好的组合，它有效地解决了不同职能 部门的不同职务之间的相对价值的相互比较和量化的难题，被企业所广泛接受。海氏系统所 使用的补偿因素是确定的，有诀窍、解决问题的能力、岗位责任对公司成败影响的大小，被 称为海氏因素。 海氏工作评价系统付酬因素描述 付酬 付酬因素释义 子因素 子因素释义 因素 要使工作绩效 该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专 专业理论 技 能 达到可接受的 门知识的理解。该系统分为 8 个等级，从基本的第 知识 水平所必需的 一级到权威专门技术的第八级。 水 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 专门知识及相 平 应的实际运作 管理诀窍 制、评价能力与技巧。该子系统分为 5 个等级，从起 码的第一级到全面的第五级。 技能的总和。 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等 人际关系 方面主动而活跃的活动技巧。该系统分为 3 个等 级，为基本的、重要的、关键的。 解 决 问 在工作中发现 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该因素 问题，分析诊 分为 8 个等级。从几乎一切按既定规则办事的第一 思维环境 断问题，提 级（高度常规）到只做含糊规定的第八级（抽象规 出，权衡与评 定的）。 题 的 能 力 指解决问题对当事人创造性思维的要求，该因素分 价对策，做出 决策等的能力 为 5 个等级从几乎无需动脑筋只需按老规矩办事的 思维年度 第一级（重复性的）到完全无先例可供借鉴的第五 级（无先例的）。 指 职 务 行 使 者 行动的自 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导和控 的 行 动 对 最 终 由度 制，该子因素包括 9 个等级，从自由度最小的第一 结果可能造成 级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无 的影响及承担 指引的） 承 担 的 职 责任的大小 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即 务 责 任 只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询 职务对后 性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作 果形成的 用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行 作用 动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担 主要责任。 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等 级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都 职务责任 有相应的金额下限，具体数额要求要视企业的具体 情况而定。 海氏工作评价指导图表之一——技能水平 管理诀窍 起码的 相关的 多样的 广博的 全面的 基 重 关 基 重 关 基 重 关 基 重 关 基 重 关 本 要 键 本 要 键 本 要 键 本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 人际 技能 专 基 业 本 理 的 论 知 识 初 等 业 务 的 中 等 业 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 务 的 高 等 业 务 的 基 本 专 门 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技 术 熟 练 专 门 技 术 精 通 专 门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 技 术 权 威 专 门 技 术 海氏工作评价系统指导图表之二——解决问题的能力 思维难度 重复性的 思 高度常 维 规性的 环 境 常规性 10％ 格式化的 14％ 19％ 12％ 12％ 中间型的 25％ 16％ 16％ 29％ 29％ 19％ 无先例的 33％ 22％ 22％ 14％ 适应性的 38％ 25％ 38％ 33％ 43％ 的 半常规 14％ 19％ 16％ 25％ 22％ 33％ 29％ 43％ 38％ 50％ 性的 标准化 16％ 22％ 19％ 29％ 25％ 38％ 33％ 50％ 43％ 57％ 的 明确规 19％ 25％ 22％ 33％ 29％ 43％ 38％ 57％ 50％ 66％ 定的 广泛规 22％ 29％ 25％ 38％ 33％ 50％ 43％ 66％ 57％ 76％ 定的 一般规 定的 25％ 33％ 29％ 43％ 38％ 57％ 50％ 76％ 66％ 87％ 抽象规 定的 29％ 38％ 33％ 50％ 43％ 66％ 57％ 87％ 76％ 100％ 海氏工作评价系统指导图表之三——承担的职务责任 大 小 微小 职 等 务 级 特 金 性 额 少量 中量 大量 范 围 职务对 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后果形 后 辅 分 主 后 辅 分 主 后 辅 分 主 后 辅 分 主 勤 助 摊 要 勤 助 摊 要 勤 助 摊 要 勤 助 摊 要 成的作 用 行 有 为 规 的 定 自 的 由 度 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 受 控 制 的 标 准 化 的 一 般 性 规 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 范 的 有 指 导 的 方 向 性 指 导 广 泛 性 指 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 引 的 战 略 性 指 引 的 一 般 性 无 指 引 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 2 操作步骤 计算方法：评价总分＝技能得分（1＋解决问题的能力得分）×权重＋承担责任得分× 权重 根据一般原则来确定权重，粗略地确定为上山型（40%＋60%）、下山型（70%＋30%）和 平路型（50%＋50%）。 举例： 第四节 工资结构设计 通过工作评价可以得知企业每一职务的理论价值，如何将它们转换为实际的工资额，就 要通过工资结构设计的方法来解决。 一 工资结构线 1 定义 将企业内各个职务的相对价值与其相对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标系直 观地表现出来，就形成了工资结构线。 2 工资结构线的一般状态 （1）工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。 （2）理论上来讲，工作的相对价值和实付工资之间是一种线性的关系，也就是说，工 作的相对价值越大，实付工资越大；工作的价值越小，实付工资越小，二者之间应该成正比。 （3）现实生活中，企业基于种种原因，工资结构线往往被设计成曲线，因而表现出非 线性的特征。 3 工资结构线的作用 利用工资结构线进行工资结构设计； 利用工资结构线进行的工资结构设计可以保证内在公平性。 不足之处在于其费时、费力、成本高昂。 二 工资结构设计的作用 通过工资结构线的制作可以进行工资结构设计。 1 工资结构设计可以建立企业的薪酬体系 2 工资结构设计可以借助工资结构线等方法来体现薪酬政策和管理价值观 3 工资结构设计还可以检验原有薪酬体系的合理性，为薪酬体系的改善提供依据 三 利用工资结构设计对薪酬体系进行调整 有的企业薪酬体系的设计未采用系统化、合理化的设计程序，因而薪酬体系的确定是无 序的、随意的。也有的企业的薪酬体系，经历调整已经紊乱，可以通过绘制工资结构图来进 行分析、诊断。具体步骤如下： 1 选定工作评价法对企业的所有职务进行评价，获得反映它们相对价值的分数。 2 绘制工资结构图。 3 利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分布规律的特征结构线。 4 调整偏离特征结构线的薪酬点。 特征结构线以下的职级的薪酬可以逐步提高，但是高于特征结构线的薪酬的降低要采用 方法要比较谨慎，因为人们比较难以接受降薪。可以延期提升，或者加大工作负荷或责任。 5 通过薪酬调查将竞争对手或市场同等职级的薪酬水平（包括最高水平、最低水平和平 均水平）的特征结构线也绘制上，和本企业的进行比较。 这样使企业不仅兼顾内部公平，还要兼顾外部公平。 第五节 工资分级方法 一 工资分级的含义 理论上来讲，每一项工作根据其相对价值都应对应一个工资值，但实际中人们往往把多 种类型的工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级 。 通过工资分级，将根据工作评价得到的相对价值先进的一组职务编入同一等级。 二 工资分级的一般方法 1 工资分级的范例 职级划分的区间宽窄及职级数的多少的确定，主要根据工资结构线的斜率、职务总数、 企业薪酬政策、晋升政策等确定。 2 工资分级的原则 总的原则是，职级数目不能少到相对价值相差甚大的职务都处于同一职级而无区别，也 不能多到相对价值稍有不同便处于不同职级而需做区分的程度。即职级太少，难以晋升，不 利于士气；太多则晋升过于频繁而刺激性不强。 实践中，企业工资等级系列平均在 10～15 级之间。 3 薪幅的确定 工作级别所对应的工资水平往往是一个范围，即薪幅。其下限为等级的起薪点，上限为 顶薪点。 薪幅可以不随等级的变化而变化，也可以随等级上升而呈累计式的扩大。 工资范围的确定不仅与工资等级的多少相关联，也与
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公司员工薪酬调整方案
公司员工薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发 展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作 技能推动企业的发展。 二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 三、调薪的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪 资格的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司综合部提出调薪申请。 四、调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上； 2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度 端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。 五、调薪标准 1、年度调薪（基本工资）涨幅 5%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 80 分以上； 2、年度调薪（基本工资）涨幅 8%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 85 分以上； 3、年度调薪（基本工资）涨幅 10%的情况 该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在 90 分以上； 附《2013 年调薪人员名单》 1 部门 姓名 职位 入职日期 综合部 财务部 营销管理部 服务年限 年度平均考核得分 调薪标准 2 91.57 10% 2 83.31 5% 2 93.71 10% 2 95.34 10% 2 96.52 10% 1 91.76 8% 1 95.42 8% 2 96.93 10% 1 91.99 8% 2 94.33 10% 1 95.49 8% 2 87.01 8% 1 金融服务部 服务部 5% 2 92.35 10% 2 92.91 10% 2 96.35 10% 刘玉刚 热线调度员 2011.02 1 96.40 8% 龙少文 文档回访员 2011.03 1 92.68 8% 2 目前工资 调整后工资额 确定调整工资额 何娟 网络结算员 2011.09 1 96.09 8% 黎醒 备件计划员 2011.09 1 95.55 8% 3
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薪酬福利体系-最新版联想集团人力资源部
