如何设计企业各岗位薪酬宝典
解析如何设计企业各岗位薪酬 一、薪酬定位的基本模式： 薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在企业 也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种： 基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职位的不同而进行 职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。 此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职位的重 要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度 较低，员工的素质也较低。 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职 匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。 基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的技能与职位的 要求吻合度来确定薪酬。 这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即 每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。然 而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水 平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现 象，继而引发雇主的不满。 基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的绩效 表现来支付薪酬。 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇到许 多难以克服的问题。 首先，新员工是否按绩效定薪呢？ 如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模式定薪， 则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩 效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场 价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最 早定薪时的契约式平衡。 如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。比较可行的做法是 参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表 现等。 其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？ 绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在差生聚 合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的 问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等 等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是：参照市场行情，在本公司的贡献 大小，贡献总量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。 二、薪酬管理的特点和注意事项： 薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高， 太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生产塑料托盘的合资企业有２００多 人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月的销售额从７００万 下降到２００万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。在一个成熟的市 场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业可能会会丧失竞争力，太 低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和管理部门，必如 人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职称、分 房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都 要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的 人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连 续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域 后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白，自 己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负面影响， 而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长 到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如 果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富 经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现 应该是同工不同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才。企业不同发展 阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水平必然低。 对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往高处走，那个企 业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成本的降低、被控制 可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业收入快速增大， 从而使利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的原因。现代人力资源 管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。可以 在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场 水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等， 就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 ２、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投 入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业 造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级 主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 ３、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶 聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团 结，影响士气。 ４、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情 绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑， 以至不满。 ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司 名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 ７、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相 比，公司的损失更大。 三、薪酬设计的原则和方式 薪酬设计的团队原则 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作 ， 同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团 队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团 队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳 为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分 比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。 第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导 方向设定考核和评选标准进行奖励。 薪酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励（直接报酬和间 接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。非金 钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分 为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人 际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种 内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不 好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较 长的时间，但一经 激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。 对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作 成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员 工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员 工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利 用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合 适的接口，所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度 的制订，找到劳资双方都满意的结合点。 让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计 和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。 让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。 员工参与薪酬设计的隐含优点 １．增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一 个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。 ２．增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于 自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企 业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于 管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。 ３．完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方 面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企 业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历 不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将 员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这 些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍（人为因素的考评不公正 等）就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合 外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资 相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。 理想薪酬模型推荐 企业薪酬的网状模式 一、 工资系数与薪酬制度的网络化 公司最高层的工资系数为１００％，下一级就拿上一级工资的固定百分比。每个层次都一样，这 样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要取得要工资也要上级的不停的良好正确的 领导，用工资系数将整个公司的人员从上到下，纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次， 通过质量评定和数量参照，将最优秀的人员的工资定为这个层次里的１００％，其他人员工作根 据工作业绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资，只有拼命工作，不断提高自 己的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀的员工被别人取代，经过循环，新的最优秀者又 被下一个最优秀的人取代，不仅公司员工的业绩不断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在 水涨船高，企业和员工取得双赢局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横向纬线。这一 纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一个工资网络上，形成了一个完整的团队， 只能同进不能共退，真正地同舟共济。 二、 年功绩效的网络化建设。 借鉴日本的企业薪酬制度和人事制度和西欧的精英精神，可以实行ｅ化的终身雇佣制度。一方面 打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，一方面按工作年限给予员工奖励并提供一种稳定的工 作环境和心理环境，这就是年功绩效奖励。员工在公司工作时间越久，公司给予的奖励也就越多。 用年限作为一条获取奖励的纬线，年限越久纬度越高，获取公司的奖励就越多。同时，每一个层 次的人员他们所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既能提高了员工对于公司的归 属感和认同感，将自己融合为企业大家庭中的一员，有一种为自己工作的亲密感和舒适度。 企业持续发展的期权模式 期权计划指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定时间内（３到１０年）以一个固定 价格购买所在公司一定数量股票的权力的激励方式。实现期权计划是为了设计出良好的薪酬和福 利系统，可以增加企业对员工的吸引，从而减少员工流失，也就是增加企业对员工流动的“粘滞 度”。期权激励制度包括：股票激励、股票升值劝、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划 实行期权制度就是为了留住优秀人才留住高层次的人才。期权计划的实行必然提高了对优秀人 才的吸引力。这已经成为很多大企业的共识，例如，海信集团为了保证从长期的战略上减少人力 资源投入损失，而实行期权工资模式。 微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖 金和给员工配股。一个员工工作１８个月后，就可以获得认股权中２５％的股票，此后每 ６个月 可以获得其中１２．５％的股票，１０年内的任何时间兑现全部认购权。每 ２年还配发新的认购 权。员工还可以用不超过１０％的工资以８．５ 折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员 工有长久的吸引力。在微软工作５年以上的员工，很少有离开的。 增加透明度 提高满意度 员工甲在Ａ工厂工作，月薪５０００元；员工乙在Ｂ厂就业，月薪也是５０００元。Ａ、Ｂ两 厂类型相同，老板个性相同，环境也完全一致。那么，我们可以根据各种情况作出如下假设： 假设一：Ａ厂老板认为甲的月薪应为５０００元，Ｂ厂老板则认为甲的能力比乙强，因而甲 的月薪应为６０００元甚至更多。这说明，由于衡量人才价格的“标尺”存在着不确定性，从而 导致两位老板对甲作出了不同的价值判断，最后的结果，便是甲对Ａ厂的薪酬水平极不满意。 假设二：Ａ厂福利齐全，甲被Ｂ厂以月薪５５００元“挖角”，但Ｂ厂的福利有所欠缺。甲跳 槽后，起初确实感觉薪酬提高了。然而，事实上Ａ厂花费在甲身上的代价远比Ｂ厂高。 假设三：甲在Ａ厂任部门主管，其顶头上司业务能力与其旗鼓相当，甲之升迁机会因此几乎 为零。甲跳槽至Ｂ厂后，却因表现突出而可能被提升至经理岗位，当然，其薪酬也随之上升。 假设四：Ａ厂老板较看重员工的学历，Ｂ厂老板则更看重员工的经验。于是，Ａ厂老板认为甲 是“一般职位的普通人才”，而Ｂ厂老板则认为甲是“关键岗位的关键人才”。定位的不同，导 致企业对甲在薪酬政策上的不同倾斜度。看上去，两家企业的评判标准都属于“量化”的，且无 感情色彩，实际上，在设定分数值时已掺杂了个人感情因素，最终当然会出现偏差。 上述几种假设，在目前薪酬方案设计或实行中是普遍存在的现象。由这些现象我们可以知道， 员工对薪酬不满意主要缘于薪水值的偏差，而产生偏差则主要由于沟通中的信息不对称。 看来，薪酬方案的设计与实行，不应成为企业保密的内容，相反，企业应在这方面与员工加 强沟通，增加透明度。唯有如此，才能提高员工对薪酬的满意度，进而降低员工的跳槽率。 四、薪酬公开还是保密 南京理工大学学者杨倚奇从心理学角度提出薪酬还是公开好。 一些部门与企事业单位为了回避薪酬差距增大所引起的心理承受力下降问题，采取了薪酬内 外保密的做法。有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的 薪酬，甚而宣布一经查实，违犯规定者要受到下岗等处理。个人若是把自身收入作为隐私看待， 那是他的权利。但薪酬保密作为单位的一项制度性规定，就要权衡它的利弊。实践证明，薪酬保 密在内外部所产生的影响，常会被认为在“暗箱操作”，更易诱发员工对薪酬制度是否公平合理 的疑虑。 以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经得起检验，因而 以公开为宜。公开的好处很多：一、公开薪酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务提升 空间，也揭示了职业发展道路；二、在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度所公 开的岗位价值与职业发展前景，有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；三、公平的薪酬制度向员 工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；四、公开的薪酬制度使内部沟 通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷误差，能通过畅 通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。 薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参与权。若是员工在本单位对他 们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他们的积极性与满意度显然会有所损害。 公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内不能看到，或者很难量化， 还由于体制、地区、环境条件及工作性质等因素，不宜把某些岗位的薪酬公开，这种不公开是可 以理解的，不等于不公平不合理。但为掩盖不合理的薪酬差距或灰色收入，那就另当别论。应该 说，在大范围内，薪酬保密是绝少数；在小范围内，薪酬保密只限于个别岗位。而作为一种制度， 薪酬的等级体系、岗位差距以及操作程序都以公开为准则。公众拥有知情权的地方，腐败或不公 正不合理的事物就能够失去生长的土壤。 薪酬公开与否应视情况而定 每个职位都有明确的职责，任职资格、招聘价格才算科学。 广州的一位业内人士谈到薪酬公开时说，有些企业声称是论才给钱，有才钱多，没才钱少。这 句话貌似合理，其实不然。从科学的角度说每个职位都应当有明确的职责和任职资格，因而有明 确的人才招聘价格。我们不否认由于企业要求的任职资格有一个范围，聘用价格也会有一个浮动。 但如果企业对任职资格没有明确的要求，薪水也没有谱，谈成什么样是什么样，只能说明这个企 业的人力资源管理水平不高。我们曾经点评过一个著名企业的职位描述。在这个公司的招聘启事 中，人事经理和人事专员的职位描述竟然基本一样。薪酬没有合理标准也就可想而知。也有些企 业担心明示薪酬会让对手了解自己的情况而陷于被动。其实，人才竞争手段不止薪酬一个方面， 否则就很难解释为什么国外企业招聘时都会将薪水写得一清二楚。 从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人求职中也同样应该享有知情权。对 个人来讲知情权有三个方面：企业的基本情况，包括企业性质、产品、员工情况和企业文化；岗 位情况，包括职责、内容、目标、相邻部门和晋升；薪资福利情况，包括固定收入、不固定收入、福 利和脱产培训情况等。 薪资绝对公开弊端多 北京的一名人事技术专家表示，企业和员工之间只是劳动力的买卖关系，作为员工和应聘者 没有权利了解公司的薪资结构，这是公司的机密。薪资结构非常复杂，同一职位薪资有不同的档 次，薪资定档要根据对应聘者的面试、经验等情况，所以公开也只是个大致的范围。国家也没有 必要对企业的管理进行干涉，如果强行公开会造成很多弊端。 企业薪资在内部也不宜公开，强调和自己比，不要和别人比，人是主观的，和别人比总是觉 得自己好。产生不必要的内耗。国内在隐私观念上比较缺乏。这一点在国营企业尤其明显。国企的 员工都要求薪资公开，因为国企是全民所有，员工接受不了薪资差距太大。然而拉大薪资差距也 正是知识经济所要求的。 中国国际技术智力公司的一位专家指出，让企业真正公开薪资是不可能的。现在很多企业本身 对市场都不清楚，对自身企业同职位的薪资应该如何定位也不太清楚。在发达国家，企业对薪资 的调查分析比较完善，有完备的数据储备，有利于企业根据市场和企业自身情况调整薪资结构。 但在我国，从近一二年开始才刚进行比较广泛的现代企业分配制度调整。各企业对市场薪资进行 的调查很粗略，对内部薪资结构的构建缺乏论证。一些数据往往包含了各种不同性质的企业和职 位，没有详细的划分，无法进行具体分析，只能是作为初步的参考。 从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很难获得这方面的信息。要想获 得这些信息，人们往往是通过亲自去听。实际上咨询公司在这方面的信息是准确丰富的。因为市 场需求量小，个人的承受能力差，目前还没有咨询公司开展为个人提供咨询服务。只是在做个别 业务如猎头时才会向个人提供。不过这项业务将是咨询公司的一个发展方向。 另一名合资公司人力资源部经理表示，知情权不能片面理解。知情权并不意味着对企业所有情 况的了解和掌握。从公司角度来讲，我们会力求使职位透明化，向应聘者详细地介绍职位职责详 细说明公司所能支付的薪酬。但这属于公司的秘密，不仅在公司之间是保密的，在公司内部，员 工之间也是保密的。 薪酬是否公开，要视企业的实际情况而定。
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42_伊利乳品公司薪酬管理与绩效管理沟通会讲解(PPT 141页)
