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员工晋升机制(完)

员工晋升机制(完)

员工晋升机制（完）为加强公司人才梯队建设，建立规范的“能者上，平着让，庸者下”的用人机制，充分调动员工的主动性和积极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，制定本机制。一、员工职业发展通道我们了解员工的满足感不仅仅来自职级的上升和工资的上调，还来自于技术水平、专业水平、管理技能的提高等多个方面，因此公司建立多阶梯的晋升机制。多阶梯晋升办法将公司岗位分为三大类、五个职系： 1、三大类是指：管理岗位、专业技术岗位和操作技能岗位， 2、五个职系分别为： 1）管理职系，适用于担负领导职责或管理任务的工作岗位； 2）技术职系，适用于从事技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位； 3）营销职系，适用于从事直接客户开发、业务销售的工作岗位； 4）专业职系，适用于以专业知识从事业务管理、支撑的工作岗位； 5）操作技能职系，主要为承担具体操作职责的工作岗位。 3、因此员工职业晋升通道可按照以下三条通道晋升职位，实现自己的职业发展目标： 1）操作人员通道：可以是职级上的晋升初级→中级→高级，也可以是职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→总监→副总经理→总经理。 2）专业、技术人员通道: 可以是职级上的晋升维修员→技师→工程师等，也可以是职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→ 总监→副总经理→总经理。 3）管理人员通道:指职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→ 经理→副总监→总监→副总经理→总经理。二、分级评审权限 1、集团公司人员晋升序号岗位职级提名人评审人备注 1 副经理以下部门经理中心负责人报人事部门备案报人事部门备案 2 副经理、经理中心负责人人力资源中心、各中心分管副总裁 3 总监、副总总经理董事会报人事部门备案 4 总经理/副总裁董事长董事会报人事部门备案 2、分子公司人员晋升序号岗位职级提名人评审人备注 1 副经理以下部门经理子公司总经理办报人事部门备案公会 2 副经理、经理子公司总经理子公司总经理办公会报人事部门备案 3 总监、副总子公司总经理集团各专业分管副总裁报人事部门备案 4 副总经理/总经理董事长董事会报人事部门备案三、员工晋升条件序号 1 2 职等类别主管人员 3 4 职务名称职能部门主管或助理技术部门主管或助理学历要求专科以上职能部门经理或副经理管理人员技术部门经理或副经理本科以上职称工作经验初级一年以上相关工作经验中级二年以上相关工作经验中级三年以上相关工作经验高级四年以上相关工作经验 5 公司经理或副经理中级五年以上相关工作经验 6 高层中级八年以上相关工作经验 1、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务/职级晋升资格： 1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； 2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无任何违规、受罚记录；； 3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； 4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 2、晋升考核内容（业绩+其他能力）： 1）员工背景：年龄、学历、专业特长、工作经验、稳定性和上进心等。 2）工作表现：是否掌握有关工作的专业知识和技能；是否具有较强接受能力、适应能力、执行力；是否有扎实的岗位基础；是否对工作热情，有责任感有务实态度等。 3）工作业绩即历年来绩效考核平均成绩在 80 分以上。 3）工作能力：是否具有较广泛的知识面；是否具有调动和影响他人积极性的能力；是否具有解决问题的能力；是否能使本部门的工作运转正常；且使本部门积极配合其他部门的工作；具有团队精神和全局观念。根据公司五大职系的不同，订立不同的晋升审查基准，因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照管理职系，专业、技术体系，营销职系，操作技能职系，或是设计、工程管理、销售、人事总务、经营企划、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。具体详见各职系不同的《岗位说明书》。 3、高层管理人员的晋升（总监级、总经理级）须考核一定的资历、能力及年终目标达成率之外，还须依据其年终 360 考核，全方位的对其在工作态度、团队协作、人际沟通能理等方面进行考核评分。 4、有下列行为者不能参与晋升 1）一年内违反公司各类规章制度被记过处罚者。 2）一年内有重大工作失误者。 3）一年内已通过特殊途径或方式得到晋升者。四、特殊晋升条件 1、所在团队建设与维持公司秩序的需要； 2、业绩突出，屡创历史新高者； 3、对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益的； 4、有其它重大突出贡献，经公司讨论认定应当给予晋级嘉奖的； 5、因公司或部门团队建设需要或其他情形的晋升；五、晋升的形式 1、定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。 2、不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。 3、试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。六、晋升的办理 1、晋升时机： 1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依程序办理晋升。 2、晋升办理程序 1）确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2）推荐合适人选：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件 1）并初步审查后交人事部门； 3）晋升考核：人事部门根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件 2:主管人员适用；附件 3:管理人员适用)。 4）决定人选：人事部门汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。附件 1 管理职务晋升推荐表（主管及以上人员适用）姓名性别最高学历所学专业年龄户口所在地籍贯政治面貌个人爱好及特长毕业学校计算机水平参加工作时间在本公司工作年限工作年限现任职部门职务聘任日期：年日拟晋升职位推荐： □晋升 □后备领导者推荐理由及晋升原因员工自评（优劣势）拟晋升部门（公司）拟晋升职务月累计聘任年限年个月部门负责人意见公司负责人意见职缺状况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它历年考核成绩达规定的标准是：人资部职格查力源任资审考核成绩审核意见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门办理； ______职务_ _ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。附件 2 员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）姓名：考核项目拟任职部门：考核内容拟任职职务：分值员工自评主管评估 1、把工作放在第一位，努力工作工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任工作与团体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作管理监督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神指导协调 1、经常注意保持下属的工作积极性工作能力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效总评分 100 主管评语签名: 员工签名说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分0.4+主管评分0.6；各项合计得分为考核成绩。小计附件 3 员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）姓名：序号项目 1 2 团队合作拟任职部门：要素积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法不断创新 6 7 8 9 10 11 12 快速学习并不断分享知识责任心与主动性分值乐于接受他人的建议,改进自己的工作善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息重视客户需求,努力为客户解决问题工作尽心尽责，任劳任怨有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意图 16 合计主管评语小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性工作能力主管评估 10 13 15 员工自评在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标 3 5 拟任职职务： 10 100 签名: 员工签名说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分0.4+主管评分0.6；各项合计得分为考核成绩光阴无涯的荒原，于一段温柔往事里，缄默不语。一幕风雪中捧花的馈赠，默记下一种花的笺语，深情，香软。韶华匆促，握不住指缝穿行的流风，那一程隔山隔水的约定，又岂是惧怕了沿途相迎的风雨？！又岂是今生能够翻越的遥迢？！旷寂无声的世界，将自己放逐流年深处，循着隐约悠扬的琴声，那一片花叶缤纷的伏途迷津，终有个人来牵手引路，引入一处雪月圆满的幸福。　　盈盈冬情开一朵风花，落雪凝香的清冷，蛰伏在月光中，如鳞带殇的剥落，是谁，在用心收藏。思绪冉冉，挽起云影风歌的手，冬雪藏不住的风情，露出一角红藕的娇俏。那年，那月的情话，是经年凉不透的月色，任时光沦陷，沧桑了容颜，依然，无约挂起。你用泪水打碎的一杯月光，初一、十五都在水中，一个让人看到圆满，一个让人目睹残缺。铺一宣花的颜色，写一首泪水研墨的诗，托风，寄给远走的背影，不需要任何人读懂。我写的新词，你却说，是旧人的言语。换一张面孔相见，为何？依然恍若故人。　　人世半生，紫梦一卷。太多难舍的眷恋，沦为荒凉的记忆，又仿似格外的平宁与安妥；太多未尽的情意，缀成一个个封尘的故事，染了风月的沉香与古意。一纸淡描浅画的书写，将饮露陈年收藏，雨水洗过的明亮，花吹雪落的清隽。看惯岁月中的风云变幻，才明白，有些人，不必太用心，有些事，不可太执意。嗔痴，虚妄，穿过迢迢千里的冷冽，相遇了内心的寂静山河。尘光潋滟的心畔，遗忘了彼岸花繁的邀约，徐徐千帆落影，无言，亦厚重。　　岁月无声流转，年年温馨刻画的印记，风物明净一般，润一份清浅心境。花凝朝露，不染风尘，光阴永恒的底色，一如初遇的白。一座灵魂安逸的神秘园中，执爱柔软的触碰，不曾有丝缕的伤害，默然陪伴的温柔，恰如一抹轻暖坐拥春懿。一朵心花，为一人绽放，一种情怀，为一人开启。风浅唱，水清吟，一起挽手走过的山山水水，织锦一袭素艳的罗衣时光。　　生命的恒长里，凭自己的能力去背负。那些情深意重，那些被自己宽宥的爱，深沉于打捞不起的海洋。那个桃红李白的春天，结出一季丰硕的秋情，一片贫瘠的旧年往事，开一朵雪花的芬芳与感动。感谢岁月恩慈，曾以为的奢侈，无需卑微地祈求，都已意外地拥有。感谢光阴成全，曾用心许下的承诺，都能够不失信地准时兑现。光阴无涯的荒原，于一段温柔往事里，缄默不语。一幕风雪中捧花的馈赠，默记下一种花的笺语，深情，香软。韶华匆促，握不住指缝穿行的流风，那一程隔山隔水的约定，又岂是惧怕了沿途相迎的风雨？！又岂是今生能够翻越的遥迢？！旷寂无声的世界，将自己放逐流年深处，循着隐约悠扬的琴声，那一片花叶缤纷的伏途迷津，终有个人来牵手引路，引入一处雪月圆满的幸福。　　盈盈冬情开一朵风花，落雪凝香的清冷，蛰伏在月光中，如鳞带殇的剥落，是谁，在用心收藏。思绪冉冉，挽起云影风歌的手，冬雪藏不住的风情，露出一角红藕的娇俏。那年，那月的情话，是经年凉不透的月色，任时光沦陷，沧桑了容颜，依然，无约挂起。你用泪水打碎的一杯月光，初一、十五都在水中，一个让人看到圆满，一个让人目睹残缺。铺一宣花的颜色，写一首泪水研墨的诗，托风，寄给远走的背影，不需要任何人读懂。我写的新词，你却说，是旧人的言语。换一张面孔相见，为何？依然恍若故人。　　人世半生，紫梦一卷。太多难舍的眷恋，沦为荒凉的记忆，又仿似格外的平宁与安妥；太多未尽的情意，缀成一个个封尘的故事，染了风月的沉香与古意。一纸淡描浅画的书写，将饮露陈年收藏，雨水洗过的明亮，花吹雪落的清隽。看惯岁月中的风云变幻，才明白，有些人，不必太用心，有些事，不可太执意。嗔痴，虚妄，穿过迢迢千里的冷冽，相遇了内心的寂静山河。尘光潋滟的心畔，遗忘了彼岸花繁的邀约，徐徐千帆落影，无言，亦厚重。　　岁月无声流转，年年温馨刻画的印记，风物明净一般，润一份清浅心境。花凝朝露，不染风尘，光阴永恒的底色，一如初遇的白。一座灵魂安逸的神秘园中，执爱柔软的触碰，不曾有丝缕的伤害，默然陪伴的温柔，恰如一抹轻暖坐拥春懿。一朵心花，为一人绽放，一种情怀，为一人开启。风浅唱，水清吟，一起挽手走过的山山水水，织锦一袭素艳的罗衣时光。　　生命的恒长里，凭自己的能力去背负。那些情深意重，那些被自己宽宥的爱，深沉于打捞不起的海洋。那个桃红李白的春天，结出一季丰硕的秋情，一片贫瘠的旧年往事，开一朵雪花的芬芳与感动。感谢岁月恩慈，曾以为的奢侈，无需卑微地祈求，都已意外地拥有。感谢光阴成全，曾用心许下的承诺，都能够不失信地准时兑现。

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员工晋升与调薪标准参考执行办法

员工晋升与调薪标准参考执行办法

品致标识员工薪资调整拟定办法一、岗位评估工具工作投入岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。工作限制组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。工作产出成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。工作投入要素一：职业技能从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。等级要点描述得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、项目经理、项目设计师。 = - 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。要素二：沟通技能沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的不同而定。等级要点描述得分 1 传递，包括接收指示、汇报结果等。 + 2、交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。 4、复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。 5、说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 = - 工作限制要素三：解决问题能力解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。等级要点描述 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。得分 + = - 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。要素四：创新能力创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。等级要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。得分 + = 要素五：计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。等级要点描述得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 = - 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。要素六：对企业的影响该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。等级要点描述得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 = - 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定（一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。（二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴（三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员）行政级别技术级别工资级别基本工资技能等级工资综合补贴岗位津贴总经理副总经理工龄津贴薪酬标准其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 高级一级绩效奖金备注部门经理 5 2200 2000 1400 5600 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 中级二级 7 1200 1400 800 3400 8 1200 1100 700 3000 9 1000 800 400 2200 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 中级三级组长、项目设计师、技工专员、助理、二级技工一般生产员工初级一级依据考核结果核定后勤 17 门卫三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、绩效考核内容（1）员工绩效考核项目（a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。（b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。（c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况，则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级行政级别最低工资等级（d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。（2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。（3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。（4）、员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施（1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。（2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。（3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即：部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分80%+同级其他部门负责人评分20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80%和 20%。即：部门经理以下员工得分=直接上级评分80%+直接上级得分20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表（1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。（2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表考核内容岗位级别工作业绩能力品性学识经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果（1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。（2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。（3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。（4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下：（a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。（c）、年度绩效考核员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。（d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。附表 1：部门经理级员工绩效考核表考核时间：年月日起至被考核人姓名：项目(分) 所属部门：评价因素评分标准（分）出色 20 分良好、有保证 15 分有小失误 10 分有较大失误 0分工作数量超额完成 20 分（20 分）按计划完成 15 分完成 90%以上 10 分完成 90%以下 0分工作方法方法得当、效率高 5分（5 分）方法稍好、效率尚可 3分方法一般、效率低 2分方法失当、有违纪行为 0分行政事务管理堪称楷模 5分工作质量（20 分）业绩（50 分）月日止被考核人岗位：工作品质得分（分）备注（5 分）能力（30 分）行政事务管理尚可 3分行政事务管理有小差错 2分行政事务管理很差 0分统率力合理安排工作，超额完成目标 8分（8 分）合理安排工作，基本完成目标 5分工作安排一般，下属有意见 3分分工不公，下属意见大 0分激励力知人善任，下属工作积极、突出 7分（7 分）能识人，下属工作尚可 5分用人有小问题 3分用人不公，下属不满 0分判断力能把握问题关键，解决重大问 7分（8 分）题基本能抓住问题重点 5分尚能解决一般问题 3分无法解决问题 0分表达力工作指令条理清楚，有凝聚力 7分（7 分）工作指令能理解 5分工作指令含混，但能执行 3分下属无所适从 0分品性协作性能积极同他人合作 5分（10 分）（5 分）能积极配合 3分被动的配合 1分不配合 0分部属尊重度深受部属爱戴，是榜样 5分尚能让部属信服 3分部属有意见 1分难以让人信服 0分（5 分）学识管理常识丰富、精通，能应用于工作 5分（10 分）（5 分）较丰富，部门秩序良好 3分一般，管理有困难 1分缺乏，无管理 0分丰富、精通，能应用于工作 5分较丰富，肯专研 3分一般，工作慢 1分缺乏，工作困难 0分行业常识（5 分）小计事病婚娩合计：受奖加分：考核人分丧日公迟旷考核最终得分：时受奖减分：签字/日期休分被考核人签字/日期复核签字/日期附表 2：组长级员工绩效考核表考核时间：年月日起至被考核人姓名：项目(分) 所属部门：评价因素评分标准（分）产品各项指标合格，无返工 20 分部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15 分 5%产品返工率10% 10 分部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分工作数量超额完成生产任务 20 分（20 分）按计划完成生产任务 15 分完成 90%以上 10 分完成 90%以下 0分工作方法方法得当、效率高 10 分（10 分）方法合理、有效 8分工作质量（20 分）业绩（60 分）月日止被考核人岗位：得分（分）备注方法一般、效率低 5分方法失当、有违纪行为 0分生产安全措施落实到位，无安全事故 5分安全生产措施尚可，无安全事故 3分安全生产措施不全面，无安全事故 1分安全生产措施混乱，发生安全事故 0分工作品质行政事务管理堪称楷模 5分（5 分）行政事务管理尚可 3分行政事务管理有小差错 1分行政事务管理很差 0分领导力合理安排工作，完成部门目标 7分（7 分）合理安排工作，但需协调下属关系 5分较合理安排工作，下属有意见 3分分工不公，下属意见大 0分判断力能把握问题关键，解决重大问题 7分（7 分）基本能抓住问题重点 5分尚能解决一般问题 3分无法解决问题 0分表达力工作指令条理清楚，有凝聚力 6分（6 分）工作指令能理解 5分工作指令含混，但能执行 3分下属无所适从 0分协作性能积极同他人合作 5分（5 分）能积极配合 3分被动的配合 1分安全生产（5 分）能力（20 分）不配合 0分工作积极负责，热情较高 5分工作负责，认真度尚可 3分被动工作 1分消极怠工 0分管理常识丰富、精通，能应用于工作 5分（5 分）较丰富，部门秩序良好 3分一般，管理有困难 1分缺乏，无管理 0分丰富、精通，能应用于工作 5分较丰富，肯专研 3分一般，工作慢 1分缺乏，工作困难 0分品性（10 分）进取心（5 分）学识（10 分）行业常识（5 分）合计事病婚娩合计：受奖加分：考核人分签字/日期丧日休公迟旷考核最终得分：时受奖减分：被考核人分签字/日期复核签字/日期附表 3：普通员工绩效考核表考核时间：年月日起至被考核人姓名：项目(分) 所属部门：评价因素评分标准（分）产品工艺制作质量出色、上层 14 分产品工艺制作质量合格、有保障 10 分产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分产品工艺制作质量不合格、有较大失误 0分工作数量超额完成 14 分（14 分）按计划完成 10 分基本完成 6分部分完成 0分得工艺制作要领、效率高 14 分工作质量（14 分）业绩（70 分）月日止被考核人岗位：工作方法得分（分）备注（14 分）方法合理、有效 10 分方法一般、效率低 6分方法失当 0分自觉进行工作质量检查 14 分在领导督促下进行质量检查 10 分偶尔有自我工作质量抽查 6分无检查 0分工作交期提前完成 14 分（14 分）准时完成 10 分有时准时 6分有误期 0分执行力出色完成 5分（5 分）能完成 3分需支持完成 1分有时不能完成 0分理解力工作能举一反三 7分（5 分）能理解工作意图 5分理解较慢 3分不能理解 0分团队意识能积极同他人合作 5分（5 分）能积极配合 3分被动的配合 1分不配合 0分工作积极负责，热情较高 5分工作负责，认真度尚可 3分自我工作检查（14 分）能力（10 分）品性（10 分）进取心（5 分）被动工作 1分消极怠工 0分管理常识严格按公司制度要求自己 5分（5 分）能基本遵守生产秩序 3分一般，有较小的违规行为 1分违反公司制度，违规行为较多 0分丰富、精通，能应用于工作 5分较丰富，肯专研 3分一般，工作慢 1分缺乏，工作困难 0分学识（10 分）行业常识（5 分）合计事病婚娩合计：受奖加分：考核人分签字/日期丧日休公迟旷考核最终得分：时受奖减分：被考核人分签字/日期复核签字/日期

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岗位晋升管理制度（附表格）

岗位晋升管理制度（附表格）

岗位晋升管理办法第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使海洋财富联盟岗位晋升通道畅通 ,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本管理办法。二、范围适用于海洋财富联盟下所有员工。三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的条件：（1）具备较高岗位的技能；（2）相关工作经验和资历；（3）在职工作表现及职业伦理；（4）完成岗位所需的相关考核；（5）具有较好的适应性和潜力。五、晋升核定权限： (1)总监以上由海洋财富联盟副总裁提议，经董事长核定； (2)经理以上由副总裁核定； (3)助理或专员，由经理提议，总监批核，副总裁核定。六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章员工职业发展通道一、纵向发展专员－主管或助理－高级经理或经理—总监或副总监—副总裁二、横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以内部换岗，再按某一系列岗位晋升；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。第三章员工晋升管理第一节员工晋升的基本条件依据海洋财富联盟架构及岗位职责（附件一），各岗位晋升条件如下：序号职等类别岗位名称学历要求工作经验 1 专员专员专科以上一年以上相关工作经验 2 主管人员主管或助理（职能部门或营销部门，以下同）专科以上二年以上相关工作经验高级经理或经理专科以上四年以上相关工作经验总监或副总监本科以上六年以上相关工作经验副总裁本科以上八年以上相关工作经验 3 4 管理人员 5 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：（1）在部门内担任低一级职务满半年，或在公司内不同部门担任低一级职务满一年；（2）月度考核平均 80 分以上，且无处罚纪录；（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。第二节员工晋升的办理一、晋升时机：（1）根据经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每一年组织一次员工晋升。（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布新岗位的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，由总监填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经经理、总监核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经与高层会议讨论后决定最后人选，由副总裁签发任命通知。第三节其他相关规定一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第四章职位轮换一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过两年的管理人员； (2)大学本以上，有一定的专业知识和管理经验，有较大发展潜力的员工优先。二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第五章附则本办法由海洋财富联盟制订，由人力资源部负责执行，自发布之日起生效。附件一：架构及岗位职责附件二：管理职务晋升推荐表附件三：员工晋升申请表附件四：员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 附件五：员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一 :架构及岗位职责考核标准部门级别一级部门二级部门三级部门四级部门架构岗位名称主要岗位职责业绩考核非业绩考核副总裁 1. 整体业绩常规考核总监 1. 整体业绩常规考核副总监 1. 整体业绩常规考核高级经理 1. 部门业绩常规考核经理 1. 个人业绩常规考核经理 1. 个人业绩常规考核高级经理 1. 部门业绩常规考核经理 1. 个人业绩常规考核经理 1. 个人业绩常规考核高级经理 1. 部门业绩常规考核经理 1. 个人业绩常规考核高级经理 1. 部门业绩常规考核经理 1. 个人业绩常规考核高级经理 1. 部门业绩常规考核经理 1. 个人业绩常规考核经理 1. 个人业绩常规考核助理专员专员专员无无无无岗位基本考核岗位基本考核岗位基本考核岗位基本考核专员专员无无岗位基本考核岗位基本考核附件二: 管理职务晋升推荐表（主管及以上人员适用）姓名性别最高学历所学专业年龄户口所在地籍贯政治面貌个人爱好及特长毕业学校计算机水平参加工作时间在本公司工作年限工作年限现任职部门职务聘任日期：日拟晋升职位 □晋升拟晋升部门（公司）推荐： □后备领导者推荐理由及晋升原因员工自评（优劣势）部门负责人意见拟晋升职务年月累计聘任年限年个月公司负责人意见职缺状况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它历年考核成绩达规定的标准：考核成绩人力资源部任职资格审查审核意见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门办理； ______职务_ _ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。附件三：员工晋升申请表申请日期 : 部门姓原职位新任部门新职位个人资料年月日生, 岁学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历年, 内部年限: 年月年, 合计 : 日部年, 职务 : 部年, 职务 : 部年, 职务 : 　　　　晋升说明　　　　人力资源部复核　　　直系领导月名原任部门年龄: 年部门负责人总裁/副总裁年日附件四：员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）姓名：拟任职部门：考核项目拟任职职务：考核内容分值员工自评上级评估小计 1、把工作放在第一位，努力工作工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对员工的过失勇于承担责任工作与团体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作管理监督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神指导协调 1、经常注意保持员工的工作积极性专业能力 1、正确认识工作意义，带领员工取得最好成绩 2、良好的管理及凝聚能力 3、妥善处理工作中的失误和临时工作 20 4、人事等相关事务处理得当 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育，提高员工的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效总评分 100 部门评语签名: 员工签名说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分0.4+上级评分0.6；各项合计得分为考核成绩。附件五：员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）姓名：序号拟任职部门：项目 1 2 团队合作拟任职职务：要素积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法不断创新 6 7 8 9 10 11 12 快速学习并不断分享知识责任心与主动性乐于接受他人的建议,改进自己的工作善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息重视客户需求,努力为客户解决问题工作尽心尽责，任劳任怨有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意图 16 合计主管评语小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性工作能力上级评估 10 13 15 员工自评在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工签名说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分0.4+上级评分0.6；各项合计得分为考核成绩。

