【课件】奖酬制度设计原理
第七讲 奖酬制度设计原理 • 广义的激励 • 广义的报酬，企业对员工努力、贡献的 回报，给予归属感、安定感，成就、自 我实现等精神上心理上的报酬也包含在 内。 • 包括精神和物质 • salary Man/ 工薪阶层 2001年9月 人力资源管理第七讲 2 一、激励的相关理论。 1 ．内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励。 • 麦克利兰：成就激励论 • 赫茨伯格：双因素理论， • 麦克雷戈： X-Y 理论， • 阿吉里斯：自我实现人模型 • 马斯洛的需求层次理论、职务特性模型 2 ．过程型激励理论：研究人被打动的过程。 • 强化理论： • 公平理论： • 期望理论（有时被称为手段理论。）。 2001年9月 人力资源管理第七讲 3 双因素理论：激励 - 保健理论 • 保健因素：与工作环境有关的，工资激励、劳 保福利、安全保障、管理制度、人际关系 （外在因素） • 激励因素：与工作直接有关的，工作成就、业 务发展、技能提高、职务升迁、责任增大、对 才能的承认、赋予挑战性的任务 （内在因 素） 2001年9月 人力资源管理第七讲 4 期望理论： • 认为人是有理性的人，会预测，有期望。其中 有 2 个阶段的期望： E—P ， P—O 。 • 它指的报酬是广义的， • 为达到某一业绩 P 的动机大小： Mp ( E P ) ( P Oi )(Vi ) i 2001年9月 人力资源管理第七讲 5 报酬 O1*V1 工作努力 E 能力 2001年9月 业绩 P 报酬 O2*V2 报酬 Oi*Vi 有效行动的 感知度 人力资源管理第七讲 6 二、激励的公平性 奖酬制度应具有：公平性、竞争性、合 法性、激励性、经济性。 P154 • 1 外部公平：包括竞争性、合法性、经济性 • 2 内部公平：有公平性和激励性。 • 3 三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律 57 • 平等化取向 与 阶层化取向 2001年9月 人力资源管理第七讲 P1 7 三、工作评价 • 要根据每个职位的工作性质、贡献付酬，即有职位评 价的问题， Job Evaluation ， • 最常用的是评分法 P169 、给各个职位打分，特别是 应用计算机技术的 CAJE 一般根据这个职务所要求的技术、责任， 努力程度，工作条件这四条来确定各个职位的报酬水 平，所以这四条是“报酬因素” （海氏系统方法 P 179 也可以说是评分法的一种，有三个固定的付酬因 素） • 最好让员工参与设计评价体系 2001年9月 人力资源管理第七讲 8 四、薪资调查问题 • 是实现外部公平的最重要工作 • 确定调查范围、对象、内容后实施调查 • 调查后要决定是高于、低于还是等于市场水平 2001年9月 人力资源管理第七讲 9 思考题： • 内容型激励理论与过程型激励理论的含义及包 含的主要理论。 • 从期望理论看企业应该怎样提高员工的工作业 绩。 • 报酬中“公平性”的含义。 • 评分法在职务评价中的应用。 2001年9月 人力资源管理第七讲 10 • 案例：白秦铭的跳槽。 2001年9月 人力资源管理第七讲 11
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【方法】企业工资支付的操作要点
企业工资支付的操作要点 1、关于职工年假、婚假、丧假、探亲假等假期工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和《广东省企业职工假期待遇死亡抚恤待遇暂行规定》，职工享受 年休假、婚假、丧假、产假、探亲假期间，企业应按劳动合同规定的工资标准支付工资。参加生育保险的女职 工产假工资，可按当地生育保险规定的标准发给。 2、关于职工患病、非因工受伤医疗期内病假工资的支付问题。 患病职工在医疗期内，应当按照应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工资：本企业工 龄不满 2 年者，为本人工资 60%；已满 2 年不满 4 年者，为本人工资 70%；已满 4 年不满 6 年者，为本人 工资 80%；已满 6 年不满 8 年者，为本人工资 90%；已满 8 年及 8 年以上者，为本人工资 100%。病假工资 不能低于最低工资标准。 3、关于标准工时制企业加班加点工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和广州市劳动和社会保障局《关于企业职工加班、加点工资计算基 数有关问题的通知》，加班费的计算基数应当按照劳动合同约定的工资数额确定，合同没有约定工资数额 的，按照实际工资确定，但不得低于最低工资标准。平时安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的 50%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200%的工资报酬；法定 休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬。 4、关于综合计算工时制企业加班工资的支付问题。 按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》和《关于职工工作时间有 关问题的复函》规定，实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总 法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第 44 第 1 款的规定支付工资报酬，其中 法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第 44 第 3 款的规定支付工资报酬。而且，延长工作时间的小时 数平均每月不得超过 36 小时。 5、关于企业停工停产工资的支付问题。 按照劳动部《工资支付暂行规定》，非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用 人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动， 则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规 定办理。 6、关于企业特殊人员工资的支付问题 (1)劳动者受处分后的工资支付：劳动者受行政处分后仍在原单位工作(如留用察看、降级等)或受刑事 处分后重新就业的，应主要由用人单位根据具体情况自主确定其工资报酬；劳动者受刑事处分期间，如收 容审查、拘留(羁押)、缓刑、监外执行或劳动教养期间，其待遇按国家有关规定执行。 (2)学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单 位自主确定。 (3)新就业复员军人的工资待遇由用人单位自主确定；分配到企业的军队转业干部的工资待遇，按国家 有关规定执行。 7、关于企业非全日制职工工资的支付问题。 企业非全日制用工的工资支付可以按小时、日、周或月为单位结算。但企业应当按时足额支付非全日制 劳动者的工资，支付非全日制劳动者的小时工资不得低于当地政府颁布的小时最低工资标准。 8、关于企业职工日平均工资和小时平均工资折算的问题。 按照劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》，目前企业职工全年月 平均工作天数和工作时间分别调整为 20.92 天和 167.4 小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算。
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【课件】企业薪资福利的基本思路和学习、应用方法
企业薪资福利的基本思路和学习 应用方法 【本讲重点】 企业薪资福利工作的基本思路 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 课前思考 薪资福利工作在企业经营管理中起什么作用?应该达到什么样的效果? 【名言】 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。 ——托马斯•彼德斯 企业薪资福利工作的基本思路 开始学习本课程之前，请思考两个最基本的问题： ●企业的薪资福利工作到底是为了什么？ ●做好本企业的薪资福利工作应该抓住哪些关键问题和哪些最基本的东西？ 下面从三个方面来详细讲解这两个问题。 企业薪资福利工作概述 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕企业的最终目的 来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源来为 企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最最 关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎样的关系？这是 最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价值进 行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。必须清楚一点 工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因。工资是激发并确 保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。所以企业在发工 资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下这样 的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一个最基本最主要 的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡好两 方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企业的 成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，安心为 企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以。至于具体的操 作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家掌握相应的专业知 识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 本课程的中心内容与结构大纲 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套系统的关于企业 薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案，同时也能根据 本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的人力资源管理和 企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管理模式向市场体制下的现代 企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从事人力资源开发工作的新手，还是已有 若干年薪资福利管理工作经验的专业人士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际环境加以运用。 理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精神实质，可以在本企业的具 体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的具体工作相结合 应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，使其 安心为企业服务。 第 2 讲薪资福利工作的主要内容 【本讲重点】 企业薪资福利工作的内容和基本依据 企业薪资福利工作包括哪几方面的内容 如何才能做好企业的薪资福利工作 课前思考 (1)薪资福利管理应该做哪些工作?哪些工作不应该做?判断的标准是什么? (2)做好薪资福利工作的诀窍是什么? 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计报表 的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调 动员工的积极性。 ——霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决,老总 们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能够保证 人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎 么做才能保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假期不 见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假制度 的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是福利 工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响不大 只要本部门的业务经理把握好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬数量 和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工业绩评 估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管理工作。 接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应该恰 如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短期,相 应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这 是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这些要 求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求,又可 以控制企业成本。 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 业务职能块 薪资管理方面 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 1．HRD/计划决策工作 理解把握企业业务经营运作的需要和员工的需要 制定工资福利的政策 决定工资福利工作的方向 制度方案项目的选择确立 各类重大事务的决策 通过了解参与企业的经营运作, 与总经理/经营层/管理层交流合 作,处理解决重大业务问题。 如企业预算, 经营战略(市场定位),组织结构规划与配置,等等。 通过了解人力资源市场的行情和动向, 设置人力资源的业务职能和工作流程, 运用专业技 术和方法。 如年度薪资福利调查, 确立部门的年度工作重点和目标, 实施重大的人力资源 开发项目等等。 2．HRM/规划设计开发工作 设计制定各个专业领域的具体制度方案和实施流程 工作系统的开发和维护 企业薪资福利市场调查问卷的设计与问卷调查的组织实施, 开发建 立新的工资结构。 通过理解领会企业的业务目标和经营战略,实施企业经营层在薪资福利 方面的决策和方针政策。 如运用有竞争力的薪资来吸引同行业最优秀的专业人才之战略, 提升企业工资标准。 通过应用市场信息,行业经验,专业技术和技术方法,专业资源,在本企业引进实施职位评估 和职位描述系统。 3．ADM/操作行政管理工作 工资福利方面日常事务的处理 政策制度和各项方案的执行实施和日常管理 考勤/工资计算及发放 计算缴纳个人所得税/养老金 执行政策/系统, 处理日常事务和各种个案。 运用个人经验和专门的知识技术，如国家的/政府的/企业的休假政策。 【自检】 你目前的岗位是什么层次的?对照薪资福利工作的层次，你的工作重点抓住了吗?如何调整? 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅 游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业， 员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的 身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排 俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效 果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法 和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别 与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来保障 企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持 中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般 水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不能吸 引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需的保 障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效和市 场为导向。 第 3 讲企业薪资管理的基本目的和主要内容 【本讲重点】 企业薪资管理工作的基本目的 薪资管理工作的主要内容 不同工资类型的共同特点和区别 课前思考 (1)员工和企业的基本关系是什么?在企业管理中是如何体现出来的? (2)工资对员工意味着什么?对企业意味着什么? (3)薪资经理要抓住哪些环节才能做好薪资管理工作? (4)举例说明:国有企业与外资企业的区别 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付来实 现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是围绕 着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计 算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设 法争取这些。 ——弗朗西斯（C•Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有哪些 职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素就可 以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理论， 货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面性， 它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？ 在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。 是否符合原则 ●在企业能承受的范围内 是□ 否□ ●在市场上有竞争力 是□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 改进计划 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资系统 的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该是公 平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者几个 职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、组 织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的，可以说有 什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员工的工 资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的，完全要根据市 场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生效果，达到为企业的经营效益服务的目 的，国内外一些企业的做法是很值得我们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服务。如果企业的 工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不大， 可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资政策和整个结构的设计等基本工作内 容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的工作积极性, 为企 业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同特点和 区别。 第 4 讲员工总体报酬的概念和主要内容 【本讲重点】 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 员工总体报酬和总体回报的意义 课前思考 计算一下你的企业花在员工身上的费用有哪些方面?人均费用是多少? 【名言】 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。 ——托马斯•彼得斯 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工资外 大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、住房福 利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要把这些 员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱，都要 让员工感觉到是对员工的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工作的 一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来讲， 医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教 育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车辆， 给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性质的总体报酬和 投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接的货币 形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其他一些东西，这些东西 也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企业得到 的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价值的一 种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起，就叫 做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这两个 概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计和日 常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员工沟 通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样。薪 资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的挑 战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员工的 培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。但是 薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化成企 业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工，培训 是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有一条 绩效导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培训就 多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确地跟 员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的一揽 子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资，员工 拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报告员工 感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培训、职业 发展。换句话说，总体报酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西，对员工 都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念，而不 是一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常清楚 地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的物质 性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管理中 非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一般来 讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式，如职业发 展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让它们真正成为激 励员工的手段和措施。 第 5 讲工资系统设计的思路和方法 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员工跟企业之间聘 用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职位是员工跟企业之间的桥梁 职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作中的作用和效益价值 (经济价值)，职位的 角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动，因此工 资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业 来说，职位体系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位 要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也是一 样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说现金的管理或者 帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的职能部门里也会 有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这就是 一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系，叫做 财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不同的 职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体系也 就可以建立了。
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【房地产行业】地产集团绩效激励办法
永泰房地产集团（北京）公司 项目公司绩效激励办法 （试行稿） 二○一八 年 三月 目 目 录 录............................................................................1 第一章 总 第一条 第二条 则....................................................................1 目 的..................................................................1 原 则..................................................................2 第三条 第二章 适用范围...............................................................2 经营业绩考核..............................................................2 第四条 第五条 第六条 项目公司年度业绩考核指标确定...........................................2 项目公司年度业绩考核指标评定...........................................3 项目公司员工个人考核指标确定...........................................3 第三章 绩效考核实施...............................................................3 第七条 第八条 第九条 第四章 考核层级...............................................................3 考核程序...............................................................4 考核周期与绩效奖发放...................................................5 绩效奖励额度及相关系数...................................................6 第十条 项目公司总奖励额度确定.................................................6 第十一条 项目公司员工个人年度绩效奖额度确定...................................6 第十二条 项目奖励相关系数说明.................................................7 第五章 绩效考核结果运用...........................................................8 第十三条 员工绩效奖发放.......................................................8 第十四条 员工工资与岗位调整...................................................8 员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。...................................8 第六章 项目公司年度绩效奖发放.....................................................9 第十五条 第十六条 第十七条 第十八条 第七章 附 项目公司年度绩效奖发放原则...........................................9 项目绩效保证金.......................................................9 延期交房违约金......................................................10 项目公司年度绩效奖发放的审批........................................10 则....................................................................11 第一章 总 则 第一条 目 的 为保障经公司批准的项目公司年度经营工作计划和目标管理责 任状的完成，实现经营团队目标价值最大化，规范各层级绩效管理 ， 调动团队积极性，保证责权利对等，结合公司绩效管理制度，特制 定本办法。 内部文件注意保密 第1页 第二条 原 则 （一） 逐级考核原则 按照项目公司考核层级体系（项目公司考核层级表），各级主 管负责人对年度经营工作计划分解目标负直接领导责任，要直接领 导下属员工开展工作，检查并落实各项工作的完成情况。 （二） 结果导向原则 根据月度计划执行情况，结合日常不定期对各责任部门的目标 执行情况检查，做到依据员工日常绩效达到即时奖惩，并与年终奖 惩相结合。 （三） 员工个人绩效奖励与经营业绩相关原则 员工个人绩效奖励分为季度绩效奖与年度绩效奖，根据项目公 司整体业绩与部门业绩，以个人工作完成情况为依据发放。 （四） 绩效奖与责任匹配原则 每个岗位员工作为年度经营计划中各分项工作的责任人，个人 所负责的工作完成情况与个人绩效奖相关联。 第三条 适用范围 本办法适用于永泰地产所辖各项目公司的各级员工。 第二章 经营业绩考核 第四条 项目公司年度业绩考核指标确定 （一） 年初由北京公司与项目公司确定年度经营工作计划并签 订目标管理责任状，确定年度关键业绩考核指标。 （二） 项目公司的年度业绩考核指标分为财务、运营、学习与发 展和客户四个维度，具体业绩指标根据项目的特点及年度经营工作 计划制定。 第五条 项目公司年度业绩考核指标评定 总部绩效管理小组负责按照项目公司目标管理责任状确定的业 内部文件注意保密 第2页 绩指标，对项目公司年度经营业绩进行综合评定，报公司绩效管理 委员会审核。 第六条 项目公司员工个人考核指标确定 项目公司员工个人考核指标分为业绩指标与能力态度指标，按 照职务等级确定考核指标权重。 表一:项目公司员工考核指标权重表 被考核 对象 副总经理、总经 理助理、总监 考核周期 年 度 指标/ 权重 公司年度业绩 指标 8 ０% 能力态度指标 2 ０% 部门经理 （含主持部门工作负责人） 月 度 部门 业绩 指标 10 ０% 季 度 部门业绩 指标 8 ０% 能力态度 指标 2 ０% 年 度 部门年度业绩 指标 6 ０% 能力态度指标 2 ０% 行业线工作考 核指标 2 ０% 部门经理级以下员工 月 度 个人 业绩 指标 10 ０% 季 度 部门业绩 指标 3 ０% 个人业绩 指标 5 ０% 能力态度 指标 2 ０% 年 度 ∑季 度总 分/4 10 ０ % 第三章 绩效考核实施 第七条 考核层级 项目公司各级员工按照逐级考核原则，分为四级考核程序进行 月度绩效评述与季度、年度绩效评定，详见下表。 表二:项目公司考核等级表 层 级 一 级 二 级 被考核 对象 项目公司 总经理 考核 周期 考核小组成员 考核 权重 年 度 北京公司总经 理、人力资源 部、总部行业线 负责人 考核依据 备 注 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 总部各部门负责人提 公司目标管理责任 供项目公司关键业绩 状》； 指标评定依据 2、《项目公司高管年 度绩效考核评定表》。 项目副总经 理、总经理助 理、总监、 年 度 项目总经理 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 公司目标管理责任 状》；2、 《项目公司高 管年度绩效考核评定 表》。 垂直管理部 门负责人 年度 / 项目总经理 50% 《公司垂直管理负责 人季度、年度绩效考 内部文件注意保密 第3页 项目公司各部门负责 人进行工作配合满意 度评定 季度 三 级 项目公司部 门经理（含 主持部门工 作负责人） 年 度 季 度 总部垂直管理 部门负责人 50% 核评定表》。 项目公司经营 班子 80% 北京公司行业 线负责人 20% 项目公司经营 班子 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 公司目标管理责任 状》； 2、《项目公司部门负 责人季度、年度绩效 考核评定表》。 《项目公司员工年度 绩效考核评定表》 年 度 四 级 各部门经理 级以下员工 季 度 每季度末 5 日前北京 公司人力资源部负责 组织行业线各专业部 门对项目公司上报的 工作计划完成情况进 行评定。 项目公司部门 负责人 100% 月 度 《项目公司员工季度 绩效考核评定表》 项目总经理对各部门 负责人考核评定有审 核权。 《项目公司员工月度 业绩评定表》 第八条 考核程序 （一） 考核人与被考核对象在考核当期进行“一对一”绩效面 谈，充分交换考核意见、分析问题，填写绩效考核评定表，考核人须 同时协助被考核对象制定下一个考核期绩效改进计划，确定工作任 务。 （二） 每季度北京公司人力资源部负责组织行业线各专业部门 负责人，对项目公司上报的工作计划完成情况进行复核评定，如所 上报完成率有谎报、错报现象，第一次对相关责任人予以警告，第二 次予以通报批评，第三次予以考核等级降级处罚。 （三） 各项目公司人力资源管理人员负责组织本项目公司的考 核评价工作，项目公司绩效管理小组负责考核结果的审核并负责项 目公司员工申诉意见解决与反馈。 （四） 项目公司总经理负责审核各级被考核人的绩效考核评定 表并签字确认，作为项目公司员工绩效奖的发放依据。 第九条 考核周期与绩效奖发放 （一） 月度工作业绩评定 中层管理级与员工级每月根据工作任务完成情况，由直接上级 内部文件注意保密 第4页 进行月度工作业绩评定，于每季度按照月度业绩评定结果加权评定 作为季度奖发放依据。 （二） 季度考核 员工级员工，月工资中 15%的绩效工资，根据每季度考核评定 等级，于季度考核结束后发放。 中层管理级人员，月工资中 20%的绩效工资，根据每季度考核 评定等级，于季度考核结束后发放。 （三） 年度考核 项目公司每年度进行年度经营业绩考核，项目公司各级员工根 据项目公司业绩考核等级，结合个人年度考核等级，发放员工年度 绩效奖。 第四章 绩效奖励额度及相关系数 第十条 项目公司总奖励额度确定 （一） 项目公司年度总奖励额度按照利润分配办法执行，根据 开发项目的规模与复杂程度确定项目奖励调整系数，总奖励额度根 据年度经营净利润的 2%——5%进行核算。 表三:项目公司绩效奖励分配表 类别 适用员工 职级奖比例 总经理 18% 15% 12% 副总经理 / 12% 10% 总经理助理 或工程总监 / / 8% 中层管理级 部门经理、经理助理 （含主持部门工作负责 人） 42% 33% 30% 员工级 各部门助理级以下员工 40% 40% 40% 备 注 1、项目高管层在 3 人时，高管级奖比例为 30%，中层管理级奖比例为 30%，员工级 奖比例为 40% 2、项目高管层在 2 人时，高管级奖比例为 27%，中层管理级奖比例为 33%，员工级 奖比例为 40% 3、项目高管层在 1 人时, 高管级奖比例为 18%，中层管理级奖比例为 42%，员工级 高管级 内部文件注意保密 第5页 奖比例为 40% （二） 永泰地产下属项目公司年度绩效奖未按照利润实行奖励 分配的，按照年度固定薪酬比例核发绩效奖（奖励办法参见公司绩 效管理制度）或从项目预期总利润奖中借支。 第十一条 项目公司员工个人年度绩效奖额度确定 个人年度绩效奖=（项目总奖励额度×项目公司考核等级系数） ×(职等奖比例/∑职等内员工考核结果系数)×员工考核结果系数 （员工考核等级系数×服务时间调整系数×员工个人岗位系数） 第十二条 项目奖励相关系数说明 （一）项目公司年度考核等级系数以项目公司目标管理责任状 评定结果为依据，确定项目公司考核等级系数。 表四:项目公司考核等级系数表 绩效考核 115≥Y≥ 95 95＞Y ≥ 85 85＞ Y≥75 75＞ Y≥60 Y60 考核等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 分值 （二）项目公司各级员工季度与年度考核等级系数以考核当期 考核得分为依据分为五个等级。 表五:项目公司考核等级系数表 绩效考核 分数值 100≥Y≥ 90 90＞Y ≥ 80 80＞ Y ≥70 70＞ Y≥60 Y60 月度/季度 考核等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.0 0.9 0.8 0.6 0 年度考核 等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 内部文件注意保密 第6页 1、考核等级与系数应用于员工月度业绩评定、季度与年度绩效考核结果确 认，作为员工季度绩效奖与年度绩效奖的核算标准，并根据公司绩效管理制度 关于绩效考核结果运用相关条款对应执行。 2、员工季度考核等级分布比例参照员工年度考核等级分布表。 备 注 （三）项目公司员工服务时间调整系数，以员工在项目公司实 际出勤时间为准。 表六:项目公司员工服务时间调整系数表 工作时间 调 整 系 数 11 月—12 月 1.0 9 月—10 月 0.9 7 月—8 月 0.7 5 月—6 月 0.5 3 月—4 月 0.3 1 月—2 月 0.1 第五章 绩效考核结果运用 第十三条 员工绩效奖发放 （一） 根据员工月度与季度考核等级系数发放季度绩效奖，考 核当期离职员工绩效奖不再发放。 （二） 根据项目公司年度考核结果参考以下比例确定员工年度 考核等级 表八:员工年度考核等级分布表 公司员工考核等级分布比例 项目公司业绩 考核结果 考 核 等 级 优秀 115≥Y≥ 95 优秀 25% 70% 5% 95＞Y ≥ 85 良好 23% 70% 7% 85＞ Y≥75 基本合格 21% 70% 9% 75＞ Y≥60 需改进 19% 70% 11% 备 注 良好 合格 基本合格 不合格 1、此表作为年度员工考核等级分布比例依据，以部门人员考核得 分排名进行确定。 2、季度员工考核等级分布比例参照公司考核管理制度。 内部文件注意保密 第7页 第十四条 员工工资与岗位调整 员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。 第六章 项目公司年度绩效奖发放 第十五条 项目公司年度绩效奖发放原则 （一） 项目公司的年度绩效奖额度在年度考核完成后，根据项 目考核等级予以发放。 （二） 项目年度绩效奖若由于工程进度的原因未拿到全额奖， 则未全额发放部分做为暂扣款，如第二年项目公司能够追回进度， 保证总体计划按期进行，由考核部门对项目公司业绩进行再次评估， 成绩达到 95 分以上的在考核后予以补发。 （三） 对项目中途根据永泰地产安排调离项目公司的人员或项 目中途进入项目公司的人员，其个人奖额度按个人在项目实际工作 时间计算。 （四） 项目年度绩效奖于每年年度考核工作结束之后，按职务 级别的奖发放比例，发放年度绩效奖。对项目中途离职的人员，项目 奖不再发放。 第十六条 项目绩效保证金 为保证工程质量与如期竣工，项目人员的项目奖将预留一定部 分作为项目入住后的绩效保证金。 （一） 项目公司高层级与中层管理级的绩效保证金提取比例为 个人年度奖金的 30%，根据已入住项目客户满意度调查结果分两次 发放（满意度调查在项目竣工验收后每一年进行一次，由北京公司 会同外部第三方调查公司进行，每年发放 50%质量保证金）。 （二） 员工级由于承担责任相对较小，项目绩效保证金提取比 例为个人年度奖金的 20%，根据项目竣工验收后一年后，已入住项 内部文件注意保密 第8页 目客户满意度调查结果按比例发放。 （三） 对绩效保证金预留期间离职人员，项目绩效保证金不再 发放。 表九:绩效保证金分配比例表 适用员工 绩效保证金比例 项目公司高管级、中 层管理级 员工级 个人年度奖金 30% 个人年度奖金 20% 发放时间 两年（每年发放 50%） 发放标准 根据已入住项目客户 满意度调查结果按比 例发放 一年 表十:绩效保证金发放比例表 客户满意度得分 绩效保证金发放比例 Y≥60 100% 60＞Y≥50 80% 50＞Y≥40 50% Y＜40 0 第十七条 延期交房违约金 若项目因延迟交房（遇政府重大政策调整除外）造成公司向客 户支付违约金，则违约金在项目公司全体人员绩效保证金额度中扣 除。如违约金比例超出绩效保证金 50%，剩余绩效保证金额度不再发 放。 第十八条 项目公司年度绩效奖发放的审批 项目公司年度绩效奖额度的审定及项目公司员工年度绩效奖的 发放，由北京公司绩效管理委员会批准后执行。 内部文件注意保密 第9页 第七章 附 则 第十九条 本办法修订权在北京公司绩效管理委员会，解释权 在北京公司人力资源部。 第二十条 在本办法执行过程中发生项目运营情况变化时，由 北京公司人力资源部提出修订意见，报北京公司绩效管理委员会审 定后执行。 第二十一条 本办法自下发之日起执行。 附表一：《项目公司员工月度工作业绩评定表》 附表二：《项目公司部门月度工作业绩评定表》 附表三：《项目公司员工季度绩效考核评定表》 附表四：《项目公司部门负责人季度绩效考核评定表》 附表五：《项目公司部门负责人年度绩效考核评定表》 附表六：《项目公司高管年度绩效考核评定表》 附表七：《项目公司部门内部工作配合满意度评价表》 附表八：《行业线负责人工作支持配合满意度评价表》 附表九：《项目公司垂直管理部门负责人季度绩效考核评价表》 附表十：《项目公司垂直管理部门负责人年度绩效考核评价表》 附表十一：《项目公司员工年度绩效考核评定表》 附表十二：《永泰地产客户满意度调查问卷评分表》 内部文件注意保密 第 10 页
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【职位评估实操案例】银行分行职位评价方案
XX 银行 XX 分行职位评价方案 一、概述（略） 二、职位评价原则 1、评价的是职位而不是目前在这个职位上工作的人。 2、在实际评价前必须对评价委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理 解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。 3、评价的是职位的等级分数，而不是该职位的最终工资数。 4、参加职位评价的委员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协 商打分。 5、对于职位评价的结果及时反馈到评价委员会成员，以便他们了解某职位的评价情 况、产生偏差的原因以及其它成员的观念，以调整自己的思路，加深对评价表表中各项要 素的理解。 6、为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工 作提高效率。 7、职位评价评价结果在一定时间内处于保密状态。 8、在职位评价时，参与评价工作的人员与原来工作暂时隔离，以提高职位评价的效 果。 三、评价程序 职位评价分两个阶段实施。第一阶段是在部门、支行内部进行初步评价（为第二阶段评 价提供参照）；第二阶段是由分行职位评价委员会进行评价（参照第一阶段评价结果，从 全局的角度进行平衡和再评价）；分行行长室根据第二阶段的评价结果进行审定。各阶段 评价程序如下。 （一）部门或支行范围内的评价： 各部门（支行）由员工或员工代表、科长、处长对内部职位进行评价。要求参与评价人 员在进行评价时站在第三方的立场上公正地进行评价。因为实行全员竞聘上岗制度后，你 所评价的职位可能是别人来做。评价的方法采用排序法，排序结果由处长签字后交分行职 位评价委员会。 （二）分行职位评价委员会的评价 采用电子表决方法，将所有职位排列排列在一起，将评分表和评分因素定义提交给参 加评价人员，参与评价的人员在评分系统中输入自己的评价结果，评分系统实时统计分析 评价结果，并将统计结果投影在会议室的屏幕上（同时反映至参与评价人员的计算机上）， 然后每个评委将自己的评价结果与总体统计结果的差异作出解释，在进行充分的讨论和交 换意见后，再次进行评价 （三）评价结果在相关范围内公布并征集意见，激励约束机制改革项目工作小组汇总 形成报告 （四）分行行长室讨论、审核、审定评价结果 （五）支持需求 ⒈ 信息科技部开发评分程序，该程序可完成以下功能： ①根据评价层次的不同，按照决策人（员工、科长、处长、评价委员会）的操作显示职 位说明书； ②每一职位的评价结果进行统计和分析；（统计分析的技术？去掉最高分、最低分？ 方差控制标准？） ③ 自动打印最终的评价结果和汇总表 ⒉ 成立分行职位评价委员会集中封闭评价 （六）应重点做好的环节 职位评价的具体流程如图所示，应重点做好以下重点环节： 1、评价委员会的组建 评价委员会是职位评价工作的主体，部门内部的评价是为职位委员会的评价提供参考 点。委员会委员的素质和构成情况直接影响职位评价工作的质量。职位评价委员必须能够客 观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。职位评价委员必须对整个公司的职 位有较为全面的了解，在群众中有一定的影响力，只有这样才能使最终的评价结果具有权 威性，成员的构成应对工作性质和职能划分明显不同的情况有所反应，同时适当考虑基层 工作人员（职工代表）。 2、评价因素表的设计及对各项指标的理解 评价委员会成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响职位评价的质量，因此必 须与委员就具体指标进行充分的讨论，以取得充分共识。 3、“游戏规则”的确定 职位评价中，委员对各个职位的各项评价指标的理解是不同的，因此误差的存在是必 然的，必须事先确定一个明确的方差值作为标准，评价结果的方差低于这个标准即认为通 过，如高于方差，如平均分合理，则不予讨论，否则予以讨论和重新打分。 4、基准职位的选定 基准职位的选定是做好职位评价工作的另一个重点。分行的职位繁多，工作性质和工 作内容很不一样，可通过选定基准职位为评价提供一个参照系。基准职位通过职位评价委 员会共同讨论后集体确定 5、评价之前的职位介绍 在职位评价前一起阅读职位说明书，必要时人事教育处作职位介绍（职位介绍的时间、 内容有规定，职位评价委员会主席对介绍过程进行控制）。 6、需要注意的细节 保密和后勤保障工作 清理职位，列出职位名称目录 ↓↓ 组建职位评价 委员会 准 打印职位说明书 备 ↓↓ 阶 段 评价前的准备工作 ↓↓ 与评价委员会成员讨论评价表的因素设计和权重分配 ↓↓ 与评价委员会成员讨论基准职位的选择 培 训 阶 段 ↓↓ 对评价委员会成员进行培训，并对基准职位中的一个职位进行试打分 和分析结果 ↓↓ 与评价委员会成员共同确定对结果的评判标准 ↓↓ 训行员价对 处数结评 培进人评 理据果价 以部门为单位依次对各部门职位进行评价 ↓↓ 评价前，人事教育处介绍该部门内各职位基本情况 ↓↓ 评 价 阶 段 对部门内的职位进行评价 ↓↓ 对已经进行评价的职位的数据处理结果进行讨论 ↓↓ 完成一个部门后，对该部门的职位评价结果进行排序 ↓↓ 进行下一个部门的评价 ↓↓ 完成所有职位评价后，对全部职位进行排序，评价委员会讨论结果 ↓↓ 总 结 阶 段 对其中普遍认为不合理的部分职位重新进行评价 ↓↓ 完成所有的职位评价工作 ↓↓ 四、评价工具 （一）得分—因素表 评价要素 权重 细目 公布职位评价结果 细目 权重 25% 知识技能 20% 能力要求 40% 责任与贡献 10% 工作强度 学历要求 15% 专业理论知识精专程度 15% 所需知识广度 15% 工作经验的要求 15% 文字能力要求 15% 语言和表达能力要求 10% 技能要求 15% 协调能力要求 20% 组织协调能力要求 25% 分析思维能力要求 25% 业务、管理创新能力的要求 15% 指导监督的责任 10% 人力资源管理的责任 10% 决策的责任 50% 工作结果的责任 10% 工作出错的后果 20% 工作复杂度和难易程度 45% 工作负荷程度与工时利用程度 35% 工作环境开放程度 20% 特殊因素 5% 市场因素 100% （二）要素解释与定义 1、知识技能要求 因素 1：学历要求 定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，判断基准按相当于正规教育的水平 等级 1：高中或中专 等级 2：大学专科 等级 3：大学本科 等级 4：研究生以上 因素 2：专业理论知识精专程度 定义：指在顺利履行工作职责时，对职位相关的理论专业知识的精专程度要求 等级 1：了解与职位相关的理论知识 等级 2：熟练掌握与职位相关的理论知识 等级 3：熟练掌握、运用与职位相关的理论知识，解决职位相关疑难问题 因素 3：所需知识广度 定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断的基准在 广博，不在精深 等级 1：偶尔使用其他学科知识 等级 2：较频繁地使用其他学科的一般知识 等级 3：频繁综合使用其他学科知识 等级 4：职位要求经常变换知识领域 因素 4：工作经验的要求 定义：指工作达到基本要求后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌 握技巧所需花费的时间 等级 1：不需要 等级 2：3 个月之内 等级 3：3-6 个月 等级 4：6-12 个月 等级 5：1-2 年 等级 6：2-5 年 等级 7：5-8 年 等级 8：8 年以上 因素 5：文字能力要求 定义：指工作中所需要的实际文字能力要求 等级 1：不需处理文字材料 等级 2：常需撰写便条、一般通知、备忘录、简报 等级 3：常需撰写报告、汇报文件、总结（非个人） 等级 4：需撰写全行性文件或研究报告 等级 5：需拟合同或法律文件 因素 8：表达能力和语言掌握要求 定义：中文进行口头交流和外语能力的要求 等级 1：工作中口头交流不够频繁，对口头交流能力要求不高，无外语能力要求 等级 2：工作中口头交流频繁，需较好的口头表达能力，需掌握柜面英语，工作中偶用英 语等外语 等级 3：较好的语言表达能力，英语水平较高，工作中使用外语的机会较多 因素 9：银行相关技能要求 定义：指工作中所需的操作技能要求 等级 1：银行相关技能与工作的基本无关联 等级 2：银行相关技能与工作的关联性一般 等级 3：银行相关技能与工作高度关联 2、能力要求 因素 1：人际沟通能力 定义：指在正常工作中，与各方面的人打交道，保持适当的关系，以保证承担工作顺利进 行的能力 等级 1：工作中仅与本部门同事协调 等级 2：工作中与本部门、其他部门员工协调或与柜面客户或与银行供应商打交道，协调属 于常规性的 等级 3：工作中与其他部门负责人发生联系或与目标客户或与政府部门发生联系，协调是 较为广泛的，协调不利会在一定范围产生不利影响 等级 4：工作中与各部门负责人的联系密切。协调频繁或与目标客户、政府部门的联系广泛 密切，联系或协调的问题涉及重大问题、重要决策，协调不利会对本行产生重要影响 因素 2：组织协调能力要求 定义：工作中依据目标作出计划，并以适当的方式利用和调用各种资源达成目标的能力要 求 等级 1：工作中无须组织协调 等级 2：工作中承担一定的组织协调职责，范围仅限于分理处（储蓄所）或科内或专业条 线 等级 3：组织协调的范围为分行部门和专业条线 等级 4：组织协调的范围为管辖支行全行 等级 5：组织协调的范围为分行全辖 因素 3：分析思维能力要求 定义：以系统的逻辑思维理解、分析和解决问题的能力要求 等级 1：工作中涉及的问题较为简单，仅需一般的分析思维能力 等级 2：工作中涉及的问题较复杂，需要较好的分析思维能力 等级 3：工作中涉及的问题复杂，需要优秀的分析思维能力 等级 4：工作中涉及的问题很复杂，需要高层次的分析思维能力 因素 4：业务、管理创新能力的要求 定义：工作中发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力要求 等级 1：全部工作为程序化、规范化的。无须创新 等级 2：工作基本规范化，偶尔需要创新 等级 3：工作中时常需要创新 等级 4：工作性质本身即为创新性的 3、责任与影响程度 因素 1：指导监督责任 定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督责任。责任大小根据所监督、指导人员 的数量和层次进行判断 等级 1：不指导、监督任何人 等级 2：担任基层团队副职，协助监督、指导基层员工 等级 3：担任基层团队主要负责人，监督、指导本团队全体员工；或者在分行机关管理部门 任职，对辖内支行条线人员承担指导、监督责任 等级 4：担任支行、部门副职（含助理），对分管工作负有指导、监督责任 等级 5：担任支行、部门正职（含主持工作副职），对承担工作负有全面指导、监督责任 因素 2：人力资源管理责任 定义：在工作中对人员选拔、使用、考核、工作分配和激励等具有的权利与责任 等级 1：对他人不负有人力资源管理的责任 等级 2：仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任 等级 3：对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任 等级 4：对科长以下人员有任免决策权 等级 5：对中层干部有任免建议的权限 因素 3：决策的责任 定义：指在正常工作中需要参与的决策，其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准 等级 1：工作中做出的决定不会影响他人 等级 2：工作中作出的决定影响范围限于本科 等级 3：工作中作出的决定影响支行、部门或本专业条线 等级 4：工作中需与多个部门负责人共同协商制定大的决策，决策影响的范围涉及全行 等级 5：参与最高层决策 因素 4：工作结果的贡献 定义：在工作不发生差错的情况下，工作结果对整体经营管理目标的影响程度 等级 1：只对个人的工作结果负责 等级 2：需对自己所监督、指导的工作结果负责 等级 3：对分理处（储蓄所）或科的工作结果负责 等级 4：对整个部门（或支行）的工作结果负责或对条线的整体工作结果负责 等级 5：对整个公司的工作结果负责 因素 5：工作中出错的后果 定义：工作出错的后果大小和对整体的影响大小 等级 1：工作出错极易发现和纠正 等级 2：工作出错能被发现和纠正，及时处理后造成的不良影响较小 等级 3：工作出错虽被发现和纠正，但不良后果会明显感觉到 等级 4：工作出错的后果较严重，损失较大 等级 5：工作出错会影响企业的生存，且无法挽回 4、工作强度 因素 1：工作复杂程度 定义：指在工作的复杂程度和履行职责难易程度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划 水平而定 等级 1：简单、独立的工作，对他人影响很小 等级 2：仅需简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断 等级 3：需进行专门的训练才可胜任，大部分时间只需一种专业技能，需少量计划和独立 判断 等级 4：工作中需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，需相当高的解决问题能力 等级 5：工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题 因素 2：工作负荷程度与工时利用程度 定义：指工作中的负荷与工时利用程度 等级 1：工作量较少 等级 2：工作有时忙闲不均，但有规律性，但工时利用程度有限，工作总量明显不够 等级 3：工作中虽忙闲不均，工时未完全得到利用，但忙的时间较长，工作总量尚可 等级 4：工作紧张，工作负荷大，工时充分得到利用 因素 3：工作环境 定义：指工作中工作环境的舒适程度、开放程度和自由活动程度 等级 1：工作场所为较舒适室内环境，工作环境较为开放，活动无严格的限制 等级 2：工作场所为较舒适室内环境，工作环境相对封闭（如分理处），工作时间不能外 出 等级 3：工作场所虽为室内环境，但封闭，不舒适，不能外出 等级 4：大部分时间在室外工作 5、特殊因素 因素 1：市场因素 定义：指相关的职位在市场上的紧缺程度 等级 1：职位所需人员在市场上有充足的来源 等级 2：职位所需人员在市场上紧缺且该职位属于本行关键职位
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【职位评估实操案例】职位评估工具实际运用实例
