如何制定薪酬战略（附带案例详解）
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的 制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动 密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司(或职位)参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表 着 第 25 位排名(低位值)、第 50 位排名(中位值)和第 75 位排名(高位值)。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。 实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、 工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺 人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品 具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场 平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理( COO )，控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、 行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行 激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某 个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求， 希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求， 看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任务，就应该给予奖励，以示激励。
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08 薪酬管理制度
薪酬管理制度 为了吸引和留住最优秀的人才，公司提供在同行业中具有竞争力的薪酬福利待遇。同 时在公司内部我们有科学与公正的机制，令表现优秀的员工得到相应的回报。 员工个人薪金属于公司高度机密，薪资保密的范围包括员工的工资、奖金、补贴、津 贴及提成等各现金报酬。除员工所属部门经理级以上人员及公司主办核薪与发薪人员外， 不得向其他任何人员透露。任何员工不得向他人透露个人收入或打听他人薪金，探询他人 薪金、透露本身薪金、评论他人薪金者，属于泄露公司商业秘密以及机密的行为，公司可 根据轻重程度给予不同程度的处罚。 公司的每位员工都要关心公司的业绩，业绩的提升、利润的增加和损耗的降低有赖于 我们每一位员工的共同努力。员工应依据公司的目标，制定每月的工作计划，努力工作， 以促进公司的发展。全员绩效挂钩的工资分配制度是激励每一位员工都关心企业成长的有 效方法，同时能杜绝工作中的平均主义、大锅饭思想，真正达到多劳多得、奖勤罚懒的目 的。 第一条 薪金 1.1 薪金构成及计算方法 1.1.1 薪金结构：月薪资＝基本工资＋岗位奖金＋加班费-应扣款项 （1）基本工资即法定的正常工作时间工资，公司以员工的学历、资历、工作岗位为参考 依据按月固定支付给员工的工资。 基本工资是计发加班工资的基数。 基本工资不包括下列各项：支付周期超过一个月的劳动报酬，如季度奖、半年奖、年终奖、 年底双薪以及按照季度、半年、年结算的业务提成等；无确定支付周期的劳动报酬，如一 次性的奖金、津贴、补贴等； （2）岗位奖金是公司根据员工的工作表现、绩效考核以及公司的经营状况，给予员工的 浮动工资。当员工的绩效不符合绩效标准时，公司可以不予发奖金； （3）加班费是员工按照公司加班制度，在正常工作时间外进行加班所得的加班工资。员 工的加班费以员工的基本工资计算。 正常工作日加班：加班费 = 基本工资 ÷ 174 × 加班时数 × 150% 1 休息日加班： 加班费 = 基本工资 ÷ 174 × 加班时数 × 200% 法定假日加班： 加班费 = 基本工资 ÷ 174 × 加班时数 × 300% 1.1.2 公司根据公司的经营状况和依法制定的薪金分配办法调整员工的薪金，员工在十五 日内未提出书面异议的视为同意。 1.1.3 员工薪金以税前数值计算，员工有义务根据国家法律和地方法规的规定向政府缴纳 税金、员工个人负担的各项社会保险费用及法律、法规规定的其他费用。如员工对工资有 任何疑问，应在十五日内向公司人力资源部提出书面咨询。 1.1.4 新进人员从报到之日起计薪，离职人员自离职之日停薪。凡新进和离职员工的当月 实际工资，按当月的实际上班天数与当月的法定计薪天数之比例计算。 1.2 发薪方式 1.2.1 合同没有约定的，公司每月 25 日发放上月的工资，如果遇节假日，应提前至最近 的工作日支付。 1.2.2 公司以银行现金转帐方式发放工资，发薪的银行由公司指定，若员工没有该银行的 帐户，要及时办理银行帐户，并将银行帐户交给财务部出纳。 1.2.3 若员工对工资金额有异议，应于收到工资之日起十五日内向人力资源部提出书面异 议。逾期未提出异议，视为员工对工资金额确认无异议。 1.2.4 员工对工资金额有异议的，应当填写《工资异议单》。员工应保留《工资异议单》 回执，以证明其曾提出有关异议，否则视为其从未提出异议。 1.2.5 公司扣除员工的工资时，应该注明扣除之原因。 1.2.5.1 公司可在工资中依法扣除的费用： （1）代扣社会保险金； （2）代扣住房公积金； （3）代缴个人所得税； （4）员工违规的罚款； （5）员工应向公司归还的款项或赔偿款； （6） 其它可依法扣除的项目。 1.2.5.2 假期薪金扣除方法： 2 （1）病假（不包括工伤）：按照当地有关标准执行。 （2）工伤假：工伤医疗期内（即工伤职工评定伤残等级前），按国家有关规定支付。 工 伤医疗期最长不超过 24 个月； （3）旷工：无薪； （4）事假：无薪； （5）其他假期为全薪假期。 1.3 薪金调整机制 1.3.1 在通常的情况下，员工的薪金于每年进行相应调整 （可上调，下调或不调），调 整的幅度将首先根据公司的业务情况，并根据员工的工作表现和目前薪金，同时考虑当时 劳动力市场价格变化及通货膨胀率等综合因素而决定。 1.3.2 试用期内的员工原则上不予调薪。全年缺勤累计超过两个月的员工当年不予增资。 13.3 各员工调整幅度由其绩效考核结果决定，以及时激励优秀、督促后进，如考核不合 格者不予加薪，并可能降薪或解除劳动合同。 1.3.4 薪酬调整审批程序 1.3.4.1 年度调薪 公司每年根据市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金调整，具体时间、操作办法根 据人力资源部通知执行。 1.3.4.2 即时调薪： （1）因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。 （2）转正调薪自转正之日起执行，其它即时调薪依据审批意见执行。 1.3.4.3 薪资调整具体审批流程： 审核：人力资源部派专人对拟调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力 和工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的合理性负 责； 1.3.4.4 审批：所有员工的调薪由人力资源部进行初核后由总经理进行审批。 1.3.4.5 告知：所有员工的调薪结果都应以《薪酬调整通知书》的形式书面通知员工，并 由该员工本人签字确认交与公司存档； 3 1.3.4.6 执行：所有员工的调薪执行期限，以《薪酬调整通知书》的标准以及期限为准。 1.4 薪酬保密机制 员工的薪酬是公司的机密数据，知情人员及员工本人不得以任何方式告诉他人，员工也不 可传播他人的薪酬情况。 第二条 福利 2.1 社会保险 公司按政策规定为符合条件的员工办理社会保险登记，并负责每月按时从员工薪金中代扣 代缴员工应付的社会保险金。包括： （1）基本养老保险； （2）基本医疗保险； （3）失业保险； （4）工伤保险； （5）生育保险； 2.2 员工商业保险 公司将视公司情况以及员工需要，为员工提供商业保险。 2.3 住房公积金 员工入职 30 日内，公司即为员工办理住房公积金。公司及员工本人按住房公积金条例缴 交。 2.4 年终奖金 截止到 12 月 31 日之前（含 12 月 31 日），入职满半年的员工可获年终奖金，在 12 月 31 日之前（含 12 月 31 日）离职或辞退的员工将丧失获得年终奖金的资格。 2.5 年假 （1）员工享受年假的对应的天数，以员工手册及规章制度的规定为准。 （2）年假享受的年度周期为每年的 1 月 1 日至当年的 12 月 31 日。 第三条 可扣款项 3.1 可以扣发款项的情况： （1）公司代扣代缴的个人所得税； 4 （2）公司代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用； （3）法律法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用； （4）扣除员工因本人原因造成公司经济损失的赔偿款项； （5）公司按照依法制定的规章制度对员工进行的违纪经济处罚； （6）劳动合同约定或本手册中规定的可以减发、扣除的工资； （7）法律法规规定的可以减发的工资； 3.2 每月累计罚款不超过员工当月工资的 20％；超出部分自下月工资中扣除，直至扣完 全部罚款。如员工与公司解除劳动关系，其应扣款项可一次性扣除。 附则 一、本规定未尽事项按国家法律、法规和公司依法制定的规章制度执行。今后法律、法规 有新规定的按新规定执行。 二、本规定由公司行政部负责解释。 三、本规定于 年 月 日发布生效，自发文之日起执行。 5
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关于私营企业（苏州某企业）员工激励机制
关于私营企业员工激励机制 关于私营企业员工激励机制 ——以苏州上声电子公司为例 【摘要】： 当前是市场竞争最为激烈的时期，私营企业要想在这其中生存和发展，具备优秀员工 是关键因素。员工激励作为私营企业人力资源管理的重要环节，能够有效提高员工的工 作效率，为私营企业发展注入更多活力。但眼下许多私营企业由于人力资源管理理念匮 乏，导致其员工激励存在不少问题，激励效果低下，大大降低了员工的工作积极性。本 文以私营企业员工激励机制为研究课题，首先介绍了激励的基本理论与当前私营企业员 工激励机制的主要特点；其次，对私营企业员工激励常见问题、原因及对策进行了研 究；再其次，结合现实案例，从薪酬激励、福利激励、公平激励、环境激励四个方面出 发分析了私营企业员工激励机制存在的常见问题及原因；最后，针对性地提出了员工激 励机制常见问题的解决对策，为私营企业员工激励提供有效借鉴。 【关键词】： 员工激励；激励机制；薪酬激励；环境激励 【正文】： 近年来，随着我国经济发展脚步的加快，私营企业逐步演变为我国市场经济形式中重 要的组成部分，但由于起步较晚，众多私营企业管理者经验匮乏，难以科学合理的进行 私营企业模式的创新和转化，面对市场中的挑战也显得力不从心。员工作为私营企业经 营的“第二利润源泉”，其质量最为重要，而提高人才质量的关键在于完善的员工激励 机制，因此私营企业若想得到快速发展,就必须重视员工激励机制的构建，去迎接市场变 化带来的诸多挑战。 一、激励的基本理论 （一）激励的定义 激励指的是通过实行一整套较为理性化的措施来体现出企业与员工之间的相互作用的 过程。换言之激励指的是通过采取各种较为有效的手段，针对员工对物质、精神等方面 的各种需求予以不同程度的满足和控制，从而不断满足员工需求，激发员工积极性和创 造能力，引导企业员工为追求某一特定的目标而不断提高自己的状态，始终保持高昂的 斗志，并释放自己的潜力，从而全力地去实现预定目标的过程[1]。 （二）激励机制的定义 激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过 程。“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相 对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。 激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段[2]。 （三）激励的一般原则 激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程，激励工作的开展是根 据一定的原则展开的。其一般原则有：（1）目标结合原则。在激励机制中，设置目标是 一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。（2）物质激励和精 神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步 过渡到以精神激励为主。（3）正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的 符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为 进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其 他人。（4）按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因 时而异，并且只有满足最迫切需要,其效价才高，其激励强度才大[3]。因此，领导者必须 深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取 激励措施，才能收到实效。 （四）有关激励的经典理论 1.马斯洛需要层次理论 马斯洛需求层次理论把需求划分成生理、安全、社交、尊重、自我实现五个方面的内 容，由高至低排列。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获 得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要，该需 要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。 图 1 需要层次论与员工的需求对应图 2.ERG 激励理论 美国耶鲁大学教授克莱顿•阿尔德佛的 ERG 理论（即：生存－相互关系－成长需要理 论）是在发展马斯洛的“需要层次理论”的基础上提出的，该理论将员工的需求划分为 三个主要部分：生存的需要（E）、相互关系需要（R）和成长发展需要（G）。阿尔德 佛指出人们可以同时追求三种需求，即使生存与关系需求并未得到充分满足，人们依然 可以追求成长发展的需要。 图 2 ERG 理论示意图 3.双因素理论 弗雷德里克•赫茨伯格——美国行为科学家，提出了双因素理论,也就是保健、激励因 素。满足了前者对于企业员工形成功效与卫生保健对于人体健康所发挥的功效是相似 的。保健将环境中的危害物质消除，虽然无法提升健康水平，但能够对疾病有效预防， 它不是治疗性的，而是预防性的，涵盖了企业政策、管理制度、人际关系、薪酬等要 素，假若上述要素持续恶化，直至人们无法忍受，企业员工就会产生不满情绪。后者是 可以为企业员工带来积极态度、令企业员工感到满意并能因此获得激励的要素，也就是 能够使得个人自我实现需求得以满足的要素，例如具有挑战性，能够获得赏识的工作。 激励因素 保健因素 工作本身 成就 业绩的成人 责任的增长 成长与发展 环境 政策 人际关系 金钱、地位、安全 作业条件 图 3 双因素理论图 二、私营企业员工激励机制的主要特点 （一）私营企业的概念 私营企业是指根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的 规定》（1998 年 8 月 28 日，国统字〔1998〕200 号）第九条规定，由自然人投资设立 或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙 企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公 司、私营合伙企业和私营独资企业。 （二）私营企业主要员工激励方式 员工激励是私营企业人力资源管理的关键环节，在人力资源管理模式发展完善的同 时，员工激励方式也得到了创新。就目前而言，私营企业常见的员工激励方式有目标激 励、物质激励、情感激励、差别激励、公平激励、信任激励等，当然现实中的激励方式 远远不止这些，比如还有信息激励、文化激励、自我激励、荣誉激励、交流激励、竞争 激励等[4]。每一种激励方式都能够激发私营企业员工的工作积极性，而如何选择合适的 员工激励方式，则需要结合私营企业员工的特点。 （三）私营企业员工激励机制的特点 私营企业作为民营企业，其员工激励机制具有自身的特点：（1）由于私营企业者激 励管理经验欠缺，在激励的结果不能事先感知的情况下，对激励效果的评估和认定不够 深刻，导致激励效果容易失真。（2）由于私营企业员工群体整体素质水平参差不齐，导 致激励产生的动机需要考虑不同的员工群体，激励工作的制定相对复杂。（3）激励手段 是因人而异的。私营企业内部员工层级分布较为单一，与国有企业层次多的特点形成鲜 明对比，因此相对而言，针对层次分布进行员工激励工作相对简单化，大部分私营企业 只需要考虑基层员工、中层员工、管理层三个层次。（4）私营企业员工聘用具有自主性 和灵活性，最终录用的人才更为符合岗位需求，这些人对企业待遇的需求也更加重视， 因此使得私营企业员工激励普遍具有“物质激励为主，精神激励为辅”的激励特征。 三、当前私营企业员工激励机制的常见问题及原因分析 就目前而言，私营企业员工激励依旧存在着不少常见问题，这些问题的存在，不利于 优化对员工的管理，更不利于激发员工的工作积极性，降低了私营企业的运行效率，阻 碍着私营企业的进一步发展壮大。这些常见问题主要体现在以下四个方面： （一）薪酬待遇不高，导致薪酬激励效果较低 当前，私营企业在对员工的薪酬设置上依旧存在着不少问题，薪酬激励效果差，严重 影响着员工对工作的热情、对企业的忠诚度，导致近些年来，员工流失现象逐年严重 化，阻碍着私营企业的进一步发展。比如薪酬标准相对较低，主要原因在于：首先，私 营企业薪酬待遇普遍较低。私营企业的薪酬设置并不会依据不同时期社会员工薪金标准 变化而变化，薪酬设置较为固定。其次，薪酬区间设置不合理。当前私营企业中，基层 员工、中层员工、管理层之间薪酬差距较大，大部分私营企业高层员工工资待遇是基层 员工的 2 倍以上。 （二）精神激励方式欠缺，导致精神激励成效不高 精神激励主要是企业根据员工精神方面的需求采取的激励措施，往往以企业文化作为 依托。目前而言，私营企业的员工精神激励成效依旧不容乐观，难以从精神层面上去激 发员工的工作积极性。主要原因在于领导与员工之间互动较少，导致管理层难以针对基 层员工需求开展精神激励工作。其次，企业对绩效突出的员工一般采取现金奖励，缺乏 精神奖励形式，尤其是口头表扬、企业公告、年会表彰等精神激励方式欠缺，导致优秀 员工难以在精神上得到鼓励，也难以号召广大员工学习优秀员工的积极性。此外，面对 工作积极性不高的员工，则缺乏有效的互动机制，难以通过沟通交流激发这些员工的工 作热情和创新意识，进一步限制了企业精神激励成效的提升。 （三）公平激励落实不到位，导致公平激励效果较低 公平激励指的是企业应该要严格监督绩效考核机制，规避权责混乱、绩效失真现象的 产生，以此消除激励不公平现象的产生。就目前来说，私营企业公平激励效果不佳，导 致员工对企业的满意度和忠诚度下降，大大降低了工作积极性。主要原因在于：绩效激 励不公平，员工付出得不到应有的回报，这会降低员工对企业的忠诚度和满意度。同 时，工作任务安排不合理，管理层的偏袒，都会造成同工不同酬现象的产生，这也会大 大制约激励的成效。 （四）员工晋升激励机制不完善，导致晋升激励效果不高 晋升机制是企业的员工从较低的职位提升到较高的职位上，并进一步发挥自身能力的 行为。但目前而言，私营企业晋升机制并不完善，主要原因在于：私营企业在待遇上与 其他性质企业几乎齐平，但整体的发展潜力不高，尤其是内部晋升制度不透明，晋升制 度不完善，部分绩效较差的员工得到晋升，部分绩效突出的员工却得不到晋升机会，为 了寻求更好的发展，最终选择跳槽，目前私营企业内部员工跳槽现象频现就是最好的证 明。 四、针对私营企业员工激励机制常见问题的对策建议 私营企业在面对员工激励模式存在的常见问题时，需理性对待，科学制定针对性的激 励措施。具体对策有以下四个方面： （一）提高薪酬待遇，加大对员工的薪酬激励 当前薪酬制度依旧存在不少问题，需要私营企业积极制定出科学合理的解决对策。首 先，合理提高薪酬标准。私营企业应成立市场薪酬制度研究部门，依据综合市场薪酬标 准和地区经济发展水平，合理对薪酬待遇标准进行优化。同时，加大对宽带薪酬的应 用。宽带薪酬是人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，即将传统的薪酬模式的薪酬 等级和薪酬浮动进行改动，将薪酬等级的级数降低，薪酬浮动的范围扩大，使薪酬等级 之间的差距变小。私营企业应重视并及时调整宽带薪酬模式，合理设置不同员工间的薪 酬差距，规避员工因为薪酬差距太大而抱怨不满。 （二）丰富精神激励方式，强化对员工的精神激励 私营企业面对精神激励效果不佳，应强化对员工的精神激励。对员工精神层面的激励 来源于对员工的工作的认可和工作成就的肯定，可以增加员工工作的积极性和对企业的 责任心。私营企业可以采取细化绩效考核工作措施，对于在绩效考核中业绩优异的员工 进行公开表彰，表彰形式可以采取召开表彰大会，也可以在私营企业的工作年会中设立 员工表彰环节，此外还可以颁发荣誉证书，让员工的荣誉感被激发出来，在以后的工作 中更加积极。于此同时，还可以激励本次未获得表彰的员工，更加积极努力的工作，在 私营企业整个范围内形成一种积极奋发向上的氛围，人人争先创优，极大的提高了员工 的工作积极性，以此不断提高私营企业运行成效。 （三）合理落实公平激励，提升公平激励成效 私营企业面对公平信任激励效果不佳，应积极采取公平信任策略，加大对员工的公平 信任激励成效。 首先，落实公平激励。私营企业应严格监督绩效考核机制，规避权责混 乱、绩效失真现象的产生，以此消除激励不公平现象的产生；同时，领导们要严格遵守 人人平等的原则，要一视同仁，公平对待私营企业内部所有员工，不搞特殊化，严格按 劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，以此确保私营企业所有员工都能得到公正合理的待 遇，使得员工身心舒畅，进而达到激励的成效。其次，落实信任激励。私营企业领导者 要做到用人不疑，疑人不用。即私营企业领导要充分信任下属，要基于信任合理分配工 作任务，放心地交付任务安排，当面对私营企业危机的时候，更要信任私营企业员工， 共同致力于危机处理，确保每一个员工都能够在岗位上发挥出应有的贡献，以此达到员 工激励的成效。 （四）完善晋升机制，提高晋升激励效果 面对晋升机制不够完善，私营企业应结合企业发展现状积极完善晋升机制，以此提高 员工晋升激励成效。首先，积极借鉴国内外私营企业较为完善的晋升机制，通过与员工 互动，及时了解员工反馈的意见和建议，并针对性地制定晋升机制，同时明确管理层要 严格遵照晋升制度，确保员工晋升有理有据，公正公平。其次，要对员工绩效的考核标 准进行完善，明确绩效考核目的、完善绩效考核内容、改善绩效考核方式，并强化对绩 效考核结果的评估，确保绩效考核结果足够公平，以此不断提高绩效考核结果的真实 性，规避绩效失真现象的产生，并根据绩效结果的高低开展员工晋升激励，以此进一步 完善员工晋升制度。此外，确定合理的奖惩机制，在完善员工晋升机制的同时，还应强 化对低绩效员工的降职处理，以此通过反面教材提高员工晋升激励成效。 五、苏州上声电子有限公司员工激励案例分析 随着私营企业的快速发展，其员工管理问题逐渐暴露出来，尤其是员工激励机制问题 更为突出，本文以苏州上声电子公司为研究对象，分析其员工激励存在的主要问题及其 原因。 （一）苏州上声电子有限公司简介 苏州上声电子有限公司于 1992 年建成投产，2008 年以前主要承接整车汽车扬声器及 音响系统的设计和制造。正式成立于 2008 年，公司位置位于苏州市吴江区。注册资本 500 万元，现员工数 110 人，在江苏南通、南京、苏州、镇江等地方设有分公司，主要 从事设计、制造与经营汽车扬声器及相关的电子产品等，2014 年公司营业额 3800 万 元，同比增加 17.85%。公司始终坚持顾客至上、质量优先的经营理念，成功打响了品牌 知名度，深受广大客户好评。 （二）苏州上声电子有限公司员工激励机制的常见问题及原因分析 1.薪酬激励效果低下，导致员工离职率升高 表 1 苏州上声电子公司各级别员工薪酬差距情况 员工级别 基层员工 中层员工 高层员工 月基础工资（元） 3000 5000 10000 倍数 —— 1.67 3.33 资料来源：根据苏州上声电子公司人事部提供的资料整理得出 如表 1 所示，当前苏州上声电子公司员工中基层员工、中层员工、高层的薪酬平均分 为 3000 元，5000 元，10000，三个级别的员工之间薪酬差距较大。其中高层薪酬是中 层员工薪酬的 2 倍，是基层员工的 3.33 倍，中层员工则是基层员工的 1.67 倍。这对于 基层员工来说相当不公平，导致绝大多数员工对薪酬设置不满意。据了解这样的薪酬待 遇从 2012 年延续至今，可以看出苏州上声电子公司并没有依据不同时期社会员工的薪 金标准，而是薪酬设置较为固定，这就导致普通员工之间无论是工作积极还是工作消极 都没有差别，严重影响了工作积极员工的热情。正是这些环节的不完善，导致苏州上声 电子公司的薪酬待遇始终不能够满足员工需求，从而降低了公司利用薪酬进行员工激励 的效果。 2.福利激励落实不到位，导致员工忠诚度下降 苏州上声电子公司对员工的其他福利保障也没有落实到位，比如“五险一金”变成只 有“三险”，福利保障额度较低，当员工发生工伤时，直接推卸责任或者干脆不理不 睬，即使赔偿也远低于国家法定赔偿的标准额度。例如在 2014 年，包括王姓员工在内 的 3 人在工作期间受伤，公司百般无奈下做出了适当的经济补偿，但 3 名受伤员工及家 属均认为此举根本无法弥补他们的物质和精神损失。此外公司对员工的基础生活保障也 是敷衍了事，从来没有任何形式的奖励或补助给予员工。正是这种种的不到位，使得公 司利用福利进行员工激励的效果微乎其微，越来越多的员工对公司的福利心存不满。 3.公平激励效果低下，造成员工工作消极化 私营企业要严格遵守人人平等的原则，要一视同仁，公平对待企业内部所有员工，不 搞特殊化，严格按劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，以此确保企业所有员工都能得到 公正合理的企业待遇，使得员工身心舒畅，进而达到激励的成效 [5]。可见公平激励是建 立在精准的绩效考核之上的，只有这样，私营企业员工公平激励才能落实，实现惩罚分 明。但是目前，苏州上声电子公司公平激励效果不佳，主要体现为绩效考核不公平：付 出的员工得不到应有的回报，而没有付出的员工反而得到了企业的奖励，造成企业在部 分员工内心的地位下降，也降低了他们的工作热情。例如 2013 年 12 月底，公司在进行 内部员工年终绩效评比时，出现大批员工质疑公司绩效评比不公正、不公平，认为绩效 好员工的奖励少，而绩效差反而奖励多，纷纷以消极怠工的行为来表达不满。但苏州上 声电子公司高层并没有重视这一问题，使得在 2014 年全年该公司离职人数较往年显著 增长，留下的员工工作积极性也大不如前。根据苏州上声电子公司人事部近期提供的调 研资料显示，公司仅有 7%的员工认为绩效考核是公平的， 68%的员工则认为不公平 （见图 4）。这说明当前苏州上声电子公司公平激励现状不容乐观。 图 4 苏州上声电子公司绩效考核公平性员工认可情况 4.环境激励效果差，导致员工工作压力大 环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定员 工。当前苏州上声电子公司的环境激励效果较差，例如公司大部分厂房阴暗潮湿、墙壁 破损、地面垃圾很多，而且有的厂房充斥着一股怪味，极大降低了员工长期从事工作的 可能性；同时，公司产品销售实体店内空调、风扇的配备不足，销售人员休息场所缺 少，地面清洁也不够好，必要的餐点茶水供应不足。由于公司品牌声誉较好，常年订单 不断，尤其是需求旺季，订单更会增多，为了按时完成订单，公司会要求员工加班加点 生产和销售，导致无论是生产型员工还是销售型员工的工作压力都很大，经常加班也会 造成公司员工身心疲惫，工作效率低下，对企业的满意度也会随之下降，最终愤然选择 离职。 （三）针对苏州上声电子有限公司员工激励机制常见问题的解决对策 员工激励能够促进员工充分发挥才能与智慧，不断提高个人和企业整体运行效率，为 私营企业的发展注入更强大的动力，提升私营企业在市场竞争中的核心竞争力。苏州上 声电子公司在面对目前存在的诸多员工激励机制问题时，应积极制定相应的员工激励机 制完善对策。 1.改善薪酬待遇，提高薪酬激励成效 要做好员工激励必须从满足其基本需求开始。要全面分析员工的具体需求，然后做出 相应的物质激励与精神激励相结合的激励措施，为员工创造极佳的工作环境条件，保证 成员一心一意地投入到员工工作中，达到实现员工目标的最终目的 [6]。具体的建议有： 成立市场薪酬制度研究部门，综合市场薪酬标准进行统一规划，并考虑各种人性化因 素，适当提高固定薪酬待遇。分设月、季、年终奖金，并适当提高奖金额度，以此增加 员工额外薪酬。废除不合理工资克扣规定，制定稳定的员工薪酬上涨机制，从而切实满 足员工对薪酬待遇的需求，提高薪酬激励成效。 2.健全员工的福利制度，提高福利激励效果 苏州上声电子公司应积极拓宽福利保障范围，明确并透明化公司福利保障标准，让所 有员工事先能够了解，切实保障员工合法权益。例如真正落实“五险一金”政策，为生 产型员工购买额外保险，积极增加节日的福利补助，包括佳节红包，过节休假、带薪休 假等，此外对一些员工特殊生活事件进行福利补助，比如员工结婚、生子、亲人离世等 特殊事件，站在人道主义角度帮助员工们度过难关。 3.完善绩效考核机制，提高公平激励效果 绩效考核机制是影响公平激励效果的重要因素之一。由于苏州上声电子公司管理层经 验匮乏，绩效考核机制在多个方面都存在着问题，对此，苏州上声电子公司应完善绩效 考核机制，即高层应积极深入岗位，加大对每一名员工工作任务和工作职责的了解，并 要求员工和员工所在部门各自上报工作报表，由企业成立专门部门对来源不同的两份工 作报表进行相关数据统计、计算、分析和评估，及时掌握每一名员工的工作绩效，从而 规避相互推卸责任现象的产生，为准确进行绩效考评提供真实资料；其次制定明确的企 业任务指标，合理调配企业的任务分配，并通过企业内部公开栏公开每一名员工的工作 指标，同时要求企业管理人员深入基层员工岗位，及时杜绝上下级之间揽权包功、推卸 责任的行径，确保每一名员工都有适当的工作量，确保每一名员工都有实现良好绩效的 机会，以此来提高绩效考核的公平、公正性。 4.优化工作环境与工作任务，提高环境激励效果 工作环境和工作任务能够直接影响员工的工作积极性，因此苏州上声电子公司在面对 环境激励低下的现状下，需积极优化员工环境与工作任务分配。比如： （1）优化员工的工作环境 投入资金大力修复陈旧的基础设施，比如破损的墙壁、地面等，同时更新一些已经老 化的设施设备，保持厂房地面卫生、改善空气质量，并在厂房内建立休息场所，完备取 暖设施和制冷设施，从而为生产型员工提供一个舒适的工作环境；销售实体店员工的工 作环境也应以同样步骤优化，除此以外可以为他们提供适量的茶水和点心，一方面供他 们休息期间食用，补充体力，一方面能够在一定程度上提高他们对公司的忠诚度。 （2）合理规划工作任务 过度加班，工作任务分配不合理，部分员工工作任务较重也是当前苏州上声电子公司 环境激励存在的主要问题。根据我国法律规定，企业的日工作时间不得超过 8 小时，在 未经过员工同意时日工作超过 8 小时将视为侵犯员工合法权益的不良行径。公司在与员 工签订劳务合同时，应在合同中以书面形式明确规定日工作时间不允许超过 8 小时并在 工作中严格遵守；同时，合理分配任务。根据每一个员工的特长分配工作，以此间接地 降低工作难度，确保每一名员工都能够在当天顺利完成工作指标；此外，调整每日工作 量。合理调整公司每一天的工作任务总量，面对当天工作任务超标，应采取应急预案， 将工作任务适当延后，面对当天工作任务过于轻松，则可以适当增加一些工作任务，既 要避免员工高负荷、高压力、加班加点的工作模式，也要保证工作任务能够及时完成。 六、结论 综上所述，员工激励作为私营企业人力资源管理过程中的重要环节，是每一个私营企 业需要高度重视的日常工作，它能够满足员工的物质需要、精神需要、社会需要、尊重 需要以及自我实现需要，从而提高员工对私营企业的满意度和忠诚度。本文以苏州上声 电子公司为研究对象，对私营企业员工激励机制常见问题进行了探讨，针对性的提出了 相应的解决方案：首先，在福利与薪酬制度方面提出私营企业应立足市场变化，满足员 工需求，充分完善福利与薪酬制度；接着，在绩效考核机制方面，要强化对员工工作绩 效考核的公平公正，即进行跟踪式的绩效考核机制，力求建立“动态激励机制”；最 后，在环境激励方面，提出优化员工的工作环境，合理规划工作任务。本文的目的也就 在于，希望能够帮助更多私营企业建立一个“福利与薪酬丰厚、绩效考核公正、工作环 境良好、任务适中”的动态人性化激励新机制。 【引文注释】： [1]高海霞.中小私营企业的员工激励之法浅析[J].中国乡镇企业会计，2014，（7）： 151—152. 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策划类岗位绩效考核管理制度