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员工晋升体系及底薪制度范本

员工晋升体系及底薪制度范本

员工晋升体系及底薪制度一、销售人员晋升体系及底薪制度（同市场人员） 1、销售人员晋升简图职前阶段应聘人员职前培训 1、员工直属管理中心管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。轮岗培训试用期销售定岗试用销售定岗转正初级销售专员正式员工中级销售专员 1、员工直属销售经理或该部门高级员工 2、员工需每月提交诉职报告。 3、本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 1、员工直属部门销售经理 2、初级销售专员后，享有基本绩效工资。 3、高级销售专员享有较高绩效工资。 4、本阶段时间周期为一年。 5、员工半年最少提交一次诉职报告。高级销售专员管理人员销售部经理公司划分的销售区域，提拔不脱产经理一名，享有管理绩效工资销售管理总监销售经理满 3 人后，提拔脱产总监一名，享有高级管理绩效工资 2、销售人员晋升体系（1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，报总经理后确定年度人员招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格，由管理中心进行面试，并于面试结束后 3 个工作日内报总经理批准告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括行业提点，产品介绍，公司管理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 份，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于培训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门进行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件时，与管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉文件一起存入员工档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据自诉文件内容，报总经理确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准：  能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。  能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。  3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工  作所得。得到公司管理中心认可。（2）、试用期工作描述及晋升： [1]、公司根据现有客户情况，派遣进入试用期的销售人员与市场人员入驻客户企业。并为该人员提供试用期津贴。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并由部门经理对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管市场人员，需每月向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向该试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期人员除在入住企业了解客户情况和产品使用情况外，尽量利用至外协厂领取货品送货的机会，了解外协厂位置，生产能力及产品工艺流程。 [5]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及面谈，部门主管描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [6]、试用期员工入职正式员工的主要要求：  能够准确描述客户公司的组织结构。  能够准确描述客户采购部门的人员及职能，并描述该人员性格、爱好等因素。  能够准确描述客户采购流程和获取订单关键问题。  能够准确描述产品仓储情况和产品消耗速度。  能够准确描述我方产品在客户设备上的工艺要求。  能够在一定程度上介入正式销售人员或市场人员工作，参与过竞标或订单获取工作。  能够与客户方采购主要人员，我方市场人员及公司内部的其他人员建立良好的人际关系。（3）、正式员工工作描述及晋升： [1]、试用期员工通过公司转正考核后转为正式员工，开始享有公司规定的底薪和绩效工资。 [2]、初级销售人员应在市场人员或销售部经理带领下，参与完成本部门销售任务。 [3]、初级销售人员转正一年后，公司考核其年度业绩及一年工作表现，根据销售部经理回馈信息。在业绩表现及个人素质表现方面均有达标表现的初级销售人员，升职为高级销售专员并有在公司划分新的销售区域时升职为销售部经理。初级销售专员转正 6 个月后，表现杰出或有例外业绩贡献的，并在公司划分新的销售区域时公司可考虑提前升职为高级销售专员或销售部经理。 [4]、任何等级销售专员每 6 个月需最少一次向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的述职报告。（4）、销售经理工作描述及晋升： [1]、公司划分的销售区域，或有销售经理离职或辞退后，自转正满 6 个月的销售专员中提升销售经理 1 人，提升以个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力，业绩情况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理确认。 [2]、销售经理有培养和带领试用期人员，初级销售专员进行工作及培训的职责。 [3]、销售经理有按照销售人员等级安排销售人员驻守的权利。 [4]、销售经理可向公司提出客户再开发方案（必须包含预算），经公司审核批准后，指挥销售团队，进行客户再开发工作的权利。 [5]、销售经理在不存在销售总监的情况下，可参与管理中心工作，并以工作内容作为未来晋升销售总监的标准之一。（5）、销售总监工作描述及晋升： [1]、公司产生 3 个销售团队后，有公司安排进行升职内部竞岗一次，提升销售总监一名（及销售经理一名，用于接手原销售经理之销售团队）。 [2]、销售总监享有高级管理绩效工资，工资基数为手下所有销售团队的业绩总和。（6）、销售人员的破格提升： [1]、公司可以进行销售人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所有人员的认同。 3、销售人员底薪制度（1）、职前阶段及试用期底薪：2500 元/月。（2）、销售专员底薪：3200/月（3）、销售经理底薪：4400 元/月（4）、销售总监底薪：7000 元/月（5）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 (6)、销售人员本部门组织考勤，不计全勤奖，长途出差补贴及费用包干形式。二、技术人员晋升体系及底薪制度 1、技术人员晋升简图职前阶段应聘人员职前培训 1、员工直属管理中心管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。轮岗培训试用期技术定岗试用技术定岗转正初级技术专员正式员工中级技术专员 1、员工直属管理中心或该部门高级员工 2、员工需每月提交诉职报告。 3、本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 1、员工直属部门经理 2、初级技术专员后，开始享有绩效工资。 3、较高等级技术专员享有优先获取高总价任务单的权利。 4、员工可选择转调进入销售部门工作。 5、员工每月最少提交一次诉职报告。高级技术专员管理人员工程师助理技术部经理技术副总经理 1、按照工作（常规技术及新产品生产），提升为技术部经理级工程师。工程师总工程师 1、技术人员达到和超过 12 人后，提升技术副总经理一名，同时提升总工程师一名。技术副总经理不能兼任总工程师职务。 2、技术人员晋升体系（1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，确定年度人员招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格及技术人员入职问卷后，由技术部经理和管理中心进行面试，并于面试结束后 3 个工作日内告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括产品介绍，公司管理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化，及工艺介绍。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心或总经理，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 分，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于培训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门进行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件时，与技术部经理或管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉文件一起存入员工档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心或总经理根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据自诉文件内容，确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准：  能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。  能够准确描述主要产品的技术要求和工艺要求，明确主要产品的性能需求。  能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。  3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工   作所得。得到公司管理中心或总经理认可。数量掌握技术人员工作手册中的工作指南内容。（2）试用期工作描述及晋升 [1]、公司安排进入试用期的技术人员，至技术部门参与技术辅助工作。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并由管理中心或总经理人员对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管技术人员，需每周向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向该试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期技术人员，应该工作中尽量了解各个外协厂生产能力和工艺能力，主要原材料采购报价，主要产品的性能特点。 [5]、试用期技术人员，应该了解公司外协部门工作方式及流程，并参与外协的协调工作。 [6]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及面谈，主管技术人员描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [7]、试用期员工入职正式员工的主要要求：       能够准确描述主要外协厂生产能力和工艺能力。能够准确描述主要产品的技术要点和工艺要求，明确主要产品的性能需求。能够准确描述主要产品报价及原材料需求。能够准确描述技术工作流程和绩效计算方法。能够准确描述外协工作流程和方法，具备自己设计工作日程的能力。能够在一定程度上介入正式外协人员工作，独立完成过外协任务单。（3）正式员工工作描述及晋升 [1]、试用期员工转正后成为初级技术专员，正式开始技术专员工作，享有技术绩效工资。 [2]、正式技术专员入职满 1 年后，可申请调入销售部门进行销售工作，享有销售部门的绩效工资。（4）技术部经理及工程师工作描述及晋升 [1]、技术部门满 3 人后，或原有外协部经理离职后，在转正满 6 个月的外协人员中提拔外协部经理一名，提拔以在职时长，个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力，个人任务单完成情况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理确认。（5）技术副总经理及总工程师工作描述及晋升 [1]、在公司存在 10 名以上技术人员时（包括工程师），或技术副总离职后，提拔技术部副总经理一名。 [2]、技术副总经理享有高级绩效提成，提成基数为下属所有技术团队（除工程师）的任务单总额。 [3]、技术副总经理存在后，提拔总工程师一名，主要负责新产品的技术工作和新产品开发。享有高级绩效提成，提成基数为所有工程师任务单总额。（6）、技术人员的破格提升： [1]、公司可以进行外协人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所有技术人员的认同。 3、技术人员底薪制度（1）、职前及试用期底薪：XXXX 元/月。（2）、技术专员底薪：XXXX 元/月（3）、技术部经理底薪：XXXX 元/月（4）、技术部副总底薪：XXXX 元/月（5）、总工程师底薪：XXXX 元/月（12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。技术部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖三、生产人员底薪制度（1）、生产部职员职前及试用期底薪：3000 元/月。（2）、生产部调度底薪：3200 元/月（3）、生产部经理底薪：4400 元/月（4）、技术部副总底薪：7000 元/月（5）、总工程师底薪：8000 元/月（12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。生产部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖三、管理中心人员晋升体系及底薪制度 1、管理中心-财务人员晋升简图职前阶段应聘人员试用期技术定岗试用职前培训管理人员 1、员工直属管理中心或该部门高级员工 2、本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。技术定岗转正初级文员/会计正式员工 1、员工直属管理中心或总经理管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。高级文员 1、员工直属管理中心或该部门高级员工 2、初级专员后，开始享有绩效工资。 3、员工每月最少提交一次诉职报告。 1、根据公司董事或总经理安排设置。管理中心-管理首席管理中心-财务首席 3、管理中心文员底薪制度（1）、职前阶段及试用期底薪：XXXX 元/月。（2）、文员底薪：XXXX 元/月（3）、管理中心经理底薪：XXXX 元/月（4）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。管理中心组织考勤，计全勤奖。

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员工职业通道和晋升管理办法（附表）

员工职业通道和晋升管理办法（附表）

XXX 有限公司员工职业通道和晋升管理办法第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的条件：（1）具备较高职位的技能；（2）相关工作经验和资历；（3）在职工作表现及操行；（4）完成职位所需的有关训练课程；（5）具有较好的适应性和潜力。五、晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。六、管理职责划分办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章员工职业发展通道一、纵向发展管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董事会—股东二、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。二、实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六、各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章员工晋升管理第一节员工晋升的基本条件序号职务名称职务角色学历要求职称工作经验主管具有该领域丰富的经验和娴熟的技能，分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核专科及以上初级二年以上相关工作经验 2 副部长分管本部门部分领域业务工作，协助部门负责人进行部门综合管理工作专科及以上初级三年以上相关工作经验 3 部长制定部门工作计划并监督执行，全面负责本部门综合管理工作本科及以上中级五年以上相关工作经验 4 副总经理参与公司战略的制定；在公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略本科及以上高级六年以上相关工作经验 7 技术员能够独立承担某一专项设计任务本科及以上初级一年以上相关工作经验助理工程师能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目项目经理，协助部门负责人进行部门内部管理工作本科及以上初级二年以上相关工作经验工程师能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目项目经理，协助部门负责人进行部门内部管理工作本科及以上中级四年以上相关工作经验 10 高级工程师担任大型项目负责人、负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等、协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技术人才、全面负责部门综合管理本科及以上高级六年以上相关工作经验 11 技术副总本科及以上高级八年以上相关工作经验 1 8 9 担任特大型项目负责人、承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优势、提升技术水平、培养技术人才、参与制定公司的整体技术发展战略二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；（2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚；（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。第二节员工晋升的办理一、晋升时机：（1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织一次员工晋升。（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司高层确定，由最高核定人签发任命通知。第三节其他相关规定一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第五章职位轮换一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章领导者优化体系系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。二、收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进行分析。三、决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。第八章附则本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司二 O 一四年二月二十五日附件一: 员工职业发展规划表填表日期：年月姓名日填表者：公司（部门）年龄最高学历参加过的培训毕业时间年岗位名称月毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8．技能/能力的类型证书/简要介绍此技能目前具备的技能 / 能力其他公司/部门工作经历简介公司部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以上。附件二: 管理职务晋升推荐表（主管及以上人员适用）姓名性别最高学历所学专业年龄户口所在地籍贯政治面貌个人爱好及特长毕业学校计算机水平参加工作时间在本公司工作年限工作年限现任职部门职务聘任日期：日拟晋升职位 □晋升拟晋升部门（公司）推荐： □后备领导者推荐理由及晋升原因员工自评（优劣势）部门负责人意见拟晋升职务年月累计聘任年限年个月公司负责人意见职缺状况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它历年考核成绩达规定的标准是：考核成绩办公室任职资格审查审核意见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门办理； ______职务_ _ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。附件三：员工晋升申请表申请日期 : 部门姓原职位新任公司/部门新职位个人资料年月日生, 岁学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历晋升说明年, 内部年限: 年月年, 合计 : 日公司部年, 职务 : 公司部年, 职务 : 公司部年, 职务 : 公司部年, 职务 : 公司部年, 职务 : 　　　　　　　办公室复核总经理月名原任公司/部门年龄: 年　　　　副总经理部门负责人年日附件四：员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）姓名：拟任职部门：考核项目拟任职职务：考核内容分值员工自评主管评估小计 1、把工作放在第一位，努力工作工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任工作与团体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作管理监督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神指导协调 1、经常注意保持下属的工作积极性工作能力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效总评分 100 主管评语签名: 员工签名说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分0.4+主管评分0.6；各项合计得分为考核成绩。附件五：员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）姓名：序号拟任职部门：项目 1 2 团队合作拟任职职务：要素积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法不断创新 6 7 8 9 10 11 12 快速学习并不断分享知识责任心与主动性乐于接受他人的建议,改进自己的工作善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息重视客户需求,努力为客户解决问题工作尽心尽责，任劳任怨有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意图 16 合计主管评语小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性工作能力主管评估 10 13 15 员工自评在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工签名说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分0.4+主管评分0.6；各项合计得分为考核成绩。附件六：员工能力开发需求表填表日期：年月日姓名填表者：公司（部门）岗位名称 1、 2、主要工作内容明细 3、 4、 5、 6、所承担的工作自我评价完全胜任胜任上级评价不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容 1 工作内容 2 工作内容 3 工作内容 4 工作内容 5 工作内容 6 我对工作的希望和想法目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4．上级评价的事实依据达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4．需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4．通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4．需要公司提供的非培训方面的支持上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4．填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。附件七：续聘人员汇总表填表日期: 年部门（公司）月日姓名学历聘任职位累计任期考核成绩是否达标拟续聘用任期说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。总经理审批：办公室：日期：日期：部门负责人：日期：

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员工转正、晋升、降级、调薪管理制度

员工转正、晋升、降级、调薪管理制度

员工转正、晋升、降级、调薪管理制度第一条目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作办理程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。第二条适用范围适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。第三条职责综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的核实与审查工作。总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。第四条转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。第五条晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。第1页共5页 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。第六条降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。第七条转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正由部门向综合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室提出（特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室提出，并附书面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、性别、职位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意见给出复核意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限：项目转正晋升第2页共5页降级调薪人员经理以下总经理董事长部门经理总经理董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批第八条转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经总理特殊批准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪表》的审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理备案。第九条资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办公室备案。 2、资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日前存入员工本人档案。第十条附则本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。员工转正/晋升/调薪/降级审批表姓名部门学历试用期岗位年第3页共5页月日至年月日时间 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满）类别 □ 晋升/调薪 □ 降级个人工作签名：年月日小结部门签字：意见年月日调岗位薪资级别调整后整人事部前薪资级别执行时间意见签字：年月日公司领导审批签字：年月日意见第4页共5页集团公司领导审签字：批年月日意见第5页共5页

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员工职业通道和晋升管理办法

员工职业通道和晋升管理办法

员工职业通道和晋升管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。第二章岗位序列和层级第二条岗位序列以及层级根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等）的岗位。项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。第三条职业发展路径员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。岗位序列发展路径图（见下页）注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）。管理序列描述岗位层级名称主要角色工作经验司龄不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的助理专员部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开初 1年级展局部或初级的信息收集以及分析工作专业人员层专员能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进一步提升空间 3年 2年 5年 2年 5年 2年 5年 2年 8年 2年 8年 2年 10 年 3年具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展高级专员工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导具有该领域丰富的经验和娴熟的技能主管分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核主管层助理主任副主任部门经理层部门负责人总监层职能总监对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职责，作为部门后备干部培养分管本部门部分领域业务工作协助部门负责人进行部门综合管理工作制定部门工作计划并监督执行；全面负责本部门综合管理工作参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略（注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层）项目管理序列岗位层级名称专业人员助理设计师主要角色承担项目管理中的一般性工作工作经验 1年司龄职称职称初级中级高级中级中级中级高级高级设计师负责分项工程的管理 5年 2年中级 8年 2年高级负责项目的技术、质量管理层高级设计师审批技术方案培养技术人才项目经理能够作为项目的第一负责人，组织并实施中小型项目的具体实施计划中级职称 6年 2年造师主管层高级项目经理能够作为项目的第一负责人，组织并实施一般项目的具体实施计划或二级建高级职称 8年 2年或一级建造师担任重大项目的项目经理副主任制定、优化操作规程和流程 8年 2年中级 10 年 3年高级监控项目进度和质量，控制回款部门经理层制定部门发展规划部门负责人加强客户关系维护负责部门内综合管理（注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层）技术序列描述岗位层级名称专业人员层助理设计师设计师高级设计师主管副主任工程层师主要角色参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工作能够独立承担某一专项设计任务在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设计任务工作经验司龄 1年职称初级 3年 2年中级 5年 2年高级 5年 2年中级 6年 2年高级 8年 2年高级能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目项目经理协助部门负责人进行部门内部管理工作能够担任大中型项目的项目经理主任工程师协助部门负责人进行部门内部管理部门担任大型项目负责人经理层承担部分技术发展职责负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等副总工程师协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技术人才全面负责部门综合管理担任特大型项目负责人总监层技术总监承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优势、提升技术水平、培养技术人才 10 年 3年正高参与制定公司的整体技术发展战略（注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。第三章　晋升方法第四条适用范围本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。第五条晋升资格设定员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。（1）晋升资格的门槛值具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训（详见任职资格列表）。（2）绩效表现要求即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即从主管层跨至部门经理层。（1）主管层到部门经理层的晋升主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。（2）专业层到主管层的晋升专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。（3）辅助层到专业层的晋升辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。第六条评估委员会的组成由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。第七条评估委会的评估标准和方法评估委员会人员组成比例人员层级经营层（含主分管院领导）部门经理层辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接退出晋升。评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报经营层确定。评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。第八条岗位能力的定义根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。能力名称定义能力细项适用人群评估标准诚信求是核心能力又叫做公司价值观，是指符合公客户导向司价值观的、所有员工都需要的团队合作关键行为准则不断学习全体岗位不合格、合格、优秀有效执行区分未来领导者的关键能力；反领导能力映的是高绩效的领导（高管、部门经理、主管）在组织的不同层面如何行事技术能力是指能够有效的完成具体某类工作所需要的知识和技能团队建设影响力决策能力大局观主管层不合格、合格、部门经理层优秀人际意识各个职务序列的技术能力有所不（注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一）同本职务序列岗位不合格、合格、优秀第九条　员工晋升流程 1、晋升时间员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升主管层及以下的层级内晋升,　由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门。（1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。（2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。（3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。第十条晋升流程图 1、岗位内晋升流程部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门审核总经理审批晋升通知 2、层级内晋升流程部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门复核主 ( 分 ) 管领导审核总经理审批晋升通知 3、跨层级晋升流程辅助人员到专业人员专业人员到主管部门负责人审核推荐部门负责人审核推荐主管到部门经理部门推荐和主（分）管领导提各晋升申请评估表人力资源部门复核辅助人员到专业人员主 ( 分 ) 管领导审核或提史晋升考试主管到部门经理专业人员到主管晋升委员会评估总经理审批晋升通知经营层审议第四章附则第十一条本办法自公布之日起实施。第十二条本办法由公司人力资源处负责解释。第十三条本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批准后实施。

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汉丹机电薪酬与绩效方案

汉丹机电薪酬与绩效方案

2015 年 04 月 11 日编号： HR- 07 版本： A 汉丹机电有限公司薪酬与绩效方案  一、薪酬方案二、绩效方案一、薪酬方案  1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施汉丹机电薪酬体系设计遵循的原则合法原则：严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系（最低保障工资、加班工资、社会保险、特殊工种待遇）。价值导向原则：根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。市场化原则：参照襄樊当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准。体现员工能力差异原则：根据岗位任职资格要求 , 通过对员工个人综合素质的评价，确定不同的薪酬水平。绩效导向原则：薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同，薪酬不同。激励性原则：责任承担越重的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。与公司经济效益相结合原则：薪酬水平的确定必须保证公司在合理积累的基础之上。第页汉丹机电薪酬体系采用宽带薪酬，规避了薪点制带来的种种弊端 A 岗位 B 岗位 C 岗位 D 岗位 E 岗位 F 岗位 G 岗位 H 岗位 I 岗位 J 岗位 K 岗位 A01 A02 A1 A2 A3 A4 A5 A03 A04 B01 B02 B1 B2 B3 B4 B5 B03 B04 第页一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述  2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施汉丹机电薪酬体系需要解决的四个核心问题 1 3 薪酬的外部公平 ( 薪酬调查 ) 薪酬与绩效 ( 绩效薪酬 ) 薪酬体系需要解决的四个核心问题薪酬的内部公平 ( 岗位价值评估 ) 2 薪酬与能力 ( 员工定位 ) 4 第页管理者的烦恼       公司新设置的岗位，工资该定多少？内部职员的工资差异很大，产生了心理不平衡。当企业合并后，如何确定新的薪酬体系？公司的组织机构改革了，如何确定薪酬？员工抱怨工资太低，怎么调整？内部员工工资不平衡，如何平衡？第页思考：以下两个岗位哪个更重要？ 1 岗位名称原料采购员所属部门生产管理部岗位层级 D 2 岗位说明书岗位说明书直接上级主管职族类别专业类岗位编号 HD-SG009 岗位使命岗位使命 根据部门原料采购计划，通过执行原料的采购作业，确保原料货品准时入库，保质保量完成采购任务，实现降成本指标、优化供应商的目的。其他民品业务员所属部门市场营销部岗位层级 D 直接上级民品销售主管职族类别专业类岗位编号 HD － SC － 006 根据部门销售目标，通过满足客户需求，不断开发和巩固民品市场，完成部门下达的销售任务。岗位职责 协助经理开展大宗物资的招标工作。 协助经理与供应商谈判，并拟定采购合同。 建立采购合同台帐，监督合同执行。 负责采购物资的验收、入库。 负责不合格品的退货、调货工作。 协助经理进行供应商关系维护与管理。 协助经理进行采购的物流系统管理与监控。 应付帐款的统计与管理。 付款计划的编制与报批。 协助经理进行采购相关信息的统计、分析与预测。 负责收集客户档案资料，建立供应商档案。 开展供应商的动态评估、选择与分级工作。 协助上级编制与原料物品采购有关的年、季、月度费用预算。销售管理 协助经理和民品销售主管拟定月度、季度、年度产品销售计划与销售目标。 负责产品销售过程（客户谈判、客户需求识别、销售合同的签订、开具出货单、收款、发货、发票管理、售后跟踪等）的控制、管理，并负责实施。 负责产品的市场信息的收集。 根据客户个性化需求，协调技术发展部进行产品开发。 负责监控销售进度与销售动态，向民品销售主管反馈销售信息。 负责销售账款的回笼与催收。客户管理 负责终端客户的需求调研，收集并反馈客户需求信息。 负责客户关系的维护与管理。 负责客户服务体系（客户需求、客户基本信息和客户档案）的建立。 负责客户投诉处理。 负责客户的接待。 协助市场主管进行客户满意度调查。 根据公司制度及流程规定负责本职范围内的其它工作。 领导交办的其它临时性工作。市场及品牌管理 协助市场主管开展民品推广。 协助市场主管进行产品市场调研和相关信息的收集。 协助部门经理和民品销售主管分析市场动向及市场容量，拟定新的市场开发网点。 协助部门经理和民品销售主管进行市场开发网点的成本效益分析与经营预测，并制定营销策略与目标。 协助部门经理和民品销售主管进行新市场开发网点的筹建。其他 完成领导临时交办的其他临时性工作。岗位职责原料采购岗位名称任职资格基本要求经验 学历：中专 专业：机械、金属加工相关专业 特殊要求：无 工作经验： 3—5 年。 行业经验： 1—3 年。 职位经验： 1—3 年。任职资格基本要求 学历：中专或大专。 专业：市场营销；机械制造；其他。第页分析：企业战略规划 / 综合计划 / 品牌规划绩效监控体系财务管理 / 人力资源管理 / 全面质量管理 / 知识管理试制调整品牌规划市场调研构思处理概念论证技术设计试销上市推广评估调整营销策划 2 客户 1 潜在客户与销售机会管理售后服务市场分析与销售预测销售发运销售签定与衔接库存调拨生产作业生产计划编制物料内部配送原辅料采购采购接收供应商 IT 系统支撑第页分析结果工作强度任职条件 1 影响范围工作难度 2 第页问题：汉丹机电有 200 多岗位，如何比较？第页解决方案：岗位价值评估是不是相对的绝对的定性判断定量判断层次分明的无层次的以工作为中心的以人为中心的使用统一的尺度使用不同的尺度第页岗位价值评估六步法选择和设计岗位价值评估模型成立岗位价值评估小组岗位价值试评估岗位价值正式评估岗位价值评估数据处理岗位价值评估数据应用第页岗位价值评估是解决内部公平性的主要依据序号岗位价值系统因素权重 A 分值 A 一对企业的影响 40% 400 二解决问题 21% 210 三四五六七合计责任范围监督学历经验沟通环境风险 10% 9% 9% 6% 5% 100% 100 90 90 60 50 1000 权重 B 分值 B 1- 基本影响（收入、成本、质量、技术） 60% 240 2- 成长促进 40% 160 1- 复杂性 50% 105 2- 创造性 50% 105 1- 工作内容的广度 40% 40 2- 工作独立性 40% 40 3- 知识的广度 20% 20 1- 层次类别 40% 36 2- 人数 30% 27 3- 下属素质 30% 27 1- 学历 40% 36 2- 经验 60% 54 1- 沟通频率 30% 18 2- 沟通技巧 40% 24 3- 内外因素 30% 18 1- 生理环境 30% 15 2- 自然环境 30% 15 3- 工作风险 40% 20 系统因素子因素 1000 第页岗位价值评估评估小组小组构成：总经理、副总、总助、部门经理（部分）、人力资源部代表、员工代表。 8 ～ 10 人（组）为宜。小组职责： 1 、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理； 2 、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责； 3 、评估过程异常情况处理； 4 、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。评估小组成立的原则： 1 、熟悉岗位说明书； 2 、多人参与； 3 、培训评估内容； 4 、外部专家参与； 5 、评估小组公开。第页岗位价值评估数据有效性分析评价小组的原始数据部门及岗位名称 12 B 人力资源经理 13 C 人事管理主任 14 D 绩效薪酬员 D 培训管理员 16 D 企业文化专员 17 D HR 政策研究员 18 E 人事管理员 15 差异系数 A B C D E F G 平均评估得分 248 221 244 251 221 245 234 237 差异系数 0.05 -0.07 0.03 0.06 -0.07 0.05 -0.01 / 评估得分 211 214 156 174 200 191 201 192 0.12 -0.19 -0.09 0.04 -0.01 0.05 / 140 90 100 102 103 110 115 -0.14 -0.05 -0.03 -0.02 0.05 0.1 / 111 105 111 105 111 105 105 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 -0.03 / 102 96 102 96 102 96 96 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 -0.03 / 97 106 97 96 97 86 96 0.1 0.01 0 0.01 -0.1 0 / 77 77 81 76 82 60 85 0 0.05 -0.01 0.06 -0.22 0.1 0.1 评估得分 0.33 评估得分 0.03 评估得分 0.03 评估得分 0.01 评估得分 0 105 108 99 96 77 差异系数 = （实际数据—平均值） / 平均值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于平均值，若差异系数出现正数，则说明评估结果高于平均值。但若差异系数超出：— 15%≤ 差异系数≤ 15% ，则说明评估小组成员对该岗位的认知存在非常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。第页岗位价值评估结果排名部门名称层级岗位名称算术平均 …… …… …… …… 综合管理部 E 厂医 172 质量管理部 E 物理检验员 172 营销部 E 信息管理员 172 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 铆工 171 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 车工 171 生产部 E 铣工 171 生产部 E 维修工 171 生产部 E 刨工 170 生产部 E 电工 170 生产部 E 维修员 168 生产部 E 焊工 167 生产部 E 精整工 167 生产部 E 轧机工 167 …… …… …… …… 第页根据岗位价值评估结果计算层差层级 A 层级 B 层级 C 层级 D 层级 E 层级最高分 960 782 514 373 275 最低分 709 493 345 188 135 高低差 252 289 169 186 139 层内级数 11 11 11 11 11 层差 25.2 28.9 16.9 18.6 13.9 薪酬宽带 7 7 7 7 7 第页绘制岗位价值曲线系列1 岗位价值曲线 1000 900 800 价值分数 700 600 500 400 300 200 100 1 13 25 37 49 61 73 85 97 109 121 133 145 157 169 181 193 205 217 229 241 253 265 277 289 301 313 325 337 349 岗位序号 A B C D E 第页绘制薪酬层级关系图　采购经理市场经理资源经理板材业务经理战略规划经理财务管理经理辅料采购经理安全环保主任研发项目经理客户经理物流经理品牌文化经理会计核算经理信息系统经理培训经理总经理秘书级别标位价值 460 460 448 445 438 431 429 427 422 421 418 402 396 389 371 345 C01 565 　　　　　　　　　　　　　　　　 C02 548 　　　　　　　　　　　　　　　　 C03 531 　　　　　　　　　　　　　　　　 C1 514 　　　　　　　　　　　　　　　　 C2 497 　　　　　　　　　　　　　　　　 C3 480 　　　　　　　　　　　　　　　　 C4 463 　　　　　　　　　　　　　　　　 C5 446 　　　　　　　　　　　　　　　　 C6 429 　　　　　　　　　　　　　　　　 C7 412 　　　　　　　　　　　　　　　　 C8 395 　　　　　　　　　　　　　　　　 C9 378 　　　　　　　　　　　　　　　　 C10 361 　　　　　　　　　　　　　　　　 C11 344 　　　　　　　　　　　　　　　　 C04 327 　　　　　　　　　　　　　　　　 C05 310 　　　　　　　　　　　　　　　　 C06 293 　　　　　　　　　　　　　　　　岗位第页一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估  3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施汉丹机电薪酬结构一：年薪制年薪总额基本年薪年度风险奖金福利津贴社会保险适用范围：公司高层（总经理、副总经理、总经理助理、总工艺师、总工程师、党委书记）备注 : 社会保险采用协议购买。第页年薪总额岗位工资绩效工资年度绩效工资福利津贴工学龄历津津贴贴技能津贴总经理津贴社会保险特殊津贴其养医生失工他老疗育业伤津保保保保保贴险险险险险汉丹机电薪酬结构二：协议制年薪总额协议岗位工资协议绩效工资适用范围：顾问。第页年薪总额岗位工资绩效工资季度绩效工资汉丹机电薪酬结构三：谈判制年薪总额谈判工资适用范围：外部专家、清洁工、保卫人员、非计时计件临时工等。第页年薪总额岗位工资福利津贴中其班他津津贴贴夜汉丹机电薪酬结构四：结构制年薪总额岗位工资绩效工资福利津贴社会保险适用范围：职能部门人员（党群工作部（除保卫人员）、企业管理部、人力资源部、财务投资部、资产管理部、生产管理部、技术发展部、质量安全部）、（机加厂、表处厂、总装厂、冲压厂管理人员 (B/C/D) ）、市场营销部（经理、办事处人员）第页年薪总额岗位工资绩效工资季度绩效工资福利津贴加工学班龄历工津津资贴贴技能津贴总经理津贴社会保险特殊津贴其养医生失工他老疗育业伤津保保保保保贴险险险险险汉丹机电薪酬结构五：提成制年薪总额岗位工资绩效工资业绩提成福利津贴社会保险适用范围：市场营销部业务主管、业务员第页年薪总额岗位工资绩效工资季度绩效工资福利津贴业工学绩龄历提津津成贴贴技能津贴总经理津贴社会保险特殊津贴其养医生失工他老疗育业伤津保保保保保贴险险险险险汉丹机电薪酬结构六：计时计件制年薪总额计时计件工资福利津贴社会保险适用范围：机加厂、表处厂、总装厂、冲压厂生产人员， E 层级员工第页年薪总额计件工资月度绩效工资福利津贴学历津贴技能津贴总经理津贴特殊津贴社会保险其他津贴养医生失工老疗育业伤保保保保保险险险险险根据不同职族特点，我们建议汉丹机电采用以下薪酬结构划分矩阵 ( 原则 ) 行政人事党群财务投资 A 市场营销生产制造技术研发 50 ：（ 0 ＋ 50 ） B 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 60 ：（ 20 ＋ 2 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） C 75 ：（ 20 ＋ 5） 75 ：（ 20 ＋ 5） 60 ：（ 20 ＋ 2 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 75 ：（ 20 ＋ 5） D 75 ：（ 20 ＋ 5） 75 ：（ 20 ＋ 5） 60 ：（ 20 ＋ 2 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 75 ：（ 20 ＋ 5） E 75 ：（ 20 ＋ 5） 0 ：（ 100 ＋ 0） 75 ：（ 20 ＋ 5）第页不同薪酬模块的计算年薪 S 固定工资 12 75P 季度奖金 4 计时计件提成比例年度奖金福利津贴 12 12 1 12 保险 12 最低工资薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值最低工资 * 薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值最低工资 * 薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值最低工资 * 薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值最低工资 * 薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值最低工资 * 薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值 25P 最低工资 * 薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值根据外部薪酬数据确定根据岗位价值评估数据和薪酬激励矩阵单独确定根据现在的平均水平单独确定根据现在的平均水平单独确定用公式计算根据职位族和层级来确定标准额度根据襄樊地区的额度购买，可以所有层级相同 50P 用公式计算第页一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议  4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施薪酬水平的确定是为了解决薪酬的外部公平性 350,000 300,000 市场 90 分位 250,000 市场 75 分位 200,000 RMB 市场 50 分位 150,000 市场 25 分位市场 10 分位 100,000 50,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Grade 第页结合襄樊当地薪酬水平，我们最终确定不同职族的薪酬水平行政人事党群财务投资 A 市场营销生产制造技术研发 90P B 75P 75P 90P 75P 90P C 50P 50P 75P 50P 75P D 50P 50P 75P 50P 75P E 25P 10P 50P 第页一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议  5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施不同福利项目的激励作用是不同的，我们建议汉丹机电设置差异化的福利项目老养保险疗医失业保险保险工伤保险育生保险住房公积高温津贴司机里程津贴通讯津贴职称津贴学历津贴 A 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ B 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ C 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ D 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ E 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 驻外津贴 √ 业务员生产线员工临时工高管 √ 部门经理 √ 顾问外部专家 √ 驻外人员司机 √ 第页汉丹机电福利项目设置津贴名称：享受范围：津贴标准津贴名称：享受范围：津贴标准津贴名称：享受范围：津贴标准第页一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议  6 、员工定位 7 、薪酬体系实施员工定位是解决因为员工能力不同而导致的薪酬总额的差异 1 75P 50P+3N 2 50P+2N 3 50P 岗位薪酬水平确定 4 岗位市场水平 50P+N 50P 5 50P-M 6 50P-2M 7 25P 50P-3M 第页员工薪酬切换层级 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 E1 E2 E3 E4 E5 E6 生产组长培训管理员物料管理员销售代表市场专员戚金档案管理员 … 薪酬管理员田薛、林于尤付朱、彭严何、谢第页员工薪酬切换 统计现在年薪总额 切换： 1 、在薪酬通路直接对应 2 、过高 3 、过低 4 、企业需要调整后确定的 薪酬层级异动利用绩效成绩第页一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位  7 、薪酬体系实施汉丹机电薪酬体系架构第一部分：总则第二部分：薪酬结构第三部分：薪酬水平及 K 值第四部分：薪酬总额预算与管理第五部分：薪酬结构划分矩阵第六部分：各类人员的薪酬第七部分：岗位工资第八部分：绩效工资第九部分：加班工资第十部分：福利津贴第十一部分：社会保险第十二部分：假期待遇第十三部分：实施细则第十四部分：附件附件 1 ：薪酬层级关系图附件 2 ：员工薪酬层级调整细则附件 3 ：薪酬水平（ K 值）调整附件 4 ：各项福利津贴标准附件 5 ：计时计件工资定额标准附件 6 ：业务人员提成管理办法第十五部分：表单表单 1 ：员工工资变更申请表表单 2 ：薪酬层级调整通知单表单 3 ：绩效工资计算表表单 4 ：薪酬统计分析表表单 5 ：员工工资单第页汉丹机电薪酬体系实施原则过渡原则就高不就低原则逐渐调整原则第页  二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施二、绩效方案  1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施汉丹机电绩效管理体系设计理念之一：统一员工行动目标公司目标公司目标部门目标员工目标部门目标员工目标第页汉丹机电绩效管理体系设计理念之二：三层级绩效管理发展战略指标基础管理指标公司绩效 基于财务类指标的绩效管理部门绩效 基于 KPI 和 CPI 的绩效管理员工绩效能力素质指标 基于工作计划的绩效管理 1 2 3 第页汉丹机电绩效管理体系设计理念之三：绩效管理五步法公司发展战略 •经营战略 •职能战略设定战略地图 •KPI 将战略转换为绩效目标员工激励 •激励政策目标传递与分解运用绩效成绩激励员工确定目标谁来承担和负责根据结果进行评价绩效考核短期监控基于沟通的量化评估高管人员职能部门员工个人启动实现绩效目标的计划和方案制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程第页二、绩效方案 1 、绩效方案概述  2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施根据 BSC 建立汉丹机电 2005 年战略地图财务角度客户角度内部运作学习成长第页并对战略地图中描述的各项策略性目标进行详细说明策略性目标名称策略性目标说明第页对策略性目标进行强相关识别 05 年策略性目标 A 部门 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 F 部门 G部门 H 部门 I 部门 J 部门 K 部门 L 部门 M部门 N 部门策略性目标 1 策略性目标 2 策略性目标 3 策略性目标 4 策略性目标 5 策略性目标 6 策略性目标 7 策略性目标 8 策略性目标 9 策略性目标 10 策略性目标 11 策略性目标 12 策略性目标 13 策略性目标 14 策略性目标 15 策略性目标 16 強相關項目數量第页二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图  3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施结合策略性目标每个部门制定保障措施目标项基本措施实施计划开始时间结束时间具体执行部门 / 岗位第页 KPI 分解项目细化五大职能 PDCA 关键事件第页 KPI 定义指标 1 ：指标名称计量单位数据统计周期数据输出日期强相关部门计量单位数据统计周期数据输出日期强相关部门计量单位数据统计周期数据输出日期强相关部门指标计算公式指标说明数据输出部门指标 2 ：指标名称指标计算公式指标说明数据输出部门指标 3 ：指标名称指标计算公式指标说明数据输出部门第页二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典  4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施公司绩效考核的关键为财务性指标财务性的 KPI 公司层面的指标不宜过多，从财务视角中选择 2-3 个即可。一般财务层面的 KPI 在战略中会有描述。纬度权重销售额 50 利润 50 第页二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核  5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施部门考核的重点为 KPI 和 CPI 发展战略总经理年度一级考核制度和流程 BSC 战略框架及 KPI 因果分析法关键事件法部门 KPI 部门 CPI 部部部部门门门门 1 2 3 N 季度二级考核量表岗位 KPI 岗位 CPI 岗岗岗位位位 1 2 N 月度三级考核系统 1 系统 2 系统 3 系统 N 业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬层级调整成长学习机会等第页部门绩效考核量表（ 1 ）编号关键业绩指标 KPI 必须达成值期望达成值权重加减分描述实际完成情况得分 / / / / / / 总计共个绩效指标 / / 10 0 分 / 签名：经理自评得分副总审核确认得分签名：签名：企管部备注说明签名：第页部门绩效考核量表（ 2 ） PART1 ：企管部可验证实事描述（可附页） PART2 ：经理自我工作评价（优点、缺点及需要改进方面）经理提议和要求副总经理对经理的工作评价（优点、缺点及需要改进方面）副总经理对晋升、降级或其他方面的特殊处置意见；技能改进与培训发展的意见 PART3 ：最终决策评分经理最终确认总经理对经理的工作评价第页部门绩效考核量表（ 3 ）指标类型项目权重考核内容扣分描述扣分标准得分通用指标 KPI 分解专用指标機動指標第页部门绩效考核量表（ 4 ）专查组可验证实事描述（可附页）专查组改进意见专查组组长签字：日期：部门主管意见陈述部门主管签字：日期：第页二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核  6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施对员工实施绩效管理的目的保证企业战略目标实现保证企业战略目标实现绩效考核是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。促进组织和个人绩效改促进组织和个人绩效改善善通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。作为利益分配评判标准作为利益分配评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。作为人员调整的依据作为人员调整的依据绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。第页员工绩效考核方案考核方法季度考核方法（使用 KPI 指标进行业绩测评） KPI –组织目标层层分解到部门、岗位确 –明确各岗位工作职定责 –确定各岗位 KPI 指标名称及各指标权重 –部门绩效计划能分力职态系度确指定标 –根据汉丹机电的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标，确定权重指标细化设计 –定量指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源； –定性指标设计量化表格，并明确考核者、表格数据来源、数据标准等指 –指标量化能标 –设立评分标准力细态化 –明确评估者度设计建立评估标准 –将确定的 KPI 目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，便于评估人操作确定权各重指标明 –分职系明确年度确和季度考核流程考核 –建立绩效沟通、考核申诉制度、流程考核制度修订制度按照职系，员工考强考核结果强制分布核制为 SABCD 五级，确定结分各级人员所占比例果布 –确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重考核结果运用 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训（使用 KPI 指标 + 素质模型进行业绩、能力、态度测评）第页员工绩效考核量表（ 1 ）指标及任务目标值分数考核方法完成时间 / / 完成情况简述自评得分领导评分季初有权重计划分数的内容 KPI 无权重加减分项 KPI 季内变化内容考核前确认共( )/( ) 个 KPI / 签名：签名：签名： KPI 之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过 20 分，且需要填写《加 / 扣分事项描述表》）加分事项及理由描述扣分事项及理由描述 1 加（）分签名： 2 加（）分签名： 1 扣（）分签名： 2 扣（）分签名：编制人：时间：审核人：时间：确认人：时间：第页员工绩效考核量表（ 2 ）低 □10 职业素目标高 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 评语（包括证明其能力的例子）： □10 养评语（包括证明其能力的例子）： □10 评语（包括证明其能力的例子）： □10 能力评语（包括证明其能力的例子）： □10 评语（包括证明其能力的例子）：评语（包括证明其能力的例子）：汇总第页员工绩效考核量表（ 3 ） 3-1 绩效考评汇总表（由直接上级填写）考评得分权重加权得分考评事项工作业绩综合素质汇总 3-2 直属领导评价表 ( 用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力两方面的总体表现以及需要改善的方面）工作业绩综合素质员工自我工作评价：上级对员工业绩的评价：员工提议和要求：上级对员工业绩改进的建议：员工自我工作评价：上级对员工综合素质的评价：员工提议和要求： 3-3 签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）上级对员工综合素质改进的建议：被考评人签名直接领导签名考评审批人签名考评完成时间第页员工绩效考核量表（ 4 ） 4-1 员工整体绩效评价表：（由直接领导填写）不满意可接受满意超平均卓越未达到预期目标，必须加以改进多数重要项目已达预期目标少数重要项目超出预期目标多项重要项目均超出预期目标大部分重要项目均超出预期目标 4-2 绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与薪资调整，由直接领导填写）直接领导意见 □ 工作变更 □薪资调整 4-3 被考评人工作变更分析表：（由直接领导填写）员工的兴趣与目标员工可晋升方向员工晋升潜力体现在那些方面晋升可能性员工缺陷体现在那些方面降级或调动方向及可能性 4-4 被考评人薪资调整分析：（由直接领导填写）建议薪资调整幅度员工目前工资级别员工薪资调整原因分析资薪调整可能性 4-5 、签名表：（由直接领导、人事处填写）直接领导批示意见直接领导签名人力资源部批示意见人力资源部长签名考评时间第页二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核  7 、绩效体系实施汉丹机电绩效管理体系架构总则战略地图建立绩效指标建立绩效考核表建立绩效考核绩效沟通绩效成绩应用绩效改进实施细则附件第页 TO HELP YOU WIN ！深圳总部：深圳福田区车公庙泰然八路云松大厦十四楼北京公司：北京海淀区苏州街 12 号西屋国际大厦 A 座 2104 号成都公司：成都金牛区营门口路人和逸景花园 1 幢 A 座 10 楼 30 号华盈恒信网站： www.cbhandsun.com 管理专家红人馆俱乐部网站： www.managersclub.cn Shenzhen CBHandsun Management Consulting Co.Ltd 第*页

