54122011年各公司薪酬待遇比较
1 单位/企业 开心网 待遇详情 小本，开发职位，8K 网上点评 序号 2 单位/企业 华为 待遇详情 一线城市硕士生8000 ;成都华为7500 软件研发 上海华为拿到手收入： 8000-1440-559=6001.0 ，住房公积金总额 1120 南 京 （ 全 国 ） 地 区 华 为 拿 到 手 收 入 ： 7500-1425486.26=5588.8 住房公积金总额1200 网上点评 一般 序号 3 单位/企业 中兴 待遇详情 第一种：7500；第二种：中兴全国统一 7300；上海，硬件工程师，待遇 5750+400（饭贴）/月，年终奖不定（第一年可能只有 5000 左右，第二年 1 万左右，后面 变化不大可能维持两万左右 。第三种： 2011 中兴开的待遇 7300（包括了 1200 车补，400 饭补、400 公司交的公积金，总共 2000 不参与扣税），中兴的五险扣税基数按 5300 交，公 积金自己交。第四种：上海中兴拿到手收入：7300-954-370=5976 第五种：南京（全 国）地区中兴拿到手收入：7300-1431-370=5499 住房公积金总额。848 税前工资五险一 金个税到手收入 7300-1431-370=5499 税前工资五险一金个税到手收入，7300-954-370 =5976 ） 网上点评 中兴加班没有加班费 序号 4 单位/企业 有道 待遇详情 22w 网上点评 序号 5 单位/企业 baidu 待遇详情 研发 8-23w 不等 前端开发 16w 网上点评 序号 6 单位/企业 新邮通 待遇详情 7500 网上点评 福利基本没有，年终奖基本没有 序号 7 单位/企业 Yahoo 待遇详情 15000/月 网上点评 Yahoo!最有钱 序号 8 单位/企业 深圳茂业商厦 待遇详情 培养期一年，期内工资 2300 网上点评 序号 9 单位/企业 阿里巴巴 待遇详情 技术类 1w 起跳 非技术类才 5k 网上点评 序号 10 单位/企业 阿朗 待遇详情 11w 多 网上点评 序号 11 单位/企业 腾讯 待遇详情 比淘宝一年多一万 网上点评 序号 12 单位/企业 杭州诺西 待遇详情 7000+ LTE 基站研发 网上点评 序号 13 单位/企业 海尔 待遇详情 硕士研发部门转正后 5000；8 万/year；工资 2300，到手 1800 网上点评 不给力啊；工资最低了；8 万是税前，税后啊！ 序号 14 单位/企业 网易编辑 待遇详情 转正估计乱七八糟到手也就 5000 来块钱吧 网上点评 序号 15 单位/企业 金雅拓 待遇详情 宣讲说是 7000+好像；据说 9K 多，据说 网上点评 序号 16 单位/企业 优衣库 待遇详情 2300+300 网上点评 非常非常辛苦，节假日肯定加班 序号 17 单位/企业 威睿电通 待遇详情 CDMA/GSM 手机芯片，威盛的子公司，年薪大概 11w，有期权，基本能解决户 口；硕士，嵌入式开发：主要是基于 linux 和 android 平台的研发，7500k 网上点评 序号 18 单位/企业 台湾联发科技多媒体芯片提供商/MTK 待遇详情 TDSCDMA/GSM 手机芯片，年薪大概 12w；android 软件开发工程师，BSP，每 月 7.3k+1k，年底双薪 7.3k+1000,13 个月，一年平均 2 个月奖金，每天 30 饭补。 网上点评 加班多，比较累，50%概率解决户口；累，基本每天晚上 9 点下班，一周六 天。50%户口，有加班费（一月最多 36h） 序号 19 单位/企业 华讯网络 待遇详情 顾问工程师 （7000+750）*15 网上点评 序号 20 单位/企业 大唐联城 待遇详情 终端产品工程师 5000*15 网上点评 应该加班多 序号 21 单位/企业 鼎桥（北京） 待遇详情 税前（7000+800）+加班+年终 网上点评 户口不保证，但说往年都能解决 序号 22 单位/企业 中电 15 所测评中心 待遇详情 2500+800（房补）+绩效奖金+饭补，事业编制 网上点评 加班情况未知 序号 23 单位/企业 启明星辰（北京） 待遇详情 linux+c，3 个月试用期，薪水是 7000+京户(13-14 个月) 网上点评 比较轻松 序号 24 单位/企业 淘宝 待遇详情 系统&运维工程师，待遇 8k*15 网上点评 序号 25 单位/企业 三星通信研究院 待遇详情 广州，软件工程师，1）月薪 ：6800 元（税前）/ 月 2）节日慰问金（ 春 节,国庆各 1 次）：4760 元（税前）/次 3）奖金：根据公司经营情况及个人的评价结果发 放 4）按广州市标准购买社会保险和公积金及商业保险 5）公司免费提供的上下班班车及工 作午餐 网上点评 序号 26 单位/企业 北京移动 待遇详情 7.2w+奖金 税前，硕士 网上点评 序号 27 单位/企业 和利时 待遇详情 月薪 6500，不承诺解决户口 网上点评 序号 28 单位/企业 瑞斯康达 待遇详情 光纤通信月薪 7000 或者 7500 网上点评 序号 29 单位/企业 恒润 待遇详情 军事工业部 网上点评 工资是 4000 元，说是年薪能够达到 8 万以上 序号 30 单位/企业 航天 207 所 待遇详情 电磁场与电磁波方向博士待遇 8-10 万； 网上点评 序号 31 单位/企业 中电 14 所 待遇详情 电磁场与电磁波方向博士年薪 15 万以上，购房补贴 25 万以上 网上点评 序号 32 单位/企业 航天科工集团下一公司 待遇详情 5000 + 补贴 1000 +饭补 15*30 /m ，购物卡+制衣 7000 /y，户口保证 提供宿舍 网上点评 序号 33 单位/企业 瑞斯康达 待遇详情 1.天津和深圳户口 7500*（14 到 16 个月）;(7k+0.5k)*(14-16)；2.7000 或 者 7500 网上点评 序号 34 单位/企业 曙光 待遇详情 北京户口 6200(基本)+20%绩效 12 个月 网上点评 序号 35 单位/企业 创新工厂 待遇详情 软件开发（北京）：8.5k*13 网上点评 据说工作很辛苦，会有更多锻炼机会吧 序号 36 单位/企业 深圳 TP-LINK 待遇详情 月薪 ：6600 元（税前）/月（注：试用期工资支付 90%），奖金：差不多四 个月工资，但第一年一个月不到。加班：不强制加班，所以加班比较少，但加班没工资的 只购买社保和上下班车，没有其他福利了 网上点评 序号 37 单位/企业 华北计算机所 待遇详情 解决集体户口，事业编制，转正后五千，地点在北京(学历不详) 网上点评 序号 38 单位/企业 南瑞继保 待遇详情 （HR 说的）税后 15 万以上 网上点评 收入名目很多，有些可能五年后才能拿到，好像还有内部房什么的。 序号 39 单位/企业 威盛 待遇详情 8.5k+300,12 个月，年底 1~2 个月奖金，给力的户口 网上点评 轻松，周末双休，环境好。发展不太看好，据说涨工资很慢。 序号 40 单位/企业 重庆农商行 待遇详情 基本工资：900+岗位：900+车补 500+绩效 500 左右减去要扣的一些=2000 左右 网上点评 莫名奇妙的罚款很多 序号 41 单位/企业 中粮 待遇详情 税后一个月 4000 左右（上下 200），住房公积金一般 600-700 不等，本硕 差距不大，公司提供两餐饭而已。 网上点评 非常非常的一般 序号 42 单位/企业 北京航天五院 待遇详情 起薪 8 到 10 万（含补助和年终奖在内），工资涨幅不快，提供职工宿舍， 北京户口，事业编，目前来看，排队 7 年左右可以分到房子（不保证一定能分到） 网上点评[/hide] 序号 43 单位/企业 西安兵器 206 研究所 待遇详情 第一年 5.5W，稳定后可能 7~8W 网上点评 工资涨幅慢，福利还可以，工作可能轻松一些，在西安生活压力小 序号 44 单位/企业 百度 详细待遇 1W~1.5W 网上点评 序号 45 单位/企业 淘宝 详细待遇 8K~1W 网上点评 序号 46 单位/企业 腾讯 详细待遇 1W~1.3W 网上点评 序号 47 单位/企业 北京爱立信 详细待遇 5900 网上点评 序号 48 单位/企业 邮储 详细待遇 硕士济南市区不到 2500(包括购物卡福利在内的，不加只有 1000 多) 网上点评 比民工还少 序号 49 单位/企业 广东联通 详细待遇 硕士基本工资 4000+，本科 3000+ 网上点评 序号 50 单位/企业 阳江联通 详细待遇 税后 1800 左右 网上点评 序号 51 单位/企业 广州移动 详细待遇 4000*1.2/m 网上点评 序号 52 单位/企业 上海电气锅炉厂化工容器 详细待遇 研究生至少 5.5 万 网上点评 序号 53 单位/企业 富士康 详细待遇 研究生是 4200-4700 网上点评 要无偿加班，且经常加班 序号 54 单位/企业 友达光电 详细待遇 4300 网上点评 序号 55 单位/企业 HP 详细待遇 年薪 11W（外包） 网上点评 序号 56 单位/企业 平安 详细待遇 分析岗（待遇不明，网上是 6000-7999，开的是 7500） 网上点评 序号 57 单位/企业 opera 详细待遇 数据分析，年薪 13W，1 到 2 年后 20W 网上点评 序号 58 单位/企业 上海华讯网络 详细待遇 网络集成方案 深圳 接近 9W,解决深圳户口，不包吃住 网上点评 序号 59 单位/企业 东风日产 详细待遇 技术中心(搞汽车研发的),第一年 6W 左右，有奖金，第二年 7W，第三年 8W，第四年 11W，有宿舍，地点在花都 网上点评 序号 60 单位/企业 星网视易 详细待遇 软件研发(福州),9 万 网上点评 序号 61 单位/企业 联发科(见 18) 详细待遇 深圳，13 万 网上点评 加班比较多，而且会有那种通宵加班，当然发展也会很快 序号 62 单位/企业 北京爱立信（见 47） 详细待遇 基本工资 6300（税前） 网上点评 序号 63 单位/企业 方正北京总部 详细待遇 5000+ 网上点评 序号 64 单位/企业 中国邮政储蓄银行邮储总行 详细待遇 税后 12 万 网上点评 序号 65 单位/企业 扬州海信科龙 详细待遇 试用期 6 个月，每月 2000，转正后 2200 网上点评 序号 66 单位/企业 海尔 详细待遇 1.基本工资 2500+，基本年薪 4W ＋一些绩效工资；2.8 万/year 网上点评 序号 67 单位/企业 迈瑞国内用服 详细待遇 非一线城市，4000，发 13 个月；没有住房公积金 ;本科 一线城市 6500 非一线 6000 研究生 8500 OR 8000 有五险一金 网上点评 序号 68 单位/企业 光大银行 详细待遇 广州月薪是 4000-5000，然后转正后大致在 8 至 10W 网上点评 序号 69 单位/企业 中电集团南京某所 详细待遇 年薪 12W+，安家费 20W 网上点评 序号 70 单位/企业 航天五院 501 详细待遇 年薪 8-10 万，可能有福利房 网上点评 序号 71 单位/企业 航天科技集团 805 所 详细待遇 第一年每月到手五千左右的样子，福利奖金加起来第一年全部八万左右 网上点评 序号 72 单位/企业 东南融通 详细待遇 深圳，月薪 5K 网上点评 序号 73 单位/企业 中山联通 详细待遇 年收入 9-10 万！ 网上点评 序号 74 单位/企业 工行 详细待遇 本科 3200 硕士 3800 网上点评 序号 75 单位/企业 毕马威 详细待遇 6200 网上点评 序号 76 单位/企业 万千百货 详细待遇 转正后，本科 3000，硕士 3600 网上点评 序号 77 单位/企业 苏宁 详细待遇 1750+400 元房补 网上点评 序号 78 单位/企业 中航物业 详细待遇 试用期三个月，每个月 2800 左右，三个月转正后 3000 差不多 4000 的样子， 没有住房公积金，只有住房补贴。税前的收入一年在 5.5W 到 6W 之间 网上点评 序号 79 单位/企业 默沙东 详细待遇 实习 3K+1.9K 补助 网上点评 序号 80 单位/企业 中行 详细待遇 软开，第一年税前 9.3W 网上点评 序号 81 单位/企业 中科院遥感应用所 详细待遇 转正前大概 6k，转正后大概 8k 网上点评 序号 82 单位/企业 神州数码 详细待遇 开发 7k 解决户口 网上点评 序号 83 单位/企业 锐捷 详细待遇 嵌入式软件工程师 6300*15 网上点评 序号 84 单位/企业 厦门国际银行待遇 详细待遇 8-11w/y 试用期 6 个月 网上点评 序号 85(参照 67) 单位/企业 深圳迈瑞 详细待遇 8500*13 网上点评 序号 86（参照 45） 单位/企业 杭州淘宝 详细待遇 软件测试工资 7K，奖金 3-5 个月 网上点评 序号 87 单位/企业 宇龙通信 详细待遇 小硕 102800 年薪 实习 7500 网上点评 公司加班不能叫多，是叫非常多。公司宗旨：你拿的钱多就要用时间去补上 序号 88 单位/企业 平安证券 详细待遇 重本 底薪 1500/月 网上点评 序号 89 单位/企业 光大证券 详细待遇 重本 底薪 1200/月 网上点评 序号 90 单位/企业 中辉期货 详细待遇 重本 底薪 2000+ 网上点评 序号 91 单位/企业 携程 详细待遇 （宣讲会）实习期 2000，试用期 3500，转正后 4000，工作地点上海，不 包吃住 上海携程 基本收入工资 700 元 提城:一般在 700-1800 元左右 餐贴: 200 元一个月 其他收入:年底一个月双薪 网上点评 序号 92 单位/企业 瞬联 详细待遇 8.6k 网上点评 序号 93 单位/企业 tieto （叠托）详细待遇 网上点评 软件开发 海龟小硕 成都 5500 序号 94 单位/企业 盛大 详细待遇 上海游戏研发策划，小本，税前 4k，基本工资； 北京游戏策划 小硕 说是试用期 4.5K； 管培 硕士~ 管培轮岗期 6 个月 5500 网上点评 序号 95 单位/企业 百度 详细待遇 测试开发工程师 一个 10K，一个 12K 网上点评 序号 96 单位/企业 迈瑞 详细待遇 税前 8.5k，年薪 12w 网上点评 序号 97 单位/企业 审协 详细待遇 第一年进去才 3k 不到 网上点评 序号 98 单位/企业 上海航空电器 详细待遇 8W（传说） 网上点评 序号 99 单位/企业 百度 详细待遇 1.搜索研发部 19K 左右，没有户口，计算机小硕；2.2.1W~1.5W 网上点评 序号 100 单位/企业 微软亚太研发集团 详细待遇 base 加奖金 200K 左右，有户口 网上点评 序号 101 单位/企业 天津邮政 详细待遇 金融管理岗两千多，公积金应该是 15%，1：1 交 网上点评 序号 102 单位/企业 哈尔滨银行天津分行 详细待遇 试用到转正基本两三千的样子，公积金 15%，据说是按 1：2 交 网上点评 序号 103 单位/企业 佳能信息技术（北京）有限公司 详细待遇 税前 17w+补充医疗 网上点评 序号 104 单位/企业 理光软件研究所（北京）有限公司 详细待遇 税前 18w 网上点评 序号 105 单位/企业 国信 详细待遇 4.5K（税后）+加每日 30 元食补，业绩一般 2K 到 9K 网上点评 序号 106 单位/企业 中船重工 701 所（武汉） 详细待遇 舰船总体设计 宣讲会时说硕士（转正后）是基本工资 1k5+绩效（各部门不同，约为基本工资 1、2 倍）， 估计转正后第一年是 5、6W。 网上点评 序号 107 单位/企业 东方汽轮机（德阳） 详细待遇 4k 多/月 网上点评 序号 108 单位/企业 安徽电信 详细待遇 本科实习一年，实习期 800，研究生实习半年，也是 800 元；实习研究生 1000，本科生 700，每月会有补助 200 多 网上点评 序号 109 单位/企业 广州交行 详细待遇 税前 4000 本科 网上点评 序号 110 单位/企业 卡夫上海 详细待遇 4500 网上点评 序号 111 单位/企业 蓝月亮 详细待遇 2100+3 金。加 4%的提成 网上点评 每天工作都会长达 10 小时以上，很少有及时下班的 序号 112 单位/企业 大众 详细待遇 工资+奖金 9.2 万 网上点评 序号 113 单位/企业 百事 详细待遇 南京销售管理培训基本工资 1.8K；江苏淮安，待遇是 2500； 网上点评 序号 114 单位/企业 中国移动深圳分公司 详细待遇 技术类岗位工科小硕 网上点评 第一年 6k+还有其他福利补贴绩效 序号 115 单位/企业 中国平安 详细待遇 理赔的刚进去的是 2000-3000；四川寿险培训岗刚谈过待遇第一年 2000 第 二年 2500 到 3000 不定，不包括任何税费；上海平安的 HR 说基本工资是 3000——5000，一 般能拿到 4000+ 网上点评 序号 116 单位/企业 南京县级电信 详细待遇 第一年 2400 税后 1800 网上点评 序号 117 单位/企业 大唐移动 详细待遇 培训讲师，本科 工资 4000、北京户口 网上点评 序号 118 单位/企业 广发银行总行 详细待遇 前三个月，每个月 2k 多，转正后，每个月可能有 9K 左右， 第一年加上奖金什么的可能有 10W 左右 网上点评 序号 119 单位/企业 葛洲坝地产 详细待遇 1800 一个月 网上点评 序号 120 单位/企业 壳牌 详细待遇 HR 说今年的薪水是七八九本科 7500，研究生 8500 博士 9500 网上点评 序号 121 单位/企业 妮维雅 详细待遇 烟台的，说是正前 1600，正后 2300 网上点评 序号 122 单位/企业 大地保险 详细待遇 据说 6100*14 上海总部，管理岗位，小硕 网上点评 序号 123 单位/企业 县级电信 详细待遇 实习期间 2400，扣完五险一金 1800.转正之后 3000 左右 网上点评 序号 124 单位/企业 武汉苏宁（见 77） 详细待遇 1850 基本+300 住房+150 餐补=2300 第一年见习的工资 南京 2500，上海 3200···实习第一年 网上点评 序号 125 单位/企业 易方达 详细待遇 200K；一进去安家费本科生 2000，硕士 4000 然后逢年过节 4000 网上点评 序号 126 单位/企业 中国银联 详细待遇 税前 12w + 餐补 + 交通补 + 补充医疗、住房公积金 网上点评 序号 127 单位/企业 大唐移动（见 117） 详细待遇 标算法 基本工资 7-8k * 14-16 网上点评 序号 128 单位/企业 东风商用车技术中心 详细待遇 本科第一年年薪 29000，安家费 5000 网上点评 序号 129 单位/企业 阿朗 详细待遇 自动化小硕，北京 用户数据管理研发，税前 12w 左右 网上点评 序号 130 单位/企业 徐工集团 详细待遇 见习期 1 年每个月 2600，200 住房补贴；转正后管理岗会到达 5000 网上点评 序号 131 单位/企业 厦门建发 详细待遇 见习 3000，提供住 网上点评 序号 132 单位/企业 恒生银行 详细待遇 MT，香港培训的第一个月是 8000，包吃包住。然后每个月以 2000 的速度增 加。在香港的半年到一年的时间结束后，回到大陆的分行。工资将近 2 万 网上点评 序号 133 单位/企业 国电南自 详细待遇 一年 7-9 万，税前 网上点评 序号 134 单位/企业 安永 详细待遇 SLP 6000 税前 网上点评 序号 135 单位/企业 爱立信 详细待遇 北京 Core Network Consultant，大概总计 11.2w，每月 5900 网上点评 序号 136 单位/企业 泛亚汽车技术中 详细待遇 本硕博 4500 5500 6500，发至少 14 月，一般 16 月 网上点评 序号 137 单位/企业 卡夫 详细待遇 北京 4000 网上点评 序号 138 单位/企业 四大 详细待遇 一线城市统一标价 本科生 6000*13，研究生 6300*13 网上点评 序号 139 单位/企业 安徽人保 详细待遇 淮南分公司，本科，211 的大学出来的的，签的是 A 类合同，就是总公司版 本的合同。试用期六个月，好像没有公积金，月薪 1500，拿到手的有 1080。转正后月薪 2400，扣完五险一金后差不多有 1800 左右。这里是工资，然后每个月吃饭是在公司食堂吃， 发饭票，包括早饭和午饭，饭票价值 160，吃饭这块基本不花钱。每个月交通补助 50，手机 费补助 100，每年的医保范围内的费用可回加 1000 元。中秋节，我们昨天刚发了 2000 元过 节费，然后年终加春节是 5000，其他节假日累计也有 3000。每年还组织职工旅游。转正后 的年薪是 28800，加上福利待遇的，每年实际收入有 4 万，公积金是单位帮我们交 450，我 们自己交 450 也就是 900。 网上点评 序号 140 单位/企业 陕西人保 详细待遇 小硕，一个月 1423 网上点评 序号 141 单位/企业 妮维雅 详细待遇 sales 刚进公司是 4k,半年后一般都有 6K--8K. 网上点评 序号 142 单位/企业 格力 详细待遇 3k 网上点评 序号 143 单位/企业 炬力 详细待遇 5k 网上点评 序号 144 单位/企业 山东联通 详细待遇 本科进去七岗，工资一千七 ；研究生六岗全部都加上，区县的估计一个 月 2000 多不到三千 网上点评 序号 145 单位/企业 神舟 详细待遇 3－4w 网上点评 最会吹牛 序号 146 单位/企业 苏宁 详细待遇 上海 2450+500+250 基本工资+房帖+餐贴；南京 1900+400+200 网上点评 序号 147 单位/企业 天津银行 详细待遇 基本工资 1200~1500，奖金一般是 1000 左右，300-500-1000 不等的过节费 网上点评 序号 148 单位/企业 工行绍兴分行 详细待遇 第一年 4—5W ，第二年 7-8W 网上点评 序号 149 单位/企业 上海展讯通信 详细待遇 7.5K*15 网上点评 序号 150 单位/企业 杭州华三 详细待遇 7.5K+年终奖 网上点评 序号 151 单位/企业 南京 moto 详细待遇 7.9K+奖金（首年 10%，之后 20%，公积金 20%） 网上点评 序号 152 单位/企业 农行数据中心 详细待遇 税前 5500 网上点评 序号 153 单位/企业 泰康人寿 详细待遇 IT 接近五千 网上点评 序号 154 单位/企业 上海平安 详细待遇 基本工资是 3000——5000，一般能拿到 4000+ 本科是 4000 一月，加上其他大概 5500，研究生是 5000，加 上其他总共 6500. 网上点评 序号 155 单位/企业 海航实业 详细待遇 5000 左右 本科 年终奖 3、5 个月 网上点评 序号 156 单位/企业 海航机场集团海口机场 详细待遇 市场部到手 2000 多 网上点评 序号 157 单位/企业 海航旅业 详细待遇 电子商务类市场销售，工作地点海口。固定薪水有 3000 ，每月另有绩效 450，每年法定节假日有补贴。如春节，中秋有 600 到 800 不等 上五险一金 序号 158 单位/企业 海航机场集团总部 详细待遇 研究生每月税前 4000，上 4 险 1 金，有过节费，年终奖貌似是 1 个月到 3 个 月工资。 网上点评 序号 159 单位/企业 史赛克医疗器械公司 详细待遇 Base: 5,000-6,000*13Month Annual Bonus: 100% annual base Transportation Allowance: RMB1, 800/Month 网上点评 序号 160 单位/企业 深圳中兴 详细待遇 a.职位：结构设计工程师（实习期 6 个月）；b.待遇：5750RMB/月，实习期 80%工资；工作地点：南山区；c.福利：餐补，五险一金不清楚。d.强制加班多，无加班费； 需刷卡上班，工作时间固定；假期不清楚，好像是节假日外每年 5 天吧。e.中兴的培训不太 清楚。f.中兴应该属于国有控股的私企。 网上点评 序号 161 单位/企业 施耐德电气深圳研发中心 详细待遇 a.职位：见习机械工程师（1 年，1 年后转为机械工程师，试用期为 3 个 月）；b.待遇：6500RMB/月，试用期 100%工资；工作地点：福田区；c.福利：1.年终双薪； 2.转为机械工程师后工资涨 10%；3.五险一金，公积金（13%，公司缴），五险中个人需缴 纳工资的 10%，公司缴纳 20%左右；d.无加班，不固定工作时间，每天满 8 小时即可，如有 加班，可调休；每年除节假日外带薪假为每年 10 天；e.新人有每年 80 小时左右的培训， 老员工每年有 40 小时左右的培训时间。f.施耐德电气深圳研发中心属于法资外企。 网上点评 序号 162 单位/企业 高盛（Goldman Sachs) 详细待遇 ２５ w + Bonus,不要小看这个 Bonus，有些年份 Bonus 会比年薪的一半还多 的． 网上点评 序号 163 单位/企业 中金（CICC） 详细待遇 １８ w + Bonus,北京；本科：111000 年薪；研究生：19 万 网上点评 序号 164 单位/企业 摩立特 （Monitor) 详细待遇 12k 网上点评 序号 165 单位/企业 艾意凯 （L.E.K） 详细待遇 7000－9000 网上点评 序号 166 单位/企业 科尔尼 （AT Kearney) 详细待遇 9000-11000 网上点评 序号 167 单位/企业 博思艾伦 （Booz Allen） 详细待遇 12000 左右 网上点评 序号 168 单位/企业 IBM 详细待遇 IBM GBS 月薪 6000-7000 IBM 咨询：base 6000-6800 不等，在外地作 项目每天 200-250 补助，14 个月，补助同上 网上点评 序号 169 单位/企业 罗兰贝格 详细待遇 年薪 15 万 base＋3 万 bonus；月薪 12k 左右 网上点评 序号 170 单位/企业 AC 尼尔森 详细待遇 MT 5500 网上点评 序号 171 单位/企业 摩根斯坦利 详细待遇 18 万年薪，奖金看表现。 网上点评 序号 172 单位/企业 汇丰银行 详细待遇 Global markets 中国大陆地区外汇 trader，月薪 8000。汇丰的 BDP 项目起 薪 8000，18 个月培训后涨到 12000。 网上点评 序号 173 单位/企业 花旗银行 MT 详细待遇 8000 月薪，8000×13 网上点评 序号 173 单位/企业 巴克莱 详细待遇 香港 40 万港币 网上点评 序号 174 单位/企业 瑞银证券 详细待遇 operation 部门 15 万、投行部门 27 万或 30 万，奖金要看项目。 网上点评 序号 175 单位/企业 箭牌 详细待遇 1.4400，2.4400×15 月薪 网上点评 序号 176 单位/企业 联合利华 详细待遇 1.6500；2.8500 ×13 -11 年数据 网上点评 序号 176 单位/企业 欧莱雅 详细待遇 4900 网上点评 序号 177 单位/企业 宝洁 详细待遇 1.本 7200、研 8200、博 9700；2.本 8600、硕 9700、博 10500 发 14 个月, 五险 一金外加补充医疗养老保险--最新数据（11 年） 据说 marketing 每 9 个月还能涨 20％－30％。 网上点评 游客，如果你要查看本帖隐藏内容请回复 序号 192 单位 林同炎国际设计咨询公司 详细待遇 硕士 土木类 税前 7.5 万每年 序号 193 单位 中铁工程咨询集团 详细待遇 部分解决北京户口 待遇第一年 6-8 万，以后 12 万左右，税后 序号 194 单位 天津市政设计院 详细待遇 第一年 3000 每月，公积金 2500，第二年以后收入 12 万左右，税后 工作轻松！ 序号 195 单位 铁道部第三设计院 详细待遇 土木类 年薪 15 万左右 税后 序号 196 单位 华北市政设计院西北分院 详细待遇 土木类 年薪 9-11 万之间（包括奖金，税后） 序号 197 单位 海航航空控股有限公司 详细待遇 硕士 5200 每月，一年发 14-16 个月工资，税前 序号 198 单位 中交水运规划设计院 详细待遇 第一年 3000 每月，第二年 3500 每月，住房补贴每月 600，有北京户口 序号 199 单位 铁道部第二设计院 详细待遇 文科 15 万每年，土木类平均收入 21 万每年 税后 不好进，工作 非常累 序号 200 单位 铁道部第四设计院 详细待遇 土木类 15 万每年 比较辛苦 序号 201 单位 交通部规划设计院 详细待遇 土木类 1.4 万每月，比较轻松 序号 202 单位 山西省交通科学研究院 详细待遇 10 万以上 比较辛苦 比较好签 序号 203 单位 江苏省交通科学研究院 详细待遇 现在变成私企了，硕士 5.5-6 万每年，没前途 序号 204 单位 江苏省交通规划设计院 详细待遇 8-10 万每年 序号 205 单位 山东省交通科学研究院 详细待遇 以前可以到 30 万每年税后，现在不到 20 万 序号 206 单位 铁道部第一设计院 详细待遇 10 万以上 序号 207 单位 中冶京城 详细待遇 土木类 10 万左右 序号 208 单位 中轻国际设计院 详细待遇 10 万以上 序号 209 单位 中冶赛迪重庆 详细待遇 30 万每年，感谢阿友 smsq123 提供！ 序号 210 单位 北京联通设计院 （中讯） 详细待遇 待遇 8W 序号 211 单位 广东联通 详细待遇 硕士基本工资 4000+，本科 3000+ 序号 212 单位 阳江联通 详细待遇 税后 1800 左右 序号 213 单位 联通 详细待遇 1.1500 左右；2.联想奖金是工资的多少？（12%） 序号 214 单位 宝信 详细待遇 第一年 9w 序号 215 单位 券商 IT 部门 详细待遇 基本年薪在 30W--40W 序号 216 单位 国电南京软件研发 详细待遇 一年 7-9 万，税前，华为 7500/月 序号 217 单位 杭州诺西 详细待遇 7000+ LTE 基站研发 序号 218 单位 中航工业下属一个研究所 详细待遇 第一年税前保底工资 3000，国家事业单位，部门还未定，管理类岗位， 序号 219 单位 烽火通信 详细待遇 税前 5000 序号 220 单位 中讯设计院 企业编 详细待遇 年薪 10W 左右 序号 221 单位 东方通信 详细待遇 2011 本科待遇：月薪税后 3K+，不提供住宿的 序号 222 单位 武汉中兴 详细待遇 包括所以福利，每个月拿到手 5800 左右 序号 223 单位 华虹 详细待遇 是 6000X16 个月 序号 224 单位 福州农信社薪水 详细待遇 可能年薪是 8W 多 序号 225 单位 山东农村信用社日照的薪水 详细待遇 2500 元左右 序号 226 单位 山东农村信用社 详细待遇 应该 3000-4000 元；差的 2000 元左右。省联社 8000 元，办事处 6000 元 序号 227 单位 德意志亚太区 详细待遇 75 万 RMB/年 序号 228 单位 高盛东京 详细待遇 90 万 RMB/年 序号 229 单位 摩根士丹利北京 详细待遇 25 万 RMB/年 序号 230 单位 华商基金 IT 详细待遇 17w 税前 序号 231 单位 君泽君律师事务所 详细待遇 第一年 6k 序号 232 单位 广电总局 详细待遇 月薪到手 5K 多（可能所有的都加上了），包吃住 序号 233 单位 铁道部第四设计院 详细待遇 土木类 15 万每年比较辛苦 序号 234 单位 宝马中国销售部 详细待遇 第一年税后 5000.第二年或者第三年有望涨到 1 万，再往上升 manager 有难度，工作压力相对较大，不解决北京户口，要自己租房。 序号 235 单位 丹东港职工 详细待遇 2200、2000 序号 236 单位 中核研究院 详细待遇 月薪 8K 左右，事业编制 序号 237 单位 武汉南瑞 详细待遇 年薪 6-8W 序号 238 单位 高露洁 详细待遇 5500X15 序号 239 单位 阳光财险 详细待遇 研究生，投资研究岗，全年基本工资+奖金+福利＝8 万（税前） 序号 240 单位 东京三菱银行 详细待遇 上海外汇 trader 可参考汇丰薪水，起薪不超过 1 万。 序号 241 单位 高盛香港 详细待遇 所有部门，不分本研，起薪 66 万港币，但 bonus 可能不同。 序号 242 单位 高盛高华 详细待遇 固定收益部 trader，本科生：30 万。 序号 243 单位 中金 IBD 详 细 待 遇 本 科 ： 111000base ， sign on bonus 9250×6 。 研 究 生 ： 19 万 base,sign on bonus 19250×10。 序号 244 单位 中信 详细待遇 11000+ 序号 245 单位 广州九博电子 详细待遇 5500 住房公积金：每月 150 序号 246 单位 广州智讯通讯有限公司 详细待遇 6000 元，有能力可面议，公司前身为广州有线电厂。 序号 247 单位 京信通信 详细待遇 小硕 5500*15，大硕（211 学校的）6000 以上*15，免费单间房（如同 酒店，设施齐全），有饭补助，效益好的话，年终奖有时可再填 3 个月工资，即 18 个月工 资 序号 248 单位 东莞泰斗微电子 详细待遇 小硕 6500 公司前途无量 序号 249 单位 海格通信 详细待遇 6500+300~800，国企，年终奖 2-7 个月，视情况而定 序号 250 单位 广州飒特电力红外技术有限公司 详细待遇 6500，只交一百元即可享受住宿和吃饭 序号 251 单位 三一重工 详细待遇 本科一律 3000 小硕 一律 6000，出了名的无偿加班，公司工作较压抑，公司实 行 6S 管理。公司条条框框要遵守，动不动就扣分，然后留到发年终奖时扣钱，分大（5 天）小周（6 天）上班，上级要求加班时候，无论周六周日都要加班（无一毛加班费） 序号 252 单位 广州数控 详细待遇 小硕 5000， 序号 253 单位 Mstar（晨星）半导体器件有限公司 详细待遇 小硕 6500，13 个月工资，两年后给股权 序号 254 单位 广州飒特电力红外技术有限公司 详细待遇 小硕 6500，只交一百元即可享受住宿和吃饭 序号 255 单位 特变电工（衡阳） 详细待遇 小硕 6000，一周六天工作，据说转正后待遇会根据实习情况调低或调高。 序号 257 单位 中国电器科学研究院 详细待遇 小硕 4500，国企，住房公积金：公司为你交 4500*20%的，全国最高。其他福 利挺优秀。 序号 258 单位 步步高（东莞长安） 详细待遇 小硕 6000，一个月 800 元左右的饭补，第二年会发公司股权 序号 259 单位 海华电子 详细待遇 6000，据说住房公积金挺高的 序号 260 单位 康佳集团 详细待遇 小硕 4500，转正后可能会涨到 5000 多一点。 序号 261 单位 广州海洋地质调查局海洋地质勘查技术方法所 详细待遇 4500，事业编制，一年有 3 到 4 个月出海，年终奖 2-3 万左右。 序号 262 单位 珠海格力 详细待遇 小硕 5500，国企，年终奖 1 个月以上。 序号 263 单位 深圳日月元科技公司 详细待遇 7500，年终奖 2-3 个月。公司加班较少。 序号 264 单位 广州志高空调 详细待遇 小硕 5000 元以下，年终奖视情况而定。公司前途不足。
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【解析应用】宽带薪酬在薪酬管理中的应用
宽带薪酬在薪酬管理中的应用 随着薪酬管理的不断发展与成熟，一种新型的薪酬管理模式———“宽带薪酬”正逐渐被导入中国企业。 所谓宽带薪酬，就是企业将原来几十个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮 动范围拉大，从而形成一种崭新的薪酬管理系统。 与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，虽然做同 一个职位，但在同一个薪酬级别上，由于个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提 高。员工不再单纯地依靠岗位的晋升而提高收入。 宽带薪酬的概念虽然看上去比较简单，但是其内涵却是十分丰富的，其在企业薪酬管理实践中的应 用，值得我们进行深入地研究。 总结起来，宽带薪酬管理较传统薪酬管理具有如下优势： （1）宽带薪酬重视能力与绩效动因的激励，可以打破传统岗位层级的束缚，针对员工个人能力提升 与绩效贡献实现有效薪酬激励。这一点从前面宽带薪酬的定义可以看出，不必过多阐释。 应用宽带薪酬可能出现的情形是，一位出色的专业技术人员比一位刚上任的研究院院长的薪酬水平 更高；一位技术熟练的高级技术工人的工资水平并不亚于一位车间主任。 （2）宽带薪酬使得员工在本职岗位上不用通过升职，也能获得较大的薪资上升空间。这样，在企业 的组织机构和岗位设置上，可以更加趋向灵活和扁平化，避免因人设岗和机构冗余等情形的发生。 （3）宽带薪酬使得员工在跨职能岗位调动的时候，可以有较大的薪酬调节灵活性，客观上起到促进 员工在企业内部合理流动和鼓励员工多能力全面发展的作用。 （4）宽带薪酬在客观上弱化了由于职位等级差异造成的薪酬不均和员工的心理失衡，在一定程度上 有助于企业的稳定和团队的士气。 （5）宽带薪酬可以为企业员工提供更加富于弹性的薪酬政策，在企业面临竞争环境多变的情况下， 更加有利于吸引人才和稳定骨干员工。 在宽带薪酬管理的实际应用中，也要注意，宽带薪酬也可能给企业带来较大的风险和负面影响。总结 起来，大概有以下几方面需要注意： （1）宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。宽带薪酬是一种基于绩效的分配体制， 员工的收入、晋级、调薪都与绩效考核结果直接挂钩。绩效管理做不到位，宽带薪酬的许多优势也将难以发挥。 （2）宽带薪酬对于传统的岗位层级制度和企业管理文化会有较大的冲击，在传统的科层制管理历史 背景比较深厚的企业，宽带薪酬给管理层尤其是中层管理人员带来的观念冲击，可能会对企业的管理造成较 大的负面效应。 （3）由于宽带薪酬给员工提供了较大的薪资提升空间，相应地也就造成企业薪资费用总额可能逐年 攀升，造成企业运营成本的加大。如果控制不力，一方面起不到有效激励的作用，另一方面可能造成企业在 人力成本方面较为沉重的负担，削减企业的利润空间。 （4）宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情，员工可能在较长的时期内停留在 一个职级，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬 以后，就会出现只有薪酬变化而没有职位晋升的情形，这将令很多员工感到失望。 由上面的总结可以发现，宽带薪酬虽然概念形式上十分简单，但其对企业未来的影响却十分深远。企 业引入宽带薪酬的管理思路，不仅要结合企业的经营环境和行业竞争现状，认真思考宽带薪酬管理的必要性， 还要考虑企业的历史发展背景和企业文化特点，认真思考宽带薪酬管理的可行性。 需要明确的是，宽带薪酬管理是现代企业管理中一种比较新颖的薪酬管理理念，但是并不是所有企 业都需要引进这种管理方法，也不是所有企业的当前现状都适宜引进这种管理方法。这需要我们在企业管理 过程中不断总结和实践。
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职工薪酬_2
职工薪酬 1. 职工薪酬，是指企业为获得职工提供的服务而基于各种形式的报酬以及其他相关支出。（ √ ） 2. 按照《企业会计准则第 9 号——职工薪酬》的规定，职工薪酬不包括的内容有（ C ）。 A.医疗保险等社会保险费 B.工会经费和职工教育经费 C.以股份为基础的薪酬 D.住房公积金 3. 下列项目中，不属于职工薪酬的是（ C ）。 A.职工工资 B.医疗保险费 C.职工出差报销的火车票 D.职工福利费 4. 职工薪酬，是指职工在职期间和离职后提供给职工的全部货币性薪酬和非货币性薪酬，既包括提供给 职工本人的薪酬，也包括提供给职工配偶、子女或其他被赡养人的福利等。（ √） 5. 应由生产产品负担的职工薪酬，计入（A ）。 A.产品成本 B.劳务成本 C.固定资产成本 D.无形资产成本 6. 计量应付职工薪酬时，国家规定了计提基础和计提比例的，应当按照国家规定的标准计提。( √ ) 7. 企业为职工缴纳社会保险费和住房公积金，应当在职工为其提供服务的会计期间，根据（ B）的一定 比例计算。 A.销售收入 B.工资总额 C.基本工资 D.利润 8. 应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬，计入当期损益。（ × ） 9. 应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬，应当（A ）。 A.计入存货成本或劳务成本 B.确认为当期费用 C.计入销售费用 D.计入管理费用 10. 11. 12. 13. 职工薪酬中的非货币性福利应当根据职工提供服务的受益对象分别计入成本费用。（√） 因解除与职工的劳动关系给予的补偿，应当根据职工提供服务的收益对象分别计入成本费用。（×） 辞退福利应全部计入当期产品成本。（ ×） 被辞退职工虽然不能再给企业带来任何经济利益，辞退福利应当记入资产成本，而不应该作为当期损 益。（× ） 14. 因自愿接受裁减建议的职工数量、补偿标准等不确定而产生的或有负债，应当按照《企业会计准则第 13 号——或有事项》披露。（√） 15. 下列关于职工的范围表述正确的是（D ）。 A.职工不包括劳务用工合同人员 B.职工不包括临时人员 C.职工不包括兼职人员 D.职工包括董事会成员、监事会成员等 16. 非货币性薪酬主要为非货币性福利，通常不包括的内容有（A ）。 A.向社会保险经办机构缴纳的养老保险费 B.为职工无偿提供类似医疗保健等服务 C.企业以自己的产品发放给职工作为福利 D.向职工无偿提供自己拥有的住房等固定资产使用 17. 辞退工作一般应当在一年内实施完毕，但因付款程序等原因使部分款项推迟至一年后支付的，应于一 年后实际支付时确认为应付职工薪酬。（ ×） 18. 养老保险费，包括根据国家规定的标准向社会保险经办机构缴纳的基本养老保险费，以及根据企业年 金计划向企业年金基金相关管理人缴纳的补充养老保险费。（√ ） 19. 20. 21. 22. 以股份为基础的薪酬，适用《企业会计准则第 9 号——职工薪酬》。（× ） 应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬，计入当期损益。（× ） 职工薪酬，是指企业为获得职工提供的服务而基于各种形式的报酬以及其他相关支出。（ √） 企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系一般应当确认因解除与职工的劳动关系给予补偿 而产生的（ D ）。 A.应付职工薪酬 B.应付工资 C.应付福利费 D.预计负债 23. 下列事项中，不通过“应付职工薪酬”科目核算的是（ D ）。 A.为管理层提供非货币性福利 B.交纳生产工人的医疗保险费 C.发放管理人员工资 D.支付离退休人员工资 24. 下列说法错误的是（A ）。 A.职工薪酬不包括因解除与职工的劳动关系给予的补偿 B.职工薪酬包括因解除与职工的劳动关系给予的补偿 C.职工薪酬包括医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费 D.职工薪酬包括工会经费和职工教育经费 25. 下列职工薪酬中，不应当根据职工提供服务的受益对象计入成本费用的是（A ）。 A.因解除与职工的劳动关系给予的补偿 B.构成工资总额的各组成部分 C.工会经费和职工教育经费 D.社会保险费 26. 以购买商业保险形式提供给职工的各种保险待遇，不属于职工薪酬。（× ） 27. 支付工会经费和职工教育经费用于工会活动和职工培训，借记“其他应收款”科目，贷记“银行存 款”等科目。（ ×） 28. 被辞退职工虽然不能再给企业带来任何经济利益，辞退福利应当记入资产成本，而不应该作为当期损 益。（ ×） 29. 应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬，计入当期损益。（× 30. 对于在职工提供服务的会计期末以后一年以上到期的应付职工薪酬，企业应当选择恰当的折现率，以 应付职工薪酬折现后的金额记入相关资产成本或者当期损益；应付职工薪酬金额与其折现后金额相差 不大的也可以按照未折现金额记入相关资产成本或者当期损益。（ √）
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有效发放变动薪酬及年终奖
得人“薪”，得天下 有效发放变动薪酬及年终奖 数据发布主题 得人“薪”，得天下 变动薪酬与年终奖 影响年终奖发放的各种因素 2008 年上海外企年终奖发放情况 * * 业绩奖励是吸引人才的主要手段之一 得人“薪”，得天下 支付高薪和提供培训机会会被认为是公司招揽高级人才最有效的手段。 电信业和银行领域，提供高薪非常重要。 消费品和制造业领域，分别由 21% 和 20% 的受访者表示，把业绩奖励作为吸引人才的手段，特别是零 售业公司，更倾向于采用系统的奖金福利手段来奖励业绩突出者。 * 数据来源：翰德报告《招聘与人力资源趋势》中国版（ 2007 年 7 月 -9 月） * 变动薪酬的定义 得人“薪”，得天下 A variable component of compensation that is delivered contingent upon results 2007-1-3 薪酬成分中根据工作结果而发放的可变的工资部分 9 薪酬成本 得人“薪”，得天下 * * 常见变动薪酬项目 得人“薪”，得天下 Short-term Incentive 短期激励计划 Profit sharing 利润分享 Performance sharing Goal sharing( 目标分享 ) Gain sharing( 收益分享 ) Individual Performance-based Plans MBO( 目标管理 ) Output based( 产出计划 ) Commission( 佣金计划 ) Long-term Incentive 长期激励计划 * Equity( 股权计划 ) Cash based( 现金计划 ) * 确定薪酬策略需要考虑的因素 得人“薪”，得天下 所处行业 所处发展阶段 * 企业周期 - 薪酬成分关系 得人“薪”，得天下 * 变动薪酬 企业发展阶段 基本工资 短期激励 长期激励 开始–成长 低 高 低（或无） 成长期 逐渐增加 高 引入 成熟期 高 低 高 衰退期 冻结 / 削减 低 低 8 确定薪酬策略需要考虑的因素（续） 得人“薪”，得天下 人才市场供应情况 所有类别的人才供应充分 所有类别的人才缺乏 公司更关注那些职位类别 专业 / 技术人 员 某些类别人才缺乏 中层管理人员 高层人员 员工对薪酬结构的倾向 现金 福利 * 薪酬因素 得人“薪”，得天下 薪酬构成 功 能 决定因素 变动性 特 固定工资 保障 体现岗位价 值 职位价值、 能力、资力 较小 稳定性 保障性 奖金 对员工良好 业绩的回报 个人、团体 和组织的绩效 较大 激励性 持续性 福利 提高员工满 意度 体现公司的 企业文化 就业与否、 法律 员工需求 较小 组合 保障性 征 * 薪酬因素的影响（效用体现程度） 得人“薪”，得天下 薪酬因素 吸引 保留 激励 固定工资 高 高 中 员工福利 低 中 低 短期激励 高 中 高 长期激励 中 高 中 * 固定与变动工资的比例 得人“薪”，得天下 固定工资 层 级 管理部门 业务部门 浮动工资 管理部门 业务部门 高级经理层 70% 65% 30% 35% 中层经理 80 % 70% 20% 30% 主管 80 % 75% 20% 25% 专业 / 技术人 员 90 % 85% 10% 15% 一般人员 90 % 90% 10% 10% * 企业各层级变动年薪趋势：三年调研中不同层级员工变动收入比重均处于增加 状态，其中管理层级越高，变化年薪变动幅度越大 得人“薪”，得天下 • 2008 年高层管理人员变动年薪所占比重增加 6.5% ，• 2008 年中层管理人员变动年薪所占比重增加 所占比重超过 20% 4% ，所占比重接近 15% • 2008 年专业技术人员变动年薪所占比重变化 幅度近三年在 0.8%~1.8% 之间，变动年薪占总 薪酬结构低于高中层管理 数据来源：中智《 2008 年上海外资企业薪酬调研报告》 • 2008 年一般人员变动年薪所占比重变化 幅度约在 2% 左右，所占比重超过 10% 变动薪酬的优缺点 得人“薪”，得天下 优点 缺点 整合个人与组织目标 整合产量与质量 强化绩效观念 绩效评估的准确性要求 保持整体薪酬竞争性 可能鼓励注重短期利益 提供财务保障 没有管理层的大力支持， 执行、预算和绩效测量方 面的困难 成功有限 设计不当，可能打击某些 正确的行为 * * 07 、 08 年在企业提供固定奖金中， 13 薪是最为普遍的方式与 金额。占支付企业的 80% 得人“薪”，得天下 数据来源：中智《 2008 年上海外资企业薪酬调研报告》 * 工资发放形式各有不同 得人“薪”，得天下 * * 90% 的企业会发放年终奖 得人“薪”，得天下 * 数据来源：中智 10 月 20 日《 2008 年上海外资企业年终奖发放策略》报告 * 除年终奖外，半年奖金为奖金的主要方式 得人“薪”，得天下 * * 数据发布主题 得人“薪”，得天下 变动薪酬与年终奖 影响年终奖发放的各种因素 2008 年上海外企年终奖发放情况 * * 参加年终奖调研的企业背景 得人“薪”，得天下 * * 参加年终奖调研的公司列表 得人“薪”，得天下 * Axcelis Bobst(Shanghai)ltd Christian Dior EHC EnPro LG 化学 MTCS NT pharma TOTAL universal 艾瑞生物 百力通 贝加艾奇 伯曼机械制造（上海）有限公司 长谷川香料 川田机械 村田机械（上海）有限公司 大金空调 丹麦华鸣上海代表处 嘉民 卡尔史托斯 卡莱森泰 卡西欧（上海） 凯士比阀业（上海）有限公司 科博达技术 可果美 徕卡显微系统（上海）有限公司 理光图像技术（上海）有限公司 利和集团 联创汽车电子 美铝（上海）铝业有限公司 盟立自动化 梦田服装（上海）有限公司 密勒电气（上海） 耐克森（中国）线缆有限公司 尼纳斯 牛津仪器 诺贸 上海凯士比泵业有限公司 上海林博热能技术 上海南鸿信息服务有限公司 上海欧姆龙控制有限公司 上海三电汽车空调有限公司 上海武迪贸易有限公司 上海怡飞柯精密机械有限公司 施丰项目管理咨询（上海）有限公司 十印 世纪联华 硕科图像（上海）有限公司 斯堪的亚电子物流（上海）有限公司 泰科安全设备 特瑞堡 天仕水暖 文运胜国际物流 小松 协鑫硅业 芯唐 恩斯克投资有限公司 芬美意 福伊特（造纸）中国有限公司 格柏（上海）工业数控设备 国信朗讯 哈通咨询 豪雅（上海）光学有限公司 和记港陆 和记黄埔 欧姆龙（中国）有限公司上海分公司 普利斯通（中国）投资有限公司 庆隆（上海）投资管理有限公司 日冲半导体上海有限公司 日立建机（上海）有限公司 日立信息系统（上海）有限公司 瑞好聚合物 萨澳 上海 spc 食品有限公司 亚能咨询（上海）有限公司 洋马发动机（上海）有限公司 依合斯电梯扶手 亿万豪健桥中国 应达工业（上海）有限公司 优酷软件（上海）有限公司 优讯（上海）公司 尤妮佳生活用品（中国）有限公司 浙江贝因美 亨特道格拉斯工业（中国）有限公司 纮华电子科技（上海）有限公司 辉瑞研发 卉泉（上海）洋酒贸易有限公司 上海宝钢阿塞洛激光拼焊有限公司 上海东洋电表 上海海尔集成电路 上海华伟立体印刷有限公司 中航嘉信商务旅行管理有限公司 中芝软件系统（上海）有限公司 重机（中国）投资有限公司 * 企业选择年终奖的主要目的 得人“薪”，得天下 * * 发放年终奖常遇到的问题 得人“薪”，得天下 * * 部门 / 团队业绩是影响中层管理人员年终奖发放的主要因素 得人“薪”，得天下 * * 个人业绩是影响专业技术及销售人员的主要因素 得人“薪”，得天下 * * 数据发布主题 得人“薪”，得天下 变动薪酬与年终奖 影响年终奖发放的各种因素 2008 年上海外企年终奖发放情况 * * 年终奖发放范围 得人“薪”，得天下 * * 浮动奖金是企业年终奖最主要的方式 得人“薪”，得天下 * * 22.1% 的企业会分两次发放年终奖 得人“薪”，得天下 * * 高层管理人员年终奖发放额度和月数 得人“薪”，得天下 * * 中层管理人员年终奖发放额度和月数 得人“薪”，得天下 * * 专业技术人员年终奖发放额度和月数 得人“薪”，得天下 * * 销售人员年终奖发放额度和月数 得人“薪”，得天下 * * 一般员工年终奖发放额度和月数 得人“薪”，得天下 * * 操作工年终奖发放额度和月数 得人“薪”，得天下 * * 年终奖金实际实施效果 得人“薪”，得天下 * * 当前经济环境下，薪酬方面的思考 得人“薪”，得天下 38.8% * 数据来源：中智 2008 年 10 月 21 日《金融危机对企业经营及人力资源的影响》报告 * 得人“薪”，得天下 谢谢！
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2014年太智联合薪酬智库报告-全国年末盘点