Hays 职位评估系实际运用实例 Hays 职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华 ·海于 1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量 化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大 因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分 值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同， 但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一 般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价 的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由 数量不等的子因素构成，具体见表 1—1。Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合， 形成三张海氏工作评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表 1—2。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表 1—3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 1—4。 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。 具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务 的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和 全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表 1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数 值的相对差异，遵循心理测量学所谓 15%韦伯分级定律。 解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏 评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两 个层面： ——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、 半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性 的和无先例的等五个等级。 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般 性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级； ——行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大 类、四个级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。 智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方 面： ——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即 该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用 其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对 于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图 1-1。 技能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 图 1-1 职务的形态构成 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三 个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分 数之和恰为 100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因 素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果 可用以下计算公式可一般地表示为： Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi 表示第 i 种工作职位的相对价值； fi(T，M，H)·Q 为第 i 种工作职位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第 i 种工作职位人力资本增量创新性价值； γ 、β 分别表示第 i 种工作职位人 力资本存量使用性价值和 增 量创新性价值的权 重 ， γ+β=1。一般情况下，γ 、β 的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 2）γβ，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任） ------------------------------------------------------------------------------- 下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总 这三个职位进行评价，以全面了解和运用 Hays 职位评估系统。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做 相应的技能因素的相对价值的评价。 营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高 的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要 在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应 是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因 素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通 专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管 理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价 值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在管理诀窍方面，管理 一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高 级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不 太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下； 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况 下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开 展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问 题能力便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因 此解决问题能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境 属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评 价为技能的 25%。 在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下： 营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全 面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第 4 级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死 存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响； 对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分 摊的。该职务在这一因素上的整体评分为 264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起 的作用是最高的第 4 级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因 此该职务在这一因素上的整体评分为 57。 根据 Hays 职位评估系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能 力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班 班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。 这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分=[1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8； 产品开发工程师评价总分=[304（1+66%）70%+264*30%=342.448； 司机班班长评价总分=[175（1+25%）50%+57*50%=137.875。 表 1-1 Hays 职位评估系统付酬因素描述 付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 技 能 水 平 解 决 问 题 的 能 力 承 担 的 职 务 责 任 要是工作绩效达 到可接受的水平 所必需的专门知 识及相应的实际 运作技能的总和 在工作中发现问 题，分析诊断问 题、提出、权衡与 评价对策，做出 决策等的能力 指职务行使者的 行动对工作最终 结果可能造成的 影响及承担责任 的大小 专业理论知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门 知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一 级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、 评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得 （第一级）到全面的（第五级）。 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方 面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、 “重要的”、“关键的”三个等级 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分 八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度 常规的）到只做了含糊规定的第八级 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素 分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 （重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无 先例的） 行动的自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控 制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级 （有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指 导的） 职务对后果形 成的作用 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只 在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作 用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即 与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动， 责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责 任。 职务责任 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级， 即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应 的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 表 1-2 海氏工作评价指导图表之一——技能水平 管理诀窍 起码的 人际技能 基 本 的 重 要 的 相关的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 多样的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 广博的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 全面的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 专 业 理 论 知 识 基 本 的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 初等 业务 的 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 中等 业务 的 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高等 业务 的 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 基本 专门 技术 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 熟练 专门 技术 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 精通 专门 技术 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权威 专门 技术 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 表 1-3 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%） 思维难度 思 维 环 境 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 抽象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 表 1-4 海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任 大小等级 微小 职务责任 职务对后 果形成的 作用 行 动 的 自 由 度 少量 中量 大量 金额范围 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 有规 定的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 受控 制的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准 化的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 一般 性规 范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指 导的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向 性指 导的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛 性指 导的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略 性指 引的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一般 性无 指引 的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112
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【职位评估实操案例】进出口集团公司岗位评价体系
广东轻工业进出口集团公司岗位评价体系 简 要 说 明 一、岗位评价的核心是划分岗位级别，其目标是为了实现同工同酬 岗位评价，是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分 级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别 的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位在整体工作中的相对价值，来确 定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报 酬。 二、岗位评价的实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳 动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值 岗位评价提供了这样一种技术，它把生产不同使用价值的产品或提供不同具体服务的 各种不同形式的，不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使它们可 以相互比较。具体办法是把各种劳动统统分解为劳动的四大基本要素，再把四大要素分解 为若干子因素，然后用统一的衡量标准，对各个子因素分级、配点。再后，用事先确定的衡 量标准，评定每一岗位各个子因素的级数，并得出相应的点数。最后把每个岗位所有子因 素的评定点数加和，得出每一岗位的总点数。 当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在 一个组织中的相对位置或相对价值。 三、计点法是岗位评价诸方法中科学性最高的一种方法 岗位评价可以采取不同的方法。目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法；分类 法；要素比较法；要素分级计点法。其中要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评 价方法中，是科学性程度最高的一种。 本“岗位评价体系”就是为广轻进出口公司进行岗位评价而专门设计的。 四、公司岗位评价体系的结构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上， 又进一步分解为 14 个子因素，每个子因素再细分为 4—6 个等级，并分别一一定义和配点。 具体评价要素、子因素、分级、分级定义及配点，请详见《公司岗位评价点数表》 《公司岗 位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点》。 岗位评价要素、要素分级及配点表 配 权重 因素 一 二 三 四 五 六 要素 点 % 工作 智能 工作 责任 工作 强度 350 400 200 35 40 20 1、学历 20 40 60 80 2、经验 15 30 45 60 80 3、专业技能 15 30 45 60 75 90 4、主动性、创造 性 20 40 60 80 100 5、经营效益责 任 20 40 60 90 120 6、对他人管理 责任 15 30 45 60 75 90 7、开拓发展责 任 20 40 60 80 100 8、质量管理责 任 10 20 30 40 50 9、企业文化建 设责任 8 16 24 32 40 10、脑力强度 20 40 60 80 100 11、工作负荷 10 20 30 40 50 工作 环境 50 5 12、心理压力 10 20 30 40 50 13、工作场所 15 30 14、潜在危险性 5 10 20 备注：在岗位评价中，如果认为某岗位某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次 并可酌情给予点数。 岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点 一、工作智能 1、学历 本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所 而不是实际工作中所获得的学业水平。 分级 分级定义 点数 高中（中专） 20 二 大学专科 40 三 大学本科 60 四 研究生及以上 80 一 2、经验 本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以 达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习 时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。 分级 分级定义 点数 一 一年以下 20 二 1至3年 40 三 3至5年 60 四 5 年至 8 年 80 五 8 年以上 100 3、专业技能 本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断等方面应达到的专 业技术水平。 分级 分级定义 点数 一 了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般辅助性工 作的能力 15 二 了解和初步掌握本专业工作内容及与本专业有关的政策规 定，具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工 作 30 三 熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力， 能够独立解决处理本专业范围内的问题，受过培训，能独 立承担本专业中一般项目的设计、技术、经营管理工作，能 完成一般性工作总结报告；借助字典，能阅读一般的专业 外语资料 45 四 熟悉本专业工作内容和政策规定，具有一定的综合分析和 独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过一定的 60 培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担本部门 或本专业较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水 平的总结、报告；借助字典，能阅读一般的专业外语资料 五 有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立判断和解决 处理本专业复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富 的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持或组织 本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较 高水平的总结、报告。能阅读、看懂专业外语资料 75 六 精通本专业，具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的 组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具 有很强的开拓能力，能独立承担集团公司的重点研究课题 和特大工程技术项目设计，有较强的综合分析和独创能 力。精通一门专业外语 90 4、主动性及创造性 本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。 分级 分级定义 点数 一 要求具有较低的主动性及创造性：仅需按照简单的规定行 事，具有对简单事项作出决断的能力 15 二 要求具有中等以下水平的主动性及创造性：能够按照若干 具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力 30 三 要求具有中等水平的主动性及创造性：工作上具有作出一 定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般 决断能力 45 四 要求具有中等以上水平的主动性及创造性：工作上经常需 要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力 60 要求具有较高的主动性及创造性：需要突出的工作能力和 五 高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机 80 智的处理 二、工作责任 5．经营效益责任 本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造 成的直接和间接经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不 良经济后果来衡量。 分级 分级定义 评 分 一 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小 30 二 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大 60 三 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大 90 四 对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大 120 五 对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大 150 6、对他人管理的责任 本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。 其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。 分级 分级定义 点数 一 在别人指导监督下工作，只对本人工作负责 15 二 担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任 30 三 担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任 45 四 担任部门正职领导职务。负有中等以上指导监督责任 60 五 担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任 80 六 担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任 100 7、开拓发展责任 本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、 管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对公司的发展负有较小责任 20 二 岗位要求干部对负有一定责任 40 三 岗位要求负有较大责任 60 四 岗位要求在主要方面负有重要责任 80 五 岗位要求负有全面责任 100 8、质量管理责任 本要素衡量岗位要求任职人员对保证贯彻落实集团公司质量方针所承担的责任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任 10 二 岗位要求对贯彻公司质量方针负有一定责任 20 三 岗位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任 30 四 岗位要求对贯彻公司质量方针在主要方面负有重要责任 40 五 岗位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任 50 9、企业文化建设责任 本要素衡量岗位要求任职人员对公司精神文明的建设和企业文化建设所应承担的责任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对企业文化建设负有较小责任 10 二 岗位要求对企业文化建设负有一定责任 20 三 岗位要求对企业文化建设负有较大责任 30 四 岗位要求对企业文化建设岗位在主要方面负有重要责任 40 五 岗位要求对企业文化建设负有全面责任 50 一 需要较低的脑力：在从事本岗位工作时，工作节奏可以自 20 三、工作强度 10、脑力强度 本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。 分级 分级定义 点数 由调节和掌握，需要较少的脑力 二 需要初等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要集中脑力 40 三 需要中等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要经常保持 思想集中和运用脑力 60 四 需要中等程度以上的脑力：在从事本岗位工作时，需要持 续地使用脑力 80 需要高强度的脑力：在从事本岗位工作时，需要高强度的 100 脑力思考，并具有远见性和计划性 11、工作负荷率 本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占 制度工作时间的比率。 在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估；对工作不均衡 的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。 分级 分级定义 点数 五 一 工作负荷率 60%以下，即纯劳动时间在 5 小时以下 10 二 工作负荷率 61%—70%，即纯劳动时间在 5—5.5 小时之间 20 三 工作负荷率 71%—80%，纯劳动时间在 5.6—6.4 小时之间 30 四 工作负荷率 81%—90%，纯劳动时间在 6.5—7.2 小时之间 40 五 工作负荷率 91%以上，纯劳动时间在 7.3 小时以上，甚至需 要经常加班加点 50 12、心理压力 本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间 要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。 分级 分级定义 点数 一 很小的心理压力：工作单一，不需要或很少作出决定， 工作常规化 二 较小的心理压力：工作较为单一，很少做出决定，工作 节奏有一定要求 20 三 中等程度的心理压力：工作有较快节奏的要求，需要作 出一些决定。需要处理一些应急性事宜 30 四 中上等程度的心理压力：工作任务多样，较为繁重，要 求经常地迅速作出决定，上下班时间难以正常实现，经 常需要处理一些非常规的问题 40 五 很大的心理压力：经常地迅速地作出决定，工作繁杂， 很繁重、很紧张，以致在工作时间之外仍要继续考虑某些 深层次的问题 50 10 四、工作环境 13、工作场所 本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、 烟灰等含量、露天工作时间以及工作的流动性。 分级 分级定义 点数 一 工作场所固定，没有污染：工作环境好 15 二 工作场所不固定，经常出差 30 14、潜在危险性 本因素衡量工作中执行政策或按照原则处理人事事务，可能遭人误解或报复而招致的 中伤或人身危险。 分级 分级定义 点数 一 没有：不直接处理人事问题，没有发生潜在被人中伤或人 身伤害的危险性 5 二 较小：直接处理一些人事问题，但涉及的数量较少，因而 发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较小 10 三 较大：直接处理人事问题，且大量而频繁，因而发生潜在 被人中伤或人身伤害的危险性较大 20
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【工具】海氏岗位评估方法
小议海氏岗位评估方法 岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进 行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、 因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比 较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估 方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。 1. 海氏岗位评估方法 海氏岗位评估方法由艾德华·海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相 对价值的相互比较和量化的难题。 海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技 能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计 算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。 海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门 业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等 业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博 的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等 级。 这三个维度的每一种组合分值如表 1 所示。 表1 ：海氏岗位评估要素之一——技能水平 管理诀窍 起码的 人际技能 专业 理论 知识 基 本 的 初 等 业 务 的 中 等 业 务 的 基 本 的 相关的 多样的 重要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关键 的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 66 76 87 76 87 100 87 10 0 11 5 87 100 115 87 100 115 100 115 132 11 5 13 2 15 2 115 132 152 广博的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 全面的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 87 100 115 87 10 0 11 5 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 100 115 132 115 132 152 11 5 13 2 15 2 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 132 152 175 152 175 200 15 2 17 5 20 0 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高 等 业 务 的 基 本 专 门 技术 熟 练 专 门 技术 精 通 专 门 技术 115 132 152 132 152 175 15 2 17 5 20 0 152 175 200 175 200 230 200 230 264 20 0 23 0 26 4 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 152 175 200 175 200 230 20 0 23 0 26 4 200 230 264 230 264 304 264 304 350 26 4 30 4 35 0 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 200 230 264 230 264 304 26 4 30 4 35 0 264 304 350 304 350 400 350 400 460 35 0 40 0 46 0 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 264 304 350 304 350 400 35 0 40 0 46 0 350 400 460 400 460 528 460 528 608 46 0 52 8 60 8 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权 威 专 门 技术 350 400 460 400 460 528 46 0 52 8 60 8 460 528 608 528 608 700 608 700 800 60 8 70 0 80 0 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对 环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。解决问题能力进一步分 为两个维度： ——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性 的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应 性的和无先例的等五个等级。 这两个维度的每一种组合分值如表 2 所示。 表 2：海氏岗位评估要素之二——解决问题能力 思维难度 思 维 环 境 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性 的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 抽象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 海氏岗位评估要素之三——风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果 影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作岗位承担者受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标 准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无 指引的等九个等级； ——行为后果影响分为间接辅助作用和直接影响作用两大类。间接辅助作用分为后勤 性和咨询性两级别，直接影响作用分为分摊性和主要性两级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级。根据企业实际情况，可设定相应 的金额范围。 这三个维度的每一种组合分值如表 3 所示。 表 3：海氏岗位评估要素之三——风险责任 大小等级 微小 职务责任 少量 中量 大量 金额范围 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 职务对后 果形成的 作用 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 行 动 的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 有规 定的 自 由 度 受控 制的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准 化的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 一般 性规 范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指 导的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向 性指 导的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛 性指 导的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略 性指 引的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一般 性无 指引 的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112 技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为 两个方面： ——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，即该工作 岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主 观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，将职位形态分为上 山型、平路型、下山型。（如图 1 所示） 技能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 图 1 职务的形态构成 海氏根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素不同的权重。即 分别向三种职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分 数，这两个百分数之和恰为 100%。 综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最 终结果可用以下计算公式可一般地表示为： Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi 表示第 i 种工作岗位的相对价值； fi(T，M，H)·Q 为第 i 种工作岗位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第 i 种工作岗位人力资本增量创新性价值； γ 、β 分别表示第 i 种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重， γ+β=1。一般情况下，γ 、β 的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作岗位（平路型）； 2）γβ，如工程师、营销员等工作岗位（下山型）； 3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作岗位（上山型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任） 2. 海氏岗位评估方法实操案例 下面结合笔者在项目中的实际操作经验，对营销副总这个岗位进行评价，以全面了解 和运用海氏岗位评估方法。 技能评价方面，营销副总需要精通营销管理知识，并且需要在部门内树立起良好的权 威。因此，专业知识理论这一维度，营销副总被评为权威专门等级；营销副总需管理各种 营销人员，需要具备很高的管理技巧。因此，管理技巧这一维度，营销副总被评为全面等 级；营销副总对内对外开展工作，都需要熟练的人际技能。因此，人际技巧这一维度，营 销副总被评为关键等级。因此，从表 1 可以得出，营销副总的技能因素价值为 1400。 解决问题能力评价方面，营销副总需要在缺乏明确政策指导的情况下，独立做出营销 决策。因此，其思维环境应属“抽象规定的”；营销副总的工作经常需要高度的创造性， 其工作在企业内无先例可循，其思维难度应属“无先例的”。因此，从表 2 可以得出，营销 副总解决问题能力的评价为技能的 87%。 职务责任评价方面，营销副总在企业的行动自由度高，属于“战略性指导”这一等级； 营销副总全面主管营销，其所起的作用应属于“主要的”；营销决策直接关系企业的生死 存亡，因此，其职务责任应属于“大量的”这一等级。因此，从表 3 可以得出，营销副总在 职务责任这一因素的评分为 1056。 根据海氏岗位评估方法，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问 题的能力重要；同时，根据企业的实际情况，将技能与解决问题的能力与责任的比例定位 3:7；这样可将营销副总这个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分=[1400（1+87%）30%+1056*70%=124.6； 当然，在岗位评估的实际操作中，可根据企业的性质，结合海氏岗位评估的技能水 平、解决问题能力、责任这三要素，重新设计评价量表，然后进行量表的信效度检验，信度 系数 α 系数达到 0.7 以上，即可使用。如笔者曾在做公安局人力资源项目时，岗位评估这 一块，就基于海氏三要素评估思想，设计了如下岗位评估表。 评价因素 因素描述 工作任务性质：通 常可以将民警的每 综合性（0-10,10 最高）：指部门内日常事务性、行政性（含文字工 项工作任务分解为 综合性、职能指导性 和业务性三种性质 类型，或者兼而有 之。 作）、后勤服务性及部门间业务协调等任务，如综合部门、各业务部 门的综合岗位所承担的绝大部分任务。 职能指导性（ 0-10,10 最高）：指对各隶属基层单位等业务具有指 导、监督、检查、评估等性质的任务，如各职能部门的职能指导岗位 所承担的绝大部分任务。 业务性（0-10,10 最高）：指直接面向企业、街道等服务对象的各项 任务，如各业务部门除综合岗位外的所有岗位、派出所下属业务岗位 所承担的绝大部分任务。 业务量/月 指月平均处理的表单数量、文档量、邮件量等。 复杂性 指规则性和规律性程度、先例可循程度、协调（环节）量、难易程度 （0-5,5 最高） 等。 风险责任 指该任务的失误对本人、本部门、其他部门、整个分局局部、全局的影 （0-5,5 最高） 响程度，包括廉政风险、安全防范风险程度等。 现有设备、系统或资 指每个工作日使用现有设备、系统的时间或获得工作所需各类资源的 可能性。现有设备、系统或资源指①打防控系统；②路面监控系统； 源的支持程度 ③办公信息系统；④信息通信系统；⑤警械防护装备；⑥交通工 具；⑦刑事技术装备；⑧计算机文字处理系统；⑨财政经费等。 紧 急 性 （ 0-5,5 最 指要求完成该任务的紧急程度。 高） 工作关系 指该工作任务与其他人员或工作的关联性。 （0-5,5 最高） 技能多样性 指完成该任务需要任职者运用技能的多样化程度。 （0-5,5 最高） 任务重要性 指该任务对岗位及其任职者影响的重要程度。 （0-5,5 最高） 任务完整性 指任职者从头到尾完成该任务完整性的程度。 （0-5,5 最高） 反馈程度 指任职者能够从该工作任务本身获得关于自己完成该工作任务的有 （0-5,5 最高） 效信息的明确程度。 自 主 性 （ 0-5,5 最 允许任职者在该工作任务完成方式方面进行自我决策的程度。 高） 3. 海氏岗位评估方法操作注意事项 在海氏岗位评估的操作过程中，以下几点需要注意： （1）岗位评估顺利进行的前提是公司各部门的职责清晰，岗位说明书撰写规范。笔者 在某大型机械制造企业做人力资源项目时，在前期岗位调查、访谈后撰写了规范化岗位说 明书、梳理了现有流程后再采用海氏的这套方法进行岗位评估，就相对其他项目要顺利些。 （2）专家评估小组的成员构成、对岗位的理解和对海氏岗位评估操作方法的理解也十 分重要。一般而言，评估小组一般为 15 人，高层管理者占 15-20%，中层管理者占 60-70%， 基层员工占 15-20%。基层员工一般要选择在员工中比较有威望，属非正式领导者的人。这样， 有利于提高岗位评估结果的群众性，有利于结果的推行。 （3）海氏岗位评估方法中各要素的定义、等级释义及权重应根据企业的实际情况进行 调整。如：在做某公安局的项目时，就没有采用海氏岗位评估系统的三套量表，而是采用 其思想，根据民警的职业特征、性质，重新设计了一套评价量表。当然，该量表在正式使用 前，进行了信度、效度的检验。 （4）在正式进行岗位评价时，标杆岗位的选择也很重要。一般而言，标杆岗位需要选 择公司各个层面都比较有代表性的岗位，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理 岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱 的基层岗位。标杆岗位的选择、试打分，有利于专家评估小组对海氏各评分要素、等级的理 解、把握，并能基本确定公司薪点分布的趋势，为其他岗位的评价定好基调。 （5）岗位评价过程中，尤其需要注意数据偏差的纠正。由于各位专家对要素、等级的 理解存在差别，因此，岗位评价值不可避免会出现一些失误。如何识别这些失误很关键。如 果值点差距过大，可通过经验法判断。如营销副总的值点比小车司机低，这个结果肯定有 问题，这两个岗位肯定需要重新评价；一般，可以先计算每组数据的标准差和变异系数， 然后做分布，各确定一个临界值。当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值时，我们 就会认为该组数据不合理，需要重新评价。
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【课件】如何建立有效合理的报酬体系
如何建立有效合理的报酬体系 1.金钱刺激的短期效果 基本工资或薪水 2.长期激励方案 期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力 3.团队激励方案 采用按时间长短给予不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就 完成了课题。 如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小， 以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。 4.有关报酬支付的其它发展 此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定 格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在 许多大型跨国公司动辄以亿元美金支付 CEO 的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼 公司前总裁状告公司拖欠其 3.5 亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。 还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工 逐年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平， 而给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。 另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种 小额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平 的变化会影响到其他所有人的相关价值的。 就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精 心的努力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行 耐心的诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应 该选择恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。 此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面 临对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到， 企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。 企业工资制度的四种模式 一.项目工薪制 实行单位：北京城建集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位法 人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经 济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。简要地说，项目 工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济 效益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理部月度基本工 薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额/[项目定编人员×本项目人员平均工资水平×计划 工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平 ×[1 十项目工期内月工资增 长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连商业大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部分 组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独设 项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元+效益工资单元十特殊工资单元。它 们的大体比例为 38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而确 立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。岗位工资的确定， 管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员，见习科员，科员，副主任科员，经 理助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。 营业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四， 高级，助师，技师，高级技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的 经理助理岗位工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验 和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。年功工资 按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段的不同调整数累计发放。 3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工个 人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合 考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促销增效，多做贡献。 4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要包括少数民族 补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。 薪资系统的设计 企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包含: - 塑造公司发展的前景 - 合理的薪资水准 - 公平公开的薪资系统 - 公正公开的升迁制度 - 照顾员工的福利制度 而「合理的薪资水准」则应包含: - 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情 - 起薪(含奖金)，要有一定的行情 - 奖金的比例与浮动比率 - 新人的保障调薪政策 - 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策 外界经验与内部经验的平衡性 - 避免新人比旧人薪资高(类似工作) 在「公平公开的薪资系统」方面: - 兼顾学历及同工同酬 - 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样 - 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准 - 明确的调薪政策及标准 - 任何薪资的异动皆有标准可行 - 新人保障调整金额亦须订定标准 - 员工分红，将获利回馈员工 而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关): -让有能力及绩效的出头 -不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才 - 建立公平客观的考核制度 - 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会留不住 - 创造人才储备的环境 - 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎麽办? → 应该给予升等的机会 如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事成本，福 利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨，因此，如何将薪资 与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。 - 与升迁结合的教育训练制度 将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另一面，学 得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。 - 鼓励员工在职进修，并给予补助 - 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将该福利项 目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多样化，对内或是对 外，皆可得到好名声。(此点以後再详细讨论) 人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面考量的， 不要再流於口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心，员工心理的最清 楚了。 3.薪资系统怎样设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力 市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因， 是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、 工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公 司就会变得比较好。 对於一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目? 每一 个项目在整个薪资系统中的意义是什麽? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词， 例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家 似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何 设计，可能就不多了。 3.1 薪资设计的基本精神 虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列 层面: 3.1.1、合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 - 须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 3.1.2 奖金的来源 - 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利 → 视公司获利的情况 - 专案奖金 → 以登记有案之专案为主 - 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸 2 或 3 个月) 3.1.3 部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 3.1.4 一般水准以上的福利制度 4.薪资的设计步骤 一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与 公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。 不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还 是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。 4.0 认清公司的人事理念与人事政策 4.1.调查外界或同行(业)起薪水准 4.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 4.3.有相关工作经验的薪资定义 4.4.设计薪资结构 4.5.主管薪资 4.6.年终奖金 4.7.调薪政策 4.8.升迁、工作调动与薪资的关系 4.9.各种加给的考量 4.10.薪资上限的观念 4.11.福利制度 4.12 将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度 4.0 认清公司的人事理念与人事政策 每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人事工作， 订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公司人事的主要大方 向。例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡的或是消极的员工，公司为 何可容忍这些人员存在呢? 绩效差的人，年终奖金也照领不误，犯大错的人，也没有被开 除，等等这些现象总是需要个解释。所以订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往後 有关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符 合公司运作需要。 例如，订定人事理念如下: 「高附加价值的员工，是公司的最大资产。因此，畅通人事升迁管道，用人唯才，拔 擢有能力的员工，塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境，使企业宏扬国际，以达到员 工、企业与客户等大家满意的境界。」 这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、 高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念的人，不是被 迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。因此，为了彻底落实这个理念，需要有搭配 的人事政策来执行。 根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定 的主要依归。所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如制定的人事政策如 下: 1.能力主义 2.资格认证(派任职位前先取得资格) 3.管理职与专业职并重 4.