【各岗位薪酬制度】技术岗位薪酬制度
第一节 第一条 总则 目的 为适应公司以业绩、能力和岗位为导向的员工薪酬管理模式，充分调动员工的工 作积极性，增强企业的管理水平，促进企业经营效益的增长，特制定本办法。 第二条 薪酬分配的原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展 的原则。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、个人能力和业绩。 第四条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，公司对不同人员实行不同的工资制度，构成公司的薪 酬体系，包括岗位工资制、岗位绩效工资制和协议工资制。 第五条 适用范围 本制度适用于公司除董事会任命的总经理、副总经理以外的全体员工。 第二节 薪酬总额 第六条 公司对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额（不含奖金）的增长应控制 在上年度薪酬总额（不含奖金）的 10%以内，奖金总额的增长比例不应超过当年效益 的增长比例。 第七条 根据公司本地区企业和机电行业的薪资水平，结合本公司的历史收入水 平，同时考虑公司的人才战略和薪酬战略决定的薪酬总量、结构等影响因素，制定薪 酬政策。 第八条 人力资源部应在每年年底，根据公司上年度的薪酬总额，做出下一年度 薪酬预算。 第三节 薪酬元素 第九条 公司员工的薪酬结构从整体上包括下列元素：岗位工资、工龄工资、绩 效工资、奖金和福利。 一、岗位工资：依据岗位的相对价值，确定薪等薪级； 二、工龄工资：为鼓励员工长期为公司服务，公司工龄满一年的员工均可享受工 龄工资； 三、绩效工资：根据员工通过努力而取得的工作业绩来确定，每月发放； 四、奖金：根据公司整体绩效和员工的工作业绩来确定。包括：半年奖金、年终 奖金和其他特殊奖金； 五、福利：包括社会保险、补充保险、通讯费、房租补帖、司机补帖、午餐补帖等。 第十条 岗位工资 在工作分析和岗位评价的基础上，确定公司职类职等系统。新增岗位或岗位性质 发生变化后，根据岗位的实际情况相应植入（见附件一）。 根据对同行业及武汉市工资水平的调查，结合公司人力资源成本的承受能力和岗 位相对价值确定出公司各薪等和薪级的薪点数（见附件二）。 岗位工资=薪点数×固定薪点值×n% 1．根据岗位的不同，n 的取值不同。 2．第一年固定薪点值为 1，第二年以后将根据公司的效益、武汉地区和行业的薪 资水平等因素调整固定薪点值的大小。 第十一条 工龄工资 员工的工龄工资随着公司工龄的增加而逐年增加。公司工龄每增加一年，工龄工 资增加 20 元。工龄工资每月实际发放 1/2，另 1/2 成立个人工龄账户，每五年支付一 次。员工未到五年因个人原因离职的，发放个人工龄账户金额的 60%；员工因公司经 营需要提前离开公司的，发放个人工龄账户金额的 100%。 第十二条 绩效工资 实行月绩效考核的部门员工，根据相应的月绩效考核结果来发放月绩效工资。 第十三条 半年奖金和年终奖金 公司每半年对员工的工作表现进行绩效考核，并根据公司的效益，发放半年（年 终）奖金。 第十四条 其他特殊奖金 特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司 的发展，维护公司的形象。特殊奖金包括以下各项： 一．创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、 提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报由总经理批准后给予一次性奖励并 计入考核档案。奖励金额 100～2000 元。 二．最佳建言奖 对公司的发展或管理等问题提出了很好的建议并被公司采纳的员工，经总经理批 准，给予最佳建言奖并计入考核档案。一等奖 1 名，二等奖 2 名，三等奖 5 名，奖励 金额 100～1000 元。 三．伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工 或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经总经理批准 给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 100～2000 元。 四．突出表现奖 对在工作中表现突出的员工，由部门申报，经总经理批准，给予一次性奖励并记 入考核档案。奖励金额在 100～1000 元。 第十五条 福利 为吸引和留住优秀人才，增强公司的凝聚力，公司为员工提供了多种福利待遇， 员工视其所在岗位可以得到多项或全部福利： 一．社会保险：含养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险等。社会保险按国 家和武汉市的相关政策规定及公司的相关规定办理。 二．通讯补贴：公司为不同岗位的员工提供不同额度的通讯补贴。具体见《通讯 费用管理制度》。 三．午餐补帖：公司的员工均享受每月 110 元的午餐补帖。午餐补帖随工资一起 发放。如因个人原因未能到岗超过半天，则扣除当天的午餐补帖（每天 5 元）。 如因工作需要，加班超过半天，则补助一天午餐补帖，出差时不享受加班的 午餐补帖。 四．司机补帖：公司任命的兼职司机或司机主管（除管理人员外）均享受 150300 元的司机补帖。具体补帖金额根据具体情况确定。 五．生日补帖：正式员工生日期间可享受价值 200 元的生日补帖，过生日的员工 可凭购物发票报销生日补帖。 六．节日津贴：元旦、三八妇女节、五一、十一、中秋等重大节日，发放不同额 度的过节费。 七．带薪休假：视员工在公司工作年限的不同享受不同级别的带薪休假。具体规 定见《考勤管理制度》。 工作年限 休假级别 满1年 5 天/年 满3年 7 天/年 八．车辆补贴：公司部分自购车的业务员和部门经理，可向公司申请车辆补帖， 具体规定见《员工自购车的车辆补贴制度》。 九．其他福利：公司根据员工的工种及公司的运营情况，决定是否为员工缴纳商 业人身意外保险，保险额度根据公司的规定来定。 第四节 岗位工资制 第十六条 适用范围 主要适用于经营层、工程部技术人员以外的员工。 第十七条 薪酬结构 薪酬构成=岗位工资+工龄工资+奖金+福利 第十八条 岗位工资 岗位工资每月发放。 岗位工资=薪点数×固定薪点值 薪点数按本制度第十条的规定确定。 第十九条 工龄工资 工龄工资按第十一条的规定确定，并发放。 第二十条 年终（半年）奖金 一．销售部根据《业务员提成实施细则》和《业务经理提成实施细则》进行年度 考核，半年考核时可根据实际的销售额预支 50%的提成奖金作为半年奖金； 二．除销售部外的员工（含管理人员），其年终（半年）绩效考核及奖金发放见： 《武汉信昌机电技术服务有限公司绩效考核管理办法》半年考核于每年七月份进行， 半年奖金在考核完成后发放 50%，余下的 50%跟年终奖金一起发放。 年度考核于每年一月份进行，年终奖金在春节前发放。 第五节 第二十一条 岗位绩效工资制 适用范围 适用于工程部技术人员（不含管理人员）。 第二十二条 薪酬结构 薪酬构成=岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金+福利 第二十三条 岗位工资 岗位工资每月发放。 岗位工资=薪点数×固定薪点值×70% 薪点数按本制度第十条的规定确定。 第二十四条 工龄工资 工龄工资按第十一条的规定确定，并发放。 第二十五条 绩效工资 绩效工资=薪点数×固定薪点值×30%×月绩效系数 月绩效系数在 0～1.5 之间，根据月度考核办法确定。具体的绩效考核方法见《武 汉信昌机电技术服务有限公司绩效考核管理办法》 第二十六条 部门员工工资总额控制 工程技术人员平均月绩效系数一般不应超过 1。在工作量大的月份，经部门经理 申请，人事行政部进行核实，并报总经理批准，平均月绩效系数可以大于 1，但不应 大于 1.1。（按目前 10 名员工的岗位工资总额 14000 左右计算（除陈彤李序杰外）， 用在绩效考核部分的工资总额为 4200 元左右。平均绩效系数增加 0.1，月总工资成本 大约增加 500 元左右，平均每位员工增加约 42 元工资，如果考虑岗位工资高的员工 绩效系数也高的情况，整个工资的增加额还会大些）。 同时，工程技术人员的年工资总额应符合公司薪酬管理制度的规定，年工资总额 的增长不超过上年度工资总额的 10%。 人事行政部应根据工程部技术人员每月工资的实际发放情况，结合公司的相关规 定，与工程部负责人及时沟通，并采取合适的调整方法，以保证合理控制工程部技术 人员的工资总额。 第二十七条 年终（半年）奖金 （一）工程技术人员绩效考核管理办法及奖金发放见《武汉信昌机电技术服务有 限公司绩效考核管理办法》， 第六节 协议工资制 第二十八条 设立协议工资的目的 设立协议工资的目的是为了使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，吸引外部人才，留住内部优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，增 强公司在人才市场上的竞争力。 第二十九条 设立协议工资制的原则 一.谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 二.保密原则：薪酬标准和支付方式由人力资源部和用人单位经过核实并与本人 协商后报总经理审批，不设统一的工资标准，一岗一资，隐形发放； 三.限额原则：对实行协议工资的人员数目进行动态管理，依据公司经营的实际 需要而定。 第三十条 适用范围 主要适用于公司聘用的特殊技术人才、特殊专业人才和高级管理人才。协议工资的适 用人员需经人事行政部提出，总经理批准。 第三十一条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。实行协议工资制 的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方 法。实行协议工资制的员工若不能达到协议要求，将不再实行协议工资制，其薪酬将 按照公司相应薪酬制度执行。 第七节 薪酬调整 第三十二条 薪酬调整包括工资的晋级和降级，分为整体调整和个别调整，个 别调整分为自然调整和岗位变动调整。 第三十三条 整体调整 公司根据上一年年度的经营状况及下一年度的经营目标、公司战略的改变和薪酬 策略的变化等因素，同时结合武汉市场工资水平的变化，调整固定薪点值的大小，以 统一提高或降低公司的工资水平。 第三十四条 薪酬的晋级通道 为给不同岗位的员工薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为 管理类、业务类、技术类和操作及事务类等四个职类，员工可以通过四条不同的通道 实现薪酬的晋级。 一.管理类：该职类包含了从主管到副总经理、总监、总工等管理岗位人员，从高 到低共划分了四等，每一职等内划分了不同的薪级，为业绩优秀、技能持续 提升的员工提供薪酬的晋级空间；当员工薪酬达到该职等所包含薪等的上限 时，建议考虑通过岗位的晋升实现该员工薪酬的晋级或轮岗使用； 二.业务类：该职类包含了公司从初级业务员到经理级业务员等岗位人员，从高 到低划分了六等，员工可以随着经验的积累和业务的提高在其中获得持续的 晋级； 三.技术类：该职类包含了公司所有的技术人员。技术职系从低到高划分为六等 技术人员随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得持续的晋级。 四.操作及事务类：该职类包含了技术工人及仓库管理员等岗位人员。此职类从 低到高划分为三等，随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得相应的晋 级。 第三十五条 个别调整——自然调整 公司根据员工的绩效及奖惩等情况，对员工薪酬进行自然调整： 一.绩效考核调薪：年度考核为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，薪 资在本岗位通道内直接晋升一级。年度考核为“不合格”或连续两年考核结 果为“基本合格”的员工，薪资直接下降一级。连续两年考核为“不合格” 或连续三年考核为“基本合格”的员工，直接解除劳动合同； 二.奖励调薪：员工在公司受到书面嘉奖、记功等累计达两次，薪资可直接晋升 一级。员工工作取得重大成绩，对公司有较大贡献者，经公司总经理决定， 可以对员工实施奖励调薪，幅度最大不得超过两级； 三.惩罚性调薪降级：员工受到书面通报批评次数累计达两次或者受到记过处分 一次，薪资直接下降一级。员工因工作失误（失职），给公司的经济或形象 造成较大损失者，经公司总经理决定，降低其薪酬档级，降薪的幅度视具体 情况确定； 四.其他公司应该给员工晋级或降级的情况。 员工在职等内可直接晋级，当晋级到职等内薪级的最高级时，员工若想晋升 到高一级的岗位或薪级，需要有岗位的晋升。 员工在职等内可直接下降工资薪级，当下降到职等内最低档时，应考虑职等 的下降。 第三十六条 个别调整——岗位变动调整 公司“以岗定薪、薪随岗变、同岗异薪”，实现薪酬和岗位价值的挂钩，当员工 的岗位调整时，其薪资随之变动。 一.员工升职、在不同职类之间横向调动或轮岗使用，在新职类职等中以不低于 原岗位工资的最靠近的级别起薪； 二.员工降职使用，按新岗位确定其薪酬水平。 第三十七条 薪酬调整的实现 人事行政部根据员工的岗位变动、晋级、降级等情况，及时调整其薪资。变动后的 薪酬发放标准从下一月度开始执行。 第八节 其它规定 第三十八条 每月工资扣款 各部门根据公司的相关规定，将部门员工的扣款情况报到人事行政部。人事行政 部每月核定每位员工的扣款情况，并在当月工资中直接扣除。工资中直接扣除的项目 包括： 一. 个人工资所得税； 二. 社会保险个人负担部分； 三. 考勤扣款； 四. 销售部员工工作手册中规定的罚款； 五. 车辆管理制度中规定的罚款； 六. 员工手册中规定的处罚性罚款； 七. 员工借款等其它应扣除的项目。 第三十九条 试用期工资标准 试用期员工的岗位工资按其所担任岗位的岗位工资的 80 到 100%确定，不参与绩 效考核；期满合格后发放全额工资，参与绩效考核，享有正式员工的福利。 第四十条 带薪假期的工资发放标准 根据公司考勤管理制度规定，经公司批准的婚假、丧假、带薪年假、工伤假、每月 最多一天的病假为全薪假期，仅扣除假期间的午餐补帖； 产假期间仅享受基本工资待遇。基本工资=薪点数×固定薪点值×70% 第四十一条 公司每月按 22.5 个标准工作日计算工资。 第四十二条 公司的发薪日为每月 15 日，发放上一月度的工资。工资发放方式 为自动划账到员工个人的浦发银行卡中。 第四十三条 本制度由人事行政部负责解释。 第四十四条 本制度自颁布之日起实施。为维持公司工资体系的稳定，公司在 职员工的现有工资总额均保持不变，仅对薪资结构进行调整。薪等薪级表（附件二） 中的薪点数只对在职员工今后的工资调整、新入职员工的工资起作用。 —————————————————— 附件一：职类职能等级表 职层 薪等 经营 管理类 技术类 业务类 行政后勤类 类 核心 年薪制 总经 层 理 七 副总 总监 总工 六 总经理助理 高级工程师 经理 中坚 五 层 副经理 高 工程师 技 经理级业务 级主管 术培训师 员 高级商 务助理 四 经理助理 助理工程师 三级业务员 主管 商务助理 三 高级技术员 二级业务员 二 技术员 一级业务员 秘书 仓管二 初级业务员 仓管一 事务 中 级技工 基层 一 技工 员 附件二：薪等薪级表 薪 1 2 3 4 5 6 7 8 9 级差 7 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 300 6 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 200 5 1700 1820 1940 2060 2180 2300 2420 2540 2660 120 级 薪等 4 1350 1440 1530 1620 1710 1800 1890 / / 90 3 1150 1220 1290 1360 1430 1500 / / / 70 2 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 / 50 1 560 590 620 650 680 710 740 770 800 30 与薪酬管理制度配套的制度（待制定）： 管理及一般人员绩效考核管理办法（半年和年度） 工程技术人员绩效考核管理办法（月，半年和年度） 销售部员工工作手册（奖惩方法）
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企业薪酬结构的选择方法
【人力资源绩效管理】：企业薪酬结构的选择方法 在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的 劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬 结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角色的 特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影响其 积极性和能动性的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至无效 并因此而制约企业的市场竞争能力。 企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六 大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每 一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，设计其薪酬结构。其思路如下： 第一职类：经营管理类薪酬结构的选择确立方法 这一职类又可以分为四小类，即高层直线主管、中层直线主管、职能主管、现场主管。 高层直线主管。 高层直线主管的心理能力要求高，所承担的责任也最大，但对知识的要求只是一般， 也没有特殊的技能要求。不过身体必须健康，工作环境变化比较大。这是高层直线主管岗位 的能力条件要求和岗位工作的基本特征。在工作过程上，因为不可能整天坐在办公室上班 其工作地点相对不固定，所以，对他们的工作过程是不可能进行全面控制的。因为在办公 室之外的什么地方去完成与他职责相关的工作是很不确定的。 对他们的薪酬结构可以选择相对较低的基础工资，以岗位等级工资的形式核定，其比 例以不高于薪酬总额的 25％为宜；奖励工资可采取目标锁定法核定，其比例可以超过薪酬 总额的 65％；附加工资和福利保险两者可保持相对的稳定，但两者的比例总和以不超过薪 酬总额的 10％为宜。 在年薪制工资中，月发工资的比例最高就不能高于全年薪酬总额的 30%为宜，即 25%÷(65%＋25%)＝27.82%。否则与年度业绩目标挂钩的年终结算工资就会降低激励作用。 中层直线主管。 相比高层直线主管，中层直线主管的心理能力的要求降低了，承担的责任也降低了， 在工作过程上，其工作地点的流动性也降低了。其它特点要求与高层直线主管大体相同。 所以，他们的基础工资可选择薪点工资形式，其比例以不高于薪酬总额的 45％为宜； 奖励工资的核定仍可采取目标锁定法核定，其比例可以控制在薪酬总额的 30％左右；附加 工资和福利保险两者要保持相对的稳定，两者的比例总和以不超过薪酬总额的 25％为宜。 职能主管。 对职能主管的心理能力要求比直线主管低，因为他们所面对的工作主要是常规性的职 责，不确定性因素比较小。他们的责任要求也比直线主管较低，因为他们所承担的责任都 是专业性的。但其知识要求却比直线主管高，他们必须是这个专业的行家里手。对他们的技 能要求也比较高，对他们而言，单有一套美妙的理论是不够的，必须能自己动手实践。对 这类岗位，在体能和环境上都没有过多的限制，因为上班主要是呆在办公室，工作环境肯 定比较好，因而对身体能力的要求也不高。他们的工作过程是可以控制的，因为他们的工 作场所相对比较固定，主要是在办公室。 对他们的薪酬结构，可以考虑用岗位薪点工资来核定其基础工资，其比例相对可以高 一些，占薪酬总额的 60％以上都可以。其奖励工资可相对低一些，其比例可控制在 15％以 内，并可通过综合绩效考核来确定，因为职能主管承担的职责相对比较多。其附加工资和 福利保险不能太高，其比例总额可控制在薪酬总额的 25％左右。 现场主管。 现场主管的工作主要是在一线负责现场作业的管理和协调，工作目标比较单一。所以 对他们的心理要求和责任要求都相对较低。相比前三类，对知识要求也不高，但对技能要 求比较高，他们必须能够做现场操作人员的师傅，以便能随时提供指导。其体能要求比较 高，因为现场管理对劳动强度的要求比较高，其工作环境也可能不太好，因为生产现场的 环境总赶不上办公室，甚至还可能有噪音和空气的污染存在。他们的工作过程是可控的， 他的工作场地就是现场，不能随便离开。 现场主管的薪酬结构和职能主管的薪酬结构可以大体相当。其基础工资可通过岗位薪 点工资核定，其比例可占薪酬总额的 50％左右；奖励工资可相对高一些，占薪酬总额的 25％左右，其核定方法可选择目标锁定法或问题清算法、问题查寻统计法；附加工资和福 利保险两项加总可占薪酬总额的 25％，其中附加工资的比例可以高一些。 第二职类：专业技术类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求和责任要求相对较低，因为其工作内容比较单一，面对的现实也 比较稳定。但对知识要求高，他必须是这个行业的专家。在技能要求上也比较高，必须能够 动手操作和实验。对体能要求不高，但必须能够按照其专业技术特点进行实验。环境状况尽 管不比在办公室，但也是比较好的。其工作过程不容易控制，因为他们的工作主要是一种 脑力的投入，并且其工作方式、工作内容变化性都很大，不能仅仅依据他们是否在工作现 场来判断是否在工作。他们即使坐在工作现场也可以完全不工作。 他们的薪酬结构在基础工资这个部分，其核定方式可采用岗位等级制，其比例可相对 较小一些，以控制在 30％左右为宜；奖励工资的比重可以高一些，以控制在 40%左右为宜， 也可根据其专业贡献的大小来获取奖励工资，其核定办法可考虑贡献提成法。附加工资和 福利保险可以相对稳定性，使之免除后顾之忧，这两项的比例加总以控制在 30％左右为宜。 第三职类：销售业务类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求比较高，不仅要求具有随机应变的能力，而且要求能经得往失败 的考验。其责任要求相对较低，但对知识要求却不能太低，他们必须懂得与所销售的产品 相关的所有知识。技能要求是能将所销售的产品进行简单的拆装。其体能要求比较高，必须 经受得往长期的旅途劳顿。工作环境是多变的，远没有坐在办公室上班舒服。其工作过程是 不可控的，因为其工作地点转移大，并且工作业绩与意志努力的程度关系紧密。 薪酬结构可考虑以奖励工资为主，其比例可控制在 60％左右，其核定方法可选择佣金 提成法；其基础工资比例可以较小，在 25％左右即可，其核定办法可采用最低生活费用限 制的平均基础工资。为了保持其相对的人员稳定，给予一定的附加工资和福利保险是必要 两者加总，其比例以控制在薪酬总额的 15％左右为宜。 第四职类：办公文员类薪酬结构的选择确立方法 办公文员的工作是协助各类主管承担相应职责，其心理要求和责任要求都不高，有什 么变故和不测事件，都有相应主管面对和负责任。但他们必须具备相应的理论知识，以便 为相应主管提供一些参考性建议。对他们的技能要求一般比较少，体能要求也不高，工作 环境应该说都比较好，其工作过程也容易控制，除了常规性的职责外，就是他的主管交付 的一个一个的独立的事。 他们的薪酬结构可考虑较选择高比例的基础工资，其比重可占薪酬总额的 70％左右， 其核定办法可选择岗位薪点计算法。奖励工资比重可相对较小，占 10％左右即可，其核定 方法可选择问题清算法，或者综合绩效考核法。附加工资可以没有，福利保险的比重可控 制在 20％左右。因为这类员工在劳动市场上的供求状况大多处于供大于求，这种人员一般 都比较好招聘。 第五职类：现场操作类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位员工都是从事具体的业务工作，并且工作内容相对单一。所以，在心理要求、 责任要求、知识要求三个方面都不高。但对技能要求比较高，必须对自己所承担的业务工作 能够熟练地操作。对体能要最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境也比较差，他们只能 整天呆在操作现场，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是 完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为也密切相关。 他们的薪酬结构可考虑选择中等比例的基础工资，即让基础工资所占比重与奖励工资 所占比重相当，都可控制在 40％左右。基础工资可通过岗位薪点法来确定，奖励工资可通 过目标锁定法来确定。另外再适当地给予附加工资和福利保险，但其比重加总不能太高， 以 20％为宜。 第六职类；辅助服务类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位是为其它相应岗位工作提供辅助服务，没有特别的心理要求，责任要求、知 识要求、技能要求三者都很低。体能要求一般，工作环境也是一般状态。其工作过程是可以 控制的，是否在履行其工作职责，通过简单地观察，是否在工作场所执行他的工作职责一 目了然。 其薪酬结构可参照办公文员类设计。因为这两类岗位工作的差别只存在于知识、体能和 工作环境上，而这种差别又可直接通过岗位薪点工资所核定的岗位基础工资来体现。 以上对企业的六个职类所做的分析，仅仅是提供了一个分析的思路和框架。不同企业 各个职类的特征也许与上述所列特征存在差别，这就要求联系自己企业的实际进行详细分 析。在这里的分析是粗线条的，不同行业、不同规模的企业，可能要求做出不同的细分，包 括同一职类的层次细分，比如专业技术和销售业务两个职类，在大型企业中其层次差别就 很大。高层专业技术人员和业务人员其工作条件要求与低层相比也可能存在较大的差距。要 明确这些差距，都只能是一个企业，一个企业地分析来完成。
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直接人工成本控制办法