2014 年度太智联合薪酬智库报告 ---年末盘点 本报告薪酬福利数据内容仅供参考 本报告所有方法论及信息内容的最终解释权归太智联合公司所有 欲了解更多信息请与太智联合薪酬数据研究中心联系 电话：400-809-8577 或 访问 www.taizhicn.com 目 录 版权声明.....................................................................................................................................................I 引言........................................................................................................................................................... II 一、宏观经济及薪酬增长率....................................................................................................................3 1. 2014 年全国 CPI 增长率及薪酬增长率......................................................................................3 2. 2005-2014 年全国 GDP 增长率/薪酬增长率..............................................................................3 二、太智联合薪酬水平指数....................................................................................................................4 1. 不同地区企业薪酬水平差异指数...............................................................................................4 2. 不同性质企业薪酬水平差异指数...............................................................................................4 3. 不同规模企业薪酬水平差异指数...............................................................................................5 4. 不同发展阶段企业薪酬水平差异指数.......................................................................................5 三、薪酬数据统计样本分析....................................................................................................................6 1. 样本企业规模分布.......................................................................................................................6 2. 样本企业性质分布.......................................................................................................................6 3. 样本企业行业分布.......................................................................................................................7 四、2014 年企业薪酬相关分析................................................................................................................8 1. 薪酬决策者统计分析...................................................................................................................8 2. 调整薪酬因素统计分析...............................................................................................................8 3. 人工成本占比统计分析...............................................................................................................9 4. 各行业离职率统计分析.............................................................................................................10 5. 员工离职原因分析.....................................................................................................................11 五、2014 年企业毕业生薪酬..................................................................................................................11 1. 不同企业性质毕业生薪酬分析.................................................................................................11 2. 不同学历毕业生薪酬分析.........................................................................................................12 3. 不同类型毕业生薪酬分析.........................................................................................................12 六、2014 年企业年终奖发放..................................................................................................................13 1. 2012-2014 年年终奖发放比例...................................................................................................13 2. 2014 年企业年终奖发放金额....................................................................................................13 3. 2014 年企业年终奖发放时间....................................................................................................14 4. 2014 年企业年终奖发放满意度................................................................................................14 七、2014 年薪酬水平按级别整体分析..................................................................................................15 1. 不同地区各级别税前总现金收入分析.....................................................................................15 2. 不同性质企业各级别税前总现金收入分析.............................................................................16 八、全国各行业岗位税前年度现金收入总览.......................................................................................17 1. 综合性集团.................................................................................................................................17 2. 咨询行业.....................................................................................................................................20 3. 生产制造.....................................................................................................................................21 4. 医药............................................................................................................................................24 5. 物业............................................................................................................................................27 6 物流..............................................................................................................................................28 7. 零售百货......................................................................................................................................30 8. 软件及系统集成..........................................................................................................................32 9. 汽车服务......................................................................................................................................35 10.汽车及零部件.............................................................................................................................36 11.能源矿产.....................................................................................................................................39 12.耐用消费品.................................................................................................................................42 13.贸易.............................................................................................................................................45 14.快速消费品.................................................................................................................................47 15.酒店餐饮休闲.............................................................................................................................50 16.金融投资.....................................................................................................................................53 17.教育培训.....................................................................................................................................54 18.建筑工程.....................................................................................................................................55 19.化工.............................................................................................................................................57 20.互联网.........................................................................................................................................60 21.广告.............................................................................................................................................63 22.高科技制造.................................................................................................................................64 23.高科技非制造.............................................................................................................................68 24.房地产开发.................................................................................................................................73 25.房地产经纪.................................................................................................................................76 26.传媒.............................................................................................................................................78 27.IT 零售.........................................................................................................................................81 九、附录..................................................................................................................................................84 1. 统计术语.....................................................................................................................................84 2. 薪酬福利项目含义.....................................................................................................................84 3. 薪酬项目间数量关系.................................................................................................................85 4. 太智联合职位等级标准.............................................................................................................85 十、关于太智..........................................................................................................................................87 版权声明 本报告为北京太智联合企业管理顾问有限公司（以下简称为“太智联合”）版权所有。 太智联合保留所有知识产权及最终解释权。本报告仅供客户（报告接受方）人力资源管理 工作之参考，不得用于商业及其他非商业目的。未经太智联合事先书面许可不得翻版、传 播、改编本产品的任何部分，不得将本电子版报告存储到任何可以恢复的系统中，也不得 将本电子版报告通过电子的、机械的、磁性的、光学的、化学的、手工的或其它任何形式 翻译成它种语言或计算机语言。 北京太智联合企业管理顾问有限公司 电话：400-809-8577 www.taizhicn.com 引言 首先，非常感谢您选择使用《太智联合薪酬调研报告》，以及对太智联合的信任与支 持。 数据咨询是基于太智联合庞大的数据库为客户提供全方位人力资源信息服务。通过对 已有数据库中 100 多个行业、100 多个城市和地区，100,000 家以上超过一千万条薪酬、绩 效、组织实践、财务指标、政策信息等数据进行多维度组合和分析，得出包括工资、福利 短期和长期激励计划和特殊待遇等方面可靠的数据。强大和完整的数据库可以帮助企业在 战略和人力资源各模块的政策和操作方案方面提供决策参考。 调研所有数据样本均为企业的最新岗位薪酬数据。数据采集运用了先进的岗位评估和 职位匹配方法，并得到企业认可与配合，确保了数据的有效、可信。在充分的数据基础上 利用成熟的统计分析方法，最终形成薪酬数据调研报告。 本报告为年终整体薪酬报告，系统分析了市场宏观总体和企业的薪酬信息。调研最终 形成的报告，将为企业招聘、定岗定薪、年度调薪、薪酬设计、完善福利等方面提供科学 可靠的数据依据。 年度的薪酬调研活动不仅保证了太智联合薪酬数据库中的信息不断扩充和更新，更为 客户提供了最具实效性的薪酬报告产品。同时，专业的顾问团队还将为客户提供全面的薪 酬咨询服务。 在此，感谢所有参与调研的企业，并欢迎企业客户对我们的产品和服务多提宝贵意见， 谢谢！ 太智联合薪酬数据研究中心 一、宏观经济及薪酬增长率 1. 2014 年全国 CPI 增长率及薪酬增长率 13.00% 0.123 0.118 0.123 0.117 11.00% 9.00% 7.00% 5.00% 3.00% 0.023 0.022 0.02 0.016 1.00% 一季度 二季度 三季度 四季度 CPI 季度平均增长 0.023 0.022 0.02 0.016 薪酬季度平均增长 0.118 0.123 0.117 0.123 CPI 季度平均增长 薪酬季度平均增长 CPI 指数资料来源：国家统计局 薪酬增长率资料来源：太智联合 2. 2005-2014 年全国 GDP 增长率/薪酬增长率 15.00% 13.00% 11.00% 9.00% 7.00% 5.00% 3.00% 1.00% 2005 2006 2007 0.104 0.116 0.13 薪酬增长 0.0890 0.086 000000 率 000001 0.097 GDP 增长 率 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 0.0890 0.091 000000 000001 0.103 0.092 0.078 0.077 0.074 0.0930 0.118 000000 000002 0.126 0.131 0.12 0.138 0.082 GDP 指数资料来源：国家统计局 薪酬增长率资料来源：太智联合 二、太智联合薪酬水平指数 1. 不同地区企业薪酬水平差异指数 地区 薪酬指数 地区 薪酬指数 上海 1.05 西安 0.66 北京 1.00 武汉 0.65 深圳 0.99 海口 0.64 广州 0.97 长沙 0.63 杭州 0.93 郑州 0.62 宁波 0.88 石家庄 0.61 苏州 0.87 长春 0.61 无锡 0.85 呼和浩特 0.60 厦门 0.82 南宁 0.59 南京 0.81 昆明 0.58 天津 0.80 太原 0.58 福州 0.78 南昌 0.57 大连 0.75 哈尔滨 0.56 青岛 0.74 乌鲁木齐 0.56 济南 0.73 贵阳 0.53 重庆 0.72 西宁 0.52 成都 0.70 兰州 0.52 沈阳 0.68 银川 0.51 合肥 0.67 拉萨 0.50 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据和国家统计局人均总收入加权平均统计结果，测算不同 地区企业之间的薪酬差异指数。此指数可以展现不同地区企业的平均差异，供企业参考。 2. 不同性质企业薪酬水平差异指数 企业性质 薪酬指数 企业性质 薪酬指数 独资（欧美） 1.81 合资（非欧美） 1.24 独资（非欧美） 1.43 民营 1 合资（欧美） 1.39 国有 1.11 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，测算不同性质企业之间的薪酬差异指数。 此指数可以展现不同性质企业的平均差异，供企业参考。 3. 不同规模企业薪酬水平差异指数 企业规模 薪酬指数 企业规模 薪酬指数 10000 人以上 1.16 500-1000 人 1.04 5000-10000 人 1.14 100-500 人 1.00 1000-5000 人 1.10 100 人以下 0.93 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，测算不同规模企业之间的薪酬差异指数。 此指数可以展现不同规模企业的平均差异，供企业参考。 4. 不同发展阶段企业薪酬水平差异指数 企业发展阶段 薪酬指数 企业发展阶段 薪酬指数 衰退期 0.95 发展期 1.00 成熟期 1.07 初创期 0.84 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，测算不同发展阶段企业之间的薪酬差异指数。 此指数可以展现不同发展阶段企业的平均差异，供企业参考。 三、薪酬数据统计样本分析 1. 样本企业规模分布 18% 4% 7% 14% 10000 人以上 5000-10000 人 1000-5000 人 500-1000 人 100-500 人 30% 100 人以下 27% 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业规模（人数）进行统计分类。 2. 样本企业性质分布 12% 10% 11% 独资（欧美） 独资（非欧美） 合资（欧美） 15% 36% 合资（非欧美） 民营 15% 国有 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业性质进行统计分类。 3. 样本企业行业分布 咨询服务行业 1.20% 1.46% 教育培训行业 2.10% 汽车服务行业 2.25% 贸易出口行业 2.55% 零售百货行业 2.68% 餐饮酒店行业 3.05% 汽车零件行业 物业管理行业 3.15% 广告展览行业 3.21% 综合性集团 3.28% 物流快递行业 3.32% 3.41% 建筑装饰行业 4.01% 能源矿产行业 4.41% 传媒出版行业 4.67% 化工制造行业 4.94% 快消费品行业 生产制造行业 5.44% 耐消费品行业 5.50% 6.02% 金融投资行业 6.10% 医药医疗行业 6.45% IT 非制造行业 6.65% IT 制造行业 7.03% 房地产行业 7.10% 其他行业 0.00% 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% 5.00% 6.00% 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业行业进行统计分类。 7.00% 8.00% 四、2014 年企业薪酬相关分析 1. 薪酬决策者统计分析 3% 17% 总裁 /CEO 43% 薪酬委员会 高级管理层 人力资源部 18% 工会组织 19% 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业薪酬决策者进行统计分类。 2. 调整薪酬因素统计分析 80% 70% 60% 75% 67% 54% 50% 40% 37% 33% 30% 20% 16% Series1 10% 0% 益 平 系 针 境 效 水 关 方 环 济 酬 求 策 济 经 薪 供 政 经 业 业 力 营 观 企 行 人 经 宏 他 其 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对调整薪酬因素进行统计分类。 3. 人工成本占比统计分析 36.71% 咨询服务行业 33.58% 金融投资行业 32.47% 教育培训行业 26.95% 综合性集团 26.34% IT 互联网行业 25.33% 餐饮酒店行业 24.42% 广告展览行业 23.36% 贸易出口行业 22.73% 物流快递行业 20.27% 传媒出版行业 物业管理行业 19.16% 生产制造行业 18.95% 汽车服务行业 18.85% 房地产开发行业 17.84% IT 制造行业 17.74% 16.99% 零售百货行业 化工制造行业 15.61% 医药医疗行业 15.41% 14.40% 汽车零件行业 12.27% 能源矿产行业 11.46% 建筑装饰行业 10.95% 快消费品行业 10.45% 耐消费品行业 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业人工成本进行统计分类。 40.00% 4. 各行业离职率统计分析 34.20% 建筑装饰行业 32.12% 广告展览行业 教育培训行业 29.78% 咨询服务行业 29.72% 28.86% 金融投资行业 27.41% 餐饮酒店行业 耐消费品行业 26.72% IT 制造行业 26.50% IT 非制造行业 25.79% 快消费品行业 25.79% 25.25% 化工制造行业 24.65% 零售百货行业 汽车服务行业 24.10% 医药医疗行业 24.04% 房地产开发行业 24.00% 物流快递行业 23.80% 生产制造行业 23.62% 传媒出版行业 23.59% 22.69% 贸易出口行业 18.96% 汽车零件行业 17.71% 物业管理行业 16.00% 能源矿产行业 15.11% 综合性集团 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业员工离职率进行统计分类。 离职率=年度离职人数/（年初人数+年度新入职人数）*100% 40.00% 5. 员工离职原因分析 70% 63% 60% 57% 50% 41% 40% Series1 30% 23% 20% 19% 8% 10% 0% 薪酬水平 管理者因素 平台发展 考公务员 个人原因 其他 说明：根据离职调查统计， 63%的人员离职原因与薪酬有直接或间接的关系；其次是管理者的 因素，直接领导的风格决定在职者的去留；更大的平台也是重要的离职因素之一。 五、2014 年企业毕业生薪酬 1. 不同企业性质毕业生薪酬分析 不同企业性质毕业生起薪点 5,500 4,500 3,500 2,500 1,500 500 民营 国企 合资（非欧 独资（非欧 美） 美） 2012 年 2947 2942 3214 2013 年 2984 3158 3361 合资（欧 美） 独资（欧 美） 3337 3539 4024 3569 3759 5384 2014 年 3164.21926 3347.32856 3560.95608 3779.84535 3979.79229 5689.86478 32 34 03 87 57 32 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对不同性质企业毕业生起薪进行统计分类。 2. 不同学历毕业生薪酬分析 不同学历毕业生起薪点 5,500 4,500 3,500 2,500 1,500 500 中专 大专 二本 一本 硕士 博士 2012 年 1867 2068 2259 2416 3531 4648 2013 年 1956 2257 2450 2737 3749 5089 2014 年 2082.401098 2399.159141 2602.263135 2904.288245 3969.268772 5379.420854 80001 1 09998 7 7 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业不同学历毕业生起薪进行统计分类。 3. 不同类型毕业生薪酬分析 不同类型毕业生起薪点 4,750 4,250 3,750 3,250 2,750 2,250 1,750 1,250 750 250 支持类 销售类 职能类 运营类 技术类 研发类 2012 年 2634 2741 3341 3574 3874 4097 2013 年 2851 2948 3517 3847 4059 4359 2014 年 3024.256407 3126.334580 3725.123039 4072.399298 4295.497985 4611.203675 3 4 1 1 7 7 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业不同类型毕业生起薪进行统计分类。 六、2014 年企业年终奖发放 1. 2012-2014 年年终奖发放比例 67% 66% 65% 65% 63% 63% 61% 所占比例 2012 2013 2014 63% 65% 66% 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对年终奖发放比例进行统计分类。 2. 2014 年企业年终奖发放金额 85,000 75,000 65,000 55,000 45,000 35,000 25,000 15,000 5,000 操作工人 普通职员 基层管理者 中层管理者 高层管理者 金额 3049.22211237 5432.73432637 13091.8483189 34916.0089189 77229.4414641 701 74 809 787 995 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业不同层级年终奖金额进行统计分类。 3. 2014 年企业年终奖发放时间 4% 2% 5% 11% 20% 58% 2013.12 2014.01 2014.02 2014.03 2014.04 2014.05 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业年终奖发放时间进行统计分类。 4. 2014 年企业年终奖发放满意度 11% 7% 9% 23% 极不满意 略有不满 基本满意 非常满意 无所谓 50% 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业年终奖发放满意度进行统计分类。 七、2014 年薪酬水平按级别整体分析 1. 不同地区各级别税前总现金收入分析 年度现金收入总额回归分析 950,000 850,000 750,000 650,000 550,000 450,000 350,000 250,000 150,000 50,000 1 2 3 4 5 6 7 五 27085.3366 39214.4922 56775.2369 82199.9046 119010.059 172304.266 249464.291 线 406387 752187 042336 400728 512993 377231 785807 城 市 四 30346.2189 44960.3302 66612.2951 98691.3985 146219.134 216635.245 320962.297 线 297755 151875 836768 818201 578363 057555 694323 城 市 三 36912.7110 56273.5542 85789.2257 130785.967 199383.655 303961.063 463389.680 线 985196 370785 770356 924057 125737 731106 594834 城 市 二 42975.0752 68226.1092 108313.992 171956.471 272993.611 433397.542 688050.640 线 701153 963796 714713 485698 856715 242392 981051 城 市 一 48275.7349 78391.7587 127295.169 206706.168 335656.413 545050.150 885070.728 线 334666 319107 002636 014745 594576 507049 684443 城 市 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对不同级别城市各级别员工税前年收入 进行统计分类。其中，一线城市：北京、上海、广州、深圳；二线城市：杭州、苏州、厦 门、南京、天津、无锡、重庆；三线城市：非一二线城市的省会城市；四线城市：非一二 三线的地级城市；五线城市：县级城市 2. 不同性质企业各级别税前总现金收入分析 年度现金收入总额回归分析 1,100,000 900,000 700,000 500,000 300,000 100,000 1 2 3 4 5 6 7 非 29175.703 46629.009 74523.122 119103.87 190353.44 304225.48 486217.34 盈 4848155 3218636 0035555 5332662 6526054 8072012 6109285 利 组 织 民 31583.303 51058.671 82543.232 133442.27 215727.43 348752.51 563805.49 营 4325021 5717311 0036244 2191361 8523503 2735801 4433124 企 业 国 33349.515 54956.958 90564.052 149241.29 245936.03 405280.14 667864.70 有 3173781 2704502 6885309 5324401 7190236 8884825 5622844 企 业 合 41658.759 68301.617 111983.91 183603.22 301026.65 493548.25 809197.02 资 0899803 223853 4482844 3651363 986316 1203041 0543996 企 业 外 47380.660 79983.502 135020.50 227928.70 384767.45 649527.63 1096470.4 资 6412961 2432412 2975401 6701146 5265087 8593082 7203004 企 业 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对不同性质企业员工税前年收入进行统 计分类。 八、全国各行业岗位税前年度现金收入总览 1. 综合性集团 行业 部门 综合性集 高级管理 团 部 综合性集 高级管理 团 部 综合性集 高级管理 团 部 综合性集 高级管理 团 部 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 岗位名称 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 总经理助理 66,737 114,813 184,426 214,693 290,629 事业部总经理 99,680 172,824 233,391 421,784 637,282 总经理/副总经理 265,608 390,912 571,166 913,649 董事会秘书 99,957 127,886 203,509 242,856 421,780 财务部 财务助理 40,912 47,848 53,776 62,012 68,029 财务部 财务分析员 45,167 52,626 77,424 85,734 97,680 财务部 财务主管 67,922 82,292 101,866 140,896 161,915 财务部 财务经理 83,538 103,043 164,249 198,551 339,122 财务部 财务总监 137,749 214,189 265,137 587,981 750,624 财务部 财务副总经理 307,266 358,722 543,422 675,054 919,945 财务部 收费员 24,686 29,058 29,058 36,456 50,312 财务部 出纳员 33,376 40,786 52,868 73,247 86,354 财务部 会计师 40,257 51,574 67,059 82,119 119,501 财务部 会计主管 51,590 70,759 98,671 152,958 177,883 财务部 会计经理 56,781 65,227 105,251 211,788 290,629 财务部 审计员 40,791 51,960 68,405 89,591 100,033 财务部 审计主管 59,486 88,275 109,769 173,463 215,339 财务部 审计经理 71,651 109,388 177,364 272,704 374,904 财务部 信用管理员 48,193 54,785 74,676 80,511 90,096 1,710,36 7 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 财务部 信用管理主管 57,112 79,502 108,256 124,045 192,245 财务部 资产管理助理 43,182 46,966 54,280 62,306 65,071 财务部 资产管理专员 45,795 61,763 68,253 68,775 77,244 财务部 资产管理主管 52,195 73,467 83,538 105,061 128,067 财务部 资产管理经理 66,589 109,735 154,160 174,674 194,796 财务部 合同管理专员 42,022 48,065 70,268 92,450 103,447 人力资源助理 35,212 40,807 55,067 67,127 79,096 人力资源专员 39,904 54,406 76,476 100,708 121,590 人力资源主管 56,500 62,603 96,505 157,926 199,167 人力资源经理 63,360 82,697 132,301 178,205 264,330 人力资源总监 141,327 164,249 244,960 497,181 597,532 招聘主管 63,185 73,449 96,847 124,230 138,421 培训专员 49,300 56,937 73,953 89,364 137,765 培训主管 62,351 65,243 83,354 111,114 149,949 薪酬福利专员 47,352 56,147 74,458 104,220 114,786 薪酬福利主管 56,096 93,591 103,713 141,885 153,945 绩效主管 45,200 55,121 68,405 104,208 212,944 员工关系专员 40,082 54,516 78,490 102,116 109,187 行政助理 35,182 43,561 49,908 63,738 71,899 行政专员 47,478 53,759 68,068 76,097 112,376 行政主管 49,942 64,159 82,949 102,752 152,861 综合性集 人力资源 团 部 综合性集 人力资源 团 部 综合性集 人力资源 团 部 综合性集 人力资源 团 部 综合性集 人力资源 团 部 综合性集 人力资源 团 部 综合性集 人力资源 团 部 综合性集 人力资源 团 部 综合性集 人力资源 团 部 综合性集 人力资源 团 部 综合性集 人力资源 团 部 综合性集 人力资源 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 团 部 综合性集 行政管理 企业内刊主任编 团 部 辑 综合性集 法律事务 团 部 综合性集 法律事务 团 部 综合性集 法律事务 团 部 综合性集 法律事务 团 部 综合性集 法律事务 团 部 综合性集 法律事务 团 部 综合性集 法律事务 团 部 综合性集 法律事务 团 部 综合性集 战略发展 行政经理 83,740 85,556 142,390 177,028 305,493 前台/接待 22,036 34,439 44,958 50,910 51,253 行政秘书 40,088 44,998 51,253 61,342 74,357 高级行政秘书 43,050 50,446 63,333 84,547 104,223 行政秘书主管 56,298 58,568 77,569 111,610 167,275 司机 29,300 34,102 43,182 54,162 74,021 司机领班 42,759 51,085 61,124 77,190 84,681 车队主管 28,796 40,206 66,925 84,547 104,772 清洁工 15,377 21,155 25,840 28,957 32,951 保安员 17,315 22,837 26,368 35,027 39,012 保安领班 31,748 36,835 43,182 49,572 57,979 安全保卫主管 34,466 51,022 73,029 94,951 105,199 45,563 58,393 64,705 69,269 77,816 法律事务助理 45,050 49,523 55,461 87,447 147,602 法律顾问 46,202 60,318 69,413 126,382 175,647 高级法律顾问 65,378 75,349 137,850 235,880 297,825 首席法律顾问 110,623 155,115 281,280 404,448 447,073 法律事务总监 449,217 549,139 591,344 718,043 775,225 注册事务专员 49,437 51,590 52,938 64,676 99,680 注册事务主管 51,590 56,961 64,705 99,933 110,398 注册事务经理 144,511 149,048 163,912 181,346 450,571 战略发展助理 38,841 47,621 55,373 64,959 100,142 团 部 综合性集 战略发展 团 部 综合性集 战略发展 团 部 综合性集 战略发展 团 部 综合性集 战略发展 团 部 综合性集 战略发展 战略发展副总经 团 部 理 综合性集 信息技术 团 部 综合性集 信息技术 团 部 综合性集 信息技术 团 部 综合性集 信息技术 团 部 综合性集 信息技术 团 部 综合性集 信息技术 团 部 综合性集 信息技术 团 部 综合性集 信息技术 团 部 综合性集 信息技术 团 部 综合性集 信息技术 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 战略发展专员 39,143 51,247 62,680 80,950 150,931 战略发展主管 79,865 83,462 150,124 243,783 331,455 战略发展经理 106,487 141,334 184,604 351,263 388,524 战略发展总监 122,537 162,794 228,002 396,293 591,344 364,691 485,579 578,784 851,788 954,339 信息技术助理 42,493 48,059 50,245 72,524 88,828 信息技术专员 52,003 60,333 73,449 83,243 115,970 信息技术主管 58,306 67,900 92,500 158,815 258,529 信息技术经理 100,326 141,381 167,208 207,564 326,383 信息技术总监 127,929 164,249 310,820 617,072 792,601 系统管理员 40,610 62,488 90,221 118,272 139,615 系统运营主管 77,215 136,602 184,284 233,526 240,394 网络管理员 45,355 53,608 78,150 91,071 113,387 网络运营主管 73,035 83,302 108,256 206,150 345,875 网站主管 41,918 72,104 109,769 166,603 201,308 市场助理 37,721 47,226 51,953 64,823 76,149 市场专员 49,572 57,046 69,582 85,759 104,909 市场主管 55,289 70,557 124,203 166,964 194,936 市场经理 73,550 89,591 149,384 255,603 376,619 市场总监 117,820 156,682 288,342 314,505 518,028 市场研究助理 45,200 51,396 54,274 61,342 80,009 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 市场公关 团 部 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 综合性集 团 市场研究专员 63,953 68,657 76,644 93,586 132,415 市场研究主管 78,628 91,155 109,769 132,469 231,172 市场研究经理 101,025 118,176 215,366 305,325 386,540 市场拓展助理 29,058 45,200 53,271 57,979 73,515 市场拓展专员 44,877 62,376 85,488 99,176 114,694 市场拓展主管 59,476 70,422 86,659 109,138 144,071 市场宣传助理 35,313 37,129 40,660 45,200 49,110 市场宣传专员 45,429 54,944 72,440 86,168 108,861 市场宣传主管 55,733 66,723 83,538 105,947 114,443 市场宣传经理 60,258 125,154 190,101 353,484 435,421 公共关系经理 69,933 126,382 164,249 251,854 396,696 品牌专员 58,548 61,107 62,091 68,405 92,961 品牌主管 61,595 93,694 109,769 127,847 212,011 品牌经理 122,595 142,020 164,249 185,057 262,111 销售部 初级销售代表 34,943 43,964 60,434 77,019 107,159 销售部 销售代表 37,465 48,620 64,847 92,292 168,654 销售部 销售主管 71,599 85,005 108,760 128,181 203,336 销售部 销售经理 87,708 119,975 154,933 227,136 378,925 销售部 销售总监 144,071 194,112 269,173 308,957 469,785 销售部 销售副总经理 287,599 394,241 462,879 513,750 713,419 销售管理助理 37,802 55,289 64,201 76,476 89,356 销售管理专员 48,160 58,352 82,164 111,148 180,391 综合性集 销售管理 团 部 综合性集 销售管理 团 部 综合性集 销售管理 团 部 综合性集 销售管理 团 部 综合性集 销售管理 团 部 综合性集 客户服务 团 部 综合性集 客户服务 团 部 综合性集 客户服务 团 部 综合性集 客户服务 团 部 综合性集 客户服务 团 部 综合性集 客户服务 团 部 综合性集 项目管理 团 部 综合性集 项目管理 团 部 综合性集 项目管理 团 部 综合性集 项目管理 团 部 综合性集 项目管理 团 部 综合性集 项目管理 项目管理副总经 团 部 理 综合性集 物流管理 团 部 综合性集 物流管理 团 部 综合性集 物流管理 团 部 综合性集 物流管理 团 部 销售管理主管 75,189 90,718 108,424 204,604 362,071 销售管理经理 142,087 152,142 216,711 384,102 507,270 销售管理总监 175,392 221,419 286,660 425,789 561,841 客户服务助理 30,699 40,559 45,200 55,289 78,056 客户服务专员 34,007 43,134 50,715 80,634 109,838 客户服务主管 49,152 59,325 84,597 142,137 186,200 客户服务经理 77,653 111,669 181,063 244,707 317,263 客户关系管理员 32,438 41,837 43,855 50,842 84,309 客户关系经理 84,210 93,627 116,495 152,815 342,351 项目管理助理 37,533 45,536 65,042 88,367 104,947 项目管理专员 43,182 59,022 71,287 94,383 209,413 项目管理主管 72,507 85,589 96,505 158,868 288,443 项目管理经理 109,868 122,918 185,704 254,208 354,020 项目管理总监 115,374 125,090 258,411 296,077 521,600 179,614 298,371 324,322 430,384 560,352 采购专员 40,660 43,182 67,617 93,187 138,798 采购主管 72,037 77,888 89,591 114,535 159,742 采购经理 98,923 124,986 193,559 286,353 354,532 仓储保管员 26,704 29,331 35,993 46,251 53,221 2. 咨询行业 行业 部门 岗位名称 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 咨询 高级管理部 咨询 高级管理部 咨询 财务部 咨询 事业部总经理 170,857 176,481 244,455 309,949 352,171 194,381 256,730 390,424 507,489 665,901 财务经理 72,222 120,194 151,133 198,215 306,108 财务部 财务总监 199,459 246,196 315,918 510,280 631,498 咨询 财务部 出纳员 35,974 51,758 58,047 73,819 87,242 咨询 财务部 会计师 43,076 52,094 62,603 87,405 103,992 咨询 财务部 会计主管 56,732 78,493 123,053 151,133 167,208 咨询 人力资源部 人力资源专员 49,875 57,492 65,210 82,487 101,731 咨询 人力资源部 人力资源主管 62,896 71,078 76,677 85,939 133,377 咨询 人力资源部 人力资源经理 156,850 184,595 193,170 281,885 302,222 咨询 行政管理部 行政助理 37,129 40,724 50,009 57,895 77,047 咨询 行政管理部 行政专员 40,004 48,101 56,836 73,575 96,336 咨询 行政管理部 行政主管 64,655 80,098 104,008 153,319 198,551 咨询 行政管理部 行政经理 95,644 131,040 162,231 181,568 225,219 咨询 行政管理部 前台/接待 31,076 36,120 42,174 46,882 51,100 咨询 信息技术部 系统管理员 40,115 49,908 68,405 88,582 103,783 咨询 市场公关部 市场助理 41,669 49,068 50,917 68,162 82,735 咨询 市场公关部 市场专员 46,007 51,758 72,440 89,995 106,265 咨询 市场公关部 市场主管 90,297 100,353 115,822 140,237 159,204 咨询 市场公关部 市场经理 146,815 152,420 177,869 209,438 223,437 咨询 市场公关部 市场总监 160,518 176,846 288,342 313,228 382,504 咨询 销售部 初级销售代表 47,191 55,271 67,143 76,608 92,451 咨询 销售部 销售代表 57,376 63,142 83,538 84,806 138,690 咨询 销售部 销售主管 74,310 76,889 94,720 108,760 113,320 咨询 销售部 销售经理 78,897 116,655 168,885 231,424 312,891 咨询 销售部 销售总监 166,542 192,666 258,748 446,594 638,708 咨询 客户服务部 客户服务专员 41,938 46,814 55,864 65,187 78,241 咨询 客户服务部 客户服务主管 50,917 56,567 57,710 68,169 129,274 咨询 项目管理部 项目管理专员 49,276 61,611 74,458 98,503 133,336 咨询 项目管理部 项目管理主管 83,350 85,589 96,855 150,696 165,796 咨询 项目管理部 项目管理经理 124,953 164,375 181,568 218,476 255,553 咨询 商务部 商务专员 43,313 55,121 88,246 110,374 127,088 咨询 商务部 商务主管 92,553 112,747 135,183 150,730 154,093 咨询 商务部 商务经理 145,282 206,622 244,892 298,767 374,756 咨询 咨询运营部 咨询顾问 79,124 91,420 105,733 134,907 154,025 咨询 咨询运营部 高级咨询顾问 119,871 138,018 154,160 217,552 221,419 咨询 咨询运营部 咨询经理 148,107 176,019 208,640 276,067 330,715 咨询 咨询运营部 咨询总监 255,168 309,638 350,052 392,257 452,084 咨询 咨询运营部 初级研究员 44,746 64,823 78,493 91,869 124,633 咨询 咨询运营部 研究员 91,508 110,946 120,853 129,190 155,909 咨询 咨询运营部 高级研究员 105,283 111,282 152,562 214,693 221,419 总经理/副总经 理 咨询 咨询运营部 研究部门经理 153,163 193,523 251,349 297,422 330,715 咨询 咨询运营部 数据采集助理 45,368 50,711 62,955 73,399 80,559 咨询 咨询运营部 数据采集专员 57,613 61,729 83,487 118,914 131,704 咨询 咨询运营部 数据采集主管 68,414 78,851 107,546 141,397 308,166 咨询 咨询运营部 数据采集经理 142,877 152,520 156,850 259,076 404,490 咨询 咨询运营部 数据处理助理 43,687 48,227 54,953 67,169 74,165 咨询 咨询运营部 数据分析员 54,785 74,567 78,561 92,366 97,999 咨询 咨询运营部 高技数据分析员 71,458 90,264 120,530 162,988 232,113 咨询 咨询运营部 数据分析经理 118,916 183,333 275,899 379,310 439,353 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 3. 