业务人员等级薪酬方案及晋升制度
业务人员等级薪酬管理办法 一、业务人员的收入由每月的底薪、提成及年终的个人任务考核奖金、团队任务考核奖金四个部分组成， 等级薪酬制划分 1-9 级： 每月底薪 10000 每月提成 8000 当月销售净利按阶梯 乘以对应比例（各级 别统一阶梯）: 7000 （0-5]：12% 9000 6000 5000 4000 3500 （5-10]：15% （10-15]：18% 年终个人任务考核奖金 业务人员区域的年销售 任务完成率乘以该业务 人员所处级别 6 个月的 底薪 （15-∞]：20% 3000 年终团队任务考核奖金 级别 团队年利润的 5.0% 9 团队年利润的 4.7% 8 团队年利润的 4.4% 7 团队年利润的 4.0% 6 团队年利润的 3.5% 5 团队年利润的 3.0% 4 团队年利润的 2.0% 3 团队年利润的 1.0% 2 团队年利润的 0% 1 例 1:级别 3 的业务员甲当月销售净利 12 万元,他当月底薪为 4000 元，提成为 5x12%+5x15%+2x18%=1.71 万 元，甲的当月收入为：2.11 万元 例 2：级别 5 的业务员乙在年终区域的年销售任务完成率为 135%，团队的年净利润为 200 万元，那么在年 底，他的年终考核任务奖金为：135%x6000x6=48600 元，年终团队任务奖金为：200x3.5%=7 万元。乙在年 底的总奖金为：11.86 万元 备注 1、销售净利=销售总额-产品成本价-销售费用 底薪 2、销售费用包括但不限于发票税点、差率费、招待费、运费、售后人员费用等业务相关费用,不含业务 3、年终任务考核奖金的领取条件：该业务人员区域的年销售任务完成率≥60% 4、年终团队任务奖金的领取条件：该团队区域的年销售任务完成率≥60% 5、新员工在试用期默认为 1 级，试用期限一般为 3-6 个月，具体由新员工的表现所决定。 分析及说明： 1、考虑到每个区域的人口、经济水平和医疗政策上的差异，业务人员的销售任务与底薪无关，缩小个别区 域经济优势上产生的个人提成，提高年终任务考核奖金，目的是重视完成率及团队利益。 2、业务人员等级与个人的销售区域、年销售任务无关，等级通过公司的评价小组对业务人员的任务完成率、 业绩、能力、品性、学识、影响等进行综合考核评定。 二、员工的等级与年度工作评价考核分数的关系 新员工试用期过后进行工作评价考核，由评价小组(公司董事会选择小组成员)进行考核。考核结果决定员 工去留以及等级。业务人员每年年终进行一次工作评价考核及完成率的总评，年终的总评决定业务人员明 年等级的晋升和下降： 1、 个人年度总评为 A 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升级； 2、 个人年度总评连续两年考核分数为 B 以上者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会 升级； 3、 个人年度总评为 D 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论是否降一级； 4、 个人年度总评为 E 者，直接降一级； 5、 个人年度总评为 F 者，公司将与他/她解除劳动关系。 第三章 附表 业务人员年度工作评价考核表 项目 工作质量 工作数量 业绩 50 分 工作方法 工作品质 能力 15 分 统率力 判断力 评价因素 评分标准 经验丰富，工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 总能提前超额完成 15 按计划完成 10 完成 80%以上 8 完成 60%-80% 5 完成 60%以下 0 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 4 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 4 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 得分 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作条理清楚，有凝聚力 5 工作能让人理解 3 工作含糊，但能执行 2 让人无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 表达力 协作性 品性 10 分 威望度 管理常识 学识 10 分 行业常识 影响 15 分 影响性 合计 业务人员年度总评表 个 人 区 个 人 年 度 工 作作 评 价价 域 年 总 评 评 人 完 成 率 100%以上 80%-99% 70%-79% 60%-69% 60%以下 91-100 A A B C C 81-90 A B B C D 71-80 B B B C D 61-70 B B C C D 51-60 B C D D E 50 及以下 C C D E F
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美的最新薪酬分析报告
1 - 绝密 - 报告内容 2 薪酬福利审计 竞争市场视角 财务视角 员工视角 管理视角 劳动群体视角 环境视角 福利审计总结 薪酬福利设计初步建议 附件：福利市场比对 - 绝密 - 公司在奖酬资源的运用，是否把钱花在 刀口上？ 高 与策略的联结 是否能增强对 员工的价值 「最佳奖酬境界」 使成本转化成 最佳效益 是否强化与策略 的联结 采取行动 低 对员工的价值 - 绝密 - 高 3 从 6 个视角全面审视现有薪酬的有效性 , 并得到整体奖酬的策略 4 整体奖酬策略的关键角色：联接经营战略，吸引保留核心人才，资源分配最佳化。 公司战略 组织结构 工作设计 文化 机制 1. 竞争市场视 角 six view 2. 财务视角 」 检 视 现 状 以 规 划 整 体 奖 酬 策 略 藉 由 「 人力资源战略 3. 劳动群体视角 4. 管理视角 5. 员工视角 6. 环境视角 整体薪酬策略 外在奖酬 固定 薪资 年度及 长期变 动奖金 内在奖酬 表扬 福利 绩效 管理 - 绝密 - 学习与 发展 沟通 工作 环境 5 竞争市场视角 •员工薪酬市场比对 •高管薪酬市场比对 - 绝密 - 薪酬支出构成： •美的 6 -xx 公司薪酬支出构成 岗位 工资 15% 计件 工资 14% 绩效 奖励 14% 业务 提成 14% 项目 奖金 14% 现金 补贴 15% 绩效工 资 14% 固定部分包括岗位工资和现金补贴；浮动部分包括倾斜工资、绩效工资（含倾斜工资） 、项目奖金、业务提成和绩效奖励 现金补贴包括工龄工资、电话补贴、膳食补贴、驻外津贴、住房补贴、节日慰问金等 数据来源： - 绝密 - 员工薪酬构成： 7 固定薪酬：浮动薪酬 类别 惠悦职等 中层 / 高级专业 人员 12-15 80 ： 20 70 ： 30 P/ 基层主管 7-11 90 ： 10 80 ： 20 A/O 2-6 90 ： 10 80 ： 20 顺德地区 市场调研 外资公司惯例 国内公司惯例 数据来源： 1. 制冷人力资源部；根据 2004 年 12 月在册员工薪资资料统计； 2. 华信惠悦项目经验 - 绝密 - 员工薪酬调研公司 -18 家 8 伊莱克斯有限公司 英特空调 开利空调（中国）有限公司 上海莫仕连接器有限公司 三菱公司 索尼有限公司深圳办事处 飞利浦半导体（东莞）有限 公司 Rockwell 自动控制有限公司 （上海） 飞利浦亚明照明有限公司 戴尔电脑 上海中达斯米克电气电子有限 公司 上海爱普生有限公司 Arrow Asia 上海赛博电器有限公司 迅达电梯 东电电子（上海）有限公司 深圳赛意法微电子有限公司 重庆 ABB 变压器有限公司 - 绝密 - 顺德地区固定薪酬市场比对： 9 顺德员工固定薪酬市场比对 900000 800000 •P90 700000 •P75 单位：元 600000 500000 400000 •P50 300000 •P25 200000 •P10 100000 •制冷（顺德 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 职等 职等 P10 P25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6828 8595 10819 13620 17145 21582 27167 34198 43049 54191 8879 11224 14188 17934 22670 28656 36223 45787 57878 73161 11 12 13 14 14-15 1516 ）均值 16 17 11 12 13 14-15 16 17 68216 85870 108094 153678 215617 271420 92480 116899 147768 211448 298455 377264 P50 11431 14482 18347 23244 29447 37306 47262 59875 75855 96099 121747 154239 195402 280585 397318 503356 P75 14808 18793 23850 30268 38412 48748 61865 78512 99639 126450 160476 203658 258459 372136 528278 670429 P90 19026 24017 30318 38272 48313 60988 76988 97187 122684 154870 195500 246790 311536 444855 626685 791097 平均值 P50 对比 P25 对比 P10 对比 数据来源： - 绝密 - 顺德地区全薪市场比对： 10 顺德员工全薪市场比对 1000000 900000 单位：元 800000 •固定均值 700000 •P90 600000 500000 400000 •P75 300000 •P50 •P25 200000 •P10 100000 0 1 2 3 4 5 6 职等 1 2 3 4 5 6 7 P10 9409 11725 14611 18208 22689 28274 35234 P25 12530 15584 19381 24104 29978 37284 46370 P50 16502 20488 25437 31580 39207 48677 60433 P75 21604 26761 33148 41061 50863 63004 78043 P90 24714 31009 38908 48819 61255 76858 96436 平均值 P10 对比 P25 对比 /P50 对 比 P75 对比 P90 对比 数据来源： 7 8 8 9 43907 54714 57670 71723 75030 93151 96672 119748 121001151824 9 10 11 10 11 12 68181 84964 105877 89202 110940 137975 115649143581 178259 148333183741 227600 190498239024 299910 - 绝密 - 12 13 14 14-15 15 16 13 14-15 16 131938 184649255314 171598 239420330105 221313 307946423518 281930 390909535851 376306 532300743348 17 16 17 318158 410550 525807 663761 932701 加薪幅度： 11 2004年平均加薪幅度（ %） 10.0% 8.0% 6.0% 8.6% 7.1% 6.0% 6.9%7.0% 5.0% 6.4%6.4% 4.0% 2.0% 0.0% -2.0% -4.0% -6.0% -8.0% 管理 人员 专业 /主管 广州 深圳 -8.0% 工人 * 制冷 2004* 数据来源： 1. 制冷人力资源部；根据 2004 年 12 月在册员工薪资资料统计，不含试用期员工及芜湖工厂人员； 2. 华信惠悦 2004 年薪酬调研 注： 2005 年制冷工人收入有增长，其中顺德增长 5% ；芜湖和武汉增长 15% - 绝密 - 新进人员起薪： 单位：元 / 月 学士学位 分位值 广州 深圳 25 分位 1,800 2,301 50 分位 2,250 2,905 75 分位 3,000 4,325 平均 2,459 3,295 25 分位 2,563 3,719 50 分位 3,750 4,800 75 分位 4,650 5,400 平均 3,953 4,530 硕士学位 12 * 注： 2005 年制冷研究生起薪 4000 以上 / 月 - 绝密 - XX 公司 高管薪酬调研公司 - 香港上市的大陆公 司 •TCL •中国远洋太平洋有限公司 国际控股有限公司 •联想集团有限公司 •广东投资有限公司 •神州数码控股有限公司 •广州投资有限公司 •康师傅控股有限公司 •粤秀交通有限公司 •北京控股有限公司 •上海工业控股有限公司 •华晨中国汽车控股有限公司 •深圳国际控股有限公司 •中国移动（香港）有限公司 •深圳工业控股有限公司 •中国联通有限公司 •深圳投资有限公司 •嘉新水泥（中国）控股股份有限公司 •银建国际有限公司 •招商局控股（国际）有限公司 •中石化冠德控股有限公司 •中国药业集团有限公司 •中外运有限公司 •中国国际旅行投资香港有限公司 •天津发展控股有限公司 •中国海洋石油有限公司 •China •中国石油天然气（香港）有限公司 •京信通信系统控股有限公司 •骏威汽车有限公司 Resource Power Holdings Limited •China Resource Land Limited •China Resource Logic Limited - 绝密 - 数据来源：华信惠悦 2004-2005 年在香港上市大陆公司香港高管薪酬调研报告，这些高管在香港工作 13 高管薪酬结构： 14 制冷与香港上市大陆公司高管薪酬结构比较 0 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 44% 15% 30% 50% 11% 50% 15% 60% 70% 35% 25% 0% 有长期激励* 无长期激励 固定 短期激励 XX2004 XX2005预 算 期激励 数据来源： 1 。制冷人力资源部； 2 。华信惠悦 2004-2005 年在香港上市大陆公司香港高管薪酬调研报告，这些高管在香港工作 * 注：在香港上市的大陆公司中有长期激励占 45% 左右 - 绝密 - 高管薪酬水平： •收入第 15 1 职位 P10 P25 P50 P75 P90 Avg 制冷 31 14 142 69 305 170 363 206 267 127 全薪 47 129 194 508 Fair Value Stock Award* 53 63 126 217 全部直接收入（万元） 52 153 262 559 * 31 家公司中 54.8% 在最近的 3 年中有股票激励 594 296 286 182 709 395 固定薪酬 （万元） 奖金 •收入第 2 职位 P10 P25 P50 P75 P90 Avg 固定薪酬 （万元） 30 47 104 179 353 153 奖金 8 17 43 现金全薪 44 59 149 338 502 228 Fair•Value Stock 4 Award* 收入第 职位 116 201 103 42 P25 66 P50 99 190 151 P10 P75 286 P90 Avg 全部直接收入（万元） 44 128 228 430 618 304 * 31 家公司中 48.4% 在最近的 3 年中有股票激励 固定薪酬 （万元） 21 39 84 111 250 99 奖金 5 13 38 91 110 76 现金全薪 43 49 101 182 336 153 98 29 •收入第 3 职位 P10 P25 P50 P75 P90 Avg 固定薪酬 （万元） 21 45 89 127 295 118 奖金 5 14 43 107 133 现金全薪 Fair Value Stock Award* 46 46 52 123 58 77 231 106 357 179 222 104 全部直接收入（万元） 46 91 156 301 * 31 家公司中 48.4% 在最近的 3 年中有股票激励 480 230 •收入第 5 职位 P10 P25 P50 87 P75 P90 Avg 固定薪酬 （万元） 21 36 61 109 224 86 奖金 5 13 25 82 110 51 现金全薪 43 47 99 162 284 122 Fair Value Stock Award* - 40 58 66 57 全部直接收入（万元） 43 58 113 207 302 142 * 31 家公司中 32.3% 在最近的 3 年中有股票激励 - 绝密 - 数据来源： 1. 制冷人力资源部； 2 。华信惠悦 2004-2005 年在香港上市大陆公司香港高管薪酬调研报告，这些高管在香港工作 竞争市场视角总结 总结 - 绝密 - 16 竞争市场视角初步建议 - 绝密 - 17 18 财务成本视角 •人均效率指标 - 人均收入、人均成本、人均利润 •人力资本投资回报率 •薪酬福利费用支出 •高层、管理人员及员工薪酬占比 - 绝密 - 人均效率： 19 人均利润 单位：万元 79 .6 数 数 位 位 制 际 国 国 际 造 制 业 造 业 75 分 中 位 25 分 业 造 制 际 国 分析： 157 11 8 98 3. 0 数 20 04 力 20 04 格 科 尔 xx 公 位 75 分 业 海 数 数 造 200 100 -0 .3 3. 7 制 234 250 12 4 4. 3 际 人均营运成本 150 8. 3 6. 4 国 国 际 国 制 际 造 制 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 力 格 海 科 尔 20 04 20 04 34 龙 xx 公 10 2 16 .4 20 04 86 167 12 7 单位：万元 12 8 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 -2 龙 244 司 300 250 200 150 100 50 0 司 单位：万元 人均营业收入 34 .3 50 数 数 位 制 际 国 国 际 造 制 业 造 业 75 分 中 位 25 分 制 造 业 格 际 国 位 数 20 04 力 20 04 尔 海 龙 科 xx 公 司 20 04 0 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 ; 3. 科龙、海 尔、格力数据来自于上市公司年报 - 绝密 - 人力资本投资回报率： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 人力资本投资回 报率 （税前利润 + 薪资费用 + 福利费用 ） ÷ （薪资费用 + 福利费用） 20 指标解释 人力资本投资回报率 人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回 报率。公式的分子反映了调整后的利润，即员工给 企业创造的总产出。分子体现了员工的总支出。二 者相除反映了人力资本投资的回报率。理想的数字 是 75 百分位 分析： 2.17 2.50 1.61 2.00 1.12 1.50 1.00 0.50 0.00 01 20 02 20 03 20 04 20 国 际 制 造 业 分 25 位 国 数 际 制 造 业 中 国 位 际 数 制 造 业 分 75 位 数 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部； 3. 国内数 据来自于华信惠悦 2004 年薪酬福利调研 - 绝密 - 薪资福利费用占营业收入（销售工资率）的比率： 指 标 介 绍 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 指标名称 指标定义 指标解释 薪资福利 （薪资费用 + 福 该指标反映了公司薪资福 费用占营 利费用） ÷ 营业 利支出的经济性，理想状 业收入的 态是 25 百分位 薪 资 福 利 费 用 占收入 营业收入的百分比 分析： 比率 33.50% 27.10% 21.80% 4.39% 5.85% 01 20 21 02 20 03 20 04 20 国 内 分 25 位 国 内 中 位 值 国 内 国 7.98% 分 75 际 制 位 造 业 分 25 国 位 际 数 制 造 业 国 中 际 位 制 数 造 业 分 75 位 数 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部； 3. 