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福建XX集团股份有限公司薪酬制度

福建XX集团股份有限公司薪酬制度

福建 XX 集团股份有限公司薪酬制度目录第一章总则...................................................................................................................1 第二章薪酬结构...........................................................................................................2 第三章固定工资...........................................................................................................2 第一节第二节第三节第四节基本工资..............................................................................................................................2 司龄工资..............................................................................................................................2 岗位工资..............................................................................................................................3 资历工资..............................................................................................................................3 第一节第二节第三节第四节第五节季度奖金..............................................................................................................................4 年度奖金..............................................................................................................................4 项目奖金..............................................................................................................................4 总裁特别奖..........................................................................................................................4 其它奖金..............................................................................................................................4 第一节第二节第三节第四节加班工资..............................................................................................................................5 行车津贴..............................................................................................................................6 午餐补贴..............................................................................................................................6 驻外津贴..............................................................................................................................6 第四章绩效薪酬...........................................................................................................4 第五章附加薪酬...........................................................................................................5 第六章保健薪酬...........................................................................................................6 第七章试用期薪酬.......................................................................................................7 第八章兼职特约人员薪酬...........................................................................................7 第九章工资级别确定...................................................................................................7 第十章薪酬调整...........................................................................................................7 第十一章工资的支付...................................................................................................8 第十二章薪酬组织与发放...........................................................................................9 第十三章附则...............................................................................................................9 附表一：各类人员薪酬组成表...................................................................................11 附表二：职务序列工资等级表...................................................................................12 第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则；第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；第三条本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力；第四条本制度适用于 XX 公司所有正式员工，但不适用于以下人员：  公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员本制度适用人员分类如下：  职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部房地产项目部以外的各部门主要负责人；  职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工；  业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责人和房地产项目部的主要负责人；  业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项目部中的普通员工由各房地产项目部组织考核；  勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工；  派出管理人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主要管理人员；  控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人；  派出普通人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的所有普通人员。第二章薪酬结构第五条员工薪酬由四大部分构成：  固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资；  绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、以及其它单项奖金；  附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等；  保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、职工生育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等；第六条不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组成表》。第三章固定工资第一节基本工资第七条基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府发布的调整标准而调整。第八条根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最低生活费。第二节司龄工资第九条司龄从员工正式进入福建 XX 集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄工资 30 元/月。第十条司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。第三节岗位工资第十一条岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列和勤务序列。第十二条管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、主办（25 级—18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级 ——1 级）。第十三条技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、副主任师（17 级 —13 级）、主任师（13 级—8 级）。第十四条任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专责（17 级—13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级—4 级）。第十五条勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。第十六条岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。第四节资历工资第十七条资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下：  大学本科毕业，300 元/月；  硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以上并取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级职称，500 元/月；  国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）；  高级技术职称，800 元/月；  博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月；  国家院士，5000 元/月第十八条学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。第四章绩效薪酬第一节季度奖金第十九条职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资，公式参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。第二节年度奖金第二十条职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定，公式参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。第三节项目奖金第二十一条业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式，具体办法详见《集团业务人员效益奖金管理办法》。第四节总裁特别奖第二十二条具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。第五节其它奖金第二十三条其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。第五章附加薪酬第一节加班工资第二十四条员工加班工资按以下规定执行：  延长工作日时间加班工资按下列公式计算：  法定公休时间加班工资按下列公式计算：  法定节日时间加班工资按下列公式计算：第二十五条为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。月加班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意，超过上述限额的加班时间以安排调休方式补偿。第二十六条公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工，除在法定节日加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。第二十七条公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其余时间按相应公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天不超过 8 小时，全月加班工资不超过岗位工资的 50%。第二节行车津贴第二十八条公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每月定额行车津贴为 300 元。第二十九条公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 2000 公里的部分，津贴标准 0.12 元/公里（辆）。第三十条行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。第三节午餐补贴第三十一条员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应按下面的公式扣减补贴金额：第四节驻外津贴第三十二条详细规定见公司有关规章制度。第六章第三十三条保健薪酬派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项目公司（或项目部或对外投资企业）的规定执行。第三十四条住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公司缴存比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规章制度。第三十五条其它详细规定见公司有关规章制度。第七章试用期薪酬第三十六条公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。第三十七条试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、岗位工资和资历工资。第三十八条试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补贴等。第三十九条其它情况参见公司有关规定。第八章第四十条兼职特约人员薪酬兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市场价格为基础。第四十一条薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技术入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。第九章第四十二条工资级别确定各类人员工资级别确定方法如下：  总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅；  总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅；  派出人员：参照总部相应级别。第四十三条大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／月）起定薪，进入管理序列。第十章薪酬调整第四十四条薪酬调整分为整体调整和个别调整。第四十五条整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。第四十六条个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。第四十七条工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进行的调整，详细情况参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。第四十八条工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资等内容的调整。第四十九条员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务不发生变动，则不再调整。第五十条若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。第五十一条各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。第五十二条调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。第十一章第五十三条工资的支付员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。第五十四条下列各款项须直接从工资中扣除：  职员个人工资所得税；  应由员工个人承担的住房公积金；  应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用；  与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；  法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项；  司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。第五十五条工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：第五十六条员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天内一次性结清工资。  依法解除或终止劳动合同时；  公司认可的其他事由。第十二章第五十七条薪酬组织与发放公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。第五十八条薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。第五十九条各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果执行。第六十条人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。第十三章第六十一条附则根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。第六十二条公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。第六十三条本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。第六十四条本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理的制度或规定停止使用。第六十五条如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。附表一：各类人员薪酬组成表基本工资司龄工资岗位工资学历 / 职称工资职能系列 ● ● ● ● 业务系列 ● ● ● ● 职能系列 ● ● ● ● 业务系列 ● ● ● ● 勤务系列 ● ● ● ● 财务人员 ● ● ● ● ● 班子成员 ● ● ● ● ● 普通员工 ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类正式员工总部人员部门负责人普通员工派出人员非正式员工试用期员工 ● 兼职特约人员奖金季奖年奖 ● ● 其它单项奖 ● 加班工资其它主要福利其它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总裁特别奖 ● 驻外津贴行车津贴 ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ 福利午餐补贴项目奖 ● ● 津贴/补贴 ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。附表二：职务序列工资等级表

