中小企业公司薪酬管理制度(范本)
中小企业公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益 ； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷ 最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪 酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入 1 与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通 过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资 成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不 同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及 临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。 第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计 划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和 薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考 核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将 上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理助理及其它 2 人员是否适用，由董事会决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则 (附件一：云南省人力资源和社 会保障部劳动力市场工资指导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性 补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元，(《***省人力资源和社 会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、 贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确 定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 A、中层骨干 B 和 基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、技术类等五大类，同时，将 3 全公司岗位按照岗位重要性分划为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事会批准； ⑵公司可根据经 营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人 力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人 员，公司可视情况而定。 ⑷根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则 减薪。薪酬变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 4 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下， 为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为十级，简称 “一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资 分别为 500 元和 10000 元，并推算出各等级工资数额（详见上表三），岗位工 资入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等，根据能力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地在本公司工作 工龄工资 = 公司工龄*100（即在公司每工作满一年，加工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交通津贴、通信津贴、误餐津 贴等。 5 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工作地点情况具体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副总经理级（含总助）、总经 理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等具体情况，由企业负责人核 定；部门经理： ① 业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/人；副总经理：300 元/月 /人；总经理：实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津贴一律凭发票在限额内按部 门每月报销一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴；按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任务所设立的定期奖金，金额 根据公司全年实现经营利润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、达标、待达标三种。考核优 秀者、考核达标者，年度奖金按本人月工资额的 4-6 个月标准给予发放；考核待 6 达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个月标给予发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所设立的专项奖金。具体奖金 项目及金额由总经理决定，单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情况、工作绩效、贡献大小和 出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不得外传。 4、学历工资 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行年薪制，其工资模式原则 上采用结构工资制。与公司订立临时劳动合同的人员，其工资模式采用简单固定 金额工资制，人力资源部会同用人部门对其工作业绩、经营成果、出勤、各种假 期、加班值班情况汇总，确定其实发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社会招聘、其它单位调入人员 以及接收的复转退伍军人等。 7 1、试用期工资：事务型员工： 副职： 元/月；管理（技术）型员工： 元/月；部门 /月；部门正职、技术人员： 元/月；特殊技术人员、高管及其它例 外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工资特区。 4、试用期结束经考核合格后，按所在岗位及其工作能力、实绩、个人综合素质等 确定其基础工资及相关补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集体交纳养老保险、医疗保险、 工伤保险、失业保险、生育保险以及住房公积金。其相关标准按当地社保基金大 厅公布为准。住房公积金：另行制定相关实施细则。根据国家及省市政府有关政 策的变动情况，公司可以适时、适当调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具体规定见公司《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对 关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方协商确定； 8 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件 为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场 竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年 度考核。有以下情况者自动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员工劳动合同的临时员工、离 退休返聘人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工作业绩、经 营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发 工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日，并于翌月 5 日支付。如遇支 9 付工资日为休假日时，则提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力因 素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员工，并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者可以向公司提出申请给予工 资事宜，从请求日起三日内，公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该月出勤日数÷该月应出勤 日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工资规定，详见《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤工资扣除额＝基本工资 × （缺勤日数÷该月应出勤日数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现有员工的基础工资在原有的 工资标准总额的基础上，就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个人缴费部分由公司统一按标 准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪（双月薪包括基本 10 工资和岗位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税 标准代扣代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 附表一：人力资源劳动力市场工资指导表 11 12
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新老员工薪酬管理艺术
企业的发展壮大离不开全体员工的团结努力拼搏，不断吸收新鲜血液，优 胜劣汰也是生存准则。一个和谐的员工关系建立需要人力资源部门高超的处理艺 术，企业薪酬没有绝对的公平，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性， 面对这种新人笑、旧人哭的局面，HR 是否能够自圆其说?老员工又该如何释怀呢 很多 HR 都遇到这个问题：在“招人难”的大环境下，往往花重金招一批新 人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不 满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定 和发展带来不小的影响。遇到这种情况，往往是 HR 有 HR 的苦衷，老员工有老员 工的委屈：HR 面临用人部门不断催促要人，遇到条件符合的面试人员自然会尽 最大努力把他纳入麾下，在薪资弹性范围内会做出适当妥协。而老员工从当初入 职时的较低薪资开始，经历企业内部较系统的薪资制度，一步步增收，自然没 有新员工的“火箭速度”来得快而容易。从对企业的贡献上来讲，老员工心中往 往也存在着“没有功劳也有苦劳”的想法，其对公司业务的了解、与企业文化的 磨合程度也远在新员工之上。老员工因此心里产生不平衡也在所难免。 1、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬管理体系，新进员工工资高要有 它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。 2、福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房 补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上 技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会 也可以向老员工倾斜。 3、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用 “两张工资条”，比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比 实际工资要低些。 4、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最 多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可 以采用工资保密的方式处理。 5、每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。 6、当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把 新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作 量要和他的工资相匹配。 企业薪酬没有绝对的公平，一个和谐的员工关系的建立需要 HR 和部门主管 高超的处理艺术，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性，解决之道各 有不同，值得大家深思。 HR 的辩解：存在即合理新进员工的工资高自然有它的原因，一般来说有以 下几种： 1、新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管 理人才上比较突出。比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进 行合作，引进一些有着多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓 业务，提升技术和管理水平，通过引进他们来培养一大批专业人员，是非常必 要的。 2、新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。老员工因为在公司 待久了，对公司面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同， 他从一个专业和局外人的角度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔斧 地进行改革。如企业面临人员臃肿，沟通不顺畅的问题，通过引进一些外部人员 将不合适的人员调岗或者清除，将一些困扰公司多年的疑症治好，就是借助新 进人员的手来推动公司变革。 3、新进人员是市场上比较稀缺的人才。这种人因为物以稀为贵，价钱高自 然在情理之中。 4、老员工的利用价值在不断缩水。老员工刚进公司时，确实能让公司眼前 一亮，但是当老员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公 司利用的价值也就不多了，最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老 员工。新员工则不同，他的价值才刚刚体现，企业买的是他未来的价值。 5、企业想当然地认为，老员工比较稳定，在公司呆久了，已经熟悉了公司 的人和事，和公司有了较深的感情，去其他公司的转换成本较高，采用“细水 长流”的方式。 6、由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然 要有竞争力，不然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说 后续采用微调或者不调薪的薪酬管理政策。
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完善薪酬体系，降低员工流失率
完善薪酬体系，降低员工流失率 薪酬调整仍然不能解决员工流失率问题，根本原因在于薪酬构成不明晰。 【问题类型】薪酬激励 【案例背景】 A 集团是一个大型制造企业，资产过百亿，正以 50%的年增长速度扩张。2010 年 3 月初，正是新年伊始，但身为集团人力资源总监的页总却焦头烂额。 “二月份集团员工离职人数：A 事业部 207 人;B 事业部 78 人;C 事业部 497 人;D 事业部 69 人……共计 1023 人，其中……”，看着月度工作汇报上这一串鲜红的数字， 即使在阳春三月，页总仍是冷汗直流。 “小张，你过来一下”(小张是人事经理，负责员工关系和离职管理)。 “页总，您找我。” “二月份一个月，集团就离职 1000 多人，基本上是集团总人数的 10%了，一月 份离职人数也有六七百，员工离职的主要原因是什么?” “页总，这方面我们做过统计和调查，主要就是薪酬问题。我们集团的薪酬相对 来讲太低了，基本就在市场的 40 分位左右，员工跳槽后基本上都比现在高，所以现在 员工流失这么严重，同样，招聘那边也有压力，这我也没有办法呀。” “薪酬太低?好吧，你让小王过来一趟。”(小王是薪酬经理，负责薪酬)…… 这样，在三月底，通过总裁会议，集团制定了调薪方案并赋予实施，员工薪酬调 整平均涨幅 10%（以往调薪的幅度并没有这么大）。 “三月份集团员工离职人数：……共计 762 人……” “四月份集团员工离职人数：……共计 854 人……” “小张，小王，现在集团已经调整了薪酬，为什么员工的流失还是这么多 ?而且， 四月初薪酬调整完，反而员工的离职数量比三月份还要多，这个问题你们要好好调查 一下。”通过半个月的员工座谈和问卷调查，小张、小王发现，员工所谈及到的薪酬 问题并非之前认为的薪酬偏低，问题实质包含了三方面： 1、员工不清楚自己的薪酬来源，仅仅是每个月工资卡上数字的增加，为什么这个 月是这么多就不知道了(由于薪酬保密，集团未采取工资条或者邮件发送的形式让员工 清楚自己的当月薪酬); 2、集团薪酬体系不完善，薪酬组成没有公开，每个员工并不清楚自己的薪酬组成 是什么样，甚至连福利保险员工都不清楚是怎么回事(A 集团属于制造行业，大部分员 工学历并不是很高，从事的也是基础的操作工作，在他们眼里，他们所关心的仅仅是 自己每个月能拿到多少钱); 3、薪酬与考核脱节，造成优秀员工和表现较差的员工在薪酬上差异不大，员工薪 酬很难实现按业绩付薪。 另一方面，A 集团推行全员职称评定，对于不同职称还有相应的职称津贴，从收 入总额来讲，A 集团员工的收入在行业内属于中等偏上的，但由于没有对问题进行深 入研究，而是盲目的主观判断，使得 A 集团在员工成本上有了大幅提升，不利于组织 长期发展。后期人力资源中心对集团员工进行薪酬介绍和讲解，同时加强组织协同和 考核，六月份开始，员工流失率大大下降，企业恢复了正常发展状态。 薪酬激励是员工激励的一种方式，面对人员流失的情况，盲目提高薪酬是治标不 治本，并不能解决问题，关键在于找出问题的根本原因。从收入上来说，该公司员工 的收入在行业内属于中等偏上，可见员工流失的原因并不是工资低。该公司通过调查 找出了薪酬体系存在的问题，主要是员工对薪酬的组成不了解，薪酬与考核脱节，薪 酬没有发挥到激励的作用。 如何让薪酬发挥真正的激励作用呢？薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同 的效果。 如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。提出几点建议： 一．在薪酬构成上增强激励性因素 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工 视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。 如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高 弹性的薪酬模式，即加大浮动工资/奖金/佣金的构成比例，缩小刚性成分。 二. 设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全 的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加 对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支，但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至 还不领情。最好的办法是根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一 定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利 计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。 三．在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建 议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。 要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不 妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。
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薪酬分析师职位说明书
薪酬分析师—职位说明书 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 薪资福利主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪酬分析师 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方 面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交 往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行填写。
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员工薪酬福利管理表格/员工工资职级核定表
员工薪酬福利管理表格 一、员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 姓名 职务 进入 出生年月 说明 学历 评 定 服务 年资 职级 工龄 公司日期 1 2 3 4 初中 高中 大专 1年 2年 3年 1年 2年 3年 1年 2年 3年 — 丙 乙 5 硕士 权数 — 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 甲 优 标 准 相关 经营 其他 经营 成绩 原评 基本 定点数 点数 本年 核定 职务 点数 本薪 加给 原职级 总经理： 主管： 合计 全计 经办： 点数 二、员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 部门 年 月 日至 年 月 日 日期 上午 下午 加班 小计 日期 1 16 2 17 3 18 4 19 ５ 20 ６ 21 ７ 22 ８ 23 ９ 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 小计 应加额 津贴 餐费 奖金 所得税 加班费 劳保费 点心费 借款 小计 合计 实支 上午 下午 加班 小计 三、月份福利工作计划表 月份福利工作计划表 福利举办项目 举办时间 说明 负责人 办事人 预算费用 备注 四、员工福利金申请表 员工福利金申请表 申请人姓名 岗 进入企业时间 进入岗位时间 申请事项 短期残障 长期残障 人寿保险 死亡福利 休假期支付 探亲期支付 探亲费用 退休费用 员工储蓄计划费用 员工福利总计 部门意见 人力资源部意见 财务部意见 领导意见 申请金额 位 申请说明 五、员工工伤补助申请单 员工工伤补助申请单 伤害名称 本次申请金额 人 力 资 源 部 审 核 已补助累计数（元） 本次批准金额（元） 受伤日期 依据文号 财务主管：_________ 部门主管：____________ 申请人：___________