生产制造 行业 部门 岗位名称 生产制造 高级管理部 总经理助理 192,215 217,865 254,712 429,590 559,809 生产制造 高级管理部 事业部总经理 259,815 297,233 336,777 435,901 624,301 生产制造 高级管理部 总经理/副总经理 304,585 355,601 493,818 752,766 1,299,453 生产制造 财务部 财务助理 35,347 39,550 45,604 61,363 71,579 生产制造 财务部 财务分析员 64,072 65,126 80,511 143,398 150,562 生产制造 财务部 财务主管 98,892 105,901 138,563 217,186 255,136 生产制造 财务部 财务经理 126,584 155,169 219,737 383,522 765,486 生产制造 财务部 财务总监 306,838 358,674 432,310 666,700 849,972 生产制造 财务部 出纳员 39,861 46,966 52,515 70,599 82,993 生产制造 财务部 会计师 64,571 73,953 82,109 111,921 173,218 生产制造 财务部 会计主管 86,523 102,276 125,121 221,377 278,505 生产制造 人力资源部 人力资源助理 31,479 35,582 67,327 79,334 93,425 生产制造 人力资源部 人力资源专员 59,082 63,434 83,817 99,272 126,323 生产制造 人力资源部 人力资源主管 94,427 120,631 153,285 204,772 226,061 生产制造 人力资源部 人力资源经理 120,912 172,156 207,927 320,359 337,988 生产制造 人力资源部 人力资源总监 231,757 271,506 298,780 360,000 404,549 生产制造 人力资源部 招聘专员 45,974 54,761 65,966 107,499 123,195 生产制造 人力资源部 薪酬福利专员 46,355 56,231 65,731 90,590 111,541 生产制造 行政管理部 行政助理 35,818 40,818 50,581 62,129 70,948 生产制造 行政管理部 行政专员 44,544 46,642 64,042 72,949 93,519 生产制造 行政管理部 行政主管 86,802 97,221 131,715 164,438 200,818 生产制造 行政管理部 行政经理 94,810 118,849 177,154 236,527 321,030 生产制造 行政管理部 前台/接待 26,166 26,704 30,269 38,642 43,277 生产制造 行政管理部 行政秘书主管 107,679 134,895 168,560 191,922 222,374 生产制造 行政管理部 司机 42,703 47,521 53,793 63,537 87,189 生产制造 行政管理部 司机领班 54,934 63,360 73,617 95,130 115,789 生产制造 行政管理部 清洁工 21,828 23,005 27,545 30,824 33,178 生产制造 行政管理部 保安员 25,434 26,284 31,832 39,472 53,241 生产制造 行政管理部 保安领班 26,183 31,959 38,222 49,988 68,236 生产制造 行政管理部 厨工 23,778 27,608 32,370 36,959 39,168 生产制造 行政管理部 厨师 31,244 33,242 34,439 44,561 50,245 生产制造 法律事务部 法律顾问 52,375 64,538 77,232 118,975 152,268 生产制造 法律事务部 首席法律顾问 143,048 173,904 203,119 319,617 418,656 生产制造 信息技术部 信息技术助理 44,169 50,245 62,129 64,567 67,671 生产制造 信息技术部 信息技术专员 47,928 56,654 69,790 103,216 186,342 生产制造 信息技术部 信息技术主管 98,738 106,137 161,205 192,865 242,357 生产制造 信息技术部 信息技术经理 126,483 168,015 207,564 356,946 450,016 生产制造 市场公关部 市场助理 47,924 49,987 56,601 69,052 90,508 生产制造 市场公关部 市场专员 55,589 60,502 80,821 103,884 126,830 生产制造 市场公关部 市场主管 86,901 92,618 136,504 185,267 257,717 生产制造 市场公关部 市场经理 147,014 162,657 210,405 294,794 331,177 生产制造 市场公关部 市场总监 224,446 240,142 281,111 362,049 400,496 生产制造 销售部 初级销售代表 37,008 41,299 48,647 61,468 92,451 生产制造 销售部 销售代表 51,419 64,201 87,910 132,301 175,225 生产制造 销售部 销售主管 107,079 117,672 173,497 224,782 283,467 生产制造 销售部 销售经理 162,480 207,126 281,735 543,977 726,871 生产制造 销售部 销售总监 350,792 394,611 531,483 759,710 853,913 生产制造 销售部 区域销售代表 71,593 74,042 97,410 135,569 199,387 生产制造 销售部 区域销售主管 83,811 116,886 146,744 159,709 226,800 生产制造 销售部 区域销售经理 173,665 221,419 291,742 425,887 765,527 生产制造 客户服务部 客户服务助理 34,002 37,507 42,782 57,509 74,216 生产制造 客户服务部 客户服务专员 47,319 56,140 67,239 88,994 116,683 生产制造 客户服务部 客户服务主管 113,826 119,799 160,213 183,922 192,901 生产制造 客户服务部 客户服务经理 148,862 160,763 185,889 216,456 265,098 生产制造 客户服务部 38,758 42,644 45,392 49,385 53,698 生产制造 客户服务部 技术支持工程师 64,125 70,647 85,488 104,429 167,510 生产制造 客户服务部 技术支持主管 96,842 121,203 154,637 199,064 215,890 生产制造 客户服务部 技术支持经理 163,894 176,557 210,015 249,229 312,606 生产制造 客户服务部 62,829 68,882 76,946 92,155 97,809 生产制造 项目管理部 项目管理助理 42,747 49,606 60,874 67,631 105,004 生产制造 项目管理部 项目管理专员 52,733 70,020 89,131 144,406 163,078 生产制造 项目管理部 项目管理主管 79,771 91,760 145,833 208,337 313,009 生产制造 项目管理部 项目管理经理 117,703 165,653 227,304 271,489 317,380 生产制造 项目管理部 项目管理总监 340,198 399,012 461,912 490,018 498,110 生产制造 质量管理部 初级质量管理员 46,590 53,539 58,046 74,404 95,136 生产制造 质量管理部 质量管理专员 73,328 77,616 84,233 128,559 195,305 生产制造 质量管理部 质量管理主管 97,696 117,605 158,616 178,810 201,900 生产制造 质量管理部 质量管理经理 135,825 185,376 212,036 248,085 296,125 初级技术支持工 程师 初级安装调试维 修工程师 生产制造 物流管理部 物流管理助理 36,971 37,608 45,861 61,771 68,734 生产制造 物流管理部 物流管理专员 44,247 49,269 58,719 74,939 113,405 生产制造 物流管理部 物流管理主管 77,728 97,662 116,327 132,332 154,491 生产制造 物流管理部 物流管理经理 124,902 137,980 217,356 286,167 530,390 生产制造 物流管理部 采购助理 39,651 46,459 59,863 64,977 83,446 生产制造 物流管理部 采购专员 46,273 55,037 71,734 108,103 146,410 生产制造 物流管理部 采购主管 100,114 111,171 141,148 190,335 249,996 生产制造 物流管理部 采购经理 114,595 142,137 178,373 307,631 356,341 生产制造 物流管理部 仓储保管员 27,292 29,352 34,388 38,201 44,713 生产制造 物流管理部 运输员 29,899 33,295 37,043 40,862 43,182 生产制造 物流管理部 进出口专员 84,589 93,570 123,122 128,847 137,555 生产制造 生产工艺部 57,561 61,510 72,406 91,992 106,959 生产制造 生产工艺部 生产工艺工程师 60,777 73,989 90,802 122,708 141,730 生产制造 生产工艺部 生产工艺主管 137,328 152,489 171,230 211,288 217,114 生产制造 生产工艺部 生产工艺经理 163,255 177,070 224,181 268,600 333,137 生产制造 生产部 生产管理助理 45,469 48,989 52,249 67,024 91,743 生产制造 生产部 生产管理专员 80,333 85,380 99,495 117,720 153,983 生产制造 生产部 生产管理主管 116,405 118,100 143,180 199,388 226,790 生产制造 生产部 生产管理经理 124,734 163,408 208,219 305,241 516,898 生产制造 生产部 生产总监 370,781 453,042 539,200 703,397 774,497 生产制造 生产部 生产调度助理 34,963 41,837 55,713 63,024 67,012 生产制造 生产部 生产调度专员 47,245 57,004 66,050 85,219 89,783 生产制造 生产部 生产调度主管 98,402 123,355 138,169 157,414 186,020 生产制造 生产部 初级技术工人 28,604 32,169 36,456 47,785 57,334 生产制造 生产部 技术工人 33,534 43,262 52,548 67,412 77,384 生产制造 生产部 线长 55,531 63,360 75,021 84,437 96,425 生产制造 生产部 车间主任 128,655 139,909 179,046 233,435 278,619 生产制造 生产部 生产制造经理 133,949 151,671 194,824 245,543 355,364 生产制造 生产部 45,032 52,013 59,832 76,476 95,953 生产制造 生产部 65,519 76,421 93,837 120,516 130,073 生产制造 生产部 119,643 131,292 191,152 203,072 205,099 生产制造 生产技术部 49,908 59,325 75,719 93,324 123,490 生产制造 生产技术部 76,820 88,433 121,448 145,417 181,266 生产制造 生产技术部 120,572 151,343 189,858 238,560 316,127 生产制造 生产技术部 141,801 157,468 250,618 307,672 379,878 初级生产工艺工 程师 初级设备维修工 程师 设备维修工程师 高级设备维修工 程师 初级生产技术工 程师 生产技术工程师 高级生产技术工 程师 生产技术经理 4. 医药 行业 医药 医药 医药 医药 部门 高级管理 部 高级管理 部 高级管理 部 高级管理 部 岗位名称 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 总经理助理 97,857 132,486 192,215 291,537 354,525 事业部总经理 189,135 231,928 380,823 543,573 773,952 总经理/副总经理 202,284 279,598 427,921 827,255 董事会秘书 123,893 137,765 150,124 192,666 263,046 1,092,86 5 医药 财务部 财务分析员 39,727 53,397 75,971 77,423 121,620 医药 财务部 财务主管 68,312 89,927 138,018 182,419 206,923 医药 财务部 财务经理 109,375 120,244 186,125 276,445 361,755 医药 财务部 财务总监 151,338 196,878 322,139 443,118 540,991 医药 财务部 出纳员 29,704 33,094 39,147 46,882 53,823 医药 财务部 会计师 39,752 48,417 65,344 79,250 91,794 医药 财务部 会计主管 73,247 97,578 127,929 163,942 217,661 医药 财务部 审计助理 31,076 35,010 37,734 38,533 52,654 医药 财务部 审计员 44,211 57,021 80,050 98,646 115,419 医药 财务部 审计经理 59,325 101,227 148,544 194,515 296,319 人力资源助理 32,686 36,356 51,792 59,091 72,971 人力资源专员 35,454 48,126 64,080 76,745 108,443 人力资源主管 57,542 87,408 106,271 152,422 176,379 人力资源经理 90,600 116,579 137,471 193,170 264,330 人力资源总监 154,853 223,499 285,580 526,817 718,178 行政助理 33,638 37,129 46,066 60,518 77,553 行政专员 39,201 43,182 58,484 69,783 82,737 行政主管 55,020 65,630 103,716 122,985 125,084 行政经理 77,636 109,542 146,257 176,318 187,638 行政总监 131,980 176,271 233,795 336,878 387,288 前台/接待 25,426 35,364 42,678 46,293 50,995 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 法律事务 部 信息技术 部 信息技术 部 信息技术 部 信息技术 部 市场公关 部 市场公关 部 市场公关 部 市场公关 部 市场公关 部 市场公关 部 行政秘书 37,788 44,065 48,286 60,375 64,061 司机 30,571 39,908 45,520 63,780 79,654 车队主管 33,281 43,833 58,484 71,969 99,882 清洁工 19,305 22,668 26,031 30,937 35,172 保安员 18,364 23,341 31,244 37,718 43,953 保安领班 27,780 38,054 43,182 50,413 58,316 法律顾问 43,182 65,075 81,814 111,154 132,923 信息技术助理 32,125 36,726 43,384 60,106 67,698 信息技术专员 41,568 52,094 69,925 83,243 121,126 信息技术主管 56,298 80,868 104,913 150,427 190,682 信息技术经理 121,068 145,021 165,728 207,564 280,910 市场助理 35,253 38,138 50,547 67,713 72,457 市场专员 46,809 55,541 69,378 103,110 114,396 市场主管 60,148 84,076 144,828 163,038 191,657 市场经理 112,796 128,938 181,400 282,372 322,725 市场总监 137,009 191,152 281,145 386,204 584,416 品牌经理 124,741 139,497 164,249 194,641 227,008 医药 销售部 初级销售代表 26,667 32,428 43,939 66,331 83,084 医药 销售部 销售代表 36,201 50,161 78,954 101,546 177,701 医药 销售部 销售主管 55,289 71,683 113,804 163,206 228,125 医药 销售部 销售经理 74,021 123,893 200,978 282,120 388,988 医药 销售部 销售总监 160,197 294,160 352,347 445,055 715,840 医药 销售部 初级区域销售代表 40,628 55,289 61,426 63,360 73,449 医药 销售部 区域销售代表 43,949 68,405 85,959 116,226 158,464 医药 销售部 区域销售主管 83,979 102,606 113,804 150,627 225,791 医药 销售部 区域销售经理 144,071 144,071 205,109 299,439 395,082 医药 销售部 渠道销售代表 25,897 45,901 52,178 89,022 102,269 医药 销售部 渠道销售主管 33,901 55,484 68,909 106,000 160,869 销售管理助理 32,051 40,307 52,357 64,432 76,594 销售管理专员 42,098 55,773 73,953 125,474 206,395 销售管理主管 60,905 87,228 100,269 162,988 313,715 销售管理经理 128,635 152,142 193,473 384,102 540,900 客户服务助理 28,402 37,634 53,540 64,167 76,047 客户服务专员 33,094 43,230 59,904 90,609 117,557 客户服务主管 42,443 51,380 82,613 126,415 166,961 客户服务经理 89,995 111,669 139,027 244,707 290,292 初级质量管理员 33,169 40,156 47,159 55,688 70,584 质量管理专员 39,954 48,524 63,360 73,459 81,537 质量管理主管 53,882 81,058 109,593 145,259 198,836 质量管理经理 63,360 102,408 145,685 197,038 217,652 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 销售管理 部 销售管理 部 销售管理 部 销售管理 部 客户服务 部 客户服务 部 客户服务 部 客户服务 部 质量管理 部 质量管理 部 质量管理 部 质量管理 部 医药 商务部 商务助理 43,182 51,607 56,214 64,705 73,886 医药 商务部 商务专员 46,666 58,854 69,783 81,352 107,415 医药 商务部 商务主管 79,244 94,299 123,194 150,730 172,306 医药 商务部 商务经理 81,890 102,068 151,974 276,168 509,927 物流管理助理 34,708 39,315 52,599 59,992 71,936 物流管理专员 39,675 44,872 66,040 92,183 113,300 物流管理主管 52,061 68,572 83,168 100,395 118,737 物流管理经理 86,153 123,843 134,663 199,375 253,384 采购助理 34,922 41,064 48,143 56,608 69,837 采购专员 38,003 43,451 55,698 65,998 85,802 采购主管 54,280 58,568 95,308 153,370 237,981 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 物流管理 部 物流管理 部 物流管理 部 物流管理 部 物流管理 部 物流管理 部 物流管理 部 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 物流管理 部 物流管理 部 物流管理 部 物流管理 部 物流管理 部 物流管理 部 物流管理 部 物流管理 部 物流管理 部 采购经理 75,719 99,562 197,996 263,351 312,248 仓储保管员 27,545 32,522 36,742 40,088 44,706 仓储助理 36,685 39,466 44,561 49,606 60,673 仓储专员 38,761 43,259 48,059 59,479 77,202 仓储主管 43,990 50,287 62,217 70,485 74,034 仓储经理 63,360 80,410 112,392 115,780 149,250 运输员 28,049 32,740 38,508 44,191 84,779 运输助理 38,138 44,242 51,960 58,568 74,256 运输专员 44,819 49,300 53,271 71,835 104,119 44,208 51,926 56,298 69,807 85,966 生产工艺工程师 48,059 69,371 84,807 124,203 153,815 生产工艺主管 61,679 73,259 107,835 129,148 155,909 生产工艺经理 115,728 123,389 189,794 207,042 241,106 生产工艺 初级生产工艺工程 部 师 生产工艺 部 生产工艺 部 生产工艺 部 医药 生产部 生产管理助理 31,629 35,868 42,026 48,744 54,959 医药 生产部 生产管理专员 47,061 49,330 55,205 69,000 90,256 医药 生产部 生产管理主管 49,205 73,903 96,505 130,300 159,207 医药 生产部 生产管理经理 81,595 115,486 136,602 166,912 241,832 医药 生产部 生产总监 134,234 170,302 290,131 438,270 630,405 医药 生产部 生产调度专员 42,308 45,536 54,482 84,210 89,514 医药 生产部 生产调度主管 60,827 69,035 73,372 99,517 150,195 医药 生产部 初级技术工人 30,623 32,383 37,137 42,110 44,749 医药 生产部 技术工人 34,515 38,474 46,411 55,107 60,094 医药 生产部 线长 42,393 47,450 61,948 64,723 79,038 医药 生产部 车间主任 51,711 57,097 83,679 105,952 190,228 医药 生产部 32,186 42,274 46,983 50,945 93,050 医药 生产部 50,110 53,204 78,695 83,792 103,183 医药 生产部 64,537 69,783 87,002 110,122 176,268 初级设备维修工程 师 设备维修工程师 高级设备维修工程 师 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 医药 生产部 产品规划 部 产品规划 部 产品规划 部 研究开发 部 研究开发 部 研究开发 部 研究开发 部 设备维修经理 89,309 113,216 139,867 154,698 181,635 产品规划专员 40,761 49,791 62,519 91,673 107,596 产品规划主管 67,110 83,017 108,110 150,730 206,097 产品规划经理 95,779 118,008 133,787 241,677 308,578 初级研发工程师 39,752 52,094 65,882 78,738 106,510 研发工程师 43,788 54,146 75,467 121,151 136,807 高级研发工程师 76,929 84,017 151,451 196,886 231,603 研发经理 94,467 105,592 174,607 223,147 309,495 35,885 43,931 48,227 64,189 87,358 48,605 61,931 84,261 110,021 148,353 82,685 97,948 144,575 176,692 234,871 87,792 108,038 160,146 265,474 336,398 产品测试 初级产品测试工程 部 师 产品测试 部 产品测试工程师 产品测试 产品高级测试工程 部 师 产品测试 部 产品测试经理 5. 物业 行业 物业 物业 部门 高级管理 部 高级管理 部 岗位名称 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 总经理助理 77,485 110,357 161,895 216,711 252,392 事业部总经理 91,626 140,486 228,653 294,395 366,964 124,573 269,341 396,293 616,051 756,667 高级管理 总经理/副总经 部 理 物业 财务部 财务主管 59,365 73,265 90,987 120,951 141,665 物业 财务部 财务经理 70,014 90,999 129,863 196,029 264,851 物业 财务部 出纳员 23,671 34,002 42,174 53,776 80,539 物业 财务部 会计师 42,174 47,278 65,126 99,007 122,145 人力资源助理 35,535 49,202 54,244 66,008 80,172 人力资源专员 42,174 51,085 65,882 97,259 115,595 人力资源主管 57,609 63,360 72,440 104,136 136,667 物业 物业 物业 物业 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 物业 人力资源 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 客户服务 部 客户服务 部 客户服务 部 客户服务 部 项目管理 部 项目管理 部 项目管理 部 项目管理 部 质量管理 部 质量管理 部 质量管理 部 人力资源经理 85,158 102,555 147,513 197,051 225,777 行政助理 33,525 38,217 53,946 68,606 75,692 行政专员 35,864 41,039 60,156 74,085 85,613 行政主管 51,471 63,787 71,599 104,388 127,106 行政经理 66,557 103,716 124,230 215,964 229,490 前台/接待 26,939 32,589 43,082 52,397 62,990 行政秘书 38,138 42,174 56,214 63,360 69,582 司机 40,156 41,568 51,422 63,596 81,776 客户服务助理 27,646 34,985 41,333 62,011 67,278 客户服务专员 38,301 45,281 54,196 75,733 104,230 客户服务主管 71,936 80,932 95,715 164,249 203,932 客户服务经理 97,003 123,557 164,249 191,825 252,629 项目管理助理 39,853 41,165 52,262 79,864 97,018 项目管理专员 42,556 45,839 59,392 86,552 132,848 项目管理主管 57,907 68,707 94,039 139,972 155,986 项目管理经理 85,420 138,257 162,735 221,755 248,054 质量管理专员 45,028 58,179 76,308 88,792 101,345 质量管理主管 50,329 61,342 85,926 113,762 138,013 质量管理经理 92,117 98,629 123,053 164,514 179,617 物业 招商部 招商专员 34,102 42,234 52,885 86,901 96,083 物业 招商部 招商主管 55,289 68,889 82,630 99,040 120,682 物业 招商部 房管经营经理 97,501 120,816 157,748 210,540 256,007 采购专员 36,187 52,414 63,865 97,326 108,103 物业 物流管理 部 物业 物流管理 部 仓储专员 34,153 43,649 55,373 66,008 80,680 物业 保洁部 保洁员 18,969 20,987 24,114 28,722 37,788 物业 保洁部 保洁领班 27,585 29,058 34,607 46,027 46,996 物业 保洁部 保洁主管 40,781 59,325 84,547 106,466 119,336 物业 保洁部 保洁经理 51,422 95,591 115,066 178,709 197,038 物业 维修部 维修技工 27,040 31,496 46,411 59,325 62,402 物业 维修部 维修领班 43,182 51,422 61,650 70,464 81,436 物业 维修部 工程设备主管 58,776 77,524 85,589 104,220 168,701 物业 维修部 工程设备经理 77,440 114,554 144,107 167,760 190,429 物业 安保部 保安员 20,449 24,014 31,244 37,943 45,066 物业 安保部 保安领班 36,110 40,761 52,515 59,325 69,812 物业 安保部 保安主管 38,420 53,288 67,396 93,655 105,875 物业 安保部 保安经理 65,015 93,290 110,441 144,071 215,964 部门 岗位名称 10%分位 25%分位 50%分位 总经理助理 102,091 128,097 192,786 243,816 287,938 事业部总经理 193,338 252,466 396,393 680,824 746,851 217,286 334,044 600,424 1,153,58 1,757,57 8 4 6.物流 行业 物流 物流 高级管理 部 高级管理 部 75%分位 90%分位 高级管理 总经理/副总经 部 理 物流 财务部 财务助理 40,156 48,143 52,599 80,885 92,282 物流 财务部 财务分析员 47,554 63,360 75,315 95,722 122,683 物流 财务部 财务主管 67,732 89,255 116,831 188,058 266,348 物流 财务部 财务经理 117,840 134,419 181,063 283,297 382,688 物流 财务部 财务总监 221,446 274,526 480,895 731,243 808,994 物流 财务部 出纳员 41,864 46,713 69,669 91,020 106,641 物流 财务部 会计师 61,302 74,239 91,609 132,497 190,155 物流 财务部 审计员 44,527 50,472 68,405 85,556 129,795 物流 财务部 信用管理员 59,321 66,141 71,828 77,797 84,589 人力资源助理 36,241 39,147 56,971 82,277 88,834 人力资源专员 56,008 71,784 108,045 123,015 143,129 人力资源主管 86,005 104,294 164,023 193,097 256,052 人力资源经理 111,400 192,701 208,892 255,808 353,449 人力资源总监 215,097 240,571 339,837 512,108 物流 物流 物流 物流 物流 物流 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 1,127,29 1 物流 物流 物流 物流 物流 物流 物流 物流 物流 物流 物流
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xx 网络科技公司 员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展 带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则 二、效率优先兼顾公平的原则 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 第三条：职责 一、公司人力资源部是公司员工薪酬管理主管部门，主要职责有： （一）、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算； （二）、检查评估员工绩效完成情况； （三）、检查或审核《员工转正定岗审批表》； （四）、核算并发放公司员工工资； （五）、受理员工薪酬投诉。 第二章薪酬结构 第三条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面。 第四条：工资 本公司员工工资为月薪制工资。按岗位不同提供无责任底薪岗位和有责任底薪岗位，公司 技术类岗位都有提成工资、加班工资、津贴补助等激励薪酬部分。 第五条：基本工资 基本工资是指公司为每个岗位设置的薪级，不包括提成、加班和津贴部分。 第六条：提成工资： 提成工资是指员工在完成岗位任务基础上，超额完成的部分按公司规定的提成比例执行。 第七条：津贴 本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和其他岗位补贴等。 第八条：奖金 公司设置的奖金主要包括满勤奖、年终奖、和突出贡献奖。 第九条：福利 公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。 第三章月薪制 第十条：月薪制 是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。 第十一条：月薪制人员范围 公司全体员工。分为无责任底薪工资和有责任底薪工资。 第十二条：无责任底薪工资 无责任底薪岗位包括：办公室、后勤、行政等岗位。 无责任底薪工资包括基本工资、加班工资、津贴等。基本工资构成内容有以下两个部分： 一、基础工资，相对固定的部分，为基本工资的百分之七十。 二、按当月表现发放绩效工资，为基本工资的百分之三十。 第十三条：有责任底薪工资构成 有责任底薪工资包括基本工资、提成工资、津贴等。 有责任底薪基本工资构成内容有以下两个部分： 一、 员工第一个月未完成指定任务的按月基本工资的百分之七十发放。 二、 员工连续连个月未完成指定任务的按完成月任务量的百分比发放。 第十四条：试用期员工的月薪 公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置 试用期，试用期的月薪按其拟任职岗位薪级基本工资的百分之七十发放，试用期不计发绩效 工资和超额利润提成奖。 第十五条：实习生的薪酬 实习生在公司实习期间的薪酬按公司与学校签订的实习协议规定支付。 第四章 奖金 第十六条：奖金的种类 公司设置年终奖、突出贡献奖和其他奖。 第十七条：年终奖 奖励范围：工作满十二个月的公司员工。 第十八条：奖金分配 一、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门。 二、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。 第十九条：突出贡献奖 一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工等。 二、奖金额度：由公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，总经理、股东会批准执行。 第五章福利 第十九条：法定福利 公司按国家规定为员工办理意外伤害保险、人身保险等社会保险。 公司为员工设置提供带薪假、节日礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、重疾与亡 故慰问等福利，具体实施细则参考公司《考勤制度》规定。 第六章 岗位和薪酬标准 第二十条、岗位等级和薪酬等级的设置 公司员工的职位分为：经营岗、管理岗、专业岗、技术岗、市场岗、服务岗。公司依据岗位价 值评估将职位分成十个薪酬等级。 第二十一条、岗位等级及薪酬等级标准 一、本制度所称岗位等级是指公司通过职位价值评估，依据公司、各部门设置的职位，把 职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等级，按薪资水平由高到低，序号从一开始，由 小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十个。 二、岗位等级与薪酬等级的设置及基准工资标准： 岗位等级 职务名称 一 总经理、首席设计师 二 副总、总监、总工程师 三 部门经理、办事处主任 四 部门副经理、资深设计师 五 项目经理、区域经理 六 优秀客户经理、优秀设计师 七 客户经理、设计师 八 优秀客户代表、职业设计师 九 客户代表、活动执行 十 行政助理、客服助理 薪酬标准 8000 元/月 6500 元/月 5500 元/月 4500 元/月 3500 元/月 3000 元/月 2500 元/月 2000 元/月 1500 元/月 1000 元/月 第七章薪资调整 第二十二条：薪资调整的主要内容 公司依据总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等情况，主要从 以下五个方面调整员工薪资： 一、调整基本月薪标准。 二、调整超额工作工资提成计算方法。 三、调整超额提成奖的提成比例。 四、调整年终奖的计提方法。 五、调整员工的岗位薪酬标准。 第二十三条：基本工资标准的调整 一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算 等因素，每年为每个岗位等级设定或调整基准工资标准。 二、基本工资标准的调整方案由公司人力资源部在每年三月份拟订，经公司总经理审核通 过，报股东会批准后执行。 三、薪酬标准调整的主要依据 ① 当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ② 年度目标利润的多少； ③ 工作环境。 第二十四条：岗位等级的晋升与下降 （一）、岗位等级晋升与下降的员工范围为：公司全体员工。 （二）、岗位等级晋升的基本条件：符合该岗位基本条件，员工的能力、任职资格应达到 该职等职位的任职资格要求；个人连续三个年度绩效被评为优秀的，或有重大贡献的。 （三）、员工任职资格的认定方法由公司人力资源部拟订报总经理审核通过后执行。 （四）、岗位薪酬的下降 个人季度绩效被评为不合格的，从下一季度起下降一级薪酬，或转为试用或调整职位或 按规定解除劳动合同。以后等级晋升遇升职等，仍需按等级晋升规定办理。 （五）、岗位等级晋升与下降的申报审批流程 由各部门填制《员工变动审批表》，经办公室负责人审核晋级、降级条件，同意签字后报 总经理批准。 第八章薪酬支付 第二十五条：薪酬支付方式 一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将 实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。 二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。 第二十六条：工资核算 一、日基础工资：月基础工资除以二十三个工作日 二、加班工资：参考公司《考勤制度》规定审批程序发给加班费： 三、考勤扣款：按公司《考勤制度》规定执行。 四、按《工资发放表》说明填制表格。 第二十七条：离职员工薪酬支付 一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有《劳动合同法》第三十八 条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的，离职员工在离职前按公司《离职管理制 度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付： （一）、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算 离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职后一月内付清。 （二）、年度终奖和超额提成奖：在年终后离职的，按公司当年计奖办法计发；年中离职 的不计发。 二、劳动合同期内，员工因自己的原因要求离职，提前三十天向公司递交了书面通知，或 经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按公司《离职管理制度》办理 了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提支付： （一）离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算 离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。 （二）、年度绩效奖和超额利润提成奖：年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发，年 中离职的不计发。 如在约定的未发薪酬支付日之前发现离职员工有直接损害公司经济利益行为或在职期间 遗留的业务问题给公司造成经济损失，离职员工应当赔偿的，只支付在扣除赔偿金后的余额。 三、劳动合同期内，公司要求无过失员工离职，公司提前三十天向员工发出书面通知，员 工应按公司《离职管理制度》办理离职手续，按本条第一款规定支付未发薪酬。 四、员工离职不按公司《离职管理制度》办理离职手续的，不予发放离职月的应发未发薪 酬，待离职手续办理完毕后方可发放。 五、因员工过失，公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同，给公司造成的经济损失，应从 应发未发薪酬中扣除，不足扣除的，必须追加赔偿。 第二十八条：试用期工作时间不足七个工作日的不支付工资。 第二十九条：员工转正定岗 公司员工因转正定岗，必须填写公司统一制作的《员工转正审批表》（见附件）。 第三十条：月工资发放审批流程 一、各部门员工月工资发放审批流程 （一）各部门按公司规定将本部门员工的基本工资、绩效工资和提成工资，送总经理批准 签字，再送公司办公室核算。 （二）办公室工资核算员工的考勤扣款；依据其他相关规定核算员工的其他应发款项和应 扣款项，编制出《工资发放表》，报送总经理批准。 （三）由财务部按经总经理签字的《工资发放表》数额，将工资汇入员工个人的工资帐户。 （四）办公室将《工资发放表》复印件及电子版报送公司人力资源部备案审核。如有差错改 正之处，由公司人力资源部和各部门沟通后，发出整改通知，各部门务必在下月进行调整。 第三十一条：员工工资发放与核算资料管理规范 一、工资核算必须使用公司统一制定的有关报表格式。 二、工资核算的依据资料必须分月整理成册，由人力资源主管部门建档保存。 三、每月员工工资应发、应扣与实发数据，应采用工资条的形式告知员工本人。 四、工资核发出现差错，员工和有关责任人应及时纠正。 第三十二条：薪酬支付日 公司计薪周期为每月的一日至月终日，薪酬支付日为次月的十五日。如薪酬支付日遇公休 日或节假日，则提前至放假的前一天。 第三十三条：本制度自颁发之日起执行。 xx 网络科技公司 人力资源部 2015 年 11 月
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3118【绩效方案】薪酬绩效如何做才最有效
