美世- 大庆试油试采分公司薪酬结构设计方案
大庆试油试采公司 薪酬结构设计方案 伟世人力资源管理咨询公司 目录 1 、背景简介 2 、项目概况 3 、岗位评估 4 、岗位基本工资架构 5 、年度奖金分配方案 William M. Mercer Limited * 背景简介 大庆试油试采分公司隶属于大庆油田有限公司，由于受到试油试采服务市场的逐步对 外开放以及大庆油田作业量日益减少的压力，试采公司必须大力提高市场竞争力，其 中包括对人才保持与吸引的竞争力以获得长足的发展。 大庆试油试采分公司邀请我们进行咨询的目的是： 审议支持其上述业务发展战略的组织架构 明确岗位职责与岗位系列 评价岗位的价值 相应的薪资报酬体系以及 建立支持上述战略发展的绩效管理体系 该份报告的目标是： 为大庆试油试采分公司的薪资支付原则提出建议 就薪资的等级架构、支付定位与内部平衡性提出建议 提出年度奖金分配计划 William M. Mercer Limited * 项目概况 完成日期 1 、审核并建议组织架构 2 、建立岗位说明书 2002 年 2 月 29 日 培训 大庆试油试采公司人力资源部组织书写 2002 年 2 月 26 日 2002 年 2 月 28 日 伟世公司审核 50 份样本岗位说明书 2002 年 3 月 31 日 大庆试油试采公司人力资源部继续组织完善 3 、使用伟世公司的国际岗位评估体系评估岗位价值 伟世公司的国际岗位评估体系培训 2002 年 3 月 31 日 伟世与试油试采评定典型岗位 201 个 2002 年 4 月 20 日 4 、薪酬结构建议 5 、建立绩效管理体系 William M. Mercer Limited 2002 年 5 月 30 日 * 岗位评估 该部分将阐述运用伟世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议 的薪资级别 进行岗位评估的目的是帮助大庆试油试采评定各岗位在公司里的相对价值，同时为 公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法 来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 William M. Mercer Limited * 岗位评估体系的价值 岗位评估体系是一个理解并衡量不同的岗位对企业价值贡献的差异的客观工具。 将关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系； 为管理者提供一个可操作的管理工具： 更有效的管理企业运营； 判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构； 招聘并保持所需的雇员 设立员工职业生涯的能力发展途径； 目标就是要在企业内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级，如管理 层、市场销售、技术研发、财务、人力资源、 IT 等 William M. Mercer Limited * 岗位评估体系 伟世的二版国际岗位评估体系从下述七方面来衡量和比较岗位的不同影响力，包括 ： - 对企业的影响； - 监督管理； - 责任范围； - 沟通技巧； - 任职资格； - 解决问题难度； - 环境条件； 如上所述，伟世的二版国际岗位评估体系是一个基于七因素衡量的打分系统，这七 个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成 2 至 3 个纬度，与之 相对应的是不同的纵、横座标刻度与分值的点数。 William M. Mercer Limited * 试采公司职位等级分布 试采内部级别 10 伟世 级别 61 9 8 7 6 5 4 3 2 1 William M. Mercer Limited 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 管理类 专业类 一般员工 高层经理 部门主管 高级专业人员 主管 专业人员 初级专业人员 资深职员 普通职员 * 职位评估结果—机关 大庆试油试采分公司职位评估结果 Dept 审计部 经理办公室 人力资源部 资产部 生产运行部 物资部 质安部 财务部 PC 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 计划规划部技术发展部 信息中心 职位 职位 职位 总工程师 总地质师 市场开发部 职位 62 10 9 8 7 6 61 经营副经理 60 安全副经理 总会计师 59 58 57 56 55 市场助理 主任 主任 主任 主任 副主 副主任 54 试油试采 副主 干部副主任 主任 电视台台 长 主任 主任 主任 物资管理 安全环保副 部副主任 主任 劳资副主任 53 52 5 生产副经理 成本副主 任（兼成 主任 信息大队主 国外市场 副主 信息大队书 记 培训副主任 微机室主任 51 党建组织员 管理组织员 50 技术干部 统计综合 分析 劳动组织培训 4 49 内控制度审 计岗 技术组组 长 工资 机械加工 管理岗 油料物价 管理岗 档案室主任 综合管理 软件开发岗 岗 软件维护岗 48 3 2 47 46 45 综合秘书 岗 44 交通安全岗 值班员岗 综合信息 岗 出纳员 科技会计档 案岗 43 1 42 档案员兼 执机员 41 William M. Mercer Limited * 职位评估结果—三级大队 大庆试油试采分公司职位评估结果 10 9 Dept 公司高层 PC 职位 61 射孔大队 职位 职位 射孔大队长 试油大队 职位 职位 56 试验大队 职位 试采大队 职位 机修厂 职位 试采大队长 厂长 运输大队 职位 地质大队 职位 研究所 职位 地质大队 研究所 生产副大队长 主任工程师 （化验、试 采） 对外服务副所长 生产准备大队 职位 试油大队长 60 59 58 57 8 职位 试验大队长 经营副队 （器材副 生产副队 运输大队 经营副大队 长 生产副大队 长 机安副队 射孔主任工 程师 经营、技术副 队 技术负责人 55 科技管理副所长 技术副厂长 机动安全副队 7 生产准备大队 试油工艺室主任 安全副队长 54 试油一室主任 试油资料采集 队队长 一中队长 53 作业二队长 6 52 生产运行办 主任 工程技术办 主任 大队办主任 机安办主任 5 51 工程技术队长 作业五队长 作业四队长 作业六队长 仪修站长 试油一队长 生产组长 测试队队长 大队办主任 49 现场调度员 技术负责人 ( 一中队） 47 46 45 2 44 43 射孔地质资料 组长 生准班班长 （兼加工设计 岗） 综合服务队长 计算二组长 48 3 试验一队长 试采一队长 工程组组长 信息室主任 柴修车间主任 化验室主任 作业2 0 3 班长 兼司钻 井下仪修班长 炮1 0 5 队长 质量监督员 人事兼合同 管理 安全员（内 勤H S E 监督 特车队长 资料采集员 （现场监督） 审批岗( 2 组) 现场工程师 四中队长 技术员 生产准备队长 绿化组长 生产准备室主任 矿建预算岗 准备车队队长 生产准备队长 科技管理岗 准备二队长 测井温组长 技术员 经警队队长 操作员 成本核算员 岗 背架车司机 所办主任 试油地质管理 （高级岗） 生产组长 50 4 高级研发人员 （试油工艺室项 机加车间主任 四中队长 土地管理岗 特车队长（小 车队） 生产服务队长 工具保养组组 长 安全员 质管员 技术员 人事员 资料验收岗 ( 质量计量) 经营统计岗 （干事） 准备队统计岗 修理工 机加工（车 工） 俱乐部组长 设计岗( 2 组） 食堂管理员 试油工（兼司 钻与资料） 洗井车司机 锅炉车司机 司机兼后锚 头岗 泵工 司机兼绞车 岗 装载司机 交流电工岗工 监督员岗 井下仪修工 司机班长 拖车司机 气分析岗 验收监督岗 女工档案团 委计生 车检工 电焊工 勤务工( 外 勤） 统计员 1 William M. Mercer Limited * 薪酬制定的策略 确保薪酬中的现金部份与非现金部份能够与企业的需要及员工的生产率联系在一起 目的是 : – 有一个明确的说明支付什么及怎么支付； – 依据 : – 短期的企业目标； – 长期的企业目标； – 对关键岗位与非关键岗的供应与需求状况 – 企业的支付能力 William M. Mercer Limited * 岗位基本工资架构 岗位基本工资管理办法 在基本薪酬给付管理中要考虑许多因素，这些因素包括：企业的规模、文化、 报酬特点、业务发展阶段以及保留和吸引人才的需要。常用的方法有： - 传统职级工资结构 - 宽幅工资结构和 - 点数系列工资制 市场化的岗位工资系列 x x $ 传统职级工资 x x x 宽幅工资架构 xx x xx $ $ $ 工作 工资级别 工资宽幅 工资重叠 管理方法 不适用 不适用 不适用 市场化工资与支付区间 William M. Mercer Limited 工作 4~5 个 100% 50% 市场化工资与支付区间 工作 6 个以上 30~50% 20~40% 市场化工资的中点结合岗位评估 * 传统的职级架构与宽幅架构的区别 在薪资结构上，从传统的职级架构向宽幅架构的转变在近年来有加快的趋势。采用这种架构的公 司通常为快速发展的高科企业。 点数系列工资制目前主要适用于人才价格稳定化的市场，对人才的能力、经验划分级别比较细致 方法 优点 传统职级工资结构 缺点 通过建立等级，区分付薪范围 由于每个等级均有可供参考的付薪范围， 便于管理者与员工的沟通 公司的每个职级易于与外部薪酬市场中值 相匹配 员工升职是其可预见的里程碑 付薪范围易更新 个人、职能部门和整个组织架构的薪酬支 付水平都可与市场中的相应数据进行比较 注重对薪酬的集中控制，并注重内部公平 可预见到此结构缺乏较大的灵活性 太注重职位的晋升 不注重对员工广泛的职业技能和个人素质 的认可 宽幅工资结构 更灵活的薪酬结构可以帮助管理者意识到员工对公 司的额外贡献，可及时给予奖励以达到吸引合适人 选的目的 更注重对员工个人技能的认可 随着个人能力的增长而加薪，可应对外部快速变化 的薪酬市场 减少通过更换头衔以便公平加薪 需要管理者具有一定的专业技能，从而对此薪酬结 构进行有效的管理，并向员工提供清晰的解释说明 薪酬支付的变化趋势会较大地受员工个人技能提高 的反作用，难以管理，造成员工由于缺乏上级的认 可而不满 根据试采公司所在的行业特点、企业文化、历史付薪理念、人力资源结构、人才的流 动率历史数据参照以及其它诸多因素，我们将建议试采公司采用传统的职级工资架构。 William M. Mercer Limited * 市场上不同职能的岗位支付工资的原则 关键绩效的推动者 (高层管理者, 销售人员，研发人员) 决策制定者/观念的领导者 (分公司经理，部门经理) 高风险 高回报 中偏高的风险 中偏高的回报 实施者/组织者 (中层经理，支持性员工) 雇员 (监工，无需技能的个体员工) 中偏低的风险 中等回报 低风险 低回报 William M. Mercer Limited * 薪酬市场数据 -- 化工原料市场 基本薪资 基本薪资 + 津贴 + 奖 金 William M. Mercer Limited 2001 。 10 基本薪资 + 津 贴 基本薪资 + 津贴 + 奖金 + 福利 * 薪酬市场数据 -- 生产制造市场 基本薪资 基本薪资 + 津贴 + 奖 金 M. Mercer Limited William 2001 。 10 基本薪资 + 津 贴 基本薪资 + 津贴 + 奖金 + 福利 * 各城市平均薪资指数 北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都 100 99.73 98.83 98.22 81.65 84.91 81.8 76.88 85.43 武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头 82.91 76.5 82.5 83.87 83.08 85.36 83.93 83.2 83.2 各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城 市所需支付的工资的比例，其中以北京为 100 。 William M. Mercer Limited * 试采的薪资数据与市场数据比较—基薪 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 与化工原料市场的比较 200000 DaQing 职级 William M. Mercer Limited 50000 61 59 57 55 53 51 0 49 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 0 Market _shenyang Market10P Market_70 47 50000 100000 45 100000 Market_50 43 Market_70 薪酬 150000 DaQing 150000 Market_50 200000 41 薪酬 250000 41 300000 与生产制造市场的比较 Market _shenyang Market10P 职级 * 试采的薪资数据与市场数据比较—基薪 + 津贴 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 与生产制造市场的比较 200000 DaQing 150000 William M. Mercer Limited Market_50 100000 Market_70 50000 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 职级 Market _shenyang Market10P 薪酬 Market_50 Market_70 DaQing 41 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 41 薪酬 与化工原料市场的比较 Market _shenyang Market10P 职级 * 试采的薪资数据与市场数据比较—全年现金 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 与化工原料市场的比较 400000 250000 DaQing DaQing 200000 职级 William M. Mercer Limited 50000 Market _shenyang Market10P 61 59 57 55 53 51 0 49 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 41 0 Market _shenyang Market10P Market_70 47 100000 100000 45 Market_70 Market_50 150000 43 200000 薪酬 Market_50 41 300000 薪酬 与生产制造市场的比较 职级 * 试采的薪资数据与市场数据比较—全部薪酬 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 Óë Éú ² ú ÖÆ Ô ìÊ Ð ³ ¡± È ½Ï 与化工原料市场的比较 400000 DaQing Market_50 200000 Market_70 н³ê 200000 300000 Market_50 150000 Market_70 100000 Market _shenyang 50000 100000 职级 William M. Mercer Limited 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 0 41 薪酬 250000 DaQing Market _shenyang Market10P Market10P 0 Ö °¼ ¶ * 试采的薪资数据与市场数据比较—全部薪酬 与生产制造市场的比较 DaQing 300000 薪酬 250000 Market_50 200000 150000 Market_70 100000 Market _shenyang Market10P 50000 职级 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 41 0 Market25P 试采的薪 酬对于 48 级以下的 市场上普 通人员是 非常具有 吸引力的， 而对于 46 级以上的 专业人才 与管理人 才是不具 吸引力。 由此可以看出试采的薪酬低端过高，而高端过低。 可以看出在 46 级以下，试采的薪酬已超过沈阳地区的薪酬，而在 44 级以下已经超过北京生产 制造市场 10P 的薪酬，在 42 级已超过北京地区生产制造市场 25P 的薪酬。 William M. Mercer Limited * 试采内部工资结构分析 工资的范围分布的不合理，没有科学的规划，低端 过于分散，而高端则过于集中 各生产作业单位的工资定位不合理，没有原则， 无法体现出各个功能单位对企业的作用 低端的工资过高，而往往在低端员工数最多，实际 上对企业的工资成本是一极大浪费，使得企业的有 限的资金成本没有起到有效的激励。 William M. Mercer Limited * 年度奖金分配计划 市场参照分析 这部分讲述了我们对中国跨国公司薪酬结构 ( 包括基本工资、年终激励和 福利 ) 进行分析的结果。我们将向大庆试油试采公司推荐一套适当的浮动 薪酬计划，此计划将参照市场的分析与试采自身的特点而提出。 基于分析的目的，伟世已在这份报告的前部分将试采的员工划分成四类。 职级在 58 以上的定为高级管理层， 52 至 57 区间的定为管理层， 46 至 51 区间的定为专业人员层， 42 至 45 的定为员工层。 William M. Mercer Limited * 化工原料市场的薪酬结构 Compensation Mix Management 72% 2% 10% 16% Professional-Chemical Sales 72% 1% 11% 17% Professional-Technical Sales 78% 1% 7% 69% Professional-Non Sales 2% 8% 72% Staff 0% 20% Base Salary 40% Fixed Allowance 21% 1%5% 60% Variable Bonus 14% 22% 80% 100% Ben & Perks. 假设整体薪酬 ( 包括基本工资、年终激励和福利 ) 为 100% ，上面的图表显示了在 北京地区化工原料市场外商合资企业中的薪酬结构，每类员工的各类薪酬分别占 整体薪酬的比例。 William M. Mercer Limited * 生产制造市场的薪资结构 Compensation Mix 67% Management 5% 65% Professional Staff 6% 58% 0% 9% 14% 14% 10% 8% 19% 25% 20% 40% 60% 80% Base Salary Fixed Allowance Variable Bonus Ben & Perks. 100% 假设整体薪酬 ( 包括基本工资、年终激励和福利 ) 为 100% ，上面的图表显示了在 北京地区生产制造市场外商合资企业中的薪酬结构，每类员工的各类薪酬分别占 整体薪酬的比例。 William M. Mercer Limited * 短期激励的意义与市场参照 上述薪酬支付的理念是为了激励员工并增强员工的主人翁感。从我们在中 国的薪资调查中发现，短期激励计划已经被公司广泛地应用，公司一般将 整体薪酬的 16% 和 10% 分别支付给管理层员工和专业人员。 通常来说，支付短期激励的比重随着员工职位的降低而减少，一般情况是 向一般员工支付短期激励的比例为整体薪酬的 8% 。 William M. Mercer Limited * 大庆试采的薪资结构构成及说明 奖金与津贴的比例过高，而福利过低 * ，建议将对员工没有激励的奖金、与无专项 使用的津贴纳入基本工资中。而将奖金作为真正体现员工绩效的薪酬部份。 Compensation Mix Top Management 36% Management 17% 39% 45% 21% 2% 39% 2% Professional 39% 23% 36% 2% Staff 39% 24% 35% 2% 0% 20% 40% Base Salary Fixed Allowance 60% Variable Bonus 80% 100% Ben & Perks. 注：在试采提供的薪资数据中有很多的福利并未包括：住房、供暖 、专车、食堂、各项疗养福利等 William M. Mercer Limited * 试采的薪资支付原则 根据对大庆试油试采的薪资支付政策现状的分析，我们提出的薪资现金部分支付原 则是： 基于岗位价值提出的年度岗位基本工资，参照市场 10P 线及 70 的地区薪 资指数，非激励作用的奖金及非相关项津贴调整到基本薪资； 以及基于公司业绩与个人业绩表现提出的年度目标奖金计划工资； 对于前线员工的野外津贴可根据公司的支付能调整到 20 元 / 天（常驻） 或 10 元 / 天（现场） 福利保持不变； William M. Mercer Limited * 薪酬策略 － 术语解释 级别上限 级别中位点 级别下限 级别幅度 中位点级差 增长率 级别幅度 级别重叠 中位点级差 试采的中位点参照北京生产制造业的 10P 值，级别幅度为 50% ，级别重叠 30% ，增长率为 16 % William M. Mercer Limited * 试采的工资参照表（虚拟 * 需与工资总额相匹配 ） 基薪 基薪+津贴 全部现金 全部薪酬 市场10P 建议值 市场10P 建议值 市场10P 建议值 市场10P 建议值 PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 9154 10622 12325 14300 16593 19252 22339 25920 30075 34896 40489 46980 54511 63249 73388 85152 98802 114640 133018 154340 7780.9 9028.7 10476.25 12155 14104.05 16364.2 18988.15 18988.15 21052.5 24427.2 28342.3 32886 38157.7 44274.3 47702.2 55348.8 64221.3 74516 86461.7 100321 116372.4 10802 12451 14351 16542 19066 21976 25330 29196 33652 38788 44708 51532 59397 68462 78911 90955 104837 120837 139280 160537 William M. Mercer Limited 9181.7 10583.35 12198.35 14060.7 16206.1 18679.6 21530.5 21530.5 23556.4 27151.6 31295.6 36072.4 41577.9 47923.4 51292.15 59120.75 68144.05 78544.05 90532 104349.1 121044.9 11817 13703 15889 18423 21362 24770 28721 33303 38616 44776 51919 60201 69805 80940 93852 108824 126184 146313 169654 196718 10044.45 11647.55 13505.65 15659.55 18157.7 21054.5 24412.85 24412.85 27031.2 31343.2 36343.3 42140.7 48863.5 56658 65696.4 70735.6 82019.6 95103.45 110275.1 127866.7 148325.4 17540 20084 22998 26334 30154 34528 39537 45272 51840 59360 67971 77831 89121 102049 116853 133804 153214 175440 200890 230031 14909 17071.4 19548.3 22383.9 25630.9 29348.8 33606.45 33606.45 36288 41552 47579.7 54481.7 62384.7 71434.3 75954.45 86972.6 99589.1 114036 130578.5 149520.2 173443.4 城市地区指数为 85 城市地区指数为 70 城市地区指数为 65 * 制定薪酬策略所考虑的因素 （附） 市场定位的选择取决于： 企业目标 整体市场的增长 销售收入的增加 利润率的提高 产量的提高 成本的控制 William M. Mercer Limited * 制定薪酬策略所考虑的因素（附） 市场的关键因素 从企业经营角度来看的竞争对手 从保有员工的角度来看的竞争对手 f 在领域里的领先的企业和组织 市场的法则 数据的质量 有多少市场数据是可以使用的？ William M. Mercer Limited * 制定薪酬策略所考虑的因素（附） 薪资支付 基本薪资 - 频率 月薪 x 12 月薪 x 12 + 固定津贴 薪资涨浮的依据 - 生活成本 - 经验增长 - 绩效提高 - 市场调整 William M. Mercer Limited * 制订薪酬策略所考虑的因素（附） 绩效工资： 盈利性 - 公司，部门，地区； 团队 - 分为不同功能区块 个人 - 单个员工的工作目标； 团队 / 个人 - 混合目标 其它 - 招聘 - 保有 - 项目的阶段性 / 完成情况 - 关键点的辩认 William M. Mercer Limited *
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河北新华线缆集团公司薪酬体系设计咨询项目建议书
河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 保密和版权声明 1 、本项目建议书为新华信与河北新华线缆集团公司的机密文件，未经对方书面同意， 任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘 录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 2 、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面 许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、 修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 3 、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司 保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 重要说明 该项目建议书基于我们对河北新华线缆集团公司需求提出的初步设想。这些初步 设想是在对河北新华线缆集团公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最 终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合河北新华线缆集团公司实际的管理咨 询方案，需要： （ 1 ）深入广泛的内部访谈； （ 2 ）具体情况的详细分析； （ 3 ）客户、顾问间的充分沟通， （ 4 ）基于事实的数据分析； （ 5 ）过去经验的充分参照； （ 6 ）管理工具的创造性运用； （ 7 ）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过 程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合 河北新华线缆集团公司的咨询方案。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华线缆集团公司概况 •河北新华线缆集团公司简介 河北新华线缆集团公司是原国家机械部定 点生产企业、电力部归口定点企业、中国石化入围成员定点生产企业， 中国化工装备总公司定点企业、北京供电局入围企业。 •集团公司根据用户特殊要求，设计和生产技术含量高、工艺难度大、 高电压、大截面、大长度的电线电缆。 •目前公司员工 1,000 多人，集团公司拥有总资产 10 亿元人民币，固定 资产 6.5 亿元，年生产能力达 30 亿元。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华线缆集团组织结构 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在企业发展的不同阶段，其薪酬政策制定的目标不同， 新华线缆经过多年的发展，现正处于成长期向成熟期 的过渡，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现， 要有较强的激励作用 创业阶段 创业阶段 成长阶段 成长阶段 • 薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善； • 主要目标是员工的培养、留用和激励； • 要考虑建立奖励和绩效评估方面制度。 成熟阶段 成熟阶段 •薪酬政策相对稳定，制度体系成熟； •主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效； •薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有激励效 果。 衰退阶段 衰退阶段 2005 年 2 月 • 薪酬政策的随意性大，制度体系不完备； • 主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。 • 消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配 • 主要目标是降低成本、提高效率 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬体系的改革要从公司总体的战略出发，薪酬策 略与公司战略相匹配 2005 年 2 月 战略目标 薪酬策略 领先者 薪酬水平领先策略 跟随者 薪酬水平跟随策略 保持者 人工成本优先策略 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 科学合理的薪酬体系还要满足公司的支付能力，通 过合理的人工成本获得公司预期的激励效果 激励成本 • 根据公司目前能 力确定合理的激 励成本 • 随着公司业务不 断扩大，激励成 本也将随之变化 2005 年 2 月 激励效果 • 公司人均劳动生 成率提高 • 员工士气提高， 对公司的忠诚度 得到提升 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 通过本次咨询达到如下目标： 短期目标 1 对现有关键岗位进行岗位评估，确定岗位贡献价值 2 建立公司基于岗位评估的薪酬激励体系，并通过将薪酬与员工业绩表 现、公司整体业绩挂钩，实现对员工的有效激励，提升人力资源管理 水平 长期目标 1 在竞争日益激烈的市场环境下，提升新华线缆人力资源管理水平，促 进员工理念的转变，使公司保持稳固持续的增长和发展 2 建立具有市场竞争力的人力资源管理体系，吸引、保留和激励公司所 需人才 3 通过项目参与培养内部管理人才 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在设计薪酬方案过程中将遵循以下原则： 一个导向 – 一个前提 — 2005 年 2 月 强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向 满足公司财务支付能力的要求。 两个公平 — 内部公平：部门之间公平、员工之间公平 — 外部公平：行业之间的公平 三项匹配 — 薪酬等级与职位相对价值相匹配； — 绩效薪酬与绩效结果相匹配； — 薪酬水平与分配要素相匹配。 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 本次咨询项目的整体思路 薪酬诊断 薪酬调查 岗位评价 工作成果 实施培训 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 薪酬体系 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第一步，新华信将使用多种手段对新华线缆的薪酬体 系全方位的诊断 资料收集 重点收集新华线缆的部门职责、流程文件、 绩效考核相关制度、薪酬制度等。 内部访谈 对新华线缆的中高层管理人员采取分别访谈， 对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的 现状及存在的问题。 调查问卷 2005 年 2 月 针对公司战略目标、管理流程、薪酬考核等 方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷 进行统计分析，形成分析报告。 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第二步，通过外部薪酬调查，保证新华线缆的薪酬水 平在行业和地区的竞争力 •区域薪酬水平调查 •行业薪酬状况了解 •与客户一起确定行业标竿企业 •标竿企业薪资策略和现状分析 •调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构 •调查分析标杆企业基准职位的薪资水平和薪酬结构 •调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬调查报告示意 2002 北京市主要 IT 企业基准职位薪酬水平和薪酬结构 薪酬水平 薪酬结构 职位名称 年薪范围（单位：元） 所占比重 薪酬项目 所占比重 292000 以上 19 ％ 基本现金总额 73 ％ 230000 － 292000 16 ％ 补贴总额 2％ 168000 － 230000 24 ％ 变动收入总额 17 ％ 168000 以下 41 ％ 福利总额 8％ 253000 以上 33 ％ 基本现金总额 80 ％ 203000 － 253000 18 ％ 补贴总额 2% 153000 － 203000 27 ％ 变动收入总额 7% 153000 以下 21 ％ 福利总额 11% 213000 以上 33 ％ 基本现金总额 79% 166000 － 213000 11 ％ 补贴总额 2% 119000 － 166000 44 ％ 变动收入总额 11% 119000 以下 11 ％ 福利总额 8% 系统工程经理 研究开发经理 项目管理经理 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第三步，在分析岗位职责的基础上，对基准和关键岗 位进行评估，确定岗位价值 相同价值贡献岗 位归并 2005 年 2 月 新华信及客户 对岗位进行评分 统计并分析结果 对于承担责任与需 根据积点职位分析方法 根据评分人打分情况 要技能相似的岗位 计算各职位的平均贡献 确定各层级职位的平 进行归并 度 均贡献度和离差 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在保证代表性、深度、广度的基础上，新华信将确定 首先进行岗位评估的参考岗位 示意 中层 经理 基层 员工 2005 年 2 月 总经 办 财务 部 主任 经理 人力 资源 部 副经 理 会计 薪酬 福利 驾驶 员 档案 员 投资 发展 部 法律 事务 部 企业 管理 部 经理 投资 环境 分析 合同 管理 房源 管理 营销 策划 部 副经 理 信息 中心 总师 室 主任 主任 网络 维护 技术 内审 审计 室 内审 数据 管理 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信将采用关键因素积点评价法对新华线缆的参考 岗位进行岗位相对价值评价 基本背景 工作要求 基本背景指给该职位对人 员提出的基本要求，包括 两个部分： 工作要求指给该职位所 体现出的工作人员综合 能力水平： 一、行业经验 一、工作合作性 二、最低学历要求 二、工作专业化 责任因素 工作条件 工作条件指给该职位 所要求工作人员付出 的体力、脑力要求： 责任因素是指该职位 在组织中所承担的责 任大小、重要程度： 一、创新程度 一、职务责任 二、工作紧张程度 二、决策层次 三、工作压力 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在开始评价之前，新华信将同新华线缆领导讨论，根 据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重 示意 技术类 管理类 营销类 生产类 2005 年 2 月 基本背景 工作要求 工作条件 责任因素 30% 20% 20% 30% 15% 25% 20% 40% 20% 25% 25% 30% 30% 25% 15% 30% 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 然后新华信同新华线缆相关专家，对每个参考岗位的 各种因素进行打分 示意 责任因素评分标准 评 分 要素四 : 责任因素 20 工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队 的整体绩效结果产出有直接影响。 40 工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量 / 定性结果负责，对功能性部门的绩 效结果产生直接影响。 60 特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量 / 定性结果负责，对主要业务流程产 生重要影响。 80 组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量 / 定性结果负责，业务部门的 综合绩效是公司获得成功的关键。 10 0 整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量 / 定性结果负责，对公司 主要定量目标和整体规则起主导作用。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分 示意 估要素与分 岗位 岗位 基本背景 工作要求 工作条件 名称 类别 得分 权重 得分 权重 得分 权重 A 技术 100 30% 60 20% 80 20% B 管理 20 15% 40 25% 40 20% C 营销 60 20% 40 25% 80 25% D 生产 80 30% 80 25% 60 15% 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 责任因素 分 得分 权重 100 30% 88 40 40% 37 80 30% 66 100 30% 83 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分， 确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出新华线 缆所有岗位价值 示意 财务部 参考岗位 评价因素 权重 会计 经理 基本背景 15% 80 100 25% 40 100 40 40 60 工作条件 20% 责任因素 40% 最得分 40 20 38 80 80 88 20 20 31 40 20 38 60 40 55 工作要求 2005 年 2 月 非参考岗位 出纳 凭证 分析 60 80 80 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 评价分数得到后将总分数转换为岗位级别 示意 2005 年 2 月 经理级 评价得分高于 70 （含）分的岗位 主管级 评价得分高于 40 （含）分，低于 70 的岗位 员工级 评价得分低于 40 分的岗位 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第四步，根据岗位评估的结果，确定每个岗位的薪酬 级别，并设计新华线缆的薪酬结构 确定各岗位薪酬级别 确定公司薪酬结构 设计公司薪酬体系 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在得到各岗位的相对岗位价值之后，参考市场上各岗 位的薪酬水平制定各岗位薪酬级别 最高趋势线 3000 2000 平均趋势线 月 1600 工 资 水 1200 平 5 4 900 2 1 6 工资等级 3 最低趋势线 500 20 30 40 50 60 70 80 90 100 每个岗位所得总分数 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬水平除了要体现外部公平，还要反映职位的价 值，实现薪酬的内部公平 示意 薪酬等级 / 职位价 400000 值 薪酬等级 350000 职位价值 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 职位名称 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信针对新华线缆薪酬体系的诊断结果提出薪酬结 构调整方案 示意 薪酬福利体系 薪酬 福利 工资 基本工资 基 准 工 资 2005 年 2 月 工 龄 工 资 绩 效 工 资 奖金 年底双薪 月 奖 特 殊 贡 献 奖 内部福利 社会保障 年 终 奖 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 根据员工工作性质，将员工分为技术岗位、生产岗位、 营销岗位、管理岗位等，不同岗位的级别设计、固定 浮动工资比例不同 示意 岗位 技术岗位 生产岗位 营销岗位 管理岗位 2005 年 2 月 级别名称 高级设计师 1 级… . 设计师 1 级… . 设计员 1 级 高级产品经理 1 级… . 产品经理 2 级… . 产品专员 1 级 A5 …… E1 A5 …… E1 保密文件、版权所有 固定工资与变动工资比例 70%:30% 50%:50% 50%:50% 70%:30% 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 通过薪酬与绩效考核的挂钩，达到激励员工，实现集 团战略目标的目的 示意 挂钩项目 中层管理人员 季度及年度奖金 薪酬级别 季度及年度奖金 基层工作人员 2005 年 2 月 挂钩方式 奖金＝考核结果系数 × 奖金基数 考核结果 升级或降级 奖金＝考核结果系数 × 奖金基数 绩效工资 绩效工资＝考核结果系数 × 绩效工资基数 薪酬级别 考核结果 保密文件、版权所有 升级或降级 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目过程中新华信还将为新华线缆公司员工提供 相应培训，为项目落实铺平道路 工作评价 人员 培训 薪酬体系理 念培训 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 薪酬体系 实施培训 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目成果 •外部薪酬调查报告 •岗位评价报告 •岗位职级序列表 •薪酬管理制度 •薪酬改革方案实施 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目的成功关键 新华信认为本次咨询项目成功需要以下六项关键因素： 新华信与新华线缆充分及坦诚的沟通 , 及时清除障碍； 重视可操作的有实践意义的建议方案 , 而非理论模型； 充分利用现有的知识和经验 , 尽快洞察关键机会； 思路创新 , 方法灵活； 新华线缆对项目进展及项目成果的关注和掌控程度； 按时交付研究成果、共同协调项目实施。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信将选择优秀的资深咨询师组成项目小组，确 保项目质量 本项目小组将在新华信管理顾问公司合伙人张江燕和人力资源中心总 经理樊晓熙的直接领导下进行 新华信将派出 3 名经验丰富的专业顾问组成项目小组，这些项目成员 都有十分丰富的企业的长期工作经验和咨询经验。项目小组将充分利 用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专 业顾问以确保项目按时并高质量完成 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效 率 , 保证项目的高质量 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目小组人员构成 新华信 新华线缆 项目董事 一名 待定 项目经理 一名 待定 项目成员 二名 待定 支持人员 按项目要求配置 * 待定 注： * 支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目人员职责 主要责任 沟通时间 • 总体项目把握 项目董事 • 在各阶段讨论主要建议及方案 • 每月按项目安排 • 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 • 访谈安排 • 清除项目进程中遇到的障碍 • 决策 • 具体制定工作计划领导项目进展 项目经理 • 日常工作的协调 • 根据需要安排随机沟通 • 至少每周一次 • 访谈安排 • 根据需要随时沟通 • 内部沟通 • 非正式沟通 • 收集数据资料 • 数据分析 项目成员 • 访谈安排 • 相关人员访谈 • 提出建议及方案 • 根据项目需要随时沟通 • 制作相关报告文件 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目时间安排 0 步 骤 一 步 骤 二 1 2 3 4 项目启动 薪酬诊断、访谈、文卷 薪酬调查 步 骤 三 岗位评价 步 骤 四 薪酬体系设计 培训与辅导 第一次汇报 项目总体汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页
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和君创业薪酬管理咨询报告