策划类岗位绩效考核管理制度 第 1 页 / 共 18 页 目 录 第一章 总则 3 第二章 绩效考核实施标准 3 一、前期策划总监 3 二、前期策划经理 4 三、前期策划主管/执行策划助理 6 四、执行策划总监 7 五、执行策划经理 8 六、执行策划主管/执行策划助理 9 七、激励考核说明 12 第二章 本制度附则说明 15 第 2 页 / 共 18 页 第一章 总则 一、目的 为加强公司各业务绩效管理的总方针，通过对考核激励体系的完善，充分发挥激励的杠 杆调节作用，促使团队提高效率努力实现业务目标。 二、适用范围 本制度适用于天津优仕勤业公司策划线各岗位所有在岗员工。 三、生效日期 本制度自下发当月起生效 第二章 绩效考核实施标准 一、前期策划总监 1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金 3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数 ， 结合季度指标达成结果发放。 季度签约项目奖励标准: 类别 季度指标 指标说明 咨询类 完成咨询项目指定咨询类报告，项目 当季指标书 以 当 季 下 达 的 指 标 结案奖励 2000 元/案; 为依据 营销代理类 奖励标准 完成代理项目指定代理类报告，年销 5 亿以上项目, 第 3 页 / 共 18 页 代理合同签约后，奖励 10000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3-5 亿项目, 代理合同签约后，奖励 5000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3 亿以下项目, 代理合同签约后，奖励 3000 元/案; 季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励 4、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金 基数，结合年度岗位考核结果发放。 年度签约项目奖励标准: 类别 年度指标 指标说明 奖励标准 咨询类 业务指标书 以四个季度下达 90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖励 的累计指标为依 10000 元 据 完成率在 90%以下的无年度奖励; 营 销 代 完成代理项目指定代理类报告，年度奖励基 理类 数 50000 元/年年度奖励金=50000*代理合 同签约指标达成率; 第 4 页 / 共 18 页 年度岗位考核内容及权重： 评分标准 权 类别 指标 指标说明 重 业绩指 年 度 业 务 成 率 ≥90% 90% 100% 实际完成率 50 以年度本部整体业务指标为依据 标 完 成 率 完 指标 % 本 部 门 管 以本部门管理工作目标的推进和达成 30 按实际表现打分 理 为依据 % 以本部年度整体培训带教工作和部门 10 部 门 管 培训带教 按带教培训完成率 员工稳定性完成率为依据 % 理 合 格 率 ≥ 90% ， 100 员工成长 部门员工转正通过率以及晋级情况 10 分 ， 80-89% ， 实 际 比 % 例，低于 80%不得分 年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/100 5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。 6、业务指标设定和调整原则 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准； 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 第 5 页 / 共 18 页 前期策划经理 1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金 3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数 ， 结合季度指标达成结果发放。 季度签约项目奖励标准: 类别 季 度 指 指标说明 奖励标准 标 咨询类 完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案 当 季 指 以当季下达的指标 奖励 1000 元/案; 标书 为依据 完成代理项目指定代理类报告，年销 5 亿 营销代理 以上项目, 类 代理合同签约后，奖励 5000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3-5 亿项目, 代理合同签约后，奖励 3000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3 亿 以下项目, 代理合同签约后，奖励 2000 元/案; 季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励 5、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金 基数，结合年度岗位考核结果发放。 6、 第 6 页 / 共 18 页 年度签约项目奖励标准: 类别 年度指标 指标说明 奖励标准 咨询类 业务指标书 以 四 个 季 度 下 达 90%以上完成咨询项目并全部结案年度 的 累 计 指 标 为 依 奖励 5000 元 据 完成率在 90%以下的无年度奖励; 营销代 完成代理项目指定代理类报告，年度奖 理类 励 基 数 20000 元 / 年 年 度 奖 励 金 =20000*代理合同签约指标达成率; 年度岗位考核内容及权重： 评分标准 类别 指标 指标说明 权重 完 成 率 完成率 ≥90% 业 绩 年度业务 以年度本部整体业务指标为依 指标 指标 协调与沟 通 40% 据 100% 90% 实际完 成率 所分管项目日常工作安排、人 员管理、统筹协调和沟通等情 20% 日常 况 管理 以工作主动性、解决问题的能 按实际表现打分 执行力 力、信息及时反馈服务质量等 20% 为依据 学习 成长 工作状态 与专业提 升 个人工作态度、工作强度和专 业提升情况 10% 第 7 页 / 共 18 页 按实际表现打分 团队稳定 考核期内本部员工的稳定程度 按团队人员流失 性与培训 以及策划人员在专业及个人成 10% 率及 带教 带教培训完成率 长方面的培训和带教情况 年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/100 5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。 6、业务指标设定和调整原则 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准； 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 前期策划主管/策划助理 1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金 3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数 ， 结合季度指标达成结果发放。 第 8 页 / 共 18 页 季度签约项目奖励标准: 类别 季度指标 指标说明 咨询类 奖励标准 完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案奖励先 当季指标 以 当 季 下 500 元/案; 书 达 的 指 标 完成代理项目指定代理类报告，年销 5 亿以上项目, 为依据 营销代 理类 代理合同签约后，奖励 3000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3-5 亿项目, 代理合同签约后，奖励 2000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3 亿以下项目, 代理合同签约后，奖励 1000 元/案; 季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励 4、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金 基数，结合年度岗位考核结果发放。 年度签约项目奖励标准: 类别 年度指标 咨询类 业 务 指 标 以四个季度下达 90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖 书 指标说明 的累计指标为依 励 1000 元 据 营销代理类 奖励标准 完成率在 90%以下的无年度奖励; 完成代理项目指定代理类报告，年度奖励 基数 5000 元/年年度奖励金=5000*代理合 同签约指标达成率; 第 9 页 / 共 18 页 年度岗位考核内容及权重： 完 成 权 考核类别 指标 指标说明 完 成 率 率 重 年度工作指标 ≥90% 40 年度工作完成率、完成质量 完成情况 90% 实际完成 100% % 率 个人工作态度\工作强度\工作 20 执行力 绩效类 % 按实际表现打分 工作状态 20 团队配合与协作情况 % 部门内部及公司内部服务满意 10 内部满意度 学习成长 专业提升 度 % 在专业方面的成长和提升情况 10 % 年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/100 5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。 6、业务指标设定和调整原则 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准； 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 第 10 页 / 共 18 页 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 四、执行策划总监 1、激励与所管理项目累计业务指标的完成，及策划团队管理目标的达成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度统筹佣金 3、季度佣金： 以所辖项目当季销售额的 0.03%比例，作为季度佣金计提比例，根据全部所辖项目季度 销售总金额计算。 考核发放办法 季度佣金的发放与本岗季度考核结果挂钩，具体考核内容如下 考核类 别 指标 指标说明 权重 季度本岗工作完成率、完成质量 40% 季度工作完成情 业绩类 况 项目统筹协调情 项目工作安排、人员管理、统筹协调和 况 沟通等情况 员工稳定性 考核期内管辖员工的稳定程度 20% 10% 日常管 理 对本部人员在专业及管理方面的培养和 培训带教 带教情况 工作状态与专业 个人工作态度、工作强度和专业提升情 服务质 量 提升 况 开发商满意度 所负责项目策划岗位开发商评价情况 4、年度统筹佣金： 第 11 页 / 共 18 页 10% 10% 10% 该部分佣金只有营销中心完成年度整体销售指标后方能予以核算。 年度统筹佣金的总比例为所辖项目销售额的 0.03%比例，并根据该岗位员工岗位级别、 工作强度、指标达成情况等因素，由营销副总统一进行分配。 5、发放条件：开发商确认成销发放 50%，代理费回款到账发放 50%。 6、发放标准： 季度考核得分范围 发放比例 90 分—100 分 100% 60 分—89 分 实际得分比例 59 分以下 按 60%发放 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 五、执行策划经理 1、激励与所管理项目累计业务指标的完成，及策划团队管理目标的达成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度统筹佣金 3、季度佣金： 以所辖项目当季销售额的 0.01%比例，作为季度佣金计提比例，根据全部所辖项目季度 销售总金额计算。 考核发放办法 季度佣金的发放与本岗季度考核结果挂钩，具体考核内容如下 第 12 页 / 共 18 页 考核类 指标 指标说明 权重 所分管项目工作完成率、完成质量 30% 别 策划工作完成情 业绩类 况 所分管项目日常工作安排、人员管理、 日 常 管 协调与沟通 20% 统筹协调和沟通等情况 理 以工作主动性、解决问题的能力、信息 执行力 20% 及时反馈服务质量等为依据 工作状态与专业 个人工作态度、工作强度和专业提升情 10% 提升 况 学习成 长 考核期内本部员工的稳定程度/对所分管 团队稳定性/培 策划人员在专业及个人成长方面的培训 10% 训带教 和带教情况 服务质 开发商满意度 所负责项目策划岗位开发商评价情况 10% 量 4、年度统筹佣金： 该部分佣金只有营销中心完成年度整体销售指标后方能予以核算。 年度统筹佣金的总比例为所辖项目销售额的 0.01%比例，并根据该岗位员工岗位级别、 工作强度、指标达成情况等因素，由营销副总统一进行分配。 5、发放条件：开发商确认成销发放 50%，代理费回款到账发放 50%。 6、发放标准： 第 13 页 / 共 18 页 KPI 考核得分范围 发放比例 90 分—100 分 100% 60 分—89 分 实际得分比例 59 分以下 按 60%发放 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 六、执行策划主管\助理 1、激励与岗位工作目标和绩效考核结果挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 3、季度佣金： 以所在项目当季销售额的 0.005%的比例，作为执行策划主管/策划助理季度佣金计提总 比例。执行策划主管策划助理季度佣金部分的分配比例，由直属策划经理根据项目品牌、 团队配置、岗位级别、工作强度、项目业绩等综合因素制定分配。 考核发放办法 季度佣金的发放与季度岗位考核结果挂钩，具体考核内容如下： 第 14 页 / 共 18 页 考核类 指标 指标说明 权重 季度工作完成率、完成质量 30% 个人工作态度和工作强度 20% 团队配合与协作情况 10% 内部满意度 部门内部及公司内部服务满意度 15% 专业提升 在专业方面的成长和提升情况 15% 别 季度工作指标完成 情况 绩效类 工作状态 学习 成 长 服务 质 量 所在项目季度策划部分开发商满意度得 开发商满意度 10% 分 5、发放条件：开发商确认成销发放 50%，代理费回款到账发放 50%。 6、发放标准： 考核得分范围 发放比例 90 分—100 分 100% 60 分—89 分 实际得分比例 59 分以下 按 60%发放 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 七、激励考核说明 第 15 页 / 共 18 页 1、策划各岗位佣金计算均以项目本制度所规定的比例为标准，作为佣金计算依据； 2、所有策划岗位佣金均与岗位绩效考核结果挂钩； 3、各岗位业务指标考核以所管辖的项目全年和季度业绩指标为准； 4、异动人员奖佣金发放标准： 业务佣金部分以异动生效日当天作为业绩分割节点，之前销售的房源佣金归异动人员， 之后销售的房源佣金归接任人员； 考核奖金部分以异动生效日（含）作为时间分割点，按照异动人员和接任人员实际在岗 时间核算。 8、离职人员佣金发放标准： 非过失性原因我司解除劳动合同或主动离职者，佣金结算处理如下： 执行策划总监 已定但未签约、已签约但开发商未成销确认的房源，均不予结算单套佣金；由后续服务 人员根据在职人员佣金结算标准结算； 开发商已成销确认但代理费未到账的房源，成销确认部分结算单套佣金的 50%，剩余的 50%部分由后续服务人员结算； 代理费已到账的房源，结算单套佣金的 100%。 执行策划经理/策划师/策划助理： 以季度为考核周期，考核期内离职的员工不参与当季度的考核，不结算当季度基础佣金； 截至离职生效日，前考核周期内尚未达到开发商确认发放节点的佣金，在后期达到开发 商确认发放节点后，按照当期岗位佣金分配比例所对应发放比例的 50%结算该部分佣金， 其余佣金将不再予以结算。 因过失性原因被我司解除劳动合同者，佣金结算处理如下： 劳动合同解除之日前已达到发放节点的应计未发佣金按照 30%结算；自劳动合同解除之 第 16 页 / 共 18 页 日起之后再达到发放节点的所有应计佣金均不再予以结算。未结算部分由后续服务人员 根据在职人员佣金结算标准结算（若无后续服务人员，则在项目应计未发余额中予以冲 减扣除）。 第二部分 本制度附则说明 考核对象无论何种原因中途离职，在办理完离职手续后，只发放已完结的上一考核周期 的考核奖金，随在职人员考核奖金一并发放。当期未完结的考核周期的奖金不予发放。 考核周期内最后一日当日在岗工作的已转正员工，方可参加考核（在岗工作是指当日在 岗任职的人员） 考核周期内非法定节假日休假（病假、事假等）累计超过 30 个工作日的员工不参加考核 考核周期内转正的员工不论转正时间，参加绩效考核，参与绩效奖金的发放。按考核期 内实际在岗月份发放。 试用期情况下的绩效考核： 试用期员工参加绩效考核，不参与绩效奖金的发放。 试用期的员工参加绩效考核，考核成绩优秀的（ 90 分及以上），可根据其实际在岗时间 发放该考核周期的考核奖金。如果是下半年度内入职的试用期内员工，考核奖金的基数 按照该岗位上半年度奖金基数执行。 考核对象实际在岗月份系数的确定 考核期内中途入职或未满勤的员工，按照实际出勤月份与考核周期内应出勤月份的比例 核算考核奖金。 月出勤情况中，全勤或请病假不超过 1 天（含）的，实际在岗月份数按 1 个月计算，但需 扣除病假期间的日考核佣金。 月出勤情况中，出勤满 10 天（含）不满 1 个月的，实际在岗月份按 0.5 个月计算。 （不再扣除缺勤工作日考核佣金） 第 17 页 / 共 18 页 月出勤情况中，出勤不满 10 天的，按 0 个月计算。 考核周期内婚、丧、产、晚育护理假等按实际缺勤的工作日天数扣除“日考核佣金”。 （实际在岗月份不做扣除） 年休假按出勤处理。 日考核佣金=应发考核奖励/（21*被考核人实际在岗月份） 考核对象在工作中出现以下情况的，无权参加绩效佣金分配： 因渎职给公司造成重大损失的； 出现违法、违规行为的； 无故旷工的； 不服从公司安排的； 其他严重违反公司纪律或损害公司利益的行为。 绩效考核结果作为被考核员工晋升降职、岗位轮换及淘汰的客观依据，同时也是员工职 业发展规划与教育培训的重要依据。 考核成绩＜70 分视为不胜任本岗工作，经过培训或 调整工作岗位，在下一周期考核中仍未满 70 分，公司可予以淘汰处理。 第 18 页 / 共 18 页
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公司薪酬分配管理办法
薪酬分配管理办法 1.范围： 薪酬分配管理办法明确了企业的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考 核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入厂人员的工资评定办法，各 类假期的工资待遇及企业各部门二次分配的基本原则。 本办法适用于企业各部门和全体员工。 2.组织机构： 人力资源部是公司薪酬分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草 拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并 且有监督检查的责任。 3.参考文件:《劳动法》及配套法规 4.内容: 4.1 薪酬分配的基本原则： 4.1.1 薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效 率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参 与分配的原则。 4.1.2 本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善企业薪酬分配体系，逐步建 立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减， 有效激励的薪酬分配制度。 4.1.3 坚持“两低于”原则，即企业工资总额的增长低于利税的增长幅度，员 工工资的增长低于企业劳动生产率的增长幅度。 4.1.4 坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。 4.1.5 坚持工资指导线制度。 4.2 薪酬形式与结构 4.2.1 公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展 的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪 酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。 4.2.2 薪酬结构 公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。 4.2.2.1 基本收入包括：基本工资和补贴。基本工资由技能工资和岗位工资组成， 补贴由年功工资和书报费组成。 4.2.2.2 浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还 包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次 性奖励等。 4.3 薪酬分配管理 4.3.1 基本收入管理 4.3.1.1 技能工资 技能工资是薪酬分配制度的重要组成部份，与员工积累贡献直接相关，技能工 资实行等级制，其调整按《技能等级标准表》执行。 4.3.1.2 岗位工资 员工的岗位工资随岗位的变动而变动，调入新岗位，实行三个月的试岗期，试 岗期间执行新岗位工资标准的 B 档；试岗结束经考核合格，从次月起执行 A 档 标准。 4.3.1.3 年功工资 年功工资是企业给员工在工作时间方面的补贴，每年元月份调整一次。其计算 方法为： 年功工资＝（当年－连续工龄计算的参加工作年＋1）×2 元 4.3.1.4 书报费 书报费是公司给员工在学习新知识、新技能方面实行的补贴。依据不同职务和 职称确定不同的档次。从任命或职称被聘用的次月起执行。 4.3.1.5 新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、年功工资。 4.3．2 浮动收入管理 4.3.2.1 公司浮动收入实行两级分配，由人力资源部按绩效考核结果分配至各单 位，各单位按分配原则制定二次分配办法，考核分配至员工本人。各部（室）、 分厂二次分配方案制定要广泛听取员工意见，集体讨论确定。坚持向科研、管 理、生产骨干倾斜。要做到以丰补歉，接受监督。应发给员工的薪酬收入不能 用于其它活动的开支。 4.3.2.2 公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入单位计发浮 动工资，下半月调动的在原单位计发浮动工资。 4.3.2.3 分配来公司的大中专毕业生，实习期间不计发浮动工资。 4.3.2.4 凡招收进厂的合同制员工，在试用学徒期内的浮动工资由各单位根据本 人的实际情况确定，转正定级后全额计发浮动工资。 4.3.2.5 新调入本公司的员工，实行半年的试岗期，试岗期内不计发浮动工资。 4.3.2.6 对退休及各类离职人员，以调令时间为准，凡上半月离开公司的，当月 停发浮动工资；凡下半月离开公司的，次月停发浮动工资。 4.3.3 各类假期的薪酬管理 员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工 工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件 执行。 4.4 各类人员薪酬确定办法 4.4.1 新入公司人员基本工资确定 4.4.1.1 新调入公司人员：由调入员工携带调出单位开据的“工资介绍信”办理 工资转移手续。试用期为半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”经考核合 格次月起，执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.2 新入公司复员兵：持“新进人员通知单”办理工资手续，培训期间发放 生活费，由培训单位代为管理并实施考核发放。培训期满后，经考核合格，填 写“员工定岗审批表”执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.3 新入公司转业军人：持“人员调动供给介绍信”办理工资手续，试用期 半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位 的工资标准。 4.4.1.4 新招聘大中专毕业生：持“报到证”办理工资手续，试用期半年，半年 后填写“大中专毕业生定级定岗审批表”，试用期待遇根据招聘形式按当年制 订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.5 其他新招收人员：持“招录通知书”办理工资手续，试用期由人力资源 部根据招录岗位及录取员工培训情况确定，试用期结束填写“员工定级定岗审 批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。 4.4.2 企业内部转岗人员基本工资确定 4.4.2.1 根据工作调动通知，下达“职工工资变动通知单”并调整其岗位工资为 新岗位的试岗工资，试岗三个月后填写“员工转岗审批表”，合格者从次月起 执行新岗岗位工资标准。 4.4.2.2 员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起 在新单位计发工资。 4.4.3 离退休人员基本生活费确定 凭退休通知办理相关手续，次月起停发工资，由社区退休人员管理机构负责管 理并发放生活费。 4.4.4 短期合同工及返聘人员工资确定 签订短期合同及返聘合同的员工，根据工作实际情况实行日工资或月工资，工 资标准由人力资源部根据劳动力市场价位及工作岗位的实际情况制定，报主管 领导批准后执行。 4.4.5 其他人员工资管理 4.4. 5.1 分流人员：工资管理按公司有关文件执行。 4.4. 5.2 其他离职员工：由本人持“离职人员通知单”办理工资手续。因个人原因 提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。 4.5 薪酬调整 按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，人 力资源部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由人力资 源部组织实施。 4.6 薪酬支付 4.6.1 工资以法定货币支付。每月 14 日支付当月基本收入，每月 28 日支付上 月浮动收入。 4.6.2 日工资、小时工资的计算 日工资=月基本工资/20.92；小时工资=日工资/8 4.6.3 加班工资的支付 4.6.3.1 员工在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按员工小时工资标准 的 150%支付加班工资。 4.6.3.2 员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或 小时工资标准的 200%支付加班工资。 4.6.3.3 员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的 300%支付加 班工资。 4.7 下列项目由公司在员工工资中代扣代缴 4.7.1 个人所得税； 4.7.2 员工个人负担的各项社会保险费用； 4.7.3 法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； 4.7.4 法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。 4.8 特别支付 员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结 算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。 4.9 监督检查 4.9.1 人力资源部将会同财务部等相关职能处室不定期对各单位进行工资性收 入核查，各单位应积极配合。 4.9.2 各单位工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。 4.10 薪酬计发程序 4.10.1 各单位每月于 3 日前将“月工资数据变化采集卡”报人力资源部。 4.10.2 短期合同工、返聘人员等月工资明细表于每月 5 日前报人力资源部。 4.10.3 综合计划部每月 15 日前将商品工时月报表及承包合同兑现通知单报人 力资源部。4.10.4 制造部每月 15 日前将公司各单位经财务部审核后的劳务兑 付通知单报人力资源部。 4.10.5 财务部每月 15 日前将各分厂民品毛利情况及储备基金、奖励基金、内 部存款、未分配利润等情况报人力资源部。 4.10.6 绩效考核办公室每月 20 日前将绩效考核结果报人力资源部。 4.10.7 综合计划部每月 20 日前将各单位业务考核结果报人力资源部。 4.10.8 人力资源部负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公 司主管领导批
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最新薪酬制度附带岗级表
******** 有 限 公 司 薪酬管理制度 1 目的 为了适应市场竞争、人才竞争新形势，进一步团结队伍，调动公司员工积 极性，为顾客提供优质产品，促进企业稳定和发展，更好体现市场需求和劳 动力价值及“使员工富裕、让客户满意、促企业发展、对社会负责”的企业宗 旨，从整体上提高公司经济效益，公司根据国家有关政策，并结合自身实际 情况，特制定《******有限公司薪酬管理制度》，本制度是员工获得正当劳动 报酬的根本保证，也是维持企业效率和持续发展的基础保证，体现了企业效 益与员工利益相结合的原则。 2 遵循原则： 2.1 本制度皆在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进，提高员工 工作兴趣与热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 2.2 本制度以战略为导向，充分发挥薪酬的竞争性，确保通用人才薪酬在本地 区有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力，并向关键部门核心岗位倾斜。 2.3 本制度体现了市场经济原则，根据国家有关规定，遵循按劳分配，兼顾公 平的原则，以工作岗位、工作技能、工作责任、工作条件、工作强度、工作绩效 为要素，建立适当匹配的员工工资制度。 2.4 以岗位职务技能为主进行分配，体现劳动力市场价格规律和供求关系，适 当拉开复杂劳动与简单劳动、关键岗位与一般岗位的工资档距。 2.5 规范现有工资、奖金结构，建立新型工资晋升通道分配模式，力求工资收 入形成显性化竞争机制。 3 员工薪酬结构构成： 1 3.1 工资由基本工资、工龄工资、计件工资（生产单位）和补助工资四部分组 成。其中补助工资包括：全勤安全奖、计划完成奖、质量奖、学历职称奖、加班 及其他补助等。 3.2 基本工资：不低于焦作市最低生活保障工资。 3.3 工龄工资：属年功工资，按到厂实际年限计算,每年调整一次。 3.4 补助工资：是公司对员工在学历、职称、安全、出勤、计划、质量取得和完成 情况给予的奖励，具有激励功能。 3.5 计件工资：是公司按照员工生产的合格品的数量和预先规定的计件单价， 来计算报酬的一种工资形式，兼具激励功能。 4. 岗位工资管理：按照岗位特征，岗位工资共分 7 个岗级、12 个档级。 4.1 公司各岗位工资标准按以下规定执行： 4.2 公司高级管理人员：7 岗 1 档起； 公司中层管理等岗位: 6 岗 1 档起； 机关主管、车间主任、机台长等岗位： 5 岗 1 档起。 机关专员、机台主操手等岗位: 4 岗 1 档起。 机关文员、机台副操手等岗位: 3 岗 1 档起。 普通操作工等岗位: 2 岗 1 档起。 内保、保洁等岗位: 1 岗 1 档起。 4.3 工程技术人员按照以下规定执行。 4.3.1 高级职称套 6 岗 1 档起； 中级职称、高级技师 5 岗 1 档起； 助理职称 4 岗 1 档起； 4.3.2 职务工资和职称工资采取就高不就低的原则。 4.3.3 员工有职称资格证书但没有被公司聘任，不享受职称工资。 4.3.4 机关岗位应与所学专业对口，一线工人不受限制，否则。不享受相关待 遇。 2 4.4 销售系统人员按照以下规定执行。 4.4.1 销 售 经 理 6 岗 2 档起； 高级业务员 5 岗 8 档起； 业 务 员 4 岗 6 档起； 实习业务员 3 岗 2 档起； 4.5 岗位工资实行动态管理，员工岗位发生变化后，岗位工资随之调整，岗变 薪变，并按职务或岗位直接与岗级、档级相对应。 4.5.1 由于工作需要公司内部岗位变动，必须办理审批手续。跨单位变动的需 到人力资源部办理审批、调动手续；单位内部在权限内发生的职务和岗位变动 需及时报人力资源部备案，严禁出现超员和混岗现象，否则，人力资源部将 停发该单位当月工资。 4.6 因岗位变动导致岗级、档级改变的，实行岗变薪变，从职务（或岗位）变 动当月起执行新的岗位工资标准。以当月 15 日为界，即当月 15 日之前调动执 行新岗位工资。如果当月 15 日之后调动执行原岗位工资。 4.7 借调人员报公司力资源部办理审批手续后，工资按原岗位工资，考勤月底 由借调部门转入原部门报人力资源部。 5 工资发放规定 5.1 基本工资：每缺勤一天扣除一天的日工资。 日工资的计算方法：基本工资÷当月应出勤天数。 5.2****公司对员工的薪酬采取以现金或银行卡的形式、每月 25 号前，发放上 月份的薪酬。遇到法定节假日等，可以酌情提前或延后发放。 6 补助工资的发放 6.1 全勤安全奖金：全勤安全奖金为 100 元/月，凡员工每月上班天数≧满月 天数-公休天数-厂休天数以及当月无安全事故者（销售业务人员除外）。 6.2 计划完成奖金：凡车间人员，完成当月生产计划者，发放计划完成奖金 ， 100 元/月（仅限生产机台操作工）。 3 6.3 质量奖金：凡车间生产人员当月未出现质量事故者，发放质量奖金，100 元/月（仅限生产机台操作工）。 6.4 学历职称奖金（不包括销售系统业务人员）： 6.4.1 学历为大专、本科、研究生人员； 6.4.2 技术职称为初级、中级、高级职称人员； 6.4.3 员工获得中级工、高级工（技师）、高级技师； 6.4.4 上述人员按照就高不就低的原则每月分别发放奖金 100、200、300 元。 6.4.5 工龄工资：入职满一年开始享受该工龄工资。工龄工资从满一年的下月 算起。第一年标准 20 元/月、第二年标准 40 元/月、第三年标准 60 元/月、第四 年标准 80 元/月、从第五年起每月标准按 100 元执行不再递增。 6.4.6 加班工资：加班工资根据各自实际加班天数与基本工资计算，计算方法 为：月度基本工资/满勤天数 X 加班天数=加班工资。 6.4.7 零点夜班补助：零点夜班补助标准 10 元/工。（质检、物资部补助？） 6.5.四险一金：凡在公司工作工龄满六个月及以上的人员，经考核合格的次月 起，在与公司签订一至三年的《劳动合同》后开始享受养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险、住房公积金等待遇。(缴纳额度按国家相关政策执行，公司 代扣四险一金及所得税应缴纳项目。) 6.6 工资实行保密发放，员工间不得互相打听猜测。 7 工资调整办法： 7.1 员工试用期一般为三个月；工作能力强、技术熟练的员工，最短不少于一 个月。 7.2 普通员工试用期满或调薪时，须经车间主任同意，分管副总审核，人力资 源部复核，总经理批准后执行。 7.3 管理人员试用期满或调薪时，须经部门部长或经理同意，分管副总审核， 人力资源部复核，总经理批准后执行。 7.4 调资周期： 4 7.4.1 根据公司盈利增长情况，对工资进行调整。 7.4.2 普调工资应提交的材料有：员工上年度个人工作总结、系统组织的年度 专业考试卷、上年度无重大质量事故、安全事故、设备事故以及无严重违纪证 明材料。 7.4.3 依据员工年度“奖积分管理模式”排名情况：维持不变、上调工资。 7.4.4 下列情况不予上调工资：年度专业考试不合格者；年度有重大质量事故、 安全事故、设备事故发生；年度旷工累计达到三天，病、事假累计超过 20 天以 上者。 8 特殊激励： 8.1 公司年度评先需严格按照“奖积分管理模式”个人年度积分排名进行评选， 并按照下列条款予以表彰、奖励。 8.2 获得年度首席员工、劳模、先进员工等个人荣誉者，公司给予一次性奖金 激励。 8.3 对公司做出突出贡献者，经公司委员会推荐报董事长批准，可以向上晋升 2 档。 8.4 凡当年度获得先进员工等个人荣誉者，可享受带薪休假：婚假 6 天，产假 50 天（产假工资 1000 元包干）的激励。 9 标准解释： 9.1 考勤分类： 9.1.1 时间概念： 9.1.1.1 公休：公司实行每周日单休，每月周日及法定假日为公休时间。 9.1.1.2 满勤：满月天数 - 公休天数 = 满勤 9.1.1.3 厂休：若因公司停电、无单等不可预知因素造成员工休息的时间，为 厂休。厂休不计当日工资。 9.1.1.4、全勤：满月天数 - 公休天数 – 厂休时间 = 全勤 9.1.1.5 加班：员工在当月满勤天数之外按公司要求填写加班单出勤的，视为 5 加班。 9.1.1.6 调休：员工在当月规定全勤天数内因请假等原因未能出满原定全勤天 数，但有加班的，可以进行加班与请假调换，称为调休。 10 代扣款项；代扣个人所得税、养老金、医保金、住房公积金和其它扣款（如 违约金、赔偿金、罚款等） 11 本制度在执行过程中的特殊情况，由总经理负责处理。 12 本制度由公司人力资源部负责解释。 13 本制度自二〇一五年元月一日起执行，原有制度同时废止。 附：岗级表 6 岗 岗级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11 档 12 档 4500 7500 9000 1050 12000 13500 15000 18000 19500 22500 24000 27000 30000 3000 3750 4500 5250 6000 6750 7500 8250 9000 9750 10500 11250 12000 2400 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 2600 4050 2800 4200 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 4050 3 机台副操手、质检副操手、内 勤、部门文员（三级科员）、 技师（中级工）、实习业务 员、司机 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 2 普通操作工、库管员、统计 员、物流人员 1800 1950 2025 2100 2175 2250 2325 2400 2475 2550 2625 2700 2775 1 内保、保洁、食堂 1050 1200 1275 1350 1425 1500 1575 1650 1725 1800 1875 1950 2025 6 5 4 位 表 试用期 7 岗 级 高级管理人员 部长、经理（含销售经理）、 高级职称 主管(一级科员)、主任、调 度、中级职称、高级技师、高 级业务员、机台长 助理职称、机台主操手、质检 主操手、专员（二级科员）、 会计、出纳、报价员、电工、钳 工、焊工、高级工、业务员 7
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【电力行业】某水电开发公司薪酬管理制度
