【薪酬制度】某集团公司薪酬管理制度（拿来即用）
****集团有限公司 薪酬管理制度 编制 — — 发布 审核 审批 — — 实施 薪酬管理制度管理 1 、 目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立 一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2 、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2. 1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工 资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3 、管理机构 3. 1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2. 1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段 (如年终奖、专 项奖等)。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会， 日常薪酬管理由人力资源部负责。 4 、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素) 及员工职业 发展生涯等因素。(岗位价值分析评估略) 5 、岗位职级划分 5. 1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级 (A)：集团总经理；二层级 (B)：高管级； 三层级 (C)：经理级；四层级 (D)：副理级；五层级 (E)：主管级；六层级 (F)：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 序号 职级 鸥江 1 A 集团总经理 职级 2 B 各分管副总、总监 岗位 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 对应 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 表 5.2 对应岗位 A 、B 、C 岗位层级分别为八个级差 (A1 、A2 、 ……A8)，D 、E 岗位层级分为六个级 差。具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6 、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6. 1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级 (包含 D 级) 以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不 定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5. 1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度 而被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7 、试用期薪酬 7. 1 试用期间的工资为 (基本工资+岗位津贴) 的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8 、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9 、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9. 1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10 、薪酬的支付 10. 1 薪酬支付时间计算 A 、执行月薪制的员工， 日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B 、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工 作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A 、员工工资个人所得税； B 、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C 、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D 、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项 (如罚款)； E 、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 实发工资 = 月工资标准 实际 工 作日数 20 83 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = 10.4 (基本工资+岗位津贴) — (基本工资+岗位津贴) ×缺勤天数/20.83 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：(配偶分娩) 不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保 险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12 、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息 的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料 (包括各种有关财务凭证) 必须加锁管理。 工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬 方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由 人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳 动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整 而相应调整。 13 、附件 《**职级薪级表》
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【薪酬工具】腾讯的薪酬管理制度
薪酬管理制度介 绍 人力资源 部 目 录 1 前言..........................................................................................................3 2 薪酬管理的目的.....................................................................................3 3 公司薪酬哲学与支付理念....................................................................3 4 薪酬体系介绍.........................................................................................4 4.1 薪酬体系设计原则..................................................4 4.2 员工年度总现金收入的构成..........................................4 5 固定工资的发放.....................................................................................5 5.1 固定工资的发放时间及标准..........................................5 5.2 值班补助标准......................................................5 5.3 假期工资标准......................................................5 6 年度绩效奖金的发放.............................................................................6 6.1 年度绩效奖金发放流程..............................................6 6.2 年度绩效奖金发放相关规定..........................................6 7 年度薪酬调整.........................................................................................6 7.1 公司年度调薪覆盖群体................................................6 7.2 年度调薪生效日......................................................7 7.3 公司年度调薪原则....................................................7 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 1 前言 为适应腾讯长期健康发展的需要，建立公平、公正的薪酬激励制度，公司根据国际薪酬 体系设 计 的理念和方法，选取 10 家业内标杆公司作为外部市场参照，设计了符合腾讯特点 和薪酬管理规 律的 整体薪酬体系。该薪酬体系基于公司现状和未来发展的需要，为公司实现 薪酬的科学管理奠定 了体系 基础。 建立合理的富有竞争力的薪酬体系是公司不断努力的方向，公司将定期对内考察员工各 职位类及 各级别薪酬水平，对外收集本行业人才市场薪酬状况，在对内公平、对外具有竞争 力的原则下不断修 改和完善公司的各项薪酬管理制度。 本文介绍了在现行薪酬体系下员工的薪酬构成、绩效奖金分配、薪酬调整等相关政策， 使全体员工对公司薪酬体系能有充分清晰地认识与理解。 目的是 2 薪酬管理的目的 薪酬管理的根本目的在于通过建立具有内部公平性、外部竞争力的薪酬体系，吸引、保 留并激励 公 司的优秀人才。通过落实公司体现职位价值及员工绩效的薪酬哲学，创建公司 “以绩效为导向” 的薪酬理念。 3 公司薪酬哲学与支付理念 腾讯薪酬福利制度介绍 4 机密 薪酬体系介绍 4.1 薪酬体系设计原则 薪酬体系设计以四个维度为基础： 市场：公司选取了外部标杆公司作为公司现金薪酬外部比对市场，并将公司整体薪酬水 平定位于外 部市场领先水平，同时每年定期审阅标杆企业名单，收集外部市场薪酬信息，回 顾公司薪酬结构， 以 保证公司薪酬水平的外部竞争性； 岗位：薪酬体系同员工职业发展通道体系相结合，体现不同职位价值和级别对应的薪酬 水平； 任职资格： 员工固定工资体现员工职位性质与任职能力，同一职位的员工因为能力和 经验的不 同在固定工资上有一定的差异； 绩效：绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。 4.2 员工年度总现金收入的构成 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖金(不 适用于拿 提成的销售人员) 三部分构成： 固定工资：员工工资包括职位工资和固定津贴两部分 职位工资：主要指公司每月根据员工的职位性质和职位职责提 供的保障性现 金报酬。 固定津贴：主要指公司对全体员工每月提供的固定津贴，包括 住房补贴、保 密津贴 (50 元/月)、竞业限制津贴(200 元/月) 、 知识产权转让费 (50 元/月) 等专项津贴。 奖金：奖金包括年度服务奖、年度绩效奖金和特别激励奖金三部分。 年度服务奖: 年度服务奖金指公司在年末向在当年在职员工提供的特别奖 金。年度服务 奖金一般标准为员工一个月工资。 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 年度绩效奖金 (不适用于拿提成的销售人员)：年度绩效奖金指公司在达成 总体绩效目标的基础上，公司对员工在该年度完成或超额完成个人绩效目标的 现金奖励。 5 固定工资的发放 5.1 固定工资的发放时间及标准 5.1.1 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安排发放到员 工。工资计算期 间为每月 1 日至月底，按月支付，次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时， 工资支付日 提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离职补偿，将按照公司与离职 员工本人双方协商之 日发放。 5.1.2 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件工资发放通知单 或其他形式通知 到员工。员工可以通过登录薪酬福利自助平台 - 员工薪酬自助查询各项薪酬明细。 扣除项目：包含个 人所得税、社会保险和住房公积金 (如有) 个人承担部分、病事假等 考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他费用 (停车费) 等。 5.2 值班补助标准 在国家法定节假日期间，公司安排员工值班， 由公司统一发放值班补助。 值班补助标准为员工日固定工资的百分之三百； 法定节日 国庆 、五 一、春节、元旦放假期间非法定节日值班的，公司除安排员工补休外另给予 200 元/天的值班补助。 值班补助随当月工资一起发 放。 5.3 假期工资标准 员工享受法定节假日、年休假、产假、婚假、丧假、陪产假期间，工资全额发放。 5.3.1 员工事假工资标准： 如全年事假累计不超过 15 个工作日的，事假期间日固定工资按 50%发放：扣发事假 工资＝ 日 固定工资/21.75*事假天数*50％； 如全年事假超过 15 个工作日，超出部分的假期，扣发全额日固定工资。 5.3.2 员工病假工资标准： 腾讯薪酬福利制度介绍 如全年病假累计不超过 30 个工作日，病假期间日固定工资全额发放； 机密 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 超过 30 个工作日，超出期间日固定工资按 60%发放，扣发病假工资＝ 日固定工资 /21.75*病假天数*40％; 6 年度绩效奖金的发放 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 司绩效、 部门绩效均达标的情况下，按员工个人绩效进行奖金分配的原则如下： 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预期”，将全额甚至更多地获得其个人的年度 绩效奖金； 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近其个人的年度绩效奖金标准的奖金； 考核结果 为“低于预期”的员工将不能获得年度绩效奖金。 6.1 年度绩效奖金发放流程 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部门年度考核结果核定各部门年度绩效奖金包； 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员会核定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分 配指导原 则，提交各部门第一负责人。 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金包以及奖金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并报 人力资源 部 和主管 CXO/EVP 审批。 6.1.4 人力资源部发出年度奖金发放通知单至员工，使员工明确个人所得与公司绩效、 部门绩效 及 个人绩效的联系。 6.2 年度绩效奖金发放相关规定 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时间折算年度绩效奖金，15 日之前(含 15 日) 入职的当月超按全月计，15 日之后入职的当月按半月计算。当年度 12 月 15 日之前入职 且奖金发 放当日在职的员工 方可参与当年度绩效奖金的分配。 6.2.2 若员工在当年度内病事假 (工伤、产假除外) 合计超过 30 个工作日，超出部分 天数将扣 除相应奖金。 7 年度薪酬调整 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个 人薪酬审 阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点。 腾讯薪酬福利制度介绍 7.1 公司年度调薪覆盖群体 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年度调薪 机密 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行薪酬调整， 由部门负责人按员工个人薪酬审阅 的结果酌情在当年进行个人调整安排 7.2 年度调薪生效日 参与公司 4 月年度调薪的员工调薪后工资生效日为每年的 4 月 1 日(体现在 5 月的发薪中) 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平综合考量确定： 薪酬水平一致的员工， 绩效表现越好，获得调薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚至降薪； 绩效水平一 致 的员工，员工当前薪酬水平较低，获得调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪的 幅度 较小或不予调整； 员工薪酬发生调整时，人力资源部将调薪通知单邮件送达至员工，员工可以通过登 录薪 酬福利自助平台进行查询。 —————— 在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行沟通面谈。 机密文件，仅限内部参阅 ——————
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薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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机修工薪酬方案
维修工薪酬方案 人 事 行 政 【 2011 】 第 003 号 为 设 立 “ 外 部 具 备 竞 争 力 ， 兼 顾 内 部 公 平 ” 的 薪 酬 体 系 ， 针 对 维 修 工 自 身 技 能 和 工 作 成 果 相 结 合 的 岗 位 特 点 ， 特 制 定 本 方 案 : 1、 薪 酬 结 构 ： 固 定 工 作 + 浮 动 工 资 2、 维 修 工 定 薪 ： 参 照 下 表 职等 初级工 中级工 高级工 技师 职级 固 定 工 资 高级 特技 技师 技师 1 1000 1500 2250 3250 4500 6000 2 1100 1650 2450 3500 4800 6400 3 1200 1800 2650 3750 5100 6800 4 1300 1950 2850 4000 5400 7200 5 1400 2100 3050 4250 5700 7600 6 1500 2250 3250 4500 6000 8000 7 1600 2400 3450 4750 6300 8400 8 1700 2550 3650 5000 6600 8800 9 1800 2750 3850 5250 6900 9200 10 1900 2900 4050 5500 7100 9600 11 2000 3050 4250 5750 7400 10000 职等：按照员工个人技能确定； 职级：按照员工年龄、工龄、学历综合确定； 注：员工职能等级每年调整一次，根据员工表现进行降低或提高。 拉底面积/ 浮 动 工 资 初级工 中级工 高级工 技师 平方米 1．2 万以 高级 特技 技师 技师 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1300 1400 1500 1600 1700 1800 下 1.2～1.4 1.4～1.7 1.7 万以上每千平方米，浮动工资加 100 元。 3 、 固 定 工 资 ： 以 每 月 26 个 工 作 日 ， 每 个 工 作 日 12 小 时 计 ； 4、 浮动工资：需要按照以下评价结果计算发放。 月 度 评价 优秀（1.1） 良好（1.0） 基 本 合 （0.9） 格 超出要求工作 能按要求工作 偶尔达不按要求 不合格（0.8） 违规（0） 经常不按要求 严重错误 维修工月度评价由主管副矿长组织相关人员制定具体评价标准， 每月评价一次； 5、新进员工试用期工资为转正后的 80%； 6、 维修工月总工资计算公式； 固定工资×月出勤率+浮动工资×评价系数 7、管理与执行 人事行政部负责本方案的执行与发放； 8、本方案在公司批准后开始执行。 ============有限公司 二 0 一一年七月十日
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国企高管薪酬_1
中国制度下的国企高管薪酬问题 美国总统奥巴马称华尔街高管在金融危机下拿高薪无耻。在我国，也存在券 商、金融高管以及垄断行业国企高管薪酬畸高现象。在今年的两会问题上国企 高管薪酬问题成为了此次会议的一大焦点问题。有媒体披露，2008 年某券商 的薪酬及福利费用 32 亿元，人均年薪高达百万；某保险公司负责人年薪竟高 达 6000 余万元，舆论哗然。 此次两会上，代表委员纷纷向国企高管畸高薪酬“开炮”，认为国企高管所 拿薪酬与他们所担之责及所作贡献绝对不相称，对其他劳动者是极大不公正。 国企高管到底该拿多少薪酬，公说公有理，婆说婆有理，人们质疑的并不是 那一堆数字，而是对社会公平、责任与权利的追问。说白了，一些国企的超额 利润是依靠垄断地位和特殊政策换来的，并不是自己在市场上具有多高的竞 争力。更有甚者，伪化、泛化激励机制，分内之事也与奖金挂钩。 从以上情况看，我国目前进行的国企高管薪酬制度改革，的确面临多重困境。 如何兼顾国有资产出资人利益和企业的自我发展能力，制定出合理、有效的薪 酬制度呢？国企高管薪酬是双轨制下两难抉择的问题。 吴福民认为：现在看起来很高的国企高管薪酬，有些也可能在作秀，是为了 增强企业在人才市场的竞争力、加强高管与投资者的关系。在操作中，一些企 业可能无法真正兑现。有诸多原因，其中有有关部门的宏观政策的不确定因素， 也有税务、公司法、外汇管理办法等微观政策上很难操作的问题。 从比较多公开的数据来看，“双轨高管”的工资性年薪大多都在百多万 元，“高”的部分主要在于长期或者短期激励的部分。 国企高管的薪酬到底应该是普通员工的多少倍才是合适的呢？这是一个 很难给出准确答案的问题。鼓起高管薪酬问题如何走向规划，我认为应该从以 下几个方面入手：一、建立现代法人治理结构二、国企经营者的市场化任命三、 发挥多元化激励和约束体系的功效四、完善薪酬咨询服务市场五、合理制定薪 酬标准，避免两极分化 虽然政府有关部门对国企高管祭出了“限薪”措施，但究竟能 否收到良好效果，不少民众仍持怀疑态度。浙江读者吴杭民表示，在 对国有企业高管薪酬缺乏有效监管和制约的背景下，对于那些年薪还 不到 280 万元的高管，人们有理由担心“限薪令”会成为“涨薪令”。 果若如此，国企高管与职工收入悬殊的情况将更为严重。童克震指出， 规范国企工资制度只是限薪的第一步，国家有关监管部门只有参与国 企内部的行政监管、财务监督、信息共享，才能有效斩断伸向国企的 巨大黑手。其次要对国企管理体制进行改革，对国企老总进行权力制 约，推行民主管理，资金运作、工资发放要让全体员工参与监督和民 主表决，打破国企老总“一支笔”制度。同时，制定国企内部相互制 约的管理办法，构建民众监督和举报机制。如此，才能彻底拆除一些 国企高管瓜分国有资产的“后院”。 对国企高管薪酬，除了加大监管，更重要的还在于破除垄断，允许各种 市场主体平等进入，国企高管该拿多少钱，让市场说了算。
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《 应用宽带薪酬提高员工绩效 》
应用宽带薪酬提高员工绩效 宽带薪酬的基本含义和实质。宽带薪酬(Broad banding),实际上是一种新型的薪酬结构设计 方式，就是将企业原来十几甚至二十几，三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每 一个薪酬级别所对应 的薪酬浮动拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般 来说，每一个薪酬等级的最高值与最低值之间的区别变动比率要达到 100%或 100%以上。 其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是什么样的岗位拿什么样的薪 酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念;现在，采取宽带 薪酬，更注重的 是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更 加灵活的升降幅度。这样很可能是一个能力强的业务员收入 高于市场经理，一个普通技师 的薪水让高级工程师“嫉妒”。 宽带薪酬的特点。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特点： 1、支持扁平型组织结构。20 世纪 90 年代以后，企业界兴起了一场组织扁平化的运动， 而宽带薪酬 的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动。其主要特点是打破了传统 薪酬结构的严格等级制，有利于提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业 保 持自身组织的灵活性和有效适应外部环境竞争。 2、能引导员工重视个人技能增长和能力提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只 取决于职务提升 而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法获得高薪。但在宽带薪酬制 下，即使是同一薪酬宽带内，企业为员工所提供薪酬范围是传统 5 个甚至更多的薪酬等 级， 此时员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位，晋升等方面的问题，只要注意发展企 业所要求的技术和能力。做好公司着重强调的有价值的工作，拿高薪是 自然的事。 3、有利于职位轮换。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职 位现在处于同一 薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也 乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。另外，企业 可 因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。 4、有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变。实施宽带薪酬，对于员工薪酬 水平的界定留有 很大空间。在这种情况下，部门经理对薪酬的决策方面拥有更多的权利和 责任，可以对下属的薪酬提出更多的意见和建议。同时也有利于人力资源管理人员从一些 附 加值不高的事务性工作中脱身，转向其他一些高级管理活动。 5、有利于推动良好的工作绩效。在宽带薪酬下，上级对稳定突出业绩表现的下级员工 有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调 员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而 提高了工作绩效。 宽带薪酬的制定和实施 (1) 确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一 个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。通用电气零售 商学院财 务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作 了明确的要求。在此以宽带 I 为例进行说明。 (2) 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有 效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 (3) 确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽 带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评 价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 (4) 宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一 工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问 题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很 少。 (5) 做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工 资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验 表明， 在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快;为了有效地控制人力成本，抑制宽 带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应 的任职资格体系，明确 工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
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离职管理-宽带薪酬设计(DOC 7页)