国内数 据来自于华信惠悦 2004 年薪酬福利调研 - 绝密 - 福利费用占薪资费用的比例： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 福利费用占薪 福利费用 ÷ 薪 资费用的比率 资费用 福利 费 用占 薪资 费 用的 百 分比 22 指标解释 该指标显示员工总收入 的构成，理想状态是中 位值 分析： 35.60% 位 业 业 造 造 制 国 际 制 际 国 制冷福利费用占总薪资费用 的比率远低于国际制造业中 位值，这说明薪酬结构不合 理，需要提升对员工福利的 支出 数 数 中 位 25 分 业 造 制 际 国 27.80% 位 数 20 04 20 03 20 02 20 01 23.90% 75 分 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 - 绝密 - 高管 * 薪资费用占比： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 高管人员薪资 高管薪资费用 费用占总薪资 ÷ 总薪资费用 费用的比率 高管 *薪资费用占比 6.00% 4.90% 5.00% 4.00% 指标解释 该指标显示总薪资费用 构成 分析： 3.30% 2.60% 3.00% 23 2.00% 1.00% 数 数 位 75 分 业 造 制 制 际 国 际 国 国 际 制 造 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 20 03 20 02 20 01 0.00% 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部， * 注：高管为 18 职等以上的管委会成员 - 绝密 - M 类（中基层管理）人员薪资费用占比 指 标 介 绍 0.25 0.2 指标名称 指标定义 中层管理人员 管理人员薪资 薪资费用占总 费用 ÷ 总薪资 管理人员薪资费用占比 薪资费用的比 费用 率 19.70% 分析： 15.90% 13.50% 0.15 指标解释 该指标显示总薪资费用 构成 0.1 0.05 数 数 位 75 分 业 造 制 制 际 国 际 国 国 际 制 造 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 20 03 0 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 - 绝密 - 24 员工（ PAO 类）薪资费用占比： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 员工薪资费用 员工薪资费用 占总薪资费用 ÷ 总薪资费用 的比率 员工 薪 资 费 用 占比 81.60% 25 指标解释 该指标显示总薪资费用 构成 分析： 81.40% 81.40% 81.20% 81.00% 81.00% 80.80% 美的员工薪资费用占总薪资 费用的比率过低，说明员工 的薪资福利存在进一步提升 的空间 80.60% 80.60% 80.40% 数 数 位 75 分 业 造 制 制 际 国 际 国 国 际 制 造 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 80.20% 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 - 绝密 - 26 员工视角 •员工对薪酬、福利的看法 •绩效优秀员工看法 - 绝密 - WorkChinaTM 基本信息 - 绝密 - 27 WorkChinaTM 28 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） - 绝密 - 员工调查显示： 准 备 离 开 公 司 的 原 因 - 绝密 - 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） 29 薪资满意度： 30 - 绝密 - 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） 薪资满意度： 31 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） - 绝密 - 福利满意度： 32 - 绝密 - 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） 薪资和福利的沟通： 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） - 绝密 - 33 34 管理者视角 •高管人员奖酬理念 •公司战略 - 绝密 - 35 劳动群体视角 •员工构成与流失率 •各职能的比对 - 绝密 - 员工构成：具有一支年轻的员工队伍，服务年 限集中于 3 年以下，年龄集中于 25 岁以下， 正处于“初次就业的不稳定期” 36 年龄构成 学历构成 大专 7.0% 本科 6.1% 士及以 上 0.2% 31-35岁 4% 36-40岁 41-45岁 1% 2% 26-30岁 10% 25岁 以下 83% 高中以下 86.8% 服务年限构成 4-9年 10.4% 10-15年 2.3% 16-21年 0.2% 22年以上 0.1% 3年以下 87.0% 数据来源：制冷人力资源部 46岁以 上 0% - 绝密 - 流失率分析： 37 40.0% 40.0% 35.0% 36.0% 30.0% 25.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 9.6% 7.9% 11.8% 9.4% 10.2% 12.6% 10.2% 广州 深圳 制冷 6.7% 5.0% 0.0% 0.4% 管理层 (M类 ) 专业人员（ P类） 工人（ O类） 整体 数据来源： 1. 制冷人力资源部；根据 2004 年 12 月在册员工薪资资料统计，不含试用期员工及芜湖工厂人员； 2. 华信 惠悦 2004 年薪酬调研 - 绝密 - 市场数据按职能比对 : 同一职等，资源向营销 管理层、研发、工人和 IT 技术人员有较多倾 斜 38 •市场年全薪按职能比对 15 研发 / 技术 营销 P50 / P50 / 整体 制造 P50 / 供应链 P50 人力 P50 / IT P50 / 整 文秘 P50 / 财务 P50 / 整体 P50 整体 P50 P50 整体 P50 / 整体 P50 整体 P50 体 P50 整体 P50 整体 P50 369,395 112% 100% 100% 14 295,007 108% 100% 72% 99% 13 235,599 105% 100% 74% 89% 98% 85% 84% 12 188,154 102% 100% 77% 89% 96% 88% 86% 11 150,264 98% 101% 79% 88% 95% 92% 88% 10 120,004 95% 101% 82% 88% 94% 95% 89% 9 95,837 92% 101% 85% 87% 92% 99% 91% 8 76,538 89% 101% 88% 86% 91% 102% 100% 93% 7 61,125 87% 102% 91% 86% 90% 106% 95% 95% 6 48,815 84% 102% 94% 85% 88% 110% 91% 97% 5 38,985 81% 102% 97% 87% 115% 87% 99% 4 31,134 102% 100% 83% 102% 3 24,864 102% 104% 79% 2 19,857 103% 107% 1 15,858 111% 职等 数据来源： 1. 华信惠悦 2004 年薪酬调研 - 绝密 - 按职能比对 : •美的 职等 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 39 -xx 年全薪按职能比对 营销 / 整 研发 / 整 质量 / 整 制造 / 整 供应链 / 人力 / 整 行政 / 整 战略 / 整 财务 / 整 整体均值 体 体 体 体 整体 体 IT/ 整体 体 体 体 - 绝密 - 40 环境视角 •非物质因素：领导力、工作环境、 团队合作、沟通、创新等 - 绝密 - 员工对非物质因素的评价 41 员工对工作满意度、领 导力、工作环境、团队合 作、团队合作等因素评价 过低，这些非物质因素都 会影响员工对整体薪酬组 合的评价 - 绝密 - 工作满意度：工作量过大，个人成就感不足等 因素影响了员工的工作满意度 42 - 绝密 - 工作环境：人手不足、安全措施不够影响了 员工对工作环境的评价 - 绝密 - 43 领导力 / 管理效力：工作作风不够正直、对员 工不够信任、缺乏尊重，影响了员工对领导力 的评估 44 - 绝密 - 团队合作：团队合作方面的主要问题是缺乏相 互信任、部门内和部门间的团队协作 45 - 绝密 - 46 福利审计总结 •制冷福利政策与法规和市场做法对比 - 绝密 - 制冷亟待改进的福利政策包括：住房公积金 制度、带薪年假、提高四险计算基数、国内 出差食宿津贴和产假的工资发放标准等 项目 工作时间 补休假 加班费 加班膳食津贴 膳食津贴 交通津贴 私人汽车补贴 汽车贷款 政府住房公积金 境内出差食宿政策 +: 优于 -: 境内外出差食宿政策 法令规定 低于 = N/A N/A N/A N/A N/A N/A =: 等于 - 绝密 N/A 47 市场做法 管理人 专业 / 主 一般员 员 管 工 = = = = = = = = = 高管 = + = = - N/A : 无规定 / = = / 报告内容 48 薪酬福利审计 薪酬福利设计初步建议 固定薪酬设计思路 浮动薪酬设计思路 长期激励设计思路 福利设计思路 附件：福利市场比对 - 绝密 - 雇佣条件及加班政策：制冷工作时间超出市 场做法 执行此项目的公司比率 试用期 40 小时工 作制 补休假 加班费 加班膳食补 贴 加班交通津 贴 数额 广州 深圳 广州 深圳 制冷 管理人员 100 82 3 个月 3.6 个月 否 专业人员 / 主管 100 83 3 个月 3 个月 3 个月 文员 / 一般人员 96 89 2.7 个月 3 个月 1 个月 管理人员 83 94 / / 48 小时 专业人员 / 主管 88 94 / / 48 小时 文员 / 一般人员 92 100 / / 工人 60 小时以上 管理人员 30 41 / / 两周（ 8 月份） 专业人员 / 主管 48 50 / / 两周（ 8 月份） 一般人员 67 72 / / 一周（ 8 月份） 管理人员 17 24 / / 无 专业人员 / 主管 44 50 / / 无 一般人员 44 50 / / 无 管理人员 39 18 / / 否 专业人员 / 主管 44 17 / / 否 一般人员 38 17 / / 顺德 4 元；芜湖、武 汉加班餐免费（ 2005 年新政策） 管理人员 52 29 / / 否 专业人员 / 主管 56 22 / / 否 一般人员 54 17 / / 否 - 绝密 - 49 固定现金津贴：制冷膳食津贴、交通津贴等政 策落后于市场做法 50 提供此津贴的公司比率 膳食津贴 交通津贴 通讯费 广州 深圳 广州 深圳 制冷 管理人员 58 71 236 262 专业人员 / 主管 62 56 221 228 每月给食堂补贴 75 元 / 月/人 一般人员 60 71 214 204 管理人员 58 43 2,238 专业人员 / 主管 57 38 740 一般人员 55 36 740 / 管理人员 39 24 / / 无，享受通讯公司优惠政 策，比正常通讯费用优惠 70% / / 180 元节日慰问金；大假 补贴 100-300 元，针对工 人的工龄长短 专业人员 / 主管 其他 每月补贴金额 64 44 / / - 绝密 - 顺德工人 50 元 / 月；芜湖 、武汉免费 / 否 30 元 / 月或免费班车 境内出差安排：制冷出差食宿政策落后于市 场做法 金额 管理人员 专业人 酒店房价 员/主 限额 管 （元 / 日 一般人员 ） 管理人员 专业人 每日津贴 员/主 管 （元） 一般人员 广州 深圳 制冷 565 650 中层 300 ；总监 350 506 491 150 （二类城市） / 200 （一类城市） / / 150 111 128 50 96 107 根据地区 30 － 50 元 / / 30 － 50 元 - 绝密 - 51 境外出差安排：制冷与市场行情比较接近 金额 广州 深圳 制冷 管理人员 775 / 600-1000 元 专业人员 / 主 管 725 / 450-900 元 管理人员 243 229 250-500 元 专业人员 / 主 管 318 229 250-400 元 30 － 50 元 酒店房价限额 （元 / 日） 每日津贴 （元 / 日） 一般人员 / / 管理人员 / / 每报销一单扣每日津贴 120-250 元 膳食现金津贴 专业人员 / 主 管 / / 每报销一单扣每日津贴 120-200 元 一般人员 / / 包括在每日津贴中 （元 / 日） - 绝密 - 52 住房安排 : 制冷的住房公积金制度、住房安 排、现金住房津贴等政策均落后于市场做法 提供此津贴的公司比率 广州 深圳 管理人员 57 65 专业人员 / 主管 60 61 一般人员 58 67 管理人员 44 59 专业人员 / 主管 44 56 一般人员 38 56 管理人员 40 30 住房贷款 专业人员 / 主管 27 30 一般人员 22 30 管理人员 40 专业人员 / 主管 一般人员 政府住房公积金 公司住房安排 现金住房津贴 每月支付额 广州 深圳 制冷 / / 否 / / 否 / / 否 40 / 1,850 55 50 875 1,377 大专以上，户籍不 在当地的新聘一年 顺德、芜湖员工 100 元 / 月 44 20 / / - 绝密 - 50 元 / 月 53 用车安排：制冷高层人员的免息汽车贷款优 于市场做法 提供此津贴的公司比率 公司汽 车 管理人员 专业人员 / 主管 一般人员 私人汽 车津贴 每月支付额 广州 深圳 广州 深圳 制冷 50 100 公司提供 / / 公用车 80 100 / 管理人员 17 专业人员 / 主管 4 / 41 28 - 绝密 - / / 限高 4,00 3,37 层， 1-6 0 5 万/年 / / 否 54 退休及遣散：制冷的退休政策遵循法规要求 ，但按最低标准支付，退休补助政策优于市 场做法 执行此政策的公司比率 管理人员 专业人 员/主 管 一般人员 管理人员 专业人 员/主 管 参加政 府养老 保险 遵循政 府遣散 政策 每月支付额 90 深 广州 圳 100 / 91 100 / / 95 87 100 77 / / 84 72 广州 - 绝密 - 深圳 / 制冷 是，但按照管 理人员 1470 ；工人 882 基数支付 目前尚无政策 55 保险福利：制冷失业保险按最低标准支付，限 户口，落后于市场做法 56 提供此保险的公司比率 最高投保金额 广州 深圳 广州 深圳 制冷 管理人员 64 47 155,714 53,000 限高层保险费 2000 元左右 / 年；投保金额 90 万 个人意外 保险 专业人员 / 主管 62 47 140,000 53,000 限业务人员 93 元 / 年；投保金 额 20 万 一般人员 61 47 131,429 53,000 未买社保的工人有意外险；每 年 200 元，投保金额 5 万元 管理人员 86 82 工伤保险 专业人员 / 主管 88 82 一般人员 78 82 管理人员 100 94 失业保险 专业人员 / 主管 100 94 按照管理人 员 1470 ；工人 882 基数支付 只限本地户口，按照管 理人员 1470 ； 工人 882 基数支 付 是，但按 / / / / 一般人员 100 94 管理人员 59 24 108,571 人寿及 伤残保险 专业人员 / 主管 54 24- 118,750 绝密 - / 否 医疗福利：制冷医疗保险按最低标准支付，落后于市 场做法；除了高管人员，其他人员的私人医疗计划落 57 后于市场做法 提供此福利的公司比率 广州 深圳 管理人员 100 100 专业人员 / 主管 100 100 一般人员 96 100 管理人员 30 35 专业人员 / 主管 36 33 一般人员 39 33 管理人员 31 100 专业人员 / 主管 31 100 一般人员 25 100 管理人员 31 50 专业人员 / 主管 31 50 一般人员 25 50 管理人员 50 100 专业人员 / 主管 50 100 一般人员 43 100 政府医疗保险 政府分娩保险计 划 门诊 私人医 疗保险 住院 分娩福 利 - 绝密 - 制冷 是，按照管理人员 1470 ；工人 882 基数支 付 否 仅限高管享受公费医疗， 实报实销；仅限高 层， 2000 元 / 年 否 假期安排：制冷假期安排与市场行情相符， 但产假工资是 450/ 月，落后市场做法 遵循政府规定的公司比率 广州 深圳 管理人员 100 94 病假 专业人员 / 主管 96 94 一般人员 96 94 管理人员 100 100 产假 专业人员 / 主管 100 100 一般人员 96 100 管理人员 89 92 陪产假 专业人员 / 主管 90 85 一般人员 89 85 管理人员 73 82 丧假 专业人员 / 主管 71 78 一般人员 70 78 管理人员 22 18 探亲假 专业人员 / 主管 20 17 一般人员 17 11 管理人员 / / 专业人员 / 主管 / / 一般人员 / / 带薪休假 - 绝密 - 制冷 是 是，产假工资 450 元月 是 是 否 否 58 带薪年假：制冷没有带薪年假制度，落后于 市场做法 14 12 13 11 11 11 11 10 10 8 6 4 2 0 0 0 专业 /主管 管理人员 广州 深圳 - 绝密 - 制冷 0 一般人员 59
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中海地产薪酬管理制度
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度 目录 目 录 中海薪酬管理制度..........................................................................................................................1 一、 二、 三、 总则..................................................................................................................1 适用对象...........................................................................................................1 薪酬结构...........................................................................................................1 （一） 基准工资...........................................................................................1 （二） 基本工资...........................................................................................2 （三） 绩效工资...........................................................................................2 （四） 年功工资...........................................................................................2 （五） 年度奖金...........................................................................................2 四、 薪酬调整...........................................................................................................2 （一） 整体调整...........................................................................................2 （二） 单个调整...........................................................................................3 五、 薪酬支付...........................................................................................................3 （一） 基本工资和年功工资的支付...........................................................3 （二） 绩效工资的支付...............................................................................3 （三） 年度奖金的支付...............................................................................3 1. 年度延迟奖金在以下情况减免：...........................................................3 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留：.......................................................4 3. 