薪酬数据统计分析报表excel模板
薪酬 2017年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 100007227 45 5000 6500 50 0 42 高位数 中 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 2017年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 现行 薪资条形分析表 5200 0% 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 20% 40% 平均数 助理 总经理秘书 60% 80% 法务专员 100% 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 0 6500 0 07227 4500 0 6500 5000 3300 0 4200 3500 高位数 3200 中位数 4767 5242 4633 低位数 平均数 总经理秘书 法务专员 助理
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小米公司薪酬设计
薪酬结构设计 — 小米公司 目录 一、对职位排序 二、对职位分组 三、确定职位等级数量 四、与市场薪酬调查数据结合 五、调整职位的区间中值 六、建立薪酬结构 一、根据职位评价点数对职位进行排序 表1 顺序 职位名称 点数 1 车间工人 247.92 2 初级出纳 261.10 3 销售代表 288.39 4 初级工程师 299.12 5 法律顾问 345.30 6 销售主管 367.29 7 人力资源总监 377.00 8 生产部经理 400.65 9 财务总监 426.00 10 研发总监 448.97 二、按照职位点数对职位进行初步分组 通过对职位评价点数的观察我们发现，虽然 不同的职位所得到的评价点数是不同的，但是有 些职位的评价点数与另一些职位相当接近。 因此，我们利用自然断点来划定职位的等 级。我们以 50 点为界线对表 1 的职位进行等级 划分，可以初步将其划分为五个等级。 表 2 根据点数分布所作的初步职位等级划 分 职位等级 职位名称 点数 1 车间工人 248 2 初级出纳 销售代表 初级工程师 261 288 299 法律顾问 text 345 销售主管 人力资源总监 367 377 3 text 4 5 text 生产部经理 401 财务总监 426 研发总监 449 注：为以后计算方便，对表 1 中评价点数四舍五入取整 三、确定职位等级的数量及其点数变动范围 上一步中，我们以 50 点为界线对职位进 行了粗略划分。这一步中，需要考虑对职位等级作 更为细致的划分，以便将一些未评价职位也包括在 内，同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。 这里，对每一职位等级的最大点数都以 恒定的绝对值极差 30 的方式来重新确定。 各职位等级最大点数之间的绝对值极差恒定为 30 职位等级 职位点数等级 最大值的绝 最大值的差 对极差 异比率 最小值 最大值 1 241 270 2 271 300 递增 30 11.1% 3 301 330 递增 30 10% 4 331 360 递增 30 9.1% 5 361 390 递增 30 8.3% 6 391 420 递增 30 7.7% 7 421 450 递增 30 7.1% 正式职位（薪酬）等级划分及其点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 7 421——450 6 391——420 5 361——390 4 331——360 3 301——330 2 271——300 1 241——270 四、与市场薪酬调查数据结合 此次发起薪酬调查的企业是北京小米公司，作为新兴 的手机高科技公司，小米有必要了解调查整个手机制造 行业的薪酬水平，并以此为根据，确定本公司的薪酬等 级结构及水平高低。 由于小米公司的业务都在北京开展，故本次调查地点 为北京，对象是各大手机制造企业，如三星、华为、中 兴。 本次选取 10 个不同类别的典型职位进行调查，包括 技术类、管理类、服务类、生产类、营销类。 手机制造行业薪酬水平调查问卷 1. 您的性别是： A ．男 B. 女 2. 您的年龄在： A ． 22-25 岁 B. 25-30 岁 C. 30-35 岁 D. 35-40 岁 3. 您的最高学历是： A ．本科 B. 硕士 C. 博士 D. 博士后 4. 您的职位是：＿＿＿＿＿＿ 5. 您工作多久了？ A ． 0-1 年 B. 1-3 年 C. 3-5 年 D. 5 年以上 6. 您的薪酬构成：（可多选） A ．基本工资 B. 可变薪酬 C. 绩效奖金 D. 福利 E. 股票期权 7. 您对薪酬水平的满意程度 A ．不满意 B. 一般满意 C. 较满意 D. 满意 8. 您去年的平均月薪？（元）＿＿＿＿ 9. 您今年的平均月薪？（元）＿＿＿＿ 10. 您认为周围的员工辞职原因是什么？ A ．和薪酬无关 由薪酬决定 B. 和薪酬的有一定关系 C. 和薪酬关系很大 D. 完全 问卷发放及回收 对于选取的 10 个典型职位，在北京市的各 大手机制造企业发放纸质问卷，每个职位发放 60 份 调查问卷，共计 600 份。发放两周后，派相关工作人 员亲自去各个企业回收问卷。 每个职位的调查问卷平均回收有效调查问卷 20 份，回收率约为 32% 市场薪酬调查数据 顺序 职位名称 点数 1 车间工人 初级出纳 248 261 市场薪资水平 （元） 2930 3500 销售代表 初级工程师 288 299 4180 5960 3 4 5 无 法律顾问 销售主管 人力资源总监 —— 345 367 377 —— 4903 5000 6000 6 生产部经理 401 6370 7 财务总监 研发总监 426 449 6790 7580 2 经 Excel 处理后，职位评价点数与市场薪酬水平组合成的散点图 月市 ）场 薪 酬 调 查 数 据 （ 元 与各点最为贴 近的一条直线 / 组织内部的职位评价点数 经过平滑处理后各职位等级所对应的薪酬区间中值 等级 薪酬区间中值 职位等级评价点数中值 1 3568.97 255.5 2 4149.17 285.5 3 4729.37 315.5 4 5309.57 345.5 5 5889.77 375.5 6 6469.97 405.5 7 7050.17 435.5 五、对有问题的职位区间中值进行调整 得到每一职位等级的薪酬中值之后，通常还要对薪酬 中值与外部市场调查得到薪酬数据之间的比率（比较比率） 进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪酬定位。 一般，比较比率减去 100% 之后的绝对值结果在 10% 以 内都是可以接受的，因为这表明该职位等级的薪酬内部一致 性和外部竞争性是比较协调的。 对于超出 10% 的职位，小米公司要适当调整。 平滑处理后各职位等级薪酬区间中值与市场水平的比较 等级 所在区间 点值跨度 职位 内部评价 点值 市场平均 薪酬水平 1 241—270 车间工人 初级出纳 248 261 2930 3500 2 271—300 销售代表 初级工程师 288 299 4180 5960 3 301—330 无 —— —— 薪酬区间 中值 比较比率 （%） 3569 122 102 4149 99 70 4729 —— 108 4 331—360 法律顾问 345 4903 5310 5 361—390 销售主管 人力资源总监 367 377 5000 6000 5890 118 98 6470 102 7050 6 7 391—420 生产部经理 401 6370 421—450 财务总监 研发总监 426 449 6790 7580 104 对问题职位进行调整 从上表中比较比率一列数值可以看出，车间工人对 应比较比率为 122 、初级工程师对应比较比率 70 、销售 主管对应比较比率 118 ，这三个职位对应的比较比率减 去 100% 后的绝对值得数为 22% 、 30% 、 18% ，均超 过 10% ，说明这三个职位的区间中值存在一定问题，故 应该对其进行分析及适当调整。 区间中值调整后： 根据分析，典型职位初级工程师的外部市场薪酬调查 水平很高，说明该职位的内部职位评价点值过低，故应 对其重新进行职位评价，而不对该等级薪酬区间中值进 行调整。 此外，为了保证企业薪酬水平的内部一致性及外部 竞争性，及相关数据计算，将第一职位等级的薪酬区间 中值调为 3220 、第五等级调为 5500. 调整后： 等级 所在区间 点值跨度 职位 内部评价 点值 市场平均 薪酬水平 1 241—270 车间工人 初级出纳 248 261 2930 3500 2 271—300 销售代表 288 4180 3 301—330 无 —— —— 4 331—360 法律顾问 345 4903 5 361—390 销售主管 人力资源总监 367 377 391—420 生产部经理 401 5000 6000 6370 421—450 财务总监 研发总监 426 449 6790 7580 6 7 薪酬区间 中值 3220 4149 4729 5310 5500 比较比率 （%） 109 102 99 —— 108 109 6470 102 7050 104 93 六、根据薪酬区间中值建立薪酬结构 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最 高值和最低值之差与最低值之间的比率。小米公司 以 50% 为薪酬变动比率，则薪酬区间中值两侧的 变动比率都各为 20% 。 LOGO 等级 所在区间点值 职位 跨度 1 241—270 内部评 价点值 车间工人 248 市场平 均薪酬 水平 2930 初级出纳 261 3500 薪酬区 间中值 3220 比较比 率 （%） 109 102 最小值 最大值 2576 3864 2 271—300 销售代表 288 4180 4149 99 3319.2 4978.8 3 301—330 无 —— —— 4729 —— 3783.2 5674.8 4 331—360 法律顾问 345 4903 5310 108 5 361—390 销售主管 367 5000 377 6000 5500 6 391—420 人力资源总 监 生产部经理 401 6370 6470 7 421—450 财务总监 426 6790 研发总监 449 7580 4248 6372 4400 6600 5176 7764 5640 8460 109 7050 102 104 93 小米公司薪酬等级结构图 LOGO
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员工薪酬福利管理表格
员工薪酬福利管理表格 一、员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 姓名 职务 进入 出生年月 说明 学历 评 定 服务 年资 职级 工龄 公司日期 1 2 3 4 初中 高中 大专 1年 2年 3年 1年 2年 3年 1年 2年 3年 — 丙 乙 5 硕士 权数 — 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 甲 优 标 准 相关 经营 其他 经营 成绩 原评 基本 定点数 点数 本年 核定 职务 点数 本薪 加给 原职级 总经理： 主管： 合计 全计 经办： 点数 二、员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 部门 年 月 日至 年 月 日 日期 上午 下午 加班 小计 日期 1 16 2 17 3 18 4 19 ５ 20 ６ 21 ７ 22 ８ 23 ９ 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 小计 应加额 津贴 餐费 奖金 所得税 加班费 劳保费 点心费 借款 小计 合计 实支 上午 下午 加班 小计 三、月份福利工作计划表 月份福利工作计划表 福利举办项目 举办时间 说明 负责人 办事人 预算费用 备注 四、员工福利金申请表 员工福利金申请表 申请人姓名 岗 进入企业时间 进入岗位时间 申请事项 短期残障 长期残障 人寿保险 死亡福利 休假期支付 探亲期支付 探亲费用 退休费用 员工储蓄计划费用 员工福利总计 部门意见 人力资源部意见 财务部意见 领导意见 申请金额 位 申请说明 五、员工工伤补助申请单 员工工伤补助申请单 伤害名称 本次申请金额 人 力 资 源 部 审 核 已补助累计数（元） 本次批准金额（元） 受伤日期 依据文号 财务主管：_________ 部门主管：____________ 申请人：___________
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大型公司宽带薪酬等级表
宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始 核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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宽带薪酬等级表
xx有限公司薪资标准 综合管理部 薪级 档差 职位工 资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 炊事员、保洁 1级 100 1400 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 保安 2级 100 1500 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 小车司机 3级 200 2000 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 出纳 4级 200 2400 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 会计 5级 200 2800 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 6级 6级 300 3000 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 7级 人资主管、行 7级 政主管 400 3000 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 8级 400 3500 3500 3900 4300 4700 5100 5500 5900 6300 6700 9级 400 4000 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 10级 500 4500 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 11级 600 5000 5000 5600 6200 6800 7400 8000 8600 9200 9800 12级 12级 1500 10000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 13级 高层 13级 1500 13000 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 26500 14级 2500 15000 15000 17500 20000 22500 25000 27500 30000 32500 35000 37500 部门 生产部 质量检测部 产品开发部 销售部 财务部 1级 2级 3级 4级 基层 5级 技术储备 仓管、普工 质检 机修工 8级 主办会计 9级 中层 产品工程师 10级 11级 14级 部长 部长 总经理 注1：公司所有岗位统一分为14个薪级，每个薪级分为10个薪档； 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资应为该岗位1档工资； 注3：员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前3档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% 。 10
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宽带薪酬图
工资等级参数 操作岗位 工资等级 岗位系数 专业技术岗位 26 6.0 25 5.8 技能 24 5.6 大师 23 5.4 22 5.2 21 5.0 高级 20 4.8 技师 19 4.6 18 4.4 17 4.2 16 4.0 15 3.8 14 3.6 13 3.4 12 3.2 11 3.0 10 2.8 9 2.6 8 2.4 7 2.2 6 2.0 5 1.8 4 1.6 3 1.4 2 1.2 1 1.0 主任师 技师 专业 主管 高级 专业 助理 中级 见习员 初级 专业技术岗位 管理岗位 技术 专家 首席师 主任师 主任 科员 主任 科员 副科 一级 科员 二级 科员 三级 科员 正科 厂矿 长助 理 部门 高级 主管 首席 主任 科员
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【方案】企业宽带薪酬的设计运用(内含计算公式)
宽带薪酬的运用 实现企业长期价值创造的一个必然要素是配套的薪酬制度，将薪酬等级与价值创造有 机结合在一起是引导员工持续创造企业价值的关键。如果我们不能对各层面员工实施直接 有效的激励，那么大家开展价值创造活动就会失去源动力，其它各项配套管理制度也很可 能流于形式。 以下薪酬设计中仅包含月薪（或年薪）与奖金二个部分。其中月薪（或年薪）部分 可以按照工作分析、岗位价值评估、薪酬层级设计、任职能力评估、薪酬等级定位的流程予以 确定。以上流程目前已经有了比较完善的执行体系，对此执行体系不太熟悉的公司可以实 行业务外包，聘请管理咨询公司帮助解决。 一、宽带薪酬计算方法 1、本篇宽带薪酬模型中确定绩效考核分数的依据，就是应用前文《制造业绩效评价 与激励模型》中“部门经理年度、季度绩效评价”以及“组长、员工月度绩效评价”中论述 的方法，首先对各层面员工薪酬（工资＋奖金）的等级予以定量测评，然后再按照各岗位 的等级薪酬标准进行激励或处罚。 2、当各层面人员绩效考核总分为 70～100 分时，属于三级标准，可以拿到本岗位三 级工资。其中 70～80 分人员没有奖金，81～90 分人员可以得到三级工资 0.1 倍的奖金，91 ～100 分时，可以得到三级工资 0.2 倍的奖金； 3、当绩效考核总分为 101～150 分时，属于二级标准，可以拿到本岗位二级工资。 其中 101～110 分人员可以得到二级工资 0.1 倍的奖金，111～120 分人员可以得到二级工资 0.2 倍的奖金，121～130 分时，可以得到二级工资 0.3 倍的奖金，131～140 分时，可以得 到二级工资 0.4 倍的奖金，141～150 分时，可以得到二级工资 0.5 倍的奖金； 4、当绩效考核总分为 150 分以上时，属于一级标准，可以拿到本岗位一级工资 。 151～160 分人员可以得到一级工资 0.2 倍的奖金，161～170 分人员可以得到一级工资 0.3 倍的奖金，依次类推，上不封顶。 5、当绩效考核总分低于 70 分时，以三级工资标准为基数进行计算。61～70 分时， 扣除考核期内 20％工资，51～60 分时，扣除考核期内 40％工资，依次类推，下不保底。 6、执行“记件工资制”的员工不在本绩效模型管理范围之内。 7、由于绩效考核分数将与薪酬严格对应，绩效管理人员需要在设置考核指标分值 时谨慎考量分值与价值创造之间的关系（需要财务管理人员进行周密计算），避免出现薪 酬数额增长速度大于企业价值增长速度的情况，并注意把握各岗位之间的平衡问题。 8、在宽带薪酬模型中，工资浮动范围较大，直线经理对部门员工的考核分数具有 较大的决定权。在这种情况下，要防止直线经理利用手中权力激励员工对自己“忠诚”和 “仰慕”，以及抑制员工职业化工作态度的行为。在传统企业当中，员工对上司的“忠诚 度”远远重要于员工的工作能力和效果，因此，更需要从制度建设上予以防范。 在前文的绩效评价模型当中，笔者没有引入“工作态度”、“他人评价”、“团队 精神”等指标，就是为了弱化“人情分数”的影响，力求使用直接价值创造指标以及可量 化的硬工作指标进行考核，从而抑制一部分人搞派系摩擦的“积极性”，尽量将人们的注 意力转移到价值创造方面。 二、基于价值创造的宽带薪酬制度设计思想 1、传统薪酬制度是以岗位级别为基础决定薪酬水平，难以明确体现各层面人员个 人努力与工作报酬之间的关系。以价值创造为本的宽带薪酬方案就是要通过考核企业价值 的推动要素（如：收益率、增长率、完成率、合格率、准确率等），将企业价值增长与个人薪 酬水平明确地联系在一起。 2、要想保持被考核人员持续创新、持续创造企业价值的动力，激励机制就不能设定 上限值，需要打开奖金空间，绩效分数越高，奖励幅度越高，用制度保障被考核人员参与 剩余收益的分配。同时，我们也必须要求被考核人员承担相应的风险。 例如：当考核分数低于 70 分时，不但没有奖金，工资也要扣除相应部分。如果薪酬 制度存在下限，当本期绩效不好的时候，被考核人可能会使其变得更加不好，以便于为下 一个考核周期获得较高成绩清理掉一些障碍。 3、基于价值创造的宽带薪酬管理办法需要结合“干部制度管理办法”配套实施。传 统的财务预算考核办法容易引发管理人员与考核制度进行博弈，具体原因分析详见前文 《成本管理与绩效考核综合实施概要》。为了尽量避免中层管理人员与宽带薪酬制度产生非 合作性博弈，并保障部门工作的连续性和进取性，企业需要结合自身特点设定中层管理人 员的换岗年限。例如规定中层管理人员在一个部门担任总经理的年限不得连续超过 3 年等。 在这里规定部门经理任职年限的主要原因是为了促使他们在有限的任期内努力扩大 经营业绩，显示工作才干，争取高额奖金，避免出现由于顾虑长期利润目标增长过快而人 为抑制利润增长水平的情况。同时，中层管理人员定期换岗也是为了在企业中建立学习、创 新、进取的管理文化。 但是企业实施定期换岗制度的前提是高管层在换岗之前必须对中层管理人员进行全 面的管理技能培训，否则这项旨在提高部门绩效水平的管理措施必将走向它的反面。另外， 定期换岗制度有可能在中层管理人员当中造成急功近利的心态，重视短期利益，忽视长期 利益。因此，高管层在绩效目标设计过程中需要把握好短期利益与长期利益之间的平衡关 系。 4、为中层以上管理人员及骨干员工设立个人奖金帐户。随着人才流动市场的完善， 核心员工去职问题经常会给企业造成困扰。尤其是薪酬水平不高的企业，更需要通过有效 的薪酬制度设计，达到限制核心员工去职的目的。 中层以上管理人员及骨干员工个人奖金帐户的运作方式： （1）个人奖金帐户由财务部门统一开户并管理。 （2）相关人员的奖金全部进入帐户，如果出现罚金也将在本帐户中扣除。 （3）奖金每季度支付一次，数量为本季度奖金总额的三分之一。 （4）其余奖金留存在个人帐户中，年底拿出总额的二分之一作为年终奖金； （5）剩余奖金将在个人帐户中保存起来，高管层也可以在经营业绩下降的年份用 于弥补奖金不足。 （6）如果相关人员提出辞职，或者由于责任事故被企业除名，就会失掉奖金帐户 中尚未提取的全部奖金。 个人奖金帐户有利于培养管理人员的长期价值观念。因为如果他们过于重视短期业 绩而损害了企业的长远利益，也必将对自己的长远利益造成损害。另外，对于绩效水平较 高的核心员工来说，个人奖金帐户就像一副“金手铐”，增加了他们的去职成本。 5、企业价值增长与个人财富增长之间的互动关系及比率关系，决定了薪酬激励模 型能否充分发挥作用，企业要想在人才流动市场中具有吸引力，就要让员工认为有可能拿 到高于竞争对手的薪酬。 实行宽带薪酬管理从表面上看似乎可能加大公司的经营成本，但是员工如果能够拿 到高额薪酬，必然已经为企业创造了更高的价值。 6、对重要管理人员及骨干员工的股权激励办法，将在后续文章中论述。 目前现代管理学中有一种以计算企业经济附加值（EVA）作为绩效评价指标的方法。 笔者认为这种方法的优点在于能够良好地反映管理层的真实经营业绩；经营指标不易于被 人为修改或操纵；能够更准确地反映业务单位的短期和长期价值创造能力；但是运用经济 附加值方法的前提条件是企业必须具备足够的信息化管理基础，并且拥有精通数据分析、 调整、测算的专业财务管理人员，而这个基础我国绝大多数企业目前都不具备。 因此，笔者相信企业经济附加值（EVA）理论是一种更加科学合理的管理理念，是 企业管理的未来方向。但是企业还是需要以自身的基础条件为出发点，寻找更加切实可行 的管理改进方案。