宽带薪酬设计 所谓"宽带薪酬设计"，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多 的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别， 取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对 应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别， 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组 织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公 司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的 信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。 企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的 薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较 高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。 而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的 薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的 薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升 等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应 的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结 构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的 变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西， 从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。 而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定， 员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的 回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级 对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出 现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时，宽带薪酬模式不仅通过将薪 酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的 企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效 文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。 以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是： 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平 化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增 强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。 基于宽带的薪酬体系设计模型 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根 本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的 战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为 可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企 业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅 仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转 化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切 合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的 经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设 计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬 的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激 励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和 价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员 工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要 求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用 来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制 造和服务，这二种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业 转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。企业竞争对手所提供的薪酬情况 在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于 不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不 同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式， 但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的 工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模 式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工 作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带 薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工 资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带,替代了 24 个级别,并对每个宽带的 目标、能力和培训要求作了明确的要求.在此以宽带 I 为例进行说明. 第二、 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构， 以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三、 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在 每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等 级和水平。 第四、 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门 的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化 更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本 有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的 速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同 时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和 能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必 须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多 样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制 度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技 术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
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某药业有限公司薪酬设计
宜昌民康药业有限公司薪酬体系设计 辛福全 一 邹化茹 公司背景介绍： 宜昌民康药业有限公司位于三峡明珠宜昌市， 公司有上百年历史，是名 符其实的老字号药厂。一九五四年由上海费氏（私营）药厂与原宜昌市“兴盛 祥”“义安顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省宜昌民康制药厂 。 1994 年 5 月，湖北省宜昌民康制药厂与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙 私人有限公司共同出资组建中外合资宜昌民康药业有限公司。 1 组织机构： 2 公司规模： 民康药业占地面积 5.6 万平方米，生产性建筑面积 3.5 万平方米。公司现有 在册职工 1100 人，各类专业技术人员 350 人，占在册职工人数的 32.7%。经过 近 50 年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射 剂等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达 400 余种，其中， 属于国家基本用药目录药品 32 个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类 47 个， 乙类 31 个， OTC 药品 43 个，拥有国家批准文号产品 146 个。产品畅销全国以及 日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加 拿大等欧美国家。“民康” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。 中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业， 公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视 和支持。 3 公司重点发展方向 完成 FDA 论证和 10 个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图 谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离 技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品 研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。 4 对应公司的组织结构其相应人员设置如下： 注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表 二 薪酬的战略，实际的指导思想，原则 本次课程设计针对宜昌民康药业有限公司的发展战略，发展阶段，发展前 景的实际构建相应的薪酬体系。 薪酬战略：总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资， 而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先 战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系 发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平； 融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少 不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。 薪酬设计指导思想：根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作 价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资 水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现： 1）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调 ； 2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任； 3）福利水平 与企业的发展阶段，支付能力协调。 薪酬体系构建基本原则: （1） 战略导向原则。将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重 要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设 定相对较高的薪酬。 （2） 公平原则。尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的 薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与 相关单位员工具有可比性。 （3） 市场原则。以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬。 （4） 透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间 的因果关系。 （5）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强 度等方面的差异。 （6）公开并可以理解。 三 薪酬设计体系构建 1.工作评价 （1）确定要素 根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计 六大主要素，14 项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对公司的重要性进 行分级，具体如下： A 资格：（A1 学历 A2 专业水平 能和能够满足职位需要的技术技能。 A3 经验） 定义为基本技 B 工作层次 （ B1 内部工作层次 B2 对外工作层次）定义为日常 工作上包括口头和书面汇报的工作层次和工作性质 C 控制范围 （C1 财力 对人力，财力影响程度。 C2 D 影响力 （D1 工作作用 D2 影响力和对公司中远期目标的影响 人力）定义为所在公司的规模及职位 工作影响）定义为对公司决策层的 E 领导能力 （E1 决策水平 E2 管理范围）定义为职位对员工和同 事的指导能力和范围。 F 挑战性 （F1 独立性 F2 创造性 位所要求的独立性，分析能力，创造性。 F3 工作环境）定义为对职 （2） 要素对比，根据下表衡量上面确定的六个主要素 14 项次要素在企 业中的重要性进行对比衡量，确定相应项目的权重。 两两比较打勾示意图 A 资格 及其 重要 左边 的因 素 很重 要 较重 要 相同 较重 要 很重 要 极其 重要 右边 的因 素 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O B 工作层次 O O O O O O O C 控制范围 O O O O O O O D 影响力 B 工作层次 C 控制范围 D 影响力 E 领导能力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O C 控制范围 O O O O O O O D 影响力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O D 影响力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O F 挑战性 ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O O O O O + ++ O O O 专业水平 经验 经验 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O ++ + = + ++ O O O O O + ++ O O O O O O O O 年预算 O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O 直接下属 兼职人员 兼职人员 A 资格 学历 学历 专业水平 + ++ O O O B 工作层次 内部工作 层次 外部工作层 次 C 管辖范围 财力 + ++ O 人力 C1 财力 收入或资 产管理 C2 人力 管辖职员 管辖职员 直接下属 D 影响力 + ++ O 工作作用 ++ + = + ++ O O O O O ++ + = + ++ O O O O O ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O + ++ O 工作影响 + ++ O 管理范围 + ++ O O O O 创造性 工作环境 工作环境 活动能力 E 领导能力 + ++ O 决策水平 F 挑战性 + ++ O O O O 独立性 独立性 创造性 工作压力 （4） 确定权重 层次分析发（AHP 法）。通过对六大要素比较后可用层次分 析法确定各因素的权重，由于主从因素较多，限于篇幅，我们仅以 A 资格这一分要素举例，来计算出决定资格这主因素的三份因素（ A1 学历 A2 专业水平 A3 经验）的权重，如综合衡量对下表打分，见下 表： A 资格 学历 学历 专业水平 + ++ O O O ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O √ √ O O + ++ O √ O 专业水平 经验 经验 两因素相比： = 同等重要，用 1 标度 + 较重要，用 3 标度，如左边要素比右边不重要，则为 1/3，下同； ++ 很重要，有 5 标度 +++ 极其重要，用 7 标度 由此我们得到一判断矩阵，见下表： A 资格 学历 专业水平 经验 学历 专业水平 经验 1 5 7 1/5* 1 3 1/7* 1/3* 1 然后对每列元素进行归一化即用每列元素的和分别去除该列元素，得到归 一化的判断矩阵如下： 0.8 0.38 0.54 0.05 0.24 0.71 0.10 0.23 0.68 再对所得各行元素分别求和得到一列向量（0.23，0.85，1.93）T 并除以该行元素个 数，可得到一排序向量即权重向量（0.09，0.28，0.63）T 由此可以得到学历，专业水平，经验三分因素在资格这一主因素中的权重分别 为 0.09，0.28，0.63 其他的 11 项次要素同样的方法，得到下表： 岗位评价标准表 指标 权重 等级 1级 2级 3级 4级 5级 A （0.18 ） 资格 A1 学历 0.09 0.02 2 4 6 8 10 A2 专业水平 0.28 0.05 5 10 15 20 25 A3 经验 0.63 0.12 12 24 36 48 60 B（0.14 ） 工作层 次 B1 内部工作层次 0.64 0.08 8 16 24 32 40 B2 外部工作层次 0.36 0.05 5 10 15 20 25 C（0.12 ） 控制范 围 C1 财力 0.06 6 12 18 24 30 C2 人力 0.06 6 12 18 24 30 D（0.14 ） 影响力 D1 工作作用 0.60 0.08 8 16 24 32 40 D2 工作影响 0.06 6 12 18 24 30 E（0.18 ） 领导能 力 E1 决策水平 0.58 0.10 10 20 30 40 50 E2 管理范围 0.08 8 16 24 32 40 F（0.24 ） 挑战性 F1 独立性 0.04 4 8 12 16 20 F2 创造性 0.13 13 26 39 52 65 0.07 7 14 21 28 35 F3 0.50 0.50 0.40 0.42 0.18 0.52 工作环境 0.30 注： 指标栏各个要素后面的数字代表该要素的权重，如：A 资格 (0.18) 表示该主要素 在 六 大 主 要 素 占 18% ； A1 学 历 (0.09) A2 专 业 水 平 (0.28) A3(0.63) 表 示 A1,A2,A3 这三项次要素在 A 资格这一主要素中占的权重分别为：9%，28%，63%。 以上 14 项次要素的分级标准参考下表： *职务等级标准表* 职务等级 分 类 基 础 1级 直接接受上级指导,监督,按照上级指示的方法,步骤进行单纯的,固定的,重复 作业,工作中几乎不需要任何个人选择,判断 2级 接受上级具体的指导,监督,按照既定的规程,标准,惯例开展日常例行的,固定 的业务,工作中必须加以适当的选择判断,方能处理业务 3级 接受上级一般性的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及既定的规定，标 准,惯例,进行几乎全都是固定的业务,工作中有许多业务需要自己选择,判断之 后方能处理。偶尔会遇到非常规的事项，经上级做处理要点的指示后加以处 理 4级 5级 接受一般的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及进入公司后,从业务活 动实践中所学习到的各种理论和既定的规定,标准,惯例开展日常例行的业务, 工作中必须自己判断，选择，交涉的情况相当多,对于偶尔发生的非常规事项要按照 上级的指示灵活处理. 接受一般的指导,监督，参考在大学中所学到有关原理,原则,理论以及与业务 相关的实务知识，处理复杂的日常业务。此外，必须凭借高度的判断，交涉 能 力进行事务的处理。对于其发生的特殊事项，一方面要自己寻求解决方法,另 一方面注意参照上级指示予以处理. 宜昌民康药业有限公司重要岗位评价结果表： 岗 要 素 权 重 生 产 总 监 财 务 总 监 人 事 总 监 销 售 总 监 生 产 经 理 销 售 经 理 采 购 主 管 技 术 主 管 A1 学历 2% 5 10 5 10 5 10 4 8 4 8 4 8 3 6 A2 专业水平 5% 4 20 5 25 5 25 5 25 4 20 4 25 A3 经验 12 % 5 60 5 60 5 60 5 60 4 48 B1 内部 工作层次 8% 5 40 5 40 5 40 4 32 B2 外部 工作层次 5% 3 15 3 15 4 20 C1 财力 6% 4 24 5 30 C2 人力 6% 5 30 D1 工作作用 8% D2 6% 位 分数（等级） 项目（标准） A 资格 B 工作层 次 C 控制范 围 D 影响力 领 班 财 会 人 员 质 保 专 员 4 8 3 63 4 8 3 6 3 15 5 25 3 15 4 25 3 15 5 60 4 48 4 48 3 36 3 36 3 36 4 32 4 32 4 32 4 32 3 24 3 24 3 24 5 25 4 20 5 25 4 20 4 20 3 15 2 10 3 15 3 18 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 4 24 3 24 2 12 5 30 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 2 12 2 12 5 40 4 32 5 40 5 40 4 32 5 40 4 32 4 32 3 24 3 24 2 24 5 4 5 5 4 4 4 4 3 3 3 工作影响 E 领导能 力 F 挑战性 30 24 30 30 24 24 24 24 18 18 18 E1 决策水平 10 % 5 50 5 40 5 50 5 50 4 40 4 40 3 30 3 30 3 30 2 20 2 20 E2 管理范围 8% 5 40 4 32 5 40 5 40 4 32 4 32 3 24 3 24 4 24 2 16 2 16 F1 独立性 4% 4 16 4 16 5 20 5 20 4 16 4 16 3 12 4 16 3 12 3 12 3 12 F2 创造性 13 % 4 52 4 52 3 39 3 39 3 39 3 39 3 39 5 65 3 39 3 39 3 39 F3 工作环境 7% 4 28 4 28 3 21 5 35 3 21 4 28 3 21 3 31 3 21 3 21 3 21 45 5 42 6 44 3 45 2 38 0 41 7 33 9 37 5 30 8 28 9 29 4 合计（点数） 由上面的岗位评价结果表得到 宜昌民康药业有限公司岗位分级表： 级别（点数） 生产类 营销类 五（450500） 生产总监 （455） 销售总监 （452） 四（400499） 销售经理 （417） 三（350399） 生产经理 （380） 二（300349） 采购主管 （339） 一（300 以 下） 2. 技术类 财务类 人事类 财务总监 （426） 人事总监 （443） 技术主管 （375） 领班（308） 质保专员 （294） 财会人员 （289） 薪酬调查 薪酬调查实施步骤: 一般的薪酬调查有一个较全面的实施步骤，好处有：一是使整个工作有条 不紊的进行；二是让所有参加公司明了何时能完成报告以便安排填表和薪酬调 整工作。一般薪酬调查要两个月时间：具体如下： 内容 时间安排 1 召集调查预备会议或调研宣传会议 一周 2 问卷设计和寄发 一周 3 填写问卷 二周—三周 4 问卷收集和核对数据以及数据输入及处理 二周—三周 5 报告装订 一周 6 召集会议并报告结果 一周 1）.调查预备会议或调研宣传会议; 由于薪酬调查的特殊性,所以取得参加单位的总经理的同意和支持是成功 的前提.最好的办法是有一个权威机构发起组织，以保证成功。 2）.问卷寄发和收集;（薪酬调查示例见下页） 问卷一般采用特快专递的形式发送和收集,其特点是快速安全.当然，如果条 件许可应当派专人收集问卷,这样即可做到快速安全,又可当时当地检查数据的准 确性并及时得到更正.目前信息产业的高度发展,各种新型通信手段不断产生,其 中电子通信是一种安全有效的方法.一般可通过电子邮件来传递数据,便于及时地 检查核对数据. 湖北省制药企业薪酬调查问卷 贵企业名称： 企业地址： 填写人姓名： 所在岗位： 填写日期： 年 月 日 1. 贵企业主要产品有： 2. 聘用人员数量：（人） 其中临时工： 人 合同工： 人 3. 员工流动情况： （1） 过去 12 个月中，员工流入量（人）： 临时工： 人 日期： 合同工： 人 日期： （2） 过去 12 个月中，员工流出量（人）： 临时工： 日期： 原因： 去向： 合同工： 日期： 原因： 去向： 4. 工资水平： （1） 最近一个月，员工领取的工资数额： 临时工： 合同工： （2） 员工对当月工资额是否满意 临时工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ） 合同工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ） （3） 在过去 12 个月中，工资是否增长？增长多少？ 临时工：是（ ） 合同工：是（ ） 否（ ） 否（ ） 增长： 增长： 5. 福利情况： （1） 员工对福利的满意度如何？ 临时工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ） 合同工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ） （2） 员工福利内容？ 临时工： 合同工： 6. 工资是否按年度增长？ 是（ ） 不定期（ ） 工资是否有固定增长率？ 有（ ） 没有（ ） 如有，增长率为 % 7. 工资中有无津贴？若有，津贴占多大比例？ 临时工： 合同工： 8. 你对公司的薪酬结构满意吗？若不满意，写出你期望中的薪酬结构及比例： 3.）数据核对; 薪酬结构有一定的复杂性,填写容易错误.其数据的准确性是整个调查的根本, 因此对问卷应认真核对. 4）.数据处理; 一般用计算机进行数据处理,过程如图: 5.）计算公式; 从参加公司的角度来讲,最关心的是调查后的结果,而其中年度性收入是最有 意义的一项.其计算公式如下: 全年总收入=月度性收入之和*12+年度性收入之和 月度性收入=月基本工资+月津贴工资+月奖金 年度性收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪 全年固定收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪 全年固定收入=全年总收入-全年奖金-利润分红 6.）结果报告;（由于本次课程设计没进行实地调查，采用中华英才网的数据） 湖北省医药行业不同职位工资平均数据： 统计数据 职位名称 样本数 企业中 值收入 质保经理 8 74380 76940 77135 78536 销售经理 9 88920 87328 88920 89395 财务经理 9 66980 65128 686245 67752 生产经理 9 56780 55142 57383 58528 高级会计 8 51480 50616 55250 57489 生产主管 12 43100 45543 46924 47800 领班 9 38620 35977 36097 37620 1/4 低 中值 1/4 高 引自：（中华英才网 2003 年第一季度调查数据） 根据上面中华英才网对医药领域的薪资指数调查报告， 结合本公司处于行 业领先地位，发展正处于成熟阶段，结合自己的薪酬战略，使本公司的薪酬具 有竞争力，支付相当于市场中值工资的 1/4 高，以生产经理为例，根据上表， 经理的年工资额为 58528 元。 3 工资确定 根据市场行情及本公司薪酬战略，政策，确定生产部经理的基本工资为 58528/12=4877.33 元/月 用基本工资除经理在岗位评价中所得点数，得到每点的工资数为： 4877.33/380=12.84 元 用所得结果乘以各个重要岗位人员所得的点数，即得到各个岗位人员所得 的基本工资。 详细见下表： 职位 等级 点数 工资（元/月） 生产总监 5 455 5839.96 销售总监 5 452 5803.68 人事总监 4 443 5688.22 财务总监 4 426 5469.84 销售经理 4 417 5354.28 生产经理 3 380 4877.33 技术主管 3 375 4815 采购主管 2 339 4352.76 领班 2 308 3954.72 质保人员 1 294 3774.96 财会人员 1 289 3710.76 四．薪酬管理 1. 薪酬调整：每年年度调薪，薪资调整根据社会行情，通货膨胀率，公司工作 重心的转移等因素决定；同时考虑企业的支付能力。 2. 绩效工资：根据个人绩效考核结果用现金发给员工物质奖励，是工资的一种 补充形式； 3. 薪酬支付：奖金以总量调控，分权治之，复核实施的形式发放； 对不同的用工来源，签订不同的合同，支付不同福利； 部门经理以上建议以年薪制，平时以预支的形式支付
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薪酬调查问卷表
薪酬调查问卷表 个人资料 姓名 年龄 性别 所在部门 职务 学历 贵企业所属性质 所属行业 加入公司时间 毕业院校 □ 外商投资 □ 民营企业 □ 股份制企业 □ 加工制造业 □ 纺织服装业 □ 医疗卫生业 企业成立时间 企业注册资金 □ 国有企业 □ 其他（请注明） □ 酒店餐饮业 □ 其他（请注明） 企业员工人数 薪酬状况 1、您目前的年薪 □ 1万-2万 □ 2万-3万 □ 3万-5万 □ 5万元以上 2、您的薪资构成 薪资的组成 所占总薪资的比例 3、部门薪酬状况（年薪） 部门经理 生产部门 中层领导 一般员工 部门经理 研发部门 中层领导 一般员工 部门经理 人力资源部门 中层领导 一般员工 部门经理 财务部门 中层领导 一般员工 4、福利待遇 （1）体检 新员工入职是否为其提供健康检查 每年是否定期为员工提供健康检查 （2）社会保险 社会养老保险 每月交纳（ ）元 社会医疗保险 每月交纳（ ）元 失业保险 每月交纳（ ）元 生育保险 每月交纳（ ）元 工伤保险 每月交纳（ ）元 （3）假期 除了国家规定的法定假日外，公司是否还提供其他节假日，若有，请注明 （4）其他 5、您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业处于 6、您对目前的薪酬满意吗 7、您对本次薪酬调查的建议 非常感谢您的合作，祝您工作愉快！ □ 较低水平 □ 中等水平 □ 偏高水平 □ 其他（请注明） 饮业 □ 其他（请注明） 上 薪资的比例 平 □ 偏高水平