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中信华南（集团）公司薪酬设计方案(完整版）
中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................1 第四章 岗级工资............................................................................................................................2 第五章 年薪制................................................................................................................................4 第六章 岗级工资制........................................................................................................................4 第七章 工资调整............................................................................................................................5 第八章 工资特区............................................................................................................................6 第九章 其他....................................................................................................................................6 第十章 附则....................................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图..............................................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表..............................................................................................................9 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编 人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职 系。针对这 3 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关 的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业 资格津贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第1页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第十一条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文 件规定执行。 （二） 基本工资：每月 800 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 中信华南集团内部的工龄工资为 20 元/年，中信华南集团外的工龄为 10 元/年。 中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十二条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。 第四章 岗级工资 第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。 第十五条 岗级工资的用途 第2页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十六条 确定岗级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十七条 工资岗级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十八条 岗级工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激 励与考核办法》。 第3页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第六章 岗级工资制 第二十条 岗级工资制的工资结构 中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、 执业资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第二十一条 年底奖金的确定 （一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到， 其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 第4页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 第5页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十九条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第三十二条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第三十三条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第三十四条 加班费 根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算， 计算基数为岗级工资。 第6页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十六条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第三十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十九条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 第7页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件一：岗位岗级分布图 岗级 管理职系 22 总经理 21 常务副总 20 副总 19 18 17 专业技术职系 行政事务职系 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经理级 副经理级 主管级 第8页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件二：岗位岗级工资表 (1)管理职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 9 8 7 18000 A 17000 B 16000 C 15000 D 14000 E A 13000 F B 12500 C 12000 D 11500 E A 11000 F B 10500 C 10000 D 9500 E 9000 F 3800 A 3700 B 3600 C A 3500 D B 3400 E C A 3300 F D B 3200 E C A 3100 3000 F D B E C A 2925 F D B 2850 E C A 2775 F D B 2700 E C A 2625 F D B 2550 E C A 2475 F D B 2400 E C A 2325 F D B 2250 E C A 2175 F D B 2100 E C A 2025 F D B 1950 E C A 9 1875 F D B 1800 E C A 8 1725 F D B 1650 E C 7 1575 F D 1525 E 1475 F 9 8 7 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 岗级 22 21 21 20 20 19 19 18 18 17 17 16 16 第9页 15 15 14 14 13 13 12 12 11 11 10 10 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 (2)专业技术职系岗级工资表 岗 岗级工 级 资 岗级 19 18 17 11500 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 11000 特二 特二 特二 10500 10000 9500 特一 9000 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2925 2850 2775 2700 2625 2550 2475 2400 2325 2250 2175 2100 2025 1950 1875 1800 1725 1650 1575 1525 1475 1425 1375 1325 1275 1225 1175 1125 1075 1025 975 925 875 825 775 725 岗级 16 A B C D E F 19 A B C D E F A B C D E F A B C D E F 18 17 16 特一 特一 15 14 13 12 11 10 9 8 行政总监、 包括营销总监、 财务总监、 运营总监、总工程师、总会计师等 注：特一、特二按最高级取 7 6 5 4 3 2 A B C D E F A B C D E F A B C D E F A B C D E F 特二 特二 特二 特二 特一 A 特一 B 特一 C A D B E C A 特一 F D B C A E D B F C A E D B F C E D F E F 15 14 13 12 11 第 10 页 10 9 8 7 包括专业工程师、 会计、编辑、计划专 员等 注：特一、特二按 最高级取 特二 特二 特一 特一 A B C D A E B F C A D B E C F A D B E C F A D B E C F D E F 6 5 4 3 2 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 （三）行政事务职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 14 7 6 5 2700 2625 2550 13 2475 特二 11 10 2 1 包括行政助理等 注：特一、 特二按 最高级取 2250 2175 2100 2325 3 2400 12 4 2025 特二 特一 1950 9 1875 1800 A 8 1725 B 1650 C 7 1575 D A 1525 E B 1475 F C 6 1425 D A 1375 E B 1325 F C 5 1275 D A 1225 E B 1175 F C 4 1125 D A 1075 E B 1025 F C 3 975 D A B 特一 925 E 875 F C 2 825 D A 775 E B 725 F C 1 675 D 625 E 575 F 7 6 5 4 3 2 1 岗级 第 11 页
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比薪酬福利更应重视的：人文关怀方案
比薪酬更应重视的：人文关怀方案 有关人文关怀相关活动事例 公司之所以发展如此迅猛，除了有一套自己独特的管理方式外，更重要的 是公司具备“以人为本”的企业文化。创厂至今，公司除了不断根据国家规定完 善员工的薪资福利，还非常注重员工的业余生活。在这个无论生活还是工作竞争 都非常激烈的年代，员工不但需有物质上的满足，还需要有丰富的精神之粮。 近几年，国家政府也开始号召企业要对员工进行人文关怀，作为一家原本 就非常注重“以人为本“的企业，我们对于此号召义不容辞，公司近两年更加 投入成本丰富员工的业余生活，具体活动事例如下： 1、 春茗晚会（每年春节后举行，晚会重点在于员工自娱自乐过程，同 时表彰优秀员工，而且还设有丰厚的奖金进行现场抽奖） 2、 五一篮球赛（每年 5 月举行） 3、 中秋晚会（每年中秋节前后举行，晚会形式一般有歌手 PK 赛、劳动 技能 PK 赛、员工书法大赛等） 4、 金秋运动会（每年国庆节后举行，运动项目主要有篮球、乒乓球、羽 毛球、拔河、四人五足等等） 5、 员工生日会（每月举行一次） 6、 员工代表会议（每季度召开一次，会议精神主要是收集员工心声， 尽量为员工解决问题） 7、 澳宝期刊（每季度发行一次，主要发表员工文章，为管理层与员工 之间增加一个沟通的窗口） 8、 公司宣传栏（每周根据情况更新，主要张贴公司近期的一些政策变 动、通知及温馨提示，让员工及时掌握各类信息） 9、 员工周年贺卡（每月一次，对于每位员工逢服务满周年的，则发放 纪念卡一张表示祝贺） 10、 除以上活动外，公司逢三八妇女节及国家节假日，均给员工发放礼 物或其它福利品。
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基于企业文化的薪酬制度
基于企业文化的薪酬制度 一个有效的薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的， 是薪酬分配投资获得正回报率的必要条件。 从以往的研究可知，一些从国外引进的薪酬体系，如能力薪酬和宽带薪酬 等，在实践中并不能达到预期目的，即这些薪酬体系不一定能适合所有企业， 薪酬体系的效果在很大程度上取决于其与企业文化的匹配程度。企业文化明确公 司倡导什么、反对什么，是进行薪酬决策的基点。一个有效的薪酬体系是建立在 支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，是薪酬分配投资获得正回报率的 必要条件。 企业文化类型与差异 根据 Jung 的精神分析模型，文化被看作是一种组织精神，而组织的行为 及其外在创造物是文化层次结构中的最外层，属组织的外在表现；组织的信仰 和价值观是中间圈层，属组织的意识层面；构成文化基础的组织核心假定是最 内圈层，属组织的潜意识。对组织成员来说，尽管核心假定是文化的主体，但由 于它属于潜意识，因而是不可言说和不可接近的。但是，从另外一个角度来说， 也正是企业的潜意识方面构筑了企业的独特的解决问题的前提假设和方法。从企 业文化的层次结构出发，根据理智或者情感以及直觉或者感觉两个纬度，可以 将企业文化分成四种典型的类型，即秩序型文化、效果型文化、参与型文化和创 新型文化。在这里，理智代表企业的稳定的、可控制的和可预测的方面；情感代 表组织的柔性的、个性的和自发的方面；感觉代表组织注重于内部维持和短期活 动；直觉代表组织侧重于外向的、未来导向的方面。 企业文化的不同，决定了企业的薪酬体系的不同。然而，企业文化的类型也 不是固定不变的，而是随着企业组织结构和战略的转变而随之发生变迁，而企 业的薪酬制度也要随着企业文化类型的改变而改变。 企业文化差异在薪酬体系中的体现 企业文化中的核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企 业的战略选择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部判断是非的准则 同理，薪酬体系也会通过其内部的各个纬度来传递企业的核心价值观。如公司强 化业绩导向的文化，则薪酬总额中浮动薪酬设置比例要大一些，如公司鼓励创 新性思考，则在考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。另外奖励的重点是 团队还是个人，也反映了企业的文化，以团队为奖励重点表明公司强调合作精 神；以个人为奖励重点表明公司崇尚个人英雄主义。 薪酬体系是多纬度的，包括支付的依据（工作、能力还是业绩），支付的方 式（现金、股票或期权等），业绩整合层次（按照个人业绩、团体业绩或组织业 绩），风险性（固定薪酬还是可变报酬），业绩时间纬度（薪酬基于短期业绩 还是基于长期业绩）等等，不同的学者对薪酬体系纬度的划分也有不同的看法。 下面主要从薪酬水平、薪酬结构、集权化程度和沟通政策等方面来说明企业文化 差异在薪酬体系中的体现。 薪酬水平 企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。不管企业文化属于哪种 类型，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之 一。而设计良好的薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。企业 要根据自己的竞争战略和企业文化并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。企业 薪酬的外部竞争性策略一般有以下四种选择。 领先型——即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使 企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差异化战略 目标的实现。 跟随型——即企业紧跟市场薪酬水平。这种薪酬策略不利于成本战略目标 的实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。 滞后型——即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪 酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。 综合型——即对关键部门/职位的员工采用领先型薪酬策略，其余部门/职 位采取跟随型或滞后型策略，这种薪酬策略有利于吸引关键部门/职位的人才， 但也容易引起非关键部门/职位员工的不满。 薪酬结构 ●薪酬项目。通常，薪酬的形式有职位工资、技能工资、绩效工资、年功工资、 津贴、奖金、福利等。由于各种形式的薪酬都有其优点和不足，因此，一个企业 的薪酬结构一般是由其中几种组合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的 薪酬形式把薪酬结构分为：工作导向型（或称职位导向型）、技能导向型、绩效 导向型等。①以工作为导向的薪酬结构其发放薪酬的主要依据是职位（或岗位） 的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等。工作导向型的薪酬 结构强调员工对职位的胜任能力，促使员工学习更大的本领，争取获得晋升， 从而获取较高的薪酬。②技能导向型的薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工具备 的技能水平，企业提倡的是学习、创新和技能水平。③绩效导向型薪酬结构发放 薪酬的主要依据是员工近期的业绩水平，只要你为企业做更多贡献，你就会得 到更多回报。其优点是有非常好的激励作用，但可能导致员工牺牲长期利益，而 追求短期绩效。不同导向型的薪酬结构向员工传达了不同的薪酬理念与企业价值 观，从而引导员工走向企业期望的行为和态度上。 ●固定与浮动的比例。薪酬分为固定薪酬与浮动薪酬两部分，固定薪酬指基 本工资、职位工资、技能工资、年功工资等，具有确定性；浮动薪酬指效益工资、 业绩工资、奖金等，具有不确定性和风险性。固定与浮动的比例取决于职位的性 质，对绩效控制力强的职位，浮动比例可大一些，否则小一些。当企业薪酬的浮 动比例较大时，企业要求员工敢于承担风险，勇于挑战和充满信心。因此，不同 文化类型的企业就会倾向于采取不同浮动比例的薪酬结构，比如创新型企业文 化，由于风险意识和创新意识强，企业倾向于浮动比例比较大的薪酬结构，以 激励员工为企业开拓创新；而秩序型文化风险意识和创新意识薄弱，企业强调 秩序、权威与稳定，其浮动比例就会比较小。 ●薪酬的等级。薪酬等级的划分反映了企业的文化、所属的行业、企业的人员 规模、企业的发展阶段和组织构架等。薪酬等级多表明企业的人员规模较大、管 理制度和规范要求比较明确，传递的是一种比较稳定、机械的文化。等级少，组 织的管理比较灵活，组织结构扁平化，传递的是一种动态、有机的文化。 ●薪酬的浮动幅度。薪酬的浮动幅度指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬 水平与最低档次之间的薪酬差距，也就是薪酬带宽的宽窄。一般来说，薪酬浮动 幅度的大小取决于该薪酬等级的劳动差别的大小，劳动差别小，浮动幅度小， 劳动差别大，浮动幅度大，所以高薪酬等级的浮动幅度大于低薪酬等级的浮动 幅度。也就是说，在同一企业内部，随着薪酬等级的增加，等级差也越来越大， 对员工的激励程度也越大。而在不同的企业内部，由于企业文化不同，其薪酬的 浮动幅度也会不同，比如，创新型企业文化，其鼓励员工承担风险，勇于创新， 其组织结构扁平化，薪酬等级少，因此具有较宽的薪酬带；而秩序型企业文化， 其等级制度森严，呈现出金字塔型的组织结构，薪酬宽带就会比较窄。 集权化程度 采用集权化薪酬策略的企业，往往会为各个部门制定具体的工作职责，在 整个企业实施标准化统一化的薪酬制度，划定标准化的工资等级。企业拥有一整 套标准化的评估制度及员工晋升制度。采用集权化薪酬策略，企业的薪酬制度是 由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的薪酬制度减少了企业由于部门之 间的差异带来的矛盾。管理人员对薪酬制度有较多的控制，组织内部的人员流动 由企业统一安排。 采用非集权化薪酬策略的企业，薪酬制度的设计和管理授权到企业各个部 门（或各个项目团队），企业基层人员参与程度较高。企业可能会为各个部门制 定工作指南或基本原则，但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己 去完成。如果企业经营范围广，各个分部或分公司面对不同的市场，处在不同的 发展期，采用非集权化的薪酬制度是比较合适的，各个部门的具体情况不同， 薪酬管理问题往往不是企业某一权威能解决得了的问题，发动企业各个部门参 与薪酬制度的制订，充分调动雇员的积极性，有利于薪酬制度的顺利实施。 沟通政策 实行开放式沟通的企业和实行封闭式沟通的企业怎样与雇员沟通，在薪酬 制度上有很大的区别。在开放式沟通的企业文化中，薪酬可能是公开发放的，大 家对彼此的薪酬收入一目了然，晋升机会对所有的员工都是开放的。薪酬公开发 放可以让员工知道他们的薪酬是否合理，如果雇员确信工作努力程度同薪酬直 接挂钩，他们会更加努力地工作。企业鼓励雇员提出问题，分享信息，参与企业 的决策。 实行封闭式沟通的企业，薪酬制度是保密的。企业禁止员工之间谈论薪酬问 题，企业也很少向员工沟通薪酬决策是怎样进行的，更不会公开诸如企业薪酬 与市场同行业薪酬水平相比较之类的信息。薪酬水平的确定，市场薪资调查数据 薪酬预算的变动等信息都是不公开的。保密制度让员工更加独立，企业的权力集 中在企业的高层管理层，企业有更多的自主决策权。但保密制度可能会引起员工 对现有薪酬的猜测、误解。 企业薪酬制度的沟通政策应该要把握一个度的问题，不同文化类型的企业 对薪酬制度的开放程度是不一样，创新型文化的企业倾向于完全开放薪酬制度， 这样有利于员工朝着企业期望的方向进行人力资本投资，做到有的放矢，而秩 序型文化的企业则倾向于应用较为封闭的沟通政策，因为害怕公开的薪酬制度 会扰乱企业原有的秩序。 构建基于企业文化的薪酬制度 秩序型企业文化中的薪酬制度。秩序型文化所依托的战略环境稳定，企业的 风险意识和创新意识淡薄。组织内部各部门之间的业务独立性强，且坚持效率导 向和技术专业化。所以它所需要的薪酬制度必须能够达到以下几个方面要求：有 利于专业技术水平的发挥；有利于提高工作效率
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如何制定薪酬战略（附带案例详解）