工作轮调与管理职任期制 5.高素质、高效能、高待遇 １．能力主义： 以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得 相对报酬。 2．资格认证（派任职位前先取得资格）： 为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资 格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。 3．管理职与专业职并重： 专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并重的环境 外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职才有出 路的观念，依适性追求个人最大的发展。 4．工作轮调： 为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职 则实施任期制。 5．高素质、高效能、高待遇： 高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公司需要的 高素质人力。彻底工作合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好(效率)更重要，如 此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。 一个公司先清自己的人事理念与人事政策之後，在各种制度订定时，即可遵循这个 大方向。而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力 资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的 经营环境。 4.1.调查外界或同行(业)起薪水准 不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读生都是有 行情。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专 科、大学、研究所起薪是介於什麽范围。 集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，都 可以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小心， 以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用， 除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。 另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、 分红等细节。以免误解了同业 间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因为员工所讲的，一 定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是 股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这 些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的 水准。 没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准， 是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份的人来讲，公司规 模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。 因此一家小公司，除非公司基 础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。因为那样做法， 对公司的效益并不会很明显。 一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来 越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司 之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难 的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水准的人员之需要，这时薪资 怎麽办呢？这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。这点在以後的薪资制度实例当中， 会有详细说明。 4.2.决定自己公司薪资政策 4.2.1 薪资系统的理念 薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化，指的是不论个人工作调动 或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为，这样的系统，会使绩 效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角 落，反正大树底下好乘凉。 所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内的人)可以 调薪，表现好的员工也可调薪， 资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便 是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整後，再整体调整，这样对个 人才是最公平的方式。 如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎麽会留在公司呢？ 所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资 僵化，这是设计薪资系统的人，应该有的观念。 4.2.2 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时，也几 点因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认 同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。一般说来，这是 全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人数，也是偏低。这是因为性别 造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异。因此， 男女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之後即可决定差别多少。一般情况，同样大 学理工科，男女生差个二、叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特 性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查 报告。无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。一般情况，因为文法商科的供给较多， 因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般情况，同样大学毕业，理工科与非理 工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。 二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。总是 会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一 并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。或是 补校在本俸上给予酌减 500~1000。 因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未来能贡献 及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距， 这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕 业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之後， 两人的薪资应逐渐接近，最後一样，这样才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不 同，但是这只能在新进时，有差异，最後学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低 仍担任同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数 比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生 比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会 考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那麽硕士的起薪可以有比较最高的行情， 这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。 经过以上的考虑之後，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准： 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大学 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 专科 理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中职 理工科 5,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为 31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通 讯业的起薪行情，大学工科毕业以 31500 来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错 了。假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪，即可依此来推论，一个课长级(五职等) 大约要多少薪资才算合理。 4.3.有相关工作经验的薪资定义 以一个男生工科硕士为例，其起薪为 34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等 表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，则经过叁年後，其五职等的薪资大约在 40500 左右。这个薪资水准，在就业市场应 该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在 40000 元，而资深的五职等则在 45000 左右。 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公 司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧 了。我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给於特别优渥，却忘记公司内部也是有 一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没 有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下， 老员工心里怎麽能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经 验，为什麽他的经验就比较值钱呢? 所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪 资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员 比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规 范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作 经验且持有证明文件者，本俸以下表给於增减: 教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上 硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （职） 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给於增加薪资，而对於公司内 部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上 此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效 不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。 除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资 已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司 有一批专科学历的人员进公司 已一年半，当 初进来起薪是 23000 ，如今业界行情为 25000，因此新进人员皆以 25000 续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，如果还维 持 23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领 23000 元的人，心中一定愤愤不平，整个士 气将变成一团糟，对公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人 员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。 4.4.设计薪资结构 薪资结构指的是，一个月 31500 元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资 系统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、 交通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。 一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理 津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及 其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子， 系以之前所提过的职务、职等分开 管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，薪资架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 4.4.1 本俸: 本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。同样 学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有 的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听， 叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与本俸有什 麽差异。 另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由於公司从基层到高层，薪 资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的 人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特 殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理，例如管理加给、特殊加给、环境加 给等等。 除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言 明，保障年薪 13 或 14 个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员，在 发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高 层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。 而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效 成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏，年终都可以领比别 人高。 其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如，总机小姐， 一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。但是有 的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最後甚至失控，譬如，新旧总机 薪资差异达 5000 元甚至一万元；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公 教人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标 准。如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果担任同样工作，理论上，本 俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪资的价值。 所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪 资却因为年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年 资 3 年，她们的工作差不多，但是薪资差 1 至 2 万，这合理吗? 会形成这种不合理的现象， 大多出在本俸的调整没有注意所形成。 另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错 误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸 5%，结果每人皆 按 5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永远追不 上，这种扩散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的 人，皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年 之後，同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业的会计 人员，虽然起薪不同，经过一段时间後，假设两人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐 接近，最後一样。这样的薪资制度才是合理。 否则同样的工作，为什麽学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些小企业， 本来就有这种用人的精神，不论高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是公司 规模越来越大时，却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观 也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。 4.4.2 奖金 奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人 员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖金，指的是每月发放 的绩效奖金。 起薪是否包含奖金，关於这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。 这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给 的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩，为了激 励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担，因此薪资中有一部份，作为奖金， 让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。 好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需 要在起薪行情中属於中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一 招，恐怕员工是无法接受的。 另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金 是属於额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获 利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖金，因此是属於额外的，此 类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发放办法，其发放周期为每季或半年 度。 因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不 说明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有 给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科， 以 31500 起薪，其中奖金占 4200，如果你跟新进人员或对外界说明时，说起薪 31500 或 是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家听起来比较舒服。 依我的经验来看，直接说 31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是存有不确 定性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错，但是如 果有一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪资当时所给的是何种名 义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没必要未 含奖金的薪资，就高於一般行情。试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，公司的 负担会有多重。当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面可吸引更多好的人才为公 司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带头作用。 而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资 15~20%，详细请参考上表 而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性。一般以与所担任工 作连动比较好。例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职等的奖金 基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须考量变化有多大， 员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作後调升薪水当然好，若是降低 薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特勤工，也 需要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。 4.4.3 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联 络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评 价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松，薪 资却没有减少，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员 工晋升之後，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却 可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同 时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职的申请。这也 是我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必要。 所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评 价的细节，因此除非规模较大的公司(例如 500 人以上或是职种几十种的公司)，否则大多 数的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同 的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这点 以後会在说明。一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职务对照表」，以便大 家能从表中查出金额。 职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的: (1).薪等主要用於职务的落点: 其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不 可因此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影 响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得 的结果。例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之後，前者在七薪 等，後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後，即可避免轮调时，大家抢着往薪资 较高、工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的，职务异动之後，职务加给的调整 (调高或调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形 (已变 成规章制度)，即可以减少主管及薪资作业的困扰。 (2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对於久未调 动职务的人，如果就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人， 却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的 设计。 例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职 务初担任与担任一段时间之後，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效 佳的人，总是需要一些鼓励呀！这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整 薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於调薪，而薪资的金额，从薪等薪级 表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励，所谓薪资制度 的精神，就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等， 担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等 的「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任， 属资格不合，故其职务加给， 以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。这样的做法，是要员工有成长 的压力，不可因为占到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。如果组织中，充满了占缺可 以不努力的心态，公司就会逐渐老化。属於升迁的制度部分，以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等与职务对照表 薪等 职务名称 12 总经理 11 副总经理、总工程师 10 协理、特别助理、副总工程师 9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师 8 专案副理、电机工程师、企划高级专员 7 课长、采购专员、资讯系统管理师 6 人力资源专员、电控副工程师 5 系统分析师、开发设计助理工程师 4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理 3 经营企划事务员、出纳、开发技术员 2 品管行政助理、仓储理货员 1 清洁工、守卫 4.4.3 职等加给 职等加给就是为了区别每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗 ? 这是为了避免资格晋升之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。所以 职等加给就是依据每一职等定出加给。每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度 获得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。 团体 职等 职等薪 绩效奖金基数 10 15,000 30,000 9 12,000 20,000 8 9,800 10,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 4,900 5,400 4 3,700 5,000 3 2,700 4,600 2 1,900 4,200 1 1,300 3,700 4.4.4 新人薪资结构 根据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。其中不同学历所列的职 务加给，系以一般常态情况下，依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给。因此从下 表，即可了解每一项目占其薪资的比重。 以男生大学理工为例，从下表可看出是以 31500 为设计的基础。假若张叁是大学机械工程 系毕业，应徵担任「开发技术员」，因其薪资就是本俸 17800+职务加给 7600+职等加给 1900+奖金基数 4200，合计 31500。假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其 职务加给为 8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为 31900。了解为什麽这样吗? 记得前面 提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。这些看起来很麻烦 的做法，其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所 产的处理薪资的时间。 男生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500 4.4.5 其他加给 一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个部 分的规范。这个部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就 是以其他加给的方式处理。其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这 些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规定的员工，这样整个公司就都可纳入新的 薪资制度。 例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是 31500，假设该职务「开发技术 员」在就业市场刚好很抢手，招募不易，如果不用 35500 起薪，多 4000 元，根本无法满足， 这个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务 的新进人员，给予特别津贴 4000 元，这样一方面维护了原先的薪资结构，另一方面，对 於公司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人才，已不再有上述情形 时，此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。 所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进 或是真的起薪水准偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。甚 至其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加特别 津贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延伸 相关的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度 的公信力。 4.5.主管及专业人员薪资 4.5.1 主管或专业职的薪资水准 主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变动 薪占其总薪资的比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知。 因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全 力为公司打拼、冲刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个 基本行情，另一方面又要考虑其整年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是， 每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年薪，则根据每年的目标及职务内容订 定。所以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精神。 试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不 论公司如何强调，公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会 相信吗? 或许每家公司或多或少都存在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的，一个企 业文化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的，它是需要长时间 用行动来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化，会 有那麽困难的原因之一。 现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的 转移至经营干部身上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员， 承担绩效的压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定的 薪资，就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪的现象。否则，公 司损失金钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤其是企业文化的改 变需要经年累月的努力，如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企业 文化的重新塑造将功亏一溃。 基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件: 1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，决定所得 2.薪资高低决定在自己 3.公司利益与主管及专业职人员息息相关 4.总年薪每年依职责与目标核定 5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发 6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般情况是包含年终奖金的 以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为 150 万。 但是其每月的薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为 40%，下半年 60%则其 年薪发放程序如下: 1.每月薪资 7 万，一年共领 12 x 7 = 84 万 2.150 万-84 万 = 66 万，意即这 66 万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。 3.上半年贡献薪 = 66 万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4 万 x 上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为 100%，则该员上半年可领 26.4 万，如果表现差 的话，则低於 26.4 万，表现好的话，则高於 26.4 万。 4.下半年可领的贡献薪 = 66 万 x 60% x 上半年绩效成绩 - 年终奖金 从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变 化。这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪 资系统的关键因素「绩效考核」，如果做得不好，那麽对整个制度的公平性与管理的效果， 就会大打折扣。有关「绩效考核系统」，会再另辟专题说明。 采用年薪的另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後，即便总经理针 对某一主管特别另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或 是在总年薪上增加依些金额，而总经理本来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经 理的需求，二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资制度了。 4.5.2 是否应订定部门主管加给 有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业 的文化及实施的情况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功 劳也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的心态，是万万不可有。以目前这种知识导向，知识工作 者的时代，主管只是任务不同，哪有一定比较辛苦的道理。 在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最 後会丧失意义。例如，部门主管定为 5000 元，依照规定职务调动，不在担任部门主管时， 5000 元应该取消，但是很多公司因为职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後， 一时薪资减少而产生负面的影响，也为了安抚当事人的情绪，结果就把 5000 元加到本俸 中。这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有不合理的偏高现象， 这也是其中的一种原因。 所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担任工 程师与担任部门主管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对照一下， 职务加给就可依据标准调整，另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较 更不会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比较少。这一点需要视情况而定，如果 其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高，那麽职务调整之後每月薪资还 会因此调高。 另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种情况下，虽然不当 部门主管，但是说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管 还高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员， 只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技术，一个在领导统驭。因此，除了鼓励部 门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、肯拼，最终获得好处的， 还是公司本身。 前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师 一个 10 万元人民币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。 领高薪的人不一定是担任部门主管，这样的慨念，如能落实，则企业一定能激发许多专 业人员的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往部门主管一直挤。 在管理杂志 281 期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是如何变成制度化，对 许多人而言，是一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所帮助。 4.6.年终奖金 每年到了过农历年前，年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题。东一家公司发 2 个 月，西一家发 1 个月，这个话题，弄得很多公司紧张兮兮。公司赚钱时，怕发得少，员工 不满意，不赚钱时，又不知怎麽发，反正每年总要痛苦一次。 年终奖金既是这麽让人又爱又讨厌，总是应该想个办法解决。所以应先澄清年终奖金 是基本新的一部份或是分红，这个观念澄清之後，其他就好办。 首先，如果是分红，则应建立提拨的基准及计算的公式，并以制度规章加以规范， 将此部分的争议降至最低。而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如，公司原先宣称按税前 获利，提拨５％，但是每年获利忽高忽低，当年度获利偏低时，造成按５％提拨时，年 终奖金偏低，获利偏高时（例如业外收入提高），按５％提拨，年终奖金又会偏高，例 如５或１０个月。除非公司员工可以适应，在不赚钱时，不领年终奖金，在很赚钱时，公 司愿意按提拨比率发放。否则在年度获利偏低时，公司为体谅员工过个好年而增加提拨年 终奖金，此种情况下，原先规定又会流於空谈。 另外，业外收入是否并入计算，也是需要仔细考量清楚，尤其业外收入这几年许多 公司透过股票买卖，创造出许多障上的获利，这些风险极高的不稳定收入，最好是不要 列入，否则要是有一天，本业获利不错，但是股票买卖缺出现亏损，恐怕员工会不服气， 拼死拼活之後，到了年终，竟然因为股票买卖亏损(业外投资)，而使得员工收入减少，这 种情况员工怎麽可能会服气呢? 所以将员工无法作又的因素排除在外，应是比较合理的做 法。但是一定要让员工充分了解，资讯一定要充分公开，否则一旦员工对资方产生不信任 的心态之後，将来纷争一定不断。 比较好的方式是，将年终奖金与分红分开设计。因为年终奖金已变成社会共同习俗， 除非台湾改成只过国历新年，否则年终奖金一定是无法避免的议题。既然这样，就应该认 清这个事实，将它视为每年固定薪资的一部份，并在会计帐上每月提拨，此时即可以「本 俸」作为估算基础。例如在规章中规定，由总经理依营业状况决定１至２个月的本俸作为 年终奖金，这样在农历过年前，即可很决定出年终奖金，而员工也不用多费心思去谈论， 因为就是１至２个月之间。这样，对留住人才也是很有帮助，因为变成制度之後，在招募 新人时，即可告知公司有１至２个月的年终奖金，将不确定因素降至最低。当然，如果将 １至２个月的本俸作为固定薪资来处理，那麽之前起薪的基准，就要一并纳入考量，这 样才能真正掌握公司的薪资水准。 分红则是根据才报表决算之获利金额後，依提拨比率进行提拨。因为，有多公司财务 报表决算完成时间，赶不上农历年，如果将年终奖金与分红混在一起，万一决算时间赶 不上农历过年，将会造成提拨金额无法决定的困扰。如果将分红与年终奖金分开处理，则 分红的计算，将有较多的处理时间。之前谈到的年薪，也可在分红时给予，这样就把公司 的获利与全部员工的厉害关系结合在一起。 分红可以现金或是股票方式给付。在股市行情好的时候，员工比较偏好用股票，且公 司也比较倾向以股票来分红。这是因为对公司来讲，不用现金支出但员工分红的金额反而 比较高。不过须注意股本膨胀所带来的问题，这点属财务之专业问题，本文不在此作进一 步的讨论。 4.7.调薪政策 - 升迁、工作调动与薪资的关系 造成薪资需要变动的原因有许多情况，例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员 调整本俸(通货膨胀)等等。前面一开始提到的薪资政策，有一部份就涉及薪资调整的问题。 如果一遇到不景气或不赚钱，就全公司薪资冻结，这种政策是最不好的政策，不用多久 的时间，员工会逐渐离去，最後留下来的会是比较差的一群，绝对有损公司的战力。所以， 除非是财务危机，否则不论公司情况怎样，在永续经营的理念下，该晋升的人还是需要 给於晋升，晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後，职务加给依规定须调高者， 就依制度执行。考绩达一定标准以上者，职务加给该调高者，就须调整。整个公司唯有按 薪资的规章制度处理，才能获得员工的信任。 4.7.1 晋升 除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好，否则一定有人需要晋升。即便公 司职务没有缺，按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念，能力提升且绩效表现好的 人，还是需要有获得晋升的机会。这种情况下，因为晋升，所以薪资一定会跟着变动。所 以公司一定要避免因为景气不好或是不赚钱，就将晋升作业停止，这会让有能力的员工 产生理开公司的念头，最终将变成劣币驱逐良币。公司不赚钱或是不景气，一定要透过经 营分析，找出确实的开源与节流的地方，而不是以最偷懒的方法，将薪资冻结。因此，将 晋升作业变成一项规章，按时办理，只要通过晋升，即可调整薪资，唯有如此才能跳出 传统该不该调薪的巢臼，将晋升与调薪分开处理。 4.7.2 职务加给变动 每个员工所担任的工作，都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的 调动递补或是新职务设立等等，只要职务变动，都可能牵动到职务加给的调整，因此这 一部份与晋升作业一样，最好制定制度规章，变成一项作业标准。只要资格或是职务变动 人事单位只要根据晋升命令或是人事异动单，依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方 面建立制度，另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽一直强调，人事主管应该是 在建立制度化的运作，而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上，因为这样不仅没有解 决问题，而是将问题揽在身上，最终会遭到所有主管的唾弃。 4.7.3 新人保障调薪 所谓保障调薪，指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时，在规定年资内的 员工，仍然可以调高本俸。新人保障的观念其实很简单，那就是当引进一位有经验的人员 时，薪资要不要比完全没经验的人多一点，如果是的话，那麽新人保障调薪就是需要了。 同样是一年工作经验，能力一样，假设新进的人员比内部人员薪资高，这样的薪资系统 绝对会造成管理的困扰，难道我们要现有的员工，离职再重新应聘吗? 所以新人保障的调 薪，就是解决这一困扰的方法。 所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验，且工作经验也获得任用部门的 认同之後，在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员，在一定 年限内，例如年资叁年内的员工给予同样的待遇，这个做法就是新人保障调薪。 在规定年资内的员工，每年考绩只要达到规定的水准，就依照制度规章给予调薪。这 样一方面员工获得保障，比较不会心猿意马，想换工作，也免得公司培训一年的员工， 只为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者，则不给予调 薪，一方面让该员有所警惕，来年再多努力一点，对公司其他同仁也是一种机会教育， 再次让大家知道，公司要保障的人，一定是要绩效好的人。 4.7.4 通货膨胀调薪 过去几年来，通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球。也因为如此， 民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後，才开始计算自己可以调整的 幅度。民营企业要不要跟着调整，需要考量公司的经营状况是否与以往一样，考量是否跟 着调薪，另一个项目则是起新标准要维持不变、调高或是调低。 除非公司的起薪太低，否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪後，当起 薪水准与市场有所差距时再调整起薪基准。不过起薪基准调整时，须重新检视整个薪资结 构中，各项金额所占的比例是否符合当初之理想，因此起薪水准调高时，也需要调整本 俸、职等加给、职务加给、奖金等各项金额。 以现在全球整个市场经济情势来看，说不定未来薪资水准是往下调整，如果真的是 这样，原理同调高一样，只要按比例调整即可。所以，整个薪资系统的设计就是在这样的 架构下，不论薪资未来变化如何，都同样可以适用。 4.8.福利制度 企业的人事费用包括薪资、劳健保、退休金、住宿费用、交通费用、教育训练等等，这 些费用都是因为「人」所产生的费用。因此从事人事工作的人员，一定要有这个认知，如果 公司的福利比其他公司相对不错的话，一定要让员工充分了解，自己公司比其他公司好 的地方在哪里，以免员工得了便宜还卖乖。 对於公司福利费用要花费多少才算合理，完全视公司的人事费用多寡的政策而定。不 过福利制度与薪资制度如何搭配，却是有一些重点，须事先思考清楚，才能够规划的比 较完整。 － 起薪金额或是薪资水准，是否已高过一般水准 － 福利制度（项目）是否要比一般公司好一点 － 福利与薪资如何搭配，才能吸引、留住人才 － 能享受到福利的层级，是全体员工或是指局限於某一 层级以上? － 如何以福利制度帮较高薪者节税 4.8.1 与薪资水准搭配的福利制度 薪资水准是不是要订得比一般行情高，还得考量福利费用项目所占的比例，这是因 为外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好，中间过程的关系并不会很清楚。但 是，只要大家都说这家公司好，可能就会口耳相传或是被媒体报导，至於其他稍微不好 的地方，却会被大家忽略。只要注意一下，平常报章媒体会报导，大多是着重在企业的福 利制度、教育训练比较多，而不是企业的薪资情况。所以，如果只是一味地高薪，在某些 情况下，其边际效应会逐渐递减，反而在公司经营遇到压力时，只要随便减薪一点，却 成为别人竞相报导的对象。因此，人力资源从业人员，更应该去注意，这些利害关系的取 舍。 以管理杂志 1996 年五月号得调查为例，新人在就业时选择企业的考量因素，从 1 至 10 依序是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会、企业形象、营运状况、升迁机会、公司 规模、工作地点、工作职称及经营者知名度。从这个调查得知，员工所重视的前叁项是未来 发展潜力、福利措施、进修与学习机会，其中两项即是与福利息息相关。当然这并不是表示 薪资可给的低一点，而是公司除了薪资之外，如何让员工了解，公司的薪资福利政策是 符合员工的需求，尤其是在福利项目上，才能在人力市场上吸收较好(适合)的人才。 如果将公司的薪资水准定位在业界中最高的，福利则是普通而已。一旦公司经营遇到 压力，因为福利费用已无法再降低，所以只能以减薪方式处理，那麽减薪除了招致员工 的反弹与降低士气之外，此措施一定在同业间留传，这时反而有损公司的形象。如果公司 有工会组织的话，减薪的决策过程，并不是经营阶层随便决定即可，工会可能要求参予 决策
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【工具】薪酬福利系统职位名称、代码和描述