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调岗调薪操作技巧、劳动风险提示及操作指引-全39页

调岗调薪操作技巧、劳动风险提示及操作指引-全39页

XX 集团公司操作指引学习资料 (调岗调薪) 调岗调薪操作技巧第一节企业在调岗调薪中常见的误区误区一、单位有权随意调岗法律保护和承认用人单位对劳动者一定程度的用工自主权，允许用人单位在符合法律规定的情况下，对劳动者进行调岗，但对这种权利的保护是有限度的，不允许用人单位滥用权利，随意调整劳动者的工作岗位。调整工作岗位属劳动合同的变更。《劳动法》第十七条的规定：订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违法法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。《劳动合同法》第三十五条的规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。因劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行而变更劳动合同，须经双方当事人协商一致，如不能达成协议的，可按法定程序解除劳动合同。因劳动者不能胜任工作而变更的、调整工作岗位，则属于用人单位的自主权，但用人单位必须提出不能胜任的证据，单位无权在没有任何理由的情况下，随意调整工作岗位。案例一单位不得随意调整员工的工作岗位陈女士系一贸易公司的财务经理。因反对公司负责人挪用专项基金，并就此事向上级主管部门反映。过后不久，公司人事部通知陈女士不再担任财务经理，调任仓库管理员。陈女士据理力争，但公司人事部拿出劳动合同说：“合同约定公司可根据工作需要随时调整劳动者的工作岗位”。陈女士不服提起劳动仲裁，要求恢复工作岗位。劳动争议仲裁委员会经过审理认为，公司虽然在劳动合同中与陈女士约定公司可根据工作需要随时调整劳动者的工作岗位，但由于陈女士任职的财务经理与仓库管理员差别很大，公司无正当理由，无权随意调整其工作岗位，因此裁定恢复陈女士的工作岗位。案例二员工不能胜任工作的，单位可调整其工作岗位蔡某担任某公司人力资源部经理，2009 年 5 月，因该公司成功上市，与过去相比，对人力资源管理的要求有了很大的提高。但蔡某由于年龄较大，知识更新差，自学能力差，已经无法胜任人力资源部经理的要求。于是公司经过研究，决定让蔡某担任公司其他业务部门的人事工作，不再担任人力资源部经理，蔡某不服，提起仲裁。劳动争议仲裁委员会经过审理认为，由于公司的发展，对人力资源的管理有进一步提高，而蔡某无法胜任现在的工作岗位，因此，公司有权作出调整。因此裁定驳回蔡某的仲裁请求。误区二、单位有权随意调薪《劳动法》第 47 条规定：用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。因此，用人单位有权根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平，但是用人单位的这种自主权并不是无限制的，并不是可以任意行使的。用人单位的自主权在于确定工资水平和分配方式，而不能随意降低劳动者的工资。调薪属于劳动合同的变更。案例比较  1、黄某从事销售工作，与公司约定每月底薪为 1200，提成按销售业绩的 2%计算。2007 年，黄某每月工资大约是 9 千元，2008 年由于经济形式不好，黄某由于销售业绩不好导致工资收入平均在 1500 左右。黄某以公司擅自降低工资为由提起劳动仲裁，要求补发工资。劳动争议仲裁委员会经过审理认为，公司并没有降低工资，只是由于黄某的销售业绩不好导致收入降低，因此裁定驳回其仲裁请求。  2、郭某担任某公司的销售总监，约定底薪未 7000 元，并按销售总额的 1%每月计算提成奖金。之前由于市场未打开，销售业绩不太理想，郭某每月提成奖金在两千左右。后来由于市场开拓较好，郭某的每月提成达数万元，于是公司决定降低郭某的底薪，改为 2000 元，并按销售业绩的千分之二计算提成奖金。郭某不服，提起劳动仲裁，要求补发工资。劳动争议仲裁委员会经过审理认为，公司无正当理由降低郭某的工资和提成比例不合法，裁定按照原约定结算工资。  在案例 1 中，用人单位并没有降低工资，是由于黄某自身的销售业绩不好导致其收入不高。案例 2 中，公司降低了底薪和提成比例，这是不合法的，在用人单位与劳动者约定好工资分配方式后，用人单位无权擅自改变工资的分配方式。第二节可以调岗调薪的情形主要有 6 种： 1、用人单位与劳动者就调岗调薪协商一致；  《劳动合同法》第 35 条第 1 款规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。”因此，只要用人单位与劳动者协商一致，不管之前劳动合同是如何约定的，用人单位和劳动者都可以变更约定的内容，进行调岗调薪。用人单位对劳动者进行调岗调薪，争取与劳动者协商一致，这是最明智的选择。  需要注意的是，在与劳动者对岗位和薪资的调整协商一致后，必须采用书面形式，签订劳动合同变更协议书，这样可以避免劳动者否认有协商变更的事实，而要求按原劳动合同执行，如果用人单位举证不能，那么劳动争议仲裁委员会一般会裁定按原劳动合同履行。 2、劳动者患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，用人单位可以另行安排工作；  在此种情形下调整劳动者的岗位，需要同时满足以下几个条件：  （1）劳动者患病或非因公负伤；  （2）在规定的医疗期满后；  必须是在医疗期满后。如果在医疗期内，用人单位无权擅自另行安排劳动者的工作。根据《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》，医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病不得解除劳动合同的时限。  （3）医疗期满后，劳动者不能从事原工作。  如果医疗期满后，劳动者仍然能够胜任原工作，用人单位不能另行安排工作，只有在劳动者不能胜任原工作的情况下，用人单位才有权另行安排劳动者工作。 3、劳动者不能胜任工作，用人单位可以调整其工作岗位；  用人单位基于该理由作出调岗调薪的决定时，须注意以下几点：  （1）用人单位要制定好岗位职责  如果用人单位没有岗位职责，就很难证明劳动者不能胜任工作岗位，只有有了明确的岗位职责，才便于对劳动者进行考核，证明劳动者不能胜任工作岗位。  （2）用人单位要有充分的证据证明劳动者不胜任工作  “不能胜任”是指劳动者不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量，用人单位不得故意提高定额标准，使劳动者无法完成。因此，用人单位必须是在正常情况下证明劳动者不能胜任工作岗位。用人单位要对员工进行考核，并且要保存劳动者不能胜任工作岗位的证据。一旦用人单位以劳动者不能胜任工作为由调整工作岗位，双方因此发生纠纷，用人单位要对劳动者不能胜任工作承担举证责任。  【案例】2008 年 2 月，张先生与某公司签订一份为期三年的劳动合同。合同约定，张先生的工作岗位是总经理助理，月薪 5000 元，主要职责是协助总经理处理公司日常事务，沟通协调各部门工作。2008 年 10 月，该公司突然将张先生调至总务部，岗位为行政助理，月薪 2500 元。张先生接到调令后对此安排非常不服，但得到的答复是张先生不能胜任总经理助理职位，所以将其调为行政助理。张先生认为公司的做法没有理由，擅自将其调为行政助理，侵害其合法权益。在协商不成的情况下，张先生提起劳动仲裁，请求继续履行原合同，并按原工资标准支付工资。劳动争议仲裁委员会审理后认为，该公司将张先生从总经理助理调至行政助理岗位，月薪从 5000 元降至 2500 元，但却不能证明其调岗调薪的充分合理性，应承担举证不能的后果，因此，支持了张先生的请求。  【点评】该案例中，公司在没有经过张先生本人同意的情况下，擅自将其调岗调薪，且无充分的证据证明其不能胜任总经理助理的工作岗位，同时公司没有相应的规章制度对总经理助理岗位的具体职责进行描述，也没有相应的考评制度与标准，更没有调岗调薪程序性的规定，更无法证明其对张先生调岗调薪的充分合理性，因此，只能承担败诉的责任。  用人单位对其员工进行调岗要有充分合理性，特别是调岗的同时又降低员工薪酬的，不能滥用自己的用工自主权。为了便于企业证明其调岗调薪的充分合理性，建议企业可以制定相应的规章制度，比如各部门各岗位的职能职责、各岗位的考核标准以及调岗调薪的程序等。有了相应的规章制度，企业按合理的程序进行调岗调薪，在应对员工提起仲裁或诉讼时，就可以举证证明其调岗调薪的充分合理性。 4、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，导致劳动合同无法履行，用人单位可以与劳动者协商变更劳动合同，调整其工作岗位；  《劳动合同法》第 40 条规定，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，用人单位提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动一个月工资后，可以解除劳动合同。  需要注意的是，客观情况发生重大变化，并不是由用人单位随意进行解释的。“客观情况”指发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等。  因此，如果不符合上面的情况而用人单位又以客观情况发生重大变化为由，决定调岗调薪，劳动者又不同意变更，用人单位因此与劳动者解除劳动合同，用人单位就属于违法解除劳动合同，就需要按照《劳动合同法》第 87 条的规定，支付双倍的经济赔偿金。《劳动合同法》第 87 条的规定：用人单位违反本法规定解除或终止劳动合同的，应当按照本法第 47 条规定的经济补偿金的二倍向劳动者支付赔偿金。《劳动合同法》第 47 条规定；经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。  【案例】曹某是某市造纸厂生产部门的一名员工。在劳动合同履行期间，因受当地政府加大保护自然遗产规划的影响，该企业生产部迁移郊区。企业征求曹某的意见，希望曹某到郊区继续从事原有工作或者在市区从事行政工作，而曹某因为家住市区，因此要求继续留在市区从事原有工作。双方经协商最终未能达成一致意见。于是企业以“双方订立劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化，双方经协商未能达成一致”为由，作出解除劳动合同的决定。曹某认为双方劳动合同中明确约定工作地点在市区，企业属于违法解除劳动合同，因此提起仲裁。劳动争议仲裁委员会经审理认为，企业迁移是由于服从政府决定不得不为的行为，符合客观情况发生重大变化，而曹某又不同意去郊区工作，公司属于合法解除劳动合同，公司只需要支付经济补偿金即可，不需要支付经济赔偿金。  【点评】本案中，企业因政府规划而搬迁，属于劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的情形。因此，企业与曹某无法就变更劳动合同达成一致意见时，解除劳动合同的行为是符合法律规定的。  需要强调的是，适用《劳动合同法》第 40 条的关键在于“客观情况的发生导致劳动合同无法履行”。如果没有达到“无法履行”的程度，则应继续履行而不能适用本条的规定。例如，用人单位变更名称或法定代表人（负责人）、企业内部承包、企业分立或被兼并等情况虽然属于“客观情况发生了重大变化”，但不必然导致劳动合同的履行发生变化。另外，当出现“致使劳动合同无法履行”的客观情况时，用人单位不能直接接触劳动合同，而应当与劳动者协商变更劳动合同，双方协商未能达成一致时，才可以依据规定解除双方的劳动合同。 5、企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，可以变更劳动合同，调整员工工作岗位；  《劳动合同法》第 41 条规定：企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，可以变更劳动合同，调整员工工作岗位。  在生产经营过程中，企业为了寻求发展，必要要进行结构调整和技术更新等，在调整过程中，必然涉及劳动岗位变更，这是法律允许的。但用人单位不能动不动以企业转产、重大技术革新或者经营方式调整为理由随意地调整员工的工作岗位，一旦被仲裁机构或者法院认定是滥用权力，该调整就是无效的。 6、劳动者与用人单位签订了脱密期保密协议，在劳动者提出辞职后，用人单位可以调整其工作岗位。  所谓“脱密”，即不再接触商业秘密。用人单位通过约定，要求员工在离职前提前通知用人单位，在员工通过用人单位后，还必须为用人单位再工作一定期限，该期限届满，员工才可以正式离职。在通知后的这段时间内，用人单位可以将员工调换至不需保密的工作部门，以确保员工不再获知新的商业秘密，因此又被称为“提前通知期”。员工在保密部门工作过程中获知的商业秘密，可能会在脱密期内被公开，从而不再是商业秘密；即便未被公开，由于用人单位的业务在不断发展，在脱密期内一定会有新的商业秘密产生，这些新的商业秘密当然更有价值，原有的商业秘密便在脱密期内降低了价值，即使被泄露，也不会给用人单位造成过大的经济损失。  但在脱密期内，员工与用人单位之间的劳动合同并未解除，劳动关系仍然存在，员工也仍须遵守用人单位的种种规章支付，只是须离开能接触到商业秘密的部门。脱密措施就是用人单位可以在脱密内采取的保护商业秘密的措施。目的是为了减少已获知商业秘密的员工进一步解除商业秘密的机会。一般来说，用人单位采取的措施多是将员工调离机密部门，变更劳动合同等。当然也可以采用其他措施，只要不违反法律的规定（例如不能采取限制人身自由的方法等），用人单位可以采取任何措施保守自己的商业秘密。第三节企业调岗调薪处理不当的法律后果用人单位与劳动者签订劳动合同后，用人单位应该按照劳动合同履行义务，为劳动者提供工作岗位和工作条件，支付相应的工作报酬。如果用人单位在不符合法律规定的情况下，擅自调整劳动者的工作岗位，降低劳动者的工作报酬，将会面临以下的法律后果：一、劳动者可以解除劳动合同《劳动合同法》第 38 条规定，用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的，用人单位未及时足额支付劳动报酬的，劳动者有权依法解除劳动合同。如果用人单位在不符合法律规定的情况下擅自调整劳动者的工作岗位，降低劳动者的报酬，就属于未按照劳动合同的约定提供劳动条件，未及时足额地支付工资报酬，因此劳动者有权解除劳动合同。二、劳动者可以要求支付经济补偿金或经济赔偿金如果劳动者因为用人单位擅自调岗调薪而被迫解除劳动合同的，有权要求用人单位支付经济补偿金；如果因为劳动者不服从用人单位擅自调岗调薪，用人单位因此而与劳动者解除劳动合同的，用人单位就属于违法解除劳动合同，劳动者有权要求用人单位支付双倍的经济赔偿金。三、用人单位有可能支付赔偿金用人单位在不符合法律规定的情形下，擅自对员工调岗调薪，员工因此不服从的，很多用人单位往往会与劳动者解除劳动合同并且不支付经济补偿金。根据《劳动合同法》第 85 条的规定，用人单位解除或者终止劳动合同，未依法向劳动者支付经济补偿的，由劳动行政部门责令限期支付经济补偿；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额 50%以上 100%以下标准向劳动者加付赔偿金。  【案例】2007 年 8 月，小张通过公开招聘进入一物业公司任厨师长，月工资 5 千。后来新任的总经理想将厨师长换成自己的亲戚，于是以小张不能胜任工作为由，调整其工作岗位和报酬，担任保安，工资 2800 元，并要求小张 3 日内到保安部门报到，否则视为旷工。小张接到通知后并没有去保安部门报到，而是直接去申请劳动仲裁，要求撤销物业公司的调岗调薪通知，并再也没有去物业公司上班。鉴于小张连续三日没去上班，物业公司根据规章制度作出开除决定。小张随即向劳动争议仲裁委员会申请变更仲裁请求，要求裁决物业公司支付解除劳动合同的经济赔偿金。仲裁委员会经审理认为，小张收到岗位调整后未到物业公司上班的行为不属于旷工，物业公司作出开除决定缺少依据，裁决支持小张的仲裁请求。  本案争议的焦点是小张的行为是否属于旷工及调整岗位通知书是否符合法律规定。所谓旷工是指无正当理由不来上班，而小张的行为明显不是无正当理由，是因为不服调岗调薪的通知而不去物业公司上班的。物业公司的调岗调薪的理由是“不能胜任厨师长的岗位要求”，但物业公司既没有提供经小张签名确认的岗位要求，也不能提供其他证据证明小张不胜任工作，因此其决定时缺乏法律依据的。  【案例】赵某是某上市公司的财务经理，每月工资 9000 元。2009 年 6 月，公司总经理因面临业绩压力要求赵某做假账，赵某不同意。于是公司以赵某不服从公司领导安排为由将其调到后勤工作，每月工资 3000 元。赵某不服从安排，继续在原岗位工作，于是公司以赵某不服从公司安排为由解除与赵某的劳动合同。赵某提起劳动仲裁，要求支付双倍的经济补偿金金。劳动争议仲裁委员会经审理认为，公司无正当理由擅自将赵某调整工作岗位，在赵某不同意的情况下与赵某解除劳动合同，属于违法解除劳动合同，因此裁定公司支付赵某赔偿金。  公司仅仅因为赵某不同意做假账就擅自解除调整其工作岗位，公司调整赵某工作岗位的理由是不充足的，也是不符合法律规定的，因此，公司与赵某解除劳动合同是违法的，公司应当支付赔偿金。  《劳动合同法》第 87 条规定，用人单位违反本法规定解除或终止劳动合同的，应当依照本法第 47 条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。  《劳动合同法》第 48 条规定，用人单位违反本法规定解除或终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第 87 条规定支付赔偿金。  【案例】陈某与公司签订 3 年的劳动合同，合同约定陈某的职位是总裁助理，月薪 5000 元。合同履行期间，由于公司更换总裁，新总裁想招用自己的人担任秘书，于是调陈某去到行政部，月薪 3000 元。陈某没有同意公司的安排。合同期满后，由于新总裁对陈某不服从调岗一事耿耿于怀，公司没有与陈某续签劳动合同，也没有支付陈某经济补偿金。陈某向劳动监察部门投诉，经过调查，责令该公司必须支付陈某 3 个月工资的经济补偿金。但公司一直拒不支付，于是劳动行政部门再次发出通知书，则令公司除向陈某支付 3 个的经济补偿金外，还需要支付 3 个的赔偿金。  在与员工解除劳动合同后，即使应当支付经济补偿金的，用人单位也故意不支付，这种情况下劳动者可以去劳动监察部门投诉。一旦劳动监察部门责令用人单位支付经济补偿金，用人单位还是要按照劳动监察部门的要求及时支付，否则劳动监察部门有权责令用人单位按照应付金额的 50%以上 100%以下的标准向劳动者加付赔偿金。第四节企业调岗调薪过程中注意的问题为了防止用人单位滥用权利，用人单位必须提供“调岗、调薪”的证据，必须要有充分的合理性。用人单位在调岗调薪过程中需要注意以下问题：一、调岗之前分析利弊、慎重考虑（忌因领导个人喜好而定）在调岗的问题上，首先应考虑公司的整体工作安排，是否确实有调岗的需要，通过调岗是否确实能够促进公司和个人的发展。同时对员工的基本情况做综合的评估。二、加强考核，以便有充分的调岗调薪依据（忌临时决定，需未雨绸缪）对于打算调岗调薪的员工，用人单位要加强对其的考核，最好在准备调岗之前的几个月，就要注意对其考核，并且考核后的资料要妥善保管。对于调岗中牵涉的各类资料均应认真分析，妥善保存，尤其是因业绩不好，被认为不胜任原岗位的员工，因为这是以后可能发生的解除合同时所需的重要证据。三、用人单位要换位思考，在与员工面谈前准备充分调岗调薪都直接牵涉到员工的切身利益，因此在操作时必须站在员工的角度，为员工考虑。通过换位思考，可以更好地了解员工的想法，同时也能为面谈积累素材，以期员工的更大理解和支持。在将调配决定告知员工之前，一些资料的准备是必不可少，如整理和分析调整的充分理由、抉择依据，草拟员工岗位调动协议书、面谈记录、调配通知单、以前的工资单和调整后的工资等级、员工以往的表现以及能够充分说明调动对员工有的材料等，以便在面谈时逐一使用。四、与员工亲切面谈并告诉员工调整的原因及依据，争取获得员工的理解和支持调岗成功的关键并不在于把员工调整到某个岗位，而是调整以后员工能一如既往地为企业服务，获得员工的支持是调岗的关键。因此，在面谈时，企业有关部门不应生硬地告诉员工公司的调整决定，让员工感觉公司高高在上，员工只能服从公司安排。而应亲切地与员工交谈，告诉员工公司作出调整的原因及依据，并听取员工的想法和意见，争取能够获得员工的理解和支持。五、调岗调薪后，要与员工签订变更协议调岗调薪属于劳动合同的变更。根据《劳动合同法》第 35 条的规定，变更劳动合同应当采取书面形式。因此调岗调薪必须签订书面变更协议，这对于确保双方合法权益，防止日后发生争议都很有意义。协议要写明双方变更后的权利义务。六、调岗后要对劳动者进行岗位培训经过调岗后，出于对岗位和员工负责，用人单位有义务安排岗位培训。内容一般有：新岗位说明书（职责、权限、条件）、新岗位的操作流程、与新岗位有关的专业知识等。通过培训使员工尽快进入工作状态企业防范  1、在劳动合同中，约定调岗调薪调职的弹性条款  2、在企业的规章制度中，明确规定调岗调薪调职的情形，并要求员工签字确认  3、制定好岗位职责  用人单位只有制定了岗位职责，明确了员工的工作职责，才能对员工进行考核，考察员工是否合格，是否符合岗位的要求。如果无岗位职责也就无法考核员工是否符合岗位的要求，是否胜任工作。用人单位也就无法以员工不胜任工作为由调整员工的工作岗位。  4、做好日常考核工作  调岗调薪的证明责任由用人单位承担，因此用人单位一定要注意日常的考核。  5、对要调岗调薪的员工提前要注意考核，加强考核证据的保存  因领导临时拍脑袋决定调岗调薪，即今天做决定，明天就要更换员工的岗位和工资，这是不现实的，也是会增加成本的。因此，如果确实因为员工能力有问题需要调整工作岗位，用人单位就要提前做好岗位考核，注意保存相关证据，以便一旦发生纠纷时，也有合理的理由。调岗与岗位轮换管理制度 6.1 目的规范集团员工岗位调动的条件、管理、实施程序;通过岗位轮换，使员工熟悉掌握各项工作技能和业务流程，培养全面独立的工作能力。 6.2 范围集团、各下属公司员工。 6.3 职责由集团人资源部及下属公司行政部负责组织及具体实施。 6.4 原则公平、公正、公开、竞争。有利于业务发展、有利于工作的衔接、有利于发挥潜能。 6.5 标准 6.5.1 调岗  晋职:必须具备拟任职务的管理水平、专业知识、业务能力等要求：对工作业绩特别突出的员工，可适当放宽资格条件。  降职:本人工作不努力，思想作风差，工作成绩不佳，在年度考核中被评定为不合格的；或因以下原因不能担任现职工作的：缺乏相关专业知识和技能、因机构调整应予以转任、不服从工作安排、集团机构精简。 6.5.2 岗位轮换  胜任现任岗位工作；  工作需要；  具备轮换职位所要求的各项条件。 6．6 程序： 6.6.1 调岗流程流程调岗流程流程文件编号集团责任人总裁人力资源部相关部门及下属公司备注考核结果人力规划相关部门经调岗申请报告 ① ① 调岗理及下属公拟订调职建议申请报司经理告人力资源部是审批通过？填写人事 ② ② 变动表否经理 ② 人事变动表通知申请人办理相关手续总裁人事主管人事主管流程说明: 1、人力资源部根据集团人力规划、年度员工业绩与能力考核结果、部门或集团主管 2、下属公司的调岗申请报告 ,拟订整个集团系统内调岗建议，报领导审批。审批通过的由人力资源部负责填写《人事变动表》(见附表),按相关程序办理调职手续。 3、未通过审批的由人力资源部负责通知相关申请部门及申请人。 6.6.2 岗位轮换流程岗位轮换流程流程协调控制部门:集团人力资源部总裁人力资源部人力规划相关部门及下属公司责任人备注相关部门经理及考核结果下属公司经理 ① 岗位轮换调整表拟订岗位轮换计划人力资源部经理审批通过总裁填写岗位 ① 轮换调整表通知相关人员人事主管办理相关手续人事主管流程说明: 1、人力资源部根据集团人力规划、年度员工业绩与能力考核结果,拟订整个集团系统内岗位轮换计划;报集团主管领导审批。 2、审批通过的由人力资源部负责填写《岗位轮换调整表》(见附表),按相关程序办理调职手续,并通知相关人员. 6.7 种类及实施方法 6.7.1 调岗晋职委任晋升：由集团主管领导直接任命而使员工获得晋升；考核晋升：具有拟任职务任职资格的集团员工，由人力资源部组织进行统一考核，以考核成绩作为晋升依据，从中择优予以晋升；自荐晋升：集团员工对空缺职位以书面形式向人力资源部自我推荐，人力资源部对其工作业绩、工作年限以及各方面综合条件进行审核，认可后报经集团主管领导批准审批。降职人力资源部和下属公司行政部以年度考核结果为依据，根据降职标准的各项规定，提出拟降职人员名单，说明其有关情况、降职原因以及对拟被降职人员的工作安排，报集团主管领导审批后，人力资源部组织实施。 6.7.2 岗位轮换  根据工作需要，员工轮换在集团各部门、部门与各下属公司之间进行。  轮换期限：集团各部门经理、区域公司副总以上员工一般为 4 年，集团各部门主管、地域公司副经理及其它人员一般为 3 年。  基本程序：集团各部门、下属公司或个人提出轮换意见和理由报人力资源部。人力资源部综合平衡后，拟出员工轮换的总体方案，经主管领导批准后实施。  最先轮换与业务相似或相近的岗位，一般员工除工作确实需要外，原则上在本部门内轮换。人事变动表填表日期：姓名调出公司性别年龄年月日籍贯部门职务部门职务工资结算日调入公司工资起计日调动原因及意见（该项内容由人力资源部负责人填写）：年月日调出公司负责人签署意见年月日调入公司负责人签署意见：年月日集团领导审批意见：年月日岗位轮换调整表填表日期：姓名性别年月日年龄现工作部门职务工作时间将调往部门职务工作年限本人总结：现工作部门总结：人力资源部意见：主管领导意见：员工调动通知（存）人调字姓名性别部门：原公司职务：号年龄公司：调往部门：职务：备注签发年月日（公章）员工调动通知人调字经研究决定，同志由调往工作，工资关系另转。请该同志于月号年日前办理原工作交接并到新岗位报到。 XX 集团有限公司年月日调动人员工资通知单调工通字号部/公司：因工作需要，等位员工调入你单位。工资及考勤情况如表。工资姓名原岗位月份职称备注级别考勤 XX 集团有限公司调动人员工资通知单调工通字号部/公司：因工作需要，姓名原岗位等位员工调入你单位。工资及考勤情况如表。职称工资月份级别考勤备注员工调岗绩效评价表（转正、降职、提薪、辞退等）姓名：评价项目 1．勤奋态度 2。业务工作 3．管理监督 4．指导协调 5．工作效果部门：岗位：对评价期间工作成绩的评价要点评价日期：评价尺度优良中可差 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 14 12 10 8 6 B．对工作持积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．不需要上级详细的指示和指导； 14 12 10 8 6 C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； 14 12 10 8 6 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 14 12 10 8 6 B．正确认识工作目的，正确处理业务； 14 12 10 8 6 C．积极努力改善工作方法； 14 12 10 8 6 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 14 12 10 8 6 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； 14 12 10 8 6 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； 14 12 10 8 6 D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 14 12 10 8 6 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 14 12 10 8 6 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； 14 12 10 8 6 C．工作总结和汇报准确真实； 14 12 10 8 6 D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字：日期：年月日人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退任自职[ 年 ]升职至月任日至年月日 HR 疑难操作之调岗调薪 ■ HR 法律实务问题在用人单位与劳动者签订的“劳动合同书”中，需约定“工作内容”与“劳动报酬”，因为这是《劳动合同法》第十七条要求的劳动合同必备条款。如果用人单位想要对员工调岗、调薪，就属于变更劳动合同。依《劳动合同法》第三十五条规定，企业在调整劳动者岗位及薪酬的时候，要与劳动者协商一致才可以调整，协商不一致的，不可以进行。但对于“协商一致”，HR 都知道，这是不易的。除了“协商一致”变更劳动合同这个途径外，还有没有其他的操作方式，可以不经员工同意，用人单位就可以单方面对员工进行调岗调薪？在与法律的规定不违背的情况下，HR 还可以如何操作来增强企业单方面调整岗位、劳动报酬能力？同时，“绩效考核”常规性实施，亦引发大量在考评期之后用人单位调整员工工作岗位、工资标准的操作。“岗位可变、工资不能降”经常是员工的心理态度。若遇降低，导致离职的发生及离职后申请劳动争议仲裁是很常见一种劳动纠纷。这是 HR 领域的一个疑难。 ■ 劳动法思维与法律要点根据《劳动合同法》第三十五条：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各持一份。”此规定使实务中用人单位觉得有所失去劳动关系管理中的主导地位。一、用人单位可以单方面对员工进行“调岗”的法定情形根据《劳动合同法》第四十条的规定，在两种情况下用人单位可以单方面对员工进行调岗：第一，员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作。这时，用人单位可以“另行安排工作”。“另行安排工作”就表明其原岗位、劳动报酬将被调整。第二，员工不能胜任工作。这时，用人单位可以调整其工作岗位，与此同时，薪酬也可以被调整（注：薪酬随之调整的可能性分析见本文案下面内容）。此外，根据《职业病范围和职业病患者处理办法的规定》（卫防字[1987]第 82 号）第六条规定，职工被确诊患有职业病后，用人单位应根据职业病诊断机构（诊断组）的意见，首先安排员工医治或疗养。在医疗或疗养后被确认不宜继续从事原有害作业或工作的，用人单位应在确认之日起的两个月内将员工调离原工作岗位，另行安排工作。除了上面三种情况，在法律法规层面上，用人单位对员工的岗位、劳动报酬进行调整，就需要与员工进行协商。即使解除劳动合同情形之下的“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行”情况下，也要进行协商，方能变更劳动合同（当然也就包括调整岗位和劳动报酬）。二、HR 在此事项上应建立的劳动法律思维 1、HR 需努力将用人单位在劳动关系中的主导地位表现出来。这个表现不是强迫式的威慑，强迫式让员工接受会致使劳动关系极不稳定，可能会导致劳动争议的发生；这个表现也不应通过此类劳动合同条款来表现：“甲方有权根据乙方工作表现调整乙方的工作内容、工资标准。”这样的条款排除了劳动者权利，即便在不现的劳动争议仲裁机构、人民法院，也都存在极大的被认定条款无效的可能性。 2、作为 HR，应清楚，劳动关系处理的最重要依据是三个方面：国家法律法规及地方法规、规章；企业内部规章制度、劳动合同约定内容。所以，在调岗、调薪这个事宜上，法律法规层面也没有太多的操作空间，HR 应将目光放在后两项依据上来。 ■ HR 操作指引 “HR 法律专业版”律师团队提供下面三种操作指引：一、劳动合同中对该岗位可能调岗、调薪情形进行约定。用人单位没有绝对的单方随意调岗调薪权利，那么，在策略上，我们将这个过程前置到劳动合同中进行预先约定。也就是说，在劳动合同中，约定出当发生什么情形时，用人单位将调整乙方的工作岗位、薪资。届时，事先约定的情形出现，则“甲方”依劳动合同之约定对“乙方”工作岗位、薪资标准进行调整。这属于劳动合同依事先约定进行的“履行”，而不是对既定内容的“变更”。此种“履行”执行合同条款，是不需“乙方”同意的。此种操作，需要用人单位对各岗位可能出现的情况有所“预判”，方能“预设”出对应劳动合同条款。在初始拟制劳动合同条款时，HR 应尽量多设定几种情形（注：HR 法律专业版注册用户在拟制相关条款时，可将本公司岗位实际情况提交给“专业版”律师，与律师沟通具体条款表述问题）。二、在内部用工机制上推行“岗聘分离制”，在内部机制上避免某一岗位持续整个劳动合同期限。此策略是基于岗位“工作内容”与“劳动报酬”是必备条款，劳动合同期限亦是固定的。那么，在期限之内有没有可能进行“期限分割”？“岗聘分离”就是在期限处理上给调岗调薪方面留下弹性操作空间。在劳动合同中确认员工和公司建立了劳动合同关系，员工基本工资多少、劳动合同期限多长视具体工作岗位而定，具体工作岗位采用竞聘制，初始岗位在劳动合同中明确约定。明确具体岗位及相关薪酬可能另附协议确定，在另附的补充协议中约定岗位聘任期间和岗位工资。具体操作示例如下（“专业版”引用实务素材进行讲解，并非直接建议用人单位立即适用，若需适用，需与我们的律师确认操作细节）：第一步：在公司与员工的劳动合同中对工作岗位或者劳动报酬作如下约定：工作内容：公司采取岗位竞聘制，每年聘任一次，具体工作内容视其本人被聘任岗位而定。初始岗位见附件协议（或者将初始直接约定）。劳动报酬：劳动报酬有基本工资、岗位工资、浮动奖金三部分组成，其中岗位工资视其本人被聘岗位而定（初始岗位劳动报酬可予约定）。第二步：在公司规章制度确定岗位竞聘办法。在公司规章制度中明确工作岗位采用竞聘制形式，并明确待聘岗位的聘任条件、数量、岗位工作内容、岗位工资的标准等，在岗位到期后重新予以聘任新的岗位的办法。规章制度的制定需严格依循《劳动合同法》中所规定的程序。员工根据本单位设置的不同岗位，提交竞岗申请表，由竞聘领导小组结合员工的工作表现、工作能力及其他方面能力进行资格审查，安排符合条件的受聘员工上岗，不符合聘任条件的人员从事企业另行安排竞聘岗位以外的工作。其他工作范围应予明确，应具有一定的合理性。第三步：竞争上岗结束后，与被聘人员签定岗位聘任协议。协议中要明确员工的岗位工作内容、岗位工资、岗位期限等。此岗位聘任协议亦是劳动合同的补充文件，与劳动合同一并保存。第四步：在公司规章制度确定调岗制度。首先明确：公司可以通过以下方式调整员工的工作岗位，调整后的岗位薪酬按新岗位的工资标准（见岗位薪酬规定）发放。 1、本公司采用岗位竞聘制，每年一聘任，聘任期满后，重新予以竞聘原岗位或新的岗位，不符合竞聘条件的人员，应该服从企业的另行安排。 2、员工不能胜任本岗位工作的，公司可以对其岗位进行调整或安排停岗学习，停岗期间，只发放基本工资（见岗位说明书及不胜任岗位规定）。 3、员工患病医疗期满后、因工负伤治疗结束后，不能从事原工作的，单位可以根据其实际情况酌情安排新岗位工作。（注：上述 2、3 是引用劳动合同法相关内容） 4、原岗位客观情况发生变化，如原岗位取消等，公司可以与原岗位员工协商确定新的竞聘岗位，然后由公司依据竞聘管理办法执行（注：“岗位取消”是实务中的一个可能引发争议的问题，因为员工会指责用人单位“恶意故意取消”，因此，在制度中，应对 “岗位取消”进行明示，界定情形，以免制度内容被认定无效）。 5、当员工因工作原因存在职业病隐患或继续从事本工作易引起职业病的，出于防治职业病的需要，用人单位可以为员工其调整岗位，原则上新的岗位不低于原岗位的劳动强度、劳动条件及报酬。第五步：在规章制度中确定员工不在岗时的薪资发方标准。下面几种情形是与调岗调薪有所相关的内容。请 HR 参考。 1、公司由于经济原因或其他原因造成停工停产，员工无法正常到岗工作的，或者只能从事辅助性工作，无法参与正常从事岗位活动的，公司只发放基本工资及辅助性岗位的工资，不发放竞聘岗位的工资（注：HR 需注意本地地方工资支付管理相关规定，对于停工停产不同周期所对应的工资发放标准应首先依规定，之后，依本单位制度）。 2、企业出资安排员工参加培训，在培训期间，员工无法正常出勤或参与工作的，只发放基本工资（“专业版”亦建议在劳动合同中约定）。 3、员工严重违反本企业的规章制度或因个人原因给本企业造成重大经济损失的，可以示情况要求其停岗××至××个月或解除劳动合同，停岗期间，只发放基本生活费×× 元（严重违反制度及重大经济损失的具体情形界定应在用人单位的规章制度中存在）。 4、经员工个人要求，中断工作，去参加脱产学习或其他社会活动的，经过企业同意，属于“停薪留职”性质的待岗，由员工申请办理相关手续，企业批准后，方可离职。无企业批准自行离职者，可按旷工处理。停薪期间企业不发放任何工资待遇，各项社会保险正常缴纳（注：用人单位自行适用“停薪留职”是可以的，但需要对期间的各项权利义务、薪资、社会保险等进行明确的约定。并且，在操作手续上，执行明确的“假种”申请手续）。第六步：确定员工违反竞聘制的惩罚。公司按竞聘管理办法调整员工工作岗位后，员工不服从岗位调整的，或者不按时到岗的，按违反本公司规章制度进行处理，不履行调整后岗位职责或屡次不按时到岗的，属于严重违反本公司规章制度的情形，公司可以解除与员工的劳动合同。三、绩效考核制度中考核结果适用部分前述第一种方式是劳动合同条款设置策略；第二种方式是劳动合同条款结合岗聘分离管理制度的策略；最后一种方式是用人单位建立明确的考核结果适用之规定。当员工的绩效评定为某种结果时，薪资将会发生一定的调整，及工作岗位在垂直职能体系上调整。调整岗位后对应的薪资调整问题，需要用人单位在薪资制度上建立工资档级管理制度。每一档，每一级对应的工资范围。因为用人单位通常是薪资保密，但我们建议将“范围” 有所确定。这样，当岗位变动时，可以在对应的工资标准范围之内具体确定。此方式实际上对应着“不胜任工作”时的调整。但“岗变薪变”时的“薪”如何变，是此环节的问题。 ■ 实务纠纷导向与风险对于劳动合同条款内容约定方式，实务中用人单位风险性较低；对于公司实行岗聘分离的竞聘制，从司法实践的角度看，最大的问题，就是规章制度的合法性问题，我们建议用人单位宜尽量清晰制定相关制度条款，“公平性、合理性”是核心要点。《劳动合同法》第四条规定，用人单位在决定有关涉及劳动者切身利益的重大事项时，要遵循法定的民主公示程序，因此“竞聘管理办法”和“不在岗时薪酬调整办法”等配套制度措施要经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将相关制度告知劳动者。对于通过以绩效制度作为依据调岗的方式，重要的是实现操作细节的有效性。现部室、岗位姓名评分要素基本素质应聘部室、职位参考标准任职资格（10 分）学历、专业、职称、行业工作经验、职务工作经验性格因素（5 分）是否符合该岗位的要求对本职位的认识（5 （ 30）分）考核成绩（10 分）工作计划编制（6 分）文字功底 6 分）专业技能（6 分）专业素质（ 30）执行力（6 分）学习能力（6 分）团队凝聚力（ 20）综合能力（ 20）熟知岗位职责，有无信心做好新的工作上一年度考核总均分（95 以上）能够编制工作计划，权重分配得当胜任岗位要求，文句通顺，逻辑性强对本专业的知识较了解，对具体工作相关的知识有系统的和深刻的理解能按照计划执行，比较注意细节，控制措施得力具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动；持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能知识面较宽，除本房地产知识外，对其它知识也有一定的了解团队意识（10 分）有团队合作意识，相互补台沟通能力（5 分）掌握沟通技巧；用词恰当，有说服力，能够完成各项任务人际关系（5 分）与上、下级及同事相处融洽认知能力（10 分）能准确判断自己的优势、劣势，并针对劣势提出弥补措施。分析能力（5 分）思路清晰，富有条理；分析问题全面、透彻、客观应变能力（5 分）有压力状况下：思维反应敏捷；情绪稳定；考虑问题周到。评定总分评语及录用建议面试官 (签字) 注： A 考评分 86 分以上为优，可直接录用；日期：　　　　年　 B 考评分 76 至 85 分为良，可考虑录用； C 考评分 70 分以下者，不用录用。调岗调薪通知书及使用说明姓编号名原任部门：调任　月　部门：职务：职务：工资：工资：职务补贴：职务补贴：　日兼职：兼职：相关说明到新岗位报到时间：年月日批调出部门意见调入部门意见人力资源部意见分管领导意见示本人同意变更劳动合同，对工作内容、岗位和工资作上述变更，将按时赴新岗位工作，认真完本人成新工作岗位上的任务。意见签名: 年月日调岗调薪通知书使用说明提问：调岗调薪通知书有什么作用？ 1、起到一个劳动合同变更的作用，相当于劳动合同变更协议书，说明双方已协商同意将工作岗位进行调整。根据法律规定，劳动合同的变更需要采取书面形式，否则即使当事人当时进行岗位调整，仍可能在以后反悔而发生争议。 2、经过此通知后，员工如果没有到新的岗位上班，就属于旷工了。因此该通知书起到一个证据的作用。也正因此，应一式两份，让员工签字，单位留存一份。 3、如经考核，员工不胜任工作，可以进行调岗，如果在新的岗位，员工仍然不胜任工作，则单位可以解雇该员工。 ※《劳动合同法》第三十五条用人单位与劳动者协商一致 ,可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同,应当采用书面形式,变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。 ※《劳动合同法》第四十条　有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：…… （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；…… 1.0 目的规范对本岗位不胜任员工调岗程序，优化集团内部人力资源配置，实现适才适岗原则。 2.0 适用范围集团内全体员工。 3.0 职责 3.1 集团人力资源部门负责集团总部员工及下属公司管理类、关键岗位、财务岗位员工调岗的办理； 3.2 下属公司人力资源部门负责本公司技术类、专业类、工勤类员工调岗的办理，并协助办理管理类、关键岗位、财务岗位员工的调岗。 4.0 调岗对象：符合以下情况之一者，公司可对员工进行调岗 4.1 员工有严重失职行为或能力不足导致工作出现重大失误尚未构成辞退的； 4.2 员工不具备本岗位工作胜任能力，经待岗培训后仍不胜任本岗位工作的； 4.3 员工身体条件发生变化达不到本岗位要求的； 5.0 胜任能力评估 5.1 有严重失职行为或能力不足导致工作出现重大失误尚未构成辞退者，集团可直接对其岗位进行调整； 5.2 集团月度绩效考评结果分 A（优秀）、B（良好）、C（合格）、 D（不合格）、E（差）共五个等级，年度内月度考核三次为不合格或两次为差者可认定不具备岗位胜任能力；年度内季度考核二次为不合格或差者可认定不具备岗位胜任能力； 5.3 集团每年 12 月份完成经理级以下员工胜任能力评估，每年 5 月份完成经理级及以上员工胜任能力评估，评估结果分优秀、胜任、不胜任共三个等级，不胜任员工经待岗培训后，仍达不到岗位要求者，集团将对其进行调岗。 6.0 调岗原则 6.1 岗变薪变原则：调岗后工资标准按新岗位标准发放，待岗培训期间只发放岗位工资或基本工资，但不低于当地政府上年度最低工资标准； 6.2 以绩效为主的原则：月度考核结果和年度胜任能力评估是进行调岗的主要依据； 7.0 调岗程序 7.1 用人部门根据年度考评结果，经与员工沟通后，提出调岗需求，填写《员工调岗审批表》并提交人力资源部门； 7.2 人力资源部门进行审核，填写调岗、调薪意见； 7.3 按管理权限审批通过后，人力资源部门向被调岗员工发出《员工调岗通知书》，具体办理调岗及工资福利变更等手续。 8.0 本规定解释权归属集团人力资源部门。 9.0 本规定自 2008 年 1 月 1 日起执行。附：《员工调岗审批表》《员工调岗通知书》 HR 如何依法做好调职、调薪、调岗北京某 IT 企业因工作需要，引进了一 IT 人才，双方约定该员工的月工资为 12000 元。半年之后，企业通知该员工，因为企业效益的原因，决定将其工资降为 10000 元/月，该员工不同意，企业则称：如果不同意，企业可以考虑与其解除劳动关系，给予补发半个月工资。该员工表示同意，但双方当时都没确定按什么标准补发半个月工资。在执行时，企业按每月 10000 元的标准补发了该员工半个月的工资，并扣除了个人所得税。该员工不服，告到劳动仲裁委：企业理应按 12000 元/月标准支付其补偿工资；按规定，企业应该给予一个月工资的经济补偿，补偿半月工资违法；扣除补偿金个人所得税违法。因为企业在这方面既无合同约定，又无内部规章，因此仲裁委支持了该员工的申诉请求，企业败诉。　　专家支招：　　员工的职、薪升降与岗位调整是用人单位内部的一种正常管理机制。其根据是用人单位生产经营的需要和员工各方面的表现情况。因此，员工的职、薪升降与岗位调整属于用人单位的管理行为和自主权利。那么，员工职、薪升降与岗位调整如何在劳动合同中约定呢?可通过三种方式：在必备条款中具体约定；在约定条款中也可约定；前后条款应注意呼应。　　具体到某一位员工的职、岗、薪是否需要调整，主要看其整体状况和表现，例如员工的身体状况、工作表现与业绩、知识技能水平等，是否与本职、本岗工作的要求相符合。而做出是否相符的判断，则应由用人单位依据相应的规章制度和劳动合同的约定对员工进行考核。根据《劳动法》第 19 条的规定，劳动合同有两类条款，一是必备条款，二是约定条款。在必备条款中可以有约定的内容，而约定条款也不能违反法律原则。对员工职、薪升降，岗位调整的内容，既可在必备条款中约定，也可在约定条款中约定。　　必备条款中有一项“工作内容”，用人单位（称甲方）与劳动者（称乙方）可在其中约定： “因甲方经营需要，乙方同意在不变更本合同各项条款的情况下，接受甲方安排的不在本合同约定范围之内的工作。新岗位工资标准高于原岗位时，甲方按新岗位工资标准支付；新岗位工资标准低于原岗位时，乙方原岗位工资标准不变。在工作任务完成后，乙方返回原工作岗位继续工作，恢复原岗位工资”。这是对员工岗位作临时性调整的一种约定。　　此外，还可约定：“甲方可以根据生产和工作需要及乙方的身体状况、工作能力和表现升、降乙方的职务，调整乙方的工作岗位，乙方愿意服从甲方的安排”。这是对员工岗位调整所作的变更性约定。　　上述约定是用人单位与劳动者事先协商一致达成的书面条款。劳动合同中既已约定了工作岗位，则应当相对稳定，用人单位不应随意变动员工的岗位，只有当约定的条件出现时，方可调整员工岗位。对表现好的予以提升；对表现不好的予以降职；根据经营状况和工作需要，以及员工的身体状况调整其岗位。　　在“劳动报酬”的条款中，可以约定：“甲方可根据实际经营状况、内部规章制度、对乙方考核结果，以及乙方的工作年限、奖罚记录、岗位变化等，调整乙方的工资水平，但不可低于国家规定的最低工资标准”。这是对员工岗变薪变等方面的约定。也是事先协商一致的变更性条款，只有当约定的条件出现时，单位方可调整劳动者的工资。　　总之，无论是用人单位还是劳动者，对员工职、岗、薪的调整机制，应有一个正确的认识。作为用人单位应依法运用自主权，建立健全规章制度，依法签好劳动合同，避免在员工职、岗、薪的调整中侵害劳动者的合法权益。作为劳动者应不断努力提高自身素质，适应竞争激烈的环境，自觉遵纪守法，履行劳动合同，以保证在职、岗、薪调整中不断进步。　　劳动合同如何正确变更？　　案例警示　　丁某系某安装公司职工，后因公司放长假一直没有上班。这年 8 月公司重新签订劳动合同，丁某要求与单位签订劳动合同，但公司以丁某在放假期间从事了有收入的劳动，拒绝与其签订劳动合同。丁某不服用人单位的决定，申诉到劳动争议仲裁委员会，要求用人单位依法与其签订劳动合同。劳动仲裁委员会经调解无效，裁决用人单位依法与丁某签订劳动合同。　　专家支招：　　劳动合同是用人单位和职工劳动关系的凭证，必须严格按照法律规定进行订立，任何违背法律法规的行为都是没有法律效力的，因此，订立劳动合同一定要依法进行。《北京市劳动合同规定》对用人单位和劳动者在订立劳动合同时怎样确立双方的权利义务作了明确规定，只有正确适用该规定，才能有效保护双方的合法权益。　　劳动合同签订的时间规定：用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。　　用人单位招工应具备的条件：　　用人单位应当依法成立，能够依法支付工资、缴纳社会保险费、提供劳动保护条件，并能够承担相应的民事责任。招用未成年人及外地工应符合国家和本市有关规定。　　劳动合同期限的确定：　　劳动合同可以约定试用期限。劳动合同期限在 6 个月以内的试用期不得超过 15 日；劳动合同期限在 6 个月以上 1 年以内的，试用期不得超过 30 日；劳动合同期限在 1 年以上 2 年以内的，试用期不得超过 60 日；劳动合同期限在 2 年以上的，试用期不得超过 6 个月。试用期超过上述规定的，劳动者可以要求变更相应的劳动合同期限，或者要求用人单位对超过的期限按非试用期工资标准支付工资。合同期限从签字之日起不得少于一年。　　约定提前解除劳动合同应注意哪些问题：　　用人单位在与按照岗位要求需要保守用人单位商业秘密的劳动者订立劳动合同时，可以协商约定解除劳动合同的提前通知期。提前通知期最长不得超过 6 个月，在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合同的一定时间内(不超过 6 个月)，调整其工作岗位，变更劳动合同。订立劳动合同可以约定劳动者提前解除劳动合同的违约责任，劳动者向用人单位支付的违约金最多不得超过本人解除劳动合同前 12 个月的工资总额。但劳动者与用人单位协商一致解除劳动合同的除外。　　单位因生产经营需要，内部进行机构调整，而变更劳动者的工作岗位，是否属于《劳动法》中“客观情况发生重大变化”之规定?劳动部办公厅《关于〈劳动法〉若干条文的说明》第 26 条界定：“本条中的‘客观情况’指：发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等”。根据上述界定，单位因生产经营需要进行内部机构调整，致使劳动合同的岗位条款无法履行，应属于《劳动法》第 26 条第 3 项规定的“客观情况发生重大变化”之规定，至少应属于其边缘性的情况。用人单位可依据《劳动法》第 26 条第 3 项的规定，对劳动者的劳动合同做出相应处理。　　建立“三调”相应规章　　（一）、制定岗位职责和技能要求，可从工资、业务、技能、思想、身体等诸方面加以考虑。 1、确定公司的组织架构和各部门的职能职责。 2、根据各部门的职能职责，确定各部门的岗位分级标准和具体的岗位名称。 3、针对各岗位进行职务分析。 4、制定职务说明和职务规范。 5、制定岗位说明书。 6、对岗位说明书进行修订。　　（二）、建立对员工考评或考核的标准与制度。　　（三）、规定员工职、薪升降与岗位调整的程序，如审批程序，合同变更程序等。　　“三调”依据及其漏洞查补　　依据盘点（一）、《劳动法》第 4 条：“用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动者享有劳动权利和履行劳动义务”。（二）、《劳动法》第 47 条：“用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。” （三）、《全民所有制工业企业转换经营机制条例》（国务院第 103 号令）第 18 条：“企业享有人事管理权”，其中规定企业对未上岗的管理人员、技术人员可安排其他工作，包括到工人岗位上工作；可以从优秀工人中选拔管理人员和技术人员；专业技术人员，其职务和待遇由企业自主决定。第 19 条：“企业享有工资、奖金分配权”，其中规定企业有权制定职工晋级增薪、降级减薪的办法，自主决定事实上晋级增薪、降级减薪的条件和时间。（四）、《企业职工奖惩条例》（国发[198259 号）第 6 条、第 12 条也有“晋级”、“降级”一类的奖励和处分的规定。（五）、《劳动法》第 17 条：“订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定”。（六）、《劳动法》第 19 条：“劳动合同降前款规定的必备条款外，当事人可以协商约定其他内容”。（七）、《劳动法》第 26 条第 1 项、第 2 项的规定。（八）国家经济贸易委员会、人事部、劳动和社会保障部《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》（国经贸企改[2001230 号）。 1、深化企业三项制度改革是当前国有企业改革和发展的紧迫任务深化企业三项制度改革的目标是：把深化企业三项制度改革作为规范建立现代企业制度的必备条件之一，尽快形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制。 2、建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度，打破“干部”和“工人”的界限，变身份管理为岗位管理。在管理岗位工作的即为管理人员。岗位发生变动后，其收入和其他待遇要按照新的岗位相应调整。加强对管理人员的考评。企业对管理人员实行定量考核与定性评价相结合的考评制度。根据企业经营目标和岗位职责特点，确定量化的考核指标。难以实行定量考核的岗位，要根据经营业绩和工作实绩进行严格考核。对重要岗位上的管理人员要建立定期述职报告制度，并建立考评档案。考评结果的确定，以经营业绩和工作实绩考核为主，参考民主评议意

