河北XX集团咨询报告集团薪酬设计方案
鑫科集团薪酬方案 北大纵横管理咨询公司 薪酬设计方案需要考虑的问题 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景， 其中重点可以分为几个因素： •岗位价值－－岗位评估 •业绩贡献－－业绩考核 •个人能力素质 * 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决 对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素 责任因素 岗 位 评 价 因 素 风险控制责任 直接成本 / 费用控制责任 风险控制责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律责任 决策层次 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 努力程度因素 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 最匹配的学历要求 知识多样性 熟练期 知识技能因素 职业病或危险性 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言文字的应用能力 工作环境因素 工作时间特性 计算机知识 专业技术知识能力 管理知识技能 综合能力 * 通过岗位评价，建立新的职等系统 •职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现 有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为 1 至 9 个职等 •根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段 确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括 A1 至 C3 共 13 级。 * 鑫科新的职等体系 职等 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B4 B3 C3 B2 C2 B1 C1 高层管理 管理职系 中层管理 基层管理 行政职能职系 行政、职能人员 业务职系 特点 业务人员 基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 * 鑫科总部岗位与职系对应表 职系 管理 职系 行政 职能 职系 岗位 高层管理二级 总裁、执行总裁 高层管理一级 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监 中层管理二级 中层管理一级 总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、 金融事业部总经理 基层管理二级 总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部 经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 职能四级 企划主管、法务员 职能三级 总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主 管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察 职能二级 总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机 职能一级 总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工 * 鑫科经营部门岗位与职系对应表 职系 管理 职系 业务 职系 岗位 中层管理一级 金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、 IT 事业部总经理 基层管理二级 金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、 IT 部项目经理 基层管理一级 前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部 经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理 业务三级 工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工 业务二级 金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、 储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调 度、起吊司机、司机、储运部维修工 业务一级 储运部经理助理、地产部内勤 * 在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累， 在合理划分职等的基础上细分职档 高层管理的职档划分 A6 高 层 管 理 一档 三档 二档 四档 A5 一档 二档 三档 四档 中层管理的职档划分 管 理 职 系 中 层 管 理 A4 一档 二档 三档 A3 一档 二档 三档 四档 五档 四档 五档 六档 六档 基层管理的职档划分 中 层 管 理 A2 一档 A1 一档 二档 三档 四档 五档 二档 三档 四档 五档 六档 六档 * 行政职能职系的职档划分 B4 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B3 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B2 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B1 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 业务职系的职档划分 C3 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C2 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 年薪制等级 A6 A1 中包含的岗 位：总裁、执 行总裁 四档 三档 二档 一档 15 万 20 万 25 万 30 万 A5 四档 三档 二档 一档 7万 10 万 15 万 20 万 A2 中包含的岗位：行政总监、财 务总监、营销总监、审计总监、产 业总监、各事业部总经理 例子： 标准年薪 10 万 基本年薪 （ 50% ） 5万 效益年薪（ 50% ） 预发放 （ 40% ） 年终发放 （ 60% ） 2万 3万 效益年薪根据全年整体业 绩来确定，与效益挂钩 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 管理总部薪酬试算 中层管理 目前，鑫科中 A3 职等中包含的岗 位为空 中 层 管 理 A3 一档 4255 A2 一档 3575 二档 三档 四档 五档 六档 3705 3835 3965 4095 4225 二档 三档 四档 五档 六档 4355 4485 4615 4745 4875 A2 种包含的岗位：人力资源部部长、 战略发展研究部部长、总裁办主任、 投资实业部总经理、金融事业部总经 理、财务中心总经理 较现行的工资 水平要偏低 基层管理 A1 基层管理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 2250 2350 2450 2550 2650 2750 A1 中包含的岗位：总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、 会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 * 行政职能职系的职档划分 管理总部薪酬试算 B4 中包 含的岗位： 企划主管、 法务员 B3 中包含的岗位：总 裁行政秘书、文案主 管、后勤主管、内勤、 招聘培训主管、薪酬 考核主管、人事主管、 战略发展研究部文员、 审计监察员、资金会 计、总裁办专职督察 总裁秘书较现在现行 工资较低，其他岗位 普遍比现行工资较高 500 元左右 六档 五档 1755 1845 1935 2025 1215 1305 1395 1485 1575 B2 中包含的岗位： 总裁生活秘书兼司 机、出纳、核算会 计、稽核会计、管 理会计、小车司机 765 855 945 1035 1125 B1 中包含的岗位： 总裁办库管员、保 安员、锅炉工、清 洁工、维修工 675 1665 1125 675 585 1575 一档 一档 495 一档 二档 二档 405 二档 三档 三档 一档 三档 四档 四档 二档 四档 五档 五档 三档 五档 六档 六档 四档 六档 B3 B2 B1 B4 * 业务职系的职档划分 金属事业部新酬试算： A2 职等中包含的岗位：金属事业 部总经理助理 基 层 管 理 一档 2250 A1 一档 1750 二档 三档 四档 五档 六档 1850 1950 2050 2150 2250 C2 中包含的岗位：金属事 业部销售员、销售部经理 助理、核算员、计量班长、 六档 计量工、司索工、切割工、 750 仓管员、龙门吊司机、汽 吊司机、司机、车队调度、 维修工 C1 六档 A2 五档 四档 二档 一档 550 650 750 三档 四档 五档 六档 2350 2450 2550 2650 2750 A1 包含的岗位：金属事业部销售部 经理、储运部经理 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1250 1350 1450 1550 1650 1750 C2 五档 四档 三档 二档 一档 850 950 1050 1150 1250 CI 中包含的岗位： 储运经理助理 三档 二档 薪酬设计方案中储运部适用岗 位绩效工资制，从而改变储运 部施行的销售提成制，同时， 方案中储运部的设计工资较现 行的工资水平要低 * 业务职系的职档划分 房地产事业部新酬试算： A2 薪酬设计方案中，房地产基层 管理人员的薪酬要比现行的低 基 层 管 理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 3600 3760 3920 4080 4240 4400 A1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 A1 包含的岗位：前期主管、工程部 经理、预算部经理、营销部经理 2800 2960 3120 3280 3600 C3 中包含的岗位： 工程主管、土建工 程主管、采购主管 C2 、 C3 中岗位的岗位工资较现 行工资水平要高 500——800 元 C2 中包含的岗位：地产部 销售员 3440 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 2000 2160 2320 2480 2640 2800 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1200 1360 1520 1680 1840 2000 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 400 560 720 880 1040 1200 C1 中包含的岗位： 地产部内勤 * 业务职系的职档划分 IT 事业部新酬试算： A2 中包含的岗位： IT 部项目经理 基 层 管 理 A2 一档 3150 二档 三档 四档 五档 六档 3290 3430 3570 3710 3850 A1 一档 2450 二档 三档 四档 五档 2590 2730 2870 3010 3150 C3 中包含的岗位： 程序员、软件工程 师、网络管理员、 美工 较现行工资水平要高 800—— 1000 元 六档 A1 包含的岗位： IT 部研发部经 理、 IT 部市场部经理、高级程 序员 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1750 1890 2030 2170 2310 2450 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 * 业绩考核与绩效工资 * 考核的目的 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于 不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环 通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神 通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效， 从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略 * 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核 的着重点不同 公开、公正、公平原则 : 程序公开、标准公开、操作 公正、结果公平 * 绩效管理方案要点 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •KPI 考核 +GS 指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与 GS 考核结果经加权平均得出最终考核结果 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 •月度和年度 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 •主要由直接上级评价，跨级审核 •当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训 * KPI 指标与 GS 指标 KPI 分类 效益类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此 指标 运营类 •体现公司层面的控制、运营 组织类 •体现部门间协调合作 GS 指标说明 举例 •利润、投资回报率等 •收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本 （总人数） •同级部门满意度、领导班子 满意度 举例 •主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员。 部门负责人的业绩为部门业绩。 •建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养 * 总裁的考核指标设定 编号 1 效益类 30% 2 KPI 指标 权重 净利润 ( 万 ) 20% 净资产利润率 ( %) 10% 主营业务收入 ( 亿 ) 10% 公司预算成本降低率 ( %) 10% 应收账款 ( 万 ) 10% 3 4 5 运营类 30% 6 7 8 9 编号 1 GS 指标 40% 权重 10% 2 新业务的开拓 团队建设情况 3 X 月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 10% 4 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升 10% 考核得分 10% * 考核分值计算 综合业绩分值 = ∑ （ KPI 业绩分值 ×KPI 权重） +GS 完成分值 ×GS 权 重 考核系数＝分数 /100 * 业绩考核体系的前提－－建立计划 / 预算管理体 系、与管理运营体系 计划 计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体 预算管理体 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 系将是个人业绩管理体系的实施基础。www. www.三七 三七 二 二 二 二.cn .cn 中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 * 未来薪酬体系介绍： 岗 位 绩 效 工 资 制 年 薪 制 提 成 工 资 制 协 议 工 资 制 * 岗位工资制 适用 范围 适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、 房地产事业部销售人员）等各岗位。 薪酬 结构 薪酬构成 = 基础工资 + 岗位绩效工资 + 年度奖金 + 福利 1 、基本工资 = 岗位固定工资 + 年功工资 + 学历工资 2 、岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位级别系数 3 、岗位固定工资 = 岗位工资 × 固定比例 4 、岗位绩效工资 = 月岗位工资 × 绩效比例 × 考核系数 薪酬 发放 • 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平 上的绩效产出。 • 岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。 5 、年度奖金 = 基本年度奖金 + 超额奖金 • 基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金； • 超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。 * 岗位工资分为三个部分 岗位工资总额 固定岗位工资 固定不变，能 够基本维持员 工不流动 岗位绩效工资 年度奖金 与短期的月度 绩效考核挂钩， 激励和促进员 工更好改进工 作质量 与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩，激 励员工对工作 结果负责 三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承 受不同的责任和风险 分配权重 职系 固定岗位工资 岗位绩效工资 年度奖金 合计 中级管理职系 70% 10% 20% 100% 基层管理职系 80% 10% 10% 100% 行政职能职系 80% 10% 10% 100% 业务职系 80% 10% 10% 100% * 年薪制 适用 范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各 经营部门负责人。 薪酬 结构 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 福利 月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发放 × 月考核系数 1 、基本年薪 = 标准年薪 × 固定比例 % • 标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照 年度的考核发放。 2 、效益年薪预发放 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 预发放比例 % 3 、实际效益年薪 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 年度考核系数 薪酬 发放 4 、实发效益年薪 = 实际效益年薪 — 每月效益年薪预发放总和 • 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 • 每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等， 并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管 理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由 总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。 * 金属事业部提成工资制 适用 范围 金属事业部销售人员。 薪酬 结构 月度收入构成 = 基本工资 + 岗位绩效工资 + 福利 年度收入整体构成 = 基本工资 + 业务工资 + 福利 1 、基本工资同上 2 、岗位绩效工资 = 岗位绩效工资基数 × 考核系数 • 薪酬 发放 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务 人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4 、业务提成 = 销售提成—应计费用 • 销售提成 = 销售额提成 + 销售利润提成 • 销售额提成 =∑ 实现销售回款额 × 分段提成比例 • 销售利润提成 =∑ 超额销售利润额 × 分段提成比例 • 应计费用 = 销售费用 + 资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费 用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用 * 房地产事业部提成工资制 适用 范围 房地产事业部销售员。 薪酬 结构 收入构成 = 基础工资 + 业务提成 + 福利 1 、基础工资同上 www. 三七 二二 .cn 中国最大的资料库下载 2 、业务提成 = ∑ 实现销售额 × 分段提成比例 薪酬 发放 3 、业务提成的发放 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的 50% ； • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的 40% ； • 客户办理入住手续后，获得提成奖励的 10% 。 * 协议工资制 适用 范围 针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献 者、稀缺人才、顾问、特聘人才等 薪酬 结构 谈判协议商定 1 、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键 人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 2 、原则：谈判原则、保密原则、限额原则 薪酬 发放 3 、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、 行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4 、淘汰条件：（ 1 ）考核总分低于预定标准；（ 2 ）人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才。 5 、确定：工资特区工资总额由总裁决定 。 * 薪酬总额的确定 例： 根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额 期初： 岗位 人数 基本工资 岗位绩效工资 年终奖 合计 平均数 预算数 平均数 预算数 平均数 预算数 招聘培训岗位 2 1000 2000 300 600 300 600 3200 部门经理 3 2000 6000 600 1800 600 1800 9600 2400 12800 合计 8000 2400 期末： 1 、恰好完成目标利润，发放薪酬总额 12800 元。 2 、超额完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800+1000* 提成比例 3 、为完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800 — 1000* 提成比例 注：当未完成利润目标时，负利润的提成以 2400 元为扣除下限 * 薪酬总额的确定 公司整体薪酬总额 = 管理总部薪酬总额 + 经营部门薪酬总额 年初预算时 管理总部预算薪酬总额 = 本年度管理总部各层次人员预计编制 × 年度管理总部 各层次人员的平均薪酬 经营部门预算薪酬总额 = 本年度经营部门各层次人员预计编制 × 年度经营部 门各层次人员的平均薪酬 年末核算时 管理总部薪酬总额 = 管理总部预算薪酬总额 + 公司整体超额利润 × 管理 总部提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 经营部门薪酬总额 = 经营部门预算薪酬总额 + 经营部门超额利润 × 经营 部门提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 注：通过与超额利润的提成相挂钩，实现薪酬总额与经营效益的连接，超 额利润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额，超额利润为负则实际的 薪酬总额低于预算薪酬额 * 年度奖金的确定 年度奖金是实际薪酬总额中的一部分，从而与整体的经营效益和业绩相挂钩 管理总部年度奖金总额 = 管理总部实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资 总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 经营部门年度奖金总额 = 经营部门实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效 工资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 部门奖金的确定 部门年度奖金总额 = 总体年度奖金总额 × 各部门分配权重 × 部门年度考核系数 部门分配权重 = 本部门员工基本年度奖金总额 / ∑ （各部门员工基本年度奖金总额） 个人奖金的确定 年度奖 ＝ 金 员工基本年度奖金额 × 年度考核系数 ∑ （本部门员工基本年度奖金额 × 年度考核系数） × 部门年度奖金总额 * 谢谢！ 欢迎提问 *
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青岛乾坤薪酬体系设计方案
青岛乾坤木业有限公司 薪酬体系设计方案 青岛乾坤项目组 二〇二三二〇二三年六月目 录 第一章 总则........................................................................................1 第二章 岗位工资................................................................................1 第三章 附加工资................................................................................3 第四章 奖金.........................................................................................7 第五章 年薪制....................................................................................8 第六章 岗位效益工资制....................................................................9 第七章 销售提成工资制.................................................................10 第八章 计件工资制.........................................................................12 第九章 协议工资制度......................................................................15 第十章 其他......................................................................................15 第十一章 附 则................................................................................16 附表一：岗位分类表........................................................................17 附表二: 岗位工资等级表..................................................................18 附表三：总经理年薪表....................................................................19 附表四：营销副总年薪表................................................................19 附表五：运作副总、总工年薪表....................................................19 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员 工的技能与经验。 第二条 适用范围： 公司全体正式员工。 第三条 目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的 收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以 达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在 确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时 适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的 部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖 金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅 度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条 基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条 薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销 售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章 岗位工资 第七条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第八条 岗位工资的分类： （一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到工勤 岗位、职员岗位、部长岗位、副总岗位和总经理岗位等五个职系。 （二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗 位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综 合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入 A、B、C、D 四个职类，代表岗位由高 到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的 变化对岗位的职类提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。 （三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提 供合理的晋级空间，每个职系中的 A、B、C、D 四个职类从低到高均分为五个档次 形成公司的岗位工资体系（详见附表二） 第九条 员工岗位工资的确定： （一） 符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职类对应岗位 工资的最低档起薪。 （二） 学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任 职要求的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪。 （三） 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在 职系职类对应岗位工资的最低档下调一级起薪。 （四） 符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的 员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 （五） 销售部门的导购：三级导购定在对应岗位工资的最低档，二级 导购上调一档，一级导购上调两档。导购定级由销售部提出建议，人力资源部审 批后确定。 （六） 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管 理委员会评议可高于所在职系职类对应的档次起薪。 第十条 第十一条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整 整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经 营业绩，统一调整岗位工资水平。 第十二条 个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定 ， 具体有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《青 岛乾坤考评体系设计》，对于生产工人和铺装工根据人力资源部限定的名额进行 内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理 委员批准后晋级。 （二） 升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于 新职位所在职系职类对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级 起薪，若低于则按新职位所在的职系职类对应的岗位工资最低档起薪。 （三） 降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职类对应岗 位工资的最低档起薪。 （四） 奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可 上调一级岗位工资。 第十三条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 保险的缴纳基数 （二） 加班费的计算基数； （三） 事病假工资计算基数； （四） 外派受训人员工资计算基数； （五） 其他基数。 第三章 附加工资 第十四条 附加工资： 附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括 工龄工资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。 第十五条 工龄工资： 工龄工资：员工工龄工资每年 15 元，工龄以 12 月 31 日为核算日，不足一 年的按一年计算。 第十六条 加班工资： （一）加班工资计算公式： 加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数 （加班时间计算 到半小时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一 元计算） 其中：正常加班的加班工资倍数为 1.5 ； 周末加班的加班工资倍数为 2； 法定节假日加班的加班工资倍数为 3； （二）加班工资的适用范围： 实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚 上工作超过 2 小时公司给予夜班补贴 4 元/天；高层管理人员实行弹性工作时间， 无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工 作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。 （三）加班审批手续： 员工加班前填写加班申请单，经直接上级审批后执行，加班后将加班的具 体工作内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送人力资源部。人力资源部对 加班费每月统计核算一次，随当月工资发放。 第十七条 补贴： 补贴类别：交通费补贴、通讯费补贴、出差补贴、住房补贴、医疗保健补贴。 第十八条 交通费补贴 1、居住地距离公司工作地点 1.5 公里以远的公司正式员工，每人每月给予 交通补贴 60 元，请假期间按每天 2 元扣除。 2、非工作时间公司召开会议或晚上加班晚于九点以后，居住地距离公司工 作地点 1.5 公里以远的公司正式员工给予交通补助 10 元/次。 3、非工作时间因紧急情况而被安排工作所发生的打车费用或其他交通费用 经高层管理人员签字后，据实报销。 第十九条 通讯费补贴： 享有通讯补贴的范围是部长级以上管理人员和司机，补贴标准见下表 1、通讯费补贴一览表 总 经 理 营 销 副 总 经 理 运 作 副 总 经 理 单位：元 总 工 程 师 总 经 理 秘 书 营 销 副 部 助 理 运 作 副 部 助 理 营 销 规 划 销 售 部 长 部 长 售 后 服 工 程 务 部 长 销 售 部 长 通讯工具 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 补贴金额 1000 600 400 300 250 200 200 200 250 200 300 国 际 业 务 部 长 生 产 部 长 采 仓 储 购 部 长 部 长 质 量 管 理 部 长 研 发 部 长 财 务 部 长 人 力 资 源 部 长 行 战 略 政 司 机 部 长 发 展 部 长 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 传呼 300 150 300 150 150 150 200 150 150 150 50 2、通讯补贴每月随工资发放，享有通讯补贴的员工的通讯工具在早 8 点至 晚 9 点必须处于开机状态，每发现一次因关机而影响工作联系的情况扣通讯补 贴的 20%。 3、手机由员工个人购买，公司给予一次性补助 300 元，所有权归员工所有， 员工在公司工作期间只享有一次手机购买补贴。 4、通讯补贴的标准由行 政 部统一制定和管理，行 政 部根据岗位业务变化和 工作性质的变化对通讯补贴标准进行修改和调整。 第二十条 出差补贴按公司有关出差制度规定执行 第二十一条 住房补贴： 公司正式员工由公司提供免费住宿，不提供住宿的正式员工公司给予每月 60 元的住房补贴。 第二十二条 医疗保健补贴： 公司给予正式员工 20 元/月的医疗保健补贴，另外，公司为高层管理人员 每年提供一次免费体检。 第二十三条 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外工资性待遇， 福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1、节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于 50 元的实物或过节费。 2、劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作 服 及特殊岗位员工必要 的劳动保护用品。 3、生活补助： 防暑费：每人每年 8 月份给予一次性补助 100 元 取暖费：每人每年 1 月份给予一次性补助 100 元 洗理费：每人每月 10 元 报费 书 作有关的 籍 书 ：公司鼓励员工学习专业知识，经行 政 在行 政 部批准购买的与本职工 部登记归档后实报实销，使用完后交行 政 部存档。 第二十四条 带薪休假： 公司为工作满一年的正式员工提供的除 国 家法 定节假日外的带薪休假，总 经理每年 12 天，副总、总工每年 8 天，部长每年 5 天，一般职员每年 2 天，带 新休假可分两次使用，具体时间安排由本人提出计 划 ，直接上级批准。不休假 的员工在 12 月份增加未休假天数的两倍岗位工资。 第二十五条 文体活动： 为丰富员工业余生活，增强公司凝聚力，行 政 部不定期（一年至少一次） 举办各种全员参加的文体活动。 第二十六条 保险： 公司为正式员工所投保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险、伤残保险 和人身保险等，公司根据 国 家 要求、员工的岗位性质，结合公司实 际 为员工投 不同的险种。 第二十七条 养老保险和失业保险： 公司为每位正式员工投养老保险和失业保险，保险的计算以岗位工资为基 数按 家规 国 定缴纳。 第二十八条 由于 家医疗 国 医疗保险： 制度正在改革之中，公司将根据 家 国 的要求逐步实行，目前 以医疗补贴的形式发放。 第二十九条 伤残保险和人身保险： 公司为可能出现工伤事故岗位的员工投伤残保险，为可能出现人身安全岗 位的员工投人身保险，具体岗位由人力资源部界定。 第三十条 其他保险： 其他险根据岗位的需要和 家 国 的要求由人力资源部确定。 第四章 奖金 第三十一条 奖金主要包括全勤奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、年 终效益奖。其中月度奖为全勤奖；年度奖为优秀团队奖、年终效益奖；不定期奖 为特殊贡献奖、创新奖。 第三十二条 全勤奖： 是对一月中没有请假、旷工、迟到、早退员工的一种奖励。全勤奖按月随工资 发放，每月 30 元。全勤奖的适用范围是按正常工作时间上班的员工。 第三十三条 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别 嘉奖。例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与 政 给公司解决了一些实 际 困难，或合理化建议被 采 纳 府的特殊关系 经验证为公司减少了较大损 失或带来较大经济效益等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创 意等给公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，主管副总或总经理签署 意见，人力资源部综合考评并提出奖励建议，总经理或高层管理委员会审议通 过。 4、高层管理委员会根据贡献大小在 100—10000 元之间确定奖金金额。 第三十四条 优秀团队奖： 优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对在年度内工作 业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的 奖励。优秀部门在年度末由人力资源部组织评比，评出一、二、三等奖，由公司 确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配（部门 人员仅包括一般职员，不包括部门下属的工人或导购）。优秀班组奖是对年度 内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力 资源部组织评比，相关部门配合，评出一、二、三等奖，生产工人以车间为团队 售后以小组为团队、销售导购以大厅、门市为团队参加评比。评为优秀的部门或 班组由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金，具体奖励金额规定如下表： 优秀部门奖奖金表 优秀团队奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均 500 元/人 平均 300 元/人 平均 150 元/人 优秀班组奖奖金表 优秀班组奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均 300 元/人 平均 150 元/人 平均 100 元/人 第三十五条 年终效益奖： 是员工共享公司经营成果而设立的奖项，在年终根据公司整体效益由高层 管理委员会确定公司效益奖总额，效益奖总额的范围为总经理效益年薪的 2 至 5 倍。公司员工年终效益奖具体计算公式如下，在公司工作不满一年的员工年终 效益奖按月计算： 员工年终效益奖=岗位工资*奖金系数 其中：奖金系数=公司效益奖总额/公司岗位工资总额 第五章 年薪制 第三十六条 适用范围： 公司总经理、副总经理、总工 师程 和未来子公司与事业部的总经理。 第三十七条 实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行 评估。 第三十八条 年薪总额： 总经理、副总、总工岗位 划 分为一级、二级、三级共三个等级(详见附表三、四、 五)。由董事长根据任职者的工作经验，综合能力和资格条件确定岗位级别。每一 岗位年薪分为四档，新任职高层管理人员从第一档起薪，今后每年底由董事长 根据经营目标的完成情况确定总经理是否晋升、保持或降级，副总、总工由董事 长和总经理联合确定是否晋级、保持或降级。 第三十九条 薪酬结构：基本年薪＋效益年薪+附加工资 第四十条 基本年薪为年薪总额的 60%，按月平均发放。 第四十一条 效益年薪基数为年薪总额的 40%，根据年终经营目标考核结 果发放。 第四十二条 效益年薪的确定： 计算公式为：效益年薪=效益年薪基数*年度绩效考核系数 第四十三条 总经理年薪的考核：每年初由董事长与总经理协商确定年度 经营任务和目标，考核由董事长负责。 第四十四条 副总、总工年薪的考核：每年初总经理将年度经营任务和目 标分解到副总和总工，协商确定各自的工作任务和目标，考核由总经理负责， 董事长负责监督审核。 第六章 岗位效益工资制 第四十五条 适用范围： 总经理 书秘 、副总经理助理、 略战 量管理部、 研 发部、 购 采 客户 务 服 储 部、 仓 发展部、人力资源部、 务 财 部、行 政 部、质 部、生产部部长及助理、售后部部长及助理、售后 管理和安装班班长、营销规 划 部、销售部部长及助理。 第四十六条 薪酬结构：岗位工资+奖金+附加工资 第四十七条 岗位工资的发放： 岗位工资分三部分发放，月固定发放部分、月浮动发放部分和年浮动发放部 分，不同岗位各部分的发放比例详见下表： 岗位工资发放比例表 岗位工资 固定部分 浮动部分 月度发放 月度浮动 年度浮动 40% 30% 30% 部长 50% 30% 20% 部长助理、职员、班长 60% 25% 15% 工勤人员 70% 20% 10% 总经理 书秘 、副总助理 第四十八条 月度浮动岗位工资的确定： 依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公 式为： 月度浮动岗位工资=月度浮动岗位工资基数*公司月度效益调整系数*部门 月度考核系数*个人月度考核系数 其中：公司月度效益调整系数=本月实现利润/计 实 划 现利润 第四十九条 年度浮动岗位工资的确定： 依据公司年度综合效益和员工的年度考核结果确定，年底一次性发放，计 算公式为： 年度浮动岗位工资=年度浮动岗位工资基数*12*公司年度效益调整系数*个 人年度考核系数 其中：公司年度效益调整系数=年度实 实 际 现利润/年度计 实 划 现利润 第七章 销售提成工资制 第五十条 际国 适用范围： 业务部、工 程 销售部、销售部导购、门市经理和门市业务员 第五十一条 薪酬结构：固定工资+销售提成+附加工资+奖金 其中：固定工资=岗位工资*50% 销售提成是部门销售提成总额中二次分配到个人的部分 第五十二条 际国 际国 业务部销售提成及分配方式： 业务部月销售提成=（∑订单平方数*提成系数+∑订单销售差价*平方 数*提成比例）*月度部门考核系数 其中：提成系数由营销规 划 部根据地板销售情况确定一个固定数，每半年 调整一次。 提成比例按公司统一规定执行 部长销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月度 考核系数 业务员销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月 度考核系数 第五十三条 工 程 程 工 销售部销售提成及分配方式： 业务部月销售提成=（∑合同额*提成系数/2+∑回款*提成系数/2+∑订 单销售差价*平方数*提成比例）*月度部门考核系数 其中：提成系数由营销规 划 部根据地板的销售难度和工 程 的实施难度确定。 提成比例按公司统一规定执行 部长销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月度 考核系数 业务员销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月 度考核系数 第五十四条 销售部销售提成及分配方式： （一）大厅和门市销售提成的确定 销售部月销售提成=（∑销售品种的平方数*提成系数+∑销售品种销售差价 *平方数*提成比例）*（月实 完 际 其中：提成系数由营销规 划 成销售量/月计 划 销售量） 部根据地板的销售难易 程 度和是否包括安装确 定。 提成比例按公司统一规定执行 大厅销售提成额={（大厅销售量*大厅区域系数）/（大厅销售量*大厅区域 系数+门市销售量*门市区域系数）}*销售部月销售提成 门市销售提成额={（门市销售量*门市区域系数）/（大厅销售量*大厅区域 系数+门市销售量*门市区域系数）}*销售部月销售提成 其中：区域系数由营销规 划 部根据销售的地理位置获取客户的难易 程 度确 定，大厅区域系数+门市区域系数=1 （二）大厅导购销售提成的确定： 销售提成=销售提成基数*{（∑个人销售品种的平方数*提成系数）/（人均 销售平米数*平均难度系数）}*（个人平均差价/平均差价）*个人月度考核 系数 其中：个人销售平方数和人均销售平方数中不包括老客户的购买量和关系 介绍的客户购买量，导购为此而付出的工作量由部长在月度考核中 体现出来。 销售提成基数=大厅销售提成额/导购人数 （三）门市人员销售提成的确定： 门市销售提成=销售提成基数*{（∑销售品种的平方数*提成系数）/（门市 平均销售平米数*平均提成系数）}*（平均差价/门市平均差价）*（实 际 售量/计 划 销 销售量） 销售提成基数=门市销售提成总额/门市数 门市经理销售提成=门市销售提成*（岗位工资/门市岗位工资总额）*个人 月度考核系数 门市业务员销售提成=门市销售提成*（岗位工资/门市岗位工资总额）*个 人月度考核系数 第五十五条 最低工资线： 当实行销售提成制员工的工资收入低于岗位工资的 70%时，按岗位工资的 70%发放。 第八章 计件工资制 第五十六条 适用范围： 生产部下属车间工人、售后部铺装人员 第五十七条 薪酬结构：计件提成+技术补贴+附加工资+奖金 第五十八条 岗位分档： 根据工作性质、责任、强度、难度将不同的工作岗位分为重要岗位、普通岗位、 辅助岗位三个类别。每个类别分为两档，即从高到低分为六档： A1、A2、B1、B2、C1、C2。生产和售后的岗位根据其相对价值归入不同的档次，生产 车间的相邻档次之间相差 4%，售后部相邻档次之间相差 5%。 第五十九条 岗位计件分配系数的确定: 根据每个车间岗位相对价值计算车间内各岗位的计件分配系数， 计算公式：计件分配系数=岗位系数/∑（岗位系数*岗位人数） 具体岗位的计件分配系数由下表查出，如果生产车间的人数因调整而发生 变化，车间的岗位计件分配系数按计算公式重新计算调整： 计件岗位计件分配系数表 岗位人数 岗位档次 岗位系数 分配系数(%) 四面刨车间主任 1 A1 1.22 8.50 四面刨车间组长 1 A2 1.17 8.15 四面刨进料选料员 2 B2 1.08 7.52 四面刨进料员 2 B1 1.12 7.80 四面刨出料接料员 2 C1 1.04 7.24 双头铣进料员 2 B1 1.12 7.80 双头铣接料员 2 C1 1.04 7.24 磨刀员 1 A2 1.17 8.15 包装车间主任 1 A2 1.17 18.25 等级分检员 2 B1 1.12 17.47 包装车间印箱员 1 C2 1 15.60 包装车间装箱员 2 C2 1 15.60 油漆车间主任 1 A1 1.22 10.11 UV 漆生产组长 0 A2 1.17 9.69 UV 漆线上料员 1 B2 1.08 8.95 UV 漆进料员 1 B2 1.08 8.95 UV 漆线接料员 1 C1 1.04 8.62 UV 漆线码料员 1 C1 1.04 8.62 PU 漆生产线组长 1 A2 1.17 9.69 PU 漆枪手 1 B1 1.12 9.28 PU 漆枪手帮手 1 B2 1.08 8.95 PU 漆打磨员 1 B2 1.08 8.95 PU 生产线修补员 1 B2 1.08 8.95 PU 漆线四面防潮员 1 B2 1.08 8.95 带锯车间主任 1 A2 1.17 15.12 上料接料员 1 C1 1.04 13.44 操作员 1 A2 1.17 15.12 喂料员 1 B1 1.12 14.47 接料员 1 B2 1.08 13.95 搬料工 1 C1 1.04 13.44 修理工 1 B1 1.12 14.47 干燥车间主任 1 A1 1.22 35.57 操作员 1 C1 1.04 30.32 锅炉操作工 1 A2 1.17 34.11 售后部安装组长 1 A1 1.28 37.21 主安装 1 B1 1.16 33.72 辅安装 1 C2 1 29.07 第六十条 生产车间计件工资的计算与发放： 计件工资=月度完成平方数*计件单价*车间考核系数*计件分配系数 计件单价由 研 发部和生产部联合确定和调整 计件分配系数按上表查出。 车间考核系数的确定详见《青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案》。 第六十一条 售后部计件工资的计算与发放： 计件工资=月度完成铺装面积*计件单价*小组考核系数*计件分配系数 计件单价由 研 发部和售后部联合确定和调整，并报人力资源部备案 小组考核系数详见《青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案》。 计件分配系数由上表查出 地板铺装后，在保修期内因铺装质量问题导致保修的情况，保修费用的 50%由安装人员承担，组长承担费用的 40%，主安装承担 35%，副安装承担 25%， 在铺装质量保证金中扣除，铺装质量保证金在年度末补齐。 铺装 程 工 因铺装质量问题而没有按时回款的情况，质量责任人发放应发计 件工资的 50%，在全部工 程 款收回后发放计件工资的 40%，其余 10%扣罚。 第六十二条 岗位补贴： 1、 职务补贴：A1 档次的车间主任 220 元/月，A2 档次的车间主任 200 元 /月，职务补贴由人力资源部参考生产部意见调整。 2、 技术补贴：有一定技术水平和操作经验丰富的工人，经 研 发部和 人力资源部在参考生产部意见的基础上确认后授予内部技术职称并给 予相应的技术补贴，一级技工 70 元，二级技工 120 元，三级技工 180 元。补贴标准由 研 3、 发部和人力资源部联合调整。 家规 国 特岗补贴：对特殊岗位（如喷漆）的岗位补贴由人力资源部根据 定结合公司的实 际 情况提出补贴建议，经总经理批准后执行。 第六十三条 干燥车间员工工资的确定： 干燥车间实行计时工资制，操作员 25 元/天、锅炉操作工 28 元/天、车间主 任 30 元/天，工资调整由生产部提出申请，人力资源部审核并提出建议后报总 经理审批后执行。 第六十四条 杂工工资的确定： 工人本职工作没有活的情况下，可由生产部安排做杂工，按计时工资制执 行，工资标准 20 元/天。 第六十五条 最低工资线： 实行计件（计时）工资的员工实发工资额低于岗位工资的 60%时，按岗位 工资的 60%发放。 第九章 协议工资制度 第六十六条 适用范围： 公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由高层管理委员会审议决定实行协 议工资的具体岗位 第六十七条 工资制度：协议工资+附加工资 第六十八条 协议工资的发放方式由直接上级提出建议，协议工资数额， 由公司人力资源部门根据外部人才市场状况和公司实 际 提出初步建议，高层管 理委员会批准，协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。 第六十九条 附加工资：与公司其他员工享有同等待遇。 第七十条 协议工资的人员与公司之间签订 书 面协议，明确规定薪酬、发 放方式和工作内容，包括责任和义务等。 第七十一条 协议工资原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人才 市场状况和公司实 际 进行调整。 第七十二条 实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将 按照公司相应薪酬制度执行 第十章 其他 第七十三条 新进员工试用期薪酬规定： （一） 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的 70%发放，试 用期间享有附加工资，不参与考核。 （二） 新入公司的大中专院校毕业生在实习期间的待遇如下： 大专生试用期工资为 600 元/月，享有附加工资 本科生试用期工资为 800 元/月，享有附加工资 硕士生试用期工资为 1200 元/月，享有附加工资 第七十四条 脱产培训人员的工资： 脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的 50%和附加工资。 第七十五条 请假扣发工资按公司有关考勤规定执行。 第七十六条 由于考核的需要，员工当月工资于下月 15 日发放。 第十一章 附 则 第七十七条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由 人力资源部负责解释。 第七十八条 本制度自 月 日起试行， 月 日正式执行。 第七十九条 本制度的修改由人力资源部负责，报高层管理委员会审批后 执行。 青岛乾坤木业有限公司 2002年 月 日 附表一：岗位分类表 职系 总 经 理 职 系 副 总 职 系 职类 岗位 A类 总经理 A类 营销副总 B类 总工、运作副总 C类 A类 部 长 职 总经理 书秘 略战 、 发展部部长、人力资源部部长、 务 财 发部部长、质量管理部部长 B类 副总助理、营销规 划 部部长、销售部部长、 际国 业务部部长、行 政 部部长、市场部部长 C类 生产部部长、 储仓 部部长、 购 采 A类 部长助理、工艺工 师程 系 主管、 略战 B类 发展 研 C类 业务部部长、程 工 部部长、售后部部长 研 、 师 发工 程 、质量工 师程 究员、成本会计、 务 财 、质量主管、审核 会计 渠道管理员、预算审计、市场营销员、门市经理、程 工 业务员、 际国 业务员、原材 购 采 职 员 职 系 后勤管理、 产 财 、辅料 购 采 、人事管理、薪酬考评管理、综合文 秘 管理、出纳、导购员、门市业务员、干燥车间主任、 四面刨车间主任、油漆车间主任、包装车间主任、带锯车间主任、 客户 务 服 D类 管理员 一号成品库库管、二号成品库库管、辅料库管理、低值易耗品管 理、接待、安装班长、收银员、原料管理、质量检验 工 勤 职 系 部部长、 研 A类 电工、生产组长、安装组长、司机 B类 车间操作工、铺装工、厨 师 C类 勤杂工、装卸工、保安、叉车司机 附表二: 岗位工资等级表 A 类岗位 图例： 岗 位 工 资 等 级 6750 6250 5750 5250 4750 4250 4000 3750 3500 3250 3000 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1850 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 750 700 650 600 550 500 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 B 类岗位 C 类岗位 D 类岗位 职系职类 总 经 理 五档 四档 副总、总工 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 部长职系 二档 五档 一档 四档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 职员职系 二档 五档 一档 四档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 工勤职系 二档 五档 一档 四档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 二档 一档 附表三：总经理年薪表 （单位： 万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 一级 10 12 15 18 二级 12 14 17 20 三级 15 18 22 26 附表四：营销副总年薪表 （单位：万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 一级 6 7 8 9 二级 7 8 9 10 三级 8 9.5 11 12.5 附表五：运作副总、总工年薪表 （单位：万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 一级 5 5.5 6 6.5 二级 6 6.5 7 7.5 三级 7 8 9 10
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玺萌控股薪酬管理体系与岗位价值评估方法研讨