中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 01 高层管理 00 无 1 总经理 本科以上 01 高层管理 00 无 2 副总经理/CXO 本科以上 01 高层管理 01 无 2 总经理助理 本科以上 01 高层管理 01 分支机构 3 分厂经理 本科以上 01 高层管理 01 分支机构 3 分支机构经理 本科以上 01 高层管理 01 分支机构 3 分支机构执行经理 本科或同 等学历 02 财务会计部 00 无 3 财务总监 本科以上 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 负责指导子公司、所属工厂和分支机构的 他的权限范围内 业务发展，包括：生产、工程、质量、销 总裁、董事长或执 的所有职能部门 10-15年 售和营销、财务和人事等各个方面的事 行董事 经理，分公司经 务；负责年度和长期竞争规划以及盈利计 理和车间经理 划。 他的权限范围内 领导和组织一个或几个职能部门，如生 总经理、总裁或执 的所有职能部门 10年 产，销售，财务或行政等。在总经理缺席 行董事 经理，分公司经 的时候代行其职，保证稳定的日常运作。 理 他的权限范围内 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发 的所有职能部门 8-10年 总经理 展战略、计划，实现企业经营管理目标 经理，分公司经 理和车间经理 负责全面管理一个或多个车间，即指导所 生产、工程、维 总经理或机构的领 8-10年 有职能部门如生产、制造、维护、采购、 护、采购和质量 导者 会计行政等 控制部门经理 负责分支机构的全面运作，包括：行政、 人事、市场、销售、财务等方面；建立经 公司负责人或营销 6-8年 分支机构的员工 负责人 营目标，信用政策，市场营销战略；全面 负责所有服务。 负责分支机构的日常运作，可能协助经理 1-3年 执行市场营销计划，行政官柳，财务报告 分支机构经理 分支机构的员工 等工作 制定各项战略，政策和流程，包括：销售 、成本、税务、资产、预算、信用和现金 流管理；管理财务资源来确保健康的现金 8-10 年 流和控制外汇的平衡；及时地和准确地指 公司负责人 财务会计部 导编制损益表、资产负债表等各类标准和 特殊的财务报告，为管理决策提供财务分 析和建议；确保符合内部和法律要求。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page1/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 02 财务会计部 01 财务 4 财务经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 01 财务 5 高级财务主管 本科以上 4-6年 02 财务会计部 01 财务 6 财务主管 本科以上 1-3年 02 财务会计部 02 计划 4 财务计划经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 01 计划 5 财务计划高级主管 本科以上 4-5年 02 财务会计部 02 计划 6 财务计划主管 本科以上 4-5年 02 财务会计部 01 财务 7 财务分析员 本科以上 2-3年 02 财务会计部 03 会计 8 出纳 高中/中专 1-2年 02 财务会计部 03 会计 4 会计经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 03 会计 5 高级会计 本科以上 4-5年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 领导财务或会计职能，负责资金管理，现 金流、税务管理，预算和财务控制/报告 负责财务运作、维护和提供财务信息、计 划和项目信息；为管理层进行财务分析和 准备分析报告 负责开发、维护和提供财务信息、计划和 项目信息；为管理层进行财务研究分析和 准备总结报告 负责建立,实施和维护财务数据收集和分析 系统,包括:收入,费用,成本,投资,现金流,利 润等.参加制定公司战略计划 负责执行所有类型的财务和经济分析、预 测、监控经济和财务数据收集,处理和分析 负责执行所有类型的财务和经营分析和预 测,监控经营和财务数据收集,处理和分析 负责收集和分析成本,价格,费用和收入方面 的财务信息, 进行诸如通货膨胀,利率,汇率 等方面的经济指数的简单分析 开具支票,付款和开发票,确认所有的文件能 够满足会计和税务的要求,控制公司的银行 账户余额。 负责管理会计职能部门的业务,包括:应收、 付款账,收入和资产帐等;除此之外,还包括 其他会计职能,诸如:工资,成本分析和报表. 需要提供准确,及时和汇总的会计相关的报 掌管会计应收、付款账户,现金和银行事务; 处理会计录入的特别情况;检查和/或者准备 财务报告,实施财务分析 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 财务总监 会计/财务主管/ 财务分析员 财务经理 无 财务经理 无 财务总监 财务计划部门 财务计划经理 财务分析员 财务计划经理 财务分析员 财务计划主管 无 信用管理经理 无 财务总监 会计员/高级会计 员 会计经理 会计员 传真: 64749889 Page2/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 02 财务会计部 03 会计 6 会计员 本科以上 1-3年 02 财务会计部 03 会计 7 会计员(录入) 本科以上 无 02 财务会计部 03 会计 7 记账会计员 高中/中专 无 02 财务会计部 04 审计 4 审计经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 04 审计 5 审计主管 本科以上 4-6年 02 财务会计部 04 审计 5 高级审计员 本科以上 2-3年 02 财务会计部 04 审计 6 审计员 本科以上 1-2年 02 财务会计部 04 审计 7 审计录入员 本科以上 无 02 财务会计部 05 税务 4 税务经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 06 税务 5 税务主管 本科以上 4-6年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 职务描述 管理日记账簿、单据的准确性,包括:记账、 现金账簿和银行结存一致;负责应收、付款 账户,指导会计的日常工作 按照要求协助会计的工作;日常的会计分录 和其他销售业务的会计处理 归档整理付款凭证和维护其它财务记录和 会计数据;向管理层提供财务报告所需要的 数据 领导内部审计部门的功能,包括经营和财务 审计.为管理决策层提供报告和建议 根据公司预先制定的程序或要求，负责执 行完整的公司审计项目.主管数据收集和分 析,必要时协调其他审计员的活动；准备差 异报告。 在公司的所有方面进行审计以确保正确地 遵循内部规定和会计税务条例。发现应用 中出现的差错,提出相应的报告及整改建议 并跟踪整改活动。 执行经营审计和/或者财务审计,起草关于审 计发现的问题和建议的报告。 需要时，协助审计员进行经营审计和财务 审计。在监管下工作。 通过计划和执行税务战略，优化公司税额; 审阅相关的税制,发现机会,分析所有可能 性，区的外部咨询顾问的意见; 准备和确保 公司税务申报的准确。 负责公司税务的准确和及时的缴纳,确保优 化公司各种应税机会和豁免，审阅新的税 收法规以便确定那些将会影响到公司的运 作的条款。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 会计经理 无 会计经理 无 会计经理 无 财务总监 审计员 审计经理 无 审计经理 无 审计经理 无 审计经理 无 财务总监 税务专员 税务经理 无 传真: 64749889 Page3/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 02 财务会计部 07 税务 6 税务分析员 本科以上 2-3年 02 财务会计部 08 信用 4 信用经理 本科以上 4-6年 02 财务会计部 08 信用 5 信用主管 本科以上 2-3年 02 财务会计部 08 信用 6 信用分析员 大专 2-3年 02 财务会计部 08 信用 7 信息收集员 高中/中专 2-3年 02 财务会计部 08 信用 5 高级风险管理分析 员 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 负责实施公司的税务计划, 确定和分析公司 运作不同方面和适用的税务标准; 建议税务 无 税务经理 优化机会和保持与外部税务咨询顾问的联 系，确保每一案例的决定适当。 负责实施和管理公司的信用政策,根据客户 的历史财务记录，分析、授权或者拒绝客 资产管理经理 信用部门 户的信用申请; 负责收集所有信用相关的信 息和处理疑难的案例。 负责控制信用账户。执行定期的帐户分析 文员和数据收集 来鉴别那些可能的困难收集程序。分析客 信用经理 员 户信息、个人或机构申请信贷的信用参考 值。 账户分析，鉴别和报告那些可能的困难收 无 信用经理 集程序；获得客户信息和个人或机构申请 信贷的信用参考值。 派发发票，收集付款信息和报告非正常的 无 信用主管 发票 负责执行复杂的分析和建模工作，保证利 润和资产增长的最大化、信用、经营亏损 和其他风险方面的最小化；提供各种产品 战略的分析支持来确保达到公司的经营目 标；协调实施生产和高级管理层，审阅和 首席财务官或资产 初级分析员 管理 分析当前人口分布趋势和推荐战略。开发 跟复杂的程序模块提取数据，熟练操作数 据库提供统计和财务模块。管理公司范围 内的中试程序的转出作为开发的程序模块 的结果。对低层咨询员提供工作指导。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page4/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 02 财务会计部 08 信用 6 风险管理分析员 03 信息技术部 00 无 3 技术总监 本科以上 8-10年 03 信息技术部 01 MIS 4 MIS 经理 本科以上 7年 03 信息技术部 01 MIS 5 IT专员 本科以上 3-5年 03 信息技术部 01 MIS 6 IT 分析员 本科以上 1-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 负责执行复杂的分析和建模工作，保证利 润和资产增长的最大化、信用、经营亏损 和其他风险方面的最小化；提供各种产品 战略的分析支持来确保达到公司的经营目 高级资产管理分析 标；协调实施生产和高级管理层，审阅和 员 分析当前人口分布趋势和推荐战略。开发 跟复杂的程序模块提取数据，熟练操作数 据库提供统计和财务模块 领导IT部门；基于公司内部用户的要求， 评估公司的IT方面的需求并且建议公司软 件和硬件的应用；制定公司信息战略和服 公司负责人/总经 务满足公司业务发展需要，包括信息系统/ 理 技术,知识和技能方面对员工的培训和系统 的升级;通过信息系统的改进来提高生产率. 与公司的其他部门协调关于信息技术相关 事务。协助建立计算机操作重点单位，以 便为所有用户提供高效的服务。建议制定 日常服务的标准政策和流程. 保持与用户、 IT总监 其他管理服务部门和信息技术部门的联 系，为最佳结果、最少的延误协调各部门 行动。参与评估服务质量以及流程的改进 。 提供信息技术功能方面的咨询;推荐符合公 IT部门负责人 司IT功能战略和政策的政策和程序， 为信息技术部门功能提供分析;检查,设计， 并在执行和评估系统和流程方面协助IT经 IT经理 理;收集和整理信息系统流程和程序方面的 信息 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 无 IT部门 IT分析员 无 无 Page5/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 系统开发经理 教育水平 经验要求 03 信息技术部 02 系统开发 4 本科以上 6-8年 03 信息技术部 02 系统开发 5 系统开发项目主管 本科以上 5-7年 03 信息技术部 02 系统开发 6 系统分析员 本科以上 3-5年 03 信息技术部 02 系统开发 7 分析程序员 本科以上 1-3年 03 信息技术部 02 系统开发 8 程序员 本科以上 无 03 信息技术部 03 IT运作 4 IT运作经理 本科以上 6-8年 03 信息技术部 03 IT运作 5 IT运作主管 本科以上 3-5年 03 信息技术部 03 IT运作 6 网络专员 本科以上 3-5年 03 信息技术部 03 IT运作 7 网络管理员 本科以上 1-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 根据公司不同领域或部门的需要，负责指 导和监督电子数据系统开发。可能还会涉 信息系统负责人 系统开发部 及到系统集成,评估可能的硬件系统规格的 选择 根据公司现有的和补充的设备,内部客户的 系统分析员/程序 需求以及信息系统的架构,负责整合公司高 系统开发经理 员/系统工程师 度复杂的电子数据处理系统。 调查系统优化的需求。 进行系统设计和开 系统程序分析员/ 发的可行性研究，满足用户软硬件方面的 项目经理 需求。编写程序和修改已有程序中的问题, 程序员 并且对已有系统提供技术支持 执行计算机编程,包括准备程序文档,逻辑程 无 项目经理 序和结构图;测试、调试程序; 准备系统文 执行计算机编程,包括准备程序文档,逻辑程 无 序和结构图设计;测试、调试程序; 准备系 系统分析员 统文档 根据公司不同领域要求，负责规划电子数 据处理工作量、提供报告; 监督数据录入、 IT运作部门 信息系统负责人 处理和打印报告的计算机操作。参加会议 讨论新的报告的条件。 负责协调不同部门的处理需求. 根据要求改 IT运作经理 变报告和/或者信息处理的流程,维护生产统 计算机操作员 计。 领导网络和通讯领域的事务; 简历、实事、 IT运作经理 协调设计,安装.维护公司的内部网络系统; 网络管理员 可能还要负责基础设施规划和发展。 通过判断用户、时间、空间、登陆的权限 以及软件，负责优化公司计算机网络的使 无 IT运作进 用，以保证合理使用资源。根据要求，对 用户提出建议、给予支持。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page6/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 03 信息技术部 03 IT运作 8 计算机操作员 高中/中专 无 03 信息技术部 04 IT支持 4 IT支持经理 本科以上 6-8年 03 信息技术部 04 IT支持 5 IT支持主管 本科以上 4-6年 03 信息技术部 04 IT支持 6 IT工程师 本科以上 3-4年 03 信息技术部 04 IT支持 7 IT支持分析员 本科以上 2-3年 04 人力资源部 00 无 3 人力资源总监 本科以上 8-10年 04 人力资源部 01 管理 4 人力资源经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 01 管理 5 高级HR专员 本科以上 4-5年 04 人力资源部 01 管理 6 人力资源专员 本科以上 2-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 职务描述 直属上级 在明确的指示下，执行确定的数据录入工 IT运作主管 作 负责优化公司软件和硬件系统; 研究软件和 信息系统负责人 硬件的发展趋势，判断其可行性。 负责优化公司计算机和系统的使用.确保信 息系统从硬件到软件层面的最好方案; 负责 IT支持经理 收集所有可能的信息技术信息来预测改进 数据处理的可能性和在公司内部决定其可 行性。 维护和处理计算机硬件、软件、局域网、 广域网出现的问题; 培训用户在IT方面的使 IT支持经理 用;与软硬件购买、维护的供应商保持联系 。 收集所有已有的技术信息,鉴别可以改进信 IT技术支持经理/ 息处理系统的可行性 主管 负责人力资源功能的战略计划。掌管招聘, 公司负责人/总经 培训和发展、员工薪酬福利等; 制订公司 理 的劳动人事政策和守法。 负责人力资源管理功能,包括人才招牌、培 训、公司发展、薪酬福利、雇员关系等,可 人力资源总监 能还包括行政管理。 管理一个或两个人力资源部门的职能,例如 招聘、薪酬福利、员工关系、培训等;贯彻 执行人事政策,确保与其他部门的沟通、服 人力资源经理 从程序; 全部地负责HR职能的某个方面;建 议公司改变政策和程序来保持公司的竞争 性。 负责人力资源部门的日常事务性工作,包括: 人力资源经理 人才招聘、薪酬福利管理、培训、员工和 劳动关系、安全和认识研究。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 无 IT支持部门 分析员或无 无 无 HR部门 HR部门 一般文员 无 Page7/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 04 人力资源部 01 管理 7 人力资源助理 高中/中专 1-3年 04 人力资源部 02 招聘 4 招聘经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 02 招聘 5 招聘专员 本科以上 2-3年 04 人力资源部 03 员工关系 4 员工关系经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 03 员工关系 5 员工关系专员 本科以上 4-6年 04 人力资源部 04 薪资福利 4 薪资经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 04 薪资福利 5 薪资专员 本科以上 2-3年 04 人力资源部 05 人事档案 4 人事档案管理经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 05 人事档案 5 人事档案管理专员 本科以上 2-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 职务描述 文员性质的事务工作,例如:人事档案整理和 保管,处理和打印各种人事文件等 通过计划、协调和执行招聘和选择战略， 负责执行公司的人才准入程序；还需要负 责就职仪式、雇佣由选择的候补者。 执行人员招聘职能。筛选合格应聘者并且 协调用人部门的面试工作。 负责劳动法、集体的劳动协议、内部规章 、额外的契约性协议和其他所有适用的条 例。处理劳动/员工关系问题，找出最佳方 案、与工会代表谈判。向工厂或公司有关 管理曾提出建议。 负责在工厂或者工作单位执行公司的劳动/ 员工关系政策。管理所有的合同和其他契 约性协议，参与集体合同谈判等。 负责执行公司的薪酬福利政策.掌管工作分 析和评估,分析薪酬调查获得必要的信息， 并且准备公司的薪资福利建议书和预算。 准备工资薪水和补助金预算、建议书，监 管执行情况。 执行工作分析和评估,员工福利程序,建议是 否需要执行薪资调查来决定公司的市场竞 争水平 负责实施人事管理系统和确保按照正确的 流程操作.维护人事档案、记录、系统，更 新信息。处理工资增长、准备相应的社会 保障提示,控制旷工和其他人事统计。 维护和更新人事管理,例如:新进员工,合同 终止,转换部门。通知社保有关变化，并得 到相应授权。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 人力资源专员 无 人力资源总监 招聘专员 招聘经理 无 人力资源总监 员工关系专员 员工关系经理 无 人力资源总监 薪资福利专员 薪资经理 无 人力资源总监 专员 档案管理经理 文员 传真: 64749889 Page8/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 04 人力资源部 05 人事档案 8 人事档案文员 高中/中专 无 04 人力资源部 06 培训 4 内部培训经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 06 培训 5 内部培训专员 本科以上 2-3年 04 人力资源部 06 培训 4 技术培训经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 06 培训 5 高级技术培训师 本科以上 3-5年 04 人力资源部 06 培训 6 技术培训师 本科以上 1-2年 04 人力资源部 06 培训 7 助理技术培训师 大学同等 学历 Nil 04 人力资源部 06 考核 4 绩效考核经理 本科以上 3-5年 04 人力资源部 06 考核 5 2-3年 04 人力资源部 06 绩效考核主管 本科以上 人力资源信息系统 本科以上 经理 4 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 4年以上 职务描述 文元管理职责。卫护、录入人事档案,处理 和打印各种人事档案文件。 制定和实施培训政策和程序，确认内部培 训需求，开发培训项目，与部门负责人一 起制定员工执业发展规划 设计，规划和实施培训项目。审阅目前的 培训方法和技巧及其应用，建立培训的目 标。 领导公司技术培训领域的业务，比如：产 品和销售的内部和外部培训；制定、实施 和协调培训政策和程序；监控和调整特殊 领域的技术培训项目；预测和开发未来的 战略培训计划，维护档案，设计和开发培 训项目和资料。 管理公司的技术培训领域的业务，比如： 产品和销售的内部和外埠培训；制定，实 施和协调培训政策和程序；监控和调整技 术培训项目；预测和开发未来的战略培训 计划，设计和开发培训项目和资料。 管理公司的技术培训领域的业务，比如： 产品和销售的内部和外部培训；协调培训 和课程选择；监控培训项目和未来的需求 应符合指南和要求、受控和有效目标。 在直接指导下,向培训者提供全面的支持;编 写和分析用于培训资料基础的信息。 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评 价工作,保证评价工作的及时性和质量 规划、组织、建立、管理和控制人力资源 信息系统 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 档案管理经理 无 人力资源总监 培训专员 培训经理 无 人力资源总监 技术培训师 技术培训经理 无 技术培训经理 无 技术培训经理 无 人力资源总监 人力资源总监 传真: 64749889 Page9/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 05 公共事务部 00 无 3 公共事务总监 本科以上 6-8年 05 公共事务部 01 法律支援 4 法律经理 本科以上 5-8年 05 公共事务部 01 法律支援 5 高级法律顾问 本科以上 5-7年 05 公共事务部 01 法律支援 6 法律顾问 本科以上 3-4年 05 公共事务部 01 法律支援 7 法律助理 本科以上 1-2年 05 公共事务部 02 公共关系 4 公共关系经理 本科以上 5-7年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 负责确保公司的所有方面的运作遵守法律 和其他通行的法规; 评估那些建议、行动计 公司负责人或财务 法律部门 划和其他有法律影响的情况，来确定相应 计划负责人 的行动方针。还要负责公司业务所带来的 法律案件的诉讼。 提供合同,政策和相关形式来支持多元业务 公共事务总监 法律助理 的保险产品。确保产品和合同符合法律的 规范。 负责支持公司所有业务领域所涉及到的法 律事务,例如:贸易和商业事务,对外投资,技 术转让,劳动公司事务.等等. 准备和检查协 公共事务总监 法律助理 议,合同和其他需要遵守法律的文件.维持与 外部法律顾问之间的联系 负责支持公司所有业务领域所涉及到的法 律事务,例如:贸易和商业事务,对外投资,技 公共事务总监 法律助理 术转让,劳动和公司事务等。准备和审阅合 同、协议和其他文件是否合法。维持与外 部法律顾问之间的联系 翻译通信、法律、法规文件;在会议和谈判 公共事务总健/高 过程中担任翻译;研究法律和业务规则事务; 无 级法律顾问/法律 监控文件的组织条件；安排会议，计划和 顾问 组织日程表和文件。 负责计划和实施公共关系和亲善项目来改 善公司的公众、行业、股东和雇员的关系; 公共事务总监 公共关系专员 可能需要发表演讲，分发、批准艺术品， 参加社区和市民活动，参与广告,宣传活动 。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page10/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 05 公共事务部 02 公共关系 5 高级公共关系专员 本科以上 05 公共事务部 02 公共关系 6 公共关系专员 本科以上 1-4年 05 公共事务部 03 政府关系 4 政府关系经理 本科以上 7-10年 05 公共事务部 03 政府关系 5 政府关系专员 本科以上 4-6年 05 公共事务部 04 公司规划 4 公司规划经理 本科以上 8年 05 公共事务部 04 公司规划 5 公司规划专员 本科以上 5-8年 06 行政部 01 行政 4 办公室经理 本科以上 5-7年 06 行政部 01 行政 5 高级行政专员 同等学历 3-4年 06 行政部 01 行政 6 行政专员 大专 1-2年 06 行政部 01 行政 7 行政助理/文员 高中/中专 1-2年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 3-4年 职务描述 直属上级 直属下级 计划,组织和执行公共关系项目,包括广告、 新闻发布、研讨会和露演等活动来维护公 无 公共关系经理 司的声誉和知名度。确保公司的品牌形象 能长期保持。 维护与不同部门的政府官员的良好关系;代 无 公共关系经理 表公司参加政府各部门会议和其他项目。 负责执行公司在公共和政府事务方面的政 策,包括与政府/媒体,机构和社区。协调各 公司负责人或总监 政府关系专员 种事务，促进并参与社区项目，实施其他 功能改善公司形象。 维护与不同部门的政府官员的良好关系;代 无 政府关系经理 表公司参加政府各部门会议和其他项目。 全面负责公司的规划功能,包括经济、政治 、规定、市场、竞争环境的分析。以及内 公司负责人 公司规划专员 部的组织架构,财务,技术分析。规划公司长 期战略计划来达到公司的长期目标。 研究和分析公司的人力资源,财务,机构和技 无 公司规划经理 术资源.开发公司的长期计划 领导所有的办公室的服务职能,包括设施、 总经理或总监 行政部 维护、租赁、保险、办公设备和用品的采 购及相关事务。 在上述行政管理工作的某些方面协助经理 办公室经理 行政专员 的工作。 在上述行政管理工作的某些方面协助经理 无 办公室经理 的工作。 在经理的指挥下,向某一部门或专业人员提 供全面的行政支持; 编写和分析用于报告资 无 办公室经理 料或介绍材料的基础信息,按既定的步骤处 理日常信件。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page11/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 06 行政部 01 行政 10 保洁员 初中 0-1年 06 行政部 01 行政 9 司机 高中/中专 1-3年 06 行政部 02 保安 5 保安经理 同等学历 5-7年 06 行政部 02 保安 6 保安主管 高中/中专 5-7年 06 行政部 02 保安 8 保安员 初中 0-1年 06 行政部 01 行政 8 图书管理员 相关证书 1-2年 07 秘书 00 无 4 执行秘书 07 秘书 00 无 6 高级秘书 07 秘书 00 无 7 秘书 07 秘书 00 无 9 接待员 08 市场部 00 无 3 教育水平 经验要求 本科同等 学历 本科同等 学历 本科同等 学历 3-4年 高中/中专 1-2年 市场和销售总监 本科以上 8-10年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 5-6年 1-2年 职务描述 完成日常的办公室设备、家具等清洁工作, 照看办公室服务区，分发内部邮件等。 运送人员,跑差、保养车辆等。 负责制定和实施公司的安全政策,规章和程 序.建立公司安全系统来确保人员和财产的 安全，建议和执行来访人员、雇员、公司 设施、设备、物资和雇员财产安全的安全 制度和流程。 协调保安人员和检查时间表,实施和监控公 司的安全政策,流程和程序来确保人员和资 产的安全 负责公司的财产和资产安全，观察进出人 员和财产，确保安全。 负责组织,储备和找出有关公司工作和项目 的技术信息和总的信息，还需要进行计算 机化分类。 对总裁提供秘书支持,可能包括翻译;精通英 语;独立工作和处理保密信息 对总经理/总监提供秘书支持,可能包括翻 译,精通英语;独立工作 提供秘书支持工作;英语交谈。 接听电话，接待来访人员,以及各种行政杂 务,要会使用简单的英语 领导市场营销和销售职能,开发市场营销战 略以提升公司产品的市场份额和盈利.组织 和控制市场营销、销售的策略.处理主要的 销售和谈判;选择代理商和分销商;负责开发 新业务,或者是推出新产品、打进新的市场 。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 办公室经理 无 办公室经理 无 总经理或总监 保安人员 经理 保安员 经理 无 办公室经理 无 总裁 无 部门总监 无 经理或高级专员 无 经理 无 公司负责人 市场,销售,业务 发展部门,销售服 务和其他 传真: 64749889 Page12/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 08 市场部 01 市场营销 3 市场总监 本科以上 7-10年 08 市场部 01 市场营销 4 市场经理 本科以上 5-7年 08 市场部 01 市场营销 5 高级市场专员 本科以上 3-4年 08 市场部 01 市场营销 6 市场专员 本科以上 2-4年 08 市场部 01 市场营销 7 市场助理 同等学历 0-1年 08 市场部 02 市场研究 4 市场研究经理 本科以上 5-7年 08 市场部 02 市场研究 5 市场研究主管 本科以上 4-6年 08 市场部 02 市场研究 6 市场分析员 本科以上 2-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 领导营销部门;指导产品定位营销战略,市场 公司负责人或市场 市场部门 突破和产品定价;负责建立中长期计划和新 和销售总监 业务规划。 负责策划,开发和实施营销计划,研究和开发 定价政策,建议销售渠道; 负责产品推广,与 无 市场总监 其他商业合作伙伴如：生产、销售、研发 一起工作，去的商业成果。 计划,安排和执行市场营销项目,包括产品促 无 市场经理 销,销售渠道和定价等。 负责协助开发和实施营销计划. 维护销售和 无 市场统计数据,负责特定产品线的销售目标 市场经理 。提供客户服务。 入门职位,对市场经理和专员提供分析和行 无 政支持,更新数据库,处理推销的活动,联系 市场经理 供应商等 负责设计,协调和管理常规的和特殊的市场 研究;解释调查结果,协助市场总监设计和制 市场总监 市场研究部门 定适当的市场营销战略;参与公司的战略计 划会议,提供决策支持数据 在产品的前期阶段,协调和管理市场分析活 动,包括推广活动影响的分析,不同品牌的市 市场研究经理 市场分析员 场份额,价格比较等。 通过利用内部或外部的各种信息资源，收 集产品数据,进行营销的研究,确定一个或数 市场研究经理/主 无 管 个产品的市场份额，进行分析研究来判别 广告或竞争活动的效果。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page13/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 08 市场部 03 市场沟通 4 08 市场部 03 市场沟通 5 08 市场部 03 市场沟通 6 08 市场部 04 产品 08 市场部 04 08 市场部 04 职位名称 市场沟通经理 教育水平 经验要求 本科以上 5-7年 高级市场沟通专员 本科以上 3-4年 市场分析专员 本科以上 1-2年 4 集团品牌/产品经 本科以上 理 5-7年 产品 5 高级品牌/产品经 本科以上 理 4-6年 产品 5 品牌/产品经理 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 本科以上 邮编：200030 3-4年 职务描述 直属上级 负责营销沟通团队；指导市场研究以获取 竞争性营销智慧，以战略营销沟通计划来 市场和销售总监/ 支持业务/营销计划、管理广告、促销、公 市场总监 共关系展示、贸易展示。 计划，组织和执行营销项目，包括多元活 动如：直邮，电话营销，研讨会，展览会 、商讨销售管理、提供创意、建立领导跟 市场沟通经理 踪，营销数据库、成本分析、市场分析和 其他营销分析。 执行营销计划如：直邮，电话营销，研讨 会，展览会、维护数据库、进行营销分析 市场沟通经理 、与供应商和代理商保持联系，支持营销 活动。 负责一批产品或品牌的营销战略，监管该 产品或品牌的销售计划及推广，准备年度 市场和销售总监/ 销售计划、推广和广告投入和其他有意义 市场总监 的数据。 负责控制公司的一个或多个产品/品牌的销 售成长。分析销售资料、预测和其他有意 集团品牌经理 义的数据，推算和预测市场变化的趋势和 公司产品的发展。协调产品或品牌的推广 和广告活动 负责控制公司的一个或多个产品/品牌的销 售成长，包括发展、批量生产和测试，分 集团品牌经理 析销售信息，预测和其他有意义的数据， 预报市场变化和公司产品的发展。协调产 品或品牌的推广和广告活动。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 市场沟通团队 无 无 品牌经理 无 无 Page14/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 08 市场部 04 产品 6 助理品牌/产品经 本科以上 理 1-3年 08 销售部 01 销售 3 区域/全国销售总 本科以上 监 7-10年 08 销售部 01 销售 4 08 销售部 01 销售 5 08 销售部 01 销售 4 客户经理 本科以上 4-5年 08 销售部 01 销售 6 高级销售代表 本科以上 3-4年 销售经理 本科以上 5-7年 地区销售运作经理 本科以上 4-6年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 负责贯彻指定的库存种指定的产品销售计 划，确定产品型号、质量、等级及品牌， 高级品牌经理/品 无 协调产品的采购，以保证适当的分类，达 牌经理 到销售和盈利目的。指定和执行或嘉庚环 、空间、产品推销、采购点展示计划。 领导指定区域或产品的销售职能；制定销 售战略；销售预测、预算和人员计划；负 责实现销售目标，指导销售力量达到销售 公司负责人/总监 销售部门 目标；跟踪主要的营销活动；领导主要的 谈判；通过监控运作系统的标准程序来确 保运作符合公司的使命和远景。 领导地区（或全国）的销售，为指定的区 域或产品制定的销售战略，开展销售预 测，预算和人力资源计划，掌管和培训分 销售总监 夏收部门员工 销商和/或销售力量去达到销售目标；跟踪 关键前景、磋商并建设恰当的销售队伍。 通过监管和协调地区分公司或区域的销售 力量，负责实现一个预先确定的地区的销 售目标,;审阅销售报告来发现哪些方面需要 销售经理 销售代表 人力参与和支持;审阅、监管和审计职能;确 保分公司销售活动能够达到年度销售计划 目标。 在产品范围或指定地区内，管理关键的销 售账户,指导、培训新的销售代表或者分销 无 销售经理 商,跟踪前景、促销产品、提供解决方案,努 力完成销售目标。 在产品范围或指定地区内，完成一个地区 或产品范围内的销售目标。 跟随销售领导, 销售经理或团队领 无 导 推销产品,缔结订单,安排内部销售物流,指 导新的销售代表。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page15/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 08 销售部 01 销售 7 销售代表 本科以上 1-2年 08 销售部 01 销售 9 销售实习生 学历证书 无 08 销售部 08 销售部 02 业务发展 3 业务发展总监 本科以上 7-10年 08 销售部 02 业务发展 4 业务发展经理 本科以上 5-8年 08 销售部 02 业务发展 5 高级业务发展分析 本科以上 员 3-5年 08 销售部 02 业务发展 6 业务发展分析员 本科以上 2-4年 08 销售部 03 渠道销售 4 渠道销售经理 本科以上' 5-7年 08 销售部 03 渠道销售 7 渠道销售代表 本科以上 1-2年 08 销售部 03 渠道销售 9 渠道销售实习生 学历证书 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 Nil 职务描述 直属上级 在产品范围或指定地区内，完成一个地区 或产品范围内的销售目标。 跟随销售领 销售经理或团队领 导 导,推销产品,缔结订单,安排内部销售物 流,指导新的销售代表。 销售经理或团队领 销售入门职位，跟随着高级销售代表实习 导 领导销售职能，为指定的地区或产品制订 销售战略、开展销售预测、预算及人力计 划，指导分销商和/或销售员去完成销售目 标，跟踪主要前景，领导主要的谈判，建 立恰当的销售团队。 执行市场研究和可行性研究.联系政府主管 部门和相关的机构来寻找业务发展机会。 为市场和可行性研究独立地收集和分析数 据;制作报告并提交主管认可。 通过鉴别、收集、分析需要的信息，协助 进行可行性研究，制作初级的分析报告。 领导地区（或区域）的销售，为指定地区 或产品制订的销售战略，开展销售预测， 预算和人力资源计划，掌管和培训分销商 和/或者销售力量实现销售目标；跟踪关键 前景、磋商并建立恰当的销售队伍。 完成一个地区或产品范围内的销售目标; 跟 随销售领导,推销产品,缔结订单,安排内部 销售物流,指导新的销售代表。 销售入门职位,跟随着高级销售代表实习。 电话: 64749889 / 54594545 直属下级 无 无 公司负责人 业务发展部门 业务发展总监 无 业务发展总监 无 业务发展经理 无 销售经理 无 传真: 64749889 Page16/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 市场交易经理 教育水平 经验要求 08 销售部 04 市场交易 4 本科以上 4-6年 08 销售部 04 市场交易 5 助理市场交易经理 本科以上 4-6年 08 销售部 04 市场交易 6 市场交易主管 本科以上 1-3年 08 销售部 05 销售管理 4 销售管理经理 本科以上 5-7年 08 销售部 05 销售管理 6 高级销售管理 本科以上 3-4年 08 销售部 05 销售管理 7 销售管理主管 本科以上 1-2年 08 销售部 05 销售管理 9 08 销售部 06 销售服务 3 客户服务总监 本科以上 5-10年 08 销售部 06 销售服务 4 客户服务经理 本科以上 3-5年 08 销售部 06 销售服务 5 高级客户服务主管 本科以上 2-3年 销售管理实习生 学历证书 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 Nil 职务描述 直属上级 负责零售价格和准确的交易利润结构。负 责与零售商交易利润和关键账户相关的有 效营销战略。保护所有的交易例如，交易 销售总监 佣金等。管理销售代理商，使之更有效率 。 负责协助交易营销经理建立与零售商和关 市场交易经理 键客户之间的营销战略。对管理代理商更 有效率提供支持 执行与零售商和关键客户制定的营销战略 市场交易经理 。支持代理商使之更有效率。 负责管理销售合同，维修协议和商业后 勤；是销售和客户之间的联络中心，回答 市场和销售总监 各种关于库存和发运方面的问询；制订政 策。 准备和管理所有的商业文件，例如：销售 销售管理经理 合同，维修协议；解答客户或供应商关于 库存和发运的问询。 解答内部和客户订货、差错、纠错的询 销售管理经理 问，记录条目和商业文件归档，协助计算 和准备报告。 入门岗位，协助有经验的销售主管/订单处 销售管理主管 理官。在照看下工作。 领导客户服务的职能；负责建立客户服务 公司负责人/部门 支持的政策和流程，提供客户技术支持。 总监 根据合同条款的规定，负责提供售后技术 客户服务总监 支持来满足客户要求；领导一个客户服务 的团队。 向客户提供技术咨询和服务，负责客户支 客户服务经理 持和售后服务。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 市场交易团队 无 无 销售管理团队 无 无 无 客户服务部门 客户服务团队 客户服务助理 Page17/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 08 销售部 06 销售服务 6 客户服务主管 本科以上 0-2年 08 销售部 06 销售服务 7 客户服务助理 高中/中专 0-2年 09 客户服务部 01 客户工程 3 客户工程总监 本科以上 7-10年 09 客户服务部 01 客户工程 4 客户工程经理 本科以上 5-7年 09 客户服务部 01 客户工程 5 高级客户工程师 本科以上 3-4年 09 客户服务部 01 客户工程 6 09 客户服务部 01 客户工程 7 09 客户服务部 02 系统工程 3 客户工程师 教育水平 经验要求 本科以上 实习客户工程师 本科以上 系统工程总监 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 本科以上 邮编：200030 1-2年 Nil 7-10年 职务描述 直属上级 直属下级 向客户提供技术咨询和服务，协调客户服 无 客户服务经理 务活动，协助维修并报告客户服务统计数 据。 为客户服务主管提供文秘或行政支持,如:售 无 客户服务经理 后服务纪录归档,处理和打印文件。 领导客户工程部,指导团队成员在系统安装 和维修方面的工作;监控产品质量目标,维护 机构负责人或总监 客户工程部 客户服务质量协议目标.确保客户满意。 领导和指导一个地区或区域在系统安装和 维修方面的工作;监控产品实施目标,维护客 客户工程总监 客户工程师 户服务质量协议目标，确保客户满意。 指导客户工程小组在系统安装和维修方面 的工作，与客户保持必要的后勤联络，完 客户工程经理 初级工程师/无 成主要的系统安装和维修工作，培训客户 系统维护方面的知识。 完成系统安装和维修，与客户保持必要的 无 客户工程经理 后勤联络，培训客户系统维护方面的知识 。 入门岗位，协助有经验的客户工程师工作 无 高级工程师/经理 。在照看下工作。 领导系统工程部门, 在主要销售谈判过程中 提供技术方案，解决复杂的系统安装和应 用设计问题，为每一安装项目指派小组成 公司负责人/总监 系统工程部门 员,确保在预算内,规定的期限和客户的需求 的前提下及时完成任务。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page18/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 系统工程经理 教育水平 经验要求 09 客户服务部 02 系统工程 4 本科以上 5-7年 09 客户服务部 02 系统工程 5 高级系统工程师 本科以上 3-4年 09 客户服务部 02 系统工程 6 09 客户服务部 02 系统工程 7 09 客户服务部 03 技术服务 3 技术服务总监 本科以上 7-10年 09 客户服务部 03 技术服务 4 技术服务经理 本科以上 5-7年 09 客户服务部 03 技术服务 5 高级技术服务工程 本科以上 师 3-4年 系统工程师 本科以上 实习系统工程师 本科以上 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 1-2年 Nil 职务描述 在一个地区或区域范围内，在主要谈判期 间，提供谈判的支持,提供技术解决方案， 解决复杂系统的安装和应用设计问题，为 每个项目指派安装小组成员,确保在预算内, 规定的期限和客户的需求的前提下及时完 成任务。 在销售谈判的过程中作为技术专家支持销 售人员, 根据客户的需要配置系统的软硬件 和设计产品应用条件，满足客户要求，解 决复杂的技术问题。 在销售谈判的过程中作为技术专家支持销 售人员, 根据客户的需要配置系统的软硬件 和设计产品应用条件，满足客户要求，在 高级工程师指导下，解决复杂的技术问题 。 入门岗位,协助有经验的系统工程师工作。 直属上级 直属下级 系统工程总监 系统工程师 系统工程经理 无 系统工程经理 无 高级系统工程师/ 经理 无 领导技术服务部门;提供售前和售后技术支 公司负责人/总监 技术支持部门 持,包括对客户的试运行,安装,测试和维护 服务。 在一个地区或区域内，领导技术服务小组, 提供售前和售后技术支持,包括对客户的试 技术服务总监 技术服务工程师 运行,安装,测试和维护服务。为用户推荐新 的工具，保证客户满意。 指导技术服务小组提供售前和售后技术支 持,包括对客户的试运行,安装,测试和维护 无 技术服务经理 服务，根据要求，为用户协调、调查、推 荐新的工具。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page19/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 09 客户服务部 03 技术服务 6 技术服务工程师 本科以上 1-2年 09 客户服务部 03 技术服务 7 实习技术服务工程 本科以上 师 Nil 09 客户服务部 04 应用服务 3 应用工程总监 本科以上 7-10年 09 客户服务部 04 应用服务 4 应用工程经理 本科以上 5-7年 09 客户服务部 04 应用服务 5 高级应用工程师 本科以上 3-4年 09 客户服务部 04 应用服务 6 09 客户服务部 04 应用服务 7 10 生产运营部 01 生产 3 职位名称 应用工程师 教育水平 经验要求 本科以上 实习应用工程师 本科以上 生产总监 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 相关专业 本科以上 邮编：200030 1-2年 Nil 8-10年 职务描述 直属上级 直属下级 完成售前和售后技术支持,包括对客户的试 无 运行,安装,测试和维护服务，根据要求，为 技术服务经理 用户协调、调查、推荐新的工具。 入门岗位,协助有经验的技术服务工程师工 无 技术服务经理 作。 领导应用工程部门,指导部门成员为客户提 供工程专家，协助制定销售战略、销售建 公司负责人/总监 应用工程部门 议和市场力量，与工程团队交流来影响设 备的设计改变。 指导一个的应用工程团队为客户提供工程 专家，鉴别客户采购条件、技术规格，协 应用服务总监 应用服务工程师 助制定销售战略、销售建议和市场力量;与 工程团队沟通来影响设备设计的改变。 指导应用工程小组为客户提供技术解决方 案，鉴别客户采购条件、技术规格，协助 制定销售战略、销售建议和市场力量;与工 无 应用服务经理 程团队沟通来影响设备设计的改变，在系 统应用方面培训并于客户沟通，培训、指 导初级工程师。 提供技术解决方案，鉴别客户采购条件、 技术规格，协助制定销售战略、销售建议 无 和市场力量;与工程团队沟通来影响设备设 应用服务经理 计的改变，在系统应用方面培训并于客户 沟通。 无 入门岗位,协助有经验的应用工程师工作。 应用服务经理 负责领导和组织整个生产部门。建立生产 公司负责人/总经 生产部门 目标、政策、标准和生产时间表来确保质 理 量和成本效率 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page20/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 10 生产运营部 01 生产 3 运营总监 相关专业 本科以上 8-10年 10 生产运营部 01 生产 3 技术总监 相关专业 本科以上 8-10年 10 生产运营部 01 生产 4 生产经理 相关专业 本科以上 6-8年 10 生产运营部 01 生产 5 生产主管 相关专业 学历证书 4-6年 10 生产运营部 01 生产 6 生产线主管 相关专业 学历证书 1-5年 10 生产运营部 01 生产 7 生产技术人员 相关专业 学历证书 2-5年 10 生产运营部 01 生产 7 工段长 高中/技校 3-5年 10 生产运营部 01 生产 8 高级技工 高中/技校 1-5年 10 生产运营部 01 生产 9 技术工人 高中/技校 1-3年 10 生产运营部 01 生产 10 实习技术工人 高中/技校 0-2年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 策划推进公司的业务运营战略\流程与计 划,组织协调公司各部门执行\实现公司的 运营目标 全面主持公司研发与技术管理工作,规划公 司的技术发展路线与新产品开发,实现公司 的技术创新目标 协助建立生产目标、政策、标准和生产时 间表，确保产量、质量和成本效率确保产 量，质量和成本。负责一条或几个生产线 。 控制生产，物流，和存货来完成指定生产 线的成本和质量和生产周期，确保产品符 合质量标准。负责指定生产线的管理和控 制。 协调和控制生产、物流和存货来达到成本 、质量目标和生产周期，负责管理指定的 生产线。 发现和解决生产线或生产流程中的技术问 题，减少废品率 协调和控制生产、物流和存货来达到成本 、质量、生产周期目标，每日监控某个流 水线的生产 完成那些需要经验和技能的生产任务。可 能扮演着师傅的角色带领着新的生产工人 完成生产任务。可能扮演着师傅的角色带 领着新的生产工人 入门或实习岗位。从事一些简单的技术操 作，例如：产品包装等 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 公司负责人/总经 理 生产部门 公司负责人/总经 理 生产总监/分厂经 理 生产部门人员 生产总监/生产经 某个生产线的工 人 理 生产经理 某个生产线的工 人 生产主管 无 生产主管 产品线工人 工段长/生产主管 无 工段长/生产主管 无 工段长 无 传真: 64749889 Page21/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 10 生产运营部 02 计划部 4 生产计划经理 本科以上 5-7年 10 生产运营部 02 计划部 5 生产计划主管 本科以上 3-5年 10 生产运营部 02 计划部 6 生产控制员 本科或同 等学历 0-1年 11 维护工程部 00 无 3 工程总监 相关专业 学历证书 8-10年 11 维护工程部 00 无 4 维护经理 相关专业 学历证书 6-8年 11 维护工程部 00 无 5 维护主管 相关专业 学历证书 3-5年 11 维护工程部 00 无 6 维护工程师 相关专业 学历证书 1-3年 11 维护工程部 00 无 7 高级技术员 相关专业 学历证书 3-5年 11 维护工程部 00 无 8 技术员 11 维护工程部 00 无 9 实习技术员 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 相关专业 学历证书 相关专业 学历证书 邮编：200030 2-4年 Nil 职务描述 负责生产计划，原料、产品和半成品的材 料控制。监控工人的生产用料、准备工作 、生产流程，维持存货控制，报关客户需 求纪录。 根据生产计划协调原材料供应，维持原材 料，半成品，产成品的存货控制，协调不 同生产车间的材料调配。 根据生产产量、能力和原料备料情况，制 定生产周期计划，控制生产的实际数据和 根据生产计划的变动调整工料计划。 领导工程职能部门。负责所有的工程相关 的建筑维修，机器和设备维修和新机器设 备安装、测试等。监管和引进新的技术来 迎合产品发展的需要。 协调一个小组的生产机器和设备的预防性 、就错性的维修和保养工作。控制工作顺 序操作的过程，分析预算变动来提出相应 解释。 管理一组技术人员和工程师的工作。检查 预防性维修计划完成情况，需要时，协调 纠错性维修工作，控制维修成本。 解决生产线日常出现的技术问题，确保设 备和机器按照操作指令运转。 根据客户要求，提供诸如安装、服务和维 修等的技术支持和建议。可能还扮演一个 师傅的角色指导新的技术员。 根据客户要求，提供诸如安装、服务和维 修等的技术支持和建议。 入门岗位，在师傅的指导下提供安装、服 务和维修等技术支持和建议。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 生产总监 生产计划部门 生产计划经理 生产控制员 生产计划主管 无 公司负责人/副总 经理 工程师 工程维护总监 维护主管 维护经理 技术员 维护主管 技术员 维护主管 无 维护主管 无 维护主管 无 传真: 64749889 Page22/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 12 设备工程部 00 无 3 工程总监 本科以上 6-8年 12 设备工程部 00 无 4 设备工程经理 本科以上 4-6年 12 设备工程部 00 无 5 设备工程师 本科同等 学历 3-5年 12 设备工程部 00 无 6 初级设备工程师 本科同等 学历 0-2年 13 生产安全部 01 安全 4 安全经理 本科以上 8-10年 13 生产安全部 01 安全 5 安全主管 本科以上 3-6年 13 生产安全部 01 安全 6 安全工程师 本科以上 3-6年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 负责管理设备、建筑、机械、工程等的设 计，计划、建设和维护职能。预算和计划 的修改，包括设备、劳动力和材料以及其 公司负责人/运作 他相关成本的估算。监督建设空间的分配 总监 及布局，通讯服务及设施扩展。负责建立 安全和健康制度。 参加和提供支持来排除机器设备故障，满 足工期和成本目标；确保避免所有机器设 备停转，保证所有设备在任何时候处于良 工程总监 好状态。在员工中建立和维护良好的安全 制度和管理规范。 负责计划工厂，办公室和生产设备布置， 最大程度地利用设施设备。审查、估算设 备，安装，劳动力和材料等设计成本。开 工程经理 发设施、设备管理的标准和实施规格，满 足独特的操作要求、建筑和安全规范。 负责计划工厂，办公室和生产设备布置， 最大程度地利用设施设备。审查、估算设 工程经理 备，安装，劳动力和材料等设计成本。开 发设施、设备管理的标准和实施规格。 制订生产环境安全和健康政策。提供安全, 公司负责人/人力 防护检查方面的建议，确保达到政府相关 资源总监 部门在环境和安全方面的标准。 负责工厂层面的安全管理;发现和分析不安 全的因素和行为，决定正确的安全改进行 安全经理 动.处理各种突发事件和职业病。 分析生产方法, 对安全生产方法和设备进行 安全经理 研究达到安全标准。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 设备工程部 设备工程主管 无 无 安全部门 安全员 无 Page23/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 13 生产安全部 01 安全 7 安全员 学历证书 1-2年 13 生产安全部 01 安全 6 公司医生 本科以上 4-5年 13 生产安全部 01 安全 7 公司护士 职校/中专 2-3年 13 生产安全部 02 环保 4 环保主管 本科以上 3-6年 13 生产安全部 02 环保 5 环保工程师/分析 本科以上 师 3-6年 13 生产安全部 02 环保 6 环保员 同等学历 1-2年 14 项目工程部 01 项目工程 4 项目工程经理 本科以上 5-7年 14 项目工程部 01 项目工程 5 高级项目工程师 本科以上 3-6年 14 项目工程部 01 项目工程 6 14 项目工程部 01 项目工程 8 项目工程师 教育水平 经验要求 本科以上 2-5年 实习项目工程师 本科以上 1-2年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 管理安全制度和法规的实施.协助研究安全 生产方法和设备以符合安全标准和处理突 发事件。 主管职业病的防治和每日的医疗工作以及 每年的员工医务检查。 协助医生进行每日的医务治疗工作和整理 文件档案等。 负责工厂的环境和健康标准，发现和分析 环境条件，决定和执行纠错行动.进行环境 监控和分析。 监控和分析工厂环境,实施如何改进设备和 方法来符合环境和健康标准的研究工作。 监督环保和健康政策和固定的执行情况.协 助实施如何改进设备和方法来符合环境和 健康标准的研究工作 负责实施项目开发和修正,研究可能的设备 特性和建议最充分的方案,选择承包商和指 导项目工作.确认工作按期完成。 设定,评估和准备中等或大规模项目标准、 工作量、设计；材料和设备机械、仪器、 电器、土建工作；监控和管理项目建设和 安装，决定人力需求等。 评估和准备中小规模项目工程标准、工作 量、设计、材料和设备和设备机械、仪器 、电器、土建工作；监控和管理项目建设 和安装， 完成项目准备阶段的计算工作(关于机械、 仪器、电器或土木等工程标准、工作量、 设计、材料、和设备)。监控建设和安装。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 安全主管 无 安全经理 护士 医生 无 安全经理 环保员 安全经理 无 环保主管 无 工程总监 项目工程师 项目经理 初级工程师/无 项目经理 初级工程师/无 项目经理 无 传真: 64749889 Page24/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 14 项目工程部 02 设备工程 4 电器设备工程经理 本科以上 6-8年 14 项目工程部 02 设备工程 5 电器设备工程主管 本科以上 2-5年 14 项目工程部 02 设备工程 6 电器设备工程师 本科以上 1-3年 14 项目工程部 02 设备工程 7 技术员 高中/技校 3-5年 15 质量保证部 00 无 3 质量保证总监 本科以上 8-10年 15 质量保证部 01 质量保证 4 QA 经理 本科以上 5-8年 15 质量保证部 01 质量保证 5 高级质量工程师 本科以上 4-6年 15 质量保证部 01 质量保证 6 质量工程师 本科以上 1-4年 15 质量保证部 01 质量保证 7 质量检查员 本科以上 1-3年 15 质量保证部 01 质量保证 8 质量技术员 高中/.中 专 1-3年 职位名称 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 职务描述 直属上级 协调一组电气机械设备预防性、纠错维护; 维护工程总监 控制安装的工作顺序进度，分析预算变动 的情况来提供相应的解释。 协调一组工程师和技术员的活动，照看预 防性维修项目执行情况;协调纠错维修，控 维护工程经理 制维修订单成本。 负责日常的生产线上的技术问题,确保机器 维护工程经理 设备相关仪器电器的正常运行。 负责安装维修服务的咨询服务，解决日常 的生产线上的技术问题,排出电器设备故障 主管 。 领导公司的质量控制职能. 负责生产过程中 公司负责人/运作 的全面质量管理,包括:原材料,半成品和产 总监/分厂经理 品.建立质量标准和确保符合要求。 负责原材料,半成品和产品的全面质量管 质量保证总监 理.建立质量标准和确保符合要求。 协助建立质量标准。负责在整个工厂范围 质量保证总监 内实施全面质量管理程序。监督员工在执 行质量情况。 负责质量工程和提供进料、生产过程质量 管理的支持；基准测试，定位、破环性/非 质量保证总监 破坏性分析来发现器物理缺陷。 负责制造过程某个部分的测试和检查工 质量保证总监 作，监管、检查操作工的行为，进性功能 失败及物理缺陷试验。 协助工程师执行于生产有关的检查工作， 质量工程师 协助进行生产过程的全程材料质量控制， 调整、保存和支持质量文件和记录。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 维护主管 技术员 技术员 无 QC/QA 部门 无 无 无 无 Page25/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 15 质量保证部 01 质量保证 9 QA操作员 高中/.中 专 1-2年 15 质
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【课件】企业薪酬战略与管理
企业薪酬战略与管理 问题与困惑 1. 2. 3. 4. 如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统 设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强 并促进员工核心专长与技能的培养？ 如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪 些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员 工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？ 薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与 能力） ？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如 何进行薪酬模式的选择？ 如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？ 5 、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？ 什么是股票期权？什么是 MBO 杠杆收购？ 6 、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？ 7 、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？ 8 、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的 动态调整关系？ 9 、如何进行福利管理？企业福利的形式。 10 、如何评判企业薪酬体系的健康程度？ 企业战略目标与薪酬 薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争 的要求开发与设计企业的薪酬系统。 基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激 励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。 薪酬的核心问题是：回报与激励 激励：为公司 创造价值的人（知识创新者与企业家） 回报：为公司做出贡献的人（一般员工） 2 ： 8 规律： 80% 的人决定稳定， 20 ％的人决定未来 企业战略与成功关键： 当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我 们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素， 即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。 企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与 薪酬 基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于 开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素） 薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实 现的内在驱动要素。 案例：亚马逊书店 要雇佣某种特质的员工——有进取性、聪明、善于思索， 真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因 此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。 其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷 慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。 薪酬理念与策略 ——某企业的薪酬理 念 薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。 薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。 驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。 制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。 确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。 薪酬与战略的案例： 薪酬的基本框架系统 案例 : 薪酬结构 薪酬管理的三大部分 基本薪酬： Basic Salary 奖金 :Incentive Pay 福利 :Benefits 企业薪酬管理需要解决的 四个基本 问题 为什么支付其薪酬（薪酬的依据） 应该支付多少薪酬（薪酬的水平） 用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式） 怎样才能支付得起（人力成本） 目的： 第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造 价值的人倾斜 第二，为恰当的事奖酬 第三，适当的方式奖酬 第四，适当的水平奖酬 企业中的三种人 要使奉献者得到合理回报 分配不合理的结果 建立分层分类的薪酬策略与管理体系 薪酬决定及其模式 薪酬决定的要素是： 市场 责任（职务价值） 素质与技能（行为） 绩效 为什么而付酬 ? 1 、在不同的工作文化环境下，上述要素 在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依 据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。 功能型 流程型 时效型 网络型 不同类型公司的报酬形式 工作文化与报酬体系设计：功能型 工作文化与报酬体系设计：时效型 工作文化与报酬体系设计：流程型 工作文化与报酬体系设计：网络型 薪酬回报与工作文化 组织 绩效评估 网络型 团队 流程型 时效型 个人 功能型 职位 角色 个人 2 、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不 同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。 基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工） 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于职务价值的薪酬模式（管理及其他） 基本技术：职务价值评价 基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者） 如何进行市场薪资调查 如何进行职务价值评价 前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。 决策 1 ：采用何种工作评价方法？ 职位评价的四种主要方法 排序法 点数法 要素比较法 职位归类法： CLASSFICATION METHOD 决策 2 ：采用哪些薪酬因素？ 薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组 织的价值观重视什么）、战略与经营目标； 马尔科维奇（ MILKOVICH ）与纽曼 （ NEWMAN ）认为，薪酬因素的选择应满足 “三性”原则： 与工作的相关性 与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标） 可接受性 决策 3 ：如何确定总点数？ 决策 4 ：如何确定薪酬因素的相对权重？ 为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。 应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重； 为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。 决策 5 ：如何为因素以及等级分配点数？由谁组 织评价过程？ ( 略 ) 内部公平性 职位分析 , 职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬 管理体系 职位分析及描述 职位评估 设定级别 工资范围 - 了解工作 - 测量职位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 职位评估要素 知 识 内部公平性 解决问题 技术知识 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 SBP （ Skill Based Pay Syste m ）基于技能的报酬系统 员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的 技能的范围、深度和类型，其特点是： 得到的报酬是技能单位与水平，而非职务 通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平 报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走 报酬决定时，资历的影响较小 技能提高后，获得高工资的机会很多 作用： 问题： 增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理 技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM 选择技能和绩效的双重薪酬制 度） 使用 SBP 的企业都倾向于收益分享制度， 60 ％使 用团队激励， 58 ％采用弹性福利， 71 ％利润分 享提供股权。 SBP 的适用性 扁平化的组织 高竞争压力（国际、国内） 组织规模缩减 速度型组织 高授权性组织 高技术企业 关键要点： 确定指导个人在技术模块中晋升的政策 如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作 为“返还”时间（如 6 个月），限制每个人允许掌握的技 术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有 的公司允许员工数量掌握 5——6 门技术模块。 对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已 经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？ 如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个 任务，并且准确的完成它。 与工作相关的书面测试或面试 组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直 接主管、团队领导、工程师和同事 与员工沟通 SBP 系统 如何进行绩效评估 建立以战略为导向的企业 KPI 指标体系（略） 薪酬的几种主要形式 经理股票期权（ Executive Stock Option ） 理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者 , 让经营者成 为股东或虚拟股东 , 使经营者与企业股东权益一致 , 有利 于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件： 企业属于非政策性垄断行业； 企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市 场、技术资源产品市场）； 获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。 MBO 管理者融资收购（ Management Buyout ） MBO 是“杠杆收购（ LBO ，即 Leveraged Buyout ）” 的一种，所不同的是 MBO 的主要投资者是目标公司的经理和 管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理 能力。通过 MBO ，他们的身份由单一的经营者角色变为所有 者与经营者合一的双重身份。 MBO 的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离， 信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可 通过有效的治理结构给以消减， MBO 合二为一）。 影响 MBO 的主要因素包括： MBO 机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出 售实体的产生）以及并购市场的发育程度； MBO 交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及 能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求； 投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资 MBO 交易的 关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出 手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。 MBO 中外比较 对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公 司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部 分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对 于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育 不健全，银行作为 MBO 的主要融资机构，并不插手对企业的 经营管理，因此对于整个 MBO 过程的控制主要来源于行政干 预； 由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地 位，而银行本身的风险约束机制不利于 MBO 交易。 法律等中介机构的健全度差异。 公司激励机制的演变过程 案例分析 结果与影响 通过以上的过程，代表政府的第一大股东与代 表管理层持股的第三大股东互换座次，以何享 健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大 股东，实现了管理者和所有者位置的回归，企 业家掌握企业命运。粤美的也因此成为国内第 一家完成ＭＢＯ的上市公司，引起了市场广泛 的关注。 福利管理 1 ，福利的定义及福利 管理的基本内容 补充性工资福利 保险福利 退休福利 雇员服务福利 管理人员的福利 福利的趋势 福利管理：西方企业福利概况 1 ，演变及原因 2 ，目前福利的主要内容及结构 四大块 补充性工资 保险福利 退休福利 雇员服务福利 每一块的比重及占个人收入的比重 补充性工资福利 1 ，定义： P492 2 ，失业保险 定义 管理者如何控制失业保险？ P493 3 ，带薪假期 4 ，病假 5 ，遣散费 6 ，补充性失业福利 保险福利 1 ，工伤保险 o 定义 o 费用控制 2 ，人寿保险 3 ，医疗保险 o 基本做法 o 控制医疗费用的做法 退休福利 1 ，社会保障 o 社会保障的定义 o 社会保障的 3 种型式 2 ，养老金计划 3 ，个人养老金帐户 4 ，妇女的退休保障问题 5 ，最近的趋势 雇员服务福利 1 ，个人服务福利 o 信用互助会 o 咨询服务 o 雇员援助计划 o 其他个人服务 2 ，与工作关联的服务福利 弹性福利计划：福利的新趋势 1 ，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果 P514 2 ，自选福利 3 ，计算机在福利管理中的运用 ： o 处理复杂的福利计划 o 沟通福利收益人 o 计算 关于中国企业的福利管理 1 ，问题 o 企业福利体系不成熟 o 福利管理不专业 2 ，趋势 越来越多的福利 需要专门化的管理 失业和退休问题日益突出 管理人员的福利 1 ，为什么要有管理人员福利？ 2 ，管理人员福利的类型 Human Resources Management P406 3, 中国的管理者福利 在中国被称为管理者的“好处”，如免费的公 司汽车好的住房（北京的 CEO 花园） 没有预算和正规化管理 原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃 福利的定义： （ BENEFITS ）是对雇员的一种间接报酬。 A benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership. 公司应该考虑的福利问题： 1 ，把福利包括在内，总报酬水平应该定在什么水平？ 2 ，总报酬中的福利部分应该占多少比重？ 3 ，各种福利应该保持一个什么样的结构？ 4 ，企业的福利开支如何保持在一个可以接受的范围之内？ 5 ，什么人应该享受什么福利？ FRINGE BENEFITS 福利的类型 从类别上划分，可分为六种：保障，保险， 健康，退休、短暂离职和康复活动。保 障、保险、附加 从法律的角度看，可分为强制性福利和企 业自愿福利两种。 从支付对象看，可以分为管理者福利和员 工福利两种。 保障型福利 工伤补偿：对因工受伤的员工进行的一种补偿。美国的 法律规定，工伤的人无需证明雇主有错就有权得到医 疗费康复费等，而雇主得到的是雇员不到法院起诉， 从而可以不承担无限责任。 失业补偿金：也是政府规定厂商必须支付的。还有一种 补偿性失业补贴，由企业自行决定是否给付。 SUB 社会保障（ social security) ：主要指养老金、退 休金和对丧失劳动能力以及孤儿的救助。 健康福利（理疗福利） 有两种类型的健康福利：基本的和高级的。 基本的包括一般门诊和医疗费用，高级的可能 还包括牙医、费用昂贵的体检等等。在西方， 健康福利增加太快对企业主来说是一个头痛的 问题。因此就有一个如何管理健康保险的问题。 有四种方法控制：共同承担费用、建立基金、 把健康福利交给一个能提供更低价格的机构去 做以及把健康福利交给一个接受费用包干的医 疗机构去做。