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【设计流程】基于宽带的薪酬体系设计（内含流程图）
基于宽带的薪酬体系设计 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别 的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来 的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬 管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率 以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层 的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层 层推诿，相互扯皮的官僚作风。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个 人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这 样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平 是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使 得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关 职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更 大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时， 宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向 的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升 了企业的凝聚力和竞争力。 以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是： 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适 应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。 基于宽带的薪酬体系设计模型 企业愿景与使命 企业战略 企业核心价值 观 人力资源战略 企业法律环境、行业特性 薪酬战略 企业生命周期 实现战略目标 内部一致性 薪酬结构 薪酬制度 提升竞争优势 外部竞争力 员工贡献 薪酬管理 促进组织健康发展 职位分析、职位评估、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理 图：薪酬体系设计模型 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则， 人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战 略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体 系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管 理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具 体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪 酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会 具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 经营战略 创新者 提高产品的复杂性 缩短产品生命周期 成本控制者 注重效率 关注顾客 提高顾客期望 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 薪酬制度 奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资 重视生产力 重视系统控制和工作分工 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技能 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应 体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和 核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在 薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方 面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投 入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的 薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的 企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我 们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 发展阶段 特点 发展初期 完全倚重于个人的能力开展业务， 希望籍此迅速扩大规模。 公 司 发 展 到 一 定 逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼 规模 前销量，同时注重基础工作的质 量，以保障持续稳定发展。 规模大、稳定发展 品牌拉力大，专业化分工更细，更 的成熟企业 强调团队内的协作 薪酬模式 低保障高激励阶段 保障与激励并重阶段 高保障低激励的成熟阶段 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织 的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别 来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作 技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度 和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的 技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带,替代了 24 个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要 求作了明确的要求.在此以宽带 I 为例进行说明. 工资带 I 目标 ◆ 开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理 \人际沟通和技术技巧 ◆ 拓展其他职能领域和其所需的业务知识面,以及广泛了解客户的知识 主要能力 ◆ 工作的计划\组织和执行能力 ◆ 有效地开发合作者\顾客和客户关系的能力 ◆ 能有效地成为团队成员 ◆ 通过创新观念增加价值 建议的培训和教育 ◆ 优质服务/100%满意 ◆ 礼貌待客/回电 ◆ 技术和程序培训以及法律培训 ◆ 数字技术/人体工程学 ◆ RFS 系统培训 ◆ 人际沟通技巧 ◆ 不同文化意识培训 ◆ 团队意识和技术构建 本表摘自薪酬管理(第六版)中国人民大学出版社 P242 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员 工的积极性和主动性。 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带 中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部 门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从 低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。 美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体 战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬 方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制 度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
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【设计思路】华为的宽带薪酬设计思路（名企资料）
【HR 攻略】华为的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发 展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的 薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同 一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至 达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的 可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职 级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和 对任职者个人的评估。 这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、 市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进 的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资 源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承 担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位 职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建 立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一 级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩 效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的 公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪 酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间 甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于 岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。 每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范 围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管 理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握， 要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职 级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗 位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都 在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后 根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如 果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提 升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新 职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降 级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如 果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者 以下。
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从0到1薪酬体系搭建
从 0 到 1 薪酬体系搭建 设计薪酬体系的目的 目录 薪酬的构成 薪酬的战略和策略影响因素 薪酬设计程序 薪酬与人力资源管理体系的关系 薪酬体系设计 仁者见仁，智者见智的薪酬体系 人力资源管理 中技术 / 技巧难 度最大的部分 人力资源管理 的灵魂 最直白的竞争 直接影响公司 财务运作 管理的平台 既灵活又抽象， 为我所用 薪酬体系设计——令企业头疼的难题？ 不知道目前薪酬制度的好坏？ 不知道如何下手设计薪酬体系？ 固定不变，让员工感到没有前途 ? 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才 ? 只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋 ? 分配差距过小，大锅饭严重 ? 分配差距过大，造成士气低落 ? 分配要素不合理，导致怨声载道 ? 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥？ 薪酬体系设计的目标 Employees 员工 • Attract 吸引 • Retain 保留 • Motivate 激励 Company 公司 Achieve Objectives 达到公司目标 优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保留和吸引 优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。 薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自身的素质 能力 , 有一个良好的职业生涯发展机会。 建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系。 薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。 设计薪酬体系的目的 目录 薪酬的构成 薪酬的战略和策略影响因素 薪酬设计程序 薪酬与人力资源管理体系的关系 薪酬体系设计 薪酬构成— C&B Package Compensation 变动 工资 股票 期权 薪 酬 固定 工资 周边绩效 为绩效付薪 (Pay for the performance) 任务绩效 对企业有用的其它技能 为个人付薪 (Pay for the person) 个人技能 津贴 特殊要求 饭贴 为岗位付薪 (Pay for the position) 技能要求 营养品补贴 工作难度 物价补贴 学历 其他津贴 车贴 工作职责 Benefits 福 利 3P 付薪原则 社会保险，住房公积金，补充住房基金，休假，人 寿和医疗保险，境外旅行保险等 ... 激励体系全貌 激励体系 薪酬体系 精神激励 福利和服务 雇佣安全感 薪酬 固定收入 保护项目 社会保险 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 个人 团队 非工作报酬 休假 病假 学习的机会 发展空间 公司文化 节日 工作环境 设计薪酬体系的目的 目录 薪酬的构成 薪酬的战略和策略影响因素 薪酬设计程序 薪酬与人力资源管理体系的关系 薪酬体系设计 薪酬的战略和策略影响因素 薪酬战略 管理方式 网络型 项目型 功能型 公平 激励 平衡 薪酬原则 时效型 薪酬体系需要注意的原则 坚决提倡与反对 •企业认为的行为标准 •绩效方向和表达方式 •需要的和发展的能力 • 企业文化与工作文化 内部公平与外部公平 •要奖酬适当的人员 •为恰当的事情奖酬 •以恰当的方式奖酬 • 要奖酬恰当的水平 公平 对内公平 对人对事 对外公平 方式水平 激励 提倡什么 反对什么 平衡 短期 长期 短期与长期的平衡 •短期绩效与长期绩效 •短期薪酬与长期薪酬 •目前能力与未来能力 • 目前职责与未来职责 薪酬战略 灵活性强的绩效驱动的报酬 我们必须依据工作任务完 成情况，确定不同报酬； 绩效 基于能力的报酬 我们必须依据可能出现的问题， 为能产生杰出贡献所需的行为 而支付；同时关注对企业价值 观的认可程度 与有关职位市场相 应的薪酬 我们必须按市场价格 获得高质量人才 能力与价值观 人才市场 职责 依据职位在公司影 响支付 我们必须根据职位对组 织的贡献，按职位的需 要付薪 管理方式与薪酬模式 绩效产出对象 网络型 企业 团队 个人 项目型 时效型 任务 个人 功能型 职位 工作管理对象 四种典型的薪酬模型 项目型薪酬特点 功能型薪酬特点 确定岗位相对值 确定能力相对值 功能型 注重可靠性 项目型 注重结果导向性 注重技术性 时效型薪酬特点 能力定价做基础 不注重层级 宽带：变化较大 能力定价做基础 组织层级较少 与足智彩就对应窄带： 变化较小 协议绩效定价 协议职责定价 有绩效奖金 功能型薪酬特点 时效型 网络型 注重灵活性 协议职责 分享报酬 有基础薪酬 不注重层级 设计薪酬体系的目的 目录 薪酬的构成 薪酬的战略和策略影响因素 薪酬设计程序 薪酬与人力资源管理体系的关系 薪酬体系设计 薪酬设计程序 职位描述 职位情况调查 职位分析 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 设计职级 / 职位对照表 根据原公司职 位情况，按职 级 / 职位对照表 进行职位分类。 