薪 酬 福 利 体系-最新版联想集团人力资源部 薪酬福利体系月薪 工资 津贴 薪酬福利 表彰奖 奖励 红包 公司级表彰 部门级表彰 认股权 社会福利 福利 公司福利 联想集团薪酬福利体系 结构介绍 总则 发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。 发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率 联想集团薪酬福利体系 总则 总则 个人定薪原则简介 1 ）以岗定薪 : 为岗位付酬 2 ）以业绩定薪 : 为业绩付酬 3 ）以能力定薪 : 为能力付酬 联想集团定薪原则 以岗定薪 联想集团薪酬福利体系 总则 岗位定级 1. 进行岗位评估 : 利用 CRG 评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 联想集团薪酬福利体系 工资 个人定级 岗位定级 员工个 人定级 员工能力 试用期个人定级 转正后个人定级 联想集团薪酬福利体系 工资 员工个人 级别工资 月薪 月薪 = P*Q* 个人级别工资 P—— 部门季度业绩系数 Q—— 季度绩效考评个人表现系数 联想集团薪酬福利体系 工资 薪酬调查和调整 • 进行市场调查，修订个人定级 对应的工资，以保证具有竞争 力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。 联想集团薪酬福利体系 工资 薪酬调查和调整 工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效 联想集团薪酬福利体系 工资 津贴 外派津贴： 异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。 长期外派津贴 短期外派补助 联想集团薪酬福利体系 津贴 红包 红包＝ T ＊ Q ＊ H ＊个人级别工资 T: 时间系数 , T= 工作月数／ 12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数 Q: 年度绩效考评表现系数 ; H: 年度公司业绩系数 联想集团薪酬福利体系 奖金 表彰奖 公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰 部门级表彰 •部门级事件性表彰 •部门季度评优 联想集团薪酬福利体系 奖金 认股权 认股权（ Stock Option ） 即股票期权，是指公司为了激励 员工，使员工的个人利益与公司的整体 利益有机的结合起来，允许满足一定条 件的员工以公司规定的优惠价格，认购 一定数量的公司股票的权利。 联想集团薪酬福利体系 认股权 认股权 认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易 联想集团薪酬福利体系 认股权 认股权 股票期权计划原理图示 股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效 授予价 $20/ 股 0 1 2 3 4 5 6 授予日 联想集团薪酬福利体系 7 8 9 10 行权日 认股权 时间 住房公积金 住房公积金是一种义务性住房 储蓄金。它是按照国家政策规定， 通过“个人存储，单位自助”的办 法建立的一笔属于个人的住房消费 资金，专项用于支付住房方面的费 用。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 交存比例 个人：岗位工资的 8% 单位：与员工相同的数额 个人交纳的住房公积金税前扣缴 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金的用途 在职工退休前，住房公积金可用于以下几个方面： 购买、建造自有住房； 大中维修自有住房； 偿还用于本人住房方面的贷款； 支付本人分摊房租中超过本人工资收入 5% 的部 分。 职工退休时，可将帐户上的住房公积金一次性全部支取。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金的转移 • 转入：在原单位有住房公积金，等在公司开 始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息， 原单位负责转入。 公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。 • 转出：提供新单位的住房公积金账户信息， 公司负责转出。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金贷款 • 贷款对象：在北京市购买自住住 房的公积金交存人。 • 办理手续：公司提供收入证明， 由员工自行办理。 联想集团薪酬福利体系 福利 养老保险 是根据国家法律、法规的规定， 在劳动者达到国家规定的退休年龄或解 除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧 失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳 动者的基本生活而建立的一种社会保险 制度。 我国实行的是“社会统筹与个人帐户相 结合”的基本养老保险制度 联想集团薪酬福利体系 福利 失业保险 失业保险是指国家通过立法 强制实行的，由社会集中建立基金 ，对因失业而暂时中断生活来源的 劳动者提供物质帮助的制度。 联想集团薪酬福利体系 福利 医疗 北京市基本医疗保险制度 公司的医疗报销制度 联想集团薪酬福利体系 福利 社会福利 福利的具体内容 请查询： 公司主页 / 服务中心 / 人事 / 薪酬福 利 联想集团薪酬福利体系 福利 工作午餐 公司为每位员工提供免费工作午餐。 联想集团薪酬福利体系 福利 谢谢大家 !… 联想集团薪酬福利体系
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薪酬方案资料大全——岗位绩效工资制
薪酬调整方案（试行） ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本 工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 1 / 34 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价 值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效果； 每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 A B 50% 40% C D 30% E 20% 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司 龄工资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工 资总额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公 司岗位等级表（表 1）。 表 1 ××有限公司岗位等级表 职 等 A 岗位描述 决策层 职 级 A1 典型岗位 总经理 职类 管理序列 职能序列 专业技术序列 操作序列 总经理 2 / 34 B C D E 高层管理 中层管理 基层管理/ A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 D3 专员 业务骨干 助理 E1 一级助理 E2 二级助理 E3 三级助理 业务部门核心 机修专工/助理 核心岗班长/核 岗位 工艺技术员 心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工艺 班长/主操手/ 核心岗位 员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务部门一般 岗位 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助 理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 3 / 34 薪酬调整方案（试行） 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见××有限公司薪级表（表 2）； 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 2 5 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 8 1 7 4 / 34 薪酬调整方案（试行） 1 6 1 5 1 4 1 3 1 2 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5 / 34 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位 的薪酬不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级 评定工作。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级 薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起草者 审核者 批准者 编制日期 审核日期 批准日期 6 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进 行比较准确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬 水平的调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工；⑵ 2011 年因 转正、调岗、晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的职 级，再对应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守 以下原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内 20%～40% 40%以上 不得超过 25% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第 二次微调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并结合 本部门工作任务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划， 报总经理批准后，同时报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要 求，则按计划实施调整，否则延缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后， 公司组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案中岗 位定级进行矫正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本方案 及《绩效考核方案》同步颁布施行。 7 Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010 薪酬管理制度 编制 审核 8 审批 2010—1—1发布 2010—1—1实施 ****集团有限公司 发 布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（ E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 序号 职级 对应岗位 9 职级 岗位 对应 表 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 10 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 11 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》 2013 年公司员工薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发 展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作 技能推动企业的发展。 二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 12 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 三、调薪的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪 资格的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司综合部提出调薪申请。 四、调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上； 2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度 端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。 五、调薪标准 1、年度调薪（基本工资）涨幅 5%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 80 分以上； 2、年度调薪（基本工资）涨幅 8%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 85 分以上； 3、年度调薪（基本工资）涨幅 10%的情况 该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在 90 分以上； 附《2013 年调薪人员名单》 13 部门 姓名 职位 入职日期 综合部 财务部 营销管理部 服务年限 年度平均考核得分 调薪标准 2 91.57 10% 2 83.31 5% 2 93.71 10% 2 95.34 10% 2 96.52 10% 1 91.76 8% 1 95.42 8% 2 96.93 10% 1 91.99 8% 2 94.33 10% 1 95.49 8% 2 87.01 8% 1 金融服务部 服务部 5% 2 92.35 10% 2 92.91 10% 2 96.35 10% 刘玉刚 热线调度员 2011.02 1 96.40 8% 龙少文 文档回访员 2011.03 1 92.68 8% 何娟 网络结算员 2011.09 1 96.09 8% 黎醒 备件计划员 2011.09 1 95.55 8% ××公司员工岗位工资调整方案 14 目前工资 调整后工资额 经过全体员工的努力，今年超额完成全年计划，各方面工作取得了可喜的成绩，为了鼓励员工在明 年更加努力工作，创造更高的经济效益，本公司拟对员工岗位工资进行调整。方案如下： 1调整外籍员工的岗位工资 外籍员工工作努力、富有成效，为此拟对外籍员工×××等人，×月岗位工资进行调整。即在原基础 上增长 5%；×××等人按岗位工资的 3%进行增长，以红包的形式折合人民币全年分两次发放。 2修改岗位工资标准 拟对现行的 10 级 30 档岗位工资标准进行修订，最高档金额由原 4 700 元提高到 5 600 元，最低 档由原 1 000 元提高到 1 500 元(试用期间的工资)，试用 3 个月后经考核合格，岗位工资可确定为 1 400 元。技术性较强的岗位试用期间的工资为 800 元，经过 3 个月试用考核合格后根据技术水平的高低 其岗位工资可确定在 1 500~2 400 元之间。