直接人工成本控制办法 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了加强对公司直接人工成本的控制与管理，严格执行公司制定的工时定额管理规定，结 合公司实际情况，特制定本办法。 第 2 条 适用范围 本办法适用于直接人工成本控制工作。 第 3 条 相关术语义 1．直接人工成本是指能归属于成本对象（已完工的或在制造中的）并且能通过经济、简 便的方法追溯到成本对象的全部制造人工的补偿。 2．工时定额，即直接人工的“用量”标准，又称为人工工时标准，是指在现有生产技术 条件下生产单位产品所需的工时，包括产品加工时间、必要的间歇时间和不可避免废品的 工时。 3．标准工资率，即直接人工的“价格”标准，是指每小时支付的工资额。 第 4 条 主要内容 直接人工成本主要包括职工工资总额、社会保险费用、住房公积金、职工福利费用、职工 教育经费、劳动保护费用、工会经费等。 第 2 章 制定直接人工标准成本 第 5 条 制定直接人工标准成本的程序 制定直接人工标准成本的程序如下图所示。 3 2 1 区分各种 直接作业 的种类 确定生产单位产 品需要的工时定 额和单位工时的 工资（标准工资 率） 将工时定额与单 位工时的工资相 乘即可得到直接 人工标准成本成 本 制定直接人工标准成本的程序 第 6 条 计算直接人工标准成本 1. 直接人工标准成本的计算公式如下 直接人工标准成本=工时定额×标准工资率 2. 确定工时定额 生产技术部和人力资源部共同制定工时定额。工时定额一般按照产品的生产工序，以时间 动作研究为基础计算确定，并按产品汇总。 3. 确定标准工资率 （1）公司主要采用月工资制和周工资制两种薪资计算周期。 （2）生产技术部和人力资源部按照标准工资和用工总量计算标准工资率。 第 3 章 执行直接人工标准成本 第 7 条 直接人工标准成本控制措施 直接人工标准成本控制措施是根据直接人工标准成本，从人员数量、产品工时消耗和工资 水平三个方面控制人工成本的支出，保证成本计划的实现。具体控制措施如下图所示。 人员数 产品工 工资水 时 平 量 消耗 ◎ 做好制定和执行编制定员工作 ◎ 采取技术组织措施，提高劳动生产率，降低单位产品 工时消耗 ◎ 严格执行人力资源和社会保障部关于职工工资、劳保 福利费用的规定，认真控制公司职工工资水平 ◎ 正确计算职工工资，合理地控制加班加点津贴的发放 直接人工标准成本控制措施 第 8 条 检查直接人工标准成本执行情况 生产技术部和人力资源部要定期对直接人工标准成本的执行情况进行检查，具体检查项目 如下表所示。 直接人工标准成本检查表 检查人员： 检查 项目 检查要点 是否彻底了解经营方针 是否拟订月生产目标 是否拟订生产计划 生产 计划 与管 理 选项 是 否 备 检 查 注 项目 成 本 意 识 和 态度 年 月 日 检查要点 是否严格检查生产人员 无故缺勤、迟到、早退 的情况 是否告知全体员工提高 生产力的成果 是否拟订将无效时间降至最少 各单位的负责人选用是 的工程计划 否合适 是否明确每天的作业计划 是否进行能力开发训练 是否采用 ABC 法进行人工成 是否经常进行技术开发 本管理 是否设定标准时间 作业工程是否恰当 是否做好工厂配置工作，将人 改善 检查日期： 教 育 和 能 力 开 发 有关动作经济，有无对 从业人员进行充分的教 育 是否有人进行寄生虫式 工搬运减至最少 作业或浮报式作业 是否开展节省人力的机械化与 对技能测试等作业人员 自动化工作 有无自我启发 是否提高活性指数，将装卸货 与同行业其他公司比 搬运的时间减至最少 是否以工作的过滤器来排定重 工 资 较，本公司的薪资水平 薪酬 是否偏高 工资是否与工作相适合 选项 是 备 否 注 要性的顺位 是否有能力差、意愿低 的员工在领取高薪 是否按照动作经济的原则设定 作业区域 是否存在工人因为工资 低而失去干劲的情况 是否进行动作分析，确定标准 作业 从业人员是否充分了解 自己的日薪、时薪 是否用其他器具等方法将单手 作业改成双手作业 对于目标的达成情况， 是否设置了奖惩制度 是否尽量采用钻具 工具的配置是否适当 有无降低成本的负责人 是否用心找出不必要的工程 人 工 是否设有成本降低目标 是否利用作业抽样来调查实际 成 本 工人的安排是否符合适 作业率 制 度 才适用的原则 执 行 是否充分利用时间和空间 情况 职务分配是否合理 是否有改善作业的提案制度 是否比较外包和内制的成本 成本 是否用心去挖掘多余的潜力 意识 和 态度 对于生产结果，班组长 是否有正确的把握 组 织 管 理 是否对从业人员做过工作意识 的调查 情况 是否成为士气高昂、精 神状态良好的团队 第 4 章 改善直接人工标准成本执行 第 9 条 直接人工成本差异的分析 1. 通过核算直接人工成本总额与直接人工标准成本的差额，分析差异的程度和性质，找出 差异的原因和责任，据此提出改进措施以消除差异，考核各车间人工成本指标执行情况。 2. 实际达成的直接人工成本与直接人工标准成本之间的差额形成工资成本差异。与直接人 工标准成本的构成相似，工资成本差异也由“量差”和“价差”两部分构成。 降低直接人工成本的措施 （1）工资成本的“量差”是指由于实际使用的工时脱离标准而形成的差异，称为工资效 率差异，计算公式如下: 工资效率差异= （实际工时-标准工时）×标准工资率 （2）工资成本的“价差”是指由于实际小时工资率脱离标准成本而形成的差异，称为工 资率差异，计算公式如下: 工资率差异=实际工时× （实际工资率-标准工资率） 第 10 条 降低直接人工成本的措施 1. 经过系统性分析，从产品设计阶段直至生产作业阶段，每一环节都应考虑降低直接人工 成本的可能性。具体措施如下图所示。 ● 在产品设计阶段达成加工方 法的标准化与通用化 ● 通过作业方法与厂房布置等 作业改善措施，减少工时 ● 在生产计划阶段不断改善加 工方法 ● 防止出现作业等待与操作停 止等情况 ● 在生产计划阶段研究如何缩 短生产时间与每一生产过程的 期间 ● 通过作业分配及作业过程控 制，提高作业效率 降低直接 人工成本 的措施 ● 通过产量的提高、不良品的 减少，减低单位成本 ● 提升员工的工作意愿，提高 员工的正确操作率 降低直接人工成本的措施 2. 科学、合理地开展生产作业分配，让工人的全部优势发挥出来。 3. 购进机械设备，提高车间机械化作业程度，从而降低直接人工成本。公司在引进机械设 备时要做好投资分析工作，衡量机械设备的投资效率。 4. 建立机器保养制度，不断推进技术改造，提高现有设备的工艺状态。 第 5 章 附则 第 11 条 本办法由生产技术部和人力资源部共同制定、修改与解释。 第 12 条 本办法自颁布之日起实施。
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薪酬调查表
薪酬调查数据采集表 公司所处行业 工种类别 职位(工种) 总经理 副总经理 行政总监 行政经理 行政主管 职能部门（ 行政专员 若是相关岗 位空缺，请 人力资源部总监 在备注栏中 写本公司未 设定此岗） 人力资源部经理 人力资源部主管 人力资源部专员 前台接待 后勤 保洁员 销售总监 销售经理 销售主管 销售部门（ 若是相关岗位 空缺，请在备 注栏中写本公 司未设定此岗 ） 区域经理 大客户经理 销售代表 电话营销员 销售助理 商务专员 （ ） 公司规模 ○50人以下 ○50-100人 ○100-300人 ○500人以上 ○1000人以上 最高工资收入 中档工资收入 最低工资收入 备 注 财务总监 财务经理 主办会计 财务部门（ 若是相关岗位 空缺，请在备 注栏中写本公 司未设定此岗 ） 出纳 审计经理 审计专员 会计助理 会计文员 会计员 客服总监 客服经理 客服专员 服务支持部 呼叫中心座席 门 （若是相关岗 位空缺，请在 备注栏中写本 公司未设定此 岗） VIP专员 网站编辑/美工 技术支持经理 网络工程师 网管 例：土建工程师 例：生产主管 本公司专业 例：物业经理 岗位 （请各公司根 例：餐厅经理 据行业的所属 情况填写专业 性岗位） 高级项目经理 投资专员
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绩效管理与薪酬激励技巧
绩效管理与薪酬激励技巧 第一部分 适合中国企业现实的 HRM 体系构建 中国企业人力资源管理问题调查 宏观层面 管理者层面 技术层面 从何下口” ——“ 狗咬刺猬，不知 当前中国企业人力资源管理 现实选择 方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 HRM 体系构建背景 个体导向型人力资源管理趋势 核心问题的解决 岗位、考核与薪酬的逻辑关系 中国企业人才心态现实 中国企业 HRD&M 核心体系理解 人力规划 岗位分析 绩效考核 薪酬体系 人才培育 环系统 HRD&M 方向 HRD&M 平台 HRD&M 关键中介 HRD&M 动力 HRD&M 保证 形成一个闭 自我诊断系统 战略规划 人才选聘 培训开发 岗位分析 人员分析 绩效考核 薪酬管理 劳动关系 职业管理 …… 自我诊断系统 图 . 目前中国企业 HRM 核心系统模型 绩效考评与岗位分析、工资分配的关系 战略分析 组织架构 管理控制 岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计 激活人力资源 薪酬分配 绩效 P 岗位 P 人岗匹配优化 行为结果 BR SKAOs EMO 素质分析 素质评价 4w 长期收益 第二部分 HRM 体系构建关键 —— 绩效考核管理 体系 绩效考评的定义 绩效 P=F （ SOME ） 绩效考评的目的 薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配 绩效考评的原则 »．明确化、公开化原则 »．客观考评的原则 »．单头考评的原则 »．反馈的原则 »．差别的原则 绩效考核做什么 —— 4W 的本 为什么？ 质 做什么？ 做得怎么样？ 如何应用考核结果？ 绩效考核的发展 控 制 评 估 注重过去 依赖监督 发 展 管 理 注重将来 依赖自我管理 绩效考核与管理体系核心内容 公司、部门目标、 计划的设定 职位目标与个人发展 计划的设定 考评工具设计 （指标体系、标准体系） 跟踪、辅导 实施考评 结果应用与发展建议 绩效考核方法 分级法 强制选择法 关键事件法 评语法 立体考核法 情景模拟法 目标管理法 考核方法——绩效考核量表法 （ 1 ）工作能力方面 学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力 低 0 1 2 高 3 4 平衡记分测评法与各绩效指标的联系 财务角度 我们怎样满足股东？ 目标 测评角度 顾客怎样看我们？ 须擅长什么？ 我们必 顾客角度 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 我们能否继续提高 并创造价值？ 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 财务角度 目标 测评指标 生存 成功 现金流 各分部的季度销售增长 率和经营收入 市场份额增加额和权益 报酬率 繁荣 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 顾客角度 目标 新产品 供货反应灵敏 优先供货商 顾客伙伴关系 测评指标 新产品销售所占百分比 按时交货率（由顾客评定） 重要帐户的购买份额 合作性工程活动的数量 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 内部业务角度 目标 技术能力 制造水平的卓越 设计能力 新产品引入 测评指标 相对于竞争的生产规律 循环周期单位成本报酬率 硅片效率、工程效率 相对于计划的实际引入进度 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 创新与学习角度 目标 技术领先性 制造过程中的学习 产品重心 测评指标 开发新一代产品所需时间 产品成熟过程所需时间 占销售额 8% 的产品所占 百分比 产品上市时间 相对于竞争的新产品引入 考核方法与适用对象 考核方法 适用对象 等级法 10 人以下部门（公 司） 部门、分公司、公司 平衡记分测评法 目标管理法、行事历 管理、技术人员 量表法 部门或个人 关键事件法 个人 绩效管理的程序 主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈 人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划 员工与主管沟通 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管会谈确定行动计划 评估与计划文件归档 举行评审会议 360 度反馈 关键绩效指标（ KPI ）体系的设计程序 （1 ）工作岗位分析 （2 ）理论验证 （3 ）确定指标体系 （4 ）修订 KPI 设计方法 ——绩效指标图示法 KPI 设计方法 ——问卷调查法 绩效考评指标体系设计其他方法 （1 ）个案研究法 （2 ）访谈法 （3 ）总结经验法 （4 ）多元分析法 绩效考核标准的编制 »要求： 定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗 »内容 业务目标 业务规范 管理人员考核思路探索 目标管理 行事历 合 整 管理人员考核原则 结果导向 过程导向 顾客导向 —— 整合 绩效考核的组织管理 ——组织绩效考核 »考核前动员 »考核资料的来源 »考核的具体实施 »考核者的培训 绩效考核的组织管理 ——绩效考核结果处理 »考核数据汇总、分类 »确定权重 »考核结果的计算 »考核结果的表示方法（数 字、文字、图线等） 绩效考核的组织管理 ——绩效考核面谈 »对事不对人 »结果反馈要具体 »不仅要找出缺陷，更要诊断出原 因 »要保持双向沟通 »落实行动计划 绩效考核结果的反馈 ——几种典型情况的处理 （1 ）对优秀的下级 （2 ）对没有明显进步的下级 （3 ）对绩效差的下级 （4 ）对年龄大、工龄长的下级 （5 ）对过分雄心勃勃的下级 （6 ）对沉默内向的下级 （7 ）对发火的下级 绩效考核面谈中应注意的问题 应做什么 不应做什么 抬高考核的原因 降低考核的原因 绩效考核的组织管理 ——绩效考核效果评价 »符合实际； »敏感性； »可靠性； »实用性； »可接受性。 案例分析 W 公司的绩效考核 联想集团的考核机制 绩效考核实际演练 准备 实际操作 结果评价 自己改进 第三部分 专业人员的评价与管理 中国企业专业人员管理困境 挑战： 知识员工管理与生产力提高 现实： 1 、找不到 2 、留不住 3 、用不好 4 、激不活 专业人员管理问题症结与解决思路 问题症结： 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏 解决思路： 科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及 其绩效结果 智力资本的评鉴思路 组织分析 工作分析 人员分析 智力资本 要素确认 智力资本 要素评鉴 工具探索 评鉴工具 整合试验 工具实施 结果处理 第四部分 分享成功的 HRM 薪酬激励 体系 —— 激励动力源 HRM 薪酬体系主要问题 模块繁多 激励不足 发展后劲缺乏 与贡献无关 职位无差异 现代企业薪酬制度制定的原则 是对外具有竞争力 对内具有公平性 对个人的激励性 易于管理性 HRM 薪酬体系核心模块 岗位 P 绩效 P 长期收益 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 组织支付 能力足够 达成组织 整体目标 生产力日 益提高 稳定劳 资关系 知识技能 与日俱增 留才 薪酬管理的目标 求才 留才 激励员工改善业绩 控制劳动成本 稳定劳资关系 企业典型职位薪酬趋势 职 裁 财 主管 质 位 总 务 量 年份 1992 1997 1992 1997 1992 股票购 45% 58% 45% 55% 12% 买权 年终 18% 17% 17% 14% 6% 奖金 基本 37% 25% 38% 21% 82% 资料来源： iQuantic 调查公司和 Radford Associates 调查公司 工资 工程师 1997 16% 12% 72% 不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资 + 奖金的模式转向基本年薪 + 效益年薪 + 股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪 酬体系 实行岗位工资 + 效益奖金 + 适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资 + 技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资 + 适当奖金 知识型员工的特点 ．自主性 ．劳动具有创造性 ．劳动过程很难监控 ．劳动成果难以衡量 ．较强的成就动机 ．蔑视权威 ．流动意愿强 知识型员工的激励管理策略 ◆ 提供一种自主的工作环境，使知识 型员工能够进行创造和革新 ◆ 实行弹性工作制，使工作方式更加 灵活多样 ◆ 强调以人为本，实行分散式管理而 不是等级制的管理 ◆ 重视知识型员工的个体成长和职业 生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的 公司对员工的有效激励因素 事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励； 爱情激励。 将对的事情做对 ——全球 50 位顶级 CEO 行事原则 诚实与实干 发展成功战略或“卓越宏伟计划” 建立强大的管理队伍 激励员工追求卓越 创造一个灵活、富有责任心的组织 将强化管理与薪酬体系紧密结合起来 美国最优秀企业经理人所共有的 10 大特点 激情 高智商和清晰的思路 良好的沟通能力 充沛的精力 清醒的自我 内心的平静 充分利用早期的生活经历 强有力的家庭支持 积极的态度 专注于“将对的事情做对” 21 世纪经理人十条标准 1. 开阔视野，要具有全球性眼光； 2. 要向前看，改进战略性思想； 3. 将远见卓识的具体目标结合起来； 4. 要具有适应新的形势，不断变革的能力； 5. 要具有较强的协调和沟通的能力和知识； 6. 具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力； 7. 要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力； 8. 要具有创造性管理的才能； 9. 要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程； 10. 具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。
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HR 2级考试学习卡片(薪酬篇-薪酬调查)
正式薪酬调查 非正式薪酬调查 政府调查 行业调查 从调查者来分类 专业协会或企业家联合会调 查 咨询公司调查 企业自发组织 商业性薪酬调查 从调查的组织分类 专业性薪酬调查 政府薪酬调查 薪酬市场调查 从被调查对象分类 企业员工薪酬满意 从调查方式分类 分类 社会消费水平和生活成本变动 员工的绩效改善 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 企业的经营状况与支付能力变化 竞争对手薪酬水平 以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位 作用 对企业工作岗位评价的有效性和合理性再一次作出 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 评估； 奖金、福利、长期激励、休假、加班时间、各种薪 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 酬计划； 对竞争对手的定价以及制造实践进行财务分析，从 有利于控制劳动力成本， 增强企业竞争力 而维系自身工资水平的竞争地位； 薪酬调查与岗位 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提，根据薪酬调查，对岗位评价结果的合理性进行 分析、绩效之间 验证。 关系 薪酬和绩效的结合，可以以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。 薪酬 调查 过程 选择调查方式 同行业中同类型的其他企业； 其他行业中有相似相近工作岗位的企业； 确定调查的企业 与本企业雇用同一类的劳动力， 可构成人力资源竞争对象的企业； 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业； 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 选择典型性、代表性的岗位 确定调查的岗位 对被调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认，确保所调查企业提供的岗 位数据与本企业的岗位相匹配相一致 何种工资等级的结构形式 基本工资 浮动范围 确定需要调查的薪 年终奖 酬信息 分红 股票期权、股票计划 福利 与薪酬相关的政策，例如岗位调薪、异地调动调薪、培训深造等 确定调查的时间段 注明调查时间 企业之间相互调查 简便易行、省时省力，但是前提是要和同行业保持友好关系 委托中介机构 快（ 时间短）、准（ 质量高）、全（ 数据全），但是费用较高 采集社会公开的信 针对性不强 息 调查问卷 设计、发放、回收、审核、调查 数据排列法 频率分析法 简单平均法 趋中趋势分析 薪酬调查数据的 统计分析 加权平均法 中位数法 百分位法 离散分析 四分位法 回归分析法 图标分析法 薪酬调查的组织实施情况分析 提交薪酬调查分 析报告 提交薪酬调查分 薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析 析报告 薪酬水平或薪酬制度调整的建议 调查程序 员工 薪酬 满意 度调 查 确定调查对象 确定调查方式 确定调查内容 分析方法 分析内容 分析 建议 概率分析、排序分析、相关分析 与市场劳动力价位对比 一般员工的薪酬水平 中层人员的薪酬水平 高层人员的薪酬水平 对组织架构和管理制度、流程的改进 岗位分析改进 工资改革 绩效方面改进 福利待遇方面的改进
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薪酬设计表示例
附件一：岗位价值评估 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责范围 职责范 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 11 0 12 0 13 0 14 0 15 0 16 0 17 0 18 0 19 0 20 0 21 0 22 0 23 0 24 0 25 0 26 0 27 0 28 0 29 0 30 0 31 0 32 0 33 0 34 0 35 0 36 0 37 0 38 0 39 0 40 0 41 0 42 0 43 0 44 0 45 0 46 0 47 0 备注 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责范围 职责范 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 48 0 49 0 50 0 51 52 0 53 0 55 0 备注 附件二：岗位层级工资表 岗位价值 岗位价值 级别 最小值 最大值 平均分 层级薪酬一 层级薪酬二 对应岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 附件三：职级工资对照表 岗位类型 岗位名称 上山型 平路型 下山型 工资 等级 年度现金 年底奖金 总收入 月度总收入 月薪 月绩效工资 月基本工资 月总收入 附件四：岗位薪酬分级表 岗位类型 岗位名称 工资 等级 月度总收 入 月薪 一档 二档 三档 四档 五档 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 备注 上山型 平路型 下山型 备注： 1、此表所列五档月薪收入已包含绩效工资和基本工资，建议分配比例结合了岗位类型及市场普遍规律，详见备注栏； 2、年底绩效资金不在此表体现，该奖金与企业当年度效益、部门及员工绩效表现挂钩，分成比例参见附件三； 3、营销人员的薪酬水平具体参见《营销人员薪酬方案》，此列表仅供参考；
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2011年各大行业薪酬一览表（仅供参考）
行业 综合管理 人力 行政 采购 物流 信息技术 财务 销售 市场营销 职位 低端 中低端 中端 中高端 高端 低端 首席/总裁/总经理 副总经理/副总裁 人力资源总监 人力资源经理 人力资源主管 人力资源专员 人力资源助理 47739 56277 27941 29375 24653 14677 11966 81912 86956 48518 42074 33109 20456 15662 145324 141099 86006 61637 45403 27678 21677 298980 233100 138413 91073 62128 36698 27519 628027 417456 247934 121914 82276 47908 35940 行政总监 33784 47220 73273 115907 166248 行政经理 行政主管 22753 16391 31560 22736 43179 31105 60450 43547 81719 58870 3978 4690 2328 2448 2054 1223 997 2815 0 1896 1366 办公室主任 21361 29630 40538 56753 76721 1780 行政专员/助理 11485 14974 20663 26178 33910 957 经理助理 11777 15641 21846 28291 37940 981 前台接待/总机/接待生 8730 10646 13838 18517 21774 采购总监 采购经理 采购主管 采购员 采购助理 物流经理 物流主管 物流专员/助理 高级硬件工程师 硬件工程师 高级软件工程师 高级软件工程师 软件工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师 报关员 财务总监 财务经理 财务主管 会计经理 会计主管 会计 出纳员 销售总监 销售经理 销售主管 销售代表 营销总监 营销经理 29361 32812 23629 16532 12890 29900 19844 12607 23328 18565 29364 29364 16222 17799 17753 13474 42842 33827 21715 26878 18552 13616 11726 35966 29982 20915 14523 34242 28926 47287 47872 31050 23614 17359 43191 27856 16844 31129 23972 51144 51144 24272 25545 24543 18927 67522 46544 28709 34701 23952 19079 14944 60139 42642 29563 19305 57962 41785 88784 72317 43092 30909 23846 65450 38838 23703 49457 34434 77112 77112 37641 37234 35315 25175 111411 65487 38942 47574 32837 25901 20448 104840 63745 41246 27637 100304 63313 167250 111721 59624 41648 30059 102673 55019 31619 94037 50989 105705 105705 55449 53417 50741 32219 179298 96133 51883 63877 44090 34575 26463 163237 98032 58780 38847 157091 98944 339992 171618 85511 55406 39582 155470 78174 43112 180985 76369 147668 147668 80363 76429 70981 40370 324171 140074 70843 87901 60673 44592 33399 292031 136322 82878 55380 285482 139855 728 2447 2734 1969 1378 1074 2492 1654 1051 1944 1547 2447 2447 1352 1483 1479 1123 3570 2819 1810 2240 1546 1135 977 2997 2499 1743 1210 2854 2411 市场营销 生产营运 营销主管 营销专员 工厂经理/厂长 总工程师/副总工程师 项目经理 项目主管 项目工程师 生产经理 19828 16401 39041 27797 26072 16296 21546 27967 27965 21960 56344 45426 41979 24551 29889 38160 39750 31700 83470 69117 67337 38878 