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生产体系薪酬
生产体系薪酬： 器不如人，不如制不如人 一、测试最大支付能力 （先测试货源，以货源能力为最大支付能 力；如货源可以无限制扩张，则测试区域 能力） 1、 设备能力 2、 市场能力 3、 人才能力 4、 资本能力 需要做：竞争产品客户体验调查 错误的做法：企业产品设计与市场销售设 想 经过测算，对品牌、持续性、利润，做出 综合效益的最大值。 然后，给生产中心下达： 1）生产指标； 2）产品研发与更新指标；3）维护服务人 才培养指标。 【民营企业的重大问题】： 1、 打通产业链（我准备用几年时间打通？ 是不是打通） 2、 我的能力圈在 C 与 D 上，我是否将我的 客户送给 A 和 B，然后与 A、B 形成战略 联盟？ 3、 我是否成为产品的销售方形式？ 4、 我是否在产品形式创新、销售模式创新 上，进行改革？ 5、 我是否打通工程链，由工程产品向解决 方案过渡？（A）交钥匙工程；B）系统 服务商；C）知识产权商） 二、定编制和组织设计 【组织机构模式】： 1、 生产中心制：指以制造为主，按照标准 化研发产品进行复制； 2、 事业部制：指以产品策划、研发为主， 获得专利后交给生产基地，进行标准化 生产； 3、 营销技术转生产中心制：指由营销技术 团队负责产品设计，由各生产环节实现 生产。 三、进行薪酬设计 【监理人员的薪酬】： 产品特征：A 客户产品质量差、不遵守规则， B 客户产品质量好、按规则交付，监理人员 在 A 客户工作难，其难度取决于客户质量。 薪酬结构： 胜任能力工资：指因资质、技能、过去 履行产品交付的考核而获得的工资，其 浮 差 在 3000-40000 元 ； （ 占 收 入 比 20%） 项目交付工资：按合同额或利润额进行 提成（占收入比 40%） 质量利润工资：（占收入比 40%） 项目重复消费利润率提成：如美发师、 医生，客户多次消费该工作人员，所 产生的额外提成 年 度 增 长 利 润 工 资 ： 如 去 年 利 润 为 2000 万，把 1500 万做为利润基数，则 1500 万以上的利润为增长利润，如今 年为 2500 万，则为 1000 万增长，再核 算出一个比例，进行分配 转介绍利润提成：因该工作人员优秀 或超值服务，获取转介绍单（转介绍 其它客户选择本工作人员或本企业）， 所产生的提成 【大缸小缸现象】： 1、 适用情况：有些生产中心、项目中心、 交付中心，生产的单有大小之分，利润 有高低之分； 2、 将一个项目创造的利润，分为大缸、小 缸 。 假 设 总 提 成 为 20% ， 其 中 大 缸 占 10%，小缸占 10%。小缸直接提给本项目 负责人或本项目团队；大缸放入年底公 共分红池，按所有项目经理交付的项目 个数、质量进行分配。 【杠杆提成法/有条件提成法】： 1、 回款率 2、 转介绍率 3、 价格的高低：如公司规定，销售价格在 A 级价格，为 10%；B 级价格为 9%；C 级 价格为 8% 4、 目标完成度 5、 销销比 6、 公关费用 【生产团队的薪酬结构】： 1、 固定工资：必要的保障工资。包括 A） 直接发放；B）保障计件数量前提下发 放。 考核：A）基础计件；B）考勤 2、 级别工资：按胜任力、工作分析表能力， 进行评定，而得的工资。 考核：五级工资 高级别工资人员，占生产体系人员 30%左 右。 3、 计时与加班工资： 计时：上班的月数工资/21.75 天，按 上班工时数发放。适用于流水生产线； 加班：超出国家正常规定的时间（含 节假日、公休日），所约定的加班工 资。如早班工资为 80 元/班时，午班 工资为 100 元/班时，晚班为 120 元/ 班时 4、 计件工资：完成生产环节或成品，获得 的计量收入。计算公式为： 产品环节*（1-次品率比）*下一环节质 检系数 （奖金对应系数——次品率在千分之一 内，对应系数为 1.2；千分之三内，为 1.0；千分之五内，为 0.8。 下一环节质检系数——下一环节对上一 环节质检，挑出的次品率，处罚比率较 高） 5、 部门奖励：本生产中心的生产产品销售 额较高，超出销售目标后，生产中心整 体 部 门 获 得 奖 金 （ 占 生 产 系 统 10%15%） 分配人员：竞争力排名在前 60%的 A 类 员工可享受 例，本季度销售目标为本生产中心 3000 万，结果实际完成为 3500 万，超出 500 万，其中公司提成 2%，即 10 万用于奖 励生产中心，分配给本生产中心竞争力 排名前 60%的员工，分配比例为按岗位 价值比。 6、 伙食、住房与交通补助：根据不同公司， 出台不同的制度。 7、 效益服务奖：指由于本生产中心或事业 部所研发或生产的产品，获得较好的利 润，公司将 20%左右的利润分配给生产 中心或事业部，分配给如下人员： A） 关键岗位人才 B） 竞争力排名占前 60%的人员 C） A 类员工 8、 技术考核工资：对品检、采购、安全保 障、安防、生产训练等辅助型岗位的考 核技能工资（一般不与第 6、7 项同时 拿） 9、 效益定额奖：对关键岗位，如品检、采 购、安全保障、安防、生产训练等，超 出公司利润目标后可以设立定额奖金。 如 超 出 20% ， 年 奖 金 为 2 万 ； 超 出 30%，为 4 万。 一般不与第 6、7 项，同时享受 10、 事业部分红：公司的生产中心高级管 理岗位，享受所属事业部分红，分配比 例为所属事业部的 5%-15% 11、 其它福利：指培训、旅游、生涯规划、 孩子教育补贴、增员福利等 个性化定制单的工资结构：工资（20%）+ 计时工资（30%）+超额销售额奖金（15%） +利润奖金（35%） 淡旺季明显的企业：由过去的分配结构 （计时或计件），改为计时或计件后，再 增加销提或利提分配，从而达到相对平均 收入的成效。 例，某企业，生产一月的产品，足够销售 一年，于是，出现生产员工频繁流动，后 改为：计件+销提（超额任务）+利提（要 求任务） 某企业，目前生产员工，为全额计件制+奖 金（全勤、安全、质量、产品奖等，但占 比不高） 适用：A）供销健康；B）产品淡旺季不明 显 【某世界级企业】： 1、 企 业 利 润 进 行 分 配 ： 17% 企 业 所 得 税 、 23%团队分红、33%股东分红、11%发展 备用金、其它为研发基金； 2、 23%团队分红中，15%给管理团队（含生 产主管等），8%给员工； 3、 对员工进行量化与分级，将员工分为 A、B、C、D、E 五级，公布评级标准； 4、 设定，只有 A 类和 B 类员工享受分红， 于年度得到收益。 【生产辅助型岗位的薪酬结构】： 工 资 基本工资 奖金 固定+绩效 超产目标奖+效益奖+绩效技能奖 【例】： 1 、 生 产 员 工 ： 工 资 1350+600 （ 胜 任 工 资 600、1200、1800、2400、3000）+1200（40 小时计时）+加 班费（150%、200%、300%）+A 级员工 0.4%销售额奖励（公 司目标超出 120%的超额部分奖励）+年底效益分红（超出平 衡目标，系数为 1）+公司补助（住房、150 元餐补等） 如：董事长系数为 12、总裁系数为 11、人力资源部长系数 为 7、销售主管系数为 5、优秀计件员工系数为 1、普工系 数为 0.2、质检系数为 2.2，总数为全体员工的 60%以内， 计算方式为：A 岗位系数*岗位人数+B 岗位系数*岗位人数+ ….+N 岗位系数*岗位人数，得出总系数和，如 2000，则年 底分配为系数/总系数和*年底分配奖金数。如生产员工系 数 为 1 ， 年 底 总 奖 金 额 为 1000 万 ， 则 为 1*1000 万 / 2000=5000 元； 2 、 品 管 人 员 ： 固 定 工 资 1350+ 级 别 工 资 900（900、1500、2100、2700、3300）+补助（200+130）+定额效益 奖（公司实现销售目标后方有，2000 元 80%、3000 元 90%、4000 元 100%、5000 元 110%、6000 元 120%）+次品率奖励或罚金（界定次品 率标准，上下浮动的奖罚，指检查出错的罚金，非出次品的罚金） 3 、 车 间 主 任 ： 固 定 工 资 1350+ 级 别 工 资 1500（1500、2100、2700、3300、3900）+计时工资 2500（40 小 时） 或计件（生产总计件数*成品率*单位计件价格） +事业部利润分红 2%+补助（250+200）+效益服务奖 0.12%（超过销 售目标后方有） 【关于职业病】： 1、 存在职业病隐患的企业，提前与员工，签订《本公司 引起职业病的医学鉴定合约》； 2、 此合约包括： A） 以前工作的如实情况反映； B） 约定的服务年限； C） 工作的标准工作流程遵守承诺； D） 职业病赔偿办法； E） 引起职业病隐患的补偿办法； 四、 开展绩效考核 CTO——战略产品研发、战略产品销售额、人才培 养、产品系统建设； 事业部总经理——事业部利润、团队编制、新产 品销销比、系统导入 生产总监——产品及时交付、产品成本、产品标 准化与专利、生产系统建设、生产人才培养 技术总监——新产品规划研发、新产品销售额、 人才培养 生产经理——订单交付次数、安全生产、人才培 养 生产员工及主管——完成生产任务、完成培训学 习并通关、次品率及成本 五、 职业生涯规划 六、 奖金系数设定
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连锁门店及总部薪酬体系2013
门店薪酬体系 第一章 总 则 第一条 目的 本制度旨在建立一套公正透明合理，与直营店铺发展阶段相适应，与直营 网点市场地位相匹配的直营店铺薪酬体系和薪酬政策，规范薪酬管理工作，构 筑有内蒙零售直营特色的价值分配机制和激励机制，支持直营店铺的可持续发 展。 第二条 基本原则 1.坚持“按劳分配、效益优先、兼顾公平”的分配原则，激励公平竞争， 奖优罚劣、多劳多得,合理确定劳动报酬。 2.实行岗位基本工资与提取效益工资相结合的工资分配机制。 第三条 分配比例 直营店铺员工薪酬分为五个部分，对所有店铺系统员工的薪酬计算，采用 “员工薪酬＝基本工资＋级级补贴+工龄工资+销售提成”。直营店铺职位划分 为店长（四级）、导购（四级）。薪酬确定主要是根据工作业绩并参考行业平 均水平和地域差异。本制度所涉及工资标准皆为税前工资。 第四条 管理体制 直营店铺员工薪酬管理制度由分公司总经理最终审批，人力行政部及财务 部备案，直营管理部组织店铺执行。 第五条 适用范围 内蒙古分公司区域内各直营店铺员工（店长、导购员），其薪酬均依本管 理办法实施。 第二章 薪酬结构及标准 第六条 店铺员工薪酬结构 1、薪酬结构 店铺员工薪酬=基本工资＋职级补贴+工龄工资+销售提成 店铺店长薪酬=基本工资＋职级补贴+工龄工资+店面总体任务完成情况（奖罚） *奖罚比列 2、薪酬结构各部分说明 （1）基本工资 基本工资是刚性的保障因素，作为公司每月支付给员工的固定收入，保证 员工的基本生活需要。根据员工的职位等级与出勤情况进行核算，不与企业的 经营状况挂钩。 （2）职级补贴：作为同岗位员工晋级后的补贴。公司将定期组织员工进行 考试、考核，作为员工晋级的条件。 （3）工龄工资：针对入职满1年的员工，给予一定的工龄补贴，区分新老员 工的差异，稳定员工队伍。（工龄工资满一年50元一年后每递增一年增加10元, 至100元封顶）。 （4）销售提成 销售提成是直营店铺业绩的体现，根据多劳多得的原则，在员工销售完成 比的基础上，根据提成机制进行计提。（具体参照：第四章销售提成） 第七条 直营店铺同岗位级级划分 终端店铺岗位按照现有岗位设置为店长级和导购级,从低到高依次为： 导购分为：一级、二级、高级、资深； 领班分为：一级、二级； 店长分为：一级、二级、高级、资深； 各级别员工原则上需要具备相应的级别岗位职责要求及相应技能。 第八条 店铺区域员工工资标准 直营店铺分布在内蒙三个地区，为做到直营店铺薪资与区域消费水平的匹 配，特将直营网点按照地区划分设定如下工资标准： 第三章 员工异动及审批权限 第九条 导购定级、晋级、降级标准 1、实习导购： 所有新入职导购，在试用期间均定级为“实习导购”。 2、一级导购： （1）“实习导购”入职满1个月后。 （2）认同公司企业文化，基本掌握业务知识，新员工入职培训考试中成绩 在80分以上； （3）工作积极主动，服从上级领导合理工作安排。 （4）符合上述定级条件，可以提出晋级“一级导购”的书面申请，由店长、 督导、直营经理、培训管理部进行考核评定，并交人力行政部、财务部备案 说明：不符合上述定级条件，店长、督导可视个体情况分别给予延长实习期处 理（注：实习期最长不得超过试用期），或不符合试期录用条件不予正式录用 3、二级导购： （1）入职满6个月或以上； （2）个人销售业绩，累计3个月达成或超过个人销售目标，且6个月个人平 均销售额在店铺导购人均销售水平之上； （3）对公司企业文化有进一步的认识，业务知识掌握牢固并能熟练运用到 工作中； （4）服务意识较强，能积极主动帮助并服务于顾客； （5）严格遵守公司各项规章制度，连续3个月内无任何不良记录（如过失单、 顾客投诉、迟到早退现象等）； （6）能很好地与同事协调相处，工作表现突出，得到同事、店长及上级领 导的认可； （7）参加培训管理部、直营管理部及公司其它考试评估，平均成绩在85分 以上。 （8）在符合前7项的定级条件下，可提出晋级“二级导购”的申请，由店长 提名，报培训管理部、直营管理部审核并审批，人力行政部存档，转为二级导 购； 3、高级导购 （1）入职满12个月； （2）个人销售业绩，累计6个月达成或超过个人销售目标，且9个月个人平 均销售额在店铺导购人均销售水平之上。 （3）入职累计有1次以上“销售之星”荣誉称号； （4）严格遵守公司各项规章制度，服务态度好，连续6个月内无任何不良 记录（即过失单、顾客投诉、退到早退等）； （5）可充当“教练”角色，能指导并帮助新员工尽快进入工作角色，培养 2名以上新员工； （6）符合“二级导购”的第(3)(4)(6)项内容； （7）参加培训管理部、直营管理部及公司其它考核评估，平均成绩在90分 以上。 （8）在完成前8项前提下，具有资格提出晋级“高级导购/领班”的申请， 由店长提名，报直营管理部、培训管理部、财务部、人力行政部审核并审批， 人力行政部存档。 5、资深导购 （1）入职满18个月； （2）个人销售业绩，累计12个月达成或超过个人销售目标，且15个月个人 平均销售额在店铺导购人均销售水平之上。 （3）保持前三级岗位定级条件的； （4）入职累计有2次以上“销售之星”荣誉称号； （5）店长不在店时，能协助做好带班工作，并妥善、独立的处理店务工作 （6）在符合前4项前提下，具有资格晋升“资深导购或领班”，由店长提名， 报直营管理部、培训管理部、财务部、人力行政部审核并审批，人力行政部存 档。 6、降级： 定级后连续3个月未达成个人销售目标的90%，或3个月平均销售业绩低于店 铺员工平均水平，将被视为员工不能胜任该职级岗位，则降级处理。 如降职后个人销售业绩仍未达成个人销售目标的85%，或低于当月店铺员工平均 业绩的90%，将被视为员工不能胜任该职位，公司将延长考核期一个月或与其解 除劳动关系。 7、定级时间： 除晋级一级导购按月定级外，公司每季度进行一次定级考核，时间初步定 于1月、4月、7月、10月。其余时间不予定级。 8、晋升领班级 由于公司经营（新开店或人员调整）需要，员工任职期间个人表现优异、 业绩突出，可直接晋级为领班。 （1）员工入职满6-9个月； （2）认同公司企业文化，有很强的主人翁精神，能维护及贯彻实施； （3）遵守公司各项规章制度，期间无任何不良记录； （4）工作积极主动，服务态度好，能很好地与同事协调相处，得到顾客及 各部门的一致好评； （5）具备所晋级岗位所需的专业知识和技能，并能熟练运用并完成工作； （6）个人业绩突出，累计6个月完成或超过个人销售目标，并排名至同类店 铺个人销售业绩的前20%； （7）任职期间有1次或以上“销售之星”荣誉称号； （8）有一定的管理能力，店长不在店时，能妥善、独立的处理店务工作。 （9）在符合前8项前提下，具有资格晋升“领班”，由店长提名，报直营管 理部、培训管理部、财务部、人力行政部审核并审批，人力行政部存档。 第十条 店长职务定级、晋级、降级标准： 1、实习店长： 所有新晋级店长（或新入职店长）均定级为“实习店长”。 2、一级店长 （1）“实习店长”任职满2个月，其中独立带店满1个月； （2）个人各项专业技能培训不低于80分，所辖店铺导购人员基本掌握业务知识 （3）管理系数不低于标准值1.4分； （4）管理能力强，能合理的分配下属工作，并给予下属工作指导； （5）符合上述4项，可以提出晋级“一级店长”的书面申请，由督导提名，报 直营管理部、培训管理部、财务部、人力行政部审核并审批，人力行政部存档 3、二级店长 （1）独立带店满6个月或以上； （2）符合并保持一级店长定级要求； （3）累计6个月管理系数得分不低于1.6分； （4）6个月中，店铺销售任务达成率4个月在100%以上，2个月在80%以上； （5）能及时、有效地带领团队完成公司下达的各项工作任务； （6）能对所辖店铺人员进行培训教导，保证人员技能得到提升； （7）符合前6项者，可以提出晋级“二级店长“的书面申请，由督导提名，报 直营管理部、培训管理部、财务部、人力行政部审核，总经办审批，人力行政 部存档。 4、高级店长 （1）独立带店12个月或以上。 （2）符合并保持“二级店长”的各项要求； （3）管理能力强，累计9个月,管理系数得分不低于1.8分； （4）9个月中，店铺销售任务达成率6个月在100%以上，3个月在80%以上； （5）能充当培训讲师的角色，任职期间成功培养2名或以上实习店长； （6）经培训管理部、直营管理部考核评定，所辖店铺获一次“优秀店铺”荣誉 称号。 （7）能根据市场反馈情况，及时提出有效的建设性促销建议。 （8）上传下达，带领团队及时、高效地完成各项工作任务； （9）在完成前8项的前提下，具有资格提出晋级高级店长申请，由督导提名， 报直营管理部、培训管理部、财务部、人力行政部审核，总经办审批，人力行 政部存档。 5、资深店长 （1）独立带店24个月或以上。 （2）符合或高于“高级店长”各项要求； （3）累计15个月,管理系数得分不低于1.8分； （4）15个月中，店铺销售任务达成率10个月在100%以上，5个月在80%以上； （5）深谙XX公司货品概念，能快速、合理调整货区，有效控制劳动力及各项费 用； （6）经常根据市场情况，及时提出有效的建设性促销建议并被推广运用； （7）根据不同的销售季节，合理控制小仓库存、减少资金占有，确保勤进勤销 （8）管理能力强，在2个或以上以上店铺担任过店长的职务； （9）经培训管理部、直营管理部考核评定，在任职期内，所辖店铺有过三次 “优秀店铺”荣誉称号。 （10）在完成前9项的前提下，具有资格提出晋级“资深店长”申请，由督导提 名，报直营管理部、培训管理部、财务部、人力行政部审核，总经办审批，人 力行政部存档。 6、降级： 定级后连续3个月，店铺销售任务达成率低于90%，或连续3个月管理系数低于 1.6分（一级为标准值1.4分），将被视为店长不能胜任该职级岗位，则降级处 理 如降职后店铺销售业绩仍未达成店铺销售目标的85%，或管理系数低于标准值 1.4分，公司将延长考核期一个月或与其解除劳动关系。 7、定级时间： 除晋级一级店长按月定级外，公司每季度进行一次定级考核，时间初步定于1月、 4月、7月、10月。其余时间不予定级。 8、跨职级晋升 （1）各职级店长任职期间因个人表现优异、所辖店铺业绩突出，符合所晋级店 长的条件，经公司各层级审批，可直接跨级晋升。 （2）因公司发展需要，办公室人员缺编的情况下，“高级”或“资深”店长可 内部报名，竞聘办公室各岗位。 9、其他说明 各职级定级考核时间，以本人定级申请的时间向前推算。如一级店长申请二级 店长的时间是7月1日，那么考核他的各项定级条件时是向前推算6个月（即各项 指标考核期为1月1日至6月30日）。 第十一条：员工异动流程 导购级晋升：员工本人填写《人事异动申请表》，分管店长完成对导购的 评价，明确期间工作表现及个人业绩情况，提报相关权限负责人审核审批； 店长级晋升：员工本人填写《人事异动申请表》，分管督导完成对导购的评价， 明确期间工作表现及个人业绩情况，提报相关权限负责人审核审批； 相应的审批流程及权限： 界 职位 工资 定 基本工资 职等级晋升 试用期 80% 职 职级 晋 话 交 年 定位薪资 级 工资 升 费 通 度 工 四级 周 补 补 奖 资 六档 期 助 助 金 类 类差 差 晋级标准（平均分值） 晋升等级 考核 优秀 良好 称职 不称 1、在员工对 期限 （90 分 （90-80 （80-70 职 应职级等级 以上） 分） 分） （70 晋升到了最 分以 高的级别； 下） 2、所负责的 董事 长 A; 一 级 总部 财务 直接晋 级 一年 经 营 决 总经 理 3800 直接晋 400 级 策 层 行政 中心 3200 2400 200 600 主任 半 0— 年 1万 工作完成情 况以及各项 家电 事业 15 万 部 0— 工作达标 10 （由平级个 万 部门负责人 家电 B: 部财 部 务经 级 理 部 家电 门 事业 二 部副 级 部 评分）； 3200 3200 2800 2800 200 200 600 600 半 3、由总部以 年 及上级部门 事业 级 公 经理 分销 经理 总公 通级。三 级：专业 级。二级： 高级。一 级：资深级 3200 2600 200 600 3200 2600 200 600 半 7： 年 3 半 7： 年 3 100 0— 3万 2600 2200 200 600 半 年 50 0— 2万 600 半 7： 0— 年 3 2万 2600 2200 200 2400 2200 盈利分成+考核处 试用 考试 90 司 级 4、四级等级 万 部 采销 退 10 长 门 进行考核。 或降级 负责人对其 制 15 万 独立 店店 或辞 0— 理 三 分晋级 个月 四级级：普 分司 C: 级 降级 年 部 经公 考试 100 半 矿业 化工 直接晋 试用一 0— 半年 直接晋 分 试用一 级 以上晋 季度 级 一个 月 或降 级 司售 后经 罚 2万 理 矿长 3800 100 300 矿业 销售 2400 2200 75 225 经理 一 年 0— 3万 一 0— 年 2万 直接晋 分 试用一 级 以上晋 季度 级 公司 领导 下店 2600 2200 150 450 半 0— 年 1万 半年 直接晋 分 考试 100 级 以上晋 分晋级 级 公司 D: 2400 2200 100 300 2600 2200 100 300 2200 2000 75 225 2400 2200 75 225 1500 1200 75 225 2200 2000 75 225 经理 一个 月 或降 级 考试 80 长 财务 试用 考试 90 试用 一季 度 半 年 四 级 副店 部 长 半 年 门 门 储运 店 经理 半 0— 年 1万 级 报税 会计 促进 部 E: 五 产品 经理 1200 半 年 半 0— 年 5千 半 0— 年 1千 级 部 门 往来 会计 考试 70 考试 90 有 一季 直接晋 分 分 专 度 级 以上晋 以上晋 级 级 业 职 成本 会计 2200 2000 75 225 2200 2000 75 225 半 年 称 技 运营 术 会计 半 年 考试 100 分 晋级 现金 会计 采销 助理 店长 助理 2200 2000 75 225 2000 1800 50 150 2400 2000 50 150 2000 2000 50 150 2400 2200 50 150 2400 2200 75 225 2400 2200 50 150 1200 1500 50 150 1200 1500 50 150 1200 1800 50 150 矿业 化工 人 会计 员 设 计、 电子 半 年 100 0— 1千 半 年 半 年 半 年 半 年 商务 电商 主管 总仓 库管 导购 联营 店导 F: 购 半 年 半 年 100 半 0— 年 2千 半 年 六 级 业务 部 员 半 年 门 专 员 人事 专员 2000 1800 50 150 1800 1500 50 150 1800 1500 50 150 半 年 职 员 节能 补贴 专员 售后 信息 员 半 0— 年 1千 半 0— 年 1千 考试 60 考试 90 一季 直接晋 分 分 度 级 以上晋 以上晋 级 级 考试 100 分 晋级 收银 员 1800 1500 50 150 800 2800 50 150 500 2400 50 150 2000-1800 1600 50 150 50 200 维修 安装 技师 维修 安装 技工 小电 库管 配送 工 500 1、六级职位制。A;一级经营决策层，B:二级部门部长级 半 0— 年 1千 半 0— 年 1千 半 0— 年 1千 半 年 半 0— 年 1千 C:三级部门公司级 D:四级部门门店级 E:五级部门有专业职称技术人员 F:六级部门专员 职员 2、四级职能制：A 类-资深，B 类-高级，C 类-专业，D 类-普通。 3.年度全勤奖（300 元/年） 4.收银员每月可享受餐补 200 元 4、异动时间的确定： 因受异动影响，员工所享受的薪资及担负的销售任务不同，固做如下统一 （1）直营店铺人员异动（新入职、离职、调动），以自然月15号为标准， 15日（含）以前异动的，算当月；15日以后异动的，算次月。 （2）直营店铺人员晋级（降级），以审批日期为准。未办理手续或权限负 责人未审核审批的，均视为无效，仍按原级别计发薪酬。 第四章 销售提成 第十二条 设置目的 为改善店铺服务水平，提高店铺销售能力，激发销售人员的激情，提高销 售人员竞争能力，确定员工的销售提成。 第十三条 提成方式 1、导购级人员执行个人销售提成方式，提成基数为个人销售业绩*计提比例。 2、店长级人员执行导购级人员平均提成方式，其提成为所辖店铺导购级平均提 成*管理系数 3、领班级人员：3人店铺：不设领班；4人店铺：执行个人业绩提成加职务补贴 的方式。常规店铺：店长月度提成的70%。 4、新员工（实习导购）：统一按照正常提成标准计提个人销售提成。 5、新开店铺员工，无销售任务的，当月按100%达成的计提比例计算。 第十四条 提成计提对照表提成说明 1、提成对照表 提成明细 产品类别 销售提成 毛利提成 黑电 白电 电脑 手机 厨具 电热 电料 影音 2、销售任务奖罚标准： 利润任务完成考核标准 85 以下 75 95 以下至 100 以下至 100 至 110 以 封顶 85 95 下 白电 -8% -6% 0 考核 黑电 -8% -6% 部门 小电 利润 电热 -8% -6% 手机 -12% 数码 电料 销售部门 110 至 120 以下 120%以上 4.0% 5% 6.0% 0 4.0% 5% 6.0% 0 4.0% 5% 6.0% 0 4.0% 5% 6.0% -10% 0 5% 6% 7% -12% -10% 0 5% 6% 7% -12% -10% 0 5% 6% 7% 销售岗;奖罚按编制和完成任务比例进行分配. 考核 分公 司利 分公司经理 -1.5% -1% 0 1.0% 1.20% 1.4% -1% 0.8% 0 0.8% 0.9% 1% -1.5% -1% 0 1.0% 1.20% 1.4% 独立店店长 -1.5% -1% 0 1.0% 1.20% 1.4% 采销经理 -0.5% -0.3% 0.3% 0.5% 0.7% 储运经理 -0.5% -0.3% 0.3% 0.5% 0.7% 财务经理 -0.5% -0.3% 0.3% 0.4% 0.6% -0.5% -0.3% 0.3% 0.4% 0.6% 记账会计 -0.5% -0.3% 0.3% 0.4% 0.6% 现金会计 -0.5% -0.3% 0.3% 0.4% 0.6% 采销助理 -0.5% -0.3% 0.3% 0.4% 0.6% 店长助理 -0.5% -0.3% 0.3% 0.4% 0.6% -0.5% -0.3% 0.3% 0.4% 0.6% -0.5% -0.3% 0.3% 0.5% 0.7% -0.5% -0.3% 0.3% 0.5% 0.7% -0.5% -0.3% 0.3% 0.4% 0.6% 0 -0.2% -0.1% 0 0.1% 0.2% 0.3% 润 考核 分公 分公司副经 司利 理 润 考核 分店 利润 公司领导下 店长 考核 独立 店任 务 营销拓展经 理 设计、电子 商务 考核 所负 责店 利润 任务 总仓库管 售后储运主 管 人事专员 节能补贴专 员 收银员 小电库管 以上岗的奖罚是按公司月度整体任务核算奖罚,个人单独计算 分销部考核个人销售业绩 分销经理 售后提成工资考核： 维修安装技 师 维修安装技 工 售后信息员 售后经理 提成工资标准:1\黑电: % 电 7\ 数码: 8\手机: 2\白电: 3\ 厨电: 9\专业音响: 4\电热: 5\ 生活小电: 10\专业相机: 6\ 电子类小 11\监控器材: 12\电 料: 第十五条 门店编制设置 第六章 指标、工作时间、团购、特卖场管理 第十六条 指标管理办法 1、销售业绩指标实行逐级分解的办法，每月25日前，由直营管理部分解下 月销售指标至门店，分公司副总经理签字后生效。同时抄送财务部、人力行政 部。该指标一经下达，不得随意进行修改。 2、每月月底店长依据公司下发的销售指标，按照导购职级的不同分解至每 个导购。 3、如遇到撤店、装修、长时间自然灾害等其它特殊情况，指标需要调整的， 由各店提交指标调整申请，督导及区域经理确认，直营管理部经理审核，分公 司副总经理审批后执行新指标。同时由直营管理部抄送财务部和人力行政部 4、店铺进行计划外促销时，月度销售指标要进行调整，由直营管理部负责 制作指标调整方案，副总经理签字方能生效，指标生成后由直营管理部负责执 行并抄送总经办、财务部、人力行政部。 第十七条 工作时间及加班管理 1、公司实行以岗位目标责任制为主的综合工时制和标准工时制相结合的工 时制度。按照店铺设置的岗位，员工所履行的岗位目标责任应在规定的时间内 完成。员工全年平均每月的工作时间不超过167-174小时（含法定节假日加班时 间）。员工每月的上班时间由店长或直营管理部视情况排定，人力行政部监督。 员工应当按照排班表进行工作和轮休，拒不遵守的员工将作旷工处理。 2、每一位员工在正常工作时间内 应尽最大努力有效地计划和安排自己的工作，公司不鼓励员工加班，但公司可 以根据经营需要，结合劳动法相关规定，在不损害员工利益的前提下，公司有 权安排员工加班。同时按照国家相关规定安排调休或计发加班工资。 3、加班界定：公司组织的特卖、盘点、支援仓库、因编制不足、大型调拔、 新店开业、团购等事宜导致的加班，公司将支付加班费；原则上每月每人加班 时数不得超过36小时； 4、加班待遇：对于加班员工，公司将给予安排与加班时数同等时间的补休 （即调休）。调休时核减（冲抵）加班时数顺序为公休日优先、最早时期的加 班时数次之。确因工作需要到期确实不能安排补休的，公司将给予计发加班费。 加班费随工资每月一并发放。 加班费用核算标准如下：6元/小时 法定节假日加班：按国家法律法规的规定支付加班费。 5、不视为加班的情况：公司在节假日组织的旅游及其他娱乐活动；公司在 非节假日组织的下班后的娱乐活动；在非工作时间组织的培训；未经公司安排 或未经公司审批的加班加点。 6、加班审批流程： 店铺填写《加班审批单》——直营管理部（督导、直营经理）审核签字。人力 行政部负责单据的备案存档。 第十八条 个人联系团购提成 1、由商场推荐团购，销售额计入店铺总体销售，提成额由参与销售的导购 平均分配； 2、由个人主动联系团购，销售额计入店铺总体销售，提成额由参与销售的 导购平均分配，额外给予个人抵用券奖励。1万元以下的，给予个人50元抵用券； 2万元以下的，给予100元抵用券；以此类推，每递增1万元，多给予50元抵用券 第十九条 特卖薪资标准 1、公司单独开辟的纯特卖场，且销售模式为独立销售，其本店铺导购人员 的达成率100%的比例计发提成工资，参见《提成计提参照表》。 2、因商品滞销、断码处理在店铺举行全场或到商场进行促销活动，其销售 额计入店铺销售，提成工资额参见《提成计提参照表》。 3、导购人员支援外店特卖加班的，不参与外店的销售提成，按6元/小时计 发加班费。 第二十条 跨岗位销售 1.在门店产品没有销售人员的情况下，经店长同意，可以跨岗位销售，销售 提成100%计算 2.门店产品有专职销售人员，出现中午吃饭或休息，经店长同意，可以跨岗 销售，销售提成按照50%计算 第七章 其他 第二十条 其它 1、直营店铺员工的奖惩情况及其它未尽事宜，参照公司《店铺员工手册》 相关规定执行。 2、本方案的解释权归人力行政部所有。 3、依据公司经营状况人力行政部有权对方案的内容进行删除、修改或添加， 并在执行前在公司内部以更新版本的形式公布。