对新招聘的具有领班以上职务的员工，试用期间的岗位工 资确定在 C 档，3 个月试用合格后可调到各个职务的 B 档。 3调整岗位工资方案 (1)此次调整岗位工资采取与淡季培训相结合的办法，由部门对员工进行考核。 对于在淡季培训中考核合格的员工，同时又属于调整岗位工资的范围，予以调整。但是对考核不合 格的员工将延长 3 个月后再进行考核，合格后方可调整岗位工资，但不予补发。 (2)调整岗位工资的范围： ××××年×月×日在册、参加本公司淡季培训考核合格的正式员工。 (3)调整金额： 1)副总经理月增资 900 元，总经理助理(包括总监)月增资 800 元，部门经理月增资 700 元，部门 副经理月增资 600 元。对于在××××年工作中成绩突出的人员经总经理批准，可调到相对应的 A 档，对 于不能胜任本职工作的人员经总经理批准，可调到相对应的 C 档或不调。 2)领班至主管人员的岗位工资原则上调到各级别的 B 档，成绩突出的其岗位工资可调到 A 档。对调 到 A 档、C 档岗位工资或不调的员工要严格控制，经人力资源部审核后报中心领导批准。 3)对受聘于本公司具有专业技术职称的员工，其岗位工资原则上调整为： 高级职称岗位工资 4 700 元。 中级职称岗位工资 3 700 元。 初级职称岗位工资 2 300 元。 对具有专业职称同时又担任职务的人员其岗位工资可选择高金额。 4)一般员工调整岗位工资按技术性较强和一般进行调整： 技术较强的岗位工资的调整由部门依据考核情况原则上调整为 1 900~2 400 元。 一般工程的员工，根据工作成绩及表现，划分为三个档次来调整岗位工资： 一档：工作成绩优秀，调整金额为 800 元。 15 二档：工作表现良好，调整金额为 500 元。 三档：工作表现一般，调整金额为 300 元。 调整岗位工资的比例为：调 800 元的员工占 30%；调 500 元的员工占 60%；调 300 元的员工占 10%。 4调整岗位工资的具体安排 (1)淡季培训结束后，由部门对每名员工进行考核，填写《××公司员工考核表》，部门经理提出具体 意见及调整方案，时间为××年×月×日~×月×日。 (2)由部门将调整方案报人力资源部进行审核，时间为×月×日~×日。 (3)×月×日×日，经本公司总经理批准输入电脑，同时补发×年×月~×月的岗位工资差额。 关于 2011 年员工薪酬福利调整方案 第一条 目的 规范公司内部的薪酬管理，建立完整、公正的薪酬管理体系，为全体员工提供合理的劳动报 酬，提高公司全员的整体素质和工作激情，根据同行薪酬标准及本公司实际情况，特制定本方案。 第二条 范围 一公司全体员工。 第三条 职责 一行政部负责制定、修改并监督本方案的执行。 二各部门经理、厂长（主管）是本方案的执行人。 三财务部负责对员工的薪酬核算。 四总经理或其授权人负责本方案的批准执行。 第四条 薪资模式 工资模式 行政工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 销售工资 工龄工资 基本工资 销售提成 技术工资 工龄工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 〈一〉行政工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资。 〈二〉技术工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资+加班工资。· 〈三〉营销工资=基本工资+销售提成+工龄工资。 第五条 工资构成项目说明 16 工龄工资 加班 一岗位基本工资 1、 行政类：包括总经理办公室所有成员，行政、人力资源管理人员，财务人员，采购人员，后勤 所有人员，品质管理人员，生产管理人员，生产部（含电镀仓及其他部门从事非专业技术的所 有人员） 2、技术类：从事设计、开发、生产工艺改造等技术工种的所有人员（含打版、调漆、喷漆、点焊、精雕、 激光、模具师傅、线切割、机修师傅等） 3、营销类：营销工资级别由总经理办公室根据公司的销售业绩及公司的发展状况确定。 二职务工资:指在职人员所担任该职务的工资 〈1〉略 三绩效工资：绩效工资是指通过绩效考核后，各管理、技术、营销岗位应得的绩效工资。（绩效考 核方案待定） 〈1〉 绩效工资的工资基数根据从事的岗位和职务来判定。普工和学徒在 200 元以内；职员级（含组 长、初级师傅、中级师傅）在 300 元以内；主管、副经理级（含高级师傅、主管师傅）在 500 元 以内。其他职务在 800 元以内。 〈2〉绩效工资必须以绩效考核的成绩为依据，考核的成绩分为 S、A、B、C、D 五级。其中 S 为优秀、A 为 良好、B 为合格、C 为基本合格、D 为不合格。具体的参照标准如下： 考核成绩 考核成绩含义 占员工总数的比例 绩效工资系数 S 优秀(90 分以上) 5% 100% A 良好(80 分以上) 20% 80% B 合格(70 分以上) 50% 70% C 基本合格(60 分以上) 20% 60% D 不合格(60 分以下) 5% 0 〈3〉绩效考核以日常管理、工作效率（交期）、工作质量（质量）、成本控制（成本）、综合素质五个 方面为基础，分类考核汇总，以总经理办公室核准的最终成绩为有效成绩。 〈4〉人力资源部门应加强对绩效考核的监督，严格按比例进行控制，防止以劣充优、以次充好，增加 绩效考核的公平性和透明度。 四工龄工资 〈1〉在公司工作满 1 年的员工，工龄奖补贴 100 元/月； 〈2〉在公司工作满 2 年的员工，工龄奖补贴 200 元/月； 〈3〉在公司工作满 3 年的员工，工龄奖金 300 元/月； 〈4〉在公司工作满 4 年的员工，工龄奖金 400 元/月 〈5〉在公司工作满 5 年以上的员工，工龄奖 500 元/月 五加班工资 按《加班管理规定》执行 六其他福利 〈1〉 社会养老保险：试用期满可申请购买养老保险。 〈2〉 员工体检：每年组织员工体检 1 次。 〈3〉 生日会：每月最后一周周末组织员工生日会，每人开销费 25 元。 17 〈4〉 春节路费补贴：遵照每年“春节放假方案”进行。 〈5〉 特殊津贴：对印字、喷漆、割片、抛光等人员每月补贴特殊津贴 50 元。 〈6〉 员工互助会：参照《员工互助会章程》相关条款进行。 〈七〉当员工的工资达到工资上限时，对部分公司将给予特殊津贴补助。 18 表 1： 行政类岗位薪点标准表 职务级别 套用岗位 8 总经理 7 副总经理 6 薪资档级 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 经理（总经理助理） 5000 5800 6400 7200 8000 8800 9600 10400 5 副经理（厂长） 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 4 主管 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 3 副主管 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 2 组长 (职员、储备) 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 普工 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050 参考说明： 〈一〉普通作业人员工资分计时和计件工资： 1、计时普工：试用期工资为 1700 元/月，试用期为 1 个月。试用期满后增加 100 元岗位津贴。工 资总额上限为 2050 元/月，绩效奖金 200 元以内。基本工资分为 8 级，每级 50 元。 2、计件普工：计件员工按实际计件的数量和工价进行计算 〈二〉组长、职员级（含仓管员、各类文员、保安员、统计员、跟单员、品管员等）：试用期工资为 1800 元/月（品管员、统计员、计划员、储备干部应根据工作经验和实际工作能力确定，试 用期工资通常在 1800 元/月~2000 元/月之间），试用期为 1~3 个月。试用期满后增加 100 元岗位津贴。工资总额上限 2700/月，绩效资金 300 以内。基本工资分为 8 级，每级 100 元。 〈三〉副主管级：试用期工资为 2500~2800 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 100~300 元 的岗位津贴（岗位津贴按从事的工种确定）。工资总额上限 4000 元/月，绩效奖金 500 元 以内。基本工资分为 8 级，每级 200 元。 〈四〉主管级：试用期工资为 3800~4000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 200 元岗位津 贴（岗位津贴按从事的工种和岗位的技术状况确定）。工资上限 5800 元/月，绩效奖金 500 元以内；基本工资分为 8 级，每级 400 元。 〈五〉副经理（厂长）级：试用期工资 4000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 300 元岗位津贴。工资总额上限 7500 元/月，绩效奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级，每级 500 元。 19 〈六〉经理级：试用期工资 5000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 500 元岗位津贴， 工资上限 10400 元/月，绩效奖金 800 元以内。基本工资分为 8 级，每级 800 元。 技术类员工薪点标准表 职务级别 套用岗位 5 薪资档级 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 主管师傅 3000 3600 4200 4800 5600 6200 6800 7400 4 高级师傅 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 3 中级师傅 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 2 初级师傅 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 学 徒 1800 1850 1900 1950 2000 2050 2100 2150 参考说明： 技术工资共分为 5 档。 〈一〉学徒：凡在各岗位从事技术性工作基础学习的员工。学徒试用期工资为 1800 元/月，试用期 为 2 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖金 200 元以内，工资总额上限 2150。 基础工资分 8 级，每级 50 元。 〈二〉初级师傅：凡在公司担任学徒一年以上，经公司考核合格后，在主管师傅的指导下能够从 事技术性工作的员工，或在公司外从事技术性工作，有一定的技术基础，能够独立操作 的员工。初级师傅试用期工资为 2000 元/月，试用期 1 个月，试用期满后增加 100 元技术 津贴，绩效奖金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 100 元。 〈三〉中级师傅：凡在公司担任初级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事技术工作 的员工，或在外从事技术性工作，有扎实的技术基础，能够独立工作的师傅。中级师傅试 用期工资定为 2500 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖 金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 200 元。 〈四〉高级师傅：凡在公司担任中级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事较高难度 的技术性工作，或在外从事多年技术性工作，有丰富的经验，能够在本行业自成体系 （风格）的师傅。高级师傅试用期工资定为 2800 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后增 加 200 元技术津贴，绩效奖金 500 元以内。工资总额上限 5600 元，基础工资分为 8 级， 每级 400 元。 〈五〉主管师傅：凡在公司开发设计部门担任主管级的师傅。主管师傅试用期工资定为 3000 元/月， 试用期为 2 个月，试用期满后总额工资上限为 7400 元/月，绩效奖金 500 元以内。基础工 资分为 8 级，每级 600 元。 〈六〉技术进步突出、对公司有特殊贡献的师傅，经总经理办公室核准后可以提前晋级。 