41606 55393 56333 45233 122730 107627 94728 65324 56829 78519 81727 63292 182158 162728 135919 96575 80840 115971 1652 1367 3253 2316 2173 1358 1796 2331 中低端 中端 中高端 高端 备注 6826 7246 4043 3506 2759 1705 1305 3935 0 2630 1895 12110 11758 7167 5136 3784 2307 1806 6106 0 3598 2592 24915 19425 11534 7589 5177 3058 2293 9659 0 5038 3629 52336 34788 20661 10160 6856 3992 2995 13854 0 6810 4906 3-5万月薪是一个高薪坎 2469 3378 4729 6393 1248 1722 2182 2826 1303 1821 2358 3162 887 3941 3989 2588 1968 1447 3599 2321 1404 2594 1998 4262 4262 2023 2129 2045 1577 5627 3879 2392 2892 1996 1590 1245 5012 3554 2464 1609 4830 3482 1153 7399 6026 3591 2576 1987 5454 3237 1975 4121 2870 6426 6426 3137 3103 2943 2098 9284 5457 3245 3965 2736 2158 1704 8737 5312 3437 2303 8359 5276 1543 13938 9310 4969 3471 2505 8556 4585 2635 7836 4249 8809 8809 4621 4451 4228 2685 14942 8011 4324 5323 3674 2881 2205 13603 8169 4898 3237 13091 8245 1815 28333 14302 7126 4617 3299 12956 6515 3593 15082 6364 12306 12306 6697 6369 5915 3364 27014 11673 5904 7325 5056 3716 2783 24336 11360 6907 4615 23790 11655 1千300~3000是一个初职坎 3506-10160 1305-2995 2630-6810 1248-2826 887-1815 3989-14302 2588-7126 1968-4617 3599-12956 1404-3593 2023-6697 2129-6369 1577-3364 3879-11673 1590-3716 3554-11360 1609-4615 3482-11655 2330 1830 4695 3786 3498 2046 2491 3180 3313 2642 6956 5760 5611 3240 3467 4616 4694 3769 10228 8969 7894 5444 4736 6543 6811 5274 15180 13561 11327 8048 6737 9664 1830-5274 4695-15180 2491-6737 基础薪水 1300 2300 2800 3000 5000 7000 1次 加薪3% 1339 2369 2884 3090 5150 7210 2次 加薪3% 1379 2440 2971 3183 5305 7426 3次 加薪3% 1421 2513 3060 3278 5464 7649 4次 加薪3% 1463 2589 3151 3377 5628 7879 5次 加薪3% 1507 2666 3246 3478 5796 8115 6次 加薪3% 1552 2746 3343 3582 5970 8358 7次 加薪3% 1599 2829 3444 3690 6149 8609 过度期 基础薪水 1300 1次 加薪5% 1365 2次 加薪5% 1433 3次 加薪5% 1505 4次 加薪5% 1580 5次 加薪5% 1659 6次 加薪5% 1742 7次 加薪5% 1829 职业期 2300 2415 2536 2663 2796 2935 3082 3236 主任级 主管级 经理级 总监级 2800 3000 5000 7000 2940 3150 5250 7350 3087 3308 5513 7718 3241 3473 5788 8103 3403 3647 6078 8509 3574 3829 6381 8934 3752 4020 6700 9381 3940 4221 7036 9850 过度期 职业期 主任级 主管级 经理级 总监级 基础薪水 1300 2300 2800 3000 5000 7000 1次 加薪7% 1391 2461 2996 3210 5350 7490 2次 加薪7% 1488 2633 3206 3435 5725 8014 3次 加薪7% 1593 2818 3430 3675 6125 8575 4次 加薪7% 1704 3015 3670 3932 6554 9176 5次 加薪7% 1823 3226 3927 4208 7013 9818 6次 加薪7% 1951 3452 4202 4502 7504 10505 7次 加薪7% 2088 3693 4496 4817 8029 11240 过度期 职业期 主任级 主管级 经理级 总监级 1次 2次 3次 4次 5次 6次 7次 基础薪水 加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 1300 1430 1573 1730 1903 2094 2303 2533 2300 2530 2783 3061 3367 3704 4075 4482 2800 3080 3388 3727 4099 4509 4960 5456 3000 3300 3630 3993 4392 4832 5315 5846 5000 5500 6050 6655 7321 8053 8858 9744 7000 7700 8470 9317 10249 11274 12401 13641 过度期 职业期 主任级 主管级 经理级 总监级 1次 2次 3次 4次 5次 6次 7次 基础薪水 加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 1300 1560 1872 2246 2696 3235 3882 4658 2300 2760 3312 3974 4769 5723 6868 8241 2800 3360 4032 4838 5806 6967 8361 10033 3000 3600 4320 5184 6221 7465 8958 10750 5000 6000 7200 8640 10368 12442 14930 17916 7000 8400 10080 12096 14515 17418 20902 25082 过度期 职业期 主任级 主管级 经理级 总监级 8次 加薪3% 1647 2914 3547 3800 6334 8867 9次 加薪3% 1696 3001 3653 3914 6524 9133 10次 加薪3% 1747 3091 3763 4032 6720 9407 8次 加薪5% 1921 9次 加薪5% 2017 10次 加薪5% 2118 3398 3568 3746 4137 4432 7387 10342 4344 4654 7757 10859 4561 4887 8144 11402 8次 加薪7% 2234 3952 4811 5155 8591 12027 9次 加薪7% 2390 4228 5148 5515 9192 12869 10次 加薪7% 2557 4524 5508 5901 9836 13770 8次 9次 加薪10% 加薪10% 2787 3065 4930 5423 6002 6602 6431 7074 10718 11790 15005 16506 10次 加薪10% 3372 5966 7262 7781 12969 18156 8次 9次 加薪20% 加薪20% 5590 6708 9890 11867 12039 14447 12899 15479 21499 25799 30099 36118 10次 加薪20% 8049 14241 17337 18575 30959 43342 备注 一般加薪水平是5%左右， 少数有10%，20%是风毛 收入1 22岁（大三、大四） 24岁 毕业2年 28岁 继续工作4年 32岁 继续工作6年 38岁 经理职位 48岁 继续工作10年 55岁 退休 职业 实习期 初级职业 主任 主管 经理 总监 月薪 500 2300 3000 4000 6000 8000 月数 12 24 48 72 120 84 收入 6000 55200 144000 288000 720000 672000 收入合计 1885200 月数 12 24 48 72 120 84 收入 6000 84000 336000 576000 1200000 1680000 收入合计 3882000 月数 12 24 48 72 120 84 收入 9600 72000 240000 360000 600000 420000 收入合计 1701600 收入2 22岁（大三、大四） 24岁 毕业2年 28岁 专业+培训 32岁 继续工作6年 38岁 经理职位 48岁 继续工作10年 55岁 退休 职业 实习期 php工程师 专业级别+微软认证工程师 主管 经理 总监 月薪 500 3500 7000 8000 10000 20000 收入3（最低层次） 22岁（大三、大四） 24岁 毕业2年 28岁 专业+培训 32岁 继续工作6年 38岁 经理职位 48岁 继续工作10年 55岁 退休 职业 实习期 php工程师 专业级别+微软认证工程师 主管 经理 总监 月薪 800 3000 5000 5000 5000 5000 开支 交通 饮食 服饰美容 日常开支 教育培训 通讯电话费 文化娱乐 卫生医疗 孝敬父母 子女培养 人情往来 其他开支 每人每年 交通 - 违章交通 交通 - 汽油费 交通 - 公共交通 交通 - 停车过路 交通 - 车辆维护 饮食 - 工作餐 饮食 - 聚餐请客 饮食 - 蔬菜水果 服饰美容 - 衣服 服饰美容 - 鞋类 服饰美容 - 护肤品 服饰美容 - 其他 日常开支 - 水费 日常开支 - 电费 日常开支 - 房租 日常开支 - 燃气费 日常开支 - 物业管理费 日常开支 - 生活用品 日常开支 - 零食 3口之家 20年 2640 9125 3750 1800 1000 400 1000 1000 600 1440 14400 1200 600 4500 450 3400 1200 3000 2760 4000 1000 3000 7920 158400 27375 11250 1800 3000 400 1000 1000 600 1440 14400 1200 600 13500 450 10200 1200 3000 5520 4000 1000 3000 547500 225000 36000 60000 8000 20000 20000 12000 28800 288000 24000 12000 270000 9000 204000 24000 60000 110400 80000 20000 60000 62265 113855 2277100 备注
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如何建立健全的薪酬体系（PPT 43页）
如何建立 健全的薪酬福利制度 员工最关心的问题—薪资制度 健全的薪资制度 薪资是指薪酬与工资。 健全的薪资制度所具备三种基本条件 : 即公平、合理及具有激励作用。 绝对薪额与相对薪额 马斯洛需求层次理论与薪资制度 薪资制度与企业文化 健全的薪酬体系的目标 吸引，保留和激励有才干的员工 为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠 的基础 使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系 中得到体现 体现企业的人力资源策略，建立高绩效的薪酬 文化 为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关 的制度和流程 小组讨论 除了公平、合理、激励性，健全的薪资体 系还应该具备哪些特点 ? 健全的薪酬体系所必备的特点 内部公平性 外部竞争性 与绩效的相关性 激励性 可承受性 合法性 可操作性 灵活性 适应性 实现薪酬内部公平的四个误区 体现公平性，就要增加变动性收入在个人 总薪酬中的比重 要体现公平，就必须用一种科学的方法将 员工的工作进行量化，然后依据这种量化 的考核结果来确定薪酬 经常性的薪酬调整能够提高薪酬的公平性 内部收入差距较大是不公平的体现 影响薪资的因素 （ 1 ）影响薪资的内在因素 ① 职务的权责 ② 技术和训练 ③ 工作的时间性 ④ 工作的危险性 ⑤ 福利及优惠权利 ⑥ 风俗习惯 （ 2 ）影响薪资的外在因素 ① 生活费用 ② 雇主负担薪资的能力 ③ 当地的通行薪资 ④ 劳动市场 ⑤ 劳动力的潜在替身 ⑥ 工会的力量 ⑦ 产品需要的弹性 薪资调查 薪资调查的责任是由公司负责人及人事主管负责，其调查程序如下： （ 1 ）选择对象 选择适于作薪资调查的公司应依以下原则： ① 同行业中同一类型的其它公司 ② 其它行业中有相似工作的公司 ③ 雇用同一类员工，可构成竞争对象的公司 ④ 工作环境、经营政策、薪资与信誉均合乎一般标准的公司 ⑤ 与公司距离较近，而在同一劳力市场招揽员工的公司 （ 2 ）争取其他公司的合作 （ 3 ）选择代表性工作以便比较 （ 4 ）决定资料内容 （ 5 ）准备工作 ( 如工作说明表等 ) （ 6 ）搜集资料 薪资调查 （ 7 ）资料的整理与统计 个别职位薪资统计应包括下列各项： • 参加公司的编号； • 各公司现职人数； • 各公司本薪或薪资范围（即最低薪与最高薪）； • 由平均数或中位数决定的平均本薪数。 薪资资料时时改变，故需经常调查修改薪资结构，调查的频率或周期 的长短，依下列因素而定： • 当地及同业中薪额改变之速度； • 本公司、当地及全国经济情况的稳定性； • 劳动力供应的稳定性。 薪资政策与薪资结构 （ 1 ）薪资政策 ① 本公司薪资水准与当地薪资水准的关系 经过薪资调查了解了各公司代表性工作的基本薪额、平均收入、最高 及最低薪额及辅助收入项目。然后用统计方法取得每项资料的平均数或 中位数，并绘于散布图上，有薪资的分配可求得薪资曲线图，然后将本 公司现行薪资资料，与调查所的资料作一比较分析，可大略显示薪资表 中，何处需要调查，其关键何在，如下图： 将本公司及其他公司薪资曲线比较结果，其情况不外以 下各种： • 一切曲线与当地调查所的薪资相仿； • 一切皆高于或低于调查所得； • 有些曲线部分较低，然后与调查所得的曲线相交 并继续升高； • 有些曲线部分较高，然后与调查所得的曲线相交 并继续下降。 有些公司采取将薪资水准订在当地流行薪资水准之上，其原 因为： • 由于在产品成本中，薪资部分所占比例很少。 • 由于其管理或生产效率特高，而可使单位产品的人工成本低。 • 由于产品有独占性，所以工资高，售价亦高，将高工资的负担， 转嫁到到消费者身上。 • 由于以高工资为号召，可录取技术水准高的工人，招工容易并可提 高士气。 有些公司采取低薪政策，也无严重影响，其原因为： • 由于员工在该公司工作稳定，收入也稳定，工资虽较低亦不愿离职 他就。 • 由于在薪资之外，尚有各种可观福利及津贴。 • 由于公司人事管理健全，员工相处和谐，认为在该公司内工作，精 神上很愉快。 ② 公平合理力求同工同酬 ③ 决定补助薪资及奖励制度的范围与标准 （ 2 ）薪资结构 薪资结构的设计，首先需决定最低与最高的薪额，也就是薪额的范围； 其次要决定的是薪额的分级，也就是薪资的差距，亦即一般所谓的薪率。 ① 薪率 一种是单一薪率，是固定薪额的薪级，每一职等只有一种薪额，凡属 同职等的工作人员皆获同一待遇，薪额的增加只能从一个薪级跳升至较 高的薪级（图 单一薪率）。 一种是可变薪率，薪额的增加可在原薪级内晋升，亦即在一个薪给内 有不同的薪额，员工可因年资与考绩而改变薪额（图 可变薪率）。 ② 薪额幅度 所谓薪额幅度是低等与高等薪额的差距数。这方面有两项问题值得 考虑： • 薪额幅度的大小问题 薪额幅度的大小，宜采用变动薪额幅度法，即下级的幅度 小， 上级的幅度大。 • 职等间最低薪额的差异 最低薪额的差异问题是决定相邻两薪额幅度应否互相涵盖， 或上一等的最低薪额恰高于下一等的最高薪额（无涵盖）。 a 各职等间薪额无涵盖：此种薪资结构（如图 薪额幅度无涵盖）， 其缺点甚多，因若幅度适当，则因薪额累进关 系，总薪资成本太 高，若幅度过小，则又难与考绩加薪办法配合。 b 各职等间薪额有涵盖：此种薪资结构（如图 薪额幅度有涵盖）， 因此法可以考虑其它因素酌量加大薪额幅度，而不致使薪资成本累 积至惊人程度，故常为企业界所采用。 此法尚有以下优点： • 弥补归级缺陷：少数难易程度相近之职位，不因职等差异而有甚大 薪 资差异。 • 显示工作熟练程度之差异：次一职等间的熟练员工应较上一职等新 进 人员得到较高待遇。 • 便于暂时调动职位：减少次高或次低职位在暂时调动时的困难。 在决定薪额幅度涵盖程度时，涵盖部分过多，则上 下两职等间的薪给差异过少，对工作激励常失功效； 涵盖过少则薪资成本增加甚速，对公司开支负担增 加。一般多以某一职等间的薪额中点，作为高职等 的最低薪额： • 中点代表一个熟练员工应得的薪额，中点以下代 表学习阶段，而中点以上则在能力与效率方面高水 准的表现。 • 中点也就是单一薪率制度中每一职等应支的薪额。 • 每一职等的优秀员工应与高一职等初学人员拥有 等薪额。 • 容易计算。 宽带薪酬 宽带薪酬 : 对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相 对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪 酬变动范围。 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的 区间变动比率要达到 100% 或者 200% 以上。 宽带薪酬的优势 支持扁平型组织结构 引导员工重视个人技能的增长和能力的 提高 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨 职能成长和开发 有利于提升企业的核心竞争优势和企业 的整体绩效 宽带薪酬的缺点 美国联邦政府的有限的经验表明，在宽 带结构下，薪资成本上升的速度比传统 工资结构快。 员工工资浮动容易大起大落，会给员工 的心理造成极强的不稳定感，从而对公 司缺少归属感。 5. 薪资制度与奖励计划 1 ）海尔赛计划 该计划的公式为： E=TR （ 1 ）（工作在标准以下） E=TR+[(S-T) R] P （ 2 ）（工作在标准以上） E= 工人所得工资 S= 标准工作时间 T= 实际工作时间 P= 百分数 R= 每小时工资率 海尔赛计划的工作标准并非根据“时间研究”而定，而 以已经工作纪录的平均数而定，故应用容易。 （ 2 ） 100% 时间奖工计划 如果通过“时间研究”及“工作抽样”决定了正确 的时间标准，员工就可得到他所节省时间的全部价值。该 计划和前计划的不同，就是在于本计划将奖金率定为 100% 。 （ 3 ）卢文计划 该计划是以工作时间为基础给予奖金，其奖金的数目 随其效率百分数（节省时间与标准时间的比例数）成比例 增加。 该计划的公式为： E=TR （ 1 ）（工作在标准以 下） E=TR+TR [ （ S-T ） /S] （ 2 ）（工作在标准以 上） E= 工人所得工资 S= 标准工作时间 T= 实际工作时间 P= 百分数 R= 每小时工资率 （ 4 ）埃默森计划 埃默森计划的特点是按工人的工作效率，分别予以不同的奖励，使 工人容易获得奖金，借以鼓励更多的工人努力工作。所谓工作效率是 以一定期间内（一星期或一个月）工人所做各项工作的标准时数之和， 除以工人实际工作时数之和。 该计划的公式为： E=TR （ 1 ）（工作效率在 60% 以下） E=TR+P (TR) （ 2 ）（工作效率在 60%--100% 之间） E=e(TR)+0.20TR （ 3 ）（工作效率超过 100% 以上） E= 工人所得工资 e= 工作效率 S= 标准工作时间 T= 实际工作时间 P= 奖金率 R= 每小时工资率 效率等级 工资增加百分率 P 60 1 70 4 80 90 8 16 100 32 （ 5 ）甘特作业奖金计划 此计划近似泰罗论件计划，所不同的是甘特的计划是以标准时间为 基础。其目的在奖励工人于限期内完成工作，使充分运用机器设备， 以减低成本。 此计划公式为： E=TR （ 1 ）（工作在标准以下） E=SR+PSR （ 2 ）（工作在标准以上） E= 工人所得工资 S= 标准工作时间 T= 实际工作时间 P= 奖金率 R= 每小时工资率 （ 6 ）团体奖工计划 前面所述的各种奖工计划大多可应用于团体奖工计划中，团体奖工 计划的缺点是个人成绩难得表现，同时在一个工作上已有很好默契的 团体，假如临时加入一位新手，就会使团体的工作成效遭受影响。 分组设计 销售人员薪酬体系 管理人员薪酬体系 销售人员的薪酬可能存在的问题 业务员提成率随销售额的提高而降低。 划分档次太多，业务员提成变化太频繁，不利 计算，也会使公司人力成本增加。 工资结构存在绝对平均主义。表面上是鼓励团 队化，实际否认了个人的努力。保护弱者，而 不是激励弱者变强。 业务员提成的基数为销售额，而不是利润额。 未考虑到回款情况 未提供良好环境鼓励业务员开拓新市场。 现有销售人员的薪酬调整建议 提成率按档次逐渐升高。 激励开拓新市场 , 按去年销售额平均水平 确定今年的基本提成额 规定新、老客户不同的提成率。随时间 的增加，提成率逐年减低 对于公司回款，规定本月回款的给予一 定数额的奖励 建立合理的外出报销制度 新销售人员的薪酬调整建议 新业务员继承的原业务员市场客户，确 定较低提成额 电话费、差旅费、邮寄费等报销制度应 给予更多的支持 实行底薪加提成 , 提成规定在比率要比老 业务员低 管理人员薪酬调整建议 更多采用股票期权、退休金、及其它延 缓性薪酬（有效降低流失率） 降低固定薪水 , 增加业绩奖金 使用住房等优惠替代薪酬 小组讨论 薪酬到底是保密还是公开 ? 薪酬公开的优点 公开的薪酬体系能为组织内部的每个员工提供 一个明确的职业发展道路 不会模糊收入和绩效的联系 公开的薪酬制度能够使不公平更有可能发现和 得到纠正 公开的薪酬制度有利于组织内部的沟通，并有 助于培养员工的信任感 不会导致管理者在工资分配中用个人好恶来替 代绩效标准，从而产生更大的不公平 薪酬保密的优点 这些企业内部的许多工作的绩效是难以 衡量的。 有利于保护个人隐私。 可以给管理者在收入管理中更大的自由 度。因为他们不必对所有的工资差异作 出解释。 减少员工由于过高期望而带来的不稳定。 什么样的薪资才能称为“合理” —合理薪资的计算 合理的用人费，务必由企业的支付能力、员工的标准生计、一般市 场的行情此三个基准来予衡量。 薪资水准如下图所示的薪资公式，由各种生产性条件所决定。 1. 合理用人费的计算 企业的支付能力 衡量企业支付能力的方法很多，以下所列为一般所用于衡 量用人费制服能力的尺度，其中以③④⑦项较为普遍。 ① 物的劳力生产（生产量 ÷ 员工人数） ② 销货劳力生产性（销货 ÷ 员工人数） ③ 销货对用人费比率（用人费 ÷ 销货额） ④ 劳动分配率（用人费 ÷ 附加价值） ⑤ 附加价值劳力生产性（附加价值 ÷ 员工数） ⑥ 单位制品的薪资（用人费 ÷ 生产量） ⑦ 由损益分歧点衡量 （2）销货额与用人费的比率 此为最简单而最基本的分析方法之一。该比率的算式可分解如下： 由上式可知，倘用人费比率为合理的话，由用人费的支付能力来看，薪资 水准的提高务必在每一员工的平均销货额的上升率范围内，此处所称的用 人费并不限于每月给员工的薪资与津贴，而是包括了为雇佣员工所发生的 一切费用在内。因此，除了办公的员工及推销员的薪水津贴，制造过程中 的直接人工及间接人工，甚至福利费等亦予列入。 （ 3 ）劳动分配率 劳动分配率由以下的算式来计算： 附加价值的计算方式：一为扣减法；一为相加法。 附加价值 = 销货（生产） - 外购部分 附加价值 = 销货净额 - （直接原料 + 购入零配件 + 外包加工费 + 间接材 料） 相加法： 附加价值 = 利润 + 用人费 + 形成附加价值的各种费用 = 利润 + 用人费 + 财务费用 + 租金 + 折旧 + 税 捐 （ 4 ）损益分歧点 损益分歧点即销货是否会有损益的分界岭。 损益分歧点的计算如下： 利用损益分歧点的计算来衡量薪资的支付能力时，其方法 如下所示： 2. 生计费用 3. 市场行情 （三）人力资源开支的保障 —如何决定合理的用人费 所谓用人费用乃包括企业所聘雇人员的薪资、职务加给奖金、 加班费、退休及退职金、福利安全费、劳工保险费、教育训练费等的项 目。 1. 销货净额基准法 现状用人费 = 现有人员数 * 每人月平均薪资 *12 目标用人费 = 现有人员数 * 每人月平均薪资 * （ 1+ 薪资上升率） *12 目标销货额 = 目标用人费 / （用人费 / 销货额） 2. 损益分歧点基准法 所谓损益分歧点即为企业经营的成绩刚好损益平衡，不亏也不盈 的点。损益分歧点销货额的计算如下： 销货额 - 变动费 = 边际利益 ； 边际利益率 = 边际利益 / 销货额 3. 劳力分配率基准法 劳动分配率即为用人费占附加价值的比率。 其销货目标如按用人费率的基准计算，如下： 员工福利来源 第一，员工福利措施，是由于劳资双方合作的力 量而产生效果。 第二，劳方固然需要资方的领导与协助，也须自 己拿出力量，为自己谋福利。 第三，举办任何事项，在此工商业社会中，固然 非资金莫办。 员工福利来源 原则 目 （ 1 ）不能免费 （ 2 ）略加赢余 （ 3 ）量力而为 （ 4 ）注重生活必需项目，少办享受项 （ 5 ）不为少数的意见所左右 福利主办人员的条件 任何一件事的成败，主办人的好坏当然是重要因素， 员工福利事业的主办人所需具备的条件，依其重要 性的多少，依次叙述如下： （ 1 ）高度热忱 （ 2 ）大公无私 （ 3 ）要有任怨的雅量 （ 4 ）需有多方面的社会关系
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【技巧】名企薪酬策略、结构原理及设计方法