薪酬管理与绩效管理 沟通会 人力资源处 谭小明 沟通会目的： 介绍事业部薪酬管理和绩效管理的 理念及操作方法； 协助各分、子公司建立、建全薪酬 管理及绩效管理体系，使各分、子 公司的人力资源管理制度更加规范、 完善。 主要内容： 第一部分：薪酬管理 薪酬概念、含义 事业部薪酬理念及体系的建立 薪酬与绩效的关系 第二部分：绩效考核与绩效管理 绩效考核发展趋势 --- 绩效管理 绩效管理体系的建立 绩效管理的应用 薪 酬 管 理 调整薪资结构，薪资水平与绩效表现挂钩 调整薪资结构中不合理的部分 改变观念，倡导以业绩为导向的企业文化 薪酬的含义： 薪酬是指员工通过向企业提供实现 企业目标所需要的绩效，而获得的货币 收入，主要有工资、奖金、佣金、红利 等构成。 狭义 全面薪酬 非货币性薪酬 来自工作本身的薪酬 工作保障 身份标志 社会认可 任务本身 国家保障 养老保险 医疗保险 失业保险 个人保险 商业保险 住房公积金 货币性薪酬 外在薪酬 间接薪酬 福利性薪酬 带薪 休假 培训 直接薪酬 各种福利 资 基 本 节日福利 工 各种贺金 绩效薪酬 奖金等 广义 薪酬不仅仅是一项成本，还可以看作对 员工发展和业绩期望的预期性投资。 建立薪酬体系目标： o促进内、外部公平、激励员工； o吸引人才、保留人才； o促进组织战略实现，培养忠诚员工； o提高员工满意度； o使组织制度规范化。 薪酬导向类型选择 •知识导向型薪酬制度 •工作导向型薪酬制度 •业绩导向型薪酬制度 •资历导向型薪酬制度 •市场导向型薪酬制度 •混合型薪酬制度 以工作为基础和工 作特征确定薪酬结构 以业绩为主导依据 确定薪酬结构 事业部薪酬体系的导向策略，即 建立在以岗位分析、岗位评价为基础 和以业绩为导向相结合的薪酬管理体 系。 企业发展战略 战 略 企业核心价值观 人力资源战略与机制 层 面 社会和行业环境 外部竞争性 制 度 层 面 薪酬理念和政策 法律和政策环境 实现战略目标 薪酬结构 提升竞争力 内部公平性 性 薪酬制度 促进内外部公平 薪酬管理 员工贡献性 技 术 层 面 岗位评价、薪酬调查、薪资设计、计算机管理系统 型薪 酬 体 系 设 计 模 怎样去衡量一个组织的薪酬水平 经理与普通员工 岗位价值不同 即：经验、技能、知识水平不同 承担的责任不同 努力程度不同 环境因素不同 衡量岗位价值的方法： 排序法 配对比较法 因素计点法 ...... 2005 年，人力资源处在外部咨询 公司的协助下，对原有的序列工资制 进行改革，建立以岗位价值为基础和 业绩导向为策略的薪酬管理制度，并 与 2006 年 2 月份在事业部范围内实施， 至今已有一年半时间。 薪酬体系建立的基础工作是工作 分析和工作评价，其目的： 除为建立人力资源其他管理制度 提供依据外，也为组织各岗位提供 一个相对价值，为薪资水平确立提 供依据。 工作评价：对每一个职位的薪酬因子 进行相互比较，然后计算或确定每一个 职位所得结果，在此基础上，来确定每 一职位的薪酬等级 工作评价是一个系统化的过程，用以 衡量不同工作的相对价值，以确定哪些 工作需要比其他工作支付更多的工资。 工作评价有助于建立内部不同工作之间 的公平。一个工作的相对价值可以通过 与统一组织内部其他工作的价值比较或 者通过与已建立的一定标准比较得到确 认。 等级 1500 25 1440 24 1380 23 1320 1320 22 1260 21 1210 20 1160 1160 19 1100 18 1050 17 1000 1000 16 950 15 900 14 860 860 1`3 810 12 760 11 720 720 10 670 9 620 8 580 580 7 530 6 480 5 440 440 4 390 3 340 2 300 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 职等 工作评价是经济报偿系统的一部分 , 企业据此决定一项工作与其他工作的 相对价值 . 工作评价的基本作用在于 , 消除由于不合理的工资支付结构造成 的内部不公平的支付状况。 岗位分析：评价方法一和评价方 法二 形成岗位相对价值：每个岗位的 分数 骤薪 资 水 平 确 定 步 岗位归集：确 定系列 岗位价值转换：对照薪资点值表形成岗位薪资点值 统计历史数据 ，即以前的工 资水平 对照职等、职级表，确定该岗位相应的职等、职 级 确定工资率、系列系数、职等和职级系数 参照岗位目前任职者以前薪资水平，确定该任职者的职等、 职级，即薪资水平 薪资的基本结构 基本工资 业绩奖金 基本工资： 根据员工的基本素质、担任职位 对公司的主要贡献，包括复杂程度， 主要责任来确定，基本工资是薪酬的 主体，也是计算其他薪酬的基础 业绩奖金： 同基本工资有本质的区别，业绩 奖金是将员工薪酬同表现、绩效连接 起来的纽带，是根据员工一定时期的 绩效评估结果发放的奖励性工资。 基本原则 公平、客观的分配原则； 在职业劳动力市场中保持优 势的原则； 依责、依绩分配的原则； 有效激励的原则； 薪酬保密的原则。 薪酬管理范围 年薪； 基本工资 ( 按月发放 ) ； 业绩奖金 ( 按月发放 ) ； 单项奖金； 法定的福利和保险 薪酬的分类 年薪制薪酬体系； 等级薪酬体系； 销售业务人员薪酬； 计件制薪酬； 新进员工薪酬； 季节（临时）工薪酬。 等级工资制适用对象为从事技术岗位 （包括技术开发与技术管理岗位等人员）、 事业部内以常规性管理为特征的管理岗位 （包括中层以下的主办、行政、财务等人 员）、以操作性工作为特征的工勤岗位（ 包括非计件制技术工人、非计件工勤人员） 和市场运营人员等。 等级制薪酬基本工资与业绩奖金的关系 基本工资 业绩奖金 70% 30% 计件制薪酬体系适用于在车间 生产线上从事操作性工作的员工， 车间管理人员（生产主管及其以上 员工除外）归入等级薪酬体系中的 相应系列。 计件制薪酬基本工资与业绩奖金的关系 基本工资 业绩奖金 30% 70% 等级制薪酬部分： 等级工资制共分八个职等， 二十五 个职级。 等级工资共分七个系列， 分别为 工勤系列，技工系列，物流系列，职员 系列，财务系列，技术系列，市场系列等。 系列 职级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 调整系数 工勤系列 技工系列 物流系列 职员系列 财务系列 技术系列 市场系列 八 高 职 级 市等 场 七 人 职 员 等 高 级 工 程 师 高 级 物 流 高 级 技 工 二 级 工 勤 一 级 工 勤 初 级 技 工 中 级 技 工 高 级 职 员 中 级 物 流 高 级 财 务 工 程 师 中 级 财 务 中 级 职 员 技 术 员 初 级 物 流 初 级 职 员 中 级 市 场 人 员 初 级 财 务 初 级 市 场 人 员 等级制各岗位的薪资根据工作评价的 结果得出，它的计算方法为： 岗位基本工资 = 薪资点值 * 系列调整 系数 * 职等调整系数 * 工资率 工资总额 = 岗位基本工资 + 业绩奖金 工资调整系数的调整，主要根据 职业劳动力市场水平和事业部人力资源 战略需求确定，以保证事业部内不同职务 （工作）的薪资收入水平符合社会公平和 竞争的要求。 工资率的调整主要采取以下方式进行： 与当地社会零售物价指数挂钩， 物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资 率保持不变； 与事业部的经济效益挂钩，随动性 调整，调整范围不超过事业部经济 效益增长比例的 30% 。 等级制薪酬月度业绩奖金管理 等级 标准 比率 （%） A（优秀） B（良好） 71%基本工 57％月基本工 C（称职） D（基本称职） E（不称职） 43％月基本 29％月基本 资 资 工资 工资 5 20 50 20 无 5 等级工资制员工月度考核成绩与 业绩奖金的关系为： (1) 月度考核不称职的员工，免月度业绩奖； (2) 连续两次考核不称职者，警告； (3) 全年累积三次考核不称职者，辞退； (4) 月度考核基本称职的员工，月度奖为 29% 的月 基本工资； (5) 月度考核称职的员工，月度奖为 43% 的月基本 工资； (6) 月度考核良好的员工 , 月度奖为 57% 的月基本 工资； (7) 月度考核优秀的员工 , 月度奖为 71% 的月基本 工资。 等级制起薪水平和成长空间： 根据工作分析测算的系数和各岗位 历史工资水平确定每一岗位的最低起薪 水平；根据岗位性质和人才供求关系确 定该岗位的薪资水平成长空间（从一职 等一职级到八职等二十五职级）。 计件制部分： 个人工资由基本工资和绩效工资构成， （基本工资 30% ，业 绩奖金 70% ）按月 发放。其计 算方法为： 工资 ＝ 月生产液态奶吨数 × 薪资点 值 × 单位吨工资含量 × 等级 调整系数 单位点数工资含量的计算方法如下： 吨人工成本 单位吨工资含量 ＝ -------------------∑ （某岗位人数 × 该岗位薪资点值） 吨人工成本由财务部门根据计件制薪酬 适用员工的人工成本核算得出，人工成本 指财务部门根据本制度实施前一经营年度 核算的人工成本。 等级调整系数为根据一线计件制生产 员工的等级划分，来确定的工资调整 系数。将每个一线计件制生产岗位都 分为四个等级，等级调整系数分配如 下： 一级工： 1.0 二级工： 1.2 三级工： 1.4 四级工 : 1.6 计件制薪酬月度业绩奖金管理 等级 标准 比率 （%） A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 3*基本工 2.67*月基本 2.33*月基本 2*月基本工 资 工资 工资 资 5 20 50 20 无 5 在非生产原因导致事业部分厂产量低于 一定标准或在设备大修期间部分员工被要求 正常上班、员工执行公益活动等情况下，为 确保员工基本生活保障，按事业部核定的工 资标准进行发放 , 最低不得低于 10 元 / 班 / 天， 相关费用直接计入各分厂的人工费用。其他 特殊情况由各部门报人力资源处批准后执行。 新录用员工管理： 应届毕业生： 社会上招聘的、有经验的职能部 门、技术部门、生产部门、销售 系统实行等级薪酬人员或集团公 司内部、事业部内部各部门变换 岗位的人员 临时工工资管理： 季节（临时）工工资为日工资，各用工 部门根据当年劳动力市场价格制定临时 工日工资最低标准，报人力资源处审批 当年新聘用季节（临时）工按最低标准 发放；上一年度曾经和事业部签定临时 劳动合同的季节（临时）工，其日工资 可以在最低标准的基础上上浮一定比例， 但是最多不得超过当年核定最低标准的 10% ，具体比例由各部门负责人同人力资 源处协商确定。 薪酬体系的调整过程是引入新观念的 过程，是建立内部公平，规范薪酬管理的 过程，更是使人力资源管理规范化、科学 化的过程。 其根本目的在于吸引、保留、激励员 工促进组织目标实现。 薪酬管理是企业中动态连续的 过程，薪酬体系的建立意味着完善 薪酬管理的工作刚刚开始… .. 恪守公平性和激励性的原则 , 提倡并贯彻绩效为导向的企业文化 ; 充分发挥薪酬管理在人力资源管理 中的核心功能； 我们每一级管理者都责无旁贷 ! 绩效考核与绩效管理 创建一种以各岗位都有衡量标准 为基础、以业绩能力为导向的绩效 管理文化。 绩效的含义 绩效 (performance) 是一个组织的成员完成 工作的结果。绩效被组织和员工共同关注， 但关注的角度不同。 组织：绩效就是工作任务在数量、质量及 效率等方面完成的情况。 员工：绩效是上级和同事对自己工作状况的 评价。 绩效的特点 绩效的多因性 绩效 = （激励、 能力、环境） 绩效的多维性 绩效是员工工作结果的总称， 包括工作任务执行和完成情 况的多个方面。 绩效的动态性 绩效只是一段 时间内工作情 况的反映。 工作规划：理清各职位该做什么事 －每件事都有人在做（ Do Right Things) －每个人都有事做（ Do Things Right) 绩效管理：确认做到什么程度是“好” －创建衡量指标 （ KPI ） －完善考核标准 （ Match) 绩效评估与绩效管理的对比 绩效评估 绩效管理 控制 发展 评估 管理 注重过去 注重将来 依赖监督 依赖自我管理 年度事件 持续不断的过程 员工和公司的简单交易 更高的承诺和士气 个人和组织目标不一致 个人和组织目标一 致 绩效管理的历史性变化 传统 科学评估 关注过去，不是未来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是上级 下达明年工作目标 看过去，重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问、具体建议、提出问题、征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标 绩效管理 绩效管理指管理者和员工双方就目标及如何 达到目标而达成共识，并促进员工达到目标 的管理思想和方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调 沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不 仅强调结果导向，而且重视达到目标的努力， 是一个促进员工实现工作目标、和谐发展的 过程。 绩效管理理念综述 绩效管理的目的 - 提高公司绩效 绩效管理的基本原则 • 保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 • • • • • • • • 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 • 有利于针对员工的不足开展针对性培训 • 为员工加薪、晋升和奖励提供依据 • 发现组织中存在的问题 为实现战略服务 上级经理是绩效管理的首要负责人 日常管理重于定期考核 从上之下与从下至上结合 设置公正公平、可衡量的指标 突出重点，便于操作 考核结果与奖励紧密结合 绩效管理 绩效管理的步骤 绩效管理的载体 • • • • • • • • • 制定绩效计划 日常管理（修正、反馈与指导） 绩效考核与评估 绩效兑现（全面薪酬、职业发展、培训等） 工作计划 员工发展计划 定量指标考核表 定性指标考核表 素质能力考核表 绩效管理是一种系统方法 – 要求经理们对组织目标达成共识 – 帮助经理们在组织中沟通目标 – 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 – 将员工的行为与公司目标相联系 绩效管理的意义 – 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员 工行为 – 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 – 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 – 通过对经营管理人员考核提升人力资本 绩效管理功能 监控功能 • 个人绩效监控 • 组织绩效监控 绩效管理 激励功能 • 人员规划功能 以业绩为依据的薪酬分 • • 反馈认可 • 注重实绩的人才甄 选 • 针对性指导改进与培训 配 人力资源规划 • 优胜劣汰的内部流 动 如何考虑绩效管理 绩效考核的关键问题： 5W whe n who why what how 无论一个绩效评价系统 多么完美，也只有最终 被她所影响的人接受才 能发挥作用。 企业绩效管理系统的改变 原有管理系统 主观的 - 考核 - 晋升 - 训练 新的管理系统 客观的 - 工作辅导 - 绩效考核 - 学习发展 变革过程中 HR 职能的转 变 原有管理系统 新的管理系统 HR 提供 行政支持 部门主管 配合 部门主管 主导 HR 提供 工具方法 及支持 有关绩效管理的重要观念 观念一： 每一位经理首先是人力资源经理 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考核 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡 绩效管理的关注点 1 、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共 同决定的。 2 、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系； 1 ）公司的绩效管理者与部属共同负责完成 2 ）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的责任，包括对本人在培训 和发展的责任。 3 、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的 辅导与教练工作。 4 、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属管理者进行一次正 式的绩效评估面谈。 绩效管理与员工、主管和企业 激励、导向 对其技能和 行为给予反馈 使正确的人做正确的 工作 留住核心人才 改进部门团队 的表现 对管理方式的 反馈 内蒙古伊利集团液态奶事业部 绩效管理与绩效考核制度 目 的 考察员工的工作绩效； 了解、评估员工工作态度与能力； 对员工的工作做出客观、公正、准确的评价； 作为员工奖惩、调迁、薪酬调整、晋升、 退职管理的依据； 作为员工培训与发展的参考； 有效促进员工不断提高和改进工作绩效； 促进上下级的沟通。 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程 职责权限划分 人力资源部门 : 建立健全公司全员绩效管理制度，指导各职能部门 建立全员绩效考核体系并提供相关技术支持 , 对各部 门全员绩效考核体系的建立和运行情况进行监督、检 查。 各职能部门 : 各职能部门具体建立本部门的全员绩效考核体系， 根据分工负责、逐级管理的原则 , 以部门为单位，按 层级管理权限逐级考核并建立和保存考核档案。 适用范围 本制度规定的绩效管理与绩效考核 对象为事业部经试用期考核合格的 所有员工（试用期人员除外）。 考核责任主体 各岗位的直接上级，本制度不采取 全方位考核的方式，但上级管理者 拥有对员工考核结果调整的权力。 绩效管理与绩效考核的程序 制定绩效目标 建立工作期望 书 导 建立目标任务指导 绩效形成过程指 绩效考核 绩效面谈 划 制定绩效改进计 制定绩效目标 各级管理者根据事业部战略目标和 部门目标，按照自上而下逐层分解 的原则，合理制定员工的工作目标 并将设定的各岗位工作目标填写到 相应的年度（或考核周期）考核表 中。 绩效目标与公司战略目标 公司战略目标 部门一 部门绩效考核 流程绩效考核 个人绩效评估 流程 一 二 部门二 部门三 市场 关键绩效指 标法 评 价 服务 平 衡 组织的绩效考核 产品 积 分 法 行 为 目标设计原则 基于结果的目标设计原则： • 1 、自上而下、达成一致 • 2 、工作目标与发展目标 • 3 、及时反馈 • 4 、 SMART 原则 基于行为的目标设计原则： • 1 、行为与目标相关 • 2 、基于胜任特征的行为要求 S (Specific) 代表具体，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统； M (Measurable) 代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Attainable) 代表可实现，指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R (Realistic) 代表现实性，指绩效指标是实实在在 的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的 特定期限 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 营销部门 第二层关键 绩效指标 运营部门 其他部门１ 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第三层关键 绩效指标 商业客户部 客户部贡献 客户收入增长 员工 员工 第四层关键 业绩指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 行业客户贡献 行业客户收入增长 … … 其他部门２ 目标设计过程 明确岗位职责 1 沟通工作重点 2 设定考核标准 3 4 与员工达成一致 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 建 立 工 作 期 望 建立工作期望 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控 制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考 核表中的内容和标准进行充分沟通，沟通内容包括： 1 ） 期望员工达到的业绩标准； 2 ） 衡量业绩的方法和手段； 3 ） 实现业绩的主要控制点。 如双方对考核内容和标准有重大分歧时，由上一级 主管与该员工的直接上级及员工进行沟通后核准被考 核者的绩效考核标准和工作目标，三方签字确认。 考核周期确定 一、指标考核周期： 1 、指标性目标、重点工作目标：考核周期为月度； 2 、追加目标和任务：考核周期为月度或按工作任务完成 周期； 3 、工作行为与态度考核、管理行为考核：考核周期为半 年度。 二、对人员的考核周期： 1 、年薪制人员每月只考不评，半年进行一次考核。 2 、事业部除年薪制人员外其余全部人员每月进行考核。 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 建 立 目 标 任 务 指 导 书 实施目标任务指导 各级管理者必须在下属绩效形成过程中 予以有效的指导和帮助，并把下属在业 绩形成过程中存在的比较突出的问题、 改进要点、良好的表现以及管理者的指 导，如实随时记录在“行为指导记录” （见附表六）中，以便为实施绩效管理 积累客观依据。 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩 效 形 成 过 程 指 导 • 绩效指导是绩效管理系统中必不可少的组成部分，是 指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与 指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。 • 在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属 的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必 要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 绩效过程指导是一个不断纠偏的过程 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩 效 考 核 绩效考核方法选择 关键业绩指标（ KPI ） 目标管理（ MBO ） 平衡计分卡（ BSC ） 评价中心 配对比较法、排序法 末位淘汰法 360 度评估法 .. .. .. 绩效目标 主观 指标客观性 较难量化 指标可量化性 素质能力指标考评表 定性指标考评表 客观 容易量化 定量指标考评表 定量指标考核表（垂直考核—由直接上级完成） 被考核人姓名 ________ 被考核人职务 _______ 评估期 ____ 月—— ____ 考核人姓名 ______ 考核人职务 __ ___ 月 ____ 考核前沟通日期 _____ 月 _____ 日 范围设定 实际完成数额 编号 指标 权重 ( ％ 数据来源 评估得分 1 2 3 4 5 ) 1 2 3 4 5 其他说明 得分 被考核人签名 __________ 日期 __________ 注：本考核表在考核期限前根据部门绩效指标及工作计划制订，在考核期前由直接上级与被考核人共同制订 ，以直接上级意见为主，再上级也可以提供意见。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完成 后，抄送综合科 定性指标考核表（垂直考核——由直接上级完成） 被考核人姓名 ________ 被考核人职务 _______ 评估期 ____ 月—— ____ 考核人姓名 ______ 考核人职务 __ ___ 月 ____ 考核前沟通日期 _____ 月 _____ 日 时间 权重 参考数据 自我评 上级评 考核内容 权重 上级评述 编号 自我评述 限制 ( ％ ) 分 分 及要求 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 得分 及意见 1 2 3 4 5 其他说明 得 分 被考核人签名 __________ 日期 __________ 注：本考核表在考核期限前根据部门绩效指标及工作计划制订，在考核期前由直接上级与被考核人共同制订 ，以直接上级意见为主（再上级也可以提供意见）。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完 成后，抄送综合科 素质能力考核表 被考核人姓名 ________ 被考核人职务 _______ 评估期 ____ 年 1 － 12 月考核人姓名 ______ 考核人职务 __ ___ ____ 编号 素质内容 行为指标 1 2 3 4 5 6 7 8 请给被评估人提供一个具体的改进素质能力的建议 ： 评分 1 2 3 4 5 无法评 估 单项素质得分 综合得分 注 1 ：本考核表由综合科组织被考核人上级、下级、平级、内部客户、内部供应商完成，由综合科汇总。 注 2 ： 1 ：没有表现此项行为能力 ( 有时与描述行为相悖 ) ； 2 ：偶尔表现该项行为能力 ( 了解该项能力，知道如何 运用但未能经常表现 ) ； 3 ：经常表现此项行为能力 ( 通常情况下 ) ； 4 ：持续表现此项能力 ( 通常情况下 ) ； 5 ：始终能突出表现此项行为能力，成为大家的楷模 ( 即使在很复杂特殊的情况下也能表现 ) ；无法评估：无 这方面的正面或负面观察。 行为评价指标结构 维度一：知识能力基础 专业知识基础、学习能力、概括性思维； 维度二：管理技能 计划 、指挥、 质量管理、 谈判、 应变； 维度三：工作组织 团队建设、发展关系 影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务； 维度四：个人品质 主动性、诚信、成就动机、创新意识。 冰山图 行为 行为： 知识 技能 知识与技能： 外在的行动和表现 对特定领域了解和对实践 掌握 价值观与态度： 对特定事物的偏好和判断 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 潜能 自我形象： 对自己看法，即内在的自 我认同 个性与品质： 持续而稳定的行为与心理 特征 内驱力： 内心自然持续而强烈的 想法或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩 效 面 谈 绩效面谈 一、 面谈周期： 1 、总监、副总监人员、分厂和分子公司厂长由相应分管副总 或总经理进行一年一次正式的绩效面谈； 2 、总监助理、大区经理由总监安排至少半年进行一次绩效面 谈； 3 、主管、主办、班长或工段长级别人员必须由其直接上级安 排每月进行一次绩效面谈。 4 、实行等级薪酬制的财务、职员、物流、市场、技术系列所 有人员、工勤系列中的话务员、技工系列中的化验组长和 质检组长由其直接上级在每月对业绩表现良好以上和基本 称职以下人员进行一次绩效面谈，业绩评定称职的人员每 季度进行一次绩效面谈。 绩效面谈 5 、实行等级薪酬制的工勤系列人员（不包括话务员）由其 直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于每年 一次。 6 、实行等级薪酬制的技工系列（不包括化验组长和质检组 长）、以及实行计件工资制的人员（班长级以下人员）， 由其直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于 每季度一次。 7 、销售大区在同一城市工作的人员，按照层级管理原则每 月考核后进行绩效面谈，特殊情况不应超过每季度一次。 8 、销售大区不在同一城市工作的人员，按照层级管理原则 至少每季度进行一次绩效面谈。 