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薪酬管理系统 31页
企业组织系统之 薪酬管理系统（示例） 一、薪酬管理制度 二、岗位价值评估表 三、薪酬层级表 四、各岗位年底奖金、月薪表 五、各岗位月薪五级工资表 六、各岗位固定工资、绩效工资表 七、高管人员薪酬 八、营销人员薪酬 九、客服人员薪酬 十、财务人员薪酬 薪酬管理制度 拟稿部门：董事会 年 月 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 录 总则................................................................................................ 薪酬体系........................................................................................ 薪酬结构........................................................................................ 岗位绩效工资制............................................................................ 市场工资制.................................................................................... 工资特区........................................................................................ 工资调整........................................................................................ 其他................................................................................................ 附则................................................................................................ 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于长松咨询公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工 第二条 目的 制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公 平，起到激励、吸引、留住人才的作用。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 的原则。 （一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即 与其岗位价值相匹配。 （二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公 司的薪酬标准要有吸引力。 （三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差 距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。 （四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。 （五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条 件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活 费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩 相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市 场工资加绩效制。 第七条 适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企 业顾问、特聘律师等均不纳入其中。 第八条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。 第九条 实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。 第十条 对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场 行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。 第十一条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 岗位工资包括基本工资、绩效工资； （二） 浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等； （三） 附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。 第十三条 岗位工资 （一） 岗位工资=基本工资＋绩效工资 （二） 月收入＝基本工资＋绩效工资＋附加工资 （三） 岗位工资：按照岗位价值评估的结果确定，体现了岗位的内在价值 和员工技能因素。 其中，绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技 能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 第十四条 岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面 体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与 职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。 公司所采用岗位价值评估方法为点因素法。 第十五条 基本工资与绩效工资分配比例 职务 上山型岗位（以业务、业绩为代表） 平路型岗位（以职能、管理为代表） 下山型（以技术、胜任力为代表） 基本工资比例 40% 60% 80% 绩效工资比例 60% 40% 20% 非研发类下山型 第十六条 工资的用途 80% 20% 基本工资是确保员工基本生活保障的收入，作为以下项目的计算基数： （一） 各种假别工资的计算基数； （二） 社会保险计算基数； （三） 其他基数。 绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下项目的计算基数： （一） 各种假别工资的计算基数 （二） 年底奖金的计算基数； （三） 外派受训人员工资计算基数； （四） 其他基数。 第十七条 确定岗位工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合； （三） 参考企业实际的盈利状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十八条 岗位工资等级的确定 （一） 薪酬宽带。长松咨询公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、 部门经理级、主管级、一般员工级、工勤级。 （二） 薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬， 由低至高分别为 A-档（欠资 格）、A2 档（期望）、A1 档（合格）、A 档（胜任）、A+档（超胜任）。 （三） 各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬 宽带中的某一岗位工资等级。 （四） 长松咨询公司采取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的 结果、能力素质水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。 （五） 不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽 带薪酬。 （六） 岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有 重大贡献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办 公会审议批准后执行。 第十九条 浮动工资 （一） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金于下年初支付。 （二） 特殊奖励设立特殊贡献奖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。 特殊贡献奖： 1. 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给长松咨询公司带来较大贡献的 一种特别嘉奖。例如员工合理化建议被采纳并经验证为公司减少了较大损失或 带来较大经济效益等。 2. 对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请， 人力资源部经过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。 优秀部门奖： 优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、整体绩效优异部门 的奖励。优秀部门由人力资源部根据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优 秀的部门由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。奖金二次发放办法由获奖部门 自行决定。 第二十条 附加工资 （一） 附加工资 = 一般福利 +社会保险+补助 （二） 附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福利待遇。 （三） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节 费和其他实物形式的收入。 （四） 社会保险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与员工各承担 一部分。具体数额参见政府有关规定和企业相关政策。 （五） 补助：包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同级别员工的补贴 （如车补、通讯补贴等）。 第二十一条 关于职位补贴的规定 职位补贴指与工作环境、工作场所、工作要求相关的补贴，包括以下八类： 1、 职业病预防费； 2、 特殊机密费； 3、 联动岗位工资，指由于特殊人员职能超出岗位目的，同时满足企业新 的战略要求而收获累计型工资。 4、 加权工资，指由于在本职工作外额外赋予其它工作所产生的那部分工 资。 5、 环境保护金，包括针对地下室、半地下室等工作环境的保护金。 6、 预算外奖金 7、 特区工资 8、 销售补助金，包含由于销售所需要的各项费用补贴。 各项补贴员工应按照补贴项目用于相应的用途，如挪作他用或未用于指定 用途，公司不承担员工行为带来的法律责任。 第二十二条 关于兼职人员工资的规定 对一人兼多岗的人员可以设立兼职系数，其计算方式为： 1) 针对两项兼职工作并重的人员，兼职系数=本职工作薪酬×工作时间权 重+兼职工作薪酬×工作时间权重，此工作时间权重数据来源于工作分 析表； 2) 针对两项兼职有主次岗位之分的人员，按所兼职岗位的最高工资； 3) 针对有本职工作，额外赋予其它工作的人员，按加权工资，加权工资= 兼职岗位工作×兼职的加权系数，此加权系数最高不超过 45%，一般为 12%，实得工资则为本职工资与加权工资之和。 第四章 岗位绩效工资制 第二十三条 岗位绩效工资制的适用范围 工勤职系外的所有正式在册员工。 第二十四条 岗位绩效工资制的工资结构 岗位绩效工资制年收入 =基本工资＋绩效工资+ 浮动工资 + 附加工资 第二十五条 绩效工资 绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前 的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，下一月度初发放。具体计算办 法如下： 当月绩效工资=绩效工资基数×对应考核系数得分 绩效工资基数参见公司各岗位薪酬标准。 其中，月度考核系数定义如表 1 所示： 表1 综合评定个人等级与考核系数对应表（月度、年度） 综合评定等级 卓越 优秀 良好 一般 合格 差 个人考核系数 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0 考核系数与绩效考核得分的对应关系参见《长松咨询公司绩效管理制度》。 第二十六条 员工年底奖金的确定 员工年底奖金主要取决于公司当年度效益、岗位年底奖金基数，管理人员再 乘以相应的管理系数。 员工/基层管理人员年底奖金=员工/基层管理人员年底奖金基数×个人考核 系数×公司效益系数 高层/中层管理人员年底奖金=高层/中层管理人员年底奖金基数×个人考核 系数×公司效益系数 基层管理人员及员工包括主管及以下人员，中高层管理人员包括部门经理 及以上管理人员。 公司效益系数由发放奖金总额和年底绩效工资基数决定，其中奖金总额由 公司年度实现利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。效益系数计 算方式为： 公司效益系数=奖金的总额/所有员工年底奖金总和 管理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。 一般员工和基层管理人员的管理系数为 1。高、中层管理人员的管理系数依据个 人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理系数的确定可依据长 松咨询公司实际进行调整，如表 2 所示： 表 2 高层中层管理人员管理系数 类别 管理系数 优 合格 基本合格 差 高层管理人员 2 1．5 0．8 0．4 中层管理人员 1．5 1．2 0．8 0．4 第五章 市场工资加绩效制 第二十七条适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要 求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方 面阻碍小。 第二十八条适用范围 市场工资加绩效制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普 工和大厅接待员、收银员等基础岗位。 第二十九条收入结构和工资水平 按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每月 支付岗位工资和绩效奖金。 收入整体构成 = 岗位工资＋绩效奖金 工资水平由人力资源部根据当年度市场调查水平提出建议方案，经薪酬委 员会审议批准后实施。 第六章 工资特区 第三十条 工资特区发放范围 企业急需的特殊人才。其中包括：做出较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人 才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业 对关键人才的吸引力，增强公司在市场上的竞争力。 第三十一条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三十二条 特殊人才协议工资制适用 特殊人才协议工资制适用于本行业关键性的高级专业人才和管理人才。 （一）生存源头人才：对企业利润影响极大的人才或依据企业战略规划， 目前急需提升的业务短板所对应的阶段性急需人才； （二）关键性岗位人才：企业业务链中关键环节岗位，对未来发展有重要 影响的岗位； （三）不可替代性人才，市场总量偏少，行业市场上普遍稀缺的管理或技 术人才。 根据企业经营目标和人力资源规划，可根据实际需要提出特殊人才协议工 资制的申请，经总经理审批后确定。 实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。实行特区工资的人才需签 定《特区工资协议书》，岗位转换应当转换薪酬。 特殊情况，经总经理批准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特 殊人才协议工资制。 第三十三条 薪酬水平的确定 特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调查的市场价格、个人能力、 过去的业绩和经验等经过谈判协商确定。原则上特殊人才的薪酬水平不超过同类 岗位薪酬水平的 3－5 倍，特殊情况须经公司薪酬委员会审核批准。特殊人才协 议工资制的管理 （一）对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和 人力资 源管理部门提出方案，经总经理审批后方可执行。 （二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定 薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。 （三）特殊人才岗位转换应当转换薪酬，按新岗位薪酬待遇执行。 （四）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界 定，有以下情况者将退出特殊人才协议工资制： 1、考核结果未达到预定工作要求； 2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才或者公司急需人才。 第三十四条 工资特区工资总额由总经理决定。 第七章 工资调整 第三十五条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与 调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第三十六条 工资层级调整包括两方面：1）薪酬等级；2）岗位内层级。 第三十七条 工资个别调整根据员工个人绩效考核结果、目标实现和资质、 技能决定。 员工工资层级调升需满足以下条件： （一）根据业绩考核和品行考核结果调整 考核结果连续满足以下条件（如表所示）： 表工资等级晋升表 A+（超胜任） A（胜任） A1（合格） 业绩考核 95 分以上 90 分以上 85 分以上 品行考核 5分 4分 3分 其中，业绩考核以季度或半年度为一个周期。（注：业绩考核中薪酬晋级 的标准可依据不同岗位做适当调整） （二）员工同时还需达成岗位目标要求； （三）忠诚度以及职业化要求考核合格 （四）工资层级调升为主动申请原则； （五）公司在收到员工申请后，考虑岗位需要、公司需求、员工潜力及前景 岗位特殊要求等，进行考察晋级。 第三十八条 工资等级下降 工资等级下调一般有以下三种情况： （一） 岗位目标连续未达到； （二） 季度或半年度绩效考核连续未达标； （三） 工作期间出现重大失误，视情节严重程度降低工资等级。 第三十九条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽 带的最高档次，则工资等级不再变动。 当员工达到层级最低级时，一般不做转岗处理。转岗处理办法一般是因为 岗位不胜任，经培训后依然不胜任者方可。 第四十条 若员工岗位发生变动，则员工工资等级变分理处为相应岗位 系列的工资等级。 第八章 其他 第四十一条 实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收 入水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原工资水 平的最低的级别。以前的所有特殊薪酬可进行薪酬制度改革，以做到价值回归。 若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩 、 工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的 岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门的直接上级或薪 酬委员会最终审核确定。 第四十二条 新入职员工工资等级的确定 新入职员工初入职时，工资等级确定在该岗位层级的 A-档。入职后，部门负 责人每三个月对新员工从工作业绩、工作能力、品行等方面进行综合考核，考核 结果为“良好”或以上者，工资等级上升一级，调升为 A2 档； 连续两次考核结果为“良好”或以上者，工资等级则上升到该岗位的 A1 档。新员工工资等级达到 A1 档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年 度考核。 若新入职员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门 审核通过，可以直接提到工资 A1 档，提到 A1 档后按照正常考核系统进行月度 考核和年度考核。 若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。 第四十三条 试用期工资标准 试用期员工工资按照其对应的薪酬层级中最低工资等级的岗位工资的 80% 发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。 第四十四条 各种休假的支付标准 （一）病假工资的计发 病假工资的计发标准由人力资源部根据实际情况确定。 （二）事假工资的计发 事假以月考勤报表为准，按所休事假天数扣除相应日工资，每月天数以 21.75 天为准。 日工资=（基本工资+绩效工资+附加工资）/21.75 （三）婚、丧、产、年假支付标准 （1）婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 （2）丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 （3）产假：产假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 （4）年假：年假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有 3 天绩 效工资，超过 3 天按病事假规定执行。 （5）工伤假：工伤假期间工资按劳动法律法规执行。 第四十五条 副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级 处理。 第四十六条 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第四十四条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由总经理确定。 第九章 附则 第四十五条 本制度自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释。 第四十六条 对于本制度所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有 关规定予以实施。 二、岗位价值评估表 岗位名称 对组织 管 职责 职责范 的影响 理 范围 围加分 沟通 任职资 问题解 环境条 总分 格 决 件 值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 级 别 岗位价 岗位价 值最小 值最大 值 值 平均分 层级工 对应岗位 资 1 1005 1060 1032 72506 2 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 岗位名称 工资等级 年度现金总收入 年底 月度总 奖金 收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业 生产副总 7 48899 0 48899 4075 务、业绩为主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 术、技能为主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 平路型（以职 能、能力为主） 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 平路型（以 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 职能、能力 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 为主） 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 技术、技能 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 为主） 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 上山型（以 业务、业绩 为主） 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等 级 年度现 金总收 入 年底奖 月度总 金 收入 月薪 固定工 绩效工 资 资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 平路型（以 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 职能、能力为 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 主） 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 下山型（以 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 技术、技能为 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 主） 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 上山型（以 业务、业绩为 主） 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 月度奖金比例 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 合格 业务副 总 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 月度奖金比例 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 合格 生产副 总 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 固定工资 岗位 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 总监奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.09% 0.06% 高级业务员 2400 0.09% 0.06% 业务员 1500 0.07% 0.08% 600 0.05% 0.10% 实习业务员 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 补助 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 工资 三级 3500 总监 客户 经理 二级 3000 一级城市 600 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 业绩提成 客服部总提成 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 二级 2000 500 一级 1500 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 一级城市 客户专员 备注 标 准 1200 300 100 人员（包括高级 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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某有限公司薪酬调整建议方案
**********有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整 员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报 酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则 主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务 和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴 （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资 （奖金、佣金、分红）比重应控制在 60- 70% 和 20-30%区间内。 二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员 工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一 张企业薪资表（见附表 1、2）中，具体为： 管理人员分为 5 个职务等级； 专业人员分为 4 个岗位等级； 业务人员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 2 个岗位等级； 操作人员分为 2 个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为 10 个薪资等级。 三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是 突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很 大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整 将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另 50%作为技能津贴处 理。 技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。 工龄工资每年为 元，按日历年累积增加。 学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等 级确定见下表： 学历、职称津贴标准 学历等级 津贴 职称等级 津贴 正高 博士 副高 硕士 中级 本科 初级 大专 四、补贴 本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余 的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归 入补贴一项，数额不变。 五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体 现岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配 奖金（见附表 3）。 附表 1 **********有限公司岗位分类表 职 类 领 导 管 理 专 业 业 务 职 级 岗 位 2 总经理级 总经理 1 副总经理级 副总经理、总工程师 5 部门经理 行政部经理、财务部经理、品保部经理 4 主管级 行政主管、人事保卫主管、计划主管、信息中心主任、办公室主任 3 专管级 2 计划级 计划员、销售计划员 1 监督级 工艺监督、层压工艺监督、工艺监督、质量监督、卫生监督 4 专家级 副总工程师 3 管理级 QA 主管、QM 主管、技术改造主管、QC 主管、工程主管、工艺主管、维 修工程师主管 2 主事级 安技环保工程师、产品开发工程师、工艺工程师、软件工程师、质量 工程师、设备管理工程师、备件开发工程师、电气维修工程师、资料 管理工程师、采购工程师 1 辅助级 产品审核员、质量管理员、工艺员抽样检验员、过程控制实验员、过 程控制员、税务会计、往来核算会计、成本会计、物理测试员 3 高级 销售主管、采购主管、报关主管 2 中级 销售专管、外销专管、发货专管 1 初级 外销专管助理 3 高级 事 务 操 作 2 中级 警卫班长、出纳员、人事管理员、质量统计员、资料管理员、工卡管 理员、人事培训员、设备库管理员、文件管理员、资料审核员、成品 管理员、全检外观检验员、统计员 1 初级 警卫员、接待员 3 高级 2 中级 专职司机、厨师长、锅炉班长 1 初级 光板测试操作工、胶片检验操作工、曝光操作工、行政维修电工、层 压操作工、维修电工、暗室操作工、板镀线操作工、镀金操作工、湿 膜操作工、图形转移操作工、制板操作工、仓库运输工、层压操作 工、插针操作工、电气维修工、夹具操作工、丝印刷片操作工、贴膜 操作工、图转显影操作工、总检水冲洗操作工、钻头修磨操作工、V 槽操作工、水处理操作工、黑化操作工、铣床操作工、板材开料下料 操作工、包装操作工、编程操作工、沉镍金操作工、沉铜操作工、电 镀操作工、浮石操作工、腐蚀揭膜操作工、机械维修工、磨边操作 工、配钻头操作工、热风整平操作工、数控钻操作工、显影操作工、 制板操作工、字符操作工、酸蚀操作工、热固操作工、上销钉操作 工、碱蚀操作工 附表 2 **********有限公司岗位等级表 职 等 领导 管理 Ⅹ 1 公司总经理 Ⅸ 2 公司副总经理级 Ⅷ 专业 业务 事务 操作 4 专家级 Ⅶ 5 部门经理级 Ⅵ 4 部门主管级 3 管理级 高级业务 Ⅴ 3 部门专管级 2 主事级 中级业务 Ⅳ 2 计划级 1 辅助级 初级业务 Ⅲ 1 监督级 中级事务 中级工 Ⅱ 初级事务 Ⅰ 初级工 附表 3 奖金系数换算表 岗位等级 奖金系数 1 1.6 2 1.5 3 1.4 4 1.3 5 1.2 奖金额(元) 6 1.1 7 1.0 8 0.9 9 0.8 10 0.7 注 1: 基数奖金换算公式 基数奖金=月奖金总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数) 岗位奖金额=基数奖金×岗位奖金系数 注 2: 调整后基数奖金为 元
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【方法】薪酬体系的调整策略
薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化， 往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬 体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本 身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、 人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与 市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场 薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪 酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进 行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等 级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： µ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系 ， 实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反 映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬 调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当 前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风 险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率 为 10％；那么企业薪酬增长率就必须高于 10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然 不落后于市场水平。 µ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时 间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而 有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不 是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性 质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的 积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其 研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种 经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神 那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进 员工能力和工作效率的大幅度提高。 因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经验曲线效应较强的工作 随时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应 该增加，而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地 降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作，例如，熟 练工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验 与增资之间的关系。 2、薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构； 横向结构是指各薪酬要素的组合。 µ 纵向等级结构常用的调整方法包括： ——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更 加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较 传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位 上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管理人员的等级层次 还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关 系等，这些都要慎重考虑。 ——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，是薪酬管理的一种流行 趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三、五个； 在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减 少的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优点在于：第一，使企 业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域 的工作岗位和组织的需要；第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获 取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。 ——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下 定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是 通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员 进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性 三是加大晋升和报酬激励。具体做法有： 其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企业的薪酬成本。因为一 个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成 本，核心是减少高级员工，降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。 其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才或 专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞争中，一些采取经营者年薪制的企业，之 所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具 有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划 和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A 公司的薪酬问题尤其有意义。 其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水 平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬， 很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间 减少带薪休假，提高工时利用率等。 3、薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中， 不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市 场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业 绩的目的。 薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定 薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。 相比之下，后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业 薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的普遍加薪，但以浮动 式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的 是报酬调整往往具有“不可逆性”。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力， 再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏，下表是具有指导性。 某一特定岗位的薪酬调整指导表 现有薪酬 在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130% 业绩 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周 期（月） 幅度% 优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5* 或参照以下方式以年度进行，更利于操作： 工资增长额（占岗位工资的百分率） 员工考核强制分等百分率 业绩表现 员工工资水平在该系列的位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资 优异 10——13 9——11 5% 良好 7——9 6——8 20% 合格 0 0 70% 差 -6——-8 -7——-9 5% 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员工长期为公司服务，增 强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。 7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实 行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场 因素适时调整企业内优秀人才的报酬以留住人才等。
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企业薪酬管理制度完整版范本（Word可编辑版）
企业薪酬制度 企业薪酬制度完整范本 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合 理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则 二、效率优先兼顾公平的原则 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 第三条：职责 一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有： (一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算; (二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度; (三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况; (四)、事后审核子公司的《工资发放表》(和《工资发放汇总表》; (五)、检查或审核《员工异动审批表》和《员工转正定级审批表》; (六)、核算并发放集团公司员工工资; (七)、受理员工薪酬投诉。 二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有： (一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算; (二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度; (三)、核算并发放员工工资; (四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级 汇总()月报表》(见附件五); (五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图： 第五条：工资 本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资 两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资 和津贴等若干部分。 第六条：基准工资释义与分类 一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的 每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基 数标准。 二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪 和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定 应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效 工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。 第七条：基准提成工资释义与构成： 一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展 部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资 计发基数; 二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动 的提成绩效工资两部分。 第八条：津贴 本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。 第九条：奖金 公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三 类。 第十条：福利 公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。 第三章年薪制 第十一条：年薪制的释义 年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一 种工资分配方式。 第十二条：年薪制员工范围 本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、 子公司领导、子公司部门负责人 第十三条：年薪制员工工资的构成 本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资 和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和 绩效年薪两部分。 第十四条：基础年薪的释义 本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的 工资，是年薪的预支部分。 第十五条：绩效年薪的释义 本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的 实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法， 按集团公司《个人绩效考核办法》规定。 第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不 同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。 第十七条：基准年薪标准 基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体 系 第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪 年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置 的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升(含从 基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期，还包括考 察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。 新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八 十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。 职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。 经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一 计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。 试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任 职前约定。 第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考 核内容和合格标准： 一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公 司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察 期间应实现的目标。 二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的 考核办法实施考核，获得 75 分(含)以上的为合格，75 分以下的为不合格。 第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人(含副职，以下同)在试用期 或考察期内的考核标准和考核办法。 按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规 定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分 90 分(含)以上的为合 格，90 分以下的为不合格。 第四章月薪制 第二十一条：月薪制的释义 月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一 种工资分配方式。 本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。 第二十二条：标准月薪制人员范围 子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室(行政管理和后勤服务人员)、 财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。 第二十三条：提成月薪制人员范围 子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。 第二十四条：标准月薪制员工工资的构成 本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参 与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分： 一、基础工资(相对固定的部分，为基准工资的 80%，也称：基础月薪) 二、基础绩效工资(浮动部分，为基准工资的 20%) 第二十五条：提成月薪制员工工资构成 本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、 津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。 基准工资的构成内容有以下两个部分： 一、基础工资，为基准工资的 80%，也称基础月薪。 二、基础绩效工资，为基准工资的 20%。 基准提成工资的构成内容有以下两个部分： 一、基础提成工资，为基准提成工资的 80%。 二、提成绩效工资，为基准提成工资的 20%。 第二十六条：月基准工资标准 月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体 系。 第二十七条：绩效工资基数释义 本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工 资之和。 第二十八条：应发绩效工资的计算： 本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子 公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数 所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人 员的绩效工资基数所得的工资数。 第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪 公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同 法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的 80%计 发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。 第三十条：学徒工的薪酬 学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。 第三十一条：实习生的薪酬 实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。 第五章 奖金 第三十二条：奖金的种类 公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。 第三十三条：年度绩效奖 一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成 月薪制)员工。 二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下： 公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪 乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以 12 乘以倍数 1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。 公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(KPI) 考核得分对应的年度绩效奖系数。 三、奖金分配 1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门 2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配 给员工。 3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报 集团公司人力资源部备案后执行。 第三十四条：超额利润提成奖 一、奖励范围：公司全体员工 二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比 例计提。 三、奖金分配 奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的 25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数 应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的 15 倍、10 倍、6 倍、3 倍以内。公 司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配 方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资 源部备案后执行。 第三十五条：突出贡献奖 一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标 兵的员工等。 二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由 集团公司总裁、董事长作出决定。 第六章福利 第三十六条：法定福利 公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。 第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三 节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员 工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。 第七章 薪资调整 第三十八条：职位分类及薪等、职等和薪级的设置 公司员工的职位分为两大类七岗系：即职能类(含经营岗系、管理岗系、专 业岗系、事务岗系)和技术类(含销售岗系、服务岗系、修理岗系)。公司依据职 位价值评估将职位分成十四个薪酬等级，其中又将技术类职位分为五个职等， 每个职等内设二个薪级;将职能类职位又分为初任、熟练、资深三个职等，其中 初任职等内设二个薪级，熟练、资深职等内各设三个薪级。职位分类及其薪等 设置见附件六：职位分类与薪等表。 第三十九条：薪等职等薪级的释义 一、本制度所称薪等是指集团公司通过职位价值评估，依据集团公司、子 公司设置的职位，把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等，按薪资 水平由高到低，序号从一开始，由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为 十四个。 二、本制度所称职等，是指集团公司为同一职位，按其工作深度、专业素 质、技能要求不同设置的等别。本制度现行职等，按职位分类的不同，设置不 同的职等。 三、本制度所称薪级是指集团公司在同一职等内设置的若干个薪酬标准不 同的级别。本制度现行薪级按职等和薪酬标准由高到低，序号从一至八共设置 八级。 试用期内的新员工、学徒、实习生、子公司年薪制员工的薪酬未列薪级。 职等与薪级的设置及基准工资标准见附件七：集团公司员工基准工资表， 附件八：4S 店年薪制员工基准工资表，附件九：4S 店标准月薪制员工基准工 资表(南昌地区店适用)，附件十：4S 店标准月薪制员工基准工资表(地市店适 用)，附件十一：4S 店提成月薪制员工基准工资表(南昌地区店适用)，附件十二： 4S 店提成月薪制员工基准工资表(省内地市店适用)。 第四十条：薪资调整的主要内容 公司依据集团的总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个 人绩效等情况，主要从以下五个方面调整员工薪资： 一、调整基准年薪和基准月薪(以下统称基准工资)标准(简称调标)。 二、调整工资提成计算方法。 三、调整超额利润提成奖的提成比例。 四、调整年度绩效奖的计提方法。 五、调整员工的职位及其职等薪级(简称调级)。 第四十一条：基准工资标准的调整 一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营 目标和经营预算等因素，每年为每个职级薪级设定或调整基准工资标准。 二、基准工资标准的调整方案由集团公司人力资源部在每年三月份拟订， 经集团公司总裁办公会审议通过，报董事长批准后执行。 三、基准年薪标准调整的主要依据和方法 1、主要依据： ①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例; ②年度目标利润的多少; ③经营条件的不同，包括经营汽车品牌的知名度、区域内相同品牌的竞争 度、公司员工总数的多少、管理团队的配置等情况; ④职位的不同。 2、方法： 基准年薪=职位工资(中位标准工资)×职务系数×目标利润系数×经营条件 系数。 具体方法在集团公司《基准工资标准设定办法》中约定。 四、基准月薪标准调整的主要依据和方法： 1、主要依据： ①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例; ②职位、职责和任职资格; ③工作环境。 2、方法： 具体方法在集团公司《基准工资标准设定办法》中约定。 