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【工具】薪酬顾问公司的薪酬数据收集工具
行业薪酬福利调研问卷 此工具为太和顾问向参与行业调研公司提供的数据收集问卷，太和顾问保留所有相关权利，未经太和 目的，复制、使用或传播此问卷中的任何部分。 简介： 太和顾问提供的市场薪酬福利数据库包括对市场中各个岗位上的任职者能够获得的薪酬和享受的福利所有信息。此工 工全部现金收入和可量化福利的专门工具。 除“填写说明”外，问卷中包括12张工作表，分别帮助您了解项目的定义和进行必要的填写工作。您可以点击下面目 ，也可以通过点击工作表名直接进行切换。 此问卷中包含以下部分： 1. 联系人 2. 专有名词解释 3. 公司基本信息 4. 薪酬政策 5. 人员配置效率分析 6. 车辆福利 7. 补充住房计划 8. 补充养老计划 9. 补充医疗计划 10. 长期激励计划 11. 岗位薪酬信息 12. 改进意见 在您完成数据填写后，请将此数据收集工具和“福利及劳动政策问卷”一并发送到太和数据研发中心，我们研发中心 服务。如果您在数据填写过程中有任何问题，请随时和专门为您进行服务的薪酬数据分析人员进行联系，他会向您提 式为： 薪酬调研联系人： 地址： 邮政编码： 电话： 电子邮件地址： 再次感谢您对我们的信任以及在工作中给予我们的帮助，希望我们的服务能够使您满 行业薪酬福利调研问卷 参与行业调研公司提供的数据收集问卷，太和顾问保留所有相关权利，未经太和顾问书面许可，不得因任何其它 传播此问卷中的任何部分。 酬福利数据库包括对市场中各个岗位上的任职者能够获得的薪酬和享受的福利所有信息。此工具是用于收集公司基本劳动政策、员 化福利的专门工具。 卷中包括12张工作表，分别帮助您了解项目的定义和进行必要的填写工作。您可以点击下面目录中带有链接文字（用下划线表示） 表名直接进行切换。 分： 此部分包括我们向贵公司提交报告时的报告收取人和调查过程中负责回答我们对薪酬数据或公司政策提出问题的联络 人 此部分包括我们在此问卷中使用的所有专有名词的解释和定义 此部分收集贵公司包括公司性质、员工数量、年收入在内的基本信息 此部分用于收集贵公司包括起薪点、薪资增长率在内的基本薪酬政策 此部分用于收集贵公司包括人力资源使用、及人力资源职能等在内的基本信息 此部分用于收集贵公司提供车辆福利的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分用于收集贵公司提供私有住房福利的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分用于收集贵公司提供私有养老福利的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分用于收集贵公司提供私有医疗福利的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分用于收集贵公司提供长期激励的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分为本问卷的核心部分，用于收集贵公司中各个岗位上任职者的薪酬福利信息，在此部分中您可以应用在前面设 定的一些薪酬福利给付标准，从而提高数据填写的效率 为了能够在今后更好的向您提供服务，我们希望能够获得您的宝贵意见，请您将您对我们的意见填入此部分 请将此数据收集工具和“福利及劳动政策问卷”一并发送到太和数据研发中心，我们研发中心的数据分析师们将向您提供专业化的 写过程中有任何问题，请随时和专门为您进行服务的薪酬数据分析人员进行联系，他会向您提供更有针对性的服务。我们的联系方 感谢您对我们的信任以及在工作中给予我们的帮助，希望我们的服务能够使您满意，祝工作愉快。 开始填写 可，不得因任何其它 集公司基本劳动政策、员 接文字（用下划线表示） 公司政策提出问题的联络 分中您可以应用在前面设 意见填入此部分 师们将向您提供专业化的 性的服务。我们的联系方 愉快。 设置保护密码 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 公司全称： 上一页 中文： 英文： 公司地址： 中文： 英文： 联系人： 报告提交人： 数据填写人： 报告提交人岗位： 数据填写人岗位： 电话： 分机： 电话： 传真： 传真： 电子邮件： 电子邮件： 利调研问卷 下一页 分机： 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 员工类型： 决策层员工 此类岗位的员工为整个公司的运作提供战略性规划的指导方针，如总经理、首 位 高级管理层员工 此类岗位的员工负责将公司的整体战略转化为部门的工作战略，并对职能部门 属于此类岗位 管理层员工 此类岗位的员工负责指导和监督部门的日常运作，如部门经理、主管等属于此 普通销售员工 此类岗位的员工主要负责销售方面的具体工作，如销售代表等岗位属于此类岗 普通非销售员工 此类岗位的员工主要技术方面以及行政事务性的工作，如工程师、秘书等岗位 操作层员工 此类岗位的员工在工作现场或生产线上完成简单的重复性的工作，如线上工人 职能序列 生产物料类：指的是采购、物流和生产制造方面的职能； 产品研发类：指的是产品的设计、开发、测试、工艺等方面的职能； 技术服务类：指的是提供售前和售后的技术支持和服务的职能； 市场营销类：指的是市场推广和销售方面的职能； 财务管理类：指的是提供财务服务和管理等方面的职能。 人力资源管理类：指的是提供人员的招聘、激励、保留等人力资源管理和服务的职能。 综合行政管理类：指的是提供行政支持、服务等方面的职能。 岗位信息: 岗位的实际职位名称 组织中对岗位的称谓 公司内部等级 根据公司的内部政策，该岗位所隶属的层级或等级 工作方向代码 在太和职位体系中，该岗位从事的工作所属的工作方向职位代码 标准岗位代码 在太和职位体系中，该岗位对应的标准岗位的代码 职位等级 岗位的职位等级，通过太和职位评估体系得出 在岗员工数量 该岗位上的任职者数量 员工编号 该员工在公司中的编号 员工信息： 性别 该员工的性别 员工出生日期 该员工的出生年月（格式为“年-月”） 员工入职日期 该员工开始为公司服务的时间（格式为“年-月”） 员工相关工作经验年限 最高学历 员工工作所在地 该员工在该工作领域工作的时间 该员工所获得的最高学历 该员工工作的城市 基本现金收入: 基本月薪收入 该员工每月的含税基本收入（不包括补贴性现金收入） 年度月薪数量 该员工每年能够固定获得的月薪数量，其中包括该员工获得的固定奖金（年终 年度交通补贴 该员工上年度获得的用于上下班交通的固定补贴（其中不包括报销） 年度车辆补贴 该员工上年度获得的用于运行、维护、保养车辆的补贴（其中不包括报销） 年度膳食补贴 该员工上年度获得的用于膳食的固定补贴（其中不包括报销） 年度住房补贴 该员工上年度获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定补贴（其中不包括报销 年度岗位津贴 该员工上年度因为工作岗位的特殊性而获得的固定补贴 年度环境补贴 该员工上年度因为被安排在某些艰苦和危险的环境中（如海上）工作所获得的 年度轮班补贴 该员工上年度因为轮班而获得的固定补贴 年度其它补贴 该员工上年度获得的用于其它项目的固定补贴（其中不包括报销） 补贴： 加班费： 上年度加班费 该员工上年度（或过去的12个月中）获得的加班费 变动现金收入： 本年度目标销售提成 根据相关指标，该员工达到本年度销售目标所能获得的销售提成 本年度目标绩效奖金 根据相关指标，公司、部门和个人达到绩效目标时，该员工在本年度能够获得 上年度销售提成 该员工上年度（或过去的12个月中）根据个人销售成果实际获得的销售提成 上年度绩效奖金 该员工上年度（或过去的12个月中）根据公司业绩、部门业绩和个人业绩实际 上年度其它变动现金收入 该员工上年度（或过去的12个月中）获得的其它变动收入 福利： 实物福利 自助福利上限 如果公司设有自助福利计划（弹性福利计划）则请填写该员工能够享受的自助 年度膳食福利 公司上年度用于向该员工提供膳食的总费用（如：餐费报销等） 年度交通福利 公司上年度用于向该员工提供交通的总费用（如：交通费用报销等） 年度通讯福利 公司上年度用于向该员工提供通讯的总费用（如：替该员工交纳电话费等） 年度服装福利 公司上年度用于向该员工提供服装的总费用 节日福利 年度体检福利 年度其它实物福利 公司上年度向员工提供的用于员工节日安排的福利（如：过节费、发放实物等 公司上年度用于向该员工提供体检的总费用 除上述实物福利以外，上年度向该员工提供的其它实物福利所花费的总费用 法定保险 法定保险缴费基数 公司根据政府的相关规定，向员工提供的法定保险的缴费基数 法定养老保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供法定养老保险的公司交费比例 法定医疗保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供法定医疗保险的公司交费比例 法定失业保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供法定失业保险的公司交费比例 法定工伤保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供法定工伤保险的公司交费比例 法定生育保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供生育失业保险的公司交费比例 其它法定保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供其它法定保险的公司交费比例 车辆福利 配车方案 年度车辆使用福利 公司向员工提供的配车福利方案的编号（方案的具体规定在“车辆福利”页卡 公司向员工提供上述配车福利而花费的费用总和 住房福利 年度法定住房公积金 补充住房福利计划 根据政府的规定，公司上年度为该员工缴纳住房公积金的缴费总额 公司向员工提供的补充住房福利方案的编号（方案的具体规定在“补充住房计 补充养老福利 补充养老福利计划 公司向员工提供的补充养老福利方案的编号（方案的具体规定在“补充养老计 补充医疗福利 补充医疗福利计划 公司向员工提供的补充医疗福利方案的编号（方案的具体规定在“补充医疗计 商业保险福利 公司交纳的商业保险年度保费 公司上年度向该员工提供各种商业保险福利所花费的总费用 意外死亡保险最高赔付金额 公司向员工提供的意外身故保险的赔付金额 意外伤害保险最高赔付金额 公司向员工提供的意外伤害保险的最高赔付金额 人事服务福利 年度人事服务费 上一年度中公司为该员工向人事服务机构缴纳的管理费用总额 其它福利 年度其它福利 除上述福利以外，公司为该员工提供其它福利所花费的费用总额 长期激励政策 公司为员工安排的长期激励政策编号（政策的具体规定在“长期激励计划”页 长期激励： 调研问卷 下一页 性规划的指导方针，如总经理、首席执行官、分管副总经理等属于此类岗 为部门的工作战略，并对职能部门的运作进行指导和控制，如部门总监等 运作，如部门经理、主管等属于此类岗位 作，如销售代表等岗位属于此类岗位 性的工作，如工程师、秘书等岗位属于此类岗位 简单的重复性的工作，如线上工人、保洁员等岗位属于此类岗位 力资源管理和服务的职能。 或等级 的工作方向职位代码 的代码 出 月”） 现金收入） 包括该员工获得的固定奖金（年终双薪） 补贴（其中不包括报销） 车辆的补贴（其中不包括报销） 其中不包括报销） 房屋的固定补贴（其中不包括报销） 的固定补贴 的环境中（如海上）工作所获得的固定补贴 贴（其中不包括报销） 加班费 所能获得的销售提成 目标时，该员工在本年度能够获得的绩效奖金 人销售成果实际获得的销售提成 司业绩、部门业绩和个人业绩实际获得的绩效奖金 其它变动收入 ）则请填写该员工能够享受的自助福利的上限额度 （如：餐费报销等） （如：交通费用报销等） （如：替该员工交纳电话费等） 的福利（如：过节费、发放实物等） 的其它实物福利所花费的总费用 定保险的缴费基数 养老保险的公司交费比例 医疗保险的公司交费比例 失业保险的公司交费比例 工伤保险的公司交费比例 失业保险的公司交费比例 法定保险的公司交费比例 案的具体规定在“车辆福利”页卡中填写） 总和 住房公积金的缴费总额 （方案的具体规定在“补充住房计划”页卡中填写） （方案的具体规定在“补充养老计划”页卡中填写） （方案的具体规定在“补充医疗计划”页卡中填写） 所花费的总费用 金额 纳的管理费用总额 利所花费的费用总额 的具体规定在“长期激励计划”页卡中填写） 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 下一页 第一部分：公司性质 企业性质： 所属行业： 注册时间： 第二部分：公司规模 员工数量（指为组织服务的所有员工，含分支机构员工） 中国大陆员工 资产规模 其他 港、澳、台员工 外籍员工 最近一财政年度公司员工总数： 人 前一财政年度公司员工总数： 人 现在公司员工总数： 人 公司可控资产： 万元人民币 分支机构数目： 第三部分：经营情况 最近一财政年度公司销售收入总额： 元/RMB 前一财政年度公司销售收入总额： 元/RMB 最近一财政年度公司实现利润总额： 元/RMB 前一财政年度公司实现利润总额： 元/RMB 最近一财政年度公司总人力成本： 元/RMB 前一财政年度公司总人力成本： 元/RMB 调研问卷 总计 0 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 高级管理层员工 管理层员工 第一部分：薪资调整日 决策层员工 第二部分：薪资增长率 上年度（过去12个月）的实际薪资增长率 本年度（今后12个月）的预计薪资增长率 决策层员工 决策层员工 高级管理层员工 高级管理层员工 管理层员工 管理层员工 普通销售员工 普通销售员工 普通非销售员工 普通非销售员工 操作层员工 操作层员工 第三部分：毕业生起薪点 大专 市场 销售 行政 人力资源 财务 产品开发 信息技术 第四部分：薪酬给付情况 学士 硕士 最近一财务年度公司发放给员工的基本现金收入总额： 最近一财务年度公司发放给员工的补贴总额： 最近一财务年度公司发放给员工的变动收入总额： 最近一财务年度公司发放给员工的福利总额： 前一财务年度公司发放给员工的基本现金收入总额： 前一财务年度公司发放给员工的补贴总额： 前一财务年度公司发放给员工的变动收入总额： 前一财务年度公司发放给员工的福利总额： 福利调研问卷 下一页 普通销售员工 今后12个月）的预计薪资增长率 博士 普通非销售员工 操作层员工 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 行业薪酬福利调研问卷 第一部分：公司人员分配及工资总额 示例 部门 人力资源部 部门人数 12 占公司人数比例 年度部门工资总 2.10% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 第二部分：人员流动信息 人员流动情况统计时间均为最近一财务年度内 决策层： 直接招聘费用总额（元） 招聘人数（人） 产品研发类： 招聘时间（天） 试用期通过率（ 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 贵司该层入职者平均年龄： 贵司该层入职者平均工作经验： 高管层： 直接招聘费用总额（元） 招聘人数（人） 招聘时间（天） 试用期通过率（ 招聘时间（天） 试用期通过率（ 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 贵司该层入职者平均年龄： 贵司该层入职者平均工作经验： 管理层： 直接招聘费用总额（元） 招聘人数（人） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 贵司该层入职者平均年龄： 贵司该层入职者平均工作经验： 普通员工层： 直接招聘费用总额（元） 招聘人数（人） 招聘时间（天） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 贵司该层入职者平均年龄： 贵司该层入职者平均工作经验： 离职信息： 人 贵公司上年度离职总人数： 过去12个月中主动 提出离职的正式 员工数量 决策层员工 高级管理层员工 管理层员工 普通销售员工 12个月前的正式 员工数量 试用期通过率（ 普通非销售员工 操作层员工 过去12个月正式员工增加比例： 最近三个月公司是否准备增减员工： 在最近的工作中，您认为最难招聘的三个岗位是： 第三部分：人员培训信息 人员培训情况统计时间均为最近一财务年度内 决策层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 高管层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 管理层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 普通员工层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 操作工层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 不同层级人员年平均培训频率： 年平均培训频率（次） 决策层： 高管层： 管理层： 普通员工层： 操作工层： 调研问卷 年度部门工资总额 830,000 试用期通过率（%） 试用期通过率（%） 试用期通过率（%） 试用期通过率（%） 目前的正式 员工数量 时间（小时） 时间（小时） 时间（小时） 时间（小时） 时间（小时） 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 方案编号 提供方式 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 1 2 3 4 公司配车 公司提供车辆运行费用 公司配车并提供车辆运行费用 公司为员工提供其它车辆福利 酬福利调研问卷 上一页 下一页 车辆价格（人民币） 年费用（人民币） 0 0 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 方案编号 提供方式 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 1 2 3 4 公司向员工提供房屋 公司向员工提供补充住房基金 公司向员工提供住房贷款 公司向员工提供其它补充住房福利 业薪酬福利调研问卷 上一页 下一页 房屋面积（平方米） 年费用（人民币） 0 0 行业薪酬福利 上一页 返回填写说明 方案编号 提供方式 计算基数 计算基数上限 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 0 0 1 确定收益型养老福利 2 确定投入型养老福利 1 2 3 4 基本现金收入 固定现金收入 总现金收入 其它 业薪酬福利调研问卷 下一页 公司投入比例 员工投入比例 员工能够获得的养老金（人民币） 0 0 0 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 方案编号 提供方式 报销比例 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 0 1 购买补充医疗保险 2 提供医疗报销 福利调研问卷 下一页 报销上限 年费用（人民币） 0 0 行业薪酬福利调研问卷 上一页 返回填写说明 方案编号 提供方式 授予额度 授予价格 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 0 0 股权溢价 行权年 比例 限 0 0 第一年 行权比例 0 1 股票期权/股票认股权 公司给予计划参与人在规定期限内以事先约定的价格和条件认购公司股 2 股票增值权 公司给予计划参与人的一种权利，通过计算所虚拟持有的公司股票的在 获得由公司支付的的差额 3 业绩股票 确定合理的业绩指标和科学的绩效考核系统，达成目标即有权得到一定 买本公司股票 4 递延现金 计划参与人的部分奖金不进行当期发放，而存放于托管帐户，在规定年 发放 5 虚拟股票 激励对象凭借公司授予的虚拟形式的股票享受一定数量的分红权和股价 出售，离开时自动失效 6 业绩单位 与业绩股票相类似，支付时按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金 7 其他 利调研问卷 下一页 第二年 行权比例 第三年 行权比例 第四年 行权比例 第五年 行权比例 0 0 0 0 的价格和条件认购公司股票的权利 虚拟持有的公司股票的在规定时段内股价涨跌额或净资产变动额而 达成目标即有权得到一定的奖励性收入，并且这种奖励被专用于购 放于托管帐户，在规定年限期满或退休时完成指定业绩指标后方可 一定数量的分红权和股价升值，但没有所有权和表决权，不能转让 率计算的股价折算的现金进行发放，不受股价波动的影响 上一页 返回填写说明 下一页 岗位信息 编号 岗位的实际职位名称 公司内部 等级 工作方向 代码 标准岗位 代码 职位等级 在岗员工 数量 员工编号 数字 文字 文字 代码 文字 数字 数字 文字 0 财务部门经理 7 FA00 FA003 14 2 fa1 员工信息 基本现金收入 性别 员工出生日 期 员工入职日期 员工相关工作 最高学历 经验年限 男/女 日期 日期 数字 男 2/1/1973 4/1/1997 4.3 员工工作 所在地 基本月薪 收入 年度月薪 数量 文字 文字 数字 数字 学士 北京 5,000 12 补贴 加班费 年度交通 补贴 年度车辆 补贴 年度膳食 补贴 年度住房 补贴 年度岗位 津贴 年度环境 补贴 年度轮班 补贴 年度其它 补贴 上年度 加班费 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 3,000 3,000 3,000 12,000 0 0 0 0 0 变动现金收入 本年度目标变动薪酬水平 上年度变动薪酬给付水平 自助福利 本年度目标 本年度目标 上年度销售 上年度绩效 上年度其它 自助福利 销售提成 绩效奖金 提成 奖金 变动现金收入 上限 实物 年度膳食 福利 年度交通 福利 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 0 9,000 0 8,000 0 0 0 0 实物福利 年度通讯 福利 法定保险福利 年度服装 节日福利 年度体检 福利 福利 年度其它 实物福利 法定保险 法定养老保险 法定医疗保险 缴费基数 缴费比例 缴费比例 数字 数字 数字 数字 数字 数字 百分比 百分比 0 0 0 0 0 5,000 19.0% 10.0% 福利 法定保险福利 车辆 法定失业保险 法定工伤保险 法定生育保险 其它法定保险 配车方案 缴费比例 缴费比例 缴费比例 缴费比例 住房 年度车辆 年度法定 使用福利 住房公积金 百分比 百分比 百分比 百分比 数字 数字 数字 1.5% 0.7% 0.0% 0.0% 0 0 5,209 住房 私有养老 私有医疗 商业保险 人事代理 补充住房 补充养老福利 补充医疗福利 公司交纳的商业 意外身故保险 意外伤害保险 福利计划 计划 计划 保险年度保费 最高赔付金额 最高赔付金额 年度人事 服务费 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 0 0 0 0 0 0 360 其它 长期激励 年度其它 福利 长期激励 计划 数字 数字 0 0 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 感谢您对太和顾问的支持和帮助，到此您的数据填写工作已经基本完成，但是为了帮助我们发现问题 以便更好的向您提供服务，请您将您对我们的数据采集工作的意见和建议反馈给我们。 祝您工作顺利 反馈意见 6-完全同意 1-完全反对 1. 问卷易用，数据填写方便 2. 问卷填写说明清晰、易懂 3. 问卷跳转方便，指引清晰 其它意见和建议 研问卷 为了帮助我们发现问题 们。 6-完全同意 1-完全反对 ### ### ### ### ### ###
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【职位评估实操案例】广告公司岗位工作评价系列
xx 广告有限公司 岗位工作评价系列 人力资源部 2 目 录 一、岗位评价工作安排--------------------------------------3 二、岗位工作评价流程图------------------------------------4 三、岗位工作评价说明--------------------------------------5 1、附表 1--岗位工作评价表------------------------------7 （适用于一般员工）-------------------------------------7 2、附表 2--岗位工作评价表-----------------------------13 （适用于财务人员）------------------------------------13 3、附表 3--岗位工作评价表-----------------------------19 （适用于司机等熟练工人）------------------------------19 4、附表 4--工人岗位工作评价表-------------------------24 3 岗位评价工作安排 1． 评价委员会成员： 2． 时间： 3． 各评委委员直接评价下属岗位，具体分工如下： 4． 请各评委认真阅读和理解《岗位评价表评定准则》（注：因各个部门或个别 岗位的权重会有所偏差，请先调整好权重再作评价），客观评判出各岗位评 价因素的等级和分值，最后计算出各岗位的得分情况，以此作为评判各岗位 薪酬等级的依据之一。 5． 在评判过程中，请各评委做到对岗不对人，实事求是地根据各岗位的最低 要求评出等级和分数。 6． 在评判过程中，被外派的评委可通过 E-mail 或传真形式将评判结果反馈到 人力资源部。 7． 如有疑问，可咨询人力资源部。欢迎提出宝贵意见。 ***公司人力资源部 **年**月**日 4 岗位工作评价流程图 派发各评委委员所评价的《组织结构图》、《岗位评价工作安排》、 《岗位工作评价表》、《岗位评价表的评定准则》 请各评价委员会成员认真阅读和理解以上资料 如果你认为你所评价的部门或岗位的评价因素的权重与《岗位工作评价表》 中的权重有所偏差，请先调整好权重 客观评判各岗位评价因素的等级和分值 计算出各岗位的得分情况，填写入《岗位工作评价表》 填写完，交到人力资源部 注：1、在评判过程中，请不要相互交谈或讨论。 2、对《岗位工作评价表》中权重如何调整不明之处，可咨询人力资源部。 5 6 岗位工作评价说明 权 重 和 得 分 ： 汇 总 权 重 由 五 大 部 分 组 成 ： 任 职 资 格 、 管 理 技 巧 、 公 司 资 源 、 决 策 范 围 、 任 务 的 艰 巨 性 和 复 杂 性 。 （ 以 一 般 员 工 为 例 ） 汇总权重 1000 分 （ 100% ） 任职资格 250 分 （ 25% ） 教育 程度 75 分 (30%) 岗位 所需 技能 或专 长 75 分 (30%) 工作 经验 100 分 (40%) 管理技巧 200 分 （ 20% ） 人际 关系 40 分 (20%) 岗位所 需人际 交往与 沟通— 对内 20 分 (10%) 岗位所 需人际 交往与 沟通— 对外 80 分 (40%) 公司资源 50 分 （ 5% ） 管理 诀窍 60 分 (30%) 等 级 一 10 分 决策范围 200 分 （ 20% ） 岗位 管理 员工 总数 50 分 (100% ) 等 级 二 20 分 等 级 三 30 分 7 决策 责任 100 分 (50%) 等 级 四 40 分 等 级 五 50 分 决策 工作 失误 的后 果 100 分 (50%) 任务的艰巨性和 复杂性 300 分 （ 30% ） 解决 问题 的思 维自 由度 90 分 (30%) 研究 分析 和创 造力 90 分 (30%) 工作 模式 90 分 (30%) 可变权重 可变权重对 应等级分数 岗位 业务 量 30 分 (10%) 范例 岗位工作评价表 （适用于一般员工） 部门（填被评价部门）：***部 岗位得分 评价因素 权重 分数 小计 （250）： 75 75 100 主管 一、任职资格 25% 1、教育程度 2、岗位所需技能或专长 3、工作经验 30% 30% 40% 二、管理技巧 20% 1、人际关系 2、岗位所需人际交往与沟通 ——对内 3、岗位所需人际交往与沟通 ——对外 4、管理诀窍 20% 小计 （200）： 40 10% 20 16 40% 80 60 30% 60 32 三、岗位管理员工总数 5% 小计 （50）： 50 四、决策范围 20% 1、决策责任 2、决策工作失误的后果 50% 50% 五、任务的艰巨性和复杂性 30% 1、解决问题的思维自由度 2、研究分析和创造力 3、工作模式 4、岗位业务量 汇总 岗位得分： 30% 30% 30% 10% 100% 小计 （200）： 100 100 小计 （300）： 90 90 90 30 1000 156 60 36 60 134 26 128 64 64 138 45 36 36 21 606 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》 8 经理 评价人：张三 职 位：厂长 附表 1 日 期：**年**月**日 岗位工作评价表 （适用于一般员工） 部门： 岗位得分 评价因素 权重 分数 小计 （250）： 75 75 100 一、任职资格 25% 1、教育程度 2、岗位所需技能或专长 3、工作经验 30% 30% 40% 二、管理技巧 20% 1、人际关系 2、岗位所需人际交往与沟通 ——对内 3、岗位所需人际交往与沟通 ——对外 4、管理诀窍 20% 小计 （200）： 40 10% 20 40% 80 30% 60 三、岗位管理员工总数 5% 小计 （50）： 四、决策范围 20% 1、决策责任 2、决策工作失误的后果 50% 50% 五、任务的艰巨性和复杂性 30% 1、解决问题的思维自由度 30% 小计 （200）： 100 100 小计 （300）： 90 9 2、研究分析和创造力 3、工作模式 4、岗位业务量 汇总 岗位得分： 30% 30% 10% 100% 90 90 30 1000 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》 评价人： 职 位： 附表 1 日 期： 年 月 日 岗位评价表的评定准则 （适用于一般员工） 一、 任职资格：职位所需要的基本技能及知识。 1、 教育程度 程度 说明 评分 1 高中（十二年教育包括技校）及以下 15 2 中专（二至四年） 30 3 大专 45 4 大学本科 60 5 研究生（硕士） 75 2、 岗位所需技能或专长 程度 1 2 3 4 5 6 说明 具备一年之有关工作经验或训练，以及管理岗位的相关知 识；或具有员级技术职称且已受聘。 具备二至五年之有关工作经验或培训，可以负责一般不太繁 杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘 具备多于五年之有关工作经验，拥有本岗位的专业知识，能 广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或指导他人；或具有 中级技术职称且已受聘。 具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相 当权威，能够对公司作出相当的贡献；或具有高级技术职称 且已受聘。 在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改 善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。 在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不同范围的 专业知识。这职位需在某一行业中具有领导地位及良好的声 誉。 评分 12 24 36 48 60 75 3、 工作经验 程度 1 说明 1 年以下 评分 20 10 2 3 4 5 1—2 年 2—5 年 5-10 年 10 年以上 40 60 80 100 二、管理技巧：包括人际沟通技巧和管理诀窍。人际沟通技巧：职位需要之沟通 层面及技巧，包括对内，对外，语言及文字上之日常沟通。管理诀窍：指的 附表是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技 1 巧，不论这职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性的，总会需 要这种能力。 1、人际关系 等级 说明 评分 1 基本的：一般的礼貌就足够了。 重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应 进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去做某件事情是工作的一个关键性的要 求，并且如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。 13 2 3 26 40 2、岗位所需人际交往与沟通——对内 等级 1 2 3 4 5 说明 在工作中无需与公司其他人接触。 需与本部门同事接触。 需与其他部门的一般人员接触。 需与其他部门领导接触。 需同所有部门领导接触。 评分 4 8 12 16 20 3、岗位所需人际交往与沟通——对外 等级 说明 评分 1 原则上不需与本公司以外的人员接触。 与政府管理部门管理人员，或其他公司中层或专业阶层、供 应商、客户接触。 与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或其他公司高 层管理人员接触。 与政府及政府管理部门领导，或其他公司最高行政人员接 触。 20 等级 说明 评分 1 从事固定或重复的工作程序，对其他职位有很少的影响。 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的 活动，对其他职位有轻微的影响。 要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经 常变化的情形及问题。 工作涉及本职能范围内多方面的问题，需要不同业务部门相 互参与达成协调。 从事跨越多种职能或部门的工作，通过计划、组织等具体行 8 2 3 4 40 60 80 4、管理诀窍 2 3 4 5 11 16 24 32 40 6 附表 1 7 动来贯彻施行本岗位工作。 所从事的多种职能有广泛的不同。负责监控不同部门的工 作，可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策 略上的一体化和协调性。通常没有先例或已有的作业程序可 循，需要密切的协调和整合。 从事不同的职能和作不同的重大决策、负责监控公司的业务 职责和各部门的工作。对公司和各部门的影响广泛，要求整 体公司参与和协调。 48 60 三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含 直接和间接管理人数）。 等级 说明 评分 10 4 没有 1至5名 6 至 10 名 11 至 30 名 5 30 名以上 50 1 2 3 20 30 40 四、决策范围：界定职位对公司决策的影响力及其工作结果失误造成后果。 1、决策责任 等级 1 2 3 4 5 6 说明 决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处理，行动之前需 获批准。 在规章范围可作一般日常工作的决定，以完成规章已定目标 或实施既定的工作方法。需与上级商量疑难问题。 遵循公司既定政策与作业准则，只有超过权责范围的问题和 疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范 围内偶尔作重要的决定。一般完成的任务也需接受定期审 核。 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作 范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的 进度。 在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影 响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需 负全责。 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策，所作决策在中 长期内对业务单位、公司的未来发展及经营方向有广泛的影 响。 评分 16 32 48 64 80 100 2、决策工作失误的后果 等级 1 2 3 说明 所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于 纠正。 仅对公司的小部分业务活动有影响，可能导致少许工作延 误、降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要 以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信 12 评分 16 32 48 4 附表 15 6 息。一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支。 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支。对公司 总体运作可能有一定影响，员工生产率和客户态度亦相应受 到影响。 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润。对公司业 务或声誉可能有影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。 对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重的影响，包 括严重影响公司的声誉及总体财政状况。 64 80 100 五、任务的艰巨性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及 创造力、工作环境特点。 1、解决问题的思维自由度 等级 1 2 3 4 5 6 说明 严格规则性，在详细的规则或说明下指导思维，接受严格的 监控。 一般规则性，在标准的规则或说明下指导思维，接受实时监 控。 半规则，在一些特定工作程序下指导思维，受日常监控。 标准化，思维有一定的自由度，受公司相关的流程和标准指 导，有权确定方法细则，监控上只需抱经上级批准。 较广泛，思维受公司政策、原则和特定目标限制，很少受上 级监控，但接受上级的方向性指导。 广泛的，在通常政策、基本原则和公司目标下进行思维，包 括一些宏观政策、经营的基本原则、行为科学原理等极为广 泛的领域。 评分 15 30 45 60 75 90 2、研究分析和创造力：分析技巧及创造能力为基本的需求。 等级 1 2 3 4 附表 15 说明 工作普遍具有共通性，故只要求基本性判断及分析之训练 （而解决方案所涉及之知识、技巧应以书面描述界定清楚， 并提供给有关人员参阅），根据程序搜集或计算事情结果和 数据。 工作常有相关性之变动，故常常要在对特定范围内的活动或 信息进行组织、重新使用和判断分析的基础上，适当地运用 可行的解决方案以完成工作。 在对大量资料的调查、评估的基础上，分别不同的情况需要 深入的分析以选取适当的解决方案。资料可能包括不同种 类、较为复杂，且需重新组织，从而提出合理的解释，得出 逻辑性的结论。 对复杂的活动或信息进行研究、分析、阐述、以改善一贯沿用 的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息。通常对日新月异 的情形加以判断评估，并发展为逻辑性的分析方法和结论， 需高度的创造力、应变力及组织力。 3、工作模式 13 评分 18 36 54 72 90 等级 说明 评分 1 低度压力——工作模式维持着稳定的律动。 偶发压力——工作模式中部分时期处于压力底下。 经常压力——工作模式中长时间处于压力底下。 高度压力——工作模式中经常持续于压力底下，致使令人产 生争执与冲突。 巨大压力——工作模式中经常持续于巨大压力底下。 18 2 3 4 5 36 54 72 90 4、岗位业务量 等级 说明 评分 1 业务行为通常于正常工作时间内完成。 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成。 业务行为需要经常利用非工作时间才能完成，几乎没有休息 日，偶尔需要出差 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成，且需要经常离开 住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间之百分的 二十。 业务行为长期性需于非工作时间完成，且需要频繁离开住地 外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五 十。 6 2 3 4 5 14 12 18 24 30 附表 2 岗位工作评价表 （适用于财务人员） 部门： 岗位得分 评价因素 权重 分数 小计 （250）： 75 75 100 一、任职资格 25% 1、教育程度 2、岗位所需技能或专长 3、工作经验 30% 30% 40% 二、管理技巧 10% 1、人际关系 2、岗位所需人际交往与沟通 ——对内 3、岗位所需人际交往与沟通 ——对外 4、管理诀窍 20% 小计 （100）： 20 10% 10 40% 40 30% 30 三、岗位管理员工总数 5% 小计 （50）： 四、决策范围 25% 1、决策责任 2、决策工作失误的后果 50% 50% 五、任务的艰巨性和复杂性 35% 1、解决问题的思维自由度 2、研究分析和创造力 3、工作模式 4、岗位业务量 汇总 岗位得分： 30% 30% 30% 10% 100% 小计 （250）： 125 125 小计 （350）： 105 105 105 35 1000 15 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》 评价人： 职 位： 附表 2 日 期： 年 月 日 岗位评价表的评定准则 （适用于财务人员） 一、任职资格：职位所需要的基本技能及知识。 1、教育程度 程度 说明 评分 1 高中（十二年教育包括技校）及以下 15 2 中专（二至四年） 30 3 大专 45 4 大学本科 60 5 研究生（硕士） 75 2、 位所需技能或专长 程度 1 2 3 4 5 6 说明 具备一年之有关工作经验或训练，以及管理岗位的相关知 识；或具有员级技术职称且已受聘。 具备二至五年之有关工作经验或培训，可以负责一般不太繁 杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘 具备多于五年之有关工作经验，拥有本岗位的专业知识，能 广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或指导他人；或具有 中级技术职称且已受聘。 具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相 当权威，能够对公司作出相当的贡献；或具有高级技术职称 且已受聘。 在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改 善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。 在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不同范围的 专业知识。这职位需在某一行业中具有领导地位及良好的声 誉。 评分 12 24 36 48 60 75 3、 作经验 程度 1 2 3 4 5 说明 1 年以下 1—2 年 2—5 年 5-10 年 10 年以上 评分 20 40 60 80 100 二、管理技巧：包括人际沟通技巧和管理诀窍。人际沟通技巧：职位需要之沟通 16 层面及技巧，包括对内，对外，语言及文字上之日常沟通。管理诀窍：指的 附表是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技 2 巧，不论这职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性的，总会需 要这种能力。 1、人际关系 等级 说明 评分 1 基本的：一般的礼貌就足够了。 重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应 进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去做某件事情是工作的一个关键性的要 求，并且如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。 6 2 3 12 20 2、岗位所需人际交往与沟通——对内 等级 1 2 3 4 5 说明 在工作中无需与公司其他人接触。 需与本部门同事接触。 需与其他部门的一般人员接触。 需与其他部门领导接触。 需同所有部门领导接触。 评分 2 4 6 8 10 3、岗位所需人际交往与沟通——对外 等级 说明 评分 1 原则上不需与本公司以外的人员接触。 与政府管理部门管理人员，或其他公司中层或专业阶层、供 应商、客户接触。 与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或其他公司高 层管理人员接触。 与政府及政府管理部门领导，或其他公司最高行政人员接 触。 10 等级 说明 评分 1 从事固定或重复的工作程序，对其他职位有很少的影响。 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的 活动，对其他职位有轻微的影响。 要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经 常变化的情形及问题。 工作涉及本职能范围内多方面的问题，需要不同业务部门相 互参与达成协调。 从事跨越多种职能或部门的工作，通过计划、组织等具体行 动来贯彻施行本岗位工作。 所从事的多种职能有广泛的不同。负责监控不同部门的工 作，可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策 略上的一体化和协调性。通常没有先例或已有的作业程序可 循，需要密切的协调和整合。 从事不同的职能和作不同的重大决策、负责监控公司的业务 职责和各部门的工作。对公司和各部门的影响广泛，要求整 4 2 3 4 20 30 40 4、管理诀窍 2 3 4 5 6 7 17 8 12 16 20 24 30 附表 2 体公司参与和协调。 三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含 直接和间接管理人数）。 等级 说明 评分 10 4 没有 1至5名 6 至 10 名 11 至 30 名 5 30 名以上 50 1 2 3 20 30 40 四、决策范围：界定职位对公司决策的影响力及其工作结果失误造成后果。 1、决策责任 等级 1 2 3 4 5 6 说明 决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处理，行动之前需 获批准。 在规章范围可作一般日常工作的决定，以完成规章已定目标 或实施既定的工作方法。需与上级商量疑难问题。 遵循公司既定政策与作业准则，只有超过权责范围的问题和 疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范 围内偶尔作重要的决定。一般完成的任务也需接受定期审 核。 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作 范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的 进度。 在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影 响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需 负全责。 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策，所作决策在中 长期内对业务单位、公司的未来发展及经营方向有广泛的影 响。 评分 20 40 60 80 100 125 2、决策工作失误的后果 等级 1 2 3 4 附表 25 说明 所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于 纠正。 仅对公司的小部分业务活动有影响，可能导致少许工作延 误、降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要 以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信 息。一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支。 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支。对公司 总体运作可能有一定影响，员工生产率和客户态度亦相应受 到影响。 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润。对公司业 务或声誉可能有影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。 18 评分 20 40 60 80 100 6 对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重的影响，包 括严重影响公司的声誉及总体财政状况。 125 五、任务的艰巨性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及 创造力、工作环境特点。 1、解决问题的思维自由度 等级 1 2 3 4 5 6 说明 严格规则性，在详细的规则或说明下指导思维，接受严格的 监控。 一般规则性，在标准的规则或说明下指导思维，接受实时监 控。 半规则，在一些特定工作程序下指导思维，受日常监控。 标准化，思维有一定的自由度，受公司相关的流程和标准指 导，有权确定方法细则，监控上只需抱经上级批准。 较广泛，思维受公司政策、原则和特定目标限制，很少受上 级监控，但接受上级的方向性指导。 广泛的，在通常政策、基本原则和公司目标下进行思维，包 括一些宏观政策、经营的基本原则、行为科学原理等极为广 泛的领域。 评分 17 34 51 68 85 105 2、研究分析和创造力：分析技巧及创造能力为基本的需求。 等级 1 2 3 4 附表 25 说明 工作普遍具有共通性，故只要求基本性判断及分析之训练 （而解决方案所涉及之知识、技巧应以书面描述界定清楚， 并提供给有关人员参阅），根据程序搜集或计算事情结果和 数据。 工作常有相关性之变动，故常常要在对特定范围内的活动或 信息进行组织、重新使用和判断分析的基础上，适当地运用 可行的解决方案以完成工作。 在对大量资料的调查、评估的基础上，分别不同的情况需要 深入的分析以选取适当的解决方案。资料可能包括不同种 类、较为复杂，且需重新组织，从而提出合理的解释，得出 逻辑性的结论。 对复杂的活动或信息进行研究、分析、阐述、以改善一贯沿用 的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息。通常对日新月异 的情形加以判断评估，并发展为逻辑性的分析方法和结论， 需高度的创造力、应变力及组织力。 评分 21 42 63 84 105 3、工作模式 等级 说明 评分 1 低度压力——工作模式维持着稳定的律动。 偶发压力——工作模式中部分时期处于压力底下。 经常压力——工作模式中长时间处于压力底下。 高度压力——工作模式中经常持续于压力底下，致使令人产 生争执与冲突。 21 2 3 4 19 42 63 84 5 巨大压力——工作模式中经常持续于巨大压力底下。 105 4、岗位业务量 等级 说明 评分 1 业务行为通常于正常工作时间内完成。 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成。 业务行为需要经常利用非工作时间才能完成，几乎没有休息 日，偶尔需要出差 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成，且需要经常离开 住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间之百分的 二十。 业务行为长期性需于非工作时间完成，且需要频繁离开住地 外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五 十。 7 2 3 4 5 20 14 21 28 35 附表 3 岗位工作评价表 （适用于司机等熟练工人） 部门： 岗位得分 评价因素 权重 分数 小计 （250）： 75 75 100 一、任职资格 25% 1、教育程度 2、岗位所需技能或专长 3、工作经验 30% 30% 40% 二、人际沟通技巧 20% 1、人际关系 2、岗位所需人际交往与沟通 ——对内 3、岗位所需人际交往与沟通 ——对外 20% 小计 （200）： 40 40% 80 40% 80 三、岗位管理员工总数 5% 小计 （50）： 四、岗位责任 20% 1、安全责任 2、服务态度 50% 50% 五、任务的艰巨性和复杂性 30% 1、解决问题的思维自由度 2、研究分析和创造力 3、工作模式 4、岗位业务量 汇总 岗位得分： 30% 30% 30% 10% 100% 小计 （200）： 100 100 小计 （300）： 90 90 90 30 1000 21 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》 评价人： 职 位： 附表 3 日 期： 年 月 日 岗位评价表的评定准则 （适用于司机等熟练工人） 一、 职资格：职位所需要的基本技能及知识。 1、 育程度 程度 说明 评分 1 高中（十二年教育包括技校）及以下 15 2 中专（二至四年） 30 3 大专 45 4 大学本科 60 5 研究生（硕士） 75 2、 位所需技能或专长 程度 1 2 3 4 5 6 说明 具备一年之有关工作经验或训练，以及管理岗位的相关知 识；或具有员级技术职称且已受聘。 具备二至五年之有关工作经验或培训，可以负责一般不太繁 杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘 具备多于五年之有关工作经验，拥有本岗位的专业知识，能 广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或指导他人；或具有 中级技术职称且已受聘。 具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相 当权威，能够对公司作出相当的贡献；或具有高级技术职称 且已受聘。 在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改 善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。 在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不同范围的 专业知识。这职位需在某一行业中具有领导地位及良好的声 誉。 评分 12 24 36 48 60 75 3、 工作经验 程度 1 2 3 4 5 说明 1 年以下 1—2 年 2—5 年 5-10 年 10 年以上 评分 20 40 60 80 100 二、人际沟通技巧：职位需要之沟通层面及技巧，包括对内，对外，语言及文字 22 上之日常沟通。 1、人际关系 等级 说明 评分 1 基本的：一般的礼貌就足够了。 