绩效面谈 二、 面谈内容 1 、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作 业绩的不断提高指明方向； 2 、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者 应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效 改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的 绩效改进目标； 3 、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或 考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书； 面谈程序 • • • • • 为双方营造一个和谐的面谈气氛 说明讨论的目的、步骤和时间 报告每项工作目标考核结果 分析成功与失败原因 报告员工的行为评价结果，特别是能力上的强项和待 改进的方面 • 讨论员工的培训发展计划，共同为下一阶段的工作设 定目标 • 就员工提出的需要和资源进行讨论 • 达成一致，考核表上签字 BEST 原则 员工绩效考核面谈表 员工姓名 部门 直接上级姓名 职位 考绩日期 员工自我评估 ( 请对照工作说明书查找个人工作中的行为态度和 完成工作目标情况 ) 1 、工作检讨 2 、尚存不足 3 、改进计划（确定在下一次考绩前切实可以达到的目标） 改进目标 行动计划 (1) (1) (2) (2) 面谈的三个关键 就绩效协议内容 逐项与员工沟通， 争取达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划 根据员工绩效现状， 确定员工的职业 / 能 力发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录 营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的 计件制员工的考核内容 • • • • 生产指标考核：产量、质量、成本或消耗； 工作行为与态度考核； 不良事故考核； 生产厂内部规定的其他需要考核事项。 结果确认 考核的结果，经双方签字确认并由上一 级主管核准。 任何员工对自己的考核结果不满，均可 以在一周内向上一级主管投诉。接到投 诉的主管，在一周内组织有关人员对投 诉者进行再次评估。 考核结果应用 考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1 、月度业绩奖金的分配； 2 、年度效益奖金的分配； 3 、年薪上限的确认； 4 、晋级资格的确认； 5 、晋等资格的确认； 6 、晋职资格的确认； 7 、培训资格的确认； 8 、其他资格的确认。 结果运用 • 月度考核不称职的员工，免月度业绩奖； • 连续两次考核不称职者，警告； • 全年累积三次考核不称职者，辞退； 当一个可比的人群有足够多的人时 （大于 25 人），其成员的素质能力 水平呈正态分布，这是进行强制性 排名的理论基础 员工绩效表现的正态分布 员 工 数 量 多 少 员工素质能力高低 强迫分配比例 员工月、年绩效考核结果以部门为 单位实行 5 个等级的强迫分配。 等级 比率 （%） A（优秀） B（良好） C（称职） 5 20 50 D（基本称职） E（不称职） 20 5 不良事故考核办法 不良事故考核根据相关不良事故造成 不良后果的程度，划分为 A （重大）、 B （一般）、 C （轻微）三个等级。 绩效薪酬体系 工作分析 职位说明书 薪酬调查 职位评估 薪酬数据分析 工资等级 绩效评估 工资曲线调整 绩效薪酬结构 培训、晋升 • 各级主管根据考核结果有针对性地安排 员工的相关培训； • 职务晋升时考核成绩作为一项重要参考 依据。 绩效评估结果的应用 高 基本称职 员工 能 力 潜 力 给予建 议，提供 有针对性 的工作指 导 中 优秀员工 提出特殊发 展指导，进一 步提升业绩 称职员工 考虑发展 杰出员工 规划多重快 速发展步骤， 确保有足够薪 酬 优秀员工 更多的学习 机会，进入 下一个发展 机会 杰出员工 2-5% 优秀员工 10-20% 称职员工 40-60% 基本称职 10-20% 不称职员工 2-5% 基本称职员工 保留原位 不称职员工 淘汰出局 低 低 中 工作业绩 使用排名，以使每个 分类都达到一定的百 分比 高 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计 划 绩 效 改 进 计 划 确定绩效改进目标，包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案，包括： * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障， 这些资源包括： 组织与上级 员工的客户 培训教师 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每 位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 绩效评估中注意避免的问题： （ 1 ）缺乏明确的工作绩效评价标准 （ 2 ）绩效评价标准主观性强 （ 3 ）绩效评价标准不现实 （ 4 ）绩效评价标准可衡量性态差 （ 5 ）评价者的失误。 包括评价这个人的偏见、晕轮效应、居中趋势等 （ 6 ）反馈不良 （ 7 ）消极进行沟通 （ 8 ）绩效评价数据的使用有误 晕轮效应 (halo error): 当评价者仅把一个因素看做是 最重要的因素，并根据这一因 素对员工做出一个好坏的全面 评价，则便发生了晕轮错误。 居中趋势 (central tendency): 当不正确地将员工评价为接近平均或中等水平时 所发生的一种常见错误。 造成原因： （ 人们往往不愿已做出‘极好’‘极差’之类的极端评价 （ 评价者对被评价者不了解，以致难以做出准确的评价 （ 评价者对被评价工作缺乏自信心 （ 评价要素的说明不完整或评价方法不明确 1 2 3 4 5 宽松 / 严格倾向 (leniency/strictness tendency) 给予不应受到的高评价被称为宽松。这种行为 产生的动机往往是避免引起评价争议。当使用 主观性强的绩效标准，并要求评价者与员工讨 论评价结果时，这种行为最为盛行。 对一个员工的工作绩效过分的批评被称为严格。 1 2 3 4 5 近期行为偏见： 个人偏见： 绩效管理的难点在那里？ 制度不健全 执行不得力 绩效没有与奖惩严格挂钩 评估方法和程序不合理 没有反馈 员工不认同 观念落后 平衡计分卡 Balance Score Card 平衡计分卡概念（ BSC ）： BSC （ The Balanced Scorecard ）之所以叫 “平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上 升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具， 同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主 观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织 的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者 之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实 施过程。 • 平衡计分卡的核心思想： 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、 内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间 相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进 以及战略实施 - 战略修正的目标。即一方面通 过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一 方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织 未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 平衡计分卡的组成部分 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 •平衡计分卡的特点 : 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 基于 BSC 战略绩效管理系统设计流程 明确企业战略以及关注的重点（财务、客户、运作、员工） 确定每一个领域的目标（ KRA 关键绩效区） 为每个目标设定考核衡量标准（ KPI ） 为每个考评标准设定目标值 为实现每个目标方案设定战略性行动方案 为每个行动方案界定具体的任务 平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集… 它更象是一个相互联系的指标“网络”，网络指标之间存在 “因果”关系， 组织战略则通过该网络得到了有效诠释 财务 “ 因”与“果” 收益增长 因此获得更长久的客户关系，最终实现 我们希望的收入增长。 客户 客户满意度 向目标客户传递具有本企业特色的价值 ，赢得客户的高度满意度， 保留老客户 增加新客户 内部营运 与客户加强沟通 ，满足他们特定 的需求 学习和发展 以具有竞争能力 的价格及时为客 户提供支持 建立一种尽量挖 掘员工潜力的企 业文化 合理设计岗位及营运流程，以使我们的 员工致力于创造价值的活动 如果我们建立这样的一种环境… . 平衡计分卡体系能够全面有效推动企业的战略执行系统 评估要素 / 方面 财务 • 我们怎样为股 东创造价值 ? 客户 • 我们的客户期 望和重视什么 ? 内部营运 • 为满足客户，我们 应在哪些流程上表 现不凡 ? 学习和发展 • 为实现愿景，我们必须 学习创新和提高什么 ? 业务结果 功能 品牌 采购 生产 企业文化 费用控制 价格 / 成本 开发 新产品 回报战略 售后服务 开发 客户 知识和经验 建立 品牌 质量 销售 技术和数据库 投资收益 时间 配送 产品 关系 售后 服务 技术能力 •开发部门平衡计分卡（必须注意纵向与横向的协调）： •公司平衡计分卡的关键绩效指标 从公司平衡计分卡分流出来部门目标 •内部客户的期望（其他部门） 为实现公司平衡计分卡，从其他部门的 主要需求和期望设定目标 部门目标 为实现部门平衡计分卡设立部门目标 客 户 类 财 务 类 学习 与发 展类 内部 运营 类 • 开发个人平衡计分卡（必须注意纵向与横向的协调）： •部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来个人目标 •个人要采取的过程步骤 •个人要负责一个或几个流程的步骤 •工作职责 工作职责包括在工作说明书当中 客 户 类 财 务 类 学习 与发 展类 内部 运营 类 客户 •员工满意率 •员工劳动争议率 •企业劳动争议胜诉率 •员工流失率 财务 •人均销售收入 •人均利润 内部业务 人力资源 管理结果 •全员劳动生产率 •工业经济效益综合指数 •单位工资创造的工业增 加值 创新与学习 •培训和发展评估 •培训费占工资总额 比例 •年人均培训小时 •经理以上人员内部 提升比例 •人力资源管理评估 •招聘和甄选质量 •主要政策和程序颁布 率 •人员比例 人力资源管理绩效测评 (2002 年 OTIS 广州) 1.员工调查满意度 财务 12.财务 1.00 0.90 0.80 客户 2.员工关系 0.70 11.经理层人员内部提升比例 0.60 0.50 0.40 3.员工流失率 0.30 0.20 10.年人均培训小时 0.10 0.00 4. HR管理评估 创新和学习 9. 培训与发展评估 5.招聘质量 8.公司直接人员占间接人员比 6.主要HR政策颁布率 例 内部业务 7.人力资源专业人员占员工比 例 企业人力资源管理绩效测评总表 企业名称： 年度： 测评要素 权重 顾客角度 20 综合指标 1.员工满意度 2.员工关系 3.流失率 相对权 基本测评指标 重 1.员工满意度 40 单位 评价标准 实际结果 ％ 77 10 2.员工年发生劳动争议率 ％ 0.2 20 3.企业劳动争议胜诉率 ％ 90% 30 4.员工流失率 ％ 10% 分数 备注 评价表 100 内部业务 40 4. HR管理评估 35 5.企业人力资源管理评估 分数 10 5.招聘质量 10 6.平均招聘到岗时间 天数 40 7.新员工流失率 ％ 6% 10 8.新员工表现满意率 ％ 85% 25 9.主要人力资源政策和程序颁布率 ％ 100% 5 10.人力资源专业人员占员工比例 ％ 1 10 11.公司直接人员占间接人员比例 ％ 110 分数 100 ％ 5 小时/人 55 ％ 90 5 6.主要HR政策颁布率 7.人员比例 评价表 100 创新与学习 30 8.培训与发展 9.经理层人员内部提升比例 25 12.培训与发展 15 13.培训费占工资总额比例 30 14. 年人均培训小时 30 15.经理层人员内部提升比例 100 财务 10 10.财务 25 16.人均销售收入 万元/人 80 20 17.人均利润 万元/ 人 5 10 18. 企业全员劳动生产率 万元/人 11.79 30 19. 工业经济效益综合指数 分数 100 15 20. 单位工资创造的工业增加值 元/元 3.65 100 100 综合评分： 评价表 绩 效 管 理 语 录 绩效管理策略 •管理者是业绩改善和提高的推动者； 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。 •绩效考核是企业人力资源管理各项 工作的管理基础。 •没有工作标准就没有绩效考核。 • 评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂 化。 • 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实 施的过程。 • 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通。 • 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分。 • 绩效考核的目的是为了改善工作。 如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估 的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效 管理系统可靠。 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划 的实施 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的 实施 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效 指标，影响和改变组织氛围。 部门绩效是员工绩效之和 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要
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62_员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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56_某公司全员薪酬沟通文档
九星印刷包装中心： 全员薪酬沟通 为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意， 该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。 今日议程 • 改革薪酬与绩效管理体系的重要意义 绩效管理的理念 薪酬体系的导向 • 薪酬体系的设计过程与成果 职位说明书 职位评估 薪酬级别 奖金计划 薪资增长 • 关于薪酬体系的沟通步骤与渠道 翰威特咨询公司 2 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 人员创造经营成果 人员创造经营价值 预期的商业 经营目标 商业经营策略与 关键竞争能力 企业文化 企业对员工的要求 滿意的客戶 员工对企业的需求 人力资源策略 人员配置 敬业的員工 薪酬报偿 组织机构 人力资源 管理 绩效管理 翰威特咨询公司 3 学习与发展 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 建立并实施绩效管理体系的意义 • 对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现共同的 公司目标的方向努力 鼓励以目标为导向的行为模式 • 对员工的意义 更好地理解如何取得工作上的 成功 获得及时有效的业绩辅导与反 馈 各尽其职、各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准 • 共同的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可见的，一致的，清晰的绩效目标 进行人员管理的一套通用原则 发展和提高是企业与员工共同的责任 翰威特咨询公司 4 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 业绩考核与绩效管理的区别 • 业绩考核 • 绩效管理 重在“管理” 关注过程，是动态的 一种全面、综合和互动的工作 评价过程 重在管理和指导 强调工作完成的数量和效果 是对投入资源和产出结果的总 体评价 对业绩持续发展的期望与保障 手段 重在“考核” 关注结果，是静态的 工作方式是单向的 事后管理，重在针对工作 的目标是否实现 强调工作完成的数量 是工作结果的检验 对当前和前期持续业绩的判断 与总评 翰威特咨询公司 5 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 成功的绩效管理模式 对个人和团队的 明确期望 達成对企业工作重点和目 标的共识 我们的方向在哪里？ 企业文化 我的角色是什麼？ 共同的價值觀 及行为模式 建立在有意义的工作 和奖励之上的 对企业的承诺 通过反馈和学习来提高 胜任能力 我需要具备什麼？ 对我的益处是什麼？ 翰威特咨询公司 6 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 绩效管理体系的设计成果 • 2003 年公司层面业绩目标和衡量指标 财务目标 客户目标 流程目标 能力目标 • 各系统的目标责任书 围绕着上述四个领域的目标和指标而建立 所有目标均配备可衡量的业绩指标，并具备相应的权重 规划了具体的工作计划，明确了可能产生的障碍，以确保目标的 完成 • 《绩效管理手册》：用以执行年度绩效管理的工作流程、工具 表格和规范经理和员工在这项工作中所承担的责任 翰威特咨询公司 7 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 改革薪酬体系的意义 ? 薪酬是一项重要 的激励因素， 但不是唯一的！ • 凝聚人心，鼓舞斗志，体现相对公平公正的报酬原则 认可岗位对企业的贡献 提供具有市场竞争力的薪酬水平 奖励员工的高绩效 • 激励员工实现并超越公司的期望 薪酬与公司和部门的业绩目标相挂钩 • 统一规范薪酬管理制度 简化薪酬构成 规范定薪和调薪标准，明确奖励方案的操作细节 确保员工对于薪酬方案设计原理的理解 • 推动企业持久发展，配合公司中长期的战略发展规划的实施 使企业能够留用、激励并吸引对企业发展致关重要的人才 翰威特咨询公司 8 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 灵活、公正公平 简洁明了，绩效 导向，关注市场 新、旧体系之间的主要差异 对比方面 当前体系 改良后体系 薪酬级别划分 行政级别（如5A、5B、5C）；考虑 通过岗位价值评估进行科学评定； 因素：工龄、学历、职称、表现等。 注重岗位性质中的5个重点要素。 的依据 点状结构，每个职务具备一个薪酬水 段状结构，每一级别具备一个薪酬 平；要增长薪资，必须职务晋升或级 区间，薪酬增长不仅可以通过晋升 操作灵活性 别上调。 实现，而且还可以通过在本职工作 中的成长而实现。 以往奖金由级别基数而定；年终双薪 奖金与特定业绩目标挂钩；公司目 奖金与目标业 都为固定收入；员工们普遍认为奖金 标、部门目标完成的前提下，员工 绩挂钩 是可以全额拿到。 可获得目标奖金。 与市场吻合程 主要依赖九星的级别和以往薪酬水平 根据翰威特提供的相关行业及同类 度，即市场竞 ，以及管理层对市场水平的判断作为 城市的薪酬数据来确定公司内部各 争力 参考。 职位的薪酬水平。 成分较多，变化频繁；以往薪酬中单 整合、清晰，增强稳定性和规范性 薪酬构成 列出了住房补贴，作为福利的一部分 ；新的体系是现金薪酬体系，其中 已经包含了房补，不再单列。 翰威特咨询公司 9 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 九星员工的全面薪酬待遇 固定收入 基本工资 全年现金总收入 + 全面薪酬 = 浮动奖金 浮动奖金 固定奖金 长期激励计划 + 福利和特殊待遇 翰威特咨询公司 10 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 九星薪酬體系组成 • 九星目前有以下三个不同的薪酬管理體系： 九星薪酬體系 管理崗位 + 技术岗位、 业务支持崗位、 职能岗位 薪酬管理體系 生产系统薪酬 管理體系 ( 計件 ) 销售人员 薪酬管理體系 ( 提成 ) • 全面确立三类岗位的内部价值关系，确保全年总收入具备恰当 的比例。 翰威特咨询公司 11 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 薪酬管理体系的设计要素 薪酬策略 职位评估 职位说明书 薪资架构 薪酬发放 市场定价 历年维护 翰威特咨询公司 12 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 编写职位说明书的流程 • 培训： 对公司的部门总监和部分相关员工进行了职位说明书的培训 • 撰写： 九星内部自行完成职位说明书 • 审核： 对公司提交的职位说明书进行批注，帮助部门总监改进职位说明 书的编写 • 修改并确证： 与九星的部门总监进行一对一的职位说明书指导与确证 翰威特咨询公司 13 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 职位说明书的主要內容 • 职位设置的目的：用一到两句话描述该职位存在的目的，即该 职位的主要责任，要求该职位解决什么问题等； • 主要工作职责： 1 到 8 条最主要的工作职责 ( 而非任务罗列 ) ； • 基本任职要求：描述包括学历、相关工作经验、必备知识和技 能在内的基本任职要求； • 主要沟通和协调关系：描述对内 / 对外与工作有关的主要协调 关系； 翰威特咨询公司 14 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 关注职位，不关 注员工个体情况 客观公正 职位评估的作用 • 判断职位在企业内部的相对价值关系的一个工作程序 使用了科学和规范的评估标准 最大程度参与了总监和部长等管理人员与公司高层 合理地将职位放置于薪酬级别内 准确体现了职位在企业内部的相对价值 • 在职位评估的时候主要评估的是该职位的设置要求， 而最大程度上降低了对任职者的考虑 翰威特咨询公司 15 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 职位评估的工作程序 • 部门内部评估： 与总监 ( 和一些部长 ) 进行一对一的会谈，了解部门内各岗位的内 容，设置要求等各方面的因素，并运用要素评分法与各部门负责人 一起对各岗位进行打分 • 部门与部门之间的公司评估： 与所有总监进行多次职位评估的讨论，对各部门间的平衡以及公司 的职位评估结果进行多次审核 • 高层确认： 与高层进行多次职位评估的讨论，对全部职位评估结果的内部公平 性进行确证 • 确定、制表： 收集各方面意见，与人力资源部及公司高层一起再次对职位评估的 评分进行微调，最终确认职位评估结果，并通过高层审核 翰威特咨询公司 16 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 九星职位评估的五个要素及相应权重 翰威特咨询公司 • 知识与技能 (22%) • 影响力和责任 (18%) • 解决问题和决策 (25%) • 行动自由度 (12%) • 沟通与协调 (23%) 17 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 职位如何进入薪酬级别 - 样本 职位 A 的评估结果 ( 举例 ) 职位评估因素 知识与技能要求 解决问题与决策 能力 影响力与责任 行为自由空间 沟通与协调能力 总计 翰威特咨询公司 职位等级表分值区间 ( 举例 ) 等级水准 相应分值 D 63 样 E+ D+ D E+ 权重 22% 职位级别 52 28% 第九级 77 63 52 307 22% 10% 18% 305 第七级 本 18 下限 797 上限 1000 634 796 505 633 402 504 第六级 319 401 第五级 254 318 第四级 201 253 第三级 160 200 第二级 126 159 第一级 100 125 第十级 第八级 样 本 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 职位评估与薪资架构 - 样本 • 薪资架构的建立依据为： 职位评估的成果与市场数据的分析结果 职位 职位级别二 职位分值位于 900 分至 1000 分 职位级别一 职位分值位于 810 分至 899 分 翰威特咨询公司 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 A B C D E F G H 评估 相关市场 分值 薪资水平 1,000 210,000 995 无数据 990 190,000 975 200,000 870 140,000 865 121,000 855 无数据 845 150,000 样 本 19 薪资级别二 平均值： 200,000 中值 上限 中值 平均值： 137,000 重 合 区 下限 薪资级别一 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 我们与市场上哪些公司参照薪酬？ 