薪酬策略、结构原理及设计方法 名企薪酬指导 第一节 薪酬水平及其外部竞争性 一、薪酬水平与外部竞争性的内涵 薪酬水平： 企业支付给不同职位（员工）的平均薪酬（标志性薪酬）等。 外部竞争性： 一家企业薪酬水平的高低及由此产生的企业 在劳动力市场上 竞争能力的大小。 薪酬水平是决定企业薪酬外部竞争力的主要标志，是通过 选 择高于、低于和平于竞争对手的薪酬水平实现的。 薪酬水平与外部竞争性的关系 假设甲企业平均薪 酬水平高于乙企业， 那么甲企业薪酬外 部竞争性一定强于 乙企业么？ 结论： 薪酬外部竞争性应落 实到具体职位上，不 能 简单停留在企业层 面 外部竞争性与内部一 致性的矛盾 二、薪酬水平政策的类型 （一）薪酬领先政策 采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。 方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定企业下 年 度全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高，在年底与 市场 水平持平。 本企业薪酬 预测市场薪 酬来年变化 轨迹 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况： 1 、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人 员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。 2 、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优 势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价 与大企业竞争。 3 、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、 责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为 一种补偿。 采用这种策略的企业通常具有这样的 特征：投资回报率较高、薪酬 成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 （实践：惠普、华为） 薪酬水平及外部竞争性 福特 5 美元日薪给美国带来的繁荣 1914 年 1 月 5 日，亨利 · 福特作出了一项举世瞩目的决定，将工人 的 日最低工资提高到 5 美元。远远高于 2 美元的平均水准，这在当 时引 起了极大的震动，也对美国乃至现代西方世界的发展产生深远 影响。 福特的 5 美元改革，极大地增加了员工的归属感。在实施“新政” 之前，福特汽车公司的工作队伍变更率高达 380 ，而在 5 美元新 政 之后，劳动力的变更率降低了 90 ，旷工率更是从 10 降到了 0.3 ，福特的工人们开始以在福特工作为荣，在休息日还要将公 司的徽章别在领带上，走在街上都会引来羡慕的目光。 对此，美国媒体感叹到， 5 美元引起了一场全国性的人口大迁移。 找工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，更令福特 惊喜的是，越来越多的优秀的技术人员和熟练工人被吸收进厂，这 对福特公司的技术进步可谓意义重大。这也成为福特公司不断寻求 技术创新的原动力。 薪酬水平及外部竞争性 老福特有个朴素的初衷，如果连生产汽车的人都买不起汽车，还指 望谁来买？如果没有人买得起，他造的汽车卖给谁？为此，在将 更 多的钱给了工人的同时，也在努力进行技术创新，从而降低汽 车制 造的成本，制造出普通人能买得起的汽车。福特的理想也在 5 美元 新政之后加速了实现， 1916 年，一辆福特汽车的售价比 1908 年时下 降了 58 ，越来越多的普通工人拥有了自己的汽车。即便是在 90 多 年后的今天，许多人在感慨美国汽车业的衰落之时，都会特别提到 老福特的创新精神。 5 美元新政还在一定程度上引导了社会风尚。对工人来说， 5 美元 不 是唾手可得的，福特还设定了相应条件，比如说同家人生活在 一起的已婚者，需乐意照顾家庭；年龄 22 岁以上的单身，为人要 节俭； 22 岁以下的青年应有照顾和帮助近亲或血亲的愿望。而为 了落实这一切，福特公司还有专职的人在考察员工的家庭责任感。 薪酬水平及外部竞争性 高薪能否养廉？ 新加坡是高薪养廉成功的典型国家，总统能拿 200 万美元的年薪， 相比美国总统的 40 万美元年薪，要高很多。相比于中国这种官员 “表面工资”极低的国家，更显得是“高薪”。但很显然，所谓的 “高薪”，不过是新加坡这类国家把“参照私企”的定薪规则贯 彻 到政务官层面而已。因为新加坡大公司的 CEO 也能拿到 200 万美元 这个收入，所以总统顺理成章也拿这个数。 与新加坡不同的是美国。在美国，“从政”本身就被看做是一种价 值，因此当上政务官已经收获了一份价值，就不需要靠金钱再来 刺 激，所以美国很多政务官都不拿薪金。而且从政的经历也是可 以转 换为金钱的，比如总统卸任后靠写书和演讲能收入颇丰。 薪酬水平及外部竞争性 数据能够说明问题： 2013 年菲律宾政府雇员的账面平均工资是全国 平均收入水平的 4 倍，巴基斯坦是 5 倍，印度是 7 倍，然而这三个国 家的清廉程度得分在 35 个排名国家中位居倒数；相反，挪威、日本、 奥地利等部分发达国家，政府雇员的平均工资还及不上社会平均工 资，但清廉程度得分却高居前列。 从历史的角度看也是如此，雍正发明了“养廉银”，大幅度增加了 官员的收入，但由于监管机制不完善，贪腐行为并没有什么大幅 改善，雍正一死，养廉银未废除，贪污之风却更胜从前。 薪酬水平及外部竞争性 （二）市场跟随政策 / 市场匹配政 策力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员 工 的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。 方法：对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水 平 确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是 在下 半年中低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由： 1 、薪酬水平低于竞争对手，会影响组织的招聘；会令组织 内 员工不满；会造成人才的流失。 2 、支付市场薪酬水平是管理的责任。 3 、薪酬水平高会引发人才的恶性竞争。 大多数企业采取跟随型薪酬策略是劳动力市场博弈的必然结果。 薪酬水平及外部竞争性 （三）滞后 / 拖后政策 采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比 较 低，成本承受能力很弱。 方法：薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都 低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 思考 滞后型薪酬政策的弊端有哪些？ 如何有效规避滞后型薪酬政策的弊端？ 薪酬水平及外部竞争性 弥补滞后型薪酬政策？ 在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员 工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得 企业的股票或者是股票期权，这种将滞后型的基本薪酬策 略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响 企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作 积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有 挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他 因素相结合而得到适当的弥补。 薪酬水平及外部竞争性 （四）混合政 策是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的 类 型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和 员工 均采用相同的薪酬水平定位。 1 、混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于 劳 动力市场上的不同人才采取不同薪酬策略。 2 、通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位 战略，还有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。 薪酬水平及外部竞争性 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。 A 公司的混合薪酬策略（不同薪酬构成） A 公司可能会制订这样一项新的薪酬方案，员工的基本薪酬 水平较市场上的平均薪酬水平降低，但是如果员工所在部 门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有机会得到最 高相当于一个月工资的奖金。这样，尽管这家公司的基本 薪酬水平比市场水平偏低，但是在经营绩效较好的情况下， 考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际上还是稍微领 先于市场的。目的在于鼓励员工注意企业的经营绩效，并 绩效他们提高生产率。同时，它还向本公司潜在的求职者 发出了一个信号，即公司希望员工能够将工作完成得更好， 并且能够承担一定的风险。 薪酬水平及外部竞争性 佰纳公司的薪酬策略（不同人员薪酬） 佰纳公司薪酬策略 职位 货币性收入 福利性收入 设计 跟随领先 跟随 / 领先 纸样 领先 跟随 / 领先 板房 领先 跟随 / 领先 开单 / 跟单 跟随 跟随 / 领先 行政 跟随 跟随 非财务性薪酬 领先 领先 领先 领先 领先 薪酬水平及外部竞争性 设计职位在货币性收入方面采用跟随策略，因为在汕头 的设计师的工作重点只是把美国设计师的设计意念变成实 际可以制成样品的制单，设计创新性的程度较小 ; 福利性薪酬的领先策略是基于公司长期人力投资的考虑， 重心在培训方面 ; 在非财务性薪酬方面采用领先策略，主要是为了建立一个 良好的工作文化氛围，注重公司内部管理软件方面的建设， 这也是潮汕地区几乎所有的企业所缺乏的文化氛围。 薪酬水平及外部竞争性 四种薪酬策略的比较 薪酬决策 薪酬成本 负担 劳动力成 本控制 吸引与保 留员工 领袖策略 高 不确定 追随策略 中 拖后政策 混合政策 薪酬滞 后策 略 工作效率 好 降低对收 入的不 满 好 中 中 中 不确定性 低 好 差 差 低 中 好 好 中 不确定性 流失率 高 薪酬追 随策 略 流失率 25% 薪酬领 先策 略 流失率 8% 高 可口可乐在中国 一、 80 年代初进入大陆 可口可乐的薪酬由以下几个部分构成： 基本工资 + 奖金 + 津贴 + 福利 而基本工资是当时国内饮料行业的 2-3 倍，但工资差距较小。 奖金根据员工的绩效考核来发放。由此，吸引了我国大陆 大批的人才加盟，而且离职率很低。 二、 90 年代 当时处于快速成长期，可口可乐公司根据 95 年的市场调查 报告，决定每年给员工多发 3 体个半月的工资，以保持公司 总体薪酬水平处于在华企业平均薪酬的 3/4 水平上。 薪酬水平及外部竞争性 福利方面除国家规定的法定保险外，还有补充养老保险、 团体意外险、住房贷款计划等； 在强化短期激励外开始注重期权等长期激励。 三、二十一世纪 从 1999 年起，可口可乐在中国投资扩张速度放缓，进入了 稳定发展阶段。出现了竞争企业的增加、员工辞职率上升、 绩效下降等现象。 2000 年，公司进行了结构改革、对所有职位进行职位分 析 和评价，重新调整薪酬制度，实行全面薪酬：基本工 资、 绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯、员 工沟通 与参与、满意度提高等。 薪酬水平及外部竞争性 第二节 薪酬结构原理及其设计方 法 一、薪酬结构与内部一致性 一、薪酬结构与内部一致性 垂直内部一致性 （部门内部之 水平内部一致性（不同部门之间） 职位 部门 A 部门 B 部门 C 前台接待员 2500 元 2600 元 2900 元 行政秘书 3000 元 3100 元 2500 元 高级秘书 3500 元 3600 元 5000 元 一、薪酬结构与内部一致性 职位分析 采用何种方法建立薪酬结构？ 强调外部竞争性 强调内部一致性 外部市场薪酬调查 职位评价 职位评价 外部市场薪酬调查 薪酬外部竞争性和内部一致 性之间的平衡 职位价值体系 薪酬结构 二、薪酬结构的内涵及相关概念 最高值 薪 中值 酬 最低值 水 完整的薪酬结构应包括： 薪酬的等级数量 同一薪酬等级 内部的变动范围 相邻等级之间的交叉与重叠关系 平 1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等级 1 、薪酬区间变动比 率 最低值 中值 6680 元/月 8355 元/月 • 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中值） / 中间 值 • 下半部分薪酬变动比率 = （中值—最低值） / 中间 值 • 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 • 最高值 = 最低值 × （ 1+ 总体薪酬变动比率） 最高值 10030 元/月 2 、不同职位类型及其薪酬变动比 率 薪酬变动比率 职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职 位 30%~40% 办公室文员、技术工人、 专家助理 不同薪酬等级的变动比 率 并不一定一致； 薪酬变动比率的大小取 决 于特定职位所需技能 40%~50% 专家、中层管理人员 水平 等综合因素：技能 50% 以上 高层管理人员、高级专家 水平的 高低与变动比率 正相关 3 、不同薪酬变动比率所产生的影 响 薪酬区 职 位 报 销 会 间变 动 比 率 最低 值 中值 最高 值 30 ％ ¥2783 ¥3200 ¥3617 40 ％ ¥2667 ¥3200 ¥3733 50 ％ ¥2560 ¥3200 ¥3840 在薪酬中值确定的情况下， 薪酬变动比率会在很大程 度上改变某一薪酬等级的 最高值和最低值 4 、薪酬比较比 率 薪酬比较比率（ compa-ratio ）：常用这一概念来表示员工实 际 获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与 市场 平均薪资水平之间的关系。 • 薪资比较比率＝（实际所得薪资－区间最低值） 区间中值 薪酬比较比率示例 薪酬区间最高值 12000 元 员工甲 员工乙 薪酬区间中值 10000 元 员工丙 110% 90% 薪酬区间最低值 8000 元 实际薪酬水平 9000 实际 10000 实际 11000 5 、不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 公司内部（元） 基本薪酬 中 值 薪酬比较比率 （实际基本薪 酬 / 区间中值） 其他公司（元） 员工 甲 员工 乙 员工 丙 平均 2250 2500 2750 2500 2450 2500 2500 （市场平均水平） 2500 2500 2500 90 ％ 100 ％ 110 ％ 100 ％ 98 ％ • 薪酬比较比率 = 员工实际获得的基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 • 薪酬比较比率 = 本企业某薪酬等级中值 / 市场平均薪酬水平 6 、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 薪酬区间 叠幅 无交叉重 叠 有交叉重 叠 衔接式 非衔接式 衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限与下一个薪酬等级的区间上 限 在同一条水平线上； 非衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限高于下一个薪酬等级的区 间 上限。 7 、薪酬区间叠幅的决定因素 薪酬等级之间的交叉与重叠程度取决于两个因素： 薪酬等级的区间变动比率； 薪酬等级的区间中值之间的级差： 指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比 在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下， 各 薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的薪酬等级数 量就 8 、不同薪酬等级之间的中值级差 区间跨度为 50% 现值－未来值计算公式 PV ＝ FV （1＋ 其中： i ） n 高 4162 3700 薪 3289 资 2926 2599 2310 1825 差 % 2053 级 . PV ：代表最低薪酬等级区间中值（现值）； FV ：代表最高薪酬等级区间中值（未来值）； n ：代表最高和最低等级之间的等级数量； I ：代表等比递增幅度。 最 为 12 9 、不同薪酬等级之间的区间叠幅 薪酬等级 A 区间中 1 2 3 4 区间变动比率为 10% 最低值 最高值 1280 1408 1472 1619 1693 1862 1947 2142 值级 差 各等级之间均没有交叉和重 叠（每一个薪酬数值都只处 为 15 ％ 薪酬等间重叠情况 5 2239 2463 于一个等级之中） 9 、不同薪酬等级之间的区间叠 幅C 薪酬等级 区间变动比率为 10% 区间中 值级 差 为 5％ 1 2 3 最低值 1280 1344 1411 最高值 1408 1478 1552 4 1482 1630 5 1556 1711 D 薪酬等级 区间中 1 2 3 值级 差 为 4 区间变动比率为 60% 最低值 最高值 1280 2048 1472 2355 1693 2709 1947 3115 薪酬等间重叠情况 前 2 个等级之间有交叉和 重 叠（ 1400 元在前 2 个 等级 之中都有） 薪酬等间重叠情况 前 4 个等级之间有交叉和 重 叠（ 2000 元在前 4 个 等级 之中都有） 二、薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进 行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 薪资结构设计的步骤（ 6.1 ） 步骤一：通观 被评价职位的点值 状况，根据职位 评 价点数对职位 进行 排序。 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565 薪资结构设计的步骤（ 6.2 ） 步骤二：按照 职 位点数对职位 进行 初步分组。 职位等级 职位名称 点数 1 2 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 140 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 335 345 355 4 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 405 425 470 545 550 565 5 薪资结构设计的步骤（ 6.3 ） 步骤三：根据职位的 评 价点数确定职位等级 的数 量及其点数变动范 围。 职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 点数跨度 527 ＋ 488 － 526 449 － 487 410 － 448 371 － 409 332 － 370 293 － 331 254 － 292 215 － 253 176 － 214 137 － 175 薪资结构设计的步骤（ 6.4 ） 步骤四：将 职位等级划分、 职位评价点数 与市场薪酬调 查数据结合起 来。 顺序 职位名称 点数 市场薪酬水平 （元） 薪酬区间的 中值 1 出纳 140 1530 1530 2 离退休事务 主办 210 1800 1732 3 无 - - 1962 4 行政事务主办 260 2030 2221 5 工会财务主管 335 2300 2515 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2848 7 招聘主管 405 2920 3224 8 会计主管 425 3160 3651 9 项目经理 470 3600 4134 10 无 总经办主任 财务部经 理 - - 4681 545 550 565 4900 5300 5700 11 5300 薪资结构设计的步骤（ 6.5 ） 等级 步骤五： 考 察薪酬区 间中 值与市 场水平 的比较比率， 对问题职位 的 区间中值进行 调整。 所在区间 点值跨 度 职位 市场部经理 财务部经理 总经办主 任 内部 评 价 点值 市场平均 薪酬水 平 565 550 545 5700 5300 4900 中值 5300 － 4681 薪酬 区 间 比较比率 （区间中值 / 市 场薪酬水％平） 93 100 ％ 108 ％ － 11 527 ＋ 10 488 － 526 无 9 449 － 487 项目经理 470 3600 4134 115 ％ 8 410 － 448 会计主管 425 3160 3651 116 ％ 7 371 － 409 招聘主管 报销会计 行 政事务主管 总经理秘书 405 2920 3224 355 355 335 2560 2430 2300 2848 110 ％ 111 ％ 117 ％ 124 ％ 23 － 00 2030 2515 － 1962 － 1800 1732 96 ％ 6 332 － 370 5 293 － 331 工会财务主管 345 4 254 － 292 行政事务主管 260 3 215 － 253 无 2 176 － 214 离退休事务主管 210 2221 12 － 4 ％ 109 ％ 薪资结构设计的步骤（ 6.6 ） 10500 10000 步骤六：根 据 确定的各职 位等 级或薪酬等级的 区间中值建立薪 资结构。 10030 9500 9000 8500 8720 8000 8355 7500 7780 7000 6485 6000 6260 5500 5640 5000 4500 4660 4000 3885 3000 6680 6950 6500 3500 7265 5130 4700 4275 3420 3760 5215 5790 5810 5190 4630 最大值 4170 中值 最小值 3110 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 第二节 宽带薪酬 一、传统薪酬结构存在的问题 等级多 极差小 无叠幅 级幅小 与市场 脱节 二、何谓“ 薪酬宽带”？ 定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、 灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称 为“薪资带”（ Banding ）或“薪资宽带”（ Broad banding ）的体系， 在这 种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所 取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是 “ 单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能 和素 质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要 达到或超过 100 ； 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪 酬级别，每个薪酬等级的区间变动比率可能达到 200300 （传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有 40-50 ） 三级 薪 薪 酬 二级 酬 水 水 平 平 一级 薪酬等级 从传统薪酬等级到薪酬宽带 薪酬等级 三、宽带薪酬的特点 1 、支持扁平化组织结构； 2 、能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 3 、有利于职位的轮换； 4 、能密切配合劳动力市场上的供求变化； 5 、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变； 6 、有利于推动良好的工作绩效。 四、传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 岗位 宽带薪酬 传统岗位评估 组织结构 直线制组织功能 基本薪资策略 以任务和岗位为基础 人 能力为基础的系统 扁平型组织结构 以职业生涯为基础 传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较 比较内容 传统型 宽带型 薪资战略与企业发展战略 难配套 易配套 市场是第二位的 以市场为导向 直线经理的参与 几乎没有参与 更多的参与 薪资调整的方向 纵向 横向及纵向 组织结构的特点 层级多 扁平 松散 紧密 薪资等级 多 少 级差 小 大 薪资变动范围 窄 宽 与劳动力市场的关系 与员工的工作表现 五、宽带薪酬的优势 1 、宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡化 ； 2 、宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活； 3 、宽带薪酬还有利于职位轮换。 六、宽带薪酬劣势 过分依赖于科学绩效管理。 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励 手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本 上 升的速度比传统工资结构快。构建相应的任职资格体系，明确 工资 评级标准及办法 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限， 但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队 内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也 面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需 求， 七、薪资结构设计的几个关键决策 薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能 够 带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场 差 异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。 跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 实施宽带薪资结构的几个要点 检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以 及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种 新的薪资结构设计方式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备 的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 两种宽带薪资结构 薪资水平 薪资水平 12000 12000 10000 10000 8000 8000 高管人员 6000 部门经理 4000 2000 普通员工 普通员工 专业技术类 事务类 2000 薪酬等级 纵向宽带 职能管理类 4000 主管 （元 月） / 6000 领导类 （元 / 月） 薪酬等级 横向宽带 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建 立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和 主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责 任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高 低， 薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳 跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 Thank You!