第四十二条：工资提成计算办法的调整 集团公司授权子公司依据业务市场发生的变化，在既有利于提高公司经营 效益，又有利于提高员工的工作积极性的前提下，适时制订或调整《工资提成 计算办法》。 《工资提成计算办法》须报集团公司事业发展部批准、人力资源部备案。 第四十三条：超额利润提成奖提成比例的调整 超额利润提成奖的提成比例在集团公司与子公司签订的年度经营责任书中 约定。 第四十四条：员工职位、职等、薪级的调整 一、职位调整及因其产生的职等薪级调整申报审批流程，因工作需要，公 司员工必须在工作单位内变动职位或在集团单位内变动工作单位、职位的，应 按以下审批流程办理职位和薪资调整申报审批手续。 (一)主管职位(含)以下员工的职位异动薪资调整申报审批流程： 由人力资源主管部门填制《员工异动审批表》申报，经异动员工工作部门、 人力资源主管部门负责人审核，签字同意后，报公司负责人签字批准;涉及变动 工作单位的，《员工异动审批表》由异动前单位审核批准后，转异动后单位按 异动前单位相同审批流程办理异动审批手续，对员工的工资进行调整。 (二)主管职位(不含)以上员工的职位异动薪酬调整申报审批流程： 1、按集团公司内部招聘选聘人才制度和《要事审批流程》规定的权限下发 任职通知书。 2、按本条(一)款相同流程办理审核手续(公司负责人的审批权变更为审核 权)，签字同意后报集团公司人力资源部及其分管领导审核、总裁批准。其中属 集团公司委派的财务负责人异动，由人力资源部先转集团公司财务部及其分管 领导审核同意后，由人力资源部及其分管领导审核同意报总裁批准。因职位晋 升又设置了考察期的薪酬，必须办理两次异动申报审批手续。第一次是以职位 调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择职位异动，第二次是 以薪资调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择薪酬异动，是 指考察合格后的薪酬标准执行时间。 二、职等、薪级的晋升与下降 (一)、职等薪级晋升与下降的员工范围 1、集团公司员工; 2、子公司月薪制员工。 (二)、职等内薪级晋升的基本条件 1、个人年度绩效被评为优秀的，或连续两年被评为合格的; 2、调薪的间隔时间达十二个月或二十四个月的。调薪是指调级，包括转正 定级、职位异动上调一级以上薪资，按本制度规定上调薪级的，调标又调级的， 但不包括调标不调级的。 (三)职等晋升的基本条件 因符合前款基本条件晋级至上一职等薪级时，员工的能力、任职资格应达 到该职等职位的任职资格要求。员工任职资格的认定方法由集团公司人力资源 部拟订报总裁办公会审议通过后执行。 职位任职资格见附件十三至附件十九。 (四)职等内薪级晋升对象和时间的确定。 1、个人年度绩效被评为优秀档次的，从考核年度次年的四月一日起晋升一 级薪级，但距上次调薪间隔时间不足十二个月的，从距上次调薪间隔时间达第 十三个月的一日起晋升一级薪级。 2、个人年度绩效连续两年被评为合格的，从该考核年度的次年四月一日起 晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间不足二十四个月的，从距上次调整间隔 时间达第二十五个月的一日起晋升一级薪级。 (五)职等薪级同时晋升对象和时间的确定 按集团公司任职认定办法规定获得资格的，按前款规定晋升职等薪级，未 获得资格的不予办理调薪，特殊情况需调级的报集团公司总裁办公会决定。 (六)职等薪级的下降 个人年度绩效被评为不合格的，从考核年度的次年的四月一日起下降一级 薪级，或转为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。下降的薪级属下一职等 薪级，以后薪级晋升遇升职等，仍需按职等晋升规定办理。 (七)职等薪级晋升与下降的申报审批流程 1、子公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程： 由子公司填制《员工异动审批表》，经工作部门、办公室负责人审核晋级、 降级条件，同意签字后报公司负责人批准。 2、集团公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程： 由集团公司人力资源部填制《员工异动审批表》，经工作部门，人力资源 部门及其分管领导审核晋级与降级条件，同意签字后报总裁批准。 三、职位、职等、薪级调整审核审批内容与权限： 《员工异动审批表》中设定的员工职位、职等、薪级异动调整审核审批内 容权限如下： (一)异动员工拟任之新职位应在经集团公司人力资源部批准的年度人力资 源(预算)计划，或临时批准的职位编制增减计划，职位编号等范围内。 (二)异动员工应具备岗位说明书中设定的任职资格、条件。 (三)职等薪级晋升、下降应符合本条设定的条件，薪资应符合集团公司公 布并在实施中的基准工资标准。 四、职位、职等、薪级调整申报审批规范 (一)填制《员工异动审批表》应字迹规范、清楚，选择异动类别准确，与 异动有关信息填写不漏项，要真实，无论何种异动均应填报个人绩效情况。 (二)审批内容权限按前款规定。 (三)子公司办公室应填制本公司员工《转正、调动、晋升、降级汇总()月报 表》，于每月五日报送集团公司人力资源部。 第八章薪酬预算管理 第四十五条：薪酬预算责任 薪酬预算的责任人为人力资源主管部门的有关专员和部门负责人。子公司 办公室负责编制本公司的薪酬预算，集团公司人力资源部负责指导、审核、汇 总子公司的薪酬预算，编制集团公司的薪酬预算。 第四十六条：薪酬预算的主要内容 薪酬预算是人力资源计划和财务预算中的一项重要内容，主要包括：工资、 奖金、福利、社保费的预算计划。 第四十七条：薪酬预算的主要依据 薪酬预算主要依据有年度经营的 KPI 指标、公司组织架构的设置和职位编 制，员工素质与工资水平、社保缴费基数等。 第四十八条：薪酬预算的基本方法 确定薪酬预算内容及其主要依据的相关数据资料，分项编制汇总，具体方 法参见集团公司《预算管理办法》。 第四十九条：薪酬预算的控制 薪酬预算控制可以运用产值(营业额)工资费用率变量控制方法，对非提成 工资人员的薪酬也可以用定量控制方法，根据公司的具体情况，可以同时选择 两种方法，分块控制。具体办法在制定《经营责任书》的 KPI 指标时确定。 薪酬预算控制应与公司发展战略目标、公司绩效和个人绩效考核管理紧密 结合。 第九章薪酬支付 第五十条：薪酬支付方式 一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、 卡，在支付日将实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。 二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。 第五十一条：工资核算 一、日基础工资=月基础工资÷25.17 二、小时基础工资=日基础工资÷8 三、加班工资 公司按排员工在工作日延长工作时间的加班，在公休日(周休息日以下同) 加班，应首先安排其补休，不能补休的和在法定节假日加班的，应按以下标准 和集团公司《考勤和假期管理制度》规定审批程序发给加班费： 1、延长工作日工作时间的加班加点，加班工资=小时基础工资×加班小时 数; 2、公休日的加班工资=日基础工资×加班天数×2; 3、法定节假日的加班工资=日基础工资×加班天数×3。 四、考勤扣款 (一)、缺勤扣款：按集团公司《考勤与假期管理制度》规定需扣款的缺勤， 扣款额=日基础工资×缺勤天数。 (二)、迟到早退扣款：按集团公司《考勤与假期管理制度》规定的扣款标 准扣款。 五、统一使用集团公司制定的《工资发放表》和《工资发放汇总表》。 六、填制《工资发放表》和《工资发放汇总表》说明 1、应发款项=基础月薪+基础提成工资+应发绩效工资+福利(现金支付部 分)+岗位津贴+加班费+路救补帖+其他应付款; 2、个人所得税计税额=应发款项-未足月扣款-考勤扣款-社保费; 3、个人所得税，按计税额和相关税率计算。 4、应扣款项=未足月扣款+考勤扣款+社保费+个人所得税+住宿费+其他 扣款; 5、实发金额=应发款项(合计应发)-应扣合计。 第五十二条：离职员工薪酬支付 一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有《劳动合 同法》第三十八条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的，离职员 工在离职前按集团公司《离职管理制度》办理了离职手续的，离职前的未发薪 酬按以下规定计提、支付： (一)月薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资(包括基础提成工资)按日计算，绩效工资仍按 正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效 工资在离职日一次付清。 2、年度绩效奖和超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年计奖办法 计发;年中离职的不计发。 (二)年薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资，按日计算;在职期间的绩效年薪，公司负责 人按其在职期间的经集团公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月(按 累计绩效方法)计算的公司绩效分或经审计部实施的离职审计绩效分计算，其他 年薪制人员，按其在职期间的个人月度工作绩效分的平均数计算。基础工资和 绩效工资在离职日一次性付清。 2、超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发;在年 中离职的不计发。 二、劳动合同期内，员工因自己的原因要求离职，提前三十天向公司递交 了书面通知，或经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员 工按集团公司《离职管理制度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下 规定计提支付： (一)月薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考 核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬 支付日付清。 2、年度绩效奖和超额利润提成奖： 年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发，年中离职的不计发。 (二)年薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资，按日计发，在公司员工薪酬支付日付清。 2、在职期间的绩效年薪，仍按公司个人绩效考核办法计算，公司负责人按 其在职期间的经集团公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月(按累计 绩效方法)计算的公司绩效分或经审计部实施的离职审计绩效分计提，其他年薪 制人员，按其在职期间的个人月度工作绩效分的平均数计提。 3、超额利润提成奖，在年终后离职的，按公司当年的计奖办法计提，在年 中离职的不计提。 4、按前两款规定计提的绩效年薪和超额利润提成奖的实际支付比例限定在 80%以内，支付时间限定在离职六个月后。因特殊情况，经集团公司董事长批 准，支付时间可以提前。 如在约定的未发薪酬支付日之前发现离职员工有直接损害公司经济利益行 为或在职期间遗留的业务问题给公司造成经济损失，离职员工应当赔偿的，只 支付在扣除赔偿金后的余额。 三、劳动合同期内，公司要求无过失员工离职，公司提前三十天或支付一 个月基础工资后向员工发出书面通知，员工应按集团公司《离职管理制度》办 理离职手续，按本条第一款规定支付未发薪酬。 四、员工离职不按集团公司《离职管理制度》办理离职手续的，不予发放 离职月的应发未发薪酬，待离职手续办理完毕后方可发放。 五、因员工过失，公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同，给公司造成的 经济损失，应从应发未发薪酬中扣除，不足扣除的，必须追加赔偿。 第五十三条：试用期工作时间不足三日的不支付工资。 第五十四条：薪资异动核算 公司员工因转正定级、职位异动产生薪资异动、工作单位异动产生薪资及 其支付人异动、薪级异动产生薪资异动，必须凭集团公司统一制作的《员工转 正审批表》(见附件四)和《员工异动审批表》。 第五十五条：月工资发放审批流程 一、子公司员工月工资发放审批流程 (一)实行提成月薪制的部门按本公司制订的《提成工资计算办法》规定编 制本部门员工的基准提成工资，经部门负责人审核签字后，送本公司财务部审 核提成总额，经财务部负责人签字后，送公司负责人批准签字，再送本公司办 公室核算。 (二)办公室工资核算责任人依据《个人月度绩效汇总表》、员工的基准工 资、基准提成工资核算员工的应发绩效工资;依据《员工考勤汇总表》核算员工 的考勤扣款;依据其他相关规定核算员工的其他应发款项和应扣款项，编制出 《工资发放表》和《工资汇总表》，送办公室负责人审核签字后转财务部复核 报公司负责人批准。 (三)由财务部按经公司负责人签字的《工资发放表》数额，将工资汇入员 工个人的工资帐户。 (四)办公室工资核算负责人将经公司负责人签字的《工资发放表》、《工 资发放汇总表》复印件及电子版报送集团公司人力资源部备案审核。如有差错 改正之处，由集团公司人力资源部和子公司办公室沟通后，发出文字整改通知， 子公司务必在下月进行调整。 二、新子公司在筹建和试营业期间的员工工资发放审批流程 由筹建组织或新公司相关责任人依据集团公司人力资源部批准的员工基准 工资和《员工考勤汇总表》及其他相关规定核算员工的应发款项和应扣款项， 编制《工资发放表》和《工资发放汇总表》经筹建组负责人或新公司负责人审 核后报集团公司人力资源部审核，经部门负责人签字后转财务部复核报总裁批 准后发放。 三、集团公司员工工资发放审批流程 (一)由集团公司人力资源专员依据《考勤汇总表》、《个人月度绩效汇总 表》编制《工资发放表》和《工资发放汇总表》，经部门负责人和分管领导审 核签字后转财务部复核，报总裁批准后，由财务部将工资汇入员工个人工资帐 户。 第五十六条：员工工资发放与核算资料管理规范 一、工资核算必须使用集团公司统一制定的有关报表格式。 二、工资核算的依据资料必须分月整理成册，由人力资源主管部门建档保 存。 三、每月员工工资应发、应扣与实发数据，应采用工资条的形式告知员工 本人。 四、工资核发出现差错，员工和有关责任人应及时纠正。 第五十七条：薪酬支付日 公司计薪周期为每月的一日至月终日，薪酬支付日为次月的十五日。如薪 酬支付日遇公休日或节假日，则提前至放假的前一天。
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8800xx酒店的薪酬体系设计方案
酒店薪酬体系设计方案 目录 第一章 总则.........................................................................................................................1 第二章 岗位工资..............................................................................................................1 第三章 附加工资..............................................................................................................3 第四章 奖金.........................................................................................................................6 第五章 年薪制....................................................................................................................7 第六章 岗位效益工资制...............................................................................................8 第七章 销售提成工资制...............................................................................................9 第八章 计件工资制.......................................................................................................10 第九章 协议工资制度..................................................................................................11 第十章 其他.......................................................................................................................11 第十一章 附 则...............................................................................................................12 附表一：岗位分类表................................................................................................................13 附表二: 岗位工资档次表..........................................................................................................14 附表三：总经理年薪表............................................................................................................15 附表四：常务副总、主管经营副总年薪表.............................................................................15 附表五：主管工程安全副总、主管咨询副总、书记年薪表.................................................15 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技 能与经验。 第二条 适用范围： 公司全体正式员工。 第三条 目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益， 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引 人才，留住、激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员 工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工 资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设 置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提 高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条 基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条 薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成 工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章 岗位工资 第七条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第八条 岗位工资的分类： （一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作 职工岗位、专业及技术职工岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。 （二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工 作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将 同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表 一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议， 经高层管理委员会审议批准后执行。 （三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理 的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资 体系（详见附表二） 第九条 员工岗位工资的确定： （一） 符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的 最低档起薪。 （二） 学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求 的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。 （三） 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职 等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。 （四） 符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工 资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 （五） 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员 会评议可高于所在职系职等对应的档次起薪。 第十条 第十一条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整 整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经营业绩 ， 统一调整岗位工资水平。 第十二条 个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体 有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《宜昌国酒 考核体系设计》，对于服务员和工程部根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋 升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理委员批准后晋级。 （二） 升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职位 所在职系职等对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于 则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。 （三） 降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职等对应岗位工资 的最低档起薪。 （四） 奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可上调一 级岗位工资。 第十三条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 保险的缴纳基数 （二） 加班费的计算基数； （三） 事病假工资计算基数； （四） 外派受训人员工资计算基数； （五） 其他基数。 第三章 附加工资 第十四条 附加工资： 附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括工龄工 资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。 第十五条 工龄工资： 工龄工资：员工工龄工资每年 10 元，工龄以 12 月 31 日为核算日，不足一年的按 一年计算。 第十六条 加班工资： （一）加班工资计算公式： 加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数 （加班时间计算到半小 时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一元计算） 其中：正常加班的加班工资倍数为 1.5 ； 周末加班的加班工资倍数为 2； 法定节假日加班的加班工资倍数为 3； （二）加班工资的适用范围： 实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚上工作 超过 2 小时公司给予夜班补贴 4 元/天；高层管理人员实行弹性工作时间，无加班费； 其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工作任务紧急或直接 上级安排可以申报加班。 （三）加班审批手续： 员工加班前填写加班申请单，经直接上级审批后执行，加班后将加班的具体工作 内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送人力资源部。人力资源部对加班费每月统 计核算一次，随当月工资发放。 第十七条 补贴： 补贴类别：翻台补贴、交通费补贴、通讯费补贴、出差补贴、住房补贴、医疗保健补 贴。 第十八条 翻台补贴 翻台补贴是针对餐饮服务员因翻台而增加的工作量，给于的附加工资。 翻台补贴 =Σ（某类型翻台单价 * 月某类型翻台数量） 翻台单价由_____部根据销售情况确定一个固定数，每半年调整一次。 翻台单价分为 N 档： 回形 课桌式 影院式 分餐制 桌餐 冷餐酒会 回形 课桌式 影院式 分餐制 桌餐 冷餐酒会 第十九条 交通费补贴 1、居住地距离公司工作地点 1.5 公里以远的公司正式员工，每人每月给予交通补 贴___元，请假期间按每天___元扣除。 2、非工作时间公司召开会议或晚上加班晚于九点以后，居住地距离公司工作地点 1.5 公里以远的公司正式员工给予交通补助____元/次。 3、非工作时间因紧急情况而被安排工作所发生的打车费用或其他交通费用，经高 层管理人员签字后，据实报销。 第二十条 通讯费补贴： 享有通讯补贴的范围是部长级以上管理人员和_____，补贴标准见下表 1、通讯费补贴一览表 单位：元 总 经 理 通讯工具 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 补贴金额 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 2、通讯补贴每月随工资发放，享有通讯补贴的员工的通讯工具在早 8 点至晚 9 点 必须处于开机状态，每发现一次因关机而影响工作联系的情况扣通讯补贴的 20%。 3、通讯补贴的标准由行政办统一制定和管理，行政办根据岗位业务变化和工作性 质的变化对通讯补贴标准进行修改和调整。 第二十一条 出差补贴按公司有关出差制度规定执行 第二十二条 医疗保健补贴： 公司给予正式员工____元/月的医疗保健补贴。 第二十三条 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外工资性待遇，福利主要 以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1、节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于____元的实物或过节费。 2、劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动 保护用品。 3、生活补助： 防暑费：每人每年 8 月份给予一次性补助____元 取暖费：每人每年 1 月份给予一次性补助____元 洗理费：每人每月____元 书报费：公司鼓励员工学习专业知识，经行政办批准购买的与本职工作有关 的书籍在行政办登记归档后实报实销，使用完后交行政办存档。 第二十四条 保险： 公司为正式员工所投保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险等，公司根据国家 要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。 第二十五条 养老保险和失业保险： 公司为每位正式员工投养老保险和失业保险，保险的计算以岗位工资为基数按国 家规定缴纳。 第二十六条 医疗保险： 由于国家医疗制度正在改革之中，公司将根据国家的要求逐步实行，目前以医疗 补贴的形式发放。 第二十七条 其他保险： 其他险根据岗位的需要和国家的要求由人力资源部确定。 第四章 奖金 第二十八条 奖金主要包括全勤奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、年终效益 奖。其中月度奖为全勤奖；年度奖为优秀团队奖、年终效益奖；不定期奖为特殊贡献奖 创新奖。 第二十九条 全勤奖： 是对一月中没有请假、旷工、迟到、早退员工的一种奖励。全勤奖按月随工资发放， 每月____元。全勤奖的适用范围是按正常工作时间上班的员工。 第三十条 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例 如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一 些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益 等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意等给公 司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，主管副总或总经理签署意见， 人力资源部综合考核并提出奖励建议，总经理或高层管理委员会审议通过。 4、高层管理委员会根据贡献大小在 100—10000 元之间确定奖金金额。 第三十一条 优秀团队奖： 优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对在年度内工作业绩突 出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门 在年度末由人力资源部组织评比，评出一、二、三等奖，由公司确定部门负责人占团队 奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。优秀班组奖是对年度内工作成绩突出 起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力资源部组织评比，相关部 门配合，评出一、二、三等奖。评为优秀的部门或班组由公司授予荣誉称号并给予一定 的奖金，具体奖励金额规定如下表： 优秀部门奖奖金表 优秀团队奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均____元/人 平均____元/人 平均____元/人 优秀班组奖奖金表 优秀班组奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均____元/人 平均____元/人 平均____元/人 第五章 年薪制 第三十二条 适用范围： 公司总经理、副总经理和书记。 