XX 水电开发责任有限公司薪酬管理制度 目 录 第一章 总则..........................................................2 第二章 薪酬结构......................................................3 第三章 职能部门的薪酬体制...........................................7 第四章 综合计划部薪酬体制...........................................8 第五章 生产管理部薪酬体制..........................................10 第六章 建设发展部的薪酬体制........................................11 第七章 电力营销部薪酬体制..........................................12 第八章 其他奖励.....................................................13 第九章 岗贴调整.....................................................14 第十章 其他.........................................................15 第十一章 附则.......................................................16 附件一 岗位评估分值表..............................................17 附件二 薪 点 图.....................................................1 9 附 件三 管理职系岗位等级分布图....................................20 附 件四 业务职系岗位等级分布图....................................20 附件五 岗位津贴试算表............................................22 第一章 总则 第二十六条 适用范围 凡 XX 水电开发责任有限公司 (以下简称为 XX 公司) 的各级从业人员， 除 人力资源部另行的专案方式处理者外均依本制度实施。 第二十七条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行 封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与 岗位和业绩紧密结合。 第二十八条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的绩效给予合理补偿和激励。即： ( 一) 使薪酬与岗位价值紧密结合； (二) 使薪酬与员工业绩紧密结合； (三) 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二十九条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第三十条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考成都市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第三十一条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为五种不同的薪酬体制：职能部 门的薪酬体制、综合计划部的薪酬体制、生产管理部、建设发展部的薪酬体制、 电力营销部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第三十二条 离退休人员的薪酬参见 XX 公司相关规定。 第三十三条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度， 决定当年年终提取奖金的额度， 以作为发展 奖励基 金。 第二章 薪酬结构 第 三十四条 XX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并 根据不 同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 (一)基本工资， 主要反映员工的知识、技能和经验等因素， 是依据 员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括成都最低基本生活 费、学历职称 工资、年功工资、福利性补贴。 (二)岗位津贴， 是整个工资体系的基础， 从岗位价值和员工的技能 因素方 面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗 位性质。在工 作分析与职位评价的基础上， 以评价的结果作为确 定岗位津贴等级的依 据，采取一岗多薪、按技能分级的方式确定 各员工的岗位津贴等级。 ( 三 ) 奖金 ，是 依据 员工 通过 努力 而取 得的 工作 成果 和业 绩确 定的 工资 单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 (四)附加工资， 附加工资是 XX 公司正式在册员工所能享受到一种 福利待 遇，包括一般福利、保险等。 第三十五条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 (一)基本生活费： 参照成都市最低生活费， 并随成都市最低生活费 的调整 而调整， 2002 年基本生活费 = [ ]元。 (二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较， 并遵循 就高不 就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可 通过附表一查 出。 附表一：学历职称工资标准 学历 职称 学历职称工资 (元) 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 助理职称 200 本科 正 规 院 校 或 同 等 学 历 专科 正 规 院 校 或 同 等 学 历 中专及以下 正 规 院 校 或 同 等 学 历 初级 (员) 150 100 ( 三) 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据 员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 [ ] 年 [ ] 月 [ ] 日为界限计 算到年。 1) 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2) 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 ( 四) 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 ( 元/ 月) 交通 误餐 独生子 补贴 补贴 女补助 待定 300 10 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20 (每人 每工作 公积金补 贴 医疗 补贴 参见 参见 附表四 附表五 日) 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 jzc625，免费领资料！！ 附表四：医疗补贴一览表 年龄(岁) 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以上 医疗补贴 ( 元/ 月) 20 40 60 100 125 150 200 225 250 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般岗位 中层干部 公司领导 补贴金额 (元/月) 第三十六条 确定岗位津贴的原则 ( 一) 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； ( 二) 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； ( 三) 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第三十七条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职 系、业务职系和技术职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1) 管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2) 技术职系：涵盖主要从事技术监督、技术把关等工作的岗位，分为高级 工程师、副总工程师和总工程师； 3) 业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第三十八条 员工初始岗位津贴等级的确定 ( 一) 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 260 分和最高分 729 分 之间共划分出八档 32 级。 ( 二) 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件四、五岗位等级分布 图》。 ( 三) 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗 位津贴相同。 ( 四) 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档 级， 不再考虑外在的职务等级。具体参见第九章。 第三十九条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 (一)年度奖金与 XX 公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 XX 公 司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是 职能部 门和综合计划部员工， 职能部门包括总经理工作部、人力资源 部、财务管 理部、政治工作部、工会、公司服务部。 ( 二)业绩提成奖专门针对电力产品销售/营销工作直接相关的业务部门 员 工，体现销售/营销人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门 业务特 点区别式对待， 具体奖励金额按照部门、个人销售收入的一定比 例来确定， 比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为电力营 销部的部门员 工。 ( 三)项目奖主要针对以项目运作为主的建设发展部。对于可以单独评 价考 核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部 门/团队承 担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/ 团队。以鼓励 部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创 新。 第四十条 奖金发放的原则 (一)奖金以部门/项目组为单位提取， 由部门/项目组负责人根据下属 的具 体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 (二)公司依据上半年经营指标完成情况， 酌情考虑下半年预发部分当 年奖 金。 第四十一条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 ( 一) 一般 福利 是指 公司 或部 门在 各个 重 大 节日 期间 发放 的过 节费 和 其他 实物形式的收入。 ( 二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和 XX 公司相关政策。 ( 三)失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 (四) 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 (五) 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 XX 公司相关政策。 第四十二条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者 降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： ( 一) 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 (二) 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 职能部门的薪酬体制 第四十三条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：总经理工作部、人力资源部、财务管理部、 政治工作部、工会、公司服务部。 第四十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 jzc625，免费领资料！！ 第四十五条 年度奖金 年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数 (一)年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b1 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 建议 2003 年度 a 值 = 2/3 (月度基本工资/月度岗位津贴 + 1 ) [注：调节 a 值即可调节年度基准任务奖金 占员工年度总收入的比例，2/3 即为 12 个月岗位津贴之和 × 2/3 ＝ 8 个月岗 位津贴之和 作为年度基准任务奖金，建议应加大年度奖金比例，可以有效的使 员工实际收入与整个公司年初设定的经营目标相关] 经营指标系数 b1 ：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定) 的实际情况 进行核定， b1 ≦ 1 [注： 此系数可以每年由公司高层在年底奖金分配之前， 根 据 年初设定经营目标的实际完成情况，动态主观设定]。 (二)年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下， 职能部门的年度超额奖金 是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。[注：年度超额奖金 额度可以每年由公司高层在年底奖金分配之前，根据年初设定经营目标的实际 完成情况，动态主观设定] 第四章 综合计划部薪酬体制 第四十六条 综合计划部以综合、平衡、牵头各业务单元的工作， 并且对各 业务单元进行后评估为主要职责， 重过程， 不承担具体的经济指标， 工作成果 不 易于衡量和量化， 业绩以其他业务部门承担的经济指标完成情况体现。对上 述部 门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十七条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度奖金 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第四十八条 提成工资制实行的原则 jzc625，免费领资料！！ ( 一) 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励综合计划部积 极牵头配合各业务部门而取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务 部门完成公司年初下达的任务指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际 发放额。 (二) 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根据 各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。 (三) 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务 工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程 度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季 度考核系数 第五十条 年度奖金 年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数 － 各季度预提奖金之和 ( 一) 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b2 a ：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 经营指标系数 b2：依据公司年度完成各项经营指标 (年初制定) 的实际情况 进行核定，b2 ≦ 1 。 (二) 年度超额奖金 第五十一条 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，综合计划部 的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定 指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 jzc625，免费领资料！！ 第五章 生产管理部薪酬体制 第五十三条 生产管理部以指导、支持电厂保证安全生产、降低耗水、提高 发电量同时控制技改费用为主要职责，重结果，承担具体的指标，工作成果易于 衡量和量化，业绩以安全生产、电量/耗水比和电厂预算指标完成情况体现。对 上述部门采用业绩提成+安全奖进行激励。 第五十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 安全奖 ＋成本控 制奖+节能奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第五十五条 原则 ( 一) 安全奖是为鼓励生产管理部积极指导、监督电厂安全生产而取得的绩 效采用的一种奖励方式，它是一项单项奖励。电厂完成公司年初下达的安 全指标的好坏程度决定安全奖金的多少。 ( 二) 成本控制奖是建立在电厂大修、技改费用控制在预算范围或一定的费 用范围内的基础上，为了鼓励生产管理部对电厂的技改费用控制做出的努 力的年度奖励。 (三) 年度节能奖是在电厂发电的电量/耗水比达到一定的指标的前提下进 行发放的奖金。是对生产管理部指导电厂运行优化取得效益做出的努力的 年度奖励，公司根据年度对电厂的电量/耗水综合统计结果进行衡量，在 年底统一核算发放。 (四) 年度节能奖比例考虑电力市场需求和水能情况对节能的要求的影响 程度，每年年初确定当年节能奖比例。 第五十六条 安全奖 安全奖金 = 所在岗位核定津贴 × 电厂安全考核系数 ( 具体系数待定 ) 第五十七条 成本控制奖 成本控制奖金=奖金基础 × 电厂实际费用超预算系数 ( 具体系数待定 ) 第五十八条 年度节能奖 部门年度节能奖金 = 年发电量 × 电量/耗水超出比率 × 节能奖金比例 第五十九条 由于电厂无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指标 完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第六章 建设发展部的薪酬体制 第六十条 建设发展部以流域滚动开发， 项目前期研究为主要职责， 为公 司的后续发展提供支持。以过程为主偏重成果， 不承担经济指标。对该 部门采用 项目奖励工资制进行激励。 第六十一条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋附加工资+ 年度奖金＋ 项 目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第六十二条 年度奖金 年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核 系× 个人年度考核系数 – 项目奖金之和 (一)年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3 (月 度基本工资/月度岗位津贴 + 1) 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定) 的实际 情况 进行核定， b ≦ 1 。 (二)年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下， 建设发展部的年 度超 额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第六十三条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额， 研发出的成 果经 业务部门使用后证实效果良好， 由公司根据取得的成果给予部门/项目 组一次性 奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 项目的独立性强，工作主要是由团队完成，其他部门只是取监督和支持作用。 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 项目的效果或效益明显。 第七章 电力营销部薪酬体制 第六十四条 电力营销部以电量、电价协调、电力市场开拓和研究作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额售电量和超高电价提成工资制进行激 励。 第六十五条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖金 第六十六条 电力营销部薪酬体制实行的原则 ( 一) 电力营销部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励电 力营销部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。电力营销部完成公司年 初下达的电量、电价等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 ( 二) 电力营销部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达电量、电价 指标的前提下进行发放。是对电力营销部创造的超额经营业绩的年终奖 励，公司根据电力营销部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算 发放。 ( 三) 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务 工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程 度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第六十七条 电力营销部经营业绩指标 ( 一) 年销售电量 电力营销部年度销售电量不低于 [ ] 亿度 (二) 电价 公司对电价实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由综合计划 部核定下一阶段内电价的最低值。 2002 年 [ 第六十八条 ] 月至 [ ] 电价不低于 [ ] 元。 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季 度考核系数 － 各季度预提奖金之和 第六十九条 年度业绩提成奖金核算方式 ( 一)部门未完成公司下达的任务指标 若电力营销部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年 度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标 的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a ：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； (二)部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[(部门超额销售电量× 销售电价+部门销售电量×超额销售电价+年内净利润 - 年度发生的业务费用总 额) × 电力营销部业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效 考核系数 × 个人年度绩效考核系数 第七十条 电力营销部年度业绩提成比例 电力营销部年度业绩提成比例为[ ] %。 电力营销部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上， 采用对部门 年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 电力营销部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 电力营销部第 一负责人年度绩效考核系数 第七十一条 由于电力营销部无法抗拒的原因， 所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他奖励 第七十二条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化， 以激励员 工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第七十三条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新， 对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献， 由部门申报经公司评审后给予一次 性奖励并计入考核档案。奖励金额在[ 第七十四条 ]元~[ ]元。 优秀建议奖 对 公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工， 经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金 额在 [ ]元~[ 第七十五条 ]元。 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和 贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级， 由部 门申报经 公 司 评 审 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 [ ~[ ]元 ]元。 第七十六条 全勤奖 对 每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金 额为 元。 第七十七条 其他特殊奖 除上面几种形式之外， 其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额 劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 [ ] 元~[ ]元。 第九章 岗贴调整 第七十八条 XX 公司岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第七十九条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴， 调整周期 与调 整幅度根据 XX 公司效益与 XX 公司发展情况决定。 第八十条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 (一) 考核调整。年度考核为“优”者， 工资等级在本系列内晋升一级。 年 度考核为“不合格”者， 或连续两年考核结果为“基本合格”者， 或管理 绩效单 项评分连续三次为“不合格”的管理者， 或综合素质能力年度单项评 分为“不合 格”者的工资等级下调一级； 对于连续两年考核结果为“不合 格”的员工进行待 岗处理。 (二) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动， 则员工岗贴等级变动为相 应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初 始等级有 差距，则该级差保留。 第八十一条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档 次， 则岗贴等级不再变动。 第十章 其他 第八十二条 试用期工资标准 试用期间专科以下 (含专科) 毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同 岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第八十三条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，XX 公司发放其加 班 津贴。 计算标准： 1) 平时每小时加班津贴= (基本工资/160) × 1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时 加班工作的价值。 2) 周六周日休息日每小时加班津贴= (基本工资/160) ×2 3) 法定节假日每小时加班津贴= (基本工资/160) ×3 4) 加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5) 加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6) 每月每人加班费最高限额不超过 [ ] 元。 7) 由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员。 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写 加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第八十四条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × 第八十五条 (误餐补助 + 岗位津贴) /21.5 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级 下调一级处理。 第八十六条 待岗员工工资发放参见 XX 公司相关管理规定。 第八十七条 对于 XX 公司外派培训的员工， 按照 XX 公司培训管理相关规 定执行。 第八十八条 月 工资计算期间从每月的[ ] 日起至次月[ ] 日止并于当 日发放工资， 工资发放日当天若适逢休息日， 则顺延至休息日后第一个工作 日发放。 第八十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 1. 个人工资所得税 2. 缺勤扣除额 3. 社保基金、住房公积金个人负担部分 4. 其它法令规定的事项 第十一章 附则 第九十条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第九十一条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 排序 岗位评估分值表 岗位名称 分值 no. 1 综合计划部主任岗 729.00 no.2 财务管理部主任岗 718.83 no.3 总经理工作部主任岗 718.42 no.4 电力营销部主任岗 704.92 no.5 建设发展部主任岗 702.58 no.6 人力资源部主任岗 699. 17 no.7 生产管理部主任岗 610.75 no.8 公司服务部主任岗 590.25 no.9 建设发展部锦屏项目管理岗 532.92 no. 10 政治工作部主任岗 531.92 no. 11 建设发展部设计优化及协调岗 504.67 no. 12 财务部投资管理岗 475.92 no. 13 生产管理部技术支持岗 465.58 no. 14 建设发展部项目立项报批岗 462.50 no. 15 电力营销部电量电价协调岗 457.25 no. 16 公司服务部信息管理岗 446.83 no. 17 人力资源部薪酬岗 443.08 no. 18 总经理工作部内部审计岗 442.42 no. 19 人力资源部培训岗 437.25 no.20 综合计划部项目采购与招投标岗 435.67 no.21 综合计划部项目投资与概预算岗 433.83 no.22 人力资源部人事岗 430.83 no.23 电力营销部市场策略与运作岗 427.92 no.24 综合计划部战略与综合计划岗 421.92 no.25 综合计划部法律合同岗 418.67 no.26 财务管理部资金流全程管理岗 417.00 no.27 财务管理部财务政策与税金岗 415.92 no.28 电力营销部电费结算与回收岗 412.75 no.29 生产管理部安全监察岗 400.25 no.30 总经理工作部政策程序岗 387.58 no.31 综合计划部征地与移民岗 384.00 no.32 财务管理部成本预算岗 382.25 no.33 综合计划部统计分析与后评价岗 no.34 生产管理部水利工程技术岗 381.67 no.35 总经理工作部外事岗 378.08 no.36 财务管理部财务分析与档案岗 370.92 no.37 电力营销部水库运行协调岗 364.08 no.38 生产管理部优化运行技术岗 363.00 no.39 财务管理部固定资产管理岗 360.42 no.40 综合计划部生产经营计划岗 358.58 no.41 公司服务部北京办 358.00 no.42 生产管理部生产计划考核岗 356.50 no.43 财务管理部会计岗 355.92 no.44 政治工作部党团建设与纪检监察岗 355.25 no.45 综合计划部基建计划岗 353.58 no.46 政治工作部对外宣传岗 352.83 no.47 总经理工作部机要秘书岗 347.83 no.48 电力营销部营销分析与统计岗 343.58 no.49 公司服务部后勤管理 330.50 382. 17 no.50 建设发展部科技情报岗 no.51 总经理工作部文秘岗 297.92 no.52 公司服务部固定资产与低值易耗品 297.42 no.53 政治工作部工会干事岗 289.33 no.54 总经理工作部专委会秘书岗 281.67 800. no.55 财务管理部出纳岗 263.42 no.56 公司服务部档案管理岗 260.25 7 320. 17 600. 附件二 5 4 薪点图 岗位评估得分分布 3 2 1 0 系列 1 0.00 10.00 20.00 30.00 19 40.00 50.00 60.00 附件三 档别 档差 管理职系岗位等级分布图 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 680 以上 531-679 457-530 430-457 387-429 363-386 310-362 260-309 包 综合计划部主任岗 生 产管 财务部投资管 公 司服务 人 力资源部 财 务管 财务管理部固 总经理工作部文 含 财务管理部主任岗 理 部主任 理岗 部 信息管理 人 事岗 理 部 成 定资产管理岗 秘岗 岗 总经理工作部主任 岗 公 司 生产管理部技 岗 人力资源 财 务管理部 本 预 算岗 公司服务部北 公司服务部固定 岗 服 务 部主 术支持岗 部 薪酬岗 电 费 结算与 生产管 京办 资产与低值易耗 电力营销部主任岗 任岗 建 设 总经理工作 回收 岗 理 部 水 生产管理部生 品 建设发展部主任岗 发展 部 部内部审计 财 务管理部 利 工 程技 产计划考核岗 政治工作部工会 人力资源部主任岗 锦屏项 岗 财 务 政策与 术岗 总 经 财务管理部会 干事岗 目 管理 人力资源部 税金 岗 理工 作 计岗 总经理工作部专 培训岗 生 产管理部 部外事 政治工作部党 委会秘书岗 工 作 部主 安 全监察岗 岗 团建设与纪检 财务管理部出纳 任岗 总 经理工作 财 务管 监察岗 岗 部 政策程序岗 理 部 财 政治工作部对 公司服务部档案 务分 析 外宣传岗 管理岗 与档案 总经理工作部 岗 机要秘书岗 生产管 公司服务部后 理 部 优 勤管理岗 位 岗 政 治 化 运 行技 术岗 一级 二级 三级 四级 附件四 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 档差 464-530 381-463 320-380 20 建设发展部设计优化及协调岗 建设发展部项目立项报批岗 电力营销部水库运行协调岗 含 电力营销部电量电价协调岗 电力营销部市场策略与运作岗 综合计划部生产经营计划岗 岗 综合计划部项目采购与招投标岗 综合计划部战略与综合计划岗 综合计划部基建计划岗 位 综合计划部项目投资与概预算岗 综合计划部法律合同岗 电力营销部营销分析与统计岗 电力营销部电费结算与回收岗 综合计划部统计分析与后评价岗 建设发展部科技情报岗 包 一级 二级 三级 四级 21 附件五 档 级 一 二 三 四 基本工资 岗贴 岗位津贴试算表 岗贴合计 级差 1 =岗贴×12 350 2 同上 3 同上 4 同上 5 同上 6 同上 7 同上 8 同上 9 同上 10 同上 11 同上 12 同上 13 同上 14 同上 15 同上 任务奖金 总收入 职能职系档- 岗位 业务职系档- 岗位 综合计划部主任岗、 财务管理部主任岗、 总经理工作部主任岗、 电力营销部主任岗、 建设发展部主任岗、 人力资源部主任岗 350 生产管理部主任岗、 建设发展部锦屏项目管理岗、 公司服务部主任岗、 政治工作部主任岗 建设发展部设计优化及协调岗、 电力营销部电量电价协调岗、 综合计划部项目采购与招投标岗、 综合计划部项目投资与概预算岗 120 财务部投资管理岗、 生产管理部技术支持岗 90 22 建设发展部项目立项报批岗、 电力营销部市场策略与运作岗、 综合计划部战略与综合计划岗、 综合计划部法律合同岗、 电力营销部电费结算与回收岗、 综合计划部统计分析与后评价岗 五 六 七 八 16 同上 17 同上 18 同上 19 同上 20 同上 21 同上 22 同上 23 同上 24 同上 25 同上 26 同上 27 同上 28 同上 29 同上 30 同上 31 同上 32 同上 公司服务部信息管理岗、 人力资源部薪酬岗、 总经理工作部内部审计岗、 人力资源部培训岗 90 人力资源部人事岗、 财务管理部电费结算与回收岗、 财务管理部财务政策与税金岗、 生产管理部安全监察岗、 总经理工作部政策程序岗 90 财务管理部成本预算岗、 生产管理部水利工程技术岗、 总经理工作部外事岗、 财务管理部财务分析与档案岗、 生产管理部优化运行技术岗 90 财务管理部固定资产管理岗、 公司服务部北京办、 生产管理部生产计划考核岗、 管理部会计岗、 政治工作部党团建设与纪检监察岗、 总经理工作部机要秘书岗、 公司服务部后勤管理岗、 政治工作部对外宣传岗 90 总经理工作部文秘岗、 23 电力营销部水库运行协调岗、 综合计划部生产经营计划岗、 综合计划部基建计划岗、 电力营销部营销分析与统计岗、 建设发展部科技情报岗 公司服务部固定资产与低值易耗品、 政治工作部工会干事岗、 总经理工作部专委会秘书岗、 财务管理部出纳岗、 公司服务部档案管理岗 24
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薪酬制度的基本思路