奇正藏药 薪酬管理咨询报告 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 引言……………………………………………………………………… ..4 一、奇正现行薪酬体系的分析………………………………………… ..5 ㈠现行薪酬体系结构框架………………………………………… … ..6 ㈡调查中员工的看法……………………………………………… … ..9 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断…………………………………… . 10 ㈣现行薪酬体系重建的必要性……………………………………… . 11 二、奇正集团薪酬体系的整体思考……………………………… .…… 12 ㈠薪酬体系项目的工作目标……………………………………… … 13 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 2页 ㈡面向未来的价值理念…………………………………………… ㈠薪酬体系的基本政策………… .………...……………….………. …32 ㈡奇正选择的薪酬体系…………………………………………… … ..33 ㈢薪酬总额预算…………………………………………………… … ..34 ㈣薪酬结构………………………………………………………… … ..36 ㈤不同人员的工资组合……………………………………… .. ………37 ㈥薪酬体系的内容…………………………………………… . ……….39 1. 职能等级工资…………………………………… ..……………. ….39 ⑴ 职能工资等级表的确定……………………………………… … 43 ⑵ 职能等级的进入………………………………………………… 46 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 3页 ⑶ 与考核制度结合的职能工资的调整…………… ..……..………56 2. 津贴补助………………………………………………………… . 3. 奖金………………… .………………………………...…………...62 ⑴ 业绩奖金……………………………………………………… … 63 ⑵ 销售提成奖… .………………………………………..………. …64 ⑶ 年薪…………………………………………………………… … 65 后记……………………………………………………………… .…….67 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 4页 引 言 二 00 一年四月二十日至 二十八日 , 和君创业研究咨询有限公司专家组 在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问 卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组基本掌握了甘肃 奇正集团员工薪酬体系的现状，根据奇正集团的发展情况和战略要求， 找到了适合奇正集团可持续发展的薪酬体系。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 5页 一、奇正现行薪酬体系的分析 ㈠现行薪酬体系结构框架 ㈡调查中员工的看法 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断 ㈣现行薪酬体系重建的必要性 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 6页 ㈠奇正现行薪酬体系结构框架 基本工资 固定工资 职务工资 工龄工资 创业津贴 工资 津 贴 误餐交通 地区津贴 其它津贴 薪酬体系 浮 动 工 资 ----- 奖金 “ 三金” 福利 意外伤害险 冬季取暖补贴 补 夏季降温补贴 贴 节日慰问 劳动 保护 普通劳保 特殊岗位劳保 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 7页 2001 年某月工资表 部门 姓名 XX部 XXX XXX XXX XX部 XXX XXX XXX 合计 比重 （%） H&J 基本 职务 创业 工龄 地区 各种 误餐 医药 应发合 部门 工资 工资 补贴 工资 补贴 补贴 交通 费 计 合计 1000 1700 40 290 420 90 3540 500 300 50 290 250 60 1450 400 50 140 70 40 700 5690 1000 1200 40 290 420 90 3040 500 300 60 290 250 60 1460 400 50 30 240 170 40 880 5380 3800 3600 0 220 0 1540 1580 380 11070 11070 34 33 0 2 0 14 和君创业研究咨询有限公司 14 3 100 第 8页 2001 年某月工资统计表 部门工资 部门工资 各级部门 职能各部 部门平 离散度 最高最低 (类)部门(人数) 合计(元) 权重(%) 权重(%) 门权重(%) 均(元) 倍数 A办公室（16） 16730 6 14 1046 719 8 A人力资源部（5） 9790 3 8 1958 1235 5 A财务部（23） 35020 13 29 1523 683 6 A总工办（5） 9150 3 7 1830 1442 6 A生产部（7） 9270 3 28 8 1324 767 5 B 董事长办（4） 9870 3 8 2468 1789 4 B企业事务部（3） 5060 306 2 4 1687 1 B国际合作部（3） 6310 2 5 2103 876 2 B供应部（4） 6520 2 9 5 1687 569 2 C质管部（5） 5980 2 5 1196 516 3 C网络中心（3） 3520 1 3 1173 764 3 C审计部（1） 2020 1 2 2020 1 C实验室（1） 780 780 0 1 1 C法务部（2） 2730 1 5 2 1365 940 3 合计 122750 43 43 100 11000 车间（11） 4 4 1000 148 2 2390 药浴中心（2） 1 1 1195 431 2 42900 林芝（28） 15 15 1532 972 16 106850 营销总部（32） 37 37 3339 2891 20 统计 285890 100 100 100 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 9页 4 车间 4% 药浴中心1% 林芝厂15% 集团职能43% 营销总部37% 奇正工资分布情况示意图 A类部门65% B类部门22% C类部门 H&J 和君创业研究咨询有限公司 A办公室 14％ A人力资源部 8％ A财务部 29％ A总工办 7％ A生产部 8％ B 董事长办 8％ B企业事务部 4％ B国际合作部 5％ B供应部 5％ C质管部 5％ C网络中心3％ C审计部 2％ C实验室 1％ C法务部 2％ 第 10页 各类部门工资最高 & 平均 & 最低的平均水平 4000 3500 3000 2500 最高 平均 最低 2000 1500 1000 500 0 大部门 H&J 中部门 和君创业研究咨询有限公司 小部门 第 11页 部门平均工资一览表 单位：元 /月 4000 3339 3500 3000 2468 2500 2000 1500 1958 1046 1830 1523 1324 2103 1687 2020 1687 1196 1173 1000 1365 780 1532 10001195 500 0 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 12页 入司时间与工资的关系 3000 2500 2476 2480 2230 2107 1949 单位（元/月） 2000 1464 1500 1100 1120 1年 0年 1000 500 0 7年 6年 5年 4年 3年 2年 工作时间 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 13页 学历与工资的关系 工资（元/月） 3500 3000 3000 2500 2000 2291 1915 1297 1500 1341 1141 900 1000 666 500 0 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 14页 工资分布情况分析 : ● 从工资分布情况我们可以看出，集团公司职能部门的工资总额占全 部工资总额的 43 ％，营销公司的工资总额占 37 ％，林芝厂的工资总额 占 15 ％ ● 在集团公司的各部中，财务部工资总额位居第三（ 13 ％），仅次于 营销公司（ 37 ％）和林芝厂（ 15 ％），在职能部门中，其工资总额最 多、比重最大，高达 29 ％，远远高于排在第二位的办公室（ 14 ％）。 ● 在职能部门中，办公室的工资总额位居第二，比重为 14 ％，是另外 几个 A 类职能部门的 1.7 倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作，所 以我们认为办公室的工资总额是合理的。 在职能部门 A,B,C 三类部门中的工资情况是： ● 在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的 1.13 倍，是小部 门的 1.97 倍。 ● 在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的 0.77 倍，是小部 门的 1.18 倍。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 15页 ● 在部门最低水平的平均工资中，大部门是中部门的 0.47 倍，是小部 门的 0.99 倍。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 16页 奖金： ● 对象：正式员工，未有严重违纪行为的在岗员工。 ● 依据：工作 6 个月以上均有不同额度的奖金，其依据是入司时间 及 职务。 ● 种类：“公司目标奖”，“完成任务奖”，“先进个人奖”， “ 先进部门奖”，“特殊贡献奖”。 ● 比例：依据 2000 年度奖金分配方案，经初步测算 , 2000 年工资、 奖 金比例大约为 8.6 ： 1.4 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 17页 ㈡调查中员工的看法： ● 组织状况问卷调查统计结果显示，“报酬待遇”要素的得分 2.9597 分，在 28 个要素中倒数第五，也是“制度”这一维度中得分最 低的 要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。 ● 员工在建议栏中写到： “ 应建立一套科学的薪酬制度” “ 薪酬应与公司发展同步，与工作业绩、态度相联系” “ 薪酬应与绩效挂钩” “ 薪酬应重点体现以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水， 以 利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资” “ 责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明 确其 H&J 努力方向及可望得到的报酬” 和君创业研究咨询有限公司 第 18页 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断 ●对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政 策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。 ● 虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励 作用。 ●没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职 类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。 ● 员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映 其人才的市场价格。 ● 薪酬是基于个体的 , 不是基于团队的。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 19页 由于现行薪资体系的缺陷和不足，对奇正集团的激励机制产生不良影 响，其主要体现在以下几个方面： ●不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体 , 使 公 司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员 工以合 理回报。 ●不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中 的短视攀比、年资本位、平均主义。 ● 不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平 的机 会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展 作贡献， H&J 并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。 和君创业研究咨询有限公司 第 20页 ●不利于公司新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋 二、奇正集团薪酬体系的整体思考 ㈠薪酬体系项目的工作目标 ㈡面向未来的价值理念 ㈢目前主要几种工资制度 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 21页 ㈠薪酬体系项目的工作目标 ● 使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的 核心竞争力。 ● 公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行 业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够 的竞争力。 ● 为员工设立多种“跑道”，提倡能上能下，保证把最重要的职务交 给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为 工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理，促成奇正集团的管理升级。 ● 薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成与稳定核心层、中坚层和 骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 22页 ● 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 ● 使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映，真正实现二 者 的有效对接，达到吸引优秀人才，留住关键人才的目的。 ● 不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系，更重要的是让奇正 集 团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特 征和 发展需要的薪酬体系方法。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 23页 ㈡面向未来的价值分配理念： 知识 企业家 劳动 资本 创造了 公司的全部价值 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 24页 价值理念表 价值创造观 价值评价理念 价值分配理念 价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报 要解决的问题 谁创造了 创造了多少 价值如何分配 价值 价值 命题作用 分配基础 分配依据 分配实现 对未来的影响 把价值做大 明确和区分 回报和奖励价值创造 者 价值贡献 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 25页 价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 26页 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 ？ ？ 1 H&J 2 和君创业研究咨询有限公司 第 27页 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 28页 公司价值分配的目的 分配给社会 公司价值 分配的目的 分配给公司成员 分配给公司的 未来（作为发 展的资本） H&J 和君创业研究咨询有限公司 承担社会 责任 为自己 和家人 的幸福 进一步 做大事 业 第 29页 员工创造价值的因素 价值源泉载体 （员 工） H&J 价值创造 的能力 才 能 在价值创造 中的地位 责任与风 险承诺 在价值创造 中的表现 态 度 价值创造 的结果 贡 献 和君创业研究咨询有限公司 第 30页 动态的价值评价标准 价值评价标准 个人现有能力 个人潜在能力 可以创造 可以创造 的价值 的价值 能力是否充分发挥 H&J 和君创业研究咨询有限公司 还有多少潜能开发 第 31页 价值分配的依据 贡 才能 价值分配 的依据 责 任 H&J 献 风险承诺 工作态度 和君创业研究咨询有限公司 第 32页 价值分配形式 经济利益 价值分配形式 组织权利 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 33页 报酬 经济的 直接的 基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴 H&J 非经济的 间接的 工作 保险 福利 补助 优惠 有 趣 的 工 作 挑 战 性 责 任 感 褒 奖 的 机 会 成 就 感 发展的机会 和君创业研究咨询有限公司 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自助食堂式报酬 便利的通讯 第 34页 薪酬体系的几点说明： ● 本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分。 ● 经济类中的间接部分可由奇正集团根据《劳动法》及地方相关 政策并结合公司实际情况予以制定实施。 ● 报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标，不好具体量 化，更多体现的是组织文化氛围的建设，这是一个长期的过程， 需要奇正集团的各位同仁共同努力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 35页 ㈢目前主要的几种工资制度 • 职务工资 制 H&J • 年功工资 制 • 职能工资 制 和君创业研究咨询有限公司 第 36页 职务工资制 职务工资制的特点： 根据职务（岗位）的性 质、地位和责任大小确 定工资。 职务工资制的缺点： 引发人事结合上的一系列 弊端 • 它是围绕职务价值 和职务价值评价运转的。 •攀附权威、谋求高职、出 工不出力，使职位失去价， 人不值这个钱 • 实质上它是把价值 创造因素具体化为职务 （岗位）的价值。 •其它难题 职务的稳定性 职务稳定晋升困难 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 37页 年功工资制（年功序列工资 制） 年功工资制的特点： •根据员工的实际年龄 和在公司的连续工龄 确定工资。 • 实质是将价值创造 因素具体化为工作时 间，并认为个人的能 力、工作熟练程度与 个人的连续工作时间 和年龄相对应。 H&J 年功工资制的缺点： •造成资格晋升过度，弄虚作假， 把资格当人情（评聘分离的原 因） •资格作为一种才能的认定，是 能上不能下的，造成资格等级 结构的“倒三角型”（威胁到 工资等级差） •以往的贡献并不能确保现实与 未来也会作贡献 和君创业研究咨询有限公司 第 38页 职能工资制（职能资格等级工 资） •根据员工的职务执行能力，按资格等级 确定工资。 • 它实际上综合了职务工资和年资工资的 合理内核，把价值创造因素具体化为不同 等级水平的职务执行能力，按照每个人的 实际职务能力确定工资。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 39页 三、奇正集团薪酬体系的设计思路 ㈠薪酬体系的基本政策 ㈡奇正选择的薪酬体系 ㈢薪酬总额预算 ㈣薪酬结构 H&J ㈤不同人员的工资组合 ㈥薪酬体系的内容 和君创业研究咨询有限公司 第 40页 ㈠薪酬体系的基本政策 人事结合状态是工资决定依据 : •确定职务在企业目标实现中的“相对价值” （依据职务等级制度确定） •确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度 （依考评制度确定） •把工资当作一种管理手段（如考评手段），通过有效的工资 管理过程，展开系统的激励 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 41页 ㈡奇正选择薪酬体系 •针对奇正集团的组织和人员结构 , 为了充分体现 薪酬的有效性、公平性和可实施性、专家组一致 认为宜采用以职能制为主的薪酬体系并辅助下列 方法。 •对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提 成法。 •对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人 才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取 年薪制。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 42页 ㈢薪酬总额预算 公司支付能力 决定薪酬总额的因素： 员工基本生活费用 依市场行情 提供有竞争性的 薪酬水平 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 43页 •薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度薪酬总额 = 上年销售收入 × 年工资提成率 •年工资提成率由总经理（或管委会）决定。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 44页 ㈣薪酬结构 我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主 体，即： 职能工资 薪酬结构 津贴 H&J 和君创业研究咨询有限公司 奖金 第 45页 ㈤不同人员的工资组合： 1. 总 部 职 员 2. 营 销 人 员 3. 要 职 要 员 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 46页 针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制 度。 代号 含义 H&J A B C1 C2 职务工资 津贴补助 业绩奖金 超额奖金 C3 年薪 工资分类 适用范围 工资结构 系数值 一 总部职员 k*A+B+C1 k=1.0 二 营销人员 k*A+B+C2 k=0.5 三 要职要员 k*A+B+C3 k=0.5 和君创业研究咨询有限公司 第 47页 ㈥薪酬体系的内容 1. 职能等级工资制的基本框架 ⑴ 职能等级工资表的确定 ⑵ 职能等级的进入 ⑶ 与考核制度结合的职能工资的调整 ⑷ 与薪点相结合的职能工资的调整 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 48页 ⑴ 职能等级工资表的确定 •为了保持薪点的连续性，各等薪点数系列采用重叠式，各等中 间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。如： 等 级与 等 级薪点数相同，重叠点分别控制在 级上下，这样主要是 为了保持薪点的连续性。 •在十等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级之间保 持着固定的级差。 职等 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 49页 重叠式 十 等 职 级 三 等 3029……... 3 2 1 H&J 二 等 一 等 和君创业研究咨询有限公司 第 50页 职能等级工资薪点表（表 5 ） 职等 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 H&J 一 二 三 四 五 六 七 八 500 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 520 640 860 1180 1600 2130 2810 3650 540 680 920 1260 1700 2260 2970 3850 560 720 980 1340 1800 2390 3130 4050 580 760 1040 1420 1900 2520 3290 4250 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 4450 620 840 1160 1580 2100 2780 3610 4650 640 880 1220 1660 2200 2910 3770 4850 660 920 1280 1740 2300 3040 3930 5050 680 960 1340 1820 2400 3170 4090 5250 700 1000 1400 1900 2500 3300 4250 5450 720 1040 1460 1980 2600 3430 4410 5650 740 1080 1520 2060 2700 3560 4570 5850 760 1120 1580 2140 2800 3690 4730 6050 780 1160 1640 2220 2900 3820 4890 6250 800 1200 1700 2300 3000 3950 5050 6450 820 1240 1760 2380 3100 4080 5210 6650 840 1280 1820 2460 3200 4210 5370 6850 860 1320 1880 2540 3300 4340 5530 7050 880 1360 1940 2620 3400 4470 5690 7250 900 1400 2000 2700 3500 4600 5850 7450 920 1440 2060 2780 3600 4730 6010 7650 940 1480 2120 2860 3700 4860 6170 7850 960 1520 2180 2940 3800 4990 6330 8050 980 1560 2240 3020 3900 5120 6490 8250 1000 1600 2300 3100 4000 5250 6650 8450 1020 1640 2360 3180 4100 5380 6810 8650 1040 1680 2420 3260 4200 5510 6970 8850 1060 1720 2480 3340 4300 5640 7130 9050 1080 1760 2540 3420 4400 5770 7290 9250 和君创业研究咨询有限公司 九 4450 4690 4930 5170 5410 5650 5890 6130 6370 6610 6850 7090 7330 7570 7810 8050 8290 8530 8770 9010 9250 9490 9730 9970 10210 10450 10690 10930 11170 11410 十 5650 5950 6250 6550 6850 7150 7450 7750 8050 8350 8650 8950 9250 9550 9850 10150 10450 10750 11050 11350 11650 11950 12250 12550 12850 13150 13450 13750 14050 14350 28.7 第 51页 ⑵ 职能等级工资的进入 对任职资格进行类别划分 任职资格含义 任职资格是指承担职务（岗 位）的资格与能力，内容包括： • 基本素质：知识、 技能与体能； • 专业技能：经验、 熟练程度； • 个人品质：职业道 德、修养。 H&J 任职资格划分 任职资格划分是指对承担职务 （岗位）资格与能力的制度性 区分。 分层：按资格能力 的高低，分出不同高低层次， 是纵向划分。（如：管理层， 操作层） 分类：按承担职务 （岗位）的性质，分出不同内 容的资格能力，是横向划分。 （如：管理类，事物类，生产 类，市场类等） 和君创业研究咨询有限公司 第 52页 任职资格职类划分表 ( 分类 ) ( 表 1 ） 职类 职称 职务（岗位）示例 决策类 董事长 高层管理 中层管理 基层管理 总工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 特级业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员 高级工 中级工 初级工 事物员 董事长 总经理、副总经理 部门经理 部门主管：财务主管、审计主管、供应部主管等 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 H&J 会计、工程、经济 工程、质检、财务、会计、审计、出纳、统计 生产、维修、调试 打字员、后勤、司机、炊事、门卫等 和君创业研究咨询有限公司 第 53页 任职资格等级划分 ( 分层 ) 职务等级职务“等级工资”的基础是“职务等级，即各类职务 事业战略目标实现的相对价值。职务等级越高，相对价值越 大。 • • • • • • • 等级因素 H&J 承担工作所需要的知能或体能 工作的目标、任务与责任，以及责任范围 工作的重复性 工作的复杂性 与人接触的差异性 与人接触的易难度 工作的环境 和君创业研究咨询有限公司 第 54页 确定职能等级区间 各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限， 即职能 等级区间。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任 职资格 能力的终极目标。职能等级区间，可由薪酬管理委员会 根据集 团不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的 职能等 级区间，作出相应的调整。 职类区间的设置原则 •预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格 能力，必须为 资格能力的提高预设足够的空间。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 55页 •倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差 距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司 成长与发展的那类人倾斜。 • 非歧视原则 拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自 我开发的基础上，通过职类转换，进入更新的职能等级。 •非对应原则 职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求， 员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的 提高与考核结果。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 56页 职类区间（表 3 ） 职类 职层 经营类 职等 高 十 层 九 八 中 七 层 六 五 四 基 三 层 二 一 H&J 管理类 专业类 和君创业研究咨询有限公司 业务类 操作类 事务类 第 57页 职务等级表（其中每个职等中又分为 30 个级别）（表 2 ） 职层 M S J H&J 职类 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 决策 管理 专业 业务 操作 事物 总裁 总经理 总工 部门经理 高级工程师 部门主管 工程师 特级业务员 助理工程师 高级业务员 高级工 技术员 中级业务员 中级工 初级业务员 初级工 事物员 和君创业研究咨询有限公司 第 58页 任职资格等级进入 •当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑 了一个较完善的框架。 •这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比 赛场地、比赛线路、起跑点、终点等。 •接下来就要将奇正公司的所有员工 , 按照以往的工资惯性转入职能 工资制度中，为每个人确定任职资格等级。 •至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才 能真正运转起来。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 59页 •薪等的进入（确定起跑线） •“ 薪等”根据职务等级表（表 2 ）和职类区间（表 3 ）确定，不能 完全判断的，尽量按照各职类中较低的职等进入。 •若一人身兼数职，按最高的薪资水平进入。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 60页 薪级的进入： 薪级的进入依据“学位”，即每个人取得的最高学位。参阅（表 4 ）。 薪级进入区间表（表 4 ） 学位 薪级 初中 （小学） 高中 （中专） 大学 （大专） 硕士 （MBA ） 博士 （博士后） 30 29 ……….. ……….. ……….. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 61页 ⑶ 与考核制度结合的职能工资的调整： •换算：将考核结果换算成分值。参阅表 6 。 人事考核积分表（表 6 ） H&J 评语 极佳 优秀 良好 合格 不合格 考核结果 S A B C D 分值 5 4 3 2 1 和君创业研究咨询有限公司 第 62页 •薪级调整：每季度考评一次，半年调整一次，调整的依据是两次得分 的累计分值。参阅表 7 。 薪级调整基准（表 7 ） 累计分值(半年两次) 10 9，8 7，6，5 4，3 2 H&J 升（降）级 +2 +1 0 -1 -2 和君创业研究咨询有限公司 第 63页 薪等调整： •调整频率：每年调整一次薪等（或薪级） •调整顺序：年终时先按照第三、四季度的两次考评 结果调整薪级， 然后再综合一、二、三、四季度的总得分调 整薪等 （薪 级）参阅表 8 。 薪等调整基准（表 8 ） 累计分值K(一年四次) 18≤K≤20 12≤K≤17 8≤K≤12 K≤8 H&J 升（降）等 +1 0 -1 和君创业研究咨询有限公司 下岗 第 64页 薪等调整 •调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一等的 1 级工资，则 晋等 ; 否则，则在年末调升两次薪级。调整后， 若此时所 在等级工资大于高一等的 1 级工资，则晋等， 工资向高靠； 否则，不晋等。 •调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的 30 级工资， 则 降等，否则，则在年末调降两次薪级。调整 后，若此时所 在等级工资小于低一等的 30 级工资，则降等， 工资向低靠； 否则，不降等。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 65页 薪等调整 •补充说明：晋等后，薪级的确定依工资表 对应金额上靠；退等后， 薪级的确定依工资表对应金额下靠。 •自然升等：在某一等中薪级升满 30 级，若有升级情况出现，则自然过 度到比其高一等对应金额的薪级。 •自然退等：在某一等中薪级退至 1 级，若有退级情况出现，则自然退 到比其低一等对应金额的薪级。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 66页 等级关系图（每一等有可分 N 级） 升等 2等 30 级 29 级 1 等 晋 级 30 级 29 级 3级 2级 1级 H&J 3级 2级 1级 和君创业研究咨询有限公司 3等 30 级 29 级 3级 2级 1级 第 67页 ⑷ 薪点与职能等级工资的结合： • 将薪等（十等）薪级（ 30 级）组成的职能工资表（见表 8 ）中的 数值看作薪点，且暂定为 1 ： 1 关系（即 1 点 =RMB1 ） •以后随着效益的变化，集团公司可以每年调整一次薪点值，其依据是： 上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。（如：若明年净利润 增长 50% ，则可定为 1 点 =RMB1.2 ；若明年净利润减少 50% ，则可 定为 1 点 =RMB0.8 。） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 68页 2. 津 贴 （ 1 ）藏区津贴 （ 2 ）加班津贴 （ 3 ）出差津贴 （ 4 ）管理津贴 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 69页 （ 1 ）藏区津贴 •发放对象：长期驻守在甘南和林芝两个工厂的管理和技术人员。 •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。 参阅表（ ） •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 藏区津贴一览表（） 所在职务等级 藏区津贴(元/月) H&J 一等 — 三等 600 四等 — 七等 八等 — 十等 800 1200 和君创业研究咨询有限公司 第 70页 （ 2 ）加班津贴 •加班定义：凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法 定休假日加班，以及八小时工作日的延长作 业时间。 •加班认定：加班时间必须经主管认可。 •计算标准：发放主管认可的加班时间，按加班者“小时职务工资” 计 算 , 加班以小时计算单位，不足一小时略去。 参阅表（）。 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放 加班津贴计算表（） 加班类别 延长工作时间 休息日加班 法定休假加班 加班津贴 1.5*N*1/(22*8)*A 2.0*N*1/(22*8)*A 3*N*1/(22*8)*A 注： N--- 加班的小时数； A--- 月职务工资 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 71页 （ 3 ）出差津贴 •发放对象：凡离开工作所在地到外省市出差者。（培训出外） •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 出差津贴支付表（） H&J 职务等级 一等---三等 四等---七等 八等---十等 出差津贴（元) 20 50 100 和君创业研究咨询有限公司 第 72页 （ 4 ）管理津贴 •发放对象：对决策各等领导与管理职务担当者支付管理津贴。 •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅 表 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 •注意事项：享受此津贴者不享受加班津贴。 管理津贴支付表（元 / 月） H&J 职等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 管理津贴 （元/月） 100 200 300 400 500 600 和君创业研究咨询有限公司 第 73页 3. 奖 金 ⑴ 业绩奖金 ⑵ 超额提成奖 ⑶ 年薪 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 74页 ⑴ 业绩奖金 •发放对象：全体员工 •发放时间：年终一次发清 •发放依据：按一年四次的考核结果，参阅表（） 业绩奖金发放表（表 9 ） 累计分值K（一年四次） 20,19,18 17,16,15 14,13,12 其它 奖金额 3* 月工资额 2* 月工资额 1* 月工资额 0 说明：表中的“月工资额”指年终考核结果出来后 调整完（等和级）的月工资额。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 75页 ⑵ 超额完成任务奖 销售部门或个人在完成本年度销售目标的基础上超额完成的部分按照销 售收入的一定百分比提取奖金，奖金提取率由公司在每年年初制定。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 76页 ⑶ 年薪 •发放对象：要职要员。随着公司的健康成长，可以考虑对公司的要职要 员实行“贡献年薪制”。 •发放依据：年薪的额度根据 “职能工资等级”，以及考核结果确定。 •发放方式：年终以奖金形式，提取年薪。（参阅表 10 《贡献年薪额度 基准表》） •与职能工资制的结合：职能等级工资是各项报酬决定的基础，因此，无 论进入年薪制系列与否，都必须逐年依据考核结果，对所有员工的工资 等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利进入等级工资体系。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 77页 贡献年薪基准额度表 ( 表 10) 考核 S A B 十 30万 15万 8万 九 20万 10万 5万 八 10万 5万 3万 七 5万 3万 1万 职等 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 78页 每个希望获得高工资的员工，都必须持续地努 力工作、创造价值，为最终成果作贡献；每个 员工能否持续地获得高工资，不仅取决于职务 的晋升，更重要的是能否在履职过程中使职务 的价值充分发挥出来。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 79页
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青岛乾坤薪酬体系设计方案
青岛乾坤木业有限公司 薪酬体系设计方案 青岛乾坤项目组 二〇二三二〇二三年六月目 录 第一章 总则........................................................................................1 第二章 岗位工资................................................................................1 第三章 附加工资................................................................................3 第四章 奖金.........................................................................................7 第五章 年薪制....................................................................................8 第六章 岗位效益工资制....................................................................9 第七章 销售提成工资制.................................................................10 第八章 计件工资制.........................................................................12 第九章 协议工资制度......................................................................15 第十章 其他......................................................................................15 第十一章 附 则................................................................................16 附表一：岗位分类表........................................................................17 附表二: 岗位工资等级表..................................................................18 附表三：总经理年薪表....................................................................19 附表四：营销副总年薪表................................................................19 附表五：运作副总、总工年薪表....................................................19 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员 工的技能与经验。 第二条 适用范围： 公司全体正式员工。 第三条 目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的 收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以 达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在 确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时 适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的 部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖 金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅 度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条 基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条 薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销 售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章 岗位工资 第七条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第八条 岗位工资的分类： （一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到工勤 岗位、职员岗位、部长岗位、副总岗位和总经理岗位等五个职系。 （二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗 位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综 合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入 A、B、C、D 四个职类，代表岗位由高 到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的 变化对岗位的职类提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。 （三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提 供合理的晋级空间，每个职系中的 A、B、C、D 四个职类从低到高均分为五个档次 形成公司的岗位工资体系（详见附表二） 第九条 员工岗位工资的确定： （一） 符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职类对应岗位 工资的最低档起薪。 （二） 学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任 职要求的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪。 （三） 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在 职系职类对应岗位工资的最低档下调一级起薪。 （四） 符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的 员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 （五） 销售部门的导购：三级导购定在对应岗位工资的最低档，二级 导购上调一档，一级导购上调两档。导购定级由销售部提出建议，人力资源部审 批后确定。 （六） 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管 理委员会评议可高于所在职系职类对应的档次起薪。 第十条 第十一条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整 整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经 营业绩，统一调整岗位工资水平。 第十二条 个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定 ， 具体有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《青 岛乾坤考评体系设计》，对于生产工人和铺装工根据人力资源部限定的名额进行 内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理 委员批准后晋级。 （二） 升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于 新职位所在职系职类对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级 起薪，若低于则按新职位所在的职系职类对应的岗位工资最低档起薪。 （三） 降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职类对应岗 位工资的最低档起薪。 （四） 奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可 上调一级岗位工资。 第十三条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 保险的缴纳基数 （二） 加班费的计算基数； （三） 事病假工资计算基数； （四） 外派受训人员工资计算基数； （五） 其他基数。 第三章 附加工资 第十四条 附加工资： 附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括 工龄工资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。 第十五条 工龄工资： 工龄工资：员工工龄工资每年 15 元，工龄以 12 月 31 日为核算日，不足一 年的按一年计算。 第十六条 加班工资： （一）加班工资计算公式： 加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数 （加班时间计算 到半小时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一 元计算） 其中：正常加班的加班工资倍数为 1.5 ； 周末加班的加班工资倍数为 2； 法定节假日加班的加班工资倍数为 3； （二）加班工资的适用范围： 实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚 上工作超过 2 小时公司给予夜班补贴 4 元/天；高层管理人员实行弹性工作时间， 无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工 作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。 （三）加班审批手续： 员工加班前填写加班申请单，经直接上级审批后执行，加班后将加班的具 体工作内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送人力资源部。人力资源部对 加班费每月统计核算一次，随当月工资发放。 第十七条 补贴： 补贴类别：交通费补贴、通讯费补贴、出差补贴、住房补贴、医疗保健补贴。 第十八条 交通费补贴 1、居住地距离公司工作地点 1.5 公里以远的公司正式员工，每人每月给予 交通补贴 60 元，请假期间按每天 2 元扣除。 2、非工作时间公司召开会议或晚上加班晚于九点以后，居住地距离公司工 作地点 1.5 公里以远的公司正式员工给予交通补助 10 元/次。 3、非工作时间因紧急情况而被安排工作所发生的打车费用或其他交通费用 经高层管理人员签字后，据实报销。 第十九条 通讯费补贴： 享有通讯补贴的范围是部长级以上管理人员和司机，补贴标准见下表 1、通讯费补贴一览表 总 经 理 营 销 副 总 经 理 运 作 副 总 经 理 单位：元 总 工 程 师 总 经 理 秘 书 营 销 副 部 助 理 运 作 副 部 助 理 营 销 规 划 销 售 部 长 部 长 售 后 服 工 程 务 部 长 销 售 部 长 通讯工具 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 补贴金额 1000 600 400 300 250 200 200 200 250 200 300 国 际 业 务 部 长 生 产 部 长 采 仓 储 购 部 长 部 长 质 量 管 理 部 长 研 发 部 长 财 务 部 长 人 力 资 源 部 长 行 战 略 政 司 机 部 长 发 展 部 长 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 传呼 300 150 300 150 150 150 200 150 150 150 50 2、通讯补贴每月随工资发放，享有通讯补贴的员工的通讯工具在早 8 点至 晚 9 点必须处于开机状态，每发现一次因关机而影响工作联系的情况扣通讯补 贴的 20%。 3、手机由员工个人购买，公司给予一次性补助 300 元，所有权归员工所有， 员工在公司工作期间只享有一次手机购买补贴。 