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集团子公司经营班子的考核与薪酬建议

集团子公司经营班子的考核与薪酬建议

对辰能集团子公司经营班子的考核与薪酬建议组织结构设计及集团化经营管理体系构建绩效考核方案概述范围原则  辰能集团控股公司经营班子  基于集团战略的实现  集团管理重点的落实  对经营班子集体考核  考核指标客观可量化平衡记分卡体系：内容  财务指标  内部管理指标  客户（选择）指标  学习和成长指标实施 2003 年 7 月  由集团相关专业职能部门给出考核意见，组织人事部汇总提交所在公司董事会审议裁定第 2页组织结构设计及集团化经营管理体系构建辰能高科技风险投资公司考核指标的建议 1. 财务类指标： 1 ）净资产收益率 (60%) 2 ）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） (10%) 2. 客户类指标： 1) 投资项目所在行业的分布状况 (10%) ：风险投资投向的行业过于分散不利于风险的控制，考核依据来自于集团与公司共同制定的战略所限制的行业范围。 3. 内部管理类指标： 1) 风险管理制度的制定完善与执行 (5%) ：风险管理是高投内部管理的核心环节。风险管理包括相关制度体系的制定和完善以及对此的严格执行。考核期初高投董事会确定考核目标值（制度体系内容、风险控制环节的分布及内容、风险控制体系执行的失误次数），考核期末由董事会委托集团经营管理部和财务审计部给出考核结果。 2) 年度经营计划的完成率 (5%) 4. 学习成长类指标： 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境，此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (5%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 2003 年 7 月第 3页组织结构设计及集团化经营管理体系构建辰能投资管理公司考核指标的建议 1. 财务类指标： 1 ）净资产收益率 (60%) 2 ）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） (10%) 2. 内部管理类指标： 1) 风险管理制度的制定完善与执行 (10%) ：风险管理是高投内部管理的核心环节。风险管理包括相关制度体系的制定和完善以及对此的严格执行。考核期初高投董事会确定考核目标值（制度体系内容、风险控制环节的分布及内容、风险控制体系执行的失误次数），考核期末由董事会委托集团经营管理部和财务审计部给出考核结果。 2) 年度经营计划的完成率 (10%) 3. 学习成长类指标： 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境，此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (5%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 2003 年 7 月第 4页组织结构设计及集团化经营管理体系构建辰能房地产公司考核指标的建议 1. 财务类指标： 1) 房地产项目利润率（项目完成后） (60%) 2 ）房地产项目阶段性预算控制（项目在建期间） (60%) 3 ）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等 ) (10%) 2. 内部管理类指标： 1) 项目进度控制 (5%) ：考核期末由董事会委托集团经营管理部根据项目计划给出考核结果。 2) 项目质量控制 (5%) ：考核期末由董事会根据国家质检部门和监理单位意见给出考核结果。 3 ）年度经营计划的完成率 (5%) 3. 学习成长类指标： 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境，此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (10%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 2003 年 7 月第 5页组织结构设计及集团化经营管理体系构建辰能物业公司考核指标的建议 1. 财务类指标： 1) 净资产收益率 (60%) 2) 财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） (10%) 2. 客户类指标： 1) 客户满意度 (10%) ：物业为服务行业，业主的满意度为公司长远发展的保证。考核期末董事会根据确认有效的业主投诉次数给出考核结果。 3. 内部管理类指标： 1) 年度经营计划的完成率 (10%) 4. 学习成长类指标： 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境，此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (5%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。五辰能生物公和辰能女蓝俱乐部现处在筹建阶段，暂不进行考核。辰能电力投管公司考核指标与辰能投管相同。 2003 年 7 月第 6页组织结构设计及集团化经营管理体系构建薪酬激励方案概述范围  辰能集团控股公司经营班子  与绩效考核结果挂钩  适当拉开差距原则  企业短期效益与长期发展结合  奖励与惩罚结合  激励与约束结合  固定与浮动结合内容实行年薪制  薪酬由固定年薪、绩效年薪（浮动）、效益奖金三部分组成  固定部分按月发放实施  浮动部分考核结束后兑现  兑现分为：现金发放和现金滞留 2003 年 7 月第 7页组织结构设计及集团化经营管理体系构建辰能集团子公司绩效年薪的实施范围根据集团的发展历史和组织现状，辰能集团子公司绩效年薪实施范围主要以子公司经营班子为准，具体如下：辰能高投：董事长、总经理、副总经理辰能投管：董事长、总经理、副总经理辰能电力投资：总经理、副总经理辰能房地产：总经理、副总经理辰能物业：总经理、副总经理辰能生物：总经理辰能女蓝：总经理 2003 年 7 月第 8页组织结构设计及集团化经营管理体系构建薪酬结构  与业绩的超速增长挂钩，体现管理对业绩的超额贡献效益奖金  采用超额累进制计算  与业绩挂钩，体现管理的基本价值年薪总额绩效年薪固定年薪  职务贡献、职责  不与经营业绩挂钩说明  固定和绩效年薪的比例为： 1 ： 1 2003 年 7 月第 9页组织结构设计及集团化经营管理体系构建绩效考核结果与绩效年薪挂钩方案考虑黑龙江地区的经济发展水平，年薪水平不宜和国内发达地区接轨；根据集团内部的实际状况，子公司高管年薪水平可考虑为子公司员工工资平均水平的 3~6 倍确定。根据各高级管理职务所承担的责任和对公司相对贡献价值的大小，确定各职务系数如下：职务系数表 2003 年 7 月职务董事长总经理副总经理系数 1 1 0.65 第 10页组织结构设计及集团化经营管理体系构建绩效考核结果与绩效年薪挂钩方案  考核期末由子公司董事会委托集团组织人事部对所在公司高管进行绩效考核。在集团内部组织人事部会同相关职能部门共同完成对子公司高管的绩效考核，考核结果由组织人事部提交子公司董事会。  考核结果四级分布，分别为优秀、良好、合格、不合格。绩效考核结果与绩效年薪挂钩。不同的考核结果对应绩效年薪不同的发放比例考核结果与绩效年薪发放比例对应表考核结果优秀良好合格不合格发放比例 1.3 1 0.8 0.5 2003 年 7 月第 11页组织结构设计及集团化经营管理体系构建经营目标值的确定超额部分实行阶梯累进奖励薪绸值完成基本目标后享受固定年薪基本目标在基本目标和计划目标内享受绩效年薪计划目标超额目标经营目标值此经营目标特指净资产收益率 2003 年 7 月第 12页组织结构设计及集团化经营管理体系构建经营目标与年薪挂钩办法  在考核期末未完成基本目标，子公司高管不享受绩效年薪；完成计划目标值后根据绩效考核结果享受绩效年薪；达到超额目标时享受超额奖金，超额奖金的发放采用超额累进制。举例说明 2003 年 7 月超出计划目标值的百分比在税后利润中提取的百分比 50% 4% 100% 10% 150% 18% 200% 28% 250% 40% 第 13页组织结构设计及集团化经营管理体系构建年薪的发放（一）固定年薪  以现金形式按月发放，不做月份考核。绩效年薪  子公司高管的绩效年薪，在年终时由子公司董事会委托集团组织人事部对年初制定的主要业绩指标的完成情况进行考核。  根据绩效考核结果按对应的发放比例核定绩效年薪并全额发放；  如果公司效益指标未完成基本目标，绩效年薪全额扣除。 2003 年 7 月第 14页组织结构设计及集团化经营管理体系构建年薪的发放（二）超额奖金  超额奖金按相应比例提取，发放采用现金发放和虚拟股票奖励方式，股票变现锁定 3 年。  超额奖金的分配按照职务系数进行。  虚拟股票按照实际奖励金额占公司总股本的比例在三年内享有相应的分红权利，但不享有股东表决权。第三年到期日，高管一次性对虚拟股票进行全额变现，变现额按照公司净资产在三年内的变动实行等比例溢价。  高管因个人原因在三年期满前离开公司，则自动丧失该部分虚拟股票的分红和变现权利。  在此期间，经审计发现有虚假情况或造成企业损失的，经公司董事会讨论，视情况予以扣除。  以后每年的超额奖金发放方法以此类推。 2003 年 7 月第 15页组织结构设计及集团化经营管理体系构建年薪的发放（三）超额奖金的提取比例举例：超出计划目标值的百分比在税后利润中提取的百分比 50% 4% 100% 10% 150% 18% 200% 28% 250% 40% 超额奖金中奖励等值模拟股票的比例举例： 2003 年 7 月每人年奖金数（万）奖励等值模拟股票的比例 0 ～ 5 部分全额现金发放 5 ～ 10 部分 30% 10 ～ 20 部分 50% 20 ～ 50 部分 70% 50 ～ 80 部分 90% ＞ 80 部分 100% 注 : １）表中 nn ～ mm ，表示含 nn ；２）上表采用超额累进制第 16页组织结构设计及集团化经营管理体系构建高管人员年薪的管理  建立高级管理人员责任追究制度。对因工作不力、决策失误造成企业资产重大损失，企业应视损失大小和责任轻重，给予相应处罚；  高级管理人员按本办法领取年薪收入后，不再享受本企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入 ( 社会劳动保障部门要求参加的各项保险除外 ) ；  在高级管理人员离任审计时，如发现在任期内的经营业绩不实，董事会对相关人员的年薪进行调整，限期退回超出应得部分的收入，并追究相应责任；  当经营环境及外部条件发生重大变化或不可抗力时，可由董事会提议变更主要经济技术指标甚至终止该方案。  年薪方案的实施是建立在绩效考核的基础之上，即在考核期初子公司经营班子向所在董事会签署经营责任书（内含考核指标、经营计划等内容），考核期期末考核结束后兑现年薪。  期初不签署经营责任书的，视作集团公司部门进行工资核定。 2003 年 7 月第 17页

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销售部员工薪酬及绩效考核设计方案

销售部员工薪酬及绩效考核设计方案

销售部人员薪酬及绩效考核设计方案一、薪资方案基本薪资+绩效工资+销售提成+出差补贴+排名奖 1、基本薪资与绩效工资岗位基本工资数额获取方式绩效工资数额获取方式区域经理 4000 固定获取 2000 考核后获取代区域经理 3000 固定获取 1500 考核后获取主管 3000 固定获取 1500 考核后获取代理主管 2000 固定获取 1000 考核后获取高级业务员 2000 固定获取 1000 考核后获取转正业务员 1800 固定获取 700 考核后获取实习业务员 1600 固定获取 400 考核后获取 2、销售提成备注岗位底线目标经理团队主管团队 300 万 0.4% 100 万 0.5% 正常目标冲刺目标备注 400 万 0.5% 500 万 0.6% 团队提成 200 万 0.6% 300 万 0.7% 团队提成区域经理 25 万 2% 30 万 2% 35 万 2% 个人提成主管 20 万 2% 25 万 2% 30 万 2% 个人提成业务员 5 万 1% 10 万 1.5% 15 万 2% 个人提成注意： A、销售目标、提成点都是假设，这个根据市场状况、行业利润及工资测算来设定。 B、主管、经理既有个人提成，亦有其管理的团队提成。 C、销售目标不仅是业务员主管经理提成的核算依据。也是他们晋升、降级的依据之一。 3、排名奖： A、业务员排名一、二、三名的获得奖金 400 元、600 元、1000 元。 4、出差补贴：出差补贴主要包括交通费、伙食纲、住宿费。具体的数目略。二、绩效考核方案销售经理（主管）绩效考核表姓名：所属部门：直接上级：考核项目岗位：入职时间：考核指标分数关键绩效指标考核周期：月度计分（扣分）标准 1、达成目标 30 分 2、达成 90%以上 20 分销售额 30 团队目标为 300 万（目标是假定） 3、达成 80%以上 10 分 4、达成 60%－80%5 分 5、低于 60%0 分新客户开发数 10 每月新客户开发敉为 3 个少一个扣 3 分 1、无流失 10 分工作业绩客户流失率 10 每月 2 个以内 2、流失一个 5 分 3、流失 2 个 0 分 80% 1、按时回款 95%以上 10 分 2、回款率在 85%以上 7 分回款率 10 按时回款达到 95%以上 3、回款率在 75%以上 4 分 4、回款率低于 75%0 分培训 5 按计划培训 5 个课时少一个课时扣 1 分业务员客户投诉解决 10 在一个工作日响应，100%解决销售报告 5 分每月按时提交周度月度销售报告无按时响应扣 1 分 1 次，无解决 1 分 1 个。延迟 1 天扣 1 分。自评分上级评分结行为工作态度 10 以身作则，遵守公司规章制度。违规一次扣 2 分考核 20% 团队精神 10 合计以总经理为核心，积极团结同无故不配合者发现一次扣 3 事，配合各部门解决相关问题。分。 100 上级评语：销售员绩效考核表姓名：所属部门：直接上级：考核项目岗位：入职时间：考核指标分数关键绩效指标考核周期：月度计分（扣分）标准 6、达成目标 30 分 7、达成 90%以上 20 分销售额 30 目标为 20 万（目标是假定） 8、达成 80%以上 10 分 9、达成 60%－80%5 分 10、低于 60%0 分工作业绩新客户开 80% 发数 10 每月新客户开发敉为 2 个少一个扣 5 分 4、无流失 10 分客户流失率 10 每月 2 个以内 5、流失一个 5 分 6、流失 2 个 0 分回款率 10 按时回款达到 95%以上 5、按时回款 95%以上 10 分自评分上级评分结 6、回款率在 85%以上 7 分 7、回款率在 75%以上 4 分 8、回款率低于 75%0 分客户投诉解决 10 在一个工作日响应，100%解决销售报告 10 行为每星期六下午下班提交周度的销售报告工作纪律 10 服从工作安排，遵守公司纪律无按时响应扣 1 分 1 次，无解决 1 分 1 个。延迟 1 天扣 1 分。违规一次扣 2 分考核 20% 勤奋度合计 10 按工作计划拜访客户，每日自我无按照计划少拜访一个客户扣总结。 1 分。 100 上级评语：注意：考核的结果分 5 个级别，对应不同的考核系数： A 级：95（含）分以上考核系数 1.2 B 级：90（含）分以上考核系数 1.0 C 级：80（含）分以上考核系数 0.8 D 级：70（含）分以上考核系数 0.6 E 级：60（含）分以上考核系数 0.4 绩效工资计算方法：绩效工资基数*考核系数 ******有限公司人力资源部 202X 年 1 月 7 日