薪酬制度的基本思路 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 一．面向未来的价值分配理念 劳 动 知 识 企业家 创造了 公司的 全部价值 资 本 速度、观念、行动 价值创造观 价值评价理念 价值分配理念 价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报 要解决的 问题 谁创造了 价值 创造了多少 价值 价值如何分配 命题作用 分配基础 分配依据 分配实现 明确和区分 价值贡献 回报和奖励价 值创造者 对未来的 把价值做大 影响 速度、观念、行动 价值创造解决的是把蛋糕做大的问题 速度、观念、行动 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 ？ 1 ？ 2 速度、观念、行动 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 速度、观念、行动 员工创造价值的因素 价值源泉载体 （员 工） 价值创造 的能力 才 能 在价值创造 中的地位 责任与风 险承诺 在价值创造 中的表现 态 度 价值创造 的结果 贡 献 速度、观念、行动 动态的价值评价标准 价值评价标准 个人现有能力 个人潜在能力 可以创造 可以创造 的价值 的价值 能力是否充分发挥 还有多少潜能开发 速度、观念、行动 公司价值分配的目的 承担社会 责任 分配给社会 公司价值 分配的目的 分配给公司成员 分配给公司的 未来（作为发 展的资本） 速度、观念、行动 为自己 和家人 的幸福 进一步 做大事 业 企业中的三种人 投入〈 报 回 偷 懒 奉 献 投入 〉回 报 打 工 投入 = 回 报 速度、观念、行动 要使奉献者得到合理回报 逃离 使偷懒者变 成打工者或 逃离公司 评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿 偷 懒 奉 献 打 工 打工者向奉 献者看齐 速度、观念、行动 分配不合理的结果 离开公司 无能者、懒惰者进入 使偷懒者变 得越来越多 偷 懒 奉 献 打 工 奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入 = 回报 打工者向偷懒者看齐 由投入 = 回报 投入〈 回报 速度、观念、行动 员工获得价值分配的目的 自我 实现需要 尊 重 需 要 社 会 需 要 安 全 需 要 生 活 需 要 速度、观念、行动 价值分配的依据 贡 才能 献 价值分配 的依据 责 任 风险承诺 工作态度 速度、观念、行动 价值分配的形式 组织 权力 的公 价司 可 值 分 配 经济 利益 速度、观念、行动 价值分配的表现形式 工 资 价 现值 形分 式配 表 机 会 职 权 股 权 奖 金 其他人 事待遇 速度、观念、行动 价值分配的原则 效率优先 兼顾公平 价值分配 基本原则 持续发展 可 速度、观念、行动 （三）职能工资制设计 （ 1 ）职能工资制由来 职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支 付薪水的工资。 职能工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工 资制的是五十铃汽车公司。在日本 85 年以后成 为职能工资为中心的时代，在工业企业中有 80% 的企业采用了职能工资制。 以五十铃汽车公司为例 1960 年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产 当 术。 度 式生活工资体系。这实际上是一种年功工资。 时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技 后来，随着技术革新的推进作业速度和精 越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。 并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。 五十铃汽车公司的工资体系变迁 1 9 5 9 年 1 月— 1 9 6 0 年 3 月 标 准 基 本 工 资 工 资 1960 年 4 月 以 后 事务技术 作业人员 本人分（年龄） 技能分（实际年 限） 连续工龄分 71.4% 基本工资 3% 调整分 ( 职能工资 ) 工 准资 标 家庭工资 4. 8 职务工资 1. 5 特殊作业工资 0 生产补偿金 3 71. 1. 21. 家庭补贴 6负责人员补贴 2. 0. 8 特殊作业补贴 0. 9 生产补偿金 ( 或加薪 ) 24 . 4 特殊工作人员 基本工资 95 . 7 % ( 工种工资 ) 工 准资 标 家庭补贴 3 . 8 负责人员补贴 0.5 国内较早引入职能工资制的是 国 人大工商管理学院包政教授，他从日本留学回 后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资 改革。 国内较早介绍职能工资制的书是 由彭剑锋主编 《现代管理制度、程序、方法》 一书。 可思最早推行职能工资制的企业是 深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等 起草方案。 （ 2 ）职能工资的特 点 什么是劳动力 ？ 劳动力就是人的工作能力， 包括脑力、体力、 知识、经验、技术等。 职能工资实质上是对工作能力 定价。 曾经或现在较流行的几种工资形式比较 • 年 功 工 资 制 • 职 务 工 资 制 • 年 薪 制 • 职 能 工 资 制 年功工资制 年功工资的特点是： • 根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄 确定工资。 • 实质是将价值创造因素具体化为工作时间， 并认为个人的能力、工作熟练程度与个人 的连续工作时间和年龄相对应。 • 工龄和年龄变，工资就变。 • 它是按照人的因素指标去决定工资的 职务工资制度 职务工资制度的特点是： • 根据职务（岗位）的性质、地位和责任 大小确定工资。 • 它是围绕职务（工作）价值和职务（工 作） 价值评价运转的。 • 实质上它是把价值创造因素具体化为职 务（岗位）的价值，是对工作支付的工资。 • 职务变工资才变。 年薪制 年薪制是在每年年初通过职务 期望评价或目标业绩评价确定一年 收入，并按月度分别发放年薪的一 定比例的工资，剩余部分至年终视 目标完成情况支付的工资制度。严 格来讲，年薪制只是一种变种的工 资制度。 年薪制一般适用于企业中高 层的工资分配。 职能工资制（职能资格等级工 资） 职能工资制的特点是： • 根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。 • 它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力， 做好工作，并以此得到更好的人事待遇。 • 它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核， 把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执 行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每 个人的实际职务能力和贡献确定工资。 • 能力和潜能变了，工资也将会变。 职能工资制（职能资格等级工 资） 职能工资制的特点是： • 职能工资制与企业任职资格等级制度相结合，要求企业 为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职等级的提高， 意味着员工能力的提高，因而，工资收入也将相应提高。 • 职能工资制使得企业每个员工的个人工资收入与企业整 体经济效益合理挂钩成为 能。 可 • 职能工资留有充分的接口， 与人事 可 考核制度和人事待 遇制度挂钩。 • 它结合了职务和人两方面的因素，突出个人的工作能力。 因而，促进人力资源的开发利用。 职能工资结构 企业 个人 职务分类 职 能 等 级 初任资格 人 事 职能分类 考 查 考 试 试 职能等级 （资格区分） 确立个人等级 能力、劳动条件 工 资 职 能 工 资 升 按 薪不 同 资 格 定 期 贴 退 其 职 金 、 退 职 补 它 面 评 能 力 价 （ 3 ）实行职能工资制 的条件 人力资源管理体系示意图 依据发展战略 对人才的要求 职务（岗位）、任 职资格等级制度 （提高目标） 教育培训制度 ③ 从事工作 （标准） 教育培训制度 （脱产） （通过工作 本身进行） （做好工作）指导、教育 ① （内激励） ② （组织调整） ④ 招聘录用制度 岗位调配 考核评价 人事考核制度 （自我调整） ⑥ （外激励） 奖励 ⑤ （空缺） 职务（岗位）调动制度 工资奖金制度 任职资格晋升制度 （在职） 1- 有较完善的考核评价制度 2- 有较完备的组织管理体系 （职务体系明晰、岗位责任具体、 工作标 准明确） 3- 人力资源部的力量相对较强，人力资源主 管的专业素质相对较高 （ 4 ）职能工资制设 计要点和技巧 1 、企业薪资状况调研与薪资政策的确定 2 、对任职资格进行类别划分 3 、对任职资格进行等级划分 4 、确定职能等级上下限 5 、职能工资表 6 、职能等级的进入 （ A ）企业薪资调研与 薪资政策 外部竞争性 关注点 吸引和留住人 才 控制人工成本 薪酬目标 政策 高于市场 （领先） 按市场支 付（跟 随） 低于市场 （滞后） 混合 吸引人才 保留人才 控制人工成本 + + 降低员工对薪 酬的不满意度 提高生产率 ？ + ？ = = ？ ？ = = - ？ + - ？ ？ + ？ + 外部竟争性 薪酬的市场定位 工资 高于市场 25% 市场工资线 低于市场 25% 职位等级 内部公平性与外部竟争性的结合 工资 政策线 市场工资线 Mix Mid Min 取位等级 12 13 14 15 16 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 薪酬政策 薪酬政策的关键要素： 合格度（任职资格） 奖励适 当的人 时间与形式 （薪酬管理） 奖励适 当的事 奖酬的方 式适当 奖酬的水 平适当 内部 / 外部市场 对组织的价值 （绩效评价） 职能工资的基本框架： • 对任职资格进行类别划分 • 对任职资格进行等级划分 • 确定职能等级上下限 • 职能等级的进入 • 职能工资表 （ B ）任职资格类别划分 任职资格类别划分 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与 能力，内容包括： 基本素质：知识、技能与体能； 专业技能：经验、熟练程度； 个人品质：职业道德、修养。 任职资格划分 任职资格划分是指对承担职务（岗位） 资格与能力的制度性区分，包括： 分层：按资格能力的高低，分出不 同 的高低 层次，是纵向划分。 分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不 同 内容的资格能力，是横向划分。 7 、某企业的职类区间的划分 职层 管理类 职类 职等 12 高 层 11 10 9 8 中 层 7 6 5 4 基 层 3 2 1 事务类 技术类 市场类 生产类 作业类 5 、职类等级区间划分 • 个人能力有大有小，起跑时间有早有迟，不能 设置统一的起点和终点，各职类任职资格等级的 划分也要分出等级下限和上限（简称“职等区 间”）。下限是其任职资格能力起跑点，上限是 其任职资格能力的终极目 。 标 • 职类区间的确定必须服从于公司的整体战略和 。 标 目 各职类区间的高低只表明 们 它 在工作上的 难易度和重要度不 同 ，因而承担职务的资格能力 也不 同 ，在不 同 的职务（岗位）上，从事具有不 同 能力要求的工作，在公司的价值创造过程中的 地位与作用也不 同 。 6 、职类区间的设置原则 • 预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职 资格能力，必须为资格能力的提高预设足够的空间。 • 倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定， 必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政 策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。 • 非歧视原则 拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且 员工可以在自我开发的基础上，通过职类转换，进入 更新的职能等级。 • 非对应原则 职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任 职资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能 否进入上限，取决于其自身能力的提高与 核 考 结果。 （ C ）任职资格等级划分 任职资格等级划分 任职资格等级划分是按任职资格构成要素与 评 定基 ， 准 对职能资格能力的制度性区分，是在类别划 分中的细分。 任职资格等级划分的目的是为任职资格能力提 高预设晋 阶 升梯 ，资格晋 升 可以是纵向上 升 （晋级）， 也可是横向上 升 升 （ 等）。 等级关系图 升 晋 2等 1 等 升 提 30 级 29 级 3级 2级 1级 30 级 29 级 3级 2级 1级 3等 30 级 29 级 3级 2级 1级 职能等级上下限的确定 由于个人能力有大有小，不能设置统一的起 点和终点。所以对各层类的任职资格划分出等级下 限和上限，下限是能力的起点，上限是目 。 标 如下 表： 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经 管 执 财 管 文 公 后 市 市 市 营 理 行 务 理 员 关 勤 场 场 场 辅 销 商 推 助 售 务 广 市 场 服 务 产 品 开 发 产 品 设 计 工 艺 工 装 生 产 技 术 生 产 管 理 物 料 管 理 图 文 作 业 生 产 作 业 服 务 作 业 作 业 辅 助 （ D ）职能资格等级的进入 职能等级进入的方式 在任职资格能力分层、分类、分等、分级后， 形成一个框架，意味着有了起跑线、比赛路线、终 点和年龄组，问题是运动员如何对号入座进入起跑 点。实质上是如何将现行工资制度与职能工资制度 衔接起来的问题。 也就是按照一定的原则，依据一定的 ，标 准 将每一员工带入任职资格等级，这样就对员工有了 三重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪 点值是多少。 当公司的任职资格能力分层、分类、分等、 分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。这个 框架的设定是没有 虑具 考 体的人， 属 它 于基础建设， 确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点和年龄 组等。 接下来就要将实行工资的所有员工转入工资 制度度中，为每个人确定任职资格等级。至此，就 能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级 制度才能真正运转起来。 速度、观念、行动 任职资格等级进入的原则 • 把任职资格等级进入与理顺公司工资结构，调 整工资水平结合起来，特别是要把现行几大职类 和几大部门的工资的扭曲不平衡状态作为重点。 • 进入新工资制度时，采取平稳过度的方式， 以现行工资额（含平均浮动工资部分），进入新 工资制度的薪点表中相应等级对应的薪点数，与 薪点数有出入的部分，就低不就高。 速度、观念、行动 （ E ）工资结构与薪点表 的设计 报酬的不同形式及其目的 评价要素 分配形式 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位上 的实际贡献 职位价值 任职资格 目的 股 金 公司的扩张与 持续发展 职位对公司成长的贡献度 薪酬等级 工 资 组织的成长 奖 金 公司当前效 益的增长 福 利 员工保留 职位对公司的基本价值 员工当前职位上 的直接成就学 职位对公司的基本价值 国家政策及社 会生活水平 制度的管理 一般的报酬组合： 25% 5% 20% 25% 80% 95% 50% 高层领导 基本工资 中层管理者 短期激励 （奖金） 一般员工 长期激励 （期权） 某企业的职能工资（案例） 1 、工资结构 职能资格等级工资 （适用于非计量职类） 浮动工资 月工资 能力绩效工资 工资结构 （适用于可计量职 类） 补贴 固定工资 50% （一孩费、门诊费） 其他待遇 等） （股金、保险 固定工资 30% 浮动工资 70% 50% 内部公平性 薪酬基本结构 工资 政策线 取位等级 12 13 14 15 16 薪酬层级结构的几种模式： 1. 2. 表现层级差别 模糊层级差别 2. 强化层级差别 职能工资薪点表（重叠式） 1 、若本表设计初等初级（ 1 等 1 级）薪点数为 400 ， 则最高等级（ 12 等 30 级）为 10200 ，两者相差为 25.5 倍，要比实际差距大一些。 2 、本表中薪点数是依据公司各类人员现行工资水平设 定的，绝大部分薪点在现行工资中都有反映。 3 、各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与 其高等初始薪点相 同 ，如 6 等 14 级与 7 等 1 级薪点数 同 ，重叠点分别控制在 15 级上下。这样主要是为保 相 持薪点的连续性。 4 、在 12 等中，各等之间设计有大致相近的等差， 同 等各级间保持着固定的级差。具体等差、级差如下： 重叠式 职级 3 等 2 等 1 等 职等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 9等 10等 11等 12等 13等 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 400 645 800 1000 1250 1550 1900 2350 2900 3650 4400 5400 6600 410 660 820 1025 1280 1585 1945 2405 2970 3735 4505 5525 6750 420 675 840 1050 1310 1620 1990 2460 3040 3820 4610 5650 6900 430 690 860 1075 1340 1655 2035 2515 3110 3905 4715 5775 7050 440 705 880 1100 1370 1690 2080 2570 3180 3990 4820 5900 7200 450 720 900 1125 1400 1725 2125 2625 3250 4075 4925 6025 7350 460 735 920 1150 1430 1760 2170 2680 3320 4160 5030 6150 7500 470 750 940 1175 1460 1795 2215 2735 3390 4245 5135 6275 7650 480 765 960 1200 1490 1830 2260 2790 3460 4330 5240 6400 7800 490 780 980 1225 1520 1865 2305 2845 3530 4415 5345 6525 7950 500 795 1000 1250 1550 1900 2350 2900 3600 4500 5450 6650 8100 510 810 1020 1275 1580 1935 2395 2955 3670 4585 5555 6775 8250 520 825 1040 1300 1610 1970 2440 3010 3740 4670 5660 6900 8400 530 840 1060 1325 1640 2005 2485 3065 3810 4755 5765 7025 8550 540 855 1080 1350 1670 2040 2530 3120 3880 4840 5870 7150 8700 550 870 1100 1375 1700 2075 2575 3175 3950 4925 5975 7275 8850 560 885 1120 1400 1730 2110 2620 3230 4020 5010 6080 7400 9000 570 900 1140 1425 1760 2145 2665 3285 4090 5095 6185 7525 9150 580 915 1160 1450 1790 2180 2710 3340 4160 5180 6290 7650 9300 590 930 1180 1475 1820 2215 2755 3395 4230 5265 6395 7775 9450 600 945 1200 1500 1850 2250 2800 3450 4300 5350 6500 7900 9600 610 960 1220 1525 1880 2285 2845 3505 4370 5435 6605 8025 9750 620 975 1240 1550 1910 2320 2890 3560 4440 5520 6710 8150 9900 630 990 1260 1575 1940 2355 2935 3615 4510 5605 6815 8275 10050 640 1005 1280 1600 1970 2390 2980 3670 4580 5690 6920 8400 10200 级差 级差中 值比(代 表增幅) 10 15 20 25 30 35 45 55 70 85 105 125 150 1.9% 1.8% 1.9% 1.9% 1.9% 1.8% 1.8% 1.8% 1.9% 1.8% 1.9% 1.8% 1.8% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 等差 级差 5 、本表采用的是薪点数的方式，为便于与现行工资作对 比，设定薪点值为 1 。 迈普工资方案讲解： 1- 员工工资的来源 工资 = 考试 个人 能力 评定 + 业绩 企业 产 量（销 量） 考核 浮动薪点 值 考核结果 2- 工资结构 固定工资 工资 浮动工资 3- 固定工资与浮动工资的比例 副总以上 工人、业务员 60 ： 40 30 ： 70 其它人员： 50 ： 50 四、工资制度与考核评价挂钩 1 、职能资格晋（降）级与考核结果挂钩 • 职能资格晋（降）级，是指由原职能资格级（职 级），进入高（低）位职能资格级，在职能资格等级表 上表现为同等纵移。例由 3 等 2 级晋升到 3 等 6 级，或 由 3 等 6 级降到 3 等 2 级。 • 职能资格晋（降）级级数与一年期考评档次直接对 应，具体标准如下表所示： 考评档次 S A B C D 晋降级数 3 2 1 0 -1 考评得分 4 3 2 1 0 连续 2 年考评的 C 者降一级，连续 2 年为 D 者应辞退 速度、观念、行动 考核结果运用于工资分配 3 2 1 S A B D C －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 速度、观念、行动 • 职能资格晋（降）级每年一次，在次年 1 月年度考 评结束后进行。 2 、职能升（降）等 职能资格升（降）等分为自然升（降）等、考评升 （降）等和破格晋升三种。 • 自然升（降）等是指在原等中，经考评晋级达到最高 级者，升入高一等对应级；或经考评降为原等最低级 者，降入低一等对应级。它没有名额限制。但由低职层 等升为中职层等，或由中职层等升为高职层等时，还需 进行升等考试或人事评议。 速度、观念、行动 • 考评升（降）等则是依据考评的结果，对各年度考 评结果优异者（或欠佳者）提升（或降低）其职能资 格等，其职能资格级也作相应调整。考评升（降）等 原则上每两年进行一次，并有名额限制。两年中考评 结果连续为“ S” （或连续为“ D” 者），才有考评 升（降）等。 考评升（降）等的必要条件是，最低滞留年限和 考评结果的优异程度，具体标准如下： 速度、观念、行动 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据 速度、观念、行动 破格晋升（降）只调整职等，不改变职级。 破格升等的必要条件是： 1. 在市场业务发展、新事业开拓及内部管理等方面 作出特殊贡献或重大贡献者。 2. 非职务内合理化建议被采纳后，取得显著经济效 益者。 3. 新调入的特殊人才，初任职能资格等级过低者。 4. 其他由总裁提出的人选。 速度、观念、行动
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员工激励机制与技巧
员工激励机制与技巧 激励涉及两方面问题，一是组织的激励机制，二是管理者的激励技巧。员工激 励，二者必须兼顾。 激励就是通过适当的方法激发员工、的工作热情和积极性，引导、规范员工 按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工个人目标。国内外许多人 力资源研究或咨询机构对员工激励调研后认为，员工加入组织普遍看重的因素 位列前三的分别是：组织因素、工作因素和领导因素。 组织因素：如企业的知名度、薪酬、福利等同激励机制相关的因素。 工作因素：如岗位与个人兴趣的匹配程度，工作的挑战性和给自己带来的 成就感，工作时间与生活的协调程度，是否有培训与发展机会等。 领导因素：如直接主管是否值得信赖，其灵活度和培养下属的能力等. 而员工 离开组织位于前三位的普遍原因是什么呢?恰恰是员工加入组织的这三个普遍原 因的倒序：领导因素、工作因素与组织因素。美国专门研究人才管理的 Talent Keeper 公司得出的结论为：员工流失的首要原因是直接主管，占到离职员工的 34％。 可见，激励机制有助于组织吸引人才，而留住人才更要靠经理人的管理技能 ， 这其中，激励机制的建立是基础，激励技巧的运用是关键。 激励机制的内容和实施手段 组织激励机制的内容包括三个支点和三条通道(见图表 1)。 三大支点 三个支点为组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合。 组织目标体系 组织目标体系这一支点，为激励机制设定了激励的目的和标准。组织的战略 目标首先要简洁、明确、可评估，最好有量化指标；其次要有挑战性；再次要 有优先次序。此外，还需要具有相容性——个人目标、局部目标相容于组织整 体目标，短期目标相容于长期目标。 诱导因素集合 诱导因素集合体现激励机制的具体手段。这一支点是指组织为员工提供什么 样的激励措施和方法，它是激励机制最核心的内容。激励策略和方法的选择与 实施应遵循一些必要的原则(见图表 2)。 个人因素集合 个人因素集合这一支点关注的是作为激励机制受益者的员工的特点：既包括 个人需要、价值观等决定个人加入组织的因素，也包括个人能力、素质、潜力 等决定个人对组织贡献大小的因素。员工个人因素是激励机制有效性的依据。 三大通道 激励机制的三条通道为分配制度、行为规范和沟通渠道。 分配制度 分配制度将诱导因素集合与组织目标体系联系起来，反映的是企业的奖酬资 源分配及激励措施和方法与个人绩效水平之间的关系，即员工应该在什么样的 情况下获得什么样的奖惩。员工个人通过分配制度看到自己努力工作后得到的 奖酬的可能性、多寡和具体内容。合理的分配制度必须以科学有效的目标和绩 效管理作为后盾。 行为规范 行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来。员工个人通过遵守行为 规范实现组织目标，进而得到奖酬；组织通过行为规范控制和监督员工工作。 员工的行为不仅要靠制度、守则来约束，更有效的是依靠积极健康的企业文化。 行为规范保证激励机制在关注目标结果的同时兼顾过程控制。 沟通渠道 沟通渠道将个人因素集合与诱导因素集 1。与组织内外环境相适宜原则 ·与组织内在环境相适宜是指诱导因素要与员工的主导需要的满足相适宜 ·与员工的心态和习惯相适宜，与组织自身的实力和条件相适宜 ·与组织外部环境相适宜是指诱导因素应符合社会道德、风尚、文化、习俗 ·与社会政治、法律制度相统一(这一点尤其值得跨国、跨地区经营的企业 注意) 2．共同性与差异性相结合的原则 对企业中的不同员工群体，诱导因素应有差异。对特定员工群体的激励方 法又要有共同 3．利益兼顾原则 诱导因素要兼顾组织、群体和个人三方利益，不可偏废任何一方。 4。目标协调统一原则诱导因素是否有效，关键要看能否使员工在达成组织目标 的同时，满足其个人目标。 5。正激励与负激励相配合原则 正激励有利于组织目标的行为，负激励不利于组织目标的行为。单纯强调 正激励(奖)而不适当运用负激励(惩)手段，将会削弱激励的作用。 合连结起来。组织通过多种沟通渠道把握员工个人的各种需要和工作动机，从 而确定相应的激励措施和方法。员工通过沟通渠道了解组织有哪些激励方法， 以及怎样才能获得自己所需要的奖酬激励。沟通渠道的完善保证了激励机制的 公正透明。当然，激励机制的建立不是一劳永逸的工作，尽管在一段时间内具 有稳定性，但随着员工个人因素的变化，激励机制也需要做出相应的调整和创 新。 五类激励手段和相应的实施方法 ‘ 既然激励机制中诱导因素——即激励手段为核心内容，那么组织究竟可以为 员工提供什么样的激励措施和方法呢?通过对全球各类组织，尤其是世界 500 强企业激励机制的研究和分析，我们可以将激励机制的手段归纳为以下五大类， 组织可以根据各类员工的个人因素选择和确定适合本组织的激励措施和方法 (见 图表 3)。 图表 3 五大激励手段与方法 从目前国内员工的需求现状来看，住房、职业安全、能力提升、经济安全、 身体健康为主导需求。可见，物质激励还不能仅仅作为保健因素来看待，组织 在设计激励机制时，物质激励手段仍要精心打造。但必须记住的是，物质激励 不是长久的激励手段，双因素理论所提倡的激励因素会使员工更持久地敬业。 管理者应具备的四项激励技巧 如果说激励机制为管理者提供了员工激励的资源，那么管理者的激励行为和 技巧才是员工激励的真正保证。而技巧的展现需要通过理论来指导。有关员工 激励的重要理论可以归纳为以下四类： ·人性激励理论 ·内容型激励理论 ·过程型激励理论 ·行为改造型激励理论 下面我们以这四种理论以依托，具体来讲激励技巧。 对员工工作态度的激励技巧 人性激励理论对人做出性善或性恶的假设。在现实中，我们应该说“好人” 还是多数的。 但组织需要的员工并不只单纯指他是“好人”就够了。即使都是“好人”， 对工作的态度也很可能有很大差别，而员工对工作的态度会影响他对组织的贡 献度。 概括来说，一个人对工作的态度可以分为三种： 第一种，认为工作是谋生的手段，看重的是它的经济价值。 第二种，认为工作是尽责的手段。工作不一定是自己喜欢做的，但作为人的 属性应该为社会和他人做些什么，以此体现作为一个人的价值。工作和生活应 该分清。 第三种，认为工作是人生中不可或缺的有机组成部分，应该是人生的一大乐 趣。工 作和生活讲究平衡，相互产生积极影响。 持第一种工作态度的员工，通常并不在意自己是否成功，而更关注过好日子 ， 比如许多刚刚进城打工的农民工。管理者应该注重给予这样的员工物质激励， 并对他的个人生活多加关心。 持第二种工作态度的员工，通常通过工作获得成功感，从生活中获得幸福感 。 对于这类员工，管理者可以经常与之沟通其所从事工作的价值和意义，并尽力 为其提供符合其兴趣和性格的工作和任务，会对其起到激励作用。 持第三种工作态度的员工，将工作和生活看得同等重要，因而他们的成功感 和幸福感可以合二为一。这样的员工崇尚自我激励，管理者对他们的管理方式 应当更为信任，做到充分授权、平等沟通。 了解员工的工作态度并发掘其成功观和幸福观，应该是管理者激励员工的起点。 对员工需求的激励技巧 内容型激励理论告诉我们，人的需求是多种多样的。现代职场人的人生需求 可以从以下 7 个方面来分析： ·经济条件：不仅指一个人的财务来源，还包括一个人的理财需求 ·知识教育 ·职业生涯 ·身体健康 ·社交圈子 ·家庭生活 -精神追求：如是否有信仰，有什么样的兴趣爱好，文化娱乐 一个员工在人生的某个阶段对以上 7 个方面的需求程度会有强有弱。譬如， 刚进入职场的员工由于住房的需求，可能对经济条件更加看重。工作了一段时 间的员工，当发现职业发展出现瓶颈时，那么他对知识教育和职业生涯会更加 关注。中年员工可能会更注重身体健康。员工失意时会向往更广的社交圈子。 成了家的员工更讲求工作与家庭生活的和谐。事业有成的员工，精神方面会有 更多的追求。 作为管理者的你了解、理解下属现阶段的最强烈的需求吗?也许你的管理权 限并不能让你满足员工的需求，也许你无法改变组织的薪酬结构以满足员工对 经济条件的期望，但至少你可以向上级反映员工的合理诉求。即使不能直接满 足员工经济条件方面的要求，也可以引导员工用长远的眼光看待现时工作的前 景及这一工作在员工整个职业生涯中的价值。 对员工心理的激励技巧 过程型激励理论要求管理者不仅要关注人的工作态度和人生需求，还要关注 其面对具体任务如何将动力转化为行动的心理过程。从某种角度来说，组织的 激励机制着眼于如何让员工按组织的要求去做，而管理者的管理技巧则要着眼 于员工为什么不按组织的要求去做。 美国管理顾问弗尼斯经过 15 年、查访 25000 名经理的亲身经历后得出，员 工“不听话”主要有以下 16 个原因(见图表 4)。 图表 4 员工不按组织要求做事的 16 个原因 作为管理者，你如何预防上述 16 个原因的发生呢?针对以上同员工心理相关的 问题，可以采取如下预防性激励行为(见图表 5)。 图表 5 管理者的预防性激励行为 对员工行为的激励技巧 行为改造型激励理论提示管理者正激励可以强化组织所期望的行为，负激励 和挫折可以预防和制止不利行为的发生。 赞扬与肯定对人的正激励作用毋庸置疑。除应得的薪水之外，员工也需要感 到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力有成果并得到组织和主管的赏识。 真诚的感谢和赞扬，既表达了主管对员工某种行为或价值的欣赏，也会鼓舞员 工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。 然而，这看似可以信手拈来的简单激励技巧，却常常被管理者忽视，或千篇 一律地说一句“G00d iob(干得不错)!”这会让员工感到主管的表扬很虚，或并 未真正在意。要想让你的赞扬打动员工，可采用“BET 拜一拜”法(见图表 6)。 图表 6 赞扬员工的“BET 拜一拜”法 这样的表扬和感谢显得“罗嗦”是不是?但如果你是被感谢的对象，是这样 的“拜一拜”，还是主管一句“好样的”、“谢谢”了事，更能打动你呢 ?不管 你用何种方式赞美员工，一定要让他感受到你的重视和真诚。 也只有当员工感受到你是一个乐于赞美别人的管理者时，你对他们适时的严 厉和批评才更易于让他们接受。一个好的管理者，不仅要善于扮“红脸”，该 “狠”的时候也要敢于扮“白脸”，因为员工不仅期望主管要亲和，还期望他 有魄力。 说到亲和力和魄力，我们必须要谈谈管理者应如何看待与员工的友谊。友谊并 不意味着管理者要把员工视为知己，或者因为友谊而原谅员工所做的不好的行 为。友谊是在你处理员工问题时表现出来的礼节和尊重，以及对员工兴趣的关 心和人情的关注。友谊不能代替管理。但用友好方式去管理员工的经理人在讲 求“以人为本”的今天，肯定要比那些以不友好方式去管理的管理者更高效。 同“拜一拜”一个道理，批评员工的时候，也要着重于行为和行为带来的不 利影响。若员工能及时改正，作为主管，你还是应该对他表示感谢。批评在多 数情况下应私下进行，但严重错误有时也需当众指出，引起团队成员的共同重 视。
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人力资源管理中员工的激励机制
人力资源管理中员工的激励机制 摘要：有效的激励机制能起到激发人的动机,调动人的积极性、主动性和创造性 等重要作用。无论对于个人,企业,组织来说,人员的调动,分配,资源的合理利用等 都会深深影响着组织和机构整体的发展前景。文章提出了多方面激励员工的有 效策略和机制。 关键词：人力资源管理 激励机制 在管理学中,激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从心理学角度看,激 励是指人的动机系统被激发后,处于一种活跃的状态,对行为有着强大的内驱力, 促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森 (Berelson)和斯坦尼尔 (Steiner)指出,“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的 激励,它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态。 一、激励机制作用和意义 1 有助于实现组织目标 激励是对员工行为有目的的引导。根据实际情况，企业的人力资源管理部门针 对企业所制定的目标，采取措施，使员工自觉地发挥潜能，为完成企业目标而 努力工作。激励措施的制定，目的在于调动员工积极性，更快，更好地完成工 作任务，创造优良绩效，实现组织目标。良好的激励措施恰到好处地实现了这 一目的，使员工的努力方向与组织的目标趋于一致。 2 可以挖掘员工的内在潜力。 激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标 的特定行为的过程。管理人员对下属进行激励,就是使下属的需求和愿望得到某 种程度的满足,并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。美国哈佛大学教授 威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥 20 ～30%,仅仅是保住饭碗而已;而在其受到充分激励时,其能力可发挥至 80～ 90%。其中 50%～60%的差距是激励的作用所致。 3.可以提高员工的工作效率与业绩 美国哈佛大学的管理学家 Wiliam James 研究发现，在缺乏激励的一般岗 位上，员工仅能发挥其实际工作能力的 20％至 30％，而受到充分激励的员工， 其潜能可以发挥出 80％左右。所以，通过激励，可以激发员工的创造性与革新 精神，提高员工努力程度，取得更大业绩，日本丰田公司采取激励措施鼓励员 工提建议，结果仅 1983 年一年，员工就提了 165 万条建议，平均每人 31 条， 它为公司带来 900 亿日元利润，相当于当年总利润的 18％。 4. 可以鼓励先进,鞭策后进。 任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分,对不同的人运用不同的激励方法, 可以使先进的人受到鼓励,继续保持其积极行为,也可以使表现一般和较差的人受 到鞭策,认识到自己的不足,从而主动改变自己的行为。 二、激励的原则与方法 1.激励原则 激励是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组 织目标和个人目标在实现中达到统一，进而提高组织的经营效率。正确地激励 应遵循以下原则： （1）组织目标与个人目标相结合的原则 在激励中设置目标是一个关键环节。目标设置必须以体现组织目标为要求， 否则激励将偏离组织目标的实现方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要， 否则无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个 人目标结合好，才能收到良好的激励效果。 （2）物质激励与精神激励相结合的原则 员工存在物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质与精神激励相 结合。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到满足较高层次需 要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，但也要兼顾好物质激励。物 质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激 励为主。 （3）外在激励与内在激励相结合的原则 凡是满足员工对工资、福利、安全环境、人际关系等方面需要的激励，叫做 外在激励；满足员工自尊、成就、晋升等方面需要的激励，叫内在激励。实践 中，往往是内在激励使员工从工作本身取得了很大的满足感。如工作中充满了 兴趣、挑战性、新鲜感；工作本身具有重大意义；工作中发挥了个人潜力、实 现了个人价值等等，对员工的激励最大。所以要注意内在激励具有的重要意义。 （4）正强化与负强化相结合的原则 在管理中，正强化与负强化都是必要而有效的，通过树立正面的榜样和反面 的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风气。产生无形的压力，使整个群体和组 织行为更积极、更富有生气。但鉴于负强化具有一定的消极作用，容易产生挫 折心理和挫折行为，因此，管理人员在激励时应把正强化和负强化巧妙地结合 起来，以正强化为主，负强化为辅。 （5）按需激励的原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体的差异性和动态性 ， 因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，激励强 度才大。因此，对员工进行激励时不能过分依赖经验及惯例。激励不存在一劳 永逸的解决方法，必须用动态的眼光看问题，深入调查研究，不断了解员工变 化了的需要，有针对性地采取激励措施。 （6）客观公正的原则 在激励中，如果出现奖不当奖，罚不当罚的现象，就不可能收到真正意义上 的激励效果，反而还会产生消极作用，造成不良的后果。因此，在进行激励时， 一定要认真、客观、科学地对员工进行业绩考核，做到奖罚分明，不论亲疏， 一视同仁，使得受奖者心安理得，受罚者心服口服。 2.激励方法 (1) 质利益激励法。 物质利益激励法就是以物质利益（如工资、奖金、福利、晋级和各种实物 等）为诱因对员工进行激励的方法。员工对奖励追求的欲望，促使他的行为必 须符合行为规范，同时给企业带来有益的活动成果。实施物质激励要注意保持 组织成员的公平感，充分体现“多劳多得，少劳少得”的分配原则。虽然这种 激励是直接满足组织成员的低级需要的，但也能间接地满足组织成员的高级需 要，因为物质利益可以看作是自己受到尊重，或自己的成就为组织所赏识的标 志。 (2) 标激励方法 管理中常说的目标管理，不仅是一种管理活动，也是一种有效的目标激励方 法。所谓目标激励方法就是给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去 努力工作，以实现自己的目标。任何组织的发展都需要有自己的目标，任何个 人在自己需要的驱使下也会具有个人目标。目标激励必须以组织的目标为基础， 要求把组织的目标与员工的个人目标结合起来，使组织目标和员工目标相一致。 目标管理通过广泛的参与来制定组织目标，并将其系统地分解为每一个人的 具体目标，然后用这些目标来引导和评价每个人的工作。在目标管理中目标是 最重要的，组织目标是组织前进的目的地，个人目标则是个人奋斗所实现的愿 望。目标管理的特点之一是把组织的目标分解为各个行动者的目标，而分解过 程又充分吸收了行动者参与。按照这一特点，只要使个人的目标及奖酬与个人 的需要一致起来，就提高了目标的效价。而实现目标信心的增加也就是实现目 标的期望值的提高。目标管理充分发挥每个人的最大能力，实行自我控制，更 容易发挥每个人的潜能和创造力，增加激励力量。 (3) 榜样激励 榜样激励法是指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员 向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。 运用榜样激励法，首先要树立榜样，榜样不能人为地拔高培养，要自然形成， 但不排除必要的引导。选择榜样时要注意榜样的行为确实是组织中的佼佼者， 这样才能使人信服。其次，要对榜样的事迹广为宣传，使组织成员都能知晓， 这就是使组织成员知道有什么样的行为才能荣登榜样的地位，使学习的目标明 确。还有非常重要的一环就是给榜样以明显的使人羡慕的奖酬，这些奖酬中当 然包括物质奖励，但更重要的是无形的受人尊敬的奖励和待遇，这样才能提高 榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增加。 使用榜样激励方法时还需要注意两点，一是要纠正打击榜样的歪风，否则不 但没有多少人愿当榜样，也没有多少人敢于向榜样学习。二是不要搞榜样终身 制，因为榜样的终身制会压制其他想成为榜样的人，并且使榜样的行为过于单 调，有些事迹多次重复之后可能不复具有激励作用，而原榜样又没有新的更能 激励他人的事迹，就应该物色新的榜样。 (4) 在激励法 日本著名企业家道山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报 酬就是工作本身！”，这句话深刻地指出了内在激励的重要性。尤其在今天， 当企业解决了员工基本的温饱问题之后，员工就更加关注工作本身是否具有乐 趣和吸引力，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有挑战性和创新 性；工作内容是否丰富多彩，引人入胜；在工作中能否取得成就，获得自尊， 实现则价值，等等。要满足员工的这些深层次需要，就必须加强内在激励。 (5) 形象与荣誉激励法 一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的 80%，因此，充分利用视 觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激 励方法。常用的方法是照片、资料张榜公布，借以表彰企业的标兵、模范。在 有条件的企业，还可以通过闭路电视系统传播企业的经营信息，宣传企业内部 涌现的新人、新事、优秀员工、劳动模范、技术能手、爱厂标兵、模范家庭等 等。这样可以达到内容丰富、形式多样、喜闻乐见的效果。 (6) 信任关怀激励法 信任关怀激励法是指组织的管理者充分信任员工的能力和忠诚，放手、放权 ， 并在下属遇到困难时，给予帮助、关怀的一种激励方法。这种激励方法没有什 么固定的程序，总的思路是为下属创造一个宽松的工作环境，给员工以充分的 信任，使其充分发挥自己的聪明才智；时时关心员工疾苦，了解员工的具体困 难，并帮助其解决，使其产生很强的归属感。这种激励法是通过在工作中满足 组织成员的信任感、责任感等需要达到激励作用的。 (7) 兴趣激励法 兴趣对人的工作态度、钻研程度、创新精神的影响是巨大的，往往与求知、 求美、自我实现密切联系。在管理中只要能重视员工的兴趣因素，就能实现预 期的精神激励效果。国内外都有一些企业允许甚至鼓励员工在企业内部双向选 择，合理流动，包括员工找到自己最感兴趣的工作。兴趣可以导致专注，甚至 于入迷，而这正是员工获得突出成就的重要动力。 业余文化活动是员工兴趣得以施展的另一个舞台。许多企业组织并形成了摄 影、戏曲、舞蹈、书画、体育等兴趣小组，使员工的业余爱好得到满足，增进 了员工之间的感情交流，感受到企业的温暖和生活的丰富多彩，大大增强了员 工的归属感，满足了社交的需要，有效地提高了企业的凝聚力。