玺萌控股 薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 人力资源管理要做什么 引才 – 招聘、选才的机制 用才 留才 – 考核体系 – 薪酬体系 – 待遇留人：薪酬竞争力 人力资源管 理体系 – 发展留人：员工职业生 涯发展 – 感情留人：企业文化 育才 – 员工职业发展规划 – 培训制度和计划 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬体系 • 薪酬定义：员工因为付出劳动而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员工“作 为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。 薪酬体系 直接薪酬 间接薪酬 基本报酬 工资 保护项目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金 * 非工作支付 年假 节日 病假 服务与津贴 娱乐设施 免费午餐 轿车 版权所有 , 不得翻印 薪水 激励性报酬 奖金 佣金 股票期权 加班工资 递延支付 股票购买 分红 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬体系三大原则 –外部公平 –内部公平 –自我公平 * 薪酬战略 薪酬战略 薪酬政策 薪酬政策 薪酬管理 薪酬管理 版权所有 , 不得翻印 –公司战略目标达成 –组织顺利成长 –核心能力培育 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理体系特性 合法的：符合法律规定的最低薪酬标准 内部一致性：尽量削减员工中的抱怨、不满 外部有竞争力：薪酬定位低则无法吸引、保留员工 可承受的：公司在成本与利润、绩效、股东权益的考核下能有成长发展 激励性：增加可变因素，刺激业绩表现 稳定性：使员工由薪资所得中感受到生活上的安全，鼓励员工留任公司 中谋求发展 灵活的：薪资结构与薪资范围根据企业实际情况进行适度评估及调整 成本高效性：薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。薪资偏 高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时导致薪资冻结、裁员等 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目的与难点 确保和维持员工的基本生活需要 对员工业绩和发展进行奖励，激发员工的潜力，提高工作效率 在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本 目 的 执行国家有关政策、法规 引导建设健康的企业文化，关注关键问题 －岗位价值 ( 相关的岗位价值 ) －价值实现 ( 绩效衡量 ) 吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标 员工分享公司的成果，共担企业风险 难 点 * 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式； 对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 薪酬管理的误区：企业对薪酬管理也非常重视。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映 员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂 下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激 励作用。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 通常需薪酬体系中明确的关键内容 薪酬管理 明确薪酬和考核结果的 关系，即奖金分配办法 薪酬水平 薪酬构成： 薪酬的激励效果 确定不同岗位的岗位 工资级别及标准 薪酬结构 和工资级别调整，发挥 薪酬管理部门职责界定 根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 岗位工资（基本工资、绩 确定效益奖、福利等 效工资）、效益奖、福利 收入 各项构成所占比例 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬制度中的核心是通过方法论确定较为合理的岗位工资分 布曲线图 示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 * 4 5 6 7 8 9 10 中层 版权所有 , 不得翻印 11 12 13 14 15 16 17 基层 第*页 18 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理体系设计思路 工 作 分 析 * 岗 位 评 估 设 计 各 岗 位 的 薪 资 级 别 版权所有 , 不得翻印 设 计 薪 酬 结 构 编 制 薪 酬 管 理 制 度 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作分析——岗位说明书 知识水平 岗位名称 工作经历 岗位说明书 岗位基本情况 岗位设置目的 职业道德 工作分 析 关键职责 的主要内容 沟通关系 劳动强度 能力和身体素质 劳动资料和对象 岗位主要职责 岗位任职资格 岗位工作关系 …… 劳动条件和环境 注：岗位说明书确定的岗位主要职责、任职条件等，构成了给付薪酬的因素之一，可据此确定岗位价值 （通过岗位评估）。 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估 评估目标 运用统一的岗位评价要素，对基准岗位进行公正、客观的价值评估 通过岗位评估，使不同性质的岗位在同一价值标准下，具有纵向和横向可比性 •无薪资结构 • 有薪资结构 •薪资为随意的决定 • 根据实际情况更新 •明显的内部不公平 • 根据市场情况，薪资范围随级别升高 而增加 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 依据岗位评估分级结果、参照外部薪酬水平，建立公司内部 的薪酬级别体系 示意 月薪 高层管理者 7000 6000 薪 酬 范 围 中层管理者 员工级 4000 3000 2500 2000 1500 1100 800 岗位平 均薪酬 500 20 注：本页仅做为分 模 析型 * 岗位级 别的价 值范围 30 40 50 60 70 80 岗位 价值 90 100 的简单示意，不代表实际，仅供参考 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬结构反映基本工资、绩效工资、奖金、福利等各部分在员工 总收入中所占的比重，其目的是要在员工中产生更大的激励作用 •是岗位工资中相对固定的部分； 岗 资位 工 基本工资 •每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。 绩效工资 福利 * •按月发放； •是岗位工资中浮动的部分； •根据绩效考核的结果按考核周期发放； •每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。 考虑到公司历史沿革，维持公司福利现状不变。 司龄工资 为提高公司部分特殊岗位员工忠诚度而发放的现金收入， 按月发放。 年优奖 对公司年度业绩突出的部分员工实施的现金奖励，按年度 发放。 特殊津贴 由于此次薪酬制度调整而造成变动后的岗位工资低于原岗 位工资的，其差额部分实行特殊津贴。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 为各岗位设置合理的浮动固定比例，使薪资体系具备业绩 导向性 示意 工作性质与工作特点 薪酬组合 管理类人员 与公司整体经营业绩相关， 工作效果难以单个评价， 低岗位工资＋ 难以量化，对整体流程进 高绩效工资 行控制、管理 营销类人员 工作效果可阶段性量化 主要位于业务流程最终结 果体现 低岗位工资＋ 高绩效工资 工作成效难以阶段性量化 和评价，只有在最终结果 中体现 较高岗位工资 ＋较低绩效工 资 工作效果可阶段性量化， 借鉴同类职能的社会平均 成本进行评估、对业务流 程进行支持服务 高岗位工资＋ 低绩效工资 技术类人员 职能类人员 版权所有 , 不得翻印 保守比例 激进比例 （浮：固） （浮：固） 管理人员 4:6 6:4 营销人员 3:7 4:6 技术人员 3:7 4:6 职能人员 2:8 3:7 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理制度主要内容 * • 总则：薪酬管理制度制订的原则和适用范围与适用人员序列划分 • 薪酬结构：薪酬结构中各组成部分说明 • 各序列薪酬计发标准：各序列薪酬结构、薪酬比例说明 • 福利：考虑到企业历史沿革，建议维持公司福利原状 • 效益奖：效益奖发放方法说明 • 司龄工资、年优奖和特殊津贴：相应的发放办法说明 • 试用期工资：新招员工的试用期薪酬规定 • 缺勤薪给：缺勤情况下工资计发标准 • 工资级别：各序列工资级别确定办法 • 薪酬调整：薪酬整体调整和个别调整的规定 • 工资支付与组织发放：薪酬组织与发放的相关要求 • 附则：薪酬管理制度实施的相关说明 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估是什么 岗位评估的含义 —— ——采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定 采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定,,以作为 以作为 员工工资分配的依据。 员工工资分配的依据。 •• 用来衡量岗位之间的价值，而不是工作者； 用来衡量岗位之间的价值，而不是工作者； •• 岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值 岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值 •• 明确岗位对企业的价值 明确岗位对企业的价值 岗位评估的作用 •• 规范比较岗位之间的关系 规范比较岗位之间的关系 •• 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道 •• 建立岗位等级结构 建立岗位等级结构 •• 决定薪酬范围 决定薪酬范围 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估不是什么 岗位评估不涉及 * 解决问题的阶段 谁做这项工作 ? 谁应该做什么 ? 岗位分 析 多少人做？ 何时做的 ? 在哪做的 ? 怎么做？ 业务流程设计、定岗定 编 做的如何 ? 业绩考核 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估注意事项 * 对事不对人 衡量相对价值 立足于本公司 只根据被评职务本身的 只根据被评职务本身的 性质与工作内容，以其 性质与工作内容，以其 职务描述为基础，不考 职务描述为基础，不考 虑担任该职务特定人物 虑担任该职务特定人物 的特点与情况。 的特点与情况。 工作评价衡量的是岗位 工作评价衡量的是岗位 的相对价值，而不是绝 的相对价值，而不是绝 对价值。工作评价是根 对价值。工作评价是根 据预先规定的衡量标准， 据预先规定的衡量标准， 对岗位的主要影响指标 对岗位的主要影响指标 逐一进行测定、评比和 逐一进行测定、评比和 估价，由此得出各个岗 估价，由此得出各个岗 位的量值，使岗位之间 位的量值，使岗位之间 有对比的基础。 有对比的基础。 仅考虑该职务相对于本 仅考虑该职务相对于本 公司的贡献，不需考虑 公司的贡献，不需考虑 外界人才市场的价格与 外界人才市场的价格与 条件，不必考虑其它公 条件，不必考虑其它公 司或其它行业该职务的 司或其它行业该职务的 情况。 情况。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 1 －排序法 简单排序法：简单高低排序 交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次低等等 成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部工作的排序结果 网络管理员 例 网络管理员 投资分 析 - + - 3 + - 2 - 4 + 档案员 - - + + 师 师 + 排序 1 注 :+ 表明价值高于对方 ;-- 表明价值低于对方 弊： 利： * 档案员 工程师 投资分 析 工程师 时间和资源消耗有限 过于主观 可能会忽视一些工作的重要因素 容易执行 不同工作之间可能出现不同比重 依靠讨论和一致的意见 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 2 －分类法 分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，分出不同的 类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个 岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 等级 例 等级描述 实习销售代表 不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务，根据资深代表的安排与客户进行 联系，在资深代表的指导下洽谈业务、签订销售合同 销售代表 在销售员岗位上实习満一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内 进行，定期向资深销售代表汇报业务开展情况 资深销售代表 担任销售代表满三年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划 所在省范围内的营销活动并组织实施 区域经理 担任资深代表满三年以上，负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本内落实公司的营销 策略 销售中心经理 担任区域经理三年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制订公司的 营销策略，确保完成公司的营销计划 弊 利 * 操作简单 级别定义提供了一定的判断标准 可以迅速推行，成本低 对于同类的工作岗位多数有效 难以处理复杂工作 不适用于细微差别 难以处理边缘情形 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 3 －因素法 较普遍的岗位评估方法 明确所有岗位的共同的内涵因素，以及有助于评估的参考价值 因素的比重反映了不同因素的重要性 每一因素都有特定的分数范围 弊 利 * 适用于任何类型或级别的工作 易于学习，理解和操作 判据更为客观一致 提供理论基础 成本和时间消耗大 需要对人员进行全面培训 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信岗位评估体系 基本背景 工作复杂程度 •从业经验 •工作专业化 •最低学历要求 •工作协作性 工作要求 评价 指标 工作责任 •创新程度 •责任影响的程度 •工作紧张程度 •决策层次 •压力程度 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 按照上述指标由相关领导对特定岗位进行打分，综合打分数据 后，计算得出该岗位价值的评价结果 示意 例：某岗位评价结果 * 评价因素 基本背景 工作复杂程度 工作要求 工作责任 得分 814 708 352 814 权重 9.858% 20.18% 30.17% 39.792% 总分计算方法 = (814*9.858%+708*20.18%+352*30.17%+814*39.792%) /100 = 654.2 版权所有 , 不得翻印 第*页 * 版权所有 , 不得翻印 炊事员 行政事务员 出纳 战略与投资管理中心业务助理 网络管理员 董事会秘书处秘书 绩效主管 行政经理 财务预算主管 工程预算主管 行政管理中心总经理助理 品牌主管 审计专员 公共关系主管 室内建筑师 景观建筑师 资金运作经理 预算经理 人力资源经理 设备副总工程师 总裁办主任 法务经理 副总建筑师 资本运作经理 审计经理 总建筑师 设计总监 财务管理中心总经理 房地产运营中心总经理 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 用这种办法可以得到公司全部岗位的价值评价结果 示意 岗位评估分数 800 600 400 200 0 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 然后，运用“新华信岗位评估处理系统”对各岗位的分数进行 分级，确定各自应归属的级别。具体步骤如下 步骤一 将各岗位评分结果按从低到高的顺序制成散点图，观察 分数分布情况 * 步骤二 确定评估得分的最低值和最高值 步骤三 确定岗位级别的级差以及级差变化率 步骤四 得出相应的级别数和各级别区间跨度 步骤五 依据各岗位评估得分确定各岗位归属的级别 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信通过对岗位评估打分结果进行汇总处理后形成公司岗 位评价级别矩阵 示意 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 “玺萌控股辉煌的未来，需要您我共同的努力！” —— 谢谢—— * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信岗位评估体系 基本背景 工作复杂程度 •从业经验 •工作专业化 •最低学历要求 •工作协作性 工作要求 评价 指标 工作责任 •创新程度 •责任影响的程度 •工作紧张程度 •决策层次 •压力程度 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 基本背景量表应用举例：规划设计部经理 表 1 ：基本背景 高中毕业 （含职 高）及以 下 中专（中 技） 大学专科 最低 学历 要求 大学本科 硕士研究 生 博士研究 生及以上 * 从业经验 无需从业经历 具备从业经历 业内人员 业内专家 业内权威 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 132 152 306 352 405 405 465 535 152 175 352 405 465 465 535 615 175 201 405 465 535 535 615 708 175 201 405 465 535 535 615 708 201 231 学历：本科及以上 175 学历：本科及以上 175 201 231 231 266 306 专业：建筑学专业 专业：建筑学专业 201 工作经验：八年以上开发商和设计院 201 231 266 266 306 352 工作经验：八年以上开发商和设计院 231 工作经验，其中包括四年以上设计院 231 266 306 306 352 405 工作经验，其中包括四年以上设计院 231 相关工作经验；担任过 231 266 306 306 352 405 10 相关工作经验；担任过 10万平米以上 万平米以上 266 住宅小区项目设计的主设计师。 266 306 352 352 405 465 住宅小区项目设计的主设计师。 465 535 615 615 708 814 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 1423 1637 1882 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 1637 1882 2164 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作复杂程度量表应用举例：规划设计部经理 工作协作性 表 2 ：工作复杂程度 简单 初步专业 工 作 专 业 化 专业训练 专业多样 非常规 * 独立 较独立 协作 高度协作 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 306 306 352 405 132 152 306 306 352 405 152 175 352 352 405 465 175 201 405 405 465 535 175 201 405 405 465 535 201 231 175 175 201 231 231 266 工作协作性：对内与战略投资中心、 工作协作性：对内与战略投资中心、 营销中心、工程部等进行配合协调， 175 175 201 231 231 266 营销中心、工程部等进行配合协调， 对公司的设计问题进行全程、全方位 对公司的设计问题进行全程、全方位 201 201 231 266 266 306 的专业控制、管理、协调；对外跟设 的专业控制、管理、协调；对外跟设 231 231 266 306 306 352 计院、设计师进行协调。 计院、设计师进行协调。 工作专业化：需要建筑、规划设计、 231 231 266 306 306 352 工作专业化：需要建筑、规划设计、 土建、水暖等方面的专业技能 土建、水暖等方面的专业技能 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作要求量表应用举例：规划设计部经理 创新程度 表 3 ：工作要求 压力程度 自主掌握 普通 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 266 306 306 352 405 266 306 306 352 405 306 352 352 405 465 352 405 405 465 535 115 152 175 高度节奏 极度疲劳 * 开创 适中 132 工作 紧张 明显紧张 程度 经常 常规 132 偶尔紧张 有时 创新程度：在工作中经常需要创新。 创新程度：在工作中经常需要创新。 152 175 175 201 231 231 压力程度：适中：很少迅速做出决定， 压力程度：适中：很少迅速做出决定， 152 175 175 201 231 231 手头工作有时被打断。 手头工作有时被打断。 工作紧张程度：工作节奏、时限自己 175 201 201 231 266 266 工作紧张程度：工作节奏、时限自己 基本无法控制，明显感到工作紧张。 201 231 231 266 306 306 基本无法控制，明显感到工作紧张。 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作责任量表应用举例：规划设计部经理 责任影响的程度 表 4 ：工作责任 影响微小 做出常规的，影 响本岗位工作的 决策 做出影响其他岗 位的常规决策 决 策 做出影响部门工 层 作的非常规决策 次 做出影响公司的 常规决策 战略决策或全局 性决策 * 略有影响 影响明显 100 115 132 132 152 175 175 201 115 132 152 152 175 201 201 231 132 152 175 175 201 231 231 266 132 152 175 175 201 231 231 266 152 175 201 201 231 266 266 306 175 201 231 231 266 306 306 175 201 231 231 266 306 201 231 266 266 306 231 266 306 306 231 266 306 266 306 306 高度影响 231 231 266 306 266 266 306 352 352 405 405 465 535 306 352 405 405 465 535 352 352 405 465 465 535 615 352 405 405 465 535 535 615 708 306 352 405 405 465 535 535 615 708 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 责任影响的程度：对公司发展 责任影响的程度：对公司发展 306 306 352 405 有明显影响。 有明显影响。 306 306 352 405 决策层次：影响本部门及其他 决策层次：影响本部门及其他 部分部门的决策。 352 352 405 465 部分部门的决策。 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 表 1 ：基本背景 高中毕业 （含职 高）及以 下 中专（中 技） 大学专科 最低 学历 要求 大学本科 硕士研究 生 博士研究 生及以上 * 岗位说明书 从业经验 无需从业经历 具备从业经历 业内人员 业内专家 业内权威 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 1423 1637 1882 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 1637 1882 2164 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 工作协作性 表 2 ：工作复杂程度 简单 初步专业 工 作 专 业 化 专业训练 专业多样 非常规 * 独立 较独立 协作 高度协作 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 创新程度 表 3 ：工作要求 压力程度 自主掌握 偶尔紧张 工作 紧张 明显紧张 程度 高度节奏 极度疲劳 * 普通 有时 经常 开创 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 责任影响的程度 表 4 ：工作责任 影响微小 做出常规的，影 响本岗位工作的 决策 做出影响其他岗 位的常规决策 决 策 做出影响部门工 层 作的非常规决策 次 做出影响公司的 常规决策 战略决策或全局 性决策 * 略有影响 影响明显 高度影响 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 本次岗位评估流程 玺萌管理人员 9 月 2 日，周五 9 月 6 日，周二 中午 12:00 以前 交到投资部 * 新华信咨询项目组 岗位评估研讨 完成岗位评估打分 9月8日 统计分析岗位评估分数 9月9日 确定岗位级别评价矩阵 版权所有 , 不得翻印 第*页
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龙湖地产企业薪酬数据分析报告
龙湖地产 企业薪酬数据分析报告 06/16/23 人力资源管控——人员薪酬 “1234” 龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资， 三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动的影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 龙湖高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源：龙湖 2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 龙湖销售员 底薪 奖金 薪资构成 龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和 内部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有 限公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理 系统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 •任命首席财务官董事林 钜昌 •任命客户及公司品牌部 总经理秦力洪 •运营及投资发展部总经 理陈凯 •全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事 林钜昌宣布向公司提交辞 呈， 2010 年 10 月底离 开该公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15
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美世- 大庆试油试采分公司薪酬结构设计方案
大庆试油试采公司 薪酬结构设计方案 伟世人力资源管理咨询公司 目录 1 、背景简介 2 、项目概况 3 、岗位评估 4 、岗位基本工资架构 5 、年度奖金分配方案 William M. Mercer Limited * 背景简介 大庆试油试采分公司隶属于大庆油田有限公司，由于受到试油试采服务市场的逐步对 外开放以及大庆油田作业量日益减少的压力，试采公司必须大力提高市场竞争力，其 中包括对人才保持与吸引的竞争力以获得长足的发展。 大庆试油试采分公司邀请我们进行咨询的目的是： 审议支持其上述业务发展战略的组织架构 明确岗位职责与岗位系列 评价岗位的价值 相应的薪资报酬体系以及 建立支持上述战略发展的绩效管理体系 该份报告的目标是： 为大庆试油试采分公司的薪资支付原则提出建议 就薪资的等级架构、支付定位与内部平衡性提出建议 提出年度奖金分配计划 William M. Mercer Limited * 项目概况 完成日期 1 、审核并建议组织架构 2 、建立岗位说明书 2002 年 2 月 29 日 培训 大庆试油试采公司人力资源部组织书写 2002 年 2 月 26 日 2002 年 2 月 28 日 伟世公司审核 50 份样本岗位说明书 2002 年 3 月 31 日 大庆试油试采公司人力资源部继续组织完善 3 、使用伟世公司的国际岗位评估体系评估岗位价值 伟世公司的国际岗位评估体系培训 2002 年 3 月 31 日 伟世与试油试采评定典型岗位 201 个 2002 年 4 月 20 日 4 、薪酬结构建议 5 、建立绩效管理体系 William M. Mercer Limited 2002 年 5 月 30 日 * 岗位评估 该部分将阐述运用伟世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议 的薪资级别 进行岗位评估的目的是帮助大庆试油试采评定各岗位在公司里的相对价值，同时为 公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法 来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 William M. Mercer Limited * 岗位评估体系的价值 岗位评估体系是一个理解并衡量不同的岗位对企业价值贡献的差异的客观工具。 将关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系； 为管理者提供一个可操作的管理工具： 更有效的管理企业运营； 判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构； 招聘并保持所需的雇员 设立员工职业生涯的能力发展途径； 目标就是要在企业内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级，如管理 层、市场销售、技术研发、财务、人力资源、 IT 等 William M. Mercer Limited * 岗位评估体系 伟世的二版国际岗位评估体系从下述七方面来衡量和比较岗位的不同影响力，包括 ： - 对企业的影响； - 监督管理； - 责任范围； - 沟通技巧； - 任职资格； - 解决问题难度； - 环境条件； 如上所述，伟世的二版国际岗位评估体系是一个基于七因素衡量的打分系统，这七 个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成 2 至 3 个纬度，与之 相对应的是不同的纵、横座标刻度与分值的点数。 William M. Mercer Limited * 试采公司职位等级分布 试采内部级别 10 伟世 级别 61 9 8 7 6 5 4 3 2 1 William M. Mercer Limited 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 管理类 专业类 一般员工 高层经理 部门主管 高级专业人员 主管 专业人员 初级专业人员 资深职员 普通职员 * 职位评估结果—机关 大庆试油试采分公司职位评估结果 Dept 审计部 经理办公室 人力资源部 资产部 生产运行部 物资部 质安部 财务部 PC 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 计划规划部技术发展部 信息中心 职位 职位 职位 总工程师 总地质师 市场开发部 职位 62 10 9 8 7 6 61 经营副经理 60 安全副经理 总会计师 59 58 57 56 55 市场助理 主任 主任 主任 主任 副主 副主任 54 试油试采 副主 干部副主任 主任 电视台台 长 主任 主任 主任 物资管理 安全环保副 部副主任 主任 劳资副主任 53 52 5 生产副经理 成本副主 任（兼成 主任 信息大队主 国外市场 副主 信息大队书 记 培训副主任 微机室主任 51 党建组织员 管理组织员 50 技术干部 统计综合 分析 劳动组织培训 4 49 内控制度审 计岗 技术组组 长 工资 机械加工 管理岗 油料物价 管理岗 档案室主任 综合管理 软件开发岗 岗 软件维护岗 48 3 2 47 46 45 综合秘书 岗 44 交通安全岗 值班员岗 综合信息 岗 出纳员 科技会计档 案岗 43 1 42 档案员兼 执机员 41 William M. Mercer Limited * 职位评估结果—三级大队 大庆试油试采分公司职位评估结果 10 9 Dept 公司高层 PC 职位 61 射孔大队 职位 职位 射孔大队长 试油大队 职位 职位 56 试验大队 职位 试采大队 职位 机修厂 职位 试采大队长 厂长 运输大队 职位 地质大队 职位 研究所 职位 地质大队 研究所 生产副大队长 主任工程师 （化验、试 采） 对外服务副所长 生产准备大队 职位 试油大队长 60 59 58 57 8 职位 试验大队长 经营副队 （器材副 生产副队 运输大队 经营副大队 长 生产副大队 长 机安副队 射孔主任工 程师 经营、技术副 队 技术负责人 55 科技管理副所长 技术副厂长 机动安全副队 7 生产准备大队 试油工艺室主任 安全副队长 54 试油一室主任 试油资料采集 队队长 一中队长 53 作业二队长 6 52 生产运行办 主任 工程技术办 主任 大队办主任 机安办主任 5 51 工程技术队长 作业五队长 作业四队长 作业六队长 仪修站长 试油一队长 生产组长 测试队队长 大队办主任 49 现场调度员 技术负责人 ( 一中队） 47 46 45 2 44 43 射孔地质资料 组长 生准班班长 （兼加工设计 岗） 综合服务队长 计算二组长 48 3 试验一队长 试采一队长 工程组组长 信息室主任 柴修车间主任 化验室主任 作业2 0 3 班长 兼司钻 井下仪修班长 炮1 0 5 队长 质量监督员 人事兼合同 管理 安全员（内 勤H S E 监督 特车队长 资料采集员 （现场监督） 审批岗( 2 组) 现场工程师 四中队长 技术员 生产准备队长 绿化组长 生产准备室主任 矿建预算岗 准备车队队长 生产准备队长 科技管理岗 准备二队长 测井温组长 技术员 经警队队长 操作员 成本核算员 岗 背架车司机 所办主任 试油地质管理 （高级岗） 生产组长 50 4 高级研发人员 （试油工艺室项 机加车间主任 四中队长 土地管理岗 特车队长（小 车队） 生产服务队长 工具保养组组 长 安全员 质管员 技术员 人事员 资料验收岗 ( 质量计量) 经营统计岗 （干事） 准备队统计岗 修理工 机加工（车 工） 俱乐部组长 设计岗( 2 组） 食堂管理员 试油工（兼司 钻与资料） 洗井车司机 锅炉车司机 司机兼后锚 头岗 泵工 司机兼绞车 岗 装载司机 交流电工岗工 监督员岗 井下仪修工 司机班长 拖车司机 气分析岗 验收监督岗 女工档案团 委计生 车检工 电焊工 勤务工( 外 勤） 统计员 1 William M. Mercer Limited * 薪酬制定的策略 确保薪酬中的现金部份与非现金部份能够与企业的需要及员工的生产率联系在一起 目的是 : – 有一个明确的说明支付什么及怎么支付； – 依据 : – 短期的企业目标； – 长期的企业目标； – 对关键岗位与非关键岗的供应与需求状况 – 企业的支付能力 William M. Mercer Limited * 岗位基本工资架构 岗位基本工资管理办法 在基本薪酬给付管理中要考虑许多因素，这些因素包括：企业的规模、文化、 报酬特点、业务发展阶段以及保留和吸引人才的需要。常用的方法有： - 传统职级工资结构 - 宽幅工资结构和 - 点数系列工资制 市场化的岗位工资系列 x x $ 传统职级工资 x x x 宽幅工资架构 xx x xx $ $ $ 工作 工资级别 工资宽幅 工资重叠 管理方法 不适用 不适用 不适用 市场化工资与支付区间 William M. Mercer Limited 工作 4~5 个 100% 50% 市场化工资与支付区间 工作 6 个以上 30~50% 20~40% 市场化工资的中点结合岗位评估 * 传统的职级架构与宽幅架构的区别 在薪资结构上，从传统的职级架构向宽幅架构的转变在近年来有加快的趋势。采用这种架构的公 司通常为快速发展的高科企业。 点数系列工资制目前主要适用于人才价格稳定化的市场，对人才的能力、经验划分级别比较细致 方法 优点 传统职级工资结构 缺点 通过建立等级，区分付薪范围 由于每个等级均有可供参考的付薪范围， 便于管理者与员工的沟通 公司的每个职级易于与外部薪酬市场中值 相匹配 员工升职是其可预见的里程碑 付薪范围易更新 个人、职能部门和整个组织架构的薪酬支 付水平都可与市场中的相应数据进行比较 注重对薪酬的集中控制，并注重内部公平 可预见到此结构缺乏较大的灵活性 太注重职位的晋升 不注重对员工广泛的职业技能和个人素质 的认可 宽幅工资结构 更灵活的薪酬结构可以帮助管理者意识到员工对公 司的额外贡献，可及时给予奖励以达到吸引合适人 选的目的 更注重对员工个人技能的认可 随着个人能力的增长而加薪，可应对外部快速变化 的薪酬市场 减少通过更换头衔以便公平加薪 需要管理者具有一定的专业技能，从而对此薪酬结 构进行有效的管理，并向员工提供清晰的解释说明 薪酬支付的变化趋势会较大地受员工个人技能提高 的反作用，难以管理，造成员工由于缺乏上级的认 可而不满 根据试采公司所在的行业特点、企业文化、历史付薪理念、人力资源结构、人才的流 动率历史数据参照以及其它诸多因素，我们将建议试采公司采用传统的职级工资架构。 William M. Mercer Limited * 市场上不同职能的岗位支付工资的原则 关键绩效的推动者 (高层管理者, 销售人员，研发人员) 决策制定者/观念的领导者 (分公司经理，部门经理) 高风险 高回报 中偏高的风险 中偏高的回报 实施者/组织者 (中层经理，支持性员工) 雇员 (监工，无需技能的个体员工) 中偏低的风险 中等回报 低风险 低回报 William M. Mercer Limited * 薪酬市场数据 -- 化工原料市场 基本薪资 基本薪资 + 津贴 + 奖 金 William M. Mercer Limited 2001 。 10 基本薪资 + 津 贴 基本薪资 + 津贴 + 奖金 + 福利 * 薪酬市场数据 -- 生产制造市场 基本薪资 基本薪资 + 津贴 + 奖 金 M. Mercer Limited William 2001 。 10 基本薪资 + 津 贴 基本薪资 + 津贴 + 奖金 + 福利 * 各城市平均薪资指数 北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都 100 99.73 98.83 98.22 81.65 84.91 81.8 76.88 85.43 武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头 82.91 76.5 82.5 83.87 83.08 85.36 83.93 83.2 83.2 各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城 市所需支付的工资的比例，其中以北京为 100 。 William M. Mercer Limited * 试采的薪资数据与市场数据比较—基薪 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 与化工原料市场的比较 200000 DaQing 职级 William M. Mercer Limited 50000 61 59 57 55 53 51 0 49 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 0 Market _shenyang Market10P Market_70 47 50000 100000 45 100000 Market_50 43 Market_70 薪酬 150000 DaQing 150000 Market_50 200000 41 薪酬 250000 41 300000 与生产制造市场的比较 Market _shenyang Market10P 职级 * 试采的薪资数据与市场数据比较—基薪 + 津贴 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 与生产制造市场的比较 200000 DaQing 150000 William M. Mercer Limited Market_50 100000 Market_70 50000 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 职级 Market _shenyang Market10P 薪酬 Market_50 Market_70 DaQing 41 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 41 薪酬 与化工原料市场的比较 Market _shenyang Market10P 职级 * 试采的薪资数据与市场数据比较—全年现金 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 与化工原料市场的比较 400000 250000 DaQing DaQing 200000 职级 William M. Mercer Limited 50000 Market _shenyang Market10P 61 59 57 55 53 51 0 49 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 41 0 Market _shenyang Market10P Market_70 47 100000 100000 45 Market_70 Market_50 150000 43 200000 薪酬 Market_50 41 300000 薪酬 与生产制造市场的比较 职级 * 试采的薪资数据与市场数据比较—全部薪酬 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 Óë Éú ² ú ÖÆ Ô ìÊ Ð ³ ¡± È ½Ï 与化工原料市场的比较 400000 DaQing Market_50 200000 Market_70 н³ê 200000 300000 Market_50 150000 Market_70 100000 Market _shenyang 50000 100000 职级 William M. Mercer Limited 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 0 41 薪酬 250000 DaQing Market _shenyang Market10P Market10P 0 Ö °¼ ¶ * 试采的薪资数据与市场数据比较—全部薪酬 与生产制造市场的比较 DaQing 300000 薪酬 250000 Market_50 200000 150000 Market_70 100000 Market _shenyang Market10P 50000 职级 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 41 0 Market25P 试采的薪 酬对于 48 级以下的 市场上普 通人员是 非常具有 吸引力的， 而对于 46 级以上的 专业人才 与管理人 才是不具 吸引力。 由此可以看出试采的薪酬低端过高，而高端过低。 可以看出在 46 级以下，试采的薪酬已超过沈阳地区的薪酬，而在 44 级以下已经超过北京生产 制造市场 10P 的薪酬，在 42 级已超过北京地区生产制造市场 25P 的薪酬。 William M. Mercer Limited * 试采内部工资结构分析 工资的范围分布的不合理，没有科学的规划，低端 过于分散，而高端则过于集中 各生产作业单位的工资定位不合理，没有原则， 无法体现出各个功能单位对企业的作用 低端的工资过高，而往往在低端员工数最多，实际 上对企业的工资成本是一极大浪费，使得企业的有 限的资金成本没有起到有效的激励。 William M. Mercer Limited * 年度奖金分配计划 市场参照分析 这部分讲述了我们对中国跨国公司薪酬结构 ( 包括基本工资、年终激励和 福利 ) 进行分析的结果。我们将向大庆试油试采公司推荐一套适当的浮动 薪酬计划，此计划将参照市场的分析与试采自身的特点而提出。 基于分析的目的，伟世已在这份报告的前部分将试采的员工划分成四类。 职级在 58 以上的定为高级管理层， 52 至 57 区间的定为管理层， 46 至 51 区间的定为专业人员层， 42 至 45 的定为员工层。 William M. Mercer Limited * 化工原料市场的薪酬结构 Compensation Mix Management 72% 2% 10% 16% Professional-Chemical Sales 72% 1% 11% 17% Professional-Technical Sales 78% 1% 7% 69% Professional-Non Sales 2% 8% 72% Staff 0% 20% Base Salary 40% Fixed Allowance 21% 1%5% 60% Variable Bonus 14% 22% 80% 100% Ben & Perks. 假设整体薪酬 ( 包括基本工资、年终激励和福利 ) 为 100% ，上面的图表显示了在 北京地区化工原料市场外商合资企业中的薪酬结构，每类员工的各类薪酬分别占 整体薪酬的比例。 William M. Mercer Limited * 生产制造市场的薪资结构 Compensation Mix 67% Management 5% 65% Professional Staff 6% 58% 0% 9% 14% 14% 10% 8% 19% 25% 20% 40% 60% 80% Base Salary Fixed Allowance Variable Bonus Ben & Perks. 100% 假设整体薪酬 ( 包括基本工资、年终激励和福利 ) 为 100% ，上面的图表显示了在 北京地区生产制造市场外商合资企业中的薪酬结构，每类员工的各类薪酬分别占 整体薪酬的比例。 William M. Mercer Limited * 短期激励的意义与市场参照 上述薪酬支付的理念是为了激励员工并增强员工的主人翁感。从我们在中 国的薪资调查中发现，短期激励计划已经被公司广泛地应用，公司一般将 整体薪酬的 16% 和 10% 分别支付给管理层员工和专业人员。 通常来说，支付短期激励的比重随着员工职位的降低而减少，一般情况是 向一般员工支付短期激励的比例为整体薪酬的 8% 。 William M. Mercer Limited * 大庆试采的薪资结构构成及说明 奖金与津贴的比例过高，而福利过低 * ，建议将对员工没有激励的奖金、与无专项 使用的津贴纳入基本工资中。而将奖金作为真正体现员工绩效的薪酬部份。 Compensation Mix Top Management 36% Management 17% 39% 45% 21% 2% 39% 2% Professional 39% 23% 36% 2% Staff 39% 24% 35% 2% 0% 20% 40% Base Salary Fixed Allowance 60% Variable Bonus 80% 100% Ben & Perks. 注：在试采提供的薪资数据中有很多的福利并未包括：住房、供暖 、专车、食堂、各项疗养福利等 William M. Mercer Limited * 试采的薪资支付原则 根据对大庆试油试采的薪资支付政策现状的分析，我们提出的薪资现金部分支付原 则是： 基于岗位价值提出的年度岗位基本工资，参照市场 10P 线及 70 的地区薪 资指数，非激励作用的奖金及非相关项津贴调整到基本薪资； 以及基于公司业绩与个人业绩表现提出的年度目标奖金计划工资； 对于前线员工的野外津贴可根据公司的支付能调整到 20 元 / 天（常驻） 或 10 元 / 天（现场） 福利保持不变； William M. Mercer Limited * 薪酬策略 － 术语解释 级别上限 级别中位点 级别下限 级别幅度 中位点级差 增长率 级别幅度 级别重叠 中位点级差 试采的中位点参照北京生产制造业的 10P 值，级别幅度为 50% ，级别重叠 30% ，增长率为 16 % William M. Mercer Limited * 试采的工资参照表（虚拟 * 需与工资总额相匹配 ） 基薪 基薪+津贴 全部现金 全部薪酬 市场10P 建议值 市场10P 建议值 市场10P 建议值 市场10P 建议值 PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 9154 10622 12325 14300 16593 19252 22339 25920 30075 34896 40489 46980 54511 63249 73388 85152 98802 114640 133018 154340 7780.9 9028.7 10476.25 12155 14104.05 16364.2 18988.15 18988.15 21052.5 24427.2 28342.3 32886 38157.7 44274.3 47702.2 55348.8 64221.3 74516 86461.7 100321 116372.4 10802 12451 14351 16542 19066 21976 25330 29196 33652 38788 44708 51532 59397 68462 78911 90955 104837 120837 139280 160537 William M. Mercer Limited 9181.7 10583.35 12198.35 14060.7 16206.1 18679.6 21530.5 21530.5 23556.4 27151.6 31295.6 36072.4 41577.9 47923.4 51292.15 59120.75 68144.05 78544.05 90532 104349.1 121044.9 11817 13703 15889 18423 21362 24770 28721 33303 38616 44776 51919 60201 69805 80940 93852 108824 126184 146313 169654 196718 10044.45 11647.55 13505.65 15659.55 18157.7 21054.5 24412.85 24412.85 27031.2 31343.2 36343.3 42140.7 48863.5 56658 65696.4 70735.6 82019.6 95103.45 110275.1 127866.7 148325.4 17540 20084 22998 26334 30154 34528 39537 45272 51840 59360 67971 77831 89121 102049 116853 133804 153214 175440 200890 230031 14909 17071.4 19548.3 22383.9 25630.9 29348.8 33606.45 33606.45 36288 41552 47579.7 54481.7 62384.7 71434.3 75954.45 86972.6 99589.1 114036 130578.5 149520.2 173443.4 城市地区指数为 85 城市地区指数为 70 城市地区指数为 65 * 制定薪酬策略所考虑的因素 （附） 市场定位的选择取决于： 企业目标 整体市场的增长 销售收入的增加 利润率的提高 产量的提高 成本的控制 William M. Mercer Limited * 制定薪酬策略所考虑的因素（附） 市场的关键因素 从企业经营角度来看的竞争对手 从保有员工的角度来看的竞争对手 f 在领域里的领先的企业和组织 市场的法则 数据的质量 有多少市场数据是可以使用的？ William M. Mercer Limited * 制定薪酬策略所考虑的因素（附） 薪资支付 基本薪资 - 频率 月薪 x 12 月薪 x 12 + 固定津贴 薪资涨浮的依据 - 生活成本 - 经验增长 - 绩效提高 - 市场调整 William M. Mercer Limited * 制订薪酬策略所考虑的因素（附） 绩效工资： 盈利性 - 公司，部门，地区； 团队 - 分为不同功能区块 个人 - 单个员工的工作目标； 团队 / 个人 - 混合目标 其它 - 招聘 - 保有 - 项目的阶段性 / 完成情况 - 关键点的辩认 William M. Mercer Limited *
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河北新华线缆集团公司薪酬体系设计咨询项目建议书
河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 保密和版权声明 1 、本项目建议书为新华信与河北新华线缆集团公司的机密文件，未经对方书面同意， 任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘 录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 2 、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面 许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、 修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 3 、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司 保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 重要说明 该项目建议书基于我们对河北新华线缆集团公司需求提出的初步设想。这些初步 设想是在对河北新华线缆集团公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最 终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合河北新华线缆集团公司实际的管理咨 询方案，需要： （ 1 ）深入广泛的内部访谈； （ 2 ）具体情况的详细分析； （ 3 ）客户、顾问间的充分沟通， （ 4 ）基于事实的数据分析； （ 5 ）过去经验的充分参照； （ 6 ）管理工具的创造性运用； （ 7 ）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过 程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合 河北新华线缆集团公司的咨询方案。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华线缆集团公司概况 •河北新华线缆集团公司简介 河北新华线缆集团公司是原国家机械部定 点生产企业、电力部归口定点企业、中国石化入围成员定点生产企业， 中国化工装备总公司定点企业、北京供电局入围企业。 •集团公司根据用户特殊要求，设计和生产技术含量高、工艺难度大、 高电压、大截面、大长度的电线电缆。 •目前公司员工 1,000 多人，集团公司拥有总资产 10 亿元人民币，固定 资产 6.5 亿元，年生产能力达 30 亿元。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华线缆集团组织结构 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在企业发展的不同阶段，其薪酬政策制定的目标不同， 新华线缆经过多年的发展，现正处于成长期向成熟期 的过渡，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现， 要有较强的激励作用 创业阶段 创业阶段 成长阶段 成长阶段 • 薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善； • 主要目标是员工的培养、留用和激励； • 要考虑建立奖励和绩效评估方面制度。 成熟阶段 成熟阶段 •薪酬政策相对稳定，制度体系成熟； •主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效； •薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有激励效 果。 衰退阶段 衰退阶段 2005 年 2 月 • 薪酬政策的随意性大，制度体系不完备； • 主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。 • 消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配 • 主要目标是降低成本、提高效率 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬体系的改革要从公司总体的战略出发，薪酬策 略与公司战略相匹配 2005 年 2 月 战略目标 薪酬策略 领先者 薪酬水平领先策略 跟随者 薪酬水平跟随策略 保持者 人工成本优先策略 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 科学合理的薪酬体系还要满足公司的支付能力，通 过合理的人工成本获得公司预期的激励效果 激励成本 • 根据公司目前能 力确定合理的激 励成本 • 随着公司业务不 断扩大，激励成 本也将随之变化 2005 年 2 月 激励效果 • 公司人均劳动生 成率提高 • 员工士气提高， 对公司的忠诚度 得到提升 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 通过本次咨询达到如下目标： 短期目标 1 对现有关键岗位进行岗位评估，确定岗位贡献价值 2 建立公司基于岗位评估的薪酬激励体系，并通过将薪酬与员工业绩表 现、公司整体业绩挂钩，实现对员工的有效激励，提升人力资源管理 水平 长期目标 1 在竞争日益激烈的市场环境下，提升新华线缆人力资源管理水平，促 进员工理念的转变，使公司保持稳固持续的增长和发展 2 建立具有市场竞争力的人力资源管理体系，吸引、保留和激励公司所 需人才 3 通过项目参与培养内部管理人才 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在设计薪酬方案过程中将遵循以下原则： 一个导向 – 一个前提 — 2005 年 2 月 强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向 满足公司财务支付能力的要求。 两个公平 — 内部公平：部门之间公平、员工之间公平 — 外部公平：行业之间的公平 三项匹配 — 薪酬等级与职位相对价值相匹配； — 绩效薪酬与绩效结果相匹配； — 薪酬水平与分配要素相匹配。 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 本次咨询项目的整体思路 薪酬诊断 薪酬调查 岗位评价 工作成果 实施培训 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 薪酬体系 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第一步，新华信将使用多种手段对新华线缆的薪酬体 系全方位的诊断 资料收集 重点收集新华线缆的部门职责、流程文件、 绩效考核相关制度、薪酬制度等。 内部访谈 对新华线缆的中高层管理人员采取分别访谈， 对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的 现状及存在的问题。 调查问卷 2005 年 2 月 针对公司战略目标、管理流程、薪酬考核等 方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷 进行统计分析，形成分析报告。 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第二步，通过外部薪酬调查，保证新华线缆的薪酬水 平在行业和地区的竞争力 •区域薪酬水平调查 •行业薪酬状况了解 •与客户一起确定行业标竿企业 •标竿企业薪资策略和现状分析 •调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构 •调查分析标杆企业基准职位的薪资水平和薪酬结构 •调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬调查报告示意 2002 北京市主要 IT 企业基准职位薪酬水平和薪酬结构 薪酬水平 薪酬结构 职位名称 年薪范围（单位：元） 所占比重 薪酬项目 所占比重 292000 以上 19 ％ 基本现金总额 73 ％ 230000 － 292000 16 ％ 补贴总额 2％ 168000 － 230000 24 ％ 变动收入总额 17 ％ 168000 以下 41 ％ 福利总额 8％ 253000 以上 33 ％ 基本现金总额 80 ％ 203000 － 253000 18 ％ 补贴总额 2% 153000 － 203000 27 ％ 变动收入总额 7% 153000 以下 21 ％ 福利总额 11% 213000 以上 33 ％ 基本现金总额 79% 166000 － 213000 11 ％ 补贴总额 2% 119000 － 166000 44 ％ 变动收入总额 11% 119000 以下 11 ％ 福利总额 8% 系统工程经理 研究开发经理 项目管理经理 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第三步，在分析岗位职责的基础上，对基准和关键岗 位进行评估，确定岗位价值 相同价值贡献岗 位归并 2005 年 2 月 新华信及客户 对岗位进行评分 统计并分析结果 对于承担责任与需 根据积点职位分析方法 根据评分人打分情况 要技能相似的岗位 计算各职位的平均贡献 确定各层级职位的平 进行归并 度 均贡献度和离差 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在保证代表性、深度、广度的基础上，新华信将确定 首先进行岗位评估的参考岗位 示意 中层 经理 基层 员工 2005 年 2 月 总经 办 财务 部 主任 经理 人力 资源 部 副经 理 会计 薪酬 福利 驾驶 员 档案 员 投资 发展 部 法律 事务 部 企业 管理 部 经理 投资 环境 分析 合同 管理 房源 管理 营销 策划 部 副经 理 信息 中心 总师 室 主任 主任 网络 维护 技术 内审 审计 室 内审 数据 管理 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信将采用关键因素积点评价法对新华线缆的参考 岗位进行岗位相对价值评价 基本背景 工作要求 基本背景指给该职位对人 员提出的基本要求，包括 两个部分： 工作要求指给该职位所 体现出的工作人员综合 能力水平： 一、行业经验 一、工作合作性 二、最低学历要求 二、工作专业化 责任因素 工作条件 工作条件指给该职位 所要求工作人员付出 的体力、脑力要求： 责任因素是指该职位 在组织中所承担的责 任大小、重要程度： 一、创新程度 一、职务责任 二、工作紧张程度 二、决策层次 三、工作压力 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在开始评价之前，新华信将同新华线缆领导讨论，根 据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重 示意 技术类 管理类 营销类 生产类 2005 年 2 月 基本背景 工作要求 工作条件 责任因素 30% 20% 20% 30% 15% 25% 20% 40% 20% 25% 25% 30% 30% 25% 15% 30% 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 然后新华信同新华线缆相关专家，对每个参考岗位的 各种因素进行打分 示意 责任因素评分标准 评 分 要素四 : 责任因素 20 工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队 的整体绩效结果产出有直接影响。 40 工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量 / 定性结果负责，对功能性部门的绩 效结果产生直接影响。 60 特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量 / 定性结果负责，对主要业务流程产 生重要影响。 80 组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量 / 定性结果负责，业务部门的 综合绩效是公司获得成功的关键。 10 0 整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量 / 定性结果负责，对公司 主要定量目标和整体规则起主导作用。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分 示意 估要素与分 岗位 岗位 基本背景 工作要求 工作条件 名称 类别 得分 权重 得分 权重 得分 权重 A 技术 100 30% 60 20% 80 20% B 管理 20 15% 40 25% 40 20% C 营销 60 20% 40 25% 80 25% D 生产 80 30% 80 25% 60 15% 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 责任因素 分 得分 权重 100 30% 88 40 40% 37 80 30% 66 100 30% 83 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分， 确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出新华线 缆所有岗位价值 示意 财务部 参考岗位 评价因素 权重 会计 经理 基本背景 15% 80 100 25% 40 100 40 40 60 工作条件 20% 责任因素 40% 最得分 40 20 38 80 80 88 20 20 31 40 20 38 60 40 55 工作要求 2005 年 2 月 非参考岗位 出纳 凭证 分析 60 80 80 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 评价分数得到后将总分数转换为岗位级别 示意 2005 年 2 月 经理级 评价得分高于 70 （含）分的岗位 主管级 评价得分高于 40 （含）分，低于 70 的岗位 员工级 评价得分低于 40 分的岗位 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第四步，根据岗位评估的结果，确定每个岗位的薪酬 级别，并设计新华线缆的薪酬结构 确定各岗位薪酬级别 确定公司薪酬结构 设计公司薪酬体系 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在得到各岗位的相对岗位价值之后，参考市场上各岗 位的薪酬水平制定各岗位薪酬级别 最高趋势线 3000 2000 平均趋势线 月 1600 工 资 水 1200 平 5 4 900 2 1 6 工资等级 3 最低趋势线 500 20 30 40 50 60 70 80 90 100 每个岗位所得总分数 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬水平除了要体现外部公平，还要反映职位的价 值，实现薪酬的内部公平 示意 薪酬等级 / 职位价 400000 值 薪酬等级 350000 职位价值 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 职位名称 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信针对新华线缆薪酬体系的诊断结果提出薪酬结 构调整方案 示意 薪酬福利体系 薪酬 福利 工资 基本工资 基 准 工 资 2005 年 2 月 工 龄 工 资 绩 效 工 资 奖金 年底双薪 月 奖 特 殊 贡 献 奖 内部福利 社会保障 年 终 奖 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 根据员工工作性质，将员工分为技术岗位、生产岗位、 营销岗位、管理岗位等，不同岗位的级别设计、固定 浮动工资比例不同 示意 岗位 技术岗位 生产岗位 营销岗位 管理岗位 2005 年 2 月 级别名称 高级设计师 1 级… . 设计师 1 级… . 设计员 1 级 高级产品经理 1 级… . 产品经理 2 级… . 产品专员 1 级 A5 …… E1 A5 …… E1 保密文件、版权所有 固定工资与变动工资比例 70%:30% 50%:50% 50%:50% 70%:30% 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 通过薪酬与绩效考核的挂钩，达到激励员工，实现集 团战略目标的目的 示意 挂钩项目 中层管理人员 季度及年度奖金 薪酬级别 季度及年度奖金 基层工作人员 2005 年 2 月 挂钩方式 奖金＝考核结果系数 × 奖金基数 考核结果 升级或降级 奖金＝考核结果系数 × 奖金基数 绩效工资 绩效工资＝考核结果系数 × 绩效工资基数 薪酬级别 考核结果 保密文件、版权所有 升级或降级 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目过程中新华信还将为新华线缆公司员工提供 相应培训，为项目落实铺平道路 工作评价 人员 培训 薪酬体系理 念培训 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 薪酬体系 实施培训 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目成果 •外部薪酬调查报告 •岗位评价报告 •岗位职级序列表 •薪酬管理制度 •薪酬改革方案实施 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目的成功关键 新华信认为本次咨询项目成功需要以下六项关键因素： 新华信与新华线缆充分及坦诚的沟通 , 及时清除障碍； 重视可操作的有实践意义的建议方案 , 而非理论模型； 充分利用现有的知识和经验 , 尽快洞察关键机会； 思路创新 , 方法灵活； 新华线缆对项目进展及项目成果的关注和掌控程度； 按时交付研究成果、共同协调项目实施。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信将选择优秀的资深咨询师组成项目小组，确 保项目质量 本项目小组将在新华信管理顾问公司合伙人张江燕和人力资源中心总 经理樊晓熙的直接领导下进行 新华信将派出 3 名经验丰富的专业顾问组成项目小组，这些项目成员 都有十分丰富的企业的长期工作经验和咨询经验。项目小组将充分利 用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专 业顾问以确保项目按时并高质量完成 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效 率 , 保证项目的高质量 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目小组人员构成 新华信 新华线缆 项目董事 一名 待定 项目经理 一名 待定 项目成员 二名 待定 支持人员 按项目要求配置 * 待定 注： * 支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目人员职责 主要责任 沟通时间 • 总体项目把握 项目董事 • 在各阶段讨论主要建议及方案 • 每月按项目安排 • 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 • 访谈安排 • 清除项目进程中遇到的障碍 • 决策 • 具体制定工作计划领导项目进展 项目经理 • 日常工作的协调 • 根据需要安排随机沟通 • 至少每周一次 • 访谈安排 • 根据需要随时沟通 • 内部沟通 • 非正式沟通 • 收集数据资料 • 数据分析 项目成员 • 访谈安排 • 相关人员访谈 • 提出建议及方案 • 根据项目需要随时沟通 • 制作相关报告文件 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目时间安排 0 步 骤 一 步 骤 二 1 2 3 4 项目启动 薪酬诊断、访谈、文卷 薪酬调查 步 骤 三 岗位评价 步 骤 四 薪酬体系设计 培训与辅导 第一次汇报 项目总体汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页