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位（如财务经理、营销总监等）在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其 次，指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬 范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别 代表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）和第 75 位排名（高位值）。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动强 度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不 能对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影响， 但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的工资 水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成 这道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高， 折算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可 对专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意 度以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息都 可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成 熟度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对 更准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性 之间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数 员工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业 也应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、防高 温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此，企 业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的 中餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否 很大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了 解本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争 夺人才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实 践中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品具有 同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候 出现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场平 均水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公司 等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保 密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才 能有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打 开局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打 细算的财务经理（COO），控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基 础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工议 价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人 员薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人 才，薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供 较低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的 薪水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待 遇；在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以 给出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人 员调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长 足的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业 创造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一 直没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求，希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求，看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工 作任务，就应该给予奖励，以示激励。
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【电力行业】某水电开发公司薪酬管理制度
XX 水电开发责任有限公司薪酬管理制度 目 录 第一章 总则..................................................................................................................2 第二章 薪酬结构..........................................................................................................3 第三章 职能部门的薪酬体制......................................................................................7 第四章 综合计划部薪酬体制......................................................................................8 第五章 生产管理部薪酬体制......................................................................................9 第六章 建设发展部的薪酬体制................................................................................10 第七章 电力营销部薪酬体制....................................................................................11 第八章 其他奖励........................................................................................................13 第九章 岗贴调整........................................................................................................14 第十章 其他................................................................................................................14 第十一章 附则............................................................................................................16 附件一 岗位评估分值表............................................................................................17 附件二 薪点图............................................................................................................19 附件三 管理职系岗位等级分布图............................................................................20 附件四 业务职系岗位等级分布图............................................................................21 附件五 岗位津贴试算表............................................................................................22 I 第一章 总则 第二十六条 适用范围 凡 XX 水电开发责任有限公司（以下简称为 XX 公司）的各级从业人员， 除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本制度实施。 第二十七条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实 行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪 酬与岗位和业绩紧密结合。 第二十八条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二十九条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第三十条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考成都市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第三十一条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为五种不同的薪酬体制：职能 部门的薪酬体制、综合计划部的薪酬体制、生产管理部、建设发展部的薪酬体制、 电力营销部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第三十二条 离退休人员的薪酬参见 XX 公司相关规定。 第三十三条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励 基金。 第二章 薪酬结构 第三十四条 XX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不 同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括成都最低基本生活费、学历职称 工资、年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在 工作分析与职位评价的基础上，以评价的结果作为确定岗位津贴等级的 依据，采取一岗多薪、按技能分级的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 （四） 附加工资，附加工资是 XX 公司正式在册员工所能享受到一种福利 待遇，包括一般福利、保险等。 第三十五条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照成都市最低生活费，并随成都市最低生活费的 调整而调整，2002 年基本生活费 = ［ （二） ］元。 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表 一查出。 3 附表一：学历职称工资标准 学历 （三） 职称 学历职称工资 （元） 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 本科 正规院校 或同等学 历 助理职称 200 专科 正规院校 或同等学 历 初级（员） 150 中专及以下 正规院校 或同等学 历 100 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依 据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以［ ］年［ ］月［ ］日为界 限计算到年。 1） 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2） 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 （四） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 （元/ 交通 补贴 待定 误餐 补贴 300 独生子 女补助 10 月） 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20（每人 每工作 日） 公积金补 贴 参见 附表四 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 4 年 龄 （岁） 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以上 医疗补贴 （ 元 / 20 40 60 100 125 150 200 225 250 月） 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般岗位 中层干部 公司领导 补贴金额（元/月） 第三十六条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第三十七条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能 职系、业务职系和技术职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）技术职系：涵盖主要从事技术监督、技术把关等工作的岗位，分为高级 工程师、副总工程师和总工程师； 3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第三十八条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 260 分和最高分 729 分 之间共划分出八档 32 级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件四、五岗位等级分 布图》。 （三） 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同， 岗位津贴相同。 （四） 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级， 不再考虑外在的职务等级。具体参见第九章。 5 第三十九条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 （一） 年度奖金与 XX 公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 XX 公 司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能 部门和综合计划部员工，职能部门包括总经理工作部、人力资源部、财务 管理部、政治工作部、工会、公司服务部。 （二） 业绩提成奖专门针对电力产品销售/营销工作直接相关的业务部门员 工，体现销售/营销人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特 点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入的一定比例来确 定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为电力营销部的部 门员工。 （三） 项目奖主要针对以项目运作为主的建设发展部。对于可以单独评价考 核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承 担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励 部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。 第四十条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的 具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 （二） 公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年 奖金。 第四十一条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 6 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 XX 公司相关政策。 第四十二条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴 /季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： （一） 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 中 基本合格 不合格 0.8 0.6 0.3 （二） 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 部门考核系数 1.1 1.0 第三章 职能部门的薪酬体制 第四十三条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：总经理工作部、人力资源部、财务管理部、 政治工作部、工会、公司服务部。 第四十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第四十五条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b1 7 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数；建议 2003 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） [注：调节 a 值即可调节年度基准任务奖 金占员工年度总收入的比例，2/3 即为 12 个月岗位津贴之和 × 2/3 ＝ 8 个月岗位 津贴之和 作为年度基准任务奖金，建议应加大年度奖金比例，可以有效的使员 工实际收入与整个公司年初设定的经营目标相关] 经营指标系数 b1：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b1 ≦ 1 [注：此系数可以每年由公司高层在年底奖金分配之前，根 据年初设定经营目标的实际完成情况，动态主观设定]。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖 金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。[注：年度超额奖 金额度可以每年由公司高层在年底奖金分配之前，根据年初设定经营目标的实 际完成情况，动态主观设定] 第四章 综合计划部薪酬体制 第四十六条 综合计划部以综合、平衡、牵头各业务单元的工作，并且对各 业务单元进行后评估为主要职责，重过程，不承担具体的经济指标，工作成果 不易于衡量和量化，业绩以其他业务部门承担的经济指标完成情况体现。对上述 部门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十七条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋年度 奖金 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第四十八条 提成工资制实行的原则 （一） 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励综合计划部 积极牵头配合各业务部门而取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各 业务部门完成公司年初下达的任务指标的好坏程度决定所核岗位津贴的 实际发放额。 （二） 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根 8 据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响 程度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季度考核系 数 第五十条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 － 各季度预提奖金之和 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b2 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 经营指标系数 b2：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b2 ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 第五十一条 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，综合计划 部的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第五章 生产管理部薪酬体制 第五十三条 生产管理部以指导、支持电厂保证安全生产、降低耗水、提高 发电量同时控制技改费用为主要职责，重结果，承担具体的指标，工作成果易 于衡量和量化，业绩以安全生产、电量/耗水比和电厂预算指标完成情况体现。对 上述部门采用业绩提成+安全奖进行激励。 第五十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 安全奖 ＋成本控制奖 +节能奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 9 第五十五条 原则 （一） 安全奖是为鼓励生产管理部积极指导、监督电厂安全生产而取得的绩 效采用的一种奖励方式，它是一项单项奖励。电厂完成公司年初下达的 安全指标的好坏程度决定安全奖金的多少。 （二） 成本控制奖是建立在电厂大修、技改费用控制在预算范围或一定的费 用范围内的基础上，为了鼓励生产管理部对电厂的技改费用控制做出的 努力的年度奖励。 （三） 年度节能奖是在电厂发电的电量/耗水比达到一定的指标的前提下进 行发放的奖金。是对生产管理部指导电厂运行优化取得效益做出的努力 的年度奖励，公司根据年度对电厂的电量/耗水综合统计结果进行衡量， 在年底统一核算发放。 （四） 年度节能奖比例考虑电力市场需求和水能情况对节能的要求的影响 程度，每年年初确定当年节能奖比例。 