薪酬绩效如何做才最有效 目录 ◆ 1、薪酬绩效是一个双赢的设计.....................................................................2 ◆ 2、控制人力成本是 HR 的第一指标..............................................................2 ◆ 3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励....................................................3 ◆ 4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑................................................................4 ◆ 5、固定工资设计...........................................................................................4 ◆ 6、薪酬调查与岗位等级标准.........................................................................5 ◆ 7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计............................................6 ◆ 8、激活团队-项目制激励...............................................................................6 ◆ 9、简化绩效-让考核变得简单有效...............................................................7 ◆ 10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励...............................................8 很多公司都存在若干有关于“薪酬”的问题： 1、发现公司里的固定工资没有竞争力，核心员工的薪酬在市场上偏低导致 招聘不利，牛人进不来。 2、薪酬机制不健全，经常会发现招新员工的时候明显比老员工高，可 能段位也差不多，但是新人比老人工资高，这叫薪酬倒挂。浮动奖金在工资 里也没有有效设计，关于员工奖励部分没有具体方案，很多岗位并没有得到 有效的激励，奖励方案也比较单一，最多就是年终奖，日常奖励基本没有。 3、公司就没有绩效考核，凭着老板的主观做一些初步评价就可以了； 还有一种是有绩效但是流于形式，也推行了一些绩效考核的制度，搞了一堆 KPI，做了一堆设计，但是效果并不是特别理想。 那么，薪酬绩效到底怎么做才有效？ ◆ 1、薪酬绩效是一个双赢的设计 薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚 钱，怎么才能赚钱？人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断 去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做 的事情。 从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难 ， 因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢 ， 员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。 每个 HR 要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。 ◆ 2、控制人力成本是 HR 的第一指标 薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的 HR 一定要有 一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变 过去的绩效方式，第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题：人 均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不 好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会 跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。 HR 要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应 该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下， HR 首先要把 公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如 15%，有了这 个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直 观。（优秀的公司大概占 15%，这是非常优秀的公司；差一点的公司人力成 本可能会做到 40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。） 各位看完 BAT 的数据之后就会发现他们都是 15%左右，为什么他们比较 牛？因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作 为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票 180 美金一股，相 当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这 个值控制到位。 ◆ 3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励 如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工资降低就控制了？不 是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。 我们要研究的，是怎么能够把业绩做上去？ 第一，是要有特别好的员工，称之为“牛人战队”，公司如果没有足够 多的牛人，做起来就比较难； 第二，是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干，一个是他有某种情怀和 愿景要做这个事情，一个是为收入而战斗，在这玩命干一年，第二年收入能 翻倍，他心里一定是有这样的计划。 所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才 能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人” 为核心，这是薪酬激励设计的根本。 ◆ 4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑 怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现 在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是想就是控制多少成本，其次预估 人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。 再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要 把人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员 工就跑了，HR 要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这 是第一个动作。 第二个是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资 的设计，我认为这个逻辑是错误的。举例，员工工资是一个月一万，20%作 为绩效工资，首先这个比例不足以来激励别人：大多数的人觉得一万就是工 资，你如果非要拆分的话效果并不是特别好，效果不好就没有设置的意义。 所以，我认为“奖金设定”要把它拉出来单独做，规则特别简单：一定是基 于完成某种结果，员工要想领到超过预期结果的奖金，就要完成老板给你的 结果。 ◆ 5、固定工资设计 关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得 意义不大，因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是，固定工资部分 的几个核心问题： 1、固定工资要跟市场对接 2、固定工资要按级别来设定 HR 需要有以下几个动作： 1、需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出 来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义， 看看对标的公司看看他们的薪酬多少钱（市场上是 40 万，我给不到 40 万就 招不到人）。 2、然后是你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做 ， 一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准 是什么，什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和 工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。 ◆ 6、薪酬调查与岗位等级标准 固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调 查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法： 1、在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。 2、第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘 负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的 HR 要跟他们在一 起，这是薪酬设计的基本思想。 3、还有一种办法是组织行业内的人自己调查，这也是下一步我在的事 情。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。 ◆ 7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计 浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计， 都要跟绩效挂钩。比如，经理们年薪 30 万，月度工资 1.5 万，年底考核在什 么情况下，可以由 1.5 万变成 1.8 万，要把这个规则写清楚。员工的个人绩 效奖金：比如，一个员工月薪 5000 元，HR 拿 3000 元出来作为激励，这里需 要设定一个目标，比如员工要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发 3000 元，哪些情况下发 1000 元，哪些情况下发 2000 元都要有，而且要做得 简单。部门经理有三个指标比较合适，员工的只有一个指标，基于这样的指 标给他定一个激励方案，干得好就给激励。 至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设 计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘， 在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一 个奖金，招到某一个量给相应的钱；培训就是培养出来多少牛人。换句话说， HR 要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个 结果写 KPI，再去给员工设定一个激励方案。HR 实际操作时，需要把岗位 KPI 梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。 ◆ 8、激活团队-项目制激励 基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完 成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱，这 个是核心。操作中要把项目的逻辑理出来，判断什么样的项目才是可以被激 励的（对公司未来业绩有支撑的，而且需要大家玩命干的项目）可以设定一 个项目奖，完成之后给奖励，完不成也可以定一些处罚规则，比如说可以做 俯卧撑、平板支撑等。 然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以 考虑允许员工入股，比如项目里的 20%是由员工出资的，是风险投资，大家 一起来共担，前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好 做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。 总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关 键产出为核心的，基于关键产出来定绩效，这样做出来的绩效设计才是比较 有意义的。无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应 什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注 “关键产出”。 ◆ 9、简化绩效-让考核变得简单有效 岗位的 KPI 梳理，过去我们的方法做得很复杂：调研、访谈等等。其实 只要把所有的业务单元抓在一起，一句话说明白这个岗位到底是干什么的， 把岗位存在价值写清楚；第二个是准确说出这个岗位产出是什么。梳理完之 后绩效中一定要跟奖励挂钩，不跟奖励挂钩的绩效都没有意义。 还很多人问我怎么做 OKR？大家可以看看谷歌，谷歌是找一批全球顶尖 高手来做颠覆式的东西，所以他们的核心是颠覆，给员工的指标都是不可能 完成的，超越和变革是他们所追求的东西，这样的团队基因，用 OKR 比较合 适。但大多数中国的公司用 OKR 就很难，在中国把岗位绩效和奖金挂钩做到 位是最简单直接的，我更倡导的是，简化绩效以激励为核心，这是做绩效的 初衷。 ◆ 10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励 一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为 中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个 薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对：创业型或 者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司会，适合做类似的长期激励。 这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。 对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固 定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最 OK 的。整个的薪酬设计就是让业绩前 1/3 的人固定工资涨上去，让他们的奖金 多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不 涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。 在公司里，真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。
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华彩-海通项目—薪酬绩效主管
一、基本资料 1、职务名称 2、直接上级 人力资 源部部 长 ( 主 管) 3、所属部门 5、工资水平 基 资 贴 贴 金 6、定员人数 薪酬绩效主管 4、工作等级 7、辖员人数 薪酬科员，绩 效科员 10、分析日期 本 + + + 8、工作性质 工 津 补 奖 人力资源部 9、分析人 批准人 二、工作概要 1、工作摘要 2、职务说明 职责 工作任务的内容 考勤统计； 薪资发放与 监督 工资发放； 监督各控股公司对薪酬制度的执行； 年度人工成本预算； 年度人工成本统计分析； 薪资分析与 调整 根据岗位职责和绩效考核提供薪资调整 建议 参与绩效考核总则的制定； 绩效考核办 法制定 绩效考核执 行 参与各部门控股公司考核细则的审核； 绩效考核办法的执行； 根据绩效考核结果发放奖金； 可授权程度 消 耗 时 间 （％） 关键业绩指标略 财务 方面 有关 客户 （内 / 2003 年人工成本支出在 1600 万以内； 是否是超出 1600 万 保证人力资源部直接发放工资准确及时(对股份 公司员工)； 是否准确及时 支出工资 正确引导并监督各控股公司按集团薪酬和绩效 制度运行(对控股公司)； 薪酬和绩效制 度有效执行 及时有效执行直属上级所安排任务； 是否保质保量 及时的完成任 务 及时沟通让领导及时了解人力资源方面的薪酬 与考核运作情况； 为决策提供参 考 努力学习人力资源管理 (特别是薪酬与绩效管 理)； 切实改进公司 薪酬与考核制 度 努力提高对电脑应用； 熟练掌握运用 演示文档技巧 外） 的方 面 有关 上下 游流 程的 方面 有关 学习 和发 展的 方面 三、资质要求 学 历 大学专科 大学本科 专业 所 需 技 能 培 训 其他 说明 不需要培训即可 上岗 熟练期 三个月以下 培训科目 月 1、 2、 3、 4、 5、 三至六个月 六个月至一年 一年至两年 两年以上 年龄与性别特征 适应年龄 适应性别 经 验 人力资源管理或企业管理专业大专以上学历，受过管理学、心理学、财务管理、薪酬 与绩效考核等知识的培训。 企业管理、人力资源管理专业大专以上学历； 对现代企业人力资源开发有较深入的认识；具备的领导及管理能力，关于沟通，具 备出色的组织协调能力及分析判断能力；有较强的计划、控制能力，具有良好的综 合素质、 一 般 能 力 项目 激 励 能 力 计 划 能 力 人 际 关 系 责 任 心 情 绪 稳 定 支 配 性 需求程度 个 性 特 征 项目 需求程度 职 位 关 系 可直接升迁的职位 可相互转换的职位 可升迁至此的职位 协 调 能 力 实 施 能 力 信 息 管 理 公 共 关 系 冲 突 管 理 组 织 人 事 指 导 能 力 领 导 能 力
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4042北大纵横—6－中顺纸业薪酬管理设计方案
★机密 中顺纸业集团有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总则........................................................2 第二章 薪酬体系....................................................4 第三章 薪酬总额....................................................5 第四章 薪酬元素....................................................6 第五章 年薪制......................................................8 第六章 岗位绩效工资制..............................................9 第七章 提成工资制.................................................10 第八章 计件工资制.................................................11 第九章 协议工资制.................................................12 第十章 薪酬调整...................................................13 第十一章 其他规定.................................................15 第十二章 附则.....................................................17 附件 1：中顺纸业公司岗位职等划分表.................................18 附件 2：中顺纸业公司薪酬预算示意表.................................19 附件 3：年薪等级表.................................................20 附件 4：提成工资制薪酬方案示意.....................................21 第一章 总则 第一条 适用范围 本管理办法适用于中顺纸业公司有限公司（以下简称公司）全体员工，其 他下属子公司参照执行。 第二条 目的和依据 制定本办法的目的在于使员工能够分享公司发展所带来的收益，使短期收 益、中期收益与长期收益有效结合，保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性； 使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩，充分发挥薪酬的激励作用，推进 公司整体发展战略的实现。 依据中华人民共和国有关法律、法规和公司的相关规定，制定本管理办法。 第三条 薪酬分配依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩，按照员工在不同岗位上的责任 个人能力和对公司的贡献计付薪酬。 第四条 薪酬分配原则 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则 （一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，调整公司薪酬水平，与外部 市场接轨，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力； （二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使 员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，设计薪 酬晋升通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会； （三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规 则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入； （四）经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅 度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障股东的利益 实现可持续发展。 第五条 薪酬分配特征 （一）可计量性：除了将与员工薪酬相关因素量化为工资数额外，将福利 性支出转化为工资性收入，并与绩效考评挂钩； （二）可预期性：除年终奖外，员工根据其所在岗位性质、个人工作努力程 度和工作业绩，可预期到个人的年总收入。 第二章 薪酬体系 第六条 对不同岗位员工实行不同的工资制度，构成公司的薪酬体系，包 括以下薪酬类别： （一） 年薪制 （二） 岗位绩效工资制 （三） 提成工资制 （四） 计件工资制 （五） 协议工资制 第七条 实行年薪制的范围是公司高层管理人员及分子公司负责人，其工 作特征是以年度为周期对经营业绩进行评估，并发放相应的薪酬，以激励其为 取得公司整体经营业绩而努力。 第八条 实行岗位绩效工资制的范围是公司中基层管理人员和行政辅助人 员，其工作特征是以季度和年度为周期对岗位工作业绩进行评估，并发放相应 的薪酬。岗位绩效工资制采取以岗定薪、薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值 挂钩。并设立工资等级晋级通道，激励员工为取得岗位工作业绩而努力。 第九条 实行提成工资制的范围是公司销售岗位的员工，其工作特征是对 销售业绩完成情况进行评估，并发放相应的薪酬，以激励其为取得销售业绩而 努力。 第十条 第十一条 适用计件工资制的员工，主要是生产车间的工人。 协议工资制主要适用于市场稀缺的关键岗位人才或企业重 点吸引和留用的高级人才，也适用于一部分临时聘用的人员。 第三章 薪酬总额 第十二条 薪酬总额 指企业在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬总额，包括基本工资 总额、绩效工资总额、年终奖金总额以及其他薪酬支出总额的合计。 第十三条 薪酬总额的确定 薪酬总额依据人员编制、经营效益、上一年度公司的薪酬水平以及所在区域 的行业薪酬水平四项因素计算。 由人力资源部依据公司薪酬政策进行调整，经董事会薪酬考核委员会审批 后执行。 第十四条 薪酬预算 每年一月份，人力资源部应根据目标薪酬总额、本年度的经营计划，负责 对各职等、职档的岗薪基数进行调整，报总裁办公会审批；并通过对本年度各职 等、薪档人数的预计，做出年度各项薪酬预算（参照附件 2） 第十五条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第十六条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于 每月初，将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。 第十七条 各分子公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报公司公司 人力资源部审批。 第四章 薪酬元素 第十八条 员工薪酬结构从整体上包含下列元素，并根据不同岗位的工 作方式和工作性质进行不同组合： （一） 固定薪酬：包括基本工资和岗位工资； （二） 浮动薪酬：包括绩效工资、提成奖金、年终奖、总裁奖励金等； （三） 福利薪酬：包括社会统筹保险、各类补助和津贴、节日福利等。 第十九条 固定薪酬 （一）基本工资 基本工资=学历工资+年功工资 1、学历工资 根据员工取得的学历确定，共分六级，每级对应的学历和工资标准见下表： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 学历的认定： 学历 博士 硕士 本科 专科 中专、高中、职高 其他 工资标准 600 500 300 200 150 100 本制度所述学历是指列入国家高等教育系列的毕业证、学位证，上述学历以 证书取得日期为限。 同时具有两个以上学历的，选择最高学历为标准，享受相应等级的学历工 资。 2、年功工资 根据员工工作年限确定，体现员工的工作经验和服务年限对于公司的贡献。 员工在公司每工作一年增加年功工资 10 元。工龄的计算以满年度为准。 （二）岗位工资 根据公司人力资源成本的承受能力、外部市场薪资水平和岗位评价结果测算 得出，体现员工所在岗位的内在价值和员工技能因素。以岗位价值为主、技能因 素为辅，实现岗位与技能相结合，并采取以岗定薪、薪随岗变的原则，实现薪酬 与岗位价值挂钩。 岗位工资的具体标准参见附件 1。 第二十条 浮动薪酬 （一）绩效工资 绩效工资是对岗位绩效工资制和提成工资制员工岗位业绩完成情况的一种激 励性薪酬，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的 价值，适用于岗位绩效工资制员工。绩效工资与个人考核结果挂钩，按季度发放 （二）提成奖金 提成奖金是对销售人员完成销售业绩的一种激励性薪酬，适用于提成工资 制员工，按照销售收入一定比例确定发放。 （三）年终奖 年终奖是在公司年度经营利润目标超额完成情况下，员工对公司利润的分 享，适用于年薪制和岗位绩效工资制员工。年终奖与公司年度经营情况、个人及 部门年度考核结果挂钩，按年度发放。若公司当年经营利润未超出预期目标，则 取消年终奖。 （五）总裁奖励基金 总裁奖励基金是旨在鼓励员工在技术改进、业务开拓、企业文化等方面有较 大的突破而设立的奖项，以激励员工自觉地关心公司的发展，弘扬公司企业文 化。例如员工通过个人关系给公司带来大客户、或通过与政府的关系解决了公司 的实际困难等。 可设立的奖项包括：创新奖、优秀建议奖、伯乐奖、工作模范奖、优秀员工奖、 卓越贡献奖、见义勇为奖、助人为乐奖等。 由总裁提出奖励基金预算，报总裁办公会审批通过后自主分配。奖励基金 总额控制在公司薪酬总额的 10％之内。适用于公司所有员工，按年度发放。 第二十一条 福利薪酬 福利薪酬是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。详见《中顺纸业集 团有限公司员工福利管理办法》 第五章 年薪制 第二十二条 适用范围 年薪制适用于公司高层管理人员和各分子公司总经理。 第二十三条 工资结构 年薪制收入 = 基本年薪 + 效益年薪 第二十四条 （一） 发放办法 标准年薪的确定，参考外部市场薪酬水平和公司自身情况确定， 具体标准参见附件 3。 （二） 基本年薪按月发放，不与考核结果挂钩.，其中 每月基本年薪=标准年薪×50% / 12 （三） 效益年薪按年度发放，与年度考核结果挂钩。 根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况， 考核高层管理人员 的业绩，按照考核系数计算效益年薪，于当年兑现 90%，其余 10%于任职期满经 审计且董事会确认决定后予以支付。 1、 效益年薪=标准年薪×50%×考核系数 2、 当期发放的效益年薪=效益年薪×90% 3、 延迟支付的效益年薪=效益年薪×10% 4、 考核系数的确定方法详见《中顺纸业集团有限公司考核管理制度》。 （四） 出现以下情况当期的或任期内的延迟支付年薪全额扣除： 1. 重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失； 2. 承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整个战 略目标的实现； 3. 自行离职，给公司带来一定损失； 4. 个人严重违反公司工作纪律或规章制度，或违反国家的法律法规； 5. 离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任 人。 第六章 岗位绩效工资制 第二十五条 适用范围 岗位绩效工资制适用于中基层管理岗位员工。 第二十六条 工资结构 岗位绩效工资制收入 = 基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖 第二十七条 发放办法 （一）基本工资、岗位工资按月发放，不与考核结果挂钩。 （二）绩效工资与季度考核结果挂钩，按季度计算发放。 1、绩效工资=季度标准绩效工资×个人季度考核系数 2、个人及部门季度考核系数的确定方法详见《中顺纸业集团有限公司考核 管理制度》。 （三）年终奖与个人及部门年度考核结果挂钩，次年元月发放。 1、年终奖总额每年按公司年利润增长额的一定比例提取，具体比例由总裁 办公会讨论确定。 2、年终奖只有在公司超额完成当年目标利润时才发放，若公司当年经营利 润未超出预期目标，则取消年终奖。 3、年终奖确定 部门年终奖金=公司年终奖总额×本部门年度考核系数/∑部门年度考核系数 个人年终奖金=部门年终奖金×个人年度考核系数/∑部门员工年度考核系数 第七章 提成工资制 第二十八条 适用范围 提成工资制适用于公司从事销售工作的员工。 第二十九条 工资结构 提成工资制收入 = 销售人员基本工资+绩效工资+提成奖金 第三十条 发放办法 （一）基本工资按月发放，不与考核结果挂钩。 （二）季度绩效工资=（标准年奖金×C%/4）×季度考核系数。季度考核系数 的确定方法详见《中顺纸业集团有限公司考核管理制度》。 （二）提成奖金与业绩挂钩，分为月度奖金、年度奖金。具体发放办法参见 附件 4《提成工资制薪酬方案》 第八章 计件工资制 第三十一条 适用范围 计件工资制适用于具体产品生产的员工 第三十二条 工资结构 计件工资制收入 = 基本工资+计件工资 第三十三条 发放办法 （一）基本工资按月发放，不与考核结果挂钩。 （二）计件工资根据员工完成产品的数量和质量按月计算发放。 第九章 协议工资制 第三十四条 适用范围 协议工资制适用于临时聘用或外部招聘的特殊人才。 外部招聘人员所从事的岗位大多是公司现有人力资源不能满足的关键性岗 位，包括公司人力资源规划中急需或者必需的高级技术和管理人才、行业内市场 竞争激烈的稀缺人才。 协议工资的适用需经人力资源部提出，并经董事会薪酬考核委员会审批。 第三十五条 适用原则 （一） 谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：对协议工资制的人员及其工资严格保密，员工之间禁 止相互打探； （三） 限额原则：对协议工资制人员的数量进行动态管理，依据公司效 益及发展情况调整，宁缺毋滥。 第三十六条 协议工资的确定与发放 协议双方须签订书面协议，明确薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法等。 如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照前述各种薪酬系列的 规定发放。 第三十七条 协议工资制的考核与员工退出 适用协议工资制的员工，年底根据书面协议和公司考核管理办法进行考核。有 以下情况者自动退出协议工资制： （一） 考核结果低于预定工作标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺或公司急需的人才。 第三十八条 协议工资制总额原则上不超过公司薪酬总额的 10%。 第十章 薪酬调整 第三十九条 公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式，主要是 针对员工岗位基薪、基本工资。 第四十条 整体调整 （一）薪酬整体调整是通过改变公司薪酬总体水平，对公司所有岗位和人 员的薪酬进行整体性的调整。 （二）薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部 市场薪酬水平确定。 （三）薪酬调整由人力资源部提出计划，上报总裁办公会讨论决定，于下 一年度执行。 第四十一条 个别调整 薪酬的个别调整根据员工个人年度考核结果和学历职称、岗位变动等情况决 定。 起薪档确定 建议根据就近原则进行调整，即根据每个员工现有薪酬水平，原则上将所 有岗位按照新属职等的最低薪档作为起薪档。 （一） 根据考核结果调整。 1、个人年度考核及所在部门年度考核评定等级同时为“超出目标”的员工 次年度工资等级上浮一级，公司年度工资晋级员工比例控制在 10%以内。 2、个人年度考核评定等级为“远低于目标”的员工，次年度工资等级下调 一级，公司年度工资下调员工比例控制在 10%以内。 3、个人及部门年度考核评定等级的确定方法详见《中顺纸业集团有限公司 考核管理制度》。 （二） 学历变动调整。若员工学历发生变动，则员工学历工资根据规定进 行相应调整，调整从学历变动的次月开始执行。 （三） 岗位变动调整。员工岗位发生变动，则薪随岗变，员工工资等级 相应发生变动，从岗位变动次月起执行。具体分为调职调整、晋升调整、降职调 整。 员工平调后，若原来的岗位工资已高于新岗位对应的最低档岗位工资，则 保持原岗位工资的水平不变，若低于则按新岗位所在的职等对应的岗位工资最 低档起薪。 员工升职后，若原来的岗位工资已高于新岗位所在职等对应的最低档岗位 工资，则在新岗位对应的岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新岗位 所在的职等对应的岗位工资最低档起薪。 员工降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在职等对应的最高档岗位工 资，则按新岗位所在的职等对应岗位工资的最高档起薪。如低于新岗位所在职等 对应的最高档岗位工资，则按对应级别岗位工资下调一级起薪。 第十一章 其他规定 第四十二条 试用期薪酬管理 （一）学校招聘的新入职毕业生试用期为六个月，试用期间按照学历发放 固定工资（参见《实习工资表》）；有两年以上（含两年）工作背景的硕士和博 士毕业生实习工资水平提高 30%。试用期间不参与绩效考核。 实习工资表 学历 实习工资 中专 600 大专 800 本科 1000 硕士 1500 博士 2000 （二）社会招聘的新入职员工试用期间按照拟聘任岗位对应的岗位工资的 80%发放基本工资（不低于当地最低工资标准），试用期间不享有附加工资。新 员工的试用期为三个月。 （三）公司内部员工职务晋升的试用期为三个月，试用期间执行原岗位薪 酬标准。 第四十三条 外派培训员工薪酬管理 对于公司外派培训的员工，每月固定薪酬部分全额发放，季度绩效工资根 据个人外派培训时间计算发放： （一） 三个月内，按标准绩效工资的 50%发放； （二） 三个月到六个月，按标准绩效工资的 40%发放； （三） 六个月以上，取消绩效工资。 第四十四条 加班工资 （一）公司不提倡加班，但根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者 ， 经公司批准，可于当月发放其加班工资。每月按 26.5 标准工作日计算，计算基 数为基本工资和岗位工资。 1、平时加班 平时加班工资= [（基本工资+岗位工资）/ 26.5]×加班小时数 / 8 ×150% 2、公休日加班 公休日加班工资= [（基本工资+岗位工资）/ 26.5]×加班天数×200% 3、法定节假日加班 法定节假日加班工资= [（基本工资+岗位工资）/ 26.5]×加班天数×300% （二）每人每月加班时间不超过两天，超过两天公司将安排调休。 第四十五条 病事假期间工资 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。 事假工资扣除=请假天数×[（基本工资+岗位工资）/ 26.5] 病假工资扣除=请假天数×岗位工资 / 26.5 第四十六条 离职人员薪酬管理 （一） 因严重过失被公司解除合同的人员，离职后取消所有剩余工资、福 利和年终奖； （二） 自动辞职的员工，不享有年终奖； （三） 公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，加发 2 个月基本工资； （四） 员工岗位发生调整的（降职、升职、平调等），年终奖分时间段计算 （以月为单位）。 第四十七条 须直接从工资中扣除的部分： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）社会保险个人负担部分； （四）其它应扣除项目。 第四十八条 发薪日为每月的 日。 第十二章 附则 第四十九条 本制度由人力资源部负责解释。 第五十条 本制度的实施与修订等相关事宜，经公司总裁办公会讨论通 过后，由人力资源部负责执行。 第五十一条 本制度所未规定的事项，按公司相关规定予以实施。 第五十二条 本制度自发布之日起生效执行，与本制度相抵触的其他规定 和办法同时废止。 附件 1：中顺纸业公司岗位职等划分表 职 级 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 岗位 系数 13.0 9.5 9.0 8.5 8.0 7.5 7.0 6.5 6.0 5.4 5.1 4.8 4.3 4.0 3.7 3.3 3.0 2.7 2.4 2.2 2.0 1.8 1.6 1.4 1.2 1.1 1.0 八 七 六 五 四 三 二 一 包含岗位 总裁、运营副总裁、监察副总裁 战略投资总经理、营销总经理、生产总经理、财务总经理、行政总经理 销售部经理、市场部经理、资金管理部经理、物控部经理、外贸部经理、审计部经理、开发部经理、人力资源部经理、生产 运行部经理、综合管理部经理、会计核算部经理、销售支持部经理、东升厂厂长、珠海厂厂长、法务主管、销售地区经理、 东升厂财务经理、品保部经理、项目策划主管、运营管理主管、销售部大客户经理 外贸部主管、销售部家外业务经理、市场部广告策划主管、开发部技术开发主管、信息中心主管、物控部采购主管、珠海 厂会计主管、开发部设计主管、物控部仓储主管、市场部市场监督主管、行政主管、市场策划与调研主管、市场部客户管 理主管、物控部计划主管、审计师、员工发展主管、销售支持部物流主管、绩效考核主管、薪酬福利主管 检验主管、销售支持部内勤主管、企业文化主管、人事行政主管、后勤主管、分厂稽查主管、质量体系主管、资金管理信 贷员、生产技术员、报关员、外贸部业务员、会计核算部管理会计、会计核算部核算会计 东升厂税务会计、公共关系专员、设备管理员、网络工程师、投诉处理主管、安全管理员、市场监督员、珠海厂会计、东升厂成本会计、 东升厂销售会计、东升厂费用会计、保安队长、物控部班长、开发部设计员、行政秘书、东升厂材料会计、广告业务员、废纸采购员、开 发部开发员、法务专员、五金设备采购员、包材采购员、化工办公用品劳保采购员、进料检验员、资金管理部出纳、系统管理员 企业文化专员、制程检验员、东升厂出纳、珠海厂出纳、营销总部文员、外贸部文员、市场部文员、销售部文员、品保部文 员、采购文员、销售支持部开单员、销售支持部跟单员、生产统计员、销售统计员、车间统计员、物控部计划员 后勤管理员、行政文员、前台、司机 附件 2：中顺纸业公司薪酬预算示意表 职级 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 岗位系数 标准年度收入 标准年度收入总额合计 年度各种保险、公积金支出 年度各种津贴支出总额 年度其他薪酬支出总额 预计薪酬总额 预计人数 合计 附件 3：年薪等级表示意 等级 9 8 7 6 5 4 3 2 1 年薪 （万元） 总裁、副总裁 六档 五档 四档 三档 二档 一档 岗位类别 总经理、分子公司负责人 六档 五档 四档 三档 二档 一档 附件 4：提成工资制薪酬方案示意 地区分类 A（2000w 以上） B（1000-2000w） C（1000w 以下） 基本工资 季度绩效工资 （标准年奖金*c%/4）*季度考核系数 x万 年标准奖金 y万 z万 月奖（a%） 标准年奖金/12*a%*计划内销售额/当月指标+∑计划外品类销售额*品类提成比例 年奖（b%） 标准年奖金*b%*计划内销售额/当年指标+∑计划外品类销售额*品类提成比例 备注 a+b +c=100；年奖当年末发 50%，次年末发 50% 具体的提成比例根据地区和品类不同有所差异 地区划分 A 类地区 品类提成 B 类地区 C 类地区 计划外卷纸提成比例 A1 B1 C1 计划外盒纸提成比例 A2 B2 C2
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防止人才流失的优秀薪酬设计方案
防止人才流失的优秀薪酬设计方案 【牛津管理评论-讯】优秀的薪酬体系是留住员工的法宝。不少企业因为薪酬制度的不合理， 导致了人才的大量流失。合理的薪酬体系应该怎样设计?什么样的薪酬方案才能称之为好的 薪酬方案呢? 企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：工作分析 第二步：岗位价值评估 第三步：岗位分层级 第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和 第六步：计算年薪和月薪 第七步：月薪五级工资制 第八步：固定工资、绩效工资设定 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务人员薪酬方案 第十一步：高管人员薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度。 几种基本工资制度 在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、 绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其 他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。 以下是几种主要的工资制度形式： 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制; 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制; 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等; 依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资 制; 岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。 岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果 员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意 味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是： 不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬 ;同时企业应该将合 适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的 能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还 表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级 比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广 泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不 同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向 的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有 个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那 个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。 技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准 不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制 是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的 与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技 能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向 结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位 工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能 鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队 合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。 能力工资制 能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不 同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成 某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。 根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素 构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技能指结构化地运用知识 完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;自我认知是个人 关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知;品质指个性、身体特征对环境和各种信息所 表现出来的持续而稳定的行为特征;动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好(如成 就、亲和力、影响力)，它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中，知识和技能“水 面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来 改变和发展;而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它 们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资 制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工 技能或能力大大超过目前岗位工作要求，将给员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高 层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。 绩效工资制 绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合 理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域 更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。 五级工资薪酬法 什么是五级工资薪酬法 岗位月薪不是一个固定值，而是存一个区间，在这个区间内每岗位又分为五等工资。 这五等工资的制定方法就是五级工资薪酬法。 五级分别代表什么含义 一级对应的是，“欠资格上岗”，二级对应的是“期望”，三级对应“合格”，四级 对应“胜任”，五级对应“超胜任”。 层级薪酬水平定位 层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级(合格)或四级(超胜任) 薪酬 水平定位有一定竞争力，对应四级(胜任) 薪酬水平定位偏低的，对应三级(合格) 级差如何设定 五级的每级级差相距 5%-25%，一般可取 12% 范文： 第一章 总则 一、目的： 为适应公司发展要求，激发员工潜能，充分发挥薪酬的激励作用，保证公司持续发展 的内在动力，明确公司价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，根据公司现状，特 制定本管理制度。 二、适用范围： 适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。 三、制定原则： 公司薪酬管理基本原则： 公平原则：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员工绩效、服务 年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担 不同的工资差异; 市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基 础，确保薪酬水平在人才市场的竞争力; 激励原则：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理， 充分调动员工的积极性和责任心; 经济原则：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使 员工与企业能够利益共享; 合法原则：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。 四、职责 1、 行政部(暂时由总经理负责)作为薪酬的直接管理部门，主要职责为： ? 薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行; ? 薪资、奖励计算的审核; ? 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核; ? 员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定; ? 对各公司人力人员进行工作指导与控管。 2、 各管理部及公司主管级以上人员(暂时由副总负责)在薪酬计发管理方面，主要职责 为： ? 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总; ? 员工工资条发放及签收; ? 经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核; ? 当地薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。 3、财务部在薪酬计发管理方面： ? 工资提交数据的复核及工资核算; ? 工资条制作; ? 工资发放。 第二章 岗位类别 根据岗位工作性质和内容，公司所有岗位分类如下： 一、管理类：指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管理岗位。如 经理、副经理、主管等; 二、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位，通常包 括职能部门中管理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位。 如部门助理、财务人员等; 三、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管理、设备等相关业务领域，利用一定 专业技术开展工作的岗位。包括产品开发、生产技术、品质管控技术、设备管控技术等相关业 务领域岗位，如生产线员工、产品开发工程师、质量工程师等。 四、营销类：指公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作进行 市场营销活动的岗位，包括直销、渠道管理、品牌推广、活动策划等相关岗位。如业务员、品 牌推广专员等。 第三章 薪酬方式与适用范围 一、公司薪酬体系类型： 1、与年度经营业绩相关的年薪制;主要体现为薪酬组成中包含有年度奖金(分红)部分; 2、与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制;其主要组成部 分即为： 岗位固定工资+绩效奖金; 3、与销售业绩相关的提成工资制;主要体现为薪酬组织中包含有提成奖金部分; 以下类型与各岗位对应关系具体见下表： 岗位类别 岗位类型举例 薪酬类型 管理类 公司总经理、副总经理、总监及销售系统总经理级员工 年薪制 职能/生产部门经理、副经理、主管、组长等 结构工资制 营运职能类 部门助理、招聘专员、部门文员、司机、出纳、会计等 结构工资制 技术类 结构工程师、产品开发工程师、设备技术员、产品设计师、软件开发工程师、绘图 员等 结构工资制 营销类 销售主管、销售员、电子商务专员等 提成工资制 二、薪种类别及解释： 1、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括 岗位工资与补偿性工资两类，其中岗位工资包括岗位基本工资与岗位技能工资 ;补偿性工资 包括加班工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效奖金、提成工资及年度奖金以及 工龄奖等，具体分类明细见下表： 薪酬结构 明 细 说明 固定工资 岗位工资 岗位基本工资 岗位的基本保障，体现不同级别岗位不同能力任职 者的差别。 岗位技能工资 依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资 档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。 补偿性工资 加班工资 根据公司实际情况参考 住房公积金 岗位津贴 是公司对员工因工作需要所给予的补贴，包括有交通补贴、通讯补贴、伙食补 贴等; 浮动工资 绩效奖金 激励个人绩效表现，与工作业绩直接挂钩。 提成工资 依销售业绩所确定的提成部分，与销售业绩及销售管理相关指标直接相关联 ， 用于激励销售业绩的达成; 年度分红 激励团队和公司绩效的整体表现，体现团队合作文化，体现会业与员工共同 发展的有力策施; 工龄奖金 依员工在企业任职年限所定的激励奖金。 2、岗位工资： 2.1 岗位工资指根据管理层次、专业技术程度、劳动强度、工作责任、地区薪酬水平等综 合因素，针对不同的岗位确定的相应的薪酬标准。岗位工资是员工的薪酬收入体系的基本 固定部分。 2.2 员工由于缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿等原因，公司将按有关规定对 其岗位工资与绩效工资进行扣罚或追偿。 3、绩效奖金： 3.1 由于公司实行目标与计划管理，为确保经营与管理目标、计划的达成及提升，形成 约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的调控制衡，体现权责利效的有机结合，从原有工资 标准内建立绩效奖金项目。 3.2 通过有计划的绩效考核，实现个人收入与目标计划达成、部门贡献度、个人创造价 值挂钩。推动目标管理机制的建设和提升，以建立公平、科学的价值评估与分配体系。 3.3 绩效工资为相对浮动的工资项目。用于考核部门/分公司与个人的政绩、工作表现、 贡献、工作成效、执行力度等。并通过实施季度与年度考核将原考核指标进行整理和调整， 以提高考核的针对性、务实性、有效性，避免重复考核。 4、年度效益奖金： 年度效益奖金是指分完成全年度基础业绩目标，由公司向员工计算发放的年度奖励。 三、薪酬组合 对于不同岗位序列、不同岗位等级的岗位，采用不同的薪酬组合比例划分： 1、薪酬中包含年度效益分红的薪酬类别为年薪制，员工(销售总监)需与公司签订《年度 经营责任书》，年度效益分红需根据签订的责任书中目标完成情况进行发放。 2、经理级以下人员非销售系统员工薪酬类别为结构工资制，主要包括固定工资及绩效 工资两薪种，其具体额度依薪级中特定的绩效工资进行核算。 3、销售系统部门负责人以下人员为提成工资制，原则上提成部分不设上限，分配比例 依职级会有所不同，提成比例是按完成最低销售目标进行说明，即完成最低销售目标，其 提成部分与固定部分的比例。 第四章 具体薪酬结构 一、年薪制： 1、年薪制工资结构 1.1 总体结构： 年薪总收入=基础年薪+年度效益分红 1.2 基础年薪结构： 基础年薪=固定工资+绩效奖金 1.3 固定工资=岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资(非销售系统员工)+岗位津贴 2、年度效益分红： 年度效益分红与公司当年度实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩 二、结构工资制： 1、适用范围 结构工资制适用于非销售系统所有经理级以下人员。 2、结构工资制整体结构： 1.1 结构工资总收入=固定工资+绩效工资 1.2 固定工资=岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资+岗位津贴 1.3 绩效奖金： 公司对员工工作业绩情况进行绩效考核，每个岗位指定绩效考核基数。不同岗位考核 比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资比例越高。 三、提成工资制： 1、适用范围 提成工资制适用于销售系统所有经理级以下人员。 2、提成工资制整体结构： 1.1 提成工资总收入=固定工资+提成 1.2 固定工资=岗位基本工资+岗位津贴 第五章 工龄奖金 公司工龄工资计算标准：员工加入新公司签订合同后满一年开始计算本企业工龄工资 每人 50 元/月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加 50 元，增加至 300 元/月为止， 以后不再增加，该规定以 2011 年 1 月 1 日为时间基点，之前工龄已满 4 年的折合成 2 年工 龄，已满 2 年的，折合成一年工龄。 第六章 工资确定与调整 一、确认员工实际薪酬的“人岗匹配”原则： 1、薪酬架构是基于职位评估得到的岗位价值再结合市场付薪水平的基础上建立的，是 员工在满足职位要求的前提下的一个付薪参考标准; 2、确定员工具体的薪级，需要综合考虑员工能力与岗位任职资格、经验等的匹配程度， 及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗匹配”情况来确定员工的实际薪酬。 3、结合薪酬对照表，每个岗位均会对应 912 个薪级，依平均分配原则，每个岗位各薪 级均可分为四个区域，具体见下图： 二、新入职员工的起薪： 1、用人部门在进行新员工招聘的时候，根据新员工与岗位的匹配程度，结合新员工应 聘职位所对应的薪酬架构，和人力资源部讨论确认新员工的起薪：原则上新入职员工对应 该岗位薪级的区域 1(即 1-3 级)，对于匹配度较好的员工，起薪需定在中间级以上，主管级 及以上人员需总经理批准; 2、公司对外新招聘员工实行试用期，试用期通常为一至三个月。公司区分试用期工资 和试用期满后的正式工资。新员工入职时，双方可议定转正工资，对于特殊岗位确实无法 先议定转正工资的，可先议定试用工资，试用期满经考核后确定转正工资。 三、现有老员工薪酬： 老员工薪酬确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有(基本工资+考核工资)后的额度按就 高原则确定岗位薪资等级。 四、薪酬调整： 薪酬调整分为整体调整和个别调整： 1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结 构调整，调整幅度由公司根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会(暂时由总经理负责)审批，审批通过的调整 方案和各项薪酬发放方案由人力资源部(暂时由副总经理负责)执行。 4、年度调薪时间：每年 12 月 1 日至 12 月 31 日为资料申报与审查期，1 月 1 日为公司 调薪生效日。 第七章 工资核算与发放 一、薪酬支付时间计算： 1、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 2、薪酬支付时间：原则上员工当月工资需在次月 15 号前发放，最迟不得超出次月 22 日，遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放。 二、下列各款项须直接从薪酬中扣除： 1、员工工资个人所得税; 2、应由员工个人缴纳的社会保险费用; 3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项; 4、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款); 5、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 三、工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 =(基本工资+岗位津贴)—(基本工资+岗位津贴)×缺勤天数/20.83 四、各类假别薪酬支付标准 1、产假：按国家相关规定执行。 2、婚假：按正常出勤结算工资。 4、护理假：(配偶分娩)不享受岗位技能津贴。 5、丧假：按正常出勤结算工资 6、公假：按正常出勤结算工资。 7、事假：员工事假期间不发放工资。 8、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 第八章 薪酬组织管理 一、薪酬管理权限： 本制度规定了公司薪酬管理体系，具体细化内容参考公司详细薪酬标准，公司对该管 理制度拥有最终解释权。 二、薪酬保密管理： 1、公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司赢利与发展积极贡献的目的，实行以责 任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比， 特加大力度推行工资保密规定。 2、所有员工的工资薪级由行政人事部或管理部以《薪酬通知单》书面知会员工本人，并 进行确认存档。 3、各级主管应引导下属养成不探询他人薪资的礼貌。各级员工的工资除人力行政部/管 理部负责人、人事档案管理人员、相关核薪人员、特定主管人员外，一律保密，如有违反， 如有违反，予以扣罚及行政处分，情节严重的可作降职、调职或解雇处分;任何员工探询他 人工资或向他人泄露工资情况的，将视为违纪行为，根据情节轻重及负面影响作出一定的 经济处罚，情节特别严重、屡教不改及不听制止的，可予降职、降薪或解雇处分。 4、任何员工对本人工资如有疑问或异议，应报请直属主管向人力行政部/管理查明处理， 不得自行理论。 5、由人力行政部根据实际情况采取必要的保密措施，各有关部门及有关人员应予以支 持与配合。 第九章 生效日期 此薪酬管理制度 2011 年 1 月 1 日签发，从 2011 年 3 月 1 日开始生效。 公司签章： 总经理签字：【牛津管理评论-oxford.icxo.com】