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6人力资源盘点及人力成本分析报表
附件4: （公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各部门分布人力 成本额 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 人力资源 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 高层 中层 按岗位类别划分 管理人员 专业人员 按时间划分 年初人数 年末人数 人员规划分析 高层：总裁/副总裁/总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师 师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 二、人员素质开发指标 学历分布 本科以上 40岁以上 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 本科 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 培训完成率 解决办法 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 流失人员 流失率 工龄分布 两年以下 新进员工率 损失率 原因分析 招聘完成率 解决办法 原因分析 员工满意率 解决办法 原因分析 流因原因 解决办法 四、劳动时间利用指标 加班 出勤率 强度指标 五、劳动报酬指标 工资总额 平均工资 原因分析 人力成本率 解决办法 原因分析 预算执行率 解决办法 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 优秀 满意 劳动绩效人数 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 优秀 满意 公司） 人力资源管理分析报表 中层 专业人员 年末人数 基层 其他人员 平均人数 经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业：专业 大专 20-29岁 中专及以下 平均年龄 10年以上 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 工程类、经济类的； 两年-五年 五年以上 留存率 生产率 固定与变动 薪酬比 费等） 合格 待改进 合格 待改进 总经理助理；专业：专业 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类
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高效实用的的薪酬体系
构建高激励性的薪酬体系 课程结构 薪酬系统的概述 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 员工评估与定位 薪资调查与定位 薪酬结构设计 薪酬体系的调整 薪资管理制度的建立 第一节、薪酬体系的概述 薪酬的概念 狭义：金钱形式支付的劳动回报 广义：经济性报酬 + 非经济性报酬 + 薪酬理念的确定 企业的战略 企业的战略 企业发展阶段 企业发展阶段 薪酬理念 企业文化 企业文化 回报员工的方式 回报员工的方式 企业常用的薪资体系及适用对象 年资型 职务型 职能型 各自的优缺点 互动配合要求： 请列出各学员公司下列岗位职员的工资形 式： —— 业务员 —— 工人 / 作业员 —— 生产经理 / 主管 —— 工程师 并注明公司的性质 企业薪资体系常见的弊病 高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资决策的随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性 工资管理的六大原则 内外公平 劳资互惠 大饼原则 —— 劳力获得需要成本 支付效率 —— 增加效率，会增加效益 能力开发 有限激励 层次需求 薪酬公平理论 对外绝对公平 对内相对公平 员工的关注 绝对公平 相对公平 工资——劳动效率的关系 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6 薪酬体系建立流程 HR 岗位说明书 薪酬委员会 薪酬层级关系图 员工能力评估与定位 薪酬委员会 薪酬层级关系图 薪酬调查与定位 HR 薪酬预算方案 薪酬结构设计 薪酬委员会 薪酬结构 薪酬系统的实施 HR 薪酬管理制度 工作分析 岗位价值评估 工作分析 对工作内容的分析 工作流程 核心控制点 工作环境 资源配置 辅助手段 对工作岗位特性的分析 岗位名称 工作饱和度 岗位关系 岗位关键考核指标 岗位能力素质要求 对岗位任职要求分析 年龄 学历 经验 知识技能 职业素养 工作分析的常用方法 职位问卷 工作日写实 测时 工作抽样 面谈法 关键事件法 参见附表一 工作日写实 日期： 姓名 事务 事务来源 编号 星期 事务 处理 是否完成 内容 的时 计划 上级 例外 及处 间 是 否 理 部门 备注 岗位说明书的编制 岗位价值 岗位价值 岗位基 岗位基 本信息 本信息 岗位 岗位 说明书 说明书 岗位职责 岗位职责 参见附表二 关键考 关键考 核指标 核指标 能力素 能力素 质要求 质要求 岗位说明 基本资料： 职务 / 上级 / 部门 / 工资等级 / 下属人数 / 工 作性质 工作概要：职务说明（计划 / 组织 / 控制 / 领导 / 实施） 任职要求 主要工作的衡量指标 工作环境 岗位价值评估 岗位价值模型 岗位价值模型的建立：参见附表 3 —— 对企业的影响（收入 / 成本 / 质量） —— 解决问题 ( 复杂性 / 创造性 ) —— 责任范围（工作独立性 / 工作内容的广度 / 知 识的广度） —— 监督（监督的人数 / 知识经验） —— 沟通（沟通频率 / 沟通的技巧 / 沟通内外要 素） —— 环境风险（环境条件 / 工作风险） 海氏职位评价法 强制对比法 练习 有一总经理，具体职责参照附表 2 ，请各 小组成员先行阅读， 请每学员参照附表 4 进行岗位价值评估 各小组汇总结果 填入岗位价值评价表中 时间： 30 分钟 岗位价值评估 成立小组 培训方法 熟悉评估模型 评估 / 数值统计 调整 结果的确定 结果见附表 5 岗位价值评价表 岗位评鉴要 素 知 识 经 验 活动 范围 决 策 责 任 重要性系数 6 1 2 10 最高等级 6 6 6 最高得分 36 6 12 高 总经理 层 生产总 监 营销总 监 薪资管理员 沟通 工作失 误的后 果 管理的难度 工作环境 下属 的人 数 管理 的幅 度 工 作 性 质 自 然 环 境 研 究 分 析 沟 通 频 率 沟通的 内外因 素 9 3 3 5 7 4 4 8 6 6 5 5 6 6 5 5 6 60 54 15 15 30 42 20 20 48 合 计 358 员工评估与定位 员工能力素质评价模型的建立 工作年限 / 学历 / 岗位综合知识 / 岗位综 合技能力 / 职业素养（参见附表 6 ） 评比客观 / 公正的保证 个人小组法评估 薪酬委员会最终确定（参见附表 7 ） 薪酬调查与定位 影响工资的因素 个人因素 外在因素 内在因素 内在要素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观 外在因素 生活消费水平—价格指数 企业承受水平——人工成本比率、附加值的比例、 人工成本绝对 市场工资水平 市场的供需状况 潜在的替代物 —— 高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点 法律法规 个人因素 工作因素 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位差别 薪酬调查的必要性 了解薪酬状况 竞争位置 制订薪酬政策 人工成本确定 起薪基点 劳资沟通依据 薪酬调查 区域的选择 调查对象的选择 涉及的岗位 收集渠道 数据的筛选 数据应用 员工薪酬定位 岗位价值分数转换为薪酬层级系数 —— 参见附表 8 K 值的确定 不同层次 K 值的不同 —— 参见附表 9 薪酬总额的预算与控制（一） 简单预算法 K=F* （ 1+r% ） +n*M K—— 下年度薪酬总额预算值 F—— 上年度实际支付的薪酬总额 r—— 预计涨幅 n —— 预计增加人数 M —— 增加人数的平均工资 优缺点 薪酬总额的预算与控制（二） 累计预算法 １２ K=∑ （ ∑ Tm* （ 1+B ） i=1 i——12 个月 K—— 下年度薪酬总额预算值 ∑Tm—— 某月 m 个人的工资 B—— 预计利润涨幅 优缺点 练习 公司现有人数为 100 人，非生产人员 20 人，平均 工资为 3500 元，生产工人为 80 人，平均工资为 1000 元。 6 月份因新生产线的投入，需提前 2 个月扩招 30 人（含 4 名非生产人员） 员工新进公司 3 个月为转正期，转正后平均工资 增幅为 20% ，从而达到公司平均工资水平。 公司总体估计今年利润增长比例为 5% 请估算一下明年工资总额。 薪酬总额的预算与控制（三） 经营业绩比率法 上年度薪酬总额 / 员工总人数 人工费用比率 = 上年度薪酬总额 / 员工总人数 = 本年度薪酬总额 本年度薪酬总额 / 员工总人数 本年度薪酬总额 / 员工总人数 本年度销售预测 K= 额 上年度实际销售额 * 上年度工资总 员工薪酬总额预算 销售额 销售额 固定工资 固定工资 津贴 津贴 工资总额 工资总额 绩效工资 绩效工资 福利 福利 企业薪酬计提比例的确定： 企业薪酬计提比例 = 计划销售增长率 * 上年度的计提比例 薪酬结构的设计 通用型薪酬结构 薪酬总收入 岗位工资 基本薪酬 绩效薪酬 年资工资 保底工资 ？ 津贴 福利 法定福利 非法定福利 福 三种典型的薪酬模型 利 津 贴 •调和型 基 本 薪 酬 •保健型 •激励型 绩 效 薪 销售类职别的薪酬模型 模式 底薪 业务提成 奖金 比例 激励性 纯工资制 A 0 0 低 基本工资 + 奖金 A 0 B 较低 基本工资 + 业务 提成 A N%* 业务 量 0 3： 7 4： 6 基本工资 + 业务 提成 + 奖金 A N%* 业务 量 B 3 ： 较高 7 4： 需要考虑哪些问 6 题？ N%* 业务 量 0 优缺点及适用对象 纯业务提成制 0 中 高 管理类职别的薪酬模型 高层：年薪制 例： X 副总经理的年薪 10 万，每月按照 70% 发 放， 即为 100000*0.7/12 30% 即 3 万 每 半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。 中层管理干部 —— 基本薪酬 + 绩效薪酬 + 津贴 + 福利 —— 建议比例：基本薪酬：绩效薪酬 =7 ： 3 问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？ 技术类职别的薪酬模型 津贴 员工福利 绩效薪酬 基本薪酬 奖金的体现形式:项目奖/绩效奖 建议比例:基本:薪酬=8:2 需要考虑哪些问 题？ 生产类职别的薪酬模型 模式 计薪方式 激励性 计时制 月薪 / 日薪 * 工作天数 低 差别计时 日薪 * 工作天数 + 加班工资 中 简单计件 生产数量 * 产品生产单价 中 差别计件 标准产量 * 单价 1+ 超额产量 * 单价 高 2 计效制 完成标准产量部分 薪酬 + 奖金 优缺点及适用对象 高 专业类的薪酬模型 津贴 员工福利 绩效薪酬 基本薪酬 建议比例 基本薪酬:绩效薪酬=８:２ 项目经理的薪酬模型 津贴 员工福利 项目提成 工资 建议比例 例: 工资:项目提成=6:4 经营者的薪酬模型 基本薪酬 绩效薪酬 长期奖励 福利 岗位工资的确定 岗 位 工 资 岗位 岗位说明 个人称职水平 个人绩效体现 公司绩效 企业整理经营状况 年资工资的确定 直线递增法 压缩递增法 占总薪酬比例不应超 过 5% 25 20 15 10 5 0 0 1 2 3 4 5 压缩递增 0 4 8 11 14 16 直线递增 0 4 8 12 16 20 绩效薪酬的体现形式 体现形式： —— 月奖金 —— 年终奖 —— 项目奖 —— 提成 —— 计件工资 绩效薪酬的影响因素 绩 效 薪 酬 职别 岗位任职要求 个人绩效 个人 KPI+ 行为指标 部门绩效 部门 KPI 公司绩效 企业 KPI 绩效薪酬需要考虑的要素 绩效薪酬所占比例 绩效指标的设定 绩效薪酬权重的分配 绩效薪酬与薪酬的关联周期 绩效薪酬的考核制度 绩效考核常见问题 绩效指标的设计 公司战略 公司目标 目标分解 部门目标确定 行为指标 部门目标分解 个人目标确定 个人目标确定 指标权重的确定与关键点 确定： —— 突出重点指标 —— 突出意图引导和价值观念 —— 左右员工的价值取向 关键点： ——KPI 考核指标和行为指标的分配 —— 各 KPI 和行为指标之间的权重分配 定量指标标准的确定 加减法 —— 成本分： 20 分 损耗 5% 为基数，每浮动 1% 则加减一分。 规定范围法 —— 销售分： 50 分 销售 1.5 亿以上则 50 分， 1.4-1.5 为 45 分 关联周期的考虑 按项目 按产品的特点 按月 按季度 按年 原则：及时 / 可行 / 成本 / 工作的特点 绩效薪酬的计算方式 方法一： 绩效薪酬 = 奖金基数 * 层级系数 *K1*K2*K3 方法二： 绩效薪酬 = 绩效薪酬 * K1*K2*K3 K1= 企业的业绩系数 K2= 部门的业绩系数 K3= 个人的业绩系数 年终奖的确定 年终奖总额的确定 利润 年终奖 企业年终奖总额 = 本年度利润增长率 * 上年度的年终奖总额 年终奖的分配 岗位年终奖＝岗位工资 * K1*K2*K3 ＊年终将 分配系数 K1= 企业的业绩系数 K2= 部门的业绩系数 K3= 个人的业绩系数 年终奖分配系数 = 年终奖总额／∑（岗位工资 * K1*K2*K3 ） 福利 案例：一次糟糕的旅游 工资与福利的区别 福利的设置 福利的热点问题 福利的发展趋势 福利设置 福利 社保 住房基金 旅游 法定福利 非法定福利 节日费 法定节日 危险工种 补偿 住房贷款 有薪假期 福利的影响因素 工资水平 国家规定 个人绩效 个人 KPI+ 行为指标 公司绩效 企业经营绩效 福 利 津贴的确定 交通津贴 通讯津贴 午餐津贴 服装津贴 加班津贴 差旅津贴 关注员工的心理收入 尊重 关怀 个人价值 学习机会 发展空间 薪酬满意度调查 员工要什么？ 调查策划 调查的实施 调查数据的统计分析 调查改善措施的实施 通报 薪酬管理制度的建立 发展战略 人力资源战略 薪酬理念 薪资定位 薪资结构 标准年薪与层级关系图 薪资各部分的确定 薪资支付 薪资调整策略 薪酬调整 年度工资的调整 为什么要调整 调整策略 调整的依据 调整技术 调整的方向 减薪的策略 如何变革企业内部薪资体系 变革目标的设定 变革机构的设定 变革计划的设定 变革气氛的营造 职务分析 岗位评价 薪酬调查与定位 薪资方案的拟订与演算 沟通与试运行 方案的调整 薪资结构调整重点 经营者的决心与参与 调整策略的选定 沟通 调整计划的拟订 受益群体的关注 员工动向的关注 统计工具的使用
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高效实用薪酬管理体系建设
主讲 : 仝博咨询 涂满章 清华大学 EMBA 导师 引言 如何看待薪酬在管理中的作用 引言 : 如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 企业卓越绩效战略模型 对接 与其他各经营管理模块的对接 战略人力资源管 理机制 引言 : 如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位 卓越绩效 事 如何定义工 作 如何让企业、部 门、岗位职责清 晰，并确保目标 一致 如何激励 与管理 如何激励和实现有 效管理，让岗位上 的任职员工更加高 效、努力地做好本 职工作 人 如何实现有效 配置 凭什么选拔适合 于战略和企业文 化的员工 , 有效 地进行人员配置 薪酬管理体系设计与企业目标实现 公司年度方针 （经营）目标 公司发展战略 业务流程 分析、 机构改革 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 企业年度关键绩效指标体系 财务类 年度绩效考核 •部门关键绩效指标 岗位分类归级表 岗位评价 分数 岗位 归级表 基本任职资格： 学历 工作经验 专业 职称 岗位 聘任 岗位聘任管理 内部竞聘 成长类 月度＆季度绩效考核 •关键绩效指标分解 •月度、季度重点工作任务 公司年度经营分析与评价 核算部门月度、季度绩效工资总额 月度绩效工资总额：据部门 月度或季度绩效考核结果， 核算部门绩效工资总额，并 根据部门员工绩效考核结果， 实施部门内部二次分配。 年度绩效工资总额：根据企 业关键绩效指标与部门绩效 考核的结果，确定公司年度 绩效工资系数，核算各部门 绩效工资总额。 员工绩效管理 岗位说明书 岗位 评价 流程类 组织（部门）绩效管理 部 门 职 能 岗位分析 岗位设计 岗位职责： 1. 2. 3 4 客户类 岗位聘任综 合考核 月度 绩效 考核 年度 综合 评价 员工工资管理 员工月度考核 员工月度考核员工月度考核 •工作计划 •工作计划 •工作计划 •关键绩效指标•关键绩效指标 •关键绩效指标 年度绩效评价 •员工年度绩效考核 岗位考核 月度核算 根据月度绩效评价 结果实施部门内部 二次分配，核算月 度绩效工资 年度晋档 周期晋级 根据年度员工绩效 考核结果与岗位考 核结果实施岗位工 资晋档。 周期性的员工岗位 综合素质评价 •岗位综合任职行为素 质考核 岗位工资定级 员工现工资水平 岗位分类归级表 个人基本任职资格现状分析 新岗位工资等级 第一篇 薪酬发展趋势及基本理念 薪酬管理的发展趋势 ■从经济薪酬为主转向全面薪酬回报 更宽的薪酬范围以适应多轨制的晋升通道 更注重对业绩和资质的奖励 从关注结果公平转向关注程序公平 专门人员薪酬设计的专门化 有弹性 , 可选择的福利制度 薪酬和薪酬之外的激励要素 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 奖励的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 共担工作 便利的通讯 薪酬管理的目的 吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标 提升员工满意度 企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的 每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新 体系是否切实可行的重要指标。 成功的激励薪酬的主要特征 • 抓住员工对工作的注意力 激励性 • 员工理解他们的工作和团队 • 员工相信他们通过努力就会有回报 • 目标是公平和可以实现的 公平 • 团队内部和团队之间遵守统一的规则 • 同高管人员的薪酬相联系 舒展性 与业务相连 适合 • 超越岗位的要求 • 面向目标的持续的改善 • 业绩考核关注关键的指标体系 • 同业务战略和企业文化相联系 • 强调员工的投入 • 管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具 不断发展 • 考核指标随业务的改变而改变 • 强调团队合作，不断审核改善 投资收益 支持性 • 关注投资收益 • 管理的基本条件 • 不断培训将员工与业务相联系 关于薪酬满意度 企业关注员工对薪酬的满意度，并不等于单纯致力于员工满意度的提高。 处在激烈市场竞争中的企业应该以利润最大化为目标，这就要求我们考虑企业 成本的支付能力，防止人为成本。作为企业来说，总希望成本下降，而作为员 工来说，总希望薪酬越多越好，这永远是一对矛盾。 同时，薪酬满意度受员工主观判断的影响，同样的薪酬制度不同的员工也 会作出不同的评价。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人 还是普通的职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。企业永远 解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。因此，确定一个让 全体员工和企业都非常满意的薪酬方案是很困难的，也是没有效率的。世界上 不存在绝对公平的薪酬方式，只存在是否相对合理的薪酬制度。 权威人士认为要提高薪酬满意度，应提倡薪酬的激励制度与其他制度相互 补充。 --- 摘自《龙烟 人》 2008/1/1 员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用 招聘 基本工资 激励 挽留 奖金 员工福利 长期激励 ( 高层 ) 薪酬体系必须解决三个重要的公平性问题 自我公平，即同一公司 自我公平，即同一公司 中处于相同岗位的员工 中处于相同岗位的员工 获得的工资应与其付出 获得的工资应与其付出 成正比 成正比 内部公平，即同一公司 内部公平，即同一公司 中，不同职务的员工获 中，不同职务的员工获 得的工资应正比于其各 得的工资应正比于其各 岗位对公司作出的贡献 岗位对公司作出的贡献 外部公平，即同一行业、 外部公平，即同一行业、 同一地区或同等规模的 同一地区或同等规模的 不同公司中类似职务的 不同公司中类似职务的 工资应基本相同 工资应基本相同 工资自我不公平，导致 工资自我不公平，导致 员工敬业精神弱化，工 员工敬业精神弱化，工 工资内部不公平，造成 工资内部不公平，造成 员工不满意倾向增加， 员工不满意倾向增加， 工资外部不公平，造成 工资外部不公平，造成 人员流失的隐患，并且 人员流失的隐患，并且 作积极性不高 作积极性不高 影响工作积极性 影响工作积极性 影响外部人才引进 影响外部人才引进 广义薪酬因素的影响 薪酬对员工的影响 薪酬组成要素 吸引 激励 保留 基本工资 高 高 中 员工福利 低 中 低 特殊津贴 低 中 低 短期激励 高 中 高 长期激励 中 高 中 HR 职能部门应承担薪酬管理角色 关 注 员 工 发 展 员工顾问 战略伙伴 职能 : 指导与帮助 职能 : 变革与发展 核心 : 人力资本 核心 : 核心竞争力 薪酬管理 行政处理 监督执行 职能 : 效能与服务 职能 : 管理与规范 核心 : 任务 核心 : 效率 关注企业发展 第二篇 建立岗效工资模式 为了能够真正起到激励作用，员工的收入中除了固定薪资以外，还应当包括与业绩紧密结合 的变化薪资 传统的薪资结构 年终奖或奖金 * 浮动部分 （比例不定） 能够起到激励作用的薪资结构 业绩奖金 项目奖励 / 销售提成 定期奖金 固定部分 基本薪资 固定薪资 根据公司整体业绩以及个 人业绩表现加以综合考虑 根据项目完成所得利润提 成 根据个人月度 / 季度综合 表现考评的结果来确定 根据岗位评价结果来确定 注：虚线部分的收入仅限于参与项目或销售业务的人员 薪酬战略 绩效 我们必须依据工作任务完成 情况，按做了什么和做到什 么程度付酬 我们必须依据对可能出现问 题的解决能力付酬，同时要 关注对企业价值观的认可程 度 我们必须按市场价格获得 高质量的人才 人才市场 能力与价值观 职责 我们必须依据职位对组织 的贡献，按职位的需要付 酬 tophr 认为，全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬，固定薪酬 包括固定工资和福利，变动薪酬包括绩效奖金、专项奖励和长期激励 合理的薪酬体系构成 薪酬构成 挂钩依据 适用群体 长期激励 取决于公司中长期经营绩效 和员工业绩 公司高层管理人 员、核心技术人 员和业务骨干 专项奖励 取决于员工的额外作出贡献 （如符合公司倡导的价值行 为、勇于创新） 全体员工 绩效奖金 取决于公司年度经营绩效、 部门业绩和个人业绩 全体员工 固定薪酬 （含福利） 取决于岗位重要性、工作年 限、所需能力和专业经验、 市场同类岗位的工资和福利 待遇等情况 全体员工 长期激励 专项奖励 公司总体业绩 绩效奖金 部门业绩 个人业绩 固定工资 ＋福利 岗位价值 变动 薪酬 固定 薪酬 岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系 岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系 确定整体可供分配薪酬总 额 薪酬体系 根据不同职级确定基薪和 福利 固定薪酬 变动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定变动薪酬的基准 长期激励 （期权、长期服务年金等） 根据个人绩 效确定浮动 系数 岗位 体 系 职级安排 绩效奖金 绩效评估体系 升 / 降职 个人评估 整体评估 根据个人绩效确定职级升降 职级体系确定固定薪酬 职级体系确定变动薪酬基准 个人绩效评估确定变动薪酬系数 整体绩效评估确定薪酬总额 岗效工资 建立之基础 没有卓越的管理干部 , 一定成就不了 卓越的企业 岗位规范化操作手册编制 -------- 厦门航空港集团董事长 : 王倜傥 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 / 管 理者负责任的 参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化手册编制前提 : 清晰的组织 结构与部门职能描述 部门职能 董事长 董事长 总经理 总经理 副总（财务） 副总（营销） 副总（管理） 副总（管理） 副总（财务） 副总（营销） 副总（技术） 副总（技术） 副总（生产） 副总（生产） 分厂（配套） 分厂（配套） 分厂（整机） 分厂（整机） 党 党 群 群 // 行 行 政 政 办 办 公 公 室 室 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 财 财 务 务 部 部 采 采 购 购 部 部 客 客 服 服 中 中 心 心 市 市 场 场 部 部 销 销 售 售 部 部 技 技 术 术 部 部 质 质 管 管 部 部 各车间 各车间 生产运行部 清晰的部门二级结构与岗位设置 岗位清单 办公室主任 办公室主任 门卫班长 门卫班长 门卫 门卫 行政管理员２ 行政管理员２ 信息管理员１ 信息管理员１ 清洁工４ 清洁工４ 综管员１ 综管员１ 司机２ 司机２ 组织设计的前提 生产管理 生产管理 生产运作流程分析 生产运作流程的主要职能分类 物流控制 物流控制 物控控制 物控控制 生产管理 生产管理 工艺室 原料库 成型 中间仓库 定级 质检科 检验 印刷 外观检验 包装 成品仓库 采购管理 库存管理统一原料库、中间库和成品库的管理，尤其是当大规模生产时，需要专业化管理 职能的设置趋向以流程为导向运作 由于部分产品可以直接销售，中间库某种程度上也是成品库 发货 生产运作流程分析 生产组织结构应分工明确，协调有序 长期 & 中期 供应需求 2 联合计划 3 生产计划 供货管理 供应商 原材料 材料 供应 原材料 商业战略 “主计划” 管理 物流控制 原材料 组织 / 结构 市场 反馈 反馈 销售预测 生产 生产 库存水平 & 运送 能力 ( 成品 , 半成品 , 自制件 , 原材料 ) 生产管理 成品、半成品 流程支 持 市场需求 管理 4 生产 质量 7 机会 1 系统支持 5 库房 & 物流控制 运送 定单 6 招聘 , 评估 & 培训 成品 信息流 物流 市场销 售管理 定单 & 查询 客户 成品 & 客户服务 核心职能讨论 根据明确的生产流程，进一步讨论某公司组织结构的核心职能 营销职能 市场职能 生产管理 市场信息 工艺管理 成型 销售预测 销售职能 行政支持 营运职能 印刷 行政职能 人力支持 人力资源职能 财务支持 财务职能 IT 支持 信息技术职能 包装 质量控制 设备管理 销售订单 行政支持 物控管理 服务职能 客户反馈 采购 库存 发货 / 运输 计划管理 建议的某公司组织结构方案 董事会 董事会 总经理 总经理 行政部 行政部 总工 总工 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 物控管理 物控管理 生产管理 生产管理 制造 /( 研发 ) 营销部 营销部 市场 / 销售 职能服务 建议的某公司组织结构方案 ( 续 ) 总经理 总经理 市场营销 市场营销 物控管理 物控管理 生产计划 / 协调管理 生产管理 生产管理 设备管理 设备管理 质量管理 质量管理 采 采 购 购 管 管 理 理 库 库 存 存 管 管 理 理 发 发 货 货 // 运 运 输 输 管 管 理 理 生产服务管理 工 工 艺 艺 室 室 成 成 型 型 车 车 间 间 印 印 刷 刷 车 车 间 间 制造管理 包 包 装 装 车 车 间 间 横向联系 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 / 管 理者负责任的 参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化操作手册（范本） 序号 岗位名称 所属部门 直接上级 岗位分类 岗位编号 直接下级 岗位职责 工作任务 工作标准 工作流程 1 2 3 --10 考核指标： 工作 关系 内部联系 外部联系 专业 素质 胜任 素质 要求 通用 能力 素质 名称 核心 素质 名称 等级 等级 学历 / 专业 / 职称 工作经验 专业知识 / 技能 客户经理范例 岗位规范化操作手册 岗位名称 客户经理 所属部门 岗位分类 业务类营销系列 岗位编号 序号 岗位职责 1 销售管理 客户服务股 工作任务 直接上级 股长 直接下级 工作标准 负责掌握市场销售趋势和零售客户卷烟经营动态、商品促销，确保辖区内客户电话订货成功； 工作流程 订单预测操作流程 负责掌握本辖区客户类别，开展客户维护，实现客户等级稳步提升； 负责建立、完善、维护零售客户信息资料，实施客户评价，提出客户等级变更建议； 2 客户管理 “双千”信息员反馈 信息流程 负责对零售客户提出紧缺货源供应的建议及对新增客户进行考察核实、经营培训和业务指导； 负责本区域内电子结算客户维护和明码标价实施工作； 负责本辖区内弱势零售客户的确认和信息档案的建立； 4 新品牌推广 5 客户拜访与市 场调查 6 订单管理 9 基础管理 11 其他工作 负责新品牌上柜，执行品牌培育方案，做好新品牌的培育工作； 负责制定《客户访问计划书》按拜访周期走访客户，收集客户需求信息，对本辖区内社会库存进 行调查、盘点、汇总、分析，掌握市场销售走向； 新品牌培育工作流程 5.1B 客户 拜访标准 5.2B 市场 调查标准 5.1L 客户经理拜访流 程； 5.2L 社会库存调查流 程 负责订单预测及编制市场信息并及时分析、汇总、上报； 负责填写《动销台帐》、《专卖管理监督服务手册》和“三员”互控日记录分析报告； 完成上级领导交办的其它工作。 零售客户档案日常维 护工作流程 岗位规范化操作手册（节选） 岗位职责 序号 工作项目 工作任务 1 人力资源 规划 根据企业的发展战略，组织制定企业的人力资源战略，制定 人力资源人员招聘补充计划、人员晋升计划、薪酬体系、绩 效体系等的规划，确保企业在相应时期有合适需要的人才。 2 规章制度 组织制定、审核、执行、监督公司人力资源管理制度，使人 力资源管理有所遵循，且能有效执行。 3 招聘配置 制订年度人员需求计划，组织、指导开展企业内、外部招聘 工作及人员的调配工作，实现企业人力资源的合理配置。 绩效管理 建立企业绩效管理体系，指导、推动各部门绩效管理工作的 开展，跟踪并有效利用绩效结果，建立以绩效为导向的企业 工作氛围及人才评价机制，激励员工工作热情，促进企业业 绩的提升。 绩效管理流程 5 薪酬管理 负责企业薪酬管理工作与人工成本预算，根据企业每年度实 际情况，修订与完善企业薪酬分配方案，建立公司的福利体 系并组织实施，指导部门员工做好日常的工资与福利工作， 实现企业薪酬的激励作用。 薪酬管理流程 6 人事用工 与劳动关 系管理 健全、完善企业人事用工管理制度，组织开展企业各项人事 管理工作，包括档案、调动、学历、外事、职称、劳动合同、 行为规范、劳动纠纷、退休、离职管理等事宜，并开展与员 工的定期交流，增进员工对公司的认同感。 面试管理流程 员工内部调动管理 流程 员工离职管理流程 4 工作标准 工作流程 人力资源规划管理 流程 到岗率，转正 合格率 招聘管理流程 附件 : 面试管理流程 流程 名称 面试管理流程 阶段 流程图 文件编号 XXX/LC-YZ-06 受控状态 A/0 执行核心部门 人力资源部 管控部门 企管部 责任部门 责任岗位 操作规范 相关表单 开始 1 面试 准备 组建面试小组 2 3 4 组建考官培训 筛选应 聘者资 料 5 NO YES A 人力资源部 教育专责 人力资源部 / 用人部门 YES 初 试 人事专责 NO 通知面试 初步 筛选 人力资源部 B 人事专责 / 人 事管理员 人力资源部 人事专责 人力资源部 人事专责 ① 根据岗位说明书的规定， 由人事专责组成合适的面试小 组 ② 部训专责对面试小组考官 培训面试技巧；同时组织用人 单位对面试小组考官培训岗位 技能的注意事项进行说明 ③ 根据招聘要求，人力资源 部对收到应征者的各项资料进 行初步筛选、登记，进行初步 审核，淘汰一部分不合格的应 聘者 ④ 根据招聘岗位确定面试通 知的方式并及时通知，通知可 分电话和书面通知两种 ⑤ 由人力资源部主导，对应 聘者进行初步的笔试筛选及面 试筛选，从人员的基本素质加 以判断与筛选 《人才登记 表》 《面试通知 书》 《面试记录 表》 附件 : 面试管理流程 流程 名称 面试管理流程 阶段 流程图 A 面试 选拨 6 B 现场面 试笔试 YES 7 面试结果汇总 8 人员 确定 文件编号 GSDL/WI/ HR-GW-06 受控状态 A/0 执行核心部门 人力资源部 管控部门 企管部 责任部门 责任岗位 操作规范 相关表单 人力资源部 / 面试小组 / 用 人部门 面试考官 / 人事专责 《面试记录表》 人力资源部 / 面试小组 / 用 人部门 面试考官 / 人事专责 人力资源部 / 面试小组 / 用 人部门 面试考官 / 人事专责 人力资源部 人事专责 人力资源部 人事专责 ⑥ 由面试小组对应聘者进行专业 技能、综合素质进行面试、考核， 必要时进行技能操作考核，不合 格则记录应聘者档案，初步淘汰 ⑦ 由人事专责、用人单位及面试 小组集体对应聘者的面试结果情 况进行汇总 ⑧ 对面试结果汇总的情况进行综 合判断，确定合格人选，对不合 格的进行档案预存管理，合格按 下一流程执行 ⑨ 对筛选、面试不合格的人选进 行档案储存后淘汰，人事专责通 知淘汰人员 ⑩ 执行试用期管理流程 NO 确定人选 YES 9 淘汰 10 试用期管理流程 试用 结束 《面试结果汇总 表》 《合格人员一览 表》 客户经理范例 岗位规范化操作手册 考核指标： 工作 关系 工作内部 联系 工作外部 联系 类别 专业 素质 胜任 素质 要求 要求 学历 / 专业 / 职称 专业知识 / 技能 高中及以上学历 无专业与职称要求 工作经验 见范例 具有客户服务相关工作经验 1 年以上 通用 能力 素质 名称 以客为尊 自我控制 市场导向 人际交往 自信 团队合作 等级 3 2 3 4 3 2 核心 素质 名称 适应环境 关爱员工 持续学习 认同融合 责任与审慎 等级 -- -- -- -- -- 建立岗位规范化操作手册 内部联系 工作 关系 外部联系 确定岗位基本的任职资格要求 类别 胜任 素质 要求 专业 素质 学历 / 专业 / 职称 工作经验 要求 确定岗位胜任的专业知识和技能要求。 名称 胜任 素质 要求 通用 能力 素质 等级 名称 胜任 素质 要求 核心 素质 等级 专业知识 / 技能 专业知识和基本技能提炼的基本要求 学历 / 专业 / 职 称 胜 任 素 质 要 求 工作经验 专业 素质 知识、技能要求 专业知 识 基本技 能 产品知识； 专业技术知识； 相关的工具或平台 公司相关的制度、政策； 公司的组织架构 需要遵从或执行的业务流 程； 公司企业文化等。 公司 知识 环境 知识 竞争对手情况； 国际惯例； 行业惯例； 以及国家相关的法律、法规、政策和 行业标准。 客户经理范例 专业知识和技能提炼要求 序号 工作项目 职责描述 工作流程 1 销售管理 负责掌握市场销售趋势和零售客户卷烟经营动态、商品促 销，确保辖区内客户电话订货成功； 订单预测操作流程 2 客户管理 专业知识和基本技能要求 专业知识与基本技能： 熟悉各类卷烟产品； 负责掌握本辖区客户类别，开展客户维护，实现客户等级 稳步提升； 熟悉市场营销与品牌管理知识； 负责建立、完善、维护零售客户信息资料，实施客户评价， “双千”信息员反 提出客户等级变更建议； 馈信息流程 环境知识： 了解行业发展的趋势 负责对零售客户提出紧缺货源供应的建议及对新增客户进 行考察核实、经营培训和业务指导； 熟悉《烟草专卖法》 负责本区域内电子结算客户维护和明码标价实施工作； 公司知识： 熟悉订单预测操作流程、 “双 负责本辖区内弱势零售客户的确认和信息档案的建立； 千”信息员反馈信息流程、新品 4 新品牌推 广 负责新品牌上柜，执行品牌培育方案，做好新品牌的培育 工作； 新品牌培育工作流 程 5 客户拜访 与市场调 查 负责制定《客户访问计划书》按拜访周期走访客户，收集 客户需求信息，对本辖区内社会库存进行调查、盘点、汇 总、分析，掌握市场销售走向； 客户经理拜访流程； 社会库存调查流程 6 订单管理 负责订单预测及编制市场信息并及时分析、汇总、上报； 9 基础管理 负责填写《动销台帐》、《专卖管理监督服务手册》和 “三员”互控日记录分析报告； 11 其他工作 完成上级领导交办的其它工作。 牌培育工作流程、客户经理拜访 流程；社会库存调查流程、零售 客户档案日常维护工作流程； 全面把握公司的企业文化、熟悉 公司的客户服务标准； 熟悉公司客户资料管理办法； 熟练掌握区内订货管理办法 零售客户档案日常 维护工作流程 建立岗位规范化操作手册 内部联系 工作 关系 外部联系 类别 胜任 素质 要求 专业 素质 学历 / 专业 / 职称 工作经验 要求 •确定该类岗位的通用素质内容。 名称 胜任 素质 要求 通用 能力 素质 等级 名称 胜任 素质 要求 核心 素质 等级 •建立各项通用素质的岗位胜任标准。 专业知识 / 技能 综合管理类岗位通用素质的提炼 岗位类别 综合管理类 分类说明 是指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的岗位，主要指企业领导班子成员及各部管理人 员岗位； 含盖岗位 制丝车间主任、卷包车间主任、工艺质管科科长、企管办主任、党办主任、人力资源部主任…… . 领导能力 组织协调 计划执行 决策能力 培养下属 成就导向 沟通能力 人际交往 责任心 组织承诺 通用素质 综合管理类岗位素质调查统计分析图 6.0 4.0 3.0 2.0 专业性 成本意识 自我控制 关注细节 信息收集 客户导向 自信心 灵活性 坚韧性 积极主动性 影响能力 规划能力 培养下属 决策能力 计划执行 组织承诺 责任心 人际交往 沟通能力 成就导向 分析能力 归纳能力 0.0 组织协调 1.0 领导能力 认可度 5.0 素质项目 系列1 分析能力 建立岗位规范化操作手册 内部联系 工作 关系 外部联系 类别 胜任 素质 要求 专业 素质 胜任 素质 要求 通用 能力 素质 学历 / 专业 / 职称 工作经验 专业知识 / 技能 要求 名称 等级 名称 胜任 素质 要求 核心 素质 等级 •围绕公司的企业文化、战略，确定公司的核心质能力素质。 •建立各项公司核心素质的岗位胜任标准。 企业素质模型构建的基本框架 核心素质：是围绕公司核心价值观或企业精神的需要，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求， 我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。 经营理念 价值定位 “ 客户为本，员工为 轴”的 7 赢服务理念， 即： 向现代流通企业转型 行业、消费 者、零售户、社会、 行业、员工、企业本 身。 企业精神 十二字精神： • 适应环境 • 上班是幸福 • 关爱员工 • 工作是愉快 • 持续学习 • 相聚是缘分 • 认同融合 • 奉献是责任 企业哲学 源：传承发展、饮水 思源、源远流长 缘：相聚缘分、广结 良缘、不解之缘 圆：圆满和谐、凝心 聚力、完美周全 • 责任与审慎 1 、大局观念 6 、学习创新 2 、诚信正直 企业核心素质 5 、理解尊重 3 、敬业爱岗 4 、团结合作 综合管理类标杆岗位素质模型——制丝车间主任 岗位类别 综合管理类 分类说明 是指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的岗位，主要指企业领导班子成员岗位； 标杆岗位 制丝车间主任 学历 / 专业 / 职称 专业知识 / 技能 工作经验 专业素质 通用 素质 核心 素质 名称 领导能力 组织协调 计划执行 决策能力 成就导向 培养下属 等级 4 3 3 3 4 4 名称 人际交往 沟通能力 关注细节 等级 4 4 4 名称 大局观念 敬业爱岗 诚信正直 团队合作 理解尊重 学习创新 等级 4 4 4 4 4 3 素质定义、行为标准及等级描述 素质名称 关注细节 素质定义 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。 行为标准 对工作进行反复检查的意识和途径。 等级描述 一级 行事规范：对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级 主动检查：注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级 多方验证：在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级 监控他人： 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误；能够对他人的工作的细节进行要 求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级 运用系统：学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能设计或使用程序化检查错误的手段。 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 / 管 理者负责任的 参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化操作手册编制流程 3 2 1 成立 项目组 培训 4 各部编写岗位规范 化操作手册 标杆的编写 5 NO 部门会审 Yes 6 人力资源部 组织审核 NO Yes 7 公司领导 批准 NO Yes 8 规范化手册的应用 9 结束 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 / 管 理者负责任的 参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化操作手册在日常管理工作中的基本应用 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与工作分析 员工任用 根据手册的要 求进行任用 岗位规范化操作手册 岗位职责、权限、工作标准、 流程、岗位技能要求 任职资格、待遇等 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度工作 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 员工培训 根据手册 对技能的要 求进行培训 岗效工资 建立之核心 没有卓越的管理干部 , 一定成就不了 卓越的企业 岗 位 评 -------- 厦门航空港集团董事长 : 王倜傥 价 岗位评估的目的是明确企业各个职位的内部相对价值 基本概念 基本概念 基本特征 基本特征 职位评估（Job JobEvaluation Evaluation，或称为岗位评价、岗位测 ，或称为岗位评价、岗位测 职位评估（ 评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强 评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强 度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值 度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值 的过程。 的过程。 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析 的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准， 的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准， 集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因 集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因 素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资 素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资 格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，职位 格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，职位 评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关 评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关 键要素。 键要素。 