九星的薪酬在市 场上是具有一定 竞争力的 • 外部市场主要比较的是一类城市外商投资企业 比较公司以深圳当地的外资公司为主 此外，还结合了其他国内一类城市 ( 北京、上海、广州 ) 外资印 刷包装行业外企的薪酬数据 新的薪酬结构定位的是现金总收入的市场中位值 • 比较结果显示九星的薪酬水平比较吻合市场的状况，某些岗位 的薪酬水平已明显超越市场值一定的比例 翰威特咨询公司 20 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 新体系下的全年现金总收入薪酬结构 - 样 本 即将在九星实行的薪酬结构由 12 个薪酬级别组成 40,000 M-P: 中位值跃升度 R-S: 宽幅 M-P=40%; R-S=80% 本 样 35,000 人民币 / 年 30,000 25,000 该中值曲线需贴 近市场薪酬水平 M-P=30%; R-S=80% 20,000 M-P=25%; R-S=80% 15,000 10,000 M-P=20%; R-S=60% 5,000 0 1 翰威特咨询公司 2 3 4 5 6 7 21 8 9 10 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 为九星各职位设定目标薪酬水平 在公正公平的原 则下确保对每位 员工的高度负责 • 员工在薪酬区间内定薪的基本原则 级别五 上限 非常胜任本职工作，业绩出色，综合能力较强 中位值：能夠完全独立胜任本职位的职责要求，绩效持续良好 已经初步具备一定的任职经验，但仍需要进一步学习并提升 下限 翰威特咨询公司 22 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 市场普遍操作： 不同岗位类别体 现高风险高回报 全年现金总收入的构成 • 确定针对以下五类员工群体设计不同的浮动奖金比例（举例） 薪酬组成 100% 总监 90% 80% 70% 50% 30% 40% 20% 15% 80% 85% 主管 普通员工 60% 50% 40% 部长 副部长 主管 普通员工 30% 20% 50% 70% 60% 10% 0% 总监 副部长 固定收入 注：生产和销售类员工不适用于该构成。 翰威特咨询公司 部长 23 浮动奖金+双薪 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 全面实现绩效与 薪酬的挂钩，激 励目标的超越 浮动奖金与业绩的挂钩 商业的发展与收益 员工 群体 总监 部长 副部长 主管 普通员工 普遍性 绩效指标 公司利润 24% 回款率 16% 公司利润 18% 回款率 12% 公司利润 18% 回款率 12% 公司利润 12% 回款率 8% 公司利润 9% 回款率 6% 针对性 绩效指标 系统目标 60% 系统目标 70% 系统目标 70% 系统目标 80% 系统目标 85% • 公司层面目标奖金的发放具备门槛线，利润目标上不封顶；公司回款率目标具备封顶； • 系统目标以等级 1 至 4 界定不同奖金额度 • 双薪的发放具备一定的公司目标门槛线 翰威特咨询公司 24 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 个人业绩将决定 员工今后的职业 发展和收入 调薪原则 • 原则上，优秀员工可以享有年度涨薪的待遇 • 公司将制定调薪预算 ( 优秀员工调薪比例 ) ，基于： 公司业绩完成状况 市场调薪水平 • 员工的薪酬增长将不仅仅依赖职位晋升这一单一渠道，员工可以 通过提高自身能力，最终通过绩效来提升自己的收入 翰威特咨询公司 25 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 此次薪资定位的原则 公司总体： • 在允许的工资总额范围内 • 一定程度上考虑工资结构与当前薪酬情况的可延续性与对接 员工个人 • 根据职位评估的结果进入相对应的薪酬级别内 • 在相应的薪酬级别内综合考虑外部市场、个人工作能力、现有 行政级别等因素的相对关系，层层审核，多次研讨，确保对每 位员工的高度负责 翰威特咨询公司 26 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 强调“薪酬制度公开，具体金额保密” • 秘薪制并非指与薪酬相关的所有信息都不公开 • 制度公开 让员工了解公司是如何回报员工的 让员工了解薪酬与自己的绩效的关系 员工可以知道自己所处的工资区间的情况，以明确其发展方向 可以同样保持薪酬透明的优点 ， 避免暗箱操作 • 金额保密 避免薪酬透明所带来的缺点 员工个人主观认识有局限性，容易产生妒忌或自卑心理，不 利于团队合作 可能导致重新走回大锅饭的老路，无法体现薪酬与业绩挂钩 大大增加了和别人比的可能性，而不是和自己比 翰威特咨询公司 27 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 以积极的心态， 客观的态度理解 并接受薪酬变化 沟通步骤与渠道 • 翰威特对总监进行薪酬沟通的培训 提供薪酬沟通的指导手册 • 总监和所有员工得到相关参考资料 • 总监与员工进行一对一的薪酬面谈 • 总监和人力资源部的日常答疑以及公司内部刊物的宣传 员工若有异议，需以积极的态度沟通自己的观点和看法 翰威特咨询公司 28 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04]
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知名地产企业股份有限公司薪酬福利
薪酬福利 修订记录 日 期 0X.12.20 修订状态 A/0 修改内容 修改人 李坤 审核人 张朋 批准人 杨彦 薪酬理念 1.1 市场化：公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。 1. 1.2 因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。 1.3 成果分享：公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公司发展的同时要让 职员分享成功的果实。 1.4 均衡内外部报酬：关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、 责任感、个人成长等内部报酬。 1.5 为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相 关。 1.6 薪酬保密：公司保持薪酬政策的透明度，但个人薪酬数据属于机密。 2.薪酬发放一般原则 2.1 从职员入职之日起开始计发薪酬。 2.2 薪酬发放结果，包括计发时段、发放时间、应发和应扣项目、金额、发放形式等，应以 电子文档和书面两种形式保存。书面记录必须保存两年以上备查。 2.3 现金发放的薪酬项目，必须支付给职员本人，并由其签收。委托代领的，必须出具书面 的授权委托。 2.4 公司根据政府规定承担社会保险义务，同时依法从职员薪金中代扣代缴应由职员本人负 担的各项社会保险费用。原则上，社会保险在户口所在地缴交，由所在公司承担；对于户口 不在集团投资的城市的职员，在公司所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求，取得所在 公司同意，报集团人力资源部审批后执行。 2.5 个人劳动所得应根据国家规定在工作所在地缴纳个人所得税。公司依法从职员现金收入 中代扣代缴个人所得税。 3.薪酬结构 3.1 职员薪酬包括现金收入和非现金福利项目。 3.2 职员现金年收入为：岗位薪金+现金福利补贴+奖金。 3.2.1 岗位薪金根据岗位评估级别、职员胜任程度及岗位薪金对照表确定，以月为支付周 期，按职员的实际工作天数支付，付薪日为每月 5 日，发放上一自然月度的薪金。若付薪 日遇国家法定节假日（元旦、“五一”、“十一”），顺延为当月 10 日支付；其它节假 日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日将薪金转入以职员个人名义开 立的银行存折账户内。 3.2.2 现金福利补贴包括住房补贴和经集团批准设置的其他项目。其中住房补贴为岗位薪 金的 25%，用来为职员的住房问题提供现金支持，自入职之日起享有，按实际工作天数支 付，随岗位薪金一同发放。 3.2.3 奖金包括季度奖、年终奖及集团设置的特别奖。 3.3 各一线公司可以根据实际情况为部分岗位设置特殊的薪酬结构，经集团人力资源部审批 后执行。 3.4 加班费根据岗位薪金计算。从奖金额度中列支。 3.5 各地政府如有关于现金福利项目的强制性规定，按政府规定另行发放。由各一线公司报 集团人力资源部备案以后，自行制单发放。 3.6 各一线公司福利制度需报集团审批。 4.薪金调整 4.1 公司每年上半年和下半年根据个人业绩和市场价值变化各进行一次统一的薪金调整，具 体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。 4.2 因转正、职位变动、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。转正调薪自转正之日起执行， 其他即时调薪依据集团审批意见执行。 4.3 薪金调整须经集团人力资源部审批后执行。 5.奖金分配与发放 5.1 区域可用奖金额度由集团核定后通知区域中心，区域中心根据集团有关规定调配后通知 成员公司。其他一线公司奖金额度由集团核定后通知。 5.2 在可用额度内，一线公司可根据集团规定自行确定发放形式和金额，但须在发放完成 5 个工作日内将分配方案和发放明细报集团人力资源部备案。区域成员公司须同时向区域中心 备案。 5.3 区域中心和非区域模式一线公司第一负责人的奖金由集团确定，从集团额度中列支。除 区域中心外，区域成员公司第一负责人的奖金由区域中心确定，从区域可调配额度中列支。 各公司不得为本公司第一负责人确定奖金额度并发放。 5.4 集团高层领导、总部部门第一负责人的奖金由集团确定，从集团额度中列支。 5.5 奖金属于业绩分享，只授予发放日在职的职员。奖金分配时应考虑岗位、业绩、实际工 作时间等因素，不设下限。 5.6 来源于政府及任何第三方的税务奖励、代理费、项目奖励等，均计入公司营业外收入。 须经集团审批后才可列入奖金额度。 5.7 一线公司可按销售提成的方式制定销售人员激励制度，经集团审批后执行。奖金从集团 核定的奖金额度中列支。 5.8 不得提前支取下一计发时段的奖金。 6.特殊期间的薪金支付 6.1 工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员岗 位薪金和住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。 6.2 职员患病或非因工负伤，须停止工作进行医疗的，若 6.2.1 连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过 6 个月的，按以下原则支付病 （伤）假期薪金： 6.2.1.1 司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%； 6.2.1.2 司龄满 5 年不满 10 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 70%； 6.2.1.3 司龄满 10 年及 10 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 80%。 6.2.2 连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假在 6 个月以上的，停发病（伤）假期薪金， 按下列原则给付救济费： 6.2.2.1 司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 50%； 6.2.2.2 司龄满 5 年及 5 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%。 6.2.3 连续病（伤）假 6 个月及以上者，每第 7 个月起酌情下调岗位薪金一次，每次下调 幅度不超过原标准的 30%，救济费随之调整。救济费不低于当地最低工资标准的 120%，低 于此限不予降薪。 6.3 事假期间岗位薪金和住房补贴不予发放，奖金和其他福利项目的扣除依据所在单位有关 规定执行。 6.4 职员根据公司规定享受年休假、婚假、丧假、调动假、生育假等带薪假期，岗位薪金和 住房补贴视同正常出勤支付。 6.5 旷工期间岗位薪金和住房补贴不予发放，当季度奖金不予发放。其他奖金和福利项目的 扣除依据所在单位有关规定执行。每旷工半天，当月起岗位薪金标准下调 5%。 7.1 薪酬扣减 7.1 公司可依法从薪金中扣除职员因本人原因造成公司经济损失的赔偿费用，每月扣减金额 不超过其当月岗位薪金标准的 20%。 7.2 公司可依法按照公司规章制度从薪金中扣除因职员违纪而进行的经济处罚金，每月扣减 金额不超过其当月岗位薪金标准的 20%。 7.3 以上两条扣减总和不超过职员本人当月岗位薪金标准的 20%。 7.4 因职员原因造成公司经济损失的赔偿费用或因违纪接受的经济处罚，亦可从岗位薪金以 外的现金性薪酬项目中扣除。 8.管理职责 8.1 集团人力资源部负责统一审核岗位级别表，制定岗位-薪金对照表。 8.2 一线公司人力资源管理部门按照集团的授权规定、相关操作流程进行具体操作。必须严 格按集团统一规定的薪金发放时间、薪酬发放形式、审批程序和集团核定的薪酬范围和奖金 总额执行。 8.3 根据集团的有关管理和授权规定，区域中心对成员公司有关薪酬政策的执行有管理、指 导和监督职责。 8.4 一线公司第一负责人、财务负责人和人力资源负责人对薪酬发放和管理承担相应责任。 8.5 集团人力资源部和审计法务部对薪酬的发放负有监督职责，对违反公司薪酬政策的行为 将追究各单位第一负责人和相关责任人的责任。 9. 休假制度 9.1 国家法定节假日 国家法定节假日期间员工放假，包括：元旦 1 天，春节 3 天，“五一”劳动节 3 天， “十一”国庆节 3 天。期间照常支付薪金。 9.2 公司带薪假期 9.2.1 职员转正后可享受带薪假期，包括：年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。 9.2.2 若职员的配偶为在役军人并分居两地的，可享受每年 22 个工作日的带薪年休假， 不再单设探亲假。取假制度同其他职员的年休假。公司可报销其一次探亲路费，按火车硬 卧、轮船三等舱标准报销 300 元以上部分的金额；费用不满 300 元的，因公司已发放休假 补贴，不再予以报销。 9.3 年休假 职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起，即享有 15 个工作日的年休假。 9.3.1 职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下： ① 转正以后才能取假； ② 一次取假在 5 个工作日（含）以上的，需提前一个月申报休假计划，未提前申报者， 上司可以拒绝此类休假请求； ③ 年休假只在当年有效，不累计到下一年； ④ 各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经 理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关规定发布休假知会； ⑤ 具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。 9.3.2 计算方法：年休假取假按照工作日计算，最小取假单位为 0.5 个工作日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作日计，超过 0.5 个工作日不足 1 个工作日以 1 个工作日计。可多次 取假。 9.3.3 凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假： ① 一年内病（伤）、事假相加超过 65 天； ② 一年内休产假超过 30 天； ③ 一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天； ④ 一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天。 如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假。 9.3.4 公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放 300 元年休假补贴，其余费用不再报 销。 9.3.5 职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休假取假审批流 程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理。 9.3.6 由公司安排出国考察，按实际考察天数的 50%折抵个人当年年休假。折抵天数的尾 数不足 0.5 天的按 0.5 天计算，超过 0.5 天不足 1 天的按 1 天计算。 9.3.7 休假审批程序 相关部门 程 序 附 件 请假单 备注： 实现休假申请入系统的公司使用电子流审批系统； 未实现休假申请入系统的公司使用请假单。休假审批流程同上。 9.4 婚假 对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假 7 天，如符合男 25 周岁、女 23 周岁及以上初婚的晚婚条件，另加 10 天假期。但职员必须在结婚注册日后 6 个月内一次性 取假。 9.5 丧假 直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取假 5 天。 9.6 调动假 异地办理行政和户口关系调动手续，可根据办理相关手续的实际需要取假，累计不超过 5 个工作日。 9.7 生育假 9.7.1 女职员产假 非晚育 晚育 产假 领独生子女证增加假期 产假合计 90 天 35 天 125 天 105 天 35 天 140 天 注： ①男 26 周岁、女 24 周岁及以上初育为晚育； ② 产假以产前后休假累计。 9.7.2 男职员护理假：10 天（限在女方产假期间）。 9.7.3 哺乳假：小孩一周岁以内，上班时间给母亲每天哺乳时间一小时（不含午餐时 间）。 9.7.4 计划生育假：职员必须遵守政府有关计划生育的规定，计划生育假按国家规定 执行。 9.7.5 如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。 9.8 假期天数计算原则 对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外，均以自然天连续计算。 10. 相关表单 10.1 VANKE-HR-F012《薪酬调整申请表》 10.2 VANKE-HR-F013《请假单》
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58_薪酬沟通的内涵
薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或 方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流,并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业 在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息(主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、 薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议)，跟员工全面沟通，让 员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思 想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实 现。 薪酬沟通的特征 薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下特征： 1．强激励性 企业在设计、决策及实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征求员工意见和建 议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。这充分体现了企业人文关怀、人文理念， 使员工的人格尊严得到尊重，较多需求得到满足，其满意度大大提高，从而产生的一种主人翁 责任感，能极大地调动其积极性投入工作中。因此，薪酬沟通具有较强的激励性。 2．互动性 薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。企业管理者不仅把有 关薪酬信息传递给员工，同时员工对薪酬管理的满意或不满意以及不满意到底是在哪些方面、 对薪酬管理的建议传递给管理者，进而为制定新的或改善现有的薪酬体系打下基础，从而形成 一种良性互动。 3．公开性 薪酬沟通使企业薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化。每个人可以知道他们想知道 的关于薪酬的一切。如： 自己薪酬的构成，为何拿这么多，其他人的详细情况。不仅薪酬制度 透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也透明化、公平化、标准化。使员工知道薪酬高的 人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之处。 4．动态性和灵活性 现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得越来越高，所以 薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性，紧随企业战略变化和组织变革， 成为维系企业和员工间心理契约的纽带。如：当新的奖金方案是以质量和客户满意度为基础时， 企业就必须能够持续不断地向员工提供有关企业质量改进措施和客户服务方面的信息，而员工 也有权进行询问，得到答案并要求组织提供反馈。 实施薪酬沟通的必要性 薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极为重要的一项内 容。它贯穿于企业薪酬管理的整个流程中，贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过 程。事实上，企业在刚刚开始设计和开发薪酬方案的时候，就应考虑到如何就该方案与员工进 行沟通的问题。在通常情况下，薪酬沟通本身往往开始得很早，远在新的薪酬战略开始实施以 前，不仅如此，它还需要贯穿于薪酬方案的整个生命周期当中。无数事实证明，良好的企业必 然存在着良好沟通。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样：“未来的竞争是管理的竞争， 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。” 实施薪酬沟通的意义 随着全球化市场竞争的加强，企业对员工的依赖越来越强，且已认识到薪酬体系的精心设 计和良好沟通已经成为有效激励员工、提高组织赢利率的关键要素。 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工作在一种人际关 系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情，吸收并留住人才。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传导给员工，把企业目标分解成员 工个人成长目标，使企业和员工融合为一体，引导员工行为与企业发展目标一致，从而极大调 动员工积极性与热情，企业效益得到提高。 最后，薪酬沟通具有预防性。在企业与员工或外界沟通过程中，可以发现企业中存在的矛 盾，便于及时调整各种关系，消除员工的不满情绪，解决企业内部存在的矛盾，促进企业平稳 快速发展。 另外，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通不仅具有激励员工的作用，同时 通过沟通这座桥梁让员工清楚地知道哪些是企业期望的，哪些是企业禁止的，指明了员工努力 的方向。 薪酬沟通的误区 1.缺乏明确的薪酬原则 我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是 通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主 的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪 酬管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发 展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗 位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又 该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当 然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。 薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、 保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、 薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或 哲学开始。 2.口头解释足矣 如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种情形在发展中的 中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发 掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较 少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重 要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。 