延迟奖金的提前兑现...............................................................................4 （四） 薪酬扣缴...........................................................................................4 六、 附则..................................................................................................................4 -i- 中海薪酬管理制度 中海薪酬管理制度 一、 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员 工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益 与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公 司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬 与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力 ， 骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二、 适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务 总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、 厨师等）； 三、 薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一） 基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任 等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -1- 中海薪酬管理制度 高层管理岗位（股份公司助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为 5:5； 中层管理岗位（公司各部门助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为 6:4； 部门业务主管岗位的基本部分与绩效部分的比例为 7：3； 部门员工岗位的基本部分与绩效部分的比例为 8：2。 （二） 基本工资 基本工资标准根据不同类员工以基准工资╳（1-风险收入系数）。 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度减扣基本工资。 （三） 绩效工资 绩效工资的标准为基准工资╳风险收入系数 绩效工资的实际发放为员工标准绩效工资╳员工绩效考核系数。 员工考核系数具体详见《员工考核方案》 （四） 年功工资 司龄从员工正式进入中海地产股份公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄工资 200 元/月。（现有员工以加入中海系统为起计日） 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 （五） 年度奖金 参与年度奖金发放员工为股份公司领导（助总以上）及总部部门总经理。 薪酬委员会经过讨论确定的提名员工参与年度奖金的发放。 年度个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数，具体见《薪酬改善方案》。 四、 薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 （一） 整体调整 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争 状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整。 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -2- 中海薪酬管理制度 （二） 单个调整 单个调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工基准工资级别进行的 调整，详细情况参见《员工考核考核手册》。 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的调整 ， 包括基本工资、年功工资等内容的调整。 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务 不发生变动，则不再调整。 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的基准工资级别。 各岗位员工工资级别调整由公司总部办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发 放方案由人力资源部执行。 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 五、 薪酬支付 （一） 基本工资和年功工资的支付 员工工资实行月薪制。基本工资及年功工资支付时间为每月确定日，以法定货币（人民 币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 （二） 绩效工资的支付 绩效工资支付在考核结束后当期全额发放 根据考核周期不同基层员工季度发放，中层管理人员半年度发放，高层管理人员年度 发放（各职位考核周期详见《员工考核制度》）。 （三） 年度奖金的支付 年度奖金在年度考核结束后当期发放 60%，第二年度为 20%，第三年度为 20% 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 被证实与重大产品质量事故相关者 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -3- 中海薪酬管理制度 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他地区公司任职者 3. 延迟奖金的提前兑现 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 （四） 薪酬扣缴 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 六、 附则 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的 前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗 调薪及其奖惩方案。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 自本制度实行之日起原有有关工资管理的制度或规定停止使用。 如有其他制度与本制度相抵触，以本制度为准。 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -4-
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【表格】公司薪酬等级表
四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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【表格】公司职等职级薪酬表
公司职等职级薪酬表 职位等级 职位级别 决策管理类 A 21 总经理 19 技术类 经营管理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 / / / / / / / / / / / / / / / / 人事行政总监 经营管理总监 财务总监 技术总监 部门经理 经营管理经理 财务经理 部门经理/技术中 心经理 部门副经理 经营管理副经理 财务副经理 行政人事主管/采购 主管 经营主管 财务主管 项目主管/项目经 理 / 行政人事主办/企划 主办/采购主办 经营管理主办 主办会计 / 行政专员/采购专员 /库管专员/企划专 员/外联专员 经营管理专员 财务会计/财务出纳 副总经理 18 17 C 16 总经理助理 15 14 D 13 12 11 E 营销类 人事行政管理 20 B 支持管理类 10 9 / / 销售总监 / / 部门经理/区 域销售经 理/部门经理 资深销售经理 部门副经理 高级销售经理 高级工程师（设 计、测试、开发 ） / 中级销售经理 项目管理主办 工程师（支持工 程师/开发工程师 /测试工程师） / 初级销售经理 项目管理专员/配 置管理专员 初级工程师（技 术员/开发员/测 试员） / 销售专员 首席架构师 部门副经理/技术 资深架构师/资深 副总监 设计师 8 F 7 6 5 4 G 3 2 1 其他说明：实习岗规定补贴范围：1000-2000（根据面试总体评分结果）；试用期工资范围：1500-2500（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-G 职位等级分为7个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别21级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变， 考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀占5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。
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【表格】企业不同时期的薪酬结构示意图
企业不同时期的薪酬结构示意图 企业发展阶段 特征 创业期 企业管理成熟度差，利润不能正常保证 运营 人员类别 1 2 1 起步期 公司管理成熟度进步，利润增长具备一 定的稳定性 2 3 1 2 断奶期 3 4 1 2 发展期 公司能够同时在两个或两个以上的项目 上盈利，并且管理系统健全 3 4 5 1 加速期 公司能够复制项目的发展模式，并且在 单位时期内增长速度在三倍以上，同时 有一套平行扩展的机制，利润增长在两 倍以上 2 3 4 5 1 2 品牌期 社会认知度高，盈利点在品牌文化，而 不是价格，公司系统健全，利润稳定 3 4 5 衰退期 公司产品不能适应社会发展，更新速度 慢，机制老化，利润降低 【老板+核心团队】 【新招人员】 【核心决策层】【高层】 【营销人员】 【技术人员】 【职能人员】 【辅助类员工】 人员类别 薪酬结构 【老板+核心团队】第一批人 零底薪 + 利润分红 【新招人员】第二批人 固定底薪 + 绩效 【高层】 零底薪 + 利润分红 【新增加营销人员】 零底薪 + 销售额提成 【职能人员】 底薪 + 绩效 【高层】 低底薪 + 分红 【营销人员】 低底薪 + 销售提成 【技术人员】 低底薪 + 约定奖励 【职能人员】 底薪 + 绩效 【核心决策层】 底薪 + 分红 + 股份 【高层】 底薪 + 分红 【技术人员】 底薪 + 奖励 【职能人员】 底薪 + 绩效 【辅助类员工】 固定工资（死工资） 【核心决策层】 底薪 + 事业部分红 + 股份 【高层】 底薪 + 事业部分红 【营销人员】 底薪 + 提成 【职能人员】 底薪 + 绩效 【辅助类员工】 固定工资（死工资） 【核心决策层】 底薪 + 事业部分红 + 股份 【高层】 底薪 + 事业部分红 【营销人员】 底薪 + 提成 【职能人员】 高底薪 + 高绩效 【辅助类员工】 固定工资（死工资） 【所有人员】 保障工资
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【表格】企业薪酬薪资结构
薪资结构明细表 编制：人力行政部 职别 计件员 工 基层管 理（班 、线长 计件） 基 级别 职称 本 工 资 I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 岗 位 工 资 类型：公司管理 福利津贴 技 绩 全 固定 能 工资 效 勤 工资总额 月度实际 工 工 工 工龄交通 通信费 特殊津贴 合计 工资总额 资 合计 资 资 日期：2020-10-10 （新聘）任职条件 初级1 初级2 初级3 中级1 中级2 中级3 高级1 高级2 高级3 初级1 初级2 初级3 中级1 中级2 中级3 高级1 高级2 高级3 G1 初级1 初中及以上学历、无专业技能、无工作经 验 G2 初级2 高中及以上学历、无专业技能、有1年内工 作经历/应届生，有专业技能、无工作经验 G3 初级3 中专学历、有专业技能、有1年内工作经历 /中专及以上学历，有专业基础 ，1年以上 工作经验 G4 中级1 中专学历、有专业基础、1年及以上工作经 验，指导胜任/大专及以上学历、有专业基 础、无工作经验，指导胜任 G5 中级2 中专及以上学历、有专业基础、2年及以上 工作经验，基本胜任/大专及以上学历、有 专业基础、1年以上工作经验，基本胜任 间接员 工（文 员/后勤 ） G6 中级3 G7 高级1 适用岗位 绩效考核 周期 考核重点 一线生产人员 计件工资 工时定额 计件班、线长 计件工资 中专及以上学历、有专业基础、3年及以上 间接人员：文员、后勤 工作经验 ，基本胜任/大专学历、有专业基 础、2年以上工作经验， 有解决问题能 力/本科学历、有专业基础、应届生，基本 胜任 中专及以上学历、专业熟练、3年以上工作 经验，有解决问题能力/大本学历、有专业 基础、2年以上工作经验 ，有解决问题能 力，完全胜任 100%月 度考核 技术员 G8 高级2 中专及以上学历、较强的专业水平、3-5年 以上工作经验 ，有解决问题能力/大本学历 ，较强的专业水平，3年工作经验， 独立 完成、解决问题 G9 高级3 中专及以上学历，精通专业，5年及以上工 作经验，能独挡一面 ，独决问题/大本学历 ，较强的专业水平，3-5年工作经验，独当 一面 F1 初级1 初级专业人员、大专学历、基础专业知识 、1年以上工作经验、指导胜任 F2 初级2 初级专业人员、大专及以上学历、熟练专 业知识，1-3年以上工作经验、胜任 F3 中级1 初级专业人员、大专及以上学历、熟练专 业知识，3年以上工作经验、岗位胜任、有 解决问题的能力 F4 中级2 中级专业人员、熟练专业知识，1年以上工 作经验、岗位胜任、有解决问题的能力 F5 高级1 中级专业人员、精通专业知识，3年以上工 作经验、岗位胜任、有解决问题的能力 F6 高级2 中级专业水平 ，3年以上经验 ，能独立完 成任务 ，有一定解决问题能力 F7 助理工程师1 高级专业人员、熟练专业知识，1年以上工 作经验、岗位胜任、有解决问题的能力 F8 助理工程师2 高级专业人员、精通专业知识，3年以上工 作经验、岗位胜任、有解决问题的能力 F9 助理工程师3 高级专业人员，3年以上经验 ，能独立完 成任务 ，有一定解决问题能力 E1 初级 E2 中级 E3 高级 E4 副主任 工程师 E5 主任 E6高级主任 E7助理副总 E8 副总工 E9 总 工 D1 初级1 中级以上的专业技能水平、一定的职业素 养，个人发展与公司文化契合度较高。 技术员 100%月 综合管理能力，参与制 定经营目标、完成保障 度考核 计划以及创新能力 工程师 100%月 综合管理能力，参与制 定经营目标、完成保障 度考核 计划以及创新能力 大专及以上学历，1年工作管理经验 /有职业技能，无工作经验，指导胜任 D2 初级2 大专及以上学历，3年工作管理经验 /初级专业人员、大专学历、基础专业知识、1年以上工作经验、指导胜任 D3 初级3 本科及以上学历，1年工作管理经验 ，一 定专业技能和基本管理协调能力/初级专业 人员、大专及以上学历、基础专业知识、2 年以上工作经验、基本胜任 D4 中级1 D5 中级2 基层管 理（月 薪） D6 中级3 中层管 理 本科及以上学历，3年工作管理经验 ，一 定专业技能和基本管理协调能力/初级专业 人员、大专及以上学历、熟练专业知识，2 年以上工作经验、胜任 本科及以上学历，3年工作管理经验 ，一 定专业技能和基本管理协调能力/初级专业 人员、大专及以上学历、熟练专业知识，3 年以上工作经验、岗位胜任、有解决问题 的能力 基层主管级别，在部 门经理领导下； 中级专业人员、1年主管岗位、能领导、指 导部门下属工作/初级专业人员、本科及以 上学历、熟练专业知识，1年以上工作经验 、岗位胜任、有解决问题的能力 考核重点：工作业绩 100%月 完成情况、态度、能 度考核 力、管理水平，团队 建设 D7 高级1 中级专业人员、2年主管岗位、能领导、指 导部门下属工作/初级专业人员、本科及以 上学历、精通专业知识，3年以上工作经验 、岗位胜任、有解决问题的能力 D8 高级2 中级专业人员、3年主管岗位、能领导、指 导部门下属工作/中级专业水平，1年以上 经验 ，能独立完成任务 ，有一定解决问 题能力 D9 高级3 中级专业人员3年工作经验，可独立解决问题/中级专业水平 ，3年以上经验 ，能独立完成任务 ，有一定解决问题能力 C1 初级1 中层管理岗位、1年以上工作经验，专业职 业技能 C2 初级2 中层管理岗位、3年以上工作经验，专业职 业技能 C3 初级3 中层管理岗位、5年工作经验，专业职业技 能 C4 中级1 中层管理岗位、3年以上工作经验，专业职 业技能，较高管理水平 C5 中级2 中层管理岗位、5年工作经验，专业技能， 较高管理水平 C6 中级3 中层管理岗位、5年工作经验，专业技能， 独立管理水平 C7 高级1 中层管理岗位、5年以上、独立管理水平、 优化管理、推动创新 C8 高级2 中层管理岗位、8年以上、独立管理水平、 优化管理、推动创新 C9 高级3 中层管理岗位、10年以上、独立管理水平 、优化管理、推动创新 B1初级经理 B2中级经理 B3高级经理 B4初级总监 高层管 B5中级总监 理 B6高级总监 各职能系统的带头人，不少于8年以上的领 导管理岗位工作经验，中级以上的专业技 能水平、一定的职业素养，个人发展与公 司文化契合度较高。 各部门课长级 各部门经理级 100%月 度考核 完成工作目标能力部 门团队建设能力 成 本费用控制能力 创新能力 人才输出能力 100%月 综合管理能力，参与制 定经营目标、完成保障 度考核 计划以及创新能力 高层管 理 B7 总助 B8 副总 B9常务副总 A1 经济师 总经理 A2 管理师 A3管理专家 各职能系统的带头人，不少于8年以上的领 导管理岗位工作经验，中级以上的专业技 能水平、一定的职业素养，个人发展与公 司文化契合度较高。 各部门经理级 备注：一：增加工龄工资，满一年加150元，满二年再加120元，满三年再加100元，满四年再加80元，满5年再加50元，满10年再加200元，满20年再加300元。 二：可以根据公司今年的经营预算目标，人力成本行业水平，设定薪资的起点。调整的方式可参考级差的比例。 100%月 综合管理能力，参与制 定经营目标、完成保障 度考核 计划以及创新能力
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【表格】薪资等级结构表-薪酬结构
薪资等级结构表 月薪资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其它 （1) 基本工资：按上年度市最低工资标准，每月XX元。我司实行月工作XX天制保底工资为XX元，该基本工资作为社保、住房公积金交费基数； （2）岗位工资=固定工资-基本工资。其中固定工资是用月薪标准乘以不同级别的比例30%-75%所得； （3）绩效工资：月薪标准按25%～70%比例分解出一部分做为绩效工资。按月度工作业绩考核发放； （4）其它：包括效益奖金等。 大类 岗位分类 管理岗 总裁 技术岗 专家级工程师 高 层 副总裁 部门经理级 资深工程师 高级工程师 中 层 部门副经理级 车间主任级 中级工程师 助理工程师 初 级 班组长级 B照司机 文员/仓管/出纳 车间基础工种/C …… 照司机…… 基 层 普工/临时工 级差 薪资等级 薪资标准 比例 固定工资 薪资结构明细 绩效工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 奖金 年薪（万） 40级 26000 39级 0 0 38级 0 0 37级 0 0 36级 0 0 35级 0 0 34级 0 0 33级 0 0 32级 0 0 31级 0 0 30级 0 0 29级 0 0 28级 0 0 27级 0 0 26级 0 0 25级 0 0 24级 0 0 23级 0 0 22级 0 0 21级 0 0 20级 0 0 19级 0 0 18级 0 0 17级 0 0 16级 0 0 15级 0 0 14级 0 0 13级 0 0 12级 0 0 11级 0 0 10级 0 0 9级 0 0 8级 0 0 7级 0 0 6级 0 0 5级 0 0 4级 0 0 3级 0 0 2级 0 0 1级 0 0 26.9% 73.1% 1390 5610 19000 31.2
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⼊职薪酬谈判技巧