按原职位 进行职位分类 知识 能力 职责 岗位价值评估 明确职位 的需求与 职责 职级 / 职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告 薪酬控制表 薪酬政策曲线 员工薪酬表 按薪酬政策曲 线制定 薪酬政策曲线 根据职位评值 结果及市场调 查报告 薪酬调查表 调查方案 职级 / 职位分类 明细表 薪酬调查 按职位评值 分数进行职级 / 职位分类 薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配 根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。 岗位价值评估——薪酬体系设计的基础 目的 • 衡量每一职位对企 业的贡献和价值的 相对关系 • 为与市场的竞争性 比较提供框架 • 澄清组织对职位之 间关系的认识 • 机构澄清 步骤 1 2. 问题 • 角色责任 岗位评估 • 一致性 • 批准 • 自然分布 设计内部 职位级别体系 3 分析组织机 构图的相对合理性 A Human Resource tool which measures the impact and contribution of each position 一种人力资源的工具， 用来衡量每个职位的影响和贡献 • 调动，晋升步骤 • 按岗付酬 • 汇报 • 职位名称体系 • 继承计划 常见的岗位价值评估模型： IPE - 国际职位评估系统 海氏三步法 IPE - 国际职位评估系统 （ 1/2 ） Contribution 贡献 Organization 组织大小 Frame 架构 ( 内部或外部 ) 1. The Four IPE Factors IPE 的四个要素 Impact 影响力 •Size of organization 组织大小 •Influence on it’s area of responsibility / operation 对于职 责范围内的影响 2. Communications 沟通 Factor 1: Impact 影响力 Factor 2: Communication 沟通 •Position’s responsibility for communications both within and outside the organization 职位要 求的对内部及外部的沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Complexity 复杂性 Innovation 创新 Factor 4: Knowledge 知识技能 3. •Identify, develop and make improvement to new ideas, techniques, procedures, services, or products 发现、发展、改进新的 想法、技术、程序、服务或产品 Teams 团队 4. Breadth 宽度 Knowledge 知识技能 •Knowledge required in job to accomplish objective and create value 完成工作并增加价值所需的 知识技能 IPE - 国际职位评估系统 （ 2/2 ） Steps to set IPE System 设定 IPE 的步骤 Step 1 Establish working committee 建立工作组 Step 2 Understand IPE system and define role of each party 了解 IPE 系统并规定每一方的职责 Step 3 Review job description and design checklist questions 回顾工作描述并设计相关问卷 Step 4 First interview line manager 与经理第一轮面谈 Step 5 Calculate IPE score and second interview line manager 算出 IPE 分数并与经理第二轮面谈 Step 6 Management team review and approve 管理层审核并批准 例：某地产公司职位等级分布 职级 61 60 59 高级管理层 58 57 56 55 中层管理层 54 53 52 51 中低管理层 高级专业人员 50 49 48 47 46 45 中初级专业人 员 职员 44 43 进入普遍工资结构的级别将从职级 43 到 61 例：某地产公司岗位价值评估结果（ 1/2 ） Dept 61 公司高层 董事会秘书处 副总经理 秘书长 业务开发部 市场营销部 预算管理 工程管理部 规划设计部 部 客户服务部 60 59 总经理助理 58 57 经理 56 55 经理 54 53 经理 经理 项目经理 项目经理 经理 经理 市场副经理 / 销售副经 理 52 51 50 49 48 47 46 45 规划师 董事长事务助 理 / 公司治理事务 助理 / 投资助关系 事务助理 董事会事务助 理 / 股权证券事务 助理 开发专员 预算员 供应商管理 / 工程开发 专员 建筑师 客户俱乐部主管 客服主管 / 客户关 系主管 例：某地产公司岗位价值评估结果（ 2/2 ） Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 经理 经理 经理 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 51 会计主管 ( 广 场 / 新概念 ) 50 49 48 行政经理 研究专员 主管 律师 投资主管 / 融资 会计主管 ( 总 部 )/ 会计主管 主管 ( 税务工资 ) 会计主管 ( 子 公司 ) 47 46 45 银行出纳 业务助理 人事专员 信息专员 总经理秘书 / 机 要档案管理员 行政助理 信息文员 前台 / 司机 财经公关专员 形象建设专员 法律助理 44 43 经理 品牌管理专员 / 中 城房网执行专员 中城房网助理 薪酬调查数据分析——外部竞争性的依据 - Market Movement 市场移动 Overall Variance 总述 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 3% 和 2% 。 Rmb 500,000 400,000 300,000 At IPE 60 Level 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October. 200,000 IPE60 的员工， 2002 年 4 月市场工资 比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 15% 和 5% 。 100,000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Position Class 2002 2001April 2001October 58 59 60 例：某地产公司薪酬调查参考的两个市场样本 市场样本一 10 家国内知名民企，中位 点级差为 16.25% 联想控股；大唐电信；中国 远大；亚信；中国网通；神 州数码；高阳；联想电脑； 劲量电池；伊莱克斯生产厂 市场样本二 2019 年房地产行业的薪 酬数据 , 中位点级差为 12.6% ： 华润置地；中远房地产；当 代投资集团；太合控股；光 大房地产；鹏润房地产；珠 江房地产；金地房地产；世 茂投资公司；鲁能英大房地 产；双全房地产；新地房地 市场样本一 （知名民营企业） 的市场数据 PC no_of_obs 10P 40 4 9755 41 6 11392 42 3 13303 43 25 15536 44 40 18142 45 39 21187 46 44 24742 47 58 28893 48 106 33742 49 106 39404 50 103 46015 51 118 53737 52 106 62754 53 103 73284 54 81 85580 55 57 99941 56 48 116710 57 33 136294 58 31 159164 59 13 185872 25P 12838 14949 17408 20271 23605 27488 32009 37274 43404 50543 58856 68537 79809 92936 108221 126021 146748 170884 198990 231719 50P 20797 23726 27068 30881 35231 40193 45855 52314 59683 68090 77680 88622 101105 115347 131594 150130 171277 195403 222927 254328 75P 22157 25600 29579 34176 39488 45625 52715 60908 70374 81311 93948 108549 125420 144912 167433 193455 223521 258260 298397 344773 90P 26393 30506 35260 40755 47107 54448 62933 72741 84077 97180 112325 129829 150063 173449 200480 231723 267835 309576 357821 413585 某地产公司现有工资体系在市场样本一中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的， 因此，建议万通在市场的定位线为 50P 与 80P 之间。 市场样本二（北京房地产企业）的市场数据 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 10P 23885 25663 27574 29626 31831 34201 36746 39482 42421 45578 48971 52616 56533 25P 29812 32119 34604 37282 40166 43274 46623 50230 54116 58304 62815 67675 72911 50P 38687 42770 47284 52274 57791 63889 70632 78086 86326 95437 105508 116643 128952 75P 47490 52901 58929 65644 73123 81455 90736 101075 112592 125420 139711 155630 173363 90P 55055 61758 69277 77710 87171 97783 109688 123042 138021 154824 173673 194816 218533 房地产行业的市场数据 250000 200000 10P 150000 25P 100000 75P 50P 90P 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 某地产公司现有工资体系在市场样本二中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 300000 25P 200000 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 61 59 57 55 PC PC 年度总收入（工资 +奖金 +福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu PC 61 59 57 53 51 49 47 45 43 0 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 43 4445 4647 4849 5051 52 5354 5556 5758 5960 61 10P 250000 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 基于薪酬调查的某地产公司新工资结构的市场定位 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位 : Vantone-1 1. 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 普通职员（ 43 级— 47 级）： 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司 对于岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场一的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（ 48 级— 57 级）： 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场 竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要 吸引和保留的人才 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 万通薪酬定位：目标市场一的 70--80P 3. 高层经理（ 58 级— 61 级）： 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求 很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人 才 , 是公司需要重点保留和激励的人才； 市场定薪原则：高风险，高回报。 万通薪酬定位：目标市场一的 80P—90P 内部公平性与外部竟争性的结合的新工资结构水平 （ 1/2 ） 职位等级 人数 月薪 年薪 下限 中值 上限 下限 中值 上限 43 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 44 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 45 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 46 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 47 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 48 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 49 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 50 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 51 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 52 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 53 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 54 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 55 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 56 16960 19969 23361 203524 239625 280327 57 19810 23323 27285 237717 279882 327422 58 24366 28688 33561 292391 344255 402729 59 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 60 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 61 2 45342 53384 62452 544101 640612 749425 同级级别差幅 : 40% 月薪 X 12 = 年薪 工资上限 =1.2 中点工资 =1.0 工资下限 =0.8 内部公平性与外部竟争性的结合的新工资结构水平 （ 2/2 ） 表示调整后的万通主要职级年度工资结构水平 300000 250000 200000 150000 100000 现 状 实 际 薪 酬 数 据 趋 势 线 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效 或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩 效的员工工资 55 调 整 后 实 际 薪 酬 数 据 趋 势 线 设计薪酬体系的目的 目录 薪酬的构成 薪酬的战略和策略影响因素 薪酬设计程序 薪酬与人力资源管理体系的关系 薪酬体系设计 薪酬管理在现代人力资源体系中的位置 岗位职责 组织流程 部门职责 任职资格 招聘培训 薪酬管理 员工职业生涯 股票期权计划 励 激 系 体 岗位 体系 绩效体系 招聘绩效 个人绩效 长期绩效 短期绩效 薪酬结构下三位一体的人力资源管理体系 RMB 构 结 酬 薪 绩效提升 任职资格的提升 岗位职级 薪酬与经营管理的关系 企业 企业战略 绩效管理 体系 员工行为和 胜任能力 薪酬作用原则 企业目标实现 薪酬作用原则 绩效结果 薪酬激励体系 员工定位和发展 企业文化影 响 企业文化 管理方式 管理方式影 响 战略影响 工作方向 工作达到程度 组织结构 和岗位
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零售企业如何设计薪酬方案
cheng 零售企业如何设计薪酬方案 随着零售企业的逐步发展，其原有薪酬方案的漏洞也逐渐显露出来。员工工作不积极， 人才流失率高，严重影响了企业的快速发展。为零售企业设计一个科学有效的薪酬方案就 显得尤为重要。那么如何设计一个科学有效的薪酬方案就成为零售企业管理者关注的焦点 一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产 生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业 不断发展的前提。下面我们通过一则案例来分析如何为零售企业设计一个科学有效的薪酬 方案。 北京时客（化名）集团有限公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多 家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。 凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约 1.2 亿元，在全国 20 多个重点城市拥有 80 多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网 络，员工人数近万人。 自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量的精力， 并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能 通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高 企业的核心竞争力。随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪 酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者邀请华恒智信进驻企业 希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步 发展。 通过深入的访谈和分析，华恒智信顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方 面的问题： 1、缺乏内部不公平性，同工不同酬现象较为严重。目前，该公司员工的薪酬水平缺乏 明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年 限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验 不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。部分职能部门员工与业务部门员工的工资水 平又相差无几，尽管其承担的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报， 这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。此外，与外部同行业同等单位的 薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。 cheng cheng 2、薪酬结构单一，缺乏激励性。