20 表 2： ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 工资总额 绩效工资 岗位津贴 部门经理 500 1000 行政主管 300 800 4600 人事主管 300 800 3500 人事专员 200 500 2800 文员 200 200 2400 保安队长 300 500 2900 保安员 200 200 2000 清洁班长 300 200 2000 设备主管 300 500 3800 电工 200 200 3300 清洁工 200 200 1700 驾驶员 200 200 2200 经理 500 1000 会计 300 800 3500 出纳 300 500 2800 文员 200 200 2500 采 经理 500 100 购 采购员 200 200 经理 500 1000 外贸员 300 800 3750 外贸助理 200 500 2000 设计主管 300 800 设计师 200 500 3500 样品管理 200 200 2800 主管 300 500 3200 人 事 行 政 部 财 务 部 外 贸 部 仓 基本工资 21 3000 工资上限 备注 库 PMC 仓库员 200 200 2200 主管 300 500 5700 跟单员 200 200 2800 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 工资总额 绩效工资 岗位津贴 经理 500 1000 品质主管 300 800 3400 IQC 200 200 1850 电镀 IQC 200 200 2500 IPQC 200 200 2500 品 验架 QC 200 200 2200 质 QA 200 200 2400 部 板材主管 300 300 3700 金架主管 300 300 3400 品质工程师 300 300 3500 样架管理 300 300 1800 组长 300 300 2500 文员 200 200 2200 经理 500 1000 样品主管 300 800 4500 模具主管 300 800 5800 配件主管 300 800 6540 线切割老师 300 300 4000 模具老师 300 300 4100 模具技工 200 200 3850 冲床 200 200 2400 油压 200 200 3850 版型制作 200 200 1800 精雕老师 300 500 5000 精雕学徒 200 200 2400 工 程 部 基本工资 22 工资上限 备注 新进员工 绘图组长 300 500 4200 绘图员 200 200 3250 制单员 200 200 2850 工程师 200 200 6240 文员 200 200 2200 统计 200 200 1800 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 工资上限 备注 厂长 半成品主管 4700 成品主管 4600 抛光主管 4240 包装组长 2800 点焊组长 3500 配件组长 3500 整形组长 3000 印字组长 2700 装搭组长 2900 点焊调机 2800 金 点焊修理 2400 属 零件调机 2800 抛光白蜡 2700 抛光黄蜡 2600 点焊 2400 装搭 2200 印字 2100 检验 2400 校架 2200 包装 1900 配件 1700 计件 整形 2400 计件 卡片 2200 23 清洗 1800 统计 2300 仓库 2300 跟单 2700 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 经理 主管 擦双色 2350 双色组长 2700 点漆组长 2600 上下架组长 2400 喷漆组长 3700 喷 点漆组长 2600 漆 点漆 2250 电泳主管 4400 电泳 2200 上下架 2200 擦双色 2250 跟单 2300 24 工资上限 备注 某公司2011年度薪资调整方案 方案目录 一、方案基本思路 二、具体实施步骤 三、方案结果评价 一、方案基本思路 1、总额确定：根据国家、地方工资调整政策及公司经营实际确定调整总额 2、一次分配：根据各经营单位或职能单位相关管理指标确定一次分配额度 3、二次分配：在公司调整原则指导监督下，由单位内部组织二次分配，确定明细方 案 二、具体实施步骤 1、总额确定 （1）内部基础数据： 整理公司近三年度员工工资总额、各单位分配比例、员工平均工资、工资占成本比 例、单位工资利润及收入等指标时点数及变化趋势； （2）确定调整自变指标及权重： A、当地工资增长指导线（以浙江省为例，本案取基准线）： 25 B、当地最低工资标准（以杭州市为例，以目前CPI形势，11年很有可能再提最低 工资，本案参照13%标准）： C、本企业当年利润率（依所在行业及公司经营实际而定，本案参照10%）： 根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测算。各行业平均利润率测 算结果如下：工业：7%；运输业：9%；商品流通业（包括批发和零售）：3%；施 工房地产开发业：6%；旅游饮食服务业：9％；其他行业：8％。 D、工资成本比例：（数据来源：胡八一：三三制薪酬体系设计，工资成本比例取 人力成本的80%，本案参照10%） （3）确定公司可调整工资总额： 调整比例µ＝工资指导基准线12%*30%+最低工资增长线13%*20%+当年利润率 10%*40%+工资成本比例10%*10%＝11.2% （如设置当年两次调薪机会，则单次调整比例µ‘为：11.2%/2＝5.6%，本案采取两 次） 2011年公司可调整工资总额△ A＝2010年公司工资总额A* µ‘ 2、一次分配 （1）调整单位划分：以一定标准（例如：管理权责、职能、区域、客户群等）划分一 次分配单位。 （2）分配单位工资调整基数确定： 分配单位工资调整基数＝本单位上年度工资总额/公司上年度工资总额* 2011年公 司可调整工资总额△ A （当然需要人力资源定岗定编、岗位评价基础强大） （3）分配单位可调整工资总额确定： 分配单位可调整工资总额＝分配单位工资调整基数*调整系数F 调整系数＝F（部门上年度目标考核系数、部门本年度经营目标系数…） （4）调整系数的确定： A、上年度目标考核系数——确定上年度年终奖金的考核系数； B、本年度经营目标系数——本年度经营目标/上年度实际经营目标（可以根据实际 情况做修正）； C、部门战略地位系数——根据公司经营发展确定部门类别，确定系数： 26 重要战略部门，如销售业务部、生产运营部、采购中心、研发中心等，考虑系数定为 2.0； 战略部门，如财务部、投资部、审计部、人力资源部等，考虑系数定为1.5； 辅助部门，如行政后勤部、信息管理部等，考虑系数定为1.0 3、二次分配 （1）基本操作方式： 将员工考核奖励的权力下放给部门经理。由部门经理在人力资源部调整原则指导 下对本部门员工薪资进行调整。 （2）指导、控制原则： A、总额控制：本部门拟调整薪资总额不得超过可调整薪资总额，可少不可多； B、基准线控制：可考虑物价因素，确定全员调整基准额度，例如50元（可直接调 整基本工资项目）；也可不予考虑次因素； C、个体控制：单个员工拟调整薪资不得超过本人上年度平均月工资的20%（视情 况而定）； D、比例控制：单个员工拟调整薪资额度不超过本部门可调整总额的20%（五人以 下部门可不受此条限制，比例可视情况而定），对于大部门，可以细分至人数比例； F、绩效控制：当年员工绩效考核结果于调整薪酬等级的对应关系。例如，考核系 数在1.2以上，可参考调整等级为2－4级； G、程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核，人力资源部有权对异常 调整情况进行调查，并有权提出否定建议。 三、方案结果评价 1、上年度工资成本分析 上年度的工资成本总额，各公司、部门工资比例分布、工资变动趋势及分析、年度 平均工资水平及市场地位，工资占运营成本、销售额比例等等； 2、调整依据、范围、成本分析及实施要点 明确公司调整工资参照依据、标准，确定调整的额度范围及人员、部门范围，制定 详尽的成本分析模型，对实施过程中的关键操作详细说明； 3、方案实施程序计划 详细介绍薪资调整的组织计划和实施计划。 4、详细方案内容 一次分配的系数确定方式、各部门最终调整系数明细、最终可调整工资总额明细； 详细员工调整明细（额度、比例）等等。 27 中国移动通信集团四川有限公司 2011 年薪资制度调整方案 （正式版） 我省现行的薪资制度是 2003 年根据中国移动（香港）有限公司的要求，按照上市公司的标 准建立的一套具有内部公正性和外部竞争力的策略性薪酬管理体系。近年经过四次大幅度的调整， 使我省各级员工的现金总收入水平已与本省外资高科技行业市场薪资中位值基本接轨，与现代企业 管理的需要相适应，逐步实现了合同制员工与劳务派遣制人员“同工同酬”的目标，为维护企业稳 定，促进构建和谐企业打下了基础。 从 2011 年开始，我省按照集团公司提出的“提低、保中、限高”的收入分配制度改革原则， 28 将以往的薪酬收入分配政策中的“适当拉开收入差距”转向“重点保证一线职工工资增长高于全省 平均工资增幅”。同时，为配合绩效考核调整方案的实施，拟将我省基本薪金浮动比例与绩效等级 挂钩的方式由四个等级调整为五个等级，并适当调整挂钩比例的具体标准，以充分体现“业绩导 向”的分配原则，提高广大员工的工作积极性。 第一部分 薪资架构 在我省薪资架构中，员工个人的现金总收入由固定收入和变动收入两部分构成。固定收入主 要包括基本薪金、现金补贴和月（季）奖；变动收入主要包括年度绩效奖励和各类专项激励。 现金总收入 固定收入 基本薪金 变动收入 月（季）奖 现金补贴 年度绩效奖励 年功工资 基本奖金 艰苦地区补贴 季度绩效奖金 各类专项激励 （按月发放） 积累贡献补贴 第二部分 薪资制度 一、固定收入 ㈠、基本薪金 按照集团公司 2010 年提出的“提低、保中、限高”的分配制度改革原则，将我省的基本薪金 标准在 2009 年薪资制度调整方案的基础上，按“职级越低，上浮比例越大”的原则进行调整。同时 依据 2011 年出台的职位管理办法对标准职级进行调整，将每个职级分为三个分位，初次实施本方 案时将现有员工全部纳入第一个分位（p-Ⅰ），次年 4 月 1 日起按上年度绩效考核结果对员工的职 级分位进行调整，并执行新定职级分位的基本薪金标准，职级分位的调整长期有效。员工的职级分 位达到 p-Ⅲ 后，若绩效考核等级再次被评为优秀，则次年可在上年度基本薪金标准的基础上再按 29 职级分位级差的标准上浮，以此类推，但最高不超过上一职级 p-Ⅰ 的基本薪金标准（如 7 职级员工 的职级分位调整至 7-Ⅲ 后，基本薪金标准为 2650 元，若绩效等级再次被评为优秀，则次年可执行 2700 元的基本薪金标准，但最高不超过 2750 元）。 各职级分位对应的基本薪金标准见下表： 同时，根据员工上年度绩效考核等级确定基本薪金的浮动比例，从当年 4 月 1 日起至次年 3 月 31 日止，在每个职级分位的基础上进行上下浮动，到期后再根据上年度绩效情况进行调整。实施 30 本方案后，目前仍按现行的员工绩效管理办法中规定的四个绩效考核等级对基本薪金进行浮动；从 2012 年 4 月 1 日起，将按照即将出台的“员工绩效管理实施指导意见”，把绩效考核等级由四个等 级调整为五个等级后，按下表对员工的基本薪金标准进行绩效浮动： 员工绩效考核等级 优秀 优良 良好 称职 欠佳 基本薪金浮动比例 115% 110% 105% 100% 90% 员工职级上调（如 8 职级调整到 9 职级）后，浮动比例大于 100%的，要调整到 100%；员工 职级下调（如 9 职级调整到 8 职级）后，浮动比例小于 100%的，要调整到 100%。在同一职级各分 位之间进行的调整（如 8-Ⅰ 调整为 8-Ⅱ 或 8-Ⅱ 调整为 8-Ⅰ），浮动比例保持不变。 为了加大考核力度，各单位可根据实际情况，将基本薪金的一部分纳入月（季）度绩效奖金 ， 根据员工每月（季）的绩效完成情况考核发放，但要确保员工正常工作所得到的应发工资总额不低 于当地最低工资标准。 ㈡、现金补贴 1、年功工资 年功工资标准仍然按川移司[2003]722 号“关于调整年功工资标准的通知”执行，即按员工 连续工龄每年工龄 5 元的标准核定员工每月的年功工资。年功工资于每年 1 月份统一进行调整。 2、积累贡献补贴 纳入积累贡献补贴的员工必须同时满足以下两个条件： ⑴、1999 年 7 月 28 日以前进入我省移动通信企业，且一直工作至今的合同制在岗员工（部队 复员退伍后直接进入本公司的员工，其进入我省移动通信企业的时间可以从其本人参军时间起计 算）； ⑵、补贴发放当月的职级为 5 级及以下。 积累贡献补贴的标准统一按每月 500 元的标准确定，该补贴标准不按员工个人绩效考核等级 31 上下浮动。员工职级由 5 级及以下调整到 6 级及以上的，从基本薪金调整之月起停止发放本补贴； 职级由 6 级及以上调整到 5 级及以下的，若该员工符合本方案的补贴条件，也可以实施积累贡献补 贴。 3、艰苦地区津贴 由各相关分公司在本单位核定的人工成本费用范围内，结合国家有关规定确定。 ㈢、月（季）奖 1、基本奖金 根据员工每月的出勤情况发放的奖金（全勤奖），不与员工的月（季）度绩效考核结果挂钩； 2、季度绩效奖金（按月发放） 由各单位根据省公司核定的全年人工成本费用总额和本单位薪酬策略以及 KPI 考核指标设定 等因素制订月（季）度绩效奖金发放办法，可视具体情况由所属部门或县分公司制订具体的考核办 法进行二次考核发放。 各市州分公司总经理的月（季）奖由省公司人力资源部根据卓越目标管理办公室对各单位的 季度考核结果核定并通知各分公司，由各分公司在本单位人工成本费用自行列支。 二、变动收入 1、年度绩效奖励 年度绩效奖励是每年各单位根据每个员工的综合绩效等级，按占员工本人固定收入的一定比 例发放给员工的一次性奖励，可通过预发和清算的形式兑现，所需费用由各单位在核定的人工成本 费用计划中列支； 2、各类专项激励 各类专项激励是指根据公司发展战略需要，由省公司或分公司组织的全员参加的创先争优等 劳动竞赛等活动，根据员工在活动中的具体表现兑现的奖励费用。由省公司统一组织的，所需费用 由省公司在下达全省人工成本费用计划时进行追加；由分公司自行组织的，所需费用由各单位在核 定的人工成本费用计划中自行列支。 由于固定收入相对来说变动不大，因此各单位应通过变动收入（主要是年度绩效奖励）对员 工现金总收入进行控制，尽量与我省高科技行业薪资收入中位值曲线拟合。 32 （成都分公司正职为 16 级、副职为 14 级，可在上述曲线基础上进行适当调整） 第三部分 特殊情况下的薪酬待遇 一、待岗员工薪酬待遇 待岗员工每月生活费按当地最低工资标准发放，在待岗期间不再享受现金补贴（包括年功工 资、积累贡献补贴和艰苦地区生活补贴）和各类奖金。 二、岗位见习期薪酬待遇 社会招聘（含军队转业干部及调入人员）和内部竞聘的员工，若规定有岗位见习期的，在岗 位见习期内，其薪酬待遇按拟定岗位的基本薪金标准的 100%发放，年功工资及各类津贴、补贴照发， 33 月（季）度绩效奖励按考核应得标准的 75%发放。 三、新入职人员薪酬待遇 对新招聘的应届毕业生（从其他单位调入或社会招聘的员工，若其工作经历不足两年的，也 应依此处理），在见习期满考核合格后，若确定的岗位为 8 级及 8 级以上的，要先将其定级标准下 调到 7 级，经过两年时间（从进入本公司的时间起算）逐步调整到所在岗位原定的职级标准。例如 对所在岗位为 8 级的员工，必须在其工作经历满两年，经考核鉴定合格后，才可以调整到 8 级；对 所在岗位为 9 级的员工，在其工作经历满一年，经考核合格后可调整为 8 级，工作经历满两年，经 考核鉴定合格后才能调整到 9 级，以此类推。考核不合格的，不作调整。 在工作中表现特别优秀的员工，至少应有一年以上的工作经历，由其所在单位出具书面推荐 意见，经省公司人力资源部审批同意后，方可提前调整到所在岗位原定的职级标准。 第四部分 其他 各单位必须严格按照劳动部“工资支付暂行规定”（劳部发[1994]489 号）的相关要求执行。 向员工支付工资不仅要确保及时足额，同时还要向员工个人提供其工资发放明细，若是通过网页形 式展示，则应告知员工工资明细的查询方式。各级直属主管要负责与下属员工及时沟通工资考核发 放情况，员工对工资发放数据有疑问可向所在单位人力资源部咨询。 本方案从 2011 年 9 月 1 日起执行，由中国移动通信集团四川有限公司人力资源部负责解释。 中国移动四川公司人力资源部 二〇一一年九月五日 34