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【职级薪酬】薪酬晋升体系方案

【职级薪酬】薪酬晋升体系方案

职等薪酬晋升体系方案目录一、目的................................................................................................................................................................................................................................2 二、适用范围：.....................................................................................................................................................................................................................2 三、基本原则.........................................................................................................................................................................................................................2 四、晋级基本要求................................................................................................................................................................................................................2 五、评审方法.......................................................................................................................................................................................................................2 六、附件.................................................................................................................................................................................................................................3 一、目的为使公司职等晋升、调薪更加公平、公正、合理，强化公司管理，从而调动员工的积极性，及提高员工工作效率，特制订本方案。二、适用范围： ------有限公司及各分公司、子公司；三、基本原则 1、公平、公正； 2、评定坚持以工作业绩、工作能力为评定依据，杜绝论资排辈； 3、每年晋升一次，最多调一级，最少调整半级；四、晋级基本要求 1、转正员工工作满一年者，即可申请晋级。由部门或直接领导进行推荐，但转正工作期限最短不应少于半年； 2、在公司工作期间月度绩效考评必须连续五个月达到 A 级； 3、在公司工作期间，有较好的工作业绩，良好的业务水平，或对公司有重大贡献的； 4、在公司工作期间（一年内），工作认真、努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度；无任何过失记录； 5、有较强的组织、计划、领导和控制的能力； 6、有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识； 7、有较强的再学习、再提高的意识和能力；注：1、高管级以上员工不参与此晋升方案； 2、经理以上需符合以上条件 7 条、普通员工符合以上条件 6 条方可提出晋级；五、评审方法 1、总公司行政部对部门提报的人员依据“晋级基本要求”进行资格审查。 2、子公司经理级员工由总公司行政部门进行资格审查并组织实施晋级评定。 3、凡通过晋级资格审查的员工经公示 2 天无异议后，由行政部门组织评定工作； 4、参加评定人员范围：由被评定人部门的同事、下级和上级领导组成。 5、被评定员工的同级和下级打分分值占总分值的 40%；被评定人的上级领导占总分值的 60%。 6、《职等薪酬晋升评分表》填写完毕后交与人事部门代表，现场计分，参加评分人员签字认可； 7、行政部汇总后统一呈报至行政总监审核后报董事长审批； 8、综合得分在 80-90 分（含 90 分）者工资按照薪酬方案晋升本岗位级别的半级工资；得分在 91 分以上者按照薪酬方案晋升本岗位级别的一级工资； 9、评定结果由人事部统一公布并于次月调整薪资；六、附件附件 1----------《职等薪酬晋升评分表（表一）》附件 2----------《职等薪酬晋升评分表（表二）》附件 3----------《职等薪酬晋升评分汇总表》单位：部门考核项目任职资格： 30 分指任职岗位职等薪酬晋升评分表（表一）职等职级考核内姓名：容分值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 得分基本能力、 C：心理素质及完成本职工作的知识和技能的熟练度。 0 -14 A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。工作效率： 20 B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。分 C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。制度执行： 20 分企业文化、规章制度的认同度 1 7-20 1 1-16 0 －10 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或大功 1 次小功 2 次 1 8-20 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或小功 1 次或嘉奖 3 次。 1 5-17 C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖 2 次。团队协 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优作： 20 质的服务，无被投诉记录。分指为促进 B：发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服工作与本部门其它部门务，无被投诉记录。 1 2-14 1 7-20 1 1-16 C：能够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数人员沟通协在两次以内（含两次）。调敬业精 A：兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。神： 10 分指对工作的热诚，自动自发的精神 0 -10 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。说明：1、此表为被评定人的直接领导及分管领导对下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 60%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人：单位：部门考核项岗位职等薪酬晋升评分表（表二）职等职级考核标姓名：准目任职情况： 30 分能力、心理素质、本职所必需的基本知识和技能熟练度。分值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 C： 0 领导能 A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿，力： 20 分积极达成目标。指经营计划 B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。拟定及管理部属能力 C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 -14 1 5-20 1 1-14 0 -10 团队建 A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；整个部门士气高涨，设： 20 分团队精神面貌受到好评。 1 7-20 得分指为对本部 B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；部门士气尚佳，团 1 门的建设及队人才梯队建设合理。与他部门的 C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流协调能力失。 1-16 部属培 A：终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜育： 20 分力及工作热诚。指对所属人 B：积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。员训练、培养及成效 C：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 1 7-20 0 -10 1 1-16 0 -10 敬业精神： 10 分指对工作的热诚，自动自发的精神 A：兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。说明：1、此表为被评定人的同事及下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 40%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人：职等薪酬晋升评分汇总表年日月姓名入职日期原任职单学历部位岗门任本职时间位以往五个月的绩效考核成绩表一评分结果表二评分结果最后总得分行政部意见行政总监意见董事长意见任职资格任职情况工作效率领导能力制度执行团队建设团队协作部属培育敬业精神敬业精神表一总得分表二总得分备注制表：

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【制度】业务人员等级薪酬方案及晋升制度

【制度】业务人员等级薪酬方案及晋升制度

深圳市 xx 医疗器械有限公司业务人员等级薪酬管理办法一、业务人员的收入由每月的底薪、提成及年终的个人任务考核奖金、团队任务考核奖金四个部分组成，等级薪酬制划分 1-9 级：每月底薪 10000 每月提成 8000 当月销售净利按阶梯乘以对应比例（各级别统一阶梯）: 7000 （0-5]：12% 9000 6000 5000 4000 3500 （5-10]：15% （10-15]：18% 年终个人任务考核奖金业务人员区域的年销售任务完成率乘以该业务人员所处级别 6 个月的底薪（15-∞]：20% 3000 年终团队任务考核奖金级别团队年利润的 5.0% 9 团队年利润的 4.7% 8 团队年利润的 4.4% 7 团队年利润的 4.0% 6 团队年利润的 3.5% 5 团队年利润的 3.0% 4 团队年利润的 2.0% 3 团队年利润的 1.0% 2 团队年利润的 0% 1 例 1:级别 3 的业务员甲当月销售净利 12 万元,他当月底薪为 4000 元，提成为 5x12%+5x15%+2x18%=1.71 万元，甲的当月收入为：2.11 万元例 2：级别 5 的业务员乙在年终区域的年销售任务完成率为 135%，团队的年净利润为 200 万元，那么在年底，他的年终考核任务奖金为：135%x6000x6=48600 元，年终团队任务奖金为：200x3.5%=7 万元。乙在年底的总奖金为：11.86 万元备注 1、销售净利=销售总额-产品成本价-销售费用底薪 2、销售费用包括但不限于发票税点、差率费、招待费、运费、售后人员费用等业务相关费用,不含业务 3、年终任务考核奖金的领取条件：该业务人员区域的年销售任务完成率≥60% 4、年终团队任务奖金的领取条件：该团队区域的年销售任务完成率≥60% 5、新员工在试用期默认为 1 级，试用期限一般为 3-6 个月，具体由新员工的表现所决定。分析及说明： 1、考虑到每个区域的人口、经济水平和医疗政策上的差异，业务人员的销售任务与底薪无关，缩小个别区域经济优势上产生的个人提成，提高年终任务考核奖金，目的是重视完成率及团队利益。 2、业务人员等级与个人的销售区域、年销售任务无关，等级通过公司的评价小组对业务人员的任务完成率、业绩、能力、品性、学识、影响等进行综合考核评定。二、员工的等级与年度工作评价考核分数的关系新员工试用期过后进行工作评价考核，由评价小组(公司董事会选择小组成员)进行考核。考核结果决定员工去留以及等级。业务人员每年年终进行一次工作评价考核及完成率的总评，年终的总评决定业务人员明年等级的晋升和下降： 1、个人年度总评为 A 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升级； 2、个人年度总评连续两年考核分数为 B 以上者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升级； 3、个人年度总评为 D 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论是否降一级； 4、个人年度总评为 E 者，直接降一级； 5、个人年度总评为 F 者，公司将与他/她解除劳动关系。第三章附表业务人员年度工作评价考核表项目工作质量工作数量业绩 50 分工作方法工作品质能力 15 分统率力判断力评价因素评分标准经验丰富，工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 总能提前超额完成 15 按计划完成 10 完成 80%以上 8 完成 60%-80% 5 完成 60%以下 0 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 4 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 4 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 得分基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作条理清楚，有凝聚力 5 工作能让人理解 3 工作含糊，但能执行 2 让人无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 表达力协作性品性 10 分威望度管理常识学识 10 分行业常识影响 15 分影响性合计业务人员年度总评表个人区个人年度工作作评价价域年总评评人完成率 100%以上 80%-99% 70%-79% 60%-69% 60%以下 91-100 A A B C C 81-90 A B B C D 71-80 B B B C D 61-70 B B C C D 51-60 B C D D E 50 及以下 C C D E F

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【提拔晋升】制度：员工晋升与调薪标准参考执行办法

【提拔晋升】制度：员工晋升与调薪标准参考执行办法

品致标识员工薪资调整拟定办法一、岗位评估工具工作投入岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。工作限制组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。工作产出成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。工作投入要素一：职业技能从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。等级要点描述得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工 = - 人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、项目经理、项目设计师。 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。要素二：沟通技能沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的不同而定。等级 1 要点描述传递，包括接收指示、汇报结果等。得分 + = - 2、交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。 4、复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。 5、说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。工作限制要素三：解决问题能力解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。等要点描述得分级 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。 + = - 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。要素四：创新能力创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。等级要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。得分 + = 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。要素五：计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。等级要点描述得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 = - 要素六：对企业的影响该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。等级要点描述得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定（一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 = - 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。（二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴（三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员）行政级别技术级别工资级别基本工资技能等级工资综合补贴岗位津贴总经理副总经理部门经理工龄津贴薪酬标准绩效奖金备注其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 5 2200 2000 1400 5600 若不同行政级别对中级一级 6 1800 1700 1000 4500 应的技术级别存在中级二级 7 1200 1400 800 3400 依据考核结果核相重情况，则低一 8 1200 1100 700 3000 定 9 1000 800 400 2200 高级一级中级三级级行政级别区间最高工资等级对应上一级行政级别最低 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 一般生产员普工 15 800 300 0 1100 工 16 800 0 0 800 组长、项目设初级一级计师、技工专员、助理、二级技工试用期后勤 17 门卫三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、绩效考核内容（1）员工绩效考核项目工资等级（a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。（b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。（c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。（d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。（2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。（3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。（4）、员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施（1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。（2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。（3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即：部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分80%+同级其他部门负责人评分20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80% 和 20%。即：部门经理以下员工得分=直接上级评分80%+直接上级得分20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表（1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。（2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表考核内容工作业绩能力品性学识经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 岗位级别（3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果（1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。（2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。（3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。（4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下：（a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。（c）、年度绩效考核员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。（d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。附表 1：部门经理级员工绩效考核表考核时间：年月日起至被考核人姓名：项目(分) 月日止被考核人岗位：所属部门：评价因素评分标准（分）出色 20 分得分（分）备注工作质量良好、有保证 15 分（20 分）有小失误 10 分有较大失误 0分工作数量超额完成 20 分（20 分）按计划完成 15 分完成 90%以上 10 分完成 90%以下 0分业绩（50 工作方法方法得当、效率高 5分分）（5 分）方法稍好、效率尚可 3分方法一般、效率低 2分方法失当、有违纪行为 0分工作品质行政事务管理堪称楷模 5分（5 分）行政事务管理尚可 3分行政事务管理有小差错 2分行政事务管理很差 0分统率力合理安排工作，超额完 8分（8 分）成目标合理安排工作，基本完 5分成目标能力工作安排一般，下属有（30 意见分）分工不公，下属意见大 0分激励力知人善任，下属工作积 7分（7 分）极、突出 3分能识人，下属工作尚可 5分用人有小问题 3分用人不公，下属不满 0分判断力能把握问题关键，解决 7分（8 分）重大问题基本能抓住问题重点 5分尚能解决一般问题 3分无法解决问题 0分表达力工作指令条理清楚，有 7分（7 分）凝聚力工作指令能理解 5分工作指令含混，但能执 3分行下属无所适从 0分品性协作性能积极同他人合作 5分（10 （5 分）能积极配合 3分被动的配合 1分不配合 0分深受部属爱戴，是榜样 5分部属尊重尚能让部属信服 3分度部属有意见 1分（5 分）难以让人信服 0分学识管理常识丰富、精通，能应用于 5分（10 （5 分）工作分）分）较丰富，部门秩序良好 3分一般，管理有困难 1分缺乏，无管理 0分 5分丰富、精通，能应用于行业常识工作（5 分）较丰富，肯专研 3分一般，工作慢 1分缺乏，工作困难 0分小计事病婚娩丧合计：受奖加分：分考核人签字/日期休日公迟旷考核最终得分：时受奖减分：被考核人分签字/日期复核附表 2：组长级员工绩效考核表考核时间：年月日起至被考核人姓名：月日止被考核人岗位：所属部门：签字/日期项目(分) 评价因素评分标准（分）得分（分）备注产品各项指标合格，无返工 20 分工作质量部门产品各项指标基本合格，有 15 分（20 分）小的返工 5%产品返工率10% 10 分部门产品各项指标不合格，有大 0分量的返工业绩（60 工作数量超额完成生产任务 20 分（20 分）按计划完成生产任务 15 分完成 90%以上 10 分完成 90%以下 0分工作方法方法得当、效率高 10 分（10 分）方法合理、有效 8分方法一般、效率低 5分方法失当、有违纪行为 0分生产安全措施落实到位，无安全 5分分）安全生产事故（5 分）安全生产措施尚可，无安全事故 3分安全生产措施不全面，无安全事 1分故安全生产措施混乱，发生安全事 0分故工作品质行政事务管理堪称楷模 5分（5 分）行政事务管理尚可 3分行政事务管理有小差错 1分行政事务管理很差 0分领导力合理安排工作，完成部门目标 7分（7 分）合理安排工作，但需协调下属关 5分系能力（20 较合理安排工作，下属有意见 3分分工不公，下属意见大 0分判断力能把握问题关键，解决重大问题 7分（7 分）基本能抓住问题重点 5分尚能解决一般问题 3分无法解决问题 0分表达力工作指令条理清楚，有凝聚力 6分（6 分）工作指令能理解 5分工作指令含混，但能执行 3分下属无所适从 0分协作性能积极同他人合作 5分（5 分）能积极配合 3分被动的配合 1分品性不配合 0分（10 工作积极负责，热情较高 5分进取心工作负责，认真度尚可 3分（5 分）被动工作 1分消极怠工 0分管理常识丰富、精通，能应用于工作 5分（5 分）较丰富，部门秩序良好 3分一般，管理有困难 1分学识缺乏，无管理 0分（10 丰富、精通，能应用于工作 5分分）分）分）行业常识较丰富，肯专研 3分（5 分）一般，工作慢 1分缺乏，工作困难 0分合计事病婚娩丧合计：受奖加分：考核人分签字/日期休日迟旷考核最终得分：时受奖减分：被考核公分签字/日期签字/日期复核人项目(分) 评价因素评分标准（分）产品工艺制作质量出色、上层 14 分工作质量产品工艺制作质量合格、有保 10 分（14 分）障产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分得分（分）备注产品工艺制作质量不合格、有 0分较大失误工作数量超额完成 14 分（14 分）按计划完成 10 分（70 基本完成 6分分）部分完成 0分工作方法得工艺制作要领、效率高 14 分（14 分）方法合理、有效 10 分方法一般、效率低 6分方法失当 0分自觉进行工作质量检查 14 分自我工作检在领导督促下进行质量检查 10 分查偶尔有自我工作质量抽查 6分（14 分）无检查 0分工作交期提前完成 14 分（14 分）准时完成 10 分有时准时 6分业绩有误期 0分执行力出色完成 5分（5 分）能完成 3分需支持完成 1分有时不能完成 0分能力（10 理解力工作能举一反三 7分分）（5 分）能理解工作意图 5分理解较慢 3分不能理解 0分团队意识能积极同他人合作 5分（5 分）能积极配合 3分被动的配合 1分品性不配合 0分（10 工作积极负责，热情较高 5分进取心工作负责，认真度尚可 3分（5 分）被动工作 1分消极怠工 0分分）管理常识严格按公司制度要求自己 5分（5 分）能基本遵守生产秩序 3分一般，有较小的违规行为 1分学识违反公司制度，违规行为较多 0分（10 丰富、精通，能应用于工作 5分行业常识较丰富，肯专研 3分（5 分）一般，工作慢 1分缺乏，工作困难 0分分）合计事病婚娩丧合计：受奖加分：考核人分签字/日期休日人迟旷考核最终得分：时受奖减分：被考核公签字/日期分复核签字/日期

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员工岗位晋升及薪资晋级管理办法(套头)

员工岗位晋升及薪资晋级管理办法(套头)

员工岗位晋升及薪资晋级管理办法目录第一章员工岗位晋升细则......................................................... 2 1. 目的........................................................ 2 ? 2. 适用范围.................................................... 2 3. 才义责.................................................................. 3 4. 员工晋升的基本原则.......................................... 3 5. 公司的职级发展通道.......................................... 3 6. 晋升条件.................................................... 4 7. 晋升周期.................................................... 5 8. 晋升流程及权限.............................................. 5 9. 评审标准.................................................... 5 I 10. 员工职业规划及员工职务晋升评审小组成员组成.................7 11. 晋升评分方式............................................... 8 12. 附件....................................................... 8 第二章薪资晋级管理细则.......................................................... 9 1. 原则........................................................ 9 2. 岗位晋级（降级）............................................ 9 3. 薪资级别的升级（降级）.....................................10 4. 薪资级别升级（降级）.......................................11 5. 薪资晋级的原则............................................. 12 6. 执行及监督机构............................................. 12 第一章员工岗位晋升细则 1 .目的为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 2. 适用范围 XX 集团有限公司及所属项目公司，除公司高管外的全体员工的晋升（职务、职级） 3 .权责 3. 1 综合办负责制定公司的员工晋升制度，对员工进行职业规划。 3.2 相关部门负责人负责对晋升员工进行考核推荐。 3.3 员工职业规划委员会复核评审。 3.4 员工职业规划委员会分为技术类小组及管理类小组，成员由总经理任命。 3.5 总经理负责对员工晋升的最终审核。 4. 员工晋升的基本原则 4. 1 德能和业绩并重的原则。 4.2 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。 4.3 直线晋升与交叉晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 4.4 能升能降的原则，根据综合绩效考核，员工职位可升可降。 5 .公司的职级发展通道员工职级发展通道设计从公司实际需求出发，分为普通通道与管理通道两条纵向通道。普通通道共包含四个层级，共计十个级别，由高到低分别是：主管 C 至 A 级，业务专员 C 至 A 级，职员 C 至 A 级。详见表 1。管理通道包含五个层级，共计十三个级别，由高到低分别是：总经理 C 级，副总经理 C 至 A 级，总经理助理 C 至 A 级，经理 C 至 A 级，副经理 C 到 A 级。详见表 1。表 1:普通线与管理线职级晋升通道普通线职级晋升通道 I 主管 C级 B级管理线职级晋升通道总经理 C级 A级 C级业务专员职员 B级 C级副总经理 A级 A级 C级 B级 C级 B级 % 总经理助理 $ A级实习生 B级 A级 A级经理 ] C级 B级 A级 C级副经理 B级 A级 6. 晋升条件所有申请人或被推荐人必须达到申请职位的任职条件要求（岗位说明书），若未能达到要求者作为储备人才进行培训 O 6. 1 6.3 若申请职位属于特殊工种岗位则须要申请人持有相关岗位技术职称证。 6.4 部门经理级以下，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），部门经理级或以上，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）。 6.5 竞争部门经理级或以上级别的员工须在公司的年度绩效考核中排名在前 10 内。 6.6 员工如有下列情况之一的，不得参加晋升申请或被推荐： 6.5.1 考核结合年度目标任务，按照目标分解节点每季度出现三次未按要求完成相应指标，将不予考虑岗位晋级； 6.5.2 季度考核周期内，病事假累计不能超过 15 天且无旷工记录者；旷工二天以上者，将不予考虑岗位晋级； 6.5.3 年度绩效考核为末位 10 内的人员。晋升周期 7. 7.1 晋升分为定期和不定期两种。定期：综合办每年三月份组织对各部门所有员工过往一年的业绩进行分析。对本部门绩效优秀的员工进行推荐。不定期：是指员工试用期满的晋升或破格晋升（岗位空缺）。 8.晋升流程及权限 8. 1 部门经理级别以下岗位晋升按以下流程进行： 8.1.1 由部门推荐或个人自荐及其它部门举荐（必须符合第六条晋升条件），填写晋升申请表（附件一）交综合办汇总。 8.1.2 综合办将各部门推荐人员资料汇总并召集员工职业规划委员会成员进行考核评分（附件二），评分汇总后根据各部门的职位空缺进行择优推荐。 8.2 部门经理级别及以上岗位晋升按部门经理级以上员工流程表（附件三）的步骤进行。 , 《职务晋升评分表》根据申请岗位职级的不同，分为部门经理级（含）以上与职员级两类。评审标准 9. 7. 1 对于将要晋升人员须提交本人对新岗位的工作规划或建议不少于 500 字。 7.2 职务晋升评定标准按照学历、公司服务年限、业务水平、年度绩效考核评定四个方面采用百分制进行评定。 9.2. 1 学历（比重 10 分）具有高中、职中、技校、中专学历——1 分；具有高职、高技学历——5 分； [ 具有大专学历——5 分；具有本科学历——7 分；具有双学士或研究生学历，10 分。 9.2.2 公司服务年限 10 分公司服务年限 W1 年——1 分； 1 年 V 公司服务年限 W3 年——3 分； 3 年 V 公司服务年限 W5 年——5 分； 5 年 V 公司服务年限 W7 年——7 分；公司服务年限 N7 年——10 分。 9.2.3 业务水平 20 分业务水平由职务晋升评定小组成员依据候选人相关能力进行评定，在《职务晋升评分表》上进行考核评分，职务晋升得分20%二业务水平分。年度绩效考核评定标准 60 分根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其晋升（降职）具有决定性影响。每月的绩效考核结果按照成绩分为 A、B、C、D、E 五类，具体如下： ] 绩效分数段 96 分以上 90-95 80-89 70-79 70 分以下绩效等级 A B C D E 意义优秀良好合格不合格差分数 5 4 3 2 1 注：月数分值二年度绩效考核评定得分年度绩效考核调整每半年一次，将依据考核结果决定具体调整。具体如下: 考核成绩年度绩效考核等级为 A 职务升降有晋升资格、薪随职变职务保持不变、薪酬不变季度绩效考核等级连续两次为 D 职务降一级、薪随职变季度绩效考核等级连续两次为 E 辞退 0分质询会部门评分连续 3 次排名前 2 名，所在部门个人可加 3 分; 对公司业绩有突出贡献者可加 3 分；个人在工作当中对团队建设、师带徒作出明显成绩者可加 2 分; 个人在工作中对公司发展有所创新并积极参加公司活动者 2 分晋升标准申请人总得分超 90 分方能申请晋升。 8. 员工职业规划及员工职务晋升评审小组成员组成晋升评审小组成员组成：由公司总经理、副总经理、总经理助理、集团人力资源中心经理、综合办负责人。公司总经理担任评审小组组长，副总经理、总经理助理、集团人力资源中心经理、综合办负责人担任评审小组成员。评审小组的职责主要包括：负责审定公司职位职级晋升管理办法与相关流程；负责员工职位职级晋升评估实施过程的监督；负责副经理及副经理级以上的职位职级晋升申请结果的最终核定，对主管及业务专员级以下的职位职级晋升申请结果的审批；负责员工有关职级晋升中相关申诉的裁决；负责每年度审定综合办提出的人力资源职位晋升计划。 9. 晋升评分方式员工职级晋升业务水平评价采用 360 度评价方式，由间接上级、直接上级、平级和下级共同完成，具体计算公式如下：参评员工有直接下级的，其业务水平得分二间接上级评价得分 X30%+直接上级评价得分 X 40%+平级评价得分 X 15%+下级评价得分 X 15% 参评员工无直接下级的，其业务水平得分二间接上级评价得分 X35%+直接上级评价得分 X 50%+平级评价得分 X 15 % 12.附件 12.1.1 附件一《职务晋升申请评定表》 12.1.2 附件二《职务晋升评分表》（职员级与部门经理级） 12.1.3 附件三《部门经理级以上员工晋升流程表》 12. 1.4 附件四《职业发展面谈表》第二章薪资晋级管理细则为贯彻落实公司岗位职级薪资制度，明确公司员工岗位工资等级晋升相关事项，特制定本实施细则。 1 .原则 “公平、公正、公开”的基本原则；综合素质与专业技能并重的原则；逐级晋级与越级晋级相结合的原则；（员工一般实施逐级晋级，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋级）能升能降的原则（根据绩效考核，员工岗位工资等级可升可降）岗位工资等级分类：公司各部门各岗位职级均设 A 级、B 级、C 级三个级别。 2. 岗位晋级（降级）员工行政职务或技术职务的提升或下降职务任命：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工担任某一职务，按照薪资等级划分标准设定相应级等。岗位调动：晋升调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级得以提升；降职调动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求，从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降；平级调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级保持不变；竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个岗位。备注：员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要, 并严格按照公司岗位职责的任职要求，同时参考员工岗位晋级细则具体实施和执行。 3. 薪资级别的升级（降级）职务晋升后薪资晋级：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工的职务得以提升后，其薪资级别标准同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，特殊情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定。晋升调动：员工岗位发生调动，职务等级提升，其薪资级别同时也将得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照调动后的岗位所在薪资级别最低一级予以定级，特殊情况下，调动后的薪资定级可按照实际情况确定。降职调动: 员工岗位发生调动，职务等级下降，其薪资级别同时也将下降。薪资级别降低的具体等级，原则上按照调动后的岗位所在薪资级别最高一级予以定级，特殊情况下，调动后的薪资定级可按照实际情况确定。平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持不变。竞聘上岗后的薪资定级： • •• 员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪资需要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级，特殊情况下，调动后的薪资定级可按照实际情况确定。 4. 薪资级别升级（降级）根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其薪资的升级（降级）具有决定性影响。每月的绩效考核结果按照成绩分为 A、B、C、D、E 五类，具体如下表所示： ? 绩效分数段 96 分以上 90-95 80-89 绩效等级 A B C D E 优秀良好合格不合格差 3 2 1 1 意义 5 分数 4 70-79 绩效考核将依据全年考核结果累计计算分值决定薪资级别调整，调整基准如下所示（K 为 12 个月考核成绩累计）：升（降）级累计分值 K KN49 +2 48NKN37 +1 36NKN25 0 70 分以下 ) 24NKN13 12NKN0 -1 -2 特殊晋级：有下列情形时，可进行特殊晋级：员工有特殊贡献表现（提供资源、创新等）；中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩；为同行业间竞相争取的人才； * 其他总经理及总经理以上认可的情况。 5. 薪资晋级的原则岗位工资级别待遇的增加，以公司总经理批示日期开始执行；岗位级别已经达到本部门岗位等级的最高级别的，岗位工资级别不再晋升，可竞聘上升至高于现其岗位，如未晋升成功其岗位工资待遇将根据相应岗位等级的 10%进行上调；一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次；员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或突出表现者，经总经理审批报集团批准后可每次晋级 2 级以上；员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），经半年考核合格后正式担任新职。考核合格后根据新岗位薪资级别再作相应晋级调整。考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位，不能返回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理; 员工岗位晋升薪资晋级要充分体现公平公正效率原则，达到激励先进、裁策后进的作用。对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内通过报批审批程序，进行个别晋升晋级调整。 ] 6. 执行及监督机构综合办负责公司员工岗位晋升、薪资晋级工作的具体组织与实施，集团公司人力资源中心负责监督工作，总经理负责所有员工晋升、晋级的审批，集团总裁及董事长负责所有员工晋升、晋级的批准执行，公司所有岗位均实施绩效考核制。 7. 本制度至发文日期起生效，相关解释权归属综合办。 XX 集团有限公司综合办 20XX 年 8 月 22 日职务晋升晋级申请评定表申请人部门入职晋升日期岗位（请将建议书与申请表一同附上）申请人自我简介（附岗位建议书）（请详细阐述推荐的原因与理由，不足页附后）部门审批综合办复核职务晋升小组评定项目项目分评定总得分备注学历 10 服务年限 10 业务水平 20 参与评审：人合计：分年度绩效考核 60 附加分 10 分合计评定结果评定小组确认签名批准部门— _ 姓名：部门姓名: 原职级_ 职务晋升评分表（职员级） _ 申请职级_ 任职基本能力、心理素质及完成本职工作的知识和技能的熟练度。考核内容制度执行:20 分指企分值 A: 21-30 B： 11-20 C: A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。工作效率：20 分年月日职务晋升评分表（部门经理级）原岗位申请岗位考核项目任职资格：30 分指 _ B:效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 0-10 15-20 7-14 C:效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 0—6 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或大功 1 次记功 2 次 15-20 业文化、规章制度 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等：或记功 1 次或嘉奖 3 次。的认同度 C:遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等：或嘉奖 2 次。 7-14 0—6 团队协作：15 分指 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优质的服务，无被投诉记录。为促进工作与本部 B:发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能.为相关协助部门提供较好的服务，无被投诉记录。门其它部门人员沟通协调 C:能.够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数在两次以内（含两次）。 11-15 0—5 敬业精神：15 分指 A:兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。 11-15 6-10 得分对工作的热诚，自 B:不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。动自发的精神 C:为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。 6-10 0-5 评定人: 考核项目任职靖况：30 分能. 力、心理素质、本职所必需的基本知识和技能熟练度。考核标准分值 A: 21-30 B: 11-20 C: 0-10 A:拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿，枳极达成目标。 15-20 领导能力：20 分指经营计划拟定及管理 B:拟定工作任务或.经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。部属能力 C:拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 A:能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队灿神：整个部门士气高涨，团队糖神面貌受到好评。团队建设：20 分指为对本部门的建设及 B:能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队耕神；部门士气尚佳，团队人才梯队建设合理。与他部门的协调能力 C:大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流失。 A:终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜力及工作热诚。部属培育：15 分指对所属人员训练、培 B:积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。养及成效 C:尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 7-14 0—6 15-20 7-14 0—6 11-15 6-10 0—5 A:兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 11-15 敬业耕神：15 分指对工作的热诚，自动 B:不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。自发的糖神 C:为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。评定人: 6-10 0-5 得分部门经理级以上员工晋升流程表步骤工作内容简述相关文件/制度 1 各部门根据绩效考核成绩评选出本部门的优秀员工，优秀员工的比例为 20%, 并对排名第一的人员作储备人员〈绩效考核制度〉晋升晋级推荐。 2 综合办根据各部门推荐的人选进行书面测试，根据测试结果进行面谈了解其职业取向。并对其作出职业规划。 3 综合办根据职业规划的任职资格及管理要求为依据制定培养计划，报总经理审批并成立员工晋升评审小组，进行晋升评定。 4 培养计划通过后综合办将通知其本人及所在部门员责人，并落实执行时间。计划分专业知识和实操两部分。相关表格《职务晋升申请评定表》《专业测试题》《职业发展面谈表》〈岗位说明书〉《职务晋升评分表》专业知识课件《岗位操作要求》专业知识学习完毕将组织考试。合格进行换岗实习或到 5 岗培训。《专业测试题》（第 4 项与第 5 项完成时间至少要三个月） 6 7 培训合格返回原岗位培训接班人。接班人通过考试，就可通知所在部门办理调任手续。综合办在一个月后，对晋升人员的工作规划实施情况进行评估反馈《员工调动申请表》 XX 有限公司职业发展面谈表岗位信息部门岗位薪酬区问姓名性别口男 □女入职日期学位 □硕士 □学士 □无政治面貌个人信息最高学历口研究生□本科□大专口党员□群众□其它修理通道、技术通道(商管理低技能、高管理商技能、低管理低技能，、低管理商技能等等，判断哪种通道适合，短期、中期、长期目标) 发展规划工作环境、能力、技能.性格、兴趣爱好、为人处理等等你认为阻碍职业发展的问题职业发展而谈遇到的问题针对向身不足提出的问顾及解决方法需要提高之处维度岗位胜任索质评价敬业团队协作专业技能旬我学习发展潜力 (20) (10) (20) (15) (10) 业绩贡献员工评价上级评价人力评价晋升目标针对晋升存在的不足之处，提出具体的提高目标与举措人才提高计划 (15) 合计