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【表格】恒大地产薪酬等级表
恒大地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 津贴 职位 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 业务部门 6级 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 高级业务员 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 高级培训专员 室内设计师、 平面设 策划师 土建工程师、 创意师 计师 、媒介 机电工程师、 经理 安装工程师 7级 财会助 理 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级设 高级策 项目经理 高级创 意师 计师 划 9级 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 9级 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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薪酬制度岗位工等级划分表
薪酬制度岗位等级 管理类 副总经理 办公室主任 财务经理 人力资源经理 采购物控经理 品管部长 技术开发部长 总经理助理 行政类 会计 出纳 采购员 文员 生产类 （管理技术） 生产厂长 车间主管 品质主管 技术开发主管 机械工程师 电气工程师 裁剪师 品管员 技术员 统计员 仓管员 Ⅱ 岗位工资 8000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 3500 Ⅱ 岗位工资 3000 2800 2800 2500 Ⅱ 岗位工资 5000 3500 3500 3500 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 稳定期 M 8 5 5 5 5 5 5 3.5 M 3 2.8 2.8 2.5 M 5 3.5 3.5 3.5 3 3 3 2.5 2.5 2.5 2.5 Ⅰ Y 岗位工资 M 8 6800 6.8 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 3.5 3200 3.2 稳定期 Ⅰ Y 岗位工资 M 3 2800 2.8 2.8 2500 2.5 2.8 2500 2.5 2.5 2200 2.2 稳定期 Ⅰ Y 岗位工资 M 5 4500 4.5 3.5 3200 3.2 3.5 3200 3.2 3.5 3200 3.2 3 2800 2.8 3 2800 2.8 3 2800 2.8 2.5 2200 2.2 2.5 2200 2.2 2.5 2200 2.2 2.5 2200 2.2 Y 6.8 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 3.2 Ⅱ 岗位工资 6000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 2800 Y 2.8 2.5 2.5 2.2 Ⅱ 岗位工资 2500 2200 2200 1850 Y 4.5 3.2 3.2 3.2 2.8 2.8 2.8 2.2 2.2 2.2 2.2 Ⅱ 岗位工资 4000 2800 2800 2800 2500 2500 2500 1850 1850 1850 1850 试用期 M 0 0 0 0 0 0 0 0 M 0 0 0 0 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 0 5500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 2500 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 2200 0 2000 0 2000 0 1650 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 3500 0 2500 0 2500 0 2500 0 2200 0 2200 0 2200 0 1650 0 1650 0 1650 0 1650 M 0 0 0 0 0 0 0 0 M 0 0 0 0 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M Ⅱ 岗位工资 M 1750 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 1750 1750 1750 0 0 0 0 实习期 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 实习期 Ⅰ Y 岗位工资 M 0 1550 实习期 Y 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 0 0 0 0 0 0 0 0 1550 1550 1550 1550 0 0 0 0 业务类 外贸经理 外贸员 生产类 （一线员工） 机械工 电气工 车工 包装工 杂工 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 M Y 岗位工资 M 5000 5 5 4500 4.5 2500 2.5 2.5 2200 2.2 熟练工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 M Y 岗位工资 M 1800 1.8 1.8 1500 1.5 1800 1.8 1.8 1500 1.5 1300 1.3 1.3 1200 1.2 1250 1.2 1.2 1150 1.1 1150 1.1 1.1 1050 1 Ⅱ Y 岗位工资 M 4.5 4000 0 2.2 1850 0 Y 1.5 1.5 1.2 1.1 1 Ⅱ 岗位工资 1300 1300 1100 1050 950 M 0 0 0 0 0 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 3500 0 1650 试用工 Ⅰ Y 岗位工资 0 1200 0 1200 0 1050 0 1000 0 900 M 0 0 M 0 0 0 0 0 Y 0 0 Y 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 0 Ⅱ 岗位工资 M 1050 1000 900 0 0 0 实习期 Ⅰ Y 岗位工资 M 0 1550 实习工 Y 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 0 0 0 0 0 0 1000 950 850 0 0 0 说明： 1.试用期、实习期每一档工作期限为一个月，期满考核合格者可进入上一个等级。 2.试用期、实习期结束后，考核合格者可进入稳定期或熟练工最低等级。 3.稳定期、熟练工第Ⅰ档工作期限为10个月，期满考核合格者上调一个等级。 4.应届毕业生进入公司，实行实习期岗位等级。非应届毕业生进入公司，实行试用期岗位等级。 5.一线员工按现行标准执行，实行绩效薪酬，岗位等级工资仅作为以后更改现行标准的参考依据。 6.业务类员工工资按总经理办公会决定为准，岗位等级工资仅作为以后更改会议决定的参考依据。 7.品管部长/品质主管，技术开发部长/技术开发主管，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在综合管理岗执行部长标准，在生 产岗执行主管标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 8.机械工程师/机械工，电气工程师/电气工，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在生产管理技术岗执行技师标准，在一线员 工岗执行工人标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 9.M为月奖系数，Y为年度奖系数。中途转岗或达不到一年工作时间者，年终考核年度奖系数=每月对应岗位年度奖系数之和÷12。 10.有事假、病假、婚假、丧假、产假、旷工等发生时，M、Y系数值变化见《考勤管理制度》相关规定。 薪酬制度岗位等级 管理类 副总经理 办公室主任 财务经理 人力资源经理 采购物控经理 品管部长 技术开发部长 总经理助理 行政类 会计 出纳 采购员 文员 生产类 （管理技术） 生产厂长 车间主管 品质主管 技术开发主管 机械工程师 电气工程师 裁剪师 品管员 技术员 统计员 仓管员 业务类 外贸经理 外贸员 生产类 （一线员工） 机械工 电气工 车工 包装工 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 8000 6800 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 3500 3200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 3000 2800 2800 2500 2800 2500 2500 2200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 5000 4500 3500 3200 3500 3200 3500 3200 3000 2800 3000 2800 3000 2800 2500 2200 2500 2200 2500 2200 2500 2200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 5000 4500 2500 2200 熟练工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1800 1500 1800 1500 1300 1200 1250 1150 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 6000 5500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 2800 2500 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 2500 2200 2200 2000 2200 2000 1850 1650 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 4000 3500 2800 2500 2800 2500 2800 2500 2500 2200 2500 2200 2500 2200 1850 1650 1850 1650 1850 1650 1850 1650 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 4000 3500 1850 1650 试用工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1300 1200 1300 1200 1100 1050 1050 1000 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 1750 1550 1750 1550 1750 1550 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 实习工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1050 1000 1000 950 杂工 1150 1050 950 900 900 850 说明： 1.试用期、实习期每一档工作期限为一个月，期满考核合格者可进入上一个等 级。 2.试用期、实习期结束后，考核合格者可进入稳定期或熟练工最低等级。 3.稳定期、熟练工第Ⅰ档工作期限为10个月，期满考核合格者上调一个等级。 4.应届毕业生进入公司，实行实习期岗位等级。非应届毕业生进入公司，实行 试用期岗位等级。 5.一线员工按现行标准执行，实行绩效薪酬，岗位等级工资仅作为以后更改现 行标准的参考依据。 6.业务类员工工资按总经理办公会决定为准，岗位等级工资仅作为以后更改会 议决定的参考依据。 7.品管部长/品质主管，技术开发部长/技术开发主管，按所处的岗位不同实行 不同的岗位等级工资，在综合管理岗执行部长标准，在生产岗执行主管标准， 考核以公司设置的工作岗位为准。 8.机械工程师/机械工，电气工程师/电气工，按所处的岗位不同实行不同的岗 位等级工资，在生产管理技术岗执行技师标准，在一线员工岗执行工人标准， 考核以公司设置的工作岗位为准。 9.M为月奖系数，Y为年度奖系数。中途转岗或达不到一年工作时间者，年终考 核年度奖系数=每月对应岗位年度奖系数之和÷12。 10.有事假、病假、婚假、丧假、产假、旷工等发生时，M、Y系数值变化见《 考勤管理制度》相关规定。 类别 职级 类别 高管人员 高层 薪资等级 薪等 岗位名称 基本工资 ① 总经理 800 ② ③ ④ A类 管理层 副总经理 总经理助理 销售总监 800 800 800 部门经理 ⑥ 业务经理 ④ 财务总监 行政总监 800 售后服务 技术经理 配件经理 销售零售 800 展厅 关爱 市场 800 三级经理 主管 职能经理 ⑤ 机修主任 ⑥ 钣喷主任 ⑦ 销售 顾问 3000 中级 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 800 800 500 1000 200 ② 800 300-500 前台接待 800 300-500 ③ 销售顾问 800 0-300 ④ 助理 销售顾问 800 ⑤ 实习生 500 ① 技术总监 1000 ② 售后 高级 800 技师 索赔员 资深 服务顾问 1000 200 服务顾问 ③ 维修工 2000 500 维修技师 C类 技术系列 绩效工资 大客户 销售顾问 资深 销售顾问 ① B类 销售系列 岗位工资 1000 配件业务员 D类 勤务系列 ④ 助理服务顾 问 ⑤ 学徒工 800 ① 会计 1500 1500 出纳 1000 600 ② ③ 网络管理员 助理 1000 1000 500 4400 4000 3500 4500 2500 3000 1200
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某生产型企业工资薪酬设计方案
询 山东光明机器制造有限公司 薪酬设计实施方案 （讨论稿） 1 ww 询 1.1 整体薪酬情况介绍 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事定额生产运作，工作业绩可 从事非定额业务运作 通过计时或计件予以衡量的生产 的相关人员及高水平 工人 技术工人 从事产品销售的相关 人员 实施 办法 根据不同管理岗位， 保底工资 420 元 / 月 设定不同工资标准， 以标准工时为基础计算计件工资， 但基本为固定工资， 适当考虑零活和新品试制等因素 无变动绩效工资 保底工资 800 元，另 加提成 实施 效果 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 2 销售部负责人无提成， 无法产生激励 未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性 w 询 内部员工对薪酬状况并不满意 0.22% 8.93% 37.04% 问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？ 53.16% 非常成功 比较成功 一般情况 说不清楚 公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 700 850 普通职工 （数据来源：劳资科） 1400 1000 科级干部 重组前 1800 1400 1800 部级干部 公司领导 由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高 重组后 3 w 询 计时计件工资核算流程存有弊端 制造部门各车间 各车间主任 统计相关工时 提交工时 完成情况汇总 存在虚报工时等 不正常现象 各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配 部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾 企管科 掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发） 劳资科 财务科 对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表 财务总监审批 薪酬相关事项 对车间工时 情况进行审核 否 是否需要 进行调整 是 对工时总量及 单价进行调整 根据小时单价和计件 单价核算工资总额 劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证 财务科组织 进行工资发放 现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担 对车间二次分配结果 进行审核 4 w 询 销售人员薪酬情况分析 三轮车 销售人员薪酬 保底工资 （ 800 元） 产品提成 按“基本车型 + 变型加价”进行 提成，一般 10— 20 元 / 辆 叉车 销售人员薪酬 保底工资 产品提成 销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为 200 元 / 月 （未准时发放），新招叉车销 售人员为 800 元 / 月 话费补贴 出差补助 仅片长以 上人员享 有 仅片长以上 人员享有 话费补贴 老销售人员均可 享受，新招人员 未定 出差补助 全部销售人员 均可享受 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 销售人员 薪酬管理 存在问题 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 5 w 询 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 主要问题 薪酬分配与员工 贡献不匹配 薪酬结构 过于粗放 薪酬与绩效 相互脱离 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 解决思路 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 6 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 根据公司岗位类别和组织需要， 建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作 w 询 员工的上升渠道非常单一 员工要提高薪酬水平只能 薪酬 水平 管理独木桥 进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 销售类 管理类职位 管理类 理者 技术类 其他类职位 提薪路径 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 专业人员很难通过努力工作来提高 位位于高薪酬区域 报酬 7 w 询 二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 8 w 询 2.1 则 薪酬体系设计原 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 保证员工的持续性 和多样化发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 员工可同步分享企业发展所 带来的效益，实现短、中和长 期效益的有效结合，并使企业 核心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 9 w 询 2.2 比 薪酬设计方法对 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 薪酬调查 调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平 保证外部公平 性 建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整 数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 1-2 个月 岗位评价 对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序 保证内部公平 性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 4-6 个月 薪酬设计 根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构 价值分配的主 要体现形式 薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作 1-2 个月 体现奖惩作用 通过 KPI 考核结 果，调整薪酬总 额或薪酬的变动 部分 考核基础有争议， 2 个月 影响积极性 1 2 3 4 绩效考核 薪酬收入与个人 贡献挂钩 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣 除 10 w 询 对薪酬设计的改革 价值观 方法论 实操性 薪酬调查 薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定 简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定 半个月 岗位评价 企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员 不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献） 1 个月 （含主要岗位描述） 薪酬设计 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述， 直接制作薪点表 1 个月 绩效考核 激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励 激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念 2 个月 1 2 3 4 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激 励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 11 w 询 2.3 架 薪酬设计总体框 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 基本工资将是此 次方案设计重点 薪酬 工龄工资 吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值 基本工资 岗位工资 浮动工资 与岗位价值和员 工综合素质挂钩 栏目 岗位工资 基 本 浮 浮动工资 工 动 资 工 销售回款提成 资 计时计件工资 年终绩效 先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩 与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励 主要特点 附加说明 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 每月固定保持不变 体现岗位对企业的价值贡献 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发 放 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 12 w 询 岗位 示 例 等级工资是工资体系的基础 会计 薪等 薪级 薪点数 … 15 …… 14 1320 13 1260 12 1200 11 …… 5等 … 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资 = 薪点数 ×薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资 （B ） 岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构 月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） ×个人考核系数 岗位工资（ A ） = 等级工资 ×分配比系数 岗位工资 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 标准业绩工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 13 w 询 三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 14 w 询 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求 等级工资说明 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同） 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点 上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍； 等级工资设计 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次 类推） 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 固定工资和标准业绩工资的计算基数 等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数 15 w 询 具体薪点表说明 职等 职级 一等 二等 三等 四等 五等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等 六等 职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 薪点值 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 七等 八等 九等 十等 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增 30 40 50 90 100 具体操作： 150 200 250 300 九等 将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均 不同 500 十等 16 等级差值 w 询 3.2 相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 职等 职位序列 （代号） 适用岗位 高管序列 （ GG ） 总经理、副总经理、财务总监、 总工程师、总经理助理 中干序列 （ ZG ） 各职能部门负责人、各事业部 部长 基层序列 （ JC ） 各事业部科长、车间主任、各 部门主管等等 普通序列 （ PT ） 各职能部门、业务单位事务人 员、销售人员及生产系统各主 要生产操作人员 专业序列 （ ZY ） 公司各相关技术和专业岗位 1 17 √ 2 √ 3 4 5 6 √ √ √ √ √ √ 7 8 √ √ √ √ 9 10 √ √ √ √ w 询 3.3 薪酬结构细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资 岗位工资 = 等级工资 ×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表 职系 等级工资 岗位工资比重 标准业绩工资比重 高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 生产系列主 要工种和销 售人员岗位 工资按照 100% 发放， 不计标准业 绩工资 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资 = 应得岗位工资 ×月度考勤分数 18 w 询 浮动工资按季度考评发放 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资 浮动工资 = 标准业绩工资 ×员工考核系数 不同的考核分 数对应不同的 考核结果 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优 良 中 差 考评系数 1.5 1.2 1 0.5 举例： 假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业 绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进 行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 19 w 询 员工考评结果将与部门绩效有效挂钩 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强 制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则 公司每季度对职能部门和 业务单位两大体系的绩效 分别进行评价，原则上业 绩为“优”的部门不能超 过 1 个，业绩为“差”的 部门不能少于 1 个 举例： 具体人员考核结果分布 比例可根据部门人数等 实际情况进行调整 部门绩效对员工考核影响表 部门负责人考核结果 部门员工业 绩分布比例 优 良 中 差 优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好， 但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况： 如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他 部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不 佳的损失，反之亦然 意义： 依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 20 w 询 对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 销售回款提成 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量 和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的 提成标准和要求 三轮车产品提成 = 产品相对利润 ×产品销售数量 ×提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格—底价） / （ 1+ 相关税率） ×提成比例 配件产品相对稳定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格—底价） ×提成比例 21 具体提成 办法参见 公司相关 文件 w 询 薪酬结构细化说明 （4） 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情 况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 产品事业部与制造 事业部进行交易 制造事业部根据合同 金额计算相关开支 事业部得出应有 的人工成本 计时计件提成在一定程度上从以前的 “由下向上汇报”转变成为了“由外向 内倒推”，实现了个人效益与部门效益 的结合 22 根据工艺特点将 人工成本分解到 各车间 各车间根据各岗位 工时、工件完成情 况进行分配 w 询 3.4 薪酬总额确定说明 现有工资总额结构很不合理 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况 月份 工资总额 （元） 计时计件工资总额 非定额人员工资总额 喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 2.0% 目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比 重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造 成工资总额与企业效益明显不匹配 41.0% 57.0% 计时计件 非定额 新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大 减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增 加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加 喷漆承包 23 w 询 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩 一般 企业做法 光明 目前做法 以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公 司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额 这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩 这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益 发的 越多， 亏的 越多 改良办法 将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利） 为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值 季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内 工资提成率 A% B% C% D% E% 计算公式 公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） 24 w 询 薪酬体系将平衡企业相关利益方利益 公司利益 公司的经营状况将决 定其薪酬发放总额 部门负责人的业绩将 决定内部员工考评结 果分配比重 员工个人经营业绩将 影响部门和公司的整 体经营业绩 建立相互制约、 相互促进、利 益共生的三角 关系 部门利益 个人利益 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 25 w 询 四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 26 w 询 4.1 新工资体系进入 员工进行相关岗位 竞聘，或由部门负责 人进行组阁 公布薪酬方案， 明确各相关岗位 具体薪资待遇 员工按照相关从事 岗位确定其薪等区间 新的工资体系将与 现有工资体系 完全脱钩 根据其自身情况， 再定位在薪等中的 具体薪级 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高 工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 27 w 询 4.2 工资体系的调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可 整体 调整 薪点 调整 根据季度薪酬总额调整相关点值 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会 决定 以下情况可晋升一级 累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、 考核 调整 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位 最低工资级别） 个别 调整 职系 调整 岗位 调整 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资 等级 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 28 w 询 4.3 职等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 具体薪点表分析 工资薪点 高管（ GG ） 30 职级 5500 GG6 中管（ ZG ） 29 5050 GG5 28 4550 GG4 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 ZY3 18 1800 JG7 ZY12 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 29 基层干部（ JG ） 普通（ PT ） PT1 专业（ ZY ） w 询 相关岗位职位薪资等级划分表 职系 高管人员 （ GG ） 中层干部 （ ZG ） 基层干部 （ JG ） 普通职工 （ PT ） 专业体系 （ ZY ） 相关岗位 岗位工资等级 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等） 销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检 员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 30 w 询 对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时 也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也 体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级 别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其 标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但 是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作， 通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分 对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 31 w 询 对薪等表的说明（ 2 ） 按照技术和 专业水平进 行发展 对员工晋升 发展的说明 专业序列 管理序列 高级工程师 工程师 助理工程 师技术员 总经理 副总经理 部 长 科长 职员 按照管理岗位相关 等级进行发展 员工未来 发展途径 员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋 升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车 间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师 员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素 质 销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值 体现 32 w 询 对薪等表的说明（ 3 ） 对生产工人 薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差 距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整 如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在 计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。 