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薪酬福利管理制度设计与表格大全
薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计.....................................................................................1 1．1 员工薪酬管理制度.................................................................................................1 1．2 员工福利管理制度.................................................................................................5 1．3 员工津贴管理制度.................................................................................................7 1．4 员工奖金管理制度...............................................................................................10 2 薪酬福利管理操作工具...................................................................................13 2．1 薪酬调查表...........................................................................................................13 2．2 员工调薪表...........................................................................................................14 2．3 工资汇总表...........................................................................................................14 2．4 奖金核定表...........................................................................................................15 2．5 保险月报表...........................................................................................................15 2．6 住房补贴表...........................................................................................................16 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度 制 受控状态 员工薪酬管理制度 度 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工。 第 2 章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓 励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第 4 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第 5 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第 3 章 工资系列 第 6 条 企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系 列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适用范围 1．企业高层领导 行政管理系列 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员 技术系列 产品研发部、 技术工程部所 有员工（各部 门经理除外） 生产系列 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外） 营销系列 市场部、销售 部所有员工后 勤系列 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第 4 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 7 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬 应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 第 8 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以 及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 9 条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占 高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 10 条 股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 第 5 章 一般员工工资标准的确定 第 11 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗 位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 12 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标 准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩 效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额 度。 第 13 条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计 算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。 第 14 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 6 章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 15 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。 第 16 条 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天 第 17 条 带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的 带薪休假，但最多不超过×个工作日。 第 18 条 其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 19 条 津贴或补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ×××元的住房补 贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业 时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 （3）午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。 第 7 章 附则 第 20 条 本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．2 员工福利管理制度 制度 员工福利管理制度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以 促进企业的发展，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业所有员工。 第 3 条 权责单位 （1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。 （2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。 第 2 章 福利的种类及标准 第 4 条 社会保险 企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保 险。 第 5 条 企业补充养老保险 企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工 建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部 决策执行。其资金由企业和员工共同承担。 （1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ①参保员工缴纳的部分费用。 ②公益金。 ③福利金或奖励基金。 （2）企业与参保员工缴费比例 企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总额的×%。 第 6 条 各种补助或补贴 （1）工作餐补助 发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。 （2）节假日补助 每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。 （3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼 ××× 元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼×××元，正式聘用未满半年者贺礼减半， 男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。 第 7 条 教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方 式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。 第 8 条 设施福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。 第9条 劳动保护 （1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。 （2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力 资源部交还劳保用品。 第 10 条 各种休假 （1）国家法定假日 包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节（1 天）、 中秋节（1 天）。 （2）带薪年假 员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为××天。 （3）其他假日 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准 假日 相关说明 婚嫁 符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除 薪资支付标准 全额发放员工的基本工资 享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天 女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 天。难产的， 增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假 产假 按相关法律规定和公司政策执行 15 天 事假 病假 必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》 扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》 劳动者本人所在岗位标准工资的 2．规定医疗机构开具的病休证明 ××%确定 第 3 章 员工福利管理 第 11 条 人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。 第 12 条 福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提交总经理 审核。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．3 员工津贴管理制度 制 受控状态 员工津贴管理制度 度 执行部门 编 号 监督部门 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。 第 2 条 责权单位 （1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。 （2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。 