目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+ 月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多 职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的 比例则很小。在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格 的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖， 这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心， 只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作积极 性和企业业绩的提升。 3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据。目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核 体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据， 导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使 得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表 现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破 坏，制约了企业的长远发展。 通过对该公司管理现状及薪酬管理体系的深入分析，华恒智信顾问团队针对上述问题 提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，具体如下： 1、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确 各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩 效工资+奖金+福利+津贴。其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数 得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖 年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表 彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福 利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。 其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资 制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员工努力程度与 薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。 此外，华恒智信建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结 算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大 风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。 2、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还 cheng cheng 需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬 制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进 行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。 零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合 理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作 产生积极的影响，推动企业不断发展。但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都 存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬 调整缺乏依据、内部不公平等问题。针对此，华恒智信在深入分析企业管理现状的基础上 进行了大量的工作分析和岗位评价的基础工作，坚持“按劳分配”的原则，建立了岗位工 资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。项目 汇报会议上，华恒智信的设计成果以及专业性获得了客户方领导的高度认可。 此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，华恒智信提醒企业应着重注意以下几个 方面：（1）在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自 上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。（2）新的薪酬制度推 行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制 度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。 在华恒智信顾问专家和该零售企业管理者的共同努力下，华恒智信顾问专家为该企业 设计的薪酬方案实现了顺利落地。基于该企业薪酬管理方面遇到的问题所设计的薪酬方案 得到了企业领导的高度认可。一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极 性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有 效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。 cheng
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某传媒公司-薪酬方案
XXXX 文件 人资发〔2017〕01 号 xxxx 传媒有限公司 工资标准制定管理办法及薪酬方案 第一章 总则 一、目的： 为了迎合公司的发展要求，满足发展阶段人员需求，继而激发员工 潜能，充分发挥薪酬的激励作用，保证公司持续发展的内在动力， 明确公司各岗位价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，根 据公司现状，结合本地整体同行业的薪酬水平特制定本方案。 二、适用范围： 适用 xxxx 传媒有限公司所有正式员工。 三、制定原则： 公司薪酬管理基本原则： 公平原则：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇； 同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同， 对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作 为公司制定薪酬政策的基础，确保薪酬水平在人才市场的竞 争力； 激励原则：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职 级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心； 经济原则：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情 况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享； 合法原则：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司 管理制度基础上。 第二章 岗位类别划分及薪种类别 根据岗位工作性质和内容，公司所有岗位分类如下： 一、职能类：指对公司经营等日常工作中起服务及辅助性岗位，通 常包括职能部门中管理系统的普通岗位，如：人资行政部、财务部、 工程部等。 二、管理类：指在公司经营管理工作中承担一定管理责任的管理岗 位。如：营销总监等。 三、销售类：指公司业务销售工作中承担主要职责的岗位。如：销 售经理、销售代表等。 三、技术类：指公司平面设计、活动策划、计算机网络维护或信息 维护等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。如：平 面设计师、活动策划等。 岗位类别 管理类 职务划分 公司总监、总经理助理 部门经理、办公室主任等 薪酬类型 结构工资制 岗位类别 销售类 职务划分 薪酬类型 销售经理、销售代表等 职能类 各辅助部门主管、专员等 技术类 平面设计、策划文案等 四、薪种类别及解释 1、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大 部分，固定工资包括基本工资、岗位工资与补贴性工资三类，其中 基本工资是指岗位基本工资；岗位工资是根据岗位不同职责，以及 在公司发挥作用不同而制定；补贴性工资包括加班工资、工龄工资 及伙食补助、话费补助等；浮动工资包括业绩提成、绩效考核工资 及年度奖金等。 2、岗位基本工资 2.1 岗位工资指根据管理层次、专业技术程度、劳动强度、工作责 任、地区薪酬水平等综合因素，针对不同的岗位确定的相应的薪酬 标准。岗位工资是员工的薪酬收入体系的基本固定部分。 2.2 员工由于缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿 等原因，公司将按有关规定对其岗位工资与绩效工资进行扣罚或追 偿。 3、绩效奖金及业绩提成： 根据公司运营实际情况，对各部门员工实行具有针对性的目标与 销售计划管理，KPI 关键考核指标。为确保经营销售与管理目标、 计划的达成及提升，形成约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的 调控制衡，体现权责利效的有机结合，从原有工资标准内建立绩效 奖金项目。 4、岗位津贴及福利待遇： ⑴ 通讯费：总监级与销售经理每人每月 200 元，其他部门经理、办 公室主任、主管、专员每人每月 100 元；餐补：每人每月 100 元。 交通补助 100 元。（如出勤不足半个月无通讯费，交通费、餐费和 工资按日计算；出勤大于半个月但未满勤，通讯费减半，交通费、 餐费和工资按日减。） ⑵ 五险 5、工龄工资： 1) 员工自入司（含试用期）开始计算工龄，中途经允许休假不 计工龄。员工中途离职重新入司的，重进计算工龄，以前工 龄不累加。 2) 在本公司连续工作满一年后，开始领取工龄工资。 3) 工龄工资每月随同工资领取。 4) 工龄工资的计算标准：一年 100 元/月；每增加一年增加 100 元/月，五年封顶。 5) 一个月出勤天数不足 15 天的，不享受本月的工龄工资，15 天 （含 15 天）以上的全额享受。 6、年度效益奖金 年度效益奖金是指视完成全年度基础业绩目标比例，由公司向员 工计算发放的年度奖励。 7、具体分类明细见下表 薪酬结构 岗 位 工 资 固定 工资 补贴性 工资 浮动工资 明 细 说明 岗位基本工资 岗位的基本保障，体现不同级别岗位不同能力任职者的差 别。 加班工资 根据公司实际情况参考。主管级以上人员加班予以调休，无 加班费。 福利待遇 享受国家法定假期及五险 岗位津贴 伙食补助、话费补助、岗位补贴等 绩效提成 激励个人绩效表现，与工作业绩直接挂钩 工龄工资 依员工在企业任职年限所定的激励奖金 年度分红 激励团队和公司绩效的整体表现，体现团队合作文化，体现 企业与员工共同发展的有力策施 第三章 各岗位工资标准 一、确认员工实际薪酬的“人岗匹配”原则： 1、薪酬架构是基于职位评估得到的岗位价值再结合同类市场薪酬水 平的基础上建立的，是员工在满足职位要求的前提下的一个付薪参 考标准； 2、确定员工具体的薪级，需要综合考虑员工能力与岗位任职资格、 经验等匹配程度以及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗 匹配”的情况来确定员工的实际薪酬； 3、结合薪酬结构，每个岗位均会对应 4 个薪酬级别群。依照平均 分配原则，具体见下图： 高级群 个 人 薪 资 在 岗 位 薪 级 中 区域 3 最大值 经验丰富，业绩突出，有机会可考虑提拔 能力达到岗位需求，经验丰富，业绩优 异 中级群 初级群 区域 2 中位值 能力达到岗位要求，且业绩稳定 试用转正，符合岗位需求 转正后表现优异，成绩突出 区域 1 最小值 实习期 新任职者，基本符合岗位需求 二、公司各岗位薪酬标准制定的主要思路： 1、岗位层级划分 公司岗位共分为五个层级，一层：高管级；包括各部门总监；二 层：经理级；三层：主管级；四层：专员级；五层：职员级 2、薪资级别划分 每个岗位职级划分为五个级差，详见工资结构标准表 三、公司各岗位工资结构标准： 公司员工五级工资制结构细化表 级别/岗位 工资类别 一 二 三 四 监 部门经理 技术人员 主管 专员 职 员 备 注 总 经 理 总 五 基本工资 3000 3000 4000 4000 5000 岗位工资 2000 3000 4000 6000 7000 总额 5000 6000 8000 10000 12000 基本工资 2500 3000 3000 3000 3000 岗位工资 1000 1000 3000 4000 5000 总 额 3500 4000 6000 7000 8000 基本工资 2500 2500 2500 2500 2500 岗位工资 500 1000 1500 2000 2500 总 额 3000 3500 4000 4500 5000 基本工资 2200 2200 2200 2200 2200 岗位工资 300 500 800 1100 1500 总 额 2500 2700 3000 3300 3700 基本工资 1700 1700 1700 1700 1700 岗位工资 100 300 500 800 1100 总 额 1800 2000 2200 2500 2800 基本工资 1650 1650 1650 1650 1650 岗位工资 150 250 450 650 850 总 1800 1900 2100 2300 2500 额 含会计、出纳 石家庄最低工资 2017 标准 1650 说明：员工试用期为 1 至 3 个月，试用期工资为工资标准的 80%。 四、薪酬调整： 薪酬调整分为整体调整和个别调整： 1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、 行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而 进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由公司 根据具体经营况及员工入职年限为主要依据。入职三年以上者，从 第四年开始基本工资上浮 10%；入职五年以上者，从第六年开始基 本工资上浮 15%；入职八年以上者，从第九年开始基本工资上浮 20%；入职十一年以上者，从第十二年开始基本工资上浮 25%。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在根据年度绩效考核结果与晋升标准对 员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对个别员 工薪酬进行调整。 第四章 薪酬组织管理 一、薪酬管理权限： 本调整方案规定了公司薪酬管理体系，具体细化了公司的薪酬标准， 人资行政部对该调整方案拥有最终解释权。 二、薪酬保密管理： 1、公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司盈利与发展积极 贡 献的目的，实行以责任、能力、贡献、绩效为核心计酬依据的 薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行 工资保密规定。 2、所有员工的工资、薪级由人资行政部或本部门负责人通知员 工本人，并由人资行政部进行确认存档。 3、各部门管理人员应引导下属养成不探询他人薪资的礼貌习惯。 各部门员工工资标准、薪资级别除人资行政部/部门负责人、相关核 新人员、特定主管人员外，一律保密。如有违反，予以扣罚及行政 处分，情节严重的可作降职、调职或解雇处分；任何员工探询他人 工资或向他人泄露工资情况的，将视为违纪行为，根据情节轻重及 负面影响作出一定的经济处罚，情节特别严重、屡教不改及不听制 止的，可予降职、降薪或解雇处分。 4、任何员工对本人工资如有疑问或异议，应报请直属主管领导 向人力资源部查明处理，不得自行理论。 5、由人资行政部与财务部根据实际情况采取必要的保密措施， 各有关部门及有关人员应予以支持与配合。 三、本方案自下发之日起执行 四、本方案最终解释权归人资行政部 XXXX 有限公司 人资行政部 二〇一七年四月二十五日
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制药有限公司薪酬制度
XX 制药有限公司薪酬制度 第一章 总则 第一条 目的 本制度旨在建立适合企业成长与发展的工资报酬体系和 工资报酬政策，规范工资报酬管理，构筑有企业特色的价 值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续成长与发 展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 1. 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬 的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。 鼓励员工在提高工作效率和为公司做出持续贡献的同时， 享受人事待遇上的好处。 2. 效率优先，兼顾公平原则 公司不在价值分配上搞平 均主义，工资报酬必须向为企业持续创造价值的员工倾斜 向公司的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业 绩予以合理的回报。 3. 可持续发展原则 工资报酬的确定必须与公司的发展 战略相适应，必须与公司的整体效益的提高相适应。通过工 资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高 公司的核心竞争力。 第三条 分配比例 公司将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、 奖金和福利等经济报酬的内部动态比例。公司依据不同职位 的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接衡量的职位或职位族，采用“考核工资 +奖金”或“计件工资”的工资结构。 对于业绩不能直接衡量的职位或职位族，采用“固定工 资+绩效工资+奖金”的工资结构。 第四条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集 中统一的工资报酬管理体制。综合管理部为工资报酬管理政 策的提出者和组织实施者，各部门都必须严格地执行公司 的工资报酬政策。 第二章 薪酬等级 第五条 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对 公司战略目标实现的“相对价值”，职位等级越高，相对 价值越大，薪酬等级越高。 第六条 职位族划分 公司所有职位中，划分管理、技术、专业、行政和计件、 业务等六个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围为： 管理族：包括公司领导、高层管理者、各职能部门和业 务部门主管等（即公司的中高层管理人员）。 技术族：包括研发、QA、QC 等技术岗位。 专业族：包括营销管理、财务、生产管理和质检、维修等 拥有专业技能的职位。 行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、 行政事务、保安等职位。 计件族：包括一线生产及其他参加计件的岗位。 业务族：销售一线业务人员。 第七条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族， 对各类职位的价值进行评价，确定各类职位的“职等”。各 职等内部的职位序列，形成“职级”。 公司各类职位共分为八个职等，不同职位族中形成不同 的职级，具体划分如下表： 职位等 级 8 7 管理 技术 专业 业务 计件 副总/总监 执行 执行计 总经理助 营销 件工资 理 政策 考核 6 总监助理 5 部门经理 技术 A 专业 A 4 行政 技术 B 专业 B 行政 A 3 技术 C 专业 C 行政 B 2 技术 D 专业 D 行政 C 1 专业 E 行政 D 第八条 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，公司的 薪酬等级共划分为八个薪等，每个薪等中包含 4 个薪级。 