第五十六条 安全奖 安全奖金 = 所在岗位核定津贴 × 电厂安全考核系数（具体系数待定） 第五十七条 成本控制奖 成本控制奖金=奖金基础 × 电厂实际费用超预算系数（具体系数待定） 第五十八条 年度节能奖 部门年度节能奖金 = 年发电量 × 电量/耗水超出比率 × 节能奖金比例 第五十九条 由于电厂无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指 标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第六章 建设发展部的薪酬体制 第六十条 建设发展部以流域滚动开发，项目前期研究为主要职责，为 公司的后续发展提供支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指标。对该部门采 用项目奖励工资制进行激励。 第六十一条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋附加工资+ 年度奖金＋ 项目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第六十二条 年度奖金 10 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 – 项目奖金之和 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3（月 度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，建设发展部的年度 超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第六十三条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果 经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次 性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 项目的独立性强，工作主要是由团队完成，其他部门只是取监督和支持作用。 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 项目的效果或效益明显。 第七章 电力营销部薪酬体制 第六十四条 电力营销部以电量、电价协调、电力市场开拓和研究作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额售电量和超高电价提成工资制进行激 励。 第六十五条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年 度业绩提成奖金 第六十六条 电力营销部薪酬体制实行的原则 （一） 电力营销部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 电力营销部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。电力营销部完成公 司年初下达的电量、电价等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发 11 放额。 （二） 电力营销部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达电量、电价 指标的前提下进行发放。是对电力营销部创造的超额经营业绩的年终奖 励，公司根据电力营销部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核 算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响 程度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第六十七条 电力营销部经营业绩指标 （一） 年销售电量 电力营销部年度销售电量不低于［ ］亿度 （二） 电价 公司对电价实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由综合计划 部核定下一阶段内电价的最低值。 2002 年［ ］月至［ ］电价不低于［ ］元。 第六十八条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季度考核系 数 － 各季度预提奖金之和 第六十九条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若电力营销部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额销售电量× 销售电价+部门销售电量×超额销售电价+年内净利润 - 年度发生的业务费用总 额） × 电力营销部业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩 效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 第七十条 电力营销部年度业绩提成比例 电力营销部年度业绩提成比例为［ 12 ］%。 电力营销部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 电力营销部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 电力营销部第 一负责人年度绩效考核系数 第七十一条 由于电力营销部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他奖励 第七十二条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励 员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第七十三条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在［ ］元～［ ］元。 第七十四条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 ［ ］元～［ ］元。 第七十五条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在［ ］元～［ ］元。 第七十六条 全勤奖 对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第七十七条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在［ 元～［ ］元。 13 ］ 第九章 岗贴调整 第七十八条 XX 公司岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第七十九条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与 调整幅度根据 XX 公司效益与 XX 公司发展情况决定。 第八十条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年 度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效 单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为 “不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级有 差距，则该级差保留。 第八十一条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档次， 则岗贴等级不再变动。 第十章 其他 第八十二条 试用期工资标准 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第八十三条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，XX 公司发放其加班 津贴。 计算标准： 1）平时每小时加班津贴=（基本工资/160）×1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时加班工作的价值。 2）周六周日休息日每小时加班津贴=（基本工资/160）×2 14 3）法定节假日每小时加班津贴=（基本工资/160）×3 4）加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6）每月每人加班费最高限额不超过［ ］ 元。 7）由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第八十四条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/21.5 第八十五条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级下调一级处理。 第八十六条 待岗员工工资发放参见 XX 公司相关管理规定。 第八十七条 对于 XX 公司外派培训的员工，按照 XX 公司培训管理相关 规定执行。 第八十八条 工资计算期间从每月的［ ］日起至次月［ ］日止并于 当月 日发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工 作日发放。 第八十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 1. 个人工资所得税 2. 缺勤扣除额 3. 社保基金、住房公积金个人负担部分 4. 其它法令规定的事项 第十一章 附则 第九十条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第九十一条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 15 附件一 岗位评估分值表 排序 岗位名称 no.1 综合计划部主任岗 729.00 no.2 财务管理部主任岗 718.83 no.3 分值 总经理工作部主任岗 718.42 no.4 电力营销部主任岗 704.92 no.5 建设发展部主任岗 702.58 no.6 人力资源部主任岗 699.17 no.7 生产管理部主任岗 610.75 no.8 公司服务部主任岗 590.25 no.9 no.10 no.11 建设发展部锦屏项目管理岗 532.92 政治工作部主任岗 531.92 建设发展部设计优化及协调岗 504.67 no.12 财务部投资管理岗 no.13 生产管理部技术支持岗 475.92 465.58 no.14 建设发展部项目立项报批岗 462.50 no.15 电力营销部电量电价协调岗 457.25 no.16 公司服务部信息管理岗 446.83 no.17 人力资源部薪酬岗 no.18 总经理工作部内部审计岗 no.19 人力资源部培训岗 no.20 综合计划部项目采购与招投标岗 435.67 no.21 综合计划部项目投资与概预算岗 433.83 no.22 人力资源部人事岗 443.08 442.42 437.25 430.83 no.23 电力营销部市场策略与运作岗 427.92 no.24 综合计划部战略与综合计划岗 421.92 no.25 综合计划部法律合同岗 418.67 no.26 财务管理部资金流全程管理岗 417.00 no.27 财务管理部财务政策与税金岗 415.92 no.28 电力营销部电费结算与回收岗 412.75 16 no.29 生产管理部安全监察岗 400.25 no.30 总经理工作部政策程序岗 387.58 no.31 综合计划部征地与移民岗 384.00 no.32 财务管理部成本预算岗 382.25 no.33 综合计划部统计分析与后评价岗 382.17 no.34 生产管理部水利工程技术岗 381.67 no.35 总经理工作部外事岗 378.08 no.36 财务管理部财务分析与档案岗 370.92 no.37 电力营销部水库运行协调岗 364.08 no.38 生产管理部优化运行技术岗 363.00 no.39 财务管理部固定资产管理岗 360.42 no.40 综合计划部生产经营计划岗 358.58 no.41 no.42 公司服务部北京办 358.00 生产管理部生产计划考核岗 356.50 no.43 财务管理部会计岗 355.92 no.44 政治工作部党团建设与纪检监察岗 no.45 综合计划部基建计划岗 353.58 no.46 政治工作部对外宣传岗 352.83 no.47 总经理工作部机要秘书岗 347.83 355.25 no.48 电力营销部营销分析与统计岗 343.58 no.49 公司服务部后勤管理 330.50 no.50 建设发展部科技情报岗 320.17 no.51 总经理工作部文秘岗 297.92 no.52 公司服务部固定资产与低值易耗品 no.53 政治工作部工会干事岗 no.54 297.42 289.33 总经理工作部专委会秘书岗 281.67 no.55 财务管理部出纳岗 no.56 公司服务部档案管理岗 17 263.42 260.25 附件二 薪点图 18 附件三 档别 管理职系岗位等级分布图 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 680 以上 531-679 457-530 430-457 387-429 363-386 310-362 260-309 包 综合 计划 部主 任岗 生产管理 财务部 投资管 公司服务部 人力资源部人 财务管理 财务管理部固 总经理工作部文 含 财 务 管理 部主 任岗 部主任岗 理岗 信息管理岗 事岗 部成本预 定资产管理岗 秘岗 岗 总经 理工 作部 主任 公司服务 生产管理部技 人力资源部 财务管理部电 算岗 公司服务部北 司服务部固定资 位 岗 部主任岗 术支持岗 薪酬岗 费结算与回收 生产管理 京办 产与低值易耗品 电力 营销 部主 任岗 建设发展 总经理工作 岗 部水利工 生产管理部生 政治工作部工会 建设 发展 部主 任岗 部锦屏项 部内部审计 财务管理部财 程技术岗 产计划考核岗 干事岗 人力资源部主任岗 目管理岗 岗 务政策与税金 总经理工 财务管理部会 总经理工作部专 政治工作 人力资源部 岗 作部外事 计岗 委会秘书岗 部主任岗 培训岗 生产管理部安 岗 政治工作部党 财务管理部出纳 全监察岗 财务管理 团建设与纪检 岗 总经理工作部 部财务分 监察岗 公司服务部档案 政策程序岗 析与档案 政治工作部对 管理岗 岗 外宣传岗 生产管理 总经理工作部 部优化运 机要秘书岗 行技术岗 公司服务部后 档差 勤管理岗 一级 二级 三级 四级 附件四 档别 一档 业务职系岗位等级分布图 二档 19 三档 公 档差 464-530 381-463 320-380 包 建设发展部设计优化及协调岗 建设发展部项目立项报批岗 电力营销部水库运行协调岗 含 电力营销部电量电价协调岗 电力营销部市场策略与运作岗 综合计划部生产经营计划岗 岗 综合计划部项目采购与招投标岗 综合计划部战略与综合计划岗 综合计划部基建计划岗 位 综合计划部项目投资与概预算岗 综合计划部法律合同岗 电力营销部营销分析与统计岗 电力营销部电费结算与回收岗 建设发展部科技情报岗 综合计划部统计分析与后评价岗 一级 二级 三级 四级 20 附件五 档 级 一 基本工资 岗贴 岗位津贴试算表 岗贴合计 级差 1 =岗贴×12 350 2 同上 3 同上 4 同上 任务奖金 总收入 职能职系档-岗位 业务职系档-岗位 综合计划部主任岗、 财务管理部主任岗、 总经理工作部主任岗、 电力营销部主任岗、 建设发展部主任岗、 人力资源部主任岗 二 5 同上 6 同上 7 同上 350 生产管理部主任岗、 建设发展部锦屏项目管理岗、 公司服务部主任岗、 政治工作部主任岗 8 同上 建设发展部设计优化及协调岗、 电力营销部电量电价协调岗、 综合计划部项目采购与招投标岗、 综合计划部项目投资与概预算岗 三 9 同上 10 同上 11 同上 12 同上 120 财务部投资管理岗、 建设发展部项目立项报批岗、 生产管理部技术支持岗 电力营销部市场策略与运作岗、 综合计划部战略与综合计划岗、 综合计划部法律合同岗、 21 电力营销部电费结算与回收岗、 综合计划部统计分析与后评价岗 四 13 同上 14 同上 15 同上 16 同上 90 公司服务部信息管理岗、 人力资源部薪酬岗、 总经理工作部内部审计岗、 人力资源部培训岗 五 六 17 同上 18 同上 19 同上 20 同上 21 同上 22 同上 23 同上 24 同上 90 人力资源部人事岗、 电力营销部水库运行协调岗、 财务管理部电费结算与回收岗、 综合计划部生产经营计划岗、 财务管理部财务政策与税金岗、 综合计划部基建计划岗、 生产管理部安全监察岗、 电力营销部营销分析与统计岗、 总经理工作部政策程序岗 建设发展部科技情报岗 90 财务管理部成本预算岗、 生产管理部水利工程技术岗、 总经理工作部外事岗、 财务管理部财务分析与档案岗、 生产管理部优化运行技术岗 七 25 同上 26 同上 27 同上 28 同上 90 财务管理部固定资产管理岗、 22 公司服务部北京办、 生产管理部生产计划考核岗、 管理部会计岗、 政治工作部党团建设与纪检监察岗、 总经理工作部机要秘书岗、 公司服务部后勤管理岗、 政治工作部对外宣传岗 八 29 同上 30 同上 31 同上 32 同上 90 总经理工作部文秘岗、 公司服务部固定资产与低值易耗品、 政治工作部工会干事岗、 总经理工作部专委会秘书岗、 财务管理部出纳岗、 公司服务部档案管理岗 23
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【教育行业】某机构各人员薪酬绩效管理制度
第一章 总则 第一条 本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况 订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展 的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住 人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1．中层管理序列：各部门正（副）经理； 2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓 展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询 员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4．辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政管 理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第一条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思路。 第二条 薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下 表： 薪酬部 分 序列 月度工资 季度奖金 年度奖金 福利津贴 岗 位 工 资 月 度 绩 效 工资 中层管 理序列 300 0 2000 3000 5000 三险一金加通讯补贴 市场序 列 200 0 1000 500 3000 三险一金加通讯补贴 咨询序 列 200 0 1000 500 3000 三险一金 辅助序 列 150 0 800 300 2000 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位 均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放。 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。 月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次 月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡 献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份 比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第一条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第二条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第三条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第四条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数×K1（年度公 司绩效考核系数，下同）； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目标的 60%以 上； 第五条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第六条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源部牵头。考 核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和年度部门绩效考 核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： 综合考核结果 A B C 职能部门 20% 60% 20% 非职能部门 30% 50% 20% 根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强制分布，参 见下表： 第七条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪酬标准为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第八条 整。 第九条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个人薪档的调 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循工资总额增长 幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第十条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高不就低”相 结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核定工资。 第十一条 员工（含中层管理人员）个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本人所在薪 级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀”，如岗位 不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称职”，如不 调整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第十二条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最高 的岗位套级。 第十三条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方 案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自次月起执行，并通 知各部门。 第六章 绩效管理流程 第一条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结果； 2、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和考核结果； 3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部门和被考核 部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二条 员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用： 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞 退； 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退； 第三条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后 （考核结果通知到被考核者）2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工就考核问题提 出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人； 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内 将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理，将最终结果通知给 人力资源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第五章 附则 第四条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经理办公 会负责解释。 第五条 本规定从 年 月 日起开始实行。 第六条 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执行。