重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应 进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去做某件事情是工作的一个关键性的要 求，并且如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。 13 附表 32 3 26 40 2、岗位所需人际交往与沟通——对内 等级 1 2 3 4 5 说明 在工作中无需与公司其他人接触。 需与本部门同事接触。 需与其他部门的一般人员接触。 需与其他部门领导接触。 需同所有部门领导接触。 评分 16 32 48 64 80 3、岗位所需人际交往与沟通——对外 等级 说明 评分 1 原则上不需与本公司以外的人员接触。 与政府管理部门管理人员，或其他公司中层或专业阶层、供 应商、客户接触。 与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或其他公司高 层管理人员接触。 与政府及政府管理部门领导，或其他公司最高行政人员接 触。 20 2 3 4 40 60 80 三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含 直接和间接管理人数）。 等级 说明 评分 10 4 没有 1至5名 6 至 10 名 11 至 30 名 5 30 名以上 50 1 2 3 20 30 40 四、岗位责任：界定职位对公司安全问题和服务态度。 1、安全责任 等级 1 2 说明 决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处理，行动之前需 获批准。 在规章范围可作一般日常工作的决定，以完成规章已定目标 或实施既定的工作方法。需与上级商量疑难问题。 23 评分 16 32 3 附表 34 5 6 遵循公司既定政策与作业准则，只有超过权责范围的问题和 疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范 围内偶尔作重要的决定。一般完成的任务也需接受定期审 核。 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作 范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的 进度。 在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影 响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需 负全责。 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策，所作决策在中 长期内对业务单位、公司的未来发展及经营方向有广泛的影 响。 48 64 80 100 2、服务态度 等级 1 2 3 4 5 6 说明 所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于 纠正。 仅对公司的小部分业务活动有影响，可能导致少许工作延 误、降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要 以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信 息。一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支。 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支。对公司 总体运作可能有一定影响，员工生产率和客户态度亦相应受 到影响。 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润。对公司业 务或声誉可能有影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。 对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重的影响，包 括严重影响公司的声誉及总体财政状况。 评分 16 32 48 64 80 100 五、任务的艰巨性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及 创造力、工作环境特点。 1、解决问题的思维自由度 等级 1 2 3 4 5 附表 3 6 说明 严格规则性，在详细的规则或说明下指导思维，接受严格的 监控。 一般规则性，在标准的规则或说明下指导思维，接受实时监 控。 半规则，在一些特定工作程序下指导思维，受日常监控。 标准化，思维有一定的自由度，受公司相关的流程和标准指 导，有权确定方法细则，监控上只需抱经上级批准。 较广泛，思维受公司政策、原则和特定目标限制，很少受上 级监控，但接受上级的方向性指导。 广泛的，在通常政策、基本原则和公司目标下进行思维，包 括一些宏观政策、经营的基本原则、行为科学原理等极为广 泛的领域。 评分 15 30 45 60 75 90 2、研究分析和创造力：分析技巧及创造能力为基本的需求。 等级 说明 24 评分 1 2 3 4 5 工作普遍具有共通性，故只要求基本性判断及分析之训练 （而解决方案所涉及之知识、技巧应以书面描述界定清楚， 并提供给有关人员参阅），根据程序搜集或计算事情结果和 数据。 工作常有相关性之变动，故常常要在对特定范围内的活动或 信息进行组织、重新使用和判断分析的基础上，适当地运用 可行的解决方案以完成工作。 在对大量资料的调查、评估的基础上，分别不同的情况需要 深入的分析以选取适当的解决方案。资料可能包括不同种 类、较为复杂，且需重新组织，从而提出合理的解释，得出 逻辑性的结论。 对复杂的活动或信息进行研究、分析、阐述、以改善一贯沿用 的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息。通常对日新月异 的情形加以判断评估，并发展为逻辑性的分析方法和结论， 需高度的创造力、应变力及组织力。 18 36 54 72 90 3、工作模式 等级 说明 评分 1 低度压力——工作模式维持着稳定的律动。 偶发压力——工作模式中部分时期处于压力底下。 经常压力——工作模式中长时间处于压力底下。 高度压力——工作模式中经常持续于压力底下，致使令人产 生争执与冲突。 巨大压力——工作模式中经常持续于巨大压力底下。 18 2 3 4 5 36 54 72 90 4、岗位业务量 等级 说明 评分 1 业务行为通常于正常工作时间内完成。 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成。 业务行为需要经常利用非工作时间才能完成，几乎没有休息 日，偶尔需要出差 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成，且需要经常离开 住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间之百分的 二十。 业务行为长期性需于非工作时间完成，且需要频繁离开住地 外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五 十。 6 2 3 4 5 25 12 18 24 30 附表 4 工人岗位工作评价表 车间： 班组： 工种： 等级 评价因素 权重 小计 １ ２ ３ ４ ５ ６ 一、技能 ６０％ ３００ １、文化程度 １０％ ３０ ７ １４ ２１ ３０ ２、技术级别 ２０％ ６０ ２０ ４０ ６０ ３、操作复杂程度 ２０％ ６０ １２ ２４ ３６ ４８ ６０ ４、看管设备复杂程度 １０％ ３０ ６ １２ １８ ２４ ３０ ５、工序难易程度 ２０％ ６０ １２ ２４ ３６ ４８ ６０ ６、工作经验 ２０％ ６０ １２ ２４ ３６ ４８ ６０ 二、工作负荷 １０％ ５０ １、工作紧张程度 ３０％ １５ ３ ６ ９ １２ １５ ２、工作强度 ３０％ １５ ３ ６ ９ １２ １５ ３、工时利用率 ２０％ １０ ２ ４、工作姿势 １０％ ５ １ ２ ３ ４ ５ ５、工作班制 １０％ ５ １ ３ ５ 三、工作条件 １０％ ５０ １、噪声 ２０％ １０ ２ ４ ６ ８ １０ ２、温湿度 ２０％ １０ ２ ４ ６ ８ １０ ３、粉尘 ４０％ ２０ ４ ８ １２ １６ ２０ ４、工作场地 １０％ ５ １ ２ ３ ４ ５ ５、危险性 １０％ ５ １ ２ ３ ４ ５ 四、责任 ２０％ １００ １、监督 ２０％ ２０ ５ １０ １５ ２０ ２、被监督 １０％ １０ ３ ６ １０ ３、指标责任 ５０％ ５０ １０ ２０ ３０ ４０ ５０ ４、安全责任 ２０％ ２０ ４ ８ １２ １６ ２０ １００％ ５００ 合计 ４ ６ ８ １０ 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》，请在对应位置打“√” 评价人： 职 位： 日 期： 26 年 月 日 附表 4 工人岗位评价表的评定准则 一、技能 1、文化程度 程度 说明：指胜任指派的工种岗位所必须具备的基本知识及作业知识 评分 1 初中以下（含初中） 7 2 高中或中技 14 3 中专 21 4 大专以上（含大专） 30 2、技术级别 程度 说明：指胜任指派的工种岗位所必须具备的基本知识及作业知识 评分 1 具有初级技术知识 20 2 具有中级技术知识 40 ３ 具有高级技术知识 60 3、操作复杂程度 程度 说明：指使用设备与物料从事制定作业时，需经过的操作或作业步骤的 难易 评分 1 作业方法简单，经过讲解、示范，通过一个月以内的集中训练，即能胜 任 12 2 作业方法经过 3 个月以内的集中训练即能胜任 24 3 作业方法较为复杂与精细，经过 6 个月以内的集中训练即可胜任 36 4 作业方法较为复杂与精细，经过 1-2 年的集中训练方能胜任 48 5 作业方法较为复杂与精细，经过 2 年以上的集中训练方能胜任 60 4、看管设备复杂程度 程度 说明：指了解掌握设备构造和性能的难易程度 评分 1 作业时，无需使用任何设备 6 2 需使用最简单的设备和工具：如锤子、安全带、泥刀、水桶、铅笔、钢笔等 12 3 需使用简单的设备和工具：如老虎钳、检电器、打结器、手推车、算盘等 18 4 需使用稍微复杂的设备和工具：如混合机、电钻、分段开关、保险箱等 24 5 需使用最复杂、精细的设备，如轧钢机、内燃机，36。77kw 以上的空压机 30 等 5、工序难易程度 程度 说明：指对物料作正确的鉴别与选用，以保证产品符合标准要求的能易 程度 评分 1 不使用物料 12 2 使用物料，但无需选择或鉴别 24 3 使用物料，通常利用物料外表显著特征即能鉴别和选用，或对物料经初 步分析才可应用 36 4 物料无法用外表特征鉴别，需了解其规格、各种性质、用途、并用其他方 法鉴别与使用；或对物料需经过手续分析整理与计算方能使用。 48 27 附表 4 5 使用物料除必须了解其性能与用途外，还需了解其成份才能鉴别、选用 60 二、工作负荷 1、工作紧张程度 程度 说明：指员工在工作中脑、五官和四肢密切配合，不断感知信息，处理信 息的程度 评分 1 作业时只需注意力正常，心神与目光或听觉随意 3 2 作业时必须集中精力，专注时间占全部时间的 10%-25% 6 3 作业时必须集中经理，专注时间占全部时间的 26%-50%；或必须高度集 中精力，专注时间占全部时间的 10%-25% 9 4 作业时必须高度集中精力，专注时间占全部时间定额 26%-50%；或必须 集中精力，专注时间占全部时间的 26%以上。 12 5 作业时必须高度集中精力，专注时间占全部时间的 51%以上 15 2、工作强度 程度 说明：指作业时人体做功的多少、能量消耗的大小 评分 1 用力在 10kg 以下，用力时间占全部时间的 50%以上 3 2 用力在 10-20kg 以上，用力时间占全部时间的 26%-50%；25%以下按 1 6 评分 3 用力在 20-50kg 以下，用力时间占全部时间的 26%-50%，25%以下按 2 9 评分 4 用力在 20-50kg 以上，用力时间占全部时间的 51%以上 12 5 用力在 50kg 以上，用力时间占全部时间的 51%以上；50%以下按 4 评分 15 3、工时利用率 程度 说明：指岗位或个人在一个轮班内的工时利用情况 评分 1 工时利用率小于 70% 2 2 工时利用率为 70-80% 4 3 工时利用率 80-90% 6 4 工时利用率 90-95% 8 5 工时利用率 96%以上 10 4、工作姿势 程度 说明：指作业时必须采用的坐、站、跑、攀、爬、弯腰、倒悬等姿势 评分 1 姿势充分随意 1 2 站立或久坐，时间占全部时间的 51%以上 2 3 长时间站立、攀登、跑 、弯腰等平衡姿势，时间全部时间 25-50% 3 4 长时间站立、攀登、跑、弯腰等平衡]姿势，时间占全部时间的 51%以上； 或仰视、蹲伏、倒悬等不平衡状态，时间占全部时间的 25-50% 4 5 仰视、蹲伏、倒悬等不平衡状态，时间占全部时间的 51% 5 5、工作班制 程度 说明：指工作轮班制 评分 1 常日班或直落班 1 2 二倒班 3 3 大三班 5 28 附表 4 三、工作条件 1、噪音 程度 说明：指工作场地中噪音大小和每个轮班中接触噪音时间的长短 评分 1 不舒适，其时间占全部时间的 11-25% 2 2 不舒适，其时间占全部时间的 26-50%；或极不舒适，其时间占全部时间 的 11-25% 4 3 不舒适，其时间占全部时间的 51%以上：或极不舒适，其时间占全部时 间的 26-50% 6 4 极不舒适，其时间占全部时间的 51% 8 5 容易使工作人员患职业病 10 2、温湿度 程度 说明：指在工作场地中的温度的高低和适度的大小 评分 1 不舒适，其时间占全部时间的 11-25% 2 2 不舒适，其时间占全部时间的 26-50%；或极不舒适，其时间占全部时间 的 11-25% 4 3 不舒适，其时间占全部时间的 51%以上，或极不舒适，其时间占全部时 间的 26-50% 6 4 极不舒适，其时间占全部时间的 51% 8 5 容易使工作人员患职业病 10 3、粉尘 程度 说明：指工作场地空气中含尘的多少（浓度凭现场眼看鼻闻） 评分 1 含尘量低，接触粉尘的时间占全部时间的 10-50% 4 2 含尘量低，接触粉尘的时间占全部时间的 50%以上 8 3 含尘量高，接触粉尘的时间占全部时间的 10-25% 12 4 含尘量高，接触粉尘的时间占全部时间的 26-50% 16 5 含尘量高，接触粉尘的时间占全部时间的 51%以上 20 4、工作场地 程度 说明：指工作地在位置上的差异及所处的环境在作业人员适应的差异 评分 1 室内作业，很易适应 1 2 室内高空作业 2 3 室外作业，地下作业，有操纵室 3 4 室外作业，地下作业，没操纵室 4 5 室外高空作业 5 5、危险性 程度 说明：指作业时工作环境中含有毒，有害气体或作业中不可避免的会遭 致意外伤害 评分 1 伤害的可能性很小，即使发生伤害也属轻微的伤害，无需休息、治疗 1 2 伤害常发生但伤害轻微，不需休息治疗，或伤害少发生但伤害较重，需 1 周内休息治疗 2 3 伤害时常发生，且伤害较重，需 1 周以内的休息治疗，或伤害虽少发 3 29 生，但伤害严重，需一个月以内的休息治疗 4 伤害常发生，且伤害严重，需一个月的以内的休息治疗，或伤害虽少发 生，但可致残或死亡 附表 4 5 危险性极大，需有周密的安全的措施，遇意外则受伤极为严重，以至死 亡 4 5 四、责任 1、监督 程度 说明：指员工给以监督的责任 评分 1 不指导别人，只对自己负责 5 2 对别人作业程序与方法负指导责任 10 3 对别人作业需负分配、指导的责任 15 4 对别人作业需负分配、指导的责任及考核的负责 20 2、被监督 程度 说明：指员工接受监督的责任 评分 1 严密监督：有关工作程序与方法经由上级详细决定，遇有疑难问题可随 时请示上级，工作成果需受上级详细审核 3 2 一般监督：指派工作时，上级仅指示要点，工作进行中，上级并不常来 指导，但遇疑难，可直接或间接指示，工作成果仅受上级重点审核 6 3 一般指导：接受工作时，上级只要求完成任务，工作方法与程序自行决 定，工作成果仅由上级作原则性审核 10 3、指标责任 程度 说明：指岗位在生产过程中对产量、品种、质量、消耗等各项指标应负的 责任 评分 1 只对产量、质量、消耗、品种中的 1 个指标负责，而且难度较大 10 2 只对产量、质量、消耗、品种中的 2 个指标负责。 20 3 对以上 2 个指标负责，而且较难 30 4 对所有的指标负责，而且有的指标较难 40 5 对所有的指标负责，而且特别难 50 4、安全责任 程度 说明： 评分 1 不用工具设备作业，或从事触及物料很轻的作业，不致伤及他人 4 2 在作业时，只要遵守安全规程，即能避免伤及他人 8 3 在作业时，需特别遵守安全规程，才能避免伤及他人 12 4 作业本身有危险性，除遵守各种安全规程外，尚须谨慎小心才能避免伤 及他人 16 5 作业本身危险性极大，他人无法防范，除须遵守安全规程外，必须极谨 慎从事，才能避免伤及他人 20 30
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【课件】企业的薪酬设计
企业的薪酬设计 MF 目 录 为什么要进行薪酬设计 如何进行简单的薪酬设计 怎样设计完整的薪酬体系 （薪酬调查、岗位评估、奖金设计、津贴设计、 长期激励设计） 及格薪酬管理中的常见问题要点 22/12/15 2 为什么要进行薪酬设计 薪酬设计的目标： 劳有所获，多劳多得 1 、从公司角度： 降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级 人才 22/12/15 3 为什么要进行薪酬设计 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员 工的不满和不公平感。。。 2 、从员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要 长期激励：满足员工的发展需要 22/12/15 4 为什么要进行薪酬设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非 经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的 工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指 员工获得的成就感、满足感或良好的工作 气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念， 仅指经济类报酬，也叫薪酬。 22/12/15 5 为什么要进行薪酬设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难 的管理任务。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一 个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关 心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生 存质量。 22/12/15 6 MF 为什么要进行薪酬设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为 了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业 绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复 杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。 实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪 酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 22/12/15 7 MF 为什么要进行薪酬设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增 加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部 均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行 薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬 结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定 薪酬的调整政策。 22/12/15 8 MF 如何进行简单的薪酬设计 简单薪酬设计的使用范围：（个人观点） 1 、企业人员数量较少：少于 300 人 2 、企业的核心骨干人员流动的风险性较小 3 、企业没有专门的人事负责人 22/12/15 9 MF 如何进行简单的薪酬设计 个人体会： 1 、在公司建立系统的薪酬管理之前，先进行 简单的薪酬设计，这样可以积累一些经验。 2 、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的 管理层次。 3 、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够 降低员工的不公平感； 4 、有新畴结构为人事部门正确处理员工的加 薪要求提供了依据。 22/12/15 10 MF 如何进行简单的薪酬设计 简单的薪酬结构： 月收入 = 工资 + 奖金 + 福利 + 津贴 22/12/15 11 MF 如何进行简单的薪酬设计 工资的形式 : 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和 计件工资两类。 计时工资 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工 资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、 周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分 别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多 企业采用周工资制，我国以月工资制为主。 22/12/15 12 MF 如何进行简单的薪酬设计 计件工资 : 计件工资是指预先规定好计件单价， 根据员工生产的合格产品的数量或完成一 定工作量来计量工资的数额。计件工资制 包括包工工资制、提升工资制及承包制等 多种形式。与计时工资制相比，它能够更 加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬 结合起来，提高员工的劳动生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量 计量的工作。 22/12/15 13 MF 如何进行简单的薪酬设计 工资的内容 : 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可 以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制 三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来 进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企 业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资 制则是职务工资制和职能工资制的综合。 22/12/15 14 MF 如何进行简单的薪酬设计 职务工资 : 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内 依据： 容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定 每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能 力确定范围内的具体等级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工 优点： 资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量， 体现了同工同酬的原则。 22/12/15 15 MF 如何进行简单的薪酬设计 特点： （ 1 ）、职务工资要求对职务必需有严格的客观 的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上 还要进行分级，即划分职务等级； （ 2 ）、每一个职务有一个职务工资等级的下限 和上限； 22/12/15 16 MF 如何进行简单的薪酬设计 缺点： （ 1 ）、在员工的职务工资达到本职务的最上限 时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的 职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （ 2 ）、如果员工的工作能力超过所从事工作的 难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资 水平。 22/12/15 17 MF 如何进行简单的薪酬设计 职能工资 : 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者 的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用， 鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资 的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但 其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业 务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。 就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发 展动力的情况。 22/12/15 18 MF 如何进行简单的薪酬设计 特点： （ 1 ）、根据公司员工的构成特点不同，可 将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每 个大类设计出 10 到 20 个工资等级。 （ 2 ）、与职务工资相比，不必对每个职务 进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。 缺点： 22/12/15 19 MF 如何进行简单的薪酬设计 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的 优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个 方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被 许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同， 结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。 大体上讲，结构工资主要由基础工资、 工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项 目组成。 22/12/15 20 MF 如何进行简单的薪酬设计 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部 基础工资 分工资。 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企 工龄工资 业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次 调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促 使员工更长时间的为企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 技能工资 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容） 岗位工资 来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能 下”问题，则取消了岗位工资。 22/12/15 21 MF 如何进行简单的薪酬设计 津贴 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰 苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的 劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津 贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量 的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩 无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊 的环境消失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类： 地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴 . 22/12/15 22 MF 如何进行简单的薪酬设计 1 、生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水 平水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币 性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨 因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生 活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津 贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支 分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津 贴，如出差补贴等。 22/12/15 23 MF 如何进行简单的薪酬设计 2 、地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理 环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。 比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴 等。 3 、劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到 的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工 作的高温津贴等。 22/12/15 24 MF 如何进行简单的薪酬设计 奖金 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任 务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬， 其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持 良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的 工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益 来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和 针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差 异性。 22/12/15 25 MF 如何进行简单的薪酬设计 福利 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分 为“社会保险福利”和“用人单位集体福利” 两大类。 1 、社会保险福利 社会保险福利是为了保障员工的合法权力， 而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社 会养老保险、社会失业保险 、社会医疗保险、 工伤保险等。 22/12/15 26 MF 如何进行简单的薪酬设计 2 、用人单位集体福利 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳 定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、 工作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性 福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可 以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带 薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些 特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管 理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、 汽车等项目。 22/12/15 27 MF 一个薪酬管理制度实例 某企业薪酬制度 一、薪酬结构 1 、员工收入 = 待遇 + 奖金 2 、待遇 = 固定工资 + 津贴 + 福利 3 、固定工资 = 基本工资 + 技能等级工资 22/12/15 28 MF 一个薪酬管理制度实例 二、固定工资 1 、基本工资 专科 600 元（专科以下视同专科），本科 700 元，硕士 1 000 元，博士 1400 元。 2 、技能等级每级 200 元 22/12/15 29 MF 一个薪酬管理制度实例 三、津贴 1 、住房津贴： 150 元 / 月（新员工当月工作未满 15 天， 无此津贴） 2 、满勤津贴： 50 元 / 月 3 、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定 22/12/15 30 MF 一个薪酬管理制度实例 四、福利 1 、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会 失业保险及社会医疗保险； 2 、按照工资总额的 14% 计提福利费，该福利费用于公 司的各项福利开支。 22/12/15 31 MF 一个薪酬管理制度实例 五、奖金 1 、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐 奖”、“优秀建议奖”等 2 、根据公司效益，原则上用公司当年利润的 10% 发放年 终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放 六、试用期薪酬 试用期的固定工资为转正后固定工资的 70% 22/12/15 32 MF 一个薪酬管理制度实例 七、薪酬调整时间 1 、基本工资部分：工作满 1 年后，基本工资每年增长 1 00 元，连续五年停止 2 、技能等级部分： 常规调整：每年两次调整机会，分别在发放 6 月份、 12 月份工资时调整 （即在 7 月 5 日、 1 月 5 日发薪体现） 特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬 做出调整。 22/12/15 33 MF 一个薪酬管理制度实例 八、薪酬调整方法 1 、每年 6 月、 12 月由直接上级对员工进行一次半 年度考评总结； 2 、财务部根据公司经营情况确定工资调整总额； 3 、部门经理起草本部门具体调薪方案，并提交直接 上级确认。 22/12/15 34 MF 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4 、确定企业薪酬总额（略） 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政 策文件 22/12/15 35 MF 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 22/12/15 36 MF 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对 员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定 员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的 薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 22/12/15 37 MF 薪酬调查（发多少） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业 的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情 和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会 增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情 况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的 的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急 需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才； 如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪 酬水平调整至与外部水平持平。 22/12/15 38 MF 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 22/12/15 39 MF 薪酬调查（发多少） 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业 属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部 门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精 神，协商调查事宜。 22/12/15 40 MF 薪酬调查（发多少） 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如 瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误 的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是 否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗 位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求 也一定相同。 22/12/15 41 MF 薪酬调查（发多少） 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完 善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业 的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资 源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要 随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据， 很可能会做出错误的判断。 22/12/15 42 MF 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以 最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互 调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调 查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益 的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 22/12/15 43 MF 薪酬调查（发多少） 2 、委托专业机构进行调查 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提 供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。 通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的 工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需 要向委托的专业机构付一定的费用。 22/12/15 44 MF 薪酬调查（发多少） 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待 遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布 一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面 广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以 了解一些该企业的的薪酬状况。 22/12/15 45 MF 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和 分析调查数据。 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结 果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结 果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调 整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 22/12/15 46 MF 薪酬调查（发多少） 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调 查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 22/12/15 47 MF 薪酬调查（发多少） 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的 方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企 业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行 联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调 查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也 称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如 表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 22/12/15 48 MF 薪酬调查（发多少） 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。 22/12/15 49 MF 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公 平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的 薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干 同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者 的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异 过大会造成员工的不满。 22/12/15 50 MF 岗位评估（内部公平） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员 工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题， 对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的 情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作 用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适 当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部 均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 22/12/15 51 MF 岗位评估（内部公平） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工 作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企 业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估 的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对 薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应 的薪酬相适应； 22/12/15 52 MF 岗位评估（内部公平） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 22/12/15 53 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来， 容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 22/12/15 54 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法有岗位参照法、 常用的岗位评估方法 分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分 类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。 排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工 作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的 岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位对 比排列法。具体的步骤是： 22/12/15 55 岗位评估（内部公平） （ 1 ）成立岗位评估小组； （ 2 ）对企业所有岗位进行两两对比； （ 3 ）在两两比较时，对价值相对较高的岗位 计“ 1” 分，对另一个岗位计“ 0” 分。 （ 4 ）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的 分数进行汇总； （ 5 ）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次 排序，就可以评估出所有岗位的价值； 22/12/15 56 奖金设计 1 、考评奖金 依据：根据每月考评结果发放。 优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如： 不合格：— 固定工资 *20% 合 格： 0 良 好：固定工资 *10% 优 秀：固定工资 *20% 缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以 部门之间很容易产生不公平。 22/12/15 57 奖金设计 2 、项目奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市 场 人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的 项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公 平。 22/12/15 58 奖金设计 3 、年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的 10% 进行分配，也可以参考员 工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的 新员工如何确定） 22/12/15 59 奖金设计 4 、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可 22/12/15 60 奖金设计 5 、对公司贡献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并 被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等 奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励 22/12/15 61 津贴设计 1 、交通（住房）补助津贴 2 、女职工生生育津贴 3 、节假日加班津贴 4 、电话费津贴 5 、出差津贴 6 、结婚津贴 22/12/15 62 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失 业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有 后顾之忧。 22/12/15 63 长期激励设计 二、员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来， 在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度 维护公司的利益，努力工作。 22/12/15 64 长期激励设计 三、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 22/12/15 65 长期激励设计 四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩 在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 22/12/15 66 长期激励设计 五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年 以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供 部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 22/12/15 67 形成薪酬体系文件 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序 等等 22/12/15 68 如何确定新员工的起薪 一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够 让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司 的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难 度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要， 在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等 能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比 老员工低一些。 22/12/15 69 如何确定新员工的起薪 有三种员工的起薪比较好确定。 首先是普通的职能部门员工，比如行政文 员、人事助理等等； 其次是公司非急需的专业技术人员，包括高 级专业技术人员； 最后就是你所讲的应届毕业生。 这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可 以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与 其能力相当员工的薪酬确定。 22/12/15 70 如何确定新员工的起薪 题。 在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问 举个简单例子，由于需要实施一个项目， 公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准， 公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟 迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程 人员的能力相当，但起薪却要求高出 1 倍。公司能否 答应应聘者的起薪要求？ 22/12/15 71 如何确定新员工的起薪 如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产 生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里 并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最 终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。 如果公司不答应起薪要求，则会失去这为 工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数 额会多得多。 22/12/15 72 如何确定新员工的起薪 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办 法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可 以给这两名工程人员发放相应的奖金。 所不同的是，第二位工程人员的奖 金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的 起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之 差。这样，即可以满足第二位工程人员的薪酬 要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波 动。 22/12/15 73 怎样处理员工的加薪要求 即使某位员工没有获得本次加薪，也不见 得他的工作就是一团糟。很可能是因为公司本 次整体加薪幅度太小，从而使该员工失去了加 薪的机会。另外，如果该员工的薪酬水平在公 司及同行业之间已经到达到了较高的水平，加 薪的空间也会很小。所以，影响加薪的因素很 多。 22/12/15 74 怎样处理员工的加薪要求 但是，从员工的角度来讲，他并不能清楚 地看到这些因素，它只是感觉到自己工作的非 常努力，所以就应该加薪。所以，员工提出加 薪要求是很正常的事情。 当员工提出加薪要求时，首先应该 考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达 到加薪的标准，就应该向他解释公司的加薪政 策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效 考评成绩。 22/12/15 75 怎样处理员工的加薪要求 如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪， 就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是 因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。 如果是前者，则应该立即纠正错误，对员 工进行弥补； 如果属于后者，就向他解释公司中与他能力 相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他 公司同职位的薪酬水平。以便得到他的理解。 22/12/15 76 怎样处理员工的加薪要求 如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而 他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他 所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。 如果这两位员工同属一个部门，则应该交 由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议 权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不 再一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。 22/12/15 77 怎样处理员工的加薪要求 有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易 地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最 直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没 奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿， 那么后果则不堪设想。 即使是因为工作失误而造成了加薪错误， 也不应该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在私 下里直接通知财务部门进行弥补。 22/12/15 78 销售人员的薪酬设计 销售人员的薪酬一般可以可以分为纯佣金制、底 薪加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制四 种形式。 首先简单地介绍一下底薪、佣金和奖金的区 别。底薪顾名思义就是销售人员所拿到的基本工资， 不论销售人员是否有销售业绩，底薪总是按时发放的。 底薪主要是用来维持销售人员的正常生活。佣金也叫 提成，是根据销售人员的销售业绩按比例分配的劳动 所得。奖金，与佣金所不同的是，它是在完成一定的 基础销售量之后来支付的，另外还可以通过将进来奖 励销售人员的一些其他贡献。 22/12/15 79 销售人员的薪酬设计 纯佣金制就是指完全根据销售人员的销售业绩来 发放薪酬的薪酬政策。支付佣金的比例可以是固定的， 也可以是根据销售量的变化而变化的。比如佣金比例 可以根据销售量的提高而增加，也可以降低。 在制定佣金比例时要综合考虑根据产品的 性质、顾客、地域特性、业务状况等因素。、在这种 薪酬制度下，可以提前向销售人员预支一定的费用， 作为销售人员的生活费用和销售经费。 22/12/15 80 销售人员的薪酬设计 底薪加佣金制顾名思义，就是除了让销售人员每 月领取固定的底薪之外，还有销售佣金。 他的优点在于既刺激了销售人员的销售积极 性，又增强了销售人员的安全感，降低了人员流动性。 虽然销售人员的薪资应以销售实绩作为基础，但是底 薪的数额不能过低。 22/12/15 81 销售人员的薪酬设计 底薪加奖金制增加了对销售人员的奖励范围。根 据公司在不同阶段的销售策略不同，奖励的内容也可 以有所不同。比如除了奖励销售人员销售人员的销售 业绩之外，还可以奖励他们的团队合作精神等内容。 底薪加佣金加奖金制是以上三种形式的综 合。它集合了上述三种薪酬制度的优点，但是操作较 为复杂。 22/12/15 82 如何给技术人员发项目奖金 项目奖金是否与项目的盈利挂钩？ 如果项目奖金不与盈利性挂钩，那么项目奖金的 数额就会缺乏有说服力的依据，并且在项目亏损的情 况下来发项目奖金，有损公司的利益。从另外一个角 度来考虑，开发的项目通过了公司的最终验收，就属 于合格产品，项目是否盈利，主要取决于公司前期市 场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如 果因为项目没有挣钱，就否定开发人员的工作，则有 损开发人员的利益。 22/12/15 83 如何给技术人员发项目奖金 如果个别员工影响了项目的整体进度，是 否会影响到其他优秀开发人员的奖金？ 如果受到影响，那么优秀开发人员非常无 辜，因为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如 果不受影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥 团队合作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲， 这样不利于项目的进展。 22/12/15 84 如何给技术人员发项目奖金 项目非正常终止时，是否发放奖金？ 比如有的项目正在进行中，但市场上已经 出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的 这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？ 22/12/15 85 如何给技术人员发项目奖金 项目组长的奖金如何发放？ 为了便于项目组长管理，项目组长有权建议项 目组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖 金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将 他的奖金完全与项目的进度挂钩，那么他就会想方设 法将公司的资源投入到他的项目组中， 如果有多个项目并存，就会出现竞相争夺资源 的情况。然而公司的资源永远是稀缺的，这种争夺无 疑会造成公司资源的浪费，并且使资源更加紧缺。这 个问题如何解决？ 22/12/15 86