4、通讯补贴的标准由行 政 部统一制定和管理，行 政 部根据岗位业务变化和 工作性质的变化对通讯补贴标准进行修改和调整。 第二十条 出差补贴按公司有关出差制度规定执行 第二十一条 住房补贴： 公司正式员工由公司提供免费住宿，不提供住宿的正式员工公司给予每月 60 元的住房补贴。 第二十二条 医疗保健补贴： 公司给予正式员工 20 元/月的医疗保健补贴，另外，公司为高层管理人员 每年提供一次免费体检。 第二十三条 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外工资性待遇， 福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1、节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于 50 元的实物或过节费。 2、劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作 服 及特殊岗位员工必要 的劳动保护用品。 3、生活补助： 防暑费：每人每年 8 月份给予一次性补助 100 元 取暖费：每人每年 1 月份给予一次性补助 100 元 洗理费：每人每月 10 元 报费 书 作有关的 籍 书 ：公司鼓励员工学习专业知识，经行 政 在行 政 部批准购买的与本职工 部登记归档后实报实销，使用完后交行 政 部存档。 第二十四条 带薪休假： 公司为工作满一年的正式员工提供的除 国 家法 定节假日外的带薪休假，总 经理每年 12 天，副总、总工每年 8 天，部长每年 5 天，一般职员每年 2 天，带 新休假可分两次使用，具体时间安排由本人提出计 划 ，直接上级批准。不休假 的员工在 12 月份增加未休假天数的两倍岗位工资。 第二十五条 文体活动： 为丰富员工业余生活，增强公司凝聚力，行 政 部不定期（一年至少一次） 举办各种全员参加的文体活动。 第二十六条 保险： 公司为正式员工所投保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险、伤残保险 和人身保险等，公司根据 国 家 要求、员工的岗位性质，结合公司实 际 为员工投 不同的险种。 第二十七条 养老保险和失业保险： 公司为每位正式员工投养老保险和失业保险，保险的计算以岗位工资为基 数按 家规 国 定缴纳。 第二十八条 由于 家医疗 国 医疗保险： 制度正在改革之中，公司将根据 家 国 的要求逐步实行，目前 以医疗补贴的形式发放。 第二十九条 伤残保险和人身保险： 公司为可能出现工伤事故岗位的员工投伤残保险，为可能出现人身安全岗 位的员工投人身保险，具体岗位由人力资源部界定。 第三十条 其他保险： 其他险根据岗位的需要和 家 国 的要求由人力资源部确定。 第四章 奖金 第三十一条 奖金主要包括全勤奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、年 终效益奖。其中月度奖为全勤奖；年度奖为优秀团队奖、年终效益奖；不定期奖 为特殊贡献奖、创新奖。 第三十二条 全勤奖： 是对一月中没有请假、旷工、迟到、早退员工的一种奖励。全勤奖按月随工资 发放，每月 30 元。全勤奖的适用范围是按正常工作时间上班的员工。 第三十三条 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别 嘉奖。例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与 政 给公司解决了一些实 际 困难，或合理化建议被 采 纳 府的特殊关系 经验证为公司减少了较大损 失或带来较大经济效益等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创 意等给公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，主管副总或总经理签署 意见，人力资源部综合考评并提出奖励建议，总经理或高层管理委员会审议通 过。 4、高层管理委员会根据贡献大小在 100—10000 元之间确定奖金金额。 第三十四条 优秀团队奖： 优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对在年度内工作 业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的 奖励。优秀部门在年度末由人力资源部组织评比，评出一、二、三等奖，由公司 确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配（部门 人员仅包括一般职员，不包括部门下属的工人或导购）。优秀班组奖是对年度 内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力 资源部组织评比，相关部门配合，评出一、二、三等奖，生产工人以车间为团队 售后以小组为团队、销售导购以大厅、门市为团队参加评比。评为优秀的部门或 班组由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金，具体奖励金额规定如下表： 优秀部门奖奖金表 优秀团队奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均 500 元/人 平均 300 元/人 平均 150 元/人 优秀班组奖奖金表 优秀班组奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均 300 元/人 平均 150 元/人 平均 100 元/人 第三十五条 年终效益奖： 是员工共享公司经营成果而设立的奖项，在年终根据公司整体效益由高层 管理委员会确定公司效益奖总额，效益奖总额的范围为总经理效益年薪的 2 至 5 倍。公司员工年终效益奖具体计算公式如下，在公司工作不满一年的员工年终 效益奖按月计算： 员工年终效益奖=岗位工资*奖金系数 其中：奖金系数=公司效益奖总额/公司岗位工资总额 第五章 年薪制 第三十六条 适用范围： 公司总经理、副总经理、总工 师程 和未来子公司与事业部的总经理。 第三十七条 实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行 评估。 第三十八条 年薪总额： 总经理、副总、总工岗位 划 分为一级、二级、三级共三个等级(详见附表三、四、 五)。由董事长根据任职者的工作经验，综合能力和资格条件确定岗位级别。每一 岗位年薪分为四档，新任职高层管理人员从第一档起薪，今后每年底由董事长 根据经营目标的完成情况确定总经理是否晋升、保持或降级，副总、总工由董事 长和总经理联合确定是否晋级、保持或降级。 第三十九条 薪酬结构：基本年薪＋效益年薪+附加工资 第四十条 基本年薪为年薪总额的 60%，按月平均发放。 第四十一条 效益年薪基数为年薪总额的 40%，根据年终经营目标考核结 果发放。 第四十二条 效益年薪的确定： 计算公式为：效益年薪=效益年薪基数*年度绩效考核系数 第四十三条 总经理年薪的考核：每年初由董事长与总经理协商确定年度 经营任务和目标，考核由董事长负责。 第四十四条 副总、总工年薪的考核：每年初总经理将年度经营任务和目 标分解到副总和总工，协商确定各自的工作任务和目标，考核由总经理负责， 董事长负责监督审核。 第六章 岗位效益工资制 第四十五条 适用范围： 总经理 书秘 、副总经理助理、 略战 量管理部、 研 发部、 购 采 客户 务 服 储 部、 仓 发展部、人力资源部、 务 财 部、行 政 部、质 部、生产部部长及助理、售后部部长及助理、售后 管理和安装班班长、营销规 划 部、销售部部长及助理。 第四十六条 薪酬结构：岗位工资+奖金+附加工资 第四十七条 岗位工资的发放： 岗位工资分三部分发放，月固定发放部分、月浮动发放部分和年浮动发放部 分，不同岗位各部分的发放比例详见下表： 岗位工资发放比例表 岗位工资 固定部分 浮动部分 月度发放 月度浮动 年度浮动 40% 30% 30% 部长 50% 30% 20% 部长助理、职员、班长 60% 25% 15% 工勤人员 70% 20% 10% 总经理 书秘 、副总助理 第四十八条 月度浮动岗位工资的确定： 依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公 式为： 月度浮动岗位工资=月度浮动岗位工资基数*公司月度效益调整系数*部门 月度考核系数*个人月度考核系数 其中：公司月度效益调整系数=本月实现利润/计 实 划 现利润 第四十九条 年度浮动岗位工资的确定： 依据公司年度综合效益和员工的年度考核结果确定，年底一次性发放，计 算公式为： 年度浮动岗位工资=年度浮动岗位工资基数*12*公司年度效益调整系数*个 人年度考核系数 其中：公司年度效益调整系数=年度实 实 际 现利润/年度计 实 划 现利润 第七章 销售提成工资制 第五十条 际国 适用范围： 业务部、工 程 销售部、销售部导购、门市经理和门市业务员 第五十一条 薪酬结构：固定工资+销售提成+附加工资+奖金 其中：固定工资=岗位工资*50% 销售提成是部门销售提成总额中二次分配到个人的部分 第五十二条 际国 际国 业务部销售提成及分配方式： 业务部月销售提成=（∑订单平方数*提成系数+∑订单销售差价*平方 数*提成比例）*月度部门考核系数 其中：提成系数由营销规 划 部根据地板销售情况确定一个固定数，每半年 调整一次。 提成比例按公司统一规定执行 部长销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月度 考核系数 业务员销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月 度考核系数 第五十三条 工 程 程 工 销售部销售提成及分配方式： 业务部月销售提成=（∑合同额*提成系数/2+∑回款*提成系数/2+∑订 单销售差价*平方数*提成比例）*月度部门考核系数 其中：提成系数由营销规 划 部根据地板的销售难度和工 程 的实施难度确定。 提成比例按公司统一规定执行 部长销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月度 考核系数 业务员销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月 度考核系数 第五十四条 销售部销售提成及分配方式： （一）大厅和门市销售提成的确定 销售部月销售提成=（∑销售品种的平方数*提成系数+∑销售品种销售差价 *平方数*提成比例）*（月实 完 际 其中：提成系数由营销规 划 成销售量/月计 划 销售量） 部根据地板的销售难易 程 度和是否包括安装确 定。 提成比例按公司统一规定执行 大厅销售提成额={（大厅销售量*大厅区域系数）/（大厅销售量*大厅区域 系数+门市销售量*门市区域系数）}*销售部月销售提成 门市销售提成额={（门市销售量*门市区域系数）/（大厅销售量*大厅区域 系数+门市销售量*门市区域系数）}*销售部月销售提成 其中：区域系数由营销规 划 部根据销售的地理位置获取客户的难易 程 度确 定，大厅区域系数+门市区域系数=1 （二）大厅导购销售提成的确定： 销售提成=销售提成基数*{（∑个人销售品种的平方数*提成系数）/（人均 销售平米数*平均难度系数）}*（个人平均差价/平均差价）*个人月度考核 系数 其中：个人销售平方数和人均销售平方数中不包括老客户的购买量和关系 介绍的客户购买量，导购为此而付出的工作量由部长在月度考核中 体现出来。 销售提成基数=大厅销售提成额/导购人数 （三）门市人员销售提成的确定： 门市销售提成=销售提成基数*{（∑销售品种的平方数*提成系数）/（门市 平均销售平米数*平均提成系数）}*（平均差价/门市平均差价）*（实 际 售量/计 划 销 销售量） 销售提成基数=门市销售提成总额/门市数 门市经理销售提成=门市销售提成*（岗位工资/门市岗位工资总额）*个人 月度考核系数 门市业务员销售提成=门市销售提成*（岗位工资/门市岗位工资总额）*个 人月度考核系数 第五十五条 最低工资线： 当实行销售提成制员工的工资收入低于岗位工资的 70%时，按岗位工资的 70%发放。 第八章 计件工资制 第五十六条 适用范围： 生产部下属车间工人、售后部铺装人员 第五十七条 薪酬结构：计件提成+技术补贴+附加工资+奖金 第五十八条 岗位分档： 根据工作性质、责任、强度、难度将不同的工作岗位分为重要岗位、普通岗位、 辅助岗位三个类别。每个类别分为两档，即从高到低分为六档： A1、A2、B1、B2、C1、C2。生产和售后的岗位根据其相对价值归入不同的档次，生产 车间的相邻档次之间相差 4%，售后部相邻档次之间相差 5%。 第五十九条 岗位计件分配系数的确定: 根据每个车间岗位相对价值计算车间内各岗位的计件分配系数， 计算公式：计件分配系数=岗位系数/∑（岗位系数*岗位人数） 具体岗位的计件分配系数由下表查出，如果生产车间的人数因调整而发生 变化，车间的岗位计件分配系数按计算公式重新计算调整： 计件岗位计件分配系数表 岗位人数 岗位档次 岗位系数 分配系数(%) 四面刨车间主任 1 A1 1.22 8.50 四面刨车间组长 1 A2 1.17 8.15 四面刨进料选料员 2 B2 1.08 7.52 四面刨进料员 2 B1 1.12 7.80 四面刨出料接料员 2 C1 1.04 7.24 双头铣进料员 2 B1 1.12 7.80 双头铣接料员 2 C1 1.04 7.24 磨刀员 1 A2 1.17 8.15 包装车间主任 1 A2 1.17 18.25 等级分检员 2 B1 1.12 17.47 包装车间印箱员 1 C2 1 15.60 包装车间装箱员 2 C2 1 15.60 油漆车间主任 1 A1 1.22 10.11 UV 漆生产组长 0 A2 1.17 9.69 UV 漆线上料员 1 B2 1.08 8.95 UV 漆进料员 1 B2 1.08 8.95 UV 漆线接料员 1 C1 1.04 8.62 UV 漆线码料员 1 C1 1.04 8.62 PU 漆生产线组长 1 A2 1.17 9.69 PU 漆枪手 1 B1 1.12 9.28 PU 漆枪手帮手 1 B2 1.08 8.95 PU 漆打磨员 1 B2 1.08 8.95 PU 生产线修补员 1 B2 1.08 8.95 PU 漆线四面防潮员 1 B2 1.08 8.95 带锯车间主任 1 A2 1.17 15.12 上料接料员 1 C1 1.04 13.44 操作员 1 A2 1.17 15.12 喂料员 1 B1 1.12 14.47 接料员 1 B2 1.08 13.95 搬料工 1 C1 1.04 13.44 修理工 1 B1 1.12 14.47 干燥车间主任 1 A1 1.22 35.57 操作员 1 C1 1.04 30.32 锅炉操作工 1 A2 1.17 34.11 售后部安装组长 1 A1 1.28 37.21 主安装 1 B1 1.16 33.72 辅安装 1 C2 1 29.07 第六十条 生产车间计件工资的计算与发放： 计件工资=月度完成平方数*计件单价*车间考核系数*计件分配系数 计件单价由 研 发部和生产部联合确定和调整 计件分配系数按上表查出。 车间考核系数的确定详见《青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案》。 第六十一条 售后部计件工资的计算与发放： 计件工资=月度完成铺装面积*计件单价*小组考核系数*计件分配系数 计件单价由 研 发部和售后部联合确定和调整，并报人力资源部备案 小组考核系数详见《青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案》。 计件分配系数由上表查出 地板铺装后，在保修期内因铺装质量问题导致保修的情况，保修费用的 50%由安装人员承担，组长承担费用的 40%，主安装承担 35%，副安装承担 25%， 在铺装质量保证金中扣除，铺装质量保证金在年度末补齐。 铺装 程 工 因铺装质量问题而没有按时回款的情况，质量责任人发放应发计 件工资的 50%，在全部工 程 款收回后发放计件工资的 40%，其余 10%扣罚。 第六十二条 岗位补贴： 1、 职务补贴：A1 档次的车间主任 220 元/月，A2 档次的车间主任 200 元 /月，职务补贴由人力资源部参考生产部意见调整。 2、 技术补贴：有一定技术水平和操作经验丰富的工人，经 研 发部和 人力资源部在参考生产部意见的基础上确认后授予内部技术职称并给 予相应的技术补贴，一级技工 70 元，二级技工 120 元，三级技工 180 元。补贴标准由 研 3、 发部和人力资源部联合调整。 家规 国 特岗补贴：对特殊岗位（如喷漆）的岗位补贴由人力资源部根据 定结合公司的实 际 情况提出补贴建议，经总经理批准后执行。 第六十三条 干燥车间员工工资的确定： 干燥车间实行计时工资制，操作员 25 元/天、锅炉操作工 28 元/天、车间主 任 30 元/天，工资调整由生产部提出申请，人力资源部审核并提出建议后报总 经理审批后执行。 第六十四条 杂工工资的确定： 工人本职工作没有活的情况下，可由生产部安排做杂工，按计时工资制执 行，工资标准 20 元/天。 第六十五条 最低工资线： 实行计件（计时）工资的员工实发工资额低于岗位工资的 60%时，按岗位 工资的 60%发放。 第九章 协议工资制度 第六十六条 适用范围： 公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由高层管理委员会审议决定实行协 议工资的具体岗位 第六十七条 工资制度：协议工资+附加工资 第六十八条 协议工资的发放方式由直接上级提出建议，协议工资数额， 由公司人力资源部门根据外部人才市场状况和公司实 际 提出初步建议，高层管 理委员会批准，协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。 第六十九条 附加工资：与公司其他员工享有同等待遇。 第七十条 协议工资的人员与公司之间签订 书 面协议，明确规定薪酬、发 放方式和工作内容，包括责任和义务等。 第七十一条 协议工资原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人才 市场状况和公司实 际 进行调整。 第七十二条 实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将 按照公司相应薪酬制度执行 第十章 其他 第七十三条 新进员工试用期薪酬规定： （一） 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的 70%发放，试 用期间享有附加工资，不参与考核。 （二） 新入公司的大中专院校毕业生在实习期间的待遇如下： 大专生试用期工资为 600 元/月，享有附加工资 本科生试用期工资为 800 元/月，享有附加工资 硕士生试用期工资为 1200 元/月，享有附加工资 第七十四条 脱产培训人员的工资： 脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的 50%和附加工资。 第七十五条 请假扣发工资按公司有关考勤规定执行。 第七十六条 由于考核的需要，员工当月工资于下月 15 日发放。 第十一章 附 则 第七十七条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由 人力资源部负责解释。 第七十八条 本制度自 月 日起试行， 月 日正式执行。 第七十九条 本制度的修改由人力资源部负责，报高层管理委员会审批后 执行。 青岛乾坤木业有限公司 2002年 月 日 附表一：岗位分类表 职系 总 经 理 职 系 副 总 职 系 职类 岗位 A类 总经理 A类 营销副总 B类 总工、运作副总 C类 A类 部 长 职 总经理 书秘 略战 、 发展部部长、人力资源部部长、 务 财 发部部长、质量管理部部长 B类 副总助理、营销规 划 部部长、销售部部长、 际国 业务部部长、行 政 部部长、市场部部长 C类 生产部部长、 储仓 部部长、 购 采 A类 部长助理、工艺工 师程 系 主管、 略战 B类 发展 研 C类 业务部部长、程 工 部部长、售后部部长 研 、 师 发工 程 、质量工 师程 究员、成本会计、 务 财 、质量主管、审核 会计 渠道管理员、预算审计、市场营销员、门市经理、程 工 业务员、 际国 业务员、原材 购 采 职 员 职 系 后勤管理、 产 财 、辅料 购 采 、人事管理、薪酬考评管理、综合文 秘 管理、出纳、导购员、门市业务员、干燥车间主任、 四面刨车间主任、油漆车间主任、包装车间主任、带锯车间主任、 客户 务 服 D类 管理员 一号成品库库管、二号成品库库管、辅料库管理、低值易耗品管 理、接待、安装班长、收银员、原料管理、质量检验 工 勤 职 系 部部长、 研 A类 电工、生产组长、安装组长、司机 B类 车间操作工、铺装工、厨 师 C类 勤杂工、装卸工、保安、叉车司机 附表二: 岗位工资等级表 A 类岗位 图例： 岗 位 工 资 等 级 6750 6250 5750 5250 4750 4250 4000 3750 3500 3250 3000 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1850 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 750 700 650 600 550 500 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 B 类岗位 C 类岗位 D 类岗位 职系职类 总 经 理 五档 四档 副总、总工 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 部长职系 二档 五档 一档 四档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 职员职系 二档 五档 一档 四档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 工勤职系 二档 五档 一档 四档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 二档 一档 附表三：总经理年薪表 （单位： 万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 一级 10 12 15 18 二级 12 14 17 20 三级 15 18 22 26 附表四：营销副总年薪表 （单位：万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 一级 6 7 8 9 二级 7 8 9 10 三级 8 9.5 11 12.5 附表五：运作副总、总工年薪表 （单位：万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 一级 5 5.5 6 6.5 二级 6 6.5 7 7.5 三级 7 8 9 10
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河北XX集团咨询报告集团薪酬设计方案
鑫科集团薪酬方案 北大纵横管理咨询公司 薪酬设计方案需要考虑的问题 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景， 其中重点可以分为几个因素： •岗位价值－－岗位评估 •业绩贡献－－业绩考核 •个人能力素质 * 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决 对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素 责任因素 岗 位 评 价 因 素 风险控制责任 直接成本 / 费用控制责任 风险控制责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律责任 决策层次 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 努力程度因素 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 最匹配的学历要求 知识多样性 熟练期 知识技能因素 职业病或危险性 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言文字的应用能力 工作环境因素 工作时间特性 计算机知识 专业技术知识能力 管理知识技能 综合能力 * 通过岗位评价，建立新的职等系统 •职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现 有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为 1 至 9 个职等 •根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段 确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括 A1 至 C3 共 13 级。 * 鑫科新的职等体系 职等 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B4 B3 C3 B2 C2 B1 C1 高层管理 管理职系 中层管理 基层管理 行政职能职系 行政、职能人员 业务职系 特点 业务人员 基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 * 鑫科总部岗位与职系对应表 职系 管理 职系 行政 职能 职系 岗位 高层管理二级 总裁、执行总裁 高层管理一级 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监 中层管理二级 中层管理一级 总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、 金融事业部总经理 基层管理二级 总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部 经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 职能四级 企划主管、法务员 职能三级 总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主 管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察 职能二级 总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机 职能一级 总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工 * 鑫科经营部门岗位与职系对应表 职系 管理 职系 业务 职系 岗位 中层管理一级 金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、 IT 事业部总经理 基层管理二级 金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、 IT 部项目经理 基层管理一级 前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部 经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理 业务三级 工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工 业务二级 金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、 储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调 度、起吊司机、司机、储运部维修工 业务一级 储运部经理助理、地产部内勤 * 在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累， 在合理划分职等的基础上细分职档 高层管理的职档划分 A6 高 层 管 理 一档 三档 二档 四档 A5 一档 二档 三档 四档 中层管理的职档划分 管 理 职 系 中 层 管 理 A4 一档 二档 三档 A3 一档 二档 三档 四档 五档 四档 五档 六档 六档 基层管理的职档划分 中 层 管 理 A2 一档 A1 一档 二档 三档 四档 五档 二档 三档 四档 五档 六档 六档 * 行政职能职系的职档划分 B4 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B3 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B2 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B1 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 业务职系的职档划分 C3 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C2 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 年薪制等级 A6 A1 中包含的岗 位：总裁、执 行总裁 四档 三档 二档 一档 15 万 20 万 25 万 30 万 A5 四档 三档 二档 一档 7万 10 万 15 万 20 万 A2 中包含的岗位：行政总监、财 务总监、营销总监、审计总监、产 业总监、各事业部总经理 例子： 标准年薪 10 万 基本年薪 （ 50% ） 5万 效益年薪（ 50% ） 预发放 （ 40% ） 年终发放 （ 60% ） 2万 3万 效益年薪根据全年整体业 绩来确定，与效益挂钩 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 管理总部薪酬试算 中层管理 目前，鑫科中 A3 职等中包含的岗 位为空 中 层 管 理 A3 一档 4255 A2 一档 3575 二档 三档 四档 五档 六档 3705 3835 3965 4095 4225 二档 三档 四档 五档 六档 4355 4485 4615 4745 4875 A2 种包含的岗位：人力资源部部长、 战略发展研究部部长、总裁办主任、 投资实业部总经理、金融事业部总经 理、财务中心总经理 较现行的工资 水平要偏低 基层管理 A1 基层管理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 2250 2350 2450 2550 2650 2750 A1 中包含的岗位：总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、 会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 * 行政职能职系的职档划分 管理总部薪酬试算 B4 中包 含的岗位： 企划主管、 法务员 B3 中包含的岗位：总 裁行政秘书、文案主 管、后勤主管、内勤、 招聘培训主管、薪酬 考核主管、人事主管、 战略发展研究部文员、 审计监察员、资金会 计、总裁办专职督察 总裁秘书较现在现行 工资较低，其他岗位 普遍比现行工资较高 500 元左右 六档 五档 1755 1845 1935 2025 1215 1305 1395 1485 1575 B2 中包含的岗位： 总裁生活秘书兼司 机、出纳、核算会 计、稽核会计、管 理会计、小车司机 765 855 945 1035 1125 B1 中包含的岗位： 总裁办库管员、保 安员、锅炉工、清 洁工、维修工 675 1665 1125 675 585 1575 一档 一档 495 一档 二档 二档 405 二档 三档 三档 一档 三档 四档 四档 二档 四档 五档 五档 三档 五档 六档 六档 四档 六档 B3 B2 B1 B4 * 业务职系的职档划分 金属事业部新酬试算： A2 职等中包含的岗位：金属事业 部总经理助理 基 层 管 理 一档 2250 A1 一档 1750 二档 三档 四档 五档 六档 1850 1950 2050 2150 2250 C2 中包含的岗位：金属事 业部销售员、销售部经理 助理、核算员、计量班长、 六档 计量工、司索工、切割工、 750 仓管员、龙门吊司机、汽 吊司机、司机、车队调度、 维修工 C1 六档 A2 五档 四档 二档 一档 550 650 750 三档 四档 五档 六档 2350 2450 2550 2650 2750 A1 包含的岗位：金属事业部销售部 经理、储运部经理 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1250 1350 1450 1550 1650 1750 C2 五档 四档 三档 二档 一档 850 950 1050 1150 1250 CI 中包含的岗位： 储运经理助理 三档 二档 薪酬设计方案中储运部适用岗 位绩效工资制，从而改变储运 部施行的销售提成制，同时， 方案中储运部的设计工资较现 行的工资水平要低 * 业务职系的职档划分 房地产事业部新酬试算： A2 薪酬设计方案中，房地产基层 管理人员的薪酬要比现行的低 基 层 管 理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 3600 3760 3920 4080 4240 4400 A1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 A1 包含的岗位：前期主管、工程部 经理、预算部经理、营销部经理 2800 2960 3120 3280 3600 C3 中包含的岗位： 工程主管、土建工 程主管、采购主管 C2 、 C3 中岗位的岗位工资较现 行工资水平要高 500——800 元 C2 中包含的岗位：地产部 销售员 3440 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 2000 2160 2320 2480 2640 2800 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1200 1360 1520 1680 1840 2000 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 400 560 720 880 1040 1200 C1 中包含的岗位： 地产部内勤 * 业务职系的职档划分 IT 事业部新酬试算： A2 中包含的岗位： IT 部项目经理 基 层 管 理 A2 一档 3150 二档 三档 四档 五档 六档 3290 3430 3570 3710 3850 A1 一档 2450 二档 三档 四档 五档 2590 2730 2870 3010 3150 C3 中包含的岗位： 程序员、软件工程 师、网络管理员、 美工 较现行工资水平要高 800—— 1000 元 六档 A1 包含的岗位： IT 部研发部经 理、 IT 部市场部经理、高级程 序员 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1750 1890 2030 2170 2310 2450 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 * 业绩考核与绩效工资 * 考核的目的 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于 不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环 通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神 通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效， 从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略 * 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核 的着重点不同 公开、公正、公平原则 : 程序公开、标准公开、操作 公正、结果公平 * 绩效管理方案要点 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •KPI 考核 +GS 指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与 GS 考核结果经加权平均得出最终考核结果 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 •月度和年度 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 •主要由直接上级评价，跨级审核 •当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训 * KPI 指标与 GS 指标 KPI 分类 效益类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此 指标 运营类 •体现公司层面的控制、运营 组织类 •体现部门间协调合作 GS 指标说明 举例 •利润、投资回报率等 •收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本 （总人数） •同级部门满意度、领导班子 满意度 举例 •主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员。 部门负责人的业绩为部门业绩。 •建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养 * 总裁的考核指标设定 编号 1 效益类 30% 2 KPI 指标 权重 净利润 ( 万 ) 20% 净资产利润率 ( %) 10% 主营业务收入 ( 亿 ) 10% 公司预算成本降低率 ( %) 10% 应收账款 ( 万 ) 10% 3 4 5 运营类 30% 6 7 8 9 编号 1 GS 指标 40% 权重 10% 2 新业务的开拓 团队建设情况 3 X 月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 10% 4 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升 10% 考核得分 10% * 考核分值计算 综合业绩分值 = ∑ （ KPI 业绩分值 ×KPI 权重） +GS 完成分值 ×GS 权 重 考核系数＝分数 /100 * 业绩考核体系的前提－－建立计划 / 预算管理体 系、与管理运营体系 计划 计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体 预算管理体 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 系将是个人业绩管理体系的实施基础。www. www.三七 三七 二 二 二 二.cn .cn 中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 * 未来薪酬体系介绍： 岗 位 绩 效 工 资 制 年 薪 制 提 成 工 资 制 协 议 工 资 制 * 岗位工资制 适用 范围 适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、 房地产事业部销售人员）等各岗位。 薪酬 结构 薪酬构成 = 基础工资 + 岗位绩效工资 + 年度奖金 + 福利 1 、基本工资 = 岗位固定工资 + 年功工资 + 学历工资 2 、岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位级别系数 3 、岗位固定工资 = 岗位工资 × 固定比例 4 、岗位绩效工资 = 月岗位工资 × 绩效比例 × 考核系数 薪酬 发放 • 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平 上的绩效产出。 • 岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。 5 、年度奖金 = 基本年度奖金 + 超额奖金 • 基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金； • 超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。 * 岗位工资分为三个部分 岗位工资总额 固定岗位工资 固定不变，能 够基本维持员 工不流动 岗位绩效工资 年度奖金 与短期的月度 绩效考核挂钩， 激励和促进员 工更好改进工 作质量 与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩，激 励员工对工作 结果负责 三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承 受不同的责任和风险 分配权重 职系 固定岗位工资 岗位绩效工资 年度奖金 合计 中级管理职系 70% 10% 20% 100% 基层管理职系 80% 10% 10% 100% 行政职能职系 80% 10% 10% 100% 业务职系 80% 10% 10% 100% * 年薪制 适用 范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各 经营部门负责人。 薪酬 结构 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 福利 月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发放 × 月考核系数 1 、基本年薪 = 标准年薪 × 固定比例 % • 标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照 年度的考核发放。 2 、效益年薪预发放 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 预发放比例 % 3 、实际效益年薪 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 年度考核系数 薪酬 发放 4 、实发效益年薪 = 实际效益年薪 — 每月效益年薪预发放总和 • 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 • 每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等， 并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管 理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由 总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。 * 金属事业部提成工资制 适用 范围 金属事业部销售人员。 薪酬 结构 月度收入构成 = 基本工资 + 岗位绩效工资 + 福利 年度收入整体构成 = 基本工资 + 业务工资 + 福利 1 、基本工资同上 2 、岗位绩效工资 = 岗位绩效工资基数 × 考核系数 • 薪酬 发放 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务 人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4 、业务提成 = 销售提成—应计费用 • 销售提成 = 销售额提成 + 销售利润提成 • 销售额提成 =∑ 实现销售回款额 × 分段提成比例 • 销售利润提成 =∑ 超额销售利润额 × 分段提成比例 • 应计费用 = 销售费用 + 资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费 用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用 * 房地产事业部提成工资制 适用 范围 房地产事业部销售员。 薪酬 结构 收入构成 = 基础工资 + 业务提成 + 福利 1 、基础工资同上 www. 三七 二二 .cn 中国最大的资料库下载 2 、业务提成 = ∑ 实现销售额 × 分段提成比例 薪酬 发放 3 、业务提成的发放 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的 50% ； • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的 40% ； • 客户办理入住手续后，获得提成奖励的 10% 。 * 协议工资制 适用 范围 针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献 者、稀缺人才、顾问、特聘人才等 薪酬 结构 谈判协议商定 1 、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键 人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 2 、原则：谈判原则、保密原则、限额原则 薪酬 发放 3 、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、 行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4 、淘汰条件：（ 1 ）考核总分低于预定标准；（ 2 ）人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才。 5 、确定：工资特区工资总额由总裁决定 。 * 薪酬总额的确定 例： 根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额 期初： 岗位 人数 基本工资 岗位绩效工资 年终奖 合计 平均数 预算数 平均数 预算数 平均数 预算数 招聘培训岗位 2 1000 2000 300 600 300 600 3200 部门经理 3 2000 6000 600 1800 600 1800 9600 2400 12800 合计 8000 2400 期末： 1 、恰好完成目标利润，发放薪酬总额 12800 元。 2 、超额完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800+1000* 提成比例 3 、为完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800 — 1000* 提成比例 注：当未完成利润目标时，负利润的提成以 2400 元为扣除下限 * 薪酬总额的确定 公司整体薪酬总额 = 管理总部薪酬总额 + 经营部门薪酬总额 年初预算时 管理总部预算薪酬总额 = 本年度管理总部各层次人员预计编制 × 年度管理总部 各层次人员的平均薪酬 经营部门预算薪酬总额 = 本年度经营部门各层次人员预计编制 × 年度经营部 门各层次人员的平均薪酬 年末核算时 管理总部薪酬总额 = 管理总部预算薪酬总额 + 公司整体超额利润 × 管理 总部提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 经营部门薪酬总额 = 经营部门预算薪酬总额 + 经营部门超额利润 × 经营 部门提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 注：通过与超额利润的提成相挂钩，实现薪酬总额与经营效益的连接，超 额利润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额，超额利润为负则实际的 薪酬总额低于预算薪酬额 * 年度奖金的确定 年度奖金是实际薪酬总额中的一部分，从而与整体的经营效益和业绩相挂钩 管理总部年度奖金总额 = 管理总部实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资 总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 经营部门年度奖金总额 = 经营部门实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效 工资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 部门奖金的确定 部门年度奖金总额 = 总体年度奖金总额 × 各部门分配权重 × 部门年度考核系数 部门分配权重 = 本部门员工基本年度奖金总额 / ∑ （各部门员工基本年度奖金总额） 个人奖金的确定 年度奖 ＝ 金 员工基本年度奖金额 × 年度考核系数 ∑ （本部门员工基本年度奖金额 × 年度考核系数） × 部门年度奖金总额 * 谢谢！ 欢迎提问 *
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玺萌控股薪酬管理体系与岗位价值评估方法研讨