而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件， 看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有 没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清 楚'和'不明确'，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果 也是大打折扣了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必 要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书 面沟通；再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。这样，员工拿到奖 金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的 回报。 3.不谈员工的职业发展 讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓 What is measured, gets rewarded. 公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的 绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这 是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就 是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业 发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了 “肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要知道， 就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的 “小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目 标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。 4.谈话就是走过场的套话 由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。正规的薪酬或奖金沟通一般选在两类日 子：员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某一天或几天内。若公司员工人数 达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操作上的繁琐和费时。多数公司都采用后者，且通 常选在公司的一个财年结束后，以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考 核。而这种方式最易带来的弊端是：在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够 用。这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于'标准化'、应付任务和走形式。于是， 沟通的质量就受了影响。 可以采取的对策有：将适用于大众的部分内容(如：企业和所在部门的全年业绩，明年的目 标，本次调薪的原则和方案，等等)进行标准化和书面化，事先用内部通知等方式“昭告天下”。 在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬 奖金情况、以及职业发展等内容；同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机 澄清，有建议的可从容提出。如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。 5.多层上司一起和员工沟通省时高效 有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示重视和关注。但 要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司才更适合。譬如，某个基层操作 工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经理，再加上总经理，一起“三堂会审”。在层层 领导的唬人阵势下，不但员工本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。如此安 排，时间是省了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。 6.沟通中员工只做听众 有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应仅是听者。不管 是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员工都有话可讲，也应该讲。同时， 薪酬沟通还是个上司对下属进行 coaching 的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听， 鼓励员工表达看法和感受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流 员工个人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的逐步完善， 又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。 7.告知员工其个人信息就够了 现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。但对于分配制度、薪酬政策的信息， 大家都普遍认可要公开、透明和沟通。那么，具体到单个员工，只把和当事人相关的信息告诉 他，是不是就算“充分沟通”了？这里涉及到对“相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握 问题。或许，后勤部门的司机不需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌；但工作关系密切 些的职位之间呢？比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做 客服或行政支持的“幕后”人员。对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、运用的主要绩 效指标(KPI)，和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异的。但这两类员工同处一个部 门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他 们了解彼此的业绩考核和薪酬方案。 薪酬沟通应把握的要点 1.通过薪酬沟通要明确公司的价值标准 薪酬标准的背后隐含着企业的价值标准和激励导向，因此，薪酬沟通可以围绕如下问题进 行： 企业的薪酬战略是什么？领先、落后还是跟随战略？ 目标是什么？吸引、保留还是激励？侧重于内部公 平还是外部公平？ 企业的付薪要素是什么？岗位、资历、能力还是业 绩？ 薪酬标准是如何制定的？如何将付薪要素设计到薪 酬体系中？ 2.薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释 薪酬沟通不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要牵引员工站在发展的角度，长期 动态地看待薪酬体系。 (1)站在组织发展的角度，要牵引员工认识行业的大环境和发展方向，了解外部市场人才情 况和薪酬管理状况，理性的看待薪酬变化。 (2)站在个人发展的角度，要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需 要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、个人绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。 3.薪酬沟通要采用多种形式结合的方式 (1)书面沟通：将薪酬设计的理念导向(如：薪酬体系的价值导向、薪酬设计原则、薪酬框 架，薪酬套改方案等等)以书面方式公布，或者以内部通知的方式“昭示天下”。 (2)面谈交流：各级管理者在书面通知的基础上，可以通过与下属员工个别谈话的方式进行 薪酬交流。交流可以包括与员工个人密切相关的薪酬调整以及职业发展等内容。针对薪酬发生 变化的不同类型员工进行个性化的沟通，以了解员工的思想动态，对有情绪的员工要做到耐心 解释，做好思想安抚工作；对涨薪的员工，可以从组织认可和发展期望的角度来进行沟通，以 达到激励目的。
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59_薪酬控制与薪酬沟通
薪酬控制与薪酬沟通 1、薪酬预算的含义:薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支 出的测算和安排。 2、薪酬预算的编制目标:一是控制组织的劳动力成本;二是合理控制员工流动;三是提高员工的 工作绩效; 3、薪酬预算的环境分析 1、市场情况；2、市场薪酬水平;3 市场薪酬变化趋势;4 标杆企业或竞 争对手的薪酬支付水平 4、薪酬预算组织内部环境:1 公司支付能力;2 上一年度的加薪幅度;3 薪酬策略;3 薪酬结构； 4 人力资源流动情况;5 招聘计划； 6 晋升计划； 7 薪酬满意度 5、编制薪酬预算的方法 :(1)汇总法 (2)分配法 (3)综合法 6、薪酬控制的含义:是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过 程。薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。 7、控制薪酬总额:薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的 劳动报酬总额 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面：①薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付 能力。②薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动力市场中的 薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平 ③薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大 小 9、确定薪酬总额的计算方法：1 薪酬总额确定原则;2 按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额 的方法。 10、成本测算与控制 （一）人工成本测（二）人工成本控制 11、人工成本测算(l)年人均薪酬总额的计算:年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数 (2)薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％ (3)薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％ (4)福利开支占薪酬总额的比率： (福利项目开支÷薪酬总额) ×100％ (5)年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加 (6)薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率) 12、人工（劳动力）成本控制: 1、通过雇佣量进行薪酬控制 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 2、通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平） （2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等 ） 3、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平 （2）薪酬比较比率 （3）成本分析 4、通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整分为：1 奖励性调整;2 生活指数调整;3 效益调整;4 工 龄调整等 14、薪酬沟通的步骤 (1)确定沟通目标 (2)搜集相关信息 (3)制定沟通策略 (4)选择沟通媒介 (5) 举行沟通会议 (6)评价沟通结果 15、薪酬沟通与组织文化: (1)职能型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是比较正规，一年一度例行公事式地进行，通过 一些静态的载体进行方向单一的告知，内容一般只涉及本年度的加薪额度。 (2)流程型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是沟通方式灵活．沟通范围相对广泛，注重团队 内部和团队之间的沟通，具有持续性和互动性，强调沟通的质量。 (3)时间型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是通常员工只能与特定范围内(项目小组)的同事 和管理者进行沟通。 (4)网络型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是很少有固定的沟通模式，常借助网络随时收发 相关信息。
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探知他的心理底线—薪酬谈判(doc45页)
探知他的心理底线——薪酬谈判 探知他的心理底线 在招聘过程中，你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在出价和协商 时，你就越能应付自如。 确立薪酬的价值基准 你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大？在此基础上再寻找期望值 与此相符的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。 忽略这一点，会危害协商过程，使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大，你和求 职者最终都不能如愿，错失良机，浪费时间。 让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的或期 望的薪酬，他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。对于招聘官来说，求 职者前几份工作的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬是很不明智的。在正式出 价前至少“试”出价两次。你应该明确地问求职者“如果我们给你年薪 36,000，那么与你的期 望值相比怎么样”，这样你就能知道是否与求职者的期望值相符。此外，这样做也不会过于 唐突，确保双方在职位薪酬上大体达成共识。 公开薪酬范围有利有弊 在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪酬范 围---有时在广告上---另一些公司却不这么做。人力资源经理在这个问题上意见不一。 一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉 地成为求职者的目标。如果你说职位薪酬在 4 万到 5 万之间，求职者会说我要 5 万。 另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅对 1 求职者较为公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进行交流， 可以淘汰期望过高的人，提高工作效率。 折中的办法就是：仅公开范围的下限。传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等不同 级别划分薪酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围的下限。这 样保护了范围的上限，以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那 些薪酬期望过高的人。 挑选新员工如同找对象。你寻找的是适合长期工作的人，出价只是巩固长期承诺的一步。所 以，不要让人觉得这是一场交易。求职者有感觉和感情，会记住应聘时的经历和你对他们 的态度。” 掌握双赢的策略 欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协商 过程中获取短期利益，经常会在今后造成巨大的影响。一定要清楚协商和争论的区别，在 薪酬协商过程中，尽量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流，以满足彼此的 需要。你不可能赢得协商，就像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢，只能找到双方的一致 点，如同建造双方共同居住的房子一样。如果把协商过程看成合作，寻找一致点，而不是 竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减少争执，共同寻找双赢局面： 如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地，从而 很可能会制止求职者在薪酬上耍弄花招。 在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫不决， 那么你就要决定做其它事情。更重要的是，像“我应该还多少价”之类不再是你考虑的中心 问题，而是寻找其它协商点和折中点。 寻找创新方式，提高吸引力。有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽子薪 酬方案更具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式。 2 注意倾听对方谈话，弄清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工作环境对 一些求职者可能极富吸引力。 量化总薪酬。寻找工作的人，把一切归结为“告诉我给多少钱！”你很难消除这样的人对 职位基本薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把基本薪酬之外 的福利量化成具体的数字，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有时对求职者行 之有效，确实产生不同的效果。 必要时舍得放弃 几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、 难觅的人才，确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求职者时 的处理方法一定有所不同。 当有能力的求职者超过 1 个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价， 你可以立刻拂袖而去。 必要时，要舍得放弃。世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见，因此，不要受 制于他对薪酬的异想天开。 协商的原则是礼貌，与任何其它人际关系获得成功所使用的原则相同。了解对方的感受。最 重要的，不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。 ：困扰你的 60 个问题 1、被录取到很不如意的专业，心情糟得很，真是欲进无味，欲退无路啊。 ——人生的关键不在于拿了一副好牌，而在于打好一副坏牌。 2、我即将毕业，但基层的艰苦，学界的清贫，商界的智斗，政坛的……我都不想去工 作了。 ——一定要参加工作，如很顺利，你会很幸福；如很坎坷，你将成为哲学家；而如果躲 3 避，你将是 nothing。 3、 我很清高，看到许多人趣味低俗，心里很气愤，很孤独。 ——如果你问一只雄癞蛤蟆，美是什么？它回答说，美就是它的雌癞蛤蟆。你想和它争 论一番吗？ 4、 同样是工作但是不如别人挣得多，想创业又没有资本和经验，有什么可以帮我们 的吗？ —— 《赢在中国》你肯定知道，但是不适合你，《草根创业》是你的另一个机会。 5、 我有很多梦想难于割舍，为此活得很痛苦。能否解脱呢？ ——确实，有梦的地方难免痛苦。但，无梦的地方是坟墓。 6、 我很要强，有人说我很虚荣，我心里承认，但又改不了，因为不想让别人小瞧。 ——虚夸是件美丽但不遮体的衣服，穿上它，除了增加自身负担外，还起什么作用？ 7、 我一向成绩优秀，名列前茅。但上学期考得很糟，很失败。我害怕失去优势地位， 心里压力很大。 ——竞争是终身的，输赢是暂时的。 8、 很想做个纯洁正直的人，但如果别人都不这样，我岂不要吃亏？ ——清白的良心是颗温柔的枕头，能使人睡得更香甜更安稳。 9、 我对社会现实中的许多事情非常不满，可为什么那么多人在说好话？ ——秦皇汉武，盛世矣。但元曲中也有这样的句子：“伤心秦汉，生民涂炭，读书人一 声长叹。” 10、有抱负，但又有志大才疏之感。 ——庄子曰：“水之积也不厚，则其负大舟也无力；风之积也不厚，则其负大翼也无 力。” 4 11、贫穷鄙陋，生活艰难，压力很大，怎么熬？ ——铁锤能粉碎玻璃，也能锻造利剑。设想将来某一天，满怀豪情读贾岛诗《剑客》： “十年磨一剑，霜刃未曾试。今日把示君，为谁鸣不平？” 12、看到社会上喧嚣脏乱，不知何处有让我安宁的净土？ ——一个人若不能在内心找到安宁，恐怕在哪里也无济于事。 13、我自认是悲观主义者，常感悲沉，看到很多笑脸都显浮浅。可是，毕竟听到很多人、看 到很多书上都说要“笑对生活”。笑还是不笑？ ——关键是达观、乐观，而不是笑。如果头发已经花白，染黑它也不能改变年纪。如果不 觉得欢心，何必强笑。 14、我觉得失败很可怕，感到压力很大。 ——谁能永远顺利？人生的耻辱不在于输，而在于输不起；人生的光荣不在于永不仆到， 而 在于能屡仆屡起。 15、家庭连遭不幸，我心情忧郁，意志消沉，很宿命。怎么改变不幸的命运？ ——一个人在改变对命运的态度前，不大可能改变命运。 16、常常努力，可总难免出错，结果并不总令人满意，真是失望，有时甚至感到绝望。 为何努力都是徒劳？ ——田里年年都可能长出稗草。哪个农民抱怨去年拔除稗草是徒劳？ 17、如何摆脱被抛弃的感觉？ ——读几遍陶潜的诗：“亲戚或余悲，他人亦已歌；死去何所道，托体同山阿。” 18、我憧憬的大学课堂是充满智慧、震撼心灵的，就像一场精彩的演讲。但现在我很失望， 能学到什么呢？ ——我们吃过一些丰盛的大餐，也吃过很多日常饮食，味道当然平淡些。哪些使我们长 成了健壮的身体？ 5 19、我刚上大三，担心毕业后找不到好工作，考研又不想考本专业，跨专业据说又很难考， 越想越不知怎么办好. ——大多数果实在成熟之前，都是味道苦涩的。何必这么快去品尝它呢？ 20、我总是优柔寡断，患得患失，好像什么事都拿不起、放不下，很烦。 ——关键不在得失，若能得而无愧疚，失而无怨悔，得失的结果，就由它去吧。 21、我连遭不幸，心乱意伤。怎么这么倒霉？ ——“不幸”是所没人报考的大学，但它年年招生。能毕业的，都是强者。 22、如何面对生活的痛苦？ ——不经历痛苦的心灵难于深厚仁慈。在生活的舞台上，要学会象演员那样去体验痛苦； 此外，也要象旁观者那样对你的痛苦发出微笑。 23、人要是不长大多好呀，我很怀念童年的轻松欢快。 ——是呀，要是禾苗都不长大多好呀，我们就可以吃迷人的青草，而不用煮饭了。 24、有人说女性清纯才可爱，成熟才可靠。我很困惑，是保持可爱呢，还是追求可靠？ ——两者并不矛盾吧？如果不可靠，可爱能多久？如果不可爱，可靠又如何？ 25、学业失意，生活艰难，前途渺茫。我总是心情忧郁，暗地里还经常流下泪水。怎么熬 下去？ ——先找个没人的地方，对着镜子，努力笑一下，接着尽量再笑一下，然后提醒自己： 来日方长，哭着也是生活，笑着也是生活，而笑着比哭着有更多的希望。 26、我被人骗了，损失惨重。曾经单纯的我现在对一切都很失望，还要不要活下去？怎样 活下去？ ——先想想父母的养育之恩，再提醒自己：现在命运逼我成为英雄，我要有生存下去的 勇气：一、世界上只有一种真正的英雄主义，那就是认识了生活的真相以后，依然热爱生 活。二、不论经历了多少艰难于坎坷，不论体验了多少绝望与幻灭，人的一生，一定要是 6 一曲生命的赞歌。 27、亲人的期望、自己的信念，都是只许成功不许失败。我感到竞争压力很大，活得很累， 几乎每天都很紧张。 ——以某种标准，平庸的人占绝大多数吧，包括我们多数人的父母，他们都算失败者吗？ 为 什么占有资源、拥有财富、地位和名声算成功，而善良的心灵、美好的人格、天伦之乐就 不算成功？ 28、身边很多人充满着对实用知识和技能的崇拜。我很困惑，在这个世界上，技能就是一 切吗？ ——曾有人评价法国政客塔列朗“什么都能做到，甚至行善。”你如何看待这一评价呢？ 29、父母很关心我，老怕我受苦、吃亏，因此给我安排了很好的生活和前途。我有点不 是滋味，但又耽于坐享其成。 ——别人替你安排的，可称作享受；自己辛劳得来的，才叫做幸福。 30、上大学后，我发现自己默默无闻，有种既高傲又卑微的复杂心态，极想将来出人头地， 名声显赫。但现在，看不到什么希望，觉得很没意思，成天在混日子。 ——据历史学家考证，皇冠不能治疗头疼。 31、世界变化太快了，e-mail，e-business，e-love……我来自农村，电脑水平很低，心 里很惶恐，将来会不会跟不上社会，被 e 掉？ ——无论 e 什么，e 都只是定语，主词仍然是 mail，business，love… … 32、远离家乡和亲人，感到很孤单，怎样交朋友？ ——交朋友的首要方法是自己要够朋友。 33、刚开始时，我们宿舍同学关系很好，我很开心。现在渐渐淡下来，各忙各的，不再有 那种家的氛围，我很失望。 ——刚孵出不久时，小鸡、小鸭长得差不多，都当作同伙，在一起长大。后来老鸭要下 7 水，请你安慰一下难过的大鸡。 34、害怕与人争论，害怕人心叵测，不敢敞开心扉与人交往，但又感到孤单，如何是好？ ——水尝无华，相荡乃成涟漪；石本无火，相击而发灵光。 35、我与男朋友相恋两年，可谓海誓山盟。但最近他不再对我关怀备至，而是常借口有事， 不来陪我。我很担忧，如果他厌倦了我，我该怎么办？ ——如果能在心里对他说：“我盼望与你在一起，但没有你的时候，我也能过得好。”你 肯定会更有魅力。 36、最近与女朋友分手了。和另一位好朋友的关系也难于为继。