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重庆XX公司员工激励机制及管理办法
重庆 XXXXX 公司 员工激励机制及管理办法 （试行） 目的： 为了配合公司发展战略目标，大力拓展公司业务，提高市场占有率和公司员工 工作竞争力，充分调动公司各岗位员工工作积极性和发挥市场部员工的销售能 力，为员工提供发展的平台和晋升的空间，特制定该激励机制和管理办法。 本办法包括日常管理细则、薪酬绩效考核奖励和客户管理三部分。 实施时间与奖励对象： 1. 实施时间： 从该激励机制及管理办法宣布之日起执行 2. 奖励对象：XXXXXX 公司全体员工 第一部分： 日常管理细则 一、考勤、会议、培训管理 1、公司全体员工必须遵守公司管理制度，如有违反，按照公司管理制度相关规 定执行处罚。 2、公司每周五下午 2 点召开例会。 3、员工外出办理公事在下午不能回公司打卡者需在下午 16 点前向办公室详细 说明准确位置和情况； 4、出差必须填写《出差申请单》，并在《出差申请单》上注明出差时间，部门 负责人签字后生效；若在区县或市外出差的，必须在到达目的地后第一时间以 当地座机电话向公司内勤报到，如发现当天没有报到者，补贴不予报销，连续 3 天未报到者，无特殊情况视为自动离职。 5、各分管领导每周不定时组织各分管部门员工召开会议，内勤以迟到五分钟以 上者扣罚 20 元/次，缺席者扣 50 元/次为考勤方式。如有特殊情况，必须提前 给分管领导请假。 日常管理 1、上班时间衣冠不整，在办公室大声喧闹、上网聊 QQ、使用不文明语言的， 每人每次罚款 30 元； 2、公司员工应以和气的态度与客户接触，并注意服装仪容之整洁； 3、员工应保守各项设计、施工、采购、市场推广计划，时时掌握工艺设计新技 术、设备市场均价、客户信息等商业机密，不得泄漏他人。 4、各部门员工应熟悉各自工作岗位工作性质与业务技能，能够随时解答业主、 行政主管部门、项目信息客户关于环保工程各方面问题。 5、员工对待客户的抱怨应忍让，耐心解释，不允许与客户发生冲突，发生一次 罚款 50 元。 6、上班期间不得干与工作无关的私事，违者每次罚款 50 元，月累计超过三次 的，公司有权单方面解除劳动合同关系，且不支付任何经济赔偿金。做私生意 者，一经查证属实，一律解雇并扣发一切未发放的薪酬。部门负责人知情若有 呈报，免受连带惩罚，若未呈报，记过一次，罚款 50 元。 员工离职除依照公司相关规定办理手续外，必须做好以下资料的移交工作后予 以离职（未办完手续离职者扣除所有奖金和工资）： 1）所负责的项目设计、项目施工、客户档案、资料、遗留事宜等； 2）应收账款；3）领用的公共物品（含工作笔记薄以及其他）。 工程款及其他环保项目款回款管理 工程款及其他环保项目款的追收由财务部和市场部执行。 1、公司项目工程款原则上属于财务部直接收取，若公司领导临时安排员工收款， 员工在收到客户的款后应当日缴回或打到公司账户，若因特殊原因不能缴回或 打到公司账户上，应立即电话通知总经理或财务部长，回款不得超出 24 小时， 超出 24 小时罚款 50 元。 2、员工不得以任何理由挪用公款，挪用公款者一律解雇，除扣发应发薪酬外 并罚款 5000 元，情节严重者移交司法部门。 3、财务人员或市场部必须在与合同客户约定的付款时间提前催收结款，无特 殊情况不得延迟。 4、若发生以下情况造成工程款在回收中如出现呆账坏账，除在相关部门提成中 扣除坏账外，责任人应承担相应处罚：5 万元以下罚款 3000 元，5 万元以上罚 款 5000 元。 ① 因工程设计不合理造成处理不能够达标排放。 ② 因施工现场监管不力，造成质量不过关。 ③ 因设备采购不保质或采购劣质设备，造成运行不顺从或失败。 ④ 因调试不合格，造成监测不达标。 ⑤ 因员工售后服务不到位，造成期款尾款收不到。 四、项目管理制度 项目开展由公司指定项目总监全面负责指导监督实施。各岗位签订责任书。 1、公司实行严格项目管理制度，签单成功项目由公司直接分配，以项目经理为 单个项目主要负责人；公司实行项目管理跟进制度，分为有效信息收集、报备， 销售进度跟进，项目攻关，成交四个环节。根据信息进行项目分配，公司指定 市场部销售人员负责进行有效跟进。 2、公司人员及销售人员必须在第一时间及时将有效需求信息报备到总经理处， 经公司领导商议确认后，相关项目人员负责跟单，报备资料包含： 1）客户基本信息（公司组织架构，决策者、关键人物的联系方式、信誉度） 2）客户建设详细需求 3）竞争对手情况 4）客户预计建设时间 3、报备资料缺一不可，该报备信息作为以后奖励的条件之一；每次的项目跟进 需不断完善各项信息资料。 4、如某项目有两位或以上销售人员有意参与跟单，经公司分配和指定相应负责 人跟单并事先确定相应合作提成比例； 5、报备有效期为三个月，跟单过程中上级主管或领导积极协助达成销售目标。 因报备不及时，有撞单现象或业绩产生有争议的，申述至上级主管或公司负责 人协调处理。在跟单过程中，无实质性进展或跟单不力者，公司有权调整跟单 人员。 五、项目实施进展情况及市场部人员跟进工作报表管理 （一）项目实施工作报表管理 各部门在对应项目实施中，从公司对项目的分配后由项目总监全面负责管理， 实行工作报表汇报制，其包含以下汇报内容： ① 在单个项目实施中的分工以及各自职责范围和施工计划。 ② 项目实施工期进展情况（含：土建施工、设备采购及安装、运行调试、出水 监测）。 ③ 项目经理现场管理工作情况，施工日志填写以及业主反映情况。 （二）市场部人员跟进管理 市场部人员应定期跟进客户，收集指定项目跟进情况和市场其他客户需求信息。 市场部人员在有效信息跟进中因不及时跟进造成项目信息丢失一次罚款 300 元， 造成 2 次罚款 700 元，造成三次取消提成。 跟进主要包括以下内容： （1）客户的具体组织架构、联系方式、经营项目及经营效益； （2）客户目前及未来的需求状况； （3）有关行业动态信息和竞争对手信息。 （4）项目信息的进展情况。 （二）市场部人员工作日志管理 1、市场部人员必须详细填写项目跟进情况登记表，于每周例会汇报，特殊情况 单独给领导汇报；每周列出有效项目信息跟进计划，并在周例会上汇报。 2、市场部负责人每月制定《月度总结及工作计划》，由分管领导审核并监督实 施。 3、市场部负责人每月与分管领导和总经理协商制定当月计划，包括推广拓展目 标、有效客户积累目标、客户跟进量目标和其他工作目标，计划经总经理审核 后执行，并作为当月考核目标。 4、市场部负责人每周召集本部门人员召开项目拓展跟进会议，分析解决问题， 培训销售人员，公司内勤做好会议纪要备查。 5、涉及的工作日志报表有：《项目跟进日报表》、《每周工作计划》、《月度 总结及工作计划表》、《重点信息报备表》 。每周五 10 点前将报表交于内勤 处统计，未按时交报表的，该项考核视为零分。 （三）工作日志的考核要求 1、对于有效项目信息拓展、跟进情况按时按要求记录，若出现虚假记录项目信 息，每次处以罚款 200 元，经多次发现同类情况，公司将予以解聘并扣除工资 和各类奖金补贴； 2、市场部任何成员不得以任何借口外出公差时谎报行程，违者发现一次罚款 50 元，月累计超过三次者，公司有权单方面解除劳动合同关系，且不支付任何 经济赔偿金和奖金； 第二部分、薪酬管理及绩效考核机制 一、薪酬管理及绩效方案 公司员工薪酬实行：基本工资+职务津贴+绩效奖金+午餐补贴 1、员工分五档底薪和绩效奖金： 职位 工作任务 基本工资 1350 元 / 总工 副总经理 部门主管 项目经理 月 1350 元 / 月 1350 元 / 月 职务津贴 绩效奖金 设计师 咨询师 1350 元 / 销售人员 月 1350 元 / 后勤人员 月 备注：未完成各级月度任务，绩效奖金暂发，待完成后补发。 2 工龄工资按下表执行 序号 本职到岗时间 标准（元/月） 1 试用期至第一年内 无 2 第一年至第二年 50 3 第三年至第五年 100 4 第六年至第八年 200 备注： 以上岗位设定为晋级制，以担当区域年销售总量的月平均值为考核标准，基本 工资按每半年为一个考核周期；年度完成高级别标准任务，公司补发该级别所 得收入； 若降至销售代表工资标准且有销售业绩者，工资不变； 无论任何岗位及行政职务，每月业绩只要达到哪一档，基本业绩工资的收入就 按那一档执行；而绩效工资与基本工资挂钩考核； 新入司从事营销工作的为见习营销员。实习期为三个月；第一个月的任务量为： 新客户拜访量 60 条，有效信息量 8 条；第二月的任务量为：月销售额 5 万以上 或者拜访量 80 条，有效信息 10 条；第三月任务量为：月销售额 10 万以上或 有效信息 15 条。达不到以上条件按上述制度考核。见习营销员在实习期内或入 司 5 个月内成功销售 2 台整机或实现销售收入 20 万元后，并经公司考核合格升 为正式销售代表。入司 5 个月仍无业绩者视同自动离职。 注：销售工程师、主管及区域经理的销售区域的划分、各区域的业绩目标由销 售部经理根据公司年初指标任务要求分配、下达并按个人绩效考核书执行。 4、空压机销售提成比例（按纯利润提取） 年销售/台 提成比例% A档 1-5 20 B档 6—12 30 C档 13—25 40 D档 25 台以上的台数 50 注： 1）、每季度或月以实际销售业绩净利的 20%计提，以回款 90%及以上作为发 放时间，当回款 90%时，发放提成的 50%；回款 95%时，发放提成部分的 80%；收回全款，公司发放余下提成。每月的 25 日前发放上月的计提提成奖 励； 2）、每年终将其实际完成的总台数所对应的奖励提成比例予以一次性补足； 3）、纯利润=进销差价-佣金-超额部分*20%的增值税-当笔项目费用 5、照明灯具及相关工程的销售提成比例 年销售额(万元) 无极灯及相关工程 其他光源灯具及相关工 提成比例% 程提成比例% A档 5-49 7 5 B档 50—159 8 6 C档 160—250 9 7 D档 250 万以上部分 10 8 备注：1）、以上提成包含完成该项目的业务费用和佣金。 2）、超过公司指导报价部分（C 价），公司按超过部分销售额的 40%奖励 给员工 3）、低于公司底价（A 价）进行销售的单子，原则上没有提成，公司可根 据实际情况给予事前约定奖励。 4）、灯具系统按公司收取合同全额的 90%货款的发放提成部分的 50%奖金， 收取合同全额的 95%货款的暂提 80%奖金，只有已经执行完毕的合同（已收取 全额货款）才能结算完计提奖金。每年终将其实际完成的总额所对应的奖励提 成比例予以一次性补足； 6、备件销售的奖励 累计销售额 非原装备件 原装备件 主机大修及热 后处理耗 能回收 材 10 万以内 5% 1.5% 5% 5% 10-30 万区间 6% 2% 6% 6% 30 万以上部分 8% 3% 8% 8% 7、车辆补贴奖（销售部成员享受） 1）、半年内的销售业绩达到 200 万元或主机 10 台及以上的业绩，公司将为 其提供一台小车作为业务开发使用；与签订五年合作合同者，公司将免费赠送 给销售人员； 2）、当月签订一台小机或销售额 10 万元的无极灯，奖励 500 元车贴，收到 预付款后发放，以此类推. 8、完成任务年度奖 转正后的业务人员及主管级的业务人员须与公司签订个人绩效目标考核书，公 司将按照个人完成 100%的业绩给予完成任务奖。 9、备注 1、公司规定的结算要求是：客户签订合同时支付部份货款作为订金，提货前用 户需支付到 60%提货款，调试完毕一周内或货到十日内付到 95%，余款 5%作 为质保金，最多留一年。 2、销售人员所签合同应符合上述要求，特殊订单合同需经公司总经理批准后执 行。 3、购买方超过合同规定时间拖欠公司货款超过一个月的，责任营销员要承担拖 欠货款每日万分之二拖欠利息，公司在该笔合同的销售提成中自动扣减。购买 方超过合同规定时间拖欠公司货款超过 1 年并已成坏帐的，责任营销员承担所 欠货款的 10%。 4、成熟销售工程师有义务和责任培养新销售人员完成业绩.新销售人员或销售 代表,在入公司试用或半年内由销售工程师指导销售,在辅导期内产生的销售业绩, 实际提成总额的 50%归辅导的工程师,销售的台数及销售金额计入个人的销售业 绩内，试用期或半年辅导期结束后如公司、销售部、销售本人都认可为可以独 立从事销售业务.则辅导工程师不在计提,否则辅导期继续,以每季度为一周期. 5、营销员提成奖金所应缴纳的个人所得税由销售员自行承担并缴纳。销售人员 向公司结算销售提成时应提供不少于提成金额 50%的各种发票。 第三部分、客户管理 1、大客户（项目）管理办法： 大客户（项目）是指目标项目的金额较大且难度系数和影响力较大的项目和客 户，界定标准为： 空压机台数在 5 台以上或金额在 200 万元及以上的单个项目； 配件金额在 30 万元以上的单笔项目； 照明产品和节能产品金额在 100 万元以上的单笔项目； 备注：大客户的跟单、做单由公司指定人员操作，其余人员无权参与。参与人 员的奖励原则上由部门经理提出分配奖励方案上报总经理。 2、销售的四个环节和分配比例（特殊情况可适当调整） 环节 有效报备 跟单阶段 公关 谈判签订 分配比例 20% 20% 30% 30% 3、为培养和锻炼销售人员业务能力，公司协助销售人员完成的销售签单，销售 人员可享受提成部分的 50%（视订单具体情况可按第 2 条执行）。剩余 50%的 提成金额如遇公司运用外部特殊关系签单成功的，划归公司处理；如没有特殊 外部人员关系则划拨为公司基金，该基金作为年度目标计划完成后的奖励基金 和活动基金。 4、 营销业务员要经常进行用户回访。用户购机一年内每三个月至少要回访用 户一次，了解使用情况，征求用户对服务的意见，并作好用户回访记录，及时 向公司和生产厂家反馈情况。 5、销售人员全权掌握销售过程中产生的一切费用的明细开支，公司对此项开支 有建议权和监督权。 6、销售佣金支付管理： 2000 元及以下级别的佣金通过公司审批后直接支付。 2000-5000 元级别的佣金通过公司审批后由公司副总经理陪同支付。 5000 元级别以上的佣金通过公司审批后由总经理直接支付 三、销售费用报销办法 1、 销售业务员在销售过程过中产生的车费、汽油费、过路费、汽车保险及年 审费、通讯费、招待费、办公公摊及行政费用实行先报销后考核的制度。具体 报销考核办法如下：（结算周期为壹年） 任务完成% 报销费用% ≥90 100 ≥80 80 ≥70 60 ≥60 40 ≥50 20 ＜50 0 注： ⑴、费用报销为每周报销一次费用； ⑵、不得弄虚作假，一经发现将取消全年费用的报销资格；已报销的费用公司 将追补； （3）、中途离职或解聘的员工，视情况扣除个人工作期间所产生的所有业务费 用。 2、业务员费用的审批 月报销金额（元） 报销审批权 ≤1000 销售部经理 ≥1000≤3000 副总经理 ≥3000 总经理 此试行办法由总经理签署后即施行； 公司保留对以上任何条款进行修改和调整的权利。 重庆***机电有限公司 总经理 附：组织架构图
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广州某公司员工积分激励机制
员工积分激励方案 目的 为提高员工工作的主动性和积极性；提高对优秀员工高质量服务工作的认同度； 促进员工思想及业务素质的提高；增强员工的自觉服务意识；以利于开展良性 竞争；提升部门整体服务质量。根据厂规以及员工日常服务行为规范，特制定 本公司员工积分激励方案。 范围 适用于广州市北泽阀门有限公司全体员工 职责 部门各岗位进行相应的加减分操作，行政部实行监督修正权。 实施细则 采用积分制，面向各部门岗位，针对岗位的工作职责和工作规范、操作难易程 度、环境因素、物料机器因素等进行积分考评制度。考核办法则依据公司所制 定的《厂规厂纪》和各类《管理制度》为准绳，对没有违返以上条例的员工保 留其分值进行每月累计，对违返上述条例的员工则扣除相应的分值后再进行累 计。 每月每人设 100 分积分，按照积分组成得分项月底进行评分。 每三个月为一个计分周期，在一个计分周期内的平均积分低于 210 分员工将不 会得到公司员工大会抽奖奖励名额，连续四个计分周期位于全公司积分最高员 工将会得到公司的年终奖励。 积分总分计算方式：员工积分根据其工作的状况长期有效，员工的积分与以下 几个方面挂钩： 月度奖项：“优秀员工”和“业务能手”奖。 优秀员工（3 名，现金奖 200 元）：每月积最高积分的员工，如超 3 名，由企 管人员进行评选。 业务能手（3 名，现金奖 100 元）：每月积分个人“能”“绩”两项得满分者， 如超 3 名，由部门主管进行评选。 季度奖项：“先进团队”和“先进个人”奖。 先进团队（1 名，现金奖 500 元）：一个计分周期最高积分的团队（取团队中 员工的最高分和最低分总和），如超 1 名，由企管人员进行评选。 先进个人（3 名，现金奖 500 元）：一个计分周期各岗位最高积分的员工，如 超 1 名，由企管人员进行评选。 年终奖金分配：“全能团队”、“全能个人”和“全勤奖”。 全能团队（1 名，现金奖 2000 元）：连续四个计分周期评选为“先进团队”。 全能个人（3 名，现金奖 1000 元）：连续四个计分周期最高积分的员工。 全勤奖（多名，现金奖 500 元）：全年无迟到早退现象，无事病假的员工。 岗位出聘任：全能个人奖员工提升为主管助理“班长”，协助主管日常管理工 作。 教育培训：公司组织外部和内部各类培训。 员工大会和旅游活动：公司组织各类抽奖活动和旅游。 积分终止情况： 员工主动提出辞职扣去本年度 50%的积分后终止，不享受其它福利待遇。 员工因为重大工作失误，或者违反公司相关制度规定被辞退的扣去本年度全部 积分，不享受积分相关的一切福利待遇。 积分组成 本积分考核的内容主要是从个人德、勤、能、绩四个方面评分，总积分 100 分。 其中： ① “德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及道德行业规范等。（25 分） 工作自主性：能积极主动的安排和完成自我职责内工作事项，并予以果断处理。 （5 分） 工作自律性：能够严格依照公司制度和工作计划进行自我约束，并合理的运用 和执行职权，严格进行自我控制无有损公司形象和利益的行为。（5 分） 工作责任感：能够坚守岗位职责，并以完成工作要求为己任。（5 分） 合作意识：具有团队精神，能够积极配合和协调跨部门和岗位的工作需求。（5 分） 客户诚信度：对外部客户诚信守信；对内部客户（工作下一工序和需协调配合 的部门及人员）问题能够得到及时给予办理和处理。（5 分） ② “勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型，工作积极性等。（ 15 分） 遵章守纪执行：能够严格执行公司《厂规厂纪》和各类《管理制度》的各项规 章制度和行为规范。 考勤：能够保持按当月应出勤天数工作，无迟到早退现象。（3 分） 办公成本控制：能够对日常办公所需的办公用品或损耗品进行节约，控制现象。 （3 分） 工作区域的清洁保持：能够使日常职责范围内的办公区域产品或物品摆放整齐， 持续保持干净整洁。（3 分） 公司礼仪行为执行：对公司内部或对外接待的行为礼仪进行良好的执行。（3 分） ③ “能”主要是指技术能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的 高低等。（20 分） 业务知识熟练程度：能够充分掌握并运用本岗位要求和业务知识。（4 分） 业务创新能力：能够突破固有工作局面，寻求新的工作方法和工作思路，对原 工作水平和工作模式进行提升。（4 分） 工作协调及问题解决能力：能够积极组织和配合各部门、各岗位人员以解决问 题，并完成工作任务；能够充分利用自身能力和资源及时圆满完成职责权限范 围的工作任务。（4 分） 安全事故控制：能够精准的把握业务操作的规范标准，严格的依照标准执行控 制，确保安全事故为零。（4 分） 执行力：对上级的工作指令能够准确、迅速的做出反应并实施。（4 分） ④ “绩”主要是指工作成果。有规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造 性的工作等。（40 分） 工作成果：具体完成的工作事宜及结果体现。（8 分） 计划实施程度：对月度工作计划的完成情况及实施进度的控制。（8 分） 工作效率：能够迅速、准确的完成工作事项。（8 分） 工作失误：对工作的决策、执行产生偏差，导致工作不能完成或其他后果。（8 分） 相关部门满意度：能够获得对外、对内等工作关联部门的好评（口头表扬）。 （8 分） 特殊扣罚积分：3-50 分（根据特殊情况设扣分值，重叠的不累计积分，只计算 最高的分数） 一般违纪：根据《厂规厂纪》和各类《管理制度》，罚款金额≤30 元，视为一 般违纪，按照德、勤、能、绩各小项得分进行扣分。 重要违纪：根据《厂规厂纪》和各类《管理制度》，30＜罚款金额≤100 元， 视为重要违纪，按照德、勤、能、绩各大项得分进行扣分。 严重违纪：根据《厂规厂纪》和各类《管理制度》，罚款金额＞ 100 元以上， 视为严重违纪，直接扣 50 分。 为增加积分弄虚作假，除扣除所奖积分外，再扣罚所奖积分的两倍。 特殊贡献积分：2-100 分（根据特殊情况设加分值，重叠的不累计积分，只计 算最高的分数） 凡在我公司工作满一年积分 2 分，满两年为 4 分，以此类推。（备注：员工辞 职又复职的，原工龄取消，按照新入职时间从新计算工龄，积分按新入职时间 计加。） 节省劳动工时，提前完成任务的，加 20 分。 改进生产工艺，为公司节省财产的，加 40 分。 提供合理化建议，并被公司采纳的，加 50 分。 提供销售渠道，增加了产品销量，加 60 分。 设计一项重大的技术革新项目，为企业减少了设备设资，加 80 分。 因工作出色或其它原因受到部门内部书面表扬，加 20 分。 因协同配合出色或其它原因受到其它部门书面表扬，加 30 分。 因工作出色或其它原因受到全公司公开表扬，加 40 分。 因见义勇为或其它原因受到外部机构或个人电话、电邮等表扬，加 100 分。 积分奖励和扣罚流程 首先：个人、同事、上级、外部机构和个人出提奖罚议案； 再次：被奖罚人的直接上级向行政部提出意见； 再次：行政部核实相关条件是否符合； 最后，行政部落实执行。 附各类表格 附一：加分卡 加分卡 ***员工 恭喜您！ 由于您*******************的表现， 因此，您将得到******分， 您现在总的积分为*****分！ 希望您能再接再厉！ 执行人：*** 附二：扣分卡 扣分卡 ***员工 很遗憾的通知您！ 由于您*******************的原因， 因此，您将被扣除******分， 您现在总的积分为*****分！ 希望您不要气馁，能尽快改善这种状况！ 执行人：*** 附三：积分统计表 日期 岗位 姓名 加（扣）分原因 分数 现积分 附四：员工德、能、勤、绩考核表 部门 考评项 考评指标 员工 权重分 考评时间 部门评分 行政审核 扣分原因 值 德 分） 勤 分） 工作自主性 5 工作自律性 5 （25 工作责任感 5 合作意识 5 客户诚信度 5 小计 25 3 （15 遵章守纪 考勤 3 能 办公成本控制 3 工作区域的清洁保持 3 公司行为礼仪执行 3 小计 15 业务知识熟悉程度 4 业务创新能力 4 执行力 4 协调及问题解决能力 4 小计 20 工作成果 8 计划实施程度 8 相关部门服务满意度 8 工作效率 8 工作失误 8 小计 40 合计 100 行政签字 （20 分） 绩 （40 分） 部门领导签字
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高管高薪酬案例分析
《企业伦理》：高管高薪酬案例分析 1.马明哲 2007 年的高薪是否合理？ 不合理，主要有以下两方面原因： 1.高管薪酬与银行业绩关系不显著 通过上市公司年报，我们可以看出，银行高管的年薪“旱涝保收”，不管 业绩如何，都能拿到百万元以上的年薪。这种只“奖”不“罚”的年薪制，很 难说是合理的。 2.高管的个人才能和努力与业绩之间的敏感性不高 众所周知，目前国内银行业绩的取得，其实主要依靠政府优惠政策的大力 扶持。国内银行只要按部就班地经营，就基本上能靠政策扶持和联合垄断而 “广种粗收”；假若出现亏损风险，国家还会不计血本地“输血”挽救。换言 之，国内银行纵然取得了不错的业绩，也不足以证明银行高管享受巨额年薪的 合理性。 2、把吸引并激励高管作为制定高管薪酬的目标是否恰当？ 不恰当。有突出领导能力的人才稀缺，在以市场为导向的企业中这类人才 继续享受高薪待遇；特别是在管理层业绩不良的时候，股东比以往更多地来质 疑高管不相匹配的薪酬；颇具讽刺意味的是，随着高管层薪酬透明度的提高， 公司对于优秀领导人才的竞争反而使他们获得了更高的薪酬待遇。一般来说， 除非企业有足够的理由说明必须通过高于市场基准的薪酬来吸引人才，否则高 管人员的薪酬定位应接近市场的平均水平。 3、高管薪酬会对谁产生影响？产生什么样的影响？ 如何面对公众的质疑。有一些公司的高管薪酬水平已经高到了不道德的程 度，而央企整体的工资水平也远远高于社会平均水平。央企是国有企业，全体 公民就是央企的股东，当“老板”们都处在低工资水平线的情况下，“雇员” 们的薪酬高于“老板”，这当然会引发社会问题。同时，由于企业高管对企业 贡献与所得薪酬，严重不对称，公众更有理由疑问：怎么只见他们涨工资，不 见他们受处罚？如果一旦企业效益下降，员工工资下滑，企业负责人年均薪酬 增幅还是控制在 7%左右吗？这样的结果必然是造成公众情绪的激动，完全不利 于和谐发展。 4、制定高管薪酬时应考虑哪些因素？ （一）建立与完善高效科学的高管激励机制 国内金融上市公司， 建立与完善高效科学的高管激励机制已经迫在眉睫。 首先，要破除体制的条条框框的限制， 以如何有效实现股东利益最大化作为制 定激励机制的出发点。其次，如何合理界定管理者的劳动和报酬，做到既保证 股东和普通员工满意，又能有效激励高管发挥积极性；此外，还要学习与借鉴 西方国家较为成熟的风险年薪制和股权激励机制。 （二）发挥股东的监督作用，强化问责制 促进股东参与， 提高包括高层经理薪酬在内的公司治理的有效性。这种改 进表明公众公司及企业主的期望提高了。这必然强化公司董事的问责制，密切 监督他们的薪酬。当前急需创造条件，加强舆论宣传，唤醒股东及公司利益相 关者对高层经理薪酬方案实施监督的意识，避免股东及公司利益相关者“搭便 车”或“放任”心态。同时细化、规范信息披露内容及程序，培育股东及公司 利益相关者对高层经理薪酬方案实施监督的常识、责任感，确定并监督高层经 理薪酬与公司绩效之间的联系。 （三）强化薪酬专业委员会对高层经理薪酬的管理 20 世纪 90 年 20 世纪 90 年代以来， 西方发达国家在强化上市公司董事 会职能方面取得了一些重要进展， 许多企业的董事会都对职能进行了细分并授 权给下设的专业委员会来执行。如提名委员会、审计委员会、薪酬委员会等等。 在这方面我国企业可以参考外国公司董事会的做法。但首先要对薪酬委员会的 构成，职能等进行深入的了解，以便从中得出一些有益的启示。
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公司薪酬制度
薪酬管理制度 一、薪酬管理的目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬 有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。薪酬管理 的主要目的如下： 1、 保障员工基本生活水平。 2、 鼓励员工高效率地工作。 3、 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。 4、 吸引和留住组织需要的优秀员工。 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定 本规定。 二、适用范围 本制度适用于金果公司所有员工（董事长和总经理除外）。 三、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以 1 货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长 劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接的报酬，其范围较工资更广，包 括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）。为简便起见，本薪酬 管理制度中薪酬与工资同义，统一称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、 奖金、计件工资、奖励、罚款、扣款、加班工资与特别工资。 2、基本工资 基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分，用于保障员工基本生活 ， 按月发放，是员工工作稳定性的基础，也是员工安全感的保证。较之工资的其 他组成部分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是根据员工所在 职位的价值、员工所受教育的程度、技能水平以及工作年限来核定的。 3、岗位工资 岗位工资是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依 据确定的工资。岗位工资多少以岗位本身为转移。 4、学历工资 学历工资是根据员工的学历水平确定的报酬。 2 5、工龄工资 工龄工资，又称年功工资，是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经 验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。工龄工资有助于鼓励员工长期、稳定地为 企业工作，对培养员工对公司的忠诚感有一定的作用，又可用于适当调节新老 员工的工资关系。 6、技能工资 技能工资是根据员工本身的技术等级确定的报酬。 7、绩效工资 绩效工资又可称为考核工资、绩效考核工资，是对过去工作行为和已取得 成就的认可。绩效工资以员工的绩效考核为基础。 8、奖金 奖金是员工工资的重要补充，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出 的部分所支付的劳动报酬。 9、奖励 奖励是对员工的出色的行为给予肯定和表扬，使人保持这种行为。奖励可 用物质形式进行，也可用非物质形式进行。在本薪酬管理制度中，奖励采用金 3 钱的形式。 10、罚款 罚款是指公司处罚不遵守公司规章制度的人和其上级一定金额的钱，在本 薪酬制度中采用负数形式出现，就是从其工资中扣除一定金额作为罚款，主要 针对四种情况： （1）当企业员工违反了本企业内部规章制度，按该企业的内部规章制度 应当受到经济处罚，同时其上级也接受一定的罚款。需要说明的是，上级因其 下属接受罚款主要限定在下面几类：打架、吵架、上班时间处理个人事情、在公 司内玩游戏、打牌、打麻将等。 （2）迟到、早退、旷工。 11、扣款 主要针对两种情况：请事假或者病假的。公司可扣减其工资，扣减后工资 不能低于本市最低工资标准；扣款数额巨大的可采取多次的方式进行，每月扣 减比例必须小于该职工月工资的 20%。 12、加班工资 加班工资是指员工按照用人单位生产和工作的需要在规定工作时间之外继 4 续生产劳动或者工作所获得的劳动报酬。 13、津贴 津贴是指补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充 形式。为方便起见，本制度不对津贴和补贴做严格意义上的区分，补贴等同津 贴。 14、特别工资 特别工资是对公司内身兼多个岗位的员工、有特殊才能、特殊身份的员工、 部分销售人员、工作环境恶劣的员工而发放的工资。特别工资根据公司的需要设 立，是可变的。 四、薪酬结构 （一）岗位评价 依据岗位评分表（见附件一），CD 公司中层管理者与外部专家一同对公 司所有岗位进行评价,取所有评分的均值作为各个岗位的终值得分。根据得分， 决定岗位工资。 （二）工资构成 对于工资的构成，主要是从月薪的角度设计。公司的人员月薪结构如下： 5 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+加班工资+津贴+特别工 资 这个结构是所有人员的结构，具体到某一岗位、某一人员，可能会变成不 同的结构，详细情况见各部门人员薪酬。下面逐一解释其中的各个部分。 1、基本工资 基本工资结构如下： 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 说明如下： （1）岗位工资 是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依据确定的 工资。岗位是发放岗位工资的主要标准，岗位工资多少以岗位本身为转移。 依据 CD 公司的岗位现状，将公司所有岗位分为十个等级（见表 1，此表 是由公司 4 人和咨询公司 4 人共 8 人按同一标准对各个岗位进行打分，最后取 平均值的得分）。 岗位工资的核算标准：实行一岗一薪制。将每个岗位的评价得分按 1:2 的比 6 例换算为该岗位的岗位工资。 