⼊职薪酬谈判技巧 我经常感到惊讶的是，有这么多软件开发⼈员根本没有进⾏任何薪资谈判，或者只尝试谈判薪 ⽔，然后放弃并接受提供的⼀切。 谈判薪⾦很重要-不仅因为美元会随着时间的推移⽽增加，最终可能会浪费很多钱，⽽且，因为 您如何看待⾃⼰以及如何在薪资谈判中处理⾃⼰，这会产⽣很⼤的影响您对所⼯作的公司的看 法如何。 ⼀旦您成为公司的⼀员，就很难撼动已给您的第⼀印象。 如果您以谨慎的态度来进⾏薪资谈判， 以表明⾃⼰的价值，同时仍然尊重准雇主，那么您可能会以更加积极的眼光画⾃⼰，这可能会 对您在该公司的未来职业产⽣巨⼤影响。 谈判甚⾄在您申请⼯作之前就开始了 您协商薪资的能⼒将受到声誉的很⼤影响。 想想⼀个著名的运动员或电影明星，对于这两个⾏ 业中的⼀个，拥有公认的名字有多少谈判能⼒？ 对于软件开发或任何其他领域也是如此。 您 的名字越被认可，您在谈判中所拥有的权⼒就越⼤。 那么，您可以在软件开发领域做些什么呢？ 对于某些⼈来说，这是偶然的，但是对于⼤多数软件开发⼈员，这将需要⼀些仔细的计划和策 略。 如果您关注此博客，则可能知道我强烈建议建⽴个⼈品牌并积极地以软件开发⼈员的⾝份 进⾏营销。 做到这⼀点的基本策略是通过尽可能多的不同媒介来获得您的名字。 撰写博客⽂章，上播客， 撰写书籍或⽂章，在会议和⽤户组上发表演讲，创建视频教程，为开源项⽬做贡献以及您可以 做的任何其他事以使⾃⼰的名字在那⾥。 由于营销⾃⼰不是本⽂的主题，因此在这⾥我将不做详细介绍，但是，如果您有兴趣学习更多 有关作为软件开发⼈员进⾏营销的知识，则可以查看有关该主题的⽂章，或者您可以查看如果 想要对该主题进⾏真正的深⼊处理，可以查看我的《如何以软件开发⼈员的⽅式推销⾃⼰》课 程。 只要记住您做得更好的营销⾃⼰和建⽴声誉的⼯作，您就越容易进⾏谈判。 这甚⾄可能是最重 要的因素。 我曾与软件开发⼈员合作，他们能够根据⾃⼰的薪⽔从根本上提⾼⼀倍，⽽只是建 ⽴了⼀些个⼈品牌和在线声誉。 您如何获得⼯作极为重要 影响您协商薪资能⼒的第⼆⼤因素是您的⼯作⽅式。 找⼯作有很多不同的⽅法，但并⾮所有⽅ 法都是平等的。 让我们研究⼀下您可能获得⼯作的⼏种不同⽅式。 ⾸先，您可能会看到⼀份职位发布，然后将其与简历⼀起冷应⽤于该职位发布，并希望能获得 ⼀份不错的求职信。 实际上，许多求职者认为这是找到⼯作的唯⼀途径。 实际上，这是找到 ⼯作的最糟糕的⽅法。 如果您以这种⽅式获得⼯作，就很难拥有良好的谈判职位，因为您的职 位⽐雇主的职位弱得多。 您就是所有主动提出要求的⼈。 在谈判任何事情时，需求最⼤的⼈总是有缺点。 曾经玩过垄断吗？ 是否曾经尝试过与确实不 需要您任何东西的⼈进⾏谈判，但是您需要他们的财产之⼀来完成您的垄断？ 怎么样了 获得⼯作的另⼀种⽅法是通过个⼈推荐。 您认识⼀个在公司⼯作的⼈，他们亲⾃推荐您去⼯作， 您最终得到了这份⼯作。 这绝对⽐只求职要好得多。 实际上，在积极寻找⼯作时，您应该始 终尝试获得个⼈推荐。 在这种情况下，准雇主甚⾄可能不知道您正在积极寻找⼯作-因此，您 的需求将减少。 ⽽且，由于您得到了个⼈推荐，因此您已经有了⼀定的信誉。 您实质上是在 借⽤推荐给您的⼈的信誉。 我相信您可以弄清楚，推荐给您的⼈的信誉越⾼，您所拥有的信誉 就越⾼。 这种信誉将极⼤地影响您在报价时进⾏谈判的能⼒。 好吧，那你还能怎么找到⼯作呢？ 最好的⽅法怎么样？ 当为您提供⼯作的公司找到您，并在 您直接为您提供⼯作或要求您申请之后。 情况如何呈现将影响您的谈判能⼒。 显然，最好的 情况是公司知道您并直接为您提供职位，甚⾄不需要⾯试。 在这种情况下，您就可以命名⾃⼰ 的价格。 但是，只要雇主直接寻找您，您将有⼀个很好的位置与您进⾏谈判。 现在，您可能会想“是的，雇主不会直接找我，更不⽤说不给我找⼯作了。” 我承认，这种情 况很少见，但确实发⽣了。 实现此类机会的最佳⽅法是为⾃⼰树⽴⼀个名字，并像我在本⽂第 ⼀部分中提到的那样推销⾃⼰。 第⼀⼈称数字输 好的，既然我们已经介绍了预备会费（实际上这是谈判您的薪⽔最重要的部分），那么让我们 来了解⼀下谈判的实际细节。 要理解的重要⼀件事是，第⼀个输⼊数字的⼈处于明显的劣势。 在任何形式的谈判中，您总是 想采取第⼆⾏动。 原因如下： 假设您申请了⼀份⼯作，并且希望该⼯作的薪⽔为$ 70,000。 您获得了这份⼯作，⾸先要问的 是您的薪⽔要求是多少。 您声明您正在寻找$ 70,000 左右的东西。 也许您甚⾄很聪明，说在 70,000 美元到 80,000 美元之间。 ⼈⼒资源经理会⽴即为您提供 75,000 美元的薪⽔。您握⼿， 接受交易并很⾼兴—只有⼀个⼤问题：⼈⼒资源经理为这份⼯作预算了 8 万⾄100,000 美元不等。 ⾃从您先命名⼀个号码以来，您最终每年可能要花费⾃⼰$ 25,000。 您可能会认为这是⼀个极端的例⼦，但事实并⾮如此。 除⾮对⽅告诉您，否则您将⽆法知道别 ⼈期望提供什么。 ⾸先显⽰您的号码会使您处于明显的劣势。 您不能从所陈述的数字上调， 但可以肯定地说不定。 因此，当您先命名⼀个数字时，您没有上⾏空间，但有很⼤的下⾏空间。 哦，但是你⽐你说的还要聪明。 我只想列举⼀个很⾼的数字。 这也会炸毁你的脸。 如果您的 数字过⾼，您甚⾄可能不会被反击，或者您的反响可能会很低。 ⾸先给雇主起个名字⼏乎总是 对您有利。 唯⼀的例外是当雇主故意低估您时。 这种情况很少见，但是如果您有充分的理由怀疑这种情况 会发⽣，则可能需要先命名⼀个数字，以设置锚点。 为什么？ 因为如果您得到⼀个低⽔平的 数字，可能很难使雇主从这个数字中获得很⼤收益。 当然，在那种情况下，⽆论您做什么，您 都不会有太⼤的成功。 但是，什么时候要求您先命名⼀个数字呢？ 不要这样 拒绝吧。” 是的，我知道这是⼀个很难遵循的建议，但是让我给您提供⼀些特定的情况以及处理它们的⼀ 些⽅法。 ⾸先，在⾯试之前或在⼯作申请中，您可能会被问到薪⽔要求。 如果您在求职申请中有⼀个字 段，请尽可能将该字段留空，或者简单 地“根据整个薪酬待遇⾯议”。 如果必须命名⼀个特定的数字，请输⼊$ 0，然后再说明原因。 如果在预筛查⾯试中直接询问您要求或期望的薪⽔，请尝试回答相同的问题。 说这取决于包括 福利在内的整体薪酬。 您可能会得到答复，说明收益是什么，或者他们只需要⼀个通⽤数字。 在这种情况下，您应该尝试尽量避免问题，并提出⼀系列类似以下的问题： “在命名确切的数字或估算值之前，我宁愿了解更多关于您的公司的信息，并更多地了解我将要 从事的⼯作，但这听起来像是您只是想弄清楚我们是否在正确的范围内，所以我们不两者都不 浪费我们的时间吗？对吗？ 通常，您会得到肯定的。 然后再执⾏类似的操作。 “您必须为此预算分配⼀个预算范围，对吗？” 同样，您应该获得肯定。 如果您很勇敢，请在这⾥暂停，不要说其他话。 然后，您可以让他 们回答范围问题，但是如果您不勇敢或他们不⾃愿提供任何信息，则可以采取以下措施： “好吧，即使您告诉我⼯资范围是多少，即使我不知道确切要求我的⼯资⽔平是多少，我也可以 告诉您⼯资范围是否符合我的期望。” 现在，显然，这并⾮易事，但如果雇主要问您⼀个数字，那么就没有理由为什么他们不应该期 望也要命名（甚⾄是第⼀个）。 尽最⼤努⼒让他们⾸先命名。 如果他们绝对拒绝，您仍然可以选择。 如果必须命名⼀个数字，请命名⼀个较⼤的范围，并使其以整个补偿包为条件，但请确保范围 的下限稍⾼于您愿意使⽤的绝对最低值。 例如，您可能会说：“我不能真正说出确切的数字，因为它完全取决于整体薪酬⽅案，但是我 通常会再次寻找 70,000 美元⾄100,000 美元之间的⾦额，具体取决于整体薪酬包。” 如果询问您⽬前的⼯资怎么办？ 这是困难的⼀个; 从技术上讲，这不关他们的事，但是您不能确切地说。 相反，您要做的是解 决问题。 有很多不同的⽅法可以做到这⼀点，但是这⾥有⼀个建议： “我不想说我⽬前的薪⽔是因为如果薪⽔⾼于您期望为这份⼯作⽀付的薪⽔，我就不想让我被排 除在这份⼯作之外，因为我可能会愿意减少接受正确职位的机会，⽽且，如果该职位的薪⽔低 于这份⼯作所能⽀付的薪⽔，我也不想卖空⾃⼰，我相信您会理解的。” 这是⼀个⾮常诚实的答案，它很可能会避免引起该问题⽽不会引起冒犯。 您还可以声明您只希 望不回答该问题，或者您与雇主处于保密协议之下，不愿谈论确切的⼯资数字。 如果您绝对必须命名⼀个数字，请尝试通过谈论会影响总薪酬的奖⾦或福利来使该数字尽可能 可变，或者说因为总薪酬组合的价值为 x 美元，然后将其累加起来获得是值得的。 有报价时 如果您可以避免薪⽔问题，那么最终您将获得⼀份报价，并且上⾯必须有⼀个数字。 没有数字 就⽆法真正获得要约，因为这实际上不是要约。 但是，谈判不会在您收到要约时结束，也就是 说，除⾮您当然命名了⼀个号码，然后他们把号码给了您，否则请不要打扰。 （顺便说⼀句，如果您处在这种情况下，请不要拉扯任何特技。如果它们给了您您所要的内容， 那么您⼏乎必须要么接受要么不给它。如果您的名字⽐您的名字更⾼，问，不仅味道不好，⽽ 且您可能会撤回全部报价。） 收到要约后，您⼏乎总是想反击。 您可以根据⾃⼰的意愿进⾏应对，但我强烈建议您尝试在您 的胃所允许的范围内进⾏应对。 您可能会认为，通过接近他们的⼈数，您将更有可能获得满意 的答复，但总的来说，这种⽅法会适得其反。 选择⼀个⾼号码并反击。 现在，您可能会担⼼这样做会导致您完全失去报价。 只要您以⼀种委婉的⽅式来做，就不可能 完全取消报价。 通常，最坏的情况是他们坚持报价，并告诉您您必须接受或放弃。 如果要约 确实被取消，您总是可以说⾃⼰犯了⼀个错误，并在权衡所有内容后才意识到⾃⼰的原始要约 是不公平的。 （虽然不好玩，但是如果您真的需要这份⼯作，那么您可以始终⾛这条路。） 事实是，⼀旦提供了⼯作，就不太可能获得这份⼯作。 请记住，⼀个花费⼤量时间来采访您并 提出要约的雇主不会希望重新开始，因此您可以勇敢⼀点。 在⼤多数情况下，当您以⾼价柜台出价时，您会以更⾼的报价获得另⼀个回应。 您可以接受此 优惠，但是在⼤多数情况下，我建议您再增加⼀次。 这⾥要⼩⼼，因为您可能会惹怒别⼈。 但是，⼀种有效的⽅法是这样说： “我真的很想为您的公司⼯作。 这项⼯作听起来不错，我很⾼兴与您的团队合作，但是我仍然 不确定这些数字是否会奏效。 如果您能做 x 美元，我可以确定并⽴即作出承诺。” 如果您做对了，并且不要求更⾼，则通常可以。 ⼤多数雇主宁愿多付给您，也不愿失去您。 通常，最糟糕的情况是，他们会告诉您不能再提⾼了。 我真的不建议在此之后进⾏谈判。 如果您真的很勇敢，可以尝试，但经过第⼆次还价，您真的 有失去商誉并损害交易的风险。 您想显得精明，但⼜不要贪婪。 没有⼈喜欢觉得⾃⼰刚刚⼯ 作或被利⽤。 （要获得有关谈判的好书，请查看：超越 ） 最后的建议 知道你的数字。 尽可能研究您申请的公司的薪⽔范围以及可⽐较职位的薪⽔范围。 有⼀些在 线⽹站可以⽤来获取薪资范围，尽管它们并不总是可靠的。 您越能确定应得的薪⽔，就越容易 进⾏谈判。 如果您可以命名确切的数字范围和统计数据来说明您要求的薪⽔为何合理，那么您 的处境要好得多。 您要求薪⽔的原因永远不是因为您“需要”那么多钱。 没有⼈关⼼您的需求。 相反，要谈谈 为什么您值得⼀定数⽬，或者可以带来什么好处。 谈论您为过去的雇主所做的⼯作，以及为什 么以您要求的薪⽔投资于您是⼀项不错的投资。 可以随时获得尽可能多的报价，但是要⼩⼼地与彼此竞争。 如果您有能⼒摆脱交易，那么您在 任何谈判中都具有明显的优势。 要担任这个职位，您可能需要排队多个要约，因此您可能希望 ⼀次申请多个⼯作。 只是要谨慎对待彼此之间的不同报价。 您可以通过谈谈⾃⼰⽬前正在考 虑的⼏个提议并希望做出最佳决定的⽅式，以机智的⽅式来做到这⼀点，但请注意不要⾃⼤。 ⾃信是好，傲慢是坏。
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薪酬绩效主管考核评分表
强大的企业一定是用系统在赚钱 薪酬绩效主管考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 考核项目 薪酬市场 调研报告 1 薪 酬 方 案、标准 的制定 2 业 绩 考 核 年 3 业绩 指标 80% 绩效考核 指标库建 立 4 5 绩效培训 绩效考核 执行 6 7 薪酬福利 制度实施 管 理 项目 20% 薪酬绩效 体系的制 定及完善 得分 权 重 目标值要求 评分等级 10% 每季度提交薪酬调 研报告，分析企业 薪酬现状，采信度 达到 90% 按要求完成 10 分 按时提供分析，但采信度 一般 5分 延时提供分析且不予采信 0分 20% 每年十二月提交下 一年度薪酬方案， 并制定标准，采集 率达 90%。新岗位、新 人员的定岗定薪不 超过一日。 完成目标值 20 分 有一项未达标 10 分 两项均未达标 0 分 10% 每月 30 日前完成薪 酬福利统计、核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 20% 结合岗位发展，及 时更新、完善指标 库，无遗漏指标项 完成目标值 20 分 更新完善率达 90% 10 分 85%以下 0 分 10% 保证绩效培训及时 准确，覆盖面达到 100%，每次培训时 间不低于 2 小时 完成目标值 10 分 有一项未达标 5 分 两项均未达标 0 分 10% 每月 25 日前完成绩 效统计、核算，无差 错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 20% 薪酬绩效制度、流程 的建立、完善率达 90%以上 完成目标值要求 20 分 达到 85%以上 10 分 低于 80% 0 分 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 序 号 行为指标 权 重 指标说明 考核评分 强大的企业一定是用系统在赚钱 1 团队精神 50% 1 级：大方传播必要信息助于别人成长或 工作 2 级：与别人合作不会发生情绪上隔阂， 总能让每一位员工参与会议的讨论（目 标，决策） 3 级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4 级：亲自或协同解决冲突并有好效果 5 级：所处团队成员执行工作氛围良好 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 50% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并积 极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露单 位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后五 年不脱密的职业操守 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 考 核 2 商业保密 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%= 签字： 年 月 日
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多元化薪酬结构设计
多元化薪酬结构设计 赵宇钧 01/08/2023 1 赵宇钧讲师简介 • 目前就职于两世界五百强合资企业担当高级总监，并担任数家子公司执行董 事。兼任宝钢人才开发院等机构特约讲师，具有丰富的企业管理实战经验， 熟谙企业管理系统，为多家著名企业提供过人力资源培训和咨询服务。 • 主力课程：《管理者素养及执行力提升》，《非人力资源经理的人力资源培 训》，《 KPI 设计技巧》，《企业培训系统解决方案》，《战略性绩效工具 运用》，…等多门课程。 • 部分提供过培训及顾问的企业：上汽集团安吉物流，东方航空公司，富阳电 力局，上海机场集团，宝钢人才开发院，佳通轮胎，上海燃气公司，上海电 信，上海电力，环球金融，中煤集团，中凯地产，云南机场集团，海力士， 上药集团，新疆建设兵团，松下电器 ....... 01/08/2023 2 导入 • 当外包成为趋势，人力资源的管理重点是什么？ 导入 薪酬概念 • 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，是企业支付给员工的 劳动补偿。包括内在薪酬和外在薪酬。 • 工资是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形 式支付给雇员的劳动报酬。 • 狭义的工资指基本工资或标准工资。 • 广义的工资是指包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 01/08/2023 4 一、薪酬管理的挑战性 • 员工往往对薪酬十分关注和挑剔。 • 员工不但关注自己拿多少，更关注别人拿多少 • 不患寡而患不均 • 结构老化，弹性下降 • 相似岗位薪酬差异大，内部收入的不公平感，造成内部不稳定 • 报酬与绩效脱钩，激励缺乏动态化，没有中长期的激励计划 • 根据实际情况的不同，薪酬管理没有普遍的模式可循。 —— 只有更好，没有最好！ 01/08/2023 5 二、不变的三原则 • 对外竞争性 • 对内公平性 • 对员工的激励性 01/08/2023 6 三、薪酬体系设计的多元化趋势 1 、人才竞争的要求 2 、企业不同发展阶段的要求 01/08/2023 7 三、薪酬体系设计的多元化趋势 •用工成本的上升，导致人才价格战 •劳动力队伍的结构变化 •人才匮乏 •养老体系的不完善 •薪酬收入的不公平造成人才的流失 01/08/2023 8 三、薪酬体系设计的多元化趋势 01/08/2023 9 四、多元化薪酬系统的构成 1 、结构多元化 2 、激励长期性 3 、高管激励模式 01/08/2023 10 1 、结构多元化 岗位工资 基本工资 年功工资 技能工资 绩效工资 直接薪酬 成就工资 津贴 薪酬系统 奖金 浮动工资 股票期权 分红 岗位津贴 工作津贴 加班工资 养老保险 基本福利 失业保险 工伤保险 间接薪酬 住房公积金 企业福利 01/08/2023 医疗保险 福利设施、 健康福利、 假日福 利、 教育培训、 补贴福利…… 11 1 、结构多元化 晋升机会 发展机会 心理收入 生活质量 私人因素 01/08/2023 12 1 、结构多元化 ---- 津贴的设计 • 地域性津贴及额外生活支出 • 生活福利性津贴 • 劳动性津贴 • 保健性津贴 • 补偿物价差异津贴 01/08/2023 13 1 、结构多元化 ---- 奖金的设计 一、按奖金的周期划分 月度、季度、年度 二、按发放次数划分 经常性奖励、一次性奖励 三、按奖励的范围划分 个人奖、集体奖 四、一些常见的单项奖 • 合理化建议奖 • 特殊贡献奖 • 成本节约奖 • 安全奖 • 质量奖 • 超额利润奖等 01/08/2023 14 1 、结构多元化 ---- 销售人员的薪酬方式 • 底薪加奖金模式 • 底薪加佣金模式 • 底薪加奖金加佣金模式 • 纯佣金模式 01/08/2023 15 1 、结构多元化 ---- 福利设计 实物型 •免费宿舍 •免费工作餐 •免费饮料 •文体设施 01/08/2023 机会型 •培训 •带薪假 •挑 战 性 工 作 机会 优惠型 •无息贷款 •产品分享 •折扣票券 服务性 •家庭保健护理 •保姆家庭护理 •免费体检 •咨询服务 荣誉性 •授予头衔 •以员工名 义命名 16 1 、结构多元化 ---- 福利设计 • 包括福利在内，公司应提供多少薪酬 • 在个人总薪酬中，福利应包含哪些方面 • 每提供一项福利，公司会达到多大的开支水平 • 为何要提高某项福利 • 哪类员工应被提供哪种福利 • 相对所提供的福利，公司将获得何种收益 • 某项综合福利计划如何帮助或最大程度招聘并留住员工 01/08/2023 17 1 、结构多元化 ---- 福利设计 • 标准组件式（套餐型） • 附加型 • 核心加选择型 • 自助式 01/08/2023 18 1 、结构多元化 ---- 福利设计 方案选择 A B C D 带薪假期 是 否 否 否 补充医疗 否 否 是 是 房屋补贴 否 是 否 是 家属保险 是 否 否 否 购车补贴 否 是 否 否 旅游 否 否 是 否 01/08/2023 19 1 、结构多元化 ---- 福利设计 1 、福利总额预算 2 、点值确定与分配 3 、福利需求调查 4 、福利菜单更新 5 、福利选择与统计 6 、福利购置与支付 7 、成本与效果调查 01/08/2023 20 2 、激励长期性 1 、企业年金 2 、准公务员式年薪 3 、期权 4 、员工持股计划 01/08/2023 21 3 、高管激励模式 准公务员型模式： 基薪＋津贴＋养老金计划 一揽子型模式： 单一固定数量年薪 非持股多元化型模式： 基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划 持股多元化型模式： 基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划 01/08/2023 22 3 、高管激励模式 端正工作心态 有利于经管者关注企业长期发展 重要性 留住人才吸引人才 降低即期成本支出 业绩激励 01/08/2023 23 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 ---- 案例 30. 00 25. 00 20. 00 15. 00 10. 00 5. 00 0. 00 25分位 01/08/2023 中位数 75分位 冠达尔 基本工资 24 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 ---- 案例 30. 00 25. 00 20. 00 15. 00 10. 00 5. 00 0. 00 薪酬总额 25分位 薪酬总额 75分位 01/08/2023 薪酬总额 中位数 冠达尔 薪酬总额 25 案例 01/08/2023 26 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 •弹性模式 稳定模式 折衷模式 —— 固定部分 —— 变动部分 01/08/2023 27 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 01/08/2023 28 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 01/08/2023 29 举例：薪酬结构比例 01/08/2023 30 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 ---- 案例 薪酬构成 01/08/2023 岗位工资单元 1 、岗位工资 2 、年功工资 综合津贴 1 、牛奶费 2 、房贴 3 、独生子女费 效益工资单元 1 、效益工资 2 、其它 属性：刚性工资 属性：福利 属性：弹性工资 31 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 ---- 案例 目标薪酬制 高级经营管理层 首席专家 经营管理层 高级专家 专业管理层 首席师 ( 高级经理 ) 作业管理层（综合主管） 高级主任师 能级工资制 主任管理师 管理师 协理 岗位工资制 见习生（新大学生） 01/08/2023 32 六、薪酬外部市场调查的技巧及案例 • 1 、企业间相互调查 • 2 、委托调查 • 3 、调查公开的信息 • 4 、从应聘人员处了解 • 5 、从政府部门、相关机构进行调查 01/08/2023 33 六、薪酬外部市场调查的技巧及案例 • 岗位 • 行业 • 地区 • 公司性质 • 岗位覆盖度 01/08/2023 34 六、薪酬外部市场调查的技巧及案例 调查中最重要的资料： • 全部工资报酬 • 工作日长短 • 最后增资的日期和幅度 • 分红及其他激励工资 01/08/2023 35 01/08/2023 36 01/08/2023 37 01/08/2023 38 总结 研讨、修订 项目启动 诊断现有人力资源 管理体系 制定薪酬原则和 整体策略 实施岗位评价 研讨、修订 研讨、修订 设计薪酬管理工具 优化，修订关联管理制度 薪酬结构设计及 激励方案优化 形成整体项目报告 01/08/2023 方案实施培训 实施岗位薪酬调查 （外部） 项目结束 39