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【薪酬制度】某集团公司薪酬管理制度（拿来即用）
****集团有限公司 薪酬管理制度 编制 — — 发布 审核 审批 — — 实施 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（ E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
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【制造行业】某公司薪酬管理制度
制造行业薪酬管理制度 1.目的：为保证生产经营工作的有序进行，调动员工的积极性，充分体现业绩与所得的关系，特制定 本规定。 2.适用范围：适用于公司经营生产管理部门。 3.员工薪酬构成： 3.1 薪酬由三部分构成：工资、绩效奖金、年终奖金。其中工资相对稳定，根据情况可以作年度调整； 绩效奖金为浮动部分，每月由员工的部门经理评定 3.2 工资由基本工资、岗位工资构成。工资在员工进入公司时，参照公司各部门评定标准确定，一般情 况半年度进行评定、调整。 3.3 绩效奖金由上级部门逐级发放，员工当月的绩效奖金由员工的直接上级评定，隔月发放。 员工薪酬 工资 绩效奖金 年终奖金 基 岗 本 位 工 4.工资 工 资 资 4.1 工资由基本工资、岗位工资构成。 4.2 基本工资采用统一标准，基本工资的确定由学历、相关工作经验和在公司的工作年限三项因素组成， 详细标准见下表。 学历 标准 专科以下学历 500 专科学历 800 本科学历 900 硕士研究生学历 1200 博士学历 1400 注：本科以上学历者必须具备学历证书和学位证书 相关工作经验 标准 每增加一年 50 六年以上 300 注：300 元封顶。如工作经验与岗位不符，可以考虑下调年数再参照本标准。 在公司工作年限 标准 每增加一年 50 4.3 岗位工资标准见附表 4.3.1 工程人员、技术人员、设计人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7；行政及财务岗 位的绩效奖金参照岗位工资，比例 7：3；工程生产的管理岗位的绩效奖金参照岗位工资， 比例为 7：3；生产调试人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7。 4.4 岗位评定 4.4.1 岗位工资的评定标准参照公司各部门岗位说明书。 4.4.2 岗位工资的评定采取公开、公正的渠道，由各部门经理、人力资源部、分管副总和总经理组成评 定小组共同评定，评定结果必须以和员工面谈的方式告知。 4.4.3 评定时间为半年评定，分别是每年的 6 月、12 月，上升空间可采取升级或跳级的方式。 4.4.4 晋级评定由各部门经理直接向人力资源部提出申请，员工也可自己参照公司评定标准提出晋 级要求，原则上向本部门主管提出申请，如遇特殊情况可向人力资源部直接提出申请。 4.4.5 如因工作出现重大失误，对公司造成损失或造成恶劣影响，给予降级直至开除。 4.5 工资发放时间为每月 10 日。 5.绩效奖金 5.1 绩效奖金由员工的直接上级主管按月进行评定，次月 25 日发放。 5.2 绩效奖金由总经理根据每月出厂多少产值分配给各部门系数，部门经理根据系数分配奖金。 5.3 绩效奖金参照绩效考核制度。 5.4 部门的绩效奖金分配应形成报表报财务部，由财务部交总经理批准后发放。 6.试用期员工工资发放标准 6.1 应届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照所应聘岗位的最低岗套，试用期间无绩效 工资； 6.2 往届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照部门经理评定岗位标准，试用期间无绩效 工资。 7.工资调整 7.1 员工的工资在员工进入公司时根据其具备的条件及其应聘的岗位确定。 7.2 部门负责人根据员工情况进行调整，汇总后形成报表报行政人事部，由总经理和经营总裁批准后 ， 交人力资源部备案。 7.3 特殊情况需要临时调整的，报总经理和经营总裁批准。 8.质量记录： QR/HRD-026《试用员工薪酬通知书》 QR/HRD-027《试用员工转正薪酬通知书》 QR/HRD-028《员工薪酬调整通知书》 QR/HRD-029《调整工资申请表》 以上记录人力资源部保存 3 年 以上记录人力资源部保存至员工离开公司后一年
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人力资源预算与薪酬-凡是无法衡量的，就无法管理
预算与薪酬-凡是无法衡量的，就无法管理。 —— 德鲁克 第一节 薪酬预算概述 第二节 薪酬预算的编制方法 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 * 中国人民大学劳动人事学院 第一节 薪酬预算概述 一、薪酬核算的目标 二、薪酬预算的两大特征 三、薪酬预算的三维技术框架 * 中国人民大学劳动人事学院 一．薪酬核算的目标 作为下一年度薪酬和财务分配的基础。 预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财 政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对 比数据。 为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息， 以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。 * 中国人民大学劳动人事学院 二、薪酬预算的两大特征 薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组 织结构和薪酬设计的错综复杂。 薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运 营部门的功能结合。 薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手 段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组 织气质。 薪酬预算的灵活性特征 强调准确区分固定成本和可变成本 * 中国人民大学劳动人事学院 三、薪酬预算的三维技术框架 员工因素： 明确员工平均薪酬水平状况 比率（ compa-ratio ） 薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （ 1 ）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？ （ 2 ）员工薪酬与绩效水平是否一致？ （ 3 ）员工的晋升情况和分级情况如何？ 考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （ 1 ）预算年度可能的休假？有谁计划退休？ （ 2 ）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？ 流动效果：年流动率 × 预计平均增长率 * 中国人民大学劳动人事学院 企业因素 企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。 企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照， 有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。 企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。 企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部 分导致薪酬预算的增加程度是不同的。 企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是 否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。 * 中国人民大学劳动人事学院 环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数 和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有 不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较 为简便的办法是将消费价格指数 CPI 作为衡量生活成本的指标。 劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳 动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪 酬预算减少。 * 中国人民大学劳动人事学院 第二节 薪酬预算的编制方法 一、薪酬预算的编制原则 二、薪酬预算的编制方法 * 中国人民大学劳动人事学院 一．薪酬预算的编制原则 薪酬预算的编制时间 本财政年度 1月 下一财政年度 5—6 月 确定当前年度下半年的 预算； 准备下一财务年度的初 期预算 11—12 月 最终确定下一财务年度 的预算 1月 薪酬预算的重点 虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点 是整体基础薪酬。 * 中国人民大学劳动人事学院 二．薪酬预算编制方法 方法一： 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然 后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬 预算。 方法二：自上而下法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新 的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的 管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 * 中国人民大学劳动人事学院 （一）自下而上法 1. 实施步骤： 1 、告诉经理薪酬政策和技术 8 、监控预算和实际的增加 7 、为管理者提供反馈 6 、与管理层共同回顾并修 正预测与预算 2 、分配预测说明书和 工作表 3 、为经理们提供咨询 4 、核查数据和编辑报 告 5 、分析预测 * 中国人民大学劳动人事学院 （一）自下而上法 2. 薪酬预算报告 薪酬预算初期报告 薪酬预算最终报告 * 中国人民大学劳动人事学院 （二）自上而下法 1. 薪酬总额的确定 • 薪酬比率推算法 • 盈亏平衡点推算法 • 劳动分配率推算法 • 人工成本比重基准法 2. 薪酬增长幅度的确定 • 平均及最大 / 最小原则 • 绩效—回报原则 • 强制分布原则 3. 预算的分配 * 中国人民大学劳动人事学院 两种方法的比较 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察， 其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短 期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制 总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或 破坏公司达到预期目标的能力。 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。 自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活 性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利 于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考 虑将二者结合起来。 * 中国人民大学劳动人事学院 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 一、薪酬预算的监控 二、薪酬预算的使用 三、薪酬预算的评估 * 中国人民大学劳动人事学院 一、薪酬预算的监控 （一）预算监控的目标 通过总结整体实际 / 预算基础薪酬费用数据，为管理者提供薪酬管 理绩效方面的直接反馈。 告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者提 供控制的工具。如果必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对 薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。 为管理者提供关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费 用的直接反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变化的特殊组 成部分。 通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影 响。 * 中国人民大学劳动人事学院 （二）预算监控报告 薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确、完整的关于实 际状况和预算支付行为的概况。 部分Ⅰ：人均基础薪酬：逐年比较 部分Ⅱ：人均基础薪酬：预算与实际比较 部分Ⅲ：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较 部分Ⅳ：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较 员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理 行为。 员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括 详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量， 复杂薪酬分类的员工数。 （三）报告信息的传递： 月度薪酬预算监控报告 季度薪酬预算总结报告 * 中国人民大学劳动人事学院 二、薪酬预算的使用 预算限制型（ Budget-constrained style ） 预算信息往往被作为绩效评价的指标。 利润导向型（ Profit-conscious style ） 主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时， 提高部门运行的整体效率。 不考虑型（ Non-accounting style ） 预算信息所起的作用并不重要 * 中国人民大学劳动人事学院 三、薪酬预算的评估 执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算 偏差的原因。 评估原则——可控性 评估主体——预算监督主管部门 评估过程——以绩效评价过程为例 影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对 比，分析预算对员工行为的影响。 评估薪酬与员工流动的关系 TE= 报告期的薪酬水平增长％ - 报告期的绩效薪酬增长％ 评估薪酬与员工绩效之间的关系 评估薪酬与员工组织行为的关系 * 中国人民大学劳动人事学院
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互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT 信息技术有限公司 薪酬体系设计方案-暨薪酬管理制度 （二〇二二二〇二二年十二月） 目 录 第一章 总则.........................................................................................3 第二章 薪酬体系与结构.....................................................................3 第三章 岗位绩效工资制.....................................................................4 第四章 绩效工资.................................................................................6 第五章 奖金.........................................................................................7 第六章 晋升规定.................................................................................7 第七章 其他规定.................................................................................8 第一章 第一条 总则 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员 工工作技能和知识经验等。 第二条 适用范围： 本管理制度适用于 XXXXXXX 信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条 目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率， 增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期 收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和 激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的 相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条 确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指 数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章 薪酬体系与结构 第六条 公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条 薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、 资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、 工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资 岗位工资 浮动工资 工龄工资 岗位津贴 绩效工资 效益工资 全勤奖 奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活 的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统 一按 C 等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 效益工资等级 效益指标达成率 效益工资计算比例 A 101%-120% 15% B 81%-100% 10% C 61%-80% 5% D 60%及以下 0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司 对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工 资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按 100 元发放。离职人员因诸多原 因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一 年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先 进集体、先进个人等。 第三章 岗位绩效工资制 第八条 岗位工资的分类： 根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位 2 大类。 第九条 岗位工资等级： 为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的 岗位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一）。 人力资源部每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出 调整建议，经公司审议批准后执行。 第十条 个人工资档次： 为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋 级空间，每个岗位等从低到高均分为 4-6 个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附 表二） 第十一条 员工岗位档次的确定 1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低要求条 件的，其档次均从最低档开始。 2、 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的，按所在岗位对应等级的最低 档下调一档起薪。 3、 岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上调 一档；任职学历、经验或能力不够的工资保持不变。 4、 符合任职条件，其中学历条件和工作经验条件高于任职要求的，员工工资 可以按所在职系对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5、 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在职 系对应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。 6、 同等条件下（经验、能力、学历），新聘员工的薪资应低于至多等同于同 级别老员工的薪资水平。 第十二条 第十三条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整。 整体调整：公司依据年度内实现的利润和综合经营业绩，物价水平 统一调整岗位工资水平。 第十四条 个别调整：根据员工个人绩效考核结果、个人综合能力和岗位变动 情况确定，具体有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合考核评议进行工资调整。 工资档次晋升： 年内个人累计 5 次的绩效考核成绩为 C 或以上，下年度起基本工资上调一档或二 档； 工资档次下调： 年内个人累计 3 次的绩效考核成绩为 E，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再 培训，经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗. （二） 奖励调整：对做出突出贡献的，或者被授予特殊荣誉的，经公司评议 可上调 1-2 档工资。 如：在技术创新、市场拓展、内部管理等方面做出特殊贡献或重大贡献者，或者非 工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 （三） 处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次 甚至级别的处罚。 