第九条 薪酬等级区间 根据职位等级的划分以及各职位族的价值，确定各职等 对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最 低标准，即各职等的薪等进入标准。如 5 职等（ 包括部门经 理、技术 A 、专业 A）的最高薪等为 5 等，最低薪等为 4 等， 详见下表： 薪等 职等 一 二 三 四 五 六 七 8 * 7 * 6 * 5 * 4 3 八 * * * * * * 2 * 1 * * 第十条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行 评估，确认其是否在现任职位发挥应有的价值，进而确定 其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第十一条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定薪值，形成了薪酬等级表。 薪值在各职等和各职级之间保持着一定的等差和级差，职 等越高，等差和级差越大。 薪酬等级表 薪 等 一 二 三 四 五 六 七 八 1 600 800 1000 1500 2000 2500 3000 4300 2 900 1100 1500 2000 2500 3000 3500 6000 3 1000 1300 2000 2500 3000 4000 4000 8000 4 1500 1800 2500 3000 4000 6000 6000 10000 薪 级 第十二条 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其薪酬等级 的确定程序为：首先确定其职位族，然后按照职位评价标 准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其 薪等和薪级。 应届毕业生一般根据最终学历（学位）确定其初始职位 等级和薪酬等级，具体标准详见下表： 非应届毕业生进入公司时，主要根据其所应聘职务（岗 位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬等级区间内， 以协商的方式决定其薪等和薪级。 类别 工资标准 中专及中专以下 500—600 应届大专 600—700 往届大专 700—1000 应届本科 700—900 往届本科 800—1000 应届硕士 1000—1500 往届硕士 1500—2000 博士 2000—3000 备注 中级职称 1000—1500 高级职称 1500—2000 特殊人才 协商确定 第十三条 薪酬等级调整 1. 员工工资每年年末调整一次。 2. 工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核 档次直接决定薪酬等级的提高或降低。 3. 员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果， 确定其薪酬等级的升降（等级升降标准参见“各部门绩效 考核制度”）；进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对 应的薪值，即为新的工资水平。 第十四条 职位等级变动与薪级调整 员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级做相应的调整， 具体调整办法为： 1. 当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 A 时，可以 晋升职位等，其工资相应的由原等进入上一等，其工资级 则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 2. 当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 E 级时，可 以降低职位等级，其工资相应的由原等进入下一等，其工 资级则进入下一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 当个人的年度绩效考核结果为其他档次时，不改变其职 位等级，进而其薪酬等级不做相应调整（考核升级除外）。 第十五条 薪酬等级调整 薪酬等级于每年年末调整，先调整薪级，当起薪级达到 本薪等的最高级（15）级时，在上一个薪等找对应的薪值， 该薪值所对应的薪酬等级即为新的薪酬等级。 第十六条 工资结构 1. 对于业绩不可直接衡量的职位或职位族，其“固定工 资+绩效工资+奖金”的工资结构中，薪酬等级中的薪值 60% 、 70% 、 80% 为 固 定 工 资 ， 按 月 支 付 。 其 余 20%、30%、40%为绩效工资，每季度根据由绩效考核结果支 付系数确定支付额，年终汇总考核多扣少补。 绩效考核结果与支付系数的关系见表： 考核结 3 分以 果 支付系 数 下 0.5 〉3 分 〉4 分 〉5 分 〉6 分 0.6 0.8 1 1.2 6 分以 上 1.4 2. 对于业绩能够直接定量衡量的职位或职位族，采用 “计件工资+奖金”或按照销售政策考核工资的工资结构。 第十七条 自动降薪 当公司经营业绩出现大幅度下降时，为了避免大规模的 裁减员工，公司可随时启动整体的或部分的自动降薪机制。 自动降薪通过降低停止晋升薪级或降低薪级实现。 第十八条 工资扣减 员工因私、旷工、病假、缺勤的工资扣减依据公司的有关 规定处理，但扣减额的核算必须以新的薪酬等级为基数。 第十九条 税费处理 公司在向员工支付工资欠，如符合税费缴纳规定时，需 由公司统一扣除个人所得税及地方政府规定的有关个人的 税费。 第二十条 工资支付 员工工资的支付时间为每月的 10 日，考核按照上月 130 日的考勤及绩效结果执行。 第三章 奖金 第二十一条 依据 奖金是对员工所贡献业绩的回报，其确定的依据是职位 等级、绩效考核结果和公司的整体经营效益状况。 第二十二条 分类 公司的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖和特殊贡献奖。 第二十三条 季度业绩奖 季度业绩奖是对员工本季度工作业绩的回报，其确定依 据是本人的月平均工资水平和本季度的个人绩效考核结果。 季度业绩奖的计算方法为： 季度业绩奖=月平均工资*4*季度奖金系数*奖金系数 季度奖金系数是指公司季度奖金总额占季度工资总额的 比例，该比例原则上不高于 15%，具体比例根据企业经营 目标完成情况由公司高管会议决定。（奖金计发起点为：季 度经营目标超额完成 10%以上，每增长 1 个百分比，奖金悉 数增加 0.5 个百分比） 奖金系数根据不同的绩效考核结果设定，详见下表： 考核结 果 奖金系 数 A B C D E 1.5 1.3 1 0.8 0 第二十四条 年度业绩奖 年度业绩奖是对员工本年度工作业绩的回报，其确定是 在参考公司当年经营效益的基础上，与本年度个人绩效考 核结果直接挂钩。 年度业绩奖的确定方法是： 年终业绩奖=月平均工资*12*年终奖金系数*年度绩效 考核档次系数 其中： 年终奖金系数：为年终奖金额占全年工资总额的比例， 原则上不超过 15%，具体比例由公司董事会会议决定。 年度考核档次系数：为本年度不同档次的人事考核结果 设定的奖金系数，见表如下： 考核结 果 奖金系 数 A B C D E 1.4 1.2 1.0 0.7 0.4
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比亚迪公司薪酬制度分析
比亚迪公司薪酬制度分析 1.1 薪资概述 薪资定义：薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员 工的各种直接和间接的经济收入 由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬 组成。 工资制度 基本工资分为 A、B、C、D、E、F、G、H、I 九个级别，A 为 最高并逐级递减。每个级别细分为若干等级，级别下标数字越大则 该级别的等级越高 表 1-1 比亚迪部员工薪资等级表 1.2 级别和等级划分 1） 2006 年 2 月级别为 A 级的员工为 A1，B 级的员工为 B1。 2） C-I 级 2006 年 2 月在职的员工就按照当时个人的底薪情况和级 别水平划入相应的等级中。有文件的按发文划入相应等级。 3） 员工的等级随其晋升情况而变化。 5.3 各级别工资结构 1） 计资类型 a. 计时工资：是指按计时工资标准和工作时间支付给员工的劳动报 酬。包括： （一）对已做工作按计时工资标准支付的工资； （二）支付给员工的基本工资和附加工资； （三）新入厂员工的试用期或实习期工资； （四）脱产培训的工资。 b. 计件工资：是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括： （一）按事业部或部门批准的定额和计件单价支付给员工的工资； （二）按营业额提成或利润提成办法支付给员工的工资。 c. 包干工资：是计件工资的一种，按工作任务包干方法，将加班工 资约定在支付给员工的工资，即正常工作时间与加班加点工作时间 混合包干的计资方式。 d.外包工资：指公司将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包 给其他企业，由外包企业发放工资、代缴社保金等的计资方式。 2） A、B、C 级工资结构 月工资=底薪+绩效奖+加班工资+（奖励）+（补助补贴）-医疗基 金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用 3） D、E、F、G、H、I 级计时工资结构(因为近似所以 以地区为 例) a. D、E、F、G、H 级人员的月工资=基本工资+附加工资+绩效奖 +加班工资+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴个人所得税及其它应扣费用 2) 附加工资为： ① D、E、F、G 级 ② H 级 其中：t1 按 5.5 天工作制计的加班小时数。H1 按 5.5 天工作 制计的休息日加班小时数。d1 按 5.5 天工作制计的缺勤天数。t2 按 5 天工作制计的加班小时数。H2 按 5 天工作制计的休息日的加班 小时数，d2 按 5 天工作制计的缺勤天数。H3 法定节假日的加班小 时数。对每位 H 级（含）以上的员工来讲，Y、G、C、P 是不同的， 但为常数，P 为基本工资，B 为绩效奖系数。 M 为常数，公司根据 每年情况做相应 注：1、d0 按 5.5 天工作制计的缺勤与休息日加班冲抵后的缺勤天 数加上请福利假的天数。 2、对 2007 年 7 月 1 日（含）后入厂人员 W=0，2004 年 10 月 至 2007 年 6 月办理社保人员 W＝60，其他人员 W＝150。 I 级工资结构 I 级员工的月工资（计时）=基本工资+加班工资+表现奖+（奖 励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其 它应扣费用 1.3.4 计件工资结构 1） 计件工资结构 计件月工资=正常工作时间生产的件数 ×单价+加班工资 （正常工作时间以外的加班生产件数×1.5 倍单价+休息日生产 的件数×2.0 倍单价+法定节假日生产的件数×3.0 倍单价）+表 现奖+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个 人所得税及其它应扣费用 2） 提成工资结构 提成月工资=底薪+提成+（奖励）+（补助补贴）-医疗基 金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用 1.4 绩效奖 1） 绩效奖的核算具体参照《员工个人绩效考核制度》。 2） 无论采取何种考核办法和考核周期，都不能影响绩效奖 的发放时间。 6.5 表现奖：表现奖的核算具体参照《员工个人绩 效考核制度》、《员工日常行为考核细则》。 1.5 福利 福利是指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动 情况为依据支付给员工的间接薪酬，在劳动经济学中，福利又曾 被称为小额优惠，是组织为提高员工的满意度，向员工及其家属 提供的旨在提高其生活质量的措施和活动的总称。 1.5.1 补助 1） 住房补助的标准按住宿相关管理规定执行。G 级（含） 以上员工工作异地调动后，取消当地员工的月住房补助。员工的 住房标准及月住房补助按照当地主管部门或分公司制度规定执行。 2）夜宵补助的标准按《食堂管理规定》执行。 3）地区差异补助的标准按《地区差异补助》执行。 5.5.2 补贴 高温补贴的标准按《关于公司发放高温补贴的规定》执行。 5.5.3 福利 1） 医疗基金 医疗基金参照《医疗基金管理规定》执行。 医疗基金采取自愿、属地管理的原则，即“当地基金当地使 用”。具体操作由当地人力资源部拟订方案，总部人力资源处批 准后方可执行。 1.6 工资的发放细则 1.6.1 个人所得税、社会保险等按照当地劳动法规执行。 1.6.2 加班工资发放标准 1）节假日加班或加点的，支付不低于员工本人当月正常工 作工资的日、时平均数的 300％。 6.10.2 休息日安排工作又不 能安排补休的，支付不低于员工本人当月正常工作工资的日、时 平均数的 200％。 2 除前两款规定以外的时间，延长工作时间的，支付不低于 员工本人当月正常工作工资的日、时平均数的 150％。 1.6.3 日薪和时薪的计算 1）日薪：日薪=（基本工资+附加工资）÷全年月平均工作 天数（地区全年月平均工作天数为 21.75 天，国其他地区为 20.92 天） 2）时薪：时薪=日薪÷8 小时 6.12 工时制度 注：根据各岗位的工作特点，B 级（含）以上人员、司机等 特殊岗位实行不定时工作制。 其它岗位的人员实行标准工时制或 综合计算工时制。 1.7.3 调薪 1）定薪程序 a.外招 F 级（含）以下人员定薪审批流程：直接主管→部门 经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业 部总经理或分管副总裁→转事业部劳资员作为做工资的有效凭证。 b. 外招 E 级（含）以上人员定薪审批流程：直接主管→部门 经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业 部总经理或分管副总裁→人力资源总监→总裁→转事业部劳资员 作为做工资的有效凭证。 1.6.4 加薪 1）普调：每年根据经营情况和人工成本核算是否普调，具 体见公司当年工资普调规定。 6.13.2.2 每位员工通过努力工作 和表现，在事业部/部门的调薪额度围，都有可能获得调薪资 格。 调薪额度：具体使用办法依据当年总裁办公会的决议执行。 调薪程序： D 级（含）以下人员部调薪审批流程：直接主管→部门经理 →各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总 经理或分管副总裁→转事业部劳资员作为做工资的有效凭证。 外招人员 6 个月调薪参照《调薪额度使用办法》中的规定。 1.6.5 降薪 降薪情形 ： 员工被证明不能胜任工作，经过培训或调整岗位，仍不能胜 任工作的，经与公司协商一致，予以降薪。 员工患病或者非因工 负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司 另行安排的工作的，经与公司协商一致，予以降薪。 因自身能 力不足或健康等原因，本人申请降薪者。 其他因违反公司制度 的情形。 降薪程序：根据降薪人员的级别呈请上级核定： C 级（含）以上人员的降薪由总裁裁决，人力资源处备案。 . D 级员工的降薪由用人部门提出申请→部门经理→各事业 部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总经理或分 管副总裁→人力资源总监审核→总裁批准。 . E 级（含）以下人员的降薪由直接主管提出申请→部门经 理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长审核→（厂长）→事 业部总经理或分管副总裁审批。 降薪后底薪低于等级下限的，须降级。具体参照《员工等级 调整制度》、《公司处罚制度》、《员工日常行为考核细则》等 公司管理规定。 降薪人员与公司重新签订劳动合同。 如果被降薪人员对处理不满，可向上级领导、各事业部人力 资源部/人事科或人力资源处申诉，未经核准前不得擅自离岗或怠 工。 1.6.5 试用期工资 1）新录用员工在试用期间，发放基本工资、附加工资、加 班工资、津贴，不发放奖金；（备注：H 级员工在试用一个月后， 可以享受绩效奖）。 2） 试用结束日期在 15 日（含）以前的，当月享受绩效奖； 15 日以后的，次月享受绩效奖。 6.15 脱产培训的工资 3）脱产培训学员根据具体脱产培训管理规定执行。 4） 脱产培训学员在脱产培训期间在公司实习或见习的，不 计加班加点工资。 5）计资方式转变：计件转计时或计时转计件时，当月工资 混合计算。 1.6.6 工资的支付 1） 每月 12 日（、）/20 日至月末（、、、天津、等）支 付上月的工资（支付日期各地区根据当地法律法规可有所不同）， 以上月的考勤记录为依据核算应发工资。公司将员工实得工资划 入员工的银行账户，员工领到工资条后，可凭银行卡或存折支取。 如遇特殊情况不能按时发放工资的，须报总裁，并通知员工发放 日期。 离职工资的结算参照《离职管理规定》。 1.7 其他 补充 1）在员工出满勤的情况下，工资不得低于当地的最低工资 标准。由于公司原因造成某一岗位或较多岗位计件员工工资的月 工资低于当地最低工资，调足当地最低工资。 2 ）因误算而多付或少付的工资，双方自工资发放之日起 60 日行使追索权。 3） 假期工资的发放参照《员工考勤管理制度》执行，因地 区劳动法规产生差异的，由当地人力资源部拟定方案，总部人力 资源处绩效薪酬部批准后方可执行。 4） 各事业部的计资办法须在人力资源处绩效薪酬部备案。 5 ）公司所属国地区暂不能按照总部工资规定的地区，由当 地人力资源部门拟订方案，提交总部人力资源处绩效薪酬部批准 后方可执行。 6） 国外各子分公司、办事处的工资方案由人力资源处另行 拟定。 7） 工资支付表的保存期限为 2 年。 8 ）工资限额 a. 公司人力资源处每年根据前一年招聘情况和国城市薪酬市 场调查，了解当地薪酬水平标准，年初在公司整体调薪的同时确 定当年各类城市各基本工资等级的最低工资。 b.工作异地调动时，基本工资采取“就高不就低”的原则。 基本工资由调入部门主管、调入地区的事业部总经理或分管副总 裁确定基本工资、调入地区的人力资源部门报总部人力资源处绩 效薪酬部备案。 c. 属于公司特殊安排进行工作异地调动的，基本工资采取 “就高不就低”的原则，其他福利待遇根据调入地区生活情况按 照调入地区的制度规定执行。 d.属于个人原因自愿申请进行工作异地调动的或者当地招聘 人员，基本工资按照工作所在地基本工资等级标准执行，其他福 利待遇根据工作所在地生活情况按照工作所在地的制度规定执行。 e. G 级（含）以上员工及其配偶都在公司工作，配偶一方属 于公司特殊安排进行工作异地调动的，而配偶另一方申请到同一 城市工作的，可视为公司安排调配，基本工资采取“就高不就 低”的原则，同时在调动方面予以优先考虑。 9） 调入事业部人力资源部/人事科负责与工作异地调动的员 工签订劳动合同。基本工资不变的员工可顺延到劳动合同期满后 续签，基本工资变化的员工可视情况重新与调入事业部人力资源 部/人事科签订劳动合同。 10） 跨地区调动的员工的基本工资、劳动合同等参照《部 调动制度》执行。 11 ）工资 a. C 级（含）以上总裁直管人员的工资只限总裁、财务总监、 劳资负责人、出纳员知晓。 b. C 级（含）以上非总裁直管人员的工资只限总裁、财务总 监、人力资源总监、劳资负责人、出纳员知晓。 c. D 级（含）以下人员的工资只限直接主管、本部门经理、 本事业部总经理、劳资负责人、 总裁、人力资源总监、财务总监、财务主管及出纳员知晓。 d.以上人员不得向他人透露工资情况。 1.8 附则 1） 本制度自发布之日起生效。 2） 比亚迪人事[2002]013 号公司 D、E、F、G、H、I 级 工资规定、MSP02-2-003-公司级别和等级工资规定、比亚迪 [2005]044 号比亚迪薪酬管理补充规定等相关规定同时废止。 3） 公司根据政策法规的调整，对本制度进行修订和补充时， 以补充规定或通知为准。 4） 本制度由人力资源处绩效薪酬部负责解释及修订。 1.9 对其评价与建议 1.这种薪酬体系能够充分调动员工的积极性 并且 有一定的 竞争机制 可以使员工能够 更加有积极性去做好自己分的工作同 时做的好的还有升迁的机会 2.可以很好的提升公司的凝聚力 绩效的工资也十分的合理 同时 其福利也是很好的 3.其工资有一定梯度 又有一定奖励 属于宽带工资 使得每个 阶层的员工都可以努力工作而获得一份很不错的工资 对其建议： 我认为，比亚迪公司的工资还可以 再引入更多的 指标使即 使在同一等级之间的薪酬还可以有更多的梯度可以把技术等因素 考虑进去。并且应该更加加强竞争机制
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薪酬调查分析