虽说男儿有泪不轻弹， 但我内心感到很孤苦。 ——不是同一类鸟不能比翼齐飞。让各自都有一片天空吧，然后给自己一个信念：德不 孤，必有邻。 37、我性格内向。有位室友支配欲很强，老拿我开玩笑。我不想公开和他闹僵，但也不想 一直忍下去，怎么办？ ——找个适当机会，写张纸条提醒他：戏言不能伤敌，但能伤友，包括室友。 38、我本想竞选学生会某职，但看到有的人又是拉关系，又是拉帮派，心里凉了半截， 进还是退呢？ ——到珠江边，想想唐诗“尔曹身与名俱灭，不废江河万古流”，再决定。 39、看到有的竞争对手不择手段，我是进又为难，退又不甘。 ——争到的什么，会比一颗纯洁的心和一双干净的手，更宝贵更美好？ 40、我很爱面子，希望每个人都对我有好印象，为此活得谨小慎微。但是，仍有人对我不 以为然，我很不甘心。 ——岂能尽如人意，但求无愧我心。 41、在大学里，我虽兢兢业业，但仍很平凡，无论那方面都不突出，心里羡慕那些叱诧 8 风云的同学。对自己，颇感失望。 ——绚丽的花未必结甜美的果，如牡丹、芍药；结甜美果实的花未必美丽耀眼，如枣花。42、 我坚信有错误的人应受到严厉的惩罚与制裁。但有时，现实令我很气愤。为什么不 能？ ——攻人之过勿太严，当思其堪受；教人之善勿太高，当使其可从。 43、追求完美，喜欢至善，却不易与人相处，为什么？ ——凡事有度，过犹不及。《红楼梦》称妙玉“太高人愈妒，过洁世同嫌”，可鉴。 44、我与一位几乎无话不说的朋友闹僵了。她知道我的很多秘密，我很担忧，怎么办？ ——也算是一个教训吧。古人云：喜时说尽知心，到失欢须防发泄；恼时说尽伤心，到再 好时应觉羞惭。西人称，与人相处最好保持一种“豪猪的距离”。据说豪猪浑身长满了刺， 在 天冷时为了御寒都想互相靠近利用体温，但又不能靠得太近，于是豪猪们就在谁也刺不到 谁的前提下尽可能地靠在一起。 45、一位可亲可敬的朋友，最近做了件很恶劣的事。我很震惊和伤心，对他对我自己都产 生了怀疑。 ——光线强的地方，影子也比较黑。 46、我把握不好自我表现的分寸。自夸吧，别人说狂；谦虚吧，又怕被看作“just so s o”。 ——不要说自己有多好，别人一般不会相信；不要说自己有多坏，别人一般会相信的。 更深刻地，鹦鹉能言，不离禽兽；桃李不言，下自成蹊。 47、我埋头读书，交友甚少，不谙世故。有人说我书呆子，我不服气，自认不呆，但也很 矛盾：我实在不愿变得世故，但又好像不得不世故？ ——明代吴从先感叹：“世情熟，则人情易流；世情疏，则交情易阻。甚矣，处生之 难！”知此两难，也许可使矛盾的心坦然些吧。 9 48、我曾相信“善有善报，恶有恶报”，但现实告诉我，有德者未必有福，不义者未必遭 祸。真是“举头问苍天，天色但苍苍”呵。 ——悲愤无奈，人之常情。但也不妨冷静想想，我们既然承认名利换不来美德，为什么要 向美德索取名利之类的报偿？ 49、我即将毕业走向社会。在实习期间，了解到无论政界、商界、新闻界，都有许多身 不 由己的时候，有的还很丑陋。血气方刚的我，独善其身可能吗？同流合污等于助纣为虐吗？ ——若去了狼多的地方，不妨记住一句话：“为了不被狼吃掉，只好和狼一起嚎叫。”若 去了人多的地方，记住另一句话：“美德未必使面容漂亮，但邪恶一定使嘴脸丑陋。” 50、上大学以来，同学更多了，但好像更孤独了。 ——人未成年而有孤独感，或已成年而无孤独感，都未必是好事。 51、我在网上能与人很好地交谈，怎么在现实中也能做到如此潇洒自如？ ——有两个办法供参考：其一，不把现实中的对方当活人；其二，不把网络当避难所。 52、同宿舍的同学不守纪律，卑鄙自私，很难相处。我觉得很难熬，能否换个宿舍？ ——生活好像乘 bus，买票上车后，很难说会遇上怎样的旅伴，是否换辆车？ 53、我们班男生很差劲，一次班级郊游爬山，路上女生抬东西，午间野餐时，他们却占据 阴凉地方，我们晒得很！男生都还是小孩？ ——牛吃稻草鸭吃谷，各有各的福。替他操心干吗？下次不跟他玩就是了。 5 4、我的个性向来独立特行，不过又时常感到孤单凄凉。难道注定今生无伴？ ——独坐尚有天可对，野行还有月相随，怎说无伴？ 55、我这个人特别记恩，常思报偿，欠了别人情面，总挂在心里。有熟人说我太见外了， 我 不知怎么办好。 ——知恩图报，是人性的光辉，但报偿的方式、对象倒未必那么刻板。你吃过很多鸡下 1 的蛋，喝过很多牛产的奶，都怎么报答她们了呢？ 56、在一些组织活动中，听到很多明显的假话套话，那些人好像挺吃得开，难道不要说真 话吗？ ——真话可以不说，但说出的应是真话。如果不慎长了人耳人心，就远离鬼话弥漫的地方 罢。大地丰盈，人间并不寂寥。 57、据说找工作、谈恋爱，都是漂亮的脸蛋吃香。我只恨爹娘没给生个俏脸。 ——美脸只是推荐信，美心才是信用卡。 58、我相信人生最大的幸福、最高的目标在于美满的爱情。但我对它没有把握，这个时代 很多异性靠不住。 ——有爱情的生活是幸福的，为爱情的生活是危险的。 59、我向往一见钟情的浪漫奇遇，不想接受循规蹈矩的平庸。有人说我的想法是危险的， 会 吗？ ——那要考虑两个问题：其一，三分钟就能泡熟的方便面，能有多少营养？其二，靠中了 彩票谋生的人，世上能有几个。 60、我对他情深意厚，他对我若即若离。我很不甘心，付出竟无回报？ ——首先，爱未必是被爱的理由；其次，你不想把自己硬塞给他吧？ 61、我不再爱他，但又开不了口说分手。不忍让他伤心，但自己又很累，很无奈。 ——不再爱时，说“不”便是至爱。不能给他幸福时，请给他自由。 62、和恋人分手后，我觉得人生一片灰暗，干什么都没有兴趣了。 ——痛苦之余，也应想到：太阳灿烂辉煌，是靠自身内在的巨大热情，而非反射外来的光 线。 1 HR 成功历程记 简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》，为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点是 讲述一个非 HR 专业毕业的学生，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终 却成为一名专业的、资深的 HRM 历程。读此书又能得到什么呢？通过此书，能够得到思 想上的启发。职场上碰到的问题，以案例为背景使用独道的解决方式呈现给读者。 目录 第一章引子 第二章求职 第二章入职 第三章转行准备 第四章正试入行 第五章招聘 第六章劳资处理（合法的不一定合理） 第七章绩效 第八章培训 第九章生活有管理 第十章二次就业 第十一章空降兵注意事项 第十二章人力资源经理的工作计划 第十三章人力资源经理汇报 第一章引子 1 电话铃响起。。。。传来一位女子的声音：“老公，回来吃饭了。。。。工作上的事明 天再谈吧？” 当兵人回应道：“好的，老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。“等把这个话 题结束，就回去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的他，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM。 18 年前，他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神， 感动了缘份，缘份成就了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来表达，每段经历都有不同的特点：从小的梦是 甜的，就业的梦是灰的，爱情的梦是暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满的。。。。 HR 成功历程记（一） 查看: 367 评论(0)HR 成功历程记简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》，为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点是讲述一个非 HR 专业毕业 的学生，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资 深的 HRM 历程。读此书又能得到什么呢？通过此书，能够得到思想上的启发。职场上碰 到的问题，以案例为背景使用独道的解决方式呈现给读者。 目 录第一章引子第二章求职 第二章入职第三章转行准备第四章正试入行第五章招聘第六章劳资处理（合法的不一定合 理）第七章绩效第八章培训第九章生活有管理第十章二次就业第十一章空降兵注意事项第 十二章人力资源经理的工作计划第十三章人力资源经理汇报 第一章引子（1）电 话铃响起。。。 传来一位女子的声音：“老公，回来吃饭了。。。 工作上的事明天再谈 吧？” 当兵人回应道：“好的，老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。“等把 这个话题结束，就回去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的他，没 有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM。 18 年前，他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精 神，感动了缘份，缘份成就了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用 文字来表 1 达，每段经历都有不同的特点：从小的梦是甜的，就业的梦是灰的，爱情的梦是暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满的。。。。 他的经历和平常人一样，渡过无忧无虑的童年，到读书年龄时入学读书写字，经历 了小学、初中和竞争激烈的高中，在高中时带着家人的期望和心理的无形压力，也像其他学生一样， 经 历每年的千军万马过独木桥，虽说考的不是很好，也基本上算达到了家人的要求，得到一份期盼已 久录取通知书。 漫长却又短暂的假期过去了，带着家人的期望，踏入大学的校门，开始了每天三点一线 的生活：教室、宿舍、食堂。单调无聊的日子是那个年龄段的人最难忍受的。偶尔同学组 织集体活动，调节一下单调的大学生活，促使学生时代，更加充实！ 时间真的过得很快，特别是你想留住它的时候，它却不经意间从你身边偷偷溜走，一晃 大学的时光已接近尾声。那时他想：如果时间能够停留该多好，因为他不想离开读书的城 市。 转眼三年的大学生活即将结束，仅有一个月时间作为分别时的留念。那段日子，大家都 在忙碌着毕业论文和工作的去向。令人兴奋的读书时光即将结束，终于学业有成，可以踏 入向往已久的社会同时又带有几分忧愁：工作的去向？毕业带来了兴奋，又送来了忧愁： 工作何处求？ 在经济浪潮下，化学专业成为冷门。社会上很少有招工化学毕业的学生，就业成为难题。选 择教书，需要找朋友托关系。无背景的他知道一切都要靠自己。唯一的出路就是打工， 别 无选择。无论是忧愁或者是高兴，时光都会在瞬间流失。时间渡过了一半，工作仍无着落。 每天穿梭在人才市场和学校宿舍，两点一线的求职历程，简历修改一次又一次，复 印一次又一次，每次面试官都是用相同的语言：等通知。每次的简历和希望石沉大海，没 有一点音信。在求职的历程中，心态从乐观变成悲观，从悲观变成失望，从失望变成绝望。 1 他问上帝工作，工作到底何处求？ 四友饭店的聚会，成为同学们相互分手会。此刻，举杯祝福又相离的心情，脸上少了往日 发自内心的笑容。 酒过三旬，他控制不了失落和分别的心情。高声喊：“各位同学，听我讲几句，三年前， 从陌生---熟悉---今天分手，未毕业时、谈到毕业就高兴、真的毕业了反而伤心了，现在感 觉当学生才是快乐的！当学生时，不用考虑工作，生活，每天单纯的生活。今日分别，不 知何时何日才能再相聚？我唱一首歌，作为今天的记忆，大家给点掌声。三年前的梦想， 让我们聚集，从陌生的面孔，变成熟悉的朋友，从朋友的热情，为今天的酒杯道别。相信 今天的分别，为明天的再聚………” 带着梦想走进城市，他告诉自己，终于脱离了父辈的生活方式，可以在城内生根发芽。 梦醒时，才发现自己拥有的是欠款和乡亲的异样眼光。种田为生的父母，为了承担读书的 几万元学费，东借西筹。借别人家的钱，那是要还的，对于农民来讲几万元并不是小数字。还 钱成为父母的心头病，也成为他的心头恨。恨自己不该读书，花掉几万元。来自于欠钱、乡 亲异样的眼光、无工作的打击，心理造成很大的伤悲和痛苦。他大声高喊：毕业了，我失 业了，梦醒了，一切失望了，心冷了，无希望了，该怎么办，该怎么办，上天太不公平 了。。。。 那段时间他，习惯于低着头走路，避开村上的人群，寻找属于自己的那份安宁，慢慢的调 养脆弱的心灵。 同班毕业的同学，有家庭背景的都谋取政府部门或事业单位。他未报怨父母，因为他知道 家人让他读书，已经很不容易的，与本村的同龄人相比较，那些人连读书的机会都没有， 自己 又是多么幸运的！ 放弃梦想的他，心理平静了许多。他告诉自己：任命吧，生活还得继续，外界与他无缘。农 村人，命就是该种地的命，不能违背上天。任命的他又回到下棋、抓鱼、种田、看电视 1 这样单调的生活，成为生活的全部，再无山沟外的杂念，日子也平静如水。 某天晚上，中央电视台放了部《闯上海》讲述：外乡人成功历程。剧中的主人翁，叫王 小山，农村人，中专学历，毕业就失业，最终靠关系找了份工作。可是命运又给他开了一 次玩笑，让一个关系户代替了他的位置。失业后，他跑去上海工作。先是靠老乡介绍，做 水泥小工。可是王小山不认命，边打工的同时还边去一家技校学技术最后奋斗成为公司高 层。慢慢的，有了点结余的资金，便创办公司，最终混出一片属于自己的天地。 《闯上海》电视连续剧的主人翁，触动了他冰冷的心，慢慢燃烧出青春的希望。山沟外， 那 才是他的梦想。以前未毕业时，就听大师哥讲，外面的世界多精彩！他连续想了几天后， 告 诉自己不能再这样下去了。种地，不是他的全部，那只是他的根。“根”是梦想的起点，不是 梦想的终点。既然家乡不能实现自己的梦想，何不远走他乡，打破过去的惯性思维呢？ 苦 思一夜未眠，决定闯南方。 母亲喊：“当兵人，起床了，吃完早饭，还得去下田干活呢。’ 当兵人带着睡意答到：“好的，再睡半小时，感觉太困。” 母亲讲到：“那你起床后，吃点东西，就下地，我们在田里等着你。” 当兵人揉揉带有睡意的双眼，回答道:“好的，等会，我吃过就去的。” 儿子的思绪永远只有母亲能看懂，母亲问父亲：“你猜一下当兵人的在干什么呢？感觉 最近几天，睡觉很晚，心情有点不对。 父亲说：“没有吧？感觉和平时一样的。你呀，关心儿子，现在都成了疑心 病。” 母亲报怨说：“你不关心儿子，当然就没有发现有什么特别的。” 母亲接着说：“儿子好像在做什么打算。昨天与他在浙江的大师哥通话讲，好像要去投 靠。。。。” 父亲突然醒悟说：“哦，这样呀，不错啊，外面的世界很大，儿大了，应该有他的梦想！ 读了这么多年书，不应该和我们一样在山沟里过一辈子。闯上海的王小山，不就闯的很成 1 功吗？王小山还没有咱儿子优秀呢，咱们应该支持他才是！” 母亲报怨到：“就你老头子瞎支持，你没有看到前段时间，儿子痛苦的样子吗？伤了的 心现在才慢慢愈合，你又开始煽动了？我不支持，这关通不过。咱农村人，种地怎么不好， 祖辈留下来的田，你不也种了一辈子，也没有什么的？” 当兵人喊到：“爸妈，刚才我起来晚了，昨天看了闯上海，感觉太困的，睡了会懒觉， 等会我补上未做的活。那个电视剧特感人，有时间您们也看看，我爸也特别喜欢！那个主 人翁不认输的精神，成就了一番事业。”边说边观察的当兵人，发现父母的变化：母亲从晴 天转变成阴天，父亲从阴转晴。 当兵人走到母亲身边：“妈妈，闯上海真不错的！劝您有时间也可以看看，王小山特历 害，但你儿子，肯定比他强！” 儿子永远是母亲的宝！母亲听到当兵人的话。开心的笑了，笑出母爱的无私。。。。 母亲带着笑容的说：“好的，听儿子的劝，今天也看看闯上海。播放时喊我，让我看看 闯上海的王小山是否有我儿子优秀，我也相信我儿子肯定比他优秀！” 当兵人高兴的说：“妈妈您不看，到时您会后悔的，您看了会为儿子高兴的，同时为您 将来的儿子感到骄傲！当兵人每说一句话，好像在暗示着什么。欢迎妈妈加入看《闯上海》 的连续剧，做饭我包了。咱们今天提前做饭，吃早点，好看电视剧。” 笑容满面的母亲开始说：“那好的，还是我儿子孝顺，但不要有目的，那样就更好了。” 当兵人想：母亲是怕他再受到伤害，只有让母亲明白他的想法时，才会让母亲明白他的 心思及支持闯南方的想法。看完几集连续剧后，母亲突然明白了儿子的心！ 父母亲商量后，找儿子深入地谈一下说：“儿子，我们知道你大了，无论你做什么决定， 我们永远是支持你的，家永远是你的根，你要是想到山沟外闯世界，你记着在你身后，有 一个家的力量永远支持你！，” 当兵人为父母的知情达理，感动的流泪说：“爸妈我非常感谢您们！支持儿子，又为儿 1 子操心，我想到外面闯一闯，会像闯上海的王小山一样，做出优秀的成绩！” 得到父母爱的支持和理解，当兵人突然感觉压在心头的石头落地了。仿佛成为剧中 的王小山一样，成功的梦就在眼前。有梦，才有远方。梦是指航线，也是心情的钥匙，此时他的心 静 了，人也平淡了，世界也变化了。有了梦，才有远方。远方的成功，正向他挥手和招唤。 想到远方，不能只有空想的当兵人，又联系到大师哥。远离他乡，得先找一个落脚的地方。 大师哥，提供了详细的路线。他收拾好简单的行李，踏上了人生的职业航行线！离家的那 刻，心里酸酸的并流下了不知是高兴还是对父母及家乡留恋的眼泪。又看了看熟悉的房屋 、 熟悉的村庄、熟悉的农田、再熟悉不过的父母的身影。。。挥手与父母道别，再也没有回 头。。。。 父母高声喊：儿子，要是感觉累了，就回来，不要太难为自己。。。。 怀揣着对外向往已久的梦，怀揣着对大师哥相遇的期待，踏上了长长的列车，列车 带着他的梦想与期待，奔驰在长长轨道上，穿梳于崇山峻岭间。 在火车上一觉醒来，到了 美丽的天堂杭州。下车后看到远处，等待已久的大师哥向他挥手。异常激动的双手握在一 齐，分别讲述道别后的情况。 大师哥带着一副小眼镜，读书时，人称眼镜。为人善良，爱好帮助人。此时，当兵人也 是他的帮助对象。 当兵人问眼镜：“分别一年多的时间，大师哥来杭州有什么感觉？” 眼镜回应道：“感觉杭州很美姑娘更美，拥有良好的就业机会。只要肯付出，就有收获 的时候，不过是早晚的事情，但南方人特别现实。” “哦。”当兵人反问到眼镜：“大师哥觉得哪些方面特别现实呢？” 眼镜回答：“工作上，需要为老板挣到更多的钱；恋爱上，你需要有房、有车、有钱， 外表有了更好，外表不帅也不阻碍恋爱。恋爱，她爱的不是你的外表，而是你的票子。眼 镜带有以前幽默的风趣，开玩笑说：帅师弟，南方的帅是不值价钱的，虽说钱不能和恋爱 1 划等号，但是也基本上等同，能力也就成了潜力金，能力从哪来？是从你学习中和工作中 学习到及锻炼到。” 眼镜话题一转安慰道：“凭你的能力，找份工作，那还是很简单的。” 当兵人特别关心工作的话题，追问到：“工作通过什么方式找呢？” 眼镜回答到：“南方特别注重网络，但人才市场，你也去投简历。多投一份简历，就证 明多一个机会。我们多给自己留几次机会，自己的希望也就离自己更近了一步。到时我给 你拿一张地图，按照上面的路线走。人才市场，离我们住的地方只有半个小时。” 第二章求职 找工作心切的当兵人，把心思全部放到了就业上。以前感觉自己是不幸的，到了人 才市场看到人山人海的就业潮，才知道很多同命相连的同伴，多少增加了几份安慰。写简历有些心 得体会的他，针对企业招聘要求写不同的简历模版。碰到不同的企业和岗位，投的简历也不同。写 作 简历是针对企业招聘要求，满足筛选简历的心理。简历别人满意了，面试的成功率也就高了。人才市场 和网上投简历数次，面试了数家都未得到录取通知。此时他的心情变成只有工作就来者不拒。 眼镜突然打来打电话，询问当兵人：“今天面试如何？” 面试失败的当兵人带着对工作的失望，情绪低落的他苦笑着回答：“又能如何？”走出化 工厂的门，直觉告诉我，又失败了。在杭州找工作，只是比以前多了一些面试机会，录取 的结果与以前相同。 眼镜安慰的声音说：“不要泄气，相信你是优秀的，你就是的。我刚来杭州的一个月时 间，面试的机会都没有。你才几天时间，有企业通知面试，已经不错了，慢慢的进步吗？”当 兵人增加点信心的说：“只有慢慢的找了，那能怎么办？即然来了，放弃，那不是我 的性格。” 眼镜接着说：“那就改变一下找工作的方式，在网上搜索招聘信息，留有电话的，直推 上门推销。我帮你，买本面试技巧。有时间，多读别人的经验。找工作，有时运气很重要， 1 但面试技巧更重要。好的回答方法，给面试官良好印象。” 当兵人点头的说：“哦，这样，应聘还有这么多要求？” 眼镜说：“那是当然的啦！其实当年我跟你一样也是不知道的，也是大师哥提醒的求 职面试宝。求职面试宝，其实也是咱们学校的传校宝。你不知道吗？一届届流传好多年了。从国家 不 包括分配时，外出流浪人员，慢慢的就把心得传到网上，然后又建立校面试群。当年，我也是进群 淘的宝。面试技能提升了，很快得到一份录取通知。等你回来，我给你讲讲面试宝。有时间在杭 州多 转转，上班了就有没有时间玩了。我现在很忙，不多聊了，有时间我们再聊” 当兵的说：“好的，等会我去西湖欣赏西湖之畔的美景。” 想到西湖之美时，当兵人感叹到：唉!!向往的西湖之美，近在直尺之距,忙于找工作，也 无心欣赏。挂断电话，找到最近的公交站台，刚好有直达西湖的公交,十分钟之后，就看到 了西湖之美景。 天堂之称的杭州，又以西湖之美著称。眼前一亮，如此之美景：清澈的西湖水，几朵藕 花点缀，西湖阳光斜射之美，增加了晚霞的异乡风俗，湖边散步的人群，听着西湖轻音乐 静心，断桥之情，添加了西湖浓浓情意。世外桃园的美景，洗涮掉当兵人面试和投简历的 恐俱心理。心静了，情浓了。他突然才意识到，毕业后，从来未这样轻松过。。。 往日校园如此风景，成为年青族恋爱的息处。唉！西湖之行，了却了杭州美景的贪欲心。边 思边想的当兵人，突然被什么东西撞到。 一位姑娘道歉的声音说：“对不起先生，脚痛吗？” 当兵人此时，才意思到，刚才被自行车撞到，他开始揉被压过的脚，感觉深处，隐约的痛。 心想：真倒霉，看风景有如此运气，愤怒冲天，抬头想大骂。但抬头看了对方一眼， 立 即怒火大消，说声：“没有关系。” 姑娘说：“需要到医院检查吗？” 当兵人应道：不需要了，这点小伤不算什么。上下看了一遍，啊！如此美丽的女子。 2 都说南方淑女，真是如此，穿着白色海军蓝领短袖上衣、配着一处处浅红小花的牛仔裤，显示出女 人 特有的优雅气质，随风飞扬的乌黑长发则飘逸着迷人的淡淡花香，在雨水洗净过后的湛蓝天空下 显 出与众不同的气质，这个窃窕身影吸引了不少路人追逐的眸光。 姑娘又骑上单车，继续游玩西湖。等她走后，当兵人眼前一亮，相撞时女的照相机掉到地 上了，走时忘记捡起。 当兵人，大声叫喊：靓女，你的相机掉了。 姑娘听到呼声，下车，检查相机确实不在了，调转车头，到当兵人身边说声：谢谢 您！！！！姑娘首先自我介绍，我叫啊拉美，杭州市人。请问你贵姓，交个朋友，你在杭 州从事什么职业？ 哦，当兵人说，我叫当兵人。刚到杭州，正在找工作。 啊拉美说：需要我的地方，到时可以告诉我一下，或许我能帮助你。 非常感谢您的好心，我先找找吧，相信会找到的，当兵人解释道。西湖之游，给当兵人 留下了美好的景色和美丽的佳人印象。 点评：找工作时，心理压力比较大，找一个疏通的渠道：玩和求职相结合。 眼镜喊到：小师弟，过来，别再发呆想你白天的美事了，今天你不是英雄救美，而是美女 撞英雄了。我给你传授点咱们学校求职宝。 哈哈……当兵人报怨着说：大师哥，现在才把咱们学校的面试宝告诉我。我去拿一下笔记 本，作记录。 眼镜哼着小调，能力好，不如运气好,找工作运气也很重要……眼镜催喊，小师弟，还 没有准备好？我等的太阳都落山了…… 当兵人兴高采烈的强辩道，大师哥，本来太阳就已落山了，好了，好了，快好了。 现在开始吧！！！ 眼镜说话的语速放慢后，开始讲：由于时间关系，今天传授不完。传授技巧还是案例分 2 析？ 当兵人回答道：大师哥，你感觉比较适合我的，传授精华。其它内容，以后慢慢的传授。眼 镜面容转入严肃，反问道：企业为什么不招聘应届生？ 当兵人，摇摇头道，不清楚。别官话了，直接告诉我，那是为什么？ 眼镜接着传授，前几年大学生稀罕，老板都争着要大学生。经过几年试用后，老板开始意 思到，招来的应届生，培训好了，就跳槽，所以现在老板精了，就不太喜欢招应届毕业生 。 老板都担心，招聘的新人，培训后跳槽，为他人做嫁衣。作为应届生找工作，要注意对企 业的忠诚度。 当兵人说道，找工作要给人踏实的印象吗？ 眼镜点头回答道，那是当然的，就是回答老板的面试题，让老板感觉到学会了也不会跳槽。 现在考你一下，找工作什么最重要？ 当兵人看着天花板要，想了半天才回答：能力最重要。 眼镜未得到他想要答案，摇摇头说：有时应聘者在众多竞聘中脱颖而出，并非是最棒的， 而 是因为符合岗位需求。对于用人单位而言，用最优秀的人才做岗位不需要的工作，那样是 人才成本的浪费，因此它们通常会考虑能力与岗位的匹配。所以，应聘时，根据岗位的要 求表现能力，让用人单位感觉适合又实用，他们才更乐意接纳。 当兵人低着头，半信半疑的自言道：怎么会这样呢？ 眼镜看出当兵人的心思，然后点一下头说：我们来分享一下咱们大师姐蕾蕾的应聘经历。蕾 蕾出生在安徽南方的小城，天生聪明伶俐，皮肤细嫩白皙，眉清目秀，好似出水芙蓉, 从小在父母的文化熏陶下，在父母良好的教育下，在老师的重点培育下……整个学习时代， 她被公认为的优异生和校花，无论走到哪个角落，总是吸引无数羡慕与妒嫉的目光。她的 美丽、才气与她飘逸清雅的气质无不受到同学们的追捧。大学拿到双学士学位- 文秘管理、 工商管理，毕业后成为这个世界无人可击败的优才生。 2 蕾蕾毕业后不甘心事业单位的她，想到外面转转了解更多的世界。她当时给大师哥李浩 通了个电话，讲述自己的一些想法和心愿。 李浩轻轻地笑了一下说：你要是真有这种想法，正巧，我们公司在招聘总经理助理，你不 妨来试试。 于是第二天，蕾蕾带着双学士学位文凭，以及她考的相关证书、发表的文章，信心十足地 出现在李浩公司老板的面前。 李浩说的没有错，你真的让人眼前一亮呀。李浩的老板热情地接等了蕾蕾，对于她出众的 形象和气质赞不绝口。 蕾蕾将自己的文凭、各类证书、发表的文章递给了老板，老板看完各种证件并相互交谈后， 很满意地点了点头。这一次的交谈，他们聊的非常融洽，公司老板也对蕾蕾的才华表示了 充份的肯定，对于公司的发展，他还请蕾蕾提一些建设性的意见和将来录用后的工作开展 计划。公司老板还特意请蕾蕾共进了午餐，这对于公司极罕见的事情，除非是高级管理人 才，享受总经理的招待礼遇。 话说至此，所有人都会认为一个简单的答案摆在面前：蕾蕾被录用了，而且第二天就会 开始上班。然而，世上的事情就是这样蹊跷。根本不去推想结果的蕾蕾，却得到了一个十 分意外的答案：怎么还没有录取的电话通知呢？ 为了庆祝小师妹的到来，李浩第三天专门请了一天假，带小师妹在杭州逛街，然后 再吃“肯德基”。两人聊的正高兴时，李浩的老板打来了电话给蕾蕾。 “喂，您好，我是蕾蕾，请问是哪一位？”蕾蕾的声音，听起来那么悦耳。“噢，是您 呀！”蕾蕾冲师哥眨眨眼，李浩明白是自己的老板打来的，便会心一笑。 但接下来，李浩发现蕾蕾的神色由喜悦变成疑惑既而转为失落与惆怅。 “好吧。无论怎样，谢谢您亲自打电话通知我，希望以后再有机会共事吧。” 挂断电话，蕾蕾握着手机，呆呆地坐在那里出神，一头长长的秀发在正午的阳光下呈现 2 出温柔的色泽。 李浩小心地问：“老板说什么？” “啊？”蕾蕾回过神来，端起可乐轻轻地咽一口，淡然说道：“感觉这杯可乐不凉，应该 放点冰块” 李浩反问道：“不顺利吗？” 蕾蕾苦笑了一下，她望着李浩，她的目光因增添了委屈的色彩而变得更加楚楚动人。 “你们老板说，他经过再三考虑，认为以我的才能和外貌，应该到外资企业担任更重要 的工作，因此他决定，助理一职还是另选他人了。” “会是这样？”