玺萌控股 薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 人力资源管理要做什么 引才 – 招聘、选才的机制 用才 留才 – 考核体系 – 薪酬体系 – 待遇留人：薪酬竞争力 人力资源管 理体系 – 发展留人：员工职业生 涯发展 – 感情留人：企业文化 育才 – 员工职业发展规划 – 培训制度和计划 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬体系 • 薪酬定义：员工因为付出劳动而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员工“作 为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。 薪酬体系 直接薪酬 间接薪酬 基本报酬 工资 保护项目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金 * 非工作支付 年假 节日 病假 服务与津贴 娱乐设施 免费午餐 轿车 版权所有 , 不得翻印 薪水 激励性报酬 奖金 佣金 股票期权 加班工资 递延支付 股票购买 分红 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬体系三大原则 –外部公平 –内部公平 –自我公平 * 薪酬战略 薪酬战略 薪酬政策 薪酬政策 薪酬管理 薪酬管理 版权所有 , 不得翻印 –公司战略目标达成 –组织顺利成长 –核心能力培育 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理体系特性 合法的：符合法律规定的最低薪酬标准 内部一致性：尽量削减员工中的抱怨、不满 外部有竞争力：薪酬定位低则无法吸引、保留员工 可承受的：公司在成本与利润、绩效、股东权益的考核下能有成长发展 激励性：增加可变因素，刺激业绩表现 稳定性：使员工由薪资所得中感受到生活上的安全，鼓励员工留任公司 中谋求发展 灵活的：薪资结构与薪资范围根据企业实际情况进行适度评估及调整 成本高效性：薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。薪资偏 高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时导致薪资冻结、裁员等 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目的与难点 确保和维持员工的基本生活需要 对员工业绩和发展进行奖励，激发员工的潜力，提高工作效率 在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本 目 的 执行国家有关政策、法规 引导建设健康的企业文化，关注关键问题 －岗位价值 ( 相关的岗位价值 ) －价值实现 ( 绩效衡量 ) 吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标 员工分享公司的成果，共担企业风险 难 点 * 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式； 对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 薪酬管理的误区：企业对薪酬管理也非常重视。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映 员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂 下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激 励作用。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 通常需薪酬体系中明确的关键内容 薪酬管理 明确薪酬和考核结果的 关系，即奖金分配办法 薪酬水平 薪酬构成： 薪酬的激励效果 确定不同岗位的岗位 工资级别及标准 薪酬结构 和工资级别调整，发挥 薪酬管理部门职责界定 根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 岗位工资（基本工资、绩 确定效益奖、福利等 效工资）、效益奖、福利 收入 各项构成所占比例 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬制度中的核心是通过方法论确定较为合理的岗位工资分 布曲线图 示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 * 4 5 6 7 8 9 10 中层 版权所有 , 不得翻印 11 12 13 14 15 16 17 基层 第*页 18 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理体系设计思路 工 作 分 析 * 岗 位 评 估 设 计 各 岗 位 的 薪 资 级 别 版权所有 , 不得翻印 设 计 薪 酬 结 构 编 制 薪 酬 管 理 制 度 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作分析——岗位说明书 知识水平 岗位名称 工作经历 岗位说明书 岗位基本情况 岗位设置目的 职业道德 工作分 析 关键职责 的主要内容 沟通关系 劳动强度 能力和身体素质 劳动资料和对象 岗位主要职责 岗位任职资格 岗位工作关系 …… 劳动条件和环境 注：岗位说明书确定的岗位主要职责、任职条件等，构成了给付薪酬的因素之一，可据此确定岗位价值 （通过岗位评估）。 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估 评估目标 运用统一的岗位评价要素，对基准岗位进行公正、客观的价值评估 通过岗位评估，使不同性质的岗位在同一价值标准下，具有纵向和横向可比性 •无薪资结构 • 有薪资结构 •薪资为随意的决定 • 根据实际情况更新 •明显的内部不公平 • 根据市场情况，薪资范围随级别升高 而增加 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 依据岗位评估分级结果、参照外部薪酬水平，建立公司内部 的薪酬级别体系 示意 月薪 高层管理者 7000 6000 薪 酬 范 围 中层管理者 员工级 4000 3000 2500 2000 1500 1100 800 岗位平 均薪酬 500 20 注：本页仅做为分 模 析型 * 岗位级 别的价 值范围 30 40 50 60 70 80 岗位 价值 90 100 的简单示意，不代表实际，仅供参考 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬结构反映基本工资、绩效工资、奖金、福利等各部分在员工 总收入中所占的比重，其目的是要在员工中产生更大的激励作用 •是岗位工资中相对固定的部分； 岗 资位 工 基本工资 •每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。 绩效工资 福利 * •按月发放； •是岗位工资中浮动的部分； •根据绩效考核的结果按考核周期发放； •每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。 考虑到公司历史沿革，维持公司福利现状不变。 司龄工资 为提高公司部分特殊岗位员工忠诚度而发放的现金收入， 按月发放。 年优奖 对公司年度业绩突出的部分员工实施的现金奖励，按年度 发放。 特殊津贴 由于此次薪酬制度调整而造成变动后的岗位工资低于原岗 位工资的，其差额部分实行特殊津贴。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 为各岗位设置合理的浮动固定比例，使薪资体系具备业绩 导向性 示意 工作性质与工作特点 薪酬组合 管理类人员 与公司整体经营业绩相关， 工作效果难以单个评价， 低岗位工资＋ 难以量化，对整体流程进 高绩效工资 行控制、管理 营销类人员 工作效果可阶段性量化 主要位于业务流程最终结 果体现 低岗位工资＋ 高绩效工资 工作成效难以阶段性量化 和评价，只有在最终结果 中体现 较高岗位工资 ＋较低绩效工 资 工作效果可阶段性量化， 借鉴同类职能的社会平均 成本进行评估、对业务流 程进行支持服务 高岗位工资＋ 低绩效工资 技术类人员 职能类人员 版权所有 , 不得翻印 保守比例 激进比例 （浮：固） （浮：固） 管理人员 4:6 6:4 营销人员 3:7 4:6 技术人员 3:7 4:6 职能人员 2:8 3:7 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理制度主要内容 * • 总则：薪酬管理制度制订的原则和适用范围与适用人员序列划分 • 薪酬结构：薪酬结构中各组成部分说明 • 各序列薪酬计发标准：各序列薪酬结构、薪酬比例说明 • 福利：考虑到企业历史沿革，建议维持公司福利原状 • 效益奖：效益奖发放方法说明 • 司龄工资、年优奖和特殊津贴：相应的发放办法说明 • 试用期工资：新招员工的试用期薪酬规定 • 缺勤薪给：缺勤情况下工资计发标准 • 工资级别：各序列工资级别确定办法 • 薪酬调整：薪酬整体调整和个别调整的规定 • 工资支付与组织发放：薪酬组织与发放的相关要求 • 附则：薪酬管理制度实施的相关说明 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估是什么 岗位评估的含义 —— ——采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定 采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定,,以作为 以作为 员工工资分配的依据。 员工工资分配的依据。 •• 用来衡量岗位之间的价值，而不是工作者； 用来衡量岗位之间的价值，而不是工作者； •• 岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值 岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值 •• 明确岗位对企业的价值 明确岗位对企业的价值 岗位评估的作用 •• 规范比较岗位之间的关系 规范比较岗位之间的关系 •• 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道 •• 建立岗位等级结构 建立岗位等级结构 •• 决定薪酬范围 决定薪酬范围 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估不是什么 岗位评估不涉及 * 解决问题的阶段 谁做这项工作 ? 谁应该做什么 ? 岗位分 析 多少人做？ 何时做的 ? 在哪做的 ? 怎么做？ 业务流程设计、定岗定 编 做的如何 ? 业绩考核 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估注意事项 * 对事不对人 衡量相对价值 立足于本公司 只根据被评职务本身的 只根据被评职务本身的 性质与工作内容，以其 性质与工作内容，以其 职务描述为基础，不考 职务描述为基础，不考 虑担任该职务特定人物 虑担任该职务特定人物 的特点与情况。 的特点与情况。 工作评价衡量的是岗位 工作评价衡量的是岗位 的相对价值，而不是绝 的相对价值，而不是绝 对价值。工作评价是根 对价值。工作评价是根 据预先规定的衡量标准， 据预先规定的衡量标准， 对岗位的主要影响指标 对岗位的主要影响指标 逐一进行测定、评比和 逐一进行测定、评比和 估价，由此得出各个岗 估价，由此得出各个岗 位的量值，使岗位之间 位的量值，使岗位之间 有对比的基础。 有对比的基础。 仅考虑该职务相对于本 仅考虑该职务相对于本 公司的贡献，不需考虑 公司的贡献，不需考虑 外界人才市场的价格与 外界人才市场的价格与 条件，不必考虑其它公 条件，不必考虑其它公 司或其它行业该职务的 司或其它行业该职务的 情况。 情况。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 1 －排序法 简单排序法：简单高低排序 交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次低等等 成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部工作的排序结果 网络管理员 例 网络管理员 投资分 析 - + - 3 + - 2 - 4 + 档案员 - - + + 师 师 + 排序 1 注 :+ 表明价值高于对方 ;-- 表明价值低于对方 弊： 利： * 档案员 工程师 投资分 析 工程师 时间和资源消耗有限 过于主观 可能会忽视一些工作的重要因素 容易执行 不同工作之间可能出现不同比重 依靠讨论和一致的意见 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 2 －分类法 分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，分出不同的 类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个 岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 等级 例 等级描述 实习销售代表 不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务，根据资深代表的安排与客户进行 联系，在资深代表的指导下洽谈业务、签订销售合同 销售代表 在销售员岗位上实习満一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内 进行，定期向资深销售代表汇报业务开展情况 资深销售代表 担任销售代表满三年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划 所在省范围内的营销活动并组织实施 区域经理 担任资深代表满三年以上，负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本内落实公司的营销 策略 销售中心经理 担任区域经理三年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制订公司的 营销策略，确保完成公司的营销计划 弊 利 * 操作简单 级别定义提供了一定的判断标准 可以迅速推行，成本低 对于同类的工作岗位多数有效 难以处理复杂工作 不适用于细微差别 难以处理边缘情形 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 3 －因素法 较普遍的岗位评估方法 明确所有岗位的共同的内涵因素，以及有助于评估的参考价值 因素的比重反映了不同因素的重要性 每一因素都有特定的分数范围 弊 利 * 适用于任何类型或级别的工作 易于学习，理解和操作 判据更为客观一致 提供理论基础 成本和时间消耗大 需要对人员进行全面培训 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信岗位评估体系 基本背景 工作复杂程度 •从业经验 •工作专业化 •最低学历要求 •工作协作性 工作要求 评价 指标 工作责任 •创新程度 •责任影响的程度 •工作紧张程度 •决策层次 •压力程度 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 按照上述指标由相关领导对特定岗位进行打分，综合打分数据 后，计算得出该岗位价值的评价结果 示意 例：某岗位评价结果 * 评价因素 基本背景 工作复杂程度 工作要求 工作责任 得分 814 708 352 814 权重 9.858% 20.18% 30.17% 39.792% 总分计算方法 = (814*9.858%+708*20.18%+352*30.17%+814*39.792%) /100 = 654.2 版权所有 , 不得翻印 第*页 * 版权所有 , 不得翻印 炊事员 行政事务员 出纳 战略与投资管理中心业务助理 网络管理员 董事会秘书处秘书 绩效主管 行政经理 财务预算主管 工程预算主管 行政管理中心总经理助理 品牌主管 审计专员 公共关系主管 室内建筑师 景观建筑师 资金运作经理 预算经理 人力资源经理 设备副总工程师 总裁办主任 法务经理 副总建筑师 资本运作经理 审计经理 总建筑师 设计总监 财务管理中心总经理 房地产运营中心总经理 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 用这种办法可以得到公司全部岗位的价值评价结果 示意 岗位评估分数 800 600 400 200 0 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 然后，运用“新华信岗位评估处理系统”对各岗位的分数进行 分级，确定各自应归属的级别。具体步骤如下 步骤一 将各岗位评分结果按从低到高的顺序制成散点图，观察 分数分布情况 * 步骤二 确定评估得分的最低值和最高值 步骤三 确定岗位级别的级差以及级差变化率 步骤四 得出相应的级别数和各级别区间跨度 步骤五 依据各岗位评估得分确定各岗位归属的级别 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信通过对岗位评估打分结果进行汇总处理后形成公司岗 位评价级别矩阵 示意 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 “玺萌控股辉煌的未来，需要您我共同的努力！” —— 谢谢—— * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信岗位评估体系 基本背景 工作复杂程度 •从业经验 •工作专业化 •最低学历要求 •工作协作性 工作要求 评价 指标 工作责任 •创新程度 •责任影响的程度 •工作紧张程度 •决策层次 •压力程度 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 基本背景量表应用举例：规划设计部经理 表 1 ：基本背景 高中毕业 （含职 高）及以 下 中专（中 技） 大学专科 最低 学历 要求 大学本科 硕士研究 生 博士研究 生及以上 * 从业经验 无需从业经历 具备从业经历 业内人员 业内专家 业内权威 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 132 152 306 352 405 405 465 535 152 175 352 405 465 465 535 615 175 201 405 465 535 535 615 708 175 201 405 465 535 535 615 708 201 231 学历：本科及以上 175 学历：本科及以上 175 201 231 231 266 306 专业：建筑学专业 专业：建筑学专业 201 工作经验：八年以上开发商和设计院 201 231 266 266 306 352 工作经验：八年以上开发商和设计院 231 工作经验，其中包括四年以上设计院 231 266 306 306 352 405 工作经验，其中包括四年以上设计院 231 相关工作经验；担任过 231 266 306 306 352 405 10 相关工作经验；担任过 10万平米以上 万平米以上 266 住宅小区项目设计的主设计师。 266 306 352 352 405 465 住宅小区项目设计的主设计师。 465 535 615 615 708 814 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 1423 1637 1882 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 1637 1882 2164 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作复杂程度量表应用举例：规划设计部经理 工作协作性 表 2 ：工作复杂程度 简单 初步专业 工 作 专 业 化 专业训练 专业多样 非常规 * 独立 较独立 协作 高度协作 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 306 306 352 405 132 152 306 306 352 405 152 175 352 352 405 465 175 201 405 405 465 535 175 201 405 405 465 535 201 231 175 175 201 231 231 266 工作协作性：对内与战略投资中心、 工作协作性：对内与战略投资中心、 营销中心、工程部等进行配合协调， 175 175 201 231 231 266 营销中心、工程部等进行配合协调， 对公司的设计问题进行全程、全方位 对公司的设计问题进行全程、全方位 201 201 231 266 266 306 的专业控制、管理、协调；对外跟设 的专业控制、管理、协调；对外跟设 231 231 266 306 306 352 计院、设计师进行协调。 计院、设计师进行协调。 工作专业化：需要建筑、规划设计、 231 231 266 306 306 352 工作专业化：需要建筑、规划设计、 土建、水暖等方面的专业技能 土建、水暖等方面的专业技能 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作要求量表应用举例：规划设计部经理 创新程度 表 3 ：工作要求 压力程度 自主掌握 普通 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 266 306 306 352 405 266 306 306 352 405 306 352 352 405 465 352 405 405 465 535 115 152 175 高度节奏 极度疲劳 * 开创 适中 132 工作 紧张 明显紧张 程度 经常 常规 132 偶尔紧张 有时 创新程度：在工作中经常需要创新。 创新程度：在工作中经常需要创新。 152 175 175 201 231 231 压力程度：适中：很少迅速做出决定， 压力程度：适中：很少迅速做出决定， 152 175 175 201 231 231 手头工作有时被打断。 手头工作有时被打断。 工作紧张程度：工作节奏、时限自己 175 201 201 231 266 266 工作紧张程度：工作节奏、时限自己 基本无法控制，明显感到工作紧张。 201 231 231 266 306 306 基本无法控制，明显感到工作紧张。 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作责任量表应用举例：规划设计部经理 责任影响的程度 表 4 ：工作责任 影响微小 做出常规的，影 响本岗位工作的 决策 做出影响其他岗 位的常规决策 决 策 做出影响部门工 层 作的非常规决策 次 做出影响公司的 常规决策 战略决策或全局 性决策 * 略有影响 影响明显 100 115 132 132 152 175 175 201 115 132 152 152 175 201 201 231 132 152 175 175 201 231 231 266 132 152 175 175 201 231 231 266 152 175 201 201 231 266 266 306 175 201 231 231 266 306 306 175 201 231 231 266 306 201 231 266 266 306 231 266 306 306 231 266 306 266 306 306 高度影响 231 231 266 306 266 266 306 352 352 405 405 465 535 306 352 405 405 465 535 352 352 405 465 465 535 615 352 405 405 465 535 535 615 708 306 352 405 405 465 535 535 615 708 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 责任影响的程度：对公司发展 责任影响的程度：对公司发展 306 306 352 405 有明显影响。 有明显影响。 306 306 352 405 决策层次：影响本部门及其他 决策层次：影响本部门及其他 部分部门的决策。 352 352 405 465 部分部门的决策。 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 表 1 ：基本背景 高中毕业 （含职 高）及以 下 中专（中 技） 大学专科 最低 学历 要求 大学本科 硕士研究 生 博士研究 生及以上 * 岗位说明书 从业经验 无需从业经历 具备从业经历 业内人员 业内专家 业内权威 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 1423 1637 1882 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 1637 1882 2164 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 工作协作性 表 2 ：工作复杂程度 简单 初步专业 工 作 专 业 化 专业训练 专业多样 非常规 * 独立 较独立 协作 高度协作 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 创新程度 表 3 ：工作要求 压力程度 自主掌握 偶尔紧张 工作 紧张 明显紧张 程度 高度节奏 极度疲劳 * 普通 有时 经常 开创 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 责任影响的程度 表 4 ：工作责任 影响微小 做出常规的，影 响本岗位工作的 决策 做出影响其他岗 位的常规决策 决 策 做出影响部门工 层 作的非常规决策 次 做出影响公司的 常规决策 战略决策或全局 性决策 * 略有影响 影响明显 高度影响 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 本次岗位评估流程 玺萌管理人员 9 月 2 日，周五 9 月 6 日，周二 中午 12:00 以前 交到投资部 * 新华信咨询项目组 岗位评估研讨 完成岗位评估打分 9月8日 统计分析岗位评估分数 9月9日 确定岗位级别评价矩阵 版权所有 , 不得翻印 第*页
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6人力资源盘点及人力成本分析报表
附件4: （公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各部门分布人力 成本额 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 人力资源 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 高层 中层 按岗位类别划分 管理人员 专业人员 按时间划分 年初人数 年末人数 人员规划分析 高层：总裁/副总裁/总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师 师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 二、人员素质开发指标 学历分布 本科以上 40岁以上 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 本科 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 培训完成率 解决办法 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 流失人员 流失率 工龄分布 两年以下 新进员工率 损失率 原因分析 招聘完成率 解决办法 原因分析 员工满意率 解决办法 原因分析 流因原因 解决办法 四、劳动时间利用指标 加班 出勤率 强度指标 五、劳动报酬指标 工资总额 平均工资 原因分析 人力成本率 解决办法 原因分析 预算执行率 解决办法 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 优秀 满意 劳动绩效人数 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 优秀 满意 公司） 人力资源管理分析报表 中层 专业人员 年末人数 基层 其他人员 平均人数 经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业：专业 大专 20-29岁 中专及以下 平均年龄 10年以上 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 工程类、经济类的； 两年-五年 五年以上 留存率 生产率 固定与变动 薪酬比 费等） 合格 待改进 合格 待改进 总经理助理；专业：专业 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类
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江苏地区房地产企业薪酬调研报告
江苏地区房地产企业薪酬调研报告 一、调研背景： 薪酬调研是人力资源管理中非常重要的一环，即使在金融危机的笼罩下，薪酬仍是企业 最关注的话题之一。只有制定具有竞争力的薪酬才能帮助企业招聘到合适的人才或维持住优 秀的经营团队，企业的竞争力才会更强大，企业目标才会更快更稳的实现。了解区域和行业 薪酬现状，根据企业的人力资源战略选择企业的薪酬策略将有利于企业找到更适合自己需求 的人才和维持企业经营团队的稳定。 在经历了 08 年的低弥和 09 年的强势反弹后，大多数房地企业的薪酬管理工作基本都处 于停滞状态，尽管也有一些企业仍在调整薪酬，但也因为行业薪酬数据紊乱，导致薪酬管理 工作效果很差。因此，南京**通过与江苏高成房地产开发有限公司管理提升项目合作的基础 上，结合**12 年房地产行业管理服务经验，通过对常州区域房地产客户的调研，获取如下薪 酬调研报告。 本报告中的数据收集时间为 2010 年 1 月 13 日到 1 月 22 日，本数据包含员工的固定工 资、绩效工资、奖金、津贴、福利、社保等所有收入，系公司在一年内对员工的所有投入。本次 调研涉及江苏地区 19 家房地产企业 80%的岗位，通过全面数据收集和分析，制定出江苏地 区房地产企业的薪酬区间带，为高成公司薪酬管理工作提供资料参考。 1.1 参与调研企业的基本情况 1.1.1 参与调研企业的性质 国有 16% 外资 21% 民营 63% 图 1 参与调研企业的性质 1.1.2 参与调研企业的项目开发量（单位：万平方米） 5% 26% 16% L≤10 10＜L≤20 20＜L≤50 L＞50 53% 图 2 参与调研企业的项目开发量 1.1.3 参与调研企业的销售金额（单位：亿元） 16% 0% 42% S≤5 5＜S≤10 10＜S≤15 S＞15 42% 图 3 参与调研企业的销售金额 1.1.4 参与调研企业的人员规模 0% 5% 16% P≤20 20＜P≤40 40＜P≤100 P＞100 79% 图４ 参与调研企业的人员规模 二、按专业分类调研报告 2.1 行政类 2.1.1 薪酬结构 43.5 总监级 经理级 53.2 主管级 52.8 5.2 8.9 6.4 55.3 一般员工级 0% 20% 36.1 6.5 40% 60% 13.3 21 16.9 22.5 18.3 17.7 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 20.5 80% 100% 图 5 行政类薪酬结构对比分析 2.1.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 行政总监 321,891 400,752 535,469 423,009 行政经理 123,612 216,294 374,374 230,529 行政主管 108,410 129,591 202,545 142,569 行政专员 44,576 75,170 111,166 76,363 高级秘书 45,429 72,694 117,733 75,989 行政助理 50,800 75,000 108,231 79,435 司 机 42,435 68,166 109,569 73,906 前 台 35,680 46,571 78,729 52,430 清洁工 9,781 14,299 30,651 22,818 表 1 行政类薪酬水平对比分析 2.2 人力资源类 2.2.1 薪酬结构 51.1 总监级 6.8 58.5 经理级 5 55.5 主管级 5.5 51.1 一般员工级 0% 27.3 5.7 20% 40% 14.8 22.3 14.2 17.2 14.7 60% 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 21.8 28.5 80% 100% 图 6 人力资源类薪酬结构对比分析 2.2.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 人力资源总监 212,330 484,859 609,056 456,710 人力资源经理 131,173 239,184 386,745 258,352 人力资源主管 86,681 120,978 175,254 114,989 招聘主管 90,949 109,530 159,746 99,002 培训主管 78,778 96,610 155,288 89,335 人力资源专员 61,145 130,070 180,858 118,410 表 2 人力资源类薪酬水平对比分析 2.3 财务类 2.3.1 薪酬结构 46.4 总监级 9.1 36.2 58.2 经理级 5.8 8.3 20.9 15.1 年度基本现金收入 年度补贴收入 53.8 主管级 5.8 21.8 年度变动收入 18.6 年度福利收入 55.4 一般员工级 0% 20% 6.1 40% 60% 20.8 17.7 80% 100% 图 7 财务类薪酬结构对比分析 2.3.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 财务总监 305,278 474,185 668,910 480,946 财务经理 155,639 254,964 403,645 259,789 融资经理 159,346 266,689 409,032 284,299 审计经理 168,412 254,674 399,376 276,195 主管会计 107,272 147,689 196,641 148,796 财务分析员 130,230 196,450 248,514 195,045 审计师 127,368 161,562 196,934 159,456 收款员 36,169 55,074 95,197 54,549 出 42,134 72,400 93,840 71,858 纳 表 3 财务类薪酬水平对比分析 2.4 销售类 2.4.1 薪酬结构 43.1 总监级 3.2 40.9 经理级 37 4.1 16.7 40.1 14.9 年度基本现金收入 年度补贴收入 34.6 主管级 3.3 51.4 10.7 年度变动收入 年度福利收入 24.5 一般员工级 0% 1.8 20% 63.6 40% 60% 10.1 80% 100% 图 8 销售类薪酬结构对比分析 2.4.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 销售总监 286,840 438,376 643,652 465,949 销售经理 172,664 281,067 425,679 295,742 销售主管 114,884 178,582 233,730 177,056 企划经理 135,486 248,400 391,754 262,261 市场研究员 64,398 115,118 146,254 110,928 企划主管 109,494 145,983 216,119 159,851 客服经理 89,960 125,386 251,169 145,688 客服主管 58,211 109,532 178,206 110,131 客服专员 36,326 50,900 87,597 57,392 销售代表 79,180 107,784 150,900 112,772 表 4 销售类薪酬水平对比分析 2.5 工程技术类 2.5.1 薪酬结构 总监级 47.1 经理级 45.9 7.2 7.1 51.6 主管级 0% 17.7 28.1 18.9 7.3 54.5 一般员工级 28 6.8 20% 40% 60% 22.4 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 18.7 22.6 16.1 80% 100% 图 9 工程技术类薪酬结构对比分析 2.5.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 工程总监 335,211 494,283 790,812 530,144 项目经理 192,671 301,266 475,371 345,532 建筑工程师 187,216 336,788 469,002 347,111 土建工程师 136,138 231,423 377,652 231,179 121,173 200,134 313,235 197,897 室内装修设计师 135,486 248,400 381,884 252,278 技术员 113,851 169,780 222,867 176,231 施工员 101,443 129,965 198,817 147,149 水电暖智能化 工程师 表 5 工程技术类薪酬水平对比分析 2.6 运营类 2.6.1 薪酬结构 46.1 总监级 5.2 49.9 经理级 6.1 51.6 主管级 28 20.7 25.1 6.6 22.4 18.9 年度基本现金收入 19.4 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 52.5 一般员工级 0% 20% 6.8 40% 60% 22.6 18.1 80% 100% 图 10 运营类薪酬结构对比分析 2.6.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 运营总监 347,786 489,997 760,567 517,489 前期经理 121,407 222,373 281,707 214,887 报建员 74,887 101,115 135,105 97,903 成本经理 138,138 277,145 339,989 240,743 预决算员 93,678 147,555 248,671 166,098 成本管理员 73,719 110,089 198,880 141,765 计划经理 128,876 241,764 375,533 227,487 计划管理员 89,299 139,669 218,549 150,098 采购经理 11,479 137,766 188,867 129,683 采购主管 94,731 121,561 165,856 118,772 表 6 运营类薪酬水平对比分析 三、按级别分类调研 3.1 总监级 900,000 800,000 700,000 600,000 10%分位 500,000 50%分位 400,000 90%分位 300,000 平均值 200,000 100,000 0 行政总监 人力资源总监 财务总监 销售总监 工程总监 运营总监 图 11 总监级薪酬结构对比分析 3.2 经理级 500,000 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 10% 分位 50% 分位 90% 分位 人 力 行 政 经 理 资 源 经 理 财 务 经 理 融 资 经 理 审 计 经 理 销 售 经 理 企 划 经 理 客 服 经 理 项 目 经 理 前 期 经 理 成 本 经 理 计 划 经 理 采 购 经 理 平均值 图 12 经理级薪酬结构对比分析 3.3 主管级 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 10% 分位 50% 分位 90% 分位 行 人 政 力 主 资 管 源 招 主 聘 管 培 主 训 管 主 主 管 管 财 会 务 计 分 析 审 员 计 销 师 售 市 主 场 管 研 究 企 员 划 主 客 管 服 建 主 筑 管 工 水 电 土 程 暖 建 师 智 工 能 程 室 化 师 内 工 装 程 修 师 设 成 计 本 师 管 计 理 划 员 管 理 采 员 购 主 管 平均值 图 13 主管级薪酬结构对比分析 3.4 一般员工级 250,000 200,000 10% 分位 150,000 50% 分位 90% 分位 100,000 平均值 50,000 纳 专 销 员 售 代 表 技 术 员 施 工 员 报 建 预 员 决 算 员 人 力 客 服 洁 资 工 源 专 员 收 款 员 出 台 清 机 前 行 政 专 高 员 级 秘 行 书 政 助 理 司 0 图 14 一般员工级薪酬结构对比分析
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回归分析方法在薪酬调研中的应用
回归分析方法在薪酬调研中的应用 一 、 意 义 利用回归分析方法得到的企业薪酬回归曲线可以反映出企业薪酬随职位等级上升的变化趋势，对企业了解自身薪酬水平 变化趋势在市场中的定位有很大帮助。 同时，由于回归分析得到的曲线穿行于各职位等级散点之间，因此可以根据回归曲线在各职位等级的水平以及该职位等 级上岗位员工数量预估企业整体薪酬总额。 二 、 1. 回 归 分 析 方 法 论 回归分析（Regression Analysis） 回归分析法是现代应用统计学应用于管理学中最常用的数据分析方法之一，它是对具有因果关系的影响因素（自 变量）和预测对象（因变量）所进行的数理统计分析处理。只有当变量与因变量确实存在某种关系时，建立的回归方 程才有意义。因此，作为自变量的因素与作为因变量的预测对象是否有关，相关程度如何，以及判断这种相关程度的 把握性多大，就成为进行回归分析必须要解决的问题。进行相关分析，一般需要求出相关关系，以相关系数的大小来 判断自变量和因变量的相关的程度，即判断R 平方值的大小，当R 的平方值大于0.8 时，表示该自变量和因变量是正 关联，且关联度是可接受的，说明建立其回归模型是合理的。 2. 回归分析在薪酬调研上的应用 一般来说，职位等级的高低与薪酬的多少成正比例关系，也就是说职位等级越高的员工，拿到的薪酬也就越多， 反之亦然。因此，薪酬设计中，我们利用对自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析，即 “职位VS 薪酬”回归统计模型。其中，职位等级可以通过太和顾问的职位价值评估工具将职位这一因素转化为可以 量化的。同时，回归分析方法需要一定量的数据样本量，因此要求该组织职位体系较为健全，职位跨度较大。 3. 回归分析在薪酬调研中的主要作用 其作用主要有两点：第一检验现有薪酬体系是否合理；第二根据设定条件可以设计不同职位薪酬水平。将职位等 级和所对应的薪酬建立回归分析模型，主要观测R 平方值，当R 的平方值大于0.8 的时候，表示该薪酬体系职级和薪 酬是正关联，且关联度是可接受的，说明其薪酬体系是合理的。 4. 选取指数回归模型（Exponential Regression Model ）的拟合曲线 通过下面，可以看出薪酬与职位等级的关系呈现指数增长态势，并且通过我们大量的数据检验，最终确定指数回 归的拟合程度最好，指数回归函数的数学表达式为： 其中，X 代表太和顾问薪酬职位等级，Y 代表薪酬水平。 指数回归方法就是把薪酬做数学上的处理（取对数），得到： 然后利用经典的一元线性回归模型中最小二乘方法对参数（斜率与截距）进行估计，得到一元线性回归后的斜率 和截距 ，表达式如下： 最后把它们代入指数回归函数的表达式，即可以得到一条指数拟合曲线，如下所示： 5. 分位数代表市场薪酬的高、低水平 采用分位数方法（Quantile Method ）。分位数回归不仅反映了位置的情况，还反映了分布的形状，能更好地 刻画因变量Y （薪酬）在条件自变量X （职位等级）下的关系，以此提炼出更多的信息，如我们选取 10 、25 、50 、75 及90 分位值分别代表着低端、较低端、中端、较高端和高端市场薪酬水平。 三 、 回 归 分 析 在 薪 酬 分 析 中 的 不 足 在利用回归方法进行分析时，模型需要满足一些统计上的约束条件，如假设残差服从正态分布等；判断回归模型是否合 理，还需要引入前面所提到的R 平方值，只有当R 平方值大于0.8 时，该薪酬体系职级和薪酬是正关联，且关联度是可接受 的，说明其薪酬体系是合理的，这样就使得在应用回归模型时，需要对模型进行检验分析。 此外，当数据中存在离群点（或异常值）时，其结果的稳健性较差。在实际问题中，完全满足回归模型基本假设的情况 并不多见，然而一旦违背了某一项基本假设，那么在应用时就难以得到统计上有效的参数估计量，即斜率 来源：太和顾问研发中心 和截距 。
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华兴宾馆薪酬调研报告个人问卷调查统计分析