20xx 年某某公司薪酬调整分析报告 一、薪酬调整的目的 通过对大中小型物业企业进行专项薪酬调查，了解市场上物业 行业的薪酬、福利状况，为公司建立合理、有效的薪酬福利体系提 供参考依据。同时也是为了提高企业员工工作的积极性，加强公司 团队建设，提升公司在行业内薪酬的竞争力，从而提升公司的服务 品质。 二、行业各岗位薪酬福利数据 2.1 薪酬数据：根据网络招聘、现场招聘等多方面渠道对十四家物 业公司进行了各岗位的薪酬福利咨询，得出薪酬水平如下表： （单位：元/月） 薪酬水平 岗位名称 平均薪酬下限 平均薪酬上限 平均薪酬 秩序维护员 2533 3500 3016 客服（管家） 2616 3891 3253 维修工 2958 3942 3450 会所服务员 2800 3287 3043 行政人事专员 3072 3963 3517 主管级 4450 6000 5225 部门经理 7370 10570 8970 项目经理 7818 11636 9727 备注 2.2 作息时间：在调查十四家物业公司中，十二家物业公司实行职 能部门及项目主管级以上双休，一线员工单休；一家物业公司所 有岗位全部实行双休，一家物业公司实行职能部门休 1.5 天/周， 项目单休。 2.3 社保公积金情况：在调查十四家物业公司中，六家物业公司实 行所有员工五险一金；四家物业公司实行主管级以上人员五险一 金，一线员工五险；其他四家基本都有五险。 2.4 其他福利：生日礼品、节日礼品、 高温补贴、年终奖等基本 都有。 备注：十四家物业公司调查具体数据见附件一 三、本地社会平均工资、月缴纳社保最低费用及最低工资标准情 况 重庆近几年社平工资情况如下表：（数量来源网络，单位： 元） 年度 社平工资 月均社平 最低社保基数 最低工资标准 （年） 20xx 45392 3783 1335 1050 20xx 51015 4251 1513 1050 20xx 56852 4738 1701 1250 20xx 62091 5175 2843 1250 3105 1500 20xx 6000 5175 5000 5175 4738 4251 4000 3783 3000 2843 3105 月社平工资 月缴费基数 最低工资标准 2000 1335 1050 1000 0 2012 1513 1050 2013 1701 1250 2014 1250 2015 1500 2016 从以上图表得知：月社平工资、月缴费基数在逐年递增，最 低工资标准也在提升；从而看出到经济在发展，消费水平在提高。 四、公司薪酬与行业平均薪酬对比情况 12000 10000 8000 6000 行业平均薪酬 4000 春润薪酬 2000 0 员 ） 护 家 管 维 序 （ 秩 服 客 事 理 理 员 员 工 务 人 修 人 经 经 维 政 门 目 服 级 行 部 项 所 管 会 主 以上图表可以看出：公司各岗位的薪酬几乎比行业平均薪酬低 ， 在薪酬方面没有竞争优势，导致员工工作积极性不高、离职率居 高不下。 五、公司各项调查数据反映的情况 5.1 历年员工满意度、敬业度调查中，薪酬较低在员工不满意的前 五项之中; 5.2 在 20xx 年中离职人员约占 30%明确表示：因为薪酬较低导致离 职； 5.3 公司管理层人员自 20xx 年年初进行调整后，迄今一年半时间 未进行调整。管理人员也时常反应工作量大,收入和回报未达到预 期期望值。整体工作积极性大大降低，这不仅不利于日常工作开 展，也对整个管理层队伍建设产生了不利的影响。 六、薪酬调整建议 根据公司目前薪酬水平与以上数据对比，现有如下建议： 6.1 经过对行业各岗位薪酬调查数据得出，要想招到优秀的员工并 留下他们，公司必须在薪酬上有一定的优势； 6.2 薪酬具有一定的时效性，从消费水平，经济发展趋势来看，行 业薪酬可能还会变化，为了防止人才的流失，公司须把薪酬和各 方面福利提高到优势水平； 6.3 薪酬调整后，公司的人力成本及其相关经济必然增加。因此公 司在人资管理与人员聘用上应加大管理力度，提高人员测评水平 同时，部门控制好用人需求量、合理分配和设置人员匹配率，以 便提高人力资本投资回报率； 6.4 在薪酬架构、薪酬构成等不变的情况下，结合公司的实际情况， 根据员工季度绩效和日常工作表现对其进行薪资调整。这样既可 以提升公司薪酬竞争力度，激发员工工作热情、工作积极性，又 可以留住员工，利于公司团队建设。从而提升物业服务品质、客 户满意度和收费率等。 某某服务有限公司 综合管理部 20xx 年 9 月 7 日
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薪酬调查任务书
薪酬调查任务书 制订部门：总经理办公室 日期：20xx/3/1 调查的目标 使薪酬对外具有竞争力和对内具有公平性。 调查主体 总经理办公室，第三方调查公司 调查对象 调查内容 国内软件公司 薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平） 收集软件行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同 需要获取的数据 级别的薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等 信息。 通过哪些渠道获得数据 1、本企业自身调查；2、第三方调查公司；3、当地政府的统计数据和公开的 招聘信息。 调查时间：从 20xx 年 3 月 1 日到 20xx 年 3 月 10 日
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企业薪酬调查的一般步骤
薪酬调查与薪酬定位 内容提要：薪酬调查是薪酬设计的重要环节，它为企业的薪酬定位提供重 要的劳动力市场的薪酬数据。薪酬调查的一般程序是明确薪酬调查的目的、内 容和调查对象；进行职位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收 集调查问卷；统计和分析调查结果；综合内部岗位价值结构和外部市场工资水 平等。影响企业薪酬定位的因素较多，其中最重要的是企业的竞争战略选择。 一、薪酬调查 薪酬专业人员在化时间精力做薪酬调查之前必须首先考虑的问题是：组织 希望从薪酬调查中得到什么？是组织自我进行还是使用现有的薪酬调查？ （一）组织希望从薪酬调查中得到什么 只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部竞争力，从而达到 企业吸引并留住人才的目的。由于人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在， 对于要建立竞争优势的企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得竞争优 势的优秀员工。但是，薪酬水平过高既会阻碍公司产品的市场灵活性（因薪酬 是产品成本的一部分），也会限制企业在人力资源其他方面的投入——培训、 开发（因钱总是有限的）；而薪酬水平过低则会不利于公司对人才的吸引和保 留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的调查与分析。因此， 薪酬调查数据既有利于薪酬专业人员解决组织薪酬的外部公平问题，又有利于 组织有效的控制人力成本的投入。 （二）组织自我进行还是使用现有的薪酬调查 薪酬专业人员必须决定是开发自己的调查方式和管理方式，还是使用别人 的调查结果。从理论上讲，组织自我进行的薪酬调查更为可取，因为可以根据 公司自己的情况来选择调查问题，从而得到最有用的信息。组织自我开发的薪 酬调查方案应该使雇主可以控制开发调查者所使用的方法和质量。 在实际工作中，组织可能会因为以下的理由而不选择自我开发和实施调查 ： 第一，大多数的公司都没有合格的专业人员来完成这项工作。薪酬调查方案的 开发和实施需要在问卷设计、抽样方法和统计方法等方面有专业知识和特长。 第二，对方公司不愿意把自己总体薪酬的信息透露给竞争对手，这一点是可以 理解的，因为薪酬体制是获得竞争优势的工具。即使其他公司愿意合作，得到 的信息也可能是不完全或不准确的。例如，对方公司可能会提供他们公司工资 中最低职位的工资，而不是典型的工资水平。第三，组织自我进行薪酬调查的 成本可能会较高。虽然没有现成的成本数额，但是可以合理的推断大多数公司 使用公开发表的调查资料是为了降低成本。薪酬调查中的主要成本包括人员的 工资和福利（包括开发薪酬调查和分析解释调查资料的人员），电话费和差旅 费，投入的时间等等。 （三）使用公开发表的薪酬调查资料 公司的薪酬专业人员通常依靠现有的薪酬调查，而不是自己进行调查。一 些专业机构在近几年开始进行薪酬调查，并为企业提供薪酬调查结果。薪酬调 查是一门复杂的科学，尤其是当调查的内容涉及到企业的整个薪酬体系时就变 得更为复杂。因此，企业在购买和使用这些薪酬调查结果时，人力资源工作者 和薪酬专家应该注意以下问题，才能做出正确的决策： 1.对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应 包括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职 位职责，即该职位所从事的主要活动；任职资格，即该职位对任职者的知识、 学历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容相差 特别大，或者其对任职者的资格要求有很大的差别。尤其是我国国内的职位体 系比较混乱，如同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安 等工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在购买和使用薪酬调查结果时， 一定要注意该调查是否包括所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所 获得的结果会比没有职位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应将调查 所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到 70% 以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 2.职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包 括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不 同的职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。 薪酬调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也许调查 问卷将人力资源分为 3 个层级，而公司有 4 个层级。即使两者的职位层级数相 同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注 意薪酬调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公司的 职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司所进行的薪酬调查，根据这些 数据进行分析，来确定本公司的每一层级职位的薪酬水平。 3.调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一 段时间。这段时间的长短与调查公司的专业水平和能力密切相关。时间越长， 受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说 数据就更有效。因此，在购买薪酬调查结果时，要特别注意调查的时间，一般 应该购买最新的薪酬调查结果。当然，如果能购买不同时间段的薪酬调查结果， 然后自己根据这些数据进行分析，效果会更为理想。 4.劳动力市场是否合适？ 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说， 比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位 置上比较接近的地方。对于中高级职位而言，比如市场部经理、人力资源副总 等，所调查的区域应该更大。如果公司在北京，要了解秘书等职位的薪酬情况， 最好就在北京进行调查，而不是在上海、深圳等地进行调查；而如果要了解高 级管理人员的薪酬情况，则最好同时在北京、上海、深圳等地进行调查。同样， 调查所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说，行业之 间的差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与 公司竞争人才的行业。 5.哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面 的竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位 的薪酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产 品和市场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保持同步， 同时也可以了解这些公司的劳动力成本。但是，一般专业公司所调查的公司不 可能完全与我们的期望一致。此外，大多数公司一方面希望通过填写薪酬调查 问卷而获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄露本公司的薪酬 信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就使得调查结果大打折扣。因此，在使 用专业公司提供的薪酬调查结果时，我们一定要了解哪些公司参与了调查，并 谨慎地解释薪酬调查的结果。 6.是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一 样。在购买专业公司提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理 方法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有 填写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不 能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。这是对数据 信度和效度进行判断的简单方法。 7.是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到 不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。问卷 调查法相对来说实施起来更容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题 可能会有不同的理解，使得调查结果受到影响。访谈法实施难度大，成本高， 相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性受到访谈员的影响。不管采用什么方 法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查 结果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信息，是通过 什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 8.平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系 一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数、 25P、50P、75P。所谓 25P、50P、75P 就是指，如果调查了 100 家公司，将这 100 家公司的薪酬水平从 低到高排序，25P、50P、75P 分别代表排名第 25 位、第 50 位、第 75 位的薪酬 水平。我们通过检查平均数、25P、50P、75P 的关系可以让我们对调查结果有 一个初步的了解。一般情况下，平均数和 50P 应该比较接近，25P 与 50P 的差别 应该与 75P 与 50P 的差别比较接近。如果其差距超过 5％时，就应该认真检查有 关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计处理等人为因素所造 成的，再看看这些偏差是什么原因所导致的。 9.每年参加调查的对象是否一致 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较稳定。这样，可以 对历年的数据进行分析，找出薪酬的发展趋势。而如果参加调查的公司变动特 别大的话，就无法得出薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强的专业公司参加 调查的公司会越稳定。也有些薪酬专家通过分析多家公司提供的多年的薪酬调 查数据，来推测薪酬的发展趋势。这种方法在一定程度上能降低由于参加调查 公司的不同所带来的误差。 链接 6-1 薪酬调查机构的类型及其利弊① 目前中国的薪酬调查有些乱，好像谁都可以做，谁都敢向社会公布。我们 经常发现，在同一地区同一时间不同的调查，其数据会有相当大的差异，让人 无所适从。目前社会上比较流行的薪酬调查组织类型如下： 1.政府部门薪酬调查 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。作为政府部门， 可以通过行政手段收集数据，在薪酬调查中有着极大地便利。 它具有的优点是： 调查的范围比较广泛，取样多，可以涉及全国许多大中型城市。 内容分类细致。大多数的薪酬调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、 行业、岗位之外，还有包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类 型、劳动者的年龄、学历等。 各部分可比价性强。由于各地的劳动和社会保障部门和企业的劳资部门执 行许多统一的指标体系且各个分类标准的定义清晰，被调查者对调查内容的认 识分歧较少，所提供的数据有很强的可比性。 结果可靠。由于调查是劳动和社会保障部门执行，被调查的企事业单位配 合填写，数据来源比较规范可靠，全部调查方案由国家统计局批准，结果处理 由统计人员进行。误差的可能性小。 这类调查也有以下不足： 佚名. 薪酬调查机构的类型及其利弊.xpsychology.hrxx/detail.php?id=994 ① 这类调查的目的是为政府的决策服务。调查结构和执行过程均体现了较强 的行政计划体制的色彩，公布的结果只是一少部分，大部分得结果没有公布。 而且对调查的设计、执行以及统计结果的意义缺乏说明。 调查只停留在工资层面，对其他形式的薪酬没有涉及。还有它的取样主要 来自各种报表，企业在向上申报时非常可能留一手，比如工资水平不可能申报 得太高，因为工资水平可能会涉及企业的工资总额及税收等。所以劳动部门公 布的工资调查，明显低于其他调查机构的数据。因此很难描述各个地区各行业 的实际薪酬水平。 数据处理的方法很简单，只算出了平均数或比例而已，没有做进一步的统 计处理。 2.专业薪酬调查公司 目前专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。一般说，能进入中 国并有效开展业务的外资调查公司都比较大，运作比较规范，数学模型比较成 熟。但是这种公司的商业味道太浓，调查对象的选择缺乏普遍性。比如美国某 薪酬调查公司在上海的分公司，每年都要公布一套几本的所谓“中国薪酬调查 报告”，但仔细看，根本不能代表中国的薪酬数据，因为他们对被调查的公司， 要收取非常贵的费用，所以参与调查的都是财大气粗的大公司，且以外资为主。 因而由此得到的调查数据就明显偏高。当然这些外资调查公司除了开展一年一 度的面上调查外，也接受客户单独要求的调查，比如要求调查某地区某行业的 薪酬水平等。这样的调查针对性强，数据也比较可靠，但费用很高。因为这种 调查是不向社会公开的，只向委托单位收费，而不像上面所说的面上调查，调 查报告向社会出售(一本 200 页的报告就可能要千余元美金)。“半官方”专业 调查主要指由政府部门创办的专业调查机构的调查，比如一些地方的城市调查 队。它接受政府或其它单位的委托进行专题调查，其中包括对各种不同类型对 象、目的的薪酬调查。相对来说，这种调查的手段和方法比较先进，对当地社 会比较熟悉，调查水平也比较高。同时因为有“半官方”的特殊身份，能得到 官方资料，因此数据也较可靠。但这些调查机构毕竟不是专业的薪酬调查机构， 运用的不一定是专门设计的薪酬调查模型，分析解读数据就没有薪酬调查机构 专业。 3.人才服务机构调查 这里所说的人才服务机构主要是两种，一种是人才交流服务机构，比如人 才服务中心；另一种是人才服务招聘网站。由于这些人才服务机构与人才市场 的供求双方有着密切的关系，特别是网站的超时空特点，所以调查可以随时进 行。但这类调查随意性非常强，取样并不科学，谁愿意接受调查就算做样本， 而且这种调查，没有任何约束，基本上“拿到篮里都是菜”，被调查对象提供 的数据真实性就差。比如同样的销售经理，可能是一个“六七个人，七八条 枪”的小公司，也可能是数千人，甚至排进世界 500 强的顶级公司，这两者根 本不是同一个级别，因此就没有可比性。由于这些人才服务机构缺乏专业的调 查人才，因此，他们的样本选择、数据采集，数据分析都不专业。 了解了目前主要薪酬调查的类型及其利弊，我们对薪酬调查就可以选择性 被我所用，既不能不信，也不能全信，特别是不能被那些“路透社”的“马路 消息”牵着鼻子。 二、薪酬调查的一般操作步骤 一个完整的薪酬调查过程应该包括以下几个步骤：明确薪酬调查的目的、 内容和调查对象；进行职位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并 收集调查问卷；统计和分析调查结果；综合内部岗位价值结构和外部市场工资 水平等。 （一）明确薪酬调查的目的、内容和调查对象 薪酬调查的目的一般包括以下四种：制定薪酬标准、调整薪酬水平、制定 薪酬预算和控制人力成本。这四个目的侧重点虽然不同，但是都需要通过了解 劳动力市场上某些职位的薪酬水平来实现的，只是由于目的不同，需要了解职 位的多少不一样而已。如薪酬调查的目的是为某一职位制定薪酬标准和调整某 一职位的薪酬水平，那么只需要对某一职位的市场的薪酬进行调查就可以了； 如果薪酬调查的目标是制定薪酬预算或控制人力成本，那么可能需要对某些职 位或企业中的所有职位进行薪酬调查。 明确所要调查的职位后，就需要对职位进行功能上和层次上的划分，并由 此确定调查对象。职位按照其功能可以划分为职能职位和业务职位，职能职位 一般为通用职位，业务职位一般为专项职位。对于通用职位，薪酬调查一般在 本地区内各企业之间进行就可以了。对于专项职位，薪酬调查可能在本地区同 行业内的企业之间进行。对于低层次的职位，比如文员、一般技术人员和半技 术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较近的地方；对于中高层 次的职位，比如市场经理、人力资源副总监等，所调查的区域应该更大一些， 要涉及到几个地域进行。 （二）进行职位描述 确定所要调查的职位和对象后，就必须对所调查的职位进行明确而清楚的 描述。内容应该包括每一职位的名称；职位的职责；职位的任职资格等。因为 同样的职位名称，可能其工作内容在各个企业相差很大，或者其对该职位任职 者的基本素质要求有很大的差异。尤其是我国企业的职位体系比较混乱，如同 样是“行政部经理”，在有些企业可能主要从事后勤、保安等工作，而在有些 企业可能从事人事工作。在调查中，应该将其他企业所提供得职位描述和本企 业相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度到达 70%以上时，才能够根据所 调查职位的结果来确定本企业相应职位的薪酬水平。 在进行职位描述时还要对职位进行清晰的层级划分。某些职位族可能会包 括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资 源经理、人力资源专员等职位。不同的公司可能有不同的职位族，因此在薪酬 调查中要正确对职位的类别进行划分。 （三）选择基准工作 在薪酬调查中，确定好基本工作是十分重要的。人力资源专业人员根据类 似工作的典型市场工资水平来确定本企业的薪酬水平。基准工作具有如下四个 基本特征： 工作内容是大家熟知的、长期相对稳定、且被雇员认可的。 是很多不同雇员都从事的工作。 代表公司被评价的一系列的工作。 被劳动力市场广泛采用来确定工资水平。 为什么需要基准工作呢？如果人力资源专业人员能够把本企业的每个工作 都和薪酬调查中的工作相对应，那当然是很理想的。但在现实中，一一对应是 很难实现的，主要有两个原因，第一，大公司或企业可能会有成千上万独特工 作，要去一一对应会是可怕的任务，既浪费时间又昂贵；第二，人力资源专业 人员很难在薪酬调查中找到和本公司或企业的工作完全一样的工作，为了适应 新的具体环境，公司会对工作职责和范围进行不断调整。人力资源专业人员可 以调整本公司或企业的工作和外部基准工作之间的差异，这些调整往往是以主 观判断为基础，而不是以客观标准为基础。工作责任人和薪酬专业人员应该各 自独立地把公司里的工作报酬因素和外部基准工作的报酬因素进行比较。表 61 是为此目的制作的一张评分调查表。为了降低调查人个人偏见的影响，工作 责任人和主管应分别填写调查问卷，评分的差异可以通过讨论来调整。 表 6-1 公司工作和基准工作的比较② 工作责任人：把你的工作和基准工作进行比较 主管：把你的员工的工作和基准工作进行比较 调整工资 技术（在最准确的叙述后面打钩） 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高很多 □ +4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高一些 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低一些 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低很多 □ -4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高很多 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高一些 □ +1% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低一些 □ -1% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低很多 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高很多 □ +4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高一些 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低一些 □ -2% 努力程度（在最准确的叙述后面打钩） 责任（在最准确的叙述后面打钩） ② 约瑟夫·J·马尔托奇奥著，周眉译. 战略薪酬管理：人力资源管理的方法（第二 版）. 北京：社会科学出版社，2002，203. 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低很多 □ -4% 工资调整的计算方法：把三个打钩的项目的百分比相加，结果很可能在 10%和10% 之间。 工资的调整，例如，0%意味工资不需要调整；+3%意味工资应该增 加 3%，-3%意味工资应该降低 3%。 （四） 设计薪酬调查问卷 多数的薪酬专业人员是采取问卷调查的形式来进行薪酬调查的。薪酬调查 问卷除了要涵盖外在薪酬的主要内容外，还要涉及一些有关企业基本情况的内 容，如员工人数、产值利润、行业以及薪酬增长率、员工的流失率等，这些都 是与薪酬水平密切相关的内容，在调查中应该加以考虑。表 6-2 是某企业进行 薪酬调查的样例，它的目的是了解总经理办公室主任职位的薪酬水平。 表 6-2 某企业进行薪酬调查问卷（样例） 职位：总经理办公室主任 调查企业名称： 地址： 行 业： 数据完成人： 薪酬构成 金额（元/年） 日期： 比例 企业上一年度水 增幅 备注 平 基本工资 奖金 津贴 其它收入 合计 （五）寄发并收集调查问卷 薪酬涉及企业的机密，很多企业实行保密的工资制度，企业与员工之间也 有有关薪酬保密的约定，因此在寄发问卷时首先要做好与企业总经理或者高层 管理人员的沟通工作。这里主要有两种合作方式，一种是将被调查者作为成员 之一纳入到合作队伍，被调查者分摊一定得费用，调查结束后，被调查者可以 获得专项调查报告；另外一种方式是向被调查者提供优惠的综合性调查报告， 优惠率根据调查的规模确定。这两种合作方式都需要与企业签订合作协议，并 约定保密条款。 做好与被调查企业的沟通与协调之后，向企业寄发问卷也要讲究方式，一 是直接向总经理寄发，规模较大的企业可向人力资源部经理寄发，这样能够保 证回收率；二是能够直接上门发送问卷的最好直接上门，不能够直接上门的可 以采取邮寄、传真、电子邮件等方式进行；三是问卷收集后要进行及时的处理 核对，以便及时与填答者进行沟通与修改，对于有疑问的问卷，一定要对方做 出解释并记录下来，以便日后翻阅。另外在被调查单位进行填答的过程中应该 做好解释和指导工作，以便取得第一手资料。 （六）统计和分析调查结果 薪酬调查的时效性是一个很重要的指标。因此问卷收上来后，就要立即进 行整理，及时进行统计分析。薪酬专业人员应该知道薪酬调查资料的三个特征： 第一，薪酬调查的信息量非常大，薪酬专业人员应该有效的借助计算机来进行 数据的分析和处理；第二薪酬调查所获得的资料都是过时的，因为在收集资料 和雇主根据调查资料实施薪酬方案之间有一段时间差；第三薪酬专业人员必须 把外部的调查资料和其内部工作结构（以岗位价值评估的分数为基础）。下面 我们将以一个职位为例来说明数据的处理和统计。 表 6-3 是一个对 35 个以学历为基础的工程师的工资调查中的工资信息样本， 一级工程师的学历为学士，二级工程师的学历为硕士，三级工程师的学历为博 士。广州市的 7 家公司参加了该调查，大多数公司的每一级别的工作责任人都 不止一个人。如 A 公司有 3 名一级工程师，3 名二级工程师和 2 名三级工程师。 表 6-3 广州市工程师学历工资的薪酬调查的原始数据 公司 职位名称 2002 年年薪（元） A 一级工程师 33000 A 一级工程师 33000 A 一级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 二级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 三级工程师 45000 A 三级工程师 43500 B 一级工程师 33000 B 一级工程师 34500 B 二级工程师 36000 B 三级工程师 43500 C 一级工程师 34500 C 二级工程师 37500 C 三级工程师 43500 D 一级工程师 36000 D 一级工程师 36000 D 三级工程师 55000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 34500 E 二级工程师 36000 E 二级工程师 36000 E E 二级工程师 三级工程师 37500 45000 F 一级工程师 34500 F 二级工程师 37500 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 43500 G 一级工程师 34500 G 一级工程师 33000 G 二级工程师 37500 G 二级工程师 37500 G 三级工程师 43500 在薪酬统计中，有几个主要的统计值是十分重要的：即样本的频数、中心 趋势、变异。下面我们将以上表的数据为例来加以讨论。 （1）样本的频数 我们可以通过表格的形式来反映工资水平在一定范围内的人数。如表 6-4 可以帮助整理资料，使决策者熟悉资料，还可以发现一些异常观测值。表 6-4 反映多数工程师的年薪在 30000 元到 40000 元之间，少数人的年薪在 40000 元 到 45000 元之间，只有 1 名工程师的年薪高于 45000 元，这可能是一个异常数 据，需要进行进一步的分析和观察，找到可能的解释原因。 表 6-4 工程师学历工资的频数分布表 工资范围 人数 30000-35000 11 35001-40000 14 40001-45000 9 45001+ 1 （2）中心趋势 中心趋势是描述一组数据集中在一个中点周围，或以一点为中心的状态。 中心趋势常用算术平均数（通常称为平均数）和中位数来表示。 算术平均数是所有观测数值之和除以样本数。在本例中，工程师的平均年 薪是 35 个人的年薪总值（一三 37500 元）除以 35，其平均年薪是 38214.29 元。 在这个例子中，薪酬专业人员可以通过平均数了解工程师的现行市场平均工资 水平。但是我们在计算平均数时也应该注意到异常数据的影响，有时一个或者 几个异常数据会导致得出的平均数没有代表性。如果一个或几个特别小的数据 会导致平均数低于真实的典型指标；反之，一个或几个特别大的数据会导致平 均数高于真实的典型指标。因此，薪酬专业人员尤其应该注意异常的数据。 中位数是指把所有的数据从小到大排列位于数据正中间的数据，如果数据 的数量是奇数，排列在正中间的那个数据就是中位数，如在本例中观测数据就 是奇数，中位数是 36000 元。如果是偶数，中位数就是两个居中数据的算术平 均值。中位数不会像平均数那样失去代表性，因为它的计算不会受到每个观测 数据大小的影响。 （3）变异 变异（Variation）在薪酬调查中经常用来描述数据组的离散程度或差异状 况。薪酬调查人员常常采用三种离散指标：标准差、四分位数和百分位数。 标准差（Standard deviation）是每个观测值与平均数之间的差异的平均 数。以本节中的工程师为例，其年薪的标准差计算如下： S . D .= √ n ∑ X 2i −nM2 i=1 n−1 其中 nM2=样本大小（n,35 个工资数）乘以 35 个工资数的平均数的 平方 S.D.=5074.86 元 计算出来的标准差对薪酬专业人员的作用表现在两个方面：第一标准差有 助于判断个人工资和平均数之间的差别对于市场来说是否典型，即如某个姓李 的工程师的年薪是 27500 元，他的工资比典型的市场平均工资水平要低很多， 李工程师的工资与市场的平均工资水平要低 10714.29 元（38214.29（平均 数）-27500），由于标准差是 5074.86 元，因此李工程师的工资和平均数之间 的差异超过了标准差，薪酬专业人员应该分析李工程师工资低的原因，看是否 应该进行调整。第二，标准差表明了市场工资水平的变动范围，大多数的工程 师的工资应该在平均数加/减标准差的范围内波动，即在 33 一三 9.43 元 （38214.29（平均数）-5074.86（标准差））到 43289.一五元 （38214.29+5074.86）之间。薪酬专业人员可以利用这个范围来判断本企业或 公司的工程师工资范围是否和市场的工资范围类似：如果类似，则本公司或企 业的工资范围就是市场典型的工资范围；如果大多数高于或低于这一范围，薪 酬专业人员应该根据本企业的薪酬战略进行调整。 表 6-5 工程师数据的四分位和百分位数 33000 33000 第 10 百分位数 33000 33000 33000 33000 34500 34500 34500 第 1 四分位数 34500 34500 36000 36000 36000 36000 36000 36000 第 2 四分位数（第 50 百分位数） 36000 37500 37500 37500 37500 37500 37500 37500 43500 43500 第 3 四分位数 43500 43500 43500 45000 第 90 百分位数 45000 45000 45000 55000 第 4 四分位数 四分位和百分位数是通过小于某一数值的数据的百分比来描述变异的。表 6-5 表示了本节中工程师的四分位和百分位数。薪酬专业人员可以根据四分位 把数据分为 4 组，第一个四分位是表示有 25%的工程师的工资少于或等于 34500 元，第二个四分位表示有 50%的工程师的工资少于或等于 36000 元，第三个四分 位表示有 75%的工程师的工资少于或等于 43500 元，第四个四分位表示表示有 100%的工程师的工资少于或等于 55000 元。第 10 个百分位数是 33000 元，第 90 个百分位数是 45000 元。 四分位数和百分位数标明了低于某一具体数值的观测值的百分比，是标准 差的补充。薪酬专业人员如果把工资定在第 10 个百分位数，虽然能够为公司节 约人力成本，但是公司可能因为此流失人才，因为有 90%的工程师的收入高于 25000 元。 薪酬专业人员通常要绘制反映市场平均工资水平的职位总图。绘制的方法 是以职位等级为横坐标，以工资等级为纵坐标的坐标体系中，划出 25P（百分 位数）、50P、75P 三条工资线，还要划出本企业的目前的工资曲线。图 6-1 是 “M 公司的薪酬专业人员所绘制的职位工资比较图”。 75P 工资等级 50P M 公司目前工资曲线 25P 职位等级 图 6-1 M 公司的薪酬与市场薪酬的比 较 从该图 6-1 可以看出 M 公司的薪酬趋势基本上沿着市场的平均工资线往下 走，说明其薪酬水平处在市场平均薪酬的 25%-50%之间。这可能会导致员工的 流失，可能需要做出一定的调整。 （七）调查资料的调整 公司是为将来制定薪酬方案的。假设一个薪酬专业人员想开发 2006 年 1 月 1 日到 2006 年 12 月 1 日的工资结构，而当时是 2005 年 4 月。工资调查数据是 在 2005 年 1 月收集的 2004 年的平均薪酬。这些数据在工资计划实施时已经是 1 年前的数据了，因为不可能在 2005 年收集 2006 年的数据，所以薪酬专业人员 常常利用历史的工资数据来建立富有市场竞争的工资体系。因此，薪酬专业人 员会使用一些简单的方法来更新调查数据，纠正因为时间的差异而导致的薪酬 差异。 在对数据进行调整的时候，有几个因素很重要。影响最大的因素是经济预 测和消费商品以及服务的价格的变化。薪酬专业人员通常是根据消费者价格指 数（Consumer Price Index, CPI）来更新调查数据，一般来讲是根据消费者价 格指数的变化来进行上下调整。这一数据地方政府的统计部门会定期公布。 （八） 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平 在前一章我们重点阐述了岗位价值评估建立起来的职位价值层次图，这些 差异应该反映在工资差异上。我们知道如果本企业或公司的薪酬如果高于或低 于市场的平均工资水平就会给本组织造成竞争的劣势，因此薪酬专业人员在确 定本组织的工资水平时就应该参考市场的工资水平，为此薪酬专业人员采用一 种统计技术——回归分析——来解决这个问题。回归分析能够帮助薪酬专业人 员建立一组职位的工资水平，使本组织的工资水平与市场典型的工资水平相协 调。 回归分析可以帮助决策者预测本企业职位的相对市场价值。薪酬专业人员 的目标是根据岗位价值的评估分数来预测企业每个职位的薪酬水平。为什么不 能直接通过调查的数据来决定本企业的职位的价值内？其原因是：首先各个企 业从事同样或类似工作的员工的工资是不同的，如果调查的职位较多，工资的 数据也较多，想直接从原始数据中看出典型的工资水平是很困难的；其次薪酬 专业人员想通过某公司内的一组职位的岗位评估分数和薪酬调查中相应的典型 市场薪酬水平的相对价值，来决定这一组职位的薪酬水平，其重点是要为公司 的一个职务结构定价，而不是确定一个独立职位的岗位价格。 通过回归分析薪酬专业人员可以把基准职位的评价分数和基准职位的市场 薪酬作为两个变量，找出两者之间的最优的拟合线。薪酬专业人员通常把两者 之间的拟合线称为市场薪酬线。市场薪酬线代表一个特定公司的职位结构的典 型市场薪酬水平。和市场薪酬线对应的薪酬水平就是特定公司的竞争薪酬水平。 下面我们将采用回归分析的统计技术来确定表 6-3 所列出的一、二、三级 工程师在本企业内的工资水平。在进行回归分析之前我们需要两组数据：一是 本企业对每个工程师的岗位价值评估总分，在这个例子中我们假设工程师职务 的岗位价值是，一级工程师为 100 分，二级工程师为 500 分，三级工程师为 1000 分；二是最新的市场工资调查数据，见表 6-3。 回归分析的公式如下： Ý = a + bX Ý = 预测年薪 X = 某职位的价值评估分数 a = ý 的截距，即当 X=0 时 ý 的值 b = 斜率。斜率代表岗位价值评估分数的每变化一分给 Ý 带来的变化。 假设斜率为 26，职位评价分数为 301 的工作 B 就比职位评价为 300 分的工作 C 的价值高 26 元。 假设在本例中的回归公式如下： Ý = 323 一五.66 元 + 12.21 元 X 工程师各个职位的预测的市场工资计算如下： 一级工程师为 33536.66 元，Ý = 323 一五.66 元 + 12.21 元×（100 分（岗位价值评估分）） 二级工程师为 38420.66 元，Ý = 323 一五.66 元 + 12.21 元×（500 分（岗位价值评估分）） 三级工程师为 44525.66 元，Ý = 323 一五.66 元 + 12.21 元×（1000 分（岗位价值评估分）） 这样我们就可以绘制本例中工程师各个职位的市场工资线了，见图 62。 年薪 50000 预测年薪 45000 45000 44525 43500 市场工资线 40000 38420 35000 33536 30000 36000 34500 36000 33000 职位评价分数 三、薪酬定位 薪酬专业人员在对本企业的薪酬定位可以有四种策略：一是市场领先型薪 酬定位；二是市场滞后型薪酬定位；三是市场对应型薪酬定位；四是混合型的 薪酬定位。 采用市场领先型的薪酬定位的公司给员工的报酬高于市场的大多数的竞争 者，从而使公司更具有竞争力，能够吸引和留住更多的人才，这些公司的薪酬 水平在市场典型薪酬线的上方，如图 6-1、图 6-2。采用市场滞后型的薪酬定位 的公司给员工的报酬低于其他竞争者，同样也使公司具有竞争力，但可能会流 失一些优秀人才，这些公司的薪酬水平在市场典型薪酬线的下方。采取市场对 应型的薪酬定位的公司紧跟市场典型的薪酬线，他们是根据市场的工资水平来 确定本公司的薪酬。采用混合型薪酬定位的公司可能会分析对不同的职务或职 位采用前三种薪酬定位策略。 把一家公司的薪酬水平定位一个什么样的水平，反映了一个企业的分配哲 学，同时也受到了各种因素的影响，从公司的外部来看，国家的宏观经济、通 货膨胀、行业的特点和行业竞争、人才供应状况、甚至外币汇率的变化，都对 薪酬定位和工资的增长有不同程度的影响。在公司内部，公司的盈利能力和支 付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素；还企业的发展阶段、人 力市场的供求、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 案例 6-2 Vantone（万通）公司的薪酬定位③ 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位，见图 6-3: Vantone-1 700000 600000 500000 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 400000 300000 200000 100000 0 图 6-3 万通公司的薪酬定位 1. 