以上调整都由人力资源部年终或者定期根据公司情况及需要提出拟调整人员名单和 建议并报总经理批准。 第十五条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 加班费的计算基数； （二） 事病假工资计算基数； （三） 外派受训人员工资计算基数； （四） 其他基数。 第四章 第十六条 绩效工资 绩效工资 1、绩效工资即是员工达到公司要求的绩效目标后方予以兑现的浮动工资部分；其 发放依据员工综合绩效考核结果来确定，具体考核及核算办法见《公司绩效考核管理 办法》。 2、营销服务类人员绩效工资的核算另见有关规定。 3、试用期内员工当月没有绩效工资。 第十七条 绩效与绩效工资 1、起付点。在绩效目标完成率达到 70%及以上时，方可按照绩效目标完成比例及 核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低于 70%时，不再发放绩效奖金。 2、绩效分数与绩效工资兑现比例 绩效工资分为 A 、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，B 为绩效工资基准，E 为最低 等。 绩效工资 等级 A等 B等 C等 D等 E等 计算比例 120% 100% 90% 80% 70% 100 分 91-100 81-90 71-80 70 分以 以上 分 分 分 下 在绩效考核实施前，可统一按 B 等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定 绩效分数 薪。 3、封顶值。绩效奖金设定封顶值，个人绩效奖金封顶值为 120%。为鼓励员工提 升绩效，当员工绩效超出绩效奖金封顶值时，根据情况可给予特别奖励。每年终由人 力资源部根据公司情况提出特别奖励的办法和方式。 4、绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分 A 、B、C、D、E 五等）确 定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩效工资 等级 人员分布 比例 A等 B等 5% 20% 第五章 第十八条 第十九条 C等 D等 70% E等 5% 奖金 奖金主要包括特殊贡献奖、创新奖、先进奖和年终超额奖。 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。 例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了 一些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效 益等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进、产品创意等给公司带来一 定现实的或潜在的效益，公司给予的奖励。 第二十条 先进奖 每年公司统一评出先进集体和个人，并按规定予以相应的奖励： 先进部门：奖金 3000 元；先进个人每人 1000 元 第二十一条 年终超额奖 1、是根据公司的年度目标完成情况设置的奖励，是超出公司完成目标部分的奖励， 是针对全体员工额外贡献的奖励和回报； 2、年终超额奖总额 年终奖总额=超额利润*年终奖计提比例 每年由董事会和总经理具体约定年终超额奖提取办法和比例； 第六章 第二十二条 晋升规定 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发 员工潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发 展与个人职业目标的统一。 第二十三条 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次晋升 岗位级别晋升，薪资晋升 第二十四条 职责划分与权限界定 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总， 将评审合格的人员名单报公司审批后于次月执行。 是员工晋升的具体执行部门。 晋升类型 申请 岗位级别不 个人提出申请 变，薪资档次晋升 或部门推荐人员 岗位级别晋 个人提出申请 升，薪资档次晋升 或部门推荐人员 具体办法详见《晋升管理机制》。 审核 签批 部门/主管领导 总经理 部门/主管领导 薪资考评小组 第七章 其他规定 第二十五条 员工请事假、病假期间，基础工资按请假天数扣除。员工迟到（早 退）在半小时以内的（8：40-9：10）扣除当日工资 10%；超过 9：10 分不超过 9：40 的扣除当日工资 15%；超过 9：40 不超过 10：40 的除当日工资 20%；超过 10：40 不超 过 12：00 的扣除当日工资 50%，迟到累计 3 次以上，自第 4 次起，不能享受当月的全 勤奖。员工旷工将按日工资的 1.5 倍扣罚，旷工超过 3 天将被解除劳动合同，对公司 正常工作造成损失的，赔偿费用将从工资中扣除。 第二十六条 员工工伤期间的待遇参照国家有关规定执行。 第二十七条 员工的月计薪天数 员工的月计薪天数按平均 21.75 天计算（每年法定节假日 11 天，公休日 104 天， 月计薪天数＝[365 天 -104 天]/12）。日工资＝（岗位工资+效益工资+岗位津贴+绩效 工资）/21.75。如员工缺勤按缺勤工作日天数扣除工资。 第二十八条 加班工资的适用范围： 实行弹性工作时间的岗位无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间 内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班，加班时间尽量按调休 处理。 第二十九条 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应工资的 80%发放，新聘员工出 勤未满一个月者，当月按实际出勤日数计算工资。 第三十条 见习期薪酬。应届大中专毕业生见习期满一年，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。对工作能力特别强或工作表现特别 优秀的见习期员工，经评议可提前转正。 实习期员工工资等级表 学 历 博士 硕士 本科 大专 实习工资 3000 2000 1500 1300 （元） 第三十一条 解约者当月工资给付至解约生效日；因故停职、待岗或者自动离职 （旷工 3 日以上者）的，即日冻结工资计算。 第三十二条 员工月结算工资在次月的 10 日发放。如 10 日为节假日或公休日在节 假日或公休日的相应延续发放。公司因故延迟发放时提前一日知会员工。 第三十三条 员工工资以人民币支付。工资发放时时精确至元。支付时公司代扣 代缴个人所得税、社会保险金个人部分等。 第三十四条 离开公司员工的工资： （一） 因违纪解聘的员工：解聘后取消所有剩余基本工资、绩效工资、福利 和年终奖。 （二） 辞职/裁员：根据相关国家法律规定及公司所受影响程度，视具体情况 来定。 （三） 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，绩效工资分时间段计算； 第三十五条 员工薪酬属于保密信息，员工不得向其他任何单位和个人泄漏任何 与公司薪酬制度相关的信息，也不得探听其他员工的薪酬，否则视为严重违反公司规 章制度。 第八章 附 则 第三十六条 本办法自 2016 年 6 月 1 日起实施。本办法实施后，以往执行的其它 各类劳资管理规定、办法中凡与本制度有不一致之处，均以本办法为准. 第三十七条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力 资源部负责解释。 附件一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级：二级高管 三级：经理 高级工程师 四级：副经理 中级工程师 五级：部门主管 初级工程师 六级：程序员 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗位级别标准分为管理岗和技术岗。管理岗为部门主管、副经理、经理、二级高管、一级高管；技术岗为初级工程师、中级工程师、高级工程师；五级 以下岗位为基层岗位。管理岗比同等级别的技术岗位增加岗位津贴，津贴设置标准为：部门主管（200 元）、副经理（300 元）、经理（400 元）、二级 高管（500 元）、一级高管（600 元） 高级工程师包括：系统分析师/架构师、高级产品需求分析师、高级数据处理规划师/工程师、高级测试工程师、高级项目经理、三维引擎架构师、产品 经理、 中级工程师包括：研发工程师、三维研发工程师、二维 GIS 研发工程师、数据库工程师、软件设计工程师、中级测试工程师、中级产品需求分析师、 大 客户经理/区域经理、项目经理、质量工程师 初级工程师包括：软件开发工程师、初级数据处理工程师、初级测试工程师、初级产品需求分析师、销售主管/市场主管、会计 六级岗位包括：程序员、初级测试员、数据处理员、网络管理员、出纳、业务员 七级岗位包括：文员 附件二：工资档次表：（草拟） 序号 岗位工资 效益工资 全勤奖 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 23 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 24 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 25 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 26 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 三档 三档 四档 附件三：人员任职资格标准表 岗位级别 岗位档次 最低学历 工作经验 基本能力 一级 二级 三级 四级 五级 一档 本科 10 年 二档 本科 10 年 三档 本科 10 年 四档 本科 10 年 五档 本科 10 年 六档 本科 一档 本科 10 年 8年 二档 本科 8年 三档 本科 8年 四档 本科 8年 五档 本科 8年 六档 本科 一档 本科 8年 7年 二档 本科 7年 三档 本科 7年 四档 本科 7年 五档 本科 7年 六档 本科 一档 本科 7年 5年 二档 本科 5年 三档 本科 5年 四档 本科 5年 五档 本科 5年 六档 本科 一档 二档 专科 专科 5年 4年 4年 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 六级 七级 三档 专科 4年 四档 专科 4年 五档 专科 4年 六档 专科 一档 专科 4年 3年 二档 专科 3年 三档 专科 2年 四档 专科 2年 五档 专科 2年 六档 专科 2年 一档 专科 2年 二档 专科 三档 专科 2年 2年 四档 专科 1年 五档 专科 专科 1年 六档 1年 详见岗位说明书 详见岗位说明书
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社保薪酬与个税平衡策略（HR 人力成本精算之道-社保薪酬与个税平衡策略）
HR 人力成本精算之道-社保薪酬与个税平衡策略 黑匠策语 人力成本倍增的共富时代，您准备好了吗？ •2011 年 6 月 2 日出台人力资源和社会保障 事业发展“十二五”规划纲要，未来 5 年 , 我国最低工资标准年均增长 13% 以上 , 绝 大多数地区最低工资标准将达到当地城镇从 业人员平均工资的 40% 以上。 二生三 一生二 道生一 •企业每年 6 月至 9 月安排劳动者 在高温天气下露天工作以及不能 采取有效措施将工作场所温度降 低到 33℃ 以下的（不含 33℃ ）， 应当向劳动者支付高温季节津贴， 标准为每月 200 元 •2011 年 7 月 1 日，综保并轨镇保过渡 + 个人社保 1558*9%=140.22 ； 2338*7%=163.66 与原城保 2338*11%=257.18 ，三者如何平衡？ • 2011 年 6 月 1 日，上海市人民政府下发修订后的《上海市 计划生育奖励与补助若干规定》 + 独生子女费 30 元 黑匠策语 人力成本变化，您注意过吗？ 2010 年 1 月入职城籍独育员工月薪 10000 元， 12 月份年终奖 30000 元，成本分析： 社会保险个人成本 11% ，企业 37% ，公积金各 7% ，经济补偿 8.33% ，残保 1.6% 。 2009 年社平为 3566 ，上限为 10698 ，下限为 2140 ； 2010 年社平为 3896 ，上 限为 11688 ，下限为 2338 。（见分进角处理数据） 时间 企业九金 个人四金 2010.1 10000 30000 10000 2 5393 1800 2011.1 10000 - 10000 5393 1800 2011.4 10000 - 11688 6235 2035 2011.7 10000 - 11688 6304 2104 2011.9 10000 - 11688 6304 2104 5000 5000 2697 900 5000 - 0 0 如果？ 月收入 年终奖 缴费基数 3 个税 企业总成本 *75% 865+43 （ 15393+3000 75 0 ） *75% （ 15393+30 ） * 865 75% （ 16235+30 ） * 818 75% （ 16304+200+3 804.2 0 ） *75% （ 16304+200+3 334.60 0 ） *75% 190/18 (12697+200+30 )*75% 325/45 个人实得收入 7335+25625 7335+30 7147+30 7091.8+230 7561.4+230 9 月前： 8585+230 9 月后： 9037+230 黑匠策语 格局之和篇 中国三十年转折期 跨越中等收入陷阱 三大路径五个指向 黑匠策语 三十年河东 · 三十年河西 转折期 1949 年史称“改天换地”，毛泽东“敢叫日月换新天”的社会理想得以实现 ； 1964 年 10 月 16 日，原子弹爆炸，中国从此真正意义的站起来了。 1978 年史称“拨乱反正”，邓小平在十一届三中全会确立工作中心转移到经 济建设上来，改革开放从此拉开了序幕。（民富国不强） 1994 年全面实行分税制财政体制，是政府间财政关系方面涉及范围最广、调 整力度最强、影响最为深远的制度创新 。（国富民不强） 2008 年迈过“经济危机”，中国经济开始转入内需经济转型期（还富于民） 。 10:11:09 5 新的十五年是怎样的十五年 黑匠策语 把握第三次转折期的时间节点 2013 2011 2008 劳动合同法执行 企业所得税法实施 对外商投资企业、 外国企业及外籍个 人征收城市维护建 设税和教育费附加 内外资企业所得税 过渡期结束 各地社保过渡期 社会保险法实施 先富理论： 30 年前，邓小平讲经济改革，讲土地承包，让一部份人先富起来； 共富理论： 30 年后，胡锦涛讲体制改革，讲土地流转，让所有人享受改革成果 。 这个时候我们想到了什么？ 10:11:09 6 黑匠策语 跨越中等收入陷阱之思 解决收入差距过大的问题， 基本形成良好的收入分配 格局是我国跨越中等收入 陷阱的关键。 “ 中等收入陷阱”的基本 涵义是指：即鲜有中等收 入的经济体成功地跻身为 高收入国家，这些国家往 往陷入了经济增长的停滞 期，既无法在工资方面与 低收入 国家竞争，又无法 在尖端技术研制方面与富 裕国家竞争。 10:11:10 转轨无经验 · 制度不完备 有心无力 · 既得利益群体 强大 内部改革动力与外部开放 压力 7 “ 中等收入陷阱”国家的 十个方面的特征，包括经 济增长回落或停滞、民主 乱象、贫富分化、腐败多 发、过度城市化、社会公 共服务短缺、就业困难、 社会动荡、信仰缺失、金 融体系脆弱 黑匠策语 十二五年内的人力成本政策调整轨迹 十二五收入分配改革指向路径：调低扩中限高打非规灰 工资增长、财税改革、社会保障 甲 工资增长 乙 财税改革 子、国家介入一次分配 ，提高普通劳动者收入 在 GDP 中的比重； 丑、 125 期间，居民收 入的年增长水平要在 7% 以上，职工最低工 资标准年均增长 13% 以上，达社平 40% 。 寅、引导工资集体协商 卯、在二次分配中， 税收改革，在通货膨 胀预期下，提起征点 · 减少级次 · 调整级距， 增值税覆盖营业税。 辰、企业所得税汇算 清缴时进行工资比对 与核定合理工资总额 10:11:10 8 丙 社会保障 巳、扩大社会保障范 围、全民皆保。 午、实行“双基数” 征缴，对于参保单位 取消缴费工资的上限 ，保留了下限，员工 养老实行上下限，其 他按实缴纳 未、社会保险费改税 黑匠策语 企业的五行山 薪涨船高 水 紧缩银根 金 木 通货膨胀 企业 火 社会保险 土 10:11:10 9 拉闸限电 黑匠策语 上调最低工资标准 启动收入倍增计划 以社平 40% 为目标 Stable for 1year+ Adjusted in 2010 沈阳 1100 (22.2%) From 2011.7 1000 (22%) From 2011.5 天津 1160 (26.1%) From 2011.4 长春 北京 1160 (20.8%) From 2011 .1 哈尔滨 840 (29.2%) From Jul 2010 乌鲁木齐 1160 (21%) From 2011.6 银川 900 (26.7%) From 2011.4 石家庄 1100 (22.2%) From 2011.7 济南 920 (21%) 郑州 800 (23.1%) From Jul 2010 南京 1140 (18.75%) From 2011.2 太原 980 (15.3%) From 2011.4 1140 (18.75%) From 2011 .2 西安 860 (13.1%) 苏州 From 2011.1 合肥 1140 (18.75%) From 2011 .2 1010 (18.8%) From 2011.7 昆山 南昌 720 (24.71) From Jul, 2100 武汉 900 (28.6%) 1280 (14.3%) From 2011.4 From May 2010 上海 长沙 850 (27.8%) From Jul 2010 杭州 1310 (19.1%) From 2011.4 西宁 750 (29.3%) From Sept 2010 福州 950 (11.8%) From 2011.4 10 From May 2010 昆明 830 (22.1%) From Jul 2010 厦门 1100 （ 22.2%) From 2011.4 成都 850 (31%) From Aug 2010 广州 1300 (18.6%) From 2011 .3 重庆 870 (28%) From 2011 .1 深圳 1320 (20%) From 2011.4 南宁 820 (22.4%) From Sept 2010 1100 (19..6%) From 2011 .3 海口 830 (31.7%) 东莞 From Jul 2010 10:11:10 黑匠策语 初识 薪酬管理中的人力成本 本篇重点：职业方向 · 量化管理 · 多视角的人力成本 · 人力成本三学科 11 黑匠策语 让我们为自己正名！！ 在传统观念中，人力资源部门只花钱却不创造利 润，因此其地位极其低下，甚至可有可无。其实这是 极其错误的，人力资源部门如果精通人力成本控制技 巧，配合企业战略规划，它将使企业获得更大的市场 竞争力，直接地为企业创造出巨大的利润。 —— 关注人力成本 黑匠策语 传统与财税的人力成本观 1 ）人力资源构建成本：设计、规划和改善人力 资源管理体系所消耗的资源总和。 1 ）职工工资、奖金、津贴和补贴 , 是指按照国 家统计局的规定构成工资总额。 2 ）人力资源引进成本：从外部获得人力资源管 2 ）职工福利费。 理体系要求的人力资源所消耗的资源总和。 3 ）社会保费。企业以购买商业保险形式提供给 3 ）人力资源培训成本：对员工进行培训所消耗 职工的各种保险待遇属于职工薪酬 , 应当按照职 的资源总和。 工薪酬准则进行确认、计量和披露。 4 ）人力资源评价成本：根据人力资源管理体系 4 ）住房公积金。 要求对所使用的人力资源进行考核和评估所 5 ）工会经费和职工教育经费。 消耗的资源总和。 6 ） ) 非货币性福利 , 是指企业以自己的产品或 5 ）人力资源服务成本：根据人力资源管理体系 外购商品发放给职工作为福利 。 要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗 7 ）因解除与职工的劳动关系给予的补偿，即辞 的资源总和。 退福利。 6 ）人力资源遣散成本：根据人力资源管理体系 要求对不合格的人力资源进行遣散所消耗的 资源总和。 13 8 ）其他与获得职工提供的服务相关的支出 , 比 如现金股票增值权等。 黑匠策语 人力成本的三大学科 人人都是 人力成本专家 劳动经济学 劳动经济学研究劳 动力市场的供需对 工资水平的影响以 及工资作为劳动价 格对劳动力市场供 需的影响。 内涵与外延 劳动财税学 企税与个税利用排 除法从企业角度对 工资薪金所作的界 定。 劳动法学 劳动法是从劳动者 工资债权的实现和 工资法定保障的角 度来研究工资。分 为协议工资和基准 工资保障。 黑匠策语 不同学科关于工资成本的界定 1 、劳动经济学 三种界定 三种表现 工资总额是指各单位在一 定时期内直接支付给本单 位全部职工的劳动报酬。 （计时工资、计件工资、 奖金、津贴和补贴、加班 加点工资、特殊情形下支 付的工资），对 14 种不属 于工资总额统计范畴的项 目做了排除性规定。 2 、劳动法学 3 、财税学 劳动法中的“工资”是指用人单 位依据国家有关规定或劳动合同 的约定，以货币形式直接支付给 本单位劳动者的劳动报酬，一般 包括计时工资、计件工资、奖金 、津贴和补贴、延长工作时间的 工资报酬以及特殊情况下支付的 工资等，明确 3 种劳动收入不属 于工资范围。 合理工资薪金是指企业按照股 东大会、董事会、薪酬委员会 或相关管理机构制订的工资薪 金制度规定实际发放给员工的 工资薪金。 工资、薪金所得，是指个人因 任职或者受雇而取得的工资、 薪金、奖金、年终加薪、劳动 分红、津贴、补贴以及与任职 或者受雇有关的其他所得。 对工资组成部份的认识不同 1 、加班与延时 2 、计时计件与工资 3 、增加了劳动分红 对主体界定的表述不同 1 、单位 · 职工 2 、用人单位 · 劳动者 3 、雇用 · 受雇 分配制度不断改革。 表述逐渐加强市场色彩 对工资外延的限定不同 使 用排除法对工资外延进 行限定 强调隶属性 · 强调支付直接性 · 强调形式多样性 · 强调劳动报酬属性 黑匠策语 本土化的人力成本观 人力成本是组织运营时对人的选、用 1 2 政策成本 工资成本 3 、育、留所需的投入及政策规定组织 应当承担支出义务的各项费用总和。 4 服务成本 风险成本 优化技术 社会通常探讨的人力成本，则是源于人 力资源会计理论，把人做为一项资产看 待，从成本投入与价值产出分别计量。 16 黑匠策语 理解 可量化的人力成本 本篇重点：工资成本 · 政策成本 · 风险成本 · 服务成本 17 黑匠策语 优化基础－工资成本 最简单的理解就是凡 是要缴纳个人所得税 的收入都叫工资成本。 研究工资成本的统计 口径也就是让我们获 得了一切优化成本基 础及其操作可能性。 1 是指各单位在一定时期内直接支付给本企业全部职工的 劳动报酬总额，由计时工资、计件工资、奖金、加班加 点工资、特殊情况下支付的工资、津贴和补贴等组成。 只要是企业在岗职工的，不论其列支科目、支付形式如 何，均属工资成本。 2 工资总额的统计以劳动报酬 为根据 工资成本 工资总额的统计以在岗职工 范围为前提 4 《劳动统计报表制度》 《关于工资总额组成的规定》 《关于认真贯彻执行《关于工资总额组成的规定》的通知 》 3 18 工资总额的统计不考虑其经 费来源和支付形式 工资总额应按报告期实发数 统计 黑匠策语 工资成本优化 实质减少 研究哪些收入可以不划入工资薪金所得，对工资结构进行拆分 统计消失 将工资成本通过财务运作转化为各类经营管理成本 四十种 纳税范围 十九项 非工资总额 通过劳动统计报表制度口径进行节税操作 个人所得税 优化 掌握基本税率，精通各类扣除标准规定 三种 节税方法 分散收入法（分项、分次、分地、均衡），费用转移法，合理转换法 从税法中归纳出四十种工资薪金所得纳税范围规定进行节税操作 19 黑匠策语 中华人民共和国企业所得税法实施条例（ 071128 ） 第三十四条 企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。前款所称工资薪金，是指企业每一纳税 年度支付给在本企业任职或者受雇的员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包括基本工 资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇有关的其他支出。 第三十五条 企业依照国务院有关主管部门或者省级人民政府规定的范围和标准为职工缴纳的 基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等基本社会保险费和住 房公积金，准予扣除。企业为投资者或者职工支付的补充养老保险费、补充医疗保险费，在国务院 财政、税务主管部门规定的范围和标准内，准予扣除。 