对岗不对人 反映职位的相对价值 受主、客观因素限制，追 求相对科学性 通过岗位评价，对于相应职级标准，进行等级排序，并有效地确定 岗位价值，从而解决相同行政级别，相同薪酬等级的不合理架构 评估前 评估后 总分 岗位级别 GM 总经理 610 63 Director 总监 Manager 经理 590 62 540 520 60 59 480 450 58 57 430 56 410 51 通过职位序列矩阵，可以清晰反映组织中不同部门、不同职 位的等级结构体系，为薪资体系设计奠定基础 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 ( 广场 / 新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 / 融资 主管 会计主管 ( 总部 )/ 会计主管 ( 税务工 资) 人事专员 信息专员 形象建设专员 会计主管 ( 子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 / 中城房 网执行专员 总经理秘书 / 机要 档案管理员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 / 司机 48 47 然后，根据职位特性划分职位序列，设计多重职业跑道，并在薪 酬体系设计中得以体现 管理序列 专业序列 销售序列 － 总裁 － 副总裁 － 高级技术 / 设计工程师 － 总监 － 中级工程师 － 事业部总经 理 － 初级工程师 － 部门经理 － 助理工程师 生产序列 － 大区经理 – 销售经理 – 客户经理 – 销售员 － 高级技术工 － 中级技术工 － 初级技术工 － 操作工 每一职等对应一个薪酬区间，这样就形成了薪酬宽带等级序列 职位等级 管理序列 专业序列 销售序列 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 生产序列 在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序 列和职级形成对应的薪酬组合，以适应不同人员的激励需要 100% 80% 10% 30% 40% 20% 30% 60% 40% 20% 10% 90% 30% 70% 80% 固定工资 60% 30% 绩效奖金 长期激励 高层管 理人员 中层管 理人员 基层管 理人员 专业人 员 后勤人员 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用 最为普遍的方法 常 常 用 用 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见， 要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率 方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货 币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值 来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等 级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 知识 9% 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 分值 要求 1(2) 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2(15) 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3(28) 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 要素方案论 证 确定各要素 的权重 将要素分为 不同的等级 选择和定义 要素 给每个要素 等级确定分 值 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级， 减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度 • 一般要通过引进专业公司技术解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 现场体验 : 十因素法 ( 模拟评价 ) 1 知识 经验 活动范围 决策责任 失误后果 2 内部联系 对外联系 督导责任 督导人数 研究分析 因素一：知识 分值 要求 1(2) 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2(15) 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3(28) 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4(41) 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5(54) 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对一种职能有透 彻而全面的掌握 6(67) 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能配合在 业务上适当地运用 7(90) 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把深层 的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1(3) 1 年以下 2(24) 1-2 年 3(45) 2-4 年 4(66) 4-7 年 5(87) 7-11 年 6(108) 11-15 年 7(130) 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1(2) 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2(18) 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位有较轻 影响 3(34) 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调， 需处理经常变化的情形或问题 4(50) 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和公司部 门相互参与达成协调 5(66) 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施行及协 调 6(82) 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，职责 相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和 协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协调与整合 7(100) 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公司部门 的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1(5) 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批准 2(36) 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实施既定的工作 方法，需与上级商量疑难问题 3(67) 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要请示上级处理， 在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要决定，一般所完成的任务也需 要接受定期审核 4(98) 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定， 只需通报上级有关的整体方向的进度 5(129) 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有很好的判断能 力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个人须负全责 6(160) 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对业务单位，或 公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广泛影响 因素五：失误后果 分值 要求 1(3) 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 2(29) 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误的所在其作出 纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支，也可能影响到其他部门，但 只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标 3(55) 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般导致相当的工 作延误，降低效率和增加开支 4(81) 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作可能有一定影 响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 5(107) 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉可能有严重影 响，需要公司管理层采取行动纠正失误 6(130) 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总 体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1(5) 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2(14) 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并需要有技巧的 应对 3(23) 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而有争议性的问 题做讨论及建议 4(32) 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以得到他人的合 作和同意 5(41) 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层人员联系，合 作及协调 6(50) 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理困难的内部问 题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1(1) 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2(17) 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3(33) 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获取或提供信息 时需要一般的礼仪与技巧 4(49) 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但联系性质相似， 以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增进公司商誉，并满足客户需求 5(65) 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理，处理的方式 会影响到业务的得失或公司的信誉 6(80) 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行高难度的协调， 通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士，需要极高度的人际关系技巧， 以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1(3) 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2(26) 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从事与受督导者 相似的工作 3(49) 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般 性困难、分配及审核工作 4(72) 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工作标准，诠释 并实施公司政策 5(95) 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求，制定总体政 策与程序 6(120) 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商，以确定、形 成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1(1) 0 2(9) 1-4 人 3(17) 5-10 人 4(25) 11-50 人 5(33) 51-200 人 6(41) 201-500 人 7(49) 501-1000 人 8(60) 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 要求 1(1) 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数据 2(21) 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选定适当的分析 方法后，加以使用和重新组织 3(41) 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资料可能较为复 杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释，得出逻辑性的结论 4(61) 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以改善一贯沿用 的分析方法或发展新方法 5(80) 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改善或创新，并 需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 因素 权重分配 建议 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 建议 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320 薪酬级别划分经验参考 公司规模 / 人数 薪酬级别 跨国公司 25 级 10,000 ~ 20,000 20 - 21 级 2,000 ~ 3,000 18 - 19 级 1,000 15 - 16 级 500 ~ 600 13 - 14 级 200 ~ 300 12 - 13 级 100 9 - 10 级 100 以下 6-7级 薪点表 1级 1级 2级 2级 3级 3级 4级 4级 5级 5级 6级 6级 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 11级 12级 12级 13级 13级 14级 14级 15级 15级 16级 16级 17级 17级 18级 18级 19级 19级 20级 20级 21级 21级 22级 22级 23级 23级 24级 24级 25级 25级 一等 一等 300 300 320 320 340 340 360 360 380 380 400 400 420 420 440 440 460 460 480 480 500 500 520 520 540 540 560 560 580 580 600 600 620 620 640 640 660 660 680 680 700 700 720 720 740 740 760 760 780 780 二等 二等 400 400 435 435 470 470 505 505 540 540 575 575 610 610 645 645 680 680 715 715 750 750 785 785 820 820 855 855 890 890 925 925 960 960 995 995 1030 1030 1065 1065 1100 1100 1135 1135 1170 1170 1205 1205 1240 1240 三等 三等 500 500 560 560 620 620 680 680 740 740 800 800 860 860 920 920 980 980 1040 1040 1100 1100 1160 1160 1220 1220 1280 1280 1340 1340 1400 1400 1460 1460 1520 1520 1580 1580 1640 1640 1700 1700 1760 1760 1820 1820 1880 1880 1940 1940 四等 四等 600 600 710 710 820 820 930 930 1040 1040 1150 1150 1260 1260 1370 1370 1480 1480 1590 1590 1700 1700 1810 1810 1920 1920 2030 2030 2140 2140 2250 2250 2360 2360 2470 2470 2580 2580 2690 2690 2800 2800 2910 2910 3020 3020 3130 3130 3240 3240 五等 五等 900 900 1100 1100 1300 1300 1500 1500 1700 1700 1900 1900 2100 2100 2300 2300 2500 2500 2700 2700 2900 2900 3100 3100 3300 3300 3500 3500 3700 3700 3900 3900 4100 4100 4300 4300 4500 4500 4700 4700 4900 4900 5100 5100 5300 5300 5500 5500 5700 5700 六等 六等 1200 1200 1550 1550 1900 1900 2250 2250 2600 2600 2950 2950 3300 3300 3650 3650 4000 4000 4350 4350 4700 4700 5050 5050 5400 5400 5750 5750 6100 6100 6450 6450 6800 6800 7150 7150 7500 7500 7850 7850 8200 8200 8550 8550 8900 8900 9250 9250 9600 9600 七等 七等 1700 1700 2200 2200 2700 2700 3200 3200 3700 3700 4200 4200 4700 4700 5200 5200 5700 5700 6200 6200 6700 6700 7200 7200 7700 7700 8200 8200 8700 8700 9200 9200 9700 9700 10200 10200 10700 10700 11200 11200 11700 11700 12200 12200 12700 12700 13200 13200 13700 13700 八等 八等 2200 2200 3000 3000 3800 3800 4600 4600 5400 5400 6200 6200 7000 7000 7800 7800 8600 8600 9400 9400 10200 10200 11000 11000 11800 11800 12600 12600 13400 13400 14200 14200 15000 15000 15800 15800 16600 16600 17400 17400 18200 18200 19000 19000 19800 19800 20600 20600 21400 21400 九等 九等 2700 2700 3700 3700 4700 4700 5700 5700 6700 6700 7700 7700 8700 8700 9700 9700 10700 10700 11700 11700 12700 12700 13700 13700 14700 14700 15700 15700 16700 16700 17700 17700 18700 18700 19700 19700 20700 20700 21700 21700 22700 22700 23700 23700 24700 24700 25700 25700 26700 26700 十等 十等 3500 3500 5000 5000 6500 6500 8000 8000 9500 9500 11000 11000 12500 12500 14000 14000 15500 15500 17000 17000 18500 18500 20000 20000 21500 21500 23000 23000 24500 24500 26000 26000 27500 27500 29000 29000 30500 30500 32000 32000 33500 33500 35000 35000 36500 36500 38000 38000 39500 39500 十一等 十二等 十一等 十二等 4300 5100 4300 6300 6300 8300 8300 10300 10300 12300 12300 14300 14300 16300 16300 18300 18300 20300 20300 22300 22300 24300 24300 26300 26300 28300 28300 30300 30300 32300 32300 34300 34300 36300 36300 38300 38300 40300 40300 42300 42300 44300 44300 46300 46300 48300 48300 50300 50300 52300 52300 5100 7600 7600 10100 10100 12600 12600 15100 15100 17600 17600 20100 20100 22600 22600 25100 25100 27600 27600 30100 30100 32600 32600 35100 35100 37600 37600 40100 40100 42600 42600 45100 45100 47600 47600 50100 50100 52600 52600 55100 55100 57600 57600 60100 60100 62600 62600 65100 65100 上述薪点表特点 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 1级 1级 2级 2级 3级 3级 4级 4级 5级 5级 6级 6级 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 11级 12级 12级 13级 13级 14级 14级 15级 15级 16级 16级 17级 17级 18级 18级 19级 19级 20级 20级 21级 21级 22级 22级 23级 23级 24级 24级 25级 25级 一等 一等 300 300 320 320 340 340 360 360 380 380 400 400 420 420 440 440 460 460 480 480 500 500 520 520 540 540 560 560 580 580 600 600 620 620 640 640 660 660 680 680 700 700 720 720 740 740 760 760 780 780 二等 二等 400 400 435 435 470 470 505 505 540 540 575 575 610 610 645 645 680 680 715 715 750 750 785 785 820 820 855 855 890 890 925 925 960 960 995 995 1030 1030 1065 1065 1100 1100 1135 1135 1170 1170 1205 1205 1240 1240 根据岗位评价结果确定 三等 四等 五等 六等 三等 500 500 560 560 620 620 680 680 740 740 800 800 860 860 920 920 980 980 1040 1040 1100 1100 1160 1160 1220 1220 1280 1280 1340 1340 1400 1400 1460 1460 1520 1520 1580 1580 1640 1640 1700 1700 1760 1760 1820 1820 1880 1880 1940 1940 四等 600 600 710 710 820 820 930 930 1040 1040 1150 1150 1260 1260 1370 1370 1480 1480 1590 1590 1700 1700 1810 1810 1920 1920 2030 2030 2140 2140 2250 2250 2360 2360 2470 2470 2580 2580 2690 2690 2800 2800 2910 2910 3020 3020 3130 3130 3240 3240 五等 900 900 1100 1100 1300 1300 1500 1500 1700 1700 1900 1900 2100 2100 2300 2300 2500 2500 2700 2700 2900 2900 3100 3100 3300 3300 3500 3500 3700 3700 3900 3900 4100 4100 4300 4300 4500 4500 4700 4700 4900 4900 5100 5100 5300 5300 5500 5500 5700 5700 六等 1200 1200 1550 1550 1900 1900 2250 2250 2600 2600 2950 2950 3300 3300 3650 3650 4000 4000 4350 4350 4700 4700 5050 5050 5400 5400 5750 5750 6100 6100 6450 6450 6800 6800 7150 7150 7500 7500 7850 7850 8200 8200 8550 8550 8900 8900 9250 9250 9600 9600 七等 七等 1700 1700 2200 2200 2700 2700 3200 3200 3700 3700 4200 4200 4700 4700 5200 5200 5700 5700 6200 6200 6700 6700 7200 7200 7700 7700 8200 8200 8700 8700 9200 9200 9700 9700 10200 10200 10700 10700 11200 11200 11700 11700 12200 12200 12700 12700 13200 13200 13700 13700 八等 八等 2200 2200 3000 3000 3800 3800 4600 4600 5400 5400 6200 6200 7000 7000 7800 7800 8600 8600 9400 9400 10200 10200 11000 11000 11800 11800 12600 12600 13400 13400 14200 14200 15000 15000 15800 15800 16600 16600 17400 17400 18200 18200 19000 19000 19800 19800 20600 20600 21400 21400 根据宽带晋升标准确定 九等 九等 2700 2700 3700 3700 4700 4700 5700 5700 6700 6700 7700 7700 8700 8700 9700 9700 10700 10700 11700 11700 12700 12700 13700 13700 14700 14700 15700 15700 16700 16700 17700 17700 18700 18700 19700 19700 20700 20700 21700 21700 22700 22700 23700 23700 24700 24700 25700 25700 26700 26700 十等 十等 3500 3500 5000 5000 6500 6500 8000 8000 9500 9500 11000 11000 12500 12500 14000 14000 15500 15500 17000 17000 18500 18500 20000 20000 21500 21500 23000 23000 24500 24500 26000 26000 27500 27500 29000 29000 30500 30500 32000 32000 33500 33500 35000 35000 36500 36500 38000 38000 39500 39500 十一等 十二等 十一等 十二等 4300 5100 4300 6300 6300 8300 8300 10300 10300 12300 12300 14300 14300 16300 16300 18300 18300 20300 20300 22300 22300 24300 24300 26300 26300 28300 28300 30300 30300 32300 32300 34300 34300 36300 36300 38300 38300 40300 40300 42300 42300 44300 44300 46300 46300 48300 48300 50300 50300 52300 52300 5100 7600 7600 10100 10100 12600 12600 15100 15100 17600 17600 20100 20100 22600 22600 25100 25100 27600 27600 30100 30100 32600 32600 35100 35100 37600 37600 40100 40100 42600 42600 45100 45100 47600 47600 50100 50100 52600 52600 55100 55100 57600 57600 60100 60100 62600 62600 65100 65100 宽带薪酬设计——级内分档（区） 宽带薪酬分区 优秀区 档（区）间比例 如： 最大值 企业在设计各区薪酬宽度范 围时要充分考虑： 晋升比例 = （合格区 - 成长 区） / 合格区 *100% 企业的学习曲线 档间比例一般设为 3%—6% 良好区 合格区 中间值 薪酬晋升曲线 成长区 学习区 企业薪酬的总体策略。 最小值 宽带薪酬设计——薪酬晋升标准（二） 级内薪酬（区）档调整——根据员工的绩效表现和任职资格对应的技能与素质的提升， 直接主管可以针对任职者提出薪酬级内晋升 1-2 档的要求，其标准为： 宽带区薪酬晋升标准 薪酬 学习区 成长区 合格区 良好区 优秀区 A B C D E 等级 任职资格： 任职资格： 任职资格： 任职资格： 任职资格： 试用期或培训期员 工，基本胜任本岗 位要求，部分资格 待观察或待提升。 具备岗位所必不可 少的任职资格和掌 握本专业技能。 已经达到岗位任职 资格规定的所有要 求和技能要求。 岗位规定的各项素 质、技能优良，并 能较好地发挥这些 素质和技能。 各项素质技能优良， 部分素质行为在企 业内被视为典范。 10 级 绩效表现： 绩效表现： 绩效表现： 培训期或试用期间， 重要工作平均达标 试用总体绩效目标 率 85% ，其他工作 达标。 达标。 绩效表现： 绩效表现： 在绩效期内完成了 公司设定的基本目 标。 所有项目达标，部 分项目超标。 大部分绩效指标超 额完成，并体现良 好的发展潜力。 •宽带薪酬设计——薪酬晋升标准（一） 职类 专业 管理 职 职种 层 经营 管理 行 市场 技术 作业 计划统 财务金 人力资 风险防 文化管 物资采 行政管 营销策 营销支 研发设 工程技 工艺技 质检质 销售 I T技术 技工 操作工 辅助工 计 融 源 范 理 购 理 划 持 计 术 术 保 薪等 特12 企业家 12 总裁 核 11 副总裁 心 层 总经理 10 级 副总经 9 理级 中 8 经理 坚 层 骨 干 层 基 础 层 7 6 5 4 3 2 1 资深 副总裁 总经理 资深 级 副总经 副总经 理级 理级 高级 经理 经理 副经理 副经理 副经理 一级 资深 资深 资深 资深 资深 资深 高级 高级 高级 高级 资深 资深 高级 一级 一级 主管级 主管级 主办级 主办级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 一级 二级 三级 高级 高级 资深 高级 一级 二级 三级 资深 资深 高级 高级 资深 高级 高级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 一级 二级 三级 资深 高级 高级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 一级 资深 二级 高级 一级 一级 三级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 一级 宽带薪酬设计 薪酬 区间 优秀区 (A 区 ) 良好区 （B 区） 合格区 （C 区） 成长区 （D 区） 学习区 （E 区） 薪酬 安保部经理 安全主管 保卫主管 安全管理员 保卫班长 等级 4 7200 5575 4975 3650 3250 3 7000 5425 4825 3550 3150 2 6800 5275 4675 3450 3065 1 6600 5125 4525 3350 2995 4 6025 4675 4150 3065 2785 3 5875 4525 4050 2995 2715 2 5725 4375 3950 2925 2645 1 5575 4250 3850 2855 2575 4 5125 3950 3550 2645 2365 3 4975 3850 3450 2575 2295 2 4825 3750 3350 2505 2235 1 4675 3650 3250 2435 2185 4 4250 3350 2995 2235 2035 3 4150 3250 2925 2185 1985 2 4050 3150 2855 2135 1935 1 3850 2995 2715 2035 1835 4 3650 2855 2575 1935 1735 3 3550 2785 2505 1885 1685 2 3450 2715 2435 1835 1635 1 3350 2645 2365 1785 1585 * 岗位评估的基本流程 Job Description Factor 1 Factor 2 + Factor 3 + Factor 4 + 审核职位说明书 职级 信贷部 人力资 源部 支行 高级信 贷员 人事主 管 客户经 理 人事助 理 营销员 … 8 运用国际岗位评估体系评估 7 6 5 助理信 贷员 柜员 …… 建立相应的岗位工资结构 - 分析市场工资 - 分析内部工资体系 对评估结果进行整体平衡， 建立岗位级别体系 计算出各岗位的评估分值 遵循团队评估原则 岗位评估小组的构成及标准 方法介绍 企业高层 人力资源部 各部门经理 适当考虑基层员工 岗位评价小组 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏 的重要指标 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权 威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有 必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的 情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中 高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员 评估小组工作规则 方法介绍 代表公司利益，而不是某个部门的利益 评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解，所以必须以岗位说明书为基础。如果岗 位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影 响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏 颇） 岗位评价方法验证 为了保证岗位测评结果的可靠性和有效性，在岗位评价方法基本确定 之后，应进行必要的信度和效度的分析和检查。 主要方法：试评价 效度 保证评价结果 能够公平体现岗 位的相对价值。 信度 评价方法 验证 保证评价方法能 够在一定的条件下 反复使用，并能够 可靠保证评价结果 的相对稳定。 岗位评价方法验证 效度评估 350 300 267 278 298 200 175 2650 2450 2750 200 1450 1500 550 1000 100 89 A 900 500 0 B C D 试评价岗位点值 E F 元 100 200 800 1650 2000 150 150 点值 3000 2500 250 50 3500 0 A B C D E 试评价岗位工资水平 F 岗位评价方法验证 信度评估 第一次 评价 两次评价结果误差不超过 10 ％ 350 350 300 300 250 250 200 200 150 150 100 100 50 50 0 0 A B C D 试评价岗位点值 E F 第二次 评价 岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系 岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系 确定整体可供分配薪酬总 额 薪酬体系 根据不同职级确定基薪和 福利 固定薪酬 变动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定变动薪酬的基准 长期激励 （期权、长期服务年金等） 根据个人绩 效确定浮动 系数 岗位 体 系 职级安排 绩效奖金 绩效评估体系 升 / 降职 个人评估 整体评估 根据个人绩效确定职级升降 职级体系确定固定薪酬 职级体系确定变动薪酬基准 个人绩效评估确定变动薪酬系数 整体绩效评估确定薪酬总额 在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序 列和职级形成对应的薪酬组合，以适应不同人员的激励需要 100% 80% 10% 30% 40% 20% 30% 60% 40% 20% 10% 90% 30% 70% 80% 固定工资 60% 30% 绩效奖金 长期激励 高层管 理人员 中层管 理人员 基层管 理人员 专业人 员 后勤人员 岗效工资 建立之关键 没有卓越的管理干部 , 一定成就不了 卓越的企业 绩效考核体系建立 -------- 厦门航空港集团董事长 : 王倜傥 岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系 岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系 确定整体可供分配薪酬总 额 薪酬体系 根据不同职级确定基薪和 福利 固定薪酬 变动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定变动薪酬的基准 长期激励 （期权、长期服务年金等） 根据个人绩 效确定浮动 系数 岗位 体 系 职级安排 绩效奖金 绩效评估体系 升 / 降职 个人评估 整体评估 根据个人绩效确定职级升降 职级体系确定固定薪酬 职级体系确定变动薪酬基准 个人绩效评估确定变动薪酬系数 整体绩效评估确定薪酬总额 基于胜任素质的绩效管理体系构建 业绩与胜任 素质 考 核 应 关 注 员 工 什 么 核心价值观 基于胜任素质的绩效管理体系构建 某企业中层管理人员绩效考核设计 类别 工作业 绩 核心价 值观 权重 60% 40% 内容 权重 工作业绩 50% 胜任素质 50% 客户为本 20% 相互尊重 20% 团队协作 20% 变革创新 20% 职业精神 20% 考核时间 半年 年度 绩效管理体系构建 工作业绩考核 ---- 绩效合约 合约 类别 关键绩效 指标 部门重点 工作 配合与协 调工作 工作项目 绩效标准 权重 调 整 权 重 评价人 / 部 门 绩效评 价 审 核 评价结 果分析 绩效管理体系构建 某企业中层管理人员绩效考核设计 类别 工作业 绩 核心价 值观 权重 60% 40% 内容 权重 工作业绩 50% 胜任素质 50% 客户为本 20% 相互尊重 20% 团队协作 20% 变革创新 20% 职业精神 20% 考核时间 半年 年度 绩效管理体系构建 胜任
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2008年度太和顾问薪酬数据调研职位匹配指南
职位匹配指南 内容提要 职位匹配指南内容提要..............................................................................................................................................................1 内容提要......................................................................................................................................................................................2 概述..............................................................................................................................................................................................7 职位匹配流程..............................................................................................................................................................................9 职位匹配方法............................................................................................................................................................................12 一、 职位匹配.....................................................................................................................................................................................................................................13 2. 职位匹配的目的.........................................................................................................................................................................................................................13 3. 职位匹配的基本方法.................................................................................................................................................................................................................13 4. 职位匹配结果的运用.................................................................................................................................................................................................................13 二、 工作方向匹配.............................................................................................................................................................................................................................15 1. 相关工具.....................................................................................................................................................................................................................................15 2. 工作方向匹配方法.....................................................................................................................................................................................................................16 三、 职位级别匹配.............................................................................................................................................................................................................................16 1. 相关工具.....................................................................................................................................................................................................................................17 2. 职位级别匹配方法.....................................................................................................................................................................................................................17 2.1 职位等级的确定.................................................................................................................................................................................................................... 17 2.2 职位层级的确定.................................................................................................................................................................................................................... 17 2.3 层级定义................................................................................................................................................................................................................................ 18 职位评估因素介绍....................................................................................................................................................................20 一、 公司等级评估因素.....................................................................................................................................................................................................................21 1. 公司营业收入.............................................................................................................................................................................................................................21 2. 员工人数.....................................................................................................................................................................................................................................22 二、 职位层级和等级评估因素.........................................................................................................................................................................................................23 1. 影响............................................................................................................................................................................................................................................ 23 1.1 影响范围................................................................................................................................................................................................................................ 23 1.2 影响程度................................................................................................................................................................................................................................ 24 2. 需要解决的问题.........................................................................................................................................................................................................................26 2.1 解决问题的复杂性................................................................................................................................................................................................................ 26 2.2 解决问题的要求.................................................................................................................................................................................................................... 27 3. 领导............................................................................................................................................................................................................................................ 29 3.1 领导范围................................................................................................................................................................................................................................ 29 3.2 领导方式................................................................................................................................................................................................................................ 30 4. 5. 沟通............................................................................................................................................................................................................................................ 32 4.0 沟通难度................................................................................................................................................................................................................................ 32 4.1 沟通目标................................................................................................................................................................................................................................ 33 知识............................................................................................................................................................................................................................................ 35 5.0 知识范围................................................................................................................................................................................................................................ 35 5.1 知识水平................................................................................................................................................................................................................................ 36 6. 工作领域.....................................................................................................................................................................................................................................38 6.0 业务领域................................................................................................................................................................................................................................ 38 6.1 地域........................................................................................................................................................................................................................................ 38 数据收集工具填写说明............................................................................................................................................................40 一、 数据收集工具整体介绍.............................................................................................................................................................................................................41 二、 数据收集工具填写说明.............................................................................................................................................................................................................41 1. 联系人........................................................................................................................................................................................................................................ 41 2. 专有名词解释.............................................................................................................................................................................................................................41 3. 公司基本信息.............................................................................................................................................................................................................................42 4. 薪酬政策.....................................................................................................................................................................................................................................42 5. 人力效率.....................................................................................................................................................................................................................................42 6. 人力成本.....................................................................................................................................................................................................................................42 7. 车辆福利.....................................................................................................................................................................................................................................42 8. 补充住房计划.............................................................................................................................................................................................................................42 9. 补充养老计划.............................................................................................................................................................................................................................42 10. 补充医疗计划.............................................................................................................................................................................................................................42 11. 长期激励计划.............................................................................................................................................................................................................................43 12. 岗位薪酬信息.............................................................................................................................................................................................................................43 附件一：太和顾问标准职位列表.............................................................................................................................................................................................................46 附件二：太和顾问标准职位职责描述.....................................................................................................................................................................................................47 附件三：职位匹配结果列表.....................................................................................................................................................................................................................48 概述 太和顾问认为，企业在明确了战略后，通过职能设计，对企业的全部任务进行总体规划和设计，通过职能分解，确保企业各项任务层层分解落实到 各部门、各职位，从而，保证了企业战略目标的实现，打通了企业战略和人力资源管理的通道，为战略性人力资源管理奠定了基础。企业的职能分为横向 职能和纵向职能，横向职能体现了企业价值链的内容和内部联系，纵向职能体现了企业的纵向控制方式和同一职能的不同层次关系，横向职能和纵向职 能的交叉，构成了企业中的职位。因而，同一职位（如人力资源经理）的外部市场价值或由于其所在企业的价值链、内部运作方式、企业规模和性质不同， 或由于职位实际责任的不同，而产生根本性的差异，此时，即便获得市场薪酬数据也难以实际应用。