第三十三条 实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行评估。 第三十四条 年薪总额： 总经理岗位年薪分为五个档次、副总和书记岗位年薪划分为三个等级，每个等级分 为五个档次(详见附表三、四、五)。由_____根据任职者的工作经验，综合能力和资格条 件确定岗位等级，新任职高层管理人员从第一档起薪，今后每年底由____根据经营目 标的完成情况确定总经理是否晋升、保持或降级，副总、书记由____确定是否晋级、保持 或降级。 第三十五条 薪酬结构：基本年薪＋效益年薪+附加工资 第三十六条 基本年薪为年薪总额的 40%，按月平均发放。 第三十七条 效益年薪基数为年薪总额的 60%，根据年终经营目标考核结果发放。 第三十八条 效益年薪的确定： 计算公式为：效益年薪=效益年薪基数*年度绩效考核系数 第三十九条 总经理年薪的考核：每年初由____与总经理协商确定年度经营任务 和目标，考核由____负责。 第四十条 副总、书记年薪的考核：每年初总经理将年度经营任务和目标分解 到副总和书记，协商确定各自的工作任务和目标，考核由总经理负责，____负责监督 审核。 第六章 岗位效益工资制 第四十一条 适用范围： 除实行年薪制、计件工资制与提成工资制以外的所有员工。 第四十二条 薪酬结构：岗位工资+奖金+附加工资 第四十三条 岗位工资的发放： 岗位工资分三部分发放，月固定发放部分、月浮动发放部分和年浮动发放部分，不 同岗位各部分的发放比例详见下表： 岗位工资发放比例表 岗位工资 月度固定部分 月度浮动基数 _____职等 30% 70% _____职等 40% 60% _____职等 50% 50% _____职等 60% 40% 年度浮动基数 月度浮动基数 第四十四条 月度浮动岗位工资的确定： 依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公式为： 月度浮动岗位工资=月度浮动岗位工资基数*公司月度效益调整系数*部门月度考核 系数*个人月度考核系数 其中： 职能部门的公司月度效益调整系数=本月实现 GOP 值/计划实现 GOP 值 业务部门的公司月度效益调整系数=1 第四十五条 年度浮动岗位工资的确定： 依据公司年度综合效益和员工的年度考核结果确定，年底一次性发放，计算公式 为： 年度浮动岗位工资=年度浮动岗位工资基数*公司年度效益调整系数*个人年度考核 系数 其中：公司年度效益调整系数=年度实际实现 GOP 值/年度计划实现 GOP 值 第七章 销售提成工资制 第四十六条 适用范围： 公关销售部片区销售员、（宴会销售部）。 第四十七条 薪酬结构：固定工资+销售提成+附加工资+奖金 其中：固定工资=岗位工资*50% 第四十八条 公关销售部片区销售员销售提成的确定： 公关营销部片区销售员月销售提成＝片区系数*（Σ 某类客源提成系数 * 某类销 售收入+Σ 房价差价*销售客房数*提成比例）*月度考核系数 其中：房价差价＝（实际房价折扣率－标准折扣率）*标准房价 片区系数、客源提成系数、标准折扣率、实际折扣率低限、提成比例由_____ 部根据销售情况确定一个固定数，每半年调整一次。 片区系数分为六类： 片区 1 片区 2 片区 3 片区 4 片区 5 片区 6 片区系数 客源提成系数、标准折扣率、实际折扣率低限分为三类： 合约客源 会议客源 新开发客源 提成系数 标准折扣率 实际折扣率低限 提成比例暂定为 30％ 月度考核系数详见《宜昌国际大酒店考核体系设计方案》 第四十九条 前厅接待员工资体系属于岗位绩效工资制加提成的混合型工资体系 ， 其薪酬结构：岗位工资+销售提成+附加工资+奖金 第五十条 前厅接待员销售提成的确定： 前台接待月月销售提成＝Σ（房价差价*销售散客客房数*提成比例） 其中：房价差价＝（实际房价折扣率－标准折扣率）*标准房价 标准折扣率、实际提成率低限、提成比例由_____部根据销售情况确定一个固 定数，每半年调整一次。 标准折扣率、实际折扣率低限分为 4 类： 09－17 层 标准折扣率 实际折扣率低限 18－21 层 22－24 层 25 层 提成比例暂定为 30％ 第八章 计件工资制 第五十一条 适用范围： 客房分部的客房服务员岗位。 第五十二条 薪酬结构：岗位工资+计件提成+附加工资+奖金 第五十三条 客房服务员的计件提成的确定： 客房服务员计件工资=客房清扫单价*Σ(各类型房间比例系数*个人月打扫房间数) *月度考核系数 其中：客房清扫单价是服务员清扫一间 09－11 层走客房的价格，服务员打扫的其 它类型房间按照一定比例系数，换算成打扫 09－11 层走客房的数量，比例系数由 _____部确定和调整为一个固定数，每半年调整一次。 比 楼 例 驻客房 走客房 09－17 层 1 0.5 18－21 层 1.2 0.6 22－24 层 1.5 0.75 25－25 层 1.5 0.75 层 系 数 月度考核系数的确定详见《宜昌国际大酒店考核体系设计方案》。 第九章 协议工资制度 第五十四条 适用范围： 公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由高层管理委员会审议决定实行协议工资 的具体岗位 第五十五条 工资制度：协议工资+附加工资 第五十六条 协议工资的发放方式由直接上级提出建议，协议工资数额，由公司 人力资源部门根据外部人才市场状况和公司实际提出初步建议，高层管理委员会批准， 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。 第五十七条 附加工资：与公司其他员工享有同等待遇。 第五十八条 协议工资的人员与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬、发放方式 和工作内容，包括责任和义务等。 第五十九条 协议工资原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人才市场状 况和公司实际进行调整。 第六十条 实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照公 司相应薪酬制度执行。 第十章 其他 第六十一条 新进员工试用期薪酬规定： （一） 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的 80%发放，试用期间 享有附加工资，不参与考核。 （二） 新入公司的大中专院校毕业生在实习期间的待遇如下： 大专生试用期工资为_____元/月，享有附加工资 本科生试用期工资为_____元/月，享有附加工资 硕士生试用期工资为_____元/月，享有附加工资 第六十二条 脱产培训人员的工资： 脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的 50%和附加工资，不参与考核，培 训期间的年终效益奖按月扣除。 第六十三条 离开公司员工的工资： （一） 被开除的员工工资：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。 （二） 辞职：自动辞职的员工，没有给公司造成较大损失或影响的，享有年 终效益奖（按月计算），取消相应的年度浮动岗位工资。 （三） 裁员：公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，离开的员工除享 有相应的年终效益奖和年度浮动岗位工资外，加发一个月的岗位浮动工资。 （四） 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，年终效益奖分时间段计算 （以月为单位）；实行岗位效益制的员工，若职位变动后仍实行岗位效益工资 制，年度浮动岗位工资分时间段计算，若职位变动后实行其他的工资制度，年 终岗位浮动工资仅计算原任职时间段的浮动工资（部门考核系数和个人考核系 数均按 1 计算）。 第六十四条 请假扣发工资按公司有关考勤规定执行。 第六十五条 由于考核的需要，员工当月工资于下月 15 日发放。 第十一章 附 则 第六十六条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力资 源部负责解释。 第六十七条 本制度自 月 日起试行， 月 日正式执行。 第六十八条 本制度的修改由人力资源部负责，报高层管理委员会审批后执行。 附表一：岗位分类表 职 系 高 管 职 系 部 长 职 系 主 管 职 系 专 业 及 技 术 职 工 职 系 工 勤 职 系 职 等 岗位 1 总经理 2 运作副总、主管经营副总 3 主管工程安全副总、主管咨询副总、书记 4 5 总经理助理、餐饮部经理、公关营销部经理、人力资源部经理、计财部经 理、工程部经理、房务部经理 6 行办主任、康乐部经理、安全部经理 7 电脑中心经理、营销主管、大堂副理、采购部主管、接待主管、宴会预订部 主管，操作部主管 8 餐饮二部经理、餐饮三部经理、行政主管、人事主管、礼宾部主管、夜总会 主管、机电班主管、桑拿主管、弱电工程师、公关策划主管、质量培训主管、 洗涤经理、总帐主管、审核主管 9 商场主管、6F 康乐中心主管、啤酒城经理、楼层主管、综合班工程师、水电 工程师、收入主管、成本控制主管、薪资福利主管、酒水部经理、审核主 管、29 楼经理、人事调配干事、高级质培 10 工程主管、安全主管、政工主任、PA 主管、食堂主管、车务主任 10 公关销售员、高级美工、收入会计、总台接待员、前台收银员、宴会销售员、 稽核 11 采购员、总出纳、电脑维护员、脑维护员、收入会计、工程部机工、电梯维修 工、维修电工、万能工、美工、税务会计、成本会计、资产会计 12 收货领班、客房服务组、计财部信贷员、客房部核算员、餐饮部核算员、康 乐部核算员、行办文员、工程部运行工 13 灰工、康乐核算员、公关部核算员餐厅收银员、计财部仓库员、安全部核算 员 10 服务中心高级领班 11 司机、服务中心文员 12 DJ 师、迎宾员、西餐服务员、商务中心文员 13 餐厅服务员、礼宾、康乐部服务员、话务员、客房服务员、酒水员、康乐打 碟、安全部消防员、安全部安全员、安全部监控员 14 餐饮部仓管员、房务部仓管员、洗涤工、缝纫工 15 炊事员、长夜清洁工、餐饮管事、白班清洁工、间修室服务员 16 6#楼巡守、18#楼巡守、清洁员兼浴室管理员 17 18 职系职等 岗位 工资 部长职系 4 5 主管职系 6 8000 一档 7700 二档 7400 三档 一档 7100 四档 二档 6800 五档 三档 一档 6500 六档 四档 二档 6200 五档 三档 5900 六档 四档 5600 五档 5300 六档 7 8 9 专业及技术职工职系 10 10 11 12 13 服务及操作职工职系 10 11 12 13 14 5000 一档 4750 二档 4500 三档 一档 4250 四档 二档 4000 五档 三档 一档 3750 六档 四档 二档 3500 五档 三档 一档 一档 一档 3350 六档 四档 二档 二档 二档 3200 五档 三档 三档 一档 三档 一档 3050 六档 四档 四档 二档 四档 二档 2900 五档 五档 三档 一档 五档 三档 一档 2750 六档 六档 四档 二档 六档 四档 二档 2600 五档 三档 一档 五档 三档 一档 2500 六档 四档 二档 六档 四档 二档 2400 五档 三档 五档 三档 一档 2300 六档 四档 六档 四档 二档 15 16 17 2200 五档 五档 三档 一档 2100 六档 六档 四档 二档 2000 五档 三档 一档 1900 六档 四档 二档 1800 五档 三档 1750 六档 四档 一档 1700 五档 二档 1650 六档 三档 18 1600 四档 一档 1550 五档 二档 1520 三档 1500 四档 1470 五档 附表二: 岗位工资档次表 附表三：总经理年薪表 （单位：万元） 岗位名称 一档 二档 三档 四档 五档 总经理 20 23 26 29 32 附表四：常务副总、主管经营副总年薪表 （单位：万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 五档 一级 10 11 12 13 14 二级 11 12 13 15 17 三级 12.5 14 15.5 17 19.5 附表五：主管工程安全副总、主管咨询副总、书记年薪表 （单位：万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 五档 一级 7，5 8 8.5 9.5 10 二级 8.5 9 10 11.5 12.5 三级 10 11 12 14 16
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3651薪酬管理政策（DOC 6）
薪酬管理政策 第一章 第一条 总则 为了保障职员利益，规范薪酬管理和支付，按照市场化原则，提供业 内富有竞争力的薪酬水平，保存和吸纳优秀人才，根据国家法律法规 依据公司薪酬理念，制定本政策。 第二条 沿海绿色家园有限公司总部及下属全资、控股地区公司和与之形成劳动 关系的职员适用于本政策。 第三条 以下所称薪酬，系指职员为公司提供正常劳动的情况下，当时公司在 此薪酬项目上应予支付的报酬。 第四条 集团人力资本经营部负责对此政策的解释。 第二章 第五条 薪酬理念 市场化：公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和 保存优秀人才。 第六条 因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面 的特性。 第七条 成果分享：公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公 司发展的同时要让职员分享成功的果实。 第八条 均衡内外部报酬：关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的 胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬。 第九条 为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业 绩、能力密切相关。 第十条 薪酬保密：公司保持薪酬政策的透明度，但个人薪酬数据属于机密。 第三章 一般原则 第十一条 从职员入职之日起开始计发薪酬。 第十二条 薪酬发放结果，包括计发时段、发放时间、应发和应扣项目、金额、发 放形式等，应以电子文档和纸质两种形式保存，纸质记录必须保存两 年以上备查。 第十三条 现金发放的薪酬项目，必须支付给职员本人，并由其签收；委托代 领的，必须出具书面的授权委托。 第十四条 公司根据政府规定承担社会保险义务，同时依法从职员薪金中代扣 代缴应由职员本人负担的各项社会保险费用。原则上，社会保险在户口 所在地缴交；对于户口不在集团投资城市的职员，在职员服务公司的 所在地缴交；如果职员有特殊要求，取得所在公司同意，报集团人力 资本经营部审批后执行。 第十五条 个人劳动所得应根据国家规定在工作所在地缴纳个人所得税，公司 依法从职员现金收入中代扣代缴个人所得税，个人所得税在工作所在 地缴交。 第四章 薪酬结构 第十六条 职员总薪酬包括现金总收入和非现金福利项目。 第十七条 职员现金总收入包括固定现金收入、奖金和社会保险； 第十八条 职员固定现金收入为： 岗位薪金 + 现金福利补贴 + 特别岗位津贴 （一） 岗位薪金：公司依据岗位的工作性质和工作内容，确定每个岗位的 岗位薪金，采用月薪制，全年 12 个月岗位薪金。 岗位薪金 = N2 * T 其中：T 值为 10，集团人力资源管理依据市场情况调整； N 值为岗位薪金级别，N 值可以为小数，小数位数为 1 位。 （二） 现金福利与补贴 现金福利与补贴包括：过节费、膳食补助，详细规定见《福利与补贴管理制 度》。 （三） 特别岗位津贴 特别岗位津贴原则上为 0，对于集团急需人才、公司高层认可的特殊人 才等，可以独立申请岗位特别津贴，经集团人力资本经营部审核、总裁批准 后发放。 第十九条 奖金包括：考核奖、销售奖、盈利分红及集团设置的特别奖，详细规 定见《奖惩条例》。 第二十条 非现金福利项目包括：外送培训、定期体检、有薪假期等。 第二十一条 所得税处理 个人收入所得税由职员个人承担。 第二十二条 地区差异 由于各城市物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域 差别，因此集团相应地按地域制定各地区的薪金标准。 第五章 薪金定级 第二十三条 依据市场确定岗位薪金宽带 集团每年根据岗位研判和市场调查，确定各岗位的岗位薪金宽带，制定各地 区岗位薪金表。 第二十四条 总额控制、保持弹性 （1） 每年集团下达各区域公司的年度工资总额上限，各地区公司可以根 据实际需要在总额内调整职员的薪金级别，年度工资总额超过上限 须需报集团人力资本经营部审核，总裁批准。 （2） 每年度集团下达的岗位薪金宽带标准，超宽带部分为特别岗位津贴， 地区年度发放的特别岗位津贴总额，须在个人盈利分红总额中扣除。 （3） 每年集团下达各岗位的现金总收入上限（定义详见第十七条规定）， 各区域公司依据上限制定职员的奖金分配方案，除地区总经理外， 各岗位现金总收入不得超过上限，奖金分配的剩余部分进入总经理 奖励基金。 第二十五条 确定岗位薪金级别 薪金级别的确定主要依据四个方面：工作岗位、工作表现、个人能力、兼顾 内部公平性。确定岗位薪金级别的原则： A．就高不就低 职员若有兼职，岗位薪金宽带就高不就低。 B．试用期：采用岗位薪金宽带内最低点为起薪点，转正后可做一次调整定 级。 C．新增岗位：地区公司增加新的岗位设置，地区公司依据岗位研判及岗位 说明书，拟定新增岗位的级别及岗位薪金宽带，报集团人力资本经营部审核。 第六章 薪金调整 第二十六条 薪金调整的依据是市场价值变化、岗位调整与个人业绩。 第二十七条 岗位调整和专业级别调整引起的薪金变动，应当及时调整，一般 应在当月体现，也就是即时调薪。如系行政职务晋级，必须在按公司相关 规定取得任职资格以后才能获得薪金晋级。除以上规定的情况之外，平时 不进行薪金调整。 第二十八条 薪金晋级与年度考核成绩相关，在岗位薪金级别没有达到上限的 前提下，由地区公司按照绩效管理制度中有关薪金晋级的规定安排职员薪 金晋级。具体执行方法按照集团绩效管理方案规定执行。 第二十九条 因职员的绩效考核不及格、降职或工作中因主观原因发生重大失误 等，可以对其进行薪金降级。 第三十条 薪金调整的周期 A．原则上，在劳动合同期内的职员不得进行岗位薪金的调整；由于工作 特别出色或者其他特殊原因，需要第二次进行年度调薪或合同期内调薪， 可以由地区提出申请，报集团人力资本经营部批准后执行。 B．岗位薪金的调整须在《岗位薪金表》中规定的宽带内调整；调薪超过宽 带区间的，超过部分计入特别岗位津贴，一律由地区提出申请，由集团人 力资本经营部批准。 第三十一条 各地区人力资源部应将本地区公司当月调薪情况，报总部人力资源 部备案。 第七章 特殊期间 第三十二条 工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤 津贴的基数为职员岗位薪金，工伤医疗期满停发工伤津贴。 第三十三条 职员患病或非因工负伤，须停止工作进行医疗的，若 （一）连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过 6 个月的，按以下 原则支付病（伤）假期薪金： （1）司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金的 60％； （2）司龄满 5 年不满 10 年者，为本人岗位薪金的 70％； （3）司龄满 10 年及 10 年以上者，为本人岗位薪金的 80％； （二）连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假 6 个月以上的，停发病 （伤）假期薪金，按下列原则给付救济费； （1）司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金的 50％； （2）司龄满 5 年及 5 年以上者，为本人岗位薪金的 60％； （三）连续病（伤）假 6 个月及以上者，每第 7 个月起酌情下调岗位薪金 一次，每次下调幅度不超过原标准的 30％，救济费随之调整。救济费 不低于当地最低工资标准的 120％，低于此限不予降薪。 第三十四条 事假期间岗位薪金不予发放，奖金和其他福利项目的扣除依据所 在单位有关规定执行。 第三十五条 职员根据公司规定享受年休假、婚假、丧假、生育假等带薪假期，岗 位薪金视同正常出勤支付。 第三十六条 职员旷工，须扣除旷工日的岗位薪金及奖金；福利项目的扣除依据 所在公司有关规定执行。 第八章 薪酬扣减 第三十七条 公司可依法从薪金中扣除职员因本人原因造成公司经济损失的赔 偿费用，每月扣减金额不超过其当月岗位薪金 20％。 第三十八条 公司可依据按照公司规章制度从薪金中扣除因职员违纪而进行的 经济处罚金，每月扣减金额不超过其当月岗位薪金 20％。 第三十九条 以上两条扣减总和不超过职员本人当月岗位薪金 20％。 第四十条 因职员原因造成公司经济损失的赔偿费用或因违纪接受的经济处 罚，亦可从岗位薪金以外的现金性薪酬项目中扣除。 第九章 管理职责 第四十一条 集团人力资本经营部负责制定各投资地区的《岗位薪金表》。 第四十二条 各地区公司人力资本经营部门按照集团的授权规定、相关操作流程 进行具体操作。并且必须严格执行集团总部核定地区薪酬总额、薪酬区间。 第四十三条 各地区/专业公司总经理、财务部高级经理和人力资源部负责人对薪 酬发放和管理承担相应责任。 第四十四条 集团人力资本经营部对薪酬的发放负有监督职责，对有违反公司 薪酬政策的行为将追究各地区总经理和相关责任人的责任。 第十章 附则 第四十五条 本政策自 2004 年 10 月 1 日起实施。此前发布的有关薪酬政策，如 与本政策相悖,执行本政策。
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宽带薪酬在中国的应用及衍变
辽宁经济职业技术学院 毕业论文 专 业 2010 市场营销 姓 学 名 号 林倩 C20100072 辽宁经济职业技术学院继续教育部 姓名 林倩 专业 2010 市场营销 论文题目 宽带薪酬在中国的应用及衍变 指导教师评语： 指导教师签字： 年 月 日 评阅人（评语）意见： 评阅人签字： 年 月 日 论文题目：宽带薪酬在中国的应用及衍变 评 语: 评 分： 答辩委员会主任签字： 年 月 日 【摘要】 在实际调研中，发现对中国企业而而言，薪点制薪酬、等级工资比较繁琐，重 视岗位，不能够体现绩效、能力，太死板；而宽带薪酬则将级别压缩到 3-4 个级别， 级别内的幅度（级距）非常大，操作中管理人员需要区分绩效和能力来在这个巨大 的范围内确定。而中国企业和西方成熟企业相比，在绩效管理和能力素质评估等方 面跟不上，因此要区分就很难。区分不开，巨大的选择空间就成为操作者的负担， 最后还是平均主义执行，起不到宽带薪酬的优势作用。 因此，大多数中国企业还是采用折中的过渡方式，由此变衍生出了《宽幅 薪酬》，对中国企业而言是比较现实的选择。既能发挥宽带薪酬的优势，又具有很强 的可操作性。 【关键词】 中国企业、宽带薪酬、级别、优势。 目 录 1、引言……………………………………………………………..………..1 1.1、宽带薪酬的背景………………………………………….…………1 1.2、宽带薪酬研究的意义…………………………………….…………1 1.2.1、按绩定酬，实行业绩工资制…………………………………1 1.2.2、按岗定酬，突出岗位价值……………………………………2 1.2.3、允许技术人员兼职，并获得相应的报酬……………………2 2、宽带薪酬理论概述………………………………………..……………..2 2.1、宽带薪酬的含义………………………………………….…………2 2.2、宽带薪酬优劣势………………………………………….…………2 2.2.1、宽带薪酬模式的优势…………………………………………2 2.2.2、宽带薪酬的劣势………………………………………………3 2.3、宽带薪酬模式特征……………………………………….…………3 2.4、宽带薪酬体系在企业中实际应用时应注意的问题……………….4 3、宽带薪酬设计应考虑的基本要素………………………………………4 3.1.1、外部公平性因素………………………………………………5 3.1.2、企业战略因素…………………………………………………5 3.1.3、内部公平性因素………………………………………………5 3.1.4、企业组织结构因素……………………………………………5 3.1.5、企业文化因素…..…………………………………………..…5 4、国内一些中小型企业宽带薪酬存在问题及解决方案…………………5 4.1、中小型企业宽带薪酬存在的实际问题…………………….………5 4.2、实际操作的解决方案……..……..………………………….………6 5、结束语……………………………………………………………………6 6、参考文献…………………………………………………………………7 1、 引言 “宽带薪酬体系”是一种正逐渐被导入我国企业的新型薪酬管理模式,作为一种 适应扁平化组织并与学习型组织相匹配的新型薪酬体系, 它是对传统上那种带有大量 等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。宽带薪酬体系打破了传统薪酬结构重 视和强化的岗位等级制度,而突出员工的工作能力与绩效，实际上是一种新型的薪酬 结构设计方式。在现代企业组织的日趋“扁平化”和不断变革中，特别是在强调公平、 协作、沟通的企业文化氛围下，它将发挥很大的作用。 1.1 宽带薪酬的背景 宽带薪酬目前在欧美企业比较盛行，在中国，随着中国网通、西门子等几家著名 公司对宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬管理模式得到了日益 广泛的讨论和关注。宽带薪酬始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初，当时美国和世界经 济的衰退都非常严重，美国的传统企业面临着转型的压力。在这种情况下，宽带薪酬 作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的 新型薪酬结构设计方式应运而生。 1.2 宽带薪酬研究的意义 在实际调研中，发现对中国企业而而言，薪点制薪酬、等级工资比较繁琐，重 视岗位，不能够体现绩效、能力，太死板；而宽带薪酬则将级别压缩到 3-4 个级别， 级别内的幅度（级距）非常大，操作中管理人员需要区分绩效和能力来在这个巨大 的范围内确定。而中国企业和西方成熟企业相比，在绩效管理和能力素质评估等方 面跟不上，因此要区分就很难。区分不开，巨大的选择空间就成为操作者的负担， 最后还是平均主义执行，起不到宽带薪酬的优势作用。 因此，大多数中国企业还是采用折中的过渡方式，由此变衍生出了《宽幅 薪酬》，对中国企业而言是比较现实的选择。既能发挥宽带薪酬的优势，又具有很强 的可操作性。 1.2.1 按绩定酬，实行业绩工资制 薪酬设计要点在于:“对内具有公平性对外具有竞争力”。一般来说在薪酬设计要 点中，对内公平性要比对外竞争力更重要。因此，就对内公平性而言，除了要通过职 位评价来确定员工合理的岗别外，还要按绩效付酬。绩效工资是对员工完成业务指标 而进行的奖励即根据各类员工的工作业绩和贡献大小实施奖励工资分配。绩效工资可 以是短期的，如:销售奖金、项目奖、年度奖、课题工资、效益工资等。也可以是长期的如 期权等。把他们的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，并与企业效益密切 挂钩，加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形 式，做到一流人才，一流业绩，一流报酬。 1.2.2 按岗定酬，突出岗位价值 新的工资分配应从重工龄的技能工资转向重岗位条件、重技术程度、劳动数量、劳 动质量的岗位转移，依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素，合 理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列的不同岗位的工资分配系数，真正形 成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位(职位)评价， 合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距，突出岗位价值。 1.2.3.允许技术人员兼职，并获得相应的报酬 针对部分技术人员工作量不饱满的现状，鼓励他们在不影响本单位知识产权、企 业经济和技术商业秘密、经济效益的前提下，在企、事业单位之间兼职，从事技术创新 技术咨询、技术服务、科教培训、科研开发等活动，并获取相应报酬，以充分发挥他们 的技术特长和作用，为人才提供用武之地，同时鼓励外地高层次人才以多种形式为企 业提供兼职服务，采取人才柔性流动政策，保证其来去自由，为共享优秀人才资源提 供有力的支持。 2、宽带薪酬理论概述 2.1 宽带薪酬的含义 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相 对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 实际上宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量 等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。 根据美国薪酬管理学会的定义， 宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只 有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可 能只有不超过 4 个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动 比率则可能达到 200%-300%，而在传统薪酬结构中，区间的变动比率通常只有 40%至 0%。 2.2 宽带薪酬优劣势 2.2.1 宽带薪酬模式的优势 (a)打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别， 有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业 文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 (b)有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构 中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪 酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、 辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下， 由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域 的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 (c)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中,员工即使 能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪 酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动 范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效 也可以获得较高的报酬。 2.2.2 宽带薪酬的劣势 (a)在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有 可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比 传统工资结构下要快得多。 (b)实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多， 员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个 职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋 升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平 的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。 2.3 宽带薪酬模式特征 (a)打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别， 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构 的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 (b)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪 酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平， 但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体 系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会 比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工 就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业 所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 (c)有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构 中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不 能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的 难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制 度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能 领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 (d)有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对 下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利 于提高企业适应外部环境的能力。 2.4 宽带薪酬体系在企业中实际应用时应注意的问题 (a)宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企 业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的 管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所 花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时间少了，但是 花在对人进行评价上的时间却增加了。 (b)宽带薪酬它只在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工 作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中非常有用。因为这种组 织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产 率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望能够建立起一种更具有综合性的 方法来将薪酬与新技能的掌握、能力的成长、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系 在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。而薪酬宽带的设计思路 恰恰与这种组织的上述需求是吻合的。 3、宽带薪酬设计应考虑的基本要素 3.1.1 外部公平性因素 在进行宽带薪酬设计时，一定要首先考虑到行业市场、总体劳动力市场、国家经济 发展状况以及行业远景等外部因素。也就是说应该使企业的薪酬水平符合外部公平性 的要求。 3.1.2 企业战略因素 任何企业都经历从成立、成长、成熟、衰退直至死亡等不同阶段。处于不同生命周 期的企业具有不同的特点，同时，在不同的时期，企业面临的外部环境也各不相同。 这决定了一个企业在不同的生命周期内，面对不同的竞争环境，需要采取不同的竞争 战略。薪酬制度属于人力资源的一部分，而人力资源是为企业的竞争战略服务的。因此 企业应当使具体的薪酬体系和竞争战略始终保持一致。 3.1.3 内部公平性因素 对公平性的追求是决定工资率的最重要因素。由于大多数公司包含着性质完全不 同的多种职位，因此，通常的做法是通过职位评价来确定职位在企业内的相对价值， 使不同的职位对应不同的工资曲线，从而设计出合理可行的级别体系。 3.1.4 企业组织结构因素 企业的组织结构是决定是否采用宽带薪酬的另一个重要因素。宽带薪酬管理的特 点是和不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的。 3.1.5 企业文化因素 任何企业都经历从成立、成长、成熟、衰退直至死亡等不同阶段。这决定了一个企 业在不同的生命周期内，面对不同的竞争环境，需要采取不同的竞争战略。 4、国内一些中小型企业宽带薪酬存在问题及解决方案 4.1 中小型企业宽带薪酬存在的实际问题 (a)同等职位工时不同，薪酬相同，业绩制度不完善。 (b)宽带薪酬实行不完善，横向薪酬等级分配不理想，无法起到宽带薪酬应有的 优势作用。 (c) 在传统薪酬制度上操作不够人性化，不肯突破创新，延续宽带薪酬老方法， 阶级不随着企业规模跟员工人数的增加而改变。 (d)管理人员只做表面工作，不严格监督员工业绩，宽带薪酬应有制度失衡，导 致员工不能以平常心面对工作 4.2 实际操作的解决方案 (a)在宽带薪酬，理应更加人性化操作，多学习并改进已渐成型的‘宽幅薪酬’制 度，在结合企业自身因素的同时，将员工的宽带薪酬制度改良并发扬光大，让宽带 薪酬这个外来的管理体制，在企业内部本身起到真正的作用，而不是单纯的强心剂。 (b)在宽带薪酬制度下，企业为同一薪酬宽带内的员工提供了更大的薪酬浮动范围 此时员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位、晋升等方面的问题只要注意发展 企业所要求的技术和能力就好，让员工自己意识到做好公司着重强调有价值的工作， 拿高薪是顺理成章的事。 (c)能密切配合劳动力，才能更有利于配合市场上的供求变化，宽带薪酬是以市场 为导向的它使员工从注重内部公平转为更注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上 的价值。 (d)有利于管理人员的是任何一种薪酬制度的出台和实施，都具有其先进性和不足 之处只有“取其精华去其糟粕”不断加快薪酬制度改革建立以绩效为导向、富有效率 的宽带薪酬体系并在实践中加以完善和修正才是邮政企业发展的必然选择。而对于作 为知识型员工的人才应当充分运用现代激励手段除有效的薪酬激励外还应以非经济性 报酬、工作成就和个人成长为激励重点采用差异化分配要素给予员工发展机会、职位权 力、信息分享、长期回报等各种收益在企业中提倡自主创新和团队意识培育自主与协作 并存的企业文化造就学习型组织和个人以提高员工满意度、忠诚度和企业凝聚力。 5、结束语 宽带薪酬有助于消除对等级的过分关注，而且鼓励员工流动到那些有助于他们职 业发展的岗位，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的 企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 在欧美等西方国家的企业宽带薪酬已经做为薪酬管理的有效工具之一，已经被越 来越广泛地应用。对于面临改革的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价 值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，一定收益匪浅。在中 国加入 WTO 后，我国企业要想在激烈的竞争中保持市场竞争力，最根本的一条就是 要改革企业的经营体制与管理理念与方式，吸收国外的先进经验，使企业在日益激烈 的竞争中取胜。 参考文献 [1][刘昕，《薪酬管理》：薪酬宽带[M]]. 中国人民大学出版社 [2][陈玉明.浅论宽带薪酬]. 内蒙古大学经济管理学院. [3] [乔宏，邵云飞，唐小我，宽带薪酬在我国高新技术企业研发人员薪酬设计中的适 用性分析，成都电子科技大学，管理学院] [4] [贵州省烟草公司遵义市分公司，基于宽带薪酬体系的人力资源管理，人力资源开 发与管理]
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战略性薪酬设计与管理
战略性薪酬设计与管理 第一节 什么是战略性薪酬 战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念 和文化相符的薪酬计划。 它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战 略的重要杠杆。 战略性薪酬的核心观点 1、薪酬与组织目标的结合。 2、按绩效付酬。 3、薪酬的激励功能。 第二节 战略性薪酬的设计要点 一、寻找企业发展战略瓶颈 发现企业的战略瓶颈的方法： 1、成功关键因素分析法：指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。 对于高科技行业而言，研发能力和营销能力等是其成功的关键因素； 对于制造业而言，成本控制技术、供应链管理能力等是其成功的关键因素 如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。 2、标杆分析法：是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好、最有效 率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。 二、分析相应的人力资源瓶颈 战略瓶颈部门存在的人力资源资源瓶颈通常表现为 1、数量不足 2、质量不高 3、配置不当 4、缺乏激励 5、薪酬不合理 6、用人机制有问题 某实业集团： 1、亲戚过多 2、没有人才 3、薪酬体制不健全 某机械装备制造集团： 1、人员流动 2、绩效管理落后 三、制定相应的战略性薪酬体系 企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。可以称 这些岗位所需要的人力资源为核心人力资源。 战略性薪酬设计的要点： 1、薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜； 2、企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，进而为 突破企业发展战略瓶颈提供人才保障。 企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。可以称 这些岗位所需要的人力资源为核心人力资源。 四、动态地、前瞻性地制定战略性薪酬政策 用动态的眼光来看，企业面临的市场环境复杂多变，企业内部组织也在不断调整之中，因此企业的 战略瓶颈也是不断变化的。 意图获得持续竞争优势的企业，必须前瞻性地分析企业的战略瓶颈及其人力资源瓶颈，并制定具有 前瞻性的战略性薪酬政策。 第三节 战略性薪酬的设计注意的问题 一、保持战略性薪酬体系设计的动态性 企业不同竞争战略下的薪酬管理 1.创新战略 (以产品创新及缩短产品生命周期为导向，强调产品市场的领袖地位和客户满意度) 薪酬奖励侧重于产品创新、技术创新和生产方法创新 其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平 2.成本领先战略或成本最低战略(强调效率最大化、成本最小化) 从薪酬结构上看，奖金所占的比重较大 从薪酬水平上看，薪酬以竞争对手的薪酬为准 3.客户中心战略(注重提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势) 强调客户满意度 一方面根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬 另一方面根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。 二、战略性薪酬带来薪酬差距的处理 实行战略性薪酬体系所带来的必然结果之一就是薪酬差距拉大，有可能损害企业内部薪酬的公平性。 如何避免由实施战略性薪酬带来的薪酬差距拉大问题呢？ 1、宣传的重要性：战略瓶颈部门的员工和核心人力资源要有更长的工作时间，更大的工作强度，更 高的工作压力，因此他们应该享有较高的薪酬。 2、公开对内招聘核心岗位人员。设置较高的门槛。 3、“隐形”处理。 三、合理选择战略性薪酬体系调整时机 薪酬不仅向当前对企业发展具有决定性作用的部门和人力资源倾斜，同时也须前瞻性地向即将成为 企业发展瓶颈的部门和核心人力资源倾斜。 通过平滑的过渡 。 第四节 薪酬的构成 (一)基本工资 (二)岗位工资 (三)奖金 (四)津贴、补贴 (五)保险 (六)其他福利 (七)股权 第五节 薪酬体系设计原则 一、公平性原则 公平原则包括横向公平、纵向公平和外部公平三种。 二、经济性原则 企业设计薪酬体系时必须充分考虑企业实际能力的大小：一方面要保证薪酬水平有一定的竞争性和 激励性；另一方面要保证留存企业的资金能满足企业的可持续性发展。 三、激励性原则 四、战略导向性原则 五、外部竞争性原则 第六节 薪酬体系的设计程序 一、确定薪酬策略 1、确定薪酬占工资的比率 2、确定薪酬与竞争对手的高低 3、确定薪酬的区间 4、确定薪酬的上调比例 5、确定薪酬的模式 二、岗位分析 一般企业都有岗位说明书。此处不做阐述。 三、岗位价值评估 岗位价值评估的目的在于确定一个职位的相对价值，并确定职位间的的而相对价值，从而确定工资 或薪酬等级结构， 报酬要素：归纳出几个职位都包含的共有要素来对不同职位进行比较，这些要素成为报酬要素。 关注四个报酬要素：技能、努力程度、责任和工作条件。 海氏咨询公司的评价法关注三个要素：智能水平、管理技巧和要求、人际关系技巧。 沃尔玛：知识、问题解决技能和责任要求。 （一）准备工作 1、进行工作分析，准备《职务说明书》。 2、打印《岗位评价因素与定义分级表》和《岗位评价打分表》。 《岗位评价打分表》要将中层以上人员的按部门和职务放在一起，非职务员工按部门放在一起。这样打 分会的依据很平衡分数更为公平。 2、几个评分人员。 我们一般都叫他们专家组。通常，这些人中的大部分都会来自管理职位，l5 人左右是比较合适的数值。 3、辅助实施的人员。 需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。 主持人一般都是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这一工作。 数据分析人员一般是本公司以外的人。 4、场地和设施。 需要一个大的可以容纳 20 人的会议室作为评分的场地，会议室需要一台电脑、一台投影仪和一块黑 板(或者白板)。小会议室里面需要足够多的电脑，至少要保证每个录入人员和每个分析人员都有一台电脑 可以使用。 （二）选择评估方法 排序法 （1）获取职位信息。 （2）选择职位并对职位进行分组。 （3）选择报酬要素。普遍是按一个报酬要素进行。 （4）对职位进行排序。 给每位评价者一个职位索引卡，每套卡片对职位都进行了简要的说明，然后要求评价者，按指纹得 分高低顺序依次排列，得分顺序也就是职位的相对价值顺序。交替排序法：先找一个得分最高的，再找一 个最低的，接着找次高的和次低的，依次排完。 （5）合并排序结果。 排序时，是每个评价者分别进行的，排序完成后，评价委员会曲不同结果的平均值。 排序法的优点： 简单易于操作，所耗时间少。 缺点： 不能给出一个职位的价值和其他职位的相对价值的量化尺度。 职位分类法 如果每个职位组里的职位大致相似，这一组织为就叫做职级；如果这个职位组包含的职位除了复杂 程度相似以外，其他方面都不同，那么这组者职位就叫做职等。 方法： 为每一个职级建立一套规则，然后基于这一规则描述确定每一个职位应属于哪一种职级。 程序： 第一步，先选择报酬要素；第二步根据职位中所包含的报酬要素制定有关的职级或职等描述；第三 步评价委员会评估每个职位，讲符合职位等级描述的职位放入相应的薪酬等级中。 优点： 可以把职位分成不同的等级。 缺点： 难以编制级别或职位描述。 因素比较法 实际上是排序法的精细化过程。 把职位看成一个整体，按照总体因素对职位进行排序。，需要根据不同的报酬因素进行不同的排序， 最后把各个排序结果汇总，从而得出每个职位的排序结果。 要素计点发 是更为量化的一种发放。 （1）把每个职位分成多个报酬要素，每个要素分成几个等级； （2）这些要素在每个职位所占的比重。对每个要素的每个等级设定不同的点数。 这种方法是应用最广的。 28 因素评价体系 （三）开始评价 先看职位说明书，熟悉岗位 按部门分别打分 汇总 （四）岗位评价的注意事项 第一，是“对岗不对人”。 此方法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特 点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。 第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。 岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个 岗位的量值，使岗位之间有对比的基础； 第三，针对性。 评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 第四、保密性。 由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。 （五）岗位评价的要点 1、准备好职务说明书。发给评价人提前看。 2、准备好评价的资料。岗位序列表、分类因素表、打分表（一定将一样的职位一排在一起）。 3、选调人员。所有的中层正职、高管、外部专家。 4、培训。 5、打分 6、统计 7、微调 四、薪酬调查 1．调查的对象 (1)同行业中的其他企业或其他行业中与本企业构成竞争关系的企业。 (2)结合企业的实际，选取在本行业中比较有代表性的企业。 2．调查的内容 (1)本企业所属行业的整体工资水平。 (2)竞争对手的薪酬状况。 (3)企业所在地区的工资水平、生活水平等。 3．选取的调查岗位 (1)该岗位必须有详细的工作描述和说明，包括职位名称、该职位的主要工作内容及对企业的贡献、任 职资格条件等。 (2)大部分企业都设有该岗位。 (3)该岗位必须有相对的稳定性。 4．调查的方式 (1)查看政府部门发布的薪酬调查资料。 (2)委托专业的调查公司。 (3)从本企业流动人员中了解。 (4)问卷调查。 问卷调查是指通过设计问卷调查表，将调查表分发给某些特定人员填写，从而收集相关信息的一种 方法。表 l 一 2 给出了薪酬调查问卷样表。 五、确定薪酬结构与水平 薪酬结构是指员工的薪酬构成项目及各自所占的比例 。 薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度，它决定了企业薪酬的 外部竞争力，对员工队伍的稳定产生重要的影响。 六、薪酬体系的实施与修改 1、设计薪酬制度 薪酬制度包括的内容。 1、总则 2、薪酬结构 3、薪酬体系 4、薪酬标准 5、实施细则 6、违章处罚 7、附则 2、工资层级的几种模式 3、薪酬带宽的选择 第七节 薪酬趋势 一、薪酬宽带 薪酬宽带是把薪酬等级或等级区间合并为几个浮动范围较大的薪酬等级区间，每一部分包含浮动范 围相对较大的职位和薪酬水平。 宽带中的职位有更大的薪酬浮动区间，而且同一职位在不同职位之间的流动更加容易。 基本的优点在于：灵活性。有利于在同一级薪酬等级内对员工工资进行调整。 宽带薪酬结构的设计包含以下几个步骤： 首先，确定宽带的数量以及每一款带包含的点数，并划定薪酬区间。 第二，每个薪酬宽带都是浮动范围较大，而且相互重叠的区间。 第三、每个宽带都包含很多的职位，每个职位都有分子的市场工资率。 第四，员工要想加薪就必须提高知识和技能。 （1）加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪等(SalaryRank)。传统的薪酬体 系的等级一般都有 10 甚至 20 个薪酬等级，而宽带薪酬体系设计一般只有 5 或者 7 个薪等。特别是现在比 较流行的，也是 我们在为广大企业客户提供薪酬咨询中广泛采用的宽带薪酬等级设计为 5 等，即 A 、B、C、D 和 E 五等； （2）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距 更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距（薪资全距，SalaryRange）范围增大和薪级（调薪幅 度，SalaryGrade）增多，让每个员工都有广泛的提薪空间； （3）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加 大工资中知识技能的含量。 二、战略性薪酬 IBM 在 80 年代早期，在行业中处于主导地位，90 年代，公司开拓的的新技术失败，失去了大批顾客。 董事会雇佣了郭士纳担任 CEO。他的目标是将公司从一个行动缓慢的巨人转变成领取的获胜者。 郭士纳要显现文化转型——他强调盈利、执行、速度和决断。他知道必须用薪酬计划来支持其战略目标 的实现。 郭士纳的管理团队做了四项薪酬计划： 1、市场规则 由以前简单的薪酬结构转变成对不同的职位族实行多样化的薪酬结构和绩效加薪评估体系。 不同职位的不同员工实行市场导向的薪酬计划。 2、职位的减少，评价的多样化，宽带薪酬体系 放弃了一要素几点法为基础的岗位价值评估体系和传统的薪酬等级方案。十种报酬要素改成技能、领 导力、影响力三种要素。把所有的职位归类到十个薪酬宽带中。 3、管理者决策 加薪方法简便了。而且在绩效评估中，吧优秀员工和业绩平庸者的差距拉大。 4、关注利益相关者群体 原来每个管理者的薪酬都是基本工资，加上加班工资和轮班工资等，没有绩效工资。绩效水平高的工 资是绩效水平低的工资的 2.5 倍。 三、薪酬设计的差异化 薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经 不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。 专门人员薪酬设计专门化。除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度：销售人 员薪酬制度（包括销售人员提成办法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层管理者）薪酬制度（一 般对于企业的职业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度）等。 四、雇员激励长期化、薪酬股权化 企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一 时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。 其主要方式有：员工股票选择计划（ESOP）、资本积累项目（CapitalAccumulationPrograms）、股票 增 值 权 （ StockAppreciationRights ） 、 限 定 股 计 划 （ RestrictedStockPlans ） 、 虚 拟 股 票 计 划 （PhantomStockPlans）和股票转让价格（BookValuePlan）等。 五、弹性福利制度 弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”， 即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。 弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福 利"套餐"。每一个员工都有自己"专属的"福利组合。另外，弹性福利制强调"员工参与"的过程，希望从别人 的角度来了解他人的需要。
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【薪酬方案】知名公司年终奖方案（薪酬报表+薪酬制度）
2011 年****年终奖分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着 激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照绩效优先、兼 顾公平的原则进行奖金分配。 二、考核发放范围 适用于**全体员工（董事长、总经理除外） 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一 年级以上的员工从一月份开始计算 （三）财务管理中心出各经营网点和操作平台财务报表,提供各部门的盈利情况; 人力管理中心提供各部门人员的考勤数据、工龄、岗位异动明细,绩效办公室提供 ABC 测评数据并汇总各个部门数据，统一核算，于春节前 15 日，提交财务审 核，并下发各部门核对。 （四）春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由绩效办公室转发各部门、各人知 悉；春节放假前 2 日发放年终奖 50%,剩余 50%年后元宵节发放. （五）年度考绩事宜由综合办公室督导，财务管理中心复核,绩效办公室执行， 各部门配合。 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：年底绩效考核数据、日常表现、考勤、 工龄、岗位、上级评价等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数(J)*岗位对应系数(G)*年终绩效考核系数(K)*工龄对应系数 (N) （三）年终奖涉及项目与数据对应关系 1．奖金基数 奖金基数= 其中效益系数= *效益系数 （效益系数,是指部门全年净利完成情况,其中区 域经理按区域完成情况,片区总监和片区内运作部门员工(含管理者)按片区完成 情况,总部员工(含管理者)按全公司完成情况,效益系数 1.2 及以上统一按 1.2 计 算，0-0.8 统一按 0.8 计算，0 以下统一按 0.5 计算而且不区分岗位级别,所有 人员均按一线员工岗位系数核算. 如有异动到其他部门的,按转正后所在部门时间最长的部门效益系数计算奖 金,如出现异动前后在职时间一样的,按最高的部门效益系数核算,例如员工甲转 正后在总部工作 4 个月,后调上海 5 个月,再调北京 3 个月,则全年效益系数按上 海的,再如员工乙在总部上班 5 个月,调深圳上班 5 个月,后调武汉 2 个月,如深 圳效益系数高于总部,则按深圳的核算否则按总部核算.同一部门同一年内异动 时间可累计,例如某员工在深圳上班 5 个月,后调总部上班 5 个月,再调回深圳 2 个月,则按深圳(深圳共 7 个月)计算）. 2、岗位对应系数： 职级 总监 高级经理(中心/高级经理) 部门经理 系数 8 6 4.5 经理(非部门负责人) 3.5 主管 2.5 专员、技工 1.5 一线员工 1 备注：见习期和储备期按下一岗位级别计算，例如储备经理和见习经理按主管 级别核算。 一线员工划分范围： 财务部一般员工、营销部和运行部一般员工、人事行政一般员工、各部门助理及 文员、司机、保安、厨工。 专员、技工划分范围： 各部门专员、IT 技术人员、修理工，见习主管。 主管划分范围： 各部门主管\总经理助理、总监助理、见习经理和储备经理。 部门经理划分范围：各部门经理级别的负责人。 在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发放职位 对应的年终奖。异动(包括任命晋升调岗和降职)执行时间每月 15 日(含)之前则 算异动后职务岗位系数,15 日之后次月起算异动后岗位系数,一月内多次异动的 按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无一次异动超半个月则按最初岗位 系数。 岗位系数= 例如某员工,1-3 月是员工级,4-7 月为主管级（3 月 16 日至 4 月 15 日期间晋升 为主管）,8-12 月为经理级(非部门经理，7 月 15 日之前晋升为经理),那他的岗 位系数为:(3*1+3*2.5+3.5*6)/12=3. 3、年终绩效考核系数 年终绩效考核系数=ABC 考核系数+考勤系数， （1）ABC 考核系数 考核等级 倍数 A 1.2 B 1 C 0.8 注：a、考核期内刚入职没有 ABC 的员工，则系数为 0； b、没有纳入考核的部门员工每月默认为 B; C、纳入考核但没有评 ABC 的员工当月默认为 C. （2）考勤系数加减情况： 累计迟到时间 未打卡 事假 旷工 -0.02/小时 -0.01/ 3 次 -0.1/天 -0.3/天 上限为-6 备注：无需打卡人，不核算未打卡次数。 例：某员工考核期内入职 10 个月份，其中，1 个月被评为 A,7 个月为 B,2 个月 为 C；累计迟到时间 4.5 小时，未打卡 10 次，事假 10 天，旷工 1 天。则： 年终绩效考核系数=1*1.2+7*1+2*0.8-0.02*4.5-0.01*10/3-0.1*10- 0.3*1=8.37。 4．工龄与系数对应关系 工龄/年 对应系数 （0，1] 1 （1，3] 1.1 （3，5] 1.2 （5，∞） 1.3 备 注 举例:一线员工,入职 1 年半,考核当年,请假 5 日，迟到 10 小时,旷工 0 天,未打 卡 20 次,全年评 A 2 次,B 9 次,C 1 次,全公司考核当年效益系数为 1.1,年终奖 金为：=1*1.1*(1.2*2+1*9+0.8*1-0.1*5-0.02*100.01*20/3)*1300/12*1.1 =1498. 5．特殊情况说明 下列员工不参与年终奖金分配 1、临时工； 2、处于医疗期的员工； 3、企业外聘的专家、顾问； 4、待岗职工； 5、在 12 月份时仍然处于试用期的员工； 6、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员工； 7、年终奖金分配前与公司解除劳动关系或离职的员工不享有年终奖。 8、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限的按事假 核算）。 9、企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生； 10、年终奖二次发放，年后没有回来上班的，另 50%年终奖，不享有。 五、考核分工 1、人事行政部门负责将各被考核人员的考勤考核相关信息在农历春节休假前 20 日给绩效办公室。 2、经理负责组织部门主管及员工的 ABC 考核。 3、绩效办公室负责年终考核系数的监督和核实及年终奖金的核算工作。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、绩效办公室有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向绩效办公室提出申诉。 七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加核算中的每月 ABC 测评，视该员工 自动放弃年终奖并按公司有关规定处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。 八、本办法解释权归绩效办公室所有。 九、本规定由 2011 年 1 月起执行。 批准: 审核: 拟稿:绩效办公室
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