员工保底工资水平，主要是公司根据 确保员工的最低生活保障要求予以确 定，员工的主要工作价值要体现在相 关的计时计件工资和销售提成上 对销售人员 薪酬的说明 在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略 销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额 不但不会降低，而且还将增加 33 w 询 对薪等表的说明（ 4 ） 专业序 列工资 特点 主要以员 工的专业 技术能力 和业务水 平进行划 分 兼容 性 设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报 其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专 业序列获得继续发展 适应 性 专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进 行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求 （比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业 内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇） 不固 定性 员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是 要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性 （如小王 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇， 如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年 可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中） 高要 求性 员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关 （如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照 此规定，不能超出上限） 获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任 （比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将 增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能 力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） 34 w
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【表格】企业薪酬等级表
四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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【技巧】基于岗位价值评估的薪酬体系设计
基于岗位价值评估的薪酬体系设计 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 什么是薪酬？ 美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系 定义一 的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义 把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。 美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而 得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬； 定义二 其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式； 外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激 励的一种手段和工具来看待。 定义三 国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保 留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。 什么是总体薪酬（全面薪酬）？ 总体薪酬的 定义 不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工 作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。 全面薪酬 外在薪酬 内在薪酬 货币薪酬 非货币性薪酬 工作回报 组织特征 工作环境 • 岗位工资 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 获得的褒奖 • 个人成长与 发展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 趁手的工作 工具 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬体系要解决的问题 增加企业员工的 稳定性 通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约 束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定 发展的目的 体现岗位价值 将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真 正体现员工所在岗位的价值 打通人力资本级 别晋升通道 建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打 通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向 推行科学先进的 管理理念 建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理 关系，即奖金分配办法 薪酬水平 薪酬结构 薪酬构成： 根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 岗位工资（基本工资、 确定效益奖、福利、 绩效工资）、效益奖、 效益奖等收入 福利、效益奖等 各项构成所占比例 和工资级别调整，发挥 薪酬的激励效果 确定不同岗位的岗位 工资级别及标准 明确薪酬和考核结果的 薪酬管理部门职责界定 合理的岗位工资分布曲线图 示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 4 5 6 7 8 中层 9 10 11 12 13 14 15 基层 16 17 18 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 g c a f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级 差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 级差 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 10% 10% 多级别 15% 15% 30% 少级别 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 重叠度 举例 2,700 2,250 1,875 1,200 RMB 1,500 RMB RMB 1,800 1,800 1,200 1,200 1,000 1,000 800 800 1,350 1,200 1,250 1,125 1,000 1,000 Grade 没有重叠 每晋升 , 增加 50% 1,563 1,500 1,250 900 1,500 1,250 1,000 800 Grade Grade 大部分重叠 每晋升 , 增加 12.5% 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450 适度重叠 每晋升 , 增加 25% 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 1,500 - 1,000 500 = 40% 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 薪酬体系设计的目标 公平性：指员工对于企业薪酬管理系 有效性：指薪酬管理系统在多大程度 统以及管理过程的公平性、公正性的 上能够帮助组织实现预定的经营目标。 看法或感知，包括内部公平、外部公 平与绩效公平 薪酬管理的目标 合法性：指企业的薪酬管理体系和管 理过程是否符合国家的相关法律规定 薪酬管理的内容 薪酬策略 薪酬 体系 薪 酬 构 成 薪酬 结构 绩 效 奖 励 计 划 薪酬 水平 薪 酬 管 理 政 策 薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系 经营宗旨或使命 核心价值观 企业远景 企业战略目标 人力资源战略 人力资源规划 组织结构 / 部门职责 部门 / 单位绩效目标 人力资源招募 / 甄选 职位分析 / 职位设计 员工绩效目标 / 标准 职位 / 技能 / 能力评 价 绩效监督 / 评价 / 反 馈 薪酬管理体系设 计与管理 培训开发 / 职业规划 / 晋升 / 流动 / 解雇 企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整 企业成立时 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立 薪酬体系 快速发展后 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组 织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所 变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整 战略调整后 • 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化， 企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行薪酬体系的设计与调整 企业合并后 • 几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整 薪酬管理体系设计咨询流程 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 制定薪酬策略 薪酬市场定位 薪酬体系、结构 形式、构成设计 薪酬体系实施与管理 步骤 1 项目启动 外部市场薪酬调查 设计薪酬体系 薪酬套改方案 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 企业薪酬现状分析 设计薪酬结构 薪酬管理制度 步骤 3 制定薪酬策略 外部市场比对 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 阶段一 制定薪酬策略－步骤 1 阶段一 制定薪酬策略 •召开项目启动会 •完成项目准备工作 •双方项目组的确立 •项目工作环境准备 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •项目培训 •项目理念培训 •项目实施方法培训 •制定项目工作计划 •项目总体工作计划 •滚动工作计划 阶段一 制定薪酬策略－步骤 2 阶段一 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •了解企业业务情况与发展战略 •了解企业的远景、使命和核心价值观 •高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望 •了解企业目前的薪酬制度 •了解企业目前的薪酬体系 •了解企业目前的薪酬构成 •了解企业目前的薪酬结构 •了解企业目前的薪酬水平 •了解企业目前薪酬管理中存在的问题 •…… 阶段一 制定薪酬策略－步骤 3 阶段一 •分析企业人力资源战略 •分析外部劳动力市场 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集 步骤 3 制定薪酬策略 •制定薪酬策略 •与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿 从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为 步骤 1 、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬 的影响，确定薪酬理念 步骤 2 、制定与组织战略和环境相匹配的战略性 薪酬决策 步骤 3 、将薪酬策略转为的薪酬实践 步骤 4 、对薪酬的匹配性进行再评价 从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为 高层访谈和前期资料收集，明晰 企业战略和薪酬改革重点 对企业内外部环境进行分析 对企业总人工成本进行分析 对企业的薪酬策略进行初步判断， 与高层沟通 以薪酬策略为指导，进行薪酬管 理体系设计 薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访 谈中应明确以下问题 • 企业目前的发展阶段－迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？ • 企业目前的发展战略－创新战略、低成本战略？ • 企业目前的财务重点－控制成本，还是成本并非最关键的问题？ • 企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？ • 企业目前与外部市场的定位比较－市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？ • 企业重点激励的人才－研发人员、销售人员还是其他？ • 对核心人才的激励政策是什么？ • 薪酬支付的依据是什么？－职位、技能、业绩？ 最终应当通过访谈明确以下问题 –此次薪酬改革付出的成本为多 少？ –此次薪酬改革主要激励的对象 是哪些？ 合理控制人工成本，有效激励企业员工 薪酬策略的类型主要为以下几种 领先型薪酬策略 跟随型薪酬策略 – 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪 酬定位的一种作法 – 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报 率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的 比率较低、产品市场上的竞争者少 – 实际就是根据市场平均水平来确定本企业的 薪酬定位的一种常用作法 – 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望 确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一 致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位 ，同时又希望自己能够保留 一定的员工吸引和保留能力 薪酬策略的类型 – 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位 的一种作法 – 采用此政策的企业规模往往相对较小，大多 处于竞争性产品市场上，班级利润率较低， 成本承受能力很弱 滞后型薪酬策略 – 指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者 员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策， 而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水 平定位 混合型薪酬策略 企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密 相关 企业发展 阶段 企业经营 战略 薪酬策略 薪酬组合 薪酬性质与薪酬结构 迅速发展阶段 成长战略 以业绩工资为主， 刺激创业 高额基本工资，中、 高弹性，以绩效为导向 高等奖金与津贴， 中等福利 正常发展至成 熟阶段 稳定战略或集中 战略 薪酬管理技巧 平均基本薪资，较 高比例的奖金，较 高比例的津贴，中 等的福利水平 高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合 无发展或衰退 阶段 收缩战略或精简 战略 着重成本控制 较低的基本薪资、 与成本控制相结合 的奖金，标准的福 利水平 高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合 组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定 薪酬构成 基本薪酬 个人奖励 组织文化类型 职能性文化 流程型文化 时间性文化 网络型文化 • 标准化的薪酬等 • 范围较宽的薪酬等级 • 范围很宽的薪酬等级 • 唯一的薪酬等级 级 • 适中的基本薪酬 • 基本薪酬的低浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 浮动性 •有限使用奖励 •广泛运用奖励 •每年使用一次 •中期支付 •奖励使用适中 •项目成功后支付 • 较少使用奖励 • 风险计划完成之后支付 团队奖励 •认可卓越的成功 •收益分享 •群体 / 团队奖励 •项目利润分享 •风险计划 •利润分享 其他报酬组成 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 • 关键能力赋予个人进入项 目以及分享利润的资格 阶段二 薪酬市场定位－步骤 1 阶段二 薪酬市场定位 •根据客户特点与要求，确定调查目标企业 •根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位 步骤 1 外部市场薪酬调查 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 •邀请目标企业参与薪酬调查 •职位匹配与数据收集 •数据分析，生成外部市场薪酬调查报告 阶段二 薪酬市场定位－步骤 2 阶段二 薪酬市场定位 •分析企业的薪酬结构 •分析企业的薪酬水平 步骤 1 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 固定收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 变动收入 阶段二 薪酬市场定位－步骤 3 阶段二 薪酬市场定位 步骤 1 •薪酬结构比对 •薪酬水平比对 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 固定收入 变动收入 步骤 3 外部市场比对 薪酬调查要点包括以下三方面的内容 1 薪酬调查的内容 2 薪酬调查的工作步骤及双方职责 3 薪酬调查的工作文档及软件系统 薪酬调查包括以下内容 总薪酬 现金收入 固定收入 •基本工资 •固定奖金 •职位津贴 中长期激励 法定福利 变动收入 •业绩奖金 •销售佣金 •加班收入 福利 •股票激励 •员工持股 •股权激励 •…… •医疗保险 •养老保险 •住房公积 金 •失业保险 •工伤保险 •生育保险 补充福利 •人身意外保险 •分配住房 / 或住房 补助 •配车 / 或交通补助 •通讯补助 •餐补 •过节费 / 其他补贴 •…… 薪酬调查的工作步骤及双方职责 邀请与保密 协议签订 职位匹配 数据收集 新华信 邀请 进行职位匹 配与评估 提供信息 收集表 客户 接受邀请， 签订保密协议 提供职位信息 确认评估结果 提供数据 生成报告 生成报告 提交报告 提交报告 接受报告 提供建议 薪酬调查的工作文档与软件系统 邀请与保密 协议签订 •新华信企业介绍（中、英文） •新华信薪酬调查介绍 •薪酬调查邀请函（中、英文） •薪酬调查保密协议（中、英文） 职位匹配 •薪酬调查基准职位列表 •薪酬调查基准职位说明书 •薪酬调查基准职位职级 •新华信职位评估系统（软件） 数据收集 •薪酬调查薪酬数据收集表 生成报告 •新华信地区系数表 •新华信薪酬调查系统（软件） 阶段三 骤1 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采 用基于能力的薪酬体系 • 与客户沟通 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 确定后进行下步工作 薪酬体系总述 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 以经过认证的技能以及市场为基 础 以能力开发和市场为依据 价值评价对象 报酬要素（计点法） 技能模块 能力 价值的量化 报酬要素等级的权重 技能水平 能力水平 转化为薪酬的机制 赋予反映薪酬结构的点数 技能认证以及市场定价 能力认证以及市场定价 薪酬提升 晋升 技能的获得 能力的获得 管理者关注的重点 • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成 本 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安 排来控制成本 • 有效地利用能力 • 提供培训 • 通过培训、能力认证以及工作 安排来控制成本 员工关注的重点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 寻求技能的提高 寻求能力的提高 程序 •职位分析 •职位评估 •技能分析 •技能认证 •能力分析 •能力认证 优点 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付 薪酬 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 缺点 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 阶段三 骤2 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据职位评估结果或能力等级模块设计薪 酬结构 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 完整的薪酬结构包含的内容 1 2 同一薪酬等级内部的薪酬 变动范围（最高值、中 间值以及最低值） 薪酬的等级数量 （见第六章内容） 薪酬结构 相邻两个薪酬等级之间 的交叉与重叠关系 3 薪酬结构示意图 薪资 ( 货币价值 ) a: 最大值 b: 最小值 a-b: 范围宽度或深度 c-d: 重叠 a 中位值级差 (a-b)/b: 薪酬变动范围 f e e,f,g: 中位值 e-f, f-g: c g d b 相对职位价值 政策线或薪资线 薪酬变动范围（薪酬区间）的计算 薪酬变动范围＝（最高值－最低值） / 最低值 最高值＝最低值 ×(1+ 薪酬变动比率） 计算公式 中间值＝（最高值＋最低值） /2 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值 下半部分薪酬变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值 薪酬变动范围＝（ 9000 － 6000 ） /6000 最高值＝ 6000× （ 1 ＋ 50 ％）＝ 9000 中间值＝（ 6000 ＋ 9000 ） /2 ＝ 7500 示例 上半部分变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值＝ 20 ％ 下半部分变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值＝ 20 ％ 最低值 6000 中间值 7500 最高值 9000 薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位 的不同情况 薪酬变动比率 的范围 实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通 常可以在 10 ％－ 150 ％之间 取决于特定职位所需技能水平等综合因素 薪酬变动比率 大小的决定因 素 所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的 职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不同，贡 献不同，及晋升的空间不同。 不同职位类型及其薪酬变动比率如下 薪酬变动比率 职位类型 20 ～ 25 ％ 生产、维修、服务等职位 30 ～ 40 ％ 办公室文员、技术工人、专家助理 40 ～ 50 ％ 专家、中层管理人员 50 ％以上 高层管理人员、高级专家 确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中 值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一 薪酬等级区间的最高值和最低值 职位 报销会计 薪酬区间 变动比率 最低值 中值 最高值 30 ％ 2783 3200 3617 40 ％ 2667 3200 3733 50 ％ 2560 3200 3840 薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度 薪酬区间的 中值 – 通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平 薪酬的比较 比率 – 员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间 的关系 薪酬区间渗 透率 – 指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系 薪酬区间的中值 定义 代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平 可参考市场的中位数（实际是一个平均值，国家公布的工资指导线实质就是一个中 位数），即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。 –中位数是在一组数据中处于中间位置 50% 位置的那个数，代表一组数的平 均水平。 –位置 = （数据个数 +1 ） /2→ 对应的数叫中位数，假设 15 个数 ，则 计算方法 （ 15+1 ） /2=8 对应的数即中位数 –要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数 –市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是 要： 1. 排除极端值的影响； 2. 给它一个准确的定位，更能反应中间状况； 3. 平均数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。 薪酬的比较比率 定义 比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的 薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群 体，也可以用于整个组织 员工薪酬的比较比率公式见下： 计算方法 员工薪酬的比较比率＝基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 群体或组织的比较比率见下： 市场薪酬的比较比率＝中值 / 市场平均薪酬水平 企业的薪酬区间的比较比率控制在 100 ％左右可以使企 业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的 公司内部（元） 其他公司（元） 员工甲 员工乙 员工丙 平均 基本薪酬 2250 2500 2750 2500 2450 中值 2500 2500 2500 2500 2500 （市场平均水平） 比较比率（％） 实际基本薪酬 / 中 值 90 100 110 100 98 注： 成本控制 激励员工 • 大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在 100 ％左右 • 员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效， 通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率（通常超过 100 ％）会比新进员 工的薪酬比较比率（通常低于 100 ％）要高 薪酬区间渗透度 • 区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以 分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬 水平变化两个因素共同决定的。 • 薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值） / （区间最高值－区间最低值） 工作年限 区间 最低值 区间中值 区间 最高值 实际 基本薪酬 区间 渗透度 1 1280 1600 1920 1280 0.00% 2 1312 1640 1968 1357 6.83% 3 1345 1681 2017 1438 13.90% 4 1378 1723 2068 1525 21.19% 5 1413 1766 2119 1616 28.76% 6 1448 1810 2172 1713 36.56% 7 1484 1856 2227 1816 44.64 ％ 8 1522 1902 2282 1925 52.99% 9 1560 1949 2339 2040 61.62% 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠 在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成 无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式： A. 无重叠，职位之间的 等级非常分明，职责界 定清楚 B. 适度重叠，重叠度经 验数据为 28 － 38 ％， 适用于大部分企业 C. 大部分重叠，使用月职 位等级较多，职位各层级 之间的工作有交叉的企业 A C D B 注：重叠度的计算＝（本等级最高值－上一等级最低值） / （上一等级最高值－最低值） =(CD ） /(A-B)×100 ％ 组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因 • 大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原 因在于： – 避免因晋升机会不足而导致的未被 晋升者的薪酬增长局限 – 为被晋升者（绩效优秀者）提供了 更大的薪酬增长空间而对被晋升者 提供了激励 提高薪酬的激励性 薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决 于两个因素 – 薪酬等级内部的区间变动比率 – 薪酬等级的区间中值之间的级差问 题 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小， 则薪酬区间的重叠区域越小，反之则反是 薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和 重叠 薪酬等级 区间中 值级差 为 15 ％ 区间变动比率为 10 ％ 最低值 最高值 1 1280 1408 2 1472 1619 3 1693 1862 4 1947 2142 5 2239 2463 薪酬等级 区间中 值级差 为5％ 区间变动比率为 60 ％ 最低值 最高值 1 1280 2048 2 1344 2150 3 1411 2258 4 1482 2371 5 1556 2490 薪酬等级间重叠情况 各等级之间均没有交叉和 重叠（每一个薪酬数值都 处于一个等级之中） 薪酬等级间重叠情况 5 个等级之间有共同的交 叉和重叠（ 20005 个等级 之间有共同的交叉和重叠 （ 2000 元在所有 5 个等 级之中都有） 薪酬结构的设计步骤 1 确定职位等级 2 将职位等级划分、职位评估点数与 市场薪酬调查数据结合起来 3 考察薪酬区间中值与市场水平的 比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 4 根据确定的各职位等级或薪酬等级的 区间中值建立薪酬结构 • 确定职位等级步骤参见第六章 • 运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬 调查数据进行拟合，可得出各职位的薪酬区 间中值 • 对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间 的比率（即比较比率）进行分析，以发现可 能存在问题的特定职位等级的薪酬定位 • 为管理方便，薪酬管理人员可以在一个薪酬 等级内在划分为几个小的层级，这些层级可 以是相互重叠的，也可以是无重叠的。 