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薪酬优化项目设计方案
薪酬估化项目设计方案 一、 薪酬体系设计原则 1、 内部公平性 2、 外部竞争性 3、 经济性原性（即人力成本占比控制） 4、 激励性原则 5、 战略导向性原则（即从企业战略发展的角度分析薪酬因素中的重要性， 确定相应比重） 二、 薪酬设计基本思路 1、 目前企业薪酬福利体系诊断 2、 本地区、本行业薪酬市场调查 3、 企业薪酬体系设计 4、 企业福利体系设计 5、 企业社会保障体系设计 6、 企业承受能力测算 三、 细化分析： 下面，将针对以上步骤进行逐一细化分析： 1、 目前企业薪酬福利体系诊断 采用调查问卷形式，了解薪酬现状，存在哪些问题，比如：同岗不同酬、薪酬 结构单一化、不具备竞争性、对核心员工没有激励性、绩效考核结果与薪酬脱节、 薪酬制度不明确、随意性强等常见问题，对症下药。 2、 薪酬体系设计流程 确定薪酬策略、预算 确定薪酬策略、预算 明确需求 访谈、问卷调查 岗位分析 岗位说明书 岗位评估 评估方法、因素 等级划分 职系、职等、职级划分 市场薪酬调查 1、专业咨询公司；2、企业互相调 查；3、充分利用招聘采集数据 确定薪酬结构与水平 激励目的、薪酬定位 薪酬体系的实施与修正 企业内外部环境的变化 3、 岗位评估因素 个人比较喜欢修正后的 CRG 方法，共五项岗位评价因素： 1）组织影响力（指岗位在企业中的组织地位和影响力大小），权重 30%； 2）监督管理范围（指岗位指导、管理、监督下属的范围和人数），权重 15%； 3）工作责任范围（指执行岗位任务所应负的责任），权重 35%； 4）任职资格与条件（指胜任岗位所需文化、业务知识和工作经验），权重 15%； 5）工作环境与条件，占比 5% 具体操作方法如下： 人力资源部事先归纳公司所有岗位，给出以上五项因素具体的评分标准，组织公司中层及以上人员 （也可邀请公司其它一些核心岗位员工）进行打评，人力资源部收集评分结果，去掉最高分及最低分， 取平均得分，再上下各浮动适当比例，得出此岗位的最低薪点和最高薪点，如下表： 职等 资深 高级 总经 理、 副总 经理 薪点 职级 总经理 管理 技术 财会 销售/营销 工勤 29 1040 1100 28 1000 1040 27 960 1000 26 920 960 总经理 25 880 920 常务副 助理总 经理 总 行 24 840 880 政副总 采购副 总 总 监、 副总 临 资深 23 800 840 22 760 800 门店管 高级 21 720 760 理部总 监 总监 20 680 720 人事/ 财务/ 19 640 680 企划/ 拓展经 理 经理 资深经 理 总经理 助理 行政/I 18 610 640 T 部/ 物流/ 采购经 理 高级经 理 17 580 610 副总助 理/副 大区 经理 总监 经理 助理经 理 16 550 580 15 520 550 企划 资深 14 490 520 部主 管 13 460 490 区域 12 主管 430 460 高级 经理/ IT 部 主管 行政 11 400 430 部主 管 主管 10 370 400 初级 9 340 370 资深 8 310 340 办证组 组长 仓库 拓展组 主管 长 调度 总务 会计/ 拓展 内刊 编辑/ 高级 7 280 310 装潢 设计/ 平面 开单 组组 长 设计 培训专 员/采 购部经 专员 专员 6 250 280 理助理 /门店 结算 美工 组组 长 管理部 总监助 理 人事部 经理助 初级 5 220 250 理/物 流部经 网络 专员 企划 专员 理助理 文员 办证员 /档案 资深 4 190 220 管理员 /招聘 专员 高级 3 160 190 薪资专 员 质检 员/维 护专 仓库 组长 员 出纳 员 前台/ 副料采 购员/ 文员 2 130 160 成品采 购员/ 开单 员 驾 驶 员 物流文 员/行 政文员 送货 员/仓 初级 1 100 130 结算 员 营业 员 库协 管员/ 厨师/ 门卫/ 清洁 管理 技术 财会 销售/营销 工勤 4、 单位薪点值=公司年度核定薪资总额/12/全体员工薪点数之和. 5、 各岗位薪酬带宽确定： 该岗位低位薪点值*单位薪点值——该岗位高位薪点值*单位薪点值 6、 职系、职等、职级划分 一般而言： 职系：比如管理中心序列、制造中心序列、营销中心序列、研发中心序列等； 职等：总(副)经理、总（副）监、经理、主管、专员、文员； 职级：每等可分为几级，以经理为例：助理经理、经理、高级经理等； 7、 根据市场调研数据对薪酬带宽加以调整 市场数据获得有分种方法： 1）请专业咨询公司做； 2）企业之间互相调查； 3)面试时数据采集； 8、确定薪酬构成 总薪酬 基层 经济性 工资 基本工资 岗位津贴 职级津贴 奖金 绩效奖金 完成奖（季） 增量奖（年） 福利 交通、餐补、通讯 四金、补充公积金、企业年金 非经济性 培训 发展机会 中层 教育基金 购房、购车补贴 总经理奖金 高层 股票期权激励 9、形成薪酬标准表 职系 职等 营销 经理 中心 职级 资深 经理 高级 经理 25 级 24 级 23 经理 级 助理 22 经理 级 薪酬带 宽 固定部分 浮动部分 定额费用部分 基本 工资 岗位 津贴 职级 津贴 绩效 奖金 完成 奖 增量 奖 交通 补贴 餐费 补贴 通讯 补贴 10、企业承受能力测算（人力成本测算） 企业人力成本占比=企业人力成本/企业销售净收入*100% 传统生产制造业，人力成本占比控制在 10%—15%之间较合适； 新兴高新技术企业，人力成本占比控制在 18%—28%之间较合适； 流通性行业，人力成本占比控制在 13%—19%之间较合适；
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某有限公司薪酬调整建议方案
**********有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整 员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报 酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则， 主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和 操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴 （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资 （奖金、佣金、分红）比重应控制在 60- 70% 和 20-30%区间内。 二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工 的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张 企业薪资表（见附表 1、2）中，具体为： 管理人员分为 5 个职务等级； 专业人员分为 4 个岗位等级； 业务人员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 2 个岗位等级； 操作人员分为 2 个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为 10 个薪资等级。 三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突 出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大， 不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整： 将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另 50%作为技能津贴 处理。 技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。 工龄工资每年为 元，按日历年累积增加。 学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等 级确定见下表： 学历、职称津贴标准 学历等级 津贴 职称等级 津贴 正高 博士 副高 硕士 中级 本科 初级 大专 四、补贴 本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余 的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归 入补贴一项，数额不变。 五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体现 岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配奖 金（见附表 3）。 附表 1 **********有限公司岗位分类表 职类 领 导 管 理 职级 岗位 2 总经理级 总经理 1 副总经理级 副总经理、总工程师 5 部门经理 行政部经理、财务部经理、品保部经理 4 主管级 行政主管、人事保卫主管、计划主管、信息中心主任、办公室主任 3 专管级 2 计划级 计划员、销售计划员 1 监督级 工艺监督、层压工艺监督、工艺监督、质量监督、卫生监督 4 专家级 副总工程师 3 管理级 QA 主管、QM 主管、技术改造主管、QC 主管、工程主管、工艺主管、 维修工程师主管 专 业 业 务 2 主事级 安技环保工程师、产品开发工程师、工艺工程师、软件工程师、质量 工程师、设备管理工程师、备件开发工程师、电气维修工程师、资料 管理工程师、采购工程师 1 辅助级 产品审核员、质量管理员、工艺员抽样检验员、过程控制实验员、过 程控制员、税务会计、往来核算会计、成本会计、物理测试员 3 高级 销售主管、采购主管、报关主管 2 中级 销售专管、外销专管、发货专管 1 初级 外销专管助理 3 高级 事 务 操 作 2 中级 警卫班长、出纳员、人事管理员、质量统计员、资料管理员、工卡管 理员、人事培训员、设备库管理员、文件管理员、资料审核员、成品 管理员、全检外观检验员、统计员 1 初级 警卫员、接待员 3 高级 2 中级 专职司机、厨师长、锅炉班长 1 初级 光板测试操作工、胶片检验操作工、曝光操作工、行政维修电工、层 压操作工、维修电工、暗室操作工、板镀线操作工、镀金操作工、湿 膜操作工、图形转移操作工、制板操作工、仓库运输工、层压操作 工、插针操作工、电气维修工、夹具操作工、丝印刷片操作工、贴膜 操作工、图转显影操作工、总检水冲洗操作工、钻头修磨操作工、V 槽操作工、水处理操作工、黑化操作工、铣床操作工、板材开料下料 操作工、包装操作工、编程操作工、沉镍金操作工、沉铜操作工、电 镀操作工、浮石操作工、腐蚀揭膜操作工、机械维修工、磨边操作 工、配钻头操作工、热风整平操作工、数控钻操作工、显影操作工、 制板操作工、字符操作工、酸蚀操作工、热固操作工、上销钉操作 工、碱蚀操作工 附表 2 **********有限公司岗位等级表 职 等 领导 Ⅹ 1 公司总经理 Ⅸ 2 公司副总经理级 管理 专业 业务 事务 操作 4 专家级 Ⅷ Ⅶ 5 部门经理级 Ⅵ 4 部门主管级 3 管理级 高级业务 Ⅴ 3 部门专管级 2 主事级 中级业务 Ⅳ 2 计划级 1 辅助级 初级业务 Ⅲ 1 监督级 中级事务 中级工 Ⅱ 初级事务 Ⅰ 初级工 附表 3 奖金系数换算表 岗位等级 奖金系数 奖金额(元) 1 1.6 2 1.5 3 1.4 4 1.3 5 1.2 6 1.1 7 1.0 8 0.9 9 0.8 10 0.7 注 1: 基数奖金换算公式 基数奖金=月奖金总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数) 岗位奖金额=基数奖金×岗位奖金系数 注 2: 调整后基数奖金为 元
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如何优化薪酬结构
如何优化薪酬结构 一、付薪理念和薪酬结构类型 （一）以职位为导向 1、付薪理念：根据职位的不同而进行职位评价，确定职位的重 要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。 2、优点：实现同岗同酬，内部公平性较强。 3、缺点：员工的能力需要与职位任职资格相匹配。如果不胜任 的员工在某一个职位上，也获得同样的基于职位的工资，对其 他人来说就是不公平的。 （二）以绩效为导向 1、付薪理念：薪酬根据绩效来确定，因工作绩效量的不同而变 化，处于同一职位的员工不一定能获得相同数额的劳动报酬。 2、优点：首先，员工的收入与工作目标的完成情况直接挂钩， “干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。其次，员工的 工作目标明确，通过层层目标分解，企业目标容易实现。再次 ， 企业不用事先支付过高的人力成本，在整体绩效不好时能够节 省人工成本。 3、缺点：以绩效为导向的薪酬结构基于这样一个假设：金钱对 员工的激励作用很大。导致在企业增长缓慢时，员工拿不到高 的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时， 很难做到“共度难关”，造成离职率上升。 （三）以技能为导向 1、付薪理念：根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平 来决定员工报酬。它与以职位为导向的薪酬结构的关键区别在 于，员工的工资不是与职位而是与技能相联系。员工要想增加 工资，必须证明自己已经掌握了高一级的技能。 2、优点：员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的变化， 企业的灵活性增强。 3、缺点：做同样的工作，但由于两个人 的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；高技能的员工未 必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是 否投入工作；界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理 成本高；员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需 要和当前工作目标的完成。 （四）组合薪酬 1、特付薪理念：薪酬分成几个组成部分，分别依据职位、绩效、 技能、工龄等因素确定薪酬额。 2、优点：全面的考虑了员工对企业的投入。 二、设计薪酬结 构的比例 一般来说，薪酬中的固定收入可以保障员工的日常生活，使之 产生安全感。但如果固定收入过高，有可能使员工产生懒惰情 绪，不思进取，削弱薪酬的激励功能。而如果变动工资所占比 例过大，又会使员工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住员 工。因此，在薪酬设计过程中，我们必须合理地设计薪酬工资 的结构比例。 （一）不同层级员工的薪酬结构设计 1、基层人员：在其总收入中，其固定比例应该最高，变动工资 比例次之。而且在企业基层员工的收入中，短期薪酬往往占了 绝大部分的比例。 2、中级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例有所降低， 变动工资比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中， 短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。 3、高级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例应该最低。 在企业高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例进一步下 降，甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。 （二）短、长期薪酬的考虑要素 1、从行业因素的影响来看，一般在新兴行业、高科技行业中长 期激励的实施比较普遍，长期激励占员工总收入的百分比也较 高。 2、企业所处的经济发展阶段不同，员工总收入中长期激励所占 的比例也会有较大的差异。
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薪酬调整方案及实施技巧
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数字 如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过它来 体现出公平与正义。所以每年的调薪是 HR 最“心”苦的时刻，拿什么标准来调 薪何时调薪调薪时应该如何和员工沟通 HR 都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远不 可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越变成 一个技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪 的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪 （Merit Increase）的观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调 薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员 流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够 的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。要进行有效的年度调薪，首先应有明 确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决 “为什么要进行年度调薪”以及“年度调薪要调多少才合适的问题”这两个问 题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是 少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分 激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必 要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。 企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有 足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不 进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往， 员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企 业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年 度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工， 由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 （二）薪酬定位 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人 员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。 在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定 适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：(1)市场领先战略； (2)市场对应战略；(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有 的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以 达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不 同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考 的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政 策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 （三）调薪类别 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于 哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平 低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是 保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线 的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策 后进。 