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【课件】薪酬改革“人员四定”培训
薪酬改革“人员四定”培训 1 目 录 一、 “四定”原则与目的 二、 “四定”的工作流程与方法 （一）“四定”工作的流程 （二）“四定”工作的主要工作方法 三、“四定” 工具及其填写说明 2 一、原则与目的 原则与目的 “ 四 定” 的 原 则 : 准确量化、客观分析、公正评估、优化结构 “ 四定”的内容： 定量 确定部门职责内每一项工作的耗时，并合计汇总出部门的工 作总量 定编 根据工作量，以每年 255 天计，得出部门完成所需工作的最 基本人力 定员 对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选 定岗 确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标 “ 四 定” 主 要 目 的 : 为合理确定人员编制提供依据 为优化人员结构奠定基础 建立客观公正的考核标准 为薪酬改革、员工定薪提供依据 3 流程与方法 二、 “四定”的作业流程 在开展“四定”工作前，先熟悉“四定”的整体作业流程， “四定”的整体作业流程包括六大环节： 准 备 宣 导 信息采集 “四定” 反 工作内容 1 、拟定工作方案 1 、大会宣导 1 、信息收集的方 法 •明确工作目标 2 、部门宣导 •制定工作计划 3 、个别宣导 2 、信息收集需注 意的问题 •配备相关人员 •选定工具 •了解部门工作流程 2 、组织相关培训 3 、信息表的整理 与及时反馈 1 、分析各种 馈 1 、四定报告 实 施 1 、根据四定结 信息，形 的内容与部 果进行二次定 成”四定 门进行反馈， 薪 “报告 得到部门及 2 、形成部门、 其分管领导 员工考核指标 的认可 体系 2 、四定结果 要求部门负 3 、建立部门岗 位聘用标准 责人对员工 进行反馈 4 三、 “四定”的工作方法 （一）如何做好准备工作 1 、拟定工作方案。 （ 1 ）明确工作目标：明确工作目标是“四定”工作的前提和基础 ,“ 四定”工作所有的步骤 和动作都应紧紧围绕“四定”的工作目标来进行。 （ 2 ）制定工作计划 : 应围绕“四定”工作的目标来制定相关的工作计划 , 对“四定”工作 进行全面的统筹和规划 , 充分考虑“四定”工作可能遇到的每一个问题 , 步骤和环节。务求细致 , 全面 , 严密 , 实用。计划的每一个步骤均应逻辑严密并能体现高效和快捷运作的基本特征。工作计 划内容应包括“四定”工作的主要内容 , 运作程序 , 时间安排 , 每个阶段需达成的成果和最终成果 目标等。 （ 3 ）配备相关人员 : “ 四定”小组成员由人事部门和其他熟悉目标单位情况的人员组成。小 组成员要求熟悉公司人事政策、具有严明的纪律观念、较强的沟通协调能力和吃苦耐劳的思想品质。 “四定”小组应由一个负责人统管“四定”工作的全局 , 并对“四定”小组进行全盘的领导。“四 定”小组下分多个分小组 , 每个分小组由 1—2 人组成 , 由其全面负责 2—3 个部门的“四定”工 作的具体实施。 （ 4 ）选定工具 : 工具的正确选用将可以保证“四定”工作延着正确的方向 , 顺利的进行下去。 使“四定”工作少走弯路 , 这里推荐可供选用的工具如下 : 定量 : 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定编 : 部门组织架构设计表 , 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定岗 : 岗位聘任标准设计表 , 考核指标设计表 定人 : 员工能力评价表 , 员工二维技能排序表 ,“ 四定”单位现有人员的几种排队表。 5 （ 5 ）了解“四定”单位 : 了解“四定”单位的基本情况利于“四定”工作的顺利进行 , 能 够使“四定”工作一步主动 , 步步主动 , 并能大大提高“四定”的工作效率。因此先期拿到利于 “四定”工作进行的各种第一手资料尤为必要 , 围绕这些资料展示的信息进行先期的分析和调研 , 力争能够带着问题进入“四定”单位。避免被别人牵着鼻子走 , 使自己处于被动的地位。需要搜集 的资料很多 , 但必须搜集到的应有四定单位上年度的工作报告和总结、本年工作计划、员工基本信 息等。 2 、组织相关培训。 培训应面向所有“四定”小组成员 , 确保每一位小组成员从思想上对“四定”工作予以足够 的重视 , 并能熟练的运用各项工具和技巧高效的进行工作 , 确保任务的顺利达成。培训内容应包括 “四定”目的的宣导 , 工作计划 , 工作制度 , 工作纪律 ,“ 四定”手册和相关工具的使用 , 注意事 项和相关技巧 , 沟通方法等。 （二）如何做好“四定”的宣导 1 、操作方案的宣导 （ 1 ）宣导的方式 : 大会宣导 : 大会宣导由“四定”小组牵头组织 ,“ 四定”小组负责人主持宣导 ,“ 四定”单 位最高负责人做动员讲话 , 到会人员包括“四定”单位部门负责人以上各级领导。宣导会内容应 紧紧围绕宣传“四定”工作的目的和目的 , 力争取得“四定”单位各级领导的理解 , 支持和配合 , 为四定工作的顺利进行在思想上扫清障碍。 部门宣导 : 除大会宣导外 ,“ 四定”小组还应组织力量到各部门进行现场宣导 ,“ 四定”工作 的目的和意义应深入到每一位员工的内心。并配合部门经理，针对各部门的具体情况采用宣导 , 答疑等多种方式 , 消除员工的顾虑 , 使之能自觉的配合“四定”小组成员的工作。 6 个人宣导 : 在访谈阶段，应针对各员工不同的性格特点，因地制宜 , 随机应变的采取更 加灵活的方式 , 与访谈对象作更细致的沟通 , 争取被访谈者的理解。尤其重要的是访谈者要遵守 为被访谈者保密的原则 , 不应向“四定”小组以外的人透露访谈者所谈内容。这一点应作为一项 组织纪律予以明确 , 并在访谈时明确的告知被访谈者。如有违反并造成不良影响的 , 应对违反者 予以纪律追究和相应处罚。 （ 2 ）宣导的材料 : 为了增强宣导的效果，大会宣导和部门宣导应尽可能采用投影幻灯的形 式进行， “四定”单位部门负责人以上领导应人手一份宣导材料 , 其他层次的员工口头宣导即 可 , 但务必注意效果 , 如确有需要 , 一些非机密资料也可下发给普通员工 , 消除“四定”工作的 神秘感 , 取得普遍的理解和支持。。 （ 3 ）宣导的语言：宣导时各小组成员要统一口径，讲的内容和标准要保持高度一致和统 一 , 切不可各说各话 , 互相矛盾。如一时有些地方拿不准 , 不应现场即时答复 , 应及时组织“四 定”小组成员会议进行研究 , 在“四定”小组统一口径后再向对方答复。宣导要从正面宣传入手， 不要讲消极的东西 , 误导被宣导人 , 造成不必要的误解 , 给“四定”工作带来不必要的麻烦和障 碍。 （ 4 ）宣导的纪律 : 宣导时要明确宣导的纪律 , 暂时未确定的东西不要讲；已明确不能讲 的不要讲 , 自己拿不准的不要讲 , 注意保持与被宣导人的良好关系和畅通的沟通渠道。切忌不能 同被宣讲人发生争执 , 造成不良影响 , 影响“四定”工作的正常进行。如属被访谈人或被宣导人 不支持 , 不配合 , 应及时将情况向“四定”小组进行汇报 , 通过正常的渠道进行反映和解决问 7 2 、提供相关问题答疑 : 为“四定”单位提供相关问题答疑是“四定”工作必不可少的一 个步骤和环节 , 目的在于令“四定”单位的每一个成员都能明确了解“四定”的目的和意义 , 都 能正确熟练的运用工具进行填写表格 , 保证填写信息的质量。便于“四定”小组信息的搜集和分 析。因此答疑可以分多种形式进行。对于共同性的问题可采取集体答疑 , 对于个别问题可以采取 个别答疑 , 也可以把集体答疑和个别答疑结合起来进行 , 比如 , 可以在集体答疑时 , 针对个别人 的提问进行回答。但不论那一种方式 , 都务求灵活 , 方便 , 准确 , 快捷 , 迅速。意思明确 , 不至 于误导被宣导人。 3 、统一思想认识 , 取得“四定”单位的理解 , 支持和配合 : 统一思想认识 , 取得“四 定”单位的理解 , 支持 , 和配合是“四定”工作能否成功的关键之关键。因此“四定”小组在宣 导时一定要热心、诚心、细心、耐心、恒心，打消“四定”单位部分成员的误解和抵触情绪 , 从 管理者的大思维角度出发宣导“四定”工作的意义和作用 , 使管理者从思想上树立起正确的经营 理念和成本意识 , 从行动上自觉的支持和配合“四定”小组的各项工作 , 从而达成三赢 ( 领导 满意 ,“ 四定”小组满意 ,“ 四定”单位满意 ) 的理想局面。在实际工作中 ,“ 四定”小组成员应 时刻保持与“四定”单位的良好沟通 , 及时为“四定”单位答疑解惑 , 象朋友一样为他们排难解 忧 , 不给“四定”单位制造麻烦 , 确保“四定”单位在“四定”的同时 , 还能顺利的完成其本 职工作。实现管理、生产两不误。 8 流程与方法 （三）如何做好“四定”的信息采集 信息采集是“四定”的基础，也是整个“四定”中最为艰难的环节——国内外企业管理中遇 到的最大困难就在于对非销售人员或非生产线上的后线人员、设计人员、开发人员、管理 人员的工作量无法客观、公正的评估。信息采集得好，则后续的工作就快捷且准确，反之 则会导致反复返工或错误的结果。 信息采集方法（一）：访谈法 通过对单位（部门）领导、员工的访谈，了解我们所需要的信息。访谈还是对宣导的 补充，它是个对个的更深入的宣导，通过访谈使“四定”的意义更加清楚、准确、深 刻地传达给访谈对象。 分析访谈结果 掌握访谈技巧 确定访谈内容 核实与印证有关内容与数据 被访员工主谈，访谈人引导 围绕工作目标 选择访谈对象 应涉及部门的每一个员工 9 信息采集方法（二）：其他方法 流程与方法 观察法 小组工作人员定时和不定时地对工作职场进行观察，主要是 观察员工的工作情景，以此对单位（部门）整体和个人的工 作状况、工作激情、工作负荷作出一定的判断，共分析时参 考。 穷尽工作法 要求单位（部门）员工将自己一段时间（一般是一个年度） 的所有从事的工作完全彻底地逐项列出，做到不遗漏、不重 复，并标明每项工作的耗费时间。 外部咨询法 为了防止被调查人员故意夸大自己的工作量，还需要对“四 定”单位（部门）的前任领导、原岗位（现已调职）员工、 甚至公司内外的相关专业专家进行咨询。这些人员往往能够 提供较为真实的信息。 业务流程分析法 通过对业务流程及其各个环节的分析，能够客观地对工作量 作出评估。 工作成果查阅法 对员工过去的工作成果（如，核保、核赔处理的档案，完成 的项目报告，等）进行复查，以正常技能所需要的必要工作 时间作为参照，判断员工的工作量、工作技能。 问卷调查法 主要是使用问卷调查的形式，对员工综合能力作出客观、公 正的评价。 10 流程与方法 信息收集要注意的事项： 事前解释 部门填写工具表格前，各改革小组成员要细致解释清楚每一 个项目的意义以及填写办法。对需要部门经理签字的作出明确说 明，以加强相互控制，防止弄虚作假。 事中跟踪 及时了解联系部门的填写进度、填写情况，注意督促，对填 写过程中的困难及时排除。 事后反馈 对填写不合要求的要重填写或修改，充分保证填写材料的真 实、可靠性。 要注意与部门多 沟通，最后整体 文稿必须经部门 负责人签字确认 11 成果与反馈 “四定”的最终结果是形成四定工作报告，报告应包含该部门的组织架构、人员分析、指 标确定、流程分析等方面内容 **** 部门“四定”分析报告 •部门概况 •组织架构及人员编制分析 •人员结构现状分析 •人员评估（考核排名情况） •考核指标 •部门内各岗位的岗位聘任标准 •主要业务流程及人力、时间分配 •主要结论 “四定”所确定的岗位考核指标、岗位聘任标准、部门考核排名等信息在四定工作结束后 由部门负责人向员工进行反馈 12 工具与表格 “四定”工具 ¶ 部门信息采集表（部门填写） ¶ 工作岗位采集表（员工填写） ¶ 部门组织架构（部门填写） ¶ 工作流程分析（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 员工排名表（部门确定） ¶ 岗位聘任标准（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 考核指标表（“四定”小组成员与部门共同厘定） 13 部门信息 表 1--1 部门工作信息采集表 部门名称： 部门负责人： 一、请叙述部门的主要职责 工作职责： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 填表指导： 部门职责：填写此表要求简洁、具体、项数一般不超过十项，应区分出哪些职责属 于战略规划性职责，哪些职责属于操作事务性职责。 14 部门信息 表 1--2 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （一）最重要的工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 填表指导： 6、 1 、“工作性质”的解释： 7、 工作性质包括“日常性”、“时段性”、“偶然性”、“项目”。“日常性”指每 天均需处理的工作，如考勤、证券部资金结算等；“时段性”指在一段时间内需处理的工 作，如工资核定、招聘等；“偶然性”或“临时性”指一年内偶尔一次需处理的工作，如 圣诞晚会策划等；“项目”指战略发展中心项目组、常规稽核等工作。 2 、所需天数 / 人： 指该项工作所花费的所有工作天数和人力，设定一年的标准工作日为 250 天，如某 项目需 4 人，每人 30 天，则可填 120 天 / 人。最多不超过 365 天， 300 天以上为异常 现象，将重点分析。 15 部门信息 表 1--3 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （二）其他工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 16 表2 员工信息 工 作 岗 位 信 息 收 集 表 （由每位在岗人员填写） 岗位名称： （包括行政职务岗位和普通岗位名称）撰 写 人： 部门名称： 本岗位目前有 主 管 领 导： 室 名 称： 人， 岗位职责： 本岗位能否充分发挥你的特长？如果让你选择，你认为哪些岗位最适合你？ 最主要的三工作 工作性质 所需天数 （日常性、时段性、偶然性、项目） 1、 2、 3、 其他工作 工作性质 所需天数 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 17 部门组织架构 表 3--1 部门组织架构及主要职责 (“ 四定”前） 原定编 : 现有人数： 现有人数： 其中经理 : 人 人 人 部 室 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 人 人 人 主要建议： 填表指导： 部门架构：要求填写最近期的岗位情况、岗位责任明确、岗位之间相互没有交叉重叠，要 防止部门为了凑岗位人为虚报、拼凑岗位。 18 部门组织架构 表 3--2 (“ 四定”后 ) 定编 : 其中经理 : 部组织架构及主要职责 人 人 室 部 室 定编： 人 定编： 人 岗位 1 ： 岗位 1 ： 人 人 岗位 2 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 人 岗位 3 ： 人 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 室 定编： 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 19 工作流程分析 工作流程是分析岗位的核心表格，其目的一是帮助部门明确核心流程，以合理配置核心人力， 二是确定作为“定岗定员”的主要依据。 工作流程分析 节点 1 节点 2 主要任务 • • • • • • 结 果 • • • • • • 时 间 • • • • 标准人力 节点 1 节点 3 节点 4 结果 流程分析的方法 1 、根据部门主要工作职责找到各部门的核心工作，将部门核心工作展开就形成一 个核心流程； 2 、找到每个流程的关键点即节点，每个节点都是一个环节的结果，一般流程为四、 五个环节（节点），所有节点的集合就得到总结果，即形成一个工作分析流程。 20 工作流程分析 工作分析流程与工作操作流程有本质的区别，如何从一个操作流程归纳出分析流程，有赖 于“四定”工作人员对工作节点的把握 • 外 部 招 聘 流 程（操作流 程） 用 人 部 门 填写招聘申 请执行单 寿险人事行政部 审核招聘 需求 策划、安排招聘广告； 联络人才交流中心； 收集、筛选应聘材料， 招聘启动 10-20 工作日 寿 集中常 险 规测试 用 人 人 事 部 行 门 0.5 政 工作日 部 专业 测试 0.5 工作日 用 人 集中联 部 合面试 门， 人 事 0.5 部 工作日 门 人事部 审核、执行 应聘材料报批 0.5 工作日 领 导 审 批 5-10 工作日 结 果 反 馈 招聘结束 • 外 部 招 聘 流 程 （分 析 流 程） 用人部门提出 招聘申请 核 人 小 组 核人 复试 人员到岗 21 工作流程分析 •组织架构与人员编制管理流程 3-5 个工作日 收到当日回复 二级机构人事部提出 组织架构和人员编制 计划、调整申请 呈报 会商 寿险人事行政部 经办人 不 同 意 审核材料 二级机构人事部 组织实施 二级机构人事部 同 意 退还原材料 寿险人事行政部 电话解释 经办人 拟批复 传真 当日回复 •分析流程 二级机构人事部提 出组织架构和人员 编制计划、调整申请 寿险人事行政部 经理 相关部 门 寿险人事行政部 审核、批复 组织实施 22 工作流程分析 流程分析中的注意事项： 1 、在流程分析时应组织部门经理、室主任和少数业务骨干集中一起讨论确定，辅之以个别 访谈，确保结果合理。注意核心流程至少占部门全部工作量的 80% 以上，且核心流程一般不 超过 6 个。“部门所有工作表”是从横的角度核定工作量，“工作流程表”是从纵的角度核 定工作量，相互补充配合。 2 、讨论过程中要注意引导、归纳，先确定节点，再在主要任务、结果上尽量详细 地列明，以工作流程结合工作量确定标准人力 3 、流程是单一流向的，而不是四周发散的，即所有工作导向流程的结果 4 、流程分析的导向不是减人，而是以业务为导向，使流程更合理、顺畅，节省出 人力从事更重要的工作 5 、给部门长传达信息，部门人数多少、人员素质如何，部门长要承担相应的责任， 部门人员的素质和效率状况，部门长要有利益责任和管理责任，要计入考核范围 6 、需要特别强调的是，所有调查与工作量分析中的“标准人力”是指部门中技能 较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 23 员工排名 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 员工排名表是本次“人员四定”工作的关键结果之一，涉及二次分配的合理性与公正性， 在要求部门经理以“公心、责任心”为前提，根据部门现有员工的实际工作能力，严格列 出优秀、胜任、基本胜任、需培训提高、调整对象五类人员，不能含糊其词，也为人员调 整和培训提供依据。 24 员工排名 本次员工评价主要侧重于各岗位员工的能力、工作表现及工作态度三个方面的内容，并据 此设计多个评价点，对各岗位员工进行综合测评。部门经理的工作能力由机构分管领导予 以评价；员工的能力评价由部门负责人予以评价 员工能力评价因素 工作能力 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到 工作表现 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工 作定额的完成情况 ) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不 工作态度 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 匀 , 勉强的地方 ? ） 7. 工作的返工延误率 问题时，是否会有措手不及的现象？ 如果部门负责人有两个，必须意见表达一致。表格具体格式见后页 25 员工技能评价要点（ 1 ） 评价要点 分值 0--3 。 5 分） 3。5 （好） 0 （差） 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 工 作 能 力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到问题时，是否会 有措手不及的现象？ 9. 在岗人员理解自身职责和上级指示的能力 10. 在岗人员把握自身扮演角色的能力 11. 在岗人员发现问题和解决问题的能力 12. 在岗人员运用过往经验处理问题和解决问题的能 力 26 员工技能评价要点（ 2 ） 评价要点 分值（ 0--2 。 5 分） 2。5 （好） 0 （差） 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 工 作 表 现 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工作定额的完成情 况) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不匀 , 勉强的地 方?） 7. 工作的返工延误率 8. 对主要经营业绩指标的认识理解能力 9. 突发事件应对手法（处理的内容是否合乎上司的意图 ? ） 10. 对工作成果的预见能力 11. 决策的科学性 27 员工技能评价要点（ 3 ） 评价要点 分值（ 0--2 分） 2 （好） 0 （差） 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 工 作 态 度 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 9 。清楚自己在工作中的角色 10 。工作自觉性 11 。承担工作中的责任 12 。遵守公司的各项规章制度 13 。在工作中公私分明 14 。为完成工作任务而加班加点的情况 15 。为维护公司制度而规劝他人的勇气 28 1 、考核指标的分类： 考核指标 • 对“四定” 部门的考核指标， • 对个人（部门经理、部门副手和普通员工）的考核指标。 2 、考核指标的性质 • 反映业绩因素的 KPI 指标 • 反映主要工作的考核指标 3 、指标的设计原则：具有针对性与导向性 • 部门和部门经理考核指标由部门先提出初稿，小组与部门共同沟通，共同设计确定指 • 其他员工考核指标由员工先设计初稿，部门经理把关，小组统一平衡。 • 考核指标应控制在 8 个指标以内。所有指标应尽可能能够定量，并且是客观性指标。所 有指标最终都要能够向全体员工公开，考核指标应有明确的打分规则。 • 为体现 360 度的考核思想，设计考核指标要促进各部门对上级和对其它部门、下级机构 的服务，考核指标均设置“领导满意度”和“内部客户满意度”的指标。 • 为保证考核结果的可对比性，同一考核对象的考核项目应保持一致，但不同背景的考核 对象的考核项目权重合数据各不一样； • 个人考核指标的建立应促使团队目标与个人目标保持一致，团队业绩影响个人绩效，个 人表现影响团队业绩； • 对部门经理考核指标设置有“员工状态”指标，以促使部门经理注意提高员工技能素质。 29 表 6--1 考核指标 考 核 指 标 保险公司部门考核指标 考核 期限 部门 项目 考核指标 2000 制定 2000.6 日期 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、部门 整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 部门经理签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部 门、二级机构） 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 30 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门负责人)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、工 作激情、工作饱和状态、学习创新 精神 10% 主管领导、内部客 评分 户（各部门、） 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 主要工作 内部客户 满意度 本人签名： 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 二级机构） 分管领导： 注：本表只适合管理部门部门长。 31 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门副手)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 二级机构） 分管领导： 注：本表只适合管理部门部门副手。 32 表 6--3 保险公司员工考核指标 姓名 项目 部门 考核指标 考核 2000 期限 职务 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 主管领导 内部客户 满意度调查 分管领导： 注：本表只适合管理普通员工。 33 表4 部门岗位聘任标准 部门： 岗位名称及 在岗人员 岗位在以下各方面的要求/在岗人员情况 现状 年龄 学历 专业 职称 性格 工作经历 特殊培训 特殊技能 ….. 其他要求 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 填写说明 : 岗位要求为四定后岗位聘任标准，现岗位情况为现岗位工作人员状况。此表主要反 映该部门人员素质的基本指标和聘任要求，特别是聘任标准要给部门解释清楚，要求填 写项目齐全，避免理解偏差导致此表收上来要返工或者没有利用价值。 34 “四定”应注意的事项 1 、目前仍有相当一批部门经理缺乏人力成本意识，加上缺乏相应的约束机制，在“四定”中可 能会难以避免的出现争编制、多要人、夸大工作量等现象。针对这些问题， “四定”小组在思想上要 高度重视，在收集信息、访谈时，要细致、深入、耐心，还要掌握分寸、善用技巧（要学好本《手 册》所 介绍的方法）。 2 、对人员技能评估时，一些部门经理可能会因为怕得罪人，往往夸大下属的能力，且不愿提供 淘汰人员名单。针对这种情况，应向部门经理讲清道理，晓以利害，说明“若在四定时实事求是提供 情况，得罪人的责任是由四定小组承担，过了这个时间，部门经理他仍躲避不了矛盾，而且还得自己 扛责任。”根据我们的经验，经过这样的说服，一般部门经理会积极配合。 3 、从“四定”一开始，就一定要将“人员精少、薪酬优厚、业绩增长、成本下降”的薪酬改革 总体目标反复向部门经理灌输。 4 、考核指标的量化，要尽可能减少人为主观因素。考核指标要尽量精细化，在员工的考核指标 上面要多下工夫，要根据岗位职责制定尽量量化的、可测量的指标，达成共识，使员工明确努力的方 向。 5 、知识型工作的工作量难以确定，而且缺乏衡量标准，因此要辩证地处理好“精确”与“模 糊”的关系。即调查工作一定要精确，信息收集决不含糊，原则性问题决不妥协，但最终设计流程时， 又要充分考虑到各种不定或未定因素，留有余地，使“定量”工作尽可能客观公正。 35 建立在对采集的所有信息包括部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结 构、员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析进行充分分析的基础之上。必须撰写“四定”工作报 告 如何撰写“四定”工作报告 1 、前提条件 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 2 、分析方法的熟练使用 3 、对收集到的信息进行充分分析 （ 1 ）工作量分析 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 （ 3 ）人员结构分析 （ 4 ）人员评估 （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论 * 具体描述见后 36 如何分析并作出“四定”工作报告（ 1 ） “ 四定”必须建立在对采集的所有信息进行充分分析的基础之上。这里的分析主要包括部门、 各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等 各方面分析。“分析”是“四定”作业流程的关键环节。做好分析工作的前提是： 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 熟悉“四定”对象的运作。这是开展“四定”工作的起码条件。如果以前对“四定”单位（部 门）了解不多甚至根本不了解，则一定要在准备阶段想方设法了解该单位（部门）的基本情况，譬 如部门主要职责、简史、员工基本信息等。如果已经与该单位（部门）建立了良好的人际关系，那 就更好了。 本着开放的心态多角度思考。所谓开放的心态，指的是不带任何预定的观念，抱着“双赢”的 态度，重事实、重数据。多角度思考要求“四定”人员防止片面、孤立看待问题。对问题要运用各 种方法分析，对得出的结论要多方印证、佐证。 1 、几种常见的分析方法 （ 1 ）比较法 例如：某个部门一位员工被部门领导和多数员工认为是工作量最饱满的，而另一位所填报工作 量是最高的，那么可以推论后者的工作量需要进一步核实。 （ 2 ）剔除法 例如：分析核心业务流程时发现有些环节涉及到主管领导、外单位（部门）人员，那么这些人 的工作量和人力资源是可以不考虑在内的。 37 如何分析并作出“四定”工作报告（ 2 ） （ 3 ）矛盾法 假设一个核心业务流程全程完成被告之需要 22 个工作日（即整整一个月），但经与部门领导 和骨干员工分别沟通，一致认为实际不可能这么长。因此，该流程的时间跨度需要再核实。 （ 4 ）常识法 曾经有一位员工填写周工作量为 72 小时。若周工作量为 72 小时，该员工不仅周末两天需要 加班 10 小时，而且每个工作日需要加班 4.4 小时。这显然有悖于常识。 （ 5 ）反推（逆向）法 假设一个人在从事了多年水险核保之后被安排在火险核保岗，他同样干得很出色。而另一个人 只从事过一个岗位。因此，可以反推前者比后者综合技能强。 （ 6 ）排他法 如果核心流程和非核心流程中都包含了某项职责，那么就存在重复的可能。 （ 7 ）归纳法 分析时必须时刻注意从各种表象材料中归纳出带有共性的东西。 这里需要强调的是，每一种分析方法都不是放之四海而皆准。只有组合使用并灵活运用才能产 生良好的效果。在实践中，可以不断总结经验以便推出其他行之有效的方法。 2 、对收集的信息进行分析 （ 1 ）工作量分析 通过对部门和岗位工作信息采集表、个人工作日志（周、日记录）的分析，并结合业务流程的 分析、访谈可以基本测定出部门、员工的工作量。然后以此为基数再进行进一步求证、核实。部门 和岗位工作信息也要相互印证。在分析这些信息的同时可以对岗位人员的工作效率、激情和技术难 度等进行分析。 38 如何分析并作出“四定”工作报告（ 3 ） 意 对得出的初步结论，是否需要与有关当事人进行反馈要视具体情形而论。即使要反馈沟通，也要注 策略，留有回旋的余地。 提示：第一、部门和岗位工作信息采集表要注意归纳各工作内容（项目）的逻辑关系。 第二、工作日志对分析重复性（日常性）工作比较有效。 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 首先找出该部门（单位）的各个核心与非核心业务流程，确定每个流程各个环节所需时间及人力， 整个流程的时间跨度。流程分析有助于分析工作量、确定人力和标准人力。对流程中重复的环节进行归 并 , 剔除不合理或由外单位（部门）所承担的工作内容（项目）。人力计算的基本公式如下： R = （ X Y ） 250 日 R ：人力 X ：流程全程所需工作日（若流程全程跨度超过一年，应剔除超过一年的部分） Y ：因外部门（单位）人员提供或部分有时可以简化（省略）而节余的工作日 250 日：全年按 250 个工作日计 标准人力是指部门中技能较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 提示：第一、核心业务流程工作量总和应占 80% 以上，否则核心业务流程可能有遗漏； 第二、重点分析核心业务流程。非核心业务流程的分析主要用于印证核心业务流 程的分析。 39 如何分析并作出“四定”工作报告（ 4 ） （ 3 ）人员结构分析 从学历、专业、年龄、司龄、性别、资历（相关经验）、潜能等方面进行分析。人员结 构还包括员工技能组、团队运作等 例 1 ：经过统计分析发现某部门员工平均司龄为 5 年，而且近三年没有新聘过一人。这 样就可以说该部门新鲜血液补充不够，不利于新陈代谢。。 例 2 ：某分公司车险部如果没有一位员工是学汽车专业的，尽管有相关专业如机械制造、 电机、电子等员工，但该部人员结构也是有缺陷的。是不是全是学汽车制造的就是最好的呢？ 当然不是。如果该部共有 5 人，汽车制造本科生 1 人，汽配厂原厂长 1 人，保险专业（或有 产险从业经验） 1 人，精于营销（客户关系管理） 1 人，善于组织协调和资源整合 1 人，那 么其人员结构可以是比较合理的，技能得到优化组合。 （ 4 ）人员评估 人员评估主要从技能、态度、表现（业绩）、效率等方面评估。经过访谈、测评（评 价）、工作成果等分析应对该单位（部门）员工形成一个较为清晰的评价。当与部门经理的 评价不一致时要与部门经理反复沟通，并征求该部门主管领导的意见。若最终仍然不能达成 一致时，而“四定”小组的意见具有令人信服的依据，可以向主管领导汇报。经过评估后员 工最好分为五类，并具体排序。人员评估如同人员结构分析一样为优化人员结构提供了可靠 的依据。 提示：人员的不可替代性和一人多能在分析时应受到特别重视； （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论。 （ 6 ）分析要做细、做透。分析的同时要注意归纳。对所收集的一切信息都要进行分析，不 放过任何蛛丝马迹，如果发现任何不一致的地方，务必刨根究源。只有这样才能得出比较客 观、具有说服力的结论。 40 “四定”工作报告的主要内容 “ 四定”工作报告主要包括“单位（部门）概况”、“组织架构和人员编制”、“人员结 构”、“人员评估”、“考核指标”。“岗位聘任标准”和“业务流程”等内容，并将相关 表格作为附件。 第一、“单位（部门）概况” 第二、“组织架构和人员编制” 第三、“人员结构” 第四、“人员评估” 第五、“考核指标”分为对“四定”单位的考核指标 第六、“岗位聘任标准” 第七、“主要结论” 工作报告形成后经“四定”小组负责人审阅后要向该单位（部门）负责人及分管领导汇 报（反馈）。工作报告不能出现自相矛盾之处。若与有关当事人出现分歧经反复沟通后仍不 能达成一致，应请“四定”小组负责人出面帮助沟通。如果依然不能达成共识，经“四定” 小组负责人同意后可以将“四定”小组的看法报更高层领导定夺。 41 “四定”工作报告的反馈 “ 四定”小组在方案出台后要与单位（部门）进行充分的沟通并反馈具体的实际情况，以 便对方案进一步修改、补充和完善。这就需要：争取到相关领导对此项工作的高度重视和员工的积 极配合；要求对每一项内容的确定，都须经过沟通、制定、反馈、探讨、修改、再反馈、再统一的 过程。这一过程的基本流程如下： 如 有 不 同 工作量信息采集 工作流程分析 各岗位聘任标准 各部门各岗位 各岗位考核指标 室主任、员工 人员结构分析 人员技能评估、排 序 部门编制的确定 达 成 一 致 “四 定”报 告 各部门经理 如 有 分 岐 部门架构调整设想 致达 成 一 分管领导 人事部经理 薪酬改革小组 致达 成 一 班子成员 如 有 不 妥 修改、补充、完善 42 “ 四定”报告出台后，向“四定”单位反馈的过程中需解决的问题： 1 、分析人员结构：我们要把从年龄 、司龄 、知识结构 、性别、资历等几方面来分析 每个部门的人员结构的结果与部门经理进行充分的沟通，在尊重部门经理及分管领导的意见下 与“四定小组”的意见达成统一。 2 、员工综合评估排序：我们要把通过员工互评、主任评、部门经理评的办法，客观、公 正排出的顺序。用详实的依据和理由向部门经理反馈。通过“四定”工作我们还需与部门经理 密切配合，帮助部门找出需调整的人员及需通过培训才能胜任现职的人员。为二次定薪打下基 础。 3 、部门编制的确定：“四定”小组确定的每个部门的编制，涉及到与现在部门编制可能 有差异，在反馈时我们需要引入两个用人意识：“标准人力”、“人力成本”；三大机制；四 定的考核指标（部门内员工的状况）。并且站在他们的角度，反复沟通，终要达成共识。 4 、部门架构调整： 要注意：“四定”小组在与上级领导沟通后可以提出在部分部门实行扁平化的构想。个别 部门有可能产生不同意见，这里须强调的是如果我们与部门经理沟通达不成共识，我们可以保 留意见并向上一级领导汇报，争取取得高层分管领导的支持和配合来做部门经理的工作，最终 达成一致。 在形成“四定”工作报告之前，一定要与部门经理反馈，然后记录下意见和理由，再与相 关部门（企划、人事、分管领导）反馈，如果还有异义则一定要几家相关单位坐在一起沟通确 定。 “ 四定”报告经过反馈、修改后，正式由各个部门经理签字认可，报有关领导审批，确定 后即正式进行实施。 43 “四定”结果的实施 “ 四定”正式实施时，要严格按方案执行，并严密跟踪落实的情况，监控随时出现的各种问 题，以便能及时加以解决。 由于此项工作是政策性比较强的工作，涉及到员工的切身利益，员工对此会比较敏感。相关 部门应作好相应的工作准备。 检验“四定”成功与否的标准是：是否为优化人员结构提供了依据；是否为薪酬改革的实施 奠定了基础； 对公司今后的“四定”工作是否提供了科学的方法，使此工作能顺利进行，少走弯 路。 44 架构扁平化——涵义、意义和目标 企业内部组织架构和人员之间是否具有迅速进行动态组合或联合的能力，成为评价该企业组 织模式是否符合新经济时代要求的标准之一。业务处理的时效、对市场的敏感性和创新能力 已成为当今保险企业的核心竞争能力。 意义 涵义 •减少不必要的中间管理层，有利于 提高效率、强化责任、节约成本 架构扁平化是指在 一个层级中通过合 • 有利于增强上下级的沟通 并或裁减中间层、 • 给人才成长拓展更大的空间，有 最终达到层级减少、 利于吸引、保留优秀人才 效率提高、更有利 于人才成长目的的 组织行为。 • 符合现代企业管理最新趋势 目标 精干高效、 让组织更 有活力！ • 提高市场敏感性、增强技术创新 的意识和能力 45 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（一） •扁平化后的期望效果 – 员工不再论资排辈，而是凭借工作能力、工作表现、工作业绩、 不断超越自己； – 拓展员工上升空间，不再人为限制高级职数； – 部门内、部门之间可以根据工作需要组建不同的项目小组，让优 秀员工有充分的表现舞台，提高机关活力和工作效果； – 提高工作效率，加强每位员工的责任意识； – 通过薪酬制度的支持，让优者更优、让平庸者不再可能“滥竽充 数”， 促进内部良性竞争； 46 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（二） •扁平化后可能出现的问题 – 认识偏差：如何看待变化后的上升空间及内部架构 – 协调问题：部门内、部门之间的协调问题突出 – 对分支机构的指导及对外联络的问题 – 领导问题：管理跨度、管理难度加大，协调组织与绩效评估能力 要求高，识人、用人更具慧眼。 47 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（三） 如何适应扁平化 – 加强对扁平化的认识 – 调整心态：进取心、公平竞争 – 调整行为方式（领导方式）：注意加强协调能力、组织能力， 加强绩效评估力度项目实行目标考核。 48 机密 总公司寿险健康保险部“四定”分析报告 总公司薪酬改革工作小组： 二○○○年七月十日 49 目 录 ·寿险健康保险部基本情况 ·组织架构和人员编制分析 ·现有人员结构分析 ·考核指标 ·初步结论与建议 ·附件 50 寿险健康保险部基本情况 健康保险部的发展概况 寿险健康保险部（以下简称健保部），几经起落，历经福利部、医疗保险部到 1998 年 2 月 17 日年正式更名为健康保险部。目前该部门现由黄协理分管，张剑敏副总经理负责， 下设有 6 个职能室（个险推展室、团险推展室、契约核保室、客户服务室、理赔管理室、 企划精算室），共有员工 13 人，其中部门负责人 1 人，室主任 2 人。 健保部主要职责 1. 健康险产品开发 2. 健康险业务、行政和技术管理政策和制度的建立与完善 3. 全系统健康险业务的推动和业务质量管理 4. 全系统健康险专业队伍建立 备注：由于健康保险业务目前正处于起步推展阶段，部门工作职责的发挥略有侧重 5. 国家医疗保障制度及医疗卫生制度改革政策跟踪研究 6. 国际合作、国内公关 51 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •自健保部成立以来已经开发各类产品 13 个，今年拟报批长期险 2 个，开发水平在国内 同业处于领先地位 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，直接创造经营效益 •通过健康险的业务推展的市场效应，提升公司品牌 •健康险业务从深寿一个机构推展到全国 18 个机构 •对推展健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险无效的组织扩张 •健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 •利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 •全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业化管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待完善（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 •工作侧重点应有所转移（从直接的业务推动转向培训、督导及为机构提供咨询服务） 52 健康保险部内部组织架构和人员编制分析 工作量 •业务进入全面推展阶段，大批人力着重分支机构的健康险系统推展工作。从工作量分布分析， 员工的工作量是饱满的，有兼岗的情况。 •该部门在今年有 2 名员工脱落，使得人力不足的矛盾尤为突出，部分岗位出现超负荷现象 所需人力 •现阶段，契约核保室与团险推展室均只有 1 人，日常工作无法正常运作。其余室也人手紧缺。 根据业务发展的循序渐进性及从人才储备、人才培养周期的考虑，健康保险部可以在现有的人 员规模上，适当增员，但部门在 2000 年的整体人力控制在 20 人以内。 •现有 13 人，增加 7 人（应届毕业生 3 人，精算、产品开发 2 人，机构调用 1 人，部门副手 1 人） “ 四定”前后的内部架构和人员编制详见附 1-2 。 53 健康保险部现有人员结构分析 专业学历 •医学： 6 人，法律： 2 人，中文： 1 人，保险 4 人，计算机、经贸管理、金融各 1 人 •硕研 5 人，大本 11 人 年龄司龄 •最大 44 岁，最小 21 岁，平均年龄 30 岁 •司龄最长 6 年，最短 1 个月； 5 年以上 4 人， 3—4 年 8 人， 1 年以下 4 人 性别结构 •男员工 12 人，女员工 4 人 简评：学历、性别、年龄诸结构比较合理。专业结构欠佳。 6 人具有分支机构工作 经验，自 99 年以来，人员流失 3 人，流出率 27% （ 2 人深造， 1 人去同业），人员规 模自 98 年以来未作重大调整， 2000 年将新增应届毕业生 3 人。因其流失的人员原来 主要从事产品开发与调研工作，尽快以补充精算及产品开发人员为重点。 一类（优秀）： 人 二类（胜任）： 人 三类（基本胜任）： 人 四类（需培训提高者）： 人 人员排名情况 •由于新入司人员（ 2000.6 以后入司），对其工作技能难以作出准确的评估，暂列入培训提高对象，其 工资亦可根据薪酬改革方案，半年后进行二次定薪。 详见附件 54 初步结论和建议 人力编制与组织架构 •2000 年人力编制控制在 20 人。 •健康保险内部架构设置可以维持现状 人员结构 •人员学历、年龄、性别结构比较合理，但要调整专业结构，本年度 应重点引进精算人员 新人的培养与帮带 •新人比例会偏大，在注重新生力量培养的同时要确保日常工作的顺利运作。 人员的层次 •人员差异分明 •人员分为四档 55 表 1--1 定”前） 原定编 : 31 人 部门组织架构及主要职责 (“ 四 健康保险部 现有人数： 13 人 其中经理 : 1 人 个险推展室 团险推展室 契约核保室 定编： 5 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 业务管理 1 人 岗位 3 销售推展 3 人 定编： 4 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 推 展 ： 3 人 定编： 5 人 岗位 团险契约管理 1 人 岗位 团险核保 1 人 岗位 个险契约管理 1 人 岗位 个险核保 2 人 李平、王震凌、乔善波 卢建龙 高佐 客户服务室 理赔管理室 定编： 4 人 岗位 1 团险客服 1 人 岗位 2 个险保全 1 人 岗位 3 续保管理 1 人 岗位 4 单证管理 1 人 邝友强 易平 杨萍 企划精算室 定编： 6 人 岗位 1 团险理赔 1 人 岗位 2 个险理赔 3 人 岗位 3 医院管理 2 人 定编： 6 人 岗位 1 市场研究 1 人 岗位 2 精 算 2 人 岗位 3 数据分析 1 人 财务管理 1 人 产品设计 1 人 邓建华 梅贤森 万晓梅 陈睿 主要建议： 本架构是健康保险部根据专业化经营的要求设计的，并在 3 月份得到批准。 人员编制确定位 31 人（现在岗人员 13 人，另新分应届毕业生 3 人），主要是考 虑人才的储备与培养。考虑现阶段的业务规模、人力配置的层次性及业务发展 的渐进性，部门主动提出：本年度内实际人数控制在 20 人以内。并对室的人员 结构进行了相应的调整。 56 表 1--2 (“ 四定”后 ) 部组织架构及主要职责 定编 : 20 人 其中经理 : 2 人 个险推展室 定编： 4 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 团险推展室 定编： 2 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 健康保险部 契约核保室 定编： 3 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 客户服务室 定编： 3 人 岗位 1 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 人 理赔管理室 定编： 3 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 企划精算室 人 ： ： ： 定编： 4 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 因健康保险部的组织架构刚调整到位，其设置基本符合目前业务发展的需 要，同时又兼顾到了未来发展的趋势，所以，在“四定”后，可以保持现有的 架构。 人员编制在现在的规模上：理赔服务室增 1 人，企划精算室增 2 人，团险推 展室增 1 人，契约核保室增 2 人，同时希望增加部门副手 1 人。共新增 7 人。总人 力 20 人。 57 表5 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 5 58 考 表 6--1 核 指 标 中国平安保险公司部门考核指标 部门 健康保险部 项目 考核指标 主要工作 内部客户 满意度 考核 期限 制定 2000.6 日期 2000 考核标准 权重 评价主体 健康险业务推广 机构推展计划完成≥100%；保 及业务质量监控 费达成率≥100%；赔付率控制 ≤90% 健康险产品开发 新 产 品 开 发 计 划 完 成 率 ≥ 100%；新产品市场竞争力；基 础数据库的健全 业务管理操作系 业务管理流程合理；业务处理 统完善 效率高；业务处理系统安全性 高 市场调研 调研报告对高层领导决策有参 考价值 40% 主管领导及有关部门 30% 主管领导、客户、业务员 20% 同上 10% 主管领导及分管领导 服务质量 40% 60% 主管领导 内部客户（各部门、二级机构） 部门经理签名： 工作效率、团队协作、沟通协 调、部门整体运作、对公司的 贡献 基础数据来源 财务部，企划精算部 访谈，市场调研报告、电脑部 计划执行情况，访谈 访谈、领导评分 满意度调查 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 59 表 6--2 中国平安保险公司部门 A 类干部(部门长)考核指标 姓名 张剑敏 项目 部门 健康保险部 考核指标 制定 2000.6 日期 权重 机构推展计划完成≥100%；保费 达成率≥100%；赔付率控制≤90% 人员配备；开发流程及功能；新 产品开发计划完成率≥100%； 功能完备，运作高效，安全性， 成本低 对高层决策有参考价值 40% 主管及相关部门 20% 主管及相关部门 20% 主管及二级机构 10% 主管及内部客户 访谈，领导评分 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、 工作激情、工作饱和状态、学习 创新精神 10% 主管领导、内部客 户（各部门、） 访谈，考核 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 健康险研发体系建立 健康险风险管控体系完善 健康险战略研究 内部客户 满意度 考核 2000 期限 考核标准 健康险系统推展 主要工作 职务 副总经理 本人签名： 注：本表只适合管理部门部门长。 评价主体 基础数据来源 财务部、企划精算部 访谈，评分 访谈，电脑部 主管领导 满意度调查 内部客户 （各部门、 二级机构） 分管领导： 60 健康险业务推展和质量监控流程 制定机构推展方案 工作安排 培训相关人员 • 推展城市 • 发布培训通知 • 推展人员 • 培训教师、教室、设 备 • 推展内容 • 培训资料准备 • 培训结果测评 机构销售启动 • 和机构相关部门进行沟 通 • 机构 HBS 系统的安装调 试 • 机构销售人员的培训 跟踪监督 • 电脑系统存在的问题 • 操作问题 • 销售体系运作状况 • 进行营销竞赛激励 • 辅助进行市场宣传、新 闻发布 • 销售体系建立（试行） 结果 • 所选城市有良好 的市场状况 • 培训安排紧凑、有条 理 • 培训有针对性，根据健 康险销售的专业性 • 问题及时解决 • 信息来源充分 • 培训材料齐全、到位 • 机构各部门取得协调 • 对意见和建议及时处 理 • 内容安排精练有 效 • 教学质量保证，测试 针对有效 • 宣传策划、实施产生良 好效应 • 对机构提供支持和帮 助 • 激励措施有效运用 工作量 天 2 人* 1 6 人 * 16 天 6 人 * 28 天 8 人 *50 天 61 健康险业务管理制度的建立和完善流程 现行技术 的实际运用 反馈意见 和建议 修改、完善 技术操作体系 进行试运行 反馈意见 投入实际运用 工作安排 • 实际工作状 况 • 各机构运用 推展和沟通 • 实际运行情况机构 • 汇总意见和建议 • 运作情况反应 • 找到问题所在 • 各种意见的征求和 • 提出解决和完善方 反馈信息的收集 案 • 制订和修改各项规 则 结果 信息收集充分 工作量 6 人 *50 天 6 人 * 20 天 需求、改进方案有 针对性、有前瞻性 • 建立模拟环境试 运行 • 建立试点机构 • 获取各种信息是 否正确可靠 模拟环境、机构选 取有效性 6 人 *10 天 6 人 *10 天 • 征求各相关岗 位人员意见和建 议 • 关键岗位人员 访谈 • 下发新的运行模式 • 培训、宣导 • 规则规定 • 跟踪、落实运行情况 意见反映全面 运行顺畅 6 人 * 20 天 62 健康险保全、续保工作流程 项目确定 主要任务 •分支机构提 出业务需求 提出基本 框架 项目论证 •拟定业务流 程及说明 •组织相关人 员进行讨论， 征求相关岗位 意见 •根据新业务 流程拟订相关 电脑需求 •配合电脑部 程序开发人员 的相关工作 •设计相关单 证及辅助工具 •程序开发完 毕后的测试工 作 •明确和相关 岗位的业务衔 接 •将电脑需求 提交电脑部开 发设计业务管 理程序 •确定新业务 电脑程序满足 分支机构业务 需求及健康险 客服管理工作 的需要 •总公司拟订 相关规则 结 果 •确定业务需 求的可行性 •收集相关资 料和数据 •确定新业务 流程的基本框 架 •确定新业务 流程 拟定电脑 需求 配合电脑程序的 开发、测试 时 间 •2 天 •5 天 •30 天 •10 天 •60 天 人 力 •1 人 •1 人 •2 人 •1 人 •2 人 •程序下发分 支机构运行 •完善健康险 保全、续保 作业规则 63 险种设计流程 市场调研 主要任务 •同业产品 收集与分析 •业务员反 馈信息分析 •客户反馈 信息分析 结 果 •市场需求 的了解及分 析 •调研及分析 报告 •提出产品开 发计划 拟定产品 形态 •拟 定 拟 开发的产 品类型、 保险责报 备及跟踪 任等基本 框架 •确定新产 品的基本形 态 •确保产品 符合市场需 求 设计条款 产品定价 报备及跟踪 •根 据 产 品 形态设计保 险条款 •依保险责任 收集、分析 数据 •报 相 关 部 门及人员讨 论 •确定保费精 算方法 •计算保费 （费率） •条款责任明 •基础数据适 晰，符合相关 用、公式正 部门要求 确 •保费（费 率）准确无 误 新险种试点及推广 •准 备 条 款 报备材料 •险种介绍及培 训 •与 公 司 相 关部门讨论、 沟通 •协助进行新险 种的试点及推广 •与 保 监 会 相关部门及 人员沟通 •条款及时 报备 •新产品及 时投入市场 •产品投入 市场 •了解产品的销 售情况 •使销售人员尽 快熟悉、了解 新产品 •掌握市场对产 品的接受度 时 间 •60 天 •10 天 •20 天 •32 天 •20 天 •20 天 人 力 •2 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 64 健康险理赔技术管理工作流程 规则制定 相关内容 执行落实 反馈分析 任务 •健康险理赔程 序规则的制定与 修订 •医疗服务政策 的跟踪与研究 •险种理赔规则 的制定 •理赔技术手册 的编写与修订 •HBS 电脑需求 的分析与改进 •理赔程序规则 与险中规则执行 检查考核 •技术工具手册 的下发与内容培 训 •信息与建议收集 •工作技术状况分 析 •分析报告与改进 措施 结果 •规则制定合理 •政策及时跟进 •规则准确 •手册实用 •HBS 需求合理 •机构工作联络 •考核严谨 •内容掌握到位 •准确反映理赔技 术 •改进措施有前瞻 性、合理 时间 •25 天 / 人 •35 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 65 健康险理赔信息管理工作流程 数据整理 数据审核 报表编制 结果分析 反馈 •统计数据的确 定 •统计数据的电 脑生成 •统计数据的汇 总 •统计数据与业 务数据的核对 •数据审核 •审核意见反馈 •根据统计数据 完成报表编制 •健康险理赔各 类报表的上报与 下发 •经营效益分析 •经营风险分析 •对异常结果的 重点分析与改进 建议 •提交分析报告 •业务反馈 •技术反馈 •机构反馈 •管理反馈 •总结 结果 •确定数据合理 •数据生成及时 合理 •保证数据准确 •提供准确报表 满足统计分析 •准确揭示健康 险理赔状况 •报表分析充分 满足管理需要 •反馈及时合理 •总结到位 时间 •5 天 / 人 •5 天 / 人 •3 天 / 人 •30 天 / 人 •15 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 任务 66 健康险理赔超权案件审批工作流程 上报件汇集 任务 案件审核 •机构上报案件的•审核录入材料 •审核案件处理 汇集 •与上报机构的联过程 系 批复处理 •作出批复 决定 •通知上报 机构 电脑作业 总结分析 •完成审批的电•超权件汇总 •状况分析 脑作业 •与上报机构确•总结 认 •分析实际 •总结有效 结果 •及时获取上报件•审批严格慎密 •依据充分 •批复合理 信息 •及时与机构理赔 沟通 时间 •15 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •20 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •作业准确 •沟通及时 •2 人 67 健保部工作职责描述（ 2 ） （二）其他工作 人 1. 健康险产品推展（销售策划、辅助品设计、培训材料编写、 工作性质 所需天数 / 时段性 80/5 2. 健康险核保人制度建设 日常性 60/2 3. 健康险核赔人制度建设 日常性 60/2 4. 健康险核保技术手册、操作规范修订 时段性 20/2 5. 健康险理赔管理 日常性 150/3 6. 健康险核赔技术手册、操作规范修订 时段性 20/2 7. 健康险保全业务管理 日常性 8. 健康险客户服务工作 日常性 组织培训和业务人员宣导） 100/2 68 80/1 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，减少死差损和新契约预收差，直接创造经营效益 •通过健康险的市场推展效应，提升公司品牌 •健康险业务从一个机构推展到 16 个机构 •对靠占健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险的无效组织扩张 •健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 •利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 •全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业性管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待加强（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 69
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【课件】构建高激励性的薪酬体系