确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下 职位等级 点数跨度 11 527 ＋ 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结 合起来 第一步 – 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 – 运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级 的薪酬趋势的直线 – 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 第二步 第三步 将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表 职位等级 职位名称 点 数 市场薪酬水平（元） 1 出纳 140 1530 2 离退休事务专员 210 1800 3 行政事务专员 230 1900 4 人事专员 260 2030 5 核算会计 335 2300 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 7 招聘主管 405 2920 8 薪酬主管 425 3160 9 项目经理 470 3600 10 行政部经理 510 4200 11 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 职位评估点数与市场薪酬水平组合散点图与趋势线 市场薪酬水平 6000 y = 885.23e 0.0031x 5000 4000 系列1 3000 指数 (系列1) 2000 1000 0 0 100 200 300 400 500 600 组织内部职位评估点数 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 职位等级 薪酬区间的中值 1 1442 2 1766 3 1927 4 2042 5 2430 6 2689 7 3064 8 3295 9 3754 10 4216 11 4945 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构应 该体现两个方面的关系 一般而言，比较比率减去 100 ％之后控制在 10 ％之内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的 所评价职位的关系 推导出的职位所对应的 薪酬区间中值与外部薪 酬市场之间的关系 对于比较比率大于 10 ％的职位，企业可考虑对区间中值 进行调整 职位 等级 所在区间点 值跨度 内部评 估点值 市场平均 薪酬水平 1 137 ～ 175 出纳 140 1530 1442 94 2 176 ～ 214 离退休事务专员 210 1800 1766 98 3 215 ～ 253 行政事务专员 240 1900 1927 101 4 254 ～ 292 人事专员 260 2030 2042 101 5 293 ～ 331 核算会计 335 2300 2430 106 6 332 ～ 370 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2689 117 111 7 371 ～ 409 招聘主管 405 2920 3064 105 8 410 ～ 448 薪酬主管 425 3160 3295 104 9 449 ～ 487 项目经理 470 3600 3754 104 10 488 ～ 526 行政部经理 510 4200 4216 100 11 527 ＋ 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 4945 93 87 职位名称 薪酬区 间中值 比较比率（区间中值 / 市 场薪酬水平）％ 薪酬水平偏高， 如果薪酬成本 对企业很重要 可调低 薪酬水平偏低， 应调高，否则 可能招不到合 适的人 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬 结构 职位 等级 所在区间点 值跨度 中间值上下侧的 变动比率 最高值 1 137 ～ 175 出纳 1442 20 ％ 1154 2 176 ～ 214 离退休事务专员 1766 20 ％ 1413 2119 3 215 ～ 253 行政事务专员 1927 20 ％ 1542 2312 4 254 ～ 292 人事专员 2042 20 ％ 1634 2450 5 293 ～ 331 核算会计 2430 20 ％ 1944 2916 6 332 ～ 370 总经理秘书 行政事务主管 2550 20 ％ 2040 3060 7 371 ～ 409 招聘主管 3064 20 ％ 2451 3677 8 410 ～ 448 薪酬主管 3295 20 ％ 2636 3954 9 449 ～ 487 项目经理 3754 20 ％ 3003 4505 10 488 ～ 526 行政部经理 4216 20 ％ 3373 5059 11 527 ＋ 20 ％ 4400 6600 职位名称 财务部经理 人力资源部经理 薪酬区 间中值 5500 最低值 1730 阶段三 骤3 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成， 每个部分怎样挂钩 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 薪酬的构成主要包括以下几个方面 薪酬 可变薪酬 基本薪酬 职 位 工 资 基 本 工 资 工 龄 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 间接薪酬 社 会 保 险 其 他 福 利 各 种 服 务 应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励 的人员和激励模块 职位类别 薪酬构成 基本薪酬 短期激励 纯佣金制 销售人员 基本薪酬＋佣金 基本薪酬＋奖金 无或基本薪酬 基本薪酬＋佣金＋奖金 单一的高基本薪酬 研发人员 基本薪酬＋绩效奖金 基本薪酬＋科技成果转化提成 奖金 绩效奖金 基本薪酬 科技成果转化提成 科研项目奖金 基本薪酬＋科研项目奖金 职能人员 佣金 管理人员 基本薪酬＋绩效奖金（＋年终 奖） 基本薪酬 绩效奖金、年终奖 （见第八章内容） 工人 记件工资 / 计时工资 无 记件工资 / 计时工资 操作人员 基本工资 基本工资 基本薪酬和短期激励设计的关键因素 设计因素 解释 适用范围 对于不同的人群，采用何种激励方案 目标总现金 基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？（ 10 分位 /75 分位） 薪酬组合 基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例 与绩效指标挂钩方式 针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩 绩效系数 不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率 方案管理 奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险 市场上对于不同职能的职位，支付工资的原则不同，这 在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到 关键绩效的推动者 ( 高层管理者、销售人员、研发人员 ) 决策制定者 / 观念的领导者 ( 分公司经理、部门经理、设计人员 ) •高风险 •高回报 •中偏高的风险 •中偏高的回报 实施者 / 组织者 ( 中层主管、支持性员工 ) 雇员 ( 监工、无需技能的个体员工 ) •中偏低的风险 •中等回报 •低风险 •低回报 另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬 组合情况 小 大 对企业业绩影响程度越大的人员，其短期 激励在占总现金收入的比例应越高 不同性质工作的职位任职者的工作业绩好 坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大 三线 职能支持人员 二线人员 间接业务人员 一线人员 直接业务人员 级别低 级别中 级别高 的不同。通常情况下，人员类型不同、级 别不同，对企业的业绩影响不同（见下 表） 小 对企业的 影响 大 基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位 的价值，设计的主要依据是职位评估的结果 级别矩阵举例 职 级 薪等 薪酬架构范例 管理类 职能类 技术类 9 销售公司经理 设计处处长 …… …… 8 企管处处长 生产处处长 …… …… …… 7 供应公司经理 物料中心主任 …… …… …… 6 …… …… 项目负责人 5 …… …… 主设 …… …… …… …… 薪酬 (RMB p.m.) . .. ... . .... .. . ... . . ... . ....... ... . . .. . .. . . .... . ... . .. . . ..... .. . 新华信薪等 基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式 职位工资 基 本 薪 酬 基本工资 • 职位工资与员工所在职位的岗等相对应，反映了职位的相对价 值，员工职位变动，职位工资随之变动 • 基本工资是保障员工的基本生活的工资，一般不单独设立，可 合并到职位工资中，但是某些企业为降低保险或员工长期休假 时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的 做法虽不合规，但确是目前的实际 • 鼓励员工对企业的忠诚，反映员工对企业的忠诚度，随着员工 工龄的增长而增长 工龄工资 • 一般不单独设立，除非企业过去的工资体制是年功序列制或以 前设过工龄工资的模块，在进行工资改革时比重较大，难以直 接取消工龄工资部分 • 进行工资改革时也应适当减小工资工资比重，并且鼓励的年限 也要适当缩短，鼓励员工适当的流动，鼓励的年限为 10 左右， 可根据单位的实际情况分段进行设计 职位工资的设计 要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理， 上限和下限分别是多少，中间值是多少，如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系， 上升的幅度是多少 一般职位、中层管理职位和高级管理职位，他们的工资到底有什么不同，在设计时必须 要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的，它近似一条直线（职位工资部 分，见第七章政策线），连接这条直线是多个职位的中点值，即中点的连接线，但每个 级别的工资都不可能是一个点，应该是一个变动的区间 确定区间值的程序是：确定中点，沿中点上下延伸，找区间值 基本工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资 很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑为降低保险或员工长期休假时 的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规， 但确是目前的实际状况 基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定，并可在此基础上有一定的提 高 基本工资的确定方式主要是两种 确定方式 方式 一：企业所有人员都按统一的标准确定，如企业所有人员的基本 工资均为 1000 元 方式二：企业人员按照不同的等级确定不同的标准，适当反应各职位 之间的差异，但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系 不大，如 9 等 1600 ， 8 等 1500 ，…… 工龄工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚，按照员工的连续工龄 确定的工资 工龄长短并不代表员工的实际能力高低，与职位工资的设计思路是有冲突的，一 般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块，在进行工资改 革时由于比重较大，难以直接取消工龄工资部分，才会考虑设计工龄工资 工龄工资的比重不宜过大，设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行 确定 工龄工资的设计可采用进行分段式的设计，如： 10 年以下（含）工龄工资标准为 10 元 / 年， 10 － 20 年（含）工龄工资标 准为 15 元 / 年， 20 年以上工龄工资标准为 20 元 / 年 确定方式 或采用连续累积的方式，如工龄工资标准为 2 元 / 年，逐年增加，直到退 休时止 或采用连续累积但有上限的方式，此种方式更利于人才的流动，如工龄工 资标准为 2 元 / 年，逐年增加，到第 10 年则不再累积 技术人员薪酬构成可采取以下几种方式 单一的高工资模式 较高的工资加奖金 与科技人员的具体业 绩联系不大，收入也 究，即在短期内无法 确定准确的工作目标， 较为稳定，但激励作 用一般 进而无法把工作成果 适用于从事基础性研 较高的工资加科技成 果转化提成 工资加科研项目奖金 适用于担负新产品开 是一种任务定工资的 发的科技人员 办法，鼓励科技人员 作为工资决定基础的 研究工作 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 •反映科技人才稀缺性的原则 •竞争力优先的原则 快出成果 技术人员的薪酬设计要点 技术人员的薪酬支付考 虑因素 • 高基本薪酬 低奖金 • 奖金 高奖金 设计要点 往往取决于他们所掌握的知识与技术 的广度和深度以及他们运用这些专业 知识与技术的熟练程度 一般给予较高的基本薪酬，奖金所占 的比重较小 原因 • 专业人员对于企业的价值主要不 是体现再具体的工作内容上 • 对专业技术人员的工作职位进行 评价非常困难 • 专业技术人员主要靠知识和技能 的存量及其运用挣钱 从事技术或产品研发的技术人员，对 •专业技术人员的价值不仅仅体现 于研发出为企业带来一定金额的一次 在所掌握的知识与专业技术能力上， 性奖励，或者是让他们分享新产品上 还体现到具体产品上 市后一段时期中所产生的利润 • 福利与 服务 常规性福利 不必特别设计，根据企业其他人员情 对常规性福利感兴趣程度一般 况一并考虑 继续教育和接 企业人力资源管理部门要结合企业技 技术人员对继续教育和接受培训的 受培训的机会 术人员的需求进行考虑 机会非常重视 销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式 纯佣金制 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金加奖 金制 激励效果明显，适用 基本薪酬加直接佣金 全面考核员工的销售 将佣金制和奖金制结 于产品标准化程度较 基本薪酬加间接佣金 额、利润额、销售目 合在一起 高的行业 标实现率等 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素 销售人员的薪酬支付考虑因 素 • 行业因素 自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等 保险行业、营养品行业、化妆品行业 等 产品技术含量很高、专业性很强、市 场非常狭窄而销售周期常的销售领域 • 生命周期 产品刚上市时 高提成＋低固定或 纯佣金制 高固定＋低提成 / 低奖金 固定薪酬或 高固定＋低提成 / 低奖金 • 销售人员的销售技巧对于客 户是否购买公司的产品或服 务的影响力大小 产品成长期 降低固定部分，提高浮动部分 产品成熟期 高固定＋低提成 / 低奖金 小 高固定＋低提成 / 低奖金 大 高提成＋低固定 销售人员的薪酬方案：纯佣金制 薪酬构成 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 佣金占销售额的百分比 0 ～ 100 ％ 5％ 超过 100 ％ 8％ • 目标佣金： 3 万元 / 年，每 月根据实际销售业绩浮动发 放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年 • 优点 把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩，激励作用很明显 佣金的计算容易，因此薪酬管理成本低 • 缺点 销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大 幅度波动 销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩 的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没 有直接联系的非直接销售活动，如客户信息及竞争对手信息搜集 销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制 薪酬构成： 基本薪酬加普通佣金制 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 • 目标佣金： 3 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年， 上不封顶 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 产品 A 产品 B 产品 C 0 ～ 100 ％ 3％ 5％ 8％ 超过 100 ％ 5％ 9％ 12 ％ 薪酬构成： 基本薪酬加间接佣金制 • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 • 目标佣金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年， 上不封顶 佣金占销售额的百分比 佣金计算方式 产品类型 单位产品的产值 A B C D E 2 5 8 10 6 每个点等于 2 元钱 基本薪酬加奖金制（一） 薪酬构成 特点：奖金和业绩之间的关系是间接的，通常，销售人员达成的业绩只 有超过了一定的销售额，才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩 之外，客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业 规章执行等都可以影响到奖金的数量。 奖金计算方式 实际完成销售目标的百分比（％） 每月目标奖金的百分比（％） • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 70 0 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 80 50 90 75 100 100 110 120 120 140 130 160 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上 限封顶，最高不超过 9.84 万元 基本薪酬加奖金制（二） 薪酬构成 特点：奖金是根据季度绩效评价结果来确定的，员工的季度奖金相当于 他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标 包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标，季度绩效评 价结果划分为 SABCD 五个等级 奖金计算方式 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年， 上限封顶，最高不超过 5.76 万元 绩效评价等级 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 基本薪酬加奖金制（三） 薪酬构成 特点：销售人员的奖金确定主要取决于两个指标，一是销售额指标，二 是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里，确定了销售人员在每个季 度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百 分比 奖金计算方式 相当于季度目标奖金的百分比（％） 卓越 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年， 上限封顶，最高不超过 5.76 万元 销 售 目标 额 最低 50.0 87.5 125.0 162.5 200.0 37.5 75.0 112.5 150.0 162.5 25.8 62.5 100 112.5 125.0 12.5 37.5 62.5 75.0 87.5 0 12.5 25.8 37.5 50.0 最低 目标 利润 卓越 基本薪酬加佣金加奖金制 特点：将佣金制和奖金制结合在了一起。 薪酬构成 季度利润奖金 绩效评价等级 • 基本薪酬： 4.2 万元 / 年 • 佣金：每月发放，佣金比率 为销售额的 6 ％ • 奖金：季度发放，相当于佣 金的百分比 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上 不封顶 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 阶段三 骤4 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬构成 步骤 3 设计薪酬结构 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业提出的用于本次项目的薪酬总额 和薪酬结构、形式等设计员工的薪酬水平 • 与客户进行沟通 • 确定后进行薪酬总额测算 阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤 1 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员 工任职资格情况等，确定套改方案初稿 • 与客户沟通确认套改方案 • 根据套改方案，计算出改革前后员工的变化情 步骤 1 步骤 2 薪酬套改方案 薪酬管理制度 况，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于 或方案中薪酬水平员工的处理建议 薪酬套改方案一 八档 七档 六档 五档 四档 三档 二档 一档 根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验及前期绩效等的表现， 在结合公司的实际情况，为每名员工确定一个薪档： 薪酬在四档的员工，通常在本企业工作满三年以上，或者在工作主要方面 的绩效表现持续超出职位要求，能力超出岗位要求 薪酬在三档的员工，通常为高于职位说明书任职资格（学历和工作经验） 要求，或者具备高级职称人员；在本企业工作满两年以上，上年度工作绩 效能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出 薪酬在二档的员工，通常为符合岗位说明书任职资格要求或具备中级职称 人员，在本企业工作满一年以上；或者上年度工作绩效基本能够达到部门 要求，基本胜任本职工作 薪酬在一档的员工，通常为新进人员，基本符合职位说明书任职资格要求， 但无职称或具备初级职称人员；或者学历、职称与任职资格要求有差距， 上年度工作绩效未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距 注：对于绩效表现卓越、远超出岗位要求、显然该员工已具备随时晋升至更高 职位能力的员工，可以酌情考虑确定在５～６档 薪酬套改方案二：个人入级入档，基于个人对岗位任职资格的 岗位符合度 1 、计算员工任 职资格得分 因素 学历系数 权重 3 、计算员工的岗位符合度 系数说明 示 意 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 12.5% 员工的学历情况 长虹工龄系数 12.5% 指员工从参加长虹工作 之日起至今的所有工作 每年积分0.1分(最高10年) 年限 一般工龄系数 12.5% 指员工非长虹行业的工 每年积分0.05分(最高20年) 龄 职称系数 12.5% 高级职称：1分 指员工所拥有的职称， 中级职称：0.6分 以公司颁发聘文为准。 初级职称：0.2分 能力系数 50.0% 能力超出岗位y要求:4分 指员工在本岗位的能力 能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 胜任程度 基本胜任本职工作:2分 能力与岗位要求有一定差距:1分 岗位符合度＝ 员工任职资格得分 / 岗位任职 4 、根据员工的岗位符合度系数， 确定薪级 / 薪档 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分 2 、计算员工所在岗位 任职资格要求得分 会计岗位 学历要求 工作经验 资格证书 能力要求 任职资格 本科 3年相关工作经验 中级会计证 完全胜任 总分 计分 0.6 0.3 0.6 3 4.5 示例 薪档 分值 四档 三档 二档 初始档 不入该级 ＞100% 80-100% 60-80% 60% ＜60% 示例 薪酬套改方案三：个人入档 示 意 因素 学历系数 权重 系数说明 12.5% 员工的学历情况 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 指员工从参加长虹 长虹工龄系数 12.5% 工作之日起至今的 每年积分0.1分(最高10年) 所有工作年限 一般工龄系数 12.5% 薪档 四档 三档 二档 初始档 分值 6 －8 分（含3 分） 4 －6 分（含6 分） 2 －4 分（含4 分） 0－2 分( 含2 分) 指员工非长虹行业 每年积分0.05分(最高20年) 的工龄 职称系数 指员工所拥有的职 高级职称：1分 12.5% 称，以公司颁发聘 中级职称：0.6分 初级职称：0.2分 文为准。 能力系数 指员工在本岗位的 工作业绩能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 50.0% 工作业绩基本能够达到部门要求，基本胜任本职工作:2分 能力胜任程度 工作主要方面的业绩表现持续超出职位要求，能力超出岗位y要求:4分 工作业绩未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距:1分 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分 薪酬套改方案三－员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建 议 拉入工资结 •按照集团设定的统一化薪酬体系，不考虑其他因素，直接降低工资，使其 回到集团的工资结构内 构体系 不打破现有的工资体系 竞聘上岗 •实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试 岗，或接受培训。通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机 制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最佳配置。 •或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能达到任职要求，则转为下一级 岗位 可以解决人岗不匹配问题 工资冻结 考核调整 •工资结构中增设保留工资项目 , 暂时保留原工资待遇不变。对此部分 , 实 行分三年逐步调整到位的方式： •根据绩效考核结果进行薪酬调整，当根据考核结果晋升薪挡时，不予晋升； 当根据考核结果降低薪挡时，则按规定降档 薪酬套改方案四－员工现有工资低于所在级别的最低工资处 理建议 提高工资，使其达到本级别的最低档次工资 给予较大幅度的提薪，使其超过本级别的最低工资。具体根据工资调整 比例及总成本控制 设置薪酬调整区间，在一定周期内通过考核加快调整所在级别 调整区 薪级 薪档 F2 F1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 350 425 500 575 650 725 800 875 950 1025 1100 2 630 765 900 1035 1170 1305 1440 1575 1710 1845 1980 3 975 1138 1300 1463 1625 1788 1950 2113 2275 2438 2600 4 1275 1488 1700 1913 2125 2338 2550 2763 2975 3188 3400 5 1800 2100 2400 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 6 2720 3060 3400 7 3600 4050 4500 3740 4080 4420 4760 5100 5440 5780 6120 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8 5525 6013 6500 6988 7475 7963 8450 8938 9425 9913 10400 9 6800 7400 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 12200 12800 10 8500 9250 10000 10750 11500 12250 13000 13750 14500 15250 16000 11 10500 11250 12000 12750 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 12 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 18750 19500 20250 21000 13 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 薪酬套改测算 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 部门 总经办 营销中心 人事行政部 人事行政部 财 务 部 财 务 部 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 商 务 部 商 务 部 商 务 部 物流中心 物流中心 物流中心 物流中心 采 购 部 采 购 部 采 购 部 电子商务部 电子商务部 电子商务部 外埠市场部 岗位 员工姓名 总经理助理 谢** 营销总监助理 汤** 人事行政经理 张* 人事专员 隋** 财务总监 蔡* 会计主管 冯** 厂长 杨** 总工程师 冷** 商务主管 王* 库房主管 荆* 生产线操作员 李** 商务专员 潘* 前台接待员 王** 网络管理员 杨** 物流商务主管 郝** 辅助人员 尚** 理货员 王** 接货员 王** 产品线主管 王** 产品线专员 贾* 商务专员 于* 电子商务部经理 袁* 客服专员 冯** 网站美工 霍* 外埠市场部经理 刘* 薪级 9 5 7 2 9 6 8 8 4 4 1 1 2 3 5 1 2 2 6 3 3 7 3 4 7 档级 1 2 3 7 2 4 1 3 3 3 6 7 7 2 1 4 7 1 5 7 5 7 7 5 3 当前月度总收入 方案月度总收入 收入变动金额 收入变动比例 5,400 7,500 2,100 38.89% 2,500 2,700 200 8.00% 4,800 5,100 300 6.25% 2,000 1,790 -210 -10.50% 8,000 8,400 400 5.00% 4,000 4,200 200 5.00% 3,500 5,500 2,000 57.14% 6,500 6,800 300 4.62% 2,100 2,280 180 8.57% 2,100 2,280 180 8.57% 1,250 1,290 40 3.20% 1,300 1,380 80 6.15% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,500 1,560 60 4.00% 2,300 2,400 100 4.35% 1,050 1,110 60 5.71% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,000 1,080 80 8.00% 4,300 4,500 200 4.65% 2,930 2,330 -600 -20.48% 2,000 2,020 20 1.00% 8,000 7,000 -1,000 -12.50% 2,700 2,330 -370 -13.70% 2,550 2,690 140 5.49% 4,800 5,100 300 6.25% 80,580 84,920 4,340 5.39% 当前月度收入总额 方案月度收入总额 收入变动总金额 收入变动比例 阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤 2 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 确定薪酬总额管理制度与流程 • 确定日常薪酬计算与发放制度与流程 • 确定员工加薪制度与流程 步骤 1 薪酬套改方案 步骤 2 薪酬管理制度 • 新员工薪酬管理制度 • …… 在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进 行规范的管理 薪酬管理制度 还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面 1 薪酬预算管理流程 2 员工薪酬级别 调整流程 月度薪酬核算 与发放流程 薪酬管理流程 4 年终奖核算 与发放流程 3 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种 公平性通过一系列手段得到保证 科学的方法 合理的程序 保证内部 公平性 评估前培训 统一的标准 职位体系建设具有三项重要目的 改变官僚体制 合理的职位 薪酬水平的 等级观念 价值评判 确定依据 不同职位对于企业 在企业内部采用统 职位体系所体现的 的价值将不再通过 一的标准对职位价 不同职位对于企业 职位名称和职位层 值进行衡量，体现 的价值和职位之间 级来体现，而是通 企业内部的职位体 的价值差异是企业 过与薪酬相对应的 系公平性，并使职 决定薪酬水平所参 职级和职档来体现。 位之间的可比性得 考的关键因素。 到量化。 岗位价值评估的前提 岗位价值评估的原则 评价的是职位，而不是任职者本人 评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等 根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则 岗位价值评估的基础 评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置 评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单 特点 优势 职位比较法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法定制因素计分法 根据组织通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据组织特点 选择衡量因素， 定义每个因素 的级别和分数 点 •简单 •易解释 •易维护 •易修改 •与职位市场价 值紧密相关 •迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 •比较不同职能 部门间的职位 •适用于工作序 列 •潜在的偏见 局限 复杂 •可能过分强调 某一特定的因 素 •不常见的职位 被“强迫”分 类 •潜在的偏见 •可信度高 •非标准职位的 放入需要解释 •市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 •不稳定 2023年6月15日 星期 •与市场价值有 关 •稍欠灵活 •管理复杂 常用组合 •客观、连续性 •需通过研究确 定因素 •管理和实施复 杂 通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大 小 评估前 汇报关系 评估后 职位级别 GM 总经 理 Director 总监 Manage r 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 2023年6月15日 星期 岗位价值 23 20 13 10 8 5 3 1 并形成清晰的职位等级 - 职位地图 薪级 研发部 … 首席专家 市场部 人力资源部 副总裁 8 部长 学科专家 资深售前工 程师 5 高级工程师 高级售前工 程师 4 工程师 售前工程师 7 销售部 示意 部长 6 3 2 高级销售代 表 招聘主管 薪酬福利主 管 销售代表 助理工程师 1 2023年6月15日 星期 人事专员 美世—— IPE3.0 IPE3.0 包括影响、沟通、创新、知识 4 个因素，每个因素又包括了 2 到 3 个纬 度，一共 10 个维度 贡献 框架 影响 组织 沟通 影响 沟通 创新 知识 团队 复杂性 创新 知识 宽度 海氏体系—— 3 大类因素、 8 个子因素 海氏体系的逻辑关系：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任 翰威特和华信惠悦的岗位价值评估体系 Hewitt Associates （翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响 / 责 任、解决问题 / 制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境 全球职等系统 （ GGS ）—— Watson Wyatt （华信惠悦），该系统共分为 25 个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答 详细的问题，进行职等归类；影响因素：专业知识、业务专长、团队领导、影 响性质、影响领域、人际关系技巧等 正略钧策—— APE2009(IPO 模型） 岗位价值 = 职位要求（ Input ） + 工作过程（ Process ） + 职位贡献（ Output ） 职位要求 （ Input ） • 知识技能（ Knowledge & Skill ） 职位贡献 （ Output ） 岗位价值 工作过程 （ Process ） • 影响（ Impact ） • 管理（ Management ） • 创新（ Innovation ） • 沟通（ Communication ） IPE2009—— 五个评估因素及十个评估维度 创新 影响 沟通 管理 知识经验 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 GZPS 项目薪酬设计特殊性 1 2 3 4 5 6 客户属于自收自支的事业单位，薪酬总额封顶，同时每年薪酬总额由上级主管单位确定，存在一 定的波动性和不确定性；目前其平均薪酬水平高于当地的一般事业单位薪酬水平，上级盯得紧 两套用工体系导致两套薪酬体系，在编员工占 30% 左右，他们的基本工资完全按照广州市事业 单位的工资标准，非在编员工给予薪酬定额，自行决定发放，领导层依公管理，客户无自主权 目前业务类员工基本属于非在编员工，采用提成式的工资方式，且占薪酬总额 80%-90% ，稳定 感不强，同时原有计提方式复杂、部门争执多 因薪酬总额固定，因此业务类员工和职能管理类员工存在薪酬冲突的问题，薪酬设计中的维稳特 别重要 客户行业特殊，该行业薪酬保密性很高，同时作为事业单位的同类单位存在多种薪酬方式，外部 借鉴意义基本没有；同时客户存在今后在编员工全部像领导那样转为依公管理的可能，需考虑 历史遗留问题较多，短期内很难处理 , 同时还存在一定的返聘人员，薪酬水平较低 解决思路 1 2 3 4 5 通过与客户沟通，并根据客户协助提供的外部数据进行分析，最终决定放弃参考市场薪酬水平 采用岗位价值评估，并根据评估得分确定各岗位在单位的相对价值，再根据薪酬总量来确定在现 有薪酬总额水平下的相对薪点值，再分配到各个岗位 降低提成工资比重，将薪酬分为固定薪酬 + 浮动薪酬两大块，其中固定部分为基本工资和岗位津 贴，基本工资统一根据规定套级，浮动薪酬业务员分为绩效工资 + 提成工资，职能人员无提成 将业务员进行分级，建立四级业务员体系，分级将影响岗位津贴和绩效工资基数，分级的一二级 采用强制分布，并且每两年重新评选一次，对业务员的提成总额进行封顶，保障职能人员利益 建立详细的入档规则，通过特殊津贴等方式来解决历史遗留问题 PSZX 薪酬构成 技术人员四级体系之一、二级评选打分标准 入档标准 谢谢！