表 1：岗位工资等级一览表 等 岗位评 级 价分数 1 2 3 4 5 6 7 8 对应岗位及岗位薪酬（评价分数） 730- 销售经 799 理770 660- 生产经 729 理679 590659 人事行 政部经 理598 520- 质检经 589 理552 财务经 理590 450- 传 统 主 合版主 519 管489 管481 人事行政 部副经理 472 制作主 管451 380- 销 售 监 行政主 客 服 主 管 销 售 助 449 理449 310- 生 产 助 采购主 版 房 主 管 质 检 助 379 理377 240- 装 订 主 印刷机 传 统 业 务 美 管419 管343 414 323 理410 财务副 经 理 450 绩效薪 招 聘 培 酬主管 训 主 管 406 404 物流主 管383 理315 工 仓库主 数 码 业 合版业 7 等 岗位评 级 价分数 对应岗位及岗位薪酬（评价分数） 管308 309 出 长305 纳 会 267 计 266 170- 成 品 检 物流人 239 验226 1 100- 折 页 工 装订工 0 169 人168 9 员199 人158 员294 客服256 文员187 门卫134 292 管287 务 员 务 282 员 278 制程检 验249 版 房 工 裁刀工 印 刷 副 仓库人 人186 厨 人184 师 保 123 手177 员176 洁 117 （2）工龄工资 工龄工资计发标准：员工连续工龄每满一年，补助 50 元/月的工龄工资。 发放说明： 员工工作满 1 年后，才能享受到相应的工龄工资，不足 1 年不计工龄工资。 年功工资的增加均以满周年后的次月起计算。 工龄工资以 10 年封顶，之后不再增加。 （3）学历工资 根据员工所获得的不同学历按月计发。（计发标准见表 2） 表 2：学历工资一览表 8 学历 数额 高中、中专 20 元 大专 50 元 本科 80 元 发放说明： 员工需出具相关学历证书，经人事行政部审核后，方可获得学历工资。学历 证件复印件需交人事行政部存档。 初中及初中以下无学历工资；硕士及硕士以上员工的学历工资由公司另行 决定。 成人自考、函授等取得的学历同等有效。 （4）技能工资 目前公司技术人员主要分布于生产部的印刷、版房、装订（后加工）等岗位 中。 为了加强对公司生产技术人员的管理，调动员工学习技能的积极性，特设 置针对生产技术人员的技能工资。计发标准见表 3。 表 3. 技能工资等级一览表 9 岗位名称 印刷机长 印刷副手 版房主管 版房工人 技能等级 5 9 9 10 技能工资（元） 600 240 240 130 折页 10 130 裁刀 胶装 骑马钉 锁线 腹膜 10 10 10 10 10 130 130 130 130 130 手工 10 130 备注 发放说明： 为了确保目前的在职人员工作的稳定性，同时也兼顾公司未来的发展的需 要，现有在职人员由生产部经理根据所在岗位直接确定技能等级、领取相应的 技能工资。将来在合适的时间，公司将会重新考核员工技能、核定技能等级，并 对技能工资进行相应的调整。 在本管理制度实施后，所有新进人员在正式工作前，均由生产部经理对其 进行技能考核，确定技能等级和技能工资。 2、绩效工资 10 绩效工资将薪酬收入与个人业绩表现挂钩，体现了员工在考核期内的工作 绩效。员工考核结果是确立员工绩效工资的依据（绩效考核详见《CD 绩效考核 管理办法与实施细则》）。 （1）绩效工资的基准额 表 4：绩效工资基准额 部门 岗位 绩效工资基准额 （元） 销售部 生产部 经理 1500 销售助理 1200 制作主管 1500 物流 1000 客服、数码 800 经理 1500 生产助理 1200 机长 1200 副手 400 11 版房主管 900 版房工人 700 经理 1500 其他人员 1000 经理 1500 主管 1200 财务部 行政主管、仓管、库管 人事行政部 1000 员、文员 质检部 厨师 800 保洁 600 经理 1500 经理助理 1000 其他人员 800 总经理助理 1200 注：其他岗位如无特殊说明按照此表计算。 （2）绩效工资计算公式 12 将员工月度综合考核得分换算为绩效系数，并获得相应的绩效工资。具体 计算公式如下： 例 如 ， 某 财 务 部 员 工 绩 效 考 核 得 分 为 80 ， 当 月 她 的 绩 效 工 资 =800×80/100=640 元。 3、奖金 奖金包括月度奖和年度奖两部分。 （1）月度奖金 适用范围：月度奖主要针对销售部和生产部员工，根据他们每月考核的情 况确定。 月考核成绩低于 60 分者，或有严重违反公司规章制度行为的员工，免月 度奖金。 发放标准：销售人员的奖金取决于销售目标的超额完成情况；生产人员的 奖金取决于生产目标的超额完成情况。（详见销售人员薪酬、生产人员薪酬中的 具体说明） 13 （2）年度奖金 适用范围：年度奖适用于公司内所有员工。但下列人员不包括在内： 在本公司工作未满一年者； 中途离职者； 工作中有重大过失者。 发放标准：各部门根据年度考核结果，对部门所有员工进行升序排列，对 排名在部门前 3 名的优秀员工，给予每人奖励 500 元、300 元、100 元的奖金， 对部门人数少于 5 人的，则给予前 2 名 300 元、100 元的奖金。 4、奖励 奖励标准：见表 5 表 5：公司奖励一览表 奖励指标 考核周期 奖励条件 奖励 在全勤奖金计算期间内（一季）无迟到、早 退、旷工、私自外出、请假以及经公司认定 全勤奖 月度 10 元 的其他情况，并且绩效考核分平均在 80 分 以上 合理化建 月度 积极主动为公司经营提出合理化建议，获 50 元 14 议奖 得采纳并取得明显效果者，按次计算 一贯忠于职守、认真负责、任劳任怨，保证 优秀员工 年度 完成、甚至超额完成本职工作的敬业楷模 200 元 者，每年不超过 5 名 保护公司财物，使公司利益免受重大损 见义勇为 年度 失，或被政府授予见义勇为称号，按次计 300 元 奖 算 5、罚款 罚款标准：见表 6。 表 6：公司罚款一览表 项目 出 勤 迟到、早退、私自外出 罚款标准 ≤10 分钟 5 元/每次 ≤30 分钟 10 元/每次 15 ＞30 分钟 罚半天工资/每次 第一天 罚 1.5 倍日工资 第二天 罚 2 倍日工资 第三天 罚 5 倍日工资 三天以上 视为自动离职 旷工 违 浪费公司财物 按造成经济损失的 50%进行罚款 反 工作时间处理私人事务 5 元/次 公 委托或受托他人出勤或签到 50 元/次 司 无故缺席各部门及以上级别 50 元/次 规 的会议与各种培训 章 在公司内打架、吵架、打牌、 员工本人和上级都受到 100 元/次的罚款 制 打麻将、打游戏等不良活动 度 因疏忽或督导不力而发生损 按造成经济损失的 5%～50%进行罚款，最 失 低 10 元 遇非常事故，故意逃避责任 视情节严重程度处一次性罚金 100 元～ 16 500 元 员工无故以欺骗或不正当事由来逃避工作 其他 的或勒令停止工作时，不予以支付工资 6、扣款 主要是事假和病假 2 类。 扣款标准：按天计算，事假、病假多少天就扣多少天工资。按 26 天计算， 然后减去应扣天数的工资。 7、加班工资 加班工资是指员工在周日、法定节假日及正常工作时间以外，为了完成额 外的工作任务而支付的工资部分。 （1）适用范围 只是针对生产一线工人和主管。管理岗位及实行提成制的相关岗位实行不 定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工 资。 17 （2）发放标准 1、在正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 2、在周日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 3、在法定节假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 8、特别工资 凡从事特殊职务的员工，可依下列规定支付特别工资： （1）特别工资的资格 1、特别技能、特别身份的员工； 2、身兼多职的员工； 3、保洁等岗位上的员工； 4、部分销售人员。 （2）发放标准 总经理批准的特别工资，标准由公司决定，并计入员工每月的工资中。特 别工资根据公司和员工的具体情况是可以变动的。 五、销售人员薪酬 销售人员工资分几类进行计算： （一）传统业务 18 1、薪酬结构 月薪=基本工资+奖金（绩效工资）+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售人员的岗位工资详见前述（表 1），工龄工资和学历工资参照公司同 一标准。 2、奖金（含扣款） 奖金每月进行， 对传统业务员来说，奖金相当于提成。 奖金标准：奖金＝奖金基数×奖金系数。其中，每月的业务回款情况确定奖 金基数，绩效考核得分确定奖金系数。具体说明如下： （1）奖金基数： 奖金基数由有效回款确定。有效回款，即经过销售经理成本核算过，并以 公司实际到账金额为准（见表 8）。业务员每月的有效回款包括按时回款和延期 回款。按时回款是指：自 2010 年 7 月 1 日起发生的、已送货，并于 60 天内 100%回款的订单，其回款额计为按时回款额。延期回款是指：自 2010 年 7 月 1 日起发生的、已送货，超过 60 天才 100%回款的订单，其回款额计为延期回 款额。 19 表 8：奖金基数一览表 奖金基数=按时回款奖金+延期回款奖金 延期回款奖金 项 奖励条件 按时回款 延 目 奖金 期 15 天 ＜ 30 天 ＜ 45 天＜延 ≤15 天 延 期 延 期 ≤ 45 期≤60 天 ≤30 天 回 外 有效回 款 勤 款额＜ 0 奖 业 5万 金 务 员 5 万 ≤ 天 延期回 延期回 延期回款 按每 15 款额× 款额× 额×（－ 天－0.5% （－ （－ 1.5％） 依次类推 0.5％） 1％） 有 效 回 按时回款 款额＜ 额×1％ 10 万 10 万 ≤ 按时回款 有效回 额×2％ 款额 20 内 有效回 勤 款额＜ 0 业 8万 务 员 8 万 ≤ 按时回款 有效回 额 款额＜ ×0.5％ 15 万 15 万 ≤ 按时回款 有效回 额×1％ 款额 备注：延期回款对象特指单笔订单从送货日起超过 60 天（特批订单回款周期 为 90 天）正常回款周期的应收款订单（未收部分）；以上订单超过正常回款 周期仍未到账回款的，继续按照上表比例扣减下去，直至该订单 100%回款。 （2）奖金系数： 奖金系数由绩效考核结果确定。（见表 9） 21 表 9：奖金系数确定标准 绩效考核得 ≥90 分 ≥80 分 ≥70 分 ＜70 分 100％ 90％ 80％ 60％ 分 奖金系数 其它说明： ① 内勤助理当月的奖金=内勤业务员当月回款奖金×20％。同时，销售内 勤助理的基本工资、奖金系数与传统业务员的一样。 ② 2010 年 7 月 1 日前发生的订单，10 月 1 日前回款的计为有效回款， 奖金=回款额×5‰；延迟收回款项的不计入有效回款额，即不参与奖金的计算。 ③ 特殊订单的回款周期超过 90 天，由销售经理另行决定。 ④ 回款延期超过 60 天的，继续扣款。 3、奖励 销售部传统业务员奖励标准见表 10。 表 10：传统业务员奖励一览表 奖励指 奖励标准 标 对开发 新开发的客户在第一个月内 奖 50 元/家 22 新客户 订单额大于 5000 元（含） 的一次 新开发的客户在第一个月内 奖 10 元/家 订单额小于 5000 元 性奖励 4、津贴 津贴见下表： 岗位类型 津贴数额（元） 外勤业务员 300 内勤业务员 200 内勤助理 100 5、特别工资 销售部传统业务人员的特别工资定为 250 元/月。 6、举例说明传统销售人员的薪酬计算 假设该业务员已在公司工作一年三个月，学历为中专。他每月可拿到 588 元的岗位工资，50 元的工龄工资，20 元的学历工资，基本工资共计 658 元。 他本月的有效回款额为 8 万元，按时回款 5 万元，延期 10 天回款 3 万元， 那么他的奖金基数为 5 万×1％+3 万×0.5％=0.065 万元。 本月他的绩效考核得 85 分，那么他的奖金系数为 90％，那么他本月的奖 23 金=0.065 万×90％=585 元。 他本月的岗位津贴为 300 元。 本月特别工资为 250 元。 那么，他本月工资总额=658+585+300+250=1793 元。 （二）合版业务 1、薪酬结构 月薪=基本工资+奖金*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售人员的岗位工资详见前述（表 1） 2、奖金 销售部合版业务员奖金标准为： 奖金＝奖金基数×奖金系数 1、奖金基数 奖金基数=名片销售额×1.5％＋海报销售额×1％ 2、奖金系数 奖金系数由销售目标的完成情况确定（见下表） 奖金指标 奖金标准 奖金系数 24 销售目标的完成情 况 A＞100％ 1.1 90％≤A＜100％ 1.0 80％≤A＜90％ 0.9 70％≤A＜80％ 0.8 60％≤A＜70％ 0.7 A＜60％ 0.5 说明：目标销售额由销售经理根据个人设定，不同的人每月销售目标可能 不同。 3、奖励 表 12. 合版销售人员奖励一览表 奖励指标 奖励标准 开发新客 新开发的客户在第一个月内订单额≥200 元 奖 10 元/家 新开发的客户在第一个月内订单额≥300 元 奖 15 元/家 新开发的客户在第一个月内订单额≥400 元 奖 20 元/家 户的一次 性奖励 绩效突出 每月依据绩效考核得分排名，评出最佳优秀主管 1 人，业务 员工 员 3 人。主管奖励 300 元；业务员第一名奖励 300 元；第二 25 名奖励 150 元；第三名奖励 50 元。 说明：部门每月奖金扣 10%作为绩效突出员工的奖励基金。 4、扣款 表 13. 销售人员扣款一览表 考核 项目 扣款标准 周期 完成销售 名片销售量＜目标销售量 0.05 元/盒 海报销售量＜目标销售量 1 元/个 实际开发客户数＜目标开发客 未完成的客户开发 户数 数×2 元/家 每周 目标 客户开发 每周 虚报的客户开发数 虚报客户开发，经客服部核实 ×10 元/家 未完成的送货家数 实际送货家数＜目标送货家数 ×1 元/家 送货 每周 主管监察未发现，而经客服部 10 元 核实 26 说明： （1）销售目标：每天开发海报业务 5 个或 1500 元；每天开发名片业务 300 盒或 1200 元，按周累计计算。 （2）客户开发目标：每天开发客户少于 5 家的，按周累计计算。 （3）送货目标：每天送货不少于 25 家，按周累计计算。 （4）以上扣款按周累计，累计周一至周六的统计数据。 5、津贴 岗位类型 津贴数额（元） 外勤业务员 300 内勤业务员 200 内勤助理 100 6、特别工资 销售部合版人员特别工资 400 元/月。未转正人员特别工资是 200 元/月。 7、现以某合版外勤业务员为例，计算如下： 假设该合版业务员已在公司工作两年半，学历为中专。他每月可拿到 556 元的岗位工资，100 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 676 元。 27 本月他的绩效考核得 80 分，那么他的绩效考核系数=80/100=0.8。 假设他目标是 10 万，本月他实际海报 5.5 万，名片 5.5 万，则奖金为： （5.5 万*1.5%+5.5 万*1%）*0.9*100%+1 万*0.1%＝1247.5 元。0.9 是 因为每月奖金扣除 10%作为业务基金。 津贴 300 元。 特别工资 400 元。 则他本月工资总额＝676+1247.5*0.8+300+400＝2374 元。 （三）制作人员（传统业务部分） 1、薪酬结构 美工：月薪=基本工资+计件工资*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+特 别工资 制作主管：月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资详见前面所述。 2、绩效考核系数 传统业务制作人员的计件工资由销售部确定，其中含数量和相应的计件系 28 数。考核系数见下表。 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、绩效考核工资 在这里，只有制作主管有绩效考核工资，其计算公式如下： 绩效考核工资＝绩效工资基准额*（绩效考核得分/100） 制作主管的绩效工资基准额为 1500 元。 4、其他 奖励、罚款、扣款、特别工资见前述相关部分。 5、举例说明 美工计算如下： 29 假设该美工在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 584 元，基本工资合 计 684 元。 绩效考核得分假设为 75 分，计件工资为 1000 元，则计件工资*考核系数 ＝1000*1.0＝1000 元。 则本月工资总额＝684+1000＝1684 元。 制作主管计算如下： 假设该制作主管在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 902 元，基本工 资合计 1002 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝1500*（75/100）＝1125 元。 则本月工资总额＝1002+1125＝2127 元。 （四）制作人员（合版业务部分） 1、薪酬结构 美工：月薪=基本工资+绩效工资基准额*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣 款+特别工资 制作主管：月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 30 基本工资详见前面所述。 2、绩效考核系数 合版业务制作人员的考核系数见下表。 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、绩效工资基准额 合版美工绩效工资基准额是变动的，其大小取决于其每月制作的数量，具 31 体见下表： 绩效工资基准额 制作数量（PDF） 名片 单片 600 5000 以下 650 以下 700 5000-5999 650-899 800 6000-6999 900-1099 900 7000-8000 1100-1300 1000 8000 以上 1300 以上 （元） 4、绩效考核工资 在这里，只有制作主管有绩效考核工资，其计算公式如下： 绩效考核工资＝绩效工资基准额*（绩效考核得分/100） 制作主管的绩效工资基准额为 1500 元。 5、其他 奖励、罚款、扣款、特别工资见前述相关部分。 6、举例说明 美工计算如下： 32 假设该美工在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 584 元，基本工资合 计 684 元。 绩效考核得分假设为 75 分，制作数量为 6500 个 PDF，则绩效工资基准 额*考核系数＝800*1.0＝800 元。 则本月工资总额＝684+800＝1484 元。 制作主管计算如下： 假设该制作主管在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 902 元，基本工 资合计 1002 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝1500*（75/100）＝1125 元。 则本月工资总额＝1002+1125＝2127 元。 （五）物流人员（含搬运） 1、司机的薪酬结构 月薪=基本工资+奖金*考核系数+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资、奖励、罚款、扣款等详见前述，物流主管同。 2、物流主管的薪酬结构 33 月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 物流绩效工资为 绩效工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1000 元。 3、奖金 司机月度奖金标准为： 单片 画册 特种产品 货物数量 奖金额 货物数量 奖金额 （张） （元） （册） （元） 2000 以下 0 5000 以下 10 2000-4999 2 5000-9999 20 5000-9999 5 10000 以上 35 10000 以上 8 4、考核系数 物流主管和司机的考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 34 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 5、举例说明薪酬计算 司机计算： 假设该司机已在公司工作 2 年，学历为初中。他每月可拿到 398 元的岗位 工资，100 元的工龄工资，基本工资共计 498 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 假设当月司机奖金合计为 1000 元（由销售部提供数据）。 则本月工资总额=498+1000*1.0=1498 元。 物流主管： 假设该物流主管在公司工作 1 年，学历为初中。他每月可拿到 398 元的岗 35 位工资，50 元的工龄工资，基本工资共计 448 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 那么绩效考核工资为 1000*1.0＝1000 元。 则物流主管当月工资总额=448+1000=1448 元。 6、搬运人员工资 考虑到公司实际情况，搬运人员工资采用如下结构： 月薪＝900+考核工资 考核工资详见下表： 考核得分区间 考核工资（元） 【90，100】 150 【80，90） 100 【75，80） 50 【60，75） 10 【0，60） 0 （六）客服人员、数码人员 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 36 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资、奖励、罚款、扣款等详见前述。 绩效工资为 绩效工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 800 元。 2、考核系数 客服和数码人员的考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、举例说明薪酬计算 客服计算： 37 假设该客服已在公司工作 1 年，学历为高中，则该客服每月可拿到 512 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 582 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 则该客服当月工资总额=582+800*1.0=1382 元。 数码人员： 假设该数码人员在公司工作 1 年，学历为高中，岗位工资 563 元，基本工 资合计 633 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝800*1.0＝800 元。 则本月工资总额＝633+800＝1433 元。 （七）销售经理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售经理的岗位工资详见前述（表 1） 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 38 销售经理绩效工资基准额为 1500 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 奖金=传统回款奖金+合版回款奖金 传统回款奖金＝（实际回款额-计划回款额）*奖金比例 合版回款奖金＝（实际回款额-计划回款额）*奖金比例 奖金比例见下表 销售部经理奖金比例表 传统回款额（万 奖金比例 合版回款额（万 奖金比例 39 元） 元） 小于 70 0 小于 100 0 【70，80） 1% 【100，110） 0.8% 【80，95） 1.25% 【110，125） 1% 【95，115） 1.5% 【125，145） 1.2% 【115，140） 1.75% 【145，165） 1.4% 【140，170） 2% 【165，190） 1.6% 【170,205) 2.25% 【190,220) 1.8% 大于 205 2.5% 大于 220 2% 4、奖励、扣款、罚款 详见前述（表 5；表 6） 销售经理的薪酬计算如下： 假设销售经理学历为大专，在公司工作 1 年，则其基本工资为 770*2+50+50＝1640 元。 假设其考核得分为 75 分，则绩效工资为 1500*1.0＝1500 元。 假设传统计划回款为 70 万元，合版计划回款为 100 万元，实际回款分别 40 为 80 万元、120 万元，则其奖金为（80-70）万元*1.25%+（120-100）万元 *1%＝3250 元。 则本月所得薪酬为 1640+1500+3250＝6390 元。 （八）销售助理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售经理助理的岗位工资详见前述（表 1） 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 销售经理助理绩效工资基准额为 1200 元，考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 41 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 ３、奖金 奖金=销售经理奖金*20% 4、奖励、扣款、罚款 详见前述（表 5；表 6） 销售经理助理的薪酬计算如下： 假设销售经理助理学历为大专，在公司工作 1 年，则其基本工资为 410*2+50+50＝830 元。 假设其考核得分为 75 分，则绩效工资为 1200*1.0＝1200 元。 假设销售经理当月奖金为 3250 元，则销售经理助理奖金为 3250*0.2＝ 650 元。 则本月所得薪酬为 830+1200+650＝2680 元。 六、生产人员薪酬 （一）印刷机长、副手的薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+加班工资+特别工 42 资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 印刷机长、副手的岗位工资、工龄工资、学历工资、技能工资、奖金、奖励、罚 款、扣款等见前述。 2、绩效工资 3、奖金 （1）机长月度奖金计发标准： （ 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成（元） 210 以下 0 【210，220） 100 【220，230） 200 【230，240） 300 【240，250） 400 【250，260） 500 2） 副 260 万以上，每增加 10 万印，增加幅度为 150 元 手 月度奖金为机长奖金的 30%。 4、奖励 43 奖励范围：生产部员工 奖励周期：月度 奖励标准：见表 10 表 10：生产人员奖励一览表 奖励指标 奖励标准 产品质量 合格率达到 99%以上，奖励 50 元 成本节约 每节约一个百分比，奖励 50 元 将创新的成果运用到企业中，并为企业带来一定的 技术创新 效益，奖励 100 元 5、罚款 罚款范围：生产部员工 罚款周期：月度 罚款标准：见表 11 表 11：生产部人员罚款一览表 罚款指标 罚款标准 质量问题 出现岗位职责范围内的质量问题一次，罚款 20 元 原材料浪费 发现一次，罚款 10 元 44 存在安全隐 被发现存在印刷安全隐患一次，罚款 50 元 患 6、扣款 详见薪酬结构中的“扣款部分”。 7、加班工资 （1）公司安排加班时付给加班费，加班费的计算公式为： 月计薪天数＝（365 天-104 天）÷12 月＝21.75 天 加班工资基数按本市最低工资标准 900 元计算，如果在计算加班工资中同 时计算了其他因素，比如计件，则加班工资的计算需另外考虑。 （2）经总经理批准的加班工作，可予以发放加班工资。加班工资按如下标准 执行： 1.于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 2.于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 3.于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 （4）举例说明加班工资的计算方法（按月度计算） 45 某员工于正常日超时工作 78 个小时（按每天 3 小时，每月 26 天计算）， 加班费=900÷21.75÷8×1.5×78=605 元（取整）。 8、举例说明印刷机长、副手人员的薪酬计算方法 以某印刷机长为例： 假设该机长已在公司工作三年五个月，学历为中专。他每月可拿到 610 元 的岗位工资，150 元的工龄工资，20 元学历工资，技能工资 600 元，基本工 资共计 1380 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1200×(75/100)=900 元。 假设他本月完成 260 万张的生产任务，可获得奖金 650 元。 加班工资为 605 元（按 26 天，每天 3 小时加班计算）。 那么，他本月工资总额=1380+900+650+605=3535 元。 以某印刷副手为例： 假设该副手已在公司工作 1 年，学历为中专。他每月可拿到 354 元的岗位 工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，技能工资 240 元，基本工资共计 664 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=400×(75/100)=300 元。 假设他本月完成 260 万张的生产任务，可获得奖金 650*0.3＝195 元。 46 加班工资为 605 元（按 26 天，每天 3 小时加班计算） 那么，他本月工资总额=664+300+605+195=1764 元。 （二）折页、裁刀、装订岗位薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+计件工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+加班工资+特 别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 折页、裁刀、装订员工的岗位工资、学历工资、工龄工资、技能工资、奖励、罚 款、扣款等详见前述。 2、计件工资 计件工资＝∑（产品件数*产品系数）*考核系数 其中：1、计件系数由生产部统一设置。 2、考核系数＝考核得分/100 装订人员考核系数 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 47 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、加班工资 （1）公司不鼓励员工超时工作。 （2）如果确属工作需要，导致员工加班，部门主管根据公司流程填写《加 班申请表》，报请总经理审批后执行，同时送人事行政部备案。 （3）公司装订人员加班工资统一设定为 3 元/小时。 （4）员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致 超时工作的，公司不予考虑加班工资。 4、举例说明折页、裁刀、装订人员的薪酬计算方法 现以某折页人员为例： 假设该折页人员已在公司工作 3 年，学历为初中。他每月可拿到 336 元的 岗位工资，150 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，本月他的绩 48 效考核得 75 分，那么，他的基本工资为 336+150+130＝616 元。 计件工资 400 元×1.0＝400 元（其中计件部分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 900÷21.75÷8×1.5×78=605 元。 他本月工资总额=616+320+605=1541 元。 以某裁刀人员为例： 假设该裁刀人员已在公司工作 2 年，学历为初中。他每月可拿到 368 元的 岗位工资，100 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，本月他的绩 效考核得 75 分，那么，他的基本工资为 368+100+130＝498 元。 计件工资 1000 元×1.0＝1000 元（其中计件部分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 605 元。 他本月工资总额=498+1000+605=2103 元。 再以装订人员为例： 假设该装订人员已在公司工作 1 年，学历为初中。他每月可拿到 316 元的 岗位工资，50 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，那么他的基 本工资为 316+50+130＝496 元。 49 本月他的绩效考核得 75 分，计件工资 600 元×1.0＝600 元（其中计件部 分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 3×78=234 元。 他本月工资总额=466+600+234=1300 元。 （三）版房人员的薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励+罚款+扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+学历工资+工龄工资+技能工资 版房人员的岗位工资、学历工资、工龄工资、技能工资、奖励、罚款、扣款等 详见前述。 2、绩效考核工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 版房主管绩效工资基准额为 900 元，版房工人绩效工资基准额为 700 元， 考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 50 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、举例说明生产部版房人员的薪酬 现以某版房工人为例： 假设该版房工人已在公司工作 1 年，学历为高中。他每月可拿到 372 元的 岗位工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，130 元的技能工资，基本工资 共计 572 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=700×1.0=700 元。 那么，他本月工资总额=572+700=1272 元。 版房主管计算如下： 假设版房主管和版房工人的前提部分都相同（主要是工龄、学历相同）， 51 则部分主管基本工资为 645+50+20+240＝955 元。 绩效考核得分为 75 分，则其绩效工资为 900*1.0＝1200 元。 则当月工资总额为 955+900＝1855 元。 （四）生产经理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 生产经理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1500 元，考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 52 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 生产经理的奖金主要取决于印刷机台的印数和生产出的产品的销售收入。 两者比例是 7：3。销售收入的奖金比例为 0.0003，在 3 台机器情况下，机台印 数的奖金比例见下表。 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成（元） 1260 以下 0 【1260，1320） 150 【1320，1380） 300 【1380，1440） 450 【1440，1500） 600 【1500，1560） 750 1560 万（含）以上，每增加 60 万印，增加幅度为 200 元 在 4 台机器情况下，机台印数的奖金比例见下表。 53 每月完成印数（万）对应 区间 超出部分提成（元） 1680 以下 0 【1680，1760） 150 【1760，1840） 300 【1840，1920） 450 【1920，2000） 600 【2000，2080） 750 2080 万（含）以上，每增加 80 万印，增加幅度为 200 元 4、举例说明生产经理的薪酬 假设生产经理已在公司工作 1 年，学历为大专。他每月可拿到 1538 元的岗 位工资，50 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 1638 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1500×1.0=1500 元。 假设其本月印数 1500 万（3 机台），生产出的产品的销售收入为 300 万 元，本月奖金为 750*70%+300 万*0.0005*30%＝975 元。 那么，他本月工资总额=1638+1500+975=4113 元。 54 （五）生产经理助理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 生产经理助理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1200 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 55 生产经理助理的奖金主要取决于生产经理的奖金，暂定为生产经理奖金的 30%。 4、举例说明生产经理助理的薪酬 假设生产经理助理已在公司工作 1 年，学历为大专。他每月可拿到 755 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 855 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1200×1.0=1200 元。 假设生产经理奖金为 975 元，则其奖金为 975*0.3＝292.5 元。 那么，他本月工资总额=855+1200+292.5=2347.5 元。 说明： 如果某人目前不具备生产经理助理的资格，只是做生产经理助理岗位职责 中的部分职责（比如排单、统计等），则可按以下计算其工资： 岗位工资设定为 500 元，绩效工资基准额定为 500 元，奖金按生产经理奖 金的 20%计算。 假设 1 年工龄，大专，则基本工资为 600 元。考核 75 分，则绩效工资 500 元 。 奖 金 为 195 元 （ 按 生 产 经 理 奖 金 为 975 元 计 算 ） ， 则 工 资 总 计 为 600+500+195＝1295 元。 （六）生产部其他人员薪酬 56 1、胶包人员 胶包人员在胶包工作的工资可根据相关人员的兼职设特别工资。 2、理货人员 理货人员工资不变，目前暂定为 900 元。 3、打包人员 打包人员工资结构为 月薪＝900+绩效考核工资 其中绩效考核工资＝300*考核系数 绩效考核系数取决于下表： 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 57 七、财务部门薪酬 1、薪酬结构 财务人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+特别工 资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 财务人员的基本工资、奖金、奖励、扣款和罚款详见前述。 