C 类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理 职责挂钩。 D 类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技 能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服 务。 （四）调薪步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企 业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水 平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、 杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括： (1)当地的物价通货膨胀指数； (2)当地的 GDP 增长； (3)当地的法规要求； (4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实 之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样， 由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触 情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪 理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层 级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从 而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息 有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的 调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位；5) 现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效考评 级别；9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比 例)；2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的 调薪信息(幅度、总金额、比例)； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期 的薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经 理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保 调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信 ， 知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变 动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释 公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及 绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在 未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对 象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他 岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投 诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并 作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细 分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公 平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平） 此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并 进行调薪。 三、晋升调薪 晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职 务。晋升包含以下特性： 1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等等 ， 年资反而应视为次要考虑因素。 为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅 通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常 见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。 四、试用期满调薪 多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果员 工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福 利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪， 一般多为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获 录取，除非公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众 面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等试用期 满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调 薪。 HR：拿什么标准来调薪 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优 秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激 励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪 的思路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司 总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。根 据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体 薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审视公司的薪酬结构 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖 励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预 测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中位 比在 80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪 酬与市场中位比在 80%~100％的可考虑在 2~3 年内调整至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其 能力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下或 者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以上 和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则上要冻结调薪， 同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求员 工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来 潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化， 以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供 需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟 练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对 此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手 通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级 管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该 给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元 化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。 HR：该如何调薪加薪 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加 加薪形式有哪些什么时候上调、上调多少需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促 进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企 业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工 资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨， 给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似 乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合 才行，具体可概括为以下几点： 一、薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确 的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依 据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。 而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等， 这样在具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估。 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位 精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡 献度加薪，才能解决内部不公平问题。 三、绩效考核。 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业 绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来 提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工 抱怨而挠头。 四、工资结构的合理设计。 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大 ， 上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双 轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级 工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励 技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。 五、公司文化导向。 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么， 在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向 企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时， 通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发 展。 六、与其他制度相互补充。 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点， 有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的 晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员 工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让 员工最大程度的满意。 七、合理核算工资。 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业 绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有 效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则， 重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而 且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创 造价值，工资才能越涨越高 HR：应该何时调薪 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为 调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调 薪幅度也可能各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期 进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时， 物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工 作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。 由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然 也相应提升，此时，较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业 技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司 薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。 《给员工构建希望----明确的调薪办法》 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通 职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为 什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪这不公平！）， 但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？ 说不说 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下 是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1.薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员 工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要 再次告知所有员工。 2.调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况， 而做弹性调整。 3.影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司 的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都 是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等 因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随 之而来的突发状况，如员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把握，也 建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。 这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些 信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和 任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞 争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由 总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪 流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调 薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟 定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策 略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构， 看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公 司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能 力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会 知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的 调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓 “就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事 情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要 跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面 谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户 ， 收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听 听他怎么说。奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效 面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至 于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效 面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是 多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意 给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作 职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战 的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽 然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻 易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈 球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但 在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常 认真看待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若 是遇到员工的反弹该怎么办有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过 调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人 才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客 户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企 业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直 属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办 这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。 总经理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效 应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员 工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让 “体质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖 金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水， 而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由 于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、 购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武 器了。