李浩也感到意外。两个年轻的人默坐良久，始终找不到答案。 蕾蕾自言自语道：“其实我并不一定要去你们公司，只是，我只想先找一份工作，体会 一下南方企业的经营之道和管理模式，并不计较公司规模大小甚至岗位好坏、工资高低我 都不在乎，这些我都跟老板讲了。难道我不够格吗？我不能胜任吗？” 李浩一拍桌子，叹道：“我明白了，问题就出在这里。” 蕾蕾困惑地望着李浩：“你的意思……” “我的小师妹呀！像你这么高的素质，这也不计较、那也不计较，其实你的意思就是 在告诉别人，你不会在这儿呆多长时间，不过想尝尝鲜而已，随时可能走人。像我们老板人力资源管 理出身的人，不会招聘留不住的高级职员。这就是问题了！培养一个优秀助理很不容易的。” 蕾蕾一下茅塞顿开。她喝了一大口可乐，释然地笑了。 很快，蕾蕾就不那么失落了，接着，她有点打趣地问李浩：“我猜你们将来招聘的助理 一定很漂亮？” “那是肯定的了。”李浩坏笑起来，他明白蕾蕾的心思，故意刺激一下，随即话锋一转， 继续说道：“不过那能跟你比嘛，我想就差得太远了。假设你是 100 分，未来的助理顶多 6 0 分！除了电影演员，说真的，在现实中，我还真没见过比你更漂亮和有才气的人呢！！” 2 “得了吧，别安慰我了。”蕾蕾嘴上这么说，心里其实好受了很多。 笑过之后，李浩正色说道：“其实，我们老总招聘助理，并不注重相貌。因为他跟夫人 感情很好，而且他反对各级主管跟下属拍拖，怕打击士气。上一任助理就是因为对他动了 真情，才被他请出去的。如果他是那种见色起意的老总，你一定是首选，想逃走也不容易 呢！” 两人再次笑作一团。明媚春光在宽大的玻璃窗外尽情挥洒着，喧闹的街景比冬日温柔多情 起来。 听完大师姐的经历后，当兵人转变了半信半疑的态度，开始虚心向大师哥学习。当兵人 疑问道：同一个企业，不同的面试官提问，如何回答呢？ 小师弟现在空杯心态在虚心学习求职宝，眼镜有成就感的清了清嗓子，提高了声音，也 焕发出讲师的精神风格，回答：碰到不同等级的面试官，我们要用不同的方法回答。文员 级别的面试时，学会礼节、专业。主管经别的面试，要表现的忠诚、做人诚实、有点思想 头脑。用人部门面试，要表现认同领导的风格、能够减轻领导的负担、将来上下级非常融 洽。 当兵人疑惑的说：那就像农村人的谚语，学会看人下菜碟子。根据面试官的心理需求， 然后回答。 眼镜伸出大拇指，赞同的表扬说：理解的非常正确，因为你要是不根据不同的人员 去回答，他们认为你不合格，下次面试的机会就没有了，更谈不上录用了。应聘是需足别人的需求， 成 就别人心理和岗位需求，然后成就了自己。 当兵人说，那我还要注意什么呢？ 眼镜回答说：说话时要注重表达技巧，用最少的文字让别人听懂他想要的内容。回答要针 对面试官的问题，不要讲了半天还找不到主题。求职时，在最短的时间内成功地推销自己 ， 应该讲究策略和谈话技巧。这是咱们学校留下来的经验，你记录一下，面试时不妨试 2 一试。 1．弄清面试题的多个目的，三思而后答 面试场上，考官们经常采用一些策略运用虚实相结合的方法提问题，从多个角度考察应聘 者。有一位大师兄，当时面试一家企业，别人提问：你怎样影响其他人接受你的看法？分 析：这道题，正是面试官考应聘者让别人接收自己方法、对别人的影响力有多大，其 实背后在考应聘者当碰到不顺利的环境是否能够去面对（逆境商）、碰到不支持的人员是 否能够分析原因（分析能力）、碰到问题是否能够从好的方面和坏的方面做打算，然后分析 到问题的本质（思维能力）。 准备思路：所以你在面试时，首先了解岗位要求、企业文化、面试官性格、提问题的动机 等，然后三思而后答：针对问题的每一个目的，按重要性的先后顺序回答。 错误回答：一般情况下，这取决于这种想法的价值。如果这是一个好想法，而且我所交往 的人是通情达理的，那么，一般情况下，让别人接受我的想法不会太难。 正确回答：这是多年来，我一直在探索怎么让别人更快的接受自己想法。对于好的想法， 甚 至是伟大的想法，人们有时并不接受。我现在认识到这样一个事实，那就是表达想法的方 式同有想法本身一样重要。当我试图影响别人时，我一般会假设自己处在他们的位置上， 让 自己从他们的角度来看待问题。然后我就能够以一种更可能成功的方式向他们陈述我的想 法，要是陈述还说服不了，那么我就总结自己是否错了，再采取一些其他策略，慢慢用时 间证明我的观点和想法。 2、杜绝用更多的语言，表现岗位不需要的知识 面试场上，考官们只关注企业岗位想要的东西，并不是你拥有多少技能或才能。有一位大 师哥，去面试一家企业检验员，面试官提问：请问你有什么特长？ 分析：这道题，其实是考核应聘者技能和潜能力。检验员的职业规划：检验员----组长---课长。技能就是了解产品质量标准，检验岗位潜能力需要认真、细心、公正和管理潜力（领 2 导力、沟通能力）。 准备思路：所以面试时，首先了解企业岗位需要的技能、员工职业规划、潜能力要求， 然后针对岗位用最简洁的语言表达出自己的优点。 错误回答：我们家是跑运输的，从小就练就了非常好的驾驶技术。 正确回答：从我的特长来看，能够控制公司产品的品质、编写品质标准、善于组织协调、喜 欢指挥别人。 3、留足进退的余地，随机而应变 面试场上，考官们有时喜欢采用 “圈套”式的提问，让应聘者讲出自己的所有经历或优 缺点。一位大师姐，去面试一家外资企业，面试官提问：从你简历的自我总结来看，你对 人力资源很有研究，谈谈你对人力资源的看法？ 分析：这道题是诱导式的问题，考官早就把你界定在一个特定的背景下，实际上是为了对 你作深入了解所设定的圈套。如果让面试官找到一个死角，一旦卡壳，就会慌乱、紧张， 本来完 全可以回答好的问题，也回答不出来了。 准备思路：所以面试时，不要把问题说成绝对，给自己一个退路。使用博奕论，见招拆招， 以不变应万变的思路。 错误回答：人力资源管理，主要处理老板的关系，为企业降低工资。 正确回答：谈不上很有研究，只是略知一二，可以共同探讨一下。”这表面上是对考官的 谦恭，而实质在于给自己留下回旋的余地，试探面试官的需求和反过来引导面试官参与， 以便随机应变。 4、去掉自我心态，不要忘记面试的目的 面试场上，考官有时提出似乎不讲道或无理的问题。一位大师姐，去面试一家销售员， 面试官提问：请问一下，你谈过多少个男朋友，接过多少次吻？ 分析：这道题，从人力资源专业和社会常理，提问的东西与岗位无任何关系，但他确实 2 成了面试官的测试题，我们应该学会应变技巧，不要忘记自己去面试的目的。 准备思路：所以面试时，我要学会控制自己的情绪，不要忘记面试的目的。 错误回答：这个属于私人问题，与工作岗位无关，我可以保持沉默。请问一下，你去一家 公司，别人这样问，你怎么回答呢？ 正确回答：关于你提问的问题，我相信每个人都会经历过，要让我用数字量就不太清楚了。 5、不可肯定回答，应模棱两可 面试场上，考官时常会设置一些你未经历过的问题或接触过的事情。一位刚毕业的大师姐， 去面试财务工作岗位，面试官提问：依你现在的水平，恐怕能找到比我们公司更好的单位 吧？ 分析：这道题，其实是考验应聘者的信心程度。要是评价低了，面试官说你不自信，要是 评价高了，面度官说心高气傲（浮澡）或吃着碗内的看着锅内的（将来报怨或跳槽）。 准备思路：碰到这类面试题，要学会模棱而两可，使用一些形容词：大概、可能、或者等。 错误回答：我相信自己的能力，肯定能够找一份比你们公司好的企业。 正确回答：不可一概而论，判断是否有找到更好的企业。或许我能找到比贵公司更好一点 的企业，但别的企业在对人才培养方面或许不如贵公司重视，机会或许也不如贵公司多。 5．圆好自己的说词，滴水而不漏 面试场上，考核会设一些前后连接的面试题。一位大师哥，去应聘一家外贸人力资源主管 岗位，面试提问：请问你最擅长的模块，10 分为满分，你得几分？然后面试别的专业知识， 过一段后，又提问请问你 10 分为满分，你综合得多少分？ 分析：这道题，其实是在考验应聘者的逻辑思维、事情真假等。如果说话有自我矛盾， 那么面试官就看到应聘者说的内容不真实。 2 准备思路：面试时，要记好自己前面说了什么，再回答下面的问题，形成说辞前后呼应。错 误回答：我最擅长招聘，专业技能打成 8 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 正确回答：我最擅长招聘，专业技能打成 9 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 眼镜给当兵人讲完面试案例后，接着补充道：目前，你最好在网上搜一些带有电话号码 招聘信息，进行上门推销。好事多磨，上帝会眷顾坚持的人。先就业，再择业。多结几张 网，捕到鱼的机会就大些。今天时间不早了，早点休息吧，学到要做到，那样才重要。 当兵人点头，致谢道：谢谢大师哥，传授求职宝，非常有道理。明天，我就采用多结几张 网，好事多磨的心态，推荐自己。 点评：其实有时找工作，并不是你不优秀，而是你是否适合岗位要求。能力超过岗位要求 时，企业会考虑你是否干久；能力太低时，企业又不想通过漫长的时间培养。 第二章求职（9） 当兵人抄了一页，招聘企业的电话号码。准备战斗的他，告诉大师哥，想先来个电话全 攻略。通过电话推销自己，看是否能得到有意向企业的面试机会。您好，XXX 公司，还在 招聘 XXX 岗位吗？电话的另一端德语气和方式各异，但结果相同，先投简历等通知。经历 数次的失败和打击已有放弃的念头，突然想到昨天大师哥传授的面试宝“好事多磨，上帝会 眷顾坚持的人”。想到坚持，他告诉自己再推销最后一家公司。 “你好，这里是梦想公司，你找哪位？” 通了！可能是最后一个电话的决定，心理有点紧张，手心有点汗…… “你好，我不太了解，你稍等一下，等会我问负责招聘组。 你好，我们在招聘生产助理岗位，请问你有相关工作经验吗？ 听到一个甜美的声音，感觉声音特别熟悉。当兵人用询问的口气问：请问你是陈雅倩吗？ 哦， 是的，陈雅倩反问，你怎么知道我的名字？说完后，陈雅倩补充一句：你是当兵人。当兵人 回答，我是当兵人。 2 陈雅倩激动的声音说，那太好了，来我们公司工作吧，但我们面试流程很正规。我这边 只能给面试的机会，能力才决定是否被录用。到时我按排一下面试的时间，电话通知你。 当兵人点头致谢道，非常感谢，给予面试的机会。 放下电话，当兵人大呼，大师哥，我又有面试的机会了，面试官是我上次在西湖认识的陈 雅倩。她说给我一个面试的机会，录取靠能力。昨天你传授的面试宝，讲“好事多磨，上帝 会眷顾坚持的人”的信念，尝试最后一家就碰到陈雅倩了。我再温习一遍，昨天你传授的求 职宝。当兵人，哼起面试进行曲，谁说我未能力，其实我需要的是机遇，上天注定我成 功， 我怎能不成功。。。。 当兵人带着欣喜和激动的心情，踏进梦想公司的面试室。此时，他无比的紧张心理和忧 虑。紧张的是，今天被美丽陈的美丽面试，与认识时的身份不同。忧虑的是，假如面试不 上丢了面子还给陈雅倩的工作带来负担。心里自我矛盾的他，告戒自己不要害怕，相信会 成功的。 陈雅倩面带微笑的走进会议室，打招呼道：当兵人，好久不见，近期过的好吗？ 当兵人礼节性地站起，回应到：过的还好，机械的伸出手，每天在忙碌于找工作，你近来 过的好吗？此次再看对面的陈雅倩，一身重蓝色的职业套装，长而顺的头发披在肩后， 拥有一张如此迷人的面庞，清醇秀丽、端庄典雅，更显示出一种干练，与自己想象中的美 丽相差无几。 陈雅倩关心的问道：乘车方便吧！这个地方离市区，也是很近的。 当兵人回答到，坐车还是很快的，半小时就到了。 陈雅倩试探性的提问，你在找工作时最看重的是什么？为什么？ 当兵人使用大师哥传授的求职宝内的技巧回答：我希望找到的工作能发挥我的长处，比 如沟通能力、协调能力、组织能力、表达能力、逻辑思维能力、办公自动化操作，我认为 还有一件事情也很重要，那就是我在企业中的作用要与企业目标联系在一起。如果工作中 3 偶尔有些挑战，让我超越自己目前的技能水平，那就再好不过了。 陈雅倩又追问，为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人边回答边观察陈雅倩神态和面容，发现陈丽美，嘴角露出满意的笑容。他猜测， 或许陈雅倩认同他的回答方式。开始神采飞扬，增加些动作。回答：对我来说，如何努力 工作，不是问题。我的做事原则是，如果我制定了一个目标或者被分配了一项重要任务， 我都会尽我所能地努力工作，实现预期的目标。所以对我来说，重要的是怎样出色地工作 ——也就是说，怎样工作才能尽可能简单和顺利地完成任务，这样我就可以把精力转移到 其他事情上。 陈雅倩满意的头点后，说：现在我给你介绍，公司的工资体系及福利政策。。。。看是 否与你的要求相吻合？ 当兵人听完陈雅倩的介绍，心理想，这么高的薪水，以前想也没有想过，满意的点头说， 薪 水方面达到我预期的目标了。我最看重的是学习机会、环境条件、将来在企业的发 展。。。。 陈雅倩点头道，哦，通过初步的测试你与企业文化十分吻合，然后她在求职录用栏签上： 同 意两个大字，然后落款陈雅倩某年某月某日。等会我把你推荐给相关部门，进行第二轮复 试。 当兵人用感激和认同的目光注视着陈雅倩，点头道，好的，非常感谢你给我第二次复试 的机会。。。。 陈雅倩说：不要太客气了，其实这都是你的能力，为你争取了第二次复试的机会。 陈雅倩介绍道，这是陈经理，负责生产管理。 当兵人上下打亮了一番，陈经理三十多岁，带副眼镜，给人印象的皮笑肉不笑，做事有 点阴险类型。虽然感觉陈经理并不是自己理想的领导，但他在心底告诉自己不要忘了找工 作的目的和求职宝的告诫：面试应根据面试官的爱好回答，只有满足了面试官，他才会满 3 足你找工作的目的。无官面试官职位大小，即然别人来面试你，就有决定是否推荐或录用 的权力。想到此时，他面带微笑的走上前，礼节性身体前倾并伸出双手，你好，有幸认识 到陈经理，这是我最大的荣兴。 陈经理也礼节性的，伸出手，然后说欢迎你参与梦想公司的复试，从数名初试人员选拔出。 双方客气了一番后，转入面试话题提问道，请你先自我介绍一下？ 当兵人自我介绍说：我来自于安徽、大专学历、叫当兵人、以前在学校时，做过超市的兼 职。。。。 陈经理提问道，平时有什么爱好、近三年有什么打算？ 当兵人心中暗喜，大师哥传授的求职宝刚好派上用场，回答道：爱好看书，交朋友，近 三年，我希望学习到知识和多挣点钱。 陈经理接着提问：你怎样看待自己未来 5 年的赚钱潜力？ 当兵人回答道：我通过三年的时间，先学习到知识，相信我所学习的知识可以为我赢得体 面的生活；这也正是我在你们这样有名的企业申请工作的理由。我计划赚取足够多的钱， 以便 能过上舒适的生活，而且我也愿意竭尽全力，以确保自己在整个职业生涯中都能获得丰厚 的薪水。 陈经理提问：怎么得到丰厚的薪水呢？ 当兵人回答：我先从小职员，慢慢的晋升到主管，然后再到经理，一步步一个脚印的走下 去。 陈经理提问：为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人回答道：对我来说，如何努力工作，不是问题。我的做事原则是，如果我制定了一 个目标或者被分配了一项重要任务，我就会尽我所能地努力工作，实现预期的目标。所以 对我来说，重要的是怎样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可能简单和顺利地完 成任务。我在设立目标的同时，也会设立一个奖罚标准。例如：我完成了目标就会大吃 3 一顿或者给自己表扬一下，要是我没有完成任务就会处罚自己的同时总结失败的原因。 陈经理又提问道，你会操作那些电脑软件？ 当兵人回答道， 以前在校期间学习过办公自动化操作， 各类应用软件都使用 过。。。。。 陈经理面试完后，说：今天我们先谈
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【工具】模拟宽带薪酬计算
序号 概念 说明 幅宽 是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性 质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度 随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅 度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。 2 递增系数 是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加8%左右 ，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会 产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高 ，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 3 档差 每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值 ）÷（档位数-1） 4 重叠度 重叠度=（本等级最大值-下一级最小值）÷（下一级最大值-下一级最小值） 1 5 6 7 8 9 10 11 数据 50-150% 8% 15% 30% 20%-40% 步骤 步骤 关键点 1 确定薪酬等级 岗位数量 岗位价值分类 公司的薪酬策略 2 确定薪酬档级 数量奇数 增幅比例 薪酬策略 3 确定最低一级的中 位值 中位值 4 确定最低一级最大 值和最小值 幅宽 5 确定每一级的最大 值和最小值 递增系数 幅宽 6 确定每一级的档差 等级最大值 等级最小值 7 将档差代入各档 档差 8 测算各级之间的重 叠度 工资等级 9 数据取整 取整 说明 （1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。 （2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小 的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。 （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激 励，则薪酬等级越少。 （1）薪酬档级的数量是奇数。 （2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。 （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级 越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位 薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位置的 数据，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进 行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。 （1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2） （2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽 （1）本等级最小值。本等级最小值=上一登记最小值/(1+上一等级递增系数） （2）本等级最大值。本等级最大值=最低值×(1+幅宽） 每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1） 下一档薪酬标准=上一档工资+档差 是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重 叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较 高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右 重叠度=（本等级最大值-下一级最小值）÷（下一级最大值-下一级最小值） 最后对测算结果进行取整计算。取整公式：假设数据A需要取100的整数倍，则取整公式 =ROUND(A÷100,0)×100 将100替换为50，则数据为50的倍数 确定薪酬档级数量 2 薪酬档级 重叠度 档差 递增系数 薪酬等级 1档 2档 3档 4档 5档 55% 133 25% 1级 1329 1462 1595 1728 1861 52% 166 25% 2级 1662 1828 1994 2160 2326 50% 221 30% 3级 2077 2298 2518 2739 2960 41% 287 35% 4级 2700 2987 3274 3561 3848 38% 410 38% 5级 3645 4055 4465 4875 5285 36% 629 40% 6级 5030 5659 6288 6917 7545 7级 7042 8099 9155 10212 11268 1056 5 1 确定薪酬等级数量 确定各级数据的递增 数据 4 3 确定薪酬档级数量 2 填写最低档的中 位值 薪酬档级 幅宽 6档 7档 8档 9档 1994 2127 2260 2393 80% 2492 2659 2825 2991 80% 3180 3401 3622 3842 85% 4135 4421 4708 4995 85% 5696 6106 6516 6926 90% 8174 8803 9432 10061 100% 12324 13381 14437 15493 120% 填写预计执行的 幅宽 薪酬档级 薪酬等级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1级 1350 1450 1600 1750 1850 2000 2150 2级 1650 1850 2000 2150 2350 2500 2650 3级 2100 2300 2500 2750 2950 3200 3400 4级 2700 3000 3250 3550 3850 4150 4400 5级 3650 4050 4450 4900 5300 5700 6100 6级 5050 5650 6300 6900 7550 8150 8800 7级 7050 8100 9150 10200 11250 12300 13400 8档 9档 2250 2400 2800 3000 3600 3850 4700 5000 6500 6950 9450 10050 14450 15500
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【表格】房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 培训与发展专员、 理员、高 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 业务部门 6级 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 室内设计师、 平面设 策划师 土建工程师、 创意师 计师 、媒介 机电工程师、 经理 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 会计主 管 高级行政 高级人力资源主管 主管 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 策划总监 13级 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 总监助理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 财务总 监 副总经理 人力资源部经理 行政总监 9800 10300 人力资源总监 副总经理 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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【表格】公司宽带薪酬等级表（内含各等级薪酬）
公司宽带薪资核定明细表 部门及岗位级别 工资级别 业务部门 铁岩项目 职级 部 支持部门 工程部 招商与市场部 计划经营部 计价部 融资部 总经理 室 部门 财务部 行政部 人力资源部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1级 保洁 1级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2级 保安、服务员 2级 100 1400 200 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 支持部门 3级 150 1500 300 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 业务部门 3级 150 1600 300 1900 2050 2200 2350 2500 2650 2800 2950 3100 支持部门 4级 200 1800 400 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 3级 3级 4级 4级 电工 物资/采 购专员 5级 市场专员、招商 造价员、法务 专员 专员 材料员、 5级 6级 6级 电焊工 详图 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 财会助 理 司机、前台文员 、维修工、厨工 计价专员 出纳 行政文员、宿舍 管理员、IT管理 员、 业务部门 4级 200 2000 500 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 会计 企宣专员、行政 招聘专员、培训 支持部门 5级 专员、外联开发 专员、薪酬专员 专员、大餐厅厨 、绩效专员 业务部门 5级 师、车队长 200 计价主管 250 2400 600 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 IT主管、行政主 招聘主管、培训 支持部门 6级 管、总务主管、 主管、薪酬与绩 小餐厅厨师 效主管 业务部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 支持部门 7级 人力资源部副经 理 业务部门 7级 500 2800 1200 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 500 2800 1400 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 支持部门 8级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 业务部门 8级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 支持部门 9级 800 4600 1400 6000 6800 7600 8400 9200 10000 10800 11600 12400 业务部门 9级 800 4600 1600 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 支持部门 10级 1000 5500 2000 7500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 15500 业务部门 10级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 11级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 12级 2000 8800 5000 13800 15800 17800 19800 21800 23800 25800 27800 29800 ### 10000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 力工 项目经理 策划总监 助理工程师 预算工程师、 法务主管 总经理 会计主 秘书 管 土建工程师、 电气工程师、 安装工程师 预算副经理、 计划经营副经 理 财务部 副经理 行政部副经理 资深设计师、 高级工程师 市场经理 预算经理、计 划经营经理 总经理 财务部 助理 经理 行政部经理 人力资源部经理 工程副总监 市场副总监 计划经营副总 监 财务副 总监 行政副总监 人力资源副总监 工程总监 市场总监 计划经营总监 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 12级 常务副总经理 13级 总经理 副总经理 13级 5000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为13个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整 岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准： 工资级别 10档 11档 10 11 3250 3400 4300 4500 5250 5500 6500 6800 8700 9200 11100 11700 13400 14200 17000 18000 23500 25000 31800 33800 65000 70000 专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整