第三十六条 除企业依照国家有关规定为特殊工种职工支付的人身安全保险费和国务院财政、 税务主管部门规定可以扣除的其他商业保险费外，企业为投资者或者职工支付的商业保险费，不得 扣除。 第四十条 企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总额 14% 的部分，准予扣除。 第四十一条 企业拨缴的工会经费，不超过工资薪金总额 2% 的部分，准予扣除。 第四十二条 除国务院财政、税务主管部门另有规定外，企业发生的职工教育经费支出，不超 过工资薪金总额 2.5% 的部分，准予扣除；超过部分，准予在以后纳税年度结转扣除。 第四十三条 企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出，按照发生额的 60% 扣除， 但最高不得超过当年销售（营业）收入的 5‰ 。 第四十八条 企业发生的合理的劳动保护支出，准予扣除。 黑匠策语 企业所得税之工资薪金清算 《企业所得税法实施细则》企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。 合理工资的界定配套政策： 国家税务总局关于企业工资薪金及职工福利费扣除问题的通知 国税函〔 2009 〕 3 号 （一）企业制订了较为规范的员工工资薪金制度； （二）企业所制订的工资薪金制度符合行业及地区水平； （三）企业在一定时期所发放的工资薪金是相对固定的，工资薪金的调整是 有序进行的； （四）企业对实际发放的工资薪金，已依法履行了代扣代缴个人所得税义务； （五）有关工资薪金的安排，不以减少或逃避税款为目的。 21 黑匠策语 外籍人员个税免征 / 劳务报酬分项 每年不超过两次、合理的探亲费用 以实报实销形式取得的住房补贴 以非现金、实报实销形式取得的伙食补贴和洗衣费 因到中国任职离职以实报实销形式取得的搬迁收入 按合理标准取得的境内、外出差补贴 合理数额的语言培训费和子女教育费补贴 劳务报酬：个人从事设计、装潢、安装、制图、化验、测试、医疗、法律、会计、咨询、讲学、新 闻、广播、翻译、审稿、书画、雕刻、影视、录音、录像、演出、表演、广告、展览、技术服 务、介绍服务、经纪服务、代办服务以及其他劳务取得的所得。 22 黑匠策语 提起征点 · 减少级次 · 调整级距 个税改革（起征点、免征额）历史： 1980 年 9 月颁布，确定了个税 800 元的起征 点。 2006 年 1 月个税工薪费用减除标准调整到 1600 元。 2008 年 3 月个人所得税起征点提高到 2000 元。 国家税务总局关于贯彻执行修改后的个人所得税 法有关问题的公告【 2011 】 46 号 国家税务总局关于修订征收个人所得税若干问题 的规定的公告【 2011 】 47 号（假新闻） 关于修改《中华人民共和国个人所得税法》的决 定 【中华人民共和国主席令】第 48 号 中华人民共和国个人所得税法实施条例【国务院 令】第 600 号 级数 扣除社保后收入 税率 % 速算扣除 2011 年 3 月 2 日国务院常务会议讨论通过个 人所税法修正案（草案）。 1 5000 元 3 0 2 5000-8000 10 105 2011 年 4 月 20 日十一届全国人大常委会第 二十次会议审议个人所得税法修正案草案。 2011 年 4 月 30 日十一届全国人大常委会第 二十一次会议表决通过关于修改个人所得税法 的决定，修改后的个税法将于 9 月 1 日起施行。 3 8000-1.25 万 20 555 4 1.25-3.85 万 25 1005 5 3.85-5.85 万 30 2755 6 5.85-8.35 万元 35 5505 45 13505 23 7 10:11:18 8.35 万元 提起征点 · 减少级次 · 调整级距 万元内各阶段收入人群个税分析（ 38600 为临界点） 24 10:11:18 黑匠策语 黑匠策语 抵税效应 • 个人所得税扣除额、定额、薪金与劳务所得转换 个税：起征点、免征额 • 人力支出计入企业成本减少 25% 企业所得税 企税：合理工资总额税前扣除 • 劳务所得发票免征营业税 营业税：差额征税管理办法 10:11:18 25 黑匠策语 压力根源－政策成本 五险一金 经济补偿金 8.33% 37% 25% 12.5% 5.5% 3% 7%+5% 教育经费 2.5% 或无限额 政策成本 职工福利费 14% 劳动保护费 5.5%( 较合理比 例） 工会经费 2%(0.8%) 凡属国家政府有关文件所规定的，应为劳动者所支出的各种经费，且不在国家工资成 本统计口径内的，均应统计在政策成本范畴此项成本可高达工资成本的 80% 。 26 黑匠策语 控制原理－风险成本 –非诉讼风险 –诉讼风险 不敢 不懂 凡属操作不当造成违法违规，按照相关规定需要整改，同时将产生补偿、赔偿、处罚 的费用成本。无意识的造成额外的成本支出、存在风险但可规避的成本、人员流动产 生的竞争风险支出，均可统计为风险成本。本项成本单独进行分析统计，不与工资、 政策成本重复。 27 黑匠策语 扩视野 · 重风险 · 知成本 经济复苏曲折，经济是否二次探底，调薪潮让任何企业无法置身度外 人力成本大幅增加促使人力资源管理者的作用将再次显现！ 1 2 3 投入型风险成本 救济型风险成本 转化型风险成本 意识培养成本 竞业限制成本 风险防范成本 争议和谐成本 违法败诉成本 额外非诉成本 时效归零转化 操作手法转化 出勤对价转化 主动控制 被动接受 技巧增值 28 黑匠策语 不可思议－服务成本 企业常规为人力资源的引进、后勤 按照国家政策规定不应列入工 服务所产生的成本。此类服务成本 资或政策成本项目的各种劳务 与现行专家所讨论的人力成本分 类较为相似。 性费用支出 服务成本 营业税若干政策 善用服务成本，将很大程 企业所得税清算规则 度的达到优化成本的目的，影 企业所得税法及其配套实施细则 关于企业工资薪金及职工福利费扣除问 响企业的经营利润产生重大变 题的通知 化。 29 黑匠策语 工资成本 - 服务成本 劳动力和资本作为企业经营的两大要素资本， 具有相互替代性。 工资成本 劳务派遣行为为将劳动投入转变为资本投入 开辟了一条通道。通过劳务派遣使用劳动力， 虽然该劳动力使用并未发生根本变化，但由 于用工单位与劳务派遣单位之间劳务派遣协 议，向劳动者所支付但工资性支出将不再直 接表现劳动力投入，而成为了与派遣公司之 间的劳务贸易行为，成为了对经营业务的资 本投入，从而可以大大降低劳动力的使用成 本。 30 服务成本 黑匠策语 应用 可控化的薪酬成本 本篇重点：风险与成本意识 · 时效应用 · 控制节点 · 薪酬设计 31 黑匠策语 人事管理失误的后果 仲裁 监察 费时费力， 有样学样， 让第三方赚钱 没事找事 牵扯全面劳资问题 罢工 政府介入 依法处理 曝光 32 企业重创 ！！！ 黑匠策语 劳动争议仲裁时效 第二十七条 劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效期间从当事人知道或 者应当知道其权利被侵害之日起计算。 前款规定的仲裁时效，因当事人一方向对方当事人主张权利，或者向有关部门请求 权利救济，或者对方当事人同意履行义务而中断。从中断时起，仲裁时效期间重新计算 。 因不可抗力或者有其他正当理由，当事人不能在本条第一款规定的仲裁时效期间申 请仲裁的，仲裁时效中止。从中止时效的原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受本条第一款规 定的仲裁时效期间的限制；但是，劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起一年内 提出。 33 黑匠策语 过去清、现在清、将来清 簦约清 年年清 事事清 任何可能有未知风 险、争议发生的事 情，可通过制度签 字、表单签字、通 知签字、挂号送达 等方式进行证据保 全。 根据公司《员工手 册》规定，每年年 底在发放年度奖金 的同时，对当年度 颁布、修订的规章 制度，员工工作情 况、工资发放、加 班休假等情况进行 确认。 34 在合同到期续签时 、变更劳动合同时 、征询续签意见时 、员工离职时等客 观情况产生重大机 会时，签约确认。 黑匠策语 事事清、年年清、签约清 事事清：《劳动合同》乙方对于甲方支付劳动报酬应及时进行核查。乙方对 劳动报酬有异议时，应在当月工资转入其银行帐户起 10 日内向人力资源部以 书面形式提出，逾期未提出异议的，视为乙方确认甲方已经及时足额支付劳 动报酬。 年年清：根据公司《员工手册》规定，每年年底在发放年度奖金（绩效考 核）的同时，对当年度颁布、修订的规章制度，员工工作情况、工资发放、 加班休假等情况进行确认： 一、公司 2011 年度颁布、修订规章如下： ，本人均已知晓并理解； 二、本人遵守公司纪律，无任何违纪行为，确认与公司无任何争议发生和隐 患； 三、本人 2011 年度工资劳动报酬均已领取，无未结清款项，所有假期均已休 毕； 四、本人收到 2011 度年终奖金 ----- 。 35 黑匠策语 事事清、年年清、签约清 签约清：本合同的签订属续签、变更的，甲乙双方确认在合同签订前的劳动关系 存续期间已无任何劳动争议或不再追究；确认除双方另有约定外，合同签订前的 相关劳动报酬、加班工资、本年度之前的带薪年休假等均于结清。 续签意向 劳动关系存续期间相关事宜确认： 1 、原劳动关系存续期间是否有劳动争议等未了事宜。 □ 否 □ 是，请详细说明 2 、原劳动关系存续期间是否有尚未结清的劳动报酬、加班工资与带薪年休假等。 □ 否 □ 是，请详细说明 离职清：备忘录 双方就劳动关系解除相关事宜经沟通协商，达成以下备忘。 1 、双方协商一致解除劳动关系，员工劳动合同在本备忘签字后解除。 2 、经员工确认，公司给予员工一次性补偿 36 元（含当月工资）。 黑匠策语 人力成本控制之节点 人员节点 时间节点 条款节点 责任节点 四缺乏：计划方案、操作规范、验收标准、时间限制 四未能：落实责任、明确权限、人员匹配、信息资源 管理的三要点： 1. 根据企业的实际依法对法律原则规定，设定具体实施标准 ; 2. 对法律未能明确作规定的其他事项，作出规范和量化标准； 3. 对有可能产生争议的事项，作出具体的界定方法。 37 黑匠策语 21 种非常态工作情形工资支付确认 理解政策、掌握公式、优化制度、精确计薪 多做多得 不同用工形式与不同工时制度下的加班、值班 少做少得 迟到、早退、旷工、事假、病假、孕、哺、节育假、中止、停工 不做也得 婚、丧、产、公、探亲、年假、陪产假、节育假、工伤假 离职应得 10:11:22 终止、解除劳动关系的各种情况下的计算公式 38 黑匠策语 劳动报酬支付确认 劳动合同 薪资支付 约定支付 离职支付 10:11:22 加班工资 傎班工资 试用期的工资 劳动合同工资 主动离职 违纪辞退 规章制度 工资表单 医疗期工资 工伤期工资 女工三期 假期工资 社会保险 定期清算 特殊工时 停工停产 销售人员提成 计件人员工资 考核奖励工资 年终奖支付 特殊福利待遇 培训费的控制 保密竞业禁止 不胜任解除 客观情况解除 经济性裁员 合同终止 法定终止 违法解除 39 黑匠策语 简易弹性薪酬结构表 薪酬构成 保障收入 可变薪酬 福利激励 薪酬意义 合同基数 缴金基数 计薪基数 岗位工资 计件工资 浮动工资 税筹工资 实报实销 现金转换 奖金处理 年薪分解 薪酬比例 40-60% 20-40% 10-20% 分离约定 聘用合同 岗位协议 规章制度 调整周期 普加： 4 月（ 5 ） 连加： 9 月（ 10 ） 特加： 1 月 调整依据 企业承受能力 生活费用水平 国家政策法规 工会力量对比 当地风俗习惯 市场供需情况 企业经营效益 区域行业差异 组织结构层级 职位价值多少 工作环境风险 工作时间安排 激励留人 成本优化 10:11:22 40 黑匠策语 本土化的薪酬设计思路 谋之阴故曰神，成之于阳故曰明 普加：物价、政策 连加：业绩、效益 特加：激励、留人 节奏控制 资金：置后顺推 政策：把握口径 税控：灵活应用 清算：风险归零 成本把握 年薪：政策导入 补贴：顺应市场 福利：体现人情 拆分：岗聘分离 协商：顺势而为 宏观：成本预算 策略运用 系统激励的薪酬体系 · 弹性灵活的薪酬结构 · 精确稳妥的薪酬支付 10:11:23 41 黑匠策语 利润操盘手 我们可以称之为利润操盘手！！ 人力资源被称为 21 世纪企业降低成本的最后一块处女地！对于企 业来说在其他部门中寻求利润空间，或者是通过简单的降薪裁员来 降低成本都已经是常规落后模式了。运用政府给予的用工、税收政 策，操作得当的话，人力资源部将真正成为企业的利润中心。 42
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通用薪酬设计七步法
通用薪酬设计七步法 薪酬设计七步法第一步 --- 前期准备 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作体系设计 3 、职位评估或 职层排序 6 、福利设计 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 七步法第一步 ---“ 前期准备”活动内容 1 2 组建薪酬 管理变革 推进团队 3 编制推 进计划 4 薪酬变革 实施前的 前期调查 5 开展前期 宣传，组 织培训与 学习 职位分析 （如有必要） 七步法第二步 --- 澄清薪酬战略 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作体系设计 3 、职位评估或 职层排序 6 、福利设 计 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 薪酬目标：主要支持哪些人力 资源战略目标的实现？ 薪酬 策略 内部 的公 平性 如何实现薪酬管理的内部公平性 外部 的竞 争性 竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构 薪酬 文化 倡导什么样的薪酬文化 管理 程序 设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序 薪酬战略的主要内容 薪酬结构策略分析矩阵（分析工具 ） 主要目标 薪酬福利组成部分 吸引 员工 保留 优秀员工 提高 工作效率 认同 个人贡献 提高 公司业绩 提高整体 技能水平 报酬– 现金部分 基本工资 个人绩效工资 团队效益工资 长期性奖励 报酬 - 非现金部分 自选式的 医疗 购房 养老金 非报酬性的奖励 职业发展 认同计划 绩效考评 子女看护设施 娱乐设施 进修学习的休假 最重要 次重要 无关 以职位为基准 职位量化， 容易实现内部 公平 便于薪资成本 控制 , 并与外部 市场对比 引发人事弊 端 组织结构变 化时需要调整 工作灵活性 增强时不适用 人才作用增 强时不适用 以能力为基准 灵活 有助技术人 才队伍稳定 激励人才成 长 复杂，难以 量化 如果缺乏能 力素质模型管 理 , 易导致论资 排辈 日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式 薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。 薪酬策略—管理两大基本模式对比 七步法第二步 ---“ 澄清薪酬战略”活动内容 1 2 薪酬战略现 状扫描诊断 3 薪酬战略 定义分析 描述薪酬 战略 七步法第三步 --- 职位评估或职层排序 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作体系设计 3 、职位评估或 职层排序 6 、福利设 计 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 职位评估与职层排序 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职 位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选 择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。 薪酬策略 职位评估 or 职等架构 职层排序 定量的职位评估工具的两大类别 通用性职位评估工具 HAY 三维评估 美世 IPE 码 华信惠悦 GGS 华信惠悦因素分析法 翰威特因素分析法 专门设计的职位评估工具 从战略核心能力分解因素 针对企业设计专有的职位 评估工具 定量的职位评估工具的两大类别 - 对比 通用性的职位评估工具 优点 缺点 个性化的职位评估工具 1.一般都经过大量企业案 1.具有企业的针对性； 例验证，要素的确定具有科 2.通过反复讨论，使公司内部达成 学性； 对评估要素的共识。 2.由于经过实操验证，操 作人员对于每个因素把握比 较精确； •有数据库支持，有利于外 部市场薪资数据的对比。 1.与个性化的工具对比， 缺乏企业的针对性； 2.内部对评估要素认同上 具有一定的沟通成本，需 要耐心解释。 1.没有经过大量企业案例验证， 要素的确定科学性有待检验； 2.由于没有经过大量企业案例实 操，操作人员对于每个因素把握 无法实现精确 •没有数据库支持，不利于外部市 场薪资数据对比。 佐佳七因素分析法 能力 影响力 思维要求 工作控制 独立性 职位 沟通技巧 失误后果 以职责与任职资格为基础的职位评估系统 佐佳七因素分析法基本原理 贯穿岗位操作流程的三组因素 投入 1 、能力 转换 2 、影响力 3 、沟通技巧 内部 外部 4 、工作控制 幅度 难度 5 、思维能力 产出 6 、独立性 ( 产出 成果 ) 7 、失误后果 佐佳七因素分析法基本原理（权重分布） 因 素 权重 分数 级别 总数 1 2 级别点数 3 4 5 6 7 8 1、能 力 21% 210 7 21 32 47 69 102 150 210 --- 2、影响力 10% 100 7 10 15 22 32 46 68 100 --- 3、独立性 16% 160 6 16 25 40 64 101 160 --- --- 4、失误后果 13% 130 6 13 21 33 52 82 130 --- --- 5.1内部 5% 50 6 5 8 5.2外部 8% 80 6 8 13 20 32 50 80 --- --- 12% 6、工作控制 5.3幅度 6% 5.4度 5.4难度 120 6 12 19 30 48 76 120 --- --- 60 8 6 8 8% 80 5 8 14 25 45 80 --- --- --- 5、沟通技巧 7、思维能力 总数 1000 13 20 32 50 --- --- 12 16 22 31 43 60 操作演练 运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练 职位评估成功的关键控制点——组织形式 1 第一步：成立临时的职位评估机构 2 第二步：对机构的成员进行培训 3 第三步：开展评估工作 4 第四步：公布、沟通评估的结果 评估的组织工作步骤 七步法第四步 --- 薪酬数据收集与深度分析 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 薪酬数据收集 1 2 3 薪资数据收集 - 薪资数据收集表 福利数据收集 - 福利需求调查表 福利数据收集 - 福利现状调查表 薪资数据深度分析三个主要内容 1 2 3 整体现金总收入（ TC ）对比 固定收入（ GC ）对比； 薪资结构对比 薪资数据外部对比中应注意的问题 - 城市薪资差异 城市薪资转换指数 北京 上海 广洲 深圳 100 100 99. 83 99. 22 80. 65 82. 91 81. 3 79. 88 75. 43 武汉 重庆 南京 无锡 杭洲 汕头 79. 91 76. 5 79. 5 78. 87 83. 08 85. 36 83. 93 83. 2 83. 2 昆明 天津 洲 沈阳 厦门 大连 青岛 成都 城市薪资转换指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工 在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京、上海为100。 薪资数据外部对比运用技术 - 回归分析 所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的 具体运用。 线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分） 与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。 线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下 面等式来表达： logeY=a+bx 上面公式中的 Y 表示薪资数据， X 则表示薪资等级， a 是线条在 Y 轴上的 拦截点，因此它被称为 Y 轴的截距，斜率 b 表明 X 每增加或减少一个单位， Y 所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得 分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近 1 ． 0 。相关系数的平方则表明因变量 Y 变异中的多大比例可以用自变量 X 来解 释。 回归分析 - 市场薪资对比（中位值） 案例 固定薪资 XX 机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析 税前现金总收入 0 5 10 15 职等 XX 机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析 薪资回归分析对比 案例演示 0 2 4 6 8 10 职 等 12 14 20 16 18 福利对比 福利系统 基本福利 国家法律的规定 福利对比案例演示 补充福利 市场通行的做法 七步法第五步 --- 设计薪资架构 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 设计薪资架构的四步曲 1. 建立和 调整市场 薪资曲线 2. 确定固 定工资中 位值和级 差 3. 确定固 定工资带 宽 4. 决定变动 工资占固定 工资的比例 建立和调整市场薪资曲线 _ 选择中位调整基准点 RMB 高 案例 : 选择 10 等为基准职等 RMB 低 1 2 3 4 5 6 7 8 职等 9 10 11 12 13 14 15 确定固定工资中位值和级差 薪资 a c g f 薪资政策线 e d b 职等 级差是指高一 职等薪资中位 值与相对低一 职等薪资中位 值差距 XX 公司固定收入薪资构架 案例 G 50P 最小值 中位值 最大值 级差 带宽 下重合 薪资比率 2 12264 14956 16452 17948 20% 1.34 3 15481 17624 19563 21502 0.19 22% 0.11 1.26 4 19542 20957 23262 25567 0.19 22% 0.14 1.19 5 24669 24808 27661 30514 0.19 23% 0.16 1.12 6 31140 29554 33100 36646 0.20 24% 0.17 1.06 7 39309 35424 41800 48176 0.26 36% 0.17 1.06 8 49620 44492 52500 60508 0.26 36% 0.29 1.06 9 62637 55865 66200 76535 0.26 37% 0.29 1.06 10 79068 70464 83500 96536 0.26 37% 0.29 1.06 11 99809 88608 105000 121392 0.26 37% 0.30 1.05 12 125990 110000 132000 154000 0.26 40% 0.35 1.05 13 159042 138272 168000 197728 0.27 43% 0.36 1.06 14 200762 176132 214000 251868 0.27 43% 0.36 1.07 15 253426 222041 272000 321959 0.27 45% 0.39 1.07 16 319905 281633 345000 408367 0.27 45% 0.40 1.08 建立中位值和中位值级差的练习 公式 = ( ) 较高职等的中位值 ------------------------------------ 1 较低职等的中位值 中位值级差 % RMB 100,000 115,000 134,550 161,460 196,981 245,226 x 100% 建立中位值和中位值级差的练习 ( 续前 ) 根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线 公式 : Level 1 2 3 4 5 6 7 较低职等的中位值：除以 (1+ 中位值级差 ) 较高职等的中位值：乘以 (1+ 中位值级差 ) 15% 90,000 20% 25% 90,000 90,000 确定固定工资中位值带宽 各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。 公式 +20% : 范围宽度 % 最小值 最大值 = = = (1+ [( 最大值 最小值 中位值 2+ 范围宽度 范围宽度 +15% )] -1 x 100 ) 2( 中位值 50% 35% 宽度 宽度 ) 最小值 -20% -15% 确定固定工资定中位值带宽练习 1. 中位值 = RMB80,790 计算最大值和最小值 最小值 : 2. 最小值 = RMB68,000 计算中位值及带宽 中位值 : 3. 带宽 = 50% 计算中位值和最小值 . 中位值 : 带宽＝ 35% 最大值 : 最大值 = RMB102,000 带宽 : 最大值 = RMB89,000 最小值 : XX 机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值） 案例 2004 年（第二次）薪资架构调整 2003 年（第一次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 0 5 10 15 2005 年（第三次）薪资架构调整 薪资计划平衡两大要点： 1 、薪资总额的预算控制 2 、薪资架构的调整 0 5 10 15 20 20 决定变动工资占固定工资的比例 职等 市场比例 19 等以上 100% 18, 17 52.5% 16, 15, 14, 13, 12 37.5% 11, 10, 9 30% 8, 7, 6, 5, 4 22.5% 3, 2, 1 15% 薪资架构 七步法第六步 --- 福利设计 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了 使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利 方面的沟通，征求员工意见。 福利计划管理流程 问卷调查 组织沟通 福利会议 长期规划 年度计划 与预算 福利规划表 计划实施 年度计划表 七步法第七步 --- 薪酬管理运作系统设计 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 薪酬管理运作系统设计内容 薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程 的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件 薪酬管理运作机制 薪酬管理流程 《薪酬管理流程目录》 《流程图与流程描述》 薪酬管理制度 《薪酬管理制度》将规定 ：薪酬结构如何确定；同 一职位不同员工的工资如 何确定？员工职位变动（ 如平级调动；晋升；降级； 异地调迁等）如何调整薪资 ？薪资例外情况（如护角 的需要；挖人等）的处理 ；薪酬与绩效的接口…… 薪酬管理表单 《薪资计划表》 《调薪申请表》 《月工资发放表》 《福利规划表》 …… THE END THANKS