2、绩效工资 3、扣款 扣款标准：见表 12 表 12：财务部人员扣款标准 序 扣款 号 指标 1 未按公 指标说明 扣款标准 报表出现未 1、一次未上报报表者，扣一个月考核工 58 报、迟报或 司规定 内容不符合 上报各 公司规定要 种报表 求，信息不 及信息 完整、残缺 资的 10% 2、二次迟报报表者或三次报表不符合公 司规定者，扣一个月考核工资的 20% 3、上报信息失真，扣一个月考核工资的 100% 或失真 出现未经批 违反财 准的各种费 2 4、出现未经批准的各种费用，扣一个月 的考核工资 50% 5、费用支出超计划，扣一个月考核工资 务制度 用等违反财 10%-30% 务制度现象 6、私自借款，扣一个月考核工资 30% 4、举例说明财务人员的薪酬计算方法 现以公司某会计为例： 假设该会计已在公司工作两年三个月，学历为大专。她每月可拿到 532 元 的岗位工资，100 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 682 元。 本月她的绩效考核得 80 分，那么她的绩效工资=1000×(80/100)=800 元。 59 那么，她本月工资总额=682+800=1482 元。 八、人事行政部门薪酬 1、薪酬结构 人事行政人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 人事行政人员的基本工资、奖金、奖励、扣款、罚款详见前述。 2、绩效工资 绩效工资＝绩效工资基准额*绩效考核得分/100 3、举例说明人事行政部人员的薪酬 （1）以某文员为例： 假设该文员已在公司工作一年五个月，学历为大专。她每月可拿到 374 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 474 元。 本月她的绩效考核得 80 分，那么她的绩效工资=1000×(80/100)=640 元。 她本月工资总额=474+800=1274 元。 （2）以行政主管为例： 60 假设他在公司工作 3 年，学历为大专。他每月可拿到 838 元的岗位工资， 50×3=150 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 1038 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1000×(75/100)=750 元。 那么，他本月工资总额=1038+750=1788 元。 （3）以人事行政经理为例： 假设该经理在公司工作 3 个月，学历为本科。他每月可拿到 1196 元的岗位 工资，无工龄工资，80 元学历工资，基本工资共计 1276 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1500×(75/100)=1125 元。 那么，人事行政经理本月工资总额=1276+1125=2401 元。 4、总经理助理 由于总经理助理在性质上属于人事行政类职务，故将其列入这一章。 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 总经理助理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 61 2、绩效工资 3、举例说明总经理助理的薪酬 假设该总经理助理已在公司工作 1 年，学历为大专。她每月可拿到 1200 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 1300 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=1200×(75/100)=900 元。 那么，她本月的工资总额=1300+900=2200 元。 九、质检部门薪酬 1、薪酬结构 质检人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 质检人员的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效工资＝绩效工资基准额*绩效考核得分/100 3、举例说明质检部人员的薪酬 62 现以某制程检验员为例： 假设该制程检验员已在公司工作 3 年，学历为高中。她每月可拿到 490 元 的岗位工资，150 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 660 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=800×(75/100)=600 元。 那么，她本月工资总额=660+600=1260 元。 再以经理为例： 假设该经理已在公司工作 5 年，学历为高中。她每月可拿到 1104 元的岗位 工资，250 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 1374 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=1500×(75/100)=1125 元。 那么，她本月工资总额=1374+1125=2499 元。 十、试用期薪酬 试用期是指包括在劳动合同期限内，劳动关系还处于非正式状态，用人单 位对劳动者是否合格进行考核，劳动者对用人单位是否符合自己要求进行了解 的期限。 （一）适用范围 1、通过招聘进入本公司并登记在册的试用期员工； 63 2、通过公司招聘并与公司达成就业意向，在毕业前进入公司实习的大中专 生、技校生。 （二）试用期工资 1、试用期工资=协议工资+奖励+罚款+扣款 2、作为试用期工资的主要构成部分，协议工资是由员工与人事行政部、部 门主管协商约定的固定工资。此外，新员工有资格参与公司相应奖励的评比， 并接受公司相应的罚款与扣款。 （三）其他说明 1、试用期一般为 1-3 个月。 2、新员工试用期满，试用考核合格，符合转正条件的，办理转正手续，重 新依据本薪酬管理制度确定工资。 十一、代扣款项 依据国家法规和公司相关制度，公司可从员工工资中扣除下列款项： 1、员工工资个人所得税； 2、应由员工个人缴纳的社会保险费用； 3、员工私人借款偿还金； 64 4、公司制度性规定的超支费用； 5、应由个人负担但公司已预支的费用； 6、公司公寓的水、电、煤气、电话费等； 7、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 8、与公司订有协议、应从个人工资中扣除的款项； 9、 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的，应从工资中扣除的款项 （如上月多支付的工资、离员工工的违约金、赔偿金等）。 代扣款项从员工的每月工资中直接扣除。 十二、薪酬调整 薪酬调整指公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业的发展，现行的薪酬 体系可能不适应企业发展的需要，这时需要对企业的薪酬体系做出调整。薪酬 调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日 常工作。 薪酬调整包括薪酬整体调整和薪酬个别调整。 （一）薪酬整体调整 公司根据 1、国家政策、物价水平等宏观因素的变化；2、行业及地区竞争状 65 况；3、公司发展战略变化以及公司整体效益情况，对公司薪酬进行的调整。 整体调整包括对薪酬水平和薪酬结构的调整，具体包括基本工资调整、绩 效基准额调整等，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 （二）薪酬个别调整 公司结合公司的效益，根据员工工作能力及年度绩效考核结果，定期（例 如每年年终考核后）对员工工作岗位及薪酬进行的调整。 个别调整主要是对工龄工资、学历工资、特别工资进行调整。工龄是自动满 1 年进行相加，学历工资可根据其学历的变化进行调整，特别工资根据员工的 具体情况进行。 十三、薪酬支付 （一）员工月度工资（年终奖金）计算的相关说明 日工资计算：执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算，即 21.75 天。 特殊人员的工资计算说明： 1、非全勤的在职人员、工资计算期间中途聘用或离职人员 66 月工资标准 ＝ 基本工资＋岗位津贴 2、新录用员工 自报到之日起开始考勤，工作未满一个月者按实际天数计发薪资。 对身兼多职的，基本工资只取其一，就高不就低，其他的根据考核等可以 相加。 （二）工资支付流程 1、人事行政部负责组织各部门对员工进行月度（年度）考核，确定每位员 工的月度（年度）绩效考核结果；销售部需提供员工月度奖金相关数据。 2、相关管理部门提交对员工的其他考核资料（扣罚理由与金额）； 3、人事行政部根据员工个人绩效考评结果、其他考核资料与员工岗位绩效 工资（年终奖金）标准，计算出员工个人月度工资（年终奖金）总额并按部门 制成工资表（一式三份）。一份由人事行政部存档备查，一份交由部门经理长 期保存，一份交由财务部用于发放工资。 4、工资表经各部门经理确认、总经理审核签字后，人事行政部将工资表提 交给财务部执行。 67 5、财务部于每月 15 日按时支付员工上月工资。工资支付日如遇公休日或法 定节假日，则提前至休息日的前一个工作日发放。 十四、薪酬保密 人事行政部、财务部及所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬 秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的 任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种 有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密 材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储， 密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财 务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪 律的情形予以开除。 部门经理以下员工的薪酬特殊情况下，对外可以保持透明度。部门经理以上 的薪酬采取保密措施。员工之间也禁止互相打探薪酬，一经发现按照公司规定 给予相应的处分。 十五、附则 68 （一）本制度由公司董事会授权公司人事行政部负责解释。 （二）本制度自公布之日起执行。 69
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【IT行业】某著名IT企业薪酬制度
某著名 IT 企业薪酬制度 一、 总则 1. 1 为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1. 2 本制度适用于公司全体职员(即惠州本部胶驻外工作的职员)。本制度所指工资， 是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项(技术系列的项目津贴除外)。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据职员 的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴。浮 动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬， 每 月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。项目 经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成，项目 津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津贴自当月停 发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月为止。技术战略 发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款(含押金、借款、罚款 等)、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作的人 员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难驻外机 构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 行政工资 1 、 总经理办公会成员 2 、 总部助理部长以上职员 (市场本部及下属部门除外) 3 、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4 、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生 产部从事非专业技术工作的职员 技术系列 营销系列 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推 广部、客户服务部所有职员 1 、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划 部、客户服务部所有职员 2 、 驻外机构所有职员 (含经理、财务经理等) 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工资标 准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、住房补贴、 医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标准系 数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 工 资 系列 合计 固定工资标准系数(A) 基 本 技 能 住 房 工 资 工资 补贴 ( ( ( A1 ) A2 ) A3 ) 医 疗 补贴 ( A3 ) 合计 浮动工资标准系数(B) 考 勤 绩 效 效 益 工资 工资 工资 ( B1 ( B2 ( B3 ) ) ) 项 目 工资 ( B4 ) 行 政 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 / 技 术 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 营 销 系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 = 工资标准*(A1+A2+A3+A4) 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准* ( B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4 ) 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数 ( C1 ) 确定方法： C1 初始值=1 考勤结果 旷工 0.5 天以上 病、事假每请一天 月累计迟到/早退每满 5 次 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 1 次事前未办请假手续 C1 扣除值 1 0.25 0.5 0.5 0.2 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数 ( C2 ) 确定方法 考绩核 S A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 占职员总数 的比例 5% 15% 60% 15% 5% 绩效考核系数 C2 的取值 13 1.1 1.0 0.6 0 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 151%以上 121%- 150% 101%- 120% 81%- 100% 效益考核系数 C3 的取值 2 1.5 1.2 1 效益指标达成率 61%-80% 41%-60% 21%-40% 0-20% 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 完成 100%以上 完成 80%- 100% 完成 60%-80% 项目考核系数 1 0.8 0.6 效益考核系数 C3 的取值 08 0.6 0.4 0 完成 60%以下 0 项目考核由项目经理负责。 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度考核后 提出建议，填写《》( 附 3 )，经行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建议，填 写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3 试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经理、副 经理、经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准。 5.1.4 试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表 5-1 执行表中“试用期职 员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有 2 年以上工作经验的试用期职员 确 定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上 限范 围内酌情考虑。基本原则：有 2 年以上工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年 薪级可 上调节器 3-5 级，最多不能超过同等到学历的上限；有 2 年以上工作经验的非 技术系列 试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 1-3 级，最多不能超过同等到学历的上 限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、 5.1.4 条规定和标准 ， 需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经行政人事部、 主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 试用期职员 学历 0-2 年工作经验者 薪级 工资标准 2 年以上相关工作经验者 薪级浮动范围及上限 博士 可适当上浮 1— 15 级 上限为第 18 级 (9800) 可适当上浮 1—20 级 52 2600 上限为第 32 级 (6200) 可适当上浮 1—20 级 54 2400 上限为第 34 级 (4600) 可适当上浮 1—20 级 60 1800 上限为第 40 级 (5800) 可适当上浮 1— 15 级 66 1200 上限为第 51 级 (2700) 可适当上浮 1— 15 级 71 700 上限为第 56 级 (2200) 1 、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2 、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 33 硕士 双学士 本科 大专 中专 备注 6000 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负责人提 出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经营部、办事处 的试用期职员工资情况应报所属分公司经理备案，分公司经理、总部行政人事部、财务 部、审计部有权对管辖的驻外职员工资情况进行查询、监督。 5.2.2 驻外机构试用期职员薪级确定办法参见 5-2。表中“试用期职员学历”均指国家 承认的学历标准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水平，以及试用人 员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定试用期职员的薪 级 标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 学历 硕士 双学士 本科 大专 薪级 67 68 69 70 下限 工资标准 1100 1000 900 800 薪级 50 54 57 60 上限 工资标准 2800 2400 2100 1800 中专 71 700 63 1500 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准，但需要 由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市场管理部审核， 主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符合转正 条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确定所 有 职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级调整 幅 度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 成绩 A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 薪级调整幅度 上调 上调 上调 上调 下调 5-6 级 3-4 级 1-2 级 0级 1-2 级 备注 职员薪级调整的上限为职员考 核时担任的行政或技术职务的 薪级上限。 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工资标准 予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的工资条 由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发放，副总级领导 工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予以一次 书面警告，并处 100— 500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月 考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目分别为： 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.4=1200 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0. 1*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 固定工资合计 2100 应发工资合计 / 浮动工资合计 / 840 2940 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工 资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8， 项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.4=1200 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0. 1*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 项目津贴 固定工资合计 2100 浮动工资合计 应发工资合计 3000*0.2*0.8=480 1320 3420 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月 考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目分别为： 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.2=600 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0.3*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 固定工资合计 1500 应发工资合计 / 浮动工资合计 2820 / 1320
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【完整版】等级薪酬管理制度（配套表格）
等级薪酬管理制 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、 销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点 值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以 保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩 ，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月 支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为 ： 1 、调职：根据调整 (升 / 降) 后所在职位的职等职级支付职位工资 ； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资 ； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出， 占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工 资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核 等级和相应的绩效工资分配比例如下表： (公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同) 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 (包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的 奖励工资来源 )，并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝ *奖励工资总额 Σ ( 岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数) 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 考核等级 A (优秀) 年度考核系数 B ( 良好) 1.5 C (称职) 1.2 D (基本称职 ) E (不称职) 0.6 0 1.0 薪酬通知、奖金通知见附表三、 附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级 (优秀) 者，可以在本职等内向上晋升一个职级 ；当晋升 到本职等最高职级以后，不再晋升职级 ，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良 好 (或以上) 者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况 拟订，呈报总经理核准后执行。 第 十 二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的 (根据工作评价结果最终确认)，不存在无 限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应 处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具 体执行办法另行规定。 第 十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖(或总经理特别奖)。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资 为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__ 日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 年 月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 ( 图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定) 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 ( 1) 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重 大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 ( 2) 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 ( 3) 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 (4) 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行， 依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处 于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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等级式薪酬制度
等级式薪酬制度设计 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 人性化制度设计 劳资谈判 4 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 薪酬应用方案 可控制 3 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 因素描述 - 沟通 范围 接受和交流 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 2 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概 念、慣例和方法的人 内 部 ３ 分 歧 传达 外 部 共２ 享 1 内 部 １ 共 享 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 • • • • • 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 任职资格： • 根据现有编制及业务发展需求， • 协调、统计各部门的招聘需求， 编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和招 • 聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广告， 寻求招聘机构； • • 执行招聘、甄选、面试、选择、 • 安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公司 的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才储 备机制。 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 经验：三年以上招聘工作经验 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 优 数据完整详尽 劣 征集难 / 缺工具 劣 花费过高难承受 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 自行调查 购买报告 优 信息量超大 面试询问 查统计局 网络狂搜 劣 来源不详 / 信息凌乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 低成本直接获取 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类比 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “ 英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 c b: 某等级最小值 （ a-b ） 带宽 /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资 等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而 在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随 着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资 等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是 由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠 度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值 取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级 越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低 等级之间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 300,000 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 回归法 • 经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 公司原始薪酬数据 $ 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 16000 y = 704.77e 14000 R = 0.9909 讨论、修正、定稿 12000 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 10000 0.0076x 2 系列1 指数 (系列1) 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 评估点数 400 500 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 • 需提高个人薪资 • 需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 • 理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% • 需冻结或控制个人的薪资增长 • 需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 • 红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 • 绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 现有 最小 等级 工资 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 变 化 增长 率 建议值中 位值比率 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 0% 100.00% B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% 2,700 0% 128.57% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 -70.27% 3,000 20% 93.75% D 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% E 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% F 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% G 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% H 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,12 5 46,72 3 51,40 0 56,07 7 45,05 0 与现有 的比率 122.5 5% 134.8 2% 147.0 9% 118.16 % 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计 思路 • 薪酬结构的选择 • 具体各等数值调节的过程 • 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 • 保证了外部竞争性 / 内部公平性 • 可承受性 • 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 • 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 • 表明公司薪资处于落后的状 态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 • 中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) 实际薪资高于市场比率 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 • 反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 ( 实际薪资比市场薪资 ) = 外部竞争比率 ( 实际薪资比现有体系 ) = 内部竞争比率 首要考虑外部的竞争性！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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【实例】中高层管理人员薪酬管理制度