鉴于此，太和顾问通过对各行业中不同类型的标杆企 业进行分析，构建了太和行业标准职位体系，并采用职位匹配的方法，将参调企业的职位纳入太和行业标准职位体系，从而实现了职位 薪酬的横向比较， 使获得的市场薪酬数据切实可用。 由于职位匹配在薪酬调研中的核心地位，特编写本指南，以帮助我们的客户理解太和职位匹配的方法，以指导我们的客户进行职位匹配的实操。 职位匹配流程 编号 1 2 3 4 流程 人员准备 资料准备 召开职位匹配会议 双方同时进行职位 太和顾问 贵公司 研发中心派出薪酬顾问 参调公司派出人力资源部负责人（或薪酬负责人） 薪酬顾问的职责： 参调公司人员职责： 太和顾问薪酬数据调研方法论培训； 深入了解太和顾问薪酬数据调研方法论； 指导客户完成匹配和数据收集； 完成职位匹配； 把控匹配结果和审核数据； 进行职位匹配前，太和薪酬顾问将所有匹配资料发送给参 参调公司提交相关资料 调公司相应人员，并以邮件或电话确认查收。 相关资料包括： 匹配资料包括： 公司情况介绍 《太和顾问薪酬数据调研职位匹配指南》 公司业务流程介绍 《太和顾问职位评估工具》 组织结构图 《太和顾问数据收集工具》 职位说明书 《太和顾问标准职位列表》（附件一） 《太和顾问标准职位职责描述》（附件二） 会议中任务： 会议中任务： 职位匹配介绍 参调公司相关人员深入了解太和薪酬调研方法， 典型职位试评估 向太和顾问提供相关的组织信息和业务信息 数据填写工具介绍 进一步了解客户基本情况 太和薪酬顾问根据参调公司的《组织结构图》和各职位的《职 参调公司相关人员对本公司职位进行匹配，并将评估结果 编号 流程 匹配 太和顾问 位职责描述》对贵公司职位进行职位匹配和评估。 贵公司 记录在本指南中的《职位匹配结果列表》（附件三）中，提 交给太和薪酬顾问。 5 结果反馈 比较太和顾问的匹配结果与参调公司提供的匹配结果，并 对职位匹配的最终结果进行调整和确认。 将双方结果与市场情况进行对照，再进一步结合公司情况 得出最终结果。 6 数据填写 审核数据填写结果。 完整填写《太和顾问薪酬数据收集工具》，并发送到 data.rd@taihe.com.cn。 职位匹配方法 一、 职位匹配 2. 职位匹配的目的 职位匹配工作的目的在于去除企业的不同导致的职位间的差异，实现职位薪酬的横向比较，为企业内部的人力资源管理者提供了参考市场数据、建立 具有市场竞争力薪酬体系的基础和前提。职位匹配的效果会直接影响薪酬调研的最终成果，需要双方格外重视。 3. 职位匹配的基本方法 太和顾问的职位匹配（Job Matching）过程包括职位的横向和纵向匹配，即工作方向匹配和职位级别匹配两个方面。进行工作方向匹配的主要目的在 于匹配职位所从事的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列（借助附件一提供的《太和顾问标准职位列表》）；职位级别匹配的目的在于对职位的价值 进行评估，确定职位所在的层级和等级（借助《太和顾问职位评估工具》）。通过工作方向匹配和职位级别匹配，企业可以清楚的确定出自身职位在太和顾 问标准职位体系中的对应位置。图 1 阐明了职位匹配的内容。 4. 职位匹配结果的运用 完成每一个职位的匹配后，将得到标准职位代码和职位等级，从而将企业内部的职位纳入到太和行业标准职位体系。 工作方向匹配 根据组织的发展重点以及人力资源策略，负 责制定组织的薪酬，并根据政策的实施效果 对其进行调整，使组织的薪酬结构优化合 理，达到激励员工、节约成本等目的。 影响 解决问题 层 级 评 定 薪酬管理 层级得分： 348 领导力 岗 位 级 别 匹 配 公司规模 影响 解决问题 领导力 等 级 评 定 层级：经理 经理（ = ） 等级： 13 等级得分： 320 沟通 知识 工作领域 匹配结果： 岗位：薪酬管理经理（ = ） 职位等级： 13 图1 二、 工作方向匹配 工作方向匹配的主要目的在于匹配职位所从事的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列。其主要基于对职位核心职责的分析。 1. 相关工具 为了进行工作方向匹配，太和顾问提供《太和顾问标准职位列表》与《太和顾问标准职位职责描述》两个标准工具。这两个工具构成了太和顾问标准职 位体系。 《太和顾问标准职位列表》是针对某一细分行业（或地区）特点制定的一套行业（或地区）通用的标准职位体系列表。该列表全面涵盖某一细分行业 （或地区）的普遍职位，并对职位所属的职能体系及职位名称进行标准化整理，为同一行业（或地区）中的各种企业提供了统一的标准和衡量尺度。 该列表为二维表格，首列规定了职位所属的公司内部层级以及职位等级的范围，首行规定了职位所属的职能序列；在职能序列之下， 进行职能分解， 确定各职位序列。行和列的交点即标准职位。每个职位都会有一个职位标准名称和唯一标准职位代码。标准职位代码共五位，前四位代表职位工作方向，第 五位代表职位所属的公司内部层级。例如，人力资源经理属于 “人力资源”序列，职位标准名称为“人力资源经理”，职位标准代码为“ HR003”，如下 图所示： 《太和顾问标准职位职责描述》是针对某一细分行业（或地区）的《太和顾问标准职位列表》中所有标准职位的职责描述。该文件中针对所有职位的职 责描述都是针对职位在行业中的通用职责，旨在为衡量职位在市场中的价值提供统一的标准。 5. 工作方向匹配方法 将参调职位的主要职责与《太和顾问标准职位职责描述》中的相关描述进行对照，只要有 70%的内容相匹配，就可以将参调职位划入《太和顾问标准 职位列表》中的相应职位序列。 同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的公司职位名称 2、所属标准职能序列代号 3。 三、 职位级别匹配 职位级别匹配的目的在于对职位的价值进行评估，确定职位所在的层级和等级。 1. 相关工具 为了进行职位级别匹配，太和顾问提供《太和顾问职位评估体系》这一专门的评估工具。 《太和顾问职位评估体系》是太和顾问应用因素评估法开发的一套能够普遍应用于各行业人力资源管理的职位评估工具。多年的市场化薪酬调研实践证 明，该系统具有广泛的适用性。在进行职位评估时，评估的对象是具体职位，而非任职者本人，即需坚持 “对岗不对人”原则。 6. 职位级别匹配方法 2.1 职位等级的确定 运用《太和顾问职位评估体系》评估参调职位，得出的结果即为职位所在等级。 6.0 职位层级的确定 在表 1 层级和等级的关系表中比较职位等级和层级的关系，即可确定职位所在层级。若职位等级恰好处于等级范围的边界，应考虑参调职位与企业内 部其他同等价值职位的关系，最终确定。 同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的所属层级编号 4、太和职位等级 5。 表 1 层级和等级的关系表 内部层级 决策层人员 高级管理层人员 通常职位等级范围 15-25 13-19 子层级 职位等级范围 + 21 = 19-21 - 19 + 17 = 16-17 经营管理层人员 执行层/高级专业人员 专业人员层 初级专业人员层 操作人员层 11-15 8-11 5-8 3-5 1-3 - 16 + 14 = 12-14 - 12 + 10 = 9-10 - 9 + 7 = 6-7 - 6 + 4 = 4 - 3 + 2 = 2 - 2 6 在职位匹配完成后，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的太和标准职位代码 。 至此，职位匹配全部完成，请将结果发送给向您提供咨询服务的薪酬顾问，他将对比他自己的评估结果和您的评估结果，从而保证评估成果的内部 公平性和外部公平性。 6.1 层级定义 根据岗位的工作内容和特点，太和顾问将所有的岗位分为七个公司内部层级，这些层级分别是： 决策层人员 决策层人员主要包括设定公司远景的岗位，这些岗位通常会通过制定公司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标 的实现产生重要的影响，如：总经理、执行副总经理、运营总监等岗位通常属于决策层人员。 高级管理层人员 高级管理层人员主要包括制定战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生重要的影 响，如：市场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于高级管理层人员。 经营管理层人员 经营管理层人员主要包括制定经营计划的岗位，这些岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部门的 短期目标产生影响，如：财务经理、项目经理、销售经理等岗位通常属于经营管理层人员。 执行层/高级专业人员 执行层/高级专业人员主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前 的任务产生影响，如：高级工程师、高级销售代表、高级财务分析师等岗位通常属于执行层/高级专业人员。 专业人员层 专业人员主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：销售、工程师、会计等岗位通常 属于专业人员层。 初级专业人员层 初级专业人员主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：前台、 出纳、司机等岗位通常属于初级专业人员。 操作人员层 操作人员主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作人员。 职位评估因素介绍 一、 公司等级评估因素 1. 公司营业收入 在对公司的营业收入进行讨论以前，我们必须承认不同类型的公司，获得营业收入的能力是不一样的，例如，如果一家软件公司和一家销售代理公 司获得的同样的营业收入，软件公司的管理难度和业界影响要比销售代理公司大的多。我们认为产生这种差异的根本原因在于各个公司业务在价值链中所 处的位置不同，处于业务链上游公司的营业额相对较小，这是由于这些上游企业的工作成果在流向最终用户以前被增值了。为了能够公平的评定公司的营 业收入，从而公平的评价公司的影响力和管理难度，太和顾问提出了“有效价值”的概念。对于不同的价值链环节，我们赋予了不同的“有效价值乘数”， 通过“有效价值乘数”的影响，我们能够公平的反映出不同企业对于社会的有效价值。 太和顾问将价值链划分为 5 个环节： 环节 设计开发 评判标准 该环节不会直接产生任何使最终消费者获益的产品，需要附加在其它有形或无形的产品上才能够产生价值。大多数咨询公司，研发 公司的主要业务属于此环节。 生产制造 该环节会应用上述环节提供的方案形成具有价值的产品或服务，但是该环节产生的价值需要通过零售、其它服务商等渠道才能提供 给最终消费者。大多数生产制造企业的主要业务属于此环节。 集成应用 该环节会利用上述环节产生的产品或技术，进行组装或集成，形成新的产品。大多数运营服务商的主要业务属于此环节。 渠道销售 该环节通过建立销售渠道，实现产品的快速、大量的传递，大多数经销商的主要业务属于此环节。 零售服务 该环节会将上述产品直接提供给最终消费者，直接完成价值的传递。大多数分销商的主要业务属于此环节。 您需要根据公司的实际情况选定公司业务所涉及的主要价值增长环节，并提供公司的上一年度的营业额，我们会帮助您将公司的营业额折算为“有 效价值”。 7. 员工人数 公司对于员工管理的复杂程度和公司所处的行业特定紧密的联系在一起，通常情况下，劳动密集型公司的员工人数相对较多，但是管理复杂程度相 对较低；技术密集型的公司员工人数相对较少，但是管理复杂度相对较高。为了能够合理的评定公司对于人员管理的复杂性，我们提出“等价管理员工 数”的概念，赋予不同行业不同的“等价管理员工乘数”，将公司管理员工的数量和人员管理的复杂程度有效的结合在一起。 您需要在根据公司的业务特点和太和顾问提供的行业列表中，选定公司所从属的行业，并提供接受公司管理的员工的数量，我们会帮助您将接受公 司管理的员工数量折算为“等价管理员工数” 二、 职位层级和等级评估因素 为了方便您对于评估工具的理解和使用，太和顾问设计的评估工具力求简洁，尽量缩短您的工作时间，因此，没有刻意划分层级评定因素和等级评 定因素。在这里，我们也按照同样的思路向您介绍这些因素和相关的指标。 1. 影响 “影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的， 换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。对于“影响”的 评估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。 7.0 影响范围 “影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是： 影响范围 主要评判标准 集团 控制两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司／业务单元 为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组 7.1 影响程度 “影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您 参考，职位的影响程度从大到小分别是： 影响程度 主要评判标准 制定所影响领域的发展方向 承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任 掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 重要影响＋ 介于“首要影响”和“重要影响”之间 重要影响 参与制定所影响领域的发展方向 承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任 掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 直接影响＋ 介于“重要影响”和“直接影响”之间 直接影响 制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准 承担所影响领域短期业绩的直接责任 协调所影响领域内的资源 部分影响＋ 介于“直接影响”和“部分影响”之间 部分影响 对于达成当前工作目标负有直接责任 监控资源的运行状况 极少影响＋ 介于“部分影响”和“极小影响”之间 极少影响 对于达成当前工作目标负有直接责任 首要影响 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。 影响范围 集团 公司/业务单元 部门 团队 领导一 多 业务领域的集 团性公 领导一个独立的赢利组织或集团 领导企业内部某一职能体系。执 领导部门内部为了完成某一任 司。制定并实现其企业使命、愿 中同样部门组成的职能体系。对 行公司战略，对本领域长、短期 务，临时组建或固定设立的小 景，并对企业价值的实现负有全 于影响该领域长期战略目标的问 的目标达成负有全部责任 组。接受并执行部门战略目标， 部责任 题具有决策权 影响程度 首要影响 对于本团队长、短期目标达成负 有全部责任 重要影响 参与一多业务领域的集团性公司 参与一个独立的赢利组织或集团 参与企业内部某一职能体系的战 参与部门内部为了完成某一任 的战略制定，并对其长 /短期目 中同样部门组成的职能体系的战 略制定，并对其长 /短期目标的 务，临时组建或固定设立的小组 标的达成负有主要责任 略制定，并对其长 /短期目标的 达成负有主要责任 的战略制定，并对其长 /短期目 达成负有主要责任 直接影响 标的达成负有主要责任 制定一多业务领域的集团性公司 制定一个独立的赢利组织或集团 制定企业内部某一职能体系的相 制定部门内部为了完成某一任 的相关规范标准，对其短期目标 中同样部门组成的职能体系的相 关规范标准，对其短期目标的实 务，临时组建或固定设立的小组 的实现负有直接责任并负责资源 关规范标准，对其短期目标的实 现负有直接责任并负责资源的协 的相关规范标准，对其短期目标 的协调 现负有直接责任并负责资源的协 调 的实现负有直接责任并负责资源 调 部分影响 的协调 负责一多业务领域的集团性公司 负责一个独立的赢利组织或集团 负责企业内部某一职能体系近期 负责部门内部为了完成某一任 近期目标的完成，监控资源运行 中同样部门组成的职能体系近期 目标的完成，监控资源运行状况 务，临时组建或固定设立的小组 状况 目标的完成，监控资源运行状况 近期目标的完成，监控资源运行 状况 极少影响 负责一多业务领域的集团性公司 负责一个独立的赢利组织或集团 负责企业内部某一职能体系近期 负责部门内部为了完成某一任 近期目标的完成 中同样部门组成的职能体系近期 目标的完成 务，临时组建或固定设立的小组 目标的完成 近期目标的完成 8. 需要解决的问题 “需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或 解决什么样的问题。对于“需要解决的问题”的评判包括：“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。 2.1 解决问题的复杂性 “解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是： 解决问题的复杂性 主要评判标准 综合的 任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析 复杂的 任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析 困难的 任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析 明确的 任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析 8.0 解决问题的要求 “解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值 供您参考，解决问题的效果从大到小分别是： 解决问题的要求 主要评判标准 革新 提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平 创造＋ 介于“革新”和“创造”之间 创造 根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果 改进＋ 介于“创造”和“改进”之间 改进 根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果 调整＋ 介于“改进”和“调整”之间 调整 对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题 遵守＋ 介于“调整”和“遵守”之间 遵守 按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。 解决问题的复杂性 解决问题的要求 革新 综合的 复杂的 困难的 明确的 从多个角度对跨领域、跨行业的 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 利用多种手段，从而提出新的 问题进行广泛的分析，从而提 析，从而提出全新的解决问题 析，从而提出新的解决问题的 解决问题的思路和理念，大幅 出全新的解决问题的思路和理 的思路和理念，从本质上提升 思路和理念，大幅度提升服务 度提升服务或产品的质量 念，从本质上提升服务或产品 服务或产品的质量 或产品的质量 从多个角度对跨领域的问题进 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 对问题进行分析，从而提出新 行广泛的分析，从而提出全新 析，从而提出全新的解决问题 析，从而提出新的解决问题的 的解决问题的方法、技术或工 的解决问题的方法、技术或工 的方法、技术或工艺，大幅度提 方法、技术或工艺，提高某一领 艺，提高某一具体工作的成果 艺，大幅度提升服务或产品的 升服务或产品的质量 域工作的成果 从多个角度对问题进行广泛的 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 结合自身经验，对自己业务相 分析，从而就自己工作的领域 析，从而就自己工作的领域提 析，结合自身经验，对自己业 关的领域的方法、技术或工艺提 提出新的方法、技术或工艺，提 出新的方法、技术或工艺，提升 务相关的领域的方法、技术或工 出改进意见 升服务或产品的质量 服务或产品的质量 艺提出改进意见 从多个角度对问题进行分析， 对复杂的问题进行分析，在已 对已有的流程进行分析，发现、 对已有的流程进行分析，发现、 在已有的体系中发现、寻找并解 有的体系中发现、寻找并提出可 寻找并解决潜在的问题 寻找并解决明显的问题 决潜在的问题 能的解决方案用以解决潜在的 按照明确的指示，完成任务 的质量 创造 质量 改进 调整 问题 遵守 根据已有的方法或流程，从多 根据已有的流程或任务清单， 根据已有的明确流程或规定， 个角度进行分析，完成复杂的 完成复杂的任务 完成任务 任务 9. 领导 “领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方 式进行管理施加领导。对于“领导”的评判包括：“领导范围”和“领导方式”。 3.1 领导范围 “领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是： 领导范围 主要评判标准 集团 控制两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司／业务单元 为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组 9.0 领导方式 “领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一 些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是： 领导方式 主要评判标准 规划 在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向 管理＋ 介于“规划”和“管理”之间 管理 在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理 督导＋ 介于“管理”和“督导”之间 督导 在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价 被限定＋ 介于“督导”和“被限定”之间 被限定 独立完成指定的工作，受到一定监督 被督导＋ 介于“被限定”和“被督导”之间 被督导 完成指定工作，受到严格监督 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“领导”的主要评估框架进行进一步的描述。 领导范围 集团 公司/业务单元 部门 团队 制定集团公司的整体发展战 制定公司的整体发展战略，规 制定部门的整体发展战略，规 制定团队的工作计划，安排团 略，规划集团的业务发展方 划公司的业务发展方向，管理、 划部门的业务发展方向 向，管理、控制集团职能体系的 控制职能体系的发展战略 领导方式 规划 队人员的职业生涯 发展战略 管理 组织集团公司日常业务的开 组织公司日常业务的开展，指 组织部门日常业务的开展，指 组织团队日常业务的开展，指 展，指导并帮助集团内部或下 导并帮助下属人员开展工作， 导并帮助下属人员开展工作， 导并帮助下属人员开展工作 属公司中相关人员开展工作， 对直接和间接下属的职业生涯 对直接和间接下属的职业生涯 对直接和间接下属的职业生涯 进行管理 进行管理 监督所在体系内部下属公司相 监督所在体系内部下属人员相 监督所在部门内部下属人员相 监督所在团队内部人员相关工 关工作的开展和执行，对于集 关工作的开展和执行，对于具 关工作的开展和执行，对于具 作的开展和执行，对于具体业 团内部和下属公司具体业务的 体业务的开展进行指导和帮助 体业务的开展进行指导和帮助 务的开展进行指导和帮助 根据流程，独立执行和完成集 根据流程，独立执行和完成所 根据流程，独立执行和完成所 协助他人完成具体工作或任务 团公司中所辖领域内的日常工 在领域内的日常工作 在部门的具体工作或任务 按照流程，完成规定的工作 按照他人的指示，完成规定的 按照他人的指示，完成规定的 任务 简单任务 进行管理 督导 开展进行指导和帮助 被限定 作；组织协调下属公司完成集 团规定的任务，工作不涉及推 动进程 被督导 按照流程，完成集团内部相对 简单的工作 10. 沟通 “沟通”主要用于评价职位要求任职者具有的沟通能力。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者实现什么样的沟通效果，以及取得这样的沟 通效果的难易程度。对于“沟通”的评判包括：“沟通难度”和“沟通目标”。 10.0 沟通难度 “沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程 度进行评价的。沟通难度从难到易分别是： 沟通难度 主要评判标准 复杂 任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 困难 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 普通 简单 10.1 沟通目标 “沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参 考，沟通目标从高到低分别是： 沟通目标 主要评判标准 战略协商 职位要求任职者能够从长远着眼，把握和控制重要的沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识 谈判＋ 介于“战略协商”和“谈判”之间 谈判 职位要求任职者通过讨论和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受自己对某一具体事件的解决方案 影响＋ 介于“谈判”和“影响”之间 影响 职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法 交流＋ 介于“影响”和“交流”之间 交流 职位要求任职者通过灵活的办法进行沟通，根据对方的反馈，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自 己要表达的意思 传递＋ 介于“交流”和“传递”之间 传递 职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。 沟通难度 沟通目标 战略协商 谈判 影响 交流 传递 复杂 困难 普通 简单 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 获得重要的战略共识 获得重要的战略共识 通，获得重要的战略共识 获得重要的战略共识 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 就某一具体问题，获得双方能 就某一具体问题，获得双方能 通，就某一具体问题，获得双 就某一具体问题，获得双方能 够接受的解决方案 够接受的解决方案 方能够接受的解决方案 够接受的解决方案 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 通过非直接沟通的手段控制运 通过非直接沟通的手段控制运 通，通过非直接沟通的手段控 通过非直接沟通的手段控制运 作、引起变化，使对方接受自己 作、引起变化，使对方接受自己 制运作、引起变化，使对方接受 作、引起变化，使对方接受自己 的观念和方法 的观念和方法 自己的观念和方法 的观念和方法 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 随机的对自己的沟通方式进行 随机的对自己的沟通方式进行 通，随机的对自己的沟通方式 随机的对自己的沟通方式进行 必要的调整，使对方理解、认识 必要的调整，使对方理解、认识 进行必要的调整，使对方理解、 必要的调整，使对方理解、认识 自己要表达的意思 自己要表达的意思 认识自己要表达的意思 自己要表达的意思 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 通过陈述、手势或神态来等常规 通过陈述、手势或神态来等常规 通，通过陈述、手势或神态来等 通过陈述、手势或神态来等常规 方式沟通，使对方获知、理解信 方式沟通，使对方获知、理解信 常规方式沟通，使对方获知、理 方式沟通，使对方获知、理解信 息 息 解信息 息 11. 知识 “知识”主要用于评估职位要求任职者具有的知识和经验。对此因素的评定主要需要回答任职者需要在哪方面具有什么样的知识和经验。对于“沟通” 的评判包括：“知识范围”和“知识水平”。 11.0 知识范围 “知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是： 知识范围 主要评判标准 所有职能体系 公司内的所有职能体系 多个职能体系 公司内两个或两个以上的职能体系（包括主要职能体系和次要职能体系） 某个主要职能体系 一个和业务直接相关的职能体系 某个次要职能体系 一个和业务非直接相关的职能体系 11.1 知识水平 “知识水平”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了 一些中间值供您参考，从深到浅分别是： 知识水平 主要评判标准 专家 全面把握管理方法或技术知识，并能预测或引导行业发展趋势 丰富经验＋ 介于“专家”和“丰富经验”之间 丰富经验 熟练应用管理方法或技术知识，并能跟踪行业发展趋势 深入了解＋ 介于“丰富经验”和“深入了解”之间 深入了解 深入了解管理方法或技术知识，并能根据实际需要熟练应用（进行适应性调整） 基本了解＋ 介于“深入了解”和“基本了解”之间 基本了解 了解管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用（不进行适应性调整） 较少了解＋ 介于“基本了解”和“较少了解”之间 较少了解 掌握基本应用技巧 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“知识”的主要评估框架进行进一步的描述。 知识范围 知识水平 所有职能体系 多职能体系 某个主要职能体系 某个次要职能体系 专家 职位要求任职者能够全面把握 公司内部所有职能体系的管理 方法或技术知识，并能够预测 或引导公司所在行业的发展方 向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部主要职能体系的管理 方法或技术知识，并能够预测 或引导公司所在行业的发展方 向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够预测或引导公司 所在行业的发展方向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够预测或引导公司 所在行业的发展方向 丰富经验 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部所有职能体系的管理 方法或技术知识，并能够跟踪 公司所在行业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部主要职能体系的管理 方法或技术知识，并能够跟踪 公司所在行业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够跟踪公司所在行 业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够跟踪公司所在行 业的发展方向 深入了解 职位要求任职者能够深入了解 公司所在行业的管理方法或技 术知识，并能根据实际需要进 行适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部多个职能体系的管理 方法或技术知识，并能根据实 际需要进行适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能根据实际需要进行 适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能根据实际需要进行 适应性调整 基本了解 职位要求任职者能够了解公司 所在行业的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 职位要求任职者能够了解公司 内部多个职能体系的管理方法 或技术知识，并能按照规范的 方式进行应用 职位要求任职者能够了解公司 内部一个和业务直接相关的职 能体系的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 职位要求任职者能够了解公司 内部一个和业务简单相关的职 能体系的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 较少了解 职位要求任职者能够掌握公司 所在行业的管理方法或技术知 识的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部多个职能体系的管理方法 或技术知识的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部一个和业务直接相关的职 能体系的管理方法或技术知识 的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部一个和业务简单相关的职 能体系的管理方法或技术知识 的基本应用技巧 12. 工作领域 “工作领域”主要评定职位要求任职者活动的范围，这种界定是通过评定职位的业务工作范围和地域工作范围进行的，对于“工作领域”的评估包括 ： “业务领域”和“地域”。 12.0 业务领域 “业务领域”主要用于评估职位要求任职者工作的业务范围，这种范围从大到小分别是： 业务领域 主要评判标准 多职能 职位要求任职者的工作涉及多个职能体系（如人力资源、财务） 多领域 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的多个工作领域（如薪酬管理和绩效管理） 单一领域 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的单一工作领域（如薪酬管理） 12.1 地域 “地域”主要用于评估职位要求任职者工作的地理范围，这种范围从大到小分别是： 地域 主要评判标准 跨国 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及其它国家或地区 全国 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及全国范围 区域 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及本地以外的区域 本地 职位要求任职者的工作只涉及本地 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。 业务领域 地域 跨国 全国 区域 多职能 多领域 单一领域 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及其它国家或 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 地区 涉及其它国家或地区 涉及其它国家或地区 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及全国范围 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 涉及全国范围 涉及全国范围 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及本地以外的 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 区域 涉及本地以外的区域 涉及本地以外的区域 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，但工作只涉及本地 下的多个工作领域，但工作只涉及本地 下的单一工作领域，并且工作只涉及本地 本地 数据收集工具填写说明 一、 数据收集工具整体介绍 太和顾问提供的市场薪酬福利数据库包括对市场中各个岗位上的任职者能够获得的薪酬和享受的福利所有信息。此工具是用于收集公司基本劳动政策、 员工全部现金收入和可量化福利的专门工具。除“填写说明”和“改进意见”外，问卷中包括 12 张工作表，分别帮助了解项目的定义和进行必要的填写 工作。 添加密码 通过 EXCEL 中的保存功能添加密码：在保存数据收集工具是点击右上角的“工具”选单，点击选择“常规选项”分别设置打开权限密码和修改权限 密码。 二、 数据收集工具填写说明 1. 联系人 此部分收集填写数据公司的联系方式，太和顾问将按照此联系方式将报告递送给客户，并将报告密码告知有权限得到密码的客户公司负责人。 报告提交人 有权限在第一时间得到报告并获知报告密码的客户公司联系人；太和顾问在完成报告后会将报告递送给报告提交人并告知其报告密码。 数据填写人 数据收集工具的填写人，太和顾问在审核数据和制作报告过程中如遇到数据问题将与其联系沟通，确认数据信息。 2. 专有名词解释 此部分包括问卷中使用的所有专有名词的解释和定义。 3. 公司基本信息 此部分收集客户公司包括公司性质、员工数量、年收入在内的基本信息。 4. 薪酬政策 此部分用于收集贵公司包括起薪点、薪资增长率在内的基本薪酬政策。 5. 人力配置 此部分用于收集贵公司人力资源配置情况的基本信息。 6. 车辆福利 此部分用于收集贵公司人力成本使用、支出的相应信息。其中太和顾问提供四种备选的车辆福利提供方式。客户根据自身情况选择提供方式并将相应信息填 入表格，并将提供方式所对应的“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“配车方案”列中。 7. 补充住房计划 此部分用于收集贵公司提供私有住房福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 住房福利计划”列中。 8. 补充养老计划 此部分用于收集贵公司提供私有养老福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 养老福利计划”列中。 9. 补充医疗计划 此部分用于收集贵公司提供私有医疗福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 医疗福利计划”列中。 10. 长期激励计划 此部分用于收集贵公司提供长期激励的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充医疗 福利计划”列中。 11. 岗位薪酬信息 此部分为本问卷的核心部分，用于收集贵公司中各个岗位上任职者的薪酬福利信息。 项目 格式 填写说明 样例 编号 数字 自然顺序编号 1、2、3、…… 岗位的实际职位名称 文字 公司内部岗位名称 海量事业部总经理 公司内部等级 文字 公司内部岗位名称 A1 工作方向代码 文字 太和体系中的工作方向 FA00、HR01 标准岗位代码 文字 太和体系的标准岗位代码 FA003、HR014 职位等级 数字 太和体系的等级 1-25 等级 在岗员工数量 数字 公司中此岗位任职者人数 10、5、6、…… 员工编号 文字 任职者在公司内部编号 A0171 性别 文字 任职者的性别 男/女 员工出生日期 日期 任职者的出生日期 1982-7-24 员工入职日期 日期 任职者的入职日期 2005-8-19 员工相关工作经验年限 数字 任职者在现任工作方向上的工作经验 3 最高学历 文字 任职者的最高学历 本科、硕士、博士… … 员工工作所在地 文字 任职者的办公地点 北京…… 基本月薪收入 数字 基本工资（需要说明是月度工资） 3000 年度月薪数量 数字 基本工资的给付月度数量（最好注明年底双薪的计算标准） 12、13…… 年度交通补贴 数字 该员工上年度获得的用于上下班交通的固定补贴（其中不包括报销） 3000 年度车辆补贴 数字 该员工上年度获得的用于运行、维护、保养车辆的补贴（其中不包括报 销） 3000 年度膳食补贴 数字 该员工上年度获得的用于膳食的固定补贴（其中不包括报销） 3000 年度住房补贴 数字 该员工上年度获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定补贴（其中不包括 报销） 12000 年度岗位津贴 数字 该员工上年度因为工作岗位的特殊性而获得的固定补贴 24000 备注 员工岗位的基 本信息，填写 是要格外注意 歌是正确与 否；标准岗位 代码与职位等 级要匹配 基本现金收 入；必填项目 公司因岗位给 员工造成的损 失而提供给员 工的补偿。以 现金形式发 放，相对固定 项目 格式 填写说明 样例 年度环境补贴 数字 该员工上年度因为被安排在某些艰苦和危险的环境中（如海上）工作所 获得的固定补贴 2000 年度轮班补贴 数字 该员工上年度因为轮班而获得的固定补贴 8000 年度其它补贴 数字 该员工上年度获得的用于其它项目的固定补贴（其中不包括报销） 1000 上年度 加班费 数字 该员工上年度（或过去的 12 个月中）获得的加班费 本年度目标销售提成 数字 未来 12 个月的预测值，不进行加和计算 本年度目标绩效奖金 数字 未来 12 个月的预测值，不进行加和计算 上年度销售提成 数字 过去 12 个月的实际发放值 上年度绩效奖金 数字 过去 12 个月的实际发放值 上年度其它 变动现金收入 数字 过去 12 个月的实际发放值 自助福利上限 数字 福利政策的一种,如果公司设有自助福利计划（弹性福利计划）则请填 写该员工能够享受的自助福利的上限额度 年度膳食福利 数字 公司上年度用于向该员工提供膳食的总费用（如：餐费报销等） 年度交通福利 数字 公司上年度用于向该员工提供交通的总费用（如：交通费用报销等） 年度通讯福利 数字 公司上年度用于向该员工提供通讯的总费用（如：替该员工交纳电话费 等） 年度服装福利 数字 公司上年度用于向该员工提供服装的总费用 节日福利 数字 公司上年度向员工提供的用于员工节日安排的福利（如：过节费、发放 实物等） 年度体检福利 数字 公司上年度用于向该员工提供体检的总费用 年度其它实物福利 数字 除上述实物福利以外，上年度向该员工提
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2011年中国薪酬调研网薪酬调研报告
2011 中国薪酬调研网薪酬调研报告 报告名称:家电制造行业薪酬福利调研报告（样本） 调研地区:中国地区 数据收集时间:20100101-20101231 调研行业:家电制造行业 其他:分析本公司薪酬需提交数据 薪酬调研网 www.xcdyw.com 2011‐1‐1 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 目录 第一部分 薪酬福利调研简介································································································3 1.1 名词解释·······················································································································3 1.2 调研方法介绍···············································································································5 1.3 数据环境介绍···············································································································7 第二部分 市场薪酬福利概况································································································8 2.1 市场薪酬福利水平·······································································································8 2.2 各职能序列薪酬福利水平························································································12 2.3 各职能序列薪酬结构································································································14 2.4 各岗位薪酬福利水平································································································15 第三部分 本公司薪酬福利市场分析·················································································18 3.1 公司薪酬福利水平分析····························································································18 3.2 员工薪酬福利水平分析····························································································23 3.3 岗位薪酬内部公平性与外部竞争力分析·······························································25 第四部分 劳动及福利政策信息··························································································26 4.1 福利报告及异地派遣································································································26 4.2 毕业生起薪点及离职率····························································································27 4.3 年度薪酬增长率········································································································29 4.4 报告应用及薪酬设计·······························································································29 P2 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 第一部分 薪酬福利调研简介 1.1 名词解释 基础月薪：该岗位每月获得的税前基本工资（不含各种补贴、福利） 。 年度月薪数量：该岗位每年实际获得基本月薪的月数（如 12 个月） 。 年度基础现金收入总额：该岗位每年获得的税前基本工资总额。 年度交通补贴：该岗位每年获得的用于工作内容相关的交通方面固定现金补贴 。 年度膳食补贴：该岗位每年获得的用于膳食的固定现金补贴 。 年度住房补贴：该岗位每年获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定现金补贴。 年度通讯补贴：该岗位每年获得的用于通讯方面的固定现金补贴 。 年度岗位津贴：该岗位每年因为工作岗位的特殊性而获得的固定现金补贴 。 年度其它补贴：该岗位每年获得的其它项目固定现金补贴（不含以上补贴项目） 。 年度补贴收入总额：该岗位每年获得的所有现金补贴收入总额 。 年度固定现金收入总额：该岗位每年获得的固定现金性收入总额（不含绩效） 。 年度绩效收入：该岗位每年获得的与个人绩效表现相关的现金性收入。 年度加班费总额：该岗位每年由于超过规定工作量而获得的加班费总额。 年度其他变动收入：该岗位每年获得的非固定、现金性收入（不含绩效及加班费）。 年度变动收入总额：该岗位每年获得的销售提成、绩效奖金、加班费、股份、红利等非 固定性的现金收入总额 。 年度现金收入总额：该岗位每年获得的所有现金形式的收入总额（税前） 年度法定福利总额： 国家规定公司每年为该岗位所缴纳的福利项目总额 年度补充住房福利：该岗位每年获得的补充住房福利部分总额 年度补充养老福利：该岗位每年获得的补充养老福利部分总额 全国咨询热线：400-6363-638 P3 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度补充医疗福利：该岗位每年获得的各种补充医疗福利部分总额 年度车辆福利： 公司每年向该岗位提供配车或报销相关车辆费用总额 自助福利额度： 公司每年向该岗位提供自助福利的额度上限 年度人事代理费：该岗位每年用于人事外包费用总额 年度其他福利： 该岗位每年获得的其他福利项目费用总额 年度福利总额：该岗位每年获得的所有福利项目总额 年度总薪酬：公司每年为该岗位所支付的薪酬福利总额 分位值：表示被调查群体中有 n%的数据小于此数值。n 的大小反应市场的不同水平， 通常使用 P10、P25、P50、P75、P90 来表示市场的不同水平。 10 分位值：表示有 10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 平均值：所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 偏离度：偏离度用于反映数据偏离某个标准的程度，其计算公式为： 注：本报告中偏离度的概念反映各职位类别人员薪酬与市场薪酬之间的竞争性，以及反 映单位薪酬与内部其他岗位薪酬的公平性。 P4 全国咨询热线：400- Mail:info@easyhey.com 6363-638 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 1.2 调研方法介绍 每个公司都需要获取可靠的和不断更新的市场薪酬和福利信息，以确保薪酬方案在市场 上保持成本优势和竞争优势。中国薪酬调研网的整体薪酬调研向客户提供格式统一、准确和 高质量的市场薪酬数据，完整覆盖薪酬福利的各个方面，包括所有形式的现金薪资、绩效激 励和福利。该调研几乎包含了本行业中所有的标准岗位，覆盖性广，由此实现了在本行业内 进行薪酬和福利等人力资源信息的比较。 ■ 中国薪酬调研网整体薪酬调研将薪酬分为四大组成部分： C 年度基础现金收入(S1) (月度基本工资 X 发放工资的月数) C 年度固定现金收入(S2) (S1+其他固定的或法定的补贴收入) C 年度总现金收入(S3) (S2+变动现金收入总额) C 年度总薪酬(S4) (S3+福利总额) 注：以上相加关系为概念举例，由于分位排列关系，在之后的报告中数据并不实际等于。 中国薪酬调研网的专家将与参与调研的公司紧密合作，并在职位匹配和/或职位评估的 过程中提供支持。我们将提供给客户一种简单且便于操作的职位评估工具，为处理非标准岗 位提供了充分的灵活性。 P5 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com ■ 中国薪酬调研网薪酬调研覆盖的行业和地区： 地区、行业列表 ︱ Region & Industry List 地区（Region）： 北京市 Beijing 重庆市 Chongqing 上海市 Shanghai 西安市 Xi'an 广州市 Guangzhou 昆明市 Kunming 深圳市 Shenzhen 大连市 Dalian 杭州市 Hangzhou 济南市 Jinan 南京市 Nanjing 青岛市 Qingdao 武汉市 Wuhan 沈阳市 Shenyang 成都市 Chengdu 长沙市 Chasha …… 行业 ︱ Industry 信息技术和互联网(计算机软硬件，通讯) IT, Telecom and Software 电子技术 Electrical/Electronic Engineering 金融（银行，风险基金） Finance (Banking, Venture Capital) 贸易 Trading 快速消费品（食品，饮料，化妆品） Fast Moving Consumer Goods 耐用消费品（服装，纺织，家具，家电，工艺品） Durable Consumer Goods 咨询业 Consulting 生物/制药/保健/医药 Biomedical/Pharmaceutical/Healthcare 全国咨询热线：400-6363-638 P6 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 建筑/设计/装潢 Construction/Design/Decoration 酒店/餐饮 Hotel and catering 广告业 Advertising 加工/制造（工业自动化，设备，零部件） Manufacturing 化工/能源 Chemical Engineering/Energy 交通/运输/物流 Transportation/Logistic/Distribution 批发和零售 Wholesale & Retail 房地产及中介 Real Estate & Agency 服务业 Service 所有行业 All Industry 1.3 数据环境介绍 参与调研公司类型： 公司类型 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 所占比例 12.7％ 36.1％ 38.9％ 12.3％ 参与调研公司年营业额： 年度营业额 1 亿以下 1～10 亿 10－50 亿 50 亿以上 所占比例 18.9％ 46.2％ 27.1％ 7.8％ 参与调研公司员工数量： 年度营业额 500 人以下 500～1000 人 1000～2000 人 2000 人以上 所占比例 24.4％ 34.9％ 23.2％ 17.5％ P7 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 第二部分 市场薪酬福利概况 2.1 市场薪酬福利水平 年度基础现金收入市场水平(S1) P8 单位：人民币 全国咨询热线：4006363-638 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 15,408 17,543 2 17,789 20,220 21,086 25,863 32,298 22,508 24,475 29,963 37,058 26,004 3 20,539 23,304 28,409 34,714 42,520 30,042 4 23,715 26,859 32,976 40,217 48,786 34,707 5 27,380 30,956 38,276 46,593 55,976 40,097 6 31,613 35,679 44,428 53,980 64,226 46,323 7 36,500 41,122 51,569 62,538 73,692 53,517 42,142 47,395 59,858 72,453 84,553 61,827 48,656 54,624 69,479 83,939 97,014 71,429 10 56,177 COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 11 64,861 62,957 80,646 97,247 111,312 82,521 72,561 93,609 112,665 127,717 95,335 12 74,888 83,630 108,655 130,527 146,539 110,140 13 86,464 96,388 126,119 151,220 168,136 127,243 14 99,830 111,091 146,390 175,195 192,916 147,003 15 115,261 128,038 169,919 202,970 221,347 169,830 16 133,078 147,570 197,230 235,149 253,969 196,203 17 153,650 170,081 228,931 272,429 291,399 226,671 18 177,401 196,026 265,727 315,620 334,345 261,871 19 204,823 225,929 308,438 365,658 383,620 302,536 职位等级 8 9 Mail:info@easyhey.com 平均数 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度固定现金收入市场水平(S2) 单位：人民币 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 1 18,449 22,099 26,072 30,148 37,126 26,719 2 21,165 25,220 29,935 34,708 42,388 30,635 3 24,280 28,782 34,370 39,958 48,395 35,125 4 27,854 32,847 39,462 46,003 55,255 40,272 5 31,954 37,487 45,308 52,962 63,086 46,174 6 36,658 42,781 52,021 60,973 72,027 52,941 7 42,054 48,824 59,728 70,196 82,236 60,699 8 48,244 55,719 68,576 80,814 93,891 69,595 9 55,345 63,589 78,736 93,039 107,199 79,794 10 63,491 72,571 90,401 107,112 122,392 91,488 11 72,837 82,820 103,794 123,315 139,739 104,896 12 83,558 94,518 119,171 141,968 159,544 120,268 13 95,857 107,867 136,826 163,443 182,157 137,894 14 109,966 123,102 157,097 188,166 207,974 158,102 15 126,152 140,489 180,371 216,629 237,451 181,272 16 144,721 160,332 207,093 249,398 271,105 207,838 17 166,023 182,977 237,774 287,123 309,529 238,296 18 190,460 208,820 273,000 330,554 353,399 273,219 19 218,494 238,313 313,445 380,556 403,486 313,259 P9 90%分位 平均数 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度总现金收入市场水平(S3) 单位：人民币 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 1 19,585 23,638 2 22,863 3 平均数 75%分位 90%分位 29,350 35,785 42,794 30,629 27,596 34,181 41,515 49,582 35,657 26,689 32,218 39,808 48,162 57,447 41,511 4 31,156 37,613 46,361 55,873 66,560 48,325 5 36,370 43,911 53,992 64,819 77,119 56,258 6 42,457 51,265 62,880 75,198 89,353 65,493 7 49,563 59,849 73,231 87,238 103,527 76,244 8 57,857 69,871 85,286 101,206 119,950 88,761 9 67,540 81,572 99,325 117,410 138,978 103,332 10 78,843 95,232 115,675 136,209 161,024 120,294 11 92,038 111,179 134,717 158,017 186,568 140,042 12 107,442 129,796 156,893 183,318 216,164 163,031 13 125,423 151,531 182,720 212,669 250,455 189,793 14 146,413 176,906 212,798 246,720 290,185 220,949 15 170,916 206,530 247,827 286,223 336,218 257,220 16 199,520 241,115 288,622 332,051 389,553 299,445 17 232,910 281,491 336,133 385,216 451,348 348,601 18 271,889 328,628 391,465 446,894 522,947 405,827 19 317,391 383,659 455,905 518,447 605,903 472,446 P10 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度总薪酬(S4) 单位：人民币 平均数 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 30,558 37,509 48,864 59,750 68,057 49,140 2 35,397 43,279 55,906 67,930 77,463 56,274 3 41,003 49,936 63,962 77,230 88,169 64,443 4 47,497 57,617 73,179 87,803 100,355 73,799 5 55,019 66,480 83,724 99,823 114,225 84,513 6 63,733 76,706 95,788 113,490 130,012 96,782 7 73,827 88,505 109,591 129,027 147,981 110,832 8 85,519 102,119 125,383 146,691 168,433 126,922 9 99,062 117,827 143,450 166,774 191,712 145,347 10 114,751 135,951 164,121 189,606 218,209 166,448 11 132,924 156,862 187,771 215,564 248,368 190,612 12 153,975 180,991 214,828 245,076 282,694 218,284 13 178,360 208,831 245,785 278,627 321,765 249,973 14 206,608 240,953 281,202 316,773 366,237 286,262 15 239,328 278,016 321,723 360,140 416,854 327,820 16 277,231 320,780 368,082 409,445 474,467 375,411 17 321,136 370,122 421,122 465,500 540,043 429,910 18 371,994 427,053 481,805 529,229 614,683 492,322 19 430,907 492,742 551,232 601,683 699,638 563,794 职位等级 P11 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 2.2 各职能序列薪酬福利水平 A，财务（举例） 年度基础现金收入市场水平(S1) 单位：元（人民币） 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 15,408 17,543 21,086 25,863 32,298 22,094 2 17,789 20,220 24,475 29,963 37,058 25,370 3 20,539 23,304 28,409 34,714 42,520 29,131 4 23,715 26,859 32,976 40,217 48,786 33,450 5 27,380 30,956 38,276 46,593 55,976 38,409 6 31,613 35,679 44,428 53,980 64,226 44,103 7 36,500 41,122 51,569 62,538 73,692 50,642 8 42,142 47,395 59,858 72,453 84,553 58,150 部门 9 48,656 54,624 69,479 83,939 97,014 66,770 10 56,177 62,957 80,646 97,247 111,312 76,669 11 64,861 72,561 93,609 112,665 127,717 88,036 12 74,888 83,630 108,655 130,527 146,539 101,087 13 86,464 96,388 126,119 151,220 168,136 116,074 14 99,830 111,091 146,390 175,195 192,916 133,282 15 115,261 128,038 169,919 202,970 221,347 153,041 16 133,078 147,570 197,230 235,149 253,969 175,730 17 153,650 170,081 228,931 272,429 291,399 201,782 18 177,401 196,026 265,727 315,620 334,345 231,697 19 204,823 225,929 308,438 365,658 383,620 266,046 P12 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度总现金收入市场水平(S3) 单位：元（人民币） 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 部门 1 19,585 23,638 29,350 35,785 42,794 28,630 2 22,863 27,596 34,181 41,515 49,582 33,258 3 26,689 32,218 39,808 48,162 57,447 38,635 4 31,156 37,613 46,361 55,873 66,560 44,881 5 36,370 43,911 53,992 64,819 77,119 52,136 6 42,457 51,265 62,880 75,198 89,353 60,564 7 49,563 59,849 73,231 87,238 103,527 70,355 8 57,857 69,871 85,286 101,206 119,950 81,728 9 67,540 81,572 99,325 117,410 138,978 94,940 10 78,843 95,232 115,675 136,209 161,024 110,287 11 92,038 111,179 134,717 158,017 186,568 128,116 12 107,442 129,796 156,893 183,318 216,164 148,827 13 125,423 151,531 182,720 212,669 250,455 172,886 14 146,413 176,906 212,798 246,720 290,185 200,834 15 170,916 206,530 247,827 286,223 336,218 233,300 16 199,520 241,115 288,622 332,051 389,553 271,014 17 232,910 281,491 336,133 385,216 451,348 314,825 18 271,889 328,628 391,465 446,894 522,947 365,719 19 317,391 383,659 455,905 518,447 605,903 424,839 B，销售…… P13 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 wwww.xcdyw.ccom 2.3 各职能序列薪酬结构 A，财务（举例） 职位所属层级 年度月薪总额 年度补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福利总额 总监层 488.1% 1.8% 31..9% 18.2% 经理层 499.8% 5.4% 18..5% 26.3% 主管层 499.1% 5.0% 18..5% 27.3% 一般员工层 488.3% 5.4% 14..4% 31.8% B，销售…… P14 全国咨询热线：4006363-638 Mail:inffo@easyhey..com OPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 C 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 2.4 各岗位薪酬福利水平 岗位薪酬水平报告： 岗位编号：FA011 岗位名称： 职位等级范围： 11---18 提供样本公司（家）： 36 在岗者样本量（个）： 73 在岗者平均年龄（岁）： 32 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 基础月薪 6 年度其他 变动收入 10%分位 -- 主管会计 25%分位 15,798 50%分位 6,140 7,166 9,438 12 12 12 73,680 87,550 122,694 年度交通补贴 -- 5,962 12,375 年度膳食补贴 -- 3,900 4,200 年度住房补贴 2,496 2,640 3,100 年度通讯补贴 -- -- -- 年度岗位津贴 -- -- -- 年度其它补贴 3,420 4,000 7,260 年度补贴收入总额 2,952 6,250 11,616 年度固定现金收入总额 84,473 93,870 135,000 年度绩效收入 13,500 32,196 48,037 -- -- -- 年度月薪数量 年度基础现金收入总额 年度加班费总额 -26,596 75%分位 12,250 12 147,000 26,205 15,168 3,600 全国咨询热线：400-6363-638 P15 -10,000 21,000 155,998 52,442 -33,848 -90%分位 13,651 13 181,910 --4,620 -11,616 53,899 196,209 89,992 --- 3,097 平均值 9,864 12 121,144 19,792 11,312 3,408 Mail:info@easyhey.com -8,386 21,884 135,416 62,983 4,877 24,232 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度变动收入总额 9,640 28,512 47,537 51,875 83,331 60,395 年度所有现金收入总额 99,000 124,520 170,000 194,905 261,926 187,933 年度法定福利 24,388 31,264 41,105 49,768 54,925 40,039 年度补充养老福利 1,500 2,300 8,800 11,650 14,100 7,714 年度补充住房福利 2,400 2,900 3,600 4,300 9,700 4,800 年度补充医疗福利 400 400 540 890 1,154 695 -- -- -- -- -- 5,268 120 160 700 1,000 1,225 645 年度自助福利 10,582 13,730 20,000 27,500 30,000 20,194 年度人事外包 180 240 420 540 840 512 年度其他福利 -- 3,466 3,760 4,300 -- 3,874 年度福利总额 31,794 46,380 62,710 78,844 98,475 64,329 169,918 185,630 240,668 271,372 318,735 252,262 年度车辆福利 年度商业保险福利 年度总薪酬 注：岗位报告中每一横栏数据分为 10 分位，25 分位，50 分位，75 分位，90 分位与平均 值。