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【设计模板】超实用的企业宽带薪酬设计案例
文件编号 文件 版 次 02 页 码 1/6 薪资管理规定 HR-XZ002 名称 薪 资 管 理 规 定 职 务 签 名 日 期 运 作 经 理 人 力 资 源 经理 行 政 经 理 市 场 经 理 各 部 门 会 签 生 产 一 经 理 生 产 二 经 理 品 质 经 理 P M C 经 理 工 程 经 理 总 经 理 批 准 发 行 日 期 文件编号 受 控 印 章 文件 版 次 02 页 码 2/6 薪资管理规定 HR-XZ002 版本 页次 名称 修订状态 制修订原因及变更内容摘要 日 期 制修订 审核 核准 制 修 订 履 历 文件编号 文件 版 次 02 页 码 3/6 薪资管理规定 HR-XZ002 名称 1． 目的 2． 适用范围 3． 定义 4． 主题 4.1 人员定级 4.2 工资结构 4.3 各级别职位薪资标准 4.4 试用级别及工资 4.5 调级与技能补贴调整 4.6 特别补贴 5．附件 附表 1 附表 2 附表 3 附表 4 职位对应级别表 薪资调整申请表 组长级（含）及以上职位评定表 员工级职位评定表 1．目的： 明确公司员工工资运作方式，使之规范管理。 2．适用范围： 适用于本公司员工工资管理。 3．定义： 3.1 员工级：员工、机长、后勤人员（清洁工、保安、厨工、杂工、）； 3.2 组长级：组长、QC、机修、网版管理员、电工、主厨、助厨、花王 3.3 拉长级：拉长（副）、绘图员、计划员、助理、会计、保安队长、高级维修技工、报关员、出纳、文员、仓 管、资料输入员、司机、助理工程师、助理、采购、 3.4 主管级：主管、工程师、工程师傅、主任、翻译、科长 3.5 经理级：经理 3.6 副总级: 项目总监、审计、总经理助理 3.7 总经理级: 总经理 4．主题： 4.1 人员定级： 4.1.1 公司将不同人员细分为 19 级，详细如下： 序号 职位名称 职位代码 职位待遇 1 总经理 A1 总经理待遇 2 副总级一级 A2 副总级一级待遇 3 副总级二级 A3 副总级二级待遇 4 副总级三级 A4 副总级三级待遇 5 经理一级 B1 经理一级待遇 6 经理二级 B2 经理二级待遇 7 经理三级 B3 经理三级待遇 8 主管一级 C1 主管一级待遇 9 主管二级 C2 主管二级待遇 10 主管三级 C3 主管三级待遇 11 拉长一级 D1 拉长一级待遇 12 拉长二级 D2 拉长二级待遇 13 拉长三级 D3 拉长三级待遇 14 组长一级 E1 组长一级待遇 15 组长二级 E2 组长二级待遇 16 组长三级 E3 组长三级待遇 17 员工一级 F1 员工一级待遇 18 员工二级 F2 员工二级待遇 19 员工三级 F3 员工三级待遇 4.2 工资结构： 4.2.1 公司根据职责范围、岗位的匹配能力、绩效考评、对企业贡献将工资结构设定为： 底薪+表现奖+技能补贴+年度履职奖+专业补贴（专业技术人员适用） 4.2.2 表现奖： ① 生产线员工为每月的绩效工资，具体计算方式见“绩效管理规定”，当月计发； ② 主管级以下级别管理人员: 为每月的绩效工资，具体计算方式是“绩效管理规定”，当月 计发; ③ 主管级(含)以上级别管理人员: 底薪+绩效考核奖+技能补贴+年度履职奖; 4.2.3 技能补贴： 企业根据该岗位的职责要求、个人的专业水平、工作能力给予的津贴； 4.2.4 年度履职奖： ① 企业对主管级及以上人员，实行年薪制根据该岗位的级别给予的年度奖励，根据每个人的 年度履职情况，考核后发放。 ② 公司新招聘主管级以上人员时，制定试用期工资的依据之一。 4.2.5 专业补贴 ① 界定依据 为了平衡一些专业技术类职位的收入，使之与市场收入水平接轨，特对专业技术类职位给 予一定的补贴，此为专业补贴，专业技术类职位具体划分标准如下： （1）带专业技能或专业职称的专业； （2）市场上比较紧缺，且所担当工作不易替代的专业； （3）更符合企业发展且能单独承担企业某项专业或管理工作的专业； （4）工作岗位有一定的危险性、责任较大、独立性强、性质特殊等情况的职位。 ② 界定方法 公司根据以上标准采用以下方法来确定是否为专业技术类职位及对应享有的补贴级别。 （1）依据该职位主要工作属性是否为专业技术类工作来确定； （2）依据该专业或职位是否更符合以上 4 项标准来确定。 ③ 专业类别 根据以上标准和方法，公司将下列职位定为专业技术类职位： （1）维修类职位：维修员、维修班长、维修主管； （2）电脑类职位：系统维护员、编程员； （3）会计类职位：会计员、会计主管、总帐会计、对外税务会计； （4）专业项目类职位： ISO 专员、专业工程主管或项目技术人员； （5）具有危险、责任大等情况类职位：保安队长、送货司机、出纳。 4.3 各级别职位薪资标准： 根据各级别人员的级别代码其薪资标准如 4.3.1 工资级别对照表 4.3.1 人员工资级别对照表： 序 号 级 别 代 码 等级描 述 1 A1 总经理 级 2 A2 3 A3 4 A4 5 B1 6 B2 7 B3 9 副 总 级 经 理 级 C1 11 C3 12 D1 13 D2 14 D3 15 E1 16 E2 17 E3 18 F1 拉 长 级 补 贴 年度履 职 奖(月基 数) 级别 底薪 E D C B A 5000 3800 2000 3000 4000 5000 6000 4000 3500 3500 2800 3000 2300 4000 2900 2000 1600 2500 1800 2100 1600 1900 900 1700 700 1500 500 1450 700 1350 600 1250 500 760 6000 1200 800 1500 1000 1800 1200 2000 1500 2200 1800 5000 1200 900 800 150 300 450 600 750 500 250 50 100 150 200 按业 绩 30 60 90 120 按业 20 40 60 80 150 700 数 额 数 额 见 600 720 级 员 工 专业补 贴 7000 800 组 长 级 工龄工 资 见 条 款 4.3.9 C2 能 4.3.8 10 主 管 级 技 表现 奖基 数 条 款 19 F2 650 20 F3 600 绩 100 4.3.2 根据公司实际情况，规定组长级、员工级加班小时资率： ① 组长级加班工资按 4 元/小时计算； ② 员工级加班工资按 3.7 元/小时。 4.3.3 组长级、员工级表现奖计算方式：加班费 X 绩效考核分数%=表现奖 如:组长加班 100 小时,绩效考核分数为 80%,则表现奖为:4 元/小时 X100 小时 X80%=320 元。 4.3.4 技能补贴规定： ① 经理级（含）及以上职位，技能补贴每一年评定一次； ② 拉长级、主管级职位，技能补贴每半年评定一次； ③ 组长级、员工级职位，每季度对组长级、员工级进行技能评定； ④ 评定的细则参照 4.3.6 规定执行。 ⑤ 非职位晋升人员的技能补贴调整每次幅度不超过 2 级。 4.3.5 同一等级中级别评定标准： 副总经理、经理级别的评定标准主要依据该岗位所肩负的职责范围和职责重要性所决定，具 体描述为： ① 管理跨度：管理面大小、项目多少； ② 工作量：岗位职责所承担的工作； ③ 重要性：所属部门在企业的战略意义； ④ 工作能力：所承担职责的履行程度。 4.3.5.1 评定方式举例： 经理级别：共分四项，四项累计分为 18.5(含)~20 分为一级经理；15.5（含）~18.5 分为 二级经理； 三级经理为试用经理、副经理或提拔上来未满一年的经理。 分数 选项 5分 3.5 分 1.5 分 管理跨度 □大 □中 □小 工作量 □大 □中 □小 职责重要性 □大 □中 □小 工作能力 □强 □中 □弱 项目 4.3.5.2：组长级（含）及以上职位级别评定表见附表三，员工级职位级别评定表见附表四。 4.3.5.3 评定批准权限： ① 主管级以下人员的评定由部门经理和人力资源经理联合审批生效； ② 主管级及以上人员评定由部门总监和分管人力资源部的总经理助理联合审批，由总经理核准； 4.3.6 技能补贴评定标准： 技能评定标准主要依据该人员的能力与其所处的岗位要求的匹配程度来决定，参照标准为： E 基本能满足该岗位的要求，但工作尚需要较多的指导和监督。 D 能满足该岗位要求，但工作尚需一些指导和监督。 C 满足该岗位要求，工作上基本上能独挡一面。 B 满足该岗位要求，工作上完全能独挡一面。 能力超越该岗位要求，工作上独挡一面，不断地指导及培育下属提高 A 工作技能或工作经常超越上司的期望。 4.3.7 级别技能补贴的审批权限： ① 在职主管级及以下人员“技能补贴”与级别评定：由部门经理提议，分管该部门总监及 人力资源经理联合审批生效； ② 在职主管级以上及经理级人员“技能补贴”与级别评定：由总经理助理提议，总经理批 准生效； ③ 总监以及总经理助理级人员“技能补贴”评定由总经理负责评定； ④ 新聘人员的“技能补贴”与级别评定见款4.4 条 。 4.3.8 工龄工资计算规定： 总监级及以 上 经理级 主管级 拉长级 组长级 员工级 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 D1 D2 D3 E1 E2 E3 F1 F2 F3 试用期满至 12 个月 （含） 35 30 25 20 15 10 2 满 13 个月至 36 个月 （含） 70 60 50 40 30 20 3 满 37 个月至 60 个月 （含） 105 90 75 60 45 30 4 满 61 个月至 84 个月 （含） 140 120 100 80 60 40 5 满 85 个月至 96 个月 （含） 175 150 125 100 75 50 6 97 个月以上（封顶线） 200 175 150 125 100 75 序 号 工龄工资计算期限 1 4.3.9 专业补贴 额 度及评定方法 ① 专业补贴 额 度 补贴 额 度根据各部门实际情况和专业属性类别，设立专业补贴参照表，见下表： 补贴 类别 A B C D E F 高工 250 400 500 750 1000 1500 工程师 200 300 400 600 800 1200 助工 150 200 300 450 600 900 技师 100 150 200 300 400 600 技工 50 100 100 150 200 300 技术 职称 备注：本表补贴类别栏（A、B、C、D、…）指的是某类专业技术类职位可选择的类 别，技术职称指的是同一类专业技术职位中根据其专业深度的不同来分别 界定其技术职称，本职称是由公司评定，不等同于国家评定的职称。 ② 专业补贴类别的选择和技术职称的评定 （1）各部门根据该类专业在公司的定位以及该类专业职位公司的标准薪酬与市场薪酬的差 异来确定该类专业的补贴类别（选 A、B、C、…），一般情况先从 A 选择，当 A 类不能适 应该类专业薪酬要求时，再选择 B 类，如此类推。各类专业其补贴类别的选择由部门经 理选择后上报总经理批准生效。 （2）在同一专业类职位，其技术职称的评定，由部门经理根据公司薪酬情况、部门实际情 况和该职位人员的实际技术水平来评定，由总经理审批生效。 （3）当本专业补贴参照表不能满足某专业类需求时，则由部门经理通过人力资源部向总经 理提出申请，经考虑确实需要时，再增加设立 G、H 等补贴类别。 （4）享有专业补贴人员其它补贴则以该岗位实际需要参照公司相关政策处理。 4.4 试用级别及工资： 4.4.1 员工试用期工资金 额 根据不同的职位、级别参照第 4.3.1 款条 ----“工资级别对照表”，一般情 况从该职位的最低一级开始试用，员工试用期工资上限为该职位级别底薪+绩效奖+技能补贴 +年度履职奖（主管级以上者有），特殊情况报总经理批准生效，试用期满后根据该人员的具 体情况评定其级别和技能补贴; 4.4.2 在试用期七天内（含第七天）提出离职，或因能力问题被解雇只按谈定的底薪工资计算，七 天以上的按谈定工资计算。 4.4.3 试用期内不按《人事管理规定》办理离职手续者或自动离职人员(连续旷工 3 天为自动离职)不 予计算工资。 4.4.4 试用期工资审批权限： ① 主管级以下人员的试用工资未超出 4.4.1 标准时由部门经理和人力资源经理联合审批生效； ② 主管级及以上人员试用工资须由部门总监和分管人力资源部的总经理助理联合审批，由总经理 核准； ③ 公司全体员工试用工资超出 4.4.1 标准试用期工资须由总经理批准。 4.5 调级与技能补贴调整： 4.5.1 试用转正调级与技能补贴调整： ① 员工经试用合格后工资标准按 4.3.1 执条 款 行，并根据该人员的实际情况重新评定其级别和技能补 贴； ② 员工试用转正调级与技能补贴调整的审批权限按 4.3.4 执 条 行。 4.5.2 升职人员的调级与技能补贴调整： ① 员工升职，在新岗位试用 3 个月，试用期内级别和技能补贴按原岗位计发，试用期满转正后，按 新岗位重新确定其级别和技能补贴。 ② 升职人员的调级与技能补贴调整权限按 4.3.4 条 执行。 4.5.3 降职的级别与技能补贴调整： ① 当员工不能胜任现岗位工作时，公司将考虑予以岗位调整（降职），被调整人员从其职位 调动之日起，按新岗位重新评定其级别和技能补贴，降职不设试用期，降职后经考核，还不 能胜任新岗位者，公司视具体情况作决定； ② 降职后级别和技能补贴调整审批权限按 4.3.4 执 条 行。 4.5.4 年度调级： 每年 12 月份由部门主管、经理、总监根据本部人员绩效考评及公司实际情况，挑选部分员工（部 门总人数的 20%以内）进行调级与技能补贴调整，年度调级与调薪 须遵守以下规定： ① 非职位晋升人员的调级，原则上每年不能超过 1 级，员工调级后其“技能补贴”也须进行重 新评定（技能补贴参照 4.3.4 执条 款 行）； ② 年度调级与技能补贴调整人员的绩效考评分应不低于 85 分； ⑤ 年度调级与技能补贴调整审批权限按 4.3.4 执 条 行； 4.5.5 调级与调薪流程 部门直接主管申请 → 部门经理 → 人力资源经理 → 总经理助理 → 总经理 4.6 特别补贴： 对于一些特殊职位，如公司因急于引进的项目所需人才或社会上特别紧缺的人才，可由总经理审定 后给予特别补贴，特别补贴由总经理批准。 5．附件
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【薪酬制度】全面薪酬体系设计与规划
全面薪酬体系设计与规划 薪酬设计 2010 年 5 月 30 日 主讲老师：赵磊 1 薪酬设计的理论基础与其他模块关系：系统与薪酬 基于战略的几种薪酬模式与模型：战略与薪酬模式 影响薪酬的要素提炼与说明：关键要素与收入模式 不同类型岗位设计薪酬的案例示范：设计流程与要素 2 薪酬定义与组成 薪酬是对人力资源的成本与吸引 / 保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人 力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是 报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。 不仅包含货币因素，还包含非货币因素。 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 福利 基本工资 激励工资 成就工资 基本工资表示只要员工在企业中 交通补贴 超额业绩提成 社会保险 社会保险 就业，就能够定期获得固定数额 的报酬，常常以小时工资，月度 工资，年薪等形式发放，基本工 资又分为基础工资，年功工资， 职位工资等 激励工资：随着员工努力程度 而变化的类似奖金性质的工资 成就工资体现对过去成就的追认 物价补贴 带薪休假 带薪休假 生育补贴 津贴指对工资 薪水等难以全 面，准确反映 的劳动条件， 劳动环境补偿 奖金是单位对 员工超额工作 劳动部分的奖 励，，是单位 为了鼓励员工 提高劳动效率 和工作质量给 予的货币性奖 励 福利有广义和侠义 两种，广义福利包 含工资，狭义福利 是支付员工除了工 资或者薪金外的劳 动报酬，往往以非 货币形式发放。 股权 股权是一种长期 激励的手段，企 业可以通过这种 形式让员工为企 业长期利润最大 化而努力 3 薪酬的功能 薪酬管理的目标： 1 ，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才 2 ，激发员工的工作热情，创造高绩效 3 ，努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调 对员工个体 对组织企业 维持和保障功能 保值功能 激励的功能 增值功能 对社会和宏观 劳动力资源再 配置 与合理的流动 4 薪酬主要作用与功能 薪酬的本质：成本与投资；吸引—保持 / 优化—激励组合策略 企业可持续发展。价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时 必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体 体现 岗位价值 的矛盾。 强化企业核心价值观。明确企业倡导什么，反对什么。 支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领 先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重。 实现组织 和个人双赢 蛋糕越做越大 培育和增强企业的核心能力。比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置 能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。 营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认 为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。 体现公平 鼓励多劳多得 企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前 的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。 5 奖金激励 建立有序激励与约束的管理体系 风险承包激励 年薪制激励 激励机制： 内在激励 精神激励 外在激励 物质激励 福利激励 目标激励 情感激励 发放办法 道德激励 市场激励 竞争激励 职位（地位）激励 产权约束 约束机制： 内部约 束* 外部约 束 目标约束 考评指标 组织及 人员配置方式 纪律约束 道德约束 文化约束 劳资契约 市场约束 法律、法规约束 政策约束 企业激励约束结构 在现体 影 响 绩 效 的 行 为 收入结构 与标准 股权激励 文化建设 激励性约束 舆论约束 6 基于价值链一体化薪酬管理 （价值实现与价值增值） 价值创造 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。2 ：8 原则 依据战略要求对价值贡献 序排 价值评价 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜 能评价系统 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 以KPI 指标为核心的绩效 考核系统 以经营研讨及中期述职 报告为核心的绩效改进 系统 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统 价值分配 分配机制与形式 7 案例：核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪 薪酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原 则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导向。 业绩高的人收入高 业绩考核 职位能力评估通过 职务评估量化评价 业绩考核通过目标 任务达成情况考核 业绩 职位 能力 责任重大的人收入高 职 岗位需要工作能力的收入高 务 评 估 8 薪酬激励研究的关键点理论研究： 激励的目的 1 需要 环节 1 需要 - 努力 努力 环节 2 努力 - 绩效 施与影响 和干预的 环节 绩效 环节 3 绩效 - 结果 结果 激励的目 的2 环节 4 结果 - 满意度 满意度 •早期 科学管理 •期望理论 霍桑实验 •目标设置理论 •认知理论 •公平理论 •组织行为矫正理论 •需要层次理论 •双因素理论 •E-R-G 理论 •管理需求理论 激励模型与激励理论的联系 9 围绕动机激励，产生绩效 3= 最重要动机：工作内容 高 ↑ 动 机 强 度 ↑ 低 2= 最重要动机： 1. 成就感 2. 薪 酬 0= 不起作用的动机因 素有： 1= 起作用的动机： 1. 自我进步 性 2. 自主 3. 上级认可 感 4. 责任 5. 同事合作 待遇 6. 福利 1. 社会地位 2. 晋升 3. 企业感情 4. 社会价值 5. 工作条件 7. 下级拥护 动机强度分层 10 员工（对薪酬）满意度——总体回报 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。 一般形式 报酬成分 ․ 工作责任 / 参与 情感 / 机会 ․ 培训 / 未来的发 展 的回报 ․ 工作环境 / 质量 内在价值 或动机 总的回报 ․ 成就 / 表扬 ․ 汽车 ․ 俱乐部 ․ 健身 津贴 总的报酬 ․ 退休金 ․ 健康保险 ․ 有薪假 可以以财 务支出的 所有东西 ․ 法定假 ․ 股票 ․ 分红 ․ 年度奖 ․ 奖金 ․ 基本工资 ․ 小时工资 福利 长期激励 可变的短 期激励 基本现金 总的直接报酬 总 现 金 11 薪酬分配的各个结构的突出作用 企业的薪酬物质分配的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包 括工资、奖金、津贴、股权和福利等。 对一个人在组织中 承担的责任和能力 表现的回报 起作用是对员工当 前业绩的回报 工资 津贴 额外的或特殊的劳动消耗，保 证员工生活水平不受影响的一 种补偿工资形式 奖金 股权 对员工未来贡献的预期回报 （适用于高层管理者和核心技 术人员） 福利 对员工历史贡献的回报 12 薪酬体系管理流程 组织战略 人力资源战略 薪酬战略 客户价值 •Price 价格 •Quality 质量 •Service 服务 体系设计 沟通与培训 薪酬战略 员工价值 组织价值 •C&B 薪酬 •Financial Result 财务结果 •Other returns 其他回报 •Org. Performance 组织结果 体系评估 操作执行 13 设计好薪酬体系，实践中需要掌握的 12 技术要点 1 战略如何影响薪酬 7 如何看待薪酬调查 2 如何思考薪酬策略 8 晋升的薪酬如何设计 3 4 5 6 薪酬模式如何选择 薪酬结构如何选择 如何做好岗位评价 如何做好岗位评价 9 10 11 浮动工资如何设计 年终奖如何设计 薪酬总额如何设计 12薪酬发放的技术 - 如何控制预期 得到满意度提升 14 企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化 创新的问题 凝聚力 发展的问题 实力 生存的问题 机会 公司发展重点在抓住机会，结果导向 15 企业的成长阶段与薪酬组合 企业成长阶段 薪酬策略 迅速发展 刺激 阶段 创业 正常发展 至成熟 阶段 奖励管理 技巧 无发展至 着重于 衰退阶段 成本控制 薪酬组合 高额基本薪资 中、高等奖金与津贴 中等福利 平均的基本薪资 较高比例的奖金 较高比例的津贴 中等的福利水平 较低的基本薪资 与成本控制相结合的奖金 标准的福利水平 经营战略 以投资 促发展 保持利润与 保持市场 收获利润并 向别处投资 16 薪酬策略调整 思考 薪酬 策略 调整 企业不同发展阶段对薪酬策略影响 企业人才需求的类型与模式 员工年功对薪酬策略影响 是激励个体还是激励团队 环境对企业薪酬策略影响 文化特质对薪酬策略的影响 上平滑 还是下平滑 二次分配还是 业绩提成到人 采用提成制 消费者购买产品的关键要素 还是标准工资制 企业需要程序成功 还是需要依靠人才经验成功 岗位工资 还是 宽带工资 17 薪酬的策略 策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念 1 、价值倾向策略确定 回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息 给谁的？ 技能？结果（绩效）？资历？ 2 、权重策略确定 明确：薪资的整体构成比例 如何给？ 固定：奖励浮动：福利？ 3 、定位策略确定 明确：薪资整体水平的市场定位 给多少？ 18 薪酬管理模式与关键负责人的价值观息息相关 传统积淀 关 键 人 风 格 企业决 策层人 性假设 认识人 = 管理人 人力 资源 管理 模式 员工 行为 心理 表现 企 业 命 运 反 馈 环境冲击 19 结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则 与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础 独特人才 辅助人才 核心人才 通用人才 20 考核分配体系的设计与思路 薪酬收入 薪酬收入 方案 1 方案 2 任务目标 任务目标 有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才 21 薪酬内容 保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工 Compensation 薪酬 Fixed Salary 固定工 资 基本工资 •Base Salary •13 Months Salary 年底双薪 •Overtime Payment 加班工资 •Travel Allowance 出差补贴 Variable Pay 浮动工资 • Short Term incentive 短期激励奖金 • Sales Incentive 销售奖金 • Performance bonus 绩效奖金 Benefits 福利 •Social Insurance 社会保险 •Housing Fund 住房公积金 •Supl. Housing Fund 补充住房基金 •Sports allowance 运动补贴 •Leave & holiday 休假 •Life&Medical Insurance 人寿和医疗保险 •Overseas Travel Insurance 境外旅行保险 •Transportation 交通 •Meal allowance 饭补 • Others - welfare, rewarding 其他 ... Stock Option 股票期权 22 不同岗位的薪酬管理制度设计 经理（经营）岗 技术岗 经理（管理岗） 服务岗 业务销售岗 生产岗 职能管理岗 业务主管岗 23 案例：细化的销售代表的常见的薪酬激励方案 固定佣金制 计算点数可变佣金模式 倾斜佣金递减制 关联佣金设障模式 倾斜佣金递增制 关联佣金乘数模式 倾斜佣金组合模式 关联佣金矩阵模式 与底薪结合佣金模式 个人佣金比率 底薪报底，封顶的收入模式 分级佣金比率模式 可变售价模式 可变比率的佣金方案 24 薪酬设计的原则与要求 战略性原则 1 ，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定 什么，支持什么。 2 ，体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果 公平性原则 1 ，内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。 2 ，外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工 工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策 竞争性原则 外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住 员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图 激励性原则 薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献 大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益 经济性原则 薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不 能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在 一定的范围内 合法性原则 薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守 也是体现企业社会责任的一方面。 25 案例：薪酬设计七步走 主要内容 一步：制定薪酬原则与战略 确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配 策略 二步：岗位设置与工作分析 制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系 三步：职务评估（工作评价） 评估企业各项工作对企业的相对价值 四步：薪酬调查 参照同样行业，类似岗位收入修正和补充本企业薪酬 五步：工资结构设计 描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资结构 线 六步：工资分等级设计 七步：工资方案实施与修正 将企业内相对价值较近的各项工作组合成若干工资 等级 修正工资方案，根据环境变化和企业战略适当调整并 坚决实施 26 职 务 评 估 职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的 工作分析 薪酬体系 27 常见职务评估方法 简单排序法 分类套级法 因素比较法 评分法 海氏评估法 28 职务评估的主要方法…… 从整体上评价一个岗 位 从各个因素来评价一 个岗位 定性法 定量法 岗位与标准比较 岗位分类法 岗位分类法 岗位间相互比较 排序法 岗位分类法 29 职务评估的主要方法及特点 简单 特点 优势 排序法 岗位分类法 市场定价法 根据公司通常的 价值标准对岗位 进行排序 ( 如 : 重要性、工作复 杂性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将岗位放入不 同的类别和级别 将标准岗位与市 场数据建立等级 体系，非标准岗 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 岗位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点 •简单 • 易解释 •易维护 • 易修改 • 与岗位市场价 值紧密相关 • 迅速比较不同 组织，不同职 能间的岗位价 值 • 比较不同职能 部门间的岗位 • 适用于工作序 列 • 潜在的偏见 局限 复杂 • 可能过分强调 某一特定的因 素 • 不常见的岗位 被“强迫”分 类 • 潜在的偏见 • 可信度高 标准因素计分法 定制因素计分法 • 客观、连续性 • 与市场价值有 关 • 非标准岗位的 放入需要解释 • 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 • 不稳定 • 稍欠灵活 • 管理复杂 • 需通过研究确 定因素 • 管理和实施复 杂 大企业常使用的方法 30 简单排序法 简单排序法是企业组织工作评价的人员，根据企业各岗位价值进行的主观判断，评估时考虑的 综合因素包括：工作职责，工作权限，岗位任职条件，工作条件，工作环境等，权衡各项因素 的轻重并予以排序，将其划分不同的工资等级内的方法 简单排序是一种快捷简便的岗位价值排序方法，能够体现企业对岗位的基本认识和潜规则 岗位 前台 前台 司机 1 司机 0 出纳 1 1 出纳 广告 市场 人事 0 0 0 0 0 00 0 0 1 0 0 岗位对比时，相对重要得 1 分，相对 不重要 0 分 横向相加得出总分 广告 市场 排序得出结果 人事 31 分类套级法 分类套级别法先制定一套可供参考的职务级别标准说明书，然后依据标准分别对应岗位，归类 分级，形成相对价值序列 分类套级实际上依然是综合因素评判的方法，属于主观非量化的判断。 业务类岗位级别对应表 一级：初级销售代表 不具备独立开展业务条件，日常工作协助 销售代表处理订单，交货，回收款等工作 在资深经理指导下可洽谈业务，签订销售 合同 划分若干职务类别，例如管理类型 销售业务类型，技术研发类型 二级：销售代表 初级销售代表工作超过 6 个月，能够独立 开展销售活动，能够遵守公司业务政策， 善于表达并在资深代表指导下可以完成 部分营销任务 三级：资深代表 从事销售工作超过 2 年以上，全面负责独 立片区的销售任务，能够指导初级销售员 工，能够帮助二级销售代表完成重要订单 的工作 分别细化描述 岗位一一对应分级 32 元素比较法 元素比较法是一种相对量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成的关键岗位排序法，然后对待评岗位进行对应比较，确定工资率。 一般比较常见的付酬因素有：技能，脑力，体力，责任，工作条件等五项。 因素 技能 脑力 体力 责任 工作条 件 岗位 因素序 因素薪 因素序 因素薪 因素序 因素薪 因素序 因素薪 因素序 因素薪 装配 8 447 设计 1 956 生产 9 340 运输 13 239 勤务 12 221 销售 11 200 选定关键岗位，并按照付酬 要素进行分别排序 根据企业战略确定付酬因素 权重和导向，分解薪酬值 依据薪酬值，因素序列制成 左表 待评岗位分别进行排序计薪 33 评分法 评分法是目前薪酬设计中使用最广泛的一种工作评价，也是一种相对量化的评价方法，大小企 业都能采用。它与分类套级法相同之处在于不做岗位之间的相互比较，而是结合企业特点开发 出一套工作比较评价标准尺，与分类套级法不同在与不是对待各级岗位作出总体评价，而是找 出所有岗位共同包含的付酬“因素” 而这些付酬因素选择可以结合企业本身特点使用，形成“分值－工资”的转化过程。 要素 总权重 分权重 （分配） 岗位级别 组织内部影响范围 20% 组织内部影响程度 直接下属类别 督导员工数量 10% 监督管理方式 学历 知识 8% 经验/技能 解决问题复杂程度 业务领域 授权 参与突发事件处理 40% 创新 计划组织要求 协调沟通 沟通目标一致性 市场稀缺度 12% 10% 合计权重100％ 30% 45% 25% 40% 35% 25% 20% 35% 45% 40% 10% 10% 10% 15% 15% 60% 40% 100% 分要素等级评分 1 2 3 15 30 50 30 60 90 15 30 50 16 32 14 4 5 6 7 70 85 100 120 120 150 180 65 80 100 48 64 80 28 42 56 70 12 25 37 50 工资等级 5 10 16 21 27 11 22 34 45 56 12 24 36 48 60 72 45 90 137 182 228 274 320 10 20 30 40 50 60 70 13 26 49 53 67 80 16 32 48 64 80 20 40 60 80 100 120 15 30 45 60 75 90 24 48 72 96 120 144 32 64 96 40 80 120 160 200 总分2000 分值与工资转换表 8 32 105 80 120 分数范围 月薪 1 101 － 150 450 － 510 2 151 － 200 500 － 560 3 201 － 250 550 － 610 4 251 － 300 600 － 660 5 301 － 350 650 － 710 6 351 － 400 700 － 760 7 401 － 450 750 － 810 34 海氏评估法 海氏评分法又称为：指导图表－形状构成法“，是由美国工资设计专家爱德华 . 海于 1951 年研究 开发出来的，它有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较与量化的难题 目前被企业界广泛接受。 思 211 2 184 0 — 160 0— 140 0 121 6 105 6 920 — 800 — 700 608 528 460 — 400 — 350 304 思 考 环 境 A 非常规律性： 有明文规定和详细 B 规律性： 的工作指南 有明确的方式，需 依 照常 备 的工作指南 ， C 半规律性： 需要一些简单的判断。 在工作程序上有某 些程度 之 变化，但有先 D 标准性： 例可参照。 在程序上有相当变 化，但 需遵循 内部之 标 准 。在 内部工作标 准 指 E 明确界定： 导下 ， 工作程 序上需 要 公司只有某些管理 一定的灵活把握。 方 针 与 专业的原则， 需 要制定 工作标 准和规则 F 概括界定： 。 公司只有概括性方 针 和 特 定的目标， 需 要 制定 相 应的经营规 划 和 G 广泛界定： 工作目标。 公司只有一般性方针 和 使 命 ， 需要制定 公司 的战略和经营目标。 H 抽象界定： 具有极大创造性，需 要把握商业领域。 考 N 、重覆式 在相同的情况 下简单地选择 已认识的事物 ，简单地重复 工作内容。 挑 战 技能水平 10% Ⅰ 、定模式 在相同的情况 下简单地选择 已认识的事物 ，在一定模式 指导下解决问 14% 题。 Ⅱ 、推理式 在可能存在新 事物的不同情 况下，在已认 识的事物范围 内寻求解决办 法 Ⅲ 、应变式 情况多变，要 求具有分析与 判断性，并提 出建议性的方 法 Ⅳ 、创新 式 全新或不重 覆的情况， 要求发展新 原理或规则 12% 16% 22% 12% 16% 14% 19% 25% 33% 16% 16% 22% 22% 29% 29% 38% 38% 50% 19% 19% 25% 25% 33% 33% 43% 43% 57% 57% 22% 29% 29% 38% 38% 50% 50% 66% 66% 33% 43% 43% 57% 57% 76% 76% 50% 66% 66% 87% 87% 76% 100% ＋ 解决问题能力 ＋ 承担职务责任 35 薪酬评价的要素 企业的薪酬战略源于企业核心价值观和经营战略目标，但是从各个 岗位的企业价值差异来讲，需从劳动力市场、工作责任、工作能力和工作绩 效四个层面来评价。 外部市场 针对薪酬浮动部分 力 动 劳 市 能 作 工 任 责 作 工 工 作 绩 效 要体现竞争性 场 力 内部企业 要体现公平性 针对薪酬固定部分 36 思考与练习？ 请各组深入研讨以下评估要素，各环节两－三个，并简单说明 华为集团做为知识型企业，请模拟提炼职务评估的要素？ 创新 输入 知识 影响 转化 沟通 输出 任职条件 沟通技巧 责任范围 工作环境 解决难度 对企业的影响 监督管理 37 可以借鉴的答案 沟通 任职 条件 学历 工作 环境 环境特点 经验 风险大小 沟通 技巧 频率 技巧 商务用途 解决 难度 创造性 监督 管理 人数 复杂性 输 出 影响 转 化 知识 输 入 创新 责任 范围 对企业 影响 独立性 广度 财务用途 规模 范围 类别 38 因此不同属性的企业需要选择不同的评估方案 企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕企业产品为主时 选择方案 3 ，其中员工责任，工作强度，劳动技能可以设计权重较大 例如：某生产制造类企业 企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕员工生产力提高（以人才 创造价值）为主时 选择方案 2 ，其中创新，知识（任职资格），沟通可以设计权重较大 例如：某高新技术企业 企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕职工履行工作责任（工作主 要以工作标准履行职责为主）为导向时 选择方案 1 ，其中工作责任，决策影响以及知能（任职资格）设计权重较大 例如：某集团公司总部 39 标准对应 岗位评价 收入中值 薪档 岗位评估后分数范围值 收入系数 1 350 分以下 收入系数 2 350-370 收入系数 3 370-390 收入系数 4 390-410 收入系数 5 410-440 6 440-470 收入系数 7 470-500 8 500-540 9 540-580 10 580-620 11 620-660 12 660-700 13 700-740 14 740-780 15 780-820 16 820-860 17 850-900 18 900 分以上 收入系数 收入系数 收入系数 收入系数 收入系数 × 依据年度 公司效益及 利润目标 工资基数 进行年度核定 基数 收入系数 收入系数 收入系数 收入系数 收入系数 收入系数 收入系数 40 进行同岗进行不同级别薪酬的设计，实现 T 型高薪激励的手段 普通职员 本专业高级人才 P1 P2 P2 P3 P3 P4 P4 P5 P5 1800 2100 2100 3000 3000 3800 3800 4600 4600 2400 2600 初级 2800 3000 3600 3990 4500 资深 41 结构工资制特征，实施要点以及适用环境 结构工资制背景和适用环境 结构工资是我国国有企业在工资制度改革过程中创造出来的一种新型工资制度，是企业自主权 不断落实的体现，是保留旧的工资体系基础上，引入新的分配体系和机制，建立新的分配单元 逐步形成照顾各方关系的一种薪资制度，目前我国国有企业很多都使用该制度或者优化调整的 该制度，从严格意义上来说，岗位技能工资制也是结构工资制。 结构工资特征 结构工资 优点 1 ，结构工资能够有效反映劳动差别的各种付酬要素 2 ，结构工资各组成单元各有各自的职能，从各侧面反映薪酬 3 ，有利于实行工资的分级管理，避免一刀切现象 缺点 1 ，合理确定各单元工资比重难度大 2 ，各单元独立运作，工资管理复杂 3 ，工资总额管理有一定难度 结构工资制实施程序与要点 1 ，健全人力资源基础工作 2 ，设计适合该企业的工资分配单元以及各自比重 3 ，确定各工资单元的内部结构，确定岗位顺序，并确定各岗位的岗差系数 4 ，确定最高最低工资，分别对应细化 5 ，测算验证新的分配方案，并有效实施和套改。 42 岗位技能工资制含义，适用环境 岗位技能工资制背景和适用环境 岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能，劳动责任，劳动强度和劳动条件等基本 评价要素为基础，以岗位和技能为主要内容的企业基本工资制度。岗位技能工资制与其他结 构工资制度的不同在于岗位技能工资制度是建立在评价基础上，并能够充分突出工资中岗位 与技能两个主要付酬单元的特点和作用的一种结构工资制度。它的出现有利于体现按劳分配 并能够调动员工努力提高业务水平的积极性。 岗位技能工资制适用环境 岗位技能工资制具有较广泛的适应性，各种行业，各种所有制的企业，不论大小，均可以采 用岗位技能工资制，特别是对生产性企业和技术含量高的企业，采用岗位技能工制更能够体 现其优越性。 岗位工资组成 岗位工资单元 ＋ 技能工资单元 ＋ 辅助工资单元 43 岗位技能工资制实施要点 建立岗位劳动评价体系 劳动技能 劳动强度 ＋ 劳动责任 劳动条件 确立岗位工资单元 岗位工资是依据职工所在岗位或所担任职务承担的 劳动责任轻重， 劳动强度大小和劳动条件好坏并兼顾劳动技能要求高低确定的工资 确立技能工资单元 技能工资是依据不同的不同岗位，职位，职务对劳动技能要求，同 时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。 岗位技能工资单元标准确定 辅助工资单元设计 合理确定基本工资的最高和最低，需要综合考虑四个因素： 因素一：企业职工现行的收入水平高低的比例关系以及近期预测 因素二：企业工资结构调整趋势 因素三：当地城镇居们和行业收入状态 因素四：企业经营者收入的规定的税收起征点。 科学设计技能工资与岗位工资的比重，需要考虑的比重有： 1 ，从行业生产经营特点出发，技能要求较高，科技含量大的企业 在技能工资单元比重较大，反之，较小 2 ，从有利于职工在艰苦条件下工作激励工作积极性的，在劳动环 境方面给予较高权重。 44 岗位薪点工资制 薪点工资制是通过点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度，员工的点数通过一 系列量化考核指标来确定，点值与企业，部门效益挂钩，岗位的标准是通过点数来体现。 薪点工资制是一种比较合理的点因素分析法，根据员工在劳动工作中因素和员工个人表现因 素，测定每个员工的工资标准。 实施要点： 1 ，工作分析 分析与每个职务在工作职责，工作权限，能力要求，工作条件方面的差异 2 ，职务评估 通过承担责任，知识与技能，工作环境以及其他要素细化分解，对应评价出成绩 3 ，员工考评 以员工履行规范的要求情况，分别打分或者得出总评考核成绩 4 ，确定加分点数 对员工进行综合评价，得出加分值，减分值 5 ，计算个人点数 队员工所在岗位点数，表现点数和加分点数进行加总，得到员工和个人总点 6 ，确定工资率 影响工资率的因素很多，主要考虑行业特征，地区生活水平等 7 ，计算点数工资 收入＝岗位标准点数 × 点值 × 考核系数 45 技术等级工资制 技术等级工资制是工人工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部 的劳动差别和工资差别。 技术等级工资制是按照工人所达到的技术等级标准确定的工资等级，并按照确定给等级工资标 准计付劳动报酬的一种制度 技术等级工资制是一种能力工资制度，它的优点能够引导企业工人钻研技术水平，缺陷是不能 把工资与其劳动绩效直接联系在一起。 工资标准 技术 等级 工资 制 组成 要素 工资等级表 技术等级标准 1 ，根据劳动复杂程度，繁重程度，精确程度等因素划分等级 2 ，进行工作比对，纳入等级 3 ，规定技术标准，确定最高标准和最低标准以及级差 4 ，确定等级对应收入标准 1 ，确定等级数目 2 ，划分工种等级线 3 ，确定工资等级幅度 4 ，制定等级悉数 5 ，对工资等级表进行修正 1 ，应知内容： 2 ，应会内容 3 ，工作实例内容。 46 运用薪酬激励功能时掌握的技巧 1 方法一：改变薪酬结构，增强激励性因素 将薪酬分成两类，一个是保健薪酬（维护性薪酬），如工资，固定津贴，社会强制性福利 公司内部统一的福利项目等，另一类是激励性薪酬，如奖金，物质奖励，股份，培训等等 如果保健性薪酬较低，激励性薪酬较大，会使员工感到不安全，因而发生人员流失率或者 招不到员工，相反，较高的维护性薪酬，能够留住员工，但是容易让员工认为是应得的待 遇，因而起不到激励的作用。因此薪酬结构的调整，要有针对性的适应企业各个发展阶段 一定时期需要较高的激励性薪酬，而另一定时期可能需要较高的维护性薪酬 方法二：改变计算薪酬的方法，提高薪酬的激励作用 现代企业的计酬方式常见三种，计时工资制，计件工资制，业绩薪酬制等，计时工资制激励 效果最差，但是能够提高企业员工的安全感，能够有效避免员工过分强调产量而忽视质量等 问题。计件工资制是员工的激励效果明显，但仅适用产出数量容易计量，质量标准明确的任务 一般在对创业阶段的高层主管采用计时薪酬和业绩薪酬结合会收到较好的激励效果，对于研 发人员，可以对研发项目设置阶段目标，按照目标完成情况计酬，同时可将其一部分收入与 研发项目投产后产生的销售业绩挂钩。 47 运用薪酬激励功能时掌握的技巧 2 方法三：将货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来 货币性计酬包括：工资，奖金，津贴，分红等等，非货币性计酬包括对员工提供的所有保险 福利项目，实物，公司举办的旅游与文体娱乐等等。有些公司专门为家属提供特别福利，比 如在节假日邀请家属参加联欢活动，赠送公司特制的礼品，让员工与家属一起旅游，给孩子 们提供礼物等等，常常对员工产生意想不到的激励效果。 方法四：对员工实施个性化的福利项目 员工福利可以分成两类：强制性福利和企业自行设计的福利，强制性福利指企业必须按照政府 规定的项目执行，比如养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，住房公积金等等。企业自 行设计的福利常见的有人身意外保险，医疗补充保险，家庭财产保险，旅游服装，误餐补助或 者免费工作餐，健康检查，俱乐部会费，提供公车报销一定的交通费用等等。 48 岗位工资主要目的：实现人岗匹配和人才晋升发展通道的设立 资深员工 （岗位五等收入） 则 原 1 据 明 依 证 升 观 晋 客 为 为 高 做 提 量 力 衡 三等 能 绩 以 业 以 2 则 原 四等 二等 入职员工 （岗位一等收入） 则 原 3 大 高 加 提 之 之 随 随 任 入 责 / 收 利 4权 则 原 岗位工资晋升 49 岗位应得工资 每年根据上一年度考核分数调整薪酬，薪酬调整系数与年度管理考核分 数的对比矩阵如下： 工资调整矩阵表 工 资 水 平 资深 优秀 合格 一般 试用 非常好 0 ～ 2% 3%~5% 6%~8% 0~2% 9%~12% 3%~5% 0~2% 13%~15% 6%~8% 3%~5% 较好 0 合格 不合格 50 考 薪资管理的分工 高层管理者：决策 •薪酬策略 •市场定位 •劳动成本 直线经理：执行 HR 部门：提议、咨询与研究 •工作描述与评估 •职位分析 •人员选择与晋升 •薪酬制度 •绩效管理 •薪酬调查 •员工工作确定、调整 建议与执行 •成本核算 51 成功的事业不是短跑，更像是马拉松！ 让我们分享心得，共同前进！ 52
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874ZC公司薪酬体系设计报告