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【制度】业务人员等级薪酬方案及晋升制度
业务人员等级薪酬管理办法 一、业务人员的收入由每月的底薪、提成及年终的个人任务考核奖金、团队任务考核奖金四个部分组成， 等级薪酬制划分 1-9 级： 每月底薪 10000 每月提成 8000 当月销售净利按阶梯 乘以对应比例（各级 别统一阶梯）: 7000 （0-5]：12% 9000 6000 5000 4000 3500 （5-10]：15% （10-15]：18% 年终个人任务考核奖金 业务人员区域的年销售 任务完成率乘以该业务 人员所处级别 6 个月的 底薪 （15-∞]：20% 3000 年终团队任务考核奖金 级别 团队年利润的 5.0% 9 团队年利润的 4.7% 8 团队年利润的 4.4% 7 团队年利润的 4.0% 6 团队年利润的 3.5% 5 团队年利润的 3.0% 4 团队年利润的 2.0% 3 团队年利润的 1.0% 2 团队年利润的 0% 1 例 1:级别 3 的业务员甲当月销售净利 12 万元,他当月底薪为 4000 元，提成为 5x12%+5x15%+2x18%=1.71 万 元，甲的当月收入为：2.11 万元 例 2：级别 5 的业务员乙在年终区域的年销售任务完成率为 135%，团队的年净利润为 200 万元，那么在年 底，他的年终考核任务奖金为：135%x6000x6=48600 元，年终团队任务奖金为：200x3.5%=7 万元。乙在年 底的总奖金为：11.86 万元 备注 1、销售净利=销售总额-产品成本价-销售费用 底薪 2、销售费用包括但不限于发票税点、差率费、招待费、运费、售后人员费用等业务相关费用,不含业务 3、年终任务考核奖金的领取条件：该业务人员区域的年销售任务完成率≥60% 4、年终团队任务奖金的领取条件：该团队区域的年销售任务完成率≥60% 5、新员工在试用期默认为 1 级，试用期限一般为 3-6 个月，具体由新员工的表现所决定。 分析及说明： 1、考虑到每个区域的人口、经济水平和医疗政策上的差异，业务人员的销售任务与底薪无关，缩小个别区 域经济优势上产生的个人提成，提高年终任务考核奖金，目的是重视完成率及团队利益。 2、业务人员等级与个人的销售区域、年销售任务无关，等级通过公司的评价小组对业务人员的任务完成率、 业绩、能力、品性、学识、影响等进行综合考核评定。 二、员工的等级与年度工作评价考核分数的关系 新员工试用期过后进行工作评价考核，由评价小组(公司董事会选择小组成员)进行考核。考核结果决定员 工去留以及等级。业务人员每年年终进行一次工作评价考核及完成率的总评，年终的总评决定业务人员明 年等级的晋升和下降： 1、 个人年度总评为 A 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升级； 2、 个人年度总评连续两年考核分数为 B 以上者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会 升级； 3、 个人年度总评为 D 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论是否降一级； 4、 个人年度总评为 E 者，直接降一级； 5、 个人年度总评为 F 者，公司将与他/她解除劳动关系。 第三章 附表 业务人员年度工作评价考核表 项目 工作质量 工作数量 业绩 50 分 工作方法 工作品质 能力 15 分 统率力 判断力 评价因素 评分标准 经验丰富，工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 总能提前超额完成 15 按计划完成 10 完成 80%以上 8 完成 60%-80% 5 完成 60%以下 0 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 4 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 4 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 得分 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作条理清楚，有凝聚力 5 工作能让人理解 3 工作含糊，但能执行 2 让人无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 表达力 协作性 品性 10 分 威望度 管理常识 学识 10 分 行业常识 影响 15 分 影响性 合计 业务人员年度总评表 个 人 区 个 人 年 度 工 作作 评 价价 域 年 总 评 评 人 完 成 率 100%以上 80%-99% 70%-79% 60%-69% 60%以下 91-100 A A B C C 81-90 A B B C D 71-80 B B B C D 61-70 B B C C D 51-60 B C D D E 50 及以下 C C D E F
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【表格】工资薪酬等级表
中生爱佳薪酬等级表 职级 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 D3 D4 薪级 1级 1级 1级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 薪资标准 （/月） 职能部门 岗位名称 年薪制 年薪制 年薪制 年薪制 11000 10000 8000 8000 7000 6000 5500 5000 6000 5500 5000 5000 4800 4600 4500 4400 4200 4000 4200 4000 3800 4000 3800 3600 3400 3400 3200 3000 总经理 副总经理 部门总监 部门经理 事业部主管 高级专员 专员/会计 出纳/文员 部门助理 司机/仓管员 送货工 岗位工资 7700 7000 5600 5600 4900 4200 3850 3500 4200 3850 3500 3500 3360 3220 3150 3080 2940 2800 2940 2800 2660 2800 2660 2520 2380 2380 2240 2100 薪资标准结构分配 绩效工资 综合绩效 KPI 考勤 人事 财务 220 200 160 160 140 120 110 100 120 110 100 100 96 92 90 88 84 80 84 80 76 80 76 72 68 68 64 60 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 168 160 152 160 152 144 136 136 128 120 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 168 160 152 160 152 144 136 136 128 120 1650 1500 1200 1200 1050 900 825 750 900 825 750 750 720 690 675 660 630 600 630 600 570 600 570 540 510 510 480 450 效益 事业部门 岗位名称 事业部经理 550 500 400 400 事业部主管 350 300 275 250 300 高级商务代表 275 250 250 商务代表 240 /促销督导 230 225 220 210 200 210 200 190 200 渠道代表 190 180 170 170 160 150 薪资标准结构分配 绩效工资 岗位工资 综合绩效 KPI 考勤 人事 财务 5500 5000 4000 4000 3500 3000 2750 2500 3000 2750 2500 2500 2400 2300 2250 2200 2100 2000 2000 1900 1800 1700 1700 1600 1500 220 200 160 160 140 120 110 100 120 110 100 100 96 92 90 88 84 80 80 76 72 68 68 64 60 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 160 152 144 136 136 128 120 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 160 152 144 136 136 128 120 3850 3500 2800 2800 2450 2100 1925 1750 2100 1925 1750 1750 1680 1610 1575 1540 1470 1400 1400 1330 1260 1190 1190 1120 1050 效益 550 500 400 400 350 300 275 250 300 275 250 250 240 230 225 220 210 200 200 190 180 170 170 160 150
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【表格】企业薪酬等级表
XXXX有限公司薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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宽带薪酬设计(内含流程图+案例)
宽带薪酬设计实践 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪 酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经 得到越来越广泛的应用。对于面临改革的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价 值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅。A 公司宽带薪 酬制度的改革就是一个好的例证。A 公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的 地区性分公司,下属六家县区支公司和一家直属营业厅,共计员工 1000 余人,其中有各级管理 人员 40 余人、技术人员 220 余人、各级营业人员 700 人。该公司以前在薪酬管理上主要沿 袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公 司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很 少,不是所有表现出色的员工都能得到晋升,而且有的人即使得到晋升,也不一定能很好地驾 驭高级岗位的工作。第二,薪酬结构设置不合理。在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均 采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬的 10%-30%,占 到薪酬 60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。对于一般员工,特别是营业岗位的 员工和技术人员起不到很好的激励作用。另外,对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激 励,对于技术岗位员工也没有加班工资,这大大影响了员工的工作热情。第三,薪酬的确定和 调整没有科学依据,往往都是靠口头协议,比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段 时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往 传统的惯例来解决问题。[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题,A 公司决定设计更具弹 性的宽带薪酬制度。宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏 观的计划,A 公司的设计步骤如图 1：在薪酬管理方案实施之初,为了保证评价结果的效度,A 公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。小组成立后,由人力资源经理负责对小组 成员实施全面的培训。细化的设计流程如图 2 所示。 基于宽带的薪酬设计方案 ● 薪酬层级设计 根据 A 公司的实际状况,在对标准岗位价值分数进行分级处理时,采用宽带薪酬的理念,只 划分了 A、B、C 三层等级（见下页表 1）,其中,总经理、副总经理、总工程师（高级工程 师）的是 A 级,部门经理和分公司经理、营业厅主任、工程师、助理工程师对应的是 B 级,营 业员和后勤辅助人员为 C 级。同时,在每个级别设计了相应的梯级。 ● 薪酬区间设计 新的薪酬设计方案中,员工的薪酬区间不再是过去的一小块范围,而是采用了宽带的理念, 在以下各职类的薪酬区间中,可以看到,薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度,在同一区间 里,最高级与最低级实现了 100%～200%的跨度,而且上下层级之间有一定交叠。 其中,K1、K2、K3 的值分别代表管理人员、专业技术人员、营业人员的工资平均数,由公 司根据劳动力市场供需情况以及本企业的付薪情况按期(如一年)制定。 ● 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计,得到各类员工工资结构,如表 2 所示。 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和宣传沟通 首先是组织结构的完善。A 公司现有组织机构的情况是职位繁多、层级较多。在宽带薪 酬的理念下,要求公司的组织机构相对扁平,从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。因 此,原有组织机构需要进行扁平化调整,以利于宽带薪酬体系的实施。 其次是完善培训制度。通过培训,将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传达给每位员工, 使每位员工都能树立这样的信念：只要努力学习并不断提高工作绩效,就一定会有上升空间； 进而保障企业良性、健康、长久的发展。 再次是宣传与沟通。如果沟通不良或宣传不到位,有些员工就可能担心新的薪资设计方案 会使他们的收入下降,从而产生抵触情绪,影响薪酬改革的进酬。在薪酬设计过程中,A 公司非 常关注与各部门主要领导的沟通。因为在新的薪资方案中加大了对部门领导的考评与激励 通过及时沟通和宣传,让他们认识到新方案的优点,明确他们可以获得的利益。另外,由于中 层干部在企业中的重要位置,他们的言行很容易对下属产生影响,获得他们的支持有助于方案 的顺利实施。 为了保证大家对薪酬方案的了解,A 公司在实施薪酬设计过程中,还广泛利用内部办公网,进 行薪酬制度问答,安排员工座谈会、满意度调查、内部刊物宣传、BBS 论谈、薪资动员等多 种形式,努力营造良好的沟通氛围,用多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期目的。对沟通 过程中大家提出的问题一一回复,对大家提出的中肯意见和建议及时采纳,对有的建议还适当 给以奖励,等等。通过这些方式,增进了企业与员工的相互理解,打消了员工的顾虑,得到了员 工的信赖和支持。 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 薪资管理是一项复杂而系统的工作,涉及的方面很广,强化薪资管理,能够保证薪资方案的 有效实施。 首先,要做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整 ,若需要调整比例,则要对总体薪酬水平 做出准确的预算,以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。 其次,要注意总量控制,及时修正。员工薪酬是企业必须负担的一项费用。但企业的支付能 力是有限的,薪资增长不能超过企业的承受能力。因此,在衡量人工成本时,可以根据实际情 况分别计算出不同的指标,每种指标可以提供各自不同的信息。例如,用平均每人每年的薪资 总额可以反映出企业总体的薪资成本；用薪资占销售额的百分比,可以衡量出薪资在销售额 中所占的比例是否合理；用福利支出占薪资总额的百分比,可以知道福利支出在全部薪资支 出中的比例是否适当。 第三,要定期及时调整,以适应市场的变化。薪酬制度一经建立,在保持相对稳定的前提下, 还应具有一定的弹性,使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况和市场薪酬 水平的变化而变化。当外部环境发生变化时,公司战略要进行调整,公司通过薪资策略向员工 发出企业期望的信息,对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样,当市场的薪酬水平 和薪酬结构发生调整时,根据 A 公司的薪酬战略,要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水 平一致,尤其当企业所需的人才是市场上的紧缺人才时,薪酬水平和结构的调整是必须的。 与传统的薪酬设计方法相比,宽带薪酬注重考虑员工个体的差异,这是对个人能力的充分尊 重。强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法,与以岗定薪的传统薪酬设计方法并不相互矛盾, 两种方法互为补充,从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性。
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宽带薪酬设计方案