5 个分位均有数值体现表示该项目收集到的数据样本在 10 个以上(含)；若只出现 25 分位，50 分位，75 分位，表示该项目收集到的数据样本在 6 个以上 10 个以下；若只出现 平均值，表示该项目收集到的数据样本在 5 个以下。 岗位名称： 岗位 3 财务经理 岗位薪酬水平报告： 岗位编号：FA011 全国咨询热线：400-6363-638 P16 岗位名称： 财务经理 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 职位等级范围： 11---18 提供样本公司（家）： 36 在岗者样本量（个）： 73 在岗者平均年龄（岁）： 32 在岗者平均工作经验（年）： 6 …… 岗位 4 会计经理 岗位 7 主管会计 岗位 13 出纳员 岗位 15 人力资源总监 岗位 16 人力资源经理 岗位 18 培训主管 岗位 19 薪酬主管 岗位 20 招聘主管 岗位 21 人事专员 岗位 53 销售总监 岗位 54 销售经理 岗位 55 高级销售代表 岗位 56 销售代表 …… （包含该行业所有基础岗位，岗位数量与行业有关） P17 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 wwww.xcdyw.ccom 第三部分 本公司薪酬福利市场分析 以下部分只有提交贵公司数据，才能体现对比分析内容。 3.1 公司薪酬福利水平分析 A，贵公司薪酬结构 职位所属层级 年度基本现金收入总额 年度补贴收入总额 总监层 50.1% 2.5% 37.5% 10.0% 经理层 56.1% 5.2% 13.2% 25.5% 主管层 54.7% 3.4% 14.4% 27.4% 一般员工层 55.8% 3.5% 12.4% 28.3% 年度变动收入总额 年度福利总额 B ,贵公司薪酬水平对比分析 本部分内容将针对贵公司所提交薪酬数据，分别针对市场年度基础现金收入，年度固定 现金收入，年度总现金收入以及年度总薪酬进行分析比对，从而让贵公司更直观的看出，公 司薪酬给付在该行业薪酬市场中的定位。为薪酬调整做好前期的分析比对工作。标蓝色部分 是将贵公司薪酬样本进行回归分析后形成的数据，代表贵公司的整体薪酬水平。 P18 全国咨询热线：400- Mail:inffo@easyhey..com 6363-638 COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度基础现金收入对比分析 单位：元（人民币） 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 23,715 26,859 32,976 40,217 48,786 30,090 5 27,380 30,956 38,276 46,593 55,976 34,822 6 31,613 35,679 44,428 53,980 64,226 40,298 7 36,500 41,122 51,569 62,538 73,692 46,636 8 42,142 47,395 59,858 72,453 84,553 53,970 9 48,656 54,624 69,479 83,939 97,014 62,458 10 56,177 62,957 80,646 97,247 111,312 72,280 11 64,861 72,561 93,609 112,665 127,717 83,648 12 74,888 83,630 108,655 130,527 146,539 96,803 13 86,464 96,388 126,119 151,220 168,136 112,027 14 99,830 111,091 146,390 175,195 192,916 129,645 15 115,261 128,038 169,919 202,970 221,347 150,034 16 133,078 147,570 197,230 235,149 253,969 173,630 17 153,650 170,081 228,931 272,429 291,399 200,936 18 177,401 196,026 265,727 315,620 334,345 232,537 19 204,823 225,929 308,438 365,658 383,620 269,107 P19 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度固定现金对比分析 单位：元（人民币） 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 27,854 32,847 39,462 46,003 55,255 33,111 5 31,954 37,487 45,308 52,962 63,086 38,226 6 36,658 42,781 52,021 60,973 72,027 44,130 7 42,054 48,824 59,728 70,196 82,236 50,946 8 48,244 55,719 68,576 80,814 93,891 58,815 9 55,345 63,589 78,736 93,039 107,199 67,899 10 63,491 72,571 90,401 107,112 122,392 78,387 11 72,837 82,820 103,794 123,315 139,739 90,494 12 83,558 94,518 119,171 141,968 159,544 104,471 13 95,857 107,867 136,826 163,443 182,157 120,607 14 109,966 123,102 157,097 188,166 207,974 139,236 15 126,152 140,489 180,371 216,629 237,451 160,742 16 144,721 160,332 207,093 249,398 271,105 185,569 17 166,023 182,977 237,774 287,123 309,529 214,231 18 190,460 208,820 273,000 330,554 353,399 247,320 19 218,494 238,313 313,445 380,556 403,486 285,520 职位等级 P20 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度总现金收入对比分析 单位：元（人民币） P21 全国咨询热线：4006363-638 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 31,156 37,613 46,361 55,873 66,560 35,562 5 36,370 43,911 53,992 64,819 77,119 42,201 6 42,457 51,265 62,880 75,198 89,353 50,080 7 49,563 59,849 73,231 87,238 103,527 59,430 8 57,857 69,871 85,286 101,206 119,950 70,526 9 67,540 81,572 99,325 117,410 138,978 83,693 95,232 115,675 136,209 161,024 99,318 111,179 134,717 158,017 186,568 117,860 129,796 156,893 183,318 216,164 139,864 151,531 182,720 212,669 250,455 165,976 Mail:info@easyhey.com 10 78,843 11 92,038 12 107,442 COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 13 125,423 14 146,413 176,906 212,798 246,720 290,185 196,963 15 170,916 206,530 247,827 286,223 336,218 233,736 16 199,520 241,115 288,622 332,051 389,553 277,373 17 232,910 281,491 336,133 385,216 451,348 329,158 18 271,889 328,628 391,465 446,894 522,947 390,610 19 317,391 383,659 455,905 518,447 605,903 463,535 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度总薪酬对比分析 单位：元（人民币） P22 全国咨询热线：4006363-638 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 47,497 57,617 73,179 87,803 100,355 51,128 5 55,019 66,480 83,724 99,823 114,225 59,981 6 63,733 76,706 95,788 113,490 130,012 70,367 7 73,827 88,505 109,591 129,027 147,981 82,552 8 85,519 102,119 125,383 146,691 168,433 96,846 9 99,062 117,827 143,450 166,774 191,712 113,615 135,951 164,121 189,606 218,209 133,288 Mail:info@easyhey.com 10 114,751 11 132,924 156,862 187,771 215,564 248,368 156,368 12 153,975 180,991 214,828 245,076 282,694 183,444 13 178,360 208,831 245,785 278,627 321,765 215,208 14 206,608 240,953 281,202 316,773 366,237 252,472 15 239,328 278,016 321,723 360,140 416,854 296,188 16 277,231 320,780 368,082 409,445 474,467 347,475 17 321,136 370,122 421,122 465,500 540,043 407,642 18 371,994 427,053 481,805 529,229 614,683 478,226 19 430,907 492,742 551,232 601,683 699,638 561,033 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 3.2 员工薪酬福利水平分析 岗位薪酬水平报告： 岗位编号：FA011 岗位名称： 职位等级范围： 11---18 提供样本公司（家）： 36 在岗者样本量（个）： 73 在岗者平均年龄（岁）： 32 在岗者平均工作经验（年）： 年 度 10%分位 薪酬福利项目 其 他 变6,140 基础月薪 动 收 12 年度月薪数量 入 主管会计 6 -- 25%分位 15,798 50%分位 7,166 9,438 12 12 73,680 87,550 122,694 年度交通补贴 -- 5,962 12,375 年度膳食补贴 -- 3,900 4,200 年度住房补贴 2,496 2,640 3,100 年度通讯补贴 -- -- -- 年度岗位津贴 -- -- -- 年度其它补贴 3,420 4,000 7,260 年度补贴收入总额 2,952 6,250 11,616 年度固定现金收入总额 84,473 93,870 135,000 年度绩效收入 13,500 32,196 48,037 -- -- -- 年度基础现金收入总额 年度加班费总额 26,596 -75%分位 12,250 12 147,000 26,205 15,168 3,600 -10,000 21,000 155,998 52,442 -33,848 全国咨询热线：400-6363-638 P23 -90%分位 13,651 13 181,910 --4,620 -11,616 53,899 196,209 89,992 --- 3,097 平均值 9,864 12 121,144 19,792 11,312 3,408 -8,386 21,884 135,416 62,983 4,877 24,232 -贵公司数据 6,850 12 82,200 6,000 2,870 12,000 Mail:info@easyhey.com --20,870 103,070 34,000 -23,750 中国薪酬调研网 年度变动收入总额 www.xcdyw.com 9,640 28,512 47,537 51,875 83,331 60,395 57,750 99,000 124,520 170,000 194,905 261,926 187,933 160,820 年度法定福利 4,388 6,264 6,805 69,768 74,925 9,039 6,902 年度补充养老福利 1,500 2,300 8,800 11,650 14,100 7,714 5,600 年度补充住房福利 2,400 2,900 3,600 4,300 9,700 4,800 -- 年度补充医疗福利 400 400 540 890 1,154 695 900 年度车辆福利 -- -- -- -- -- 5,268 -- 年度商业保险福利 -- 160 700 1,000 -- 645 -- 年度自助福利 -- 13,730 20,000 27,500 -- 20,194 17,328 年度人事外包 180 240 420 540 840 512 288 年度其他福利 -- 3,466 3,760 4,300 -- 3,874 -- 年度福利总额 31,794 46,380 62,710 78,844 98,475 64,329 31,018 169,918 185,630 240,668 271,372 318,735 252,262 191,838 年度所有现金收入总额 年度总薪酬 岗位 4 会计经理 岗位 7 主管会计 岗位 13 出纳员 岗位 15 人力资源总监 岗位 16 人力资源经理 岗位 18 培训主管 …… （以上岗位需由贵公司所提交，并且在该行业报告属基础岗位） 全国咨询热线：400-6363-638 P24 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 3.3 岗位薪酬内部公平性与外部竞争力分析 单位：元（人民币） 年度基本现金比对 编号 员工实际职位 职位职等 实际薪酬 回归后薪酬 偏离值 1 比对市场 偏离值 2 50 分位 1 财务部经理助理 9 39,600 62,458 -36.6% 48,656 -18.6% 2 会计师 8 91,000 53,970 68.6% 42,142 115.9% 3 财务总监 19 351,000 269,107 30.4% 204,823 71.4% 4 现场出纳 5 37,700 34,822 8.3% 27,380 37.7% 5 财务部副总监 17 276,000 200,936 37.4% 153,650 79.6% 6 财务部副经理 11 71,500 83,648 -14.5% 64,861 10.2% 7 人事助理 8 23,400 53,970 -56.6% 42,142 -44.5% 8 财务经理 15 87,100 150,034 -41.9% 115,261 -24.4% 9 财务主管 11 35,750 83,648 -57.3% 64,861 -44.9% 10 人事专员 5 45,500 34,822 30.7% 27,380 66.2% … … … … … … … … 年度固定现金对比 …… 年度总现金收入对比 …… 年度总薪酬对比 …… 偏离度 1 用来表示该岗位薪酬在公司内部的公平性。 偏离度 2 用来表示该岗位薪酬在市场范围内的竞争性。 （以上岗位需由贵公司所提交，并且在该行业报告属基础岗位） 全国咨询热线：400-6363-638 P25 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 第四部分 劳动及福利政策信息 4.1 福利报告及异地派遣 A，补贴类： 补贴项目 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 交通补贴 58% 43% 45% 39% 膳食补贴 63% 36% 33% 28% 通讯补贴 34% 67% 61% 43% 住房补贴 53% 48% 45% 23% 其他补贴 15% 21% 23% 12% 33% 福利项目 其他福 利 国有企业 法定福利 100% 100% 补充养老 48% 67% 补充住房 43% 63% 补充医疗 21% 26% 车辆福利 48% 32% 商业保险 23% 45% 自助福利 6% 33% 人事外包 19% 78% B， 福利类： 外资企业 28% 合资企业 100% 58% 58% 21% 全国咨询热线：400-6363-638 P26 17% 40% 29% 75% 26% 民营企业 100% 23% 25% 10% 6% 18% 12% 42% 14% Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com C，福利类： 项目 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 提供住宿 34% 48% 47% 65% 租房补贴 43% 55% 58% 35% 通讯补贴 65% 76% 71% 78% 膳食补贴 68% 59% 53% 56% 交通补贴 77% 85% 80% 88% 津贴 56% 43% 49% 52% 探亲报销 36% 18% 25% 13% 其他 30% 23% 26% 24% 4.2 毕业生起薪点及离职率 A，毕业生起薪范围（按学历）： 按学历分类 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 高中及同类学历 1623 1856 1809 1767 专科学历 2314 2803 2544 2398 本科学历 2857 3921 3565 3200 硕士学历 4301 5837 5207 4845 博士及以上学历 6058 8315 7984 7918 P27 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com B，毕业生起薪范围（按招聘部门）： 按招聘部门分类 专科学历 本科学历 硕士学历 博士及以上学历 人力资源及行政 2317 2688 3512 -- 财务 2202 2839 3504 4841 销售 1952 2313 -- -- 研发 2816 3509 4745 6390 生产 2126 2853 3907 5669 物流 2060 2718 4347 -- 按招聘部门分类 专科学历 本科学历 硕士学历 人力资源及行政 12% 8% 3% -- 财务 10% 7% 4% -- 销售 32% 36% 17% -- 研发 8% 12% 5% 7% 生产 13% 13% 21% 2% 物流 7% 10% 9% -- C，毕业生离职率（一年内）： P28 博士及以上学历 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 4.3 年度薪酬增长率 按学历分类 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 高管层 4% 13% 14% 16% 总监层 3% 11% 11% 13% 经理层 4% 10% 11% 10% 主管层 4% 8% 9% 6% 一般员工层 3% 6% 5% 5% 4.4 报告应用及薪酬设计 中国薪酬报告网在多年的人力资源专业服务中认识到员工是企业最重要的资产。为 了吸引、激励、保留优秀员工，企业必须充分运用市场薪酬数据做为员工薪酬定位与调 薪的依据。这本报告将帮助企业在了解到自身在薪酬市场中的定位以及本公司内部薪酬 体现存在的问题。 在使用本报告的数据来调整公司薪酬体系时，我们给出如下思路，仅供公司参考。 中国薪酬报告网建议薪酬体系调整时应先整理公司内部组织架构，逐步推进，才能真正 将薪酬设计工作落实到位。在完成了企业战略明确，人力资源架构设计，组织体系调整 全国咨询热线：400-6363-638 P29 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 工作后，我们才能循序渐进的进行薪酬调整的各项步骤，以下是我们建议的顺序。 （1）岗位评估 岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简 难易程度、责任大小、所需资格条件、环境条件等方面进行系统评比与估计，得出不同 岗位在组织中的价值大小顺序。它是薪酬设计决策的关键环节，通过一种比较科学的方 法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，再参考外部人力资源市场薪资水平和公司收 入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。 （2）职位匹配 在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。请先详细阅读有关 的职位评估手册，该手册提供了岗位评估的等级，以及岗位通常的工作内容和职责；然 后请详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言， 如果贵公司内部职位与基准岗位有约 75%的内容是相似的，可以认为达成了较好的匹配。 （3） 了解市场定位 10 分位至 90 分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，贵公司在选定对 比分位点时可了解自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力情况。在用本报告的信息来 调整公司内部薪酬体系时，贵公司需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的 全国咨询热线：400-6363-638 P30 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 市场薪酬水平，即进行公司薪酬水平的市场定位。 （4） 制定薪酬策略 在公司薪酬水平市场定位完成以后，可以了解到公司薪酬水平与目标市场定位的差 异分析，更直观地明确公司现状与目标市场定位的距离，并能详细的计算出薪酬调整后， 给公司增加或减少的人力资源成本。根据希望达到的预期效果，制定薪酬体系调整的策 略和薪酬激励方向。在这里也必须明确的了解到薪酬调整后可能给企业带来的相应风险。 （5） 薪酬方案设计 薪酬设计的办法有很多，目前国际上比较完善且应用较为成熟的是宽带薪酬设计理 念。即某个岗位（职级）的薪酬水平设计为一段区间，区间的制定可以根据岗位的等级 设计区间的下限、上限和中值。这种设计方式的优点是可以方便贵公司利用薪酬工具进 行人才的吸引、保留和激励，以及为控制薪酬成本提供更大的灵活度。 对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整： （A）薪酬水平小于区间最小值 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持贵公司在该岗位的薪酬水平上的竞 争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪 酬所产生的成本问题，可以使用分阶段提高薪酬水平的方法。 全国咨询热线：400-6363-638 P31 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com （B）薪酬水平大于区间最大值 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的 薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将 其晋升到较高的职位上去。 总体来讲，要完成公司整体薪酬水平市场定位及制定薪酬整体调整策略时，公司进 行薪酬设计需要注意二点。第一，内部公平性调整，调整公司薪酬中位线形状（内部级 差调整），使其与市场薪酬曲线形状保持一致；第二，外部竞争性调整，调整公司中位 线在市场中的位置，以达到公司薪酬目标市场定位。 （6） 薪酬方案实施 薪酬方案在实施前考虑到：战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公 平、外部竞争性等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬 的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作， 事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建 立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政 策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种 机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时 使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬 时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标 准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即 薪酬标准。 薪酬实施的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 全国咨询热线：400-6363-638 P32 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工 （人 力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付 所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能 支撑企业追 加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 体现员工价值原则：在现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，人力资 源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工 待遇之间的矛 盾。因此，企业在设计薪酬方案时，必须要能充分体现员工的价值，要 使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值 分配）之间 短期和长期的平衡。 激励作用原则是在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、 不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金， 另一种方式是发 6 万元的工资和 4 万 元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用 原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这 里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在 设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 内部公平性原则又称内部一致性原则，是亚当.斯密公平理论在薪酬设计中的运用， 它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。 内部一致性原则包含几个方面。一是横 向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业 设计薪酬时必须考虑到历史的延续性， 一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都 应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一 个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的 不满；甚至引发员工离职，这都是我们不希望看到的结果。 全国咨询热线：400-6363-638 P33 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 外部竞争性原则它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平 和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸 引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 我们除了从员工角度考虑薪酬设计实施的问题也必须考虑的企业方面的因素。企业 设计实施薪酬方案在薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响 企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 战略与发展阶段因素。企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略 导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬 策略要求是不一样的。我们都知道每个行业都有创业期，发展期，成熟期，衰退期。比 如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报 酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有 90%以 上的决策权；处于高速成长期的企业， 在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金 相对非常高，长期报酬也比较高，福利 水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发 展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企 业发展的阶段相结合。 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能 型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功能型工作文化的 企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作 文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。流程型工作文化的特点是以客户满意 度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和 供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文 化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。时效型工 全国咨询热线：400-6363-638 P34 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入； 项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文 化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效 工资制为主。网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合 作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工 作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企 业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。 市场竞争因素指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要是强调企业在设计薪酬时 应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、 竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和 考虑以上因素后，企业才能制定出符合实际的薪酬设计的公司薪酬政策线。 结尾：最后感谢您用宝贵时间来阅读本报告，希望中国薪酬调研网提供的薪酬数据能给 您的人力资源工作带来帮助。中国薪酬调研网所能提供的服务内容有薪酬数据服务，薪 酬设计，员工满意度调研等人力资源方向相关调研，并可以为您的公司提供定制化的人 力资源调研服务。 中国薪酬报告网全国咨询热线: P35 400-6363-638 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info @easyhey .com
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领取薪酬调研报告的相关事宜
领取薪酬调研报告的相关事宜 凡参与吴江经济开发区2007年度企业薪酬调研的企业请于11月30日起 至吴江经济开发区人力资源服务中心领取。（参加调研的公司限领一本） 具体流程如下： 1、填写《调研报告领取单》，并加盖公章； 2、完成《薪酬调研反馈问卷》； 3、公司相关人员携带上述资料至吴江经济开发区人力资源服务中心，进行 报告领取，签字确认。 《调研报告领取单》 盖章： 公司名称： 领取人： 报告数量： 联系电话： 1本 备注： 传真： 参加调研企业。 薪酬调研反馈问卷 一、您对于本次薪酬调研工作的整体评价： □ 很好 □ 还可以 □ 不好，有待提高 □ 很差 二、您对薪酬调研的周期评价是： □ 周期很短 □ 一般 □ 周期偏长 □ 周期太长 三、您对我们服务的响应速度的印象： □ 反应迅速，我很满意 □ 还可以 □ 反应很慢，有待提高 四、您对调研服务人员专业水平的评价： □ 很专业 □ 中等 □ 水平一般 □ 不专业，我不满意 五、在与调研工作人员的沟通过程中，您感觉： □ 很愉快，每次都能解决问题 □ 还可以 □ 一般，没什么印象 □ 很差，沟通不好 六、对于薪酬报告的作用，您觉得： □ 很好，对公司很有帮助 □ 还可以 □ 不好，基本没什么帮助 □其它 七、对于今后我们的薪酬调研工作，您的反映： □ 我们还会参加 □不参加 □ 不确定，视情况而定 八、如果可以，我们想听听您在其它方面的建议： 我们竭力服务企业的需求，因此，我们倾听企业的声音。
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【实例】公司能力薪酬与长期激励
这份报告包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供宇龙计算机通信科技（深圳） 有限公司内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构 或个人不得擅自传阅、引用或复制。 © 2006Mercer Human Resource Consulting LLC. 内容 基于能力素质评价的薪酬体系 长期激励 Mercer Health & Benefi 2 基于能力素质评价的薪酬体系 美世认为素质分类为“行为素质”和“技术素质” 必须明确的两个问题: 业务战略及 商业挑战 组织架构 是什么行为/技能使员工取得 现有的成就？ 什么行为/技能将会使员工在 未来更加成功？ 关键素质指标 KCI / / / 技能 技术/职能/知识/技 能 本次项目中的 管理行为素质包括: 技术 职能 知识 基于职能部门的 基于角色的 • 基于职能部门的 简要举例: 根据不同的部门及职位 确立不同的 知识及技能要求 行为素质 行为素 • 核心 •质 领导力素质 领导力素质 基于职能的管理行为素质 核心 • •基于职能的 • 领导力素 简要举例: Mercer Health & Benefi 说服能力 系统问题的解决能力 谈判技巧 创新能力 4 企业的管理行为素质与企业核心价值相一 XX XX公司的管理行为素质模型将 与公司的核心价值、企业文化、品牌理念和品质理念相一 与公司的核心价值、企业文化、品牌理念和品质理念相一 致 企业文化 一企业的管理行为素质模型部 分示例 核心价值 素质名称 对应的企业 核心价值 涵盖的 素质子主 题 商业、企 业头脑 客户洞察力 • 业务敏感 • 服务水准知识 • 企业为中心 • 客户服务知识 • 企业家精神 • 系统性思考能力 • CRM 品牌理念 xxxxx • xxxxxx • xxxxxxx 品质理念 xxxxx • xxxxx xxxxx • xxxxxxxx xxxx • xxxxxxxx • xxxxxxxx • xxxxxx • xxxxxx 战略性影响 Mercer Health & Benefi 5 关键素质指标将素质具体化为可被观察的行为特 团队合作：建立合作关系, 指导、 协调、鼓励、支持团队内和团队间的合作以达成共同目标。 等级 1 等级 2 等级 3 能够分析业务性质和需求，根据团队成员的不同特点，调配人员 了解所有团队成员的角色和职责， 以及成员间的相互依赖性 对团队的使命和目标有充分的了解 应用对他人的个人兴趣点、关注点和决策风格的了解，去组织信 邀请团队成员参加拟定团队方向和工作行动计划，及澄清对成员如何互相协作的期望 和见识，了解自己在团队中的角色和职责 **************************************** **************************************** 保持与团队成员的沟通，及时更新信息，与他人公开交流想法和创新观点，从而使他人能够从以往的实践经验中获益 **************************************** ************************* **************************************** **************************************** **************************8 *********************** **************************************** ****** **************************************** **************************************** *****************8 精通层次由低向高发展从 1 到 层次反应了结构 / 职位的需求 Mercer Health & Benefi **************************************** **************************************** **************************************** **************** **************************************** **************************************** *****************88 3 6 基于能力模型确定各管理职位的能力配置要 素质的匹配结果系统地指示出各职位的素质要求，也指出不同层级、序列管理职位的素质 差异，为素质培养和职业发展指出方向 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 √ √ √ √ √ 人员开发 √ √ √ √ √ xxxxx √ √ √ √ √ 运营效率 持续改进 √ √ √ √ x xxxxxx x √ x √ √ xxxxxx √ x √ √ x 管理行为素质 商业、企 业家头脑 领导力素质 职能管理 行为素质 Mercer Health & Benefits 7 职位与能力的相互关 职位序列：软件开发工程师 Mercer Health & Benefits 8 核心人才职业发展通 职位纵向层 高级规划经理 客户服务经理 规划经理 计划员 项目经理 高级技术培训师 二级技术培训师 初级技术培训师 高级程序员 二级程序员 初级程序员 项目主管 高级软件测试员 高级 业务拓展经理 业务拓展员 二级软件测试员 二级软件分析员 初级软件测试员 初级软件分析员 高级公关经理 公关经理 客户经理 高级客户分析员 客户支持分析员 Mercer Health & Benefits 职位横向跨度 9 素质评估结果（举 1 低 中 高 重要性 低 任职要求 素质 3 X 团队合作 领导力 X 沟通能力 分析能力 计算机 语言 演示 X X 测试者实际情况 Mercer Health & Benefi 高5 X X X X X X X 职位标准 4 X 技术 2 X X X X X X X X X X 总计 比例(%) 测试者 职位标准 9 4 12 3 6 6 6 12 9 6 6 15 9 9 12 12 12 10 12 9 15 6 98 96 102 100 1 薪资等级与能力评估结 基本工资等级 行为能力 基本技术能力 1 Stage I 阶段 I Stage I 阶 1 2 Stage I 1 Mercer Health & Benefi 2 阶段 I Stage I 阶 2 3 4 5 6 7 薪资范围 Stage II 阶段 II Stage III 阶段 III Stage II 阶 Stage III 阶段 3 4 5 6 能力分值 Stage II 阶段 II Stage III 阶段 III Stage II 阶 Stage III 阶段 3 4 能力分值 5 6 7 7 1 行为能力评估（举 结果导向 Sta ge I 阶段 I S t a g e Stag e III 阶段 I II I I 阶 段 I I Requires help in completing many objectives or task when obstacles or problems arise Drives to complete most objectives and tas ks despite difficulties encountered Sustains focus and h achieves goals that a potential regardlessv of obstacles encou e r e a l b u s i n e s s Comments on Results Orientation (please explain your rating)评 Mercer Health & Benefi 1 行为能力评估（举 n t e r e d U 0 1 2 3 Generally r to get the elies on per sonal resou rces work d one U 0 1 2 0 1 2 3 3 Overall Rating for Results Orientation “结果导向”的总分: U 0 1 2 3 Mercer Health & Benefi 5 Generally relie easily ne s on oneself a nd other obtain ed resources t o get the work do Completes all customer projects and other work as prescribed U 4 4 4 5 6 7 Maximizes value of customer interaction s and project opport unities to realize thei r fullest potential Applies learni or project to ngs from one customer oth er relevant wo rk 4 7 Seeks out m ost appropria te resources i nside or outsi de the organi zation to get t he work done 5 6 5 6 6 7 7 1 行为能力评估（举 Comments on Results Orientation (please explain your rating)评语: Mercer Health & Benefi 1 技术能力评估（举 工程职能-分析技能 Stage I 阶段 I Stage II 阶段 II Able to utilize all standard engineering formulas and unde Possesses advanced knowledge of analytical principle rstand limitations (stress limits, rod load, etc.) s; ability to guide others in application of skills Able to utilize basic engineering formulas U 0 1 2 3 0 1 2 3 Able to run GFC engineering programs and evaluate results U 0 1 6 4 5 Able to interpret results of programs and modify input to achieve acceptable results 3 4 5 6 6 5 6 Able to develop engineering performance analysis programs. Serves as expert resource to others in performing engineering analysis Overall Rating for Engineering Function – Analytical Skills “分析技能”的总分 : U 0 1 2 3 4 7 7 5 2 4 Capable of performing analysis of various compressor co Applies advanced knowledge in addressing mponents through use of analytical tools complex analyses Able to set-up basic engineering analyses (e.g., gathering data, performing calculations) U Stage III 阶段 III 7 7 Comments on Engineering Function – Analytical Skills (please explain your rating)评语: Comments on Engineering Function – Analytical Skills (please explain your rating)评 Mercer Health & Benefi 1 计算基本工资( 举 Individual’s W eighted Ratin gs 行为能力评估 Average of All Rate rs 4.8 x 60% = Weighting 4.8 1 2 3 4 5 6 7 个人加权平均 2.9 + Technical Competency Assessment 技术能力评估 Average of All Raters 所有分值的平均 4.5 1 2 3 4 5 6 Overall Assessme nt Pay Band 薪资等级 $25, 0 1 7 4.5 x 40% = Weighting $ 2 7 4. ,0 3 4 $ 4.7 $6 000 ,0 5 1.8 6 “Base Pay Guide” = $47,75 0 Mercer Health & Benefi 1 对宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司制定研发人员的 素质模型的启示 几个问题如下： – 目前宇龙通信对研发人员是如何进行选拔、考核、晋升的？ – 员工是否了解对自己业绩评价的标准？晋升的标准？ Mercer Health & Benefi 1 长期激励介绍 公司进行长期激励体系需考虑的六个基本问 长期激励计 划工具 长期激励计 划目的 宇龙长期激励计划 长期激励计 划参与资 格 长期激励计 划资金来 源 风险与奖励 的关系 Mercer Health & Benefi 激励计划的 管理 1 长期激励需要考虑的内 需要宇龙管理层考虑和确认的关于长期激励方案的六个方面 – 宇龙进行长期激励可能的目的 – 宇龙进行长期激励可能考虑的激励工具 – 宇龙进行长期激励的参与资格 – 宇龙进行长期激励的资金来源 – 宇龙进行长期激励的风险与奖励的关系 – 宇龙进行长期激励方案的管理 宇龙进行长期激励中可能遇到的法律和政策问题 Mercer Health & Benefi 1 进行长期激励可能的目的（1 / 从公司的角度： – 激励与奖励高管达成长期目标； – 把奖励与股东利益连接； – 平衡短期与长期奖励； – 与外部竞争对手看齐 – 。。。。。。 Mercer Health & Benefi 1 进行长期激励可能的目的（2 / 从被激励对象的角度： – 持股经营目标的实现； – 主人翁体制的建立； – 绩效受到承认； – 累积财富； – 税务优惠； – 。。。 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能的目的（3 / 从股东的角度： – 把财务利益与管理层连接； – 在给予奖励前提供门槛回报； – 在某些情况下预测利润成本； – 。。。。。。 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（1 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 虚拟股票 股票增值权持股计划 限制性股票延期支付 储蓄－股票参与计划股票激励 绩效单元（业绩单位） 内部人收购 ■ 股票激励 股票期权 虚拟股票 股票增值权 持股计划 限制性股票 延期支付 储蓄－股票参与计划 ■ 绩效单元（业绩单 位） ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（2 / 1 ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 股票增值权 股票增值权 持股计划 持股计划 ■ 限制性股票 ■ 限制性股票 延期支付 延期支付 ■ 储蓄－股票参与计划 ■ 储蓄－股票参与计 股票激励 划 业绩单位 ■ 股票激励 内部人收购 ■ 业绩单位 ■ Mercer Health & Benefi 公司授予激励对象的一种权利，激励对 象可以在规定的时期内以事先确定的价 格（行权价）购买一定数量的本公司流 通股票（此过程称为行权）。在股票价 格上升的情况下，激励对象可以通过行 权获得潜在收益（行权价和行权时市场 价之差） 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（3 / 1 股票期权 ■ 股票期权 虚拟股票 ■ 虚拟股票 公司授予激励对象一种″虚拟″的股票 股票增值权 ■ 股票增值权 ，使其据此享受一定数量的分红权和股 持股计划 ■ 持股计划 限制性股票 价升值收益，但没有所有权，没有表决 ■ 限制性股票 延期支付 权，不能转让和出售，在离开企业时自 ■ 延期支付 储蓄－股票参与计划 ■ 储蓄－股票参与计动失效。一般会为虚拟股票计划设立专 划 股票激励 门的基金。 ■ 业绩单位 股票激励 ■ 内部人收购 业绩单位 ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（4 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 公司授予激励对象的一种权利，如果公 股票增值权 股票增值权 持股计划 司股价上升，激励对象可通过行权获得 持股计划 限制性股票 相应数量的股价升值收益，激励对象不 限制性股票 延期支付 延期支付 用为行权付出现金，行权后获得现金或 储蓄－股票参与计划 储蓄－股票参与计 划 股票激励 股票激励 ■ 业绩单位 股票形式的收益。公司一般也会为股票 增值权计划设立专门的基金。 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（5 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 股票增值权 股票增值权 持股计划 持股计划 限制性股票 限制性股票 延期支付 延期支付 让激励对象持有一定数量的本公司的 股票，这些股票是公司无偿赠与激励 对象的、或者是公司补贴激励对象购 ■ 储蓄－股票参与计划 储蓄－股票参与计 买的、或者是激励对象自行出资购买 划 股票激励 的。 ■ 股票激励 业绩单位 ■ 业绩单位 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（6 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 股票增值权 股票增值权 持股计划 持股计划 限制性股票 限制性股票 延期支付 延期支付 公司为了实现某一个特定目标，无偿将 一定数量的限制性股票赠与或以较低价 格售与激励对象，股票抛售受到限制， 只有当激励对象完成预定目标后（例如 股价达到某一水平），激励对象才可抛 储蓄－股票参与计 售限制性股票并从中获益。