普通职员（43 级—47 级）： • 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高； • 市场定薪原则：低风险，低回报； • 万通薪酬定位：目标市场的 50P—60P 2. • 中层经理及专业类职员（48 级—57 级）： 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较 高，是公司需要吸引和保留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 70--80P 3. • 高层经理（58 级—61 级）： 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难 找到合适的人才, ③ 是公司需要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 80P—90P MERCER. 北京万通公司薪酬结构设计方案.xxwinfangx/bbs/idc/show.asp?id=1 一五 69 案例 6-3 香港公务员薪酬水平调查方法 该报告由美国著名的人力资源管理咨询公司 Hay Group 撰写，主要包括引 言、比较公务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职位的方法、将比较 职位按职位属系及职位级别分类、选取纳入调查范围的私营机构 、数据资料 、 搜集数据程序、数据分析、薪酬趋势调查、下一步工作等几个部分，该报告完 成展示了薪酬调查应该如何进行。下面只是该报告的部分摘要，以读者了解薪 酬调查的一般方法和程序。读者如果想深入了解该报告可以登录以下网站下载： xxjsscs.gov.hk/gb/publications/reports_sccs.htm，或 x202.67.226.40/gate/gb/xcsb.gov.hk/hkgcsb/doclib/finreportc.pdf。 I. 引言 1.1. 为使公务员队伍的管理不断改善，与时并进，并响应公众对现有公务员薪 酬调整机制的意见，香港特别行政区政府在二零零三年二月决定，经咨询员工 的意见及在现行机制的基础上，制定一套更完备的公务员薪酬调整机制。该机 制将包括︰用以比较公务员的薪酬水平和私营机构员工薪酬水平而定期进行的 薪酬水平调查、根据改良的调查方法按年进行的薪酬趋势调查，以及一个可以 向上和向下调整公务员薪酬的有效方法。制定更完备的公务员薪酬调整机制的 有关政策考虑因素包括以下各点： (a) 更完备的公务员薪酬调整机制应能达致公务员薪酬政策方面一贯的目标， 即提供足够的薪酬去吸引、保留及激励有合适才干的人，为市民提供有效能和 有效率的服务。这个薪酬应是公务员本身和他们所服务的市民都认为是公平的。 (b) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助秉持和培养公务员队伍的基本信念。 (c) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助维持一支稳定和竭诚效力政府的公务 员队伍，同时，亦应保持公务员制度的灵活性，以便因应巿民的需要作出适当 调整。 (d) 鉴于公务员队伍与私营机构在运作性质、聘用和薪酬政策、以及工作性质 和要求各方面存有差异，更完备的公务员薪酬调整机制应遵循既定原则，维持 公务员薪酬与私营机构雇员薪酬大致相若，而非紧贴私营机构雇员薪酬。 (e) 现行的公务员薪酬制度建基于资历组别制度，并由政府中央管理，有助在 厘定众多不同公务员职系和职级的薪酬水平时，保持某程度的一致性和公平性。 更完备的公务员薪酬调整机制应以目前各公务员职系和职级的内部薪酬对比关 系为基础，直至日后就个别职系／ 职级进行的职系架构检讨的结果显示这些对比关系应作出调整。﹔ (f) 应确保现行公务员薪酬调整机制的任何改变，均符合《基本法》的规定， 并充分顾及合约方面的考虑、适用于香港的国际义务，和政府与公务员之间的 雇佣关系所涉及的其它法律事宜。 (g) 在厘定和调整公务员薪酬时，更完备的调整机制应顾及现行的每年薪酬调 整机制下所考虑的有关因素， 例如财政预算、当前经济状况、生活费用的变动 及员工的意见和士气。 1.2. 在制定调查方法时，顾问需考虑以下事项： (a) 当比较公务员体系及私营机构不同级别的职位的薪酬时，需予考虑的相关 因素，例如︰工作性质、某些职位的具体资历要求、公务员体系及私营机构两 者在薪酬政策和安排以至组织架构等方面的差异； (b) 如何在公务员体系及私营机构中选取具代表性的职位作适切的薪酬比较； (c) 按哪些准则选取私营机构纳入调查范围； (d) 向参与调查的私营机构搜集数据的详细方法和程序； (e) 如何分析调查中所搜集的数据，以便对与公务员职位相类的私营机构职位 的薪酬水平，作合理估计；及 (f) 因应稍后制订的薪酬水平调查的具体方法，就公务员薪酬调整机制中其它 组成部分（例如薪酬趋势调查方法）的设计提出初步建议，以确保在更完备的 机制下各组成部分可以互相协调运作。 1.4. 顾问在制定调查方法时，亦需考虑以下事项： (a) 需要全面顾及制定更完备的公务员薪酬调整机制的所有相关政策考虑。 (b) 由于公务员体系与私营机构在运作性质、聘用和薪酬安排，以及工作性质 和要求各方面存有差异，既定原则是公务员薪酬应与私营机构雇员薪酬保持大 致相若，而非紧贴私营机构雇员薪酬； (c) 现有公务员职系和职级建基于资历组别的内部薪酬对比关系，这套安排有 助当局在厘定不同职系和职级的薪酬水平时维持一致性及公平性； (d) 需研究进行薪酬水平调查的各种可行方法，包括各方法的优点和不足之处， 然后建议最可取的方法； (e) 咨询和考虑公务员薪酬调整机制督导委员会（督导委员会）、公务员薪酬 调整机制咨询小组（咨询小组）以及其它有关方面的意见；及 (f) 薪酬水平调查的重点是薪酬的比较，而并非收集有关福利待遇的详细数据 及估量这些福利待遇的价值。 1.5. 在拟订建议的薪酬水平调查方法的过程中，顾问与有关方面进行了多次讨 论，包括成员选自三个公务员薪酬及服务条件咨询委员会的督导委员会 3，由 四个中央评议会职方及四个主要跨部门工会的代表组成的咨询小组，以及公务 员事务局。经考虑及研究各有关方面的意见后，顾问在这最后报告书作出了建 议。 主要涉及的范围 1.6. 这项顾问研究就下述主要关涉的事项寻找妥善的处理方案： (a) 因应公务员与私营机构两个界别本质上的差异，将公务员比较职位与大致 相若的私营机构职位作比较，确保比较以合理、公平及一致的方法进行。 (b) 订定如何选取公务员职位与私营机构大致相类的职位/岗位作出比较的准则。 (c) 订定选取纳入调查范围的私营机构的准则。 (d) 应搜集哪些数据及搜集数据的方法。方案需一方面能搜集全面的资料而同 时顾及数据搜集的效率。 (e) 分析数据的方法，以便将各机构的数据与相关的公务员薪级表作比较；及 (f) 对公务员薪酬调整机制中其它组成部分例如薪酬趋势调查的影响。 II. 比较公务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职位的方法 摘要： 我们考虑了四种职位比较方法—职位配对法、职位属系法、工作因素比较法和 资历基准 法后，建议采用广义界定的职位属系法比较公务员和私营机构雇员薪酬水平， 及采用资 历基准法将两个界别的入职薪酬作一比较。 我们建议采用广义界定的职位属系法进行薪酬水平调查，因为这方法较其它三 种职位比 较方法更能达致薪酬水平调查的目的。透过这方法，我们可选取一系列能广泛 代表公务 员的职位，并同时把那些在工作各方面（如工作内容、工作性质、须承担责任 的轻重及 一般的资历和经验要求）大致相若的公务员职位及私营机构职位作比较。为整 体的薪酬 水平调查拣选的比较职位，应符合建议的拣选准则，以确保这些比较职位在公 务员中具 代表性及可以在私营机构找到合理的相类职位。我们建议调查范围不应包括若 干在私营 机构没有相类职位可作比较的公务员职系和职级。这些职系和职级包括纪律部 队职系， 那些在私营机构没有相类职位可作比较的非首长级文职职系，及属首长级薪级 表的公务 员职级。此外，我们建议属医护界别、社会福利界别及教育界别的职系不应纳 入调查范 围内作为比较职位。因为许多设有可与上述职位作合理配对的职位的私营机构 现时或在 过去五年内，在厘定其员工的薪酬水平或调整薪酬时，都是以公务员薪级表或 公务员的 薪酬调整作为主要的考虑因素，所以这些私营机构不会被纳入调查范围内。 我们建议采用资历基准法进行入职薪酬调查，作为薪酬水平调查的其中一环。 在入职薪酬调查中，我们会将每个公务员资历组别的基准薪酬与那些在私营机 构内有相类资历和经验要求的入职职位的薪酬作比较。为进行是项比较，这调 查搜集的薪酬资料只包括有关员工在聘用首年计及试用期结束而调整后的薪酬 （如曾予调整的话）。调查将只包括私营机构内的入职职位。考虑到在一九九 九年进行公务员入职薪酬检讨的经验和私营机构常见的入职要求，现选取九个 公务员资历组别纳入调查范围内。为确保从入职薪酬调查和整体的薪酬水平调 查所得的数据按一致的基础搜集，我们建议入职薪酬调查需跟随整体薪酬水平 调查所采用的搜集和分析数据的方法（即搜集各现金报酬项目的数据和采用机 构一般薪酬安排计算方法去统整数据作比较用途）。 选取公务员比较职位的准则 2.42 为确保被选取的公务员比较职位能与大致相若和可作合理比较的私营机构 职位配对，和在公务员队伍中具合理代表性，同时亦考虑到进行一项有公信力 的薪酬水平调查所涉及的政策和技术考虑因素，我们建议采用下列准则选取公 务员比较职位 ： (a) 公务员比较职位应在很多间私营机构内找到可作合理配对的职位，而这些 职位在工作性质，技能，资历和经验要求各方面大致相若； (b) 公务员比较职位在公务员队伍中应具代表性：每个公务员比较职系的编制 不应少于 100 个职位。 (c) 整体来说，被选取的比较职位应能涵盖不同公务员薪级表、不同职业范畴、 不同的职位级别，及不同政府部门； (d) 应能就各职位级别选取足够数目的比较职位，以确保调查结果的可靠性； 及 (e) 用作配对和搜集私营机构薪酬数据的比较职位的数目对参与调查的私营机 构来说应该是合理和应付得来的，以免这些机构对于参与薪酬水平调查却步。 2.45 我们需指出职位配对将根据职责说明书所示的工作内容、需承担责任的轻 重，和工作性质等作职位配对，而并非根据职位名称配对职位，因为不同私营 机构会采用不同的职位名称，而私营机构和公务员队伍亦会采用不同的职位名 称。 调查范围 2.46 按上文第 2.42 段载述的选取公务员比较职位的建议准则，我们建议不将 纪律部队职位纳入调查范围内。如其它一些公务员职位一样，在职位配对法和 职位属系法下，这些职位都不能在私营机构中找到合理可作配对的职位进行职 位比较。在工作因素比较法下，根据公务员纪律部队职级独有的“特别工作因 素”（例如须面对危险、风险等）所得出的评估结果，并不能提供一些有意义 的数据，与那些并没有按“特别工作因素”作出评估的私营机构职位作薪酬比 较。此外，我们建议调查范围的比较职位不应包括属医护界别、教育界别和社 会福利界别的公务员职系，因为设有与上述职系合理相类职位的私营机构中大 多数都是以公务员薪级表或以公务员的薪酬调整为厘定或调整薪酬的主要因素。 同时，这些私营机构内的职位数目的代表性不足，其薪酬数据未能反映有关界 别的薪酬水平。基于上文所述，我们建议纪律部队职级、属医护界别、教育界 别和社会福利界别的职系，以及其它未能达到我们所订的拣选准则（如少于 100 个职位的职系）或在私营机构内找不到合理相类职位的公务员职位（例如 航空交通管制主任、小贩管理主任），均不应纳入调查范围内。 2.47 我们留意到，在医护、教育，以及社会福利界别，有些私营机构并不一定 参照公务员薪级表或公务员薪酬调整幅度来厘定并调整其员工的薪酬水平，有 些则已在近年停止这样做。然而，我们建议，所有这些界别的公务员职位都不 应作为比较职系纳入调查范围，理由如下： • 就这些界别而言，政府和公营机构（包括医护界别中的医院管理局、福利界 别中的非政府组织，以及教育界别中的资助学校）是最大的雇主，所雇用员工 人数远远超越其它机构。在这些公营机构中，很多员工的薪酬水平即使不是直 接参照公务员薪级表和薪酬调整幅度来厘定，也是在很大程度上受其影响。举 例来说，这些职业的薪酬市场，除了受公务员薪级表影响外，也可能会受政府 政策影响（例如政府的资助政策等）。虽然这些私营机构的雇员薪酬有些或已 与公务员薪级表脱钩（例如受资助的社会服务机构），但这只是最近的事，而 其实际薪酬水平可能仍然反映公务员体系的一贯做法。 • 那些并不参考公务员薪级表和薪酬调整幅度的机构（例如私立学校、私家诊 所和医院） ， 在有关界别中只占少数， 所雇用员工人数也相对较少。因此， 这些机构的薪酬数据不足以代表有关界别的一般薪酬安排。此外，在这些机构 当中，能符合“参与调查机构应通常雇用 100 名或以上员工”这项选取准则的， 也为数不多。 • 就这些界别内某些机构而言，薪酬是参考香港以外地方的情况而厘定的（例 如国际学校教师的薪酬）。 2.48 我们亦建议不应将属于首长级薪级表的公务员职级纳入是次薪酬水平调查 的调查范围内。由于私营机构职位中很少可与公务员的首长级职位，尤其是高 级的首长级职位配对的职位，我们几乎可以肯定，如要为首长级职位进行职位 比较，必需采用另一职位比较方法（即“工作因素比较法”）。与公务员首长 级职位及非首长级职位配对的私营机构职位薪酬数据将会分别采用不同的调查 方法所得，而不同的调查方法是建基于不同的理念和假设，就两个级别职位所 得的数据因而不能整合成一套数据，反映整体私营机构薪酬水平。此外，由于 私营机构可能在资料保密方面有所顾虑，把高层职位纳入调查范围内会令数据 收集程序变得很复杂。再者，私营机构可能因为这方面的顾虑而完全不参与调 查。这样的话，将会产生一个疑问，就是从少量职位搜集得来的数据是否有足 够的代表性。 2.49 我们曾考虑将一部分可在私营机构内找到在合理程度上相类的职位的首长 级职位纳入调查范围内（例如与工务有关的专业职位中属首长级薪级表第 1 点 的职位）。我们并不建议采用这方法。如只将某些职位属系内属首长级薪级表 第 1 点的职位纳入调查范围内，会产生一个疑问，就是私营机构比较职位的数 据有多大代表性。而更重要的，就是属首长级薪级表第 1 点的职位中仍有一些 工作内容（例如这些职位在政策制定方面的职责）并不能与私营机构职位作直 接比较。 2.50 由于把首长级职位纳入调查范围内可能引致的技术因难，我们建议不将首 长级职位纳入调查范围内。但调查结果会按现行的内部薪酬对比关系应用于首 长级职位。当局可考虑于完成是次调查后， 另外为首长级职位进行薪酬检讨。 公务员职位的代表性 2.51 要进行一项有效的薪酬水平调查必需符合的其中一个要求，就是调查范围 需涵盖那些在公务员队伍中具代表性的职位。而这些比较职位整体来说应能涵 盖不同公务员薪级表、不同职业范畴、不同的职位级别， 及不同政府部门（见 上文第 2.42 段），附件 C 所列出的建议公务员比较职位约代表整个公务员编 制百分之四十四的职位。若撇除那些没有明显可配对的私营机构职位的公务员 职位（例如纪律部队和属首长级薪级表的公务员职级），以及某些 虽有私营机构配对职位但有关私营机构职位的薪酬乃参照公务员薪级表而厘定 的公务员职位（ 如属医护界别、教育界别、社会福利界别的公务员职级），所 选取的公务员比较职位已能代表余下公务员编制百分之七十三的职位。余下未 纳入调查范围的公务员职位在私营机构没有配对职位，或属编制较小的职系和 职级，这些职系因此未能符合有关编制数目的准则，这项准则是为确保比较职 位在公务员队伍中具代表性而订定的。 2.52 在选取公务员比较职位时，我们考虑到在私营机构中是否有足够职位可作 合理比较。我们亦考虑到就纳入调查范围的这些私营机构职位，能否找到足够 数量足以代表这些职位的薪酬安排的职位。因此，附件 C 所示的公务员比较职 位和对应的私营机构职位的初步列表应可提供一个合理的架构作配对职位之用。 III. 将比较职位按职位属系及职位级别分类 摘要 我们建议公务员比较职位应被归纳入五个职位属系和五个职位级别内，以便将 公务员职位和那些在工作内容和性质方面大致相若（按此归纳入同一个职位属 系）及在需承担责任的轻重、一般的资历和经验要求方面大致相若（按此归纳 入同一个职位级别）的私营机构职位作薪酬比较。这些职位属系为文书及秘书 属系、内部支持属系、公共服务属系、工务属系和操作支持属系，而五个职位 级别按公务员薪级表上的对应薪点范围划分，包括操作人员、技术人员、助理 行政人员和助理专业人员、中层行政人员和专业人员、经理和高级专业人员及 高级经理和最高层专业人员。 经进行建议的职位检视程序去确定建议的公务员比较职位的工作性质和特性等 详情后，我们建议为每个建议的私营机构比较职位制备职责说明书，作为找出 私营机构比较职位作配对和在进行调查阶段中搜集数据的基础。这些私营机构 的薪酬数据将以职 位级别和职位属系整合，得出私营机构薪酬水平指标。 建议的职位属系的界定 职位属系 1︰文书及秘书属系 这属系包括执行文书工作的人员（例如文书主任、文书助理）及执行秘书职务 的私人秘书。 职位属系 2︰内部支持属系 这属系内的职位，负责提供与机构的办公室运作、行政或其它与内部支持有关 的支援服务，例如政府律师、新闻主任、行政主任、系统分析/程序编制主任和 会计主任。 职位属系 3︰公共服务属系 这职位属系的职位，专责直接向市民大众提供服务或有其它专门职能，或执行 有关工作时需与公众接触，例如文化工作经理和康乐事务经理。 职位属系 4︰工务属系 这属系的职位负责与政府或公共设施及基建计划的规划、设计、建筑、质量及 安全监管，以及维修保养有关的专业服务（例如工程师、建筑师）或技术支持 及检查服务（例如工程督察）；部分职位负责执行与工务有关的全港性规管工 作（例如屋宇测量师）。 职位属系 5︰操作支持属系 这职位属系的职位负责为机构提供操作支持，例如非行政性质的服务。这属系 内的职位通常需操作仪器或机器、从事体力劳动、往多处地点工作或在户外工 作（例如工人）。 IV. 选取纳入调查范围的私营机构 我们建议选取纳入调查范围的私营机构的准则可与薪酬趋势调查所采用的准则 大致相同， 但由于薪酬水平调查和薪酬趋势调查的性质不同，因此，有需要对有关准则作 出调整，供 进行薪酬水平调查时采用。 我们曾考虑过向私营机构搜集薪酬数据的方法 - 是否需要为该项调查特别搜集 数据，抑或 可利用薪酬顾问现有的数据库。由于需要因应薪酬水平调查的特别要求订定一 套调查方 法，我们建议特别进行一项调查，向私营机构搜集数据。 ····· 表：选取私营机构纳入调查范围内的准则 可采用的准则 评语 被选取的机构应被普遍认 我们建议具合理及有系统的工资及薪酬管理方法 为是稳健良好的雇主，在 是指 : 工资和薪酬方面，有一套 定期及有系统地与其它机构比较，评估机构 合理和有系统的管理方 的薪酬是否具竞争力（例如透过参考巿场薪 法。 酬水平调查所得的数据、定期与外界交流以 确定当时的市场薪酬水平等）； 设有既定政策为个别职位厘定基本薪金，并 一般跟随有关政策厘定薪金； 稳健良好的雇主是指︰ • 与所属行业的其它机构及其它同类的员工 的情况相比，并没有出现过度的人事变动情 况；及 提供所属行业通常提供及有关雇员类别通常 享有的员工福利，例如以现金形式或保险计 划形式（如医疗保险）提供的员工福利。 曾实施缩减人手或减薪措施的机构并不一定视为 并非“稳健良好的雇主”。 被选取的机构应有足够数 我们建议应确保纳入调查范围的机构整体来说能 目可与公务员比较职位作 提供足够数目可与公务员比较职位作合理配对的 合理配对的职位。 私营机构职位，而每一间机构最好都设有多种不 同的私营机构比较职位，以便所搜集得到的资料 能够反映同一机构内不同职位之间的薪酬对比关 系。有些比较职位难以在其它大部分参与调查的 机构中找到，我们可能需要将一些设有这些职位 而又符合其它拣选准则的机构纳入调查范围内。 被选取的机构应在所属行 我们建议大部分参与调查的私营机构的雇员人数 业中被视为具代表性的雇 不可少于 100 名，但由于需要从私营机构中选 主， 而雇员一般达 100 取足够数目可与公务员比较职位作合理配对的职 名或以上。但如将一些机 位，以及需取得足够数据以确定比较职位的一般 构纳入调查范围内可涵盖 薪酬安排，因此可对机构雇员人数这准则作弹性 更多的比较职位，而这些 处理。为能有效率地搜集薪酬数据，我们预期调 机构又能符合其它拣选准 查范围内的机构大部分为大型机构，能够提供多 则的话，我们可对私营机 种比较职位的数据。 构雇 员人数的准则作弹性处 理。这项准则不会令雇员 人数少于 100 人的机构不 被纳入调查范围内。 被选取的机构应根据适用 经考虑从有关调查方法的讨论中所收到的意见 于香港的因素及考虑，而 后，我们建议那些由外地人士短暂留港出任的职 并非根据适用于香港以外 位或由留港的外地人士因负责某指定工作项目而 的因素和考虑，厘定薪酬 出任的职位的薪酬数据应不予考虑。这项准则不 水平。 应被理解为剔除那些会按香港以外的因素和考虑 厘定某些雇员（如外来雇员）的薪酬的机构。在 这种情况下，我们建议只需将有关职位从调查范 围内剔除即可。 被选取的机构并非以公务 这项要求的理据很明显，但可能会大大局限了与 员薪级表或公务员薪酬调 某些比较职位可作有效配对的私营机构职位样本 整作为决定其员工的薪酬 数目。 水平或薪酬调整的主要考 虑因素，或在过去五年内 没有这样做。 被选取的机构如属香港同 这项准则反映调查的着重点是薪酬水平，而并非 一集团的公司，若是跟随 每年的薪酬调整。一些机构间中将其管理人员自 各自所属的经济行业情况 某一集团属下公司调派往另一间集团属下公司的 制定其薪酬安排，则有关 私营机构，而有关人员在调职期间会按集团所订 机构应被视为独立的机 薪酬支薪。我们建议应用这项准则时不应过严， 构。可规定同一集团不可 而将上述机构剔除于调查范围外。而规定同
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