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章： 总则 第一条： 为维护______公司(以下简称公司) 中高层管理人员利益，形成稳定的 经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 本制度适用于公司的中高层管理人员， 包括：董事长、总经理、副总经 理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及 其他总经理(或董事长)认定可享受年薪制的员工。 第三条： 公司中层以上(含中层) 管理人员实行聘任制， 每届任期 3 年， 可连聘 连任。 第四条： 公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条： 中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章： 薪酬管理办法 第一条： 基本年薪(下限年薪)： 1、 以上年度实际年薪总额(基本年薪＋绩效年薪) 的 60-70%作为本年 度基本年薪，按月核发(见附表二)； 2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源 政策为基础； 3、 新聘(或新晋升) 中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进 行核定； 4、 特殊情况由总经理(或董事长)批准后可以随时进行调整。 第二条： 绩效年薪： 1、 在年度结束后， 根据考核评价结果进行核定， 在次年春节前一次 性 核发(见附表二)； 2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条： 奖励年薪(年终奖金)：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果 进行核定，标准为： 1、董事长(第一层经理人)，为年薪总额的 60%—70%； 2、总经理 (第二层经理人)，为年薪总额的 50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层 (或相当) 经理人，为年薪总额的 40% — 50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层 (或相当) 经理人，为年薪总额 的 30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层 (或相当) 经理人，为年 薪总额的 20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考 虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者； 3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者； 4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、第三层以下 (含第三层) 经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其 他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理特 别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。 第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。 第三章：福利保险 第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按 国家有关规定处理。 第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重 大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。 第三条：终生健康险： 1、以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险； 2、享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者； 3、董事长 (第一层经理人) 为 4、总经理 (第二层经理人)，为 万保额； 万保额； 5、公司副总经理及第三层 (或相当) 经理人，为 万保额； 6、正副总监、总经理助理及其他第四层 (或相当) 经理人，为 额； 7、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当) 经理人，为 保额； 第四条：国内外进修： 万保 万 1、 董事长 (第一层经理人)、总经理 (第二层经理人) 任满一届，考核 结果良好及以上，可享受国内外中长期进修； 2、 副总经理及其他第三层 (或相当) 经理人任满一届，考核结果良好 及以上，可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上， 可享受国内外中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此 规定限制； 3、 正副总监、总经理助理及其他第四层 (或相当) 经理人、部门正副 经理、销售副总助理及其他第五层 (或相当) 经理人任满两届，考 核 结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总 经理认为必要者，可不受此规定限制； 4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。 第五条：一次性退职金： 1、董事长 (第一层经理人) 享受条件为任满一届以上，考核结果良好以 上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) * 1.0 2、总经理 (第二层经理人) 享受条件为任满一届以上，考核结果良好 以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) *0.9 3、副总经理及其他第三层 (或相当) 经理人享受条件为任满一届以上， 考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) * 0.7 4、正副总监、总经理助理及其他第四层 (或相当) 经理人享受条件为 任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) *0.6 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层 (或相当) 经理人享受 条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) * 0.5 6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放； 7、任职未符合上述期限规定要求， 由于工作调动原因等离任，且考核 结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。 第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度 执行。 第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房： 1、 任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届， 公司提供 40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余 60%房款； 该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。 2、 购房标准：第三层经理人及以上(相当) 为 120 平方米；第三层经 理人以下(相当)为 100 平方米； 3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为： 4000 元/平方米。 4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放 给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。 5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。 6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。 7、 任期未满一届者，不享受此福利。 8、 任职不满一届， 由于工作调动原因等离任， 且考核结果良好以上者， 经 总经理(或董事长)批准，可以按实际任职年限进行核算。 9、 任同一层次职务二届以上(不含)者不重复享受福利住房。 第八条： 其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。 第九条： 特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。 第十条： 因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者， 根据任职 年限按比例提前执行上述计划。 第十一条： 对于公司目前中高层现职中， 经考核不具备任职资格，但对企业的发 展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排， 离开现任职务，可以在本 制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋”光 荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 第四章： 附则 第一条： 本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条： 本规定的解释权在人力资源部。 第三条： 本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。 ______公司 二零零 年 月 日 中高层经理人薪酬结构 附表一： 基本年薪 公司董事会核定，按月发放。 绩效年薪 公司董事会核定，按年发放。 奖励年薪 公司董事会核定，延期半年发放。 公 司 董 事 长 享受标准 1、 ( 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满一届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房 4、任满一届，业绩优良； 特别福利计划 执行： ) 第 一 层 经 理 人 万终身险； 享受条件 1、 终身险：在任职满一年，考核优良的情况下， 由企业 每年向保险公司一次性购买。 2、 国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情 况进行安排。 3 、 退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4 、 福利住房：任满一届后开始执行。 ( 总 经 理 ) 第 二 层 经 理 人 基本年薪 董事长核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。 总裁特别奖 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 特别福利计划 1、 万终身险； 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满一届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 公 司 副 总 享受标准 1、 ( 享受条件 万终身险； 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满两届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良 特别福利计划 ) 第 三 层 经 理 人 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 理 ( 第 四 层 经 监 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 总 经 理 助 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 特别福利计划 万终身险； 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满两届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 部 门 正 副 经 理 经 理 人 ) 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 销 总经理特别奖 售 副 总 助 理 特别福利计 ( 第 五 层 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 享受条件 万终身险； 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满两届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4 、福利住房：任满一届后开始执行。 1、 特 2、 别 执 行 说 明 工作地在公司本部的中高层管理人员，其福利住房按公司原住房分配制度执行。 其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专业人员根据具体情况执 行不同层次经理人年薪待遇。 3 、集团副总可参照股份公司相关岗位 (职位) 执行。 4 、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突 出 贡 献，经本人同意，在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划。同时，授予 “企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 5 、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失，或职位下降，将根据任职年限按 比例提前执行上述计划。 附表二： 排序 1 年薪一览表 职务名称 对比 系数 1 ．00 等级 一级 二级 三级 一级 2 1.20 二级 三级 一级 3 1.50 二级 三级 年薪 总额 基本 年薪 绩效 年薪 一级 4 2.00 二级 三级 一级 3.00 5 二级 三级 一级 6 5.00 二级 三级 注： 各岗位绩效年薪 = 位对比系数*考核系数 对 比 系 数 *考 核 系 数 ) × 绩效年薪总额 其中，考核年薪总额按当年销售总额一定比例提取； 考核结果与考核系数对应关系： 考核结果 优秀 优良 良好 考核系数 1 0 ．8 0 ．6
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【教育行业】某机构各人员薪酬绩效管理制度
第一章 总则 第一条 本制度是公司(以下简称“公司”) 依据国家法律法规并结合企业自身实际情况 订 立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展 的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性， 以建立起吸引人才、 留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1 ．中层管理序列：各部门正(副) 经理； 2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位， 如市场推广、合作院校拓 展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询 员、 现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4．辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政 管 理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门， 以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第一条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础， 以业绩为导向”的付薪思 路。 第二条 薪酬的结构 共由 以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下 表： 月度工资 岗 月度 位 绩效 工 工资 资 季度奖金 年度奖金 福利津贴 中 层管 理序列 300 2000 3000 5000 三险一金加通讯补贴 市 场序 列 200 1000 500 3000 三险一金加通讯补贴 咨 询序 200 1000 500 3000 三险一金 薪 酬部 分 序列 0 0 列 0 辅 助序 列 150 800 300 2000 三险一金 0 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位 均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放。 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。 月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据 季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次 月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。 年度 绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例 发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第一条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第二条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第三条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第四条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数×K1 (年 度 公司绩效考核系数，下同)； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目标的 60% 以 上； 第五条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第六条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员， 由人力资源部牵头。考 核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和年度部门绩效考 核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： 综合考核结果 职能部门 A 20% B 60% C 20% 非职能部门 30% 50% 20% 根据 部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强制分布，参 见下表： 第七条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪酬标准 为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第八条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个人薪档的 调整。 第九条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、 企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循工资总额增长 幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第十条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高不就低” 相结合 的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核定工资。 第十一条 员工 (含中层管理人员) 个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本人所在 薪级 中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀” ，如岗 位不 调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称职” ，如 不调 整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第十二条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最 高的岗位套级。 第十三条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方 案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后， 由人力资源部自次月起执行，并通 知各部门。 第六章 绩效管理流程 第一条 绩效考核及薪酬发放 1 、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结果； 2 、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和考核结果； 3 、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4 、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部门和被考 核 部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5 、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二条 员工 (含中层管理人员) 月度考核结果的应用： 1 、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞 退； 2 、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退； 第三条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后(考 核结果通知到被考核者) 2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工就考核问题提出申诉 时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部 需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人； 3、人力资源 部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内 将材 料提 交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理，将最终结果通知给 人力资 源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第五章 附则 第四条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第五条 第六条 本规定从 年 月 日起开始实行。 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执行。
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企业核心员工激励机制措施（现代企业管理激励机制）
论析企业核心员工激励机制 论文关键词：现代企业管理；激励机制；核心员工；薪酬管理 论文摘要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业 核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学。直接关系到企业人力 资源工作。文章对企业核心员工激励机制进行了探讨。 现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是 核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求 建设有效的企业激励机制。 一、建立激励机制的基本原则 (一)精神激励与物质激励相结合的原则 从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因 为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、 自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱 动力作用。 (二)正激励与负激励相结合的原则 根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励(即强化)划分为正激励和负 激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励， 以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的 期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要 的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行 为，应该慎用。因此，笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地 结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。 (三)按需要激励原则 建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行 为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上，就是要求企业建立激 励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措 施。在激励上并不存在一劳永逸的解决方法，更没有放之四海而皆准的法宝， 因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效， 才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展 的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势 需要。 (四)个人目标与组织目标相结合的原则 建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。 建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联，能够激发员工的工作热情和创 造性，提高工作效率，以推动组织目标的完成的同时，组织给予相应的回报， 以便帮助其实现自己的目标。 (五)效率与公平的原则 效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少 两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。 二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计 对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的 核心员工制定合理的激励机制。 第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能 以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是 那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长， 因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点 培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切， 对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。 第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而 上升到了企业中层岗位上，如:财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工 作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比， 他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需 求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层 次上。 第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业 都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们 还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员 工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。 三、激励对策 (一)报酬激励 1.薪酬。薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分，在经济快速发展的 今天，薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质 生活保障，是核心员工生存和发展的前提，也代表了企业对核心员工工作成绩 与能力的认可，也代表了社会对该员工的人力资本的衡量，也是显示其社会地 位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励，它既属于物质激励 范畴，能基本满足核心员工的生理需要，但它不单是物质激励，它又暗含着成 就的激励、地位的激励等精神方面的激励，能在一定程度上满足员工的成就感。 2.福利。福利是指为了吸引员工到企业工作或维持企业核心人员的稳定而支 付的作为基本薪资的补充项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金 以及利润分红等。福利作为内容丰富且有激励效用的薪酬成分，在整个薪酬体 系发挥着重要作用。好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。它体现企业对 员工生活的关心，增强员工对企业的认同感，增加员工对企业忠诚度，有助于 员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福 利。 转(二)精神激励 在激励核心员工方面，薪酬体系固然重要，但它并非万能。对核心员工起长 期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们非常看重周围人的认 可和尊重，以及自己能否实现更大的成就，能否充分发挥自己的才能，所以为 了得到令人满意的激励效果，就应该更多地采用精神激励的方法，在较高层次 上调动核心员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。我们可以从下几 个方面来实施企业核心员工的精神激励。 1.目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞 人心而又切实可行的目标，只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适 当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标，且完成每个小目 标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增 强信心。 从核心员工个人的角度来看，当员工明确了行动目标，并把自己的行动与目 标不断加以对比，明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时，他行动 的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力，取 决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一 个科学合理的目标，目标不能太高，也不能太低，跳起来能摸着可视为最为合 适。在使用目标激励过程中，必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理:要实 现个体的目标，就需将组织目标与个体目标结合起来，这样个体目标才有可能 实现，才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗，激发他们 的潜能。 2.工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的 需要，这些需要其实都可以归结到工作中去，是其重要的激励因素。如果核心 员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就，则工作本身就会成 为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在:工作扩大化、 工作丰富化、以及工作轮换等，这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提 高工作绩效起着积极的作用。 3.尊重无价。首先，要信任核心员工。信任是尊重的基础，是与核心员工建 立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是习惯相信自己， 放心不下他人，经常干扰下属的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核 心员工。“士为知己者死”，可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真 正做到理解并非容易，关键之处就是管理者要学会换位思考，只有真正从核心 员工的角度思考问题，才能真正地理解员工，才能明白他们真正的主导需要是 什么以及需要的合理性。最后，核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究 和实践经验表明，核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造 和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。 四、激励核心员工时应注意的问题 激励时要考虑需要层级。层级不同，激励的方式就不一样。相对而言，层级 越高，越重视精神方面，层级越低，越重视物质方面。激励时应注意激励的频 率与强度，激励的次数不可过多也不可过少，强度不可过大也不可过小，否则， 都起不到激励效果。 五、评估激励对策并反馈信息 在对核心员工进行激励后，应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力 程度和绩效，并于激励前的努力程度和绩效加以对比，及时反馈对比信息，从 中吸取经验和教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴，通过这 些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员 工的工作热情。 综上所述，激励贵在有效激励，无论是物质激励还是精神激励，关键是对企 业核心员工量身定制，以核心员工为导向，“没有万能的激励制度，只有合适 的激励制度”。所以，不同的地域，不同的行业，不同的企业应采用适合自己 的有效激励机制模式。
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