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【表格】宽带薪酬-岗位标准系数
宽带薪酬-销售职系标准工资系数 序号 级序 级别 1档 2档 3档 4档 5档 档差系数 1 A 销售总经理级 4.95 5.09 5.25 5.40 5.57 3% 2 B 副总级 4.48 4.66 4.80 4.95 5.09 3% 3 C 总监级 3.95 4.14 4.31 4.48 4.66 4% 4 D 副总监级 3.41 3.58 3.76 3.95 4.14 5% 5 E 经理级 2.86 3.09 3.25 3.41 3.58 5% 6 F 副经理级 2.27 2.45 2.65 2.86 3.09 8% 7 G 主管级 1.77 1.95 2.10 2.27 2.45 8% 8 H 副主管级 1.33 1.46 1.61 1.77 1.95 10% 9 I 销售员级 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 110% 宽带薪酬-技术职系标准工资系数 序号 级序 级别 1档 2档 3档 4档 5档 档差系数 1 A 技术总经理级 4.95 5.09 5.25 5.40 5.57 3% 2 B 技术副总级 4.48 4.66 4.80 4.95 5.09 3% 3 C 技术总监级 3.95 4.14 4.31 4.48 4.66 4% 4 D 技术副总监级 3.41 3.58 3.76 3.95 4.14 5% 5 E 技术经理级 2.86 3.09 3.25 3.41 3.58 5% 6 F 技术主管级 2.27 2.45 2.65 2.86 3.09 8% 7 G 高级工程师 1.77 1.95 2.10 2.27 2.45 8% 8 H 中级工程师 1.33 1.46 1.61 1.77 1.95 10% 9 I 初级工程师 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 10% 宽带薪酬-管理职系标准工资系数 序号 级序 级别 1档 2档 3档 4档 5档 档差系数 1 A 总经理级 4.95 5.09 5.25 5.40 5.57 3% 2 B 副总级 4.48 4.66 4.80 4.95 5.09 3% 3 C 总监级 3.95 4.14 4.31 4.48 4.66 4% 4 D 副总监级 3.41 3.58 3.76 3.95 4.14 5% 5 E 经理级 2.86 3.09 3.25 3.41 3.58 5% 6 F 副经理级 2.27 2.45 2.65 2.86 3.09 8% 7 G 主管级 1.77 1.95 2.10 2.27 2.45 8% 8 H 副主管级 1.33 1.46 1.61 1.77 1.95 10% 9 I 文员级 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 10% 宽带薪酬-销售职系标准工资对照表 序号 级序 级别 1 A 销售总经理级 2 B 3 1档 2档 3档 4档 5档 工资跨度 9891 10188 10493 10808 11132 9891-11132 副总级 8964 9323 9603 9891 10188 8964-10188 C 总监级 7893 8288 8620 8964 9323 7893-9323 4 D 副总监级 6819 7160 7518 7893 8288 6819-8288 5 E 经理级 5727 6185 6494 6819 7160 5727-7160 6 F 副经理级 4546 4910 5302 5727 6185 4546-6185 7 G 主管级 3543 3897 4209 4546 4910 3543-4910 8 H 副主管级 2662 2928 3221 3543 3897 2662-3897 9 I 销售员级 2000 2200 2420 2662 2928 2000-2928 宽带薪酬-技术职系标准工资对照表 序号 级序 级别 1档 2档 3档 4档 5档 1 A 2 工资跨度 技术总经理级 10880 11206 11542 11889 12245 10880-12245 B 技术副总级 9861 10255 10563 10880 11206 9861-11206 3 C 技术总监级 8683 9117 9482 9861 10255 8683-10255 4 D 技术副总监级 7501 7876 8269 8683 9117 7501-9117 5 E 技术经理级 6299 6803 7143 7501 7876 6299-7876 6 F 技术主管级 5001 5401 5833 6299 6803 5001-6803 7 G 高级工程师 3897 4287 4630 5001 5401 3897-5401 8 H 中级工程师 2928 3221 3543 3897 4287 2928-4287 9 I 初级工程师 2200 2420 2662 2928 3221 2200-3221 宽带薪酬-管理职系标准工资对照表 序号 级序 级别 1档 2档 3档 4档 5档 1 A 2 工资跨度 总经理级 11968 12327 12697 13078 13470 11968-13470 B 副总级 10847 11281 11619 11968 12327 10847-12327 3 C 总监级 9551 10029 10430 10847 11281 9551-11281 4 D 副总监级 8251 8663 9096 9551 10029 8251-10029 5 E 经理级 6929 7484 7858 8251 8663 6929-8663 6 F 副经理级 5501 5941 6416 6929 7484 5501-7484 7 G 主管级 4287 4716 5093 5501 5941 4287-5941 8 H 副主管级 3221 3543 3897 4287 4716 3221-4716 9 I 文员级 2420 2662 2928 3221 3543 2420-3543 绩效系数 50% 50% 50% 50% 50% 40% 40% 35% 500-1000 绩效系数 50% 45% 45% 45% 45% 40% 40% 40% 400-1000 绩效系数 50% 40% 40% 40% 30% 30% 30% 30% 500-1000
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房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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宽带薪酬等级表
xx有限公司薪资标准 综合管理部 薪级 档差 职位工 资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 炊事员、保洁 1级 100 1400 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 保安 2级 100 1500 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 小车司机 3级 200 2000 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 出纳 4级 200 2400 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 会计 5级 200 2800 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 6级 6级 300 3000 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 7级 人资主管、行 7级 政主管 400 3000 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 8级 400 3500 3500 3900 4300 4700 5100 5500 5900 6300 6700 9级 400 4000 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 10级 500 4500 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 11级 600 5000 5000 5600 6200 6800 7400 8000 8600 9200 9800 12级 12级 1500 10000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 13级 高层 13级 1500 13000 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 26500 14级 2500 15000 15000 17500 20000 22500 25000 27500 30000 32500 35000 37500 部门 生产部 质量检测部 产品开发部 销售部 财务部 1级 2级 3级 4级 基层 5级 技术储备 仓管、普工 质检 机修工 8级 主办会计 9级 中层 产品工程师 10级 11级 14级 部长 部长 总经理 注1：公司所有岗位统一分为14个薪级，每个薪级分为10个薪档； 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资应为该岗位1档工资； 注3：员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前3档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% 。 10
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【设计思路】华为的宽带薪酬设计思路（名企资料）
华为的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发 展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的 薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同 一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至 达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的 可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职 级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和 对任职者个人的评估。 这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、 市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进 的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资 源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承 担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位 职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建 立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一 级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩 效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的 公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪 酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间 甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于 岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。 每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范 围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管 理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握， 要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职 级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗 位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都 在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后 根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如 果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提 升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新 职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降 级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如 果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者 以下。
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【方案】企业宽带薪酬的设计运用(内含计算公式)
宽带薪酬的运用 实现企业长期价值创造的一个必然要素是配套的薪酬制度，将 薪酬等级与价值创造有机结合在一起是引导员工持续创造企业价值 的关键。如果我们不能对各层面员工实施直接有效的激励，那么大家 开展价值创造活动就会失去源动力，其它各项配套管理制度也很可 能流于形式。 以下薪酬设计中仅包含月薪（或年薪）与奖金二个部分。其中月 薪（或年薪）部分可以按照工作分析、岗位价值评估、薪酬层级设计、 任职能力评估、薪酬等级定位的流程予以确定。以上流程目前已经有 了比较完善的执行体系，对此执行体系不太熟悉的公司可以实行业 务外包，聘请管理咨询公司帮助解决。 一、宽带薪酬计算方法 1、本篇宽带薪酬模型中确定绩效考核分数的依据，就是应用前文 《制造业绩效评价与激励模型》中“部门经理年度、季度绩效评价” 以及“组长、员工月度绩效评价”中论述的方法，首先对各层面员工 薪酬（工资＋奖金）的等级予以定量测评，然后再按照各岗位的等 级薪酬标准进行激励或处罚。 2、当各层面人员绩效考核总分为 70～100 分时，属于三级标准， 可以拿到本岗位三级工资。其中 70～80 分人员没有奖金，81～90 分人员可以得到三级工资 0.1 倍的奖金，91～100 分时，可以得到 三级工资 0.2 倍的奖金； 3、当绩效考核总分为 101～150 分时，属于二级标准，可以拿到 本岗位二级工资。其中 101～110 分人员可以得到二级工资 0.1 倍的 奖金，111～120 分人员可以得到二级工资 0.2 倍的奖金，121～ 130 分时，可以得到二级工资 0.3 倍的奖金，131～140 分时，可以 得到二级工资 0.4 倍的奖金，141～150 分时，可以得到二级工资 0.5 倍的奖金； 4、当绩效考核总分为 150 分以上时，属于一级标准，可以拿到本 岗位一级工资。151～160 分人员可以得到一级工资 0.2 倍的奖金， 161～170 分人员可以得到一级工资 0.3 倍的奖金，依次类推，上不 封顶。 5、当绩效考核总分低于 70 分时，以三级工资标准为基数进行计 算。61～70 分时，扣除考核期内 20％工资，51～60 分时，扣除考 核期内 40％工资，依次类推，下不保底。 6、执行“记件工资制”的员工不在本绩效模型管理范围之内。 7、由于绩效考核分数将与薪酬严格对应，绩效管理人员需要在设 置考核指标分值时谨慎考量分值与价值创造之间的关系（需要财务 管理人员进行周密计算），避免出现薪酬数额增长速度大于企业价 值增长速度的情况，并注意把握各岗位之间的平衡问题。 8、在宽带薪酬模型中，工资浮动范围较大，直线经理对部门员工 的考核分数具有较大的决定权。在这种情况下，要防止直线经理利用 手中权力激励员工对自己“忠诚”和“仰慕”，以及抑制员工职业 化工作态度的行为。在传统企业当中，员工对上司的“忠诚度”远远 重要于员工的工作能力和效果，因此，更需要从制度建设上予以防 范。 在前文的绩效评价模型当中，笔者没有引入“工作态度”、“他 人评价”、“团队精神”等指标，就是为了弱化“人情分数”的影响， 力求使用直接价值创造指标以及可量化的硬工作指标进行考核，从 而抑制一部分人搞派系摩擦的“积极性”，尽量将人们的注意力转 移到价值创造方面。 二、基于价值创造的宽带薪酬制度设计思想 1、传统薪酬制度是以岗位级别为基础决定薪酬水平，难以明确体 现各层面人员个人努力与工作报酬之间的关系。以价值创造为本的宽 带薪酬方案就是要通过考核企业价值的推动要素（如：收益率、增长 率、完成率、合格率、准确率等），将企业价值增长与个人薪酬水平 明确地联系在一起。 2、要想保持被考核人员持续创新、持续创造企业价值的动力，激 励机制就不能设定上限值，需要打开奖金空间，绩效分数越高，奖 励幅度越高，用制度保障被考核人员参与剩余收益的分配。同时，我 们也必须要求被考核人员承担相应的风险。 例如：当考核分数低于 70 分时，不但没有奖金，工资也要扣除 相应部分。如果薪酬制度存在下限，当本期绩效不好的时候，被考核 人可能会使其变得更加不好，以便于为下一个考核周期获得较高成 绩清理掉一些障碍。 3、基于价值创造的宽带薪酬管理办法需要结合“干部制度管理办 法”配套实施。传统的财务预算考核办法容易引发管理人员与考核制 度进行博弈，具体原因分析详见前文《成本管理与绩效考核综合实施 概要》。为了尽量避免中层管理人员与宽带薪酬制度产生非合作性博 弈，并保障部门工作的连续性和进取性，企业需要结合自身特点设 定中层管理人员的换岗年限。例如规定中层管理人员在一个部门担任 总经理的年限不得连续超过 3 年等。 在这里规定部门经理任职年限的主要原因是为了促使他们在有限 的任期内努力扩大经营业绩，显示工作才干，争取高额奖金，避免 出现由于顾虑长期利润目标增长过快而人为抑制利润增长水平的情 况。同时，中层管理人员定期换岗也是为了在企业中建立学习、创新、 进取的管理文化。 但是企业实施定期换岗制度的前提是高管层在换岗之前必须对中 层管理人员进行全面的管理技能培训，否则这项旨在提高部门绩效 水平的管理措施必将走向它的反面。另外，定期换岗制度有可能在中 层管理人员当中造成急功近利的心态，重视短期利益，忽视长期利 益。因此，高管层在绩效目标设计过程中需要把握好短期利益与长期 利益之间的平衡关系。 4、为中层以上管理人员及骨干员工设立个人奖金帐户。随着人才 流动市场的完善，核心员工去职问题经常会给企业造成困扰。尤其是 薪酬水平不高的企业，更需要通过有效的薪酬制度设计，达到限制 核心员工去职的目的。 中层以上管理人员及骨干员工个人奖金帐户的运作方式： （1）个人奖金帐户由财务部门统一开户并管理。 （2）相关人员的奖金全部进入帐户，如果出现罚金也将在本帐 户中扣除。 （3）奖金每季度支付一次，数量为本季度奖金总额的三分之一。 （4）其余奖金留存在个人帐户中，年底拿出总额的二分之一作 为年终奖金； （5）剩余奖金将在个人帐户中保存起来，高管层也可以在经营 业绩下降的年份用于弥补奖金不足。 （6）如果相关人员提出辞职，或者由于责任事故被企业除名， 就会失掉奖金帐户中尚未提取的全部奖金。 个人奖金帐户有利于培养管理人员的长期价值观念。因为如果他 们过于重视短期业绩而损害了企业的长远利益，也必将对自己的长 远利益造成损害。另外，对于绩效水平较高的核心员工来说，个人奖 金帐户就像一副“金手铐”，增加了他们的去职成本。 5、企业价值增长与个人财富增长之间的互动关系及比率关系，决 定了薪酬激励模型能否充分发挥作用，企业要想在人才流动市场中 具有吸引力，就要让员工认为有可能拿到高于竞争对手的薪酬。 实行宽带薪酬管理从表面上看似乎可能加大公司的经营成本，但 是员工如果能够拿到高额薪酬，必然已经为企业创造了更高的价值。 6、对重要管理人员及骨干员工的股权激励办法，将在后续文章中 论述。 目前现代管理学中有一种以计算企业经济附加值（EVA）作为绩 效评价指标的方法。笔者认为这种方法的优点在于能够良好地反映管 理层的真实经营业绩；经营指标不易于被人为修改或操纵；能够更 准确地反映业务单位的短期和长期价值创造能力；但是运用经济附 加值方法的前提条件是企业必须具备足够的信息化管理基础，并且 拥有精通数据分析、调整、测算的专业财务管理人员，而这个基础我 国绝大多数企业目前都不具备。 因此，笔者相信企业经济附加值（EVA）理论是一种更加科学 合理的管理理念，是企业管理的未来方向。但是企业还是需要以自身 的基础条件为出发点，寻找更加切实可行的管理改进方案。
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年休假薪酬计算
年 休 假 计 算 应补天数 姓名 张三 参加工作时间 10/1/1996 计算截止日 应计算工龄 应计算天数 应休年假 期 12/31/2010 14 91.00 10.00 已休年假 计 算 年休假日工资计算 补发年休假天数 10.00 去年工资 工作时间 总额 261 日补偿工 资 应补发工资 0 0
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人力资源薪酬操作工作流程图
有 岗 审 取 复 高 N简 录 推 工 入 Y档 Y N 无 位 核 批 消 试 管 历 用 荐 作 职 案 编 说 或 存 /通 分 制 明 延 档 知 自 析 外部信息 书 期 荐 返回 薪酬操作工作流程图 员工 人力资源部 岗位评价 国家统计局 薪酬调查 国家法律法规 内部 竞企 周边 绩效评估表 年度调薪方案 执行调薪方案 薪酬调整 考勤表 奖惩表 核算工资表 绩效考核 社保公积金数据 其他相关 制作工资表、成本表、 预算表、股权期权表、 付款单、入账模板、财 务版等相关数据 工资表 接收 薪酬操作工作流程图 人力资源部 行政人资总监 董事长 岗位说明书 岗位定级表 内部 竞企 周边 绩效评估表 通过 审核 批示 不通过 执行调薪方案 薪酬调整 制作工资表、成本表、 预算表、股权期权表、 付款单、入账模板、财 务版等相关数据 工资表 提交相关资 料财务部 批准 审核 批示 财务审 核
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薪酬数据统计分析报表excel模板
薪酬 2017年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 100007227 45 5000 6500 50 0 42 高位数 中 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 2017年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 现行 薪资条形分析表 5200 0% 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 20% 40% 平均数 助理 总经理秘书 60% 80% 法务专员 100% 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 0 6500 0 07227 4500 0 6500 5000 3300 0 4200 3500 高位数 3200 中位数 4767 5242 4633 低位数 平均数 总经理秘书 法务专员 助理
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