ZC 公司薪酬体系设计报告 目录 第一章 薪酬管理总论与启示 第一节 薪酬的本质与功能 一． 薪酬的本质 二． 薪酬的功能 第二节 影响薪酬的因素 一．内部因素对薪酬的影响 二．个人因素对薪酬的影响 三．外部因素对薪酬的影响 第三节 薪酬的构成分析 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 一．有效薪酬管理应具备的特点 二．现代薪酬管理发展的趋势 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 四．实际访谈的调研结果 五．ZC 公司薪酬管理制度的总体评价 第二节 ZC 公司薪酬制度的改善思路 第三章 ZC 公司薪酬管理体系的构建 第一节 薪酬体系的设计原则 一．公平原则 二．竞争原则 三．激励原则 四．经济原则 第二节 ZC 公司薪酬管理系统结构设计 一．组织系统 二．指标考核系统 三．结构系统 四．仲裁系统 第三节 薪酬管理系统运行机制描述 第四章 ZC 公司薪酬方案与员工考评方案设计 第一节 薪酬方案设计及实施办法 一．薪酬总量控制 二．经济性薪酬的结构设计 三．非经济性薪酬的参考建议 四．特别的奖励和处分 第二节 员工考评方案设计及实施办法 一．员工绩效考评的定位和基本目标 二．员工绩效考评的基本原则 三．绩效考评方法及程序 四．绩效考评结果的沟通和反馈 五．绩效计划与绩效考评指标的设定 附录 数据参考：2003 年北京市劳动岗位职位工资发展趋势 法律法规参考：中华人民共和国劳动法 关于工资总额组成的规定 中华人民共和国企业劳动争议处理条例 北京市劳动合同规定 企业最低工资规定 失业保险条例 第一章 薪酬管理总论与启示 在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞 争能力有很大的影响。对于 ZC 公司这样一个从行政性事业单位向企业化转制的 公司来说，做好薪酬管理设计尤其具有重要的意义。 当企业获得生产经营的自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分 配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，如 何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬方面 获得经济上和心理上的满足，就成为企业自身必须要认真解决的问题。 本章从薪酬的本质、功能和构成等方面的特点对薪酬管理进行全面的剖析，并 结合对 ZC 公司进行调研的实际情况，从中发掘可以借鉴之处。 第一节 薪酬的本质与功能 一．薪酬的本质 薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实 质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡劳动或劳务使用权后获 得的报偿。在这一交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工 承担的是劳动或劳务的出卖者的角色，薪酬则是劳动或劳务的价格表现。 全面理解薪酬的本质，有四点特别值得注意：①薪酬是劳动力的成本；② 薪酬是反应员工各方面能力的标尺；③薪酬是各种工作回报中的一种回报形式； ④薪酬是人力资源激励最为核心的要素。 结合在 ZC 公司调研的情况，课题组发现，ZC 公司的薪酬体系在反映薪酬 本质方面做得尚不够充分，仅仅体现了“薪酬是劳动力的成本”这一个要素， 而对其它三个要素则兼顾不足。 由于绩效考评的形式化且难以计量，使得员工的表现和工作能力并没有与 其薪酬直接挂钩，因此薪酬没有充分衡量员工各方面的能力；由于薪酬构成简 单，工作内容相对单一，因此员工并没有明显地感受到回报，仅仅是到了日子 拿回自己应得的那份工资而已。基于以上原因，ZC 公司的薪酬并没有起到其应 有的激励作用，这一点从薪酬调查问卷中员工所反映的情况中也有深刻的体现。 深刻理解薪酬的本质，才有可能打开薪酬体系设计的广阔思路。下表就从更 宽广的角度展示了薪酬的内涵： 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮 有薪假期 休息日 病事假 工作内容 企业环境 其他 兴趣 挑战性 责任感 成就感 地位 成长机会 个人价值 同事素质 领导水平 友谊 人文关怀 舒适度 便利性 传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考 虑比较少，其着眼点往往只是物质报酬。现代企业薪酬管理的理念发生了完全不 同的变化，其着眼点转移到了人。激励也要从内部激励和外部激励两方面考虑。 工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事有挑战性 的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展机会等等则是重 要的内部激励要素。这两种激励要素分别对应着经济性报酬和非经济性报酬。 启示 薪酬在任何企业中都是非常基础而重要的，一个企业需要有一定竞争力的 薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或者与外 界的差异过大，员工必然会心生去意，尤其是能力、素质都比较高的中青年员工 经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不 是万能的，非经济性报酬才是最根本的，因为它对员工的激励是中长期的。然而 非经济性报酬恰恰是被很多企业所忽视的，就 ZC 公司来说，非经济性报酬中 的所有方面几乎都被忽视了，像工作挑战性、责任感，以及事业上的成就感等等 似乎长期以来都没有受到足够的重视，殊不知这也是一种很重要的回报；即使 单就经济性报酬这一方面来看，当前的薪酬制度也并没有完全涉及到，薪酬结 构总体来说还是很单一的。 在今后的薪酬管理方面，课题组建议 ZC 公司把经济性报酬和非经济性报 酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企 业努力工作。注重非经济性报酬还有另外一个好处，那就是在目前公司财务状况 吃紧的情况下，多采用非经济性报酬可以为企业减少费用支出，从而降低总财 务成本。 二．薪酬的功能 提到薪酬的功能，很多企业的反应首先就是维持员工生计；这一观点并没有 错，但是在市场经济条件下，这种认识显然是太狭隘了。我们可以从薪酬对员工 对企业和对社会三个角度来全面理解薪酬的功能。 1． 薪酬对员工的功能。 薪酬对员工的功能主要表现在以下两个方面。 首先是维持和保障的功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳 动力要素的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使员工不断投入新的劳动。 这种补偿使通过员工消费各种必要的生活资料实现的。因此员工的劳动收入，首 先要用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产。企业员工的工资 收入理所应当的包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。除此之外，企业 员工一定的生活享受也应该包括在薪酬收入之内，这同样属于维持劳动力再生 产的范围。 第二是激励功能，也就是企业用来激励员工按照其意图行事而又能加以控 制的功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实 现）之外，也不能忽视物质利益的刺激。现实生活中，员工一方面要追求自身的 价值、主人翁感和认同感，另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获 取收入以提高自己满足水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体报酬 （包括奖金）形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，使薪酬发 挥激励功能。 美国著名的比较经济学家埃冈·纽博格指出：“不管采用什么样子的激励结 构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。”这段话 对我们设计薪酬激励机制非常有启发。如果一个人的动机主要是受到他人尊重， 那么刺激应当是类似名誉和称号这样的无形的非物质性的刺激；相反，如果一 个员工的动机主要是生理上的需求和不断提高的物质生活水平，那么名誉和光 荣称号这样的刺激就是无效的。 启示 薪酬的以上两方面的功能对 ZC 公司在设计薪酬体系方面的启发是，支付 给员工的报酬首先要满足其基本需要，然后要结合各类员工各自不同的特点， 充分发挥薪酬的激励功能。 2． 薪酬对企业的功能。 在很多企业看来，薪酬是企业的一项重大负担，因为薪酬是企业总成本的 重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的比重达到 30％甚至更多。 但反过来，薪酬对企业也具有增值保值的功能。 薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。企业从事生产或者经营， 必须雇佣员工，薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定资本。薪酬的投入可以为 企业带来预期大于成本的收益，这也是企业雇佣员工、对劳动要素进行投资的动 力所在。从这个意义上说薪酬确实对企业具有增值保值的功能，不过前提条件是 企业善于运用薪酬作为激励杠杆，这样才能使投入的成本最大限度的增值。 启示 ZC 公司使从行政事业型单位转制成为企业的，原先的薪酬支出是依靠国家 拨款，薪酬弹性小，支出与回报一直处于稳定不变的状态，因此企业的领导也 很少考虑薪酬成本的回报问题。如今转制为企业，公司一下子被推向市场自力更 生，对此问题必然要高度重视。站在企业的角度，薪酬是一把双刃剑，运用得好 可以得到很高的投资回报；运用不当，难免成为企业沉重的负担。 3． 薪酬对社会的功能。 薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格的信 号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种 的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺 的领域流动，进而趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的 优化配置；此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的 愿望和就业的流向。 启示 ZC 公司即使转制为企业，也不可能很快摆脱其后勤服务的性质以及解决 ZC 院系统人员就业的重要使命；因此，公司在设计薪酬体系和薪酬制度时，不 可避免地要考虑到其与社会间的联系与互动。在保证公司自身收益和发展的基础 上，兼顾公司对社会所担负的责任和功能。 第二节 影响薪酬的因素 各个企业的薪酬水平不会都完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响 薪酬有许多因素，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人 因素和企业外部的社会因素。 一．内部因素对薪酬的影响 影响薪酬的企业内部因素包括以下方面： 1．企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关 系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超 过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。 2．企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好 的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业， 其薪资水平相对较低且不具有保障性。 3．企业远景：企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退 期），企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同； 一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。 4．薪酬政策：薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润 积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间 关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。 5．企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制 度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响 到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪资水平。 6．人才价值观：企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平 ， 不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要 重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。 二．个人因素对薪酬的影响 1．工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现直接决定的，因此在同等条件 下，高薪来自于高的工作绩效。 2．资历水平：通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平要高，这主要是由 于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等付出一定的补偿， 而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自 身素质。 3．工作技能：在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战 演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技 能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既 有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人，一类是掌握关键技术的专才， 另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分工的各项 资源，形成综合效应。 4．工作年限：工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投 资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定 员工队伍，降低流动成本的作用。 5．工作量：不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时， 薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因 6．岗位及职务差别：职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以 承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任 也重，自然需要较高的薪酬水平来平衡。 三．外部因素对薪酬的影响 1．地区及行业差异：企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响 很大，企业在制定薪酬标准的时候必须根据行业特点及本地区的消费水平。一般 来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长 期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。 2．地区生活指数：不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必 须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应要比较高。 3．劳动力市场的供求关系：劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关 系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，是企业降低 薪酬水平的机会。 4．社会经济环境：在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。 5．现行工资率：国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资 率，企业在制定薪酬制度时必须参考。 6．与薪酬相关的法律规定：这些法律包括最低工资制度、个人所得税征收制 度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳等。 我们将以上各类影响要素归纳为下表： 影响薪酬的因素 内部因素 个人因素 外部因素 企业负担能力 工作表现 地区及行业差异 企业经营状况 资历水平 地区生活指数 企业远景 工作技能 劳动力市场供求关系 薪酬政策 工作年限 社会经济环境 企业文化 工作量 现行工资率 人才价值观 岗位及职务差别 薪酬相关的法律法规 以上三类 18 个要素是我们在设计薪酬体系的时候都要全面考虑到的，但对 不同的企业，各个要素的重要性和迫切性是不一样的。 启示 结合对 ZC 公司调研的实际情况，课题组分析出了对于 ZC 公司的薪酬体系 设计最为关键的几个要素。 在内部因素里，最重要的是企业经营状况、企业远景、企业文化和人才价值 观几个方面。由于企业改制初期，公司还能够得到国家的拨款，所以尚不至于无 法负担薪酬的支出；但是拨款是有时限的，而且目前企业的经营状况并不是很 乐观，多种业务的利润率都很低，因此制定薪酬总量水平的时候必须直接依照 企业的经营状况。企业远景同员工对企业的信心直接相关，一个好的发展前景会 使员工心中充满希望，即使有暂时的困难也能与企业共度，薪酬水平就不会成 为企业发展路上的障碍；相反，如果企业的前景黯淡，让员工看不到未来和希 望，那就难免产生瓜分现有利益的想法，企业的薪酬体系必然陷于困境。企业文 化则涉及到薪酬的分配与比较问题，ZC 公司目前的企业文化偏于安定、沉闷， 活力不足，员工的竞争意识和危机意识都不是很强，薪酬体系的激励作用非常 有限。因此，要充分发挥薪酬制度的激励作用，必须在公司内首先唤起一种倡导 竞争、奖优罚劣的文化。从长远发展的角度看，为了引进高素质、有能力的人才 公司还应当树立“人才就是财富”的价值观，并在薪酬体系中有所体现。 在个人方面的若干要素中，ZC 公司应当重点考虑在薪酬设计中体现出不同 员工的工作表现和工作量方面的差异。因为就公司目前所从事的业务来看，大多 数为服务行业的体力劳动，在达到一定的熟练程度之后，工作成果的多少，工 作质量的高低，往往取决于态度，奖优罚劣、奖勤罚懒是对服务性工作人员最好 的激励。从关于薪酬的问卷调查的结果来看，公司员工最为认同的造成薪酬水平 差异的要素也是工作表现和绩效，至于资历、工作年限等，员工们并不是很计较 这一点非常有利于绩效考评制度和激励制度的推行。随着公司的新型业务的拓展 工作技能也应成为薪酬设计时重点考虑的要素。 就外部因素来说，ZC 公司需要重点考虑的要素应当是地区及行业的差异、 地区生活指数以及现行工资率。从地域的角度看，ZC 公司地处北京的“黄金地 带”——中关村，这一点足以将薪酬水平置于一个相当高的平台上。因为北京是 全国乃至世界著名的高消费城市，而中关村又是北京的白领集中地，生活指数 相当高。从公司发展的历史沿袭来看，ZC 公司也不大可能从数量上对原有的薪 酬做太大的改变。因为在薪酬总量管理上有个不成文的定律，那就是“可增不可 减”，以避免员工产生逆向的心理落差。ZC 院行管局当年以较高的薪酬赢得了 员工的满意和支持，即使在“下岗潮”袭来的时候，不仅没有大幅裁剪员工， 而且保证了较高的薪酬水平，这些都迫使 ZC 公司必须保证现有的薪酬水平， 只能在薪酬结构和激励结构上下功夫。 第三节 薪酬的构成分析 薪酬是一种价格表现，于是人们往往将其与货币划等号；事实上，薪酬的 表现形式是多种多样的，包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式， 支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其它形式之外，还包括终生雇佣 的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的餐饮、参与决策的机会、反映 个人兴趣爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉等等 有形或无形的方式。如果将薪酬狭义地理解为货币，势必会影响薪酬体系的设计 和薪酬管理的激励作用的充分发挥。 不过，具体到企业薪酬管理的实际工作，首先要做好的还是相对常规的物 质性薪酬这一块的规划。 狭义上的薪酬的典型构成要素如下图所示： 基本工资 工资 投入激励工资 激励工资 产出激励工资 物质性薪酬 成就工资 奖金 福利 津贴与补贴 1．工资。工资有狭义和广义之分，狭义的工资是指付给从事体力劳动的员工 以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水； 如果报酬的客观表现形式为实物而非货币，人们则常常称之为福利。广义的工资 从内涵上讲，包括货币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体 力劳动者和脑力劳动者的报酬。 工资可以做出具体的分类。首先是基本工资，员工只要还在企业中就业，就能 定期拿到一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式 （计时的形式）出现。基本工资也分为基础工资、工龄工资和职位工资等。 工资一般还应包括激励工资，即工资中随员工工作努力程度和劳动成果的变 化而变化的部分。激励工资有类似于奖金的性质，可以采取三种形式：①投入激 励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资；②产出激励工资，即随 着员工劳动产出的变化而变化的工资；③成就工资，当员工的工作卓有成效， 为企业做出突出贡献的时候，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。成就 工资是对员工在过去较长一段时间内所取得的成就的“追认”，是对工资的永 久性的增加，而前两种形式的激励工资是与员工当前的表现和业绩挂钩的，是 一次性的。 2．奖金。奖金是企业对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的 奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖 励。奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那 些符合奖励条件的员工。奖金的表现形式包括红利、利润分享以及通常所说的奖 励金等。 3．福利。福利也有广义和狭义之分。广义的福利包括了工资，根据福利经济 学家的观点，一切经济发展、人民生活水平的提高都属于福利的增加；狭义的福 利是指企业支付给员工的除工资或薪水之外的劳动报酬，往往不以货币形式直 接支付，而多以实物或其它方式支付，比如社会保险（人寿保险、失业保险、养 老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、 交通费用补助等等。 从支付对象的角度看，福利可以分为全员性福利、只供某一特殊群体享受的 特种福利，以及特困补助。全员福利是所有员工都能够享受的待遇，其分配基础 就是平均率。特种福利是针对企业里的高级人才设计的，比如高层经营管理人员 或者具有专门技能的专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这些人员特 殊贡献的回报，比如高级住宅津贴、股票优先购买权、专车服务等等。特困福利 则是面向有特殊困难的员工的，比如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要 率。 需要企业管理者注意的是，员工福利不是企业赐予的恩惠，它同工资或薪 水一样都是员工的劳动所得，属于劳动报酬的范畴。但是，它又不属于工资，因 为工资是按劳付酬，员工之间存在差别；而员工福利是根据企业和员工的需要 来支付，员工之间的福利差别不会太大。工资金额与岗位需求和劳动者素质有关 而员工福利则与之无关。工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，员工 福利作为人工成本则随人数而非工作时间发生变化，有些福利项目从利润中支 付，不列入成本。最后，工资具有个别性和稳定性，而员工福利则是集体性的和 相对随机的。 4．津贴与补贴。津贴是指对工资或者薪水等难以全面、准确反映的劳动条 件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工 工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。与工作相联系的补偿称为津贴 比如员工的工作环境对身体健康有害，员工的工作对其造成伤害的可能性比较 大，员工从事的是社会有些人看来不太体面的工作等等。与生活相联系的补偿一 般称为补贴。 除此之外，对于股份制公司来说，还可以将企业的股权作为对员工的薪酬 的一部分，以此作为一种长期的激励手段；如果制度设计合理，分配体系安排 得当的话，股权可以让员工为企业的长期利润最大化而努力。 启示 以上物质性报酬所包括的各种形式都对 ZC 公司的薪酬设计具有很大借鉴 意义。从 ZC 公司的自身特点来看，由于所从事的是非相关多元化业务，业务涉 及面相当广，自然员工的类型也相当多，工作内容、性质存在不小的差异，因此 “因岗而异”、因人而异地设计薪酬结构就显得十分必要。不依据岗位特点、工 作特点而统一设立基本相同地薪酬结构，就不可能提高薪酬体系的运作效率， 激励作用也会大大受限。 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 薪酬管理是一项长期的、复杂的系统工程。企业所处的外部环境如此纷繁复杂 一成不变的薪酬制度迟早会成为企业前进的障碍。只有随时关注业内动态，虚心 学习优秀管理制度的长处，并对结合自身情况进行及时调整，薪酬体系才能真 正起到激励作用，从而推动企业的良性发展。 一．有效薪酬管理应具备的特点 没有任何一个企业的薪酬体系是绝对完美的，也不可能有一个企业的薪酬 管理能做到尽善尽美。但总结出有效的薪酬管理的特点，至少可以为企业指出努 力的方向和发展目标。有效的薪酬管理大多具备以下六大特点： 1．薪酬水平具有竞争力，但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成 本不可能一味地提高，太高，必然会对企业和企业的核心竞争力造成影响；太 低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市 场，其次要看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。视自己企业的情况确定工 资中固定和变动的比例关系。按照一般规律，企业的后勤支持和管理部门，比如 人力资源、财务、行政部门等人员的薪酬中固定比例大；而生产、销售人员的薪 酬中变动比例大。 2．工资以绩效为引导。过去老的国企或者行政性单位中，员工在企业的时 间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资就越会有优势。而年轻人什么都要等 造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业自 主地参与市场竞争，薪酬发放主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的先进 地知识结构做贡献，年老的人则靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等，高 绩效者高薪酬。 3．薪酬的数量等级结构合理。过去的企业用等幅式工资浮动结构的比较多， 每两个级别之间的差距都一样。现在的企业多用连续曲线型结构，就是在比较低 的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线；在进入管理岗位区域后，呈加 速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯 定和激励。 4．薪资的沟通顺畅。这一点也就是强调在企业中，对薪酬应做到公开、透 明。在管理科学的公司、工资评定体系完善的公司中，都极力宣扬薪酬的透明度， 让员工明白自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。现在看来，外企的 工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生任何负面影响， 而是有积极作用。员工心里清楚自己拿眼下这份工资，是因为自己做了哪些工作 如果付出更多努力的话，将会成长到哪个级别，享受何等待遇。或许受中国传统 思想的影响，国企和行政事业单位大多显得过于含蓄，管理者往往认为，如果 薪酬公开，可能会有人因为几十块钱闹得不愉快，所以干脆搞成“背靠背”的 模式。事实上，随着时代的进步和人们思想的日益开化，增加透明度反而会减少 猜疑和不满；薪酬数额不妨保密，但薪酬制度和评定办法一定要公开，否则， 员工连努力的方向都不明确，就更谈不上受激励了。 5．同一岗位的工资因人而异。尽管同样一个岗位对员工的基本技能要求是 一样的，但一份工作由不同的人去做，结果可能会大不一样。在达到了最低的岗 位要求的情况下，素质和能力较高、接受过良好培训的员工肯定会将工作做得更 好些，这样的员工理应得到更高的报酬。举例来说，出纳岗位的最低学历和技能 要求是中专的财会专业毕业，企业中同时有一个中专毕业生，一个大专在读生 和一个有丰富经验的大本毕业生在该岗位上工作，如果三者的工资拿得一样， 无疑是在让大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这 样才能体现公平。 6．薪酬分配能够解决好多方矛盾。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋 糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕能做得更大。薪酬分配在很大程 度上体现了一种战略思考。企业要持续发展，必须解决好薪酬分配中的各类矛盾 具体包括： ① 现在与将来的矛盾。为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就 可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结 果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新 市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，正是这些工作对于企业长 远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过 分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企 业就会活不过今天。因此，有效的薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展 ② 老员工与新员工的矛盾。为了激发新员工的工作激情，企业往往描绘未 来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲 突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始 出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后往 往会感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创 新的激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。因此，一个有效的 薪酬分配必须既能安抚好老员工，又能不打击新员工的积极性。 ③ 个体与团体的矛盾。为了强化激励，企业往往过分强调对员工个人的评 价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从 而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；反过来，过 分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。因此，一个有效的薪酬分配 机制应当把个人激励与团队激励相结合。 对照以上诸多方面，可见 ZC 公司目前的薪酬制度距离理想的状态还有相 当的差距。除了薪酬水平对当前企业中的员工具有一定的吸引力之外，其它方面 都尚有很大的努力空间，尤其是两家单位即将整合，ZC 公司如何处理好各种矛 盾，是薪酬设计时要考虑的最大问题。此外，在绩效考评、薪酬分级等方面，都 存在着一个从形式化走向实质化的问题。现代人力资源管理特别推崇的一句话是 “人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。”因此，一个 好的薪酬体系可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满 意，最终使利润最大化。 二．现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于现代企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和 激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪 酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而 改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势： 1．全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬， 它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、 晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬 应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡 的全面薪酬制度。 2．薪酬高比重的与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬 管理学者反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的 积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单 一化僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密 挂钩的灵活的薪酬体系，固定工资所占的比重已经越来越低。 3．宽带型薪酬结构日益流行。工资的等级减少，而各种职位等级的工资之 间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破 了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升 或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大 的薪酬上升空间。 4．雇员激励长期化、薪酬股权化。这样做的目的是为了留住关键的人才和 技术，稳定员工队伍。具体方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值 权、虚拟股票计划、股票期权等等。 5．重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工 作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬 计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少， 强调协作的组织。 6．薪酬制度的透明化。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个 问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高， 因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬 制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同 事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保 密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明 薪酬。 7．有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占 的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的 薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人 而异，非常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让 员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这样既可以使员工满意，也可以 在一定程度上节约企业的成本。 8．薪酬信息日益得到重视。现代企业在制定薪酬制度的时候越来越注重参 考多方面的信息，既包括外部信息，也包括内部信息。外部信息是指相同地区和 行业内的相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部 信息主要是通过薪酬调查获得的。内部信息主要是指员工满意度调查的数据和员 工的合理化建议。满意度调查的功能主要不是了解有多少员工对薪酬是满意的， 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的 薪酬制度打下基础。 以上的分析和总结对于 ZC 公司设计高效合理的薪酬制度具有重要的参考意 义，也是课题组确定薪酬设计原则、进行薪酬方案设计的基本指导。 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 为了更好的了解 ZC 公司的员工对公司薪酬制度的意见，课题组专门设计 和发放了员工调研问卷 320 余份，用作最后分析的有效问卷 288 份，其中，ZC 物资公司共回收有效问卷 58 份，ZC 院行政管理局共回收有效问卷 230 份。由于 调研是按照单位、部门随机抽样进行的，因此，问卷所反映的情况基本上代表了 两个单位全体员工的想法和意愿。 课题组对于 ZC 公司即将合并的两家企业现有薪酬制度的评价和分析大体 上基于问卷调研的结果，此外也参考了人员访谈的数据，以及企业的其它相关 书面资料。 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 ZC 物资公司和 ZC 院行政管理局两个单位各自接受调研的人员的职位构成 比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 职位描述 人数 所占比例 职位描述 人数 所占比例 2 3% 7 3% 高层管理者 高层管理者 6 10% 34 15% 中层管理者 中层管理者 16 28% 32 14% 主管 主管 27 47% 140 61% 一般员工 一般员工 4 7% 3 1% 其他 其他 3 5% 14 6% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的职位构成来看，都是一般员工占了大多数，ZC 物资的主管 人员参与比重较大，当然，职务构成是与两个单位的组织结构密切相关的。 两个单位各自接受调研的人员的工作年限构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 工作年限 人数 所占比例 工作年限 人数 所占比例 1 年以内 8 14% 1 年以内 4 2% 1 年－2 年 3 5% 1 年－2 年 8 3% 2 年－3 年 4 7% 2 年－3 年 5 2% 3 年－5 年 11 19% 3 年－5 年 14 6% 5 年－10 年 5 9% 5 年－10 年 35 15% 10 年以上 27 47% 10 年以上 161 70% 0 0% 3 1% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的工作年限构成来看，ZC 物资公司的员工构成要比 ZC 院行 管局年轻，尤其是最近一年接收了较大比例的新员工；而 ZC 院行管局则以工 龄 10 年以上的老员工作为公司的绝对支撑，最近几年似乎也未见吸纳新员工的 趋势。 两个单位各自接受调研的人员的学历构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 学历 人数 所占比例 学历 人数 所占比例 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 7 18 19 13 1 0 58 12% 31% 33% 22% 2% 0% 100% 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 10 130 52 34 1 3 230 4% 57% 23% 15% 0% 1% 100% 从接受调研人员的学历构成比例来看，ZC 物资公司的总体学历水平要高于 ZC 院行管局。如果以“大专”作为分界标志，ZC 物资公司具有大专以上学历的 工作人员的比例达到了 57%，而 ZC 院行管局的这一比例仅为 38％，可见 ZC 物 资公司员工的文化素质相对较高。ZC 院行管局员工文化素质相对偏低，这一方 面与员工所从事的工作性质、特点有关，即有其历史的原因；另一方面也与行管 局近几年引进人员不多密切相关。 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 0 0% 2 1% 很满意 很满意 19 33% 118 51% 基本满意 基本满意 34 59% 75 33% 不满意 不满意 4 7% 28 12% 很不满意 很不满意 1 2% 7 3% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬水平的总体满意度，如果单以“满意”和 “不满意”作为分界点，那么 ZC 院行管局的员工对薪酬水平的满意度要高于 ZC 物资公司，满意的比例达到了 52％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 33％； 另一方面，ZC 院行管局员工“很不满意”的比例也高于 ZC 物资公司，达到 12％，可见 ZC 院行管局的薪酬制度针对不同类员工的差异化程度比较高，从 而引起了比较大的感受落差。 问题：您认为目前的薪酬制度对公司员工起到了足够的激励作用吗？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 起到很大的 起到很大的 0 0% 9 4% 激励作用 激励作用 起到一定的 起到一定的 23 40% 115 50% 激励作用 激励作用 没有起到 没有起到 34 59% 97 42% 激励作用 激励作用 1 2% 9 4% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬制度的一个基本的认可水平。相比来看 ， ZC 院行管局的员工对单位的薪酬制度认可程度较高，认为该制度“起到激励作 用”的比例到达 54％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 40％。此题所反映的结 果与 30 题是一致的，表明 ZC 物资公司的薪酬制度还有相当的改进空间。 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 高岗位工 高岗位工 13 22% 41 18% 资、低绩效 资、低绩效 工资 工资 低岗位工 低岗位工 16 28% 51 22% 资、高绩效 资、高绩效 工资 工资 岗位工资与 岗位工资与 18 31% 107 47% 绩效工资 绩效工资 基本相近 基本相近 11 19% 31 13% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对工资构成的基本态度。虽然两个单位都是最大比例的员工 赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”，但仍有相当比例的员工希望二者有差 异，且支持“低岗位工资，高绩效工资”的员工比例偏高，特别是 ZC 物资公 司，这与其股份制公司的性质相符，另一方面也表明了员工希望积极性得到肯 定和鼓励的愿望。 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 12 21% 16 28% 7 12% 34 59% 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 83 36% 41 18% 79 34% 95 41% 5 9% 8 3% 洞察力、凝聚力和才 智。 员工的 员工的 良好的工作氛围和同 自身职业道德。 其它意见 其它意见 事间的团结协作。 努力熟悉业务。 3 5% 9 4% 未回答 未回答 此题是多选题，反映了员工心中的主要激励因素，其中“强烈的责任感和 事业心”占了绝对高的比重，这是一个非常好的结果，因为如果一个公司要发 展，这一点是必需的。在其它要素中，ZC 物资公司的员工比较看重“领导者的 个人魅力”，这对公司的管理者来说既是动力也是压力；ZC 院行管局的员工则 比较看重“公司良好的发展蓝图”，这对行管局的改革来说成为一把“双刃 剑”，改革好了对员工是激励，一旦出了问题则难免大挫人心。此外， ZC 院行 管局的员工还是比较看重“高的薪酬待遇”的，这可能与目前薪酬水平相对不 高，以及一些老员工的心理预期有关。员工的补充回答特别反映了两个单位的特 点，ZC 物资属于公司制，所以员工比较在意工作环境、氛围以及个人能力的发 挥与提高；而 ZC 院行管局目前还是事业单位，很多工作要做好的确依靠员工 自身的道德约束。 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 15 17 26% 29% 37 67 16% 29% 32 55% 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 108 47% 22 38% 69 30% 5 9% 5 2% 责任和权力。 员工的 员工的 人的品质、职业责任 能力、业绩、水平。 其它意见 其它意见 心。 1 2% 19 8% 未回答 未回答 此题也是一道多选题，反映了员工对于薪酬差异的心理认同度。在各要素的 选择中，两个单位员工的反映颇为一致，认可比例最高的一项均为“所在部门 的业绩”，其次是“职位”，然后依次是“工龄”和“学历”，其中 ZC 物资 公司对“学历”的认可比例偏高，这可能与该公司学历高的员工人数较多有关。 所有这些都为今后制定薪酬标准确立了依据，员工的建议中还包含了责任心及 品质，不过这些要素是难于测定和量化的。 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 19 33% 111 48% 30 52% 86 37% 3 6 5% 10% 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 12 6% 21 9% 绩效工资太低。 岗位工资太低，绩效 员工的 不知道工资是如何构成 员工的 的也不高。 其它意见 的。 其它意见 欠科学、合理和说服 力。 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对于薪酬成分的看法。两个单位员工对此问题有着不同的态 度，其中，ZC 物资公司的员工大多是认可目前的薪酬结构的，尽管个别员工不 大清楚“工资是如何构成的”；而 ZC 院行管局的员工则对薪酬构成的意见比 较大，认为结构比较单一，可见 ZC 院行管局的薪酬构成还有待丰富。 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 应该全部公 应该全部公 25 43% 86 37% 开 开 应该全部保 应该全部保 2 3% 7 3% 密 密 薪酬制度及 薪酬制度及 执行应公 执行应公 21 36% 95 41% 开，薪酬金 开，薪酬金 额 额 可以保密 可以保密 8 14% 29 13% 无所谓 无所谓 0 0% 2 1% 其它 其它 员工的 员工的 按照公司法的规定执行。 合理分层次，公开。 其它意见 其它意见 2 3% 11 5% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对薪酬公开化的态度。两个单位员工的看法比较一致，几乎 没有什么人赞成“全部保密”，可见“公开”的薪酬制度是众望所归，而且对 薪酬制度的公开要比薪酬数额的公开更重要，这一点应成为日后制定薪酬制度 的一个原则。 开放式问题——您对薪酬设计还有其它的建议吗？请简要说明。 1． ZC 物资公司的回答情况汇总 应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤 了部分员工的积极性。 培养健康的企业文化，薪酬体系的作用才能发挥。 增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。 贯彻责、权、利相统一的原则，责任大则利益大，责任小则利益小。 职能部门每月应设立奖金，与当月效益挂钩。 薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。 经营部门有提成，销售的多，提成就多；但做事的一般人员是没有提成的； 做与不做是一样的，表面的与无形的工作无法区别衡量。 上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应 仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协 调部门关系及激励员工的作用。 高低好坏在于比较。 按业绩、流水。 业绩、流水和福利。 业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人 才。 2． ZC 院行管局的回答情况汇总 分为三级：一级、二级、三级的岗位，高薪鼓励员工，提高效益。 付出与收入要相等。 多劳多得。 能者多劳，按劳分配。 没有。 奖罚分明。 可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给 予一定的奖励。 岗位工资＋绩效工资＋奖罚工资；福利：四险一金。 增加奖罚资金，四险一金应上全。 付出与收入要相当。 根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪 制，机关职能部门员工实行岗位工资制，生产操作员工实行绩效工资制。 学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业 理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长， 积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。 定期评定员工工作业绩，可以考虑对公司有贡献者薪酬加以激励。 工资与效益相结合。 奖罚分明。 奖勤罚懒，按贡献的大小等建立激励机制；激励机制应该更放开些；给物 管处的自主权应该更大一些。 薪酬应该公开。 透明度不高。 按贡献分配。 高低好坏在于比较；实际薪酬水平应当与有效贡献相结合。 以上是两个单位员工对薪酬制度设计的一些看法，将其归纳总结一下，可 以发现 ZC 物资公司的意见集中在：（1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应 客观、公开；（2）薪酬与业绩、责任紧密联系；（3）提高绩效薪酬的比重。ZC 院行管局的意见集中在：（1）赏罚分明，强调贡献；（2）提高薪酬的保障性； （3）多样化薪酬模式。这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 以下分析针对 ZC 物资公司和 ZC 院行管局两个单位总共 288 份问卷进行， 主要目的是区分具有不同职位、工龄和学历水平的员工对同一个问题的不同反应 在该项分析中，为达到更好的分析效果，凡是有对问题未作答的问卷一律 被剔除。 1． 职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 很不满意 合计 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 0 1 1 0 2 6 17 16 72 111 2 8 21 50 81 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 年以内 0 4 6 1 年－2 年 0 4 6 2 年－3 年 0 5 4 3 年－5 年 0 9 13 5 年－10 年 0 29 10 10 年以上 2 84 69 2 135 108 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 7 5 初中及以下 0 74 53 高中 0 33 27 大专 1 21 21 本科 0 1 1 硕士及以上 2 136 107 合计 0 2 0 9 11 8 28 38 131 205 很不满意 合计 1 0 0 2 1 28 32 11 10 9 24 40 183 277 很不满意 合计 3 19 8 2 0 32 16 146 68 45 2 277 从以上三张联表的统计结果来看，对薪酬水平的总体满意度由于职位、工作年 限和学历的不同还是有所差异的。 就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的比“不满 意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许是这些 人员工作比较繁杂，而薪酬又没有让他们感到“付出与回报相当”的缘故吧。 就工作年限来看，如果以“5 年”为界线，那么会发现工作 5 年以上的老员工 对薪酬基本上是满意的，而工作 5 年以下的新员工则相对不满意的比例较高。这 与新员工较高的心理预期以及与同龄人的比较心理有很大关系。 学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满 意”与“不满意”的比例都近于 50％。 2． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 起到很大 激励作用 0 2 0 5 7 起到一定 激励作用 7 14 24 69 114 没有起到 激励作用 1 12 14 57 84 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 1 年以内 0 3 8 1 年－2 年 0 5 5 2 年－3 年 1 5 3 3 年－5 年 0 13 10 5 年－10 年 0 28 12 10 年以上 8 83 91 9 137 129 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 0 9 7 初中及以下 7 70 67 高中 1 32 36 大专 2 23 19 本科 0 2 0 硕士及以上 10 136 129 合计 合计 8 28 38 131 205 合计 11 10 9 23 40 182 275 合计 16 144 69 44 2 275 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对 薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意： （1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中 层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细 致考虑；（2）从工作年限的角度看，工作 1 年以内的新员工竟然有 73％的人认 为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境， 另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。 