第 2 章 高温津贴 第 3 条 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。 高温津贴给付标准 工作环境 津贴标准 高温环境下工作 5～6 小时/天 每人每月 150 元 高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小时） 每人每月 120 元 高温环境下工作 3 小时及以下 每人每月 80 元 第 3 章 住房津贴 第 4 条 适用范围 适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。 第 5 条 津贴发放 津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。 住房津贴给付标准一览表 员工类别 津贴给付标准 租借房屋：每月津贴 400 元 有抚养家属 自有房屋：每月津贴 200 元 本人是户主 租借房屋：每月津贴 300 元 无抚养家属（单身） 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 300 元 所抚养家属是户主时 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 200 元 所抚养家属不是户主时 自有房屋：每月津贴 100 元 租借房屋：每月津贴 150 元 无抚养家属 本人是户主 购、建私房津贴 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 100 元 有抚养家属者：以 500 元为限 无抚养家属者：以 300 元为限 有抚养家属者：以 400 元为限 无抚养家属者：以 200 元为限 第 6 条 相关资料的调查 企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如租房契约、 交房租收据等），对事实进行确认性调查。 第 7 条 住房津贴的停止享用 员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。 第 3 章 午餐补助 第 8 条 适用范围 因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。 第 9 条 午餐补助的发放 （1）每天午餐补贴 10 元。 （2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。 第 4 章 交通津贴 第 10 条 适用范围 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。 第 11 条 发放标准 发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。 不同人员津贴发放标准表 员工类别 津贴标准（元） 高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章 其他津贴 第 12 条 节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发放一定的过节 费。其发放标准如下表所示。 节假日津贴发放标准 节假日 补贴标准（单位：元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等 第 6 章 附则 第 13 条 其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．4 员工奖金管理制度 制 员工奖金管理制度 度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业全体员工。 第 3 条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第 2 章 奖金的类型 第 4 条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。 企业主要设立如下六项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）项目奖金； （4）优秀部门奖； （5）优秀员工奖； （6）创新奖。 第 3 章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第 5 条 奖金数额：×××元 第 6 条 奖励周期：月度 第 7 条 发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。 第 4 章 绩效奖金 第 8 条 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。 第 9 条 绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成程度来制 定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。 生产部和市场部的部分奖励指标 部门 奖励指标 生产产量 优良品率 生产部 产品投入产出比 省料率 成本节约 市场部 销售额 销售目标达成率 货款回收完成率 客户保有率 第 5 章 项目奖金 第 10 条 项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指标和奖励 标准见下表。 项目奖金的评定标准 评定指标 奖励标准 项目完成时间 项目产值的×% 成本节约 项目产值的×% 项目完成质量 项目产值的×% 项目专业水准 项目产值的×% 第 6 章 其他奖项 第 11 条 其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励条件和奖励标 准。 优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准 奖项类别 奖励条件 奖励标准 1．业绩突出 优秀部门奖 奖励×××元 2．企业评选得票最高者 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀 优秀员工奖 者 奖励×××元 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在实践工 作中大大提高了生产效率 创新奖 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来 了较高的效益 第 7 章 附则 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 由总经理核定 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表 填表日期： 企 业 信 息 企业名称 企业性质 企业所在地 人员规模 年 月 日 所属行业 主营业务 姓名 个 人 信 息 年龄 性别 毕业学校 □男 □女 所学专业 工作年限 年 □北京 户口所在地 所在部门 □外地 担任职位 薪 酬 信 息 □1500～2000 □2000～3500 □3500～5000 □5000～6500 □6500～8000 现有薪资（元） 以上 □非常满意 对现有薪资是否满意 □基本满意 薪资构成 所占总薪资的比例 薪资构成 福利津贴 （该岗位）你认为满意 元 至 的薪酬水平 调查人： 调查日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 □不满意 至 年 月 日 元 □8000 2．2 员工调薪表 员工个人 姓名 部门 职务 年龄 工作编号 入职时间 信息 年 月 日 现有薪酬情况 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴 调薪原因 调整部分 调整前 调整后 职称 调 基本薪酬 薪 情 津贴项目 况 年终奖金 转正薪金 合计 备注（相关意见）： 总经理签字 部门主管签字 生效日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表 部门： 姓名 发放部分 基本工资 奖金 扣除部分 津贴 病事假 保险金 公积金 所得税 实发工资 备注 工 资 合 计 部门主管签字： 财务签字： 总经理签字： 填表日期： 填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 年 月 日 2．4 奖金核定表 月份： 本月营业额 部门奖金核 本月利润净额 部门 利润率 部门人数 奖金分配率 应发奖金 定情况 100% 合计 奖金核定标 准 本月营业额 奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 总经理审核： 制表时间： 年 月 日 填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表 部门名称： 序 号 个人缴纳部分 姓名 工资总额 社保 审核人： 公积金 企业缴纳部分 其他 填表日期： 合计 社保 公积金 其他 合计 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表 申请日期： 申请人基本信息 姓名 参加工作时间 部门 职位 身份证号 年 月 日 房屋信息 房屋产权号 建筑面积 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房 房屋性质 □一次性领取 住房补贴领取方式 □按月领取 □离退休后领取 其他相关情况说明 申请人部门领导审批意见 单位负责人审批意见 部门领导签字： 日期： 单位负责人签字： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。 日期： 年 月 日
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中小企业公司薪酬管理制度(范本)
中小企业公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益 ； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷ 最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪 酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入 1 与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通 过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资 成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不 同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及 临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。 第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计 划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和 薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考 核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将 上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理助理及其它 2 人员是否适用，由董事会决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则 (附件一：云南省人力资源和社 会保障部劳动力市场工资指导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性 补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元，(《***省人力资源和社 会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、 贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确 定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 A、中层骨干 B 和 基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、技术类等五大类，同时，将 3 全公司岗位按照岗位重要性分划为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事会批准； ⑵公司可根据经 营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人 力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人 员，公司可视情况而定。 ⑷根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则 减薪。薪酬变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 4 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下， 为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为十级，简称 “一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资 分别为 500 元和 10000 元，并推算出各等级工资数额（详见上表三），岗位工 资入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等，根据能力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地在本公司工作 工龄工资 = 公司工龄*100（即在公司每工作满一年，加工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交通津贴、通信津贴、误餐津 贴等。 