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薪酬管理工作月报表格(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 0 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB=0公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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10、员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日 HR资源库https://shop100977998.taobao.com/
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【等级薪酬表格】集团薪酬等级划分明细表 (1)
附件二： **集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表 岗位 等级 J I H G F E D C B A 细分 级别 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 集团总部 基准职位 月岗位 月基本 月职务 月职务 月实际 年收入0.4亿元以下生 年收入0.4-1亿元生产 年销售收入1-2亿元生 年销售收入2亿元以上 集团范围内技 工资起 工资起 工资起 工资浮 岗位工 企业/贸易型、物流型 术系列（以集 产企业之基准职位 产企业之基准职位 生产企业之基准职位 薪（元 薪（元 动金额 资（元 企业之基准职位 团评聘为准） 薪（元 ） ） ） （元） ） 总裁 无 无 无 副总裁 无 无 无 无 无 无 首席科学家 总经理 总裁助理 技术总监 财务总监 部门总经理 无 无 无 总经理 总经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 总经理 副总经理 资深总监 部门副总经理 主管 经理助理 经理 技术、品质、生产主 管、工程师 资深专家 高级专家 总监 总监 副总经理 总监 经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 主任工程师 技术、品质、生产经 理、高级工程师 经理 技术、品质、生产经 理、高级工程师 高级工程师 部门主管 工程师 技术、品质、生产主 管、工程师 部门主管 工程师 工程师 副主管 助理工程师 副主管 副主管 助理工程师 无 助理工程师 网管、文员、计划员、品控员、技术员、仓管员、会计员、出纳、报关员、司机、行政助理、保安队长、电 工等 技术员 后勤人员、清洁工、保安等 无 100000 80000 50000 45000 40000 35000 33000 28000 24000 20000 20000 17000 14000 12000 12000 11000 10000 9000 8000 7200 6600 6000 5500 5000 4500 4200 4000 3700 3300 3000 3000 2700 2300 2000 2200 2000 1800 1600 20000 15000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 5000 5000 5000 5000 3000 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 2000 2000 2000 2000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 80000 65000 43000 38000 33000 28000 26000 21000 17000 13000 15000 12000 9000 7000 9000 8000 7000 6000 5500 4700 4100 3500 3500 3000 2500 2200 2500 2200 1800 1500 1500 1200 800 500 700 500 300 100 48000 39000 25800 22800 19800 16800 13000 10500 8500 6500 6000 4800 3600 2800 2700 2400 2100 1800 1100 940 820 700 350 300 250 220 52000 41000 24200 22200 20200 18200 20000 17500 15500 13500 14000 12200 10400 9200 9300 8600 7900 7200 6900 6260 5780 5300 5150 4700 4250 3980 说明： 1.本表共设工资等级数为10等38级。A-B为行政类，C-J为管理类。由于员工所在公司或部门规模的不同，相同的职务岗位工资略有不同。 2.对于集团总部及经营单位所有人员（指管理类、专业技术类、行政类三类人员），集团综合考虑本人承担业绩指标或责任、职务层次、工作表现、任职能力、岗位重 要性、学历、专业经验等综合条件，参考附件一《确定薪酬标准关键指标系数设置明细表》，对照附件二《**集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表》，确定其工 资A-J等。员工的岗位决定其工资A-J等，员工的任职能力等指标决定其所在工资等级的具体级数。 3.确定员工工资等级的方法：①根据员工的工作岗位，对照本表确定其岗位工资A-J等；②根据附件一，计算出员工个人的指标系数得分；③对照附件二，员工指标系数 得分在8.0-10分的，其工资等级取职位所在级别的最高细分级别。得分在7.0-7.9分，6.0-6.9分，5.9分以下，其工资等级取职位所在级别的级数依次递减一级。 4.C-J类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利（通讯、交通、住房、社保、公积金等）+特别津贴（总经理级以上人员）-扣款项目 5.A-B类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利+加班计时工资-扣款项目 6.加班计时工资的计算公式=月岗位工资÷21.75÷8×当月实际出勤天数 7.引进应届毕业生及毕业两年以内人员的岗位工资标准：①中专（高中）学历：参照A2级标准+福利；②大专学历：参照B1级标准+福利；③本科学历：参照B3级标准+福 利；④硕士学历：参照C2级标准+福利；⑤博士及博士后学历：参照E1级标准+福利。 8.职务工资浮动考核和发放管理见附件三《**集团有限公司管理人员考核评定表》、附件四《**集团有限公司考核结果与浮动工资发放审批表》。
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薪酬管理案例分析_1_1
薪酬管理案例分析 主讲：陈有志 1 案例分析一 YT 公司是一家大型的电子企业。 2006 年，该公司实行了企业工资与档案 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分 配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出 10 多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的 2 倍，是生产岗位的 4 倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科 研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到 8 万元。总体 上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT 公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实 行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱 颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。 请根据案例回答以下问题： YT 公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？ 您对完善 YT 公司薪酬体系有何建议？ 2 案例分析路径 企业战略 组织 文化 有 制度 是否按岗位 是否按能力 是否按业绩 无 是否对岗位 进行科学 分类分级 制订制度 公平 对外公平 \ 对内公平 \ 个人公平 激励 激励性 平衡 合法 \ 经济 3 是否有薪酬调查 是否有岗位评价 是否有绩效评价 是否能有效地 激励管理层与 核心员工 员工是否知晓制度 是否有福利 绩效制度是否完善 是否有信息反馈 案例详解 历取 按 酬 与体 岗 个现脱 位 人了离 公对身 能 平内份 力 公与业 平资绩 YT 公司是一家大型的电子企业。 2006 年，该公司实行了企业工资与档案 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金 分 配制度。 \ \ , , 4 案例详解 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出 10 多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的 2 倍，是生产岗位的 4 倍。 “ 经职代会形成”体现 了制度的形成通过了与 职工的沟通 ; 体现的薪酬 制度的合法性。 “ 全部岗位划分为科研、 管理、生产三大类”体 现了岗位分类的科学性。 在薪酬上实现了对员工 的分类管理。 大类下有等级、每个等级 都有相应的工资与奖金分 配标准，体现制度的严谨、 明确与可操作性。 体现了薪酬体系突出重点， 偏重于科研人员。符合企业 特点，提高了企业的竞争核 心竞争力。 5 案例详解 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科 研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到 8 万元。总体 上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT 公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实 行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱 颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。 通过奖金拉大薪酬差距，有利 于降低人工成本与增加效益。 公平竞争本身就是可取之处。 需完善的地方： 1 、对外公平未体现； 2 、对管理层的激励需进一步体现； 3 、绩效管理机制需进一步完善； 4 、需要加强员工的薪酬的反馈机制；建立沟通平台 5 、加强福利建设，提高凝聚力。 6 小结：薪酬管理常见问题及其应对策略 薪酬管理常见问题及其应对策略 一、薪酬制度问题 1 、没有薪酬制度 2 、身份工资而不是职位（岗位）工资 3 、资历而不是能力或绩效导向 4 、统一薪酬 二、薪酬公平问题 1 、忽视外部公平 2 、忽视内部公平 3 、忽视个人公平 7 小结：薪酬管理常见问题及其应对策略 三、薪酬激励问题 注意长期激励与短期激励的相结合，对高层 管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工 推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划 等。 四、工资、福利失衡问题 1 、无福利 2 、无信息反馈；薪酬制度的建立无员工沟通 3 、绩效评估随意化 4 、薪酬制度保密 8 案例分析二 长新皮鞋厂成立于 1995 年，是一家民营企业。企业创立之初， 规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲 友负责管理生产、销售、技术及后勤业 ，那几名管理人员的分 分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初 期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制； 销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底 按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的 经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发 展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员 方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些 生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利， 好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。 为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织 结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；在原有基础上 对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有 管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般 员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘， 并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。 9 案例分析二 请回答以下问题： （ 1 ）企业改革之前存在哪些问题？ （ 2 ）请对企业采取的改革措施做出评价。 （ 3 ）请对企业的薪酬制度提出改革建议。 10 案例分析详解 没 有 绩 效 管 理 长新皮鞋厂成立于 1995 年，是一家 组织结构与企业发 民营企业。企业创立之初，规模不大， 展阶段不适应； 是典型的直线制企业。总经理聘请了 自己的几个亲友负责管理生产、销售、 典型的家族管理； 技术及后勤业 ，那几名管理人员的 没有明确的岗位职 分工并不明确，但都非常敬业，忠诚 责； 度很高，在企业的发展初期起了很大 的作用。目前生产线的员工实行的是 计件工资制；销售人员只有提成工资； 薪酬形式单一； 其他员工实行的是固定底薪，到年底 按企业当年的效益发奖金，奖金的多 没有系统的薪酬管 少由总经理决定。企业的经济实力和 理制度； 业务规模近几年有了很大的提高，但 也遇到很多发展中的问题，如企业的 缺乏产品研发人员； 管理工作日趋繁重，员工反映管理人 员方法生硬；产品缺乏创新，导致一 管理人员素质低下； 部分固定客户的流失；有些生产和销 生产和销售人员薪 售的骨干被同行高薪挖走；人才的引 酬水平低于市场； 进工作也不顺利，好不容易招聘到的 几个技术人才不到半年就纷纷离开了。 没考虑员工发展，缺 少引人、留人机制 11 案例分析详解 为了改变这些困境，企业 进行了一系列改革，如将 企业的组织结构调整为直 线职能制，明确了各部门 的职责；在原有基础上对 所有岗位的薪资按比例进 行了调整；为了避嫌，免 除了原有管理人员的职位， 对这些人员在工作安排和 薪酬发放上与一般员工一 视同仁；为了提高管理水 平，面向社会进行了重新 招聘，并规定应聘人员的 学历一律不能低于大学本 科。 12 直线职能制更适合企业的发 展阶段； 明确了部门的岗位职责； 按比例调整薪资欠妥，应按 岗位特点来重建薪酬体系； 以人为本，对有贡献的老员 工应该体现年功工资或其它 的福利； 招聘应该有具体的招聘条 件，而不是唯学历论。 案例分析详解 建议 ① 首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保 薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理、设计等关键岗 位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。 ② 其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水 平，提高企业市场竞争力。 ③ 根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬 福利的稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固 定薪酬部分，增加员工的安全感。 ④ 在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员 工的奖金（浮动薪酬部分）根据考核结果发放，体现对员 工个人的公平性。 ⑤ 为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励 计划，加强企业的吸引力。 ⑥ 对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适 合担任管理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做 出贡献的认同。 13 案例分析二 某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主 要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。 其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的 80 ％，解决 问题的能力的重要度是职责的 70 ％，知识经验的重要度是职责 的 60 ％。企业决定将各要素分成五个等级。该企业计划的总点 值是 800 。每个薪点的工资为 10 元。 现岗位 A 的评价结果是：职责第二等级，对决策的影响第三等级， 解决问题的能力是第三等级；知识经验是第四等级，请填写下表， 并问岗位 A 的薪资是多少 ? 第 一 等 第 二 等 第 三 等 第四等 第 五 等 级点值 级点值 级点值 级点值 级点值 职责 对决策的影响 解决问题的能力 知识与经验 14 案例详解 (1) 对权重最高的要素职责赋值 100 ％ ；则对决策的影响为 80 ％，解决问题的能力为 70 ％，知识经验为 60 ％。 (2) 将各赋值加总 (100 ％ +80 ％ +70 ％ +60 ％＝ 310 ％ ) 。 求出各要素所占百分值： 职责＝ 100 ％ /310 ％＝ 32.25 ％ 决策的影响＝ 80 ％ /310 ％＝ 25.81 ％ 解决问题的能力＝ 70 ％ /310 ％＝ 22.58 ％ 知识经验＝ 60 ％ /310 ％＝ 19.36 ％ (3) 确定各要素及各要素等级的点值 职责的最高点值为 80032.25 ％＝ 258 级差为 258/5 ＝ 51.6 决策的影响的最高点值为 80025.81 ％＝ 206 级差为 206/5 ＝ 41.2 解决问题的能力的最高点值为 80022.58 ％＝ 181 级差为 181/5 ＝ 36.2 知识经验的最高点值为 80019.36 ％＝ 155 级差为 155/5 ＝ 31 15 案例详解 第 一 等 第 二 等 第 三 等 第四等 第 五 等 级点值 级点值 级点值 级点值 级点值 职责 52 103 155 206 258 对决策的影响 41 82 123 165 206 解决问题的能力 36 72 108 144 181 知识与经验 31 62 93 124 155 岗位 A 的总点值为：： 103+123+108+124=458 岗位 A 的薪资为： 458 10 ＝ 4580 元 16 案例分析范例 RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有 400 名工人，大约在一年前， 公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。 RB 公司领导研究 了这个问题后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是可靠的，问题出在生产线上的 工人、质量检察员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开 设一套质量管理课程来解决问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每 个周五晚上 7 ： 00—9 ： 00 ，历时 10 周，公司不付给听课的员工额外的薪水；员工可 以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被 记录到他的个人档案里，以后涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质 量监控部门的李工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片， 并进行一些专题讨论，内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标 准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查及程序控制等内容。公司里所有对此 感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数大约 60 人左 右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人左右。而且，因为课程是安排在周 五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分在家远的人员听到一半时就提前 回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的可讲得不 错，内容充实，知识系统、而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是 他的错。” ① 您认为这次培训在组织和管理上有那些不合理的地方？ ② 如果您是 RB 公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？ 17 案例分析的一般模式 第一步：先看问题 第二步：带着问题通读案例（第一遍） 第三步：勾划与问题相关的信息内容（第二遍） 第四步：将信息与学习内容紧密联系 第五步：写出相关部分的内容 第六步：深入分析 第七步：得出结论 18 第一步：先看问题 ① 您认为这次培训在组织和管理上有那些不合理的 地方？ ② 如果您是 RB 公司的人力资源部经理，你会怎样 安排这个培训项目？ 19 第二步：带着问题通读案例（第一遍） RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有 400 名工人， 大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺 陷表示不满。 RB 公司领导研究了这个问题后，一致认为：公司的基本 工程技术方面还是可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检察员以及 管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套 质量管理课程来解决问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间 之后，每个周五晚上 7 ： 00—9 ： 00 ，历时 10 周，公司不付给听课的 员工额外的薪水；员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名 员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后 涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的 李工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像 片，并进行一些专题讨论，内容包括质量管理的必要性、影响质量的客 观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查 及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都 可以去听课。课程刚开始时，听课人数大约 60 人左右。在课程快要结 束时，听课人数已经下降到 30 人左右。而且，因为课程是安排在周五 的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分在家远的人员听到 一半时就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评 论说：“李工程师的可讲得不错，内容充实，知识系统、而且他很幽默， 使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的错。” 20 第三步：勾划与问题相关信息内容 （第二遍） RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有 400 名工人，大 约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷 表示不满。 RB 公司领导研究了这个问题后，一致认为：公司的基本工 程技术方面还是可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检察员以及管 理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质 量管理课程来解决问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之 后，每个周五晚上 7 ： 00—9 ： 00 ，历时 10 周，公司不付给听课的员 工额外的薪水；员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员 工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后涉 及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李 工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片， 并进行一些专题讨论，内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条 件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查及程 序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以 去听课。课程刚开始时，听课人数大约 60 人左右。在课程快要结束时， 听课人数已经下降到 30 人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上， 所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分在家远的人员听到一半时就 提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说： “李工程师的可讲得不错，内容充实，知识系统、而且他很幽默，使得 培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的错。” 21 第四步：将信息与学习内容紧密联系 1. 培训需求分析和制定培训计划 2. 培训管理 3. 培训效果评估 22 第五步：写出相关部分的内容 1. 培训需求分析和制定培训计划 培训需求分析：①组织分析 ② 任务分析（无） ③ 人员分析 制定培训计划：（无） 2. 培训管理 选择培训机构：（无） 培训课程设置：（有但不完善） 培训教材：（有不全） 培训讲师选配：（有值得商讨） 培训方法的选择：（有需要重新确 定） 培训时间：（有问题） 培训过程中的监控：（无） 培训政策和制度：（不完善） 23 3. 培训效果评 估 ① 反应评估 ② 学习评估 ③ 行为评估 ④ 结果评估 第六步：得出结论 1. 没有做深入细致的培训需求分析 2. 没有一个完整翔实的培训计划 3. 培训课程内容设计不完善 4. 培训方法选择不当 5. 培训讲师的选配存在问题 6. 培训时间的确定不合适 7. 没有培训过程中的监控 8. 培训的政策和制度有缺陷 9. 没有最后的培训评估 24 劳动争议案例分析的方法 （一）按照劳动争议自身的规定性进行分析 此种分析方法的要点： 1 、确定劳动争议的标的。即当事人之间的矛盾所指向 的对象（即确定引起劳动争议的事实和结果），如因 加班工资偏低导致的劳动争议，当事人双方（劳动者 与资方）对这一事实分别作出意志内容相互冲突的意 思表示，如劳动者认为国庆节加班工资应该不低于三 倍标准工资水平，资方认为不合理。 25 2 、分析确定当事人意思表示的意志内容。任何行为必须有一 定的要件方能成立，包括： 第一、行为人的意思表示必须包含一定的意图； 第二、意思表示必须完整地表达追求该项意图的必须内容； 第三、行为人以一定的方式将内心的意思表示出来，可以由他人加 以识别（即确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异）。 3 、分析确定当事人意思表示所反映的意志内容是否符合有关法规 和合同及规则（即根据差异确定当事人做出的判断和选择的合 法性）。 26 （二）按照承担法律责任要件进行分析 这种分析方法的思维结构是： （ 1 ）分析当事人所实施的行为。为什么发生劳动争议？其原因 在于当事人实施了一定答的行为，包括积极行为和消极行为。 （ 2 ）分析行为造成和足以造成一定的危害。 （ 3 ）分析当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系。 即这种危害的发生直接起源于行为人的行为。 （ 4 ）分析行为人的行为是否有主观上的过错。其过错可以是故 意，也可以是过失。 27 案例分析题 商河第一机电设备厂是一家成立于 1954 年的国 有企业，现有在职员 860 人，离退休人员 420 人， 自 1995 年起，由于产品老化，生产率下降，经 营状况逐年下滑， 2005 年首次出现亏损，为增 强市场竞争力，建立产权明晰的现代企业制度， 该公司计划采取一系列变革措施来实施改制，包 括精简部分在职的成员，对管理人员进行调整， 改进薪酬制度，实行经营层和员工持股的股份制 改造。 该企业在改制过程中处理劳动关系时要注意哪些 问题？ 28 参考答案 改制方案必须得到职代会通过 妥善处理下岗职工 对留下的员工要变更劳动合同或订立新的劳动合 同 对原离退休员工要进行妥善安排 主管部门要加强监督并提供人财物支持 企业对上述三类人员的合法权益要有效保障 29 40. 劳动合同规定的标准比集体合同低时，该按哪一个合同来履行 【案例】．一年前，陈师傅经朋友介绍到北京市某高科技企业从事市 场研发工作，同时与企业签订了为期三年的劳动合同。合同中约定：陈师 傅工资每月计发一次。在合同履行期间，工会与企业通过平等协商签订了 集体合同，合同规定：凡企业员工每年年终可额外享受第 13 个月的工资。 集体合同经企业职工代表大会讨论并报当地劳动行政部门审批后，于两周 后开始生效实施。但年终过后，陈师傅并没有领到第 13 个月的工资。于 是，陈师傅向企业提出补发其第 13 个月工资的要求。但企业领导表示， 陈师傅的劳动合同中已明确约定了工资支付的次数，双方应当严格按照合 同的约定履行，不同意再支付其第 13 个月工资，双方为此产生争议。陈 师傅认为：双方虽然在劳动合同中约定了劳动报酬的支付次数，但此后的 集体合同规定了员工每年增发第 13 个月的工资，作为企业员工，自已有 权享受集体合同中规定的待遇。企业则认为，劳动合同是企业与每个劳动 者签订的协议，集体合同是企业与工会签订的有关劳动条件和劳动标准的 综合性协议，不适用单个的劳动者，不同意给陈师傅补发第 13 个月的工 资。 30 【评析】本案的争议焦点是，劳动合同的标准如果低于集体合同 标准时，应该按哪一个合同来履行？ 《劳动合同法》第五十五条规定：集体合同中劳动报酬和劳 动条件等标准不得低于当地人民政府规定的最低标准；用人单位 与劳动者订立的劳动合同中劳动报酬和劳动条件等标准不得低于 集体合同规定的标准。劳动合同是劳动者与企业签订的协议，适 用于劳动者本人。集体合同是工会代表劳动者与企业签订的协议， 对全体劳动者都具有法律约束力，是企业订立劳动合同的重要依 据。劳动合同的标准不得低于集体合同所确立的标准，如果低于 集体合同，则按集体合同的规定执行。在本案中，虽然陈师傅与 企业签订的劳动合同中并没有具体约定第 13 个月工资，但之后， 集体合同中规定了企业所有员工均可享受第 13 个月工资。因此， 陈师傅也有权享受集体合同规定的权益，企业应当按照集体合同 规定补发陈师傅年终第 13 个月的工资。 31 32
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