3． 职位、工作年限、学历水平与对工资比例看法的相关性分析 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 高岗位工 低岗位工 两类工资 合计 职位 资，低绩效 资，高绩效 基本相近 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 工资 1 5 11 28 45 工资 2 14 9 28 53 4 9 18 75 106 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 1 年以内 2 3 5 1 年－2 年 1 1 7 2 年－3 年 1 1 6 3 年－5 年 5 7 8 5 年－10 年 6 8 26 10 年以上 39 46 71 54 66 123 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 4 5 5 初中及以下 25 27 74 高中 11 22 25 大专 13 12 18 本科 1 0 1 硕士及以上 54 66 123 合计 7 28 38 131 204 合计 10 9 8 20 40 156 243 合计 14 126 58 43 2 243 从以上 3 张表的统计结果来看，两个单位的员工不分职位、工作年限与学历， 几乎绝大多数都赞同“岗位工资与绩效工资基本相近”，这反映了一种“求 稳”的心态，一如我们在调研过程中所感受到的公司氛围和文化。从职位层次看 仅“中层管理者”渴望高绩效工资的比例较高，可见对这一群体尚有激励空间。 4． 职位、工作年限、学历水平与各种激励因素的相关性分析 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 强烈的责任 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 感和事业心 5 1 1 6 高层管理者 9 12 11 18 中层管理者 合计 13 50 主管 一般员工 合计 14 51 79 6 22 41 8 47 67 24 44 92 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 1 年以内 4 3 2 1 年－2 年 3 3 0 2 年－3 年 6 6 4 3 年－5 年 11 8 6 5 年－10 年 22 4 8 10 年以上 48 32 65 94 56 85 合计 强烈的责任 感和事业心 5 5 5 14 17 83 129 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 4 4 3 初中及以下 55 29 48 高中 19 14 18 大专 16 9 15 本科 1 1 1 硕士及以上 95 57 85 合计 强烈的责任 感和事业心 9 49 36 31 2 127 52 164 279 合计 14 11 21 39 51 228 364 合计 20 181 87 71 5 364 从以上 3 张表的统计结果来看，激励因素因职位、工作年限和学历的差异是 有所不同的。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）因为肩负公司 发展的重任，大多看重公司的发展蓝图，并更多地受到责任感与事业心这些内 在要素的驱动；而一般员工由于责任限制在本职工作，往往将自己看作公司改 革与发展后果的承担者，因此需要“高的薪酬待遇”这些外在因素来激励的员 工的比例就比较高。或许是直接受高层管理者的领导，中层管理者中看重“领导 者的人格魅力”的比重最高。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工看重“高的薪酬待遇”的比例最 高，而年轻员工则比较在意与自身前途密切相关的公司发展蓝图。 就学历水平来看，学历在大专以下的员工看重“高的薪酬待遇”的比例相 对较高，但差异不甚大；员工普遍依赖个人的责任感和事业心，这一点是很可 喜的。 5． 职位、工作年限、学历水平与对造成薪酬差异因素认识的相关性分析 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 学历 工龄 2 5 12 16 35 3 7 13 35 58 所在部门的 业绩 7 20 21 72 120 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 1 年以内 3 5 3 1 年－2 年 2 2 6 2 年－3 年 2 3 6 3 年－5 年 5 4 16 5 年－10 年 7 11 22 10 年以上 32 59 85 51 84 138 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 2 9 4 初中及以下 20 44 74 高中 12 21 33 大专 16 9 121 本科 1 1 2 硕士及以上 51 84 234 合计 职位 合计 4 16 19 34 73 16 48 65 157 286 职位 合计 6 3 6 7 13 56 91 17 13 17 32 53 232 364 职位 合计 4 33 31 21 1 90 19 171 97 167 5 459 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三个要素并未在很 大程度上影响员工们对薪酬差异要素的选择，大家一致认为“所在部门的业 绩”最应该直接同薪酬差异挂钩。在比例基本持平的情况下，工作 10 年以上的 员工对“工龄”所造成的薪酬差异的认同度稍高。 6． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬组成的看法的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 合计 职位 比较合理 1 7 8 高层管理者 14 14 28 中层管理者 12 26 38 主管 一般员工 合计 78 105 53 100 （2）不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 1 年以内 5 5 1 年－2 年 3 6 2 年－3 年 3 5 3 年－5 年 15 6 5 年－10 年 29 10 10 年以上 86 85 141 117 合计 （3）不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 6 8 初中及以下 81 56 高中 31 28 大专 18 26 本科 0 2 硕士及以上 136 120 合计 131 205 合计 10 9 8 21 39 171 258 合计 14 137 59 44 2 256 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三种因素确实导 致了反映的差异。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）对薪酬结构比 较满意，而一般员工则是认为“结构单一”的比例高于认为“结构合理”的比 例，这一点可能确实是由实际的薪酬结构差异造成的。 就工作年限来看，工作 3 年以上的员工认为“结构单一”的比例要高于工 作 3 年以下的员工，这可能是多年来薪酬系统变化不大所导致的结果。 就学历水平来看，高中和大专学历的员工认为“结构单一”的比例比较高。 总体看来，还是认为“结构单一”的员工比例偏高。 7． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬保密的看法的相关性分析 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 无所谓 合计 职位 全部公开 全部保密 密 3 1 4 0 8 高层管理者 5 4 14 5 28 中层管理者 主管 一般员工 合计 15 51 74 1 3 9 18 59 95 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 1 年以内 4 0 7 1 年－2 年 4 1 3 2 年－3 年 3 0 4 3 年－5 年 6 1 12 5 年－10 年 8 1 28 10 年以上 82 6 61 107 9 115 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 9 0 5 初中及以下 62 4 60 高中 26 2 25 大专 15 2 25 本科 0 1 0 硕士及以上 112 9 115 合计 4 18 27 38 131 205 无所谓 合计 0 2 2 4 3 31 42 11 10 9 23 40 180 273 无所谓 合计 1 18 11 5 1 36 15 144 64 47 2 272 从以上 3 张表的统计结果来看，不同职位、工作年限和学历水平的员工对待 薪酬保密问题的看法有一定程度的不同。 就职位来看，一般员工相对于各类管理者更渴望“全部公开”，反映了员 工希求公正以及相互比较的心理，而管理者则出于某些顾虑可能更倾向于数额 保密。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工中赞同“全部公开”的比例要高 于其他各类员工，这在一定程度上反映了，越是工作时间长，“要求公正”的 心理就越加强烈，确认自己是否“劳有所值”的心理就越加强烈。 学历水平对薪酬保密态度的影响不是很大。 总体看来，大家希望单位至少能做到“薪酬制度公开”，并可以容许“薪 酬金额的保密”。在实际中，由于种种原因，真正做到全部公开是很难的，因此 达到“薪酬制度公开、透明”是实际而可行的做法，关键是给大家“公开”和 “公正”的感觉。 四．实
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7793公司薪酬管理制度
公司薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 目的和依据 为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享发展所带来的 收益，把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，促进员工价值观念的归合， 形成留住人才和吸引人才的机制，推进 XX 院总体发展战略实现。依据中华人民 共和国有关法律、法规和集团公司的有关规定，制定本管理制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体员工，其他下属公司和单位可参照执行。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩。 第四条 薪酬设计的性质 薪酬设计的性质在于：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既 有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。 第五条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 （一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于 市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使 XX 院的薪酬水平具有 一定的市场竞争力。 （二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工 的收入与 XX 院业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多条薪 酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下， 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持 续发展。 第六条 薪酬的特征 （一）可计量性：除了将与员工薪酬相关因素量化为工资数额外，将福利性支 出转化为工资性收入，并与绩效考评挂钩。 （二）除年终奖外，员工根据其所在岗位、工作努力程度和工作业绩，可预期到 个人的年总收入。 第七条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，XX 院对不同人员实行不同的工资制度，构成 XX 院的 薪酬体系，包括年薪工资制、岗位绩效工资制、技能绩效工资制和协议工资制。 第二章 薪酬总额 第八条 XX 院通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过营业收入的 40%。 第九条 人力资源部应根据本年度的营业收入、薪酬总额，以及下一年度的经营 计划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定。并通过 对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基准固 定 工资总额和标准绩效奖金总额。（附件 1、2、3） 薪酬预算应为下一年度预计营业收入的 30%，以为年终奖金的发放留出空间， 并有效控制薪酬总额。 第十条 薪酬预算经 XX 院薪酬委员会批准后执行。 第十一条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初， 将上月 XX 院实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 薪酬元素 第十二条 XX 院员工的薪酬结构从整体上包含下列元素，并根据不同岗位的工 作方式和工作性质进行不同组合。 （一）岗位工资，从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的 岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上， 以评估的结果作为确定岗薪等级的依据，采取岗位分等、等内分级、一岗多薪的 方式确定各员工的岗薪等级。 （二）技能工资：是依据学历、职称和工作经验等确定的工资单元。 （三）绩效工资，是依据 XX 院整体绩效和员工通过努力而取得的工作业绩确定 的工资单元，主要包括：绩效奖金、年终奖和其它特殊奖金。 （四）福利，是 XX 院员工所能享受到一种福利待遇，包括国家强制性保险、补 充保险和 XX 院为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的补助。 第十三条 岗位工资的确定 岗位工资构成管理、行政辅助职系各岗位的固定工资，其计算公式为： 公式 2-1：月岗位工资=月岗薪基数×岗位系数 在工作分析和岗位评价的基础上，根据各岗位所处的得分区间确定 XX 院管理、 行政辅助职系职等系统（见附件 4），新增岗位或岗位性质发生变化后，岗位 级别相应植入。 结合 XX 院人力资源成本的承受能力和岗位相对价值确定各职等和薪档的岗薪基 数（见附件 5），XX 院可以通过对岗薪基数的调整实现员工固定工资的整体调 整。 第十四条 技能工资的确定 技能工资构成技术职系和项目管理职系的固定工资，其计算公式为： 公式 2-2：月技能工资=月技能工资基数×岗位系数 在工作分析和岗位评价的基础上，确定技术职系和项目管理职系的职等系统 （见附件 6、附件 7）。 结合 XX 院人力资源成本的承受能力和岗位相对价值确定各职等的技能工资基数 （见附件 8、附件 9），一般一经确认，在一个年度内不予调整。XX 院可以通过 对技能工资基数的调整实现对员工固定工资的整体调整。 第十五条 固定工资的用途 固定工资作为以下项目的计算基数： （一）加班费的计算基数； （二）各种假别工资的计算基数； （三）外派受训人员工资计算基数； （四）其他基数。 第十六条 绩效奖金的确定 绩效奖金由月奖金基数、岗位系数和员工的考核系数确定，其计算公式为： 公式 2-3：月绩效奖金=月奖金基数×岗位系数×员工个人考核系数各岗位的月 奖金基数根据 XX 院人力资源成本的承受能力和岗位相对价值测算得出（见附件 10、附件 11、附件 12），一般一经确认，在一个年度内不予调整。 XX 院可以通过对奖金基数的调整实现对员工绩效奖金的整体调整。 第十七条 年终奖金的确定 年终奖金是员工共享 XX 院经营成果而设立的奖项。 其中，非项目人员的计算公式为： 公式 2-4：员工年终奖金=固定工资×年终奖金系数×年终个人考评系数 项目人员的计算公式为： 公式 2-5：员工年终奖金=固定工资×年终奖金系数×T/8×年终个人考评系数 其中：年终奖金系数=年终奖金总额÷固定工资总额；T 为考核年度内做项目的 总时间，以每位项目人员一年中做 8 个月项目为基准。 年终奖金总量根据 XX 院实现的利润、年度经营目标和战略目标的实现情况确定。 年终奖金的发放范围为除实行年薪制员工以外的所有员工。在 XX 院工作不满一 年的新进员工年终奖金按月计算。 年终奖金的核定由人力资源部根据 XX 院年度目标实现的考核结果拟定方案，经 XX 院薪酬委员会审批后实施。 第十八条 其他特殊奖金 特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公 司的发展，维护公司的形象。特殊奖金包括以下各项： （一） 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作 提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经薪酬委员会评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 （二） 优秀建议奖 对 XX 院的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心院发展经常提出 建议的员工，经薪酬委员会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 （三） 伯乐奖 为 XX 院推荐院急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工 或对下属积极培养并使其迅速成长为 XX 院优秀人才的上级，由部门申报经薪酬 委员会评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 （四） 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为 XX 院经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动， 均给予奖励。例如：工作模范、优秀员工、卓越贡献奖、见义勇为、助人为乐等。奖 励金额在 500～10000 元。 第十九条 福利 为吸引和留住优秀人才，增强 XX 院的凝聚力，XX 院为员工提供优厚的福利待遇， 员工视其所在岗位可以得到多项或全部福利（见附件 13），其确定基础由相应 的岗位系数决定： （一） 医疗保险：由 XX 院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 市相关政策。 （二） 失业保险：由 XX 院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 市相关政策。 （三） 养老保险：由 XX 院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 市相关政策。 （四） 住房公积金：由 XX 院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 XX 市相关政策。 （五） 工伤保险：由 XX 院承担。具体数额参见国家有关规定。 （六） 交通补贴：每月发放交通补贴 元。 （七） 电话补贴：每月报销电话费用 元。 （八） 节日津贴：春节、元旦、十一、五一等重大节日，发放相当于人民币 元 的节日礼品。 （九） 带薪休假：视员工在 XX 院工作年限的不同享受不同级别的带薪休假。 工作年限 休假级别 满 2 年 5 天/年 满 5 年 10 天/年 满 10 年 15 天/年 满 15 年 20 天/年 （十） 其他福利：包括补充养老保险、补充医疗保险等。 第四章 年薪工资制 第二十条 适用范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括 XX 院高层管理人员和各事业部高层管理人员。 第二十一条 年薪制岗位的归类 根据 XX 院和各事业部高层管理岗位的业务层面、岗位价值等因素将每个岗位归 入 A、B、C、D 四个职类（见附件 14）。每个职类分为五档年薪级别，形成年薪工 资表（见附件 15）。 第二十二条 年薪总额的确定 由 XX 院高层委员会（董事会）根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确 定岗位档次。今后每年年底由高层委员会（董事会）根据承担的经营目标完成情 况确定高层正职是否晋升、保持或降级。高层副职由高层委员会（董事会）和直 接上级联合确定是否晋级、保持或降级。 第二十三条 年薪结构： 公式 3-1：年薪=固定年薪 + 效益年薪 第二十四条 固定年薪的确定和发放 公式 3-2：固定年薪= 年薪总额×% 固定年薪按月平均固定发放。 第二十五条 效益年薪的确定 公式 3-3：效益年薪基数=年薪总额×% 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。每年年初， 高层委员会（董事会）应确定 XX 院和各事业部应取得的年度税后利润、销售收 入、资产保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确定下来，年终由高层 委员会（董事会）对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定综合考评 系数。对高层副职由高层委员会（董事会）和其直接上级确定其年度经营目标和 工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由其直接上级对年度目标完成情 况进行考评，考评综合系数需经高层委员会（董事会）审核。 应发效益年薪公式为： 公式 3-4：效益年薪=效益年薪基数×年度效益系数 其中：年薪效益系数按下表查算： 表 3-1：考评系数对照表 A 0-0.5 0.5-1.2 1.2-1.5 1.5-2 2 以上 B 0 (A-0.5)*2 1.4+(A-1.2)*3 2.3+(A-1.5)*4 4.3～5 A：为综合考核系数 B：为年薪效益系数 第二十六条 效益年薪的发放 高层管理人员的效益年薪当年发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离 职审计一年后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣 除。 （一） 重大决策出现较大的失误，给全院造成重大损失； （二） 承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响 XX 院整个战 略目标的实现； （三） 自行离职，给 XX 院带来一定损失； （四） 个人严重违犯 XX 院工作纪律或规章制度，或违反国家的法律法规； （五） 离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。 第二十七条 福利的确定 实行年薪制的岗位，取得本《管理制度》第十九条规定的全部各项福利，其计算 基数为其每月取得的固定年薪。 第五章 岗位绩效工资制 第二十八条 适用范围 主要适用于 XX 院管理、行政辅助职系各岗位，其中绩效工资部分的规定适用于 技术职系的非项目人员。（详见附件 16：《XX 院岗位分类表》） 但实行年薪制的岗位除外。 第二十九条 薪酬结构 公式 4-1：薪酬构成=岗位工资+绩效奖金+年终奖金+福利 第三十条 岗位工资 岗位工资按本《管理规定》第十三条的规定确定，并于每月发放。 第三十一条 绩效奖金 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金。其中季度绩效奖金的计算公式为： 公式 4-2：季度绩效奖金=月奖金基数×岗位系数×70%×员工个人季度考核系 数×3 员工当期季度绩效奖金在下一季度内按月平均发放，年度最后一个季度的绩效 奖金于下年初一次性发放。 年度绩效奖金的计算公式为： 公式 4-3：年度绩效奖金=月奖金基数×岗位系数×30%×员工个人年度考核系 数×12 员工年度绩效奖金于下年初一次性发放。 第三十二条 年终奖金 年终奖金按本《管理制度》第十七条的规定确定，并于下年初一次性发放。 第六章 技能绩效工资制 第三十三条 适用范围 主要适用于 XX 院项目管理职系和技术职系人员。（详见附件 13：《XX 院岗位分 类表》） 但实行年薪制的岗位除外。 第三十四条 薪酬结构： 公式 5-1：薪酬构成=技能工资+绩效奖金+年终奖金+福利 第三十五条 技能工资 技能工资按本《管理制度》第十四条的规定确定，并于每月发放。 第三十六条 绩效奖金 绩效奖金分为项目阶段奖金、项目结束奖金。 项目阶段奖金在项目阶段结束考核发放，项目结束奖金在年底统一考核发放。 1. 其中项目阶段奖金的计算公式为： 公式 5-2：项目阶段奖金=项目阶段奖金基数×T×个人阶段考核分配系数 其中：项目阶段奖金基数=月奖金基数×岗位系数×70%。 T 为项目预算中计划人工时，单位为月，不足一月的折合为月，每月按 22.5 天 工作日计算。 个人项目阶段考核分配系数根据《XX 钢铁设计研究总院考核管理制度》的个人阶 段考核系数，结合项目薪酬总额确定，具体详见第三十八条。 2. 项目结束奖金的计算公式为： 公式 5-3：项目结束奖金=项目结束奖金基数×T×个人项目考核分配系数 其中：项目结束奖金基数=月奖金基数×岗位系数×30%。 T 为项目规划中预算中计划人工时，单位为月，不足一月的折合为月，每月按 22.5 天工作日计算。 个人项目考核分配系数根据《XX 钢铁设计研究总院考核管理制度》的个人项目考 核系数，结合项目薪酬总额确定，具体详见第三十八条。 第三十七条 年终奖金根据院全年项目整体效益，由院薪酬委员会具体决定金额， 和项目结束奖金一起在年底发放。具体发放办法结合项目考核系数和个人考核分 配系数，具体详见第三十八条。 第三十八条 考核分配系数的计算 考核分配系数的确定受项目薪酬总额预算，项目考核系数和个人考核系数约束 项目薪酬总额预算是为了满足项目正常运作需要而配备的各类项目管理人员和 技术人员的薪酬总量，为单个项目薪酬预算的总和。其中单个项目薪酬预算为项 目配备人员奖金基数和计划人工时的乘积的总和。 个人项目阶段考核分配系数＝∑（Bi×Ti）×(Bi×Ti×KPIi/∑(Bi×Ti×KPIi )) 其中 Bi 为项目阶段奖金基数，Ti 为阶段计划人工时，KPIi 为阶段考核结果 年底奖金在全院范围内根据年度项目考核系数 Ki 统一调配，根据 Ki，确定各个 项目年底奖金的实际发放额，年度项目考核系数 Ki 由工程管理部根据《XX 钢铁 设计研究总院考核管理制度》确定。 项目 i 年底奖金的实际发放额＝项目 i 年底奖金应发额×Ki×项目 i 年底奖金 应发额/(∑项目 i 年底奖金应发额) 其中 Ki 为年度项目考核系数。 个人项目年底考核分配系数＝项目年底奖金的实际发放额×(Bi×Ti×KPIi/∑( Bi×Ti×KPIi)) 其中 Bi 为项目年底奖金基数，Ti 为项目计划人工时，KPIi 为年底个人考核结 果。 第三十九条 项目审核、纯粹谈判和施工服务等工作，全部折算成项目天数，进 行考核和奖金发放。 第四十条 项目管理职系人员不在项目时考核和绩效奖金的确定 公式 5-5：不在项目时的绩效奖金=不在项目奖金基数×T×个人考核系数；其 中，不在项目奖金基数=月奖金基数×岗位系数×50%，T 为其预计不在项目时 间，以月为单位，每月按 22.5 天计算，不足一月折合为月。 由于项目周期的不确定性，项目人员不在项目的时间实行累加，并于满一个季 度时进行考核，不足一个季度的情况按一个季度考核。 第四十一条 专业科室技术职系人员不在项目时考核和绩效奖金的确定 不在项目时的绩效奖金=不在项目奖金基数×T×个人考核系数×不在项目奖金 基数×T/∑(不在项目奖金基数×T) 其中不在项目奖金基数=月奖金基数×岗位系数×50%，T 为其预计不在项目时 间，以月为单位，每月按 22.5 天计算，不足一月折合为月。个人考核系数根据 《XX 钢铁设计研究总院考核管理制度》确定。 第四十二条 为了提高人力资源的利用效率，同时确保项目的质量和进度，公司 确定项目管理职系和技术职系人员的技能等级和项目中岗位的对应关系，原则 上避免以较低技能等级出任项目中较高等级岗位或以较高技能等级出任项目中 较低等级岗位。 特殊情况需要打破上述原则，需经工程管理部的审批。以较低技能等级出任项目 中较高等级岗位的，技能工资保持不变，绩效奖金基数按项目中该岗位对应的 技能等级中最低一档的绩效奖金基数确定。以较高技能等级出任项目中较低等级 岗位的，技能工资保持不变，绩效奖金按项目中该岗位对应的技能等级中最高 一档的绩效奖金确定。 技能等级 项目中的岗位 资深项目管理人员 跨国项目、大于 5 个亿的总承包项目的项目经理 高级项目管理人员 小于 5 个亿的总承包项目、大于 1 个亿的设计项目的项目经 理 中级项目管理人员 总承包项目的设计经理、施工经理、控制经理、开车经理，小 于 1 个亿的设计项目的项目经理 助理级项目管理人员 费用控制工程师、进度控制工程师、施工现场代表 项目辅助人员 项目助理 第四十三条 身兼多个项目员工薪酬的核定 项目管理和技术人员在条件许可的情况下可以身兼多个项目，但必须统筹安排， 保证各个项目的工作质量和进度，为不同的项目经理负责。专业技术人员兼项目 数不超过三个，超过三个以上需经工程管理部审批。 身兼多个项目员工的固定工资不兼得，但绩效奖金按实际做项目时间分别计算， 可以兼得。 第四十四条 年终奖金 年终奖金按本《管理制度》第十七条的规定确定，并于下年初一次性发放 第七章 计件工资制 第四十五条 适用范围： 适用文印公司操作人员。 第四十六条 薪酬结构 工资构成=计件提成+福利 第四十七条 岗位分档 根据工作性质、责任、强度、难度将工作岗位分为关键岗位和辅助岗位两个类别。 每个类别分为两档，即从高到低分为四档：A1、A2 和 B1、B2。不同档级之间的差 距为 5%。 第四十八条 岗位计件分配系数的确定 将 B2 档岗位系数确定为 1，按照 5%的差距，A1、A2、B1、B2 的岗位系数分别为 1.15、1.10、1.05 和 1。 根据小组的岗位相对价值计算组内各岗位的计件分配系数， 计算公式：计件分配系数=岗位系数÷∑（岗位系数×岗位人数） 具体岗位的计件分配系数由下表查出，如果组内的人数因调整而发生变化，组 内的岗位计件分配系数按计算公式重新计算调整： 计件分配系数表 岗位人数 岗位档次 岗位系数 分配系数(%) 复印 绘图部 CAD 绘图 复印 扎边 浮动 文字 彩图部 打字 彩图 印刷 成品部 印刷 复印 装订 蓝图晒制部 资料收发 晒图 管理 文印 二部 CAD 绘图 复印 打字 扎边 晒图 综合管理 第四十九条 计件工资的计算和发放 计件工资=月度完成工作量×计件单价×小组考核系数×计件分配系数 计件单价由人力资源部负责确定和调整 计件分配系数由上表查出。 第五十条 福利的确定 福利由人力资源部参照第十九条的规定确定。 第八章 协议工资制 第五十一条 适用范围 主要适用于 XX 院临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才。协议 工资的适用需经人力资源部提出，并经薪酬委员会批准。 第五十二条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工制 的员工与 XX 院之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考 核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照 XX 院 相应薪酬制度执行。 第九章 薪酬调整 第五十三条 薪酬调整包括工资的晋级和奖绩，分为整体调整和个别调整，个别 调整分为自然调整和个别调整。 第五十四条 整体调整 由 XX 院根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对全院工资 水平做统一调整，通过对岗位工资基数（技能工资基数）和奖金基数的调整来 实现。 第五十五条 薪酬的晋级通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将 XX 院岗位划分 为管理、行政辅助职系、项目管理职系和技术职系。员工可以通过三条不同的通 道实现薪酬的晋级。 （一） 管理、行政辅助职系：该职系包含了 XX 院高层管理人员、中层管理人员、 一般管理人员、行政人员和辅助人员。通过在职等内划分不同的薪档，为业绩优 秀、技能持续提升的员工提供薪酬的晋级空间；当员工薪酬达到该职等所包含薪 档的上限时，需考虑通过岗位的晋升实现该员工薪酬的晋级。 （二） 项目管理职系：该职系包含了 XX 院在项目运作过程中履行管理职能的 人员。项目管理职系从低到高划分为 17 级，员工可以随着技能和经验的积累在 其中获得持续的晋级； （三） 技术职系：该职系包含了 XX 院所有的技术人员。技术职系从低到高划分 为 17 级，技术人员随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得持续的晋级。 第五十六条 自然调整 员工薪酬的自然调整采用积分累进制度。 XX 院开放多条薪酬晋级通道，员工在不同的薪酬通道上获取不同的分值，所得 分值全部计入积分累进器，当总分累计到工资晋升标准时自然晋升一级，当累 计到降级标准时自然降低一级。不同层次的员工设定不同的晋级标准和降级标准 （参见晋、降级标准表）。 员工在职等或层级内的晋级按累进器积分直接晋级，当晋级到职等内薪档或层 级的最高档时，员工若想晋升到高一级的岗位或层级，除累进器积分达到积分 标准外，还应符合新的岗位或层级的任职资格条件（详见《XX 院员工职业生涯 规划与管理制度》）。 员工在职等的最低档而积分累进器积分达到降级标准的，按同等级差降级。 岗位绩效工资制员工晋、降级分值标准 一般管理岗、行政辅助岗 中层管理岗位 高层管理岗位 晋级标准 20 30 40 降级标准 -10 -15 -20 技能绩效工资制员工晋、降级分值标准 初级技术人员 （助理级项目管理人员） 中级技术人员 （中级项目管理人员） 高级技术人员 （高级项目管理人员） 资深技术人员 （资深项目管理人员） 晋级标准 15 20 30 40 降级标准 -8 -10 -15 -20 薪酬晋级通道由人力资源部根据 XX 院实际提出调整建议和方案，经考核管理委 员会审批后确定，当前开放的薪酬通道如下： （一） 绩效：根据员工年终考核系数排名给与不同的分值 考评排名分值对照表 考核结果系数名次排 （高到低） 10 分位 25 分位 75 分位 90 分位 100 分位 比例 10% 15% 50% 15% 10% 等级意义 优秀 良好 中等/一般 合格 不合格 分值 25 15 5 0 -3 （二） 奖惩：根据员工年度内获奖情况给与不同的分值 奖惩分值对照表 奖惩类别 创新奖 优秀建议奖 特殊贡献奖 伯乐奖 重大过错 分值 5～10 5～10 5～10 5～10 -5～-20
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中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度
E rro r: Reference source not found 目 录 第一章 总则......................................1 第二章 薪酬结构...................................3 第三章 高层管理人员的薪酬体系....................10 第四章 工程设计室的薪酬体系......................14 第五章 标准设计各专业室的薪酬体系................17 第六章 钢结构中心、信息网络中心的薪酬体系........24 第七章 职能部门及后勤职系员工的薪酬体系..........27 第八章 工资定级与调整............................28 第九章 工资特区..................................30 第十章 其它......................................31 第十一章 附则....................................32 附件一：岗位等级分布图...........................33 附件二：月度岗位工资分布表.......................32 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中国建筑标准设计研究所（以下简称标准所）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为标准所付出的劳动 和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： (一) 使薪酬与岗位价值紧密结合； (二) 使薪酬与员工业绩紧密结合； (三) 使薪酬与标准所发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 本着竞争性、激励性、公平性、经济性的四个基本原则，通过对薪酬体系和薪酬 结构的重新设计，形成留住人才和培养人才的全新用人机制，凝聚员工人心，加 强人工成本的管理。 (一) 在薪酬相对值调整的同时，保持薪酬总体水平高于同行业竞争对手平均 水平，体现竞争性的原则； (二) 在承认员工技能的同时，更重要的是根据其所在岗位的价值确定员工岗 位工资，依据其工作业绩确定其绩效工资，体现按劳分配的公平性原则； (三) 根据标准所目前的效益现状和长远的发展需要，薪酬的增长体现两个低 于的思想，即薪酬增长幅度低于全所年度总收入增长幅度，薪酬增长幅度低于全 所年度效益增长幅度。 (四) 薪酬的晋升实行考评晋升，用适当的工资成本发挥最大的效用，体现可 持续发展的经济性原则。 第四条 依据 效益、贡献、能力和责任。薪酬的确定依据以上四个方面，同时参考北京市社会 平均工资水平和行业平均水平。 第五条 薪酬体系 根据不同岗位和不同业务的工作特点，标准所的薪酬体系分为以下几种不同的 薪酬体系： (一) 高层管理人员的薪酬体系； (二) 建筑工程设计室的薪酬体系； (三) 标准设计各专业室、产品应用研究室、防水委员会、产品委员会的薪酬体 系； (四) 钢结构中心、信息网络中心的薪酬体系； (五) 职能部门及后勤职系员工的薪酬体系。 第二章 薪酬结构 第一条 标准所员工收入总体上包括以下几个组成部分，各薪酬体系可根 据不同岗位作业方式、工作特点进行组合。 (一) 基础工资 针对新老员工采用不同的计算方法。其中老员工按照过去的档案工资进行核算； 新员工依据员工的知识、技能、经验、能力和素质等因素确定的个性化工资单元进行 核算。 (二) 岗位工资 为整个工资体系的核算基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的 贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与岗位评价的基础 上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方 式确定各员工的岗位工资等级。 (三) 奖金 依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括绩效奖金、 年终奖金、工程项目奖金、创收奖金、特别奖金等五种形式。 (四) 附加工资 标准所在册正式员工的补贴与福利，包括一般性补贴、职务性补贴、保险等 第二条 基础工资 基础工资按老员工(2002 年 12 月 31 日前在册员工)与新员工分别设定(2003 年 1 月 1 日后进所员工)。 (一) 老员工基础工资计算方法 基础工资 = 档案工资 = 职务工资 + 津贴工资 + 适当补贴 + 保留津贴 2003 年 1 月 1 日起，员工原档案工资的档次和标准予以保留并封存，不再随员 工的职称、岗位变化进行调整。 (二) 新员工基础工资计算办法 1． 新毕业学生，或工作经历二年及以下者，按学历确定。核算方法如下 学历 博士研究生 基础工资(元) 1000 硕士研究生 大学本科 大专 中专及以下 800 500 300 200 2． 有工作经验者(有二年以上工作经历)，按学历或职称确定。核算方法 如下： 学历或职称 基础工资(元) 博士研究生 硕士研究生 大学本科 或高级职称以上(含) 或中级职称 初级职称 1200 600 1000 大专 中专及以下 400 300 第三条 岗位工资 (一) 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： 1． 绩效奖金的计算基数； 2． 年底奖金的计算基数。 (二) 确定岗位工资的原则 1． 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2． 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 3． 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； 4． 参考企业实际收入及效益状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 (三) 工资等级的确定 1． 工资分级列等。根据各个岗位性质，将全所岗位分为管理职系、业 务技术职系、职能职系和后勤职系，不同职系设立 1-X 个不同职级和 1-Y 个工资档 位，不同职级间的岗位工资有重叠部分，以提高不同职系岗位间工资的可对比性。 2． 根据岗位评价的结果，在最低分 100 分和最高分 1020 共分出 27 级， 其中 580 分以下每隔 30 分为一级，580 以上每隔 40 分为一级。将各岗位对应入级 入档，确定初始等级，形成《岗位等级分布图》。参见附件一。 3． 按聘任岗位调整。新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位工资的具体档级， 不再考虑外在的职务等级。具体参见附件 1：《岗位等级分布图》 (四) 岗位工资的计算方法 1． 岗位工资 = 点值 × 工资薪点； 2． 工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点； 3． 点值：根据行业及标准所的整体工资水平以及全所的经营效益确 定点值，同时根据标准所效益情况随时（每年）调整。目前暂定为 3 元／点。 参见附件二：岗位工资分布表。 第四条 奖金 包括绩效奖金、年终奖金、项目奖金、创收奖金、特别奖金等五种形式。 (一) 绩效奖金 与员工每季度完成岗位职责和任务情况直接挂钩的一种薪资激励，以岗位工 资为基础，每季度计算一次，在下一季度初分 3 个月平均发放。适用对象为标准设 计各专业室、钢结构中心、信息网络中心、职能部门及后勤职系员工。 (二) 年终奖金 年终奖金是根据标准所年度效益、部门工作业绩和员工年度工作表现所确定的 浮动工资，是在全所整体经营效益和部门工作绩效基础上对员工实行的一种激励。 适用于除高管外的其他员工。 1． 标准所年终奖金总额的确定 标准所年终奖金发放总额根据所当年实际完成院方任务情况确定。 2． 部门年终奖金总额的确定 依据各部门当年完成的年度任务和工作绩效，以及部门内员工年度工作表现 确定。 3． 年终奖金发放的原则 年终奖金以部门为单位提取，部门第一责任人、副总工的奖金由分管所长/副所 长发放，其余部门人员由部门负责人根据各员工为部门创造的价值、工作的难度以 及工作量等，并结合其季度（阶段性）、年度具体表现经考核后进行二次分配，各 部门确定的分配方案经所务会审核批准后分别核发，并报人力资源部备案。 (三) 工程项目奖金 专门针对与工程项目或可以单独评价考核的项目直接相关的员工，项目的产 值和效益能较充分体现相关人员的业绩与能力，具体数额按照项目收入一定比例 来确定。适用于工程设计室、钢结构中心、信息网络中心员工。 (四) 创收奖金 针对标准设计工作中的厂名录、技术转让费、参编单位赞助等创收活动以及标准 设计项目编制费、科研课题费等进行的奖励。适用于标准设计各专业室、产品应用研 究室、产品委员会、防水委员会、钢结构中心、信息网络室等部门的员工。 (五) 特别奖金 专门针对在标准设计工作中工作业绩突出、成就显著、贡献突出的部门和个人 进行的特别奖励。适用于标准设计各专业室、产品应用研究室、产品委员会、防水委 员会的全体员工。 第五条 附加工资 (一) 计算方法 附加工资 ＝ 一般性补贴 + 三险一金 (二) 一般性补贴 1． 所龄津贴 是对在标准所任职期间所作贡献的一种补偿性激励。从 2003 年 1 月 1 日起开 始实施，2003 年 1 月 1 日前的所龄不考虑，2003 年 1 月 1 日后按不同时间段确定： 2 年以内(含) 5年 10 年 20 年以上 10 元/年 20 元/年 30 元/年 50 元/年 介于上表所列年限间隔之内的所龄津贴，用内插法确定。 所龄津贴总额上限为 1000 元，超过 1000 元者以 1000 元核算。 所龄津贴只限在岗人员享受。 2． 劳保津贴 针对工作环境、劳动强度特殊的员工，不同岗位补贴标准不同，具体数额参照 标准所有关规定。 3． 带薪休假 1) 享受带薪休假的前提 带薪休假必须与严格的考勤制度挂钩。员工在一年内连续休事假超过 10 天，累 计事假超过 15 天者，或者一年内连续休病假超过 15 天，累计病假超过 20 天者不 得享受带薪休假。 2) 假期的确定 根据在标准所工作年限确定： 1-2 年 2-3 年 3-4 年 4-5 年 5-6 年 6 年及以上 工作年限 休假天数 1天 3天 5天 8天 12 天 15 天 4． 培训 1) 原则 每年参加短期培训的员工不应超过业务和管理人员的 20%，参加长期培训的员 工不应超过业务和管理人员的 10%。每年脱产参加培训的人员应不超过业务和管理 人员总数的 5%。 2) 短期培训 培训时间在 3 个月以下。根据员工学历或职称确定，由标准所承担的整体培训 费用核定方法如下： 学历或职称 博士研究生 硕士研究生 大学本科 大专及以下 可享受培训费 或高级职称以上(含) 或中级职称 初级职称 1000 元/年 600 元/年 800 元/年 400 元/年 3) 长期培训 由本人申请，经部门负责人、人力资源部及所务会研究批准，或所选派业务和 管理骨干参加进修班、研究生班等培训周期超过 3 个月及以上的培训，标准所承担 相关的培训费用。 受训者若培训结业后未在标准所服务满三年，应全额返还培训费用及培训期间 标准所发放的薪资。 5． 加班交通补贴 加班交通补贴是为加班员工提供方便和安全的一种福利。经部门负责人的审核 批准，超过晚上 8 点 30 分和双休日需加班工作的员工，标准所提供加班交通补贴。 员工可乘坐普通的出租汽车，即每公里收费 1.6 元及以下的车辆，费用实报实销， 由室主任或项目负责人签字批准报销。 6． 加班餐费补贴 经部门负责人的审核批准，超过晚上 8 点 30 分和双休日需加班工作的员工， 标准所提供加班餐费补贴。补贴的金额根据市场的情况确定。原则上每次每人不超 过 20 元。加班餐费的报销由室主任或项目负责人签字批准。 7． 住房补贴： 参见设计院及标准所相关规定。 8． 交通补贴参见院里相关规定。 (三) 三险一金 住房公积金、医疗保险、养老保险和失业保险由标准所与员工各承担一部分， 具体数额参见国家有关规定和标准所相关政策。 第六条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度/阶段考核结果直接影响下一个季度/阶段的绩效 奖金/项目奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位工资等级的晋 级或者降级。考核结果表现为个人的季度/阶段考核系数和年度考核系数，以及 部门的考核系数，相关的考核系数定义如下： 考核系数定义 考核结果 优(90 分以上) 良(80-89) 中(70-79) 基本合格(60-69) 不合格(60 分以下) 部门考核系数 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 项目考核系数 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 个人考核系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.4 结果分布 5%-8% 60%-70% 10%-20% 5%-8% 第三章 高层管理人员的薪酬体系 第一条 高层管理人员的工作业绩须以年度为周期进行考核和评估，其 薪 酬体系实行年薪制。这部分员工包括副所长、总工。 第二条 年薪核定基准 各分管副所长根据分管业务的考核指标确定，即分管业务的利润、成本、新业 务拓展等指标。 第三条 年薪制构成 年薪制收入总额 = 月收入 + 年度业绩收入 其中，月收入 = 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资 第四条 标准管理副所长、发行副所长业绩收入 业绩收入核算额 = 所职工当年人均年收入 + （分管部门创收利润核算额 × A %） 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数 A%：由标准所所长年底根据各副所长所分管部门创造利润情况分别核定。 第五条 总工业绩收入 业绩收入核算额 = ｛（所职工当年人均年收入 × 40%） + A × 60%｝ × R 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数 A = （工程设计部门职工当年人均年收入 × 50%）+ （标准管理部门职工当年 人均年收入 × 50%） R：为调节系数，取值 0 ≤ R ≤ 2.5，年底由标准所所长核定。 第六条 副所长、总工业绩收入发放前提 （一） 分管部门创收利润情况 分管部门创收利润必须达到标准所年初所定基数以上（包含基数），否则业绩 收入核算额为零。 （二） 分管部门业务回款情况 以 12 月 31 日之前客户汇到标准所帐上的现金总额为准。 回款总额不足当年合同额 90%者，业绩收入核算额为零；回款总额为合同额 90%者，业绩收入核算额降为 50%；回款总额为合同额 90%-100%者，降为：（回款/ 标准合同额—90%）/10% 。 （三） 分管部门业务成本情况 分管部门实际发生的业务成本应在年初核定的成本预算以内，否则应及时向所 务会或所长申请，以协调处理。 实际业务成本超过预算成本 110%者，业绩收入核算额为零；实际业务成本为 预算成本的 110%，业绩收入核算额为 50%；实际业务成本为预算成本 100%-110% 者，业绩收入核算额降为：（实际业务成本/预算成本-100%）/10% 第七条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算并按月发放。业绩收入部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第八条 标准管理副所长的考核项目及权重比例 考核指标项 权重 评价标准 评价得 分 实 际 得 分 人均利润增长率 新编图集发行 增长率 修编图集发行 增长率 计划完成率 态度 30% 15% 15% 30% 10% 第九条 考核指标项 人均利润增长率 发行室销售 码洋增长率 市场管理力度 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.8 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.6 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.4 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.2 0 以下增长幅度 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 95%（含 95%）-100% 0.8 完成在 90%（含 90%）-95% 0.6 完成在 85%（含 85%）-90% 0.4 完成在 80%（含 80%）-85% 0.2 完成在 80%以下 0 参见态度考核指标定义表 发行副所长的考核项目及权重比例 权重 30% 20% 20% 评价标准 评价得 分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 发行点开发完成 100%（含 100%）以上 1 实 际 得 分 计划完成率 20% 10% 态度 第十条 考核指标项 工程设计部门 人均利润增长率 标准管理部门 人均利润增长率 项目设计质量 图集编制质量 态度 发行点开发完成在 98%（含 98%）-100% 0.8 发行点开发完成在 95%（含 95%）-98% 0.6 发行点开发完成在 93%（含 93%）-95% 0.4 发行点开发完成在 90%（含 90%）-93% 0.2 发行点开发完成在 90%以下 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 95%（含 95%）-100% 0.8 完成在 90%（含 90%）-95% 0.6 完成在 85%（含 85%）-90% 0.4 完成在 80%（含 80%）-85% 0.2 完成在 80%以下 0 参见态度考核指标定义表 总工的考核项目及权重比例 权重 15% 15% 30% 30% 10% 评价标准 评价得 分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 符合率在 100%（含 100%）以上 1 符合率在 99%（含 99%）-100% 0.8 符合率在 98%（含 98%）-99% 0.6 符合率在 97%（含 97%）-98% 0.2 符合率在 97%以下 0 符合率在 100%（含 100%）以上 1 符合率在 99%（含 99%）-100% 0.8 符合率在 98%（含 98%）-99% 0.6 符合率在 97%（含 97%）-98% 0.2 符合率在 97%以下 0 参见态度考核指标定义表 实 际 得 分 第四章 工程设计室的薪酬体系 第一条 针对工程设计室的工作业绩可以通过项目产值、效益得到较充分体 现的特点，将工程设计室的薪酬体系直接与工程项目的产值和效益挂钩。 