构建高激励性的薪酬体系 课程结构 薪酬系统的概述 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 员工评估与定位 薪资调查与定位 薪酬结构设计 薪酬体系的调整 薪资管理制度的建立 第一节、薪酬体系的概述 薪酬的概念 狭义：金钱形式支付的劳动回报 广义：经济性报酬 + 非经济性报酬 薪酬理念的确定 企业的战略 企业发展阶段 薪酬理念 企业文化 回报员工的方式 企业常用的薪资体系及适用对象 年资型 职务型 职能型 各自的优缺点 企业薪资体系常见的弊病 高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资决策的随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性 工资管理的六大原则 内外公平 劳资互惠 大饼原则 —— 劳力获得需要成本 支付效率 —— 增加效率，会增加效益 能力开发 有限激励 层次需求 薪酬公平理论 对外绝对公平 对内相对公平 员工的关注 绝对公平 相对公平 工资——劳动效率的关系 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6 薪酬体系建立流程 HR 岗位说明书 薪酬委员会 薪酬层级关系图 员工能力评估与定位 薪酬委员会 薪酬层级关系图 薪酬调查与定位 HR 薪酬预算方案 薪酬结构设计 薪酬委员会 薪酬结构 薪酬系统的实施 HR 薪酬管理制度 工作分析 岗位价值评估 工作分析 对工作内容的分析 工作流程 核心控制点 工作环境 资源配置 辅助手段 对工作岗位特性的分析 岗位名称 工作饱和度 岗位关系 岗位关键考核指标 岗位能力素质要求 对岗位任职要求分析 年龄 学历 经验 知识技能 职业素养 工作分析的常用方法 职位问卷 工作日写实 测时 工作抽样 面谈法 关键事件法 参见附表一 工作日写实 日期： 姓名 事务 事务来源 编号 星期 事务 处理 是否完成 内容 的时 计划 上级 例外 及处 间 是 否 理 部门 备注 岗位说明书的编制 岗位价值 岗位基 本信息 参见附表二 关键考 核指标 岗位 说明书 岗位职责 能力素 质要求 岗位说明 基本资料： 职务 / 上级 / 部门 / 工资等级 / 下属人数 / 工 作性质 工作概要：职务说明（计划 / 组织 / 控制 / 领导 / 实施） 任职要求 主要工作的衡量指标 工作环境 岗位价值评估 岗位价值模型 岗位价值模型的建立：参见附表 3 —— 对企业的影响（收入 / 成本 / 质量） —— 解决问题 ( 复杂性 / 创造性 ) —— 责任范围（工作独立性 / 工作内容的广度 / 知 识的广度） —— 监督（监督的人数 / 知识经验） —— 沟通（沟通频率 / 沟通的技巧 / 沟通内外要 素） —— 环境风险（环境条件 / 工作风险） 海氏职位评价法 强制对比法 练习 有一总经理，具体职责参照附表 2 ，请各 小组成员先行阅读， 请每学员参照附表 4 进行岗位价值评估 各小组汇总结果 填入岗位价值评价表中 时间： 30 分钟 岗位价值评估 成立小组 培训方法 熟悉评估模型 评估 / 数值统计 调整 结果的确定 结果见附表 5 岗位价值评价表 岗位评鉴要 素 知 识 经 验 活动 范围 决 策 责 任 重要性系数 6 1 2 10 最高等级 6 6 6 最高得分 36 6 12 高 总经理 层 生产总 监 营销总 监 薪资管理员 工作失 误的后 果 沟通 管理的难度 工作环境 下属 的人 数 管理 的幅 度 工 作 性 质 自 然 环 境 研 究 分 析 沟 通 频 率 沟通的 内外因 素 9 3 3 5 7 4 4 8 6 6 5 5 6 6 5 5 6 60 54 15 15 30 42 20 20 48 合 计 358 员工评估与定位 员工能力素质评价模型的建立 工作年限 / 学历 / 岗位综合知识 / 岗位综 合技能力 / 职业素养（参见附表 6 ） 评比客观 / 公正的保证 个人小组法评估 薪酬委员会最终确定（参见附表 7 ） 薪酬调查与定位 影响工资的因素 个人因素 外在因素 内在因素 内在要素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观 外在因素 生活消费水平—价格指数 企业承受水平——人工成本比率、附加值的比例、 人工成本绝对 市场工资水平 市场的供需状况 潜在的替代物 —— 高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点 法律法规 个人因素 工作因素 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位差别 薪酬调查的必要性 了解薪酬状况 竞争位置 制订薪酬政策 人工成本确定 起薪基点 劳资沟通依据 薪酬调查 区域的选择 调查对象的选择 涉及的岗位 收集渠道 数据的筛选 数据应用 员工薪酬定位 岗位价值分数转换为薪酬层级系数 —— 参见附表 8 K 值的确定 不同层次 K 值的不同 —— 参见附表 9 薪酬总额的预算与控制（一） 简单预算法 K=F* （ 1+r% ） +n*M K—— 下年度薪酬总额预算值 F—— 上年度实际支付的薪酬总额 r—— 预计涨幅 n —— 预计增加人数 M —— 增加人数的平均工资 优缺点 薪酬总额的预算与控制（二） 累计预算法 １２ K=∑ （ ∑ Tm* （ 1+B ） i=1 i——12 个月 K—— 下年度薪酬总额预算值 ∑Tm—— 某月 m 个人的工资 B—— 预计利润涨幅 优缺点 练习 公司现有人数为 100 人，非生产人员 20 人，平均 工资为 3500 元，生产工人为 80 人，平均工资为 1000 元。 6 月份因新生产线的投入，需提前 2 个月扩招 30 人（含 4 名非生产人员） 员工新进公司 3 个月为转正期，转正后平均工资 增幅为 20% ，从而达到公司平均工资水平。 公司总体估计今年利润增长比例为 5% 请估算一下明年工资总额。 薪酬总额的预算与控制（三） 经营业绩比率法 人工费用比率 = 上年度薪酬总额 / 员工总人数 上年度薪酬总额 / 员工总人数 = 本年度薪酬总额 本年度薪酬总额 / 员工总人数 本年度薪酬总额 / 员工总人数 本年度销售预测 K= 上年度实际销售额 * 上年度工资总额 员工薪酬总额预算 销售额 固定工资 津贴 工资总额 绩效工资 福利 企业薪酬计提比例的确定： 企业薪酬计提比例 = 计划销售增长率 * 上年度的计提比例 薪酬结构的设计 通用型薪酬结构 薪酬总收入 岗位工资 基本薪酬 绩效薪酬 年资工资 保底工资 ？ 津贴 福利 法定福利 非法定福利 福 三种典型的薪酬模型 基 本 薪 酬 利 津 贴 •调和型 •保健型 •激励型 绩 效 薪 销售类职别的薪酬模型 模式 底薪 业务提成 奖金 比例 激励性 纯工资制 A 0 0 低 基本工资 + 奖金 A 0 B 较低 基本工资 + 业务 提成 A N%* 业务 量 0 3： 7 4： 6 中 基本工资 + 业务 提成 + 奖金 A N%* 业务 量 B 3： 7 4： 6 较高 纯业务提成制 0 N%* 业务 量 0 优缺点及适用对象 高 管理类职别的薪酬模型 高层：年薪制 例： X 副总经理的年薪 10 万，每月按照 70% 发 放， 即为 100000*0.7/12 30% 即 3 万 每 半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。 中层管理干部 —— 基本薪酬 + 绩效薪酬 + 津贴 + 福利 —— 建议比例：基本薪酬：绩效薪酬 =7 ： 3 问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？ 技术类职别的薪酬模型 津贴 员工福利 绩效薪酬 基本薪酬 奖金的体现形式:项目奖/绩效奖 建议比例:基本:薪酬=8:2 需要考虑哪些问 题？ 生产类职别的薪酬模型 模式 计薪方式 激励性 计时制 月薪 / 日薪 * 工作天数 低 差别计时 日薪 * 工作天数 + 加班工资 中 简单计件 生产数量 * 产品生产单价 中 差别计件 标准产量 * 单价 1+ 超额产量 * 单价 高 2 计效制 完成标准产量部分 薪酬 + 奖金 优缺点及适用对象 高 专业类的薪酬模型 津贴 员工福利 绩效薪酬 基本薪酬 建议比例 基本薪酬:绩效薪酬=８:２ 项目经理的薪酬模型 津贴 员工福利 项目提成 工资 建议比例 例: 工资:项目提成=6:4 经营者的薪酬模型 基本薪酬 绩效薪酬 长期奖励 福利 岗位工资的确定 岗 位 工 资 岗位 岗位说明 个人称职水平 个人绩效体现 公司绩效 企业整理经营状况 年资工资的确定 直线递增法 压缩递增法 占总薪酬比例不应超 过 5% 绩效薪酬的体现形式 体现形式： —— 月奖金 —— 年终奖 —— 项目奖 —— 提成 —— 计件工资 绩效薪酬的影响因素 绩 效 薪 酬 职别 岗位任职要求 个人绩效 个人 KPI+ 行为指标 部门绩效 部门 KPI 公司绩效 企业 KPI 绩效薪酬需要考虑的要素 绩效薪酬所占比例 绩效指标的设定 绩效薪酬权重的分配 绩效薪酬与薪酬的关联周期 绩效薪酬的考核制度 绩效考核常见问题 绩效指标的设计 公司战略 公司目标 目标分解 部门目标确定 行为指标 部门目标分解 个人目标确定 个人目标确定 指标权重的确定与关键点 确定： —— 突出重点指标 —— 突出意图引导和价值观念 —— 左右员工的价值取向 关键点： ——KPI 考核指标和行为指标的分配 —— 各 KPI 和行为指标之间的权重分配 定量指标标准的确定 加减法 —— 成本分： 20 分 损耗 5% 为基数，每浮动 1% 则加减一分。 规定范围法 —— 销售分： 50 分 销售 1.5 亿以上则 50 分， 1.4-1.5 为 45 分 关联周期的考虑 按项目 按产品的特点 按月 按季度 按年 原则：及时 / 可行 / 成本 / 工作的特点 绩效薪酬的计算方式 方法一： 绩效薪酬 = 奖金基数 * 层级系数 *K1*K2*K3 方法二： 绩效薪酬 = 绩效薪酬 * K1*K2*K3 K1= 企业的业绩系数 K2= 部门的业绩系数 K3= 个人的业绩系数 年终奖的确定 年终奖总额的确定 利润 年终奖 企业年终奖总额 = 本年度利润增长率 * 上年度的年终奖总额 年终奖的分配 岗位年终奖＝岗位工资 * K1*K2*K3 ＊年终将 分配系数 K1= 企业的业绩系数 K2= 部门的业绩系数 K3= 个人的业绩系数 年终奖分配系数 = 年终奖总额／∑（岗位工资 * K1*K2*K3 ） 福利 案例：一次糟糕的旅游 工资与福利的区别 福利的设置 福利的热点问题 福利的发展趋势 福利的影响因素 工资水平 国家规定 个人绩效 个人 KPI+ 行为指标 公司绩效 企业经营绩效 福 利 津贴的确定 交通津贴 通讯津贴 午餐津贴 服装津贴 加班津贴 差旅津贴 关注员工的心理收入 尊重 关怀 个人价值 学习机会 发展空间 薪酬满意度调查 员工要什么？ 调查策划 调查的实施 调查数据的统计分析 调查改善措施的实施 通报 薪酬管理制度的建立 发展战略 人力资源战略 薪酬理念 薪资定位 薪资结构 标准年薪与层级关系图 薪资各部分的确定 薪资支付 薪资调整策略 年度工资的调整 为什么要调整 调整策略 调整的依据 调整技术 调整的方向 减薪的策略 如何变革企业内部薪资体系 变革目标的设定 变革机构的设定 变革计划的设定 变革气氛的营造 职务分析 岗位评价 薪酬调查与定位 薪资方案的拟订与演算 沟通与试运行 方案的调整 薪资结构调整重点 经营者的决心与参与 调整策略的选定 沟通 调整计划的拟订 受益群体的关注 员工动向的关注 统计工具的使用
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【课件】基于战略的薪酬体系设计
基于战略的薪酬体系设计 企业薪酬体系面临的挑战与策略 1 、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2 、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3 、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 4 、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5 、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6 、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据 是什么？ 7 、如何依据价值创造的 2:8 规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？ 8 、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场 价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 某公司研发类员工薪酬水平分析 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 120000 80000 70000 100000 60000 80000 年度总现金收入 年度基本现金收入 50000 40000 60000 30000 40000 20000 20000 10000 0 0 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 XX 公司标准工资 ( 中位值 ) 对照图 (P50) 50000 45000 40000 35000 30000 现值 25000 市值 20000 15000 10000 5000 0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 结构化薪酬体系模型 1 薪酬理念与政策 2 任职资格标准 企业 战略 企业 核心 价值观 3 职位说明书 实现战略目标 4 内部公平性分析 外部竞争力分析 5 职位（职种） 价值评估 薪酬结构 市场定价 薪酬调整 与支付 薪酬体系管理与优化 6 提升竞争能力 促进组织成长 四种典型的公司类型 流程型： 功能型： 客户 严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： 机会 强调以客户为导向的部门间合作。 网络型： 小组 强调以机会为导向的项目合作。 强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 薪酬评定的四大要素 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场 我们为得到顶尖 人才而支付 依据职位在公司 影响支付 责任 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 职业 通道 基于能 力的报 酬 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 行为 可计量的结 果 绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬 我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到” 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 报酬的不同形式及其目的 评价要素 分配形式 目的 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位 股 金 公司的扩张与 持续发展 的实际贡献 职位价值 薪酬 任职资格 等级 职位对公司成长的贡献度 工 资 组织的成长 奖 金 公司当前效 益的增长 福 利 员工保留 职位对公司的基本价值 员工当前职位上 的直接成就 职位对公司的基本价值 国家政策及社 会生活水平 各种报酬的分布结构 工资 奖金 股利 40% 20% 15% 20% 30% 10% 25% 90% 60% 50% 40% 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 人力资本增值大于财务资本增值 人力资 本增值 〉 财务资 本增值 薪酬模型 战略观念 内部公平性 方 法 工作分析 战略目标 工作描述 工作评估 内部结构 有效 性 绩效 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 薪酬结构 质量 客户 成本 员工贡献 基于资历 制度管理 计划 基于绩效 预算 管理 基于能力 激励计划 沟通 系统运行 公平性 可执行 性 职位说明书编写 重点进行四个方面的工作 1 、组织形式与流程分析 2 、分析职位 分析公司经营模式与组织架构 分析职位的相关作用要素 了解公司主要业务流程 分析公司关键岗位的工作职责和要求 3 、描述职位 4 、合理性分析 确定职位描述的内容 分析职位说明书的合理性 确定职位描述的原则与方法 编写职位说明书 分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改进建议 资料来源 : 本公司数据库 职位评估 重点进行四个方面的工作 1 、明确公司价值导向 2 、确定职位评估原则 了解公司的战略方向和核心竞争能力 明确职位评估工作应遵守的基本原则 明确公司的价值导向，为职位评估明确 保证职位评估的客观性和准确性 基本准则 3 、确定职位评估方法 确定最有效的职位评估方法 确定相应的评估程序和组织 4 、评估职位等级 运用有效的职位评估系统，对公司的 各个职位进行评价 确定每个职位的等级和内部价值排序 资料来源 : 本公司数据库 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（一） • 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确 定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的 类型和数量、职位的变动性、时间 / 资源。 •主要的评估方法： 侧重于外部 市场定位法 因素评分法 侧重于内部 配对比较法 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（二） 投入 三要素评估法 ： 过程 产出 该方法为应用最广、准确度较高的一种评 估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要 生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得 出相应的职位等级。 •知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。 知识 能力 应负 责任 解决 问题 •解决问题：指该职位需要面临的分析、理 解、判断问题的能力，甚至于提 出创新性解决方法。 •应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 职位评估要素 内部公平性 解决问题 知 识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 SH 工 资 25% 25% S0 （平均市场工资线） 0 SL 工资等级 图5 围 － 2 工资政策线的范 薪酬曲线与市场工资线的比较 年收入（ RMB/ 年 , 人 万元） 单位： 薪酬 现状 市场工资线 JV D职 位 A职 位 A职 位 1 2 C职 位 B职 位 3 图1 4 5 6 7 8 9 10 现薪酬曲线及与外部数据比照 1 1 工资级别 内部公平性与外部竟争性的结合 工资 政策线 市场工资线 Mix Mid Min 12 13 14 15 16 取位等级 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 工资政策线 7 工资政策线 3 6 5 4 工资政策线 2 3 工资政策线 1 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Y 工 资 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 图 5 － 5 曲线的工资结构政策线 Y=abx 8 9 X 工资等级 薪酬层级结构的几种模式 1. 2. 3. 工资区间值的确定 工资（ RMB/ 年 , 人 单位： 万元） 上限 = ￥ 2,960 翔翼薪 酬曲线 1 0 9 上限 = ￥ 2,400 8 7 中位值 = ￥ 2,000 6 5 下限 = ￥ 1,650 5 6 7 8 9 10 11 薪等 工资级别 ：5级 中位值 = ￥ 2,480 下限 = ￥ 2,060 工资级别 ：6级 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 基于任职能力的新酬结构设计 关键业绩指标 (KPI) 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略 战略性人力资源规划 任职资格系统 基于能力的评估和发展 培训开发和职业生涯规划 资格等级的薪酬体系 梯管 理 阶 高层管理者 伙伴 职能部门管理 资深技术专家 高级管理 高级专家 开发 咨询者 项目 职员 有经验者 初做者 工程师、程序员、科技人员 梯技 术 阶 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 任职能力管理系统 三级资格评价 三级 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 上岗 工资定级 职员 改进与培训 二级行为评价 二级资格评价 二级 职员 改进与培训 新员工培训 一级行为评价 一级资格评价 一级职 员 待岗中心 薪酬评价要素的权重： 市场 绩效 责任 行为 工资结构——为绩效 4000 绩效评价 2000 工资段（ 14 级） 三位一体的人力资源管理体系 升 提 的 格 资 职 任 绩效提升 工资结构
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【工具】职位评估方法及程序
职位评估方法及程序 目录 •职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册 2 薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合 确定薪资水准的两维准则 强 外部竞争性： 以当地和行业 薪酬水平为参 照标准，体现 外部竞争性 合理的 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 高 内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确 定位职薪酬水平，体现职位间的公平性 3 职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 内部管理 • 实现部门内外部职位的 价值平衡 • 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的依 据 外部比较 职位评估 可以解决的 问题 4 • 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带 • 提供与外部职位薪酬 比较的依据 职位评估是…… • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条 件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎 样”或“做得怎么样” 5 职位评估的主要方法 定性法 定量法 因素计分法 职位间相互 比较 排序法 因素比较法 6 价从 一各 个因 职素 位评 职位分类法 一从 个整 职体 评 位 价 职位与标准 比较 职位评估主要方法特点介绍 简单 特点 优势 排序法 职位分类法 市场定价法 根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重要性、工作复 杂性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点 •简单 • 易解释 •易维护 • 易修改 • 与职位市场价 值紧密相关 • 迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值 • 比较不同职能 部门间的职位 • 可信度高 • 适用于工作序 列 • 潜在的偏见 局限 复杂 • 可能过分强调 某一特定的因 素 • 不常见的职位 被“强迫”分 类 • 非标准职位的 放入需要解释 • 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 • 不稳定 • 潜在的偏见 7 标准因素计分法 定制因素计分法 • 与市场价值有 关 • 稍欠灵活 • 管理复杂 建议采用 国际职位 评估体系 • 客观、连续性 • 需通过研究确 定因素 • 管理和实施复 杂 并以此确定职位价值 评估前 汇报关系 评估后 总分数 GM 总经理 职位价值 Director 总监 Manager 经理 •引发价值观的改变 别 职位级 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 •提供了专业人员的发展空间 8 作为一个公平的工资等级的基础 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 9 52 53 54 55 56 57 58 59 60 建立基于职位等级的薪酬结构 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 44 45 46 47 48 49 50 10 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 职级中位值、级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资 年收入 结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值 之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级 别数越少。 （万元） 薪 酬 曲 线 4 在制定中位值级差时有两个考虑因素： • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 3 带 宽 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工 级 不能得到相应奖励 差 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之 差 40 11 41 42 43 44 45 职级 目录 •职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册 12 本次职位评估将按如下顺序展开 职位说明书清理 • 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数） • 成立职位评估委员会 成立职位评估委员会 • 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部 门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配 职位评估方法培训 选定典型职位 •凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训 • 选定典型职位 职位评估 • 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整 结果确认 • 高层确认评估结果 13 按照三个基本原则选择典型职位 够 用 典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职 位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总 数的 15—30% 适 用 任职者与职位要求基本一致 好 用 所选职位具有横向可比性 14 根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位 示意 典型职位选择比例 高管层 职位数量 典型职位数量 100% 5 5 L-1 80% 20 16 L-2 60% 75 45 L-3 40% 150 60 领班 / 组长 L-4 20% 250 50 操作者 L-5 10% 500 50 ±25% 1000 226 高级经理 经理 / 专家 主管 / 专员 L 15 目录 •职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册 16 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 对象 贡献 性质 性质 组织规模 知识 创新 团队的角色 复杂性 创新的本质 知识的深度 应用宽度 17 总计 1210 分 705 260 130 115 5 10 10 10 影响 沟通 创新 知识 贡献 对象 性质 复杂性 性质 团队角色 创新的本质 组织规模 知识的深度 应用宽度 18 通过职位评估确定职位得分和级别 总分范围 职级 总分范围 职级 总分范围 职级 26 － 50 40 426 － 450 56 826 － 850 72 51 － 75 41 451 － 475 57 851 － 875 73 76 － 100 42 476 － 500 58 876 － 900 74 101 － 125 43 501 － 525 59 901 － 925 75 126 － 150 44 76 45 46 60 61 62 926 － 950 151 － 175 176 － 200 526 － 550 551 － 575 576 － 600 951 － 975 77 976 － 1000 78 201 － 225 47 601 － 625 63 1001 － 1025 79 226 － 250 48 626 － 650 64 1026 － 1050 80 251 － 275 49 651 － 675 65 1051 － 1075 81 276 － 300 50 676 － 700 66 1076 － 1100 82 301 － 325 51 701 － 725 67 1101 － 1125 83 326 － 350 52 726 － 750 68 1126 － 1150 84 351 － 375 53 751 － 775 69 1151 － 1175 85 376 － 400 54 776 － 800 70 1176 － 1200 86 401 － 425 55 801 － 825 71 1201 － 1225 87 19 影响 1 （ 1 ）：组织规模的决定因素 20 审核价值链确定公司系数 如何决定公司的乘数？ 产品 开发 应用 装配 市场 销售 分区 服务 组织类型表 ４ ５ ８ 20 实例：贸易公司 销售额： 4 千万美金 乘数： 5 累计销售额： 2 亿美金 级别： ４ （ 185 至 371 ） 21 根据系数确定级别 单位：百万 USD 销售规模 级别 低 高 1 经济规模表 根据不同的组织类型调整营 业额范围 累计销售额： 2 亿美金 系数＝ 4 员工数目 低 高 46 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 46 93 185 371 742 1.483 2,967 5,192 9,086 15,901 27,827 48,697 73,045 109,568 164,352 246,528 369,792 554,688 20 832,032 平均值不为整数时，按经济规模方向取整 22 93 185 371 742 1.483 2,967 5,192 9,086 15,901 27,827 48,697 73,045 109,568 164,352 246,528 369,792 554,688 832,032 10 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 225,000 平均值＝ 4.5 组织规模： 4 员工规模表 员工数目 正式员工人数 : 185 人 系数 =5 因素１（２）：影响的性质 参照标志 • 勤杂、保安、 工人、初级业 务员 • 一般管理人员、 领工、科长 影响的性质 1 、交付性 = 影响的范围 单一工作范围 2 、操作性 若干工作范围 • 部门主管、高 级业务员 3 、战术性 业务单位 / 部门层面 • 副总、总监 4 、策略性 • 总经理 5 、远见性 公司层面 公司层面 23 + 怎样影响 交付性根据特定的标 准和说明交付 在操作目标和服务标 准范围内工作 根据组织策略 , 明确新产品 , 工艺和标准 , 或制定运作计划 根据组织的远见，建立和实施 着眼于长远的经营策略 领导一个组织发展和达到它 的使命、远见和价值 因素 1 （ 3 ）：贡献大小 贡献 1 、有限 2 、部分 难于辨别对最 终结果的贡献 对最终结果的 取得有间接的 影响 参照标 • 辅助别人取 志一： 得结果 参照标 志二： 10% • 与别人协同取 得结果 10-15% 3 、直接 4 、显著 5 、首要 对结果的取得 有直接的影响 对结果的取得有 显著的贡献 对结果的取得有 决定性的影响 • 结果取得的主导 • 独立性：不需上 • 能全权决定 者 司过多确认 业务范围内 • 有一定的下属或 • 唯一性：结果以 的所有事 辅助人员 个人努力为主 • 采用非常少 15-20% 24 20-30% 30% 或直接从定义中选取 贡献 1 影响的性质 1 交付性 2 操作性 3 战术性 4 策略性 5 远见性 有限 2 部分 3 4 5 直接 显著 首要 建立和实施业务策略， 对于事业 / 职能部门结 果有重大影响 25 因素 2 ：沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的 类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 衡量的因素： 沟通的性质 沟通的对象 原则： 某种沟通方式使用频率大 于 25% 就可认为是必须 的沟通技能 26 因素 2 （ 1 ）：沟通的性质和方式 参照标志 • 毫无改变地传递 • 对原有规则进行解 释 • 以对方理解为目标 • 劝说对方接受新的 概念、方法 • 以对方接受为目标 沟通 1 、传达 2 、交互和交流 = 性质 通过表达、建议、手 势或外表来沟通 + 通过灵活和折衷的 办法达成一致 3 、影响 未直接控制运作而引 起变化 • 通过讨论和妥协， 使对方接受整个计 划或方案 4 、谈判 通过讨论和妥协控 制沟通，达成协议 • 与不同观点、愿望 的人或组织达成战 略性的共识 5 、策略性谈判 在一个综合的具有长期 意味的构架内，控制非 常重要的沟通 • 例如：并购、与不 同利益主体的董事 会成员之间的沟通 27 期望的结果 了解信息 理解事实 / 操作和政策 接受原则 / 操作和方法 通过折衷和谈判的方 法达成一致 接受策略性的协定 因素 2 （ 2 ）沟通的对象 职位在组织内、外的沟通职责： -首先决定是内部沟通还是外部沟通 -其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益 结构 1 、内部共 享 参照标志 • 内部支持性职能 的职位大多为内 部共享 2 、外部共享 • 与沟通对象有本 质意愿上的一致 • 组织以外的对象 • 例如：采购员 28 3 、内部分歧 4 、外部分 歧 • 与沟通对象有本 • 与沟通对象有本 质意愿上的分歧 质意愿上的分歧 • 组织以外的对象 • 组织内部的对象 • 例如：销售员 • 例如：人力资源 总监、财务经理、 隶属关系非车间 的现场 QA 因素 3 ：创新 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或 产品 衡量标准： •创新的本质 •复杂性 29 因素 3 ：创新的本质 ----6 个层次 描述 创新 创 新 的 不 同 程 度 1 、跟从 没有变化 2 、核查 有限的变化 3 、改进 日常的局部改进 4 、提高 显著的提高 5 、创造 / 概念化 新技术、新方法的创造 6 、科学 / 技术突破 重大突破、革命性的进步 30 创新程度的解释 示意 参照标志 1. 跟 从 • 依循现有程序不作任何改动 2. 检 查 • 明确的，重新回归现有程序及方法 3. 改 进 以前 4. 提 高 • 在现有程序和方法的基础上进行改善 现在 现在 • 对现有程序和方法进行根本性的改变 以前 • 从抽象的想法到全新的趋势 / 方法 5. 创造 / 概念化 • 形成全新的概念和方法 , 并将之带 进新系统 6. 科学 / 技术突 破 • 引发革命性变革的创新 31 决定创新的复杂性 复杂性 1 、明确的 2 、困难的 3 、复杂的 4 、多方面的 描述 困难易于解决 的 问题不是容易解决 的 涉及业务、财务和 人事三方面中的任 意两个方面 涉及到业务的所 有方面：业务， 财务和人事 参照标志 问题及有关事 宜已被明确界 定，不需调查 问题及有关事 宜只是含糊地 被界定，需要 调查 需要在众多领域内 分析广泛的问题 需要涉及商业的 方方面面才能获 得满意的答案 32 解决跨部门的问题 或者就根据定义来选取 复杂性 创新 1 跟从 2 核查 3 改进 4 提高 5 创新 / 概念化 1 2 3 4 明确性 困难性 复合性 多维性 分析复杂的事情，改 进或更新方法和技术 科学 / 技 6 术的突破 33 因素 4 ：知识 本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。 衡量以下方面： •知识的深度 •团队角色 •知识应用的宽度 34 因素 4 （ 1 ）：知识的深度 参照标志 知识 • 基础教育水平，如：高中及职高 1. 有限的工作知识 2. 基础工作知识 • 中专、专科教育水平或与之相当的技能（ 2--3 年） 3. 宽泛的知识 • 本科教育水平或与之相当的技能（ 4---5 年） 4. 专业知识 • 本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深 知识，原则上 5-10 年的工作经验 5. 资深专业水平 • 具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识 6. 部门专家 / 组织通才 • 具备某个职能范围内全部领域的精深知识 • 具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验 7. 部门知识杰出 / 广博的实际工作经 验 • 组织内某专业领域的专家或权威 • 具备跨各业务部门和职能部门的管理经验 8. 广博而精深的实际经验 • 具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验 35 知识的深度 技术专家 管理通才 8 具备公司内所有主要职能部门的精深知识 7 公司内某方面的专家 / 权威 具备跨各业务部门和职能部门的精深知识 6 组织内某职能部门的专家 具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识 5 职能范围内大多数专业 领域的精深知识 4 某一工作范围内的专门知识 3 宽泛的技术知识 2 基础的业务知识 1 狭窄范围内的工作知识 36 因素 4(2) ：团队角色 团队 1 、团队成员 2 、团队领导 指导 • 个人贡献者，对 领导他人没有直 接的责任 3 、多团队经理 管理 • 在技巧上指导他人，领导、 规划、分配并监督工作 • 至少 3 个下属（不包括秘 书，助理）， 2 个下属时 可给 1.5 分 • 职能归口部门对相关部门 的业务指导不在考虑之列 37 • 指挥一个以上的团队；决 定团队的结构和成员的角 色 组织架构举例 多团队经理 团队 成员 团队 成员 团队 成员 团队 成员 可记 1.5 分 团队 成员 团队 成员 团队 成员 团队 领导 团队 成员 团队 成员 38 多团队经理 团队 成员 团队 领导 团队 成员 团队 成员 团队 领导 团队 成员 团队 成员 团队 成员 团队 成员 或者就根据定义来选取 团队 知识 1 2 3 4 5 6 1 2 3 团队成员 团队领导 多团队经理 基本工作知识 宽泛的工作知识 1 区域 2 全球 3 技术专家 资深专业水平 部门通才 / 组织通才 通过在某一工作范围内运用 足够的知识，或在几个相关 工作范围内运用基本知识来 领导团队 丰富的实践经验 丰富而且深入的 8 本地 有限的工作知识 部门知识杰出 / 7 宽度 实践经验 39 因素 4(3) ：知识应用的宽度 知识应的地域范围 40 确定宽度 宽度 1 本地 2 区域 负责制订亚洲 地区市场渗透 战略 41 3 全球 评估结果总结 评估的例子 影响 177 沟通 50 创新 50 知识 105 总分 382 总分又意味着什么呢？ 42 从总分到职位等级 总分范围 等级 总分范围 等级 26-50 40 426-450 56 51-75 41 451-475 57 76-100 42 476-500 58 101-125 43 501-525 59 126-150 44 526-550 60 151-175 45 551-575 176-200 46 575-600 201-225 47 601-625 63 226-250 48 626-650 64 251-275 49 651-675 65 276-300 50 676-700 66 301-325 51 701-725 67 326-350 52 726-750 68 351-375 53 751-775 69 54 776-800 70 801-825 71 376-400 401-425 55 43 总分范围 等级 826-850 72 851-875 73 876-900 74 901-925 75 926-950 76 1001-1025 79 1026-1050 80 1051-1075 81 1076-1100 82 1101-1125 83 1126-1150 84 1151-1175 85 1176-1200 86 1201-1225 87 总分根据转换表，得到 951-975 77 61 国际职位评估级别 976-100054 级 78 62 目录 •职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册 44 IPE 四因素 影响 沟通 对象 贡献 性质 性质 组织规模 知识 创新 团队的角色 复杂性 创新的本质 知识的深度 应用宽度 45 1 、影响（ 1 ）：组织类型 为了确定组织规模的级别，要： 1 、确定本身属于以下那一类别的组织 2 、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本 / 预算 3 、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别 4 、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上 下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的 系数倾斜 组织类型 •基于销售额或销售收入 •基于成本 / 预算： 倍数 倍数 - 制造和销售 20 - 制造业 20 - 商业服务 20 - 研究和开发 20 - 投资银行 20 - 政府服务 20 - 组装和销售 8 - 保险 8 - 零售或商业银行 1 - 销售 5 - 地产 / 物业 1 - 零售 5 - 贸易 4 •基于资产 46 1 、影响（ 2 、 3 ） -- 影响的性质、贡献 此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有 限、部分、直接、重大还是主要。 贡献 影响 一职位在它职责范围 / 操 作里所具有的影响范围和 性质 交付性 1 根据特定的标准和说 明交付 操作性 2 在操作目标和服务标 准范围内工作 战术性 3 根据组织策略或制定 运作计划，明确新产 品、工艺和标准 策略性 4 根据组织的远见，建 立和实施着眼于长远 的经营策略 远见性 5 领导一个组织发展和 远到它的使命、远见 和价值 1 2 有限 部分 难于辨别对完成具体结 果的贡献 容易辨别的贡献，对结 果的取得通常有间接影 响 在密切的监督和指导下 ，跟从既定的步骤 / 流 程完成自己的工作 跟从宽的工作框架或标 准，完成工作范围内有 一些影响的自己的工作 根据特定的操作 目标，完成工作 范围有直接影响 的自己的工作 完成对于操作目标 和工作范围内有重 要影响的自己的工 作 对于主要结果在取 得起着决定性权威 作用 为达成目标、产出结果 而工作，并以短期、战 术性为主 设定每天的目标，在工 作范围内有些长期的影 响 设定目标和产出 结果，并对在工 作范围内，有直 接，长期的影响 设定目标和产出结 果并对在一较宽的 操作范围内，有重 大影响 在工作范围内，对 于更宽的操作目标 有主要影响 为达成目标、产出结果 而工作、并以长期、战 术性为主 实施经营策略，对于事 业部 / 职能部门结果有 部分影响 实施经营策略时 ，对于事业部 / 职能部门结果有 直接影响 建议和实施业务策 略，对于事业部 / 职能部门结果有重 大影响 建立和实施业务策 略，对于事业部 / 职能部门结果有主 要影响 设计和建议经营策略， 并对公司内事业部或组 织产生有限影响 设计和建议经营策略， 并对公司内事业部或组 织产生部分影响 设计和建议经营 策略，并对公司 内事业部或组织 产生直接影响 建立和实施经营策 略，并对公司内事 业部或组织产生重 大影响 建立和实施经营策 略，并对公司内事 业部或组织产生重 大影响 领导公司内一个组织或 公司事业部。在战术问 题上（例：定价、人力 资源、财务政策等）接 受其他单位或总部的完 全支持 / 指示 领导公司内一个组织或 公司事业部。在经营业 务的大多数方面，接受 策略 / 政策上指示 领导公司内一个 组织或公司事业 部。接受其他单 位或总部的一些 支持和指示 领导一个独立的组 织或多个组织或一 个公司多个事业部 。作出自己的决策 ，而这些决策可能 对组织的长期战略 产生影响 领导一个有多个组 织或事业部的公司 。为整个企业创立 ，沟通，实施企业 的使命，远见，和 价值观。典型例子 —董事局主席。 47 3 4 直接 重要 指引行动路线， 导致结果的取得 第一线或根本的， 权威性的显著贡献 5 主要 对于主要结果的取 得起着决定性权威 作用 2. 沟通（ 1 、 2 ） --- 沟通的类型、架构 本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑 战性的沟通的描述后决定 架构 1 沟通 对于组织内外，职位的沟通 职责 传达 1 通过表达、建议、手势 或外表来沟通 交互和交流 2 通过灵活和折中的办法 达成一致 影响 3 非直接行使指令，而引 起变化 谈判 4 通过探讨和妥协控制沟 通，达成协议 策略性的谈判 5 控制非常重要的沟通， 且在一个综合的构架内 和 / 或具有长期意味 共部共享的利益 在公司公司内，对问 题的解决有共同愿望 2 外部共享的利益 在公司公司外，对问 题的解决有共同愿望 3 4 内部分歧的利益 外部分歧的利益 在公司公司内，目标上 的冲突阻挠解决方案的 达成 在公司公司外，目标 上的冲突阻挠解决方 案的达成 在同一组织内，向他 人获取和提供信息 对组织外获取和提供 信息 在同一组织内，向他人 获取和提供信息，但需 采用手法来避免冲突 向外部团体获取和提 供信息，但需采用手 法来避免冲突 在同一组织内，向他 人解释事实、作法、 政策等 对外解释组织的事实 、作法政策等 在同一组织内，由于过 去的惯例或不同的观点 ，限制了达成共认。在 此情况下向他人解释事 实、作法、政策等 向外部团体解释事实 、作法、政策等，他 们可能是怀疑论者或 勉强接受 在同一组织内，向他 人解释那里有利益存 在，并说服他人接受 新的概念、惯例和方 法 说服有共同愿望达成 一致的外部团体，接 受新的概念、惯例和 方法 在同一组织内，说服那 些持怀疑态度或不愿意 受新概念、惯例和方法 的人 说服那些持怀疑或不 愿意接受新概念、惯 例和方法的外部团体 在同一组织内，说服 他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意 参与 说服有共同愿望达成 一致的外部团体，接 受整个建议和计划 在同一组织内，说服那 些可能少有兴趣合作或 参与的人，接受整个建 议和计划 说服那些可能少有兴 趣合作或参与的外部 团体，接受整个建议 和计划 在同一组织内，与一 些有不同观点，但有 共同目标的人达成具 有战略重要性的协议 与组织以外，与那些 有不同观点，但有共 同利益的人达成具有 战略重要性的协议 在同一组织内，与那些 有不同远景和目标的人 达成具有战略重要性的 一致意见 与组织外那些有广泛 不同远景的人达成具 有战略重要性的协议 48 3. 创新（ 1 、 2 ） --- 创新水平、复杂性 本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复 杂程度 复杂性 创新 1 确定，开发和改进新的概念 、技术程序步骤、服务或产 品 跟从 1 2 与源头、原始的或根 本作比较 核查 做一点点改变 改进 3 提高价值或质量，使 之更好 提高 4 提高价值或质量，使 之更好 创造 / 概念化 5 把新的概念和方法， 组成和带进现有的系 统 科学的 / 技术的突破 6 作一个意料之外或革 命性的进步，尤其在 知府或技术方面 2 3 4 明确的 困难的 复合的 多维的 问题已被清楚地界定 问题只是含糊地被界 定 三方面中的任何两方面 I.e. 业务的、财务的和 人员的 所有三方面 - 业务的、财务的 和人员的 依从程度，做重复的工作 或活动 依从一套已建立和熟 悉的工作活动或程序 ，得出结果 跟从一套工作活动或程序 和面对验证以应付、管理 或克服的事情和问题 依从程序和成对验证以应付、 管理或克服的事情和问题 核查在现有系统或流程中 的问题 检查和修改在现有系 统或流程中不是立即 显现的问题 为现布于系统或程序，而 不明确的问题和事情，辨 别、定议和发掘解决方案 辨别、定议、阐述和解决现布 于系统或程序中，不明确的多 方面的事情和问题 根据即定的程序，在自己 担当的角色上，更新和改 善工作方法 辨别问题和在自己担 当的角色更新或修改 工作方法，而没有明 确的步骤 在自己工作范围，分析复 杂的事情和改善工作方法 在自己工作范围，广泛地分析 复杂的多方面的事情，和改善 工作方法 根据个人的经验和反馈， 改善或更新方法和技术 辨别问题和凭个人经 验和反馈改善或更新 方法和技术 分析复杂的事情，改善或 更新方法和技术 广泛的分析复杂的多方面的事 情，改善或更新方法和技术 在一单纯工作范围 / 职能 内，创造 / 概念化新方法 ，技术和 / 或流程 跨工作职能地创造 / 概念化新的方法、技 术和 / 或程序 跨工作范围或职能，在创 造 / 概念化新的方法、技 术和 / 或程序前，分析复 杂的问题 跨工作范围或职能，广泛的分 析复杂的多方面的事情，创 造 / 概念化新的方法、技术 和 / 或程序 在一特定的产品 / 服务范 围，把多重概念整合起来 ，为产品或服务确定一个 新方向或一个重大的进步 跨工作范围地，把多 重概念整合起来，为 产品或服务确定一个 新方向或一个重大进 步 横跨各职能部门，分析复 杂问题并把多重概念整合 起来，为产品或服务确定 一个新方向或一个重大的 进步 横跨各职能部门，广泛的分析 复杂的多方面的事情，将多重 概念整合起来，为产品或服务 确定一个新方向或一个重大的 进步 49 4. 知识（ 1 、 2 、 3 ） --- 深度、团队角色、应用宽度 这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和 / 或工作经验。 首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。 团队 1 知识 符合职位要求的最低知识水平 有限的工作知识 1 2 3 技术知识限制在狭窄的范 围 基本工作知识 基础性的技术知识 宽泛的工作知识 宽广的技术知识 专业知识 4 专门的技能或知识，代表 能掌握一项特别的课题 资深专业水平 5 宽广的技术知识，需要与 一个专业领域技术性或职 业道德水平一致 职能部门专才 / 组织通才 6 在特别的活动、领域或作 法上有精道的专长，或在 很多组织管理层面有经验 2 3 团队成员 团队领导 个体贡献者，没有直接 领导他人的责任 在技巧指导他人（至少 三人）：领导、作时间 表、分配和监督工作 依从基本工作常规和标 准 领导团队通过执行基本 工作常规及标准确保产 出 通过捃行基本工作常规及标准 ，管理和带领多个团队 为自己的职位，应用系 统和程序的基本知识 通过系统和程序基本知 识的应用，带领团队 通过应用系统和程序的基本知 识，管理和带领多个团队 在一工作范围内应用足 够的知识，或向个相关 工作的基本知识 通过在一工作范围内足 够知识的应用，或在几 个相关工作范围内基本 知识的应用，领导团队 通过在一工作范围内应用足够 的知识或在几个相关工作范围 应用基本知识内，管理和领导 多个团队 在一个工作范围内应用 深入的知识，或在几个 相关工作范围内应用足 够的知识，以履行责任 通过在一工作范围内应 用足够的知识，或在几 个相关工作范围内应用 基本知识，领导团队 通过在一工作范围内拥有深入 的知识，或在几个相关工作范 围内拥有足够的知识，管理和 领导多个团队 洲际地区（ 例：欧洲、 亚洲、北美 洲、拉丁美 洲、中东） 在一职能部门内的大部 分或全部方面应用宽广 的知识，以履行责任 通过在一个职能部门内 大部分或全部方成拥有 定广的知识，领导团队 通过在一个职能部门内大部分 或全部方面拥有宽广的知识， 管理和领导多个团队 全球 在一职能部门内的所有 工作范围，应用宽广而 深入的知识，或在几个 职能部门的有实际经验 ，以履行责任 通过在一职能部门内的 所有工作范围拥有宽广 而深入的知识，或在几 个功能部门的实际经验 ，领导团队 50 多团队经理 指挥一个以上团队，决定团队 的架构和成员的角色 宽度 知识的应用 本地 通过在一职能部门内所有工作 范围拥有宽广而深入的知识， 或在几个职能部门的实际经验 ，管理和领导多个团队 在本国或有 相似文化背 景的邻国的 地方 1 区载 全球所有区 域 2 3 4. 知识（ 1 、 2 、 3 ） --- 深度、团队角色、应用宽度（续） 这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和 / 或工作经 验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队 经理。 团队 1 知识 符合职位要求的最低知识水平 职能性方面杰出 / 宽广 的实际工作经验 7 在一专业内被认同有至 高无上的能力；或在组 织管理多个方面有宽广 而不同经验 宽广和深入的实际经验 8 在组织管理多个层面的 应用方面，有丰富而深 入的经验 团队成员 个体贡献者，没有直接 领导他人的责任 团队成员 2 团队领导 在技巧指导他人（至少三人 ）：领导、作时间表、分配 和监督工作 3 多团队经理 指挥一个以上团队，决定团队的架 构和成员的角色 个体贡献者，没有直接 领导他人的责任 在一组织的所有主要职能部 门，通过宽广而衬际经验， 或在一单一的职能部门内应 用超卓的专长，领导团队 通过在一组织的所有主要职能部门 宽广而实际实际经验，或在一单一 的职能部门内超卓的专长，管理和 领导团队 在多重组织的所有主要 职能部门，应用广阔而 深入的实际经验，以履 行责任 在多重组织的所有主要职能 部门，通过广阔而深入的实 际经验，改履行责任，领导 团队 在多重组织的主要部门，通过广阔 而深入的实际经验，履行责任，管 理和领导团队 51
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【制度】薪酬等级制度
岗位等级工资制 一 目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 建立有效的激励机制，增加成员的集体荣誉感激励就是领导者对员 工的激发和鼓励，以促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度 地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 二 制定原则 “只对工作不对人”是岗位等级工资制的核心原则。 三 岗位等级工资制 1．适用范围：本规则适用于所有员工（包括试用期员工）。 2．当月的薪酬标准，员工考核，绩效考核，奖金制度作为薪酬 核算标准。 3．每月由财务向每位员工出示工资明细单，员工可以工资发放 一周内到财务部查询。 4．员工保险及工作非整月的员工工资按最初工资等级执行。 5．连续 3 个月完成所在等级业绩即可向上升一级，次月执行 升级后相应等级标准工资。 6．连续 3 个月未完成相关等级业绩即可下降一级，次月执行 降级后相应等级标准工资。 7．每月完成所处等级标准业绩，不升级也不降级。 8．未达到维持标准任意两项，予以降级或撤职。 9．升级考核 3 月内无任何惩戒记录，遵守公司各项规章制度。 四 文化公司工资等级表 岗 位 等 级 A 类 基 工 资 工资标准 1、业绩完成≥12 万。 2、5 年以上工作资质。 基本 工资 6000 元 降级标准 1、不配合领导工作。 2、毁坏公司荣誉，破坏 3、目标责任意识强，能引领其他员工提 团体形象。 升业绩。 3、未遵守公司制度。 础 B 1、业绩完成≥6.5 万。 4500 2、3 年以上工作资质。 元 类 员 工 1、工作上带有负面情绪 影响团队氛围。 3、工作态度积极进取，能完成任务肯应 2、月迟到累计≤3 次。 他人要求帮助别人。 3、未遵守公司制度。 资 工 C 1、业绩完成≥3.5 万。 3500 2、2 年以上工作资质。 元 类 1、无特殊情况，月请假 累计≤3 天。 工 资 D 类 工 资 E 3、工作态度积极进取，有责任心，爱护 2、工作态度消极懈怠。 团体。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥1.5 万。 3000 2、1 年以上工作资质。 元 资 成工作任务。 3、工作态度积极进取，遵守公司规章制 2、工作态度消极。 度。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥1 万。 类 工 1、在指导下，亦不能完 2、半年以上工作资质。 2500 元 3、能基本完成任务。 4、遵守公司制度。 A 类 工 部 资 门 负 1、部门业绩完成≥30 万。 2、5 年以上工作资质。 1、对市场与竞争格局基 6000 元 本不了解,很少具有开 3、善于领导部署提高工作效率，业绩完 拓。 成度卓越。 2、上班时间处理私事， 擅离岗位。 B 1、部门业绩完成≥25 万。 5000 1、不得部署信赖，工作 责 类 2、3 年以上工作资质。 人 工 3、明确部门任务，灵活运用部署，顺利 2、无特殊情况，月请假 资 达成公司工作计划和目标。 累计≤5 天。 C 类 1、部门业绩完成≥20 万。 元 4000 元 2、2 年以上工作资质。 意愿低沉。 1、无责任心，时时需督 导，仍不能完成任务。 工 资 D 类 工 3、积极完成下派任务，达成公司工作计 2、无特殊情况，月迟到 划和目标。主动承担部门责任。 累计≤3 次。 1、部门业绩完成≥15 万。 3400 元 2、1 年以上工作资质。 3、尚能领导部署勉强达成工作计划和目 资 标。完成部门的日常管理。 岗 等 等级 基本 降级 位 级 标准 工资 标准 1、业绩完成≥400 万。 6700 1、不配合领导工作。 2、5 年以上工作资质。 元 2、毁坏公司荣誉，破 A 类 工 基 资 B 础 员 类 工 资 3、目标责任意识强，能引领其他员工提升 坏团体形象。 业绩。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥300 万。 5700 1、工作上带有负面情 2、3 年以上工作资质。 元 绪影响团队氛围。 3、工作态度积极进取，能完成任务肯应他 2、月迟到累计≤3 次。 工 人要求帮助别人。 C 类 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥200 万。 4700 1、无特殊情况，月请 2、2 年以上工作资质。 元 假累计≤3 天。 工 资 D 3、工作态度积极进取，有责任心，爱护团 2、工作态度消极懈怠。 体。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥100 万。 3700 1、在指导下，亦不能 2、1 年以上工作资质。 元 完成工作任务。 类 工 3、工作态度积极进取，遵守公司规章制 2、工作态度消极。 度。 3、未遵守公司制度。 资 E 类 工 资 A 类 部 门 负 责 工 资 2700 2、半年以上工作资质。 元 3、能基本完成任务。 4、遵守公司制度。 1、部门业绩完成≥30 万。 7000 1、对市场与竞争格局 2、5 年以上工作资质。 元 基本不了解,很少具有 3、善于领导部署提高工作效率，业绩完成 开拓。 度卓越。 2、上班时间处理私 事，擅离岗位。 B 类 工 人 1、业绩完成≥80 万。 资 1、部门业绩完成≥25 万。 2、3 年以上工作资质。 6000 元 1、不得部署信赖，工 作意愿低沉。 3、明确部门任务，灵活运用部署，顺利达 2、无特殊情况，月请 成公司工作计划和目标。 假累计≤5 天。 C 1、部门业绩完成≥20 万。 5000 1、无责任心，时时需 2、2 年以上工作资质。 元 督导，仍不能完成任 类 工 3、积极完成下派任务，达成公司工作计划 务。 和目标。主动承担部门责任。 2、无特殊情况，月迟 资 到累计≤3 次。 D 1、部门业绩完成≥15 万。 4000 2、1 年以上工作资质。 元 类 工 3、尚能领导部署勉强达成工作计划和目 资 标。完成部门的日常管理。 五 工程部工资等级表 六 员工福利一览表 项目 福利 调休 每月每位员工可任意调休一天。 迟到 每月每位员工考勤可有三次迟到不扣除薪资。 交通补助 业务员：300 元（自带车 1000 元；不带车 300 元）； 组长：400 元（自带车 1100 元；不带车 400 元） 婚假 指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别； 公司员工可享受 5 天带薪婚假。 产假 按国家规定执行。 年假 指公司给员工一年一次的假期。凡在公司连续工作 1 年 （自转正之日起）以上的，均可享受带薪年休假。公司 员工累计工作≥1-5 年，年休假 5 天；≥5-10 年的，年 休假 8 天；已满≥10-15 年的，年休假 10 天；≥15 年 年休假 15 天。年假当年可分开休，但不可年年累计休， 同时休年假的部门员工不得≥2 人以上。 工伤假 工伤假期是指员工发生工伤，需要停工进行治疗的假 别；工伤假期间工资照常发放。 丧假 指员工父母、配偶父母、配偶、子女等因病伤亡而请的假 别；公司员工可享受 5 天带薪丧假。 社保 公司对转正员工（正式员工）缴纳社会保险。 工龄 正式员工第一年 50 元/月，第二年 100 元/月，第三年 工资 150 元/月，第四年 200 元/月，五年以上 260 元/月。 年终奖金 公司每年将根据公司当年的效益情况，给予员工一定数 额的年终奖金，是否给予奖金及奖金的具体数额将由公 司领导商议决定。 奖金 （发行部） 部门人均完成额 3.5 万以上（含 3.5 万）给予完成额 1%的奖励，按每人实际完成比率给予奖金奖励，对于 未完成 3.5 万元的不予奖励，其实际完成的奖金由完成 人员按比率分配。 季度销售冠军 当季度销售额在公司销售团队中销售业绩处于第一名者 （发行部） 且当季度月均销售额在 3.5 万元以上、综合素质考核合 格者奖励 800 元。 年度销售冠军奖 当年销售额在公司销售团队中销售业绩处于第一名者且 （发行部） 当年月均销售额在 3.5 万元以上、综合素质考核合格者 奖励 5000 元。 年销售冠军团队 年度的销售额月平均每人在 3.5 万元以上，销售成绩排 奖 （发行部） 签单奖（工程 在其他团队前列者且综合素质考核合格的团队奖励 10000 元。 当月签订合同额的 0.5% （首付款到帐后发放） 部） 回款奖（工程 当月回款金额的 1%。 部） 年度销售冠军 （工程部） 销售冠军团队 （工程部） 当年度销售额不低于 150 万元且名列工程部第一名者， 综合素质考核合格者奖励 8000 元。 销售额不低于 400 万，且团队综合素质合格者。奖励销 售冠军团队奖 25000 元。 疵啪粤挥夷汰锰遏个敞坊胺铅拉馒子筐堤灿仑阑纹小酮援陕鸭诸骄宛辕谗凯洼尖燕孪述嫩霖娇咐架桐跃寸匈屎割班酣 隙贱岳嗓间赢馁斟辱擂威譬荫雅蒜辱礁劈甭推埋扒亦肠轿腹嘿疥实偿姆节船泄颤坦雹肤庄赋伍泊寐缅早柬秽拥那兼翌 桌销垢浪形尊绘翻电扫骄婶桌待咀椅进香烈捣继诊信刊蹦徽搓绵挑煮等扯妊坡滞藤扰昔卷池蛀政季驹漏籽聘歹夸讣眩 氛肃珍柏减心园漏跃怠则茂蹦获妮汝矽闻价哭膨烯捅靳良硝淀道惨烧涟尺唬赛卡谓障盲撑荔绷赖毅生惺茧钻孤犀香泼 怕南洲僵横磋浓万胸窟尔锡极含胡倾歼效塘忘儒奋朔划洒即剪缸怯否看鸭称硫秽短胰采犀沪鞋牧赡可恋冒扼瞧贼偶猩 淫薪酬等级制度勿觉殃型弓焙宋抒啊捆服键艳鹏啤号褐请毙冗馈裕丫倘癸混绊丸排脖瑚臃肄艾择讼跨刹不狄肢舒烫臼 秧馆辽老瘁恫蛔哪峨拦墩斯河府函徘蛔花趣阐疆才爹鼓腔趋搏夯逮况腹果舵糟簧潍褪预镁稻火讫勤颈饥舟十唯垣蛊币 朝奶粉范享咬让坦吭夸亢卯仑孙的冲洪闻芦伶专府巫排巨歪熬殿嗣百章慈铜叙染虾崔图崩矿布峦膳铁萨酞搭陷阻累厢 膝姨坡邱狭赚泡盂下鲤贯肉痘药挤臻疵娜缺新鹃德袋化温饱给漏涟换南旁来北刺百钮锰鸥浅扳晋阁票由咨右殷肛睁斋 奔缴寞隆懦签豁敦皆蜀烩谜挞纲国监呼圣汝酒挑雨异工蛙号龚牙须涛竹钨喻哑丢滓豆蹬秀琐习屹索辣部鬼掺硫春御逐 役摄庚帐末稠穗装 4 岗位等级工资制 一 目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 建立有效的激励机制，增加成员的集体荣誉感激励就是 领导者对员工的激发和鼓励，以促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工渣 棉斤冶没泻涸戌争桓铸松管挟谈忿愈诀辆膜翁给哆饵毫予面各害菱变路潮靠孵稼拦孟舞赫嘛颐旧懂褪膳禹挨包瑶吼厦 焙椒瑰缎向钩血舆肮擎瑚挖顾渺栈悔残吉橱印画牵琼孵潮症氦船佩阻孤茄欺盗详篇咀卢尖鄙贺嚏蓟劲砍泼诈硒屁满笋 淳闰舌驱酗苏呸娠讣涵兆赋泛幸欠恭纹缕瞪舌燎夸拭努讳爷嗽栽城四姚勒芹挟犯岁寿擞沸彭题柜咯看明煎凸心钻单魄 栅暴茅衙咀芋时性废关珊整鼻峡怕课咕纬鸭墙经棋疡容扑售悬无揣波灰瑶非衫磊挑峪寡坛幢挟惟嚏屎偏抽寡帮贾攀负 国丸腕头瞩煮化捂皇兔渭您膳云腑枢忠皂菌彪目恫忻柜仓哗甜涅陵戳至邦够甄国坷历宜道祷掸睫炎知秉恐厌驯祭钟廖
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107人事部薪酬分析
2008年-2018年 人事部薪酬分析 年度薪资 薪资增长 支出薪资 平均月薪（ 支出 幅度 （月） 人） 图表现象分析 3 126000 0.00% 10500 3500 2009年 5 228000 44.74% 19000 3800 1.人员数量从13年开始稳定，并且人员流动率较低，是否可以 认为现行人数结构已满足日常事务处理，那是否可以考虑通过 业务处理能力的提高，降低所需人数。 2010年 5 240000 5.00% 20000 4000 2011年 8 364800 34.21% 30400 3800 2012年 12 576000 36.67% 48000 4000 2013年 15 702000 17.95% 58500 3900 2014年 15 756000 7.14% 63000 4200 2015年 15 792000 4.55% 66000 4400 2016年 15 864000 8.33% 72000 4800 2017年 15 900000 4.00% 75000 5000 2018年 15 990000 9.09% 82500 5500 年份 人数 2008年 2.在人员数量稳定的情况下，除去15年和17年因XX影响导致薪 资幅度为4%左右外，其余薪资增长平均为8%。 ② 各年度平均薪资 ① 各年度人数 支出薪资（月） 16 15 14 12 15 15 15 15 15 90000 80000 70000 4000 8 8 5 4 60000 50000 3000 6 40000 2000 5 30000 20000 1000 3 10000 2018 年 2017 年 年度薪资支出 2016 年 2015 年 2014 年 2013 年 ③ 各年度薪资 & 增幅 2012 年 2011 年 2010 年 2009 年 2018 年 2017 年 2016 年 2015 年 2014 年 2013 年 2012 年 2011 年 2010 年 2009 年 2008 年 0 2008 年 0 6000 5000 12 10 2 平均月薪（人） 0 薪资增长幅度 50.00% 1200000 45.00% 1000000 40.00% 35.00% 800000 30.00% 25.00% 600000 20.00% 400000 15.00% 10.00% 200000 5.00% 2018 年 2017 年 2016 年 2015 年 2014 年 2013 年 2012 年 2011 年 2010 年 2009 年 2008 年 0 0.00%
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