宽带薪酬设计方案 一、宽带薪酬的含义及其产生背景。宽带薪酬是上个世纪 80 年代美国提出的一种新型的薪 酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变 动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平 和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬 带（一般不超过 10 个），同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪 酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有 4 一 8 个等级的薪酬带， 每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在 100%以上。传统薪酬结构中，同 一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有 30%一 40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是 沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所 有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员 工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位 上不断改善自己的绩效， 他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带 薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体 来说，有以下几点： l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心 提倡员工参收与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革 的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变 成少数的几个级别，这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通 道就会相对较短。为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的 众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。 2、企业 “人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中 担任的职位越高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地 往上爬，却不管这个职位是否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的 员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名的 管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况。他在 1969 年出 版的《彼得原理》中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他 所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提 升到较高一级的职位上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才 会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优 秀的员工，但是，他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且 要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。 而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照 个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。 3、大规模职位轮换的需要 扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组 织必须展开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的 岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因 为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃 而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳 入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到 的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资变动， 为企业的薪酬管理带来了便利。 二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计 薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。所谓薪点表指的是建立企业内 部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再将 每个薪等划分为若干薪级。相 l 晦薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不 相同，薪等越高，薪点的数量就越大。 薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，这要根据市场工资率 和企业自身的情况来定。明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系， 但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法可以作为多种 工资结构设计的基础，薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下。 1、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性工作分析和职位评价是 薪酬设计的基础。进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务，从而确定完成工作所 需的知识和技能。而职位评价是保持内部公平性的重要前提。目前比较常用的方法有排序 法职位归类法、要素计点法和要素比较法等。根据职位评价的结果，我们可以将所有的职 位分层分类。如果在进行评价时使用的是要素计点法，那么一个工资等级包括的是点值大 致相同的职位；如果使用的是排序法，那么就包括两到三个等级的职位；如果使用的是职 位分类法，那就包括同一类或同一级的职位，等等。假设把所有岗位分为核心层、部门主 管层、骨干层和基础员工层 4 大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等 5 大职类，如表 l 所示。 2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计 根据薪酬设计的原则，薪酬体系由 4 部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保 险。 （l）基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力 和资历而向员工支付的稳定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工所承担的工作本身的重 要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得 的报酬为职位薪酬。此外，企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工 的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力 和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此，基本薪资是由职位薪点、技能 薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬 3 部分组成，它一般组成员 工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。 （2）绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上 下浮动，其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪 点数计算得出。 （3）津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸 引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。 （ 4）福 利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目， 包括各类补贴和保险等。 为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括基本薪资和绩 效薪资。因此，薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。 3、薪点表法下的 宽带薪酬水平的设计 （l）根据薪等表进行职位划分。根据设定的 4 大职层和 5 大职类，将其设置为宽带薪酬 中的 4 大薪酬带以及薪酬带中的 5 大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为 10 个薪 等。同时，由于各个员工业务技能存在差异，即使是处在相同的职位，承担相同的职责， 其工作绩效也有很大不同，为了激励优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供工 资上升通道，我们将各个薪等又分为 10 个薪级。 以部门主管层为例，部门主管层薪酬 带中包括管理类、事务类、销售类和技术类 4 大职类，不包含作业类。在每个职类中包含 不同层次的薪等，如销售类包含 G6 和 G7 两个薪等，而事务类、技术类和管理类则包含 G6、G7、GS 三个薪等。这主要是因为在各职类中，部门主管层人员的管辖范围和责任大 小不同。同时，即使在同一职类中，人员也有不同的薪等，比如财务主管和后勤主管薪等 也会不同，而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化，所以，他们还会在同 一薪等中处在不同的薪级。 （2）薪等的设计和员工薪酬的确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企 业自身的情况而定。但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工 资等级的上限和下限分别为 500 和 8500 点，根据适度重叠的原则，规定各薪等基本薪资的 中低级别与较低薪等的中高级别重叠。由此推算出各等各级薪点数额，如表 2 所示： 需 要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。员工 薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处 地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分，与此 相对应，薪点分为固定薪点和浮动薪点，薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪 点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联程度来决定。具体的确 定原则是：工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员，固定薪点比 例应相对较大；工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术 类人员，浮动薪点比例应相对较大；生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小 而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标 的实现，为了充分提高其积极性，绩效薪点所占的比例要大一些。 为计算简便起见，我们假设固定薪点值为 1 元，则基本薪酬就是对应的固定薪点，因此， 固定薪点越大，基本薪酬就越高。而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结 果，由浮动薪点和浮动薪点值推算得出。 具体计算公式如下： 绩效薪酬二浮动薪点数 x 浮动薪点值 x 考核结果系数 浮动薪点值=绩效工资总数/艺员 工个人浮动薪点数 三、企业实施宽带薪酬应注意的关键。 尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点，但是，它的设计模式也不是 “放之四海而皆准”。因此，企业在运用过程中要注意以下问题。 1、企业的组织结构 和文化是否适合 宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的，是与不强调资历、提倡职业发 展和成长的扁平化组织结构相匹配的，它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能 力和对组织的贡献充分肯定的文化基础上。因此，在资本密集型企业和智力密集型企业， 如高科技企业中适用。如果目前的组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖，盲目推行 宽带薪酬模式往往达不到应有的效果。 2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足 宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度，缓解了企业的晋升压力，也使员 工提薪而不用升职。但是，晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬模式 下，员工可能一生都只在一个薪酬带里移动，只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上 职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段。因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意 味着员工在某一时期有突出的表现，而晋升则是对员工个人整体素质的肯定。因此，对于 那些崇尚自我价值实现，不断追求和挑战更高职位的员工来说，宽带薪酬并不是一个好的 选择。 3、增加企业管理成本和薪酬成本 实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作； 另一方面，根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构 也是一项复杂的系统工程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才 能完成。由于报酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了 传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪酬会大幅提高薪酬成本。 4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感 宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，体现出“业绩比岗位重要”的 思想，必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理 机制落后，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司 内部人际关系紧张，导致员工对企业的归属感减少，容易离职跳槽等。 此外，薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比较复杂，工作量也相对较大， 相对而言，大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作，而一些小 型企业很难配备相应的部门和人员来处理这方面的事务，不适宜采用这种管理模式。 四、企业实施宽带薪酬应采取的主耍描施 1、明确企业人力资源战略 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的 企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并 将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明 确的目标，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。 2、鼓励员工广泛参与 在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议， 并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期 的试用，在此过程中，依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持 这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够 的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点 就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队 伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评 价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心 不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发 挥其应有的作用。 3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和 合理 在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题， 如果关键指标的制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫 伤员工的积极性。因此，在设计薪等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与 使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致 “大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度 所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内 随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注， 一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理 论认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平 基干上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种 程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提 高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期， 使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在 一起，从而最终实现员工和企业的双赢。 4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍 推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作，他们在 与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质 的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，是否拥有一支高效的人力资源管理 队伍非常重要。 薪点表法下的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂，也不是所有 企业都可以适用，但是，在企业中真正运行起来以后，能给企业带来巨大的利益。它使薪 酬支付体系量化为不同的薪点数，体现了公平性，而且支付方式灵活，根据员工自身的绩 效水平和技能扩展能力来确定薪点和报酬，极大地提高了员工的积极性和满意度，同时， 还为员工的职业生涯发展提供了多途径选择，员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己 的未来，而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻。因此，这样的薪酬体系设计真正体现了 企业“以人为本”的战略思想，为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。
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