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员工晋升与调薪标准参考执行办法

员工晋升与调薪标准参考执行办法

员工薪资调整拟定办法一、岗位评估工具工作投入岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。工作限制组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。工作产出成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。工作投入要素一：职业技能从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。等级要点描述得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、项目经理、项目设计师。 = - 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。要素二：沟通技能沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的不同而定。等级要点描述 1 传递，包括接收指示、汇报结果等。 2、交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。 4、复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。 5、说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。得分 + = - 要素三：解决问题能力解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。等级要点描述 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。得分 + = - 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。要素四：创新能力创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。等级要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。得分 + = 要素五：计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。等级要点描述得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 = - 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。要素六：对企业的影响该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。等级要点描述得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 = - 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟定（一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。（二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴（三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员）行政级别技术级别工资级别基本工资技能等级工资综合补贴岗位津贴总经理副总经理工龄津贴薪酬标准其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 高级一级绩效奖金备注 5 2200 2000 1400 5600 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 中级二级 7 1200 1400 800 3400 8 1200 1100 700 3000 9 1000 800 400 2200 10 1000 800 350 2050 初级一级 11 800 600 250 1650 专员、助理、二级技工初级二级 12 800 600 100 1500 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 部门经理中级三级组长、项目设计师、技工一般生产员工依据考核结果核定后勤 17 门卫三、员工绩效考核制度 1、总则为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、绩效考核内容（1）员工绩效考核项目（a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。（b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。（c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况，则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级行政级别最低工资等级（d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。（2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。（3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。（4）、员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施（1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。（2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。（3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即：部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分80%+同级其他部门负责人评分20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80%和 20%。即：部门经理以下员工得分=直接上级评分80%+直接上级得分20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表（1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。（2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表考核内容岗位级别工作业绩能力品性学识经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果（1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。（2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。（3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。（4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下：（a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。（c）、年度绩效考核员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。（d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。附表 1：部门经理级员工绩效考核表考核时间：年月日起至被考核人姓名：项目(分) 所属部门：评价因素评分标准（分）出色 20 分良好、有保证 15 分有小失误 10 分有较大失误 0分工作数量超额完成 20 分（20 分）按计划完成 15 分完成 90%以上 10 分完成 90%以下 0分工作方法方法得当、效率高 5分（5 分）方法稍好、效率尚可 3分方法一般、效率低 2分方法失当、有违纪行为 0分行政事务管理堪称楷模 5分工作质量（20 分）业绩（50 分）月日止被考核人岗位：工作品质得分（分）备注（5 分）能力（30 分）行政事务管理尚可 3分行政事务管理有小差错 2分行政事务管理很差 0分统率力合理安排工作，超额完成目标 8分（8 分）合理安排工作，基本完成目标 5分工作安排一般，下属有意见 3分分工不公，下属意见大 0分激励力知人善任，下属工作积极、突出 7分（7 分）能识人，下属工作尚可 5分用人有小问题 3分用人不公，下属不满 0分判断力能把握问题关键，解决重大问 7分（8 分）题基本能抓住问题重点 5分尚能解决一般问题 3分无法解决问题 0分表达力工作指令条理清楚，有凝聚力 7分（7 分）工作指令能理解 5分工作指令含混，但能执行 3分下属无所适从 0分品性协作性能积极同他人合作 5分（10 分）（5 分）能积极配合 3分被动的配合 1分不配合 0分部属尊重度深受部属爱戴，是榜样 5分尚能让部属信服 3分部属有意见 1分难以让人信服 0分（5 分）学识管理常识丰富、精通，能应用于工作 5分（10 分）（5 分）较丰富，部门秩序良好 3分一般，管理有困难 1分缺乏，无管理 0分丰富、精通，能应用于工作 5分较丰富，肯专研 3分一般，工作慢 1分缺乏，工作困难 0分行业常识（5 分）小计事病婚娩合计：受奖加分：考核人分丧日公迟旷考核最终得分：时受奖减分：签字/日期休分被考核人签字/日期复核签字/日期附表 2：组长级员工绩效考核表考核时间：年月日起至被考核人姓名：项目(分) 所属部门：评价因素评分标准（分）产品各项指标合格，无返工 20 分部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15 分 5%产品返工率10% 10 分部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分工作数量超额完成生产任务 20 分（20 分）按计划完成生产任务 15 分完成 90%以上 10 分完成 90%以下 0分工作方法方法得当、效率高 10 分（10 分）方法合理、有效 8分工作质量（20 分）业绩（60 分）月日止被考核人岗位：得分（分）备注方法一般、效率低 5分方法失当、有违纪行为 0分生产安全措施落实到位，无安全事故 5分安全生产措施尚可，无安全事故 3分安全生产措施不全面，无安全事故 1分安全生产措施混乱，发生安全事故 0分工作品质行政事务管理堪称楷模 5分（5 分）行政事务管理尚可 3分行政事务管理有小差错 1分行政事务管理很差 0分领导力合理安排工作，完成部门目标 7分（7 分）合理安排工作，但需协调下属关系 5分较合理安排工作，下属有意见 3分分工不公，下属意见大 0分判断力能把握问题关键，解决重大问题 7分（7 分）基本能抓住问题重点 5分尚能解决一般问题 3分无法解决问题 0分表达力工作指令条理清楚，有凝聚力 6分（6 分）工作指令能理解 5分工作指令含混，但能执行 3分下属无所适从 0分协作性能积极同他人合作 5分（5 分）能积极配合 3分被动的配合 1分安全生产（5 分）能力（20 分）不配合 0分工作积极负责，热情较高 5分工作负责，认真度尚可 3分被动工作 1分消极怠工 0分管理常识丰富、精通，能应用于工作 5分（5 分）较丰富，部门秩序良好 3分一般，管理有困难 1分缺乏，无管理 0分丰富、精通，能应用于工作 5分较丰富，肯专研 3分一般，工作慢 1分缺乏，工作困难 0分品性（10 分）进取心（5 分）学识（10 分）行业常识（5 分）合计事病婚娩合计：受奖加分：考核人分签字/日期丧日休公迟旷考核最终得分：时受奖减分：被考核人分签字/日期复核签字/日期附表 3：普通员工绩效考核表考核时间：年月日起至被考核人姓名：项目(分) 所属部门：评价因素评分标准（分）产品工艺制作质量出色、上层 14 分产品工艺制作质量合格、有保障 10 分产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分产品工艺制作质量不合格、有较大失误 0分工作数量超额完成 14 分（14 分）按计划完成 10 分基本完成 6分部分完成 0分得工艺制作要领、效率高 14 分工作质量（14 分）业绩（70 分）月日止被考核人岗位：工作方法得分（分）备注（14 分）方法合理、有效 10 分方法一般、效率低 6分方法失当 0分自觉进行工作质量检查 14 分在领导督促下进行质量检查 10 分偶尔有自我工作质量抽查 6分无检查 0分工作交期提前完成 14 分（14 分）准时完成 10 分有时准时 6分有误期 0分执行力出色完成 5分（5 分）能完成 3分需支持完成 1分有时不能完成 0分理解力工作能举一反三 7分（5 分）能理解工作意图 5分理解较慢 3分不能理解 0分团队意识能积极同他人合作 5分（5 分）能积极配合 3分被动的配合 1分不配合 0分工作积极负责，热情较高 5分工作负责，认真度尚可 3分自我工作检查（14 分）能力（10 分）品性（10 分）进取心（5 分）被动工作 1分消极怠工 0分管理常识严格按公司制度要求自己 5分（5 分）能基本遵守生产秩序 3分一般，有较小的违规行为 1分违反公司制度，违规行为较多 0分丰富、精通，能应用于工作 5分较丰富，肯专研 3分一般，工作慢 1分缺乏，工作困难 0分学识（10 分）行业常识（5 分）合计事病婚娩合计：受奖加分：考核人分签字/日期丧日休公迟旷考核最终得分：时受奖减分：被考核人分签字/日期复核签字/日期

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员工岗位等级常规晋升管理办法

员工岗位等级常规晋升管理办法

公司晋级晋升管理办法第一章总则第一条为建立和完善公司员工岗位晋升制度，推进员工职业发展的规范化、制度化，依据兰州高新技术产业开发区管委会开发集团公司（以下简称集团公司）《薪资方案》，制定本办法。第二条根据集团公司的相关规定，员工岗位分为管理岗位和技术岗位，员工的晋级晋升实行管理通道和技术通道的双通道管理。员工岗位等级一般沿一个通道向上晋升，也可沿两个通道交叉晋升。第三条员工岗位等级管理分为常规晋升和降级、选拔任用晋升、奖励晋级、处分降级和到龄卸职等多个方面。常规晋升和降级是指直接运用员工年度绩效考核结果对员工岗位等级进行晋升和降级的管理行为。第四条本办法仅对公司合同制员工岗位等级的常规晋升和降级作出相关规定。第二章岗位等级的设置和管理权限第五条根据集团公司《关于进一步完善中国电信股份有限公司岗位工资体系的通知》和《关于完善员工职业发展通道有关问题的通知》的有关规定，湖南公司员工岗位等级按两个维度设定，一个维度是以岗位层级定义的粗维度 X，另一个维度是在同一岗位层级内进一步细分、以岗位档级定义的细维度 Y (与岗位层级内的六档工资档级一一对应），两维度合起来设定的岗位等级统称为 X 岗级 Y 档级（简称 X 岗 Y 级)。第六条员工岗位等级实行分级管理。 1、集团公司负责管理的岗位等级：省分公司管理一、二岗和专业二岗，其中，集团公司授权省分公司对其所在单位的专业二岗进行曰常管理和考核。 2、省分公司负责管理的岗位等级：全公司的管理和专业三、四岗，省分公司本部五岗及以下专业岗位，其中，省分公司授权市州分公司、专业分公司对其所在单位的专业四岗进行曰常管理和考核。 3、专业分公司负责管理的岗位等级：本单位管理五、六岗，专业五岗及以下岗位。 4、市州分公司负责管理的岗位等级•.本单位管理和专业五、六岗，本部专业七岗及以下岗位。 5、县（市）分公司负责管理的岗位等级：本单位管理七、八岗，专业七岗及以下岗位。第七条员工岗位等级分为关键岗位等级和一般岗位等级两类。下列岗位为关键岗位等级： 1、省、市和县分公司的管理通道岗位； 2、省、市和县分公司的专业二、三、四岗； 3、县分公司专业五、六岗。第八条基准岗位及其任职岗位等级要求集团公司岗位体系标准按照工作性质和工作内容设置了各类基准岗位。各基准岗位均应设置任职员工的最低和最高岗位等级要求，且不同基准岗位的任职岗位等级要求不尽相同，有关具体规定另文明确。第九条新进员工的初始岗位等级确定 1、公司统一招聘的全日制院校大学毕业生的初始岗位等级的确定按照省分公司《关于调整大学毕业生试用期薪酬标准和初次定岗岗位层级的通知》（中电信湘[2009] 659 号）文件执行。 2、因公司需要面向社会招聘引进的成熟人才，其初始岗位等级根据具体招聘情况确定。 3、其他新进员工：试用期满考核合格后，从事营业受理、末端维护等通信岗位工作的，聘任初始岗位等级为专业十一岗 F 级；有国家政策规定的按相关国家政策执行。第三章岗位等级职数管理第十条各关键岗位等级员工数量由省分公司根据岗位职数实行一定比例的总量控制管理。第十一条管理岗位职数设置：全公司的管理三、四岗职数、市州及专业分公司的管理五、六岗职数和县级分公司的管理七、八岗职数均由省分公司根据机构设置情况进行控制。第十二条专业岗位职数设置：全公司的专业三、四岗、县分公司专业五、六岗职数由省分公司根据收入规模、单位员工总数及专业队伍结构等因素确定，一般控制在同级管理岗职数的 1.2 倍以内。全公司的专业三、四岗由省分公司组织选拔，县分公司专业五、六岗由市州分公司组织选拔。第十三条关键岗位职数应从严控制使用、逐步到位。第四章岗位等级的常规晋升和降级第十四条基本原则 1、员工岗位等级的常规晋升和降级主要根据员工年度绩效考评结果确定，晋级员工数量根据各单位业绩考核情况实行比例控制。 2、关键岗位员工只在同一岗位层级内进行档级的晋升或降级，晋档不超过其岗位层级内的最高档级；降档不低于其岗位层级内的最低档级。 3、一般岗位员工一般在同一岗位层级内进行档级的晋升或降级，当晋档或降挡超过所在岗级的最高或最低档级时，应跨岗位层级就近向上或向下套入相邻岗级的相应档级。第十五条条件和标准 1、上一年度绩效考评结果为优秀的，其岗位等级晋升一个档级; 2、连续两年绩效考评结果为称职且上年未晋升的，在晋升控制比例内，按未晋升年限长短、上一年度绩效考评得分高低的优先顺序确定人选，其岗位等级晋升一个档级；晋升控制比例是指实际晋升人数与符合本晋升条件的人数之比。省分公司根据集团公司对省分公司的年度业绩考核结果和各单位的年度业绩考核结果，确定各单位的晋升控制比例，具体晋升控制比例（％)=省分公司年度业绩考核得分 X 本单位年度业绩考核得分/100 (%)。晋升控制比例最高为 100%。各单位可结合本单位内部业绩考核情况比照上述方式将晋升控制比例下达到下属各单位（部门）。 3、上一年度绩效考评结果为基本称职等级的，岗位等级降低一个档级； 4、上一年度绩效考评结果为不称职等级的，岗位等级降低一个岗级，并应就近向下至少降低两个档级，同时按《员工绩效管理办法》相关规定执行。第十六条岗位等级限制 1、对应基准岗位任职岗位等级要求的岗位等级限制员工岗位等级晋升到达所在基准岗位的最高岗位等级后，不能再按常规晋升方式实行岗位等级的晋升，只能通过换岗至有更高晋升空间的基准岗位或按选拔任用晋升方式实现更高岗位等级的晋升。员工岗位等级降级后低于其所在基准岗位的最低岗位等级时，应对其同时做出待岗、转岗直至依法解除劳动合同等处理。 2、对应一般岗位常规晋升的最高岗位等级限制省分公司、专业分公司和市州分公司员工常规晋升最高岗位等级限制为专业五岗 A 档，县分公司员工常规晋升最高岗位等级限制为专业七岗 A 档。 3、对应关键岗位常规晋升的最高岗位等级限制关键岗位常规晋升的最高岗位等级为其对应岗级的 A 档。 4、跨岗级晋升的基本任职条件限制员工岗位等级跨岗级晋升时，必须符合上一岗级的基本任职条件，各岗级基本任职条件详见省公司《关于完善员工职业发展通道有关问题的通知》（湖南电信有限〔 2007〕20 号）文件。第十七条“到顶”后的激励当员工岗位等级常规晋升受到第十六条规定的最高岗位等级限制时，不再晋升其岗位等级，而是在考核期的次年按其所在岗位层级的最大档级差给予一级浮动岗位工资激励（期限为 1 年)。第十八条常规晋升中的破格晋升对上一年度绩效考评结果为优秀等级且业绩特别突出、群众公认的员工，经所在单位领导班子集体研究并报省分公司审批，可在常规晋升时其岗位等级破格晋升两个档级。破格晋升的员工数量不应超过本单位员工年度绩效考评结果为优秀等级员工数量的 10%。第十九条原则上员工岗位等级晋升最多一年一次，因提拔等其他原因已获得岗位等级晋升的员工，晋升后的一年内不再重复进行岗位等级的常规晋升。第二十条员工岗位等级的常规晋升工作由各单位人力资源管理部门根据岗位管理权限组织实施，每年一次，在员工年度绩效考评工作结束后一个月内组织实施到位。第二十一条各单位员工岗位等级常规晋升结果应报省分公司人力资源部批准后方可执行。第二十二条《员工绩效管理办法》由省分公司另文下发。第二十三条本章第十五条规定不适用于各单位领导班子。各单位领导班子的岗位等级常规晋升的条件和标准按照省分公司《中国电信湖南公司领导人员年度绩效考评办法（试行）》 (中电信湘[2009] 286 号）文件执行。第五章附则第二十四条本办法自发文之曰起执行，由省分公司人力资源部负责解释，以前相关规定与本办法不一致的，以本办法为准。除此之外，各单位不得擅自开展其他形式的员工岗位等级常规晋升工作。 XX 有限公 W 员丁岗位晋介管理办法第一章总则第一条为规范公司员工的岗位晋升管理工作，使员工岗位晋升更科学和合理，结合公 4 实际，制定木办法。第二条员工岗位的晋升与员工的工作能力及工作业绩直接挂钩。第三条公司领导的岗位晋升按上级有关规定执行。第四条木办法适用于与公司建立劳动关系的所有员工。第二章机构与职责第五条公司分管领导负责对岗位晋升管理工作的情况进行考核，并定期听取人力资源处关于岗位晋升管理工作方面的情况汇报，并指导丁作。第六条人力资源处是员工岗位晋升管理的主管部门，其他部门为木部门员工岗位晋升管理的配合部门。第七条各部门负责提出本部门拟晋升岗位的员工名单、拟晋升的岗位名称、部门考核情况及相应的晋升依据。第八条人力资源处根据员 T 的具体表现、部门的意见和逑议及公 Wj 的相关规定，提出相应的审核意见，报总经理办公会议审批，并按总经理办公会议的审批意见做好相关工作。第三章岗位晋升的通道第九条公司岗位晋升的通道： (一）设计人员从高到低分为:首席、一级、二级、三级、四级、五级、六级专业设计师、设计员； (二）预研人员从高到低分为:首席、一级、二级、三级、四级、五级、六级预研师、预研员； (三）工艺人员从高到低分为：首席、一级、二级、三级、四级、五级工艺师、工艺员； (四）整机检验人员从高到低分为：首席、一级、二级、三级、四级、五级检验师、检验 (五）质麗管理人员从高到低分为：首席、一级、二级、三级、四级、五级质 S:师、质量管理员； (六）调试人员从高到低分为：首席、一级、二级、三级、四级、五级调试师、调试员； (七）调度人员从高到低分为：首席、一级、一.级、三级、四级、五级调度员、调度员； (八）部门助理及以上管理人员从高到低分为：总经理、副总经理、部门行政正职、部门行政副职、部门助理； (九）其它具备综合管理职能的岗位从高到低分为：首席主管、高级主管、主管、相应的 AvV rU4 LJ-J 管理间位; (I-) 一线生产工人以其职业技术等级作为晋升通道，从高到低分为：特级技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工等； (十一）其它辅助人员可通过 ti 身能力的提高通过竞聘的方式转岗实现个人职业生涯的岗位晋升。第四章岗位晋升的条件第十条设计、预研人员岗位晋升的条件 (一）晋升到首席岗位应具备的条件 1. 被聘任为研究员级高级工程师； 2. 担任一级岗位满三年； 3. 屮请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (二）晋升到一级岗位应具备的条件 1 .被聘任为研究员级高级工积师； 2. 担任二级岗位满三年； 3. 屮请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (三）晋升到二级岗位应具备的条件 1 .被聘任为高级丁.程师以上技术职务•， 2. 担任三级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (四）晋介到三级岗位应具备的条件 1 .被聘任为高级工程师以上技术职务； 2. 担任四级岗位满三年； 3. 屮请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (五）晋升到四级岗位应具备的条件 1 .被聘任为工程师以上技术职务； 2.担任五级岗位满三年； (六）晋升到五级岗位应具缶的条件 1 .被聘任为工程师以上技术职务； 2.担任六级岗位满三年或取得博士学位； (七）晋升到六级岗位应具备的条件 1. 被聘任为助理工程师以上技术职务； 2. 担任设计员级岗位本科学历荞满 2 年，硕士学位者满 1 年。第十一条工艺、检验、质景的条件 (一）晋 71•到首席岗位应具备的条件 1 .被聘任为高级丁程师以上技术职务； 2. 担任一级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (二）晋升到一级岗位应具备的条件 1. 被聘任为高级 T 程师以上技术职务； 2. 担任二级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (三）晋升到二级岗位应具备的条件 1. 被聘任为高级丁程师以上技术职务； 2. 担任三级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (四）晋升到三级岗位应具备的条件 1. 被聘任为工程师以上技术职务； 2. 担任四级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (五）晋升到四级岗位应具备的条件 1 .被聘任为工程师以上技术职务； 2.担任五级岗位满三年； (六）晋升到五级岗位;、V.具备的条件 1 .被聘任为助理工程师以上技术职务； 2. 担任工艺、检验、质量岗位专科学历哲满 3 年，木科学历者满 2 年，硕士学位者满 1 年。第十二条具备综合管理职能人员岗位晋升的条件 (一)部门助理以上岗位人员的岗位晋升按《上海航天电子奋限公司中层管理人员管理办法》屮的相关规定执行； (一.）晋升到首席主管的条件 1. 被聘任为高级工程（经济、会计、人力资源）师以上技术职务； 2. 担任高级主管岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (三）晋升到高级主管的条件 1. 被聘任为工程（经济、会计、人力资源）师以上技术职务； 2. 担任主管岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (四）晋升到主管的条件 1. 被聘任为助理工程（经济、会计、人力资源）师以上技术职务； 2. 从事相应管理 T.作满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。第十三条一线生产工人岗位晋升的条件 (一）岗位的晋升与职业技能等级一致； (二）职业技能等级的晋升按《集团公"1 技师评聘管理办法》（人 [200XjXXX 号）及《公司职业技能鉴定管理办法》（发丨 20071XX 号）的相关规定执行。第十四条其它辅助人员岗位晋升的条件 (一）通过自舟能力的提高，通过竞聘的方式转岗实现个人职业生涯的岗位晋升。 (二）具体的岗位竞聘按相关规定执行。第十五条岗位晋升的比例公 W：J 按每年不超过各等级 10%的比例核准相关员工晋升上一等级。第十六条本公司有一定工作年限的员工及社会招聘的人员初次核定岗位等级时，由人力资源处会同相关部门提出建议，经总经理办公会议批准后实施。第 I•七条有突出贡献需破格晋升的员工，由总经理提名，经总经理办公会议审批通过后实施。第四章岗位晋升的管理第 I•八条每年年底由人力资源处根据本办法核定公司下年度芥可晋升岗位的人数及相应岗位的名称。第十九条各部门负责按公均规定提出木部门拟晋升的员工名单、拟晋讣的岗位名称、部门考核情况及相;、v:的晋升依据。第二十条人力资源处对各部门中报人员的相关材料进行审核。第二十一条人力资源处负责根椐员工的具体表现、部门的怠见和逑议及公 wj 的相关规定，提出相应的审核怠见，并报总经理办公会审批。第二十二条人力资源处负责根据总经理办公会审批意见落实相关工作。第二• I •三条通过竞聘的岗位晋升按相关规定执行。第七章考核与奖惩第一.十四条公司分管领导对人力资源处的岗位晋升管理工作进行考核并实施奖惩。第二十五条人力资源处对各部门的晋升管理工作进行考核，并按考核落实奖惩。第八章附则第二十六条本办法由人力资源处负责解释。第二• I •七条木办法 III 200X 年 X 月 X U 起执行

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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)

华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)