在预定目标 储蓄－股票参与计划 划 股票激励 没有实现的情况下，公司有权将免费赠 股票激励 ■ 业绩单位 与的限制性股票收回或一激励对象购买 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 时的价格回购限制性股票。 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（7 / 1 股票期权 ■ 股票期权 公司为激励对象设计一揽子薪酬收入 虚拟股票 ■ 虚拟股票 计划，一揽子薪酬收入中有一部分属 股票增值权 ■ 股票增值权 于股权激励收入，不在当年发放，而 持股计划 ■ 持股计划 是按公司股票公平市价折算成股票数 限制性股票 ■ 限制性股票 量，在一定期限后或激励对象退休时 延期支付 ■ 延期支付 储蓄－股票参与计划，以公司股票形式或根据届时股票市 ■ 储蓄－股票参与计 划 股票激励 值以现金方式支付给激励对象 ■ 业绩单位 股票激励 ■ 内部人收购 业绩单位 ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（8 / 1 股票期权 ■ 股票期权 公司允许虚激拟励对股象票预先将一定比例的工资存入专门为员工开设的储蓄帐 ■ 虚拟股票 户 股票增值权 ，并 ■ 将此 资 金按 期 股 票 增 值初权和期末股票市场价的较低者的一定折 持股计划 扣折算成一定数量的 股票 ， 在期 末 按照当时的股票市场价格 持 股 计 划 ■ 限制性股票 计算此部分股票价值，激励对象可 以藉 此 获得 储 蓄 资金和 限 制 性 股 票 ■ 延期支付 ■ 期末市场价值之间的差价收益。 ■ 储蓄－股票参与计 延期支付 划 ■ 储蓄－股票参与计划 股票激励 ■ 股票激励 业绩单位 ■ 业绩单位 内部人收购 内部人收购 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（9 / 1 ■ 股票期权 股票期权 公司无偿赠与激励对象一定数量的股 ■ 虚拟股票 虚拟股票 份，激励对象自赠与起享受分红权， ■ 股票增值权 股票增值权 如果实现了预定的业绩目标，则获得 ■ 持股计划 持股计划 奖励股票的所有权。如果没有实现预 ■ 限制性股票 限制性股票 定的业绩目标，则奖励股票期末归还 ■ 延期支付 公司，当年的分红不必归还。有时候 延期支付 储蓄－股票参与计公司划也会将股票无条件地赠与激励对 ■ 储蓄－股票参与计 划 股票激励 股票激励 ■ 业绩单位 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 象。 3 进行长期激励可能考虑的激励工具（10 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 它和股票激励的区别在于：股票 虚拟股票 股票增值权 激励是无偿赠与股票，而绩效单 股票增值权 持股计划 元是赠与现金。绩效单元根据净 持股计划 限制性股票 资产的一定比例确定数量，与股 限制性股票 延期支付 价的联系较小 延期支付 储蓄－股票参与计划 储蓄－股票参与计划 股票激励 股票激励 ■ 绩效单元（业绩单位） 绩效单元（业绩单 ■ 内部人收购 位） ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 3 进行长期激励可能考虑的激励工具（11 / 1 ■ 股票期权 股票期权 ■ 虚拟股票 虚拟股票 ■ 股票增值权 股票增值权 ■ 持股计划 持股计划 ■ 限制性股票 限制性股票 ■ 延期支付 延期支付 公司内部人（主要是指经营管理者）利用杠杆 融资购买本公司的股份，从而改变公司的股权 结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营 。内部人在收购完成后成为公司的股东，与其 他股东风险共担、利益共享，并且可以进一步 通过资产重组、业务重组、管理重组等途径提 升公司业绩，获得预期收益。国外上市公司完 ■ 储蓄－股票参与计 成 内部人收购后一般会选择下市，以摆脱严格 储蓄－股票参与计 划 的法律规范对上市公司的约束，在继续经营一 划 股票激励 段时间并获得良好的绩效后再次上市，内部人 股票激励 ■ 业绩单位 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 的利益得到兑现 3 进行长期激励可能考虑的激励工具（12 / 12）- 长期激励工具 一般归三大类 长期激励工具种类 含投资成分 – 需要购买 示例 认股权 获取全面价值 – 不需要购买 – 获取基础价值及增值后 的收益 限制性股票 增值 股票增值权 虚拟股票 – 不需要购买 业绩股票或单元 – 只获取增值部分 Mercer Health & Benefi 3 总直接薪酬 总薪酬 进行长期激励的风险与奖励的关联 成分 描述 基本薪资 根据工作责任、年资 与经验给予的固定薪 资 年度短期奖励 长期激励奖励 福利 额外补贴 根据年度的目标达 成所给予的浮动薪 资 为高管达成长期绩效 目标而作奖励 满足雇员对医 疗、社保与退休 的需求 额外优惠 Mercer Health & Benefi 策略性的角色 - 资产管理 关注关键技能 职业生涯发展 - 例子 -无 政策实施 营业决策 关注短期绩效 - - 有效的策略与政策订定 - - 关注长期绩效 - - - -中 认股权 限制性股票 其他现金或股 票的长期激励 计划 - 中到高 医疗 人寿与伤残 退休 -低 与股东利益连接 - 保障 某些情况有税务优惠 - - 提供方便 - 会所会藉 - 身份象征 - 公司车辆 - -低 花红 利润分享 - - 风险度 -低 3 如果企业目标、战略、业绩指标的设置均集中在关注价 驱动要素上将会带来企业经营效益的最大化理模型 将股东期望转化为 企业决策与员工行动的系统 对 业 务 指 标 的 影 响 程 度 将股东价值的创造植 根于企业每位员工心 中的理念 股东价值 与 股 东 利 益 相 结 合 目标 评估 战略 业绩指标 管理过程 战略 规划 资源 配置 经营 报告 长、短期 激励 管理 运营决策 Mercer Health & Benefi 3 吸引合适的员工 股权激励可以起到多重效 员工对于企业的归宿感 挽留员工 股权激励 重视长期的利益 关注员工 确定主要的业绩目 标 激励高业绩 鼓励企业提倡的行为 Mercer Health & Benefi 3 三种长期激励工 长期激励计划概要 工具 · 股票股权 · 限制性股票 普遍程度 （美国） 描述 · 95-100% · 最简单的股票股权（p l a i n van ill a grant ）通常是 按市场价值（FMV ）授予，年期为 10 年，归属期为 3 或4年 · 其他种类的认股权包括溢价认股权、绩效归属认股权、绩 效加速认股权、绩效认股权、指数认股权等 · 45-55% · 在某些限制下（如归属、绩效）赠与公司股票 · 35-45% · 绩效周期为中长期，在绩效周期完结时，按绩效达成情况 给予现金或股票 · 其他长期激励计划 Mercer Health & Benefi 3 三种长期激励工具比 以下是股票期权、限制性股票和业绩单位激励办法的比较： 计划类型 目 股票期权 提供购股选择权，将员工 的利益与股东的利益相连 限制性股票 业绩单位 以转让或赠与的方式 获得实际股权，成为 公司股东 基于定义清晰的业绩目标 提供长期的激励；以现金 形式支付 财务的和/或非财务的业绩 目标 衡量 公司的市值或模拟市值 通常为账面价值并考虑 一定的折扣 支付方式 根据计划条 款 分红及股权出售 在业绩周期的最后 激励力度 重激励，轻约束 激励约束力度大 不涉及股权，激励力度一般 适用性 适于上市公司， 标准化程序 适于各类企业， 较灵活 适于现金流充沛、绩效管理 基础较好的企业 Mercer Health & Benefi 3 美国公司股权激励的发展趋势 企业在利用股权激励方面的积极性已渐渐淡 20% 占发行股数比例（中位 15% 15.0 14.7 14.7 13.3 14. % 10% 年度股东权益稀释比 率积压待发股票 5% 0% 1.8 2000 Mercer Health & Benefits 2.0 2001 1.9 2002 1.6 2003 资料来源：美世 350 高管薪酬调查 2004 1.4 2004 39 股权激励的发展趋势 长期激励模式：各类不同的方 86% 使用期权 30% 26% 22% 22% 20% 16% 占公司比例 10% 6% 5% 3% 0% Note: LTI Mix includes only those companies making grants. Excludes 10% of companies which made no award to the CEO in 2004. Data is not directly comparable to p Mercer Health & Benefi 40 典型的绩效考核指 40% ％公司采 30% 20% 10% 0% 股东回报率 Mercer Health & Benefits 每股收益 投资回报率 销售额 现金流 资料来源：美世 350 高管薪酬调查 2004 股本回报率 41 中长期激励仅靠奖金和股票期权可能并不是最有效的激励 模式 奖金激励 股票期权/ 股票增值权 SARs 优点 立即奖励 基于现金 易于控制 激励（上升潜力） / 风险有限 优点 缺点 1 年度目标难于制定 个人目标和公司目标不挂钩 与股东价值不相连 留住人才的作用？ Mercer Health & Benefits 比较简单 激励长期业绩 与股东利益相联 激励程度（上升潜力）大 缺点 如何影响股票？ 波动大 不可预测 与相对业绩不挂钩 如何处理“缩水期权” 42 递延奖金和长期现金库 主要特点 简要说明 递延奖金 公司保留部分奖金不支付 将这部分奖金递延#年 公司高层管理人员可在账户上增 加递延部分奖金 递延奖金具有风险性 公司配发递延奖金 采用多年业绩考核标准 奖金变化的风险增加 可减少每年波动 留住人才 给于个人更多选择 着眼于长期激励 奖励员工递延奖金 基于长期业绩 激励 长期现 金库 引进奖金库概念 奖金高于“最高目标”部分和低于 “最低目标”部分累计至下年度 调节各种年份的奖金 Mercer Health & Benefits 只有盈利时才有奖金 鼓励各种程度的业绩，不封顶 减少奖金波动性 43 限制性股票和中期激励 主要特 点 简要说明 股价下降时仍有价值 员工得到实际股票（而非期权） 可用于留住人才 员工须工作满#年才能拥有 限制性 (通常 1-3 年） 注重于长期业绩 股票 价值受股价波动影响 激励员工 员工得到现金或股票 中期激励 奖励通常与 3 年的业绩挂钩 内部财务目标 业绩与同行业比较 Mercer Health & Benefits 上市或非上市企业皆适用 股价下降时仍有价值 可补充奖金和股票期权激励 衡量中期业绩 考虑外部因素 员工的关联度更密切 4 业绩单元 业绩周期和频率 – 3 年不重叠计划，每 3 年授予一次 – 3 年后衡量业绩，在第 4 年初兑现 业绩单元估值指标的设定 – 股价指标应该更加反映投资者的期望？（例如：总体股东回报率 TSR）还是， – 更加反映高管人员对上市公司业绩的贡献？还是， – 上述两者指标的组合？ – 我们认为第二类指标通常更能够反映高管人员的控制，因此建议使用如经营利润、投资资本 回报率（ROIC）或经济增加值（EVA）等指标中的一个或两个作为业绩单元的估价指标 业绩周期结束时的目标支付金额为前面所示的每个职位的业绩单元预期价值的 3 倍。用这一金 额除以期初价值（假设为 10 元），得到期初授予的数量 由于 3 年后才能获得实际支付，所以业绩单元的现值应该用期末的目标支付金额进行一定的折 扣才能得到。 Mercer Health & Benefi 4 对宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司制定下属企业考 核和激励模式的启示 几个问题如下： 目前宇龙通信对各个部门是如何考核的？ – 目前宇龙通信的管理人员的激励制度是怎么样的？有无短、中、长期的某种结合？ 效果如何？ – 目前宇龙通信如何考虑所属企业经营层业绩与集团整体业绩的关联？有无在激励体 系上有所体现？ – 目前宇龙通信在实施中长期激励方面有什么样的障碍或挑战 – Mercer Health & Benefi 4 Mercer Health & Benefi 4
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(盛高培训之五）薪酬体系设计技术（之二）资料
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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【咨询报告】远卓-中远涂料经营部薪酬、考评建议方案
机密 中远工业薪酬、考评建议方案 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版》 资料每年升级，全国各地免费送货， ——————————————————————————————————————— 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 远卓管理顾问以访谈和问卷调查为基础，对中远工业现 有考评及薪酬体系进行诊断 • • • • • 远卓管理顾问在 7 月 12 日、 13 日对中远工业公司周协东书记、张明华 副总经理及大部分部门经理进行了一轮关于考评及薪酬体系的访谈； 7 月 13 日远卓管理顾问就部分访谈中得到的疑点与周协东书记及张明华 副总经理进行了一轮沟通，求证了部分疑点，同时沟通了后续工作思路； 7 月 18 日至 7 月 26 日期间，远卓管理顾问分别于中远工业公司北京总 部及天津涂料销售部进行了随机问卷调查，共发放问卷 36 份，其中北京 29 份，天津 7 份；回收问卷 35 份，其中北京 28 份，天津 7 份；经统计， 共有 34 份问卷有效； 7 月 17 日至 7 月 24 日期间，受中远工业公司员工休假计划影响，部分 计划访谈对象发生变更，这期间的补充访谈也提供了很多有价值的内容； 远卓管理顾问向参加本次考评及薪酬访谈或问卷调查的中远工业员工表 示诚挚的谢意！ © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 问卷统计显示，大部分员工对现行考评及薪酬体系不满 您认为公司各部门有没有系统 的考核指标？ 不知道 59% 就您的了解，目前您的工资水 平和北京地区的同行相比， 有/基本 有 26% 适中 26% 偏低 74% 没有 15% 有效样本数： 34 •大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度 •大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度 •其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学 •其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学 •员工对这次薪资调整的期望比较高 •员工对这次薪资调整的期望比较高 •对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水 •对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水 平，小幅度上调具有合理性 平，小幅度上调具有合理性 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 问卷统计显示，员工不满主要集中在对考评和薪资的联 系方式上 您认为现在收入各部分（尤其 是奖金）的核算方法是否合理？ 不知道如 何计算 24% 认为核算方法合理 的人员仅占四分之 一左右，其构成都 是非业务人员 合理 26% 不合理 50% 有效样本数： 34 •考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大， •考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大， 导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡； 导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡； •包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法， •包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法， 考评体系无法对员工实际工作产生指导作用； 考评体系无法对员工实际工作产生指导作用； © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 工业公司部门间沟通较少，但凭借人际间的关系，工业 公司目前内部气氛比较融洽，但还有继续改进空间 您认为公司目前公司的人际关 系是否融洽？ 不融洽 9% 一般 47% 融洽 44% 有效样本数： 34 直接选择“不融 洽”的员工不多， 但大多数员工选择 的是比较中性的选 项，可见内部沟通 气氛有进一步提高 的空间和可能性 •分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工 •分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工 较时间短的员工更倾向于认为关系融洽 较时间短的员工更倾向于认为关系融洽 •目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通， •目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通， 相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺 相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 对中远工业现有薪资体系诊断结果和改善建议总结 （一） 诊断结果 薪资水平 改善建议 •总体水平出于中游 •将月度业绩奖金并入固定收入部分 •销售和高级管理岗位比市场水平低 •结合具体岗位现状将固定薪水提高 5 ％－ 10 ％ •各项福利对员工的吸引力较大 ？ •保留现有各种福利，同时注意将“福 利是收入”的意识强化 薪资结构 •总体分类不合理 •薪资结构调整为固定加浮动加奖金， •浮动工资变化非常小，不能体现变 动性 具体结构见本文件后续部分 •各种岗位的薪资结构没有区分，不 能体现岗位职责的不同 ？ •各个岗位根据自身对工业公司的贡献 及工作特性等因素，固定与浮动比例随 之变化 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 对中远工业现有薪资体系诊断结果和改善建议总结 （二） 诊断结果 改善建议 •考评指标的选取带有很大主观性 考评指标 •所有考评指标都无法量化，不能计算 •指标过多 ？ •指标建议在 3-6 个 •不同的工作性质、不同岗位 KPI 指标 应不同 •指标未能体现岗位差异 •考评指标与业绩没有直接相关性 考评与薪酬相 关性 KPI 指标围绕工作，设计客观、可量 化 •考评成绩与当期收入没有直接相关性 •通过公司计划分解，设计各个层次与 公司业绩紧密相关的 KPI 指标 •考评指标与工作计划没有直接相关性 •个人收入直接与考核结果挂钩 •考评本身与薪酬挂钩程度受到员工置 疑 •拉大激励部分差距 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * ？ •就将执行的考核激励方案充分与各层 级员工通过，宣传 对中远工业现有薪资体系诊断结果和改善建议总结 （三） 诊断结果 晋升空间 改善建议 •目前的职级序列和薪资序列不能让员 工看到自己的晋升空间 •设计多阶梯晋升通道，让员工可以预 期自己的发展道路 ？ •通过人员培养调整人才结构 公平性及 •现在的薪资内部公平性是简单的平均 性，不是真正公平 •变季度奖为半年奖，拉开一次性业绩 收入差距 •外部竞争性在市场检验下，经由关键 人才的离职已经显现 •调薪不仅根据薪点表，更要结合当时 的市场价格 竞争性 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved ？ •充分利用中远的福利和声誉吸引员工 * 中远工业新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 确定薪资水准的两维准则 强 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 中远工业薪资体系制定过 程中，需要重点考虑的问 题： 中远工业合理 的薪资体系 外 部 竞 争 性 - 国营企业特点和中远集团 背景对薪资结构的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 高 内部公平性 薪资由岗位技能、 责任及条件等因素 界定，不同岗位薪 资具可比性。 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 建议实施方案 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 由于业务性质的不同，在方案设计时，分为三个层次的 人员来考虑 销售人员 • 经营总部销售人员的薪酬直 接与销售业绩紧密相关 中远工业公司 • 其他部门人员指总部人员， 薪酬与销售业绩没有直接的 相关性。 其他部门人员 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 非销售人员 • 非销售人员是指经营总部的 管理专业人员，薪酬与销售 业绩相关 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 经营总部 销售人员 利润分 享计划 年 奖 • 当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配， 分配范围为经营总部 提 成 • 销售人员每个季度以回款额为基数，根据销 售目标考核情况计算提成 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，经营总部需建立不同的职 基 本 工 资 级序列给与各类人员不同的上升通道 • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 非销售人员 利润分 享计划 年 奖 • 当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配， 分配范围为经营总部 奖 金 •行政辅助人员的奖金由经营总部销售额中提取， 与经营总部目标联系 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序 列给与各类人员不同的上升通道 基 本 工 资 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 其他部门 利润分 享计划 年 奖 • 当工业公司实现利润目标时，进行奖金分 配 •根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同 层级的奖金收入占总收入比例有所不同； 奖 金 •奖金与 KPI 考核挂钩 •奖金将在以前的基础上，切实拉开差距，体现 业绩 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序 列给与各类人员不同的上升通道 基 本 工 资 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 现有薪酬结构的调整，我们提供以下建议 年 奖 年 奖 与业绩联系 半 年 奖 • 年奖分别与经营总部的利润 和公司利润联系 不紧密 奖 金 年终奖没有与 / 公司利润联系 季 度 奖 岗 位 工 资 + 业 绩 奖 金 提 成 • 拉开差距 • 在季度奖金和半年奖金中选 取一项 • 目前的业绩奖金和岗位工资 合并为基本工资 • 由岗位工资 和业绩奖金两个 基 本 工 资 部分组成 • 考核结果联系 不紧密 • 基本工资年度根据考核结果 调整 • 在年度内不与绩效直接联系 • 可以考虑在两个考核周期内 给予一定的调整，如半年度 绩效考核联系在后 10% 内 员工认为基本工资偏低 现有薪酬构成 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved • 奖金密切与绩效考核结果联 系 设计薪酬构成 * 季 度 奖 金 半 年 奖 金 关于采用季度奖金或是半年奖金，我们提供以下考虑 延续历史习惯 减少变革带来的阻力 直接在考核周期 激励员工，但随机误 差偏大 差距小，激励小 操作烦琐 便于操作 拉大差距，激励增加 减少随机误差 打破历史惯例，有接受 风险 ? © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * ? 根据公司情况，建立职级序列 经营总部 •根据现实情况和将来的发展，建议将经营 总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级 专家 高级技工 中级技工 初级技工 见习技工 技工序列： 根据操 作熟练 程度 资深专业 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 中级经理 初级经理 经理人员序列： 根据管理职位 序列划分： 高低分级 工作性质 专业领域 职级划分 见习人员 专业管理人员 序列：根据技 能及资历分级 高级经理 销售人员 序列：根 据技能及 资历分级 * 应负责任 职位对公司 的贡献 知识、技能 根据公司情况，建立职级序列 其他部门 •总部所有人员分为三个职级序列，并划分 职级 高级辅助 人员 中级辅助人 员 初级辅助 人员 高级经理 专家 中级经理 资深专业 人员 初级经理 中级专业 人员 初级专业 人员 见习人员 见习人员 后勤辅助人员 序列 ：根据 岗位及操作熟 练程度分级 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 经营管理 专业人员 序列：根 据技能及 资历分级 * 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 依据不同职级序列及业务特点，设计年收入规划值，为 薪酬计算确定假设数据 收入平均数额参考值： 职位收入 竞争对手 行业收入 职位序列 高级经理 中级经理 初级经理 高级辅助 中级辅助 初级辅助 后勤序列 • 设定各个不同浮动标 准的收入结构中各部 分与基本工资的比例 • 适当的浮动比例保持 有效激励 浮 动 比 例 • 浮动比例应该是风险 可接受范围内 预算年收入 15 10 8 10 8 6 3 销售序列 预算年收入 销售总监 20 大区主任 15 区域经理 12 中高级销售人员 10 初级销售人员 8 为计算提供原 始假设数据 需要最后进行 套入计算 3：7 浮动比例 3：7 5：5 8:2 基本工资 1 1 1 奖金比例 - - 0.25 - 0.5 - 业务 人员 经理 人员 辅助 人员 5：5 提成比例 8：2 年奖比例 注：表格中均为假设数据 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 初步确定的人 工成本 * 依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构 资深销售 人员 高级经理 中级销售 人员 中级经理 专家 资深专业 高级辅助人 员 中级辅助人 员 初级辅助 人员 见习人员 后勤辅助：根 据岗位及操作 熟练程度分级 初级经理 初级销售 人员 中级专业 初级专业 见习 设立四个薪金浮动级 8 ： 2 7 ： 3 6 ： 4 4 ： 6 别，比值为－－基本 月薪：绩效工资 见习销售 人员 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 专业管理序 列：根据技 能及资历分 级 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 销售序列： 提成是决定 收入的关键 因素（ 3 ： 7） • 不同序列职位与业绩实现 的相关度不同，用不同浮 动比例体现工作与业绩实 现的挂钩程度 * • 依据不同职位对公司业 绩的贡献及影响力决定 其奖金部分比例。 • 浮动比例较高的职位， 其收入与公司业绩关联 性高，收益和风险同比 上升 建立中远公司完整的职级与薪酬序列 经营总部薪酬序列 总部薪酬序列 职级序列 薪酬序列 经理人员 基本工资 职级序列 薪酬序列 经营管理专业人员 基本工资 职级序列 薪酬序列 基本工资 后勤辅助人员 基本工资 高级经理 M12 M13 中级经理 薪酬序列 基本工资 职级序列 薪酬序列 辅助后勤人员 职级序列 薪酬序列 S11 专家 S11 S12 专家 S12 A11 S13 M22 S21 S13 M23 S22 S21 A13 S23 S22 A21 资深专业 M31 S24 M32 S31 M33 基本工资 辅助后勤人员 M21 M24 初级经理 职级序列 经营管理专业人员 M11 中级专业 S32 资深销售人员 高级辅助 S33 S41 初级专业 S42 S43 S51 见习 A12 S31 A24 S32 A31 S33 A32 中级销售人员 A22 S34 A23 A24 S44 初级销售人员 A31 初级辅助 A32 S52 A33 S53 A34 见习销售人员 A33 A34 S42 A41 S43 A42 初级专业人员 A43 S51 A44 S52 A51 S53 A42 中级专业人员 A23 S41 S44 A41 见习 A22 S24 A21 中级辅助 高级专业人员 A12 A11 A13 S34 S23 资深专业人员 见习专业人员 T12 T13 T21 中级技工 T22 T23 T24 T31 初级技工 T32 T33 T34 A52 A53 A43 T11 高级技工 T41 见习技工 T42 T43 建议基本工资在原来基本工资的基础上增加 5%~10% © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 基本工资 根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 确定工资水平 确定职级 确定薪级 职级序列 薪酬序列 经营管理专业人员 专家 资深专业 专家 资深专业 中级专业 中级专业 初级专业 初级专业 举例 基本工资 S11 8500 S12 S13 S21 S22 S23 S24 S31 S32 S33 S34 S41 S42 S43 7800 7200 6900 6300 5700 5100 4500 4000 3500 3000 2600 2300 2000 基本工资： 3500 元 / 月 注：人员定位时，对较高职级对位需要更严格 专业人员序列 的任职要求和认证。 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 套入试算结果 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 考评指标 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * KPI 关键业绩指标考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 * 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 KPI 关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面 公司 个人 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * KPI 关键业绩指标考评体系主要步骤：管理公司及部 门的绩效 指标 计算 奖惩 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 计划 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各岗 •每个约定考核期末 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司相关部门制定公司 年度预算大纲并发布 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 •依据三个判断依据 •将报表作为公司上 •公司各部门根据大纲 选择职位的关键业 编制部门经营计划和 预算上报，由相关部 门汇总上报公司高层 ，公司人事部负责 生成公司当期业绩 考核报表 绩指标： •召开年度预算会议， –对公司价值 / 利润的影响程 度 确定公司及各部门经 营计划和预算 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 下级讨论业绩的依 据 •公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 •考核期末根据关键业 绩指标的表现实施奖 惩 •针对不同业绩表现的 人员给与分别处理 公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门 计划 指标 计算 奖惩 公司经营目标 举例 财务目标 •财务预算用财 务指标表达，是 计划的货币化体 现方式 两者必须 协调制订 非财务目标 财务预算 经营计划 •营业收入和成本预算 •业务、维护、管理、财务费 用预算 •营业税、所得税等各项税费 •固定资产投资、基建投资预 算 •模拟损益表、资产负债表、 现金流量表 • …… 协 调 与 相 •市场发展计划 •市场份额 •客户满意度 •人力资源计划 •新投资项目 •…… 部 门 部 门 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 部 门 部 门 互 融 合 部 门 * •经营计划用计 划方式表达 , 预 算的制定往往从 计划开始 部 门 部 门 部 门 公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部 门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算 计划 指标 计算 奖惩 举例 内容： 负责人： 部 门 • 工业公司预算 和经营计划 • 销售部门 算 • 工业公司高层 经理、财务部 • 财务部门 具体内容： • • • • • 财务目标 业务组合目标 成本目标 人力资源目标 …… •销售额及实施计划 •代理销售政策 •销售费用预算 •融资计划 •财务费用 •纳税成本 •…… •…… © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 计划与预 * 公司 KPI 计划表 指标 权重 * 目标 计算公式 资料来源 考核周期 利润 该表格每年初由管理部门下发，分为公司和各部门。 * ：公司 KPI 表可以不考虑权重 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 责任部门 KPI 报告表 指标 权重 * 目标 达成情况 原因分析 利润 KPI 报告表由管理部制作，在公司季度会议上讨论 KPI 报告表建议在全公司范围内公布 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 提升计划 根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划， 使其更符合实际 计划 指标 计算 奖惩 1月 3月 6月 9月 12 月 年度预算 实际业绩 微调下月度预算 月度预算微调 •通过月度预算的微 调，可以在实际业绩 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 半年度预算调整 •在每半年度结束时，应当 对年度预算进行调整，重 新审视宏观政策、行业趋 势、竞争者动态、需求变 化、内部资源变动等相关 因素。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 示意 以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经 理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标 计划 指标 计算 奖惩 举例 总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 办公室 总经理事务处理 行政服务满意度 固定资产管理 计划控制 资财部 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 综合管理部 投资回报率 项目投资 投资项目管理 下属企业监控 管理规范 * 副总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 分管业务 人事部 人均产出（人均利税 率） 员工满意度 人均培训时数 人员流动率 不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工 作重点 计划 指标 计算 奖惩 公司总经理 举例 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 综合管理部经理 投资回报率 项目投资 投资项目管理 下属企业监控 管理规范 财务经理 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 高 层 人事部 … … 人均产出（人均利税 率） 员工满意度 人均培训时数 人员流动率 中 层 数据库 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 不同层级人员应 有适合于其职位 的关键业绩指标 所有的考核指标 的数据来源应该 一致 根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体 业绩指标，并制定部门及部门经理年度 KPI 计划表 销售大区经理年度 KPI 计划表 计划 指标 计算 奖惩 KPI 计划表 举例 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 KPI 计算公 式 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 业绩指标沟通结果： 被考评人签字： © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 资料来源 填表时间 考核周期 召开月度 / 季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况， 并制定下阶段工作的具体安排，并将公司经营情况公布 计划 指标 计算 奖惩 举例 月度 / 季度经营会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门的工 作业绩作全面总结 和考核，并制定下 月 / 季度的工作计 划 参加者： 工业公司部门经理 以上人员 主持者： 工业公司总经理 • 总结本期各部门工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 本经营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 各部门间的协作，协调各部门间的矛 盾 • 制定下期各部门工作计划 会议时间：半天至一天 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励 计划 定期沟通，提供解决问题 的指导和帮助 根据实际情况调整目标 制定季度考核指标、目标 由主管与员工填写 季度 KPI 计划表 辅导 绩效管理 激励 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 二级考核，明确管理层级 管理者与员工深度参与 评价结果可以用比例作为控制参考 半年度进行管理者进行 360 度评 估 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 评价 KPI 计划表由主管与员工在每季度初第一周内填写完毕 KPI 计划表 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 KPI 计算公 式 资料来源 填表时间 评分标准 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 KPI 目标结果沟通： 被考评人签字： 部门经理的 KPI 计划表由年度的 KPI 计划表进行分解 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 也同时完成上季度 KPI 评分表填写，季度初一周日内 KPI 评分表 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 得分 评价说明 填表时间 改进计划 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 考核结果沟通： 被考评人签字： 部门经理 KPI 评分表由人力资源部组织评价 部门经理填写员工的 KPI 评分表，交给人力资源部门 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 季度 KPI 评分流程，根据 KPI 系数计算奖金、提成 计划 指标 计算 奖惩 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 • 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 - 销售额： - 实际销售额： - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经常 2000 万 月提交报 告 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 1900 万 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 均，得出 KPI 综合评 分 2.5 分 延迟 5 天提 交报告 * 计算综合 KPI 得分 - KPI 得分： 2分 KPI 指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考 核人周围人员的调查 计划 指标 计算 奖惩 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 年度评价：每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金 分配方案 计划 指标 计算 奖惩 收集 业绩数据 • 人事部负责 平均本年度 常规 KPI 考 评分值 , 形 成年度 KPI 分值，填写 部门经理人 员和部门年 度业绩考核 表相关部分 • 部门经理负 责填写本部 门员工部分， 上报给人事 部 自我总结 • 部门经理、 员工分别对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 • 由直接上级 • 人事部汇总 • 由直接上级 • 与各被考评 各奖惩方案 通知下属经 的经理人员 编写公司总 理奖惩方案， 进行个别交 体奖惩方案 并进行必要 • 由总经理主 的沟通 流 • 听取该被考 持召开高层 评经理人员 经理经营总 的意见和对 结会议，决 初步考核结 定公司的奖 果的陈述 惩方案 • 初步决定该 • 总经理将奖 部门或个人 惩方案向董 的奖惩方案 事会汇报、 批准 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 实施奖惩 方案 人事部记录 并实施奖惩 结果，撰写 各部门经理 人员本年度 的考核报告， 并存档 年度评价：各经理人员、员工对本年工作进行小结，并 对 KPI 考核中反映出的问题进行解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部门 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 日 期： © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 年度评价：由直接上级与被考核人在年度经营总结会 议前单独进行沟通交流 目的： 交流沟通程序： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 约 1 小时 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved • 双方就考核结果达成共识 * 年度评价：董事会同意工业公司上报的奖惩方案后，由 直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： 交流沟通程序： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 • 双方就奖惩决定达成共识 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 年度评价应该包括 2 个部分， KPI 及 KCI 评价 举例 解决现 实问题 KPI 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 工作绩效 组织能力 关注未 来发展 团队精神 素质及潜力指标评价 特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长 目的：岗位 提升 激励 全面发展 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 发展潜力 职业道德 年度评价：年度考核报告举例 举例 年终考核报告 KPI 指标 权重 得分 评分分析 得分 评分分析 60 KCI 评价（个人能 力及潜力评价） 权重 40 总经理评价： © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 年度评价结果的应用 潜力和能力的评估 高 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 潜 力和 能力 - 团队意识 - 管理意识 低 业绩不佳者 提出警 告，提 供针对 性发展 支持 中坚力量 超级明星 表现尚可 考虑发展 中坚力量 表现尚可 保留原位 失败者 淘汰出局 好 坏 业绩表现 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 考评激励方案由以下内容组成 销售人员提成计算方案 经营总部专业人员奖金计算方案 总部人员奖金计算方案 年奖金计算方案 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 提成方式采取底线控制，以回款额为提成基数，并采取 累进计算 季度计算提成 累进计算提成 提成底线 底线额度≥经营总部盈亏平衡点 提成底线一般为销售目标额度 40—60% 提成计算公式 = 当期回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数 - 不合理超支费用 60 60-80 80-100 提成点数根据销售额目标、利润情况、 行业情况及员工总收入预算进行试算、 调整 100-120 提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据 员工收入总额进行平衡 销售收入曲线 M1= 固定成本总额 M2= 提成底线≥ M1 总成本曲线 公司最低利润目标 目标利润额 变动成本 目标销售额对应的提成 点数 a 由以下因素确定： 固定成本 公司利润目标 员工收入平衡 提成底限 M1 M2 行业惯例 目标销售额 基准提成点数 = 公司目标销售额提成点数 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 不同的产品提成的低线和提成点数应根据实际情况而调整 产品 低线（万） 基准点数（ % ） 防火涂料 20 2 建筑涂料 20 3 装饰涂料 30 4 专业涂料 10 5 确定不一致的主要考虑因素： 公司利润 公司发展方向 有效牵引销售行为 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 不同的部门提成的点数和低线应该不一致，目前要考虑 销售线与市场线的区别 部门 销售人员 市场部 点数 3 ？ © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * KPI 考核系数是目标完成率 KPI 评分表 得分标准 权 重 资料来 源 目标达成 20 管理部 80 - 25 管理部 回款额 100 - 40 管理部 费用控 制 不超支 - 15 管理部 汇报与 执行 不及不超 过2次 - 10 管理部 指标 目标 A 产品 销售额 50 B 产品 销售额 5 4 3 2 1 例：某销售人员 A 完成目标， KPI 系数为 1 ， © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 由于在业务刚启动， 在计划方面会存在 比较大偏差，为了 避免偏差，有效激 励目标的 KPI 系数 控制在 0.6—1.5 之间 提成的计算 根据经营总部计划，确 定季度考核目标，在季 度末确认考核系数 根据基准提成点数，讨 扣除当期不合理 论确定累进提成点数 超标费用 得分标准 指标 目 标 5 4 3 2 1 权 重 资 料 来 源 A产 品销 售额 5 0 目标 达成 2 0 管 理 部 B产 品销 售额 8 0 - 2 5 管 理 部 回款 额 1 0 0 - 4 0 管 理 部 提成累进表 20-30 30-40 40-50 50-60 60-80 10% 12% 16% 18% 20% 实际费用 标准及预算 费用 超标费用 25 20 5 扣除不合理超支费用 3 万 提成 = 销售毛利 * 提成点数 *KPI 考核系数—不合理超标费用 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 销售经理在提成的计算方面的考虑 操作建议 销售经理 业务目标 提成与销售人员一致 管理责任 职位工资 在管理区域内提成 业务目标 管理责任 职位工资 业务提成 在管理区域内综合提成 综合提成计算方法：区域回款额 * 提成点数 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 随着销售经理 的管理责任不 断加大，业务 提成应该逐渐 取消，采取综 合提成或年薪 制等方法 销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业 务不同销售额制定不同的销售费用标准 合同额 防火涂料 建筑涂料 专业涂料 50 以下 15% - - 50-100 12% - - 100-200 - - - 200-300 - - - 300-400 - - - 400-500 - - - 500 以上 - - - 销售费用实行标准预算申报制 固定类费用严格按照标准 实际销售过程发生费用根据标准 预算审批 业务初期阶段，费用控制弹性 进一步理顺费用管理流程 不合理超支费用抵扣提成 节约费用按比例返回奖励 个人费用应该尽快明确，以有效激励 费用管理流程： 每周两周申报，划拨款项 管理部每两周汇总费用 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与 KPI 考核结果联系 计算： x 奖金基数 = 回款额 *b%* 销售目标完成情况 b% 由奖金比例试算，由公司确定 销售目标为以下指标的达成率： 销售额 回款额 费用 区间在 0.6-1.5 调整： 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * x 个人 KPI 考核系数 个人绩效考核系数 其他部门人员奖金分配是根据确定的计算指标进行，与 绩效考核联系，拉开差距 高级经理 设立四个薪金浮动级 8 ： 2 7 ： 3 6 ： 4 5 ： 5 别，比值为－－基本 月薪：绩效工资 中级经理 专家 资深专业 高级辅助人 员 初级经理 中级专业 中级辅助人 员 初级专业 初级辅助 人员 见习 见习人员 绩效奖金 = 基本工资奖金比例╳ KPI 综合评 分 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 可分配利润 员工超额 总公司回报 ------ 公司提取 ------ 利润分享 员工分享公司 完成利润 与 KPI 考核挂钩 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 计算： x 奖金基数 = 公司可分配利润 * 奖金比例 奖金比例由公司确定 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 奖金比例在年度经营 总结会上确定 经营总部与公司独立 调整： 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * x 个人 KPI 考核系数 个人绩效考核系数 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 为了实现 KPI 考评体系的三大功能，涉及的管理流程 公司经营计划预算 1 、明确公司 年度经营目标 销售额 成本控制 利润 产品开发 人力资源…… 2 、将经营目标 分解至各个部门 及关键岗位 KPI 管理 绩效考评 计划 沟通 辅导 考评 改进 制定 KPI KPI 定期汇总 KPI 变更、修订 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 薪酬激励 工资确定 薪酬包设计 奖金计算 KPI 管理流程 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各岗 •每个约定考核期末 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司相关部门制定公司 年度预算大纲并发布 每年初由年度计划会 ，公司人力资源部 门负责生成公司当 期业绩考核报表 议下发公司、各部门 、各职位 KPI 指标 及考核目标 •依据三个判断依据 •将报表作为公司上 每季度生成公司 KPI 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 •公司各部门根据大纲 选择职位的关键业 编制部门经营计划和 预算上报，由相关部 门汇总上报公司高层 KPI 管理及变更 绩指标： •召开年度预算会议， –对公司价值 / 利润的影响程 度 确定公司及各部门经 营计划和预算 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 下级讨论业绩的依 据 •公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 及部门 KPI 报告 每半年度在公司计划 调整会议上，公司检 视 KPI 及目标的合 理性，进行调整，需 要变更的指标进行审 批 KPI 指标必须经过一 个季度以上的考核周 期，才能申请变更 确定 KPI 管理部门 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * KPI 指标的制定原则 KPI 指标及目标的来源 KPI 导向 公司年度经营计划 部门职责 工作职责 工作流程 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 业绩导向 责任导向 行为导向 * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售人员 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 费用控制 10 不超预算 超过该项为零 管理部 季度 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 根据工作汇报进行计算，评 价 大区经理 管理部 季度 计划与汇报 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 大区经理 管理部 季度 需要完善的工作：管理部 客户管理制度 周报、月报表格设计 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售经理 指标 权重 目标 销售额 30 数字，分解到产品 季度 回款额 30 数字，分解到产品 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据公司要求计 算 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 半年度 区域内市场建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 管理部 季度 管理部 季度 部门有效管理，通过 360 度评估计算 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 经营总部销售人员 KPI 指标：高级经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 回款额 销售毛利 市场拓展 销售队伍建设 品牌建设 销售政策 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 资料来源 考核周期 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：管理部及管理部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售管理 20 在下发周期内的 5 号下发计 销售计划及时下发，超出 2 天后该项无 管理部 季度 划 分。 在上报周期的 5 号前上报总 销售报表及时上报，超过 2 天该项无分。 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 结 销售队伍建设 30 销售队伍建设目标 销售队伍的人数、质量 人均销售额 人均培训时数 绩效考核执行及时性及效果 费用控制 20 报销审核差错率 费用预算偏差率， 20% 内 管理规范 20 销售管理完善计划的执行 2002 年完成至少 5 个管理制 度并执行 行政管理 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服务满意 度 需完善的工作：管理部 销售人员的职位发展管理 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 定性指标评分以 5 分为基本单位。 * 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：商务部及商务部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售毛利 15 销售毛利保持在公司目标 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 管理部 季度 水平 商务的建议。 及时发货定单 / 总定单 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 发货及时率 20 100% 项目费用 10 项目费用报告每月及时提 交 客户投诉处理 20 客户投诉处理及时率 客户满意度提 20 提高 5% 点 高率 回款完成率 调查客户满意度，为销售及工程实施制定客 户满意度标准，提高公司形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 定性指标评分以 5 分为基本单位。 需完善的工作：商务部及管理部 客户投诉处理的流程制度 客户满意度流程制度及问卷 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 其他部门 KPI 指标：财务部及部门经理 指标 财务信息准 确率 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 及时报送到公司领导层及相关部门的有效财务报告数占所需财务报告总数的比 例 人事处 季度 财务部 半年 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务信息及时准确率：报送报告总数 * 及时率 * 质量系数 / 相应报送报告总数 产品销售成 本降低率 在同等销售价格水平下，分产品的销售成本比上年销售成本的降低率， 牵引财务金融部组织各部门有效开展成本控制工作 产品销售成本降低率：（上年销售成本率 - 同比本年销售成本率） / 上年销售成 本率 管理费用预 算差异率 管理费用预算差异率：计划期内，公司实际管理费用支出与预算的差异率 促使财务金融部通过预算管理和控制有效地提高管理费用的支出效果 管理费用预算差异率：（实际管理费用 - 预算的管理费用） / 预算的管理费用 资本运作规 模增长率 资本运作规模增长率：计划期内，融、投资总额的增长率 通过资本运作，促进公司产品经营，有效利用资金，获取投资收益 资本运作规模增长率：（本期融投资总额 - 上期融投资总额） / 上期融投资总额 根据实际情况，可以分为两个指标 a) 融资规模增长率或融资总额、 b) 投资净收益 综合税赋比 率 公司各项税收（不含个人所得税）占销售收入的比率 促使财务金融部作好税收策划，争取税收优惠政策，提高公司赢利水平 综合税赋比率：各项税收之和 / 销售收入 财务风险预 警及时率 根据财务比例，监控财务风险。 控制财务风险，并及时做出预警，防范财务风险。 财务风险预警及时率：预警误差次数 × 方差（与标准比例的方差） 财务法律法规的查处次数：财务操作由于对法律法规的不理解为被查处的次数。 资金需求及 时满足率 资金需求及时满足率：及时到位的资金占总的资金需求的比率 优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道 资金需求及时满足率：及时到位的资金额 / 所需的资金总额 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 其他部门 KPI 指标：企划部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 投资回报率 30* 15% 实际投资回报率 / 目标回报率 * 权重 财务部 半年度 投资研究 30 2002 年年提交 6 个投 资论证项目 可以用投资项目成功率来考虑 企划部 季度 分析报告提交及时性 企划部 季度 投资项目投资率为 3 个 下属企业经 营监控 20 投资额 10* 目标投资额 3000 万 实际投资额 / 目标投资额 * 权重 财务部 半年度 行业研究 10 每个季度提交 2 个行 业研究报告 及时性 企划部 季度 每个季度提交经营分析 分析报告质量分数（由经营班子打分确定） 分析报告分数 董事会工作 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 其他部门 KPI 指标：发展部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 资料来源 * 考核周期 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 正确理解现有体系与过去的区别 指标 程序 员工 参与 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 现状 IS-BE 理念 管理 体系 员工 远景 TO-BE 措施 ACTION 公司使命不清晰，员工存在 不信任及怀疑态度 公司业绩目标成为每个人的关注点 领导层反复沟通、宣讲， 10 次理论 公司管理规范、业绩管理意 识落后，管理技能比较弱 公司管理规范、运作效率高 提出规范管理，提高效率意识，危机 意识，竞争意识 公司计划管理不到位，导致 员工不知道要做什么，以及 做到什么程度 计划管理成为公司运作的“纲” 建立并坚持月度的经营计划、部门计 划总结、滚动会议 组织职责不清晰，岗位职责 不明确 以职责为中心制定 KPI 指标 在近期内，完成组织职责的修订、文 字化，并半年度调整 经营总部销售管理各项制度 还需要补充、完善 管理过程出效益 制定客户管理制度 客户满意度管理制度 销售人员激励措施 销售项目、费用等过程管理完善 员工对变革存在着质疑，工 作量、工作节奏都比较缓慢， 基本上为事务性工作，没有 明确工作目标 员工以绩效为目标，富有责任感 工作量饱满 坚持通过 KPI 绩效考核体系，牵引公 司各项工作不断的推进 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 建议在半年到 1 年内，成立一个核心小组推动该项工作 小组职责： 负责 KPI 考评体系的实施推动 宣传培训 问题解决 经验巩固 小组组成： 3-4 人 领导带队 公司管理骨干担任主要工作任务 保证充足工作时间 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 实施计划表 任务 时间 组织责任人 方案提交 8月5日 项目组 方案宣讲 8 月 5-12 日 KPI 小组 参加人 全体员工 分为决策层、部门长、员 工三个层面进行 KPI 确认讨论 8 月 5-12 KPI 小组 部门经理及领导 KPI 目标讨论会议 8 月 20 日前 KPI 小组 部门经理及领导 薪酬套入工作会 8 月 20 日 KPI 小组 领导 绩效考核试运行 9 月 1 日 -12 月 30 日 KPI 小组 全体员工 绩效考核试运行总结报 12 月 10 前 KPI 小组 部门经理及领导 告 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved *
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(盛高培训之六)薪酬体系设计技术(之三)资料
薪酬体系设计技术 如何设计福利制度 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、福利的概念 福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。 包括：现金性福利、实物性福 利 二、福利与工资的共性 三、福利与工资的区别 工资 福利 四、福利与工资的关系 y （福 利） C=X + Y X （工 资） 五、福利体系的基本构成 法定福利 福利体系 统一福利 专项福利 六、法定福利的项目 社会保险 法定福利 住房公积金 养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政 策） 七、统一福利的项目 统一福利 八、专项福利的项目 专项福利 九、当前企业福利的难点与热点 十、福利的发展趋势 办法： 十一、一些值得思考的福利问题
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某集团薪酬与绩效管理调研咨询项目提案
中国建设银行个人住房贷款档案管理实施细则（试行） 第一章 总则 第一条 为规范和加强个人住房贷款业务的档案管理工作，合理有效地保管和利用 档案资料，根据《中国建设银行档案管理办法》、 《中国建设银行信贷档案管理规定》、 《中国 建设银行个人住房贷款办法》、 《中国建设银行个人商业用房贷款暂行办法》、 《中国建设银行 个人再交易住房贷款暂行办法》、 《中国建设银行个人住房贷款业务操作规程（试行）》等规 章制度，制订本细则。 第二条 个人住房贷款档案是指各行在经办和管理各类个人住房贷款工作中形成的， 具有凭证依据作用和参考利用价值或史料价值的信贷经营管理专业技术材料的总称。个人 住房贷款档案管理是指个人住房贷款有关资料的收集、整理、归档、保存、退回、销毁的全过 程。 第三条 个人住房贷款档案实行统一领导、分级管理、逐级建档的管理原则。 第四条 个人住房贷款档案由个人住房贷款业务经营部门（以下简称经营部门）、会 计部门、档案部门负责管理，即在贷款本息结清或信贷业务执行完毕以前，由经营部门、会 计部门负责管理；在贷款本息结清或信贷业务执行完毕以后，由档案部门负责管理。经营 部门负责信贷档案的收集、整理、保管、借阅和移交归档工作；会计部门负责重要档案的接 收、入库保管、借阅、移交工作；档案管理部门负责贷款本息全部还清或信贷业务执行完毕 以后的档案保管及销毁。 第五条 对个人住房贷款档案资料录入和扫描进计算机进行电子化管理的经办机构 应保证其档案管理信息系统的可靠性和完善性，严格信息录入、查询、修改等环节的人员权 限设置，定期进行系统维护、数据备份和排查病毒等工作，防止信息的丢失和泄漏。 第二章 档案分类和部门管理职责 第六条 个人住房贷款的归档范围包括贷款业务中形成的专业技术资料，分为重要档 案和一般档案。重要档案是指个人住房贷款抵押房屋他项权利证、权利质押的权利证明、保 险单等重要物品和单证原件；一般档案指除重要档案以外的所有在办理个人住房贷款业务 中形成的专业技术资料（具体归档范围见附 1）。 第七条 个人住房贷款重要档案原则上由会计部门负责保管。经营部门如设立了专门 的信贷档案库房和专职信贷档案管理员，重要档案可由该经营部门区别一般档案负责保管。 第八条 各经办行的经营部门除对所有个人住房贷款档案资料进行收集以外，还需 设立专（兼）职贷款档案管理岗，负责接收、审查信贷经办人员提供的档案资料，做好还 款阶段个人住房贷款一般档案的日常整理、保管和利用等工作。重要档案在经营部门负责保 管的，该经营部门必须设专职档案管理人员负责保管。 第九条 档案部门负责个人住房贷款本息结清或信贷业务执行完毕以后的档案管理。 第十条 个人住房贷款档案的保管期限为 5 年，从贷款本息结清的下一年开始计算。 第三章 重要档案的管理 第十一条 信贷经办人员收到重要档案资料，要逐项登记“个人住房贷款重要档案 资料登记簿”（附 2），同时填制“个人住房贷款重要档案资料收妥通知书”（附 3）一 式三联，加盖经办人名章、业务部门公章以及借款人或第三人名章，一联留底，一联给借 款人或第三人，一联给保管部门。登记簿与收妥通知书分别专夹保管。 第十二条 信贷经办人员将一联“重要档案资料收妥通知书”、收妥的重要档案资料 及时一并移交会计部门或经营部门的重要档案管理人员，同时将重要档案资料复印一份装 入信贷档案内，以备日常查用；重要档案管理人员应对信贷经办人员移交的重要档案资料 进行复核，并 “重要档案资料登记簿”上签字做好移交记录。 第十三条 重要档案资料要实行双人管理，一人管登记簿，一人管实物，登记人员与 保管人员要有明确分工，登记人员负责收到保管物品时的初点，领（转）出的复点，登记 簿的登记，办理交接手续及专夹保管有关通知书；保管人员负责收到保管物品时的复点、 领（转）出时的初点，登记簿的复核及有关物品的日常保管。 第十四条 由于进行诉讼及其他工作需要，领用被保管的重要档案资料时，应填制 “重要档案资料领用、退回保管通知书”（附 4）或者“担保物、偿债物领用、退回、变更保 管通知书”（见附 5）一式两份，经办人、部门负责人签章，加盖部门公章，报主管行长签 批后，送保管部门领用占管担保物。保管部门核对签章无误后加盖印章，一联退领用部门 专夹保管，一联与原“收妥通知书”一同保管，按通知书内容将重要档案资料转交领用部 门。 第十五条 重要档案资料用后交回时，应由领用部门填制“重要档案资料领用、退回 保管通知书”或者“担保物、偿债物领用、退回、变更保管通知书”一式两联，经办人、部门 负责人、领用部门签章后连同领用的重要档案资料送保管部门，保管部门将“领用、退回、 变更保管通知书”与退回的担保物和领用时填制的“领用、退回、变更保管通知书”内容核 对相符后，将担保物收妥保管，在“领用、退回、变更保管通知书”签章后，一联退领用部 门，一联与原“领用、退回、变更保管通知书”与原“收妥通知书”一同保管，并在“重要 档案资料登记簿”中签注。 第十六条 借款人还清贷款本息后，重要档案管理人员凭经营部门填制的“中国建设 银行担保物、偿债物领用、退回、变更保管通知书”和贷款还款凭证或会计柜台出具的“贷 款本息结清通知书”，将重要档案资料退回经营部门，并在“重要档案资料登记簿”中签 注。 第十七条 对需退还借款人的重要档案资料，经营部门开具“个人住房贷款重要档 案资料清退确认书”（附 6）， 由借款人或其受托人在确认书上签收后，将有关重要档案 资料退还借款人，并在“重要档案资料登记簿”中登记清退日期。“个人住房贷款重要档 案资料清退确认书”补充贷款档案保管。 第四章 一般档案的管理 第十八条 收集信贷档案资料。受理个人住房贷款申请后，信贷经办人员应逐笔单独 设立专用文件袋，将受理、调查、审批和发放等各环节形成的档案资料存放于该文件袋内， 并在文件袋上注明客户名称、文件内容、收件日期等项目。 第十九条 移交信贷档案资料。贷款发放后，信贷经办人员应填写“个人住房贷款档 案资料清单”和“合作企业项目档案资料清单”（附 7）一式两份，连同全部档案资料一 并移交信贷档案管理人员。经办人员须按照“档案资料清单”规定的内容，形成多少移交 多少，不得遗漏。信贷档案资料应在每笔信贷业务发放（办理）后 2 个工作日内移交，自 发放（办理）至回收阶段的档案资料，随时形成，随时移交。档案管理人员负责集中统一 整理保管至贷款本息结清或信贷业务执行完毕。 第二十条 档案资料的核查。信贷档案管理人员应对档案资料的完整性负责，同时对 档案资料内容的合规性进行审查，对于移交的每笔个人住房贷款业务的档案资料，必须依 照清单逐份逐张的核实，并确认每份档案资料是否为原件或同意存档的复印件。如果有缺 项或缺少份数，档案管理人员有权要求信贷经办人员及时补齐。因特殊情况不能补齐的， 由信贷经办人员在清单“缺项原因”中注明。经审查符合要求的档案资料，档案管理人员 和信贷经办人员同时在“档案资料清单”上签字。清单一式两份，一份由信贷经办人员保 留，一份有档案管理人员留存备查。 第二十一条 档案资料整理。信贷档案管理人员接收信贷档案资料后，应在 10 个工作 日内进行整理，将信贷档案资料划分为客户基本情况档案资料、信贷业务和担保档案资料 三部分内容分别整理与保管，其中信贷业务和担保档案资料按照贷前、贷后两个阶段的业 务操作流程，分别按顺序排列。 第二十二条 档案资料的立卷归档。信贷档案管理人员对经审核整理的信贷档案资料 应及时进行立卷归档。 一、合作楼盘资料以项目为单位组卷。个人住房贷款贷款档案以笔为单位组卷，个人 住房组合贷款以组合为单位组卷。 二、贷款档案采取软卷皮方式以卷为单位装订，且可以通过粘贴、折叠、缩小、扩大等 方法尽量做到纸张大小的统一（软皮卷封面格式见附 8）。同一房地产开发企业多个合作项 目的，以企业为单位装盒，即将项目案卷合装一个档案盒。个人住房贷款可将若干案卷合 装一个档案盒，也可以卷形式保管（档案盒式样见附 9）。 三、每个案卷均应编制“信贷档案卷内目录”（附 10）一式两份，其中一份放卷首， 另一份作为检索工具。 四、案卷卷内每件资料首页的左上角（留出装订线）应编写与卷内目录相一致的件号， 以便于保管和查阅。 五、将案卷按照“贷款品种－开发企业－合作楼盘项目－个人住房贷款业务发生时 间”的顺序进行分类与排列。即：首先区分不同的个人住房贷款品种分别保管。对有合作房 地产开发企业的，首先区分不同的房地产开发企业，然后将该房地产开发企业项下个人住 房贷款档案按不同的合作楼盘项目分开，同一合作楼盘项目下，再按照个人住房贷款业务 发生的先后顺序依次进行排列。对没有合作房地产开发企业的个人住房贷款档案，按照个 人住房贷款业务发生的先后顺序依次进行排列。 六、按照案卷的排列顺序编制归档号。归档号设 12 位，前两位为贷款品种序号，第三 位到第五位为开发企业或交易中介序号，第六位到第七位为合作项目序号，第八位到第十 二位为个人住房贷款序号。 七、按以下要求逐卷填写案卷封面和卷盒脊背各项目： （一）全宗名称及全宗号：“全宗名称”一栏填写本行全称，或将本行全称印制在 固定位置；“全宗号”一栏按档案行政管理部门有关规定填写。 （二）经办部门：填写经办个人住房贷款业务的具体部门。 （三）档案类别：填写“经营类信贷档案”（简称“个人房贷”）。 （四）客户名称：商品房销售贷款合作方填写单位全称，个人类客户填写姓名。 （五）案卷标题：贷款品种及用途，合作楼盘填写项目名称。 （六）合同生效日和到期日：填写信贷合同或证书正式生效日和规定期限的到期日。 （七）保管期限：5 年。 （八）信贷业务办结时间：填写个人住房贷款本息结清和业务执行完毕时间。 （九）卷内件（张）数：填写卷内实有文件件数，其数字应与卷内目录“件号”的 尾数相一致。 （十）年度：填写归档年度。 （十一）盒号：填写档案盒排列的顺序号。 （十二）归档号：填写本部门统一编制的归档号。 （十三）目录号、案卷号：由档案部门统一编制。 八、立卷后，对于信贷业务发放至全部信贷本息回收期间的后续资料，信贷档案管理 人员随时在“档案资料清单”中进行登记和补充归档。在档案资料装订的过程中也要充分 考虑到这一需要，可以采用在资料末尾直接粘贴补充材料并增加件号，或事先预留空白页 以后加贴新资料等方式。 第二十三条 档案资料的保管。 一、经营部门档案管理人员有义务保证档案资料的安全，严密防火、防潮、防尘、防盗、 防蛀、防腐蚀。一旦发现有丢失、毁损、违章使用等情况的，除及时采取必要措施外，应根据 情况的严重程度迅速报告本部门负责人。 二、档案资料需要的原本、原稿，不得另行编写与修改。经营部门档案管理人员不得违 反规定提供、利用、移交资料或违法、违纪牟取私利进行涂改、伪造档案。 三、建立档案管理人员变更交接制度。档案管理人员变更时，采用第三人见证制度， 移交人与接收人在监交人的见证下核点贷款档案资料齐全后填制“贷款档案交接表”（附 12），并专夹保管。 第二十四条 档案资料的使用。 一、任何人使用档案资料，均必须经过批准后进行，并在“个人住房贷款档案借阅登 记表”（附 12）上登记，未经批准不得将资料带离现场或复制。对借用或查阅资料的时间 和内容、行为要做概要记录，且由借用人或查阅人签字确认。未经批准，信贷档案管理人员 有权拒绝借用、查阅。“个人住房贷款档案借阅登记表”要专夹保管。 二、经信贷业务经营部门负责人同意后，查阅人可对档案进行现场查阅。需要将资料 带离现场的，经同意后由信贷档案管理人员为其复印，复印资料不得擅自外传。原则上不 得带走档案资料原件，因特殊情况需要出借时，借用人应填写“个人住房贷款一般档案资 料出借单”（附 13），经信贷部门负责人签字批准，留下备份或复印件后由信贷档案管理 人员凭单出借，同时将“个人住房贷款一般档案资料出借单”专夹保管。 三、信贷档案资料借用人或查阅人在借用或查阅期间，应保证资料的安全性、完整性 和有效性，借用或查阅人均不得对档案资料涂改、拆取、标注、伪造、损毁、遗失和对外公开。 对因资料的遗失、损毁或泄密而造成的经济损失可要求其承担相应责任。 四、归还出借的信贷档案资料时，由信贷档案管理人员负责清点归档，同时交还借用 人“个人住房贷款一般档案资料出借单”，并在“个人住房贷款档案借阅登记表”上登记 注销。 五、对于有关法律、行政法规明确规定具有查询、冻结或者扣划存款权力的机关，因工 作需要查阅复印档案资料的，信贷档案管理部门应按《金融机构协助查询、冻结、扣划工作 管理规定》执行。 第二十五条 档案资料清退。贷款本息还清后，一般档案资料需要退还借款人的，经 营部门保留复印件后，开具“个人住房贷款一般档案资料清退确认书”（附 14），由借款 人或其受托人在通知书上签收。“个人住房贷款一般档案资料清退确认书”补充贷款档案 管理。 第五章 档案的移交归档 第二十六条 档案资料应在贷款本息结清或业务执行完毕后一次全部归档。经营部门 档案管理人员应于每年 3 月底之前，将上一年度执行完毕的贷款档案移交档案部门归档。 对同一客户不同的贷款要按照贷款本息结清或业务执行完毕的先后顺序进行排列。 第二十七条 移交时，经营部门档案管理人员应按照案卷排列顺序填写“信贷档案 案卷目录”（附 15）一式两份及“信贷档案移交表”（附 16）一式两份。“信贷档案移交 表”经移交部门负责人、经手人和档案部门接收人签字后，由移交部门和档案部门各执一 份。“信贷档案案卷目录”一份留移交部门备查，另一份和“信贷档案移交表”一起随贷 款档案一同一交给档案部门。 第六章 附则 第二十八条 各省、自治区、直辖市分行，总行直属分行，苏州、三峡分行可根据本实 施细则制定实施细则，并报总行备案。 第二十九条 本实施细则由中国建设银行总行负责解释。 第三十条 个人住房贷款档案实现电子化管理的行要制定相应的管理办法，做到电子 档案管理的安全科学有效。 第三十一条 本实施细则自发布之日起执行。 附：1、个人住房贷款档案的归档范围 2、个人住房贷款重要档案资料登记簿 3、个人住房贷款重要档案资料收妥通知书 4、个人住房贷款重要档案资料领用、退回通知书 5、担保物、待处理抵债资产领用、退回、变更保管通知书 6、个人住房贷款重要档案资料清退确认书 7、个人住房贷款信贷档案资料清单 8、信贷档案案卷封面 9、信贷档案盒式样及规格 10、信贷档案卷内目录 11、贷款档案交接表 12、个人住房贷款档案借阅登记表 13、个人住房贷款一般档案资料出借单 14、个人住房贷款一般档案资料清退确认书 15、信贷档案案卷目录 16、信贷档案移交表 附 1： 个人住房贷款档案的归档范围 一、从借款申请受理到发放阶段形成的档案资料 （一）个人住房借款申请书（原件）； （二）借款人申请贷款资料： 1、合法有效的身份证件（复印件）； 2、婚姻状况证明（复印件）； 3、配偶的合法有效身份证件（复印件）； 4、借款人偿还能力证明（原件或复印件）； 5、合法有效的购房合同、协议（原件或复印件）； 6、首付款证明（原件或复印件）； 7、抵押物或质押权利清单（原件）、权属证明文件（复印件）、有处分权人同意抵 （质）押的书面证明（原件）； 8、抵（质）押物评估报告（原件）、评估单位资格证明（复印件）； 9、保证人担保能力证明（原件）； 10、个人再交易住房贷款另需材料：拟购住房性质的证明资料（复印件），包括房 屋产权证、有关部门核准交易的批文，原房产共有人同意出售的书面声明（原件）； 11、个人住房转让贷款另需材料：原借款合同（复印件）、原购房合同（复印件）、 转让住房的权属证明（复印件）、原借款贷款行同意该房产出售的书面证明（原件）、转让 住房房产共有人同意出售的书面证明（原件）； 12、其他。 （三）个人住房贷款调查审批表（原件）； （四）借款合同、保证合同、抵押合同、质押合同、委托扣款协议（原件）； （五）贷款指标通知单（原件）或开立贷款帐户通知书（原件）； （六）贷款转存款凭证（原件）。 二、贷款发放后至回收期间的信贷业务档案资料包括： 1、调整利率通知书（原件）； 2、贷款到期通知书（原件）； 3、提前还款申请书（原件）； 4、提前归还贷款通知书（原件）； 5、催收利息通知书（原件）； 6、催还逾期贷款通知书及回执（原件）； 7、调整贷款期限申请书及调查、审批报告（原件）； 8、调整贷款期限协议书及担保文件（原件）； 9、变更抵（质）押物申请书及调查、审批报告（原件）； 10、抵（质）押物变更协议、抵押登记证明材料（原件）； 11、贷后检查报告（原件）； 12、其他。 三、合作楼盘档案材料 （一）开发商基本情况资料 1、营业执照（复印件）； 2、法人代码证（复印件）、税务登记证明（复印件）； 3、公司章程、联营协议（复印件）； 4、资质证书（复印件）； 5、贷款证（卡）（复印件）、企业信用等级认定书； 6、近 3 年及近期的财会报告（原件或复印件），以及有权部门对财务报表的审查证 明； 7、董事会同意提供保证的决议（原件）； （二）项目资料 1、国有土地使用权证（复印件）； 2、建设用地规划许可证（复印件）； 3、建设工程开工许可证（复印件）； 4、建设工程规划许可证（复印件）； 5、商品房销（预）售许可证（复印件）。 （三）商品房销售合作申请书（原件） （四）调查报告（原件） （五）审批书（原件） （六）商品房销售合作协议（原件） （七）追踪检查报告（原件） 附 2： 个人住房贷款重要档案资料登记簿 借款 人 重要 档案 资料 名称 重要 档案 资料 编码 收妥登记 收妥 日期 经办 人 内部移交登记 移交 日期 移交 人 接收 部门 领用/退回登记 接收 人 领用 日期 退回 日期 领用/ 退回 人 清退登记 清退 日期 经办 人 附 3： 个人住房贷款重要档案资料收妥通知书 行名： 年第 号 根据 号《借款合同》、 号《抵押合同》（《质押合同》）、双方协议的约定 人及法院判决，我行已将 （借款人或第三人）的下述重要权证、文件收妥。 借款人姓名 业务部门 经办人签章： 业务部门公章： 年 月 日 保管部门 经办人签章： 保管部门公章： 年 月 日 重要资料名称 重要资料序号 借款人或第三人 借款人或第三人签章： 年 月 日 金额 备注 附 4： 个人住房贷款重要档案资料领用、退回通知书 行名： 年第 号 因 ，需领用/退回保管第 号《借款合同》、 号《抵押合同》 （《质押合同》、双方协议、法院判决）所确定的 （借款人或第三人）的下述重要权 证或文件。具体内容见下表： 借款人姓名 重要资料名称 重要资料序号 金额 主管行长审批意见： 接收（领用）部门 移出（退至）部门 信贷部门/会计部门： 经办人： 经办人： 经办人： 部门负责人： 部门负责人： 部门负责人： 部门公章： 部门公章： 部门公章： 年 月 日 年 月日 年 月 日 备注 附 5： 担保物、待处理抵债资产领用、退回、变更保管通知书 行名： 年第 号 因 ，需领用/退回/变更保管第 号《抵押合同》（《抵押合同》）所确定的 （借款人或第三人）的抵押物权证（质物及权证）（以下待处理抵债资产）。具体内容见 下表。 债务人 担保物 /待处理抵债 资产名称 金额 主管行长审批意见： 签字： 年 月 日 接收（领用）部门 移出（退至）部门 信贷部门/会计部门： 经办人 经办人： 经办人： 部门负责人： 部门负责人： 部门负责人： 部门公章： 部门公章： 部门公章： 年 月 日 年 月日 年 月 日 备注 附 6： 个人住房贷款重要档案资料清退确认书 行名： 年第 号 因借款人 已按时归还贷款（或其他原因： 要权证或文件退还借款人或第三人。具体内容见下表： 借款人姓名 业务部门： 经办人签章： 业务部门公章： 年 月 日 重要资料名称 重要资料序号 借款人或第三人 经办人签章： 借款人或第三人签章： 年 月 日 金额 ），我行将下列重 备注 附 7： 个人住房贷款档案资料清单 借款人： 贷款金额： 元 贷款期间： 年 月 日至 年 月 日 项目名称： 所购房屋位置： 资料名称 一、借款人基本情况资料 1、借款人合法有效的身份证件（复印件） 2、婚姻状况证明（复印件） 3、配偶的合法有效身份证件（复印件） 4、偿还能力证明（原件或复印件） 5、其他 （1） （2） （3） （4） 二、担保资料 1、合法有效的购房合同、协议（原件） 2、首付款证明（原件） 3、抵押物或质押权利清单（原件） 4、抵（质）押权属证明文件（复印件） 5、有处分权人同意抵（质）押的书面证明（原件） 6、抵（质）押物评估报告（原件） 7、评估单位资格证明（复印件） 8、保证人担保能力证明（原件） 9、有关部门核准交易的批文（复印件） 10、原房产共有人同意出售的书面声明（原件） 11、转让住房的权属证明（复印件） 12、原借款贷款行同意该房产出售的书面证明（原件） 13 其他： （1） （2） （3） （4） （5） 三、信贷资料 （一）从申请受理到发放阶段 1、个人住房借款申请书 2、个人住房贷款调查审批表 有 √ 无× 备注 3、借款合同 4、保证合同 5、抵押合同 6、质押合同 7、委托扣划协议 8、贷款指标通知单 9、开立贷款帐户通知书 10、贷款转存款凭证 11、其他 （1） （2） （3） （4） （二）贷款发放后至回收期间 1、调整利率通知书（原件）； 2、贷款到期通知书(原件) 3、提前还款申请书（原件） 4、提前归还贷款通知书（原件） 5、催收利息通知书（原件） 6、催还逾期贷款通知书及回执（原件） 7、调整贷款期限申请书及调查、审批报告（原件） 8、调整贷款期限协议书及担保文件（原件） 9、变更抵（质）押物申请书及调查、审批报告（原件） 10、抵（质）押物变更协议（原件） 11、贷后检查报告（原件） 12、起诉通知书回执（原件） 13、诉讼、裁决、调解等法律文件（原件） 14、其他 （1） （2） （3） （4） 合作企业项目档案资料清单 企业名称： 项目名称： 项目座落： 资料名称 一、开发商基本情况资料 1、营业执照（复印件） 2、法人代码证（复印件） 3、税务登记证明（复印件） 4、公司章程、联营协议（复印件） 5、资质证书（复印件） 6、贷款证（卡）（复印件） 7、企业信用等级认定书（复印件） 8、近 3 年及近期的财会报告（原件或复印件），以及有权部门对财务 报表的审查证明（复印件） 9、其他 （1） （2） （3） 二、项目资料 1、国有土地使用权证（复印件） 2、建设用地规划许可证（复印件） 3、建设工程开工许可证（复印件） 4、建设工程规划许可证（复印件） 5、商品房销（预）售许可证（复印件） 6、其他 （1） （2） （3） 三、为个人住房贷款提供担保资料 1、董事会同意提供保证的决议（原件） 2、其他 （1） （2） （3） 四、信贷资料 1、商品房销售合作申请书（原件） 2、调查报告（原件） 3、审批书（原件） 4、商品房销售合作协议（原件） 有 √ 无× 备注 5、追踪检查报告（原件）； 6、其他 （1） （2） （3） 附 8： 信贷档案案卷封面 （全宗名称） （经办部门） 客户名称： （案卷标题） 档案类别： 信贷业务办结时间： 年 月 日 卷内张数： 保管期限： 合同生效日： 年 月 日 合同到期日： 年 月 日 归档号： 全宗号 目录号 案卷号 附9： 信贷档案盒式样及规格 全宗号 （全宗名称） 经办部门 客户名称： 档案类别： 件 数： 保管期限 （案卷标题） 年 度 目录号 案卷号 归档号 盒 235mm (a)盒封面式样及规格 号 40、50、60mm （b）盒脊式样及规格 310mm 附10： 信贷档案卷内目录 件号 题 名 日 期 备注 附 11： 贷款档案交接表 序号 借款人 案卷号 移交人（签字）： 年 月 日 接收人（签字）： 年 月 日 负责人（签字）： 年 月 日 归档号 件数 备注 附 12： 个人住房贷款档案借阅登记表 序号 借阅 时间 借款单位 （个人）签 字 借阅登记 目录号 案卷号 归档号 内容 归还登记 归还 签收人 时间 签字 附 13： 个人住房贷款一般档案资料出借单 编号: 客户名称 案卷号 归档号 借阅单位 借阅人 借阅日期 出借期限 批准人签字 经借人签字 借阅人签字 附 14： 个人住房贷款一般档案资料清退确认书 因借款人 已经还清 号《借款合同》项下贷款本息，现将以下资料退还借 款人，双方清点无误，特此确认。 资料名称 编号 业务部门： 备注 借款人 经办人签字： 签字： 业务部门用章： 年 月 日 年 月 日 附 15： 信贷档案案卷目录 案卷号 归档号 经办部门 客户名称 类别 案卷标题 期限 件数 附 16： 信贷档案移交表 第 页 序号 借款人 信贷部门 负责人： 移交人： 年 月 日 案卷号 归档号 档案部门 负责人： 接收人： 年 月 还清日期 日 共 页 件数 备注
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薪酬调查报告 薪酬调查报告薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的 关于市场各个行业各个地区的薪酬福利水平，以及详细的数据。企 业可以以此指定企业的薪酬福利。 企业为什么要购买薪酬调查报告? 1、建立薪酬架构 在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，我们 提出如下建议，供客户企业参考。 (1)、确定薪酬战略 在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考： 谁与我公司进行人才竞争? 公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上? 公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少? 与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域 的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能 够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。 在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数 据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数 据配比分析”部分包括三部分主要内容： 行业市场薪酬整体定位; 职能序列市场薪酬比较; 市场薪酬构成。 通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念， 确定客户企业相应职位等级的薪酬水平;其中，如果您需要对某些特 定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相 应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场 薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报 告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分 析信息。 薪酬调查原则 (2)、职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位 的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们 在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时 ， 请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内 容和职责;然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场 标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有 约 70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。 (3)、对比分析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平 与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。 (4)、市场定位 10%分位至 90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情 况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市 场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调 整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定 公司希望加以比对的市场薪酬水平。 如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性 版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了 全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制 作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解 到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最 有价值的针对性的分析点评信息。 (5)、架构设计与薪酬调整 我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。 这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸 引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬 水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪 酬水平进行调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该 岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水 平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题， 可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点 加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生 人才的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅 度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很 好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。 1、确定特定岗位的薪酬水平 在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能 需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位 薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基 准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬 水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对 外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。 2、 设计福利及劳动政策 员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、 保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析” 部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够 帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在 人力资源管理中发挥更为积极有效的作用 薪酬调查报告小编就为大家介绍到这里了，希望大家喜欢。
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薪酬管理中的几个重要问题
第 10 章 薪酬管理中的几个重要问题 学习目的 了解薪酬沟通的内涵及特点。 了解薪酬沟通的作用及形式。 了解如何避免薪酬沟通的误区。 掌握薪酬沟通的设计步骤。 了解企业薪酬相关的主要税收政策。 掌握薪酬构成中各项的避税方法。 了解加薪的概念及形式。 掌握加薪的种类。 掌握加薪方案的设计流程及应考虑的因素。 了解加薪中应注意的问题。 了解全球化给企业薪酬管理带来的变化。 内容安排 1. 薪酬沟通 2. 薪酬设计中的合理避税 3. 加薪的艺术 4. 全球化时代的薪酬设计与管理 5. 复习思考题 6. 案例分析 1. 薪酬沟通 薪酬沟通概述 薪酬沟通的作用 薪酬沟通中存在的误区 薪酬沟通的流程 薪酬沟通中应注意的问题 1.1 薪酬沟通概述 薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标， 管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信 息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。 薪酬沟通的特点 （ 1 ） 激励性 （ 2 ） 互动性 （ 3 ） 公开性 （ 4 ） 动态性 薪酬沟通的分类 （ 1 ） 按沟通形式可以分为书面沟通和面谈交流。 （ 2 ） 按沟通的时机可以分为首次沟通和持续沟通。 1.2 薪酬沟通的作用 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传 达给员工。 再次，薪酬沟通具有预防性。 最后，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。 1.3 薪酬沟通中存在的误区 （ 1 ）缺乏明确的薪酬原则。 （ 2 ）局限于口头说明。 （ 3 ）不涉及员工的职业发展。 （ 4 ）谈话就是走过场的套话。 （ 5 ）多层上司一起与员工沟通更加有效。 （ 6 ）沟通中员工只作听众。 （ 7 ）告知员工其个人信息就够了。 1.4 薪酬沟通的流程 图 10-1 为薪酬沟通的流程： 1.5 薪酬沟通中应注意的问题 主管在与下属沟通时，要保持平等的心态，不要有 优越感 用心倾听，多问少讲 关注细节，用“心”沟通 2. 薪酬设计中的合理避税 职工薪酬的计税项目 合理避税的前提条件 与企业薪酬相关的主要税收政策 薪酬设计中合理避税的方法 选择支付特殊从业员工的薪酬与避税 2.1 职工薪酬的计税项目 财政部 2006 年颁布的《企业会计准则第 9 号：职工薪 酬》中对职工薪酬的解释是，指企业为获得职工提供的服 务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。 职工薪酬包括：职工工资、奖金、津贴和补贴；职工福利 费；医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费 和生育保险费等社会保险费；住房公积金；工会经费和职 工教育经费；非货币性福利；因解除与职工的劳动关系给 予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。 准则的应用指南指出，由《企业会计准则第 11 号：股份 支付》规范的对职工的股份支付，也属于职工薪酬。 2.2 合理避税的前提条件 职工薪酬会计处理与税务处理存在差异是企业能够合理避 税的前提条件。 薪酬避税就是依据会计处理与税务处理的差异来进行合理 的确认与计算，使企业薪酬能够在合法的前提下尽量少的 纳税。 2.3 与企业薪酬相关的主要税收政策 工资、薪金支出 目前，工资、薪金的形式主要有以下几种： （ 1 ） 计税工资、薪金制 （ 2 ） 效益工资、薪金制 （ 3 ） 提成工资、薪金制 （ 4 ） 实际工资、薪金制 （ 5 ） 特殊工资、薪金制 奖金 2005 年 1 月 26 日，国家税务总局出台了一个新的文件 ——《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人 所得税方法问题的通知》，对年终一次性奖金的计税方法 做出了新的规定。 全年一次性奖金是指行政机关、企事业单位等扣缴义务人 根据其全年经济效益和对雇员全年功作业绩的综合考核情 况，向雇员发放的一次性奖金。年终加薪、实行年薪制和 绩效工资办法的单位根据考核情况兑现的年薪和绩效工资， 都可以适用新的方法计算纳税。 职工福利费、职工工会经费、职工教育经费 税法规定，内资企业的职工福利费，按计税工资总额的 14% 在税前扣除。外资企业支付给职工的福利费税前列支 标准，扣除一些专项基金后，按不超过当年实际发放的职 工工资总额的 14% 执行，不能预提。 建立工会组织的企业，按规定提取并向工会拨缴的经费， 凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》，按计税 工资总额的 2% 在税前扣除。 为鼓励企业技术创新，推进职业教育培训，从 2006 年 1 月 1 日起，对于企业（ 含外资企业）当年提取并实际使 用的职工教育经费，在不超过计税工资总额 2.5% 以内的 部分，可在税前扣除。 各类保险基金和统筹基金 企业为全体雇员按国家规定向税务机关、劳动社会保障部 门或其指定机构缴纳的基本养老保险、基本医疗保险、基 本失业保险、工伤基金及女工生育基金以及按省级税务机 关确认的标准缴纳的残疾人就业保障金，为特殊工种职工 支付的法定人身安全保险，均可以在税前扣除。 企业为全体雇员按国务院或省级人民政府规定的比例或标 准缴纳的补充养老保险、补充医疗保险，可以在税前扣除。 住房公积金、住房补贴 企业按规定缴纳的住房公积金、按省级人民政府批准的办 法发放的住房补贴、住房提租补贴和住房困难补助，可在 税前扣除；企业超过规定标准缴纳或发放的住房公积金或 各种名目的住房补贴，一律作为企业的工资、薪金支出， 超过计税工资标准的部分，不得在税前扣除。 通信费、冬季取暖补贴、防暑降温补贴、劳动保护费 企业职工冬季取暖补贴、职工防暑降温费、职工劳动保护 费等支出，原则上允许据实扣除。由于各地、各行业、各 企业的情况不同，目前，在税法中尚未规定全国统一适用 的标准。为防止企业随意加大扣除费用，一般应由省级税 务机关根据当地实际情况，确定税前扣除的最高限额，并 报国家税务总局备案。 因解除与职工的劳动关系给予的补偿 自 2001 年 1 月 1 日起，企业支付给解除劳动合同职工的 一次性补偿支出（包括买断工龄支出）以及企业对已达一 定工作年限、一定年龄或接近退休年龄的职工内部退养支 付的一次性生活补贴，属于“与取得应纳税收入有关的所 有必要和正常的支出”，原则上可以在企业所得税税前扣 除。各种补偿性支出数额较大，一次性摊销对当年企业所 得税收入影响较大的，可以在以后年度均匀摊销。具体摊 销年限，由省、自治区、直辖市税务局根据当地实际情况 确定。 2.4 薪酬设计中合理避税的方法 奖金（或绩效工资）发放的设计与避税 例：以某企业 A 员工为例，假定 A 员工的月工资收入为 2800 元 / 月，全年累计奖金 36000 元，社会保险等扣除 项目为 500 元 / 月，其他免税项目为 0 。 方案一：奖金按月平均发放，每月 3000 元，全年总收入 为 69600 元，月应纳个人所得税 430 元，全年合计应纳个 人所得税 5160 元。 方案二：奖金如果分两个半年发，全年收入仍为 69600 元， 发放奖金的当月应纳个人所得税 3365 元，其他月份每月 应纳个人所得税 45 元，全年合计纳个人所得税为 71 80 元。 方案三：奖金年终一次性发放，全年收入为 69600 元，每 月应纳个人所得税 45 元，年终奖应纳个人所得税 5275 元， 全年共纳个人所得税为 5815 元。 可见，同样的年收入，利用方案一设计的薪酬支付办法比 方案二要少纳税 2020 元，比方案三要少纳税 655 元。对 于实行绩效工资的企业，因其绩效要经过一定的期间才能 确定，因此最适宜采用方案三；对营业收入较为固定的企 业，如供电企业则适宜采用方案一，方案二因纳税成本过 高不宜使用。 各类保险基金的设计与避税 例：某企业支付给 A 员工的工资收入为 2800 元 / 月（与 当地的社会平均工资相同），其他免税项目为 0 。 方案一：员工个人缴纳的社会保险费用为 308 元 / 月，缴 纳的住房公积金为 150 元 / 月，则该员工应纳个人所得税 为 49.2 元。 方案二：员工个人缴纳的社会保险费用为 616 元 / 月（社 会保险费用按前述规定选择工资收入的 2 倍为基数缴纳）， 缴纳的住房公积金仍为 150 元 / 月，则该员工应纳个人所 得税为 21.7 元。 方案三：员工个人缴纳的社会保险费用为 184.8 元 / 月 （社会保险费用按前述规定选择工资收入的 60% 为基数 缴纳），缴纳的住房公积金仍为 150 元 / 月，则该员工应 纳个人所得税为 61.52 元。 方案二与方案一相比，社会保险费用要多缴 308 元 / 月， 且要少纳个人所得税 27.5 元。方案三与方案一相比， 社 会保险费用要少缴 123.2 元 / 月，但却要多纳个人所得税 12.32 元。可见，国家的税收政策是鼓励员工个人多纳社 会保险费用。多缴纳社会保险，其实质是相当于高薪政策 的延期实行，是国家允许采取的合理避税方法之一。 住房公积金、住房补贴项目的设计与避税 例：王某每月工资收入为 3200 元，其中 800 元为每月的 房租支出，剩余的 2400 元是可用于其他消费和储蓄的收 入。若王某所在单位每月向其支付 3200 元，依据个人所 得额法，则王某个人应纳所得税为： (3200 － 1600 － 500)×10 ％＋ 500×5 ％＝ 135 ( 元 ) 但若企业为其提供住房，而每月仅付其工资收入 2400 元， 则其工资收入应纳所得税为： (2400 － 1600 － 500)×10 ％＋ 500×5 ％＝ 55( 元 ) 王某可少纳： 135 － 55 ＝ 80 ( 元 ) 这样对企业来说没有增加额外负担，而职工本人在 消费水平不变的前提下，也规避了一部分税收。 职工福利的设计与避税 通过科学合理的福利设计，可以提高职工福利水平，降低 名义收入，合法避税。 具体方法主要有：①企业提供住所； ②企业提供假期旅 游津贴； ③购买保险公司的理财险； ④部分计入工资单， 其余工资采取用发票报销的方式；⑤以实物形式发放；⑥ 企业提供员工福利设施。 职工工会经费、职工教育经费的设计与避税 现行的企业所得税的优惠政策是“企业提取的职工教育经 费、工会经费在不超过计税工资标准的 1.5% 、 2% 以内 部分，可以在企业所得税税前扣除”。在设计这部分薪酬 体系时以计税工资的规定比例为限，经济效益好的企业可 以超额提取，但同时应做纳税调整。 2.5 选择支付特殊从业员工的薪酬与避税 薪酬体系设计不仅包含设计支付何种薪酬项目，支付哪类 人员的薪酬项目，也包含对从业员工选择。企业根据实际 工作的需要，对于一些岗位或职务可以选择一部分特殊群 体的员工从业，利用特殊员工就业享受税收优惠政策，为 特殊员工支付合理的薪酬。 3. 加薪的艺术 加薪概述 加薪方案的设计流程 加薪中的常见误区 3.1 加薪概述 加薪的概念 关于薪酬的概念已在前面章节讲过，它的构成如表 10-1 所示。加薪就是企业由于国民经济、市场竞争、人力成本 等因素的变化性，为了保持其市场竞争力，对总体薪酬所 做的一定幅度的正向调整。它可以在直接薪酬、间接薪酬 或精神薪酬任一部分的基础上调整。 加薪加什么 对于“加薪加什么”这个问题其实就是加薪以什么形式来 实现的问题。从总体薪酬的角度来看，加薪的形式可以分 为以下几类： （ 1 ） 加直接薪酬 （ 2 ） 加间接薪酬 （ 3 ） 加精神薪酬 加薪的种类 一般说来，企业员工加薪有 5 种情况： （ 1 ） 年度加薪 （ 2 ） 基于市场整体薪资水平的加薪 （ 3 ） 基于能力的加薪 （ 4 ） 基于晋升的加薪 （ 5 ） 试用期满加薪 加薪时应考虑的因素 （ 1 ） 与公司外部环境平衡 ① 市场环境 ② 人才的供需状况 ③ 地区差异 （ 2 ） 与公司自身状况相适应 ① 经营状况 ② 人力资源配置 ③ 公司战略 ④ 公司文化 （ 3 ） 与员工本人条件相符 ① 个人绩效 ② 个人能力 ③ 其他 3.2 加薪方案的设计流程 准备阶段 （ 1 ） 员工薪酬满意度调查 （ 2 ） 薪酬市场调查 （ 3 ） 员工薪酬价值源分析 明确加薪的依据 （ 1 ） 根据薪酬调查结果确定 （ 2 ） 根据企业岗位价值评估确定 （ 3 ） 根据绩效考评结果确定 合理制定加薪幅度 选择加薪的形式 形成书面形式的加薪方案 3.3 加薪中的常见误区 加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值。 加薪依职务级别而定，中低层深受打击。 加薪仅凭个人印象，失去公平。 加薪“厚此薄彼”，破坏团队凝聚力。 加薪政策执行不力，虎头蛇尾。 将加薪当万能药，忽视精神激励。 加薪后“此长彼消”，员工没有得到实惠。 加薪时机不当，激励功能减退。 加薪幅度与频率不当，员工反应平和。 加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升。 4. 全球化时代的薪酬设计与管理 全球化给企业薪酬设计带来的影响 全球化时代外派员工的薪酬设计 全球化时代企业薪酬设计应注意的问题 4.1 全球化给企业薪酬设计带来的影响 面对竞争的日益加剧，我国企业的薪酬设计应做出相应的 转变来应对全球化，企业薪酬各设计的转变形式见表 10-2 ： 4.2 全球化时代外派员工的薪酬设计 由于国内外环境、各地生活水平的差异，在制定外派员工 的薪酬体系时应充分体现激励性和公平性的原则。工资设 计要参考员工所在地区同行业其他公司的薪酬待遇，同时， 为了平衡国外任职薪酬和国内任职薪酬，可以提供额外的 薪酬，使外派员工的工资高于国内的工资水平。 在制定这些额外的薪酬待遇时，应考虑以下方面： （ 1 ） 略高于国内的基本工资 （ 2 ） 高力度的奖励制度 （ 3 ） 培训福利化 （ 4 ） 提供驻外津贴 （ 5 ） 重视股权激励 （ 6 ） 精神上给予关怀 4.3 全球化时代企业薪酬设计应注意的问题 确立全球化的薪酬战略 薪酬体系要与国际先进操作实践接轨 重视文化在薪酬体系设计中的作用 5. 复习思考题 1. 什么是薪酬沟通？它有哪几种形式？ 2. 薪酬沟通具有哪些特点？ 3. 薪酬沟通中常见的误区有哪些？ 4. 简述薪酬沟通的设计步骤。 5. 薪酬沟通的媒介有哪些？在选择时应注意哪些问题？ 6. 简述薪酬沟通面谈时应注意的问题。 7. 薪酬沟通的反馈、监测与调整主要包括哪两方面内容？ 8. 简述 % 种企业薪酬设计时能够合理避税的方法。 9. 如何通过科学合理的福利设计进行合法避税？ 10. 什么是加薪？按照总体薪酬的构成来看，加薪 有哪些形式？ 11. 加薪的种类有哪些？ 12. 加薪时应考虑的因素有哪些？ 13. 简述加薪方案的设计流程。 14. 如何确定加薪的依据？ 15. 企业在制定加薪幅度时应考虑的问题有哪些？ 16. 简述企业在加薪中应注意的问题。 17. 简述全球化时代企业薪酬设计应注意的问题。 6. 案例分析 该如何给你的下属加薪 给下属加薪是每一个管理者颇费踌躇和头疼的问题。 下属会根据上司是否给他加薪和加多少来判断上司和组织 对他绩效好坏的估计，把上级的加薪决定看作是一种奖励 或惩罚，很多管理者在遇到加薪的时候总是小心翼翼，担 心矛盾爆发，发生“部门大战”。 我在实际工作中也遇到给如何给下属加薪的棘手 问题。我有 8 个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照 公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的 加薪不得超过 1400 元。因为是第一次做加薪决策，公司又 没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会 成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对 这 8 个下属的基本情况做了一些分析。 小檀：现在的月薪是 1650 元，工作不算出色，但他的 活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工 作。 小彭：现在的月薪是 1870 元，单身，生活上不拘小节， 他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也 是尽人皆知的。 小陈：现在的月薪是 2050 元，我觉得他是我最强的下 属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人 家很富有，不缺钱花。 老戴：现在的月薪是 1890 元，他儿子是弱智，母亲多 病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一， 但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作 绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。 小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手， 我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用， 因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬 她。她目前的月薪是 1960 元。 老付：现在月薪是 1810 元，他的表现很突出，而且被 部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因 为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。 小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很 高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的 老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是 1710 元。 小韩：现在月薪是 1750 元，是个花钱老手，有些随 意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不 是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。 根据这 8 个下属的基本情况，我整整考虑了两天的时 间，最后决定采取下面的加薪方案： 首先明确加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充 分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等 因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，将加薪可能引起 的矛盾减少到最低程度。选这些因素作为加薪的基础，因 为： 1. 企业是追求利润最大化的组织，最直接的期望是员 工努力工作，提高效率，为企业创造尽可能多的财富，所 以应将绩效作为加薪的最主要依据； 2. 现代管理是以人为 中心的管理，十分注重满足员工的各种需要作为一种激励 手段。每一个企业不能一味追求利润的最大化，而忽视了 员工的需要，这必然适得其反，导致人才的流失和员工的 满意度降低，给企业带来更为巨大的损失，因此加薪决策 在考虑绩效的同时，还应该重视员工的需要。 3. 团体的和 谐与稳定有利于发挥整体的合力，有利于发挥团体的最大 效益，创造融洽的工作关系，因此加薪决策还要考虑是否 影响了团体合力的发挥，是否有利于矛盾的化解。 总体原则确定下来后，给每个人具体的加薪数额 就有据可依了： 根据员工和自己的评价，将员工分为 3 种类型， 加薪相应地分为 3 个等级，分别考虑采用贡献律、需要律、 平均律的分配规律，每个等级加薪金额的差距以加薪的平 均值为基础，分别上浮 30% 和下调 15% ，即第 1 等级的 加薪金额为（ 1400/8 ） × （ 1 + 30% ） = 227.5 元，第 2 等级的加薪金额为 1400/8 = 175 元，第 3 等级的加薪金额 为（ 1400/8 ） × （ 1 - 15% ） = 148.75 元。 （ 1 ）第 1 等级：小贾和老付，具体加薪数额为： 227.5 元； （ 2 ）第 2 等级：老戴和小高，具体加薪数额为： 175 元； （ 3 ）第 3 等级：小檀、小陈、小韩，具体加薪数额为： 148.75 元； 注：小彭不加薪或者象征性地加一点（ 50 元）。 根据这个加薪方案，这 8 个下属今年加薪的总额为： 227.5×2 + 175×2 + 148×3 = 1246.25 元或者 1246.25 + 50 = 1296.25 元，并没有超过公司规定的总额数（ 1400 元）。 【思考题】 1. 认为案例中的加薪方案体现了哪些原则？ 2. 上述加薪方案的实施能否提高 8 名员工的薪酬满意 度？在实施过程中可能会遇到哪些阻力？ 3. 假如让你来分，你会如何分配？简述你的加薪依据 和幅度。
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(盛高培训之四）薪酬体系设计技术（资料1）
薪酬体系设计 与操作流程 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 1 、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战 争 · 短期报酬计划 · 长期报酬计划 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋 势 2 、新经济的游戏规则 · 人工成本绝对值在上升 · 人工成本相对值要下降 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 3 、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 · 对外要有竞争性 · 对内要有激励性 二、完善薪酬体系的基本模型 工资 薪酬体系 福利 持股 三、薪酬体系设计技术内容 （之 如何设计工资制度 一） 如何进行年度工资调整 （之 如何设计福利制度 二） （之 三） 如何设计员工持股计划 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （1 ） 主 要 内 容 1 、工资概念 2 、工资管理的目的 3 、工资管理的六大原则 4 、影响工资的因素分析 小结： 5 、工资管理的基本流程 6 、如何设计工资制度 （ 1 ）如何设计工资体系 （ 2 ）如何设计工资 结构 （ 3 ）如何设计工资支付 小结： 一、工资概念 不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将 要完成的工作或已提供或将要提供的服务， 以货币结算并由共同协议或国家法律或条 例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付 的报酬或收入。 工资概念中的六大要点： 多种名称 多种方式 双方约定 工资概念 六个要点 货币结算 雇佣关系 工作 / 服务 二、工资管理的目的 能吸引来 最佳人力确保 工 资 管 理 目 的 能留得住 短期成本 企业均衡发展 长期成本 纠纷根源 劳资关系和谐 利益冲突 三、工资管理的六大原则： 内外公平 劳资互惠 层次需求 工资管理 六个原则 有限激励 支付效率 能力开发 三、工资管理的六大原则 1 、内外公平原则 三、工资管理的六大原则 2 、劳资互惠原则 （ 1 ）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 （ 2 ）员工方面： （ 3 ）企业方面： 三、工资管理的六大原则： 3 、支付效率的原则 —— 增加工资，要带来工作 效率提高 —— 没有效率提高的加薪必 然导致成本上升 三、工资管理的六大原则： 4 、能力开发的原则 工资 ----- 劳动效率的关系 三、工资管理的六大原则 6 、层次需求的原 则 —— 马斯洛五层次需求理论 —— 层次需求理论应用 马斯洛五层次需求理论 个人 成就 5 4 尊 重 3 2 1 社 交 安 全 生 理 四、影响工资的因素分析 内在 因素 外在 因素 四、影响工资的因素分析—内在因素 劳动付出大小 职位价值大小 技术训练水平 特殊行业工种 内在 因素 工作的时间性 年资工龄长短 福利待遇水平 工作的危险性 四、影响工资的因素分析—外在因素 生活费用水平 企业承受能力 市场工资水平 当地风俗习惯 外在 因素 市场供需状况 工会力量对比 产品需求弹性 潜在可替代物 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因素 （ 1 ）劳动者的劳动 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 2 ）职务的高低 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 4 ）工作的时间性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 5 ）工作的危险性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 6 ）福利和优惠权利 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 7 ）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素： 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 8 ）特殊行业工种 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 1 ）生活费用水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 2 ）企业负担能力： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 3 ）市场工资水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 4 ）市场供需状况： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 5 ）潜在替代物： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 6 ）产品的需求弹性： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 7 ）工会的力量： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 8 ）风俗习惯 小 结 1 、工资是因劳动而支付报酬； 2 、工资管理最重要的原则：内 外公平； 3 、影响工资的因素有内在因素 和外因素，共 16 种。 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （2 ） 五、工资管理的基本流程 六、如何设计工资制度 1 、工资制度的核心内容 工资体系 工资制度 工资结构 工资支付 六、如何设计工资制度 2 、工资体系决定要素 生活费 年资 工资体系 能力 职务 业绩 如何设计工资制度 3 、工资体系类型 年资型 工资体 职务型 系 职能型 如何设计工资制度 3.1 、年资型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.2 、职务型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.3 、职能型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 4.1 、工资结构分析 性质 底薪 工资结构 津贴 奖金 决定因素 特点 如何设计工资制度 5 、工资支付的基本内容 5.1 、支付原则 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 入职定级 清算 ⊙年度加薪 ⊙ 试用期 级处理 ⊙内部转职 ⊙ 见习期 ⊙晋升提级 ⊙高职 ⊙降 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 事假 ⊙病假 ⊙ 丧事假 ⊙年休假 ⊙ 产假 ⊙公假 ⊙探亲假 ⊙婚假 ⊙工伤假 一、均衡工资水平的特点 二、均衡工资水平的确定方法 1 、对内：考虑内部相关性 2 、对外：考虑外部市场环境
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