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六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略（技巧篇）
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员 的作用由此可见一斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是 公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价 值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是否能够令优秀销售人员满 意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离职高峰出现 的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖 金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大， 但工作业绩易衡量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式， 要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖 如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提 取，实践中又称为销售提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推 销难度较低的行业，如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬 非常不稳定。同时员工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展 有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争，不利于团队精神的培养。 该模 式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承 担着较大的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这 个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团队的销售业绩，就能够大大增强员工的归 属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式有效的补充激励手段， 增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队销售 业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、 销售团队年度奖金总额 企业特性决定） （W）确定 W= 销售员工个 人年终奖 （普惠奖） 高级销售 每人 1.5-2 人员 份 中级销售 每人 1 份 年终奖每份价值（V）= 人员 奖金所得=政策 份数×V 初级销售 每人 0.5- 人员 0.8 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 销售员工个 人特殊贡献 奖 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过 两次受到客户书面表扬 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以 上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）× 佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保 障，同时，也具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的 凝聚力。此种模式下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难， 所以合理确定提成率是该模式取得良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式 会使销售人员感觉自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳 定感差，存在较多的职业彷徨感。因此，仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员 的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖的有效补充，带薪旅游、公费进 修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 方案 1 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案见纯 佣金模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年度内 销售员工个 人年终奖（现 绩效完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对应的绩效 方案 2 金类） 系数相关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数 为 4500 元，年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终 绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 方案 3 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈利情 况及销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选择 旅游 类 销售员工个人 年终奖（非现 金类） 1.国内景点带薪家庭旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 提升 5.管理类课程进修 类 6.语言类课程进修 7.继续教育 精神 奖励 类 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售攻 坚、最佳销售满意奖 9.庆功宴 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和 销售工作相关的指标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户 开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬 管理这一有效工具为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主 要依靠公司品牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制 造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员 工关注企业的长远利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不 强。在此模式下，能够确保取得良好效果的关键，是指标确定和权重分配要科学合理， 这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员来制定并实施。同时，在该分配 模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及其工作与薪 酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励 重点向销售业绩突出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。 部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本 薪酬+（个人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售 部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远发 展相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展，增 强销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 非现金长期激 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 励 3 4 每年购买社会保险（意外、大 支持商务会谈使用，是公司形象和员 工地位的代表 解除员工工作的后顾之忧 病、子女教育、父母养老） 每年一次全面体检 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3- 5 递延购车补助（3-5 年） 5 年内递延支付，车辆使用费用当期 额度内报销 现金长期激励 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性 8 长期贡献奖激励 发放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓 励员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。 个人收入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本， 简化管理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的 工作积极性。而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有 助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精 神的培养，对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额 分解的模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上 讲已经成为自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励， 都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司限定经济总额，再由部 门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利 团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职 业发展需求，工作困难和阻力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增 强员工的归属感，努力奋进，不断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进 行面谈，了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作 时遇到的难题、销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。 开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难题，确保下一年度中销售员工更加 顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总 和备案。对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩 提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面 可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全 球型企业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个 销售人员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对 销售人员的营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩 及贡献，因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的 方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 第 十 第一种方式 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部门 部门业绩完成情况 的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配到个 行政级别或月薪水平（即职位价值） 四 第二种方式 公司业绩完成情况 人 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员工 薪 第十四薪基数（一般为一个月薪金水 的个人年度贡献值分配个人年度奖金 平） 个人年度贡献值 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在 实际选用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员 工的发展，使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的有效激励手段。
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加薪调薪深得人心：企业如何用好薪酬调配报告
企业如何用好薪酬调配报告 制定薪资政策。企业薪资政策的内容，涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政 策。薪资调查报告清楚地显示本地区不同性质企业、不同行业企业所执行的薪资政策 。 某份薪酬调查报告显示，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和 职务职能工资体系；薪资结构呈多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利，基本工资＋ 奖金＋福利＋业绩提成，还有基本工资＋奖金＋福利＋内部股权等。企业应根据自身 的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要，确立最适合本企业的薪资政策体 系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，应对报告提供的各职位平均薪资水 平和所附职位说明书予以充分重视。例如，某薪资调查报告显示，三资企业财务经理 平均月薪１６７００元，最高水平２３０００元，最低８５００元。职位说明书则对 财务经理主要职责描述如下： 负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善； 负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督； 处理财务部内部重大问题； 考核、指导和培训财务部工作人员，任职要求是财会专业本科以上学历，相关工作 经历３年以上。 因此，企业在制定财务经理职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容， 该职位在企业的重要程度，该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，同时参考 ８５００～２３０００元的调查数值，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，以帮助 企业吸引、激励和留住人才。 怎样调整员工的薪酬？ 一、如何调整，归纳而言有如下几种方法： （一）整体调薪。即对企业的薪酬方案进行整体改进，除考虑市场因素外，还，则 更注重物价等外界因素，因而只有在整体调整时才会考虑。 以上所述，均属平时所说的加薪“原理”，具体到各企业的“习题”，则需企业 ＨＲ人士来认真解答。 二、应用经验曲线 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、 某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来 越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。 但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停 止。 以王总公司的电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累 积效应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资也 应相应增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年，经验增加，工资调 整为３０００元／月，第三、四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００元／月、 ４５００元／月……，否则，工程师会流失以寻求更好的工作。而对门卫而言，经验曲 线累积效应就很小了。第一年工资为７００元，第二年经验曲线增加，则工资可调整 为８００元，否则门卫会流走，到第三年，门卫的经验已经积累到底，其工资就不必 调整，仍为８００元，因为门卫即使换工作，到外面也只能拿８００元，这样的流动 就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快 达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这 种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地 促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验曲线效应 越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整 。 三、加新幅度 很多公司都通过专业的薪酬顾问公司获取最新的市场资料，作为调整薪酬的依据。 即便公司确定了整体调整比例，公司内部各个员工的调薪幅度也可能是不同的。基本 的调薪大致有以下几种：基于市场整体的调整。为了保持薪资的市场竞争力，公司的 薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。 同时，物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现 挂起钩来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。 由于升职而调薪。职位的提升意味着更为重大的责任，“价值”也相应提升，较大 幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该 是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其他的情况也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构 调整、员工调派、临时工作任务等等。
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薪酬设计薪资规划与晋升制度
薪资规划与晋升制度 课程大纲 薪资制度 薪资结构 薪资调整 同仁晋升制度 薪资制度 薪资制度之制定，应符合以下三个原则： 公正性原则 • 工作获得之薪资，与自己工作成果或跟其他同仁比较， 而觉得公平合理 合理原则 • 员工的薪资所得，足够支付其生活所需的费用 激励原则 • 职务责任重者应支取较高薪资，方能促使人员争取工 作，任劳任怨 薪资结构 薪资种类与定义 本薪 • 乃基本月薪 津贴 • 职务津贴、伙食津贴、交通津贴、空班津贴、执勤津 贴、大夜津贴、出纳津贴、证照津贴、其他津贴 奖金 • 优秀奖金、绩效奖金、年终奖金、全勤奖金、其他奖 金 薪资结构 ( 续 ) 薪资起叙标准及职务加给 新进同仁薪资起叙标准 • 进入本企业所担任之职务 ( 位 ) 。 • 具备本职之技能或资格。 • 相关工作经验之年资。 • 就业市场之薪资水平。 薪资起叙标准及职务加给 职务加给之核给，依下列原则办理： 依职务薪级表规定核发 上阶或同阶主管兼代下阶或同阶主管时，不另支给 职务加给 下阶代理上阶职务时，则支给所代理职位之职务加 给 薪资调整 薪资调整因素 个人因素 • 年资增长、工作表现，或是对公司之贡献度 职位因素 • 职位在组织中地位之高低，及职责内容之轻重与否 市场因素 • 薪资水平与同业之竞争力，及企业本身对用人费用负 担能力 薪资调整 ( 续 ) 分类 薪资调整可分为下列三种： • 整体调薪 – 因物价上涨或配合外界薪资调整，而对公司 内薪资作全面性调整 • 考绩调薪 – 员工考绩优良合于规定，而予以晋级加薪之 调薪 • 个别调薪 – 员工因职务与职位之变动而予以调薪 同仁晋升制度 目的 为使平日于工作岗位上表现优良之同仁，能依据编 制职缺，循合理、公平的竞争管道晋升，藉以提拔 优秀人才，提升单位士气 实施时间 每年两次，于一月与七月举行 实施期间若遇主管级职缺时，可项目呈报代理职缺， 代年度提报晋升时，再依规定呈报为正职
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