目录 一、锦州市凌河区华兴宾馆现状............................................................2 二、锦州市凌河区华兴宾馆工资结构和薪酬考评制度........................3 1、工资结构........................................................................................3 2、岗位工资等级................................................................................5 3、工资的计算与支付........................................................................5 三、个人问卷调查统计分析....................................................................5 1、样本及其结构................................................................................5 2、薪酬基本概况分析........................................................................5 3、满意度分析....................................................................................6 4、培训机会调查................................................................................7 5、华兴宾馆员工目前最希望实现的目标........................................7 6、华兴宾馆员工选择在员工单位最主要考虑的因素....................8 7、最希望得到的奖赏........................................................................8 8、满意度相关因素分析....................................................................8 四、总结..................................................................................................10 附录..........................................................................................................11 摘要：2010 年 6 月 18 日至 20 日，本人针对锦州市凌河区华兴宾馆薪酬调查报 告进行了问卷调查，主要内容有直接报酬水平（包括基本工资、津贴及奖金）， 间接报酬水平（包括社会保险和其他福利待遇）以及满意度等问题，并对调查 结果进行了归类分析，得到了许多有价值的数据。本次调查，基本达到了调查的 设计要求，调查数据回收情况也符合最初的预期，通过调查分析得到的一些结 论是有意义的，可供相关参考。 关键词 ：锦州市 华兴宾馆 薪酬调查报告 薪酬，是指工作人员为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收 入，其中包括工资、奖金、津贴、养老金以及从获得的所有各种形式的经济收入 以及有形服务和福利。它可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本 工资、津贴及奖金等，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。随 着房改、医改等政策的执行，许多隐性的薪酬收入逐渐显性化，直接薪酬已占员 工薪酬的绝大部分。 本报告所指的专业技术人员是具备专门的业务知识和技术水平，专职从事 与业务知识和技术水平相符的专业性工作的员工，这部分人员包括计算机、信息 工程、化验、质量检查等等。 一、锦州市凌河区华兴宾馆现状 锦州市凌河区华兴宾馆附属于国家六四一军工厂的一个承包责任制的酒店 ， 带有国企性质的色彩。它是集客房、餐饮、娱乐为一体的会议型酒店，酒店位于 锦州市凌河区华兴小区周边。宾馆总建筑面积 2275 平方米，拥有不同类型的客 房 61 间，可容纳 160 人的多功能大厅及 2 个不同类型的大中小会议室。餐厅宴 会大厅可容纳 260 人同时就餐，并有高雅的大小包房 7 个。宾馆设有商务中心， 及时为你提供订票服务，尽显商务之便。宾馆便利的交通，幽雅的环境，迷人的 景色，浓厚的学术氛围，是组织学习、培训的理想场所，是商务旅行及会议的最 佳选择。宾馆员工一共 39 人，董事长 1 人，总经理 2 人，财务部 2 人，主管 3 人 厨师长 1 人，其他人员为服务人员和前台人员以及相关工作人员。 高中以下 14% 中专 7% 研究生 2% 大学 31% 大专 46% 董事长 总经理 后勤主管 财务部 后勤人员 总经理 前台主管 客服主管 前台工作 人员 厨师长 房间服务 人员 厨师 图 1：宾馆各学历人员所占比例图和企业结构图 为了更好的了解地方华兴宾馆员工的薪酬状况，我进行了实地调查，并且 设计了薪酬调查问卷开展实证研究。通过总结近年来华兴宾馆员工的薪酬分配制 度改革的情况，分析研究其薪酬制度的现状和存在的问题，反映华兴宾馆员工 收入在人才市场上的竞争力，了解广大第三产业服务人员对工资政策和工资制 度改革的想法和要求。 二、锦州市凌河区华兴宾馆工资结构和薪酬考评制度 1、工资结构 个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资+年终奖金； 职务岗位等级工资：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴 独生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）。职务岗位等级工资，依据担任的 职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定； 职务岗位等级工资总额=职务岗位等级工资×（出勤天数+应享有有薪假天 数）*30 店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年 1 月 1 日为限 （即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整 1 次，在酒店服务满一年的 员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月 30 元，每月随工资发放，并 逐年按此标准递增，店龄工资最高为 300 元，超出此数，酒店另外补贴）。 浮动效益工资：随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮 动，具体方案另拟。 浮动效益工资部分： （1）由酒店总经理一次性下达各营业部门的月度、季度、年度的经营指标 数，并由酒店总经理和各营业部门的第一责任人签订“经营指标确认书”。 （2）月度以每月 1 日——每月 30 日（31 日），为月份考核的结算时间， 并以此发放月度浮动效益工资和超产奖金；。 浮动效益工资的计算方法： （1）全店主管级以上（包括主管级）管理人员的基本工资和当月营业指标 完成情况相挂钩，即当月浮动效益工资，普通员工的工资不参与浮动。 （2）全店主管级以上（包括主管级）管理人员的基本工资计算方式为：每 人的职务岗位等级工资的 80%为基本工资，其余 20%为各种津贴。津贴部分（即 20%），则不参与浮动。 比如：某主管，每月职务岗位等级工资为 750 元，则其中 80%=600 元为基 本工资数，每月参与浮动，其余 20%为各类津贴，不参与浮动。 比如：某部门经理，每月职务岗位等级工资为 1600 元，则其中 80%=1440 元为基本工资数，每月参与浮动，其余 20%为各类津贴，不参与浮动。 每年 6 月 30 日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考 核结果进行调整。 年终奖 （1）年终奖的范围 年度的每年的 1 月 1 日——每年的 12 日 31 日为年度的考核的结算时间，并 以此为计算根据发放年终奖，作为年度的总奖金 （2）年终奖的计算基数：基本工资+职务岗位工资 （3）营业部门年终奖：按本部门年度总营业额的完成比例计算年终奖。 A 倘若某营业部门，只完成全年总营业额指标数的 80%以下（含 80%），不 发年终奖。 B 倘若某营业部门，完成了全年总营业额指标数的 80%—100%（不含 80%， 亦不含 100%），原则上不发年终奖，但酒店可发给部分安慰奖。 C 倘若某营业部门，完成了全年营业额指标数的 100%以上（含 100%），则 按百分比的比例，发给年终奖。 年终奖的计算方式： 比如：某营业部门，当年完成了全年营业总数的 115%，那么，这个部门的 每一位员工，均可获得全年 12 个月职务岗位等级工资以外的年终奖（亦称第 13 个月的工资），计算方式为： 该员工（或管理者）的每月基本工资+每月职务岗位工资，再乘以 115%。 假设：某员工（或管理者）每月基本工资+每月职务岗位工资为 1000 元， 那么他即可获得：1000 元×115%=1150 元。 2、岗位工资等级 （1）酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗 位自上而下划分为 10 级 30 档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有 岗位确定相应的工资等级。 （2）全店等级工资情况见《锦州华兴宾馆岗位工资等级表》（调研未取 得）。 3、工资的计算与支付 （1）等级工资计算期间为当月 1 日至当月月底，工资发放时间为次月的 15 日（若遇节假日顺延）。 （2）每月工资以 30 天计算，每工作 5 天享有有薪假期 2 天。 三、个人问卷调查统计分析 本次问卷按照个人基本概况、直接薪酬和间接薪酬的顺序设计。调查范围包 括宾馆的所有人员，共发出调研问卷 38 分。截止到 2010 年 6 月 18 日，收回有 效个人问卷汇总表 30 份，有效样本回收率为 80%。基本达到问卷最初设计的回 收要求。 1、样本及其结构 分析收回的 30 份个人问卷，问卷的前五题属于受访者的基本资料，作为以 后的问卷的差异性分析之用。从性别结构来看，女性比例比男性高一些，占总人 数的 65%，基本上不存在性别过分集中的问题。从参加工作时间来看，各时间段 的人员比例比较均匀。从学历学位结构来看，华兴宾馆员工中具有本科学历的比 重占 31%，其次是大专学历，占 46%，研究生学历的只有 2%。从职务结构看， 84%的人员具有相关的专业技术，但高级职称的人员较少，占 10%，这应该和员 工本身的素质有关，手中的从业资格证书相对较少。 2、薪酬基本概况分析 从第六题到第九题分别是问及薪酬的基本情况。首先是一个总的感受，“薪 酬的高低，从问卷的回答来看，没有人选择“高”的选项，选择“低”的占 71%，当问及住房福利时，有 24%的被访人员选择“没有享受住房福利”。当问 及是否有发放技术岗位津贴时，80%的被访人员选择“没有”。对于第九题问及 “您现在的月收入是”，结果如表 1 所示 月收入 500 － 1000 － 1500 － 2000 － 2500 － 3000 1000 元 1500 元 2000 元 2500 元 3000 元 － 3500 3500 元 元 以 上 选 择 人 6% 31% 41% 13% 8% 1% 0 员占被 访人员 比例 从以上结果可知，被访人员的货币形式收入基本集中在 1000 至 3000 这个 区间，考虑到被访人员在选择这一栏时可能会有所顾忌，估计事实的货币形式 收入会比选项的数额高一些。根据目前的工资政策，员工的工资基本上应该在 1500 至 3500 元这个幅度，因此，以上调查的收入标准应是有所保留的。 3、满意度分析 满意度是反映华兴宾馆员工对当前收入水平和分配现状的一个重要指标。本 调查设定了“您对您的薪酬满意度的评分为（满分为 5 分）”，共有从“5 分” 到“1 分”五个维度，分别对应很满意、满意、基本满意、不太满意、很不满意。 该题最后的平均得分是 2.8，还达不到及格线。从总体情况看，对薪酬满意度打 五分的占 2%、打 4 分和 3 分的华兴宾馆员工占 64% ，而选择“2 分”和“1 分” 的占 34%，由此可见，尽管近几年锦州华兴宾馆员工工资收入普遍有较大提高 ， 但是华兴宾馆员工总体上对收入情况仍然不太满意，满意度 2.8（3 分及格）。 华兴宾馆员工收入水平与华兴宾馆员工的期望存在一定的差距。 设置了包括工作环境、工作压力、技术培训、公平性感受、晋升机会、施展空 间等因素来了解华兴宾馆员工对非货币形式因素的满意度。各题的选择结果如下 表 2: 问题：您对您现在的工作环境满意吗？ 选项 很满意 满意 基本满意 不太满意 很不满意 比例 1% 24% 50% 21% 4% 问题：您认为您现在的工作压力如何？ 选项 大 一般 小 没有 比例 40% 50% 8% 2% 问题：您对自己努力付出与薪酬回报两者公平性的感受是？ 选项 完全公平 基本公平 不确定 不公平 非常不公 平 比例 3% 50% 23% 21% 3% 问题：是否对晋升机会感到满意？ 选项 很满意 满意 基本满意 不太满意 很不满意 比例 1% 9% 37% 15% 38% 问题：您认为您在本单位能充分施展您的才华吗？ 选项 可以 一般 不可以 比例 18% 62% 20% 统计结果表明，华兴宾馆员工对货币形式的收入的满意度较低，但对于非 货币形式的因素满意度差异较大，其中对工作环境总体而言较为满意，但普遍 认为压力较大，超过一半的人认为晋升机会较低。统计分析结果还表明，收入满 意度与华兴宾馆员工的性别、学历、党政职务、岗位类别的关联度不大或规律不 明显。 4、培训机会调查 在问及“您所处单位是否有定期对您进行在职技术培训？”时，如表 3 所 示： 下表 3： 选项 经常 一般 很少 没有 比例 8% 31% 46% 15% 从该项调查结果可知员工单位对专业技术人员的培训是较少的，对于有进 行过培训的人员进一步询问“您觉得这些培训对您来说意义大吗？”，回答 “很有意义”有 38%，回答“有点意义”有 54%，回答“很少作用”和“没有作 用”仅有 8%，由此可知锦州华兴宾馆员工对于专业知识是有较强的求知欲的。 因此从长期来看，我国员工单位应将专业培训制度化，加强对员工相关的专业 培训，拓宽专业型员工的专业发展空间。 5、华兴宾馆员工目前最希望实现的目标 华兴宾馆员工目前最希望实现的目标对研究员工系统的短期激励机制具有 参考意义。问卷中一共有六种目标，统计结果表明，目前被访对象最希望实现的 目标依次是提高收入、晋升领导职务、改善住房条件、带薪进修、提高专业技术水 平，没有人选择“取得科研成果。其中选择“提高收入”的占 44%，选择“晋升 领导职务”的占 31%可见“提高收入”在所有的因素里应是制定制度时首选的 措施，而关于“晋升领导职务”可能有两方面的考虑，一是职务高了可以提高 收入，二是在社会地位、成就感等方面得到满足。 6、华兴宾馆员工选择在员工单位最主要考虑的因素 华兴宾馆员工选择在员工单位工作主要考虑的因素反映出华兴宾馆员工的 长期目标和行为偏好，因此对研究高校长期激励机制具有重要参考价值。统计结 果表明： 选择在员工单位工作所考虑的主要因素按选项多少依次是：工作稳定 （59%），社会地位、发展空间、收入、住房。这说明了锦州华兴宾馆的员工选择 用人单位首先考虑的并不是收入待遇，而是其工作的稳定性；另一方面也说明， 从长期激励机制来看，员工单位的收入待遇并不是吸引人才的唯一条件，更应 提供较好的工作环境、个人发展空间。 7、最希望得到的奖赏 华兴宾馆员工最希望得到的奖赏为员工单位对于优秀员工的激励方式选择 提供有益的参考。统计结果显示： 在问及“如果表现优越，您最希望得到哪种奖励方式？” 时，选择最多的 为 “ 奖 金 ” ， 占 50% ， 其 次 依 序 是 “ 其 它 ” （ 24% ） ， “ 待 薪 休 假 ” （16%），“荣誉称号”（10%）。 8、满意度相关因素分析 利用本次调查的数据资料和上述统计分析，我们对可以得到以下调查结论。 整体而言，华兴宾馆员工对薪酬收入的满意度偏低，仅 2.8，达不到及格线（3 为及格）。 薪酬满意度与货币形式收入的相关性，月收入在 1000 元以下被访对象的满 意程度最低，在这个区间 80%的人选择“1 分”，即非常不满意；月收入在 1000 元---1500 元之间的人得选项平均值为 2.84，月收入在 1500 元---2000 元之间 的人的选项平均值为 2.84，月收入在 2000 元---2500 元之间的人的选项平均值 为 3.1，月收入在 2500 元---3000 元之间的人的选项平均值为 3.16。以上数据显 示货币形式收入高低与薪酬满意度呈正相关关系。为反映不同类型的华兴宾馆员 工群体对收入满意度的不同情况，继续寻求决定薪酬满意度的相关因素。 职务与薪酬满意度的相关性：主管以上的干部满意度为 3，主管以下的受 访者的满意度为 2.7，职务的高的受访人员的薪酬满意度比职务低的受访者高， 因为薪酬满意度是个综合的指标，领导职务的人员除了货币形式的收入外，在 社会地位、职务消费等都有一定的优越感。 工作时间与薪酬满意度的相关性。参加工作时间 3 年以下受访人员的薪酬满 意度最低，仅有 2.3，其次依序为参加工作时间为 3-5 年受访人员的薪酬满意度 为 2.6 ，参加工作时间为 5-10 年受访人员的薪酬满意度为 2.8，参加工作时间 10 年以上受访人员的薪酬满意度为 3.2。薪酬满意度和参加工作时间的长短成正 相关关系。 薪酬满意度与学历的相关性，高中以下学历的满意度最高，为 3.5，其次 为研究生 3、本科 2.8、大专 2.7。薪酬满意度与学历的相关性呈不规则状态。 薪酬满意度与工作环境的相关性：对工作环境很满意的受访人员薪酬满意 度为 4，对工作环境满意的受访人员薪酬满意度为 3.3，对工作环境基本满意的 受访人员的薪酬满意度为 2.8，对工作环境不太满意的受访人员薪酬满意度为 2.4，对工作环境很不满意的受访人员薪酬满意度为 1.7。工作环境与薪酬满意 度呈正相关关系。 薪酬满意度与公平性的感受的相关性：对自己的付出与薪酬回报两者感到 完全公平的受访人员薪酬满意度为 3.5，对自己的付出与薪酬回报两者感到基 本公平的受访人员的薪酬满意度为 3，对自己的付出与薪酬回报两者感到不确 定的受访人员的薪酬满意度为 2.8，对自己的付出与薪酬回报两者感到不公平 的受访人员薪酬满意度为 2.2，对自己的付出与薪酬回报两者感到非常不公平 的受访人员薪酬满意度为 1。公平感受与薪酬满意度呈正相关关系。 薪酬满意度与晋升机会感受的相关性：对晋升机会感到很满意的受访人员 薪酬满意度为 3，对晋升机会感到满意的受访人员的薪酬满意度为 3.5，对晋升 机会感到基本满意的受访人员的薪酬满意度为 3，对晋升机会感到不太满意的 受访人员薪酬满意度为 2.8，对晋升机会感到很不满意的受访人员薪酬满意度 为 2.4。公平感受与薪酬满意度基本呈正相关关系。 薪酬满意度与才能施展空间的相关性：对认为可以充分施展才华的受访人 员的薪酬满意度为 3.4，对认为一般施展才华的受访人员的薪酬满意度为 2.9， 对认为不能施展才华的受访人员的薪酬满意度为 1.9。才能施展空间的感受与薪 酬满意度呈正相关关系。 在非货币形式因素的调查中，普遍的受访者对工作环境总体较为满意，但 大多数人认为压力较大，超过一半的人认为晋升机会较低。 四、总结 从问卷分析中我们可以总结出两点，一是锦州市的华兴宾馆员工系统缺乏 对高级专业技术人员的长期激励手段。二是华兴宾馆员工所在单位的培训机会与 他们的预期存在着较大的差距。对以上两个问题，提出以下看法。 问题一建议：虽然锦州华兴宾馆跟其他企业的财政比具有刚性特点，但在 地区部门或行业部门里却可设立奖励薪酬对成绩优异者进行表彰，若奖金在正 常经费内无法开支，也可在部门内部利用相关经费设立单项奖励。美国的员工薪 酬体系里也包括奖励薪酬，政府各部门或独立机构对于作出优异工作成绩或提 出合理建议而对改进政府工作作出贡献的公职人员，给予现金或荣誉奖励。奖金 多少，按所提建议和工作成绩为政府带来的能用美元计算的价值来确定。美国政 府各部门或独立机构“对于作出优异工作成绩或提出合理建议而对改进政府工 作作出贡献的公职人员，给予现金或荣誉奖励。奖金的种类有：特殊成绩奖、质 量优异奖、节约奖、建议奖等。奖金多少，按所提建议和工作成绩为政府带来的 能用美元计算的价值来确定。如节约奖的发放标准是，节约一万美元以下者以 10%发奖金；超过一万美元者，以少于 10%的金额发奖金”。香港的员工的激励 形式则更多表现为福利形式，如住房提供，旅游奖励，带薪假期等。锦州华兴宾 馆在员工激励机制的建立方面可借鉴以上的激励措施。 问题二建议：这种现象的原因较多。有制度上的问题，有财政上的问题，有 单位领导对培训的认识等，但归根到底还是制度存在缺陷。许多单位并没有规定 员工参加职业培训的条件以及培训期间的薪酬待遇。这一点对于华兴宾馆员工而 言尤其重要。有人说过，当今的计算机专业人员如有半年的时间未加以学习提高 就可能跟不上技术更新的步伐。员工的培训已普遍受到各国的重视，日本认为用 于员工培训的投资是“最合算的投资”。法国巴黎政治学院曾对法国近 15 年员 工培训效果和去向作了一个分析，最后的结论只有一句话：“培训是最好的投 资。” 概括的说，要加强专业员工的培训，必须要做到：首先，培训经费必须保 证，西方发达国家的习惯作法就是以工资总额的一定比例作为培训费用。法国 “1989 年国家公职部与五大工会签订了框架协议，规定每个部门用于员工继续 培训的经费占工资总额 1.2%，1992 年提高到不少于 2%，1996 年又提到 3.8%。如 果再加上岗前培训的费用，法国用于员工培训的费用实际已占到了员工工资总 额的 7%以上”。其次，对于专业技术人员的培训必须是职业化、有时间保证的技 术性培训，不能流于形式。培训的方式可以多样化。再次，培训机构必须专门化 尤其可以利用高等学校和一些科研机构的师资和其它资源。 附录 锦州市华兴宾馆员工薪酬调查问卷 尊敬的先生/女士： 此调查问卷为课题研究而设计，您不必填写个人资料。以下的“薪酬”，是 指工作人员为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，其中包括 工资、奖金、津贴、养老金以及从获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务 和福利。非常感谢您参与此次调查，请在每个题的选项下画√，每题只选一项。 1、您的性别是： ①男 ②女 2、您参加工作时间是： ①3 年以下 ②3-5 年 ③5—10 年 ④10 年以上 3、您的学历是： ①高中及以下 ②大专 ③本科 ④研究生 4、您的行政级别是： ① 处级 ②科级 ③ 科员（或股级）④办事 员 5、您获得的专业技术职称： ①高级 ②中级 ③初级 ④其它 6、您认为目前员工的薪酬（包括各种形式的经济收入、有形服务和福利）： ①高 ②正常 ③低 7、您的住房福利是：①住房货币补贴 ②房改房或集资房 ③没有享受住房 福利 8、您现在的工作岗位是否有发放技术岗位津贴？ ①有 ② 没有 9、您现在的月收入（指所有货币形式的收入）是：① 500－1000 元②1000 －1500 元 ③1500－2000 元 ④2000－2500 元 ⑤2500－3000 元 ⑥3000－ 3500 元 ⑦3500 以上 10、您对您现在工作环境满意吗？ ①很满意 ②满意 ③基本满意 ④不 太满意 ⑤很不满意 11、您认为您现在的工作压力如何？①大 ②一般 ③小 ④没有 12、您所处单位是否有定期对您进行在职技术培训？（如果选④则跳过第 13 题） ①经常 ②一般 ③很少 ④没有 13、您觉得这些培训对您来说意义大吗？①很有意义② 有点意义 ③很少作 用；④没有作用 14、您对自己努力付出与薪酬回报两者公平性的感受是：①完全公平②基本 公平③不确定④不公平⑤非常不公平 15、是否对晋升机会感到满意？①很满意 ②满意 ③基本满意 ④不太满意 ⑤很不满意 16、您认为您在本单位能充分施展您的才华吗？ ①可以 ② 一般 ③不可以 17、如果表现优越，您最希望得到哪种奖励方式？①荣誉称号②奖金③带薪 休假④其它 18、如果 5 分为满分的话，您对您的薪酬满意度的评分是：① 5 ② 4 ③ 3 ④ 2 ⑤ 1 19、您选择员工单位最主要考虑什么因素？ ① 工作稳定 ②有发展空间 ③收入高 ④有社会地位 ⑤有住房 ⑥其 它 20、您最希望实现的目标？ ① 晋升专业技术职务 ②改善住房条件 ③带薪进修 ④提高收入 ⑤晋升领导职务 ⑥取得科研成果 ⑦其它
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EAS人力资源薪酬调研问卷
人力资源管理系统 薪酬模块调研问卷 一、调研目的 为了 HR 需求调研的业务规范、全面及数据准备的即时、正确，结合 EAS_HR 管理系统的应用特点，特制定业 务需求调研文档。该文档集中了系统基本设置内容，数据准备的要求及业务的详细流程。请客户详细、准确、负责 地填写，我们将以此为制定 HR 系统解决方案，以及系统实施的重要业务依据。 二、调研内容 本文档主要针对薪资管理模块部分，文档所指“薪资”包括薪资、奖金、补贴等任何形式的薪资。 1、薪资业务调查表 序号 问题 答案及选择项 1. 集团的薪酬政策是否统一？ □是 □否 □是 □否 如果是，请简述具体业务流程 2. 3. 4. 5. 6. 贵公司是否进行薪酬预算？ 贵公司是否有使用工资总额分配的管理制度。如有， 可提供参考。 薪酬业务每月分几次计算或发放? 薪资计算或发放的日期为哪日?如果是多次,分别是哪 几日? 若为多次发放,每次发放对应什么项目? (请对应 2 行 日期填写) 答案范例:基本薪资、奖金。 □一次 □二次 其他: 日期一: 日期二: 日期三: 7. 若为多次发放是如何进行计税的？ 8. 发放日期发放的是哪个月份的薪资? □当月 □上月 其他: 请列出薪资核算的所有薪资项目 9. 10. 11. （公司是否采用统一薪资项目，或是各分子公司有个 性化薪资项目） 贵公司是否涉及宽带薪酬？如涉及，请说明宽带薪酬 体系组成内容或提供具体宽带薪酬体系表。 贵公司福利补贴包括哪些 若是则请列出: 12. 13. 14. 15. 贵公司是否有短期奖励计划(如:临时奖金等),及其长 期奖励计划(如:股票期权，购置房屋等) □是 □否 贵公司是否有年终奖或是（年底双薪及多薪）。如 有，请说明其核算方式和发放形式。 当月入职的新员工是如何计算薪资? 试用期内员工薪资项目和计算公式与正式员工有何不 同? 16. 当月转正的员工是如何计算薪资? 17. 当月异动的员工是如何计算薪资? 18. 当月离职的离职员工哪些薪资项目需要按离职日期折 算? 离职薪资是如何计算的? 19. 当月离职的员工何时发放薪资? 20. 当月入职又当月离职的员工如何计算薪资? 21. 是否存在外籍人员计税方式? 22. 年终奖计税如何计算? 23. 事假如何扣薪资? □离职时发放 □是 若是,请说明详细内容: □待公司统一发薪日发放 □否 24. 病假如何扣薪资? 25. 工伤假如何扣薪资? 26. 其它假期如何扣薪资? 27. 迟到、早退如何扣薪资? 28. 旷工如何扣薪资? 29. 员工调薪的原因有哪些? 30. 贵公司薪酬调整频率? 范例: 升职、降职、薪点调整。 □ 每年一次 □ 半年一次 □ 需要时 □ 其他(请注明) □分段计 31. 员工发生调薪后，当月工资核算方式？ 32. 员工银行发放表由人力资源部发放还是由财务部发放 算 □按调整后工资计算 □财务部 □其它核算方式 □人力资源部 2、薪资项目及计算规则 请您对下表中列示的薪资项目进行计算规则的描述，如果列示的薪资项目在实际业务中没有涉及的，可不对其进 行描述；薪资项目名称如有不同，可在原薪资项目后进行名称修改；如果实际业务中不限于列示的薪资项目，可 在空格处进行补充， 薪资项目 1. 薪资总额 2. 基本薪资 3. 岗位薪资 4. 绩效薪资 5. 通讯补贴 6. 误餐补贴 7. 其他补贴 8. 月度奖金 9. 季度奖金 10. 年终奖金 11. 应发合计 12. 养老保险 计算规则描述 范例: 基本薪资+岗位薪资+绩效薪资+月奖+年终奖+通讯费+…… 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 13. 工伤保险 14. 医疗保险 15. 生育保险 16. 失业保险 17. 公积金 18. 代扣税 19. 缺勤扣款 20. 其他扣款 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 范例: 公积金+个人医保+养老保险+医疗保险+失业保险+代扣税+缺勤扣款+其他 21. 扣款合计 扣款+…… 范例: 应发合计－扣款合计+其他+…… 22. 实发合计 23. 24. 25. 三、注意事项 1、 反馈此问卷同时，请按《资料清单》中列示内容进行资料的提交； 2、 各报表电子版(表样)请发送至邮箱： 抄送： 3、 调研问卷填写完毕后，请各公司薪酬负责人签字并提交。 公司名称： 薪酬负责人签字： 签字日期：
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大型集团公司企业薪酬报告
企业薪酬体系研究报告 人力资源管控——人员薪酬 “1234”XX 人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三 倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 XX 的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动的影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 XX 的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 XX 高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源： XX2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 XX 销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 XX 销售员 底薪 奖金 薪资构成 XX 销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬： XX 给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和内 部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限 公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系 统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 • 任命首席财务官董事林钜 昌 •任命客户及公司品牌部总 经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理 陈凯 •全面提升 XX 在品牌、财 务运营、企业运营和投 资方面的实力，吸引投 资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林 钜昌宣布向公司提交辞呈， 2010 年 10 月底离开该 公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15 人力资源管控——人员薪酬 “1234”XX 人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三 倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 16 人力资源管控——人员薪酬 XX 的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 17 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 18 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动的影响因素 19 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 20 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 21 人力资源管控——人员薪酬 XX 的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 22 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 23 人力资源管控——人员薪酬 XX 高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源： XX2009 年年报 花红 单位：万元 24 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 25 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 26 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 27 人力资源管控——人员薪酬 XX 销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 XX 销售员 底薪 奖金 薪资构成 XX 销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 28 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬： XX 给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和内 部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限 公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系 统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 • 任命首席财务官董事林钜 昌 •任命客户及公司品牌部总 经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理 陈凯 •全面提升 XX 在品牌、财 务运营、企业运营和投 资方面的实力，吸引投 资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林 钜昌宣布向公司提交辞呈， 2010 年 10 月底离开该 公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 29
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薪酬满意度调研问卷
薪酬满意度调研问卷 调查问卷说明 （1）本调查问卷共有 10 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答。 （2）你可以匿名填写此问卷。 （3）本调查问卷的保密级为 A 级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心 地做答。 （4）当你有超过 50%的题目不做回答时，本问卷将无效处理。 （5）请你按实际情况做答，否则将影响调查结果。 你的姓名： 所在部门： 你的职位： 你的岗位： 入职年限： 你的年龄： 性别： 学历程度 1、你对自己努力付出与工資回报二者公平性的感受是（ ） A 完全公平 B 基本公平 C 不确定 D 不公平 E 非常不公平 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 2、你觉得目前的工資就是你个人价值的体现吗？ A 肯定是 B 应该是 C 不确定 D 不是 E 绝对不是 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 3、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是（ ） A 非常强烈的激励 B 较强的激励 C 不确定 D 激励性不够 E 非常差 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 4、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是（ ） A 非常吸引 B 较吸引 Ｃ 不确定 Ｄ 不够吸引 Ｅ 非常差 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： ５、你觉得目前公司薪酬的计算方式（ ） Ａ 非常简洁且易于明白 Ｂ 比较简洁 Ｃ 不确定 Ｄ 有些繁杂 Ｅ 非常 晦涩难懂 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： ６、你对公司经济福利的看法是（ ） A 多种经济性福利，且额度合适 B 多种经济性福利，但额度过低 C 不确定 D 基本上没什么经济性福利 E 完全没什么经济福利 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 7、你觉得目前企业的发展与员工工資增长的关系是（ ） A 利润增长时员工一定会得到工資增长 B 利润增长时员工可能会得到工資增长 C 不确定 D 利润增长时员工不会得到工資增长 E 利润增长时员工绝对不会得到 工資增长 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 8、你觉得公司大部分员工辞职（ ） A 因为薪酬的不合理而直接导接 B 和薪酬有一定的关系 C 不确定 D 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 和薪酬没什么关系 E 绝对与薪酬问题无关 9、公司薪酬与福利管理方面的制度（ ） A 非常完善 B 大多数需要的制度都有 C 不确定 D 规度制度较少 E 没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 10、关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点？（ ） A 通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 B 我工作的基本目的就 是为了挣一份工資 C 干什么工作都是次要的，只有要钱赚 D 给我多少钱，我就干多少活 E 没有钱， 什么也别谈。 非常谢谢你完成了这份调查问卷！不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出 的观点需要表达，如果有，请把它们写出来：
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智联09年中薪酬调研报告
智联招聘特别推出 2009 年上半年职场人与大学生薪酬盘点，为大家梳理一下各行业、各区 域、各城市、各类企业中，不同职位级别的职场人的薪酬状况和薪酬增长情况（横轴的 1-7 分别代表智联招聘职位等级标准，详情参见文尾说明）。 一、年度现金收入总额回归分析 1.不同行业间年度现金收入总额回归分析 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年薪酬数据分析结果显示： 高科技行业薪酬水平稳居高位，排名第一。高科技，房地产，金融在行业排名中名列 3 甲。随在岗者层级的升高，各行业的薪酬水平逐渐拉大。高科技行业高管的薪酬水平为医药 行业高层的 2 倍。 2. 不同区域间年度现金收入总额回归分析 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 包含北、上、广、深的一级城市区域的薪酬明显高于二、三级城市。与 2008 年年终相比， 一级城市与二级城市间的薪酬差距有所减小；三级城市与二级城市的薪酬差异略有增加。 三级城市的整体薪酬水平约为一级城市的一半。不同区域城市之间的薪酬水平差距明显。 3. 不同城市间年度现金收入总额回归分析 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 北、上、广、深四个城市的薪酬差距较为接近，上海的薪酬水平最高。北京和深圳的薪酬 水平非常接近，分列第二位、第三位。广州排名第四比北京、深圳略低。天津，大连等二级城 市与排名前四的城市的一级城市有较为明显的薪酬差距。其中，深圳和广州的各层级间的 薪酬差距较为明显，最高层级的薪酬水平是最低层级的 20 倍以上。 4. 不同企业性质间年度现金收入总额回归分析 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 外商独资（欧美企业）以及合作/合资（欧美企业）的薪酬仍稳居排行榜的前两位。外 商独资（非欧美企业）和合作/合资（非欧美企业）的薪酬水平明显低于欧美企业，分列第 三、第四位。民营/私营、国有企业与外资企业间的薪酬差距有所缩小，但仍分列第五、第六 位。其中，合作/合资（非欧美企业）与民营/私营企业的薪酬差距随着层级的升高而减小， 高层的薪酬数据回归值极为相近。 二、薪酬增长率分析 1. 不同行业间薪酬增长率比较 根据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年薪酬数据分析结果显示： 2009 年企业涨薪幅度平均为 7.8%。其中，高科技行业涨薪幅度为 8.76%，位列第一。制 造业涨薪幅度略低于高科技行业，为 8.04%，位列第二。金融行业的涨薪幅度为 7.78%，位 列第三。房地产行业的排名与上年相比有所上升，排名第四。医药行业和消费品行业分列第 五，第六。高科技行业和金融虽然仍排在第一位和第三位，但涨薪幅度大幅跳水。相较之下， 传统行业的薪酬增长虽受到一定影响，但变化不大。 2.不同企业性质间薪酬增长率比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 企业在薪酬增长幅度上有不同程度的下降。民营企业和国有企业的薪酬增长幅度分列 第一，第二。外商独资（欧美）企业和合资（欧美）企业的薪酬涨幅与上年相比降幅较大， 分别为 7.3%及 7.57%，排名下滑到第三位和第四位。合资（欧美）企业与合资（非欧美）企 业的薪酬涨幅近一步缩小，分别为 7.3%及 7.18%。 三、毕业生薪酬水平分析 1. 不同企业性质间毕业生起薪点比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 2009 年不同性质企业的毕业生给薪相对于 2008 年均有不同程度降低。2009 年毕业生给 薪最高的仍是外商（欧美）独资企业，为 3,424；合资（欧美）企业次之，为 3,139。国有 企业的毕业生薪酬为 2,192，下滑幅度最小；独资（非欧美）企业的毕业生薪酬下滑幅度 最大，达到了 8.56%。 2. 不同城市间毕业生起薪点比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 2009 年不同城市企业的毕业生给薪情况与 2008 年相比有所降低。其中，上海的毕业生 起薪的平均值为 2,691，下降了 9.73%；北京的毕业生起薪平均值为 2,655，下降了 7.56%，深圳的毕业生起薪平均值为 2,575，下降了 5.2%；广州的毕业生期望薪酬下滑 5.2%，为 2,573。大连，天津等二级城市的毕业生起薪降幅低于一级城市。 3. 不同行业间毕业生起薪点比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 金融行业毕业生起薪最高，为 2,417，仍排名第一，但降幅最大，与上年相比下跌 11.3%。 高科技行业排名第二，为 2,375，最为抗跌，降幅仅为 1.29%；房地产行业与制造 业分列第三，第四。 4。不同学历间毕业生起薪点比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 不同学历毕业生给薪情况相对于 2008 年均有不同程度降低。硕士毕业生起薪点为 2,741，下滑了 11.18%；本科毕业生起薪点为 1,825，下滑了 11.37%；大专毕业生起薪点 为 1,375，下滑了 13.14%8；博士毕业生起薪点的变化较小，仅为 1.89。 备注： 图表中横轴的数字 1－7 为智联招聘职位等级标准 根据岗位的工作内容和特点，智联招聘将所有的岗位分为 7 个公司内部等级，这些等 级分别是： 战略规划级（等级 7） 公司战略规划级人员主要包括设定公司远景目标的岗位，这些岗位通常会通过制定公 司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标的实现产生 首要或直接的影响，如：总经理、执行副总经理、运营总监等岗位通常属于战略规划级。 专业战略规划级（等级 6） 专业战略规划级人员主要包括制定部门战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门 的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生首要或直接的影响，如：市 场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于专业战略规划级。 中层经营管理级/资深专业级（等级 5） 中层经营管理级/资深专业级主要包括制定经营计划或具有资深专业要求的岗位，这些 岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部 门的短期目标产生直接影响，如：财务经理、项目经理、销售经理、资深顾问等岗位通常属 于中层经营管理级/资深专业级。 基层经营管理级/高级专业级（等级 4） 基层经营管理级/高级专业级主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监 督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前的任务产生直接影响， 如：高级工程师、高级销售代表、高级财务分析师、高级顾问等岗位通常属于基层经营管理 级/高级专业级。 专业级（等级 3） 专业级主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完 成具有一定困难的工作，如：销售代表、工程师、会计等岗位通常属于专业级。 初级专业级（等级 2） 初级专业级主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用 自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：前台、出纳、助理工程师等岗位通常 属于初级专业级。 操作级（等级 1） 操作级主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作 级。
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2011年中国薪酬调研网薪酬调研报告
2011 中国薪酬调研网薪酬调研报告 报告名称:家电制造行业薪酬福利调研报告（样本） 调研地区:中国地区 数据收集时间:20100101-20101231 调研行业:家电制造行业 其他:分析本公司薪酬需提交数据 薪酬调研网 www.xcdyw.com 2011‐1‐1 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 目录 第一部分 薪酬福利调研简介································································································3 1.1 名词解释·······················································································································3 1.2 调研方法介绍···············································································································5 1.3 数据环境介绍···············································································································7 第二部分 市场薪酬福利概况································································································8 2.1 市场薪酬福利水平·······································································································8 2.2 各职能序列薪酬福利水平························································································12 2.3 各职能序列薪酬结构································································································14 2.4 各岗位薪酬福利水平································································································15 第三部分 本公司薪酬福利市场分析·················································································18 3.1 公司薪酬福利水平分析····························································································18 3.2 员工薪酬福利水平分析····························································································23 3.3 岗位薪酬内部公平性与外部竞争力分析·······························································25 第四部分 劳动及福利政策信息··························································································26 4.1 福利报告及异地派遣································································································26 4.2 毕业生起薪点及离职率····························································································27 4.3 年度薪酬增长率········································································································29 4.4 报告应用及薪酬设计·······························································································29 P2 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 第一部分 薪酬福利调研简介 1.1 名词解释 基础月薪：该岗位每月获得的税前基本工资（不含各种补贴、福利） 。 年度月薪数量：该岗位每年实际获得基本月薪的月数（如 12 个月） 。 年度基础现金收入总额：该岗位每年获得的税前基本工资总额。 年度交通补贴：该岗位每年获得的用于工作内容相关的交通方面固定现金补贴 。 年度膳食补贴：该岗位每年获得的用于膳食的固定现金补贴 。 年度住房补贴：该岗位每年获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定现金补贴。 年度通讯补贴：该岗位每年获得的用于通讯方面的固定现金补贴 。 年度岗位津贴：该岗位每年因为工作岗位的特殊性而获得的固定现金补贴 。 年度其它补贴：该岗位每年获得的其它项目固定现金补贴（不含以上补贴项目） 。 年度补贴收入总额：该岗位每年获得的所有现金补贴收入总额 。 年度固定现金收入总额：该岗位每年获得的固定现金性收入总额（不含绩效） 。 年度绩效收入：该岗位每年获得的与个人绩效表现相关的现金性收入。 年度加班费总额：该岗位每年由于超过规定工作量而获得的加班费总额。 年度其他变动收入：该岗位每年获得的非固定、现金性收入（不含绩效及加班费）。 年度变动收入总额：该岗位每年获得的销售提成、绩效奖金、加班费、股份、红利等非 固定性的现金收入总额 。 年度现金收入总额：该岗位每年获得的所有现金形式的收入总额（税前） 年度法定福利总额： 国家规定公司每年为该岗位所缴纳的福利项目总额 年度补充住房福利：该岗位每年获得的补充住房福利部分总额 年度补充养老福利：该岗位每年获得的补充养老福利部分总额 全国咨询热线：400-6363-638 P3 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度补充医疗福利：该岗位每年获得的各种补充医疗福利部分总额 年度车辆福利： 公司每年向该岗位提供配车或报销相关车辆费用总额 自助福利额度： 公司每年向该岗位提供自助福利的额度上限 年度人事代理费：该岗位每年用于人事外包费用总额 年度其他福利： 该岗位每年获得的其他福利项目费用总额 年度福利总额：该岗位每年获得的所有福利项目总额 年度总薪酬：公司每年为该岗位所支付的薪酬福利总额 分位值：表示被调查群体中有 n%的数据小于此数值。n 的大小反应市场的不同水平， 通常使用 P10、P25、P50、P75、P90 来表示市场的不同水平。 10 分位值：表示有 10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 平均值：所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 偏离度：偏离度用于反映数据偏离某个标准的程度，其计算公式为： 注：本报告中偏离度的概念反映各职位类别人员薪酬与市场薪酬之间的竞争性，以及反 映单位薪酬与内部其他岗位薪酬的公平性。 P4 全国咨询热线：400- Mail:info@easyhey.com 6363-638 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 1.2 调研方法介绍 每个公司都需要获取可靠的和不断更新的市场薪酬和福利信息，以确保薪酬方案在市场 上保持成本优势和竞争优势。中国薪酬调研网的整体薪酬调研向客户提供格式统一、准确和 高质量的市场薪酬数据，完整覆盖薪酬福利的各个方面，包括所有形式的现金薪资、绩效激 励和福利。该调研几乎包含了本行业中所有的标准岗位，覆盖性广，由此实现了在本行业内 进行薪酬和福利等人力资源信息的比较。 ■ 中国薪酬调研网整体薪酬调研将薪酬分为四大组成部分： C 年度基础现金收入(S1) (月度基本工资 X 发放工资的月数) C 年度固定现金收入(S2) (S1+其他固定的或法定的补贴收入) C 年度总现金收入(S3) (S2+变动现金收入总额) C 年度总薪酬(S4) (S3+福利总额) 注：以上相加关系为概念举例，由于分位排列关系，在之后的报告中数据并不实际等于。 中国薪酬调研网的专家将与参与调研的公司紧密合作，并在职位匹配和/或职位评估的 过程中提供支持。我们将提供给客户一种简单且便于操作的职位评估工具，为处理非标准岗 位提供了充分的灵活性。 