员工培训中心一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评估五、绩效管理六、任职资格管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统一、构建适应知识经济的人力资源管理模式知识经济社会财富增值的特色特色  农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）  工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）  知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ Ü Àí 展之本存发生业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ý È Îº 企是力争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业核心竞 Î½ » » µ Ã µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾Þ ´ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · Â µ Ä ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本要源泉  传统管理会计理论的误区  把人力资本投入看作直接人工费用  把研究开发投入看作期间费用  成本和费用是减利因素事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念计划组织控制 知识经济时代管理的理念愿景价值氛围二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本目的：  建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果人力资源管理的基本原则：原则原正公则公平原则公开原则 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争从根本上否定短视、攀比和平均主义 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为人力资源管理体制我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合人力资源管理价值链价值创造价值评价价值分配课题价值创造源泉价值贡献度价值回报方式结论为什么创造价值如何创造价值价值激励方式谁创造了价值创造了多少价值价值如何分配现实承认价值创造如何创造价值的得到多少回报管理企业文化设计绩效管理模型薪酬回报理念职位价值评估绩效评价体系薪酬制度建立以价值链循环为主体的绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。要素价值创造牵引回报激励价值评价价值分配依据改进 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量  建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。  确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。  以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。  考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。  以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 3 、合理分配价值：  价值分配原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。  价值分配的价值：按劳分配与按资分配相结合。  价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。  价值分配对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。  在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的价值创造价值分配机会、职权工资、奖金劳动、知识、企业家、资本培训开发绩效管理组织发展人才招聘养老、医疗等保险价值评价股票期权、荣誉三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理与 HAY 项目：愿景和使命工作文化及价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点企业业务目标及关键领域宏观结构业务策略 ▼： HAY 项目曾有所介绍核心业务流程主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析人力资源管理范围职位评估与职级结构绩效管理素质曲线 ▼ 报酬管理任职资格考察培训与开发招聘与筛选 ▼ 理念：人力资源管理大厦业务管理双向沟通招聘调配培训开发绩效管理报酬认可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格文化与价值观远景与战略目标人力资源管理体系的构成：基础：职位、职位族与任职资格报酬与认可---解决人员激励问题绩效管理---解决用人问题---绩效导向式招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适的岗位培训与开发---解决育人问题---人力资源增值人力资源管理体系及支持系统：人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理招聘调配计划组织实施组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向培训管理价值导向培训上岗培训开发培训建素质模型晋升管理推行任职资格管理技术系列评价方式管理系列绩效管理评价目的评价方式评价结果的应用建业标准（ KPI ）报酬管理工资奖金建薪酬结构荣誉管理奖惩管理干部监察公司人力资源委员会人力资源二级委员会人力资源管理部总部各系统干部部总监办公室各事业部干部部海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣人誉事部处任职资格管理部秘书机构干部培训中心各级管理色与角任力资源管理中的人在责者  高层领导——设计师制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构  中基层管理者－－督导与执行记录指导营造良好的组织气氛中基层管理者支持举荐优秀人才帮助下属人员成长激励与合理评价下属的工作四、职位分析与职位评估 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费）（二）职位： 1 、定义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点：面向结果的：从外部看－－必须有输出结果从内部看－－必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。职位分析与人力资源管理：培训需求选择合适的人员招职类划分聘资格管理管理者培训职位分析组织设计绩效管理组织诊断职位信息职位评估定岗定编人力计划岗位任职者明确组织的期望与要求职位分析的输出结果——职位说明书职位说明书的内容基础信息素质 / 技能要求职位目的应负责任职位范围组织结构衡量指标职位说明书的作用职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书 200008 版职位名称：所属大部门：职位类型：拟订人签字：上级部门主管审批：生效日期：工作地点：所属最小部门：职位等级：审核：评审代表签字：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 (摘自任命文件 ) 工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称（上级职位名称）同僚职位名称（该职位名称）直接下属职位名称业务下属职位名称 4 职位说明书的作用职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。该单位总人数：该职位直接下属：间接下属：业务下属：下属人员类别：管理人员：专业人员：技术人员：其它人员：其它指标：直接控制的预算额：主要应负责任：请描述职位 4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。重要性应负责任衡量标准 1 2 3 4 5 职位说明书的作用职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书任职要求：请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。学历：专业：工作经验：必备的知识与技能：素质要求：工作依据：主要填写任命文件, 开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 HayGroup 6 （一）典型职位评估法：方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年解决问题应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识思考的环境采取行动的自由知能管理范围人际关系技巧影响范围思考的挑战影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费）应负责任得分 4 、职位等级 4 职位评估分数 3 2 1 对应薪酬范围职位分析职类划分职位清理职位评估设立级别结构职位名称规范岗位与人对应职位管理与维护体系薪酬框架 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费）五、绩效管理组织绩效模型：企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注个人职位组织绩效素质要求组织绩效管理风格组织气氛职位要求个人素质主管的管理风格组织气氛最终绩效决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观自我形象社会角色、价值观品质自我形象品质动机动机 1 、素质：成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 2 、素质的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感；自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导；品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就亲和独立贡献者影响力成就亲和管理者影响力成就亲和领导者影响力 4 、组织气氛：员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛  组织气氛有六个衡量标准：灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的的程度程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度 5 、管理风格：组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格  美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效管理的过程及两类循环：计划报酬宏观绩效管理绩效实施考核计划反馈绩效管理 ≠ 绩效考核辅导检查微观绩效管理绩效管理循环图：支持成就咨询建议教练目标设定评估计划收集数据薪酬评估薪资水平决定奖金或基薪的涨幅成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心：清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析：为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息的种类、来源、收集方法和时间）。的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量：绩效测量结果给决策者提供有效的信息。绩效测量结果给决策者提供有效的信息。量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。 Á¿ ¶ È ×¼ Ôò 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善六、任职资格管理任职资格与绩效考核：区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准侧重于行为，同时关注结果侧重于结果 ---- 任职者的贡献，同时关注行为关注点管理对象任职者在工作中体现的能力 / 技能管理过程标准建立 / 资格认证 / 培训结果达标 / 不达标绩效任职者的绩效改进 / 实际贡献计划 / 辅导 / 检查 / 反馈优秀 / 良好 / 正常 / 需改进绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出任职资格 2.1 华为任职资格演变过程 2001— 1999.6- 2001 1998- 1999.6 关注行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证优化资格管理推行资格认证试行行为认证第一阶段第二阶段第三阶段建立任职资格管理体系的目的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据任职资格衡量要素品德素质技能（行为）经验绩效（七）任职资格双重晋升通道资深专家领导者管理者高级专家监督者专家有经验者初做者管理类任职资格标准构成：级别对象单元1 单元2 单元3 单元4 5级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度 4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度 3级监督者任务管理与执行团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度单元5 任职资格标准管理类任职资格体系三级管理、四级管理、五级管理适用的职位管理职位技术类系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、技术族职位制造 ... 营销类产品、销售、营销策划、市场财经、营销族职位公共关系专业类计划、流程管理、人力资源、财经、专业族职位采购、项目管理、秘书 ... 操作类事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级专家经验丰富的骨干 3级 2级 1级业务实施的基层主体职业等普通等基础等预备等任职资格标准开发步骤资格分类分级职位分析知识级别角色定义典型职位评估职位定级：确定标杆人物典型职位等级典型职位职级图技能行为标准总体工作分析非典型职位安插职位职级图标准项提取关键工作要项规范职位名称规范的职位职级图定义关键工作要项的成功行为 4.2 个人申请任职资格认证程序行为认证申请审核主管推荐 + 评审技能测试知识考试结果反馈颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 七、薪酬管理（一）工作文化特征工作文化与回报设计基于职位的薪酬市场等级差别细小，根据实际工作情况评价职位功能型由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。市场基于目标管理的绩效评价系统：绩效与成功的计划相结合行为基于研究结果，与工作直接相关的能力基于角色族的灵活的薪酬范围由在公司所占的产权决定职位流程型和长期结果挂钩绩效股份。行为极强的个人影响力；知识产权奖较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的个人化报酬包 / 雇佣高级人才市场宽带，基于由职位和素质标准综合决职位定的两个或两个以上技术步骤网络型市场基于行为标准和绩效团队目标综合考虑的不同的奖金行为根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队合作，事业发展根据项目管理角色和类型决定 - 职位职位时效型绩效根据项目变量和里程碑计划而差异非常大的报酬行为面向成绩流行效果的公司核心竞争速率稳定的独裁主义类型（二）影响报酬制度激励效果的因素：  个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；  个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；  个人必须感到自己有能力产生这种行为；  个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；  个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。（三）评价与分配的关系责任保障因素工资激励因素奖金发展因素股票任职状况（素质）岗位或角色的达到高绩效的贡献度关健行为绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标岗位或角色的达到高绩效的贡献度关健行为持续性绩效贡献任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬业、团队）（四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献职位人  职位对公司的相对贡献：典型职位评估法  任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量（五）薪酬制度的宗旨：对外公平劳动力市场的界定，市场的调查薪金水平的政策对内公平工作分析、工作描述工作评价、薪金结构及薪酬包政策员工公平绩效考核、任职资格认证、薪酬政策增进工作效益与效率（六）薪酬模式：工资标准工资中间线标准格资职任 A 绩效管理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级（七）工资框架：等级 C区最小值 B区最大值最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区最大值最小值最大值八、招聘与培训开发（一）招聘管理系统明确用人需求具体用人部门审核用人需求各干部部（处）维持人力资源复审筛选汇总审核用人需求人力资源部寻找合适人力资源初审分流挑选所需人员技能考核（二）招聘调配原则、工具：招聘调配原则高层干一行爱一行实行岗位轮换基层爱一行干一行内部流动实现个人与企业的双增值招聘调配工具不同职类的素质模型认知能力测评专业技术考试行为事件访谈培训：针对任职资格使培训更有效业职技能断不高提 4级管理专业达标培训监督者考察 3级管理专业达标培训 2级专业达标培训 1级专业达标培训上岗培训（部门）华为新员工岗前培训（中队）新员工培训（大队）企业文化（刨松土壤） 5级管理专业达标培训（四）培训类别：新员工引导培训导师制专业 / 技术培训管理技能培训九、华为人力资源信息管理系统 SAP 人力资源信息管理系统考勤管理人事管理薪资工作单 SAP 人力资源系统鼓励工资费用管理人事计划与发展招聘管理工作中和工作描述 EIS 职位接替和人员提升计划人事管理跨应用系统与考勤机的接口信件文本资格需求 Graphics 劳动力计划组织结构计划培训管理人事成本计划工作班次计划与外部薪资报表员工人事信息管理：员工人事信息管理：管理员工基本信息：个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历等。管理员工动态信息：内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。招聘模块：管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接口，可根据处理状态查询应聘结果。培训模块：实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。时间管理：管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。组织管理：能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变化反映部门任职人员。产品线管理：反映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。请继续往下看 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费）资格模块：建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。工资模块：实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题  华为培训体系介绍管理三级管理四级营销上岗培训管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 ÐÂ Ô± ¹ ¤ 技术上岗培训技术支援生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà Ñµ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级硬件一级 ¡ ¡ 软件二级硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训：针对任职资格使培训更有效 5级管理专业达标培训 4级管理专业达标培训监督者考察 3级管理专业标培训 2级专业达达标培训 1级专业达标培训上岗培训（部门）华为新员工岗前培训（中队）新员工培训（大队）企业文化（刨松土壤）  • • • • 培训类别新员工引导培训导师制专业 / 技术培训管理技能培训 Å àÑ µ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Å àÑ µ È ¼¶ Ó ªÏ ú¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å¼ ¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õ þÖ úÀ í ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µÍ ³² ¿ ¡ ¢Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ¼ ¶ Ó ªÏ ú× ¨Ò µÈ Ë Ô± ¸ ß ¼¿ ¶ Í» §/Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» §¾ À í¡ ¢Ï îÄ ¿ ¾ À í  培训分上岗基础培训和提高培训四类  各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。  对每一层的培训安排的基本构成为：  培训 = 上岗培训（共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训）  培训资源的开发与管理 • 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。  •  •   提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来进行，逐步过渡到内部讲师来进行。专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管担任。  内部讲师管理  —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。             营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼ ¶Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà Ñµ ÖÐÄ µ ç× Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶Å à Ñµ ´ ¦ Åà Ñµ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà Ñµ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà Ñµ ×Ê Á Ï± à Ð´ ¿ Î³ Ì¹ Ü Àí ×Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ ×é Ö¯ ° ¸À ý Êµ Ï °¹ Ü Àí    • • •  培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进行。技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ñ ¼¶ Åà Ñµ ÖØ µã »ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª Ê¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà Ñµ Ì á ¸ ß Åà Ñµ ¿ Í» § ° Ý · Ã £ ¨¿ Í» § ° Ý · Ã µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £È ¬« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ Ê¶ £© ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £¬ Í Æ ¹ ã »á µÄ ×Ö é¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Í ¶ ÅÓ º Ï× ÷ ¹ µ Í ¨ ¸ ö ÈË ³ ³É ¤ ¢ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £© µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ·¿ Ö Î ö ² ß »® £» Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ ¹» « ¹ Ø ² ß »® ¼ °» î¶ £ ¯» É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £© ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ »® £ ¨Ç ø ÓÊ òÐ ³ ¡² ß »® £¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £¬ ¼» Æ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ×Ò ¨ µ Ï Ê úÛ ¼¼ ÄÜ Åà Ñµ £ ¨3Ì ì£ © ¢ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ ¿ Í» § ¹ Ø Ï µ ¹ Ü Àí £¿ ¨ Í» È § ºÏ ¸· Ö £¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ »® £¬ ¹ ¹« Ø ¹ æ »® ¼Ê ° Ê µ© £¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ £ ¨Ö ¸µ Ï¼ Â Êô £¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À£ í © ¡ ª1Ì ì ² Â ßÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ Ó ªÏ ú ¼¶ Åà Ñµ ÖØ µ ã ¢ ô ¼¶ Ñµ Á ·¹ Ü À íÏ ú ÊÛ ¶ Ó Î é µ Ä ¼¼ ÄÜ º ÍÇ ø Óò ÊÐ £ ¨Õ ë ¶ Ô Ó Ïª ú ¹ Ü ³ ¡¹ æ » ® µ Ä × Û ÀÖ í Î° » £ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú ¢ õ ¼¶ £ Õ ¨ ë ¶ Ô Ó ªÏ ú ¹ Ü ÀÖ í °Î » £ © Ö÷ Ò ªÑ µ Á¶ · Ô × é Ö¯ ÔË × ÷ µ Ä ÄÜ Á¦ É Ï¸ Ú Åà Ñµ Ì á ¸ ß Åà Ñµ Ï Ê ú Û ¶ Ó Î é ¹ Ü Àí £ È ¨ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í³ õ ² ½ £ ¬ Í Å ¶ Ó ½ ¨É è Óë ¹ Ü À í£ » Ï ú ÊÛ ¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì ÇÓ øò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ® ¡ ª¡ ª1Ì ì ¸ Ð ß§ µ Ä Æß ¸ ö Ï °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï ú ÊÛ ¹ Ü À íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © £ µ × À ÓÐ § µ Ä ÔË × ÷ × é Ö¯ ¨ Ô ¶ × é Ö¯ µ Ä À í½ â £ ¬ ¹ Ü À íÔ Ë × ÷ × é Ö¯ ¼Ä Ä ¼Ü £ ¬ Ï ú ÊÛ ¹ Ü À í» ú ÖÆ £ ¬ ¹ « ¹ Ø ÔË Óë ÷ ¹ Ü À í£ ¬ ÐÐ Õþ ¹ Ü À í£ ¬ · Ñ ÓÃ ¹ Ü í£ ¸¬ ß Ð§ Í Å ¶ Ó ÔË × ÷ £ © ¡ ª¡ ª2Ì ì Áµ ì ¼ ÒÕ Êõ Óë ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í¡ ª1 Ì ì ÊÐ ³ ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñ Åà Ñµ £ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ Ü À íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ × Ô Ñ§ 培训前组织工作确定培训课程确定培训学员确定培训所需资源培训中组织工作控制纪律收集课程评估学员培训考核培训后组织工作培训评估总结反馈学员成绩汇总培训资料存档 ÔÂ · Ý Åà ÑÀ µ à ± ð Ò» ¶ þ Èý É ¸Ï Ú Åà Ñµ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà Ñµ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © ËÄ » ªÄ Ï » ªÄ Ï Î å » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ É ¸Ï Ú Åà Ñµ £ ¨È ¼ ý ¶ £ © Ì ¸á ß Åà Ñµ £ ¨È ¼ ý ¶ £ © » ªÄ Ï Æß ° Ë » ªÖ Ð Î ÷ ± ± » ªÄ Ï Î ÷ ÄÏ ¶ « ± ± ¹ « Ë¾ ¹ « Ë¾ ¹ « Ë¾ Ê® Ò» Ê ® ¶ þ » ª¶ « Î ÷ ± ± » ª± ± ¹ « Ë¾ É Ï¸ Ú Åà Ñµ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Ê® ¶ « ± ± ¹ « Ë¾ Ì ¸á ß Åà Ñµ £ ¨Ë ¼ Ä¶ £ © ¾Å » ª¶ « » ª± ± Î ÷ ± ± ¶ « ± ± » ªÖ Ð » ª¶ « Î ÷ ± ± É ¸Ï Ú Åà Ñµ £ ¨Ë ¼ Ä¶ £ © Ì á ¸ ß Åà Ñµ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Áù ¶ « ± ± » ª¶ « » ª± ± » ª± ± Î ÷ ÄÏ  绩效管理如何去匹配一个企业的发展？创业期 1988--1994 快速成长期 1998-- 1994--1998 人事考核（普及） 95—97 年二次创业期绩考核（效优化） 98 年— 2001 年绩效管理（升华） 2002 年— 创业期快速成长期 1988--1994 1994--1998 主攻农村市场战略合作开拓战略 • 通过做交换机的转口贸易，两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C 08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国内 40 多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立合作关系二次创业期 1998-- 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程完工 • 1999 年在印度设立研发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问，请 KPMG 做财务顾问，请 KAY 做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨阶段时间主要考核内容考核目的第一阶段 1995 年 -1997 年强调将考核作为单一的过程进行，考核内容侧重于员工工作态度、能力和业绩。强化管理意识，提升管理水平。第二阶段 1998 年 -2001 年将绩效考核作为绩效评价的部分，考核内容与绩效为中心。强化成果导向，以推动员工务实的开展工作。 2002 年 - 至今真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过提高员工自我管理意识，程，坚持目标导向，考核内容方面倡导自我激励和约束。增加跨部门之间考核。第三阶段华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。    1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。企业战略目标总体绩效考评绩效管理组织与责任体系过程公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核绩效管理岗位业务重点与 KPI 中层管理者基层员工绩效考核绩效辅导绩效评价绩效目标绩效反馈结果应用 KPIs 建立基于：计划行动 •愿景 •战略 KPIs 提供了行动的基础： •流程 •职务描述测量 •组织架构 •业务发展计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈  为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）：       人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长人与文化技术创新工作氛围文化能力 HR 系统培训客户响应市场的速度研发的有效性利润与增长顾客服务服务质量产品多样化制造优秀主要项目管理资产管理收入管理供应商管理物料管理质量改善市场领先成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力客户服务方面市场领先方面技术创新方面公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核月度试用期新员工考核月度季度中高层述职 +KPI 考核中、基层员工 IPBC 考核计量制员工绩效考核年度年度综合评定绩效考核周期年度考核（半年回顾）一季度年度绩效考核周期持续反馈和指导二季度三季度四季度设定未来 12 季度考核季度考核季度考核年度考核个月的关键奖金发放奖金发放奖金发放培训需求分析绩效指标和基本工资调整有关目标奖金发放为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以进行。  主任：董事长（或授权总经理）  召集人：人力资源部经理  执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理  特邀顾问： 1~2 名  该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。  人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。   述职采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。  为什么要进行述职？  落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：  促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：  建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额使命与战略内部运营方面新产品开发周期质量内部流程学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计被考核人师）考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾）年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和提成另计 . ）考核成绩与奖金：各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行董事长直接领导下的薪酬考核委员会者考核执行公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金时间考核流程各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡         1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩其他（实施表格）中高层管理者述职管理制度       1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容高层领导中期述职制度中层人员考核关系图例绩效考核委员会高层管理人员人事负责人被考核部门绩效考核委员会考核结果的最终审批总会计师直接领导，进行考核结果的复评、绩效面谈、反馈人力资源部支持，监督财务部（经理）示人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果被考核部门的负责人，提供自评及业绩证明材料中层人员考核内容考核对象中层人员考核周期季度考核每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴计薪方式每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另考核成绩与奖金考核执行者考核执行时间计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金考核流程被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会审核。每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工作日内）召集考核委员会成员开会，审批复评结果，并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理基层员工考核关系图例绩效考核委员会绩效考核委员会分管高管人员总会计师人事负责人项目负责人被考核人间接领导，员工个人考核的最终决策人人力资源部支持，监督财务部经理部门负责人示项目出纳员人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈项目经理项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效被考核人考核对象公司各部门 / 项目部下属的在职员工考核周期季度考核计薪方式业绩奖金每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。主要执行人：员工的直属部门主管（部门经理）考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人最终裁决人：分管高管人员每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步，亦考核执行时可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度业绩间奖金考核流程被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。 D 需要改进该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准 , 需做出较大的改进 C 基本合格该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要 B 胜任该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一 A 优异该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的  1 、宗旨  2 、营销系统二级指标体系  3 、奖金考核分配方法营销系统KPI与奖金考核办法 By: Elaine Ng Mercer Executive Resources Consulting (MERC) Tel: 852-2115 2088; Email: enskcrg@netvigator.com ），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！        Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資 Decide Salary Ranges 制定工資幅度 Range Overlap 幅度重疊 Significance of Salary Range 工資幅度的重要性 How many structures? 多少個結構 ? Overs and Unders 高出 / 底於工資幅度），提供海量管理资料免费下载！ $ 标准工资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图级别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary ），提供海量管理资料免费下载！ RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 Position Class ），提供海量管理资料免费下载！ 59 57 55 53 51 49 47 45 43 41 0 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile Regressed Median 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 ），提供海量管理资料免费下载！ 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class ），提供海量管理资料免费下载！ Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 ），提供海量管理资料免费下载！ Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 Start Year ），提供海量管理资料免费下载！年中 Mid 年末 End Year 250000 一个等级 = RMB 200000 150000 一个标准工资 One Grade = One Reference Salary 标准工资 = 竞争报酬 = 6 9 招聘标准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class ），提供海量管理资料免费下载！ 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 RMB 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a a b a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c d e c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? ），提供海量管理资料免费下载！     由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum ），提供海量管理资料免费下载！ = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 ），提供海量管理资料免费下载！ 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中点幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低最低 Maximum Range) = Rmb = Rmb = Rmb 800 x (1 + 50%) 800 x 1.5 1,200  Range = 幅度最低 = 幅度 Minimum x (1 + Minimum Rmb 800 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高），提供海量管理资料免费下载！ 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 Moderate Gradual Steep 稳健的逐渐的陡斜的 30% 15% 10% 10% 30% 15% More grades 多级别），提供海量管理资料免费下载！ Less grades 少级别 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 ），提供海量管理资料免费下载！ How much ? 多少一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades ），提供海量管理资料免费下载！一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 ），提供海量管理资料免费下载！ Minimum 最低点市场特色  Market Characteristics 内部平衡  Internal Equity 外部竞争力  External Competitiveness 管理概念  Management Philosophy ），提供海量管理资料免费下载！超过 / 低过工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? ），提供海量管理资料免费下载！等级 Grades 感谢！

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晋升考核制度

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晋升考核制度晋升制度为确保各部门员工的工作质量，规范公司运营管理，提高效益水平，树立和维护公司的良好形象，达到可持续发展的目的，实现公司的质量方针和目标，特制定本文件。晋升制度一、人员的基本要求二、职业道德三、员工晋升级别及评判标准四、评定数据五、评定与评判一、人员的基本要求具有（或相当）本科以上文化程度，中级以上技术职称，具有相关专业足够的基层实际工作经历，熟悉相关的工作流程及相关技巧的专业特点；二、职业道德 4 、遵守公司有关规定，规范操 3 、有流畅的语言 2 、服从公司工表达能力；熟悉学习销售岗位的专业 1 、具备良好专作安排，按时向业能力和职业道公司主管部门或点，知晓销售岗位德，履行销售岗主管领导报告工各个管理环节的重位职责，遵作（必要时应形点内容，善于结合守 « 工作行为规文），并提交符实际，达到管理目范 » 、 « 保密合标准要求的管承诺要求 » 等公理文件（包括记司制度和有关管录）。理规定知识和实际操作要标和要求。作，确保管理质量，按时完成各项管理任务。三、员工晋升级别及评判标准岗位等级分根据专业及能力为一下五级：市场专员、主管、经理、总监、总经理三、员工晋升级别及评判标准 1 、市场专员级别评定标准（ a ）具有大专以上文化程度；（ b ）具有相关专业至少一年以上的相关经历；（ c ）经过正规标准培训具有一定销售服务经验，能准确理解所培训的专业知识标准及管理规定（ d ）有良好的语言表达能力，能够在部门主管的指导下完成公司的指定工作；（ e ）掌握计算机应用技术，能够独立使用办公软件系统进行管理。三、员工晋升级别及评判标准 2 、市场主管级别评定标准（ a ）具有市场（ b ）经过（ c ）有清楚（ d ）能独专员的各项条工作流程及操语言表达能立完成团队工件，并具有 60 作专业培训，力，能够结合作指标，达到天完成业绩指标业绩指标合销售部门特团队业绩考核 10 万以上的；格，经相关部点，策划其管标准。门经理认定；理；三、员工晋升级别及评判标准 3 、经理级别评定标准（ c ）能独立完成工作安排事项，达（ a ）具有市场主管（ b ）经过运营管理理的各项条件，并具有 6 念的培训，团队业绩指个月以上的实际员工管标合格，经相关考核认工作的业务和专业能力，能参与主持理工作经历；定；公司营销团队建设，接受公司委派，到组员平均业绩考核标准 5 万。具备培训新员工的工作能力，具备学销售能处理营销管理过程中出现的紧急情况；特殊情况：经总经理批准，有突出贡献或有特殊专业技能的管理人员可破格评为上任。三、员工晋升级别及评判标准 4 、总监级别评定标准（ a ）具备优秀经理的各项条件，具有管理团队相关经验，有 12 个月以上的实际操作能力及相关管理的流程；（ b ）全面了解销售部日常工作体系，具备培训新员工的工作能力，具备销售工作的业务和专业能力，主持公司营销团队建设，接受公司委派，能处理营销管理过程中出现的紧急情况。四、评定数据级别底薪晋级考核周期月均业绩考核指标试用期 2 个月，两个月合计完成业绩指标≥ 10 万行为绩效考核（ KPI ）指标市场专员 3200 2 个月 ≧70 分主管 4000 2 个月平均组员月业绩完成指标≥ 3 万 ≧75 分经理 5000 3 个月平均组员月业绩完成指标≥ 1.5 万 ≧80 分备注五、评定与评判公司相关部门会负责对本公司营销部进行员工晋升的等级评定；评级按级别规定时间进行，根据销售部每阶段服务质量和业绩指标完成量、员工 KPI 考核审核情况、企业反馈等指标，由各部门经理及总经理进行评定。五、评定与评判 1 、晋级标准 (c) 连续两个 3 个月组员的月个人业绩完平均业绩完成成超过 10 万指标，经公司者，经部门经审核，可进行员，经部门主管理审核通过直晋升申请经理推接晋升主管职岗位 . (b) 特殊情况（ a ）销售部下，对有特殊贡员工可根据以献或具有特殊专上参评数据，达标合格者，可进行晋升级别申请； (d) 主管连续业管理技能的人荐，报请总经理批准，可破格定级；位; 五、评定与评判 2 、降级标准（ a ）连续两个月未完成业绩目标， ( b ) 连续三个月进行停用该岗位上未完成指定业绩目的职位以及相应的 ( c ) 审核过程中出标，根据已完成业薪酬；现严重不符合，经绩数量降级至对应校方批准，提出对的级别 ; 销售岗位进行降级、停用等处理意见，并报请总经理审批。谢谢观赏

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