5 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工作地点情况具体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副总经理级（含总助）、总经 理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等具体情况，由企业负责人核 定；部门经理： ① 业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/人；副总经理：300 元/月 /人；总经理：实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津贴一律凭发票在限额内按部 门每月报销一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴；按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任务所设立的定期奖金，金额 根据公司全年实现经营利润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、达标、待达标三种。考核优 秀者、考核达标者，年度奖金按本人月工资额的 4-6 个月标准给予发放；考核待 6 达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个月标给予发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所设立的专项奖金。具体奖金 项目及金额由总经理决定，单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情况、工作绩效、贡献大小和 出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不得外传。 4、学历工资 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行年薪制，其工资模式原则 上采用结构工资制。与公司订立临时劳动合同的人员，其工资模式采用简单固定 金额工资制，人力资源部会同用人部门对其工作业绩、经营成果、出勤、各种假 期、加班值班情况汇总，确定其实发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社会招聘、其它单位调入人员 以及接收的复转退伍军人等。 7 1、试用期工资：事务型员工： 副职： 元/月；管理（技术）型员工： 元/月；部门 /月；部门正职、技术人员： 元/月；特殊技术人员、高管及其它例 外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工资特区。 4、试用期结束经考核合格后，按所在岗位及其工作能力、实绩、个人综合素质等 确定其基础工资及相关补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集体交纳养老保险、医疗保险、 工伤保险、失业保险、生育保险以及住房公积金。其相关标准按当地社保基金大 厅公布为准。住房公积金：另行制定相关实施细则。根据国家及省市政府有关政 策的变动情况，公司可以适时、适当调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具体规定见公司《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对 关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方协商确定； 8 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件 为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场 竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年 度考核。有以下情况者自动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员工劳动合同的临时员工、离 退休返聘人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工作业绩、经 营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发 工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日，并于翌月 5 日支付。如遇支 9 付工资日为休假日时，则提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力因 素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员工，并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者可以向公司提出申请给予工 资事宜，从请求日起三日内，公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该月出勤日数÷该月应出勤 日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工资规定，详见《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤工资扣除额＝基本工资 × （缺勤日数÷该月应出勤日数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现有员工的基础工资在原有的 工资标准总额的基础上，就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个人缴费部分由公司统一按标 准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪（双月薪包括基本 10 工资和岗位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税 标准代扣代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 附表一：人力资源劳动力市场工资指导表 11 12
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新老员工薪酬管理艺术
企业的发展壮大离不开全体员工的团结努力拼搏，不断吸收新鲜血液，优 胜劣汰也是生存准则。一个和谐的员工关系建立需要人力资源部门高超的处理艺 术，企业薪酬没有绝对的公平，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性， 面对这种新人笑、旧人哭的局面，HR 是否能够自圆其说?老员工又该如何释怀呢 很多 HR 都遇到这个问题：在“招人难”的大环境下，往往花重金招一批新 人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不 满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定 和发展带来不小的影响。遇到这种情况，往往是 HR 有 HR 的苦衷，老员工有老员 工的委屈：HR 面临用人部门不断催促要人，遇到条件符合的面试人员自然会尽 最大努力把他纳入麾下，在薪资弹性范围内会做出适当妥协。而老员工从当初入 职时的较低薪资开始，经历企业内部较系统的薪资制度，一步步增收，自然没 有新员工的“火箭速度”来得快而容易。从对企业的贡献上来讲，老员工心中往 往也存在着“没有功劳也有苦劳”的想法，其对公司业务的了解、与企业文化的 磨合程度也远在新员工之上。老员工因此心里产生不平衡也在所难免。 1、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬管理体系，新进员工工资高要有 它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。 2、福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房 补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上 技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会 也可以向老员工倾斜。 3、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用 “两张工资条”，比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比 实际工资要低些。 4、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最 多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可 以采用工资保密的方式处理。 5、每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。 6、当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把 新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作 量要和他的工资相匹配。 企业薪酬没有绝对的公平，一个和谐的员工关系的建立需要 HR 和部门主管 高超的处理艺术，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性，解决之道各 有不同，值得大家深思。 HR 的辩解：存在即合理新进员工的工资高自然有它的原因，一般来说有以 下几种： 1、新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管 理人才上比较突出。比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进 行合作，引进一些有着多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓 业务，提升技术和管理水平，通过引进他们来培养一大批专业人员，是非常必 要的。 2、新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。老员工因为在公司 待久了，对公司面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同， 他从一个专业和局外人的角度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔斧 地进行改革。如企业面临人员臃肿，沟通不顺畅的问题，通过引进一些外部人员 将不合适的人员调岗或者清除，将一些困扰公司多年的疑症治好，就是借助新 进人员的手来推动公司变革。 3、新进人员是市场上比较稀缺的人才。这种人因为物以稀为贵，价钱高自 然在情理之中。 4、老员工的利用价值在不断缩水。老员工刚进公司时，确实能让公司眼前 一亮，但是当老员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公 司利用的价值也就不多了，最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老 员工。新员工则不同，他的价值才刚刚体现，企业买的是他未来的价值。 5、企业想当然地认为，老员工比较稳定，在公司呆久了，已经熟悉了公司 的人和事，和公司有了较深的感情，去其他公司的转换成本较高，采用“细水 长流”的方式。 6、由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然 要有竞争力，不然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说 后续采用微调或者不调薪的薪酬管理政策。
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员工薪酬福利管理表格/员工工资职级核定表
员工薪酬福利管理表格 一、员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 姓名 职务 进入 出生年月 说明 学历 评 定 服务 年资 职级 工龄 公司日期 1 2 3 4 初中 高中 大专 1年 2年 3年 1年 2年 3年 1年 2年 3年 — 丙 乙 5 硕士 权数 — 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 甲 优 标 准 相关 经营 其他 经营 成绩 原评 基本 定点数 点数 本年 核定 职务 点数 本薪 加给 原职级 总经理： 主管： 合计 全计 经办： 点数 二、员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 部门 年 月 日至 年 月 日 日期 上午 下午 加班 小计 日期 1 16 2 17 3 18 4 19 ５ 20 ６ 21 ７ 22 ８ 23 ９ 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 小计 应加额 津贴 餐费 奖金 所得税 加班费 劳保费 点心费 借款 小计 合计 实支 上午 下午 加班 小计 三、月份福利工作计划表 月份福利工作计划表 福利举办项目 举办时间 说明 负责人 办事人 预算费用 备注 四、员工福利金申请表 员工福利金申请表 申请人姓名 岗 进入企业时间 进入岗位时间 申请事项 短期残障 长期残障 人寿保险 死亡福利 休假期支付 探亲期支付 探亲费用 退休费用 员工储蓄计划费用 员工福利总计 部门意见 人力资源部意见 财务部意见 领导意见 申请金额 位 申请说明 五、员工工伤补助申请单 员工工伤补助申请单 伤害名称 本次申请金额 人 力 资 源 部 审 核 已补助累计数（元） 本次批准金额（元） 受伤日期 依据文号 财务主管：_________ 部门主管：____________ 申请人：___________