P5 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com ■ 中国薪酬调研网薪酬调研覆盖的行业和地区： 地区、行业列表 ︱ Region & Industry List 地区（Region）： 北京市 Beijing 重庆市 Chongqing 上海市 Shanghai 西安市 Xi'an 广州市 Guangzhou 昆明市 Kunming 深圳市 Shenzhen 大连市 Dalian 杭州市 Hangzhou 济南市 Jinan 南京市 Nanjing 青岛市 Qingdao 武汉市 Wuhan 沈阳市 Shenyang 成都市 Chengdu 长沙市 Chasha …… 行业 ︱ Industry 信息技术和互联网(计算机软硬件，通讯) IT, Telecom and Software 电子技术 Electrical/Electronic Engineering 金融（银行，风险基金） Finance (Banking, Venture Capital) 贸易 Trading 快速消费品（食品，饮料，化妆品） Fast Moving Consumer Goods 耐用消费品（服装，纺织，家具，家电，工艺品） Durable Consumer Goods 咨询业 Consulting 生物/制药/保健/医药 Biomedical/Pharmaceutical/Healthcare 全国咨询热线：400-6363-638 P6 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 建筑/设计/装潢 Construction/Design/Decoration 酒店/餐饮 Hotel and catering 广告业 Advertising 加工/制造（工业自动化，设备，零部件） Manufacturing 化工/能源 Chemical Engineering/Energy 交通/运输/物流 Transportation/Logistic/Distribution 批发和零售 Wholesale & Retail 房地产及中介 Real Estate & Agency 服务业 Service 所有行业 All Industry 1.3 数据环境介绍 参与调研公司类型： 公司类型 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 所占比例 12.7％ 36.1％ 38.9％ 12.3％ 参与调研公司年营业额： 年度营业额 1 亿以下 1～10 亿 10－50 亿 50 亿以上 所占比例 18.9％ 46.2％ 27.1％ 7.8％ 参与调研公司员工数量： 年度营业额 500 人以下 500～1000 人 1000～2000 人 2000 人以上 所占比例 24.4％ 34.9％ 23.2％ 17.5％ P7 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 第二部分 市场薪酬福利概况 2.1 市场薪酬福利水平 年度基础现金收入市场水平(S1) P8 单位：人民币 全国咨询热线：4006363-638 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 15,408 17,543 2 17,789 20,220 21,086 25,863 32,298 22,508 24,475 29,963 37,058 26,004 3 20,539 23,304 28,409 34,714 42,520 30,042 4 23,715 26,859 32,976 40,217 48,786 34,707 5 27,380 30,956 38,276 46,593 55,976 40,097 6 31,613 35,679 44,428 53,980 64,226 46,323 7 36,500 41,122 51,569 62,538 73,692 53,517 42,142 47,395 59,858 72,453 84,553 61,827 48,656 54,624 69,479 83,939 97,014 71,429 10 56,177 COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 11 64,861 62,957 80,646 97,247 111,312 82,521 72,561 93,609 112,665 127,717 95,335 12 74,888 83,630 108,655 130,527 146,539 110,140 13 86,464 96,388 126,119 151,220 168,136 127,243 14 99,830 111,091 146,390 175,195 192,916 147,003 15 115,261 128,038 169,919 202,970 221,347 169,830 16 133,078 147,570 197,230 235,149 253,969 196,203 17 153,650 170,081 228,931 272,429 291,399 226,671 18 177,401 196,026 265,727 315,620 334,345 261,871 19 204,823 225,929 308,438 365,658 383,620 302,536 职位等级 8 9 Mail:info@easyhey.com 平均数 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度固定现金收入市场水平(S2) 单位：人民币 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 1 18,449 22,099 26,072 30,148 37,126 26,719 2 21,165 25,220 29,935 34,708 42,388 30,635 3 24,280 28,782 34,370 39,958 48,395 35,125 4 27,854 32,847 39,462 46,003 55,255 40,272 5 31,954 37,487 45,308 52,962 63,086 46,174 6 36,658 42,781 52,021 60,973 72,027 52,941 7 42,054 48,824 59,728 70,196 82,236 60,699 8 48,244 55,719 68,576 80,814 93,891 69,595 9 55,345 63,589 78,736 93,039 107,199 79,794 10 63,491 72,571 90,401 107,112 122,392 91,488 11 72,837 82,820 103,794 123,315 139,739 104,896 12 83,558 94,518 119,171 141,968 159,544 120,268 13 95,857 107,867 136,826 163,443 182,157 137,894 14 109,966 123,102 157,097 188,166 207,974 158,102 15 126,152 140,489 180,371 216,629 237,451 181,272 16 144,721 160,332 207,093 249,398 271,105 207,838 17 166,023 182,977 237,774 287,123 309,529 238,296 18 190,460 208,820 273,000 330,554 353,399 273,219 19 218,494 238,313 313,445 380,556 403,486 313,259 P9 90%分位 平均数 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度总现金收入市场水平(S3) 单位：人民币 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 1 19,585 23,638 2 22,863 3 平均数 75%分位 90%分位 29,350 35,785 42,794 30,629 27,596 34,181 41,515 49,582 35,657 26,689 32,218 39,808 48,162 57,447 41,511 4 31,156 37,613 46,361 55,873 66,560 48,325 5 36,370 43,911 53,992 64,819 77,119 56,258 6 42,457 51,265 62,880 75,198 89,353 65,493 7 49,563 59,849 73,231 87,238 103,527 76,244 8 57,857 69,871 85,286 101,206 119,950 88,761 9 67,540 81,572 99,325 117,410 138,978 103,332 10 78,843 95,232 115,675 136,209 161,024 120,294 11 92,038 111,179 134,717 158,017 186,568 140,042 12 107,442 129,796 156,893 183,318 216,164 163,031 13 125,423 151,531 182,720 212,669 250,455 189,793 14 146,413 176,906 212,798 246,720 290,185 220,949 15 170,916 206,530 247,827 286,223 336,218 257,220 16 199,520 241,115 288,622 332,051 389,553 299,445 17 232,910 281,491 336,133 385,216 451,348 348,601 18 271,889 328,628 391,465 446,894 522,947 405,827 19 317,391 383,659 455,905 518,447 605,903 472,446 P10 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度总薪酬(S4) 单位：人民币 平均数 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 30,558 37,509 48,864 59,750 68,057 49,140 2 35,397 43,279 55,906 67,930 77,463 56,274 3 41,003 49,936 63,962 77,230 88,169 64,443 4 47,497 57,617 73,179 87,803 100,355 73,799 5 55,019 66,480 83,724 99,823 114,225 84,513 6 63,733 76,706 95,788 113,490 130,012 96,782 7 73,827 88,505 109,591 129,027 147,981 110,832 8 85,519 102,119 125,383 146,691 168,433 126,922 9 99,062 117,827 143,450 166,774 191,712 145,347 10 114,751 135,951 164,121 189,606 218,209 166,448 11 132,924 156,862 187,771 215,564 248,368 190,612 12 153,975 180,991 214,828 245,076 282,694 218,284 13 178,360 208,831 245,785 278,627 321,765 249,973 14 206,608 240,953 281,202 316,773 366,237 286,262 15 239,328 278,016 321,723 360,140 416,854 327,820 16 277,231 320,780 368,082 409,445 474,467 375,411 17 321,136 370,122 421,122 465,500 540,043 429,910 18 371,994 427,053 481,805 529,229 614,683 492,322 19 430,907 492,742 551,232 601,683 699,638 563,794 职位等级 P11 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 2.2 各职能序列薪酬福利水平 A，财务（举例） 年度基础现金收入市场水平(S1) 单位：元（人民币） 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 15,408 17,543 21,086 25,863 32,298 22,094 2 17,789 20,220 24,475 29,963 37,058 25,370 3 20,539 23,304 28,409 34,714 42,520 29,131 4 23,715 26,859 32,976 40,217 48,786 33,450 5 27,380 30,956 38,276 46,593 55,976 38,409 6 31,613 35,679 44,428 53,980 64,226 44,103 7 36,500 41,122 51,569 62,538 73,692 50,642 8 42,142 47,395 59,858 72,453 84,553 58,150 部门 9 48,656 54,624 69,479 83,939 97,014 66,770 10 56,177 62,957 80,646 97,247 111,312 76,669 11 64,861 72,561 93,609 112,665 127,717 88,036 12 74,888 83,630 108,655 130,527 146,539 101,087 13 86,464 96,388 126,119 151,220 168,136 116,074 14 99,830 111,091 146,390 175,195 192,916 133,282 15 115,261 128,038 169,919 202,970 221,347 153,041 16 133,078 147,570 197,230 235,149 253,969 175,730 17 153,650 170,081 228,931 272,429 291,399 201,782 18 177,401 196,026 265,727 315,620 334,345 231,697 19 204,823 225,929 308,438 365,658 383,620 266,046 P12 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度总现金收入市场水平(S3) 单位：元（人民币） 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 部门 1 19,585 23,638 29,350 35,785 42,794 28,630 2 22,863 27,596 34,181 41,515 49,582 33,258 3 26,689 32,218 39,808 48,162 57,447 38,635 4 31,156 37,613 46,361 55,873 66,560 44,881 5 36,370 43,911 53,992 64,819 77,119 52,136 6 42,457 51,265 62,880 75,198 89,353 60,564 7 49,563 59,849 73,231 87,238 103,527 70,355 8 57,857 69,871 85,286 101,206 119,950 81,728 9 67,540 81,572 99,325 117,410 138,978 94,940 10 78,843 95,232 115,675 136,209 161,024 110,287 11 92,038 111,179 134,717 158,017 186,568 128,116 12 107,442 129,796 156,893 183,318 216,164 148,827 13 125,423 151,531 182,720 212,669 250,455 172,886 14 146,413 176,906 212,798 246,720 290,185 200,834 15 170,916 206,530 247,827 286,223 336,218 233,300 16 199,520 241,115 288,622 332,051 389,553 271,014 17 232,910 281,491 336,133 385,216 451,348 314,825 18 271,889 328,628 391,465 446,894 522,947 365,719 19 317,391 383,659 455,905 518,447 605,903 424,839 B，销售…… P13 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 wwww.xcdyw.ccom 2.3 各职能序列薪酬结构 A，财务（举例） 职位所属层级 年度月薪总额 年度补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福利总额 总监层 488.1% 1.8% 31..9% 18.2% 经理层 499.8% 5.4% 18..5% 26.3% 主管层 499.1% 5.0% 18..5% 27.3% 一般员工层 488.3% 5.4% 14..4% 31.8% B，销售…… P14 全国咨询热线：4006363-638 Mail:inffo@easyhey..com OPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 C 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 2.4 各岗位薪酬福利水平 岗位薪酬水平报告： 岗位编号：FA011 岗位名称： 职位等级范围： 11---18 提供样本公司（家）： 36 在岗者样本量（个）： 73 在岗者平均年龄（岁）： 32 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 基础月薪 6 年度其他 变动收入 10%分位 -- 主管会计 25%分位 15,798 50%分位 6,140 7,166 9,438 12 12 12 73,680 87,550 122,694 年度交通补贴 -- 5,962 12,375 年度膳食补贴 -- 3,900 4,200 年度住房补贴 2,496 2,640 3,100 年度通讯补贴 -- -- -- 年度岗位津贴 -- -- -- 年度其它补贴 3,420 4,000 7,260 年度补贴收入总额 2,952 6,250 11,616 年度固定现金收入总额 84,473 93,870 135,000 年度绩效收入 13,500 32,196 48,037 -- -- -- 年度月薪数量 年度基础现金收入总额 年度加班费总额 -26,596 75%分位 12,250 12 147,000 26,205 15,168 3,600 全国咨询热线：400-6363-638 P15 -10,000 21,000 155,998 52,442 -33,848 -90%分位 13,651 13 181,910 --4,620 -11,616 53,899 196,209 89,992 --- 3,097 平均值 9,864 12 121,144 19,792 11,312 3,408 Mail:info@easyhey.com -8,386 21,884 135,416 62,983 4,877 24,232 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度变动收入总额 9,640 28,512 47,537 51,875 83,331 60,395 年度所有现金收入总额 99,000 124,520 170,000 194,905 261,926 187,933 年度法定福利 24,388 31,264 41,105 49,768 54,925 40,039 年度补充养老福利 1,500 2,300 8,800 11,650 14,100 7,714 年度补充住房福利 2,400 2,900 3,600 4,300 9,700 4,800 年度补充医疗福利 400 400 540 890 1,154 695 -- -- -- -- -- 5,268 120 160 700 1,000 1,225 645 年度自助福利 10,582 13,730 20,000 27,500 30,000 20,194 年度人事外包 180 240 420 540 840 512 年度其他福利 -- 3,466 3,760 4,300 -- 3,874 年度福利总额 31,794 46,380 62,710 78,844 98,475 64,329 169,918 185,630 240,668 271,372 318,735 252,262 年度车辆福利 年度商业保险福利 年度总薪酬 注：岗位报告中每一横栏数据分为 10 分位，25 分位，50 分位，75 分位，90 分位与平均 值。5 个分位均有数值体现表示该项目收集到的数据样本在 10 个以上(含)；若只出现 25 分位，50 分位，75 分位，表示该项目收集到的数据样本在 6 个以上 10 个以下；若只出现 平均值，表示该项目收集到的数据样本在 5 个以下。 岗位名称： 岗位 3 财务经理 岗位薪酬水平报告： 岗位编号：FA011 全国咨询热线：400-6363-638 P16 岗位名称： 财务经理 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 职位等级范围： 11---18 提供样本公司（家）： 36 在岗者样本量（个）： 73 在岗者平均年龄（岁）： 32 在岗者平均工作经验（年）： 6 …… 岗位 4 会计经理 岗位 7 主管会计 岗位 13 出纳员 岗位 15 人力资源总监 岗位 16 人力资源经理 岗位 18 培训主管 岗位 19 薪酬主管 岗位 20 招聘主管 岗位 21 人事专员 岗位 53 销售总监 岗位 54 销售经理 岗位 55 高级销售代表 岗位 56 销售代表 …… （包含该行业所有基础岗位，岗位数量与行业有关） P17 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 wwww.xcdyw.ccom 第三部分 本公司薪酬福利市场分析 以下部分只有提交贵公司数据，才能体现对比分析内容。 3.1 公司薪酬福利水平分析 A，贵公司薪酬结构 职位所属层级 年度基本现金收入总额 年度补贴收入总额 总监层 50.1% 2.5% 37.5% 10.0% 经理层 56.1% 5.2% 13.2% 25.5% 主管层 54.7% 3.4% 14.4% 27.4% 一般员工层 55.8% 3.5% 12.4% 28.3% 年度变动收入总额 年度福利总额 B ,贵公司薪酬水平对比分析 本部分内容将针对贵公司所提交薪酬数据，分别针对市场年度基础现金收入，年度固定 现金收入，年度总现金收入以及年度总薪酬进行分析比对，从而让贵公司更直观的看出，公 司薪酬给付在该行业薪酬市场中的定位。为薪酬调整做好前期的分析比对工作。标蓝色部分 是将贵公司薪酬样本进行回归分析后形成的数据，代表贵公司的整体薪酬水平。 P18 全国咨询热线：400- Mail:inffo@easyhey..com 6363-638 COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度基础现金收入对比分析 单位：元（人民币） 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 23,715 26,859 32,976 40,217 48,786 30,090 5 27,380 30,956 38,276 46,593 55,976 34,822 6 31,613 35,679 44,428 53,980 64,226 40,298 7 36,500 41,122 51,569 62,538 73,692 46,636 8 42,142 47,395 59,858 72,453 84,553 53,970 9 48,656 54,624 69,479 83,939 97,014 62,458 10 56,177 62,957 80,646 97,247 111,312 72,280 11 64,861 72,561 93,609 112,665 127,717 83,648 12 74,888 83,630 108,655 130,527 146,539 96,803 13 86,464 96,388 126,119 151,220 168,136 112,027 14 99,830 111,091 146,390 175,195 192,916 129,645 15 115,261 128,038 169,919 202,970 221,347 150,034 16 133,078 147,570 197,230 235,149 253,969 173,630 17 153,650 170,081 228,931 272,429 291,399 200,936 18 177,401 196,026 265,727 315,620 334,345 232,537 19 204,823 225,929 308,438 365,658 383,620 269,107 P19 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度固定现金对比分析 单位：元（人民币） 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 27,854 32,847 39,462 46,003 55,255 33,111 5 31,954 37,487 45,308 52,962 63,086 38,226 6 36,658 42,781 52,021 60,973 72,027 44,130 7 42,054 48,824 59,728 70,196 82,236 50,946 8 48,244 55,719 68,576 80,814 93,891 58,815 9 55,345 63,589 78,736 93,039 107,199 67,899 10 63,491 72,571 90,401 107,112 122,392 78,387 11 72,837 82,820 103,794 123,315 139,739 90,494 12 83,558 94,518 119,171 141,968 159,544 104,471 13 95,857 107,867 136,826 163,443 182,157 120,607 14 109,966 123,102 157,097 188,166 207,974 139,236 15 126,152 140,489 180,371 216,629 237,451 160,742 16 144,721 160,332 207,093 249,398 271,105 185,569 17 166,023 182,977 237,774 287,123 309,529 214,231 18 190,460 208,820 273,000 330,554 353,399 247,320 19 218,494 238,313 313,445 380,556 403,486 285,520 职位等级 P20 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度总现金收入对比分析 单位：元（人民币） P21 全国咨询热线：4006363-638 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 31,156 37,613 46,361 55,873 66,560 35,562 5 36,370 43,911 53,992 64,819 77,119 42,201 6 42,457 51,265 62,880 75,198 89,353 50,080 7 49,563 59,849 73,231 87,238 103,527 59,430 8 57,857 69,871 85,286 101,206 119,950 70,526 9 67,540 81,572 99,325 117,410 138,978 83,693 95,232 115,675 136,209 161,024 99,318 111,179 134,717 158,017 186,568 117,860 129,796 156,893 183,318 216,164 139,864 151,531 182,720 212,669 250,455 165,976 Mail:info@easyhey.com 10 78,843 11 92,038 12 107,442 COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 13 125,423 14 146,413 176,906 212,798 246,720 290,185 196,963 15 170,916 206,530 247,827 286,223 336,218 233,736 16 199,520 241,115 288,622 332,051 389,553 277,373 17 232,910 281,491 336,133 385,216 451,348 329,158 18 271,889 328,628 391,465 446,894 522,947 390,610 19 317,391 383,659 455,905 518,447 605,903 463,535 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度总薪酬对比分析 单位：元（人民币） P22 全国咨询热线：4006363-638 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 47,497 57,617 73,179 87,803 100,355 51,128 5 55,019 66,480 83,724 99,823 114,225 59,981 6 63,733 76,706 95,788 113,490 130,012 70,367 7 73,827 88,505 109,591 129,027 147,981 82,552 8 85,519 102,119 125,383 146,691 168,433 96,846 9 99,062 117,827 143,450 166,774 191,712 113,615 135,951 164,121 189,606 218,209 133,288 Mail:info@easyhey.com 10 114,751 11 132,924 156,862 187,771 215,564 248,368 156,368 12 153,975 180,991 214,828 245,076 282,694 183,444 13 178,360 208,831 245,785 278,627 321,765 215,208 14 206,608 240,953 281,202 316,773 366,237 252,472 15 239,328 278,016 321,723 360,140 416,854 296,188 16 277,231 320,780 368,082 409,445 474,467 347,475 17 321,136 370,122 421,122 465,500 540,043 407,642 18 371,994 427,053 481,805 529,229 614,683 478,226 19 430,907 492,742 551,232 601,683 699,638 561,033 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 3.2 员工薪酬福利水平分析 岗位薪酬水平报告： 岗位编号：FA011 岗位名称： 职位等级范围： 11---18 提供样本公司（家）： 36 在岗者样本量（个）： 73 在岗者平均年龄（岁）： 32 在岗者平均工作经验（年）： 年 度 10%分位 薪酬福利项目 其 他 变6,140 基础月薪 动 收 12 年度月薪数量 入 主管会计 6 -- 25%分位 15,798 50%分位 7,166 9,438 12 12 73,680 87,550 122,694 年度交通补贴 -- 5,962 12,375 年度膳食补贴 -- 3,900 4,200 年度住房补贴 2,496 2,640 3,100 年度通讯补贴 -- -- -- 年度岗位津贴 -- -- -- 年度其它补贴 3,420 4,000 7,260 年度补贴收入总额 2,952 6,250 11,616 年度固定现金收入总额 84,473 93,870 135,000 年度绩效收入 13,500 32,196 48,037 -- -- -- 年度基础现金收入总额 年度加班费总额 26,596 -75%分位 12,250 12 147,000 26,205 15,168 3,600 -10,000 21,000 155,998 52,442 -33,848 全国咨询热线：400-6363-638 P23 -90%分位 13,651 13 181,910 --4,620 -11,616 53,899 196,209 89,992 --- 3,097 平均值 9,864 12 121,144 19,792 11,312 3,408 -8,386 21,884 135,416 62,983 4,877 24,232 -贵公司数据 6,850 12 82,200 6,000 2,870 12,000 Mail:info@easyhey.com --20,870 103,070 34,000 -23,750 中国薪酬调研网 年度变动收入总额 www.xcdyw.com 9,640 28,512 47,537 51,875 83,331 60,395 57,750 99,000 124,520 170,000 194,905 261,926 187,933 160,820 年度法定福利 4,388 6,264 6,805 69,768 74,925 9,039 6,902 年度补充养老福利 1,500 2,300 8,800 11,650 14,100 7,714 5,600 年度补充住房福利 2,400 2,900 3,600 4,300 9,700 4,800 -- 年度补充医疗福利 400 400 540 890 1,154 695 900 年度车辆福利 -- -- -- -- -- 5,268 -- 年度商业保险福利 -- 160 700 1,000 -- 645 -- 年度自助福利 -- 13,730 20,000 27,500 -- 20,194 17,328 年度人事外包 180 240 420 540 840 512 288 年度其他福利 -- 3,466 3,760 4,300 -- 3,874 -- 年度福利总额 31,794 46,380 62,710 78,844 98,475 64,329 31,018 169,918 185,630 240,668 271,372 318,735 252,262 191,838 年度所有现金收入总额 年度总薪酬 岗位 4 会计经理 岗位 7 主管会计 岗位 13 出纳员 岗位 15 人力资源总监 岗位 16 人力资源经理 岗位 18 培训主管 …… （以上岗位需由贵公司所提交，并且在该行业报告属基础岗位） 全国咨询热线：400-6363-638 P24 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 3.3 岗位薪酬内部公平性与外部竞争力分析 单位：元（人民币） 年度基本现金比对 编号 员工实际职位 职位职等 实际薪酬 回归后薪酬 偏离值 1 比对市场 偏离值 2 50 分位 1 财务部经理助理 9 39,600 62,458 -36.6% 48,656 -18.6% 2 会计师 8 91,000 53,970 68.6% 42,142 115.9% 3 财务总监 19 351,000 269,107 30.4% 204,823 71.4% 4 现场出纳 5 37,700 34,822 8.3% 27,380 37.7% 5 财务部副总监 17 276,000 200,936 37.4% 153,650 79.6% 6 财务部副经理 11 71,500 83,648 -14.5% 64,861 10.2% 7 人事助理 8 23,400 53,970 -56.6% 42,142 -44.5% 8 财务经理 15 87,100 150,034 -41.9% 115,261 -24.4% 9 财务主管 11 35,750 83,648 -57.3% 64,861 -44.9% 10 人事专员 5 45,500 34,822 30.7% 27,380 66.2% … … … … … … … … 年度固定现金对比 …… 年度总现金收入对比 …… 年度总薪酬对比 …… 偏离度 1 用来表示该岗位薪酬在公司内部的公平性。 偏离度 2 用来表示该岗位薪酬在市场范围内的竞争性。 （以上岗位需由贵公司所提交，并且在该行业报告属基础岗位） 全国咨询热线：400-6363-638 P25 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 第四部分 劳动及福利政策信息 4.1 福利报告及异地派遣 A，补贴类： 补贴项目 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 交通补贴 58% 43% 45% 39% 膳食补贴 63% 36% 33% 28% 通讯补贴 34% 67% 61% 43% 住房补贴 53% 48% 45% 23% 其他补贴 15% 21% 23% 12% 33% 福利项目 其他福 利 国有企业 法定福利 100% 100% 补充养老 48% 67% 补充住房 43% 63% 补充医疗 21% 26% 车辆福利 48% 32% 商业保险 23% 45% 自助福利 6% 33% 人事外包 19% 78% B， 福利类： 外资企业 28% 合资企业 100% 58% 58% 21% 全国咨询热线：400-6363-638 P26 17% 40% 29% 75% 26% 民营企业 100% 23% 25% 10% 6% 18% 12% 42% 14% Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com C，福利类： 项目 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 提供住宿 34% 48% 47% 65% 租房补贴 43% 55% 58% 35% 通讯补贴 65% 76% 71% 78% 膳食补贴 68% 59% 53% 56% 交通补贴 77% 85% 80% 88% 津贴 56% 43% 49% 52% 探亲报销 36% 18% 25% 13% 其他 30% 23% 26% 24% 4.2 毕业生起薪点及离职率 A，毕业生起薪范围（按学历）： 按学历分类 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 高中及同类学历 1623 1856 1809 1767 专科学历 2314 2803 2544 2398 本科学历 2857 3921 3565 3200 硕士学历 4301 5837 5207 4845 博士及以上学历 6058 8315 7984 7918 P27 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com B，毕业生起薪范围（按招聘部门）： 按招聘部门分类 专科学历 本科学历 硕士学历 博士及以上学历 人力资源及行政 2317 2688 3512 -- 财务 2202 2839 3504 4841 销售 1952 2313 -- -- 研发 2816 3509 4745 6390 生产 2126 2853 3907 5669 物流 2060 2718 4347 -- 按招聘部门分类 专科学历 本科学历 硕士学历 人力资源及行政 12% 8% 3% -- 财务 10% 7% 4% -- 销售 32% 36% 17% -- 研发 8% 12% 5% 7% 生产 13% 13% 21% 2% 物流 7% 10% 9% -- C，毕业生离职率（一年内）： P28 博士及以上学历 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 4.3 年度薪酬增长率 按学历分类 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 高管层 4% 13% 14% 16% 总监层 3% 11% 11% 13% 经理层 4% 10% 11% 10% 主管层 4% 8% 9% 6% 一般员工层 3% 6% 5% 5% 4.4 报告应用及薪酬设计 中国薪酬报告网在多年的人力资源专业服务中认识到员工是企业最重要的资产。为 了吸引、激励、保留优秀员工，企业必须充分运用市场薪酬数据做为员工薪酬定位与调 薪的依据。这本报告将帮助企业在了解到自身在薪酬市场中的定位以及本公司内部薪酬 体现存在的问题。 在使用本报告的数据来调整公司薪酬体系时，我们给出如下思路，仅供公司参考。 中国薪酬报告网建议薪酬体系调整时应先整理公司内部组织架构，逐步推进，才能真正 将薪酬设计工作落实到位。在完成了企业战略明确，人力资源架构设计，组织体系调整 全国咨询热线：400-6363-638 P29 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 工作后，我们才能循序渐进的进行薪酬调整的各项步骤，以下是我们建议的顺序。 （1）岗位评估 岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简 难易程度、责任大小、所需资格条件、环境条件等方面进行系统评比与估计，得出不同 岗位在组织中的价值大小顺序。它是薪酬设计决策的关键环节，通过一种比较科学的方 法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，再参考外部人力资源市场薪资水平和公司收 入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。 （2）职位匹配 在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。请先详细阅读有关 的职位评估手册，该手册提供了岗位评估的等级，以及岗位通常的工作内容和职责；然 后请详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言， 如果贵公司内部职位与基准岗位有约 75%的内容是相似的，可以认为达成了较好的匹配。 （3） 了解市场定位 10 分位至 90 分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，贵公司在选定对 比分位点时可了解自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力情况。在用本报告的信息来 调整公司内部薪酬体系时，贵公司需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的 全国咨询热线：400-6363-638 P30 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 市场薪酬水平，即进行公司薪酬水平的市场定位。 （4） 制定薪酬策略 在公司薪酬水平市场定位完成以后，可以了解到公司薪酬水平与目标市场定位的差 异分析，更直观地明确公司现状与目标市场定位的距离，并能详细的计算出薪酬调整后， 给公司增加或减少的人力资源成本。根据希望达到的预期效果，制定薪酬体系调整的策 略和薪酬激励方向。在这里也必须明确的了解到薪酬调整后可能给企业带来的相应风险。 （5） 薪酬方案设计 薪酬设计的办法有很多，目前国际上比较完善且应用较为成熟的是宽带薪酬设计理 念。即某个岗位（职级）的薪酬水平设计为一段区间，区间的制定可以根据岗位的等级 设计区间的下限、上限和中值。这种设计方式的优点是可以方便贵公司利用薪酬工具进 行人才的吸引、保留和激励，以及为控制薪酬成本提供更大的灵活度。 对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整： （A）薪酬水平小于区间最小值 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持贵公司在该岗位的薪酬水平上的竞 争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪 酬所产生的成本问题，可以使用分阶段提高薪酬水平的方法。 全国咨询热线：400-6363-638 P31 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com （B）薪酬水平大于区间最大值 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的 薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将 其晋升到较高的职位上去。 总体来讲，要完成公司整体薪酬水平市场定位及制定薪酬整体调整策略时，公司进 行薪酬设计需要注意二点。第一，内部公平性调整，调整公司薪酬中位线形状（内部级 差调整），使其与市场薪酬曲线形状保持一致；第二，外部竞争性调整，调整公司中位 线在市场中的位置，以达到公司薪酬目标市场定位。 （6） 薪酬方案实施 薪酬方案在实施前考虑到：战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公 平、外部竞争性等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬 的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作， 事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建 立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政 策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种 机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时 使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬 时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标 准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即 薪酬标准。 薪酬实施的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 全国咨询热线：400-6363-638 P32 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工 （人 力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付 所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能 支撑企业追 加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 体现员工价值原则：在现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，人力资 源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工 待遇之间的矛 盾。因此，企业在设计薪酬方案时，必须要能充分体现员工的价值，要 使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值 分配）之间 短期和长期的平衡。 激励作用原则是在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、 不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金， 另一种方式是发 6 万元的工资和 4 万 元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用 原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这 里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在 设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 内部公平性原则又称内部一致性原则，是亚当.斯密公平理论在薪酬设计中的运用， 它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。 内部一致性原则包含几个方面。一是横 向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业 设计薪酬时必须考虑到历史的延续性， 一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都 应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一 个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的 不满；甚至引发员工离职，这都是我们不希望看到的结果。 全国咨询热线：400-6363-638 P33 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 外部竞争性原则它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平 和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸 引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 我们除了从员工角度考虑薪酬设计实施的问题也必须考虑的企业方面的因素。企业 设计实施薪酬方案在薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响 企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 战略与发展阶段因素。企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略 导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬 策略要求是不一样的。我们都知道每个行业都有创业期，发展期，成熟期，衰退期。比 如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报 酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有 90%以 上的决策权；处于高速成长期的企业， 在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金 相对非常高，长期报酬也比较高，福利 水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发 展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企 业发展的阶段相结合。 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能 型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功能型工作文化的 企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作 文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。流程型工作文化的特点是以客户满意 度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和 供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文 化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。时效型工 全国咨询热线：400-6363-638 P34 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入； 项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文 化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效 工资制为主。网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合 作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工 作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企 业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。 市场竞争因素指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要是强调企业在设计薪酬时 应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、 竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和 考虑以上因素后，企业才能制定出符合实际的薪酬设计的公司薪酬政策线。 结尾：最后感谢您用宝贵时间来阅读本报告，希望中国薪酬调研网提供的薪酬数据能给 您的人力资源工作带来帮助。中国薪酬调研网所能提供的服务内容有薪酬数据服务，薪 酬设计，员工满意度调研等人力资源方向相关调研，并可以为您的公司提供定制化的人 力资源调研服务。 中国薪酬报告网全国咨询热线: P35 400-6363-638 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info @easyhey .com