第二条 适用范围 工程设计室中的非后勤职系员工，以及分管各专业的副总工。 第三条 工资结构 员工工资总收入 = 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资 + 工程项目奖金 + 年终奖金 第四条 基础工资、岗位工资以及附加工资构成员工固定月收入，其中岗位 工资依据员工所在岗位的等级确定。 第五条 岗位等级由员工在各项目中实际所处岗位确定。 第六条 工程项目奖金 工程项目奖金是对直接参与建筑工程设计项目运作员工的一种激励，包括项 目中的项目主持人、专业负责人、一般设计人员、辅助设计人员。未直接参与项目的 员工不参加此分配。项目奖金分为项目阶段性奖金和项目结束奖金。 (一) 项目阶段性奖金 1. 项目主持人 项目主持人项目奖金 = 2000 元 ×（阶段性工作日/30） × 阶段性考核 系数。 2. 专业负责人 专业负责人项目奖金 = 1500 元 ×（阶段性工作日/30） × 阶段性考核 系数。 3. 一般设计人员 一般设计人员项目奖金 = 1000 元 ×（阶段性工作日 /30） × 阶段性考 核系数。 4. 辅助设计人员 辅助设计人员项目奖金 = 500 元 ×（阶段性工作日/30） × 阶段性考核 系数。 阶段考核系数参见第十一条。 5. 阶段性项目奖金发放方法 项目奖金计算以上一阶段的考核系数为依据，并按月发放。 (二) 项目结束奖金 1. 项目主持人 项目主持人项目奖金 = 2000 元 ×（总工作日/30） × 项目考核系数。 2. 工种负责人 专业负责人项目奖金 = 1500 元 ×（总工作日/30） × 项目考核系数。 3. 一般设计人员 一般设计人员项目奖金 = 1000 元 ×（总工作日/30） × 项目考核系数。 4. 辅助设计人员 辅助设计人项目奖金 = 500 元 ×（总工作日/30） × 项目考核系数。 阶段考核系数、项目考核系数参见第十一条。 5. 项目结束奖金核发前提 项目结束奖金发放的前提是项目回款情况。项目回款以项目结束考核日之前客 户汇到标准所帐上的现金总额为准。回款总额不足合同额 90%者，项目结束奖总额 为零；回款总额为合同额 90%者，项目结束奖总额降为 50%；回款总额为合同额 90%-100%者，降为：（回款/标准合同额—90%）/10% 。 在项目计划规定的项目结束 10 天内回款完成，在考核完成的最近一个发薪日 按足额发放项目结束奖金；以后每拖延 10 天降低 10%直至零。 (三) 中途调出人员的项目奖金 原则上在项目阶段中被淘汰出项目组的人员没有阶段性项目奖金和项目结束奖 金。因其他原因在项目阶段过程中被调出人员，依据具体情况酌情发放阶段性项目 奖金和项目结束奖金。 第七条 年终奖金 依据各部门当年完成的年度任务的绩效以及部门内员工年度工作表现所确定 的浮动工资。主要依据为各员工为部门创造的价值，考虑各项目的实际产值、各员 工在项目中的工作量。其中本年度项目回款率不足 95%，项目主持人以 5 折核定工 作量，项目组成员以 7 折核定工作量。 各部门确定的分配方案经所务会审核批准后分别核发，并报人力资源部备案。 第五章 标准设计各专业室的薪酬体系 第一条 标准设计各专业室的薪酬体系针对标准设计的工作特点，将标准 设计的薪酬体系与标准图集的销售收入、其它收入直接或间接挂钩。 第二条 适用范围 标准设计各专业室、产品应用研究室、产品委员会、防水委员会全体员工，以 及分管各专业的副总工。 第三条 工资结构 员工工资总收入 ＝ 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资 + 绩效奖金 + 年终奖金 + 创收奖金 + 特别奖金 第四条 基础工资、岗位工资以及附加工资构成员工固定月收入，其中岗位 工资依据员工所在岗位的等级确定。 第五条 绩效奖金 月度绩效奖金 = 月度岗位工资 × 季度考核系数 ÷ 3 季度考核系数参见第十一条。 第六条 年终奖金 部门第一责任人、副总工的年终奖金由分管所长/副所长发放，其余部门人员由 部门负责人根据各员工为部门创造的价值、工作的难度以及工作量等，并结合年度 具体表现经考核后进行二次分配。 各部门确定的分配方案经所务会审核批准后分别核发，并报人力资源部备案。 个人年终奖金 = 部门年终奖金总额 × 个人年终奖金分配系数 个人年终奖金分配系数 = (个人岗位工资 × 个人年度考核系数) ÷ ∑(个人岗位 工资 × 个人年度考核系数) 年度考核系数参见第十一条。 第七条 创收奖金 (一) 创收奖金的发放范围 创收奖金是对标准设计各部门员工所获取的其它收入的一种奖励。其它收入包 括参编、协编单位赞助的经费总额，以及推荐图、标准图集编制、规范编制、标准编 制及科研课题等扣除总成本后剩余的经费总额。 推荐图如为我所自行编制，按图集编制的项目奖励制度执行，其它收入的核算 总额为扣除项目奖金和编制成本后剩余的经费总额。推荐图如为甲方编制，按管理 图集的奖励制度执行，其它收入的核算总额为扣除编制费及管理成本的经费总额。 (二) 推荐图、标准图集编制、规范编制、标准编制及科研课题总成本的确定 推荐图、标准图集编制、规范编制、标准编制及科研课题的总成本包含项目奖金、 直接或间接编制成本和课题成本。 推荐图、标准图集编制的编制成本按 600 元/页计算，其中直接成本为 60 元/页。 规范编制、标准编制的编制成本按 700 元/千字计算，其中直接成本为 70 元/页。 科研项目的课题成本为课题经费的 80%，其中直接成本为课题成本的 10%。 直接成本为项目资料费、会议费、评审费等能明确划归某一项目的费用。 项目成本支出时，必须经室主任及主管所长的严格审批，如项目实际发生的直 接成本超出预算范围，超出部分从创收奖金中扣除。 (三) 创收奖金的发放方式 创收奖金按个人在单本图集或单项课题中的创收产值总额确定奖金核算系数， 在年终结合员工的岗位工资、图集(项目)考核结果进行核算。 奖金发放的具体方式根据应发奖金额度和实际情况，与本人协商在下一年度分 次或一次发放。 (四) 创收产值总额的核算 创收产值总额为个人在单本图集或单项课题中创造的各项其它收入总和，应在 图集编制完成并送印后或课题完成后进行结算。 (五) 创收奖金的核算方法 创收奖金 = 岗位工资 × 奖金核算系数 × 图集（项目）考核系数 (六) 图集（项目）考核系数的确定 1．考核指标的确定 图集考核指标是针对图集的编制质量、管理质量等情况进行设计的。科研项目 可参照图集考核指标进行考核。 考核指标项 各阶段计划完成 情况 立项审查结果 编制大纲审核结 果 技术条件审核结 果 终审会审核结果 外部专家抽查结 果 权重 10% 15% 20% 20% 15% 20% 评价标准 评价 得分 超期 10 天以内 1 超期 20 天以内 0.8 超期 30 天以内 0.6 超期 30 天以上 0 优 1.4 良 1.2 合格 1 基本合格 0.6 不合格 0 优 1.4 良 1.2 合格 1 基本合格 0.6 不合格 0 优 1.4 良 1.2 合格 1 基本合格 0.6 不合格 0 优 1.4 良 1.2 合格 1 基本合格 0.6 不合格 0 优 1.4 良 1.2 合格 1 基本合格 0.6 实际 得分 考核 人 标 准 设 计 后 勤 辅助 专 家 委 员 会 总 工 / 主 任 工 程师 总 工 / 主 任 工 程师 专 家 委 员 会 外 部 专 家 委 员 不合格 0 会 2．主管所长对主要考核人的考核： 专业总工、主任工程师作为图集主要考核人应对图集的考核负直接责任。年终 抽查的图集不合格情况与图集平时实际考核情况不符者，经查实确为考核人因素 ， 每出现一本，扣发直接相关责任人 10%的应发年终奖金总额，如不能确定直接责 任人，则扣发全体考核人 8%的应发年终奖金总额，以此类推。 3．考核结果的分布 图集考核结果分布表： 图集评审结果 优(1.2-1.4) 良(1-1.2) 结果分布 3%-5% 合格(0.9-1) 12%-15% 60%-70% 基本合格(0.6-0.9) 不合格(0.6 以下) 12%－15% 3%-5% (七) 奖金核算系数的确定 奖金核算系数按个人在一本送印图集中创造的已到帐各项其它收入产值总额确 定。 产值(单位：万元) 3 以内 5 10 15 20 25 30 3.2 5.3 10.5 14.7 19.6 22.8 27.4 产值(单位：万元) 35 40 45 50 60 70 80 以上 30.9 33.2 35.1 37.9 39.3 41 奖金核算系数 奖金核算系数 29.5 3 万元以内的产值，按每万元对应 1.067 个系数计算，3 万元以上产值，按上 表所列系数计算，介于上表所列产值之间的系数，以内插法确定。 岗位工资整体调整时，奖金核算系数也应作相应的调整。 (八) 创收奖金的测算 以标准管理的岗位工资计算，如某一个标准管理人员创收 15 万元，不考虑考 核系数（假设为 1），创收奖金为： 创收奖金 = 岗位工资 × 奖金核算系数 × 图集考核系数 = 1425 × 14.7 × 1 = 20948（元） (九) 创收奖金发放前提： 奖金发放的前提为图集（项目）按计划如期完成。在项目计划规定结束日期后 10 天内完成，按足额发放应发放的创收奖金；以后每拖延 10 天降低 10%直至零。 图集或项目因特殊原因未能按计划如期完成，须报所务会或主管所长讨论批 准延期，否则按以上规定处理。 各岗位创收奖金的具体测算如下表： 3 5 10 15 20 25 30 4560 7553 14963 20948 27930 32490 39045 4848 8030 15908 22271 29694 34542 41511 6144 10176 20160 28224 37632 43776 52608 产值(单位：万元) 标准管理应发奖金（单位：元） 主任工程师应发奖金（单位：元） 室主任应发奖金（单位：元） 35 40 45 50 60 70 80 以上 42038 44033 47310 50018 54008 56003 58425 44693 46814 50298 53177 57419 59540 62115 56640 59328 63744 67392 72768 75456 78720 产值(单位：万元) 标准管理应发奖金（单位：元） 主任工程师应发奖金（单位：元） 室主任应发奖金（单位：元） 第八条 编制项目奖金、科研项目奖金 推荐图、图集编制、规范编制、标准编制及科研课题等项目的编制奖金、科研奖 金按项目进行分配，分为项目阶段性奖金和项目结束奖金。 (一) 项目阶段性奖金 1. 项目负责人 项目负责人项目奖金 = 1000 元 ×（阶段性工作日/30） × 季度考核系数。 2. 一般编制人员 一般编制人员项目奖金 = 500 元 ×（阶段性工作日/30） × 季度考核系数。 3. 阶段性项目奖金发放方法 项目奖金计算以上一季度的考核系数为依据，并按月发放。 (二) 项目结束奖金 4. 项目负责人 项目负责人项目奖金 = 2000 元 ×（总工作日/30） × 图集考核系数。 5. 一般编制人员 一般编制人员项目奖金 = 1000 元 ×（总工作日/30） × 图集考核系数。 图集考核系数的确定同第三十五条（六）。 (三) 工作日的确定 阶段性工作日和总工作日以合同签订时所确定的工作进度安排为准。 (四) 奖金发放前提： 编制项目奖金及科研项目奖金发放的前提为编制项目和科研项目按项目计划如 期完成。在项目计划规定结束日期后 10 天内完成，在考核完成的最近一个发薪日 按足额发放项目结束奖金；以后每拖延 10 天降低 10%直至零。 项目因特殊原因未能按计划如期完成，须报所务会或主管所长讨论批准延期， 否则按以上规定处理。 (五) 中途调出人员的项目奖金 原则上在项目阶段中被淘汰出项目组的人员没有阶段性项目奖金和项目结束奖 金。因其他原因在项目阶段过程中被调出人员，依据具体情况酌情发放阶段性项目 奖金和项目结束奖金。 第九条 特别奖 (一) 目的 特别奖是针对在标准设计工作中工作业绩突出、成就显著、贡献突出的部门和 个人进行的特别奖励。设立的目的在于既要对那些使标准设计效益显著提高的部门 或个人进行及时激励，又顾及一些收益见效缓慢，或因市场环境等其他因素造成 工作业绩不能充分及时体现的部门或个人的积极性。 (二) 特别奖总额的确定 特别奖根据每年标准图的效益状况从销售收入中提取，奖金总额控制在标准设 计各专业室全年奖金总额（绩效奖+年终奖）的 20%以内。 (三) 特别奖包括两种单项奖，即图集销售特别奖、突出贡献奖。 1． 图集销售特别奖 图集销售特别奖按部门分别进行奖励，由部门负责人根据员工参与标准图集管 理的工作量和工作业绩将奖金分发给个人。年终根据图集销售情况设立以下奖项： 1) 各专业销售额第一名 2) 销售额增长幅度最高奖 3) 单本图集销售最佳奖 2． 突出贡献奖 针对标准设计各专业室部门或个人在标准设计过程中做出的突出贡献，如标 准立项、质量优异、技术或业务创新、市场开拓、技术攻关、成果获奖等情况确定的单 项奖。 (四) 特别奖的发放 特别奖每半年评定并发放一次，为推动标准设计工作的发展，充分激励标准 设计员工的工作积极性，特别奖将长期设立并逐步形成制度化。 第六章 钢结构中心、信息网络中心的薪酬体系 第一条 针对钢结构中心、信息网络中心，既有工程设计项目又有科研项目 的业务特点，将这两部门的薪酬体系与工程项目收入、其它收入直接挂钩。 第二条 适用范围 钢结构中心、信息网络工程部的全体员工。 第三条 工资结构 员工工资总收入 ＝ 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资 + 绩效奖金 + 工程项目奖 金 ＋ 创收奖金 ＋ 编制、科研项目奖金 ＋ 年终奖金 第四条 基础工资、岗位工资以及附加工资构成员工固定月收入，其中岗位 工资依据员工所在岗位的等级确定。 第五条 绩效奖金 月度绩效奖金 = 月度岗位工资 × 季度考核系数 ÷ 3 第六条 工程项目奖金 工程项目奖金是对直接参与建筑工程设计项目运作员工的一种激励，包括项 目中的项目主持人、专业负责人、一般设计人员、辅助设计人员。未直接参与项目的 员工不参加此分配。项目奖金分为项目阶段性奖金和项目结束奖金 (一) 项目阶段性奖金 1. 项目主持人 项目主持人项目奖金 = 2000 元 ×（阶段性工作日/30） × 阶段性考核 系数。 2. 专业负责人 专业负责人项目奖金 = 1500 元 ×（阶段性工作日/30） × 阶段性考核系数。 3. 一般设计人员 一般设计人员项目奖金 = 1000 元 ×（阶段性工作日 /30） × 阶段性考 核系数。 4. 辅助设计人员 辅助设计人员项目奖金 = 500 元 ×（阶段性工作日/30） × 阶段性考核 系数。阶段考核系数参见第十一条。 5. 阶段性项目奖金发放方法 项目奖金计算以上一阶段的考核系数为依据，并按月发放。 (二) 项目结束奖金 1. 项目主持人 项目主持人项目奖金 = 2000 元 ×（总工作日/30） × 项目考核系数。 2. 专业负责人 专业负责人项目奖金 = 1500 元 ×（总工作日/30） × 阶段性考核系数。 3. 一般设计人员 一般设计人员项目奖金 = 1000 元 ×（总工作日/30） × 项目考核系数。 4. 辅助设计人员 辅助设计人项目奖金 = 500 元 ×（总工作日/30） × 项目考核系数。 阶段考核系数参见第十一条。 5. 项目结束奖金核发前提 项目结束奖金发放的前提是项目回款情况。项目回款以项目结束考核日之前客 户汇到标准所帐上的现金总额为准。回款总额不足合同额 90%者，项目结束奖总额 为零；回款总额为合同额 90%者，项目结束奖总额降为 50%；回款总额为合同额 90%-100%者，降为：（回款/标准合同额—90%）/10% 。 在项目计划规定的项目结束 10 天内回款完成，在考核完成的最近一个发薪日 按足额发放项目结束奖金；以后每拖延 10 天降低 10%直至零。 (三) 中途调出人员的项目奖金 原则上在项目阶段中被淘汰出项目组的人员没有阶段性项目奖金和项目结束 奖金。因其他原因在项目阶段过程中被调出人员，依据具体情况酌情发放阶段性项 目奖金和项目结束奖金。 第七条 创收奖金 参照第三十五条执行。 第八条 编制项目奖金、科研项目奖金 参照第三十六条执行。 第九条 年终奖金 部门第一责任人的年终奖金由分管所长/副所长发放，其余部门人员由部门负 责人根据各员工为部门创造的价值、工作的难度以及工作量等，并结合年度具体表 现经考核后进行二次分配。其中本年度项目回款率不足 95%，项目主持人以 5 折核 定工作量，项目组成员以 7 折核定工作量。 各部门确定的分配方案经所务会审核批准后分别核发，并报人力资源部备案。 个人年终奖金 = 部门年终奖金总额 × 个人年终奖金分配系数 个人年终奖金分配系数 = (个人岗位工资 × 个人年度考核系数) ÷ ∑(个人岗位 工资 × 个人年度考核系数) 年度考核系数参见第十一条。 第七章 职能部门及后勤职系员工的薪酬体系 第一条 职能部门及后勤职系员工是以管理或综合服务和支持为主要职责， 重过程，一般不直接承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对 标准所其他部门职能管理水平或服务质量方面。 第二条 工资结构 员工工资总收入 = 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资 + 绩效奖金 + 年终奖金 第三条 基础工资、岗位工资以及附加工资构成其固定月收入，其中岗位工 资依据员工所在岗位的等级确定。 第四条 绩效奖金 月度绩效奖金 = 月度岗位工资 × 季度考核系数 ÷ 3 第五条 年终奖金 职能部门年终奖金是在各业务部门年度工作业绩的加权平均基础上进行核定。 部门第一责任人的年终奖金由分管所长、副所长发放，其余部门人员由部门负 责人根据各员工为部门创造的价值、工作的难度以及工作量等，并结合年度具体表 现经考核后进行二次分配。 各部门确定的分配方案经所务会审核批准后分别核发，并报人力资源部备案。 个人年终奖金 = 部门年终奖金总额 × 个人年终奖金分配系数 个人年终奖金分配系数 = (个人岗位工资 × 个人年度考核系数) ÷ ∑(个人岗位 工资 × 个人年度考核系数) 年度考核系数参见第十一条。 第八章 工资定级与调整 第一条 工资等级的确定 初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 第二条 工资调整的原则 整体调整与个别调整结合。 第三条 工资的整体调整形式分为基础工资、附加工资和岗位工资的调整， (一) 基础工资、附加工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平、人才市场供给状况等外在因素的变化 而作相应的调整。 (二) 岗位工资的调整 根据标准所年度收入和经济效益情况对岗位工资水平进行的调整，调整方法是 重新确定薪点点值，调整周期与调整幅度根据全所效益与全所发展情况决定。 第四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 (一) 根据考核结果调整 年底考核结果为“优”的员工或连续两年内考核结果为“良”者，工资等级在 本职系内晋升一档。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合 格”的员工工资等级下调一档，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连 续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 (二) 职称变动调整 若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前职系相应职级和档次的 工资等级。 (三) 岗位变动调整 若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位所在职系相应档次 的工资等级。 第五条 岗位工资等级调整过程中，若员工在目前等级中已经达到相应岗 位晋升通道的最高档，由部门根据该员工年度考核结果提出的岗位工资调整申请 ， 上报人力资源部，所长/所务会审批。 第九章 工资特区 第一条 目的 促使工资政策重点向对标准所有较大贡献、市场稀缺的人才倾斜，将这部分人 才的薪酬体系与外部人才市场接轨，激励和吸引优秀人才，提高标准所对关键人 才的吸引力，增强标准所在人才市场上的竞争力。 第二条 适用范围 以外部招聘的特殊人才为主。范围包括名优院校毕业生、标准所人力资源规划 中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三条 设立工资特区的原则 (一) 谈判原则：工资特区以市场价格为基础，由双方谈判确定； (二) 保密原则：为保障工资特区员工工作的顺利开展，对工资特区的人员及 其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； (三) 限额原则：工资特区人员实行动态管理，依据标准所经济效益水平及发 展情况限制工资特区人员总数，宁缺毋滥。 第四条 工资特区人才的淘汰 (一) 针对工资特区内的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 (二) 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核总分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第五条 工资特区工资总额不超过标准所工资总额的 5% 。 第十章 其它 第一条 试用期工资标准 (一) 试用期间员工的工资按照其所在岗位的相应职级中最低档(起薪档)工资 的 60%发放。学历或职称津贴在试用期满转正后按规定发放。 (二) 学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者在试用期满后正式录用 时，原则上进入对应职级的最低档（即起薪档）；中途录用的同行业员工，考虑 其在其他企业的工资标准或谈判价格确定所在档次。 第二条 病事假期间工资发放标准 经相关负责人批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为岗位工资。 病事假工资扣除 = 请假天数 × 岗位工资 ÷ 21.5 第三条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： (一) 应由个人缴纳的个人所得税； (二) 应由个人缴纳的住房公积金、保险费用； (三) 缺勤扣除额； (四) 标准所的借款及利息； (五) 员工宿舍租金； (六) 其它应扣除项目。 第四条 待岗员工工资的发放参见院有关规定。 第五条 对于外派培训的员工，每月只发放基础工资。 第六条 工资计算期间从 日起至 日止并于 日发放工资。工资发放日 当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个工作日发放；若 工资发放日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一个工作日发放。 第十一章 附则 第一条 第二条 定执行。 第三条 本方案由人力资源部负责解释。 对于本方案所未规定的事项，按人力资源管理有关规定和其他规 本规定自公布之日起实施。 附件一：岗位等级分布图 管理系列 等级 点值范围 下限 上限 均值 27 980 1020 1000 26 940 980 960 25 900 940 920 24 860 900 880 23 820 860 840 22 21 20 780 740 700 820 780 740 800 760 720 19 660 700 680 18 620 660 640 17 580 620 600 16 550 580 565 15 520 550 535 14 490 520 505 13 12 460 430 490 460 1级 2级 业务技术系列 3级 标准副所 长、设计 副所长 发行副所 长 总工 副总工 设计室主任 415 10 9 8 370 340 310 400 370 340 385 355 325 4级 1级 2 级 3级 固定 副总工 钢结构中心主 任、地下室主 任 产品应用室主 任、设计室经 营副主任、结 构、设备、建 筑标准室主任 信息部主任 财务部、计划 经营部主任 技术质量、人 力资源部主任 钢结构、地下 室主任工程师 设计室技术副 主任 工程设计主持 人、结构、建 筑、设备、信 息主任工程师 行政部主任 430 3级 总工 445 400 2级 后勤 所长 475 11 1级 职能系列 产品组长、 设计室专业 组长、设备 室组长、产 品委秘书长 结构、建筑 、设备、地 下室标准管 理 设计室副组 长、防水委 秘书长、 钢结构设计 科研、信息 网络技术开 发、设计室 工种负责人 产品应用室 专业管理 市场管理、 计划经营 会计、人事 管理、质量 管理、科技 管理 7 280 310 295 设计员 6 250 280 265 信息网络内部 维护、产品委 标准应用管理 5 220 250 235 设计室概算员 4 190 220 205 设计室辅助设计 3 160 190 175 2 130 160 145 设计室后勤 115 标准设计室、 产品应用室后 勤辅助 1 100 130 行政管理、 出纳 地下室后勤 司机 、后勤管理 附件二：月度岗位工资分布表 说 明 ： 根 据 岗 位 评 价 结 果 ， 典 型 岗 位 目 前 的 岗 位 工 资 一 般 从 第 三 档 起 算 。 第 一 档 为 起 薪 档 。 档位 1 2 1级 3 4 5 6 7 管理系列 2级 3级 1 2520 2400 2280 2160 1920 1920 1800 2 2640 2520 2400 2280 2040 2040 1920 3 2760 2640 2520 2400 2160 2160 2040 4 2880 2760 2640 2520 2280 2280 2160 5 3000 2880 2760 2640 2400 2400 2280 6 3120 3000 2880 2760 2520 2520 2400 7 3240 3120 3000 2880 2640 2640 2520 8 3360 3240 3120 3000 2760 2760 2640 9 3480 3360 3240 3120 2880 2880 2760 10 3600 3480 3360 3240 3000 3000 2880 8 1680 1800 1920 2040 2160 2280 2400 2520 2640 2760 9 10 11 12 13 1605 1515 1425 1335 1155 14 1245 1335 1425 1515 1605 1695 1800 1920 2040 2160 15 1155 1245 1335 1425 1515 1605 1695 1800 1920 2040 1695 1605 1515 1425 1245 1800 1695 1605 1515 1335 1920 1800 1695 1605 1425 2040 1920 1800 1695 1515 2160 2040 1920 1800 1605 2280 2160 2040 1920 1695 2400 2280 2160 2040 1800 2520 2400 2280 2160 1920 2640 2520 2400 2280 2040 典型岗位 所长 标准副所长、设计副所长 发行副所长 总工 副总工 设计室主任 钢结构中心主任、地下室主任 产品应用室主任、设计室经营副主任、结构、 设备、建筑标准室主任 信息部主任 财务部、计划经营部主任 技术质量、人力资源部主任 设计室技术副主任 行政部主任 产品组长、设计室专业组长、设备室组长、产 品委秘书长 设计室副组长、防水委秘书长、 月度岗位工资分布表 (二 ) 1级 档位 16 17 18 业务技术 系列 工程设计主持人、结构、建筑、设备、信息主 1335 1425 1515 1605 1695 1800 1920 2040 2160 2280 任工程师 1245 1335 1425 1515 1605 1695 1800 1920 2040 2160 结构、建筑、设备、地下室标准管理 钢结构设计科研、信息网络技术开发、设计室 2级 19 3级 1级 20 21 22 23 24 25 1155 1245 1335 1425 1515 1605 1695 1800 1920 2040 工种负责人 1065 1155 1245 1335 1425 1515 1605 1695 1800 1920 产品应用室专业管理 795 885 975 1065 1155 1245 1335 1425 1515 1605 设计员 705 795 885 975 1065 1155 1245 1335 1425 1515 信息网络内部维护、产品委标准应用管理 615 705 795 885 975 1065 1155 1245 1335 1425 设计室概算员 525 615 705 795 885 975 1065 1155 1245 1335 设计室辅助设计 1245 1335 1425 1515 1605 1695 1800 1920 2040 2160 2级 26 795 885 975 1065 1155 1245 1335 1425 1515 1605 3级 27 28 29 30 1065 795 435 345 1155 885 525 435 1245 975 615 525 1335 1065 705 615 1425 1155 795 705 1515 1245 885 795 1605 1335 975 885 1695 1425 1065 975 1800 1515 1155 1065 1920 1605 1245 1155 31 300 390 480 570 660 750 0 0 0 0 职能系列 后勤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 典型岗位 1425 1515 1605 1695 1800 1920 2040 2160 2280 2400 钢结构、地下室主任工程师 固定 市场管理、计划经营 会计、人事管理、质量管理、科技管理 行政管理、出纳 地下室后勤、后勤管理、司机 司机、工程设计室、建筑、结构、设备、产品 应用室后勤辅助 月度岗位工资分布 管理系列 档 岗位 次 工资 1 3240 2 3120 3 3000 4 2880 5 2760 6 2640 7 8 9 10 2520 2400 2280 11 标准副所 长、设计 副所长 发行副所 长 总工 2040 14 1695 15 1605 1245 1155 1065 22 4级 1级 2 级 3级 固定 信息部主任 财务部、计划 经营部主任 技术质量、人 力资源部主任 钢结构、地下 室主任工程师 设计室技术副 主任 工程设计主持 人、结构、建 筑、设备、信 息主任工程师 行政部主任 19 20 21 3级 产品应用室主 任、设计室经 营副主任、结 构、设备、建 筑标准室主任 1425 1335 2级 副总工 1515 18 1级 后勤 总工 钢结构中心主 任、地下室主 任 1800 3级 职能系列 所长 设计室主任 1920 17 2级 2160 副总工 12 13 16 1级 业务技术系列 产品组长、 设计室专业 组长、设备 室组长、产 品委秘书长 结构、建筑 、设备、地 下室标准管 理 设计室副组 长、防水委 秘书长、 钢结构设计 科研、信息 网络技术开 发、设计室 工种负责人 产品应用室 专业管理 市场管理、 计划经营 975 设计员 23 24 885 信息网络内部 维护、产品委 标准应用管理 795 设计室概算员 25 705 设计室辅助设计 26 27 615 会计、人事 管理、质量 管理、科技 管理 行政管理、 出纳 地下室后勤 司机 、后勤管理 525 设计室后勤 28 435 标准设计室、 产品应用室后 勤辅助 29 30 255 345
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9公司薪酬等级表
薪 资 等 级 薪 职级 岗位名称 等 级 工龄工资 薪级 基本工资 岗位工资 绩效工资 （每年） 通讯费 补贴 餐补费 交通费 合计 总 经 理 S9 4400 1760 2640 8800 副总经理 1 高 管 总监 S8 3900 1560 2340 7800 S7 3400 1360 2040 6800 厂长 S6 2900 1160 1740 5800 部门经理 S5 2400 960 1440 4800 部门副理 S4 1900 760 1140 3800 中 2 管 部门主管 S3 1650 660 990 3300 总经理秘书 S2 1400 560 840 2800 车间主管 S1 1250 500 750 2500 高级助理、专员 C11 2240 560 / 100 50元 154元 166元 2800 高级文员 C10 2080 520 / 100 50元 154元 166元 2600 技术员 C9 1920 480 / 100 50元 154元 166元 2400 业务员 C8 1100 / 浮动性 100 50元 154元 166元 浮动性 C7 1760 440 / 100 50元 154元 166元 2200 C6 1600 400 / 100 50元 154元 166元 2000 出纳、文员、助理、采购 员 C5 1440 360 / 100 50元 154元 166元 1800 质检、仓管 C4 1280 320 / 100 50元 154元 166元 1600 车 间 组 长 C3 1200 300 / 100 50元 154元 166元 1500 生管、计划员 C2 1120 280 / 100 50元 154元 166元 1400 后 司机 勤 3 职 会计、 员 核准： 资 表 审批： 制订： 薪 资 等 级 薪 职级 岗位名称 等 级 工龄工资 薪级 基本工资 岗位工资 绩效工资 （每年） 通讯费 补贴 餐补费 交通费 合计 高级工程师 W5 1500 600 900 100 3000 工程师 W4 1300 520 780 100 2600 W3 1100 440 660 100 2200 W2 900 360 540 100 1800 W1 1280 320 / 100 1600 技 技术员 4 术 人 员 普工 保安 核准： 资 表 审批： 制订： 薪 资 等 级 表 说 核准： 明 备注 1、高管人员的工龄工资、通讯费、餐补费、交 通费及其它相关费用按公司相关规定执行。 2、所有高管试用期工资统一按正式工资的80% 计算。 公司执行5天7 小时制工作时 间，加班按《 加班工资管理 制度》执行。 1、中管人员的工龄工资、通讯费、餐补费、交 通费及其它相关费用按公司相关规定执行。 2、所有中管试用期工资统一按正式工资的80% 计算。 公司执行5天7 小时制工作时 间，加班按《 加班工资管理 制度》执行。 1、后勤人员(无绩效工资人员)拿月薪制,业务 员绩效工资浮动性根据个人业绩而定。 2、所有职员试用期工资统一按正式工资的80% 计算。 3、会计和出纳人员有职称和执业资格津贴。 4、会计工资2000元是指初级职称人员工资，其 它职级人员的工资报上级审批后而定。 公司执行5天7 小时制工作时 间，加班按《 加班工资管理 制度》执行。 审批： 制订： 薪 资 等 级 表 说 明 1、技术人员的工龄工资、通讯费、餐补费、交 通费及其它相关费用按公司相关规定执行。 2、所有技术人员试用期工资统一按正式工资的 80%计算。 核准： 审批： 备注 厂区人员按每 天8小时制工 作时间,每月4 天休,由部门 负责人统一安 排轮休。 制订：
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X公司薪酬岗位级别序列
XX集团公司薪酬表（以如下岗位举例） 层别 职别 总 位经 理 1 副 岗 总 岗 位 高 管 层 3 2 总 助 岗 位 层别 职别 经 理 岗 位4 副 经 理 岗 位 中 管 层 5 6 主 管 岗 位 层别 职别 7 岗 位 8 9 岗 位 岗 位 岗 位 岗 位 14 基 层 13 12 岗 位 11 岗 位 10 岗 位 16 岗 位 15 岗 位 1 岗 位 月工资总额(占工资 月发放额 总额的40%) 年度绩效总额(占工资总额 的60%) 月应发数 26666.667 480000 26666.66667 280000 23333.333 420000 23333.33333 100000 240000 20000 360000 20000 500000 100000 200000 16666.667 300000 16666.66667 32 400000 100000 160000 13333.333 240000 13333.33333 31 300000 100000 120000 10000 180000 10000 薪级 年薪总额 级差 月应发数 30 300000 120000 29 250000 50000 100000 28 200000 50000 80000 27 180000 20000 72000 26 150000 30000 25 120000 24 薪级 年薪总额 级差 36 800000 100000 320000 35 700000 100000 34 600000 33 季度绩效工资总额（ 占工资总额的40%） 季度绩效发放额 年度绩效总额(占工资总额 的20%) 10000 120000 30000 60000 20000 8333.3333 100000 25000 50000 16666.66667 6666.6667 80000 20000 40000 13333.33333 6000 72000 18000 36000 12000 60000 5000 60000 15000 30000 10000 30000 48000 4000 48000 12000 24000 8000 100000 20000 40000 3333.3333 40000 10000 20000 6666.666667 23 90000 10000 36000 3000 36000 9000 18000 6000 22 80000 10000 32000 2666.6667 32000 8000 16000 5333.333333 21 70000 10000 28000 2333.3333 28000 7000 14000 4666.666667 月绩效总额(占工资总 额30%) 月发放额 年度绩效总额(占工资总额 的20%) 月应发数 级差 月工资(占工资总额 月发放额 的40%) 月工资总额(占工资 月发放额 总额的50%) 薪级 年薪总额 20 200000 100000 8333.3333 60000 5000 40000 13333.33333 19 180000 20000 90000 7500 54000 4500 36000 12000 18 150000 30000 75000 6250 45000 3750 30000 10000 5000 36000 3000 24000 8000 4166.6667 30000 2500 20000 6666.666667 17 120000 30000 60000 16 100000 20000 50000 15 90000 10000 45000 3750 27000 2250 18000 6000 14 80000 10000 40000 3333.3333 24000 2000 16000 5333.333333 13 70000 10000 35000 2916.6667 21000 1750 14000 4666.666667 12 65000 5000 32500 2708.3333 19500 1625 13000 4333.333333 11 60000 5000 30000 2500 18000 1500 12000 4000 10 55000 5000 27500 2291.6667 16500 1375 11000 3666.666667 9 50000 5000 25000 2083.3333 15000 1250 10000 3333.333333 8 45000 5000 22500 1875 13500 1125 9000 3000 基 层 薪级 年薪总额 级差 岗 位 7 40000 5000 20000 6 35000 5000 17500 5 30000 5000 4 25000 5000 3 20000 2 18000 1 18000 16 岗 岗 位 职别 位 15 层别 17 岗 位 3 18 岗 位 19 岗 位 20 岗 位 说明 月工资总额(占工资 月发放额 总额的50%) 月绩效总额(占工资总 额30%) 月发放额 年度绩效总额(占工资总额 的20%) 月应发数 1666.6667 12000 1000 8000 2666.666667 1458.3333 10500 875 7000 2333.333333 15000 1250 9000 750 6000 2000 12500 1041.6667 7500 625 5000 1666.666667 5000 10000 833.33333 6000 500 4000 1333.333333 5000 9000 750 5400 450 3600 1200 9000 750 5400 450 3600 1200 此表仅体现宽带薪酬设计的基础思想，各实体公司可在对市场薪酬进行调研，岗位胜任能力测评基础上，结合各公司实际情况进行岗位薪酬设计、调整。各个岗位对应的岗位序列 介绍”。各岗位人员在实际归入时，应考虑岗位性质、人员工作业绩、专业资质、带领团队或个人开展工作经验、学历等因素来确定。本序列表各类型岗位均有相对应范围，但可 人尽其才，在本序列表范围内做超出对应范围的调整。 备注 该系列为公司总经理、副总经理 、总经理助理级别及以上人员； 该职别人员每月拿年薪的 %， 年终根据绩效考核成绩发放剩余 %的年薪。此职别不建议设置 试用期工资. 备注 该系列为部门经理、副经理、主 管及特殊岗位薪资；此职别试用 期月薪为转正工资的80%。 备注 此职别试用期月薪为转正工资的 80%。 此职别试用期月薪为转正工资的 80%。 备注 位对应的岗位序列和薪级看“岗位归类 相对应范围，但可以量才使用，让公司 岗位序号 1 2 3 4 5 6 7至14 14至20 岗位归类介绍 职务名称 总经理 副总经理 总会计师 总工程师 …… 总经理助理 行政人事总监 …… 前期部经理 工程部经理 营销策划部经理 财务部经理 成本控制部经理 项目管理部经理 行政人事部经理 …… 上述部门级副经理 …… 上述部门主管 …… 规划设计骨干员工 结构成本骨干员工 工程施工骨干员工 财务骨干员工 …… 其他员工 …… 薪级范围 34-36 32-35 31-33 26-30 23-28 21-24 11至20 1至10
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员工工资职级设计表
员工工资职级设计表 年 月 日 姓名 年龄 年 月 日生 岁 评 定 标 准 职务 工龄 2 3 年 月 日至职计 年 月 说明 1 4 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服 务 年 资 1年 2年 3年 5 年以上 相 关 经 营 1年 2年 3年 其 他 经 营 1年 2年 3年 成绩 - 丙 乙 原等级 原评定点数 本年点 数 核定本薪 等级 5 权数 点数 10 年以上 5 年以上 10 年以上 5 年以上 10 年以上 甲 优 总经理 主管 经办 基 本 点 数 职务加给 合计 全计 1.0
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薪酬定位的基本模式
薪酬定位的基本模式 薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被 一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下 三种： 基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据 职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情 来确定“有竞争力”的薪酬。 此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的 素质也很高；２．职位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位 的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度较低，员工的 素质也较低。 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担 任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭 配均非最佳状态，甚至是错误的。 基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ）， 即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。 这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是 “所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动 性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。然而，在实践中 此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他 有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背 离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。 基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰ ａｙ），即根据员工的绩效表现来支付薪酬。 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种 方案的过程中，也会遇到许多难以克服的问题。 首先，新员工是否按绩效定薪呢？ 如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果 按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸 纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效 确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该 员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着 对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。 如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大 的局限性。比较可行的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位 对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。 其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？ 绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只 能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。 因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。再则，产业 不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高 低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是 参照市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在 岗位所发挥的作用而定。
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营销薪酬激励方案20120716-正式发布版
福建省金草生物集团有限公司 营销系统各岗位薪酬激励方案 部门 行为绩 预留绩效 效权重 岗位 职级 薪酬段 1星 2星 3星 4星 5星 招商经理 2000－3000 2000 2200 2500 2800 3000 20% 10% 招商经理 高级招商经理 3000－4000 3000 3200 3500 3800 4000 30% 10% 资深招商经理 4000-4500 4000 4500 30% 10% 招商副总监 4500－5500 4500 5000 5500 40% 20% 招商总监 5500－6500 5500 6000 6500 40% 20% 招商总经理 6500－8000 6500 7000 8000 40% 20% 招商部 招商总监 考核项目 招商奖励 硬指标 晋升指标 团队人均指标 /6个月 /6个月 /6个月 第1家 第2家 第3家 第4家 第5家 加盟店 2000 3000 4000 5000 10000 1+1 个人2+1 专柜 500 800 1000 1500 2000 2+1 个人3+1 3+1 个人4+1 3+1 团队1+2 1+1 3+1 团队2+1 1+2 3+1 团队2+2 2+1 同上 平均业务提成 说明：1、“1+1”：第一个数字指加盟店的数量；第二个数字指专柜的数量。即“1+1”：1个加盟店+1个专柜，依此类推。2家专柜相当于1家加盟店；6家及以上按第5家提成。 2、工资结构中包含预留绩效，预留绩效与硬指标考核结果挂钩，当达到硬指标绩效时，给予一次性发放。当下一个周期开始时，连续三个月无业绩时，预留绩效开始提留。 3、通过述职评估，参考晋升指和团队人均指标，作为职级晋升的重要依据之一。 部门 岗位 培训师 企划专员 企划经理 市场运营部 运营专员 运营经理 平面设计 客服专员 物流专员 直营店 营业人员 职级 薪酬段 1星 2星 3星 4星 5星 行为绩 效权重 培训师 2500-4000 2500 3000 3500 3800 4000 20% 高级培训师 3500-6000 3500 4000 4500 5000 6000 30% 企划专员 3000－4000 3000 3200 3500 3800 4000 20% 高级企划专员 4000－5500 4000 4300 4500 5000 5500 30% 资深企划专员 5000－6000 5000 5300 5500 5800 6000 30% 企划经理 4000－5000 4000 4300 4500 4800 5000 20% 高级企划经理 5000－6500 5000 5300 5500 6000 6500 30% 资深企划经理 6000－8000 6000 6500 7000 7500 8000 30% 运营专员 2500-3500 2500 2800 3000 3300 3500 20% 高级运营专员 3000-4500 3000 3500 3800 4000 4500 30% 资深运营专员 4000-6000 4000 4500 5000 5500 6000 30% 运营经理 3000-4500 3000 3500 3800 4000 4500 20% 高级运营经理 4000-6000 4000 4500 5000 5500 6000 30% 资深运营经理 5000-8000 5000 6000 6500 7000 8000 30% 平面设计专员 2500-4000 2500 3000 3500 3800 4000 20% 平面设计师 3500-5500 3500 4000 4500 5000 5500 30% 平面设计经理 5000-8000 5000 5500 6000 7000 8000 30% 客服专员 2000-3500 2000 2300 2800 3000 3500 20% 高级客服专员 3000-4500 3000 3300 3800 4000 4500 30% 资深客服专员 3500-6000 3500 4000 4500 5000 6000 30% 物流专员 2000-3500 2000 2300 2800 3000 3500 20% 营养顾问 1500-3000 1500 2000 2500 2800 3000 20% 高级营养顾问 1800-3000 1800 2000 2500 2800 3000 20% 资深营养顾问 2000-3500 2000 2500 2800 3000 3500 20% 店长 2500-4000 2500 2800 3300 3500 4000 30% 高级店长 3000-5000 3000 3500 4000 4500 5000 30% 备注：本方案于2012年7月1日起至2012年12月31日止试行，解释说明由集团人力资源部负责。 销售额目标抽成奖金 完成目标90－100% 超过100%的部分 提取1%部门奖金 提取2%部门奖金 奖金权重70% 奖金权重30% 以每家直营店的盈亏点为目标； 盈亏点以下不提成； 详见提成表 分出50%给招商； 由市场运营分配 50% 晋级考核方式 1.胜任能力参考硬指标 2.达到晋升指标或团队指标，述 职评估后晋升星级或职级。 3.以6个月为一个考核周期。 福建省金草生物集团有限公司 直营店各项提成及招商奖励方案 类别 店名 新港店 营业额M 提成率 M＜5万 0 1.营业额低于5万无提成。 [5,8) 2% 2.营业额在区间[5,8)万的，超出5万的部分提成2%。 [8,10) 4% 2.营业额在区间[8，10）万的，超出8万的部分提成4%. [10,+) 5% 3.营业额在区间[10，+）万的，超出10万的部分提成5%。 永春店 定义 暂不改变，按现有办法执行。 直营店 M＜3万 0 1.营业额3万以内无提成。 [3,8） 2% 2.营业额3－8万之间，超过3万的部分提成2%。 [8,+] 3% 3.营业额大于等于8万，超过8万的部分提成3%。 [5万，10万） 200元 [10万,15万） 500元 [15万，+] 800元 单位客户 不限 5% 个人客户 ≥规定盒数 5% 大嶝店 集团展厅 团购 1.交易客户名称是企、事业单位的，视为团购。 2.单品交易超过5盒（含）或总数超10盒（含）可视为团购。 3.团购价最低不得低于8.5折，提成额一律按8.5折营业额计算提成。 4.高于9折交易的部分，公司返还给个人作为奖励。 特供客户 1% 5.特供客户每月零投诉方可提成。 客服接线人员 20% 1.热线招商，是指客户通过主动打入热线，由客户转接，最终签约成功的招商。 热线招商 2.热线上门的客户，由招商负责人指定人员谈判，奖励办法同招商奖励，营销人员占80% 招商人员 80% 电子商务团队 50% 营销人员 50% 电子商务招商 客服接线人员占20%，招商人员占80%，具体由销售公司分配。 1.电子商务招商：指通过电子商务团队引入的，且成功签约的客户。 2.按招商奖励办法计算奖金，招商人员占50%,电子商务人员占50%。 注：本方案自2012年7月1日起至2012年12月31日止试行。 福建省金草生物集团有限公司
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