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中信华南（集团）公司薪酬设计方案(完整版）
中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................1 第四章 岗级工资............................................................................................................................2 第五章 年薪制................................................................................................................................4 第六章 岗级工资制........................................................................................................................4 第七章 工资调整............................................................................................................................5 第八章 工资特区............................................................................................................................6 第九章 其他....................................................................................................................................6 第十章 附则....................................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图..............................................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表..............................................................................................................9 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编 人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职 系。针对这 3 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关 的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业 资格津贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第1页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第十一条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文 件规定执行。 （二） 基本工资：每月 800 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 中信华南集团内部的工龄工资为 20 元/年，中信华南集团外的工龄为 10 元/年。 中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十二条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。 第四章 岗级工资 第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。 第十五条 岗级工资的用途 第2页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十六条 确定岗级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十七条 工资岗级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十八条 岗级工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激 励与考核办法》。 第3页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第六章 岗级工资制 第二十条 岗级工资制的工资结构 中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、 执业资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第二十一条 年底奖金的确定 （一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到， 其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 第4页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 第5页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十九条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第三十二条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第三十三条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第三十四条 加班费 根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算， 计算基数为岗级工资。 第6页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十六条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第三十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十九条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 第7页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件一：岗位岗级分布图 岗级 管理职系 22 总经理 21 常务副总 20 副总 19 18 17 专业技术职系 行政事务职系 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经理级 副经理级 主管级 第8页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件二：岗位岗级工资表 (1)管理职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 9 8 7 18000 A 17000 B 16000 C 15000 D 14000 E A 13000 F B 12500 C 12000 D 11500 E A 11000 F B 10500 C 10000 D 9500 E 9000 F 3800 A 3700 B 3600 C A 3500 D B 3400 E C A 3300 F D B 3200 E C A 3100 3000 F D B E C A 2925 F D B 2850 E C A 2775 F D B 2700 E C A 2625 F D B 2550 E C A 2475 F D B 2400 E C A 2325 F D B 2250 E C A 2175 F D B 2100 E C A 2025 F D B 1950 E C A 9 1875 F D B 1800 E C A 8 1725 F D B 1650 E C 7 1575 F D 1525 E 1475 F 9 8 7 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 岗级 22 21 21 20 20 19 19 18 18 17 17 16 16 第9页 15 15 14 14 13 13 12 12 11 11 10 10 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 (2)专业技术职系岗级工资表 岗 岗级工 级 资 岗级 19 18 17 11500 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 11000 特二 特二 特二 10500 10000 9500 特一 9000 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2925 2850 2775 2700 2625 2550 2475 2400 2325 2250 2175 2100 2025 1950 1875 1800 1725 1650 1575 1525 1475 1425 1375 1325 1275 1225 1175 1125 1075 1025 975 925 875 825 775 725 岗级 16 A B C D E F 19 A B C D E F A B C D E F A B C D E F 18 17 16 特一 特一 15 14 13 12 11 10 9 8 行政总监、 包括营销总监、 财务总监、 运营总监、总工程师、总会计师等 注：特一、特二按最高级取 7 6 5 4 3 2 A B C D E F A B C D E F A B C D E F A B C D E F 特二 特二 特二 特二 特一 A 特一 B 特一 C A D B E C A 特一 F D B C A E D B F C A E D B F C E D F E F 15 14 13 12 11 第 10 页 10 9 8 7 包括专业工程师、 会计、编辑、计划专 员等 注：特一、特二按 最高级取 特二 特二 特一 特一 A B C D A E B F C A D B E C F A D B E C F A D B E C F D E F 6 5 4 3 2 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 （三）行政事务职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 14 7 6 5 2700 2625 2550 13 2475 特二 11 10 2 1 包括行政助理等 注：特一、 特二按 最高级取 2250 2175 2100 2325 3 2400 12 4 2025 特二 特一 1950 9 1875 1800 A 8 1725 B 1650 C 7 1575 D A 1525 E B 1475 F C 6 1425 D A 1375 E B 1325 F C 5 1275 D A 1225 E B 1175 F C 4 1125 D A 1075 E B 1025 F C 3 975 D A B 特一 925 E 875 F C 2 825 D A 775 E B 725 F C 1 675 D 625 E 575 F 7 6 5 4 3 2 1 岗级 第 11 页
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比薪酬福利更应重视的：人文关怀方案
比薪酬更应重视的：人文关怀方案 有关人文关怀相关活动事例 公司之所以发展如此迅猛，除了有一套自己独特的管理方式外，更重要的 是公司具备“以人为本”的企业文化。创厂至今，公司除了不断根据国家规定完 善员工的薪资福利，还非常注重员工的业余生活。在这个无论生活还是工作竞争 都非常激烈的年代，员工不但需有物质上的满足，还需要有丰富的精神之粮。 近几年，国家政府也开始号召企业要对员工进行人文关怀，作为一家原本 就非常注重“以人为本“的企业，我们对于此号召义不容辞，公司近两年更加 投入成本丰富员工的业余生活，具体活动事例如下： 1、 春茗晚会（每年春节后举行，晚会重点在于员工自娱自乐过程，同 时表彰优秀员工，而且还设有丰厚的奖金进行现场抽奖） 2、 五一篮球赛（每年 5 月举行） 3、 中秋晚会（每年中秋节前后举行，晚会形式一般有歌手 PK 赛、劳动 技能 PK 赛、员工书法大赛等） 4、 金秋运动会（每年国庆节后举行，运动项目主要有篮球、乒乓球、羽 毛球、拔河、四人五足等等） 5、 员工生日会（每月举行一次） 6、 员工代表会议（每季度召开一次，会议精神主要是收集员工心声， 尽量为员工解决问题） 7、 澳宝期刊（每季度发行一次，主要发表员工文章，为管理层与员工 之间增加一个沟通的窗口） 8、 公司宣传栏（每周根据情况更新，主要张贴公司近期的一些政策变 动、通知及温馨提示，让员工及时掌握各类信息） 9、 员工周年贺卡（每月一次，对于每位员工逢服务满周年的，则发放 纪念卡一张表示祝贺） 10、 除以上活动外，公司逢三八妇女节及国家节假日，均给员工发放礼 物或其它福利品。
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