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6296回归分析方法在薪酬调研中的应用
回归分析方法在薪酬调研中的应用 一 、 意 义 利用回归分析方法得到的企业薪酬回归曲线可以反映出企业薪酬随职位等级上升的变化趋势，对企业了解自身薪酬水平 变化趋势在市场中的定位有很大帮助。 同时，由于回归分析得到的曲线穿行于各职位等级散点之间，因此可以根据回归曲线在各职位等级的水平以及该职位等 级上岗位员工数量预估企业整体薪酬总额。 二 、 1. 回 归 分 析 方 法 论 回归分析（Regression Analysis） 回归分析法是现代应用统计学应用于管理学中最常用的数据分析方法之一，它是对具有因果关系的影响因素（自 变量）和预测对象（因变量）所进行的数理统计分析处理。只有当变量与因变量确实存在某种关系时，建立的回归方 程才有意义。因此，作为自变量的因素与作为因变量的预测对象是否有关，相关程度如何，以及判断这种相关程度的 把握性多大，就成为进行回归分析必须要解决的问题。进行相关分析，一般需要求出相关关系，以相关系数的大小来 判断自变量和因变量的相关的程度，即判断R 平方值的大小，当R 的平方值大于0.8 时，表示该自变量和因变量是正 关联，且关联度是可接受的，说明建立其回归模型是合理的。 2. 回归分析在薪酬调研上的应用 一般来说，职位等级的高低与薪酬的多少成正比例关系，也就是说职位等级越高的员工，拿到的薪酬也就越多， 反之亦然。因此，薪酬设计中，我们利用对 自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析 ，即 “职位VS 薪酬”回归统计模型。其中，职位等级可以通过咨询顾问的职位价值评估工具将职位这一因素转化为可以 量化的。同时，回归分析方法需要一定量的数据样本量，因此要求该组织职位体系较为健全，职位跨度较大。 3. 回归分析在薪酬调研中的主要作用 其作用主要有两点：第一检验现有薪酬体系是否合理；第二根据设定条件可以设计不同职位薪酬水平。将职位等 级和所对应的薪酬建立回归分析模型，主要观测R 平方值，当R 的平方值大于0.8 的时候，表示该薪酬体系职级和薪 酬是正关联，且关联度是可接受的，说明其薪酬体系是合理的。 4. 选取指数回归模型（Exponential Regression Model ）的拟合曲线 通过下面，可以看出薪酬与职位等级的关系呈现指数增长态势，并且通过我们大量的数据检验，最终确定指数回 归的拟合程度最好，指数回归函数的数学表达式为： 其中，X 代表咨询顾问薪酬职位等级，Y 代表薪酬水平。 指数回归方法就是把薪酬做数学上的处理（取对数），得到： 然后利用经典的一元线性回归模型中最小二乘方法对参数（斜率与截距）进行估计，得到一元线性回归后的斜率 和截距 ，表达式如下： 最后把它们代入指数回归函数的表达式，即可以得到一条指数拟合曲线，如下所示： 5. 分位数代表市场薪酬的高、低水平 采用分位数方法（Quantile Method ）。分位数回归不仅反映了位置的情况，还反映了分布的形状，能更好地 刻画因变量Y （薪酬）在条件自变量X （职位等级）下的关系，以此提炼出更多的信息，如我们 选取 10 、25 、50 、75 及90 分位值分别代表着低端、较低端、中端、较高端和高端市场薪酬水平。 三 、 回 归 分 析 在 薪 酬 分 析 中 的 不 足 在利用回归方法进行分析时，模型需要满足一些统计上的约束条件，如假设残差服从正态分布等；判断回归模型是否合 理，还需要引入前面所提到的R 平方值，只有当R 平方值大于0.8 时，该薪酬体系职级和薪酬是正关联，且关联度是可接受 的，说明其薪酬体系是合理的，这样就使得在应用回归模型时，需要对模型进行检验分析。 此外，当数据中存在离群点（或异常值）时，其结果的稳健性较差。在实际问题中，完全满足回归模型基本假设的情况 并不多见，然而一旦违背了某一项基本假设，那么在应用时就难以得到统计上有效的参数估计量，即斜率 和截距 。
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(盛高培训之四）薪酬体系设计技术（资料1）
薪酬体系设计 与操作流程 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 1 、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战 争 · 短期报酬计划 · 长期报酬计划 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋 势 2 、新经济的游戏规则 · 人工成本绝对值在上升 · 人工成本相对值要下降 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 3 、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 · 对外要有竞争性 · 对内要有激励性 二、完善薪酬体系的基本模型 工资 薪酬体系 福利 持股 三、薪酬体系设计技术内容 （之 如何设计工资制度 一） 如何进行年度工资调整 （之 如何设计福利制度 二） （之 三） 如何设计员工持股计划 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （1 ） 主 要 内 容 1 、工资概念 2 、工资管理的目的 3 、工资管理的六大原则 4 、影响工资的因素分析 小结： 5 、工资管理的基本流程 6 、如何设计工资制度 （ 1 ）如何设计工资体系 （ 2 ）如何设计工资 结构 （ 3 ）如何设计工资支付 小结： 一、工资概念 不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将 要完成的工作或已提供或将要提供的服务， 以货币结算并由共同协议或国家法律或条 例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付 的报酬或收入。 工资概念中的六大要点： 多种名称 多种方式 双方约定 工资概念 六个要点 货币结算 雇佣关系 工作 / 服务 二、工资管理的目的 能吸引来 最佳人力确保 工 资 管 理 目 的 能留得住 短期成本 企业均衡发展 长期成本 纠纷根源 劳资关系和谐 利益冲突 三、工资管理的六大原则： 内外公平 劳资互惠 层次需求 工资管理 六个原则 有限激励 支付效率 能力开发 三、工资管理的六大原则 1 、内外公平原则 三、工资管理的六大原则 2 、劳资互惠原则 （ 1 ）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 （ 2 ）员工方面： （ 3 ）企业方面： 三、工资管理的六大原则： 3 、支付效率的原则 —— 增加工资，要带来工作 效率提高 —— 没有效率提高的加薪必 然导致成本上升 三、工资管理的六大原则： 4 、能力开发的原则 工资 ----- 劳动效率的关系 三、工资管理的六大原则 6 、层次需求的原 则 —— 马斯洛五层次需求理论 —— 层次需求理论应用 马斯洛五层次需求理论 个人 成就 5 4 尊 重 3 2 1 社 交 安 全 生 理 四、影响工资的因素分析 内在 因素 外在 因素 四、影响工资的因素分析—内在因素 劳动付出大小 职位价值大小 技术训练水平 特殊行业工种 内在 因素 工作的时间性 年资工龄长短 福利待遇水平 工作的危险性 四、影响工资的因素分析—外在因素 生活费用水平 企业承受能力 市场工资水平 当地风俗习惯 外在 因素 市场供需状况 工会力量对比 产品需求弹性 潜在可替代物 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因素 （ 1 ）劳动者的劳动 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 2 ）职务的高低 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 4 ）工作的时间性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 5 ）工作的危险性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 6 ）福利和优惠权利 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 7 ）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素： 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 8 ）特殊行业工种 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 1 ）生活费用水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 2 ）企业负担能力： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 3 ）市场工资水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 4 ）市场供需状况： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 5 ）潜在替代物： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 6 ）产品的需求弹性： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 7 ）工会的力量： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 8 ）风俗习惯 小 结 1 、工资是因劳动而支付报酬； 2 、工资管理最重要的原则：内 外公平； 3 、影响工资的因素有内在因素 和外因素，共 16 种。 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （2 ） 五、工资管理的基本流程 六、如何设计工资制度 1 、工资制度的核心内容 工资体系 工资制度 工资结构 工资支付 六、如何设计工资制度 2 、工资体系决定要素 生活费 年资 工资体系 能力 职务 业绩 如何设计工资制度 3 、工资体系类型 年资型 工资体 职务型 系 职能型 如何设计工资制度 3.1 、年资型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.2 、职务型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.3 、职能型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 4.1 、工资结构分析 性质 底薪 工资结构 津贴 奖金 决定因素 特点 如何设计工资制度 5 、工资支付的基本内容 5.1 、支付原则 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 入职定级 清算 ⊙年度加薪 ⊙ 试用期 级处理 ⊙内部转职 ⊙ 见习期 ⊙晋升提级 ⊙高职 ⊙降 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 事假 ⊙病假 ⊙ 丧事假 ⊙年休假 ⊙ 产假 ⊙公假 ⊙探亲假 ⊙婚假 ⊙工伤假 一、均衡工资水平的特点 二、均衡工资水平的确定方法 1 、对内：考虑内部相关性 2 、对外：考虑外部市场环境
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《企业会计准则(7)——职工薪酬》
《企业会计准则》讲座 —— 职工薪酬 南京人口学院 叶邦银 * 企业会计准则第 9 号——职工薪酬 职工薪酬的涵义和范围 职工薪酬的确认和计量 辞退福利的概念、确认和计量 职工薪酬的列报 与现行规定的比较 * 一、职工薪酬的涵义和范围 （一）涵义 为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相 关支出。包括： 构成工资总额的各组成部分：与国家统计局口径一致 职工福利费 “ 五险一金”：医疗、养老、工伤、失业、生育 和住房公积金 工会经费和职工教育经费 非货币性福利：如以产品作为福利发放给职工 解除劳动关系补偿：辞退福利 除股份支付形式外的薪酬，均在本准则规范。 * （二）范围 1. 职工的范围 与企业订立正式劳动合同的所有人员（含全职、兼职和 临时职工）； 企业正式任命的人员（如董事会、监事会和内部审计委 员会成员等）； 虽未订立正式劳动合同或企业未正式任命、但在企业的 计划、领导和控制下提供类似服务的人员。 * 2. 职工薪酬的范围 在职和离职后提供给职工的货币性和非货币性 薪酬； 提供给职工本人、配偶、子女或其他被赡养人 福利等。 以商业保险形式提供的保险待遇，也属于职工 薪酬。 * 二、职工薪酬的确认和计量 （一）确认和计量原则 在职工为企业提供服务的会计期间，根据受益对象，将 应付的职工薪酬确认为负债，全部计入资产成本或当期费用， 辞退福利除外 计入成本费用的职工薪酬负债金额，区别情况处理： 1. 有计提基础和计提比例的，按照规定标准计提 应向社会保险经办机构 ( 或企业年金基金账户管理人 ) 缴 纳的“五险” 应向住房公积金管理中心缴存的住房公积金 应向工会部门缴纳的工会经费和职工教育经费等 * 1. 有计提基础和计提比例的，按照规定标准计提 准则所指养老保险费包括基本养老保险费和补充养老 保险费 我国基本养老保险和补充养老保险制度属于‘缴费确 定型’，不是‘待遇承诺型’ ( 设定受益计划 ) ，类 似于国际财务报告准则中的设定提存计划 企业承担的义务限于按规定标准和比例计算的金额， 而不是由未来固定保险待遇按福利公式计算出来、各 期可能需要作出调整的职工薪酬金额。 * 2. 没有明确规定计提基础和计提比例的，企业 应当根据历史经验数据和自身实际情况计算确定应 付职工薪酬金额 必须有确凿证据表明企业承担了现时义务，即法定 义务或推定义务 企业计提职工薪酬时，税收允许扣除的职工薪酬标 准与企业预计金额确不一致的，应当按照《企业会 计准则第 18 号——所得税》处理。 * （二）非货币性福利的处理方法 以自己生产的产品作为福利：按成本确定计入成本或 费用的金额，销售成本的结转、相关税费等视同正常 销售；以外购商品作为福利的，按照公允价值根据受 益对象计入成本或费用 无偿向职工提供住房或租赁固定资产：根据应计提折 旧或应支付租金，计入资产成本或费用 提供给职工整体的非货币性福利，根据受益对象计入 成本或费用，难以认定受益对象的，计入管理费用 * （二）非货币性福利的处理方法 例 1 ：乙公司为一家彩电生产企业，共有职工 200 名， 20×7 年 2 月，公司以其生产的成本为 10000 元的液晶彩电和外购的每台不含税价格为 1000 元的电暖气作为福利发放给公司每名职工。 该型号液晶彩电的售价为每台 14000 元，乙公司 适用的增值税率为 17% ；已公司购买的电暖气也 开具了增值税专用发票，增值税率为 17% 。 假定 200 名职工中 170 名为直接参加生产 的职工， 30 名为总部管理人员。 * 彩电的增值税销项税额 =170 × 14000 × 17% + 30 × 14000 × 17% = 404600 + 71400 = 476000 元 借：生产成本 管理费用 2104600 （ 1700000+404600 ） 371400 （ 300000+7140 0） 贷：库存商品 2000000 应交税费——应交增值税（销项税额） 476 000 * 电暖气的进项税额 =170×1000×17%+30×1000×17% = 28900 + 5100 = 34000 元 借：生产成本 管理费用 198 900 35 100 贷：库存商品 200 000 应交税费——应交增值税（进项税额转出） 34 000 * 例 2: 丙公司为总部部门经理级别以上职 工每人提供一辆桑塔纳汽车免费使用，该公司 总部共有部门经理以上职工 20 名，假定每辆 桑塔纳汽车每月计提折旧 1000 元；该公司还 为其 5 名副总裁以上高级管理人员每人租赁一 套公寓免费使用，月租金为每套 8000 元（假 定上述人员发生的费用无法认定受益对象）。 * 借：管理费用 60 000 贷：累计折旧 其他应付款 20 000 40 000 附注中应当披露企业每月为部门经理无偿提 供用车、为副总裁以上高级管理人员租赁公 寓免费使用等非货币性福利 60000 元。 * 三、辞退福利概念、确认和计量 （一）概念 在职工劳动合同尚未到期前，企业决定解除与职 工的劳动关系而给予的补偿，职工没有选择继续 在职的权利 在职工劳动合同尚未到期前，为鼓励职工自愿接 受裁减而给予的补偿，职工有权选择继续在职或 接受补偿离职 * （二）确认 符合准则第六条规定确认为预计负债的辞退福利，应当 计入当期费用 ( 不再带来经济利益，产生义务的事项是辞退 不是提供的服务 ) ： 1. 企业已经制定正式的解除劳动关系计划（辞退计划）， 并即将实施。 正式计划是指已经董事会或类似机构批准 实质性辞退工作一般应当在一年内实施完毕，但因付款程序推迟到一 年后付款的，视同符合确认条件 2. 企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或自愿裁减建议 * （二）确认 职工虽然没有与企业解除劳动合同，但未来 不再为企业带来经济利益、企业承诺提供实 质上具有辞退福利性质的经济补偿，比照辞 退福利处理 * （三）计量 1. 对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划规定 的拟辞退职工数量、每一职位的辞退补偿等计提辞退福利负 债。 2. 对于自愿接受裁减的建议，应当按照或有事项准则预 计将接受裁减建议的职工数量，根据预计的职工数量和每一 职位的辞退补偿等计提辞退福利负债。 实质性辞退工作在一年内完成，但部分付款推迟到 一年后支付的，应当选择与预计支付期相同期限的银行贷款 利率作为折现率，对辞退福利进行折现后计量。 * 三、辞退福利概念、确认和计量 例 3:A 公司为一家家用电器制造企业， 20×6 年 9 月，为了能够在下一年度顺利实施转产， A 公司 管理层制定了一项辞退计划，拟从 20×7 年 1 月 1 日 起，企业将以职工自愿方式，辞退其平面直角系列彩 电生产车间职工。 辞退计划的详细内容均已与职工沟通，并达成 一致意见。辞退计划已于当年 12 月 10 日经董事会正 式批准，并将于下一个年度内实施完毕。计划的详细 内容如下表所示。 * A 公司 20×7 年辞退计划一览表 所属部门 职位 辞退数量 彩电车间 车间主任 副主任 10 高级技工 一般技工 小计 50 100 160 金额单位：万元 工龄 每人补偿 （年） 1-10 10-20 10 20 20-30 1-10 30 8 10-20 20-30 18 28 1-10 10-20 5 15 20-30 25 * 假定在本例中，对于彩电车间 主任和副主任级别、工龄在 10-20 年的职工，接受辞退的 各种数量及发生概率如附表所 示： 企业应确认该职级的辞退福利 金额应为 56.7 （ 5.67×10 ） 万元。 借 : 管理费用 56.7 贷 : 应付职工薪酬 56.7 接受辞退的 发生概 最佳估 职工数量 率 计数 0 0 0 1 3% 0.03 2 5% 0.1 3 4 5% 20% 0.15 0.8 5 6 15% 25% 0.75 1.5 7 9 8% 12% 0.56 1.08 10 合计 7% 0.7 5.67 * 四、职工薪酬的列报 ( 一 ) 列报原则 日常核算均通过”应付职工薪酬”科目 , 资产负债表上都通过” 应付职工薪酬”列示（不设置应付工资、应付福利费科目） （二）非货币性福利 虽然核算不通过“应付职工薪酬” , 但在附注中应予以披露 ( 三 ) 辞退福利 1. 对于自愿接受裁减的建议而产生的或有负债，按照或有事项准 则披露。 形成原因 经济利益流出的不确定性 预计产生的财务影响及获得补偿的可能性等。 2. 辞退福利预计负债与实际发生金额相差较大的，应当在附注中 披露差额较大的原因。 * 五、与现行规定的比较 1. 规范了除股份支付外、企业对职工因提 供服务而产生的所有义务，是对现行关于职工 薪酬规定的系统总结和归纳 2. 明确职工薪酬义务的确认是在职工提供 服务的会计期间，不是款项应付或实际支付期 间 3. 引入了辞退福利的概念，并规范了其确 认和计量原则 * *
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《爱立信薪酬体系》
Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 2002 年 9 月 18 日 Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 • C&B vs Company strategy & HR management 薪酬与公司管理和人力资源管理的关系 • C&B system establishment, competitiveness, impact to company finance 薪酬体系的建立、竞争力、对公司财务管理的影响力 What are Ericsson’s business measurements? 爱立信业务的衡量尺度？ ( 它随着公司业务的转变而变化，去年可能是净销 售额、客户满意度、现金流，今年则是订单数量和 应收帐款等 ) The business measurements decide the c&B strategy 业务的衡量尺度决定公司薪酬体系的战略 ( 如奖励机制中目标的制定直接与业务战略相关 ) Why HR need to look at money? 人力资源为什么向“钱”看？ • all HR activities can be put in money term 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量 • No financial mind-set & analysis, HR is blind. 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 Net sales per employee 人均净销售额 Net sales 净销售额 total no. of employees 员工总数 Employee cost vs OPEX 员工费用 / 营运费用 • OPEX run rate/total turnover 营运费用 / 总营业额 • Employee cost/OPEX run rate 员工费用 / 营运费用 How to build HR management into business process? 如何把 HRM 建立到业务流程？ Company financial objectives 公司财务目标 Customer satisfaction 客户满意度 HR reward system HR 奖励机制 Human capital index 人力资本指数 Key elements of HR operation 人力资源运作的关键要素 绩效评估和反馈 Performance evaluation &feedback 培训和能力发展 Training & competence development 组织设置 Organizational design\M&A 人员配置、人才招聘 resource planning & staffing 设定目标 / 指标量化 Setting objectives & measurement 薪酬体系 C&B Motivation characteristics of Successful Companies 成功企业激励机制的特点 • support company strategy and development 配合公司战略和发展 • fully align with company goals 不偏离公司目标 • each motivation action has its specific objective 任何一个激励机制都有它特定的目的 • flexibility, fit into individual’s desires 因人而异 MOTIVATION 激励机制 企业运作环境 Business environment (industry, globalization, market competitiveness) 品牌 brand 工作，机会，工资，奖金，奖励，股票， 国外工作机会，教育，培训，管理风格， 员工的价值 Value of staff 工作环境，组织结构，工作效率 企业文化 Company culture Compensation & Benefit 薪酬体系 仁者见仁，智者见智的薪酬体系 人力资源管理 中技术 / 技巧 难度最大的部 分 人力资源管理 的灵魂 最直白的竞争 管理的平台 直接影响公司 财务运作 既灵活又抽象， 为我所用 C&B Program Management Cycle 薪酬体系管理流程 Organization’s Strategy 组织战略 Human Resources Strategy 人力资源战略 C & B Strategy 薪酬战略 Program Design 体系设计 Communication & Training 沟通与培训 Program Evaluation 体系评估 Administration & Implementation 操作执行 Factors to be considered in C&B Strategy 薪酬战略的考虑因素 Customer Value 客户价值 •Price 价格 •Quality 质量 •Service 服务 C&B Strategy 薪酬战略 Employee Value 员工价值 •C&B 薪酬 •Other returns 其他回报 Organization Value 组织价值 •Financial Result 财务结果 •Org. Performance 组织结果 C&B Objectives 薪酬目标 Employees 员工 • Attract 吸引 • Retain 保留 • Motivate 激励 Company 公司 Achieve Objectives 达到公司目标 Key Elements of C&B 薪酬福利的关键要素 • IPE (International Position Evaluation) System 国际职位评估系统 • C&B Package 薪酬内容 • Performance Management 绩效管理 IPE - International Position Evaluation IPE - 国际职位评估系统 --AAHuman HumanResource Resourcetool toolwhich whichmeasures measuresthe the impact impactand andcontribution contributionof ofeach eachposition position 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 Salary survey to benchmark competitiveness 用于工资调查以衡量竞争力 Establish salary level and structure 用于建立工资水平及结构 Facilitate recruitment 用于招聘 Facilitate career planning 用于职业发展的计划 Promotion and job rotation 用于升职和工作变动时的职位评估 Organization development 用于组织发展时的职位评估 The Four IPE Factors IPE 的四个要素 Factor 1: Impact 影响力 Factor 2: Communication 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Factor 4: Knowledge 知识技能 Factor 1: Impact 影响力 Contribution 贡献 Impact 影响力 Organization 组织大小 •Size of organization 组织大小 •Influence on it’s area of responsibility / operation 对于职责范围内的影响 Factor 2: Communication 沟通 Frame 架构 ( 内部或外部 ) Position’s responsibility for communications both within and outside the organization 职位要求的对内部及外部的沟通 Communications 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Complexity 复杂性 Innovation 创 新 Identify, develop and make improvement to new ideas, techniques, procedures, services, or products 发现、发展、改进新的想法、技术、 程序、服务或产品 Factor 4: Knowledge 知识技能 Teams 团队 Knowledge required in job to accomplish objective and create value 完成工作并增加价值所需的知识技能 Knowledge 知识技能 Breadth 宽度 Steps to set IPE System 设定 IPE 的步骤 Step 1 Establish working committee 建立工作组 Step 2 Understand IPE system and define role of each party 了解 IPE 系统并规定每一方的职责 Step 3 Review job description and design checklist questions 回顾工作描述并设计相关问卷 Step 4 First interview line manager 与经理第一轮面谈 Step 5 Step 6 Calculate IPE score and second interview line manager 算出 IPE 分数并与经理第二轮面谈 Management team review and approve 管理层审核并批准 C&B Package 薪酬内容 competitive in the market to attract, retain and motivate 保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工 Compensation 薪酬 Fixed Salary 固定工 资 基本工资 •Base Salary •13 Months Salary 年底双薪 •Overtime Payment 加班工资 •Travel Allowance 出差补贴 Variable Pay 浮动工资 • Short Term incentive 短期激励奖金 • Sales Incentive 销售奖金 • Performance bonus 绩效奖金 Stock Option 股票期权 Benefits 福利 •Social Insurance 社会保险 •Housing Fund 住房公积金 •Supl. Housing Fund 补充住房基金 •Sports allowance 运动补贴 •Leave & holiday 休假 •Life&Medical Insurance 人寿和医疗保险 •Overseas Travel Insurance 境外旅行保险 •Transportation 交通 •Meal allowance 饭补 • Others - welfare, rewarding 其他 ... C&B Package Designing Principles 薪酬设计原则 • • • • • Externally competitive 外部竞争力 Internally equitable 内部公平性 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 Understandable 员工及公司的认同性 Efficient to administer 便于操作 Externally Competitive 外部竞争力 • Select competitors. 选定竞争对手 • Select the appropriate type of survey 选择适当的市场调查 • Determine current market position 了解目前在市场上的位置 • Set target on Market positioning 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) • Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整 Who are our reference? 我们和谁比较？ XX 的薪酬参照物？ Example1 ： Market Survey Data Analysis Movement 市场移动 举例 1- Market ：市场调查数据分析 Rmb Overall Variance 总述 500,000 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 3% 和 2% 。 400,000 300,000 At IPE 60 Level 200,000 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October. 100,000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 IPE60 的员工， 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 15% 和 。 59 60 54 55 56 57 5%58 Position Class 2002 2001April 2001October Example2 ： Market Survey Data Analysis 举例 2position ：市场调查数据分析 - One Company’s in the market 公司在市场上的位置 Annual Total Cash 300000 250000 90P 200000 75P 150000 100000 50P 25P 50000 0 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 IPE Internally Equitable 内部公平性 Internal equity is reflected in the following areas : 内部公平性反映在以下方面： • • • • • Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工资 -- 系统的工资结构 Variable Pay - based on Co.’s achievement. 浮动奖金 -- 与公司业绩挂钩 Benefits - secure program for every employee 福利计划 - 为每位员工提供保 障 Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期权 -- 保留和激励 关键员工 Performance Management - Standard measurements 绩效管理 -- 统一的衡 量标准 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 - Financial Analysis 费用的管理 • • C&B Cost Forecast - decides if it’s affordable 薪酬费用预算 -- 决定公司是否有能力支付 OPEX Forecast - decides if it’s appropriate and acceptable by Management 营运成本与净销售额的比值 (OPEX) 的预算 -- 决定薪酬是否合理，并能 为管理层所接受 Understandable 员工及公司的认同性 • • Win-Win Principle 双赢原则 – Employees create value for Company 员工为公司创造价值 – Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司为员工提供有竞争性 的薪酬并帮助员工实现个人目标。 Efficient Communication 有效的沟通 Efficient to administer 便于操 作 Negative Example : 负面例子： 2 实例 1 ： Base Salary Setting 基本工资设定 • Salary Structure Setting 工资结构的设定 • Salary revision 调薪 Salary Structure Setting 工资结构的设定 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 a2 a a1 s2 b s1 c d e Salary Policy Line 工资线 c a b c = Mid-Point Progression 中值变化 a1 - a2 = Range Spread 幅度范围 s1 - s2 = Range Overlap 范围重叠 IPE Grades Salary Policy Line 工资线 • market data & current salaries are reference; 以市场数据和现行工资为参考 • Use regressed trend line; 用回归曲线 • Consistent with the C&B strategy of the organization 与公司薪酬战略保持一致 Midpoint-to-midpoint Differential 中值之间的差别 • 5-10% between grades for Adm. staff; (IPE43-49) 行政人员 - 每个级别差约 5-10% ； • 8-15% between grades for professional and management (IPE50 - 57) 专业技术或管理人员 - 每个级别差约 8-15% ； • 30-35% between grades for executive levels (IPE58+) 高级管理人员 - 每个级别差约 30-35% ； Range Spread 幅度范围 • Narrow range (30-50%) for adm. staff; 窄幅 (30-50%) 适用于行政人员； • Wider range (40-60%) for professional staff; 稍宽幅度适用于专业技术人员； • Widest range (60%-300%) for managerial & executive staff. 最宽幅度适用于管理人员 Range Overlap 范围重叠 • A function of midpoint differentials and range spreads; 由中值差别与幅度范围决定 • Overlap of five grades is common. 五个级别内的重叠为正常 • Broad banding may produce substantial overlap. “ 宽级”会造成很大的范围重叠。 Factors Influence Salary Revision 影响个人工资调整的因素 • Performance Rating 表现评估得分 • Individual Pay Position to Salary Structure 相比工资结构，个人的工资水平 – salary exceeding the maximum: lump sum 工资超过最高值，付一笔金额，无工资 增长 – salary beneath the minimum: special adjust 工资低于最低值，特殊调整 • Competence and Market Value 能力与市场价值 • Cost of Living 物价水平 实例 2 ： Incentive Setting 奖金设定 • Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 • Incentive objectives setting 奖金目标的设定 Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 - Market Movement (example) 市场移动 ( 举例 ) Admin/Sec. 100% General staff 100% Mgr.&Prof. 100% Sales general staff 10% 10% 15% 23% 100% Sales Prof. 100% 30% Sales Mgr. 100% 28% 0% 20% 40% 60% Guaranteed Cash 80% 100% Variable Payment 120% 140% Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 1999 • Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单， 净销售额 ) • Market Share 市场份额 • Cash Flow 现金流 • Product Mix 产品组合 2000 •Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单，净 销售额 ) •Market Share 市场份额 •Cash Flow 现金流 •Product Mix 产品组合 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 2001 Max. 4 Objectives: 最多 4 个目标 • Orders Booked (compulsory) 定单 量 ( 必须 ) • Net Sales (compulsory) 净销售额 ( 必须 ) • Market Contribution (for managers) 市场损益 ( 针对经理 ) • Product Mix (strategic products & services) 产品组合 • Customer Satisfaction 客户满意度 • Account Receivable 应收帐款 2002 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必 须) •Customer Satisfaction 客户满意度 •... (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 1999 • • • Based on 5 business perspectives of financial, customer, employee, innovation, internal efficiency, Y2K 基于财务、客户、员工、创新、效率等 5 个方面，以及 Y2K 。 25% of financial objectives, 75% of KPIs with financial & non-financial 须至少有 25% 为财务指标 No restrictions on number of objectives 对目标的设定无数量限制。 2000 •Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 •At least 1 objective is financial 至少一个是财 务目标 •1 objective from the unit in which the employee works 有一个员工所在部门的目标 •1 objective from the unit of line manager works 有一个员工经理所在部门的目标 •Each organization decide objective weight 各组织自己决定各项目标的权重 •“Grandfather” principle reinforces objective alignment 两层经理批准以确保目 标 的一致性 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 2001 Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 • Overall objectives of Net Sales/Orders Booked, Market Contribution, Quality/TQM is cascaded down; 整体目标如净销售 额、定单量、市场损益、质量等由上自 下设定 • One of manager’s objectives should be shared by subordinates 下属须有一个目标与经理分担。 2002 Maximum 5 objectives 最多 5 个目标 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必须 ) •Others 其他 (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) C&B Program Evaluation 薪酬体系评估 • Impact on organization’s performance (Customers Satisfaction, Profit, external image, etc.) 对公司业绩的 影响 ( 客户满意度，赢利，外部形象，等 ) • Costs 费用 • Employee turnover rate 员工离职率 • Human Resources Effectiveness 人力资本指数 Performance Management 绩效管理 PD Discussion (Q1) 个人发展谈话 • Review job description 回顾工作描述 • Set Objectives Measurements 设定目标及衡量标准 • Competence Profile 技能要求 • Individual development plan 个人发展计划 Development Actions 发展行动 (Q1-Q4) • Training 培训 • Coaching 教练 • Counseling 咨询 • Review 审核 Performance Appraisal (Q4) 绩效评估 Evaluate Objective achievements Assess personal performance factors 评估目标达到情况，其结果将： • Input for next year’s PD Discussion 作为次年个人发展谈话参考 •A base for salary revision 作为调薪的基础 •A base for career advancement 作为事业发展的基础 PD Discussion 个人发展谈话 When To Have PD Discussion? 何时进行个人发展谈话？ • First quarter of the year 每年的第一季度 • 6 months after new employee on board(Objective can be set once employee on board) 新员工入职后的 6 个月 ( 目标设定可于员工入职后即完成 ) • Employee status change 员工情况变化时 – – – – Promotion 升职 Demotion 降职 Transfer 工作调转 ... PD Discussion Steps 个人发展谈话步 骤 Step 1 Review Job Description 回顾工作描述 Step 2 Set Objective/Goals - SMART 设定 SMART 目 标 Step 3 Set Standards and Measurement 设定衡量标准 Step 4 Discuss Competence Profile 讨论技能要求 Step 5 Individual Development Plan 设定个人发展计划 Setting Objectives,Standards and Measurements 目标及衡量标准设定 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities 30%. 20%. 15 %. Standards/ Measurement Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Rating (1-5) te nc e The Ericsson Competence Model 爱立信技能模式 ro fe ss io na l Individual Capacities Competencies relevant to interaction with people. ce ten Te ch ni ca l /P pe om nC ma Hu Competencies specific for a certain function, role or task. •3G Competence •2.5 G Competence •... Co m pe Examples 举例 : Business Competence Competencies related to the understanding of the business. •Understanding of Telecom Market •... • Managing People • Negotiating Skill • ... Competence Profile 综合技能评定表 5 4 3 2 1 0 Required Actual Individual Development Plan 个人发展计划 Examples 举例 : Actions and Courses Planned Time 行动 / 课程 完成时间 Complete Time 计划时间 Attend the LCC course June 2001 May 2002 Participate in the global project of … Feb 2001 Oct. 2001 Implement the PM program in … department May 2001 Dec. 2001 Rotate to … position to get further understanding of business operation Jan 2002 May 2002 Development Actions 发展行动 Development Actions 发展行动 • Training 培训 • Coaching and Feedback 教练、反馈 • Counseling 咨询 • Review 审核 Coaching & Feedback 教练、反馈 Feedback 反馈 Effective feedback describes the behaviors under specific situation 有效的反馈是对于员工 具体情境下行为的反馈 Coaching 教练 Coaching is the following up of feedback, incl. Solving the problem and action plan. 教练是对反馈的跟进 ， 包括解决问题及行动计划等。 Good Communication Skill 良好的沟通技巧 Feedback: The IDEAL State 给予反馈的理想状态 F = Frequent 时常 A = Accurate 准确 S = Specific 明确具体 T = Timely 及时 Some examples 例子 . . . One approach… Preferred approach… “That was a great job on the presentation you did last month. I got a few comments about how it could have been shorter, but overall you did fine. Keep up the good work!” “Your presentation this morning went well. You conveyed very clearly the supporting rationale. In fact, the team agreed with your recommendation and we’ll be moving ahead. One suggestion I’d make for future presentations is spending less time on the alternatives considered. That way the audience remains clear on what’s being proposed.” Performance Appraisal 绩效评估 What to be appraised? 评估什么 • Results & achievements 工作结果评估 – Objectives 目标 – Responsibilities/key results areas 职责 • Performance factors 表现因素评估 – Attitude in performing 工作态度 – Competence 能力 Performance appraisal 绩效评估 Rating and Weighting 分值与权重 The overall rating of Performance Appraisal should derive from both rating of objectives/responsibilities and performance factors. 表现评估的最终结果来自目标 / 职责及表现因素的评估。 Weighting 权重： • Objectives/Responsibilities = 60% 目标 / 职责占 60 % • Performance factors = 40% 表现因素占 40% Performance Factors 表现因素 Examples 例如： . Initiative 主动性 . Problem solving 解决问题能力 . Customer oriented 客户导向 . Team work 团队精神 . Communication 沟通技巧 Five Levels of Performance 绩效的五个等级 5 4 1 2 3 UNACCEPTABLE 不合格 NEEDS IMPROVEMENT 需改进 MEETS REQUIREMENTS 达到要求 • • requires • Meets all • Meet all • Exceed all Performance improvement objectives 达 objectives 达到 objectives 超 well below in some areas 到所有目标 所有目标 过各项目标 expectations 在某些领域需要改 •Minor •Exceeds •obvious at 表现大大低于期望 进 shortfalls 极少 some all area 在合方 • Immediate •Is he/she 不足 objectives 超 面都表现突出 disciplinary action new in the OUTSTANDING 表现突出 过一些目标要求 job? 是否为新员 工？ Termination 即处罚 解雇 required 应立 EXCEEDS REQUIREMENTS 超过要求 Training 培训 Promotion 升职 Normal Distribution of 5 Performance Ratings 五个绩效等级的正态分布 70% 10% 10% 5% 5% 0% Unacceptable Acceptable 需改进 不合格 Good 达到目标 Excellent 超过要求 Outstanding 表现突出 Performance Appraisal Form 表现评估 表 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities Standards/ Measurement Rating 30%. Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Excellent 20%. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Outstanding 15%. Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Excellent
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团队绩效考核培训
团队绩效考核培训 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 第五章 团队绩效考核 团队与团队绩效 团队绩效与部门绩效的比较 团队绩效考核的基本流程 团队绩效考核指标的确定方法 如何对知识型团队进行绩效考核 跨部门团队绩效考核的注意事项 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 一、团队与团队绩效 团队的概念 团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、 具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体， 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。 团队类型 棒球队 各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑 美式足球队 分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐 网球双打队伍 分工明确，及时补位，各展所长，整体运作 项目团队——负责一种新产品的开发 流程团队——为某个顾客群提供服务 变革团队——重新设计工作方式 部门团队——自我管理的工作团队 团体与团队 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队 和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个 人导向为基础的考核体系必须有所改变。 团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考 核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行考核。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 如何保证团队的高绩效 适度的团 队规模 成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 讨论问题时达成一致的意见 讨论问题时达成一致的意见 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 和相互信赖的缺乏 和相互信赖的缺乏 合理的团 队构成 具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 人员 人员 树立共同 目标 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 也是团队合作的关键 也是团队合作的关键 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 现实可行的绩效目标 现实可行的绩效目标 团队精神 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 关键是要区分认知冲突和情感冲突 关键是要区分认知冲突和情感冲突 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 二、团队绩效与部门绩效的比较 表 5—1 团队与部门简单比较 分类 目标 角色 活动方式 结果 团队 共同目标 角色不定，领导角色分担 强调协作 集体绩效 部门 部门目标分解，个人目标为主 角色固定，领导角色固定 强调分工 个人绩效为主 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 团队绩效与部门绩效的比较（续） 表 5—2 团队绩效考核与部门绩效考核的比较 1. 2. 1. 2. 团队 部门 团队领导的考核 部门领导的考核 作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个 团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团 队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队 领导的考核 团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此， 他可能承担两项职责： 一是在团队中所承担的非正式责任； 二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项 职责的完成都是其考核的一部分 1. 2. 作为整个部门的任务分配者和管理者，对部 门的考核可以看作是对部门负责人的考核 部门负责人必须完成该职责所承担的各项职 责，职责是否完成也属于部门负责人的一部 分 以团队集体考核为主，考虑其个人业绩 除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属 部门的某项职责，考核时都必须考虑 1. 2. 以个人考核为主，参考部门考核 在部门中承担的职责也是考核对象 考核结果的应用 1. 2. 3. 考核结果的应用 1. 2. 3. 集体工资 集体奖励计划 其他 个人绩效工资 个人奖金 其他 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 三、团队绩效考核的基本流程 确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 划分团队和个体绩效所占的权重比例 划分团队和个体绩效所占的权重比例 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 下列具体步骤可为企业提供参考 人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求 对团队负责人的绩效进行考核 根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表 5 － 3 ） 团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整 员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作 员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工 员工填写意见并交给间接上级 员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级 员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部 员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后 5 个工作日内） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 表 5—3 团队负责人考核结果 与团队成员考核结果分布对应表 团队成员考核 结果 优秀 良好 一般 需要改进 较差 优秀 30 ％ 50 ％ 10 ％ 5％ 5％ 良好 10 ％ 40 ％ 35 ％ 10 ％ 5％ 一般 30 ％ 40 ％ 20 ％ 10 ％ 需要改进 20 ％ 50 ％ 20 ％ 10 ％ 较差 10 ％ 60 ％ 15 ％ 15 ％ 团队负责 人考核结果 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 四、团队绩效考核指标的确定方法 举例 一家节日礼物及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工 组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡 的开发、销售和配送。 该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希 望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。 该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额 及除公司下设商店之外的销售额。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 四、团队绩效考核指标的确定方法 （一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标 上级角度 团队共同目标 协作角度 职责角度 工作标准 难点重点弱点 团队发展 流程优化 协作程度 项目管理 培训学习角度 技能提高 学习培训 技能互补 图 5 － 1 团队平衡记分卡的样式 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （二）利用团队设计变量 团队工作设计（如团队中自我管理的程度） 团队成员间的相互依赖 团队构成（特别是成员的异质性） 群体内运行过程 情景因素 （三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标 界定几项团队可以影响的组织绩效目标 团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标 把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核 这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标 零售商 当团队的存在主要 是为了满足客户的 需求时，采用此法 供应临时订单 公司管理层 销售额 展品架 回答问题 定价信息 零售消费 赠送各种人的 圣诞节团队 销售数 增值产出原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重原则 公司会计部 设计生产规格 制造部门 图 5—2 圣诞节团队顾客图 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图 5 － 3 ） 可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔 什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？ 需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？ 在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？ （六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图 5—4 ） 三个内含的绩效指标 向客户提供的最终产品 整个团队应负责的重要的工作移交 整个团队应负责的重要的工作步骤 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效金字塔 满意的零售商 销售 展览 消费者广告 商店现货 零售商的订单 制造的产品 零售商广告 产品设计 关于产品的看法 竞争情况总结 消费者需要 图 5—3 绩效结果金字塔 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工作流程图 工作流程中的三个评价点 创办展览会 设计的质量 装运展品 最终产品 获取订单 时间 研究竞争情况 设计产品 检测设计 制造产品 装运产品 货架 调查客户需要 雇佣并培训员工 创建经营计划 购买原材 料与设备 获取融资 销售产品 消费者广告 消费者 整个流程的周期 图 5—4 工作流程图 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 职能——结果矩阵 表 5—4 职能结果矩阵 团队结果 团队成员 新产品设计 装运的产品 可获利销售 生产负责人 产品成本估算 制造的产品 关于降低成本的想法 营销负责人 对购买人群的调查结果 关于产品的想法 竞争情况总结 零售 零售商的订单 创新负责人 关于产品的想法 产品设计 执行负责人 装运要求 供应订单 关于降低成本的想法 人力资源负责人 员工技能与经验的详细情况 经过培训的员工 经过培训的员工 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 五、如何对知识型团队进行绩效考核 “ 知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们 就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任 何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为‘知识工作者’ 的部分原因。“ ———— 德鲁克 “ 外行领导内行”现象 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 1. 知识型团队的特点 知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的 结果导向 •作为“外行”的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、 工作标准和绩效标准 •虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过 权威、命令甚至理性的分析过程加以控制 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 2. 制定知识型团队的绩效考核指 标 表 5—5 知识型团队的绩效指标 指标类型 内容 效益型指标 用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向 其业主的交付物满足业主要求的程度 要注意分清业主的要求、需要和期望 效率型指标 知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主 为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间 的比例 递延型指标 该团队的交付物及团队运作对业主、发起人 / 投资者未来 影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度 风险型指标 判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害 程度。是对运作过程进行判断的指标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 3. 知识型团队的绩效考核方法 目前最常用的一种综合计分方式——加权平均计分法 绩效指标 指标分值 权重 指标类型 指标名称 效益型指标 销售收入 A a% 效率型指标 利润率 B b% 递延型指标 顾客满意度 C c% 风险型指标 质量标准 D d% 团队的绩效考核得分为： A×a% ＋ B × b% ＋ C × c% ＋ D × d% 足这 种 方 法 的 不 一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了”， 即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。 递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度） 尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映 团队直接目标的指标（例如“一票否决”制） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 一 种 改 进 的 综 合 计 分 法 示 意 表 团队的综合计分成绩为： (a₁• a₂/100 － a₄) a₃ /100 绩效指标 指标类型 指标得分值 （总分均为 100 分） 指标名称 效益型指标 A₁ a₁ 效率型指标 A₂ a₂ 递延型指标 A₃ a₃ 风险型指标 A₄ a₄ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 六、跨部门团队绩效考核的注意事项 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 为了避免因为竞争导致不合作，可以： 为了避免因为竞争导致不合作，可以： － －附加“行为考核” 附加“行为考核” －还可以引入“自我考核” －还可以引入“自我考核” －或者引入“考核面谈”制度 －或者引入“考核面谈”制度 ••注意与人力资源部门的合作 注意与人力资源部门的合作 ••做好标准化工作： 做好标准化工作： － －考核目标标准化 考核目标标准化 －考核程序标准化 －考核程序标准化 －组织标准化 －组织标准化 －方法和手段标准化 －方法和手段标准化 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 小结 团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核应遵循的流程 团队考核应遵循的流程 团队绩效考核指标的六种确定方法 团队绩效考核指标的六种确定方法 知识型团队的绩效考核 知识型团队的绩效考核 跨部门团队的考核应该注意的几个问题 跨部门团队的考核应该注意的几个问题 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 复习思考题 1. 如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？ 2. 团队绩效考核的基本流程是什么？ 3. 确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？ 4. 如何考核知识型团队？ 5. 跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 参考书目 1. 付亚和，许玉林主编，《绩效管理》，复旦大学出版社， 2003 年 8 月第一版 2. 陈清泰，吴敬琏主编，《公司薪酬制度概论》，中国财经出版社， 2001 年 9 月第一版 3. 尼尔• M • 格拉斯【英】，《卓越管理的新思维》，中国标准出版社， 2000 年 1 月第一版 4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 清华大学出版社， 2000 年英文第八版 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 第六章 绩效评估结果的应用及其他 途 绩 效 评 估 结 果 的 用 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 人力资源与人力资本 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同 人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能 健康等综合的价值存量。 健康等综合的价值存量。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 关键资产——学习、远见、智慧、创新、信息 价值组织形式——学习型组织 学习不仅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，学到老 每个员工都应该是自觉学习的学习人 领导者类型 培养下属是领导者的第一项职责 领导者带头进行终身学习，形成终生学习的核心价值观 管理模式——文化管理 核心价值观是企业文化的关键内容 企业文化建设是企业经营管理的牛鼻子 人性假设前提——自我实现人 管理的重点——观念，间接地影响人的行为 沟通方式——通过电脑网络沟通、辅以面对面的沟通 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效评估结果的用途 用于报酬的分配和调整 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 作为员工选拔和培训的效标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 40 工作成绩 工作态度 60 工作能力 奖 金 30 30 40 提 30 20 50 薪 晋 升 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 考核与分配 业绩工资（激励工资） 提成 考核分数决定工资 / 奖金系数 成就工资 考核决定职位从而决定薪酬 将报酬与公司绩效或团队绩效联系 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 业绩工资的操作困难 业绩工资是否鼓励短期行为？ 对个体业绩的注重是否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？ 业绩工资对团队工作和合作工作有什么影响？ 是否能全面地定义业绩工资？ 业绩工资是否适合组织文化？ 有多大部分的业绩是处于个体的控制之内的？ 用什么标准来测量业绩、产出和投入？又用什么标准同时测量产出和投入？ 是否能够客观而公平地测量个体的业绩？ 在雇员眼里，多大数量才算是工资的显著提高？ 业绩工资是否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？ 部门经理是否愿意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？ 业绩公司是否会产生雇员之间的 和？ 不 如何对待业绩平平的雇员？ 是否有信任的风气（特别是在部门经理同下属的关系中）？ 业绩工资是否会削弱原有奖励的价值？ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 考核与培训 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效改进计划 个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 个人发展计划的内容： 个人发展计划的内容： 有待发展的项目： 有待发展的项目： 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 发展这些项目的原因 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 发展这些项目的方式 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 设定达到目标的期限 设定达到目标的期限 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 个人发展计划的实例 姓名：李强 职位：印刷部主管 部门：印刷部 直接主管姓名：张宾 制定计划时间： 2003 年 12 月 20 日 有待发展 的项目 主管技巧 年6月 包括如何授 权、如何管 理下属绩效、 如何进行团 队管理等 发展的原因 主管的主要 责任是使下 属的绩效得 到提高 作为一名新 任主管缺乏 管理下属的 技巧，很多 情况下只是 自己埋头工作 目前 水平 期望 水平 上级 3.5 分 评估分 数 2.5 分 下属 评估分 数2分 发展的措施 与所需资源 参加“如何 评估的 时间 2004 做一名优秀主管” 培训 参加“如何管 理下属的绩效” 培训 学习上级 主管及其他部门 主管管理下属的 好的做法 阅读有关书籍 请上级和下级 做好监督 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 运用强化的方法改进绩效 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的 采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的 及时提供反馈 及时提供反馈 在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力 在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识 与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬管理的基本概念 薪酬（ Compensation ）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或 实物。 工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准 付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 Salary ：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪 金。 Wages ：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 奖金 (Bonus) ：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） 津贴与补贴 (Allowance) ：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额 外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作） 相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 福利（ Welfare/Benefit ） ：《现代汉语辞典》“对职工生活的照 顾”。是劳动的间接回报。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬的职能 补偿职能：劳动力消耗补偿 激励职能 调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之 间、职业（工种、岗位、职务）之间 效益职能 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬体系 薪 酬 工资 基本工资 奖励工资 基础工资 工龄工资 职务工资 不 成就工资 基本福利 奖金 退休金 社会保险 全勤奖 医疗费 生产奖 宿舍设施 休假奖 年终奖 津 贴 岗位津贴 工作津贴 福利 效益奖 奖金 效益奖 效益奖 带薪假期 住房补贴 养老保险 法定节假日 住房信贷 大病医疗保险 带薪休假 工伤保险 交通设施 失业保险 制服 特殊福利 工作餐补贴 伤病补助 福利设施 庆贺慰问 住院慰问 抚恤金 病假 住房公积金 婚假 购车信贷 探亲假 交通工具 事假 丧假 工伤假 带薪旅游 交通补贴 通讯工具 通讯补贴 教育训练 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资的基本形式 基本工资（ Base Pay) 职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。 激励工资（ Incentive Pay ） 工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。 成就工资（ Merit Pay ） 当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本 工资的形式付给职工的报酬。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 激励工资 实行激励工资时应注意的问题 激励工资和基本工资比重要适当 激励工资所诱发的“替代效应” 激励制度的可行性 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度 自然人工资 技术等级工资制 年功序列工资制 岗位工资 职务等级工资制 岗位工资制 绩效工资 提成工资制 计件工资制 混合工资 岗位技能工资制 岗位等级工资制 结构工资制 薪点工资制 绩效管理 保密工资制 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——自然人工资 技术等级工资制 劳动复杂程度 劳动繁重程度 劳动精确程度 工作责任大小 年功序列工资制 流行于日本，与终生雇佣制密切相关 由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主 基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——岗位工资 职务等级工资制 职务的重要性 责任大小 技术复杂程度 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——岗位工资 岗位工资制 要求 有明确的岗位分类 有严密的岗位劳动规范 劳动对象和生产工艺比较稳定 同一岗位内技术复杂程度基本一致 工资率 确定 技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件 一岗一薪 好处 促进劳动组织结构的协调合理 管理简单 岗位等级工资制 岗位工资制 + 等级工资制 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 岗位技能工资制 工资构成 技能工资 岗位工资 决定因素 确定方法 科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物 质测定、数理统计、计算和分析等 民意评价 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 提成工资制 形式 创值提成 除本分成 “ 保本开支，见利分成” 三要素 确定适当的提成指标 确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成） 确定合理的提成比例 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 结构工资制 基础工资 职务（岗位、技术）工资 年功工资 奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 薪点工资制 含义 在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。 点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳 动报酬。 特点 工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益 薪点数构 基本点（生活保障点） 成（例） 岗位劳动要素点（随岗位变化） 个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工 种点 积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋 级点 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 分配公式 （例） 工资收入 = 薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂 率个人挂率 + 其它收入（中夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率 = 某一车间当月考核 得分（工段、班组、个人） / 本部门所有车间当月考 核得分的平均值（工段、班组、个人） 特点 工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了 收入工资化，便于管理 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 保密工资制 利 减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般 都比较满意，有利于调动职工的积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降， 促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的 比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。 弊 容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容 易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低 等不合理现象。 激励作用有限。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 Pay for Performance Job (Job-based pay) Skill (Skill-based pay) Competency (Competency-based pay) 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 绩效和薪酬之间有直接的相关性和一致性 薪酬方案必须关注公司成功所需的因素。 亚马逊：以低于市场标准的水平支付工资，但以股票期权方式弥补差距。 西尔斯公司（ Sears ）：公司利润与公司对待员工的方式直接相关。主管人员的 可变薪酬中 1/3 基于员工的满意度， 1/3 基于顾客的满意度， l/3 基于其负责单元 的财务结果；商店员工的可变薪酬支付体系则强调顾客满意度和财务绩效。 合理的薪酬方案能够增强公司员工的责任心 薪酬方案应支持并体现出员工个人的作用、贡献和重要性，并使员工从他们创造 的价值中真正获得相应的价值回报。 责任心的培养并 不 取决于提供给员工的薪酬数量，而取决于薪酬的授予方式。理 想的做法是制定明确的绩效标准，让公司员工能直接分享他们取得的结果。此外， 绩效目标必须是可实现的，而且激励性薪酬的授予应当是公司的一项重要仪式。 制度的灵活性 原封 动 不地 照搬其他公司的薪酬方案并 不 可取 没有一种方案能全面地说明公司可能会经历的所有情况和形势 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 将各种互有所长的薪酬计划组成一个完整的薪酬方案 综合使用基本工资、激励计划、股票期权或特别奖励等各种计划能增强公司 的竞争优势。 基薪通常是吸引员工进入公司的一个主要原因 适当的可变薪酬计划则能够显著提高绩效。只要计划的支付机会有足够的吸 引力，同样可以留住公司的人才。 绩效突出的公司一般能够很好地利用以上各种计划的优点并尽量减少其 足 不， 这些公司根据每种计划的特点让它们为特定的目的服务，同时用一种计划的 优势抵消一种计划的 足 不， 从而使各种薪酬计划组成一个完整的体系。结果 / 过程；短期 / 长期；团队 / 个人。 把薪酬方案纳入管理体系中 薪酬方案本身并没有生命，其价值取决于公司的具体管理和执行情况。 薪酬方案效果的显现需要一定时间 西南航空公司的创始人兼 CEO 赫伯 · 科勒赫（ Herb Kellerher ）：薪酬方案 的确很重要，但如果与管理和执行脱节则会变得毫无意义 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的： 经理人员用清晰、具体和有意义的方式传达公司成功需要的因素； 反馈制度使员工明确自己在绩效考察期内的绩效进展情况； 员工得到关于如何提高绩效的指导和协助； 指出并解决工作过程中的问题，从而使员工实现目标绩效； 随着绩效进展 不 断向目标绩效靠拢，会有更多的鼓励和帮助。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 Current Trends in Compensation Skill-Based Pay Pay for the range, depth, and types of skills and knowledge the employees are capable of using. Competency-based pay Competencies, in brief, are those behaviors that excellent performers exhibit more consistently and more effectively than average performers. Simply defined, competencies are the skills, knowledge, abilities, characteristics, and other factors that, in the right combination and for the right set of circumstances, predict superior performance. 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 将能力与报酬相结合的成功秘诀 与能力有关的报酬机制并不一定适合每个公司，也不一定适合公司 中的每个部门 一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这 一机制才较为适用。 采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等 级宽泛，而且鼓励员工进行职位轮换。 公司的处境也决定了采用该机制的程度。比如，完全以能力为基础提 供报酬的机制一般适用于处于困境的公司，或者是刚刚起步的小型公 司。而大型的、结构复杂的公司则最好综合采用各种报酬机制。 建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的 工作评估制度 公司在采用该机制时，需要先搞清楚：自己对能力的定义；它在公司 发展中的作用；公司员工对该机制的了解及接受程度；公司在这方面 的经验。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 将能力与报酬相结合的成功秘诀 通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取 职位的职能和作用、员工的业绩表现与员工能力一起构成了报酬机 制的基础。 理想的机制是：既对好的业绩表现进行补偿，又可以考察该业绩的 实现过程；既承认过去的成功，又能为将来打下基础。 定期检验和调整 应该对员工应用在工作中的能力提供薪酬，而对于员工拥有但没 能在工作中发挥的能力则不予奖励 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 影响工资的因素 内在因素 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 福利待遇的多少 年龄与工龄 外在因素 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资的基本原则 公平性 竞争性 可行性 以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分配） 考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈 充分考虑目前和长远的负担能力 工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度 低于劳动生产率的增长幅度。 确适应本企业生产的特点，简单、明确 保最低工资收入 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬制定的基本过程 确定本企业的付 确定本企业的付 酬原则与策略 酬原则与策略 职务设计与职 职务设计与职 务分析 务分析 职务评价 职务评价 工资结构设 工资结构设 计 计 企业文化及策略 企业文化及策略 等文件 等文件 组织结构设计 组织结构设计 职务说明书 职务说明书 确定付酬因素 确定付酬因素 选择评价方法 选择评价方法 确定并绘出 确定并绘出 工资结构线 工资结构线 工资状况调查及数 工资状况调查及数 据收集 据收集 工资分级与定薪 工资分级与定薪 工资制度的执行控制 工资制度的执行控制 与调整 与调整 行业及地区调查 行业及地区调查 工资范围及数值 工资范围及数值 的确定 的确定 竞争力与成本控制生 竞争力与成本控制生 产指数调整等 产指数调整等 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬管理体系 薪酬计划 薪酬总额管理 薪酬额度管理 个别薪酬额度管理 薪酬体系管理 薪酬管理 薪酬制度管理 薪酬结构管理 薪酬支付形式管理 福利管理 薪酬管理分析与薪酬管理改善 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日
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